Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
PERSONALULUI
CAPITOLUL 1
1. Managementul personalului
- un model al managementului resurselor umane
2. Activitile i coninutul specific al MRU
3. Structuri i organizri ale Departamentului de RU
4. Test de autoverificare
Bibliografie
1. Managementul personalului
Managementul personalului (MP) sau managementul resurselor umane (MRU), include totalitatea
deciziilor manageriale care influeneaz nemijlocit sau mijlocit personalul sau resursele umane
implicate n activitatea de munc solicitat de o organizaie. Printre activitile specifice MRU
amintim: Selecia personalului, Instruirea profesional i Recompensarea muncii prestate
(Nicholson, 1998).
Specialistul n MRU este o persoan care tie s rspund i s rezolve trebuinele pe care le
formuleaz conducerea unei organizaii, dar i angajaii, direct sau prin intermediul liderilor
sindicali. n primul rnd el este un bun cunosctor al legislaiei muncii, se implic n crearea unor
relaii de munc sntoase, este preocupat de optimizarea performanelor angajailor, de drumul lor
n carier, de consilierea acestora. Adesea se implic n reprezentarea angajailor n faa conducerii.
Dar, aceast cale este ns lung i plin de zigzaguri. Dar ceea ce nu au fcut cu suficient
competen organizaiile pn de curnd, a fost un management de personal competent. Adesea n
aceast arie a predominat i nc este prezent empirismul, practicile netiinifice i metodele
intuitive de conducere. De aici numeroasele erori, conflicte ntre patronat i sindicate etc. Acest
fenomen este surprins cel mai bine n contextul rilor care traverseaz o perioad de tranziie socialeconomic.
Un model mai complex al MRU este prezentat n Figura 1.1 (dup Fisher, Schoenfeld & Shaw,
1996). Modelul surprinde relaia dintre mediul organizaional, angajai, posturi de munc, rezultatele
muncii i rezultatele organizaiei. n mod firesc, modelul prezentat sugereaz domeniile mari care
trebuie acoperite de orice departament de resurse umane. Vom prezenta o succint descriere a
acestora.
Proiectarea / planificarea pentru organizaie, posturi de munc i oameni
Managementul strategic al RU. n contextul prezent se consider c RU trebuie integrate n
planurile manageriale i lurile de decizii ale conducerii organizaiei. Managerii au devenit
din ce n ce mai contieni de faptul c studiile de personal trebuie efectuate nainte de a se
formula decizii de afaceri / producie. De pild, dac o companie vrea s se impun pe pia
prin calitatea produselor, ea trebuie s investigheze din timp dac sub raport uman acest
lucru este sau nu posibil i numai dup aceea s ia decizia respectiv.
1
Planificarea RU. Pentru imprimarea unei dinamici de dezvoltare a organizaiei din care face
parte, Departamentul de RU trebuie s estimeze condiiile economice i politice, piaa
muncii, concurena etc. Cu alte cuvinte, organizaiile trebuie s prospecteze dezvoltarea lor
viitoare din timp. Aceste estimri se fac prin intermediul prediciilor statistice. O banc de
succes va fi aceea care reuete s prevad rezultatul propriei dezvoltri peste civa ani.
Desigur, acest lucru este realizat prin studiile economico-financiare de profil, dar ele privesc
n egal msur i resursele umane.
O atenie mare este acordat n ultimul timp studiilor de analiz a muncii i elaborrii fielor
de post. O bun gestionare a acestora va facilita instaurarea unui climat de munc
transparent, proiectarea sistemelor de instruire n cunotin de cauz, evaluarea corect a
personalului, proiectarea activitilor de recrutare, selecie i repartiie a personalului etc.
Recrutarea resurselor umane.
Una din atribuiile cele mai importante ale departamentelor de RU este recrutarea de
personal calificat, scanarea pieei muncii i selectarea celor mai potrivii candidai pentru
locurile de munc disponibile, repartiia celor selecionai, operarea transferurilor sau
promovarea personalului existent.
Departamentul de RU trebuie s respecte cu strictee legalitatea aciunilor pe care le
ntreprinde. n plus, exist un cod deontologic care stipuleaz relaia dintre psiholog i
angajai
Procesul de selecie a personalului este una dintre cele mai dificile activiti ale
Departamentului de RU. Din nefericire, amatorismul este n actualitate, au aprut muli
pseudopsihologi care i ofer serviciile fr s aib nici cele mai elementare cunotine n
domeniul respectiv. Tot mai mult, managerii contientizeaz necesitatea utilizrii unor
instrumente de selecie mai sigure, valide i fidele, De fapt, obiectivul acestui curs este
tocmai acela de a oferi un ghid practic n domeniul recrutrii, seleciei i repartiiei /
clasificrii personalului.
Managementul performanelor individuale i organizaionale
Organizaiile sunt foarte interesate de formarea profesional a angajailor i de perfecionarea
pregtirii profesionale a acestora. Acestui pachet de intervenii i se acord n zilele noastre
sume mari de bani. Organizaiile i dezvolt propriile centre de formare i perfecionare
profesional organizate pe baza unor principii psihopedagogice moderne. Practic, orice
creare a unui nou post de munc, introducerea unei noi tehnologii etc., nseamn proiectarea
unui curs de instruire adecvat.
Se recunoate c creterea competitivitii personalului nu este numai o problem de
salarizare, ci i de motivare. Acest aspect este concretizat prin programe de motivare a
angajailor, prin admiterea personalului la procesul de luare a deciziilor, dar i prin
elaborarea unei grile de salarizare transparente, fr ambiguiti care s permit o negociere
real a salariului n funcie de indici de performan bine circumscrii. La fel, multe
organizaii i-au creat grupe de munc autonome care se autoconduc, asumndu-i
responsabilitatea planificrii muncii, a coordonrii membrilor echipei, a realizrii controlului
de calitate etc.
Recompensarea angajailor
ntotdeauna organizaiile au fost interesate de competen i competitivitate. Pentru aceasta,
Departamentul de RU este interesat de implementarea unor sisteme performante de apreciere
profesional a angajailor. Problema a devenit deosebit de important n contextul economic
actual cnd competiia dintre organizaii a crescut, cnd procesele de schimbare se deruleaz
ntr-un ritm accelerat i cnd asistm la mutaii n sfera social-economic ale cror
2
Funciile RU
Planificarea pentru organizaie,
locuri de mnc, oameni
MRU Strategic
Planificarea RU
Analiza posturilor de munc
Mediul organizaional
Obiectivele i valorile managementului
Cultura organizaional
Strategii organizaionale
Tehnologia
Structura organizaiei
Dimensiunile organizaiei
Recrutarea RU
Oportuniti egale de angajare
Recrutarea personalului
Selecie
Obinerea performanelor
Dezvoltarea RU
Abordri le RU specifice creterii
competitivitii
Recompensarea angajailor
Aprecierea performanelor
Compensaii/recompense i
beneficii
Angajai
Motivaie
Deprinderi
Interese
Personalitate
Atitudini
Stabilitatea RU n organizaie
Protecie/siguran i sntate
Relaiile de munc
Disponibilizri de personal
Posturi de
munc
Cerine
Recompense
Rezultate
Performane
Productivitate
Calitate
Satisfacie
Stabilitate
Rezultate organizaionale
Supravieuire
Competitivitate
Dezvoltare
Profitabilitate
Managementul RU n context
multinaional
Realizarea schimbrii ctre MRU
strategic
inerea promisiunilor
Tratarea oamenilor n mod egal, fr a face discriminri
Oamenii nu trebuie privai de drepturile lor fundamentale, precum dreptul de liber
exprimare i dreptul de asociere.
Schoenfeldt & Shaw (1996) au prezentat un model complex al MRU punnd accentul pe o abordare
sistemic, integraionist n structura organizaional (Manolescu, 1998) Aceeai autori. sintetizeaz
principalele domenii aferente unui departament de RU (Tabelul 1.1)
Tabelul 1.1 Domeniile de activitate specifice unui Departament de RU
(adaptare dup Fisher, Schoenfeldt & Shaw, 1996).
Domenii de activitate
Coninutul activitilor
Planificarea pentru Organizaii, Posturi de munc
i Oameni
Practici de HR pentru strategii de disponibilizare a
Managementul strategic al RU
personalului
Compensaii strategice
Predicia cerinelor de activiti de munc
Planificarea RU
Planuri de carier i promovri
Metode de analiza muncii
Analiza muncii: proceduri i soluii
Obiective ale analizei muncii
Asigurarea personalului necesar
Articolele de interes din codul muncii, legislaie, etc.
Cadrul legal al aciunilor de personal
Evaluarea surselor de recrutare
Evaluare realist a postului de munc anterior
Recrutarea de personal
Fidelitate
Determinarea validitii interviului de selecie
Msurare i decizie probleme legate de selecia RU
Teste utilizate n selecie
Instrumente de selecie
Dezvoltarea
performanelor
individuale
i
organizaionale
Principii ale nvrii
Perfecionarea RU
Metode de instruire
Scheme de participare a angajailor
Abordri ale RU n vederea creterii competitivitii
Recompensarea angajailor
Aprecierea performanelor
Metode de apreciere a performanelor
Dezvoltarea sistemelor de compensaii
Obinerea feedback-ului de ctre angajai
Compensaii i beneficii salariale
Evaluarea ataamentului fa de locul de munc
Programe de salarizare
Controlul costurilor i beneficiilor
Stabilizarea RU
Protecia muncii i sntate
Protecie i sntate: o abordare proactiv
Stresul ocupaional
Structura organizrii sindicatelor
Negocierea relaiilor de munc
Negocieri colective
Perspectiva angajrilor
Concedieri
Disponibilizrile de personal
Managementul multinaional al RU
Managementul RU n organizaiile multinaionale
Angajrile de personal n organizaii din alte ri
Selecia i instruirea angajailor pentru activiti n
alte ri
Realizarea schimbrii ctre MRU strategic
Efectuarea schimbrilor la nivelul strategiei MRU
Bariere n adoptarea unui HRM strategic
Procesarea transformrii strategiei de HRM
Prin descrierea pe care o fac managementului resurselor umane i obiectivelor acestuia, Lefter .a.
(1999) ofer o perspectiv mai pragmatic asupra MRU, care presupune:
6
d. cine se ocup de alte negocieri, precum protecia social, sistemul de participare - acionariat
al angajailor etc.
e. cine este persoana care se ocup de analiza revendicrilor salariailor (salariale, condiii de
munc, etc.)
f. cine rezolv reclamaiile angajailor
g. elaborarea regulamentului de ordine interioar etc.
Fr un efort deosebit, cititorul poate realiza ct de complex este activitatea de MRU i faptul c
avem de-a face n acest context cu modaliti de abordare multidisciplinar. Rezult logic c
personalul angajat n Departamentul de Resurse Umane al unei organizaii trebuie s posede
specializri diferite n domeniul tiinelor socio-umane, economic i tehnic. Mai mult, reiese c
organizarea i conducerea Departamentului de RU este realizat de persoane care trebuie s aib o
pregtire special n acest domeniu. Numai n acest fel se pot evita o serie de gafe de genul:
Fia postului nu menioneaz c salariaii pot fi testai cu chestionarul X, deci nu putem s
facem acest lucru.
Vrem s angajm un psiholog care s testeze personalul i pe baza rezultatelor s facem
listele de trecere n omaj.
Am cumprat un sistem de evaluare a personalului de la firma XY i astfel nu mai avem
nevoie de studii suplimentare.
Am angajat un astrolog care particip la negocierile cu potenialii parteneri strini i ne
spune ce s facem, cum s-i influenm ca s semneze contractul cu noi.
Metodele noastre de selecie a personalului se bazeaz pe aplicarea unor practici grafologice,
studii frenologice (teorie propus de Fr.J. Gall dup care ar exista o corelaie ntre caracterul
i funciile intelectuale ale individului, pe de o parte, i conformaia craniului, pe de alt
parte. A devenit o practic n mna unor arlatani, azi teoria fiind abandonat), i chirologice
(analiza striaiilor din palm cu pretenia de predicie a managementului carierei).
Avem un program pe calculator prin care obinem psihobioritmul fiecrui angajat. Astfel
evitm producerea accidentelor de munc
3. Structuri i organizri ale Departamentului de RU
Dimensiunile departamentului de MRU sunt dependente de mrimea i complexitatea organizaiei.
Pe msur ce organizaia se dezvolt, activitile de MRU se nmulesc. n acest caz gsim adesea
subdepartamente de RU la nivelul unor fabrici sau departamente mai mari din cadrul aceleiai
organizaii; n situaia organizaiilor multinaionale vom avea replici ale departamentelor de RU n
diferite ri unde i desfoar activitatea organizaia respectiv. Organizaiile mici pot s-i rezolve
problemele de personal prin intermediul firmelor de consultan.
n organigrama oricrei organizaii, departamentul de RU are o poziie de subordonare nemijlocit
numai fa de conducerea ei. Directorul de RU este colaboratorul direct al directorului general
executiv. O serie de lucrri din domeniul resurselor umane editate n ara noastr prezint o serie de
organigrame n care este precizat locul ocupat de Departamentul de RU n organizaii (Lefter &
Manolescu, 1995; Manolescu, 1998; Mathis, Nica & Rusu, 1997; Pitariu & Albu, 1996)
Discutnd despre locul ocupat de MRU n conducerea general a unei organizaii, Lefter i
Manolescu (1995) arat c, de fapt, MRU este preocupat de operaionalizarea obiectivelor
organizaiei prin integrarea aspectelor sociale. n atribuiile departamentului de RU st motivarea
angajailor i obinerea adeziunii lor fa de obiectivele organizaiei, ct i recrutarea i formarea
personalului n funcie de trebuinele organizaiei respective. Aceast optic nou vine n sprijinul
8
ideii c n cadrul economic actual, la baza performanelor organizaionale gsim ca factor prioritar
strategia social a organizaiei. Departamentul de RU devine n acest nou context un element cu
valene i implicaii multiple att pe planul intern al organizaiei, ct i pe cel extern acesteia. Numai
privind lucrurile din aceast perspectiv vom putea aborda problematica delicat a politicilor de
personal i a strategiilor de personal de pe poziii realiste.
Creterea competiiei internaionale i a interdependenei organizailor proces cunoscut sub
denumirea de globalizare intensific presiunile asupra managerilor de la toate nivelurile i a
celorlali angajai s devin mai inovativi, mai eficieni, mai orientai pe costuri i pe calitate
(French, 1990). Managementul resurselor umane se confrunt n acest context cu diferite culturi
organizaionale, diferite sisteme i stiluri manageriale etc. Chiar dac va exista un departament
central de RU, acesta va avea un pachet de sarcini generale noi care vor fi puse n aplicare n mod
difereniat, de la ar la ar. Este un lucru cunoscut c n prezent schimbarea n organizaii este un
fenomen cu o frecven din ce n ce mai mare. Vor putea supravieui numai organizaiile care se pot
adapta continuu, globalizarea fiind o component a schimbrii organizaionale (Greenberg, 1999).
TEST DE AUTOEVALUARE
1. Descriei MRU n contextul unei companii multinaionale i enumerai 5 activiti specifice
Departamentelor de personal din aceste organizaii. Comentai ponderea acestora n ansamblul
general al MRU.
2. Care sunt obiectivele strategice n materie de personal ale firmei n care lucrai?
3. Identificai 5 influene exterioare asupra strategiei de personal.
4. Descriei mediul intern care influeneaz managementul resurselor umane.
5. Enumerai 10 atribuii ale inspectorului de personal.
BIBLIOGRAFIE
Atwood, M (1989). Personnel Management. MacMillan, Houndmills
Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. & Shaw, J.B. (1996). Human Resources Management.
Houghton Mifflin Company, Boston.
French, W. (1990). Human Resources Management. Houghton Mifflin Company, Boston.
Greenberg, J. (1999). Managing Behavior in Organizations. Prentice Hall, New Jersey.
Hido, C. & Isac, P. (1971). Studiul muncii. Vol. I VIII. Editura Tehnic, Bucureti.
Lefter, V. & Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane. Editura Didactic i
Pedagogic R.A., Bucureti.
Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Editura R.A.I., Bucureti.
Mathis, R.L., Nica, P.C. & Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. Editura
Economic, Bucureti.
Nicholson, N. (ed.) (1998). The Blackwell Enccyclopedic Dictionary of Organizational
Behavior. Blackwell Publishers Ltd., Oxford.
Pitariu, H. & Albu, M. (1996). Psihologia personalului I. Msurarea i interpretarea
diferenelor individuale. Editura Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca.
CAPITOLUL 2
________________________________________________________________________
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
2.1. Ce nseamn planificarea resurselor umane?
2.2. Aplicaii practice privind planificarea RU
2.3. Demersul procedural al procesului de planificare a RU
2.3.1. Etapa 1: Analiza curent i trecut a situaiei forei de munc din organizaie
2.3.2. Etapa 2: Analiza planurilor strategice de viitor ale organizaiei n termeni de RU
Estimri calitative ale necesarului de RU
Estimri cantitative ale necesarului de RU
2.3.3. Etapa 3: Analiza potrivirilor sau nepotrivirilor ntre aprovizionarea i predicia
cererii de RU
2.3.4. Etapa 4. Evaluarea opiunilor
2.3.5. Etapa 5. Selectarea alternativei optime i implementarea ei n planul de RU cu
monitorizarea i revizuirea procedurilor
2.4. Test de autoverificare
Bibliografie
Organizaiile se nasc, se dezvolt, devin mature, intr ntr-o perioad de declin i dispar. Acest ciclu
al vieii unei organizaii este ceva normal. Fiecare dintre aceste verigi i are ns particularitile
sale. Astfel, naterea unei organizaii nseamn investiii, recrutarea, selecia i formarea
profesional a personalului; dezvoltarea presupune realizarea primelor beneficii, accentuarea pe
studiile de marketing, continuarea recrutrii de personal i debutul preocuprilor de planificare a
forei de munc; maturizarea nseamn obinerea de profit, planificarea RU devine tot mai
important; declinul organizaiei este o verig caracterizat prin stagnare, conservarea sistemului
managerial depit de timp. Dispariia unei organizaii este un fenomen datorat unor cauze multiple
cum ar fi utilizarea unor tehnologii nvechite, neintegrarea n mediul politic i economic n care
funcioneaz organizaia respectiv, deci ruperea contactului cu mediul extern, un management rigid
al resurselor umane etc. (Mathis, Nica & Rusu, 1997). Meninerea unei organizaii la standarde
ridicate de performan pe o durat ct mai ndelungat nseamn nu numai o dotare tehnic
adecvat ci i un management creativ al resurselor umane. Acesta este motivul pentru care periodic,
dar mai ales n situaia neplcut de declin, organizaiile iniiaz aa-numitele diagnoze
organizaionale care au ca obiectiv determinarea punctelor slabe i tari din organizaie i intervenia
n consecin cu soluii de implementare a schimbrii organizaionale. O pondere foarte mare n
diagnoz o reprezint investigarea factorului uman. Procesul de schimbare care urmeaz diagnozei
organizaionale parcurge cteva etape bine definite dup care organizaia intr n normal. Aa cum
am vzut n capitolul precedent, aciunile de personal se caracterizeaz printr-o mare varietate. Ceea
ce ne intereseaz n momentul de fa este cum se procedeaz atunci cnd se pune problema
planificrii RU. De la bun nceput este necesar s subliniem c departamentul de RU este acela care
vine cu o propunere concret privitor la planificarea RU. Aceast propunere are la baz o investigare
tiinific, ea nu se rezum la elaborarea dup ureche a unor puncte de vedere aproximative.
Acest capitol se ocup de modul de aplicare a unor tehnici pe care se bazeaz planificarea RU
10
Punctul de start l constituie investigarea mediului extern n care i deruleaz activitatea organizaia.
Nici o organizaie nu poate supravieui n afara cunoaterii oportunitilor oferite de factorii externi
de mediu. De exemplu, o organizaie care dorete s promoveze o calitate superioar a
componentelor de calculatoare pe care le produce, i va focaliza atenia asupra forei de munc
oferit de piaa respectiv, posibilitile de desfacere a produselor, concurena existent etc. Nelund
n considerare aceste elemente organizaia n cauz va realiza un eec. Departamentul de personal, n
studiul pe care l ntreprinde, va proceda deci iniial la o diagnoz a RU existente. Aceasta
presupune obinerea de informaii de la subdiviziunile organizatorice cu privire la personalul
existent, la calificrile acestuia. Desigur, aceste constatri vor fi incluse n obiectivele
organizaionale i va fi formulat, n detaliu, necesarul de personal sub form numeric i pe
categorii. Revine departamentului de RU sarcina de stabilire a strategiilor de recrutare, selecie,
formare profesional i orientare n carier. Pe baza modelului prezentat poate fi alctuit i raportul
departamentului de RU.
O posibil schem de studiu pentru derivarea strategiilor aferente RU este prezentat n Figura 2.1.
2.2. APLICAII PRACTICE PRIVIND PLANIFICAREA RU
n continuare vom prezenta cteva tehnici de culegere a datelor i care pot ajuta managerii n
activitatea de planificare a RU. n final, cititorul va fi familiarizat cu principalele stadii ale
planificrii RU. Totodat managerii vor putea contientiza rolul departamentului de RU n
activitatea de planificare a forei de munc.
Compania Alfa SA este privatizat de curnd i trece printr-un program de schimbare n vederea
ctigrii unui prestigiu favorabil pe piaa intern i extern. Ea produce componente sinterizate pe o
palet larg de utilizri. Ca director al Departamentului de RU, trebuie s v ocupai de evaluarea
11
MEDIUL EXTERN
Sistemul economic
Sistemul politic
Piaa muncii
Concurena
Demografia
MEDIUL INTERN
Obiectivele
organizaiei
Obiectivele
subdiviziunilor
economice
Informaii de la
subdiviziunile
organizatorice
Calificri i
deprinderi
necesare
Necesarul
de RU
RecrutarePozitive
Schimbri
anticipate
Promovri
Transferri
Pensionri
Neanticipate
Decese
Concedieri
Demisii
Selecie
Managementul
carierei
Dzvoltare
Necesarul
net de RU
Negative
omaj
Pensionri
anticipate
Demisii
voluntare
Inventarul
calificrilor
13
Etapa 2
Cunotine relevante
despre schimbrile
viitoare
Tendine viitoare
relevante
Proiectarea
personalului cheie
disponibil
Proiectarea
numeric a
personalului n
perspectiv
Etapa 3
Analiza potrivirilor sau
nepotrivirilor ntre
aprovizionarea i predicia
cererii de RU
i
Identificarea cderilor sau
surplusului de for de
munc
Etapa 4
Evaluarea abordrilor
alternative
Etapa 5
Selectarea alternativei
optime i implementarea
n planul de RU cu
monitorizarea adecvat i
revizuirea procedurilor
14
2.3.1. Etapa 1: Analiza curent i trecut a situaiei forei de munc din organizaie
Aceast etap de analiz presupune utilizarea unor variabile care trebuie culese din documentaia
oferit de orice departament de RU.:
Nivelul ierarhic ocupat
Tipul muncii prestate, denumirea sau departamentul
Sexul
Vrsta
Vechimea n organizaie
Calificarea sau nivelul educaional
Vedem deci c este vorba de un simplu tabel care include variabilele menionate, dar la care se pot
aduga i altele. Date utile care pot fi extrase dintr-o baz de date de personal pot privi fluctuaia
personalului, orele de munc pierdute nemotivat, zilele de concediu de boal, absenele realizate
procentul de promovare a personalului, productivitatea muncii pe persoan. Se recomand deci ca
orice departament de RU s posede o baza de date computerizat care s permit efectuarea
calculelor de care avem nevoie.
Distribuia pe vrst ne poate oferi cteva sugestii privitor la cteva probleme cu care se confrunt
compania privitor la pensionri. n acelai fel, vor exista probleme i dac vor fi prea multe persoane
tinere n poziii cheie.
Analiza vechimii n munc la Alfa SA
i analiza vechimii n munc a personalului la Alfa SA ne poate furniza unele indicii privitor la
decizia posibil pe care un angajat o ia cu privire la prsirea companiei
Exerciiul 3
Figura 2.3 reprezint distribuia procentual a managerilor de la nivelul mediu aferent
companiei Alfa SA. Se poate observa c managerii luai n studiu au o vechime
relativ mic pe postul respectiv de munc. Cum trebuie tratat acest aspect raportat la
succesul companiei?
Figura 2.4
Comportamentul decizional de prsire a organizaiei parcurge un anumit traseu. Imediat dup ziua
angajrii, se instaureaz ceea ce se numete o criz de inducie. Aceasta se manifest printr-o stare
de nesiguran privitor la acceptarea locului respectiv de munc. Firete, este vorba de o acomodare
cu organizaia, cu locul de munc, cu colegii etc, acomodare n care prezena unei asistene
psihologice este necesar, altfel poate s apar decizia de a prsi organizaia. Durata acestei crize
de inducie este cam de la o lun, la doi ani dup angajare. n aceast perioad att managementul,
ct i angajatul acioneaz prin strategii de modificare sau ajustare a expectanelor unul fa de altul.
Perioada respectiv se i numete perioada de tranzit diferenial.
A dou criz de inducie poate avea loc n perioada de la doi la cinci ani de la angajare. Deci dup
perioada de acomodare cu postul de munc, angajatul i pune probleme legate de dinamica postului
respectiv de munc, de viitorul acestuia, dar i de perspectivele carierei sale profesionale.
Bineneles i managementul poate avea unele preri despre performana angajatului. Dac i aceast
16
a doua criz de inducie este surmontat, atunci se trece ntr-o aa-numit perioad final a
stabilizrii, de-a lungul creia angajatul este puin probabil c va mai prsi organizaia.
n practic vom gsi frecvent astfel de distribuii a comportamentului fluctuaiei personalului att la
nivelul posturilor de munc, dar i extrapolat la nivel de organizaii.
Ali indici de msurare a fluctuaiei de personal
Indexul de fluctuaie a forei de munc (IFFM) Numeroase companii utilizeaz acest index
pentru a determina numrul de fluctuani / stabili, sub forma unui procent.
Formula de calcul a IFFM este urmtoarea:
IFFM = Nr. celor care au prsit organizaia ntr-o perioad de timp ( de obicei 1 an) / Media
angajailor din perioada de referin
n mod obinuit, perioada de timp luat n studiu este de un an sau minimum o lun. Pentru calculul
mediei numrului de angajai (MNA) se folosete urmtoarea formul
MNA= (Nr. angajailor la startul perioadei de studiu + Nr. angajailor la ncheierea perioadei
de studiu) / 2.
Exerciiul 4
BetaSoft SA, are 235 angajai la nceputul lunii aprilie i 245 la nceputul lui mai. Pe
parcursul lunii aprilie au prsit compania 73 persoane Media numrului angajailor
n luna ianuarie = (235 +245) : 2 = 240. Calculai indexul de fluctuaie pe luna
aprilie?
Indexul de stabilitate a forei de munc (IS). Acesta este un alt index important. Formula de
calcul este urmtoarea:
IS = (Nr. angajailor cu 1 an(sau mai mult) de serviciu din organizaie) / (Nr. personalului
angajat cu un an n urm) X 100
De obicei, IS se calculeaz pe perioada unui an.
Exerciiul 5
Supermarketul BB are 350 de angajai dintre care 300 au o vechime de peste un an.
Activitile s-au restrns. Cu un an nainte au fost angajate 400 persoane. Calculai
indexul de stabilitate a personalului?
Pe baza formulei precedente este uor s calculm indexul de stabilitate:
IS = (300 : 400) x 100 = 75%
Indicii de fluctuaie i de stabilitate pot fi calculai pentru orice categorie de personal. Ca sugestie,
considerm c aceti indeci este bine s fie calculai att global, pe companie, dar i pe
departamente. In acest caz, va fi posibil o analiz mult mai aprofundat, fapt ce va permite
desprinderea unor concluzii i luarea unor decizii de personal particularizate. Figura 2.5 este un
exemplu de grafic prin care se poate monitoriza fluctuaia personalului unei companii. Desigur,
17
analistul, examinnd acest grafic, va fi solicitat s gseasc, n continuare, cauzele care conduc la o
anumit situaie sau alta n ce privete creterea sau diminuarea fluctuaiei personalului dintr-o
anumit lun a anului. De un real ajutor n aceast procedur ne poate fi interviul final pe care l
lum celui care solicit schimbarea locului de munc.
18
84
8
1
9
75
4
71
STRATEGICE
DE
VIITOR
ALE
Aceast etap se poate desfura n paralel cu prima. Ea este ns mai dificil. De fapt, punctul de
plecare l constituie planificrile de viitor pe care le are n obiectiv organizaia. Ele fac referiri i la
numrul de personal implicat n realizarea lor. De obicei referirile se fac la perioade cuprinse ntre
trei pn la cinci ani. Aici se pot face i multe erori n sensul c multe organizaii nu posed un
sistem de planificri bine pus la punct, multe din acestea fiind improvizaii. Cel mai frecvent,
planificarea vizeaz producia sub forma unor valori rezultate din vnzri. Rareori aceste planificri
cuprind i un capitol bine fundamentat legat de fora de munc din organizaie.
Departamentul de resurse umane este acela care va include n planificrile pe care le proiecteaz
organizaia necesarul de personal solicitat pentru ndeplinirea obiectivelor acestuia, calificrile
necesare, ct i costurile aproximative ale asigurrii cu fora de munc. Pentru aceasta au fost create
o serie de tehnici de lucru care pot oferi o imagine privind necesarul de personal, specificul
ncrcrii muncii etc. Tehnicile respective pot fi calitative sau intuitive i cantitative. Printre cele
mai cunoscute sunt:
Metoda Delphi;
Estimrile manageriale;
Analiza tendinelor;
Tehnicile de studiu al muncii.
