CAPITOLUL I

INTRODUCERE ÎN ACTIVITATEA DE MANAGEMENT AL

PROIECTELOR

Istoria recentă a produs modificări importante pentru totţi cei care doresc să facă
o analiză structurală a ultimilor cincizeci de ani. Prăbuşirea sistemului comunist în
statele central şi est europene din n perioada 1989-1990 a reprezentat un moment crucial
în istoria secolului XX , iar tot ceea ce a urmat acestui repreyintă schimbări ale căror
efecte sunt multiple şi se vor resimţi pentru o lungă perioadă.
Reconstrucţia europeană care a urmat a făcut posibilă o nouă abordare a structurii
europene prin demararea discuţiilor privind o “reconstrucţie” a Europei, o “unificare”
între Vestul democratic şi Estul fost totalitar, o reîmpărţire a influenţelor geopolitice,
economice şi strategice. Statele occidentale au conştientizat ajutorul de care au nevoie
ţările foste comuniste în procesul de tranziţie, precum şi necesitatea adoptării unor
soluţii pentru eliminarea decalajelor de natură economică dintre regiuni şi pentru
evitarea unei reveniri la un regim totalitar. Iar soluţia a fost găsită în integrarea ţărilor
central şi est europene în structurile Uniunii Europene, într-un sistem ce ar putea să
garanteze evoluţia acestor state către un sistem democratic stabil, cu o economie de
piaţă viabilă şi toate avantajele ce decurg de aici.
Obiectivul integrării europene a însoţit procesul democratizării Estului, iar
europenizarea s-a substituit în mare parte democratizării. Aici rezidă, cu siguranţă,
marea şansă a Europei postcomuniste în raport cu alte ţări ieşite din totalitarism. Scopul
tranziţiei este clar: o democraţie similară celei din Vestul Europei. Până în 1989 şi
colapsul socialismului, oamenii din ţările central şi est europene nu au participat
realmente la istoria contemporană, având în vedere că au fost excluşi de la procesul de
integrare european şi nefiind conştienţi de noul caracter al unei Europe transnaţionale.
Există o prăpastie mentală sau culturală care putea fi considerată drept cel mai mare
impediment în calea spre integrarea europenaă, mai ales în situaţia în care orientările
politicilor guvernamentale sunt îndreptate spre o mentalitate învechită, conducând la
divergenţe legate de naţionalism, revendicări de frontieră, etc.
Încă de la înfiinţarea ei, Comunitatea Europeane a urmărit interconectarea
sistemelor economice ale statelor membre. Pornită iniţial ca o uniune vamală, cu scopul
de a integra economia Germaniei într-un sistem european mutual, Comunitatea
European şi-a dezvoltat cu timpul componenta politică, întărind instituţiile comune de la
Bruxelles şi adăugând, prin Tratatul de la Maastricht, embrionul unei componente
militare vizând integrarea Uniunii Europei Occidentale în nou creata Uniune European.
După desfăşurarea revoluţiilor anticomuniste din partea captivã a Europei, în cursul
anului 1989, statele care porniseră din 1957 pe drumul unificării europene s-au arătat în
mare măsura nepregătite sã-şi asume din mers marile provocări politice şi economice cu
care s-au văzut brusc confruntate.
În perioada Războiului Rece, Europa a fost împărţită nu numai în două sisteme
politice ci şi în două mentalităţi sau culturi politice diferite. Ceea ce poate fi privit ca
fiind şi mai dureros este împărţirea sa “fizică” în două în ceea ce priveşte infrastructura,
iar acest tip de cortină de fier încă există între Europa de Vest şi Europa de Centru şi

3
Est. Conexiunea “lipsă” dintre cele două subregiuni se regăseşte la nivelul sistemului de
transporturi şi comunicaţii, care sunt foarte slab dezvoltate în Europa de Centru şi Est;
iar lipsa unei infrastructuri moderne de comunicaţii este unul din principalele obstacole
în integrarea sau europenizarea ţărilor central şi est europene, fapt ce include şi
transferul de capital şi abilităţi manageriale din Vest.
Procesul de “europenizare” a fost iniţial considerat unul strict economic, atât de
ţările Vest europene, cât şi de ţările Est europene. Curând însă accentul a căzut asupra
procesului socio-politic prin care era necesar să treacă ţările din Europa de Est. A
început să se vorbească despre o interrelaţionare între procesul de transformări
economice şi cel de democratizare politică. Aceasta deoarece, pe de o parte, revigorarea
economică este necesară pentru consolidarea poltică a noilor democraţii, iar, pe de altă
parte, experienţa din ţările Sud-Europene a arătat că transformările economice au la
bază multiple pre-condiţionări socio-politice. Şi se pare că procesul politic, deşi mult
mai dificil, este mai important decât integrarea economică în sine.
Interogaţiile suscitate de către lărgirea la Est a Uniunii Europene se dezvoltă în
jurul consideraţiilor economice, dar şi al compatibilităţii politice. Extinderea spre Est
reprezintă o provocare majoră a responsabilităţii UE, ţinând cont de rolul pe care
aceasta şi l-a asumat în înlăturarea consecinţelor totalitarismului. În acelaşi timp,
factorii internaţionali sunt cel puţin la fel de importanţi ca şi cei interni.
Schimbările majore petrecute în Europa de Est după căderea regimurilor totalitare-
comuniste au determinat statele din această zonă să adopte modelul economiei de piaţă,
văzând în Uniunea Europeană un sprijin şi acordând procesului de integrare în aceasta o
importanţă majoră, care să conducă la redresarea şi relansarea lor din punct de vedere
economic.
Pentru ducerea la îndeplinire a dezideratelor extinderii europene, care a inclus şi
România din anul 2007, au fost create linii de finanţare prin diferite programe de mare
anvergură, care au plecat de la marile instituţiile europene: Comisia Europeană, BEI,
Banca Mondială, etc. Aceste fonduri prin programe specializate de tipul ISPA, PHARE,
SAPARD, sau prin instrumentele puse la dispoziţie prin utilizarea fondurile structurale
au avut şi au rolul re a reduce decalajele de orice fel din interiorul UE, de a asigura
frontierele, mai ales cea dintre fosta Uniune Sovietică, şi de a permite o dezvoltare
interetnică şi interculturală dispusă în mod uniform la nivel comunitar.
Prezentul suport de curs are la bază lucrarea Managementul Proiectelor1 şi
abordează o tematică deosebit de atractivă la nivelul economiilor europene. Orice site
de job-uri manageriale cantonează detaşat pe primul loc oferta generoasă de locuri de

1
Această lucrare a fost realizată cu asistenţa financiară a Guvernului României prin Fondul pentru
Dezvoltare Regională al Regiunii de Dezvoltare CENTRU, în proiectul CENTRUL REGIONAL DE
MANAGEMENT ŞI DEZVOLTARE. CENTRUL REGIONAL DE MANAGEMENT ŞI
DEZVOLTARE susţinut de Consorţiul Management şi Dezvoltare din Tg. Mures (format din
Universitatea Petru Maior, Asociaţia Start-Expres, Incubatorul de Afaceri EFI-ROM) şi cofinanţat de
Guvernul României - prin Programul RO 9807.01 - Politici regionale şi Coeziune, este menit să susţină
dezvoltarea unor proiecte de interes pentru Regiunea 7 - Centru, care cuprinde judeţele: Alba, Mures,
Harghita, Covasna, Sibiu, Braşov. Centrul include Agenţia pentru managementul resurselor umane –
AMRU şi Agenţia de dezvoltare locală – ADL şi acţionează pentru creşterea competenţelor şi capacităţii
manageriale, crearea de noi oportunităţi de locuri de muncă, cât si pentru asistarea persoanelor (fizice,
juridice) implicate în dezvoltarea economică şi socială a zonei.

4
muncă pentru şefi de proiecte sau membrii ai echipelor de lucru în proiectele
manageriale, ca o adaptare promptă a mediului socio-economic la multiplele şi rapidele
schimbări tehnologice şi tehnice, a concurenţei acerbe şi a globalizării accentuate.
Inovaţia reprezintă un factor fundamental, motor al lumii pe care o trăim, iar
managementul proiectelor creează posibilitatea ca rezultatele unei gândiri novatoare să fie
materializate în termenii acceptaţi de factorii interesaţi: utilizatori, clienţi, organisme,
proiectanţi, executanţi, subfurnizori. Cuplarea celor două noţiuni de management şi
proiect explicitează conţinutul disciplinei ştiinţifice: administrarea unor planuri cu
caracter de unicitate, în care activităţile prevăzute a fi derulate au un coeficient de risc
ridicat, astfel încât rezultatele obţinute să se încadreze în parametrii prestabiliţi în
special în direcţia performanţelor tehnice, consumuri de resurse şi termene de execuţie.
Seneca, filozofând arăta că „pentru un vas care nu ştie către ce port se îndreaptă,
nici un vânt nu este favorabil” prefigura cele trei funcţiuni principale ale
managementului proiectelor:
- planificarea diferitelor activităţi care trebuie să fie realizate într-o perioadă
determinată, menţionând mijloacele materiale şi umane care trebuie disponibilizate
pentru a realiza proiectul;
- execuţia, operaţionalizarea activităţilor prevăzute în ordinea şi succesiunea
prestabilită;
- controlul, prin compararea planificării cu rezultatele obţinute;
- calculul abaterilor şi analiza acestora, astfel încât să se poată asigura realizarea
proiectului.
Prezenta lucrare se adresează conducătorilor organizaţiilor care iniţiază şi
gestionează proiecte sociale, economice, tehnice, industriale, precum şi studenţilor,
prezentându-le câteva consideraţii fundamentale în crearea şi implementarea
proiectelor. Sunt abordate cu prioritate: modelarea şi simularea sistemelor, riscurile în
managementul proiectelor, metodele de lucru specifice, analiza economică a proiectelor,
echipa de lucru, teme cu conţinut analitic, consistent şi rafinat.

5
CAPITOLUL II

ACTIVITATEA PERFORMANTĂ BAZATĂ PE PROIECTE;

PROIECTUL: concept, definiție, prezentare generală

În ultimul deceniu, odată cu aplicarea teoriilor moderne de conducere, multă
lume s-a întrebat de ce activitatea managerială se desfășoară sub auspiciile sintagmei
”O afacere performantă este fundamentată de o investiție într-un proiect performant,
cu activități previzibile și planificate”. Experiențele de succes au demonstrat că
investiția trebuie făcută cu parteneri care au activități previzibile, care funcționează pe o
piață previzibilă, cu evaluarea și minimizarea riscurilor. Majoritatea consideră că e ușor
să ai viziune și să poți scrie un proiect, dar experiența a demonstrat că numărul celor
care reușesc să conceapă un proiect de succes, care, ulterior, să obțină finanțările atât de
necesare, este destul de scăzut.
Proiectele au rezultat din experiența anterioară a relaţiilor internaţionale, care
reflectă faptul că dezvoltarea națională și regională depinde de modul în care în relaţiile
dintre state se respectă principiile dreptului internaţional. De asemenea este considerată
cooperarea, respectarea independenţei şi suveranităţii naţionale a statelor,
multilateralismul conduce la egalitatea de tratament a partenerilor, şansele egale de
dezvoltare ale fiecărui stat. Se poate vorbi, deci, despre o compatibilitate între
multilateralism şi bilateralism, despre o interdependenţă profitabilă pentru toate statele
atâta timp cât principiile accesului egal la informații și resurse se aplică obiectiv.
Managementul bazat pe proiecte a început după 1950. Amploarea deosebită din
perioada postbelică se explică printr-un şir de factori, printre care trebuie reţinuţi
următorii2:
• Dezvoltarea forţelor de producţie, a diviziunii mondiale a muncii şi a
specializării internaţionale în producţie, în condiţiile revoluţiei ştiinţifico-
tehnice. Toate acestea au determinat o creştere considerabilă a
interdependenţelor pe plan economic şi, ca urmare, o tendinţă de apropiere a
diverşilor producători la scară internaţională
• Creşterea rolului organizaţiilor internaţionale în viaţa economică şi politică
internaţională.
• Se creează astfel cadrul instituţional adecvat pentru dezvoltarea cooperării
multilaterale.
• Raportată la fluxurile economice internaţionale „clasice” cooperarea
internaţională prezintă o serie de trăsături care o particularizează în cadrul
circuitului economic mondial şi anume:

2
Introducere în scrierea propunerilor de finanțare și managementul proiectelor, PROGRAMUL DE
GRANTURI MICI AL GEF / UNDP, Programul pentru judeţele Bihor şi Cluj și organizaţiile Ecotop şi
Clubul Ecologic Transilvania

6
 Pentru a defini proiectele trebuie să plecăm de la principala caracteristică a unui
proiect, aceea care ține de faptul că proiectele susțin inovarea, noutatea într-un domeniu
de activitate. Cei care afirmă că toate demersurile întreprinse în perioada derulării unui
proiect sunt scutite de riscuri, incertitudini, ezitări, etc. spun adevărul. Este o pornire
către o zonă necunoscută, deoarece nu există niciun punct de sprijin, neexistând două
proiecte identice sau proiecte care se repetă. Elementul de noutate, diferențierea,
specificitatea vor apărea de fiecare dată în mod diferit, raportat la unul sau mai multe
dintre aspectele sale economice, sociale, administrative, politice sau fizice. De aceea
proiectul este alcătuit dintr-o sumă de activități, a căror finalitate contribuie la
realizarea unui scop. În rând sens, afirmăm că un proiect nu se poate realiza dacă nu este
susținut de un grad ridicat de resurse ”calde” și ”reci” adică, atât resurse umane cât și
financiare. Pentru ca aceste resurse să poată fi utilizate într-un mod coerent și în termeni
de eficacitate, proiectul trebuie să aibă un scop bine definit, care urmează să fie derulat
susținut de un buget.
Privit în ansamblul său, proiectul este proces nerepetitiv care realizează o un
produs nou, unicat, bine definit, la nivelul unor organizații cu activitate specifică.

Proiectul are drept caracteristică, o acțiune unică, specifică și nouă, compusă dintr-o
succesiune logică de activități componente cu caracter inovațional de natură diferita.
Aceste elemente sunt realizate într-o manieră organizată metodic și progresiv, având
puncte de plecare și puncte de finalizare bine definite, destinate obținerea cu succes de
noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.
Din experiența internațională, din succesele diferitelor companii care au un
management orientat pe obiective și coordinat prin proiecte, se poate trage concluzia că
proiectele au fost cele care au structurat eficient organizațiile, au creat un sistem de
circuit al documentelor care poate oferi o imagine clară a stării de fapt dintr-o instituție
la un moment dat, au contribuit la creșterea competitivității și , implicit, a expertizei.

Un proiect este o activitate unică, ce urmărește realizarea întregului produs, având un

termen de începere a activității și un termen de încheiere a activității, iar toate
operațiile trebuie să fie ordonate în acest interval.

Proiectul este un efort bine definit, organizat, temporar și realizat o singură dată
pentru a crea produse sau servicii unicat. Proiectul contrastează astfel cu procesele și
operațiunile, care sunt de regulă permanente sau cvasi-permanente. Proiectul
reprezintă o realizare care are un obiectiv definibil, consumă resurse și se află sub
constrângerea unor elemente precum timpul, costurile și calitatea.

Astfel putem afirma că un proiect este un mod de a lucra, un mod de a-i organiza
pe oameni și un mod de a gestiona activități, o manieră de organizare și de coordonare
a muncii. În aceste condiții, conducerea, managementul proiectului are ca principală

7
țintă un anume produs sau rezultat, iar în momentul realizării respectivului rezultat,
proiectul încetează, nu mai este necesar.3
Proiectele nu au apărut doar o dată cu dezvoltarea finanțărilor și a fondurilor
structurale. Încă din cele mai vechi timpuri, marile construcții care dăinuie și în zilele
noastre au avut la bază un proiect, chiar dacă nu în forma utilizată astăzi: o idee, o
locație, un plan, responsabil, echipa de coordonare, resurse, parteneri, etc.; ne putem
gândi în acest sens la Marele Zid Chinez, Catedralele vestite ale lumii, Complexul de
clădiri al Vaticanului, Parthenonul, Acropolele, Clădirea Operei din Sidney, Epire State
Building, Palatul Parlamentului, Mânăstirile din Moldova,etc.
Cea mai celebră propunere de proiect se cunoaște din anul 1802, când Albert
Mathie, unul dintre inginerii lui Napoleon, a desenat planul unui un tunel care traversa
Canalul Mânecii și unea Franța de Marea Britanie. Construirea acestui tunel sub canal
nu este nouă, dar cea mai clară a venit din partea inginerului francez. Ideea nu a fost
abandonată, existând în timp mai multe variante și propuneri. În aceste condiții, la
sfârșitul anului 1990 firma Transmanche Link, un consorțiu de 10 companii franceze și
englezești, au terminat primul tunel continuu sub Canalul Englez. Monitorizarea și
managementul acestui proiect care s-a materializat după aproape două sute de ani a fost
una realizată de profesioniști și specialiști în materie, iar tunelul a fost un triumf în
domeniul construcțiilor. Modificările economice și estimările financiare eronate sau
depășite din cauze excepționale, au făcut ca estimările costului de 4500 milioane de lire
sterline, să fie de multe ori depășite, fapt care a determinat consorțiul să fie într-o
permanentă identificare și căutate de potențiali finanțatori și/sau fonduri suplimentare.
Întârzierile au făcut ca data deschiderii să fie amânată, dar a amplificat și nemulțumirile
bancherilor legate de dobânzi și penalități de întârziere care ajunseseră la aproape de
1000 milioane de lire sterline. Timpul a trecut, lucrările au continuat, iar în anul 1994 a
fost deschis tunelul principal din cadrul proiectului Eurotunel4. Tunelul principal a fost
deschis în 1994 și a ajutat la începerea operațiunilor la Eurotunel. Acesta a fost un pas
important intr-un proiect uriaș.
Din definiție putem observa că apare ideea că fiecare proiect este unic și, deci,
experiența precedentă este mică și ai o șansă să folosești ce ai învățat. Exista și o
incertitudini și riscuri în inițializarea și derularea proiectelor, și anume:
• variațiile legate de costul ratei inflației

• Modificări sau schimbări specifice

• apar condiții și situații neașteptate dificile

• activitățile durează mai mult decât se preconiza

3 Trevor L. Young, Managementul proiectelor de succes, Editura Rentrop & Straton, 2008

4
În 1994 costul tunelului era de 8400 milioane de lire sterline în material rulant și infrastructură.
Transportul francez a făcut o investiție similară. Până la final, proiectul a angajat 14.500 de persoane și a
costat 3 milioane £ pe zi.

8
 • Din punctul de vedere al rezultatelor reținem faptul că proiectele își depășesc de
obicei planurile și bugetele5.

Câteva exemple vor fi evidente pentru argumentarea celor afirmate mai sus:
• În anul 1994 Biblioteca Engleză a fost construită doar la jumătate din parametri
și, după 12 ani de construcții, costul s-a triplat ajungând la 450 milioane de lire
sterline. din verificările care au urmat a reieșit că nicio autoritate (House of
Commons, ministere, conducerea bibliotecii, cei care au contractat construcția)
nu a avut nici cea mai mica idee despre termenul de finalizare, când va fi
deschisă și dată în folosință sau care va fi costul final.

• In 1995 Aeroportul Internațional din Denver a costat 4.9 milioane de dolari, față
de valoare estimarea inițială de 2 milioane de dolari. Termenul pentru darea în
folosință a fost prelungit cu 18 luni față de planificarea făcută la demararea
proiectului.

Deși sunt multe exemple care arată că proiectele pot fi derulate cu succes nu
putem trece cu vederea acele proiecte care sunt sortite eșecului sau întâmpină diferite
greutăți în derulare și/sau implementare. După un studiu efectuat de Project
Management Association – Asociația Managerilor de Proiect - a reieșit că abaterile de
orice fel de la linia inițială demonstrează că cel mai important lucru este un management
performant eșecurile ne arata cat de important este să avem un management al
proiectului foarte bun, deoarece rezultatele studiului au arătat că din 1449 de proiecte
doar 12 respecta graficele legate de buget și timp.
Vorbind despre proiecte și despre conducerea sau coordonarea acestora, apare
noțiunea de manager de proiect. Un manager de proiect este o persoană care deține
responsabilitatea pentru finalizarea tuturor componentelor unui proiect, fie sub calitatea
de atribuție profesională, în cadrul unui post cu normă întreagă, fie ca sarcină de
îndeplinit într-o situație dată. Munca pe care o face un manager de proiect variază într-
adevăr de la un proiect la altul, dar, în esență, managerul deține responsabilitatea pentru
definirea sferei de cuprindere a activității din cadrul proiectului, pentru planificarea
activității și determinarea necesarului de resurse, pentru organizarea alocării resurselor
și pentru ducerea la îndeplinire a lucrărilor necesare și soluționarea oricăror eventuale
probleme sau dificultăți.
Succesul unui proiect poate fi cuantificat luându-se în considerare atât specificațiile
tehnice menționate în documentele oficiale puse la dispoziția de finanțator, cât și cele
folosite de părțile implicate în scrierea și, ulterior, implementarea proiectului (manager
de proiect/consultant, proiectanți, constructori, beneficiari etc.). Părerile personale ale
acestora trebuie luate în considerare deoarece, de multe ori, acestea dau un plus de
valoare proiectului care pot să duca la îndeplinirea scopului economic și social

9
declarat. Toate acestea sunt asemenea unor piese ale unui puzzle care, îmbinate, dau
un proiect de succes.6

Din activitatea fiecăruia dintre noi, relaționat cu definiția prezentată mai sus,
fiecare persoană realizează sau își propune o serie de proiecte, plecând cu exemplele de
la redecorarea unei case, organizarea unei mese festive sau schimbarea unei mașini. Da,
este un proiect, o idee pe care o voi transforma în realitate folosind o cantitate de
resurse, într-o anumită ordine, într-un anumit interval de timp.

