Sunteți pe pagina 1din 56

CHESTIONAR PENTRU EXAMEN

1. Morala şi etica profesională. Obiectul de studiu al eticii profesionale.


Etica reprezintă teoria sau studiul filozofic al moralei, care se ocupă de studiul principiilor,
normelor şi valorilor morale, de studiul originii, dezvoltării si justificării conţinutului lor. Se mai
numeşte şi "filosofie morală", alcătuind împreună filosofia politică, ceea ce se cheamă "filosofie
practica". Ea caută răspuns la întrebarea cum trebuie să acţioneze individul în raport cu sine însuşi, cu
semenii săi şi cu lumea din jur.
Numele disciplinei vine de la cuvântul grec "ethos" care înseamnă "obicei", "caracter",
"comportament". A fost introdus de către Aristotel 381-322 î.e.n în lucrarea „Etica lui Nicomah”.
Totuşi primul care sa preocupat de problema moralităţii a fost Socrate, Protagora şi Democrit.
Morala apare ca un sistem de reguli pe care omul le urmează sau trebuie să le urmeze în viaţă
sa personală şi socială. Valorile care reglează aceste conduite variază în funcţie de cultura şi epocă.
Termenul de "deontologie" provine din doi termeni greceşti: "deontos"- cea ce se cade, ceea
ce este necesar şi "logos" - ştiinţă. El desemnează, în sens larg, acele teorii etice care se ocupă de
studiul datoriei morale, al originii, al naturii şi formelor acestora, în calitate de componentă a
conştiinţei morale.
In sens restrâns prin deontologie se înţelege un ansamblu de norme (datorii, reguli) morale
specifice unei anumite profesiuni (medicina, drept, ştiinţă).
Competenţa profesională este pe de o parte tehnică, pe de o parte morală.
Orice individ îşi doreşte o viaţă condusă de anumite norme morale. Este adevărat ca nu fiecare
îşi clădeşte viaţa pe anumite norme şi principii morale.
Pentru o mai buna înţelegere a ceea ce trebuie sa reprezinte viaţa noastră condusă de aceste
norme morale şi etice, este potrivit să menţionam mai întâi definiţia moralei care reprezintă totalitatea
normelor, regulilor şi principiilor ce reglementează relaţiile dintre indivizi, fiind o forma a conştiinţei.
Ştiinţa care studiază aceste norme, principii morale, este etica. In lucrarea sa "Etica cercetării
ştiinţifice", I. Spielmann menţionează faptul că "Etica este unică pentru toţi membrii societăţii noastre.
Dar adevărul este totdeauna concret. Fiecare profesiune ridica o serie de probleme etice particulare,
care trebuie abordate şi rezolvate în spiritul moralei".

Problematica şi specificul eticii profesionale


Noţiunea de etică profesională este utilizată de cele mai multe ori pentru
desemnarea unui cod moral al unor oameni ce aparţin unei profesii anumite. Spre
exemplu „Jurămintul lui Hippocrate”; „Codul onoarei judecătorului”; „Codul etic al
notarului” etc.
Etica profesională este determinată de particularităţile specifice ale unor
profesii, de interesele corporative, de cultura profesională etc. Oamenii ce
indeplinesc funcţii profesionale similare sau identice işi elaborează tradiţii
specifice şi se asociază in baza unor principii de solidaritate profesională in stare
să păstreze reputaţia grupului profesional dat.
Etica profesională este compusă din diverse norme de conduită şi de anumite
coduri deontologice. Termenul de „normă” are ca sinonime „model”, „standard”,
„regulă”, „lege”. Norma de reglementare se caracterizează prin: faptul că este
emisă de cineva, işi are sursa in voinţa unei autorităţi normative; 2) se adresează
unor agenţi numiţi subiecţii normei; pentru a-şi face cunoscută voinţa de către
subiect, autoritatea promulgă norme, iar pentru a-şi face efectivă voinţa,
autoritatea adaugă o sancţiune sau o ameninţare cu pedeapsa.
Norma se poate impune in societate ca obicei care poate să influienţeze
conduita oamenilor, exercitind o adevărată presiune normativă prin măsurile
luate de o colectivitate faţă de membrii care nu se conformează obiceiurilor. In
cadrul fiecărei profesii există probleme specifice de morală, dar etica profesională
are importanţă, in primul rind, pentru profesiile obiectul cărora este omul. Astfel
distingem etica pedagogului, etica medicului, etica judecătorului etc.

Etica datoriei şi conştiinţa


„ Datoria” este una dintre categoriile fundamentale ale eticii şi desemnează
conceperea de către personalitate a necesităţii imperioase a indeplinirii a ceea ce
porunceşte idealul moral, a ceea ce reiese din idealul moral. Datoria omului este
de a urma calea virtuţii, de a face bine altor oameni in dependenţă de
posibilităţile sale, de a nu permite ca in sine să existe vicii, să se opună răului.
Filozofii au meditat asupra problemei: in ce constă datoria noastră, adică
obligaţia ce ni se impune in mod natural de a tinde spre bine. Această obligaţie
ne indeamnă să ne conducem neapărat după principiile justiţiei, egalităţii şi
carităţii, adică să nu luăm din binele general decit partea ce ni se cuvine, potrivit
meritelor noastre şi in proporţie cu dreptul. Explicarea naturii şi originii datoriei a
constituit una dintre cele mai dificile probleme in istoria eticii. Ca bază şi izvor ale
datoriei erau considerate poruncile divine (morala religioasă), legea apriorică
(imperativul categoric), sau insăşi natura umană, năzuinţa naturală a omului spre
plăcere. Semnificaţia esenţială a datoriei morale este considerat caracterul ei
imperativ. Aceasta inseamnă că cerinţele cristalizate in noţiunea de datorie sunt
inaintate şi se percep sub formă de porunci, conţinutul cărora este formulat de
societate şi exprimă dispoziţia interioară a personalităţii de a executa prescripţiile
indicate. La determinarea specificului categoriei „datorie” este important a
indeplini normele prescrise de ea in mod constructiv, a manifesta un interes
profund şi iniţiativă pentru realizarea cit mai efectivă a angajamentelor luate. Un
alt semn distinctiv, la fel de important pentru exprimarea particularităţilor
categoriei „datorie”, constă in faptul că la analiza ei predomină, de regulă,
raţiunea, obiectivitatea şi chibzuinţa. Conştiinţa morală, dimpotrivă, deşi ia parte
nemijlocit la acţiunea controlului interior, reprezintă numai o formă moderat
exprimată a raţiunii. Conştiinţa morală se manifestă ca reflexe exclusiv interne,
subiective şi, ca şi intuiţia, nu poate fi supusă aprecierii raţionale şi verificării
practice din partea opiniei publice. De aceea nu putem afirma că conştiinţa este
unicul instrument de apreciere a faptelor şi valorilor morale. Pentru aceasta este
necesară legătura indisolubilă cu datoria morală. Cerinţa morală poate fi
conştientizată de individ ca o „datorie severă”, dar ea poate fi inaintată sub
forma unei recomandări sau poate fi exprimată ca o aşteptare. Legislaţia se
bazează pe constringerea externă, iar sancţiunile morale poartă un caracter
ideal, ele se referă la om ca un subiect conştient şi liber. Conştiinţa datoriei
morale este cel puţin conceperea inacceptibilităţii a ceva in sine, a situaţiei in
care trebuie depăşit ceva in sine şi, in sfirşit, voinţa de a te impotrivi sie insuşi
ceea ce implică o autosupunere. Este incorectă conceperea datoriei ca o formă a
controlului social asupra comportamentului individual, deoarece in datorie este
reflectat un anumit mecanism de interacţiune dintre oameni. Morala poate fi
concepută ca un sistem al unor indatoriri reciproce, care sunt impuse oamenilor,
pe care oamenii le acceptă vis-a-vis de ei, care sunt concepute de ei ca fiind nişte
sarcini vitale indeplinite in situaţii şi imprejurări concrete.
Conştiinţa reprezintă capacitatea omului de a-şi evalua acţiunile, gindurile,
dorinţele, conştientizarea şi trăirea neconcordanţei sale cu ceea ce trebuie să fie,
cu neindeplinirea datoriei. La fel cum datoria este autonomă, tot astfel conştiinţa
omului este independentă de opinia semenilor.
Dacă conştiinţa verifică corespunderea sau necorespunderea acţiunilor in
raport cu datoria, atunci acţiunea infăptuită conform conştiinţei este o acţiune
dictată de simţul datoriei. Adică conştiinţa insistă asupra indeplinirii datoriei.
2. Repere pentru un cod de etică profesională.
Profesiilor le sunt necesare coduri etice. Pentru ca aceste coduri să aibă autoritate morală, ele
trebuie să aibă consimţământul tacit sau explicit al fiecărui membru. Uneori acest consimţământ este
cerut la intrarea într-o profesie şi în lipsa lui persoana nu este acceptată sau, dacă îi încalcă principiile
cadru, este exclus. Există cazuri în care anumiţi practicanţi ai unei profesii pun un monopol absolut pe
regulile şi codul acesteia, ajungându-se la ceea ce se poate numi "mafie a prototipului unei profesii".1
Profesioniştii unui domeniu care îşi exercită rolul în mod responsabil, cât mai aproape de aceste
cerinţe, dobândesc un statut recunoscut. Aceasta este proba că ei dau dovadă de ceea ce este socotit drept
profesionalism.
Profesionalismul este socotit o ideologie relevantă pentru cei care lucrează în acelaşi domeniu. A
exercita rolul de a coagula cerinţele comune ale unei profesii, întăreşte identitatea şi creşte stima de
sine a membrilor unui grup profesional.
Profesionalismul este caracterizat prin2:
1) Expertiză în exercitarea unei profesii.
2) Credinţa în autonomia deciziilor profesionale şi a exercitării profesiei.
3) Identificarea cu profesia şi cu cei din acelaşi domeniu.
4) Dedicaţia pentru o lungă parte a vieţii faţă de profesia aleasă.
5) Obligaţia morală de a lucra în serviciul clientului, evitând implicarea emoţională excesivă,
arbitrarul şi tratamentul preferenţial nejustificat prin politicile domeniului.
6) Credinţa în capacitatea de autoreglare şi menţinerea colegială a standardelor profesionale.
Problema centrală a relaţiei între client şi profesionist este cea a alocării responsabilităţii şi
autorităţii. La modul ideal, între cei doi se stabileşte un contract. În acest contract, în principiu, alocarea
poate să fie de următoarele feluri:

1. clientul are mai multă responsabilitate şi autoritate;


2. cei doi contractanţi sunt aproximativ egali;
3. responsabilitatea şi autoritatea principală revin profesionistului3.
Prima supoziţie, clientul are mai multă autoritate şi responsabilitate, este derivată din ideea că
profesionistul este angajat de client şi acţionează pentru acesta. Prin urmare, profesionistul este partizanul
scopurilor clientului său (am angajat un avocat, medic, arhitect, profesor, deci acea persoană nu mai poate
să fie neutră şi detaşată, ci ataşată scopurilor mele în calitate de client).
Însă, există, limite ale devotamentului faţă de client sau ale devizei: Clientul nostru, stăpânul nostru.
Profesioniştii au obligaţia "celei de-a treia persoane", care limitează normativ acţiunea clienţilor.
O astfel de abordare se potriveşte mai mult profesiilor în care clientul trebuie apărat (de exemplu, la avocaţi),
dar şi în acest caz profesioniştii trebuie să acţioneze în limite legal permise şi moral corecte. Profesioniştii
nu sunt simplii executanţi ai ordinelor clienţilor, ei au expertiza, au autoritate epistemică,
discernământ profesional. Cu anumite excepţii (urgenţe medicale, de exemplu), un profesionist îşi poate
refuza clientul. Pentru ca profesioniştii să fie responsabili, ei trebuie să fie liberi moral (autonomi).
A doua supoziţie este cea a egalităţii şi reciprocităţii contractuale. Contractul cuprinde obligaţii şi
drepturi reciproce, prin urmare, autoritatea şi responsabilitatea sunt egal împărţite (acest model este utilizat
în abordările liberale ale libertăţii şi egalităţii de şanse). Dar aplicarea unui astfel de model, deşi dezirabilă,
este dificilă. Între părţi există cel mai adesea inegalitate de negociere, în sensul diferenţei de cunoaştere,
de informaţie. Sunt situaţii în care profesioniştii au mai mult acces la clienţi decât clienţii la profesionişti
(cazurile de monopol profesional sau chiar şi cazul funcţionarilor publici). Sunt situaţii în care clientul
are mai multă putere decât profesionistul. Există uneori presupunerea că între client şi profesionist se
instalează relaţii de prietenie şi grijă. Relaţia se bazează pe cooperare, încredere reciprocă, parteneriat.
Totuşi, relaţia rămâne asimetrică. Doar una dintre părţi ia grijile celeilalte pe umerii ei (profesionistul).
Această grijă este de fapt un serviciu plătit, nu o gratuitate amicală. Cerinţa prieteniei este adesea

2
Gortner, Harold, op. cit., p. 130.
3
Bayles, Michael, The Professional-Client Relationships, in Ethical Issues in Professional Life, Ed. Callahan, 1988, p. 113;
distorsionantă. Este suficient ca cele două parţi să se accepte, nu este nevoie, şi adesea este dăunător, să se
implice emoţional.
A treia supoziţie este cea a responsabilităţii şi autorităţii profesionistului în raport cu ale
clientului. Profesionistul acţionează pentru bunăstarea clientului, are autoritatea profesională ca să
cunoască binele acestuia. Clientul nu are baze pentru un consimţământ deplin, în consecinţă, poate să fie
manipulat din lipsa autodeterminării; clientul nu este suficient de bine informat, nu are experienţă şi nu poate
decide în cunoştinţa de cauză (analog relaţiei părinte-copil).
Valorile democratice ar trebui să fie în centrul oricărui cod etic al celor care lucrează pentru
public sau pentru clienţi. Nesubordonarea este acceptată ca legitimă în cazul în care conflictul este derivat
din motive de încălcare a principiilor de bază ale democraţiei.
Interesul public poate să devină adeseori o simplă lozincă invocată de complezenţa faţă de
valorile acceptate. Uneori, profesioniştii accentuează excesiv asupra componentei de obiectivitate şi
neutralitate politică. Alteori, pur şi simplu nu îşi dau seama că, politica este o cauză importantă a
deciziilor profesionale. În acelaşi context, problema centrală a managerilor din diferite comunităţi este
cum să utilizeze puterea pe care o au, astfel încât, să satisfacă: cerinţele legale, contribuabilii, clienţii,
guvernanţii, etc.
Este binecunoscut codul etic al inginerilor (National Society of Professional Engineers) în care
sunt expuse principiile fundamentale, regulile obligatorii şi obligaţiile profesionale în practicarea
ingineriei.
Nevoia de control asupra exercitării unei profesii conduce la solicitarea, din partea autorităţilor, a
autorizărilor şi acreditărilor profesionale. La rândul lor, profesioniştii participă la construirea sau influenţarea
proiectelor de politici publice. Administratorii publici sunt adeseori la rândul lor, profesionişti. Dacă
lucrează în instituţii guvernamentale, ei sunt puşi uneori în situaţii în care apare un conflict între loialitate şi
valori: ei trebuie simultan să protejeze interesul public, să urmeze scopurile organizaţiei căreia îi
aparţin, să urmeze scopurile propriei profesii. Medicii se supun conflictelor de interese între nevoile
pacienţilor şi finanţarea tratamentelor. Jurnaliştii intră, uneori, în conflict legat de dorinţa de informare
corectă a auditoriului şi grupul de interese care finanţează publicaţia sau postul respectiv.
În termeni sociologici avem de-a face cu un conflict de roluri. Profesioniştii sunt educaţi să
gândească în termenii ştiinţei lor. De exemplu, un administrator de nivel superior este obişnuit să gândească
în termeni de proceduri, resurse şi logistică aplicate la cazuri particulare ale organizaţiei: cum să
fundamenteze decizii, să stabilească priorităţi, să păstreze stabilitatea organizaţiei, să aibă o relaţie corectă
cu legislaţia4. Primii sunt orientaţi spre domeniul propriu în sensul onestităţii profesionale, sunt centraţi
pe client şi doar secundar pe organizaţia în care lucrează. Organizaţiile cer loialitate faţă de angajator şi
chiar supunere la deciziile acestuia. Profesioniştii sunt educaţi să manifeste loialitate faţă de cerinţele
domeniului lor şi ale comunităţii lor profesionale, dar adesea pot să facă parte din instituţii în care cele
doua loialităţi intră în conflict. În aceste condiţii apare uneori un refuz al loialităţii şi fenomenul de
insubordonare.

3. Problematica şi specificul eticii inginereşti.


Sistemele de valori sunt reflectate in coduri etice, care ghidează
comportamentele umane individuale şi de grup sub toate aspectele. Incepind cu
deceniul al 7-lea al sec xx, multe intreprinderi din ţări cu tradiţie industrială au
promovat coduri etice scrise, care sunt reactualizate periodic pentru a reflecta
schimbările apărute in economie şi in societate. Managerii intreprind acţiunile
necesare pentru ca toţi membrii firmei să cunoască aceste coduri, să le accepte
şi să acţioneze in litera şi spiritul lor. Atunci cind in cadrul Managementului
Resurselor Umane se fac eforturi pentru conceperea şi aplicarea practică a
codurilor etice, există perspective pentru rezolvarea rapidă şi eficientă a
problemelor de echitate şi discriminare, fără a mai fi necesară intervenţia unor
instanţe judecătoreşti. Incălcarea codurilor etice poate duce la sancţiuni, după
caz, la eliminarea din organizaţie a persoanelor vinovate. Astfel Codul etic al
inginerului cuprinde ansamblul caracteristicilor ce definesc calitatea activităţii
profesionale, precum şi demnitatea inginerului in procesul creaţiei tehnico-
4
Gortner, Harold,op. cit., p. 133.
ştiinţifice şi al producţiei in societate. Responsabilităţile care-i incumbă inginerului
il obligă la respectarea necondiţionată a Codului profesiei şi la o inaltă ţinută
cetăţenească. Activitatea sa trebuie să se caracterizeze prin competenţă,
profesionalism, creativitate, cinste,responsabilitate şi patriotism.
In intraga sa activitate, inginerul va acţiona aplicind următoarele principii
deontologice:
Desfăşurarea activităţii profesionale la nivelul calitativ cel mai inalt, cu
responsabilitate şi cinste faţă de firmă şi client;
Comportarea şi natura sa contribuie la creşterea prestigiului de inginer, prin:
-devotament faţă de profesia aleasă;
-efort personal de imbunătăţire continuă a propriilor cunoştinţe şi deprinderi;
-instruirea şi perfecţionarea profesională şi asigurarea condiţiilor pentru
creşterea experienţei persoanelor subordonate;
-promovarea spiritului de echipă, curajului opiniilor, increderii şi respectului
reciproc;
-păstrarea echilibrului intre dorinţa de afirmare şi modestia ce trebuie să-l
caracterizeze.
Acordarea importanţei cuvenite aspectelor ecologice, sociale şi economice, in
rezolvarea problemelor inginereşti;
Realizarea numai acelor sarcini sau lucrări pentru care are competenţa
necesară;
Apel la sfatul şi experienţa altor specialişti, ori de cite ori interesele firmei
sau clientului vor fi mai bine servite in acest mod;
Evitarea oricărei concurenţe neloiale cu alţi ingineri prin publicitate
defăimătoare, exploatarea financiară a poziţiei sale sau a poziţiei unui
subordonat, critica publică a altor ingineri in probleme care ţin de profesie,
exercitarea de presiuni sau influienţe pentru obţinerea unor avantaje nemeritate;
Furnizarea de informaţii tehnice corecte, comparabile pe plan internaţional;
Promovarea şi utilizarea metodelor şi tehnicilor de asigurare a calităţii;
Acordarea de consultanţă tehnică, economică şi ecologică corectă;
Refuzul preluării de lucrări sau sarcini care nu sunt corecte din punct de
vedere tehnic, economic, sau legal şi care, in mod evident, pot prejudicia
intersele şi viitorul ţării;
Respectarea drepturilor şi intereselor de proprietate ale altor persoane sau
firme.
Exemplu de cod etic ingineresc (managerial):
-ca inginer (manager), voi recunoaşte că sunt chemat să servesc cu
responsabilitate interesele subordonaţilor mei, ale asociaţilor mei, ale comunităţii,
naţiunii şi intregii lumi;
-voi fi ghidat in toate activităţile mele de adevăr, dreptate, acurateţe şi de
bunul gust;
-imi voi păzi cu atenţie reputaţia, pentru a crea in cadrul organizaţiei un bun
climat moral şi un spirit civic;
-voi recunoaşte, in exercitarea atribuţiilor mele, că propriul meu model de
activitate şi de viaţă exercită mai multă influienţă asupra colaboratorilor şi
subordonaţilor mei decit ceea ce spun sau scriu;
-voi da aceeaşi consideraţie drepturilor şi intereselor celorlalţi, ca şi
cerinţelor personale;
-voi menţine o atitudine echilibrată şi voi lua in consideraţie ideile şi opiniile
altora;
-voi privi rolul meu de inginer (manager) ca pe o obligaţie de a-i ajuta pe
subordonaţi, pe colaboratori şi asociaţi să-şi indeplinească aspiraţiile profesionale
şi personale;
-voi informa pe cei interesaţi despre ultimele dezvoltări ale domeniului de
specialitate, al echipamentelor şi practicii inginereşti din sfera lor de activitate;
-voi căuta să folosesc metode recunoscute şi autorizate pentru a creşte
productivitatea şi eficienţa organizaţiei;
-voi respecta competenţa profesională a colegilor şi voi munci impreună cu ei
pentru a susţine şi a promova obiectivele şi programele organizaţiei;
-voi susţine eforturile de fortificare a managementului profesionist prin
exemple, prin formarea, perfecţionarea şi promovarea celor merituoşi.
Problema cea mai delicată in privinţa codurilor etice vizează implementarea
lor in cadrul organizaţiilor şi urmărirea incălcării principiilor expuse.
Dacă incălcările codului etic constituie şi acte ilegale, responsabilitatea firmei
se limitează la sesizarea justiţiei. In caz contrar, managerii acţionează in
conformitate cu prevederile codului etic, unanim insuşite şi acceptate in cadrul
organizaţiei.

4. Noţiuni de etică şi cultură a organizaţiei.

Formarea culturală a individului începe în mediul în care a crescut, continuă la şcoală, apoi la locul
de muncă. Comportarea salariaţilor este o prelungire a comportamentului dobândit în familie şi la
şcoală.
Formare culturală este influenţată şi de cetăţeni şi autorităţi, de credinţele religioase, de ideologii şi
teorii ştiinţifice, pe de altă parte, formare culturală diferă de la un grup la altul în funcţie de clasa
socială, sex, generaţie, organizaţia de muncă etc.
Există astfel diferenţe de la o naţiune la alta, între subgrupurile etnice, lingvistice şi religioase din
cadrul naţiunilor, dar şi de la o organizaţie la alta.

Definirea şi evoluţia conceptului de cultură


Au fost identificate în timp patru tipuri de fenomene culturale în raport cu organizaţiile:
a) Influenţa culturii naţionale şi a culturii locale realizată prin intermediul membrilor organizaţiei.
b) Influenţa comunităţii profesionale (prin statut social, relaţii, mod de gândire, etc.).
c) Cultura grupului din organizaţie (preocupări, norme, categorii socio-profesionale, mod de gândire
etc.) care adesea determină apariţia subculturilor.
d) Cultura organizaţiei caracterizată prin ansamblul de comportamente şi elemente ce dau o coerenţă
internă, precum şi anumite practici ce nu sunt întâmplătoare.
Petit Robert, înţelege prin cultură, printre altele, ansamblul de forme de comportament însuşite
de comunităţile umane. Aceasta este accepţiunea care va fi utilizată, în capitolul de faţă, astfel:
Cultura organizaţională este un ansamblu. Aceasta presupune o anumită coerenţă internă, relaţii
între elementele care o compun şi nu o colecţie disparată de obiceiuri diverse. Cultura unei organizaţii
formează un tot în cadrul căruia fiecare element răspunde celorlalte. Acest ansamblu este propriu
organizaţiei. Pot exista desigur trăsături comune mai multor culturi organizaţionale, se pot asemăna,
dar nu se pot confunda.
Elementele culturii sunt “forme” de comportament.
Aceasta înseamnă că elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale. Se pot recunoaşte regularităţi,
tipuri, caracteristici suficient de stabile şi suficient de generale care durează şi care se reproduc.
Cultură organizaţională, este un fenomen cultural de durată, care se poate modifica, dar mai degrabă
datorită unei evoluţii lente decât unor răsturnări bruşte.
Formele de comportament sunt însuşite de către indivizi.
Spre deosebire de structura organizaţională, cultură organizaţională nu este suportată, definită,
explicitată prin organigrame şi proceduri. La fel cum locuitorii unei ţări poartă cu ei cultura naţională
aşa şi cultura organizaţională este purtată de indivizii care o compun. Ea se regăseşte în interiorul
indivizilor în funcţie de nivelele de conştiinţă. Noţiunea de însuşire este esenţială. Este important să
sesizăm că este vorba de însuşirea unor elemente durabile. Dacă 1000 de persoane se regăsesc în
acelaşi loc la aceeaşi oră, chiar dacă împart aceleaşi emoţii urmărind un spectacol sau un meci, ele
formează o adunare, dar nu au o cultură proprie. Însuşirea culturii este un proces lent care presupune
nu numai o prezenţă fizică, ci şi o interacţiune şi o învăţare intensă şi continuă. Pe de altă parte, cultura
odată însuşită este sursa sentimentului de apartenenţă.
În sfârşit, comportamentele nu sunt singurele elemente ale culturii. De fapt comportamentele sunt
mai degrabă consecinţe ale culturii. O cultură organizaţională, induce anumite comportamente
membrilor organizaţiei şi descurajează altele. Dar căile prin care indivizii urmează sau nu
“instrucţiunile” conţinute de cultură pun în evidenţă alte elemente: reprezentări (imagini), credinţe,
simboluri, fantasme. O cultură organizaţională are mai multe elemente componente de natură diferită.
În definirea culturii trebuie ţinut cont de multitudinea de abordări posibile a acestei noţiuni şi de
posibilitatea de a omite de fiecare dată anumite aspecte.
Cultura organizaţiei are tangenţă de asemenea cu culturile naţionale.
Pentru o întreprindere cu activitate internaţională se pune problema păstrării trăsăturilor culturii sale
care include şi ţara de origine şi/sau să integreze influenţele culturale multiple ale ţărilor unde îşi va
deschide noi filiale. Ea poate găsi în cultura sa proprie surse de adaptare la contextele locale, dar la fel
de bine ea poate descoperi că cultura sa este înainte de toate românească (sau americană, sau
japoneză).
Tipuri de culturi organizaţionale
umeroase clasificări ale culturilor organizaţionale oferă o largă perspectivă asupra diferenţelor
existente între „interpretările” conceptului de cultură.
Clasificările diferă mult între ele mai ales în ceea ce priveşte complexitatea, numărul de variabile
luate în considerare şi aplicabilitatea lor într-o organizaţie. Astfel:
A. După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai întâlnite două tipuri de culturi)5:
Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă
motivarea pozitivă. Deşi, în general este admis faptul că acest tip de cultură generează performanţe
înalte, practica demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile.
Astfel, o cultură forte poate deveni rigidă, sufocantă şi inhibantă dacă se rupe de realitatea mediului
ambiant.
Culturi negative, se întâlnesc, de regulă, în marile corporaţii. Se caracterizează prin concepţii ce
promovează aroganţa, birocraţia, centralizarea excesivă. Sistemul de valori este orientat cu precădere
spre interesele corporatiste, ignorând sau minimalizând interesele clienţilor, acţionarilor şi ale
personalului. Elita culturală promovează, în general, strategii inadecvate, depăşite în comparaţie cu
schimbările mediului.
Managerii frânează orice schimbare în cadrul organizaţiei, în special cele provenite din partea
subordonaţilor. Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre încredere,
altruism şi deschidere spre exterior.