19
repetitive i care nu i schimb prea frecvent coninutul (asamblri de dulii, asamblri de robinei,
asamblri de calculatoare etc.).
2.3.3. ETAPA 3. ANALIZA POTRIVIRILOR SAU
APROVIZIONAREA I PREDICIA CERERII DE RU
NEPOTRIVIRILOR
NTRE
Rezultatele celor dou etape ale planificrii RU pot fi prezentate sub forma unui tabel (Tabelul 2.3):
Tabelul 2.3
Diferena ntre cererea i oferta de pompieri pentru compania Alfa SA ntre 2000-2003
Categoria de personal:
pompieri
Cererea estimat
2000
2001
2002
2003
25
30
35
40
Oferta estimat
20
17
16
10
Diferena
-6
-13
-20
-30
22
Planul de resurse
umane al organizaiei
Revizuire
mbuntirea/modificarea
planului existent pe baza
noilor descoperiri
Revizuire i monitorizare
a planului de RU existent
pe baza rezultatelor i
estimrilor efectuate
Figura 2.6
Strategia de planificare a RU este mai mult un scenariu de ceea ce se va ntmpla n viitor cu fora
de munc din organizaie. Neavnd o astfel de planificare, mai ales cnd este vorba de organizaiile
mijlocii i mari, este un risc care poate pune sub semnul ntrebrii existena organizaiei n cauz.
Rspunsuri
Exerciiul 1.
Numrul persoanelor care poate fi influenat s lucreze n companie depinde de
natura muncii, condiiile de angajare comparativ cu ale concurenei, politici de
efectuare a concediilor, recompense etc. Rata de fluctuaie este i ea determinat de
factori similari.
Exerciiul 2
Categoric, nu! Noi nu putem controla deciziile guvernamentale sau vrsta medie a
forei de munc ori varietatea specializrilor de pe piaa muncii. Indirect, prin crearea
unor locuri de munc cu mare stabilitate, ele pot totui influena pregtirea forei de
munc printr-un sistem de colarizare adecvat.
24
Exerciiul 3
Multe studii au demonstrat c sunt necesari doi sau trei ani pentru a fi eficient ntr-o
activitate managerial. Dac exist multe departamente conduse de tineri nc
neexperimentai va fi improbabil ca acestea s funcioneze suficient de eficient
comparativ cu cele la conducerea crora exist manageri experimentai.
Exerciiul 4
IFFM = nr. fluctuanilor / nr. mediu al angajailor = (73 : 240) 100 = 30.4%. IFFM de
30.4% pe luna aprilie va cauza conducerii companiei multe probleme.
Exerciiul 5
IS = (300 : 400) x 100 = 75%
TESTE DE AUTOEVALUARE
1. Mai jos sunt enumerate etapele care trebuie parcurse n elaborarea unui plan strategic de
resurse umane. Care este ordinea lor de derulare:
A. Analiza mediului extern i intern cu referire la fora de munc din organizaie
B. Concluzii
C. Mijloacele de evaluare a strategiilor implementate
D. Modalitile de implementare a strategiilor de personal adoptate
E. Obiectivele studiului privind strategia de personal a organizaiei.
F. Resursele existente de punere n aplicare a strategiei de personal
Ordinea acestora este:
1.
2.
3.
4.
EFADCB
EFACDB
EAFDCB
EADFCB
BIBLIOGRAFIE
Atwood, M (1989). Personnel Management. MacMillan, Houndmills
Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B. (1996). Human Resource Management. Houghton
Mifflin Company, Boston.
French, W. (1990). Human Resources Management. Houghton Mifflin Company, Boston.
Greenberg, J. (1999). Managing Behavior in Organizations. Prentice Hall, New Jersey.
Hido, C., Isac, P. (1971). Studiul muncii. Vol. I VIII. Editura Tehnic, Bucureti.
Lefter, V., Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane. Editura Didactic i
Pedagogic R.A., Bucureti.
Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Editura R.A.I., Bucureti.
Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. Editura
Economic, Bucureti.
Nicholson, N. (ed.) (1998). The Blackwell Enccyclopedic Dictionary of Organizational
Behavior. Blackwell Publishers Ltd., Oxford.
Pitariu, H., Albu, M. (1996). Psihologia personalului I. Msurarea i interpretarea
diferenelor individuale. Editura Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca.
26
CAPITOLUL 3
ANALIZA ACTIVITII DE MUNC I
PROIECTAREA FIELOR DE POST
Introducere
3.1 Analiza muncii: elemente fundamentale i aplicaii
3.2 Profesia, coninut i dinamic
3.3. Un model general de analiz a muncii
3.3.1. Un model conceptual pentru analiza activitii de munc
3.3.2. Utilizarea modelului activitii de analiz psihologic a muncii n
studiul
activitilor de grup
3.4. Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description)
3.4.1. Analiza activitii centrat pe sarcina de munc
3.5. Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications)
3.5.1. Aptitudinile fizice, senzoriale i psihomotorii
3.5.2. Personalitate i interese
3.5.3. Sistemul F-JAS (Fleishman Job Analysis Survey)
3.6. Metode i tehnici de analiz a muncii
3.6.1 Modelarea
3.6.2. Inventarierea sarcinilor de munc
3.6.3. Tehnici interogative
Chestionarul
Interviul deintorului postului de munc
Tehnica explicitrii provocate
Tehnica intervievrii grupului
3.6.4. Tehnici de observare direct
Modaliti de observare
Observaia deschis
Observaia asistat
Determinarea momentelor de observare
3.6.5. Analiza erorilor
3.6.6. Metoda incidentelor critice
3.6.7. Alte metode de analiz a muncii
Metoda DOT
Analiza funcional a muncii (FJA)
Chestionarul de analiz a poziiei (PAQ)
C-JAM
Metode computerizate de analiz a muncii
3.7. Observaii i comentarii privind analiza muncii
Test de autoverificare
Bibliografie
27
INTRODUCERE
Analiza activitii de munc ocup un loc central n managementul personalului. n mod
obinuit pn cnd nu sunt identificate precis cerinele fa de deintorul unui post de
munc, aceasta sub aspectul sarcinilor i al comportamentului solicitat, nu se poate
proiecta un sistem de selecie profesional, un program de instruire profesional sau
construi un sistem de evaluare a personalului. Un patron trebuie s tie ce tip de posturi
are i n ce numr acestea sunt disponibile, n ce constau sarcinile de munc specifice
fiecrui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de munc, aptitudini i alte
particulariti individuale necesit un post de munc pentru ca acesta s funcioneze la
parametri de eficien maxim etc. Aceste informaii el le obine numai pe baza unei
minuioase analize a activitilor de munc din compania sa. Levine (1988) amintete de
11 implicaii ale analizei muncii la nivel de organizaie. Analiza muncii este o activitate
continu pe care departamentele de resurse umane sunt obligate s o desfoare. Posturile
de munc se caracterizeaz prin dinamicitate, i schimb continuu coninutul, apar
sarcini noi, implicaiile psihologice se restructureaz i ele, ori, deciziile de personal,
organizarea cursurilor de instruire etc., nu sunt posibile fr a reactualiza analiza muncii
i a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie. Analiza muncii este adesea
neleas greit, perceput ca o corvoad sau simplu transformat ntr-o activitate
formal de ctre patroni i departamentele de resurse umane. Numai dup un timp se fac
resimite efectele tratrii cu superficialitate a acestei aciuni, ulterior se dovedete c s-au
comis greeli adesea generatoare de conflicte organizaionale majore. n linii foarte
generale, analiza muncii i aduce o contribuie substanial la (a) reorganizarea forei de
munc dintr-o companie; (b) la structurarea mai raional a salariilor; (c) identificarea
trebuinelor de instruire (Smith & Robertson, 1993). La acestea mai putem aduga i
utilitatea analizei muncii n interveniile de natur ergonomic n vederea proiectrii
interfeelor om-main, i a mediului muncii. n ultimul timp, analiza muncii primete o
importan tot mai mare n proiectarea interfeelor om-calculator i a studiilor de
utilizabilitate asupra produselor informatice.
Un exemplu. Compania ElectroBeta productoare de componente
electronice s-a privatizat, noul patron fiind interesat n redresarea
produciei i rentabilizarea companiei. Pentru aceasta el a iniiat un studiu
constatativ (diagnoz organizaional) pentru a-i da seama de situaia
companiei sub aspectul utilajului existent, piaa de desfacere a produselor
i eficiena concurenei, calificarea personalului i implicarea sa n
realizarea obiectivelor companiei. Avnd acest tablou, patronul mpreun
cu ali factori de rspundere, a schiat un plan de schimbare a
managementului vechi. Punctele sale de atac s-au referit la
retehnologizarea procesului de producie, dezvoltarea unui proiect de
marketing mai agresiv i o politic de personal mai eficient. Totui,
startul l-a fcut prin departamentul de resurse umane care a procedat la o
redefinire a posturilor de munc i la declanarea unei aciuni ample de
analiz a muncii i proiectare a fielor de post. n urma acestei aciuni,
fiecare deintor al unui post de munc a primit fia postului respectiv pe
care, studiind-o, tia clar ce ndatoriri are i care este comportamentul pe
28
29
respectiv, ce responsabiliti are acesta, care este nivelul de competen solicitat etc.
Departamentul de personal este antrenat nemijlocit n proiectarea pentru fiecare post de
munc a fiei postului respectiv. Dac avem de-a face cu o companie nou nfiinat, fia
postului este discutat cu superiorii direci, dar pentru fiecare post este necesar i o
documentare tehnic utiliznd documentaiile existente, alte fie proiectate pentru posturi
similare din alte companii etc. Exist chiar dicionare care prezint succinte descrieri ale
profesiunilor existente i care pot ajuta la redactarea fielor de post. Cel mai popular
dintre aceste dicionare este Dictionary of Occupational Titles (DOT), editat de ctre
Ministerul Muncii din USA i care, pe lng nomenclatorul de profesiuni existente,
prezint i o scurt descriere a fiecrei profesii dup un standard recunoscut. n prezent,
n SUA se procedeaz la o trecere spre o formul nou, integrat de explorare a lumii
profesiunilor, O*NET (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret Fleishman, 1999). La noi
n ar a fost editat de puin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea
ocupaiilor din Romnia (1995, 2003, 2005). Subliniem ns c fia postului este
personalizat, ea difer de la o companie la alta, este deci construit pentru compania n
cauz i reflect percepia companiei legat de postul respectiv de munc. De exemplu,
postul de economist presupune existena unor sarcini i responsabiliti diferite cnd este
vorba de o banc, o companie, un liber profesionist i o ntreprindere mic. Deci,
elaborarea fielor de post este posibil numai prin realizarea unei atente analize a muncii.
Analiza activitii de munc este procesul prin intermediul cruia sunt studiate posturile
de munc dintr-o organizaie cu scopul identificrii elementelor componente specifice ale
acestora, adic ndatoririle angajatului pe post, responsabilitile fa de produsele create,
rezultatele ateptate, sarcinile majore, relaiile postului de munc cu altele din ierarhia
organizaional etc. (Cole, 1997). Multe lucrri care se ocup de analiza activitii de
munc ne prezint o viziune reducionist care se oprete la ceea ce a fost numit
Descrierea muncii. Punctul nostru de vedere este diferit, cadrul conceptual al analizei
muncii depind aceast sfer ngust. Exist un cadru psihologic al fiecrui post de
munc pe care nu-l putem neglija, relaia om-post de munc nu este doar una mecanic,
ci i una psihologic. Deci acesta este punctul nostru de vedere pe care l vom respecta pe
tot parcursul acestei lucrri.
Psihologul sau specialistul n analiza muncii din cadrul departamentului de resurse umane
este preocupat de ptrunderea n intimitatea unei activiti de munc cu scopul de a gsi
cele mai eficiente mijloace de a o perfeciona sau de a mri performanele celor care sunt
angajai n practicarea activitilor respective. Dac cineva intenioneaz s pun bazele
unei companii, este interesat s-i angajeze un personal performant i s fixeze salariile
dup dificultatea muncii prestate. Problema nu este simpl, un patron trebuie s tie ce tip
de posturi i n ce numr vor fi ele create, n ce const sarcinile de munc pentru fiecare
post, care este dificultatea sa, ce deprinderi de munc, aptitudini i alte particulariti
individuale presupune practicarea fiecrei profesii etc. Aceste informaii el le obine
numai pe baza unei minuioase analize a activitilor de munc din compania pe care o
conduce.
n linii foarte generale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activiti de
munc, elementele sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta s o distingem de
30
31
adevrate baze de date de personal care includ o serie de date psihologice (profile de
personalitate), date asupra absolvirii unor cursuri profesionale, evoluii ale aprecierilor
profesionale periodice etc. Astfel, apariia unor cerine de personal, reorganizrile tehnice
i tehnologice, sunt rezolvate mult mai uor n ceea ce privete necesarul de personal.
Totodat, angajaii pot fi consiliai tiinific n cazul n care doresc schimbarea profesiei
din diferite motive personale sau impuse de unele motivaii aferente procesului de
schimbare organizaional.
Managementul evalurii performanelor. Evaluarea performanelor este unul din
factorii motivatori importani. Prin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standardele
de performan specifice diferitelor posturi de munc, stabilirea i nelegerea a ceea ce
nseamn un ocupant al unui post cu performan bun i cu performan slab. Firete,
analiza muncii ne ofer informaiile necesare proiectrii sistemelor de apreciere a
personalului.
Recrutarea i selecia profesional definete procesul complex de identificare a acelor
particulariti individuale ale potenialilor candidai pentru angajarea pe un post de
munc. Recrutarea i selecia profesional sunt practici mai vechi dar care nu i-au
pierdut din importan, aceasta cu att mai mult cu ct contextul tehnic i tehnologiile de
vrf au avansat de o aa manier nct n zilele noastre se recunoate c nu oricine poate
presta orice activitate de munc. Anumite posturi de munc din ce n ce mai multe,
solicit un pachet de exigene psihologice de o complexitate tot mai mare.
Instruire i dezvoltare. Una din utilizrile cele mai ample ale analizei muncii este
implicarea ei n organizarea instruirii profesionale. Un sistem sau curs de instruire
profesional este inoperant dac nu se bazeaz pe o serioas analiz a trebuinelor de
instruire. Desigur, analiza trebuinelor de instruire nu nseamn a face analiza muncii, ea
privete o serie de interviuri, studiul rapoartelor de productivitate, a aprecierilor periodice
de personal etc., dar alctuirea structurii i coninutului cursului utilizeaz rezultatele
analizei muncii. Analiza muncii este prezent n toate etapele de organizare a unui curs
de instruire profesional.
Managementul cunotinelor. Managementul performant al unei organizaii nseamn,
printre altele, i operarea cu baze mari de cunotine. Ne referim n acest context, att la
cunotine fizice legate nemijlocit de producie, dar i la cunotine mai puin tangibile
care privesc RU. Este vorba de evantaiul cunotinelor profesionale, deprinderile de
munc ale personalului, potenialul aptitudinal etc. O imagine clar, global, a acestora
permite formularea unor predicii privind implementarea unei retehnologizri, lansarea
unor produse noi pe pia, restructurarea organizaiei sau potenialul profesional al RU
existente.
Descrierea posturilor de munc este o activitate care de-a lungul timpului a cunoscut
abordri diferite. ntr-o accepiune mai simpl, ea const n redactarea unor descrieri
succinte a coninutului postului de munc sub forma sarcinilor i responsabilitilor
deintorului postului de munc respectiv. Aceste descrieri ale unui post de munc au dus
iniial la cunoscutele intervenii tayloriene de raionalizare a muncii i care au ajuns
32
33
Administrarea
personalului
Evaluarea muncii
Recrutarea de personal
Selecia personalului
Repartiia personalului
Proiectarea muncii i
echipamentului
Proiectarea inginereasc
Proiectarea locului de
munc
Optimizarea metodelor
de munc
Sigurana i protecia
muncii
Alte utilizri
Orientarea profesional
i n carier
Consiliere pe probleme
de recuperare
profesional
Sisteme de clasificare a
profesiilor
Cercetri de personal
Instruirea profesional
Aprecierea profesional
Promovri i transfer
Planificarea evoluiei
carierei
Relaiile de munc
34
35
GLOSAR
n domeniul managementului resurselor umane vom gsi un anumit jargon,
specific oricrui domeniu profesional. Civa dintre termenii pe care i vom utiliza
mai frecvent, o s-i definim n cele ce urmeaz (Cascio, 1991; McCormick &
Tiffin,1979; Costin & Pitariu, 1997).
36
37
38
39
40
41
Agent/Operator
Condiii interne
Evaluare
intern
Sarcina
Condiii externe
Cuplaj
Diagnostic i
execuie
Evaluare
extern
Consecine
pentru agent
Condiii
Activitate
Consecine
pentru sarcin
Consecine
Figura 3.1 Un model multinivelar al analizei activitii de munc. Se pot observa cele dou bucle de reglare n
partea dreapt i n partea stng a schemei; a
b nseamn b depinde de a (Leplat, 2004).
Noiunea de sarcin poate fi considerat n sens larg sau ntr-un sens mai restrns, cnd
se refer la partea central a muncii care caracterizeaz domeniul calificrii. Spre
exemplu, partea central a muncii prelucrtorului prin achiere este utilizarea mainii pe
care lucreaz pentru prelucrarea unei piese. Calitatea materialului, competena colegilor,
modul de evacuare a produselor, constituie condiiile secundare asimilabile mediului
muncii. n acest al doilea sens dat sarcinii putem vorbi despre mediul sarcinii.
Ansamblul acestor condiii definesc natura complex a muncii, activitatea supus unor
exigene diversificate i exercitat n colaborare cu ali oameni. Desigur, ceea ce se poate
constata este interaciunea nemijlocit n care se afl aceste condiii. Aspectele tehnice i
organizaionale, n particular, sunt strns legate i a ti cum se determin ele reciproc este
o problem n jurul creia discuiile sunt departe de a fi ncheiate. Tocmai pentru a marca
aceast strns interaciune se vorbete de ansamblul acestor condiii ca sistem sociotehnic.
Condiiile interne. Sunt particularitile individuale proprii persoanei i care se reflect
pe parcursul activitii propriu-zise de munc. Distingem dou mari categorii de
caracteristici individuale:
caracteristicile cu care persoana particip n mod nemijlocit la execuia
sarcinii: caliti fizice (nlime, acuitate vizual, vrst, etc.), competene,
resurse (cu aspectul lor negativ, ncrcarea muncii, oboseala etc.),
personalitate, ncrederea n sistem etc.
42
43
ncrctur a muncii, pe termen mai lung, oboseal, stres, sau chiar probleme
psihopatologice. De asemenea, activitatea de munc poate s-l satisfac mai mult sau mai
puin pe agentul care o presteaz, i poate furniza o serie de manifestri afective pozitive
sau negative.
Relaiile dintre categoriile de elemente identificate: bucla dubl a reglrii. Modelul
schiat n Figura 3.1 evideniaz existena a trei niveluri la care se deruleaz i este
analizat activitatea de munc: cel al condiiilor activitii, cel al activitii i cel al
consecinelor activitii. Analiza activitii de munc presupune o intervenie la toate cele
trei niveluri menionate, dar i a relaiilor dintre ele. Vom remarca mai nti n aceast
schem cele dou bucle care pot fi considerate ca fiind cele dou bucle ale reglrii sau ale
feedback-ului. Bucla extern leag activitatea de sarcin i de consecinele sale: ea
exprim faptul c activitatea depinde de sarcin i c are componente care vor modifica
caracteristicile acestei sarcini. Aceste modificri depind de evaluarea distanei dintre
scopul fixat i rezultatele obinute. Spre exemplu, un zidar care construiete o cas
trebuie s verifice periodic ct de plat sau nclinat fa de sol este zidul pe care l cldete
(caracteristici ale sarcinii incluznd scopul). Pentru aceasta, el va msura regulat
rezultatele aciunilor sale (consecine) i le va compara cu prescripiile procedurale
(evaluare extern). Rezultatele acestei evaluri vor condiiona la rndul lor activitile de
execuie care vor urma.
A doua bucl, aceea intern, leag activitatea prestat de caracteristicile
agentului/operatorului (condiiile interne) i de consecinele ei pentru acesta. Aceasta
exprim faptul c activitatea depinde de caracteristicile agentului i c are unele
proprieti susceptibile de a le modifica. Spre exemplu, zidarul, de care am amintit mai
sus, care i ncepe ziua de munc intenioneaz s-i menajeze forele (obiectiv propriu)
deoarece la sfritul zilei trebuie s presteze o munc similar la un alt loc de munc
suplimentar. Periodic, el va aprecia dac ncrcarea muncii lui este compatibil cu acest
obiectiv (comparaie ntre ncrcarea resimit i cea dorit). Dac diferena este prea
mare, el i va modifica atunci viteza de munc (consecin a evalurii interne asupra
activitilor de execuie). Aceasta presupune o analiz a muncii n termeni de reglare,
formalizat la timpul su de Faverge (1966).
Cuplajul. Un al doilea tip de relaii este acela care leag sarcina care trebuie efectuat de
cele dou tipuri de condiii specifice agentului/operatorului. Aceste relaii figureaz sub
denumirea de cuplaj sau acord ori compatibilitate. El exprim corespondena care exist
iniial ntre caracteristicile specifice operatorului i condiiile sarcinii de realizat. Un
exemplu simplu poate fi oferit de situaiile de compatibilitate din ergonomie. S
considerm mecanismul de funcionare al manei unui avion: la micarea manei n
sensul acelor de ceasornic corespunde deplasarea vehiculului la dreapta; operarea n
sensul invers al acelor de ceasornic, deplaseaz avionul spre stnga; acionarea manei
spre nainte, antreneaz coborrea avionului i acionarea acesteia spre aviator, va duce la
ctigarea n altitudine a avionului. Un alt exemplu ar fi activitatea unui oelar care n
procesul de topire a oelului trebuie s coboare lancea prin care se insufl oxigenul n
convertizor de la o manet situat n cabina de comand. Micarea de acionare a lancei
este bidimensional reprezentnd introducerea i scoaterea acesteia din convertizor n
44
funcie de avansarea procesului de topire a oelului. Aceast relaie este aceea pe care o
ateapt, n cazul nostru, un aviator, respectiv oelarul topitor, dar la fel putem s o
raportm oricrei alte persoane care efectueaz procese similare de activitate. Este vorba
deci de un stereotip acional care definete, de fapt, un bun cuplaj, acord sau corelaie, ori
compatibilitate ntre om i main. Nu ar fi la fel n cazul n care relaia dintre sensul
rotirii i direcia micrii ar fi inversat. Activitatea depinde direct de calitatea acestor
cuplaje. Noiunea de cuplaj arat c trsturile sarcinii nu intervin asupra activitii dect
innd cont de legturile lor cu particularitile operatorului, i c, n acelai fel,
caracteristicile operatorului nu intervin n activitate dect innd cont de cele ale sarcinii
(Leplat, 2004).
3.3.2. Utilizarea modelului activitii de analiz psihologic a muncii n studiul
activitilor de grup
Modelul din Figura 3.1 poate servi i drept cadru de analiz a activitilor colective
(Leplat, 1997, 2004). Sarcina ar fi n acest caz una colectiv (echip, colectiv). Condiiile
interne devin n acest caz cele care caracterizeaz grupul de munc (omogenitate,
coeziune, mod de organizare). Rezultatele activitii ar putea fi evaluate n funcie de
diferitele criterii i comparate cu scopul sarcinii (evaluare extern). Activitatea colectiv
ar avea de asemenea consecine pentru grup (eforturile depuse, dificultile de
comunicare, de cooperare) care ar putea fi raportate la ateptrile i dorinele grupului
(evaluare intern). Se vor putea determina i caracteristicile cuplajului ntre exigenele
sarcinii i trsturile grupului. De pild, se poate evalua n ce msur structura grupului
corespunde celei a sarcinii. Activitatea colectiv permite, n acelai timp i, o dubl
reglare, pornind de la rezultat i de la efectele/consecinele acestuia asupra grupului. Una
va avea ca finalitate modificarea condiiilor externe, adic sarcina, cealalt condiiile
interne, adic particularitile grupului. Faverge (1966; 1972); Leluiu i Pitariu (1984)
realizeaz o formalizare i respectiv o aplicaie formalizat a analizei muncii n termeni
de reglare.
Ca orice model, cel al lui J. Leplat este o simplificare a realitii. El nu reprezint dect
un ghid pentru analiz, n sensul c evideniaz un numr de principii i pune accentul pe
problemele importante pe care analistul trebuie s le aib n vedere. Modelul n cauz
trebuie s fie interpretat dinamic. Coninutul i relaiile dintre concepte variaz n cursul
muncii, aa cum variaz i n cursul nvrii muncii. Meritul acestui model este acela de
a preciza unele noiuni eseniale, rmnnd analistului grija de a le operaionaliza i de a
arta locul pe care l ocup n funcionarea activitii.
Rolul teoriei cognitive n analiza psihologic a muncii
Revoluia cognitiv a modificat multe din cmpurile de aplicare ale
Psihologiei muncii i organizaionale. Analiza muncii, pn nu de mult, a
fost tributar concepiei behavioriste; era considerat ca un domeniu pur
tehnic de culegere de date despre un post de munc. Se poate chiar afirma
c analiza muncii a rezistat un timp ndelungat asalturilor teoriei cognitive,
dei muli cercettori au contientizat importana unei restructurri i n
aceast sfer. Modelul lui J. Leplat i X. Cuny (1977) i Leplat (2004) este
45
46
Schimbri extreme
Pierderea motivaiei
Procesri influenate de autoprezentare:
Managementul impresiei
Dezirabilitatea social
ncrcarea cu informaii
Euristici
Categorizri
Distorsiuni privitor la procesarea informaiilor sistemice:
Grija exagerat
Informaii inadecvate
Efectul de halou
Efectele metodei
Autorii descriu i efectele probabile ale impreciziilor menionate asupra
analizei muncii. Dei studiul respectiv este o sintez bibliografic, el
reuete s ofere numeroase sugestii pentru proiectarea unor cercetri
ulterioare.
Desigur, investigarea proceselor cognitive care stau la baza evalurilor
privind analiza muncii sunt abia ntr-un stadiu incipient. Este nc neclar
ce fel de informaii utilizeaz experii n analiza muncii ca s fac
evaluri, cum le proceseaz, tipurile de erori pe care le comit i motivaia
lor cauzal etc. Ceea ce este o certitudine, este c analiza muncii se
ndreapt spre o fundamentare teoretic mai solid, spre desprinderea de
artificiile empirice care adesea au dus-o la interpretri simpliste
incongruente cu cerinele tehnicilor i tehnologiilor avansate. Landy i
Conte (2004) subliniaz superioritatea analizei cognitive a muncii, cu
specificarea faptului c nc se consider c aceasta este prea costisitoare,
dar c este benefic n anumite activiti de munc de mare complexitate.
Ea rmne ns o problem a viitorului.
47
Algera i Greuter (1998) atrag atenia asupra faptului c analiza muncii a dus uneori la
concluzii false. Ei discut despre o modalitate de discriminare direct i o discriminare
ca efect. n ambele cazuri, este vorba de stoparea de la practicarea profesiei a unei
categorii de candidai la un anumit loc de munc. n cazul discriminrii directe se
amintete c anumite particulariti individuale sunt incorect menionate ca relevante
pentru practicarea unei profesii. De pild, pn nu de mult, o cerin definitorie pentru a
fi poliist a fost fora fizic. Aceasta a dus la o respingere a femeilor de la practicarea
acestei profesii. n prezent, n profesia de poliist se pune un accent tot mai mare pe
prevenirea conflictelor i soluii nonagresive din punct de vedere fizic (rezolvarea
problemelor prin negocieri).
Este adevrat c practicarea cu succes a unei profesii solicit o serie de caliti
individuale. Practica a demonstrat c bazarea pe aceste caliti ca repere, de exemplu n
selecia de personal, poate, n anumite cazuri, s exclud de la practicarea unei profesii
anumite grupuri de candidai. De exemplu, adesea ntlnim n situaii de selecie persoane
cu studii superioare i medii care opteaz pentru un anumit post de munc. La un test care
msoar capacitile intelectuale, de genul Matricilor Progresive Avansate, ne ateptm
ca cei cu studii superioare sau inginerii fa de filologi, s obin performane superioare.
n acest context este vorba de o discriminare ca efect. Deci, psihologul care face selecia
de personal trebuie s fie foarte atent la astfel de distorsiuni.
Discriminarea direct este mai puin problematic dect discriminarea ca efect;
discriminarea direct este rezultatul unei analize incorecte a muncii, aspect care e
corectabil. Discriminarea ca efect este mult mai problematic, ea poate duce la conflicte
serioase. Ceea ce se poate face n acest caz este o intervenie la nivelul standardelor de
selecie, oferirea unor cursuri suplimentare de instruire pentru cei defavorizai etc. Vizavi
de problemele discriminrii i implicaiile lor, psihologul trebuie s fie foarte atent i s
evite posibilele distorsiuni cauzate de astfel de fenomene.
