http://sociologie.webgarden.

com/menu/co municarea-nonverbal ORGANIZAIILE MODERNE - De ANTHONY GIDDENS

CONCEPTE DE BAZ ORGANIZAIILE I VIAA MODERN TEORII DESPRE ORGANIZAII Teoriile lui Weber despre birocraie Relaiile formale i informale din interiorul birocraiilor Cardul fizic al organizaiilor Teoria lui Michel Foucault despre organizaii: controlul timpului si al spaiului Supravegherea n cadrul organizaiilor Subsupraveghere nchisoarea Birocraia i democraia DEPIREA BIROCRAIEI? Modelul japonez INFLUENA MARILOR CORPORAII Extinderea corporaiilor transnaionale Tipuri de corporaii transnaionale Curente noi: redimensionarea i descentralizarea Organizaiile ca reele REORGANIZAREA TEHNOLOGIILOR I A ORGANIZAIILOR MODERNE CONCLUZII REZUMAT LECTURI SUPLIMENTARE TERMENI IMPORTANI CONCEPTE DE BAZ organizaie birocraie relaii formale relaii informale grupuri sociale Cndva, cu toii ne nteam acas. Femeile nteau practic, ntotdeauna acolo unde i

locuiau, iar oamenii acordau o mare importan locului anume unde se nscuser n comunitatea local sau n sat, n aceast cas sau n cealalt. De obicei, naterea se producea n camera mare sau n sufrageria casei locuite. De ndat ce ncepeau contraciile viitoarei mame, femeile din partea locului se adunau s o asiste. De obicei, femeile nteau n faa locului din cmin, mai ales dac afar era frig. Se aduceau paie care se mprtiau pe jos, aa cum se proceda n staul, atunci cand se ntea un viel. La natere, femeile aveau un alt ajutor dect acela pe care comunitatea l putea oferi. Timp de secole, ideea de a chema pe cineva din afara comunitii n ajutor a fost strin gndirii femeilor de la sate. Femeile se ajut ntre ele i ajutorul reciproc sunt formule care se regsesc constant n scrierile preoilor i ale funcionarilor care nregistrau naterile n secolul al XVIII lea i la nceputul secolului al XIX lea. Personajul principal era moaa, o femeie cu experien n materie de asistare a naterilor. Moaa era, de regul, cunoscut ca mama bun : ea era aceea care putea ameliora durerile i problemele femeilor mai tinere, n momentele cheie ale sarcinii i la naterea propriu-zis. Un document tratat n Frana, n 1820, menioneaz calitile pe care trebuia sa le posede moaa. Aceasta trebuia s fie puternic, robust, iute, agil, fr defecte fizice, cu mini lungi i pricepute. Latura spiritual era la fel de important: ea trebuia s fie virtuoas, discret, prudent, educat i cu maniere decente (Gelis, 1991). Pna n anii 50, majoritatea britanicilor s-au nscut n propriile lor case, iar moaa contiunua s joace un rol important n viaa lor. Dar azi, obiceiul de a nate la spital a devenit un fapt obinuit, iar aceast schimbare a condus la unele transformri importante. Puini dintre noi mai resimim vre-o legtur emoional cu locul naterii noastre. i de ce am resimi-o? Locul acela este de acuma un spital larg, impersonal. Dup ce au existat secole de-a rndul, moae, n prezent acestea, fie au c disprut complet, fie pur i simplu mai joac un rol secundar n primele faze ale sarcinii. Naterea n sine este controlat i monitorizat de ctre specialitii din spital doctori, asistente medicale i alt personal medical. ORGANIZAIILE I VIAA MODERN Un spital modern poate fi un bun exemplu de organizaie. O ORGANIZAIE este un grup mare de perosoane, stucturat ntr-un mod impersonal i care are menirea de a asigura anumite obiective specifice; n cazul spitalului aceste obiective sunt: ngrijirea bolnavilor i asigurarea diferitelor forme de tratament medical. n vremurile noastre, organizaiile joac un rol mult mai important n viaa noastr zilnic dect n vreo alt epoc anterioar. n afara faptului c acestea contribuie la actul nostru de natere, ele ne marcheaz traiectoria n via i ne nsoesc i atunci cnd o prsim. Chiar nainte de a ne nate, mamele noastre i probabil i taii notri, au fost cuprini n programe de pregtire, controale de sarcin etc., ntreprinse de spitale i alte organizaii medicale. Fiecare copil nscut azi este nregistrat de ctre organizaii guvernamentale. De fiecare dat cnd folosim telefonul, deschidem robinetul, aprindem televizorul sau cltorim cu o main, ne aflm n contact cu, i n oarecare msur depindem de, anumite organizaii. De obicei, acest lucru nseamn mai multe organizaii, aflate toate ntr-o interaciune direct, att ntre ele ct i cu noi. De exemplu, compania furnizoare de ap ne ofer convingerea c, atunci cnd vom rsuci robinetul, va ncepe s curg apa. Dar ea este independent de alte organizaii, cum ar fi cele care construiec i repar rezervoarele, care la rndul lor depind de altele... deschidem robinetul acas, dar apa vine

probabil de la muli kilometri deprtare. Compania furnizoare de ap, sau mai bine zis grupul de companii furnizoare de ap, sunt nu doar furnizorii notri, ci i ai altor zeci de milioane de oameni simultan. Putem nmuli de zece ori efortul companiei, cci aprovizionarea constant cu ap, reprezint doar unul dintre modurile n care suntem dependeni de organizaii. Trebuie s inem cont de faptul c, de-a lungul istoriei umanitii, nainte ca nivelul dezvoltrii organizaiilor s devin att de ridicat ca azi, oamenii nu se puteau folosi de aspecte ale vieii pe care acum aproape c le ignorm. De exemplu, acum un secol, n Marea Britanie, puine case erau dotate cu canalizare, iar o bun parte din apa folosit era poluat i purttoare de numeroase boli i epidemii. Chiar i azi, pe arii extinse din societile cele mai puin dezvoltate (de exemplu, Asia sau Africa), nu exist canalizare; oamenii aduc ap n fiecare zi de la un izvor sau pu, iar acesta poate conine bacterii care raspndesc boli. n societile moderne, apa potabil este verificat cu rigurozitate mpotriva contaminarii; acesta implic i mai multe organizaii i anume autoritile rspunztoare de standardele de sntate. Dar influena copleitoare pe care organizaiile au ajuns s o execite asupra vieii noastre nu poate fi conceput ntru totul ca fiind benefic. Organizaiile au adesea ca efect faptul c nu putem deine control asupra lucrurilor i le pun sub controlul unor funcionari sau experi, asupra crora nu putem avea vreo influen. De exemplu, ni se cere tuturor de ctre guvern s facem anumite lucruri s pltim taxe, s ne conformm legilor, s luptm n rzboi sau s suportm anumite pedepse. Ca surse de putere social, organizaiile pot supune astfel individul unor imperative crora nu li se poate impotrivi. n acest capitol ne vom ocupa de apariia organizaiilor moderne i de consecinele dezvoltrii lor n viaa noastr de azi. Vom analiza mai nti ideile a doi autori care au avut un impact deosebit de puternic asupra gndirii sociologilor referitoare la organizaii: Max Weber si Michel Foucault. Ne vom ndrepta atenia apoi asupra unora dintre modurile de funcionare a organizaiilor fie c sunt corporaii de afaceri sau spitale, coli sau agenii guvernamentale, universiti sau nchisori - i vom studia diferenele care exist ntre aceste diferite tipuri. Vom acorda o atenie deosebit marilor organizaii de afaceri, care opereaz tot mai mult pe scara mondial. n ncheiere vom observa n ce msur corporaiile de afaceri i alte organizaii din societatea modern sunt supuse proceselor majore de schimbare. TEORII DESPRE ORGANIZAII Max Weber a formulat prima interpretare sistematic asupra apariiilor organizaiei moderne. El susinea c organizaiile sunt modaliti de coordonare a activitailor umane sau a bunurilor produse de oameni, ntr-un mod stabil n spaiu i timp. Weber sublinia c dezvolatarea organizaiilor depinde de controlul informaiei, punnd accentul pe importana central a scrisului n acest proces: o organizaie are nevoie de reguli scrise pentru a funciona i de dosare n care s fie stocat memoria ei. Weber considera organizaiile ca fiind puternic ierarhice, puterea tinznd s se concentreze ctre vrf. n acest capitol vom examina dac teoriile lui Weber sunt veridice. Dac da, faptul este de o major importan pentru noi toi, ntruct Weber detecta att o lupt, ct i o legtur ntre organizaiile moderne i democraie, despre care credea c are consecine complexe asupra vieii sociale.

