PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE

HUMAN RESOURCES PSYCHOLOGY PSYCHOLOGIE DES RESSOURCES HUMAINES Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional Centrul de Monitorizare Profesional n Psihologia Muncii Organizaional Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca

Volumul 8, nr. 1/2010

Asociaia de tiine Cognitive din Romnia Cluj-Napoca

Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei, Secia Psihologie Cluj-Napoca, Str. Republicii 37, 400015 Tel./ fax: 0264-598751 Adresa web: www.apio.ro E-mail: office@apio.ro

Copyright 2010 Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional

Publicarea de articole n Revista ,,Psihologia Resurselor Umane este avizat de doi recenzori.

Abonamente: Pentru membrii APIO abonamentul este inclus n cotizaia anual. Pentru nonmembri, abonamentul anual (2 numere) cost 35 lei (taxe potale incluse) Pentru abonamente, v rugm s ne contactai la adresa: office@apio.ro CONT IBAN: RO38 BTRL 0130 1205 9213 60XX

Director tehnic: Daniel Paul

Editura: Asociaia de Stiine Cognitive din Romnia Str. Republicii, nr. 37, Cluj-Napoca, 400015 Email: ascr@psychology.ro Tiprit n Romnia

Psihologia Resurselor Umane is the official journal of the Industrial and Organizational Psychology Association (APIO).
Founder: Horia D. Pitariu, Babe Bolyai University, Cluj Napoca, Romania Editor in Chief: Horia D. Pitariu, Babe Bolyai University, Cluj Napoca, Romania Managing Editor: Daniela Vercellino, National School of Political and Administrative Sciences, Bucharest, Romania Editorial Staff: Daniela Andrei - Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, Romania Ctlina Ooiu - Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, Romania Claudia Rus - Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, Romania Delia Virg - West University, Timioara, Romania Editorial Board: Monica Albu George Bariiu Institute, Cluj-Napoca, Romania Natalie J. Allen University of Western Ontario, Canada Adalgisa Battistelli Universit degli Studii di Verona, Italy Rbert Balzsi, Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, Romania Zoltn Bogthy West University, Timioara, Romania Jean-Luc Bernaud Universit de Rouen, France Dana H. Born United States Air Force Academy, USA Andrea Budean - Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, Romania Paula Caligiuri Rutgers University, USA Dorina Coldea - Serviciul Romn de Informaii, Bucureti, Romania Jeffrey M. Conte San Diego State University, USA Cary Cooper Lancaster University Management School, UK Petru Cureu Tilburg University, Tilburg, Netherlands Doru Dima - Dima Consulting Group, Braov, Romania Anca Dobrean - Babe Bolyai University, Cluj-Napoca Drago Iliescu - D&D Research, Bucureti, Romania Mark Griffin The University of Sheffield, UK Remus Ilie Michigan State University, USA Rick Jacobs Penn State University, USA Timothy A. Judge University of Florida, USA Nicolae Jurcu Technical University, Cluj-Napoca, Romania Laura L. Koppes University of West Florida, USA Rmi Kouabenan Universit Pierre Mends, Grenoble, France Janice H. Laurence Office of the Under Secretary of Defense, Personnel and Readiness, USA Claude Lemoine Universit Charles de Gaule Lille 3, France Jacques Leplat Directeur Honoraire LEcole Pratique des Hautes Etudes, Paris, France Thomas Li-Ping Tang Middle Tennessee State University, USA Sheila K. Martin National College of Ireland, Dublin, Irlanda Nicolae Mitrofan University of Bucharest, Romania Adrian Neculau Al. I. Cuza University, Iai, Romania Michael P. ODriscoll University of Waikato, New Zeeland Deniz S. Ones University of Minnesota, USA Sharon Parker The University of Sheffield, UK Jos Maria Peir - University of Valencia, Spain Adrian H. Pitariu - Paul J. Hill School of Business University of Regina, Canada Ioan Radu Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, Romania Ivan Robertson Leeds University Bussiness School & Manchester Business School, UK Robert Roe - University of Maastricht, Netherlands Andr Savoie University of Montreal, Canada Philippe Sarnin Universit Lyon 2, France Filaret Sntion - Ovidius University, Constana, Romania Paul E Spector - University of South Florida, USA Charles D. Spielberger University of South Florida, USA Zissu Weintraub Department of Defence, Israel Psihologia Resurselor Umane is published twice a year, in April and October by the Romanian Cognitive Sciences Association Press (ASCR), Cluj-Napoca 1. INDEXING: This journal is indexed in PsychINFO, Socit Franaise de Psychologie and National Council of Research (CNCSIS)

Psihologia Resurselor Umane: ISSN: 1583-7327 COPYRIGHT: All rights reserved to Psihologia Resurselor Umane, Industrial and Organizational Psychology Association (APIO). The publisher assures the protection of authorship according to the current legislation. Except as permitted under copyright legislation, no part of this publication may be reproduced, stored or transmitted in any form or by any means without the prior permission of the publisher.

Psihologia Resurselor Umane Volumul 8, nr. 1, 2010

CUPRINS

In Memoriam Studii i Cercetri Ticu Constantin, Ana Maria Hojbot, Anda Niculescu, Veronica Nechita, Cornelia Amariei, Alexandra Macarie Caracteristici psihometrice ale Chestionarului D.A. 307. (Dimensiuni Accentuate, varianta 3.07) Drago Iliescu, Raluca Livini, Horia D. Pitariu Adaptarea Job Stress Survey (JSS) n Romnia: Implicaii privind manifestri ale stresului ocupaional n Romnia Horia D. Pitariu, Claudia L. Rus Rolul moderator al ncrederii organizaionale n relaia stresori-reacii la stres Lucia Raiu, Adriana Bban Coaching. Fundamente teoretice i direcii aplicative Coralia Sulea, Laureniu Maricuoiu, Ctlina Zaboril Dumitru, Horia D. Pitariu Predicia comportamentului contraproductiv la locul de munc: o meta-analiz a relaiei acestuia cu factori individuali i situaionali Daniela Vercellino, Andrei Ion Identificarea stereotipurilor implicite privind rolul organizaional atribuit femeilor i brbailor

10

27 39 50

66 82

Managementul Resurselor Umane n Practic Claudia L. Rus, Horia D. Pitariu Testele de integritate n selecia profesional 91

Recenzii i Note Bibliografice FRANK J. LANDY & JEFREY M. CONTE (2010). Munca n secolul XXI Introducere n psihologia muncii; ediia a 3-a; New York: John Wiley. 669 p. (Camelia Ionescu) ELAINE COX, TATIANA BACHKIROVA & DAVID A. CLUTTERBUCK (2009). Manualul complet al coaching-ului; Editura Sage Publications, 459 p. (Lucia Raiu) HORIA D. PITARIU, DRAGO ILIESCU & DANIELA VERCELLINO (2010). Self-Directed Search (Testul lui Holland): Adaptarea n Romnia (adaptat dup Holland, J. L., Powell, A. B., & Fritzsche, B. A); Bucureti: OS Romnia, Manualul tehnic 161 p.; Ghidul profesional de utilizare 177 p. (Andra Beldean)

96 98

99

Informaii Conferina European de Psihologia Sntii 2010 102

Human Resources Psychology Volume 8, no. 1, 2010

SUMMARY

In Memoriam Studies and Research Ticu Constantin, Ana Maria Hojbot, Anda Niculescu, Veronica Nechita, Cornelia Amariei, Alexandra Macarie Psychometric characteristics of the D.A. 207 Questionnaire (Emphasized dimensions, version 3.07) Drago Iliescu, Raluca Livini, Horia D. Pitariu Adaptation of the Job Stress Survey (JSS) in Romania: Implications of occupational stress occurrences in Romania Horia D. Pitariu, Claudia L. Rus The moderator effect of organizational trust in the relationship stressors reactions to stress Lucia Raiu, Adriana Bban Coaching. Theoretical basis and applied directions Coralia Sulea, Laureniu Maricuoiu, Ctlina Zaboril Dumitru, Horia D. Pitariu Predicting counterproductive work behaviors: a meta-analysis of their relationship with individual and situational factors Daniela Vercellino, Andrei Ion Identifying the implicit stereotypes on the organizational role assigned to females and males

10

27 39 50

66 82

Applied Human Resources Management Claudia L. Rus, Horia D. Pitariu Integrity tests in professional selection

91

Book Reviews FRANK J. LANDY & JEFREY M. CONTE (2010). Work in the 21st Century An Introduction to rd Industrial and Organizational Psychology. 3 Edition. New York: John Wiley. 669 p. (Camelia Ionescu) ELAINE COX, TATIANA BACHKIROVA & DAVID A. CLUTTERBUCK Eds. (2009). The Complete Handbook of Coaching. Sage Publications, 456 p. (Lucia Raiu) HORIA D. PITARIU, DRAGO ILIESCU & DANIELA VERCELLINO (2010). Self-Directed Search (SDS) Technical Manual in Romania / Self-Directed Search (SDS) Professional Users Guide (adapted after Holland, J. L., Powell, A. B., & Fritzsche, B. A.). Bucharest: OS Romania. Technical Manual 161 p.; Professional Users Guide 177 p. (Andra Beldean)

96 98

99

Information

European Conference of Psychological Health 2010

102

La Psychologie de Ressources Humaines Volume 8, 1er numro, 2010

SOMMAIRE

In Memoriam tudes et Recherches Ticu Constantin, Ana Maria Hojbot, Anda Niculescu, Veronica Nechita, Cornelia Amariei, Alexandra Macarie Les caractristiques psychomtriques du questionnaire D.A 307 (Dimensions accentues version 3.07) Drago Iliescu, Raluca Livini, Horia D. Pitariu Ladaptation du Job Stress Survey (JSS) en Roumanie: implications concernant le stress occupationnel en Roumanie Horia D. Pitariu, Claudia L. Rus Le rle modrateur de la confiance organisationnelle dans la relation stresseur - ractions au stress Lucia Raiu, Adriana Bban Le coaching. Les fondements thoriques et directions dapplication Coralia Sulea, Laureniu Maricuoiu, Ctlina Zaboril Dumitru, Horia D. Pitariu Prdire les comportements contreproductifs de travail: une mta analyse de leur relation avec les facteurs individuels et situationnels Daniela Vercellino, Andrei Ion Lidentification des strotypes implicites concernant le rle organisationnel attribu aux femmes et aux hommes

10

27 39 50

66

82

MRU en pratique Claudia L. Rus, Horia D. Pitariu Les tests dintgrit dans la slection professionnelle

91

Recensions et notes bibliographiques FRANK J. LANDY & JEFREY M. CONTE (2010). Le travail au 21eme sicle Une introduction a la eme psychologie du travail; 3 dition, New York: John Wiley. 669 p. (Camelia Ionescu) ELAINE COX, TATIANA BACHKIROVA & DAVID A. CLUTTERBUCK (2009). Le manuel complet du coaching; Sage Publications, 459 p. (Lucia Raiu) HORIA D. PITARIU, DRAGO ILIESCU & DANIELA VERCELLINO (2010). Self-Directed Search (Le test Holland): Ladaptation en Roumanie (adapt aprs Holland, J. L., Powell, A. B., & Fritzsche, B. A); Bucharest: OS Roumanie, Le manuel technique 161 p.; Le guide dutilisation professionnel 177 p. (Andra Beldean)