Analiza muncii este o metod prin intermediul creia putem s descriem sarcinile,
activitile i responsabilitile aferente unui anumit post de munc. Este vorba deci de
analiza muncii orientat pe postul de munc. Dar analiza muncii are ca obiectiv i
identificarea exigenelor umane implicate n efectuarea activitilor specifice postului
respectiv de munc; analiza muncii orientat pe particularitile psihice ateptate din
partea deintorului postului de munc. Distingem deci dou direcii majore n analiza
muncii: (1) Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description) i (2) Analiza
muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications).
Rolul important pe care l joac analiza muncii att sub aspectul axrii sale pe postul de
munc, dar i a deintorului acestuia, a fost susinut ntotdeauna de psihologii antrenai
n domeniul psihologiei aplicate n procesul de munc, nc de la nceputurile sale.
Ambele tipuri de analiz a muncii i au importana lor. Am putea spune chiar c analiza
muncii orientat pe postul de munc are conotaii mai mult tehnice, face apel la
structurarea procedurilor de lucru, a particularitilor fizice specifice unui anumit post de
munc, n timp ce o analiz a muncii orientat pe deintorul postului de munc
presupune o descriere mai general a comportamentului uman i paternelor
48
50
51
Sarcina efectiv
pentru analist
Sarcina de
realizat
Sarcina
prescris
Sarcina
redefinit
Sarcina
efectiv
Sarcina efectiv
pentru executant
Activitatea
prescriptorului
Activitatea
agentului
Reprezentarea
activitii
52
de a nu observa anumite aspecte (de a nu realiza un control deoarece este considerat inutil
sau solicit prea mult efort).
Faza de execuie a activitii, aa cum s-a putut observa, nu este ntotdeauna n
conformitate cu sarcina redefinit creia i urmeaz: agentul/operatorul nu poate realiza
ceea ce i-ar dori datorit, spre exemplu, reprezentrii eronate pe care ar avea-o despre
condiii. Sarcina care i corespunde activitii este denumit sarcin efectiv: activitatea
este realizarea exact a acesteia. Analistul elaboreaz un model al acestei sarcini efective,
ipotetice i neobservabile, cu ajutorul metodelor de analiz a muncii: aceasta este sarcin
efectiv a analistului. Aceast sarcin efectiv difer de multe ori de sarcina prescris i
de sarcina redefinit i nu poate fi niciodat dedus doar din acestea. Modelul sarcinii
efective, elaborat de analist, trebuie s fie distins de reprezentarea pe care i-o face
agentul n legtur cu propria activitate de execuie, care se va numi sarcina efectiv
pentru agent/operator.
Un exemplu. Incidentul de la centrala nuclear Three Mile Island a
rmas n mintea americanilor, a proiectanilor de centrale electrice
nucleare dar i a psihologilor ca un eveniment care era aproape s
declaneze o catastrof. Analiza postincident a relevat faptul c acesta a
fost provocat dintr-o eroare uman aparent banal. Pe scurt, n schimbul
de diminea s-a constatat deteriorarea garniturii unui ventil prin care era
reglat apa de rcire a barelor de uraniu. Maistrul chemat la faa locului a
constatat defeciunea i a decis blocarea lui cu o moned pn la sosirea
echipei de intervenie. Luat cu alte treburi, a uitat s anune echipa de
intervenie, la sfritul schimbului mergnd acas. Pe parcurs, parametri
afereni nclzirii respectiv rcirii barelor de uraniu s-au modificat
dramatic, operatorii fiind incapabili s remedieze situaia conform
procedurilor prescrise. A trecut mult timp pn cnd situaia a putut fi
remediat, incidentul fiind catalogat ca unul din cele mai periculoase din
istoria centralelor nucleare electrice. De fapt, cazul a fost unul tipic de
nerespectare a procedurilor prescrise, iniiativa fiind situat la nivelul
redefinirii acesteia i acionarea dup alt schem cognitiv. n acest
context, ceea ce a urmat a fost o intervenie masiv i de lung durat a
psihologilor i proiectanilor pentru ca astfel de evenimente s nu se mai
ntmple.
Digresiunea legat de intimitatea analizei psihologice a muncii ne ofer o imagine
complex pe care aceasta o are n complexitatea abordrilor psihologice (ergonomie,
proiectarea de sisteme om-main etc.). Acest limbaj al sarcinii nu trebuie ns s
mascheze natura activitii care rezid n redefinirea sarcinii i execuia acesteia. Nu
trebuie s descriem activitatea ntr-un singur moment al execuiei i s o confundm cu
comportamentul care i este manifestarea vizibil. Putem ns s distingem n cadrul
activitii suscitate de sarcina descris o faz de pregtire, o faz de execuie i o faz de
control (Leplat, 2004). Desigur, toate aceste faze pot fi incluse n analiza muncii pe care
intenionm s o facem.
53
54
Sarcin
realizat prin
55
exist precondiii diferite: dac utilizatorul este francez sau strin, dac
tie s citeasc sau nu etc. Dup cum remarc acelai autor n majoritatea
cazurilor condiiile de execuie nu sunt stabilite explicit, ci sunt mai
degrab presupuse de descrierea etapei sarcinii (exemplu: pentru a vopsi
podul de la Cernavod, condiia de execuie este s existe permanent
cantitatea de vopsea suficient, aceast condiie fiind deseori implicit).
Efectele secundare (side effects) sunt efectele execuiei etapei care nu
sunt ateptate sau dorite. Acestea sunt permanent prezente, dar n general,
neglijabile. Totui exist cazuri n care trebuie luate n considerare,
deoarece au consecine pentru sarcin, mai ales n materie de siguran.
Spre exemplu, oprirea curentului pentru a repara un instrument poate avea
consecine nefaste asupra funcionrii instalaiei. Aceste efecte secundare
pot fi pe termen mai mult sau mai puin lung, ansele s apar sunt cu att
mai mari cu ct sistemul implicat este complex, deschis, cu granie prost
definite sau imposibil de definit.
Aplicarea acestei metode furnizeaz deci o descriere precis a sarcinii de
executat. Dar aceasta se va derula ntr-un context care va avea mai mult
sau mai puin influen asupra acestei derulri. Este deci important s
caracterizm acest context. Nu dorim s dezvoltm aici acest punct; s
observm doar c Hollnagel definete un fel de gril general pentru
examinarea acestor condiii ale sarcinii luat global pe care o denumete
moduri de performan uzual (common performance mode). Putem
s citm cteva dintre acestea, descrise de autor: tipuri disponibile,
accesibilitatea planurilor, numrul de scopuri urmrite simultan, condiii
organizaionale etc. n final, identificarea evenimentelor critice va ajuta la
definirea unitii de analiz. Nivelul de difereniere nu este determinat de
natura sau de granularitatea aciunilor sau etapelor elementare, ci de
efectul asupra rezultatului. Cnd o difereniere a etapelor sarcinii nu mai
amelioreaz rezultatele, adic atunci cnd ea nu ofer detalii suplimentare
utile, analiza trebuie ncheiat (p. 249).
NOT : Definirea unitilor
n toate metodele de tip ierarhic se pune problema la un moment dat de a
fraciona sarcina n uniti. Aceste uniti, dup cum am vzut, sunt denumite
subsarcini, etape, operaii, dar ideea subiacent este aceeai. Ele pot fi
fracionate apoi organizate ntr-o ierarhie care, n contextul condiiilor date,
permite definirea aciunilor de executat. Alegerea a ceea ce denumim
unitatea de analiz este dificil, dup cum au recunoscut i cei care au
descris acest moment al analizei: Poate c problema major, cnd ne
confruntm cu activitatea unui om experimentat ntr-o sarcin real, este ce
s descriem i ct de detaliat (Annett i Duncan, 1967, p. 211).
Material preluat dup J. Leplat, 2004
56
57
promovate de F.W. Taylor i Frank i Lillian Gilbreth (la timpul lor, psihologii i-au
manifestat dezacordul fa de utilizarea acestor tehnici ca baz pentru instruirea
profesional n vederea creterii randamentului muncitorilor; tehnicile respective mai
sunt utilizate n prezent doar n unele experimente de laborator sau de ctre specialitii n
probleme de normare i organizare a muncii). Levine (1983) a propus o procedur
constnd din patru nivele care poate fi folosit pentru a genera o ierarhizare a
componentelor muncii (Tabelul 3.2).
Tabelul 3.2
Procedura de ierarhizare a componentelor muncii dup Levine (1983)
1.
2.
3
4
Responsabilitate/ndatorire
Sarcin
Activitate
Aciuni/Elemente
58
59
60
Deconecteaz
televizorul
de la priz
Subiectul aciunii
ca s poat ncepe
depanarea
Scopul aciunii
Informaii adiionale
cu ajutorul
aparaturii din dotare
61
62
63
Activiti de munc
Stabilirea i meninerea relaiilor interpersonale Dezvoltarea
unor relaii de munc bazate pe cooperare, constructive, i meninerea
acestora n timp.
Comunicarea cu supervizorii, colegii i subordonaii Oferirea
de informaii supervizorilor, colegilor i subordonailor, telefonic, n
scris, prin e-mail sau personal.
Luarea de decizii i rezolvarea de probleme Analiza
informaiilor i evaluarea rezultatelor pentru alegerea celei mai bune
soluii i rezolvarea problemelor.
Activiti de personal Recrutare, interviuri, selecie, angajare i
promovarea angajailor n organizaie.
Obinerea de informai Observarea, primirea i obinerea
informaiilor din toate sursele relevante.
Judecarea calitilor obiectelor, serviciilor sau persoanelor
Evaluarea valorii, importanei sau calitii obiectelor sau persoanelor.
Ghidarea, direcionarea i motivarea subordonailor Oferirea
de ghidaj i direcionare subordonailor, incluznd stabilirea
standardelor de performan i monitorizarea performanei.
Rezolvarea conflictelor i negociere Gestionarea nemulumirilor,
disputelor i rezolvarea plngerilor i conflictelor, sau negocierea cu
ceilali.
Evaluarea informaiilor pentru a determina conformarea la
standarde Utilizarea informaiilor relevante i judecii personale
pentru a determina dac evenimentele sau procesele sunt n
conformitate cu legislaia, regulile sau standardele.
Instruirea i dezvoltarea celorlali Identificarea nevoilor de
dezvoltare ale celorlali i instruirea, ndrumarea sau ajutarea
celorlali n mbuntirea cunotinelor sau deprinderilor.
(Dup O*NET)
Competenele postului de munc. Aceast secven a fiei de post are o foarte
mare importan. Kurtz i Bartram (2002) au definit competenele ca fiind ,,seturi
de comportamente cu rol instrumental n oferirea rezultatelor dorite. De fapt,
competenele postului nu sunt altceva dect performanele solicitate deintorului
postului de munc. Din acest motiv adesea ele sunt percepute de o serie de autori
ca aparinnd capitolului care se refer la cerinele solicitate deintorului postului
de munc. S nu uitm ns c orice post de munc pretinde un set de competene
care sunt derivate din coninutul muncii respective. Pentru a putea fi ncadrat pe
postul de secretar, se solicit anumite competene cum ar fi s tie s lucreze cu
un anumit soft la un anumit nivel de performan, s vorbeasc una sau dou
limbi strine la un anumit nivel etc. Recrutarea personalului impune din start
cunoaterea de ctre candidat i persoana care face recrutarea, a competenelor
aferente postului de munc n cauz.
64
65
66
Informaia
primit
Activiti
mentale
Comportamente
de munc
Rezultatele
muncii vizavi
de obiective
Figura 3.4. Contextul i procesul muncii (dup Boese & Cunningham, 1975)
Contextul muncii intr n preocuparea a numeroase domenii de intervenie care
urmresc studierea i evaluarea factorilor de mediu care pot influena sntatea i
67
68
CONTEXTUL MUNCII
Ritmul i
Programarea muncii
Criticalitatea locului
de munc
Caracteristici
structurale ale
locului de munc
Competiie
Condiiile de mediu
Solicitrile muncii
Cadrul muncii
Condiii fizice
ale muncii
Ccontactul conflictual
cu ceilali
Responsabilitate
pentru alii
Comunicare
Relaii
interpersonale
Condiiile de mediu
Condiii extreme
71
Precizia solicitat
Solicitarea ateniei la detalii
Vigilena solicitat
Monotonia
Munc
structurat
nestructurat
Nivelul de competiie
Ritm i planificare
Frecvena
i
stringena Msura n care postul impune frecvent
termenelor
termene-limit stricte
Distrageri i ntreruperi
Angajatul nu se poate atepta s realizeze o
sarcin fr ntreruperi; msura n care
angajatul are control asupra ntreruperilor
Ritmul de lucru este dictat de Munca este controlat de viteza realizrii
main
proceselor, ca n cazul liniilor de asamblare,
lsnd puin control angajatului
Redactarea componentelor descrise ale fiei de post ar putea arta n felul
urmtor:
Fia de post a Managerului de Resurse Umane
Contextul de munc
Telefon Ct de des purtai conversaii telefonice n cadrul acestui
post de munc?
Controlul mediului intern Ct de des acest post de munc solicit
activitate n spaii nchise, n condiii controlate?
Munc structurat vs. nestructurat n ce msur acest post de
munc este structurat pentru deintor, mai degrab dect s permit
angajatului s stabileasc sarcinile, prioritile i obiectivele?
Contactul cu ceilali Ct de mult solicit acest post angajatul s fie
n contact cu alte persoane (fa n fa, telefonic sau n alte
modaliti)?
Pota electronic Ct de des utilizai pota electronic n acest
72
post?
Timp petrecut n edine Ct de des acest post solicit participarea
la edine?
Libertate de decizie Ce oportuniti de luare de decizii, fr
supervizare, ofer postul?
Importana de a fi precis i corect Ct de important este s fii
exact i corect n realizarea muncii?
Discuii fa n fa Ct de des purtai discuii directe cu indivizi
sau echipe n cadrul postului?
Scrisori i memorii Ct de des v solicit postul s redactai
scrisori i memorii?
Domeniul postului
Experien Pentru aceste ocupaii este necesar un minim de 2-4 ani
general de deprinderi, cunotine sau experien relaionate cu
munca. De exemplu, un contabil trebuie s absolve patru
ani de facultate i s lucreze civa ani n domeniu pentru
a fi considerat calificat.
Instruirea Angajaii din aceste ocupaii de obicei au nevoie de
pentru post civa ani de experien relaionat cu munca, instruire
pe post i/ sau instruire vocaional.
Exemple Multe din aceste ocupaii implic supervizare,
pentru coordonare, conducerea sau instruirea celorlali.
domeniul Exemplele includ contabili, manageri de resurse umane,
postului programatori, profesori, chimiti i detectivi de poliie.
Educaie Unele dintre aceste ocupaii solicit deinerea unei
diplome de licen, altele nu.
(Prelucrare dup O*NET)
73
Firete, exist i alte puncte care pot figura ntr-o fi de post. Totul depinde de
obiectivul pe care aceasta trebuie s-l serveasc.
O schem posibil a fiei de post rezultat n urma analizei muncii
orientat pe postul de munc i n concordan cu cele relatate anterior,
ar fi urmtoarea :
FIA POSTULUI
Denumirea postului de munc :
Poziia n COR:
Obiectivele specifice ale activitii de munc:
Integrarea n structura organizatoric:
Poziia postului de munc n cadrul structurii organizaiei
Postul imediat superior:
Postul imediat inferior:
Subordonri:
Are n subordine:
Este nlocuit de:
nlocuiete pe:
Relaiile de munc:
Ierarhice:
Funcionale:
De reprezentare:
Responsabiliti, sarcini, activiti i aciuni specifice postului de
munc
Competenele postului de munc:
Cunotine n legtur cu domeniul muncii:
Cunotine privind modul de execuie al sarcinilor:
Experiena:
Cunotine legate de folosirea accesoriilor muncii (aparate, utilaje
etc.):
Contextul muncii
Relaiile interpersonale:
Comunicarea:
Tipuri ale relaiilor de rol solicitate:
Responsabilitatea pentru alii:
Contacte conflictuale cu alii:
Condiiile fizice ale muncii:
Postul de munc:
Condiiile de mediu:
74
Am artat c analiza muncii are multe aplicaii n activitile de MRU. De pild, selecia
profesional presupune derularea unor activiti specifice care pot avea n vedere dou
activiti majore: examinarea psihologic i examenul de cunotine. Deci, ntrebrile pe
care i le pune cel implicat n selecia de personal sunt:
Candidatul pentru postul X are calitile psihologice pe care le solicit postul
respectiv de munc i care s fie un indicator al viitorului succes profesional?
ntrebarea vizeaz candidaii neiniiai n profesie, pe cei lipsii de experiena
necesar ocuprii postului de munc.
Candidatul pentru postul X are cunotinele i deprinderile solicitate de postul pe
care dorete s-l ocupe? n acest caz este vorba de persoane cu experien,
calificate.
Candidatul pentru postul X este o persoan calificat, dar care este profilul su
psihologic? i ofer acesta baza pentru a promova, pentru a face fa schimbrilor
tehnologice i pentru a rezista n timp la solicitrile postului de munc?
La aceste ntrebri trebuie s rspund cei n sarcina crora intr analiza muncii i
proiectarea fielor de post dintr-o organizaie. Fiecare post de munc deine un set de
exigene care i sunt solicitate deintorului postului respectiv de munc. Determinarea lor
este destul de dificil i se face dup anumite reguli de ctre un psiholog specializat n
domeniul psihologiei muncii i organizaionale.
Modelul analizei muncii din Figura 3.1 situeaz la nivelul al doilea activitatea propriuzis de munc desfurat de operator. Aceasta este un rspuns la obiectivele/sarcinile
muncii, condiiile de munc, incluznd totodat i particularitile individuale ale
operatorului.
Analiza condiiilor muncii pare un domeniu de investigaie relativ mai structurat dect
analiza comportamentului sau activitii de munc. Sub raportul informaiilor furnizate,
studiul comportamentului de munc ne ofer o suit de repere obiective, eseniale pentru
descifrarea sau analiza muncii. Acest stadiu al analizei se refer direct la psiholog. Sub
aspect metodologic, el pune n joc cunotine i metode foarte variate, specifice
75
psihologiei, nerezumndu-se la o simpl aplicare a unor tehnici mai mult sau mai puin
standardizate de ctre persoane mai mult sau mai puin avizate.
Karnas (1990) sintetizeaz trei raiuni fundamentale care stau la baza aciunilor de analiz
a activitii/comportamentului de munc:
(1) Maniera de a desfura o activitate de munc este mai puin standardizat
dect activitile concentrate la palierul condiiilor de munc. n desfurarea
muncii exist o abatere mai mare sau mai mic de la aplicarea unor prescripii.
Aciunile de formare profesional i selecie au astfel menirea tocmai de a
reduce ct mai mult erorile sau abaterile de la ceea ce munca trebuie s fie.
(2) Obiectivul primordial al analizei muncii este cel mai adesea o ameliorare a
condiiei omului implicat n procesul muncii i/sau a eficacitii sale (se
discut despre eficacitatea sistemului om-main). Este evident c un astfel de
obiectiv nu poate fi atins pe deplin dect dac activitatea real este n centrul
preocuprilor noastre.
(3) Mai nou, activitatea de munc, sub influena puternic a psihologiei cognitive,
a devenit unul din suporturile empirice importante ale psihologiei tiinifice.
Tot mai mult psihologii cercettori se consacr de fapt investigaiilor a ceea ce este
numit o psihologie fundamental elaborat i aplicat situaiilor ntlnite pe teren,
respectiv n organizaii.
Psihologia diferenial aplicaii organizaionale
Mediul organizaional a fost ntotdeauna receptiv la ceea ce n psihologie
s-au numit diferene individuale, adic asimetriile care stau la baza
deosebirilor dintre doi sau mai muli oameni. Angajatorii sunt interesai de
calitile profesionale dar, n aceeai msur, i de calitile/nsuirile
psihice ale angajailor lor. n ultimii ani, accentul n angajrile de personal
s-au reorientat pe trsturile de personalitate ale solicitanilor, pe calitile
intelectuale i comportamentele pe care acestea le genereaz. De fapt, se
poate afirma chiar c psihologia personalului i implicit cea
organizaional, s-a nscut din recunoaterea rolului jucat n performanele
profesionale de existena diferenelor individuale i aplicarea cunotinelor
specifice acestora la problematica destul de complex a seleciei de
personal, formrii profesionale sau aprecierii performanelor profesionale.
Muli psihologi i manageri consider c diferenele ntre indivizi pot fi
utilizate pentru a nelege i prezice comportamentele. Diferenele ntre
oameni pe diferite atribute ca inteligena, personalitatea, cunotinele sunt
importante pentru explicarea unei arii variate de rezultate, incluznd:
performanele academice, manageriale, sportive, realizrile profesionale,
comunicarea cu ceilali etc. n 1890 Cattell a dezvoltat conceptul de test
mintal ca mod de evaluare a diferenelor individuale, studiul tiinific al
acestora fiind cunoscut sub denumirea de psihologie diferenial.
Pionierii psihologiei difereniale au fost n primul rnd interesai de
aptitudinile mintale ale oamenilor ,,normali. n Frana, Alfred Binet a
76
77
DOMENIUL
DIFERENELOR
INDIVIDUALE
Aptitudini cognitive
Personalitate
Orientare (interese,
valori)
Dispoziii afective
COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL I
REZULTATELE ACESTUIA
Promovarea obiectivelor organizaiei
Performan, eficien
Experiena orgnizaional
Climat i cultur organizaional
Relaii interpersonale i conflicte
Identificarea cu organizaia,
ataamentul organizaional
78
Guion (1998), dar i ali psihologi n aceeai msur, noteaz c noi putem
clasifica diferenele individuale n:
Aptitudini cognitive
Aptitudini fizice
Personalitate
Interese
Aceast clasificare am adoptat-o i noi n lucrarea de fa pentru motivul
simplu c este mult mai operaional dect alte clasificri similare, apoi i
pentru c ea deschide perspectiva unei integrri ntr-un consens naional.
Cnd se pune problema determinrii cerinelor psihologice ale muncii (Job
specifications), acestea se refer, aa cum am mai menionat, la cunotine, deprinderi,
aptitudini i ali indicatori personali sau de personalitate implicai mijlocit sau nemijlocit
n practicarea unei profesii (KSAO). Aprecierea corect a distanelor este o calitate
solicitat unui macaragiu, la fel coordonarea ochi-mn sau echilibrul emoional,
cunotinele de mecanic etc. n general, exigenele muncii care in de particularitile
individuale ale operatorului nu trebuie privite rigid, ori ca inflexibile; ele servesc numai
ca ghid orientativ n proiectarea unor strategii de orientare profesional sau pentru
recrutare, selecie i repartiie profesional. Un rol major l joac n acest context
proiectarea programelor de formare profesional.
Importana acordat exigenelor psihologice depinde ns i de complexitatea muncii, cu
ct aceasta este mai dificil, cu att ponderea implicaiilor psihologice crete. n general,
activitile de munc ce se caracterizeaz printr-un nivel de mecanizare i automatizare
ridicat i la care consecinele unor erori umane pot deveni devastatoare, pun un accent
deosebit pe problemele asistenei psihologice sub diversele ei forme. Exemple
edificatoare sunt n acest context accidentele celebre de la centralele nucleare Three Mile
Island i Cernobl.
Particularitile individuale ale operatorului uman au un caracter dinamic, sunt cele mai
flexibile componente ale procesului muncii. Este motivul pentru care simulatoarele de
pregtire profesional joac un rol major n industria modern. n aviaie, piloii i
personalul navigant de la sol, petrec multe ore pe simulator, la fel i operatorii centralelor
nucleare electrice sau de la alte locuri de munc cu risc ridicat de accidentare.
n ceea ce privete solicitrile psihologice ale muncii, este recomandabil s se specifice
doar unele standarde minime de selecie i performan (Cascio, 1991). Nu trebuie uitat
faptul c aptitudinile posed numeroase valene formative, c deprinderile de munc se
formeaz n timp graie unor programe de instruire adecvate.
Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specifications) se refer la
analiza i consemnarea atributelor sau particularitilor individuale care trebuie s
caracterizeze deintorul unui post de munc. Este vorba de profilul psihologic al postului
de munc sau, mai precis, al exigenelor psihologice care trebuie s caracterizeze un
deintor al unui anumit post de munc. Analiza postului de munc duce la formularea
cerinelor comportamentale fa de deintorul postului de munc i a determinrii
79
4. Aptitudini speciale
5. Domenii de interes
6. Personalitatea
7. Alte circumstane de
interes.
80
Tabelul 3.6
Un exemplu de redactare a specificaiilor / calitilor psihice (Cole, 1997)
Tipul de atribut
cutat
Caliti fizice
Nivelul de
realizare
Inteligena
general
Aptitudini
speciale
Caliti eseniale
Caliti dorite
Domenii de
interes
Personalitatea
Circumstane
familiale
Experien n
activitate de ngrijire
medical/servicii tip
catering
Vorbire fluent a
limbilor strine cerute
Cltoriile, zborul cu
avionul, acordarea
primului ajutor
Simul umorului
Flexibilitate n
privina petrecerii
timpului liber (n
familie)
82
Responsabiliti
Mediatizeaz activitatea bncii;
Studiaz concurena;
Proiecteaz strategii de atragere
a clienilor;
Proiecteaz studii de pia.
Redacteaz rapoarte;
Utilizeaz soft-uri de grafic i
statistice;
83
De negociere.
Aptitudini
De comunicare cu persoanele cu care
este n contact;
De coordonare a unor activiti
complexe;
De finalizare a sarcinilor n care este
implicat;
Organizatorice, legate de iniierea unor
aciuni de amploare.
Caliti personale dimensiuni de
personalitate critice
Inteligen social;
Nivel de aspiraie ridicat;
Creativitate i ingeniozitate n iniierea
unor aciuni;
Responsabilitate i autocontrol
comportamental;
Flexibilitate n abordarea problemelor;
Capacitate de conducere;
Motivare i interes profesional n ceea ce
ntreprinde.
Organizeaz aciuni de
promovare a imaginii bncii;
Iniiaz aciuni publicitare i de
mediere de anvergur;
Coordoneaz o diversitate mare
de direcii de promovare a
imaginii bncii;
Lucreaz n echip la
definitivarea studiilor pe care le
ntreprinde.
Desigur, acest tabel ne ofer doar o imagine general a cerinelor fa de o persoan care
ocup un post de referent marketing dintr-o banc. Studiindu-l ns, realizm cu uurin
ce cursuri de pregtire profesional necesit un referent de marketing bancar, putem
formula un pachet de probleme pentru operarea unui interviu de selecie etc.
Indiferent de soluia de prezentare propus pentru descrierea particularitilor psihologice
ale unui post de munc, apreciem c acest lucru este cel mai dificil i necesit operarea cu
o metodologie care s duc la obinerea unor date ct mai lipsite de distorsiuni subiective.
Metodologia dezvoltat n acest scop este variat, de la tehnicile simple intuitive la
metodologiile bazate pe un aparataj statistic sofisticat. Acest domeniu de interes poate fi
rezolvat numai de un psiholog specializat n psihologia muncii i organizaional i
nicidecum de alt persoan nespecializat n aceast arie de activitate.
n continuare vom oferi cteva repere metodologice de derivare a specificaiilor
activitilor de munc n baza demersului KSAO.
Se impun cteva precizri:
Guion (1998) i la timpul su Mrgineanu (1939 ), au subliniat cteva atribute importante
care trebuie luate n considerare de ctre psihologii care activeaz n domeniul muncii i
organizaional, atunci cnd fac referire la modelul diferenelor individuale :
84
DEFINIIE
Afaceri i management
NIVEL
Cunotine cu privire la
principiile i procesele
implicate n afaceri i
planificarea organizaional,
planificare i execuie.
Acestea includ planificarea
strategic, alocarea
resurselor, tehnici de
leadership i metodele de
producie.
85
Cunotine
administrative
(funcionreti)
Economie i
contabilitate
Vnzri i marketing
Servicii cu clienii i
personalul
Cunotine despre
procedurile administrative,
de redactare i sisteme, cum
ar fi sisteme de procesare a
cuvintelor, de completare i
gestionare a nregistrrilor,
stenograme i transcrieri,
principii de proiectare i alte
proceduri de birou i
tehnologii.
Cunotine teoretice i
practice de economie i
contabilitate, piee
financiare, sistem bancar, i
analiza i raportarea datelor
financiare.
Cunotine cu privire la
principiile i metodele
implicate n expunerea,
promovarea i vnzarea
produselor i serviciilor.
Aceasta include strategii i
tactici de marketing,
prezentarea unor produse i
tehnici de vnzare, i
sisteme de control al
vnzrilor.
Cunotine despre principii
i procese pentru a furniza
servicii clienilor, incluznd
tehnici de evaluare a
nevoilor, standarde de
calitate a serviciilor, sisteme
de furnizare alternative, i
tehnici de evaluare a
satisfaciei clienilor.
86
Superior a organiza un
sistem de stocare pentru
actele unei companii.
Inferior a completa litere
n ordine alfabetic.
Superior pstrarea
evidenei financiare a unei
mari corporaii. Aprobarea
unui mprumut de mai multe
milioane de dolari pentru o
investiie.
Inferior a rspunde la
ntrebri legate de chitane
puse de utilizatori de
carduri.
Superior dezvoltarea unui
plan de marketing pentru un
sistem de telefonie
desfurat la nivel naional.
Inferior a vinde prjituri.
Superior a rspunde
solicitrilor de suport ale
cetenilor dup un dezastru
natural major.