Teoriile lui Weber despre birocraie Toate organizaiile de mare ntindere, dup opinia lui Weber, tind prin natura lor s fie birocratice. Cuvntul birocraie a fost inventat de ctre Monsieur de Gournay n anul 1745, care a adugat cuvntului birou, nsemnnd att ncperea ct i masa de scris, un termen derivat din verbul grecesc a conduce. BIROCRAIA ar nsemna deci conducerea de ctre funcionari. Birocraia ca termen a fost aplicat mai nti doar funcionarilor guvernamentali, dar treptat a fost extins pentru a defini organizaiile mari n general. Conceptul a fost de la bun nceput folosit ntr-un mod dispreuitor. De Gournay vorbea despre puterile crescnde ale funcionarilor ca despre o boal numit biromanie. Romancierul francez Honore de Balzac considera birocraia o putere uria deinut de pigmei. Acest gen de opinie s-a meninut pn n zilele noastre: birocraia este frecvent asociat cu hrogria, ineficiena i risipa. ns ali autori au prezentat birocraia ntr-o lumin diferit, ca un model al grijii, preciziei i eficienei administrative. Birocraia, susin ei, este n realitate, cea mai eficient form de organizare pe care au conceput-o oamenii deoarece, toate sarcinile sunt reglementate prin reguli stricte de procedur. Poziia lui Weber asupra birocraiei se situeaz undeva ntre cele dou extreme. Un numr limitat de organizaii birocratice, evidenia Weber, au existat i n societaile tradiionale. De exemplu, sistemul funcionresc birocratic din China imperial era responsabil pentru afacerile generale ale guvernrii. Dar birocraiile s-au dezvoltat pe deplin abia n vremurile moderne. Dup Weber, expansiunea birocraiei este inevitabil n societile moderne; autoritatea birocratic este singurul mod de adapatare la cerinele administrative ale sistemelor sociale de mare ntindere. Totui, Weber considera c birocraia prezint multe neajunsuri importante, care au implicaii semnificative n viaa social modern. Pentru a studia originile i natura expansiunii organizaiilor birocratice, Weber a construit un tip ideal de birocraie. (Aici ideal nu se refer la ceea ce este de dorit, ci la o form pur de organizare birocratic. Un tip ideal este o descriere abstract, construit prin accentuarea anumitor trsaturi preluate din cazuri reale, astfel nct s evidenieze cele mai mai eseniale caracteristici ale lor.) Weber a enumerat mai multe caracteristici ale tipului ideal de birocraie (1978): Ierahia clar demarcat a autoritii. Astfel, sarcinile n cadrul organizaiei sunt distribuite ca obligaii oficiale. Birocraia arat ca o piramid, avnd poziia de cea mai mare autoritate de vrf. Exist un lan al comenzilor de la vrf ctre baz, care fac posibil coordonarea lurii de decizii. Fiecare nalt funcionar controleaz i supervizeaz pe cel aflat pe o treapt inferioar lui, n cadrul ierarhiei. Comportamentul funcionarilor de la toate nivelurile organizaiei este reglementat prin legi scrise. Aceasta nu nseamn c obligaiile birocratice sunt doar o problem de rutin. Cu ct funcionarul deine o funcie mai nalt, cu att mai mult regulile tind s cuprind o mai mare varietate de cazuri, presupunnd flexibilitate n interpretarea lor. Funcionarii sunt salariai, angajai cu norm ntreag. Fiecrei slujbe din interiorul ierahiei, i corespunde un salariu stabilit, fix. Indivizii pot face carier n interiorul organizaiei. Promovarea este posibil pe baza competenei, a experienei sau a celor doua caliti laolalt.

 Separarea sacinilor funcionarului din interiorul organizaiei de viaa lui personal. Viaa de familie a funcionarului este distinct de activitile de la locul de munc, fiind i fizic separat de el. Nici un membru al organizaiei nu posed resursele materiale cu care opereaz. Dezvoltarea birocraiei, dup Weber, separ muncitorii de controlul asupra mijloacelor de producie. n comunitile tradiionale, fermierii i meteugarii aveau de obicei, controlul asupra propriilor lor procese de producie. n comunitile tradiionale, fermierii i meteugarii aveau de obicei, controlul asupra propriilor lor procese de producie. n comunitile tradiionale, fermierii i meteugarii aveau de obicei, controlul asupra mijloacelor lor de producie i erau posesorii uneltelor folosite. n birocraii, funcionarii nu posed birourile n care lucreaz, mesele la care stau, logistica pe care o folosesc. Weber credea c, cu ct o organizaie se apropie mai mult de tipul de birocraie ideal, cu att va fi mai eficient n urmrirea obiectivelor pentru care a fost nfiinat. El punea adesea n legatur munca la birou cu aparatura sofisticat. Relaiile formale i informale din interiorul birocraiilor

n analiza sa asupra birocraiei, Weber acorda un loc aparte RELAIILOR FORMALE din cadrul organizaiilor, relaiilor dintre oameni aa cum sunt stabilite de regulile organizaiei (vezi exemple n fig. 11.1). Weber nu punea accent pe conexiunile informale i relaiile din cadrul grupurilor mici care pot exista n orice organizaie. Dar n birocraii, modul informal de operare permite adeseori o flexibilitate care nu ar putea fi obinut altfel. ntr-un studiu devenit clasic, Peter Blau a studiat RELAIILE INFORMALE dintr-o organizaie guvernamental, care avea ca sarcin investigarea posibililor evazioniti fiscali (Blau, 1963). Agenii care descopereau probleme de evaziune fiscal pe care nu le stpneau ndeaproape trebuia s le discute cu superiorul lor direct; regulile de procedur stabileau c nu aveau voie s consulte colegi care care lucrau avnd acelai nivel ca i ei. Majoritatea funcionarilor erau ns reticeni n a se apropia de superiorii lor, ntuct aveau impresia c aceasta ar putea sugera o lips de competen din partea lor i le-ar reduce ansele de promovare. Acesta nu numai c le permitea s obin sfaturi concrete, ci le i diminua temerile legate de lucrul individual. O reea coerent de legturi de loialitate este un prim nivel al GRUPULUI SOCIAL, care apare n rndul celor ce lucreaz la acelai nivel. Problemele cu care se confruntau aceti lucrtori, concluziona Blau, erau drept urmare rezolvate ntr-un mod mult mai eficient. Grupul era capabil s conceap proceduri

