Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Analiza Si Circulatia Turistica in Cadrul Hotelului Iaki
Analiza Si Circulatia Turistica in Cadrul Hotelului Iaki
INTRODUCERE............................................................................................. 3
CAPITOLUL 1................................................................................................. 6
PREZENTAREA GENERALĂ A SC HAGI SPORT SRL
CAPITOLUL 2............................................................................................... 17
ROLUL ŞI IMPORTANŢA EFICIENŢEI ACTIVITĂŢII ECONOMICE
CAPITOLUL 3.............................................................................................. 40
ANALIZA CIRCULAŢIEI ŞI OFERTEI TURISTICE ÎN CADRUL SC
HAGI SPORT SRL
1
3.4.2. Analiza sezonalităţii numărului de turişti......................................... 53
3.4.3. Consecinţele sezonalităţii................................................................. 54
CAPITOLUL 4................................................................................................ 56
EVOLUŢIA INDICATORILOR ECONOMICO- FINANCIARI AI
ACTIVITĂŢII TURISTICE
STUDIU DE CAZ: S.C. HAGI SPORT S.R.L.
CONCLUZII............................................................................................ 114
2
INTRODUCERE
3
prin schimburile interumane, culturale, pe care acesta le realizează;
• este o modalitate unică de valorificare a potenţialului natural bogat şi variat al
ţării, care nu poate fi exportat în stare brută, dar poate constitui o sursă importantă
de export prin valorificarea sa la faţa locului;
• este un sector economic pluridisciplinar care antrenează în sistemul de intrări -
ieşiri un evantai larg de alte activităţi economice, culturale, sociale şi sportive;
• este un mijloc de dezvoltare rurală prin extinderea ariei ofertei specifice, crearea
de venituri şi locuri de muncă în mediul rural, altele decât cele de bază;
• este un mijloc de păstrare şi valorificare a potenţialului istoric, cultural, folcloric
al ţării în condiţiile respectării şi promovării principiilor de dezvoltare durabilă.
Turismul poate deveni una din industriile de export puternice ale României,
care poate concura efectiv cu a altor ţări. Aspectele negative (privitoare la
standardele produsului turistic în ansamblul său şi ale serviciilor turistice) sunt
rezultatul unei perioade de circa 15 ani de investiţii slabe sau inexistente în turism şi
al schimbărilor legate de tranziţia la o economie de piaţă.
Având în vedere toate acestea, am ales lucrarea "Căi de creştere a eficienţei
economice" pentru că numai rentabilizând o întreprindere turistică şi mărindu-i
eficienţa economică se poate intra şi menţine pe o piaţă din ce în ce mai exigentă.
Lucrarea de faţă este structurată pe 5 capitole plus concluziile. Primul capitol
se referă la prezentarea generală a SC HAGI SPORT SRL, aici incluzând un scurt
istoric, aspectele generale, structura organizatorică, resursele umane şi principalele
funcţii ale SC HAGI SPORT SRL.
Capitolul 2 cuprinde partea teoretică a lucrării, adică definiţii, metodologie,
indicatori de exprimare a eficienţei economice.
Primul capitol de analiză, capitolul 3, cuprinde analiza circulaţiei şi ofertei
turistice (indicatorii circulaţiei şi ofertei turistice, sezonalitatea, consecinţele
sezonalităţii).
Al doilea capitol de analiză, capitolul 4, se ocupă de analiza economico-
financiară a SC HAGI SPORT SRL, şi anume: analiza indicatorilor resurselor
4
umane, a bazei tehnico-materiale, a prestaţiei turistice, analiza indicatorilor
eficienţei activităţii de cazare, de alimentaţie publică, prestaţiilor suplimentare.
Capitolul 5, ultimul, este şi cel care poartă numele lucrării. În acest capitol
vor fi prezentate concret căile de creştere a eficienţei economice la SC HAGI
SPORT, luând în considerare toate datele prezentate pe parcursul lucrării.
Concluziile şi bibliografia vor încheia această lucrare.
5
CAPITOLUL 1
6
CAPITOLUL l
Cumpărat de marele fotbalist Gicǎ Hagi în anul 1999, fostul hotel Bucureşti a
intrat imediat într-un amplu proces de transformare. Investiţia s-a finalizat doi ani
mai târziu şi, la 04.07.2001, un nou hotel de patru stele s-a adăugat pe harta staţiunii
Mamaia - Hotelul Iaki.
Fostul Hotel Bucureşti se transformǎ în SC HAGI SPORT SRL. Această
societate are sediul în Constanţa, staţiunea Mamaia şi îşi desfăşoară activitatea în
complex Bucureşti, corp B. Telefon 0241 831 025. Fax: 0214 831 169. Este
înregistrată la Registrul Comerţului cu nr J/13/1215/1999, Certificat de funcţionare
126245812 .
7
1.2. Aspecte generale
8
cuprinde colecţia marilor decari. Acesta este locul unde se găsesc marile momente
de fotbal ale lui Hagi. Aici sunt expuse tricouri de la echipele în care a jucat, precum
şi tricouri ale unor „decari” cu care Hagi a făcut schimb, la sfârşitul meciurilor, de-a
lungul anilor – Figo, Maradona etc
~ SPA CENTER - desfăşurat pe o suprafaţă de 4000 mp, dispune de piscină
interioară, fitness, aqua gim, solarium, saună umedă, saună uscată, jacuzzi, masaj,
teren de tennis şi mini fotbal, salon de coafură şi cosmetică. La parter s-a construit
un garaj subteran ce adăposteşte 40 de autoturisme.
~ sală de conferinte. La etajul 1 al SPA CENTER sunt date în folosinţă patru săli de
conferinţe, cu pereţi mobili, ce vor oferi posibilitatea realizării unei săli mare. Cele
patru săli: Alpha, Beta, Gamma şi Delta au o capacitate de 400 de locuri şi împreună
cu sala de conferinţe a hotelului (sala de recepţii) însumează 550 locuri. Sala de
conferinţe îşi pune la dispoziţie spaţiul pentru banchete, reuniuni, recepţii, colocvii,
simpozioane, desigur nu sunt rare nici manifestările cu caracter privat cum ar fi
nunţile.
Mai cuprinde de asemenea spaţii cu diverse destinaţii:
• spaţii comerciale;
• spălătorie şi curăţătorie chimică.
Hotelul Iaki oferă servicii atât cu plată, cât şi gratuite:
⇒servicii gratuite:
• concierge: stă la dispoziţia tuturor clienţilor cu toate informaţiile necesare
sejurului acestora în hotel;
• încărcatul, descărcatul şi transportul bagajelor;
• depozitarea temporară a bagajelor (serviciu asigurat de recepţia hotelului);
• păstrarea valorilor : hotelul pune la dispoziţia clienţilor săi seifuri pentru
păstrarea obiectelor de valoare (bijuterii, bani); cheia acestor seifuri se poate obţine
de la recepţia hotelului;
• păstrarea şi restituirea obiectelor uitate: orice obiect uitat de către clienţii
hotelului este păstrat timp de un an; în acest interval obiectele se restituie numai
9
personal clientului care le-a uitat, cu prezentarea paşaportului acestuia sau unei alte
persoane care prezintă un document de împuternicire autentificat;
• facilităţi bancare;
• cărţi de credit: hotelul acceptă următoarele cărţi de credit: American Visa,
Eurocard, MasterCard, American Expres;
• trezirea clienţilor la ora solicitată;
• transmisii video şi TV color;
• curăţatul şi lustruitul încălţămintei: se asigură acest serviciu prin personalul de
etaj; este necesar ca acei clienţi care doresc acest serviciu să pună încălţămintea în
faţa camerei lor.
⇒servicii cu plată:
• spălat, călcat şi curăţat: o listă ce cuprinde aceste servicii este prezentă în fiecare
cameră;
• salon de frizerie, coafură, manichiură, pedichiură şi cosmetică amplasat în cadrul
SPA CENTER , salonul este deschis zilnic între orele 8-22 (duminica închis);
• închirieri de autoturisme rent-a-car;
• închirieri de maşini de scris: pentru aceasta se apelează la serviciul concierge;
• parcare: este situată în faţa hotelului şi una subterană; şi pentru acest serviciu se
apelează serviciul concierge;
• room-service: serviciu asigurat non-stop; între orele 7.30-10.00 poate fi
comandat micul dejun prin telefon; în restul zilei se poate comanda orice preparat de
bucătărie sau băutură înscrise în listele meniu ce se găsesc în cameră; indiferent de
oră, la valoarea notei de plată se percepe o taxă de 30%;
• serviciul telefonic: pentru a apela un număr (urban, interurban, internaţional) se
formează întâi prefixul "0" şi apoi numărul dorit;
Sectorul de alimentaţie cuprinde:
~ restaurantul - oferă atât preparate româneşti, cât şi din bucătăria internaţională.
Aici există un şef de sală (maitres d’hotel), care este subordonat directorului de
10
restaurant. De regulă există mai mulţi şefi de sală, în principiu, unul pe fiecare tură.
Într-un restaurant de clasă, precum IAKI, celui care ocupă postul de maitre d’hotel i
se subordonează direct şefii de rang. Fiecare şef de rang este responsabil al unei
părti din salonul de servire (3-5 raioane). Fiecare raion are 16-24 de locuri şi este
încadrat cu un chelner (ospătar). El este însărcinat cu efectuarea propriu-zisă a
serviciului la masă. Vara masa poate fi servită pe terasa restaurantului. Restaurantul
IAKI este aprovizionat de către bucataria centrală, care permite obţinerea unei
eficienţe sporite, prin fabricarea unui număr mare de porţii. De asemenea, se
realizează o utilizare echilibrată a personalului de-a lungul unei zile de lucru, fără
permanente ruperi de ritm, determinate de variaţia intensităţii solicitărilor.
~ barul oferă băuturi specifice alcoolice şi răcoritoare, ceai, cafea.
~ cofetărie: deschisă zilnic între orele 8-20; oferă produse de cofetărie şi patiserie
preparate în laboratorul propriu, băuturi răcoritoare şi cafea.
SC HAGI SPORT SRL deţine în proprietate o suprafaţă de teren de 15.000
mp şi oferă vara sau iarna nenumǎrate posibilităţi de relaxare şi divertisment.
