NEGOCIERE I MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Suport de curs
Serban Iosifescu

Decembrie 2006

-1-

Obiective:
Dup parcurgerea acestui modl, vei avea posibilitatea:
1. S re-evaluai caracterul constructiv i inovativ al conflictului interuman

inter-grupal,

din

perspectiva

evoluiei

umane

organizaionale.
2. S identificai potenialul conflictual al situaiilor curente.
3. S elaborai strategii adecvate de negociere n vederea maximizrii
potenialului inovativ al conflictelor, fr afectarea performanelor
individuale, grupale i organizaionale.
4. S v implicai constructiv n procedurile de negociere i rezolvare a
conflictelor.

-2-

1. Introducere
"Visul de aur" al multor manageri este ca organizaiile pe care le conduc s funcioneze lin, fr asperiti, iar
ntre angajai s domneasc "pacea" i "armonia"; toate obiectivele organizaionale sunt atinse la nivel
maximal i toat lumea este mulumit. Acest "ideal" i are originea ntr-o concepie de tip "ideologic", care ia
n considerare un singur tip de "raionalitate" ce guverneaz (sau, mai bine spus, ar trebui s guverneze)
funcionarea unei societi. Cel mai la ndemn exemplu este cel al societilor totalitare, care considerau ca
acceptabil doar singur concepie despre "lume i via". Orice opinie contrar este considerat ca
"iraional", trebuind a fi "combtut" prin toate mijloacele.
Faeta managerial a totalitarismului este ideea, promovat pe la nceputul secolului nostru de prinii
"managementului tiinific", dup care exist "o singur cale optim" (dup expresia, deja consacrat, a lui
F.W. Taylor), de rezolvare a oricrei probleme organizaionale i de conducere.
Ca urmare, conflictul la nivel organizaional (dar i social), este privit ca ceva "ru", duntor, care trebuie
evitat sau, n cel mai ru caz, grabnic eliminat, deoarece, prin "erodarea" funciei manageriale de coordonare,
influeneaz negativ productivitatea indivizilor i a grupurilor, afectnd grav eficiena organizaional.
Pe msura evoluiei concepiilor manageriale (i despre societate) a devenit tot mai evident faptul c exist
ntotdeauna mai multe soluii alternative i echivalente la problemele organizaiei, c acesta nu trebuie
privit ca un "mecanism" ci ca un "organism" i c "factorul uman" (individual i grupal) are o importan cel
puin la fel de mare ca i cel tehnologic.
Pe de alt parte, extinderea doctrinelor i sistemelor democratice, face ca "guvernabilitatea" social i
organizaional s fie rezultanta "concilierii" unor poziii i puncte de vedere extrem de diverse, adesea
contradictorii. S-a constatat, cu oarecare surprindere, c nu mai poate fi vorba de o unic i omniprezent
"raionalitate", conflictul aprnd ca inevitabil, iar negocierea ca o activitate managerial esenial.
Diferenelor individuale i culturale sunt, acum, considerate ca fireti i necesare evoluiei oricrei societi i,
ca un corolar, descentralizarea administraiei devine o prioritate.

-3-

Ce ateptm de la organizaia noastr ?

Vi s-a ntmplat, poate, ca vederile i ateptrile dumneavoastr, avnd n vedere rolul
dumneavoastr actual n organizaie, s nu concorde cu cele ale diferitelor "grupuri de interes" cu
care venii n contact. De aceea, v rugm s precizai care ar fi ateptrile fa de organizaie ale
categoriilor de mai jos, aa cum rezult din experiena dumneavoastr. V rugm s insistai pe
divergenele de opinie:

Manageri (la diferite niveluri):

Clieni / beneficiari:

Autoriti de reglementare:

Asociaii profesionale sau sindicale:

Reprezentani ai administraiei locale sau centrale:

Diferenele care apar ntre ateptrile diferitelor "grupuri de interes" pot fi foarte mari, depinznd att de
funciile i rolurile lor sociale, ct i de contextul i situaiile concrete n care se manifest. Pot fi oferite
numeroase exemple, dar important este contientizarea i luarea n considerare a diferenelor de opinii i
interese pentru stabilirea i punerea n oper a unei strategii organizaionale adecvate. Or, aceasta se poate
realiza numai prin abordarea realist i constructiv a situaiilor conflictuale i prin strategii adecvate de
negociere.

