COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

CAPITAL INTELECTUAL

Prof.univ.dr.
Adrian CURAJ

Bucureti
2011-2012

TEMA 1 : Economiile i societile epistemice. Excurs istoric asupra

conceptului de capital intelectual. Teorii i curente n analiza capitalului
intelectual.
Sursa valorilor economice i a bogiei rezid astzi mai puin n producerea de bunuri materiale i
mai mult n crearea i manipularea informaiei, cunoaterii i ideilor. Asistm n prezent la emergena
unui nou tip de economie- economia bazat pe cunoatere sau economia epistemic.
Indiferent ce denumire folosim pentru noul tip de economie la naterea creia suntem martori, este
deja evident constatarea c structura i dinamica proceselor generatoare de bogie se schimb ntr-un
mod dramatic. Regulile economiei epistemice vor fi fundamental diferite de cele care au guvernat (i
guverneaz nc) era industrial.
Din ce n ce mai mult, peisajul economic este modelat nu doar de fluxuri fizice de bunuri i
produse materiale, ci de valori intangibile i fluxuri de date, imagini i simboluri. Aceast situaie
creaz condiiile pentru producerea unui salt cuantic sau a unei tranziii de faz n ordinea de
complexitate a organizaiilor economice- i nu numai a acestora. Deoarece este absurd s concepem
entitile economice n afara contraprilor lor sociale i a relaiilor dintre ele, rezult c de fapt
asistm la apariia unui nou tip de societate : societatea epistemic.
n noua dinamic economic, schimburile ntreesute de bunuri materiale, cunoatere de nivel
tactic sau strategic, mpreun cu schimburile de valori i beneficii intangibile devin sursa principal de
creare a valorii i bogiei. Moneda de schimb nu mai este reprezentat numai de bani, ci i de
cunoatere sau alte valori intangibile cum ar fi prestigiul sau loialitatea clienilor.
ntr-un astfel de mediu, vechile modele folosite pentru a descrie sistemul contabil, ntreprinderea i
economia nu mai pot captura realitatea curent.
Focalizarea asupra cunoaterii reprezint de fapt faza actual- probabil una de tranziie- a evoluiei
gndirii de tip occidental, de la o viziune de tip cartesian asupra lumii la una mult mai dinamic i mai
marcat de interconexiuni, corespunztoare noilor perspective deschise de fizica cuantic, teoria
sistemelor complexe, tiinele comportamentului i studiul sistemelor vii.
La nivelul ntreprinderii, aceast deplasare spre noi fundamente de gndire implic o
reevaluare a tuturor aspectelor vieii organizaionale i economice, ncepnd cu modul n care

este definit valoarea, trecnd prin punerea n chestiune a problemei proprietii i terminnd cu
ncercarea de a gsi un nou sens (sau chiar spirit) n munca prestat.
Importana cunoaterii pentru economiile i societile epistemice a fost mult dezbtut n
ultimii ani. n particular, muli comentatori au fcut i fac o legtur direct ntre creterea
nivelului de cunoatere ntr-o societate i creterea economic.
Exist mai multe ci de a vizualiza i a defini cunoaterea. De exemplu, unii autori fac
distincie ntre cunoatere i informaie (ca i ntre informaie i date).
Alan Burton-Jones (1999) definete cunoaterea ca fiind stocul cumulativ de informaie i
miestrie derivat din utilizarea informaiei de ctre receptorul acesteia. n ncercarea sa de a
identifica noiunea de cunoatere, Burton-Jones separ cunoaterea de date (semnale ce pot fi
trimise de ctre un emitor ctre un receptor) i informaie (date care sunt inteligibile pentru
receptorul lor).
Definiia dat de Burton-Jones este apropiat de cea furnizat de cunoscutul Dicionar
Webster: faptul sau condiia de a ti ceva cu familiaritate ctigat prin experien sau
asociere (the fact of knowing something with familiarity gained through experience or
association).
n fapt, exist mai multe definiii posibile i egal plauzibile care pot fi date pentru cunoatere.
Cunoaterea poate fi nregistrat n creierul unui individ sau stocat n procese
organizaionale, produse, faciliti, sisteme ori documente.
Muli autori identific cel puin dou tipuri de cunoatere: cunoaterea codificat (explicit)
i cunoaterea tacit (Nonaka i Takeuchi, 1995).
Stevens (1998) descrie cunoaterea explicit ca fiind cea care poate fi redus la informaie
(know-what), iar cunoaterea tacit ca incluznd abiliti cum ar fi profunzimea de gndire
(spiritul analitic), creativitatea i puterea de judecat/sintez (know-how).
Cunoaterea explicit este formal i sistematic i ca atare uor de comunicat i de partajat;
ea reprezint acea categorie de cunoatere care este transmisibil prin intermediul unui limbaj
formal i poate fi stocat n baze de date, biblioteci etc.

Cunoaterea tacit, pe de alt parte, este cunoatere personal, care de regul se transmite cu
dificultate; ea const n modele i reprezentri mentale, credine i perspective care nu pot fi uor
articulate i mprtite (partajate).
Micarea ntre aceste dou forme de cunoatere st la baza procesului de creare a cunoaterii
noi.
Exist n cadrul acestei micri patru tipuri de interacii: a) cunoatere tacit- cunoatere
tacit (socializare); b) cunoatere explicit- cunoatere explicit (combinare); c) cunoatere
tacit- cunoatere explicit (externalizare) i d) cunoatere explicit- cunoatere tacit
(internalizare).
Caracteristicile fundamentale ale celor patru moduri de conversie a cunoaterii menionate
mai sus sunt urmtoarele:
-

Socializarea cunoaterii genereaz cunoatere tacit nou, prin partajare i schimb de knowhow sau experiene din trecut;

Internalizarea cunoaterii realizeaz o proiecie a cunoaterii explicite n cunoaterea intern.

Internalizarea survine cnd indivizii expui cunoaterii deinute de ali indivizi ajung n final
s-i nsueasc aceast cunoatere. Oamenii internalizeaz cunoaterea prin praxisul propriu,
dar i prin exemple sau prin examinarea aciunilor desfurate de alii ntr-un context similar.

Externalizarea implic structurarea cunoaterii i aducerea ei ntr-o form disponibil pentru

alii, pentru a putea fi eventual internalizat de acetia.

Combinarea cunoaterii genereaz cunoatere nou prin recompunerea elementelor preexistente de cunoatere explicit, n vederea obinerii unui ctig n adncimea de nelegere a
obiectelor i fenomenelor, sau a unei sinteze superioare care s marcheze un plus valoric.

Aa cum au fost ele prezentate, cele patru moduri de conversie pot fi considerate ca fiind
etape ale unui ciclu de via al cunoaterii.
Pentru a dezvolta un cadru care s garanteze suportul pentru toate cele patru moduri de
conversie a cunoaterii, este nevoie s se identifice anumite servicii de baz (core services) care
trebuie oferite pentru gestionarea sistematic a cunoaterii. n acest fel, o infrastuctur menit s

poteneze cunoaterea va fi focalizat mai mult pe rezolvarea problemelor, dect pe ieirile sau
tranzaciile organizaiei, va fi flexibil i ajustat n funcie de modul n care comunitile de
practic nva, comunic i evolueaz.
Acest tip de servicii specializate trebuie s acopere ntreg ciclul de via al cunoaterii i
trebuie s abordeze ntr-o manier holistic toate cele patru moduri de conversie epistemic.
Fluxul cunoaterii, ca expresie a micrii acesteia, poate fi descris ca fiind compus din patru
faze: achiziie, creaie, diseminare i utilizare. Alte surse identific doar trei faze (producere,
distribuie i utilizare- OECD, 1996) sau dou (producere i schimb- Howitt, 1998). Dincolo de
diferenele de terminologie, inerente unui domeniu de studiu aflat nc la nceputurile sale, este
evident c efortul de identificare i clasificare a diferitelor forme i fluxuri de cunoatere are
relevan maxim atunci cnd se ncearc analizarea economiilor sau societilor epistemice,
precum i pentru toi cei care ncearc s-i fureasc o viziune asupra cunoaterii.
Procesul de gestionare a cunoaterii ncepe cu faza de achiziie, n care organizaia
dobndete cunoatere. Achiziia cunoaterii de tip declarativ, a faptelor i informaiilor se
realizez prin monitorizarea mediului de afaceri i utiliznd sisteme informatice pentru a stoca,
gestiona i recupera informaia. nvarea la nivel organizaional se face nu numai datorit
achiziionrii de cunoatere din exterior, dar i prin rearanjarea cunoaterii deja existente,
revizuirea structurilor de cunoatere precedente, sau prin revizuirea ori construirea de teorii.
Distribuia cunoaterii face referire la procesul prin care o organizaie partajeaz informaia
ntre unitile sau persoanele care o compun, promovnd n acest fel nvarea i producerea de
cunoatere nou. Cunoaterea sub form de know-how tacit, scrisori, note informative,
conversaii informale i rapoarte poate fi capturat i distribuit. De multe ori, nvarea ntr-o
organizaie se poate produce n urma schimbului de informaie de natur anecdotic referitoare la
locul de munc, pe care membrii organizaiei o schimb ntre ei n mod obinuit; acest tip de
informaie este frecvent opus celei care se gsete n fiele posturilor sau n manualele de
procedur.
Pentru ca informaia s poat fi partajat, ea trebuie interpretat.
Interpretarea informaiei este procesul prin care informaia distribuit capt unul sau mai
multe sensuri care pot fi nelese.

Memoria organizaional ( denumit i cunoatere corporativ ), adic registrul n care se

pstreaz cunoaterea n vederea utilizrii ei viitoare, include nu numai date sau informaie
consolidat, dar i nelesuri (sensuri) atribuite acesteia (soft information).
Aceast informaie soft (sau informaie interpretat) se poate prezenta sub form de knowhow tacit, expertiz, luri de poziie, prejudeci, experiene, liste de contacte, anecdote etc.
Gestionarea tipurilor de informaie menionate mai sus necesit servicii specializate de
indexare, cartografiere, clasificare i procesare de meta-date.
Ce este capitalul intelectual i de ce este el astzi considerat att de important ?
Judecnd din punctul de vedere contabil tradiional, capitalul intelectual este n genere
asimilat proprietii intelectuale, la care se adaug acele active nespecificate grupate sub
denumirea de active intangibile.
O analiz mai atent ne va releva ns necesitatea de a include n definiia de mai sus orice tip
sau transformare de resurse intangibile care se afl sub un anumit control al unei organizaii i
care contribuie la procesul general de creare a valorii adugate la nivelul acelei organizaii.
Astfel de resurse includ de exemplu competena oamenilor, mrcile comerciale, proprietatea
intelectual (brevete de invenie, licene, drepturi de autor, etc.), relaiile cu furnizorii i clienii.
Un punct de plecare raional n examinarea noiunii de capital intelectual l constituie analiza
organizaiei fcut din perspectiva resurselor. Privit din aceast perspectiv, orice organizaie
sau firm se prezint ca un sistem format dintr-un set de resurse mobilizate n cadrul unei
structuri date. Capitalul intelectual poate fi astfel pus ntr-o relaie direct cu arta i tiina de a
extrage maximum de valoare din resursele aflate la dispoziia organizaiei i din modalitile de
utilizare a cestor resurse.
Pentru a ne forma o imagine mai clar asupra resurselor aflate la dispoziia unei organizaii,
putem grupa aceste resurse n cinci categorii:
Resurse umane
Resurse organizaionale
Resurse relaionale
Resurse financiare
Resurse fizice

Primele trei categorii reprezint resursele intangibile, n timp ce ultimele dou reprezint
resursele tangibile (fig.1).

S is tem e s i proc es e
B ran d-u ri s i im agin e
P rop rietate intel ec tuala

Res u rs e organiz ational e

oii is tem e s i
Cre S
ati vitate
proc es e Res u rs e um a ne
A bilitati
rante
duri
CunBoas
re s i
im agin e

Clienti
Res u rs e rel ation ale Furniz o ri
A liante

Res u rs e m on etare ($ )

Res u rs e fiz ic e

Li hidit ti

Figura nr.1 : Categorii de resurse

Resursele umane includ cunotinele, competena, agilitatea intelectual, abilitile de

relaionare i atitudinea angajailor. Aceste resurse, prin definiie, nu constituie proprietatea
organizaiei, putndu-se pierde odat cu prsirea organizaiei de ctre angajaii n cauz.
Din contr, resursele organizaionale aparin organizaiei i cuprind toate structurile,
sistemele i procesele pe care aceasta le utilizeaz pentru a-i susine operaiunile; ele includ de
asemeni mrcile comerciale, imaginea, cultura organizaional, prototipurile, informaia
documentar i proprietatea intelectual.

Resursele relaionale cuprind toate relaiile externe ale organizaiei (cu furnizori, clieni,
mass-media; parteneriate strategice i alte tipuri de aliane).
n ceea ce privete resursele tangibile, trebuie fcut distincia necesar ntre resursele
financiare (bneti) i cele fizice ( reprezentnd activele de ordin fizic, aflate n posesia
organizaiei, aa cum sunt ele evideniate n contabilitatea tradiional). Resursele fizice se supun
legii convenionale a diminurii temporale, pe msura utilizrii, n timp ce resursele intangibile
prezint o tendin contrar, de cretere temporal pe msura utilizrii (n cel mai ru caz
rmnnd constante).
Odat identificate resursele, se poate trece la urmtorul pas, care const n analizarea
modului n care acestea sunt mobilizate, deoarece simpla posesie a resurselor nu asigur prin ea
nsi crearea de valoare.
Resursele organizaionale sunt convertite n expresie bneasc atunci cnd organizaia i
vinde produsele (bunuri sau servicii); se poate de asemeni observa cum resursele umane sunt
transformate n resurse organizaionale pe msur ce salariaii utilizeaz i i ndosariaz
cunotinele n procesul de elaborare a unui produs.
Odat obinute clarificrile necesare asupra noiunii de capital intelectual, se impune i
evidenierea legturii dintre acesta i strategia organizaiei.
n acest sens, o prim observaie care trebuie fcut este aceea c disponibilitatea
anumitor resurse este o condiie crucial pentru atingerea scopurilor strategice ale organizaiei; n
plus, dac este adevrat c strategia organizaiei definete ce capital intelectual este necesar, i
afirmaia contrar este ntr-o oarecare msur adevrat, anume c natura capitalului intelectual
al organizaiei definete direciile de succes ale strategiei pe care organizaia trebuie s o adopte.
De asemeni, trebuie menionat faptul c resursele de capital intelectual constituie n cele
mai multe din cazuri baza de obinere a unui avantaj de ordin competitiv. Ca atare, atunci cnd se
elaboreaz o strategie, este important s se tie ce resurse valoroase de capital intelectual sunt
disponibile, cum sunt ele n mod curent utilizate, care sunt utilizrile poteniale i cum se
raporteaz toate acestea la situaia competitorilor.
narmai cu o astfel de perspectiv asupra capitalului intelectual, factorii de decizie dintro organizaie pot gsi rspunsuri la cele patru ntrebri importante atunci cnd se pune problema
conducerii i dezvoltrii unei companii profitabile i anume:
a) Dispune organizaia de resursele adecvate- competene, procese, mrci comerciale etc. ?

Aici se fac distinciile necesare ntre resurse, stabilindu-se ce resurse are organizaia i care
sunt resursele ce joac un rol mportant n generarea valorii adugate; n plus, n procesul de
identificare a resurselor se creaz premizele necesare stabilirii unui limbaj comun tuturor
factorilor implicai n elaborarea deciziei i implementare acesteia.
b) Utilizeaz organizaia resursele n mod eficace?
Cu alte cuvinte, se creaz n organizaie maximum de valoare cu resursele existente ?
Rspunsul se poate afla analiznd resursele i modul n care sunt- sau nu sunt- utilizate
pentru crearea de valoare adugat.
c) Mobilizeaz organizaia resursele n mod eficient ?
Aici intervin metodele de msurare a valorii sau performanei. Pentru a msura, trebuie
identificat obiectul msurtorii- fie el de natur tangibil sau intangibil; ca atare, este
necesar efectuarea distinciei ntre diferitele tipuri de resurse.
d) Cum poate fi crescut valoarea organizaiei n percepia celor care au interese majore
legate de existena ei (stakeholderi) ?
Cunoscndu-i resursele, msurndu-le i gestionndu-le corect, o organizaie poate prezenta
o imagine mai excact a valorii sale, furniznd o varietate de informaii relevante pentru
diversele categorii de stakeholderi- existeni sau poteniali.
Rndurile de mai sus sunt menite s vin n sprijinul ideii c luarea n considerare a
problematicii legate de capitalul intelectual deschide calea pentru un mod de gndire strategic
potenat, n care sunt relevate toate resursele aflate la dispoziia unei organizaii- tangibile i
intangibile. Acest mod de a gndi permite formarea unei imagini mai exacte, n perspectiv
holistic, asupra organizaiei n cauz i a valorii sale.
Scurt istoric
Evoluia studiilor privind capitalul intelectual a urmat un model care, dei astzi nu scap
unei priviri retrospective, era indiscernabil pentru pionierii care au jalonat aceste preocupri.
Originea acestei micri tiinifice este tricentric (Japonia, Statele Unite i Europa).
n Japonia, momentul iniial este marcat de lucrarea fundamental a lui Hiroyuki Itami
privind efectele a ceea ce el numea activele invizibile asupra managementului corporaiilor
japoneze.

n Statele Unite, nceputurile pot fi identificate n lucrrile unui grup de economiti aflai
n cutarea unor viziuni sau teorii diferite privind funcionarea firmelor comerciale. Punctele de
vedere ale acestor economiti (Penrose, Rumelt, Wemerfelt .a.) au fost cristalizate de David
Teece, de la Universitatea din Berkeley (California), ntr-un articol de referin publicat n 1986
i avnd ca subiect comercializarea tehnologiilor.
Europa este reprezentat n acest sumar tablou al nceputurilor de Karl-Erik Sveiby
(Suedia) care, n lucrarea sa dedicat dimensiunii umane a capitalului intelectual, a conturat o
viziune bogat n consecine asupra potenialului de valorizare a unei ntreprinderi pornind de la
competenele i cunotinele deinute de angajaii acesteia.
n perioada cuprins aproximativ ntre anii 1959-1999 o serie de cercettori aparinnd
sferei academice precum i diveri economiti au dezvoltat o nou viziune asupra strategiei
afacerilor, care pune accentul mai mult pe utilizarea eficient a resurselor dect pe factorii legai
de competiie. Perspectiva bazat pe resurse relev faptul c organizaiile au resurse, capabiliti
i dotri difereniate sau chiar unice. Mai mult, aceste resurse, capabiliti i dotri au o anumit
inerie (n sensul c nu pot fi adugate i nici nu pot fi nlturate uor), cel puin pe termen
scurt, astfel nct firmele sunt nevoite s opereze pe baza activelor proprii existente. Deoarece
unele din aceste active sunt de natur intelectual, rezult c problemele legate de dobndirea
competenelor, managementul cunoaterii i procesele de nvare la nivel organizaional devin
probleme fundamentale de ordin strategic.
n tab.1 sunt prezentate cteva date evenimeniale de referin legate de studierea
problematicii capitalului intelectual.

Tabel nr.1 : Evenimente ce marcheaz istoria cercetrilor legate de capitalul intelectual

Anul

Evenimentul

1980

Hiroyuki Itami public n Japonia lucrarea Mobilizing Invisible Assets.

1981

Brian Hall nfiineaz o companie de comercializare a cercetrilor privind valorile umane.

1986

Karl-Erik Sveiby public lucrarea The Know-How Company.

David Teece public un articol de referin privind obinerea de valoare prin inovare.
Cri privind activele de cunoatere i contabilizarea activelor invizibilepublicate de:
Karl-Erik Sveiby, Debra Amidon, Charles Handy.
Karl-Erik Sveiby public lucrarea Knowledge Management.
Thomas A. Stewart, n cadrul unui grup de lucru, stabilete termenul de capital intelectual.
Thomas A. Stewart public n revista Fortune articolul de fond intitulat Brainpower.
Firma Skandia nfiineaz prima funcie de conducere n domeniul capitalului intelectual, n
care este numit Leif Edvinsson.
James Brian Quinn, Ikujiro Nonaka .a. public lucrri n care dezvolt conceptul de
cunoatere.

1987-1989
1990
1991

10

1993

1994

1995
1996

1997

1998

1999
2000
2001

Firma Skandia elaboreaz metoda de msurare a capitalului intelectual denumit IC

Navigator i un prototip al primului raport corporativ intern n domeniul capitalului
intelectual.
Hubert St.Onge stabilete conceptul de capital de clieni.
Thomas A. Stewart public n revista Fortune articolul de fond intitulat
Intellectual Capital.
Se pun bazele primei reele de cercetare n domeniul capitalului intelectual (The Mill
Valley Group on IC Networking).
Firma Skandia prezint primul raport public privind capitalul intelectual.
Kaplan i Norton dezvolt metodologia de msurare a capitalului intelectual numit
Balanced Score Card (BSC).
Firma Skandia nfiinez primul laborator de cercetri privind capitalul intelectual (Future
Center) sub coordonarea lui Leif Edvinsson.
C.Stenfelt public primul raport internaional privind capitalul intelectual.
Baruch Lev nfiineaz la Universitatea din New York un departament de cercetare n
domeniul activelor intangibile.
Karl-Erik Sveiby public lucrarea The New Organizational Wealth.
Conferin avnd ca subiect msurarea capitalului intelectual, organizat de Hoover
Institution.
Edvinsson i Malone public lucrarea Intellectual Capital.
Este publicat cartea lui Thomas A.Stewart Intellectual Capital.
Nick Bontis susine prima tez de doctorat din lume avnd ca subiect capitalul intelectual.
Apare cartea lui Patrick Sullivan Profiting from Intellectual Capital.
Nick Bontis i Universitatea McMaster din Canada organizeaz prima mare conferin
academic avnd ca subiect capitalul intelectual.
Prof.Baruch Lev organizeaz la Universitatea din New York prima conferin avnd ca
subiect contabilizarea capitalului intelectual.
Firma Intellectual Capital Sweden AB lanseaz metoda de msurare a capitalului intelectual
numit IC Rating.
Uniunea European instituie proiectele MERITUM i NIMCube avnd ca obiectiv
principal msurarea capitalului intelectual.
Guvernul Danemarcei public primul ghid privind contabilizarea capitalului intelectual.
Grupul de experi la nivel nalt al Uniunii Europene (High Level Expert Group-HLEG/EU)
public primul raport important asupra capitalului intelectual.
Universitatea din Lund nfiineaz prima catedr n domeniul capitalului intelectual,
condus de Leif Edvinsson.
Brookings Institute prezint raportul intitulat The Unseen Wealth.

11

TEMA 2 : Structura capitalului intelectual. Indicatori de capital intelectual.

Organizaiile din ziua de astzi trebuie s exploateze toate resursele de care dispun pentru
a-i asigura succesul. Alturi de activele tangibile, fizice, activele intangibile, non-fizice, joac
deja un rol important n activitatea majoritii covritoare a organizaiilor.
Aceste active intangibile sunt deseori desemnate ca reprezentnd capitalul intelectual al
organizaiei.
n condiiile economice de astzi, capitalul intelectual este un factor critic de succes, nu
numai pentru organizaiile care utilizeaz cunoaterea n mod intensiv, dar i pentru celelalte
tipuri de organizaii.
Capitalul intelectual poate fi definit n moduri diferite (Edvinsson i Malone 1997, Roos
et al. 1997, Stewart 1997). Cu toate acestea, majoritatea definiiilor prezint elemente similare,
cum ar fi: a) caracterul invizibil (intangibil) al capitalului intelectual; b) relaia strns a
capitalului intelectual cu cunotinele i experiena angajailor, clienii i tehnologiile pe care le
utilizeaz organizaia; c) legtura cauzal dintre capitalul intelectual i succesul viitor al
organizaiei.
Dup Van Buren (1999), capitalul intelectual al unei organizaii include abilitile
(miestria) angajailor, procesele care au loc n organizaie i valoarea relaiilor cu clienii. Ca
atare, activele financiare nu sunt incluse n structura capitalului intelectual.
n literatura de specialitate au fost prezentate o serie ntreag de lucrri menite s
elaboreze un cadru conceptual care s favorizeze nelegerea structurii capitalului intelectual al
unei organizaii date. Astfel, dup Edvinsson i Malone (1997), capitalul intelectual al unei
organizaii este divizat n trei forme de baz: capitalul uman, capitalul structural i capitalul de
clieni. Toate capabilitile individuale, abilitile i experiena angajailor i a personalului de
conducere, creativitatea i spiritul de inovare sunt incluse n termenul de capital uman. Capitalul
structural este descris ca infrastructur de suport a capitalului uman. El include, de exemplu,
bazele de date i brevetele de invenie deinute de organizaie. n capitalul de clieni sunt incluse
relaiile cu clienii.