Ponderea serviciilor prestate în cifra de afaceri este următoarea:
• activitatea de bază (cazare, închiriere spaţii locuit) 65%
• alimentaţie (restaurant, cofetărie, room-service) 25%
• servicii turistice (excursii, bilete de odihnă) 6%
• servicii complementare (schimb valutar, contracte asociere) 4%
Serviciile oferite de SC HAGI SPORT SRL vizează atât piaţa internă, cât şi
cea externă. În anul 2005 piaţa externă a ocupat un segment de peste 35% din
serviciile oferite de societate, ponderea acestor încasări fiind de 70% din total.
Gradul de ocupare al hotelului a fost în anul 2005 de 39,8 %.
Tarifele percepute de această societate pentru serviciile de cazare sunt
prezentate în tabelul numărul 1.
11
Tabelul nr 1
Tarifele serviciilor de cazare (în euro)
TARIFE ROMÂNI
Apartament 200
12
1.3. Structura organizatorică
13
promovare, rezervări, comunicaţii (telefon, fax), spălătorie, etc.
Recepţia coordonează direct: recepţionerii, lucrătorii concierge, bagajiştii,
curierii, portarii, lucrătorii din caseria recepţiei. Şeful de recepţie conduce
compartimentul de recepţie şi asigură gradul de ocupare al hotelului.
Şeful unităţii de alimentaţie coordonează pe orizontală şi pe verticală întreaga
activitate din sfera alimentaţiei, începând cu aprovizionarea cu materii prime,
alimente, băuturi, continuând cu producţia culinară şi încheie cu servirea acestora în
salonul restaurantului, pe terasa restaurantului, în barul de zi, în snack-bar, în sala de
mic dejun şi în cofetărie.
Structura organizatorică asigură :
~ individualizarea funcţiilor principale ale agentului economic şi, corelat cu aceasta,
stabilirea şi gruparea organismelor;
~ determinarea precisă a rolului şi locului fiecărui compartiment de muncă, precum
şi legăturile dintre organismele ce compun structura organizatorică;
~ înlăturarea verigilor şi treptelor intermediare şi asigurarea unui circuit
informaţional optimizat;
~ stabilirea corespunzătoare a ponderilor ierarhice şi crearea unui raport optim între
funcţiile de execuţie şi cele de conducere;
~ transmiterea deciziei prin intermediul şefului direct ca unic conducător, pe trepte
ierarhice, culegerea şi transmiterea informaţiilor asigurându-se pe aceeaşi filieră în
sens contrar.
14
alimentaţie. Aceasta este o consecinţă a senzaţiei de foame, o nevoie fiziologică.
Apetitul (pofta de mâncare) exprimă atracţia specifică spre hrana necesară
organismului uman şi se manifestă ca un impuls spre acţiune în vederea restabilirii
echilibrului de saturaţie. Omul sănătos trebuie să mănânce cel puţin de trei ori pe zi,
ceea ce justifică importanţa funcţiei de alimentaţie din Hotelul Iaki şi, în consecinţă,
proliferarea în cadrul acestuia unor unităţi specifice de alimentaţie (restaurant, sală
de mic-dejun, bar de zi, cofetărie);
- funcţia de informare : sejurul limitat ca perioadă a unui turist într-un obiectiv de
cazare restrânge posibilitatea ca el să vină în contact cu toată diversitatea ofertelor
de mărfuri şi servicii de care ar putea avea nevoie în timpul sejurului. Pentru a oferi
turiştilor o imagine despre posibilităţile pe care le oferă oraşul, recepţia hotelului
depune eforturi pentru a asigura servicii de informare şi de asistenţă în cele mai
diverse domenii, cum ar fi:
~ programele obiectivelor cultural-artistice (muzee, expoziţii, saloane de artă, case
memoriale)
~ adresele şi numerele de telefon ale instituţiilor centrale, ale administraţiei publice
locale, ale ambasadelor şi consulatelor ~ programele teatrelor, concertelor
~ programele manifestărilor sportive
~ profilul şi adresa unităţilor care prestează servicii de agrement
~ programele turistice şi serviciile agenţiilor de turism cu care societatea
colaborează
~ orarele curselor mijloacelor de transport feroviare, aeriene
~ profilul, programul şi adresa unităţilor care prestează servicii cu caracter special
(cabinete dentare, policlinici)
~ alte informaţii cu caracter ocazional
Dacă recepţia nu dispune de documentaţia la zi pentru a satisface asemenea
solicitări, depune eforturi pentru obţinerea acestor informaţii necesare turistului.
- funcţia de comunicare : în orice unitate de cazare comunicările se desfăşoară pe
două planuri :
15
~ comunicarea internă pe linia legăturilor ierarhice (de jos în sus, de
sus în jos, pe diagonală şi pe orizontală)
~ comunicarea externă, de la hotel către client, şi de la client către hotel
- funcţii complementare : acestea constituie o completare firească a funcţiilor de
cazare şi alimentaţie, şi include prestaţiile destinate petrecerii agreabile a timpului în
cadrul sejurului turistului în hotel;
- funcţii productive : procesul de prestaţie hotelieră, de alimentaţie şi de agrement
impun organizarea coordonată a activităţilor cu caracter productiv, strict necesare
desfăşurării normale a activităţii generale a Hotelului Iaki;
- funcţii comerciale : sunt menite să asigure aprovizionarea şi desfacerea bunurilor
necesare clienţilor în timpul sejurului (de exemplu : articole de toaletă, articole
sportive, produse de tutungerie, reviste, ziare, ilustrate, etc).
- funcţii intermediare : unitatea hotelieră mijloceşte, la solicitarea clienţilor,
serviciile oferite de alţi prestatori (de exemplu: comandarea unui taxi, rezervarea
unui spaţiu de cazare în altă localitate, etc).
Activitatea Hotelului Iaki este rezultatul îmbinării armonioase a acestor funcţii,
menite să asigure condiţiile de confort necesare petrecerii sejurului într-un mod cât
mai plăcut şi lejer.
16
CAPITOLUL 2
17
CAPITOLUL 2
18
acţiona diferit asupra elementelor din structură), calitatea efectelor (rezultatele
trebuie să prezinte reale utilităţi sociale).
Pentru a evalua eficienţa unei activităţi economice este necesar să se compare
efectul cu efortul având în vedere permanent influenţa factorilor timp şi spaţiu şi
trebuie ca fiecărui efort să îi fie atribuit numai efectul sau, şi fiecărui efect să îi fie
recunoscut tot efortul depus.
În activitatea turistică, efectele utile au un caracter complex, astfel că eficienţa
economică este strâns legată de cea socială. Problema eficienţei se pune peste tot
unde se cheltuieşte munca socială, se consumă resurse materiale, umane şi
financiare. Este cunoscut faptul că orice activitate economică trebuie să corespundă
unor cerinţe concrete ale societăţii, să răspundă unor cerinţe reale ale vieţii materiale
şi spirituale ale oamenilor.
În acest sens şi activităţii de turism îi revin sarcini multiple pe linia eficienţei
economico-sociale. Dar eterogenitatea şi complexitatea produsului turistic conferă
eficienţei o sferă mai largă de cuprindere şi evaluare. Eficienţa economică în turism
are un caracter complex deoarece exprimă rezultatul unui ansamblu de activităţi
specifice : turism intern, turism internaţional, alimentaţie, prestări servicii, desfaceri
de mărfuri, transporturi turistice.
Într-o definiţie general acceptată, eficienţa este expresia raportului dintre
efectul util (rezultatul) şi cheltuiala (efortul) făcută pentru obţinerea lui, formula de
exprimare uzitată fiind următoarea:
E=Q/C
În care: ~ E ~ eficienţa economică
~ Q~ volumul anual al producţiei obţinute (valoric)
~ C~ volumul anual al cheltuielilor de producţie
Eficienţa presupune ca fiecare activitate să corespundă unor nevoi reale, să
asigure recuperarea cheltuielilor sociale, să fie rentabilă, să contribuie la realizarea
profitului.
19
În domeniul turismului, ca şi în alte activităţi prestatoare de servicii,
determinarea eficienţei economice are anumite particularităţi. În primul rând, deşi
eforturile materiale (cheltuieli de muncă - vie şi materializată) consumate pentru
realizarea unor dotări turistice sau pentru finanţarea unor activităţi sunt comparabile
cu cele din alte sectoare, efectele nu pot fi, în toate cazurile, cuantificabile (de
exemplu, acţiuni social-culturale, tratament balnear).
În aceste condiţii, alături de eficienţa economică se evidenţiază eficienţa
socială. Cele două laturi ale eficienţei în sfera serviciilor turistice se
intercondiţionează, se întrepătrund, rezultatele îmbrăcând de cele mai multe ori,
simultan, un dublu aspect: eficienţa economică - venituri nete ale agenţilor
economici (firmelor), şi eficienţa socială ~ nivelul servirii, gradul de satisfacţie al
turiştilor. În al doilea rând, unele servicii turistice (cele de agrement social-cultural)
sunt finanţate de la bugetul statului, deci în condiţiile economiei de piaţă nu sunt
capabile să asigure autofinanţarea. În cazul acestora se pune problema obţinerii unui
randament maxim pe unitatea de efort.
Aşadar, sintetic, eficienţa economică în turism constă în determinarea
încasărilor obţinute pentru sumele investite şi obţinerea de profit, în vederea intrării
în funcţiune a unor instalaţii şi dotări turistice, sau în domeniul oricărei laturi a
activităţii turistice (cazare, alimentaţie, agrement, transport).
20
indicatori, se constituie ca obiectiv de bază al analizei economice.
Conceptele şi metodele analizei eficienţei privesc în esenţă formarea
sistemelor adecvate de factori din punct de vedere al reflectării legăturii structural-
funcţionale ale fenomenului şi construirea pe această bază a metodelor de analiză şi
respectiv al algoritmilor de calcul a influenţelor.
În formarea sistemelor de factori se are în vedere cerinţa de bază în analiza, şi
anume condiţionarea economică sau relaţia dintre factorii calitativi şi cantitativi.
Odată format sistemul de factori, se face transpunerea în modele, care pot fi:
- aditive;
- multiplicative;
- cu factori - variabile în sistem raport;
- combinate.