Cunoaşterea culturii organizaţionale, efectuarea unor comparaţii între culturile diferitelor


organizaţii sau părţi de organizaţii ne vor fi utile la:
Testarea faptului că o cultură se potriveşte sau nu strategiilor stabilite pentru viitor.
Identificarea sferelor potenţiale ale conflictului cultural dintre parteneri în cazul fuzionărilor şi al
achiziţiilor.
Evaluarea dezvoltării culturilor organizaţionale în timp.
Efectuarea unor eventuale schimbări pe care dorim să le facem.
Înţelegerea şi acceptarea culturii de către noile generaţii care se integrează în grupul de muncă.
Prin faptul că există într-o organizaţie cultura prezintă importanţă sub mai multe aspecte dintre
care patru par să aibă o relevanţă deosebită:
a) Cultura este un element determinant în schimbarea mentalităţii.
Necesitatea schimbării modului de gândire al personalului determină întreprinderile să se apropie de
cultură în situaţii de genul:
întreprinderi care admit că descentralizarea, practică frecventă în ultimul timp, nu se poate limita la
măsuri juridice şi de organizare, dar aceasta cere ca toate persoanele implicate să îşi schimbe
orientările; fuziunilor, participărilor şi cooperărilor tot mai des întâlnite astăzi; întreprinderilor care s-
au dezvoltat rapid, trecând de la stadiul familial la cel de mare întreprindere şi care se văd ameninţate
de pericolul de a-şi vedea personalul că nu se identifică cu întreprinderea; întreprinderi care văd o nouă
direcţie şi întrevăd că au nevoie de o cultură nouă opusă celei care a fost dominantă până în acel
moment etc.
b) Cultura este un element cheie în conducerea strategică.
Următoarele elemente sunt relevante, din acest punct de vedere: cultura întreprinderii este
încorporată în dezvoltarea strategiei când se va încerca punerea în evidenţă a variantelor strategice
realiste şi realizabile. O cultură care posedă o amprentă specifică constituie fundamentul unei afirmări
pe termen lung. în cadrul unei reorientări strategice şi a schimbărilor pe care ea le implică cultura
organizaţională joacă un rol capital. în cadrul controlului sunt studiate modificările de comportament
necesare noii strategii, acesta se realizează printr-un audit al culturii întreprinderii efectuat la intervale
regulate de timp.
c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management. Întreprinderile câştigătoare
sunt cele care ştiu să-şi angajeze personal entuziast şi motivat. Cultura organizaţiei crează un context
pozitiv şi stabileşte bazele unei înţelegeri ce poate face din întreprindere o câştigătoare. O cultură de
întreprindere forte ne va permite să evităm măcar o parte din problemele de organizare, de gestiune şi
control şi deci cheltuieli administrative mai mici. Ea va permite conducătorilor să ia decizii cu o mai
mare siguranţă.
d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru. Persoanele care muncesc într-o
întreprindere cu o cultură puternică ştiu ce se aşteaptă de la ei. Existenţa normelor culturale este baza
identificării şi angajamentului personal.
Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise, ci numai afirmate şi sunt determinante pentru viaţa
întreprinderii. Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp dacă s-ar gândi foarte mult asupra
manierei de acţiune.
Cultura întreprinderii lor le dă siguranţa de care au nevoie în luarea deciziilor. Când fiecare ştie ceea
ce este şi ceea ce convine, deciziile se iau uşor şi fără dubii. Ceea ce este în conformitate cu identitatea
întreprinderii este acceptat de toţi cu mare entuziasm.
Cultura întreprinderii ajută şi la integrarea socială şi facilitează asimilarea noilor veniţi. Aceştia
urmează să facă cunoştinţă cu cultura întreprinderii, să trăiască în conformitate cu ea şi să fie integraţi
în întreprindere şi acceptaţi de toţi. Cultura întreprinderii face să se nască un sentiment de securitate şi
apartenenţă la o comunitate.
Cultura organizaţiei creează un sens şi un mod de identificare pentru fiecare persoană care se
angajează. Ea asigură, ca şi punct de reper, unitatea acţiunii membrilor săi.

5. Componentele principale şi etapele de formare ale culturii organizaţiei.


Componentele culturii organizaţiei
Numai privind cultura organizaţiei prin prisma componentelor sale culturale putem să înţelegem cum
organizaţii ce aparţin aceleiaşi ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnică şi grad de
centralizare sunt totuşi foarte diferite.
Există o mare diversitate în descrierea elementelor ce compun cultura organizaţiei. Marea majoritate
a autorilor recunosc că aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente care nu se află toate la acelaşi
nivel de vizibilitate, influenţă şi înţelegere.

Cultura întreprinderii este apreciat adesea că ar fi formată din:

a) Fondatori şi împrejurările în care a fost fondată


Fondarea şi fondatorul reprezintă primele momente ale întreprinderii (prima alegere, prima
experienţă). Personalitatea puternică a fondatorului, principiile stabilite iniţial de cele mai multe ori
sunt caracteristici specifice care se vor regăsi în cultura unei organizaţii atât timp cât ea va exista.
Fondatorii sunt importanţi prin:
caracteristicile lor personale (educaţie, formare, origine, credinţe, personalitate, experienţe, fapte,
gesturi, caracteristici familiale);
abaterea lor de la epoca în care trăiau (mediul, grupul, situaţia economică, originalitatea creaţiei în
raport cu mediul, piaţa etc.);
principiile lor (legate de producţia şi gestionarea bunurilor sau serviciilor, funcţionarea internă,
relaţiile cu clienţii, furnizorii, etc.);
Fondatorul este un personaj real, care devine, adesea, simbolic pentru organizaţie.
b) Istoria
Istoria unei întreprinderi nu poate fi ruptă de mediul său extern.
Istoria care interesează, este acea care explică mecanismele de funcţionare ale colectivităţii.
Pentru a studia istoria unei organizaţii este necesar să se pornească de la:
• o listă a activităţilor şi produselor realizate de întreprindere (elaborarea ei făcându-se cu concursul
compartimentului de marketing);
• o listă a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea înţelege care le-au fost
competenţele şi a avea o viziune asupra evoluţiilor);
• structurile “interne” vor fi determinate pornind de la evoluţia organigramelor, apariţia şi evoluţia
funcţiilor în întreprindere, creşterea şi declinul lor, influenţa asupra conducerii;
• structurile “externe”, adică evoluţia întreprinderii prin achiziţii, fuziuni, filiale etc., pot fi analizate
arătând raporturile întreprinderii cu activităţile sale (raporturi financiare, divizarea activităţilor etc.);
• conducători şi portretele lor: experienţă profesională, educaţie, tipul funcţiei, ocupaţie, tipul de
carieră efectuată etc.;
• strategiile şi cum au succedat ele: evoluţia poziţiilor concurenţiale, specializare/ diversificare,
internaţionalizare, relaţiile cu furnizorii, reţele de distribuţie.
Dificultatea studierii culturii unei organizaţii, prin prisma istoriei ei, este generată:
• de întreprinderile fără istorie. Anumite întreprinderi sunt mândre de a trăi total în prezent şi de a-şi
pregăti viitorul fără a privi înapoi. Intr-o întreprindere americană procedurile de muncă sunt revăzute
la fiecare doi ani, iar în altele este interzis să fie evocat trecutul.
• de existenţa mai multor istorii, datorate unor reorganizări, a unor reorientări ale managementului,
sau unor date inexacte;
• de istorii nereale, al căror adevăr a fost torsionat în timp.
c) Ocupaţia (profesia)
Obiectul de activitate al întreprinderii se găseşte la intersecţia dintre cultură şi strategie întrucât
output-ul întreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar în mod radical.
Cunoscând avantajele competitive, etapele critice, factorii de succes, punctele slabe şi pe cele forte
se poate stabili o strategie de viitor care înseamnă o posibilă schimbare (diversificarea producţiei, de
exemplu).
Ocupaţia adeseori asociată cu competenţa şi “savoir-faire”-ul nu se reduce la cunoştinţe, ci se referă
şi la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situaţii, de a trata realitatea.
Profesile într-o organizaţie se reduc la ceea ce colectivitatea ştie să facă (rutină, sisteme de gestiune,
atitudini curente).
d) Valorile
Valorile permit fiecăruia să evalueze ce este bine şi ce este rău, să analizeze lucrurile şi să acţioneze.
Valorile rezultă din experienţa individului în cadrul grupurilor cărora le-a aparţinut, nu sunt o
reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrabă ceea ce individul şi-a însuşit în maniera
sa de a gândi, analiza şi acţiona. Am putea spune că valorile sunt rezultatul unui impuls individual şi
unuia colectiv.
Deşi poate părea un element banal nu ne putem imagina o decizie, un comportament, o acţiune care
nu se referă la un cod de valori exprimând concepţia despre bine şi rău a celui ce conduce sau execută.
Există două tipuri de valori: valori declarate şi valori operaţionale, cele două nefiind identice
întotdeauna.
Valorile declarate sunt conţinute în proiecte, discursuri, pentru că arată care sunt politicile sau
sentimentele de moment sau problematica dominantă a întreprinderii. Ele interesează tocmai pentru că
arată toate acestea.
Ceea ce interesează şi mai mult sunt valorile operaţionale, care se regăsesc în deciziile, strategiile şi
modurile de funcţionare efective.
De exemplu directorul unui mare magazin poate declara că valoarea cheie a întreprinderii sale este
satisfacerea nevoilor clientului, dar urmărind sistemul de remunerare se pare că vânzătorii sunt
plătiţi în procente din vânzări. Valoare operaţională este, în acest caz, volumul vânzărilor şi nu
satisfacerea nevoilor clienţilor, rămasă doar o valoare declarată.
Dificultatea studierii valorilor derivă din faptul că:
unele apar scrise sub forma unor reguli şi proceduri, dar cel mai adesea există şi reguli nescrise mai
greu de identificat de cineva din afara organizaţiei;
poate avea la bază faptul că există mai multe nivele de valori dintre care unele foarte generale şi cel
mai adesea ascunse în modul de aplicare al regulilor;
poate apare şi din faptul că aceste valori apar atât în mod explicit cât şi în mod implicit. Primele
reies din modul lor de difuzare, din vocabularul angajaţilor, din frecvenţa utilizării, din originea lor; pe
când cele implicite apar din operaţionalitatea lor şi din viziunea asupra lumii.
e) Semne, credinţe şi simboluri, ipoteze
Adesea cultura este confundată cu semnele şi simbolurile. Literatura de specialitate include aici:
ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos şi alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare
cunoscute şi uneori povestite, coduri de comportament etc.
Sunt considerate cel mai adesea ca făcând parte din categoria principalelor semne (manifestările
vizibile):
organigrama sau modul de repartizare a activităţilor, responsabilităţilor (se traduce într-o nevoie de
raţionalitate şi eficacitate);
semne de diferenţiere statutară existente în orice societate umană: biroul şefului, mocheta din biroul
şefilor, maşinile şefilor sau parcările… acestea nefiind cultură decât dacă au o semnificaţie aparte (sunt
semne);
modul de prezentare al întreprinderii în raport cu exteriorul: răspunsurile telefonice, primirea
vizitatorilor, comunicarea externă, primirea furnizorilor şi clienţilor, secretariatul şi persoanele de
contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante;
coduri interne de comportament: stilul relaţiilor între persoane sau între nivelele ierarhice, moduri de
comunicare internă, coduri vestimentare, cuvinte etc.;
amenajarea spaţiului: arhitectură, stil de decorare, alocarea de spaţiu pentru funcţiile întreprinderii,
circulaţia în local, culori (McDonald’s - roşu si negru);
gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conducători, orare şi
atitudini vis-à-vis de orare, raportul între timpul ocupat efectiv şi cel privat.
Credinţele şi simbolurile sunt uşor de detectat de către un observatory avizat şi care dispune de o
metodologie de anchetă adecvată. Ele sunt alcătuite din idei, reprezentări şi comportamente vizibile şi
prezente diferenţiat în spiritul membrilor organizaţiei.
Credinţele cuprind maniera de gândire, de furnizare a informaţiilor, de a înţelege regulile, sistemul
de interpretare, valorile după care se analizează sau se judecă.
Din categoria principalelor simboluri fac parte:
discursurile întreprinderii despre ea însăşi: mici istorioare, legende despre conducători, evenimente
importante şi traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi…
obiceiuri: mese şi sărbători, activităţi regulate cu o semnificaţie particulară; modul de informare a
personalului, de primire a noilor veniţi sau de excludere din organizaţie, de integrare sau pensionare
etc.
tabuuri (sau faţa ascunsă a culturii): cuprind elemente cunoscute de toţi dar despre care nimeni nu
vorbeşte, tăceri si conduite de evitat în genul “asta nu se face…”;
semnificaţia limbajului.

Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fără o investigare aprofundată, adesea ignorate, ele dau
identitate organizaţiei şi reprezintă modul în care individul interpretează diferite semne: cum e lăudat,
criticat, cum îi sunt recunoscute meritele.
Dificultăţile ce pot apare în studierea semnelor şi simbolurilor sunt legate de:
detectarea unui semnal, dacă el este purtător de sens sau dacă el este numai suficient de bizar pentru
a atrage atenţia observatorului;
imposibilitatea de a reţine tot, în acest scop se întocmesc grille de observare;
importanţa pe care o acordăm semnelor vizibile, adesea descrierea culturii necesitând pătrunderea
mult mai în profunzime.

Formarea culturii organizaţionale


Formarea culturii se realizează:
a) Procesele sociodinamice
Ele sunt în mod particular mai clare în grupurile de talie mică. Un grup ia naştere datorită asemănării
indivizilor într-o situaţie dată. Aceşti indivizi au a priori caracteristici diverse (personalitate, atitudine,
stil, etc.).
Reuniţi în grup şi puşi într-o situaţie nouă pentru ei, aceştia vor fi obligaţi să renunţe (parţial) la
obiceiurile lor, la modurile de a face, la roluri şi la atitudini abordate cu alte ocazii. Obligaţi să
coopereze, ei trebuie să găsească mijloace de supravieţuire şi muncind împreună să resolve probleme
cum ar fi:
împărţirea puterii şi a autorităţii;
împărţirea rolurilor şi stabilirea relaţiilor dintre părţi;
stabilirea gradului de deschidere către schimbare (faţă de gradul de stabilitate);
condiţiile de supravieţuire, de rezistenţă în timp, de dezvoltare a grupului şi de integrare de noi
membri.
Procesele sociodinamice cer timp pentru a avea loc.
b) Rolul fondatorilor şi conducătorilor (procesele de leadership)
Dacă cultura este întotdeauna construită în mod colectiv, anumite persoane pot avea o contribuţie
predominantă, aceştia sunt fondatorii şi leaderii care: dispun de mijloace privilegiate pentru a modela
cultura: au putere şi/sau intervin la începutul proceselor, iau decizii marcante şi au puterea de a-şi
impune alegerea făcută.
Sunt fireşte în atenţia celorlalţi membri ai organizaţiei prin comportamentele lor, prin ceea ce fac,
cuvintele lor sunt interpretate, le sunt deduse intenţiile, şi astfel iau naştere reguli şi apar modelele.
Chiar dacă este conştient sau nu leaderul este un ”exemplu” în sensul că orice comportament al lui
are o semnificaţie pentru ceilalţi. Se aşteaptă ca leaderul să fie cel care acţionează în situaţii neclare:
situaţii noi, excepţionale, grave. In sfârşit, conducătorul are puterea de a sancţiona şi selecta indivizii.
Rezultă din toate acestea că personalitatea conducătorului şi stilul său de conducere sunt elemente ce
contribuie la structurarea culturii întreprinderii. In acelaşi timp nu putem considera că această influenţă
este unilaterală, în mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului, dar şi membrii organizaţiei
reacţionează la cultură. Elaborată de către conducător, cultura nu rămâne o simplă descriere.
Termenul de “elaborată” trebuie precizat că nu implică faptul că managerul îşi măsoară toate
acţiunile sale în funcţie de impactul lor asupra culturii. Putem chiar avansa ideea că, uneori,
comportamentul conducătorului poate avea un impact asupra culturii mai mare decât a intenţionat.
c) Cultura şi învăţarea (procesele de învăţare)
În interacţiunile cu mediul, cărora le corespund şi interacţiuni în interiorul organizaţiei, cultura, am
văzut, joacă un rol dinamic important, pentru că ea constituie un ansamblu de cunoştinţe şi informaţii
stocate sub forme diverse (credinţe, norme, mituri, obiceiuri, imagini, etc.). În acest ansamblu membrii
găsesc tot ce este esenţial din ceea ce ei au nevoie pentru a-şi rezolva problemele şi a-şi desfăşura
munca.
În studierea formării culturii rămâne să ne întrebăm de ce şi cum anumite elemente sunt înglobate în
şi prin cultură, în timp ce altele sunt ignorate, uitate sau înlăturate.
Această interpretare este rezultată din experienţă, care arată că în realitate informaţiile pot să fie sau
să nu fie stocate. Nu ne interesează acum dacă acest lucru este voit sau nu, impus sau nu, raţional sau
nu. Este vorba numai de acţiunile care au legătură directă cu organizaţia. Interpretarea poate produce
diferite tipuri de informaţii: sentimente (ce produc plăcere, eliberare), percepţii (de genul comparaţiilor
"A este ca şi B", "B este diferit de C"), de legătură cauză – efect ("dacă A atunci B"), principii de
acţiune ("niciodată A", "întotdeauna B"), etc.
O organizaţie tânără ştie puţine lucruri despre ea însăşi şi despre lumea care o înconjoară. Prin
acţiunile sale, prin experienţa pe care o trăieşte, prin interpretările pe care le face, ea va acumula
informaţii, le va selecţiona şi va stoca ceea ce i se potriveşte, ceea ce pare că va adduce rezultate
pozitive sau conform aşteptărilor, ceea ce este confirmat de realitate.
Cultura se dezvoltă astfel după un proces de învăţare şi îşi va consolida o manieră de învăţare după
anumite tehnici. In acest sens cultura depinde de mediul în care se formează procesul său de învăţare,
şi de istoria acumulată în relaţiile sale cu mediul. Aceasta explică faptul că putem găsi asemănări între
întreprinderi care sunt plasate în contexte similare. Cultura organizaţiei poate, de altfel, să se formeze
într-o cultură foarte vastă de la care să preia elemente importante: cultura locală sau cultura ocupaţiei,
de exemplu.
În final toată evoluţia semnificativă a culturii poate depinde şi de structura de putere pe care se
sprijină. In eventualitatea unei răsturnări de putere a grupului dominant aceasta va influenţa şi procesul
de învăţare.
În concluzie deţinătorii de putere din organizaţie sunt “purtătorii de cuvânt” ai culturii întreprinderii.
Acceptaţi de ea, ei au acceptat-o la rândul lor, îmbogăţind-o cu credinţele pe care ei le susţin şi
antrenând mituri şi obiceiuri ce se vor perpetua.

6. Responsabilitatea socială a organizaţiei.


Literar prin responsabilitate se înţelege obligaţia de a răspunde, de a da seamă de ceva, de a
manifesta o atitudine conştientă faţă de obligaţiile sociale. În acest sens, o definiţie formală a
responsabilităţii sociale prevede obligaţia managerului de a alege şi aplica acele acţiuni care
contribuie la bunăstarea individului în consens cu interesul societăţii şi al organizaţiei pe care o
conduce.
Etimologic, social provine din latinescul socialis, adică făcut pentru societate. N. Firigioiu
arată că “în sens larg, prin social se înţelege tot ceea ce vizează societatea ca ansamblu articulat
de relaţii şi structuri: economicul, politicul, culturalul etc.; în sens restrâns, prin social se înţeleg
condiţiile de viaţă ale indivizilor şi grupurilor, precum şi relaţiile dintre aceste entităţi”5.
Responsabilitatea socială este considerată ca fiind obligaţia fermă a unei firme, dincolo de
obligaţiile legale sau de cele impuse de restricţiile economice, de a urmări obiective pe termen lung
care sunt în folosul societăţii. Firma se consideră responsabilă nu numai faţă de proprietari
(acţionari), ci şi faţă de clienţi, furnizori, angajaţi, organisme guvernamentale, creditori, comunităţi
locale, opinie publică.
Nu este suficient ca managerii numai să proclame necesitatea răspunderii sociale şi a eticii
acţiunilor pentru organizaţiile lor. Binele sau efectele scontate nu vin din aceste proclamări. Întreaga
cultură a organizaţiei va sprijini răspunderea socială şi va trebui să recompenseze şi să întărească
acţiunile etice.
Rezultă că abordarea problematicii responsabilităţii sociale trebuie încadrată şi corelată cu
mediul social şi cultural al perioadei de timp, a ţării şi a organizaţiei respective. De asemenea, trebuie
specificat că responsabilitatea socială în afaceri devine realitate când persoanele implicate acceptă
conduita şi comportamentul stabilit.
În 1889 A. Carnegie publica lucrarea “The Gospel of Wealth” în care promova ideea că
banii câştigaţi din afaceri, trebuie să revină societăţii prin acţiuni caritabile şi civice. Acesta a
dezvoltat teoria responsabilităţii sociale a afacerilor bazată pe două aspecte esenţiale: principiul
carităţii şi principiul administratorului de arcă. Principul carităţii, ca o primă doctrină a
responsabilităţii sociale promovează ideea sporirii acţiunilor filantropice care au ca scop asistarea
şi ajutarea celor care sunt “membri ai societăţii mai puţin norocoşi”. Principul administratorului
de arcă, este o doctrină biblică care pretinde oamenilor de afaceri un comportament responsabil,
conştienţi că sunt “conducători sau îngrijitori de vapor, care trebuie să obţină prin adevăr şi cinste
averea pe care trebuie să o gestioneze în beneficiul societăţii”.
Problema cea mai importantă care trebuie luată în considerare, indiferent de tipul de afacere,
este realizarea interesului public şi a responsabilităţii sociale a afacerii.
Interesul public este definit ca binele comunităţii de indivizi şi instituţii care deservesc sau sunt
interesaţi de afacere. Publicul afacerii speră în acceptarea responsabilităţii afacerii faţă de el,
bazându-se pe obiectivitatea şi integritatea modelatorilor afacerii, în condiţiile menţinerii unei
funcţionări corecte a acesteia.
Responsabilitatea bine înţeleasă favorizează loialitatea. Loialitatea şi sprijinul reciproc se
răspândesc la fel de departe şi în toate direcţiile ca şi afacerile, atât în cadrul organizaţiilor cât şi în
exteriorul acestora. Datoria şi obligaţiile morale se propagă asupra colegilor, a personalului, a
clienţilor, şi a furnizorilor, toţi aceştia având nevoie de contracte onorate şi de înţelegere.
Când lucrurile merg prost şi când apar dificultăţi, majoritatea oamenilor vor fi înţelegători şi pe
cât posibil vor ajuta. Doar onestitatea în încercarea de a avertiza asupra unor astfel de evenimente
critice vă va aduce cooperare şi sprijin. În astfel de cazuri avem şi o obligaţie morală faţă de
comunitate, deoarece activitatea firmei ca şi sistemul politic, au fost concepute astfel încât să

5
servească nevoile societăţii şi nu invers. În acest sens, ni se deschid noi perspective şi identificăm şi
alte obligaţii, precum cele legate de protecţia mediului, ca parte a responsabilităţii noastre.
Apare inevitabil chestiunea moralităţii şi a profitului. Ceea ce ne interesează pe noi nu este
moralitatea profitului în sine, ci moralitatea procesului prin care a fost obţinut şi moralitatea felului în
care este folosit în continuare. S-a profitat în mod ruşinos de furnizori, clienţi şi alţii care au fost
implicaţi? Au avut investitorii un profit moral justificabil?
Nici o activitate economică care se bazează pe imoralitate nu poate fi de succes pe termen lung.
Adevărul economic nu poate fi falsificat la infinit.
Orice întreprindere are o anumită responsabilitate în plan economic şi social. Acesta este un
punct de vedere acceptat în prezent de toţi "actorii" lumii afacerilor. Dar măsura în care această
responsabilitate se împarte între cele două planuri, economic şi social, este percepută în mod diferit.
În ceea ce priveşte latura economică, se vorbeşte în principal despre două abordări6:
1. abordarea clasică - firmele există pentru a aduce beneficii proprietarilor sau pentru a reduce
costurile de tranzacţie. Milton Friedman susţinea că principala răspundere a managerilor este de a
gestiona afacerea astfel încât să maximizeze beneficiul proprietarilor, respectiv al acţionarilor; iar
aceştia, la rândul lor, au o singură preocupare: rezultatele financiare. În viziunea autorului, orice "bun
social" plătit de firmă subminează mecanismele pieţei: "bunurile sociale" vor fi plătite fie de acţionari
(se diminuează profitul), fie de salariaţi (se reduc salariile), fie de clienţi (prin creşterea preţurilor). În
acest din urmă caz, vânzările ar putea scădea şi firma ar avea dificultăţi.
2. abordarea socio-economică - "maximizarea profitului este a doua prioritate a firmei; prima
este asigurarea supravieţuirii acesteia". Argumente:
• societăţile comerciale sunt persoane juridice înregistrate într-o anumită ţară şi trebuie să se
conformeze legilor din ţara în care operează; deci ele nu sunt responsabile numai faţă de acţionari;
• orizontul de timp al existenţei firmei este unul lung, deci ea trebuie să urmărească rezultatele
economice pe termen lung şi în acest scop va accepta şi unele obligaţii sociale (ca nepoluarea,
nediscriminarea etc.) şi costurile ce le sunt asociate;
• practica arată că firmele nu sunt instituţii economice pure, ci ele se implică şi în politică, în
sport (sponsorizări), sprijină autorităţile naţionale sau locale etc.
Konosuke Matsushita (creatorul mărcii Panasonic) arăta, la începutul secolului al XX-lea, că:
"Misiunea industriaşului este să învingă sărăcia, să elibereze societatea în general de mizerie şi să-i
aducă bunăstarea. Afacerile şi producţia au scopul de a îmbogăţi nu numai magazinele şi fabricile
firmei respective, ci întreaga societate". El arăta că firma este obligată să obţină profit prin faptul că o
parte din acesta este alocat societăţii prin plata impozitelor şi taxelor. În acest sens, este de datoria
omului de afaceri, în calitate de cetăţean, să obţină un profit rezonabil. Dar "raţiunea afacerilor este,
desigur, să facă disponibile bunuri de bună calitate şi la preţuri rezonabile în vederea acoperirii
nevoilor consumatorilor. Acest punct de vedere este reprezentativ pentru viziunea modernă în ceea ce
priveşte responsabilitatea firmei.7
Concepţia modernă a eticii afacerilor privită din cel mai important unghi priveşte problema
răspunderii sociale a afacerilor, stabilirea unei noi culturi organizaţionale, care să ţină seama de
necesitatea nu numai a măririi profitului, veniturilor acţionarilor şi asociaţilor ci şi a satisfacerii
adecvate a necesităţilor societăţii, a tuturor condiţiilor sociale care acţionează în societate.
Etica afacerilor trebuie să găsească răspunsuri la următoarele întrebări:
• Unde începe responsabilitatea faţă de societate a organizaţiilor şi unde se sfârşeşte?
• Ce reguli de conduită ar trebui să guverneze afacerile şi pe conducătorii lor?
• Este bine ca afacerile să pună mai presus de nevoile societăţii pe cele ale acţionarilor?, etc.