-4-

2. Conflictul i rolul su n dinamica organizaional

Pornind de la premisele evideniate n Introducerea de mai sus, a devenit necesar adoptarea unor
concepii pluraliste, care recunosc diversitatea intereselor individuale, grupale i/sau organizaionale,
considernd conflictul nu numai firesc, ci chiar dezirabil (ntre anumite limite) pentru buna funcionare a
organizaiei.
Astfel, abordrile "comportamentiste" definesc un "grad optim de conflict" (K. Boulding), situat n punctul
n care beneficiile obinute prin potenialul inovativ al conflictului sunt maxime iar pierderile de eficacitate
(inerente situaiei conflictuale) sunt minime.
Abordrile "interacioniste" merg i mai departe, considernd conflictul ca esenial pentru sntatea i
dezvoltarea organizaiei, mai ales n situaiile de schimbare i dezvoltare organizaional, care afecteaz
motivaia i sentimentele membrilor organizaiei, n general toate relaiile intra- i inter-grupale, nu numai
"raionalitatea" i normele instituionale.
Putem oferi, acum, o definiie de lucru: conflictul este o form de opoziie centrat pe adversar, bazat
pe incompatibilitatea scopurilor, inteniilor i valorilor prilor oponente (M. Vlsceanu).
Sursele conflictului pot fi extrem de numeroase, dintre care, cele mai frecvente sunt:

Discrepanele din cultura organizaional (adic ntre sistemele de valori i de norme, ntre
modelele comportamentale, etc., care dirijeaz comportamentul membrilor unei organizaii).
Exemplu: conflictul dintre noul director al unei organizaii, adept al unui management "autoritar"
i cultura curent a acelei organizaii, care favorizeaz stilul managerial "consultativ" (vezi i
Anexele 1 i 2).

Oferii i dumneavoastr, din propria experien exemple de conflicte din aceast categorie !

Percepiile greite ale situaiei de fapt, datorate prejudecilor, diferenelor de intenii i de

interese, dar i unei imagini "diabolice" despre adversar (care este perceput ca "imoral", "lipsit de
scrupule", etc.). Aceast percepie, mprtit "n oglind" de grupul oponent, poate duce la
eecul oricrei ncercri de conciliere. De exemplu, dac ntr-o organizaie, managerii i angajaii
se percep reciproc drept "corupi", "necinstii", "chiulangii", "nedemni de ncredere", orice conflict,
chiar minor se poate transforma ntr-o "chestiune de via i de moarte" care se poate extinde,
angrennd inclusiv patronatul i clienii.

-5-

Oferii i dumneavoastr, din propria experien, exemple de conflicte din aceast categorie !

Competiia exacerbat, dublat de agresivitate, mai ales n legtur cu distribuia unor resurse
limitate necesare activitii persoanelor sau grupurilor respective. De exemplu, controversele
ntre diferitele grupuri sau chiar ntre persoane legate de utilizarea copiatorului, calculatoarelor,
telefonului etc.

Oferii i dumneavoastr, din propria experien, exemple de conflicte din aceast categorie !

Criteriile diferite de definire a performanei. De exemplu, conflictul, care poate s apar n

evaluarea unui departament al unei organizaii economice, ntre eful departamentului contabil,
care pune pe primul plan eficiena financiar drept criteriu esenial de apreciere profesional, i
eful departamentului relaiilor cu clienii, care apreciaz mai important stabilirea unei relaii
bune cu clienii, chiar dac aceasta duce la o oarecare cretere a costurilor.

Oferii i dumneavoastr, din propria experien, exemple de conflicte din aceast categorie !

Diferenele de mediu nconjurtor sau de ambian. De exemplu, conflictul care poate

surveni ntre angajaii de birou i cei de teren privind criteriile de evaluare.

Oferii i dumneavoastr, din propria experien, exemple de conflicte din aceast categorie !

Ambiguitatea definirii ariilor de autoritate i de responsabilitate. De exemplu, conflictul de

autoritate care poate surveni ntre diferite niveluri ierarhice i / sau structuri organizaionale
privind rezolvarea plngerilor personalului sau n legtur cu utilizarea fondurilor primite.

-6-

Oferii i dumneavoastr, din propria experien, exemple de conflicte din aceast categorie !

Activitatea urmtoare v propune s meditai asupra cauzelor unor posibile situaii conflictuale pe care le-ai
putea ntlni n organizaia dumneavoastr.

Pe baza diferenelor de opinie cauzate de diferenele de ateptri identificate ntr-o activitate

anterioar, v rugm s identificai, pentru fiecare din situaiile cazurile de mai jos, cte un posibil
conflict, precum i cauzele lui imediate i adnci:

ntre manageri i personal.

ntre personal i clieni / beneficiari.

ntre organizaie i autoritatea de reglementare n domeniu.

ntre organizaie i administraia central sau local.

Cazurile concrete de situaii potenial conflictuale identificate pot fi extrem de diverse, ca de altfel i cauzele
lor.