În analiza eficienţei apare şi tipul modelelor de corelaţie (efort-efect),
operaţionalizate atât în analiza cu caracter determinist, cât şi în cea cu caracter
stohastic.
Analiza economică cercetează activitatea sau fenomenul din punct de vedere
economic. Esenţialul în analiza economică îl constituie sesizarea relaţiilor
structurale şi a relaţiilor cauză-efect. Analiza unei activităţi din punct de vedere
economic înseamnă cercetarea cheltuielilor de muncă care sunt efectuate pentru
acea activitate în raport cu rezultatele (efectele) ce se obţin.
Ca un corelativ al analizei apare sinteza, prin care se înţelege reunirea
pârtilor, a elementelor unui fenomen într-un tot. În timp ce analiza presupune o
descompunere a unui fenomen, sinteza presupune o examinare a elementelor
componente ale fenomenului în unitatea sa.
Cunoaşterea deplină a fenomenelor necesită îmbinarea într-o unitate a analizei
şi sintezei ca mijloace ale cunoaşterii.
Un rol însemnat îi revine logicii, pentru asigurarea unei evaluări corecte în
procesul analizei economice.
Complexitatea studierii relaţiilor cauză - efect este amplificată de condiţiile
21
analizei fenomenelor economice ca urmare a caracterului deosebit al acestor
fenomene. Nu pot fi minimizate o serie de aspecte din care derivă caracterul
complex al analizei cauzale:
~ acelaşi efect poate fi produs de cauze diferite;
~ efecte diferite se pot combina dând o rezultantă a complexului de acţiuni; ~
complexitatea şi intensitatea cauzei poate determina nu numai intensitatea
fenomenului dat, ci şi calitatea lui;
~ în fenomenul analizat pot apărea însuşiri pe care nu le avusese anterior nici un alt
element al fenomenului;
~ în realitatea obiectivă, însuşirile esenţiale se amestecă cu cele neesenţiale,
secundare sau aleatoare.
Drumul pe care îl parcurge analiza reprezintă interesul evoluţiei reale a
fenomenului. Analiza porneşte de la rezultarea procesului către elemente şi factori.
Conţinutul analizei economice, inclusiv îmbinarea cu sinteza, pot fi redate în
următoarele etape:
1. Delimitarea obiectivului analizei : ce presupune constatarea anumitor fapte,
fenomene, rezultate. Frecvent se consemnează rezultatele sub forma gradului de
îndeplinire a indicaţiilor. Delimitarea obiectivului se face în timp şi spaţiu, calitativ
şi cantitativ, utilizând anumite metode de valori de calcul.
22
de condiţionare.
4. Măsurarea influenţei diferitelor elemente sau factori. În această etapă
intervine analiza cantitativă cu scopul măsurării rezervelor interne, al aprecierii cât
mai exacte a rezultatelor.
5. Sintetizarea rezultatelor analizei, stabilirea concluziilor şi aprecierile asupra
activităţii din sfera cercetată.
6. Elaborarea măsurilor care constituie conţinutul deciziilor menite să asigure
o folosire optimă a resurselor (naturale, materiale şi financiare) sa contribuie la
sporirea eficienţei activităţii în viitor.
Parcurgerea acestor etape asigură caracterul complet şi, totodată, ştiinţific al
analizei.
Obiectivul principal al analizei economice şi în acelaşi timp elementul
definitoriu îl reprezintă cunoaşterea factorilor, a naturii lor şi a legăturii prin
intermediul cărora concura la formarea şi respectiv modificarea rezultatelor unei
activităţi, precum şi la stabilirea posibilităţii de îmbunătăţire a funcţionării
comerciale ca sistem.
Factorii determină forma şi modificarea unui efect, a unui rezultat, ei
acţionând de regulă nu izolat, ci eficient, corelaţi într-un sistem de legături
închegate. Identificarea lor necesită cunoaşterea precisă a căii de formare a
rezultatului, a legăturii cauzale a rezultatului, în amplitudinea fenomenului analizat.
Pentru a înţelege mai bine esenţa factorilor care intervin într-un proces de
analiză a eficienţei activităţii economice, este util să se efectueze gruparea lor după
diferite criterii:
a) după conţinutul şi natura lor, factorii pot fi grupaţi astfel:
- factori tehnici;
- factori tehnologici;
- factori organizatorici;
- factori psihologici;
- factori naturali;
23
- factori economici
- factori social-politici;
- factori demografici.
Concepţia sistematică în abordarea fenomenelor economice implică studierea
tuturor categoriilor de factori care, prin diferite tipuri de conexiuni, se reflectă în
rezultatele activităţii economice.
b) după caracterul lor în cadrul unei relaţii cauzale, se disting:
- factori cantitativi;
- factori de structură;
-factori calitativi.
Această grupare are mare semnificaţie economică şi metodologică. Ea
presupune cunoaşterea temeinică a proceselor de formare a rezultatelor (efectelor), a
priorităţii relative în acţiunea combinatorică a factorilor.
Factorii cantitativi sunt purtătorii materiali ai celor calitativi, condiţia
preliminară şi indispensabilă a acţiunilor celor cantitativi.
Factorii calitativi sunt de aceeaşi natură cu efectul analizat, dezbinându-se de
fenomen prin gradul de extensie.
Factorii de structură intervin întotdeauna când rezultatul analizei se află la
mărimi agregat (compuse din mai multe elemente). Evidenţierea influenţei factorilor
de structură este separarea efortului propriu.
c) după modul cum acţionează, sunt:
- factori cu acţiune directă;
- factori cu acţiune indirectă.
Factorii cu acţiune directă sunt cei care îşi exercită nemijlocit influenţa asupra
fenomenului analizat.
Factorii cu acţiune indirectă acţionează asupra fenomenului prin intermediul
altor factori.
24
Factorii simpli sunt cei care nu mai pot fi dezmembraţi, având în vedere sfera
de desfăşurare a analizei.
Factorii complecşi sunt cei care sunt determinaţi de o serie de alţi factori
simpli sau complecşi (cu un grad redus de complexitate, însă), a căror acţiune poate
fi identificată la nivelul societăţii.
e) în funcţie de efortul propriu al întreprinderii:
- factori dependenţi de efortul propriu;
- factori independenţi de efortul propriu.
Factorii dependenţi de efortul propriu sunt cei care îşi au originea în eforturile
depuse de întreprindere pentru utilizarea cât mai bună a potenţialului economico-
financiar. Toţi ceilalţi factori care nu izvorăsc din efortul propriu al întreprinderii se
încadrează în categoria factorilor independenţi de aceasta.
f) după cum este situat izvorul acţiunii:
- factori interni (endogeni);
- factori externi (exogeni).
În categoria celor interni se includ factori care îşi au originea în interiorul
întreprinderii. Factorii externi, pe de altă parte, sunt cei care îşi au originea la
nivelul ramurii sau economiei naţionale.
g) după posibilităţile de previziune:
- factori previzibili (cerţi sau determinabili);
- factori imprevizibili (aleatori).
Factorii previzibili acţionează în cadrul unor procese controlate de conducerea
societăţii comerciale, fără să implice riscuri, în timp ce factorii imprevizibili se
materializează în abateri de la desfăşurarea normală a unor procese economice sub
impulsul unor forţe din afară.
h) după intensitatea acţiunii lor, se disting:
- factori dominanţi (factori "cheie");
- factori secundari.
i) după durata de exercitare a influenţei:
25
- factori de durată (cu acţiune continuă);
- factori tranzitorii (cu acţiune discontinuă).
j) după modul în care contribuie la obţinerea rezultatului:
- factori independenţi;
- factori interdependenţi.
k) după tipul de legătură dintre factori:
- factori cu mărime determinată a influenţei; - factori cu mărime variabilă a
influenţei.
Prima categorie de factori apare în cazul relaţiilor de tip determinist, iar cea
de-a doua în cazul relaţiilor de tip stohastic.
l) după posibilitatea de verificare a acţiunii lor:
- factori controlabili;
- factori necontrolabili.
m) după stadiul circuitului economic:
- factori specifici aprovizionării;
- factori specifici distribuţiei.
n) după sensul influenţei:
- factori pozitivi;
- factori negativi;
- factori indiferenţi (a căror influenţă este 0)
Ţinând cont de principalele aspecte ale conţinutului analitic şi rolului ei în
conducerea societăţii comerciale se poate defini obiectul disciplinei în modul
următor: analiza eficienţei economice a activităţii cercetează pe baza sistemului
informaţional rezultatele obţinute în activitatea verigilor organizatorice, factorii care
le-au determinat şi căile de îmbunătăţire din punct de vedere al eficienţei utilizării
resurselor umane, materiale şi financiare.
În scopul realizării sarcinilor ce decurg din obiectul ei, analiza eficienţei
economice foloseşte toate categoriile de informaţii care au legătură directă cu
activitatea economico-financiară a societăţii comerciale.
26
Prin metodologia analizei eficienţei economice a activităţii înţelegem
ansamblul metodelor folosite de această disciplină ştiinţifică.
Metoda semnifică modul sau calea pe care trebuie să o urmeze gândirea
economică în cercetarea realităţii şi în formularea rezultatelor.
În cadrul analizei eficienţei economice îşi găsesc locul o serie de metode şi
procedee specifice sau împrumutate din alte ştiinţe, menite să contribuie la
realizarea ei.
O grupare a metodelor se referă la cele două laturi fundamentale ale
analizei:
1 latura calitativă;
2 latura cantitativă.
În acest sens se poate discuta de:
a) metode de analiza calitativă, ce vizează esenţa fenomenelor, depistarea
legăturilor cauzale, conexiunea cu mediul economico-social şi politic.
b) metode de analiză cantitativă, care au ca obiect cuantificarea influenţelor
elementelor sau factorilor care explică fenomenele economice.
Analiza oricărui fenomen economic presupune ca înainte de a fi cuprins în
lanţul matematic, acesta să fie prins în lanţul logic.
Metodele analizei calitative, bazate în mare măsură pe abstracţii ştiinţifice, au
ca obiect de bază stabilirea elementelor şi factorilor care explică un fenomen
economic, a relaţiilor de intercondiţionare între fiecare factor şi fenomen studiat,
precum şi dintre factorii care acţionează. Cu alte cuvinte, construirea modelelor unui
fenomen economic este rodul unei analize calitative.
