Cap 1

Profitul este rege, dar banii gheata fac legea

Marfa nu este profitabila? Produsele sunt profitabile doar daca le fabrica constant si la timp, in sa materialele sunt scumpe si niciodata lucrurile nu sunt facute cu atat eficacitate pe cat ar trebui.pentru a investi mai mult in aceasta afacere va trebui sa mareasca costurile pt o investietie mai mare. Costurile indirecte: Costurile indirecte au fost eliminate cat de mult s-a putut, nu mai au ideea pt a reduce costurile fixe. Capitalul de exploatare: Cand afacerea a fost preluata acestia i-au determinat pe clienti sa plateasca la termen, acum ei ce intarzie plata la furnizori ii ameninta ca vor orpi furnizarea ceea ce duce la cresterea de stocuri. Phil sustine ca nivelul stocurilor este mare pt ca atunci cand au preluat afacerea aveau un nivel al stocurilor destul de moderat. (pag 6) Rederesare rapida (pag8) 1. Trebuie sa renunti la orice activitate care nu aduce profit si sa incetezi sa mai arunci cu banii incercand sa recuperezi pierderile, trebuie sa investesti toti banii in lucruri profitabile sau in cele care au mai mult potential pe piata 2. Trebuie sa faci presiuni asupra furnizorilor 3. Trebuie sa imbunatatesti activitatile din atelierul de productie

Capitolul 2.
Care sunt cele dou lucruri n legtur cu care domnul Woods i pune probleme n ceea ce privete activitatea din fabrica lui Phil?
Cele 2 lucruri sunt: calitatea produsului si ineficientele pe care le vedea, pt k intr-un fel sau altul, toate ineficientele lor se reflectau in pret. Pag 15

n funcie de ce estimeaz dl.Woods eficiena procesului? Intotdeauna cand merge la operatii, dl.Woods se uita la oameni si numara: -operatorii de linie care lucreaza efectiv la un produs -operatorii care asteapta -operatorii care muta piese in jur -operatorii care pur si simplu se plimba prin jur, sau care pun intrebari supraveghetorului.

Procentul de operatori care adauga de fapt valoare produsului din numarul total de operatori ii ofera o estimare buna pt cat de eficient e procesul.- pag 16 Cum se impart pierderile? Conform Toyota -supraproductie -operatori care asteapta -exces de transport -supraprocesarea pieselor -stoc inutil -miscari inutile ale operatorului -defecte -pag 18 Care a fost strategia iniial a celor de la Toyota (formula de calcul a profitului)? Cum s-a schimbat ulterior aceast formul? Strategia era reducerea pierderilor.Initial formula era Pret=Cost +Profit, S-a schimbat in Profit=Pret Cost -pag 20-21

Aurul din procesul de productie pag 25-26 Ce a propus dl.Woods s se realizeze n fabric pentru a rezolva problema productivitii operatorilor? Care este formula timpului de realizare conform strategiei propuse? Concentrarea pe 3 numere cheie: marirea productivitatii, imbunatatirea calitatii si scaderea stocului. pag33 Timpul de realizare= -pag 34

Cele 7 pierderi mortale pag 36(ultimele 3 prgfe) si 37 (primele 5 prgfe)

Programul de dezvoltare a furnizarii( conform toyota0 pag 40 ultimul prgf

Capitolul 3 Tactul
1. Cum se definete noul termen introdus de dl.Woods n fabric - tact? Care este formula sa de calcul? Daca clientul vostru lucreaza neintrerupt, ar trebui sa consume un intrerupator, STR de-al vostru la fiecare 45 de minute. Deci daca vreti sa evitati supraproductia, ar trebui sa livrati cu exactitate un intrerupator STR la fiecare 45 de minute. Daca sunteti mai rapizi, o sa creati stocuri, iar daca

