Manual PPP

Federa]ia Interna]ionalq a Societq]ilor de Cruce Ro[ie [i Semilunq Ro[ie Autor: Eduardo Romero Perez Orice parte a acestui manual
poate fi citatq, copiatq, tradusq \n alte limbi sau adaptatq pentru a rqspunde nevoilor locale fqrq permisiunea prealabilq a Federa]iei Interna]ionale a Societq]ilor de Cruce Ro[ie [i Semilunq Ro[ie cu condi]ia ca sursa sq fie men]ionatq clar.
2002 Federa]ia Interna]ionalq a Societq]ilor de Cruce Ro[ie [i Semilunq Ro[ie PO Box 372 CH-1211 Geneva 19 Elve]ia Telefon: +41 (22) 730 4222 Telefax: +41 (22) 733 0395 Telex: 412 133 FRC CH e-mail: secretariat@ifrc.org site web: www.ifrc.org
Cuv`nt \nainte
Procesul de Planificare a Proiectelor (PPP) este un instrument nou [i practic de formare \n management menit a \mbunqtq]i activitq]ile de planificare [i raportare ale Societq]ilor Na]ionale [i ale Federa]iei, a le aduce la un standard acceptat interna]ional. Acest manual \mpreunq cu un CD-rom interactiv \i va ajuta pe utilizatori sq \ntocmeascq rapid [i u[or cadre de lucru logice, planuri [i bugete compatibile cu cerin]ele donatorilor importan]i. Un proces complex de dezvoltare [i testare a dus la acest produs complet, specific [i u[or de folosit. Vq \ncurajqm sq vq asigura]i cq un numqr c\t mai mare de angaja]i [i de voluntari participq la formarea \n PPP [i se folosesc de acest instrument. Departamentul de dezvoltare organiza]ionalq (DO) a fost sprijinit de cqtre personalul Societq]ilor Na]ionale, de alte departamente ale Secretariatului de la Geneva [i de Delega]ia Regionalq de la Budapesta \n dezvoltarea [i testarea PPP. Am dori sq mul]umim acelora care au contribuit la ducerea la bun sf\r[it a acestui proces. |n primul r\nd lui Eduard Romero, senior officer DO cqruia \i apar]ine ideea [i care a investit mult timp [i
Procesul de Planificare a Proiectelor Manual
energie \n desfq[urarea procesului de dezvoltare [i testare. El a fost sprijinit de un numqr de colegi din Geneva [i din delega]ii printre care Jean-Franois Goulay [i Anne Leclerc. Am dori sq mul]umim [i numeroaselor Societq]i Na]ionale participante la cursurile pilot pentru feedback-ul [i comentariile utile ce au ajutat la \mbunqtq]irea produsului pe parcurs. Orice feedback ce ne va ajuta sq \mbunqtq]im materialul \n continuare este binevenit. Vq dorim sq combina]i utilul cu plqcutul \n folosirea acestui manual [i a CD-romului.
Matthias Schmale, {eful Departamentului de Dezvoltare Organiza]ionalq
Cuprins
>Introducere >Limitele managementului ciclului de desfq[urare a unui proiect (Project Cycle Management) >Niveluri de planificare >Procesul de planificare a proiectelor Analiza situa]iei Etapa 1. Analiza partenerilor Etapa 2. Analiza internq Etapa 3. Analiza problemelor Etapa 4. Analiza obiectivelor Etapa 5. Analiza strategiei Planificarea Etapa 6. Scopul Etapa 7. Obiectivul proiectului Etapa 8. Rezultatele a[teptate ale proiectului Etapa 9. Activitq]ile proiectului Etapa 10. Resurse, surse [i costuri Etapa 11. Condi]ii sine-qua-non, avantaje [i factori de risc Etapa 12. Conceperea sistemului de evaluare Etapa 13. Analiza dezvoltqrii durabile Etapa 14. Planul de ac]iune a proiectului Etapa 15. Bugetul proiectului Implementare [i management Evaluare >Glosar >Bibliografie >Instruc]iuni pentru folosirea CD-rom-ului
Intr oducer e
International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies
Intr oducer e
Activitatea umanitarq desfq[uratq astqzi necesitq pregqtirea unor propuneri de proiecte [i programe, ducerea la bun sf\r[it a acestora [i raportarea \n conformitate cu standarde minime de calitate [i cu cerin]ele partenerilor [i ale donatorilor. Dacq propunerile de proiect s\nt adecvate, organiza]iile neguvernamentale vor beneficia de un avantaj \ntruc\t planificarea, implementarea [i raportarea vor lqsa o impresie pozitivq, iar pozi]ionarea printre organiza]iile concurente va fi mai bunq.
Din acest motiv Federa]ia Interna]ionalq a Societq]ilor de Cruce Ro[ie [i Semilunq Ro[ie a decis sq pregqteascq un pachet pentru formare standardizat pentru a-[i familiariza personalul [i delega]ii cu procesul de planificare a proiectelor. Acesta cuprinde metodologia managementului ciclului de desfq[urare a unui proiect [i instrumente binecunoscute cum este Cadrul Logic de lucru. De \ndatq ce acest pachet, inclusiv materialele folosite, vor
Introducere
fi suficient testate, ini]iativa va fi promovatq cqtre personalul Societq]ilor Na]ionale. Metodologia de planificare a proiectelor a fost conceputq pentru a rqspunde nevoilor Crucii Ro[ii/Semilunii Ro[ii [i poate fi folositq at\t \n domeniul asisten]ei c\t [i \n cel al dezvoltqrii. Obiectivele formqrii s\nt simplificarea metodelor de planificare [i furnizarea unei abordqri [i a unei terminologii comune \ntregii Mi[cqri pentru diferitele documente [i proiecte cum ar fi strategiile de cooperare (CAS), apelurile, ofertele de finan]are ale donatorilor etc. Programul de formare al Federa]iei include urmqtoarele trei elemente: Procesul de planificare a proiectelor (PPP). Metodologia existentq \n domeniul planificqrii a fost adaptatq [i acest manual a fost conceput pentru a corespunde nevoilor Crucii Ro[ii/ Semilunii Ro[ii, cu formate simple [i standardizate pentru managerii de program /proiect. Acest sistem ar trebui sq rqspundq diverselor noastre nevoi legate de planificare, implementare [i raportare.
10
Modulul de formare \n PPP. Un curs de formare standardizat cu durata de 40 de ore \n folosul procesului de planificare a proiectelor Crucii Ro[ii/Semilunii Ro[ii. CD-rom-ul interactiv al PPP. \n acest manual este inclus un r u CD-rom interactiv [i am`ndouq se vor distribui participan]ilor la modulul de formare pentru a-i ajuta sq aplice \n practicq metodologia. Ideea este de a avea un program software de bazq ce-i va permite utilizatorului sq dezvolte o propunere de program /proiect parcurg\nd pas cu pas PPP. Dupq conceperea unei propuneri master, utilizatorul va putea sq o imprime \n diverse formate pentru Crucea Ro[ie/Semiluna Ro[ie sau \n cele cerute de fiecare donator (de exemplu apeluri, planuri opera]ionale, propuneri ECHO etc.) Ca rezultat al acestei in]iative se a[teaptq ca: Managerii de program /proiect vor avea cuno[tin]ele [i instrumentele pentru a aplica abordarea PPP; Calitatea propunerilor de program /proiect c\t [i implementarea [i raportarea lor se vor \mbunqtq]i;
Introducere
11
Vor fi adoptate standarde de planificare [i o terminologie comune; Formarea \n domeniul planificqrii va rqspunde nevoilor [i cerin]elor Federa]iei, ale Societq]ilor Na]ionale [i ale donatorilor; Sistemul de planificare al Federa]iei va fi armonizat cu acela al diver[ilor parteneri [i donatori; [i Pe termen lung, dupq o anumitq perioadq de formare [i implementare a PPP, Societq]ile Na]ionale \[i vor mqri veniturile [i \mbunqtq]i sistemul de colectq de fonduri (fund-raising), calitatea programelor /proiectelor [i raportarea.
Limitele mana g ementului ciclului de desfsurare a unui proiect
14
Limitele managementului ciclului de desfq[urare a unui proiect (Project Cycle Management limitations)
Dupq ce donatori bilaterali [i multilaterali au testat cu succes instrumente cum ar fi cadrul logic de lucru [i dupq ce membri ai Comitetului de Asisten]q pentru Dezvoltare* (DAC) al OECD au discutat diverse variante, Comisia Comunitq]ilor Europene a adoptat Managementul Ciclului de Desfq[urare a unui Proiect (PCM). }elul general al acestuia este de a \nvq]a din experien]a trecutq pentru a face mai bine \n viitor. Cu acest obiectiv \n minte a fost conceputq metodologia pentru a-i ajuta pe cei ce se ocupq de proiecte* - de conceperea, implementarea [i evaluarea* lor - sq ia seama de factori esen]iali \n timpul ciclului proiectului, din momentul \n care ideea pentru un proiect apare pentru prima datq p\nq la etapa de post-evaluare ce are loc c\]iva ani mai t\rziu. |n termeni fundamentali, PCM se bazeazq pe o abordare integratq* ce pune laolaltq elemente din cadrul logic de lucru, o metodq dezvoltatq de diferite agen]ii (de ex. GTZ [i NORAD respectiv agen]iile germanq [i norvegianq de asisten]q) \n urma unui efort complex de punere \n legqturq a teoriei cu practica. PCM integreazq factorii de dezvoltare durabilq* [i influen]a lor asupra activitq]ilor proiectului ce se aflq \n pregqtire. Aceastq
15
abordare considerq cq participarea activq a factorilor de decizie, a celor ce planificq, a celor ce vor implementa proiectul [i a beneficiarilor (cel pu]in \n faza de identificare, dar ideal ar fi ca ei sq fie implica]i \n \ntregul proces) este un element esen]ial pentru succesul proiectului. Sistemul nu reprezintq o rezolvare pentru orice problemq; este un instrument u[or de folosit ce-i poate ajuta pe managerii unui proiect sq identifice factorii ce afecteazq succesul unei \ntreprinderi. Utilitatea sa depinde de c\t de bine este aplicat. >> Abordarea integratq Abordarea integratq este o metodq de desfq[urare a celor [ase faze ale ciclului de dezvoltare a unui proiect (programare, identificare, formulare, finan]are, implementare [i evaluare). Aceasta analizeazq cele mai importante elemente ale fiecqrei faze [i criteriile de coeziune [i dezvoltare durabilq aplicabile pe toatq durata ciclului de desfq[urare a proiectului.
16
|n fiecare fazq managerul sau managerii de proiect au responsabilitatea de a conduce procesul prin toate etapele ciclului [i de a verifica nivelul de calitate a activitq]ilor. Totu[i trebuie ]inut minte cq mai mul]i manageri (de exemplu din partea organiza]iei finan]atoare, a organiza]iilor neguvernamentale (ONG-urilor), un minister din ]ara primitoare, Societq]ile Na]ionale etc.) pot conduce acela[i proces, dar nu \ntotdeauna \n aceea[i direc]ie! |n unele organiza]ii manageri diferi]i ar putea superviza faze diferite (de exemplu finan]area, evaluarea etc.).
Limitele managementului ciclului de desf[urare a unui proiect
17
|n contextul proiectelor Crucii Ro[ii /Semilunii Ro[ii, rolul managerului sau al managerilor de proiect \n timpul fiecqrei faze este urmqtorul: > Programarea |n timpul acestei faze ini]iale, at\t Societatea Na]ionalq c\t [i Societatea Na]ionalq /organiza]ia finan]atoare pot discuta politica [i strategiile de ac]iune \n interior [i pot organiza un atelier de lucru cu cei implica]i pentru a identifica tipul [i locul pentru opera]iunea preconizatq [i pentru care dintre problemele specifice este nevoie de sprijin. De \ndatq ce sectoarele \n care se va interveni au fost selectate, este nevoie de colectarea mai multor informa]ii pentru a putea dezvolta o strategie. Acesta este momentul \n care diferitele idei de proiect /program s\nt luate \n considerare. La final trebuie estimate costurile proiectului. Identificarea Acesta este momentul \n care trebuie verificat dacq ideea \n sine [i cadrul de lucru al politicii [i strategiei s\nt coerente. Confirmarea faptului cq ideea proiectului este relevantq pentru beneficiari [i asigurarea cq punctul lor de vedere a fost luat \n considerare s\nt foarte importante. Managerul sau managerii ar trebui sq se asigure nu numai cq problemele existente, urgente [i cauzele lor au fost identificate corect, ci [i cq nu existq solu]ii deja fabricate. Dacq existq un document al unui studiu de pre-fezabilitate, acesta trebuie eva-
>
18
luat pentru a verifica dacq toate informa]iile de care este nevoie s\nt con]inute \n el [i cq aceste informa]ii s\nt de cea mai bunq calitate. Dacq existq dubii cu privire la calitatea informa]iei, managerul sau managerii ar putea fi nevoi]i sq deruleze un proces de identificare adecvatq cu urmqtoarele sarcini: sq schi]eze termenii de referin]q; sq identifice [i sq gqseascq un moderator dacq acest lucru e necesar, sq organizeze un atelier de lucru cu principalii parteneri*; [i sq verifice [i sq integreze lec]iile relevante din evaluqri etc. |n cele din urmq managerul sau managerii ar trebui sq se asigure cq factorii de decizie s\nt de acord \n principiu cu ideea aleasq pentru proiect [i cu beneficiarii acestuia. > Formularea Un studiu de fezabilitate* ar putea fi realizat \n timpul acestei faze. Dacq este cazul, managerul sau managerii au nevoie sq: formuleze termenii de referin]q; selecteze echipa ce va realiza studiul [i va formula propunerea de proiect; [i va monitoriza implementarea propriu-zisq a studiului de fezabilitate.