96 98

99

Renseignements Confrence Europen de la Psychologie de la Sant 2010 102

In memoriam
Prof. Univ. Dr. Horia D. Pitariu

1939-2010

Joi, 25 martie, s-a stins din via un mare profesor: Horia D. Pitariu. Prietenia noastr se ntinde pe durata a cinci decenii. Am fost colegi de facultate, colegi la doctorat (fiind admii deodat la acelai conductor tiinific: Acad. Alexandru Roca), colegi de colectiv de cercetare (la Filiala Cluj a Academiei Romne), colegi de catedr (la Universitatea Babe-Bolyai). Am semnat i publicat mpreun studii i cri de specialitate. Am participat mpreun la mai multe manifestri tiinifice (congrese i conferine naionale i internaionale) n Romnia, Canada, Elveia, Olanda, S.U.A. etc. Am fcut parte mpreun din mai multe comisii pentru acordarea titlului tiinific de doctor n psihologie. Activitatea didactic a Prof. Univ. Dr. Horia D. Pitariu include cursuri din domeniul psihologiei: Psihologie industrial, Psihologie industrial i ergonomie, Psihologie experimental, Psihologie industrial i organizaional, Psihologie general, Psihologie experimental i analiza datelor, Psihologia personalului, Informatizarea nvmntului, Psihologia muncii, Evaluarea i selecia personalului, Evaluarea resurselor umane, Managementul resurselor umane. Prof. Univ. Dr. Horia D. Pitariu a fost mereu n topul cercetrii tiinifice. Prin anii `60 ai veacului trecut, preocuprile pentru introducerea n coal a instruirii programate erau n toi. S-au scris i la noi cri pe aceast tem, toate ns cu caracter teoretic i bazate pe documentare livresc. Prof. Univ. Dr. Horia D. Pitariu a fost cel care a experimentat metoda la disciplina Gramatica limbii romne i a inventat i o main de nvat. Tot n premier, a abordat problema Instruirii Asistate de Calculator (IAC), domeniu din care i-a ales i tema tezei de doctorat. Prof. Univ. Dr. Horia D. Pitariu i-a nscris numele printre primii cercettori din ara noastr care au tratat foarte importanta problem a gestionrii responsabile a resurselor umane, crile sale fiind de referin i n acest domeniu. O bun parte din timp i l-a consacrat studiului stresului profesional, unii dintre doctoranzii si urmndu-l ndeaproape pe acest drum. A fost specialistul care a tradus i adaptat mai multe teste psihologice, care se bucur de o larg apreciere n rndul psihologilor. Prof. Univ. Dr. Horia D. Pitariu a avut remarcabile colaborri tiinifice n calitate de profesor invitat - cu: Berkeley University (Institute for Personality Assessment); Universidad National

Editorial Autonoma de Mexico; Work and Organisation Research Center (Tilburg, Olanda). Prof. Univ. Dr. Horia D. Pitariu a fost bursier IREX, USA, Penn State University (1991 - 1992), precum i bursier pe probleme de cercetare, burs acordat de Comisia Comunitii Europene (Germania - Institut fr Arbeit Physiology Dortmund) (1993 1994). Are un numr de 22 de publicaii n domeniul psihologiei personalului i al psihologiei organizaionale, din care una a primit premiul Academiei Romne (Managementul resurselor umane: Msurarea performanelor profesionale, Editura ALL) i a publicat peste 300 de articole n reviste romneti i strine. A fost membru n colectivul redacional al revistelor tiinifice: Psihologia i viaa cotidian Editor, Revista de Psihologie a Academiei Romne - redactor ef adjunct, Redactor ef la Revista Psihologia Resurselor Umane, Studia Universitatis Babe-Bolyai, Test Validity Yearbook (USA), Psychologie du travail et des organisations (Elveia). Prof. Univ. Dr. Horia D. Pitariu a fost afiliat la 12 organizaii profesionale interne i internaionale: Asociaia Psihologilor din Romnia, Asociaia Psihologilor din Transilvania, Asociaia European de Ergonomie Cognitiv, Membru al Asociaiei Internaionale de Psihologie Aplicat, Membru al Asociaiei Europene de Evaluare Psihologic, Membru al Asociaiei Europene de Evaluare a Personalitii, Membru al Asociaiei Europene de Psihologia Muncii i Organizaional, Membru al Asociaiei de Psihologia Muncii de Limba Francez, Membru al Asociaiei Psihologilor Americani, Membru al AOM (Academy of Management), Membru al Asociaiei de Psihologie Industrial i Organizaional. coala romneasc de psihologie sufer o grea pierdere prin plecarea n eternitate a Prof. Univ. Dr. Horia D. Pitariu. Generaii ntregi de studeni vor folosi i de acum nainte, ca o valoroas surs de documentare, opera celui care a slujit universitatea clujean cu un pilduitor devotament vreme de peste patru decenii. Cei care l-am cunoscut i preuit pe Prof. Univ. Dr. Horia D. Pitariu vom pstra mereu vie imaginea lui n sufletele noastre. Prof. univ. dr. Nicolae JURCU

In memoriam
Prof. PhD. Dr. Horia D. Pitariu

1939-2010

Horia D. Pitariu, a great professor, passed away on Thursday, the 25th of March. Our friendship spanned over five decades. We were fellow students, fellow PhD students (being accepted at the same time under the same supervisor: Acad. Alexandru Roca), fellow researchers at the Cluj branch of the Romanian Academy and department colleagues at BabeBolyai University. We signed and published studies and books together. We participated in many scientific events such as conferences and congresses both in Romania and internationally in Canada, Switzerland, Holland, USA etc. We were part of the same committees for granting the title of PhD in Psychology. The teaching career of Prof. Horia D. Pitariu included various courses in the field of psychology: Industrial Psychology, Industrial Psychology and Ergonomics, Experimental Psychology, Industrial and Organisational Psychology, General Psychology, Experimental Psychology and Data Analysis, Personnel Psychology, Education Informatization, Work Psychology, Personnel Assessment and Selection, Human Resources Evaluation and Human Resources Management. Prof. Horia D. Pitariu has always been one of the top scientific researchers in his field. Throughout the 60s of the last century, concerns for implementing programmed instruction in schools were in progress. A lot of books were published in our country on this subject. However they all tackled the theoretical aspects and were only based on a scholarly documentation. Prof. Horia D. Pitariu was the one who applied this method on teaching Romanian grammar and, at the same time, invented the so-called learning machine. He was also the first to address the issue of Computer Assisted Learning, which was also the subject of his PhD thesis. His name is to be found among the first researchers of our country who addressed the very important issue of responsible management of human resources, his books being a valuable reference in this field. He devoted a good deal of his time to studying ocupational stress and some of his doctoral students followed him closely on this path. He was the specialist who translated and adapted several psychological tests, which now enjoy a broad appreciation amongst psychologists. Prof. Horia D. Pitariu took part in some remarkable scientific collaborations with Berkeley University (Institute for Personality Assessment), Universidad National Autonoma de Mexico and the

Editorial Work and Organisation Research Centre (Tilburg, Olanda), as visiting professor. Prof. Horia D. Pitariu received several scholarships from IREX, USA, Penn State University (1991 - 1992) and also from the European Union Committee (Germany - Institut fr Arbeit Physiology Dortmund, 1993 1994) on issues of research. He reached an impressive number of 22 publications in the field of Personnel and Organisational Psychology. One of these was awarded by the Romanian Academy: Managementul resurselor umane: Msurarea performanelor profesionale, Editura ALL (Human Resources Management: Measuring the Professional Performance, ALL Publishing House). He also published over 300 articles in Romanian and foreign journals. He was a member of the editorial staff for the following journals: Psihologia i viaa cotidian (Psychology and Everyday Life) editor, Revista de Psihologie a Academiei Romne (The Psychology Journal of the Romanian Academy) deputy editor; Editor in Chief for Psihologia Resurselor Umane (Human Resources Psychology), Studia Universitatis Babe-Bolyai, Test Validity Yearbook (USA), Psychologie du travail et des organisations (Switzerland). Prof. Horia D. Pitariu was affiliated to 12 national and international professional organizations: The Romanian Psychologists Association, The Transylvanian Psychologists Association, The European Association of Cognitive Ergonomics, member of The International Association of Applied Psychology, The European Association of Psychological Assessment, The European Association for Personality Assessment, The European Association of Work and Organizational Psychology, The Association of Work Psychology for French Speakers, The American Psychologists Association, member of AOM (Academy of Management), The Association of Industrial and Organizational Psychology. The Romanian school of psychology suffers a great loss with the passing into eternity of the great Prof. Horia D. Pitariu. Future generations of students will be guided as a valuable documentation source by the work of the one who served the University of ClujNapoca with exemplary dedication for over four decades. Those of us who knew and cherished Professor Horia D. Pitariu will always keep his memory alive in our hearts.
Prof. PhD. Nicolae JURCU

Caracteristici psihometrice ale Chestionarului D.A. 307 (Dimensiuni Accentuate, varianta 3.07) Ticu Constantin1, Ana Maria Hojbot, Anda Niculescu, Veronica Nechita, Cornelia Amariei, Alexandra Macarie Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai, Facultatea de Psihologie i tiine ale Educaiei
Abstract Psychometric Characteristics of the D.A. 307 Questionnaire (Accentuated Dimensions, version 3.07) The article reveals the results of two studies conducted to verify the psychometric characteristics of the D.A. Questionnaire, a scale we have built after the model of accentuated traits of the personality, proposed by Karl Leonhard (1972). The first study focuses on the concurrent validity, by analyzing the correlations between the factors of the envisaged questionnaire, namely D.A. (Accentuated Dimensions, version D.A. 3.07), and the factors of the P.A. test (Accentuated Personalities), the Romanian version, which has been translated and adapted by I. M. Nestor in 1975, from the original German questionnaire elaborated by H. Schmieschek. The two tools were administered on a sample of 752 subjects. The second study analyses the internal consistence and test-retest reliability of the two tests, D.A. 3.07 and P.A., after a year (N=431 subjects). The results show satisfactory internal consistence coefficients and also test-retest stability for the D.A. 3.07 (Constantin, Hojbot, Niculescu, Iarcuczewicz & Amariei, 2008), but unsatisfactory ones for the P.A. questionnaire (H. Schmieschek, 1970). Finally, the authors describe the psychometric characteristics of the D.A. 307 questionnaire, and argue its utility in exploring the personality in professional context. Keywords: psychological assessment, accentuated dimensions, concurrent validity, test retest reliability Rsum Cet article prsente les rsultats obtenus travers deux tudes qui ont vrifi les traits psychomtriques du Questionnaire D.A. (Dimensions Accentues) que nous avons construit selon le modle des fonctions accentus du caractre humain, avanc par Karl Leonhard (1972). La premire tude vrifie la validit concurrente par lanalyse des corrlations des facteurs de lpreuve D.A. (version D.A. 3.07) et les facteurs de lpreuve P.A. (Personnalits Accentues), la version roumaine, traduite et adapte par le psychologue I.M. Nestor en 1975, partir du questionnaire allemand labor par H. Schmieschek. Les deux questionnaires ont t appliqus sur 752 sujets. La deuxime tude analyse la consistance interne et la fidlit testretest des deux preuves, D.A. 3.07 et P.A., aprs une anne (N = 431 sujets). Les rsultats relvent des coefficients valides de consistance interne et de stabilit test-retest pour le questionnaire D.A. 3.07 (Constantin, Hojbot, Niculescu, Iarcuczewicz & Amariei, 2008), mais pas pour le questionnaire P.A. (H. Schmieschek, 1970). Finalement, on dcrit les fonctions psychomtriques du questionnaire D.A. 3.07 et on dmontre lutilit de celui-ci pour lexploration de la personnalit dans le contexte professionnel. Mots-cls: valuation psychologique, dimensions accentues, validit concurrente, fidlit test retest Rezumat Articolul prezint rezultatele a dou studii de verificare a nsuirilor psihometrice ale Chestionarului D.A. (Dimensiuni Accentuate), chestionar construit de noi dup modelul trsturilor accentuate ale firii propus de Karl Leonhard (1972). Primul studiu verific validitatea concurent prin analiza corelaiilor dintre factorii probei supuse verificrii, respectiv D.A. (Versiunea D.A. 3.07) i factorii probei P.A. (Personaliti Accentuate), versiunea romneasc,
1