7. Caracteristici principale ale colectivului de muncă. Tipuri psihologice ale


oamenilor.
Grupurile de muncă
Pentru a analiza grupurile din perspectiva managementului resurselor umane, respectiv influenţa lor
asupra procesului de luare a deciziilor, asupra modului de îndeplinire a obiectivelor organizaţiei şi, pe

7
de altă parte, modul cum pot fi influenţate grupurile pentru a se obţine comportamentul dorit, este
necesară o analiză a conceptelor şi proceselor care au loc într-un grup.
2.1 Conceptul de grup în conducere şi rolul lui
Grupurile umane nu sunt eficiente prin simpla lor existenţă, ele presupun cunoaştere şi, pe această
bază, activare în sensul centrării lor pe obiective. Pe de altă parte, problematica grupurilor umane
ocupă o pondere deosebită deoarece acestea sunt:
1. componentele de bază ale structurilor organizatorice;
2. cadrul de referinţă şi micromediul de formare şi manifestare a personalităţilor şi de potenţare a
valenţelor creative ale acestora.
În aceste condiţii, grupurile sunt elemente şi verigi ale structurii care nu numai că mijlocesc raportul
dintre individ şi întreprindere, ci constituie chiar cadrul fundamental şi necesar în care se constituie şi
se manifestă active personalitatea umană, iar relaţiile sociale care se dezvoltă în interiorul acestora nu
constituie doar condiţiile externe ale procesului de formare a personalului, ci reprezintă chiar esenţa ei.
Şi totuşi, asimilarea şi exercitarea asupra individului a presiunii ansamblului de valori, norme şi
modele comportamentale specifice organizaţiei nu se realizează în mod automat, prin simpla lor
existenţă în cultura organizaţională a sistemului social care le promovează.
Pentru realizarea acestui proces, extrem de complex, este necesar să fie îndeplinite două condiţii
minimale:
1. individul să facă parte din grupuri în cadrul cărora să se dezvolte relaţii interpersonale specifice
(decomunicare, socio-afective, de influenţă etc.);
2. grupurile de apartenenţă să se afle sub incidenţa unor organizaţii care, preluând şi îndeplinind
anumite funcţii ale sistemului social, într-o formă explicită sau implicită, fac posibilă transmiterea
efectivă a sistemului de valori, norme şi modele comportamentale pe care le promovează la nivelul
membrilor ei.
Din multitudinea lucrărilor de specialitate au rezultat două mari categorii de definiţii:
Prima accentuează rolul individului în cadrul grupului, grupul fiind "un număr de persoane care
comunică între ele, adesea doar pentru o anumită perioadă, numărul de membri trebuind să fie
suficient de mic pentru ca fiecare persoană să fie capabilă să comunice cu celelalte «face-to-face».
O altă definiţie reprezentativă a acestei prime categorii, care are meritul de a o completa pe prima,
este: "un grup este orice număr de persoane care intercondiţionează între ele, sunt psihologic
conştiente de existenţa celorlalţi si percep că fac parte din acel grup".
Existenţa unui grup este, în aceste condiţii, condiţionată de:
un număr redus de membri - face posibilă percepţia interpersonală directă şi reciprocă, ceea ce
permite numeroase alte conexiuni interindividuale (informaţionale, de atitudini etc.);
relaţii afective foarte strânse (simpatie, antipatie etc.);
o foarte intimă interdependenţă a membrilor grupului, născută în contextul acţiunilor comune şi
având la bază sentimentul de solidaritate al acestora;
diferenţierea rolurilor între membrii grupului;
existenţa unor scopuri şi valori comune, pe fondul cărora se desfăşoară relaţii interpersonale între
membrii grupului.
A doua subliniază că important pentru existenţa unui grup este ca membrii să lucreze împreună, într-
un anumit mod, pentru a atinge un obiectiv comun, şi nu intercondiţionarea directă dintre membrii lui:
"un număr de indivizi care interacţionează, direct sau indirect, ca rezultat al unui interes comun sau
pentru a atinge un obiectiv comun".
Grupurile de muncă
Indiferent de definiţia acceptată, rolul grupurilor poate fi sintetizat astfel:
� realizează practic obiectivele organizaţiilor din care fac parte;
� asigură cadrul necesar modelării şi structurării personalităţilor;
� oferă premisele satisfacerii unor trebuinţe specifice (de siguranţă, apartenenţă, recunoaştere,
autorealizare);
� constituie veriga prin intermediul căreia membrii societăţii influenţează societatea în conformitate
cu nevoile, aspiraţiile şi valorile specifice lor.
Clasificarea grupurilor
Există numeroase soluţii pentru clasificarea grupurilor.
Prezentăm, în continuare, câteva din cele mai importante criterii de clasificare a grupurilor, din punct
de vedere al conducerii lor.
Astfel, în funcţie de:
1. tipul de relaţii existente între indivizii care compun grupul (personale, afective, formale,
contractuale) distingem:
grupuri primare - orientate spre un sistem închis de relaţii interpersonale, predominant personale,
afective (de exemplu: familia);
grupuri secundare - cu un sistem mai deschis de relaţii interpersonale în care relaţiile afective nu mai
joacă nici pe departe acelaşi rol (de exemplu: grupurile de muncă).
2. tipul de normativitate pe care-l presupune organizarea lor:
formale - grupuri instituţionalizate care, implicit, funcţionează în conformitate cu reguli şi norme
prevăzute în regulamente, normative şi chiar legi; sunt, de regulă, grupurile (compartimente, colective
etc.) din care este compusă o organizaţie;
nonformale - se constituie pentru realizarea unei sarcini sau sunt centrate pe îndeplinirea unor
obiective imediate după care, de regulă, se dizolvă; sunt mai flexibile şi puţin încadrate în norme fixate
anticipat (de exemplu, comisiile, comitetele etc.);
informale - se constituie fie ca subgrupuri ale celor formale, fie în afara lor. În primul caz, reflectă
nevoile unei exprimări mai libere a unei părţi din grupul de lucru, de exemplu, mai ales când normele
sunt impuse imperativ şi nu-i recompensează pe cei care le respectă.
3. mărimea este, de asemenea, un criteriu frecvent utilizat atunci când sunt sunt studiate grupurile:
grupuri mari - poporul, naţiunea, masele populare, clasele sociale sunt cele mai cercetate "grupuri
mari", mai ales de antropologie, psihologia colectivităţilor şi sociologia clasică a comunităţilor;
grupurile mici - sunt cele care, de fapt, fac obiectul studiului nostru, realizându-se, prin intermediul
lor, scopurile iniţial stabilite ale organizaţiei, pe baza unor norme şi a activării unor modele de
comportament proprii grupului.
4. modul de interacţiune între membri generează grupuri:
interactive -în care componenţii grupului sunt direct şi reciproc implicaţi în forme şi tipuri de relaţii
extrem de variate;
nominale - acestea presupun existenţa unor intermediari cu ajutorul cărora se realizează schimburile,
indiferent de forma lor, între membrii grupului.
5. durata existenţei:
permanente - nu necesită comentarii;
temporare - de regulă, au fost create pentru îndeplinirea unor obiective nepermanente.
6. motivul primar al creării grupului. Din punct de vedere al demersului nostru reprezintă cea mai
interesantă clasificare a grupurilor.
Distingem următoarele tipuri, pe care le vom descrie prin intermediul caracteristicilor lor:
de comandă, cu următoarele caracteristici:
au în componenţă un superior şi toţi subordonaţii săi direcţi; relaţiile dintre membri sunt definite prin
structura organizatorică; sunt responsabile de îndeplinirea unei anumite sarcini sau activităţi;
răsplata formală, respectiv sancţiunea, se folosesc pentru a evidenţia contribuţia fiecărui individ la
realizarea obiectivelor organizaţiei.
De sarcină, care are drept caracteristici; sunt, de obicei, mai mici decât precedentele; sunt alcătuite
din indivizi care trebuie, pentru a putea să realizeze o sarcină dată, să interacţioneze; relaţiile dintre
membri sunt, de obicei, definite de organizaţie: acestea pot cuprinde roluri superioare sau
subordonate, precum şi diferite grade de responsabilitate şi autoritate în organizaţie; de obicei, cuprind
indivizi care lucrează într-o strânsă proximitate; durata de existenţă a grupului poate depinde de natura
şi complexitatea sarcinii de îndeplinit, în acest sens ele pot fi permanente (linia de asamblare) sau
temporare (grup de analiză, marketing etc.).
De prietenie, cu caracteristicile:
se formează pe baza unor criterii sociale comune (vârstă, etnie, idei, statut marital, sex); integrarea în
grup este consecinţa satisfacţiilor derivate din interacţiunea de grup; apartenenţa la grup este informală
şi nu este definită prin structura organizatorică; grupurile pot avea obiective diferite de cele ale
organizaţiei; structura grupului poate să nu semene cu cea a unei ierarhii formale organizaţionale.
De interese, ale căror caracteristici sunt:
se bazează pe percepţia că un interes sau o dorinţă comună pot fi mai bine şi mai uşor îndeplinite
printr-o acţiune de grup; se sprijină pe "forţa celor mulţi"; obiectivul grupului este de a obţine o
anumită stare sau condiţie în organizaţie (salarii, condiţii de muncă etc.);
• pot fi formale (de exemplu, uniunile profesionale) sau informale (sindicate).
Eficienţa grupului
În ce constă şi de ce depinde eficienţa grupului sunt probleme fundamentale ale utilizării teoriei
grupurilor mici în conducere. În ceea ce priveşte eficienţa, putem puncta câteva dintre aspectele
esenţiale:
1. grupurile produc, în total, mai puţine idei decât dacă indivizii din care sunt compuse ar lucra
separat, dar, deşi mai puţine, ideile sunt mai bune în sensul că sunt mai bine evaluate şi mai profund
gândite. Grupul va produce, ca regulă generală, o soluţie – decizie mai bună decât cel mai bun dintre
componenţii săi pentru că ideilor lui i se vor adăuga frânturi de idei de la ceilalţi. Trebuie menţionat
faptul că mărimea şi organizarea grupului reprezintă factori care pot atenua sau frâna acest avantaj.
2. în mod surprinzător grupurile adoptă decizii mai riscante decât cei mai temerari membri ai lui.
Această constatare se explică fie datorită faptului că grupurile oferă adăpostul unei responsabilităţi
colective, fie pentru că, în anumite limite, asumarea unor riscuri este considerată un lucru bun. Tindem
să ne comportăm mai aventuros în grupuri decât în viaţa privată, unde nu trebuie să satisfacem un
standard public.
Factorii determinanţi ai eficienţei grupurilor
Eficienţa grupurilor, în atingerea obiectivelor pentru care au fost constituite (create), depinde de
factorii pe care literatura de specialitate îi grupează în factori daţi (grupul, scopul, mediul ambiant), de
intervenţie (stilul de conducere, motivaţia, procesele şi procedurile) şi de rezultate (productivitatea
muncii, satisfacţia muncii, motivaţia de competenţă). Evident, gruparea nu este absolută. Pe diferite
termene factorii pot trece dintr-o grupă în alta. De exemplu, pe termen scurt diverşi factori daţi,
inclusiv grupul, pot fi analizaţi şi, firesc, trataţi drept factori de intervenţie.

8. Problema adaptării tînărului inginer în colectivul de muncă.


9. Menţinerea autorităţii morale. Opinia publică în colectivul de muncă.
10.Funcţiile şi obligaţiile inginerului-conducător.
11.Stiluri de conducere, principiile conducerii eficiente.
12. Subalternii: relaţiile cu conducătorul.
13. Pregătirea pentru negocierile de afaceri. Crearea imaginii.
Negocierile au loc atunci când două părţi se întâlnesc pentru a conveni un acord. Acestea pot
forma un proces convergent în care ambele părţi ţin la fel de mult să realizeze un acord de tip “”câştig-
câştig”. Evident, dacă se poate aşa ceva şi nu se ajunge la un deznodământ “câştig-pierdere”, relaţia
dintre părţi are şanse mari să fie armonioasă pe viitor.
Dar unele negocieri pot fi carcaterizate ca fiind “divergente”, una dintre părţi sau amândouă
urmăresc să câştige cât mai mult pe seama celeilalte şi să cedeze cât mai puţin posibil. În aceste
condiţii, procesul de negociere capătă aspectul unui joc de război. Chiar este o luptă, în sensul că
părţile aflate la masa tratativelor îşi confruntă forţele, aruncând în luptă artileria grea, sub formă de
sancţiuni şi ameninţări cu formă de sancţiuni. Ca în orice luptă, procesul de negociere poate sfârşi
printr-o victorie, în care ambele părţi, chiar şi aparent învingător, se retag pentru a-şi jeli pierderile şi
obloji rănile. Este un joc în care ambele părţi încearcă să câştige. Există însă diverse convenţii şi reguli
pe care părţile, deşi le adoptă formal sau le recunosc în mod tacit, în focul luptei este posibil să le
încalce.
În mod obişnuit, o negociere are patru etape:
1. Pregătirea negocierilor: fixarea obiectivelor, definirea strategiei şi strângerea datelor;
2. Deschiderea;
3. Desfăşurarea de tratative;
4. Încheierea.
Pregătirea negocierilor
Negocierile au loc într-un climat de incertitudine. Nici una din părţi nu ştie cât de solidă este
poziţia adversarului, ce urmăreşte în realitate şi până unde este dispus să meargă. Părţile aflate în
tratative nu ştiu în ce măsură ceilalţi sunt dispuşi la concesii sau cât de ferme le sunt convingerile.
Într-o negociere obişnuită pentru salari, sindicatele sau organismele reprezentative care
prezintă pretenţii, îşi definesc trei elemente:
• Ţinta pe care o urmăresc;
• Nivelul minim (de creştere a salariilor) acceptabil;
• Nivelul de la care pornesc în formularea pretenţiilor – să fie cel mai potrivit posibil pentru
atingerea ţintei.
La rândul lor, angajatorii îşi definesc trei elemente înrudite:
• Înţelegerea pe care o vizează şi la care vor să ajungă;
• Nivelul maxim (de creştere a salariilor) pe care sunt dispuşi să-l accepte;
• Oferta de pornire în măsură să ofere suficient teren de manevră pentru atingerea ţintei
Strategia
Strategia pe care se bazează negocierea trebuie să fie clară, să conducă la realizarea soluţiei
ţintă, iar nivelul maxim pe care negociatorul este dispus să-l accepte să fie poziţia sa de repliere.
Trebuie luate două decizii:
1. În cazul sindicatului, care să fie etapele trecerii de la pretenţia de pornire spre acordul final, iar
în cazul angajatorului, de la oferta iniţială la oferta de încheiere. Acest lucru depinde de spaţiul de
manevră lăsat de părţile aflate în negociere;
2. Care să fie pachetul de negociere pe care angajatorul e dispus să-l utilizeze în negociere, ca
răspuns la pachetul avansat de sindicate. Angajatorul trebuie să urmărească asigurarea unor condiţii
care să faciliteze concesii reciproce pe parcursul negocierilor. Totodată, este foarte bine ca angajatorul
să aibă în rezerve anumite condiţii pe care să le propună la un moment dat sindicatului în schimbul
concesiilor pe care le-ar putea acorda. De exemplu, în schimbul majorării ofertei, angajatorul poate
cere ca intervalul de până la intrarea în vigoare a deciziei convenite să fie mai lungă.
Măsuri pregătitoare
Negociatorii să se pregătească cu toată grija pentru negocieri. Ei trebuie să parcurgă următorii
paşi:
•să alcătuiască o listă cu argumente care vin în sprijinul poziţiei lor.
•Să treacă pe listă contra-argumentele pe care le-ar putea înainta cealaltă parte.
•Să-şi procure datele necesare pentru susţinerea poziţiei.
•Să-şi formeze echipa de negociere – echipa nu trebuie niciodată să aibă mai puţin de doi
membri; pentru negocierile cu miză mai mare este nevoie de trei sau chiar mai mulţi membri: unul
care să conducă echipa şi să susţină cea mai mare parte a discuţiilor, unul care să ia notiţe şi să
furnizeze negociatorului şef informaţiile care îi trebuie în susţinerea argumentelor, iar ceilalţi să ţină
sub observaţie echipa adversă şi să îndeplinească alte roluri specifice în negocieri, potrivit mandatului
primit.
•Să-i instruiască pe membrii echipei în legătură cu rolurile pe care le au, cu strategia şi tactica
aplicate în negocieri şi, dacă este cazul, să se formuleze şi să le pună în circulaţie declaraţiile sau
argumentele, pentru a le folosi conform cerinţelor planului strategic.
• Să facă o repetiţie a rolurilor pe care trebuie să le îndeplinească membrii echipei.
Trebuie să li se ceară să susţină în faţa echipei aspectele pe care le vor aborda în tratative şi să
răspundă la observaţii; cineva poate să joace rolul atacatorului, provocându-l pe şeful echipei sau pe
ceilalţi membri să combată argumentele incomode şi să dejoace stratagemele folosite în negocieri
În această fază, pot avea loc contacte neoficiale cu unul sau mai mulţi dintre membrii
celeilalte tabere, pentru a le sonda poziţiile, în timp ce şi ei procedează la fel. Acest sistem de
„avertizare timpurie” poate influenţa părţile să-şi modifice întrucâtva poziţiile sau pretenţiile iniţiale,
convingând o parte fie de fermitatea celeilalte, fie de tăria argumentelor pe care le va folosi.
Deschiderea
Pe parcursul negocierilor se pot folosi următoarele tactici de deschidere:
• Deschideţi discuţii în mod realist şi avansaţi cu prudenţă;
• Atacaţi părerea adversă cât timp poziţia ei se menţine neschimbată; nu-i anulaţi toate
posibilităţile de manevră;
• Analizaţi atitudinile, puneţi întrebări, observaţi comportamentul şi, înainte de toate,
ascultaţi cu toată atenţia, pentru a evolua atuurile şi slăbiciunile celeilalte părţi, tacticile folosite şi
măsura în care ar putea să blufeze;
• Nu faceţi nici o concesie în această etapă;
• Nu avansaţi propuneri sau explicaţii care să vă angajeze .
Desfăşurarea tratativelor
După mutările de deschidere, are loc faza principală a tratativelor, în care distanţa dintre
poziţiile iniţiale se micşorează, iar părţile încearcă să se convingă reciproc că se află pe poziţii
suficient de solide pentru a-i determina pe adversari să încheie într-un punct mai puţin avantajos decât
îşi propuse. Pot fi utilizate următoarele tactici:
• Formulaţi întotdeauna propunerile la modul condiţionat: „dacă faceţi acest lucru, atunci
şi noi vom lua în considerare să...” – nu uitaţi deci să folosiţi alternaţia: dacă...
• Nu faceţi niciodată concesii unilaterale: ori de câte ori oferiţi ceva, asiguraţi-vă că şi
cealaltă parte vine cu o concesie „Dacă suntem de acord cu x, atunci fiţi şi dvs. de acord cu y”.
• Negociaţi întregul pachet: nu lăsaţi cealaltă parte să profite de negocieri, smulgând
avantaj după avantaj.
• Menţineţi problemele deschise, pentru a stoarce maximum de foloase din schimbul
reciproc de concesii.
Încheierea
Negociatorii trebuie să încheie tratativele în momentul şi în forma pe care le consideră
potrivite, în funcţie de evaluarea pe care o fac solidităţii argumentelor celorlalţi şi hotărârii lor de a
susţine până la capăt. Tehnicile de încheiere a negocierilor sunt mai multe:
• Oferiţi o concesie, de regulă minoră, privind pachetul de probleme, în schimbul încheierii
înţelegerii – în acest caz, concesia poate avea o formulare mai fermă decât în faza de tratative: Dacă
sunteţi de acord să ne înţelegem la nivelul x, atunci sunt de acord cu y;
• Încheiaţi târgul, propunând împărţirea pe din două a diferenţei care vă desparte,
introducând un element de noutate, de exemplu extinderea perioadei de aplicare a înţelegerii,
acceptarea efectuării de plăţi retroactive, eşalonarea majorării salariilor sau semnarea unei declaraţii
comune privind intenţia de a întreprinde un anumit lucru în viitor (de exemplu aplicarea unui plan de
creştere a productivităţii muncii);
• Faceţi un rezumat al evoluţiei la zi a tratativelor, accentuând concesiile reciproce şi punctul
până la care au avut loc modificări de poziţie, susţinând că s-a ajuns la o situaţie limită;
• Exercitaţi presiuni ameninţând cu consecinţele negative dacă nu se convine asupra unei
pretenţii „finale” sau nu se acceptă o ofertă „finală”;
• Oferiţi celeilalte părţi posibilitatea de a opta între două modalităţi de acţiune.
Angajatorul nu trebuie să facă oferte finale decât atunci când crede efectiv în ele. Dacă, în
realitate, nu este vorba de o ofertă finală şi sindicatul o priveşte ca pe o „cacealma”, angajatorul este
nevoit să mai facă şi alte concesii, iar credibilitatea sa are de suferit. Fireşte, fiecare dintre părţi trebuie
să depună eforturi ca s-o determine pe cealaltă să dezvăluie în ce măsură s-a apropiat de poziţia finală.
Însă negociatorii nu trebuie să cedeze presiunilor. Dacă o parte evită un angajament clar, arătând astfel
că nu pun preţ pe un rezultat „final”, trebuie să se afirme cât mai ferm posibil că doreşte să meargă mai
departe de punctul în care s-a ajuns. Totuşi, în domeniul tratativelor, uzanţele mai permit încă
efectuarea unor manevre, pe bază dequid pro quo, chiar şi după atingerea „poziţiei finale”.
Aptitudini de negociere
Principalele aptitudini necesare în negocieri sunt:
• Capacitatea de analiză – capacitatea de a evalua factorii cheie care influenţează poziţia şi
tacticile folosite în negociere de cele două părţi şi folosirea acestei evaluări pentru valorificarea tuturor
elementelor şi argumentelor ce pot fi aduse în sprijinul poziţiei negociatorului sau pentru slăbirea
poziţiei celeilalte părţi;
• Empatia – talentul de a intra în pielea celeilalte părţi, pentru a-i desluşi nu numai speranţele,
dar şi motivele pentru care le nutreşte, precum şi gradul în care este decisă să le împlinească;
• Capacitatea de a planifica – presupune elaborarea şi aplicarea unor strategii şi tehnici de
negociere, însă cu flexibilitatea necesară în privinţa procedeelor tactice, dacă evoluţia procesului de
negociere o impune;
• Aptitudini interactive - capacitatea de a intra în relaţii adecvate cu ceilalţi oameni, de a fi
persuasiv fără a fi dominant, de a aduce contra-argumentele potrivite fără ca adversarul să se simtă
umilit, de a arăta respect pentru argumentele şi părerile opuse când sunt valabile, chiar dacă aveţi
rezerve, de a răspunde promt la schimbările de comportament şi la reacţii, astfel încât să valorificaţi
orice ocazie pentru a avansa în direcţia realizării consensului (acesta fiind de fapt ţelul final);
• Aptitudini de comunicare – iscusinţa de a transmite informaţii şi argumente într-o menire
clară, pozitivă şi logică, luând aminte le ce spune partea cealaltă şi reacţionând totdeauna
corespunzător.
Dobândirea aptitudinilor
Aptitudinile pentru negociere se dobândesc odată cu experienţa. Parţial, ele pot fi însuşite la
sala de clasă, prin interpretarea de roluri şi prin simulări, dar acestea nu pot să înlocuiască niciodată
participarea efectivă la masa de tratative a negociatorului, când, faţă în faţă cu partea adversă,
analizează pretenţii şi contra-oferte, exprimă diverse puncte de vedere, se implică în confruntări,
concepe şi aplică tehnicile necesare pentru realizarea unei înţelegeri satisfăcătoare. Este folositor ca
omul să înveţe despre necesitatea punerii în practică a aptitudinilor însuşite mai sus, dar ele capătă un
sens concret doar în cursul negocierilor reale.
Pentru cineva, cel mai potrivit mod de a învăţa să negocieze este să înceapă ca asistent într-o
echipă de negociere, cu misiunea de a observa şi de a face comentarii în legătură cu tacticile,
abordările şi aptitudinile etalate de părţi şi treptat, să facă unele intervenţii bine gândite. Un bun
conducător de echipă trebuie să aibă grijă să-şi instruiască colegul începător în negocieri şi să
analizeze caracteristicile fiecărei şedinţe de tratative pentru a desprinde ce a mers bine şi ce nu, precum
şi cauzele respective.
În conflicte negociatorii doresc să creeze o stabilitate a valorilor şi principiilor ce guvernează
întregul proces al negocierii conflictelor. De aceea negociatorii au nevoie de etică cel puţin din
următoarele motive:
- deciziile trebuie luate pe temeiul unor poziţii de încredere;
- cei care negociază fac parte din grupuri sau organizaţii a căror imagine poate fi
afectată în lipsa unor preocupări de natură etică;
- profesionalismul în negocieri conduce la dobândirea unui statut recunoscut, iar
practicarea unui comportament etic îi întăreşte identitatea;
- etica are rolul de a oferi un ghid de orientare a comportamentului pentru rezolvarea
conflictelor.

14.Principiile negocierilor eficiente: politeţea, delicateţea, onestitatea, tactul.


Probabil că nu există negocieri morale, dar cu certitudine există o morală a negocierilor.
Căutarea dimensiunilor morale ale activităţii de negociere poate oferi aspecte ale multiplei sale
funcţionalităţi. Ca activitate socială, negocierea este puternic integratoare şi reglatoare. Ea oferă ocazii
de întâlnire şi obligă partenerii să se apropie, să se descopere în intenţii pentru a putea negocia. Fiecare
negociator este supus judecăţii altuia, căci a negocia înseamnă a asculta argumentele altuia şi a le pune
în valoare pe cele proprii. Deci, negocierea ţine de un dialog care incubă experienţa sociabilităţii şi a
raporturilor umane. Ca funcţie reglatoare, negocierea propune un sistem structurat de schimburi.
Oferta şi contra-oferta trebuie să fie proporţionale sau să creeze arhetepul unui comportament de
reciprocitate. Orice schimb înseamnă o privaţiune sau o renunţare, iar un asemenea exerciţiu este
reglator în măsură în care valorile şi interesele schimbate capătă un caracter obiectiv.
Negocierea se bazează pe credibilitatea părţilor şi pe justeţea intereselor pe care le urmăresc.
De aceea se spune că o negociere poate determina dar şi salva, în situaţii critice, imaginea
participanţilor la un asemenea proces. Negocierea nu este un sport care să aibă parte de un regulament
specific în care participanţii să fie sancţionaţi de un arbitru dacă nu sunt respectate regulile. Pentru că
procesul de negociere este deosebit de dinamic şi nu are parte de regulamentul standard în domeniu, a
apărut nevoia de a suplini asemenea neajunsuri. Regulile pe care le stabilesc părţile pentru a fi asigurat
un cadru etic de desfăşurare a negocierilor le numim convenţii.
Convenţiile în cadrul negocierilor au apărut dintr-o necesitate de a crea un cadru favorabil
tuturor participanţilor la un asemenea proces, pe baza unui set de norme acceptate de comun acord.
Rolul acestor convenţii este de a încerca să uniformizeze câteva reguli de conduită care ar trebui
urmate de toţi participanţii la un proces de negociere, dar şi să asigure premisele pentru o comunicare
eficientă. O primă convenţie pe care o putem întâlni în negocierea conflictelor este consecvenţa. A nu
face abateri de la principiile de bun simţ acceptate în domeniul relaţiilor interumane creează încredere
şi generează, ulterior, credibilitatea negocierilor. Consecvenţa presupune că pe întreaga perioadă a
negocierilor punctul central să-l constituie înţelegerile şi acordurile acceptate ]n comun. Etic este că
lucrurile deja acceptate să nu fie răstălmăcite mai târziu.
O altă convenţie specifică negocierii conflictelor priveşte informaţiile utilizate. Într-un proces
de negociere nu vor fi utilizate expresii de genul „ am auzit că...” întrucât folosirea unor astfel de
formulări denotă fie lipsa de respect faţă de interlocutor, fie amatorism în domeniul negocierii. Total
neetică este şi preluarea unui zvon, ca aparţinând unei realităţi primare. Este adevărat că zvonul apare
pentru a suplini lipsa unei comunicări oficiale, dar nu poate constitui baza unor discuţii negocieri.
Credibilitatea negociatorilor este importantă în orice formă de negociere. În negocierea
distributivă, negociatorii credibili apar ca având o putere de convingere mare, fiind capabili să
înainteze prin ameninţări şi promisiuni. În schimb negocierile integrative folosesc ca o sursă cheie
credibilitatea obţinută prin prezentarea la masa tratativelor a unor informaţii dense. Dacă privim
procesualitatea negocierii putem remarca unele probleme etice care apar încă de la început. A lăsa loc
pentru negociere nu exclude importanţa începerii negocierilor cu o cerere sau o ofertă plauzibilă.
În cursul negocierilor, de multe ori punerea tuturor cărţilor pe masă este o convenţie de
negociere eficientă şi, în acelaşi timp, etică. Ea comunică faptul că nu ne jucăm şi că respectăm
inteligenţa partenerului. De asemenea, ar putea încuraja cealaltă parte să înainteze cereri mai oneste, de
vreme ce solicitările lor deformate vor fi în contrast cu un set de solicitări mai oneste. De obicei,
subiecţii care s-au descurcat cel mai bine în negocieri au fost cei care au afirmat pur şi simplu
adevărul. Un motiv ar fi ca majoritatea persoanelor se aşteaptă ca negocierile să fie însoţite de
comportament duplicitar. În consecinţă, ei sunt copleşiţi de adevăr. Reamintim că un mod de a fi sincer
şi corect este de a nu crede niciodată ceea ce nu-ţi doreşti sau nu poţi justifica. Urmând această
direcţie, negociatorii estici îşi fac temele şi justifică ceea ce doresc în faţa celeilalte părţi.
O altă convenţie este eliminarea trucurilor pe parcursul şi la sfârşitul negocierilor. Utilizarea
trucurilor poate avea efecte regretabile. În viitor, este puţin probabil ca aceleaşi trucuri vor putea fi
utilizate şi a doua oară, deoarece reputaţia, credibilitatea şi imaginea vor avea serios de suferit. Deci
negocierea se încheie sub forma unui acord, rolurile părţilor nu se sfârşesc aici. Ele continuă să-şi
exercite acţiunea pentru că urmează punerea în practică a clauzelor contractuale. Practic, dacă
negociatorii observă disfuncţiuni în derularea acordului încheiat, este o datorie morală să fie comunicat
acest lucru. Acordul trebuie să fie implimentat în forma acceptată ceea ce este, înainte de toate, o
problemă de etică profesională.
La sfârşitul negocierilor trebuie să-i fie permis „învinsului” să fie demn. Oamenii preferă să
nu-şi afişeze slăbiciunea sau incompetenţa în timpul negocierilor, dar mai ales în finalul acestora. Cei
care au experienţă în negocierea conflictelor ştiu că menajarea orgoliului este o convenţie de care este
bine să ţinem seama. Moralmente, este bine ca disputa să nu fie personalizată, iar părţile să fie
înţelegătoare şi să nu adreseze jigniri gratuite. De asemenea, la final, dacă nu i se dă „învinsului”
ocazia de a se retrage demn, probabil acesta va deveni un duşman pe termen lung.
Cu toţii am fost martori, cel puţin o dată, martorii unui comportament lipsit de etică în cazul
unei negocieri. Criteriile în funcţie de care am ales să îl luăm în considerare consecinţele spun multe
chiar despre perspectiva noastră asupra eticii: succesul sau eşecul tacticilor folosite, sau reacţia
părţilor.
Indiferent de perspectivă, un lucru este cert: în măsură în care utilizarea unor tactici lipsite de
etică oferea unui negociator posibilitatea de a obţine rezultate de neatins dacă s-ar fi comportament
etic, iar acest comportament rămânea nepedepsit, apărea învăţarea. Atât „victima” cât şi „agresorul”
deveneau predispuse în a folosi asemenea tactici în circumstanţe similare.
Deşi comportamentele neetice în negocieri pot conduce la succes pe termen scurt, ele pot crea
adversari puternici care vor dori să-şi ia revanşa. Păstrând o perspectivă neutră, cea mai gravă
consecinţa a folosirii unor tactici neetice este generalizarea unei experienţe negative la viitoarele
contexte de negociere. Victima unei astfel de negocieri va raţionaliza şi va justifica, la rândul ei, un
comportament neetic deformând percepţia asupra tuturor negociatorilor din întâlnirile viitoare.
În ciuda faptului că „se poartă”, formele viciate în negocieri constituie abateri de la principiile
etice. Prima şi cea mai gravă dintre aceste forme este uzul iminent al forţei, situaţie cu totul contrară
esenţei negocierilor. Orice negociere sub iminenţa forţei este, de la început, degenerată. O asemenea
negociere este total neetică deoarece nu mai are ca fundament libera alegere sau evaluare a unei
situaţii. Un scenariu în care una din părţi încearcă să obţină o concesie majoră prin forţă este contrar
bunului simţ deoarece partenerul de negociere nu va avea decât o singură alternativă: fie va face tot
posibilul pentru a câştiga timp, fie îşi va demonstra capacitatea de a face faţă forţei, probabil, tot prin
forţă.
Alte forme viciate în negociere sunt ameninţarea şi înşelăciunea. Ele sunt declanşate cu scopul
de a determina o schimbare de poziţie a oponentului, prin manipularea alegerii pe care o va face. Prin
ameninţare se fac afirmaţii prin care partenerul de negociere este asigurat că urmează a i se cauza o
pagubă sau un prejudiciu dacă nu se va conforma.
Cealaltă practică neetică, înşelăciunea, este o acţiune fără acoperire realizată în scopul de a
obţine avantaje dorite de la partenerul de negociere: promisiuni fără acoperire, informare falsă,
nerespectarea clauzelor negociate etc. O asemenea practică violează principiul de bună-credinţă acre ar
trebui să guverneze negocierea conflictelor. Utilizarea unor asemenea forme de negociere este nocivă
pentru toate părţile aflate în negociere, ele creează mai mult conflicte în loc să le rezolve şi sunt surse
de potenţiale a unui climat de nesiguranţă şi neîncredere.
Formalismul etic este mai mult decât necesar în negociere, căci se concentrează asupra
intenţiilor asociate părţilor care caută să-şi rezolve un diferend şi nu asupra persoanelor care
negociază. Sunt multe viziuni etice asupra a ceea ce este corect dar, în ciuda elementelor care le
diferenţiază, nici una nu împiedică negociatorii să practice o strategie proactivă în adoptarea unui
comportament etic. Etica, trebuie să marcheze în profunzime negocierea conflictelor, căci, practic,
raţiunea oricărei negocieri trebuie să fie găsirea unei soluţii echilibrate, corecte în avantajul reciproc al
părţilor.
Sistemul de relaţii colective de muncă este reglementat prin acţiuni de negociere colectivă,
definite de Flanders ca un proces social care „transformă permanent dezacordurile în acorduri, într-o
manieră ordonată”. Negociere colectivă are ca ţel definirea, prin tratative şi convorbiri, a unor reguli şi
dispoziţii unanim acceptate în legătură cu probleme de interes reciproc pentru patroni şi sindicate,
precum şi definirea de proceduri pentru reglementarea condiţiilor de angajare.
Prin urmare, negocierea colectivă asigură cadrul, adesea sub forma unui acord colectiv, în
baza căruia sunt analizate punctele de vedere ale conducerii manageriale şi ale sindicatelor în legătură
cu aspectele care pot degenera în conflicte colective de muncă, în scopul eliminării cauzelor lor.
Negocierile colective reprezintă un proces de reglementare în comun a raporturilor de muncă dintre
conducere şi angajaţi, precum şi de stabilirea condiţiilor de angajare. Acest procedeu are atât o bază
politică, cât şi una economică – ambele părţi sunt interesate în împărţirea puterii dintre ele, precum şi
repartizarea venitului.
15.Analiza rezultatelor obţinute în cadrul negocierilor de afaceri.
Etapa postnegociatorie