Odatq finalizat, managerul sau managerii vor evalua at\t calitatea studiului de fezabilitate c\t [i pe cea a propunerii de proiect. Urmqtorul pas va fi ob]inerea angajamentului oficial al agen]iei ce va implementa proiectul (de exemplu Societatea Na]ionalq), al autoritq]ilor locale [i al altor parteneri.
19
Dacq propunerea este acceptatq, managerul sau managerii ar putea fi nevoi]i: sq transpunq informa]iile prezentate \n studiu [i proiect \n formatul cerut de posibilul finan]ator (de exemplu ECHO); sq verifice bugetul [i detaliile tehnice [i sq prezinte propunerea factorilor de decizie relevan]i. > Finan]area Aceastq fazq se referq la identificarea aloca]iei bugetare. Managerul sau managerii ini]iazq [i continuq procesul de propunere; negociazq condi]iile sine-qua-non* [i avantajele* cu agen]iile ce vor implementa proiectul (Societq]ile Na]ionale) [i autoritq]ile locale [i, \n final, pregqtesc acordul financiar cu acestea. Implementarea |n timpul acestei faze, managerul sau managerii ar trebui sq se asigure cq cei ce vor implementa proiectul (Societq]ile Na]ionale) au pregqtit un plan de ac]iune. |n acest moment deseori se considerq necesarq organizarea unui atelier de lucru de start participativ pentru a atinge o \n]elegere comunq \n r`ndul diverselor pqr]i implicate \n legqturq cu planul de ac]iune detaliat, responsabilitq]ile, alocarea resurselor, raportarea, monitorizarea* [i evaluarea etc. Este important de asemenea ca ace[tia sq se asigure cq existq un sistem potrivit de monitorizare. Ca parte a acestui sistem, managerul sau managerii pot avea nevoie sq ini]ieze o discu]ie cu privire la posibile mqsuri corective pentru cazul \n care apar probleme.
>
20
Acesta este momentul pentru a ini]ia o evaluare de mijloc sau revizuire ([i sarcinile legate de aceasta). |n fine, managerul sau managerii ar trebui sq pregqteascq un plan de dezvoltare durabilq cu trei ani \naintea datei la care sprijinul va fi retras (aceastq etapq poate fi parte a evaluqrii de revizuire) [i sq examineze care vor fi repercusiunile \ncetqrii sprijinului asupra proiectului /programului. > Evaluarea |n aceastq fazq conceptul [i termenii de referin]q pentru o evaluare ar trebuie discuta]i [i schi]a]i \mpreunq cu agen]iile ce implementeazq proiectul (Societq]ile Na]ionale). De \ndatq ce acestea au fost determinate, managerul sau managerii vor trebui sq: selecteze o echipq de evaluatori [i resursele umane; faciliteze contactele cu echipa; organizeze \nt\lniri intermediare pentru a vedea care s\nt progresele \nregistrate [i descoperirile preliminare; monitorizeze realizarea procesului de evaluare propriu-zisq [i sq se asigure cq rapoartele [i evaluarea finalq s\nt gata la timp. Dupq ce raportul asupra evaluqrii finale este prezentat managerului sau managerilor, ace[tia ar trebui sq se asigure cq informa]iile circulq organiz\nd sesiuni de informare cu factorii de decizie [i partenerii [i \nregistr\nd rezultatele \ntr-o bazq de date cu evaluqri dacq este posibil.
21
>> Limitele abordqrii de tip management al ciclului de desfq[urare a proiectului PCM oferq o abordare logicq \n toate etapele ciclului de desfq[urare a proiectului, asigur\ndu-se cq beneficiarul este mereu \n centrul aten]iei [i cq o viziune completq asupra proiectului este disponibilq oric\nd [i cq monitorizarea [i evaluarea s\nt realizate eficient. Dar aceastq metodq, oric\t de eficientq ar fi, nu poate garanta succesul unei ac]iuni. Succesul unui proiect depinde de numero[i factori diferi]i printre care calitatea planificqrii, competen]a [i motiva]ia echipei de proiect, capacitatea organiza]ionalq, concentrarea proiectului asupra problemelor reale, respectarea angajamentelor din partea partenerilor etc. Scopul PCM este sq-i ajute pe cei ce pregqtesc [i implementeazq proiecte sq-[i structureze [i sq-[i formuleze mai bine ideile [i sq le propunq \ntr-o manierq clarq [i mai standardizatq. Metoda va scoate la ivealq posibile contradic]ii [i omisiuni, dar nu poate schimba sau \nlocui politicile, deciziile sau criteriile selectate. Cadrele logice de lucru* s\nt folositoare \n conceperea proiectului, dar au un numqr de puncte slabe inclusiv (dar nu numai) urmqtoarele: Una din principalele critici pe care le aduc cei ce concep proiecte acestei abordqri este cq \ncepe prin a identifica probleme ceea ce poate duce la trei consecin]e principale:
22
Deseori analiza problemelor* nu are rezultatele scontate deoarece concentrarea ini]ialq negativq pqtrunde \n restul procesului de stabilire a cadrului logic de lucru. |n consecin]q viziunea generalq a solu]iilor poten]iale este deseori limitatq. |n unele culturi, criticarea sau discutarea problemelor \n mod deschis s\nt considerate nepotrivite. |n aceste cazuri \nceperea procesului cu o analizq a problemelor poate constitui un obstacol important. |nceperea printr-o analizq a problemelor nu este potrivitq pentru situa]iile \n care existq un grad \nalt de nesiguran]q sau unde nu se poate ajunge la un acord cu privire la principala problemq. Acest tip de abordare considerq cq natura problemelor poate fi determinatq \n \ntregime la \nceputul procesului de planificare. Acest lucru nu permite dezvoltarea unui proiect \ntr-un stil explorator care sq \ncerce sq \nve]e din experien]q. Unii manageri de proiect sus]in cq stabilirea unui cadru logic de lucru [i adoptarea abordqrii integrate este un exerci]iu formal [i tehnocrat ce nu poate fi aplicat \n orice circumstan]e. Unii considerq cq este deseori dezvoltat [i folosit \ntr-o manierq prea rigidq. Acest lucru poate \mpiedica g\ndirea inovativq [i managementul adaptabil. Cadrele logice de lucru nu
23
se adapteazq de la sine la monitorizarea consecin]elor neprevqzute. Cadrele logice de lucru s\nt deseori dezvoltate mai degrabq dupq conceperea proiectului dec\t folosite ca bazq pentru concept. Folosirea acestora t\rziu \n procesul de concepere poate fi deseori atribuitq ne\n]elegerii abordqrii. De aceea ele s\nt rareori considerate un instrument cheie \n planificare de cqtre managerii de proiect. Cadrul logic de lucru este perceput ca o cerin]q a agen]iei finan]atoare [i nu ca un instrument de planificare sau management. Ca un rqspuns general pentru aceste obiec]ii, este important sq ne amintim cq fiecare exerci]iu pentru cadrul logic de lucru este rezultatul unei analize fqcute \ntr-un anumit moment din desfq[urarea proiectului [i reflectq cuno[tin]ele [i preocupqrile de la acel moment. Cadrele logice de lucru trebuie sq fie adaptate situa]iei \n schimbare. Orice exerci]iu de acest tip trebuie sq aibq la dispozi]ie date suficiente [i de \ncredere, precum [i analiza situa]iei interne [i externe.
Ni v elurile planificrii
26
Nivelurile planificqrii
|n mod frecvent planificarea este consideratq un exerci]iu dificil, complicat [i inaccesibil; o problemq rezervatq tehnicienilor specializa]i care au calificqri specifice. Dar, \n realitate, toatq lumea planificq \n fiecare zi chestiuni legate de via]a de zi cu zi: cine nu a decis niciodatq sq-[i schimbe locuin]a sau sq organizeze o petrecere sau o excursie? Trebuie sq planificqm cu cine vrem sq facem ceva, ce pa[i trebuie urma]i [i de ce anume avem nevoie pentru a realiza ce ne-am propus.
A planifica \nseamnq a alege dintre diferitele etape ale ac]iunii ce ne stau la dispozi]ie [i a prioritiza pa[ii pe care trebuie sq \i facem pentru a schimba o situa]ie anume \ntr-o manierq pozitivq. Dar existq unele constr\ngeri: pentru a \mbunqtq]i situa]ia avem timp [i resurse limitate (materiale, financiare [i umane). Planificarea este o consecin]q directq a acestor douq limitqri, odatq ce am decis sq \mbunqtq]im sau sq rezolvqm o situa]ie problematicq. De aceea, planificarea are o importan]q at\t de mare \n organiza]iile mici ce au o capacitate limitatq. De[i aproape orice poate fi planificat, nu putem planifica \ntotdeauna \n acela[i fel [i nici maniera de implementare a planurilor nu este mereu aceea[i. Trebuie stabilite niveluri de planificare diferite, \n func]ie de obiectivele* ce se aflq la baza procesul de planificare.
27
>> Planificarea strategicq Planificarea strategicq se referq la stabilirea unor obiective generale [i \[i propune scopuri globale sau linii de ac]iune. Este un cadru de lucru pentru ac]iunile viitoare ale organiza]iei. Acest nivel de planificare se realizeazq pentru un termen lung (minim trei sau patru ani) [i este definit de urmqtoarele elemente de bazq: Scopul ce ghideazq ac]iunea globalq (de exemplu al \ntregii organiza]ii). Obiectivele generale ale ac]iunii globale. Sectoarele de interven]ie prioritare (de exemplu copii, tinerii, persoanele \n v\rstq, dependen]ii de droguri, popula]ia \n general etc.) Structura organiza]ionalq de bazq disponibilq.
28
Infrastructura [i canalele de comunicare disponibile. Cadrul de timp pentru dezvoltarea sa. Mecanismele de evaluare stabilite. Acest nivel de planificare este foarte important pentru un manager de proiect [i pentru echipq deoarece este principala referin]q ce trebuie avutq \n vedere atunci c\nd concep, implementeazq [i evalueazq o interven]ie a Crucii Ro[ii/Semilunii Ro[ii. Un exemplu foarte bun de planificare strategicq pentru \ntreaga Federa]ie este Strategia 2010. >> Planificarea opera]ionalq Nivelul opera]ional de planificare se referq la obiective specifice ce ]intesc punerea \n practicq a unor ac]iuni concrete pentru a implementa ceea ce este definit \n planul strategic al organiza]iei. Acest nivel al planificqrii acoperq astfel perioade de timp scurte [i medii (de exemplu un an, c\teva luni sau sqptqm\ni etc.) [i reprezintq nivelul la care lucrqm \n majoritatea timpului, zi de zi. Acest manual [i acest curs de formare se concentreazq asupra acestui nivel de planificare. Planificarea la nivel opera]ional \nseamnq transformarea ideilor
29
teoretice sau a obiectivelor generale, ce figureazq \n planul strategic sau de care trebuie ]inut seama, \n rezultate practice. Pentru a ob]ine atingerea obiectivului \n practicq, fiecare pas trebuie considerat cu aten]ie. Pentru ca o strategie sq fie opera]ionalq, ac]iunile pot fi concepute [i implementate la diverse niveluri de complexitate: > Sarcina O sarcinq este cea mai simplq [i cea mai concretq ac]iune, ea necesitq pu]in efort [i pu]ine resurse, dar, pentru a implementa orice interven]ie majorq, ea trebuie realizatq. De exemplu scrierea unei scrisori sau verificarea agendei. > Activitatea O activitate este o sumq de mai multe sarcini care toate ]intesc atingerea aceluia[i obiectiv. Activitq]ile s\nt ac]iunile concrete minime ce trebuie planificate. De exemplu, sarcini diferite cum ar fi scrierea unei scrisori, verificarea agendei, contactarea telefonicq a mai multor persoane etc. pot fi considerate \mpreunq ca activitatea de organizare a unei \nt\lniri. > Proiectul Un proiect reprezintq un numqr de activitq]i interconectate [i organizate, realizate pentru a atinge acela[i obiectiv. Acest manual [i
30
curs de formare se referq la acest nivel al planificqrii opera]ionale deoarece acesta este nivelul de planificare cel mai des \nt\lnit \n contextul Crucii Ro[ii/Semilunii Ro[ii [i este cel mai u[or de condus de cqtre echipe mici, pe termen scurt [i mediu. Un proiect ce-[i propune organizarea unui atelier de lucru ocupa]ional pentru tineri ar putea cuprinde, de exemplu, organizarea unei \nt\lniri (vezi activitatea de mai sus), \mpreunq cu alte activitq]i, cum ar fi conceperea unui manual, planificarea unui orar, \nchirierea facilitq]ilor necesare etc. > Programul Un program este un numqr de proiecte interconectate \ntreprinse pentru a atinge acela[i obiectiv. |n contextul activitq]ii Crucii Ro[ii/Semilunii Ro[ii se lucreazq [i la acest nivel \ntruc\t proiectul sau proiectele pe care le concepem fac parte, de obicei, dintr-un program mai mare care a fost deja schi]at. De exemplu proiectul men]ionat mai sus referitor la atelierul de lucru pentru tineri \mpreunq cu alte proiecte cum ar fi o campanie de prevenire, schimburi \ntre tineri, ar putea constitui toate un program pentru prevenirea violen]ei \ntre tineri. > Planul Un plan este cadrul de lucru ce grupeazq mai multe programe ([i proiectele, activitq]ile etc. lor respective) care \mpreunq ne vor permite sq atingem un obiectiv mai general (care este parte a strategiei organiza]iei). Planurile Societq]ilor Na]ionale s\nt cel mai bun exemplu, cqci ele reprezintq diferitele programe pe care Societq]ile Na]ionale ar vrea sq le implementeze \n ]ara lor, cum ar fi programul men]ionat mai sus de prevenire a violen]ei \mpre-
31
unq cu altele cum ar fi un program de prim-ajutor, unul de prevenire a SIDA etc.