Adresa de coresponden: tconst@uaic.ro

10

Studii i Cercetri tradus i adaptat de psihologul I. M. Nestor n 1975, dup chestionarul n limba german elaborat de H. Schmieschek. Cele dou chestionare au fost aplicate pe un lot de 752 de subieci. Al doilea studiu analizeaz consistena intern i fidelitatea test-retest a celor dou probe, D.A. 3.07 i P.A., la un interval de un an (N=431 subieci). Rezultatele relev coeficieni buni de consisten intern i de stabilitate test-retest pentru chestionarul D.A. 3.07 (Constantin, Hojbot, Niculescu, Iarcuczewicz & Amariei, 2008), dar nesatisfctori pentru chestionarul P.A. (Schmieschek, 1970). n final sunt descrise caracteristicile psihometrice ale chestionarului D.A. 3.07 i este argumentat utilitatea acestuia n explorarea personalitii n context profesional. Cuvinte cheie: evaluare psihologic, dimensiuni accentuate, validitate concurent, fidelitate testretest

Evaluarea aspectelor accentuate ale personalitii n anul 1972, prof. dr. Karl Leonhard, directorul clinicii de psihiatrie i neurologie a Universitii Humboldt din Berlin, public o lucrare extrem de interesant att pentru psihologi i psihiatri, ct i pentru criticii literari sau publicul larg: Akzentuierte Persnlichkeiten" (Personaliti accentuate2). Autorul prezint o tipologie particular - cea a personalitilor accentuate i o ilustreaz cu numeroase personaje celebre din literatura universal, predilecie avnd pentru personajele create de Dostoievski. Modelul nosologic propus de K. Leonhard nu este unul care s fi fost uor acceptat la nivel internaional, fiind respins la acea dat de jurnalele vestice, n principal, pentru c nu era n acord cu standardele practicate n spaiul anglosaxon (Beckmann, 1999) i nici nu a fost propus ca un standard n psihiatria mondial (celebrele deja DSM, Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders i ICD, International Classification of Diseases s-au impus ca sistem de clasificare). n ciuda acestui fapt, perspectiva oferit de Leonhard este una deosebit de incitant. Dac facem referire numai la categoria personaliti accentuate, marele avantaj al acestui model este c nu se refer nici la personalitatea normal, explorat deja de sute de chestionare / inventare de personalitate, nici la personalitatea patologic vizat de interviurile clinice sau de scalele de evaluare psihiatric, ci se refer la personalitatea care are caracteristici particulare, situate undeva la grania dintre normalitatea banal, care ne caracterizeaz pe muli dintre noi i personalitatea dizarmonic, dezadaptat.
2

Lucrarea a fost tradus n romnete n 1979 sub titlul Personaliti accentuate n via i literatur (1979), Editura Enciclopedic Romn, Bucureti.

Aceast lume fascinant a personalitilor accentuate, a celor care ies mereu n eviden, fie n sens negativ fie n sens pozitiv, a celor care capteaz atenia, trezesc interesul i nevoia de a le urmri, este cea pe care o descrie K. Leonhard i asupra creia ne-am concentrat atenia n cercetrile noastre din ultimii ani. Karl Leonhard n 1972 descria personalitatea accentuat ca fiind reprezentat de o serie de nsuiri speciale sau trsturi a cror intensitate depete media, determinnd apariia unor structuri de personalitate care se pot adapta n medii favorabile, dar care se decompenseaz n condiii solicitante sau stresante (spre deosebire de personalitile patologice care se pot decompensa n orice situaie). Autorul german postuleaz astfel un continuum ntre personalitile normale, cele accentuate i cele patologice fr o net delimitare ntre ele. Prin urmare, n viziunea lui K. Leonhard (1972) putem situa personalitile accentuate n zona incert dintre normalitate i patologie psihic, acestea fiind, n viziunea autorului menionat, rezultanta unui cumul de factori, pe de o parte constituionali, pe de alt parte sociali (educaionali, culturali, legai de experiena de via etc.). n alte dou articole precedente (Constantin et al. 2008; Constantin, Hojbot, Rusu, Haivas & Fraseniuc, 2009) am prezentat deja modelul trsturilor accentuate propus de K. Leonhard i am fcut o descriere a celor 10 dimensiuni accentuate propuse de acesta: demonstrativitate, hiper-exactitate, hiperperseveren, impulsivitate, hipertimie, distimie, labilitate, exaltare, anxietate i emotivitate. n analiza relaiei dintre normalitate i patologie pornim de la premisa c elementul definitoriu de clasificare a diferitelor categorii nosologice, n trecerea lor de la normalitate la patologie, este criteriul capacitii de adaptare

11

i integrare socio-profesional. Dac la personalitatea normal exist un echilibru al trsturilor interne, acestea dezvoltndu-se integrat i armonios i determinnd o capacitate de adaptare i integrare socioprofesional normal (cu mici variaii inerente diferenelor inter-individuale), la personalitatea de tip accentuat acest echilibru al trsturilor interne este afectat de faptul c apar anumite trsturi extrem de dezvoltate, dimensiuni psihologice pregnante, dominante, cu o vizibilitate ridicat n conduita individual. Pe astfel de trsturi pune accentul K. Leonhard care argumenteaz c datorit presiunii lor, a conduitelor particulare generate de ele, este mereu ameninat capacitatea individual de adaptare i integrare socio-profesional. De exemplu o trstur accentuat de tip hiperexact se manifest prin tendina unei anumite persoane de a fi extrem de meticuloas, cu o grij excesiv pentru exactitate i certitudine, manifestat prin verificri repetate a tot ceea ce face, cntrire atent i repetat a alternativelor, toate conducnd la probleme n luarea deciziilor personale sau profesionale. Pentru o astfel de personalitate sunt potrivite funciile de supervizare / supraveghere tehnic a unor instalaii complexe, controlor de trafic, inspector de calitate etc., toate acele locuri de munc n care exist algoritmi clari de luare a deciziei pentru fiecare tip de combinaie de stimuli. n celelalte domenii profesionale, situaii n care individul trebuie s ia decizii in situaii de incertitudine, personalitatea de tip hiperexact poate avea probleme de adaptare i de randament profesional. Plasarea unui hiperexact n posturi de decizie (contabil ef, ef de proiect, medic generalist), poate provoca blocarea ntregului lan decizional datorit incapacitii hiperexactului de a se decide, n condiiile n care are sentimentul c nu controleaz toate datele problemei sau c probabilitatea de apariie a diferitelor alternative nu i este bine cunoscut. Pentru o personalitate de tip demonstrativ ns, n funcie i de celelalte dimensiuni ale personalitii (inclusiv inteligena!), debueul profesional poate merge de la comis voiajor sau animator3 pn la
Urmrim cu fascinaie animatorii din hotelurile marilor destinaii de vacan cu servicii all inclusive. De diminea, n compania copiilor, pn noaptea trziu, n serviciul adulilor, ei sunt mereu pe scen, jucndu-i rolul, plini de verv, energie, bun dispoziie, zi de zi, sptmn de sptmn, 12
3

scriitor (este cunoscut personalitatea de tip demonstrativ a lui Karl May) sau politician (avem destule exemple de politicieni de acest tip). Explicaia acestor preferine este dat de caracteristicile unui astfel de tip accentuat de personalitate: nevoia acut de a fi n centrul ateniei, pe scen; empatia ridicat i o bun capacitate de adaptare la ali oameni; tendina de a exagera, mini sau confabula; capacitatea de a face abstracie de propria lor fire i de a juca acel rol care corespunde ateptrilor celorlali i nu neaprat realitii sau adevrului. Dac o astfel de personalitate nu are ansa de a gsi un post cu vizibilitate social, care s i ofere recunoaterea celorlali i publicul de care are nevoie, ea demobilizeaz rapid sau trece n extrema de autocomptimire, poznd ca victim a rutii sau ingratitudinii oamenilor. Dup cum se poate deduce i din exemplele de mai sus, sunt necesare trei condiii pentru ca o trstur accentuat a personalitii s nu aib un efect disfuncional, afectnd capacitatea de integrare socioprofesional: a) s se manifeste la intensitate minim, doar ca tendin mai puin pregnant a personalitii individuale; b) s fie contientizat de individ, percepnd caracterul exagerat ale tendinelor individuale i avnd capacitatea de o controla, tempera sau redireciona; c) s existe contextul socioprofesional optim de exploatare a atuurilor acestei caracteristici accentuate, gsindu-i utilitatea social. Dac aceste trei condiii sunt ndeplinite, avem de a face cu o personalitate (accentuat) care iese n eviden printre ceilali, avnd ceva atipic sau fascinant prin ceea ce face sau prin felul ei de a fi, dar care este bine integrat social i profesional . Uneori o personalitate accentuat, beneficiind de supradezvoltarea unei trsturi psihologice, sparge abloanele i patternurile sociale sau profesionale acceptate, fornd limitele, contestnd status quo-ul sau propunnd altceva. Poate c a exagerat ntr-o oarecare msur, dar K. Leonhard afirma c deschiztorii de drumuri n tiin, art, politic sau filosofie au fost personaliti accentuate, c mari lideri ai omenirii, indiferent de domeniul de excelen, au avut trsturi accentuate, istoria fiind scris de astfel de oameni. Oriunde ar fi, chiar dac nu ating excelena sau dizarmonia, personalitile
lun de lun, pe ntreg sezonul turistic. Un om normal nu poate rezista unui asemenea efort, mereu cu zmbetul pe buze

Studii i Cercetri

accentuate ies n eviden, fie in sens pozitiv, fie n sens negativ, fie pur i simplu prin caracterul lor deosebit, prin faptul c sunt altfel dect marea majoritate a oamenilor (Constantin et al. 2009). Normalitate accentuare dizarmonie Dac ne referim la tendina spre anormalitate sau mcar la zona din imediata sa vecintate, dac vrem s descriem aspectele dezadaptative, tulburrile uoare de personalitate, n general, folosim sintagmele de personalitile dizarmonice / psihopatii. Credem ns c nu exist o grani bine delimitat ntre personalitile comune (oamenii medii, obinuii), personalitile accentuate i cele dizarmonice. Aa cum am mai afirmat (Constantin et al., 2008), credem c termenul de accentuat se poate suprapune parial peste cele de pregnant, atipic sau extravagant i mai puin peste cel de anormal, fiind vorba de un cumul de aspecte ce reliefeaz puternic caracterul unei persoane, fr a o face neaprat i dezadaptativ. Trsturile accentuate pot coexista att la oamenii obinuii, la care se manifest doar anumite tendine mai puin evidente, ct i la personalitile accentuate n adevratul sens al cuvntului, acele persoane la care exist un pattern de factori accentuai bine structurat i manifest. Doar dac aceste trsturi accentuate formeaz un pattern complex i stabil, cu efect perturbator asupra structurii personalitii, afectnd capacitatea de integrare socio-profesional individual putem vorbi de a personalitate de tip dizarmonic4. C. Gorgos descrie personalitatea dizarmonic ca fiind un rezultat al tulburrii trsturilor de personalitate, cu predominana unora dintre ele. Efectul este disfuncionalitatea ntregului ansamblu, iar consecina, incapacitatea de integrare armonioas n mediul social (Gorgos, 1989, p. 441). Aa cum am mai precizat, la personalitatea de tip accentuat acel echilibru al trsturilor de personalitate de care vorbea C. Gorgos, se pstreaz, chiar dac apar manifestri pregnante ale uneia sau a mai multora dintre ele, spre deosebire de personalitatea de tip dizarmonic la care acest
Tabloul tipologiilor personalitilor de tip dizarmonic este extrem de variat, numai n Dicionarul enciclopedic de Psihiatrie (1979, coord. C. Gorgos) fiindu-le alocate peste 110 pagini.
4

