Modelul BCG

Compania de consultanta Boston Consulting Group a formulat unul dintre cele mai
cunoscute modele de analiza strategica a activitatilor firmei, respectiv o matrice bazata pe
doua variabile, respectiv cota de piata a firmei si cresterea pietei de ansamblu.

„Vedetele” sunt acele unitati strategice de afaceri care detin o cota ridicata de piata, iar
aceasta din urma cunoaste o rata de crestere ridicata. Ele sunt speranta principala a
companiei care vizeaza viitorul activitatilor sale, fiind însasi destinatia celor mai
importante cheltuieli ale companiei în ceea ce priveste publicitatea si activitatea de
cercetare si dezvoltare.
Cu toate acestea, „vacile de muls” sunt acele unitati strategice de afaceri care genereaza
cea mai mare parte a cash-flow-urilor firmei, fiind de regula cazul unor produse ajunse la
maturitate (piata totala cunoaste rate minime de crestere), care reclama investitii minime
în activitatea de cercetare – dezvoltare sau publicitate.
„Câinii saraci” sunt unitati strategice de afaceri care impun cel mai adesea retragerea
companiei prin dezinvestire în timp ce „dilemele”, unitati strategice de afaceri cu o cota
redusa de piata dar pe piete în crestere, ar trebui sa fie destinatia principala a eforturilor
companiei de a stabili o pozitie mai importanta. Este de semnalat faptul ca analiza pe
baza modelului BCG poate fi aplicata nu numai la unitati strategice de afaceri dar chiar si
la piete geografice, fiind un instrument de luat în considerare în procesul de
internationalizare al firmei si de selectare a pietelelor pe care aceasta sa fie prezenta.
Tipuri de actori ai mediului concurential
1) aparatori – pe pietele cu o rata redusa de crestere, companiile cu cote mari de piata se
vor afla de multe ori în pozitii defensive; acestea dispun de resurse petnru a limita
pierderile prin ridicarea de bariere în jurul companiei; apararea poate fi demarata daca
respectiva companie a fost atacata sau ca o masura preventiva.
2) agresori – principalii agresori sunt marile companii care au o cota de piata în scadere si
care doresc sa se extinda. Cele doua optiuni sunt: dezvoltarea organica sau achizitiile.
Pricipalele lor tinte vor fi companiile din categoria anterioara, care se apara. Desi fiecare
companie detine numai o cota redusa de piata si are un volum redus de vânzari,
atractivitatea sa poate fi data de personal, tehnologie sau expertiza, ceea ce i-a permis
anterior sa patrunda pe piata.
3) tranzitori – unele companii au un interes temporar pentru o piatasi vor cauta sa o
paraseasca la un moment dat, daca dimensiunea redusa a cotei lor de piata este rezultatul
unei actiuni esuate sau a renuntarii la a o considera esentiala pentru companie.
4) teroristi – unele companii mici si cu o cota redusa de piata au de multe ori o
componenta atractiva. Acest fapt le-a permis patrunderea pe piata respectiva prin
intermediul unei tehnologii, al unei metode speciale de conducere sau al unui personal
exceptional. Seriozitatea lor depinde de resursele financiare si de obiectivele organizatiei.
Acesti factori vor determina decizia de a ramâne independenti pe termen lung sau de a
construi o pozitie solida (pe care o vor vind apoi celui mai important ofertant).
5) „pond life” – acestea sunt companiile care nu au produse sau servicii unice si care au
capturat o cota de piata prin anumite contacte, apropierea de clienti sau preturi scazute.
Pe o piata foarte fragmentata, daca aceste companii actioneaza ca un întreg pot avea o
pondere foarte mare si pot impune preturi care dezavantajeaza activitatea celor mai
importanti furnizori.
6) vulnerabilii – acestea sunt companiile mici, dar care au o mare cota de piata; Acestea
nu exista pe marile piete deci nu pot coexista cu aparatorii. Totusi ele pot apare pe piete
noi, pe care si le-au creat ele insele. Vulnerabilitatea lor provine din lipsa resurselor
pentru a-si apara pozitia, fiind tintele predilecte pentru companiile care vizeaza achizitii,
întrucât le ofera acestora o cale facila de acces pe piata.