Inferior procesarea
obiectelor pierdute de ctre
clienii unei spltorii de
haine.
Personal i resurse
umane
Producia i procesarea
Producerea de alimente
Computere i
electronic
Inginerie i tehnologie
Proiectare
Cunotine cu privire la
echipamente, instrumente i
utilizarea acestora pentru a
produce lumin, energie,
tehnologie i alte aplicaii.
Cunotine despre tehnicile
de proiectare, principii,
instrumente i unelte
implicate n producerea i
utilizarea unor planuri
87
Superior a conduce o
ferm de 100 000 acri.
Inferior a ine o cutie cu
rsaduri n buctrie.
Construcii
Mecanic
Matematic
Fizic
Chimie
Biologie
88
Superior izolarea i
identificarea unui virus
microscopic.
Inferior hrnirea
animalelor domestice.
Psihologie
Sociologie i
antropologie
Geografie
Medicin i
stomatologie
Terapie i consiliere
Cunotine despre
comportamentul uman i
performana uman, metode
de cercetare n psihologie,
evaluarea i tratamentul
tulburrilor
comportamentale i
afective.
Cunotine despre
comportamentele i
dinamica grupurilor,
tendinele din societate,
influene, culturi, istorie,
migraii, etnie i origini.
Superior a trata o
persoan cu tulburare
mintal sever.
Inferior a monitoriza
civa copii n timpul
jocului.
Cunotine despre
informaiile i tehnicile
necesare pentru diagnosticul
i tratamentul rnilor,
bolilor i malformaiilor.
Aceasta include simptome,
tratamente alternative,
proprieti ale
medicamentelor i
interaciuni ntre ele, msuri
preventive de ngrijire a
sntii.
Cunotine despre informaii
i tehnici necesare pentru
reabilitarea fizic i mintal,
oferirea de ghidare n
carier, incluznd
tratamente alternative,
metode de reabilitare i
utilizarea adecvat a
acestora, i metode de
evaluare a efectelor
tratamentului.
89
Educaie i
perfecionare
Limba matern
Limb strin
Arte frumoase
Istorie i arheologie
Filozofie i teologie
Educaie i perfecionare
Cunotine despre metodele
de instruire i de training,
incluznd principiile de
proiectare a curriculumului,
teorii ale nvrii, tehnici
de nvare individual i n
grup, proiectarea planurilor
individuale de dezvoltare i
principii de proiectare a
testelor.
Art i tiine umaniste
Cunotine despre structura
i coninutul limbii,
incluznd nelesul i
scrierea cuvintelor, reguli de
compunere i gramatic.
Cunoaterea structurii i
coninutului unei limbi
strine nelesul i scrierea
cuvintelor, reguli de
compunere, gramatic i
pronunare.
Cunoaterea teoriei i
tehnicilor necesare pentru a
produce, compune i a
realiza compoziii de
muzic, dans, arte vizuale,
dram i sculptur.
Cunotine despre
evenimentele istorice i
cauzele lor, indicatori i
impactul lor asupra unor
civilizaii i culturi.
Cunotine despre diferite
sisteme filozofice i
religioase, incluznd
principiile lor de baz,
valorile, etica, modalitile
de a gndi, obiceiurile,
practicile i impactul lor
asupra culturii umane.
90
Siguran public i
securitate
Legislaie, guvern i
jurispruden
Telecomunicaii
Comunicaii i media
Transporturi
Cunotine cu privire la
principiile i metodele
pentru a transporta oamenii
i bunurile pe calea aerului,
apei sau pe cale terestr,
incluznd costurile lor
relative, avantajele i
limitele.
Superior controlarea
traficului aerian la un mare
aeroport.
Inferior a lua un tren pn
la locul de munc.
Tabelul 3.8 ofer psihologului sau specialistului n resurse umane un ghid practic de
redactare a cunotinelor necesare n diferite domenii de activitate. Totodat cuantificarea
necesarului de cunotine este, la rndul su, un aspect important. Utilizarea unei scale de
evaluare pe un interval, de pild, de la 1 la 5, poate s ofere o imagine suficient de clar
celui implicat n determinarea nivelului cunotinelor solicitate de practicarea unei
anumite profesii.
91
92
fost divizate n trei categorii de: aptitudini cognitive, fizice i perceptual - motrice.
Ulterior Fleishman a proiectat i o metodologie de determinare a aptitudinilor respective
n scopul oferirii unui instrument practic psihologilor care activeaz n domeniul
organizaional. n ultimul timp, Fleishman i-a extins activitatea i spre diagnoza unor
particulariti ale personalitii importante pentru succesul n activiti organizaionale.
Lista de aptitudini elaborat de Fleishman poate fi utilizat pentru numeroase scopuri. Ea
constituie un mod eficient de a analiza cele mai importante particulariti individuale n
ocupaii variate (Landy, 1989). Odat cunoscute aptitudinile care ar asigura performane
ridicate ntr-un post de munc, exist posibilitatea identificrii acestora i utilizarea n
scopuri de selecie profesional, formare sau evaluare a personalului etc. Tabelul 3.9 ne
prezint taxonomia aptitudinilor elaborat de ctre Fleishman.
Tabelul 3. 9
Taxonomia aptitudinilor elaborat de Fleishman (Fleishman, 1999)
CONSTRUCT
Aptitudini verbale
1. nelegerea verbal
DEFINIII OPERAIONALE
Aptitudini cognitive
Capacitatea de a nelege
informaii i idei prezentate oral
sau scris.
2.
nelegerea
informaiilor scrise
Aptitudinea de a citi i de a
nelege informaii i idei
prezentate n scris.
3.
Exprimarea oral
Aptitudinea de a comunica
verbal informaii i idei astfel
nct s se fac neles de ceilali.
4.
Exprimarea scris
Aptitudinea de a comunica n
scris informaii i idei astfel
nct s se fac neles de ceilali.
NIVEL
EXEMPLE
Elaborarea ideilor i
abilitile de raionament
5.
Fluena ideilor
6.
Originalitatea
Aptitudinea de a veni cu un
numr de idei despre o tem
dat. Se refer la un numr de
idei produse i nu la calitatea,
corectitudinea sau creativitatea
ideilor.
Aptitudinea de a veni cu idei
neobinuite sau inteligente cu
privire la o tem sau situaie
dat, sau de a dezvolta
modaliti creative de a rezolva o
problem.
93
7.
Sensibilitatea la
probleme
8.
Raionamentul
deductiv
9.
Raionamentul
inductiv
10. Ordonarea
informaiei
11. flexibilitatea
clasificrii
Aptitudini cantitative
12. Raionamentul
matematic
Aptitudinea de a nelege i
organiza o problem i apoi de a
selecta o metod matematic sau
o formul pentru a rezolva
probleme.
13. Raionamentul
numeric
94
Memoria
14. Memorizarea
Aptitudinea de a descoperi
nelesul unor informaii care par
s nu aib sens sau organizare.
Presupune combinarea rapid i
organizarea diferitelor informaii
ntr-o unitate cu sens.
16. Flexibilitatea
cuprinderii
Superior interpretarea
informailor oferite de un satelit
pentru nregistrarea vremii, pentru
a decide dac vor avea loc
schimbri ale temperaturii.
Inferior recunoaterea unui
cntec dup ascultarea primelor
note.
Superior identificarea tancurilor
camuflate, n timpul zborului.
Inferior interceptarea unui post de
radio.
Aptitudini perceptive
Superior inspectarea
componentelor electrice pentru
detectarea defectelor ce apar la o
linie de asamblare.
Inferior sortarea corespondenei
dup codul potal, fr presiune de
timp.
Aptitudinea spaial
18. Organizarea spaial
19. Vizualizare
95
Atenia
20. Atenia selectiv
Aptitudinea de se concentra i de
a nu fi distras n timpul realizrii
unei sarcini de-a lungul unei
perioade de timp.
Aptitudinea de a trece de la o
activitate la alta sau de a utiliza
dou sau mai multe surse de
informaii n acelai timp, ( ca
vorbire, sunet, atingere sau alte
surse).
Aptitudini de manipulare
fin
22. Fermitatea bra-mn
24. Dexteritatea
degetelor
Superior asamblarea
componentelor unui ceas de mn.
Inferior introducerea monedelor
n aparatele de taxare din parcri.
Aptitudini de control al
micrilor
25. Precizia controlului
96
27. Orientarea
rspunsului
31. Rapiditatea
micrilor membrelor
Superior a dactilografia un
document cu viteza de 90 de
cuvinte pe minut.
Inferior folosirea unei ascuitori
manuale pentru creioane.
Superior a da lovituri n timpul
unui meci de box.
Inferior a tia o bucat subire de
lemn.
Aptitudini fizice
Aptitudini de fora fizic
32. Fora static
97
Rezistena
36. Rezistena la
oboseal
37. Nivelul de
flexibilitate
Aptitudinea de a te ntinde,
rsuci, ntoarce, cu mna sau cu
ntreg corpul, pentru a apuca
obiecte.
38. Flexibilitatea
dinamic
Aptitudinea de a coordona
micrile braelor, picioarelor i
torsului.
Aptitudinea de a pstra sau de a
redobndi echilibrul corpului
stnd ntr-o poziie instabil.
Aptitudini senzoriale
Flexibilitatea, echilibrul i
coordonarea
Aptitudini vizuale
41. Vederea de aproape
43. Discriminarea
culorilor
Aptitudinea de a detecta
diferene ntre culori incluznd
luminozitatea i umbrele.
Aptitudinea de a vedea n
condiii de luminozitate sczut.
98
48. Sensibilitatea
auditiv
Aptitudinea de a se focaliza pe o
singur surs informaional
auditiv n prezena altor stimuli
distractori.
51. Recunoaterea
vorbirii
Aptitudinea de a identifica i
nelege vorbirea unei alte
persoane.
Superior Aptitudinea de a
sincroniza instrumentele ntr-o
orchestr.
Inferior a sesiza cnd alarma
ceasului pornete.
Superior a asculta instruciunile
date de un coleg ntr-un mediu de
munc zgomotos.
Inferior a asculta o prelegere n
timp ce persoanele din apropiere
vorbesc n oapt
Superior a determina direcia
unei ambulane dup sunetul
sirenei sale.
Inferior a asculta o nregistrare i
a determina i a identifica
vorbitorii.
Superior a nelege ce spune o
persoan cu accent strin.
Inferior a recunoate vocea unui
coleg.
Superior a ine o prelegere pentru
un public numeros.
Inferior a numi numerele la loto.
47. Sensibilitatea la
lumin
Aptitudinea auditiv i de
vorbire
99
este des utilizat la nivel de sim comun. Aptitudinile mintale i aptitudinile cognitive sunt
termeni cureni, pe care oamenii de tiin i folosesc des interanjabil. Ele se refer la
aptitudini specifice ca memoria reprezentrile spaiale sau diferite modaliti de a face
raionamente etc. Inteligena, pe de alt parte, face cel mai frecvent referire la capacitatea
intelectual general a unei persoane i, ntr-un limbaj accesibil, este definit ca
aptitudinea de a nva i a te adapta la un mediu. Arvey i colab. (1995) definesc
inteligena specific mediului organizaional ca fiind o capacitate mintal foarte
general, care, printre alte lucruri, implic aptitudinea de a raiona, planifica, rezolva
probleme, a gndi abstract, a nelege idei complexe, a nva rapid i a nva din
experien. Deci, testarea factorului g nseamn, n ultim instan, msurarea
aptitudinii de a raiona, de a achiziiona cunotine i aptitudinea de a rezolva probleme.
De fapt, acest lucru l vom ntlni frecvent n testele care pretind c msoar inteligena.
Totui, ct de important este determinarea gradului de dezvoltare a nivelului general al
aptitudinii mintale n performana profesional aferent unui anumit post de munc?
Studiile de metaanaliz asupra relaiei dintre ,,g i performana n munc au demonstrat
c odat cu creterea complexitii postului de munc, crete i valoarea predictiv
(validitatea) testelor de inteligen general. n termeni practici, aceasta nseamn c dac
solicitrile de procesare a informaiei pentru un post sunt mari, o persoan cu o aptitudine
mintal general sczut are anse sczute de succes comparativ cu o persoan cu o
aptitudine mintal general ridicat. Desigur, aceasta nu este o condiie a faptului c o
aptitudine mintal general ridicat garanteaz succesul n acel post. n contextul n care
postul de munc solicit aptitudini sociale, de comunicare, sau anumite trsturi de
personalitate, chiar i o persoan cu o aptitudine mintal general ridicat poate eua
(Landy & Conte, 2004). Un aspect important trebuie ns subliniat: se pare c n timp
oamenii devin tot mai inteligeni, noile generaii par s fie mai inteligente dect prinii
lor. Acest fenomen a fost numit ,,efectul Flynn dup un cercettor care a studiat aceast
problem: concret, s-a evideniat o cretere de 15 puncte n media testelor de inteligen
de la o generaie la alta. creterea este substanial, lund n considerare faptul c
inteligena medie la majoritatea testelor are valoarea de 100 cu o abatere standard de 15.
n timp au fost dezvoltate mai multe modele ale aptitudinilor cognitive. Vernon (1955) a
realizat un prim model care s-a impus i care a devenit un punct de start pentru
numeroase alte modele. Mai recent, Carroll (1993) a propus structurarea inteligenei pe
trei nivele (Figura 3.7). La primul nivel este situat g, urmat de apte aptitudini
specifice (inteligena fluid, inteligena cristalizat, memoria, percepia vizual, percepia
auditiv, reamintirea informaiilor i rapiditatea cognitiv) (Murphy, 1996). Cel mai jos i
mai specific nivel include aptitudinile conectate cu cele apte aptitudini de nivel mediu.
De exemplu, ordonarea informaiilor, una dintre aptitudinile propuse de Fleishman, va fi
conectat cu inteligena fluid, iar relaiile spaiale vor fi asociate cu percepia vizual.
100
Inteligen
fluid
Inteligen
cristalizat
Percepie
vizual
Pervepie
auditiv
Aptitudini
de recunoatere
Spontaneitate
cognitiv
Aptitudini specifice
3.5.1
Aptitudini fizice
Taxonomia aptitudinilor elaborat de Fleishman include i o seciune complex i
detaliat a aptitudinilor fizice specific umane. De fapt, n acest domeniu au fost proiectate
o serie de teste i aparate care i pstreaz actualitatea i azi (Roca, 1947; Roca &
Zrg, 1972). Exist numeroase posturi de munc specifice prin anumite aptitudini fizice
pe care le solicit i pentru care testarea lor se impune. Exemple sunt postul de mecanic
auto, pompier, de miner sau de hamal. Fiecare din aceste activiti de munc presupune
for fizic, rezisten la efort i coordonare manual.
Un model al aptitudinilor fizice este propus de ctre Guion (1998). El combin
aptitudinile fizice identificate de E. A. Fleishman cu cele ale lui J. Hogan (Figura 3.8).
101
For
muscular
Factorii
generali
ai lui
Hogan
Descripto
-rii de
baz ai lui
Hogan
Tensiune
muscular
Putere
muscular
Descriptorii de baz
ai lui
Fleishman
i Reilly
For
static
For
explo
ziv
Rezisten
cardiovascular
Rezisten
muscular
For
dinamic.
Fora
trunchiului
Rezisten
cardiovascular
Vigoa
re
Calitatea
micrilor
Flexibilitate
Flexibilitate
distribuit.
Flexibilitate
dinamic
Echilibru
Coordonare neuromuscular
Echilibrul
corpului
Coordonarea
corpului
102
Aptitudinile psihomotorii
Aptitudinile psihomotorii, sau aptitudinile senzorio-motorii sau simplu motorii, se refer
la aspecte cum sunt coordonarea, dexteritatea sau timpul de reacie. Ele au o deosebit
importan n numeroase profesii cum sunt aceea de chirurg, ceasornicar, conductor
auto, operator calculator etc.. Fleishman i Reilly (1999) identific 10 aptitudini
psihomotorii (Tabelul 3.10)
Tabelul 3.10
Aptitudinile psihomotorii
Fermitatea bra mn
Dexteritatea manual
Dexteritatea degetelor
Precizia controlului
Coordonarea manual
Orientarea rspunsului
Evaluarea controlului
Timpul de reacie
Viteza ncheieturilor minii
Viteza micrilor degetelor
3.5.2.
Personalitate i interese
Personalitatea
Personalitatea reprezint una din problemele centrale a psihologiei, ea reprezint
mbinarea unitar non-repetitiv a nsuirilor psihologice care caracterizeaz mai
pregnant i cu un mai mare grad de stabilitate omul concret i modalitile sale de
conduit (Roca, 1976). n prezent exist un consens puternic c personalitatea reprezint
o arie important a diferenelor individuale pentru examinare de ctre psihologii implicai
n domeniul muncii i organizaional (Landy & Conte, 2004). ntre comportamentele
legate de munc i personalitate exist o relaie care nu poate fi neglijat. Dei utilizarea
testelor de personalitate n domeniul muncii a fost mai slab reprezentat n trecut, ea
cunoate un reviriment printre psihologi care recunosc tot mai mult influena factorilor de
personalitate n variatele comportamente legate de munc, att productive (de ex.
performana n munc) ct i contraproductive (de ex. lipsa de onestitate, absenteismul)
(Gyion & Gothrie, 1965; Guion, 1998; Landy & Conte, 2004; Pitariu & Pitariu, 1998).
ntre timp au aprut mai multe taxonomii a factorilor de personalitate. De o popularitate
mai mare se bucur ns taxonomia Big 5 sau Modelul celor cinci factori (FFM)
(Digman, 1990; McCrae & Costa, 1985, 1987). Acest model, dei a acumulat numeroase
critici, s-a impus el fiind util pentru descrierea unui set de variabile de personalitate n
conexiune cu nelegerea performanei n munc.
Modelul celor cinci factori
Modelul celor 5 factori descrie personalitatea unei persoane n baza a cinci factori relativ
independeni. n baza definiiei personalitii, acesta presupune o modalitate tipic de
rspuns a individului n confruntarea cu mediul. O trstur de personalitate presupune o
103
FACTOR
1.
Contiinciozitate
2.
Extraversie
3.
Agreabilitate
4.
Stabilitate emoional
5.
105
Tabelul 3.12
Scala
Relaia cu cei din jur
Dominan (Do)
Caracteristici personale
Intuiie (Is)
Identificare persoanelor care gndesc analitic cu privire la sine
i la ceilali, care vd dincolo de indiciile de suprafa, i care
sunt contiente de nelesurile subtile
Flexibilitate (Fx)
Evaluarea pe un continuum mergnd de la rezisten la
schimbare i neagrearea incertitudinii la un pol, la agrearea
schimbrii i inovaiei la cellalt
Sensibilitate (Sn)
Evaluarea pe un continuum mergnd de la o gndire centrat pe
aspecte pragmatice i relativ dezinteres fa de sentimente
personale la un pol, la senzitivitate, solicitudine fa de ceilali
i o senzaie de vulnerabilitate fa de ceilali la cellalt pol
Msuri ale relaionrii cu munca
Potenial managerial Identificarea oamenilor interesai de conducere i care au
(Mp)
abiliti interpersonale i o bun judecat
Orientare spre munc Identificarea oamenilor cu o etic a muncii bazat pe simul
(Wo)
datoriei, un sentiment puternic de angajament fa de post i o
nevoie sczut de recunoatere
Temperament creativ Identificarea oamenilor cu un temperament imaginativ, creativ,
(Ct)
cu nevoie i potenial pentru vizualizarea modalitilor noi i
diferite de aciune
Conducere (Lp)
Identificarea oamenilor cu abiliti de leader, care aspir la
poziii de leader, i care vor fi acceptai ca leaderi de ctre
ceilali
Amicabilitate (Am)
Identificarea oamenilor prietenoi, care manifest consideraie
fa de ceilali i ncearc s evite conflictele, i care rareori
devin furioi sau iritai
Orientarea spre
Identificarea oamenilor care privesc favorabil puterea
respectarea legilor
legislativ i regulile sociale, care consider ca meritat
(Leo)
pedeapsa pentru nclcarea acestor reguli, i care sunt potrivii
pentru activitatea n domeniul respectrii legislaiei
Msuri de ordin superior
vectorul 1 (v.1)
Definirea unei dimensiuni de baz a personalitii mergnd de la
(Orientarea
spre implicare, nclinaii participative la un pol, la nevoia de
ceilali)
intimitate, reluctan la implicarea n orice curs de aciune
ireversibil, i dorina de a ine la adpost propriile sentimente
fa de ceilali la cellalt pol
vectorul 2 (v2)
Definirea unei dimensiuni de baz a personalitii mergnd de la
(Orientarea
ctre o perspectiv bazat pe chestionarea regulilor, a normelor la un
societate)
pol, i o perspectiv bazat pe acceptarea normelor, favorizarea
regulilor la cellalt pol
vectorul 3 (v3)
Definirea unei dimensiuni de baz a personalitii mergnd de la
(Orientarea ctre sine) insatisfacie general, sentimente de inadecvare psihologic,
integrare slab a eu-lui la un pol i auto-realizare, sentimente de
competen i integrare a eu-lui la cellalt
107
Analiza factorial a relevat posibilitatea gruprii scalelor CPI in 4 sau 5 factori: eficien
interpersonal (Do, Sy, Sa, Lp), ncredere (Sc, Gi, Wo), originalitate (Ai, Fx, Ct) i
sensibilitate interpersonal (So, Re) (saturaii negative pe In, Wb, Leo). Analiza
factorial efectuat n Romnia este aproximativ aceeai cu rezultatele din SUA i Anglia
(Pitariu & Iliescu, 2004).
Modelul vectorial pe care Harrison Gough l-a propus i are originea n analizele
dezvoltate pe versiunea israelian a CPI, efectuate de Levin i Karni (1972), dar i pe
ncercrile de combinare n interpretare a mai multor scale ntr-un singur cluster. Astfel
scalele Sy, Sa i Do vs. Gi, Sc Sn au format vectorul 1, Cm, So, Re i Ac vs.Is, Ai i Fx
formeaz vectorul 2 iar vectorul 3 se compune din scalele CF, Wb i To. Figura 3.9
prezint reprezentarea grafic a celor trei vectori.
108
mplinit
v.2 Favorizarea normelor
Alpha 7
Stabil
Gamma 7
Creativ
Externalitate
Beta 7
Uman
Delta 7
Vizionar
Alpha 4
Hotrt
Gamma 4
Impulsiv
Alpha 1
Autoritar
Gamma 1
ncpnat
Beta 4
Convenional
Delta 4
Conflictual
Internalitate
Beta 1
Self -blaming
Delta 1
Alienat
Chestionarea normelor
Descurajat
Valorizeaz:
Justificarea
Claritatea obiectivelor
Imagine de ansamblu
Valorizeaz:
Sistemele ce funcioneaz linitit
Leaderii puternici
Ordinea
Susin:
Normele organizaionale
Oamenii care i asum responsabiliti
Oamenii care i susin obiectivele
Susin:
Normele i obiectivele organizaionale
Oamenii care i asum cu seriozitate
responsabilitile
Toi angajaii n rolurile desemnate
Doresc:
Influen i impact
Roluri importante
Ei i cei din jur s fie cei mai buni
Doresc:
Un rol n spatele scenei
Predictibilitate i securitate
Recunoatere n rolurile asumate
Manifest:
ncredere
Orientare spre sarcin
Angajament
Manifest:
Sinceritate
Conduit linitit
Planificare
Valorizeaz:
Creativitatea i ideile noi
Modalitile de a nvinge sistemul
Libertatea fa de constrngerile
organizaionale
Valorizeaz:
Timpul dedicat gndirii i refleciei
Autonomia i munca individual
Modul propriu de a privi lumea
Susin:
Noile iniiative i eforturile iniiale
Oamenii care i asum riscuri
Oamenii care chestioneaz modul
n care gndesc
Susin:
Noile iniiative, mai ales dac nu au fost
testate
Oamenii cu valori puternice
Oamenii care opereaz n afara normelor
Doresc:
110
Doresc:
Un rol de agent al schimbrii
Lipsa supervizrii
Susinere n urmrirea obiectivelor
Manifest:
Caracteristici diferite fa de oameni
diferii
Rezisten fa de modalitile de aciune
stabilite
Lips de interes fa de un rol vizibil
Manifest:
Entuziasm
Independen
Perspicacitate
Fac erori prin:
Neglijarea
monitorizrilor
solicitrii justificrilor
Ignorarea detaliilor
Subestimarea valorii stabilitii
111
3.
Modelul celor cinci factori este o reea teoretic util pentru a gndi
aspectele importante legate de personalitate.
112
Interesele profesionale
Interesele profesionale au intrat n atenia psihologilor de aproximativ 8 decenii. n acest
timp au fost dezvoltate o serie de modele i mijloace de msurare a lor. Adoptarea acestui
domeniu de ctre psihologii care se ocup de organizaii s-a realizat cu destul de mult
greutate, aceasta datorit faptului c s-a considerat mult timp c acestea nu ar prezice
performana n munc dar i convingerii c aportul lor major este n domeniul consilierii
educaionale i profesionale (Landy & Conte, 2004). n prezent lucrurile s-au schimbat,
interesele profesionale intrnd i n preocuprile psihologilor din organizaii.
Interesele profesionale sunt expresia preferinei pentru anumite activiti. Cnd cineva i
exprim preferina pentru ,,activiti artistice, ,,istorie sau pentru ,,a fi nconjurat de
oameni, i exprim un interes. Un interes este mai puin dect un comportament i mai
mult o proiectare a propriei persoane ntr-un mediu dorit. Cnd un interes este puternic,
de pild interesul fa repararea mainilor, dar persoana n cauz este dirijat spre o alt
activitate, care nu are nimic de-a face cu interesul su, ea se va manifesta ca un
nemulumit, neatras de activitatea respectiv i ne ateptm s nu fie performan, ba mai
mult, s ncurce lucrurile, s genereze incidente, chiar accidente de munc. Dac postul
de munc ocupat nu este n concordan cu un interes puternic, este mai probabil c
performana va fi slab dect dac postul se potrivete cu interesele deintorului
acestuia. Aceasta presupune, firete, ca interesele s fie susinute ntr-o anumit msur
de aptitudini i trsturi de personalitate adecvate. Asocierea dintre interesele
profesionale i performan nu sunt la fel de puternice ca cele existente adesea cnd se
iau n considerare aptitudinile mintale sau personalitatea, dar ele sunt constante.
John Holland ( 1985 ) a dezvoltat de-a lungul multor ani, o teorie foarte influent cu
privire la interesele profesionale i alegerea carierei. n timp, el a elaborat o teorie, a
dezvoltat metode de msurare a celor ase tipuri de personalitate n conexiune cu
opiunile pentru o carier profesional sau alta. Modelul su este cunoscut i sub
acronimul RIASEC. Pe scurt, cele ase tipuri de personalitate a lui Holland sunt :
1. Tipul realist, exteriorizat. Acestor persoane le place i sunt buni la activiti ce
implic putere fizic sau coordonare. Nu sunt ns pasionai de ideea de a fi sociabili.
113
Investigativ
Artistic
Convenional
Intreprinztor
Social
114
Artistic
Social
ntreprinztor
Convenional
115
Familiarizarea cu
profesia
Evaluarea listei de
sarcini i
responsabiliti
Gruparea sarcinilor
i responsabilitilor
Trasarea profilului
psihologic al profesiei
de pompier
116
B.
C.
D.
E.
F.
117
G.
O.
P.
Q.
R.
S.
T.
118
119
120
Procedura de lucru este identic cu a FJAS-ului. Figura 3.14 ilustreaz o scal din F-JAS.
1. Abilitatea de a
se
face plcut
7
Necesit o manier i o natur
foarte plcut n munca cu alii
Rezolv plngerile
referitoare la seviciile
slabe din partea
clienilor.
3
Ia comanda clienilor
ntr-un restaurant fastfood
2
Necesit o natur plcut minim n
munca cu alii.
121
Deprinderi
Exemplu :
Psiholog industrial-organizaional
De nvare activ: nelegerea implicaiilor informaiei noi
asupra proceselor decizionale i de rezolvare de probleme, att
cele curente ct i cele viitoare
De gndire critic: utilizarea logicii i raionamentului pentru
a identifica punctele tari i punctele slabe ale unor soluii
alternative, concluzii sau abordri ale situaiilor problem.
De vorbire: a ine discursuri n faa altor persoane astfel nct
informaia s fie transmis eficient
De evaluare a sistemelor: identificarea msurtorilor i
indicatorilor performanei sistemului i a aciunilor necesare
pentru mbuntirea sau corectarea performanelor raportat la
scopurile sistemului
De ascultare activ: concentrarea ateniei asupra a ceea spun
oamenii, depunerea de efort pentru a nelege punctele de
vedere susinute de alii, formularea adecvat a ntrebrilor i
evitarea ntreruperii discursului celorlali n momente
nepotrivite
Matematice: utilizarea matematicii pentru rezolvarea de
probleme
De percepie social: a fi contient de reaciile celorlali i a
nelege cauzele care stau la baza acestor reacii
123
Aptitudini
Exemplu :
Psiholog industrial-organizaional
De nelegere verbal: abilitatea de a asculta i nelege
informaii i idei prezentate oral, prin cuvinte i fraze vorbite
De exprimare oral: abilitatea de a comunica verbal
informaii i idei ntr-o manier n care s faciliteze nelegerea
celorlali
nelegerea textelor: abilitatea de a citi i nelege informaiile
i ideile prezentate n scris
Exprimarea n scris: abilitatea de a comunica informaii i
idei n scris ntr-o manier n care s faciliteze nelegerea
celorlali
Raionament matematic: abilitatea de a alege metodele i
formulele matematice adecvate pentru a rezolva o anumit
problem
Originalitate: abilitatea de a genera idei noi, neobinuite
asupra unui subiect sau situaii date, sau de a dezvolta
modaliti creative de rezolvare a unei probleme
Raionament inductiv: abilitatea de a combina informaii
disparate pentru a extrage reguli generale sau concluzii
(include i descoperirea de relaii ntre evenimente aparent
disparate)
Sensibilitatea la probleme: abilitatea de a contientiza dac
ceva este n neregul sau e probabil s nu mearg bine. Nu
implic i rezolvarea efectiv a problemei, doar recunoaterea
faptului c exist o problem.