Procesual cele două tipuri de analize se întrepătrund sau se răsfrâng printr-o
buclă inversă în analiză, şi respectiv în evaluarea calitativă a fenomenului economic.
Etapele activităţii practice de analiză a eficienţei sunt următoarele:
1) întocmirea tematicii de analiză
Analiza economică într-o societate comercială începe prin stabilirea tematicii
ce urmează a fi cercetată.
27
Este necesar acest lucru pentru a fi stabilite problemele cheie ale analizei,
cărora le trebuie acordată toata atenţia, deoarece pierderea în minuţiozitate şi
studierea generală a laturilor importante sunt tot atât de dăunătoare calităţii analizei
şi deci eficienţei ei.
2). Culegerea materialului necesar pentru analiză
În funcţie de obiectivele concrete stabilite se trece la gruparea informaţiilor
necesare.Fără îndoială că în analiza făcută se poate folosi o informaţie inclusă în
categoria celor primare, asigurându-se astfel o bază de dimensiuni de fundamentare,
ceea ce se va reflecta în calitatea aprecierii şi a măsurărilor ce se vor preconiza.
3). Verificarea complexă a datelor supuse analizei
Informaţia economică nu este întotdeauna lipsită de erori sau chiar de
defecţiuni în reflectarea proceselor sau evenimentelor economice. De aceea,
indiferent de modalitatea de reflectare, prelucrare şi stocare a informaţiilor, este
necesară garanţia veridicităţii.
Această garanţie priveşte în esenţă două laturi: cea de fond şi cea de exactitate
privind forma de exprimare.
Latura de fond priveşte măsura în care sunt informate economic societăţile
comerciale prin sistemul economic. Societăţile comerciale oglindesc evenimentele
economice având în vedere definirea lor de esenţă şi structurală, în acord cu
cerinţele conducerii eficiente a unităţii.
Latura de formă se referă la etalonul de exprimare utilizat la metodele de
calcul, la exactitatea autentică a datelor de intrare.
4).Prelucrarea şi studierea datelor pe baza metodelor şi procedeelor analizei
economice
Pentru a fi analizat, materialul obţinut necesită o sistematizare şi prelucrare
prealabilă adaptată studierii evoluţiei indicatorilor, comparaţiei rezultatelor obţinute
cu cele prognozate, cu rezultatele perioadelor precedente sau ale altor societăţi.
Pornind de la aprecierea indicatorilor generali, se pot lămuri de la început care sunt
problemele ce necesită o analiză mai amănunţită spre care trebuie îndreptată atenţia.
28
Determinarea cauzelor necesită o localizare detaliată a rezultatelor după tip, o
analiză care să depăşească cadrul indicatorilor generali, în care se nivelează
rezultatele şi în spatele cărora se pot ascunde unele deficienţe. În procesul de analiză
se stabilesc factorii, gradul şi sensul în care aceştia influenţează activitatea
economică a societăţii comerciale. Măsurarea influenţei lor se face prin metode de
analiză adecvate grupului de legături cauzale care se cercetează.
5). Elaborarea concluziilor şi a măsurilor pentru ridicarea eficienţei societăţii
comerciale
Pe baza materialului prelucrat se stabilesc atât concluziile care privesc laturile
principale ale societăţii comerciale, cât şi propunerile pentru îmbunătăţirea lor.
Concluziile se referă la problemele esenţiale ale activităţii economico-
financiare a societăţii, iar propunerile la măsurile concrete ce vor duce la creşterea
eficienţei valorificării resurselor. Aceasta constituie substanţa deciziilor adoptate de
către conducerea societăţii.
29
categorii de resurse (ocupate şi consumate).
În determinarea efectelor ce urmează a fi luate în calculul indicatorilor de
eficienţă trebuie să se ţină seama de două variabile fundamentale: spaţiul
producerii efectelor şi categoria de resurse a caror efecte se calculează.
În ceea ce priveşte spaţiul (sau aria) producerii efectelor, urmează a fi
distinse: efecte economice în spaţiul sau perimetrul funcţional al unităţilor
turistice prestatoare de servicii (indiferent de nivelul organizatoric); efecte
economico-sociale şi educative în spaţiul activităţii umane a beneficiarilor
serviciilor turistice.
30
fenomenului turistic la nivelul unei unităţi de turism, staţiuni, zone turistice sau
al unei tări. Între aceştia se disting:
- număr de turişti : este un indicator sintetic, care reflectă numărul de persoane
care se deplasează în scop turistic în interiorul unei ţări sau care efectuează
călătorii care reflectă veniturile obţinute din activitatea de turism intern şi
internaţional. Acest indicator reprezintă punctul de convergenţă a doi factori
importanţi ai circulaţiei turistice : număr de turişti şi disponibilităţi financiare;
- suma cheltuielilor turistice: exprimă consumul total de resurse ocazionat de
realizarea prestaţiilor turistice interne şi internaţionale.
b) Indicatori privind intensitatea şi densitatea circulaţiei turistice:
• numărul mediu de turişti pe zi, lună , an, care caracterizează intensitatea
circulaţiei turistice în anumite perioade (calendaristice sau de sezon turistic).
Formula de calcul este:
Tz=T/Z
31
• densitatea circulaţiei turistice: exprimă legătura dintre circulaţia turistică şi
populaţia unei ţări sau zone turistice.
Formula de calcul este:
D=T/P
P - populaţia ţării
1 capacitatea maximă de primire a unei zone turistice se calculează astfel:
C=S*K/N
32
sale economice şi sociale antrenează o gamă largă de activităţi, atât specifice, cât
şi cu caracter general. Astfel, realizarea prestaţiilor turistice implică activităţi
privind:
~ organizarea şi contractarea acţiunilor turistice;
~ asigurarea serviciilor de cazare şi alimentaţie;
~ asigurarea serviciilor de tratament şi agrement;
~ producerea şi distribuirea de bunuri pentru turişti;
~ organizarea transportului acestora.
Indicatorii prestaţiilor turistice se împart în:
# indicatori ai imitaţilor de turism specifice;
# indicatori ai unităţilor deţinătoare de bază materială.
# Indicatorii unităţilor de turism specifice reflectă ansamblul activităţilor
prin care se asigură angajarea acţiunilor turistice la extern sau la intern. Aceştia
sunt formaţi din:
- indicatori ai unităţilor contractante în exterior (încasări valutare, plăţi valutare,
aport valutar);
~ indicatori ai agenţiilor şi filialelor de turism intern (indicatori din turism
intern, costul acţiunilor turistice interne, comisionul agenţiilor de turism).
# Indicatorii unităţilor deţinătoare de bază materială reflectă activităţile
prin intermediul cărora se asigură satisfacerea nevoilor turiştilor pe toată durata
sejurului. O parte din aceste activităţi vizează numai nevoi fiziologice de bază
(odihnă, hrană, igienă), în timp ce altele (agrement, tratament, activităţi cultural-
sportive) satisfac nevoi de recreere sau menţinere a sănătăţii, de instruire.
Indicatorii unităţilor deţinătoare de bază materială se împart în:
a) indicatori generali
b) indicatori ai prestaţiilor de bază (cazare, alimentaţie)
c) indicatori ai prestaţiilor suplimentare
33
a) Indicatorii generali sunt:
• volumul încasărilor totale, din care încasări din devize libere;
• încasarea medie pe turist şi încasarea medie pe zi-turist;
• cheltuieli totale;
• venitul net (profitul): determinat ca diferenţa între încasări şi cheltuieli (suma
absolută), sau ca raport între masa profitului şi mijloacele care l-au creat,
respectiv rata profitului sau rata rentabilităţii (valoarea relativă).
Calcularea ratei rentabilităţii se poate face în trei variante:
R=P/Vi*100
În care: P = profitul
Vi - volumul total al încasărilor
R=P/Ch*100
În care: P = profitul
Ch = volumul cheltuielilor
R=P/Ef+Ec*100
În care: P = profitul
Ef = fonduri fixe
Ec = mijloace circulante
34
O alta variantă de calcul poate opera cu venitul net sau profitul la
numărător şi/sau numărul lucrătorilor operativi, pe categorii de calificare, la
numitor.
Un indicator de maximă importanţă pentru eficienţa întregii activităţi de
turism este aportul net valutar. În forma absolută, aportul net valutar se
determină prin scăderea pârtilor valutare legate de activitatea turistică din totalul
încasărilor valutare din turism. Sub forma relativă, ca rată, formula de calcul
este:
Rav= - Pv/Iv
35
În care: I = volumul încasărilor
NLc = număr de locuri cazare
NLcZ = numărul de locuri zile
c=Ch/NLc
sau
c=Ch/NLcZ
36
indicator de apreciere a eficienţei activităţii de cazare; se calculează ca raport
între capacitatea de cazare efectiv ocupată la un moment dat sau într-o perioadă
(număr turişti, număr înnoptări, număr zile-turişti) şi capacitatea de cazare
maxim posibilă (număr de locuri şi număr zile calendaristice de funcţionare).
CUC=NZT/Cmax*100
37
trebuie să răspundă unor criterii specifice care reflectă sensul concret de alocare
şi utilizare a resurselor.
Indicatorii de eficienţă ai alimentaţiei sunt:
~ rata rentabilităţii în alimentaţie: exprimă volumul profitului obţinut la fiecare
mie de lei desfaceri în alimentaţie.
Se calculează în două moduri:
# ca raport procentual între masa profitului (P) şi volumul de
desfaceri (D):
R= - P/D*100
# ca diferenţa între cota medie (procentuală) de adaosuri (abateri) comerciale
(A) folosite de unităţile de alimentaţie, şi nivelul mediu (procentual) al
cheltuielilor de producţie şi circulaţie înregistrat de acestea (C)
R=A-C
Având în vedere sistemul de formare a preţurilor în alimentaţie, valoarea
lui "A" din formula de mai sus provine din raportarea unei mase absolute (în lei)
a unor venituri brute (rabat, adaos, TVA) la preţul final de vânzare în alimentaţie
(compus din preţul de "alimentaţie" plus venituri brute).