sunteti mai inceti, clientul ar trebui sa astepte dupa voi. Pentru a face asta, trebuie sa produceti 4 mecanisme la fiecare 45 de minute, adica un mechanism la fiecare 11.25 minute. Totodata, aveti nevoie de un ritm, ceva care sa va impuna un ritm. Asta inseamna tactul cu adevarat. Da ritmul intregii fabrici. Tact=Timp zilnic de productie disponibil / Cerere zilnica (pag. 49) 2. Care este formula care i-a ajutat s descopere de ci operatori aveau nevoie la o linie? Numar de operatori= Continut total de munca / Tact (pag. 51) 3. Ce presupune conceptul zero defecte acceptate? Conceptul de zero defecte acceptate reprezinta refuzul operatorilor de a lucra cu componente defecte, materiale, sau sa refaca ceva. (pag. 53) 4. La ce foloseau courile roii? Cosurile rosii trebuiau postate la fiecare post de lucru cu o singura instructiune pentru lucratori: nu refaceti nimic! Daca nu le convine ceva anume la o piesa pe care o tin in mana, fie ca e un mecanism de la postul anterior, fie ca e vorba de o componenta, o pun in cosul rosu si cu asta basta. (pag. 54) 5. La ce se refer noiunea de echilibrarea liniei aplicat de Taichii Ohno? Pagina 64 paragraful din mijloc 6. Care sunt msurile pe care au concluzionat c trebuie s le aplice n urma analizei strategiei lui Ohno? Pagina 64

Capitolul 4 Standardizarea muncii

1. In ce consta munca standardizata si cum se implementeaza ea intr-o fabica? Standardizarea muncii este cheia pentru a tine pierderile departe de proces. Implica tactul, o secventa de operatiuni si stocurile cerute. Standardizarea muncii este secretul pentru reducerea variatiei in ciclul de lucru, executarea operatiilor intotdeauna in aceeasi ordine, bazate pe tact uniform si pe un stoc standard. Munca standardizata nu este o regula, ci un mod de a lucra. Nu poti impune cuiva sa foloseasca munca standardizata. Trebuie subliniat fiecare punct din proces in care gasesti probleme de siguranta pentru operatori. Problemele de siguranta fac parte din munca standardizata. (pg 77-78) 2. Semnificatia initiativei 5S. Disciplina 5S este o cale practica de introducere a muncii standardizate. Este o inventie japoneza, semnifica seiri (elimina), seiton (ordoneaza), seiso (curata), seiketsu (intretine), shitsuke (disciplina). Primul S inseamna sa elimini tot ce nu este bun, este vorba despre puterea de lua decizii. Tinta seiton este sa organizeze instrumentele si componentele pentru a fi mai usor. Cel de al treilea S, seiso, nu reprezinta neaparat curatenia, in mare parte face referire si la intretinere. Curatatul componentelor este ccea mai buna metoda de la cauta crapaturi si de a anticipa viitoare esecuri.

Seiketsu vorbeste despre a avea o rutina si un timp exact pentru ordine si intretinere. Lucrul cel mai important este sa lucrezi la un set de operatiuni pentru ca aceasta sa devina ceva obisnuit. Ultimul S inseamna disciplina si colaborare, incepand de la muncitor pana la inginer astfel incat procesul sa ii ajute in loc sa ii incurce pentru ca realizau ca asta insemna o imbunatatire in conditiile de munca. (pg 79-82)

Capitolul 5
Teoria lui Taylor pg 83 Cea mai buna metoda, operatorii lucreaza pentru cecul cu care urmeaza sa fie platiti, organizatia este ca o masinarie Teoria Miscarii Relatiilor Umane pg 83

Dac privim operatorii ca pe unii motivai i responsabili, o s se comporte n acest fel, dar dac ii conducem prin inducerea fricii, vor face ct mai puin posibil. Care este motivul pentru care trebuie s rmnem vigileni cnd comunicm regula kaizen zero investiie? pg 85 Sugestiile operatorilor rareori contribuie la micorarea costurilor Ce inseamna zero investitie in termeni de management? pg 85 Ideea este s lupi contra mentalitii stngace - mainrie mare care reacioneaz la fiecare problem prin instalarea unei noi tehnologii mai scump i mai puin flexibil. Oamenii cer continuu mai mult echipament, mai mult automatizare, mai mult din toate cele legate de problem nainte de a se gndi mai bine i de a-i dea seama cum s mbunteasc nivelul de munc printr-o mai bun organizare. Cum se echilibreaza linia fata de tact ? pg 86 Coninutul total al muncii mprit la tact d numrul corect de operatori. De ce avem nevoie de kaizen ? pg 86 Scopul este de a reduce coninutului total de munc al liniei cu scopul de a reduce numrul de operatori la un tact corespunztor. Care este scopul unui workshop kaizen ? pg 87 Scopul unui workshop kaizen este acela de a modifica mediul de lucru astfel nct s se ajung la un nou sistem de munc standardizat cu un coninut mai mic de munc propriu-zis. Cum poti sa economisesti costurile ? pg 88 Prin livrarea, reducerea costurilor inutile, refacerea, creterea productivitii i reducerea stocurilor Ce rang ierarhic are liderul de echipa ? pg 92

