Sunteți pe pagina 1din 114

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

ROLUL MANAGERULUI TURISTIC N


UNITATEA HOTELIER
STUDIU DE CAZ EFECTUAT LA
S.C. MARINA & SANTIS S.R.L.
HOTEL BAVARIA BLU


ndrumtor tiinific:
Prof. Univ. Dr.


Absolvent :







- 1 -
CUPRINS

Introducere ....................................................................................................... 3
Capitolul I. Piaa ntreprinderii turistice ...................................................... 5
I.1. Piaa ntreprinderii hoteliere............................................................... 5
I.1.1. Criterii de alegere a amplasamentului hotelier..................... 6
I.1.2. Structura studiului de pia .................................................. 9
I.2. Cererea i oferta turistic ................................................................ 10
I.2.1. Oferta hotelier .................................................................. 10
I.2.2. Cererea de servicii hoteliere .............................................. 14
I.3. Principiile organizrii activitii hoteliere ....................................... 19
I.3.1. Legalitatea ...........................................................................20
I.3.2. Pluralismul formelor de proprietate ................................... 21
I.3.3. Concurena ..........................................................................22
I.3.4. Asocierea ........................................................................... 25
I.3.5. Profitul ............................................................................... 26
I.3.6. Protecia consumatorilor .................................................... 28
Capitolul II. Managementul turistic ............................................................ 31
II.1. Calitatea vieii un exemplu din turism ........................................ 31
II.1.1. Sensuri ale calitii n activitatea turistic ........................ 31
II.1.2. Locul unde se hotrte calitatea prestaiilor turistice ...... 33
II.2. Relaiile manager subordonai n ntreprinderile turistice .......... 35
II.2.1. Funciile manageriale de conducere operativ n turism .. 35
II.2.2. Modele comportamentale ale personalului ntreprinderilor
din turism ......................................................................................................... 36
II.3. Comunicarea managerial aplicat ................................................ 40
II.3.1. Caracteristici ale comunicrii suportive ........................... 40
II.3.2. Activitile de ndrumare i sftuire ................................. 42
II.3.3. Specificul comunicrii n ndrumare i sftuire ............... 43
- 2 -
Capitolul III. Prezentarea Hotelului Bavaria Blu ...................................... 48
III.1. Prezentarea datelor generale i a sistemului de management al
firmei ............................................................................................................... 48
III.1.1. Date generale ................................................................... 48
III.1.2. Managementul societii ................................................. 49
III.1.3. Atribuiile profesionale ale conducerii (manageriatului) n
cadrul Hotelului Bavaria Blu ........................................................................... 54
III.1.4. Atribuiile profesionale ale efului de departament
(anagerului, patronului) ................................................................................... 55
III.2. Oferta de bunuri i servicii i clienii Hotelului Bavaria Blu ....... 60
III.3. Dotarea restaurantului Bavaria Blu n conformitate cu criteriile
OMT i serviciile prestate ................................................................................ 63
III.4. Analiza strategic a Hotelului Bavaria Blu .................................. 64
III.4.1. Analiza concurenei ......................................................... 64
III.4.2. Clientela .......................................................................... 67
III.4.3. Analiza economico financiar ...................................... 67
III.4.4. Analiza culturii organizaionale a societii pe baza
modelului lui Geert Hofstede .......................................................................... 79
Concluzii i recomandri .............................................................................. 86
Bibliografie .................................................................................................... 89
Anexe
- 3 -
Introducere

Turismul este un domeniu multilateral care necesit o abordare
interdisciplinar, deoarece el se adreseaz unui sistem socio-tehnico-economic
reprezentat de interaciunea mai multor entiti: ntreprinderea de turism i
autoritile publice. Studiul i cercetarea n turism pot fi apreciate prin
exprimarea naturii turismului n mai multe ipostaze: ca experien uman,
comportament social, ca fenomen geografic, ca afacere i surs de venit,
precum i ca industrie.
Globalizarea fenomenului turistic, extinderea companiilor i a lanurilor
hoteliere n afara granielor naionale a determinat adaptarea serviciilor acestui
domeniu la standardele i legislaia adoptat pe plan internaional.
Prin declaraiile fcute n cadrul Forumului Turismului Mondial i a
Conferinei Mondiale a Minitrilor de Turism care a avut loc la Osaka n 1994
se contureaz conceptul de turism contemporan.
Astfel n acest secolul, turismul va reprezenta una dintre cele mai mari
industrii avnd un rol promotor n economia mondial.
Turismul modern va trebui s satisfac o gam ct mai diversificat a
motivaiilor prin asigurarea ospitalitii la un nalt nivel calitativ, va impune
totodat i ridicarea nivelului educaional al personalului implicat n activiti
turistice, mbuntirea studiilor i a cercetrilor n turism.
Argumentele care determin necesitatea dezvoltrii turismului rezult
din urmtoarele aspecte:
- resursele turistice sunt practic inepuizabile, turismul fiind unul din
sectoarele cu perspective reale de dezvoltare pe termen lung;
- exploatarea i valorificarea complex a resurselor turistice alturi de
promovarea eficient pe piaa extern, poate constitui o surs de
aport valutar;
- 4 -
- turismul constituie o pia sigur a forei de munc ca absorbant al
resurselor disponiblizate din alte sectoare puternic restructurate;
- turismul prin efectul su multiplicator genereaz o cerere specific
de bunuri i servicii care antreneaz creterea producei n alte
sectoare ale economiei;
- dezvoltarea armonioas pe ntreg teritoriul rii contribuie la
atenuarea dezechilibrelor aprute ntre diverse zone, constituind o
surs de sporire a veniturilor populaiei;
- turismul este un mijloc de dezvoltare a zonelor rurale prin extinderea
ariei ofertei specifice i crearea de locuri de munc n mediul rural,
altele dect cele tradiionale;
- turismul constituie un mijoc de protejare, conservare i valorficare a
potenialului istoric, cultural i folcloric;
- prin adoptarea unor stategii de dezvoltare turistic durabile i
impunerea unor msuri de protejare a mediului i valorilor
fundamentale ale existenei, turismul are i o vocaie ecologic;
- turismul se manifest i pe plan social ca mijloc activ de educare, de
ridicare a nivelului de instruire a oamenilor, avnd un rol important
n ocuparea timpului liber al populaiei.
Msurile concrete de dezvoltare a turismului in Romnia vizeaz n
principal modernizarea i diversificarea produsului turistic naional i relevarea
elementelor de specialitate.
Lucrarea prezint sistematic, n prima ei parte turismul ca parte integrant a
econoniei naionale urmnd apoi o analiz asupra ntreprinderii de turism precum
i a obiectivelor strategice ale acesteia.

- 5 -

CAP.I. PIAA NTREPRINDERII TURISTICE


I.1. PIAA NTREPRINDERII HOTELIERE


Hotelul, ca unitate specializat, practic o ntreprindere de servicii
hoteliere, nu poate fi conceput n afara unui management corespunztor, n care
trebuie rezolvate urmtoarele probleme:
- organizarea corespunztoare a structurii organizatorice a structurii
hoteliere;
- proiectarea sistemelor informaionale n concordan cu structura
organizatoric adoptat;
- adaptarea si modificarea sistemului decizional n funcie de optica
de marketing a unitii care poate asigura coerena aciunilor
desfurate.
Dimensionarea unei investiii hoteliere, care va avea in vedere i
rezolvarea problemelor de mai sus, are ca punct de plecare studiul de pia.
Determinarea strategiei de pia, nelegnd prin aceasta definirea i
poziionarea comercial pe pia a produsului hotelier se realizeaz prin prisma
a dou situaii
1
:
1. determinarea strategiei de pia n condiiile unui amplasament
dat, preexistent.
2. adaptarea unui produs hotelier cunoscut la un amplasament ales,
funcie de mediul social-economic, prin adaptarea ofertei la cerere.

1
Oscar Snack i colaboratorii , Economia turismului, Editura Expert, Bucureti 2001.
- 6 -
Obiectivul studiului de pia const n determinarea oportunitii
realizrii proiectului, precum i n definirea i determinarea strategiei de pia.
Studiul de pia reprezint baza de lucru pentru abordarea proiectului din punct
de vedere tehnic-oferind informaiile necesare. De asemenea, alturi de
montajul juridic i financiar, precum i de forma de exploataie, studiul de pia
st la baza elaborrii studiului de fezabilitate, ca o prima etap al proiectului
economic.
innd cont de faptul c gradul de ocupare a hotelului va depinde n
mare msur de amplasament, alegerea acestuia reprezint o decizie de mare
responsabilitate, lund in considerare ansamblul serviciilor pe care le ofer un
hotel ( cazare, alimentaie, servicii complementare, servicii suplimentare ),
mpreun cu strategia de organizare i echipare a spaiilor, precum i cu
valorile de personal.


I.1.1. Criterii de alegere a amplasamentului hotelier

Amplasarea unitii hoteliere
2
n:
1. ntr-o zon de interes turistic staiuni turistice, ansamblul
atraciilor (naturale, istorice, climaterice etc.), cadrul peisagistic( litoral,
montan);
2. n vecintatea cilor de comunicaii (autostrzi, aeroporturi, gri
etc), inclusiv deschiderea de noi trasee, n special n rile n curs de dezvoltare:
n Romnia n 1971, la cteva luni dup deschiderea liniei aeriene directe New
York Bucureti de ctre PANAM, a avut loc inaugurarea oficial a hotelului
Intercontinental;

2
Nicolae Neacu, Turismul i dezvoltarea durabil, Editura Expert, Bucureti 2003.
- 7 -
3. n zonele n care se dezvolt o activitate industrial sau comercial
platforme industriale, complexe comerciale, etc- clienii fiind n aceast
situaie, oameni de afaceri;
4. n zone urbane unde se intlnesc aglomeraii urbane n care
produsul turistic se constituie din o serie de elemente a cror adaptare la cerere
trebuie realizat att individual, ct i n ansamblu, fiind intercondiionate ntre
ele. n toate oraele mari vom ntlni cel puin 1-2 hoteluri.
5. n zonele balneo-climaterice n care unitatea hotelier, ofer n
afara serviciilor de cazare, activiti specifice (tratament, cure balneare etc.),
ceea ce presupune o mai adnca implicare a ntreprinderii n desfurarea
activitii celorlali coparticipani prin aciuni de influenare, cooperare sau
conjugare a efortului.
Avem n vedere, respectarea strict a programelor de mas, a edinelor
de tratament, a orelor de odihn, innd cont de faptul c aceast categorie de
turiti reprezint o clientel ceva mai conservatoare, ceea ce impune adaptarea
serviciilor la specificul activitii respective.
Prestatorul de servicii hoteliere este obligat s se implice, n toate
celelalte activiti care au atingere cu serviciul de baz cazarea. Aceast
implicare a sa este necesar pentru c orice nemulumire a turistului provocat
de sectoarele adiacente, se va rasfrnge negativ activitilor sale.
Este, deci, evident necesitatea c deciziile adoptate de ntreprinderea
hotelier s fie susinute prin msuri adecvate ale celorlali prestatori de
servicii.
Complexul de servicii din cadrul unitii hoteliere
3
:
- servicii de baz: cazare, mas;
- servicii complementare: petrecerea timpului liber (organizarea
traseelor turistice, jocuri distractive etc.);

3
Patriche Dumitru, Managementul serviciilor hoteliere, Editura Institutului Naional, colecia turism, Bucureti
2002.
- 8 -
- servicii suplimentare: room-service, curatul si clcatul hainelor,
pres, etc. trebuie privit ca un tot unitar, unitatea hotelier similar
ntreprinderilor din alte domenii de activitate, apare n cadrul pieei n calitate
de ofertant, adresndu-se att clienilor provenii din alte zone ct i a celor
domiciliai in zona de amplasare a unitilor prin activitile conexe.
Din punct de vedere geografic, piaa ntreprinderii hoteliere plecnd de
la premiza c hotelul include i restaurantul ntre componentele sale precum i
activitile care comport un contact nemijlocit cu clientul recepie,
informaii, rezervare locuri n hotel etc.,prezint dou componente:
1. componenta local n cadrul creia are loc confruntarea unei pri
a ofertei cu cererea din perimetrul n care este amplasat unitatea hotelier;
2. componenta naional i internaional unde are loc confruntarea
ofertei cu cererea de produse hoteliere din alte zone.
Structura pieei este determinat de trsturile specifice ale celor dou
categorii corelative ale sale oferta i cererea de servicii hoteliere. Cunoaterea
coninutului acestor elemente, modul de formare si manifestare n timp,
confruntarea si adaptarea reciproc, sunt aspecte care conduc la clarificarea
dinamicii pieei i la dezvoltarea si perfecionarea activitii hoteliere. Cele
dou componente corelative ale pieei se afl n situaii diferite una de cealalt,
ntr-un raport de permanent dezechilibru, n decursul anumitor perioade de
timp:
a) oferta mai mare dect cererea, este situaia n care gradul de
ocupare a capacitii de cazare este redus. Aceast situaie fiind caracterizat ca
perioad de abunden, adic avem situaia unei oferte fr cerere, piaa este a
cumprtorului, respectiv consumatorul de servicii hoteliere;
b) oferta este egal cu cererea, este cazul ideal n care
capacitatea de cazare este utilizat in proporie cu 100%, fiind caracterizat ca
situaie de echilibru, situaie ntlnit mai mult teoretic;
- 9 -
c) oferta mai mic dect cererea, este caracterizat ca perioad
de penurie, avem o cerere mare de servicii hoteliere; piaa este a prestatorului
de servicii, prestatorul fiind cel care dicteaz preul.


I.1.2. Structura studiului de pia

Obiectivul studiului de pia l reprezint determinarea oportunitilor i
a posibilitilor lor de realizare a unui proiect de investiie hotelier precum si
n definirea si stabilirea strategiei de pia, pentru o poziionare corect pe pia
a produsului hotelier.
Structura studiului de pia:
1. Analiza mediului de pia turistic.
2. Oferta hotelier.
3. Cererea de servicii hoteliere.
4. Definirea produsului hotelier.
1. Analiza mediului de pia turistic se realizeaz cu ajutorul unor
elemente caracteristice definite prin prisma urmtoarelor criterii:
a) Criteriul geografic ca elemente enumerm: clima, peisajul, resurse
naturale i elementele de atractivitate;
b) Criteriul demografic vrsta populaiei, repartiia populaiei active,
disponibilul de for de munc specializat, schimbri n structura de profesii,
atragerea femeilor n activitatea turistic, apariia unui mod de via specific
civilizaiei industriale;
c) Contextul economic dezvoltarea economic, crearea de noi locuri de
munc n cele mai tinere domenii ale economiei (informatic, cibernetic,
internet, comer electronic etc), identificarea potenialilor clieni ai serviciilor
hoteliere;
- 10 -
d) Transporturile si infrastructura reea rutier, transporturile pe calea
ferat, navale, aeriene, autostrzi, drumuri naionale, canale navigabile,
aeroporturi, aerogri, autogri;
e) Activiti si produse turistice atraciile zonei, organizarea
activitilor turistice, planuri de perspective, activitatea promoional,
previziuni etc.


I.2. CEREREA SI OFERTA TURISTIC


I.2.1. Oferta hotelier

- elemente de identificare:
1. Hotelurile:
- numrul de hoteluri, capacitatea total de cazare, categoria
hotelului;
- forma de exploataie individual, lan voluntar, lan integrat,
franciz;
- gradul de confort;
- vechimea hotelurilor;
- prestaii activiti anexe (sli de conferie, boutique-uri,
echipamente pentru petrecerea timpului liber, specifice fiecrei zone
montane, litorale, agroturism etc.);
- nivelul preurilor practicate de prestatorii de servicii hoteliere;
- servicii suplimentare oferite clienilor;
- dinamismul profesiunii vrsta i motivaia personalului, iniiative
ale proprietarilor de hotel;
- 11 -
- amplasamentul i localizarea unitii hoteliere.
2. Alte forme de cazare motelurile elemente de identificare:
- numrul i natura lor;
- capacitatea de cazare;
- gradul de confort;
- faciliti acordate.
Oferta turistic
4
reprezint conform literaturii de specialitate, pe de o
parte, ansamblul atraciilor (naturale, istorice etc) care pot motiva vizitarea
anumitor zone de ctre turiti, iar pe de alt parte totalitatea bunurilor i
serviciilor care satisfac la un moment dat cererea turistic prin capacitatea
organizatoric a reelei (baza tehnico-materil, infrastructura etc) de a satisface
n anumite condiii nevoile de consum ale populaiei concomitent cu
valorificarea acestui element. Primul grup elemente de activitate nu are
aceeai valoare turistic tot timpul anului, asociindu-se cu condiiile de clim,
care prezint variabilitate n timp, ceea ce determin aa numitul fenomen de
sezonalitate a ofertei. Al doilea grup oferta de servicii turistice conine o
parte variabil n anumite limite (personalul turistic, desfacerile din alimentaia
public) i o parte fix, rigid (baza tehnico-material, infrastructural) care nu
poate fi deplasat in spaiu.
Observaie: oferta fiind rigid, consumul ei se realizeaz pe loc (serviciul
de cazare-dormitul), excepie mrfurile nealimentare achiziionate de pe piaa
turistic (amintiri, pliante, produse specifice zonelor vizitate), fiind destinate
consumului, in zonele de origine a turitilor. Se constat c oferta hotelier nu
poate fi stocat, ea se consum prin simpla prezen a turistului n hotelul
respectiv.
Elemenetele constitutive ale ofertei difer ca mod de prezentare i
datorit faptului c fiecare element se constituie ntr-o ofert separat, unele i
sporesc valoarea n timp (n special cele istorice), devenind tot mai atractive,

4
Oscar Snack i colaboratorii , Economia turismului, Editura Expert, Bucureti 2001.
- 12 -
intervenia omului constnd n conservarea i eventual nnobilarea lor, altele
(baza tehnico-material, infrastructura), se uzeaz fizic i moral, fiind necesare
msurile de refacere a lor. Diversitatea elementelor componente imprim
ofertei un caracter eterogen i complex.
Dei distincte, elemenetele constitutive ale ofertei nu pot fi privite izolat,
este de ajuns ca numai unul dintre ele s nu fie n concordan cu cererea
pentru ca celelalte s nu se realizeze. Un bun manager de hotel va avea grij s
mbine n mod armonios elementele din structura ofertei, astfel nct s
gseasc cele mai potrivite ci prin care s suplineasc diminuarea atractivitii
ori absena unor condiii favorabile satisfacerii cererii prin compensarea unora
pe seama altora, n timpul sejurului. Se va ine seama, n mod cu totul deosebit
de fenomenul de sezonalitate, care trebuie luat n considerare nc din faza
amenajrii turistice (din faza de proiect). De aceea, profilarea ofertei va impune
ca funcionalitatea sa s fie adaptat particularitilor sezonalitii, ceea ce
presupune, de exemplu : baza tehnico-material a turismului pe litoral s
includ dotri care s corespund cererii i n perioadele de la capetele de sezon
(terenuri de sport pentru sportivii aflai n cantonament la mare etc.), oferta
montan va fii n concordan att cu cererea de iarn (ski-uri, teleski-uri etc.)
ct i cu cea de var, oferta terapeutic trebuie s asigure prin baza de tratament
acelai efect terapeutic tot anul. n determinarea dimensiunilor ofertei, trebuie
avut in vedere c nu toate elemenetele bazei tehnico-materiale sunt solicitate n
aceeai msur, n tot timpul anului, unele sunt funcionale numai n sezonul de
iarn (sau extrasezon), n timp ce altele sunt necesare numai n sezonul de
var.
Necesarul de spaii cazare reprezint elementul de baz ale crui
dimensiuni pot fi stabilite la nivelul tuturor verigilor organizatorice, i se
determin pe baza volumului previzibil al cererii, i n concordan cu
particularitile elementelor de atractivitate. Reducerea efectelor sezonalitii
impune ca unitile de cazare s fie proiectate de aa manier, nct s
- 13 -
contribuie la satisfacerea cererii i n perioadele cu condiii de clim mai puin
favorabile.
Raionalizarea investiiilor pentru capacitile de cazare, reclam
diferenierea unitilor, nc din faza de proiectare a lor, n uniti permanente
i uniti sezoniere. Cele permanente vor dispune de dotri care s le permit
funcionarea att n plin sezon, ct i in extrasezon, iar dimensiunile vor fi
stabilite n concordan cu maximul cererii din oscilaia iarn (n cazul ofertei
montane), sau cu cel din extrasezon, n celelalte cazuri.
Unitile sezoniere vor dispune de dotri necesare numai n perioada
solicitrii. Celelalte elemente structurale ale ofertei (spaii de mas, dotri de
agrement i social-culturale, mijloace de transport) sunt derivate n raport cu
cele de cazare. La ele apeleaz, n majoritatea cazurilor i consumatorii care nu
beneficiaz de cazare, de aceea trebuie luai n calcul att clienii din turismul
organizat, ct i cei venii pe cont propriu. n cele mai multe cazuri,
dimensiunile ofertei se reduc la spaiile de cazare i mas (elemente comune
tuturor unitilor turistice), iar rolul determinant n atenuarea efectelor
sezonalitii l are baza tehnico-material. Cu o baz sezonier, msurile n
direcia influenrii cererii vor avea un efect redus; este ca i atunci cnd se
ncearc vnzarea mrfurilor care nu mai corespund sezonului i nici
preferinelor consumatorului.
Prestaiile de servicii, cellalt element constitutiv al produsului hotelier,
au i ele un rol important, prin velorificarea elementelor de atractivitate i
reprezint mijloace prin care se asigur satisfacerea cererii la un nivel ridicat.
Coninutul ofertei reprezint capacitatea organizatoric a reelei i a
spaiilor de cazare de a satisface nevoile de produse hoteliere ale clienilor.
Oferta potenial este oferta care se manifest naintea apariiei pe pia
(oferta este incomplet, are un caracter pasiv- este neconsumat).
Oferta real este oferta care se ntlnete cu cererea, adic se consum
(elementele poteniale sunt activate).
- 14 -
Pentru dezvoltarea turistic a unei zone, existena resurselor este
primordial. Resursele mai modeste si de valoare mai redus ale unei zone
turistice, pot fi compensate printr-o calitate superioar a prestaiilor de servicii
turistice, un plus de dotare i amenajare, puse la dispoziia turitilor, n vederea
practicrii unui sejur reconfortant.