~ alţi indicatori (parţiali) de eficienţă utilizaţi în alimentaţie: productivitatea
muncii, gradul de utilizare a timpului de lucru, fluctuaţia personalului, nivelul de
calificare, raportul dintre personalul operativ şi cel tehnico-administrativ,
desfaceri medii pe mp suprafaţă comercială, pe un loc la masă, la 1000 lei
fonduri fixe, coeficientul de utilizare a utilajelor.
38
Serviciile suplimentare reprezintă o importantă sursă de încasări, fapt
pentru care se impune asigurarea unei bune pregătiri a lor în vederea stimulării
cererii.
Principalii indicatori ai eficienţei serviciilor suplimentare sunt: venituri
din servicii suplimentare, cheltuieli pentru servicii suplimentare, cheltuieli la
1000 lei venituri, profit, rata rentabilităţii.
Sistemul de indicatori, ca parte integrantă a sistemului informaţional
economic, reprezintă un suport indispensabil al cunoaşterii activităţii complexe a
întreprinderii de turism şi al conducerii eficiente a acestuia.
39
CAPITOLUL 3
ANALIZA CIRCULAŢIEI ŞI OFERTEI TURISTICE ÎN CADRUL SC
HAGI SPORT SRL
40
CAPITOLUL 3
ANALIZA CIRCULAŢIEI ŞI OFERTEI TURISTICE ÎN CADRUL SC
HAGI SPORT SRL
41
Acest lucru este foarte necesar pentru că, deşi ponderea turiştilor români
este net superioară, eficienţa sectorului extern este deosebită, datorită tarifelor
diferenţiate la serviciile de cazare practicate de societate. În plus, abordarea
separată a celor două categorii de turişti corespunde în fond analizei acestor
segmente de piaţă distincte cărora li se adresează oferta de turism şi în cazul
Hotelului Iaki.
42
îmbunătăţirii calităţii serviciilor oferite de această societate.
Evoluţia în structură a indicatorului "număr de zile" este prezentată în
tabelul numărul 3.
După cum se observă, ponderea turiştilor români este mult mai mare decât
cea a turiştilor străini, datorită numărului mare de "turişti" fotbalişti, antrenori,
senatori şi deputaţi cazaţi în acest hotel. În anul 2003 turiştii români au avut cea
mai mare pondere (76,7 %), aceasta scăzând în anul 2005 la 65,3 %, mai mică
chiar decât cea din anul 2004 (73,7 %). Ponderea turiştilor străini a atins apogeul
în anul 2005 (cu 34,7 %), anul cel mai slab fiind 2003 (cu 23,3 %). Această
creştere a ponderii turiştilor străini este rezultatul orientării strategiei de piaţă a
firmei către piaţa externă.
Anexa nr.1
în perioada 2003-2005
INDICATORUL ANII
43
Tabel nr 2
Evoluţia în dinamică a indicatorului "număr de turişti"
în perioada 2003-2005 (%)
ANII
INDICATORUL
2003 2004/2003 2005/2003
Tabel nr 3
Evoluţia în structură a indicatorului "număr de turişti"
în perioada 2003-2005 (%)
ANII
INDICATORUL
2003 2004 2005
44
numărului de zile de şedere ale fiecărui turist.
Evoluţia acestui indicator este prezentată în anexa numărul 2.
Acest indicator are pe total cele mai mari valori în anul 2004 (19 140 zile-
turist), mai mult cu 2 672 zile-turist decât în anul 2003, şi cu 1 708 zile-turist
decât în anul 2005. Numărul zile-turişti români a fost cel mai mare în primul an
analizat (46 420 zile-turist), faţă de 39 879 în anul 2004, şi de 31 678 în anul
2005. În ceea ce priveşte numărul zile-turişti străini, acesta a cunoscut cele mai
mari valori în anul 2005 (11 282 zile-turist), şi cele mai mici în anul 2004 (cu 6
170 zile-turist).
Evoluţia în dinamică a indicatorului "număr zile-turist" este prezentată în
tabelul numărul 4.
Acest indicator a scăzut pe total cu 16,2 % în anul 2004 faţă de anul 2003,
şi cu 28,9 % în anul 2005 faţă de acelaşi 2003. Numărul zile-turişti români a
scăzut, la 85,9% în anul 2004, şi la 68,2% în anul 2005. În schimb, numărul zile-
turişti străini a crescut în anul 2005 faţă de anul de bază 2003 cu 42,8%.
Anexa nr
2
Evoluţi
a indicatorului "număr zile-turist"
în perioada 2003-2005
45
ANII
INDICATORUL
2003 2004 2005
Tabelul nr 4
Evoluţia în dinamică a indicatorului "număr zile-turist"
în perioada 2003-2005 (%)
INDICATORUL ANII
46
Anexa nr 3
în perioada 2003-2005
ANII
INDICATORUL
2003 2004 2005
Tabel nr 5
Evoluţia în dinamică a indicatorului "durata medie a sejurului"
în perioada 2003-2005(%)
Indici cu bază fixă
INDICATORUL ANII
2003 2004/2003 2005/2003
47
Străini 100 83,05 97,4
48
Anexa nr 4
ANII
INDICATORUL
2003 2004 2005
Tabelul nr 6
Evoluţia în dinamică a indicatorului "coeficientul de utilizare a
capacităţii"
în perioada 2003-2005 (%)
ANII
INDICATORUL
2003 2004/2003 2005/2003
49
% în anul 2004 faţă de anul 2003, şi cu 5,8 % în anul 2005 faţă de anul 2003,
datorită atât scăderii numărului turiştilor cazaţi în hotel, cât şi măririi numărului
de camere disponibile.
capacităţii de cazare.
Anexa nr 5
în perioada 2003-2005
ANII
INDICATORUL
2003 2004 2005
50
Tabelul nr 7
ANII
INDICATORUL
2003 2004/2003 2005/2003
Anexa nr 6
în perioada 2003-2005
ANII
51
Sursa: Raportul anual
Tabelul nr 8
ANII
INDICATORUL
2003 2004/2003 2005/2003
52
3.4. Analiza sezonalitatii circulaţiei turistice
Ks=X/ X
În care: X = media lunară generală
53
X = încasarea medie lunară
NUMĂR 2003 92 153 199 249 368 581 701 788 233 115 93 230 3802
TURIŞTI
2004 110 161 219 265 450 791 850 101 202 138 114 244 4554
0
2005 98 159 160 271 437 680 909 102 215 148 117 236 4451
1
Număr mediu de 100 158 193 262 418 684 820 940 217 134 108 237 356
turişti calculat lunar
(X)
COEFICIENT DE 0,63 0,66 0,7 0,79 0,8 0,85 0,98 1,1 1,2 1,36 1,39 1,53 1,00
SEZONALITATE
(Ks)
54
anului nu mai apelează la serviciile hoteliere şi de alimentaţie ale hotelului.
55
CAPITOLUL 4
EVOLUŢIA INDICATORILOR ECONOMICO- FINANCIARI AI
ACTIVITĂŢII TURISTICE
STUDIU DE CAZ: SC HAGI SPORT SRL
56
MATERIALE.......................................................................... pag 69
CAPITOLUL 4
EVOLUŢIA INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI AI
ACTIVITĂŢII TURISTICE
STUDIU DE CAZ: SC HAGI SPORT SRL
Anexa nr 8
ANII
INDICATORUL
2003 2004 2005
57
PERSONAL Hotel 199 204 203
EXISTENT
Restaurant 25 27 27
Restaurant 25 26 27
Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Cont de profit şi pierderi
58
în perioada 2003-2005
TESA
Operativ
Tabel nr 9
ANII
INDICATORUL 2003 2004 2005
Tabelul nr 10
59
ANII
INDICATORUL
2003 2004 2005
Sex masculin 56 60 63
60
Sex feminin 100 102,2 99,6
Tabelul nr 11
Evoluţia în structură pe sexe a forţei de muncă
în perioada 2003-2005 (%)
ANII
INDICATORUL
2003 2004 2005
61
Anexa 10
în perioada 2003-2005
ANII
INDICATORUL
2003 2004 2005
Fără studii 44 50 45
62
Această anexă ne arată că salariaţii cu studii superioare au evoluat, de la 28
în anul 2003, la 29 în anul 2005 (3,6 %). Aceeaşi evoluţie a avut-o şi personalul
cu studii medii, creşterea acestuia fiind de la 152 salariaţi în anul 2003, la 156
salariaţi în anul 2005 (2,6 %). În ceea ce priveşte salariaţii fără studii, se observă
că numărul acestora a crescut în anul 2005 faţă de anul 2003 cu o persoană (2,2
%).
Tabelul nr 22
ANII
63
Anexa nr 11
ANII
Peste 50 ani 76 78 80
64
Din anexă se poate observa că personalul cu vârsta între 18-30 ani a scăzut în
anul 2005 faţă de anul 2003 cu 2 salariaţi (4,3%). Personalul cu vârsta între 31-
49 ani a crescut în perioada 2003-2005 cu 4 salariaţi (3,9%). Cât despre cei de
peste 50 de ani, numărul acestora, de asemenea, a crescut în perioada analizată
cu 5,2 %.
Tabelul nr 13
Ponderea cea mai mare o au salariaţii cu vârsta între 31-49 ani, aproape
50%, (ceea ce este un lucru îmbucurător, pentru că aceşti sunt încă tineri şi au
putere de muncă, dar au şi experienţă în domeniu), iar cea mai mică cei cu vârsta
cuprinsă între 18-30 ani (în jur de 21%).
65
EVOLUŢIA ÎN STRUCTURĂ A PERSONALULUI PE VÂRSTE
ÎN ANUL 2003
Intre 3 1 -49
ani
Peste 50 ani
Peste 50 ani
Peste 50 ani
66
B) Indicatori ai utilizării forţei de muncă (productivitatea muncii anuală şi
zilnică).
Anexa nr 12
Evoluţia productivităţii muncii
în perioada 2003-2005
INDICATORUL ANII
67
270.937.500 lei/salariat în anul 2003, la 49.603 lei/salariat în anul 2005, în mare
măsură datorită creşterii tarifelor la serviciile prestate de societate în această
perioadă, şi deci a veniturilor totale. Aceeaşi evoluţie a avut-o şi productivitatea
muncii zilnică, aceasta crescând de la 742.295 lei salariat/zi la 136 lei salariat/zi
în perioada 2003 - 2005.