echilibru se rupe, afectnd capacitatea de integrare social i profesional a persoanei. Evaluarea trsturilor accentuate ale personalitii este un bun mijloc de a estima probabilitatea ca individul analizat s evolueze (a) ca personalitate normal bine integrat social, (b) ca personalitate accentuat, cu aspecte particulare (vulnerabiliti i atuuri) n efortul ei de integrare socio-profesional sau (c) ca personalitate care are un anumit tip de personalitate dizarmonic / tulburare de personalitate. Se tie faptul c o combinaie de factori accentuai de personalitate cumulai cu o evoluie a persoanei ntr-un context socioprofesional negativ, care favorizeaz accentuarea trsturilor deja existente, poate duce la formarea unei personaliti de tip dizarmonic. ntr-o analiz mai recent, Lzrescu & Niretean (2007) ordoneaz aceste tendine i manifestri patologice pe un continuum, n care se ntlnesc patru etape succesive: 1. persoane normale care au un stil caracterial specific, particular; 2. persoane cu trsturi accentuate i probleme interpersonal-sociale n diverse momente i contexte; 3. persoane cu tulburri de personalitate constante, cu permanente probleme de adaptare i comportament disocial, care uneori, n anumite circumstane pot fi parial, dar niciodat complet compensate; 4. persoane cu grave tulburri de personalitate, constant perturbatoare sau problematice pentru cei din jur (Lzrescu & Niretean, 2007). Deoarece prezena concomitent a mai multor factori accentuai n cadrul structurii unei personaliti este mai degrab o regul dect o excepie, C. Gorgos i echipa sa (1989) descriu modul n care se pot combina unii factori accentuai de personalitate, caracteristicile acestor combinaii i o estimare a frecvenei lor de apariie (Tabelul 1). n cazul agravrii motivaiilor, cauzelor i manifestrilor asociate trsturilor accentuate de personalitate, nu n sensul evoluiei n timp ci al constelaiei simptomatice, corespondentul unei personaliti accentuate de un anumit tip este dictat de caracteristicile categoriei sau liniei de evoluie morbid din care face parte. Tabelul de mai jos ilustreaz corespondene cu tulburri specifice de personalitate, precum i cu alte tulburri psihice pentru fiecare tip de personalitate accentuat. Denumirile acestor categorii nosologice sunt cele utilizate de sistemul european de diagnostic clinic pentru clasificarea tulburrilor mentale i de comportament ICD-10, iar n paranteze sunt
13

trecute codurile acestor tipuri de tulburri5.

Tabelul 1. Factori accentuai de personalitate n combinaii pe perechi; probabilitatea i caracteristicile acestor combinaii (apud Gorgos 1979). COMBINAII ALE TRSTURILOR DE CARACTER ACCENTUATE demonstrativitate + hiperexactitate demonstrativitate + hiperperseveren hiperperseveren + nestpnire demonstrativitate + hipertimie demonstrativitate + exaltare hiperexactitate + hipertimie hiperexactitate + distimie PROBABILITATEA COMBINAIEI Imposibil Posibil Posibil Relativ frecvent Frecvent Rar Relativ frecvent Hiperperseverena compenseaz slbiciunea istericului Suspiciune, gelozie, reacii afective violente Activitate creatoare: scriitori, ziariti, actori Profesiuni artistice, n special actori Frecvent, efecte pozitive, evoluie social bun Complexe de inferioritate; potenare reciproc a trsturilor, evoluie spre dizarmonia psihastenic Anxietate marcat, susceptibilitate, ambiie; evoluie spre dizarmonic Manifestri depresive, disforice, asociate cu tendine paranoide, gelozie, zgrcenie, evoluie spre dizarmonic Mobilitate psihic, relaii interpersonale stabilite cu uurin, opinii proprii, nclinaii spre filozofie CARACTERISTICI

anxietate + hiperperseveren distimie + hiperperseveren

Relativ rar Rar

introversiune6 + hipertimie

Rar

Tabelul 2. Tulburri de personalitate i alte tulburri psihice corespunztoare fiecrui tip de personalitate accentuat Tipul de personalitate accentuat Demonstrativ Hiperexact

Tulburri specifice de personalitate Tulburare de personalitate histrionic (F60.4) Tulburare anankast de personalitate (F60.5)

Alte categorii diagnostice Tulburri disociative / de conversie (F 44) Tulburare obsesiv-compulsiv (F42); Tulburri somatoforme ( F45)

Hiperperseverent

Tulburare paranoid de personalitate (F60.0) i Tulburare delirant persistent(F22); Tulburare anankast de personalitate (F60.5) Tulburri psihotice acute i tranzitorii(F23); Tulburare delirant indus (F24); Tulburare disocial de personalitate (F60.2) i Tulburri ale obinuinelor i impulsurilor Tulburare instabil-emoional de personalitate (F63) (F60.3)

Nestpnit

Pentru identificarea acestor corespondene am beneficiat de expertiza oferit de psiholog Onofrai Flavia (Spitalul Clinic Universitar Socola, Iai) i de psiholog Dr. Dana Maria Bichescu-Burian, Centrul de Psihiatrie Weissenau, Germania. 6 In viziunea lui Leonhard firea introvertit se caracterizeaz prin preponderena reprezentrilor fa de percepii cu o mai sczut influen a evenimentelor exterioare fa de propriile gnduri. Prin opoziie, firea extravertit se evideniaz prin orientarea dominant spre lumea percepiei i nu a imaginaiei, individul fiind mereu n cutarea unor expresii exterioare (Gorgos, 1979). 14

Studii i Cercetri

Hipertimic

Alte tulburri specifice de personalitate (include personalitate ezitant, excentric, imatur, narcisic, pasiv-agresiv) (F60.8) Tulburare dependent de personalitate (F60.7) i Alte tulburri specifice de personalitate (include personalitate ezitant, excentric, imatur, narcisic, pasiv-agresiv) (F60.8)

Episod maniacal (F30); Tulburare schizoafectiv (F25) Episod depresiv (F32); Tulburare depresiv recurent (F33); Tulburri persistente ale dispoziiei afective (F34); Tulburare schizo-afectiv (F25)

Distimic

Labil

Tulburare instabil-emoional de personalitate Tulburare afectiv bipolar (F31) (F60.3) i Alte tulburri specifice ale Tulburare schizo-afectiv (F25); personalitii (include personalitate ezitant, excentric, imatur, narcisic, pasiv-agresiv) (F60.8) Tulburare de personalitate histrionic (F60.4) i Alte tulburri specifice de personalitate (include personalitate ezitant, excentric, imatur, narcisic, pasiv-agresiv) (F60.8) Tulburare de personalitate anxios-evitant (F60.6) Episod maniacal (F30)

Exaltat

Anxios

Tulburri anxioase (F41); Tulburri fobicanxioase (F40); Tulburare obsesivcompulsiv (F42)

Emotiv

Tulburare instabil-emoional de personalitate Tulburri persistente ale dispoziiei afective (F34) (F60.3) si Tulburare de personalitate anxiosevitant ( F60.6)

Mai trebuie precizat faptul c dimensiunile psihologice atipice care stau la baza personalitilor de tip accentuat sau dizarmonic pot s apar fie ca o supradezvoltare sau supra-manifestare a unor caracteristici (cum este cazul majoritii trsturilor accentuate), fie ca o subdezvoltare sau sub-manifestare a acestora (de exemplu absena capacitii frenatorii la personalitatea dizarmonic de tip antisocial). De regul personalitile la care apar astfel de trsturi atipice de personalitate, la vrsta adult se stabilizeaz fie ca personaliti accentuate (cu contientizare i control bun al tendinelor atipice, gsirea utilitii lor sociale i bun integrare socio-profesional), fie ca personaliti dizarmonice (cu o slab contientizare i control al tendinelor atipice, intensitate mare de manifestare a acestora i o utilitate sau integrare social redus). Pe parcursul anilor, unele dintre aceste manifestri atipice se estompeaz (n special cele care in de manifestrile afective), n timp ce altele se accentueaz (cele care in de zona controlului i de cea obsesional). Acest fenomen poate fi observat i n cazul personalitilor patologice, atunci cnd, n unele cazuri, la un anumit interval de timp, nu

mai sunt ndeplinite criteriile de diagnostic specifice7. Prin urmare, aceste manifestri psihologice sunt foarte complexe i au un impact marcant asupra evoluiei individuale i integrrii socio-profesionale. De aceea ele necesit o cercetare suplimentar, care are o deosebit relevan att din punct de vedere al preveniei, ct i al reabilitrii. Din aceste considerente am decis s explorm zona fascinant a personalitilor accentuate i s construim un inventar standardizat de evaluare a personalitii din perspectiva trsturilor accentuate de personalitate. Chestionarul D.A. (Dimensiuni Accentuate) Realizri anterioare n dou articole anterioare (Constantin et al. 2008, Constantin et al. 2009) am descris efortul nostru de a construi un chestionar de evaluare a personalitii dup modelul teoretic propus de Karl Leonhard. Am vizat construcia i optimizarea unui instrument care s fie aplicabil att n context organizaional, n
7

Dr. Dana Maria Bichescu-Burian, Centrul de Psihiatrie Weissenau, Germania. 15

cadrul examenelor de evaluare psihologic sau n procesele de orientare i selecie profesional, ct i n context clinic. Pentru atingerea acestui obiectiv, n intervalul septembrie 2005 iunie 2006, am analizat modelul propus de K. Leonhard n cadrul grupului de cercetare E-team8 i am construit itemi cu rspuns dihotomic, itemi care s surprind toate aspectele semnificative ale celor 10 dimensiuni accentuate. A rezultat astfel o prim versiune a chestionarului D.A. avnd 203 de itemi dihotomici cu variante de rspuns de tip adevrat / fals, chestionar care a fost aplicat dup pretestare pe un lot de 524 de subieci pentru analiza consistenei interne, izolarea i descrierea dimensiunilor / factorilor finali i analiza relaiilor semnificative stabile cu alte variabile ale personalitii. n urmtorii ani (2006 2008), trecnd prin numeroase studii de calibrare i prin dou versiuni intermediare, am ajuns la o prim form stabil a Chestionarului D.A. (D.A. 2 2006), chestionar evalund 10 factori: demonstrativitate, hiperexactitate, hiperperseveren, nestpnire, hipertimie, distimie, labilitate, exaltare, anxietate i emotivitate. Din 2008 am nceput s lucrm cu noua versiune a chestionarului D.A. (D.A. 3) propunndu-ne s i aducem o serie de mbuntiri pe trei direcii. n primul rnd, am urmrit introducerea unui set suplimentar de itemi n scopul conturrii mai precise a ariei de semnificaie a fiecrei dimensiuni accentuate evaluate de varianta anterioar a chestionarului, n acord cu modelul propus de K. Leonhard. Pornind de la concluziile analizei datelor statistice obinute prin aplicarea versiunii 2 2006 a chestionarului D.A. (semnificaii neacoperite prin itemi n cadrul unei dimensiuni, supra-reprezentarea unor faete, repetiia unor idei, itemi ambivaleni etc.), am eliminat o serie de itemi i am construit itemi noi care s completeze i s optimizeze modelul iniial. Am inclus astfel itemi care s completeze acei sub-factori ai celor 10 dimensiuni accentuate, sub-factori care, dup o analiz a datelor empirice obinute anterior, am constatat c sunt