informale care permiteau iniiativ i o mai mare responsabilitate dect erau prevzute n regulile formale ale organizaiei. Reele informale tind s apar la toate nivelurile organizaiilor. La vrf, legturile i conexiunile personale pot fi mai importante, dect situaiile formale n care ar trebui s se ia deciziile. De exemplu, se presupune c politicile corporaiilor de afaceri se stabilesc n edinele consiliului de administraie, de ctre directori i deintorii principali de aciuni. n practic, adesea doar civa dintre membrii consiliului conduc cu adevrat corporaia, expunndu-i deciziile informal i ateptnd decizia consiliului. Reelele informale de acest tip se pot ntinde de asemenea, peste corporaii diferite. Directorii diferitelor firme se consult adesea ntre ei ntr-un mod informal i pot face parte din aceleai cluburi sau asociaii cu scopuri recreative. A decide pna la ce punct procedurile informale contribuie sau mpiedic eficiena organizaiilor este un lucru dificil. Sistemele care seamn cu tipul ideal a lui Weber tind s dea natere unei adevrate ncrengturi de modaliti neoficiale de a rezolva problemele. Aceasta se ntmpl n parte deoarece lipsa de flexibilitate poate fi contracarat printr-o ocolire neoficial a regulilor formale. Pentru cei cu slujbe plicicoase, procedurile informale ajut adesea la crearea unui mediu de lucru satisfctor. Conexiunile informale dintre nalii funcionari pot fi eficiente n moduri care s ajute organizaia n ntregul ei. Pe de alt parte, aceti funcionari pot fi mai preocupai s promoveze sau s-i promoveze propriile interese dect pe cele ale organizaiei. Cadrul fizic al organizaiilor

Majoritatea organizaiilor moderne funcioneaz n cadre fizice special concepute. Cldirea care adpostete o anumit organizaie are trsturi specifice, relevante pentru activitatea organizaiei respective dar are importante caracteristici arhitecturale comune cldirilor altor organizaii. De exemplu, arhitectura unui spital difer n unele privine de cea a unei firme de afaceri sau a unei coli. Pavilioanele separate ale spitalului, cabinetele de conultaii, slile de operaie i oficiile dau ntregii cldiri un aspect anume, n timp ce o clas poate fi alctuit din sli de clas, laboratoare, sli de sport. i totui exist o asemnare general: amndou conin coridoare cu ui de intrare i folosesc peste tot

decoraii i mobilier standardizat. Lsnd la o parte inuta vestimentar diferit a oamenilor care se afl acolo, cldirile n care sunt de obicei, organizaii moderne au o oarecare asemnare ntre ele. i adesea arat asemtor chiar i din afar, nu doar in interior. Se poate spune c trecnd pe lng o cldire s ne ntrebm: Aceasta este o coal? i s primim rspunsul: Nu, este un spital. Dei sunt necesare diferite modificri interioare, se poate ntmpla ca o coal s preia la un moment dat, o cldire care a adpostit cndva un spital.

Teoria lui Michel Foucault despre organizaii: controlul timpului i al spaiului Michel Foucault a demonstrat c arhitectura unei organizaii este direct legat de structura ei social i de sistemul de autoritate (Foucault, 1970, 1979). Studiind caracteristicile fizice ale organizaiilor, putem surprinde noi puncte de vedere asupra problemelor analizate de Weber. Birourile despre care Weber vorbea la modul abstract sunt totodat decoruri arhitecturale ncperi, separate prin coridoare n interiorul organizaiilor. Cldirile firmelor mari sunt construite uneori chiar n sensul fizic ca o ierarhie, n care cu ct poziia cuiva este mai nalt, cu att biroul su se afl mai sus; sintagma etajul de sus este folosit uneori pentru a desemna pe cei care dein puterea suprem n organizaie. n multe alte sensuri, geografia unei organizaii afecteaz funcionarea ei, mai ales acolo unde sistemele se bazeaz esenialmente pe relaiile informale. Proximitatea fizic faciliteaz formarea grupurilor primare, n timp ce distanarea fizic poate polariza grupurile, ducnd la o atitudine de opoziie ntre ei i noi ntre departamente. Supravegherea n cadrul organizaiilor

Modul de dispunere al camerelor, holurilor i al spaiilor deschise din cldirea unei organizaii poate oferi indicii de baz asupra sistemului de operare al autoritilor sale. n unele organizaii, grupurile de oameni lucreaz n comun, n ncperi necompartimentate. Datorit naturii plicticoase, repetitive a unor tipuri de munc industrial, cum ar fi liniile de producie-asamblare, este necesar supravegherea permanent pentru a se asigura c

muncitorii menin ritmul lucrului. Acelai lucru este adesea adevrat pentru munca de rutin pe care o fac dactilografele, care stau laolalt n camere comune, de unde activitatea poate fi supravegheat de ctre superiori. Foucault punea mare accent pe msura n care vizibilitatea sau lipsa ei, n decorul arhitectural al organizaiilor moderne, influeneaz sau determin elementele de autoritate. Vizibilitatea face ca subordonaii s fie supui cu uurin la ceea ce Foucault numea supraveghere, adic supervizarea activitilor. n organizaiile din interiorul organizaiilor moderne, toat lumea, chiar i cei aflai n poziii relativ nalte de autoritate, este supus supravegherii; cu ct o persoan este situat mai jos, cu att este observat ndeaproape comportamentul ei. Supravegherea mbrac dou forme. Una este urmrirea direct a muncii subordonailor de ctre superiori. S lum exemplul unei clase dintr-o coal. Elevii stau la mese sau pupitre, de obicei dispuse n rnduri, putnd fi vzui toi de ctre profesor. Copiii trebuie s par activi sau absorbii n munca lor. Desigur, n ce msur se ntmpl acest lucru n practic, depinde de priceperea profesorului i de nclinaia copiilor de a se conforma cu ceea ce se ateapt de la ei. Cel de-al doilea tip de supraveghere este mai subtil, dar la fel de important. El const n deinerea de dosare, sau fie despre viaa oamenilor. Weber a neles importana nregistrrilor scrise (astzi cel mai adesea computerizate) pentru organizaiile moderne, dar nu a explorat ndeajuns modul n care pot fi ele folosite pentru a reglementa comportamentul. Carnetele cu nsemnrile angajailor ofer adesea istoria complet a muncii lor, nregistrnd detalii personale ct i evaluri ale caracterului. Aceste cri de munc sunt folosite pentru a monitoriza comportamentul angajailor i poate asigura recomandarea n vederea promovrii. n multe firme de afaceri, indivizii de la fiecare nivel al organizaiei prezint anual un raport asupra performanei celor aflai direct n subordinea lor. Cataloagele din coal i din colegii sunt de asemenea folosite pentru a monitoriza performana indivizilor, pe parcursul etapelor organizaiei. Organizaiile nu pot opera eficient dac munca angajailor nu se desfoar n mod corespunztor. n firmele de afaceri, aa cum arat Weber, oamenilor li se cere s respecte un program fix. Activitatea trebuie coordonat constant n timp i spaiu, ceea ce se obine att prin dispunerea fizic ct i prin orarul precis i detaliat al programului. Orarele reglementeaz avtivitile n timp i spaiu sau, aa cum spunea Foucault, ele