Rezultă din tabelul următor că atât productivitatea muncii anuală, cât şi
cea zilnică au crescut în anul 2005 faţă de anul de bază 2003 cu 145,2%,
datorită în principal creşterii veniturilor pe baza inflaţiei.
Tabelul nr 14
ANII
INDICATORUL
2003 2004/2003 2005/2003
68
A) Indicatorii capacităţii de prestaţie :
a) indicatori ai utilizării capacităţii de prestaţie extensive (capacitatea de
prestaţie utilizată, coeficient de utilizare a capacităţii) şi intensive (încasări medii
pe loc masă, încasări medii pe loc zi).
Anexa nr 13
Evoluţia indicatorilor de utilizare a capacităţii de prestaţie
în perioada 2003 -2005
INDICATORI ANII
69
încasările medii pe loc zi şi pe loc masă.
O mǎsurǎ pentru creşterea încasǎrilor în activitatea de alimentaţie ar fi
instruirea personalului care trebuie sǎ presteze servicii de calitate spre
satisfacţia clienţilor.
Tabel nr 15
ANII
INDICATORUL
2003 2004/2003 2005/2003
70
202,4%, cele din hotelărie cu 224,3%, iar cele din alimentaţie cu 147%. Deci
creşterea totală s-a bazat mai mult pe fondurile fixe din hotelarie decât pe
cele din alimentaţie, pentru că aici s-au realizat cele mai multe dotări.
Anexa nr 14
Evoluţia indicatorului "fonduri fixe"
în perioada 2003-2005
INDICATORUL ANII
Pe total fondurile fixe au crescut în cei trei ani cu 2.782.800 lei. În hotel
acestea au crescut de la 9.855.000.000 lei în anul 2003 la 3.195.800 lei în anul
2005, iar în restaurant au crescut de la 3.896.000.000 lei în anul 2003, la
962.100 lei în ultimul an analizat.
În dinamică fondurile fixe totale au crescut în perioada 2003-2005 cu
202,4%, cele din hotelărie cu 224,3%, iar cele din alimentaţie cu 147%. Deci,
creşterea totală s-a bazat mai mult pe fondurile fixe din hotelarie decât pe
cele din alimentaţie, pentru că aici s-au realizat cele mai multe dotări.
Tabel nr 16
71
Evoluţia în dinamică a indicatorului "fonduri fixe"
în perioada 2003-2005 (%)
ANII
Tabelul nr 17
ANII
Pe toţi cei trei ani analizaţi ponderea fondurilor fixe din activitatea
hotelieră a fost de peste trei ori mai mare decât ponderea fondurilor fixe din
72
activitatea de alimentaţie.
b) indicatori ai eficienţei utilizării fondurilor fixe (încasări la 100 lei fonduri
fixe, beneficii la 1000 lei fonduri fixe).
EVOLUŢIA ÎN STRUCTURĂ A
FONDURILOR FIXE ÎN ANUL 2003
Hotel
Restaurant
EVOLUŢIA ÎN STRUCTURĂ A
FONDURILOR FIXE ÎN ANUL 2004
Hotel
Restaurant
EVOLUŢIA ÎN STRUCTURĂ A
FONDURILOR FIXE ÎN ANUL 2005
Hotel
Restaurant
Anexa nr 15
Evoluţia indicatorilor eficienţei utilizării fondurilor fixe
în perioada 2003-2005
73
INDICATORUL U/M ANII
74
aceste încasări au scăzut de asemenea, de la 4.028.000.000 lei în anul 2003 la
225.400 lei în anul 2005, pe restaurant însă au crescut în ultimul an la 261.600
lei. În ceea ce priveşte beneficiile la 1000 lei fonduri fixe, situaţia acestora este
următoarea : pe total au crescut în anul 2004, dar au scăzut apoi în anul următor
la 35.200 lei; în hotel situaţia este asemănătoare, crescând în anul 2004 la
1.766.000.000 lei, dar scăzând în anul 2005 la 73.500 lei; în restaurant situaţia
este dezastruoasă, înregistrându-se de fapt pierderi în toţi cei trei ani analizaţi,
de la -396.000.000 lei în primul an, la -88.600 lei în ultimul an.
Tabelul nr 18
Evoluţia în dinamică a indicatorilor "încasări la 1000 Iei fonduri fixe şi
"beneficii la 1000 lei fonduri fixe" în perioada 2003-2005 (%)
ANII
INDICATORUL
2003 2004/2003 2005/2003
Total 100 87 62
Încasări la
Hotel 100 94 56
1000 lei
fonduri fixe Restaurant 100 68 84
75
ultimul an, iar în restaurant până la 84%. În ceea ce priveşte beneficiile la 1000
lei fonduri fixe, acestea au crescut pe total în anul 2004 cu 27%, dar au scăzut în
anul următor cu 42% faţă de anul de bază. De asemenea, beneficiile pe hotel au
crescut la început cu 37%, urmând apoi o descreştere faţă de anul 2003 cu 57%.
În restaurant s-au înregistrat pierderi, la început cu 34%, iar apoi cu 124% faţă
de anul de bază 2003. Aceste pierderi ale restaurantului coboarǎ cu mult
încasǎrile per total ale activitǎţii turistice. Dotǎrile pentru restaurant au fost
fǎcute dar se pare cǎ nu s-a lucrat suficient la partea cu personalul şi la
calitatea serviciilor.
76
Principalii indicatori economico-financiari sunt:
A)Veniturile totale
77
Tabel nr 19
ANII
INDICATORUL
2003 2004/2003 2005/2003
Tabel nr 20
Evoluţia în structura a indicatorului "venituri totale"
în perioada 2003-2005 (%)
78
ANII
INDICATORUL
2003 2004 2005
EVOLUŢIA ÎN STRUCTURĂ A
VENITURILOR TOTALE ÎN ANUL 2003
79
Exploatare
Financiare
Excepţionale
EVOLUŢIA ÎN STRUCTURĂ A
VENITURILOR TOTALE ÎN ANUL 2004
Exploatare
Financiare
Excepţionale
EVOLUŢIA ÎN STRUCTURĂ A
VENITURILOR TOTALE ÎN ANUL 2005
Exploatare
Financiare
Excepţionale
80
aceasta pondere fiind de 0,1%.
Anexa nr 17
Evoluţia indicatorului "venituri din exploatare"
în perioada 2003-2005
INDICATORUL ANII
Tabelul nr 21
81
în perioada 2003-2005 (%)
INDICATORUL ANII
din
Alimentaţie 100 129,7 226
exploatare
Tabel nr 22
82
Evoluţia în structură a indicatorului „venituri din exploatare”
în perioada 2003-2005 (%)
ANII
Ponderea veniturilor din activitatea de cazare deţine cea mai mare pondere
în total (aproximativ 81%), ponderea veniturilor din activitatea de alimentaţie
variind însǎ de la 18,2% în anul 2003, la 16% în anul 2004, şi la 22% în ultimul
an analizat 2005. În ceea ce priveşte ponderea veniturilor din servicii
suplimentare, aceasta a oscilat de asemenea, de la 5,3% în anul 2003, la 3,3% în
anul 2004, şi la 3,9% în anul 2005.
83
Anexa nr 18
ANII
INDICATORUL
2003* 2004* 2005**
84
Evoluţia în dinamică a indicatorului "încasări medii"
în perioada 2003-2005 (%)
ANII
INDICATORUL
Ceea ce reiese din acest tabel este că încasările medii pe turist au crescut
în anul 2005 faţă de anul de bazǎ 2003 cu 60%. În ceea ce priveşte încasările
medii pe zi turist, acestea au crescut cu 137% în anul 2005, ambele creşteri fiind
raportate la anul de bază 2003.
C) Cheltuielile totale
85
Anexa nr 19
INDICATORUL ANII
Cheltuieli
Financiare 727.000.000 1.298.000.000 54.500
86
Evoluţia în dinamică a indicatorului „cheltuieli totale”
în perioada 2003-2005 (%)
Indici cu bază fixă
INDICATORUL ANII
Cheltuieli
Financiare 100 179 75
totale
87
Tabel nr 25
ANII
Exploatare 98 97 98
Cheltuieli
Financiare 1,8 2,5 0,7
EVOLUŢIA ÎN STRUCTURĂ A
CHELTUIELILOR ÎN ANUL 2003
88
Exploatare
Financiare
Excepţionale
EVOLUŢIA ÎN STRUCTURĂ A
CHELTUIELILOR ÎN ANUL 2004
Exploatare
Financiare
Excepţionale
EVOLUŢIA ÎN STRUCTURĂ A
CHELTUIELILOR ÎN ANUL 2005
Exploatare
Financiare
Excepţionale
Anexa nr 20
89
Evoluţia indicatorului „cheltuieli din exploatare”
în perioada 2003-2005
ANII
Tabel nr 26
90
Evoluţia în dinamică a indicatorului „cheltuieli din exploatare”
în perioada 2003-2005 (%)
INDICATORUL ANII
din
Alimentaţie 100 99 187
exploatare
Tabel nr 27
91
Evoluţia în structură a indicatorului „cheltuieli din exploatare”
în perioada 2003-2005 (%)
ANII
INDICATORUL
2003 2004 2005
din
Alimentaţie 39,5 31 36,3
exploatare
Anexa nr 21
Evoluţia profitului
92
în perioada 2003-2005
INDICATORUL ANII
Anexa nr 22
93
Evoluţia profitului şi a ratei profitului
în perioada 2003-2005
INDICATORUL ANII
Cazare 46 47 33
Rata profitului
(%) Alimentaţie -69 -33 -40
94
au fost cele de alimentaţie şi servicii suplimentare, unde pierderile cele mai mari
s-au înregistrat în anul 2005, cu 852.600 lei, şi respectiv 462.900 lei.
E)Productivitatea muncii
Anexa nr 23
Evoluţia indicatorului „productivitatea muncii”
în perioada 2003-2005
ANII
INDICATORUL
2003* 2004* 2005**
bază
Alimentaţie 9.447.000.000 12.252.000.000 2.134.500
95
miliarde lei. În hotel productivitatea muncii a crescut de la 19 miliarde în anul
2003 la 3.547.931 lei în anul 2005, iar în restaurant productivitatea a evoluat în
acelaşi sens, de la 37.788.000.000 lei în anul 2003 la 7.905.555 lei în anul 2005.