Liderul echipei nu are niciun rang ierarhic. El sau ea face parte din echip i datoria sa este s se asigure c producia are loc n ritmul tactului. Liderii sunt sergeni, nu ofieri. Ei fac parte din fiecare celul de producie, uneori chiar din linia n sine. Sunt pltii cu 5% mai mult. Primesc un bonus uor mai mare, dar ei nu sunt, repet, nu sunt manageri. Dar de ct de muli lideri e nevoie? - pg 92 Unul la fiecare 5 pn la 7 operatori. Ce fac supervizorii intr-o fabrica ? pg 92 ntr-o fabric, supervizorii continu s schimbe lucrtori i s ncarce tot ca s continue s produc chiar dac sunt probleme n proces. De ndat ce lucrurile au fost stabilite, singura decizie posibil este cine are prioritate i cine nu, atunci supervizorii i folosesc propriile cunotine despre ce comenzi sunt importante i le trec pe acestea, fr s mai ia n calcul restul. Care este datoria liderului de echipa ? pg 93 Datoria liderului de echip este s se asigure c coechipierii lui se afl ntr-o poziie bun pentru ai ndeplini datoria, i s anticipeze orice probleme ar putea ntlni, i s le rezolve pentru ei, precum i de a-i antrena i a le coordona manevrele dup metoda kaizen. Ce sarcini are un lider de echipa ? pg 93-94 n primul rnd, liderul unei echipe comunic tactul i discut producia turei cu toi operatorii. n al doilea rnd, liderul se asigur c toate condiiile de munc sunt normale i anticipeaz potenialele probleme. - n al treilea rnd, liderul i asum responsabilitatea pentru 5S i n ceea ce privete instruirea la locul de munc, pentru a se asigura c toi operatorii pot s i realizeze munca ntr-un ritm dat, un anumit tact, a concluzionat Phil. - Liderul trebuie ntotdeauna s se asigure c munca standardizat este respectat i c kanbanul funcioneaz, niciodat nu pierde aceasta din vedere. Liderul de asemenea colecteaz informaiile turei respective legate de problemele de calitate i face munca de refacere Care este rolul unui lider de echipa ? pg 94 - - edine de cinci minute la nceputul turei despre obiectivele produciei n acea zi i problemele ntlnite ziua sau tura precedent, - a se asigura c munca standardizat este aplicat, - a se asigura c programul sau instruciunile de producie funcioneaz, - a lucra cu munca de refacere i cu problemele de calitate, - a se asigura c 5S este meninut, i - a rezolva chestiunile de ordin administrativ ale liniei cum ar fi strngerea necesar a datelor. Ce sarcini are supervizorul ? pg 95 Supervizorul face cam acelai lucru ca si liderul la urmtorul nivel. El are mai mult de a face ca s funcioneze logistica, cum ar fi ridicrile regulate i aa mai departe, i s aib grij de potenialele probleme, pe care echipa nu le va vedea ntruct va fi ocupat s lucreze Ce rol are supervizorul ? pg 95

Rolul supervizorului este de asemenea s menin munca standardizat la toate nivelele: n operaii, logistic, peste tot, are grija de kaizen si de pregatirea locului de munca. Ce reprezinta motivarea ? pg 96 Spirit de echip l numete el, spirit lupttor, dar nu sunt chiar sigur la ce se refer prin asta. Ceva despre a face oamenii s se simt speciali, c fac parte din ceva, i inerea lor sub presiune. Ce reprezinta controlul curbei de stres ? pg 96 Pe de o parte, exist presiunea de a ine ritmul tactului, i toat protecia este nlturat, ceea ce mrete stresul. Dar pe de alt parte, exist toat aceast munc cu operatorii, legat de 5S i kaizen, ceea ce i ajut s ctige un oarecare control asupra mediului, ceea ce ar trebui s i liniteasc. Ce reprezinta implicarea manageriala ? pg 96 Managementul se uit la cum lucrezi, ceea ce este stresant, dar este totodat interesat de rezolvarea problemelor, ceea ce este reconfortant. Ce ii face fericiti pe oameni la locul de munca ? pg 97 Trebuie atins un punct de echilibru ntre provocrile sarcinilor pe care trebuie s le faci i profesionalismul cu care le faci. Prea mult provocare, i devii prea stresat i nervos. Cellalt punct de vedere este c oamenii au nevoie s cunoasc o teorie care s explice destul de bine ceea ce li se ntmpl. Ct timp funcioneaz, ei sunt fericii. Aceasta teorie psihologica se numeste flux. Ce este fluxul ? pg 97 Cellalt punct de vedere este c oamenii au nevoie s cunoasc o teorie care s explice destul de bine ceea ce li se ntmpl. Ct timp funcioneaz, ei sunt fericii. Care este datoria managementului ? pg 97 Datoria managementului este s dezvolte oamenii, care apoi vor aduga valoare produsului.