distribuie corpurile n mod eficient n cadrul organizaiei. Orarele reprezint condiia disciplinei organizaionale, deoarece ele canalizeaz n aceeai direcie activitatea unui numr mare de oameni. Dac o universitate nu ar respecta un orar strict de cursuri, de exemplu, s-ar prbui n scurt vreme ntr-un haos total. Orarul face posibil folosirea intensiv a timpului i spaiului: fiecare din ele poate corela muli ali oameni n numeroase Sub supraveghere. nchisoarea activiti.

Foucault a acordat o mare atenie organizaiilor, cum ar fi nchisorile, n care indivizii sunt separai pentru perioade lungi de timp de lumea din afar. n asemenea organizaii, oamenii sunt ncarcerai - inui nchii - departe de mediul social extern. nchisorile ilustreaz n amnunt natura supravegherii, deoarece ncearc s exercite maximul de control asupra comportamentului celor din interiorul su. Foucault se ntreba: Este oare surprinztor c nchisorile seamn cu fabricile, colile, barcile sau spitalele care seamn la rndul lor cu nite pucrii? (1979) Dup prerea lui Foucault, nchisoarea modern i are originea n Panopticon, o organizaie imaginat de filozoful i gnditorul socialist Jeremy Bentham n secolul XIX. Panopticon era numele dat de Bentham unei nchisori ideale pe care i-o imaginase, i pe care a ncercat n repetate rnduri s o propun guvernului britanic. Proiectul nu a fost dus la ndeplinire ntrutotul, dar unele dintre principiile sale de baz au fost ncorporate n nchisori construite n secolul al XIX-lea n Marea Britanie, Europa i Statele Unite. Panopticon avea forma circular, cu celulele construite pe partea din afar. n centru se afla turnul de inspecie. n fiecare celul se aflau cte dou ferestre, una cu faa ctre turnul de inspecie, cealalt n afar. Scopul acestei structuri era acela de a-i face pe pucriai s fie vzui de gardieni n orice moment. Ferestrele turnului erau dotate cu storuri, n aa fel nct n timp ce personalul nchisorii putea ine prizonierii sub observaie Birocraia i continu. democraia

Foucault avea dreptate n privina nchisorilor. Chiar i azi, majoritatea nchisorilor seamn surprinztor de mult cu Panopticon. El avea dreptate i n legtur cu rolul supravegherii n societile moderne, o proglem care a devenit i mai mai important n prezent datorit impactului crescnd al tehnologiilor de informare i comunicare. Trim n ceea ce unii au numit societatea de supraveghere (Lyon, 1994), o societate n care informaiile despre viaa noastr sunt adunate la diferite tipuri de organizaii. Aa cum am menionat, organizaiile guvernamentale dein imense cantiti de informaie despre noi, ncepnd cu nregistrarea datei naterii, colarizarea i angajamente profesionale, pn la nivelul veniturilor, folosit pentru strngerea impozitelor i informaiile folosite pentru eliberarea permiselor de conducere i alocarea numerelor pentru asigurarea naional. Odat cu dezvoltarea computerelor i a altor forme de echipament pentru procesarea electronic a datelor, supravegherea amenin s ptrund n cele mai mici detalii ale vieii noastre. nchipuii-v c ai auzit despre o ar cu o populaie de 26 de milioane de locuitori, n care guvernul opereaz 2.220 de baze de date, coninnd n medie cte 20 de dosare despre fiecare cetean. 10% din populaie i au numele n computerul central al populaiei. Ai putea crede c este vorba despre o ar care este sub dictatur. De fapt este vorba despre Canada (Lyon, 1994). Diminuarea democraiei o dat cu progresul formelor moderne de organizare i control al informaiei, l-a preocupat n mod deosebit pe Weber. Ceea ce l ngrijora cel maai mult era perspectiva guvernrii de ctre birocrai impersonali. Cum poate supravieui democraia n faa puterii crescnde pe care organizaiile birocratice o exercit asupra noastr? n fond, socotea Weber, borocraiile sunt necesare, specializate i ierarhice. Cei din apropierea bazei organizaiei se afl inevitabil concentrai doar pe ndeplinirea unor sarcini cotidiene i nu au vreo putere asupra a ceea ce fac; puterea este inut de cei care se afl nspre vrf. Studentul lui Weber, Roberto Michels (1967) a inventat o sintagm care a devenit de atunci faimoas, este vorba despre aceast pierdere a puterii: n organizaiile de mare ntindere i, n general, ntr-o societate dominat de organizaii, el susinea c exist o lege de fier a oligarhiei. Oligarhia nseamn puterea de guvernare a unui numr limitat de persoane. Dup Michels, fluxul puterii ctre vrful piramidei este pur i simplu o parte inevitabil a unei lumi tot mai birocratizate de unde i termenul lege de fier.

Limitele

supravegherii

Weber i Foucault susineau c modul cel mai eficient de a conduce o organizaie este de a maximiza supravegherea, adic de a avea o repartizare clar i consistent a autoritii. Dar aceast opinie este eronat, cel puin dac o aplicm la firmele de afaceri, care nu exercit (ca n cazul nchisorilor) un control total asupra vieii oamenilor n spaii nchise. De fapt, nchisorile nici nu sunt un bun model pentru organizaii n general. Supravegherea direct s-ar putea s funcioneze destul de bine atunci cnd oameni implicai, cum se ntmpl cu nchisorile, au o atitudine cu precdere ostil fa de de cei cu autoritate asupra lor i nu doresc s se afle acolo unde se afl. Dar n organizaiile n care managerii doresc ca i ceilali sa coopereze cu ei n scopul urmririi comune a anumitor eluri, situaia este diferit. Prea mult supraveghere direct duce la alinierea angajailor, care au impresia c li se refuz orice posibilitate de implicare n munca pe care o desfoar (Grint, 1991, Sabel, 1982). Acesta este unul dintre principalele motive pentru care organizaiile fondate pe baza principiilor formulate de ctre Weber i Foucault, cum ar fi fabricile de mari dimensiuni, cu linii de producie-asamblare i ierarhii rigide ale autoritii, s-au confruntat pn la urm cu mari probleme. Muncitorii nu erau nclinai s se dedice muncii lor n asemenea decoruri; supravegherea continu era de fapt necesar pentru a-i determina s lucreze rezonabil, dar provoac resentimente si adversitate. Oamenii sunt predispui de asemenea, s nfrunte un nivel prea ridicat al supravegherii n cel de-al doilea sens menionat de Foucault, colectarea de informaie scris despre ei. Acesta a fost chiar unul dintre principalele motive care au dus la destrmarea societilor comuniste n stilul celor sovietice. n aceste societi, oamenii erau spionai cu regularitate de ctre poliia secret sau de ctre alii aflai n serviciul ei, fie ei rude sau vecini. Guvernul deinea informaii detaliate despre cetenii rii pentru a putea stopa de ndat orice poziie mpotriva dominaiei sale. Rezultatul era o form de societate autoritarist din punct de vedere politic i, n ultima perioad, ineficient economic. ntradevr, ntreaga societate ajungea s semene cu o uria nchisoare cu toate nemulumirile, conflictele i modul de opoziie pe care le genereaz nchisorile, un sistem

de DEPIREA

care

populaia

s-a

eliberat. DEMOCRAIEI?