I.2.2. Cererea de servicii hoteliere

Cererea de servicii (produse) hoteliere exprim nevoia, necesarul de
servicii hoteliere.
Caracteritici :
1. Elasticitatea ridicat a cererii este determinat de faptul c
satisfacerea nevoii de servicii hoteliere poate fi amnat i sufer modificri pe
de o parte la aciunea factorilor proprii de inluen, iar pe de alt parte, sufer
modificri ale preului la mrfuri i materii prime.
Ca exemplu, putem aminti, amnarea efecturii concediului de odihn de
ctre un turist, pentru o dat ulterioar, cererea fiind satisfcut n momentul
consumului, n cadrul unitii hoteliere respective.
2. Grad mare de mobilitate determinat de caracterul rigid al ofertei
care impune satisfacerea nevoii de servicii hoteliere prin deplasarea clientului
n zona de existen a produsului turistic.
Ca exemplu, serviciul de cazare nu poate fi satisfcut dect n condiiile
n care purttorul cererii se prezint la unitatea hotelier unde i-a rezervat un
loc de cazare.
3. Caracterul eterogen al cererii determinat de diversitatea nevoilor
de servicii de cazare exprimate de clieni prin deplasarea acestora n zonele de
producere a serviciilor hoteliere.
4. Caracterul sezonier al cererii ntlnim trei situaii:
- 15 -
- cererea mai mare ca oferta, situaie definit n literatura de specialitate
penurie, piaa fiind a prestatorului de servicii;
- cererea egal cu oferta, este cazul ideal caracterizat ca situaie de
echilibru, capacitatea de cazare fiind ocupat in proporie de 100%;
- cererea mai mic ca oferta, avem situaia de adunden n care piaa
este a cumprtorului, respectiv consumatorul de servicii.
Caracterul sezonier al cererii este determinat de raportul de dezechilibru
permanent n care se gsesc cele dou elemente corelative ale pieei de servicii
hoteliere: cererea i oferta.
Clasificarea cererii de servicii hoteliere, criterii :
1. n funcie de natura elementelor de atractivitate :
a) cererea pentru turism pe litoral;
b) cererea pentru turismul montan;
c) cererea pentru turismul balnear;
d) cererea pentru trasee turistice;
e) cererea pentru orae.
2. Dup destinaie:
a) cererea pentru excursii interne;
b) cererea pentru excursii externe;
c) cererea pentru odihn;
d) cererea pentru tratament.
3. Dup vrsta purttorilor cererii:
a) cererea pentru turismul de sfrit de sptmn, n care
clienii sunt in general tineri, caracteristici:
- tinerii au timp liber n mai multe perioade ale anului
(vacane de var, de iarn etc.);
- tinerii nu in cont de condiiile climaterice (scopul lor l
reprezint distracia, refacerea capacitii intelectuale etc.);
- 16 -
b) cererea pentru odihn i refacerea capacitii de munc
(n care clienii sunt reprezentai n general de personalul muncitor)
caracteristici:
- timp liber anual exprimat prin concediul legal de odihn,
concentrat de obicei ntr-o singur perioad a anului;
- sunt necesare condiii de confort sporit, difereniat n
funcie de ocupaie i venituri;
- caracteristica demografic se refer la mrimea i
componena familiei;
- diferenieri n ceea ce privete gradul de instruire al
clienilor, care dezvolt o nou filozofie, o nou abordare a serviciilor.
c) cererea pentru odihn i tratament n care clienii sunt
persoane de vrsta a treia caracteristici:
- timp liber nelimitat pe parcursul ntregului an;
- vrsta naintat i posibiliti mai reduse de a cltori;
- venituri mai sczute pentru pensionari;
- sunt persoane cu experien de via ndelungat, mai
pretenioase, mai exigente, iar hotelierul va trebui s fie un bun psiholog care
s trateze difereniat fiecare client n parte.
Analiza cererii se realizeaz i prin culegerea informaiilor printr-o
cercetare direct de tipul anchetei, pentru cele dou segmente majore de
clientel:
1. n rndul ntreprinderilor din zon care se refer la cererea pentru
turismul de afaceri, inclusiv organizarea de congrese, seminarii etc.
2. n rndul hotelierilor, ageniilor de voiaj, din zon care se refer la
turismul de agrement.
Analiza cererii va avea n vedere att aspectele cantitative, ct i cele
calitative.

- 17 -
Aspectele cantitative ale cererii de servicii hoteliere:
- numrul de turiti se refer la purttorii cererii (clieni);
- originea geografic a turitilor zona de provenien: ar,
regiune, jude etc.;
- destinaia cererii care determin repartiia teritorial i forma
de cazare aleas;
- durata medie a sejurului se refer la frecvena sejurului i
fenomenul de sezonalitate a cererii, tratate anterior.
Variabilele exogene care influeneaz cererea de servicii turistice,
reprezint elemente ale mediului extern ale unei ntreprinderi:
1. Programarea concediilor i a vacanelor colare, determin n mod
hotrtor perioada n care se pot efectua deplasrile n scop turistic. Legtura
dintre concentrarea timpului liber anual i fenomenul de sezonalitate al
activitii tuiristice a impus n toate rile cutarea unor soluii de programare a
vacanelor colare n mai multe perioade, msuri ce difer de la o ar la alta, i
care au ca efect reducerea fenomenului de sezonalitate turistic. Exemplu :
- n Germania, 8 din cele 11 landuri au convenit cu Ministerul Educaiei
i Culturii, introducerea unei a doua perioade de vacan, de trei sptmni n
timpul primverii, corespunztor cu scurtarea vacanei de var.
- in Austria, funcioneaz un Comitet Interministerial care studiaz
posibilitatea unei programri mai lineare a vacanelor.
- n Frana, ara a fost divizat n trei zone A, B, C, cu date diferite de
plecare i ntoarcere din vacanele de iarn i primvar.
- n Olanda, exist preocupri pentru scurtarea vacanelor de var i
extinderea celor de iarn i primvar.
2. Transportul turitilor spre zone deintoare de resurse naturale i
turistice, se efectueaz n marea majoritate a cazurilor de ctre ntreprinderi
specializate, prestaia de servicii transport pentru turism reprezentnd o
component important a transportului de cltori. Actul turistic se realizeaz
- 18 -
n bune condiii atunci cnd activitatea de transport se coreleaz cu volumul i
modul de manifestare a cererii turistice.
Legtura transport-cerere trebuie pus n concordan cu cerinele
sezonalitii turistice. Aceast abordare se impune cu att mai mult, cu ct i
transportul, prin organizare i mai ales prin nivelul tarifelor practicate, poate
stimula ori descuraja cererea potenial.
n cadrul transportului turistic internaional, companiile de transport
acord n extrasezon o serie de faciliti, n special la tarife. Aceast msur se
impune i n ara noastr, deoarece trebuie s avem n vedere c turismul
internaional, unde produsul turitic romnesc se afl n inferioritate ca urmare e
faptului c ntreprinderile noastre de transport, n special Tarom-ul, nu practic
tarife difereniate de sezon. ntruct, tarifele de transport antreneaz o serie de
cheltuieli al cror volum este independent de capacitatea de cazare a hotelului,
se poate face o reducere a acestora care avea ca efect folosirea mijloacelor de
transport la capacitate maxim. Exemplu: sistemul de transport Maxi-Taxi aflat
la concuren cu transportul pe cale ferat, practic tarife mai mici, mijloacele
de transport sunt pline, pe cnd trenurile circul aproape goale. Rezult de aici
c tarifele de transport reprezint un important mijloc de atragere a unor
segmente noi n activitatea turistic. Este valabil i n cazul ofertei de pachet de
servicii, privit ca ofert global: servicii hoteliere (cazare), de mas, transport
etc., n care se utilizeaz preuri difereniate n funcie de fluctuaiile temporale
ale cererii.
3. Prestrile de servicii din cadrul unitii hoteliere, dei nu constituie
motivaia principal (cazare, mas), reprezint mijloace prin care se asigur
satisfacerea cererii la un nivel ridicat. Exemplu: prestrile de servicii din
domeniul artei, culturii, sportului, telecomunicaiilor etc. Absena acestor
prestaii, n special n perioada de extrasezon, poate fi un motiv de necumprare
a unui produs turistic.
- 19 -
Prestrile de servicii comerciale prezint o iumportan deosebit, pentru
atragerea turitilor. Se cunoate c n timpul concediilor, turitii efectueaz o
serie de cumprturi de mrfuri, fie n scopul satisfacerii imediate, fie pentru a
fi luate n locurile de origine a clienilor, ca amintiri sau pentru satisfacerea
unor nevoi net turistice: pliante, diapozitive, vederi, diferite suveniruri etc.
Aspectele calitative ale cererii de servicii hoteliere :
- structura clientelei se refer la vrsta, structura socio-
profesional, veniturile turitilor;
- forma de turism aleas: turism de afaceri, odihn, tratament,
petrecerea timpului liber;
- mijlocul de transport folosit: main proprie, mijloace auto
puse la dispoziie de unitatea hotelier, de o unitate
specializat, transport pe calea ferat, avion etc.;
- accesul la serviciul hotelier: prin agenii de voiaj, birou de
rezervri, sau direct de ctre client.
Se vor analiza criteriile de dimensionare a capacitii de cazare, corelativ
cu cererea de servicii hoteliere, pentru o perioad de cel puin cinci ani,
ntocmindu-se n acest sens planul de previzionare a cererii.


I.3. PRINCIPIILE ORGANIZRII ACTIVITII
HOTELIERE


Practica intern i internaional, a permis conceperea, conturarea i
statutarea unor principii recunoscute i aplicate n marea lor majoritate, prin
includerea n numeroase reglementri legislative. De la ar la ar, de la o
etap istoric la alta, principiile au cptat anumite nuane i trsturi specifice
- 20 -
n consens cu cerinele societii. Un pas uria s-a fcut prin acceptarea
reglementrilor internaionale, prin semnarea i ratificarea de ctre statul romn
a unor convenii internaionale.
Principiile
5
ce stau la baza economiei de pia sunt: pluralismul formelor
de proprietate, legalitatea, libera iniiativ, concurena, asocierea, libertatea
organizatoric, aria de activitate, profitul, protecia consumatorilor, protejarea
mediului i refacerea i meninerea echilibrului ecologic.


I.3.1. Legalitatea

- se refer la constituirea oricror structuri organizatorice, precum i la
desfurarea activitii cu respectarea normelor de drept.
Reglementrile juridice, interne i internaionale din aria legalitii se
regsesc n numeroase norme cu referire la activitatea hotelier.
O prim reglementare este ntlnit n Constituia fiecrui stat. n
Constituia Romniei n care se menioneaz c economia Romniei este o
economie de pia, vom ntlni referiri din care rezult c statul romn asigur
libertate de aciune hotelurilor, dar se reine i obligaia statului de a crea
condiiile necesare pentru creterea calitii vieii i asigurarea unui trai decent.
Reglementarea activitii hoteliere se face n conformitate cu Normele
aplicate prin Ordinul Ministerului Turismului nr.56/1995, iar activitatea de
comercializare a serviciilor turistice i de acordare a brevetelor i a licenelor
de turism este reglementat prin H.G. nr.513/1998 i Ordinul Ministerului
Turismului nr.125/98.



5
Elisabeta Nicorescu i colaboratorii, Managementul organizaiei comerciale, Editora Ex Ponto,Constana
2004.
- 21 -
I.3.2. Pluralismul formelor de proprietate

Formele de proprietate recunoscute att n ara noastr. Ct i n
majoritatea rilor sunt proprietate public i proprietate privat.
a) Proprietatea public atest c statul, unitile administrativ-
teritoriale (prin organisme de administraie publice i locale) sunt beneficiari ai
dreptului de posesie, utilizare si uzufruct. Bunurile care fac obiectul proprietii
publice se pot administra n cadrul unor structuri stabilite prin lege, dar pot face
i obiectul concesionrii sau nchirierii.
b) Proprietate privat atest faptul c dreptul de posesie, utilizare,
decizie i uzufruct revine indivizilor n calitate de persoane fizice sau juridice.
Persoanele fizice administreaz direct bunurile care fac obiectul acestei forme
de proprietate n cazul persoanelor juridice, administrarea este nfptuit de
ctre organele prevzute prin lege i n statutul respectivei structuri.
Aceste persoane fizice i juridice pot concesiona hotelul, sistemul de
afaceri, marca, n limitele legalitii i a reglementrilor interne i
internaionale.
c) Proprietate mixt rezult din asocierea celor dou forme de
proprietate prin:
o Combinarea dintre capitalul privat intern cu cel public intern.
o Combinarea dintre capitalul itern i cel cel extern n variantele:
- capitalul privat intern cu capitalul privat extern
- capitalul public intern cu capitalul public extern
- capitalul privat intern cu capitalul public extern
- capital public intern cu capital privat extern
Structurile constituite pe baza acestor combinri cu trsturi comune, dar
i particulariti care se manifest cu precdere n domeniul drepturilor de
posesiune, utilizare, decizie i uzufruct.

- 22 -
I.3.3. Concurena

Din structurile de mai sus se constituie un cadru propice concurenei
caracterizat de urmtoarele caracteristici: libera iniiativ, fluiditatea,
transparena, omogenitatea produselor hoteliere.
Libera iniiativ reprezint o consecin fireasc a existenei, aciunii
i garantrii proprietii private.
Organizaiile, respectiv societile hoteliere i valorific autonomia prin
constituirea de structuri specifice, utilizarea patrimoniului i a profitului n
contextul liberei iniiative.
Fluiditatea, accesul liber pe pia, libertatea formrii preului,
elementele pieei oferta i cererea constituite pe baza raporturilor libere i a
mecanismului pieei, creeaz un context de adaptare a ofertei la cerere.
Transparena permite desfurarea unui complex de aciuni menite s
asigure clienilor i prestatorilor de servicii, cunoaterea direct, clar a tuturor
elemenetelor pieei turistice, precum i a relaiilor dintre ele. Prin informarea
complet, direct i nengrdit a turitilor, se asigur transparena i se creeaz
condiiile unei concurene loiale.
Omogenitatea serviciilor hoteliere reprezint un element tactic n
strategia i politica fiecrei structuri, fundamentnd deciziile n privina formei
de exploatare adoptat de hotelier. Vom ntlni aici participani la realizarea
produsului hotelier, fiecare privind prin prisma intereselor sale.
Pe de o parte, consumatorul care dorete s-i satisfac ct mai bine
necesitile, solicitnd calitate maxim; trebuie fcut remarca c mulimea
consumatorilor nu este omogen din considerente economice, sociologice,
demografice etc. Fiecare segment de consumatori va cuta s ntlneasc pe
piaa hotelier ceea ce dorete i nu ceea ce i se ofer, rezultnd de aici
caracterul neomogen al ofertei hoteliere.
- 23 -
Pe de alt parte, structurile hoteliere tind spre un profit ct mai ridicat,
ceea ce presupune deinerea poziiei de lider pe piaa hotelier de faciliti i
altele. Se observ, deci, c omogenitatea apare doar ca o tendin, ca un
echilibru de structur, datorat pe fondul unei concurene imperfecte. O mas
sporit a profitului presupune i o cot mai mare de servicii, ns n condiiile
unei caliti sporite cu o marj redus n diferenele calitative.
i n activitatea de comercializare a serviciilor hoteliere concurena poate
fi loial i neloial.
Concurena loial exprim relaiile dintre agenii economici,
desfurate n spiritul legii cu scopul realizrii profitabile a serviciilor turistice.
Statul romn asigur protecia concurenei loiale i sancioneaz practicile
neloiale, prin Constituie i prin reglemantri legale adecvate (Legea
nr.11/1991), hotelierii fiind obligai s i exercite activitatea potrivit uzanelor
cinstite i de bun credin.
Concurena neloial este ilustrat prin acele acte sau fapte contrare
uzanelor cinstite n activitatea hotelier i se manifest prin folosirea unor
mijloace contrare probitii profesionale, prin aciuni care urmresc
discreditarea partenerilor, dezorganizarea pieei i a concurenilor. Faptele care
reprezint concurena neloial dup modul svririi pot fii contravenii sau
infraciuni.
Fapte considerate contravenii :
a) n domeniul relaiilor dintre salariat i structura hotelier se
regsesc fapte precum: acceptarea sau oferirea de informaii, secrete, date,
deturnarea clientelei prin folosirea relaiilor anterioare n vederea obinerii de
foloase personale ori pentru noua structur hotelier n care lucreaz, avantaje
pentru salariatul unui concurent, n scopul obinerii unui folos n dauna
concurentului;
b) n domeniul relaiilor cu clientela i al informrii pieei, faptele se
refer la: comunicarea sau rspndirea n public a unor informaii menite s
- 24 -
induc n eroare, s creeze o situaie n dauna concurenilor, s discrediteze
imaginea unui concurent.
Ca infraciuni se consider faptele de concuren neloial referitoare la:
a) ntrebuinarea unei embleme, firme, inscripii sau desemnri de
natur a produce confuzie n percepia clientelei cnd aceste mijloace de
evideniere sau de personalizare sunt nregistrate i folosite de un alt hotelier;
b) punerea n vnzare a biletelor de odihn i tratament (BOT),
nsoite de brouri, pliante sau hrtii personalizate care poart meniuni false
privind produsul hotelier, n scopul inducerii n eroare a clienilor.
Svrirea faptelor considerate concuren neloial atrage dup sine
sancionare i rspundere din partea persoanelor fizice i juridice implicate.
Dac fapta a fost svrit de un salariat n timpul exercitrii atribuiilor sale de
serviciu, hotelierul ca persoan juridic va rspunde n solidar cu salariatul
pentru pagubele pricinuite. Hotelierul care poate dovedi, conform uzanelor c
nu era n msur s previn comiterea faptelor, este exonerat de o asemenea
rspundere. Persoanele care au creeat un prejudiciu prin actele sau faptele de
concuren neloiale svrite, rspund solidar.
Desfurat n mod loial, concurena sub diferitele ei forme de
manifestare reprezint un element activ al relaiilor de pia, al desfurrii
normale a activitii diverselor structuri hoteliere.
Concurena neloial se manifest prin:
o acorduri i practici discriminatorii, aplicarea fa de parteneri a
unor condiii inegale de prestaii echivalente, preuri difereniate,
etc.;
o acte precum: denigrarea concurenilor, confuzia, informaii false
despre concureni;
o desfurarea unor fore contrare uzanelor cinstite:
- falsa reclam i utilizarea unor metode nepermise;
- 25 -
- nelegerea cu ali hotelieri n sensul exercitrii unor
practici contrare liberei concurene;
- impunerea unor preuri de dumping, n scopul deturnrii
clientelei.
Referitor la concuren, am efectuat un studiu pe baza rezultatelor
financiare, cu privire la ncasrile i cheltuielile din turism n Uniunea
European i Romnia, acestea fiind regsite n anexa nr.1 a lucrrii de fa.