Finisarea tratativelor în cauză nu încetează activitatea factorului de decizie. Mai este nevoie să
facă o analiză amplă a celor realizate pînă la acest moment.
Negociatorul efectuează o analiză amplă a corespunderii prezumţiilor făcute la etapa prenegociatorie
cu cele constatate în timpul negocierilor. AJogt cQ£ect4nfart_portretul parteneru]uL_corect proiectate
intenţiile lui şi modalitatea de comportament preconizat?
CanTstratageme au fosTdeplin realizate şi care n-au avut şansă izbîîTdaTBiTce?
Care sînt reuşitele proprii şi cele ale părţii adverse?
Care din capacităţile solicitate n-au fost acoperite în procesul negocierii?
Care sînt problemele rezolvate şi care este randamentul soluţiilor acceptate?
Care sînt relaţiile constatate între părţile negociante după finisarea tratativelor?
Care este gradul de satisfacţie a părţilor în urma negocierilor?
Marisa Cengarle propune să evidenţiem următoarele capacităţi şi deprinderi pentru realizarea
fecundă a etapei postnegociatorie:
- evaluarea gradului de corelare între deciziile luate şi problemele
rmulate la etapa prenegociatorie;
- verificarea şi evaluarea gradului de consens (înţelegere) asupra acordului între părţi şi celor care
i-au împuternicit;
- aplicabilitatea şi aplicarea acordului;
- verificarea rezultatelor acordului în timp;
- imaginea negociatorilor şi gradul de satisfacţie a lor.
Numai efectuarea unei analize obiective şi riguroase la etapa
postnegociatorie îi va permite factorului de decizie să-şi perfecţioneze capacităţile de negociator.
Experienţa empirică va contribui la corijarea comportamentului, evitarea unor greşeli de procedură,
selectarea mai riguroasă a stratagemelor şi elaborarea mai justificată a prezumţiilor.

16.Definirea conflictului. Cauzele şi componentele conflictului.


Conflictul apare ca o formă a interacţiunii umane prin care doi sau mai mulţi membri ai unei
colectivităţi intră în dezacord total sau parţial asupra unor probleme.
Conflictul trebuie privit ca un element al vieţii organizaţionale datorită divergenţelor existente
între atitudini, scopuri, modalităţi de acţiune sau faţă de o situaţie din procesul de conducere.
Practicarea managementului de succes impune identificarea surselor conflictuale şi factorilor care
favorizează diminuarea performanţelor la locul de muncă.
Practica managerială ne prezintă două modalităţi asupra conflictelor: tradiţională şi modernă.
Concepţia tradiţională susţine că conflictul la locul de muncă poate şi trebuie evitat deoarece cauzează
erori manageriale, dezbină organizaţia, împiedică obţinerea performanţelor etc. Spre deosebire de
această viziune, concepţia modernă indică că conflictul la locul de muncă este inevitabil deoarece el
este cauzat de structura organizaţională, diferenţele de scopuri, valori ale angajaţilor etc. În această
situaţie, un rol important revine conducerii organizaţiei care trebuie să gestioneze astfel încât să
utilizeze conflictul ca o modalitate de obţinere a unor performanţe profesionale.
Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atât în elementele de ordin psiho-
sociologic, cît şi în elementele structurale ce caracterizează organizaţiile. Astfel, stările conflictuale pot
fi determinate de nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite,
nemulţumirea faţă de modul de repartizare a sarcinilor, percepţii şi interpretări greşite, lipsa unei
comunicări deschise şi oneste, relaţiile interpersonale dificile, existenţa unui climat de neîncredere
între oameni, agresivitatea, teama de a lăsa pe alţii să se afirme, competiţia, etc. Aceste cauze ţin mai
mult de psihosociologia grupului.
În organizaţiile ce desfăşoară activităţi economice, frecvent se întâlneşte conflictul structural.
Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în delimitarea departamentelor după obiective,
dependenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional, delimitarea inexactă a
atribuţiilor, caracterul limitat al resurselor şi comunicarea în organizaţie.
Diferenţele între departamentele unei organizaţii rezultă în mod natural deoarece sarcina generală
a organizaţiei este împărţită pe specialităţi. Această diviziune a muncii permite indivizilor să realizeze
o parte din sarcina totală, astfel că lucrătorii din departamente diferite ajung să realizeze sarcini
diferite. Ei folosesc alte mijloace de muncă, au relaţii cu alţi oameni, altă pregătire profesională,
gândesc şi acţionează diferit. Aceste diferenţe sunt normale, intenţionate şi necesare pentru succesul
organizaţiei. Totuşi ele creează astfel de dificultăţi precum intoleranţa şi antipatia între departamente.
Diferenţierea îngreunează comunicarea prin individualizarea unui grup faţă de altul, cel mai simplu
exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri şi economişti în activitatea productivă.
Diferenţierea include atât aspecte ale structurii cît şi ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele
două sunt, probabil, într-o strânsă legătură pentru că orientarea psihologică a personalului
departamentului este influenţată de structura şi sarcinile din interiorul departamentului.
Interdependenţa este o cauză importantă a conflictelor deoarece dă posibilitatea de amestec şi
obstrucţionare care altfel nu ar exista. Această interdependenţă poate apărea sub mai multe forme: un
contact minim când fiecare departament îşi aduce o mică contribuţie la întreg şi fiecare este sprijinit de
întreg; o interdependenţă secvenţială care acţionează ca o linie de asamblare în care există o
dependenţă reciprocă de la un capăt al liniei la celălalt; o interdependenţă reciprocă în care unităţile
organizaţiei îşi dau una alteia sarcini. Evident, cu cît interdependenţa este mai mare cu atât potenţialul
unui conflict este mai ridicat.
Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate conduce la conflict. Resurse
ca bani, timp, spaţiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde,
cît şi când. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci când resursele sunt foarte limitate, iar
nevoile mari. În mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenţia
managementului fiind centrată pe controlul şi gestionarea conflictului într-o manieră ordonată şi
constructivă. Aşadar, diferenţierea şi interdependenţa dintre diferite departament ale organizaţiei,
folosirea în comun a resurselor constituie sunt factori de presiune în organizaţie care generează apariţia
conflictelor.
O viziune de ansamblu asupra conflictului evidenţiază mai întâi cauzele structurale şi abia apoi
caracteristicile indivizilor antrenaţi în conflict. Managementul conflictelor analizează atât cauzele
structurale cît şi diagnosticarea relaţiilor interpersonale, o tratare completă a conflictului necesitând
elaborarea unor strategii de modelare structurală şi a unor tactici de abordare a relaţiilor interpersonale
în cadrul organizaţiei.
Clasificarea conflictelor.
Pentru a caracteriza situaţiile conflictuale au fost formulate câteva criterii de bază ca punct de
plecare în fixarea unei tipologii a conflictelor: esenţa conflictelor, subiecţii aflaţi în conflicte, poziţia
ocupată de actorii implicaţi, gradul de intensitate; forma: durata, evoluţia şi efectele generate de
conflicte.
Din punct de vedere al esenţei se deosebesc conflicte de substanţă şi conflicte afective. Primele
se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii urmăresc atingerea propriilor scopuri prin
intermediul unor grupuri. Conflictele de substanţă sunt puternice în sistemele de conducere autoritare,
în care cei care deţin posturile de decizie cheie îşi impun propriile raţionamente, având drept argument
experienţa îndelungată. Reducerea stărilor conflictuale se realizează prin orientarea spre acele
obiective care permit realizarea unui consens.
De cealaltă parte se află conflictele afective care se referă la relaţiile interpersonale, fiind
generate de stări emoţionale: suspiciune, ostilitate, tensiune socială, explozie emoţională. În timp ce
conflictele de substanţă sunt specifice structurilor şi raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte
din sfera valorilor, a relaţiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt însoţite de puternice emoţii
negative, de receptarea stereotipă a celor aflaţi de cealaltă parte a baricadei şi de un comportament
adesea revanşard.
O altă clasificare a situaţiilor conflictuale poate fi realizată în funcţie de subiecţii care sunt
antrenaţi în conflict. Astfel, pot exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte
intra-grup, conflicte inter-grup şi conflicte între organizaţii.
Conflictul intra-personal apare la nivelul personalităţii. Sursele de conflict pot include idei,
gânduri, emoţii, valori, predispoziţii sau obiective personale care intră în conflict unele cu altele. În
funcţie de sursa şi originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat în mod tradiţional de
diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitivă, psihanaliză, teoria personalităţii, la
psihologia clinică şi psihiatrie.
Conflictul inter-personal apare între şefi şi subordonaţi, colegi de muncă etc., şi caracterizează
situaţiile când o persoană o frustrează pe alta în atingerea obiectivului propus.
Conflictul intra-grup apare în interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o exercită
asupra membrilor săi.
Cu un caracter mai complex se manifestă conflictele inter-grupuri care apar adesea între
subdiviziunile funcţionale ale organizaţiei. Aceste conflicte duc în general la creşterea coeziunii
grupului şi a loialităţii dintre membrii acestuia. Importanţa care este acordată muncii în echipă propune
angajatului o identificare puternică cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un anume grup
pregăteşte terenul pentru conflictele organizaţionale.
Poziţia ocupată de actorii implicaţi în conflict ne ajută să facem o distincţie între conflicte
simetrice şi conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent între părţi care au pondere diferită, cum ar fi
o majoritate şi o minoritate, un guvern legitim şi un grup de rebeli, un patron şi angajaţii săi.
Aceste conflicte sunt asimetrice, iar rădăcina lor se găseşte nu atât în probleme sau aspecte fireşti
care pot diviza părţile, ci în structurile din care fac parte cei aflaţi în conflict. În conflictele asimetrice
structura este astfel constituită încât „peştele mare îl înghite întotdeauna pe cel mic”. Singura soluţie
este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodată în interesul „peştelui mare”. Prin urmare, nu
există rezultate de tip câştig-câştig, iar partea a treia nu poate decât să-şi unească forţele cu „peştele
mic” pentru a se ajunge la o soluţie. În caz contrar, „peştii mari” fac eforturi să se menţină la putere şi
să-i menţină sub control pe cei mici.
După gradul de intensitate conflictele se deosebesc în dependenţă de disconfort, incidente,
neînţelegere, tensiune şi criză. Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu sunt normale,
chiar dacă nu poate fi definită precis starea conflictuală. Incidentul irită în timp şi stă la baza unor
conflicte mai intense dacă nu sunt uitate. Un incident poate fi, în sine, o problemă simplă, dar dacă este
greşit înţeleasă poate escalada în tensiune. Neînţelegerea este o formă de conflict cauzată de percepţii
greşite, lipsa de relaţii între părţi şi o comunicare defectuoasă. În fine, tensiunea şi criza sunt forme
extreme ale conflictelor când oamenii întrec măsura şi se lasă dominaţi de sentimente.
În dependenţă de forma conflictului se diferenţiază conflicte latente şi conflicte manifeste
(concretizate în conflicte de muncă). Conflictele de muncă rezultă din desfăşurarea raporturilor de
muncă dintre organizaţie, pe de o parte, şi angajaţii acesteia, pe de altă parte şi privesc numai interesele
cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din ţara noastră precizează două
categorii de conflicte de muncă: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condiţiilor de muncă cu
ocazia negocierii contractelor colective de muncă şi conflicte de drepturi, care apar în situaţiile de
exercitare a drepturilor de muncă.
Din punct de vedere al duratei şi evoluţiei avem conflicte spontane, acute şi cronice. Conflictele
spontane apar brusc, sunt greu de prevăzut, sunt de scurtă durată şi se manifestă la nivel interpersonal.
Conflictele acute au o evoluţie scurtă, dar sunt deosebit de intense, în timp ce conflictele cronice au
cauze ascunse, greu de identificat, cu evoluţie lentă şi de lungă durată.
În baza acestui criteriu mai pot fi deosebite conflicte pe termen scurt şi conflicte pe termen lung.
Conflictele de termen scurt pot fi soluţionate relativ uşor căci implică interese negociabile. Aceasta
înseamnă că este posibil să se găsească o soluţie care să satisfacă interesele fiecărei părţi, cel puţin
parţial. Conflictele de termen lung rezistă soluţionării şi implică de obicei probleme intangibile, care
nu pot fi negociate (ca de exemplu diferenţe valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de
securitate, identitate şi recunoaştere declanşează deseori astfel de conflicte pentru că nici unul din
aceste aspecte nu este negociabil.

17. Etapele conflictului.


Analiza evoluţiei situaţiilor conflictuale arată că declanşarea conflictelor presupune acumularea treptată
de tensiuni în timp. În acest sens, pot fi puse în evidenţă mai multe stadii ale situaţiilor conflictuale: starea
tensională (în care există toate premisele declanşării conflictului), recunoaşterea stării conflictuale, accentuarea
stării conflictuale (când se acumulează starea tensionată fără a se declanşa însă conflictul), declanşarea
conflictului, încetarea conflictului.

În dinamica desfăşurării conflictului există o serie de faze.


1. Faza presupunerii - are legătură cu apariţia condiţiilor, în cadrul căror pot apărea ciocniri de
interese. Din aceste condiţii fac parte:
a) o stare îndelungată de existenţă a colectivului în afara oricărui conflict, când toată lumea se
consideră liberă de orice obligaţie pe orizontală sau pe verticală; la un moment dat, apărând dorinţa de
a căuta ţapi ispăşitori, fiecare parte considerând că are dreptate, că este inculpată pe nedrept. Deci, în
mod paradoxal, o dezvoltare fără conflict duce la un conflict..."
b) oboseala cronică rezultată din supraeforturi ce conduc la stres, nervozitate, excitabilitate, reacţii
neadecvate la nişte situaţii simple şi inofensive;
c) insuficienţă senzorial-informaţională, un deficit de informaţie de importanţa vitală, o lipsă
îndelungată de impresii intense şi tari. La baza celor expuse mai sus stă suprasaturarea de cotidian.
Lipsa informaţiei necesare provoacă zvonuri, bănuieli, îngrijorare (la adolescenţi - pasionarea cu
muzică roc, metal, predispunerea către stupefiante);
d) diferenţele de nivel de trai, de posibilităţi, de capabilitate - toate aduc la un sentiment de invidie faţă
de omul întreprinzător, capabil, energic şi talentat. In acest context e foarte important ca în clasă, în
colectiv, în grup - nimeni să nu se simtă marginalizat, de categorie inferioară;
e) stilul de management al colectivului.
2. Faza de apariţie a conflictului - ciocnirea intereselor diferitor grupări sau persoane aparte este
posibilă în cadrul a trei forme de bază:
a) o ciocnire principală, când satisfacerea intereselor unei părţi poate li realizată doar pe seama
ştirbirii intereselor celorlalte;
b) Ciocnirea de interese ce vizează doar forma relaţiilor dintre oameni, dar nu deranjează substanţial
necesităţile lor materiale şi spirituale;
c) se creează o iluzie de ciocnire a intereselor, dar această aparenţă nu lezează interesele nimănui.
3. Faza de maturizare a conflictului - ciocnirea intereselor devine inevitabilă, în cadrul acestei
faze se formulează clar obiectivul psihologic al conflictului, materializându-se în forme vizibile. Se
materializează acea stare de pregătire de luptă ce până la acest moment hiberna, provocând un disconfort
a cărui sursă mocnea undeva în ascunzişurile sufletului nostru, scânteie neconştientizată, starea
încordării psihologice ridică la „atac" sau cheamă „în retragere" de la sursa retrăirilor disconfortante.
Martorii neimplicaţi în conflict pot să conştientizeze mai uşor maturizarea premiselor conflictului decât
participanţii implicaţi nemijlocit în el, deoarece martorii pot să-şi permită luxul de a fi
obiectivi şi sunt mai puţin copleşiţi de aprecierile subiective. Despre maturizarea conflictului ne poate
semnaliza atmosfera psihologică a colectivului, grupului..
4. Faza de conştientizare a conflictului - părţile implicate în conflict încep a conştientiza, nu doar
a intui ciocnirile de interese, aici sunt posibile o serie de variante:
a) ambele părţi ajung la conştientizarea inoportunităţii relaţiilor conflictuale şi sunt gata de a-şi
retrage cordial pretenţiile înainte:
b) una din părţi conştientizează inevitabilitatea conflictului şi, în urma analizei cumpătate a tuturor
circumstanţelor şi consecinţelor, e dispusă să cedeze; partea opusă, continuă desfăşurarea confruntării,
calificând compromisul părţii opuse ca o manifestare de slăbiciune;
c) ambele părţi „beligerante" ajung la concluzia că poziţiile lor sunt absolut incompatibile şi
purced la mobilizarea forţelor pentru soluţionarea conflictului în favoarea sa.

Procedura de aplanare a conflictelor constă în următoarele:


- a percepe situaţia anume aşa cum ea este în realitate;
- evitarea concluziilor pripite;
- să fie supuse analizei poziţiile ambelor părţi antagoniste, evitând acuzările
reciproce;
- a fi capabil de a se plasa în situaţia părţii adverse;
- a nu permite răspândirea, amplificarea conflictului;
- problemele să fie rezolvate de acei ce le-au creat;
- manifestarea respectului faţă de cei cu care intri în comunicare;
- de a căuta compromisuri în orice situaţie;
- conflictul poate fi depăşit doar în cazul activităţilor în comun şi comunicării
neîntrerupte dintre părţi.
18.Partea morală a conflictului.
În funcţie de efectele sau rezultatele pe care le au în organizaţii se disting conflicte funcţionale şi
conflicte disfuncţionale. Perspectiva interacţionistă indică că nu toate conflictele au afecte pozitive. Unele
conflicte susţin obiectivele şi îmbunătăţesc performanţele, astfel de conflicte sunt funcţional-eficiente, altele
însă blochează activităţile şi sunt disfuncţionale, distructive.
Cercetătorii recomandă managerilor să stimuleze conflictele benefice în cadrul organizaţiilor prin
următoarele măsuri:
• să încurajeze părerile angajaţilor, chiar dacă sunt diferite şi să pună întrebări referitoare la situaţia de fapt;
• să selecteze şi să angajeze persoane care gândesc diferit şi nu împărtăşesc viziunea managerului, dar să se
asigure că aceşti angajaţi îi vor respecta autoritatea;
• să încurajeze subordonaţii să-şi spună toate părerile şi să le asculte în analiza unui conflict;
• să nu reacţioneze negativ la veşti proaste, din contră, să laude angajaţii care îl ţin la curent;
• să ridice nivelul obiectivelor şi aşteptărilor personale faţă de angajaţi;
• să pună subordonaţii în poziţie de competiţie unul faţă de celălalt, dar nu le permită să se saboteze între ei.

Există mai multe modalităţi de a răspunde la o situaţie conflictuală:


1) abandonul dacă o persoană se retrage fizic sau emoţional dintrun conflict,
poate de teama confruntării, neavind de spus nici un cuvint in ceea ce se
intimplă;
2) reprimarea este refuzul de a lua act de existenţa unui conflict, de a vorbi
despre aspectele importante ale acestuia;
3) stilul victorie/infringere este o confruntare de forţe in care una dintre
acestea tinde să ajungă deasupra;
4) compromisul este impăcarea fiecărei părţi cu ideea de a ciştiga ceva, dar şi
de a renunţa la ceva; totuşi, compromisul pune accentul pe ideea de
renunţare, şi nu pe cea de ciştig, fiind din punctul de
vedere al rezolvării de conflict o soluţie limitată;
5) strategia ciştig-ciştig (win-win) - specifică tehnicii de negociere, pune
accentul pe avantajele de a descoperi soluţii mai bune, urmărind totodată
imbunătăţirea relaţiilor intre parteneri. Acest din urmă deziderat este deosebit
de util, deoarece putem observa că, in ceea ce priveşte incidenţa conflictului
asupra echipei in care a apărut, se identifică mai multe aspecte cu incidenţă
directă asupra metodelor de interacţiune educaţională:
-climat de neincredere, de suspiciune ;
-fiecare persoană va incerca să-şi realizeze, in primul rind, propriile interese;
-apare lipsa colaborării intre membrii grupului;
-persoanele işi simt interesele ameninţate şi devin defensive;
-creativitatea şi originalitatea sunt mult diminuate;
-apar stări psihologice negative ca apatia, teama, anxietatea;
-se inrăutăţesc relaţiile interpersonale in afara echipei.

19.Noţiunea de etichetă. Eticheta ca una din forme a normelor sociale.