Nu toți factorii care influențează succesul sunt previzibili sau ușor de

anticipat. Pentru a avea un proiect de succes trebuie avute în vedere evaluări
permanente materializate prin scurte liste de control, note de îndrumare specifice,
puncte de urmărire, acoperind întregul proces de gestionare a proiectelor, în scopul
măririi șanselor de succes. Toate sunt modalități folosite în testarea teoretică si practică,
având scopul de a sprijini demersul demarat prin respectivul proiect.7

Pe de altă parte succesul proiectului, mai ales a celor pe fonduri structurale,

constă în respectarea unui pachet de un instrumente și elemente care pot fi utilizate
pentru evaluarea succesului. Acestea pot fi explicitate formal, ca factori critici pentru
reuşita proiectului, sau pot fi pur şi simplu tacit înţelese între managerul de proiect şi
acel cineva care dirijează sau sponsorizează proiectul. De fapt şi de drept, una dintre
primele îndatoriri şi aptitudini esenţiale ale unui bun manager de proiect pe fonduri
structurale care administrează un proiect bine administrat este aceea de a face să existe
claritate în privinţa factorilor expliciţi ai succesului şi de a-i aduce treptat la lumină pe
cei impliciţi sau nemărturisiţi. în cadrul unor proiecte, rezultatele vor fi sub forma unui
simplu set de elemente materiale, dar alte proiecte pot avea un set foarte complex de
factori interdependenţi. În unele cazuri, aceştia pot fi chiar contradictorii, obligându-l pe
manager să jongleze permanent cu gradele de prioritate şi importanţă ale fiecăruia.8

Ca o concluzie, trebuie subliniat faptul că proiectele îndeplinesc și finalizează

un anumit obiectiv înscris în lista specificațiilor clar conturate. Managementul de
proiect de succes implica îndeplinirea obiectivelor legate de:

• îndeplinirea obiectivelor prin încadrarea în timp

• îndeplinirea obiectivelor prin încadrarea în costurile planificate
• îndeplinirea obiectivelor prin încadrarea în nivelul de performanță planificat
• acceptarea rezultatelor de către client sub forma beneficiilor potențiale de pe
urma folosirii managementului de proiect

6
http://codrinpaveliuc.finantare.ro/2009/05/08/succesul-unui-proiect/
7
http://www.rs.ro/managementul-proiectelor-de-succes
8
http://www.fondurile-structurale.com

10
 Managerul de proiect trebuie să urmărească permanent următoarele aspecte:

• identificarea responsabilităților funcționale care vor asigura tuturor activităților

finalitate
• minimizarea nevoii de a se întocmi rapoarte aproape continuu, referitor la
activitățile derulate.
• identificarea necesarului de timp pentru buna planificare a agende de proiect
• identificarea metodologiei prin care se va finaliza proiectul si va fi predata
clientului lucrarea.
• Măsurarea permanentă a indicatorilor principali ai proiectului (financiari, timp,
resurse atrase) și evaluarea intermediară a utilizării tuturor resurselor pe care
proiectul le-a folosit pentru finalizarea proiectului.

Este important de reținut că managementul proiectelor impune planificarea,

organizarea, monitorizarea și controlul tuturor aspectelor unui proiect și motivarea
tuturor celor implicați pentru a realiza în siguranță obiectivele proiectului, în limita
timpului, costului și criteriilor de performanta stabilite. MP conține totalitatea
sarcinilor, tehnicilor și măsurilor care decurg din calitatea de leadership. Atributul
de modern subliniază extinderea conceptului la o varietate de aspecte de interfață
legate de domeniu, cost, timp, calitate, performanță.

Întrebări recapitulative:
1. Care sunt obiectivele care trebuie îndeplinite în proiecte?
2. Care sunt aspectele care sunt permanent în atribuțiile managerului de proiect?
3. Ce modele de proiecte puteți identifica din istoria evului mediu și cea modernă?

11
CAPITOLUL III
CARACTERISTICILE, OBIECTIVELE ȘI PRINCIPIILE
ELABORĂRII UNUI PROIECT

Pentru a demara un proiect trebuie avute în vedere o serie de aspecte care țin de
principalele caracteristici ale acestuia.
• Scopul trebuie îndreptat către o anumită problemă bine identificată, clară, care,
prin instrumentele asigurate de proiect, astfel că stabilirea temei proiectului
trebuie să fie susținută de vectori obiectivi (realiști).
• Nu trebuie omis aspectul de complexitate, având în vedere că în cadrul unui
proiect își desfășoară activitatea un număr mare de persoane, cu diferite
specializări, din diferite domenii de activitate și/sau din instituții partenere
• Activitatea colectivă a persoanelor implicate în proiect
• Durata proiectului trebuie bine raportată la timpul și spațiu de lucru de
lucru/activitate, fiind bine determinate.
• Trebuie respectată caracteristica de unicitate, având în vedere că proiectele sunt
aprobate în măsura în care susțin noutate în domeniul sau activitatea pentru care
sunt elaborate.
Pentru a sintetiza cele enumerate mai sus trebuie spus că proiectele au definite
așezarea și delimitarea lor în timp și spațiu prin intermediul datelor de început și de
sfârșit. Fondurile alocate proiectelor sunt limitate, iar finanțarea se face cu respectarea
unor anumite condiții impuse de finanțator, astfel că trebuie alocată o atenție sporită
tuturor tipurilor de resurse financiare, umane și materiale. Nu trebuie uitat aspectul de
multifuncționalitate a proiectelor, aspect care poate duce la depășiri ale limitelor de
resurse alocate ( chiar daca proiectele sunt multiculturale și/sau multifuncționale).
Managementul de proiect pe de altă parte implică planificarea și monitorizarea:
• Planificarea de proiect

• definirea cerințelor de efort/activitate (define work requirements)

• definirea cantității și calității de efort care trebuie întreprins,

• definirea resurselor necesare Monitorizarea proiectului

• urmărirea evoluției proiectului (Tracking progress)

• compararea rezultatelor efortului de proiect întreprins,

• compararea rezultatului efortului de proiect realizat cu cel planificat.

12
 • realizarea corecțiilor, ajustărilor, elementelor și operațiunilor de reglaj.

Principiile după care trebuie elaborat un proiect ce poate deveni viabil și

competițional sunt următoarele:9
a. In primul rând, un manager de proiect trebuie să se focuseze pe dimensiunile
proiectului întreprins. Managerul va corela toate cerințele proiectului cu timpul
avut la dispoziție, cu bugetul și nivelul de calitate acceptat de sponsorii și
acționarii proiectului respectiv. În același timp, el trebuie să păstreze atenția
echipei pe care o coordonează asupra realizării tuturor scopurilor propuse.
b. Planificarea este punctul forte. Aceasta trebuie să fie bine făcută, să fie detaliată
și sistematică. Planurile echipei reprezintă fundația proiectului de succes și, mai
mult decât atât, pentru ca orice eveniment exterior poate zdruncina planul inițial,
managerul de proiect trebuie să fie o persoană cu multiple abilități și experiență
solidă pentru a putea face față acestor "șocuri". Astfel, planificarea și
replanificarea reprezintă modalitățile prin care un management de proiect de
succes se poate derula.
c. Managerul de proiect trebuie să fie în permanență gata de intervenție și aceasta
stare să o transmită și membrilor echipei sale. Pentru ca toate proiectele
presupun numeroase eforturi, limite de timp, bani, resurse, întreaga echipa
trebuie să fie în permanentă alertă, pentru a putea face față concurenței. Chiar
dacă majoritatea membrilor au numeroase priorități, este foarte important ca
managerul de proiect să reușească să le mențină atenția tuturor asupra
priorităților și mai ales asupra deadline-urile proiectului.

Toate particularitățile proiectului, inclusiv activitățile sale, trebuie să fie vizualizate

și comunicate în detaliu. Pe scurt, managerul de proiect și echipa să trebuie încă de la
început să contureze în mințile fiecărui membru al echipei o imagine globală a
întregului demers. În acest fel se asigura faptul că toate eforturile depuse de aceștia sunt
focusate în aceeași direcție. Din acest motiv trebuie evitate pe cât posibil descrierile
incomplete, vagi, care pot provoca nelămuriri, pierderi mari de timp, energie și bani.
Un amănunt foarte important este cel al construirii și evoluției unui proiect. Acesta
trebuie realizat gradual, pe segmente succesive, din aproape în aproape. Pierderile
financiare și riscurile sunt prea mari dacă se sar anumiți pași intermediari. Iar efectele
negative ce decurg din aceasta omitere (intenționată sau nu) necesită foarte mult timp
pentru a fi "retușate".

9
După HR-Consulting Romania Principii pentru un management de proiect de succes, 2007
http://www.hr-romania.ro/comunitate/articole/strategie

13
 Orice proiect are nevoie de aprobări ferme din partea sponsorilor. Mai mult
decât atât, fiecare pas intermediar trebuie să fie bine conturat și prezentat sponsorului
sau beneficiarului pentru a primi acordul de trecere la următoarea etapă din evoluția
proiectului respectiv. Astfel, persoanele care au puterea de a refuza sau determina
revizuiri ale etapelor după ce acestea au fost realizate sunt nevoite să verifice și să
aprobe pașii intermediari încă de la construirea lor.
Succesul unui proiect este corelat cu o analiza amănunțită a nevoilor pe care le are
proiectul respectiv în obținerea rezultatelor dorite. Managerul de proiect trebuie să se
asigure în permanenta ca activitatea sa și a echipei pe care o conduce decurge optim.
Foarte mulți manageri de proiect ajung să spună: "Mereu am avut impresia ca avem
suficient timp pentru a termina acest proiect. As fi vrut să putem relua și să facem bine
totul de la început!" Important este faptul ca toate proiectele trebuie să dispună de
suficient timp pentru "a fi făcut totul bine de la început"! Din acest motiv, managerul de
proiect trebuie să se "lupte" pentru acest timp, demonstrând sponsorilor și top
managerilor de ce acesta este necesar și de cat timp are nevoie pentru a putea obține
rezultate de calitate.
Responsabilitatea managerului trebuie să fie în conformitate cu autoritatea sa. Nu
este suficient să fie doar responsabilul rezultatelor proiectului. Managerul de proiect
trebuie să obțină suficientă autoritate pentru a executa toate responsabilitățile care îi
sunt alocate, precum și autoritatea pentru a dobândi și coordona resursele, a cere și
obține ajutorul sponsorilor și a lua decizii corespunzătoare care influențează succesul
proiectului.
Sponsorii și acționarii proiectului trebuie să fie activi, nu doar consumatori pasivi.
Majoritatea pretind autoritatea de a aproba desfășurarea proiectului în întregime și nu
doar pe anumite segmente. O dată cu acesta autoritate vine, inevitabil, și
responsabilitatea de a fi participant activ de la primele stadii ale proiectului până la
final.

Managerul de proiect trebuie să aducă în echipa sa pe cei mai buni oameni și să facă în
așa fel încât să-i păstreze în respectiva formulă. Orice și oricine ar periclita proiectul
trebuie îndepărtat la timp pentru a nu afecta rezultatele finale. Pentru a-i coopta pe cei
mai buni - cu abilități, experiență și calificări multiple - managerul de proiect trebuie să
le ofere acestora o serie de beneficii atractive. De asemenea, managerul de proiect
trebuie să își ajute echipa să se protejeze de întreruperile din exterior. Un alt rol al
acestuia este acela de a le oferi membrilor echipei instrumentele și condițiile necesare
pentru a-și utiliza la maxim talentele.

14
Factorii de succes

Managementul proiectelor, programelor şi portofoliilor urmăreşte succesul şi

evitarea eşecului în proiecte. Managerii vor să fie siguri că ştiu criteriile care vor fi
considerate la determinarea succesului sau eşecului lor şi modul în care se face
evaluarea acestuia. Definirea distinctă şi clară a acestor criterii reprezintă o cerinţă la
demararea proiectului. Realizarea obiectivelor proiectului în limita constrângerilor de
proiect agreate reprezintă criteriul general de succes al proiectului.
Toate părţile interesate pot influenţa proiectul atât direct cât şi indirect. Influenţe
ca interesele părţilor interesate, maturitatea organizaţionala a managementului
proiectului şi practica managementului, problemele, standardele, trendurile şi puterea
reprezintă factorii de succes ai proiectului şi au un cuvânt de spus în privinţa modului de
concepere şi de dezvoltare a proiectului.

Teoria spune că, la finalul unui proiect, persoana care a dorit ca acesta să fie
executat poate pur şi simplu să compare ceea ce i s-a dat, cu criteriile reuşitei şi să
decidă dacă s-a îndeplinit obiectivul aşteptat. Orice manager de proiect va pune în
balanţă acest lucru cu o listă de obiecţii şi de motive care pot limita capacitatea de
îndeplinire a obiectivului aşteptat (de exemplu: “Da, asta înseamnă bani destui şi timp
suficient pentru executarea proiectului, dar numai atâta timp cât nu se produce nici o
schimbare”; “Pot să garantez că va fi executat dacă reuşesc să obţin aceste resurse”;
sau “Rezultatele finale vor fi obţinute atâta timp cât nu apare acest risc”.)

Cu excepţia cazului în care vorbim despre un proiect foarte simplu sau foarte
precis definit, măsura absolută a succesului poate fi greu de stabilit. Totuşi, în termeni
elementari, toate tipurile de criterii pentru aprecierea succesului se reduc la următoarele
trei categorii de înalt nivel:

• Predarea livrabilelor (a rezultatelor concrete propuse) – această condiţie poate părea

orbitor de evidentă şi, pentru multe proiecte finanțate din fonduri europene
nerambursabile, mai ales cele lipsite de complexitate, succesul se reduce pur şi simplu
la îndeplinirea obiectivelor concrete planificate în stadiul iniţial al lucrărilor.
Obiectivele de acest gen vor îmbrăca multe şi variate forme, putând fi vorba de
documente, sisteme informatice, alte active tehnologice şi de infrastructură, clădiri sau,
într-un plan ceva mai subtil, vreun gen sau altul de schimbare organizaţională. Lista
posibilelor rezultate materiale este infinită – structura managerială a proiectelor poate fi
utilizată pentru a se livra aproape orice lucru.

• Obţinerea beneficiilor asociate proiectului – în mod normal, persoana sau organizaţia

care a iniţiat proiectul a dorit livrabilele datorită faptului că acestea îi oferă anumite
beneficii utile. Un exemplu obişnuit din lumea firmelor ar fi realizarea unui nou sistem

15
informatic, care, la rândul lui, are ca beneficiu costuri mai mici sau o calitate mai înaltă
într-un alt compartiment al firmei.

Abilitățile de management al proiectelor sunt din ce în ce mai solicitate în toate

instituțiile și tipurile de organizații și la toate nivelurile. Menținerea unui echilibru între
cerințele clientului, proiect, echipa și organizație a ajuns să fie o adevărată provocare
pentru gestionarea timpului și stabilirea priorităților. Aici își pune amprenta rolul unui
manager de proiect în stăpânirea acestui proces de echilibrare. Managementul
proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care trebuie să introducă
elementul de schimbare, să corespundă necesităților exprimate întrucât nu se poate
produce orice pentru a vinde, nu se vinde decât ceea ce clientul / utilizatorul dorește.
Managementul proiectului este proces de planificare, organizare și control al fazelor și
resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini un obiectiv bine definit care are în mod
uzual restricții de timp, resurse și cost.

Necesitățile fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi înțelese de

realizatorul sau furnizorul produsului / serviciului, care trebuie să țină cont și de
impactul pe care îl va avea produsul / serviciul asupra colectivității. Aceasta lege este
valabilă pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare. Pentru a
atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consorțiu de
proiect, furnizori ai produsului / serviciului, trebuie să gestioneze toți parametrii tehnici,
economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum și
relațiile dintre aceștia. Pentru aceasta se are în vedere impactul asupra acțiunilor
viitoare, mai ales asupra proceselor de producție și de utilizare a produsului /
serviciului. Accentul trebuie pus pe noțiunea de serviciu așteptat de utilizator, produsul
nefiind decât suportul acestuia. Astfel, satisfacția este măsurată mai mult sub raportul
serviciului oferit decât asupra produsului realizat în cadrul proiectului.

Managerul de proiect trebuie să aibă drept caracteristici definitorii competența

profesională și managerială, capacitatea de a lucra în echipa, pragmatismul, claritatea și
simplitatea în acțiuni, respectul față de client și parteneri. Un manager performant este
cel care face rost cel mai rapid de cea mai bună informație și o utilizează în cel mai bun
mod pentru realizarea obiectivelor proiectului. Managerul de proiect este persoana care,
în virtutea sarcinilor, responsabilităților și competentelor atribuite postului ocupat,
exercită procese de management, adoptă decizii și inițiază acțiuni ce influențează
comportamentul decizional și acțional al altor persoane numite executanți sau parteneri,
cu scopul creșterii eficientei structurii din care face parte. Managerul se caracterizează
ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate/ profesiune managementul,
ocupându-se cu problemele de conducere a activităților de concepție, organizatorice și
general administrative ale structurii din care face parte (echipa, organizație, societate,

16
consorțiu de proiect, etc.). Managerul trebuie să rentabilizeze activitatea celor care îl
plătesc.

Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de soluții

tehnice și logistice. Pot exista diferențe considerabile intre mai multe propuneri de
proiect pentru aceeași specificație a unui client. Singura soluție care se promovează este
cea aleasă de client sau care se presupune ca va satisface un potențial client ținând cont
ca angajamentul proiectului nu se limitează doar la detalii tehnice, ci cuprinde și
îndeplinirea tuturor condițiilor sociale, politice, economice, culturale și comerciale
specifice. Deseori, consultanții vă vor repeta (în majoritatea cazurilor înainte de
semnarea cazurilor și depunerea proiectelor - când vine vorba de proiecte pentru fonduri
europene) că obiectivul lor este de a-și termina proiectele la timp, în limitele bugetului
pe care beneficiarul îl poate aloca, cu asigurarea calității. Din aceasta frază care poate
părea interminabilă și prin care orice persoană este atacată de cuvântul PROIECT în
mod obsesiv, pot rezulta anumite condiții pe care unii le iau drept criterii ale succesului
unui proiect.10

Dacă întrebați un consultant/manager de proiect la ce se referă prin “la timp” sau

“în limitele bugetului” sau “cu asigurarea calității”, vă v-a da probabil o explicație cu
referire la specificațiile Ghidului Solicitantului pe care îl folosește pentru a scrie
proiectul, se va referi la durata sesiunii de depunere a proiectelor, el neștiind probabil ce
înseamnă un proiect de calitate pentru beneficiarul proiectul sau pentru cel care acordă
finanțarea. Totuși, cum se poate judeca reușita unui proiect având în vedere ceea ce vrea
fiecare de la un proiect:

• un finanțator vrea ca un proiect aprobat și contractat, după implementare, să

aducă valoare zonei în care a fost realizat (ori prin crearea unor noi servicii [apa,
canalizare, educație, sănătate - în cazul APL] ori prin crearea de noi locuri de muncă
și creșterea nivelului competitivității mediului de afaceri,etc);
• beneficiarii vor ca proiectul să fie funcționabil în primul rând, profitabil, cu o
rata de recuperare a investiției foarte mare si,ca în urma realizării acestuia, să
beneficieze de cele mai bune echipamente și facilități posibile;
• proiectanții vor adoptarea celei mai bune soluții de proiectare posibile, indiferent
de lucrarea ce trebuie executată ( fie sistem de apa și canalizare,fie construcție de
hală industrială sau doar o clădire de birouri);
• consultanții vor să termine proiectul în limita bugetului de timp și cheltuieli pus
la dispoziția (dacă e posibil, să se facă și unele economii);

10
http://codrinpaveliuc.finantare.ro/2009/05/08/succesul-unui-proiect/

17
 Conform Manualului Gower de Management de Proiect, criteriile succesului unui
proiect, fie vorba de un proiect implementat în cadrul unei companii, fie vorba de un
proiect scris pentru obținerea de fonduri nerambursabile sunt:

• Produsul livrat de proiect își atinge scopul economic și social declarat;

• Aduce un profit pentru proprietar, finanțator sau promotor;
• Satisface nevoile proprietarului, operatorilor sau utilizatorilor, consumatorilor și
comunității;
• Proiectul îndeplinește obiectivele prestabilite;
• Acestea sunt îndeplinite în condițiile cerute de funcționalitate și la calitatea
cerută;
• Sunt îndeplinite în condiții adecvate de timp și de cost;
• Proiectul satisface nevoile echipei de proiect;
• Activitatea depusă aduce un profit echipei de proiect.

Întrebări recapitulative:
1. Care sunt factorii de succes care trebuie urmăriți în proiecte?
2. Care sunt asteptările actorilor implicați în proiecte?
3. Care sunt principiile după care trebuie elaborat un proiect?