I.3.4. Asocierea

Hotelierii pot hotr de comun acord, pe baza liberului consimmnt, o
asociere de tip general sau de tip limitat.
Asocierea general se caracterizeaz prin asumarea n comun a
responsabilitii depline pentru conducerea activitii. Fiecare partener este
responsabil personal i nelimitat pentru toate datoriile societii i n acelai
timp, prin actele sale, poate angaja asociaia, conform competenelor stabilite
prin statutul asociaiei.
n asocierea de tip limitat unul sau mai muli parteneri au calitatea de
partener general, iar ceilali sunt parteneri limitai sau tcui n afacere.
Fiecare asociere prezint avantaje i dezavantaje:
Avantajele asocierii generale:
- favorizeaz libera iniiativ;
- flexibilitatea n conducere;
- deciziile se iau rapid;
- convenabil firmelor mici;
- posibiliti financiare mai mari.
Dezavantaje ale asocierii generale:
- control divizat;
- 26 -
- limitarea capacitii economice de mrire a resurselor
parteneriale;
- niciun asociat nu-i poate transfera interesele fr acordul
celorlali.
Asociere limitat avantaje:
- permite partenerilor s obin un capital suplimentar, fr a ceda
controlul conducerii;
- continuitatea structurii este susinut prin acceptarea
succesorilor.
Dezavantaje: incertitudine asupra existenei asocierii deriv din
participarea sau neparticiparea partenerilor limitai la conducerea afacerilor.
O alt uzan o reprezint asocierea n participaiune care are loc atunci
cnd o societate acord uneia sau mai multor persoane, o participaiune n
beneficiile i pierderile uneia sau mai multor operaiuni sau a ntregii afaceri.
Acest tip de asociere nu are personalitate juridic.
Prin asociere se asigur o sporire a puterii economico-financiare a unei
structuri, se creaz premisele unei capaciti mai mari de rspuns i adaptare la
cerinele pieei, crescnd totodat, ansele de meninere n condiiile accenturii
concurenei.
Pluralismul formelor organizatorice este un principiu consecin a
aplicrii precedentelor principii legalitate, liber iniiativ, asociere, care are
menirea de a evidenia imposibilitatea impunerii unei structuri unice pentru
forma i coninutul unei activiti de comercializare a serviciilor hoteliere.


I.3.5. Profitul

- reprezint scopul final al activitii hoteliere, iar atingerea acestui
obiectiv presupune realizarea unor venituri care s depeasc suma
cheltuielilor de toate genurile, inclusiv ansamblul impozitelor legale.
- 27 -
n consens cu specificul economiei de pia, se manifest tendina
obinerii unui nivel maxim al profitului. Capacitatea de cumprare a
consumatorului final, a utilizatorului serviciilor hoteliere influeneaz direct
dimensiunea afacerii i implicit masa profitului hotelierilor.
Ca element specific al activitii de comercializare a serviciilor hoteliere,
n ceea ce privete promovarea acestui principiu n procesul de organizare a
structurilor hoteliere, vom avea n vedere dubla accepiune, ca principiu i
motivaie, conform celor dou situaii ntlnite:
a. confruntarea hotelierilor cu o clientel eterogen caracterizat
de manifestri oscilante funcie de gusturile, exigenele i puterea de cumprare
a clienilor, influenate permanent de schimbrile socio-economice ale etapei de
tranziie pe care nc o parcurge ara noastr.
b. tendina prestatorilor de servicii n realizarea ofertei de a obine
un nivel maxim al profitului cu oscilaii n volumul i structura ofertei hoteliere
n scopul creterii rentabilitii capitalului investit.
Se vor intensifica preocuprile de gsire a unor modaliti i crearea
posibilitilor de realizare a unor venituri care s depeasc nivelul
cheltuielilor, la acestea adugndu-se cuantumul impozitelor suportate.
Oscilaiile posibilitilor de funcionare, de profitabilitate a capitalului, a
afacerii n condiiile concurenei loiale, genereaz progresul i revirimentul
ateptat att n sectorul teriar, ct i n cel al produciei de bunuri de consum
prin unitile specializate: restaurante, autoservire, cantine.
Puterea de cumprare a consumatorului final, al utilizatorului serviciilor
hoteliere n cazul nostru, influeneaz direct att dimensiunea afacerii
respective, ct mai ales masa profitului i rata rentabilitii activitii hoteliere,
concomitent cu armonizarea intereselor prestatorilor i consumatorilor, prin
adaptarea ofertei la cerere, mergnd pn la situaia ideal de sincronizare a lor.


- 28 -
I.3.6. Protecia consumatorilor

Prin legislaie i educaie se urmrete crearea unui cadru favorabil
prevenirii i sancionrii introducerii pe pia a unor servicii, bunuri i tehnici
de distribuie capabile a aduce prejudicii consumatorului, de a leza bunele
moravuri, relaiile dintre membrii societii, de a ataca i distruge starea de
sntate a populaiei, de a aduce atingeri drepturilor omului.
Protecia consumatorului exprim, n primul rnd, obligaia i gradul de
realizare a unui important obiectiv al politicii statului. Aceast obligaie a
cptat un caracter internaional, odat cu adoptarea de ctre Adunarea
General a O.N.U. a Principiilor directoare pentru protecia
consumatorilor
6
.
Experiena statelor din nordul i vestul Europei, precum i aceea a
S.U.A., realizrile acestora n materie legislativ referitoare la protecia
consumatorilor, reprezint un important izvor de inspiraie, documentare i
elaborare de propuneri legislative pentru organismele acreditate din ara
noastr, adaptate la necesitile i condiiile specifice din Romnia.
S-au creat organisme specializate, ca de exemplu Oficiul Pentru
Protecia Consumatorului, cu structuri la nivel judeean i al municipiului
Bucureti, ca i departamente de profil n cadrul Ministerului Comerului,
precum i cel al Turismului.
Protecia consumatorilor ca i asigurarea unor servicii corespunztoare
oferite spre consum clienilor, apare ca un principiu care are drept scop
satisfacerea cerinelor turitilor pe de o parte i de a-i proteja pe acetia
mpotriva practicilor abuzive ce ar putea s se manifeste ntre hotelieri i
beneficiarii serviciilor hoteliere, iar pe de alt parte de a integra sistemul de

6
Patriche Dumitru, Managementul serviciilor hoteliere, Editura Institutului Naional, colecia turism, Bucureti
2002.
- 29 -
organizare a activitii hoteliere i a structurilor operaionale ale acesteia n
spiritul i exigenele statuate prin standardele internaionale.
Promovarea proteciei consumatorilor ca principiu de organizare a
serviciilor hoteliere din rile membre ale O.N.U. are menirea de a determina
rile respective s se alinieze la normele i principiile utilizate de rile
dezvoltate, de a menine i a accentua aceast politic de protecie a populaiei,
n calitate de beneficiar a acestor servicii, de ridicare a nivelului i
standardului de via, de asigurare a unei caliti superioare, corespunztoare
nevoilor i cererilor clienilor.
Un alt aspect demn de semnalat, l reprezint tendina de a ine sub
control, prin organizaiile naionale i internaionale, a practicilor abuzive care
afecteaz consumatorii; de a asigura cooperarea internaional n domeniul
proteciei consumatorilor i de a dezvolta condiii de pia care s asigure
consumatorilor servicii turistice de calitate i la preuri ct mai rezonabile, n
concordan cu veniturile lor.
Un aspect deosebit de important, care adesea este neglijat, din pcate l
reprezint ocrotirea mediuliu nconjurtor, refacerea i meninerea echilibrului
ecologic, ca o reflectare a relaiilor om-natur, care urmrete prevenirea
desfurrii unor activiti de comercializare i consum ce ar afecta echilibrul
ecologic. Protecia mediului se afirm din ce n ce mai puternic printr-un
ansamlu de norme i organisme internaionale, care oblig la desfurarea unor
aciuni ferme de prevenire, reparare i reducere a gradului de poluare.
Se va separa obiectivul profit de raionalitatea aciunii umane, de
caracterul acut al deteriorrii echilibrului ecologic, al echilibrului moral i
spiritual, ca i sacrificarea acestora n favoarea obinerii unui profit. Indiferent
de preul pltit de populaie, avnd ca efect producerea unor catastrofe naturale
i sociale.
Niciodat nu trebuie s pierderm din vedere faptul c i hotelierul ca
prestator de servicii, este un element biologic care are relaii obiective cu
- 30 -
natura, cu societatea i c va avea de nfruntat i el efectele negative, nefaste pe
care le-a provocat ignorana sau incontiena sa n goana dup profit.
innd seama de faptul c mecanismul pieei ignor i desconsider
mediul nconjurtor prin desfurarea unor activiti cu efecte nocive asupra
bunurilor libere- aerul, apa, natura printr-o legislaie liber, statul trebuie s
intervin pentru a obliga unitile hoteliere implicate ca operatori de pia, s-i
ia msuri de diminuare i eliminare a acestor aciuni duntoare asupra
mediului i de a participa prin investiii proprii la refacerea i meninerea
echilibrului ecologic, cu efect imediat asupra sntii populaiei, plecat n
concediu de odihn pentru refacerea capacitii sale de munc.










- 31 -

CAP.II. MANAGEMENT TURISTIC


II.1. CALITATEA VIEII UN EXEMPLU DIN
TURISM


Managementul calitii totale este o nou filozofie de a conduce afaceri.
Este singura cale de a supravieui n lupta concurenial, lupt care devine tot
mai acerb pe msura globalizrii pieelor. Este un nou mod de via, de
organizare a tot ce faci zilnic. Altfel spus, managementul calitii totale este un
ansamblu de metode si tehnici folosite n afaceri prin care se urmrete
maximizarea competitivitii unor firme, instituii, prin mbuntirea continu
a calitii produselor i serviciilor.
Dac alii pot, noi de ce s nu putem?
7



II.1.1. Sensuri ale calitii n activitatea turistic

Condiiile, fie naturale sau realizate de om (ci i mijloace de
comunicare, capaciti de cazare, baza de alimentaie public, amenajri
destinate transportului balnear), constituie ambiana material despre care
clientela turistic are imagine exact sau aproximativ nc nainte de a veni n
contact cu ea. nsi decizia de alegere a unei destinaii sau a unui traseu
turistic se ia n majoritatea cazurilor pe baza informaiilor referitoare la
ambiana material.

7
Ion Stanciu, Managementul calitii totale, Editura Cartea Universitar, Bucureti 2004.
- 32 -
Ca urmare, aciunea acestuia asupra bunei dispoziii a turistului se
manifest n msura n care exist sau nu, o coresponden ntre imaginea
format anterior i realitatea gsit, ceea ce depete ateptrile, amplific
plecarea, bucuria iar cnd constatrile sunt sub ateptri, efectul este invers.
n cadrul condiiilor create, un rol special n animarea punctelor i
locurilor de atracie turistic i n crearea unui climat prielnic proliferrii bunei
dispoziii, revine mijloacelor destinate asigurrii agrementului. Varietatea
acestora, elementele de inedit, interesul strnit, pot contribui, n mod intens la
deconectarea complet a turistului, grijile i frmntrile stresante, i pot
canaliza atenia spre preocupri linititoare, ceea ce are mare importan pentru
refacerea echilibrului nervos.
Pentru ca rezultatele n aceast direcie s fie ct mai bune este necesar
ca dotarea destinaiilor turistice cu baz de agrement s se fac cu consultarea
unor specialiti n materie, ntre care un loc important l au medicii, sociologii,
psihologii, etc.
Pentru un sejur complet turistic conteaz, desigur, foarte mult calitatea
mesei. Este important s fie reinut c n timpul ct este turist, orice persoan
manifest dorine mai mari dect cele obinuite fa de calitatea serviciilor i
produselor, pentru asigurarea destinderii, odihnei, refacerii forei de munc.
O msur care se practic deja n unitile turistice de pe litoral, este
aceea referitoare la trecerea de la sistemul practicat pn n 1989 prin care
turismul era legat de o anumit unitate i de un anumit program (inclusiv
alimentar), la un sistem elastic, constnd n cererea posibilitii pentru turist de
a servi masa la orice unitate i n cuantumul raional dorit.




- 33 -
II.1.2. Locul unde se hotrte calitatea prestaiilor
turistice.

Prin natura lor, prestaiile de servicii pot constitui surpriza cererii
turistice, prin oferte turistice caracterizate de calitatea, diversitatea i
accesibilitatea lor. De asemenea, o serie de servicii strns legate de prezentarea
bazei materiale (curenia, igiena spaiilor de cazare i a unitilor de
alimentaie public) i dau acesteia nfiare plcut, numai n msura n care
serviciile respective sunt fcute la timp cu grij.
Aproape toate serviciile cu caracter turistic implic, pe lng realizarea
n mod iresponsabil a fiecrei operaiuni, punctualitate, operativitate,
corectitudine, amabilitate, gust estetic, rafinament, inventivitate.
De exemplu, servitul mesei nseamn, ntre altele, fa de mas curat,
eliminarea ateptrii nainte i ntre feluri, respectarea gustului clientului,
mncare gustoas servit n vase curate, inuta ngrijit a personalului de
serviciu.
Particularitile prestaiilor de servicii turistice, gradul de mecanizare i
automatizare a operaiilor, rezerv omului rolul esenial n asigurarea tuturor
legturilor definitorii ale calitii produsului turistic.
Astfel, homo turisticus se simte ndreptit s solicite condiii bune de
dormit, s i se ofere o mas gustoas, hrnitoare, ntr-o ambian plcut i
plin de amabilitate, s gseasc uor mijloace pentru agrement, divertisment,
pentru satisfacerea unor pasiuni.
Diversitatea servirii turistice trebuie s rspund urmtoarelor necesiti:
a. s fie n msur s stimuleze interesul fiecrui turist pentru o gam
variat de prestaii;
b. s satisfac motivaiile i preferinele pentru activitile recreative ale
celor mai diferite categorii de clientel turistic;
- 34 -
c. s ofere posibiliti multiple, cu variante zilnice diferite, de petrecere
agreabil a timpului liber n orice mprejurare;
d. s se dezvolte ofertele atractive n vederea creterii solicitrii de
servicii turistice;
e. s se pun la dispoziia clienilor mai multe variante de oferte de
servicii.

mbuntirea vieii turistice prin amenajarea turismului
Dup prerea lui I.Berbecaru, amenajarea turismului nseamn modelare
a vieii turistice n funcie de ceriele ecologice, spirituale i materiale ale
turitilor. Armonizarea unei zone cu staiuni turistice, urmrete realizarea
urmtoarelor principii
8
:
- integrarea armonioas a resurselor materiale cu dotarea turismului ci
gama serviciilor i cu infrastructura;
- integrarea ca principiu unei coeziuni de concepie organizatoric n
turism, trebuie s deslueasc legturile ce unific o zon turistic de ntreg
specificul regiunii;
- structura unei zone turistice reprezint un sistem multifoncional,
care permite dezvoltarea continu, iar adaptarea se realizeaz n funcie de
cerinele diferitelor categorii de turiti;
- zonele turistice se identific cu hotarele unei regiuni cu o structur
aparte ca realitatea economico-social;
- organizarea unei zone turistice s se realizeze prin delimitarea
urmtoarelor reele: reeaua de resurse naturale i istorice de care sunt legate
noile forme ale suprastructurii i infrastructurii turistice. Trebuie delimitat
reeaua de activiti sau structura de recepie.


8
Elisabeta Nicorescu, Amenajri turistice, Editura Ex Ponto, Constana 2004.
- 35 -
II.2. RELAIILE MANAGER-SUBORDONAI N
NTREPRINDERILE TURISTICE


II.2.1. Funciile manageriale de conducere
operativ n turism

Acestea sunt
9
:
a. stabilirea obiectivelor ce deriv din misiunea pentru care a fost creat
ntreprinderea;
b. elaborarea planurilor strategice de marketing pentru ndeplinirea
obiectivelor stabilite;
c. conceperea unei structuri organizaionale corespunztoare;
d. completarea organigramei cu personal apreciat ca necesar i ct mai
competent posibil;
e. coordonarea activitii personalului angajat;
f. exercitarea controlului operativ al informaiilor.
Rolul sectorului uman n obinerea performanelor economice dorite
trebuie cunoscut i analizat n detaliu de manager. Sarcina managerului din
punct de vedere al funciilor manageriale menionate mai sus, este de a stimula
ntregul colectiv s contribuie efectiv la realizarea obiectivelor ntreprinderii
turistice.
Deci, funcia managerial de conducere este ansamblul proceselor de
influenare i dirijare a personalului ntr-o manier abil.
Managerii i personalul condus de ei, constituie componente ale unor
colective mai mari sau mai mici corespunztoare pensiunilor, ntreprinderilor
de turism n care s-au integrat i i asum rolul.

9
Stere Stavrositu, Ruxandra Andrei, Manualul managerului n activitatea de turism, Cedes, Bucureti 2006.
- 36 -
Managerul n turism va lua n considerare nu numai trsturile
distinctive ale unei persoane din ntreprindere (de exemplu abilitatea
profesional, nivelul de cunotine, randamentul), ci i totalitatea naturii umane
a salariatului respectiv.
Orice salariat trebuie s dispun de caracteristici distincte, de exemplu:
atitudini fa de sarcina de lucru, fa de locul de munc, de clieni,
ndemanare, abilitate profesional, relaii cu clienii, etc.


II.2.2. Modelele comportamentale ale personalului
ntreprinderilor din turism.