-7-

3. Rezolvarea conflictelor
Rezolvarea conflictelor depinde, nainte de toate, de anumite opiuni strategice ale managerilor i ale
organizaiei din care fac parte, ce au la baz, la rndul lor, considerarea conflictului ca duntor sau,
dimpotriv, ca util (ntre anumite limite) dezvoltrii organizaionale. Noi pledm pentru abordarea "pozitiv" a
conflictelor, pe care o considerm singura adecvat schimbrilor rapide i profunde pe care le triete
societatea n care trim. Aceste opiuni strategice (cele subliniate fiind mprtite de autorul modulului), sunt:

evitare

implicare

abordare "hard"

abordare "soft"

(iniiativ)

(ateptare)

proceduri rigide

fluide / adaptabile

escaladare

minimizare

implicare intelectual

implicare emoional

exprimare deschis a

ascunderea opiniilor

opiniilor i sentimentelor

i sentimentelor

Trebuie, aici, s subliniem faptul c evitarea sau neglijarea conflictului (cu sperana c se va rezolva de la
sine) va duce, n cele din urm, la acutizarea lui, afectnd, astfel, eficacitatea organizaional i pierzndu-i,
n acelai timp, orice potenial inovativ. Orice situaie conflictual exprim, de cele mai multe ori, inadecvarea
structural i/sau funcional a unui subsistem organizaional la mediul su intern sau extern. De aceea, ea
trebuie abordat cu luciditate, n mod constructiv, fr prejudeci sau opinii partizane i fr a considera
diferenele de opinie drept "atacuri la persoan" i/sau la "autoritate". De modul n care vor fi rezolvate
conflictele, va depinde, n bun msur, buna funcionare i dezvoltarea optim a fiecrei instituii colare.
Modurile concrete de rezolvare a conflictelor sunt, i ele, foarte diverse. Abordarea clasic (dezvoltat n anii
'30 de M. Parker-Follet) propune patru ci fundamentale de rezolvare:

"stpnirea" - soluionarea lui n favoarea unei pri, care este complet satisfcut, n timp ce
cealalt parte este complet nesatisfcut;

"compromisul" - satisfacerea parial a ambelor pri;

"integrarea" - satisfacerea complet a ambelor pri (evident, soluia ideal);

"separarea" prilor aflate n conflict.

A devenit, curnd, evident faptul c opiunea pentru un mod sau altul de rezolvare depindea mai mult de
puterea real a prilor dect de "principiile" puse n joc. De aceea, au fost elaborate i alte metode de
soluionare a conflictelor, cu eficacitate sporit, cum ar fi:

-8-

"apelul la scopuri/ameninri supraordonate" (M. i C. Sherif): identificarea unor obiective sau

ameninri comune, de nivel superior, care nu pot fi atinse, respectiv evitate, dect prin cooperarea
prilor;

"apelul la 'cea de-a treia parte' (concilierea)", sub mai multe forme:
-

"inchizitorial": cea de-a treia parte interogheaz prile, dup care d un verdict final, obligatoriu;

"arbitrajul": cea de-a treia parte se informeaz asupra situaiei conflictuale, audiaz prile i ia o
decizie final obligatorie pentru prile care au acceptat arbitrajul;

"medierea": cea de-a treia parte, are un rol consultativ i menirea de a furniza recomandri care
nu sunt dect orientative pentru prile n conflict.

Activitatea pe care o propunem n continuare v ofer posibilitatea s aplicai metodologia de rezolvare a

conflictelor la situaiile deja depistate.

-9-

Rezolvarea situaiilor conflictuale

Pe baza conflictelor poteniale identificate n activitatea precedent, v rugm s indicai, pentru
fiecare, metoda (sau metodele) de rezolvare care vi se par cele mai adecvate:

Pri aflate n

Conflict

Metode de

conflict

depistat

rezolvare

ntre manageri i personal.

ntre personal i clieni /

beneficiari.

ntre

organizaie

autoritatea de reglementare
n domeniu.

ntre

organizaie

administraia

central

i
sau

local.

n ultimele decenii, au aprut i metode mai sofisticate, (cum ar fi analiza tranzacional sau programarea
neuro-lingvistic), care presupun proceduri laborioase de operare (ce depesc inteniile acestui modul "de
iniiere", aspectele respective putnd fi abordate ulterior, n alte module de formare.
nainte de a trece mai departe, la capitolul consacrat negocierii, vom sumariza opiunile de ordin principial
care ni se par necesare (i utile) unui management optim al situaiilor conflictuale:

Abordarea conflictelor din perspectiv "pozitiv": aa cum o furtun de var nu anuleaz ideea de
timp frumos, (purificnd, chiar, atmosfera), la fel i existena unui anumit nivel conflictual nu indic
existena unui climat "nesntos" n organizaie ci, dimpotriv, posibilitatea unei recentrri atitudinale

-10-

i unei clarificri situaionale (M. Bernard).

Autenticitatea i sinceritatea, evitarea "atacurilor la persoan" i luarea n considerare a reaciilor

indivizilor aflai n conflict, dublat, ns, de fermitate, nefiind recomandat schimbarea propriilor
opinii doar pentru a evita conflictul. Oamenii vor accepta o hotrre, chiar dac nu sunt de acord cu
ea, dac managerul este "deschis", sincer i nu procedeaz "dictatorial", motivnd corespunztor
toate deciziile importante adoptate.