Urmqtorul grafic vq va ajuta sq \n]elege]i mai bine legqtura dintre nivelurile de planificare.
Pr ocesul de planificare a proiectelor
34
Procesul de planificare a proiectelor

Primele douq capitole ale manualului prezintq o viziune de ansamblu asupra managementului ciclului de desfq[urare a unui proiect [i nivelurile de planificare. Dupq cum am arqtat anterior, existq mai multe niveluri de planificare, abordqri diferite [i metodologii, [i fiecare plan are niveluri variate de complexitate [i sofisticare. Oricum, toate procesele de planificare, la orice nivel, au aceea[i structurq de bazq:
35
|n acest capitol vom \ncerca sq ilustrqm pas cu pas trecerea \n practicq a procesului de planificare a proiectelor. Capitolul este \mpqr]it \n patru sec]iuni: >> Analiza situa]iei Aceastq sec]iune va explica de ce [i cum ar trebui sq identifice echipa de planificare, \n maniera cea mai corectq [i mai cuprinzqtoare, realitatea situa]iei \n locul \n care va avea loc interven]ia: elementele sale de bazq, chestiuni cheie [i caracteristici ale comunitq]ii /grupului. Aceasta ar mai trebui sq ia \n calcul [i caracteristicile interne ale echipei [i /sau ale organiza]iei. Un punct important este faptul cq analiza situa]iei ar trebui fqcutq \n cel mai participativ mod cu putin]q, implic\nd reprezentan]i ai tuturor partenerilor. >> Programarea Dupq ce situa]ia a fost analizatq, identificatq [i \n]eleasq, echipa ar trebui sq stabileascq obiective concrete, sq schi]eze pa[ii sau ac]iunile ce ar trebui urmate, sq calculeze resursele [i modalitq]ile de organizare necesare pentru a atinge aceste obiective \ntr-o manierq utilq [i care dq randament. Aceasta presupune stabilirea indicatorilor potrivi]i pentru aceste obiective.
36
>> Implementarea [i managementul proiectului Aceastq sec]iune examineazq cel mai important moment pentru echipa de planificare: acela \n care programarea capqtq sens [i devine o realitate. Echipa trebuie sq implementeze interven]ia planificatq, sq conducq [i sq monitorizeze \ntregul proces. >> Evaluarea Aceastq sec]iune explicq \n ce fel evaluarea procesului de planificare permite echipei sq [tie dacq ce au planificat a fost implementat [i, astfel, sq vadq dacq obiectivele au fost atinse [i \n ce mqsurq. Evaluarea ar trebui sq acopere \ntregul proces de planificare, nu sq aparq la sf\r[it ca de nicqieri. |n timpul programqrii echipa ar trebui sq conceapq un sistem de evaluare care sq includq diferite mqsuri de apreciere a procesului de planificare \nainte de implementare, de monitorizare a procesului \n timpul implementqrii [i de corectare a unor mqsuri la nevoie, precum [i de evaluare a rezultatelor, dupq implementare. Aceastq evaluare "dupq implementare" nu este evaluarea "finalq". Mai degrabq ar trebui consideratq punctul de plecare pentru un nou proces de planificare deoarece rezultatele acestei evaluqri vor permite echipei sq \mbunqtq]eascq planificarea [i sq amelioreze calitatea [i eficacitatea* interven]iilor viitoare.
37
Figura de mai jos vq va ajuta sq \n]elege]i conceptele explicate mai sus [i sq vede]i dintr-o privire legqturile dintre diferite niveluri ale planificqrii [i ale procesului ca ciclu:
38
Aceste patru sec]iuni schi]eazq pa[ii ce trebuie urma]i \ntr-un proces de planificare [i care pot fi folosi]i la oricare dintre nivelurile descrise \n capitolul anterior. Exerci]iul ce urmeazq se concentreazq pas cu pas asupra unui exemplu de proiect ce se gqse[te la cel mai u[or de condus \nt\lnit nivel de planificare \n contextul activitq]ii Crucii Ro[ii/Semilunii Ro[ii. Analiza situa]iei Ne gqsim \n prima fazq a procesului: echipa a fost formatq [i are inten]ia de a interveni \ntr-o situa]ie problematicq ce are nevoie sq fie \mbunqtq]itq sau schimbatq pozitiv (de exemplu, \n general, o comunitate sau o societate dintr-o ]arq sau o regiune anume ce a fost afectatq de un dezastru sau care prezintq un numqr de probleme sociale). Primul pas este analiza atentq a situa]iei pentru a stabili natura [i amploarea nevoilor [i ale problemelor din sectorul \n care interven]ia ar putea avea loc. Aceastq diagnozq va permite echipei sq stabileascq o ierarhie [i prioritq]ile dintre nevoi [i probleme, \n func]ie de criteriile men]ionate \n planul strategic. Analiza trebuie sq identifice, de asemenea, dacq existq vreo rivalitate \ntre anumite grupuri din zona propusq pentru proiect sau
39
orice al]i factori ce ar putea avea o influen]q pozitivq, negativq sau neutrq asupra eforturilor viitoare de \mbunqtq]ire sau schimbare a situa]iei. Nici o analiza nu este completq fqrq o apreciere a situa]iei "interne": punctele tari [i punctele slabe ale echipei ce implementeazq proiectul [i /sau ale agen]iei (de exemplu delega]ia sau delega]iile [i Societatea Na]ionalq sau Societq]ile Na]ionale implicate, echipa etc.); resursele financiare [i materiale disponibile. Aceste aspecte vor avea un adevqrat impact asupra capacitq]ii echipei de a \ntreprinde cu succes interven]ia propusq. Nu este posibil sq descriem "cea mai bunq" metodq de realizare a unei analize: existq numeroase metode diferite de analizq a situa]iei. Rezultatele [i concluziile analizei pot fi diferite \n func]ie de metoda folositq, de criteriile folosite [i de obiectivele pe care vrea sq le atingq echipa. Diferitele instrumente pe care le avem la dispozi]ie s\nt: Studii realizate de consultan]i ce vor oferi rqspunsuri la \ntrebqrile lor; Interviuri cu reprezentan]i ai grupurilor [i ai organiza]iilor implicate ce vor descoperi percep]iile lor; Studii, documentqri, statistici etc. disponibile la diverse surse; [i
40
Instrumente ale Crucii Ro[ii/Semilunii Ro[ii deja existente cum ar fi Indicatorii de Performan]q [i de Evaluare a Capacitq]ii (versiunea a doua, CAPI 2), Evaluarea Vulnerabilitq]ii [i a Capacitq]ii (VCA), chestionarul de autoevaluare al Societq]ilor Na]ionale ce func]ioneazq bine etc. pot ajuta echipa sq analizeze situa]ia din perspectiva Crucii Ro[ii/ Semilunii Ro[ii. Este important sq combinqm diferite surse de informare [i instrumente pentru a ob]ine o imagine completq asupra realitq]ii. Orice analizq a unei situa]ii (oricare ar fi metoda sau instrumentul folosit) ar trebui sq \ndeplineascq urmqtoarele criterii: Ar trebui sq fi utilq [i orientatq asupra ac]iunii [i ar trebui sq permitq echipei sq ia decizii \n privin]a modalitq]ii de interven]ie. Ar trebui sq fie orientatq spre progres, spre \mbunqtq]irea situa]iei existente. Ar trebui sq fie participativq, sq ia \n considerare punctele de vedere ale partenerilor. Ar trebui sq includq o diagnozq proprie, o identificare a capacitq]ii de interven]ie a agen]iei sau grupurilor (de exemplu Societatea Na]ionalq, Delega]ia, echipa etc.).
41
Ar trebui sq fie u[or de \n]eles de cqtre parteneri. Ar trebui sq permitq creativitatea \n planificarea schimbqrilor de care este nevoie pentru a \mbunqtq]i situa]ia. Ar trebui sq includq date cantitative [i calitative. Ar trebui sq includq informa]ii obiective [i subiective. |n acest manual s\nt propu[i patru pa[i pentru a analiza o situa]ie anume \n care dore[te sq intervinq o echipq. Ace[tia reprezintq o variantq ce a fost deja testatq cu succes, dar pot fi completa]i /\nlocui]i cu orice alt tip de metodologie pe care echipa o considerq potrivitq. Pa[ii sugera]i s\nt: Analiza partenerilor Analiza internq Analiza problemelor Analiza obiectivelor Odatq ce aceste analize au fost realizate, echipa poate trece la urmqtorul pas ce presupune o analizq de ansamblu a strategiei propuse.
42
>> Pasul 1. Analiza partenerilor Primul lucru ce trebuie fqcut este identificarea [i inventarierea tuturor partenerilor* (persoane, institu]ii, organiza]ii etc.) implica]i sau afecta]i de situa]ia \n care echipa dore[te a interveni. Odatq ce to]i partenerii au fost identifica]i, echipa ar trebui sq noteze problemele lor particulare, interesele, legqtura dintre ei etc. Acest exerci]iu poate fi realizat folosind tabelul de analizq a partenerilor de mai jos: Analiza partenerilor
Institu]ii Partener 1 Probleme Interese Poten]ial Interac]iuni Ac]iuni ale altora Ac]iuni ale Crucii Ro[ii sau Semilunii Ro[ii Grupuri ]intq Partener 2 Al]ii Partener 3 Partener 4
43
Echipa poate organiza o sesiune participativq cu agen]ii externi, beneficiarii poten]iali, consultan]i etc., pentru a completa diferitele elemente cuprinse \n tabel [i a se pune de acord asupra principalilor parteneri: Institu]ii ce vor fi poten]ial implicate \n proiect: Societatea Na]ionalq ce-l implementeazq, orice Societq]i Na]ionale surori, agen]ii ale Na]iunilor Unite, ministere ale guvernului, delega]ia Federa]iei etc. Grupurile ]intq de exemplu grupurile vulnerabile sau poten]ialii beneficiari cum ar fi "popula]ia t\nqrq sub 30 de ani", "membri de tineret ai Societq]ii Na]ionale" etc. Al]ii, de exemplu, diverse asocia]ii, grupuri locale cum ar fi [colile, ONG-urile locale, liderii comunitq]ii, media etc. Dupq ce echipa a selectat grupul sau grupurile ]intq cu cea mai mare relevan]q (de exemplu popula]ia t\nqrq sub 30 de ani), aceasta poate trece la identificarea: Problemelor principale, de exemplu, o \ngrijire a sqnqtq]ii [i o educa]ie precare, dezbinarea familiilor, rata [omajului ridicatq etc. Intereselor majore, cum ar fi: muzica [i dansul, sporturile, tehnologiile moderne, motivarea [i recunoa[terea, cei egali lor etc. Poten]ialului, cum ar fi: aspectele de care echipa poate profita pentru a concepe o interven]ie care sq implice grupul ]intq
44
selectat, de exemplu, un grad \nalt de implicare \n domeniile de interes, spirit voluntar, timp liber, idealism, cunoa[terea mediului etc. Interac]iunii, [i anume, modalitatea \n care echipa poate rela]iona cu acest grup [i ce legqturi poten]iale pot fi create prin, de exemplu, asocia]ii ale tinerilor [i centre ale comunitq]ii, membri sau formatori ai Crucii Ro[ii sau Semilunii Ro[ii, acces \n familii [i \n [coli etc. Ac]iunilor celorlal]i. |n aceastq sec]iune echipa ar trebui sq noteze dacq existq orice altq asocia]ie, organiza]ie, grup, minister etc. ce implementeazq deja un proiect sau o activitate ce se adreseazq grupul selectat. Dacq existq a[a ceva, acestea [i ac]iunile lor trebuie identificate. Acest moment este crucial pentru evitarea unor eventuale suprapuneri cu proiectul viitor, dar [i pentru cqutarea unor colaborqri posibile [i economisirea unor eforturi [i resurse. Ac]iunilor CR /SR. Existq vreun proiect sau serviciu al Crucii Ro[ii/Semilunii Ro[ii trecut sau prezent ce se adreseazq acestui grup? Dacq da, echipa ar trebui sq afle dacq acesta este relevant sau eficace [i apoi sq decidq dacq acesta are nevoie sq fie \ntqrit, \mbunqtq]it sau \nlocuit. >> Pasul 2. Analiza internq |n paralel cu analiza situa]iei, trebuie efectuatq o diagnozq sau analizq internq a capacitq]ii agen]iei ce va implementa proiectul
45
(de exemplu a echipei, a Societq]ii Na]ionale etc.). Sugerqm echipei sq foloseascq analiza SWOT*. > Ce este SWOT? SWOT este acronimul pentru strengths (puncte tari), weaknesses (puncte slabe), opportunities (oportunitq]i), threats (amenin]qri). Este un instrument u[or de folosit ce este utilizat de multq vreme. Organiza]ii diferite \l folosesc \n mod diferit. O versiune pentru Crucea Ro[ie/Semiluna Ro[ie a fost conceputq atunci c\nd am \nceput sq producem instrumente pentru analiza institu]ionalq a unei Societq]i Na]ionale. O analizq SWOT poate fi folositq, de exemplu, pentru a identifica principalele puncte tari [i puncte slabe ale unei Societq]i Na]ionale c\t [i cele mai importante oportunitq]i [i amenin]qri externe ce emanq din mediul squ de lucru. O analizq SWOT poate descoperi obstacole ascunse \n calea unui proiect poten]ial, mai ales, atunci c\nd participan]ii vin din diferite departamente sau zone geografice ale aceleia[i organiza]ii. |n acela[i fel poate identifica elemente pozitive ce s-ar putea sq nu fie evidente la prima vedere. Folositq corect, SWOT poate genera rapid date valoroase.
46
> Cum se conduce o analizq SWOT: Rolul moderatorului Douq modalitq]i diferite de utilizare a acestei metode vor fi prezentate aici. Pentru am\ndouq ve]i avea nevoie de flip chart [i de markere. Pentru a doua variantq, ve]i mai avea nevoie de h\rtiu]e cu adeziv "post-it" sau cartona[e ([i lipici) de patru culori diferite.
Exemplu de analizq a unui proiect |mpqr]i]i o foaie de flip chart \n patru sec]iuni dupq urmqtorul model:
SWOT Intern Puncte tari Extern Oportunitq]i
Puncte slabe
Amenin]qri
47