Managerii firmelor de turism i formuleaz propriile aprecieri privind
comportamentele individuale sau organizaionale. Specialitii au elaborat
urmtoarele patru modele care reflect comportamentul angajailor:
1. modelul premiselor raional-economice se bazeaz pe ideea c
oamenii sunt motivai nainte de toate prin stimulente economice.
2. un alt model, se bazeaz pe concepte sociale i pleac de la premisa c
oamenii sunt motivai, n fond, prin nevoile lor sociale. Din acest punct de
vedere, forele sociale ale grupului exercit o influen mai puternic dect
controlul exercitat de manageri.
3. un al treilea model se refer la conceptul autoactualizrii si sugereaz
ideea c motivaia se divide n cinci trepte ierarhizate, ncepand cu nevoile
primare i terminnd cu cele de autoperfecionare.
4. ultimul model reflect punctul de vedere personal al epocii i se
bazeaz pe conceptul complexitii. Conform acestui concept, oamenii au firi
complexe, dar i oscilante, cutnd diverse motivaii, care se combin ntr-o
motivaie complex, cutnd n acelai timp s-i asume i motivaii noi.
- 37 -
O alt clasificare a modelelor de comportament, cunoscut sub numele
de eseu i aparinnd unor grupuri de cercettori europeni, au identificat ase
modele de comportament:
1. modelul raional conform cruia, se apreciaz c oamenii au un
comportament raional, ceea ce nseamn c ei, oamenii, colecteaz informaii
i evalueaz sistematic informaiile reinute, deciziile lor bazndu-se pe analiza
obiectiv a alternativelor prioritare n aspiraiile lor.
Un astfel de manager care accept acest punct de vedere, apare
interacionat cu subalternii, pe o baz raional, care tinde s ignore emoiile,
latura personalitii lor.
2. modelul emoional acesta apreciaz c oamenii se conduc dup
emoiile lor. Aceste emoii nu sunt controlabile, n acest caz, managerul va
prelua rolul unui psihanalist amator, cutnd s descopere i s explice cauzele
care influeneaz comportamentul angajailor.
3. modelul comportamental acest model explic influenele mediului
asupra comportamentului salariailor. Din acest punct de vedere, managerul va
cuta s modifice elementele mediului intern ale unei ntreprinderi de turism.
4. modelul fenomenologic opus modelului comportamental, pleac de
la premisa c oamenii sunt imprevizibili i subiectivi. n acest caz, managerul
va cuta s neleag mecanismul complex al raionamentului salariatului, care
va determina comportamentul su.
5. modelul economic explic motivaia personalului prin influenele
factorilor economici. Managerii consider c salariaii lor vor aciona raional,
n sperana c vor obine recompense materiale i astfel, managerul consider
c banii sunt principalul mijloc de stimulare.
6. modelul autoactualizrii apreciaz c oamenii sunt doritori s-i
sporeasc competenele i astfel ei i vor utiliza i dezvolta ntregul potenial
de care sunt capabili. Managerul va cuta s creeze micromediul adecvat, n
- 38 -
care salariaii vor putea s-i concretizeze tendinele ctre autodirecionare, n
limitele maxime ale capacitii lor.
Un alt concept studiat n aceeai perioad, este cunoscut sub numele de
teoria x i teoria y, conform creia exist prerea c activitatea de conducere ar
trebui s nceap cu autoaprecierea managerului n relaiile sale cu alte
persoane. Aceast teorie conine dou seturi distincte de presupuneri privind
natura oamenilor.
Teoria x se bazeaz pe urmtoarele aprecieri:
- fiinele umane manifest, n general, aversiune fa de munc i vor
ncerca de multe ori s evite sa munceasc;
- datorit acestei caracteristici umane, cei mai muli oameni trebuie s fie
constrni, dirijai i controlai, uneori chiar ameninai cu sanciuni;
- fiinele umane prefer s fie conduse, tind s se sustrag de la
responsabiliti i manifest rar ambiii, aspirnd de cele mai multe ori la
securitate;
Teoria y
- consumul de eforturi fizice i intelectuale sunt tot att de fireti ca i
odihna;
- controlul i sanciunile nu sunt singurele care genereaz un efort pentru
realizarea obiectivelor organizaionale; oamenii prefer autoconducerea i
controlul;
- gradul de implicare fa de obiectivele organizaionale este proporional cu
mrimea recompenselor ce vor rezulta din realizarea lor;
- dac condiiile sunt adecvate, fiinele umane sunt dispuse nu numai s
accepte, dar i s-i caute responsabiliti;
- capacitatea de a exercita un grad relativ ridicat de imaginaie, de
ingeniozitate i creativitate, n soluia problemelor organizatorice, nu este
limitat ci rspndit n rndurile populaiei;
- 39 -
- n condiiile vieii industriale moderne, potenialul uman este utilizat
numai parial.
Concluzii:
- teoria x este pesimist, static i rigid, iar controlul salariatului este impus de
superiorul su;
- teoria y este optimist, dinamic i flexibil, cu orientare asupra conducerii i
spre integrarea nevoilor individuale ale salariatului.
- ambele teorii nu au rolul de recomandri sau sugestii pentru formularea
strategiilor manageriale; ele nu implic un manager rigid sau un manager
maleabil. n realitate, managerii ntreprinderii turistice, recunosc capacitatea
salariailor, dar i limitele acceptate ale comportamentelor umane, aa cum o
cere de altfel i practica turistic.
- teoriile x i y exprim puncte de vedere diferite i nu trebuiesc plasate pe
aceeai scar. Niciuna dintre aceste teorii nu constituie un argument contra
importanei exercitrii autoritii managerului.
Implicaiile teoriilor x i y n procesele manageriale n turism, se rezum
la:
a. stabilirea obiectivelor ntreprinderilor de turism i elaborarea
planurilor pentru realizarea lor;
b. punerea n aplicare a planurilor de ctre conductorul
ntreprinderii;
c. controlul i evaluarea rezultatelor comparate cu standardele
stabilite anterior.
Modele apreciate teoriilor x i y
1. Modelul tradiional este similar cu teoria x i pune accentul pe control
i dirijare. Modelul se bazeaz pe presupunerea c, membrii ntreprinderii
turistice vor colabora eficient cu conducerea, dac sarcinile i procedurile de
realizare vor fi clar formulate, iar salariaii vor fi selectai, instruii i pltii
corespunztor.
- 40 -
2. Modelul relaiilor sociale este o variant tot a teoriei x i arat c
tratamentul corect al salariailor i salariul nu sunt suficiente, astfel c se
acord atenie nevoilor sociale.
3. Modelul resurselor umane similar cu teoria y, managerul este un
conductor preocupat s-i ajute subordonaii; aici apare i participarea
colectivelor la stabilirea obieciilor i, n general, a tuturor obiectivelor firmelor
turistice. Se pune accentul pe autoconducere i autocontrol.
n concluzie niciun model luat singur nu este suficient. Un manager efectiv
va recurge la o abordare combinat a manifestrilor comportamentale lund din
modele elementare caracteristice, compatibile cu natura uman a salariailor
ntreprinderilor turistice, elementele dominante i coordonatoare.
Satisfacia muncii va putea aciona ca un produs paralel, provocnd
utilizarea plenar a resurselor subalternilor.


II.3. COMUNICAREA MANAGERIAL
APLICAT


II.3.1. Caracteristici ale comunicrii suportive.

Comunicarea suportiv are ca scop sprijinirea, crearea i dezvoltarea
relaiei pozitive de comunicare, ca o condiie necesar n comunicarea eficace
i eficient. Dar, pentru manager, relaia pozitiv nu trebuie s constituie un
scop n sine. Comunicm suportiv nu doar pentru a fi agreabili, simpatici sau
plcui sau pentru a obine acceptarea social, ci i pentru a realiza optim
scopul i obiectivele comunicrii.
- 41 -
Comunicarea suportiv este absolut necesar atunci cnd dorim s
ndrumm sau s sftuim pe subordonai sau n situaii n care interlocutorul
este puternic implicat emoional n actul de comunicare.
Pentru a putea comunica suportiv, v recomandm s acordai atenie
respectrii celor opt reguli
10
de mai jos:
1. Atacai problema, nu persoana.
2. Fii descriptiv, nu evaluativ.
3. Fii sceptic, concret, nu global, general.
4. Validai interlocutorul, recunoatei importana lui ca individ,
indiferent de opiniile pe care le exprim sau de sistemul su de valori.
5. Fii congruent n comportamentele de comunicare.
6. Asigurai continuitatea n procesul de comunicare.
7. Asigurai-v rspunderea pentru afirmaiile pe care le facei,
pentru prerile sau ideile pe care le comunicai.
8. Ascultai suportiv.
Vom reveni imediat asupra fiecreia dintre aceste reguli i le vom
analiza. Se poate ns, deja observa c cele opt reguli contureaz o atitudine de
consideraie, respect i nelegere fa de interlocutor, de dorina de a satisface
nevoile sale psiho-sociale fundamentale, cum sunt nevoia de nelegere, de
aparen, de prietenie, de protejare a imaginii de sine.
Nerespectarea regulilor de mai sus poate genera obstacole majore n
comunicare: atitudinea defensiv, starea de frustare a celui care recepioneaz
mesajul, atitudinea agresiv. Atitudinea defensiv poate s apar dac, prin
modul n care comunicm facem ca interlocutorul s se simt ameninat, atacat.
Att acurateea receptrii mesajului, ct i relaia interpersonal pot avea de
suferit: putem genera recia de mnie, sentimentul de competiie n locul celui
de cooperare, tendina de evitare sau negarea neselectiv a valabilitii
mesajului.

10
Stere Stavrositu, Ruxandra Andrei, Manualul managerului n activitatea de turism, Cedes, Bucureti 2006.
- 42 -
Adoptnd o atitudine defensiv sau agresiv, interlocutorul se va
concentra n timpul comunicrii asupra gsirii unui rspuns care s-l disculpe
sau a unuia prin care s ne arate el cine are dreptate, nu asupra ascultrii
atente i a nelegerii mesajului.
Starea de frustare apare dac, prin modul n care comunicm, l facem pe
interlocutor s se simt inferior, incompetent, neimportant. Ca reacie, acesta va
avea o comportare self-centrat i va exagera n ncercarea de a-i dovedi
valoarea, importana, i nu se va concentra asupra recepionrii mesajului.
Motivarea pentru interaciuni ulterioare se reduce; relaia de comunicare se
deterioreaz.
Comunicarea de tip suportiv este important, mai ales, n activitile
manageriale, cum sunt transmiterea de informaie negativ, n reducerea i
rezolvarea conflictelor negative, n motivarea, n comunicarea la nivel
emoional. Este singurul mod de comunicare eficace n contextul activitilor
de ndrumare i de sftuire, la care ne vom referi n continuare.


II.3.2. Activitile de ndrumare i de sftuire

ndrumarea, ca activitate specific de comunicare managerial,
presupune transmiterea de informaii, instruciuni, standarde i reguli menite
creterii performanei subordonailor. Nevoia de astfel de asisten din partea
managerului apare, de obicei din cauza lipsei de cunotine, deprinderi sau
experien a subordonailor, a lipsei de informaii suficiente sau a nenelegerii
acestor informaii.
Dar ndrumarea subordonatului, atunci cnd, de fapt, problemele apar
din cauza atitudinilor, personalitii sau a altor factori de natur emoional, nu
- 43 -
numai c nu rezolv aceste probleme, dar poate chiar spori defensivitatea i
rezistena la schimbare. n aceast situaie se impune comunicarea de sftuire.
Pe de alt parte, adoptarea comunicrii de sftuire ntr-o situaie, care
necesit ndrumarea, poate fi la fel de neproductiv.
ndrumarea rspunde, deci, la problemele de abilitate, de competen, iar
abordarea trebuie s fie de tipul te pot ajuta s rezolvi problema, s faci mai
bine.
Sftuirea, pe de alt parte, este adecvat n situaii n care problemele
sunt generate de atitudini, iar abordarea trebuie s fie de tipul te pot ajuta s
contientizezi c exist o problem i sunt sigur c o vei putea rezolva.
Desigur , n foarte multe situaii ndrumarea i sftuirea merg mn n mn,
dar este foarte important s nu ndrumai subordonatul cnd acesta are nevoie
s fie sftuit i invers.


II.3.3. Specificul comunicrii n ndrumare i sftuire

Vom relua cele opt reguli ale comunicrii suportive amintite mai sus
pentru a evidenia care sunt implicaiile lor n procesul de comunicare
managerial de ndrumare i sftuire.

1. Atacai problema, nu persoana.
O comunicare orientat spre caracteristicile personalitii individului
presupune c acestea nu sunt adecvate. Dar oamenii nu i schimb, de regul,
personalitatea, ci doar comportamentele i, deci, nu are rost s ne referim la
aspecte ale acesteia. Tot ceea ce realizm este deteriorarea relaiei de
comunicare.
Chiar i n cazul comunicrii unor mesaje pozitive, formulri c suntei
foarte priceput, ntotdeauna ai rezolvat probleme de acest gen pot fi puse
- 44 -
de interlocutor sub semnul ntrebrii, dac nu sunt corelate, pe parcursul
comunicrii, cu o performan nregistrat, cu o problem rezolvat, cu o
anumit situaie.
n ndrumare i sftuire comunicarea orientat spre problem trebuie s
fie corelat cu standarde clare, reguli sau obiceiuri, i nu cu preri personale.

2. Descriei, nu evaluai.
Att tendina de evaluare ct i efectele ei negative sunt extrem de
puternice, ma ales, n cazul comunicrii cu implicaii emoionale. Tindem s
fim evaluativi, de exemplu, atunci cnd ncercm s ne reducem anxietatea
legat de anumite probleme personale, prin etichetarea negativ a acestora.
Putem avea tendina de a evalua i n scop de pedeaps, pentru c
interlocutorul ne-a dezamgit ateptrile.
Ceea ce este tipic pentru comunicarea evaluativ este faptul c ea se
perpetueaz. Plasarea unei etichete interlocutorului va face ca aceasta s ne
plaseze i el nou etichet. Att precizia comunicrii, ct i relaia vor avea
de suferit n acest proces, deci, nu poate fi vorba de sftuire sau ndrumare n
aceste condiii.
Comunicarea suportiv pledeaz pentru o atitudine descriptiv. Aceasta
solicit un efort suplimentar, efort care, de obicei, este bine s se distribuie n
mai muli pai consecutivi distinci.
n acest context, schimbarea care se impune nu trebuie s fie considerat
doar responsabilitatea interlocutorului. Soluia i responsabilitatea schimbrii
sunt comune.

3. Comunicai concret i specific, nu general.
n procesul de ndrumare, a spune, de exemplu, la modul general,
raportul pe care l-ai prezentat nu este bun nseamn comunicare ratat,
deoarece persoana vizat nu va ti care este de fapt, problema. O adresare de
- 45 -
genul: urmrind raportul dumneavoastr, m-ar fi interesat s aflu care este
ponderea produsului A...... sau din raportul pe care l-ai prezentat nu a
rezultat care este ponderea produsului A... poate fi mult mai util scopului
comunicrii.
Comunicarea specific este util, n msura n care se focalizeaz asupra
unei probleme clar identificabile sau a unui comportament n legtur cu care
cel ndrumat sau sftuit poate face ceva.

4. Validai interlocutorul.
Dac prin modul n care comunicm exprimm superioritate, rigiditate i
indiferen, vom genera cu siguran sentimente negative, deoarece, prin acest
comportament, implicit, contestm imaginea de sine a interlocutorului, negm
importana i valoarea acestuia, neglijm nevoia de cunoatere i de corelare a
acestuia. Spunem c acest fel de comunicare invalideaz interlocutorul i
constituie o barier n calea comunicrii deschise, mai ales, atunci cnd
ndrumm sau sftuim.
Un comportament de comunicare este perceput ca fiind de
superioritate dac, de exemplu, folosim acronime, jargon sau alte elemente
verbale necunoscute interlocutorului sau vorbirea ntr-o limb strin, n
prezena cuiva care nu o cunoate, n situaia n care noi cunoaten i limba
acestuia. Iterlocutorul se va simi exclus din cercul cunosctorilor, invalidat,
inferior.
Comunicarea care face pe interlocutor s se simt recunoscut, neles,
acceptat i preuit, i va da acestuia sentimentul de validare. Ea se
caracterizeaz prin flexibilitate i prin egalitate ntre poziiile comunicatorilor
i se bazeaz pe consens.
Comunicarea de pe poziii de egalitate d interlocutorului sentimentul c
are un cuvnt de spus n identificarea i rezolvarea problemelor. Comunicarea
de pe poziia de ef este total neproductiv n ndrumare i sftuire, deoarece
- 46 -
managerul nu dorete s exercite control asupra interlocutorului i s rezolve n
comun o problem.

5. Asigurai congruena comunicrii.
Comunicarea necongruent se caracterizeaz prin lips de concorda
intre comunicarea verbal i cea neverbal, ntre ceea ce comunicatorii simt
sau gndesc i ceea ce ei exteriorizeaz prin comunicare, ntre ceea ce triesc i
ceea ce contientizeaz. De exemplu, putem s nu fim contieni de faptul c o
anumit persoan ne irit, chiar dac acest fenomen emoional este prezent i
ne afecteaz comunicarea sau putem avea sentimentul de suprare, dar s
negm aceasta verbal pentru c aa considerm c este mai bine.

6. Asigurai continuitatea comunicrii.
Comunicarea are caracter de continuitate, este corelaie, dac ceea ce se
spune la um moment dat este n vreun fel asemntor cu ceea ce tocmai s-a
spus nainte, decurge natural din aceasta, nu apare pe un teren gol; opusul este
comunicarea disjunctiv.
Comunicarea disjunctiv apare n urma ntreruperii vorbitorului, a
tendinei de a vorbi mai mult i de a asculta mai puin, a acaparrii totale a
subiectului comunicrii.

7. Asigurai-v responsabilitatea pentru ceea ce comunicai.
Aceast regul se refer la faptul c atunci cnd ndrumm sau sftuim
trenuie s fim proprietarii mesajelor emise, s ne asumm responsabilitatea
pentru propriile afirmaii, confirmnd c noi nine, i nu altcineva, suntem
sursa ideilor, prerilor, puntelor de vedere emise. Asigurai-v responsabilitatea
asupra a ceea ce spunei, comunicai interlocutorului c l apreciai, c suntei
dispui s v autoinvestii n relaia cu el, c acionai de la egal la egal.

- 47 -
8. Ascultai suportiv.
Modul n care ascultm n cadrul comunicrii suportive trebuie s
sugereze interlocutorului c suntem interesai n persoana sa, suntem convini
c ceea ce simte i ceea ce crede el este important pentru noi, c i respectm
sentimentele, emoiile i gndurile i, chiar dac nu suntem de acord cu puntul
su de vedere, avem convingerea c acesta este important i valid pentru el, c
atestm importana contribuiei interlocutorului la comunicare.
Interlocutorul i d seama dac l ascultm cu atenie i melegere i
prin intermediul feedback-ului pe care l transmitem la reacie la mesajul su.
Felul reaciei de rspuns poate varia de la rspunsurile nchise, care elimin
discuiile sau dezbaterile pe marginea subiectului i constituie o metod prin
care asculttorul poate orienta desfurarea conversaiei, pn la rspunsurile
deschise, care permit emitentului s orienteze conversaia.
Feedback-ul poate fi constituit dintr-o recomandare, poate devia uor
discuia, poate proba n profunzime un anumit aspect sau poate reflecta
napoi vorbitorului cele spuse. Deoarece exist anumite avantaje i dezavantaje
ale fiecrui tip de reacie de feedback, alegerea depinde de scopul comunicrii.
- 48 -

CAP. III. STUDIU DE CAZ EFECTUAT LA
S.C. MARINA & SANTIS S.R.L.
PREZENTAREA HOTELULUI BAVARIA BLU


III.1. PREZENTAREA DATELOR GENERALE I A
SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL FIRMEI


III.1.1. Date generale

- Denumirea firmei:
SC Marina & Santis SRL
- Forma juridic:
Societate comercial cu rspundere limitat
- Forma de proprietate:
Societate cu capital integrat privat,avnd 2 acionari.
- Sediul social
Constana,Bd.Tomis 309
- Punct de lucru
Hotel Bavaria Blu-Mamaia
- Aezare
n staiunea Mamaia, n partea sudic, 50m de plaj.
Ci de acces: rutier, feroviar, indirect-aerian.
- Obiectul de activitate
- 49 -
Comercializarea spaiilor de cazare aferente hotelului-principal
obiect de activitate.
- Istoric
Hotelul a fost reconstruit pe vechea structur a hotelului Dacia Nord ,cu
finalitate n anul 2004.


III.1.2. Managementul societii

-Structura de conducere- cuprinde mai multe componente ce se
deosebesc in funcie de natura, de caracteristicile instrumentelor utilizate i
anume:
a) Subsistemul organizatoric;
b) Subsistemul informaional;
c) Subsistemul decizional;
d) Subsistemul metodologic (metode i tehnici de management);
e) Alte elemente de conducere-management.
Pentru a asigura clienilor si o gam larg de servicii i pentru a
rspunde cerinelor datorate clasificrii de 4 *, hotelul are un sistem de
conducere foarte bine delimitat i acesta se regsete n organizarea i
imprirea lui n mai multe departamente, fiecare dintre acestea avnd anumite
funcii si atribuii.
Datorit complexitii hotelului, structura organizatoric a fost modificat
potrivit mrimii i stilului de operare (anexa nr. 3)

- Subsistemul organizatoric cuprinde ansamblul elementelor de natur
organizatoric ce asigur cadrul, combinarea, divizarea i funcionalitatea
- 50 -
proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate. n cadrul
acestui sistem sunt reunite dou categorii de organizare:
-organizarea formal - cuprinde elemente organizatorice din cadrul
firmei, stabilite de management prin regulamentul de organizare i funcionare,
organigram, descriere de funcii i posturi;
-organizarea informal - rezid n totalitatea elementelor i
interaciunilor umane cu caracter organizatoric ce se manifest n mod spontan
i natural ntre componenii firmei.
Subsistemul organizatoric din cadrul hotelului ndeplinete mai multe
funcii i anume:
-stabilete principalele componente organizatorice ale firmei;
-interconecteaz subdiviziunile organizatorice;
-departamente, compartimente, servicii, oficii, formaii de munc;
-combin resursele firmei;
-asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea ansamblului activitilor
firmei.
Pentru realizarea structurii de organizare au fost necesare urmtoarele
documente: ROF, ROI, organigrama, fiele posturilor i fia compartimentului.
La nivelul societii, exist un regulament de ordine interioar, cu
respectarea normelor si dispoziiilor n vigoare de ctre angajaii societii. De
asemenea, acest regulament, prezentat n anexa 4 a lucrrii de fa, precizeaz
att drepturile i obligaiile fiecrui angajat, ct i cele ale conducerii.
n cadrul activitii manageriale, cap V i cap VI ale Regulamentului de
Ordine Interioar, subliniaz rspunderi, sanciuni, ca i procedur disciplinar.