Se ştie, de altfel, că pentru a intra în codul bunelor maniere, un obicei trebuie să fie supus mai
întâi probei timpului, tocmai pentru că lucrurile se mai modifica. Până şi etimologia cuvântului
etichetă, cu sensul cunoscut de toata lumea, este semnificativă din acest punct de vedere. Oricât de
surprinzător ar părea «eticheta» (ceea ce se cuvine) are la origine o interdicţie!
„Regulile de conduită” sau „regulile de comportare” la care se referă eticheta contribuie la buna
desfăşurare a relaţiilor din societate, în general, şi la o desfăşurare normală a activităţii în afaceri, în
special. Este foarte importantă cunoaşterea şi aplicarea acestor reguli de către fiecare partener,
deoarece necunoaşterea sau ignorarea lor pot duce, uneori, la interpretări eronate, la complicaţii
relaţionale care depăşesc sfera relaţiilor strict personale ale celor în cauză. Nu se pot concepe relaţii
între parteneri fără contactul uman necesar şi, în cadrul acestui contact, fără respectarea unor reguli de
etichetă.
Necunoaşterea acestor reguli poate fi considerată, în ultimă instanţă, o lipsă de competenţă
profesională a unei persoane chemate să reprezinte interesele unei părţi pe planul relaţiilor specifice.
Însuşirea şi respectarea unor reguli de eticheta pot şi trebuie să constituie o sarcină de ordin
profesional.
Eticheta are la bază atât normele sociale, cât şi cele morale. Ne vom opri să menţionăm cele
mai importante norme:
1. Ţinuta fizică. Este important ca partenerii să aibă o ţinută corectă, îngrijită. În societate este greşit
să te sprijini pe spătarul unui scaun sau de perete, să ţii mâinile în buzunar sau să te joci nervos cu
bricheta, batista sau alte obiecte. Trebuie de evitat, pe măsura posibilităţii de stat cu spatele la altă
persoană care este aşezată pe fotoliu, scaun sau canapea. Aşezarea pe scaun trebuie de făcut în aşa
manieră încât să nu denote o stare de plictiseală sau satisfacţie de a fi cucerit un loc pe care nu eşti
dispus să-l cedezi. Trebuie evitată strângerea genunchiurilor cu mâinile, sprijinirea capului de spătar,
bătutul degetelor pe braţele scaunului. Încrucişarea genunchiurilor la prea mare înălţime trebuie de
asemenea evitată. Femeile trebuie să acorde mare atenţie felului cum stau pe scaun şi cum îşi
încrucişează picioarele, astfel încât rochia să poată acoperi genunchii. În timpul conversaţiei este
nepoliticos să-l apuci de rever sau de nasture pe interlocutor pentru a da mai multă greutate
argumentelor personale sau să-l aprobi bătându-l pe umeri ori lovindu-l cu cotul. De asemenea, trebuie
evitate o gesticulare excesivă, un râs zgomotos, tusea, strănutul şi alte zgomote dizgraţioase.
2. Salutul. Câtă frumuseţe poartă acest mesaj dacă este făcut cu corectitudine, eleganţă şi tact. Un salut
corect te înaripează, îţi creează un confort deosebit, te apropie sufleteşte de persoanele care te salută şi
te predispune de a comunica cu ele.
Orice salut este o expresie a politeţii, dar şi un indice al culturii unui popor şi cultivarea lui
trebuie să înceapă de la grădiniţe, atunci când copiii sînt receptivi la toate şi pot reda acest frumos gest
cu un anumit şarm. Salutul unui copil e ca un clinchet de zurgălăi şi trebuie să rămână aşa pe tot
parcursul vieţii sale. Dacă acest lucru ar fi posibil de a-l păstra, în societate nu ar mai exista persoane
care venindu-ţi în întâmpinare nu te-ar saluta aşa cum o cer principiile bunului simţ. Sau să luăm
relaţiile de serviciu într-o instituţie publică. Ce ar însemna salutul prea sever al unui şef vizavi de
subalternii săi, însoţit de o privire cu mai multe semnificaţii? Nemulţumire, intimidare sau altceva? În
instituţiile publice vom saluta corect, lucru care se va face observat imediat. Salutul cordial are o
încărcătură pozitivă, ne va face să ne simţim comod şi să influenţăm benefic asupra mediului. Bărbaţii,
indiferent de post, vor saluta primii şi vor fi extrem de delicaţi în raporturile lor cu reprezentantele
sexului frumos. Uneori poate nu ne-ar strica să împrumutăm de la jumătăţile noastre o anumită doză de
corectitudine, optimism şi răbdare. Chiar dacă o persoană ne-a creat anumite inconvenienţe, vom
răspunde la salutul ei pentru a nu o ofensa şi a tensiona relaţiile de moment care nu sînt cele mai
prielnice. Deşi ordinea clasică – cine salută primul acela e bine educat – este pe înţelesul tuturor,
aceasta nu întotdeauna se respectă. Totuşi, trebuie găsită bunăvoinţa şi respectată practica existentă în
toată lumea: bărbatul salută femeia; cel tânăr pe cel în vârstă; inferiorul pe superior.
Salutul poate fi însoţit de o uşoară înclinare a capului când un bărbat întâlneşte o femeie. La
rândul ei, femeia va reacţiona similar prin aceeaşi înclinare a capului şi va răspunde la salut. La
întrevederi şi recepţii oficiale se pronunţă rangul, titlul funcţiei sau cel nobiliar, de exemplu: Bună
ziua, Domnule Consul General (Prim-ministru, conte etc.).
Cât priveşte strângerea mânii, ordinea stabilită este următoarea: prima întinde mâna doamna;
persoana mai în vârstă celei tinere; superiorul inferiorului.
Un bărbat se va ridica pentru a strânge mâna persoanei care intră într-un local. Mâna întinsă se
va strânge cu căldură şi respect. Atât bărbaţii, cît şi femeile îşi vor scoate mănuşile când îşi vor întinde
mâinile pentru salut. Este o regulă obligatorie pentru toţi. Printre formele de salut figurează sărutul
mâinii – gest graţios şi romantic, de o rară frumuseţe, care îşi ia începuturile în Franţa Evului Mediu.
După secolul al XVI-lea sărutul mâinii, în opinia lui Jacques Gandouin, devine un obicei monden
practicat mai mult sau mai puţin în epocile care au urmat.
3. Prezentările se bazează pe anumite criterii care trebuie cunoscute de orice om civilizat pentru a fi
aplicate corect. Ordinea de prezentare depinde de sex, vârstă, rang, funcţie publică sau statut civil. În
probleme de etichetă, de o deosebită importanţa în activitatea partenerilor este felul în care se fac
prezentările. În această privinţă trebuie respectate următoarele reguli:
1) cavalerul se prezintă damei;
2) cel mai tânăr celui mai în etate;
3) cel mai mic în rang celui cu rang mai mare;
4) celibatara damei căsătorite.
În timpul prezentării bărbatul întotdeauna se va ridica în picioare. În acelaşi mod va proceda şi
dama în cazul când i se va prezenta o femeie cu rang superior, mai în vârstă sau o personalitate notorie.
În momentul prezentărilor mâna partenerului se va strânge echilibrat, adresându-i cuvintele:
Încântat(ă) să vă cunosc sau Îmi face o deosebită plăcere să vă cunosc. Sau, pur şi simplu, vă puteţi
rosti numele, schiţând un zâmbet pe buze.
În condiţii neformale, când avem oaspeţi în casă, stăpânul sau stăpâna îi va prezenta,
pronunţând numele lor cu claritate, pentru a fi înţelese. Este oportun de a face un mic comentariu
despre persoana care se prezintă, de genul: Doamnă Alexandra, Vi-l prezint pe Domnul Ion
Damaschin, care a revenit recent dintr-o excursie din Turcia. Domnule Damaschin, ea este Alexandra
Grama, specialistă în istoria veche…. Cu siguranţă, aceşti doi vor vorbi la tema dată. Sânt şi unele
excepţii. Vom prezenta o tânără domnişoară unui domn respectabil, întrucât vârsta are prioritate faţă de
sex: Domnule Vioară, permiteţi să v-o prezint pe Otilia Şişcan, studentă la Universitate. Persoanele
care vin singure la recepţii sînt prezentate cuplurilor, şi nu invers. Cuplul matrimonial se prezintă în
modul corespunzător. Când gazda cunoaşte numai numele bărbatului, îl va prezenta pe acesta, care, la
rândul său, îşi va prezenta soţia.
La o recepţie cu participarea înalţilor demnitari de stat prezentarea se face după modelul:
Domnule Preşedinte, Vi-l prezint pe domnul David Brown, membru al delegaţiei OSCE la negocieri
(sau: vi-l prezint pe academicianul (deputatul, avocatul) Vârlan) etc.
În cazul în care sînt prezentaţi doi domni cu maniere rafinate, prezentarea lor ar putea fi însoţită
de o plecăciune reciprocă, succedată de strângerea mâinilor – acţiuni care îi va predispune spre dialog
şi stabilirea relaţiilor. După ce au făcut cunoştinţă, persoanele prezentate îşi strâng mâinile, indiferent
dacă sînt bărbaţi sau femei. Spre regret, a săruta mâna unei doamne a devenit la noi un obicei rar.
La prezentarea membrilor unei delegaţii străine care se află în vizită la instituţia unde lucrăm se
va respecta principiul ierarhic şi cel al sexelor! Dacă delegaţia este însoţită la conducerea instituţiei,
prezentările se vor face conform ordinii de intrare a membrilor ei în birou, care vor fi, cu siguranţă,
cele ierarhice. Conducătorul instituţiei îi va aştepta la intrare, le va întinde mâna şi le va ura un sincer
bun sosit, invitându-i cu amabilitate să-şi ocupe locurile la masa de negocieri.
4. Adresările. Adresarea adecvată persoanelor, indiferent de circumstanţe, constituie o lege în
ceremonialul social. În limba română e în uz curent adresarea Dumneavoastră, atunci când comunicăm
cu diverse persoane (tinere sau mai în vârstă, cu rang oficial sau fără, cu persoane necunoscute sau mai
puţin cunoscute etc.). Noi nu ne confruntăm cu problemele pe care le au unele limbi care folosesc două
adresări. De exemplu, în franceză persistă Vous (voi) şi Vous (Dumneavoastră), în germană Ihnen şi
Sie şi în spaniola latinoamericană Usted şi vos. Această unică adresare ne creează o anumită
comoditate. Cu siguranţă, există şi un alt tip de adresare – tu, pe care o practică persoanele mai în
vârstă în raport cu cele tinere, superiorii ierarhici faţă de subordonaţii lor, persoanele cu un anumit
grad de rudenie (părinţi şi copii) şi cei care au stabilit anumite relaţii apropiate. Adresarea de genul
acesta este frecventă între colegii de lucru, într-un grup de liceeni sau studenţi, la un şantier sau
asociaţie agricolă etc. Nu ne simţim prea bine când o persoană necunoscută ne tratează cu tu, de parcă
ne-ar cunoaşte de mai mult timp. Regula de adresare trebuie să se respecte întotdeauna, chiar dacă unii
ar fi tentaţi să creadă că termenul Dumneavoastră menţine o anumită distanţă între persoane şi relaţiile
poartă mai mult un caracter oficial decât unul intim. O fi aşa sau nu, un lucru este cert: dacă îl veţi
folosi chiar şi în situaţii când se impune o altă adresare, nu veţi greşi. Adresarea Dumneavoastră vă va
face cinste atît în comunicarea cu conaţionalii, cît şi cu străinii. Ultimii vor aprecia imediat gradul de
cultură pe care îl aveţi, ataşamentul faţă de valorile general umane acceptate sau pur şi simplu
corectitudinea de care daţi dovadă.
În cazul activităţilor solemne ne vom adresa celor prezenţi Doamnelor şi Domnilor, aceasta
fiind suficient, fără a apela la Domnişori şi Domnişoare, care ar face ca adresarea în cauză să fie prea
bombastică şi să reducă din parametrii ei convenţionali.
În toate circumstanţele unde asistă primele persoane în stat (Preşedintele ţării, Preşedintele
Parlamentului, Prim-ministrul sau oricare alt demnitar) adresarea va începe cu ei, datorită poziţiei
excepţionale pe care o ocupă în sistemul de valori ale societăţii. Chiar şi la niveluri mai joase orice
persoană titrată care asistă la o reuniune, întrevedere oficială sau activitate socială va avea prioritate,
adresarea începând de la persoana sa. Este necesar să reamintim că există trei titluri de adresări. Primul
este cel de politeţe despre care deja am vorbit (Domnule, Doamnă), cel de-al doilea este titlul funcţiei
(Domnule Ministru, Domnule Primar General) şi ultimul este titlul onorific (Excelenţă, Maiestate,
Onorabile, Prea Onorabile).
5. Conversaţia. Orice reuniune sau acţiune protocolară, oricât de atent ar fi pregătită, riscă să devină
plictisitoare în lipsa unor conversaţii interesante şi utile. Pentru crearea unei atmosfere plăcute, gazda
trebuie să se gândească la alegerea oaspeţilor, astfel încât între aceştia să existe anumite puncte de
contact, fie prin faptul că lucrează în aceleaşi domenii de activitate sau în domenii care au contingenţă
între ele, fie prin formaţia lor intelectuală.
Arta conversaţiei nu poate fi însuşită după anumite formule. Pentru desfăşurarea unei
conversaţii plăcute şi mai ales utile muncii de informare se cer o bună pregătire politică şi
profesională, cunoştinţe variate de cultură generală, tact, atenţie, politeţe şi alte asemenea însuşiri pe
care diplomaţii trebuie să le posede şi care pot fi obţinute printr-o muncă stăruitoare, permanentă de
pregătire multilaterală.
. Desigur, respectul opiniei personale obligă pe oricine să asculte cu politeţe tezele
interlocutorului său. Aceasta nu înseamnă că nu se poate interveni, ci este chiar recomandabil să se
intervină însă într-o formă politicoasă, dar fermă, în explicarea poziţiilor proprii atunci când ele sunt
interpretate în mod eronat. Acest lucru trebuie făcut cu calm şi tact, astfel încât modul în care se
susţine o părere contrarie să nu se facă de pe o poziţie de superioritate ostentativă sau persiflare.
Trebuie evitate întreruperile partenerului cu exclamaţii de felul: „nu aveţi dreptate!”, „ce eroare!” etc.
Se va evita, pe cât posibil, tusea sau strănutul zgomotos în timpul conversaţiilor, acestea
făcându-se cât mai discret posibil şi întotdeauna în dosul batistei, cu corpul întors într-o parte faţă de
interlocutor.
La o masă este recomandabil ca diplomatul să se întreţină cu partenerul din dreapta şi din
stânga sa şi să evite, pe cât posibil, discuţiile cu partenerii îndepărtaţi. La recepţii, cocktailuri este
recomandabil să se circule printre invitaţi, să nu se evite conversaţia cu străinii, iar reprezentanţii din
cadrul aceloraşi ministere sau ambasade să nu se adune în grupuri.

20.Manierele în afaceri internaţionale.


21.Codul bunelor maniere în afaceri.
Codul bunelor maniere in afaceri include reguli pentru fiecare situatie si moment al relatiei cu partenerul de
afaceri. O scurta trecere in revista arata ca sunt intotdeauna zeci de detalii de luat in calcul si o multime de
situatii neprevazute.
Totul porneste de la prima impresie, care implica si punctualitatea .
Pentru a-ti impresiona placut partenerul de afaceri, intotdeauna strange-i mana respectuos, zambeste si fii
imbracat adecvat. Un interlocutor bine imbracat nu este neaparat si un partener bun de afaceri. Asta arata ca
intalnirea de afaceri nu se termina odata cu prima impresie, din contra. Modul de prezentare in timpul intalnirii
reprezinta de fapt proba de foc. O performanta de nota zece presupune inainte de toate o pregatire anterioara
serioasa.
Trebuie sa stii despre ce e vorba in intalnirea respectiva - care sunt obiectivele tale, ce vrei sa obtii de acolo.
Totodata trebuie sa fii foarte bine documentat asupra persoanei cu care te intalnesti, tocmai pentru a
interactiona mai bine cu ea - de ce are nevoie, care este afacerea sa, ce este important pentru ea. Pe parcursul
discutiei, conteaza limbajul. Un discurs manierat contine intotdeauna marcile politetii - "te rog" si "multumesc".
Conteaza insa si ceea ce spui - mesajul transmis, care vorbeste despre tine si despre ceea ce reprezinti.
Abilitatea de interlocutor este extrem de importanta in cadrul discutiilor tensionate.
Cand te confrunti cu o criza trebuie sa intelegi mai intai problema, Asculta si pune intrebari de clarificare.
Trebuie sa fii in permanenta politicos, indiferent de reactia partenerului de afaceri. Cand el este furios si
irational, trebuie sa continui conversatia pe un ton calm, incercand sa gasesti cauzele altercatiei si solutii,
calmand totodata interlocutorul. Eventual, intreaba-l pe el ce ar vrea sa faci pentru a solutiona problema. si fii
mereu cat se poate de sincer.
Bunele maniere la telefon
- Spune "te rog" si "multumesc" intotdeauna
- Fii intotdeauna politicos cu receptionera
- Retine intotdeauna numele asistentei personale (iti poate fi de mare ajutor la un moment dat!)
- Raspunde intotdeauna la telefon daca esti disponibil, chiar daca nu stii ce sa raspunzi pentru moment; promite
sa revii cu un telefon odata ce vei fi obtinut toate informatiile necesare;
- Daca ai promis sa revii cu un telefon, asigura-te ca nu uiti si fa asta inainte de deadline!

Oamenii sunt robii primei impresii si aceasta devine poate uneori cel mai greu de schimbat aspect in
relatia cu ceilalti. Ce putem face pentru a ne asigura succesul unui inceput si ce trebuie sa invatam
pentru a-l contura in favoarea noastra?

• Este bine ca primele fraze sa fie de efect. Ceva care sa implice o multumire ar fi ideal: „Va
multumesc pentru interes/timp/propunere etc.”

• Foloseste numele persoanei in conversatie: „Ma bucur sa te revad Andrei.”

• Emana buna dispozitie! Nimeni nu vrea sa vada un om deprimat sau stresat.

• Ai grija la atitudine. O pozitie ferma si un mers hotarat vor lasa amprente puternice asupra
intalnirii. Trecerea ta nu va ramane neobservata.

• Vestimentatia impecabila este un imperativ. Hainele sifonate si namolul lasat de cizmele


murdare pana la genunchi cu siguranta nu te vor ridica in ochii interlocutorului. Parul curat si
aranjat cat sa te avantajeze nu este „o fita”, ci o dovada de respect fata de tine si de cel de langa
tine.

• Ai grija la detaliile aspectului tau. {i bijuteriile trebuie sa se ridice la nivelul intalnirii.


Simplitatea devine o valoare in anumite conditii.

• Atentie la limbajul folosit. Daca nu esti sigur pe semnificatia unui cuvant, evita folosirea lui.
Ultima impresie pe care vrei sa o lasi este cea a unui om care se zbate in lume cu o bruma de
cultura.

• Lasa de-o parte expresiile folosite in grupul de prieteni: „ihi” nu trebuie sa ia locul lui „inteleg”.

• Ai grija la atingeri. Daca nu va leaga o relatie de prietenie de comun acord stabilita, este bine sa
te rezumi la o strangere de mana.

• Pastreaza mereu mainile la vedere. Niste maini ascunse dupa birouri sau mape pot da impresia ca
aveti ceva de ascuns. Nici gesticularea excesiva nu este buna. Poate distrage atentia de la text si
risca sa diminueze importanta ideilor pe care vrei sa le transmiti prin discurs.

• Guma de mestecat are efectele ei relaxante si devine uneori un tic comportamental. Nu o mesteca
insa in cadrul unei intalniri de afaceri. Totala lipsa de profesionalism!

• Stapaneste-ti anumite nevoi. Daca sughiti, nu astepta sa faci conversatia insuportabila. Intreaba
unde poti gasi o toaleta sau cere un pahar cu apa. Daca simti prea des nevoia sa iti reglezi glasul
incearca mai degraba sa inghiti. Repetarea acestor gesturi poate sa devina deosebit de neplacuta si
sa afecteze fluiditatea conversatiei.

22.Arta bunului comportament în şedinţe, conferinţe, seminare.


23.O bună comunicare vizuală: papetăria de birou, cărţile de vizită.
Felul în care se prezintă grafica unei companii este un lucru demn de
atenţia conducerii, fie că e vorba de o companie internaţională sau de o
companie locală mică. Grafica unei companii este unul dintre cele mai importante
aspecte ale imaginii sale integrale. Designul mărcii fabricii, alegerea copertei şi a
culorilor folosite reprezintă faţa publică a companiei.
Când lucrezi într-o companie mare, primeşti hârtia standard oferită pentru
folosire, dar când începi o afacere proprie sau deschizi un birou, trebuie să te
decizi care sunt tipurile de bază de hârtie pe care le foloseşti. Trebuie să alegi un
designer. Printre deciziile pe care le ei cu designerul în legătură cu hârtia sunt
acestea:
• Designul antetului, simbolul sau mărcii întreprinderii tale;
• Tipurile de hârtie de care ai nevoie;
• Calitatea şi structura hârtiei;
• Culorile;
• Dimensiunile;
• Procesul de imprimare folosit.
Tipărirea este cea mai folosită şi este suficientă pentru o nouă
întreprindere.
Gravarea este un proces de lux şi este scumpă. Ea cere o matriţă specială
de oţel; se poate grava tipăritura pe ambele feţe ale hârtiei. Pentru proprietarul
unei mici întreprinderi este un semn de succes. În majoritatea companiilor, numai
conducerii superioare i se permite să folosească hârtia gravată.
Imprimarea în relief a antetului este un lucru care se face pentru a adăuga
o impresie specifică de lux oricărui tip de hârtie. La o realizare „puternic
reliefată”, antetul se ridică proeminent de pe hârtie. Oamenilor le place să-l
pipăie cu degetele. Când nu se foloseşte nici o culoare, se numeşte procedeu de
scriere „în orb”. Deoarece scrierea în relief are o notă de originalitate, poate
deveni o parte a designului antetului, unele companii îşi scriu întotdeauna antetul
în relief, atât pe hârtie, cât şi pe cărţile de afaceri, care sunt mai degrabă tipărite
decât gravate.
Cărţile de vizită sînt cunoscute încă din secolul al XIX-lea şi se folosesc ca
mijloc de comunicare între persoane necunoscute, politicieni, diplomaţi, oameni
de cultură şi ştiinţă, reprezentanţi ai altor sfere de activitate umană. Dimensiunile
standard ale cărţilor de vizită sînt de 9 cm lungime şi 5 cm lăţime. Ele vor trebui
să corespundă anumitor parametri estetici, să se deosebească prin eleganţa
literelor şi calitatea imprimării. Cărţile de vizită se confecţionează din hârtie albă
cartonată pe care se imprimă prenumele, numele, titlul, funcţia, adresa, codul
poştal, numerele de telefon şi fax, e-mail-ul şi site-ul.
Cartea de vizită se alătură la trimiterea unui document sau expedierea unui
colet, cadou sau a unui buchet de flori pe care adresăm câteva cuvinte de
respect şi ataşament destinatarului, însoţite de iniţialele noastre. Deşi regula
prevede efectuarea schimbului de cărţi la sfârşitul unei întrevederi sau discuţii,
practica socială în ultimul timp a impus unele modificări.
La etapa actuală, cărţile de vizită se împart chiar la începutul prezentărilor,
ceea ce creează o anumită comoditate şi permite să se stabilească imediat
nivelul, funcţia şi titlul interlocutorului, instituţia pe care o reprezintă. La dinee
sau prânzuri obişnuite cartea de vizită nu se dă, însă, dacă există o aşa
necesitate, aceasta se va face cu delicateţe la sfârşitul mesei. În Occident, de
altfel şi în Orient, vom aştepta să fim mai întâi prezentaţi apoi să purcedem la
schimbul de cărţi. Marii cunoscători ai etichetei de mai înainte folosesc abrevieri
scrise cu mâna pentru a trimite diverse mesaje. Aceste abrevieri provin din limba
franceză şi au următoarea semnificaţie:
P.P. (pour presenter) – pentru prezentări;
P.F.C. (pour faire connaissance) – pentru a face cunoştinţă;
P.F. (pour feliciter) – pentru felicitări;
P.S. (pour saluer) – pentru a saluta;
P.R. (pour remercier) – pentru a mulţumi;
P.C. (pour condoléances) – pentru condoleanţe;
P.P.C. (pour prendre congé) – pentru a-şi lua rămas bun.
În cazul călătoriilor în străinătate vom avea cu noi cărţi de vizită în două
limbi: română şi engleză, datorită importanţei pe care o au aceste limbi la nivel
internaţional. O altă limbă care poate fi folosită este franceza, cunoscută în
cercurile diplomatice. Spaniola poate fi folosită şi ea dacă vom călători în Spania
sau în ţările latinoamericane. O dată cu schimbarea locului de muncă vom avea
grijă să reînnoim cartea de vizită şi datele din ea.
În afară de tradiţionala carte de vizită există o altă carte de vizită – pentru
corespondenţă. pe care este imprimat numele, titlul şi datele expeditorului,
având dimensiuni mai mari. Spaţiul din centru se foloseşte pentru expedierea
unui mesaj în plic, scris de mână, care va fi datat şi semnat de expeditor.

24.Comunicarea umană: structura şi legităţi principale.


Din punct de vedere cronologic, comunicarea este primul instrument spiritual al omului în
procesul socializarii sale. Comunicarea umana se ocupa de sensul informatiei verbale, prezentata în
forma orala sau scrisa si de cel al informatiei non verbale, reprezentata de paralimbaj, miscarile
corpului si folosirea spatiului.
Privita ca un act de punere în relatie a emitatorului cu receptorul, comunicarea poate fi înteleasa
drept ansamblul proceselor fizice si psihologice prin care se efectueaza operatia punerii în relatie cu
una sau mai ulte persoane în vederea obtinerii unor anumite obiective.”
Elementele de baza ale procesului de comunicare
sunt transmitatorul sau sursa (persoana care initiaza comunicarea, transmite mesajul) si
receptorul sau destinatia (persoana care primeste mesajul). Intre cele doua puncte ale comunicarii se
afla mesajul (informatia) care se codifica într-un semnal.
Între transmitator si receptor se realizeaza astfel schimb de informatii, respectiv comunicari sau
mesaje.
Mesajele se pot transmite prin intermediul limbajului VERBAL (cu ajutorul cuvintelor), al
limbajelor NEVERBALE (cu ajutorul limbajului corpului, al spatiului, al timpului, al lucrurilor) si al
limbajului PARAVERBAL, care este o forma vocala de limbaj neverbal (de exemplu tonalitatea si
inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare al cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile
verbale, etc).
O comunicare (informatie sau mesaj) trebuie sa fie astfel transmisa încât receptorul sa o
înteleaga, sa o poata receptiona, înregistra si accepta.
Caci:
“Ceva exprimat (spus) nu înseamna neaparat deja ceva auzit. Auzit nu înseamna neaparat deja
ceva înteles. Inteles nu înseamna neaparat deja ceva cu care sa fi de acord. A fi de acord nu înseamna
deja ceva ce se va aplica. Aplicat nu înseamna nici pe departe mentinut.”
De asemenea exista numeroase diferente între “a spune” si “a comunica” sau între “a auzi” si “ a
asculta”. “ A spune” este un proces într-un singur sens, iar “a comunica” presupune transfer de
informatie în ambele sensuri.
Canalul reprezinta mijlocul fizic de transmitere a mesajului, numit si “drumul” ipotetic sau
“calea” urmata de mesaj.
Clasificare:
– Canale tehnologice: telefoane, casetofoane, computere, video, pagere, radio
– Canale scrise: scrisori, rapoarte, afisiere, memo-uri, formulare, carti, reviste, ziare;
– Canale fata-n fata: conversatii, interviuri, întâlniri, prezentari, cursuri, lecturi.
Mijlocul tehnic sau fizic care transforma mesajul în semnal se numeste mediu. Mediul
comunicarii poate fi oral sau scris, în functie de modalitatae de comunicare pe care o folosim; vorbim-
ascultam-observam, deci comunicam în mediul oral, sau scriem-citim, deci folosim comunicarea în
mediul scris.
Suportul tehnic al canalelor comunicarii cuprinde toate mijloacele tehnice care pot veni în
sprijinul procesului de comunicare, cum sunt: telefonul, calculatorul, faxul, telexul, e-mail-ul,
internetul, mijloacele audio-video. Receptionarea mesajelor este facilitata de organele de simt. Modul
în care este elaborat mesajul se numeste codificare. Operatiunea prin care interlocutorul analizeaza,
interpreteaza si întelege mesajul în mod corect se numeste decodificare. Raspunsul receptorului la
mesajul transmis ne demonstreaza daca acesta a fost bine înteles. Reactia respectiva se numeste
feedback si încheie cercul comunicarii deoarece receptorul, la rândul sau, codifica o informatie
(raspunsul la mesaj) si o comunica transmitatorului. Putem deci considera ca în procesul comunicarii
rolurile se schimba mereu: receptorul devine transmitator si invers.
Nivelurile comunicarii umane
Comunicarea umana se poate desfasura pe cinci niveluri relativ distincte:
1. Comunicarea intrapersonala este comunicarea în si catre sine. Fiecare fiinta umana se cunoaste
si se judeca pe sine, îsi pune întrebari si îsi raspunde, astfel ca aceasta comunicare cu propriul forum
interior devine o sursa de echilibru psihic si emotional.
2. Comunicarea interpersonala este comunicarea între oameni. Obiectivele acestei comunicari
sînt extrem de multiple si complexe: cunoasterea celor de înga noi, crearea si întretinerea legaturilor
umane, persuadarea interlocutorului, recunoasterea valorii personale, satisfacearea nevoilor afective,
de control si dominatie etc. Comunicarea interpresonala directa presupune initierea de contacte
personale nemijlocite si interactive între oameni, pe cînd cea interpersonala indirecta are nevoie de
mijloace si tehnici secundare de punere în contact uman (scrierea, înregistrarile magnetice sau
transmisiile prin unde sau fibra optica).
3. Comunicarea de grup se deruleaza în colectivitati umane restrînse, de maximum 11 persoane -
echipe, familii, cercuri de prieteni, colegii de redactii etc. La acest nivel se asigura schimburi de idei si
emotii, se împartasesc experiente si se cauta solutii de rezolvare a problemelor, se iau decizii si se
aplaneaza conflicte.
4. Comunicarea publica îsi are radacinile în retorica antica. Discursul public nu viza doar
transmiterea de informatii, ci mai ales schimbarea opiniilor si actiunilor publicului, influentarea
sentimentelor acestora. Eficienta unei astfel de comunicari se afla deopotriva în mîinile oratorului si
ale publicului sau. Marcus Fabius Quintilianus a fost primul profesor public de retorica la Roma si,
totodata, dascalul fiilor si nepotilor împaratului Domitian. La retragerea sa din activitate a scris un
compendiu în 12 volume, intitulat Institutio oratoria (“Formarea vorbitorului în public”), din care
transpare clar idea ca oratorul, pe lînga calitatile unui om al legii, ale unui filosof si ale unui poet,
trebuia sa mai posede si pe acelea ale unui bun actor. Cu alte cuvinte, în antrenamentul unui orator
erau studiate nu numai inventia, compozitia si stilul, dar si emisia discursului, prezentarea statica
(postura) si dinamica (gesticulatia) a vorbitorului. În zilele noastre, “orice gen de cuvîntare, expunere
sau prezentare sustinuta de catre o persoana direct în prezenta unui auditoriu, mai mult sau mai putin
numeros, dar nu mai mic de 3 persoane, este o forma de discurs public sau comunicare publica”10
(e.g. conferinta, pledoaria, prelegerea, comunicarea stiintifica, luarea de cuvînt, prezentarea unui raport
sau a unei dari de seama, expunerea în fata unei comisii de examinare, prezentarea unui spectacol
etc.).
5. Comunicarea de masa se refera la “producerea si difuzarea mesajelor scrise, vorbite, vizuale
sau audiovizuale de catre un sistem mediatic institutionalizat catre un public variat si numeros”11.
Motivele care stau la baza consumului de mesaje mediatice vizeaza informarea, construirea identitatii
personale, integrarea si interactiunea sociala si divertisment.

25. Tipuri de comunicare.

Marea diversitate a formelor de comunicare derulate in cadrul organizatiei solicita incadrarea lor
in anumite clasificari.

a. In functie de directie:

Comunicarea descendenta. Acest tip urmeaza de obicei, relatiilor de tip ierarhic, derulându-
se de la nivelul cadrelor de conducere, catre nivelurile de executie. Continutul ei este dat de ordine,
decizii, reglementari, instructtiuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informatii. Problema
principala a acestui tip de comunicare, o constituie marea probabilitate ca mesajul sa fie filtrat in timp
ce este vehiculat de la un nivel la altul, deoarece fiecare nivel interpreteaza mesajele in functie de
propriile necesitati sau obiective.

Comunicarea ascendanta. Consta in transmiterea de mesaje de catre subordonati sefilor directi si


succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Prin ele se vehiculeaza rapoarte, cereri, opinii,
nemultumiri. Rolul comunicarii ascendente este esential pentru eficienta procesului de comunicare
deoarece atesta receptia mesajelor transmise de cadrele de conducere. Faptul ca mesajul circula de la
executanti la conducatori nu-l scuteste de filtrele cognitive sau psihologice. In asemenea situatii se pot
instala blocaje cu efecte asupra capacitatii de control si mentinere a procesului de comunicare.

Comunicarea orizontala sau laterala. Se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi
nivel ierarhic. Rolul acestui tip este de a facilita coordonarea activitatilor ce vizeaza obiective comune,
excluzând interventtia cadrelor de conducere de nivel superior.

Comunicarea diagonala. Este practicata in ocaziile in care membrii organizatiei nu pot comunica prin
celelalte canale. Spre deosebire de comunicarile clasice, acest tip prezinta avantajele economiei de
timp si costuri, a folosirii unor relatii informale, a potentarii unui climat bazat pe apreciere reciproca.

b. Dupa modul de transmitere:

Comunicarea scrisa. Este utilizata, in proportie ridicata in organizatie pentru solicitarea sau
transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul
sau din afara acesteia. Dincolo de situatiile in care comunicarea scrisa este absolut necesara, in practica
se inregistreaza asa-numitul „mit al hârtiei". Studii efectuate in acest sens arata ca aproximativ 75%
din documentele care circula sunt adresate unei singure persoane, 10% vizeaza doua persoane, iar
restul unui numar mai mare de persoane.
Desi nu este foarte agreata (putine sunt cadrele de conducere carora le place sa scrie),
comunicarea scrisa este inevitabila. Problemele majore cu care se confrunta sunt cele ale claritatii,
conciziei, acuratetei care, abordate corect, se pot transforma in avantaje ale acestui tip de comunicare.

Comunicarea verbala. Este cea mai frecvent utilizata in cadrul organizatiei. Acest tip de
comunicare se desfasoara prin intermediul limbajului, influentata, insa, de parerile personale, valorile,
reperele la care se raporteaza indivizii atunci când transmit si recepteaza mesaje.
Comunicarea verbala solicita din partea cadrului de conducere nu numai capacitatea de a emite
semnale ci si pe aceea de a asculta. Practica releva faptul ca ascultarea este marcata de o serie de
deficiente. Specialistii au identificat ca numai 28% din adulti asculta ceea ce li se spune. In ceea ce-i
priveste pe conducatori, se considera ca, daca acestia si-ar mari capacitatea de ascultare, pentru
executarea aceleasi sarcini, cu aceleasi rezultate, consumul de timp ar putea sa scada cu pâna la 30%.