Mult vreme, n devoltarea societolor occidentale s-a meninut modelul lui Weber, apropiat de cel al lui Foucault. n activitile guvernamentale, administraia spitalelor, universiti i organizaiile de afaceri, birocraia prea s fie dominant. Chiar dac, aa cum a artat Peter Blau, ntotdeauna se dezvolt o selecie social informal n cadrele birocratice i ea este n realitate cea care funioneaz, se prea c viitorul avea s adevereasc anticipaiile lui Weber: o birocratizare constant crescnd. Birocraii nc mai exist n Occident, dar ideea lui Weber c o ierarhizare de mari dimensiuni, ncepe s par arhaic. Numeroase organizaii se restructureaz n aa fel nct s devin mai puin i nu mai mult ierarhizate. n acest proces, multe corporaii de afaceri Modelul din Occident urmeaz aa-zisul model japonez. japonez

Se spune asesea c succesul economic al Japoniei este datorat n principal caracteristicilor distincte ale corporaiilor japoneze mari, care difer substanial de majoritatea firmelor de afaceri din Occident. Companiile japoneze se deosebesc n mai multe privine de caracteristicile pe care Weber le asocia cu birocraia: Luarea de decizii de sus n jos. Marile corporaii japoneze nu formeaz o piramid a autoritii, aa cum a trasat-o Weber, fiecare nivel fiind corespunztor numai fa de cel aflat mai sus. Lucrtorii de la nivelurile inferioare ale organizaiei sunt consultai n legtur cu politicile pe care conducerea intenioneaz s le aplice i chiar cei mai importani funcionari se ntlnesc cu regularitate cu ei. Mai puin specializare. n organizaiile japoneze, angajaii sunt mult mai puin specializai dect omologii lor din Occident. S lum exemplul lui Sugao, aa cum a fost descris de ctre William Ouchi (1982). Sugao este un absolvent de facultate care tocmai s-a angjat la Mitsubeni Bank din Tokio. El va deine n firm o poziie de asistent de manager, petrecndu-i primul an nvand n general cum funcioneaz diferitele departamente ale bncii. Apoi va lucra ntr-o sucursal local un timp, n calitate de

casier, dup care va fi adus napoi la sediul central al bncii pentru a nva despre finane comerciale. Apoi va fi detaat din nou la o sucursal, unde se va ocupa cu mprumuturile. De acolo se va ntoarce probabil la un sediu central, pentru a lucra la departamentul personal. ntre timp vor fi trecut zece ani, iar Sugao va fi ajuns ef de secie. Dar procesul rotirii slujbelor nu se oprete aici. Se va muta din nou la o alt sucursal a bncii, unde va avea de-a face probabil de ast-dat cu finanarea micilor ntreprinztori, apoi se va ntoarece la sediul central ntr-un alt post. Cnd Sugao va ajunge la apogeul carierei sale, dup aproximativ 30 de ani de la nceputul su ca stagiar, va fi familiarizat deja cu toate sarcinile importante. Prin contrast, un stagiar tipic n managementul bancar din America de aceeai vrst se va specializa cu siguran de la bun nceput ntr-un anumit domeniu bancar, unde va rmne pn la vrsta de pensionare. Sigurana postului. Marile corporaii din Japonia sunt obligate s-i menin oameni angajai pe via: funcionarul are o slujb garantat. Salariul i responsabilitatea depind de vrst de perioada individului, lucrat la firma respectiv mai curnd dect o lupt competitiv pentru promovare. Orientarea ctre lucrul n grup. La toate nivelele corporaiei, oamenii sunt implicai n mici echipe de colaborare sau grupuri de lucru. Grupurile i nu membrii indviduali sunt evaluate ca performan. Spre deosebire de omologii lor occidentali, tatul de funciuni ale organizaiei din companiile japoneze hrile sistemului de autoritate indic doar grupuri, nu poziii individuale. Acest lucru este important deoarece contrazice presupusa lege de fier a oligarhiei. Contopirea muncii cu viaa privat. n tabloul fcut de Weber birocraiei, exist o clar demarcaie ntre munca oamenilor din cadrul unei organizaii i activitile lor din afara ei. Acest lucru este de fapt adevrat pentru majoritatea corporaiilor occidentale, n care relaia dintre firm i angajat este doar economic. Spre deosebire de acestea, corporaiile japoneze se ngrijesc multe dintre nevoile angajailor lor, pretinznd n schimb un nivel nalt al loialitii fa de firm. Angajaii japonezi, ncepnd cu lucrtorii din prvlia de la parter i pn la funcionarii din vrful cldirii poart adesea uniforma companiei. Este posibil s se ntlneasc pentru a cnta cntecul companiei n fiecare diminea i iau parte cu regularitate la activitile recreative organizate de ctre corporaie, la sfrit de

saptmn. (Cteva corporaii occidentale, cum ar fi IBM si Apple, au acum cntece ale companiei). Lucrtorii primesc beneficii materiale din partea companiei, n plus fa de salariile lor. De exemplu, firma productoare de aparatur electric Hitachi, studiat de ctre Ronald Dore (1980), asigur cazare pentru toi angajaii necstorii i aproape jumtate dintre angajaii brbai cstorii. Copiii acestora puteau beneficia , pentru educaie, de mprumuturi din partea companiei, care pot ajuta financiar i n cazul unor nuni sau nmormntri. Statele Unite indic faptul c luarea unor decizii de jos n sus se dovedete valabil i n afara Japoniei. Lucrtorii par s rspund pozitiv fa de nivelul mai nalt de implicare pe care-l ofer aceste uzine (White i Trevor, 1983). Pare de aceea rezonabil s tragem concluzia c modelul japonez ofer cteva lecii relevante pentru conceptul weberian de birocraie. Organizaiile care se pot asemna cu tipul ideal al lui Weber sunt probabil mult mai puin eficiente n realitate dect par, deoarece nu permit angajailor de la nivelurile inferioare s ctige sentimentul autonomiei fa de sarcinile lor de lucru sau a implicrii n acestea. nfind exemplul corporaiilor japoneze, Ouchi (1979, 1982) susinea c exist limite evidente ale ierarhiei birocratice, aa cum era definit de Weber. Suprabirocratizarea organizaiilor duce la fisuri interne n funcionare din cauza naturii lor rigide, inflexibile i lipsite de implicare. Formele de autoritate pe care Ouchi le numete clanuri grupuri n care exist legturi personale strnse ntre membri sunt mai eficiente dect tipurile de organizare birocratic. Grupurile de lucru din firmele japoneze sunt un exemplu, dar n interiorul organizaiilor occidentale se dezvolt adesea i sisteme informale de tip ,,clan. INFLUENA MARILOR CORPORAII