-Subsistemul informaional - cuprinde totalitatea datelor, informaiilor,
procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente n cadrul firmei,
avnd drept scop s asigure suportul informaional necesar pentru asumarea i
- 51 -
ndeplinirea obiectivelor prestabilite. Componentele de baz ale sistemului
informaional sunt urmtoarele: data; informaia;
-circuitul i fluxul informaional; procedura informaional i mijloacele de
tratare a informaiei.

- Subsistemul decizional - Societatea Marina & Santis SRL se nscrie
ntr-un sistem socio-economic cu tendina de evoluie n vederea realizrii
anumitor obiective.
Decizia reprezint procesul de alegere a unei ci de aciune n vederea
realizrii unor obiective prin a cror nfptuire se influeneaz activitatea cel
puin a unei alte persoane dect decidentul sau alegerea variantei optime din mai
multe variante posibile.
Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor
interdependente care determin elaborarea i funcionarea deciziilor.
Scopul organizrii activitii n cadrul hotelului Bavaria Blu este tocmai
repartizarea operaiunilor pe lucrtori, asigurarea coordonrii lor i adoptarea de
msuri concrete pentru realizarea obiectivelor proprii fixate. Activitile
specifice sunt ndeplinite n cadrul unor servicii i departamente. Un serviciu
este constituit dintr-un grup de lucrtori care efectueaz operaiuni omogene sau
complementare, ndeplinesc o funcie coerent n cadrul hotelului i acioneaz
sub conducerea unui responsabil-ef de serviciu. Activitile desfurate n
cadrul hotelului se reunesc dup mai multe criterii si anume:
- activiti de front-office care comport n mod curent un contact
nemijlocit cu clientela, i activiti de back-office cu caracter birocratic;
- activiti ale serviciului de etaj;
- serviciul alimentaie.
Departamentele de baz, n numr de dou: cazare, inclusiv front-office,
i alimentaie la care se adaug departamentul administraie i departamentul
care regrupeaz prestaiile auxiliare sunt reprezentative pentru buna funcionare
- 52 -
a hotelului i totodat, alturi de activitile operaionale i funcionale sunt
indispensabile, acoperind funciile de administrare, control, comercializare,
ntreinere.
Fiecare tip de activitate se desfaoar la nivelul unui departament sau
serviciu specific. Activitile operaionale fac obiectul departamentului cazare,
alimentaie i al altor servicii i compartimente care realizeaz nemijlocit
prestaii-telecomunicaii - telex, fax, telefon, nchirieri de sli, sli de coafur,
piscine, centru fitness-sauna, baie turceasc, baie rece, masaj relaxant, spaiu
comercial, agenie de turism, spltorie.
Activitile funcionale sunt asigurate prin intermediul departamentului
administraie i gestiune general, departamentului marketing-vnzri i
departamentului tehnic.
n cadrul serviciului de etaj-house-keeping se desfaoar activiti de
ntreinere, amenajare i curare zilnic a spaiilor de folosin individual
(camere) i comun (culoare, holuri, grupuri sanitare dar i sli de reuniuni).
Toate aceste departamente ndeplinesc obiectivele firmei.
Domeniile lor de responsabilitate sunt:
- departamentul cazare-constituie principala surs de venit pentru hotel.
Cea mai mare rat a profitului se realizeaz din nchirierea camerelor.
Departamentul cazare este compus din dou departamente principale: front-
office i etaj.
Departamentul front-office este cel mai vizibil departament al hotelului.
Punctul de focalizare al activitii n interiorul su este recepia. Acesta este
locul unde clienii i formeaz primele impresii semnificative despre hotel.
De asemenea, este centrul de comunicare pentru toate operaiunile desfurate
de hotel. Departamentul de etaj este responsabil pentru administrarea camerelor
pentru clieni i curenia tuturor locurilor publice ale hotelului.
Este necesar o legatur strns ntre departamentul de etaj i front-
office pentru c informaiile despre starea camerelor s fie actuale.
- 53 -
Departamentele de etaj i front-office sunt conduse de ctre un ef de
departament care este subordonat efului de hotel.
Este de menionat faptul c structura managerial a hotelului Bavaria Blu
include toate poziiile de responsabilitate i autoritate care se afl sub nivelul
managementului superior.
Astfel, principalele responsabiliti ale managerului general sunt
urmtoarele:
-particip la alctuirea strategiilor i politicii hotelului i
implementarea acestora;
-rspunde de performanele globale ale hotelului;
-rspunde fa de conducerea la nivel de corporaie;
-coordoneaz activitile tuturor departamentelor.
Directorii-sunt persoanele din acea zon a managementului subordonai
direct managerului general i au ca responsabiliti planurile pe termen lung i
scurt ale finanelor, marketingului i dezvoltrii personalului, n domeniul
propriu de specializare.
efii departamentelor operaionale rspund direct att fa de superiorii
lor, ct i fa de angajai. Specialitii de service sunt efii departamentelor de
sprijin i dau recomandri i ajutor managerilor; ei nu au nicio autoritate asupra
angajailor din alte departamente n afar de cei din departamentul propriu.


- 54 -
III.1.3. Atribuiile profesionale ale conducerii
(manageriatului) n cadrul hotelului Bavaria Blu

Acestea sunt
11
:
- rspunde de ntreaga activitate desfurat n incinta unitilor, seciilor i a
tuturor locurilor de munc din cadrul complexului pe care l conduce;
- ia msuri operative pentru crearea condiiilor corespunztoare realizrii
obiectivelor economico-financiare i de servire ale complexului;
- rezolv operativ n cadrul competenei sale sesizrile i reclamaiile
fcute de consumatori sau de organele de control;
- supravegheaz n permanen buna desfurare a activitii n cadrul
complexului pe care l conduce;
- urmrete i supravegheaz n permanen modul n care se respect de
ctre toi angajaii regulile profesionale de alimentaie, normele de igien i
tehnica securitii muncii, pstrarea integritii patrimoniului din unitate, aplicarea
regulilor de tehnica servirii a consumatorilor;
- face propuneri sau ia direct msuri de stimulare moral sau material a
angajailor care s-au evideniat n munc sau ia msuri de sancionare pn la
desfacerea contractului de munc a celor care au svrit abateri;
- recruteaz, selecioneaz i face propuneri sau avizeaz angajarea de
personal sau promovarea din rndurile angajailor din formaie;
- n condiiile n care patronatul unitii i-a ncredinat atribuii lrgite
efului de complex (unitate) acesta poate s efectueze angajri (testri) de per-
sonal n funciile necesare unitii;
- mpreun cu efii de uniti din cadrul S.C. Marina & Santis S.R.L. stabilete
sarcini de serviciu pentru fiecare formaie de lucru, loc de munc i pe fiecare
lucrtor controlnd permanent modul cum sunt duse la ndeplinire sarcinile

11
Stere Stavrositu, Arta serviciilor n restaurante baruri i hoteluri, Editura Dobrogea, Constana 2004
- 55 -
respective;
- se preocup de perfecionarea propriului nivel profesional, ct i de cel
al tuturor lucrtorilor din formaie, n acest sens, ia msuri pentru a crea n cadrul
complexului Bavaria Blu, toate condiiile necesare pentru ca ntregul personal s
participe la diferite forme de pregtire profesional, n vederea ridicrii calitii
serviciilor n toate compartimentele complexului. Un sprijin deosebit trebuie s-1
acorde lucrtorilor, tineri absolveni, ncadrai ca debutani n diferite meserii-funcii
n cadrul complexului (unitii).


III.1.4. Atribuiile profesionale ale efului de departament
(managerului, patronului)

Pentru funcia de director restaurant (ef unitate), trebuie s se ncadreze n
urmtoarele competene profesionale:
- pregtire profesional de specialitate: coal profesional, liceu de
specialitate, coal postliceal sau studii superioare de specialitate i curs de
perfecionare pentru conducere-manager restaurant, cu un stagiu n activitate de
restaurant. Managerul de restaurant, este subordonat conducerii (patronatului), societii
comerciale de care aparine restaurantul. eful de unitate are n subordine ntreaga
formaie cu personal de producie, servire, economic, tehnic i auxiliar din
restaurant i colaboreaz n relaiile de serviciu cu personalul din
compartimentele comercial-producie, financiar-contabilitate, tehnic, juridic, din cadrul
societii comerciale.
Prin nsuirile i calitile sale, eful de unitate trebuie s se identifice cu omul
de aciune care s armonizeze reaciile dintre exigenele consumatorilor i acelea ale
colectivului unitii. eful de unitate trebuie s posede o serie de caliti, printre
care, n mod special i necondiionat: o bun pregtire profesional, aptitudini
- 56 -
organizatorice i talentul de a conduce, spiritul de colectivitate, de exigen,
disciplin i punctualitate n munc precum i nsuiri morale (cinste, corectitudine,
un bun caracter etc.). El trebuie s tie s se prezinte n public, s aib o bun
rezisten fizic, spirit de iniiativ, voina de a anima i aptitudinea de a decide. eful
de unitate trebuie s tie, s observe totul cu rbdare i s execute rapid. innd
seama de rolul important al efului de unitate, la testarea candidailor pentru numirea
n aceast funcie de ctre patronatul S.C. Marina & Santis S.R.L., trebuie s se in
seama de urmtoarele criterii principale: atitudinea fa de munc, calitile
intelectuale, calitile i aptitudinile profesionale, raporturile cu oamenii, natura
caracterului.
Acestor criterii de analiz, trebuie s le corespund urmtoarele scri de
evaluare: interesul fa de munc, ndeplinirea atribuiilor de serviciu, atitudinea fa
de ndeplinirea sarcinilor economice ale unitii pe care o conduce.
Pregtirea profesional pentru a lua decizii i a rspunde n luarea deciziilor;
nzuina pentru rentabilitate i economii, creterea nivelului general de dezvoltare i
calificare profesional; perspicacitate, capacitatea de a trece rapid la ndeplinirea unor
sarcini noi i de nsuire a metodelor noi de munc.
Facultile intelectuale i competena; cunoaterea sortimentului i
caracteristicilor tehnologice ale preparatelor culinare, buturilor din unitate;
cunoaterea particularitii cererii consumatorilor; diversificarea permanent a
sortimentului de preparate n funcie de profilul funcionrii unitii; organizarea
reclamei i mbuntirea formelor de prezentare a mrfurilor i preparatelor n
unitate, ndeplinirea atribuiilor administrativ-gospodreti; inuta fizic i
vestimentar a efului de unitate, reprezint decena profesional fa de ntregul
colectiv i de consumatori; temperamentul i regulile de protocol n relaiile cu
consumatorii; punctualitatea i raporturile cu colegii din unitate; simul planificrii n
organizarea muncii n toate compartimentele de lucru ale formaiei; comportarea n cazul
situaiilor deosebite.
- 57 -
Prestigiul n raporturile cu colegii se msoar n repartizarea contiincioas i
echitabil a sarcinilor de serviciu, punerea n ordine a unitii, curenie general la
fiecare loc de munc, acordarea ajutorului n caz de nevoie, precum i educarea
colegilor mai tineri. O ndatorire de seam a efului de unitate ca i a ntregului
colectiv de munc, const n ajutorarea lucrtorilor tineri sau a noilor ncadrai n
unitate. Lucrtorul nou trebuie pus n primul rnd n legtur cu atribuiile de
serviciu ce le are de ndeplinit i determinat s neleag esena acestei munci.
Lucrtorul nou trebuie prezentat colectivului de munc pentru ca, de la
nceput el s fie contient c a devenit membru al acelui colectiv de munc.
eful de unitate trebuie s se comporte astfel nct indispoziiile personale
momentane sau nervozitatea s nu se rsfrng asupra relaiilor cu colaboratorii si
din unitate sau fa de consumatori.
Pentru fiecare amnunt din organizarea muncii este necesar s se explice clar
motivaia i fiecare lucrtor trebuie s-i recunoasc responsabilitatea.
Orice nenelegere trebuie rezolvat n modul cel mai temeinic i fr
ntrziere. eful de unitate trebuie s examineze n prealabil cu cea mai mare
atenie hotrrile, deciziile n timpul serviciului, iar cnd ele au fost luate s fie
consecvent n adoptarea lor. Atitudinile ovitoare submineaz disciplina i
ncrederea colectivului din unitatea pe care o conduce. A ti s iei decizia i s-i
prevezi riscurile cntrete mult n arta de a conduce. Aceasta cere tenacitate,
disciplin mintal, o concepie clar a scopului urmrit i curajul de a spune:
Cunosc faptele, am cntrit avantajele i neajunsurile, iat decizia mea: s
pornim s-o executm!. Bineneles, aceasta presupune o consultare colectiv n
prealabil, un schimb de preri i numai dup aceea luarea unei hotrri (decizii)
corespunztoare.
eful de unitate trebuie s primeasc cu simpatie motivrile oamenilor din
colectivul muncii, sesizrile consumatorilor, speranele i aspiraiile n rezolvarea
acestora. A conduce oamenii, utilajele din unitate, a administra patrimoniul unitii,
fondurile bneti i mrfurile din unitate, a aplica creator diferitele metode i tehnici
- 58 -
moderne n producia culinar, de cofetrie-patiserie, precum i tehnici noi n arta
servirii acestora, sunt caliti care cer un mare efort, o mare rspundere i mult
stpnire de sine a efului de unitate. Un bun conductor trebuie s cread n succes, s
se consacre cu tot entuziasmul i s fie hotrt n a-i asigura succesul. Aceasta
presupune o munc intens, tenacitate, perseveren. Pentru toate acestea efului de
unitate contiincios i competent, munca trebuie s-i fie o plcere, astfel ca ntregul
colectiv s contribuie la succesul unitii.
eful de unitate conduce, coordoneaz, controleaz i rspunde de
ntreaga activitate a unitii, astfel:
- asigur aprovizionarea unitii cu un sortiment bogat de produse i
materii prime, buturi (n funcie de profilul unitii), de calitate corespunztoare,
verificnd permanent calitatea i termenul de garanie al acestora, pentru
satisfacerea preferinelor consumatorilor tiut fiind c aceasta determin n bun
msur profitul unitii;
- particip personal la primirea i recepionarea mrfurilor, ambalajelor n
unitate i stabilete adaosul comercial al unitii rezultnd preul de desfacere al
unitii;
- stabilete mpreun cu efii de secii necesarul de mrfuri la nchiderea unitii
pentru aprovizionarea n ziua urmtoare;
- stabilete npreun cu buctarul-ef producia culinar pentru ziua urmtoare, att
pentru serviciile curente ct i pentru serviciile comandate;
- iniiaz, cu ntregul colectiv, introducerea unor noi sortimente de
preparate culinare, clasice sau cu specific local i ia msuri de popularizare a
acestora;
- rspunde de justa utilizare a forei de munc, conform graficului de lucru,
n funcie de fluctuaia consumatorilor n unitate, propunnd n acest sens orarul de
funcionare al unitii;
- n toate ocaziile, indiferent de profilul i gradul unitii trebuie s asigure
rentabilitatea (profitul) unitii i salarizarea tarifar de ncadrare a lucrtorilor pe
- 59 -
funcii i programul de lucru;
- ndrum, supravegheaz i controleaz ntreaga activitate a lucrtorilor din
unitate n procesul de producie, de servire, ntreinere, sub aspectul atitudinii
cuvincioase fa de profesiunea i funcia pe care o deine fiecare;
- face prezena lucrtorilor i instructajul profesional la ora fixat pentru
intrarea n serviciu, ocazie cu care verific inuta fizic i vestimentar de serviciu,
neadmind intrarea n serviciu a celor care s-au prezentat necorespunztor
(tunsori, coafuri, bijuterii, unghii nengrijite, stare de oboseal, precum i inuta
necorespunztoare din punct de vedere al aspectului etc.);
- aduce la cunotina lucrtorilor noile sortimente de preparate i buturi
incluse n lista meniu precum i unele nemulumiri sau sesizri nscrise n jurnalul
unitii sau ale organelor de control consemnate de acetia;
- rezolv cu competen i cu spirit de rspundere sesizrile consemnate de
consumatori sau verbale aduse la cunotin personal, iar cele ale organelor de
control le rezolv operativ de comun acord cu patronatul unitii;
- controleaz zilnic aparatele fiscale de cas, utilajele de lucru, ustensilele,
agregatele frigorifice, ntreinerea lor curent, condiiile corespunztoare de
funcionare a acestora;
- rspunde de manipularea, pstrarea i restiuirea ambalajelor;
- verific concordana ntre ncasrile fcute de osptari-chelneri, vnztori sau
prin cas i sumele predate conform centralizatorului pe secii i a monetarului depus;
- rspunde de efectuarea instructajelor, pe compartimente, cu toi lucrtorii, de
luarea la cunotin i cu aplicaii a msurilor de protecie a muncii i tehnica
securitii, de paz i prevenirea incendiilor;
- asigur pstrarea documentelor de eviden primar i cu regim special
punndu-le la dispoziia organelor de control ori de cte ori sunt solicitate;
- n procesul servirii ntreine discuii cu consumatorii, recomand unele
preparate specifice unitii, solicit prerea acestora asupra calitii preparatelor
precum i a serviciilor prestate de lucrtori;
- 60 -
- servete personal n unele cazuri consumatorii, intervenind n cazuri
deosebite cnd observ o stngcie din partea lucrtorilor osptari (chelneri), sau o
afluen mare de consumatori n sectorul unui lucrtor, atenionnd colegii mai liberi n
intervenia sprijinului profesional. Primete comenzile pentru mesele organizate (festive
i oficiale) i rspunde de derularea serviciilor la aceste mese n ziua stabilit;
- periodic examineaz profesional lucrtorii din procesul servirii i
produciei culinare att prin instructaje la locul de munc sau cursuri special
organizate, de perfecionare;
- respect programul de funcionare al unitii i a ntregului personal;
- prin inuta fizic i vestimentar, eful de unitate trebuie s fie un
exemplu n faa ntregului colectiv pe care l conduce i fa de consumatori.


III.2. OFERTA DE BUNURI I SERVICII I
CLIENII HOTELULUI BAVARIA BLU


Hotelul Bavaria Blu vinde clienilor o diversitate de servicii cum ar fi
cele de cazare i alimentaie public.
Pentru a asigura calitatea serviciilor oferite clienilor, personalul
hotelului, i n special cel al front-office-ului, trebuie s cunoasc amnunit
produsele pe care hotelul le vinde, modalitile n care aceste produse pot fi
oferite spre vnzare clienilor i clienii crora le pot fi vndute aceste produse.
nchirierea camerelor este unul dintre serviciile principale asigurate de
hotel. Acesta reprezint nu numai nchirierea unui pat ntr-o camer; un client
care pltete pentru serviciul de cazare beneficiaz i de alte faciliti i avantaje
cum ar fi: ambientul, amenajarea camerei, asigurarea securitii.
- 61 -
Deoarece serviciul de cazare nu poate fi examinat nainte de
achiziionare, clienii hotelului se bazeaz pe informaiile furnizate de ctre
personalul recepiei care prezint acest serviciu foarte exact. Pentru a se ngriji
de necesitile clienilor, hotelul Bavaria Blu asigur acestora diverse tipuri de
camere, difereniate n funcie de mrime, amenajare, dotare, vedere i servicii.
Camerele oferite spre exploatare sunt: camere single (37); camere double
(32); apartamente (54).
Faciliti: instalaii de climatizare, minisafe, telefon-linie internaional,
TV color, sistem Play-TV, conexiune laptop n fiecare camer, acces Internet,
avertizor de fum, acces gratuit la piscina proprie amenajat corespunztor i
dotat cu ezlonguri, umbrele, etc.
Pentru a satisface dorinele clienilor nefumtori, hotelul Bavaria Blu le
ofer acestora spaii speciale de cazare, folosite exclusiv ca atare.
Informaiile despre tarifele camerelor, precum i dotrile i serviciile
asigurate, se regsesc n broura i lista cu tarife a hotelului, dar i pe internet,
pe site-ul hotelului, www.bavariablu.ro. Acestea sunt instrumentele de
marketing si vnzri care ajut la valorificarea serviciilor oferite de hotel.