CAPITOLU IV

NOŢIUNI GENERALE ALE MANAGEMENTULUI

PROIECTELOR ŞI CONCEPTE ALE MP

Odată cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, managementului informaţiei şi

mijloacelor de comunicare, un loc tot mai important începe să-l ocupe desfăşurarea
activităţii unei firme/asociaţii/instituţii pe bază de proiecte. În prezent, se consideră că
50 % dintre activităţile companiilor mari sunt conduse după principiile impuse de
managementul proiectelor. De asemenea, instituţiile publice sau private, ca şi
organizaţiile non-guvernamentale au început diverse proiecte atât la nivel naţional, cât şi
internaţional. Se pot realiza proiecte în orice domeniu de activitate (sănătate, economie,
politică, informatică, drept etc.)
Managementul proiectelor poate fi perceput ca o ştiinţă, ca o artă sau ca o
tehnică, prin care se realizează un anumit scop. Odată cu revenirea României la
economia de piaţă, s-a simţit tot mai mult necesitatea de a realiza proiecte veritabile, de
a realiza cât mai structurat şi de a justifica cererile pentru schimbare, pentru
îmbunătăţire sau finanţare a ceva deja existent sau propus a se înfiinţa. De multe ori

18
însă, proiectele înseamnă pentru unele persoane doar o cerere pentru finanţare, în
special de la o sursă externă, pe cât posibil nerambursabilă. Aceasta este şi o primă
greşeală în înţelegerea managementului proiectelor şi de multe ori aceste proiecte sunt
respinse de la început. De aceea, se impune ca persoanele care se implică într-un proiect
să cunoască foarte bine care sunt obiectivele şi scopurile unui proiect şi cum ar putea
acesta să contribuie la realizarea obiectivelor programului din care face parte proiectul
respectiv, deoarece se spune că “Succesul reprezintă realizarea progresivă a unui SCOP
bine stabilit.”
Programul poate reprezenta o strategie locală, regională, naţională sau
internaţională; acesta se transpune în realitate prin proiecte şi se derulează de regulă pe
parcursul mai multor ani. Ex. de programe: PHARE (având finanţare de la Uniunea
Europeană, unul din cele mai cunoscute programe, creat în 1989, la început pentru
Polonia şi Ungaria), un program de informatizare, FIDEL (prin care s-au alocat fonduri
de investiţii pentru dezvoltarea economică locală), programul pentru îmbunătăţirea
managementului universitar, programul de acţiune comunitară din domeniul sănătăţii
publice (2003-2008), programe de cercetare-dezvoltare şi de stimulare a inovării etc.
Deseori se înregistrează unele confuzii în definirea proiectului, a planului de
afaceri sau a unui studiu de fezabilitate. Prezentăm, în continuare, câteva din definiţiile
date acestor termeni.

Proiect – “ceea ce intenţionăm să facem”. (Larousse)

“scopul pe care îl urmărim, imaginea pe care ne-o formăm despre ceea ce
vom întreprinde şi mijloacele pe care le vom folosi” (Le Robert)
“un efort pe termen limitat cu scopul de a crea un produs sau un serviciu nou”
(Institutul de Managementul Proiectelor)
“un set de activităţi integrate, menite să atingă un obiectiv prestabilit, într-o
perioadă de timp determinată şi urmând un plan de acţiune stabilit” (OECD)

Proiectele sunt aşadar activităţi unice, complexe, care au anumite obiective,

având un grad ridicat de noutate, o limită de timp pentru realizarea lui şi care necesită
structuri organizatorice şi metode speciale. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unui
valori noi (produs/structură/serviciu/idee etc.)
Obiectiv - un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului
proiectului şi, implicit, a rezolvării problemei. Este necesar ca obiectivele să fie
cuantificabile şi să se stabilească limite de timp pentru atingerea lor.
Scop – rezultatul favorabil ce se aşteaptă de la un proiect, nefiind necesar ca acesta să
fie cuantificabil.
Operaţie – o activitate primară cu caracter de rutină

19
Plan de afaceri: Are rolul de a scoate în evidenţă situaţia organizaţiei la un moment dat,
precum şi a mediului concurenţial în care îşi desfăşoară activitatea.

Studiu de fezabilitate: Are rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea punerii în

practică a unei idei sau a continuării ei, luându-se în calcul o mare diversitate a formelor
sale de implementare şi a mediilor favorabile/ostile proiectului respectiv.

Program – grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obţine beneficii care nu ar

rezulta dacă ele ar fi conduse separat.

Managementul proiectelor (project management) – cuprinde structurile organizatorice

necesare derulării proiectelor la nivelul organizaţiei, organizarea internă a proiectului şi
corelaţiile dintre acestea. Este în acelaşi timp şi un concept integrat de conducere.
Managementul proiectelor presupune aplicarea conştientă a unui set coerent de
principii, reguli, cunoştinţe, metode, tehnici, instrumente utilizate în planificarea,
organizarea, conducerea şi controlul unui proiect.
Concepţia integrată asupra managementului proiectelor ia în considerare 4
elemente de bază ale unui proiect:
• Timpul
• Bugetul (resurse) – oameni, tehnologii, bani
• Calitatea (o anumită tehnologie, performanţă, anumite caracteristici ale unui produs)
• Aşteptările participanţilor (finanţatori, membrii echipei de proiect, managerul de
proiect, beneficiari, stakeholderii - cei implicaţi în realizarea proiectelor – angajaţi,
acţionari, furnizori, organisme de interes public etc.)

Operaţie
Activitate permanentă
Mijloace (resurse) cunoscute
Decizie reversibilă
Mediu cunoscut
Proiect
Activitate temporară
Mijloace (resurse) previzionate
Decizie ireversibilă
Mediu estimat şi fluctuant

Repetitivă Inovantă
Risc scăzut Risc ridicat

Tabel: Analiza comparativă între operaţie şi proiect

20
 Caracteristici Program Proiect
Amplasarea spaţiului Mare (naţională/internaţională) Punctual/Local
Poziţionarea în Instrumente de amplasare a Componente ale
ansamblul investiţiilor strategiei programelor/Iniţiative
Buget Global şi ajustabil Fix
Durată Nedefinită, ani Luni, ani
Rolul echipei Planificare, coordonare, supervizare Implementare directă

Tabelul : Analiza comparativă între program şi proiect

Şi în ţările mai dezvoltate, managementul proiectelor a cunoscut o evoluţie

rapidă, odată cu schimbările care au apărut în cadrul unei instituţii. Dintre aceste noi
abordări, amintim:
• Globalizarea
• Creşterea accentuată a informatizării şi a reţelelor informatice tot mai ample,
apariţia magistralelor informatice
• Renunţarea la structuri ierarhice foarte complexe şi trecerea la forme liniare prin
încurajarea muncii în echipă, formarea angajaţilor astfel încât să fie specialişti în
mai multe domenii şi creşterea rolului fiecăruia dintre aceştia la realizarea unui
proiect

2. Legătura MP cu alte discipline ale ştiinţei

Managementul proiectelor reprezintă un domeniu complex, care

apelează la cunoştinţele teoretice şi practice din diverse alte domenii:
- management general
- statistică şi teoria probabilităţilor
- drept
- economică, politică şi etică
- informatică.

MP implică aşadar abordarea integrată a următoarelor tipuri de

management:
- managementul timpului (va răspunde la următoarele întrebări: Care sunt activităţile
care trebuie realizate în cadrul proiectului şi cât durează fiecare? Cum vor fi aceste
ordonate? Cum vor fi acestea controlate?)
- managementul costului – planificarea şi estimarea resurselor ce urmează a fi
utilizate, realizarea bugetului, controlul costurilor

21
- managementul calităţii – planificarea atingerii unui anumit nivel al calităţii,
controlul calităţii
- managementul resurselor umane – formarea echipei proiectului, alegerea
managerului de proiect şi a celorlalte persoane implicate în proiect, delegarea
sarcinilor
- managementul comunicării cuprinde distribuirea informaţiilor între diferite persoane
participante la proiect, managementul conflictelor, modalităţile de comunicare
- managementul riscului (va răspunde la următoarele întrebări: care sunt riscurile
care pot apărea şi cum pot fi acestea diminuate? Care vor fi activităţile care trebuie
întreprinse în cazul apariţiei acestora?)
- managementul integrării proiectelor se referă atât la integrarea proiectului în
strategia programului sau a instituţiei care îl lansează, cât şi la integrarea scopului
proiectului în misiunea instituţiei care realizează proiectul, a integrării scopului
proiectului cu obiectivele sale.

3. Caracteristicile unui proiect

Nu orice efort întreprins este echivalent cu un proiect. Caracteristicile unui

proiect sunt aşadar:
• Limită de timp (dată de început şi de sfârşit bine stabilite) şi localizare bine
delimitată în spaţiu
• Are anumite obiective bine definite şi un scop care trebuie îndeplinite ca răspuns la
o problemă pe care ne-am propus să o rezolvăm.
• Are prevăzut un buget aprobat în limitele căruia trebuie să se încadreze
• Trece prin mai multe faze (concepere, planificare, executare, evaluare, finalizare)
• Consumă resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt cunoscute de la începutul
activităţilor)
• Este o activitate complexă, care implică riscuri specifice
• Are un responsabil – leaderul de proiect, iar răspunderile fiecărui membru din
echipa care participă la proiect sunt bine definite
• Are un anumit grad de risc care trebuie bine gestionat pentru ca proiectul să se
realizeze în continuare
• Creează o valoare nouă – produs/serviciu/idee/structură – unică şi cu un grad ridicat
de noutate
• Necesită o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice
speciale.

22
 Proiectele pot dura câteva zile/luni/ani în funcţie de complexitatea lor. În cazul
proiectelor mari, de anvergură, aceste vor fi divizate în componente mai uşor de
coordonat, numite subproiecte.
Un obiectiv se defineşte complet prin patru componente obligatorii:
- atributul, conţinutul obiectivului: preţ, calitate, fiabilitate etc.;
- scară de măsură: obiectivul trebuie să fie raportat unui palier de valori cunoscut şi
utilizat de conducător: nivel (calitativ), grad (de absenteism) etc.;
- normă: valoarea exactă care trebuie obţinută pe scara definită anterior;
- un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat într-o perioadă de timp care trebuie
determinată şi datată. Modificând orizontul de timp obţinem un alt obiectiv care
impune, la rândul său, o altă strategie.
Stabilirea obiectivelor este o etapă de bază în elaborarea unui proiect şi cuprinde
un ansamblu de activităţi prin realizarea cărora trebuie să găsim o soluţie reală la
întrebarea “unde dorim să ajungem la sfârşitul proiectului?”. Aceasta presupune o
anticipare şi o evaluare a unei situaţii viitoare posibile. Pentru a fi viabil, un obiectiv va
avea următoarele caracteristici SMART:
- Specific: claritatea obiectivului – ce, cine, cum, pentru cine, când, unde facem?
- Măsurabil: în orice moment este bine să ştim nivelul la care am ajuns;
- Abordabil/aprobat (attainable): se referă la posibilitatea de realizare a unui obiectiv;
- Realist: proiectul poate fi realizat cu resursele de care dispunem şi cu cele care vor
fi acceptate din partea finanţatorului şi este necesar într-un anumit context, oferind o
soluţie la o problemă care trebuie rezolvată;
- Încadrare în Timp (timely) – proiectul are o anumită limită de timp pentru realizarea
lui.
Alături de aceste 5 caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească un obiectiv,
mai sunt necesare încă 3 condiţii pentru ca el să poată fi realizat:
- să fie înţelese şi acceptate de toţi membrii echipei care lucrează la proiect
- să fie bine definite responsabilitatea şi autoritatea pentru realizarea lui (de obicei,
managerul de proiect)
- să corespundă misiunii şi celorlalte obiective ale instituţiei care realizează proiectul

Ex. de obiective bine definite:

- depistarea precoce a cancerului mamar în judeţul Braşov prin realizarea unui
screening în toate localităţile judeţului până la data de 31 decembrie 2003 la femeile
de peste 30 de ani;
- realizarea unei baze de date necesare pentru raportările provenite de la medicii de
familie şi de specialitate la CAS Cluj până la data de 1 octombrie 2004;

23
- construirea unui centru de plasament pentru copiii orfani din judeţul Argeş pe o
suprafaţă de 4 000 m2 , având un cost total de 500 000 euro până la data de 1
februarie 2004.

Obiectivele de bază pot fi clasificate în trei mari categorii: obiective de

specialitate, de cost, de termen. În funcţie de obiectivele de specialitate propuse,
proiectele pot fi clasificate în trei grupe mari:
- proiecte de investiţii: renovarea unei universităţi, construcţia unui nou sediu
- proiecte de cercetare şi dezvoltare: dezvoltarea unei tehnologii noi, elaborarea unui
soft, stabilirea morbidităţii într-un judeţ
- proiecte de organizare: introducerea unei noi forme de organizare, introducerea
unui nou sistem de distribuţie.
Obiectivele unui proiect trebuie să se integreze obiectivelor organizaţiei care îl
realizează şi abia după ce acestea au fost clar definite, să fie reajustate şi în funcţie de
cerinţele programului din care face parte proiectul respectiv şi nu invers (pornind de la
instituţia din care facem parte, cunoaştem mai bine resursele de care dispunem,
problemele pe care le avem şi posibilităţile de rezolvare a lor).

4. Premise pentru derularea proiectelor

Pentru ca un proiect să aibă rezultatul dorit, sunt necesare următoarele cerinţe

din partea celor implicaţi:
- concepţie comună asupra problemei de rezolvat pentru toţi participanţii la proiect
- clarificarea poziţiilor celor implicaţi şi definirea clară a temei de proiect, premisă de
bază pentru demararea proiectului (se definesc obiectivele proiectului, se elaborează
strategia, se planifică mijloacele, instrumentele şi etapele necesare)
- accesul la informaţii şi asigurarea unor informaţii de calitate şi în timp util la cei
care le folosesc în luarea unor decizii sau pentru derularea unor activităţi
- circuitul informaţional standardizat urmează de regulă structura organizaţiei,
contribuind într-o mare măsură la acceptarea sau la respingerea proiectului de către
angajaţii organizaţiei
- o evaluare realistă la începutul proiectului asupra resurselor şi tehnicilor de care
dispune organizaţia

Întrebări recapitulative:
1. Arătaţi diferenţa şi relaţia dintre proiect şi program.
2. Care sunt elementele de bază ale unui proiect?
3. Prezentaţi caracteristice unui proiect
4. Prezentaţi caracteristice proiectelor rezumate în sintagma SMART

24
CAPITOLUL V
FAZELE ŞI PROCESELE PROIECTULUI
Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de viaţă similar,
trecând prin mai multe etape/faze, în cadrul cărora se desfăşoară mai multe procese.
Derularea proiectelor prin aceste structuri bine delimitate reduce gradul de nesiguranţă,
creşte controlul modului de desfăşurare a proiectului şi permite luarea deciziilor după
fiecare fază. În fiecare etapă se urmăreşte obţinerea unor rezultate clare (deliverables)
intermediare sau finale: specificarea cerinţelor pentru un produs, realizarea unui
prototip, a unei baze de date etc. Aceste rezultate vor fi analizate la sfârşitul etapei, prin
compararea cu rezultatele propuse a se obţine şi se va determina continuarea sau
terminarea proiectului.

Fază – “cuprinde activităţile în urma cărora vom obţine

rezultatele scontate”
Proces – “o serie de acţiuni întreprinse pentru a obţine anumite rezultate” (Institutul de
Managementul Proiectelor)

Fazele unui proiect sunt:

- conceperea proiectului
- planificarea proiectului
- implementarea proiectului
- evaluarea/controlul şi revizuirea proiectului
Etapele de planificare, execuţie şi control fac parte din ciclul de viaţă al
proiectului, sunt interdependente şi succesive.

1.
Iniţiere
Studiu de
fezabilitate
2. Planificare

4. Control 3. Execuţie

5. Terminare

25
Fig. 2.1: Fazele/procesele unui proiect
1. În faza de concepere a proiectului, managerul, membrii echipei de proiect şi
deţinătorii de intere sau afectaţi de proiect (stakeholderii) se întâlnesc pentru a confirma
faptul că realizarea unui astfel de proiect va rezolva o problemă existentă, care a fost
identificată, punând bazele procesului de planificare.
Activităţile care trebuie efectuate în această primă fază vor include următoarele:
• identificarea problemei
• analiza problemei
• identificarea soluţiilor posibile
• selectarea celei mai bune soluţii
• definirea scopului şi a obiectivelor proiectului
• definirea intereselor stakeholderi-lor
• alegerea membrilor iniţiali care vor face parte din echipa de proiect
• o analiză preliminară cost/beneficiu
2. Planificarea reprezintă faza cea mai importantă a unui proiect şi începutul ciclului de
viaţă pentru proiectul în cauză. Succesul unui proiect rezultă de fapt printr-o bună
planificare, o bună execuţie şi un control oportun. Planificarea ajută la reducerea
riscului şi la anticiparea viitorului, la îmbunătăţirea eficienţei şi eficacităţii muncii
echipei
Planificarea este faza în care trebuie găsite modalităţile prin care cerinţele specificate
de beneficiar/utilizator să poate fi puse în practică. Activităţile care se vor întreprinde
sunt:
• detalierea scopului
• prezentarea jaloanelor (milestones = finalitatea unor activităţi dintr-o anumită
categorie bine definită; ex.: instruirea personalului în cazul construirii unui centru de
excelenţă)
• definirea activităţilor şi descrierea secvenţei de derulare a lor
• identificarea resurselor şi a costurilor necesare
• dezvoltarea unui grafic de timp
• stabilirea ipotezelor de lucru şi realizarea unor studii de fezabilitate
Împărţirea proiectului în diverse activităţi/sarcini (activities/tasks) este necesară
din mai multe motive:
- proiectul apare ca o înşiruire logică de activităţi care ajută la determinarea graficului
optim de timp
- activităţile vor putea fi uşor de controlat şi evaluat

26
- se determină mai uşor necesarul de personal şi calificările acestuia

Proiect

Subproiect 1 Subproiect 2 Activitate 3.1

Activitate1.1 Activitate 2.1 Activitate 3.2
Activitate1.2 Activitate 2.2
Activitate 1.3…. Activitate 2.3
Figura : Descompunerea proiectului în subproiecte şi activităţi

În această etapă se realizează analiza SWOT pentru instituţia care realizează

proiectul, relevând condiţiile mediului intern şi a celui extern.
În managementul proiectelor, planificarea înseamnă cei “8P”:
• Paradigmă/Politici/Proceduri – CUM facem?- aceasta se referă la viziune firmei,
ceea ce doreşte aceasta să obţină pe viitor; politicile au în vedere stabilirea
scopurilor, ca modalităţi de atingere a strategiei, iar procedurile reprezintă
modalităţile de acţiune prin care vor fi realizate obiectivele propuse.
• Personal – CINE face?
• Program – CÂND facem?
• Performanţe – CE facem?
• Preţ –CÂT face?
3. Implementarea proiectului va cuprinde activităţi ca monitorizare, managementul
riscurilor la care este expus proiectul, terminarea proiectului.
4. În etapa de evaluare a proiectului, va fi concepută strategia de evaluare.
Procesele unui proiect. Conform Institutului de Managementul Proiectelor, procesele
componente ale MP sunt:
- de iniţiere
- de planificare

27
- de execuţie
- de control
- de închidere, acestea fiind la rândul lor formate din alte procese.
Procesele sunt legate între ele, prin faptul că rezultatele unora devin intrări
pentru altele. Astfel, fiecare proces poate fi descris prin 3 elemente de bază:
- intrări – elemente după care are loc execuţia
- instrumente şi tehnici – mecanisme aplicate intrărilor pentru obţinerea ieşirilor
- ieşiri – rezultatele procesului
1. Procesul iniţierii
2. Procesele planificării se împart în două mari categorii:
• Fundamentale
- planificarea scopului de bază al proiectului
- descrierea scopului prin descompunerea rezultatelor principale în componente mai
mici
- definirea şi estimarea activităţilor, estimarea duratei lor
- realizarea planificării calendaristice
- planificarea resurselor
- estimarea costurilor
- întocmirea bugetelor costurilor
- realizarea planului proiectului prin punerea laolaltă a rezultatelor planificării
celorlalte procese sub forma unui document coerent
• Ajutătoare
- planificarea calităţii
- formarea echipei de proiect
- planificarea organizaţională – identificarea şi distribuirea rolurilor din proiect, a
responsabilităţilor
- identificarea riscurilor şi managementul riscurilor (riscul este determinat de
totalitatea cauzelor care conduc la întârzieri sau nerealizări în cadrul proiectelor,
cauze care pot fi cuantificate anticipat, dar nu întotdeauna cunoscute)
- planificarea modurilor de comunicare între participanţii la proiect
- planificarea achiziţiilor
- planificarea cererilor de produse/servici

Procesele planificării

3. Procesele execuţiei cuprind, de asemenea, un proces fundamental – execuţia

planului proiectului – şi procese ajutătoare:
- verificarea scopului

28
- distribuirea informaţiei la toţi cei implicaţi în proiect în timp util
- dezvoltarea echipei – prin dezvoltarea abilităţilor individuale şi de grup
- cereri/solicitări de oferte, propuneri pentru buna desfăşurare a activităţilor
- selecţia furnizorilor
- administrarea contractelor
4. Procesele controlului
Este necesară efectuarea controlului periodic în timpul unui proces pentru a identifica
abaterile de la plan şi corecturile care trebuie efectuate.
Procesele fundamentale se regăsesc în raportările periodice privind execuţia
proiectului (starea proiectului, prognoze pentru viitorul proiectului) şi controlul global
al schimbărilor.
Procesele ajutătoare sunt:
- controlul schimbării scopului
- controlul planificării calendaristice
- controlul costurilor
- controlul calităţii
- controlul răspunsurilor la riscuri
5. Procesele închiderii vor fi:
- închiderea contractelor
- măsuri administrative de închidere – culegerea şi diseminarea informaţiilor pentru a
da formă legală operaţiunii de închidere a proiectului.
Postanaliza derulării proiectelor este o componentă care capătă o importanţă din
ce în ce mai mare. Aceasta se datorează faptului că experienţa acumulată pe parcursul
realizării unui proiect va conduce la evitarea unor greşeli din trecut pentru noile
proiecte.
Există şi situaţii în care proiectele se pot termina în mod anormal. Cauzele care
stau la baza acestor eşecuri sunt:
• planificarea iniţială greşită
• resursele alocate insuficiente
• schimbările survenite în strategia şi interesele instituţiei
• plecarea unor oameni cheie din proiect
• depăşirea timpului prevăzut

Întrebări recapitulative:
1. Descrieţi fazele unui proiect
2. Descrieţi procese unui proiect
3. Din ce constau procesele fundamentale şi din ce constau procesele ajutătoare
4. Prezentaţi succint conţinutul termenului *8P*

29
CAPITOLUL VI

MANAGEMENTUL RISCURILOR IN CADRUL PROIECTELOR

Managementul unui proiect implică, pe lângă altele, şi un management al

riscului, deoarece proiectele se derulează într-un mediu care presupune un anumit grad
de risc (datorat caracterului de noutate şi unicitate al proiectului), putând conduce la
neîndeplinirea totală sau parţială a obiectivelor propuse.
Scopul unui manager de proiect este să încerce să înlăture marea diversitate a
riscurilor la care este supus un proiect sau să minimizeze efectele acestora.