Unele corporaii japoneze au avut un succes ramarcabil pe piaa mondial, printre care multe firme, cum ar fi Toyota, Sony sau Mitsubushi, care au devenit nume de marc n Occident. S ne ocupm n continuare mai amnunit de corporaiile globale i de companiile de afaceri pe scar mare. Sunt de obicei denumite corporaii transnaionale (sau multinaionale). Termenul transnaional este preferabil, ntruct desemneaz companiile care activeaz

peste graniele naionale, mai curnd dect pur i simplu n interiorul unora sau mai multor naiuni. O corporaie transnaional este o companie care are uzine sau filiale n dou sau mai multe ri. Cele mai mai mari companii transnaionale sunt gigantice, valoarea total a vnzrilor depind produsul naional brut al multor ri. Jumtate dintre cele o sut de uniti economice printre care cele mai mari din lume sunt azi naionale, n timp ce cealalt jumtate sunt corporaii transnaionale! ntinderea operaiilor acestor companii este uluitoare. Primele 600 de companii mari transnaionale dein mai mult de o cincime din producia total, industrial i agricol, n economia global. Aproximativ 70 dintre aceste companii gigant asigur jumtate din totalul vnzrilor globale (Dicken, 1992). Veniturile primelor 200 de mari companii au crescut de zece ori de la mijlocul anilor 70 pn n anii 90. De-a lungul ultimilor 20 de ani, activitile companiilor transnaionale au devenit tot mai globale; doar trei dintre cele mai mari 315 companii din lume n 1950 aveau fabrici de producere a pieselor n peste 20 de ri, fa de paste 50 n prezent. Acestea constituie nc, o mic minoritate; majoritatea companiilor transnaionale au sucursale n dou pn la cinci ri. 80 dintre primele 200 de corporaii transnaionale din lume au sediul n Statele Unite i contribuie la puin peste jumtate din totalul vnzrilor. Participarea companiilor americane a sczut totui semnificativ din anii 60, perioad n care companiile japoneze au avut o cretere spectaculoas: n 1960 doar cinci companii japoneze se aflau printre primele 200 fa de 28 n 1991. Contrar credinei comune, cea mai mare parte a investiiilor companiilor transnaionale are loc n interiorul lumii industrializate. Cu toate acestea, implicarea companiilor transnaionale n rile Lumii a Treia este n curs de extindere, Brazilia, Mexicul i India deinnd cele mai nalte niveluri ale investiiilor strine ncepnd cu 1970 cea mai rapid rat a creterii investiiilor corporaiilor a fost cea din rile recent industrializate din Asia: Singapore, Hong Kong, Coreea de Sud i Malaesia. Extinderea corporaiilor transnaionale

Extinderea corporaiilor transnaionale din ultimii 30 de ani nu ar fi fost posibil fr progresele din transporturi i comunicaii. Cltoria cu avionul permite n prezent

oamenilor s se deplaseze n jurul lumii cu o vitez care ar fi prut de neconceput cu doar o jumtate de secol n urm. Dezvoltarea unor cargoboturi extrem de mari (supertrailere), mpreun cu cea a containerelor care pot fi transferate direct dintr-un tip de transport ntrun altul, fac posibil transportarea rapid a materiei prime. Tehnologiile comunicaionale permit n prezent comunicarea aproape instantaneu ntre pri opuse ale lumii. Sateliii au fost utilizai pentru telecomunicaii comerciale nc din 1965, cnd primul stelit permitea desfurarea a 240 de conversaii telefonice simultan. Actualmente sateliii asigur 12.000 de conversaii simultane! Companiile transnaionale de mari dimensiuni au acum propriile lor sisteme de comunicaii prin satelit. De exemplu, corporaia Mitsubishi are o reea masiv, prin intermediul creia sunt transmise cinci milioane de cuvinte ctre i de la sediul central din Tokyo, n fiecare zi. Tipuri de corporaii transnaionale

Corporaiile transnaionale i-au asumat un rol tot mai important n economia mondial a secolului XX. Ele au o importan fundamental n diviziunea internaional a muncii distribuia mondial a locurilor de munc. Aa cum economiile naionale au devenit tot mai concentrate dominate de un numr limitat de companii foarte mari la fel s-a ntmplat i cu economia mondial. n cazul Statelor Unite i a mai multor ri industrializate de marc, firmele care domin pe plan naional au totodat o prezen pe plan internaional diversificat. Multe sectoare ale produciei mondiale (cum ar fi agroafacerile) sunt ologopolii, adic producia este controlat de trei sau patru corporaii, care domin piaa. De-a lungul ultimelor dou-trei decenii, oligopoliile internaionale s-au dezvoltat n producia de automobile, microprocesoare, industria electronic i de alte bunuri de consum comercializate n lumea ntreg. H.V. Perlmutter mparte corporaiile transnaionale n trei tipuri. Primul const din corporaiile transnaionale etnocentrice, n care politica companiei este stabilit i, pe ct posibil, pus n practic, de la sediul central din ara de origine. Companiile i uzinele deinute de corporaia-mam peste tot n lume sunt extensii culturale ale companiei iniiale, iar practicile ei sunt standardizate la nivel internaional. O a doua categorie este cea a corporaiilor transnaionale policentrice, n care sucursalele de peste Ocean sunt conduse de ctre firmele locale din fiecare ar. Sediul din ar sau rile de origine a

companiei principale stabilete linii mari, n interiorul crora companiile mari i gireaz propriile afaceri. n ultimul rnd, corporaiile transnaionale geocentrice, cu o structur managerial intrnaional. Sistemele lor manageriale sunt integrate pe o baz global, iar managerii din primul ealon sunt foarte mobili, deplasndu-se dintr-o ar n alta dup necesiti (Perlmutter, 1972). Dintre toate corporaiile transnaionale, companiile japoneze tind s fie cele mai entocentrice, dup estimrile lui Perlmutter. Operarea lor la nivel mondial este de obicei, strict controlat de ctre corporaia-mam, uneori cu implicarea apropiat a guvernului japonez. Ministerul Japonez al Comerului Internaional i al Industrei (MITI) joac un rol direct n supravegherea ntreprinderilor strine stabilite pe teritoriul japonez dect n cazul guvernelor occidentale. MITI a produs o serie de planuri de dezvoltare care a coordonat rspndirea peste ocean a firmelor japoneze n ultimele dou decenii. Unul dintre tipurile distinctive japoneze de corporaii transnaionale const din marile companii comerciale sau sogo shosha. Acestea sunt conglomerate colosale care se preocup n principal de finanarea i asigurarea comerului. Ele ofer servicii financiare, organizatorice i informaionale altor companii. Aproximativ jumtate din exporturile i importurile japoneze sunt prin primele cele mai mari zece sogo shosha. Unele, cum ar fi Mitsubishi, au de asemeni, propriile lor interese bazate pe producerea de bunuri. Curente noi: redimenesionarea i descentralizarea

n pofida succesului lor schimbarea organizaional se accelereaz n rndul companiilor care opereaz la nivel global. Exist diferne mari ntre corporaiile de mari dimensiuni de la sfritul anilor 90 i cele de la nceputul secolului. Aa cum scria Robert Reich, vorbind despre corporaiile din Statele Unite:

Corporaia tipic american nu mai plnuiete i nu mai implementeaz producia unor volume mari de bunuri i servicii; nu mai servete ntr-o varietate larg de fabrici, maini, laboratoare, inventare i alte achiziii tangibile; nu mai folosete armate intregi de lucrtori i manageri intermediari... De fapt, corporaia tipic nici nu mai este american. Este tot mai mult doar o faad, n spatele creia fac echip un mnunchi de grupuri descentralizate i subgrupuri care intr n contact continuu cu uniti lucrative la fel de

rspndite

din

lumea

ntreag

(Reich,

1992).