Conducerea de tip participativ (nu "autocratic" dar nici de tip "laissez faire"), mai ales n ceea ce
privete stabilirea obiectivelor, identificarea nevoilor, formularea strategiilor i ordonarea prioritilor.

Flexibilitatea stilurilor manageriale utilizate, n funcie de calitatea informaiei avute la dispoziie i

de urgena deciziei care trebuie luat.

Evitarea, pe ct se poate, a procedurilor de decizie majoritare (prin vot), care duc la divizarea
colectivului, la ostilitate reciproc i, n ultim instan, la perpetuarea, chiar la acutizarea conflictului.

Evitarea situaiilor de tip "ctig / pierdere" (una din pri s aib numai de ctigat, iar cealalt
numai de pierdut) i gsirea unei soluii de tip "ctig / ctig".

Utilizarea complex a negocierii n managementului situaiilor conflictuale.

-11-

4. Negocierea: principii i metodologie

Negocierea este procedura care nu poate lipsi din arsenalul metodelor de rezolvare efectiv dar i
"onorabil" a situaiilor conflictuale, inerente conducerii oricrei organizaii. Nu credem s existe vreo
persoan care s nu fi participat la procese de negociere, mai simple sau mai complexe, de importan
major sau minor, cu colegi, efi, subordonai, inspectori, familie .a., scopul principal urmrit fiind, de
regul, "stingerea" sau prevenirea unor situaii conflictuale.
n condiiile totalitarismului, "marja" de negociere era foarte ngust, deoarece reglementrile, extrem de
numeroase i de stricte, nu lsau prea multe posibiliti de alegere, urmnd principiului (bine-cunoscut, de
altfel): "ceea ce nu e obligatoriu e interzis".
ntr-o societate democratic i pluralist, ns, situaia se schimb: reglementrile devin mai flexibile, se
deschid numeroase posibiliti de opiune, iar iniiativa personal capt o importan major, mai ales avnd
n vedere caracterul concurenial al activitii organizaiilor (inclusiv, orict ar prea de curios, cele
educaionale). Principiul dominant devine, astfel: "ceea ce nu este interzis este permis".
n acest context, negocierea devine o condiie sine qua non pentru atingerea obiectivelor i chiar pentru
existena organizaiei respective. n noile condiii, orice manager este dator s negocieze cu angajaii, cu
acionarii, cu clienii, cu administraia local i cu alte organizaii etc. Astfel, organizaia se afl prins ntr-o
reea de relaii, care se stabilesc i evolueaz pe baza unui amplu i continuu proces de negociere.
La modul cel mai general, negocierea poate fi definit ca interaciune ntre grupuri i/sau persoane cu
interese i obiective iniiale divergente, care vizeaz, dup discutarea i confruntarea poziiilor,
obinerea unui acord i luarea unor decizii comune.
Dup cum se poate observa (i conformndu-ne abordrii "pozitiv" a conflictului), considerm persoanele
sau grupurile ce negociaz parteneri i nu oponeni. Totodat, scopul pe care l urmrim nu trebuie s fie
neaprat satisfacerea deplin a propriilor interese, indiferent cum o obinem, deoarece, pe de o parte,
pierdem ncrederea partenerului, cu efecte ce pot fi lesne anticipate i, pe de alt parte, conflictul existent se
acutizeaz cu efecte destructive asupra eficacitii organizaionale. Trebuie s urmrim, cu cea mai
desvrit bun credin, soluia optim, care s satisfac, pe ct posibil, toate prile angajate n
negociere, cutnd, deci, sinergia i nu antagonismul.
Ce nseamn, din punct de vedere "tehnic", o procedur de negociere ? In imaginea de mai jos am ncercat
s surprindem (dup P. Audebert-Lasrochas) elementele de baz ale unei negocieri simple (ntre dou pri):

-12-

PI O

PR

Partenerul A

Cmp de
negociere

PR

Partenerul B

PI

Legend:
PI =

"poziia iniial", de intrare n negociere, n care este prezentat "cererea" maximal a fiecrei
pri;

O =

"obiectivul" - ceea ce fiecare parte sper, sincer, s obin n urma negocierii;

PR =

"punctul de ruptur" - dincolo de care partea respectiv nu este dispus s treac;

Cmpul de negociere = zona de acceptabilitate mutual, n care se va afla, probabil, soluia reciproc
avantajoas.
Dup cum este, credem, evident, negocierea nu este, o procedur ad hoc, ci trebuie pregtit cu mult grij,
pentru c numai astfel decizia sau soluia rezultat va atinge optimalitatea de care pomeneam. Pregtirea
negocierii vizeaz trei "zone de majore de interes" care se cer clarificate:

"NOI": obiectivele proprii, stabilite ct mai precis i mai realist, nu numai pe baza constrngerilor
imediate ci i pe termen mediu; punctele tari i slbiciunile; minimul acceptabil i marja de aciune,
precum i compromisul considerat ca optim; resursele, argumentele i mijloacele de presiune ce pot
fi utilizate.