Claritatea discursului: abilitatea de a vorbi clar n faa
celorlali astfel nct s te faci neles.
Raionament deductiv: abilitatea de a aplica reguli generale la
probleme specifice pentru a produce soluii adecvate.
Interese
Exemplu:
Psiholog industrial-organizaional
124
125
126
Menionm i o eroare care n ultimul timp s-a generalizat. Este vorba de fraza de
ncheiere a fiei postului: i trebuie s fac tot ceea ce i spune eful direct.
Aceast eroare este impardonabil, ea anuleaz regulile pe care fia postului le are
statuate. O fi de post trebuie s fie foarte clar, lipsit de ambiguiti; ea nu
trebuie s dea loc la interpretri. ntr-un anumit sens, fia postului este un act
juridic care reglementeaz conduita deintorului postului respectiv de munc.
Expertizarea incidentelor i accidentelor de munc ncepe cu examinarea
respectrii sau nu a ceea ce este menionat n fia de post.
Vom prezenta n continuare cteva din tehnicile recomandate n analiza muncii. Firete,
adoptarea unei tehnici de analiz sau a alteia este n funcie de obiectivul pe care
specialistul n resurse umane l are de rezolvat.
3.6.1. Modelarea
Modelul, arat Montmollin (1967), este un ansamblu de elemente care reproduc parial un
alt ansamblu de elemente, mai bogate (realitatea), ultimul fiind considerat ca un etalon de
comparaie a modelului. Criteriul de proiectare al unui model este utilitatea sa,
argumentndu-se c este mai comod s operezi cu un numr redus de variabile aflate n
interaciune (Chapanis, 1961). Un model este considerat a fi adecvat n msura n care
putem lucra pe el mai comod dect pe un obiect real, firete, fr s facem rabat la
reproducerea componentelor eseniale ale originalului.
n analiza muncii se opereaz cu modele (acestea pot lua diferite forme: matematice,
intuitive etc.), este vorba de modelul om-main acest binom constituind un sistem, un
ansamblu care funcioneaz ca un tot unitar. Sistemul n cauz funcioneaz pe baza
informaiilor care se transmit reciproc ntre om i main. n Figura 3.15 prezentm un
model general al sistemului om-main. Acest model poate servi ca punct de plecare
pentru orice analiz a unui loc de munc.
127
MEDIU
intrare
ieire
MAINA
aciune
informaii
primite
informaie
informaii
transmise
OM
CONDUCTOR AUTO
OSEA
Drum drept, curb n zigzag (topografie)
FORM
Rugos, glisant, bombat
OBSTACOLE FIXE
Arbori, refugii,
VEHICUL N MICARE
PIETONI
SEMNALIZARE
(codare)
Scheme atitudinale
personale
Pruden, ezitare, etc
Zgomot :
- Oboseal
- Alcool
- Tutun
- Cafea
- Zgomot
- Alte surse
de distragere
Receptori:
Vizual
Auditiv
etc.
Decodare
Sintez i
decizie
Efectori
Rspunsuri motrice
(stereotipuri)
VEHICUL
Indicaii codate (tablou de
bord)
Indicaii sonore
Indicaii kinestezice
128
Memoria
Codarea
drumului
Toate aceste date pot fi utilizate ca suport n discuiile iniiate cu experi ai postului
respectiv de munc, n proiectarea sau selectarea instrumentelor de intervenie ori n
designul experimental intenionat.
3.6.2. Inventarierea sarcinilor de munc
A face un inventar al sarcinilor de munc nseamn a desprinde elementele componente
ale muncii cu ajutorul unor tehnici specifice. Aceste tehnici reprezint un set de proceduri
care, inspirate din modelul postului de munc, ne permit identificarea i, n general,
msurarea variabilelor care se consider caracteristice pentru un anumit loc de munc
(Montmollin, 1967). n mod obinuit se apeleaz la studiul documentelor ntreprinderii cu
privire la postul analizat, observarea, chestionarul, tehnici de intervievare etc.
Studiul documentelor organizaiei. Familiarizarea cu profesia pe care intenionm s o
studiem debuteaz cu studierea documentaiei aferente acesteia si chiar a organizaiei.
Acesta se refer la definirea postului conform nomenclatorului de profesii, la procesele
tehnologice, aspectul tehnic, de organizare i social al muncii, poziia n organigrama
companiei etc. Rezultatul studiului pune analistul n tem cu postul studiat.
Participarea la munc. Este o tehnic mai veche, dar bine ancorat n practic. Landy
(1989) a utilizat-o n studiul profesiei de pompier i de poliist. n acest context,
psihologul asist operatorul (este prezent la stingerea unui incendiu, nsoete un echipaj
al poliiei), nva ceea ce trebuie s fac deintorul postului de munc i astfel desprinde
componentele activitii respective. Cnd profesia implic risc, aceast participare a
psihologului se va rezuma doar la o nvare a operaiilor de munc pe plan mental (de
exemplu, operator la camera de comand a unei centrale nucleare electrice sau navigator
la turnul de control al unui aeroport etc.).
3.6.3. Tehnici interogative
Chestionarul. Metoda este utilizat pentru obinerea de informaii despre o activitate de
munc att nemijlocit de la deintorul unui loc de munc, dar i prin intermediul potei
129
sau telefonic. Se cer date personale i despre munca prestat, descrieri scurte folosindu-se
propriul limbaj. Metoda poate fi aplicat mai ales persoanelor care prezint uurin n
exprimarea scris sau oral. Cnd chestionarele sunt cu rspunsuri deschise se consum
mult timp cu prelucrarea i analiza datelor. Din acest motiv, chestionarele utilizate n
analiza muncii sunt de obicei standardizate (sunt cunoscute i sub denumirea de checklist) i constau n marcarea unor itemi care se refer la munca analizat. n evaluarea
itemilor se are n vedere importana, frecvena de apariie, durata sau relaia cu
performana global pentru munca n cauz (Tabelul 3.17).
Un chestionar ca cel din Tabelul 3.18 este uor de completat i apoi prelucrat statistic pe
calculator. Dar, partea dificil se refer la colectarea datelor (chestionarul amintit a
inventariat 450 de activiti specifice ofierului de poliie) (Landy, 1985). Or, pentru
aceasta se consum mult timp, analistul bazndu-se pe numeroase alte metode i tehnici
de explorare. O deficien a acestor inventare de sarcini este faptul c ele ignor cum sunt
sarcinile de munc structurate, secvena derulrii lor, relaia sau ncadrarea n alte
activiti de munc. O imagine global despre munca analizat este extrem de greu de
obinut numai cu informaiile obinute prin intermediul unor astfel de inventare de sarcini
de munc.
Tabelul 3.17
Un exemplu de inventar al sarcinilor de munc specifice
echipajelor de poliie (prin amabilitatea lui F.J. Landy)
FI PENTRU EVALUAREA SARCINILOR DE MUNC
Pe paginile care urmeaz gsii o serie de sarcini de munc, un inventar al
ndatoririlor i responsabilitilor aferente activitii de munc pe care o prestai.
V rugm s apreciai ct de frecvent apare n munca pe care o efectuai sarcina
respectiv de munc i ce importan are aceasta pentru bunul mers al activitii.
V rugm s evaluai activitile de munc listate pe paginile care urmeaz n
termeni de ct de importante sunt ele pentru munca prestat i ct de des le-ai
executat n ultimele 12 luni.
Pentru evaluarea importanei, v recomandm urmtoarea scal de evaluare:
Importana:
0
Neimportant
2
Are o
importan
medie
3
Este
important
4
Este foarte
important
130
Frecvena:
0
Niciodat
2
3
4
Am
O dat De cte- Lunar
efectuat n
va ori pe
dar nu ultimul
an
n
an
ultimele
12 luni
5
6
Sptm Zilnic
-nal
IMPORTANA
FRECVE
N-A
131
132
Observaia este ntotdeauna nsoit de o explicaie verbal. Adesea vom ntlni situaii n
care cel intervievat una zice i alta face. ntr-un mod similar, este important s se tie
c:
verbalizarea poate transforma activitatea pe care o studiem;
verbalizarea poate determina subiectul s-i exprime activitatea ntr-un cod
(verbal), sau limbaj care nu corespunde exact celui pe care l utilizeaz n mod
curent;
verbalizarea este o situaie social.
Leplat i Bisseret (1965) folosesc tehnica verbalizrii provocate n analiza muncii
dispecerului de la turnul de control al zborului avioanelor. ntrebarea pe care o pune
anchetatorul dispecerului este: Ce avei de fcut pentru a ti dac acest aparat nu
antreneaz un conflict? Operatorul relateaz ordinea operaiilor pe care le efectueaz.
Astfel, au fost evideniate ase variabile cu mai multe posibiliti. Prin combinarea lor au
fost apoi explicate situaiile posibile i ordinele transmise, cu alte cuvinte, se obine o
imagine a sarcinilor postului studiat.
Tehnica intervievrii grupului
Aceast tehnic este similar cu a interviului individual doar c sunt intervievate simultan
un numr mai mare de persoane. Cel care ia interviul orienteaz discuiile spre
desprinderea sarcinilor de munc. n final, el combin toate informaiile ntr-o sintez.
Aceast tehnic cere experien din partea analistului care conduce discuiile i o
pregtire detaliat a interviului.
3.6.4.Tehnici de observare direct
Observaia este o metod utilizat de mult n analiza muncii. Tehnicile de observare sunt
foarte variate, de la cele mai mult sau mai puin sistematizate, pn la cele formalizate, de
133
134
RI
FC
Mijloace
Legend : P=sarcina trasat din timp i continuu; L=liber (la discreia operatorului pentru execuie); RI=responsabilitate i iniiativa luat; F=frecvena i
periodicitatea sarcinii; C=sarcin controlat; FC=frecvena controlului; D=durata sarcinii n minute.
III.
CONSECINE
- Rezultatul concret al activitii postului. Ce devine munca prestat ?.
- Consecinele eventualelor erori n ce privete produsul sau serviciul ?..
- Consecinele erorilor legate de deintorul postului de munc ? Riscuri de sancionare ?...
IV.
ACCESUL LA POSTUL DE MUNC (modaliti de angajare)
- Maniera obinuit de angajare n postul de munc respectiv:..
- Maniera obinuit de formare profesional sau de calificare:
- Formarea profesional i calificarea titularui prezent:.
V.
METODE DE MUNC
- Exist tot ceea ce i trebuie unui post de munc (instruciuni, reguli de operare, prescripii etc.)?.
- Cum sunt prezentate modelele de munc (scris, oral, odat pentru totdeauna etc.)?..
- Cu ce grad de precizie sunt prezentate metodele de munc?..
- Cum sunt prezentate metodele de munc?..
- Ce marj de iniiativ i este lsat titularului postului?..
VI.
CONTROLUL .
- Cine controleaz?.. ..
- Cnd?.
- Unde?.
- Cum?..
- Cu ce drepturi de sancionare?...
VII.
CONDIIILE FIZICE I FIZIOLOGICE DE MUNC.
- Particularitile locului de munc (schimburi)..
- Orarul de munc..
- Factorii fizici ai muncii:.
Zgomot
Iluminat
Umiditate Vibraii
Praf
Ali factori
- Riscuri vizavi de condiiile fizice de munc..
- Factori fiziologici implicai n munca prestat:
Ritmul de munc (solicitarea)
Poziii posturale
Oboseala Efort
Ali factori fiziologici
VIII.
CONDIIILE PSIHOSOCIALE ALE MUNCII
- Relaii interpersonale funcionale:
- Existena sau nu a unui grup (echip de munc):
- Condiiile psihologice de munc (n ce constau):
Stilul de conducere al efilor
Gradul de suplee al instruciunilor si orariilor
Relaiile cu alte echipe
Relaiile cu superiorii
Relaiile cu colegii
Relaiile cu subordonaii
- Condiiile sociale ale muncii:
Cum este privit de alii postul respectiv de munc
Statutul postului de munc (ierarhia n organizaie)
Avantajele postului de munc
Salarizarea
Posibiliti de promovare
- Tipul responsabilitilor titularului postului
n raport cu instrumente i maini
n raport cu produsele muncii
Figura 1.17 Ghid de observare a locului de munc
n raport cu securitatea muncii
n raport cu alii
n raport cu perfecionarea profesional
135
n procesul observrii deschise se pot utiliza o serie de tehnici de nregistrare cum sunt
aparatul fotografic, videocamera etc. Ne referim n acest caz la ceea ce se numete
observaie asistat. Ea este apreciat (mai ales culegerea datelor cu videocamera) ca util
n analiza strategiilor de lucru (posibilitatea derulrii secven cu secven a imaginii,
analiza stop-cadrelor etc.), determinarea modalitilor de operare, descoperirea
anomaliilor de operare greu de identificat cu ochiul liber etc.
Observarea descriptiv standardizat. Este aplicat n analiza muncii la o palet foarte
mare de activiti, de la cele mai simple la cele mai complexe. Tehnicile de lucru le gsim
descrise n manualele care se ocup cu organizarea muncii (Barnes, 1949; Hido & Isac,
1971). n linii generale, tehnicile respective se bazeaz
Observarea descriptiv standardizat. Este aplicat n analiza muncii la o palet foarte
larg de activiti, de la cele mai simple la cele mai complexe. Tehnicile de lucru pot fi
regsite n cadrul manualelor care se ocup cu organizarea muncii (Barnes, 1949 ; Hido
& Isac, 1971). n linii generale, acest tip de tehnici se bazeaz pe descompunerea muncii
n operaii i micri elementare. Pentru operativitatea nregistrrilor se folosesc diferite
sisteme de codificare i fie speciale de nregistrare a datelor. Leplat i Cuny (1977)
reproeaz acestor tehnici de analiz artificialitatea interveniilor i faptul c nu
corespund, n general, pentru un decupaj psihologic sensibil. Din aceast cauz se
recomand psihologilor utilizarea lor cu precauiile cuvenite, ceea ce presupune o selecie
i adaptare la situaia studiat. De pild, pentru analiza procedurilor de depanare se pot
defini cteva categorii: testarea circuitului, controlul intensitii curentului, verificarea
strii unui anume element etc. Rezult cu claritate c analistului i se cer, n cazul expus,
cunotine tehnice aprofundate legate de sistemul analizat, numai aa fiind posibil
asigurarea unei interpretri corecte.
Observaia ncadrat. Se efectueaz cu o gril stabilit n prealabil pornind de la
observaii precedente i obiectivele studiului ntreprins. Atunci cnd categoriile au fost
bine definite, analistul va putea utiliza metode de nregistrare a evenimentelor pentru
reactualizarea lor i exploatarea ulterioar a datelor.
Observaia asistat. Aceasta se realizeaz cu ajutorul instrumentelor de nregistrare. Cele
mai utilizate aparate sunt cele care aparin tehnicilor video. Acestea permit nregistrrile
de imagini video i audio n mod continuu i pe perioade mari de timp. Exist avantaje i
dezavantaje ale acestor tehnici. Printre avantaje avem: stocarea datelor care permite
prezentri ulterioare n diverse condiii (cu ncetinitorul, cu oprirea asupra unei imagini,
cu rapiditate). nregistrrile pot fi prezentate mai multor observatori, ncepnd cu cei
vizai, i codarea datelor poate fi uneori automatizat. Printre inconveniente, citm iluzia
exhaustivitii pe care o d sentimentul c am surprins ntreaga activitate. Dar, trebuie s
fim contieni c orice nregistrare nu constituie dect o imagine parial a activitii
observabile, care poate s mascheze anumite aspecte, de unde importana ncadrrii
imaginii. Demersul analistului de a reactualiza i exploata datele, este adesea foarte
costisitor ca timp (Leplat, 2004).
136
pq
unde
N
137
q = 1-p,
N = numrul de observaii.
Cnd N > 100, practic se nlocuiete p prin f,
iar q prin 1-f. n consecin avem
f (1 f )
N
Limitele de ncredere ale frecvenei sunt
Ef =
f(1 - f)
N
adic frecvena real se afl ntre valorile
f (1 f )
f (1 f )
si f +
N
N
sau, cu alte cuvinte, eroarea de estimare a frecvenei va fi de cel mult
f
f (1 f )
N
i asta cu o probablitate de 68.26%, adic la un prag de semnificaie de P =
0,3174.
f = 1,96
f (1 f )
la P = 0,05
N
138
(1)
f (1 f )
la P = 0,01
N
(2)
n mod analog
f = 3,29
f (1 f )
la P = 0,001
N
(3)
f (1 f ) 1,96 2 f (1 f )
=
N
N
De aici
N=
1,96 2 f (1 f )
; P = 0,05
2f
(4)
(5)
i la
3,29 2 f (1 f )
N=
; P = 0,001
2f
(6)
139
n mod analog
N=
i
N=
(7)
N=
(8)
N=
(9)
140
141
poate face prin mijloace directe de intervenie, cum este analiza comportamentului n
situaii simulate (la Centrala Nuclear Electric de la Cernobl, cu un an naintea
accidentului s-a simulat o situaie de avarie. Au fost puse n eviden dou tipuri de
comportamente care pot genera erori: blocarea n faa unei situaii neprevzute i reacii
haotice, apsarea la ntmplare pe butoane ori acionarea unor comenzi la ntmplare),
sau studiul comportamentului debutanilor n profesie i prin mijloace indirecte ca analiza
produselor activitii sau controlul calitii produselor. Frecvent, atunci cnd se
analizeaz erorile care au generat o avarie se pleac de la o tehnic analitic arborescent
similar cu o schem logic dar mergnd pe drumul invers de la efect la cauz, a
reconstituirii situaiei analizate.
Cercetrile care au avut ca obiectiv studiul erorilor umane n funcionarea sistemului ommain au ncercat s le grupeze pe tipuri i factori care le cauzeaz. O astfel de
taxonomie a fost propus de J.S. Kidd (Montmollin, 1967) (Tabelul 3.18).
Tabelul 3.18
Tipuri de erori umane i factori care le cauzeaz
Tipuri de erori
Factori care cauzeaz eroarea
Greeli de detectare a semnalului
Suprancrcarea intrrii:
a) Prea multe semnale semnificative
b) Prea multe canale separate de intrare.
Subncrcarea intrrii:
a) Varietatea redus de semnale;
b) Prea puine semnale.
Condiii de zgomot perturbator:
a) Contrast slab
b) Intensitatea mare a stimulilor
distractori.
Identificarea incorect a semnalelor Forma sau tipologia codului lipsit de
claritate.
Absena indicelui difereniator.
Dispozitiv de filtraj (previziune)
inadecvat.
Indici contradictorii.
Caracteristici de identificare
contradictorii.
Atribuirea incorect a ponderii de Solicitarea unor predicii neliniare.
valoarea sau de prioritate
Solicitarea unor scri de valori multiple
sau complexe.
Valori insuficient definite sau nelese.
Eventualiti definite fr precizie.
Erori n alegerea aciunii
mperecherea incorect a structurilor
modelelor reale cu structurile solicitate.
Consecinele derulrii aciunilor
nenelese.
Indisponibilitatea aciunilor potrivite.
142
Erori de funcionare
143
144
Incidentele critice aferente unei activiti de munc pot fi culese de analist sau alte
persoane pregtite n acest sens. Se impun cteva exigene cum ar fi referirea numai la
munca propriu-zis, efectiv prestat i nu la ce ar trebui ea s fie. Incidentul trebuie
relatat de o manier precis sub forma elementelor observabile, fr interpretri. La fel,
se recomand ca incidentele s fie culese imediat dup producerea unui eveniment (astfel
se evit riscurile de deformare sau de omisiune a faptelor).
3.6.7
Metoda DOT. Programul cel mai extensiv de analiz a muncii a fost coordonat de United
States Employment Service cu ocazia publicrii DOT (Dictionary of Occupational Titles)
constnd n descrieri succinte ale unui numr mare de profesii. DOT a cunoscut cteva
extensii prin Occupations 1996 (1995) i Occupational Outlook Handbook (1988) care
constau n prezentri mai bogate i care sunt foarte utile celor care doresc s tie mai mult
despre o profesie.
Schema de elaborare a descrierilor din DOT i celelalte variante ale sale este urmtoarea:
(1)
Descrierea succint i clar a profesiei. Denumirea unei profesii este
completat adesea cu o propoziie scurt care s realizeze o comunicare
ct mai precis despre ce profesie este vorba.
(2)
Identificarea i descrierea sarcinilor i activitilor majore specifice
profesiei.
(3)
Identificarea relaiilor cu alte locuri de munc/profesii din cadrul sau din
afara organizaiei.
(4)
Identificarea i descrierea utilajelor, uneltelor, produselor, echipamentului
i altor instrumente utilizate n efectuarea activitilor de munc i
descrierea manierei n care acestea sunt utilizate. Este vorba i de
identificarea sarcinilor specifice sau activitilor pentru care ele sunt
folosite.
(5)
Identificarea i descrierea materialelor, produselor sau resurselor utilizate
n postul respectiv de munc i descrierea modului lor de utilizare.
(6)
Identificarea i definirea termenilor specializai utilizai la locul de munc,
organizaie sau profesie i pe care orice persoan care aspir la calificare
trebuie s-i cunoasc.
(7)
Descrierea caracteristicilor majore ale contextului muncii, mediului fizic
(n special riscurile legate de sntate sau sigurana muncii), orarul sau
schimburile de munc, contextul social i orice alte exigene specifice
muncii n cauz.
(8)
Identificarea oricror cerine externe de calificare, cum ar fi licene sau
contracte.
(9)
Identificarea cerinelor educaionale i experienei specifice.
(10) Identificarea cunotinelor, deprinderilor, aptitudinilor sau altor
caliti/particulariti individuale cerute de practicarea activitii respective
de munc.
145
Itemii 7-10 ajut la stabilirea atributelor comportamentale ale locului de munc (job
specifications). Prin ei se pun n eviden ce caliti personale trebuie s posede
candidatul pentru a fi performant pe locul de munc respectiv. Desigur problema se pune
n termeni ipotetici, este necesar o validare i o fixare a unor bareme minime pe care
candidatul trebuie s le ating. Totui, unele constatri la acest nivel (ex. Nivelul de
colarizare), pot servi ca repere de selecie fr s mai implice un studiu de validare.
Cu unele limite inerente oricrui sistem schematic de informare, DOT-ul rmne un
instrument util n orientarea profesional.
Analiza funcional a muncii (FJA)
FJA (Functional Job Analysis) a fost proiectat ntre anii 1950-1960, n cadrul U.S.
Employment Service stnd n final la baza unui sistem nou de clasificare a profesiunilor n
vederea editrii DOT 1965. Sistemul de lucru a rmas funcional i astzi (Fine &
Cronshaw, 1999). Autorul metodei, Sidney A. Fine, a avut n vedere faptul c adesea cei
care fac analiza muncii nregistreaz eronat datele rezultate din observarea activitii de
munc, prin utilizarea inadecvat a unor cuvinte i concepte. Deci, FJA urmrete
efectuarea unui control mai riguros a gramaticilor/limbajului folosit n analiza muncii.
Ideea de la care se pleac este c trebuie fcut o distincie clar ntre ceea ce deintorul
postului de munc face i ceea ce el obine ca rezultat al muncii sale. Fine i Cronshaw
(1999) abordeaz procesul muncii dintr-o perspectiv sistemic. Este vorba de
interaciunea a trei componente principale: Munca, Muncitorul i Organizarea muncii.
Punctul de start este Organizarea muncii (este o component managerial,
administrativ) al crei obiectiv const n realizarea unui produs sau lucrri. Muncitorul
particip la efectuarea produsului din considerente personale legate de subzisten i/sau
dezvoltare. Ambele categorii de obiective le ntlnim n procesul muncii, concentrat pe
realizarea unui produs. Abordarea sistemic este n concepia autorilor o metodologie
destinat angrenrii i disciplinrii aciunilor de atingere a celor dou categorii de
obiective (organizrii muncii i muncitorului) n vederea realizrii lor: productivitate
optim i realizarea muncitorului. Cele trei componente amintite sunt conceptualizate
ntr-un model sistemic (Figura 3.18).
146
147
Rolul FJA este de liant ntre cele trei componente ale sistemului amintit. Practic, FJA este
un instrument care informeaz managementul i executantul asupra activitii de munc
ce se impune a fi prestat.
FJA se bazeaz pe faptul c orice activitate de munc poate fi descris prin trei
dimensiuni: oameni, date i obiecte. Aceste dimensiuni acoper fiecare o sfer larg de
activiti: interaciunile cu oameni pot, prin analogie, s fie date, includ ntregul spectru
de informaii, idei, statistici .a.; obiecte, includ orice obiect tangibil atins sau mnuit,
astfel ca maini complexe, cri etc. Un numr de verbe au fost scalate pe o scal ordinal
pentru fiecare din cele trei categorii funcionale. Astfel pentru categoria Date au fost
stabilite urmtoarele nivele: (1) Compar; (2) Copiaz; (3A) Calculeaz; (3B)
Compileaz; (4) Analizeaz; (5A) Inoveaz; (5B) Coordoneaz; (6) Sintetizeaz (cu A,
B, C i D au fost notate variaiile de pe acelai nivel). Figura 3.19 ilustreaz schema
analizei funcionale a lui Fine.
Figura 3.19 Schema Oameni-Date-Obiecte a lui Fine (Fine & Getkate, 1955).
FJA include cteva din metodele cunoscute de analiz a muncii, dar ea se bazeaz n
final, n mare msur, tot pe metoda observaiei.
Chestionarul de analiz a poziiei (Position Analysis Questionnaire PAQ). Este o
realitate faptul c de-a lungul timpului s-au ncercat diferite metode de redactare a
sarcinilor de munc astfel nct s se exclud formulrile generale sau vagi despre
acestea. PAQ este un instrument de lucru care acoper o palet larg din contextul
muncii. McCormikc, Janneret i Mecham (1989), au proiectat un chestionar care s
satisfac exigenele actuale privind specificul tehnologiilor de vrf. Ultima versiune a
PAQ are 187 de afirmaii comportamentale grupate n ase grupe, primele trei urmresc
148
149
6.
150
Cod
N
1
2
3
4
5
Nu se aplic
Foarte mic
Sczut
Medie
nalt
Foarte nalt
Combinarea informaiilor (combinarea, sintetizarea sau integrarea informaiilor sau datelor de la dou
sau mai multe surse pentru stabilirea unor noi fapte, ipoteze, teorii sau o mulime complet de
informaii nrudite, de exemplu, economistul care face predicii referitor la condiiile economice
viitoare, pilotul de avion, judectorul care trebuie s soluioneze un caz etc.)
Analiza informaiilor sau datelor n scopul identificrii principiilor de baz (sau a faptelor prin
descompunerea componentelor n pri, de exemplu, interpretarea rapoartelor financiare;
diagnosticarea deficienelor mecanice sau simptomelor medicale etc.).
Compilarea (adunarea, gruparea, clasificarea, aranjarea informaiilor sau datelor ntr-o ordine sau
form, de exemplu, pregtirea rapoartelor, aranjarea corespondenei dup coninut, selectarea datelor
primare care trebuie ordonate etc.).
Codarea/decodarea (codarea informaiilor sau decodarea informaiilor la forma lor original, de
exemplu, citirea codului Morse, traducerea ntr-o limb strin sau utilizarea altor sisteme de coduri
ca stenografia, simboluri matematice, limbaje de programare, simboluri de pe documente etc.).
Transcrierea (copierea sau afiarea informaiilor n vederea unei utilizri ulterioare, de exemplu,
citirea contorului i trecerea datelor ntr-un registru, notarea tranzaciilor ntr-un dosar etc.).
Alte activiti de prelucrare a informaiilor (se vor specifica)___________________
151
152
153
154
TESTE DE AUTOEVALUARE
1. Specificai care sunt orientrile majore n analiza muncii:
A.
B.
C.
D.
E.
2.
Care sunt schimbrile majore care stau la baza dinamicii profesiilor (Cascio,
1991):
A.
B.
C.
D.
E.
3.
n general, n realizarea unei analize a activitilor / sarcinilor de munc au
fost menionai ase pai (Smith & Robertson, 1993). Precizai ordinea de
desfurare:
A. ncercarea de a presta activitatea de munc impus de postul de munc respectiv.
B. Colectarea i analiza documentelor
C. Intervievarea deintorilor postului de munc i a efilor nemijlocii relativ la
probleme similare solicitate.
D. Observarea deintorilor postului
E. Intervievarea managerilor avizai despre specificul postului de munc
F. Redactarea descrierilor activitilor de munc specifice postului respectiv
1.
2.
3.
4.
BCEDAF
BECADF
BECDAF
BCEADF
155
4.
Alegei din lista urmtoare elementele ce corespund, n general,
specificaiilor postului (job specifications):
A.