insuficient conturai sau abseni. Am obinut sub-factori de tipul celor descrii n Tabelul 3. n al doilea rnd, n noua versiune a chestionarului D.A. am introdus trei noi dimensiuni (asocialul, dependentul i dezirabilul), dimensiuni neacoperite de modelul propus de K. Leonhard i pe care le-am considerat relevante pentru evaluarea personalitilor accentuate (Constantin et al. 2009). Cei trei noi factori au fost inclui n noua form a chestionarului D.A. (D.A. 3) petru a le fi probat consistena intern (Alpha Cronbach) i validitatea concurent (corelaiile semnificative cu variabile cu care este logic s coreleze). Din analiza factorial a itemilor chestionarului a mai rezultat i un factor secundar numit de noi nevrozism, factor care se formeaz pe baza itemilor extrai din factorii distimie, exaltare, anxietate i emotivitate. Cu excepia factorului asocialul, la care am obinut o consisten intern sczut, ceilali trei factori au fost inclui n formele ulterioare ale chestionarului DA 3 07, acestea evalund astfel 13 factori / dimensiuni accentuate de personalitate. Nu n cele din urm, continund demersul nceput n cercetrile anterioare, am urmrit analiza relaiilor dintre factorii chestionarului D.A. i alte variabile de personalitate. Pn n acest moment au fost analizate relaiile dintre trsturile accentuate evaluate cu ajutorul Chestionarului D.A. i dimensiunile: introversiune extraversiune, stabilitate emoional nevrozism, minciun (E.P.I.; Eysenck, 1969); originalitate, eficien, conformism (Inventarul K.A.I, Kirton, 1976); sociabilitate, nesiguran, perseveren, altruism, deschidere la nou (Big-Five II., Macarie, Constantin, Orzan, Constantin & Fodorea, 2008); stima de sine, autodepreciere, infatuare (Chestionar A.S.I., Macarie et al., 2008), dezirabilitate, onestitate (Chestionarul D.S., E-team, nepublicat) i extraversiune, contiinciozitate, agreabilitate, deschidere, nevrozism (Big Five III, o versiune a chestionarului Big Five II. citat anterior) (Constantin et al. 2008, 2009).

8 E-team este o echip de cercetare mixt studeni - cadre didactice absolveni, cu peste 45 de membri, echip care i desfoar activitatea n cadrul Facultii de Psihologie i tiine ale Educaiei, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai.

16

Studii i Cercetri Tabelul 3. Trsturi accentuate i faete (sub-factori) ale acestora n cadrul Chestionarului D.A. 3. (analize realizate pe un lot de 762 de subieci; 5 sau 6 itemi n cadrul fiecrui sub-factor) Trstura accentuat Alpha Cronbach Trstura accentuat Alpha Cronbach 773 702 690 766 654 615 755 661 600 802

DEMONSTRATIV LUDROS /INFATUAT OPORTUNIST /PROFITOR HIPEREXACT OBSESIV/ PREOCUPAT PERFECIONIST / RIGUROS HIPERPERSEVERENT RZBUNATOR /SUSPICIOS AMBIIOS OSTIL NESTPNIT IMPULSIV /NECONTROLAT CONFLICTUAL /IRITABIL HIPERTIMIC DINAMIC /ACTIV NCREZTOR /OPTIMIST DISTIMIC SERIOS /POSOMORT RIGID / PRUDENT

753 663 556 765 504 716 705 605 654 735 715 471 719 648 495 701 561 455

LABIL INSTABIL /LABIL AFECTIV IMPREVIZIBIL EXALTAT SENSIBIL / IMPRESIONABIL EXPRESIV / SURESCITAT ANXIOS COMPLEXAT /DEFENSIV NGRIJORAT /ANGOASAT EMOTIV MILOS /MILOSTIV EMOTIONAL /LACRIMOGEN DEPENDENT INDECIS /DEPENDENT DECIZIONAL SUPUS/ CONFORMIST NEVROTIC DEZIRABIL

748 640 616 801 755

Chestionarul D.A. n forma sa actual (versiunea 3 07), are capacitatea de a surprinde tendinele individuale spre una din cele 13 forme accentuate ale personalitii, permind identificarea faptului dac aceste dimensiuni sunt: (a) absente, (b) se manifest ntr-o form uoar, non-disfuncional sau (c) se manifest ntr-o form care poate fi disfuncional. De exemplu, atunci cnd aceste tendine sunt clar conturate (scoruri n clasele 8, 9 i 10) putem afirma c acea dimensiune accentuat este prezent la persoana evaluat i ne putem pune problema modului n care acea accentuare i va afecta viaa personal i profesional. Dei pe baza acestui chestionar nu putem formula un diagnostic clinic, cu ajutorul lui putem surprinde tendinele individuale de manifestare sau de evoluie spre una din tulburrile de personalitate asociate (vezi Tabelul 2). Avnd construit noua versiune a chestionarului, n urmtoarea etap a demersului nostru de cercetare ne-am propus verificarea validitii concurente i a fidelitii probei D.A. i am decis aplicarea chestionarului (versiunea D.A. 3.07, 151 de itemi) pe un lot panel (test retest) n paralel cu singura prob similar construit tot dup modelul personalitilor accentuate propus de

Karl Leonhard: chestionarul Personaliti accentuate (P.A.). Chestionarul P.A. a fost construit n Germania n 1970 de H. Schmieschek, dup care a fost tradus i adaptat n Romnia n anul 1975, de ctre psihologul I. M. Nestor. Studiul I. Verificarea validitii concurente a Chestionarului D.A. 3 07 Scopul cercetrii Fiind vorba de un chestionar autohton, construit pe realitatea romneasc, dincolo de aspectele legate de validitatea de coninut i de cele viznd validitatea convergent i de difereniere (detaliate n articole anterioare), trebuie s facem dovada validitii concurente a chestionarului D.A. 307. Spre deosebire de validitatea convergent care vizeaz n special compararea rezultatelor la probe psihologice care au factori evaluai din arii similare de semnificaie (cum ar fi compararea rezultatelor la probele de evaluare a diferitelor faete ale motivaiei), validitatea concurent se refer la msura n care dou probe, care sunt extrem de similare ca valen a factorilor componeni, coreleaz ntre ele (de exemplu probele construite dup modelul Big Five). Aa cum am precizat, pentru testarea validitii

17

concurente am luat n calcul compararea Chestionarului Dimensiuni Accentuate D.A. 3.07 (Constantin et al. 2008) cu Chestionarul Personaliti accentuate P.A. (Schmieschek, 1970). Ipoteza cercetrii Factorii corespondeni din cele dou probe de evaluare a trsturilor accentuate (D.A. 3.07 - Constantin et al. 2008 i P.A. Schmieschek, 1970) coreleaz direct i puternic ntre ei. Lotul investigat Cercetarea s-a realizat n intervalul noiembrie - decembrie 2007, pe un lot de 762 de subieci. Aplicarea chestionarelor s-a realizat n varianta creion-hrtie, fr limit de timp pentru finalizarea completrii. Caracteristicile lotului iniial au fost urmtoarele: vrsta cuprins ntre 16 i 76 de ani (SD= 10,02), media de vrst de 35,6 de ani; 32,1% de subieci cu funcii de conducere, 62,8% fr funcie de conducere (5,1 % nonrspunsuri); 41,0% de subieci de gen masculin, 59,0% de gen feminin; 46,5% dintre subieci cu studii universitare, 50,8% cu studii liceale i 2,7% cu studii gimnaziale. Metodologia cercetrii (studiul I) Chestionarul Dimensiuni Accentuate D.A. 3.07 (Constantin et al. 2008) a fost construit n intervalul 2005 2009 dup modelul dimensiunilor accentuate propus de Karl Leonhard (1970), conine 151 de itemi cu rspuns dihotomic (Da/Nu) i permite evaluarea a 13 dimensiuni accentuate ale personalitii: demonstrativitate, hiperexactitate, hiperperseveren, nestpnire, hipertimie, distimie, labilitate, exaltare, anxietate, emotivitate, dependent, nevrozism i dezirabilitate. Dac primii 10 factori sunt destul de aproape ca arie de semnificaie de cei 10 factori propui de K. Leonhard i au fost descrii n articolele anterioare (Constantin et al., 2008; 2009), ultimii trei factori merit detaliai, datorit noutii lor. Factorul dependen descrie un individ indecis, dependent de sfaturile i sprijinul celorlali pentru toate deciziile pe care trebuie s le ia, care se hotrte greu i care nu poate face nimic fr sprijinul, sfatul, prezena sau aprobarea celorlali, indiferent dac este vorba de decizii minore sau majore. Factorul nevrozism i este caracteristic unui individ vulnerabil, emotiv, complexat i anxios, uor
18

afectat de remarcile negative ale celorlali i de evenimente negative. Nevroticul se pierde n situaiile dificile, are o prere proast despre sine i este nesigur de deciziile pe care le ia. Din aceste motive evit sarcinile cu o rspundere ridicat i se teme s i susin punctul de vedere n faa celorlali. Factorul dezirabilitate definete un individ cu tendin de faad accentuat, care exagereaz n modul n care se percepe i se prezint celorlali, afind o faet deosebit de pozitiv a personalitii sale. Dezirabilul, fr s o fac ntotdeauna contient, fie crede despre el c se regsete n cele mai altruiste i gratificate comportamente sociale (c este deosebit de altruist, corect i responsabil), fie minte deliberat n acest sens pentru a-i proteja imaginea pozitiv despre sine. Consistena intern (Alpha Cronbach) pe toi cei 13 factori, consisten obinut pe lotul de 762 de subieci, este cea redat n Tabelul 6. Chestionarul Personaliti accentuate - P.A. a fost construit n Germania n anii 70 de (Schmieschek, 1970) i a fost tradus i adaptat pe populaia romneasc de Nestor (1975). Chestionarul cuprinde 88 de ntrebri cu rspuns dihotomic (Da/Nu), ntrebri care permit evaluarea a 10 grupe ale trsturilor care pot fi accentuate n personalitatea unui individ: demonstrativitate, hiperexactitate, hiperperseveren, impulsivitate, hipertimie, distimie, labilitate, exaltare, anxietate i emotivitate (Minulescu, 2004). n cadrul chestionarului P.A. se poate vorbi de accentuarea propriu-zis a unei trsturi atunci cnd numrul de rspunsuri semnificative sau simptomatice dintr-o grup (prestabilite de autor) trece de 50%. Aa cum am mai afirmat (Constantin et al., 2008), din pcate modul de formulare a itemilor, slaba rezisten la tendina de faad i lipsa unui eantion adaptat populaiei romneti a fcut acest chestionar s fie destul de vulnerabil. Consistena intern (Alpha Cronbach) pe factorii ntregului chestionar, consisten obinut pe lotul de 762 de subieci este cea redat n Tabelul 4. Coeficienii Alpha Cronbach pentru factorii chestionarului P.A. sunt toi sub pragul de .70, muli dintre ei fiind inferiori valorii de .50. Vom relua discuia acestor coeficieni n studiul II Analiza consistenei interne i a fidelitii test-retest. Corelaii D.A 3.07 (Constantin et al. 2008) P.A. (Schmieschek, 1970) Pentru analiza validitii concurente am folosit corelaiile de tip Pearson ntre

Studii i Cercetri

factorii omologi din fiecare din cele dou chestionare. Corelaiile dintre factorii chestionarului D.A 3.07 (Constantin et al. 2008) i cei ai chestionarului P.A. (Schmieschek, 1970), att n etapa de testare (762 subieci), ct i n etapa de re-testare /panel (431 subieci) au fost similare, n Tabelul 4 fiind redate corelaiile de pe lotul panel final (431 subieci). Dup cum se poate observa avem corelaii superioare pragului

0,70 ntre factorii emotivitate i ntre factorii labilitate / ciclotimie de la cele dou probe, corelaii cuprinse ntre 0,60 i 0,70 pentru factorii omologi ai celor dou probe hiperexactitate, nestpnire, hipertimie, exaltare i anxietate i corelaii inferioare pragului de 0.60 pentru ali 3 factori din cele dou probe: demonstrativitate, hiperperseveren i distimie.