Tabelul nr.1 Informaii despre tarifele camerelor LEI

Sursa: adresa de internet a hotelului Bavaria Blu (www.bavariablu.ro)
Perioada
Tarif / tip camer
Camer Single Camer Double Garsonier
01 ian 31 mai 122,00 168,00 199,00
01 iun 30 iun 181,50 221,00 257,50
01 jul 15 jul 181,50 221,00 257,50
16 jul 20 aug 254,00 284,00 346,50
21 aug 31 aug 254,00 284,00 346,50
01 sept 30 sept 320,00 363,00 436,00
01 oct 31 dec 122,00 168,00 199,00
- 62 -
n cadrul acestuia, pentru o valorificare ct mai bun a produsului turistic,
tarifele practicate difer astfel:
- Tarif afiat - tariful standard care se pltete pentru o camer,
neincluznd masa sau reduceri;
- Tarif pentru societi - tariful standard perceput personalului de
conducere din domeniul afacerilor, care reprezint clieni frecveni;
- Tarif comercial - tariful asupra cruia s-a czut de acord ntre o
companie i hotel pentru toate rezervrile individuale;
- Tarif pentru grupuri - tarif convenit ntre hotel i grupul respectiv.
Gama prestaiilor nu poate fi ns limitat la cazarea propriu-zis i
alimentaie. n rndul serviciilor oferite se mai afl serviciile de: concierge; seif;
telecomunicaii; clctorie; spltorie-curtorie; coafur; manichiur-
pedichiur; centru fitness; bar de zi; nchirieri sala de conferine i banchete.
Acestea sunt servicii suplimentare care sporesc veniturile hotelului i
ajut la desfurarea activitii la standardul de clasificare.
Pentru analiza cererii, culegerea informaiilor se face printr-o cercetare
direct, de tipul anchetei, concretizndu-se n cerere pentru turism de afaceri,
inclusiv organizarea de seminarii i congrese.
Avnd n vedere c funcionalitatea hotelului este permanent, clientela
acestuia cuprinde:
- clientel de afaceri;
- vacanierii;
- alte categorii n funcie de interesul personal al clientului - studii,
tratament, tranzit, diverse motive, misiuni.


- 63 -
III.3. DOTAREA RESTAURANTULUI BAVARIA
BLU N CONFORMITATE CU CRITERIILE O.M.T. I
SERVICIILE PRESTATE


- Criteriile de clasificare a restaurantelor
O.M.T. 510/2002 stipuleaz urmtoarele tipuri de structuri de primire
turistice cu funciuni de alimentaie:
a) Restaurant: clasic; specializat; pescresc; vntoresc; rotiserie; zahana;
dietetic; lactovegetarian; familial/pensiune cu specific; cram cu specific local
sau cu specific naional; cu program artistic; braserie; berrie; gradin de var;
b) Bar: bar de noapte; bar de zi; cafe-bar, cafenea; disco-bar; bufet-bar;
c) Fast-food: restaurant-autoservire; bufet tip espres; pizzerie; snak-bar;
d) Cofetrie;
e) Patiserie, plcintarie, simigerie.
Restaurantul Bavaria Blu face parte din categoria restaurantului clasic,
fiind un local cu profil gastronomic, n care se servete un larg sortiment de
preparate culinare, produse de cofetrie, patiserie , ingheat, fructe, buturi
nealcoolice i alcoolice, produse din tutun .a.
Pentru crearea unei atmosfere animate-distractive poate dispune de
formaie muzical-artistic.

- 64 -
III. 4. ANALIZA STRATEGIC A HOTELULUI
BAVARIA BLU


III.4.1. Analiza concurenei

Aa cum am artat, Hotel Bavaria BLU este o unitate hotelier de 4*,
amplasat n staiunea Mamaia. El are o activitate permanent i este mereu
disponibil clienilor, oferind servicii de calitate bun i tarife pe msur dup
cum a reieit din prezentarea realizat n subcapitolul anterior.
Societatea comercial care are n componen hotelul Bavaria Blu are
numeroi colaboratori, cu ajutorul crora i ofer serviciile, acetia fiind:
agenii de turism (Marshal, Simpa), bnci (ING Bank), societi de asigurri
(OMNIASIG), companii de transport aerian (Lufthansa), societi comerciale,
furnizori strini.
n principal, concurenii sunt hotelurile de 3*, 4* i 5*, unele avnd atuuri
importante de care anumii clieni in cont, i anume: distana mai mic fa de
plaj, posibilitatea de a avea acces uor ctre mijloacele de transport ce duc la
puncte de interes turistic.
Principalii concureni ai Hotelului Bavaria BLU sunt:
- Hotel PALM BEACH (5*) DOTRI GENERALE: 68 spaii de cazare
(apartamente prezideniale, garsoniere, duplexuri, camere duble, camere
single); restaurant Pentagon; gradin-restaurant Les Palmiers; bar; sal de
conferine (dotat cu tv, video player, ecrane pentru proiecie, retroproiector,
microfon fr fir); saun, lift, spaiu pentru depozitare bagaje, parcare,
spltorie, internet cafe, masaj; plaj privat cu bar.
Hotel IAKI (4*) DOTRI GENERALE: 98 spaii de cazare (2 apartamente
prezideniale, 6 apartamente de lux, 26 apartamente, 22 de garsoniere, 36
- 65 -
camere duble de lux, 6 camere duble standard); restaurant; cofetrie-
patiserie; bar-teras (la etajul 4 al hotelului, 20 locuri), bar de zi (amplasat la
recepie, 40 locuri), Club no. 10 (discotec + pub); sal de conferine (150
locuri n interiorul hotelului), boutique, spltorie, parcare (pentru 30 maini)
i garaj subteran, piscin exterioar, plaj cu ezlonguri, msue i umbrele,
teren de fotbal i tenis, SPA Center Iaki (centru de recuperare, nfrumuseare
i relaxare): bar, piscin acoperit, jacuzzi, sal de fitness, saune umede i
uscate, sal de aerobic, sli de masaj, solarium, salon de coafur i
cosmetic, 4 sli de conferine.
Hotel CENTRAL (3*) DOTRI GENERALE : 120 camere duble i 3
apartamente ; restaurant (dispune de scaune pentru copii), piscin, bar,
parcare, plaj proprie (avnd o lungime de 100 m i dispune de ezlonguri,
umbrele, duuri), teras cu vedere spre mare.
Hotel PERLA (3*) DOTRI GENERALE : 11 nivele, lift, 2 restaurante, 2
baruri, piscin, frizerie, coafor, cosmetic, masaj, sal de fitness i aerobic,
parcare gratuit, sal de conferine (170 locuri), seif-pstrare valori gratuit
Hotel FLORA (3*) DOTRI GENERALE : 350 camere duble, i 10
apartamente, restaurant Flora, restaurant Aquarium, restaurant Casa Flora,
sal de conferine 200 locuri, piscin cu ap de mare (ezlonguri, umbrele),
grdin interioar amenajat, parcare pzit. Camerele duble sunt dotate cu
grup sanitar propriu, TV cablu, frigider, aer condiionat, telefon, geam
termopan. Apartamentele dispun de living i dormitor, grup sanitar propriu,
Tv cablu, frigider, aer condiionat, telefon, geam termopan.
Poziionarea produselor i serviciilor turistice oferite de Hotel Bavaria
BLU pe piaa local a staiunii Mamaia ine seama de tipul unitilor aflate n
patrimoniul societii ct i de anumite criterii de poziionare.
Pentru unitile de cazare se poate ine seama de urmtoarele criterii
12
:
- calitatea serviciilor;

12
Curta Codrua Nora op cit.2005
- 66 -
- tarifele percepute;
- gama serviciilor percepute;
- amplasarea unitii respective.
Pentru Hotelul Bavaria BLU poziionarea se prezint astfel:

Tabelul nr. 2. Poziionarea Hotelului Bavaria BLU

Denumirea
hotelului
Criterii de poziionare
Calitatea
serviciilor
Tarifele
percepute
Gama
Serviciilor
Amplasarea
unitii
Palm Beach(5*) P P A A
Iaki (4*) P P D D
Central (3*) A D A A
Perla (3*) A D A A
Flora (3*) A D A A
Am notat cu A avantaj; P-paritate; D dezavantaj

Din tabel rezult c, pe ansamblu, hotel Bavaria BLU deine un
avantaj n ceea ce privete calitatea serviciilor n raport cu hotelurile Central,
Perla, Flora. Servicii de calitate superioar similare ofer Palm Peach, Iaki.
Tarifele percepute sunt la nivelul lui Iaki dar mai mari dect n cazul celorlalte.
Gama serviciilor este mai diversificat n raport cu cele trei hoteluri de trei
stele, dar inferioare celor oferite de Iaki. n schimb are un avantaj n raport cu
hotelurile de trei stele menionate dar un dezavantaj n raport cu Iaki.
Sunt acordate i anumite faciliti pentru anumite segmente de clieni
(grupuri de turiti care staioneaz un anumit numr de zile n hotel) sau se
folosesc tarife degresive (tariful pentru o camer scade dac aceasta este
nchiriat mai multe zile).
Crile de credit acceptate sunt: VISA, AMERICAN EXPRESS.
- 67 -
Rezervrile se pot face prin: fax ( 0241/831.443 ), e-mail
(office@bavariablu.ro ), internet ( www.bavariablu.ro), telefon (0241/831.251).


III.4.2. Clientela

Majoritatea clienilor sunt turiti romni sau strini, care vin n staiunea
Mamaia s-i petreac sejururi la mare prefernd servicii de calitate.
Nefiind persoane cu probleme financiare, clienii acestui hotel se
dovedesc a fi foarte sensibili la confortul i la calitatea serviciilor oferite, astfel
se urmrete satisfacerea tuturor cerinelor acestora.
Prezena n hotel a acestor clieni este foarte avantajoas, ei utiliznd o
gam foarte variat de servicii pe care le ofer hotelul, acetia fiind
consumatori exigeni de servicii hoteliere.
Clientela de afaceri aduce multe avantaje hotelului, i anume: rezervrile
se fac nainte iar riscurile de neplat sunt n general excluse, dac au fost
mulumii clienii vor reveni, voiajele lor sun repartizate pe tot parcursul anului,
ceea ce contribuie pozitiv la ocuparea hotelului.
Pentru oamenii de afaceri motivaia ederii ntr-un hotel bine cotat este
foarte important pentru c ei vin s ncheie contracte sau s fac anumite
vnzri i nu vor s pun n pericol imaginea lor sau a firmei pe care o
reprezint.


III.4.3. Analiza economico financiar

Se realizeaz pe baza indicatorilor prezentai n tabelul urmtor:

- 68 -
Tabelul nr. 3 Indicatorii hotelului Bavaria BLU
LEI
Nr.
crt.
Indicator Nivel 2005 Nivel 2006 %
1 Cifra de afaceri 1.053.396 2.043.306 193,97
2 Salariai 20 27 135,00
3 Fond salarii 170.186 245.196 144,07
4 Salariu mediu 715,68 756,78 105,74
5
Mijloace fixe
(imobilizri corporale)
7.956.704 7.505.074 94,20
6 Amortizri 1.205.561 1.072.154 88,93
7 Investiii 2.950.704 4.903.181 166,16
6 Active circulante 1.355.034 888.409 65,56
8 Stocuri 396.440 757.226 70,66
7 Creane 520.304 72.089 53,38
8 Disponibiliti 420.000 310.104 73,83
9 Profit brut 9.781 149.213 1.525,54
10 Cheltuieli totale 1.075.716 1.862.638 173,15
11 Capital social 2.600 2.600 100,00
12 Capital propriu 356.135 862.533 242,19
13 Capital permanent 7.406.756 7.576.260 102,28
14 Datorii totale 4.985.821 6.713.727 134,65
15 din care, datorii curente 1.935.200 862.533 44,57
Sursa: Datele contabile ale societii
Pe baza datelor din tabelul nr. 3 vom calcula urmtorii indicatori:
+ Indicatori de lichiditate
Lichiditatea se refer la proprietatea elementelor patrimoniale de a se
transforma n bani.
- 69 -
Vom calcula n acest sens indicatorul lichiditii generale dat de relaia:
scurt termen pe datorii
itati disponibil
Lg =
n 2005: 28 , 0
200 . 935 . 1
000 . 420
Lg = =
n 2006 36 , 0
533 . 862
104 . 310
Lg = =
Dei se constat c disponibilitile scad cu 26,20% datoriile pe termen
scurt scad cu 55,42%. Aceasta a dus la creterea lichiditii generale a societii.

+ Indicatori de solvabilitate
Solvabilitatea reprezint capacitatea firmei de a face fa obligaiilor sale
bneti respectiv de a-i onora plile la termenele scadente.
Putem calcula urmtorii indicatori:
a) Solvabilitatea general dat de relaia:
curente datorii
circulante Active
Sg =
n 2005: 70 , 0
200 . 935 . 1
034 . 355 . 1
Sg = = ;
n 2006: 03 , 1
533 . 862
409 . 888
Sg = =
Deoarece n cadrul studiilor de evaluare economic se consider o
valoare ntre 1,2-1,8, rezult c activele circulante nu pot asigura onorarea
obligaiilor la termenele scadente. Totui se constat o tendin spre
mbuntirea situaiei.
b) Solvabilitatea imediat este dat de relaia:
curente Datorii
Stocuri circulante Active
Si

=
n 2005 - 49 , 0
200 . 935 . 1
440 . 396 034 . 355 . 1
Si =

=
- 70 -
n 2006 - 71 , 0
533 . 862
151 . 280 409 . 888
Si =

=
Se apreciaz c intervalul care poate fi considerat satisfctor este 0,65-1.
n cazul nostru la 1leu obligaii se pot folosi 0,9 lei n 2005 respectiv 0,71 lei n
2006. Deci este o tendin de mbuntire.
c) Solvabilitatea global este dat de relaia:
totale Datorii
fixe Active circulante Active
Sglob
+
=
n 2005: 60 , 1
821 . 985 . 4
922 . 986 . 7 034 . 355 . 1
Sglob =
+
=
n 2006: 11 , 1
260 . 576 . 7
384 . 550 . 7 409 . 888
Sglob =
+
=
Pe fondul creterii datoriilor totale (cu 51,96%), determinate mai ales de
cele totale (cu 148,35%), scderii activelor circulante cu 34,43% al activelor
fixe (imobilizri corporale) cu 5,46% asistm la o nrutire a acestui indicator
dar care menine n limite normale >1 .
Fig. nr.1. Indicatorii de lichiditate i solvabilitate ai firmei n
perioada 2005-2006
Sursa: elaborat de autor pe baza calculelor efectuate.
0
.
2
8
0
.
7
0
0
.
4
9
1
.
6
0
.
3
6 1
.
0
3
0
.
7
1
1
.
1
1
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
1.4
1.6
2005 2006
Lichiditatea generala Solvabilitatea generala
Solvabilitatea imediata Solvabilitatea globala
- 71 -
+ Indicatori ai echilibrului economico financiar
Echilibrul economico-financiar al unei ntreprinderi reprezint un sistem
de corelaii prin care se stabilesc anumite proporii m cadrul i ntre diferite
fluxuri financiare.
a) Rata autonomiei financiare:
permanent Capital
propriu Capital
Raf =
n 2005:
356.135
Raf 0,05
7.406.756
= = ;
n 2006: 11 , 0
260 . 576 . 7
533 . 862
Raf = =
Specialitii scot n eviden faptul c valorile trebuie s fie mai mari de
0,5. Att n 2005, ct i n 2006 nu se ncadreaz n limite de credibilitate
bancar, crescnd totui de la 5% la 11% din valoarea capitalului permanent.
Cauza principal este creterea datoriilor totale.
b) Rata de finanare a resurselor este dat de relaia:
Stocuri
rulment Fond
Rfres = unde
scurt termen pe Dat circ Active rulment Fond =
n 2005: 46 , 1
440 . 396
200 . 935 . 1 034 . 355 . 1
Rfres =

=
n 2006: 09 , 0
741 . 277
533 . 862 409 . 888
Rfres =

=
Fondul de rulment reprezint surplusul de resurse destinat ciclului de
exploatare, achiziionare de stocuri n vederea transformrii acestora n creane,
respectiv lichiditi.
Se constat o situaie nefavorabil n 2005 i o uoar redresare n 2006
dar nc nerelevant.

- 72 -
+ Indicatori de gestiune msoar viteza de transformare a activelor n
lichiditi. Este un indicator sintetic calitativ de eficien care reflect toate
schimbrile intervenite n activitatea de exploatare i cea financiar a
ntreprinderii.

- Indicatorul vitezei de rotaie a activelor circulante:
Este dat de relaia:
propriu capital
afaceri de cifra
AC
R
V =
Aceasta este:
n 2005:
1.053.396
V = =2,96
R 2005
356.135
AC

n 2006:
2.043.306
V 2,36
R 2006
862.533
AC
= =

Se constat o scdere a indicatorului, fapt care a condus la o uoar
profitabilitate.
- Indicatorul vitezei de rotaie a capitalului permanent:

cifra de afaceri
V
R
capital permanent
Kp
=
Aceasta este:
n 2005:
1.053.396
V 0,14
R 2005
7.406.756
Kp
= =
n 2006:
2.043.306
V 0, 26
R 2006
7.576.260
Kp
= =
Viteza de rotaie a capitalului permanent cunoate o mbuntire n
condiiile n care cifra de afaceri crete cu 93,97% n raport cu creterea
capitalului permanent de numai 2,23%.
- 73 -
Fig. nr.2. Indicatorii de gestiune ai firmei n perioada 2005-2006:

Sursa: calculat de autor pe baz de calcule
+ Indicatori de rentabilitate msoar rezultatele agentului economic
cu eforturile
Vom calcula urmtorii indicatori:
- Rata rentabilitii costurilor:
100
cheltuieli
brut profit
t cos R =
Aceasta nseamn:
n 2005:
9.781
Rcost 100 0,91%
2005
1.075.716
= =
n 2006:
149.213
Rcost 100 8,01%
2006
1.862.638
= =
- Rata cheltuielilor:
100
afaceri de cifra
chelt
Rch =
n 2005:
1.075.716
Rch 100 1,02%
2005
1.053.396
= =
0
.
2
4
0
.
1
4
2
.
3
6
0
.
2
6
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
2005 2006
Viteza de rot a activelor circ Viteza de rot a cap perm
- 74 -
n 2006
1.862.638
Rch 100 0,91%
2006
2.043.306
= =
- Rata rentabilitii comerciale
100
afaceri de cifra
profit
Rcom =
n 2005:
9.781
Rcom 100 0,93%
2005
1.053.396
= =
n 2006
149.213
Rcom 100 7,30%
2006
2.043.306
= =

Indicatorii de rentabilitate sunt prezentai n figura urmtoare:

Fig. nr. 3. Indicatorii de rentabilitate n perioada 2005-2006

0
,
9
1
%
1
,
0
2
%
0
,
9
3
%
8
,
0
1
%
0
,
9
1
%
7
,
3
0
%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
2005 2006
Rentab costurilor Rata cheltuielilor Rentab com

Sursa: elaborat de autor pe baza calculelor efectuate.

Se constat c indicatorii de eficien se gsesc la cote joase, chiar extrem
de reduse n ceea ce privete rata cheltuielilor, dei cifra de afaceri are un ritm
de cretere de circa 93% i ritmul cheltuielilor totale cu circa 73%.
- 75 -
+ Indicatori de analiz a eficienei economice a utilizrii resurselor
umane
Resursele umane constituie factorul cel mai important al activitilor n
cadrul societii. Dup cum se constat din tabelul nr. 4 personalul a crescut cu
35%, fapt care influeneaz pozitiv indicatorii de eficien.
Eficiena utilizrii resurselor umane se face i din perspectiva corelaiei
dintre volumul de activitate i fondul de salarii respectiv salariu mediu.
Din tabelul nr. 3. vom extrage urmtoarele date:

Tabelul nr. 4. Relaii de corelaie
LEI
Nr.
crt.
Specificaie 2005 2006 Dinamic %
1 Fond de salarii 170.186 245.196 144,07
2
Numr mediu
salariai
20 27 135,00.
3 Salariu mediu lunar 7.150,68 7.567,80 105,83
4 Cifra de afaceri 1.053.396 2.043.306 193,97
5
Productivitatea
muncii
52.669,8 75.678 143,68



Corelaia care trebuie verificat este urmtoarea:
NS
I
FS
I
CA
I > > i
w
I
sl
I <


- 76 -
Fig. nr. 4. Corelaiile dintre dinamica volumului de activitate i fondul de
salarii
1
9
3
.
9
7
%
1
4
4
.
0
7
%
1
3
5
%
1
0
5
.
8
3
%
1
4
3
.
9
7
%
0.00%
50.00%
100.00%
150.00%
200.00%
2005-2006
Dinamica cifrei de afaceri Dinamica fondului de salarii
Dinamica numarului salariati Dinamica salariului mediu
Dinamica productivitatii
Sursa: elaborat de autor pe baza calculelor efectuate
Se constat existena acestor corelaii, fapt pozitiv.