"PARTENERUL": interesele specifice; ce poate pierde sau ctiga; adevratele lui nevoi; punctele
tari i slbiciunile; argumentele, resursele i mijloacele de presiune de care dispune.

"PROCESUL": tacticile ce pot fi folosite i "capcanele" de evitat; gestiunea timpului; argumentele i

atitudinile utilizabile n construirea sinergiei.

n cadrul procesului de negociere, trebuie evitate, n primul rnd, cteva erori comportamentale, considerate
"clasice":

agresivitatea (agresiunea i furia "ntunec" nelegerea) i personalizarea (legarea unei situaii

conflictuale de o anumit persoan, considerarea diferenelor de idei ca atacuri la propria persoan
i, reciproc, atacarea persoanelor i nu a ideilor pe care acestea le exprim;

nenelegerea fenomenelor interculturale (acordarea unor semnificaii greite gesturilor sau

afirmaiilor care in de un anumit specific cultural; de exemplu, n lumea oriental, trecerea direct la
problem este considerat ca o impolitee, ceea ce nu se ntmpl n culturile de tip occidental) (vezi

-13-

Anexele 1 i 2, n legtur cu diferitele presupoziii culturale referitoare la motivarea personalului i la

analiza culturii organizaionale);

uni-raionalismul (a considera c exist o raionalitate unic, de regul cea care susine propriile
poziii);

ne-ascultarea (a nu ti s asculi, cu rbdare, nelegere i fr prejudeci, partenerii de negociere).

Un bun negociator trebuie s respecte o serie de reguli procedurale, fr de care procesul de negociere are
puine anse de reuit (dup M. Scherer):

s asigure o bun nelegere reciproc, verificat permanent pe parcursul negocierii;

s spun ceea ce crede, fr prejudeci referitoare la inteniile partenerului;

s exprime nevoile, interesele, chiar i sentimentele personale, fr a scoate n eviden, de fiecare

dat, divergenele de opinie;

s abordeze punctele negociabile i s le evite pe cele ne-negociabile;

s se pun, permanent, "n pielea" partenerului;

s evite furia i orice expresie emoional intens;

s fie capabil s reformuleze ideile exprimate, pentru a facilita descoperirea punctelor comune;

s critice ce spun oamenii i nu ceea ce sunt ei;

s caute i s gseasc soluii de ctig mutual.

Urmtoarea activitate v solicit s rememorai episoade de negociere la care ai participat (ca parte sau
"observator") i s evideniai ce anume v-a impresionat favorabil sau nefavorabil la partenerii cu care ai avut
de-a face dar i n legtur cu procesul concret de negociere.

-14-

Impresii personale
V rugm s rememorai cteva episoade de negociere la care ai fost parte (sau observator) i s indicai ce
anume v-a impresionat favorabil dar i nefavorabil, att la partenerii angajai ct i n legtur cu ceea ce s-a
ntmplat concret, pe parcursul procesului de negociere.

Aspecte

Aspecte

Favorabile

Nefavorabile

Referitoare la partenerii de
negociere:

Referitoare la procesul de
negociere:

-15-

Ai inventariat, probabil, o mulime de aspecte, att pozitive ct i negative, privind att procesul ct i
partenerii de negociere. Se poate observa, n general, c ele pot fi grupate n dou categorii: (a) aspecte care
favorizeaz negocierea, cu aciune constructiv, sinergetic, i (b) aspecte care stnjenesc sau chiar
mpiedic negocierea, cu aciune destructiv, antagonic. Diferena dintre ele este determinat, n primul
rnd, de predominarea inteniilor pozitive (sinergetice) fa de cele negative (antagonice). Modelul de mai jos
(dup D. Ollivier), prezint o scal de apreciere a gradului de sinergism (respectiv, antagonism) al inteniilor
unuia sau altuia dintre partenerii de negociere:
Intenii pozitive

Adeziunea

[1]

(acord perfect)
Cooperarea
(acord parial)
Interes
(ateptare
binevoitoare)
Minimalism

[2]

(indiferen)
Intenii
negative
Conciliere
(neutrali-

Critic

Opoziie

(exprima-

(cutarea

tate, pa-

rea deza-

sivitate)

cordului)

compromisului)

-16-

Ostilitate
(refuzul
concesiilor)

Dup cum se poate observa, sunt prezentate, spre exemplificare, dou cazuri:

Situaia notat cu [1], ca exemplu de sinergism, n care inteniile pozitive le depesc, n intensitate,
pe cele negative: este perfect legitim s ne exprimm dezacordul, la un moment dat, dac avem
intenia real a realizrii unui acord deplin cu partenerul de negociere.