12

Sveiby (1997) susine de asemeni afirmaia conform creia capitalul intelectual al unei
organizaii poate fi clasificat ca o familie format din trei entiti: competena angajailor,
structura intern i structura extern.
Aceste trei entiti au definiii similare formulrilor date de Edvinsson i Malone, cu
excepia culturii i filosofiei de management adoptate de organizaie. Dup Edvinsson i Malone,
acestea aparin primei entiti (capabiliti individuale) n timp ce dup Sveiby, ele aparin
structurii interne.
Brooking (1996) mparte capitalul intelectual al unei organizaii n patru categorii: active
centrate pe factorul uman (human-centered assets), active infrastructurale (infrastructural
assets), active de proprietate intelectual (intelectual property assets) i active de pia (market
assets).
Acest cadru difer de cele precedente deoarece a doua entitate (capitalul structural sau
structura intern) este divizat n dou entiti separate. Activele infrastructurale include procese,
metode i tehnologii, n timp ce activele de proprietate intelectual se refer la patente i drepturi
de copyright.
Marr et al. (2002) propun un cadru conceptual numit Knowledge Assets Map (harta
activelor de cunoatere) bazat pe interpretarea activelor de ordin intelectual ale organizaiei ca
sum a dou resurse organizaionale: resurse de tip stakeholder i resurse structurale. Resursele
de tip stakeholder se mpart la rndul lor n dou subcategorii: relaiile cu stakeholder-ii externi
i resursele umane (stakeholder-ii interni). Resursele structurale sunt de asemeni mprite n
dou: infrastructur fizic (tangibil) i infrastructur virtual (intangibil).
Problemele legate de structura capitalului intelectual sunt legate ntre altele de cadrul larg al
definiiei sale convenionale, care ia n considerare toate valorile ce depesc valoarea contabil a
organizaiei.
Leif Edvinsson a fost printre primii care a ncercat s creeze un model i un limbaj
standardizat pentru prezentarea capitalului intelectual. n suplimentul la raportul anual al
companiei Skandia pe anul 1994, el ajunge la concluzia c rezultatul scderii valorii contabile
din valoarea de pia a unei organizaii reprezint capitalul intelectual deinut de acea
organizaie, conform relaiei:
Valoarea de pia = Capital Financiar + Capital Intelectual

13

Mai departe, el a mprit capitalul intelectual n patru zone diferite: capitalul uman,
capitalul de clieni, capitalul de proces i capitalul de inovare. Dac la acestea patru se adaug
capitalul financiar se obine valoarea de pia a organizaiei n cauz.
Valoarea de pia a unei companii se poate calcula nmulind valoarea la burs a aciunii cu
numrul total de aciuni emise de acea companie (n cazul companiilor listate la burs) sau ca
pre de vnzare-cumprare a companiei respective.
Modelul de mai sus a devenit cunoscut sub numele de Navigator.
Dup aciunea de pionierat legat de lansarea sistemului Navigator, alte companii (printre care
Dow Chemical, Canadian Imperial Bank of Commerce i Hughes Aircraft) au urmat exemplul
companiei Skandia, desfurnd eforturi semnificative pentru a identifica, msura i gestiona
capitalul lor intelectual. Majoritatea modelelor dezvoltate cu acest prilej abordau capitalul
intelectual din dou perspective: cea a capitalului uman i cea a capitalului structural (adunate
mpreun, capitalul de clieni, capitalul de proces i capitalul de inovare aveau s devin n
modelul lui Leif Edvinsson capital structural).
Moore (1996) atribuie modelelor de mai sus o utilitate limitat. n concepia sa, n
evaluarea unei companii trebuie s primeze msurtorile efectuate la finalul proceselor i care s
aib n vedere ctigurile reale nregistrate. Se pot crea astfel condiiile obiective pentru a
identifica, msura i spori fora capitalului intelectual n vederea crerii avantajului competitiv i
mbuntirii performanelor financiare ale organizaiei. Soluia prezentat de Moore este un
model de lan valoric numit Enterprise Value Chain (EVC) n care patru procese (subsisteme)Conducere, Client, Oameni, Operaii- sunt legate de trei determinani valorici- Competene de
baz, Preferina consumatorului i Valoarea transferat acionarilor.
Modelul EVC ia n considerare faptul c organizaiile au un caracter dinamic iar
procesele menionate mai sus pot fi practic ntlnite n orice organizaie, ceea creaz premizele
unei nelegeri unitare a capitalului intelectual i a modalitilor de valorizare a acestuia.
Unul din demersurile interesante prin consecinele sale este cel al unui grup de cercettori
suedezi intitulat The Konrad Group care, n 1988, a elaborat un model i un ghid destinat
descrirerii i vizualizrii capitalului intelectual al companiilor comerciale. Rezultatele eforturilor
depuse de acest grup au fost strnse ntr-un document intitulat Den Osynliga Balansrkningen
(The Invisible Balance Sheet-n trad. englez a autorilor). Modelul a fost mai trziu dezvoltat

14

i extins de Karl-Erik Sveiby, unul dintre autori, rezultnd n final modelul cunoscut sub numele
de Intangible Asset Monitor (IAM).
Linia general de gndire urmat de grupul Konrad n dezvoltarea modelului mai sus
menionat a fost aceea bazat pe perceperea organizaiei ca fiind beneficiara a dou tipuri de
capital: a) capitalul financiar tradiional i b) capitalul de cunoatere. Capitalul de cunoatere
poate fi divizat mai departe n subcategorii, dar din punctul de vedere al analistului extern- acesta
fiind i punctul de vedere adoptat de grup- tipurile care prezint interes sunt capitalul de
cunoatere individual i capitalul de cunoatere structural (organizaional). Capitalul agregat de
cunoatere aflat la dispoziia unei organizaii este construit pe baza capitalului structural
(proprietate organizaional)-pe de o parte- i a totalului de cunotine dobndite de angajaii sipe de alt parte (fig.2).

Capital structural
Abiliti administrative individuale
Cunoatere i educaie n posesia
personalului administrativ
Reeaua managerial
Abiliti manageriale individuale
Rutine administrative
Reele cu autorit ile
Sisteme administrative computeriz ate
Manuale
- Modele conceptuale

--

Capital individual
Educaie Experien
profesional
Reputaie individual
Relaii personale cu
clienii i colegii

- Sisteme computerizate de suport

- Reeaua de clieni
- Imaginea organizaional

Figura nr. 2 : Capitalul agregat de cunoatere

Capitalul de cunoatere individual este constituit n accepia grupului Konrad din
abilitile personale, de ordin individual i social, ale angajailor, precum i din cunoaterea
dobndit de acetia prin experien i educaie, la care se adaug orice alte abiliti generatoare
de valoare pentru clientul (consumatorul) final. Toate aceste elemente formeaz competena

15

profesional i sunt strns legate de abilitatea de a rezolva probleme complexe. Angajaii care
posed aceste abiliti fac parte din categoria celor pe care top-managementul companiei i
claseaz sub denumirea de profesioniti sau angajai generatori de venituri. Sarcinile lor n
cadrul companiei sunt n primul rnd-i mai ales- destinate s genereze ct mai mult venit
posibil. Aceti profesioniti nu sunt n mod evident singurii deintori de competene de
importan critic pentru afacerile organizaiei. Toate celelalte compartimente, cum ar fi de
exemplu cel financiar, precum i toate celelalte funcii suport ale organizaiei, sunt importante n
cel mai nalt grad, numai c ele nu genereaz venituri n mod direct, ci sunt mai degrab
focalizate pe dezvoltarea structurii interne a organizaiei.
Toate organizaiile au propria lor experien i istorie, documentat n manuale, ghiduri
de proceduri, software i truse conceptuale folosite pentru rezolvarea problemelor ridicate de
clienii lor. Ele aparin organizaiei, chiar dac la originea lor stau indivizii. n aceast zon se
situeaz de exemplu canalele de distribuie ctre furnizori, clienii i alte surse de cunoatere care
nu ader la nici un individ luat izolat, ci in de poziia firmei pe pia sau de istoricul acesteia.
Alte exemple de capital structural sunt de natur pur administrativ, cum ar fi procedurile de
plat sau elementele componente ale structurii de organizare intern.
Pentru a sumariza, se poate spune c grupul Konrad a identificat dou tipuri de capital
intelectual (sau capital de cunoatere): cel deinut la nivel individual, destinat generrii de
venituri, i capitalul structural (deinut la nivel organizaional) destinat mai mult asigurrii de
funcii suport. Pe msura dezvoltrii metodei proprii de vizualizare i descriere a riscului de
insucces dar i a potenialului de succes ambele inerent legate de capitalul intelectual- grupul
Konrad i-a ndreptat atenia ctre companiile care utilizeaz intensiv cunoaterea. Dac la
nceput aceast distincie fcut ntre companiile care utilizeaz intensiv cunoaterea i celelalte
companii avea o justificare de ordin metodologic (se putea reliefa mai bine rolul capitalului
intelectual), astzi ea are o relevan mai sczut, deoarece practic toate organizaiile economice
utilizeaz ntr-o msur sau alta capitalul lor intelectual pentru a genera profituri, astfel nct este
important pentru ele de a-i analiza i vizualiza capitalul intelectual. Modelele ulterioare, cum ar
fi Navigator, au fost construite sau pot fi modificate astfel nct s permit i analizarea
companiilor care nu sunt percepute n mod obinuit ca fiind utilizatoare intensive de cunoatere.
Sveiby (1997) a adus de asemenea argumente n favoarea ideii de a se dezvolta un
instrument conceptual pentru msurarea activelor intangibile ale companiilor bazate pe

16

cunoatere. El mparte activele intangibile n trei categorii: structura extern, structura intern i
competenele.
n mod natural, odat cu enunarea acestor categorii, cititorul ar fi poate tentat s pun
dou ntrebri: de ce este nevoie s se vizualizeze aceste active intangibile i pe cine ar putea
interesa acest lucru ?
Dup Sveiby, exist dou scopuri principale i dou grupuri int:

Scopul 1- Prezentarea transparent a companiei n faa grupului int extern constituit din
clieni, instituii de credit sau acionari.

Scopul 2- Evaluarea intern a companiei ca mijloc folosit de grupul int intern constituit din
managementul acesteia pentru a-i exercita funcia de control i a lua msurile corective
necesare nainte ca eventualele efecte negative s ia proporii nedorite.

ntr-o prim argumentare, s-ar putea susine c ambele scopuri pot fi atinse prin utilizarea
contabilitii n dubl partid. Exist ns o obiecie serioas: bilanurile contabile, declaraiile de
venit etc. se ntocmesc n expresie monetar, astfel nct este imposibil s se discearn acele
fluxuri din organizaie ale cror active asociate sunt n mare parte de natur ne-monetar i
intangibil.
innd cont de astfel de considerente, Sveiby i-a propus s construiasc un model care
s poat msura i vizualiza capitalul intelectual. Rezultatul a fost metodologia de evaluare
cunoscut sub numele de Intangible Assets Monitor (IAM).
n modelul IAM, categoriile menionate anterior (structura extern, structura intern, i
competenele) sunt descompuse mai departe n indicatori de cretere/rennoire, indicatori de
eficien i indicatori de stabilitate (tab. nr.2):
INDICATORI

AI INDICATORI

STRUCTURII

STRUCTURII

AI INDICATORI

DE

COMPETENTA

EXTERNE
INTERNE
Indicatori de cretere/rennoire
Profitabilitate/client
Cretere organica
Clieni care ntresc imaginea firmei

Investiii n structura intern

Investiii n IT
Clieni care ntresc structura

Vechimea n profesie
Nivelul de educaie
Costuri de instruire i educaie
Note
Rata de fluctuaie a competenelor
Clieni care ntresc competenele

Proporia de personal - suport

Proporia de profesioniti

Indicatori de eficien
Indexul de clieni satisfcui

17

Vnzri/client
Indexul de ctig/pierdere

Indexul de valori/atitudini

Efectul de potenare
Valoarea adugat/angajat
Profitul/angajat
Profitul/profesionist

Vrsta organizaiei
Rata de fluctuaie a personalului-suport
Raportul angajai cuvechime
/debutani

Rata de fluctuaie a profesionitilor

Retribuia relativ
Proporia angajailor cu vechime

Indicatori de stabilitate
Proporia de clieni importani
Structura de vrst
Proporia de clieni devotai
Frecvena comenzilor repetate

Structura de vrst

Tabel nr.2 : Principalii indicatori ai modelului IAM

Structura extern
Profesionitii din domeniul afacerilor bazate pe utilizarea intensiv a cunoaterii i petrec cea mai mare parte a timpului
lor (uneori pn la 90% din acesta) lucrnd n strns cooperare cu clienii lor , astfel c alegerea clientului constituie un
factor crucial. n concepia lui Sveiby, clienii trebuie grupai pe categorii, n aa fel nct informaia legat de
schimbrile n structura clientelei s poat fi capturat i folosit n evaluarea potenialului de dezvoltare al companiei.

Indicatori de cretere/rennoire

Profitabilitatea per client Sveiby susine c n general exist surprinztor de puin

informaie asupra profitabilitii clienilor, recomandnd companiilor s instituie monitorizri
de rutin n acest sens.

Creterea organic se definete ca fiind diferena ntre creterea nregistrat n totalul

sumelor facturate la vnzri i totalul veniturilor generate de achiziii. Acest indicator
reprezint o msur a gradului de receptivitate a pieii fa de concepia de afaceri a
companiei. Este important de menionat aici c o cretere a veniturilor datorat achiziiilor
fcute de companie nu reprezint n mod necesar un semn de succes.

Indicatori de eficien

Indicele de satisfacie a clientului- Msurarea gradului de satisfacie a clientului este probabil

cel mai bun mijloc de a obine o indicaie timpurie asupra mbuntirii sau deteriorrii
situaiei viitoare a companiei.

Indicele ctig/pierdere Companiile ale cror venituri provin n mare parte din participri
la licitaii pot calcula un indicator simplu, rezultat din raportarea numrului de licitaii
ctigate la numrul licitaiilor pierdute. Studiul evoluiei temporale a acestui indicator
furnizeaz informaii asupra prestigiului de care compania se bucur n rndurile clienilor
si.

18

Vnzri per client acest indicator se definete ca fiind totalul vnzrilor raportat la numrul
total de clieni. Datorit faptului c, n general, este mai uor i mai puin costisitor s se
vnd mai mult aceluiai client, dect s se procedeze la atragerea unui client nou, raportul n
cauz arat ct de eficient este reeaua existent de clieni a companiei.

Indicatori de stabilitate

Proporia clienilor mari acest indice arat ct de dependent este compania de un numr
redus de clieni importani. Este evident c dac gradul de dependen este ridicat, poziia
companiei este slab- ca i structura sa.

Structura de vrst- Structura de vrst a clienilor este un indicator util prin aceea c, n
msura n care un client a aparinut mai mult timp companiei, probabilitatea unei relaii bune
cu acesta i a meninerii sale crete.

Indicele de clieni devotai- Proporia de vnzri care provin de la clieni cu o vechime mai
mare de-s spunem- cinci ani arat ct de devotai sunt clienii companiei i reprezint deci
un semn de stabilitate.

Frecvena comenzilor repetate este un alt indicator al stabilitii clienilor. O frecven

nalt denot o satisfacie crescut n rndurile clienilor companiei.

Structura intern
Principala activitate a angajailor care lucreaz n managementul general al unei
companii, n administraie, contabilitate, compartimentele de personal, recepie, gestiunea
documentelor etc. const, dup Sveiby, n meninerea structurii interne a companiei. De aceea, n
formularea autorului menionat, pentru acetia se folosete termenul de personal de suport.
Indicatorii structurii interne se prezint astfel:
Indicatori de cretere/rennoire

Investiiile n structura intern- Exemple de investiii destinate ntririi structurii interne sunt
investiiile subsidiare noi sau cele fcute n noi metode i sisteme. Indicatorul poate fi
calculat ca procent din vnzrile companiei sau procent din valoarea adugat.

Investiiile n sisteme de procesare a informaiei- Investiiile fcute n tehnologiile

informatice influeneaz structura intern i pentru multe companii astfel de investiii sunt o
condiie sine qua non pentru supravieuirea lor viitoare. Exprimate sub form de procent din

19

cifra de afaceri sau n cifre absolute, aceste investiii pot furniza informaii preioase asupra
modului n care se dezvolt structura intern Ca cifr de control, se poate utiliza de asemeni
numrul de computere/ total angajai sau numrul de pachete de servicii IT/total angajai.

Clieni cu contribuii la structura intern- proporia de sarcini organizaionale dedicate

clienilor i care mbuntesc structura intern a companiei este o variabil important
deoarece contribuie la creterea activelor companiei. Proiectele care au ca rezultat trecerea de
largi competene ctre mai muli profesioniti deodat prezint o importan deosebit pentru
companie.

Indicatori de eficien

Proporia personalului-suport- Proporia personalului-suport n numrul total de angajai

indic eficiena structurii interne. Schimbrile survenite n aceast proporie arat dac
aceast eficien se mbuntete sau nu.

Msurtorile de valori i atitudini- Pentru o companie este util cunoaterea atitudinii

angajailor fa de locul de munc, superiori sau clieni. Dac aceste atitudini sunt favorabile,
ele contribuie (n mod contient sau incontient) la ntrirea imaginii companiei n rndurile
clienilor si.

Indicatori de stabilitate

Vrsta organizaiei- dup Sveiby, o organizaie mai btrn este mai stabil dect una
tnr. Vrsta unei organizaii poate face uor obiectul unei comparaii cu competitorii
iar potenialii clieni pot trage din aceasta propriile concluzii.

Rata schimbrii personalului-suport- Pentru asigurarea supravieuirii i eficienei oricrei

companii este vital ca personalul-suport i managerii s-i exercite bine funciile,
deoarece ei reprezint coloana vertebral a organizaiei. Fluctuaia n rndurile acestei
categorii de angajai trebuie monitorizat i inut n limite acceptabile, pentru a pstra
stabilitatea structurii interne.

Proporia de debutani / Proporia de angajai cu vechime- Aceste dou rapoarte sunt

complementare i pot fi ambele utilizate, funcie de interesele companiei. Dac obiectivul
companiei este meninerea stabilitii, atunci proporia de debutani trebuie inut la un
nivel relativ sczut deoarece probabilitatea ca un debutant s plece din companie este mai

20

mare dect n cazul unui angajat cu vechime. Debutanii tind de asemeni s fie mai puin
eficieni, deoarece nu sunt nc integrai n cultura organizaiei.

Competenele- Sveiby face distincie ntre personalul administrativ i experi

deoarece contribuiile lor la performana global a organizaiei sunt de natur forte

diferit. Experii sunt cei care planific, produc i prezint produsele finale clientului.
Personalul administrativ desfoar activiti-suport cum ar fi cele de recepie,
administrative i financiare. Majoritatea personalului administrativ este format din
indivizi considerai ca experi n domeniul lor de activitate, ns n concepia lui Sveiby ei
nu aparin sferei competenelor ci mai degrab structurii interne.
Indicatorii de competen pot fi desigur modificai n funcie de tipul afacerilor companiei. n
cele de urmeaz, vor fi prezentai acei indicatori pe care Sveiby i-a considerat mai adecvai i
avnd un grad mai mare de aplicabilitate.
Indicatori de cretere/rennoire

Vechimea n profesie- Numrul total de ani ntr-o profesie dat este o msur a abilitii i
experienei ntregului corp de profesioniti al unei companii, n timp ce vechimea n
profesie/angajat este o msur a abilitii i experienei medii a fiecruia. Cea mai important
msur a nivelului de competen i de dezvoltare al unei companii este, n opinia autorului
citat mai sus, nivelul mediu de experien/expert.

Nivelul de educaie- nivelul de educaie al profesionitilor are un impact direct asupra

calitii competenei lor i prin aceasta asupra abilitii organizaiei de a realiza succesul n
viitor.

Costurile de instruire i educaie- Deoarece companiile bazate pe cunoatere depind puternic

de competenele angajailor lor, ele trebuie s investeasc sume mari n dezvoltarea acestor
competene. Dei costul instruirii nu este ntotdeauna vizibil deoarece o mare parte din
educarea personalului se face n cadrul unor sarcini de serviciu/proiecte dedicate clienilor, el
trebuie identificat i evideniat ca atare, doarece este un instrument important de planificare a
dezvoltrii viitoare a organizaiei. Drept cifre de control se pot folosi costurile de instruire
exprimate ca procent din cifra de afaceri sau numrul de zile de instruire/angajat.

Notarea- Dei n majoritatea companiilor nu se practic n mod consecvent, Sveiby

recomand adoptarea unui sistem de note att pentru profesioniti ct i pentru personalul de
conducere. Avantajul const n aceea c se poate urmri, folosind metode statistice adecvate,
21

modul n care se dezvolt competenele n diversele sectoare ale organizaiei, modificarea

acestor competene n timp precum i impactul pe care-l au asupra ratei de fluctuaie a
personalului.

Fluctuaia de competen- Comparnd competena persoanelor care au prsit organizaia cu

cea a persoanelor nou recrutate, se poate deduce o cot care s reflecte modul n care
fluctuaia de personal afecteaz competena organizaiei, privit ca un tot.

Indicatori de eficien

Proporia profesionitilor n companie- reprezint un indicator-cheie al eficienei i se

calculeaz ca raportul dintre numrul de profesioniti (personal cu calificare nalt) i
numrul total de angajai. Pe baza acestui indicator, se pot face comparaii utile numai ntre
companii din acelai domeniu de afaceri, deoarece exist diferene apreciabile ntre un
domeniu de afaceri i altul.

Efectul de potenare- Acest indicator arat importana pe care o prezint profesionitii din
interiorul unei companii pentru capacitatea acesteia de a genera profit.

Valoarea adugat/angajat- reprezint un indicator mai fiabil dect- de exemplu- cifra de

afaceri sau profitul/angajat, deoarece cifrele privind profitul pot fi uor manipulate iar cifra
de afaceri ia n considerare bunuri/servicii care doar trec prin companie fr s se adauge
vreo valoare.

Valoarea

adugat/profesionist-

companiile

bazate

pe

cunoatere,

valoarea

adugat/profesionist poate fi privit ca cea mai pur msur a abilitii de a produce

valoare economic. Conform definiiei date de Sveiby, profesionitii sunt aceia care
genereaz toate veniturile. Din aceste venituri trebuie apoi acoperite toate costurile legate de
meninerea lor n activitate (deplasri, birotic, secretariat, management i personal
administrativ etc.) precum i cele legate de salarii, pensii i alte emolumente.

Profitul per profesionist- Cifrele privind profiturile pot fi uor obinute de ctre analitii
externi, astfel nct pe baza lor acetia s poat face comparaii ntre companii. Pe termen
lung, abilitatea profesionitilor este cea care determin- n primul rnd i mai ales- valoarea
de pia a unei companii bazate pe cunoatere. Profitul per profesionist poate fi deci un
indicator mai interesant, n special pentru persoanele din afara organizaiei care nu au acces
la informaia legat de managementul intern.

22

Indicatori de stabilitate

Vrsta medie- Persoanele mai n vrst sunt, n general, mai puin nclinate s prseasc
organizaia, n comparaie cu cele tinere, astfel nct structura de vrst a angajailor este un
bun indicator de stabilitate, care ns poate da informaii i asupra dinamicii personalului din
organizaie. O medie de vrst foarte ridicat ne indic faptul c avem de a face cu o
organizaie n care nelepciunea domin nclinaia spre aciune. Este posibil s se menin o
anumit structur de vrst utiliznd o politic adecvat n ceea ce privete resursa uman,
ns pstrarea unui echilibru ntre vrst i experien nu este de cele mai multe ori o sarcin
uoar.

Vechimea n organizaie- se definete ca numrul de ani de angajare n aceeai

organizaie.Vechimea profesionitilor poate fi folosit ca un indicator de stabilitate a
competenei.

Poziia salarial relativ- n marea majoritate a ramurilor economice i a organismelor

profesionale exist o bun eviden statistic a nivelului plilor salariale, precum i date
privind poziiile relative ale diferitelor companii, privite din punctul de vedere al retribuirii
angajailor. Poziia salarial relativ se exprim n mod obinuit n termeni procentuali i are
o valoare deosebit deoarece msoar nivelul relativ al costurilor n raport cu competiia. Din
ea se pot de asemeni extrage informaii indirecte despre atitudinea angajailor fa de
organizaie.

Rata de fluctuaie a profesionitilor- este privit ca un indicator de stabilitate, ce poate fi uor

calculat i comparat cu datele similare privind competiia. O valoare foarte sczut a acestui
indicator sugereaz o situaie stabil, dar i o dinamic sczut, n timp ce o valoare foarte
ridicat este de obicei corelat cu un grad ridicat de insatisfacie n rndurile angajailor. Rata
de fluctuaie trebuie meninut la un nivel controlat, variaiile brute ale valorii acestui
indicator fiind semnalul unei schimbri (de obicei nedorite) n structura intern a
organizaiei.

23

TEMA 3 : Evaluarea capitalului intelectual. Msurarea holistic a capitalului

intelectual.
De mai bine de 300 de ani, cel puin n civilizaia vestic, s-a nrdcinat credina
conform creia singura cale adevrat de cunoatere este cea care are la baz actul de a msura.
Demersurile epistemologice privind problematica msurrii pot fi grupate n dou mari
categorii (tab.3):
Tabel nr.3 : Abordri epistemologice ale problematicii msurii
Abordarea

nelegerea realitii

tiina clasic

Ipoteze de baz:
Fenomenele sunt date; un ntreg poate fi cel mai bine neles
divizndu-l n pri izolate i sumnd apoi cunoaterea obinut despre
fiecare din pri.
Reguli:
Fenomenele studiate se descriu ct mai exact posibil
Formalizare (mai mult matematic, d un caracter mai tiinific
demersului)
Conceperea de metode pentru obiectivarea perceptiei (msurare) i
eliminarea subiectivitii
Sinteza rezultatelor obinute
Ipoteze de baz:
Fenomenele nu sunt date, ci construite social.
Un ntreg poate fi cel mai bine neles experimentndu-l ca atare, prin
intuiie i empatie.
Reguli:
Focalizarea se face asupra relaiilor dintre elemente, nu asupra
elementelor izolate
Efortul s fie ndreptat nspre construirea fenomenelor i spre
experimentarea diverselor constructe
Identificarea (recunoaterea) texturii fenomenelor i renunarea la
atingerea acurateei detaliilor izolate (logic mai mult de tip vag
(fuzzy logic) dect predicativ)

(pozitivist, popper-ian)

Abordri interpretative,
constructiviste
(construcioniste)

Din cele prezentate n tabelul de mai sus, reiese clar faptul c msurarea, n sensul care i
se atribuie n mod obinuit, aparine mai degrab primei categorii de teorii ale cunoaterii, dei
astzi muli cercettori i practicieni tind s atribuie o importan mrit teoriilor care se
ncadreaz n cea de-a doua categorie (cele interpretativ-constructiviste).
Atunci cnd se pune problema msurrii valorii i a proceselor legate de capitalul
intelectual, este mai nti necesar s se specifice ce anume implic, din punct de vedere tiinific,
aciunea de msurare.

24

nainte ns de a face aceasta, considerm c este util a se face o prezentare comparativ

sumarizat a a celor dou tipuri principale de resurse aflate la dispoziia unei organizaii (tab.4):

Tabel nr. 4 : Tipurile principale de resurse ale unei organizaii

Criteriul
Teorii de baz

Mecanism de formare
a preului

Proprietate

Randament
Costuri de producie

Valoare n timp
Management

Resurse fizice
Teorii contabile i
neoclasice

Resurse intangibile
Teoria informaiei i
diverse teorii
behavioristice,
implementare i dovezi
empirice deficitare
Bine cunoscut, piee
Parial cunoscut,
funcionale, precizabil
incomplet precizabil
/neprecizabil, piee n
curs de prbuire sau
doar emergente
Una/puine persoane sau Cu caracter efemer, pot
entiti legale
fi deinute i partajete de
ctre multe
persoane/entiti,
probleme de protejare a
proprietii intelectuale
Descresctor
Poate fi cresctor
Costuri fixe i variabile Costuri fixe ridicate
distribuite relativ egal pe nainte de crearea unei
ciclul de via
piee, costuri de
reproducere neglijabile
Depreciere prin utilizare Apreciere prin utilizare
Control
Prin nvare i
ndrumare

Atunci cnd se pune problema proiectrii de sisteme de msurare, scopul avut n vedere
este de regul unul managerial.
De prea multe ori, astfel de proiecte urmeaz un model care aparine erei industriale: ele
trateaz item-ii intelectuali ca pe nite entiti izolate ce pot fi posedate i influenate de ctre
indivizi i reflect interesul de a planifica, organiza i controla acest tip nou de resurse conform
procedurilor manageriale convenionale (cum ar fi de pild schemele de apreciere i de ctiguri
salariale asociate).

25

n mediile de afaceri i face loc din ce n ce mai mult ideea c resursele de natur
intelectual nu sunt nelese suficient de bine pentru a permite dezvoltarea unor sisteme
manageriale corespunztoare, care s in cont de noile realiti ale unei economii bazate pe
cunoatere.
Criteriile sugerate pn n prezent pentru msurarea capitalului intelectual provin din
zona tiinific, dar i din cea a mediilor de afaceri interesate (tab.5).
Tabel nr.5 : Criterii de msurare a capitalului intelectual

Criterii
clasice
de
cercetare

CRITERIUL

Definiie

VALIDITATE

Msurtoarea captureaz
ceea ce dorim s tim,
obiectul msurtorii este
identificat i reprezentat
n mod corect
Stabilitatea
instrumentelor de msur;
msurtori repetate
produc aceleai rezultate
Perspectiva distanat i
dezinteresat a
observatorului

FIABILITATE

OBIECTIVITATE

Contextul
de
afaceri

EFICIEN

UTILIZABILITATE

RELEVAN
STRATEGIC

Exemplu
Absenteismul ca msur a
insatisfaciei angajailor

Dificultate de
realizare
Dubl problem legat de
validitatea constructului i
a indicatorului; nu atinge
niciodat 100%.