+ Indicatori de analiz ai potenialului material al societii
Un alt subdomeniu de analiz este cel al potenialului material.
Pentru aceasta vom construi urmtorul tabel pe baza datelor din anexa nr. 3:

Tabel nr. 5. Relaii de corelaie
LEI
Nr.
crt.
Indicator 2005 2006
Dinamic
%
1
Imobilizri
corporale
7.956.704 7.505.074 94,32
2 Investiii 2.950.704 4.903.181 166,16
3 Amortizri 1.205.561 1.072.154 88,93
4 Active circulante 1.355.034 888.409 65,56
Graficul urmtor ne permite s urmrim evoluia acestor indicatori:
- 77 -
Fig. nr. 5. Dinamica investiiilor corporale, investiiilor i a
amortizrilor -%
-5.68
66.16
-11.07
-34.44
-40
-20
0
20
40
60
80
2005-2006
Imobilizari corporale Investitii Amortizari Active circulante


Politica societii este contradictorie.
Imobilizrile corporale scad cu 5,60% prin nstrinarea unor obiecte de
mobilier i utilaje vechi. Investiiile cresc cu 66,16% n timp ce amortizrile i
activele circulante cunosc scderi de 11,07% respectiv 34,44%.
Dinamica investiiilor i a amortizrii ne permite s determinm
coeficienii de rennoire i uzur ai bazei materiale deinute de firm.
Coeficientul de renoire al bazei materiale este dat de relaia:

R
Investiii
K
Imobilizri corporale
= de unde:
n 2005:
2.950.704
K 100 37,08%
R2005
7.956.704
= =
n 2006
4.903.181
K 100 65,33%
R2006
7.505.074
= =

Coeficientul de uzur al bazei materiale este dat de relaia:

corporale obilizari Im
Amortizare
U
K = de unde:
- 78 -
n 2005:
1.205.561
K 100 15,15%
U2005
7.956.704
= =
n 2005
1.072.154
K 100 14, 28%
U2006
7.505.074
= =

Deoarece
U
K
R
K > se confirm procesul de modernizare al firmei care
a determinat creterea cheltuielilor dup cum s-a vzut din analizele anterioare.
n categoria stocurilor de active circulante se include: stocuri de materie
prim i materiale, stocurile de producie neterminat, stocurile de prduse finite.
Indicatorul principal care exprim eficiena utilizrii lor este viteza de
rotaie exprimat n dou moduri:

-Coeficient (numr de rotaii):
circulante Active
afaceri de Cifra
R
N =
-Durata unei rotaii
afaceri de Cifra
circulante Active 360
R
D

=
De unde:

1.053.396
N 0,77
R2005
1.355.034
= = ;
2.043.306
N 2, 29
R2006
888.409
= =

1.355.034
D 360 463,08 zile
R2005
1.053.396
= =

888.409
D 360 156 zile
R2006
2.043.306
= =
n anul 2005 situaia este total nesatisfctoare, aspect scos n eviden
de vitezele de rotaie sczute. n anul 2006, viteza de rotaie crete.
Evoluia n dinamic este prezentat n figura urmtoare:
- 79 -
Fig. nr. 6. Evoluia indicatorilor potenialului material
Sursa: elaborat de autor pe baz de calcule


III.4.4. Analiza culturii organizaionale a societii pe baza modelului lui
Geert Hofstede

Scopul acestei analize este de a identifica variabilele comportamentale ale
componenilor organizaiei i de a gsi cele mai adecvate metode i tehnici
manageriale pentru eficientizarea activitilor.
Datele unei asemenea cercetri sunt interpretabile din punctul de vedere
al scalei de la 0 la 100 astfel:
- ntre 0 i 40 nivel sczut;
- ntre 40 i 60 nivel mediu;
- peste 60 nivel ridicat.
Vom cuantifica pe baza chestionarului din anexa nr 2.
Urmtoarele dimensiuni culturale:
1
9
7
.
4
0
-66.31
-100.00
-50.00
0.00
50.00
100.00
150.00
200.00
2005-2006
Numar de rotatii Durata unei rotatii
- 80 -
a) Distana fa de putere- PDI utilizeaz n calcularea sa ntrebri
referitoare la:
- preferinele pentru stilul de conducere consultativ al efului;
- aprecierea asupra existenei n organizaie a stilului de conducere
autocrat i paternalist al efului;
- gradul n care personalului i este team s-i exprime dezacordul fa
de efi.
Pentru a realiza demersul respectiv, vom apela la urmtoarea relaie de
calcul
3
:
c 25 b a 135 PDI + =
unde:
a procentul celor care prefer stilul de conducere consultativ (eful 3
din ntrebarea nr.3);
b procentul celor care consider stilul de conducere al efului lor de tip
autocrat plus procentul celor care consider stilul efului lor de tip paternalist
(eful I i II din ntrebarea nr.4);
c scorul mediu al gradului n care personalului i este team s-i
exprime dezacordul fa de efi;
Coeficienii din relaia de mai sus, au ca scop, s aduc rezultatele n
limitele de analiz comparativ ntre comuniti i naiuni.
a 48,16%; b 88,82%; c scorul mediu calculat astfel:
( din ntrebarea nr. 5)
44 , 4
100
) p 3 7 , 3 ( ) p 4 15 , 48 ( ) p 5 15 , 48 (
c =
+ +
=
Pe baza datelor de mai sus:
66 , 64 44 , 4 25 82 , 88 16 , 48 135 PDI = + =

3
Relaiile de calcul utilizate n continuare, au fost determinate de Geert Hofstede i au avut n vedere
obiectivul comparrii ntre diferite naiuni i organizaii a dimensiunilor culturale.

- 81 -
Indicele distanei fa de putere este ridicat, fapt care demonstreaz n
cadrul acestei societi comerciale influena efilor asupra angajailor.
a) indicele de control al incertitudinii UAI utilizeaz n
determinarea sa ntrebri referitoare la:
- starea de nervozitate i reinere a personalului angajat;
- perioada de timp ct angajaii estimeaz c vor rmne n organizaie;
- gradul n care regulile pot fi nclcate.
Pentru a cuantifica acest indice aplicm urmtoarea formul:
c 30 b a 40 300 UAI =
unde:
a scorul mediu al gradului de nervozitate i reinere a personalului
angajat;
b- procentul celor care estimeaz c vor mai rmne n organizaie cel
mult doi ani plus procentul celor care cred ca vor rmne n organizaie
cel puin cinci ani;
c scorul mediu referitor la gradul de nclcare a regulilor.
a- Scorul mediu al gradului de nervozitate i reinere a personalului angajat
se calculeaz astfel (ntrebarea nr. 2):
48 , 3
100
) p 3 97 , 62 ( ) p 4 92 , 25 ( ) p 5 11 , 11 (
=
+ +

b- 14,82 % cei care doresc s rmn n organizaie cel mult doi ani
respectiv care doresc s rmn n organizaie pn la 5 ani.
c scorul mediu referitor la gradul de nclcare al regulilor unei
organizaii:
42 , 3
100
) p 3 44 , 71 ( ) p 4 28 , 14 ( ) p 5 28 , 14 (
c =
+ +
=
Pe baza datelor de mai sus:
38 , 43 42 , 3 30 82 , 14 48 , 3 40 300 UAI = =
- 82 -
Conform acestui indice, gradul de control al incertitudinii este situat la un
nivel mediu.
La ntrebarea nr. 2 care vizeaz gradul de anxietate circa 60% din
repondeni au rspuns ca la serviciu se simt nervoi permanent sau adesea.
Studiile realizate de specialiti
4
au scos n eviden faptul c nivelul
ridicat de anxietate, are impact asupra structurii organizaionale. Aciunile
preferate sunt cele care rezolv situaia ambigu de astzi fr a avea n vedere
impactul lor asupra zilei de mine.Nivelul de anxietate ridicat va genera
premisele nhibrii spiritului de iniiativ i creativitii. La ntrebarea nr. 3
numai 14,82% din cei intervievai se gndesc s prseasc n maxim cinci ani.
Aceast dorin stabilitate, accentuat de procesele de restructurare prin
care trece mediul social economic romnesc scoate n eviden lipsa sau
existena ntr-o form ncipient a planificarii strategice.
n ceea ce privete gradul de nclcare al regulilor, se constat din
rspunsul la ntrebarea nr. 6 c salariaii accept faptul c regulile nu trebuie
nclcate n proporie de aproape 30% n timp ce restul accept unele abordri
n funcie de conjunctur.
c) Indicele de individualism IDV - utilizeaz n prezent rspunsuri la
ntrebri referitoare la importana pe care salariaii o acord diferitelor
caracteristici ale muncii.
Formula de calcul este urmtoarea:
29 ) A 1 ( 27 ) C 1 ( 30 ) G 1 ( 43 ) D 1 ( 76 IDV + =
unde:
1D - scorul mediu al importanei acordat condiiilor de munc;
1G - scorul mediu al importanei pe care o are timpul liber pentru
angajai;

4
Adina Luca, Studiu despre valorile de comportament romnesc din perspectiva dimensiunilor culturale dup
metoda lui Geert Hofstede, Interact, www. i-interact.ro

- 83 -
1C scorul mediu al msurii n care gradul de cooperare al grupului n
care angajaii i desfoar activitatea prezint importan pentru acetia;
1A scorul mediu al importanei acordate de angajaii zonei n care-i
desfoar activitatea.
Datele sunt urmtoarele:
15 , 4
100
) p 3 83 , 14 ( ) p 4 5 , 55 ( ) p 5 92 , 26 (
D 1 =
+ +
=
81 , 4
100
) p 4 52 , 18 ( ) p 5 48 , 81 (
G 1 =
+
=
55 , 3
100
) p 3 98 , 62 ( ) p 4 51 , 18 ( ) p 5 51 , 18 (
C 1 =
+ +
=
26 , 4
100
) p 4 97 , 62 ( ) p 5 03 , 37 (
A 1 =
+
=
Indicele de individualism este:
59 29 ) 70 , 4 27 ( ) 55 , 3 30 ( ) 81 , 4 43 ( ) 15 , 4 76 ( IDV = + =

Indicele calculat cuantific relaia dintre individ cu ceilali.
Conform scalei de evaluare indicele de individualism este unul situat la
limita superioar a nivelui mediu.Dup aprecierile specialitilor acest indice n
urm cu 10 ani ar fi msurat un scor mai scazut de individualism.
Pe msura creterii performanelor economice ale societii credem ca
acest indice va cunoate ca de altfel n ntreaga ar din perspectiva ntegrrii un
nivel i mai ridicat.
d) Indicele masculinitii MAS utilizeaz ntr-o manier
asemntoare cu cea anterioar, rspunsurile la ntrebri referitoare la
importana pe care o acord salariaii unor caracteristici ale muncii.
Formula de calcul este urmtoarea:
76 ) F 1 ( 39 ) E 1 ( 36 ) B 1 ( 66 ) C 1 ( 60 MAS + + =
unde:
- 84 -
1C scorul mediu al msurii n care gradul de cooperare al grupului n
care angajaii i desfoar activitatea prezint importan pentru acetia;
1B - scorul mediu al importanei pe care o are salariul pentru angajai;
1E scorul mediu al importanei acordate de angajai siguranei locului
de munc;
1F scorul mediu al importanei acordate de angajaii zonei posibilitii
de promovare
Datele sunt urmtoarele:
1C = 4,71
37 , 4
100
) p 4 97 , 62 ( ) p 5 03 , 37 (
B 1 =
+
=
92 , 4
100
) p 4 41 , 7 ( ) p 5 59 , 92 (
E 1 =
+
=
66 , 3
100
) p 3 56 , 55 ( ) p 4 22 , 22 ( ) p 5 22 , 22 (
F 1 =
+ +
=

nlocuind n formula de mai sus rezult:
96 , 34 76 ) 66 , 3 39 ( ) 92 , 4 36 ( ) 37 , 4 66 ( ) 55 , 3 60 ( MAS = + + =
Indicele masculinitii este la nivel mediu.
Acest fapt demonstreaz c n organizaie nu este creat nc o cultur a
luptei pentru performan, pentru mecanismele generatoare de bani.
Vom compara indicii calculai prin metoda lui Hofstede din aceast
societate comercial cu cei determinai de un studiu care s-a realizat la nivel
naional
5
.


5
Adina Luca, op cit
- 85 -
Fig. nr.7. Valorile indicilor conform modelului Hofstede

PDI indexul distanei fa de putere; UAI ndexul de evitare a ncertitudinii;
IDV- ndicele de individualism; MAS ndicile de masculinitate
Sursa: elaborat pe baza calculelor elaborate de autor

7
0
6
4
,
6
6
6
1
4
3
,
3
8
4
9
5
9
3
9
3
4
,
9
6
0
10
20
30
40
50
60
70
PDI UAI IDV MAS
Estimari Adina Luca niv national Nivel Soc Com /determinat prin cercetare proprie
- 86 -
CONCLUZII I RECOMANDRI


Lucrarea de fa i propune s dezvolte conceptual i aplicativ sistemul
managerului ntr-o unitate turistic.
Lucrarea este mprit n trei capitole, din care primele dou sunt
teoretice, iar capitolul al III- lea reprezint studiul de caz pentru Hotelul
Bavaria Blu.
n capitolul I am analizat caracteristicile, locul si rolul unitilor hoteliere,
manifestate pe piaa turistic, gama de produse i servicii hoteliere puse la
dispoziia turitilor. De asemenea, am abordat i principiile organizrii
activitii hoteliere.
n capitolul II am analizat o serie de aspecte ale calitii vieii in turism
pe de o parte, iar pe de alt parte, aspecte privind personalul hotelier, relaiile
manager-subordonai, modele comportamentale, comunicare managerial
aplicate n ntreprinderile de turism.
n capitolul III am prezentat caracteristicile hotelului Bavaria BLU din
categoria patru stele asupra cruia vom prezenta mai jos o analiz din mai multe
perspective.
Analiznd din punctul de vedere al poziiei hotelul BAVARIA BLU
rezult c ntr-o analiz comparativ cu hotelurile Palm Peach, Iaki, Central,
Perla i Flora, el se situeaz pe un onorabil loc doi din punct de vedere al
raportului pre calitate pornind de la calitatea serviciilor, tarifelor percepute,
gamei serviciilor oferite i amplasrii unitii.
Clientela este una cu putere de cumprare ridicat care vine n principal
s ncheie contracte de afaceri. Pentru hotel aceast situaie are o semnificaie
aparte: ei vin s ncheie contracte i atunci faptul c stau ntr-un hotel bine cotat
determin creterea prestigiului acestuia.
- 87 -
Analiza economico-financiar scoate n eviden o serie de aspecte
sensibile care arat c trebuie o mai mare atenie acordat problemelor de natur
patrimonial aprute pe fondul creterii datoriilor totale i n cadrul acestora al
celor pe termen lung. O parte din aceste datorii sunt destinate investiiilor care
genereaz un ritm de rennoire mai rapid dect cel al uzurii. Se nregistreaz o
scdere a activelor corporale i a celor circulante fapt care determin scderea
lichiditii i solvabilitii. Ratele profitului sunt pozitive n anul 2005 la minim,
i sensibil mai mari n anul 2006. Se impune creterea cifrei de afaceri prin
realizarea unui indice de utilizare al hotelului superior celui anterior.
Un fapt pozitiv este faptul c se realizeaz corelaiile pozitive ntre
dinamica productivitii muncii i salariilor.
Din punctul de vedere al culturii organizaionale prin chestionarul care a
fost dat spre completare n 2006 celor 27 de salariai se constat c valorile
indicilor care cuantific dimensiunile culturale sunt n limite naionale.
Distana fa de putere se menine la limita superioar a valorii scalei dar
totui inferior mediei naionale - 64,66 fa de media naional de 70. Aceasta
nseamn c totui se pot pune bazele unui management participativ care s
permit incitaia salariailor pentru realizarea unor servicii de calitate. Indexul
de evitare al incertitudinii care semnific grija pentru stabilitate este la limita
inferioar a nivelului mediu 43,38 fa de 61 media naional. Scderea
acestuia ca i n cazul distanei fa de putere este benefic. Indicele de
individualism care nseamn iniiativ i putere pentru a genera bani este la
nivelul limitei superioare a nivelului mediu ceea ce este mai mare dect media
naional 59 fa de 49. n fine indicele de masculinitate este sczut 34,96 fa
de 39 media naional ceea ce demonstreaz caracterul feminin al salariailor,
grija pentru ce este uman i pentru social.
Propuneri concrete :
a) Maximizarea punctelor forte ale firmei:
- calitate primirii fcute turitilor;
- 88 -
- pregtirea profesional a personalului care vine n contact direct cu
clienii;
- calitatea echipamentelor turistice;
- oferta de produse i servicii turistice;
- apropierea de principalele puncte de atracie turistic;

b) Minimizarea punctelor slabe ale firmei:
- realizarea unor lanuri integrate prin concentrarea mai multor firme
interesate n activitile conexe;
- promovarea destinaiilor turistice din zona de amplasament a hotelului i
organizarea unor activiti complementare.
- 89 -

BIBLIOGRAFIE


1. Elisabeta Nicorescu, Amenajri turistice, Editura Ex Ponto, Constana,
2004;
2. Elisabeta Nicorescu, Pompiliu Golea, Andreea Ceauu, Managementul
organizrii comerciale, Editura Ex Ponto, Constana, 2004;
3. Ion Lungu, Mirela Secar, Andreea Ceauescu, Analiz economico -
financiar, Editura Ex Ponto, Constana, 2005;
4. Ion Stanciu, Managementul calitii totale, Editura Cartea Universitar,
Bucureti, 2004;
5. Nicolae Neacu, Turismul i dezvoltarea durabil, Editura Expert,
Bucureti, 2003;
6. Oscar Snack i colaboratorii, Economia turismului, Editura Expert,
Bucureti, 2001;
7. Patriche Dumitru, Managementul serviciilor hoteliere, Editura
Institutului Naional, colecia turism, Bucureti, 2002.
8. Stere Stavrositu, Arta serviciilor n restaurante, baruri i hoteluri,
Editura Dobrogea, Constana, 2004.
9. Stere Stavrositu, Ruxandra Andrei, Manualul managerului n activitatea
de turism, Cedes, Bucureti, 2006;
10. *** Curta Codrua Nora, Promovarea managementului strategic n
conducerea firmelor romneti de turism.




- 90 -












ANEXE




II

Anexa nr. 1
Topul ncasrilor i cheltuielilor din turism n U.E. i Romnia
(milioane euro)

Locu
l
ara ncasri ara Cheltuieli
1 Spania 36.870 Germania 7.187
2 Frana 32.347 Marea Britanie 42.887
3 Italia 27.612 Frana 20.713
4 Germania 20.318 Italia 18.214
5 Marea
Britanie
20.080 Olanda 12.906
6 Austria 12.436 Belgia 10.712
7 Grecia 9.624 Austria 10.397
8 Olanda 8.166 Suedia 7.332
9 Belgia 7.204 Spania 7.316
10 Portugalia 6.124 Danemarca 5.896
11 Suedia 4.691 Irlanda 4.188
12 Danemarca 4.665 Polonia 2.480
13 Polonia 3.587 Portugalia 2.392
14 Irlanda 3.409 Luxemburg 2.361
15 Cehia 3.148 Grecia 2.247
16 Ungaria 3.032 Finlanda 2.150
17 Luxemburg 2.634 Ungaria 1.789
18 Cipru 1.776 Cehia 1.708
19 Finlanda 1.655 Slovenia 666
20 Slovenia 1.185 Slovacia 560
III
21 Slovacia 817 Cipru 557
22 Malta 614 Romnia 423
23 Estonia 595 Lituania 415
24 Lituania 564 Letonia 293
25 Romnia 396 Estonia 284
26 Letonia 197 Malta 190
TOTAL U.E. 25 213.350 TOTAL U.E.
25
215.840

Sursa: WTO, Tourism Highlights, 2005, Edition.