Cere]i participan]ilor sq rqspundq urmqtoarei \ntrebqri folosind metoda "brainstorming": "Care s\nt principalele puncte tari [i puncte slabe interne ale organiza]iei noastre ce ar putea afecta atingerea obiectivelor pe care ni le-am propus?". Cere]i membrilor grupului sq scrie rqspunsurile lor cu litere mari, folosind doar unul p\nq la trei cuvinte \n spa]iul potrivit. Apoi cere]i participan]ilor sq procedeze la fel cu urmqtoarea \ntrebare: "Care s\nt oportunitq]ile [i amenin]qrile externe organiza]iei care ar putea afecta atingerea obiectivelor pe care ni le-am propus?". |nregistra]i rqspunsurile ca prima datq. |n func]ie de mqrimea grupului, moderatorul ar putea decide sq \mpartq participan]ii \n douq sau patru grupuri. |n fiecare (sau \n unicul) grup, numqrul optim este de minim trei [i maxim opt participan]i. Dacq moderatorul alege sq aibq douq grupuri de lucru, el sau ea poate cere unuia sq se g\ndeascq la puncte tari [i puncte slabe [i celuilalt sq lucreze cu oportunitq]ile [i amenin]qrile. Dupq ce timpul stabilit anterior s-a scurs (20-30 de minute), fiecare grup prezintq [i explicq celuilalt rqspunsurile.
Exemplu de analizq a situa]iei generale a unei Societq]i Na]ionale |mpqr]i]i foaia \n patru sec]iuni dupq modelul de mai sus. Pentru a avea mai mult spa]iu, pute]i lipi patru foi pe perete cu bandq scotch.
48
|mpqr]i]i participan]ii \n grupuri. Distribui]i fiecqrui grup h\rtie albq pentru noti]e [i c\te cinci "post-it" sau cartona[e de patru culori diferite [i markere. Culoarea cartona[elor /a post-it-urilor ar putea fi: Puncte tari = verde Puncte slabe = galben Oportunitq]i = albastru Amenin]qri = ro[u
Cere]i participan]ilor sq lucreze \n trei faze: Muncq individualq. Petrece]i zece minute \n tqcere, identific\nd principalele puncte tari [i puncte slabe ale organiza]iei c\t [i principalele oportunitq]i [i amenin]qri ce emanq din mediul squ de lucru. Muncq \n grup. |ntr-o discu]ie de grup, compara]i noti]ele [i identifica]i cele cinci puncte tari ale organiza]iei, cele mai importante. |n c\teva cuvinte nota]i fiecare punct tare pe un cartona[ sau post-it verde. Apoi trece]i la identificarea celor mai importante puncte slabe [i din nou nota]i-le, de data aceasta, pe un cartona[ sau post-it galben. Apoi proceda]i la fel cu oportunitq]ile [i amenin]qrile folosind cartona[e /post-it \n culoarea potrivitq.
49
Lipi]i cartona[ele sau post-it-urile pe perete \n spa]iile potrivite (puncte tari, amenin]qri etc.). Toate grupurile \[i vor plasa cartona[ele l\ngq cele ale celorlalte grupuri. Pot fi create variante ale metodei, de exemplu, folosind ca principiu organizator al lucrului, caracteristicile unei Societq]i Na]ionale ce func]ioneazq bine. Pentru a vq asigura cq ve]i ob]ine cel mai bun rezultat posibil \ntr-o analizq generalq este important ca grupul sq fie c\t de reprezentativ posibil, sq includq persoane implicate \n diverse niveluri [i activitq]i ale Societq]ii Na]ionale - sediu central [i filiale, angaja]i [i voluntari, bqrba]i [i femei, tineri [i seniori, angaja]i noi [i cu experien]q - [i persoane ce lucreazq \n diferite domenii cum ar fi asisten]a \n caz de dezastru, sqnqtate, colectq de fonduri etc. Pentru a permite chestiunilor mai dificile de naturq internq sq-[i facq loc pe listq, facilitatorul ar trebui sq fie cineva "neutru" (de exemplu o persoanq fqrq legqturq cu organiza]ia sau un delegat). C\teodatq este important sq-i asigura]i pe participan]i cq sursa informa]iilor va rqm\ne confiden]ialq. Acest lucru poate fi realizat folosind cartona[e (anonime) \n locul intreven]iilor orale sau prin interven]iile \n numele grupului, nu ale indivizilor.
50
> Ce \nseamnq rezultatele? Cum le folosim? Moderatorul poate conduce grupul spre discutarea [i aplicarea rezultatelor unei analize a proiectului \n diferite feluri de exemplu: Prin facilitarea unei "discu]ii ]intite": Ce ne spun aceste rezultate? Ce decizii ar trebui sq luqm? S\ntem gata sq \ncepem? Dacq da, ce trebuie fqcut mai \nt\i? Dacq nu, ce trebuie fqcut \nainte de a \ncepe? Dacq este organizatq la \nceput o sesiune de brainstorming cu privire la situa]ia generalq a unei Societq]i Na]ionale, SWOT poate produce cantitq]i uria[e de informa]ii, unele dintre care ar putea fi contradictorii. Nu toate datele ce rezultq \n urma sesiunii pote fi considerate "de \ncredere" \ntruc\t acestea pot reflecta lipsa cuno[tin]elor sau pot fi afectate de sentimente [i de experien]e personale. Totu[i aceste date pot fi valoroase pentru identificarea pe mai departe a zonelor de interes.
51
Folosirea analizei SWOT Pozitiv + Prezent Punct tare sau fapt satisfqcqtor Oportunitate Negativ Punct slab sau defect Risc sau amenin]are
Viitor
Criterii de clasificare Rela]ia cu obiectivele Rela]ia cu concuren]a Oportunitate /riscuri >> Pasul 3. Analiza problemei |n acest moment echipa a identificat [i a analizat principalii parteneri, [i propria capacitate [i situa]ie internq. Urmqtorul pas este analizarea situa]iei problematice [i identificarea "arborelui problemelor"*. |n mod ideal, ar trebui utilizatq o metodologie participativq care sq implice principalii parteneri, deoarece aceastq
52
analizq a problemelor are o importan]q majorq pentru viitorul proces de planificare cqci ea va guverna conceperea proiectului poten]ial. Arborele problemelor va furniza: o definire exactq a analizei cadrului de lucru [i a subiectului; o analizq a pqr]ilor implicate; o identificare a problemelor [i o stabilire a ierarhiilor; [i o ilustrare graficq \ntr-o diagramq (arborele) a rela]iei cauzqefect. Arborele problemelor demonstreazq rela]ia de cauzq [i efect dintre aspectele negative ale unei situa]ii existente. Acest exerci]iu de grup are ca obiectiv identificarea adevqratelor probleme cqrora pqr]ile implicate le dau prioritate. |n aceastq fazq contribu]iile beneficiarilor poten]iali, ale grupurilor formale [i informale, ale consultan]ilor [i a altor parteneri existen]i ajutq la identificarea problemelor. Totu[i, dacq ace[ti parteneri nu pot sq ia parte la exerci]iu, cel mai important este sq se asigure cq toatq echipa de planificare, departamentele /regiunile implicate din Societatea Na]ionalq etc. participq. |n cursul unei sau mai multor sesiuni echipa trebuie sq se punq de acord asupra diagramei cauzq-efect. Ceea ce este important aici este procesul de discutare [i acordul asupra problemelor, asupra cauzelor [i efectelor lor.
53
54
>> Pasul 4. Analiza obiectivelor* Dupq discutarea cauzelor [i a efectelor problemelor [i punerea de acord asupra arborelui problemelor, urmqtorul pas este analiza obiectivelor. Pentru a face acest lucru echipa va urma \n identificarea arborelui problemelor o procedurq similarq etapei 3. Din nou, echipa echipa ar trebui sq \ncerce sq se asigure cq to]i partenerii principali s\nt implica]i folosind o metodologie participativq. Arborele obiectivelor va ajuta la: descrierea situa]iei viitoare, dupq ce problemele au fost remediate; identificarea obiectivelor posibile [i verificarea ierarhiei lor; [i ilustrarea graficq a rela]iei dintre mijloace* /scopuri (rezultate) printr-o diagramq (arborele). |n etapa a treia arborele problemelor a fost folosit pentru a stabili rela]iile de cauzq [i efect dintre aspectele negative ale unei situa]ii. |n acest exerci]iu obiectivele s\nt identificate prin transformarea acestor situa]ii negative \n scopuri pozitive. De exemplu, dacq situa]ia sanitarq nesatisfqcqtoare a fost identificatq ca aspect negativ \n arborele problemelor, ameliorarea situa]iei sanitare ar fi un scop \n arborele obiectivelor. Ca [i \n etapa a treia, la acest exerci]iu ar trebui sq contribuie c\t mai mul]i dintre parteneri, minimul necesar fiind prezen]a \ntregii echipe de planificare, a staffului Societq]ii Na]ionale [i a voluntarilor implica]i. Echipa ar tre-
55
bui sq se punq de acord asupra diagramei mijloace-scopuri/rezultate care pune \n termeni pozitivi arborele problemelor.
56
>> Pasul 5. Analiza strategiei* Deja \n acest moment echipa are o imagine completq a situa]iei: principalii parteneri [i interesele lor au fost identificate; principalele probleme [i rela]ia \ntre ele au fost identificate; s-a ajuns la un acord \n privin]a principalelor probleme [i a rela]iei dintre ele; iar obiectivele posibile au fost identificate. Echipa poate trece acum la urmqtorul pas: analiza strategiei. Analiza strategiei presupune: identificarea diferitelor strategii posibile pentru a atinge obiectivul principal (asupra cqrui echipa a convenit dupq ce a completat arborele obiectivelor (pasul 4)); [i alegerea strategiei definitorii pentru proiectul pe care echipa \l va planifica. Pentru a face o analizq a strategiei echipa ar trebui sq foloseascq arborele obiectivelor asupra cqruia a convenit pentru a grupa obiectivele \n "ciorchini" (vezi exemplul de mai jos). Ace[ti ciorchini reprezintq poten]ialele strategii sau op]iuni. Din diferitele op]iuni ce vor rezulta din arborele obiectivelor, echipa poate alege o variantq sau combina mai multe pentru a defini strategia proiectului viitor. Strategia cea mai pertinentq [i fezabilq este aleasq pe baza unui numqr de criterii stabilite de comun acord de cqtre membrii echipei: de exemplu compatibili-
57
tatea cu principiile fundamentale [i cu politicile Mi[cqrii; prioritq]ile celor implica]i (de exemplu finan]atori, beneficiari etc.); bugetul [i resursele disponibile; relevan]a* strategiei; [ansele de succes; perioada de timp acoperitq etc.
58
Urmqtorul tabel a fost creat pentru a ajuta echipa sq-[i aleagq strategia dintre diferitele op]iuni. Este doar o sugestie \n sprijinul discu]iei [i pentru a ajuta \ntr-o manierq subiectivq luarea unei decizii strategice. Vezi tabelul ce folose[te exemplul nostru: Exemplu de analizq a strategiei
Persoane afectate 1 Costuri Succese Costuri/Beneficii Termen Riscuri Mari Medii Medii Mediu Medii Educa]ie 2 Scqzute Mari Scqzute Lung Scqzute Sqnqtate 3 Mari Scqzute Mari Mediu Medii Combinat 2&3 Mari Medii Medii Lung Scqzute
> Modalitate de completare a tabelului: MARI, MEDII, SCQZUTE [i pentru termen: LUNG, MEDIU, SCURT Folosind aceste criterii echipa a ales op]iunea 2 din acest exemplu, un proiect de educare a tinerilor cu privire la ITS [i comportamentul sexual. Aceastq variantq trebuie aleasq dupq ce toate pqr]ile implicate \n acest proces (sau, cel pu]in, toatq echipa) s\nt de acord. Urmqtorul pas va fi descrierea proiectului [i programarea.
59
Programarea Echipa a ajuns \n acest moment \n urmqtoarea fazq a procesului de planificare. Dupq ce analiza situa]iei a fost finalizatq [i echipa a decis ce proiect sq planifice [i sq implementeze, este momentul sq privim spre programare. \n timpul acestei faze echipa va stabili obiective concrete pentru proiect [i determina procedurile ce ar trebui urmate, resursele [i organizarea de care e nevoie pentru a le atinge \ntr-o manierq utilq [i care dq randament. > Matricea cadrului logic de lucru pentru planificare De[i existq multe metode, abordqri, tehnici [i instrumente pentru programarea unui proiect, ceea ce sugerqm este Matricea cadrului Logic de lucru pentru planificare (cadrul logic). Este un instrument foarte cunoscut ce a fost folosit cu succes mul]i ani [i care este cea mai popularq metodologie printre finan]atorii existen]i [i poten]iali ai Crucii Ro[ii/Semilunii Ro[ii. Cadrul logic este un set de concepte ce se aflq \n legqturq ce descriu \ntr-o manierq opera]ionalq, sub forma unei matrice, cele mai importante aspecte ale unui proiect. El oferq o modalitate de verificare a conceptului proiectului [i a posibilitq]ii de adaptare a monitorizqrii [i a evaluqrii.
60
Cadrul logic ar trebui sq ia \n considerare toate informa]iile adunate [i asupra cqrora echipa a convenit p\nq \n acest moment: acesta este rezultatul logic al pa[ilor preceden]i [i oferq un rezumat al rqspunsurilor la urmqtoarele \ntrebqri : DE CE ar trebui intervenit (de exemplu printr-un proiect); CE se a[teaptq sq realizeze interven]ia; CUM vor fi atinse rezultatele \n logica* interven]iei; C|ND va avea loc interven]ia; CARE dintre factorii externi s\nt cruciali pentru succesul interven]iei; C|T va costa interven]ia. Graficul ce urmeazq aratq cum este structuratq matricea Cadrului logic. Cadrul logic poate fi pregqtit [i prezentat printr-o sesiune de pregqtire a proiectului. Acesta ajutq de asemenea la structurarea discu]iilor \nainte [i \n timpul proiectului mai ales dacq este prezentat sub forma unor diagrame cu cartona[e a[ezate pe perete. El permite o viziune mai clarq a temei de discu]ie. Este un instrument pentru a \n]elege obiectivul proiectului, pa[ii ce trebuie urma]i [i mijloacele necesare. Acela[i cadru logic este folosit ca punct de referin]q \n timpul monitorizqrii [i evaluqrii pentru a analiza rezultatele [i impactul proiectului.*
61
Matricea planificqrii unui cadru logic de lucru