Msurtori bazate pe
numrare

Complexitate, situaiile
reale nu sunt identice cu
cele din laborator

Teste de inteligen proiectate

i validate
tiinific

Este imposibil de obinut o

total dezinteresare, dar se
poate aplica un control
metodologic adecvat care
s reduc subiectivitatea la
un nivel acceptabil
Facilitate pentru
msurtori singulare fcute
prin extragere de date
contabile sau statistice
preexistente; facilitate
crescut pentru cercetarea
secundar (Internet);
deseori contradicii cu
criteriile de validitate i
relevan strategic
Principiul KISS (Keep It
Short and Simple);
eventuale probleme legate
de plauzibilitate,
inteligibilitate, uurin de
acces
Deseori anulat de uurina
cu care se trateaz
problema cuantificrii i
de mentalitatea de a
acumula detalii

Beneficiile aduse de
msurtori depesc
costurile legate de
colectarea, procesarea i
difuzarea rezultatelor

Msurarea abilitilor ca i
calificri formalizate, n
raport cu evaluarea la 6 luni
n perioada de instruire

Msurtorile se bucur de
atenie, sunt interpretare
adecvat i traduse n
practic

Creterea feedback-ului
managerial consecutiv unui
studiu care evideniaz
deficite

Msurtorile sunt
importante n
monitorizarea strategiei
existente i inspir
dezvoltarea unei noi
strategii

Inovarea msurat ca raport

vnzri produse noi/total
vnzri

La o analiz mai atent a acestor criterii, se poate observa c ele se contrazic n parte unul pe
cellalt. Pn n prezent, nu a fost prezentat nici un proiect ideal al unui sistem de msurare a capitalului
intelectual, iar cercetarea calitativ n domeniu, aa cum este ea reflectat n literatura de specialitate, st
nc n parte sub semnul contradictoriului.

26

ntr-o economie bazat pe cunoatere, informaia este abundent, dar atenia i reflexivitatea n
rndurile publicului din diverse sectoare economico-sociale sunt mai rar ntlnite. Pentru a reui, orice
persoan are nevoie nu numai de a-i ndeplini atribuiile legate de poziia sa n ansamblul economic, dar
i de a semnaliza i comunica realizrile sale, astfel nct ceilali oameni s-i poat interconecta
aciunile la acestea. Valabil la nivel individual, aceast aseriune i pstreaz ntrega valoare de adevr
i n ce privete organizaiile.
Ca atare, trebuie s nelegem efortul de a msura valoarea unei organizaii economice ca un
rspuns la necesitatea de a comunica semnale despre ceva care nu e n ntregime tangibil.
Cel mai simplu demers n acest sens ar fi acela de a urmri numai investiiile i rezultatele lor
financiare, aa cum de altfel s-a i procedat n perioada
clasic a capitalismului. Modul n care aceste investiii sunt transformate intern n bunuri i servicii nu ar
constitui, n cadrul demersului respectiv, un subiect de raportare- cel puin nu extern. Avantajele unei
proceduri att de modeste din punct de vedere conceptual ar fi eficiena, gradul nalt de validitate i
fiabilitatea. Dezavantajele sale ns ar fi de ordin major, fiind reprezentate de lipsa de relevan
strategic i absena unui standard de management. n cazul respectiv, managementul ar rmne o art,
chiar dac este vorba de o art practicat de profesioniti.
O abordare ceva mai ambiioas ar fi cea n care s se ncerce descrierea i msurarea proceselor
interne ale unei organizaii.
Prin astfel de descrieri, ateptrile investitorilor i ale altor stakeholder-i ar putea prinde contur
i ar putea fi chiar standardizate. Problema este c abordarea respectiv ar putea deveni costisitoare
pentru organizaie, n momentul n care se pune problema validrii. Cel mai important avantaj al unui
astfel de model ar fi o cretere general a nivelului de nelegere a proceselor manageriale; dezavantajul
su esenial ar fi c aceast nelegere poate deveni una de ordin comun exprimat sub form de
standarde ntrite de msurtori. Legat de acest dezavantaj, este uor de imaginat situaia n care
standardele ncep s alunge inovarea, conform binecunoscutului paradox al inovrii: noul nu trece
niciodat de cerinele de fezabilitate ale vechiului.
Problema msurrii intangibilelor este departe de a fi nou, cu toate c muli cercettori i
practicieni o percep i o prezint ca atare.
Managementul a fost ntotdeauna o aplicare a cunoaterii la cunoatere (Drucker, 1993; 1999;
2001). nc din anii 70 , s-au fcut eforturi mari n direcia contabilizrii resursei umane. Teoria
conjunctural a structurii de organizare a inspirat un volum important de literatur i de studii empirice

27

menite s msoare structura pornind de la ideea c aceasta depinde de variabile externe i influeneaz
comportamentul angajailor (contribuind astfel la determinarea succesului organizaiei). Rezultatele ns
nu au fost pe msura ateptrilor i a eforturilor financiare desfurate. Un experiment similar s-a
repetat- dei la o scal mai redus- la nceputul anilor 80 cnd s-a ncercat msurarea efectului
economic al culturii organizaionale i naionale. i acest efort s-a ncheiat cu rezultate discutabile i nu
a furnizat informaii relevante pentru a determina schimbri n sistemele manageriale. n fine, sunt de
menionat eforturile iniiate de micarea pentru asigurarea calitii (totale).
Totui, demersurile pentru msurarea capitalului intelectual vor avea de ctigat din exploatarea
refleciilor i sugestiilor fcute de-a lungul timpului asupra msurrii intangibilelor, inclusiv cnd se
pune problema de a nu inventa lucruri deja inventate i de a nu repeta vechile greeli.
Capitalul intelectual este deseori reprezentat ca o structur ierarhic asemntoare celei
reprezentate n fig.10 (Edvinsson i Malone, 1997; Roos et al., 1997; Bontis, 1998; 1999; 2001; Bontis
et al., 1999).
Aa cum se poate observa n fig.3, valoarea de pia (VP) a unei organizaii poate fi mprit n
dou domenii: domeniul financiar (VC- valoarea contabil) i domeniul intangibil (VI- valoarea
intangibil), conform ecuaiei (Edvinsson i Malone, 1997; Joia, 2000):
VP=VC + VI
Domeniul financiar

Domeniul intangibil

Valoarea de piata

Capital
intelectual

Capital financiar

Valoarea intangibila

Valoarea contabila
Capital monetar

Investitii, Lichiditati, Actiuni,

Debitori, Alte drepturi banesti

Capital fizic

Productie in lucru, Stocuri,

Echipamente, Cladiri,
Terenuri

Capital uman

Competente, Atitudini,
Imaginatie, Agilitate,
Integritate

Capital structural

Capital organizational
Capital de inovare
Capital de relatii

ORGANIZAT IA si activitatile ei interne/externe

Figura nr.3: Cadrul general de formare a valorii organizaionale

28

Ecuaia de mai sus necesit totui cteva comentarii. Fr a intra n detalii de ordin
analitic, se poate uor observa c ea implic urmtoarele presupuneri:
-

Mrimile VC i VI sunt comensurabile;

Toate elementele ierarhice de structur sunt distincte i independente;

Toate contribuiile valorice sunt combinate aditiv.

Dac pentru domeniul financiar aceste presupuneri sunt valabile (n condiiile n care
contribuiile valorice sunt calculate n expresie bneasc), pentru domeniul intangibil ele sunt
inaplicabile.
Legat de acest subiect, considerm utile cteva scurte comentarii pe care le vom expune
mai jos.
n practic, se poate constata o interconectare a capitalului fizic, uman i structural (de
exemplu, un proces operaional de munc genereaz flux de lichiditi (parte a capitalului
financiar) prin combinarea unor elemente de capital uman avnd ca suport capitalul fizic i
structural). Elementele situate pe nivelele mai joase ale arborelui valoric vor aduce o serie de
contribuii la formarea elementelor de pe nivelele mai nalte- i invers. Vorbind n termenii
procesului de msurare, componentele de capital intelectual nu se prezint ca distincte i
independente.
Capitalul financiar se exprim n uniti monetare, n timp ce capitalul intelectual
(domeniul intangibilelor) va prezenta un amestec de scale de msur adecvate pentru msurarea
capitalului uman, respectiv a celui structural. Din aceste motive, valoarea capitalului intelectual
trebuie exprimat ntr-un spaiu valoric normalizat. Cu alte cuvinte, capitalul financiar i
capitalul intelectual nu sunt imediat comensurabile.
Pe cnd elementele capitalului financiar au caracter aditiv, combinarea elementelor
intangibile ale capitalului intelectual trebuie s se conformeze cerinelor impuse de o msurare
de tip conjunctiv , dac se dorete o estimare corect a valorii acestuia.
Aceste dificulti survin datorit faptului c n procesul de msurare a valorii i de
stabilire a structurii capitalului intelectual, organizaia este privit din dou puncte diferite de
vedere i se folosesc limbaje diferite.

29

Estimarea capitalului intelectual contribuie la formarea unei imagini mai profunde asupra
diverselor forme de capital i ndreapt atenia managerilor spre cultivarea capitalului uman i
relaional al organizaiei, fr de care aceasta nu ar putea supravieui. Pe de alt parte ns,
structurile capitalului intelectual trebuie astfel abordate, nct s poat dobndi un caracter
operaional- dac ne referim la scopurile procesului de msurare- ceea ce presupune conformitate
cu regulile i cerinele specifice acestui proces.
n fig.11 este prezentat o diagram care reunete cele trei limbaje valorice: limbajul
folosit n msurarea valorii, cel folosit pentru descrierea capitalului intelectual i cel utilizat
pentru capitalul financiar. Din diagram rezult c ele sunt complementare, ns dac se dorete
o estimare adecvat a valorii, limbajul de procesului de msurare trebuie s fie predominant.
n partea de sus a fig.11 sunt reprezentate cele trei categorii valorice ale domeniului
intangibil i sunt indicate exemple de msurtori ce pot fi utilizate n cadrul fiecrei categorii.
Zona central este o matrice care ilustreaz, n termeni generali, interacia dintre capitalul
intelectual i categoriile valorice (se poate observa cu aceast ocazie asimetria celor dou seturi
de categorii valorice). n partea de jos este redat i partiionarea domeniului financiar ntre cele
trei categorii valorice.
Metodele operaionale de calculare a valorii sunt figurate n afara zonei tabelare a
diagramei. Costurile elementelor de capital intelectual (stnga) pot fi sumate i combinate cu
veniturile pentru a produce flux de lichiditi (partea de jos a figurii nr.4). Estimarea valorii
afacerii se face n funcie de fluxul de lichiditi, valoarea contabil i evaluarea de pia.
Valoarea contabil i valoarea de pia sunt au caracter inerent subiectiv: ele nu pot fi privite ca
msurtori propriu-zise, dei n sine reprezint indicatori utili.
Combinare

Masuratori intrinseci (V1)

Eficienta interna

Costuri

Masuratori instrumentale (V2)

Eficienta livrarii
produsului: bunuri,
servicii, suport, satisfactie,
beneficii utilizator, relatii
publice

Valoare
intangibila
combinata

Valoare
financiara
combinata

Masuratori extrinseci (V3)

Impact si recunoastere
externa

Impactul cu diversele categorii de capital intelectual

Echivalenti financiari
Valoare
contabila

Venituri

Model financiar

Valoare
intangibila
combinata
(VIC)

Valorizare de piata

Valorizarea afacerii

30

Figura nr. 4 : Relaia ntre valoarea organizaional, capitalul intelectual i msurtorile

financiare

Combinarea rezultatelor msurate n raport cu cele trei categorii valorice se efectueaz n

zona superioar a diagramei, pentru a da valoarea intangibil combinat. Aceasta la rndul ei
este combinat cu fluxul de lichiditi, ntr-un spaiu de msur adecvat, pentru a obine o
indicaie asupra valorii inclusive a rezultatelor att financiare ct i a celor de natur intangibil
n spaiul valoric (ca n fig.9).
Conform metodologiei IVM , acest rezultat poate fi proiectat napoi n planul ce
definete zona financiar pentru a obine informaia necesar privind componenta monetar a
fluxului de lichiditi determinat de contribuia activelor intangibile.
Msurarea holistic a capitalului intelectual

n contextul de fa, vom folosi termenul de holistic cu sensul cumulativ de multipludimensional (incluznd toate perspectivele i disciplinele dintr-o organizaie) i sustenabil.
Aa cum s-a menionat mai nainte, exist astzi o nevoie real i semnificativ de a se
gsi indicatori independeni pentru capitalul intelectual, care s poat fi apoi folosii n scopuri
legate de managementul intern i raportrile externe ale unei organizaii.
Un indicator holistic trebuie s ndeplineasc cerinele necesare pentru a putea servi n
scopuri de referin (benchmarking) organizaiile de toate tipurile i dimensiunile.
Conceptul de msurare holistic (Knapp, 1999) este bazat pe faptul c indicatorii ce
descriu elementele de capital intelectual nu sunt aditivi sau sumarizabili liniar, ci trebuie -ca
regul de compunere- nmulii unul cu cellalt. Aceast cerin rezid n natura interdependent
a proceselor i structurilor care definesc o organizaie.
Un aspect al acestei probleme este c modelul holistic abordeaz fluxurile valorice din
perspectiva verigii slabe (cea mai slab performan ntr-un lan de creare a valorii dicteaz
ritmul i performana global a ntregului lan).

31

Modelul de msurare holistic a capitalului intelectual include elemente de msur interrelaionate pentru organizare, structur i management, ca i procese intelectuale, sociale i de
dezvoltare emoional.
Elementele de msur organizaionale, structurale i de management ale capitalului
intelectual sunt :
-

Leadership-ul holistic orientat spre pia i client;

Dezvoltarea holistic a viziunii, misiunii, rolurilor i strategiei;

Controlul holistic al afacerilor i managementul resurselor;

Managementul holistic al calitii i proceselor;

Recompensarea i dezvoltarea holistic a personalului;

Asistena i managementul holistic al clientului;

Managementul holistic al furnizorilor i partenerilor;

Managementul holistic al produsului i inovrii;

Managementul holistic al informaiei, comunicrii i cunoaterii;

Managementul holistic al schimbrii i creterii;

Managementul mediului de afaceri i al relaiilor publice.

Elementele de msur intelectuale, sociale i emoionale ale capitalului intelectual sunt:

-

Integritatea

Intenia

Intuiia

Inspiraia

Fiecare din aceste elemente de msur trebuie msurat i nregistrat n raport cu anumite
criterii specifice (Knapp, 1999) iar rezultatul msurrii descrie starea curent ca procent din
capacitatea sau potenialul maxim, sub forma unui Indicator Elemental de Performan (IEP),
necesar ntregii organizaii n ndeplinirea misiunii sale de a crea valoare pentru stakeholder-i i
acionariat.
Aceti IEP constituie baza pentru formarea de indicatori superiori agregai, descrii mai
jos:
HICI: (Holistic Intellectual Capital Indicator)- indicatorul holistic de capital intelectual
HDI: (Holistic Development Indicator)- indicatorul holistic de dezvoltare

32

HPI: (Holistic Performance Indicator)- indicatorul holistic de performan

HOI: (Holistic Organisation Indicator)- indicatorul de dezvoltare organizaional
HII: (Holistic Intelligence Indicator)- indicatorul holistic de inteligen
DI: (Dynamic Indicator)- indicatorul de dinamic
YI: (IntegritY Indicator)- indicatorul de integritate
EI: (IntEntion Indicator)- indicatorul de intenionalitate
UI: (IntUition Indicator)- indicatorul intuiional
II: (Inspiration Indicator)- indicatorul inspiraional
cu relaiile:
HICI = HPI x HDI
HDI = DI x HPI
HPI = HOI x HII
HOI = IEP 1 x IEP2 x ..... x IEPn
HII = YI x EI x UI x II x ..... x XI
DI = = x ( = tg ; vezi fig. 5 ; = tg ; vezi fig. 6)
unde i sunt gradienii creterii holistice organizaionale i intelectuale
(ilustrate sub forma unor exemple n fig.5 i 6). n relaia care definete indicatorul HII, s-a lsat
loc i pentru alte eventuale elemente de msur de ordin intelectual, social sau emoional,
marcate generic XI.

33

Figura nr.5 : Dezvoltarea organizaional n expresie holistic

Figura nr. 6 : Dezvoltarea inteligenei organizaionale n expresie holistic

Aceti doi gradieni sunt expresia vitezei de schimbare a unei organizaii.

34

Indicatorul de dinamic ( DI= ), care este produsul celor doi gradieni menionai, ar putea fi
foarte interesant pentru acionari, deoarece acetia sunt
interesai nu numai de dividente, ci i de creterea organizaional obinut prin valoare
adugat, dac aceast cretere este reflectat n majorarea valorii aciunilor. Deocamdat
ns, relaia dintre indicatorul DI i valoarea aciunilor unei organizaii are nevoie s fie
supus unei analize de corelare mai profunde, dat fiind modul complex n care se comport n
timp indicatorii bursieri.
Indicatorii ierarhici explic structura procesului de msurare i arat complexitatea
relaiilor ce guverneaz procesele organizaionale, manageriale i de dezvoltare. Modelul holistic
poate varia numrul elementelor de msurare, n funcie de structura i tipul organizaiei la care
este aplicat, fr pierderea compatibilitii indicatorilor de nivel superior. Aceasta servete att
scopurilor manageriale interne, ct i celor de raportare extern.
n vederea raportrilor externe, este n principiu recomandat utilizarea indicatorilor de
nivel superior (HICI, HDI, HPI, HOI, HII, DI). Ei sunt suficient de agregai pentru a se preveni
difuzarea informaiei interne (informaia care are impact asupra poziiei competitive a
organizaiei), oferind n acelai timp acionariatului informaii valoroase despre situaia
companiei (comparabile ca importan cu declaraia asupra veniturilor acesteia).
Pentru controlul procesului managerial intern, se pot utiliza i indicatori de ierarhie mai
joas ( IEP-uri, YI, EI, UI, II).
Revenind asupra indicatorului de dinamic (DI), trebuie subliniat faptul c acesta este
unul din cei mai importani n ceea ce privete dezvoltarea eficace a capitalului intelectual. El
poate explica, de exemplu, de ce organizaiile mici, dar care se dezvolt rapid, concureaz cu
succes companiile mari, la care viteza de schimbare este mai sczut.

35

TEMA 4 : Metode de estimare a capitalului intelectual.

Dezvoltarea capacitii competitive i obinerea avantajului strategic au la baz inovarea,
resursele intangiblie ale companiei i folosirea inteligenei competitive. Inovarea constituie
procesul prin care se realizeaz noi produse, noi servicii, noi tehnologii, noi procese de
management i de marketing. Dup cum arta Peter F. Drucker Strategiile de valorificare a
spiritului ntreprinztor sunt la fel de importante ca inovaia orientat ctre un scop i
managementul bazat pe valorificarea spiritului ntreprinztor. mpreun, acestea trei constituie
inovarea i spiritul ntreprinztor (Drucker, 2000, p.192). Resursele intangibile reprezint
componenta ascuns a economiei unei companii i de aceea ele sunt mult mai greu de identificat,
evaluat i copiat. Totodat, n noua economie resursele intangibile devin prioritare n comparaie
cu resursele tangibile (Stiglitz i Walsh, 2005). Creterea competitivitii firmei i obinerea
avantajului competitiv constituie obiective majore n managementul strategic: ntr-adevr,
avantajul competitiv al firmelor n economia de astzi rezid nu n poziionarea lor pe pia, ci
n dezvoltarea cunotinelor ca resurse intangibile greu de replicat i n modul de folosire al lor.
Dimensiunea de alocare i folosire a lor ce implic deopotriv elemente strategice i
antreprenoriale este de fapt dimensiunea n care capabilitile dinamice ale firmei devin foarte
importante (Teece, 2004, p.137). Inteligena competitiv se refer la capacitatea unei companii
de a obine ct mai multe i ct mai semnificative informaii i cunotine despre produsele i
serviciile oferite de competitori, precum i despre strategiile lor de management i marketing.
Toate aceste informaii i cunotine trebuie s se obin exclusiv pe ci legale i pe baza
materialelor publicate. Inteligena competitiv pune accentul pe calitatea informaiilor i pe
agregarea lor n structuri cognitive ct mai utile.
Importana acordat capitalului intelectual deriv din faptul c sistemele contabile
tradiionale nu reflect realitatea, iar instrumentele de evaluare oferite de ctre acestea sunt din
ce n ce mai puin relevante, sunt din ce n ce mai puin potrivite pentru a msura valoarea acelor
companii n care activele intangibile sunt cea mai important surs de bunstare.
Prin urmare, noi metode de msurare trebuie gsite. Multitudinea de teorii i modele
pentru msurarea capitalului intelectual reflect importana lor crescnd precum i dificultatea
de a gsi un model potrivit. Modele prezentate n continuare sunt: Valoare de pia-valoare net
contabil (Market-to-Book Value), Raportul Q al lui Tobin (Tobins Q Ratio), Balanced

36

Scorecard, Sveibys Intangible Asset Monitor, Skandias Intellectual Capital Navigator. (pentru
unele dintre ele am pstrat doar denumirea original din limba englez).
Indicatorul valoare de pia-valoare net contabil (Market-to-Book Value)
Acest model este unul dintre cele mai cunoscute modele de evaluare a activelor
intangibile. Se calculeaz ca diferena dintre valoarea de pia a unei companii i valoarea net
contabil. Valoarea de pia a unei firme se calculeaz ca fiind produsul dintre preul aciunii i
numrul total de aciuni. Valoarea net contabil se calculeaz ca fiind diferena dintre total
active i total datorii. Prin urmare, ceea ce rmne este de natur intangibil.
Este o metod simpl, dar este printre puinele care ofer o valoare numeric pentru
capitalul intelectual. Exist ns cteva probleme asociate acestui model. Preul aciunilor este de
cele mai multe ori influenat de factori care nu sunt sub controlul conducerii firmei (este o
perspectiv extern asupra companiei). Dac preul pe aciune a sczut ntr-o zi cu 10%, acest
lucru nseamn c valoarea activelor intangibile ale firmei a sczut ntr-o zi cu acest procent? De
asemenea valoarea net contabil depinde de standardele naionale sau internaionale contabile
care sunt aplicate de compania respectiv. O alt problem se refer la relevana acestei valori
pentru manageri i alti stakeholderi: n ce fel i ajut pe acetia aceast valoare n luarea
deciziilor referitoare la companie?
O metod pentru a mbunti utilitatea acestui model este de a calcula raportul ntre
valoarea de pia i valoarea net contabil n locul diferenei. Putem astfel s facem comparaii
cu ali competitori din aceeai industrie, din moment ce factori exogeni precum rata dobnzii
afecteaz companiile din aceeai industrie aproximativ la fel. Mai mult dect att, se pot face
comparaii de la an la an pentru aceeai companie.
Rata Q a lui Tobin (Tobins Q Ratio)
Acest indicator compar valoarea de pia a unui activ cu valoarea reprezentnd costul de
nlocuire a acestui activ. Tobin Q poate fi calculat pentru un activ sau pentru ntreaga companie.
El nu a fost conceput initial ca un element de evaluare a capitalului intelectual, ns Alan
Greenspan de la Banca Central a Statelor Unite ale Americii a observat c valori mari ale
acestei rate i ale ratei valoare de pia-valoare net contabil indic investiii n tehnologie i
capital uman.

37

Cnd aceast rat este foarte mare (spre exemplu 2, ceea ce nseamn c un activ
valoareaz dublul costului de nlocuire), compania beneficiaz foarte mult de pe urma acestui
activ. i avem astfel un exemplu elocvent ce ilustreaz contribuia capitalului intelectual la
performanele companiei: din moment ce o anumit companie i competitorii ei au aproximativ
aceleai active fixe, trebuie s existe altceva oameni, sisteme, clieni- care sunt unici i care
permit acelei companii s fac mai muli bani (Stewart, 1999).
Aceast rat nu difer semnificativ de indicatorul valoare de piat-valoare net contabil,
ns n cazul ratei Tobin Q se folosete costul de nlocuire al activelor fixe n locul valorii
contabile nete. Astfel, se neutralizeaz multe din dificultile asociate indicatorului valoare de
pia-valoare net contabil.
Tobin Q i indicatorul valoare de pia-valoare net contabil ofer o perspectiv
agregat asupra activelor intangibile la un anume moment n timp: prin urmare, utilitatea practic
pentru conducerea companiei nu este semnificativ. Aceti doi indicatori arat nc o dat ceea
ce este evident de foarte mult vreme: informaiile contabile oferite conducerii firmelor i
celorlali stakeholderi sunt din ce n ce mai puin relevante.
Att rata Q a lui Tobin, ct i indicatorul valoare de pia-valoare net contabil sunt de
foarte puin ajutor practic n cazul universitilor, ns sunt printre primele modele care dovedesc
importana capitalului intelectual pentru o organizaie.
Balanced Scorecard
Acest model, creat de David Kaplan i Robert Norton, permite managerilor s transpun
misiunea i strategia ntr-un set cuprinztor de evaluare a performanei. Kaplan i Norton descriu
acest model dup cum urmeaz: Balanced Scorecard menine i indicicatorii financiari
traditionali. ns aceti indicatori financiari tradiionali reflect evenimente trecute, fiind
instrumente adecvate pentru companiile din era industrial pentru care investiiile n
capabilitile pe termen lung i n relaiile cu clienii nu erau critice pentru succes. Aceti
indicatori financiari sunt nepotrivii totui pentru ghidarea i evaluarea cltoriei pe care
companiile bazate pe cunotine trebuie s o parcurg pentru crearea de valoare prin investiii
n clieni, furnizori, angajai, procese, tehnologie i inovaie.
Acest model sugereaz s privim organizaia din patru perspective: perspectiva nvrii
i creterii, perspectiva proceselor interne, perspectiva clieni, perspectiva financiar. Dup

38

aceea, ar trebui s dezvoltm msurtori, s colectm date i s analizm aceste date din
perspectivele menionate mai sus.
Capabilitatea unei companii n ceea ce privete managementul activelor intangibile este
mult mai important pentru succesul ei dect investiiile i managementul activelor fixe. Mai
mult dect att, activele fixe vor fi exploatate mai bine dac avem o for de munc mai bine
pregtit, un sistem informatic bun, relaii bune cu furnizorii notri.

Figura 7: Balanced Scorecard

39

Iniiative

Elemente de
msur
Planuri

Obiective

Financiar

Pentru a
ajunge la
viziunea
noastr, cum
trebuie s
aprem n faa
clienilor?