Tabel nr 28
ANII
INDICATORUL
2003 2004/2003 2005/2003
96
Anexa nr 24
Evoluţia cheltuielilor cu salariile
în perioada 2003-2005
INDICATORUL ANII
Tabel nr 29
Evoluţia în dinamică a indicatorului „fondul de salarii”
în perioada 2003-2005 (%)
Indici cu bază fixă
ANII
INDICATORUL
97
aceasta creştere datorându-se în primul rând inflaţiei prezente în această
perioadă.
Anexa nr 25
Evoluţia indicatorului "salariul mediu anual"
în perioada 2003-2005
INDICATORUL ANII
ANII
98
98% în anul 2004, şi cu 230% în anul 2005, ambele valori fiind raportate anului
2003.
Ic= Is/Iw
În care: Ic = indice de corelaţie
Is = indicele salariului mediu anual
Iw = indicele productivităţii muncii
Tabel nr 31
Evoluţia corelaţiei dintre dinamica productivităţii muncii şi dinamica
salariului mediu anual în perioada 2003-2005
ANII
INDICATORUL
2004 2005
Analizând datele din tabel se constată că în anul 2005 Is > Iw, deci Ic > l
(indicele de corelaţie este în creştere). De aici rezultă comportamentul
99
inflaţionist al salariilor.
100
imaginea în aparenţa a gratuităţii lor. Aici se disting:
~ manipularea bagajelor clientului;
~ păstrarea de valori pe perioada sejurului;
~ primirea şi transmiterea de mesaje clienţilor;
~ distribuirea corespondenţei;
~ apel la ora fixă;
~ comenzi de taxiuri la solicitarea clienţilor;
~ rezervarea de locuri la mese;
~ informaţii cu caracter turistic.
Principalii indicatori ai eficienţei serviciilor suplimentare (încasări,
cheltuieli, profit, rata rentabilităţii) sunt prezentaţi în tabelul numărul 48.
Anexa nr 26
Evoluţia principalilor indicatori ai eficienţei serviciilor suplimentare
în perioada 2003-2005
ANII
INDICATORUL
2003* 2004* 2005**
101
Îmbunătăţirea continuă a calităţii serviciilor prestate, introducerea unor
noi servicii, reprezintă obiective ce trebuie avute în vedere de conducerea
hotelului. De altfel, conducerea trebuie să ţină seama de faptul că, indiferent de
importanţa acestor servicii suplimentare, slaba calitate a acestora poate genera
insatisfacţie în rândul turiştilor, chiar dacă serviciile de bază sunt la nivel
performant.
Prin perfecţionarea celor existente şi introducerea unor noi servicii, se vor
asigura venituri suplimentare Complexului Hotelier Iaki.
102
CAPITOLUL 5
CAPITOLUL 5
CĂI DE CREŞTERE A EFICIENŢEI ECONOMICE
103
A ACTIVITĂŢII TURISTICE
STUDIU DE CAZ: SC HAGI SPORT SRL
104
îndeplinirea următoarelor condiţii:
~ Cooperarea cu agenţii de turism naţionale şi internaţionale, pentru
lărgirea recunoaşterii pe plan naţional, dar mai ales internaţional, pentru că 70%
din veniturile din exploatare ale hotelului sunt obţinute de la turiştii străini, şi
deci pentru mărirea gradului de ocupare al hotelului.
~ Asocierea cu un hotel voluntar (şi astfel includerea hotelului în circuitul
turistic internaţional), aceasta ducând bine înţeles la mărirea prestigiului
societăţii, dar şi la mărirea gradului de ocupare al hotelului, şi indirect la
creşterea calităţii turiştilor cazaţi în hotel, deci şi a calităţii şi cantităţii serviciilor
solicitate.
~ Implicarea pasivă în organizarea de târguri şi expoziţii, astfel încât
participanţii la acestea să solicite serviciile (de cazare, alimentaţie, etc.) oferite
de Hotel Iaki.
105
preferinţele fiecărui client, să contribuie la păstrarea bunului renume al
societăţii, la creşterea forţei de atracţie a acesteia.
Există preocupare pentru a îmbunătăţi continuu calitatea serviciilor,
cultivând personalului o atitudine corespunzătoare locului pe care îl ocupă
Hotelul Iaki în Constanţa şi în ţară.
Trebuie menţionat faptul că au avut loc acte de indisciplină în activitatea
personalului, sesizate de turişti, dar nu grave, motiv pentru care cei vinovaţi de
aceste fapte trebuie să fie pedepsiţi, iar în cazul concedierii acestora să se
angajeze alţi salariaţi, cu o conduită profesională şi personală ireproşabilă.
Aceeaşi soluţie trebuie aplicată şi în următoarele cazuri, în care salariaţii
au dat dovadă de un comportament neprofesionist, întunecând astfel imaginea pe
care o are Hotelul Iaki printre clienţi.
S-au semnalat în multe cazuri neglijenţe la încasarea contravalorii
prestaţiilor solicitate, astfel că unii turişti au putut pleca fără să plătească, o lipsă
de respect din partea turiştilor, şi in general un grad de delăsare şi detaşare faţă
de exigenţele impuse de un hotel de 4 *.
Fosta conducere a hotelului a încercat să muşamalizeze abaterile
semnalate mai ales în activitatea recepţiei, care s-au reflectat direct asupra
gradului de valorificare al hotelului, asupra veniturilor încasate şi mai ales
asupra calităţii serviciilor.
A fost necesară eliminarea din cadrul colectivităţii a unor salariaţi datorită
abaterilor disciplinare, cum ar fi: organizarea unor mese festive cu baremuri
preferenţiale, introducerea în unitate a unor mărfuri fără să fie înregistrate în
evidenţa contabilă, dispariţia unei mari părţi din inventarul de servire în perioade
foarte scurte.
Atenţia tuturor factorilor de răspundere trebuie să fie concentrată asupra
calităţii serviciilor prestate, şi anume asupra atitudinii personalului, asupra
respectului faţă de clienţi, asupra calităţii şi prezentării preparatelor culinare,
asupra intensificării reclamei şi promovării mai agresive a programelor turistice,
106
foarte diversificate şi complexe.
De asemenea, au avut loc carenţe de ordin organizatoric în activitatea
restaurantului, care au perturbat climatul de disciplină şi muncă, au caracterizat
negativ acest colectiv, şi au condus inevitabil la nerealizarea veniturilor
programate.
S-a ajuns la concluzia că pentru eficientizarea utilizării forţei de muncă
este necesară preluarea unor activităţi cu efectivele de salariaţi existente
(aprovizionarea departamentală, seif-service). De asemenea, în virtutea aceluiaşi
scop, mai este necesară angajarea unui personal propriu de pază şi renunţarea la
serviciile societăţilor de profil.
Pentru ca personalul să desfăşoare o activitate eficientă, o cale de urmat ar
fi organizarea unor formaţii de lucru complexe, organizarea muncii în sectoare
de producţie în trei schimburi, astfel încât la orice oră din zi şi din noapte ar fi
nevoie de un salariat, acesta să poată fi găsit, iar problema să-şi găsească
rezolvarea. Tot prin această cale se asigură odihna necesară fiecărui salariat,
astfel încât în cele opt ore de muncă salariatul să-şi poată exploata la maximum
resursele fizice şi psihice.
Asigurarea societăţii cu personalul de specialitate necesar, folosirea lui
eficientă în activitatea operativă şi de conducere constituie premisa potenţării
resurselor materiale şi financiare, şi totodată a valorificării, în avantajul acesteia,
a condiţiilor pe care le oferă mediul economico-social.
O altă cale de eficientizare a potenţialului uman este scăderea numărului
de salariaţi, dar numai ca o consecinţă a modificării raportului de echilibru între
potenţialul uman şi cel material, ca urmare a reînnoirii activelor corporale, a
creşterii gradului de tehnicitate al acestora. Eficientizarea activităţii se mai poate
face prin realizarea numărului mediu de salariaţi pe profesiuni specifice fiecărui
sector de activitate (şefi de unitate, lucrători gestionari, recepţioneri, cameriste,
bucătari, ospătari, barmani, etc).
Ridicarea calificării personalului constituie o necesitate obiectivă impusă
107
de creşterea complexităţii activităţii turistice, diversificarea continuă a serviciilor
oferite, creşterea gradului de tehnicitate a produselor nealimentare, sporirea
exigenţelor cumpărătorilor faţă de calitatea mărfurilor şi nivelul serviciilor
oferite de societate.
Aprecierea calificării personalului se poate face şi în funcţie de vechimea
în unitate. Creşterea vechimii în muncă în aceeaşi unitate presupune o mai bună
cunoaştere a produselor comercializate, a particularităţilor activităţii turistice, a
problemelor pe care le ridică comercializarea diferitelor mărfuri şi servicii
specifice domeniului. De aceea este recomandabil ca societatea analizată să
stimuleze moral şi material salariaţii, pentru ca aceştia să ajungă să aibă o
vechime apreciabilă în unitate. Această vechime se poate numi şi "experienţă",
iar această experienţă poate fi considerată "bunul cel mai de preţ" al societăţii.
O altă cale de eficientizare a activităţii acestei societăţi ar fi asigurarea
unui management performant prin:
~ calitatea personalului ; după cum am mai spus, personalul trebuie să fie
posesorul unor calităţi fizice (prestanţă, decenţă, prezenţă agreabilă, aspect
plăcut), morale (sobrietate, corectitudine, politeţe, sociabilitate, inteligentă,
stăpânire de sine, cunoştinţe generale, spontaneitate) şi profesionale (conştiinţa
profesională, competenţă, pregătire profesională în conformitate cu postul
deţinut, păstrarea secretului profesional, integrarea rapidă în colectiv, implicarea
în pregătirea şi perfecţionarea nou-veniţilor) indispensabile activităţii
desfăşurate.
~ organizarea muncii ; această organizare trebuie făcută astfel încât să fie
asigurată continuitatea muncii, iar cele trei schimburi necesare să nu îngreuneze
procesele de muncă care au loc în această unitate.