Indicatori Scop Surse de verificare Avantaje /Factori de risc
Obiectivul proiectului
Rezultate a[teptate
Activitq]i
Resurse
Surse
Condi]ii sine-qua-non n
62
Acesta este momentul \n care matricea trebuie completatq cu elementele asupra cqrora s-a convenit. Primul pas este formularea obiectivelor [i a indicatorilor ce vor u[ura ulterior monitorizarea [i evaluarea proiectului. Obiectivele s\nt elementele ce dau coeren]q proiectului viitor. Obiectivele dau \n]eles proiectului [i indicq direc]ia de urmat \n timpul fazelor de programare [i implementare*. Orice obiectiv trebuie sq fie: Clar [i u[or de \n]eles; Realist [i realizabil; Motivant; [i Mqsurabil (sq poatq fi evaluat). |n cele din urmq existq ni[te puncte de referin]q ce trebuie luate \n considerare \nainte ca obiectivele sq fie formulate. Ca rezultat al analizei strategice, echipa va fi stabilit cq obiectivele proiectului s\nt compatibile cu nevoile beneficiarilor, cu resursele umane, financiare [i materiale [i capacitq]ile disponibile, cu interesele membrilor echipei [i cu membrii Crucii Ro[ii /Semilunii Ro[ii (ca agen]ie de implementare) [i cu scopurile, principiile [i politicile
63
Mi[cqrii (vezi graficul de mai jos).
> Indicatorii Dupq ce echipa a definit un obiectiv, ea trebuie sq se asigure cq acesta este mqsurabil. Astfel trebuie identifica]i unul sau mai mul]i indicatori. Indicatorul sau indicatorii vor fi folosi]i mai t\rziu pentru a monitoriza [i evalua dacq [i \n ce mqsurq obiectivul
64
a fost atins. Criteriile de bazq pentru selec]ia indicatorilor potrivi]i s\nt legate de faptul cq ace[tia trebuie sq fie S.M.A.R.T.: Specifici [i clari astfel \nc\t to]i partenerii sq poatq folosi indicatorii; Mqsurabili pentru subiectul [i obiectivele despre care dori]i sq vq informa]i; La \ndem\na d-voastrq, informa]ia put\nd fi ob]inutq fqrq un prea mare efort; Reali[ti [i sensibili, ceea ce \nseamnq cq indicatorii s\nt reali[ti [i sensibili la diferen]ele culturale, cq schimbarea lor poate fi \nregistratq \n timp; [i Orienta]i \n timp [i cu costuri mici, ceea ce \nseamnq cq vor indica p\nq c\nd trebuie atinse rezultatele [i vor corespunde cu bugetul organiza]iei. Descrierea indicatorului ar trebui sq specifice: Obiectul sau subiectul; Cantitatea [i /sau calitatea; Locul (unde); Timpul (p\nq c\nd).
65
> Sursele de verificare* Sursele de verificare trebuie sq aparq alqturi de indicatori deoarece ele aratq unde [i \n ce formq pot fi gqsite informa]ii cu privire la gradul de atingere a obiectivelor [i a rezultatelor (indicatorilor). Sursele de verificare s\nt esen]iale deoarece ele asigurq cq informa]ia este at\t disponibilq c\t [i mqsurabilq. >> Pasul 6. Scopul general* Prima rubricq de completat \n matricea planificqrii este scopul general. Scopul este ]elul sau finalul cqtre care se \ndreaptq obiectivul proiectului - identificat prin analiza strategicq; acesta poate fi o situa]ie specificq sau problema principalq identificatq \n arborele problemelor. Deseori un \ntreg program este direc]ionat cqtre atingerea scopului general. Aceasta \nseamnq cq scopul nu poate fi atins printr-un singur proiect. Scopul general este un obiectiv mai larg, fiind necesare [i alte proiecte pentru a contribui la \ndeplinirea lui. Scopul general al proiectului este ]elul propus, iar obiectivul proiectului este unul dintre multiplele mijloace prin care se poate ajunge la acest ]el. Pentru a sublinia de la \nceput faptul cq echipa inten]ioneazq sq atingq scopul, ea ar trebui sq se refere la scop ca [i c\nd acesta ar fi fost deja atins.
66
De exemplu: >Scopul general: Vulnerabilitatea tinerilor a scqzut. >Indicator: \n urmqtorii doi ani, programele ONG-urilor [i ale agen]iilor oficiale ce se adreseazq tinerilor din Caraibe au crescut cu cu 30%. >Sursq de verificare: Rapoartele disponibile ale ONG-urilor [i ale agen]iilor. >> Pasul 7. Obiectivul proiectului* |n aceastq etapq echipa trebuie sq identifice obiectivul pe care acest proiect [i-l propune a-l atinge singur, fqrq interven]ia altor proiecte. Acesta este obiectivul general ce va fi atins, dupq ce proiectul a fost implementat. Atingerea obiectivului proiectului ar trebui sq contribuie \n mod direct la atingerea scopului general. Pentru a sublinia de la \nceput faptul cq echipa inten]ioneazq sq atingq acest obiectiv, aceasta ar trebui sq se refere la obiectiv ca [i c\nd acesta ar fi fost deja atins. De exemplu: >Obiectiv: Capacitatea Societq]ilor Na]ionale din Caraibe de concepere [i implementare a proiectelor \n domeniul prevenirii ITS a crescut.
67
>Indicator: |n urmqtorii doi ani un plus de 5.000 de tineri beneficiazq de proiectele Societq]ilor Na]ionale din Caraibe. Procentajul de satisfac]ie \n r\ndul tinerilor beneficiari ai proiectului a crescut cu 40% dupq implementare. >Sursq de verificare: Rapoartele disponibile din partea Societq]ilor Na]ionale din Caraibe [i rezultatele studiilor cu privire la gradul de satisfac]ie al beneficiarilor. >> Pasul 8. Rezultatele a[teptate ale proiectului* Rezultatele a[teptate reprezintq beneficiile durabile pe care grupurile ]intite /beneficiarii le vor avea datoritq implementqrii activitq]ilor proiectului. Pentru a sublinia de la \nceput faptul cq echipa inten]ioneazq sq atingq aceste rezultate a[teptate, aceasta ar trebui sq se refere la ele ca [i c\nd ele ar fi fost deja atinse. Douq criterii trebuie luate \n considerare pentru a identifica numqrul de rezultate a[teptate [i care dintre acestea s\nt necesare pentru atingerea obiectivului proiectului: Fiecare rezultat a[teptat trebuie sq fie necesar pentru a atinge obiectivul proiectului.
68
Dacq numqrul de rezultate a[teptate identificate este suficient pentru a atinge obiectivul proiectului nu este necesar sq continua]i identificarea altora. Nu confunda]i "rezultatele a[teptate" cu "produsele" activitq]ilor \ntreprinse \n cadrul proiectului: acestea nu presupun existen]a un receptor sau beneficiar. De exemplu: >Rezultat a[teptat: Fiecare Societate Na]ionalq din Caraibe are o echipq de lucru de educatori de tip peer \n preven]ia ITS. >Indicator: |n urmqtorii doi ani cel pu]in 350 de peer educatori au fost forma]i (c\te 25 din fiecare Societate Na]ionalq din Caraibe). 90% din persoanele formate ca peer-educator s\nt \n mare masurq satisfqcute de training-ul primit \n cadrul proiectului. >Sursq de verificare: Rapoarte trimestriale din partea instructorilor [i a coordonatorilor de formare [i studii asupra gradului de satifac]ie. >> Pasul 9. Activitq]ile proiectului "Activitq]ile" se referq la acele lucruri ce trebuie fqcute pentru a atinge rezultatele a[teptate [i, ca [i consecin]q, obiectivul proiectului. O activitate se compune dintr-un numqr de sarcini concrete
69
toate ]intind acela[i obiectiv. De exemplu: >Activitate: organizarea a 15 ateliere de formare \n domeniul educa]iei de tip peer de 4 zile pentru 25 de participan]i. >> Pasul 10. Resurse, surse* [i costuri* Resursele s\nt materialele [i mijloacele disponibile pentru a produce rezultatele a[teptate ale proiectului; de ele este nevoie pentru a implementa activitq]ile planificate. Acest concept include personalul necesar (numqr [i profil), echipamentul, facilitq]ile, asisten]a tehnicq, fondurile, serviciile contractate etc. De exemplu: >Resurse: 16 calculatoare; un consultant pe probleme de HIV /ITS pentru o perioadq de timp de XX; o dalq de clasq, un vehicul [i combustibil pentru o perioadq de timp de XX; cinci formatori pentru o perioadq de timp de XX etc. >Surse: dona]ii de la autoritq]ile locale, dona]ii de la Societq]ile Na]ionale surori, apelul Federa]iei etc. >Costuri: specifica]i costurile estimate pentru fiecare dintre resursele identificate [i moneda folositq. >> Pasul 11. Condi]ii sine-qua-non, avantaje [i factori de risc* n Mai \nt\i trebuie identificate un numqr de condi]ii sine-qua-non. Ele trebuie \ndeplinite \nainte ca proiectul sq poatq \ncepe din aceastq cauzq fiind necesarq luarea unor mqsuri de siguran]q.
70
Dupq condi]iile sine-qua-non, trebuie identificate avantajele (ce se a[teaptq a se \nt\mpla) [i factorii de risc (ceea ce trebuie evitat) ca factori externi ce nu s\nt sub controlul direct al proiectului, dar s\nt esen]iali pentru a realiza activitq]ile [i rezultatele a[teptate, obiectivul [i scopul proiectului. Ace[ti factori externi se referq \n principal la activitq]i, rezultate [i obiectivul proiectului. De exemplu: >Condi]ie sine-qua-non: Angajamentul [i sprijinul autoritq]ilor locale (\n ob]inerea autoriza]iilor, colaborarea activq, coordonarea etc.) s\nt sus]inute de-a lungul \ntregului proiect. >Avantaj la nivelul obiectivului proiectului: existq sprijin [i aprobare din partea familiilor beneficiarilor, a liderilor comunitq]ii etc. (S-ar putea sq fie nevoie de includerea unuia sau mai multor avantaje pentru fiecare element, scop general, obiectiv [i rezultate.) Folosind exemplele de mai sus matricea planificqrii va arqta asemqnqtor tabelului urmqtor:

Indicatori
Scop
71
Surse de verificare
Avantaje /Factori de risc
Vulnerabilitatea tinerilor din Caraibe a scqzut.
|n urmqtorii doi ani, programele ONG-urilor [i ale agen]iilor oficiale ce se adreseazq tinerilor din Caraibe au crescut cu 30%. |n urmqtorii doi ani un plus de 5.000 de tineri beneficiazq de proiectele Societq]ilor Na]ionale din Caraibe. Procentajul de satisfac]ie printre tinerii beneficiari a crescut cu 40% dupq implementare.
Rapoartele disponibile ale ONG-urilor [i ale agen]iilor.
Obiectivul Proiectului
Capacitatea SN din Caraibe de a concepe [i implementa proiecte \n domeniul ITS a crescut.

Rezultate a[teptate
Rapoartele disponibile din partea Societq]ilor Na]ionale din Caraibe [i rezultatele studiilor cu privire la gradul de satisfac]ie al beneficiarilor.
Existq sprijin [i aprobare din partea familiilor beneficiarilor, a liderilor comunitq]ii etc.
Fiecare SN din Caraibe dispune de o echipq func]ionalq de peer educatori \n domeniul preven]iei ITS.
|n urmqtorii doi ani cel pu]in 350 de peer educatori au fost forma]i (c\te 25 din fiecare Societate Na]ionalq din Caraibe). 90% din peer educatorii forma]i s\nt foarte mul]umi]i de formarea primitq \n cadrul proiectului.
Rapoarte trimestriale din partea instructorilor [i a coordonatorilor de formare [i studii asupra gradului de satifac]ie.
Activitq]i
Organizarea a 15 ateliere de formare \n domeniul educa]iei de tip peer de 4 zile pentru 25 de participan]i.
Resurse
Resurse 16 calculatoare; un consultant pe probleme de HIV /ITS pentru o perioadq de timp de XX; o dalq de clasq, un vehicul [i combustibil pentru o perioadq de timp de XX; cinci formatori pentru o perioadq de timp de XX etc.
Surse
Surse dona]ii de la autoritq]ile locale, dona]ii de la Societq]ile Na]ionale surori (care), apelul Federa]iei etc.
Condi]ii sine-qua-non n
Angajamentul [i sprijinul autoritq]ilor locale (\n ob]inerea autoriza]iilor, colaborarea activq, coordonarea etc.) s\nt sus]inute de-a lungul \ntregului proiect.
72
>> Pasul 12. Conceperea sistemului de evaluare |n timpul fazei de programare, echipa trebuie sq conceapq un sistem de monitorizare [i de evaluare ce poate fi aplicat de-a lungul \ntregului proces. Sistemul ar trebui implementat dupq cum a fost planificat prin punerea \n aplicare a mqsurilor destinate fiecqrei faze. Sistemul de monitorizare [i evaluare ar trebui sq includq mqsuri de evaluare a urmqtoarelor elemente: > |naintea implementqrii Urmqtoarele elemente trebuie evaluate \naintea implementqrii proiectului: Analiza situa]iei [i validitatea, relevan]a [i pertinen]a informa]iilor ob]inute. Obiectivele selectate, pertinen]a [i relevan]a lor. Dacq scopul, obiectivele [i rezultatele s\nt mqsurabile. Cine a participat \n proces [i nivelul de implicare. Procedurile urmate \n timpul procesului. Programarea. Crucea Ro[ie [i Semiluna Ro[ie dispun de ni[te instrumente disponibile ce pot ajuta echipa \n realizarea acestei evaluqri, la unele dintre acestea se face referire \n analiza dezvoltqrii durabile (pasul 13) mai jos (de exemplu \n lista de verificat \n ce prive[te
73
genul). Ini]iativa pentru o Programare mai Bunq a fost dezvoltatq de asemenea ca o metodologie sistematicq de revizuire a procesului de planificare \nainte de implementarea sa. > |n timpul implementqrii (monitorizarea) Este esen]ial sq monitorizqm \ntregul proces de implementare a proiectului, deoarece orice \nt\rziere \n detectarea unei abateri de la cursul planificat va provoca mai multe pagube [i va fi nevoie de eforturi [i resurse adi]ionale pentru a o corecta.
74
Putem minimiza riscul poten]ial de abateri [i cheltuielile nea[teptate prin organizarea unor mecanisme ce vor ajuta echipa sq verifice procesul [i sq mqsoare rezultatele \n mod regulat, cum ar fi contactul direct pe teren pentru a vedea cum progreseazq implementarea proiectului; rapoarte regulate din partea agen]ilor implementatori; \nt\lniri de revizuire etc.
Este foarte important sq monitorizqm progresul realizat \n rela]ie cu rezultatele a[teptate prin verificarea aspectelor cum ar fi calitatea, cantitatea, costurile [i timpul.
75
>Dupq implementare Aspectele de mai jos-enumerate \n ordinea importan]ei-trebuie sq fie evaluate: Eficacitatea. Gradul de atingere a rezultatelor a[teptate, a obiectivului [i a scopului, prin evaluarea indicatorilor lor. Eficien]a.* Volumul de resurse (umane, materiale, financiare etc.) folosite/cheltuite \n legqturq cu rezultatele ob]inute. Procesul. |ntregul proces de \ndatq ce proiectul este \ncheiat. Rezultatele nea[teptate. Schimbqri pozitive [i negative produse de implementarea unui proiect la douq niveluri: - institu]ional (\n cadrul Societq]ii Na]ionale, a Delega]iei, a Secretariatului etc.) sau intern (\n cadrul agen]iei /echipei implementatoare); [i - extern, la nivelul comunitq]ii (mediului beneficiarilor) sau \n alte grupuri ce nu au reprezentat ]inte ale proiectului etc. >> Pasul 13. Analiza dezvoltqrii durabile Proiectele trebuie verificate pentru a vq asigura cq s\nt durabile \n toate variantele posibile \nainte de implementarea lor. Se poate spune despre un proiect cq este durabil atunci c\nd acesta continuq sq aducq beneficii grupului-]intq selectat o perioadq lungq de timp, dupq ce asisten]a principalq din partea donatorilor s-a terminat.
76
Urmqtorii factori ar trebui lua]i \n considerare atunci c\nd pregqtim [i implementqm proiecte: Mqsuri politice de sprijin. Este necesarq adoptarea unor politici specifice pentru sprijinirea proiectului? Aspecte socio-culturale. Acestea au un impact asupra motivqrii c [i a participqrii. Descrie]i mqsurile de \ncurajare a participqrii partenerilor. Chestiuni legate de gen*. Verifica]i lista de mai jos ce face referire la acestea. Capacitatea institu]ionalq [i de management. Chestiuni legate de mediu. Va avea proiectul vreun impact asupra mediului asupra cqruia trebuie lucrat? Ce mqsuri de protec]ie trebuie luate [i finan]ate? Tehnologia potrivitq. Este tehnologia folositq potrivitq din punct de vedere al culturii? Tehnologia inclusq \n proiect se bazeazq pe tehnologiile existente /know-how? Sau pe nevoile diferite ale bqrba]ilor [i femeilor? Chestiuni economice [i financiare. Cine va acoperi costurile de func]ionare, men]inere [i uzurq?
77
Managementul riscului. Descrie]i \n ce fel vor fi monitorizate avantajele [i factorii de risc identifica]i \n cadrul logic [i ce pa[i vor fi fqcu]i pentru a minimiza pe c\t posibil aceste riscuri. Strategiile de retragere. Dacq proiectul necesitq o interven]ie sau un management din exterior la \nceput, descrie]i cum se vor transfera partenerilor potrivi]i, \ntr-o manierq progresivq, controlul total [i managementul proiectului. > Listq de verificat pe probleme de gen Analiza situa]iei Examina]i rolurile /rela]iile de gen din zona \n care activitq]ile urmeazq sq \nceapq. \n]elege]i problemele femeilor (ale bqrba]ilor) din punctul lor de vedere [i lua]i \n considerare v\rsta, nevoile speciale, diferen]ele socio-economice [i etnice.
Programarea Asigura]i-vq cq propunerea rqspunde problemelor legate de gen identificate \n analiza situa]iei. Include]i puncte de vedere at\t ale beneficiarilor femei c\t [i ale beneficiarilor bqrba]i asigur\ndu-vq cq ambele grupuri s\nt reprezentate.
78
Verifica]i dacq bugetul proiectului include \n toate etapele activitq]ile necesare pentru o adresare eficace a perspectivei de gen. Identifica]i indicatori sensibili la gen. Folosi]i indicatorii cum ar fi: \n ce fel au contribuit femeile la discu]ii [i decizii; cum au reac]ionat la schimbqrile de politicq ce le \mbunqtq]eau statutul; s-a \nregistrat vreo schimbare \n controlul femeilor asupra resurselor [i accesul lor la acestea etc.
Implementarea Asigura]i-vq cq la implementarea proiectului participq ambele sexe \n func]ie de nevoi. Asigura]i-vq cq participarea nu \nseamnq doar mai multq muncq pentru femei, ci implicarea lor \n procesul de luare a deciziilor. Evaluarea Evalua]i posibilitatea ca proiectul sq fi avut un impact diferit asupra celor douq sexe. Include]i sensibilitatea la gen [i /sau femei \n echipa de evaluare [i termeni de referin]q.
79
> Verificarea logicii cadrului de lucru |nainte de \nceperea implementqrii proiectului, trebuie verificatq logica interven]iei, acest lucru fiind \ncq un indicator de dezvoltare durabilq [i pertinen]q. Matricea planificqrii trebuie sq fie "logicq", adicq trebuie sq existe o strategie pe care se bazeazq proiectul ce acoperq to]i pa[ii ce urmeazq a fi fqcu]i \n cadrul logic de lucru pentru a contribui la atingerea scopului general. Pentru a verifica logica interven]iei, poate fi folositq urmqtoarea procedurq:
80
Diagrama ar trebui cititq dupq cum urmeazq: Dacq condi]iile sine-qua-non s\nt \ndeplinite [i resursele necesare s\nt disponibile, atunci activitq]ile pot \ncepe. Dacq activitq]ile au fost duse la bun sf\r[it [i avantajele de la acest nivel au fost transpuse \n realitate, rezultatele vor fi realizate. Rezultatele [i realizarea avantajelor de la acest nivel vor \nsemna cq obiectivul proiectului a fost atins. Dacq obiectivul proiectului [i avantajele de la acest nivel au fost atinse, proiectul va contribui la atingerea scopului general. Dacq echipa descoperq cq aceastq logicq nu poate fi urmqritq \n mod clar, atunci trebuie luate mqsuri adecvate pentru a restabili legqtura dintre toate elementele, inclusiv revizuirea \ntregului proces de planificare pentru a-i verifica fezabilitatea.* >> Pasul 14. Planul de ac]iune al proiectului |n acest moment, toate activitq]ile ce au fost identificate [i plasate \n matricea planificqrii trebuie sq fie distribuite de-a lungul unei perioade de timp pe care o are la dispozi]ie \ntreg procesul de planificare a proiectului. Echipa trebuie sq stabileascq o legqturq \ntre activitq]i prin g\ndirea unui plan de ac]iune [i sq se asigure cq toate activitq]ile se \ncadreazq \n perioada de timp disponibilq.
81
Existq numeroase instrumente la dispozi]ia noastrq ce ajutq la vizualizarea \ntregului plan, prin grafice, tabele etc. Ceea ce sugerqm noi este folosirea urmqtorului tabel pentru a reflecta planul de ac]iune:
Program de desfq[urare pentru anul... Activitq]ile proiectului Rezultatul a[teptat 1 Activitatea 1.1 Activitatea 1.2 Activitatea 1.3 Activitatea 1.4 Rezultatul a[teptat 2 Activitatea 2.1 Activitatea 2.2 Rezultatul a[teptat 3 Activitatea 3.1 Activitatea 3.2 Activitatea 3.3 Evaluare ini]ialq, monitorizare, evaluare finalq Monitorizare Evaluare intermediarq [i/sau finalq 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
82
>> Pasul 15. Bugetul proiectului Odatq ce echipa a definit planul de ac]iune, este momentul sq organizeze diferitele costuri ale resurselor \ntr-un buget. Bugetul ne ajutq sq distribuim costurile identificate pe linii bugetare, coduri [i concepte. Bugetul trebuie organizat pe aceea[i perioadq de timp ca [i planul de ac]iune. Compararea, \n mod regulat, a planului de ac]iune [i a cheltuielilor din buget permite echipei sq deruleze implementarea [i monitorizarea [i sq evalueze aspecte cum ar fi eficien]a. Existq diferite modalitq]i de vizualizare [i abordqri \n ceea ce prive[te bugetul \n func]ie de cultura organiza]iei [i procedurile administrative, c\t [i de cerin]ele finan]atorilor. Regula de bazq pentru orice manager de proiect sau echipq de planificare este sq se asigure cq toate resursele necesare pentru fiecare activitate s\nt reflectate \n buget, inclusiv costul. Trebuie sq existe o legqturq clarq [i directq \ntre buget [i activitq]i, resursele necesare [i costuri dupq cum apar acestea \n matricea planificqrii. Unii finan]atori cer ca, pe l\ngq buget, sq le fie prezentat un plan de finan]are sau venituri. Acesta ar trebui sq reflecte modalitatea \n care echipa sperq sq dob\ndeascq resursele [i sq acopere cheltuielile bugetare. |n acest caz, ar fi util sq se identifice \n matricea planificqrii, at\t suma oferitq de fiecare donator, c\t [i resursele ([i valoarea lor) pe care Delega]ia /Societatea Na]ionalq /Secretariatul/ echipa etc. le pun la dispozi]ia proiectului.
83
|n contextul Crucii Ro[ii/Semilunii Ro[ii, Federa]ia folose[te un format standardizat pentru buget \n care activitq]ile s\nt notate \n conformitate cu liniile bugetare ale Federa]iei. Acest format poate fi u[or adaptat la majoritatea cerin]elor donatorilor [i la procedurile administrative existente.
BUGET PENTRU ANUL... Activitq]ile proiectului Rezultatul a[teptat 1 Activitatea 1.1 Activitatea 1.2 Activitatea 1.3 Activitatea 1.4 Rezultatul a[teptat 2 Activitatea 2.1 Activitatea 2.2 Rezultatul a[teptat 3 Activitatea 3.1 Activitatea 3.2 Activitatea 3.3 Evaluare ini]ialq, monitorizare, evaluare finalq Monitorizare Evaluare intermediarq [i/sau finalq
TOTAL Sprijin din partea Secretariatului TOTAL buget
Bunuri Capital Transport Personal General Total
84
Implementare [i management Acesta este momentul adevqrului pentru echipa /agentul care implementeazq proiectul! Proiectul programat trebuie sq se confrunte acum cu realitatea de pe teren. Aceastq fazq este punctul terminus al tuturor pa[ilor preceden]i [i este timpul punerii \n practicq a ideilor reflectate \n proiect. Implementarea unui proiect \nseamnq \n principal management [i organizare pentru a garanta cq ceea ce a fost conceput [i planificat este \ndeplinit. Rolul monitorizqrii este de asemenea esen]ial pentru a detecta orice posibile abateri de la planul de ac]iune [i a introduce schimbqrile necesare pentru a le corecta (vezi pasul 12). Cinci func]ii de bazq s\nt necesare pentru managementul uni proiect: Organizarea; Coordonarea; Conducerea; Monitorizarea; [i (re)programarea (dacq se corecteazq ceva). Pentru a facilita aceste func]ii existq instrumente utile cum ar fi de exemplu: Diagrama GANTT*: pentru a monitoriza simultan planul de ac]iune [i execu]ia sa (vezi grafic).
85