Riscul - măsura probabilităţii şi a consecinţelor de a nu atinge un obiectiv al proiectului;

implică noţiunea de incertitudine şi are întotdeauna asociat un cost.
- un eveniment care are efecte negative (în acest context, un eveniment care va
avea efecte pozitive asupra unui proiect reprezintă o oportunitate)
- o problemă care nu primeşte răspuns (o problemă = o întrebare fără răspuns)
- o apariţie posibilă a unei situaţii, de regulă nefavorabilă, pentru care nu se cunosc cu
certitudine caracteristicile, dar căreia îi pot fi asociate:
• Un număr de variante posibile;
• Valorile posibile pentru fiecare variantă;
• Posibilităţile de apariţie a fiecărei valori.
A preciza toate valorile probabile înseamnă:
• A enumera stările posibile prin care proiectul trec succesiv;
• A stabili valorile probabile pentru fiecare stare posibilă;
• A estima probabilitatea apariţiei fiecărei stări şi a fiecărei valori.

Riscurile se concretizează cel mai frecvent prin:

- nerespectarea termenelor
- depăşirea bugetului aprobat
- neîncadrarea în parametri (cantitativi sau calitativi) de performanţă şi calitate
stabiliţi.

30
Apariţia unui risc poate determina apariţia unui alt risc, acestea fiind intercondiţionate
(ex. depăşirea perioadei de finalizare pentru o anumită fază va duce la necesitatea
angajării unui forţe de muncă suplimentare pentru fazele ulterioare, ceea ce poate
conduce la o depăşire a bugetului)

Probabilitatea de manifestare a riscurilor în ceea ce priveşte termenele de timp

poate creşte:
- cu atât mai mult cu cât termenul de realizare pentru un proiect este mai scurt
- dacă subproiectele din componenţa unui proiect au termene critice (în această
situaţie trebuie să le fie alocată o atenţie sporită subproiectelor respective, ca şi
modului de intercondiţionare între acestea)
- dacă proiectele au o durată lungă de derulare (pe parcursul mai multor ani); este
posibil ca după o anumită perioadă, structura organizatorică stabilită la începutul
proiectului să nu mai fie valabilă după un timp.

Componentele principale ale unui risc sunt:

• evenimentul nedorit şi cauzele care determină apariţia acestuia
• probabilitatea apariţiei acelui eveniment
• efectul pe care îl are evenimentul asupra derulării proiectului.
Probabilitatea de apariţie a unui risc şi efectul pe care îl produce în cazul în care riscul
este prezent sunt variabile independente. Astfel, există:
- riscuri cu impact mare şi cu probabilitate mare
- riscuri cu impact mare şi cu probabilitate mică
- riscuri cu impact mic şi cu probabilitate mare,
analiza lor fiind efectuată în această ordine.

Sursele de manifestare a riscurilor se pot determina prin utilizarea diagramei

cauză – efect (“os de peşte” a lui Ishiwara) (v. fig. 6.1). Pentru fiecare efect nedorit
(care s-a manifestat în proiecte anterioare), se vor reprezenta grafic cauzele posibile
pentru fiecare categorie cauzală majoră (personal, metode, tehnică, timp etc.), mergând
progresiv până la aflarea cauzelor de bază. În acest fel, vor putea fi identificate cauzele
care apar mai frecvent, pentru a găsi soluţii de rezolvare a lor pentru proiectele
ulterioare.

Cauze: Timp Metode Personal

31
 Efectul
nedorit

Fig. 6.1: Diagrama cauză – efect

Sursele majore de risc pentru un proiect sunt cel mai adesea:

a) planul proiectului:
- obiective nefezabile
- inexistenţa unui plan detaliat care să ia în considerare toate cele 4 elemente
caracteristice unui proiect (timp, buget, calitate, aşteptările participanţilor)
- nu există planuri de contingenţă (acţiunile care vor fi întreprinse în cazul de
manifestare a unor evenimente nedorite)
- nu este specificat bugetul pentru fiecare activitate
b) echipa de proiect
- lipsa unor abilităţi personale şi profesionale ale membrilor echipei pentru buna
desfăşurare a proiectului
- lipsa unei motivaţii suficiente
- lipsa unei informări corespunzătoare în legătură cu scopul, obiectivele,
responsabilitatea şi rolul fiecărui membru în cadrul proiectului
- lipsa unei comunicări eficiente între membri participanţi la proiect
c) organizarea
- alocarea nejudicioasă a resurselor necesare pentru diferite activităţi
- inexistenţa unor controale şi evaluări riguroase pe parcursul derulării proiectului
- insuficienta definire a metodelor de lucru dorite în proiect
d) clientul
- nu s-a făcut analiza nevoilor clientului
- specificaţiile dorite nu sunt clare
- clientul este ţinut în afara fluxului informaţional
e) suportul managerial
- managerii de top nu susţin proiectul
- este încurajată munca individuală, nu cea în echipă
- nu au fost definite clar priorităţile organizaţiei
Rolul unui manager de proiect în ceea ce priveşte managementul riscurilor
este:
- de a analiza, identifica şi evalua riscurile

32
- de a găsi metodele de diminuare a riscurilor sau a acţiunilor care trebuie realizate
pentru ca proiectul să poată fi derulat în continuare (managementul riscurilor ca
atare).

1. Identificarea şi analiza riscurilor

Riscul este o caracteristică inerentă şi inevitabilă a unui proiect, deşi gradul de
risc poate varia foarte mult. Definiţia riscului, ca o probabilitate de a se realiza o situaţie
favorabilă sau o pierdere, este o definiţie foarte generală. Cum putem recunoaşte un risc
când planificăm si estimăm un proiect?
Pentru identificarea riscurilor, orice manager de proiect trebuie să îşi pună
următoarele întrebări:
• ce reprezintă riscul pentru proiectul în curs?
• ce reprezintă riscul pentru o anumită activitate a proiectului?
• care sunt riscurile care pot apărea?
• care este probabilitatea lor de manifestare?
Spunem că un proiect este sensibil la risc dacă atunci când în cazul producerii
riscului respectiv pot fi periclitate aspectele esenţiale ale proiectului.

Ex.: O persoană care lucrează într-un post cheie, cu acces larg la informaţii cu circulaţie
limitată asupra unui proiect de dezvoltare a unui nou produs, se simte la un moment dat
nemulţumită şi părăseşte firma. Luând cu ea cunoştinţele dobândite, persoana
respectivă, se angajează la o altă firmă, care este principalul concurent al celei pe care a
părăsit-o.
Această situaţie periclitează întregul proces de dezvoltare a noului produs,
pentru că devine clar că firma concurentă îşi va dezvolta ea însăşi, foarte repede, un
produs competitiv. Prin urmare un asemenea proiect este sensibil la riscul transmiterii
unor cunoştinţe specializate către o firmă rivală.

Riscurile pot fi: interne (se referă la organizaţia care realizează proiectul –
membri echipei, resurse etc.) sau externe (schimbări ale pieţei, acţiuni guvernamentale).
Modalităţile de identificare a riscurilor depind într-o mare parte de caracteristicile
specifice proiectului în derulare, ca şi de cerinţele finanţatorului, a celorlalţi participanţi
la proiect, a clientului.
Identificarea riscurilor ne dă o imagine de ansamblu asupra probabilităţii de
manifestare a lor, a activităţilor pe care trebuie să le realizăm, a impactului acestora
asupra bugetului, a programării activităţilor proiectului. Orice risc trebuie analizat şi
prevăzut, iar în situaţia în care impactul pe care l-ar avea manifestarea unui eveniment
nedorit este mare, trebuie luate măsuri suplimentare.

33
 2. Evaluarea riscurilor

Evaluarea riscurilor înseamnă definirea clară a acestora, inclusiv stabilirea

importanţei riscului pentru proiect, cât de severă ar deveni situaţia dacă s-ar produce, cât
de sensibil este proiectul şi probabilitatea materializării lor. Prin urmare, evaluarea
riscului presupune:
- identificarea riscurilor ;
- analiza riscurilor în ceea ce priveşte impactul lor asupra performanţelor, costurilor,
programării lucrărilor şi a calităţii lucrărilor ;
- estimarea probabilităţii producerii riscului în timpul desfăşurării proiectului, adică
ceea ce se numeşte gradul de expunere a proiectului;
- stabilirea ordinii de priorităţi a riscurilor, în funcţie de gradul de expunere, efectul
potenţial şi problemele asociate riscurilor proiectului.

WBS Identificarea
riscurilor
Probabilitate Determinarea efectelor
de producere asupra estimărilor şi
Lista a riscurilor planurilor
operativă
pentru Ierarhizar
Evaluarea riscurilor
evaluarea ea Măsuri
riscurilor riscurilor luate
(strategie)
Impactul posibil al
riscului

Plan de
contingenţă/rezerve

Fig. Evaluarea riscului într-un proiect

Evaluarea riscurilor se va face după prezentarea WBS şi a fiecărei activităţi.

Conform studiului lui Chicken privind practica evaluării riscurilor, nu există metode
universal acceptate pentru evaluarea riscurilor, recurgându-se adesea la experienţele
proprii sau la cunoştinţele unui expert.

34
 Pentru evaluarea riscurilor mai pot fi utilizate metode statistice, cantitative (care
exprimă relaţiile între factori prin termeni matematici), simulări computerizate (utile
când toate riscurile trebuie analizate în detaliu, fiind bazate de regulă pe un sistem
expert), sisteme soft, arbori de decizie. O formă de simulare adesea folosită (în ceea ce
priveşte termenele activităţilor din proiect) se bazează pe analiza Monte Carlo, care
foloseşte diagrama de reţea a proiectului.

Probabilitatea
cumulată (%)

100

50

25

10

75 125 130 135 140 145 Durata proiectului (zile)

Fig. : Analiza Monte Carlo (curba arată care este probabilitatea ca proiectul să se
termine la o anumită dată; ex. şansa ca proiectul să se finalizeze în 75 de zile este de 25
%)

Lista operativă reprezintă o formă de reprezentare a evaluării riscurilor. Ea se

realizează fie în cadrul organizaţiilor cu o experienţă bogată în managementul
proiectelor sau de către un manager de proiect care a lucrat la mai multe proiecte, fie
face parte din pachetele de software pentru un proiect. Dacă o astfel de listă nu există, se
recomandă alcătuirea unui registru în care să fie precizate riscurile identificate iniţial,

35
acţiunile întreprinse, urmate de cele care s-au produs efectiv şi cu măsurile care au fost
luate pentru fiecare risc în parte. O astfel de listă nu poate fi exhaustivă; ea se
completează odată cu identificarea riscurilor.
Listele operative se pot prezenta sub mai multe forme:
- precizarea riscului, a probabilităţii de producere, a efectelor pe care le generează

Descrierea riscului Probabilitate de producere Impact

Tabel : Listă de evaluare a riscurilor

- clasificarea riscurilor în funcţie de impactul produs (mare, mediu, mic)

- ponderarea riscurilor pentru fiecare categorie (obiective, calitate, timp etc.) pentru a
stabili riscurile cele mai importante, dacă ele sunt acceptabile şi măsurile care
trebuie luate.
O altă formă de reprezentare pentru evaluarea riscurilor o reprezintă matricea de
criticitate.

Sursa de risc Impact

Categorie Tip Depăşire Depăşire buget Costuri de
termene funcţionare
Riscuri Inflaţie
financiare X
Asigurări X
Riscuri tehnice Mentenanţă
X
Construcţie
X X

Tabel : Matricea de criticitate

1. Managementul riscurilor
Managementul riscurilor presupune identificarea măsurilor care trebuie luate
pentru a preveni şi diminua efectele riscurilor identificate.
Presupune parcurgerea următoarelor etape:
a) identificarea riscurilor posibile;
b) analizarea riscurilor;
c) luarea deciziei asupra acţiunilor ce trebuie întreprinse;
d) identificarea măsurilor care trebuie adoptate pentru fiecare risc identificat;
e) estimarea costurilor necesare implementării acestor măsuri.
Măsurile care pot fi luate pentru gestionarea riscurilor sunt:

36
- evitarea riscului (prin înlăturarea cauzelor de apariţie a lor, care pot fi identificate prin
diagrama cauză – efect, dar poate fi imposibilă uneori)
- diminuarea probabilităţii de manifestare a unui risc sau a impactului produs de acesta (ex.
lipsa infrastructurii tehnice => închirierea sau achiziţionarea de echipamente sau se prevede o
durată mai mare pentru proiect)
- transferarea riscurilor (ex. prin asigurări)
Transferarea riscului nu garantează însă că proiectul se va finaliza cu succes sau
că protecţia din punct de vedere financiar ar putea salva proiectul. Beneficiul unei
asigurări poate să reprezinte doar asigurarea unei anumite protecţii financiare în
cazul producerii riscurilor.
- planuri de contingenţă
Identificarea unui risc trebuie să fie urmată de elaborarea unor scenarii/opţiuni
alternative, care să conţină activităţile care vor fi derulate în cazul apariţiei
evenimentului nedorit (pentru reducerea efectelor negative datorate riscului). Pentru
fiecare opţiune, se stabilesc care sunt avantajele şi dezavantajele acesteia, pentru a
selecta varianta cea mai bună. De asemenea, trebuie analizat împreună cu stakeholderi-ii
pentru a stabili o eventuală obţinere de resurse suplimentare sau a unor facilităţi.
- acceptarea riscului ca atare, dar monitorizarea acestuia la anumite perioade pe
parcursul derulării proiectului.
Riscurile trebuie reanalizate periodic, pentru a cunoaşte dacă unul din riscurile
prevăzute poate deveni critic sau au apărut altele noi, care necesită noi planuri de
contingenţă.
De asemenea, trebuie luate în considerare şi progresele tehnologice (în cazul în
care proiectele au o durată mai mare de un an, căci se consideră că ciclul de viaţă în
domeniul tehnologiei informaţiei este de sub 2 ani), în special pentru proiectele de
informatizare.
Împărţirea proiectului în subproiecte şi controlul rezultatelor obţinute la sfârşitul
fiecărei faze/proces are ca rol principal minimizarea riscurilor şi analiza modului în care
rezultatele prevăzute a se obţine la sfârşitul fiecărei faze/proces sunt atinse. Controlul
factorilor de risc trebuie să fie făcut mai des la începutul proiectului.
Nu există rezolvări standard pentru managementul riscurilor unui proiect.
Managerul de proiect, în funcţie de cunoştinţele, abilităţile (imagine de ansamblu a
proiectului, observarea detaliilor, perseverenţă), experienţa, instrumentele generale de
management (gândire strategică, previziune) pe care le deţine şi toleranţa la risc va
gestiona în mod eficient sau nu riscurile care se pot manifesta pe parcursul derulării
unui proiect.
Un management eficient al riscului presupune însă prelucrarea rapidă a tuturor
informaţiilor la un moment dat în legătură cu derularea proiectului, necesare în luarea
deciziilor care trebuie luate pentru ca proiectul să poată fi finalizat.

37
Întrebări recapitulative:
1. Care sunt sursele majore de risc la nivelul echipei de proiect?
2. Descrieți analiza Monte Carlo
3. La ce se referă sintagma ”analiza riscurilor” și ce implică această activitate?

CAPITOLUL VII

MANAGEMENTUL TIMPULUI ÎN PROIECTE

Timpul este o componentă de bază a unui proiect, care trebuie bine administrată.
Managementul timpului nu depinde doar de regulile de organizare internă a
activităţilor, ci şi de metodele de lucru proprii fiecărui membru din echipă. Pot apărea
adesea activităţi neprevăzute (şedinţe, necesitatea rezolvării unor conflicte, rezolvarea
unor situaţii de urgenţă), care pot prelungi termenele de finalizare pentru diferite faze
ale unui proiect, în cazul în care nu luăm în considerare aceste probleme.
Dintre factorii consideraţi a fi “hoţi de timp”, fac parte următorii:
• Schimbări neaşteptate
• Incompetenţă în delegarea responsabilităţilor
• O activitate administrativă excesivă
• Amânarea hotărârilor
• Implicarea prea multor persoane în actul de decizie
• Un spaţiu de lucru prost organizat
• Lipsa cunoştinţelor de specialitate.
Evidenţierea programului pentru un proiect se poate face prin WBS, prin
diagramele de reţea sau diagramele Gantt.

Timpul e singura resursa limitată

Timpul nu se poate economisi... se poate doar consuma... într-un mod EFICIENT
Cel mai "eficient" instrument de economisire a timpului, pentru cei mai mulți dintre
noi, este ZIUA de MÂINE...

38
 Managementul timpului este descris ca acțiunea de a controla evenimentele.
De aceea, pentru a asigura un bun control asupra timpului de care dispunem în
fiecare zi, trebuie să aplicam și să respectăm o serie de reguli. Acestea sunt reguli
simple și nu necesită cunoașterea unor formule magice. Timpul este o resursă
limitată contrar crezului multor persoane care percep timpul într-o forma liniară,
crezând că vor mai avea șansa de a finaliza in ziua următoare ce nu au putut finaliza
azi. Aceasta este una din principalele probleme cu care majoritatea dintre noi se
confruntă, incorecta apreciere a duratei fiecărei activități pe care o derulăm. O altă
cauză care generează aceasta atitudine consta în lipsa unor obiective bine definite,
pentru a putea ști, cu exactitate, unde ne îndreptam și ce dorim să atingem. Însă un
lucru este cert pentru noi toți, anume: timpul trebuie să fie utilizat eficient. Dar cum
vom putea îndeplini acest deziderat dacă nu avem o viziune de ansamblu asupra
activităților noastre, dacă nu avem obiective și plan de lucru, dacă nu avem
priorități definite și mai ales dacă desfășuram zilnic activități “răpitoare de timp”?
Prezentăm mai jos o scurtă listă care cuprinde o serie de activități care ne răpesc
timpul și pe care adesea nu reușim să le conștientizăm:

• Comunicare neadecvata între membrii echipei

• Apeluri telefonice necontrolate
• Vizitatori neanunțații
• ședințe interminabile sau care nu sunt bine organizate
• Lipsa unei planificări pe termen lung

Lista poate continua, dar este important de reținut ca acești “hoți de timp” ne
afectează zi de zi buna desfășurare a activităților noastre și trebuie să îi combatem.
Posibile soluții de controlare a frecvenței apariției acestor factori perturbatori, pot
fi:
• Stabilirea clară a obiectivelor, de preferat la începutul fiecărei săptămâni
• Utilizarea unei agende
• Stabilirea unui set de reguli cu colegii de la birou, astfel încât să se evite
întreruperile frecvente
• Stabilirea unui orar de întâlnire și ședințe și a unei perioade a zilei în care să va
ocupați strict de activitatea de birou

Pe lângă aceste reguli pe care le puteți transpune cu ușurință în activitățile

dumneavoastră de zi cu zi, trebuie să ținem cont și de ciclul energiei umane, pentru
a identifica momentele zilei în care suntem energici și care sunt momentele zilei în
care nu ne putem concentra asupra unor sarcini complexe. Este foarte important să
identificăm acest aspect deoarece vom putea avea o apreciere realistă a volumului
de muncă pe care îl putem satisface într-o zi și totodată putem observa de ce suntem

39
 neproductivi în anumite momente ale zilei. Nu este ușor să menținem un bun
control asupra timpului, pentru a reuși să îl utilizam în mod corespunzător nevoilor
noastre, însă putem conștientiza că avem anumite probleme în administrarea
timpului și apoi să identificăm soluții care să ne readucă pe calea dorită.

Întrebări recapitulative:

1. Care sunt activitățile de birou care trebuie gestionate eficient în managementul

timpului?
2. Cum trebuie adaptat timpul de lucru pentru a beneficia de un randament cât
mai ridicat al angajaților
3. Descrieți o zi de lucru din activitatea managerială din care să reiasă o gestiune
cât mai eficientă a timpului afectat producției.