Tabelul 4. Corelaii dintre factorii chestionarului D.A 3.07 (Constantin et al. 2008) i cei ai chestionarului P.A. (Schmieschek, 1970).
Corelatie Pearson Correlation PA_ demonstr ativitate DA_demonstrativitate DA_hiperexactitate DA_hiperperseverenta DA_nestapanire DA_hipertimie DA_distimie DA_labilitate DA_exaltare DA_anxietate DA_emotivitate .448 -.013 -.010 -.070 .422 -.105 -.017 -.003 -.189 -.107 .653 .179 .230 -.093 .530 .373 .431 .598 .519 .467 .442 .120 .261 .274 .296 .231 .253 .628 .044 .147 .630 .423 .376 .290 .634 -.205 -.117 -.013 -.311 -.184 .290 .309 .160 .436 .192 .721 .513 .543 .450 .601 .458 .512 .688 .586 .718 PA_ hiperexac titate PA_ hiperperse verenta PA_ nestapa nire PA_ hiperti mie PA_ disti mie PA_ cicloti mie PA_ exalta re PA_ anxie tate PA_ emoti vitate

Cu caractere ngroate sunt trecute corelaiile semnificative la un p < .01.

Primul set de corelaii ntre factorii celor dou probe (peste 0.70) dup cum observm, se situeaz peste pragul optim care confirm faptul c cele dou probe evalueaz dimensiuni similare. Cu referire la cel de al doilea set de corelaii (corelaii cuprinse ntre 0.60 i 0.70), o prim concluzie ar fi aceea c cele dou probe evalueaz dimensiuni uor diferite, analiza semnificaiilor acordate factorilor de la cele dou probe confirmnd acest lucru. Factorul hiperexactitate al chestionarului DA 3 07 este mai saturat n itemi care merg pe ideea de preocupare excesiv pentru planificare i ordine, definind un individ perfecionist i riguros, spre deosebire de factorul omolog din P.A. care insist doar pe contiinciozitate i seriozitate exagerat. n mod similar, factorul nestpnire al chestionarului DA 3 07 este mai saturat n itemii care insist pe caracterul impulsiv i slabul control al impulsurilor individuale, spre deosebire de omologul su din P.A. care insist mai mult pe indispoziie i irascibilitate. Similar este i cazul corelaiilor

factorilor hipertimie a celor dou probe (r = 0.63), unde diferenele dintre factori se pot datora faptului c n varianta P.A. accentul cade pe locvacitate ca mod de manifestare a hipertimiei n timp ce n versiunea D.A. hipertimia este evaluat prin componentele sale de dinamism (activism), ncredere n sine i optimism. Factorul exaltare, n varianta DA 3 07 surprinde att caracterul extrem sensibil i impresionabil al persoanei evaluate (mai ales n domeniul emoiilor subtile, artistice), ct i surescitarea i modul de manifestare (vizibil i uneori zgomotoas) a acestor triri, spre deosebire de P.A. care se rezum la surprinderea manifestrilor intense la cei doi poli extremi (fericire i descurajare). n fine, factorul anxietate al chestionarului DA 3 07 surprinde att anxietatea, ngrijorarea i angoasa (similar cu P.A.), ct i consecinele acestora exprimate n conduite defensive i complexe psihologice. Aceste diferene sunt mici i pot fi uor corectate dac proba P.A. se consider a fi un standard, reper pentru validarea chestionarului DA 3 07. Dar, dup
19

cum o s vedem din rezultatele studiului II, chestionarul P.A. are mai multe probleme de validitate de coninut, consisten intern i fidelitate test retest, ceea ce l fac s apar, din punctul de vedere al caracteristicilor psihometrice, ca fiind inferior chestionarului DA 3 07. n ceea ce privete cel de-al doilea set de corelaii, cele inferioare pragului de 0.60, cel puin pentru factorul distimie este evident faptul c modul de operaionalizare a celor doi factori omologi este diferit. Dac n P.A itemii insist pe ideea de seriozitate exagerat, posomorre permanent i pesimism, descriind mai degrab un individ (sub)depresiv, n DA 3 07 itemii descriu att un individ extrem de serios, posomort i apatic, ct i unul retras, rigid, cu principii fixe i prudent n relaiile cu ceilali. Poate i de aici corelaia medie a factorului distimie din DA 3 07 cu factorul hiperexactitate din P.A. (r =

0.50). n mod similar putem explica i corelaiile medii ntre ceilelali factori omologi. Corelaiile medii dintre factorii demonstrativitate ai celor dou probe (r = 0.45) se datoreaz faptului c, n timp de n DA 3 07 factorul demonstrativitate merge pe subdimensiunile ludros / infatuat i oportunist / profitor, la omologul su din P.A. apar n plus mai bine conturate i aspectele ce in de autocomptimire ca strategie de a atrage atenia celor din jur. Similar este i cazul corelaiilor factorilor hiperperseveren a celor dou probe (r = 0.47), unde n varianta P.A. se insist pe susceptibilitatea i ambiia exagerat a persoanei evaluate, n timp ce n versiunea D.A. 3 07 hiperperseverena este evaluat prin componentele sale suspiciune, resentiment, nencredere, tendina de rzbunare i ambiia exagerat, nevoia de a nvinge prin orice mijloace.

Tabelul 5. Cei patru factori secundari obinui n urma analizei factoriale exploratorii
Rotated Component Matrix Component 1 DA_emotivitate DA_exaltare PA_anxietate DA_nevrozism PA_emotivitate DA_dependenta DA_anxietate PA_exaltare DA_labilitate PA_ciclotimie DA_hiperperseverenta DA_nestapanire PA_nestapanire PA_hiperperseverenta DA_hipertimie PA_hipertimie PA_demonstativitate DA_demonstrativitate PA_distimie DA_hiperexactitate DA_dezirabilitate DA_distimie PA_hiperexactitate Metoda de extractie: Analiza Componentelor Principale Metoda de Rotire: Varimax cu Kaiser Normalization. .825 .821 .740 .735 .710 .706 .704 .700 .655 .606 .549 .562 .845 .791 .708 .567 .829 .816 .727 .695 -.530 .812 .696 .672 .613 2 3 4

Pentru sistematizarea multiplelor corelaii descrise mai sus, am recurs la metoda

analizei factoriale exploratorii, identificnd o soluie n patru factori secundari care grupeaz

20

Studii i Cercetri

factorii chestionarului construit de noi. Este important de subliniat faptul c, exceptnd factorul distimie, ceilali factori omologi ai celor dou probe se grupeaz exact n aceeai configuraie pe sub-factori, fapt care confirm similitudinea dintre cele dou probe i, indirect, validitatea de construct a chestionarului D.A. n concluzie, cu excepia factorului distimie, care trebuie reanalizat n varianta D.A. 3 07, corelaiile dintre factorii celor dou probe sunt suficient de puternice ca s ne permit s afirmm c cele dou instrumente evalueaz dimensiuni similare. Suntem convini c pe un eantion mai bine controlat9, corelaiile dintre factorii omologi de la cele dou probe vor fi mult mai nalte. Pentru optimizarea chestionarului D.A. am putea merge pe dou direcii: fie modificm factorii D.A. la care am obinut un coeficient de corelaie sub pragul de 0.70, astfel nct D.A. s fie mai apropiat de semnificaie cu omologul su P.A. (dac lum n considerare P.A. ca fiind o prob valid); fie pstrm aceast form a chestionarului i ncercm probarea validitii concurente / convergente prin evidenierea unor corelaii nalte cu factori similari ai altor probe standardizate valide. Avnd n vedere rezultatele obinute n varianta D.A. 4.09 am introdus deja un nou set de itemi cu care credem c vom reui recalibrarea factorului distimie i asocierea lui (n sens negativ) cu factorii hipertimie i demonstrativitate. Studiul II. Analiza consistenei interne i a fidelitii test-retest Scopul cercetrii n cel de-al doilea studiu, obiectivul nostru a fost analiza indicatorilor de fidelitate att a chestionarului D.A. 3.07, ct i a chestionarului P.A. Am ales s analizm aceti indicatori i pentru chestionarul P.A. deoarece este proba la care ne-am raportat pentru analiza validitii concurente din primul studiu, singura prob similar existent n Romnia.

Ipoteza cercetrii Pentru fiecare factor evaluat de chestionarul D.A. 3.07 scorurile de la prima administrare (test) coreleaz direct (pozitiv) cu cele de la a doua administrare (re-test). Altfel spus, ne ateptm ca proba D.A. 3.07 s aib o fidelitate bun test retest. Lotul investigat Cercetarea s-a realizat pe un lot panel de 431 de subieci. Prima aplicare a chestionarelor a avut loc n lunile noiembrie decembrie 2007 iar cea de a doua aplicare, pe aceiai subieci, a avut loc n intervalul decembrie 2008 ianuarie 2009. Caracteristicile lotului panel de 431 de subieci au fost urmtoarele: vrsta cuprins ntre 18 si 76 de ani, (SD= 10 ani), media de vrst de 35.6 de ani; 23.6% de subieci cu funcii de conducere, 76.4% fr funcie de conducere; 40.5% de subieci de gen masculin, 59.4% de gen feminin; 43.2% dintre subieci cu studii universitare, 54.7% cu studii liceale i 2.1% cu studii gimnaziale. Metodologia cercetrii (studiul II) n aceast cercetare am aplicat cele dou chestionare: Chestionarul Dimensiuni Accentuate D.A. 3.07 (Constantin et al. 2008) i Chestionarul Personaliti Accentuate - P.A. (Schmieschek, 1970) descrise n seciunea care trateaz metodologia cercetrii (studiul I). Consistena intern a celor dou probe Pentru probarea consistenei interne a factorilor celor dou chestionare am utilizat coeficientul Alpha Cronbach, dei n general, n calculul consistenei interne pentru factorii compui din itemi cu rspuns dihotomic se recomand analiza coeficientului KuderRichardson (K 20 sau K 21). n statistic ns, formula i indicele Kuder-Richardson Formula 20 (KR-20) sunt vzute ca fiind derivate din indicele i formula Alpha Cronbach, ca o excepie pentru itemii cu rspuns dihotomic. Astfel, formula KuderRichardson poate fi folosit numai pentru analiza consistenei interne a factorilor compui din itemi cu rspuns dihotomic, n timp ce coeficientul Alpha Cronbach poate fi folosit att pentru itemii cu rspunsuri dihotomice, ct i pentru cei cu rspunsuri n mai multe trepte. Din 1951 cnd a fost publicat pentru prima dat formula de calcul al coeficientului Alpha Cronbach i pn n prezent nu s-au raportat avantaje sau diferene semnificative n precizia de evaluare a
21

Culegerea datelor din lotul investigat s-a realizat cu ajutorul studenilor de la formele de nvmnt ID, ca parte a aplicaiilor lor practice. Nu suntem convini c toi studenii au aplicat corect probele. respectnd strict consemnul i condiiile de aplicare, cu att mai mult cu ct predarea acestor chestionare s-a realizat la un termen limit i a contat pentru evaluarea lor final.

consistenei interne cu cele dou formule de calcul, pentru factorii compui din itemi cu rspuns dihotomic (Cortina, 1993). Poate acesta este i motivul pentru care formula i indicele Kuder-Richardson Formula 20 nu este inclus n kitul de analiz statistic SPSS. n Tabelul 6 sunt raportai coeficienii de consisten intern pentru cele dou probe, pe lotul panel final de 431 de subieci. Dup cum se poate observa coeficienii de consisten intern la factorii PA sunt toi

inferiori pragului de 0.70, ceea ne face s ne ntrebm despre calitile psihometrice ale probei P.A. n schimb, pentru chestionarul DA 3 07 toi coeficienii de consisten intern sunt superiori pragului de 0.70, 7 din cei 13 coeficieni fiind superiori pragului de 0.80. n toate studiile anterioare (vezi Anexa 1) am obinut coeficieni de consisten intern superiori pragului de 0.70.