Diagrama PERT /CPM *: pentru identificarea cqilor de urmat pentru activitq]ile cruciale din procesul de planificare prin vizualizarea sarcinilor \n legqturq cu datele limitq ale execu]iei (vezi mai jos):
86
Organigrame pentru a \mpqr]i responsabilitq]ile \n cadrul echipei. Bugete lunare pentru a compara bugetul planificat cu execu]ia sa etc. Evaluare Dupq cum a fost men]ionat la \nceputul acestui manual, evaluarea nu reprezintq punctul final al procesului de planificare a proiectului. Numai o evaluare continuq \n timpul tuturor fazelor procesului va oferi echipei informa]ii la timp \n legqturq cu progresul proiectului [i o va ajuta sq previnq \ntr-o manierq proactivq gre[elile [i abaterile de la calea planificatq. |n timpul fazei de programare, echipa trebuie sq conceapq un sistem de monitorizare [i evaluare ce va fi aplicat \n timpul \ntregului proces (vezi pasul 12). Acest sistem ar trebui implementat dupq cum a fost planificat, pun\nd \n aplicare mqsurile programate pentru fiecare fazq [i anume: \nainte de implementare \n timpul implementqrii (monitorizarea) dupq implementare
87
|n cele din urmq vq amintim cq evaluarea de "dupq" implementare nu este o evaluarea "finalq"; aceasta ar trebui consideratq punctul de \nceput pentru un nou proces de planificare, deoarece rezultatele evaluqrii vor permite echipei sq-[i \mbunqtq]eascq munca [i astfel sq creascq eficacitatea [i calitatea interven]iilor viitoare pentru a continua sq amelioreze situa]ia persoanelor vulnerabile.
Glosar de termeni
90
Abordare integratq. Este o metodq pentru managementul celor [ase faze ale ciclului proiectului(programare, identificare, formulare, finan]are, implementare [i evaluare). Ea analizeazq cele mai importante elemente ale fiecqrei faze [i criteriile de coeziune [i dezvoltare durabilq aplicabile de-a lungul \ntregului ciclu al proiectului. Activitq]i. Suma mai multor sarcini, toate av\nd acela[i obiectiv. Activitq]ile reprezintq ac]iunile concrete minime ce au nevoie de planificare. Ele trebuie \ndeplinite pentru a produce rezultatele. Analiza factorilor implica]i (stakeholders). Analiza partenerilor implicq identificarea tuturor grupurilor de factori implica]i ce vor fi probabil afecta]i (fie pozitiv, fie negativ) de interven]ia propusq, de identificarea [i analiza intereselor, a problemelor, a poten]ialului lor. Concluziile acestei analize s\nt integrate ulterior \n conceptul proiectului. Analiza obiectivelor. Identificarea poten]ialelor obiective prin transformarea situa]iilor negative \n ]eluri pozitive. Ceea ce rezultq \n urma unei analize a obiectivelor este arborele obiectivelor. Analiza problemelor. O investiga]ie structuratq a aspectelor negative ale unei situa]ii pentru a stabili cauzele [i efectele lor. Rezultatul acestei analize este
Glosar de termeni
91
arborele problemelor. Analiza strategiei. Evaluare esen]ialq a cqilor alternative de atingere a obiectivelor [i selectarea uneia sau a mai multora pentru interven]iile viitoare. Analiza SWOT. Analizq a punctelor tari [i a punctelor slabe ale unei organiza]ii, a oportunitq]ilor [i a amenin]qrilor cu care se confruntq aceasta. Un instrument ce poate fi folosit \n timpul tuturor fazelor procesului de planificare. Arborele obiectivelor. O reprezentare sub formq de diagramq a situa]iei din viitor, dupq ce problemele au fost remediate, urm\nd unei analize a problemelor [i indic\nd o rela]ie de mijloc-scop. Arborele problemelor. O reprezentare sub formq de diagramq a rezultatelor analizei problemelor ce indicq rela]ia de cauzq-efect. Avantaje. Factori externi ce ar putea afecta derularea sau succesul proiectului, dar asupra cqrora managerul de proiect nu are un control direct. Ele formeazq a patra coloanq din cadrul de lucru logic [i s\nt formulate de o manierq pozitivq. Cadrul logic de lucru. Este un set de concepte ce se aflq \n legqturq, ce descriu \ntr-o manierq opera]ionalq [i sub forma unei matrice cele mai importante aspecte ale
92
proiectului. Oferq o cale de verificare dacq proiectul a fost bine conceput [i dacq beneficiazq de o monitorizare [i o evaluare \mbunqtq]ite. Condi]ii sine-qua-non. Condi]ii ce trebuie \ndeplinite n \nainte ca proiectul sq poatq \ncepe motiv pentru care trebuie luate anumite mqsuri de siguran]q. Contribu]ie. Vezi "Resurse". Costuri. Costurile reprezintq transformarea \n termeni financiari a tuturor resurselor identificate. DAC. Development Assistance Committee (Comitetul de Asisten]q pentru Dezvoltare) al OECD- Organisation for Economic Co-operation and Development (Organiza]ia pentru Cooperare Economicq [i Dezvoltare). Dezvoltare durabilq. Posibilitatea de continuare a producerii beneficiilor unui proiect dupq ce s-a \ncheiat perioada de sprijin extern. Diagrama GANTT. O metodq graficq de prezentare a informa]iei pentru a monitoriza simultan planul de ac]iune [i execu]ia sa realq \n timp. Diagrama PERT /CPM. Acronim al "Programme Evaluation and Review Technique" (Tehnica de evaluare [i revizuire a programelor) [i respectiv a "Critical Path Method" (Metoda cqii cruciale). O metodq de
Glosar de termeni
93
prezentare a cqii de urmat \n activitq]ile esen]iale prevqzute \n procesul de planificare prin legarea sarcinilor de datele limitq ale execu]iei. Eficacitate. Gradul de atingere a rezultatelor a[teptate, a obiectivelor [i a scopului prin evaluarea indicatorilor lor. Eficien]q. Volumul de resurse (umane, materiale, financiare etc.) folosite /consumate \n legqturq cu rezultatele a[teptate. Evaluare. Aceasta permite echipei sq [tie dacq ceea ce a planificat a fost implementat [i astfel dacq obiectivele au fost atinse [i \n ce mqsurq. Evaluarea ar trebui sq acopere \ntregul proces, nu sq fie fqcutq doar la sf\r[it. Factori de risc. Factori externi [i evenimente ce ar putea afecta derularea sau succesul proiectului. Posibilitatea ca acestea sq se \nfqptuiascq este foarte micq. Ei s\nt formula]i \ntr-o manierq negativq. Factori implica]i (stakeholders). Orice persoanq, grup de persoane, institu]ii sau firme ce ar putea avea o rela]ie cu proiectul /programul s\nt defini]i ca factori implica]i. Ei pot, direct sau indirect, pozitiv sau negativ, sq afecteze sau sq fie afecta]i de proces [i de rezultatele interven]iilor. De obicei trebuie luate \n considerare
94
diferite subgrupuri. Factori, externi. Vezi "avantaje" [i "factori de risc". Fezabilitate. Se referq la siguran]a cq obiectivele proiectului pot fi \ntr-adevqr atinse. Gen. Diferen]ele sociale cqrora subscriem [i care s\nt \nvq]ate de femei [i bqrba]i [i care variazq \n timp [i de la o societate sau grup la altul. Genul diferq de sex care face referire la diferen]ele determinate biologic dintre femei [i bqrba]i. Ierarhia obiectivelor. Vezi "arborele obiectivelor". Impact. Vezi "eficacitate". Logica interven]iei. Este strategia de bazq a proiectului ce acoperq to]i pa[ii ce vor fi urma]i \n cadrul logice de lucru pentru a contribui la scopul general. Mijloace. Vezi "Resurse". Monitorizare. Monitorizarea este un proces \ntreprins pentru a minimiza riscul poten]ial de devieri [i cheltuieli nea[teptate prin stabilirea unui numqr de mecanisme pentru a ajuta echipa sq verifice procesul [i sq mqsoare rezultatele \n mod regulat. Obiectiv. Obiectivul dq sens proiectului [i indicq direc]ia de urmat \n timpul fazelor de programare [i implementare. Sensul squ generic se referq la rezultatele
Glosar de termeni
95
a[teptate, obiectivul poriectului [i scopul general. Obiective specifice. Vezi "rezultate a[teptate". Obiectivul general. Vezi "obiectivul proiectului". Obiectivul proiectului. Obiectivul ce trebuie atins de cqtre acest proiect singur fqrq interven]ia altor proiecte. Este obiectivul general ce trebuie atins dupq ce proiectul a fost implementat. Atingerea obiectivului proiectului ar trebui sq contribuie direct la atingerea scopului general. Produs. Vezi "rezultate a[teptate". Program. Un numqr de proiecte legate [i activitq]i organizate pentru a atinge acela[i obiectiv. Proiect(e). Un numqr de activitq]i organizate pentru a atinge acela[i obiectiv. Project Cycle Management (Managementul ciclului de desfq[urare a unui proiect). O metodologie pentru pregqtirea, implementarea [i evaluarea proiectelor [i programelor bazate pe abordqrile integratq [i a Cadrului logic de lucru. Relevan]q. Adecvarea obiectivelor proiectului la problemele, nevoile [i prioritq]ile reale ale grupurilor-]intq [i beneficiarilor alese pe care proiectul \ncearcq sq le ajute [i la mediul fizic [i politic \n care opereazq.
96
Rezultate a[teptate. Beneficiile durabile pe care le vor avea grupurile-]intq /beneficiarii datoritq implementqrii activitq]ilor proiectului. Rezultatele [i activitq]ile vor duce \mpreunq la atingerea obiectivului proiectului. Scopul general. Acesta este ]elul sau punctul final cqtre care este direc]ionat obiectivul proiectului; el poate fi o situa]ie particularq sau problema principalq identificatq \n arborele problemelor. Scopul nu poate fi atins printr-un singur proiect. Este un obiectiv mai larg dec\t proiectul \n sine, deci alte proiecte ar putea contribui la atingerea lui. Studiu de fezabilitate. Un studiu de fezabilitate, efectuat \n timpul fazei de evaluare ini]ialq, verificq dacq proiectul propus este bine fondat [i dacq are [anse sq \nt\mpine nevoile grupurilor-]intq /beneficiarilor selecta]i. Studiul ar trebui sq ajute la conceperea proiectului \n toate detaliile opera]ionale, lu\nd \n considerare toate aspectele politice, tehnice, economice, financiare, institu]ionale, socio-culturale, legate de management, mediu [i gen. Studiul va oferi donatorilor [i partenerilor suficientq informa]ie pentru a justifica acceptarea, modificarea sau respingerea proiectului propus. Surse de verificare. Ele aratq unde [i \n ce formq pot fi gqsite informa]ii despre atingerea obiectivelor [i a
Glosar de termeni
97
rezultatelor (indicatori). Sursele de verificare s\nt foarte importante deoarece ele ne asigurq cq informa]ia despre indicatori este disponibilq [i mqsurabilq. Surse. Specificq de unde provin resursele. }el, general. Vezi "Scop, general".
Bib lio g r afie
100
Broughton, Bernard [i Hampshire, Jonathan. Bridging the gap. A guide to monitoring and evaluating development projects. Canberra: Australian Council for Overseas Aid (ACFOA) (Consiliul australian pentru ajutor extern), 1997. Comisia europeanq. EuropeAid Co-operation Office (Biroul pentru cooperare EuropeAid). Manual Project Cycle Management (manual pentru managementul ciclului de desfq[urare a unui proiect). Bruxelles: martie 2001. GTZ. ZOPP working materials. Introduction to the method. (Materiale de lucru ZOPP. Introducere \n metodq). Tabele de prezentare. Frankfurt: GTZ, 1987. March, Candida. Concepts and frameworks for gender analy sis and planning. A tool kit. (Concepte [i cadre de lucru pentru analize de gen [i planificare. Set de instrumente.). Oxfam UK /Irlanda, iulie 1996. NORAD. The Logical Framework Approach (LFA). Handbook for Objective-Oriented Planning. (Abordarea cadrului O de lucru logic. Manual pentru planificarea orientatq spre obiective). Oslo: 1993. Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) (Organiza]ia pentru cooperare economicq [i dezvoltare). Principles for project assessment. (Principii pentru evaluarea proiectelor.) Paris: Development Assistance Committee (DAC) (Comitetul de Asisten]q pentru Dezvoltare), 1998. Swiss Development Cooperation (SDC), Evaluation Service. (Cooperarea pentru dezvoltare elve]ianq, Serviciul de evaluare).
Bibliografie
101
Cooperation planning. A working aid for beginners and more experienced planners. (Planificarea \n cooperare. Un ajutor pentru \ncepqtori [i planificatori cu experien]q). Berna, 1993. Zivetz, Laurie. Project Identification, Design and Appraisal: a manual for NGOs. (Identificarea, conceperea [i eveluarea proiectelor: un manual pentru ONG-uri).Canberra: Australian Council for Overseas Aid (ACFOA) (Consiliul Australian pentru Ajutor Extern), 1997.
>> Site-uri web recomandate u Comisia europeanq. EuropeAid Co-operation Office (Biroul pentru cooperare EuropeAid): http://europa.eu.int/comm/europeaid MDF Management for Development Foundation Consultancy Services (Funda]ia pentru Dezvoltare \n Management, serviciile de consultan]q): http://www.mdf.nl./Con-planbud.htm p Oxfam: http://www.oxfam.org.uk/policy/gender/99jul/799asse.htm PCM Group. Process Consultants and Moderators (Grupul PCM. Consultan]i [i moderatori ai procesului): http://www.pcm-group.com g
102
Instruc]iuni de folosire a CD-ului 3P u
> Cerin]e minime pentru utilizarea CD-romului 3P r Sistem: Windows 95/97 Procesor: Pentium 133 Drive CD-rom: X 4 r Spa]iu disc: 10MB 32 MB RAM Video: SVGA, 640 X 480, 256 > Pentru instalarea CD-romului: r 1. Dublu clic pe "setup.exe" pentru a instala 3P. 2. Odatq instalarea terminatq, reporni]i calculatorul [i executa]i dublu clic pe iconi]a 3P pentru a lansa aplica]ia. 3. Pentru a alege configura]ia ecranului, clic pe "maximize" sau "current screen resolution". Notq: pe unele ecrane mai mari de 14 inci, va fi nevoie de o rezolu]ie de 16 bi]i pentru a putea "maximiza" prezentarea aplica]iei. Pentru a face asta merge]i la Menu Start/ Settings/ Control panel/ Display/ Settings/ Color palette; alege]i op]iunea "Color 16 bit". Nu uita]i sq da]i clic pe "Apply " \nainte de a ac]iona butonul "OK".
Federa]ia Interna]ionalq a Societq]ilor de Cruce Ro[ie [i Semilunq Ro[ie sus]ine activitq]ile umanitare ale Societq]ilor Na]ionale \n r\ndul persoanelor vulnerabile. Prin coordonarea ajutorului \n caz de catastrofe [i prin \ncurajarea asisten]ei pentru dezvoltare, ea vizeazq alinarea suferin]elor umane. Federa]ia, Societq]ile Na]ionale [i Comitetul Interna]ional al Crucii Ro[ii constituie, \mpreunq, Mi[carea Interna]ionalq a Crucii Ro[ii [i a Semilunii Ro[ii.