CAPITOLUL VIII

CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR DE

AFACERI

Managementul Proiectelor s-a dezvoltat ca disciplină ştiinţifică relativ recent,

exprimând necesităţile practicii sociale, ale rapidei dezvoltări industriale şi tehnologice
şi acumulării de progrese substanţiale în experienţa practică a activităţii de conducere.
Managementul Proiectelor prin dezvoltările sale, constituie o metodă pentru conducerea
sistemelor complexe tehnice şi tehnologice care realizează produse noi într-o
globalizare accentuată cu o concurenţă mondială tot mai puternică.
Managementul Proiectelor reprezintă o cutie de scule cu metode adaptate unor condiţii
speciale care măresc rigoarea, asigură o eficienţă maximă şi conduce la succes, pe care
orice conducător modern are datoria de a o cunoaşte şi de a o utiliza raţional .
Managementul Proiectelor reprezintă în esenţă procedeul prin care etapizat :
- Se defineşte obiectivul proiectului
- Sunt identificate şi planificate activităţile prin care se materializează
obiectivul
- Se alocă resursele necesare pentru activităţile nominalizate
- Se urmăreşte implementarea proiectului

40
 - Se evaluează şi se adaptează planul proiectului la modificările din mediul
intern şi extern în aşa fel încât proiectul să fie realizat în termenul prevăzut
cu cele mai reduse costuri iar rezultatele finale să corespundă cerinţelor
utilizatorilor sau chiar să le depăşească.
Conceput ca formă de răspuns al întreprinderii la modificările foarte rapide ale
mediului economic, precum şi a influenţei tot mai accentuate a progresului tehnico-
ştiinţific, Managementul Proiectelor este destinat activităţilor de natură inovativă,
diferite faţă de obiectul tradiţional de activitate al firmei. Ca urmare, acest tip de
management se aplică atunci când conducerea firmei urmăreşte rezolvarea unei
probleme specifice, pe durată limitată, prin capacitarea unor persoane care se găsesc pe
diferite nivele ierarhice şi care sunt detaşate temporar din activităţile de rutină pentru
rezolvarea proiectului în cauză. Nu există o formă organizatorică general valabilă pentru
acest tip de management pentru că nici proiectele nu se construiesc pentru rezolvarea
unor probleme obişnuite, repetitive.
Managementul Proiectelor reprezintă utilizarea optimă a tehnologiei pentru a
atinge rezultatele cerute de standard, cu un anumit buget şi într-un timp bine precizat.
Se poate definii conţinutul managementului proiectelor prin explicitatea celor două
termene: proiectul reprezintă intenţia pe care vrea să o materializeze organizaţia printr-
un plan, iar managementul reprezintă un complex de activităţi prin care se conduc şi
coordonează activităţile prevăzute a fi realizate. Deci managementul proiectelor
reprezintă o administrare a planurilor cu caracter de unicitate în care activităţile
prevăzute a fi derulate au un coeficient de risc ridicat iar problemele manageriale care
trebuie să fie rezolvate aparţin categoriei statistice, dinamice sau nedeterminate.
Managementul Proiectelor reprezintă o metodă cu mare aplicabilitate în ramura
construcţiilor civile şi industriale, poate fi utilizată în industrie pentru asimilarea de
produse noi şi în alte ramuri economice dacă se satisfac următoarele condiţii de
aplicare:
- problema care face obiectul proiectului este complexă şi cu caracter de
unicat (nerepetabilă în timp şi în aceleaşi condiţii de finanţare);
- să fie limitată din punct de vedere material, financiar şi al timpului de
execuţie (de preferabil să nu necesite pentru finalizare mai mult de 10-12
luni);
- sarcina complexă (proiectul) să poată fi descompusă într-o structură
arborescentă de sarcini parţiale;
- să permită finanţarea independentă a sarcinilor şi subsarcinilor (separat de
producţia industrială curentă), preliminarea costurilor şi decontul propriu al
cheltuielilor;

41
 - să fie fezabilă prin utilizarea unor structuri organizatorice independente
şi temporare, care îşi încetează activitatea odată cu încheierea realizării
obiectivului.

Se recurge la managementul pe bază de proiecte pentru a se putea planifica,

organiza, executa şi controla corespunzător sarcinile complexe (construcţia unei noi
fabrici sau a unui bloc de locuinţe, montajul şi punerea în funcţiune a unei instalaţii
complexe, asimilarea unor produse complexe; introducerea unor modificări
organizatorice; fuziuni de secţii, proiectarea şi implementarea unei noi organigrame,
reamplasarea locurilor de muncă, modernizări ale sistemului informaţional etc.) care,
prin natură şi conţinut ies din cadrul programelor producţiei curente.
Obiectivele, scopurile, competenţele, misiunea şi vocaţia formează ansamblul de
finalităţi pe care întreprinderea, prin demersurile iniţiale şi activităţile desfăşurate
ulterior caută să le materializeze coerent şi unitar reuşind să creeze o imagine globală a
ceea ce trebuie să îndeplinească organizaţia prin activităţile şi acţiunile sale.

Competenţă Competenţă
tehnică comercială

Obiective
Competenţă Competenţă
organizatorică financiară
- Categoriile de finalităţi ale întreprinderii

După P. Drucker, misiunea organizaţiei îl reprezintă răspunsul clar şi cuprinzător

la întrebarea „Ce realizează afacerea noastră?”. În acest context, misiunea ATT
(Societatea de Telefonie Americană) se exprimă sugestiv prin: „Afacerea noastră este de a
oferi servicii.”
Scopurile, în general latente, devin explicite mai ales în perioada crizelor acute,
ele nu depind de voinţa conducătorului rezultând din constrângerile interne şi externe
inerente la care este supusă întreprinderea: dezvoltare, supravieţuire, creşterea profitului,
etc.

42
 Vocaţia corespunde rolului pe care conducătorul doreşte ca întreprinderea să şi-l
asume în mediul său, răspunzând astfel nevoilor şi a aspiraţiilor celorlalţi actori
participanţi la viaţa economică, de exemplu se pot considera vocaţie alinierea la nevoile
pieţei prin satisfacerea dorinţelor consumatorilor sau gestionarea raportului preţ-calitate
în beneficiul clienţilor.
Competenţa (ştiinţa, meseria) defineşte ceea ce ştie şi poate să facă
întreprinderea în plan tehnic, tehnologic, comercial, financiar, organizatoric, etc.
Noţiunea de obiectiv, este preluată din tir şi reprezintă centrul ţintei prin care
obţine punctajul maxim. În preocupările managerului, obiectivul devine o reprezentare a
stării viitoare pe care conducătorul doreşte să-l materializeze printr-o politică coerentă.
Exprimat în termeni concreţi, cantitativi, obiectivul reprezintă finalitatea care justifică
acţiunile şi demersurile într-un proiect. În acest context, obiectivele reprezintă jaloane,
nivele de referinţă, ţinta care prefigurează viitorul pentru organizaţie: dacă scopul este
maximizarea profitului, obiectivele de rentabilizare a investiţiilor sau a capitalului
propriu se constituie jaloane ce determină elaborarea unor politici foarte concrete prin
care se asigură realizarea scopului propus.
Obiectivul este un rezultat planificat şi realizat, nicidecum o activitate în sine, el
trebuie definit cu claritate într-un limbaj comun tuturor actorilor interesaţi (conducători,
executanţi, clienţi, furnizori etc.). Obiectivul trebuie să fie rezonabil şi pentru a fi realizat
necesită susţinerea coordonată prin metode, cunoştinţe, abilităţi şi resurse care trebuie
identificate, dimensionate şi gestionate printr-un program complex.
Obiectivul se defineşte complet prin patru componente obligatorii:
- atributul, conţinutul obiectivului: rentabilitate, preţ, cheltuieli, calitate,
fiabilitate etc.;
- scară de măsură: obiectivul trebuie să fie raportat unui palier de valori
cunoscut şi utilizat de conducător: rată (de acumulare), nivel (calitativ), scară
(de duritate), grad (de absenteism) etc.;
- normă: valoarea exactă care trebuie obţinută pe scara definită anterior;
- un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat într-o perioadă de timp
care trebuie determinată şi datată. Modificând orizontul de timp obţinem un
alt obiectiv care impune, la rândul său, o altă strategie.
De exemplu: obiectivul de realizare a unei rate (scara) de rentabilitate (atributul)
de 15% (norma) în doi ani (orizontul de timp) este complect şi corect formulat.
Obiectivele sunt o reprezentare a stării viitoare a întreprinderii, a activităţilor sau
a rezultatelor sale, precum şi instrumente prin care se direcţionează o orientare
fundamentală în politica generală a întreprinderii, generând un demers prin care
demarăm şi îmbunătăţim afaceri rentabile sau corectăm defectele constatate. Prin
obiective şi subobiective putem să decupăm demersul strategic al organizaţiei pe
funcţiunile specializate cu referiri directe la specificul acestora, devenind obiective
derivate, repere definitorii pentru conducătorii departamentelor funcţionale.

43
 Dintre funcţiile practice ale obiectivelor merită să fie menţionate:
Inovaţia. Căutarea de obiective trebuie să determine conducătorii de a ieşi din
cadrul obişnuit, rutinier, şi de a gândi novator, de a lua în calcul mediul cu riscurile sale,
găsind soluţii noi care să rezolve problemele manageriale a căror decizii nu pot fi
contingentate.
Siguranţa judecăţii. Obiectivele servesc la aprecierea şi clasificarea
posibilităţilor şi a variantelor de acţiune, ele reprezintă criteriile după care se aleg
soluţiile în conformitate cu aspiraţiile. Exemplu: Să presupunem că, pentru o
organizaţie, s-au identificat trei politici de investiţii pentru anul următor, fiecare cu o
rată de randament bine precizată: A cu 15%, B cu 18%, C cu 22%, iar obiectivul propus
precizează necesitatea realizării unei rate de randament de 20% şi deci doar varianta C
este valabilă şi poate fi adoptată de conducătorul organizaţiei.
Asigură coerenţă strategiei. De cele mai multe ori, strategia se materializează
prin decizii multiple şi secvenţiale care, dacă nu sunt coordonate şi direcţionate de o
viziune globală, riscă generarea unor divergenţe deosebit de periculoase pentru
organizaţie. Într-un demers strategic sistemic, logic şi realist deciziile se fundamentează
pe obiectivele stabilite, generând şi producând acţiuni complementare care creează un
efect benefic de sinergie.
Control. Obiectivele pot da măsura performanţelor obţinute. Sistemul de
previziune construit pe baza valorii obiectivelor serveşte la compararea rezultatelor
obţinute şi la determinarea abaterilor, diferenţe care generează acţiuni specifice în
general de corecţie şi readucere a sistemului la starea de echilibru.
Obiectivele ce se urmăresc în mod expres prin aplicarea managementului
proiectelor sunt:
- cheltuielile efective ale realizării sarcinii să nu depăşească cele
planificate;
- executarea obiectivelor să se facă în termenele prevăzute sau în
devans;
- existenţa unor asemenea sarcini de rezolvat care să nu perturbe cu
nimic îndeplinirea planurilor producţiei curente (de bază).
Orice scop cu obiective bine definite, care reprezintă valori specifice ce urmează a fi
utilizate pentru satisfacerea unor nevoi reprezintă un proiect .
Un proiect constă în combinarea resurselor organizaţiei pentru a crea un produs
nou şi pentru a obţine performanţe în proiectarea şi implementarea strategiilor
organizaţionale. Managementul Proiectelor este procesul prin care managerul de proiect
planifică şi controlează sarcinile care sunt cuprinse în proiect, gestionând resursele
aferente proiectului. Prin resurse înţelegem:
- oameni - operatorii, funcţionarii şi conducătorii reprezintă tot atâtea
categorii de personal angajat al organizaţiei care dezvoltă proiectele.

44
 - bani - mijloacele financiare reprezintă resursa cea mai generală cu
ajutorul căreia se poate achiziţiona oricare altă resursă umană, tehnică etc.
- echipamente - utilajele reprezintă resurse în condiţiile în care îşi aduc un
aport la dezvoltarea proiectului
- timp - includerea timpului în categoria resurselor reprezintă un demers
total dar justificat prin influenţa pe care o are asupra proiectului
Un proiect reprezintă un ansamblu de acţiuni specifice şi colective care
structurează metodic o realitate de viitor pentru care nu s-a găsit încă un echivalent
exact. Deci proiectul nu poate fi:
- un studiu sau o cercetare; proiectul trebuie să fie materializat;
- previziune; proiectul reprezintă mai mult decât o extrapolare prin
previziune;
- operaţie productivă repetitivă.
Un proiect se defineşte ca o intervenţie pentru materializarea unei realităţi
viitoare. Proiectul este complex şi creează o serie de probleme manageriale de
armonizare a funcţiunilor şi a structurilor :
- conceperea şi implementarea unei structuri temporare, specifice
proiectului şi legăturile acesteia cu celelalte activităţi;
- căutarea unor forme de coabitare între structura temporară şi
organizaţia coordonatoare;
- adaptări şi modificări frecvente ale acţiunilor prevăzute în
proiect, în funcţie de diferiţi factori de influenţă;
- adaptarea deciziilor în caz de risc şi incertitudine;
- arbitrarea situaţiilor conflictuale;
- căutarea unui echilibru între cei trei factori ai unui proiect
(calitate, cost, termene) şi optimizarea resurselor disponibile.

CAPITOLUL IX
DIFERENȚELE DINTRE GESTIUNEA ȘI DIRECȚIILE
PROIECTELOR

Există o distincţie între gestiunea unui proiect şi direcţiile proiectului sau

pilotarea proiectului . Studiile de gestionare constituie baza informativă şi evaluativă a
pilotării, astfel încât prin acţiuni pluridisciplinare să se poată intervenii în problemele
tehnice, economice şi temporale asigurând proiectului realizarea obiectivului propus.

45
 După AFNOR ( Asociaţia Franceză de Normalizare) proiectul este definit şi pus
în aplicare pentru a elabora un răspuns la nevoile unui utilizator, a unui client sau a unei
clientele şi el implică obiective, acţiuni de întreprins şi resurse utilizate. Gestiunea
proiectului reprezintă un ansamblu de tehnici şi metode de lucru pentru conceperea,
analiza şi conducerea activităţilor temporare ireversibile, nerepetitive, derulate sub
presiunea timpului şi angajând resurse limitate şi deseori greu de găsit. Gestiunea
proiectului integrează activităţile într-un ansamblu coerent conducându-le de la idea
de proiect, conceptuală, la faza de dezvoltare şi în final la implementarea şi reuşita
acestuia. Obiectivul final al gestiunii proiectelor poate fi exprimat ca o rezultantă a trei
direcţii importante pe care le urmăreşte .
Performanţa Ideea tehnică

Bugetul Costurile Termenele Calendarul

– Cele trei direcţii ale gestiunii proiectelor

A considera operaţia productivă repetitivă similară cu proiectul înseamnă a

ignora o serie de evidenţe tehnice şi economice relevate sintetic în tabelul alăturat (Tab.
1.1).
Teoria şi metodologia în managementul proiectelor este trasată şi se menţine
într-o logică de lucru deja clasică, dar oferta de mijloace prin care se poate dezvolta este
din ce în ce mai largă şi are tendinţa de a descuraja utilizatorii nepregătiţi, mai ales pe
cei care au lacune în interpretarea sistemică a fenomenelor economice şi tehnice.

Analiza comparativă operaţie/proiect Tabelul 1.1

Operaţia productivă
- Există o referinţă
- Activitate permanentă
- Mijloace (resurse) cunoscute
- Decizie reversibilă
- Mediu cunoscut
- Piaţă cunoscută (produsul)
Proiectul
Nu există o referinţă
Activitate temporară
Mijloace (resurse) previzionate
Decizie ireversibilă
Mediu estimat şi fluctuant
Piaţă estimată incertă (produsul)

Repetitivă Inovantă
Risc scăzut Risc ridicat

46
 În acest sens se pot cita, ca metode şi proceduri de lucru în managementul
proiectelor tehnice:
- gestiunea calităţii produselor şi a proceselor
- analiza valorii produselor
- analiza funcţională a produselor
- managementul riscurilor
- tehnici de estimare, previziune, planificare
- managementul echipelor de lucru etc.
Nu trebuie făcută diferenţă între un proiect de mari dimensiuni şi un proiect mic, ele
diferă prin preţ, durata în timp şi resursele utilizate şi mai puţin ca organisme sau
metode de acţiune.
Există în managementul proiectelor o multitudine de capcane şi dificultăţi,
generate în primul rând de caracterul de unicitate al demersului, iar tehnicile şi metodele
pot deruta în condiţiile în care :
- nu se cunosc exact cerinţele şi dorinţele reale ale clienţilor;
- există dispreţ faţă de dimensiunea marketingului;
- se manifestă o poziţie puţin conciliantă, refuz de negociere;
- neglijarea detaliilor care favorizează aproximările;
- cultura egocentristă, centrată pe o singură dimensiune;
- hiperbolizarea dimensiunilor tehnice în defavoarea factorilor de preţ,
termene etc.

Avantajele şi limitele managementului pe bază de proiecte Aplicarea

managementului proiectelor comportă numeroase avantaje, dintre care merită
menţionate:
- rezolvă eficient şi în timp relativ scurt (la termenul, nivelul de calitate şi
de cheltuieli prestabilite) o sarcină complexă care în mod obişnuit ar fi
finalizată cu apreciabile probleme de organizare şi finanţare cu consecinţe
majore asupra activităţilor curente;
- permite dinamizarea managementului, prin glisarea de la o sarcină la
alta, de la un proiect la altul;
- dezvoltă caracterul interdisciplinar şi concepţia sistemică în rezolvarea
unor probleme complexe prin impunerea unor echipe de lucru
pluridisciplinare;
- asigură specializarea şi diviziunea raţională a activităţilor manageriale,
prin crearea condiţiilor pentru selecţia şi folosirea raţională (după nevoi) a
personalului salariat al organizaţiei;

47
 - prin delegarea de competenţe şi atribuţii asupra şefului de proiect, echipa
managerială de vârf a întreprinderii se poate ocupa de problemele generale
ale organizaţiei;
- prin coordonarea realizării unui proiect, se învaţă şi acumulează
experienţa necesară unui viitor manager.
Pe lângă avantajele menţionate, managementul proiectelor prezintă şi o serie de
dezavantaje legate în special de suprapunerea organizatorică a structurii organizaţiei cu
structura colectivului de proiect. În general, în cazul managementului de proiecte se
utilizează o structură matricială care permite cooperarea în colectivul de lucru al
proiectului a unor specialişti din diferite compartimente funcţionale ale organizaţiei.
Prin această structură specifică poate produce o serie de perturbaţii interne: de
comportament, stări conflictuale, slăbirea coeziunii în funcţionarea compartimentelor etc.
Alte dezavantaje rezidă din caracterul de unicitate a demersului realizat:
- mediul extern este prea puţin cunoscut
- resursele previzionate sunt inferioare celor necesare sau nu sunt
optenabile la timpul planificat
- nu există referinţe sau modele care să jaloneze demersurile planificate
Metoda poate avea o aplicabilitate foarte mare în întreprinderile industriale cu
producţia profilată pe unicate şi mai restrânsă la cele cu producţie de serie şi de masă.

Reguli de bază în managementul proiectelor de

afaceri
Regulile de bază menţionate în lucrările de specialitate fixează conţinutul şi
momentul întâlnirilor de lucru între şeful de proiect şi client şi stabilesc cât timp este
necesar de luat în considerare pentru perioada de proiectare. Aceste reguli pot fi utilizate
şi în timpul desfăşurării proiectului, primul lor scop fiind de a clarifica instrucţiunile
clientului şi de a elimina orice ambiguitate în interpretarea unor rezultate finale sau
intermediare.
Regula nr. 1 - Analiza sistemică a datelor proiectului
Prezentăm câteva întrebări pe care trebuie să şi le pună fiecare manager de
proiect iniţial şi la diferite stadii ale proiectului:
- cât de clare sunt instrucţiunile clientului?
- de ce este necesar proiectul şi care este obiectivul acestuia?
- este fezabil proiectul?
- cine, ce face şi când face?
- care sunt probabilităţile ca anumite efecte să se întâmple?
- cât va dura activitatea şi de ce atâta?

48
 - cine are autoritatea să aleagă personalul şi să administreze resursele
financiare?
- are managerul această autoritate?
- cât buget se alocă proiectului?
- ce este mai important, timpul sau banii?
Această ultimă întrebare poate afecta modul în care decurge munca. Dacă banii
sunt problema esenţială atunci poate fi necesar mai mult timp pentru a duce la sfârşit
proiectul. Dacă timpul este factorul critic, atunci s-ar putea să avem nevoie de mai mult
personal pentru a termina proiectul în timpul stabilit, ceea ce implică creşterea costurilor
cu salarii.
Regula nr. 2 - Responsabilităţile se asumă din momentul în care problemele
contractuale sunt finalizate.
Făcând consideraţii greşite, se pierde timp, bani şi efort. Nu este loc pentru
afirmaţii de genul: “am crezut că aţi sugerat altceva”
“am crezut că acesta este inclus în preţ”
Regula nr. 3 - Obiectivul proiectului poate fi perfecţionat continuu.
Analiza şi schimbul de idei între diferite persoane implicate în realizarea
proiectului determină o continuă dezvoltare şi îmbunătăţire a proiectului.
Regula nr. 4 - Identifică consecinţele interne şi externe.
Dacă proiectul afectează alţi oameni, complectează alte proiecte, afectează alte
munci în organizaţie, afectează mediul extern şi este în concordanţă cu legislaţia, atunci
se iau următoarele decizii:
- informarea oamenilor afectaţi de proiect;
- informarea oamenilor care iau decizii;
- informarea oamenilor din exterior.

Programe şi proiecte

Funcţia managerială de programare are un conţinut bine specificat şi este

materializată prin metode şi proceduri deja arhicunoscute Logic, consecinţa unor
demersuri de programare se materializează în programe, instrumente de transpune în
practică a politicilor adoptate având ca obiectiv primordial rezolvarea problemei care a
generat programarea. Durata programelor, de cele mai multe ori, depăşeşte un an unele
nu pot fi limitate în timp şi obiectivele finale pot fi reajustate în funcţie de evaluările
făcute pe parcurs, unele chiar putând fi finalizate neexplicit, parţial reuşite.
În condiţiile unor programe de asistenţă internaţionale scopul cel mai utilizat
este de a contribui la atingerea unei direcţii de dezvoltare şi nu de a rezolva problema
respectivă.

49
 Proiectele reprezintă acţiuni mult mai punctuale cu obiective bine precizate,
resurse (buget) special alocate, activităţi planificate, echipă de lucru, durată determinată.
Comisia Europeană (1994) dă proiectului următoarea interpretare „un grup de
activităţi care trebuie realizate într-o secvenţă logică, pentru a atinge un set de obiective
prestabilite formulate de client; proiectul este prima subdiviziune a programului”.
Elementele distinctive ale programelor şi proiectelor au fost sintetizate de G.
Măţăuan , cu sublinierea că „nici una dintre considerentele enunţate nu trebuie luată în
mod absolut, ci doar ca o regulă cu caracter general”.