Comunicarea nonverbala. Ea este un instrument eficient care, mânuit cu abilitate, faciliteaza


emiterea si descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip de comunicare consta in concurenta ei cu
comunicarea verbala, ceea ce, permite transmiterea unor mesaje chiar in timp ce partenerii discuta.
Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbala. Gesturile, mimica, pozitia capului
reprezinta stimuli ce pot fi folositi cu succes pentru a mari eficacitatea comunicarii interpersonale.

c. Dupa modul de desfasurare:

Comunicarea reciproc directa. Denumita si fata in fata, este apreciata ca cel mai eficient mod de
a construi o relatie de lucru. Fiind bidimensionala (implica auzul si vazul) ea permite emitentului sa
evolueze pe loc modul in care a fost primit mesajul. In functie de reactiile receptorului mesajul poate fi
repetat, reformulat iar conduita poate fi si ea rapid adaptata. Acest tip de comunicare este solicitat mai
ales in problemele delicate care antreneaza sensibilitatile si susceptibilitatile personalului.
Comunicarea fata in fata ramâne o forma precisa, rapida si eficienta pe care se pot construi relatii
interpersonale sanatoase si durabile.

Comunicarea reciproca indirecta. Se realizeaza prin telefon, radio si din ce in ce mai mult prin
televiziunea interactiva. Desi rapida, preferata pentru mesajele presante, comunicarea telefonica este
lipsita de o mare parte din mesajele nonverbale.

Comunicarea unilaterala directa. Se regaseste in cazul transmiterii de mesaje care nu cer raspuns, dar si
in cazul unor categorii de reuniuni – sedintele de informare.

Comunicarea unilaterala indirecta. Se realizeaza prin intermediul scrisorilor, inscrisurilor, filmelor,


discursurilor etc. Ultimele doua sunt suporturi relativ recente fata de hârtia folosita de secole in
realizarea comunicarii. Desi scrisorile constituie un tip deosebit de comunicare, in era comunicatiilor
electronice, aceasta tinde sa fie apreciata ca un gest de eleganta si curtoazie.

d. Dupa gradul de oficializare:

Comunicarea formala. Aceasta include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care


circula pe canalele relatiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite: vorbita sau scrisa,
directa sau indirecta, multilaterala sau bilaterala. Chiar daca atributul de formal include semnificatia
unei ordini dusa pâna la rigiditate creând un soi de refuz, acest tip de comunicare ramâne necesar
pentru reglementarea functionarii organizatiei.

Comunicarea informala. Acest tip include zvonurile si bârfele. Cauzata de lipsa de informatii sau
de informatii trunchiate, comunicarea informala incearca sa elimine nesiguranta, curiozitatea sau
anxietatea unor persoane.

26.Canalele de comunicare: poşta, mijloace electronice, întruniri, convorbiri


telefonice, faţă în faţă.
În ceea ce priveşte comunicarea, Canalul reprezinta mijlocul fizic de transmitere a mesajului, numit şi
"drumul" ipotetic sau "calea" urmata de mesaj.
În comunicare se folosesc următoarele canale:
- Canale tehnologice: telefoane, casetofoane, computere, video, pager, radio
- Canale scrise: scrisori, rapoarte, afişiere, memo-uri, formulare, carţi, reviste, ziare;
- Canale fata-n fata: conversaţii, interviuri, întâlniri, prezentări, cursuri, lecturi.
Mediul comunicării este Mijlocul tehnic sau fizic care transforma mesajul în semnal. Mediul în
comunicare poate fi oral sau scris, în funcţie de modalitatea de comunicare pe care o folosim; când
vorbim-ascultam-observam, comunicam în mediul oral, când scriem-citim, folosim comunicarea în
mediul scris.

27. Criteriile, aprecierile calităţii comunicării.


Strategii pentru imbunatatirea comunicarii verbale
5.1 Mesaje de tip “eu”si mesaje de tip “tu”
Context:
Majoritatea oamenilor tind sa vorbeasca despre sentimentele lor într-un fel care-i face
aspunzatori pe ceilalti pentru acele sentimente. De exemplu: “Ma enervezi atunci când vii târziu la
scoala”. Ceea ce ascultatorul aude este: “Deoarece te enervezi când sosesc târziu la scoala, crezi ca
sunt o persoana fara valoare si de aceea nu ma placi”. Persoana care a primit mesajul în care este
blamata, va simti nevoia sa se apere împotriva a ceea ce i s-a spus. Persoana în cauza nu va dori sa
coopereze spre o rezolvare a problemei, deoarece crede ca trebuie sa-si gaseasca protectie pentru
dovedirea nevinovatiei. Puteti totusi sa va exprimati nemultumirea în mod clar si direct, asumându-va
propriile sentimente. Iata ce se întâmpla atunci când persoana nemultumita isi asuma propriile
sentimente: “Devin nervos atunci când vii târziu la scoala”. Observati diferenta dintre cele doua
mesaje:
“Ma enervezi atunci când vii târziu la scoala”
“Devin nervos atunci când vii târziu la scoala”
Atunci când ascultatorul aude despre sentimente dumneavoastra reactia va fi diferita fata de
situatia când blamati. Când folositi mesaje cu “ eu”, ascultatorul gândeste: “ Atunci când vin târziu,
devii nervos”. Ascultatorul nu simte ca este judecat ca fiind o persoana buna sau rea, doar din cauza
unei intâmplari care va displace.
Ce sunt mesajele de tip “eu”?
Scop:
– De a-mi asuma responsabilitatea pentru afirmatiile si sentimentele mele.
– A comunica mai îndeaproape cu ceilalti, a-i informa pe ceilati în legatura cu pozitia mea.
Strategie:
A începe afirmatia cu “eu……” (“As dori. Sunt preocupat de….”).
Strategii ineficiente:
– Folosirea de termeni vagi ca “noi”, sau “ unii”.
– Formularea de întrebari când de fapt vrei sa faci o afirmatie.
– Scaderea autoritatii afirmatiei gen: “ Cred ca…” sau “ ma gândesc într-un fel ca…” folosind un
limbaj care învinovateste când nu este cazul.
Exemple : Asteptam raportul tau ieri.
Nu
Trebuia sa-mi predai raportul ieri (Condamnare)
Am ceva probleme cu ideea ta.
Nu
S-ar putea sa primesti obiectii la ideea asta….
Sau
Chiar crezi ca e buna ideea asta (Vag, impersonal)
Deci: Cele mai eficiente mesaje “eu” prezinta:
· Sentimentele vorbitorului;
· Un comportament jenant;
· Consecintele comportamentului jenant asupra vorbitorului.
Exemplu: “Ma irita faptul ca sunt tinut sa astept, acest lucru stricândumi programul pentru tot
restul zilei”
Aplicatie: Incercati sa transpuneti urmatoarele mesaje “ tu” în mesaje “eu “.
1. “Nu ai grija de mine deloc ! De ce nu ma ajuti sa fac curat în casa niciodata? “
2. Nu-mi respecti sentimentele si te porti de parca as fi un prost în timpul sedintelor,
contrazicându-ma mereu”
3. “Bârfitoare-o ! De ce nu poti sa tii un secret doar pentru tine ?”
4. “Mereu ma întrerupi când vorbesc ! De ce nu poti sa ma asculti niciodata pâna la capat?”
5.2 Afirmatii clare, directe
Scop: Când cereti ceva de la ceilalti faceti-o în mod clar, în asa fel încât ceilalti sa înteleaga ceea
ce doriti. Pentru a evita manipularea (a-i lasa pe ceilalti sa “ghiceasca” ce doriti) folositi mai curând
definitii operationale decât termeni vagi Strategie: Exprimati clar ceea ce simtiti si ceea ce doriti sa
faca celalalt pentru dvs. Fii pregatit sa primesti un raspuns negativ
Strategii ineficiente: A face aluzii la ceea ce doresti, spunând “As dori ca cineva sa…”
Exemple:
As vrea sa-ti stiu parerea despre raportul meu. Nu sunt sigur ca este potrivit.
Nu
As vrea sa ma sprijiniti mai mult (Vag: Ce fel de sprijin?)
Mi-e frig. Inchide te rog, fereastra
Nu
Uneori e asa de frig în clasa voastra…… (manipulare)
5.3 Dorinta de a negocia
Scop:
– A rezolva o problema prin negocieri, respectând pozitia celuilalt.
– A distinge între a ordona si a cere, pastrând ordinele pentru atunci când sunt necesare
Strategie:
– Formularea unei rugaminti mai curând sub forma: “As dori” decât “îmi trebuie”.
– A verifica parerea interlocutorului.
– A oferi alternative pe cât posibil.
– A împarti responsabilitatea deciziei cu celalalt.
Strategii ineficiente:
– A te da important fara rost.
– A-l face pe celalalt responsabil de rezolvarea problemei.
– A actiona ca si cum ar fi vorba de o urgenta / situatie limita si nu exista alternative.
Exemple: As vrea sa tinem sedinta cu o ora mai devreme pentru ca am probleme cu programul.
Se poate la 10:00?
Nu
Trebuie sa tinem sedinta la 10:00. Am vrut numai sa va anunt.
Nu am timp sa termin raportul acesta pâna plec la sedinta. Poti face tu ultima parte? Te încurca?
(Daca da, discutati si negociati solutia.)
NU
Nu pot sa termin raportul asta. Va trebui sa-l termini tu (ordin)
SAU
Nu vad cum as putea sa termin raportul asta si sa si merg la sedinta în acelasi timp. Ce propui ?
( A-l face pe celalalt responsabil de problema ta.)
5.4 Verificarea perceptiei
Verificarea perceptiei este operatiunea prin care cineva descrie ceea ce percepe a fi parerea
celuilalt pentru a verifica daca într-adevar întelege ceea ce simte cealalta persoana. Modul în care
percepem lucrurile, întâmplarile, actiunile si persoanele din jurul nostru si le interpretam poarta o
amprenta personala puternica. Perceptiile ne sunt cunoscute doar noua însine pâna nu le comunicam
celor din jur. Pentru a le putea comunica trebuie sa le “traducem” în mesaje verbale sau nonverbale, au
în actiuni, pe care ceilalti, la rândul lor, sa le poata observa si percepe. Perceptiile sunt determinate de
atitudinile noastre.
Exemplu: “Am impresia ca te enervez, asa este?”
(Nota: De ce esti asa de suparat pe mine ? Aceasta este o presupunere, nu o verificare a
perceptiei)
“Este adevarat ca esti dezamagit ca nu ai fost invitat la petrecere?”
Verificarea perceptiei:
1. Se face printr-o întrebare;
2. Tonul întrebarii trebuie sa exprime mai curând interesul de a afla raspunsul decât o concluzie a
vorbitorului;
3. Comunicarea perceptiei se refera numai la comportamentul care tocmai a fost observat, nu la
date obtinute din alte situatii sau din trecut;
4. Persoana împreuna cu care se verifica perceptia trebuie sa o traiasca în mod obiectiv.
Cum functioneaza verificarea perceptiei:
1. Verificarea perceptiei începe cu observarea unui comportament al unei persoane; Exemplu:
Ion se încrunta si clatina din cap în timpul conversatiei.
2. Se banuieste cam ce ar putea însemna acest comportament. Sa zicem ca banuiti ca încruntatul
si clatinatul din cap înseamna ca Ion nu este de acord cu dumneavoastra si nu este multumit de
continutul discutiei;
3. Va verificati perceptia întrebându-l :” Ioane, nu esti de acord cu mine, esti nemultumit de ceea
ce spun?”;
4. Îi dati lui Ion ocazia de a spune ca aveti dreptate. Poate raspunde confirmându-va sau
corectându-va perceptia. Deci verificarea perceptiei consta în a observa, a banui, a verfica banuiala
împreuna cu celalalt si a primi un raspuns corect la acesta. Cel mai important lucru este sa va verificati
banuiala. Rar ne verificam observatiile. Presupunem ca observatia noastra este adevarata si de multe
ori nu este asa, astfel deseori ne bazam reactiile pe presupuneri gresite sau pe lipsa de comunicare. În
acest caz Ion poate raspunde:” NU sunt nemultumit de ceea ce spui. Sunt de acord cu tine, dar sunt
suparat pentru ca nu am avut ocazia sa spun si eu ceva. Vorbesti într-una de zece minute.” Este vorba
de cu totul altceva. S-ar putea sa nu fie ceva placut pentru dumneavoastra dar macar acesta este
motivul adevarat, de care va puteti ocupa daca doriti.
Rezumat:
Verificarea perceptiei este asigurata de o descriere anterioara a comportamentului. Cu alte
cuvinte, spuneti celuilalt ce facea în momentul în care l-ati observat. Apoi exprimati-va banuiala, care
include si o descriere a sentimentelor, adica descrieti Sentimentul (numiti-l) pe care credeti ca îl are
celalalt si care a cauzat comportamentul pe care l-ati observat.
Exemplu:
“Nae, de când am deschis subiectul asta îti tot trosnesti degetele.” (descriere de comportament)
“Pari suparat”.(descriere a sentimentului)
“Te deranjeaza subiectul?” (verificarea perceptiei)
De modul în care percepeti si interpretati comportamentul unei persoane va depinde felul în care
veti comunica în continuare cu acea persoana (sau poate nu veti mai dori sa comunicati), va depinde
relatia de munca si chiar întreg procesul de comunicare în cadrul unei organizatii.

28.Manipularea.
29.Cultura vorbirii – noţiuni principale.
Orice activitate umană, oricât de simplă ar fi, presupune respectarea anumitor reguli, numite
norme, fără de care nu se poate atinge scopul scontat. Comunicarea în general şi cea orală în special de
asemenea se desfăşoară în cadrul unor norme, a căror respectare asigură buna înţelegere.
Normele elementare ce trebuie respectate în actul comunicării ţin de etică. Pe de o parte, ele ar
putea fi considerate elementare, pentru că sunt însuşite, în cadrul procesului educaţional, încă din
fragedă copilărie şi ţin de cultura comportamentului fiecărei persoane şi de buna cuviinţă în general. Pe
de altă parte, viaţa demonstrează, prin nenumărate exemple, că nu este prea simplu ca aceste norme să fie
respectate. Uneori face impresia că în societatea noastră (mai ales cea dintre Nistru şi Prut) una din
cauzele relelor constă în faptul că oamenii nu ştiu a comunica civilizat.
- Norma etică elementară a comunicării orale prevede ascultarea până la capăt a interlocutorului.
Un om bine educat îşi ascultă atent interlocutorul, dând dovadă de tact şi respect pentru el. În cazurile
în care timpul sau alte condiţii nu-i permit să o facă în modul cerut de normele de politeţe, îşi cere
scuze, rugând să i se comunice doar esenţialul sau promiţând să revină la subiectul respectiv cu altă
ocazie.
În această ordine de idei Letitia Baldrige remarcă: "unul din cele mai importante secrete ale
diplomaţiei este de a te arăta interesat de ceea ce spune cineva, chiar dacă nu te interesează cu
adevărat. Tendinţa de a nu acorda întreaga atenţie persoanei care vorbeşte este o formă comună de
impoliteţe în ziua de astăzi. Probabil că nu prea multe mame ale cadrelor de conducere şi-au educat
copiii spunându-le: "Ascultă ceea ce spune el. Fii atent!" '
Factorii nocivi ai acestui sfârşit de secol, inclusiv graba, l-au determinat pe homo sapiens să fie nu
numai grăbit, ci şi stresat, nerăbdător, agitat, nervos, intolerant faţă de alte păreri etc. Din aceste motive,
precum şi din multe altele, omul nostru nu-1 ascultă până la capăt (sau nu-1 ascultă defel) pe
interlocutorul său. Uneori îl întrerupe cu o doză de tact, prin diferite formule (de exemplu, mă iertaţi că
vă întrerup; pardon; dar...), alteori în mod impertinent, fără scuze. O face fie din motivul că nu are timp
să asculte, fie că se plictiseşte, fie că i se pare că ştie deja ce va spune interlocutorul etc// Indiferent
care este motivul, interlocutorul este întrerupt, reuşind să-şi expună mesajul doar fragmentar sau
nereuşind să-şi formuleze cel puţin tema.
Un caz cînd un diriginte de clasă a încercat să ceară de la patronul unei firme un ajutor financiar
pentru abonarea elevilor săi la revista Limba Română. Înţelegând după primele cuvinte despre ce e
vorba, patronul i-a spus dirigintelui că firma e săracă, producţia e blocată etc. Apoi i-a mai dat de înţeles,
scuzându-se, că se grăbeşte la o întâlnire cu cineva şi nu prea are timp.
Dîndu-şi seama că eşecul este cu totul aproape, dirigintele a luat-o de la alt capăt, ceea ce ar fi trebuit
de fapt să facă de la început:
"Domnule Director, nu cerem nici un ban. Vă rog doar să-mi îngăduiţi să vă spun numai
câteva fraze, pentru că am auzit multe cuvinte frumoase despre Dumneavoastră.
Desigur, producţia, piaţa, desfacerea mărfii e în primul rând. Insă ce ne vom face noi, dacă şi
producţia, şi profitul va fi pus pe roate, ne vor veni banii din toate părţile, ne vom îmbogăţi, iar din
urma noastră vor veni nişte generaţii de ignoraţi şi inculţi? Poate oare un adevărat proprietar, să
se simtă bine, când neamul îi este în întuneric, în mlaştină? Poate oare un creştin să fie împăcat,
dacă nu a făcut un bine atunci cînd a avut ocazia să-l facă?
Domnule director, ştim că sunteţi un mare patriot şi un bun creştin. Elevii noştri vă vor fi
recunoscători şi vă vor mulţumi în presă pentru ajutorul acordat. S-ar putea întâmpla ca după
mulţi ani unii din ei să vă restituie înzecit acest împrumut. înţelegeţi... ".
Directorul s-a uitat la ceas, şi-a cerut scuze şi i-a spus dirigintelui să vină altă dată cu un demers în
scris. Dirigintele a revenit peste câteva zile împreună cu vreo zece din cei mai buni elevi, care i-au
prezentat patronului un scurt recital poetic, reflectând în el realitatea tristă în care trăiesc. Directorul a
rămas copleşit şi cucerit, oferindu-le bani suficienţi pentru a abona toată clasa la mai multe publicaţii.
Din cazul expus trebuie să tragem o concluzie folositoare şi anume: înainte de a aborda un subiect
important, e necesar a ne pregăti bine, având variante de rezervă pentru orice situaţii care pot apărea.
Şi încă un detaliu care se înscrie exact în această ordine de idei: ne-am născut într-o societate cu
un nivel scăzut al culturii comunicării/ Probabil, aţi "avut destule ocazii să fiţi martori la diferite discuţii
cu mai mulţi participanţi, când fiecare crede că opinia sa este cea mai indicată şi trebuie spusă
numaidecât peste rând sau chiar în primul rând. Nimeni nu vrea să aştepte, de ascultat nici vorbă şi toţi
vorbesc în cor.
În cazul în care am avea şi noi un răspuns potrivit, pe care ţinem neapărat să-1 facem public,
intervenţia am putea s-o facem numai cu permisiunea celui care a pus întrebarea sau a celui care era
vizat să răspundă.
Intervenţia ar putea fi formulată în felul următor: Mă iertaţi de intervenţie. Dacă îmi permiteţi, aş
avea de completat ceva (sau: de precizat ceva; de obiectat ceva tic).
Din cele de mai sus am putea deduce că în actul comunicării ascultarea interlocutorului are o
importanţă deosebită.
Atunci când o persoană doreşte să discute cu cineva un subiect important, numaidecât încearcă în
prealabil să obţină asentimentul persoanei respective şi se adresează de obicei cu o formulă de tipul: aş
dori să-ţi comunic ceva, am ceva important, trebuie să vorbim ceva, e necesar să abordăm un subiect
etc.
Un adevărat defect de vorbire (apărut din neglijenţă) îl constituie pronunţarea aproape fără voce a
unor silabe sau trunchierea unor cuvinte cum ar fi, de exemplu, dimneaţa în loc de dimineaţa, văzt în
loc de văzut, Chişnău în loc de Chişinău etc. în general, pronunţarea constituie obiectul de cercetare al
ortoepiei, de aceea în cazul de faţă nu ne vom opri la legităţile şi normele ei, atrăgând atenţia, în
contextul subiectului dat, doar asupra necesităţii unei pronunţări corecte, uniforme, cu aceeaşi
intensitate a vocii, a tuturor silabelor din cuvânt (evident, cu excepţia silabelor accentuate). Desigur,
termenul pronunţare uniformă trebuie înţeles aşa cum s-a arătat mai sus, dar nu în sensul de "pronunţare
robotizată", lipsită de cunoscutul farmec al modulaţiei vocii.
E cu totul nerecomandabil a vorbi cu o voce prea ridicată sau, cu atât mai mult, a striga. O asemenea
"metodă" nu va da efectul scontat, ci mai degrabă va declanşa ridicarea vocii altor vorbitori, provocând
astfel zarvă şi tensiune. Unele persoane utilizează frecvent tactica vocii ridicate, având convingerea că prin
aceasta vor avea câştig de cauză şi vor rămâne învingătoare. Convingerea aceasta este înşelătoare.
Dacă totuşi situaţia ne obligă să discutăm cu asemenea persoane, ar fi bine să aplicăm o tactică
cu totul inversă, adică cu cât mai puternică ar fi vocea lor, cu atât mai "slabă" să fie a noastră. Când
vom ajunge să vorbim aproape în şoaptă, s-ar putea întâmpla ca interlocutorul nostru, dacă totuşi are cei
şapte ani de acasă, să ne înţeleagă gestul şi să revină la normal.
În general, vocea ridicată nu a contribuit niciodată la rezolvarea problemelor. Nu în zadar expresia
a schimba tonul are sensul de "a-şi schimba atitudinea", iar zicătoarea tonul face muzica se foloseşte
pentru a sublinia importanţa felului în care se spune ceva.
Aşadar, tonul unei comunicări trebuie să fie moderat, fără excese enervante, chiar dacă acestea ar
avea o coloratură stilistică.
În intervenţie, trebuie respectate anumite norme, în primul rând, ar fi bine să ne cerem scuze şi
permisiunea de a întreba sau a interveni. Aceasta se face prin formule de tipul: mă iertaţi dacă se
poate...; dacă nu vă supăraţi, aş avea şi eu de spus ceva. în al doilea rând, intervenţia nu se face atunci
când ne-o dictează dorinţa sau temperamentul nostru, ci în momentul când vorbitorul face o mică pauză
pentru că a terminat o idee sau un gând. E absolut contraindicat să-1 întrerupem la jumătate de frază,
pentru a interveni cu o întrebare sau cu o idee şi e tot atât de urât să-i anticipăm cu voce tare spusele,
pretinzând că ştim despre ce va vorbi el.
Intervenţiile se fac în următoarele scopuri:
- a întreba sau a clarifica un aspect din mesaj, care a fost desfăşurat insuficient sau evaziv (acest
tip de intervenţie echivalează cu o întrebare);
- a completa mesajul audiat cu unele detalii suplimentare;
- a expune punctul de vedere, indiferent dacă el este compatibil sau nu cu opiniile formulate în
mesajul audiat.
Orice intervenţie, indiferent de caracterul ei, trebuie făcută în limitele bunei cuviinţe. Chiar şi
atunci când suntem în situaţia de a pune la îndoială unele teze din comunicare, unele argumente sau
chiar mesajul întreg, trebuie s-o facem delicat, politicos, arătând mai întâi, dacă ne permite timpul,
părţile lăudabile ale mesajului şi tezele pe care le susţinem. Nu este recomandabil, decât în cazuri cu
totul excepţionale, a folosi calificative care ofensează de tipul: teză proastă, rătăcire, afirmaţie
îndoielnică, greşeală strigătoare la cer etc. Am putea face uz de cuvinte şi expresii mai atenuante de
tipul teză discutabilă, confundare, deficienţă, a lăsa de dorit etc.

30.Stiluri de vorbire: stilul oficial şi de afaceri, stilistica practică.


31.Normele de comunicare interumană în diferite situaţii: prezentări, cunoştinţe,
forme de salut şi de adresare, civilizaţia străzii,în localuri şi instituţii publice.
32.Temperamentul oamenilor şi comunicarea.
Interesul faţă de personalitate este cauzat de mai multe obiective, principalul fiind cel de
producţie. cunoaşterea personalităţii este premisa dirijării eficiente a activităţii ei.
Orice persoană care ocupă o funcţie de conducere trebuie să posede un ansamblu de calităţi,
cunoştinţe, aptitudini şi deprinderi corespunzătoare, în urma investigaţiilor efectuate, s-a schiţat
portretul psihosocio-profesio-nal al personalităţii conducătorului, care constă în următoarele trăsături:
formarea profesională; cunoştinţele în teoria conducerii, experienţă, trăsături moral-volitive, spirit
întreprinzător, inovator, curajos; energie, perseverenţă, mobilitate, robusteţe fizică şi psihică, viziune
largă, atitudine umană, capacitatea de a înţelege oamenii şi dorinţa de a lucra cu ei; inteligenţă,
flexibilitatea gândirii, motivaţie; orizontal cultural etc
La cele menţionate mai sus se alătură aspectele de esenţă, care definesc rolul conducătorului şi
coordonatele majore pe care el îşi desfăşoară activitatea, şi anume:
1. Funcţia de conducere obligă. Prin poziţia sa conducătorul este permanent în centrul atenţiei,
este continuu observat, studiat şi analizat, judecat şi criticat. Prin comportamentul şi reacţiile sale,
conducătorul demonstrează dacă justifică speranţele puse de el, dacă acţionează corect şi competent în
toate situaţiile, dacă răspunde cerinţelor funcţiei pe care o ocupă.
2. Fiecare conducător are un stil personal de conducere, determinat de caracteristicile care
formează portretul sau psihosocioprofesionai.
3. Conducătorul constituie cu adevărat „modelul" profesional, comportamental şi atitudinal
pentru foarte mulţi dintre colaboratorii săi.
4. Munca de conducere presupune posedarea unor calităţi native, pre-cum şi însuşirea unor
calităţi specifice, însuşirea profesiunii de conducător în toată complexitatea ei cere răbdare, timp şi
muncă insistentă.
5. Poziţia de autoritate de care dispune conducătorul îi conferă acestuia o „imagine" care, în
ochii colaboratorilor, se confruntă cu imaginea colectivului sau organizaţiei în care lucrează.
6. în relaţiile sale cu colectivul, conducătorul apare concomitent într-o dublă ipostază: ca
membru al colectivului şi ca ghid al acestuia. El este, deopotrivă, comanda şi motorul colectivului,
iniţiind şi orientând acţiuni şi antrenând oamenii la realizarea lor.
7. Activitatea şi modul de a munci al conducătorului sunt decisive, aşa cum este conducătorul
este şi colectivul pe care îl conduce.
8. Sintetizând multiple roluri pe care le are de jucat conducătorul în cadrul organizaţiei, se poate
conchide că el trebuie să fie deopotrivă: creator, decident (acel care decide), vizionar (prevăzător),
planificator, organizator, animator, controlor, selecţioner, apreciator, îndrumător, educator,
„comandant", judecător, consilier, negociator, cunoscător al oamenilor, coleg etc.
9. Funcţia de conducere nu este veşnică, conducătorul trebuie să rămână permanent conştient de
faptul că a primit temporar o investiţie care cere răspunderi deosebite, dar că într-o zi se va despărţi de
postul de conducere, rămânând numai ceea ce este e! însuşi - omul.
10. Conducătorul unui colectiv sau al unei organizaţii conduce, înainte de toate, oamenii.Ţinând
seama de acest fapt esenţial, reuşita muncii de conducere şi afirmarea personalităţii conducătorului
sunt condiţionate de respectarea unor cerinţe de bază în munca cu oamenii:
a) respectarea personalităţii şi demnităţii fiecăruia;
b) acceptarea oamenilor aşa cum sunt ei şi nu aşa cum se consideră că ar trebui să fie;
c) tratarea fiecăruia în mod individual personalizat;
d) asigurarea siguranţei şi clarităţii în repartizarea sarcinilor şi a fermităţii în pretinderea
rezultatelor;
e) crearea climatului de încredere reciprocă în cadrul colectivului de muncă.
Orice conducător trebuie să posede următoarele calităţi profesionale importante: echilibru
emoţional, gândire logico-verbala, capacităţi organizatorice administrative şi comunicative, capacitate
de a lua decizii operative, capacitate de lucru în grup, memorie auditivă, memorie vizuală, atenţie,
capacitate de muncă, capacitate de a negocia, inteligenţă, ingeniozitate, intuiţie, spirit de observaţie,
hotărâre, predispunere spre risc, asumarea responsabilităţii personale, amabilitate, toleranţă,
obiectivitate etc.
Sanguinicul reacţionând repede la situaţii noi:
- posedă o mare capacitate de muncă;
- sunt rezistenţi la împrejurări dificile;
- trec uşor de la o activitate la alta;
- sunt înclinaţi spre trăiri afective, leagă uşor prieteni, dar tot uşor se desprind de oameni care nu
sunt convenabili sub aspect normal;
- la sanguinici se observă o concentrare puternică a atenţei, Pavlov a menţionat că sanguinicul e
un activist productiv, de obicei e vesel şi plin de viaţă;
Colericul se distinge printr-o mare capacitate de muncă şi rezistenţă la oboseală, făcând mare
risipă de energie. Efectuează activităţile în asalt în interval minim de timp. În plan motric, colericul se
caracterizează prin permanent neastâmpăr, prin caracterul neregulat, abrupt al mişcărilor. Colericii sunt
oamenii mereu neliniştiţi, agitaţi, alarmanţi, nerăbdători, irascibili, impulsivi, combativi, agresivi.
Vorbirea este explozivă, rapidă, inegală, cu intonaţii oscilante. Capacitatea de muncă la ei este mare,
dar sunt nemulţumiţi în stări negative, comportare, comunicare. Ei manifestă extraversiune şi reacţie
de orientare, formându-se repede deprinderile profesionale.
Flegmaticului îi este caracteristic tempoul lent al mişcărilor, intraversiune, emotivitate slabă,
mişcări neexpresive. În activitate şi în conduită este disciplinat şi ordonat. Ei nu iubesc sa-şi schimbe
locul de serviciu sau locul de trai, adoptându-se foarte greu la situaţii noi, au nevoie de „imbold” în
muncă, cu greu trec de la o activitate la alta şi exprimă o stare liniştită calmă, chiar în situaţii critice.
De obicei sunt închişi în sine, puţin comunicativi şi orientaţi mai mult spre trecut.
Melancolicul posedă o energie nervoasă redusă, ei manifestă neîncredere în vorbire, obosesc
repede, atenţie scăzută. În situaţii noi adesea se închid în sine, devin timizi, dar în condiţii obişnuite
sunt sociabili. El este puţin rezistent, nervos, prezintă o scăzută rezistenţă la efort, mai ales la cele
intelectuale. Retrăirile melancolicului sunt profunde, stabile şi în unele cazuri au un character astenic.
Se mai semnalizează şi dificultăţi în adaptarea socială, fiind predispuşi spre izolare, evită comunicarea
cu oamenii puţin cunoscuţi, ocoleşte munca în grup.