Iniiative

Elemente
de msur
Planuri

Obiective

Iniiative

"Pentru
satisfacerea
actionarilor,
clienilor, la ce
procese trebuie
s excelm?"

Viziune i
strategie

Invare i
cretere

Elemente de
msur
Planuri

Iniiative

Obiective

Procese interne
Planuri

Obiective

Clieni

Elemente de
msur

"Pentru a avea
succese
financiare, cum
trebuie s
aprem n faa
acionarilor?

Pentru a
ajunge la
viziunea
noastr,
cum trebuie
s susinem
abilitatea de
schimbare?

O slbiciune a acestui model const n faptul c nu ia n considerare relaiile cu furnizorii

sau ali stakeholderi importani. Dac o companie depinde de un anume furnizor, atunci poziia
companiei nu este tocmai una favorabil. Prin urmare, relaiile cu acel furnizor i ali furnizori
sunt foarte importante i nu trebuie trecute cu vederea atunci cnd dezvolt un asemenea model.
n concluzie, adiional oferirii de indicatori financiari, Balanced Scorecard ofer
informaii preioase cu privire la ceea ce a condus ctre o performan superioar, despre acele
fore care determin succese viitoare i care de cele mai multe ori sunt de natur intangibil.

40

Sveibys Intangible Asset Monitor

Acest model a fost creat de Karl-Erik Sveiby, una din cele mai importante personaliti
din domeniul managementului cunotinelor. Sveiby clasific activele intangibile n trei
categorii: structura extern, structura intern i competenele individuale. Structura extern se
refer la clieni, furnizori i ali stakeholderi care sunt considerai relevani pentru o anumit
companie. Spre deosebire de modelul Balanced Scorecard, acest model ia n considerare
furnizorii i ali stakeholderi relevani. In funcie de tipul de organizaie, structura extern va fi
diferit de la o companie la alta. Structura intern se refer la sisteme, baze de date, procese care
susin organizaia. Competenele individuale se refer la experiena individual, la cunotinele,
competenele, abilitile i ideile angajailor.
Intangible Asset Monitor cuprinde un set de indicatori pentru evaluarea celor trei
categorii de active intangibile n concordan cu patru mari arii de interes: creterea volumului,
Inovare/ Rennoire, Utilizare eficient, Minimizare risc), aa cum se arat n figura 8:

Figura 8: Intangible Asset Monitor

Active

Active Intangibile

tangibile
Structura

Structura

Competene

extern

intern

individuale

41

Modaliti de creare a valorii

Creterea
volumului
Inovare/
Rennoire
Utilizare
eficient
Minimizare
risc
Importana modelelor Intangible Asset Monitor i Balanced Scorecard rezid n faptul c
nu sunt doar instrumente de msurat i raportat. Ele ofer conducerii unei companii un puternic
instrument strategic.
Skandias Intellectual Capital Navigator
Acest model este rezultatul eforturilor continue depuse n domeniul capitalului intelectual de
ctre Leif Edvinsson i echipa sa de la firma suedez Skandia. Alte contribuii importante n
domeniu sunt Schema Valorii de Pia i Indexul Capitalului Intelectual.
Taxonomia oferit de schema valorii de pia este foarte folosit de cei interesai de
domeniul capitalului intelectual. Valoarea total de pia este compus de capitalul financiar i
de capitalul intelectual. Capitalul intelectual este mprit n capitalul uman i capitalul structural.
La rndul su, capitalul strutural este compus din capitalul clieni i capitalul organizational, care
este capitalul inovaie plus capitalul procese.

Figura 9: Market Value Scheme

42

Valoarea de
pia
Capitalul
financiar

Capitalul
intelectual
Capitalul uman

Capitalul
structural

Capitalul clieni

Capitalul
inovaie

Capitalul
Oorganizaional
Capitalul procese

Skandia IC Navigator are cinci arii de interes: clieni, capital uman, procese, capacitate de
rennoire i dezvoltare i aria financiar, oferind o viziune holistic asupra organizatiei.

Figura 10: Skandia Navigator

43

Financiar

Clieni

Capital uman

Procese

Capacitate de rennoire i dezvoltare

Exist cteva similitudini ale acestui model cu celelalte modele prezentate n aceast
lucrare. Ipoteza de la care pleac acest model este urmtoarea: capitalul intelectual al unei
companii este diferena dintre valoarea ei de pia i valoarea net contabil, care reprezint
modelul valoare de pia-valoare net contabil. Concentrarea acestui model pe clieni, procese i
elemente financiare este similar cu perspectivele prezentate n modelul Balanced Scorecard.
Dar, aa cum se poate observa din figura 4, aspectele umane sunt reprezentate n centru. Prin
urmare, putem deduce c pentru Edvinsson capitalul uman reprezint sursa de valoare pentru
clieni.
Analiz comparativ a modelelor de evaluare a capitalului intelectual
Fiecare dintre aceste aceste modele au puncte forte i puncte slabe. Unele sunt foarte uor
de aplicat, ns relevana informaiilor pentru conducerea unei companii poate fi destul de
redus. Pe de alt parte, alte modele ofer o imagine mai cuprinztoare asupra conceptului de
capital intelectual, ns unele companii pot ntmpina dificulti n implementarea lor.
Concluziile cu privire la cele cinci modele prezentate se gsesc n tabelul 6.
Tabelul 6
Puncte forte si puncte slabe ale modelelor de evaluare a capitalului intelectual

44

Model

Puncte slabe

Puncte forte

Valoare de pia-

Pentru companiile care nu

Se calculeaz foarte uor

valoare net contabil

sunt listate la burs, pot

pentru companiile listate

(Market-to-Book

exista dificulti n

la burs.

Value)

evaluarea valorii de pia a

Atunci cnd este calculat

unei companii.

sub form de raport n loc

Valoarea indicatorului

de diferen, se pot face

poate fi supus erorii din

comparaii de la an la an

cel puin dou motive:

pentru aceeasi companie

valoarea de pia poate

sau comparaii cu alti

fluctua frecvent datorit

competitori din aceeai

schimbrilor preurilor

ramurde activitate

aciunilor.
In cazul unei valori mari,
modelul nu ofer nici un
fel de informaie asupra
factorilor care au condus
ctre acea valoare mare.
Raportul Q al lui

Ofer o viziune agregat

Modelul arat nc o dat

Tobin (Tobins Q

asupra capitalului

c valoarea unei companii

Ratio)

intelectual; prin urmare

depinde mai mult de

este de puin ajutor

activele intangibile dect

managerilor.

de cele tangibile.

Valoarea raportului poate fi

Nu depinde de nici un

incorect datorit

standard contabil, aa ca

fluctuaiilor valorii de pia

prin acest model se

si aprecierii valorii pentru

elimin una dintre

costul de nlocuire.

problemele legate de
indicatorul valoare de
pia-valoare net
contabil.

45

Balanced Scorecard

Nu ofer o valoare

Ajut companiile s

numeric pentru capitalul

transpun strategia n

intelectual.

aciune.

Nu ia n considerare

Performana nu este

furnizorii.

evaluat numai din punct

Nu prioritizeaz

de vedere financiar.

obiectivele.

Ofer informaii utile cu

Nu ofer nici un fel de

privire la performanele

informaii cu privire la

companiei i la factorii

felul cum unele msurile

care au condus ctre acea

luate intr-o arie pot afecta

performan.

performana n alte arii.

Sveibys Intangible

Nu ofer o valoare

Ofer o imagine

Asset Monitor

numeric pentru capitalul

cupriztoare asupra

intelectual.

capitalului intelectual al

Pot exista dificulti n

firmei.

alegerea indicatorilor

Relatiile cu furnizorii i

potrivii.

ali stakeholderi
importani sunt luai n
considerare.
Poate fi integrat n
sistemele informatice ale
companiei.

Skandias Intellectual

Nu ofer o valoare

Taxonomia oferit

Capital Navigator

numeric pentru capitalul

faciliteaz nelegerea

intelectual.

conceptului de capital

Nu ia n considerare

intelectual.

furnizorii i ali

Ofer o imagine

stakeholderi importani.

cupriztoare asupra

Pot exista dificulti n

capitalului intelectual al

alegerea indicatorilor

firmei.

46

potrivii, fiind astfel

Prin comparatie cu

afectat eficacitatea

modelul Balanced

modelului.

Scorecard, adaug
capitalul uman ca si punct
de interes.
Performana este evaluat
din perspective financiare
i non-financiare

Numrul modelelor este n cretere, artnd importana lor, dar i dificultatea de a gsi o
metric pentru ceva att de intangibil. Noile reguli ale economiei bazate pe cunoatere necesit
noi soluii. Abordrile tradiionale din contabilitate, finane, management nu mai pot oferi
companiilor cele mai eficiente i eficace soluii.

47

TEMA 5 : Strategiile bazate pe cunoatere.

Organizaiile economice de astzi ncep din ce n ce mai mult s perceap cunoaterea ca

fiind una din cele mai preioase resurse strategice aflate la dispoziia lor; abilitatea de a mobiliza
aceast cunoatere ntr-un context aplicativ, pentru rezolvarea unor probleme specifice sau
identificarea i exploatarea unor oportuniti reprezint o capabilitate organizaional major.
Companiile i dau seama c pentru a rmne competitive, ele trebuie s-i gestioneze n
mod explicit resursele i capabilitile lor intelectuale. n acest scop, multe organizaii au iniiat o
serie ntreag de proiecte i programe de management al cunoaterii. Zona primar de focalizare
a acestor eforturi a fost aceea a dezvoltrii de noi aplicaii IT ca sisteme- suport pentru
capturarea, stocarea, extragerea i distribuia n form digital a cunoaterii organizaionale
documentate explicit (Davenport i Prusak, 1998).
Pe de alt parte, un numr mai redus de organizaii i-au nsuit ideea c cea mai
valoroas cunoatere este cea de tip tacit, care se afl n capetele oamenilor i poate fi dezvoltat
i partajat prin interaciune interpersonal i relaii sociale. Pentru a-i construi capitalul
intelectual, aceste organizaii se folosesc de capitalul social creat de interacia repetitiv a
indivizilor n decursul timpului (Nahapiet i Ghoshal, 1998).
Iniiativele tehnice i organizaionale, atunci cnd sunt aliniate i integrate, pot furniza o
infrastructur suport cuprinztoare pentru procesele de management al cunoaterii. Dar dei o
infrastructur adecvat poate crete abilitatea unei organizaii de a crea i exploata cunoaterea,
ea nu poate garanta faptul c organizaia face cea mai bun investiie relativ la resursele sale sau
c gestioneaz cunoaterea potrivit n maniera cea mai eficace. Problema care se pune poate fi
formulat n felul urmtor: Cum trebuie s determine o organizaie care eforturi sunt adecvate
sau ce cunoatere trebuie gestionat i dezvoltat ?
Zack (1999) este de prere c cel mai bun demers n vederea obinerii rspunsului la
ntrebarea de mai sus este plasarea problemei n contextul strategiei organizaiei.
Contextul strategic al organizaiei poate ajuta la identificarea acelor iniiative de
management al cunoaterii care sprijin misiunea sau obiectivele, ntresc poziia competiional

48

i duc la crearea de valoare pentru acionari. Din punct de vedere intuitiv, suntem tentai s
admitem c organizaia care tie mai mult despre clienii si, despre produsele, tehnologiile,
pieele i legturile care se stabilesc ntre aceti factori va fi i cea cu performana cea mai bun.
Totui, dei s-a vorbit i se vorbete mult despre legtura care trebuie s existe ntre
managementul cunoaterii i strategia de afaceri a organizaiei, n practic aceast legtur este
de multe ori ignorat.
Muli factori de decizie depun eforturi susinute pentru a articula relaia dintre resursele
intelectuale i capabilitile de care dispune organizaia lor i strategia competitiv a acesteia. Ei
fac aceasta n absena unor modele strategice bine definite, care s-i ajute s fac legtura
necesar i corect ntre procesele, tehnologiile i formele organizaionale conduse de cunoatere
i strategia de afaceri; n plus, mai exist i o nesiguran n ceea ce privete modul n care
trebuie tradus obiectivul general de a face organizaia mai inteligent pentru a-l transforma
ntr-o secven de aciune strategic.
Toate aceste dificulti de corelare evideniaz destul de clar nevoia unui model
pragmatic (dar n acelai timp fundamentat teoretic) de strategie bazat bazat pe cunoatere.
Cea mai cunoscut metod de abordare atunci cnd se ncearc definirea unei strategii
este cea bazat pe analiza tip SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats); ea a
dominat att practicile ct i cercetarea n domeniu timp de peste 30 de ani.
Efectuarea unei analize de tip SWOT presupune descrierea i analizarea capabilitilor
interne ale organizaiei- punctele tari i punctele slabe- n raport cu oportunitile i ameninrile
din mediul competitiv extern. Ca urmare a acestei analize, se fac recomandri de a iniia msuri
strategice pentru a pstra sau susine punctele tari, de a compensa punctele slabe, de a dezvolta
mijloace de prevedere i reducere a ameninrilor i de a exploata n mod eficace oportunitile.
Folosind o exprimare sugestiv, strategia este numrul de echilibristic pe care
organizaia l execut pe o srm intins ntre mediul extern (oportuniti i ameninri) i
capabilitile sale interne (puncte tari i puncte slabe) (Zack, 1999).
Aplicarea metodei SWOT a fost puternic influenat de modelul celor cinci fore
(Porter, 1980). Acest model focalizeaz atenia asupra contextului extern al strategiei, ajutnd
organizaiile s analizeze forele care genereaz ameninri i oportuniti ntr-o ramur

49

industrial dat. Strategia n acest caz devine o chestiune de alegere a unei ramuri industriale
care s fie adecvat la profilul organizaiei i de poziionare a organizaiei n cadrul acelei
ramuri, n conformitate cu o strategie generic de stpnire a costurilor sau de difereniere a
produselor.
Modelul Porter s-a bucurat de o mare popularitate, n parte i datorit faptului c a
reprezentat probabil prima ncercare de aplicare n managementul strategic a unei gndiri
economice solide, ntr-o manier pragmatic i inteligibil. Aceast popularitate nu l-a scutit ns
de critici, argumentate n pricipal prin faptul c el abordeaz problema profitabilitii la nivel de
ramur, fr a se adresa n mod particular unei organizaii pentru a o ajuta s-i identifice i s-i
dezvolte avantajele proprii de care dispune. Premiza economic de la care pornete acest model
este aceea c n raport cu performana de generare a profitului, caracteristicile particulare ale
organizaiei nu exercit prin ele nsele nici o influen, ceea ce conteaz fiind structura relaiilor
dintre firmele aparinnd ramurii n cauz.

S-a dovedit totui c anumite caracteristici care

individualizeaz o organizaie n ramura sa de activitate pot influena semnificativ performana

acesteia de a obine profit.
Pentru a readuce un echilibru n sfera noiunii de strategie de afaceri, o serie de autori iau ndreptat relativ recent atenia asupra mediului intern al organizaiei, mai precis asupra
resurselor i capabilitilor de care dispune aceasta (Barney, 1996). Aceast nou perspectiv
este astzi cunoscut sub numele de viziunea bazat pe resurse asupra organizaiei. Abordarea
din perspectiva resurselor sugereaz c organizaiile trebuie s-i construiasc poziia strategic
pornind mai degrab de la resursele i capabilitile unice, valoroase i inimitabile pe care le
dein, dect de la produsele sau serviciile care deriv din aceste capabiliti i resurse. n timp ce
produsele sau pieele pot apare i dispare n timp, resursele i capabilitile au un anumit grad de
remanen, ceea ce permite elaborarea unei viziuni mai robuste i pe un termen mai lung asupra
evoluiei organizaiei, n condiiile unui mediu competitiv dinamic i incert. Avantajul competitiv
obinut pe baza resurselor i capabilitilor este deci, potenial, mai sustenabil dect cel bazat
numai pe produs i poziionarea pe pia.
Cu toate c asigurarea accesului unic la o resurs valoroas reprezint o cale de creare a
avantajului competitiv, n multe cazuri acest avantaj nu poate fi meninut, datorit faptului c
organizaiile concurente fie au reuit i ele s obin acces la resursa respectiv, fie au imitat sau

50

dezvoltat substitueni ai acestei resurse. Totui, companiile care dispun de un rezervor superior
de cunoatere (knowledge pool) sunt n stare s coordoneze i s combine resursele i
capabilitile lor tradiionale n forme noi i distinctive, surclasnd astfel n faa clienilor oferta
valoric a competitorilor. Cu alte cuvinte, dispunnd de resurse intelectuale superioare, o
organizaie poate nelege cum s exploateze i s dezvolte resursele sale tradiionale mai bine
dect competitorii, chiar dac unele din aceste resurse tradiionale nu sunt unice. Cunoaterea
poate fi deci considerat ca cea mai important resurs strategic a unei organizaii, iar abilitatea
de a o dobndi, integra, stoca , partaja i aplica reprezint cea mai important capabilitate atunci
cnd este vorba de a construi i susine avantajul competiional.
Cunoaterea, n special cea tacit i cu specificitate de context care este ncorporat n
complexele proceduri organizaionale i dezvoltat prin experien, tinde s dobndeasc un
caracter de unicitate i devine greu de imitat. Spre deosebire de alte resurse tradiionale, ea nu se
poate achiziiona uor de pe pia ntr-o form gata pregtit pentru utilizare. Pentru a dobndi o
cunoatere similar, competitorii ar trebui s se angajeze n repetarea unor experiene similare,
lucru care necesit timp i investiii importante n procesele de nvare organizaional.
Unul din motivele pentru care avantajul competiional bazat pe cunoatere poate fi
realizat n mod sustenabil este acela ilustrat prin zicala cu ct tii mai mult, cu att nvei mai
mult. Aceeai oportunitate de nvare (deci de cretere a nivelului resurselor de cunoatere) va
fi mai bine exploatat de o organizaie care are deja dezvoltat o puternic baz de cunoatere,
dect de una n care aceast baz este mai srac.
Sustenabilitatea avantajului competiional mai poate fi determinat i de faptul c o
organizaie deine cunotine unice care sunt complementare cu cunoaterea nou achiziionat,
crendu-se astfel oportunitatea pentru realizarea unei sinergii epistemice de pe urma creia
competitorii nu pot beneficia.
Avantajul competiional bazat pe cunoatere i are deci rdcina n condiia de a ti mai
mult despre unele lucruri dect competiia, combinat cu constrngerile de timp crora trebuie s
le fac fa competitorii n achiziionarea unei cunoateri similare, indiferent de investiiile pe
care le acetia le fac pentru a recupera decalajul.
Cele expuse mai sus reprezint exemple de ceea ce economitii numesc randamente
cresctoare (increasing returns). Spre deosebire de resursele fizice tradiionale care se consum
51

pe msura utilizrii, ceea ce duce la randamente care scad cu timpul, utilizarea cunoaterii duce
la randamente care cresc n timp. Cu ct cunoaterea, ca resurs, este mai utilizat, cu att se
dezvolt i devine mai valoroas, crendu-se astfel un ciclu auto-regenerativ cu feedback pozitiv.
Organizaiile ar trebui s fac eforturi susinute pentru a utiliza experienele lor de
nvare n vederea construirii sau consolidrii unei poziii strategice de cunoatere care s poat
servi ca baz de pornire a aciunilor de creare a unui avantaj competitiv, n prezent sau n viitor.
Cartarea sistematic, referenierea i clasarea cunoaterii organizaionale nu numai c ajut la a
face mai accesibil cunoaterea ntr-o organizaie, dar i creaz n acelai timp posibilitatea de a
combina experienele de nvare organizaional astfel nct s formeze o mas critic de
nvare n jurul unor arii specifice de cunoatere.
Atunci cnd piaa este dominat autoritar de un lider care deine poziia respectiv de mai
mult timp, atracia celorlali competitori pentru formarea de aliane strategice sau parteneriate
externe crete, aceste forme de asociere fiind considerate ci potenial mai rapide de a ctiga
acces la cunoatere. Aceasta explic ntre altele i de ce ameninarea strategic a unei
discontinuiti tehnologice (de exemplu apariia unei noi tehnologii) vine de obicei de la firme
aflate la periferia sau n afara ramurii industriale respective. Noii intrai beneficiaz de regul de
o baz de cunoatere diferit, care poate fi ns aplicat la bunurile sau serviciile produse n
industria aflat sub atacul lor. Un exemplu gritor l constituie industriile n care produsele
analogice cedeaz din ce n ce mai mult locul unor echivaleni digitali (cum ar fi cazul peliculei
de film cu substrat fizic, detronat de tehologiile de imagistic digital).
Cadrul tradiional de analiz SWOT, reactualizat pentru a reflecta condiiile unui mediu
economic intensiv-epistemic (bazat pe o utilizare intensiv a cunoaterii) poate furniza o baz
pentru articularea unei strategii bazate pe cunoatere (sau strategie epistemic).
n esen, pentru a realiza acest lucru organizaiile trebuie s fac o analiz SWOT
epistemic, cartnd capabilitile i resursele lor de cunoatere n raport cu ameninrile i
oportunitile din mediul extern, pentru a-i nelege mai bine punctele lor tari i slabe. Ele pot
utiliza aceast hart n vederea orientrii strategice a eforturilor manageriale legate de
cunoatere spre

ntrirea avantajelor i reducerea slbiciunilor de ordin epistemico-

organizaional. Identificarea capabilitilor i resurselor de cunoatere valoroase, unice i

inimitabile, precum i a modalitilor prin care aceste resurse i capabiliti pot sprijini produsul

52

i poziia pe pia a organizaiei reprezint elementele eseniale ale unei strategii bazate pe
cunoatere.
Pentru a-i explicita legtura dintre strategie i cunoatere, o organizaie trebuie s-i
clarifice intenia strategic, s identifice cunoaterea necesar pentru a pune n execuie aceast
intenie i s o compare cu cea de care dispune, relevndu-i cu aceast ocazie decalajul strategic
n materie de cunoatere.
Fiecare organizaie concureaz pe pia n manier proprie-opernd i adoptnd o poziie
competitiv n cadrul unei anumite ramuri economice. Strategia competitiv poate fi rezultatul
unei decizii majore explicite (punctul de vedere managerial tradiional) sau poate fi efectul
cumulativ al mai multor decizii luate la o scar mai redus. Indiferent ns de procesul prin care
se ajunge la formularea unei strategii, aceasta trebuie s ndeplineasc n primul rnd condiia de
a fi articulat.
Orice poziie strategic este legat de un anumit set de capabiliti i resurse intelectuale;
spus n termeni mai simpli, aceasta nseamn c odat ce o organizaie decide ce are de fcut
pentru a putea concura, exist cteva lucruri pe care organizaia trebuie s le tie i trebuie s tie
cum s le fac. Alegerile strategice pe care organizaiile le fac n ceea ce privete tehnologiile,
produsele, serviciile, pieele, procesele i metodele de competiie au o influen profund asupra
cunoaterii, abilitilor i competenelor de baz necesare pentru a concura i excela ntr-o
anumit ramur.
Pe de alt parte, baza de cunoatere limiteaz numrul de ci prin care o organizaie poate
aborda competiia; n funcie de ceea ce tie, organizaia trebuie s identifice cel mai bun produs
i cele mai bune oportuniti de pe pia pentru a exploata eficient i eficace cunotinele pe care
le deine.
Pentru a reformula cele afirmate mai sus, se poate spune c poziia competitiv a unei
organizaii creaz cerine de cunoatere, n timp ce resursele de cunoatere pe care aceasta le
deine deja creaz oportuniti- dar i constrngeri-n ceea ce privete selectarea poziiilor
competitive viabile pe care organizaia poate s le adopte.
Estimarea poziiei pe care se afl o organizaie din punct de vedere al cunoaterii necesit
catalogarea resurselor sale intelectuale existente, prin crearea unei aa-numite hri a

53

cunoaterii. Taxonomiile existente n prezent fac distincie ntre cunoaterea tacit i cea
explicit, cunoaterea general i cea cu specificitate de context, cunoaterea individual i cea
colectiv. Cunoaterea poate fi clasificat n funcie i de diverse alte criterii. Literatura de
specialitate menioneaz astfel cunoaterea de tip declarativ (know-about), procedural (knowhow), cauzal (know-why), condiional (know-when) i relaional (know-with). Dei aceste
distincii i clasificri sunt utile pentru cartarea i gestionarea cunoaterii la nivel de proces,
pentru nivelul strategic se simte nevoia unei alte taxonomii a cunoaterii, care s reflecte ntre
altele unicitatea competitiv a fiecrei organizaii.
Cunoaterea de tip strategic a unei organizaii (sau diversele segmente ale acestei
cunoateri) pot fi clasificate n funcie de capacitatea de a ntri o anumit poziie competitiv;
aceast capacitate se afl ntr-o relaie direct cu gradul de noutate al coninutului i abilitatea
organizaiei de a proteja acest coninut.
Urmnd aceast linie de gndire, putem mpri resursele strategice de cunoatere n trei
categorii: de baz, avansate i inovative.
Cunoaterea de baz circumscrie nivelul minin de cunoatere necesar unei organizaii
pentru a se aeza la masa de joc a competiiei. Ea reprezint bariera de cunoatere minimal
pe care condiiile de operare o pun n faa unei organizaii ce vrea s ptrund ntr-o anumit
ramur industrial. Cunoaterea de baz este deinut de obicei n comun de organizaiile
membre ale ramurii respective i ca atare nu poate reprezenta un avantaj competitiv dect
eventual fa de ne-membri.
Cunoaterea avansat este cea care permite unei organizaii s fie viabil din punct de vedere
competitiv. Organizaia poate avea n general acelai nivel i aceeai dimensiune sau calitate a
cunoaterii ca i competitorii ei, deosebindu-se ns prin coninutul specific al acestei cunoateri.
Organizaia poate s concureze de pe aceeai poziie strategic, propunndu-i s tie mai mult
dect competitorii (strategie de cretere) sau poate opta pentru diferenierea coninutului
resurselor sale de cunoatere (strategie de difereniere).
Cunoaterea inovativ este acel tip de cunoatere care poate aduce o organizaie n poziia
competitiv de lider i o ajut s se diferenieze semnificativ n raport cu restul competitorilor.