Strategia concurentiala conform lui Michael Porter

Michael Porter, teoreticianul prin excelenta al conceptului de strategie concurentiala,
defineste acest termen ca fiind „actiunea de cautare a unei pozitii favorabile în cadrul
unei ramuri de activitate – terenul fundamental pe care se desfasoara competitia
economica. Strategia concurentiala urmareste sa stabileasca o pozitie profitabila si
sustenabila, fata de fortele care determina concurenta în cadrul ramurii”. Porter defineste
aceasta pozitie concurentiala în functie de 2 elemente: atractivitatea ramurii de activitate
a companiei, pe de o parte, si pozitia relativa a unei companii fata de concurentii sai, pe
de alta parte. Astfel, dupa aceasta analiza bidimensionala, se poate identifica cazul unei
firme care este într-o ramura atractiva dar nu poate stabili o pozitie competitiva
favorabila datorita concurentilor sai sau, pe de alta parte, o companie care are o pozitie
puternica fata concurenti dar nu poate stabili o pozitie puternica competitiva datorita
atractivitatii reduse a ramurii sale de activitate.
Astfel, se poate face o paralela interesanta între aceasta abordare bidimensionala a
analizei lui Porter si abordarea strategica clasica, care este întruchipata de catre analiza de
tip SWOT formulata de catre Kenneth Andrews. Acesta din urma considera ca strategia
de afaceri consta în alinierea resurselor pe care aceasta le are la dispozitie (punctele sale
tari si cele slabe) cu conjunctura pietei în care se afla firma (amenintarile si
oportunitatile). Analiza strategiei concurentiale realizata de catre Michael Porter are drept
cadru de analiza sectorul de acitivitate. Calificarea unui sector de activitate ca fiind
atractiv sau profitabil este facuta de catre profesorul american pornind de la analiza celor
5 forte concurentiale. Rezultanta acestor 5 forte este cea care determina care este
profitabilitatea medie a unei ramuri de activitate. Concurentii potentiali Furnizorii (prin
puterea de negociere) Concurentii existenti la nivel de sector de activitate (prin rivalitatea
existenta) Cumparatorii (prin puterea de negociere) Produsele substituente . Dupa cum
mentioneaza Porter, nu toate cele 5 forte vor fi la fel de importante si vor avea aceeasi
intensitate în toate ramurile de activitate. Ceea ce este interesant, din analiza de mai sus,
este faptul ca intensitatea competitiei dintr-un anumit sector este data nu numai de
intensitatea concurentei dintre firmele deja existente, dar si prin luarea în consideratie a
unor factori mai putin „vizibili” la prima vedere (termenul avansat de catre Porter fiind
cel de „rivalitate extinsa”) precum produsele substituente si potentialii noi concurenti
veniti din alte sectoare de activitate.
Chiar si Porter, care defineste un sector de activitate ca fiind „un grup de firme care
realizeaza produse ce se pot substitui între ele”, recunoaste ca una dintre primele
provocari cu care se confrunta analiza sa sectoriala deriva din definirea relevanta a
sectorului / pietei pe care managerul firmei, ca si analistul de strategie, o ia în
considerare. Este interesant ca aceasta problematica este recunoscutasi la nivelul
politicilor publice în domeniul concurentei, Comisia Europeana având nevoie de
identificarea clara a acestui concept care este necesar pentru a identifica cotele de piata
ale producatorilor si eventualele pozitii dominante sau oligopoliste de care acestia se
bucura prin definirea asa numitei „piete relevante”. Iata unul dintre primele puncte de
legatura între strategia concurentialasi politicile în domeniul concurentei.
În primul rând, Porter recunoaste ca concurenta dintr-un sector de activitate este data si
de amenintarea unor produse concurete substituibile sau a unor competitori care nu sunt
prezenti deocamdata în acest sector. În mod normal, în fata unor noi concurenti într-un
sector vor exista întotdeauna o serie de bariere la intrarea în ramura, acestea fiind atât
naturale (efect al concurentei dintre producatorii deja existenti) cât si impuse de catre
autoritatile publice. Exista, dupa Porter, 6 tipuri de bariere care opereaza în fiecare
ramura economica:
1. economiile de scara: se refera la reducerea costurilor de productie unitare pe masura
sporirii volumului absolut al productiei realizate de catre firma într-o anumita perioada.