Situaia notat cu [2], ca exemplu de antagonism, n care inteniile negative fiind predominante, nu
mai este legitim opoziia dac tot nu ne intereseaz ce vom obine n urma negocierii.

n procesul negocierii pot fi aplicate tacticile de negociere. Dintre cele mai folosite le prezentm pe scurt
pe cele de mai jos (folosind denumirile deja consacrate):

"Frontul rusesc": insinuai c eecul unui punct de negociere major pentru dvs., dar pe care l
facei s par minor, va duce la anularea tuturor nelegerilor stabilite pn atunci.

"Bomba atomic": sugerai c dac nu se cade de acord asupra unui anumit punct consecinele
vor fi catastrofale.

"Placa stricat": repetarea iar i iar a propriului punct de vedere - prea adesea oamenii au
tendina de a ceda dup ce aud primul NU.

"Cazinoul": sugerai c propunerile fcute de "opoziie" nu pot fi luate n serios "cred c glumii" spunei asta zmbind pentru a nu jigni.

"Mesagerul": spunei c o a treia parte, acum absent, este responsabil pentru lucrurile
"neplcute" pe care le susinei.

"Disconfortul psihic": folosii orice mijloc non-violent pentru a-i mpiedica pe ceilali s se
concentreze.

"Negociere timpurie": ncercai s aflai pn unde sunt dispui "ceilali" s ajung; evitai astfel
resentimentele care apar cnd cineva este forat s treac dincolo de limita reprezentat de
punctul de ruptur.

"Tcerea": este un gol pe care oamenii se simt obligai s-l umple; dac pui o ntrebare i
primeti un rspuns nesatisfctor, cel mai bun lucru este s nu mai spui nimic; rmnnd tcut,
e un semnal c solicii mai multe informaii.

"Luarea de pauze": pauza este foarte util pentru depirea unui punct mort sau unei situaii
tensionate.

"De ce nu ?" Nu v temei s nfruntai "opoziia" mai ales n faza iniial cnd se definesc
poziiile.

"Luarea temperaturii": o ntlnire preliminar, informal este folositoare pentru a testa punctele
de vedere, poziiile adoptate etc.

"Favoarea personal": insistai asupra disconfortului personal pe care vi-l produce ncercarea
de a soluiona solicitarea celeilalte pri.

"mpietrirea": arat-te uimit sau chiar ngrozit de ceea ce vrea cellalt.

-17-

"Copilul care nva greu": subminai ncrederea "opoziiei" n cauza ei reclamnd c nu i-a
fcut "tema", c nu are informaii etc.

"D-l Simpatic i D-l Dur": unul din membrii echipei are pretenii foarte mari dup care se retrage
iar alt membru ia iniiativa i arat mai mult bunvoin.

"Diversiunea": subliniai o problem relativ neimportant; cnd adevrata problem va apare, ea

va avea parte de o atenie mai mic, n beneficiul prii care a utilizat tactica.

"Ceaa": dialogul este purtat ntr-o limb psreasc pentru a crea confuzie asupra intereselor
dvs. sau pentru a ctiga timp.

"Divide et impera": indicai c un membru al "opoziiei" a devenit mai rezonabil;

"nc un lucru...": la sfrit putei afirma: "putem s o facem dar mai este necesar o concesie
din partea Dvs.".

"Rezumare incorect": n timpul prezentrii stadiului la care s-a ajuns, se face o eroare n
interes propriu.

Printre principiile care ar trebui s guverneze o negociere sinergetic, se afl (dup acelai D. Ollivier):

"Ce ie nu-i place, altuia nu-i face": evitai interpretrile abuzive i atacurile personale; nu forai
mna i dai timp de reflecie; lsai, ntotdeauna, o porti de ieire prin lansarea unei alternative.

Jucai "ctigtor / ctigtor": nu adoptai poziii "extremiste" i lsai, ntotdeauna, o marj de

siguran; renunai la "paternitatea" unei idei, dac astfel are anse mai mari de impunere; este mai
bun un compromis realist dect un consens ipotetic.

Evitai implicarea emoional: pstrai argumente "n rezerv"; criticai idei i nu persoane; apreciai
pozitiv criticile partenerului (chiar mulumii-i pentru ncercrile de identificare a soluiei optime !);
insistai pe obiectivele de atins i nu pe propria dumneavoastr persoan.

"Depasionai" dezbaterea: "obiectivai" cererile n termeni de costuri / beneficii; exprimai fapte i nu

opinii; identificai nevoile reale i nu v oprii la pretexte; insistai pe acorduri i nu pe dezacorduri;
identificai momentele n care este mai bine s amnai dect s continuai.

Ctigai ncrederea partenerului: ascultai i oferii feed-back partenerului n legtur cu

nelegerea poziiilor evocate; fii autentic i credibil n judeci; fii "transparent"; valorizai pozitiv
partenerul (fr a-l lingui, ns); construii mai mult pe punctele tari ale interlocutorului i mai puin
pe slbiciunile lui (dei aceasta ni se poate prea "nelucrativ"); facei dumneavoastr, la momentul
oportun, prima concesie.