Manual PPP

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual PPP

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Federa]ia Interna]ionalq a Societq]ilor de Cruce Ro[ie [i Semilunq Ro[ie Autor: Eduardo Romero Perez Orice parte a acestui manual

Procesul de Planificare a Proiectelor Manual

Matthias Schmale, {eful Departamentului de Dezvoltare Organiza]ionalq

Procesul de Planificare a Proiectelor Manual

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies

Procesul de Planificare a Proiectelor Manual

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies

Procesul de Planificare a Proiectelor Manual

Limitele mana g ementului ciclului de desfsurare a unui proiect

Procesul de Planificare a Proiectelor Manual

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies

Procesul de Planificare a Proiectelor Manual

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies

Procesul de Planificare a Proiectelor Manual

Limitele managementului ciclului de desf[urare a unui proiect

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies

Procesul de Planificare a Proiectelor Manual

Limitele managementului ciclului de desf[urare a unui proiect

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies

Procesul de Planificare a Proiectelor Manual

Limitele managementului ciclului de desf[urare a unui proiect

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies

Procesul de Planificare a Proiectelor Manual

Limitele managementului ciclului de desf[urare a unui proiect

Procesul de Planificare a Proiectelor Manual

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies

Procesul de Planificare a Proiectelor Manual

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies

Procesul de Planificare a Proiectelor Manual

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies

Procesul de Planificare a Proiectelor Manual

unq cu altele cum ar fi un program de prim-ajutor, unul de prevenire a SIDA etc.

Pr ocesul de planificare a proiectelor

Procesul de Planificare a Proiectelor Manual

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies

Procesul de planificare a proiectelor

Procesul de Planificare a Proiectelor Manual

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies

Procesul de Planificare a Proiectelor Manual

Procesul de planificare a proiectelor

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies

Procesul de Planificare a Proiectelor Manual

Procesul de planificare a proiectelor

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies

Procesul de Planificare a Proiectelor Manual

Procesul de planificare a proiectelor

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies

Procesul de Planificare a Proiectelor Manual

Procesul de planificare a proiectelor

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies

Procesul de Planificare a Proiectelor Manual

Procesul de planificare a proiectelor

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies

Procesul de Planificare a Proiectelor Manual

Procesul de planificare a proiectelor

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies

Procesul de Planificare a Proiectelor Manual

Procesul de planificare a proiectelor

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies

Procesul de Planificare a Proiectelor Manual

Procesul de planificare a proiectelor

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies

Procesul de Planificare a Proiectelor Manual