33.Atracţia şi empatia în comunicare.


Empatia – talentul de a intra în pielea celeilalte părţi, pentru a-i desluşi nu numai speranţele, dar şi
motivele pentru care le nutreşte, precum şi gradul în care este decisă să le împlinească;
Intr-o lume din ce in ce mai grabită ne vine tot mai greu sa dam dovada de rabdarea de a-i
asculta pe ceilalti inainte de a ne exprima propriile dorinte. Vrem ca ceilalti sa ne inteleaga dorintele
fara a fi dispusi sa le acordam noi mai intai aceasta sansa. Si chiar daca ii ascultam, de multe ori o
facem doar din dorinta de a replica, de a intrerupe, de a spune dupa ce auzim doar cateva cuvinte: “Te
inteleg perfect, stai sa-ti spun cum mi s-a intamplat si mie exact la fel!”
Ascultam judecand, criticand, evaluand, interpretand, suprapunand propriul nostru ego,
propriile noastre valori, propriile noastre experiente personale peste ceea ce auzim de la cel care se
gaseste in fata noastra. Si, ceea ce este la fel de rau, dam sfaturi fara sa cunoastem in amanunt situatia
in care se gaseste celalalt. Chiar daca aceste sfaturi sunt bine intentionate, ele sunt complet lipsite de
valoare… sau, si mai rau, daunatoare!
Nu este de mirare ca acesta are de multe ori o atitudine defensiva atunci cand ii vine randul
sa ne asculte: in loc sa se concentreze asupra mesajului pe care vrem sa i-l transmitem se concentreaza
sa-si apere pozitia, sa-si pastreze imaginea, sa evite sau sa respinga amenintarea pe care o simte in
urma faptului ca l-am ascultat in modul descris anetrior.
Comunicarea devine astfel alienata, blocandu-se fie la nivelul apararii, fie la nivelul
contraatacului.
Comunicarea empatica ne poate ajuta sa revenim la relatii armonioase cu cei din jurul noastru -
fie ca este vorba de familie, prieteni, colegi de serviciu sau oameni pe care ii intalnim pentru prima
data.
Unul dintre principiile de baza ale comunicarii empatice este aceea de a-l intelege pe celalalt
inainte de a ne face noi insine intelesi.
Ascultarea empatica poate fi asadar definita drept acel mod de a asculta cu intentia sincera de a
intelege “harta” celuilalt, modul sau de a vedea realitatea, felul in care se simte in legatura cu lucrurile
asupra carora comunica, valorile si atitudinea sa.
Un alt principiu de baza in ascultarea empatica este acela de a nu-i impune celuilalt propriul tau
sistem de valori, motivatii, propriile atitudini, propria ta experienta de viata… de aceea o astfel de
ascultare necesita un mare efort de a arata toleranta.
Judecam, evaluam, interpretam, dam sfaturi grabite fara sa ne dam macar seama. __
Cel de-a treilea principiu fundamental al comunicarii empatice: raspunsul pe care il dam trebuie
sa contina doua parti.
a) Partea logica - se refera la reformularea cu propriile noastre cuvinte a continutului
comunicarii. Astfel putem fi siguri ca nu vom evalua, interpreta, critica, judeca. O forma mai simpla
este repetarea uneiparti semnificative a mesajului pe care tocmai l-am ascultat.
b) Partea legata de sentimente - se refera la incercarea de a explora, de a intelege, de a reflecta care
sunt sentimentele asociate continutului logic al comunicarii.
Aceste tehnici nu vor avea efectul asteptat daca nu le folosim cu dorinta sincera de a-l asculta si
de a-l intelege pe celalalt, propria lui viziune asupra lumii, propriile sale sentimente, valori, atitudini.
Cat depre sfaturi, ele ne vor fi cerute doar in momentul in care cel cu care comunicam va simti ca
il intelegem intr-o masura suficient de mare incat sa aiba incredere in judecata noastra. De aceea
orice sfat dat (chiar cu buna intentie) inainte de a ne fi cerut va fi interpretat drept o lipsa de respect si
nu numai ca nu va imbunatati comunicarea, ci chiar o va inrautati.
Suntem suficient de rabdatori, suntem suficient de toleranti pentru a comunica in mod empatic cu
ceilati? Rezultatele obtinute ar putea justifica efortul pe care il vom depune.

34.Comunicarea asertivă, agresivă şi indiferentă.

Comunicarea asertivă s-a dezvoltat ca o modalitate de adaptare eficientă la situaţii


conflictuale interpersonale [Rees, Shan, 1991]. Lipsa asertivităţii este una dintre cele mai importante
surse de inadecvare socială. Asertivitatea este rezultatul unui set de atitudini şi comportamente
învăţate care au ca şi consecinţe pe termen lung îmbunătăţirea relaţiilor sociale, dezvoltarea încrederii,
respectarea drepturilor personale, formarea unui stil de viaţă sănătos, îmbunătăţirea abilităţilor de luare
a decizii responsabile. (Rakos, 1991)
Fiecare persoană posedă un anumit stil comportamental. Persoana ce se comportă pasiv nu
poate să-şi anunţe concret dorinţe şi necesităţile sale. În aceiaşi măsură, ea este lipsită de apărare în
faţa cerinţelor survenite din partea carenţelor celorlalţi membrii ai societăţii. Deosebirea esenţială a
unei persoane neîncrezute în sine, constă în faptul că în activitatea socială aceste persoane tind maxim
posibil să evite manifestările personale. Orice formă de prezentare a propriilor idei, păreri, realizări,
dorinţe şi necesităţi pentru ei este foarte neplăcută (fiind urmată de sentimentul de ruşine, vină, frică,
etc.) sau imposibilă din cauza ca nu au formate abilităţile necesare, sau nu are sens conform sistemului
propriu de valori şi interese.
Persoana ce se comportă agresiv obţine totul, îşi realizează scopul personal în detrimentul
celorlalţi. Ea nu ia în consideraţie drepturile şi cerinţele lor. Subestimează, şi distruge încrederea
celorlalţi fată de propria persoană. In felul acesta, persoana îşi realizează propriile dorinţe, însă ceilalţi
îşi formează faţă de ea un montaj negativ. Conştiinţa de sine este, mai bine zis, o pseudoconştiinţă. Din
această cauză toate insuccesele sale sunt transformate în succese, dacă nu au posibilitatea s-o facă, ei
aduc învinuiri, reproşuri celor din jur, spunând că li se pune bete în roate.
Agresiunea nu e doar aducerea de traume fizice sau unele exprimări grosolane. O influenţă
agresivă o are ironia şi sarcasmul, cât şi un monolog încet şi monoton, care duce la degradarea celei
persoane asupra căreia este orientat.
Acţiunile agresive şi pasive, la prima vedere, se deosebesc radical, între timp baza lor e aceiaşi.
Celelalte persoane sunt considerate "duşmani" ce au un singur scop - a dăuna. Deşi, trebuie să fii foarte
precaut, să nu spui ce gândeşti şi ce simţi, orice informaţie să fie prezentată în mod rafinat, deosebirea
între un comportament agresiv şi unul pasiv, constă doar în faptul că, persoana agresivă aduce lovituri
de preîntâmpinare, prevenire; atunci când cea pasivă lasă deschis de înţeles că nu pretinde la biruinţă,
succes într-o luptă cu un răufăcător.
Persoana ce se comportă asertiv este capabilă concret şi explicit să formuleze cerinţele şi
trebuinţele sale, viziunea proprie referitor la o anumită situaţie, problemă. Se deosebeşte prin atitudine
pozitivă faţă de ceilalţi şi autoapreciere adecvată. Este încrezută în propriile forţe, poate asculta şi
merge la compromis. Este capabilă să-şi modifice viziunea, părerea, fiind influenţată de argumente
logice. Nu se ruşinează sa-i ceară cuiva un serviciu şi din partea sa este gata de asemenea să acorde
ajutor şi amabilitate.
Anumiţi autori văd asertivitatea ca un punct de mijloc între agresiune şi pasivitate
Însă majoritatea autorilor consideră agresivitatea şi pasivitatea drept două însuşiri diferite ale
persoanei. Aceasta este confirmat şi prin corelarea scăzută a scalelor de agresiune şi încrederii în sine.
Nivelul înalt al asertivităţii şi agresivităţii poate exista atunci când prin acţiunile agresive persoana
uşor şi eficient îşi realizează scopurile şi necesităţile, fără să observe efectele negative.
În acest caz, agresivitatea trebuie înţeleasă de rând cu asertivitatea, omul continuă să se
comporte agresiv, atunci când el învingând neîncrederea, totuşi, se hotărăşte pentru ceva. De cele mai
dese ori, persoanele asertive nu sunt agresive deoarece ele posedă o multitudine de acţiuni
neagresive.
Fiecare personalitate are dreptul să-şi aleagă pentru sine acea modalitate de comportament la
care va putea să adere în situaţii de conflict. Libertatea de alegere şi autocontrolul va deveni posibilă
doar atunci când o să vă deprindeţi să vă comportaţi încrezut, asertiv, în situaţiile în care până acum v-
aţi comportat pasiv sau agresiv.

35.Comunicarea orală: ascultarea activă, arta de a pune întrebări, urmărirea


reacţiei.
Comunicarea orală
Este prima formă de comunicare umană şi cea mai eficientă. Aceasta datorită contactului direct şi
al răspunsului imediat. În cadrul comunicării orale, oamenii pot pune întrebări şi clarifica problemele
pe loc, iar contactul direct dintre manager şi subordonaţi induce un efect psihologic pozitiv.
Dintre dezavantaje amintim lipsa contactu-lui vizual în comunicarea telefonică şi radiofonică.
Această formă de comunicare se recomandă a fi realizată în momentul în care este necesar un impact
puternic asupra receptorilor şi un răspuns rapid din partea acestora (Popa, Filip, p. 235).
· limbajul paraverbal sau ceea ce oamenii comunica prin voce (volum, intonatie, ritm, tonalitate,
accent, pauze) si prin manifestari vocale fara continut verbal (rîsul, dresul vocii, geamatul, oftatul,
mormaieli, plescaituri, urlete, tipete, fluieraturi etc.);
· limbajul verbal sau ceea ce oamenii comunica prin rostirea si descifrarea întelesului cuvintelor.
Comunicarea orala prezinta numeroase avantaje fata de comunicarea scrisa:
· vorbitorul îsi poate observa interlocutorul si interveni pe loc cu modificari, atît la nivelul limbajului
paraverbal cît si verbal, pentru a eficientiza comunicarea.
· oralitatea permite “un joc logic si imediat al întrebarilor cu raspunsurile, într-o derulare spontana si
flexibila”
· oralitatea “asigura terenul cel mai fertil pentru manifestarea comportamentelor
persuasive si manipulative”, pune în valoare “carisma si capacitatea de a convinge si influenta
oamenii”.
Ascultarea activă
După cum e foarte greu să ţii un discurs în faţa publicului, dorind să fii ascultat şi susţinut, tot aşa e
de greu să poţi asculta mult timp, atunci cînd cel care vorbeşte nu schimbă tonalitate nuprezintă
informaţia plăcut şi interesant.
Putem sa ne bucuram de concentrarea maxima a publicului pret de 10 minute, dupa care va trebui
sa facem eforturi pentru a o mentine la cote ridicate. De aceea este indicat sa ne structuram prezentarea
cît mai riguros, acordînd între 10 si 20% din timp introducerii, 60-80% din timp sa-l alocam
problemelor de continut si sa pastram 10-20% din timp pentru concluzii. Exersarea prezentarii acasa,
cu ceasul în fata, este o excelenta modalitate de a verifica daca selectia materialelor se încadreaza în
spatiul de timp solicitat; înregistrarea prezentarii si apoi analiza ei poate scoate la iveala atît
deficientele de natura paraverbala, cît si cele de continut si logica. Pentru a nu permite memoriei sa va
joace feste, pregatiti-va notite clare si usor de urmarit, adoptînd formatul fiselor scrise pe o singura
parte si nicidecum pe coli A4 scrise pe ambele fete. Ele va vor ajuta sa nu omiteti ideile importante, sa
construiti argumentari solide si sa nu va abateti de la succesiunea normala sau corecta a faptelor si
aspectelor selectate pentru prezentare.
Cuvintele nu va vor ajuta prea mult daca nu vor fi asociate sau întarite vizual prin procedee grafice
cum ar fi sublinieri, încercuiri sau încadrari. Încercati sa anticipati unele din întrebarile publicului si sa
aveti pregatite transparentele care sa ilustreze raspunsurile dumneavoastra.
moduri de a începe un discurs;
· Denumirea temei,urmata eventual de cîteva precizari referitoare la alegerea titlului prezentarii
· Referirea la obiectivele si aspectele pe care doriti sa le abordat în cadrul temei propuse
· anticiparea unor întrebari sau aspecte problematice;
· deschiderea discursului cu o anecdota sau cu o gluma;
· marturisire;
· prezentarea unor fapte sau date statistice;
· folosirea unui citat nu foarte lung si relevant pentru subiectul discursului;
· afirmatii cu continut socant;
· povestiri interesante.
Modalitatile pe care le aveti la îndemîna pentru încheierea prezentarii sînt:
· prezentarea unor concluzii punctuale;
· lansarea unor interogatii (retorice) prin care sa recaptati interesul slabit al
publicului;
· anectode scurte, care sa ilustreze aplicabilitatea ideilor dumneavoastra;
· invitarea publicului de a trece la actiune în spiritul celor afirmate în prezentare;
· folosirea de citate prin care sa subliniati credibilitatea performantelor sau rezultatelor expuse.
Continutul discursului nu se memoreaza, fraza de început si cea de încheiere sînt batute în cuie.
Chiar daca pe undeva ne-am bîlbîit sau ne-am încurcat putin în detalii sau argumentari, cel putin sa
începem si sa sfîrsim fara sa ne împiedicam.
Daca vreo întrebare adresata ne pune într-o asemenea încurcatura încît ne dam seama ca nu putem
raspunde, este mult mai corect si mai elegant sa nu încercam “s-o scaldam” si sa rostim cu sinceritate
si aplomb “Îmi pare rau, nu stiu/nu cunosc/nu va pot …”. Iar daca ni se adreseaza o întrebare care nu
are nimic de-a face cu subiectul prezentarii noastre, nu trebuie sa ne simtim obligati sa raspundem.
Irelevanta se poate sanctiona cu eleganta si diplomatie.

Arta de a pune întrebări şi urmărirea reacţiei


Schimbul de informatii se realizeaza prin întrebari si raspunsuri. Iata cîteva tipuri de întrebari pe care
le puteti avea în vedere, însotite de cîteva formulari:
1. Întrebari introductive pentru demararea discutiei: “Cum a fost drumul?”, “Cum va place la noi în
întreprindere?”
2. Întrebari de legatura spre miezul discutiei: “Cum ne-ati gasit?”, “De ce candidati tocmai la noi?”,
“De ce ne-ati trimis pe lînga dosarul dumneavoastra si o banda video?”
3. Întrebari legate de biografia profesionala: “Cum a decurs pregatirea dumneavoastra profesionala?”,
“Care din calificarile dumneavoastra sînt cele care corespund descrierii postului pe care candidati?”,
“Cît timp doriti sa desfasurati aceasta activitate?”
4. Întrebari legate de starea sociala si predispozitii personale: “În ce mediu ati crescut?”, “Ce parere are
sotia/sotul dumneavoastra despre planificata schimbare a locului de munca?”, “Cînd considerati ca o
persoana este dificila?”, “Cum reactionati atunci cînd un client ridica pretentii inacceptabile?”
5. Întrebari despre capacitatea de a lucra în echipa: “Ce calitati si îndemînari vi se par utile în cazul
lucrului în echipa?”, “Care sînt avantajele si dezavantajele lucrului în echipa?”
6. Întrebari referitoare la motivarea efortului: “Etapa dumneavoastra de pregatire profesionala a fost
unidirectionala sau ati luat în consideratie mai multe alternative?”, “Presupunînd ca brusc ati deveni
somer, ce va va lipsi cel mai mult?”
7. Întrebari referitoare la puterea de concentrare si rezistenta la efort: “Ce sarcini ati considerat a fi
extrem de plictisitoare la fostul loc de munca si cum le-ati gestionat?”, “V-ati enervat vreodata pe
anumite obiceiuri ale colaboratorilor dumneavoastra?”
8. Întrebari care vizeaza flexibilitatea si capacitatea de adaptare: “În ce conditii ati fi dispus sa stati
peste program?”, “Aveti probleme cînd trebuie sa renuntati la obisnuinte mai vechi?”, “Preferati
sarcinile care nu incumba responsabilitati prea mari?”
9. Întrebari privind capacitatea de a razbate si a fi convingator: “Descrieti o situatie cînd ati razbatut cu
succes în ciuda parerilor celor din jurul dumneavoastra”, “Dupa ce schema de organizare lucrati?”
10. Întrebari referitoare la capacitatile dumneavoastra de conducator: “Cum puteti dumneavoastra,
singur, sa stimulati echipa?”
11. Întrebari referitoare la contractul de munca: “Ce salariu sperati sa primiti la noi?”, “Ce sperati prin
schimbarea locului de munca?”
Întrebari pe care le puteti adresa la interviu
Chiar daca nu aveti de gînd sa întrebati nimic la un interviu, multi angajatori va vor pune în situatia s-o
faceti. Iata cîteva sugestii:
· Care este mediul concurential în care opereaza firma?
· Ce obstacole se anticipeaza în atingerea scopurilor firmei?
· Ce responsabilitati îmi vor reveni daca…?
· Care este politica firmei în ceea ce priveste înscrierea anjajatilor la cursuri de perfectionare sau
postuniversitare?

Atunci când informatia primita de la o persoana nu este suficienta, veti pune întrebari pentru a defini
problema în alt fel. Întrebarile puse determina directia conversatiei. Uneori , acestea vor irita persoana
respectiva sau, în continuare, informatia va fi suficienta.
De obicei întrebarile se pun pentru :
– a obtine detalii importante
– a clarifica folosirea termenilor
Întrebarile trebuie astfel formulate, încât sa nu para amenintatoare pentru interlocutor. Asigurati-va ca
aveti un motiv bun pentru a le pune, identificati clar ce doriti sa aflati, folositi coduri non verbale si
acceptati responsabilitatea unor întrebari nu prea bine formulate.
Cum sa punem întrebari:
1. Formulati întrebarile clar si concis: Cu cât întrebarea este mai lunga cu atât este mai greu de urmarit.
La întrebarile scurte se raspunde mult mai usor decât la cele lungi ;
Punând mai multe întrebari odata creati confuzii. Ascultatorii nu vor sti la care sa raspunda;
3. Lasati o pauza dupa întrebare: Este nevoie de timp pentru formularea raspunsurilor si pentru a se
gândi putin la ceea ce se va raspunde. Când o întrebare nu este urmata de un “ timp de gândire”
ascultatorii tind sa evite sa raspunda, tind sa creada ca nu li se acorda timp pentru a-si formula
raspunsul. De asemenea, cei care tind sa raspunda mai repede sunt singurii care raspund la modul
general. Daca nu primiti raspunsul nu încercati sa va raspundeti la propria întrebare, ci reformulati-o
sau spuneti ceva care sa faca legatura cu o alta problema ce urmeza a fi discutata ;
4. Formulati mai curând întrebari deschise decât întrebari închise: Întrebarile deschise încurajeaza
raspunsurile si încep cu “ce”, “de ce”, “cum”, “când”, “unde”, “cine” ;
Exemple de întrebari deschise:
“Ce parere ai despre ce s-a spus aici?”
“Ce fel de expresie ai vazut pe fata lui?”
“Cum crezi ca o sa te simti dupa acest seminar?”
“Când te vei întoarce?”
“Cine îsi poate asuma raspunderea în aceasta problema?”.
Intrebarile închise permit numai raspunsuri prin da sau nu si sunt “încarcate”, “dirijate”, sau
amenintatoare. Tonul si inflexiunile vocii pot indica faptul ca vorbitorul are deja un raspuns la
întrebare când de fapt nu este asa.
Exemple de întrebari dirijate sau încarcate:
“Sunteti de acord cu asta, nu?”
sau
“Nu spunem acelasi lucru?”
sau
“N-ar fi cea mai buna solutie sa facem asa?”
Sensul de amenintare al unei întrebari poate fi redat prin tonul si inflexiunile vocii sau prin alegerea
cuvintelor.
Exemple de întrebari cu motivatie personala:
“Gigi, de ce nu l-ai trecut si pe Vasile pe lista?”
sau
“De ce ma dezaprobi asa, Mariana?”
Adresarea unei întrebari unui individ:
“Geta nu mi-ai raspuns la întrebare. Nu stii ce trebuie sa raspunzi?”
sau
”Punem pariu, Virgile, ca nu stii sa raspunzi la întrebare?”
Intrebari ultimatum:
“Te potolesti sau raportez sefului?”
5. Puneti întrebarea într-o maniera pozitiva: În loc de a formula întrebarea: “ De ce nu merge planul
acesta?”, folositi formula ”Ce probleme vom avea de depasit daca adoptam planul acesta?”. În loc de “
Ce a mers rau la seminarul acesta?” , întrebati “ Ce ar fi trebuit sa facem în seminarul acesta ca
rezultatul sa fi fost mai bun ?” ;
6. Evitati întrebarile care implica existenta unei modalitati total gresite sau a unei modalitati perfecte
de a crede sau de a actiona, în zone ca relatiile interumane, atitudini, valori, obiceiuri, credinte si
comportamente. Interactiunea umana este mult prea complexa pentru a tine la “raspunsuri” obisnuite ;
Întrebari cu continut moralizator sau care cer un standard absolut: “Care este singura cale justa de a ne
comporta unii fata de altii?”
sau
”Cum ar putea cineva inteligent crede asa ceva?’”
sau
“Cum se formeaza corect membrii personalului?”
sau
“Care este raspunsul la problemele noastre legate de angajati?”
sau
“Ar trebui sa fie mai atenti, nu?”
7. Ascultati raspunsul verbal si observati-l pe cel non verbal în cazul fiecarei întrebari. Observati-le
atent. Ascultati-va pe dumneavoastra însiva: cuvintele, tonul si inflexiunile vocii. Când puneti
îintrebarea , fiti constienti de sentimentele personale, de tensiunile si postura corpului, de miscarea
ochilor si mimica; Trebuie simtit climatul din încapere si atmosfera din cadrul relatiilor interpersonale
ca raspuns la întrebari. Când se formuleaza un raspuns verbal ascultati fara a-l întrerupe, priviti
persoana respectiva fara însa a-i pierde din vedere pe ceilalti membri ai grupului. Concentrati-va
asupra a ceea ce exprima verbal si non verbal cel care raspunde. Aceasta va poate ajuta sa evitati sa va
lasati furati de propriile gânduri în loc sa fiti atenti la raspunsul dat la întrebarea dumneavoastra.
8. Felul în care cel care pune întrebarea confirma primirea raspunsurilor poate avea un efect favorabil
sau nefavorabil asupra dorintei celuilalt de a participa, de a se exprima. Dându-si seama de acest lucru,
cel care pune întrebari încearca sa confirme primirea raspunsurilor asa încât sa întretina o atmosfera în
care toti sa se simta liberi sa se exprime. Incercati sa nu alterati raspunsul când îl reformulati pentru a-l
confirma. Raspunsurile pe care le dati într-o conversatie dovedesc ca ati înteles ceea ce vi s-a transmis.
Ele pot sa sustina, sa interpreteze, sa aprecieze si /sau sa critice constructiv.
Clasificare:
– raspunsuri de sustinere—au rolul de a aproba, de a reduce o tensiune sau de a împaca. Când cineva a
facut sau a spus ceva bun este bine sa i-o spuneti. De cele mai multe ori lucrurile bune trec
neobservate, desi aprecierea exprimata este întotdeauna binevenita si poate îmbunatati relatia ;
– raspunsuri irelevante—sunt cele care nu au nici o legatura cu ceea ce s-a discutat ;
– raspunsuri tangentiale—sunt cele în care se recunoaste în treacat ce s-a discutat si apoi se spune
altceva (adica se schimba subiectul);
– raspunsurile contradictorii—sunt cele în care mesajul verbal contrazice mesajul non verbal si scad
valoarea mesajului primit ;
– raspunsurile care întrerup—sunt acele raspunsuri date de persoane care intervin în discutie, înainte ca
cel care vorbeste sa-si fi transmis mesajul complet. De obicei oamenii întrerup când cred ca ei stiu mai
bine despre ce este vorba, când cred ca stiu ce se va spune sau nu acorda suficienta atentie subiectului.
Când întrerupeti pe cineva, asteptati-va la o reactie defensiva. Cu cât întrerupi mai mult, cu atât
înrautatesti situatia si, implicit comunicarea.

36.Arta dialogului.
În general, orice comunicare, fie orală sau scrisă, este de neconceput fară participarea la ea a cel
puţin două persoane. în cazul în care o persoană (numită emiţător) emite un mesaj, iar alta (numită
receptor) îl receptează, Iară a interveni cu replici, întrebări sau completări, avem un monolog, iar în
cazul în care pe parcursul comunicării ambele persoane se succed, devenind ba emiţător, ba receptor,
avem un dialog.
Comunicarea orală se poate desfăşura şi cu participarea mai multor persoane, care pot fi, în mod
succesiv, atât emiţători, cât şi receptori.
În cazul dialogului, dar mai ales în cazul în care la actul comunicării participă mai multe persoane, este
absolut necesar să se respecte normele de etică şi de logică.
In cazul comunicării dialogate sau participării la comunicare a mai multor persoane, lanţul
mesajului nu poate fi programat, acesta fiind generat chiar în momentul transmiterii lui. De aceea în
asemenea cazuri atenţia vorbitorului la respectarea coerenţei trebuie să fie sporită.
Un tip aparte de comunicare, atât monologată, cât şi dialogată, este cea telefonică. Trebuie să
recunoaştem că în privinţa conversaţiilor telefonice mai avem încă multe restanţe.
Conversaţiile telefonice trebuie să fie laconice şi să aibă subiecte clare. Se impune ca ele să
conţină doar informaţii care necesită a fi transmise operativ. La subiectele care nu cer operativitate se
poate face doar referire, pentru a se reveni la ele suplimentar, în alte condiţii.
În uzul basarabean se comite frecvent o greşeală, care ţine de formula de prezentare utilizată în
conversaţiile telefonice. De exemplu, mulţi se prezintă printr-o formulă de tipul: vă deranjează domnul
Spătaru. În primul rând, expresia vă deranjează e de prisos. Dacă avem sentimentul că deranjăm pe
cineva, nu trebuie s-o facem sau trebuie să găsim o modalitate de a ne cere scuze. De pildă: cer
scuze, mă iertaţi etc. În al doilea rând, cuvântul domnul, adresat propriei persoane, vorbeşte despre
lipsă de modestie. Alte persoane se prezintă cu totul aberant: alo, asia e Ion. Acest mod de exprimare
e un
calc condamnabil după model rusesc. Cele mai frecvente formule româneşti recomandabile
pentru conversaţiile telefonice sunt: la telefon e Ion, aici e Ion, mă numesc Ion Moraru etc. în situaţiile
oficiale nu se utilizează prenumele {Ion, Vasile, Gheorghe), ci numele de familie (Munteanu, Josanu,
Prisăcaru) sau ambele (Ion Plămădeală).

Toti cei care se sperie la gîndul ca trebuie sa vorbeasca în public sînt sfatuiti sa porneasca la
drum cu ideea ca auditoriul e de partea lor. Publicul îsi doreste sa ia parte la o prezentare reusita din
toate punctele de vedere, dar va manifesta si o oarecare toleranta fata de greseli sau ezitari. Ni se
poate întîmpla ca pe parcursul prezentarii sa mai uitam ce am vrut sa spunem sau cum trebuie sa
continuam o idee, sa nu gasim imediat folia transparenta cu datele pe care trebuie sa le interpretam, sa
ne împiedicam cînd coborîm de pe podium si totusi sa fim aplaudati cu caldura la sfîrsit si sa ni se
spuna ca prezentarea a placut. Daca vom sti cum sa comunicam publicului faptul ca îl tratam cu interes
si seriozitate, ca avem sa îi spunem lucruri importante si interesante, daca avem constiinta depunerii
unui efort cît de mic pentru a ne pregati trup si suflet în vederea marii confruntari, publicul va simti si
va manifestatoleranta. Cu cît publicul se va apropia, sub conducerea noastra, de miezul dezbaterilor, cu
atît se va simti mai antrenat. Acesta este si motivul pentru care specialistii sugereaza vorbitorului
mentinerea unui contact vizual permanent cu auditoriul. Aceasta permanenta nu trebuie însa înteleasa
gresit: privirea insistenta, atintita asupra unei singure persoane dintr-un grup, pastrarea contactului
vizual cu o persoana mai mult de 5-6 secunde trebuie evitate cu orice pret. E bine sa privim pe rînd,
fiecare segment de grup si apoi o persoana sau alta. Daca în general întîmpinam greutati în stabilirea
contactului vizual, va trebui sa exersam atunci cînd stam de vorba cu cineva tehnica îndreptarii privirii
spre un punct imaginar, situat între ochii interlocutorului.
Ca concluzie putem afirma că, vorbirea trebuie să fie corectă, clară, frumoasă şi
convingătoare. Un rol important îl are ascultarea pînă la capăt a interlocutorului şi persistenţa
succesiunii şi a coerenţei în comunicare.