Caracteristici Programe Proiecte

Amplasarea spaţiului Mare/Naţională Punctuale/Locale
Poziţionarea în Instrumente de amplasare a Componente ale
ansamblul investiţiilor strategiei programelor/Inţiative
Buget Global şi ajustabil Fix
Durată Nedefinită, ani Luni, ani
Rolul echipei Planificare, coordonare, supervizare Implementare directă
Focusul evaluării Performanţă şi impact Performanţă

Ceea ce cu siguranţă au în comun programele şi proiectele formează elementele

structurale ale acestora: componentele, obiectivele, rezultatele, efectele şi legăturile
dintre acestea menţionate anterior într-un subcapitol.

Întrebări recapitulative:
1. Descrieți regulile de bază în managementul proiectelor de afaceri?
2. Care sunt elementele distinctive ale programelor şi proiectelor?
3. Prezentați schema celor trei direcții ale gestiunii proiectelor.

CAPITOLUL X

CICLUL DE VIAŢĂ AL PRODUSELOR PROIECT

50
 Scenariul unui proiect tehnic. Un proiect nu se derulează ca un simplu proces liniar
şi totalmente previzibil. Acestea sunt caracteristici pentru proiecte mici, deseori
realizate din comoditate, pe bază de intuiţie şi improvizaţie sub pretextul că termenele
sunt scurte şi bugetul de dimensiuni reduse. Există o serie de date, factori şi informaţii
care ne pun în postura de a avea o cu totul altă atitudine faţă de demersul unui proiect:
- complexitatea şi incertitudinea datelor iniţiale
- orizontul temporal pus la dispoziţie pentru realizarea proiectului
- obiectivele tehnice/costurile prevăzute
- resursele echipei proiectului
- justeţea tehnologiilor de dezvoltare.
Toate aceste întrebări se regăsesc notate într-un cumul care face obiectul unei
analize de fezabilitate a proiectului iar optimizarea etapelor trebuie fundamentată pe o
analiză temeinică filtrând şi reorganizând informaţiile complete şi numeroase provenite
de la un mediu nu întotdeauna favorabil.

Se numeşte scenariu construcţia coerentă de ipoteze care pot clarifica fezabilitatea

globală a proiectului. Exploatarea globală sau parţială a căilor posibile ce pot conduce
de la o stare actuală A la o stare viitoare B este o operaţie care pentru a avea obiectiv de
optimizare a deciziei trebuie să prevină riscurile specifice ale proiectului .

Pilotarea proiectelor trebuie să ia în considerare natura dinamică a acestuia.

Proiectele sunt ca şi celelalte lucruri în viaţă - ele sunt create, trăiesc şi apoi mor - cu
alte cuvinte trec printr-un ciclu natural de viaţă. Acest ciclu de viaţă al unui proiect este
un focar de polarizare în jurul căruia pot fi folosite procese manageriale şi tehnici
specifice pentru a aduce rezultatele proiectului la un timp corect stabilit şi la o limită a
bugetului cât mai optimă .
Demersul de a te angaja într-un proiect trebuie neapărat să ţină cont de hazard
(risc). Efectul derulării proiectului se poate vedea uneori după câteva luni sau chiar ani,
iar beneficiile sale se evidenţiază cu mult mai târziu. Creditul investit, mijloacele
mobilizate, în condiţiile inabilităţilor manageriale se pot transforma în pierderi dacă
rezultatele aşteptate nu sunt realizate. Într-un context tehnic, economic şi social în
continuă evoluţie nici o decizie nu poate fi considerată realmente definitivă, iar
schimbările de orientare în cursul realizării ţin atât de client cât şi de alţi factori interni
sau externi.

În aceste condiţii, asimilarea derulării proiectului în globalitatea sa cu noţiunile

de durată de viaţă a unui produs clasic, creează posibilitatea abordării structurale şi
sistemice a activităţilor desfăşurate precum şi evidenţierea elaborării unor documente

51
specifice şi deosebit de utile. Un proiect se înscrie într-un proces global de
sistematizarea demersurilor umane care constituie durata de viaţă a produsului.
Ciclul de viaţă al unui proiect poate fi descompus în şase faze .

1. Fezabilitatea este faza de informare în timpul căreia se reunesc toate elementele care
permit precizarea nevoilor şi pot da o imagine asupra oportunităţii lansării unei noi
realizări: se definesc funcţiunile aşteptate, se evaluează criteriile de performanţă
dorite şi se identifică constrângerile din mediu. Produsul se află în stare funcţională
definit printr-un caiet de sarcini funcţional (CSF).

2. Definirea: în această fază se evaluează, se alege, se validează exigenţele tehnice,

normele, siguranţa în funcţionare, metodele de dezvoltare, procesul şi tehnicile de
realizare. În finalul fazei se realizează o stare specificată definită prin specificaţiile
tehnice ale nevoilor (STN).

3. Dezvoltarea. Această fază regrupează toate etapele de studiu, de punere la punct şi

de validare, care permit obţinerea unei descrieri complete nu doar a produsului şi
reproductibilităţii lui ci şi cele necesare pentru producţie, servicii, tot ce este necesar
în fazele de utilizare şi retragere din funcţiune. Produsul este într-o stare definită
care face obiectul unui dosar de definire (DD).

52
 D e c i z i a d e
A c o r d D a se uc pi z r V i a e a l d i de a C r ea al i f Di c ea cr ei z r i ea t rd a e g Cae r o e n ds it an t a r e a
n e v o i l l o a r n s sa p r e c i f i Cc a e ţ r i t i i l f o f i ruc an r c e ţ if o u nn ac ţ i or e n t ar ar eg e r i i

R e t r a g e r e
F e z a b i D l i et a f ti en D i r e e z v o P l rt ao rd e u U c ţ t i i e l i z d a i nr e s e r v i c i u

S t a r e
f u n c ţ i o n a l ă

S t a r e
s p e c i f i c a t ă

S t a r e
d e f i n i t ă

S t a r e r e a l ă

S t a r e a c t i v ă

S t a r e
Î n a i n t e d e i n o p e r a ţ i o -
p r o i e c t P r o i e c t n a l ă

P r o g r a m

Figura – Fazele duratei de viaţă a proiectului

4. Producţia. Această fază conduce la punerea la dispoziţie a unui număr de produse

ce răspund criteriilor funcţionale iniţiale, produsul este acum în stare reală, starea de
funcţionare este certificată printr-un caiet de schiţe şi un certificat de conformitate.
5. Utilizarea. În această fază, care corespunde stării active a produsului când starea
funcţională este atinsă şi menţinută adaptând-o la noile nevoi sau la noi
constrângeri. Starea interoperaţională este premergătoare retragerii fie datorită
uzurii naturale, fie evoluţiei contextului de utilizare.
6. Retragerea din serviciu: regrupează toate operaţiile de oprire, stocare, dezafectare,
de distrugere, deseori neglijată dar ea trebuie derulată după metode prevăzute în faza
de fezabilitate.

53
Principalele componente ale proiectului, ţinând cont de fazele de mai sus sunt definite
în tabelul de mai jos
Componentele şi categoriile de probleme ale proiectului

Categoria de Complexitatea şi obiectivul Tehnica de lucru

probleme
Pentru ce? Proiectul permite satisfacerea Organigrama funcţională
unei nevoi
Cine? Proiectul ne favorizează realizarea Organigrama produsului
unui obiectiv final unic: lucrarea Structura arborescentă
Cum? El este realizat prin derularea Dosarul de conducere a
unor activităţi etapizate şi activităţilor
intercondiţionate
Cu cine? Intervin parteneri cu competenţe Organizarea operaţională
specializate şi care trebuie
coordonaţi de către un
responsabil unic
Când? Termene Controlul activităţilor
Cât? Costuri

Echilibrul factorilor determinanţi în proiectele tehnice și angajarea

progresivă într-un proiect. Într-un proiect, stăpânirea riscurilor de ordin financiar,
organizaţional şi tehnic depind în mare măsură de pertinenţa orientărilor care sunt alese
încă în fazele iniţiale. Deciziile iniţiale din fazele de fezabilitate şi definire hotărăsc în mare
măsură nivelul de costuri total, chiar dacă în aceste faze cheltuielile angajate sunt încă
relativ scăzute.

Această observaţie subliniază interesul activităţilor din studiul preliminar: cu un

grad ridicat de incertitudine ele pot totuşi în condiţiile când riscurile sunt limitate să
valideze noile concepte să confirme anumite opţiuni deja luate determinând ecartul cel
mai realist în funcţie de căile alese. Fazele de amonte din ciclul de viaţă sunt cu mai
mare risc, cu incertitudini şi toată problema este de a găsi soluţiile viabile fără a le
elimina pe acelea foarte inovante dar cu aproximări considerabile. Se jalonează fiecare

54
fază în care se iau decizii realizându-se un angajament progresiv în care sunt evidenţiate
rezultatele intermediare şi faptul că se poate continua şi în caz de eşec prin investigaţii
menite să găsească alte soluţii după cum se poate observa în schema de mai jos:
- Nivelul de costuri pentru un proiect de afaceri

C o s t d e a c h i z i ţ i e

C o s t u r i d e c i s e î n
f a z e d e p r o i e c t a r e

C o s t u r i a n g a j a t e

F e z a b D i l e i tf ai Dn t e i e r ze v P o r l ot a d r u e c ţ i e
Identificarea de noi nevoi, care poate justifica angajarea în realizarea proiectelor
este o consecinţă a unui comportament antecedent în principal ca o reacţie a pieţei sau o
speculaţie de viitor. Această percepţie este încă foarte subiectivă faţă de aşteptările
clientului şi din această cauză greu de evaluat, dar reprezintă un criteriu sigur în
materializarea sistemului.
Derularea fazei de fezabilitate este esenţială datorită necesităţii reducerii
nedeterminării create abordărilor în metode noi şi concepte originale. Se pot face studii
de oportunitate, simulări matematice şi se construiesc machete pe care se studiază
proiectul. Aceste studii sunt efectuate în faza preliminară a proiectului propriu-zis şi
permit elaborarea unui dosar de orientare care descrie evantaiul de soluţii posibile. Ele
contribuie la clarificarea şi eliminarea incertitudinilor şi dau date orientative generale de
continuare a proiectului Alte complemente ale studiului de fezabilitate sunt legate de
termene, încărcări precum şi constrângerile impuse de cost.
Dintr-o multitudine de soluţii posibile sunt reţinute doar acelea care se dovedesc
interesante din punct de vedere al opţiunilor manifestate. În faza de definire principalele
opţiuni sunt cunoscute şi în proporţie de 80% deciziile de angajare a proiectului pot sau
au fost luate.

55
 F i g . 2 . 2 - P r o c e s u l a n g a j ă r i i p r o g r e s i v e
A c o r d a s u p r aD e c i z i a l a n A s ăc r c i ei p t a r e a d o s a r u l u i
n e c e s i t ă ţ i i e f e c tu u n ă u r ii i p r o i e sc tt u d i u l u i p r e l i m i n
Cl t ăa
a r
u n u i s t u d i u p r Ae l li me g i en r a e r a o r Li e an n t ăs ar i r i e a d e z Lv oa rl ii fi i c a r e
n s a r e a p r o d u c ţ i e i
A l e g e r e a
s o l u ţ i i l o r

F e z a b i l i t a t e D e f i n i r e D e z v o l t a r e

I p o t e z e
S t u d i i d e
o p o r t u n i t a t e
O b s e r v a ţ i i
C o n c e p t e n o i
S o l u ţ Si i o l u ţ i Oi p ţ i u n i d e
P r e v i z i u n i P r o t o t iP p ru o r d i u s d e f i n i t
p o s i b i a l el e s e r e a l i z a r e
S i m u l ă r i
C e r c e t ă r i
M o d e l e d e
f e z a b i l i t a t e
E x p e r i e n ţ ă
D o s a r D d o e s a r O d re g a n i g r a m a
o r i e n t aa rl e g e r es a r c i n i l o r

R a p o a r t e C a i e t d e s a Sr c p i en ci i f i c a ţ i i l e t e Dh no i s c a e r d e
a s u p r a s i t u a ţ fi eu i n c ţ i o n a l ( Ca l Se F n ) e v o i l o r ( Sd Te f B i n ) i r e ( D D )

- Procesul angajării progresive în proiectele tehnice.

Realizarea de prototipuri de dezvoltare şi de serie reprezintă partea finală a

primei etape şi permite prima nivelare. În această fază cheltuielile deja sunt
considerabile şi o revenire poate pune proiectul într-o situaţie dificilă.
Procesul de angajare progresivă vizează găsirea celei mai bune soluţii. Produsul
trebuie să corespundă specificaţiilor tehnice, termenelor şi costurilor prevăzute prin
bugetul alocat. Găsirea unui compromis real între cele trei preocupări predominante în
toate fazele realizării unui proiect reprezintă obiectivul principal al managementului
modern. Integrarea celor trei factori determinanţi care sunt performanţele, termenele şi
costurile se realizează de obicei în trei timpi iar noţiunea de echilibru între cei trei
factori este foarte subiectivă.
Faza 1. Preponderente sunt aspectele tehnice. Dificultăţile de realizare sunt încă
puţin cunoscute. Trebuie evaluate prin fezabilitate conceptele, soluţiile posibile.
Faza 2. Integrarea factorului timp. Aspectele tehnice sunt mai bine stăpânite, se
cunoaşte potenţialul de resurse, se elaborează prima planificare. Trebuie determinat
timpul necesar fără rabat la calitate şi utilizând mijloacele puse la dispoziţie. Se pot
reajusta obiectivele tehnice doar în limitele acceptate de client.

56
 Faza 3. Optimizarea celor trei factori. O mai bună cunoaştere a mijloacelor poate
determina un buget previzional. Se pot revedea obiectivele şi astfel putem scădea
cheltuielile? O mărire a duratelor de execuţie poate conduce la reducerea costului?
C o s t
T e r m e n i C o s t T e r m e n i
T e h n i c ă T e h n i c ă

F a z a 1 F a z a 2

C o s t T e r m e n i
T e h n i c ă

F a z a 3

Figura – Fazele echilibrului factorilor determinanţi

Testarea ideilor în managementul proiectelor. Ideea inovatoare

reprezintă baza, originea proiectului, ea având surse multiple (în laboratoare
universitare, în cercetare–dezvoltare, servicii de marketing, compartimentul
clienţi, sugestiile distribuitorilor). Mai ales specialiştii în marketing pot genera
dezvoltarea unor tehnici de creativitate pentru a găsi idei pentru produse noi.
A. Ideea trebuie generată şi verificată.
Aceasta etapă trebuie realizată de către colective pluridisciplinare care
conturează primul scenariu conceptual şi va stabili liniile directoare printr-un studiu de
fezabilitate globală.
Tehnologia cheie o reprezintă tehnologia inovantă care ajută întreprinderea şi
conducerea, este o competenţă fundamentală în activitatea de dezvoltare a produselor
noi şi care creează întreprinderii un net avantaj concurenţial.
Obiectivul este de a transfera ideea prin trei etape forte:
- Ideea defineşte care sunt funcţiunile principale ce vor fi realizate de
produs posibilităţile produsului descrise în termeni funcţionali pe care
întreprinderea le oferă în vederea satisfacerii clientului pentru o lansare pe
piaţă.
- Conceptul de produs, un răspuns funcţional a unei nevoi particulare (în
care avizul utilizatorului este prioritar în acest concept), ca o reprezentare

57
 subiectivă particulară destinată consumatorului pe care întreprinderea
încearcă a încorpora ideea de produs.
- Imaginea produsului care corespunde unei valori simbolice şi subiective
pe care utilizatorul o acordă produsului, o reprezentare subiectivă,
particulară a consumatorilor care dobândesc produsul.
Lucrările de specialitate prezintă o serie de metode de stimulare a creativităţii,
de dezvoltare a capacităţii de inovare: liste de control, liste de atribute, brainstorming,
metoda Gordon, sinectica, cataloage de idei. Probabilitatea de a găsi soluţia unei
probleme tehnice creşte odată cu numărul şi cu calitatea ideilor pe care le-a suscitat
problema respectivă. Pentru a mări cantitatea şi originalitatea ideilor şi pentru a realiza
acest lucru în cel mai scurt timp, există metode deja consacrate şi larg utilizate.
Se foloseşte termenul de creativitate pentru a desemna capacitatea de a descoperii
soluţii noi, originale, a inventa metode noi, a formula ipoteze verosimile, a propune
explicaţii inedite. Această capacitate individuală, legată de capacitatea de a organiza şi a
reorganiza, se dezvoltă în cadrul discuţiei în grup, creativitatea colectivă fiind
superioară creativităţii individuale.

INTREBĂRI RECAPITULATIVE:
1. La ce se referă noțiunile de FZABILITATE; DEFINIRE și DEZVOLTARE?
2. În ce constă echilibrul factorilor determinanţi în proiectele de afaceri și
angajarea progresivă într-un proiect?

CAPITOLUL XI

METODE DE TESTARE A IDEILOR ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

DE AFACERI

METODELE CLASICE fac apel la memorie, la experienţă, la o problemă de

aceeaşi natură care a mai fost rezolvată. În acest caz soluţia este copiată sau adaptată.
Acesta este cazul problemelor rezolvate prin analogie.
Aceste metode eficace, comportă totuşi unele dezavantaje:
- nu dau decât un număr limitat de soluţii, printre care nu figurează
neapărat cea mai bună;
- nu duc către direcţii noi, încetinind astfel progresul.
METODELE ANALITICE se bazează pe reexaminarea sistematică a diferitelor
părţi ale unei probleme sau ale unui obiect.

58
 Metoda listei de control. Bine întocmite, listele de control semnalizează
domeniile de cercetare care ar fi putut eventual trece neobservate sau neglijate [10].
Exemplu de listă de control simplă şi având o aplicare foarte generală (după
Alex F. Osborn):
- căutarea altor utilizări;
- adaptarea;
- modificarea;
- dezvoltarea (mărirea, lărgirea, înmulţirea);
- micşorarea (reducerea, miniaturizarea, divizarea);
- înlocuirea;
- aranjarea;
- inversarea;
- combinarea;
- disocierea.
Metoda listei de atribute sau a listei calitative, dezvoltată de Robert Platt
Crawford, profesor la Universitatea Nebraska City. Această metodă constă în
întocmirea unei liste de atribute sau de calităţi pe care le are un obiect sau o problemă,
încercându-se apoi să se schimbe sau să se modifice fiecare atribut sau grup de atribute
într-un număr cât mai mare de feluri posibile.
Aceste două metode menţionate mai sus sunt deosebit de indicate pentru a
modifica un obiect sau îmbunătăţind un procedeu existent.
Metoda plecare-sosire sau intrare-ieşire. Prin analogie cu problemele de
utilizare a energiei, orice sistem dinamic poate fi definit în raport cu ceea ce intră sau
iese din sistem şi în raport cu specificaţiile lui sau cu condiţiile-limită ale sale. După
definirea problemei ca mai sus se va încerca să se lege plecarea de sosire, punându-se
atâtea întrebări câte se consideră necesar. Această metodă este indicată atât pentru
cercetarea mijloacelor noi sau de înlocuire, cât şi pentru a se atinge un obiectiv în
prealabil definit [10].
METODE DE ASOCIAŢII LIBERE, permit exprimarea oricărei idei care ne vin
în minte. Neraţionale şi anarhice, dar mai înainte de toate pragmatice, aceste metode,
utilizate în mod convenabil, stau de multe ori la baza unor soluţii pe de-a-ntregul noi.
Dezlănţuirea ideilor. Cunoscută în general sub numele de brainstorming
(dezlănţuirea ideilor), aceasta este o metodă de cercetare colectivă, care permite
exprimarea unor idei care în ambianţa obişnuită nu ar fi exprimate, din teamă de a părea
lipsite de seriozitate sau de competenţă. În cursul şedinţelor, participanţii trebuie deci să
se abţină de la orice critică, orice apreciere şi orice verdict asupra ideilor emise.
Exprimarea unor idei în aparenţă fanteziste trebuie favorizată, întrucât ele pot da
naştere la alte idei prin asociaţie; ceea ce se caută în primul rând este o multiplicitate de
idei. Ideile emise sunt înscrise pe măsura exprimării lor şi rămân sub ochii

59
participanţilor la şedinţă, ceea ce uşurează referirea la aceste idei în timpul discuţiei.
Analiza şi critica ideilor exprimate au loc într-o şedinţă ulterioară, fie în cadrul aceluiaşi
grup de participanţi, fie în cadrul unui alt grup.
Pentru a se obţine un rezultat bun, trebuie luate anumite precauţii:
- numărul participanţilor trebuie să fie între 4 şi 12;
- durata şedinţelor trebuie să fie între o jumătate de oră şi o oră;
- trebuie asigurat un grup de lucru cât mai eterogen posibil (de
exemplu bărbaţi, femei, cumpărător, vânzător, inginer proiectant etc.),
dar fără diferenţe importante de ordin ierarhic;
- atmosfera trebuie să fie destinsă, asigurându-se o perfectă izolare
faţă de lumea exterioară;
- şedinţele trebuie convocate de preferinţă la sfârşitul zilei, datorită
dificultăţii participanţilor de a se repune repede în condiţiile de lucru
obişnuite;
- natura problemei trebuie prezentată numai la începutul şedinţei şi
niciodată înainte;
- problema trebuie expusă clar, pe larg, însă fără exces de detalii, şi
trebuie să constituie întotdeauna un obiectiv concret.
Metoda Gordon. După Wiliam J.J. Gordon, dezlănţuirea ideilor duce prea
repede la soluţii care, din această cauză, riscă să fie superficiale. În cadrul metodei
Gordon, aceasta fiind şi ea o metodă de cercetare colectivă, numai conducătorul
grupului de discuţie cunoaşte problema de rezolvat. Subiectul de discuţie ales este în
conformitate cu problema, fără a se releva însă natura ei exactă. Conducătorul, dirijând
şi orientând discuţiile, trebuie să perceapă relaţiile dintre ideile exprimate şi problema în
dezbatere.
Practic trebuie întrunite anumite condiţii:
- durata şedinţelor să aibă aproximativ trei ore;
- participanţii trebuie să aibă bine însuşită utilizarea metodei;
- subiectul de discuţie trebuie bine ales;
- conducătorul trebuie să fie foarte înzestrat.
Această ultimă condiţie este capitală. Într-adevăr, în metoda Gordon, relaţiile
între idei pot scăpa mai uşor atenţiei decât în cadrul metodei precedente. Acest
inconvenient poate fi remediat în mai multe feluri; într-o variantă a acestei metode,
problema este dezvăluită la sfârşitul şedinţei şi înregistrarea discuţiei este apoi difuzată
participanţilor; într-o altă variantă, anumiţi membri participanţi cunosc chiar de la
începutul şedinţei problema de rezolvat.
Dacă metoda de dezlănţuire a ideilor se aplică la cercetarea mai multor idei, metoda
Gordon este indicată mai cu seamă pentru găsirea unei idei sau a unei soluţii cu totul noi.