B.
C.
D.
E.
5.
A.
B.
C.
D.
E.
Caliti fizice
Meninerea la standardele unei bune funcionri a aparaturii din dotare
Lansarea cererilor de ofert pentru un nou produs scos pe pia
Inteligena general i aptitudini speciale
Negocierea contractelor de lansare ale noilor produse
Prin analiza muncii efectum o activitate de:
studiu al postului de munc
studiu al structurii organizaionale a companiei
studiu al deintorului postului de munc
studiu de evaluare a muncii n vederea unei retribuii mai echitabile
studiu de evaluare profesional
BIBLIOGRAFIE
Annett, J. & Stanton, N.A. (Eds.). (2000). Task analysis. London : Taylor & Francis.
Annett, J., & Duncan, D. (1967). Task analysis and training design.Occupational
Psychology, 41, 211-221.
Bruner, J. (1990/1). ...car la culture donne forme l'esprit. Paris: ESHEL.
Clot, Y. (1999). La fonction psychologique du travail. Paris : PUF.
Damos, D.L. (Ed.). (1991). Multiple task performance. London : Taylor & Francis.
De Montmollin, M. (1986). Lintelligence de la tche. Bern : Peter Lang. (2 d.).
De Montmollin, M. (Ed.). (1997). Vocabulaire de l'ergonomie. Toulouse: Octares.
2 d.
156
157
CAPITOLUL 4
INTRODUCERE
Revoluia tehnico-tiinific contemporan accentueaz cu tot mai mult pregnan rolul factorului
uman n conducerea sistemelor socio-tehnice. Astfel, interveniile de natur psihologic i
pedagogic primesc o pondere accentuat, prin intermediul lor realizndu-se creterea
compatibilitii personalului muncitor n contextul sistemului om-main-mediu. Acest lucru
privete i realitile economice specifice rii noastre, pe un plan superior situndu-se nsuirea i
ridicarea calitativ a ntregului sistem formativ educativ al oamenilor muncii n vederea utilizrii ct
mai eficiente a resurselor umane.
Cerinele industriei impun acordarea unei atenii deosebite factorului uman implicat n procesul de
producie n sensul utilizrii sale integrale i la parametrii cei mai nali. Acest lucru nseamn
ncadrarea fiecrei persoane corespunztor posibilitilor sale psihologice, fiziologice i fizice,
precum i a pregtirii sale profesionale.
n practica industrial cotidian suntem confruntai cu numeroase probleme ridicate de ceea ce se
numete managementul resurselor umane. Exigenele profesionale prezente fa de personalul
muncitor sunt mult mai complexe comparativ cu solicitrile de acum dou decenii. Aspiraia
profesional a unei persoane nu este suficient, ea trebuie ntemeiat pe nsuirile de personalitate
necesare profesiei respective. Astfel, muli tineri viseaz s devin aviatori i muli aviatori s
devin cosmonaui. n practic se constat c puini din cei care i-au manifestat dorina de a zbura,
au i finalizat-o. Eecul se datoreaz de cele mai multe ori absenei acelor nsuiri psihologice,
fiziologice i fizice, relativ stabile care asigur necesarul n realizarea activitii - aptitudinilor.
Exemplu. n 1795 Nevil Maskelyne, directorul observatorului de la Greenwich l-a concediat pe
Kinnbrooke, asistentul su, motivnd aceast msur prin faptul c acesta ntrzia cu o jumtate de
secund semnalarea trecerii stelelor prin dreptul meridianului. Dup treizeci de ani, astronomul
german P. W. Bessel l reabiliteaz pe Kinnbrooke demonstrnd c toi astronomii fr excepie,
deci i Maskelyne, apreciaz cu o abatere mai mare sau mai mic timpul scurs de la observarea unui
fenomen i pn la nregistrarea sa. Aceast abatere a fost denumit ecuaia personal, ea fiind
specific fiecrui individ.
Selecia profesional dup criterii psihologice devine o necesitate pentru anumite posturi de munc
ce se caracterizeaz mai ales printr-un grad nalt de periculozitate i rspundere, acolo unde luarea
rapid a deciziilor este o condiie a funcionrii unui sistem etc. Este cunoscut faptul c nu orice
persoan poate fi un mecanic de locomotiv, nu oricine poate deveni un conductor auto, aviator
sau dispecer energetic ori manager etc. Pentru astfel de profesii selecia psihologic i verificare
periodic din unghiul de vedere psihologic devine o aciune foarte important, dup cum ar fi un
nonsens s facem selecia psihologic a inginerilor sau economitilor dup absolvirea unui institut
de specialitate sau strungari, electricieni ori operatori chimiti, dup ce acetia au absolvit o coal
profesional. n acest context un examen de cunotine este mult mai edificator.
n practic vom ntlni adesea persoane care vin s se ncadreze n cmpul muncii fr s cunoasc
ns prea multe despre profesia pe care doresc s o mbrieze. n acest caz ntreprinderea va trebui
s rezolve i aceast problem fcnd o repartiie sau o distribuire a forei de munc prin dirijarea
personalului spre posturile de munc cele mai compatibile cu aptitudinile i cunotinele indivizilor.
Orientarea profesional, selecia i repartiia profesional constituie aciuni de mare importan
social-economic. Ele nu se bazeaz pe soluii la nivelul simului comun, ci pretind o abordare
tiinific serioas. Mecanismul derulrii lor l vom detalia n cele ce urmeaz.
lansat ideea c sporirea produciei industriale nu este numai rezultatul utilizrii tehnice a
ntreprinderii, ci i o problem uman. Pe msur ce tehnica se dezvolt, importana adaptrii
omului la procesul de producie crete i odat cu aceasta i rolul celor chemai s asigure locurile
de munc cu un personal competent. Mecanizarea i mai ales automatizarea produciei au condus la
sporirea numrului de profesii i la o continu reconfigurare unor profesii noi. Or, integrarea
oamenilor n producie nu se mai poate face la voia ntmplrii, aciunile de orientare, selecia i
formarea profesional dein ponderi substaniale, metodele pe care le utilizeaz psihologii ncearc
s se apropie tot mai mult de realizarea unor decizii optime de personal, ct mai obiective.
Selecia profesional are ca obiectiv individualizarea dintr-o populaie a celor mai potrivii indivizi,
ale cror aptitudini se vor ncadra cel mai bine n specificul profesiei. La timpul su, Mrgineanu
(1939) arta c selecia profesional este concluzia logic a trei categorii de factori: (a) faptul c
fiecare profesie presupune o anumit configuraie aptitudinal, (b) faptul c aptitudinile variaz de
la individ la individ i (c) faptul c exist posibilitatea msurrii psihofiziologice a aptitudinilor.
Desigur, abordarea factorilor menionai trebuie fcut prin prisma unor principii tiinifice care
consider fiina uman n continu dezvoltare, aptitudinile avnd calitatea de a fi educabile.
Repartiia profesional este o aciune care decurge logic n urma unei aciuni de selecie. Ea
presupune afectarea celor declarai api de ncadrarea n munc, la diferite profesii/locuri de
munc. O variant a repartiiei profesionale este i reafectarea personalului muncitor la diverse
locuri de munc, dup reconvertirea sau dispariia unor profesii, msur frecvent n contextul
revoluiei tiinifico-tehnice contemporane n care dinamica profesiunilor se manifest cu mult
for.
Caracterul esenial al administrrii personalului industrial este previziunea sau predicia. Selecia
sau repartiia de azi are consecine peste civa ani. Aceste consecine pot fi prevzute prin tehnicile
statistice pe care psihologia le posed i la care este necesar s se fac un apel continuu.
n general, determinarea aptitudinilor aferente prestrii unei anumite activiti de munc este
posibil prin intermediul utilizrii unor tehnici specifice psihologiei. Instrumentul psihodiagnostic
cel mai popular este testul psihologic. Anastasi (1976) definete testul psihologic ca ... o msur
obiectiv i standardizat a unui eantion de comportament. Definiia nu privete numai aanumitele teste creion-hrtie, ci i aparatele, date de interviu i date personale sau date legate de
comportamentul la locul de munc (probe de lucru).
Exist o logic a utilizrii testelor n deciziile de personal care se iau n mediul industrial. Explicaia
const n faptul c persoane diferite posed probabiliti diferite de succes n diferite activiti de
161
munc. Adesea am admirat munca migloas a unui ceasornicar, miestria unui acrobat, sau
perspicacitatea unui juctor de fotbal.
Toi acetia se remarc prin anumite caliti care i fac eficieni n activitatea pe care o practic.
Ceasornicarul trebuie s posede o fin dexteritate manual; acrobatul se impune prin simul
echilibrului i o coordonare motric deosebit; juctorul de fotbal se caracterizeaz prin agilitate
motric i integrare n jocul echipei. Pe baza identificrii elementelor relevante din componena
unei profesii (proces numit analiza muncii), este posibil definirea unui anumit eantion
comportamental sau test, care permite alegerea persoanei potrivite pentru profesia respectiv.
Promisiunea testelor psihologice pentru industrie const n capacitatea lor de identificare a acelor
indivizi care se vor potrivi cel mai bine n activitatea/profesia/locul de munc pe care vor fi plasai.
Pasul urmtor n munca psihologului este s selecteze din arsenalul de teste psihologice existente pe
acelea care consider c ar estima cel mai bine aptitudinile n cauz. Dac nu gsete teste adecvate,
el le poate proiecta conform unei metodologii specifice (construcia pe teste de problem este o
tendin actual mult apreciat, se consider c astfel va crete capacitatea lor predictiv). n cazul
nostru bateria de teste poate include urmtoarele :
Test de comprehensiune verbal
Raionament - probleme
Raionament serial - serii de litere
Aptitudini numerice - vitez de calcul
Diagrame - scheme logice lacunare
Test de inteligen neverbal - Domino 48/70 sau Matricile Progresive Raven.
n continuare, testele sunt administrate unui grup reprezentativ de analiti-programatori care n
prealabil au fost evaluai din punctul de vedere al eficienei profesionale i ierarhizai de ctre
conducere, de la cel mai bun profesional pn la cel mai ineficient. Obiectivul acestui examen
psihologic este s compare performanele obinute la test cu cele profesionale. n practic se va
observa c relaia dintre performanele la unele teste i cele profesionale este foarte apropiat de
realitate, n timp, ce la altele este mai ndeprtat. Cu alte cuvinte, cei care sunt cotai ca eficieni
profesional, sunt eficieni i n ceea ce privete performanele la test. Aplicnd o serie de proceduri
statistice, psihologul va fi capabil n final s prezinte o strategie de selecie care va include: modul
de administrare al testelor care s-au dovedit utile, transformarea performanelor obinute la teste n
cote de performan profesional anticipat (probabilitatea de succes n profesia de analistprogramator) i metoda prin care se va decide care dintre candidai vor fi declarai admii.
Exemplul dat este mult simplificat. Psihologul n contexte similare nu se va ghida numai dup
aptitudini, el va putea investiga motivaia pentru munc, la fel condiiile de munc, problemele de
perfecionare profesional etc.
Pe scurt, componentele activitii psihologului n trasarea unei strategii de selecie/repartiie
profesional sunt urmtoarele :
1. Analiza muncii
2. Identificarea predictorilor (teste, date de interviu i istorie profesional, etc.)
3. Msurarea succesului: msurarea performanelor n munc cu scopul comparrii cu
performanele obinute la teste sau predictorii poteniali.
Un algoritm posibil al proiectrii unei strategii de selecie profesional, este schiat n Figura 41.
163
Analiza postului de
munc
PASUL 1
Selectarea
predictorului
Selectarea criteriului de
eficien profesional
PASUL 2
Msurarea performanelor
la predictor
Msurarea performanelor
la criteriu
Se experimenteaz
noi predictori
PASUL 3
PASUL 4
PASUL 5
PASUL 6
165
Fidelitatea
n orice msurare a fidelitii, referirea se face la consistena i reproductibilitatea unei observaii
(cot, scor, not) sau set de observaii (distribuia scorurilor). Dac cu acelai instrument de msur
se fac determinri n timpi succesivi i de fiecare dat se ajunge la aceleai valori, spunem c am
obinut o msurare cu o fidelitate mare. n termeni de coeficient de corelaie, fidelitile considerate
acceptabile sunt peste valoarea de 0,70. O fidelitate perfect va fi reprezentat printr-o corelaie de
1,00 ntre dou seturi de msurtori realizate pe acelai eantion de indivizi, cu acelai instrument
de msur, sau unul echivalent.
Fidelitatea este gradul n care scorurile testului sunt consistente sau repetabile, adic gradul n care
ele nu sunt afectate de erorile de msur (APA Standards, 1985).
Fidelitatea poate fi determinat prin mai multe metode:
1. Metoda Test-Retest. Aceast metod const n testarea unui lot de subieci cu un test, de
exemplu, de cunotine de mecanic, ntr-un anumit moment i reluarea testrii cu acelai
test, pe acelai lot de subieci, ntr-un alt moment. Vom obine dou seturi de date, fiecare
individ din lot avnd cte dou cote: x1 i x 2 . Corelaia dintre aceste dou seturi de date,
rx1,x2 , ne d coeficientul de fidelitate.
2. Metoda Formelor echivalente. Testarea cu acelai test n dou momente diferite face s
acioneze aa-numitul efect al testrii iniiale asupra performanelor din retestare; cele
dou seturi de scoruri/observaii, nu vor fi deci independente. Pentru evitarea acestei
influene negative au fost create teste paralele, care sunt construite astfel nct s fie
echivalente n coninut, tipul de itemi, nivel de dificultate etc. Cnd ntre prima
administrare a testului i aceea care urmeaz exist un interval de timp, se discut despre
coeficientul de stabilitate; dac retestarea cu o forma echivalent are loc imediat dup
prima testare, se obine un coeficient de echivalen.
3. Metoda consistenei interne. Aceast metod estimeaz fidelitatea unui test lund n
considerare numrul de itemi ai testului i media intercorelaiilor dintre itemii testului.
rxx =
k (rij )
1 + (k 1)rij
Procedura cea mai popular pentru calculul consistenei interne a fost elaborat de G.F.
Kunder i M.W. Richardson cunoscut i sub numele de formula 20 sau KR-20. Ea are
urmtoarea structur:
20
n
=
n 1
pi
i =1
iqi
unde:
r20= coeficientul de fidelitate al testului
n = numrul de itemi din test
= abaterea standard a scorului total al testului
pi = frecvena relativ a celor care au rspuns corect la itemul i
qi = frecvena relativ a celor care au rspuns incorect la itemul i (qi = 1 pi).
Coeficientul al lui I.J.Cronbach este o generalizare a formulei KR-20. Se aplic atunci
cnd testul conine itemi care prezint o varietate mai mare de rspunsuri (la un chestionar
se pot da, de pild, rspunsuri pe o scal cuprins ntre 1 i 7; n acest context folosim
coeficientul alpha al lui Cronbach). Formula este urmtoarea:
166
n 1
i =1
2
2
i
Fidelitatea unui test poate fi influenat de civa factori cum sunt: consistena sau inconsistena
coninutului testului (n retestri cu acelai test coninutul are ntotdeauna aceeai consisten),
schimbri/modificri care pot surveni n timp la persoanele examinate i efectele rspunsurilor date
cu ocazia primei sesiuni de testare asupra celei urmtoare.
Validitatea
n linii generale, validitatea exprim gradul n care un test msoar ceea ce i propune s msoare.
La aceast calitate se mai poate aduga i o alta, dac testul poate fi utilizat n luarea unor decizii
corecte. Cu alte cuvinte, dac noi cunoatem performanele unei persoane la un test (predictor), ct
de precis vom putea estima ce performane profesionale va obine? Validitatea este definit n
termeni operaionali ca i corelaia dintre predictor i performanele profesionale ale unui eantion
167
de indivizi. Rezultatul este cunoscut ca i coeficient de validitate. Un test poate avea mai muli
coeficieni de validitate, n funcie de numrul de dimensiuni profesionale (calitatea muncii,
disciplina, categoria profesional etc.) care coreleaz cu el.
Guion (1976) distinge dou tipuri de validiti: validiti n raport cu criteriul (concurent i
predictiv) prin care se stabilete relaia dintre scorurile la test i cele de la criteriu (profesionale,
colare etc.) i validiti descriptive (de coninut i conceptual) care evalueaz sensul intrinsec al
scorurilor la test.
instrument de selecie dect dup ce i-a dovedit utilitatea (dup ce a fost validat). Obinuit,
coeficienii de validitatea, n acest caz, sunt mai realiti, mai apropiai de realitate.
Validitatea de coninut. Acest tip de validitate se refer la eantionul de itemi din care este alctuit
testul (i eantionul de comportament evideniat de aceti itemi), dac reprezint ntr-adevr
domeniul (atributul sau nsuirea de personalitate) din care a fost eantionat. De exemplu, dac
cineva dorete s selecioneze dintr-un grup de candidai pentru postul de dactilograf, pe civa
dintre ei , n bateria de teste va include i unul de dactilografiere. Acest test va fi bine reprezentat de
itemi specifici activitii respective (aptitudinea de dactilografiere). Validitatea de coninut este
determinat de ct de bine materialul testului ncorporeaz un eantion de itemi conectai cu
profesia n care este utilizat. Aceasta nseamn c validitatea de coninut implic i o aciune de
apreciere calitativ.
Anastasi (1976) subliniaz c n analiza validitii de coninut a unui test, un prim pas este definirea
i descrierea domeniului de coninut al acestuia (un test care va msura memoria de scurt durat,
va face apel la acest proces psihic; itemii unui test care va estima capacitatea de analiz i sintez a
unui poliist, va avea n vedere secvene din activitatea acestora i axate pe problemele care implic
analiza i sinteza).
Urmtorul demers n studiul validitii de coninut, presupune analiza de itemi ai testului. Se
elimin itemii care nu se refer la comportamentele cuprinse n domeniul de coninut la care se
refer testul.
n practica psihologic prezent se obinuiete ca proiectarea unor strategii de selecie s includ i
construirea unor teste cu un coninut adecvat. Pentru aceasta, ponderea analizei muncii este
crescut, n construirea itemilor de test fiind implicate cteva grupuri de experi care sunt practicani
ai domeniului respectiv (Landy, 1985).
169
Validitatea de construct. Validitatea de construct a unui test de inteligen este n esen un rspuns
la ntrebarea: Acest grupaj de operaii (testul) msoar n realitate acel ceva (construit ipotetic sau
abstract) pe care noi l etichetm ca inteligen? . De fapt, aceasta este cea mai teoretic definiie a
validitii ntruct se refer la abstraciile care definesc structuri, funcii sau nsuiri psihologice i
nu la predicia unor criterii externe. O informaie despre validitatea de construct ne poate fi oferit
i de la corelaia unui test nou construit cu altul consacrat, despre care tim c msoar o anumit
calitate.
Validitatea de construct este denumit i validitate ipotetico-deductiv. Ea este strns legat de
ilustrarea unor comportamente observabile mijlocit sau nemijlocit (comportamentul inteligent al
managerului, creativitatea sculptorului, ingeniozitatea pompierului etc.).
Adesea ntlnit i sub denumirea de validitate conceptual, validitatea de construct presupune o
descriere ct mai adecvat a constructorului n termeni comportamentali concrei explicarea
constructorului (Murphy & Davidshofer, 1991). Ea presupune parcurgerea a trei pai:
1. Se identific setul de comportamente care au legtur cu constructul msurat de test.
2. Se identific constructele, pentru fiecare decizndu-se dac are sau nu vreo legtur cu
constructul msurat de test.
3. Se face o list de comportamente prin care se manifest constructele respective.
Validitate de aspect. Acest tip de validitate nu este de fapt o msur real a validitii, n sens tehnic
(n Standardele APA nici nu o include printre celelalte tipuri de validitate). Se refer la aprecierea
pe care o fac cei care constituie obiectul testrii cu o anumit prob legat de adecvarea acesteia
categoriei respective de subieci. Un inginer cruia ntr-un test de vocabular i se includ cuvinte ca
facsimil, unicorn, sinaps etc., poate judeca testul respectiv ca nepotrivit profesiei sale.
Testul, spunem, n acest caz, nu are validitate de aspect. Validitate de aspect este important pentru
c asigur o atitudine pozitiv att fa de test ct i fa de examenul psihologic. Ea este legat mai
mult de motivaia celui testat dect de aptitudinea msurat, i astfel este inclus ca parte
component n performana general la examenul psihologic.
La estimarea validitii de aspect conteaz n primul rnd aprecierile subiecilor i n al doilea rnd
experii participani la construcia testului. Validitatea de aspect nu face apel la metode
psihometrice/statistice de calcul, ea se bazeaz pe impresii i opinii.
Pentru psihologii antrenai n activiti cu caracter aplicativ, construcia de teste i validarea lor,
reprezint aciuni de mare importan. n acest domeniu experiena acumulat este mare, dei nc
nu s-a spus ultimul cuvnt.
! Validitatea de aspect se refer la aprecierea pe care o fac cei care sunt subiecii
testrii i se refer la gradul de adecvare al testului la categoria de subieci respectiv.
Validitatea de aspect poate fi obinut prin aprecierile subiecilor participani la
testare precum i prin aprecierile experilor care particip la construirea testului.
170
Msurarea performanelor n munc constituie unul din aspectele centrale care a contribuit la
circumscrierea psihologiei industriale ca disciplin cu profund caracter tiinific. Practic, toate
interveniile de natur psihologic n industrie sunt implementabile numai n contextul n care li s-a
demonstrat utilitatea n raport cu performanele profesionale sau randamentul muncii. Plecnd de la
determinarea obiectiv a performanei n munc putem elabora strategii de selecie a personalului
muncitor, metode de sporire a motivaiei pentru munc, mijloace de estimare a satisfaciei muncii
sau eficiena programelor de pregtire profesional etc.
n psihologia personalului industrial definirea criteriului de eficien profesional este o activitate
fundamental. De fapt criteriul descrie ceea ce numim succes profesional. Criteriul de msur a
succesului studentului sunt notele pe care le obine. Un criteriu de succes al unei echipe de fotbal
poate fi numrul golurilor marcate fa de cele primite ntr-un sezon fotbalistic. Criteriul pentru un
prelucrtor prin achiere este raportul dintre numrul pieselor produse fa de cele rebutate. Pentru
psihologia personalului, criteriul are de obicei rolul de variabil care trebuie prezis. n termeni
generali, criteriul este un standard sau un etalon prin care putem evalua performanele profesionale,
atitudinile, motivaia etc. (Smith, 1976). Pentru Leplat i Cunny (1977), criteriul este o variabil
prin care evalum un fenomen. De pild, n munca strungarului vom distinge dou grupuri mari de
criterii:
(a) Criterii legate de activitate: frecvena cardiac, consumul de oxigen, satisfacia
profesional, senzaia de oboseal etc.
(b) Criterii legate de sistem: randamentul, calitatea produselor, fiabilitatea, timpii medii de
execuie ai fiecrei piese etc.
Este important s menionm c succesul profesional este multidimensional, adic nu putem afirma
c prezena unei caliti, cum ar fi viteza de execuie, este unica determinant a succesului n
profesia de operator la calculator. La fel, inginerul care lucreaz nemijlocit n producie fa de cel
din cercetare, prezint configuraii diferite ale succesului profesional (Weintraub,1971).
Pentru a utiliza un criteriu este necesar ndeplinirea a trei condiii: s fie valid, s posede fidelitate
i s fie realizabil (msurabil, economic de evideniat, predictibil i realist). Iat un exemplu
concret de determinare a criteriului de eficien profesional.
ntr-un studiu de validare a unei baterii de teste destinate seleciei operatorilor care perforau cartele,
Faverge (1949), n urma studiului muncii respective a considerat drept criteriu relevant numrul de
cartele perforate pe or de ctre fiecare operator din lotul experimental compus din 17 operatoare.
nregistrrile s-au efectuat pe parcursul a nou luni (aprilie-decembrie) (Tabelul 4.1).
171
Operatoare
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Aprilie
265
234
274
222
284
211
290
216
272
250
240
246
264
218
198
274
201
Mai
242
242
270
221
244
230
283
232
278
242
251
245
273
214
196
267
205
Iunie
246
212
251
200
248
208
243
220
268
195
246
243
256
210
184
260
274
Iulie
224
202
251
204
251
227
271
221
271
215
234
246
226
224
177
251
202
August
241
217
250
186
284
213
241
216
278
219
218
224
245
220
198
223
203
Sept.
264
206
260
210
251
226
292
192
271
220
243
243
261
176
184
256
203
Oct.
274
235
259
212
256
235
300
224
278
228
243
247
267
226
206
263
205
Nov.
267
221
258
217
256
193
310
236
287
238
256
250
259
257
194
255
224
Dec.
253
236
251
214
249
237
278
190
301
245
254
241
256
215
157
249
207
Pentru simplificarea calculelor s-a recurs la codificarea datelor prin gruparea lor n 19 clase cu un
interval de 7 uniti ntre ele i raportarea fiecrei clase la cotele unei scale de intervale cuprinse
ntre 9 :
Clase
X
<162
-9
163-170
-8
171-178
-7
179-186
-6
187-194
-5
195-202
-4
203-210
-3
211-218
-2
219-226
-1
227-234
0
235-242
1
243-250
2
251-258
3
259-266
4
267-274
5
275-282
6
283-290
7
291-298
8
>299
9
Tabelul 4.1 s-a simplificat obinndu-se Tabelul 4.2.
172
Operator
LUNI
Ts
Aprili
e
4
0
5
-1
7
-2
7
-2
5
2
1
2
4
-2
-4
5
-4
27
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
T1
Mai
Iunie
1
1
5
-1
2
0
7
0
6
1
3
2
5
-2
-4
5
-3
28
2
-2
3
-4
2
-3
2
-1
5
-4
2
2
3
-3
-6
4
-7
-5
Iuli
e
-1
-4
3
-3
3
0
5
-1
5
-2
0
2
-1
-1
-7
3
-4
-3
24
-9
31
-24
32
-11
54
-16
54
-2
14
14
29
-16
-48
28
-31
123
Cu Ts s-a notat cota total a fiecrui subiect, cu T1 , totalul pe luni, totalul general fiind T=123.
Tabelul analizei de varian, conceput prin tehnica propus de R.A.Fischer va fi :
Surse de variaie
Grade de libertate
ntre subieci(linii)
ntre luni(coloane)
Erori (reziduu)
Total
16
8
128
152
Suma
ptratelor
1.564,340
119,059
366,719
2.050,118
Media
ptratelor
97,77
14,88
2,87
F
34,13
5,19
(123) 2
153
unde 2.149 este suma ptratelor celor 153 msurtori i 123 totalul lor.
1.564,340=
14,969 (123) 2
9
153
De asemenea:
119,050=
3.705 (123) 2
17
253
Fs 1
Fs + m 1
33,13
=0,79
42,13
Coeficientul de fidelitate este ntotdeauna mai mic dect 1.Cnd r depete 0.75, fidelitatea este
bun. Sub 0.50 criteriul este puin utilizabil.
Not
Un criteriu este fidel cnd realizeaz o difereniere semnificativ a subiecilor ntre ei. Fidelitatea
criteriului depinde de dispersia cotelor obinute la criteriu de unul i acelai subiect cu ocazia unor
msurtori repetate. Cu ct aceast dispersie este mai mic n comparaie cu dispersia cotelor
obinute la criteriu de subieci diferii, cu att stabilitatea msurtorilor este mai mare i
diferenierea ntre subieci mai net; cu alte cuvinte, fidelitatea criteriului este mai bun.
Faverge (Ombredane i Faverge, 1955) propune pentru calculul fidelitii criteriului urmtoarea
procedur:
Orice valoare x a criteriului poate fi conceput ca fiind compus din dou variabile
independente: - variana iterindivizi i - variana intra indivizi.
x= +
ia ntotdeauna aceeai valoare pentru unul i acelai individ i poate varia de la un individ la altul.
ia valori variabile pentru unul i acelai individ de la o msurtoare la alta.
Dac notm cu i varianele respective (interindividual i intraindividual), coeficientul de
fidelitate va fi n principiu:
q=
2
2
2
2
=nq
i
q
nq
=
1 + q 1 + nq
R=
sau
q=
r
1 r
de unde
R=
nr
nr
=
1 r + nr 1 + (n 1) r
Evaluarea succesului profesional se face pe date furnizate nemijlocit de viaa de producie, dar i
prin diferite msuri indirecte; cantitatea reperelor produse n unitatea de timp, procentul rebuturilor
etc. i respectiv durata necesar nsuirii meseriei, costul formrii profesionale etc.
Psihologul R. L. Thorndike (Ombredane & Faverage, 1995) distinge trei tipuri de criterii: imediate
sau prezente, intermediare i finale. El asociaz criteriului propriu-zis i variabila timp. n Figura
4.2 putem vizualiza dinamica competenei profesionale / tipurile de criterii dup Thorndike. Firete,
cnd suntem preocupai de structurarea unui criteriu, este important s avem n vedere aceast
175
observaie, succesul profesional primind valene noi n diferite etape parcurse spre calitatea
profesional maxim - miestria.
?
Competen iniial
la ncadrarea pe post
Competen
intermediar
Miestrie
profesional
Evaluarea competenei
Timp
! Thorndike asociaz criteriului propriu-zis i variabila timp care trebuie avut n vedere cnd
structurm un anumit criteriu de eficien, sugernd c exist o anumit dinamic a competenei
profesionale; astfel se disting trei tipuri de criterii: imediate (sau prezente), intermediare i finale.