Compania global care a fost cel mai radical descentralizat ntr-o perioad scurt de timp este Asea Brown Boveri, una dintre cele mai mari firme de inginerie din lume. Venitul ei anual se ridic la peste 30 de miliarde $ USA. Ea a fost mprit n 1.200 de organizaii diferite, legate ntre ele destul de slab. Preedintele ei, Percy Barvenik, spune: Cretem continuu dar i scdem continuu; compania a disponibilizat muli angajai n cursul acestui proces. Numrul de funcionari de la sediul firmei din Zrich a fost redus de la 4.000 la mai puin de 200 (Naisbitt, 1995). Un observator comenta: n anul care urmeaz toate companiile mari vor gsi c este din ce n ce mai greu cu - i n general, vor avea performane mai sczute dect companiile mai mici, mai rapide, mai inovatoare. Ideea fix c ntr-o economie global uria corporaiile multinaionale domin lumea afacerilor este ct se poate de greit. Cu ct economia mondial devine mai mare i mai deschis, cu att va fi mai dominat de companiile Organizaiile mici i mijlocii ca (ibid., p.47). reele

Stanley Davis susine c firmele de afaceri, ca i alte organizaii, devin din ce n ce mai mult reele, care implic luarea de decizii de jos n sus mai curnd, dect invers. Ele se comport astfel ca rspuns la presiunile ce decurg din globalizare, o dat cu structurile noi puternice ale schimbrii pe care le stimuleaz. Acolo unde schimbarea devine mai profund i mai rapid, birocraiile n stil weberian sunt prea greoaie i prea nepenite n procedurile lor fixe pentru a se putea acomoda rapid. Aa cum spune Davis: Fie c organizaiile se micoreaz ca urmare a redimensionrii, cresc prin aliane sau rmn la aceleai dimensiuni, ele i reorganizeaz totui spaiul interior. Atunci cnd divizezi un ntreg n pri, spaiul dintre pari este cel care le unete. Spaiul este intangibil, iar intangibilitatea este din ce n ce mai evident att n economia nou ct i n noile ei organizaii. Imaginea industrial a structurii, de exemplu, este arhitectura de tip malaxor a cldirilor. Imaginea structurii n economia nou este ns mai asemnatoare cu

construcia atomilor, alctuii din energie i informaie, nu din oel (Davis, 1988). Reducerea timpului este cheia reorganizrii activitilor n spaiu. ntr-o pia global. Firmele se afl sub presiune din partea clienilor pentru a livra ct se poate de rapid, iar clientul poate fi chiar la captul cellalt al globului. Sistemul de producie numit just in time, iniiat de Taiichi Ohno de la Toyota, a fost adoptat de ctre multe organizaii de afaceri din afara Japoniei. Se numete just in time fiindc materialele ajung la fabric doar cu puin timp inainte, de a fi folosite. De aceea nu este nevoie ca ele s fie depozitate ntr-un spaiu de producie o perioad mai ndelungat. n esen, producia just in time nseamn integrarea tuturor elementelor ntr-un proces de producie incluznd aici implicarea conducerii de la vrf pentru a reduce din operaiile superflue care duc la pierderi de timp (J. Blackburn, 1990). Corporaiile europene si americane au ncercat n ultima vreme s adopte unele dintre aceste practici. Michael Hammer i James Champy (1993) dau un exemplu de la IBM Credit Corporation, o sucursal a IBM. Pn de curnd, cererile de credite erau rezolvate intr-o serie de etape, fiecare ndeplinit ca o sarcin specializat separat. Cu alte cuvinte, compania era o birocraie n sensul dat de Weber. Procesul lurii de decizii n legtur cu acordarea de credite dura n medie cam apte zile, dar uneori putea necesita o perioad de pn la dou sptmni. ntre timp, unii dintre solicitanii de credite preferau alte locuri. Pentru a vedea dac aceast situaie putea fi simplificat i redus, un grup de consultani manageriali au naintat ei nii o astfel de cerere de finanare, cu care au parcurs toate etapele procesului de autorizare. Persoanelor din fiecare birou li s-au cerut s trateze cererea aa cum ar fi fcut-o de obicei, doar s o fac imediat, s nu o adauge la teancul de hrtii de pe masa lor. Consultanii au descoperit c munca real dura cu totul doar 90 de minute. Restul cea mai mare parte a celor apte zile era ocupat de naintarea cererii de la un departament la altul. ntregul proces necesita o schimbare pentru a mbunti eficiena, nu doar paii individuali. Specialitii din fiecare birou au fost nlocuii cu funcionari cu atribuii generale care puteau urmri procesul de creditare de la nceput pna la sfrit. Rezultatul a fost extraordinar. Circuitul de apte zile a fost redus la patru ore i era nevoie de mai puine persoane dect pentru modelul vechi, anevoios.

REORGANIZAREA TEHNOLOGIILOR I A ORGANIZAIILOR MODERNE Organizaiile din societile moderne, se preocup de reorganizarea spaiului i timpului. Astzi, tehnologia informaiei i comunicaiile electronice fac posibil transcenderea spaiului si controlul asupra timpului n moduri necunoscute chiar n trecutul relativ apropiat. Faptul c informaii complexe, stocate n computere, pot fi transmise instantaneu n jurul lumii, modific unele aspecte ale vieii noastre. Procesele de globalizare care sunt att produsele ct i fora motrice din spatele acestor tehnologii, contribuie de asemenea, la schimbarea formei multor organizaii. Acesta este ndeosebi adevrat pentru corporaiile de afaceri, care trebuie s concureze ntre ele pe piaa mondial. Organizaiile trebuie s aib un loc, nu-i aa? Este exact ceea ce gndea Foucault. ntr-un anume sens, opinia sa este valabil. Zona de afaceri dintr-un mare ora, cu irul ei impuntor de cldiri care se nal spre cer, constituie o mrturie a acestui adevr. Aceste cldiri, care gzduiesc birourile conducerii si personalului marilor corporaii, bnci i aezminte financiare, tind s se concentreze pe arii restrnse. Dar n acelai timp, organizaiile mari de azi se afl nicieri. Ele constau din multe grupuri i indivizi dispersai, care alctuiesc grupuri de oameni lucrnd impreun n aceli spaiu fizic al cldirii cu birouri. Aceasta se ntmpl parial datorit uurinei cu care comunic azi oamenii ntre ei, instantaneu pe tot globul, o trstur care va fi dezvoltat n continuare de reelele informaionale. O alt cauz este i creterea importanei informaiei, mai curnd dect a bunurilor fizice, n structurarea existenei noastre sociale. Locurile fizice i bunurile nu au posibilitatea de a ocupa acelai spaiu, dar locurile fizice i informaia pot produce o serie de impulsuri electronice. Astfel c organizaiile nu sunt la fel de constrnse s fie undeva n aceeai msur ca mai nainte. Unde se afl, de exemplu, Bursa de mrfuri? n centrul Londrei, acolo unde comercianii se agit ntr-o ncpere schimbnd ntre ei diferite hrtii? Toate acestea au luat sfrit. Bursa de mrfuri nu mai este, ca pieele de altdat, un loc fizic pentru cumprarea de mrfuri en gros i de aciuni. S-ar putea spune c ea se afl peste tot i nicieri. Bursa de mrfuri const dintr-un numr mare de dealeri, majoritatea lucrnd pe computer n birouri i