Aceste economii de scara sunt considerate bariere în calea intrarii de noi concurenti
deoarece orice nou concurent care intra într-o anumita ramura de activitate fie va demara
productia la scara mare, pentru a beneficia la rândul sau de economii de scara, caz în care
va determina reactia adversa a producatorilor deja existenti, fie sa demareze productie la
o scara mai redusa, pentru a nu dezechilibra foarte mult situatia deja existenta, cel putin
într-o prima perioada. În acest de-al doilea caz, el va suporta însa un dezavantaj de
costuri;
2. nevoile de capital sunt considerate a opera ca si o bariera în calea patrunderii de noi
concurenti într-un sector atunci când demararea activitatilor de catre o firma presupune
suportarea unor costuri minime date atât de marimea investitiei initiale în facilitatile de
productie dar si de marimea minima a unor costuri de publicitate sau a unor cheltuieli de
cercetare-dezvoltare;
3. diferentierea prin produs reflecta faptul ca o firma care este prezenta într-un sector de
activitate se bucura deja de o recunoastere din partea pietei si este foarte probabil sa
existe si o loialitate a unei parti a consumatorilor fata de produsele firmei. Astfel, orice
nou concurent va fi nevoit sa suporte costuri ridicate de promovare a numelui sau de
marca care este nou pentru consumatori;
4. costurile de schimbare a partenerilor de afaceri: sunt acele costuri suportate de catre
cumparator în momentul în care trece de la produsul unui furnizor la produsul altui
furnizor. Aceste costuri includ costuri de recalificare a fortei de munca, costul investirii
în noi echipamente de productie;
5. costuri suportate pentru obtinerea accesului la canalele de distributie: sunt generate de
faptul ca noii concurenti dintr-o anumita ramura trebuie sa obtina accesul la canalele de
distributie deja existente sau sa îsi construiasca propriile canale.
Orice nou concurent trebuie sa îi convinga pe distribuitorii din aceste canale sa îi accepte
produsul prin diferite mecanisme promotionale precum reduceri de pret, stimulente
promotionale, etc., mecanisme care vor genera un cost suportat de catre noul concurent;
6. politica publica din sectorul respectiv poate constitui si ea o bariera în calea intrarii de
noi concurenti, statul putând limita sau chiar bloca accesul unor noi firme în anumite
sectoare prin mecanisme precum licentelesi al limitarii accesului la materiile prime;
7. nu în ultimul rând, Porter mai aminteste si de alte dezavantaje de cost suportate de
orice producator care intra într-o ramura pentru prima data, dezavantaje precum:
-existenta unor drepturi de proprietate industriala asupra diferitelor tehnologii utilizate pe
scara larga în sectorul respectiv. Un nou concurent se poate confrunta cu necesitatea de a
licentia astfel de tehnologii pentru a putea demara activitatea. -existenta unor producator
mai vechi într-un anumit sector poate fi si motivul pentru care acestia beneficiaza de asa
numita „curba a învatarii”, respectiv tendinta reducerii costurilor unitare pe masura ce
firma dobândeste o experienta tot mai mare în realizarea unui produs. Aceste costuri se
reduc deoarece angajatii îsi perfectioneaza metodele de muncasi devin mai eficienti (asa-
numita „curba clasica a învatarii”), se implementeaza inovatii incrementale, de mica
intensitate, care pot însa creste eficienta procesului de productie. Porter extinde acest
proces de reducere a costurilor si la activitatile din domeniul distributiei, promovarii, etc
Dupa cum mentioneaza Porter, toate aceste bariere la intrarea într-o noua ramura se afla
într-o permanenta dinamica, data atât de evenimente independente de comportamentul
firmelor prezente (precum expirarea unui patent industrial) cât si de însasi strategia
concurentiala adoptata de catre anumite firme. Este interesant exemplul utilizat de catre
profesorul american care aminteste ca „actiunile întreprinse în anii ’60 de catre numerosi
producatori de vinuri din SUA cu intentia de a împiedica patrunderea unor produse noi pe
piata, au determinat sporirea publicitatii si constituirea unor retele nationale de
distributie, având drept efect înmultirea barierele de intrare ca urmare a cresterii
economiilor de scara si a îngreunarii accesului la canalele de distributie”.
Pe lânga aceste bariere în calea patrunderii unui nou concurent într-o anumita ramura de
activitate, Porter îsi continu analiza prin luarea în considerare a intensitatii rivalitatii
dintre concurentii dintr-un anumit sector. Aceasta rivalitate este rezultanta actiunii unui
complex de factori structurali care interactioneaza între ei.