60
 METODELE RELAŢIILOR FORŢATE. Se bazează pe stabilirea unor relaţii
neobişnuite, folosite ca punct de plecare pentru asociaţii libere.
Metoda enumerării. Se stabileşte o listă de idei sau de obiecte cu sau fără
legătură între ele. Se caută relaţiile pe care le are fiecare obiect, luat în ordinea de pe
listă, cu fiecare dintre celelalte obiecte de pe listă. Într-o variantă se confruntă în acelaşi
timp trei obiecte sau chiar mai multe.
Metoda catalogului. Plecând de la o sursă de documentare care conţine o mare
varietate de obiecte, se aleg la întâmplare două sau mai multe obiecte între care se
încearcă să se stabilească o relaţie.
Metoda concentrării asupra scopului ce trebuie atins. Se deosebeşte de metoda
precedentă prin aceea că unul dintre obiecte sau una dintre ideile ce trebuie să intre în
relaţie nu este aleasă la întâmplare, ci într-o strânsă legătură cu scopul ce trebuie atins.
Al doilea obiect este ales la întâmplare sau arbitrar.
Metodele relaţiilor forţate nu sunt adaptate la rezolvarea problemelor definite,
afară de cazul când aceste probleme sunt formulate în sensul lor cel mai larg. Ele conduc
mai degrabă la idei noi decât la soluţionarea unor probleme. De aici utilizare lor în
domeniile artistice şi literare.
Metoda sinectică. Sinectica este o metodă care permite sporirea capacităţii
creatoare a cercetătorilor. Această metodă a luat naştere în urma cercetărilor efectuate în
S.U.A. şi care au pus în evidenţă următoarele fapte:
- „este cu putinţă (spre deosebire de părerea comună) să se
cunoască prin observaţie şi analiză produsele mintale subconştiente ale
creaţiei;
- aptitudinea indivizilor şi a grupurilor de a inventa poate fi
considerabil sporită şi dezvoltată când ei înţeleg mecanismele psihice
care funcţionează înăuntrul lor şi ajung să le folosească corect;
- în procesele creatoare, elementul emoţional contează mai mult
decât elementul intelectual; iraţionalul prevalează asupra raţionalului „.
Dacă vrem să sporim probabilitatea de a descoperi soluţii de calitate, trebuie să
favorizăm dezvoltarea aspectelor iraţionale ale personalităţii cercetătorilor.
Creativitatea colectivă părând în genere superioară creativităţii individuale, e
recomandabil să se creeze în întreprinderi grupuri de sinectică alcătuite din indivizi
(cadre) aparent eterogeni (formaţie şi funcţii diferite), dar unii de fapt prin aptitudinile
lor comune pentru cercetare. O dată constituite, aceste grupuri sunt sistematic formate şi
antrenate în vederea unor metode de gândire proprii creativităţii.
Cataloage de idei. Această metodă este bazată pe o evidenţă: este inutil să se
inventeze din nou ceea ce a fot descoperit mai înainte. Această constatare, cu
valabilitate generală, constituie baza aşa-numitelor metode clasice. În acest caz însă nu
se apelează numai la memorie. Ideile căpătate cu ocazia cercetărilor anterioare sunt

61
clasificate sistematic, de pildă pe funcţii. Cataloagele de idei astfel obţinute sunt într-o
oarecare măsură subprodusele cercetărilor şi ale realizărilor anterioare.
Aplicarea metodei aşa-numite a listei de control la cataloagele de idei permite în
plus să se obţină idei originale. Şi, dimpotrivă, cataloagele de idei pot servi la
verificarea faptului dacă o cercetare a fost efectuată într-un număr cât mai mare de
direcţii posibile.
Cataloagele de idei sunt utile atunci când este necesar să se ajungă la un rezultat rapid şi
cu un preţ minim; ele trebuie însă să stimuleze imaginaţia, nu s-o frâneze.
B. Validitatea noii idei
În această etapă se realizează consecinţele: dacă are sau nu un caracter novator
produsul oferit. Această activitate poate regrupa patru operaţii :
- căutarea de informaţii
- testarea conceptului
- analiza globală a scenariului comercial
- studiul critic al prototipului
Informaţiile reprezintă materia primă necesară unui proiect inovant; ele permit
evaluarea nivelului de originalitate a ideii şi în ultimă instanţă şansa de succes comercial
a noului produs. Obiectivul demersului este de a studia perioada anterioară ideii şi de a
face remarci la crearea produsului şi la reducerea riscului de inovare.
Principalele surse de informare sunt:
1. Surse interne întreprinderii
- rapoarte de vânzare cu produse similare sau de substituţie;
- statistica vânzărilor care prezintă dinamica atracţiei produsului;
- fişierele clienţilor care pot avea o imagine despre grupul ţintă căruia i se
adresează demersul;
- reclamaţiile de la clienţi: principalele probleme rezultate din activităţile
derulate: proiectare-producţie-desfacere şi impactul acestora asupra
utilizatorilor.
2. Surse externe întreprinderii
- laboratoarele şi centrele tehnice din sectorul industrial;
- expoziţii şi saloane profesionale naţionale şi internaţionale;
- conferinţe şi colocvii pe teme legate de noile produse;
- furnizorii şi distribuitorii care în amonte şi aval pot furniza informaţii
utile ce susţin salturi calitative;
- eşantionul potenţialilor utilizatori.
3. Organismele care furnizează informaţii
- agenţii regionale;
- instituţii naţionale;

62
 - reţea de INTERNET;
- standarde şi norme.

C. Testarea conceptului
Obiectivul testării este de a măsura originalitatea ideii şi de a demara un prim
scenariu asupra fezabilităţii comerciale. Testul se realizează cu un eşantion de clienţi
potenţiali prezentându-le o descriere sumară a caracteristicilor principale ale produsului
imaginat. Dacă reacţiile sunt favorabile, iniţiatorii au motive de a continua proiectul,
dacă reacţiile sunt doar parţial favorabile se realizează o analiză de detaliu a
inconvenientelor sau a lipsurilor inventariate.
Câteva întrebări necesare pentru testarea conceptului :
- Conceptul este clar şi uşor de înţeles ?
- Produsul corespunde unei nevoi reale ?
- Care sunt avantajele acestui produs ?
- Nevoia poate evolua ?
- A-ţi cumpăra acest produs ?
- Nevoia poate dispare ?
D. Analiza globală a unui scenariu comercial
Se utilizează grila lui J.T.O′ MEARA (tab. 2.2), care dă o imagine realistă asupra
şanselor comerciale ale proiectului şi determină nivelul de concurenţă. Studiul este
structurat pe patru mijloace de evaluare: comercială, durata de viaţă a produsului,
producţia, puterea de creştere.
Exemplu: Întreprinderea EICO SA doreşte să integreze în fabricaţie un nou fier
de călcat cu umidificator şi aburi destinat unei clientele pretenţioase. Pentru a stabili
poziţia concurenţială a noului produs şi a identifica şansele comerciale a proiectului a
fost elaborat un studiu conform grilei O′ Meara clasificările fiind realizate pe patru
categorii: foarte bună notată cu 4 puncte, bună notată cu 3 puncte, medie notată cu 2
puncte şi rea notată cu 1. punctajul mediu pe care îl poate realiza proiectul reprezintă
valoarea 48 faţă de care se comportă rezultatele analizei.
Grila J.T. O’Meara Tabel 2.2
Criterii de evaluare Notaţia
Foarte bună (4) Bună (3) Medie (2) Rea (1)
Comercializare
Circuitul de Circuitele Produsul se Jumătate din Sunt
distribuţie actuale foarte va distribui cifra de necesare noi
adaptate în mare parte afaceri se va circuite de
pe circuitele realiza pe distribuţie
actuale noi circuite

63
Raportul faţă de Umple o listă Produsul Probabil Fără raport
produsele actuale importantă din îmbogăţeşte poate fi cu gama
(gama) gama existentă gama încorporat în realizată
existentă gama
existentă
Raportul Produsul e Produsul mai Produsul e la Produsul
Preţ/Performanţă mai ieftin şi ieftin şi la fel fel ca preţ şi mai scump
mai de performant performanţă şi mai puţin
performant ca ca al ca cel al performant
al concurenţei concurenţei concurenţei ca al
concurenţei
Stabilitate şi durata de viaţă a produsului
Durata de viaţă Ciclu de viaţă Ciclu destul Ciclu mediu Ciclu scurt
lung de lung
Dimensiunea pieţei Piaţa Piaţă Piaţă Piaţă
internaţională naţională regională limitată
Protecţie juridică Foarte bună Mici şanse ca Produsul poate Foarte uşor
prin brevet el să fie imitat fi copiat de de copiat
concurenţi
Producţia
Scule şi concepţia Dotare Dotare Este Trebuie
necesară disponibilă în disponibilă necesară cumpărat
întreprindere dar sunt achiziţia de totul
necesare SDV-uri
reorganizări
Competenţele Cunoscute în Cunoscute în De dobândit Inexistente
tehnice necesare detaliu mare parte prin formare în mediul
sau apropiat
disponibile
din exterior
Aprovizionarea De la furnizori Este necesară Se prevăd Fără
tradiţionali ai găsirea probleme de furnizori
întreprinderii câtorva preţ şi livrări
furnizori
Potenţialul de creştere
Poziţia pe piaţă Produsul Produsul per- Câteva Produsul nu
vizează o mite o satisfa- ameliorări este inovant
nevoie cere mai bună (în funcţiile
satisfăcută a unei nevoi secundare)
Concurenţa Foarte puţini Puţini Concurenţă Concurenţă
concurenţi concurenţi destul de puternică

64
 puternică
Consumatori În creştere Creştere Stabilă Scădere
potenţiali sensibilă moderată sensibilă

Desigur, datele pe baza cărora se prezintă sintetic concluziile analizei sunt

numeroase şi ele conţin: statistici, anchete, investigaţii şi proceduri specifice:
Circuitul de distribuţie. Fiarele de călcat sunt destinate clienţilor interni, marilor
distribuitori zonali, care la rândul lor le livrează detailiştilor, precum şi magazinelor.
Costul de transport este suportat de către clienţi prin deplasarea acestora la depozitele
producătorului, deci producătorul suportă cheltuieli minime de desfacere. Produsul se
va distribui în mare parte pe aceleaşi circuite, deci avem o situaţie bună (3p).
Raportul faţă de produsele actuale. Fierul de călcat marca Nida are câteva
funcţii în plus faţă de fierul de călcat clasic, deci produsul îmbogăţeşte gama existentă şi
rezultă o situaţie bună (3p).
Raportul preţ/performanţă. Preţurile practicate de Electromureş sunt cu 25-30%
mai ieftine decât cele practicate de concurenţii interni şi cu 10-15% mai scăzute decât al
concurenţilor externi. Fierul de călcat are performanţe similare produselor mondiale,
reprezentând o situaţie bună (3p).
Durata de viaţă. Produsele electrocasnice au în general un ciclu de viaţă mediu
(2p), modificarea design-ului fiind manifestată la 4-5 ani.
Dimensiunea pieţei. Produsele sunt distribuie atât pe piaţa internă cât şi pe piaţa
externă, dar foarte limitată (1p)
Protecţia juridică. Este bună, protejată prin brevet de invenţie (3p).
Scule şi concepţia necesară. Firma a efectuat o restructurare fundamentală a
tehnologiilor, tehnologiile implementate constituind vârfuri mondiale în domeniu, deci
avem o cotaţie bună, datorită faptului că o serie de SDV-uri vor fi executate special
(3p).
Competenţe tehnice necesare. Sunt cunoscute în detaliu, întreprinderea
dispunând de un personal de cercetare-dezvoltare specializat, competitiv pe plan
internaţional şi cu experienţă ridicată în domeniu (2p).
Aprovizionarea. Întreprinderea se aprovizionează cu materii prime şi materiale
de la furnizorii ei tradiţionali, S.C. Sidex Galaţi, S.C. Alro Slatina ş.a.m.d., cu mari
probleme de preţ şi livrări (1p).
Poziţia pe piaţă. Produsul permite o satisfacere mai bună a unei nevoi prin
atribuirea unor funcţii suplimentare, dar care reprezintă ameliorări (1p).
Concurenţa. Concurenţa este puternică prin prezenţa pe piaţă a unor mărci de
renume mondial cum sunt: Philips, Rowenta, Moulinex, Tefal. (1p)
Consumatori potenţiali. Sunt în creştere moderată, potrivit cercetărilor pe piaţă
efectuate de firmă (3p).

65
 În concluzie, însumând punctele obţinute pentru fiecare criteriu s-au obţinut
pentru produsul „fier de călcat” 26 de puncte, raportul X/48 fiind 0,541 deci rezultă că
scenariul comercial pentru produsul fier de călcat, marca Nida este la limita
acceptabilităţii, marile probleme care trebuie rezolvate cât mai rapid sunt:
aprovizionarea, poziţia pe piaţă, consumatorii potenţiali, concurenţa, dimensiunea
pieţei.

E. Studiul critic pornind de la un prototip

După ce prototipul a fost realizat trebuie testat şi trimis apoi utilizatorului care-l
verifică la rândul său, iar echipa de dezvoltare analizează lipsurile şi defectele
constatate. Studiul critic are două avantaje :
- scoate în evidenţă funcţiunile uitate în faza de concepţie şi analizează
produsul în mediul în care va lucra;
- incită clientul de a coopera la concepţia produsului şi în consecinţă, de a
aprecia calităţile acestuia.
F. Explorarea marketing
Studiul de piaţă scoate în evidenţă poziţia produsului, ce aduce el nou, cum
răspunde la nevoile clientului. Sunt două domenii destul de importante:
- analiza calităţii (dimensiunea tehnică);
- caietul de sarcini cu funcţiunile nominalizate.

Întrebări recapitulative

1. În ce constă metoda GORDON?

2. Care sunt criteriile de evaluare conform grilei O′ Meara?
3. Care sunt METODELE ANALITICE care susțin reexaminarea sistematică a
diferitelor părţi ale unei probleme sau ale unui obiect.?

66
CAPITOLUL XII

PROIECTUL ŞI ECHIPA DE LUCRU

Echipa de lucru a proiectului. Odată ce ideea fundamentală este formulată este

important să se identifice caracteristicile financiare, tehnice şi economice ale
proiectului. Trebuie ca orice persoană inteligentă să aibă posibilitatea şi dreptul să critice
şi să îmbunătăţească noua idee. În general ideile noi trebuie susţinute, argumentate şi
promovate cu motivaţii tehnice şi financiare care pot forma o imagine despre proiectul
pe care îl dezvoltă.

Toate aceste deziderate se pot realiza în condiţiile în care există o echipă de lucru
în care să fie incluşi specialişti din diferite departamente funcţionale şi care să asigure
îndeplinirea obiectivului propus în termenii specificaţi (calitate, timp, cost), echipă
condusă de un şef de proiect care are un statut clar definit, competenţe şi responsabilităţi
bine stabilite. Există mai multe posibilităţi de organizare a echipei de lucru în
managementul proiectelor:

- constituirea unui grup pluridisciplinar de analiză a valorii reunind mai

multe cadre din întreprindere cu diferite competenţe
- colaborarea activă în cadrul unui studiu cu un cadru de cercetare
- intervenţia unui prestator de serviciu instituţional, care să ajute la inovare
- consultarea în mod sistematic şi permanent a clienţilor întreprinderii
- constituirea unui panou de observaţii a utilizatorilor cu privire la
prototip.

Proiectul este realizat de o structură temporară implementată în structura

permanentă a întreprinderii. Sintetic în figura 7.1. sunt specificate principalele atribuţii
ale echipei de lucru. Şeful de proiect trebuie să ia iniţiativa consultării şi coordonării
proiectului cu cei patru poli de competenţă:

Polul cererii – regrupează clienţii şi utilizatorii potenţiali ce pot fi consultaţi

într-o manieră informaţională de exemplu cu ocazia unui târg de prezentare sau într-o
metodă formală, într-un cadru oferit de panoul de utilizatori. Trebuie specificat că în
general clientul se exprimă strict în termen de nevoi, în timp ce utilizatorul se exprimă
strict în termeni de funcţiuni.
2. Polul de mediere – are contribuţii în sprijinirea inovaţiei : consilii regionale,
organisme interesate în dezvoltarea tehnologiei, etc. În general aceste organisme reuşesc

67
să promoveze diferite inovaţii materiale şi competenţe ştiinţifice, punând la dispoziţie
suporturi de proiecte care pot transforma o idee în produs comerciabil.
3.Polul de concepţie – format din diferite centre de competenţă susceptibile a
furniza sfaturi specializate asupra fezabilităţii tehnice a ideii.
4.Polul de parteneriat – sunt cuprinşi ansamble de furnizori sau subantreprenori
care participă la realizarea unor subansambluri ale proiectului.
Obiectivul acestei echipe manageriale este de a identifica ideea sub cele trei
faţete ale unei maniere coerente de produs:
- ideea care este definită prin competenţele funcţionale principale
şi pot fi materializate în produs
- conceptul de produs – definit ca un răspuns funcţional la nevoia
particularizată
- imaginea produsului ce corespunde ideii subiective şi simbolice
pe care utilizatorul o poate da produsului
Grupul de muncă trebuie să furnizeze o filtrare importantă a ideilor şi să
valideze soluţiile cele mai fezabile.
Echipa eficace reprezintă o entitate care trebuie să prezinte în plan interpersonal
calităţi excepţionale de angajament, orientare, coeziune, autonomie.
Caracteristici principale ale echipei de lucru în managementul proiectelor sunt:
- mărime: conţine maxim 10, optim 6 – 7 persoane;
- regulă de joc în care trebuie stabilite obiectivele şi misiunile,
calendarul, condiţiile de buget, riscurile, nivelul de calitate, durata de
viaţă a echipei;
- puternică motivaţie la nivelul tuturor membrilor;
- un sistem de comunicare eficient;
- solidaritate reală bazată pe ascultare, întrajutorare, cooperare,
utilizarea unui limbaj comun;
- creativitate stimulată pentru cercetare şi găsire de soluţii rapide şi
eficiente.

68
 Conducerea proiectului Conducerea proiectului, implică utilizarea conceptului
de gestiune de proiect care se aplică în toate sectoarele economice. Metodele de
gestiune a proiectului dau orientări asupra măsurilor care trebuie luate în domeniile
preţurilor, duratei şi a calităţii. Conducerea proiectelor constă în planificarea şi controlul
activităţilor şi resurselor necesare pentru a duce la bun sfârşit proiectul, respectând
restricţiile de natură tehnică, calitativă, de timp şi economice impuse proiectului.
Conducerea proiectului trebuie să integreze totuşi competenţe suplimentare destinate a
stăpâni printr-o logică complexă, transversală, uneori iraţională un proiect. Această
conducere cuprinde:
- concepţia organizării unui proiect – găsirea structurii
organizatorice şi de coordonare;
- pilotarea proiectului în termeni temporali (stăpânirea timpului) şi
optimizarea resurselor (stăpânirea costurilor);
- mobilizarea tuturor factorilor implicaţi în proiect (comunicare,
gestiunea conflictelor).
Se disting patru opţiuni de configuraţii:
- proiect cu facilitator – un personaj detaşat care se ocupă de un
proiect antrenând în discuţii şi acţiuni minore definite
- proiecte cu coordonator – coordonatorul proiectului nu are
autoritate ierarhică asupra membrilor grupului. El are doar o autoritate
funcţională
- proiecte structurate în matrice – matricea are două logici : logica
de funcţiuni şi logica de proiecte.
- structuri ad-hoc
O organizaţie este “ o ordine socială durabilă şi localizată constituită în ideea
unei finalităţi dorite, un ansamblu structurat de acţiuni şi interacţiuni relativ ierarhizate
diferenţiate şi interdependente în raport cu sensurile şi finalităţile propuse “.
Această definiţie poate fi completată cu modelul lui Mintzberg:
- instalarea diviziunii şi coordonarea de sarcini – aceste două
operaţii sunt la baza tuturor organizaţiilor
- diferenţierea şi integrarea sarcinilor –trebuie să corespundă
integrării şi colaborării pentru a evita riscul de dispersie
- definirea nivelurilor de responsabilităţi şi de decizie ataşate
definirii sarcinii; este puterea de acţiune în interiorul organizaţiei.
Conducerea unui proiect face apel la metodele manageriale tradiţionale dar
specifice care sunt aspectele organizaţionale:
- în plan structural de a stabili structura adecvată şi sistemul de
comunicare

69
 - în plan individual căutarea de condiţii pentru o coeziune
maximală a echipei care realizează proiectul, arbitrarea conflictelor,
motivarea actorilor angajaţi în acest proiect.
Şeful de proiect este personajul central: pluricompetent, bun tehnician, bun
gestionar şi comunicativ. Se preferă ca şeful de proiect să fie specialist în tehnologia
specifică proiectului derulat: în cazul unei construcţii de poduri, şosele, să cunoască
tehnologia construcţiilor, în cazul unui proiect social să fie specialist în sociologie,
administraţie publică, în cazul unui proiect de implementare a unui nou produs să fie
inginer în domeniul respectiv.