Orientai-v spre aciunea concret: transformai rapid punctele acceptate n propuneri concrete;
n caz de blocaj, fii tenace; nu v focalizai pe interdicii i privilegiai gradele de libertate; identificai
consecinele deciziilor luate pe termen mediu i lung; formulai n scris acordul obinut.

-18-

nchiderea negocierii este, firesc, ultima etap care se face prin evaluarea a ceea ce se poate obine prin
concesiile condiionate, rezumarea acordului i stabilirea poziiei finale care poate fi ncheierea sau nu a
"trgului". Amintim faptul c, odat obinut un acord i luate nite decizii comune, ele vor trebui aplicate
ca atare, fr distorsiuni sau "interpretri" suplimentare. De aceea, este imperios necesar ca paii
necesari aplicrii deciziilor comune s fie foarte clar i concret stabilii.
n ncheiere, dorim numai s subliniem, o dat n plus caracterul pozitiv i dezirabil al unui anumit grad
conflictual i, n consecin, importana negocierii n activitatea organizaiilor colare. Cele prezentate mai sus
nu epuizeaz subiectul i nu se vor a fi "norme" n domeniu, ci doar cteva puncte de vedere cu caracter
orientativ. Totodat, abilitatea n negociere i n rezolvarea conflictelor nu se poate obine doar prin simpla
lectur a unor texte, orict de valoroase ar fi ele. Numai n activitatea concret se pot ctiga competene
de negociator ca i, de altfel, adevratul profesionalism managerial.
n ncheiere, dorim numai s subliniem, o dat n plus caracterul pozitiv i dezirabil al unui anumit grad
conflictual i, n consecin, importana negocierii n activitatea organizaiilor colare. Cele prezentate mai sus
nu epuizeaz subiectul i nu se vor a fi "norme" n domeniu, ci doar cteva puncte de vedere cu caracter
orientativ. Totodat, abilitatea n negociere i n rezolvarea conflictelor nu se poate obine doar prin simpla
lectur a unor texte, orict de valoroase ar fi ele. Numai n activitatea concret se pot ctiga competene
de negociator ca i, de altfel, adevratul profesionalism managerial. Deci "NEGOCIAI, NEGOCIAI,
NEGOCIAI !".
DE REINUT

Valorizarea pozitiv a unui anumit grad conflictual favorizeaz inovaia, dezvoltarea

organizaionala i schimbarea.

Definiia i sursele conflictelor organizaionale.

Metodologia rezolvrii conflictelor: "stpnire", "compromis", "integrare", "separare", "scopuri

supraordonate", "concilierea".

Definirea negocierii i importana ei pentru existena i dezvoltarea organizaiilor.

Premisele i metodologia negocierii.

Accentul strategic n negociere pe sinergism i nu pe antagonism.

-19-

Anexe:
1. DE CE MUNCESC OAMENII ?
Un sistem de presupoziii referitoare la oameni i la munca lor i care poate genera ateptri diferite fa
de acetia, a fost elaborat de ctre Edgar Schein.
n conformitate cu acest model exist patru tipuri de astfel de presupoziii ale managerului n legtur cu
angajaii si:
I. Omul raional-economic:

oamenii sunt, n general, lenei, ei putnd fi motivai numai prin recompense economice; de aceea,
angajaii pot fi manipulai de ctre manager, el fiind cel care controleaz aceste recompense;

scopurile indivizilor sunt contrare celor ale organizaiei; de aceea, ei trebuie forai, prin presiuni
externe, s le realizeze; oamenii sunt incapabili de autocontrol i autodisciplin din cauza laturii
emoionale.

II. Omul social:

oamenii sunt motivai de nevoile sociale, dobndind sentimentul identitii prin relaiile cu ceilali;

relaiile din timpul procesului de munc determin eficiena general a activitii; grupul de colegi
are mai mult efect asupra comportamentului individului dect orice control, sanciune sau
recompens exterioare.

III. Omul care se realizeaz pe sine:

oamenii caut (i sunt capabili) s fie autonomi, maturi, responsabili, s-i dezvolte competenele
i aptitudinile;

angajaii sunt auto-motivai, nu au nevoie de stimuli externi ca s munceasc bine; daca li se ofer
posibilitatea, oamenii i integreaz obiectivele proprii cu cele ale organizaiei.

IV. Omul complex:

oamenii sunt compleci i variabili; ei au mai multe nevoi, structurate ierarhic ntr-un mod strict
personal, care variaz, totodat, i n funcie de situaie;

oamenii reacioneaz diferit la strategiile manageriale, n funcie de motivaie, abiliti, natura

sarcinii, situaie, neexistnd o singur strategie manageriala corect.

-20-

Teme de reflecie:

Care este setul de presupoziii personale dominante n funcie de care mi structurez relaiile cu
colegii / subordonaii / efii.