Capitolul 6
Pag 98 productia STR (mij. Paginii) Pag 99 inginerii (paragraf 7) Pag 100 ingineria in functie de lantul de valori (paragraf 6) Pag 102 mentalitatea unui lucrator (paragraf 3) Pag 103, 104, 105 stocuri, supermarket, supraproductie, sistemul de tragere, Sistemul de Planificare a Necesarului de Materiale Pag 108(jos), 109(sus), 110(sub tabel) stocurile si reducerea lor

Pag 111 asamblarea finala a mecanismelor Pag 114, 115 abordarea lean, lacul si pietrele, Pag 117(jos), 118 reducerea pierderii si a costurilor Pag 120(jos), 121 suprproductia, multiplicatorul de variatie Pag 122, 123 clientul, clientul perfect, livrarea, l inia de asamblare Pag 123 trasul de inlocuire, minimizarea variatiei Pag 124 managementul visual, tactul Pag 125 lacul si pietrele, metoda productiei(rezumata in 6 pasi)

Capitolul 7- Regulile kanban

Primul principiu kanban: procesul ulterior este legat de procesul anterior cand isi ia piesele de care are nevoie Al 2-lea principiu kanban : procesul anterior produce numai ce procesul ulterior necesita.(pag 132) Regulile kanban: (pag 138) 1. 2. 3. 4. 5. 6. -urmatorul proces vine sa retraga de la precedentul proces procesul precedent doar produce ceea ce a fost retras productia sau retragerea se intampla doar cu cardurile corespunzataore nici unei piese nu ii este permis sa ajunga in acest loc fara un sistem de productie atasat zero defecte in partile livrate de catre procesul din amonte reducerea numarului de procese de productie in timp

Scopul utilizarii kanban:-produci ceea ce s-a consumat in ordinea corecta (pag 147); specifica ordina in care piesele trebuie produse precum si cantitatea lor( pag 148); te face sa iti vizualizezi productia pentru a fi in mod constant constient de ea si sa faci ceva in legatura cu problemele ei. (pag 149)

CAPITOLUL 8
PG 158 Paragraf 2 una dintre tintele principiilor lean .. la fiecare schimb paragraf 4 SMED inseamna. cheia pentru SMED si cei 6 pasi

PG 161 TPM Termenul total din TPM se refera la . TPM tinteste la crearea unor conditii optime pentru un utilaj sa produca cu zero defecte si zero defectiuni.

PG 163 cei 5 de ce + Intreband de ce o solutie sustenabila PG 165 Gemba paragraful 2 Trebuie mereu sa tii cont de ceea ce este cu adevarat important. PG 166 Gemba paragraful 6 + 11 PG 167 Gemba paragraful 4

Capitolul 9
pag 180 - Principii de evitare a neproductivitatii pag 189 - MIFA (material and information flow analysis), flux de analiza de materii si pag. Pag 190-191 - informatii Avantajele si dezavantajele sistemului MRP pag 193 - Tehnica Heijunka

Capitolul 10
Pg 197 cele 2 metode de a-ti pastra angajatii Pg 202 cat timp are un manager la dispozitie sa ia masuri daca apare vreo problema legata de calitate. Pg 203 cum livreaza un proces numai piese bune. Inspectia ; Munca standardizata Pg 204 tehnica just-in-time (primul paragraf) Despre automatizare Stereotipuri

Pg 205 cum se integreaza calitatea in produs (paragraful 2) Tehnica Poka-yoke (evotarea-erorii sau protectie-impotriva-greselii) (la sf)

Pg 206 - Tehnica Poka-yoke in conexiune cu Kaizen Pg 207 Cand se produce kaizen (jos pg) Pg 208 lista de control Pg 209 ciclul kaizen (jumatatea pg) Pg 210 concluziile autorului Pg 211 despre gemba (la sf pg)