1. Prezenta unui numar ridicat de concurenti sau a unor concurenti de dimensiuni egale se
deosebeste de situatia în care o singura firma joaca rolul de leader de piata care pot
impune o anumita disciplina, jucând un rol de coordonatori.
2. Ritmul lent de dezvoltare a sectorului împiedica firmele sa îsi îmbunatateasca
rezultatele prin dezvoltarea tehnologica a sectorului si extinderea pietei.
3. Costurile fixe sau de depozitare înalte obliga firmele sa îsi utilizeze complet
capacitatile de care dispun, ceea ce duce deseori la diminuarea semnificativa a preturilor
în conditiile existentei unui exces de capacitate. Caracteristica esentiala a costurilor este
dat de raportul dintre costurile fixe si valoarea adaugata, si nu de ponderea costului fix în
costul total.
4. Lipsa diferentierii sau a costurilor de schimare a partenerului de afaceri. În conditiile în
care produsul în cauza este considerat de uz curent, alegerea cumparatorului se bazeaza în
special pe pretsi pe calitatea servirii, ceea ce determina o concurenta puternica între
firme.
5. Diversitatea concurentilor: concurentii deosebiti ca strategie, origine, identitate, relatii
cu companiile-mama au obiective si strategii diferite privind modul în care se vor
concura pe piata si se pot confrunta continuu unii cu altii. Într-o astfel de industrie, pot
aparea dificultati în stabilirea unui „set de reguli” dominant iar prin urmare
comportamentul concurential al participantilor este cu mult mai putin predictibil.
Analiza realizata de catre Porter la nivel de industrie va fi aplicata pe parcursul acestei
lucrari la industria europeana de vinificatie, acolo unde vom considera – în ciuda unor
elemente care aparent ar indica o directie opusa – ca producatorii români de vinuri pot fi
calificati drept noi competitori pe piata europeana a vinului. Unul dintre elementele care
ne vor ajuta sa întelegem comoprtamentul si strategiile lor concurentiale pe piata
europeana este cel al barierelor cunoscute de ei la intrarea în acest sector.
Continuarea analizei profesorului Porter se realizeaza prin formularea strategiilor
concurentiale generale pe care o firma le poate urmari în încercarea de a face fata celor 5
forte concurentiale amintite. Aceste strategii generice sunt:
1. dominatia prin costuri totale;
2. diferentierea;
3. focalizarea.
1. Dominatia prin costuri totale presupune constructia unor facilitati de productie de mare
capacitate care sa asigure reducerea semnificativa a costurilor datorita atât economiilor de
scala cât si curbelor învatarii determinate de productia de volum ridicat. Desi aceasta
definitie este larg raspîndita în literatura de management si strategie, putine din aceste
texte continua analiza profesorului american. Acesta subliniaza ca strategia dominarii
prin costuri presupune si evitarea clientilor care nu sunt importanti precum si
minimizarea cheltuielilor de cercetare si dezvoltare, mai ales daca este cazul unui sector
de activitate matur. O astfel de pozitie permite companiei care reuseste sa oimplementeze
o pozitie relativ protejata de amenintarile concurentilor, care nu pot declansa un razboi al
preturilor deoarece, din punctul lor de vedere, nu este sustenabila în fata companiei care
dispune de cele mai reduse costuri din industrie.
Succesul unei strategii concurentiale bazata pe costuri reduse necesita însa -si poate fi
aplicata cu succes - obtinerea unei cote de piata ridicate. Implementarea unei astfel de
strategii poate presupune investitii initiale ridicate în tehnologie si echipamente
performante, o politica agresiva de preturi si chiar pierderi initiale în tentativa de a obtine
o cota de piata ridicata înca din momentele initiale.
2. Strategia de diferentiere se bazeaza pe diferentierea produsului oferit de catre firma
prin-o anumita caracteristica prin care dobândeste unicitate în repsectivul sector de
activitate. Aceasta strategie se poate realiza atât la nivelul caracteristicilor fizico-chimice
ale produsului cât si prin design, activitatile de servire a clientilor, retelei de distributie si
a disponibilitatii imediate a produsului, etc. Porter remarca faptul ca strategia de
diferentiere nu permite firmei sa ignore aspectele care tin de costuri, dar acestea nu mai
constituie obiective de prima marime ale strategiei. Diferentierea devine o strategie
viabila pentru obtinerea unor câstiguri peste medie într-un anumit sector de activitate
întrucât permite situarea firmei pe o pozitie de pe care se poate apara fata de cele 5 forte
concurentiale. Diferentierea se bazeaza pe fidelizarea clientilor fata de marca comerciala
si a unei sensibilitati mai mici a acestora la modificarile de pret. Obtinerea diferentierii
împiedica de obicei firma sa obtina o cota de piata mare în masura în care marea
majoritate a consumatorilor sunt sensibili la pret.