Întrebări recapitulative:
a) Care sunt elementele pe care trebuie să le considere la nivelul competențelor
suplimentare?
b) În ce constă modelul organizațional Mintzberg?
c) Care sunt atribuțiile echipei de lucru ?

CAPITOLUL XIII

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ CA SUPORT ÎN

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Cultura organizaţională cuprinde un ansamblu de valori morale, principii,

norme, simboluri şi rituri care-şi transmit şi imprimă mesajul asupra comportamentului
angajaţilor, cu implicaţii directe asupra eficienţei, eficacităţii şi imaginii întreprinderii.
P. Morin consideră cultura organizaţională un subsistem al întreprinderii, care prin
metodele teoriei sistemelor, poate fi diagnosticată, modelată, implementată şi
monitorizată. Pentru H. Laroche cultura organizaţională reprezintă o alternativă pentru

70
tehnicile de management raţionale, care nu găsesc totdeauna soluţiile cele mai adecvate
problemelor complexe ale organizaţiei şi mediului. T. J. Peters şi R. H. Watermann
consideră că modelele raţionale defavorizează valorile şi implicit cultura
organizaţională, între strategia de dezvoltare, cultura organizaţională şi performanţele
realizate de întreprindere (fig. 7.2) existând o corelaţie directă şi evidentă.

Structura Resurse
organizatorică
Sisteme
Schimbări fizice
manageriale
Reuşita
Strategia Performanţă
Potenţialul Comportamentul
uman personalului
Cultura Schimbări
organizaţiei intelectuale

Figura - Relaţia Strategie - Cultura Organizaţională - Performanţă

H. Simon consideră cultura organizaţională ca o frontieră a raţionalităţii creată

ca un răspuns la demersurile organizaţiei în scopul reducerii insuficienţei capacităţii
cognitive a indivizilor, teorie care garantează întreprinderii o anumită stabilitate şi îi
permite o adaptabilitate la modificările din mediul intern şi extern. Cultura
organizaţională este determinată de trei categorii de factori:
- factori centrali, sunt determinaţi de resursele umane ale organizaţiei şi ei sunt
reprezentaţi de: profilul şi personalitatea conducătorilor; riturile şi simbolurile
specifice instituţiei; comunicaţia
- factori manageriali care sunt generaţi de metodele şi instrumentele de lucru manageriale:
strategia; structurile şi procedurile; sistemele de conducere;
- factori de mediu, generaţi de starea organizaţiei şi a mediului exterior.

FACTORI DE MEDIU
FACTORI CENTRALI
Rituri
Simboluri

Profilul şi
personalitatea
Comunicaţia
conducătorului
Cultura de
întreprindere

Sisteme de
Strategia
conducere
71
Structuri
Proceduri

FACTORI MANAGERIALI
 Figura - Factorii determinanţi în cultura organizaţiei
O scurtă prezentare a acestor factori ne relevă dimensiunea şi importanţa lor în
managementul proiectelor şi contribuţia la valoarea rezultatelor obţinute în urma
demersurilor efectuate.
A. Profilul şi personalitatea conducătorului. Managerii de la orice nivel, prin
comportamentul lor, expresie a personalităţii şi a pregătirii, generează şi impun un tip şi
un anumit grad de cultură. Mentalitatea, idealurile, valorile acceptate, normele de
morală însuşite, comportamentul etic, percepţia viitorului, rezistenţa la schimbări,
autoritatea şi fermitatea, spiritul participativ, asumarea riscurilor reprezintă forme de
expresie dar şi simptome pentru determinarea nivelului de cultură organizaţională.
B. Riturile şi simbolurile. Etapele angajării, comportamentul zilnic al
angajaţilor, ritualurile instituţionalizate, simbolurile definitorii pentru imaginea
întreprinderii constituie o bază importantă şi obligatorie în construcţia şi cultivarea
culturii organizaţionale
C. Comunicaţia. Sistemul prin care informaţiile interne şi externe sunt
recepţionate, prelucrate, evaluate şi valorificate, construcţia reţelelor ierarhice, cercurile
de calitate, metodele de stimulare a ideilor şi a inovării, reprezintă acţiuni dar şi criterii
prin care se pot defini libertatea de acţiune şi decizie, ordinea, participarea voluntară şi
colaborarea în organizaţie.
D. Strategiile. Elaborarea şi implementarea unei strategi presupune noutate,
inovare, risc, pregătire, perfecţionare, perseverenţă. Documentele strategiei trebuie să
definească şi schimbările specifice la nivelul resurselor umane prin sistemul de norme
şi valori acceptate şi însuşite de angajaţi care vor asigura reuşita acţiunilor ce
prefigurează realizarea obiectivului.
E. Structuri şi proceduri. Filozofia de organizare, structurile funcţionale şi
documentele de lucru specifice, competenţele şi nivelele de cunoştinţe, gradul de
descentralizare, delegarea de autoritate relevă atitudinea faţă de “viaţa cotidiană” dar şi
faţă de nivelul de implicare în asigurarea perenităţii întreprinderii.

72
 F. Metodele de conducere. Natura, mărimea şi conţinutul sistemelor de
planificare, bugetare, salarizare, control, etc., precum şi tehnicile de conducere
reprezintă factori generatori de cultură care susţin existenţa şi dezvoltarea organizaţiei.
G. Factorii de mediu. Cultura organizaţională nu este determinată în totalitate
nici de mediul naţional sau societal şi nici de mediul economic al organizaţiei, iar
întreprinderile subscriu la anumite valori dominante din mediul care le înconjoară, fără
a opera schimbări majore în propria cultură. În atare condiţii, modificările economice,
sociale, tehnice şi ecologice din mediul înconjurător trebuie luate în considerare şi
găsită politica cea mai propice pentru adaptarea firmei la noile condiţii.
Cu certitudine, cultura organizaţională este formată din evidenţe împărtăşite care
direcţionează comportamentul indivizilor în organizaţie, cultură care se proiectează şi se
construieşte printr-un proces sistemic, orientat spre educarea şi formarea continuă a
întregului personal angajat, în dorinţa de a rezolva două dintre cele mai importante
probleme ale organizaţiei: adaptarea la mediu şi integrarea individului. Orice
întreprindere care funcţionează are o cultură organizaţională specifică, însă trebuie
analizat dacă aceasta constituie un sprijin real în realizarea eficienţei şi eficacităţii,
parametrii fundamentali ai managementului şi ai organizaţiei. Demersul are ca suport o
analiză paralelă ce se realizează între strategia propusă şi cultura organizaţională
capabilă să o susţină, rezultatele obţinute impunând categorii de intervenţii diferenţiate.
Cultura organizaţională Natura intervenţiei

Întreprinderea nu DEZVOLTARE
dispune de o cultură Crearea unei culturi
organizaţională organizaţionale

MODIFICARE
Cultura organizaţi-onală
Acţiuni punctuale orien-
nu corespunde
tate pe elemente
strategiilor
culturale

CULTIVARE
Cultura organizaţională
Întreţinerea şi stimularea
corespunde strategiilor
culturii organizaţionale

Figura - Intervenţiile în cultura organizaţională

Dacă cultura organizaţiei corespunde obiectivelor strategice stabilite prin
politicile de viitor, o întreţinere şi stimulare a culturii existente se dovedeşte a fi
acţiunea necesară şi suficientă; dacă cultura de întreprindere nu mai corespunde
strategiei propuse, prin metode şi tehnici specifice se vor efectua modificări, se vor
corecta anumite elemente şi repere culturale pentru corelarea cu noile cerinţe; dacă

73
întreprinderea este nouă, avem şansa să nu găsim nimic relevant în materie de cultură
organizaţională, cultura trebuie creată şi dezvoltată printr-o serie de acţiuni etapizate, în
care se stabilesc ipotezele fundamentale, valorile fundamentale, valorile împărtăşite,
normele, regulile şi comportamentele indivizilor.
În noţiunea de cultură managerială sunt cuprinse cunoştinţele tehnice,
economice, sociale, informaţionale precum şi abilităţile de conducere care facilitează
înţelegerea unor situaţii de fapt şi creează premisele anticipării dezvoltărilor ulterioare
ale întreprinderii .
Nivelul culturii manageriale caracterizează în bună parte conducătorul şi îi
susţine acţiunile ulterioare. Pentru M. Godet cultura managerială este focalizată în trei
poli de activităţi (fig.7.5.) şi constituie un factor determinant în managementul strategic:

ANTICIPAREA ACŢIUNEA
CULTURA
MANAGERIALĂ
MOBILIZAREA

Figura - Polii culturii strategice, după M. Godet

Anticiparea: presupune activităţi prin care se culeg şi se filtrează informaţiile.
Crearea unui sistem informaţional capabil să prevadă viitoarele schimbări din mediu
conduce la o situaţie favorabilă caracterizată prin asigurarea unei marje de timp
suplimentare care poate fi alocată analizei şi identificării soluţiilor eficiente.
Acţiunea: reprezintă în cultura managerială activităţile de implementare, de
punere în practică a soluţiei strategice alese, eludând birocraţia sau structurile
funcţionale greşit construite. Lipsa unor legături funcţionale corespunzătoare care să
evite blocajul sociologic, imobilismul sau miopia la tendinţele viitorului, pot să întârzie
acţiunea strategică sau chiar să o anuleze.
Motivarea: mobilizarea tuturor actorilor presupune acţiuni prin care persoanele
implicate în derularea strategiei să fie informate, iar dacă nu se poate obţine aprobarea şi
participarea voluntară a acestora, este necesar ca să se asigure neutralitatea lor,
evitându-se stările şi situaţiile care ar conduce la mari prejudicii.
În managementul strategic toţi polii culturii manageriale sunt la fel de
importanţi, lipsa unuia periclitând existenţa unei reale culturii organizaţionale şi implicit
şansele de reuşită în demersul strategic.
În proiectul managerial se lucrează cu o organizare de tip matriceală. Structura
matriceală se formează prin intermediul unor linii verticale şi orizontale întretăiate, linia
verticală sau linia de comandă este cea oficială şi corespunde unui departament
funcţional al întreprinderi, pe când linia orizontală care întretaie liniile verticale – o
structură multidimensională, de fapt – defineşte proiectul sau grupul de lucru, deci acei
experţi din diferite domenii specializate cooptaţi să lucreze în comun. În organizarea

74
matriceală angajaţii au doi şefi, care se află sub autoritate duală: 1.şeful departamentului
specializat din care provine, evidenţiat prin linia verticală; 2. şeful proiectului, care are
ca şi obiectiv realizarea unei afaceri, a unei acţiuni bine precizate.
Organizarea matriceală a fost aplicată cu succes în industria aerospaţială
americană a căror produse au necesitat cooperarea în integrări de produse noi a diverşi
specialişti din care centre de consultanţă de prestigiu în domeniu, dar ea îşi dovedeşte
viabilitatea în toate ramurile industriei moderne: electronică, robotică, inginerie
genetică, constituind probabil în viitor cea mai folosită structură, mai ales pentru
materializarea practică a proiectelor complexe.

CONSILIUL DE
ADMINISTRAŢIE
CENTRE DE PROIECT

DIRECTOR ALTE
GENERAL SERVICII

Proiec- Tehno- Aprovi- Desfa- Control

tare logie zionare cere Calitate

PROIECT 1

PROIECT 2 Grup de
lucru
PROIECT 3

PROIECT 4
Profesio-
nalism
funcţional

VIITOR
Structura matriceală

În momentul actual totuşi puţine firme sunt pregătite pentru a face tranzacţia la
organizarea matriceală care solicită flexibilitate, cooperare între angajaţii de la toate
nivelele, precum şi linii directe de comunicare în ambele dimensiuni. Stanley Davis a
definit patru faze prin care se poate asigura introducerea cu succes a organizării
matriciale:
- piramida tradiţională - o comandă unificată la nivel de top
managers
- temporar în afara unei structuri clasice – când grupuri de lucru
sunt create doar pentru proiecte speciale şi urgente
- permanent în afara unei structuri clasice – când fiecare proiect
este un scop diferit şi se formează grupuri pentru îndeplinirea lor

75
 - matricea matură
- faza în care ambele structuri sunt echilibrate şi permanentizate,
când puterea devine egală din ambele direcţii.
Sintetic avantajele şi dezavantajele organizării matriceale sunt următoarele:
Avantaje:
- dă o deosebită flexibilitate întreprinderii
- stimulează cooperarea interdisciplinară
- implică şi provoacă angajaţii în activităţi inovatoare
- pentru top manageri creează un spaţiu larg, o libertate mare în
planificare
- permite intervenţia experţilor în momentele când cunoştinţele de
specialitate sunt absolut necesare
Dezavantaje:
- încurajează lupta pentru putere;
- poate conduce la discuţii inutile în argumentarea acţiunilor;
- solicită pentru conducători mari aptitudini interpersonale;
- implementarea structurii manageriale costă şi există riscul de a
crea anarhie în fazele iniţiale;
- de multe ori dublează efortul intelectual;
- afectează moral personalul care este continuu rearanjat în alte
grupe de lucru.
Intrebări recapitulative:
1. Care sunt avantajele și dezavantajele organizării matriciale?
2. La ce se referă noțiunile de anticipare, acțiune și motivare ăn proiecte?
3. Realizați o structură organizatorică matriceala la nivelul locului dumneavoastră de
activitate.

CAPITOLUL XIV

ASPECTE SOCIOLOGIGE ȘI PSILOLOGICE REFERITOARE LA

ECHIPELE PROIECTELOR

Membrii echipei proiectului se simt adesea neliniştiţi în privinţa rolurilor lor în

proiect, în special dacă sunt noi în domeniul managementului proiectelor s-ar putea
simţi mai vizibil această stare decât în managementul sistemelor cu care erau obişnuiţi.
Ei puteau fi îngrijoraţi că nu avansează în cariera lor, s-ar putea simţi nesiguri de cum
va fi afectată viaţa lor privată de timpul petrecut cu proiectul.
Acestor actori le trebuie linişte, sprijin şi răspunsuri la întrebări de genul:

76
 - la ce se aşteaptă echipa să obţină?
- care este rolul meu şi al celorlalţi membrii ai echipei?
- cum voi face treaba? – Nu am mai făcut aşa ceva până acum.
- când e nevoie de mine - şi pentru cât timp?
- cât trebuie să lucrez - şi cu cine?
- cine va face treaba mea normală – sau trebuie să fac şi asta şi
proiectul?
- cui îi sunt responsabil? Cel care mă controlează ştie ce se
întâmplă?
- cu cine discut despre probleme? Cu cel care mă controlează sau
cu şeful proiectului?
- am propria autoritate a acestui proiect? Cine îmi va face
aprecierea personală?
- cine mă plăteşte?
- ce se întâmplă cu mine când se termină proiectul?
- cum mă va avantaja faptul că lucrez la acest proiect?
Este posibil ca unii membrii ai echipei să nu răspundă la aceste întrebări, dar
poţi să fi sigur că le-ar plăcea răspunsurile.
O cheie a succesului echipei este să defineşti „piatra kilometrică” şi să recunoşti
toate cele dobândite în felul unui grup.
De ce unele echipe sunt câştigătoare?
Unele echipe sunt câştigătoare pentru că:
- fiecare membru crede că poate câştiga;
- echipa şi organizaţia au încredere în conducătorul echipei;
- lucrează împreună la un scop comun;
- ştiu ce trebuie făcut;
- munca lor este planificată, coordonată şi controlată;
- problemele sunt anticipate;
- în loc de a spune: „acesta nu poate fi făcut pentru că ...,” ei spun:
„Vom dobândi cele căutate prin a găsi o cale de a rezolva problema”;
- nu fac aceeaşi greşeală de două ori;
- se ascultă unul pe altul;
- lucrurile care îi afectează pe alţii sunt lăsate în afara echipei.
Un psiholog american [3] arăta: „Oamenii dintr-un lift nu formează un grup,
doar dacă apare o urgenţă, aceasta dându-le oamenilor un scop comun. Ţine minte acei
oameni din lift şi modelează-ţi echipa astfel ca aceasta să devină un grup care e angajat
să lucreze împreună spre finalul comun, finalul ..cu succes al proiectului”. A lansa

77
scopuri de scurtă durată e util în managementul proiectelor. Data sfârşitului într-un
proiect mare poate fi un obiectiv prea depărtat pentru un sens continuu al obţinerii.
Dacă există probleme, spune-le membrilor că acestea există ca să se încurajeze
între ei pentru a rezolva problema. Fii specific, unde se poate. Şi adu-le amente celor
care se jignesc că puţin respect între ei e foarte bun!

Situațiile tensionate din timpul derulării unui proiect pot fi

eliminate dacă există o planificare corectă a activităților. Planificarea
detaliată a activităţilor pentru un şef de proiect constă în opt paşi
menţionaţi mai jos prevăd o bază care duce la planificarea
detaliată a unui proiect.
Pasul 1 – Identifică sarcinile
Decide ce trebuie făcut. Unele proiecte pot avea doar câteva sarcini cheie. Într-
un proiect complex cu multe sarcini majore, şeful proiectului şi o echipă centrală vor
face o listă întâmplătoare cu sarcini cum le trece prin minte. Sugerarea e un lucru de a
face ceea ce trebuie.
Pasul 2 – Pune sarcinile într-o ordine logică
Sortează lista accidentală într-o ordine logică. Lista conţine:
sarcini care se preocupă de conducerea proiectului, administrarea proiectului;
sarcini care se ocupă cu conţinutul muncii actuale a proiectului.
Pasul 3 – Studiază implicaţiile
Alte proiecte se pot ridica de la sarcinile identificate într-un proiect. Studierea
timpurie a sarcinilor cheie în faza detaliată înseamnă că mai multe proiecte pot progresa
pentru a se potrivi cu timpul proiectului din care fac parte. Aici trebuie răspuns la câteva
întrebări.
Proiectul va afecta:
- politica companiei?
- contabilitatea sau procesul calculatoarelor?
- proiectele deja executate?
- clienţii, publicul, mediul?
- echipajul şi relaţiile industriale?
Pasul 4 – Evaluarea resurselor cerute
În prima fază să evaluezi cererile în domeniul îndemânării, timpului,
echipamentului, banilor. Acum rafinează acestea în lumina informaţiilor suplimentare şi
fă-le să fie aprobate. Într-un proiect, pentru a promova distribuţia informaţiilor primite
în organizaţie, s-ar putea să ai nevoie doar de o persoană cu următoarele priceperi:
- cunoştinţe despre proceduri existente în organizaţie;
- capacitatea de a analiza nevoile organizaţiei.

78
 Un proiect mai complex va avea de asemenea nevoie de aceste priceperi şi va cere
oameni cu:
- cunoştinţe în informatică;
- experienţă în contabilitate;
- cunoştinţe despre dezvoltarea umană şi a resurselor şi relaţii
industriale;
- experienţă administrativă/secretariat.
Pasul 5 – Identifică ierarhia proiectului
Managerul proiectului şi echipa de conducere continuă cu planificarea detaliată a
proiectului numai când sunt satisfăcuţi că au ales cine e directorul oficial al proiectului,
managerul proiectului şi un grup de control de calitate. În unele cazuri, aceste roluri vor
fi stabilite devreme, ori în termeni de referinţă. Dacă nu, nu ar putea fi înţelept să
continui cu munca.
Pasul 6 – Clarifică cine poate să adopte decizii
Nivele de autoritate preluată de ierarhia proiectului sunt incluse în munca
depusă. Arată exact ariile de responsabilitate pentru fiecare persoană.
Pasul 7 – Monitorizează şi controlează
Pentru a grupa procedurile necesare monitorizării şi controlării proiectului vei
avea nevoie să defineşti ce trebuie să fie monitorizat şi controlat. Spre exemplu:
- costul sau evidenţa bugetului;
- desenele modificate de responsabili autorizaţi sau respectarea
bugetului;
- schimbările şi efectul lor asupra proiectului şi organizaţiei;
- calitatea muncii;
- valabilitatea resurselor.
Va trebuie să defineşti cum trebuie să fie controlat proiectul. Spre exemplu,
începe în munca ta scurtă:
- canale specifice de comunicare;
- tipurile şi frecvenţa întâlnirilor;
- durata şi prezentarea raporturilor oficiale;
- ce consimţăminte sunt necesare şi când.
Pasul 8 – Respectă anumite reguli de grup
Când echipa e formată, informează-i ce este aşteptat ca o normă a grupului. Iată
câteva întrebări folosite ca reguli de bază la care trebuie răspuns:
- cine semnează rapoartele – managerul proiectului, managerul
proiectului şi echipa, sau numai persoana sau persoanele care le scriu?
- cine frecventează ce fel de întâlniri?

79
 - luarea deciziilor va fi un proces în consens, directiv sau
democratic?
- la cine trebuie să apeleze membrii echipei pentru a rezolva un
conflict personal – managerul proiectului sau persoana care îi
controlează?
- cine face evaluarea personală a membrilor, cum şi când e gata?
În prima fază trebuie verificat dacă aceste indicaţii se regăsesc în ghidul politicii
proiectului, în caz contrar trebuie identificate abaterile, care de cele mai multe ori sunt
generate de specificitatea proiectului, care impun anumite nuanţări în aplicarea
metodologiei prezentate.

Întrebări recapitulative:
1. Care sunt motivele care conduc la tensionarea activității?
2. Care sunt cei opt pași pentru o planificare eficientă?
3. Realizați o planificare pentru livrarea manualelor pentru un colegiu de 2000 de
elevi, considerând că aceasta nu s-a făcut până la 14 septembrie.

80