54

Cunoaterea nu este static, iar ceea ce astzi reprezint cunoatere inovativ, va deveni
n final cunoatere de baz ntr-un orizont de timp mai apropiat sau mai ndeprtat. De aceea,
aprarea i dezvoltarea unei poziii competitive necesit nvare i achiziie continu de
ccunoatere.
Capacitatea unei organizaii de a nva, de a acumula cunoatere din experien i de a
reaplica acea cunoatere reprezint n sine o competen care, dincolo de competenele de baz
legate direct de furnizarea produsului sau serviciului, poate genera avantaj strategic.
Odat identificat poziia competitiv a organizaiei, n raport cu resursele de cunoatere
pe care le deine, se poate trece la analiza decalajului.
Diferena dintre ceea ce organizaia trebuie s fac pentru a participa la competiie i
ceea ce ea face efectiv n prezent reprezint un decalaj strategic.
Abordarea acestui decalaj este problema managementului strategic tradiional. Dup cum
sugereaz analiza tip SWOT, puntele tari i punctele slabe reprezint ceea ce organizaia poate s
fac, n timp ce oportunitile i ameninrile din mediul extern dicteaz ceea ce ea trebuie s
fac. Strategia este n acest caz demersul pe care organizaia alege s-l fac pentru a realiza un
echilibru ntre posibilitile sale competitive i cerinele impuse de mediul extern, n vederea
protejrii i dezvoltrii niei sale strategice.
La baza decalajului strategic-aa cum este el neles n cadrul conceptual al
managementului strategic tradiional-st de fapt un decalaj de cunoatere. Aa cum exist un
decalaj ntre ceea ce trebuie s fac o organizaie pentru a ocupa o anumit poziie competitiv i
ceea ce ea poate s fac, tot astfel exist un decalaj ntre ceea ce trebuie s tie o firm pentru ai pune n aplicare strategia i ceea ce ea tie efectiv la momentul de timp respectiv.
narmat cu o hart strategic a capabilitilor i cunoaterii proprii, o organizaie poate
identifica msura n care diversele categorii existente de cunoatere sunt aliniate la cerinele sale
strategice. Rezultatul acestui demers nu va reprezenta altceva dect un set de decalaje poteniale
de cunoatere.
Cu ct este mai mare numrul, varietatea sau dimensiunea decalajelor de cunoatere
prezente sau viitoare i cu ct este mai volatil baza sa de cunoatere din cauza unui mediu
dinamic sau incert, cu att organizaia are nevoie de o strategie epistemic mai agresiv.

55

O organizaie care nu este capabil s-i execute strategia propus sau impus trebuie fie
s-i alinieze strategia la capabiliti, fie s-i dezvolte capabilitile pn la nivelul cerut de
implementarea strategiei.
Pentru

da

focalizare

strategic

managementului

cunoaterii,

iniiativele

organizaionale trebuie ndreptate ctre nchiderea decalajelor de cunoatere. Problema

important aici este aceea c decalajele de cunoatere sunt direct derivate din i aliniate la
decalajul strategic general al organizaiei. Aceast aliniere simultan a strategiei generale i a
cunoaterii reprezint un element crucial pe care o organizaie nu are voie s-l ignore atunci cnd
i definete poziia competiional.
O strategie epistemic, desfurat n paralel cu analiza SWOT tradiional, descrie
abordarea global pe care o organizaie intenioneaz s o adopte pentru a-i alinia capabilitile
i resursele de cunoatere la cerinele de ordin intelectual ale strategiei sale.
Acest demers poate fi descris folosind o reprezentare bidimensional ce reflect gradul
su de agresivitate. Prima dimensiune se refer la msura n care o organizaie trebuie s-i
creasc rezervele de cunoatere ntr-o anumit arie, raportat la oportunitatea de a-i mobiliza
resursele de cunoatere existente dar neutilizate (cu alte cuvinte, msura n care organizaia este
preponderent un creator sau un utilizator de cunoatere). A doua dimensiune se refer la
caracterul intern sau extern al surselor primare de cunoatere. Poziionarea n cadrul acestei
diagrame poate ajuta organizaia s descrie i s evalueze strategia sa curent n materie de
cunoatere, n raport cu cea dorit.

56

TEMA 6 : Elemente de managementul cunoaterii.

Ca i n cazul altor concepte din zona cunoaterii, pentru noiunea de managementul

cunoaterii nu exist o definiie universal acceptat.
Una din definiiile posibile este cea care descrie managementul cunoaterii ca pe o disciplin ce
promoveaz un demers integrat n vederea identificrii, gestionrii i partajrii tuturor activelor
informaionale ale unei organizaii. Aceste active informaionale pot include baze de date,
documente, politici i proceduri, ca i unele forme de expertiz i experien, la nceput
nearticulate (ne-explicitate), rezidente la nivelul indivizilor membri ai organizaiei.
Cunoscuta companie de consultan i audit KPMG a dat n anul 2001 o definiie care a
nceput din ce n ce mai mult s-i fac loc n uzul comun:
Managementul cunoaterii este o denumire colectiv dat unui grup de procese i practici pe
care organizaiile le folosesc pentru a-i crete valoarea de pia, prin creterea eficacitii de
generare i utilizare a capitalului intelectual.
Capitalul intelectual nu trebuie confundat cu managementul cunoaterii. Toate
organizaiile au interesul esenial de a-i menine i spori activele de capital intelectual, iar
managementul cunoaterii nu reprezint dect o cale ajuttoare n satisfacerea acestui interes.
Managementul cunoaterii este un proces care se desfoar n interiorul unei organizaii, pe
cnd capitalul intelectual are implicaii ce acoper ntreaga gam de operaiuni desfurate de
organizaie. Spus n termeni mai simpliti, generarea i sporirea capitalului intelectual reprezint
un scop organizaional, n timp ce managementul cunoaterii este un mijloc prin care acest scop
este atins.
Termenul de muncitor n cunoatere (knowledge worker) a fost folosit pentru prima
dat de Peter Drucker, celebrul teoretician n domeniul managementului, prin anii 60 ai
secolului XX. El a fcut atunci o predicie care ulterior s-a dovedit ntemeiat, anunnd
transformarea cunoaterii ntr-o resurs economic esenial i utiliznd chiar pentru acei
knowledge workers apelativul de noii capitaliti.
Chestiunile legate de managementul cunoaterii au nceput s capete o dimensiune
considerabil abia spre sfritul anilor 90. Cercettorii i practicienii i-au dat seama c

57

avantajul competitiv tradiional, bazat pe economii ealonate la scal mare, a nceput s fie
erodat de competitori mai mici, mai abili i mai ingenioi. Este perioada n care a aprut
cunoscutul dicton economic: mic nseamn frumos (small is beautiful). Pe msur ce plria
de pia reprezentat de noile mici companii inovative se bucura de o atenie din ce n ce mai
mare, celelalte companii rspndite pe tot globul au nceput s bnuiasc faptul c potenialul de
succes ar putea s rezide n cunoatera, expertiza i creativitatea angajailor lor. Cu toate acestea,
puini erau cei care s utilizeze aceste informaii n mod sistematic pentru a obine reale beneficii
n afacerile lor. Aceast stare de lucruri a creat o cerere uria pentru produse i servicii de
management al cunoaterii, care la rndul ei a generat apariia masiv de cri, articole,
conferine i consultan n domeniu.
Dup boom-ul nregistrat de micile companii inovative, a urmat prbuirea sectorului
de pia n care acestea operau (vezi cazul afacerilor de tipul dot-com), chiar nainte ca scandalul
legat de firma Enron i evoluiile geopolitice s produc tulburri majore pe pieele bursiere.
Managementul cunoaterii rmne ns un concept important ntr-o economie dominat de
intangibile i exist astzi suficiente semnale c aceast activitate devine din ce n ce mai mult
parte integrant a infrastructurii curente de afaceri.
Eliberat de sub influena de multe ori manierist a activitilor de consultan,
managementul cunoaterii nu mai este astzi privit ca ceva pe care companiile l pot implementa
odat pentru totdeauna (ca urmare a unei iniiative singulare, nerepetitive) sau cumpra odat cu
achiziionarea unui software costisitor.
Concepia greit conform creia ar exista la nivelul unei organizaii un stoc finit de
cunoatere, care poate fi manageriat (de obicei cu ajutorul unui sistem informatic scump), nu
reflect altceva dect faptul c la nceput multe companii au trecut cu vederea scopul general al
afacerii lor. n fapt, o mare parte din aceste companii au iniiat activiti de managementul
cunoaterii fr a avea o imagine clar asupra beneficiilor de ordin economic la care s-ar putea
atepta sau asupra schimbrilor pe care ar mai trebui s le fac pentru ca aceste iniiative
manageriale s poat fi ncununate de succes.
Un demers de bun-sim n ncercarea de a implementa un sistem de managementul
cunoaterii ntr-o organizaie este acela de a formula mai nti clar o propunere de ordin valoric,

58

cu valene dinamizatoare, care s fie trecut ulterior prin toate prile sistemului, inclusiv cultura
organizaional.
S-a afirmat de multe ori c nu se poate manageria cunoaterea, ci doar cultura care duce
la partajarea acelei cunoateri. Aceast afirmaie este n parte adevrat n cazul cunoaterii
tacite, cea care nu este codificat i nu poate fi stocat; din aceste motive, managementul
cunoaterii tacite reprezint poate partea cea mai grea din managementul general al cunoaterii.
O parte a cunoaterii dintr-o organizaie poate fi codificat printr-un set de proceduri
manageriale i tehnologice i stocat n forme i locaii adecvate (cum ar fi de exemplu bazele de
date), ori prezentat n reele interne de comunicare (intranet-uri). O alt parte ns i va pstra
caracterul rezidual, tacit, continund s existe numai n creierele angajailor ori n relaiile care
exist ntre acetia.
Sidney Winter (1987) prezint dimensiunea conoaterii existente ntr-o organizaie ca pe un
continuu ealonat ntre cele dou stri prezentate mai jos:

CUNOATERE TACIT

CUNOATERE EXPLICIT

Nu poate fi predat

Poate fi predat

Nearticulat

Articulat

Neobservabil n cursul utilizrii

Observabil n cursul utilizrii

Complex

Relativ simpl

Element al unui sistem

Independent

Dei managementul cunoaterii tacite este considerat a fi partea cea mai dificil, multe
organizaii au probleme chiar i cu partea de cunoatere explicit.
Un exemplu gritor n acest sens sunt reelele intranet. Ca instrument intern de partajare a
cunoaterii, intranet-ul are un potenial remarcabil; cu toate acestea, multe reele intranet sunt
folosite la limita cea mai joas a posibilitilor, personalul din organizaiile respective baznduse n continuare pe mijloacele tradiionale de comunicare i obinere a informaiei (telefon, relaii
personale directe etc.). Aceasta dovedete importana care trebuie acordat n managementul
cunoaterii att aspectelor care in de cultura organizaional, ct i celor de ordin structural.

59

Este poate demn de subliniat faptul c modul n care cunoaterea este utilizat i partajat
ntr-o organizaie va depinde ntotdeauna (ntr-o anumit msur) de normele nescrise de
comportament care determin cultura organizaional. Alturi de sistemele formale, aceste norme
determin interacia multora dintre angajai cu clienii, colegii i ali stakeholder-i. Unul din
aspectele importante ale miestriei de a practica managementul cunoaterii este de a realiza o
sinergie ntre cultura organizaional i sistemele formale cu ajutorul crora organizaia i
gestioneaz cunoaterea.
Modul n care o organizaie este structurat (resursele, sistemele i procesele, ansamblul
de relaii formale i informale) are o influen covritoare asupra culturii sale. Aceasta poate
exercita la rdul ei constrngeri asupra strategiei, obiectivelor i pe cale de consecin asupra
viziunii organizaiei.

Sisteme de management al cunoaterii (SMC)

Contextul managerial legat de cunoatere nu poate fi separat de contextul managerial
general al organizaiei. El determin ns o rearanjare specific a contextului managerial general
n jurul elementului central reprezentat de cultura i sistemul de valori al organizaiei (fig. 11):

60

PIATA

Obiective si strategie

PIATA
Relatii si structura

Cultura si valori

Procese si sisteme

Resurse

VIZIUNE

Figura nr.11 : Contextul managerial general al organizaiei

Elementele reprezentate n fig.11 se combin astfel nct s rezulte o organizaie orientat
spre implinirea viziunii sale- viziune care, la rndul ei, este adaptat cerinelor pieei i ale
mediului extern. Interconexiunile reprezentate n diagram sunt menite s sublinieze importana
care trebuie acordat att factorilor interni, ct i celor externi. Calitatea i performana
sistemului de management al cunoaterii nu garanteaz unei organizaii obinerea avantajului
competitiv, dac strategia general a acesteia este greit orientat i dimensionat, sau dac
evaluarea factorilor de risc s-a fcut n mod eronat.
Din punct de vedere tehnic, managementul cunoaterii poate fi neles ca fiind un
complex de activiti n care funciile fundamentale ale managementului (planificare, organizare,
conducere, control) sunt exercitate asupra unui ansamblu de procese specifice care vizeaz
cunoaterea, neleas ca resurs organizaional de importan strategic (fig.12):

Generare

Codificare

61
Aplicare

Figura nr. 12 : Procesele de interes managerial legate de cunoatere

Toate procesele reprezentate n fig.12 pot fi utilizate pentru a crete i menine capitalul
intelectual al unei organizaii. n cele ce urmeaz vom face cteva scurte comentarii legate de
aceste procese specifice.
Generarea cunoaterii include un set de sub-procese executate n vederea sporirii
stocului de active corporative de cunoatere. Exist dou sub-procese principale de generare a
cunoaterii: achiziia cunoaterii i crearea cunoaterii.
Achiziia este un proces de capturare i aducere a cunoaterii din mediul extern n mediul
intern al organizaiei. Cea mai simpl cale de a realiza aceasta este aceea de a o cumpra, dar
activele de cunoatere se pot i nchiria (de exemplu prin plata unor consultani pentru rezolvarea
unor anumite probleme sau prin construirea de relaii n cadrul unor aliane). Exist chiar unele
companii (aa numiii brokeri de cunoatere) care s-au specializat n furnizarea de servicii suport
pentru achiziiile de cunoatere.
Crearea cunoaterii este procesul prin care se dezvolt noi active de cunoatere n
interiorul organizaiei. Dat fiind c este legat de procesele de nvare, crearea cunoaterii poate
fi rezultatul unei activiti individuale fortuite sau al unei politici organizaionale planificate. Cea

62

mai eficace metod de a crea cunoatere n mediul intern este aceea de a ncuraja angajaii s fie
creativi i dornici de a nva (printr-un sistem adecvat de recompense i prin alocarea resurselor
necesare pentru instruirea i formarea angajailor). O cale complementar este aceea de a forma
grupuri dedicate de lucru sau compartimente specializate (cum sunt cele de cercetare-dezvoltare).
Cartarea cunoaterii (mapping) este procesul prin care se identific activele de
cunoatere ntr-o organizaie i se definesc mijloacele i cile prin care acestea pot fi accesate.
Creterea gradului de acces al tuturor angajailor la cunoaterea existent (evident cu respectarea
unor proceduri raionale de protejare a secretelor organizaionale) faciliteaz mult crearea unor
noi active de cunoatere. Cartarea cunoaterii face apel n mod obinuit la tehnologiile de stocare
a informaiei.
Partajarea cunoaterii este procesul care permite diseminarea cunoaterii n interiorul
organizaiei.Principalul obstacol n calea acestui proces este cel reprezentat de atitudinea
anumitor angajai care, pentru a-i pstra poziiile de putere sau pentru a se prezenta ca
indispensabili n faa conducerii, obstrucioneaz sau blocheaz prin diverse mijloace fluxul
informaional normal.
Partajarea cunoaterii se poate face prin procedee formale sau informale. Procedurile
formale include ntlniri de lucru, seminare, workshop-uri, documente cu circuit intern sau baze
specializate de date. Printre procedeele informale se numr, de exemplu, discuiile ntre indivizi.
Este n interesul organizaiei s ncurajeze mijloacele informale de partajare, prin alocarea de
timp, spaiu necesar i organizarea de activiti sociale destinate acestui scop.
Un rol important n partajarea cunoaterii l joac infrastructura IT, cu condiia ca
angajaii s o utilizeze eficient iar factorii de conducere s fie contieni de faptul c aceast
infrastructur este doar un facilitator sau un instrument care aduce n proces un plus de
scalabilitate.
Transferul de cunoatere este procesul de trecere a cunoaterii de la un sistem cognitiv
la altul. n multe cazuri se face o distincie ntre transferul intra-organizaional i cel interorganizaional. Atunci cnd are loc n interiorul organizaii, ntre diversele uniti, grupuri sau
indivizi, procesul se suprapune cu cel de partajare; cnd implic mai multe organizaii, el
mprumut multe caracteristici de la procesele de achiziie. Diferenele provin din faptul c n
primul caz se vizeaz transformarea cunoaterii individuale sau de grup n cunoatere
63

organizaional, n timp ce al doilea proces este orientat ctre crearea unui canal sau a unui
context care s permit organizaiei dobndirea de cunoatere din exterior.
Codificarea cunoaterii este procesul care are drept scop formalizarea cunoaterii cu
ajutorul unor coduri adecvate cum ar fi cuvintele, imaginile, simbolurile etc. Cunoscut i sub
numele de explicitare, procesul respectiv este unul esenial, deoarece externalizarea cunoaterii
(transferul spre exterior) sau internalizarea acesteia (asimilarea ei in nteriorul organizaiei) nu se
poate face dect n form codificat.
Stocarea cunoaterii este procesul de depozitare a cunoaterii ntr-o organizaie, pentru a
putea fi accesat de oriunde i oricnd. Stocarea se face n form codificat, pe supori adecvai
(informatic, documentar, multimedia etc.) i n spaii special destinate, cu acces reglementat.
Aplicarea cunoaterii este procesul prin care cunoaterea propriu-zis dintr-o
organizaie este mai nti decontextualizat, pentru a fi apoi recontextualizat i utilizat ntr-un
scop anumit, bine determinat, pentru rezolvarea unei probleme date.
Combinarea clasificrii activelor de cunoatere dintr-o organizaie cu analiza proceselor
adecvate enumerate mai sus permite managerilor s identifice i s neleag prghiile care le
sunt necesare pentru a pune n ordine i a gestiona capabilitile acesteia.
Managementul cunoaterii este un proces sistemic i cu specificitae organizaional de
achiziionare, organizare i comunicare a cunoaterii, menit s valorifice capitalul intelectual.
O clasificare larg acceptat a strategiilor de management al cunoaterii este cea care
distinge dou clase generice de strategii: strategiile de personalizare i strategiile de codificare
(Hansen et al.,1999).
Strategiile de personalizare recunosc dimensiunea tacit a cunoaterii i pleac de la
premiza conform creia cunoaterea este partajat n special prin comunicare direct
interpersonal. De cealalt parte, strategiile de codificare iau n considerare ideea conform creia
cunoaterea poate fi extras n mod eficace i codificat, urmnd ca, prin interacia cu indivizii,
s se produc artefacte de cunoatere ce pot fi apoi indexate i stocate n baze de date care s
permit o accesare facil.
Zack (1999; 2000) abordeaz problema strategiilor organizaionale de management al
cunoaterii ntr-o manier mai abstract. El sugereaz c strategiile de management al cunoaterii
64

trebuie s fie determinate de problemele specifice legate de incertitudine, echivoc, ambiguitate

sau complexitate cu care este confruntat organizaia.
Organizaiile continu s aib dificulti n ceea ce privete stabilirea legturii necesare
ntre practic i strategiile de management al cunoaterii. Aceste dificulti survin datorit
inexistenei unei relaii clar definite ntre diversele strategii i sistemele de management al
cunoaterii. ntr-adevr, literatura de specialitate s-a focalizat mai ales asupra principiilor
generale de ordin conceptual ale managementului cunoaterii sau asupra unor studii de caz, fr
s dea prea multe ndrumri n ceea ce privete conceptualizarea cerinelor pe care trebuie s le
ndeplineasc un sistem de management al cunoaterii.
Discuiile iscate n jurul problematicii manageriale a cunoaterii relev necesitatea lurii
n calcul a dou considerente de ordin major, i anume: a) unde rezid cunoaterea i b) gradul
de structurare al cunoaterii.
Locus-ul de reziden al cunoaterii determin dac un sistem de management al
cunoaterii (SMC) conecteaz utilizatorul la un artefact (de ex. un document) sau l direcioneaz
pe acesta ctre o anumit persoan. Nivelul a priori al structurii determin msura n care
utilizarea SMC impune obligaia de de a translata sau transforma problema sau chestiunea n
discuie, astfel nct aceasta s mbrace o form compatibil cu logica a priori a structurii. Cele
dou dimensiuni expuse mai sus pot fi folosite pentru a clasifica sistemele- suport utilizate n
managementul cunoaterii (fig.13):
Dimensiunea orizontal a diagramei din fig.13 este rezervat locaiei resurselor
organizaionale de cunoatere manageriate de SMC i este folosit pentru a ilustra situaiile n
care cunoaterea este ncorporat la nivel de individ sau exist sub form de artefacte
externalizate. Dimensiunea vertical ilustreaz msura n care SMC necesit sau impune a priori
o anumit structur. Pe diagram sunt poziionate soluiile IT adoptate n mod obinuit de
organizaii ca suport pentru activitile de management al cunoaterii.
LOCALIZAREA CUNOASTERII
Artefact

Individual

65

Structurat

2.
Repozitor documentar
Antrepozit de date

3.
Nestructurat

NIVELUL STRUCTURII A PRIORI

1.

Filtrare colaborativa a
informatiei

Pagini Aurii cu experti

Profile de expertiza si baze
de date
4.

Forum-uri electronice de
discutii

Intranet si motoare de cautare

Figura nr.13 : Sisteme-suport pentru managementul cunoaterii

n cadranul 1 sunt cuprinse SMC care gestioneaz artefacte de cunoatere inerent

structurate (cum ar fi datele generale privind organizaia) sau cele care impun o structurare a
coninutului (de ex.. rapoarte indexate dup cuvinte-cheie). n mod esenial, domeniul acestor
SMC este restricionat la cunoaterea organizaional care este sau poate s fie codificat n mod
eficace. Repozitoriile documentare sau antrepozitele de date (data warehouses) intr n aceast
categorie. Ele utilizeaz n mod tipic sisteme de gestionare a bazelor de date (SGBD) destinate s
captureze i s stocheze informaia documentar pe baz de cuvinte-cheie i meta-date
predefinite, astfel nct coninutul s poat fi accesat utiliznd schema de categorizare a
documentelor.
Cadranul 2 cuprinde sistemele n care cunoaterea este rezident n indivizi dar coninutul
gestionat de SMC este catalogat i structurat pe baza unor scheme a priori de categorizare. Un
exemplu ilustrativ n acest sens sunt bazele de date referitoare la experi, unde cunoaterea
specific propriu-zis este depozitat n persoane, nu n baza de date care nu are dect rolul de a
orienta utilizatorul spre anumii indivizi pentru a obine de la acetia informaia necesar.
Cadranul 3 cuprinde sisteme n care cunoaterea este capturat sub form de artefacte, dar
coninutul nu este structurat a priori. Exemplele n acest sens includ repozitorii documentare

66

indexate complet dup cuvintele pe care le conin i SMC care utilizeaz tehnologii de filtrare
colaborativ pentru cutarea i extragerea informaiei relevante; organizarea coninutului n
astfel de sisteme este una de tip dinamic.
Cadranul 4 cuprinde sistemele care furnizeaz utilizatorilor mijloace pentru contactarea
altor persoane pentru obinerea informaiei necesare, fr a se impune cunoaterii o structur a
priori. n astfel de cazuri, contactele interpersonale susinute de sistem au ca rezultat final
partajarea i transferul de cunoatere. Exemple de mijloace folosite n astfel de sisteme sunt
forum-urile electronice de discuii, listele electronice de discuii sau listele de distribuie prin email.
Ideea implicit care se degaj din scurtele comentarii de mai sus este aceea c diferitele
implementri ale diverselor SMC asigur nivele diferite de suport i impun utilizatorilor obligaii
diferite. SMC care impun o structur aprioric sunt utile deoarece permit categorizarea
coninutului cunoaterii ntr-o manier care s fie consistent cu vocabularul comunitii sau
entitii pe care o deservesc.
SMC aparinnd cadranului 3 permit extragerea unui volum mare de informaie, ns
impun utilizatorului povara eliminrii unei cantiti importante de informaie irelevant (care se
strecoar n rezultatele cutrii datorit barierelor joase de selecie).
Merit de asemeni subliniate ipotezele implicite asumate de diversele SMC n ceea ce
privete natura cunoaterii i sursele de cunoatere necesare pentru rezolvarea anumitor
probleme. Un sistem de tipul 1 de exemplu, chiar atunci cnd conine toat informaia necesar
rezolvrii problemei unui utilizator, se va dovedi cel mai probabil inutil, dac informaia pe care
o conine nu este sub forma care s corespund felului n care utilizatorul vede problema.
Dac modul de prezentare a SMC amintit mai nainte poate fi util n sensul focalizrii
ateniei asupra utilitii, limitrilor i ipotezelor adiacente, el nu abordeaz ns problema
variaiilor constatate n gradul de utilitate al sistemelor similare aplicate n contexte diferite. Spre
exemplu, el nu explic de ce o baz de date cu experi implementat cu succes ntr-o unitate a
unei companii se dovedete mai puin util atunci cnd implementarea este extins i la alte
uniti ale aceleiai companii.

67

Problemele ridicate de utilizarea sistemelor informatizate de suport pentru managementul

cunoaterii pot fi ncadrate n trei categorii, corespunztoare celor trei faze ale implementrii lor:
iniiere, utilizare curent i mentenan, efecte pe termen lung.
n faza de iniiere, dimensionarea sistemului att n funcie de mrimea, ct i de
diversitatea grupului de utilizatori, reprezint un considerent important. Aceasta deoarece o
cretere a mrimii i diversitii grupului de utilizatori, dei benefic n principiu, presupune un
compromis implicit ntre volumul coninutului irelevant i cel potenial util de informaie.
n faza de utilizare curent i mentenan, asigurarea unui flux stabil i corect de
cunoatere n sistem reprezint o problem central. Legat direct de aceasta este chestiunea
motivrii angajailor pentru a contribui la alimentarea cu cunoatere a sistemului. n cazul unei
cunoateri cu coninut nalt structurat (sistemele de tipul 1 i 2), se cere din partea angajailor un
efort semnificativ pentru a aduce informaia pe care o furnizeaz la o form compatibil cu
cerinele impuse de sistem. n cazul sistemelor de tipul 3 i 4, cu cerine de structurare sczute,
motivarea prin recompense bneti a angajailor de a contribui la alimentarea cu cunoatere a
sistemului poate duce la inundarea acestuia cu informaie inutil i irelevant.
n ceea ce privete efectele pe termen lung ale implementrii unui SMC, o prim remarc
este aceea c disponibilitatea unor soluii deja existente i pe care sistemul le poate furniza
angajailor i poate determina pe acetia s nu mai fie interesai n dezvoltarea de soluii noi.
Drept consecin, apar capcane de competen care inhib procesele de nvare
organizaional i inovare. Un alt efect probabil, mai puin vizibil, este creterea tendinei de a
promova cunoaterea de tip explicit n dauna cunoaterii tacite, care cere eforturi mai mari pentru
a fi identificat, extras, transformat i n final exploatat.
Atunci cnd se menioneaz provocrile i aciunile de ordin managerial se poate identifica i
explica activele de capital intelectual ce trebuie consolidate sau achiziionate n vederea atingerii
obiectivelor strategice fixate.
Organizaiile i pot crea un set propriu de indicatori care s vizualizeze performana lor n
termeni legai de managementul capitalului intelectual. Aceti indicatori trebuie s permit
utilizatorilor care consult declaraiile de capital intelectual s estimeze ct de bine i
ndeplinete compania obiectivele. Nu exist din acest punct de vedere un set predeterminat,

68

acesta putnd include indici care s msoare efectele, activitile sau mix-ul de resurse
organizaionale.
Succesul companiilor de astzi depinde din ce n ce mai mult de abilitatea acestora de a
msura, gestiona i dezvolta cunoaterea de care dispun. Eforturile manageriale trebuie ca atare
focalizate pe resursele de cunoatere i utilizarea acestora. Activele intangibile i modul n care
ele contribuie la crearea valorii trebuie s fie apreciat astfel nct s se poat lua deciziile
adecvate pentru a le proteja i spori. Trebuie s existe de asemenea o modalitate credibil de
raportare ctre pia a acestui tip de active, pentru a furniza comunitii de investitori i celorlali
actori interesai informaia cuprinztoare care s-i ajute n evaluarea mai exact a strii prezente
i viitoare a organizaiei.
Funcia financiar a unei organizaii are n continuare de jucat un rol-cheie n managementul
activelor de cunoatere i n nelegerea i comunicarea surselor valorii organizaionale. Probabil
c va mai trece un anumit timp pn s se realizeze un consens n ce privete cel mai bun model
de gestionare i raportare a capitalului intelectual. Din acest punct de vedere, experimentarea se
dovedete a fi o cale de nenlocuit atunci cnd se dorete obinerea unui acord asupra celor mai
bune practici i realizarea unei convergene ntre diversele moduri disparate de abordare.