37.Convorbirea telefonică.
Comunicarea cu ajutorul cuvintelor (rostite sau scrise) presupune o alegere atenta a vocabularului
folosit. Exista persoane tentate sa-si impresioneze ascultatorii sau cititorii prin folosirea unui limbaj
extrem de complicat , ceea ce nu este deloc indicat. Nu folositi cuvinte pe care banuiti ca cei cu care
comunicati nu le înteleg. În acest fel evitati confuzia si jena pe care acestia le-ar putea resimti si care
pot atrage lipsa lor de receptivitate. Aveti mereu în vedere ca ticurile verbale distrag atentia si
enerveaza. Controlati-va pentru a le putea evita.
În cazul în care sunteti la serviciu , pentru a avea o convorbire telefonica eficienta urmati
urmatoarele reguli:
– Atunci când ridicati receptorul, aveti grija sa rostiti imediat numele institutiei la care lucrati.
Unii clienti pot fi neplacut impresionati auzind un simplu “alo” ;
– Nu-i lasati pe copii sa raspunda la telefon, daca nu pot primi sau transmite mesaje într-un mod
corespunzator. Aveti în vedere ca anumite persoane nu agreeaza ideea de a vorbi cu copiii atunci când
telefoneaza la o institutie ;
– Gânditi-va la continutul convorbirii telefonice înainte de a forma numarul. Notati-va
principalele lucruri pe care doriti sa le discutati. In acest fel veti economisi timp si veti evita pericolul
de a fi nevoit ca, dupa ce ati închis, sa mai telefonati o data spunând:” Ah, am uitat sa va întreb !” ;
– Este indicat sa aveti o agenda în care sa tineti evidenta tuturor convorbirilor telefonice avute si
a continutului lor scurt. Rasfoind-o, va veti aminti ce aveti de facut ;
– Daca activitatea dumneavoastra va impune sa lipsiti adeseori din birou, asigurati-va ca în lipsa
dumneavoastra, mesajele sunt receptate ;
– Felul în care vorbiti este extrem de important. Nu uitati sa zâmbiti chiar daca nu va vede
nimeni. Zâmbetul va va face vocea mai placuta. Daca doriti sa dominati persoana de la capatul celalalt
al firului, ridicati-va în picioare. Va veti convinge ca acest lucru este extrem de util.
Telefonul este un mijloc de comunicare folosit foarte frecvent de foarte mulŃi oameni.
Folosirea eficientă a telefonului are in vedere:
_ pregătirea mesajului: inseamnă să realizăm o detasare de la problemele
care ne preocupau pană in acel moment si definirea prealabilă a subiectului convorbirii,
obiectivul conversaŃiei. Intr-o conversaŃie telefonică se includ numai 2-3 idei principale;
_ pregătirea pentru apelul telefonic: să ne gandim la tonul si atitudinea pe care vom adopta, să
avem o poziŃie comodă. Vom vorbi mai rar decat in mod obisnuit, dar nu trebuie să vorbim tare, ci
direct in telefon;
_ prezentarea corectă a mesajului: trebuie să evităm cuvintele si formulările negative si să
prezentăm clar si la obiect mesajul;
_ ascultarea interlocutorului: se ascultă cu mare atenŃie ce ni se spune, iar dacă acesta se opreste
un timp, nu trebuie intrerupt, se va lăsa timp de gandire;
_ concluzia convorbirii: la sfarsitul convorbirii se reformulează concluzia la care s-a ajuns.
Convorbirea trebuie incheiată intotdeauna intr-un climat amical, indiferent de rezultatul ei.

38. Rolul mijloacelor nonverbale în comunicarea umană.

Prin comunicarea nonverbala intelegem ”transmiterea voluntara sau involuntara de informatii si


exercitarea influentei prin intermediul elementelor comportamentalesi de prezenta fizica a individului
sau ale altor unitati sociale(grupuri sau unitati umane), precum si perceptia si utilizarea spatiului si
timpului ca si artefactelot”(S. Chelcea, 2005,11)
Comunicarea nonverbala este comunicarea fara cuvinte si este de doua feluri:comunicarea
paraverbala si limbajul trupului.Limbajul trupului este cel mai puternic efect asupra
celorlalti.Mehrabain-cercetator american a cercetat fenomenul si a ajuns la concluzia sa un interlocutor
este impresionat de cuvinte in proportie de 8%, de intonatie 23% si de limajul trupului in proportie de
69%.
Limbajul trupului imprima si nota atmosferei in care are loc interactiunea.Un individ cu o
mimica zambitoare, tonic, dinamic induce o stare de bine, in opozitie cu un individ apatic, lipsit de
tonus si neingrijit.
In comunicarea interumana 35% reprezinta comunicarea verbala si 65% comunicarea
nonverbala dupa unii autori ponderea fiind chiar de 90%.
De cîte ori comunicăm, noi trimitem în exterior mesaje şi prin intermediul altor mijloace. Chiar
atunci când nu scriem sau vorbim, noi totuşi comunicăm ceva, uneori neintenţionat. Evident, noi
putem utiliza imagini pentru a ne comunica mesajul, fie pentru a înlocui cuvintele sau, mai important,
pentru a întări mesajul verbal. Dar, voluntar, sau involuntar, când vorbim, comunicăm de asemenea
prin: • expresia feţei- un zâmbet, o încruntare; • gesturi- mişcarea mîinilor şi a corpului pentru a
explica sau accentua mesajul verbal; • poziţia corpului- modul în care stăm, în picioare sau aşezaţi; •
orientarea- dacă stăm cu faţa sau cu spatele către interlocutor; • proximitatea- distanţa la care stăm
faţă de interlocutor, în picioare sau aşezaţi;
• contactul vizual- dacă privim interlocutorul sau nu, cât şi intervalul de timp în care îl privim;
• contactul corporal- o bătaie uşoară pe spate, prinderea umerilor; • mişcări ale corpului- pentru a
indica aprobarea/dezaprobarea sau pentru a încuraja interlocutorul să continue;
• aspectul exterior- înfăţişarea fizică sau alegerea vestimentaţiei; • aspectele nonverbale ale vorbirii-
variaţii ale înălţimii sunetelor, tăria lor şi rapiditatea vorbirii, calitatea şi tonul vocii (denumite uneori
“paralimbaj”); • aspectele non-verbale ale scrisului- scrisul de mână, aşezare, organizare,
acurateţe şi aspectul vizual general;

39. Contactul vizual în comunicarea umana. Distanţa, gesturi, mimica.

În literatura de specialitate se afirmă că de cele mai multe ori gesturile spun mai mult decât
cuvintele. Ceea ce este esential este faptul că indiferent de sistem, sunt recunoscute trei categorii de
limbaj: limbajul corpului, limbajul mediului si limbajul vocii.
De remarcat că acelaşi gest poate avea semnificaţii diferite în cadrul mai multor culturi. De aceea se
impune o atentă studiere a gesturilor emblematice ale culturii în care se va realiza comunicarea.
Gesturile ilustrative au darul de a întări mesajul verbal şi sunt realizate simultan cu acesta.
Gesturile emoţionale însoţesc întotdeauna mesajul, evidenţiind starea de spirit a celui care realizează
comunicarea. Ele sunt mai greu de controlat.
Gesturile regulatoare sunt cele realizate prin mişcările corpului, ale ochilor sau ale mâinilor în
anumite momente ale comunicării şi au rolul de a sublinia aceste momente.
Gesturile de adaptare sunt gesturi inconştiente care permit adaptarea la o anumită situaţie de
moment. Ele sunt cunoscute sub numele de ticuri nervoase.
Limbajul mediului este cea de a doua categorie de limbaj nonverbal şi vizează spaţiul de
comunicare şi îmbrăcămintea.
Prin observarea comportamentului cotidian au fost descoperite patru distanţe practicate de indivizi în
funcţie de activitatea desfaşurată sau de tipul de persoană cu care intra în relaţie.
Compotamentul nonverbal are la baza mimica, gesturile si toate miscarile corpului.
Pozitia capului este foarte sugestiva.Capul se poate afla in diverse pozitii: ridicat sau coborat...
Capul impins inainte ne induce cu gandul ca la un semn de amenintare.Capul plecat inseamna
supunere. Cel care inalta capul , isi descopera gatul, zona vulnerabila, aratand astfel ca nu se teme, ca
are semtimentul propriei valori. Ridicarea batosa a capului inseamna aroganta, capul lasat destins pe
spate este un semn sau o senzatie trezita de amintiri sau ascultarea muzicii preferate, deconectare de ce
ii inconjoara. Capul inclinat lateral dreapta inseamna bunavointe, ascultare in opozitie cu inclinarea la
stanga care denota scepticism, critica, indoiala.
Pozitia capului tradeaza interesul, toleranta, indiferenta, dezgustul fata de interlocutor.Pozitia
de ascultare cu intereses este cu capul usor inclinat lateral.Clatinarea capului in sus si in jos inseamna
acord, aprobare, intelegere. Clatinarea capului de la stanga la drapta inseamna negare, dezaprobare si
acesta miscarea a capului descurajeaza foarte mult persoana in cauza. In cazul unor negocieri sau
diferite conversatii de afaceri sau nu numai castigam teren daca initiem aproape imperceptibil
miscarile capului celui cu care negociem.
Mimica este acea parte a corpului nostru care comunica: fruntea incruntata semnifica
preocupare, manie, frustare; spancenele ridicate cu ochii deschisi ne induce catre o stare de mirare de
surpriza; nasul incretit inseamna neplacere iar buzele stranse inseamna nesiguranta, ezitare, ascuserea
unor informatii.
Fruntea:
Fruntea reprezinta puterile spirituale si trasaturile de caracter asociate. Prin miscarea muschilor
sunt generate cutele fruntii, care pot fi verticale, orizontale sau incretite. Cutele verticale se datorea
concentrarii pe un punct in spatiu sau a luminii orbitoare. Astfel cutele verticare devin expresia unui
effort spiritual sau fizic;in valori normale sau depasite, ele exprima disperare, furie,sau emotie.
Sprancenele:
Chinezii considera sprîncenele drept una dintre cele cinci trasaturi vitale ale fetei.Intr-adevar,
nici o faţă nu poate fi citita cum se cuvine fara a le lua in considerare. Sprancenele arata tipul afectiv al
omului, precum si gradul de intelegere intre minte si inima.Ele au o forma mostenita care prin
miscarea în timpul vietii se modifica. Ridicarea sprancenelor se face în semn de salut, de recunostinţă
si acest lucru il putem numi chiar salutul ochilor.
Coborarea spancenelor are loc tunci cand exista un pericol iminent.Cuplarea cu miscarea de
ridicare a obrajilor este un mijloc de protectie, dar apare si in cazul surasului, scarbei sau plansului.
Ochii:
A sunt fereastra sufletului, miscarea lor dezvaluie foarte multe informatii despre interiorul
persoanei respective. Ochii stralucitori, vii, caracterizeaza o persoana isteata si vioaie, in timo ce ochii
lipsiti de stralucire denota nu numai oboseala si descurajare , ci si o prabusire spirituala. Ochii transmit
mesaje legate de starile sufletesti.Privirea poate fi blanda, catifelata, dura, prietenoasa.
Privirea:
Modul in care privim sau suntem priviti are legatura cu nevoile noastre de aprobare, acceptare,
incredere si prietenie.Chiar si a privi sau a nu privi pe cineva are un inteles.Privind pe cineva
confirmam ca ii recunoastem prezenta, ca exista pentru noi;interceptarea privirii cuiva inseamna
dorinta de a comunica.
Modul de a privi e legat de interesul fata de partenerul de comunicare.Daca persoana sau ce ne
spune nu ne intereseaza mutam privirea fata de ceva anume.
Cum am mai spus privirea este contactul vizual intre parteneriide discutie, ne ofera indicii
despre sentimentele care exista intre cele doua persoane, atunci cand contactul vizual este evitat exista
o stare de nesiguranta, o timiditate excesiva sau dorinta de a nu fi deranjat.
Exista mmai multe moduri de a privi: a) privirea paralela, la distanta mica denota o persoana
adancita in gandurile sale si care nu doreste sa perceapa mediul inconjurator. Dar cand aceasta este
mentinuta in prezenta unei persoane, este inteleasa ca o incercare de ignorare a acesteia si de a o face
pe aceasta sa se simta nedorita in mediul respectiv. b) privirea drept in ochii este un semn al dorintei de
cooperare cu interlocutorul, demonstrandu-i acestuia interesul si cunoasterea valorii sale.Aceasta
privire denota onestitate, corectitudine si constiinta de sine. c) privirea de sus in jos se poate datora
diferentei de inaltime sau a pozitiei partenerilor de discutie si acest lucru poate sa denote dominare,
mandrie, aroganta. d) privirea de jos in sus are aceasi cauza ca si cea precedenta si denota supunere sau
dorinta de agresivitate. e)privirea laterala, respectiv oblica, poate fi orientata spre stanga sau drepta, de
sus sau de jos si exprima mai multe tipuri de informatii prein combinarea acestor elemente.Pornita de
sus inseamna dispret, pronita de jos denota slugarnicie, iar cand ochii sunt larg deschisi poate
semnifica curiozitate sau retinere.
Privirea indreptata spre stanga activeaza amintirile impersonale, obiective, logice, iar cea spre
dreapta imaginatia, creativitatea, amintirile personale.
Astfel cand cineva incearca sa-si aduca aminte ceva va privii spre stanga, iar cand va inventa
sau va minti, spre dreapta.
Nasul:
Importanta nasului ca emblema a fetei a fost descoperita de Aristotel si confirmata de aproape
toti fiziognomistii de marca. Dr.Roger Rogerson spunea ca “dintre toate trasaturile fetei omenesti,
nasul, fiind cel mai proeminent, joaca cel mai de seama rol in dezvaluirea caracterului”
Se spune ca lungimea nasului, respectiv a zonei de mijlocii trebuie sa fie egala cu aceea a
fruntii si a treimii faciale inferioare.O asemea egalitate simbolizeaza un echilibru interior, exprimat
prin cinste, loialitate si dragoste pentru adevar, ceea ce caracterizeaza orice on destoinic.
Nasul ofera si el informatii despre starea de spirit a unui individ.Varful nasului ne poate
dezvalui daca se inroseste sau paleste.
“A stramba din nas” este o expresie dar si o miscare a muschilor nasului, care semnifica
neplacere, indispozitie, jena, confuzie.
Gura:
Gura este cea mai mobila zona a fetei, ea ne permite sa intre hrana, bautura si aerul ce ne sunt
necesare; ea musca, ea ne rosteste gandurile, ea rîde cand suntem bucurosi.
Gura deschisa cu barbia lasata inseamna repaus lipsa de activitate.Gura inchisa poate insemna
dorinta de a negocia tacit sau respingerea unui contact verbal.Gura inchisa cu buzele stranse indica
inchiderea in sine, solitudine, incapatanare, proasta dispozitie.
Prezenta zambetului confirma disponibilitatea spre dialog. Zîmbetul autentic este expresia unei
stari de bucurie, de acceptare si implica si participarea ochilor. Initial dezvelirea dintilor a fost un gest
de amenintare , ulterior a evoluat spre un gest de prietenie.
Zambetul care descopera numai dinţii de sus , nu şi gingiile superioare este un semn de
bunatate, cinste. Daca zambetul dezveleste şi gingiile de sus aceasta denota ca posesorul este predispus
la deprimare care îi poate afecta fericirea şi cariera.
Cînd zambetul dezgoleste dinţii de sus , cît şi dinţii de jos, posesorul are o fire deschisa, corecta
si generoasa, care işi va fi obiectul criticii si antipatiei altora.

Limbajul spaţiului
Ideea de la care se porneşte este că orice individ are tendinţa de a-şi revendica un spaţiu al său,
spaţiul din jurul trupului său, pe care-l marchează imaginar, îl consideră drept spaţiul său personal, ca
o prelungire a propriului său trup. Încălcarea acestui spaţiu lezează profund individul, creând
disconfort, stânjeneală şi chiar stări conflictuale. Fiecare individ îşi crează un “spaţiu-tampon” de o
anumită marime, formă sau grad de permeabilitate, care are importante funcţii psihosociale: de
protecţie, intimitate, siguranţă, odihnă, reverie.
În limbaj curent se spune: “îl ţine la distanţă” sau “prieten apropiat”, ilustrând faptul că relaţiile
interumane se pot exprima spaţial. Fiecare tip de relaţie presupune o distanţă caracteristică între
indivizi, orice încălcare generând stress şi blocaje de comunicare.
În lumea afacerilor, de exemplu, spaţiul este în relaţie directă cu rangul individului: pe măsură
ce avansează în funcţie, cresc dimensiunile biroului său.
În privinţa spaţiului familial (al casei de locuit), accesul persoanelor străine este extrem de
selectiv, în funcţie de tipul de relaţii pe care acestea le au cu propriatarul. Unele persoane sunt primite
doar în vestibul, altele în bucătărie, altele în sufragerie sau altele în dormitor.
Spaţiul personal, “bula de aer” ce-l înconjoară pe om, s-a bucurat de cea mai mare atenţie din
partea cercetătorilor.
Acest spaţiu poate fi înpărţit în patru zone distincte, fiecare zonă fiind împărţită la rândul ei în
două subzone: un apropiată şi alta îndepărtată. Deosebim astfel:
1. Zona intimă, ce se întinde de la suprafaţa corpului până la o distanţă de 46 cm. Este zona
cea mai importantă pentru om şi cea mai apărată. Doar celor apropiaţi emoţional
(îndrăgostiţi, părinţi, copii, soţul, soţia) le este permis accesul în ea.
2. Zona personală e cuprinsă între 46 cm şi 1,22 m. Distanţa personală ne protejează faţă de
atingerea celorlalţi şi asigură comunicarea verbală optimă. Interlocutorii îşi pot strânge
mâna, act care se face de regulă pe un “teren neutru” încheietura mâinii aflându-se la limita
zonei intime a interlocutorilor.
3. Zona socială desemnează spaţiul personal pe care-l menţinem atunci cînd intrăm în relaţii
oficiale, impersonale cu cineva. De exemplu, în relaţiile de serviciu, relaţii faţă de
necunoscuţi (faţă de vânzător, faţă de factorul poştal, de noul angajat), relaţii din care
elemenrul de intimitate este înlăturat total. Distanţa prin care evităm contactul corporal este
menţinută prin amplasarea unor bariere, a unor obiecte-tampon între interlocutori, cum ar fi
de exemplu, biroul, catedra, ghişeul, scaunul amplasat la câţiva metri distanţă.
4. Zona publică, peste 3,60 m, e distanţa corespunzătoare atunci când ne adresăm unui grup
mare de oameni, în care comunicarea şi-a pierdut aproape în totalitate caracterul
interpersonal. Este totodată distanţa care se menţine (în sălile de tribunal) între politicieni şi
ziarişti la conferinţele de presă, între comandant şi trupă.
Situaţiile de aglomeraţie din autobuz, lift, la cinema, când zonele intime ne sunt
invadate de necunoscuţi, ne crează iritate şi stânjeneală. Oamenii adoptă în astfel de situaţii un
comportament impersonal, vorbind sau mişcându-se cât mai puţin cu putinţă. Allan Pease (1993)
aminteşte cîteva reguli pe care oamenii le aplică în astfel de situaţii, reguli care prevăd:
1. Nu ai voie să vorbeşti cu nimeni, nici chiar cu cei pe care îi cunoşti.
2. Trebuie să eviţi ca privirea ta să se întâlnească cu privirile altora.
3. Să păstrezi o expesie de “jucător de pocher”, fără să afişezi vreo emoţie.
4. Dacă ai o carte sau un ziar, să creezi impresia că eşti cufundat în citirea lor.
5. Cu cât aglomeraţia e mai mare, cu atât îţi poţi permite mai puţine mişcări ale trupului.
6. În lift să urmăreşti cifrele care indică etajele.8

Limbajul tăcerii
Tăcerea, se leagă de ascultare şi de recepţionarea corectă a mesajelor. Folosind-o cu pricepere,
putem stimula comunicarea creând interlocutorului posibilittea de a-şi exprima ideile sau sentimentele
care, altfel, ar fi rămas ascunse. Încurajând răspunsurile, tăcerea se dovede a fi un puternic instrument
de comunicare, prin care putem obţine un profit intelectual şi social maxim din fiecare interacţiune
comunicaţională, ţinând seama şi de ponderea pe care o are tăcerea în acest tip de interacţiuni.
Cu cât o persoană este mai instruită şi se află mai sus pe scara ierarhiei sociale, cu atât reuşeşte
mai bine să comunuce mai bine prin cuvinte şi fraze. Astfel de pesoană utilizeză în principal limbajul
verbal (bogat şi diversificat), în timp ce persoanele mai puţin instruite se bazează într-o mai mare
măsură pe gesturi şi cuvinte.9

LIMBAJUL CULORII
Culorile influenteaza si ele comunicarea. Ele evidentieaza atitudinea omului fata de viata si fata
de cei din jur. Corelatia culoare – personalitate
Culoarea vestimentatiei folosita de catre manager ne comunica o serie de lucruri despre acesta.
Informatie
Culoarea
Rosu • om plin de sentimente
Roz • imi place sa iubesc, sa fiu iubita si sa am grija de altii
Portocaliu • sunt organizat si hotarat sa-mi realizez planul
Galben • doresc sa discutam
8
9
Verde • imi place schimbarea
Bleu • sunt inventiv
Bleumarin • imi place sa fiu sef si sa dau ordine
Negru • stiu foarte bine ce am de facut

Ce comunica culoarea vestimentatiei?


Semnificatia culorilor poate fi diferita in alte culturi. De exemplu: in timp ce in Europa negrul
este culoarea tristetii, in China si Japonia albul inseamna tristete.
Culorile calde (rosu, portocaliu, galben) favorizeaza comunicarea iar cele reci (gri, verde,
albastru) o inhiba. Comunicarea se desfasoara greoi si în cazul monotoniei sau varietatii excesive de
culori.

40.Bariere în calea comunicării.


Un mesaj poate fi defectuos. Pe lângă "zgomot", ca problemă de mediu, există bariere create de
participanţii la comunicare.

Barierele obişnuite, aparţinând expeditorului, includ:


• Ideea ce se doreşte comunicată este prost concepută sau greşită;
• Mesajul este slab codificat sau lipsesc informaţii vitale, probabil presupuse a fi cunoştinţe generale;
• Folosirea sărăcăcioasă a limbajului sau incapacitatea unei exprimări clare;
• Pierderea mesajului în detalii irelevante.
• Neacordarea "importanţei" suficiente mesajului, sau neprimirea corespunzătoare a lui;
• Neînregistrarea mesajului primit, confundarea sau uitarea lui;
• Anticiparea conţinutului şi pierderea adevăratului mesaj;
• Presupunerea că un mesaj care ia prin surprindere este greşit şi ignorarea sau deformarea lui.

Comunicarea interpersonala este îngreunata de bariere umane


Barierele sunt:
Fizice: deficiente verbale, acustice, amplasament, lumina, temperatura,
ora din zi, durata intîlnirii, etc.
Semantice: vocabular, gramatica, sintaxa, conotatii emotionale ale unor
cuvinte.
Determinate de factori interni:
Implicare pozitiva: Imi place Ion, deci ascult ceea ce are de spus.
Implicare negativa: Mirela m-a bîrfit acum 10 ani, deci interpretez
tot ceea ce spune ca fiind împotriva mea.
Frica: sunt atât de preocupat de ceea ce voi spune dupa aceea încât
nici nu pot sa aud ceea ce spune Mihai.
Presupuneri subiective: Arati exact ca unchiul meu pe care nu pot
sa-l sufar, asa ca ori de câte ori vorbesti îl aud pe el.
Agenda ascunsa: Indata ce termin sedinta ma voi putea duce sa joc
baschet. “Hai sa discutam acest subiect în sedinta urmatoare”.
Lumi imaginare: Toti avem “lumi imaginare”… interpretarea noastra
personala a lucrurilor si ideilor…pe care le protejam cu grija.
Alte bariere:
Diferentele de perceptie: Modul în care privim noi lumea este
influentat de experientele noastre anterioare, astfel ca persoane de diferite
vârste, nationalitati, culturi, educatie, ocupatie, sex, temperamente,etc. vom
avea alte perceptii si vor recepta situatiile în mod diferit.
Concluzii grabite: Adeseori vedem ceea ce dorim sa vedem si auzim
ceea ce dorim sa auzim, evitând sa recunoastem realitatea în sine. Aceasta
ne poate duce la ceea ce se spune ”face doi plus doi sa dea cinci “.
Stereotipii: Învatând permanent din experientele proprii vom întâmpina
riscul de-a trata diferitele persoane ca si cum ar fi una singura: “daca am
cunoscut un inginer (sau student, maistru, vânzator, etc) i-am cunoscut pe
toti”.
Lipsa de cunoastere: Este dificil sa comunicam cu cineva care are o
educatie diferita de a noastra, ale carui cunostiinte asupra unui subiect de
discutie sunt mult mai reduse.
Lipsa de interes: Una din cele mai mari bariere ce trebuiesc depasite
este lipsa de interes a interlocutorului fata de mesajul dumneavoastra. Trebuie
sa va asteptati si la aceasta posibilitate: oricum sunteti mai interesati de
problemele noastre decât de ale altora. Acolo unde lipsa de interes este
evidenta si de înteles, trebuie sa actionati cu abilitate pentru a directiona
mesajul dumneavoastra astfel încât sa corespunda intereselor si nevoilor
celui ce primeste mesajul.
Emotii: Emotivitatea emitatorilor si receptorilor de mesaje poate fi
deasemenea o bariera. Emotia puternica este raspunzatoare de blocarea
aproape completa a comunicarii.
Comunicarea
O metoda de a împiedica acest blocaj consta în evitarea comunicarii atunci
când sunteti afectati de emotii puternice. Aceste stari va pot face incoerent sau pot
schimba complet sensul mesajelor transmise. Totusi uneori, cel care primeste mesajul
poate fi mai putin impresionat de o persoana care vorbeste fara emotii sau entuziasm
considerând-o plictisitoare, astfel ca emotia poate deveni un lucru bun.
Personalitatea: Nu numai diferentele dintre tipurile de personalitati
pot cauza probleme ci adeseori, propria noastra perceptie a persoanelor din
jurul nostru este afectata si, ca urmare, comportamentul nostru influenteaza
pe acela al partenerului comunicarii.
Aceasta “ciocnire a personalitatilor” este una dintre cele mai frecvente
cauze ale esecului în comunicare. Nu întotdeauna suntem capabili sa
influentam sau sa schimbam personalitatea celuilalt dar cel putin, trebuie sa
fim pregatiti sa ne studiem propria persoana pentru a observa daca o
schimbare în comportamentul nostru poate genera reactii
satisfacatoare.Acest tip de autoanaliza nu poate fi agreata de oricine si
oricum.

41.Organizarea unui seminar, conferinţe.


Comunicatul de presă. Reprezintă o metodă activă de difuzare a informaţiei, în format scris, simplă şi
eficace, cu ajutorul căreia se transmite oficial presei o informaţie despre instituţie, cu scopul
diseminării unui mesaj către publicul ţintă. Comunicatul de presă:
 aduce la cunoştinţa mass-media producerea unui eveniment;
 înştiinţează că se va produce un eveniment în viitor;
 aduce informaţii suplimentare despre un eveniment deja relatat în presă.
În ceea ce priveşte comunicarea cu presa, aceasta poate lua următoarele forme:
a. Briefingul se referă la un singur subiect, în scopul prezentării pe scurt a unor informaţii sau de
informare la zi privind activităţi, proiecte în desfăşurare, programe sau proceduri. Ca format, briefingul
este de obicei o comunicare într-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu. Un briefing se
organizează de obicei în cazul unor evenimente negative din evoluţia instituţiei, când există riscul ca
acestea să fie greşit prezentate şi interpretate în presă.
b. Discursul reprezintă o modalitate de informare a publicului asupra rolului, misiunii şi specificului
instituţiei. Este susţinut de către conducătorul instituţiei sau o persoană desemnată de acesta.
c. Interviul este o formă pasivă de difuzare a informaţiilor, în care se răspunde întrebărilor
jurnalistului. El poate avea ca destinaţii: presa scrisă; radio-ul; televiziunea.
Interviurile se solicită cu scopul aprofundării de către presă a unor informaţii primite cu ocazia unor
comunicate de presă sau ştiri.
d. Conferinţa de presă are ca scop:
 popularizarea sau aducerea la cunoştinţa publicului larg a unui eveniment care suscită interes;
 economisirea timpului, prin oferirea posibilităţii jurnaliştilor de a adresa întrebări conducerii
instituţiei;
 furnizarea informaţiilor despre un anumit proiect de mare anvergură mai multor mijloace de
comunicare în masă, simultan.

42.Structura şi funcţiile comunicării de conducere.


43.Cultura vorbirii conducătorului.
44.Stilul de comunicare a conducătorului cu subalternul.