Guion (1965) a identificat trei tipuri de evaluri specifice comportamentului n munc: date
obiective - asociate indicilor de producie obinuii; date personale i date apreciative. Rezult i din
aceast clasificare faptul c criteriul de succes profesional este multidimensional, categoriile
respective putnd fi puse n evident i considerate simultan. Astfel, o persoan este cu succes
profesional dac are o productivitate mare a muncii (date obiective), nu are nici o absen
nemotivat (date personale) i calitatea muncii sale este apreciat de efi la cote superioare (date
apreciative). n continuare vom detalia primele dou categorii urmnd ca n capitolul urmtor s
abordm separat problema aprecierii performanelor profesionale.
Datele obiective de producie a muncii sunt determinate n mod firesc cu ocazia aciunii de analiz a
muncii. Ele ne identific maniera n care diferite componente ale muncii (numrul pieselor
realizate, calitatea muncii prestate, procentul de rebuturi, etc.) structurate n ceea ce numim profilul
performanei profesionale, contribuie, alturi de factorii de mediu, la productivitatea muncii i la
ndeplinirea obiectivelor organizaionale. n Tabelul 4.3. au fost trecute cteva tipuri obiective de
msur a performanelor n diverse activiti de munc.
Dei datele pe care le considerm obiective sunt utilizate n cercetarea psihologic, ele fiind un
indicator precis al rezultatelor muncii, lor li se pot aduce obieciuni de ordin statistic precum i ali
factori situaionali. De exemplu, variabilitatea sau forma distribuiei indicelui msurat nu este
improprie; numrul de programe rulate de un operator depinde de starea de funcionare a
calculatorului, de sistemul de organizare a muncii etc.
Msurarea performanei
Linii pe sptmn
Nr.caractere; nr. erori
M3 de lemne tiate
Erori/100 de documente verificate; nr. de documente
prelucrate
Duzini de pomi sdii
Nr. repere produse; % de rebuturi; depiri de norm.
Nr. de programe rulate; nr. de erori de operare.
Erori n citirea radiografiilor
Erori detectate pe schimb
Deviaii de la citirea corect a instruciunilor
Viteza de micare a avionului n sistem; corectarea erorilor
de pilotaj; erori n poziionarea avionului pentru aterizare;
erori n decolare.
Depiri ale salariului pe trimestru.
Cnd o persoan execut o operaie repetitiv, cantitatea muncii se poate msura prin timpul
consumat sau prin numrul de operaii executate ntr-un timp dat. Dac notm cu t durata medie de
efectuare a unei sarcini de munc, cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t=variabila de timp; n=
variabila de producie).
Exist mai multe modaliti de msurare a cantitii muncii, detaliate n general n manuale de
studiu al muncii. Se impun ins cteva precizri. Timpii de execuie ai unei activiti nu dau o
distribuie simetric (ei pot lua valori intre 0 i , niciodat negative). Se poate obine o distribuie
simetric prin efectuarea unei transformri logaritmice: y=log(t-q), unde 0<q<to, to fiind timpul
minim situat la punctul de pornire al distribuiei de frecven. n acest context, media variabilei
distribuit simetric reprezint media valorilor timpilor de execuie (Faverge,1972).
Calitatea muncii este estimat n funcie de elemente eseniale: precizia i absena defectelor sau
erorilor n produsul realizat. Precizia execuiei unei activiti de munc nseamn respectarea i
ncadrarea n anumite acte normative. Ca tehnic de msur se folosete analiza toleranei sau a
rebuturilor, valorile obinute pretndu-se la o distribuie normal, deci la operarea cu valoarea
medie i abaterea standard. Referitor la analiza defectelor sau a erorilor, variabila se exprim prin
numrul brut de defecte ale unei piese, proporia de defecte sau erori.
Tot n legtur cu proporia de piese rebutate (f), cnd este ntrebuinat ca indice al calitii muncii,
se recomand operarea cu un indicator derivat din transformarea lui f n j dup formula lui Fisher:
= 2arc sin f (Ombredane & Faverge, 1995).
177
178
Bineneles i aici sunt necesare unele msuri de precauie. S-a demonstrat uneori c relaia ntre
productivitatea muncii i datele personale este slab, aceasta mai ales cnd se au n vedere anumite
funcii de conducere sau nodale.
179
Deciziile
Utilitatea unui predictor este apreciat n funcie de msura n care utilizarea sa va augmenta
calitatea personalului selecionat comparativ cu o situaie anterioar, cnd nu se face apel la
predictorul n cauz. Att fidelitatea ct i validitatea joac un rol important n determinarea
utilitii unui instrument de selecie. Desigur exist i ali factori cu valoare critic n determinarea
utilitii, acetia fiind: fidelitatea criteriului, relevana criteriului, rata de selecie i procentul de
persoane ncadrate considerate eficiente n locul respectiv de munc.
Predicia, privete n general problema unui grup, aciunea presupunnd un proces de selectare
sistematic a unui subeantion de candidai, considerai substanial mai api, n medie, pentru
efectuarea unei anumite activiti, dect grupul luat n general sau un grup selecionat la ntmplare.
Predicia individual are n vedere o persoan particular, aprecierile fcndu-se la adresa acesteia.
Uneori cele dou forme de predicie sunt utilizate mpreun, acestea depinznd de importana
postului de munc, respectiv de riscul potenial pe care l implic.
Dac problema criteriului ne este deja familiar, n continuare ne vom ocupa mai mult de alte
variabile determinante ale utilizrii i de cteva strategii de selecie.
mai mic la cel mai ridicat; suprafaa haurat a Figurii 1.3 (c) ilustreaz aceast situaie (dispersia
cotelor - criteriu posibile). Deci, n cazul n care validitatea este 0.00 cunoaterea scorului predictor
nu ne va spune absolut nimic despre scorul probabil la criteriu.
Criteriu
(a)
100
95
90
85
80
75
70
65
60
*
*
*
*
r =+1,00
Predictor
10 20 30 40 50 60 70
Criteriu
100
95
90
85
(b) 80
75
70
65
60
Criteriu
*****
*****
*****
*****
*****
*****
*****
(c)
*****
*****
*****
******
******
******
r =+0.50
******
******
******
Predictor
*****
10 20 30 40 50 60 70
100
95
90
85
80
75
70
65
60
Predictor
182
T
70
65
60
55
50
45
40
35
Test
30
/
/
/
35
/
///
40
///
/
//
//
45
/
/
///
//
//
//
/
/
//
/
/
//
/
//
/
/
/
/
Satisfctori
Yc
50
55
60
Cote test
CRITERIU (y)
m2 = 6.45
AS2 = 1.
/
/
/
/
65
70
Nesatisfctori
CORELAIA (xy)
r = .705
N = 47
Figura 4.4. Diagrama de corelaie ntre performanele la testul DIAGRAME i testul de cunotine
SCHEME LOGICE precum i principalii indici statistici. (Pentru o reprezentare unitar a datelor s-a
operat cu cote standard T).
Ce ne spune la o prima vedere aceasta diagram de corelaie? Orice organizator al unui astfel de
curs este interesat s ridice calitatea pregtirii cursanilor. Deci, este firesc ca s-i considere
satisfctori numai pe aceia care realizeaz la testul de cunotine un scor de minimum 45 (cota T).
n cazul nostru, peste cota 45 avem 32 cursani, adic 68%. Cei situai sub baremul de 45 puncte
(10 cursani) sunt apreciai ca necunosctori ai modulului de Scheme logice (32%); pentru
acetia, ntreprinderile care i-au trimis la cursul de informatic, investesc fonduri nejustificate, ei nu
vor da randamentul scontat.
Ce se va ntmpla n situaia n care vom face apel la testul psihologic experimentat i care are o
validitate de r = 0.71? Figura 4.5 repet pe precedenta, dar ntr-o manier schematizat. Linia Yc
reprezint pragul de eficien admis de ctre organizatorii cursului. Sub acest prag se estimeaz c
183
se situeaz cei cu eec sau nesatisfctori la cursul n cauz. Linia x ne indic cota critic la test :
Xa, cnd testul nu este luat n considerare, Xi, cnd pragul de admisibilitate / critic la test este
fixat la media acestuia i Xb, cnd pragul este plasat mult mai sever. Intersecia liniilor Yc i
Xi ne permite desprinderea a patru arii aferente diagramei de corelaie: A = candidaii considerai
buni la testul psihologic i cu reuit i la cel de cunotine (pozitivi); B = candidai cu eec la
ambele teste (negativi); S = candidai cu eec la testul psihologic, dar cu succes la cel de cunotine
(fali negativi); D = candidai cu succes la testul psihologic i insucces la cel de cunotine (fali
pozitivi). Falii negativi i falii pozitivi reprezint erorile de selecie datorate imperfeciunii
predictorului, ele fiind n atenia responsabilului cu selecia n sensul minimizrii lor ct mai mult
posibil.
Revenind la situaia noastr, n cazul utilizrii predictorului experimentat ca instrument de selecie,
s fixm pragul de admisibilitate la nivelul liniei Xi. ansa de succes fr utilizarea testului
psihologic este de 68% (este vorba de o populaie neselecionat ); sunt subiecii considerai peste
linia Yc.
A+C
A+ B + C + D
27 +5
27 +10 + 5+ 5
= 0,68
De la bun nceput se poate deduce c aceast estimare este imposibil dac nu suntem n posesia
unor date obiective n conexiune cu criteriul de eficien profesional / colar. Dar, avnd un test
cu un coeficient de validitate de 0.70 i stabilind pragul de admisibilitate la punctul median al
performanelor la test, datele problemei vor fi altele. nseamn c toi cei situai n dreapta liniei Xi
vor fi acceptai la curs i dintre acetia vom avea un procent de reuit de 84%.
27
27 +5
= 0,84
184
Concret, eficiena cursului va crete prin asigurarea reuitei profesionale a unui plus de 16%
candidai. n practic aceast suplimentare nu este deloc neglijabil.
Desigur, se poate observa c o contribuie nsemnat la precizia deciziei noastre o are locul unde
este fixat pragul de admisibilitate. Dac acesta este n dreptul liniei Xb, predicia noastr va fi
foarte precis, dar o populaie mare va fi respins fr motiv prea bine ntemeiat, acetia vor fi aa
numiii fali negativi (este drept c falii pozitivi aproape vor dispare).
Eroarea de selecie cu care am lucrat este determinat prin relaia:
n 27% din cazuri dac se va lucra dup procedura descris, decizia noastr va fi eronat.
5+5
C+D
=
= 0,27
A + B 27 + 10
Pe baza diagramei de corelaie pot fi construite tabele de probabiliti sau de expectan care sunt un
indicator al ansei de a obine o performan profesional n funcie de rezultatele la test. Lund ca
punct de plecare diagrama din Figura 4.4. se poate stabili procentul de reuit la testul de cunotine
Scheme logice, pe baza cotelor obinute de subieci la testul Diagrame. n acest scop vom grupa
datele criteriului i testului n foarte bune, bune, slabe i foarte slabe i vom obine urmtorul tabel:
TEST
Criteriu
F. buni
Buni
Slabi
F. slabi
65-70
50-64
40-49
30-39
30-34
35-44
45-59
60-70
2
1
3
0
5
7
12
42
3
16
5
24
79
4
4
8
100
7
25
14
1
47
25
50
75
ansa
de
reuita
10 din 10
7 din 10
4 din 10
0
100
Interpretarea este simpl. Un subiect care are la testul de aptitudini Diagrame o cot de 48, va primi
probabil o not la testul de cunotine cuprins ntre 45 i 70; un subiect care la testul de aptitudini
va primi o not de 33, nu va avea aproape nici o ans s primeasc o not satisfctoare la testul de
185
cunotine. Utilizarea tabelelor de expectan se va face totui cu multe precauii, elaborarea lor
fiind condiionat de operarea cu eantioane reprezentative.
Din cele relatate se poate reine c n stabilirea utilitii unui test sau a unei strategii de selecie se
opereaz cu trei categorii de date: coeficientul de validitate, procentul celor considerai satisfctori
/ eficieni nainte de introducerea predictorului ca mijloc de selecie i pragul de admisibilitate al
n
predictorului sau rata de selecie ( RS = ; n = nr. locurilor disponibile; N=nr. de candidai).
N
Pentru determinarea utilitii unui test sau a unei strategii de selecie avem nevoie
de trei categorii de date: coeficientul de validitate al predictorului, procentul celor
considerai satisfctori nainte de introducerea predictorului ca mijloc de selecie i
pragul de admisibilitate al predictorului (sau rata de selecie).
Ceea ce am detaliat anterior are un rol mai mult metodologic. n practic, informaiile respective
sunt obinute din tabele special constituite n acest scop.
Tabelele Taylor-Russell
Strategia de decizie expus corespunde situaiei n care predictorul i criteriul sunt valori lineare.
Taylor i Russell (1939) au elaborat tabele speciale prin care se determin ctigul rezultat n
selecie cunoscnd coeficientul de validitate, rata de selecie i procentul de reuit n profesie.
Referindu-ne la exemplul anterior, am vzut c n procesul de nvmnt postuniversitar, cnd
admiterea s-a fcut prin sistemul tradiional de nscriere fr a utiliza un criteriu precis, 68% din
cursani s-au dovedit a fi eficieni la modulul Scheme logice. n Tabelul 4.4 am reprodus din
tabelele Taylor-Russell pe acela care indic proporia de reuit de 70% (este proporia cea mai
apropiat de 68% ct am constatat-o noi). tim c validitatea testului pe care propunem s-l utilizm
este de 0.71. Urmrind n coloana lui r, rndul din dreptul coeficientului de 0,70 vedem c atunci
cnd rata de selecie este de 5% vom putea avea o grup de cursani care va da satisfacie 100%;
cnd rata de selecie este de 70%, succesul va fi prognosticat pentru 34% din cursani. Deci, dac
vom include testul Diagrame n selecia candidailor pentru cursul postuniversitar de informatic
vom avea o cretere a procentului de reuit la modul amintit de aproximativ 23%. (0,16/0,70). n
funcie de dorinele organizatorilor de curs, opernd asupra ratei de selecie, se pot alctui grupe
pentru care se poate prognostica un randament maxim.
Metode similare de estimare a utilitii unei aciuni de selecie profesional au pus la punct
J.C.Nayor i L.C.Schine (1965) i N.M.Abraham, E.F. Alf i J.H.Wolf (1971) care rezolva unele
cazuri particulare legate de caracterul predictorilor, utilizarea coeficientului de corelaie multipl
etc.
Din cele relatate pn acum am putut observa c fixarea scorului critic este dependent de rata de
selecie. n multe situaii de selecie este important s localizm scorul critic sau pragul de
admisibilitate al predictorului astfel nct cele dou erori de decizie (Falii pozitivi i Falii
186
negativi) s fie reduse la minim. Rezolvarea acestei probleme are numeroase aplicaii practice cum
ar fi determinarea scorurilor critice multiple pentru o baterie de teste, constituirea de baterii de test
pentru repartiia profesional etc.
Tabelul 4.4
% personalului considerat satisfctor = .70 sau 70%
r
.00
.05
.10
.15
.20
.25
.30
.35
.40
.45
.50
.55
.60
.65
.70
.75
.80
.85
.90
.95
1.00
.05
0,7
0,73
0,77
0,8
0,83
0,86
0,88
0,91
0,93
0,94
0,96
0,97
0,98
0,99
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
.10
0,7
0,73
0,76
0,79
0,81
0,84
0,86
0,89
0,91
0,93
0,94
0,96
0,97
0,98
0,99
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
0.2
0,7
0,72
0,75
0,77
0,79
0,81
0,84
0,86
0,88
0,9
0,91
0,93
0,95
0,96
0,97
0,98
0,99
1.00
1.00
1.00
1.00
0.3
0,7
0,72
0,74
0,76
0,78
0,8
0,82
0,83
0,85
0,87
0,89
0,91
0,92
0,94
0,96
0,97
0,98
0,99
1.00
1.00
1.00
Rata de selectie
0,4
0,5
0,7
0,7
0,71
0,72
0,73
0,73
0,75
0,74
0,77
0,76
0,78
0,77
0,8
0,78
0,82
0,8
0,83
0,81
0,85
0,83
0,87
0,84
0,88
0,86
0,9
0,87
0,92
0,89
0,93
0,91
0,95
0,92
0,97
0,94
0,98
0,96
0,99
0,98
1.00
0,99
1.00
1.00
0,6
0,7
0,71
0,72
0,73
0,75
0,76
0,77
0,78
0,79
0,81
0,82
0,83
0,85
0,86
0,88
0,89
0,91
0,93
0,95
0,98
1.00
0,7
0,7
0,71
0,72
0,73
0,74
0,75
0,75
0,76
0,77
0,78
0,8
0,81
0,82
0,83
0,84
0,86
0,87
0,89
0,91
0,94
1.00
0,8
0,7
0,71
0,71
0,72
0,73
0,73
0,74
0,75
0,75
0,76
0,77
0,78
0,79
0,8
0,8
0,81
0,82
0,84
0,85
0,86
0,88
0,9
0,7
0,7
0,71
0,71
0,71
0,72
0,72
0,73
0,73
0,73
0,74
0,74
0,75
0,75
0,76
0,76
0,77
0,77
0,78
0,78
0,78
0,95
0,7
0,7
0,7
0,71
0,71
0,71
0,71
0,71
0,72
0,72
0,72
0,72
0,73
0,73
0,73
0,73
0,73
0,74
0,74
0,74
0,74
z
1,0
y = 1/10
y = 2/10
y = 3/10
y = 4/10
y = 5/10
y = 6/10
y = 7/10
y = 8/10
y = 9/10
y =10/10
y = r z
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
10
Figura 4.7 Diagrama pentru determinarea planului de aciune ntr-o situaie de selecie
profesional (Faverge, 1956).
190
Beneficiul pe care banca l are de pe urma implementrii unei proceduri de selecie profesional a
angajailor, fcut cu o metodologie tiinific, este de 7 777 778 $, o sum demn de luat n
considerare de orice conducere a unei bnci. Concluzia pe care o putem extrage este c o intervenie
psihologic va putea contribui substanial la beneficiile realizate de o organizaie. Pentru calculul
beneficiului, avem nevoie de cteva elemente:
productivitatea n bani a categoriei de personal pe care o avem n vedere
validitatea procedurii anterioare i cea nou experimentat de selecie
rata de selecie
costurile strategiei de selecie
191
Figura 4.8 Trei strategii alternative pentru luarea deciziei secveniale (Cronbach, Glaser, 1965)
n situaia prezentat candidaii pot fi: respini, acceptai sau reinui pentru testri suplimentare. De
exemplu, dac un candidat demonstreaz prezena unor aptitudini tehnice deosebite, el poate fi
acceptat fr alte probe suplimentare, firete n cazul c postul pe care urmeaz s lucreze
presupune necesitatea aptitudinilor tehnice. La fel cei care fac dovada inexistenei aptitudinilor
respective sunt declarai respini. Categoria celor asupra crora nu ne putem pronuna cu
certitudine o formeaz cei inceri. Acetia vor continua examenul de testare, necesitndu-se mai
multe informaii-test despre ei, sau vor fi inclui ntr-un program de formare i apoi testai din nou
etc., pn cnd se va putea formula o decizie.
192
! Contravalidarea (cross-validation) este o procedur de validare a unor predictori prin care se ncearc
reducerea erorilor de predicie (mai ales n cazul folosirii mai multor predictori). Aceast operaie const
n repetarea procedurii de validare pe un lot independent i exprim stabilitatea n timp a coeficientului
de validitate obinut anterior.
Exist dou tehnici de contravalidare: contravalidarea prin segmentare i contravalidarea prin
tii
4.6.
REPARTIIE I CLASIFICARE PROFESIONAL
Situaia de selecie tipic presupune alegerea sau nu a unui candidat pentru un anumit loc de munc.
n practic vom fi confruntai i cu alte situaii. De pild, o companie poate scoate la concurs mai
multe locuri de munc. n acest caz, este neeconomic s examineze separat pe fiecare candidat
pentru fiecare post de munc n parte. Profitnd de avantajul c la concurs s-au prezentat mai muli
candidai, se va ncerca s se fac o repartiie ct mai adecvat la locurile de munc disponibile. n
acest caz se administreaz o baterie de teste extins, care s acopere toat gama aptitudinal cerut
de posturile scoase la concurs. Pe baza performanelor la teste, vom putea lua n considerare fiecare
candidat n conexiune cu postul sau posturile pentru care este cel mai potrivit. Aceasta este o
problem de clasificare. Figura 4.9. ilustreaz o astfel de situaie de clasificare i cteva strategii
care se pot adopta.
n cazul strategiei de repartiie n funcie de configuraia aptitudinal optim, observm c persoana
A este cea mai avantajoas pe postul 3, n timp ce B i C vor putea ocupa, n ordine posturile 1 i 2
(ele ns nu vor rezista unei situaii de selecie, cotele lor fiind sub pragul critic).
193
Dac afectarea la un post solicit pe cel cu calificarea cea mai bun, deci se opereaz o selecie,
singura persoan corespunztoare va fi A.
Candidatul A
Candidatul B
Candidatul C
Cota minim (n cote T)
Strategii de clasificare:
Repartiie n funcie de cea
mai dezvoltat aptitudine
(orientare profesional)
Repartiie conform celei
mai
bune
calificri
(selecie)
Repartiie astfel ca toate
posturile s fie completate
de ctre cei cu aptitudini
corespunztoare
Nr. de posturi
Completate
Corespunzto
r
Nr. de candidai
plasai conform
aptitudinilor
superioare
Postul
1
Postul
2
Postul
3
60
53
45
57
55
52
47
50
70
48
35
30
A
A
Figura 4.9. Predicia performanelor (n cote T) pentru trei candidai la trei posturi de munc i
repartiia fcut pe baza a trei strategii de clasificare (adaptare dup Cascio,1982).
Cnd exist trei posturi disponibile, toate trebuind ocupate, o repartiie posibil care s respecte i
ncadrarea n cota critic ar fi: candidatul A la postul 1; candidatul B la postul 2; candidatul C la
postul 3.
Deciziile de personal din ntreprinderi / companii au o responsabilitate covritoare. Adoptarea unei
atitudini tiinifice n acest domeniu de activitate va avea consecine pozitive asupra bunului mers al
unei uniti economice, nemijlocit asupra productivitii muncii i satisfaciei profesionale a
personalului muncitor.
NTREBRI I APLICAII:
1. Ce sunt aptitudinile? Dai trei exemple de aptitudini care s susin profesia de analist
programator.
194
2.
3.
4.
5.
TESTE DE AUTOVERIFICARE
1. n proiectarea unui sistem de selecie a personalului, psihologul ncepe cu :
A.
B.
C.
D.
E.
validarea predictorilor
culegerea datelor relative la criteriu
studiul fidelitii predictorilor
analiza muncii
studiului de corelaie dintre predictori i criteriu
interviu de selecie
centre de evaluare
bioritmurile
folosirea inventarelor de personalitate
grafologie
validitatea
acurateea
scorul standard
fidelitatea
predictivitatea
adevrai pozitivi
adevrai negativi
falii pozitivi
eroarea de selecie
falii negativi
criterii imediate
criterii tranzitorii
criterii intermediare
criterii pe termen lung
criterii finale
10. Dac ntre performanele la predictor i criteriu se constat o relaie slab sau
inexistent:
A. se face analiza muncii din nou
B. se caut noi predictori
C. se caut alt criteriu
196
BIBLIOGRAFIE
1. Abrahams, N. M., Alf, E. F. i Wolf, J. H. (1971) Taylor-Russell Tables for Dichotomous
Criterion Variables, n Journal of Applied Psychology, nr. 55(5), pag. 449-457;
2. Anastasi, A. (1976) Psychological Testing, Macmillan Publ. Co. Inc., New-York;
3. Blum, L. M. i Naylor, J. C. (1968) Industrial Psychology. Its Theoretical and Social
Foundations, Harper & Row Publ, New-York;
4. Chircev, A. i Salade, D. (1976) Premisele teoretice i aplicative ale orientrii colare i
profesionale. n Chircev, A. i Salade, D. (red.): Orientarea colar i preorientare
profesional. ndrumtor pentru cadre didactice, Ed. didactic i pedagogic, Bucureti;
5. Cronbach, L. J. i Gleser, G. C. (1953) Assesing Similarity Between Profiles, Psychological
Bulletin, nr. 50, pag. 456-473;
6. Faverge, J.-M. (1949) Etude de perforeuses mcanographes n Le travail humain, nr. 12, pag.
1-2 i 16-25;
7. Faverge, J.-M. (1956) La dtermination pralable du plan daction en slection
professionelle, n Revue de recherche oprationnelle, nr. 1, pag. 3-11
8. Faverge, J.-M. (1972) Lexamen du personnel et lemploi des tests, P.U.F., Paris;
9. Gargarin, I. i Lebedev, V. (1979) Psihologia i cosmosul, Ed. Albatros, Bucureti;
10. Guion, R. M. (1965) Personnal testing, McGraw-Hill Book Comp., New-York;
11. Holban, I. (1970) Probleme de psihologia muncii, Ed. ttinific, Bucureti;
12. Keller, F. J. i Viteles, M. S. (1937) Vocational Guidance Throughout tha World, New-York,
W. W. Norton Comp. Inc.;
13. Landy, S. J. (1985) Psychology of Work Behavior, Homewood, I.L.: Dorsey;
14. Leplat, J. i Cuny, X. (1977) Introduction la psychologie du travail, P.U.F., Paris;
15. Mrigineanu, N. (1939) Domeniul psihologiei aplicate, n Revista de Psihologie, Cluj, II, pag.
12-34;
16. McCormick, E. J. i Tiffin, J. (1979) Industrial psychology, London, G. Allen & Unwin;
17. Murphy, K. R. i Davidshofer, Ch. O (1991) Psychological Testing: Principles and
Applications, Ed. Englewood Cliffs, N.J. Prentice-Hall;
18. Naylor, J. C. i Shine, G. C. (1965) A Table for Determinig the Increase in Mean Criterior
Score Obtained by Using a selection Device , n Journal of Industrial Psychology, nr. 3, pag.
33-42;
19. Ombredane, A. i Faverge, J.-M. (1955) Lanalyse du travail, P.U.F., Paris;
20. Pitariu, H. (1983) Psihologia seleciei i formrii profesionale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca;
21. Roca, Al. i Zrg, B. (1972) Aptitudinile, Ed. ttinific, Bucureti;
22. Shartle, C. L. (1952) Occupational Information, ediia a 2-a, Prentice-Hall, Englewood Cliffs,
N. J.;
23. Smith, P. C. (1976) Behaviors, Results, and Organizational effectiveness: the Problem of
Criteria. n : Dunnette, M. D. (red) Handboook of Industrial and Organizational Psychology,
Rand McNally College Publ. Comp., Chicago, pag. 745-776;
24. Super, D. E. i Bohn, M. J. (1971) Occupational psychology, Tavistock Publ., London;
25. Taylor, H. C. i Russell, J. T. (1939) The relationship of Validity Coefficients to the Practical
Effectiveness of Tests in Selection: Discussion and Tables, n Journal of Applied Psychology,
nr. 23, pag. 565-578;
26. Weintraub, Z. (1977) Implicaii teoretice i practice ale determinrii criteriului valorii
profesionale, n Revista de Psihologie, nr.17, pag. 201-210.
197
CAPITOLUL 5
EVALUAREA MUNCII
Introducere
5.1. Teoria echitii i satisfacia fa de retribuie
5.2. Evaluarea muncii date de referin
5.3. Metode non-analitice de evaluare a posturilor
5.3.1 Tehnica ierarhizrii porturilor de munc
5.3.2 Tehnica comparrii pe perechi
5.3.2 Tehnica clasificrii sau gradrii posturilor
5.4. Metode analitice de evaluare a posturilor
5.4.1 Tehnica comparrii factorilor
5.4.2 Tehnica evalurii pe perechi
5.4.3 Evaluarea muncii prin metoda Hay
5.5. Proiectarea unui sistem de compensaii
5.5.1 Studiul salariilor existente
5.5.2 Analiza curbei salariilor
5.5.3 Fixarea gradaiilor salariale sau nivelurile de salarizare
5.5.4 Ierarhizarea evalurilor
Test de autoverificare
Bibliografie
198
Introducere
Cele mai multe conflicte de munc sunt generate de problema complex a salariilor.
Majoritatea revendicrilor sindicale, implicit a personalului muncitor sunt centrate pe
problematica spinoas a salarizrii. Chiar dac n ultimii ani au aprut o serie de lucrri
pe tematica managementului resurselor umane care ofer numeroase abordri tiinifice
ale soluionrii acestei chestiuni, sunt puine organizaiile care le aplic adoptnd o
poziie tiinific (Lefter & Manolescu, 1995; Manolescu, 1998; Mathis, Nica & Rusu,
1997). Sub vlul confidenialitii sau al sintagmei salariul se negociaz, se pot
ascunde poate prea multe nereguli sau, simplu, absena unor cunotine dintr-un domeniu
de mare importan. Salariile nu se stabilesc la ntmplare pe baza intuiiei unui patron
sau la sugestia unui director de departament de resurse umane. Proiectarea unui sistem
riguros de salarizare pentru o organizaie este o aciune care implic responsabilitate.