Tabelul 6. Coeficieni de consisten intern pentru factorii chestionarelor D.A. 3 07 i P.A. SCALA Alpha Cronbach (431 s. etapa re-test) P.A. (Schmieschek, 1970) 0. 49 0. 64 0.43 0.57 0.54 0.55 0.59 0.43 0.68 0.63 D. A. (Constantin et al. 2008), 0. 74 0.81 0.78 0.81 0.73 0.71 0.87 0.79 0.81 0.83 0.84 0.74 0.82

Demonstrativitate Hiperexactitate Hiperperseveren Nestpnire Hipertimie Distimie Ciclotimie Exaltare Anxietate Emotivitate Dependen Dezirabilitate Nevrozism

Dup cum tim, un coeficient de fidelitate ne spune ceva despre limita superioar a coeficientului de validitate acelui chestionar, adic despre msura n care un chestionar msoar ceea ce pretinde c msoar, coeficientul de consisten intern fiind astfel i un indicator de estimare (indirect) a validitii unei probe. Fidelitatea test-retest a chestionarului D.A. 3.07 Metoda test-retest permite aprecierea stabilitii rezultatelor unei probe de evaluare psihologic i const n aplicarea iniial a probei pe un numr de subieci, urmat de aplicarea aceleai probe dup un interval de timp (de un an sau peste un an) i verificarea concordanei dintre scorurile de la prima evaluare cu cele obinute la cea de-a doua evaluare. Pe lotul panel de 431 de subieci, coeficienii de corelaie ntre scorurile obinute pe factori la cele dou aplicri (test i re-test)

sunt prezentai n Tabelul 7. Dup cum se observ, majoritatea acestor coeficieni sunt superiori pragului de 0.70, pe care l considerm un prag bun de demonstrare a stabilitii rezultatelor. Singurele excepii se nregistreaz pentru factorii labilitate i dezirabilitate, factori la care ntre cele dou aplicri exist corelaii mari, apropiate de 0.70 (r = 0.67 i r = 0.66). Considerm c ipoteza a fost confirmat i credem n continuare c pe un lot sau un eantion mai bine controlat, coeficienii de corelaie vor fi mult mai mari (vezi nota de subsol nr. 9). n ceea ce privete valorile fidelitii test re-test pentru Chestionarul P.A. (Schmieschek, 1970), coeficienii obinui, n marea lor majoritate, se afl sub pragul de 0.70, patru dintre acetia aflndu-se sub pragul de 0.60. Prin urmare, cel puin din punctul de vedere al stabilitii rezultatelor, chestionarul DA 3 07 pare s fie mult mai

22

Studii i Cercetri

stabil, comparativ cu omologul su, chestionarul P.A. n concluzie, analiza consistenei interne i a fidelitii test-retest a celor dou probe ne permite s afirmm c proba D.A. 3.07 (Constantin et al. 2008) are o bun consistena intern pe factori i stabilitate test-

retest, n timp ce proba P.A. (Schmieschek, 1970) are probleme att n ceea ce privete consistena intern ct i n ceea ce privete fidelitatea test-retest. Conform acestor date, calitile psihometrice ale chestionarului D.A. 3.07 par s fie superioare celor evaluate de chestionarul P.A.

Tabelul 7. Tabelul corelaiilor ntre scorurile obinute la cele dou aplicri ale chestionarului D.A. 3 07
Corelatii Pearson Correlation DA_ demo nstrati vitate1 DA_demonstrativitate2 DA_hiperexactitate2 DA_hiperperseverenta2 DA_nestapanire2 DA_hipertimie2 DA_distimie2 DA_labilitate2 DA_exaltare2 DA_anxietate2 DA_emotivitate2 DA_dependenta2 DA_dezirabilitate2 DA_nevrozism2 .754 -.037 .285 .300 .474 -.177 .210 .115 -.044 -.069 .042 -.122 -.043 .738 .099 .074 .030 .483 .144 .246 .383 .331 .282 .297 .320 .761 .572 .115 .114 .393 .138 .231 -.030 .116 -.113 .238 .726 .120 .045 .491 .309 .243 .161 .205 -.131 .269 .705 -.249 .033 .053 -.168 -.064 -.091 .057 -.209 .725 .173 .309 .504 .404 .359 .276 .435 .675 .462 .394 .304 .332 -.055 .420 .736 .402 .585 .456 .153 .418 .799 .545 .559 .154 .720 .779 .452 .265 .493 .708 .168 .578 .666 .107 .763 DA_ hiper exacti tate1 DA_ hiperp erseve renta1 DA_ nestap anire 1_ DA_ hiper timie 1_ DA_ disti mie 1_ DA_ labil itate 1 DA_ exalt are 1_ DA_ anxi etate 1 DA_ emoti vitate 1_ DA_ depen denta 1_ DA_ dezira bilitate 1_ DA_ nevro zism 1_

Cu caractere ngroate sunt trecute corelaiile semnificative la un p < .01.

Tabelul 8. Tabelul corelaiilor ntre scorurile obinute la cele dou aplicri ale chestionarului P.A.
Corelatii Pearson Correlation PA_ demonstr ativitate PA_demonstativitate PA_hiperexactitate PA_hiperperseverenta PA_nestapanire PA_hipertimie PA_distimie PA_ciclotimie PA_exaltare PA_anxietate PA_emotivitate .538 -.130 -.078 -.208 .469 -.311 -.204 -.120 -.174 -.028 .698 .291 .309 -.123 .269 .385 .363 .381 .312 .516 .237 .153 .080 .213 .222 .089 .094 .664 -.072 .256 .515 .401 .308 .113 .667 -.351 -.243 -.110 -.186 -.092 .547 .392 .204 .313 .095 .655 .443 .418 .188 .540 .291 .250 .742 .413 .741 PA_ hiperexac titate PA_ hiperpers everenta PA_ nestapa nire PA_ hiperti mie PA_ disti mie_ PA_ cicloti mie_ PA_ exalta re_ PA_ anxieta te_ PA_ emoti vitate_

Cu caractere ngroate sunt trecute corelaiile semnificative la un p < .01.

Concluzii privind calitile chestionarului D.A. 3 07 n formularea concluziilor finale privind calitile psihometrice ale chestionarului D.A. 3

07, nu putem s nu facem referire la Chestionarul P.A. (Schmieschek, 1970). Aceasta pentru c este o prob de evaluare psihologic construit pe baza aceluiai model teoretic (cel propus de K. Leonhard), este
23

singura prob similar validat n mediul romnesc i este cea pe care am folosit-o ca reper pentru testarea validitii concurente a chestionarului D.A. Aa cum am precizat, chestionarul P.A. a fost construit pe populaia german n anii 70 fiind tradus i adaptat n Romania cinci ani mai trziu (1975), de psihologul I. M. Nestor. Din pcate nu avem date despre procedura de adaptare pe populaia romneasc a acestui chestionar, despre indicatorii de consisten intern, validitate sau fidelitate test-retest sau despre eantionul pe care s-a fcut verificarea calitilor psihometrice a chestionarului (dac s-au fcut astfel de studii!). Prin urmare comparaia ntre cele dou probe psihologice, cu evidenierea avantajelor / atuurilor probei D.A., o vom face pornind de la coninutul celor dou chestionare i de la analiza indicatorilor statistici obinui de cele dou probe pe lotul panel format din 431 de subieci. O prim diferen se refer la validitatea de coninut a celor dou chestionare. Spre deosebire de P.A. care a fost construit i validat ntr-o alt cultur, destul de diferit de cea romneasc, D.A. a fost construit pe populaia romneasc. Aceasta i ofer avantajul de fi compus din fraze i expresii familiare romnilor, construite i validate n acord cu mentalitatea i patternurile locale de gndire. n opoziie, chestionarul P.A. a fost tradus i adaptat din limba german, procesul de traducere i adaptare provocnd inevitabil schimbri n logica i semnificaia ntrebrilor i, indirect, n semnificaia scorurilor finale. Poate de aceea consistena intern pe factori este destul de redus pentru chestionarul P.A. O a doua diferen vizeaz domeniul de aplicabilitate a celor dou probe. Chestionarul P.A a fost construit pentru a fi utilizat n evaluarea personalitii n context clinic, situaii n care se presupune c persoana evaluat are tot interesul s fie sincer, fiind beneficiarul ntr-o relaie de ajutor (clinic sau terapeutic). Aplicarea aceluiai chestionar n context organizaional, n examenele de evaluare psihologic n cazul evalurilor periodice legate de medicina muncii sau n cazul proceselor de selecie profesional, este inadecvat deoarece prin modul lor de formulare, ntrebrile sunt prea directe, intruzive, oblignd la o conduit defensiv din partea persoanei evaluate. Altfel spus, subiecii evaluai n context profesional vor avea tendina s dea rspunsuri dezirabile
24

social falsificnd astfel rezultatul final. n chestionarul D.A. am urmrit att reducerea efectului intruziv al ntrebrilor directe (formulnd ntrebri indirecte mai bine calibrate), ct i controlul tendinei de a da rspunsuri dezirabile cu ajutorul unei scale de control: factorul dezirabilitate. Aceste inovaii, rezultat al testrii itemilor n diferite versiuni i n aplicaii pe mii de subieci, alturi de formularea unui numr mare de ntrebri din contextul muncii, fac chestionarul D.A. apt pentru a fi folosit n context organizaional, n situaii de evaluare psihologic. Aplicarea experimental n contracte de consultan, n cadrul examenelor de evaluare psihologic cu miz mare (poziii de management), ne-a confirmat capacitatea discriminativ excelent a probei, capacitatea ei de a surprinde tendine accentuate marcante chiar in situaiile n care persoanele evaluate aveau tot interesul s i ascund astfel de caracteristici. O a treia diferen face referire la calitile psihometrice ale celor dou probe. Aa cum am vzut, cu excepia factorului distimie, care trebuie reanalizat n varianta D.A. 3 07, corelaiile dintre factorii omologi ai celor dou probe sunt suficient de puternice ca s ne permit s afirmm c cele dou chestionare evalueaz dimensiuni similare. Dar, din datele celor dou studii prezentate anterior, calitile psihometrice ale chestionarului D.A. 3.07 par s fie superioare celor ale chestionarului P.A., primul avnd o consistena intern pe factori foarte bun i o stabilitate test-retest mult mai bun dect a celui din urm. Nu am identificat studii realizate pe populaia romneasc, studii care s ofere informaii privind validitatea de construct a chestionarului P.A. prin eventualele corelaii cu dimensiuni psihologice semnificative. n schimb pentru D.A. deja am realizat o serie de cercetri distincte (Constantin et al., 2008; Constantin et al., 2009) prin care am probat capacitatea factorilor D.A. de a stabili relaii logice i semnificative statistic cu alte variabile psihologice relevante. O a patra diferen este legat de numrul i calitatea factorilor evaluai de cele dou instrumente. Aa cum am vzut P.A. permite evaluarea a 10 factori /dimensiuni accentuate ale personalitii. n variantele ulterioare versiunii D.A. 3 am propus evaluarea a trei factori suplimentari, ceea ce permite trasarea unui profil individual pe 13 dimensiuni. n pretestare se afl i ideea de a introduce alte dou dimensiuni accentuate infatuare i