Care ar fi setul de presupoziii care l caracterizeaz pe eful meu n relaiile cu angajaii ?

-21-

2. Analiza culturilor organizaionale

Analiza

culturilor

organizaionale

este

util

pentru

evitarea

nenelegerilor

fenomenelor

intgerculturale. n vederea optimizrii abilitilor dumneavoastr de negociator, v sugerm s avei

n vedere urmtoarele aspecte culturale.
Pentru identificarea simbolurilor i a modelelor comportamentale, vei urmri:

mprirea spaiului disponibil - formal sau informal - ntre diferitele grupuri din coal - de
exemplu, mrimea spaiilor de lucru fa de cea a cabinetelor directorilor.

Mobilarea spaiilor respective - diferene de stil, de costuri etc.

Spaii disponibile pentru activitile comune - sala de edine, birouri, sli de computere, accesul
la telefon etc.

Aezarea birourilor directorilor - "sus" sau "jos", "central" sau "periferic" etc. precum i mobilierul
i decoraiunile interioare.

Privilegii deosebite acordate anumitor persoane sau grupuri - locuri de parcare, toalete private,
secretare, telefoane mobile, parole i coduri de acces la calculatoare etc.

Materialele scrise sau imaginile de la avizier - coninut, persoane ndrituite s afieze materiale,
dac avizierul este un canal activ de comunicare etc.

Echipamentele disponibile pentru lucru (copiator, rechizite), comunicare (telefon, fax, e-mail) acces, condiii etc.

Facilitile pentru mas i cazare - dac exist - aspect, mobilier, curenie, ntreinere etc.

Tablourile, sculpturile, documentele, trofeele, medaliile expuse din spaiile comune.

Circulaia informaiei - de exemplu, ct informaie scris primete un angajat, n medie, n

fiecare zi.

Decorarea slilor de lucru - de exemplu, dac este uniform sau difereniat, care este contribuia
angajailor, ce tip de decoraiuni sunt permise - texte, fotografii, desene, alte artefacte - i
coninutul acestora.

Comportamentele interzise - ce "nu se face" n organizaie - de exemplu: sunt sau nu permise

convorbiri telefonice n interes personal, este sau nu permis fumatul etc.

Procedurile de monitorizare i evaluare a prestaiilor angajairlor - de exemplu, dac pun accent

pe judecare sau pe dezvoltare.

Existena i coninutul regulamentelor proprii de organizare i funcionare.

Alocarea rspunderii pentru formarea / integrarea noilor angajai.

Climatul destins / rigid, existena sau nonexistena bunei dispoziii, a glumelor i rsului.

Pentru identificarea miturilor i eroilor, se vor investiga:

Liderii informali i "miturile" din spatele lor.

"Oile negre" din organizaie i povestirile asociate.

-22-

Persoanele din care au prsit organizaia i care sunt, nc, subiect de discuii i "povestiri".

Persoanele considerate "diferite" sau "trznite" i motivele pentru care sunt considerate ca atare.

Persoanele / instituiile considerate ca "inamicii" din afara organizaiei.

Persoanele / instituiile din cadrul comunitii considerate ca apropiate organizaiei.

Existena povestirilor despre "fondatorul" organizaiei sau despre alte persoane importante din
cadrul acesteia.

Povestirile despre incidentele sau momentele critice (bune sau rele) din istoria organizaiei.

Tipul de persoane care, de obicei, acced la funcii de conducere (conformiste / autonome,

"serioase" / "vesele", etc.).

Privilegiile sau excepiile de la reguli observabile n preajma directorului.

Persoanele care nu s-au putut adapta i au prsit, din acest motiv, organiozaia i cauzele
inadaptrii.

Pentru identificarea ritualurilor de la nivelul organizaiei, se vor analiza:

Modul de "recepie" al membrilor organizaiei i al persoanelor strine.

Organizarea i participarea la srbtorirea zilelor de natere.

Organizarea i participarea la ntlnirile periodice organizate n organizaie cu diverse prilejuri

(Crciun, Pati, etc.) - nivelul de formalizare, dac este permis participarea soilor / soiilor etc.

Existena ritualurilor legate de nceputul i sfritul perioadelor de activitate

- ce anume

simbolizeaz ele.

Tipologia serbrilor organizate n organizaie - cu coninut muzical, folcloric, sportiv, poetic i

literar, de ndemnare etc.

Ritualurile de ntmpinare a noilor venii, de "petrecere" a celor care pleac din organizaie
(pensionare etc.) i de srbtorire a celor care se rentorc (dup boal etc.).

Legtura acestor ritualuri cu evenimente sau personaliti din istoria organizaiei.

edinele obinuite - dac sunt sesizate elemente de ritual.

Ritualurile de "recompensare" a comportamentelor aprobate i de "pedepsire" a celor interzise.

Pe baza acestor elemente identificate se pot deduce elementele culturale fundamentale: norme,
valori, reprezentri, moduri de gndire etc.

-23-