Exist o filosofie a proiectrii tiinifice a unui sistem de salarizare specific unei
organizaii sau a alteia. n psihologia muncii i organizaional este cunoscut faptul c
politicile salariale sunt studiate ca elemente motivaionale. Banii sunt considerai ca cel
mai general mijloc de recompens pentru o munc prestat. Dar, cum alocm aceti bani?
Orice organizaie i formuleaz un plan strategic care urmrete ndeplinirea unui set de
obiective. Acestea sunt realizate de angajai, care, la rndul lor i au propriile obiective
pentru satisfacerea unor trebuine. Cu alte cuvinte, la nivelul organizaiei se procedeaz la
un schimb: personalul angajat ofer un complex de comportamente solicitate de
organizaie pentru a-i ndeplini propriile obiective, n revan, organizaia ofer bani,
bunuri (pentru consum) i servicii. Banii, bunurile i serviciile asigurate de ctre
organizaie angajailor, formeaz ceea ce se numete sistemul de compensare a
angajailor. (Compensaiile se refer la salariul direct, net, la salariul indirect sub forma
beneficiilor i recompenselor destinate motivrii angajailor (Cascio, 1992)) Se consider
c n managementul resurselor umane, sistemul de compensare a angajailor din
organizaii are un rol crucial (Nicholson, 1998). (Termenul de compensaii l-am folosit
ntr-un sens foarte larg, adoptnd terminologia anglo-saxon.) Fisher, Schoenfeldt i
Shaw (1996) subliniaz c sistemul de compensaii al organizaiei trebuie s semnaleze
angajailor i altora, obiectivele majore ale acesteia, s atrag i s rein talentele
necesare organizaiei, s ncurajeze angajaii s-i dezvolte aptitudinile i deprinderile de
care are nevoie organizaia, s motiveze angajaii i s participe la structurarea unei
culturi organizaionale specifice.
Figura 5.1 ilustreaz componentele unui sistem de compensaii al unei organizaii. Se
observ c prile componente ale sistemului de compensaii pot fi dihotomizate n
directe (salarii) i indirecte (beneficii). n ceea ce ne privete, n acest capitol ne vom
rezuma doar la a detalia cteva metode de evaluare a posturilor de munc, un element de
baz n proiectarea unui sistem de compensaii i fr de care acesta nu poate fi pus n
aplicare. Dup cum se poate vedea, ne confruntm cu o activitate conjugat a
psihologului/specialistului n resurse umane i a economistului, chiar i a inginerului. S
nu uitm, evaluarea posturilor de munc este o activitate de echip.
199
Sistemul de compensaii
Indirect
Direct
Salariu
de baz
Alte forme de
salarizare
Salariu
Programe de
protecie
Asigurri
medicale
Asigurri de
via
Pensie de
invaliditate
Salar pentru
timpi
nelucrai
Concediu
Srbtori
Concedii de
boal
Salariu de
merit
Servicii i
gratificaii
Faciliti
recreaionale
Main
Bonuri de
mas
Stimulente
Bonusuri
Comisioane
Achiziii n rate
Premii
speciale
Economii
Cumprare
din stoc
Rent
Figura 5.1 Componentele unui sistem de compensaii (adaptare dup Fisher, Schoenfeldt
& Shaw, 1996)
5.1 Teoria echitii i satisfacia cu retribuia
Teoria echitii
n psihologie au fost formulate o serie de teorii cognitive asupra motivaiei. Ele susin,
ntr-o form sau alta, c individul pus ntr-o anumit situaie, cum ar fi una
organizaional, ncearc s menin un echilibru intern al tensiunii psihologice care se
poate crea datorit unor conjuncturi situaionale (un salar incompatibil cu efortul depus, o
apreciere anual nesatisfctoare etc.). Ca o consecin a decalajului dintre ateptri i
rezultate, cel n cauz se va concentra asupra efecturii unor aciuni corective bazate pe
recompensele i penalizrile cu care s-a confruntat n trecut.
Una din versiunile organizaionale ale teoriei echilibrului este teoria disonanei cognitive
a lui Festinger (1957). Modelul este foarte simplu. El susine c: (a) cogniii discrepante
produc tensiuni psihologice; (b) tensiunile reprezint evenimente neplcute pentru
individ; i (c) cei n cauz vor aciona de aa manier nct s reduc starea de tensiune
creat.
O variant a teoriei echilibrului sau disonanei n studiul motivaiei pentru munc, este
teoria echitii. Ea susine c indivizii, ntr-o situaie, cum ar fi i aceea de munc,
200
raporteaz intrrile la ieirile specifice situaiei n cauz. Intrrile sunt definite ca ceea ce
individul simte personal c i aduce contribuia la efectuarea unei sarcini de munc
(deprinderi intelectuale, psihomotrice, trsturi de personalitate experien etc.).
Rezultatele reprezint ansamblul factorilor pe care individul i percepe ca avnd o
anumit valoare personal (bani, promovare, premii etc.). Teoria echitii este concentrat
pe percepiile proprii i ale rezultatelor activitii. Angajaii utilizeaz un complex de
procese pentru a determina echitatea raportului dintre munca prestat i salariul primit. Ei
compar permanent intrrile i ieirile proprii cu intrrile i ieirile altora care presteaz
aceeai munc n companie sau o munc similar din afara acesteia. Persoanele cu
sentimente de inechitate vor cuta s se elibereze de ele fcnd apel la o serie de strategii
cognitiv comportamentale, adic vor ncerca s-i modifice percepia social sau stilul de
aciune n procesul muncii (Llevy-Leboyer, 1974). Tabelul 5.1 prezint o schem
explicativ a teoriei echitii.
Tabelul 5.1
O schem explicativ a teoriei echitii.
Persoana
Compararea cu alii
Consecine
Salariul personal (rezultat)
Salariile altora
ECHITATE
Contribuia personal (ieire)
Contribuiile altora
Salariul personal
Salariile altora
INECHITATE
Contribuia personal
Contribuiile altora
(subsalarizare)
Aciuni de reechilibrare a subsalarizrii
1. Cel n cauz va solicita creterea salariului
2. Cel n cauz poate s-i diminueze contribuia (va lucra mai puin)
3. Cel n cauz va cere celorlali s-i mreasc contribuia (s lucreze mai mult)
4. Alte surse de comparare: Prsete sau alege alte surse de comparare
Salariul personal
Salariile altora
INECHITATE
Contribuia personal
Contribuiile altora
(suprasalarizare)
Aciuni de reechilibrarea suprasalarizrii
1. Cel n cauz poate crete contribuia (va munci mai mult sau i va forma noi deprinderi)
2. Cel n cauz poate cere diminuarea salariului
3. Cel n cauz poate cere i celorlali s-i sporeasc contribuia
4. Cel n cauz poate ncerca s-i reduc contribuia personal, solicitare fcut i celorlali
5. Alt resurse: Renunarea la postul de munc sau alegerea altei surse de comparare
201
scrise peste 3 300 de studii pe tema satisfaciei profesionale. Satisfacia profesional este
un concept pe care l regsim ca variabil central n multe teorii psihologice i reprezint
o preocupare de baz a psihologilor. Locke (1976), definete satisfacia profesional ca o
stare emoional plcut sau pozitiv, rezultat din aprecierea muncii sau experiena cu
postul de munc ocupat. Acelai autor adaug definiiei sale i sublinierea importanei
afectului i cogniiei. Satisfacia cu munca este definit ca un grupaj de simminte pe
care un muncitor le are despre munca sa ori experienele trite ntr-un context de munc
comparativ cu altele anterioare, expectanele curente sau alternativele de care dispune
(Balzer, Kihm, Smith, Irwin, Bachiochi, Robie, Sinar, Parra, 1997). Spector (2000)
referindu-se la satisfacia n munc susine c aceasta are n vedere sentimentele
oamenilor cu privire la diferite aspecte ale muncii prestate.
Satisfacia profesional este un concept care acoper o arie multidimensional. Astfel,
pentru Balzer, Kihm, Smith, Irwin, Bachiochi, Robie, Sinar, Parra (1997), n construcia
Indexului Descriptiv al Muncii (JDI), sunt cuprinse urmtoarele dimensiuni: Munca
prezent, Salariul, Oportunitile de promovare, Supervizarea i Colegii de munc.
Spector (1985) a identificat nou dimensiuni ale satisfaciei la locul de munc: Salariul,
Promovarea, Supervizarea, Beneficiile, Recompensele, Condiiile de munc, Colegii i
Comunicarea. Observm c n ambele instrumente de msur a satisfaciei, figureaz i
salariul. n cercetrile de diagnoz organizaional investigarea satisfaciei cu munca
prestat, implicit i cu salariul, ocup un loc central.
La o investigare efectuat n Romnia s-au obinut rezultate diferite n ce privete
satisfacia vizavi de sistemul de salarizare practicat de firmele private, companiile
multinaionale i companiile de stat (H.D. Pitariu, date personale). Cel mai mare nivel de
nemulumire apare la firmele de stat i cel mai sczut la companiile multinaionale.
Aceast situaie apare pe fondul general al tranziiei social-economice, al lipsei unei
politici tiinifice de management salarial sau al sistemului de compensaii. O cauz
frecvent a nemulumirilor cu sistemele compensatorii este i aceea c posibilitile de a
face raportri sau comparaii sunt foarte limitate, sistemele de compensaii sunt n sine
lipsite de transparen sau, ceea ce este i mai ru, ele nu sunt structurate ntr-o manier
tiinific.
Un sistem de compensaii de succes al unei companii trebuie s includ totalitatea
posibilitilor de raportare (comparare) n spirit echitabil a tuturor salariailor. Acest lucru
va fi posibil numai prin implementarea unor proceduri care s includ att posibilitile
de comparare pe plan extern, ct i pe plan intern privitor la modalitile de salarizare.
5.2 Evaluarea muncii date de referin
Evaluarea muncii se refer la un set de tehnici cantitative care sunt utilizate n scopul
determinrii nivelelor de salarizare a posturilor de munc dintr-o companie. Aceast
activitate se refer la o serie de tehnici care permit realizarea unei comparri sistematice
ntre posturile de munc dintr-o companie prin evaluarea importanei lor relative, cu
scopul stabilirii unei structuri salariale raionale, optime. Pe scurt, o cerin a unei
202
203
carte de statistic (Rotariu & Ilu, 1997; Rotariu, Bdescu, Culic, Mezei &
Murean, 1999). KNO Worldwide, s.r.o, o firm specializat n
managementul resurselor umane, n colaborare cu Coopers & Lybrand, a
efectuat n 1996 un astfel de studiu n Republica Ceh (Manufacturing
Sector Wage Survey, 1996). Eantionul a fost compus din 5450 angajai
de la 72 companii care acopereau 7 sectoare industriale. Datele au fost
obinute pe baza unui interviu structurat care utiliza un chestionar-ghid,
aplicat directorilor de resurse umane i altor persoane din conducerea
companiilor. Erau investigate toate formulele de salarizare practicate de
companii. Se opera la nivelul (1) salariului lunar de baz compus din
salariul de ncadrare plus compensaiile aferente i (2) salariul integral
compus din salariile de baz plus toate plile adiionale, inclusiv
bonusurile anuale i premiile. Investigaia a intit 43 titluri de profesiuni
grupate n 5 categorii (Administraie, Vnzri i marketing, Finane,
Tehnic i mentenan, Transport i logistic). Proiectarea chestionarului
urmrea obiectivele propuse.
Datele au fost culese de ctre operatori instruii n modul de colectare a
datelor prin intervievare i notare concomitent pe chestionar a
rspunsurilor.
Prelucrarea rspunsurilor se poate face cu ajutorul unui soft dedicat
(SPSS, STATISTICA etc.). Rezultatele au vizat urmtoarele aspecte:
Cel mai mic salar lunar raportat
Quartilul inferior al salariului (salariul situat la punctul care
marcheaz 25% din eantionul investigat)
Media salariilor (suma salariilor lunare aferente unui post de
munc mprit la numrul angajailor pe postul respective)
Mediana (punctul care mparte observaiile n dou segmente
egale)
Quartilul superior (salariul situat la punctul care marcheaz 75%
din eantionul investigat)
Cel mai mare salar raportat.
Desigur, mai pot fi calculate i alte date statistice de interes, pot fi
calculate tendinele, studiate anumite posturi de munc etc. O persoan
care dorete s-i deschid o firm sau s pun bazele unei companii,
poate solicita datele statistice care o intereseaz i va cunoate tendinele
salariale practicate pe pia reuind s se orienteze asupra unui pachet
optim de salarii pe care le va practica.
Dup: Manufacturing Sector Wage Survey.
Czech Republic, 1996
Scopul evalurii muncii este s ierarhizeze posturile de munc dintr-o companie dup o
metodologie pe baza creia s se poat proiecta o structur salarial (politic sau gril de
204
205
7
3
3
2
1
1
3
2
8
3
3
3
1
1
3
2
-
206
207
Sarcini care necesit cunotine profesionale sau de specialitate la nivel de diplom de studii sau
de diplom final de specializare, desfurarea sau controlul unei activiti complexe i
importante, care necesit utilizarea extensiv a discernmntului propriu sau iniiativei i o
oarecare contribuie n elaborarea politicilor; supervizarea a douzeci sau mai multe cadre
funcionreti mpreun cu supervizorii acestora. Exemple: ef de serviciu de contracte cu clienii,
inclusiv responsabilitatea de control al creditrilor n limitele politicii aprobate, conducerea unor
proiecte complexe de organizare i management sau de analiz a sistemelor, controlul proiectelor
complexe de programare informatic i a echipelor de proiect.
Condiiile de munc.
Pentru fiecare categorie enunat exist o definiie, criterii proprii i grade de importan
sau ponderi.
Aceti factori de evaluare, subliniaz Manolescu (1998) devin standarde pentru fiecare
din baza de posturi pe care s-a efectuat studiul i permit compararea posturilor respective
ntre ele.
Exemplu. O companie dorete s-i structureze politica de salarizare a
personalului. Pentru aceasta, comisia de experi hotrte selectarea unor posturi
de munc numite posturi cheie. Acestea vor ocupa virtual toate posturile care
sunt incluse n studiul de evaluare din companie. Ele vor fi apoi evaluate prin
prisma a cinci parametri: Exigene intelectuale; Deprinderile profesionale
solicitate; Efortul fizic solicitat; Responsabilitatea; Condiiile de munc. Grupul
de experi va evalua fiecare post de munc (metoda de lucru presupune ca iniial
s se evalueze fiecare post individual, apoi grupul de experi va definitiva
evalurile i va calcula o medie a rangurilor obinute). Tabelul 5.3 ilustreaz
rezultatul final al evalurii.
Tabelul 5.3
Media evalurii posturilor cheie utiliznd factorii critici de evaluare
Posturi cheie
Modelor
Electrician
Mainist
Vopsitor
tanator
Controlor calitate
Asamblor
Ajutor asamblor
Om de serviciu
Muncitor
Solicitri
mentale
1
3
2
4
7
5
6
8
9
10
Deprinderi
1
3
2
4
5
6
7
8
9
10
Factori
Exigene
fizice
6
5
7
4
8
10
9
2
3
1
Responsabiliti
1
2
3
4
6
5
10
7
8
9
Condiii de
munc
7
3
6
5
8
10
9
4
2
1
Montmollin (1961), ntr-un studiu de analiz factorial, identific patru factori-cheie dup
care se poate face evaluarea muncii:
(1) Complexitate-tehnicitate
(2) Nivelul de simbolizare
(3) Dificulti, riscuri, responsabilitate
(4) Robustee.
Aceste dimensiuni ale muncii se pot traduce prin: tehnicitate, solicitri intelectuale,
responsabilitate i rezisten la oboseal. Toate posturile de munc pot fi evaluate dup
aceste patru repere.
209
210
Tabelul 5.4
Definiia factorului comparabil i a punctelor de pe scal
I.3. Iniiativ i ingeniozitate. Iniiativa i ingeniozitatea sunt evaluate dup calitile pe care le
solicit activitile care trebuie efectuate pentru a realiza o concepie original, o aciune
independent sau un exerciiu de judecat.
Nivelul 1 (ponderea 14) Cere capacitate de nelegere i urmrire a unor instruciuni simple i
utilizarea unor calibrri, montaje nepretenioase, unde nu este necesar nici o decizie, angajatului
spunndu-i-se ce s fac.
Nivelul 2 (ponderea 28) Cere capacitate de a face operaii generale dup instruciuni detaliate i
luarea unor decizii minore care solicit un nivel minim de judecat din partea angajatului.
Nivelul 3 (ponderea 42) Cere din partea angajatului capacitate de nelegere i de predicie a
operaiilor care urmeaz cnd sunt utilizate metode standard i luarea unor decizii cu caracter
general, n cadrul acelorai metode.
Nivelul 4 (ponderea 56) Cere o mare capacitate de nelegere si de predicie a cursului aciunii i
conducerii activitii de munc cnd se aplic metodele generale. Cere angajatului ingeniozitate,
iniiativ i judecat personal.
Nivelul 5 (ponderea 70) Cere o capacitate excepional de gndire clar, exact i de o manier
independent n legtur cu activitile complicate la care nu se aplic nici o metod standard.
Cere un nivel superior de ingeniozitate, de iniiativ i de judecare.
Tabelul 5.5
Sistemul de evaluare N.E.M.A.
Criterii de evaluare a posturilor
I. Deprinderi
1. colarizare
2. Experien
3. Iniiativ i ingeniozitate
1
14
22
14
2
28
44
28
II. Efort
4. Cerine fizice
5. Cerine senzorio-mentale
10
5
20
10
III. Responsabiliti
5
5
5
5
10 Condiii de munc
11. Riscuri imprevizibile
TOTAL
10
5
100
NIVELE
3
42
66
42
4
56
88
56
5
70
110
70
30
15
40
20
50
25
10
10
10
10
15
15
15
15
20
20
20
20
25
25
25
25
20
10
200
30
15
300
40
20
400
50
25
500
Vnztor
Valoare scalar
Puncte
Agent comercial
Valoare scalar
Puncte
1
1
1-2
4
1
14
22
21
40
5
2
3
3
2
3
28
60
42
20
15
2
2
1
1
3
4
10
10
5
5
30
20
3
1
1
1
2
3
15
5
5
5
20
15
Total puncte
182
236
Pentru activitile care pretind un nivel ridicat al dimensiunilor pe care este evaluat
munca, se va acorda un salariu mai bun dect pentru acele activiti care se situeaz la un
nivel inferior de competen. n mod obinuit, fiecrui factor compensabil i se atribuie o
valoare n bani, suma lor reprezentnd salariul. Din cele spuse se poate observa c
evaluarea muncii se bazeaz n mare msur pe aprecieri subiective. Ea folosete datele
analizei muncii i anume cele legate de ceea ce am numit analiza sarcinilor de munc (job
description) i analiza exigenelor muncii (job specification).
5.4.3 Evaluarea muncii prin metoda Hay
Aceast metod are la baz metoda evalurii pe puncte. Ea este foarte popular fiind
adesea utilizat n organizaiile mari de ctre firmele de consultan. Metoda Hay se
bazeaz pe un sistem de evaluare standardizat, evaluarea fcndu-se de ctre un grup de
experi. Experii compar un set de aspecte comune posturilor de munc (factori
compensabili) i stabilesc nivelurile de competen cerute. Sistemul Hay utilizeaz trei
factori compensabili:
Competena profesional (know-how): cunotinele i deprinderile cerute de post
pentru atingerea unei performane medii acceptabile, nivelul de competen,
aptitudinile solicitate.
Rezolvarea de probleme: are n vedere gradul de iniiativ i de gndire reclamate
de postul de munc pentru a analiza, evalua, crea, raiona, pentru a ajunge la
anumite concluzii i a le exprima. Aspectele analitice i evaluative pe care postul
le conine sunt privite din punctul de vedere al ariei de acoperire i al naturii
exigenelor solicitate (creativitate etc.).
212
Fiecare din factori i subfactorii specifici care le corespund sunt definii, astfel c
evaluatorii sunt dirijai pas cu pas n procedura de evaluare. Figura 5.3 reproduce una din
scalele de evaluare Hay.
______________________________________________________________________
Un exemplu:
S lum postul de psiholog dintr-o banc. Din datele analizei muncii rezult c:
Postul de psiholog al bncii solicit prestarea unor activiti de birou i de
teren. Acestui post i revin o serie de sarcini cum ar fi: proiectarea
strategiilor de selecie de personal, de apreciere a personalului, designul
programelor de instruire profesional, implicarea n numeroase alte
activiti de personal cum ar fi motivarea salariailor, studiul fluctuaiei
personalului, evaluarea stresului profesional etc. Postul presupune
cunotine profesionale solide, proceduri de aciune, independen
decizional parial, iniiativ.
Plecnd de la aceste date, evaluatorul localizeaz pe tabelele Hay locul
unde se situeaz postul de munc de psiholog (Tabelul 5.7). Procedura de
lucru este urmtoarea:
213
Tabelul 5.7
Extras din tabelul etalon Hay pentru evaluarea cunotinelor
Competena n
relaii umane
I. Nivel
minim
1
A Elementare
B profesionale
elementare
C Profesionale
D Profesionale
superioare
E Tehnice sau
specializate de
baz
F Tehnice sau
specializate
confirmate
G Tehnice sau
specializate
superioare
H
Excepionale
66 76 87
76 87 100
87 100 115
87 100 115
100 115 132
115 132 152
115 132 152
132 152 175
152 175 200
152 175 200
175 200 230
200 230 264
200 230 264
230 264 304
264 304 350
II. Omogen
Cunotine de specialitate
III. Eterogen IV. Larg
V. Complet
VI. Global
1
66
76
87
1 2 3
87 100 115
100 115 132
115 132 152
1
2
3
152 175 200
175 200 230
200 230 264
1 2
3
200 230
230 264
264 304
608 /00
700 800
800 920
2 3
76 87
87 100
100 115
1
2
3
115 132 152
132 152 175
152 175 200
Competen profesional:
Capacitatea de conducere: sector de aciune larg
Cunotine: tehnice sau specializate, confirmate: (cunoaterea
metodelor psihologice de investigare, bun comprehensiune a
modelului socio-tehnic)
Aptitudini i deprinderi privind relaiile umane: foarte
importante (contacte frecvente i aprofundate cu angajaii)
Rezult un punctaj de: IV F 3. Aceasta nseamn:
608; 700; 800 puncte
Rezolvarea de probleme:
Cadrul de gndire: definit in termeni largi (orientare la nivelul
ansamblului organizaiei)
214
215
Psiholog - Competene n RU
A. Elementare
Cunotine elementare la nivel de studii
liceale
B. Profesionale elementare
Cunotine practice la nivel rutinier,
necomplicate i standardizate, utilizarea
unor instrumente de lucru simple.
C. Profesionale
Cunoaterea aprofundat a ctorva
procedee sau metode care faciliteaz
utilizarea unei aparaturi specifice.
D. Profesionale superioare.
Cunotine specializate din mai multe
domenii, la nivel practice, achiziionate
sau nu la locul de munc.
E. Tehnici sau specializri elementare.
Cunotine suficiente In domeniu, poate
utiliza teorii i principii tiinifice.
F. Tehnici sau specializri confirmate
Cunotine aprofundate din domeniul
tehnic sau specializat, acoper o arie
mare de practici teoretice i practice.
Experien larg i activitate original.
PSIHOLOG - abiliti
1. Elementare Politicos i eficace
n raporturile cu ceilali.
2.
3.
G.
H.
216
217
Aceast diagram poate servi ca baz pentru a decupa i regrupa posturile de munc pe
trepte i niveluri ierarhice.
Curba salariilor
Evaluarea salariilor
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
0,00
100,00
200,00
300,00
400,00
500,00
Figura 5.4 Curba salariilor. Reprezentarea grafic a posturilor de munc dintr-o companie
dup importan i salariile aferente
5.5.3 Fixarea gradaiilor salariale sau nivelurile de salarizare
Din punct de vedere administrativ, este bine ca posturile de munc s fie grupate pe
nivele de salarizare. Aceste grupri permit o sistematizare mai precis, mai multe
posturi de munc fiind asociate ntr-o familie care va beneficia de aceeai structur
salarial. Criteriile de grupare sunt dictate de apropierea dintre mai multe posturi pe curba
de salarii; se pot utiliza i alte criterii aa cum pot rezulta ele din analiza muncii. Figura
5.5 ilustreaz o astfel de grupare de posturi de munc utiliznd un interval (conform liniei
orizontale) de 50 de puncte. Aceast structurare se face dup criterii calitative (panta
curbei salariilor, numrul de posturi, distribuia posturilor n structura organizaiei etc.).
Vom avea grij ca distribuia gruprilor s permit o departajare n funcie de gradul lor
de dificultate, dar n acelai timp aceasta s nu fie prea mare astfel nct s nu se poat
face o departajare ntre dou grupri sau posturi de munc prea apropiate (Figura 5.5).
218
Evaluarea salariilor
7,50
7,00
6,50
Curba salariilor organizatiei
6,00
5,50
5,00
4,50
4,00
100,00 150,00 200,00 250,00 300,00 350,00 400,00 450,00
Puncte evaluate
4
5
6
Grade salariale
219
Evaluarea salariilor
10,00
9,50
9,00
8,50
8,00
7,50
7,00
6,50
6,00
5,50
5,00
4,50
100
Evaluare maxima
Evaluarea salariilor
Evaluare minima
Suprapunerea
evaluarilor
Variatia
evaluarilor
150
200
250
300
350
400
Punct de mijloc
450
500
550
600
650
700
Puncte evaluate
4
5
6
Grade salariale
Un exemplu
Un investitor dorete s deschid o firm de tipografie. Dup rezolvarea
problemelor legale, de spaiu i dotare cu aparatura necesar, urmeaz
problema recrutrii de personal. Pe baza unui calcul simplu ajunge la
concluzia c tipografia poate funciona cu 8 persoane. Pentru aceasta,
contacteaz o firm de consultan care i pune la dispoziie o list cu
salariile practicate de alte tipografii i totodat procedeaz i la recrutarea
i selecia personalului (1 inginer, 1 designer, 2 tipografi, 1 operator
developare plci, 1 secretar contabil date primare, 2 ajutori tipografi, 1
administrator, 2 muncitori necalificai, 1 personal pentru curenie) n
continuare, pe baza analizei muncii, este stabilit complexitatea fiecrui
post de munc. Tabelul 5.8 ne prezint situaia sintetic a politicii de
salarizare.
Tabelul 5.8
Structura salarial a unei tipografii medii*
Nivel postului
1
2
3
4
5
6
7
8
Puncte
62 - 75
76 - 91
92 - 110
111 - 132
133 - 157
158 - 186
187 - 219
220 - 257
Media
68
83
101
121
145
172
203
238
Salar minim
Ec 5.00
5.75
6.61
7.60
8.75
10.06
11.57
13.30
Salar maxim
Ec 6.50
7.47
8.60
9.89
11.37
13.07
15.03
17.29
221
TESTE DE AUTOEVALUARE
1. O politic de salarizare transparent presupune:
A. posibiliti de comparare pe plan extern (prin cunoaterea situaiei salariilor n
companii similare sau posturi de munc similare)
B. posibiliti de investigare a politicii de salarizare a firmelor concurente
C. posibiliti de comparare pe plan intern (prin determinarea plajei de salarii din
organizaie pentru a stimula competiia)
D. posibiliti de stabilire a unor salarii echitabile
2. Metodele analitice de evaluare a muncii :
A.
B.
C.
D.
Metoda Hay
Tehnica comparrii pe perechi
Metoda explicitrii provocate
Tehnica ierarhizrii posturilor
1)
2)
3)
4)
A, B, C, D
B, A, C, D
D, A, B, C
D, B, A, C
222
BIBLIOGRAFIE
Balzer, W.K., Kihm, J.A., Smith, P.C., Irwin, J.L., Bachiochi, P.D., Robie, C. Sinar,
E.F., Parra, L.F. (1997). Users manual for the descriptive index (JDI, 1997,
Revision) i Job in General Scales. Nowling Green State University
Cascio, W.F. (1992). Managing Human Resources. New York, McGraw-Hill, Inc.
Cole, G.A. (1997). Personnel Management. Theory and Practice (Ed. 4). London:
Letta Educational, Aldine Place
Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Evanston, ILL: Row,
Peterson
Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. & Shaw, J.B. (1996). Human Resources
Management. Princeton, NJ: Houghton Mifflin Company
Igalens . Evaluation de postes selon la methode Hay. Ecole Superieure
Universitaire de Gestion, Toulouse
Landy, F.J. (1989). Psychology of Work Behavior (ed. 4). Pacific Grove:
Brooks/Cole Publishing Company
Lefter, V. & Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane. Bucureti:
Ed.Didactic i Pedagogic R.A.
Llevy-Leboyer, C. (1974). Psychologie des organisations. Paris: PUF
Locke (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M.D. Dunnette
(Ed.)The handbook of industrial and organisational psychologie. Chicago: Rand
McNally
Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Bucureti. Ed. R.A.I.
Mathis, R.L., Nica, P.C., & Rusu, C. (ed.) (1997). Managementul resurselor
umane. Bucureti: Editura Tehnic
Montmollin, M. de (1961). Nouvelles perspectives dans letude du travail. Paris,
Dunod
Nicholson, (ed.) (1998). Encyclopedic Dictionary of Organizational Behavior.
Malden Ma: Blackwell, Publ., Ltd.
Siegel, L. (1969). Industrial psychology. Homewood, III: Richard D. irwin, Inc.
Zlate, M. (1981). Psihologia muncii relaii interumane. Bucureti: Editura
Didactic i Pedagogic
223