69

TEMA 7 : Raportarea capitalului intelectual.

In ultimii ani, se acord o importan din ce in ce mai mare declaraiei de evaluare a

capitalului intelectual (Intellectual Capital Statement), cu ajutorul creia o organizaie raporteaz
i partea nevzuta, intangibil a unei organizaii. Aceste instrumente au diferii indicatori, dar
i anumite formate de prezentare. Cele mai cunoscute astfel de declaraii sunt: Declaraia de
evaluare a capitalului intelectual dezvoltat de Ministerul tiinei, Tehnologiei i Inovrii din
Danemarca (A Guideline for Intellectual Capital Statements A Key to Knowledge Management)
i Raportul asupra Capitalului intelectual (Guidelines for the Management and Disclosure of
Information on Intangibles (Intellectual Capital Report)) dezvoltat in cadrul programului
multinaional de cercetare MERITUM. Aceste dou documente conin pe lng modelele
propriu-zise i un set de recomandri asupra managementului i raportrii capitalului intelectual.
Daca s-ar considera practica internaional curent urmat de pregtirea declaraiilor de
capital intelectual i de evaluarea factorilor uzuali, s-ar stabili

ca declaraiile de capital

intelectual arat bunurile intangibile ale unei organizaii. Aceste sunt de cele mai multe ori
considerate resurse, i pe aceeai linie cu cea a structurii de capitalul intelectual, se mpart, dup
cum urmeaz:
o capitalul uman (ndemnarea angajailor, conduita angajailor, etc.);
o capitalul structural (IT, proprietatea intelectuala, cultura organizaiei, procesele
organizaiei, etc.);
o capitalul relaional (relaiile cu clienii, relaiile cu furnizorii, relaiile cu publicul, etc.).
Numeroasele declaraii curente de capital intelectual incorporeaz capitalul intr-un model
de valori care are la baza strategia (strategia cunoaterii), procesele de performanta,
rezultatele i impactul dobndit.
Definiie a declaraiei de capital intelectual: O declaraie de capital este un instrument
pentru aprecierea precis i pentru dezvoltarea capitalului intelectual al unei organizaii. Arat
cum succesele unei organizaii sunt legate cu procesele de afaceri, capitalul intelectual i
succesul afacerii al unei organizaii utiliznd indicatori pentru vizualizarea acestor elemente.

70

Metodologia Declaraiei de Capital Intelectual se adreseaz companiilor mici i mijlocii,

dar i organizaiilor de cercetare i educaie. n particular, se adreseaz celor care iau decizii ntro organizaie, de la manager pan la responsabilul de resurse umane, controlul de calitate,
directori de marketing i cei care fac strategii de dezvoltare.
Mediul politic, economitii i publicul par s agreeze un lucru: viitorul Romniei va fi un
juctor competitiv internaional prin inovare i prin calitatea muncii. Acest lucru nseamn ca
societatea bazat pe cunoatere i informare nu mai este un simplu joc de cuvinte.
Declaraia de capital intelectual arat care sunt obiectivele unei instituii care nu sunt accesibile
n mod direct, dar care sunt vitale n succesul economic. Cunotinele existente ale unei
organizaii care sunt vitale pentru a reui, aa numitul capital intelectual, joaca un rol important
n crearea unor produse su servicii inovative n anii financiari viitori pentru a se solda cu profit.
Promoiile vizate de abilitile individuale ale angajailor, de relaiile cu clienii valoroi i
orientate pe marketing sunt printre cele care vizeaz factorii de succes ntr-o economie bazat pe
cunoatere. Ca o completare la alte unelte noi de management, multe organizaii au nceput s se
alinieze la un management bazat pe cunoatere pentru identificarea, selectarea i atingerea
obiectivelor propuse. Metoda se bazeaz pe predicii legate de viitor pe baza declaraiei de
capital intelectual i folosete unelte care sunt deja disponibile i suport iniiativele care au fost
deja lansate. ntrirea nucleului de competene specifice unei instituii poate fi planificat i
supervizat de ctre declaraia de capital intelectual pentru ca sistematic s se poat lua msurile
necesare. Pot fi folosite benchmark-urile deja existente cum este cel de la Balanced Scorecard
Model. Se evalueaz relaiile cu clienii strategic valoroi (Customer Relationship
Management) i de asemenea aliane strategice cu parteneri i furnizori.
n viitor declaraia de capital intelectual este pe de o parte o unealt pentru dezvoltarea
sistematica a strategiilor i ale organizaiilor. Acest fapt face posibil managementul proiectelor
propuse i iniiativele interne cu scopul de a mbunti managementul capitalului intelectual.
Pe de alt parte, poate fi folosit pentru comunicarea cu factorii externi cu scopul de a obine
finanri su investiii pe viitor. Din moment ce foile de balan clasice conin dect date ale
evenimentelor trecute i preuri fr prea mari detalii cum ar fi proprieti reale i laboratoare de
cercetare, antreprenorii, bncile i ali investitori se confrunt cu o mare dilem. Informaia de
care au nevoie cnd iau decizia de investiie nu este disponibil, iar profiturile efective aa cum

71

sunt relatate n foile de balan nu sunt suficiente pentru potenialele ctiguri i inovaii ntr-o
instituie.
Modelul MERITUM
Modelul pentru managementul capitalului intelectual propus n cadrul programului
MERITUM presupune trei etape:

Identificare: dup ce se articuleaz clar viziunea organizaiei, aceast etap consist n

identificarea activelor intangibile critice necesare pentru atingerea obiectivelor
strategice ale organizaiei.

Msurare: aceast faz const n dezvoltarea unor indicatori specifici pentru a msura
activele intangibile identificate n faza precedent. n cadrul acestui proiect au fost
stabilite i anumite criterii pe care ar trebui sa le ndeplineasc indicatorii folosii pentru
evaluarea capitalului intelectual (CI).

Tabelul 7. Caracterisitici ale indicatorilor capital intelectual (CI)

Util
Relevant
Semnificativ

Uor de

Comparabil
Oportun

De ncredere
Obiectiv

Adecvat

Verificabil

inteles
Fezabil

Mai mult dect att, sunt prezentate i cteva exemple de astfel de indicatori, pentru a facilita
acest proces.

Aciune: aceast faz presupune consolidarea sistemului de management al activelor

intangibile i integrarea acestuia n activitile de rutin din organizaie.

72

Prin urmare, raportul asupra capitalului intelectual conine trei pri:

1. viziunea organizaiei, care reprezint o descriere a obiectivelor strategice ale
organizaiei, dar i a activelor intangibile critice
2. un scurt sumar al resurselor intangibile i al activitilor asociate care trebuie
realizate pentru a atinge obiectivele strategice
3. un sistem de indicatori, pentru a permite cititorului s realizeze ct de bine a reuit
organizaia respectiv s ating obiectivele propuse.
Schematic, raportul este prezentat n figura 14:

Figura 14: Raportul MERITUM pentru CI

73

Crearea de valoare

Viziunea
organizaiei

Obiectiv strategic

Active intangibile critice

Resurse
intangibile

Resurse i activiti

Sistem de indicatori

Activiti

Capital uman

Resurse

Activiti

Capital structural

Resurse

Activiti

Capital relaional

Resurse

Activiti

SISTEM DE INDICATORI

Declaraia pentru evaluarea capitalului intelectual a Ministerului danez al tiinei, Tehnologiei i

Inovrii
Conform Ghidului pentru Declaraia de evaluare a capitalului intelectual realizat de
Ministerul danez pentru tiin, Tehnologie i Inovare (Guidelines for Intellectual Capital
Statement), aceast declaraie este o parte integrant a managementului cunoaterii dintr-o
organizaie. Acest instrument managerial identific strategia n ceea ce privete managementul
cunoaterii, care include identificarea obiectivelor, iniiativelor i rezultatelor cu privire la
dezvoltarea i aplicarea cunotinelor dintr-o organizaie. De asemenea, acest instrument este
folosit pentru a comunica aceast strategie ntregii organizaii, dar i societii n sens larg. Dei
74

este o declaraie asupra capitalului intelectual dintr-o organizaie, se folosete foarte des termenul
de resurse cunotine (knowledge resources), conceptul de capital intelectual sau resurse
intangibile aprnd foarte rar n tot coninutul documentului. Aceste resurse cunotine sunt
clasificate n patru categorii:

Angajaii aceast component include competenele angajailor, experiena acestora,

motivarea acestora, angajamentul fa de companie, dorina de adaptare.

Clienii aceast component se refer la relaiile pe care o organizaie le dezvolt cu

utilizatorii i clienii, satisfacia i loialitatea acestora, recomandrile pe care le fac despre
organizaie, capacitatea de nelegere a nevoilor acestora, precum i gradul de cooperare
dintre organizaie i client n dezvoltarea produselor i proceselor.

Procese se refer la cunotinele care exist explicit sub forma unor proceduri i rutine
organizaionale

Tehnologii se refer la suportul tehnologic pentru celelalte elemente. Cuprinde n

general sistemele IT (software i hardware) precum intranet, gradul de complexitate IT,
competene IT i gradul de utilizare.
Aa cum menionam mai devreme, termenii de capital intelectual, active intangibile,

managementul capitalului intelectual sunt foarte rar folosii n acest document. Se folosesc foarte
des termeni ce ncorporeaz termenul cunotine, cunoatere (knowledge). Profesorul P. N.
Bukh, care a fost implicat n dezvoltarea ambelor modele (modelul danez i modelul
MERITUM) justific alegerea unor anumii termeni: intangibil este un cuvnt mai degrab
folosit n contabilitate, n timp ce managementul cunoaterii este mai aproape de conceptul de
strategie, i prin urmare este mult mai atractiv pentru organizaii.
Modelul schematic al declaraiei pentru evaluarea capitalului intelectual se afl ilustrat n
figura 15:
Figura 15: Declaraia pentru CI Ministerului danez pentru Stiin, Tehnologie i Inovare

75

Perspective

Resurse

Iniiative

Indicatori

Primul element al modelului se refer la aciunile pe care o organizaie dorete s le

iniieze pentru a crete valoarea pe care o primesc clienii de la serviciile sau produsele sale.
Aceast parte trebuie s rspund la ntrebri precum :

Ce fel de servii sau produse ofer compania noastr?

Ce ne difereniaz de competitori n faa clientului?

Ce resurse cunotine sunt necesare pentru a oferi serviciul / produsul?

Cum contribuie aceste resurse la crearea de valoare?

Pentru crearea acestei valori, este nevoie de resurse cunotine i aceast parte a
modelului le identific. Cel de-al doilea element se refer la acele resurse cunotine pe care
trebuie sa le dezvoltm fie n cadrul organizaiei, fie apelnd la furnizori externi.
Acestea vor fi dezvoltate prin diferite iniiative (elementul al treilea), iar monitorizarea
acestora se va face prin utilizarea unor indicatori (cel de-al patrulea element). Iniiativele sunt
aciuni. Cineva face ceva pentru a dezvolta resursele cunotine. Cineva este trimis la un program
de trening, oameni noi sunt recrutai, crearea unui intranet. Totui, aceste iniiative nu trebuie
luate pentru a scrie bifat n dreptul seciunii respective. Ele trebuie s rspund la o problem
existent sau potenial. Prin urmare, trebuie s fie relevante i viabile.
Indicatorii ndeplinesc trei funcii n cadrul unei declaratii de evaluare a capitalului
intelectual:

76

Definire pentru definirea resurselor i iniiativelor

Evaluare pentru a stabili gradul n care iniiativele au fost implementate i cu ce
efecte
Raportare sunt folosii pentru a raporta situaia capitalului intelectual diferiilor
stakeholderi.
Ca orice lucru nou, implementarea acestui model se poate dovedi un lucru dificil. Un bun
punct de plecare pentru acest proces se refer la identificarea acelor activiti din sfera
managementului cunotinelor care se desfoar n companie. Prin urmare, este important s fim
familiarizai cu ceea ce se ntmpl deja n organizaie, pentru a putea tii ce activiti trebuie
mbuntite sau iniiate.
Dezvoltarea unui astfel de model necesit creativitate, fiind un proces iterativ. Este foarte
important ca s nu existe blocaje.
In pofida dificultilor, teoreticienii si practicienii din domeniul capitalului intelectual i
concentreaz eforturile de cercetare spre a defini o metoda cat mai buna de evaluare a capitalului
intelectual. Multitudinea de modele din literatura de specialitate arat tenacitatea cu care
specialitii din domeniu ncearc s ofere noi perspective companiilor pentru care cunotinele
sunt cea mai important resurse. Pn n acest moment nu exist un model unanim acceptat i
probabil acest lucru ar fi foarte dificil i nedorit de altfel, ntruct aceste modele mai presus de
orice trebuie s sprijine o companie n demersurile sale pentru un management mai eficace al
acestor resurse intangibile. Modele existente au avantaje si dezavantaje, dar le ofer companiilor
noi perspective.

77

TEMA 8: Capitalul intelectual al universitilor.

Dei, n ultimele decenii, managementul cunotinelor si analiza capitalului intelectual

apreau in special in contextul companiilor private, exista in prezent un interes crescut pentru
organizaiile publice, precum universiti si centre de cercetare. Acest lucru se datoreaz in
special faptului ca universitile au ca principale obiective producerea si transmiterea de
cunotine si cele mai importante investiii ale acestora sunt in cercetare si resurse umane
(Sanchez et al, 2006).
Interesul crescut pentru universiti, si ulterior pentru capitalul intelectual al acestora a aprut
si ca urmare a diverselor strategii si rapoarte ale diferitelor organisme europene precum Comisia
Europeana, in care universitile sunt prezentate ca un element esenial in ndeplinirea
obiectivelor pe termen mediu si lung ale Europei. In ceea ce privete strategia Lisabona spre
exemplu, universitile europene nu sunt pe deplin pregtite sa-si aduc ntreaga contribuie la
ndeplinirea obiectivelor acesteia (Comisia Europeana, 2005). In lucrarea Measuring the
Intellectual Capital of a University, prezentata la o conferina despre tendinele actuale in
managementul resurselor umane in nvmntul superior, Fazlagic (2005) susine ca
universitile europene sunt caracterizate de:

rata de inovare sczut,

legaturi slabe cu mediul de afaceri si

politici inadecvate in ceea ce privete resursa umana.

Acestea pot fi unele din motivele pentru care universitile europene nu se plaseaz la fel de bine
precum cele din Statele Unite ale Americii in clasificrile internaionale ale universitilor. Spre
exemplu, in clasamentul Shanghai 2006, doar doua universiti europene (Cambridge University
si Oxford University Marea Britanie) se regsesc intre primele douzeci din lume. Prin urmare
este nevoie de transformri, unele majore, pentru ca universitile sa ndeplineasc rolul esenial
pe care il au intr-o societate a cunoaterii. Aceste transformri vizeaz creterea competitivitii,
comparabilitii, flexibilitii si transparentei universitilor, in ambele direcii: didactica si de
cercetare (Sanchez et al, 2006). Intr-un comunicat al Comisiei Europene din anul 2005, se

78

subliniaz : a investi mai mult si mai bine in modernizarea si calitatea universitilor este o
investiie directa in viitorul Europei si al europenilor (Comisia European, 2005, pag. 2).
Competiia din ce in ce mai mare dintre universiti, att in ceea ce privete atragerea de
studeni, cadre didactice de valoare, dar si de fonduri, necesita performante ridicate, precum si
modaliti cat mai eficace de comunicare a acestor performante, in vederea creterii transparentei
si comparabilitii. Pentru firme, comunicarea performantelor se face in special prin intermediul
sistemelor financiar-contabile tradiionale. Raportarea financiara este pentru acestea o obligaie,
cei care nu se conformeaz supunndu-se reglementarilor dreptului comercial. Totui, este
recunoscut aproape in unanimitate de specialiti din mai multe domenii faptul ca aceste sisteme
de raportare au limitri, in special in condiiile creterii ponderii activelor intangibile. Astfel,
limitrile sistemului financiar-contabil tradiional, precum si importanta acordata capitalului
intelectual ca fiind principala sursa de valoare pentru clieni si pentru ceilali stakeholderi in
general, au determinat multe companii sa aib diferite iniiative in ceea ce privete evaluarea si
raportarea capitalului intelectual. Aceste demersuri sunt cu att mai justificate in cazul
universitilor, in condiiile in care cele mai importante resurse ale unei universiti sunt cadrele
didactice si studenii, cu relaiile dintre ei si procedurile organizationale. Universitile sunt
productori si distribuitori de cunoatere, incorporata in rezultatele cercetrii, publicaii si
studeni pregtii (Leitner, 2002).
Evaluarea capitalului intelectual poate fi un bun punct de plecare pentru un management mai
eficace al acestuia, in vederea creterii competitivitii, dar poate oferi si un instrument de
raportare ctre principalii stakeholderi, in vederea creterii comparabilitii si transparentei.
Aceste doua considerente sunt probabil cele mai importante motive pentru ca o universitate sa
implementeze un model de evaluare a capitalului intelectual. Fazlagic (2005) subliniaz si altele,
precum:

Intr-o societate bazata pe cunoatere, cetenii au nevoie de un acces mai bun la

informaii despre modalitile de alocare a fondurilor publice.

Diferitele clasificri ale universitilor trebuie sa fie comparate cu alte metodologii care
au ca scop mai mult evaluarea dect ierarhizarea universitilor si altor instituii
educaionale. Astfel, decizia referitoare la cine este mai bun este fcut de ctre cititor.

Transferul de bune practici ar creste daca universitile ar obine mai multe informaii
despre capitalul intelectual. Aa cum sublinia K-E Sveiby (2002), cel mai interesant

79

motiv pentru a msura intangibilul l reprezint nvarea, insa prea muli oameni sunt
prini in vechile paradigme are msurrii, nct nici nu se gndesc la acest aspect (Sveiby,
2002).

ntrirea relaiilor mediul de afaceri universiti nu poate fi posibila fr introducerea

unui limbaj comun. Acest cmp de lucru comun poate permite practicienilor si
teoreticienilor sa dezvolte relaii benefice ambelor pri.

Definirea unui set clar de indicatori si a unei metodologii de raportare va face mai dificila
ascunderea performantelor slabe ale unor cercettori.

Aceste demersuri de evaluare si raportare a capitalului intelectual sunt cu att mai justificate, cu
cat universitile europene trebuie sa fac fata unor provocri majore (Leitner, 2005):

Noi mecanisme de finanare publica (bazate pe performanta) si mai multa autonomie

Competiia pentru granturi si contracte de cercetare

Msurarea si evaluarea rezultatelor care sunt intangibile prin natura lor

Exigente ridicate pentru dezvoltarea strategica si un management sistematic a celor mai

valoroase resurse, care sunt intangibile

Cerine din partea societii pentru transparena i responsabilitate

Modelul austriac de evaluare a capitalului intelectual

Pentru a face fa provocrilor si schimbrilor importante ce au loc in Europa,
universitile au nevoie de implementarea unor noi sisteme de management si de raportare. In
acest sens, instrumentele pentru raportarea capitalului intelectual si pentru evaluarea activelor
intangibile par sa fie o baza adecvata pentru noile sisteme de management si raportare. ncepnd
cu anul 2001, Ministerul Austriac pentru Educaie, tiina si Cultura a iniiat un studiu in vederea
posibilitii raportrii capitalului intelectual (Leitner, 2002). Astfel, in anul 2002, ministerul
austriac sus menionat a emis o noua lege universitara (UG 2002), prin care se stipuleaz ca orice
universitate din Austria va trebui sa publice Rapoarte asupra capitalului intelectual
(Wissenbilanz) ncepnd cu anul 2006. Printr-un decret se vor stabili detaliile (spre exemplu,
lista de indicatori) pentru astfel de rapoarte ce vor fi prezentate de ctre universitile din Austria.
Obiectivele principale ale raportrii CI de ctre universitile austriece sunt (Leitner, 2005):

Reprezint un instrument managerial si de comunicare pentru minister :furnizarea de

informaii pentru realizarea unor statistici, dar si pentru formularea unor politici
80

Instrument managerial si de informare pentru universitate: informaii necesare pentru

decizii de investiii in active intangibile: programe de cercetare dezvoltare, dezvoltarea
resurselor umane; susinere in dezvoltarea strategiilor organizationale

Modelul propus pentru universitile si centrele de cercetare din Austria este prezentat in figura
16:

Figura 16: Model de raportare a CI pentru universitile austriece

81

Cadru
conceptual

Capital
intelectual

Obiective
politice

Misiune
Strategie

Capital uman

Capital
Structural

Capital
Relational

Procese

Rezultate

Cercetare
Educatie
Instruire
Comercializarea
rezultatelor
cercetarii
Networking
Servicii
Servicii de
infrastructura

Stakeholder:
Minister
Studenti
Mediul de
afaceri
Societate
Comunitatea
Stiintifica

Impact

Output

Input

Sursa: Leitner (2005)

Modelul conceptualizeaz transformarea activelor intangibile in timpul diferitelor activiti (de
cercetare, educaie), in diferite rezultate conform obiectivelor universitii. In acest model,
capitalul intelectual este prezentat ca si input in procesul de producere de cunoatere in
universiti. Ca si in cazul raportrii CI pentru firme, diferitele elemente ale modelului vor fi
msurate cu ajutorul indicatorilor financiari si non-financiari, completai de evaluri calitative.
Universitile vor alege indicatorii conform obiectivelor lor si proceselor relevante din cadrul
universitii in cauza. Prin urmare, lista de indicatori reflecta prioritile strategice ale
universitii (Leitner, 2002). Totui, trebuie menionat ca sunt anumii indicatori care sunt
obligatorii pentru orice universitate din Austria.
Nu numai universitile produc astfel de rapoarte, ci si institutele de cercetare. De altfel,
experienele cu privire la raportarea capitalului intelectual pentru centre de cercetare sunt mai
cuprinztoare, ntruct nc din 1999, ARC (Austrian Research Centers), cel mai mare centru de
cercetri aplicative din Austria a nceput prezentarea unor astfel de rapoarte.
Pana in anul 2005, doua universiti si cinci centre de cercetare din Austria au prezentat astfel de
rapoarte. Acestea au confirmat urmtoarele beneficii ale rapoartelor asupra CI (Leitner, 2005):

Ofer informaii pentru definirea prioritilor strategice si faciliteaz discuiile strategice

Ajuta in identificarea prioritilor tematice (spre exemplu, programele de cercetare)

82

Pot fi folosite pentru monitorizarea atingerii obiectivelor

Ajuta la identificarea factorilor de succes din sfera intangibilului

Experiena spaniol cu privire la evaluarea capitalului intelectual

i cteva universiti si centre de cercetare din Spania au preocupri intense in ceea ce
privete managementul si raportarea capitalului intelectual al universitilor si al centrelor de
cercetare. Dintre acestea, la Universitatea Autonoma din Madrid (Autonomous University of
Madrid - UAM) s-a desfurat un proiect complex in acest sens, ale crui rezultate au fost
prezentate la International Conference on Science, Technology and Innovation Indicators
(Lugano, 15-17 Noiembrie, 2006). Aceasta lucrare reflecta experiena universitii din Madrid cu
privire la Matricea Strategica (Strategic Matrix), instrument dezvoltat in cadrul unui proiect mai
complex, Observatory of European Universities (OEU). Universitatea din Madrid a fost singura
universitate implicat pe toata durata proiectului. Sanchez et al. (2006) susin ca aceasta matrice
poate fi prezentata intr-o terminologie IC, cu mici adaptri, dar cu un impact si o utilitate mai
mari, rezultnd astfel un cadru conceptual pentru managementul CI. Astfel, pentru a dezvolta un
raport al CI cu indicatori, s-a plecat de la acest instrument, Matricea Strategica, adaptat ntr-o
terminologie IC. Dintre indicatorii existeni in aceasta matrice, au fost selectai intuitiv civa,
care sa respecte caracteristicile unor indicatori de CI, conform proiectului MERITUM (Sanchez
et al., 2006). Aceti indicatori au fost evaluai in doua etape, prin chestionare (Sanchez et al.,
2006):
a. Evaluarea de ctre managementul universitii a utilitii indicatorilor selectai, utiliznd
scala Likert. (Acest exerciiu ar trebui fcut de managementul oricrei universiti care
dorete implementarea unui model de raportare a CI)
b. In cea de-a doua etapa s-au evaluat indicatorii in funcie de disponibilitatea datelor si
disponibilitatea universitii de a divulga unele date.
In urma acestui exerciiu, a rezultat un set de indicatori, care poate fi implementat, dup opinia
autorilor, in orice universitate. Acest raport este un pas firesc n procesul de management al
capitalului intelectual. Acest raport are trei seciuni, pentru a sublinia relaia strns dintre
managementul capitalului intelectual i selecia informaiilor ce urmeaz a fi publicate. Lista n
sine nu este de ajuns pentru ca indicatorii pot fi interpretai n mod diferit de diferite persoane,
prin urma este nevoie de a aduga i partea teoretic pentru a nelege fiecare indicator (Sanchez
et al., 2006). Acest raport este prezentat n rndurile urmtoare:

83

Raportul pentru capital intelectual (UAM Madrid)

Seciunea 1. Viziunea instituiei
Care sunt principalele servicii pe care organizaia le ofer?
Care sunt principalele obiective ale instituiei?
Ce ne difereniaz de celelalte instituii?
Ce resurse (umane, organizaionale, relaionale) sunt necesare pentru a atinge obiectivele
i oferi servicii, asigurnd n acelai timp calitatea?
Care este legtura dintre acele resurse intangibile i valoarea instituiei?
Care este combinaia tangibil-intangibil care creeaz valoare?
Seciunea 2. Sumar al resursele i activitilor intangibile
Ce resurse intangibile ar trebui dezvoltate?
Ce resurse intangibile noi ar fi necesare?
Ce activiti pot fi iniiate?
Cror activiti ar trebui s li se acorde prioritate?