~ pârghiile motivaţionale ; reprezintă un instrument foarte sensibil, iar în mâna
unui nespecialist mai mult înrăutăţesc decât îmbunătăţesc. Dacă motivaţiile sunt
prea mari, nu-şi îndeplinesc scopul ("suprarecunoaşterea" unui merit nu
determină o dăruire mai accentuată a salariatului în munca depusă), iar dacă sunt
108
prea mici, de asemenea nu-şi ating scopul ("subrecunoaşterea" unui merit nu
impulsionează salariatul la un efort fizic şi/sau intelectual accentuat).
În altă ordine de idei, motivarea poate fi negativă sau pozitivă (pozitivă
când are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la realizarea
obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiilor sale din participarea la
procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite; negativă vizează
sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor
sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul muncii sau a ameninţării cu
reducerea lor, dacă sarcinile şi obiectivele de realizat nu sunt realizate).
Motivarea mai poate fi economică sau moral-spirituală; cea economică
reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice, ce vizează satisfacerea
aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor sunt: salariile,
primele, participarea la profit, gratificaţiile, penalizările la salarii, amenzi pentru
săvârşirea de abateri, imputări financiare în caz de erori şi/sau lipsuri în
gestionarea resurselor firmei; cea moral-spirituală are în vedere satisfacerea
aspiraţiilor şi aşteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând
sistemul lor de valori, atitudinile şi comportamentele salariaţilor - sunt:
acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi, exprimarea de mulţumiri şi
laude, lansarea de avertismente, mustrări şi invective, acordarea de titluri
onorifice şi medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau
evenimente din cadrul organizaţiei.
De asemenea, motivarea mai poate fi intrinsecă şi extrinsecă. Motivarea
intrinsecă, denumită uneori şi internă sau directă, constă în determinarea
salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în cadrul firmei
întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul, de personalitatea sa.
Salariatul participă la procesele de muncă la realizarea anumitor obiective
organizaţionale, pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoştiinţele, învaţă
lucruri noi, se simte realizat profesional. Motivarea extrinsecă, pentru care se
mai utilizează şi denumirea de externă sau indirectă, constă în determinarea
109
salariatului să se implice, să depună efort, şi să obţină rezultate în firmă pentru
că acestea vor genera din partea organizaţiei anumite reacţii formale sau
informale, economice sau moral-spirituale, care îi vor produce satisfacţii.
În final, motivarea poate fi cognitivă sau afectivă. Motivarea cognitivă are
în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, învaţă, inova, de a
opera şi "controla" mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Pentru a realiza
acest tip de motivare, managerii apelează la întreaga formă de motivaţii atât
formale, cât şi informale, economice şi moral-spirituale. Motivarea afectivă
vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se asupra
satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Această motivare
se realizează utilizând în special motivaţiile moral-spirituale (mulţumirile,
laudele, titlurile, diplomele), dar şi unele motivaţii formal-economice sau
formal-spirituale.
Deci o cale de creştere a eficienţei utilizării forţei de muncă este motivarea
personalului, motivare care am văzut că poate fi pozitivă sau negativă, formală
sau informală, cognitivă sau afectivă, intrinsecă sau extrinsecă, economică sau
moral-spirituală. Un bun specialist poate şti ce fel de motivare este mai nimerită
pentru fiecare salariat în parte, le poate combina, astfel încât efectul lor să fie
maxim.
O altă cale de creştere a eficienţei utilizării personalului ar fi creşterea
productivităţii muncii anuale (şi zilnice), aceasta putându-se realiza prin
calificarea (sau recalificarea) personalului, prin perfecţionarea şi specializarea
lui.
110
Pentru această creştere este necesară în primul rând reducerea cheltuielilor
de circulaţie şi de producţie.
În ceea ce priveşte cheltuielile de circulaţie, eficientizarea acestora
urmăreşte:
~ reducerea cheltuielilor de circulaţie cu privire la transportul mărfurilor, prin
utilizarea cât mai raţională a mijloacelor de transport;
~ reducerea cheltuielilor de circulaţie cu privire la pierderea de materiale în
timpul transportului, păstrării şi depozitării mărfurilor, prin gospodărirea
raţională a spaţiilor de depozitare a acestora, prin extinderea metodei de
aprovizionare curentă cu mărfuri;
~ reducerea cheltuielilor de circulaţie prin reducerea relativă a stocurilor de
mărfuri existente în reţeaua de alimentaţie, accelerându-se viteza de rotaţie, fapt
ce influenţează pozitiv reducerea pierderilor materiale de mărfuri;
~ reducerea cheltuielilor de circulaţie reprezintă o condiţie esenţială pentru
reducerea preţului de vânzare cu amănuntul; creşterea ponderii producţiei
proprii, precum şi asigurarea unui nivel relativ al gradului de prelucrare a
preparatelor culinare reflectă cote mari de adaos comercial.
De asemenea, o cale de eficientizare a utilizării resurselor financiare este
revizuirea costurilor (fixe şi variabile).
Reducerea costurilor fixe se poate realiza printr-o gospodărire raţionala a
consumului de apă, energie, curent electric. După cum le este şi numele, aceste
cheltuieli sunt fixe, deci nu variază în funcţie de numărul de turişti cazaţi în
hotel.
Pe de altă parte, cheltuielile variabile sunt cele care se formează în funcţie
de numărul de clienţi, deci cu cât unitatea are mai mulţi clienţi, cu atât aceste
cheltuieli sunt mai mari. Cheltuielile variabile sunt formate de:
• cheltuieli cu materii prime;
• cheltuieli cu materiale;
111
• cheltuieli cu combustibili;
• cheltuieli cu salariile personalului, etc.
Tot pentru creşterea eficienţei utilizării resurselor financiare trebuie avută
în vedere accelerarea vitezei de rotaţie a activelor circulante, pentru o mai bună
gospodărire a acestora.
Căile de accelerare a vitezei de rotaţie a activelor circulante sunt legate de
procesul de formare optimală a acestora, de potenţarea acţiunii de creştere a
cifrei de afaceri, de politica scăderii stocurilor la unele mărfuri.
Ar fi indicat, de asemenea, să se scadă ponderea capitalului împrumutat în
totalul capitalului deţinut de societate, şi deci creşterea ponderii capitalului
propriu în acelaşi total. Trebuie lucrat pe calea reducerii dobânzilor şi spezelor
bancare, pentru că este bine ştiut faptul că dobânda la creditele acordate de
bancă este foarte mare, iar împrumutul în loc să fie de ajutor, este împovărător.
Pentru eficientizarea activităţii economice a Hotelului Iaki, este necesar a
fi avute în vedere două tipuri de corelaţii, şi anume:
2. V1/VO>S1/SO
sau
Iv>Is
112
veniturile nu ar acoperi salariile, deci nici celelalte tipuri de cheltuieli (fixe sau
variabile), unitatea fiind deci în pragul falimentului.
Grija primordială a conducerii societăţii trebuie să fie îndreptată în direcţia
realizării indicatorilor programului care să asigure resursele necesare efectuării
modernizării şi cointeresării materiale a salariaţilor.
Această societate trebuie să aibă în vedere toate căile arătate anterior, să le
analizeze, să le combine, astfel încât Hotelul Iaki să-şi eficientizeze la maximum
activitatea şi să-i crească gradul de ocupare.
CONCLUZII
113
Analiza datelor prezentate arată o evoluţie nefavorabilă a eficienţei
sectorului de alimentaţie, unde încasările cu greu acoperă salariile, reparaţiile
curente, cheltuielile cu gaze, cu căldura şi energia, cu amortizarea, uzura
obiectelor de inventar, spălătorie, materiale de întretinere. În acest sector se
impune o restructurare atentă şi imediată a activităţii, în special pe linia ridicării
calităţii serviciilor, care determină fundamental eficienţa în acest sector, prin
volumul cheltuielilor pe care le atrage.
Pentru a contracara creşterea cheltuielilor necesare activităţii desfăşurate
în unitatea hotelieră şi de alimentaţie Iaki, creştere datorată majorării preţurilor
la toate produsele şi a inflaţiei înregistrate în ultimii ani, este necesară o bună
organizare şi o judicioasă alocare a resurselor existente (materiale, financiare şi
umane), precum şi practicarea unor tarife care să reflecte calitatea serviciilor
oferite.
Trebuie subliniat că reducerea cheltuielilor la nivelul la care să influenţeze
profitabilitatea societăţii nu este posibilă. De aceea, toate obiectivele propuse au
în vedere creşterea sensibilă a veniturilor într-un procent mult mai mare decât
cheltuielile curente pe care le implică.
În plus, lucrarea şi-a propus să evalueze poziţia relativă a SC HAGI
SPORT SRL –Hotelul Iaki, Mamaia în cadrul ofertei turistice româneşti în
general şi a oraşului Constanţa în special, modalităţile eficiente de dezvoltare şi
diversificare a produselor oferite de societate.
Pentru a-şi rentabiliza activitatea, societatea trebuie să găsească nişte căi
de creştere a eficienţei economice, şi să le urmeze.
~ Asigurarea unui management performant prin creşterea calităţii personalului;
după cum am mai spus, personalul trebuie să fie posesorul unor calităţi fizice
(prestanţă, decenţă, prezenţă agreabilă, aspect plăcut), morale (sobrietate,
corectitudine, politeţe, sociabilitate, inteligenţă, stăpânire de sine, cunoştiinţe
114
generale, spontaneitate) şi profesionale (conştiinţa profesională, competenţă,
pregătire profesională în conformitate cu postul deţinut, păstrarea secretului
profesional, integrarea rapidă în colectiv, implicarea în pregătirea şi
perfecţionarea nou- veniţilor) indispensabile activităţii desfăşurate.
~ Reducerea costurilor fixe se poate realiza printr-o gospodărire raţională a
consumului de apă, energie, curent electric. După cum le este şi numele, aceste
cheltuieli sunt fixe, deci nu variază în funcţie de numărul de turişti cazaţi în
hotel.
Pe de altă parte, cheltuielile variabile sunt cele care se formează în funcţie
de numărul de clienţi, deci cu cât unitatea are mai mulţi clienţi, cu atât aceste
cheltuieli sunt mai mari. Cheltuielile variabile sunt formate de:
• cheltuieli cu materii prime;
• cheltuieli cu materiale;
• cheltuieli cu combustibili;
• cheltuieli cu salariile personalului, etc.
115