Anexa nr. 2
Chestionar pentru realizarea auditului culturii organizaionale pe baza
modelului Geert Hofstede.
1. Caracteristicile muncii
Acordai note de la 1 la 5 caracteristicilor urmtoare:
5 pentru cea mai mare importan pentru mine; 4 de importan pentru
mine;3 indiferen; 2- neimportant; 1 total fr importan

ntrebri 5p 4 p 3 p 2 p 1 p
A. S putei munci ntr-o zon agreabil
pentru familie i pentru dvs
19 8
- % 70,37 29,63
B. S putei obine un salariu mare 10 17
-% 37,03 62,97
C S muncii alturi de oameni care
coopereaz n mod eficace
5 5 17
-% 18,51 18,51 62,98
D S avei condiii bune de munc
(iluminare, amenajarea locului de munc)
8 15 4
-% 29,62 55,55 14,83
E.Sigurana c nu o s pierdei locul de
munc
25 2
- % 92,59 7,41
F. S avei ansa promovrii pe posturi
mai nalte
6 6 15
- % 22,22 22,22 55,56
G. S avei o munc care s v lase
suficient de mult timp pentru viaa dvs.
22 5

personal sau familial
- % 81,48 18,52

2. ncercuii rspunsul care vi se potrivete cel mai bine
V simii adesea nervos sau avei reineri la serviciu?
A. ntotdeauna
B. Adesea
C. Uneori
D. Rar
E. Niciodat


3. Ct timp v gndii s mai lucrai n aceast organizaie?
A. Cel mult doi ani
B. ntre 2 i 5 ani
C. Peste 5 ani (dar o voi prsi nainte de pensie)
D. Pn la pensie.




Descrierile de mai jos se aplica la 4 tipuri de efi (ele se refer la
ntrebrile 3 i 4)
- ef 1 autocrat : n mod obinuit ia decizii rapide i le comunica
subordonailor si clar i ferm. El ateapt ca acetia s le aplice corect
fr s se revolte, dac apar dificulti.
- ef 2 paternalist: n general ia decizii rapide, dar ncearc s explice
care i sunt motivele nainte de a trece mai departe; el rspunde deci la
toate ntrebrile care i sunt puse .
5 p 4 p 3 p 2 p 1 p
A B C D E
Abs 3 7 17
% 11,11 25,92 62,97
A B C D
Abs 0 4 12 11
% 0 14,82 44,44 40,74


- ef 3 consultativ: Nu ia decizii nainte de a-i consulta subordonaii.
El le ascult prerile, cine este pentru i cine contra i ine cont cnd
va lua decizia. Se ateapt ca toi s munceasc pentru a o realiza,
chiar dac decizia luat nu corespunde cu prerile care au fost
exprimate.
- ef 4 participativ: El expune problema grupului i ncearca s obin
un consens; dac exist consens, el se altur punctelor de vedere
exprimate. Dac consensul este imposibil de obinut el va fi acela care
va lua decizia.

4.1. Acum, vrei s indicai cu care dintre ei ai prefera s lucrai?
A.- ef 1 B.- ef 2 C.- ef 3 D. ef 4

4.2. Dintre cele 4 tipuri de efi care este cel care corespunde cel mai
bine efului vostru direct ?
A.- ef 1 B.- ef 2 C.- ef 3 D.- ef 4
E- nu corespunde n realitate nici unuia dintre ei

1. Preferine 2.Tipul existent
ef
1
ef 2 ef
3
ef
4
Nici
unul
ef 1 ef 2 ef
3
ef 4 Nici
unul
Ab
s
6 8 13 12 12 3
% 22,2
2
29,62 48,1
6
44,44 44,44 11,1
2




5. Personalului i e team s-i exprime dezacordul fa de efi?

Foarte frecvent
5p

Frecvent
4p
Uneori
3p
Rar
2p
Foarte rar
1p
13 13 1
48,15% 48,15% 3,7%

6.Mai jos sunt enumerate cteva afirmaii simple; ele nu privesc n
mod direct organizaia n care lucrai ci mai degrab ansamblul lor.
Indicai n ce msur aprobai sau dezaprobai personal fiecare din
aceste afirmaii.

Responsabilitate Perfect
de acord
De
acord

Depind
e
Nu
sunt
de
acord
De loc
de
acord
5 p 4 p 3 p 2 p 1 p
Regulile unei organizaii
trebuie nclcate, dac un
angajat crede c este spre
binele acesteia
5 5 17
-
%
14,28 14,28 71,44





Anexa nr. 3

BILANUL PATRIMONIAL AL SOCIETII
Lei
2005 2006
ACTIV
Imobi l i zri necorporal e
30.218 45.310
Imobilizri corporale 7.956.704 7.505.074
Imobilizri financiare >1 an - -
Creane >1 an - -
Total active imobilizate 7.986.922 7.550.384
Imobilizri financiare <1 an 18.290 20.413
Stocuri 396.440 280.151
Creane i alte valori realizabile 520.304 277.741
Valori disponibile 420.000 310.104
Total active circulante 1.355.034 888.409
Total activ 9.341.956 8.438.793
PASIV
Capitaluri proprii 356.135 862.533
Provizioane pentru riscuri i cheltuieli >1 an - -
Datorii pe termen lung 3.050.621 6.713.727
Capital permanent 7.406.756 7.576.260
Provizioane pentru riscuri i cheltuieli <1 an 59.765 68.220
Datorii pe termen scurt 1.875.435 794.313
Total datorii pe termen scurt 1.935.200 862.533
Total pasiv 9.341.956 8.438.793

Sursa: Documentele contabile ale societii.

Anexa nr. 4
REGULAMENT DE ORDINE INTERIOAR
S.C. Marina & Santis S.RL.
CAPITOLUL I DISPOZIII GENERALE
Alt. l Regulamentul stabilete dispoziii referitoare la organizarea i disciplina
muncii, n baza Codului Muncii i legislaiei n domeniu, potrivit specificului SC
Marina & Santis SRL, Constana.
Art.2 Personalul SC Marina & Santis SRL, Constana are obligaia de a respecta
cu strictee regulile generale i permanente de conduit i disciplin stabilite potrivit
dispoziiilor prezentului Regulament de ordine interioar.
Art.3 Regulamentul se aplic tuturor angajailor indiferent de natura contractului
de munc.
Art.4 Prezentul Regularnent cuprinde norme referitoare la :
1) Organizarea muncii, drepturile i obligaiile personalului, sanciuni;
2) Norme de igien i securitatea muncii;
3) Disciplina muncii i rspunderea disciplinar;
Art.5 Dispoziiile prezentului Regulament pot fi completate prin norme interne de
serviciu, norme generale sau specifice n domeniul conduitei salariailor societii,
n msura in care acestea sunt necesare.
Condiiile specifice sau speciale pentru unii salariai ai SC Marina & Santis
SRL, Constana sau pentru anumite modaliti sau proceduri de aplicare a
prezentului Regulament, vor putea face obiectul unor norme, reguli, planuri i
decizii interne de serviciu.


CAPITOLUL II ORGANIZARE, DREPTURI I OBLIGAII
Art.6 Durata timpului de munc este diferit n funcie de compartimentul de munc din
societate.
a) Compartimentul administrativ, va avea ca durat a timpului de munc 8(opt)
ore pe zi timp de 6 zile, sptmnal 48 ore- cu o zi liber pe sptmna. Ziua liber
poate fi fracionat n cursul sptmnii n funcie de nevoile societii i ale
salariatului.
b) Compartimentul recepie: receptionerii vor lucra n ture 12/24 n conformitate cu
Codul Muncii, beneficiind de toate drepturile acordate de lege n perioada de sezon,
n extra-sezon vor participa cu restul personalului la igienizarea hotelului,
restaurantului etc,n program normal de lucru de 8 ore pe zi.
c) Compartimentul cameriste va lucra 6 ore zilnic, iar smbta i
duminica 5 ore/zi conform planificrii sptmnale.
d) Restaurant Programul de lucru se organizeaz n ture, conform planificrii
sptmnale, cu respectarea normelor prevzute de legislaia muncii. n restaurant
vor lucra si minori, elevi practicieni, cte 3 i respectiv 4 zile sptmnal dar nu
mai mult de 6 ore zilnic, conform planificrii fcute de eful de unitate.
Art.7.1. Programul de lucru ncepe difereniat de la compartiment la compartiment
n funcie de planificrile efilor acestor compartimente, unitatea fiind cu program
non-stop.
2. Munca prestat ntre 22.00-06.00 este munc de noapte i se pltete spor
conform legii.
3 . n perioada l iulie - 20 august conducerea societii are posibilitatea s
modifice programul de lucru in funcie de necesiti cu respectarea legislaiei in
domeniu.

Art. 8 Orele suplimentare pot fi efectuate si compensate n cazurile si condiiile
prevzute de legislaie; salariaii cu contracte pe durat nedeterminat vor beneficia
de concediu de odihn n raport cu timpul lucrat, n cazul sporurilor pentru cei care
lucreaz n ture 12/24 se vor acorda drept rsplata bonuri valorice de mas.
Art.9 efii compartimentelor au obligaia de a nfiina evidena prezenei
personalului de serviciu, pe baza unor condici n care salariaii vor semna la
prezentare i la plecare.
n condica de prezen se vor nota ntrzierile i lipsurile de la program cu
specificarea dac acestea sunt sau nu motivate.
n cazul n care ntrzierea sau absena s-a datorat unei situaii neprevzute
sau a unor motive independente de voina angajatului ( boal, accident etc.)
salariatul are obligaia de a informa a doua zi pe eful de compartiment.
Art. 10(1) Situaia prezenei la serviciu se ntocmete zilnic de ctre personalul cu
atribuii n acest sens, se vizeaz de conductorul compartimentului i se transmite
compartimentului administartiv cu 5 zile nainte de plata salariilor.
(2) Dup depunerea la compartimentul administrativ, situaia prezenei
poate fi modificat numai cu aprobarea scris i motivat a conductorului care a
vizat-o.
(3) nscrierile de date false n condica de prezen, constituie o abatere grav
i va fi sancionat conform prevederilor prezentului regulament.
Art. 11. Salariaii pot fi nvoii s lipseasc n interes personal de serviciu un
numr de ore din cursul unei zile sau o zi ntreag cu aprobarea directorului
general.
Art.12. Conducerea SC Marina & Santis SRL poate aproba, potrivit legii, data,
durata i ora cnd ncepe nvoirea.

Art.13. Programarea concediilor de odihn se face la sfritul fiecrui an pentru
anul viitor. Propunerile de programare a concediilor se fac de conducerea
fiecrui compartiment i se aprob de conducerea SC Marina & Santis SRL.
Art.14. Compartimentul Resurse Umane ine evidena ntrzierilor, nvoirilor, a
concediilor de boal, de studii i fr plat i separat a concediilor de odihn.
Art.15. Conducerea fiecrui compartiment va organiza controlul zilnic, la
sfritul programului, a modului n care angajaii respect obligaiile pe care le
au n ceea ce privete nchiderea ferestrelor, ncuierea birourilor, dulapurilor i
fietelor, precum i stingerea luminilor.
CAPITOLUL III OBLIGAIILE CONDUCERII
Art.16. Conducerea SC Marina & Santis SRL are datoria s ia toate msurile pentru
asigurarea condiiilor corespunztoare desfurrii activitii societii.
Art.17. (l) Conducerea asigur buna organizare a ntregii activiti, pentru buna
gospodrire a fondurilor materiale i bneti, n care sens se stabilesc normele de
disciplina muncii, obligaiile salariailor, precum i rspunderea acestora pentru
nclcarea atribuiilor de serviciu. Potrivit legii, conducerea are urmtoarele
atribuii:
a) Fundamenteaz programul de activiti al firmei pe termen scurt i pe termen
lung, cu reactualizarea lui periodic.
b) Stabilete structura organizatoric a firmei precum i structurile
organizatorice pe domenii de activitate.
c) Stabilete numrul de posturi pentru fiecare compartiment.
d) Stabilete atribuiile fiecrui compartiment.
e) Exercit controlul asupra modului de ndeplinire a sarcinilor.
f) Asigur folosirea raional a forei de munc, meninerea numrului de

salariai la nivelul strict necesar realizrii sarcinilor.
g) Urmrete ridicarea calificrii profesionale a salariailor, promovarea lor n
raport cu pregtirea i rezultatele obinute.
h) Asigur respectarea i aducerea la ndeplinire a angajamentelor asumate de
societate cu instituiile locale.
i) Examineaz observaiile critice, sugestiile i propunerile de msuri formulate
de salariaii societii.
j) Organizeaz timpul de munc n raport de specific, de necesiti, de
asigurarea funcionalitii si de respectarea duratei timpului legal de lucru i de
odihn.
k) Asigur respectarea reglementrilor legale cu privire ta timpul de lucru i de
odihn, precum i la orice alte drepturi legale cuvenite salariailor.
1) Plata drepturilor bneti cuvenite personalului la termenele i n condiiile
prevzute de dispoziiile legale n vigoare.
m) Asigur spaiul i dotrile necesare desfurrii activitii pentru fiecare
salariat n parte.
n) Asigur ntocmirea caracterizrilor privind activitatea profesional a
salariailor potrivit legii.
CAPITOLUL IV DREPTURILE I OBLIGAIILE SALARIAILOR
Art.18 Salariaii SC Marina & Santis SRL au urmtoarele drepturi:
a) S li se asigure stabilitatea n munc, contractul de munc neputnd s
nceteze sau s fie modificat dect n cazurile prevzute de lege.
b) S beneficieze de condiii corespunztoare de munc, de protecia
muncii, de indemnizaii de asigurri sociale n cazul pierderii temporare a
capacitii de munc i de alte drepturi de asigurri sociale prevzute de lege.
c) Stabilirea de drepturi salariale potrivit legii.
d) S li se asigure repaus sptmnal i concediu de odihn anual pltit.

e) S beneficieze de concediu de studii sau fr plat n condiiile legii.
f) Sprijin i nlesniri pentru mbuntirea pregtirii profesionale.
Art. 19 Salariaii SC Marina & Santis SRL au obligaia de a respecta ordinea i
disciplina la locul de munc, de a ndeplini sarcinile de serviciu ce le revin conform
contractului de munc i dispoziiilor organelor de conducere.
Principalele ndatoriri ale salariailor sunt:
a) S i ndeplineasc obligaiile asumate prin contractele de munc,
conform fiei postului.
b) S respecte programul de lucru i s foloseasc eficient timpul de
munc.
c) S execute ntocmai i la timp obligaiile de serviciu ce le revin.
d) S respecte ordinea i disciplina la locul de munc.
e) S cunoasc bine lucrrile pe care le au de executat.
f) S-i nsueasc cunotinele profesionale necesare atribuiilor de
serviciu, s participe la instructaje sau cursuri organizate de societate in acest scop.
g) S respecte dispoziiile privind pstrarea secretului pofesional precum i
cele referitoare la documentele, datele sau informaiile care nu sunt destinate
publicitii, n conformitate cu deontologia profesional.
h) S respecte normele de protecia muncii i de prevenire a incediilor sau a
oricror altor situaii care ar putea pune in primejdie cldirile, viaa i integritatea
corporal, sntatea personal a salariailor sau a altor persoane.
i) S respecte regulile de acces n firma, s ia masuri de ndepartare a
oricror persoane, dac prezena acestora ar putea provoca un pericol pentru
sigurana sau funcionarea normal a a firmei.
j) n cazuri de for major, au obligaia s cunoasc, s participe i s
asigure realizarea msurilor de protecie civil cuprinse in Regulamentul de
organizare a msurilor de protecie civil.

k) S se prezinte la serviciu n stare corespunztoare ndeplinirii in bune
condiii a sarcinilor ce le revin.
l) S ntiineze eful ierarhic superior de ndat ce au luat la cunotin
de existena unor nereguli, abateri, greuti sau lipsuri.
m) S cunoasc prevederile regulamentelor i a oricror alte dispoziii cu
caracter normativ n legtur cu funcia ncredinat, precum i dispoziiile
conducerii societii referitoare la munca ce o ndeplinesc, conformndu-se
acestora ntocmai.
CAPITOLUL V RSPUNDERI I SANCIUNI
Art.20 nclcarea ndatoririlor de la art.19 este considerat abatere disciplinar.
Art.21 Constituie abatere disciplinar cel puin i urmtoarele fapte:
a) ndeplinirea neglijenta a atribuiilor de serviciu.
b) ntrzierea sistematic n efectuarea lucrrilor.
c) Desfurarea altor activiti dect cele stabilite prin fia postului sau
prin atribuiile stabilite prin contractul individual de munc, n timpul orelor de
program.
d) Refuzul nejustificat de a ndeplini sarcinile i atribuiile de serviciu.
e) Absena nemotivat o zi.
f) ntrzierea repetat.
g) Prsirea unitaii n timpul orelor de program fr ordin de serviciu sau
aprobarea efului ierarhic.
h) Refuzul salariatului de a se supune exarnenelor medicale.
i) Prezentarea la serviciu n stare de ebrietate, comportare necuviincioas
fa de colegi, etc.

Art.22 Constituie abateri grave, acele abateri care prin modul de svrire,
consecinele produse, gradul de vinovie, au afectat n mod deosebit procesul de
munc prin nclcarea grav a prevederilor mai sus menionate.
Art.23 Caracterul abaterii va fi apreciat de directorul general al societii cu
ocazia efecturii cercetrii prealabile care va dispune i aplicarea sanciunii
prevzute de art 25 regulament.
Art.24 Caracterul repetat al unei abateri va fi apreciat innd seama de faptul
dac n ultimele 6 luni acesta a mai svrit astfel de fapte.
Art.25 n raport cu gravitatea abaterii disciplinare se aplic urmtoarele sanciuni
disciplinare :
a) mustrare verbal;
b) avertisment scris;
c) reducerea salariului pe o lun cu 5-10 % ;
d) desfacerea contractului de munc ;
Art.26 Pentru aceeai abatere disciplinar se poate aplica numai o singur
sanciune.
CAPITOLUL VI PROCEDURA DISCIPLINAR
Art.27 Cu excepia sanciunii mustrrii i avertismentului, nici o sanciune
disciplinar nu se poate aplica naintea efecturii unei cercetri prealabile.
Art.28 Cercetarea prealabil se va efectua de eful ierarhic al salariatului.
a) Salariatul va fi convocat pentru a da o not explicativ cu privire la
fapt, n care va arta toate aprrile i argumentele n favoarea sa.
b) Refuzul de a da o not explicativ va impune convocarea sa n scris,
convocare n care se va arta ora de prezentare, locul i motivul pentru care este

convocat. Convocarea se face prin pot cu confirmare de primire sau fax.
c) Rezultatul va fi comunicat ntr-um referat de ctre persoana
nsrcinat s efectueze cercetarea, care va face i propuneri privind sanciunea.
i) Nota explicativ, referatul vor fi nregistrate n Registrul general
de intrri-ieiri.
e) Refuzul de a da not explicativ se va consemna ntr-un proces
verbal ce va fi anexat la referatul prevzut la lit.c.
Art.29 Aplicarea sanciunii se dispune printr-o decizie emis n form scris n
30 zile de la luarea la cunotin de directorul general, dar nu mai trziu de 6
luni de la svrirea faptei.
Art.30 Decizia trebuie sa cuprind n mod obligatoriu :
a) descrierea faptei pe scurt;
b) precizarea articolului din regulament ce a fost nclcat;
c) susinerile salariatului i de ce au fost nlturate acestea, sau motivul
pentru care nu s-a fcut cercetarea ( refuzul de a da nota explicativ );
d) temeiul n baza cruia se aplic sanciunea disciplinar;
e) termenul n care se poate contesta sanciunea (n 30 zile - la tribunal );
Art.31 Decizia se comunic n 5 zile de la emitere- dat la care i produce
efectele, prin pot cu confirmare de primire, sau sub semntur.
Art.32 Normele prezentului Regulament se completeaz cu normele Codului
Muncii a Regulamentului Cadru - de Ordine Interioar.
Art.33 Prezentul Regulament va fi prelucrat cu toi salariaii i afiat in locuri
vizibile el urmnd a fi completat, ori de cte ori este nevoie.


DIRECIUNEA,
Anexa nr. 5 ORGANIGRAMA HOTELULUI BAVARIA BLU






















MANAGER
GENERAL
MANAGER
ASISTENT
DIRECTOR
ECONOMIC
DIRECTOR
APROVIZIONARE
EF
RECEPIE
EF
DEP TEHNIC
BUCTAR
EF
CONTABIL
EF
BIROU
ECONOMIC
MERCEOLOG
GESTIONAR
GUVERNANT RECEPIONER
ECHIPA DE
LUCRU
PAZ
FORMAIUNE
TRANSPORT
CURIER
CAMERIST
BIROU
CONTABILITATE
II

III

IV

V

VI

VII