Seciunea 3. Un sistem de indicatori pentru CI

CAPITAL UMAN
EFICIENTA
1 F

Total fonduri R&D/ Numr cercettori

2 NF Numr doctoranzi / Numr cercettori

3 NF Numr cercettori / Numr personal administrativ
DESCHIDERE

84

Numr profesori de la alte universiti venii pentru activiti didactice si

4 NF cercetare / Numr de cercettori (pe domeniu) (A. Naional, B. Internaional)
Numr doctoranzi de la alte universiti / Numr total doctoranzi (pe
5 NF domeniu) (A. Naional, B. Internaional)

CAPITAL ORGANIZATIONAL
AUTONOMIE
Resurse dedicate cercetrii / Total buget (Costurile de personal nu sunt
6 F

incluse)

7 F

Structura bugetului pentru cercetare pe discipline

Restricii bugetare (cheltuieli personal+cheltuieli echipamente)/Buget

8 F

cercetare

9 F

Buget controlat la nivel central/Total buget

Suma iniiala cercetare (surse guvernamentale+surse externe)/Fonduri totale

10 F

cercetare
Ponderea personalului angajat prin proceduri formale autonome (la nivel de

11 F

universitate, pe domenii si tipuri)

Finanare pentru activiti care nu sunt de baza/A. buget total, B. Buget

12 F

cercetare)
Limita impusa strngerii de fonduri (incluznd ponderea taxelor de
colarizare in total buget si stimulente acordate companiilor private pentru

13 NF susinerea activitilor de cercetare

14 NF Structura finanrii pentru activiti care nu sunt de baza
CODIFICAREA CUNOSTINTELOR PRIN PUBLICARE
15 NF Numr publicaii pe discipline / Numr total publicaii universitate
Numr publicaii in colaborare pe discipline (6 nivele Frascati) (A. Naional
16 NF B. Internaional)
17 NF Numr citri publicaii pe disciplina / Numr total publicaii universitate
18 NF Ponderea publicaiilor specializate intr-o disciplina in total publicaii

85

universitate
19 NF Indicatori de producie tiinifica pentru cri, capitole, reviste electronice
20 NF Indicatori de vizibilitate pentru cri, capitole, reviste electronice
CODIFICAREA CUNOSTINTELOR PRIN PROPRIETATE
INTELECTUALA
21 NF Numr brevete active deinute de universitate (pe domenii)
22 NF Numr brevete active produse de universitate (pe domenii)
Venituri pentru universitate din brevete, drepturi de autor (suma si % din
23 F

resurse private)
Drepturi de proprietate intelectuala deinute de profesori si angajai de la

24 F

companii private
DECIZII STRATEGICE

25 NF Existenta unui plan strategic pentru cercetare

Existenta unor mecanisme pentru evaluarea planului strategic pentru
26

cercetare
-Frecvena
-Descriere sumara a procesului

CAPITAL RELATIONAL
FIRME NOU-INFIINTATE
27 NF Numr firme nou-infiintate susinute de ctre universitate
28 NF Numr firme nou-infiintate finanate de ctre universitate
CONTRACTE SI PROIECTE R&D
Numr contracte cu mediul de afaceri (pe domenii si ctigate prin/fara
29 NF competiie)
Numr contracte cu organizaii publice (pe domenii si ctigate prin/fara
30 NF competiie)

86

31 F

Fonduri mediul de afaceri/Buget total cercetare

32 F

Fonduri organizatii publice/Buget total cercetare

TRANSFER DE CUNOSTINTE PRIN INSTITUTII DE TRANSFER
TEHNOLOGIC (ITT)

33 NF Existenta unui TTI

34 NF Activiti ale TTI
-Managementul proprietii intelectuale
-Activiti legate de contracte de cercetare
-Firme nou-infiintate
-Alte activitati
35 F

Buget TTI/Total buget universitate

TRANSFER DE CUNOSTINTE PRIN RESURSE UMANE

36 NF Numr doctoranzi cu susinere privata /Numr total doctoranzi

37 NF Numr doctoranzi cu susinere publica /Numr total doctoranzi
PARTICIPATE IN FORMULAREA POLITICILOR
38 NF Existenta unor activiti legate de formularea politicilor
39 NF Lista activitilor legate de formularea politicilor
-Implicarea in comisii naionale si internaionale ce se ocupa cu stabilirea
unor standarde
-Participare in formularea unor programe pe termen lung
-Studierea unor politici
IMPLICAREA IN VIATA CULTURALA SI SOCIALA
40 NF Existenta unor evenimente speciale din viata culturala si sociala
41 NF Lista evenimentelor din viata culturala si sociala
-evenimente culturale
-evenimente sociale
-evenimente sportive
-alte evenimente
PROMOVAREA STIINTEI PUBLICULUI
42 NF Existenta unor evenimente speciale pentru a promova tiin

87

Lista evenimentelor specifice pentru promovarea tiinei, de la implicarea

43 NF cercettorilor la diseminare si alte forme de promovare publica a tiinei
- Apariii ale cercettorilor in media
- Apariii ale cercettorilor la forumuri
- Altele
F Financiar
NF Non-financiar
Bibliografie suplimentar
Comisia Europeana (2005). Mobilising the Brainpower of Europe: Enabling Universities to
make their full contribution to the Lisbon Strategy. Descarcat de pe Internet la data de 25 august
2006, de la adresa ec.europa.eu/education/policies/2010/doc/comuniv2005_en.pdf
Fazlagic, A. (2005). Measuring the Intellectual Capital of a University. In: Trends in the
Management of Human Resources in Higher Education. Descarcat de pe Internet la data de 12
iunie 2006 de la adresa www.oecd.org/dataoecd/56/16/35322785.pdf.
Leitner K-H. (2002). Intellectual Capital Reporting for Universities: Conceptual background
and application within the reorganization of Austrian universities. Descarcat de pe Internet la
data de 7 iulie 2006 de la adresa
systemforschung.arcs.ac.at/Publikationen/11.pdf
Leitner K-H. (2005), Intellectual Capital Reporting in Research Organizations and Universities:
Recent Developments in Austria, Conferinta OECD Intellectual Assets and Innovation: Value
Creation in the Knowledge Economy, Ferrara, Octombrie 2005, material descarcat la data de 25
august 2006, de la adresa http://www.ferraraonintangibles.net/OECDFerraraIntangiblesConference/index.php?cat=16&proceedings=3b
Sanchez M.P., Elena S., Castrillo R., (2006), Intellectual Capital Management and Reporting for
Universities: Usefulness, Comparability and Diffusion, descarcat la data de 25 august 2006, de la
adresa www.ticinoricerca.ch/conference/full_pdf/sanchez_lugano.pdf

88

TEMA 9 : Pregtirea unei declaraii de capital intelectual.

Pregtirea

unei declaraii de capital intelectual necesit o planificare atent. Este

important ca principiile i conceptele de baz pe care se bazeaz organizaia n cauz s fie ntelese.
Pentru aceasta, trebuie s se ia n considerare diferitele zone ale organizaiei i s se neleag
contextele. n cele ce urmeaz, vom prezenta cu scop ilustrativ un model n 6 pai pentru elaborarea
unei declaraii de capital intelectual.
Pasul 1:Descrierea situaiei iniiale
Situaia iniial a organizaiei este msurat i documentat. Punctulul de nceput al
declaraiei de capital intelectual i adiional oportunitilor i riscurilor din mediul de afaceri arat,
de asemenea, orientarea strategic curent a organizaiei. Acest lucru este important pentru
dezvoltarea strategiei de cunoatere care ar trebui s fie n concordan cu strategia de afaceri.
Discuiile despre situaia curent i orientarea viitoare a organizaiei formeaz baza pentru paii
viitori.
Oportunitile i riscurile n mediul organizaiei: Oportunitile i riscurile din mediul unei
organizaii i caracterizeaz activitile. Ele formeaz baza declaraiei de capital intelectual, din
moment ce caracterizeaz viitoarea orientare a organizaiei i dezvoltarea capitalului intelectual. n
majoritatea organizaiilor exist documente i viitoare considerente privind dezvoltri i evoluii ale
mediilor observate i deci indirect oportuniti i riscuri. Aceste documente trebuie colectate i
studiate prealabil.
Urmtoarele informaii trebuie luate n considerare:
Concurena
Personalul (existent i potenial disponibil)
Mediul social
Ciclul economic (cretere/internaionalizare)
Trenduri politice i prevederi legale
Discuiile despre oportunitati i riscuri trebuie implementate ntr-un workshop mpreun cu toat
echipa de proiect. Este de ajutor s ncepem s colectm informaii n avans din documentele
disponibile i s le oferim participanilor cu cteva zile nainte de ntlnire pentru a le studia.
Principalele ntrebri ce ar trebui discutate i la care ar trebui rspuns sunt:

89

- Exist

potenial pentru nou, medii i servicii promitoare? Sub ce condiii i n ce

circumstane acestea sunt relevante?

- Ce contexte sociale i politice influeneaz organizaia noastr?
- Cat de mare este riscul de a pierde pri din capitalul intelectual ( cum ar fi s pierdem
angajai importani)?
- Cat de mare este riscul ca capitalul intelectual s fie copiat sau s devin nvechit?
- Cum este organizaia pregtita s supravieuiasc singur?

Pasul al doilea: Stabilirea capitalului intelectual

Exemplu de stabilire a capitalului intelectual: Ce parte va fi afectat i ce va trebui s

schimbm n mediul intern pentru a putea s ne ridicm la nivelul ateptrilor? Cum
vor face angajaii fa schimbrii? Cum putem s stabilim relaiile necesare i care
vor fi consecinele schimbrilor asupra atmosferei de lucru? Managerul general decide
s convoace n timp util echipa de declaraie a capitalului intelectual pentru a aeza
aceti factori influeni ntr-o form ct mai structurat.

Procesele de performan: Organizaiile sunt de regul ntemeiate pe principiul diviziunii muncii.

Toate msurile i paii sunt orientai pentru a convinge de utilitatea activitii sale Consecvent,
procesele de performan sunt cele mai importante activiti ale unei organizaii n jurul crora se
structureaz restul proceselor. Prin urmare, este important ca aceste procese s fie clare pentru a
evalua mai bine impactul schimbrilor.
Familiarizarea cu diversele procese care apar pe drumul obinerii performanei se poate
face printr-un workshop care s rspund la urmtoarele ntrebri:
Ce servicii oferim?
Care sunt procesele centrale necesare pentru a furniza aceste servicii?
Ct de mult difer procesele individuale de producerea performantei i sub ce form?

90

Care sunt punctele identificate ca fiind slabe n cadrul proceselor?

Exemplu de procese de performanta ale unei organizaii: La nceputul workshop-ului, echipa discut
despre procesele principale care sunt afectate de schimbare. Pentru a avea un punct de plecare, un
angajat a obinut un model de proces din documentele de management al calitii i le prezint ntro form organizat pentru a fi discutate. Dup o scurt perioad de timp, rezult c activitatea este
afectat n principal de schimbare. n plus, serviciile trebuie ajustate n funcie de schimbare, ceea ce
presupune un efort intern adiional pentru training-ul de baz.
Factorii de influenta ai capitalului intelectual: Pe lang performana n sine, exist un numr mare
de factori de influen care afecteaz eficiena, eficacitatea performanei i succesul organizaiei.
Aceti factori fac parte din capitalul intelectual al organizaiei.
Definiia factorului de influen n cazul schimbrii, factorii de influen afecteaz succesul i
capacitatea organizaiei de a-i atinge scopurile. Ei pot fi legai de bunurile tangibile, financiare
(de exemplu un mprumut) precum i bunurile intangibile (cum ar fi capacitatile angajailor sau
cultura organizaional)
Este important ca factorii de influenta din zonele capitalului uman i structural s fie
abordai, in alte cuvinte bunurile intangibile trebuie s fie incluse in declaraia capitalului intelectual.
Pana la acest final, se folosete o sesiune de brainstorming pentru a identifica factorii cu cea mai
mare influenta asupra succesului organizaiei. ntrebrile pe care ar trebui s i le pun orice
manager la nceputul sesiunii de brainstorming:
Capitalul uman
Cum sunt recrutai i meninui angajaii potrivii?
Cum sunt instruii candidaii i cum este influenat dezvoltarea lor profesional?
Cum sunt folosite competenele i abilitile angajailor i cum pot fie ele rafinate?
Cum este promovat i provocat performana angajailor?
Exemple de factori tipici de influen:
Capitalul uman
Trainingul de baz i cel continuu pentru angajai
mbogirea experienei echipei
Dezvoltarea abilitailor sociale
Motivarea angajailor

91

Dezvoltarea competenei manageriale

Capitalul structural
Cum este gestionat interaciunea i comunicarea?
Cum sprijin departamentul de IT procesele?
Cum sunt organizate activitile pentru a atrage clienii i grupurile int?
Cum sunt asigurate calitatea i rezultatele proceselor?
Cum folosim proprietatea intelectual?
Cum se face schimbul de cunotine i de experien ntre angajai?
Cum funcioneaz schimbul de cunotine ntre diverse pri ale organizaiei
(departamente, grupuri de lucru)?
Cum sunt mbuntite procesele i procedurile?
Cum ne asigurm de susinerea inovaiilor?
Capitalul structural
Dezvoltarea de inovaii de produse (cercetare i dezvoltare)
Dezvoltarea de procese i de inovaii procedurale
Organizarea de procese de management
Dezvoltarea culturii organizaionale
Cooperarea i comunicarea intern
Furnizarea tehnologiei IT
Transferul i asigurarea educaiei
Capitalul relaional
Cum este comunicat performana organizaiei?
Cum ne apreciaz clienii?
Cum sunt satisfcute ateptrile i cum sunt folosite pentru mbuntirea performanei?
Cum sunt folosite sursele externe de mbogire a cunotinelor?
Cum sunt mprtite cunotiinele individuale?
Cum ar trebui s fie atins impactul extern cu clienii, partenerii i publicul?

92

ntrebrile sunt utile pentru nelegerea termenilor de capital uman, structural i relaional. Cu ct
nelegerea este mai clar, cu att fiecare pas va fi mai uor de efectuat.
Factorii de influen sunt stabilii ntr-un workshop cu ntreaga echipa de proiect. Acesta va ncepe
cu o sesiune de brainstorming n care fiecare participant i noteaz rspunsul pe o coal de hrtie.
Rspunsurile sunt colectate de un moderator prestabilit i sunt grupate n funcie de criteriile tipurilor
de capital (uman, structural i relaional). Mai apoi rspunsurile sunt regrupate n aa fel nct
factorii similari s formeze grupuri. Fiecrui tip de capital i revin ntre 3 i 5 grupuri. Fiecare grup
va primi un nume i va fi definit ca factor de influen.
Lista de verificare la evaluarea capitalului intelectual:
Care sunt serviciile i produsele principale?
Care este capitalul intelectual care ne conduce spre succes?
Cum definim factorii de influent ai capitalului intelectual pentru a fi ntelei de ctre
toi angajaii?
Pasul al treilea: Evaluarea capitalului intelectual
Pentru a obine o vedere de ansamblu asupra punctelor tari i slabe ale capitalului intelectual, metoda
rapid de autoevaluare de tipul ncercat i testat este folosit pentru a formula declaraiile de
capital intelectual. O evaluare cere un reper cu ajutorul caruia se poate determina n ce context ceva
este evaluat ca fiind bun sau mai puin bun. Declaraia capitalului intelectual se folosete de dou
referine tipice pentru a evalua capitalul intelectual:
- activitatea operaional: Cum este evaluat orientarea factorilor notrii de influen? Vor fi
evaluate din perspectiva rulrii activiti fara probleme? Va fi suficient, insuficient sau de fapt
mai bun dect ar fi necesar?
- orientarea strategic a organizaiei: Cum

este evaluat

orientarea factorilor notrii de

influen? Va fi evaluat din perspectiva influenei asupra orientrii noastre strategice? Va fi

suficient din punctul de vedere al cerinelor viitoare, insuficient sau deja mai bun dect ar fi
necesar?

93

Ideal ar fi ca fiecare factor de influen s fie evaluat din perspectiva ambelor referine. Perspectiva
operaional asigur funcionabilitatea organizaiei fr impedimente i satisfacia clienilor la
momentul actual. Perspectiva strategic asigur pregtirea organizaiei pentru a face fa
schimbrilor ce pot s apra n viitor.
Autoevaluarea este implementat de un grup reprezentativ de angajai. Grupul trebuie s asigure
formarea unei imagini eterogene a organizaiei i analizarea argumentelor n parte.
Urmtoarele ntrebri sunt utile pentru a face o evaluare iniiala rapid:
este suficient volumul/cantitatea factorilor de influen? sunt sufiecieni pentru a ne
atinge scopurile?
este suficient calitatea factorilor de influen? avem factori calitativi pentru a ne ajuta s
ne atingem scopurile?
ct de sistematic dezvoltm deja un factor de influen? ce msuri sunt definite pentru a
avea grij i pentru a mbunatii acest factor?

Lista de verificare la o evaluare:

Care sunt punctele noastre tari i slabe in capitalul intelctual?
Cu care din factorii de influenta ai capitalului intelctual ne-am confruntat deja sistematic
i cu care nu?
Cum ne motivam evalurile?
Pasul al patrulea: Identificarea i evaluarea indicatorilor pentru capitalul intelctual
Dup autoevaluare, factorii de nfluen ai declaraiei capitalului intelectual sunt scoi n eviden
prin indicatori msurabili sub form de numere i date. Scopul const ntr-o verificare mai bun i
obinerea unei legitimiti mai ridicate prin intermediul unor schimbri vizibile, independente de
estimrile individuale ale angajailor.
Definiia unui indicator Un indicator este definit ca un reper absolut sau relativ care servete
pentru descrierea unei situaii. Gradul de comparare al reperelor depinde de definirea clar a
fiecrui indicator n parte i de modalitatea de calcul. Analizarea i calcularea indicatorilor trebuie
s se fac sub aceeai form, iar cadrul de interpretare trebuie s fie unul comun (de obicei acest
cadru este reprezentat de scopurile operative sau strategice).

94

Cu toate c, pentru declaraiile de capital intelectual, o parte din indicatori se pot utiliza din
structurile rapoartelor existente, noua perspectiv din care ei sunt percepui este important. n
funcie de diferitele ntrebri puse, diveri indicatori pot conine declaraii relevante despre un factor
de influen. Nu este posibil s faci o declaraie general valid pentru o selecie de indicatori din
moment ce aceasta depinde de circumstanele din cadrul companiei i de factori de influen care
sunt definii.
Lista de verificare a indicatorilor:
Ce indicatori (existeni sau noi) susin evaluarea noastr precedent?
Cum definim calculul indicatorilor (detaliat)?
Ce valori au indicatorii?
Cum sunt indicatorii interpretai?
Cum putem stabili indicatori logic si simplu?

Pasul
5

Comunicarea capitalul intelectual

Rezultatele obinute n paii de la unu la patru fac clar faptul ca acestea pot fi doar sensibil
interpretate n anumite contexte. innd cont de situaia de nceput i de obiectivele strategice, pot
rezulta concluzii complet diferite. Declaraia de capital intelectual, care este folosit pentru
comunicare n afara echipei de elaborare a acesteia, trebuie s asigure o descriere a acestui contex i
o interpretare care, adiional numerelor i faptelor, evideniaz deasemenea consecinele din punctul
de vedere al organizaiei.
Rezultatele pot fi comunicate printr-o varietate de metode, verbal, sub forma discuiilor i
prezentrilor, sau n scris sub forma rapoartelor. Importat este ca declaraia de capital intelectual s
fie adaptat grupului int. Nu trebuie s plictiseasc cititorii sau asculttorii i trebuie s le ofere
imediat toate informaiile importante, relevante despre capitalul intelectual al organizaiei.
n principiu, este posibil s difereniem ntre grupuri int externe i interne. n timp ce raportul
pentru comunicarea extern este de un nivel mai abstract i se axeaz mai mult pe impactul asupra
celor mai importante grupuri de interes, declaraia de capital intelectual pentru comunicarea intern
este ca o regul mut mai detaliat i specific.
Declaraiile de capital intelectual ofer un scop cert n ceea ce privete structura i descrierea.
Prioritile interne i problemele de baz pot deveni centru ntr-o puternic orientare ctre strategie.
Nu n ultimul rnd este important pentru declaraia de capital intelectual s aib o structur clar
inteligibil i s nu par a fi o strategie pur sau un document de marketing.

95

Exemplu de structura de declaraie de capital intelectual:

Prefaa De ce o declaraie de capital intelectual n organizaia noastr?
Descrierea organizaiei
Succesul organizaiei i provocri
Strategia cunoaterii
Propriul capital intelectual
Viitoare perspective i evaluri
Colecia de indicatori
Acest structur reprezint modelul unei declaraii de capital intelectual i arat pe baza strategiei i
provocrilor cu care se confrunt organizaia cum capitalul intelectual conduce ctre succes i
influeneaz viitorul organizaiei.
Un numr de elemente i-au dovedit valoarea pentru o interesant descriere a declaraiei de capital
intelectual, adiional fa de rezultatele pachetelor de lucru:
Stilul personal
Scurte poveti i anedocte din cadrul organizaiei
Design profesional, memorabil
Ilustrarea de declaraii importante i contexte
Diagrame pentru a vizualiza indicatorii
Declaraia de capital intelectual este un document individual i este puternic specific organizaiei. Ar
trebui s aib, astfel, un stil personal i s comunice Noi ca i organizaie. Descrieri i declaraii
individuale ale angajailor susin acest lucru i pot s creasc considerabil identificarea cu declaraia
de capital intelectual i deci cu organizaia nsi.
O seciune major a culturii unei organizaii este, de asemenea, reflectat n anecdote, poveti,
situaii sau evenimente speciale. Aceste anecdote pot fi folosite pentru a comunica strategia. O
poveste n care angajaii se pot identifica are un impact intern mult mai puternic

dect toi

indicatorii la un loc.
Descrierea organizaiei trebuie, deasemenea, s fie reflectat n design form i tip. Din acest motiv
este recomandat a schia declaraia de capital intelectual n concordan cu designul i identitatea
corporatist a organizaiei.

96

Lista de verificare pe comunicare:

Pentru ce grup int putem oferi o cunoatere mbuntit despre organizaia
noastr, utiliznd declaraia de capital intelectual?
Cum declaraia de capital intelectual i alte mijloace de comunicare sunt
complementare (spre exemplu documente de marketing, rapoarte anuale sau
planuri de afaceri)?
Cum ar trebui declaraia de capital intelectual structurat?
Informaia important este comunicat?
Ce detalii ar trebui sa fie utilizate doar pentru mediul intern i care trebuie
comunicate mediului extern?

Pasul 6: Managementul capitalului intelectual

Rezultatele celor cinci pai anteriori au oferit un raport structurat despre status quo al unei
organizaiei. Arat situaia curent i potenialul de baz pentru dezvoltarea viitoare a organizaiei.
Managementul organizaiei este acum confruntat cu provocarea de a aborda deliberat aceste
oportuniti i deci de a asigura c strategia conduce ctre succes. n contrast cu organizaiile care
sunt puternic scindate i orientate ctre fabrici i maini, organizaiile intensiv bazate pe cunoatere
sunt difereniate prin o mare parte a resurselor folosite ce provine din reelele de capital intelectual.
Aceste resurse intangibile sunt difereniate de multe interaciuni care fac din context unul complex i
de neneles. Simple lanuri cauza-efect nu funcioneaz n aria capitalului intelectual. Problema cu
care managementul este confruntat poate fi tradus cu urmtoarele cuvinte:
Cum pot fi organizaiile intensiv bazate pe cunoatere gestionate i conduse raional dac
relaiile dinte factori de influen a capitalului intelectual nu sunt transparente?
Cum se poate asigura c resursele rare sunt utilizare n locul potrivit i nu se pierd?

97

Exemplu de discuie referitoare la managementului capitalului intelectual:

Prezentarea intern a fost un succes. Pe mas exist acum o foarte tentant brour, n
termeni de design i de coninut, care ofer informaii accesibile despre capitalul
intelectual al organizaiei.
Dar care este consecina tuturor datelor i indicatorilor?
n anumite zone numerele nu sunt aa bune, n timp ce n alt parte sunt OK. Unde va
fi nevoie s acionm? Ce v trebuie s facem prima dat?
Pentru aceasta, va trebui s tim ce impact are n schimbarea uni factor de influen
asupra celorlali dar ar fi mult mai important sa tim, chiar, impactul asupra
rezultatelor. Lsai-ne sa ncercm s artm legturile cauza efect. Managerul
general s-a dus deja la flipchart i deseneaz conexiuni intuitiv. ncet, un desen chiar
mai complex rezult. Multe linii leag factorii de influen ca puncte.
Legnd orientarea factorilor de influenta cu aceste contexte, ar trebui sa fie posibil sa
recunoti cumva unde o evaluare are cel mai mare beneficiu.

Analiza interdependenelor arat clar de ce multe tentative de conducere a capitalului

intelectual sunt euate. Deseori perseverena necesar i sustenabilitatea n implementare las de
dorit.
Daca succesul ncepe s devin vizibil dup un an sau doi, acesta trebuie s fie adaptat
strategiei. Verficrile succesului evalurilor n aceste arii ar trebui s ia in considerare ntrzierea,
iar iniiativelor i elaborrilor trebuie s li se dea timp suficient pentru a se bucura de succes.
Analiza de interdependen poate furniza un nivel ridicat de informaii adiionale:
Stabilind influena factorilor de capital intelectual asupra celorlali, poate fi estimat
semnificaia unui factor de influen asupra organizaiei.
Declaraii despre posibilitatea de gestionare i dinamici devin posibile bazate pe ct de
puternic n factor acioneaz asupra celorlali i ct de puternic este influenat la rndul su de aceiai
factori..
Combinnd analize de interdependen i evaluare, n afar de aceasta, declaraiile devin
posibile pentru potenialul factorilor de capital intelectual, cum ar fi ce zone au cea mai mare nevoi
de dezvoltare i unde msurile de mbuntire vor avea cel mai mare efect.

Lista de verificare management:

Care este impactul schimbrilor n cadrul capitalului intelectual asupra
succesului afacerii?
De unde provine dinamica organizaiei si cum putem desfura eficient si
eficace aceast energie?
Unde putem sa intervenim raional n procesul de adugare de valoare pentru a
ne imbunatii rezultatele?

98

TEMA 10: Principii de msurare a capitalului intelectual. Agenda cercetrii n

domeniul capitalului intelectual.
De mai bine de 300 de ani, cel puin n civilizaia vestic, s-a nrdcinat credina conform creia
singura cale adevrat de cunoatere este cea care are la baz actul de a msura.
Demersurile epistemologice privind problematica msurrii pot fi grupate n dou mari categorii
(tab.8):
Tabel nr.8 : Abordri epistemologice ale problematicii msurii
Abordarea
nelegerea realitii
tiina clasic
Ipoteze de baz:
(pozitivist, popperFenomenele sunt date; un ntreg poate fi cel mai
ian)
bine neles divizndu-l n pri izolate i sumnd
apoi cunoaterea obinut despre fiecare din pri.
Reguli:
Fenomenele studiate se descriu ct mai exact
posibil
Formalizare (mai mult matematic, d un
caracter mai tiinific demersului)
Conceperea de metode pentru obiectivarea
perceptiei (msurare) i eliminarea subiectivitii
Sinteza rezultatelor obinute
Abordri
Ipoteze de baz:
Fenomenele nu sunt date, ci construite social.
interpretative,
Un ntreg poate fi cel mai bine neles
constructiviste
experimentndu-l ca atare, prin intuiie i empatie.
(construcioniste)
Reguli:
Focalizarea se face asupra relaiilor dintre
elemente, nu asupra elementelor izolate
Efortul s fie ndreptat nspre construirea
fenomenelor i spre experimentarea diverselor
constructe
Identificarea (recunoaterea) texturii
fenomenelor i renunarea la atingerea acurateei
detaliilor izolate (logic mai mult de tip vag (fuzzy
logic) dect predicativ)
Din cele prezentate n tabelul de mai sus, reiese clar faptul c msurarea, n sensul care i se
atribuie n mod obinuit, aparine mai degrab primei categorii de teorii ale cunoaterii, dei
astzi muli cercettori i practicieni tind s atribuie o importan mrit teoriilor care se
ncadreaz n cea de-a doua categorie (cele interpretativ-constructiviste).