decoruri diferite, i care sunt ntr-un continuu contact direct traversnd lumea, cu omologii lor din New York, Paris Tokyo i Frankfurt. Corporaia de mari dimensiuni este din ce n ce mai puin o mare afacere dect o reea de intreprinderi o organizaie central care concentreaz laolalt firme mici. IBM, de exemplu, care i pzea cu strictee mai nainte autosuficiena, s-a asociat n anii 80 i nceputul anilor 90 cu cteva duzini de companii cu sediul n SUA i peste 80 firme cu sediul n strintate, pentru a mpri planificarea strategic i a depi mpreun problemele legate de producie. Unele corporaii rmn puternic birocratice i puternic centrate ntr-o anumit ar. Majoritatea ns nu mai sunt nu mai sunt localizate undeva anume. Vechea corporaie transnaional i desfoar activitatea mai mult de la sediul central, iar unitile ei de producie i sucursalele de peste ocean erau controlate de acolo. Astzi, o dat cu transformarea spaiului si timpului menionat mai sus, grupuri situate n orice parte a lumii pot conlucra cu altele, prin intermediul comunicaiilor i a computerului. Naiunile nc mai ncearc s influeneze fluxul informaiei, al resurselor i al banilor dincolo de graniele lor. Dar tehnologiile comunicaionale moderne fac ca acest lucru s fie tot mai dificil dac nu imposibil. Cunotinele i finanele pot fi transferate pe glob sub form de impulsuri electronice care se deplaseaz cu viteza luminii. CONCLUZII Reelele, care implic o mare cantitate de luare de decizii de jos n sus, sunt oare calea ctre viitor, care ne ndeprteaz cu totul de opiniile cele mai pesimiste ale lui Weber? Unii cred c da, dar trebuie s fim totui prudeni n exprimarea opiniilor. Sistemele birocratice sunt mai fluide n interior dect i nchipuia Weber i sunt tot mai ameninate de alte forme de organizare, mai puin ierarhice. Dar probabil c nu vor disprea cu totul, asemeni dinozaurilor. n viitorul apropiat, se pare c va exista o permanentizare ntre tendinele ctre marile dimensiuni, impersonalizate i organizare ierarhic, pe de o parte, i influenele opuse, pe de-alta. 1. Organizaiile joac un rol central n viaa noastr, n prezent. Organizaia poate fi definit drept o asociaie de oameni, de mari dimensiuni, alctuit cu scopul de a ndeplini anumite obiective. Printre exemplele de organizaii se numr corporaiile de afaceri, ageniile guvernamentale, colile, universitile, spitalele i nchisorile.

2. Toate organizaiile moderne sunt n oarecare msur birocratice prin natura lor. Birocraia implic o clar determinare a ierarhiei autoritii; reguli scrise care guverneaz conduita funcionarilor oficiali (cei care muncesc cu norm ntreag pentru un salariu); i o separare ntre sarcinile funcionarilor n interiorul organizaiei i viaa din afara ei. Membrii organizaiei nu sunt posesorii resurselor materiale cu care lucreaz. Max Weber susinea c democraia modern este un mijloc foarte eficient de organizare a unor mari mase de oameni, care ofer sigurana c deciziile sunt luate dup criterii comune. 3. Reelele informale tind s se dezvolte la toate nivelurile, att n interiorul ct i ntre organizaii. Studiul acestor legturi informale este la fel de important ca i caracteristicile formale asupra crora se concentra Weber. 4. Lucrrile lui Weber i Michels identific o tensiune ntre birocraie i democraie. Pe de-o parte, procesele de lung durat ale centralizrii i lurii de decizii sunt asociate cu dezvoltarea societii moderne. Pe de-alta, una dintre trsturile cele mai importante ale ultimelor celor dou secole a fost presiunea crescnd ctre obinerea democraiei. Cele dou curente se afl n poziie conflictual, nici unul dintre ele nefiind dominant. 5. Decorul fizic al organizaiilor influeneaz puternic trsturile lor sociale. Arhitectura organizaiilor moderne este strns legat de supraveghere, ca mijloc de asigurare a obedienei fa de deintorii autoritii. Supravegherea se refer la supervizarea activitii oamenilor, ct i la inerea de dosare i fie despre ei. 6. Corporaiile japoneze difer semnificativ de majoritatea companiilor occidentale, n ce privete caracteristicile lor ca organizaii. Lucrtorii de la nivelurile inferioare sunt des consultai de ctre personalul managerial; salariul ca i responsabilitatea, sunt legate de vrst i experien; iar grupurile, mai curnd dect indivizii, sunt evaluate ca performan. Dei nu s-a putut demonstra c toate aceste explic de ce performanele economice ale Japoniei le-au depit pe acelea ale majoritii rilor occidentale, unele firme din Occident, au adoptat unele aspecte ale sistemului de management japonez n ultimii ani. 7. Marile corporaii de afaceri domin n economiile capitaliste moderne. Cnd o corporaie se afl intr-o poziie de comand ntr-o anumit industrie, avem de-a face cu un monopol. Ce mai comun tip este oligopolia, n care un grup restrns de mari corporaii controleaz o anumit industrie. Odat cu globalizarea economiei, majoritatea marilor

corporaii au devenit transnaionale sau companii multinaionale. Ele opereaz n afara granielor naionale, n dou sau mai multe ri. 8. Marile corporaii de afaceri au nceput s se restructureze n ultimii ani. Ca rezultat al redimensionrii mprirea personalului prin reorganizare intern ele devin tot mai simple i mai puin birocratice. Multe din ele au devenit reele relaxate de grupuri, mai degrab tipuri de informaiei. dect ierarhii si birocratice grupuri. mpreun cu folosirea sporit a tehnologiilor n sensul dat de Weber. 9. Aproape cu siguran, organizaiile birocratice nu vor disprea, ci vor coexista cu alte organizaii 10. Toate organizaiile moderne depind de specializarea cunotinelor i de transmiterea Profesionalizarea, informaionale, pot duce la o cretere general a flexibilitii organizaiilor. Impactul acestor schimbri n orice caz, pna acum a fost adesea exagerat.