3. Strategia focalizarii presupune punerea accentului pe un anumit grup de clienti,
segment al liniei de produse sau piata geografica. Spre deosebire de strategiile care se
bazeaza pe costuri reduse si diferentiere si care vizeaza atingerea obiectivelor lor la
nivelul întregului sector de activitate, aceasta strategie presupune servirea în conditii
excelente a unui segment de consumatori limitat.
Porter aminteste, în mod semnificativ, despre situatia firmelor „prinse la mjloc”, respectiv
a firmelor care nu îsi pot îndrepta strategia catre nici una dintre cele trei directii datorita
unui complex de factori: lipsa unei cote de piata corespunzatoare, lipsa capitalului
necesar de investitii ca si hotarârea de a juca „cartea costurilor reduse” ca si a diferentierii
pentru a elimina necesitatea orientarii catre costurile reduse. În acelasi timp, firma nu se
poate focaliza nici pe un segment îngust.
O astfel de firma trebuie sa ia, asa cum afirma profesorul american, o decizie strategica
fundamentala: fie pe cea de a diminua costurile pentru a obtine cel putin o paritate de
costuri cu concurentii sai – ceea ce implica investitii intensive în vederea modernizarii
activitatii si a maririi cotei de piata. Pe de alta parte, firma se poate impune prin tintirea
unui segment specific de consumatori sau prin diferentierea produsului. O astfel de firma
are nevoie de timp si de eforturi sustinute pentru a „evada” din aceasta pozitie. Dupa cum
concluzioneaza profesorul american, „pentru a pune în aplicare cu succes fiecare dintre
cele trei strategii generale, este nevoie de resurse, atuuri, aspecte organizatorice si stil de
management, diferite de la caz la caz ... o firma poate destul de rar sa aplice toate cele trei
strategii”

Analiza SWOT
Analiza SWOT trebuie sa cuprinda analiza mediului extern si analiza mediului intern.
Analiza mediului extern presupune investigarea componentelor referitoare la
macromediul (mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul politic,
mediul cultural, mediul institutional, mediul natural) si micromediul întreprinderii
(furnizori, prestatori de servicii, clienti, concurenti, organisme publice).
În cadrul analizei mediului extern se vor evidentia oportunitatile si amenintarile
potentiale. Pe baza rezumatului referitor la atuurile si slabiciunile întreprinderii, precum
si la oportunitatile si amenintarile mediului, oferit de analiza SWOT, se vor stabili
obiectivele si strategiile de marketing pe care întreprinderea le va urma.
Analiza SWOT reprezinta un element important al marketingului strategic, care permite
întreprinderii sa adopte o anumita strategie evaluând atuurile si slabiciunile proprii si
oportunitatile si primejdiile din mediu. Astfel întreprinderea poate recurge la patru tipuri
de strategii corespunzatoare analizei SWOT. Strategiile ofensive sunt cele care încearca
sa frunctifice atât atuurile întreprinderii, cât si oportunitatile oferite de mediul extern.
Strategiile defensive permit intreprinderii sa evite amenintarile din mediul extern în
situatia în care ea detine numeroase puncte slabe.
Strategiile de reorientare utilizeaza oportunitatile oferite de mediul extern pentru ca
întreprinderea sa-si poata depasi punctele slabe.
Strategiile de diversificare permit întreprinderii sa-si fructifice avantajele chiar în situatia
existentei unei primejdii din mediul extern.
Dupa ce au fost identificate activitatile ce vor fi fructificate, extinse, mentinute sau
eliminate, se vor stabili obiective pentru fiecare activitate în parte, tinându-se cont de o
serie de elemente externe (evolutia pietei, factori economici, tehnologici si socio-
culturali, situatia concurentiala), dar si de alte elemente specifice situatiei întreprinderii
(atuurile produselor oferite, costurile materiale, capacitatea financiara). identifica
principalele atuuri si slabiciuni ale intreprinderii, precum si amenintarile si oportunitatile
mediului;