99

Atunci cnd se pune problema msurrii valorii i a proceselor legate de capitalul intelectual,
este mai nti necesar s se specifice ce anume implic, din punct de vedere tiinific, aciunea de
msurare.
nainte ns de a face aceasta, considerm c este util a se face o prezentare comparativ
sumarizat a a celor dou tipuri principale de resurse aflate la dispoziia unei organizaii (tab.9):
Tabel nr. 9 : Tipurile principale de resurse ale unei organizaii
Criteriul
Resurse fizice
Resurse intangibile
Teorii de baz
Teorii contabile i
Teoria informaiei i
neoclasice
diverse teorii
behavioristice,
implementare i dovezi
empirice deficitare
Mecanism de formare Bine cunoscut, piee
Parial cunoscut,
a preului
funcionale, precizabil
incomplet precizabil
/neprecizabil, piee n
curs de prbuire sau
doar emergente
Proprietate
Una/puine persoane sau Cu caracter efemer, pot
entiti legale
fi deinute i partajete de
ctre multe
persoane/entiti,
probleme de protejare a
proprietii intelectuale
Randament
Descresctor
Poate fi cresctor
Costuri de producie
Costuri fixe i variabile Costuri fixe ridicate
distribuite relativ egal pe nainte de crearea unei
ciclul de via
piee, costuri de
reproducere neglijabile
Valoare n timp
Depreciere prin utilizare Apreciere prin utilizare
Management
Control
Prin nvare i
ndrumare
Atunci cnd se pune problema proiectrii de sisteme de msurare, scopul avut n vedere este de
regul unul managerial.
De prea multe ori, astfel de proiecte urmeaz un model care aparine erei industriale: ele trateaz
item-ii intelectuali ca pe nite entiti izolate ce pot fi posedate i influenate de ctre indivizi i
reflect interesul de a planifica, organiza i controla acest tip nou de resurse conform
procedurilor manageriale convenionale (cum ar fi de pild schemele de apreciere i de ctiguri
salariale asociate).

100

n mediile de afaceri i face loc din ce n ce mai mult ideea c resursele de natur intelectual nu
sunt nelese suficient de bine pentru a permite dezvoltarea unor sisteme manageriale
corespunztoare, care s in cont de noile realiti ale unei economii bazate pe cunoatere.
Criteriile sugerate pn n prezent pentru msurarea capitalului intelectual provin din zona
tiinific, dar i din cea a mediilor de afaceri interesate (tab.10).
La o analiz mai atent a acestor criterii, se poate observa c ele se contrazic n parte unul pe
cellalt. Pn n prezent, nu a fost prezentat nici un proiect ideal al unui sistem de msurare a
capitalului intelectual, iar cercetarea calitativ n domeniu, aa cum este ea reflectat n literatura
de specialitate, st nc n parte sub semnul contradictoriului.
ntr-o economie bazat pe cunoatere, informaia este abundent, dar atenia i reflexivitatea n
rndurile publicului din diverse sectoare economico-sociale sunt mai rar ntlnite. Pentru a reui,
orice persoan are nevoie nu numai de a-i ndeplini atribuiile legate de poziia sa n ansamblul
economic, dar i de a semnaliza i comunica realizrile sale, astfel nct ceilali oameni s-i
poat interconecta aciunile la acestea.

Valabil la nivel individual, aceast aseriune i

pstreaz ntrega valoare de adevr i n ce privete organizaiile.

Ca atare, trebuie s nelegem efortul de a msura valoarea unei organizaii economice ca un
rspuns la necesitatea de a comunica semnale despre ceva care nu e n ntregime tangibil.
Tabel nr.10 : Criterii de msurare a capitalului intelectual

Criterii
clasice
de
cercetare

CRITERIUL

Definiie

VALIDITATE

Msurtoarea
captureaz ceea ce
dorim s tim,
obiectul
msurtorii este
identificat i
reprezentat n mod
corect
Stabilitatea
instrumentelor de
msur; msurtori
repetate produc
aceleai rezultate
Perspectiva
distanat i
dezinteresat a
observatorului

FIABILITATE

OBIECTIVITA
TE

Exemplu
Absenteismul ca
msur a
insatisfaciei
angajailor

Dificultate de
realizare
Dubl problem legat de
validitatea constructului i a
indicatorului; nu atinge niciodat
100%.

Msurtori bazate
pe numrare

Complexitate, situaiile reale nu

sunt identice cu cele din
laborator

Teste de
inteligen
proiectate i
validate
tiinific

Este imposibil de obinut o total

dezinteresare, dar se poate aplica
un control metodologic adecvat
care s reduc subiectivitatea la
un nivel acceptabil

101

Contextul
de
afaceri

EFICIEN

UTILIZABILI
TATE

RELEVAN
STRATEGIC

Beneficiile aduse
de msurtori
depesc costurile
legate de
colectarea,
procesarea i
difuzarea
rezultatelor
Msurtorile se
bucur de atenie,
sunt interpretare
adecvat i traduse
n practic
Msurtorile sunt
importante n
monitorizarea
strategiei existente
i inspir
dezvoltarea unei
noi strategii

Msurarea
abilitilor ca i
calificri
formalizate, n
raport cu
evaluarea la 6 luni
n perioada de
instruire
Creterea
feedback-ului
managerial
consecutiv unui
studiu care
evideniaz
deficite
Inovarea msurat
ca raport vnzri
produse noi/total
vnzri

Facilitate pentru msurtori

singulare fcute prin extragere
de date contabile sau statistice
preexistente; facilitate crescut
pentru cercetarea secundar
(Internet); deseori contradicii cu
criteriile de validitate i
relevan strategic
Principiul KISS (Keep It Short
and Simple); eventuale probleme
legate de plauzibilitate,
inteligibilitate, uurin de acces

Deseori anulat de uurina cu

care se trateaz problema
cuantificrii i de mentalitatea
de a acumula detalii

Cel mai simplu demers n acest sens ar fi acela de a urmri numai investiiile i rezultatele lor
financiare, aa cum de altfel s-a i procedat n perioada clasic a capitalismului. Modul n care
aceste investiii sunt transformate intern n bunuri i servicii nu ar constitui, n cadrul demersului
respectiv, un subiect de raportare- cel puin nu extern. Avantajele unei proceduri att de
modeste din punct de vedere conceptual ar fi eficiena, gradul nalt de validitate i fiabilitatea.
Dezavantajele sale ns ar fi de ordin major, fiind reprezentate de lipsa de relevan strategic i
absena unui standard de management. n cazul respectiv, managementul ar rmne o art, chiar
dac este vorba de o art practicat de profesioniti.
O abordare ceva mai ambiioas ar fi cea n care s se ncerce descrierea i msurarea proceselor
interne ale unei organizaii.
Prin astfel de descrieri, ateptrile investitorilor i ale altor stakeholder-i ar putea prinde contur
i ar putea fi chiar standardizate. Problema este c abordarea respectiv ar putea deveni
costisitoare pentru organizaie, n momentul n care se pune problema validrii. Cel mai
important avantaj al unui astfel de model ar fi o cretere general a nivelului de nelegere a
proceselor manageriale; dezavantajul su esenial ar fi c aceast nelegere poate deveni una de
ordin comun exprimat sub form de standarde ntrite de msurtori. Legat de acest dezavantaj,
este uor de imaginat situaia n care standardele ncep s alunge inovarea, conform

102

binecunoscutului paradox al inovrii: noul nu trece niciodat de cerinele de fezabilitate ale

vechiului.
Problema msurrii intangibilelor este departe de a fi nou, cu toate c muli cercettori i
practicieni o percep i o prezint ca atare.
Managementul a fost ntotdeauna o aplicare a cunoaterii la cunoatere (Drucker, 1993; 1999;
2001). nc din anii 70 , s-au fcut eforturi mari n direcia contabilizrii resursei umane.
Teoria conjunctural a structurii de organizare a inspirat un volum important de literatur i de
studii empirice menite s msoare structura pornind de la ideea c aceasta depinde de variabile
externe i influeneaz comportamentul angajailor (contribuind astfel la determinarea succesului
organizaiei). Rezultatele ns nu au fost pe msura ateptrilor i a eforturilor financiare
desfurate. Un experiment similar s-a repetat- dei la o scal mai redus- la nceputul anilor 80
cnd s-a ncercat msurarea efectului economic al culturii organizaionale i naionale. i acest
efort s-a ncheiat cu rezultate discutabile i nu a furnizat informaii relevante pentru a determina
schimbri n sistemele manageriale. n fine, sunt de menionat eforturile iniiate de micarea
pentru asigurarea calitii (totale).
Totui, demersurile pentru msurarea capitalului intelectual vor avea de ctigat din exploatarea
refleciilor i sugestiilor fcute de-a lungul timpului asupra msurrii intangibilelor, inclusiv cnd
se pune problema de a nu inventa lucruri deja inventate i de a nu repeta vechile greeli.
Datorit noilor tehnologii, suntem probabil ntr-o poziie mai bun pentru a aborda i prelucra
volume mari de date, ntr-o manier care nu era accesibil celor care au jucat rolul
deschiztorilor de drum.Cu toate acestea, trebuie s acordm atenia necesar faptului c cei care
vnd aceste noi tehnologii i mping pe pia produsele i n aceast calitate, au nevoie de
teorii cu impact n lumea cercettorilor i a practicienilor, ca baz a activitii de promovare a
vnzrilor.
Procesul de msurare
Primul lucru ce poate fi spus n privina msurrii valorii sau performanei unei companii este acela
c exist mai multe tipuri de msurtori, pe care le prezentm sumar (cu avantajele i dezavantajele
lor) n tab.11:

103

Tabel nr.11 : Tipuri de msurtori ale valorii sau performanei organizaionale

Msurtori
Dezavantaje
Avantaje
Semne de ntrebare
Se pot folosi documentaiile Reflect efortul din trecut sau
Financiare
existente, familiare
depind de existena pieelor,
factorilor de conducere,
subevaluez sistematic viitorul, pot
grad nalt de comparabilitate conine elemente speculative
Pot descrie mai bine
Comparabilitate sczut, pot aprea
Non- financiare
viitorul, permit feedback-ul chestiuni legate de validitate,
asupra activitilor nelegate fiabilitate etc.
de pia
Comparabilitate ridicat,
Descurajeaz spiritul de competiie
Standardizate
necesare n scopuri oficiale, prin inovare
adecvate pentru raportarea
extern
Pot identifica unicitatea
Costisitoare, non-comparabile, pot
Particularizate
avantajului competitiv al
provoca descurajarea angajailor,
organizaiei
pot fi transformate ntr-un scop n
sine
Informarea investitorilor,
Nevoia de confidenialitate,
Raportare extern
determinare mai corect a
incertitudine privind beneficiile
venitului net, impozitare
raportate dar nc nencasate
corect etc.
Indicatori de avertizare
Poate diminua focalizarea pe client,
Raportare intern
timpurie, control managerial poate favoriza formalismul i lipsa
mbuntit, diseminare de
de interes pentru aciune i inovare
bune practici, sesizarea unor
evoluii de interes strategic,
sprijin pentru procesul de
asigurare a calitii
Poate provoca temeri i rezisten,
Control din partea Creterea credibilitii,
feedback pentru factorii
ca i tendina de a manipula
unor teri
importani de decizie
msurtorile
Sprijin procesele de
Depinde de bunvoina de a nva,
Auto-control
nvare, de multe ori mai
necesit instruire metodologic
eficient, grad nal de
acceptabilitate
Mai uor de efectuat, nu
Pot rata complet scopul, pot fi o
Izolate
presupun existena unei
pierdere de timp i resurse sau pot
teorii a interdependenelor,
determina ndrumarea greit a
permit nvarea
unor activiti
Dezirabile din punct de
Greu de pus la punct, pot fi doar n
Integrate
vedere teoretic
parte realizate

104

Teoria msurrii furnizeaz axiomele necesare care definesc condiiile pe care o msurtoare
trebuie s le ndeplineasc pentru a fi neambigu, adecvat i relevant, n timp ce protocolarea
activitii de msurare empiric este menit s ngrdeasc la maximum posibilitile de
subterfugiu i subiectivitatea experimentatorului.
O msurtoare care satisface cerinele de ordin axiomatic i empiric este apreciat ca fiind
adecvat sau canonic, altfel ea este considerat ca aparinnd, n cel mai bun caz, sferei
opiniilor.
Esena procesului de msurare este reprezentat schematic n fig.17. i are ca elemente principale
modelul proiectiv, msurtoarearea empiric primar i msurtoarea multidimensional (cu
modele matematice de reprezentare a ansamblului operaional- denumit de unii autori cazanul
operaional).

Figura nr.17 : Elementele principale ale procesului de msurare

Elementele procesului de msurare se prezint pe scurt astfel:

Modelul proiectiv
Toate msurtorile sunt proiecii care transpun proprietile sau manifestrile unui proces
observabil n simboluri sau scale de msur independente i admisibile.

105

Pentru a fi considerat adecvat, o msurtoare trbuie s satisfac axiomele teoriei msurrii,

adic s reprezinte proprietatea sau manifestarea ce constituie obiectul ei pe o scal neambigu i
care nu este ad hoc. Ea trebuie s fie admisibil, obiectiv, verificabil i repetabil.
Condiiile de validitate care asigur corectitudinea proieciei dunt definite n detaliu n literatura
de specialitate ( Krantz et al. 1990; Finkelstein 1994 ;Fenton i Pfleeger, 1997).
Msurtoarea empiric primar
Este o proiecie ordonat, univoc, ce transform de exemplu cldura n temperatur, activitatea
de producie n numr de piese/or etc.
Astfel de proiecii constituie baza pentru msurarea performanei organizaionale. Instrumentele
de msur trebuie s aib scale de msur acceptabile, independente i distincte.
Condiiile empirice sunt satisfcute dac: scalele de msur sunt admisibile n raport cu o
referin independent; citirile sunt repetabile pentru orice alt observator n condiii similare;
scalele nu sunt ajustate pentru a da un rezultat convenabil unui anumit observator (situaia de
wish fulfillment).
Manifestrile primare nu trebuie s fie neaprat de ordin fizic sau tangibil: ele pot fi de natur
contabil, probabilistic, statistic, derivate din modele matematice adecvate sau percepii (ca n
cazul manifestrilor de atitudini sau al celor de natur psihofiziologic).
Este de notat faptul domeniul operaional real (cazanul operaional) este complet separat de
restul activitilor primare printr-o interfa de msurare (fig.7).
Msurtoarea multidimensional este o proiecie surjectiv (de tip many-to-one) ce transform
un set de msurtori (primare) de performan ntr-un proces secundar al crui singur indicator
reflect exact nelesul complet al tuturor variaiilor nregistrate n msurtorile primare.
Acest proces n dou etape este denumit msurare conjunctiv; cerinele de validitate impuse n
acest caz includ pe cele impuse msurtorilor primare, la care se adaug condiii speciale de
validitate pentru procesul de combinare, n particular condiia de completitudine a msurtorii
primare n raport cu sensul inclusiv al produsului final i logica de combinare.
Msurarea multidimensional genereaz nevoia de a defini msurtorile primare considerate ca
necesare i suficiente pentru a exprima exact ntreg sensul contextului de msurare.

106

Utilizarea unor liste de msurtori a cror necesitate i semnificaie sunt discutabile, ori al
cror caracter de convenabilitate este manifest, se situeaz n mod evident n afara cadrului de
rigurozitate n care trebuie situate demersurile descrise mai sus.
n mod clar, multe din tehnicile despre care s-au fcut referine n literatura de specialitate i care
msoar contribuia sau valoarea activelor de capital intelectual sunt o form de msurare
multidimensional, dar deocamdat nu exist suficiente dovezi n ce privete atenia necesar
acordat validrii lor din punct de vedere al adecvanei.
Msurarea multidimensional a valorii
Afirmaia conform creia valorile intangibile sunt msurabile surprinde deseori, datorit
prevalenei concepiei greite dup care aprecierea valorii ar reprezenta o chestiune de ordin
subiectiv care nu poate fi admis ca baz ntr-o discuie logic, deoarece fiind emoional nu
poate fi nici probat, nici respins (Ayer 1950).
Procesul de msurare tiinific nu este complet eliberat de elementele normative (van Brakel
1984) i trebuie s fac fa incertitdinii i erorilor fcnd apel la estimri statistice (Frieden
1998).
Un rezultat important al axiologiei (teoria valorii) este acela care stipuleaz c valoarea este
msurabil n raport cu un context bine definit (Frondizi 1971) i este separabil n trei domenii:
intrinsec, instrumental i extrinsec.
Metodologia contabil proiecteaz destul de bine variabilele economice n costuri (cheltuieli) i
venituri (Krantz et al.1971; Tippett 1978; Willet 1988).
Sub rezerva definirii unui context adecvat pentru msurarea unui proces de amplitudine
mare (afaceri, organizare, sisteme de producie), msurarea valorii poate fi considerat ca fiind o
msurare de tip conjunctiv care combin toate contribuiile valorice aduse de procesele de baz
(primare) ntr-un singur cuantificator final cu rol descriptiv organizaional, numit generic
valoare.
Astfel exprimat, msurarea valorii este o form particular de msurare multidimensional
supus acelorai cerine de validitate, dar n care se pune un accent particular pe:
- Completitudinea i distinctivitatea contribuiilor primare n raport cu contextul (contribuiile
primare determin n mod colectiv nelesul complet al valorii definite de context i nu exist

107

suprapuneri de sens ntre ele- sau, ntr-o formulare mai plastic, nu este admis contabilitatea n
dubl partid);
- Independena de scal a irurilor valorice, n aa fel nct schimbarea unei valori s nu afecteze
citirea celorlalte.
- Comensurabilitatea spaiului valoric de msurare (diversele scale de msurare primar trebuie
s aib proiecii ntr-un spaiu valoric ce poate avea mai multe dimensiuni, dar numai o singur
scal comun de msur pentru fiecare dimensiune). Comensurabilitatea se realizeaz de obicei
printr-o operaiune de normalizare, desfurat dup urmtoarea regul: dac max p i min p
definesc domeniul de variaie al unei mrimi

p date, reprezentnd valorile sale maxim,

respectiv minim, atunci valoarea n a mrimii p, msurat pe o scal normalizat, este:

n = (p min p) / (max p min p), 0 n 1.
Operaiunea n cauz este admisibil i are semnificaia c scala de msur a oricrei mrimi
msurabile p poate fi transformat ntr-o scal echivalent cu valori cuprinse ntre 0 i 1, fr ca
prin aceasta s se produc vreo pierdere de informaie.
Un set de valori primare care satisfac aceste cerine este considerat a fi necesar i suficient.
Definirea iniial a contextului valoric este esenial, altfel msurtorile care se fac ne pot da o
imagine foarte distorsionat asupra valorii reale a procesului.
Declaraia asupra contextului trebuie s cuprind lista stakeholder-ilor implicai, obiectivele de
cel mai nalt nivel aprobate de acetia precum i descrierea sistemului de interese care asigur
legtura cu mediul intern i extern al organizaiei. Obiectivele trebuie s induc n context
domeniul de valori intangibile (respectiv subdomeniile intrinsec, instrumental i extrinsec).
Din motive de comensurabilitate, domeniul monetar (unde msurarea se face n uniti bneti)
trebuie separat de domeniul intangibilelor.
Sistemul de msurare primar trebuie s satisfac aceste cerine pentru ca valorile msurate s
poat fi validate.
Condiiile de validare sunt astzi bine cunoscute, fiind formulate iniial n lucrri referitoare la
teoria deciziei (Keeney i Raiffa,1976; Saaty, 1980; Chankong i Haimes, 1983).
Metodele de derivare a unui set de msurtori primare necesare i suficiente n raport cu un set
de obiective de referin sunt de natur fie euristic (Harris i Sydenham,1995), fie logicoierarhic (MPherson, 1999).

108

Cercetrile timpurii asupra capitalului intelectual au fost focalizate n principal asupra definiiilor
i clasificrii.
Interesant de subliniat este faptul c multe modele de msurare a capitalului intelectual au
construcii i msuri similare, care difer uneori doar prin denumirea atribuit. De exemplu,
capitalul uman (Skandia Navigator) este ntlnit i sub denumirea de active centrate uman
(Technology Broker) sau competene individuale (Intangible Asset Monitor). Aceast etichetare
diferit a unor conceptualizri similare poate fi interpretat ca avnd n acelai timp un impact
pozitiv, dar i negativ, asupra domeniului de cercetare reprezentat de capitalul intelectual.
Privind lucrurile din punct de vedere pozitiv, ea reflect preocuparea cercettorilor de a ngusta
cadrul de investigare i a focaliza atenia asupra conceptelor importante care-i pstreaz
consistena atunci cnd se trece de la o perspectiv la alta.
Totui, deoarece acest domeniu se afl nc ntr-un stadiu embrionar, puini sunt cei dispui s
renune la propria nomenclatur i taxonomie, pentru a construi folosind crmizi produse de
alii.
Este posibil s asistm la o mbuntire de situaie, pe msur ce domeniul se va dezvolta i
dorina de a avea msuri mai valide i mai generalizabile va prevala. Ca n orice alt domeniu de
cercetare, probabilitatea de apariie, ntr-un fel sau altul, a unor demersuri unificatoare este
practic egal cu unitatea.
Pentru dezvoltarea n viitorul apropiat a domeniului, este important s se realizeze un transfer
reciproc de cunoatere ntre grupurile de cercettori implicate, n vederea realizrii unui acord
comun asupra terminologiei, cel puin n ceea ce privete definiiile i conceptele de baz.
Trebuie s menionm c scurta prezentare pe care am fcut-o n paginile de fa este departe de
a fi exhaustiv. Exist numeroase alte modele de msurare a capitalului intelectual, publicate n
literatura de specialitate sau prezentate la diverse manifestri tiinifice, care nu au fost
menionate aici. n plus, exist zeci de modele adaptate pentru a servi interesele unei singure
organizaii (de obicei, chiar cea care le-a proiectat). Printre modelele care nu au fost prezentate,
dar care merit totui atenia celor interesai de acest subiect, se numr cele cunoscute sub
denumirile Knowcorp Audit (Standfield, 1999), Q Ratio (Tobin) sau Balanced Score Card
(Kaplan i Norton, 1992).
Una din cile de impulsionare a progreselor n domeniu este cea de a se mri volumul de
cercetare empiric sistematic. Este necesar a se trece de la msurtorile perceptuale efectuate n

109

cazuri izolate la studii pe scar larg folosind procedee de msur de natur obiectiv. Aceast
sarcin pare la prima vedere descurajant, date fiind costurile i eforturile pe care le presupune,
dar beneficiile poteniale vizeaz o arie foarte larg de discipline manageriale, cum ar fi
contabilitatea, resursele umane, finanele, instruirea, dezvoltarea i strategia - pentru a meniona
doar cteva dintre ele.
O astfel de viziune la scar mare asupra capitalului inelectual necesit stabilirea unor obiective
realiste. Din pcate, msurarea obiectiv a activelor intangibil rmne nc o activitate dificil de
ndeplinit.
Un studiu efectuat de Covin i Stivers (1999) pe 253 de companii listate n clasamentele de
performan U.S. Fortune 500

i Canadian Post 300 asupra utilizrii de ctre acestea a

msurtorilor non-financiare a dat urmtoarele rezultate: dei 63% din repondeni erau de prere
c msurarea inovrii este important, numai 14% o i practicau i doar 10% aplicau rezultatele
msurtorilor n scopul dezvoltrii unei strategii. Autorii studiului au argumentat pe aceast baz
existena unui decalaj ntre nivelul cercetrilor n domeniul capitalului intelectual i practica
managerial curent. O serie de alte sudii ulterioare au putut ns evidenia tendina constant de
reducere a acestui decalaj.
mbucurtor este i faptul c ceea ce la nceput era un mic club de practicieni a evoluat pentru a
deveni o comunitate de practic numrnd mii de organizaii rspndite pe ntregul glob, care
dezvolt i experimenteaz noi tehnici de msurare a capitalului intelectual (Brennan i Connell,
2000).
Date fiind provocrile pe care le reprezint: a) ncercarea de a msura un construct intangibil; b)
susinerea eforturilor de a conceptualiza domeniul capitalului intelectual; c) stabilirea de relaii
bidirecionale tip cauz-efect i d) meninerea ncrederii n utilizarea variabilelor proximale, nu
ar trebui s constituie o surpriz faptul c sistemele de management al activelor intelectuale din
diverse companii conin indicatori neconexai sau cu relevan nedovedit.
Roos et al. noteaz de asemeni faptul c organizaiile, n cutrile lor legate de o reprezentare
proximal a capitalului intelectual, au tendina de a ntocmi liste apreciabile de indicatori
multipli. n mod tipic, acestor indicatori li se atribuie ponderi egale. Sumarea acestor demersuri
poate avea ca rezultat un sistem de msurare complex i dificil de manevrat, ce poate conine
metrici invalide. n plus, aceti indicatori sunt probabil exprimai n uniti calitative i
cantitative, destinate s msoare un numr orict de mare de elemente diverse implicate n

110

funcionarea organizaiei, pornind de la angajatul individual pn la relaiile la nivel macro din

organizaie, precum i relaii cu caracter linear i nelinear.
Pentru a complica i mai mult lucrurile, procesul de msurare a capitalului intelectual poate viza
capturarea nu numai a formelor individuale de resurse intangibile- prin utilizarea unui demers de
tip contabil- ci i a schimbrilor acestor stocuri de capital (adic a fluxurilor sau transformrilor
capitalului intelectual n capital financiar i vice-versa) (Roos et al., 1997).
Un alt obiectiv realist pentru cercettorii din domeniul capitalului intelectual este de a orienta
cercetarea internaional astfel nct aceasta s fie eliberat de prejudecile prezente n lumea
anglofon i care au marcat nceputurile acestor preocupri. elul cercetrii internaionale ar
trebui s fie acela de a demonstra c relaia dintre performan i capitalul intelectual poate fi
generalizat i aplicat n cazul altor ri i industrii.
Apariia Internet-ului furnizeaz ample oportuniti pentru comercializarea capitalului intelectual
pe o pia virtual. Site-ul Knexa.com a fost n acest sens primul care a organizat licitaii i
tranzacii avnd ca obiect cunoaterea, dezvoltnd totodat i o platform de tip bursier destinat
capitalului intelectual.

111