Studii i Cercetri

autodepreciere dimensiuni derivate din formele extreme ale stimei de sine care i-au dovedit calitile de trsturi accentuate (Macarie, Constantin, Iliescu, Fodorea & Prepeli, 2008). Este posibil ca ntr-o versiune ulterioar a D.A. s putem oferi posibilitatea de evaluare a 15 dimensiuni accentuate de personalitate. n plus, aa cum rezult i din analiza prezentat n seciunea care trateaz intercorelaiile D.A 3.07 - P.A., coninutul factorilor n chestionarul D.A. 3.07 este mult mai complet i mult mai apropiat de descrierea acestor factori propus de ctre K. Leonhard (o validitate de coninut mai bun) comparativ cu chestionarul P.A. n care itemii surprind doar anumite faete ale celor 10 factori descrii de K. Leonhard. O a cincea diferen este legat de evoluia i optimizarea probei. Dup cum se poate observa din activitatea ultimilor ani, urmrim o continu reactualizare i optimizare a probei D.A., trecnd prin variante succesive, testnd i adugnd noi factori, realiznd studii de verificare a calitilor psihometrice ale probei, analiznd i reformulnd itemii astfel nct varianta final s ncorporeze ct mai mult precizie i ct mai multe avantaje n evaluarea i interpretarea profilurilor individuale. n acest sens construim o reea de colaboratori (care obin dreptul de a utiliza gratuit chestionarul n evaluarea psihologic individual cu condiia s ne ofere bazele de date, nenominale, obinute), cu ajutorul crora dorim s realizm verificarea i validarea chestionarului n diverse contexte organizaionale i clinice. Continund efortul de optimizare a probei DA, dorim s ajungem n scurt timp n etapa de etalonare a sa pe populaia romneasc i pe categorii profesionale specifice (manageri, conductori auto profesioniti, ageni de vnzri, profesori etc.). Este necesar aceast validare a probei n diferite contexte profesionale pentru c ea poate fi deosebit de util n diferite domenii ale activitii psihologului n firm / instituie: n evaluarea psihologic periodic ce ine de medicina muncii (identificarea posibilelor aspecte vulnerabile ale personalitii n vederea explorrii lor aprofundate cu ajutorul scalelor clinice sau a interviului clinic), n procesul de selecie profesional (evidenierea atuurilor i a punctelor slabe ale candidailor prin raportare la solicitrile locului de munc), n activitatea de orientare vocaional sau consiliere profesional (orientarea persoanei evaluate spre categorii de activiti, filiere de

dezvoltare profesional compatibile cu structura personal) sau n cele n care se urmrete optimizarea satisfaciei profesionale i a performanei colective (gestionarea relaiilor cu personalitile accentuate dificile pentru a nu perturba activitatea grupului i direcionarea acestor personaliti spre activiti n care atuurile lor pot fi folosite n mod optim). Lsnd deschis lista opiunilor legate de procesul de optimizare a chestionarului D.A. nu dorim altceva dect s oferim psihologilor practicieni o prob util n evaluarea personalitii, o prob capabil s surprind ceea ce cutm de fapt atunci cnd trasm un profil individual: aspecte particulare, accentuate, cele care difereniaz net persoana evaluat de toate celelalte persoane evaluate.

Bibliografie Beckmann, H. (1999). Editors comment; in Leonhard, K. (ed). Classification of Endogenous Psychoses and Their Differentiated Etiology, 2nd Ed. Vienna: Springer, vxiv. Cortina, J.M., (1993). What Is Coefficient Alpha? An Examination of Theory and Applications. Journal of Applied Psychology, 78(1), 98104. Constantin, T., Hojbot, A. M., Rusu, A., Haivas, S., Fraseniuc, A., (2009). Dimensiunile accentuate i relaiile lor cu principalii factori ai personalitii, Analele tiinifice ale Universitii Alexandru Ioan Cuzadin Iai. Psihologie, Tomul XVIII. Iai: Editura Universitii Al I. Cuza. Constantin, T., Hojbot, A. M., Niculescu, A., Iarcuczewicz, I., Amariei, C., (2008). Este modelul personalitilor accentuate un model valid? Strategii de construcie a unui chestionar standardizat de evaluare a dimensiunilor accentuate ale personalitii , Revista Psihologie Organizaional, Nr 1, 2 /2008. Gorgos, C. (1985), Vademecum in psihiatrie. Bucureti: Editura Medical. Lzrescu, M., Nirestean, A. (2007). Tulburrile de personalitate. Iai: Editura Polirom. Leonhard, K., (1979), Personaliti accentuate n via i n literatur. Bucureti: Editura Enciclopedic Romn. Macarie, A., Constantin, T., Orzan, A., Constantin, L., Fodorea, A. (2008). Modelul Big Five al personalitii; abordri teoretice i

25

modelarea empiric a unui chestionar standardizat, Psihologia Resurselor Umane, 6 (2), 62-74. Macarie A., Constantin T, Iliescu M, Fodorea A, Prepeli G., (2008). Stima de sine - intre normalitate i trstur accentuat, Psihologie i societate: nouti n

psihologia aplicat. Iai: Editura Performantica, 128 141. Minulescu, M. (2004). Psihodiagnoza modern. Chestionare de personalitate. Bucureti: Editura Fundaiei Romnia de Mine.

Anexa 1 Centralizator privind consistena intern a chestionarului D.A. Versiunea de chestionar DA Nr de subieci Demonstrativitate Hiperexactitate Hiperperseveren Nestpnire Hipertimie Distimie Labilitate Exaltare Anxietate Emotivitate Dependen Dezirabillitate Nevrozism Asocial D.A. 1.2006 (203 itemi) 112 s 0.753 0.807 0.716 0.765 0.695 0.709 0.846 0.800 0.777 0.793 D.A. 2.2006 (203 itemi) 524 s 0.722 0.803 0.752 0.804 0.746 0.705 0.832 0.813 0.776 0.809 DA 3 (187 itemi) 272 s 0.753 0.765 0.705 0.735 0.719 0.701 0.773 0.766 0.755 0.802 0.748 0.755 0.801 0.504 DA 307 test DA 307 retest (151 itemi) 762 s 0.748 0.769 0.763 0.798 0.760 0.703 0.812 0.765 0.775 0.810 0.824 0.701 0.799 (151 itemi) 431 s (I) 0.743 0.816 0.789 0.819 0.737 0.713 0.871 0.790 0.814 0.834 0.843 0.740 0.825 DA 409 (100 itemi) 431 s (II) 0.747 0.816 0.788 0.824 0.771 0.733 0.837 0.789 0.789 0.828 0.806 0.727 0.813 -

26

Studii i Cercetri

Adaptarea Job Stress Survey (JSS) n Romnia: Implicaii privind manifestri ale stresului ocupaional n Romnia Drago Iliescu1 SNSPA-FCRP Bucureti, Departamentul de Psihologie / D&D Testcentral Romnia Raluca Livini D&D Testcentral Romnia Horia D. Pitariu Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca, Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei
Abstract The paper discusses the cultural adaptation of the Job Stress Survey in Romania, describing the translation and adaptation process, the structure of the Romanian normative sample and the psychometric characteristics of the Romanian form of the measure. Also, conclusions drawn are discussed regarding implications of the normative sample, in terms of comparisons between certain criterion groups contained in the normative sample, as well as in terms of comparisons of the Romanian and US data regarding the experience of occupational stress. Keywords: occupational stress, cultural adaptation, Job Stress Survey Rsum Larticle traite ladaptation culturelle du Job Stress Survey en Roumanie, en dcriant la procdure dadaptation, la composition de lchantillon normatif et les caractristiques psychomtriques de la version adapte de linstrument. De mme, on nonce aussi les conclusions qui rsultent des donnes normatives roumaines, en terme de comparaison entre quelques groupes critre de cet chantillon normatif, mais aussi en ce qui concerne la comparaison des manifestations lies au stress occupationnel rsultant de lchantillon amricain. Mots-cls: stress occupationnel, adaptation culturelle, Job Stress Survey Rezumat Articolul discut adaptarea cultural a Job Stress Survey n Romnia, comentnd procesul de adaptare, componena eantionului normativ i caracteristicile psihometrice ale formei adaptate a instrumentului. De asemenea, se discut concluzii i implicaii care rezult din datele normative romneti, att n termenii comparaiilor ntre anumite grupuri-criteriu din interiorul acestui eantion normativ, ct i n ceea ce privete comparaia manifestrilor legate de stresul ocupaional, rezultate din eantionul american. Cuvinte cheie: stres ocupaional, adaptare cultural, Job Stress Survey

Efectele i costurile directe (de exemplu absenteismul i fluctuaia de personal), precum i cele indirecte (de exemplu reducerea productivitii i diminuarea calitii serviciilor oferite clienilor) pe care stresul le are asupra organizaiilor sunt ngrijortoare prin amploarea lor i au devenit de mult timp un obiect al ateniei pentru manageri i legiuitori, precum i un obiect de studiu pentru cercettorii din domeniul
1

Adresa de coresponden: dragos.iliescu@testcentral.ro

tiinelor comportamentale. La fel au fost studiate i efectele pe care stresul ocupaional le are asupra sntii fizice i psihice a angajailor. Eforturile de studiere a fenomenului stresului s-au folosit de la bun nceput de instrumente de msurare a acestui fenomen, instrumentele de msurare a stresului ocupaional fiind utile nu doar n cercetarea tiinific fundamental realizat n acest domeniu, ci, de asemenea, n cercetarea aplicat, realizat n cazuri specifice, cu scopuri de nelegere i asanare a unor realiti
27

evidente din organizaii clar definite. Ca atare, n jurul acestor eforturi de msurare a stresului ocupaional s-au format diverse teorii i instrumente de msurare, fiecare cu plusurile i minusurile sale. Dintre teoriile cu impact major asupra msurrii stresului este important s menionm Teoria Potrivirii Persoan-Mediu (Person-Environment Fit, P-E Fit; French & Caplan, 1972; French, Caplan & Harrison, 1982), Modelul Solicitare-Control (Demand Control model; Karasek, 1979) i Teoria Tranzacional a Stresului (Lazarus, 1991). Conform teoriei potrivirii, stresul i tensiunea la locul de munc sunt atribuite interaciunii individului cu mediul su de lucru. Conform modelului solicitare-control, acestea reies din interaciunea pe care solicitrile sau presiunile obiective ale mediului de lucru o au cu libertatea decizional a angajatului n ndeplinirea sarcinilor sale la locul de munc (Edwards & Cooper, 1990). Conform teoriei tranzacionale, stresul este un proces care presupune o tranzacie ntre individ i mediul su de lucru, fiind influenat de factorii de stres (care sunt condiiile stresante antecedente), de maniera n care sunt acetia evaluai de ctre o anumit persoan i de resursele de gestionare ale individului. Din aceste teorii au rezultat instrumente specifice de msurare a stresului ocupaional. De exemplu, pe baza teoriei potrivirii persoan-mediu s-a dezvoltat Scala mediului de lucru (Work Environment Scale, WES; Insel & Moos, 1974). Pe baza teoriei potrivirii persoan-mediu a fost construit Inventarul stresului ocupaional (Occupational Stress Inventory; Osipow & Spokane, 1987; Osipow, 1998). Ca instrument eclectic, tributar ambelor acestor teorii, a aprut Chestionarul de diagnosticare a muncii (Job Diagnostic Survey, JDS; Hackman & Lawler, 1971; Hackman & Oldham, 1975). Teoria tranzacional a dat natere, printre altele, Indicatorului stresului ocupaional (Occupational Stress Indicator, OSI; Cooper, Sloan & Williams, 1988). Aceste instrumente ns nu sunt perfecte, iar problemele legate de msurarea stresului ocupaional nu au putut fi tranate de acestea, aa cum relev criticile aduse lor. De exemplu, Dewe (1989) observa c unul dintre cele mai accentuate puncte negative ale tuturor acestor chestionare este legat de faptul c nu se acord suficient atenie unor factori precum intensitatea, frecvena i semnificaia care sunt atribuite evenimentelor stresante din mediu. Ca atare, recomanda evaluarea att a
28

severitii percepute a surselor specifice de stres ocupaional, ct i a frecvenei resimirii de ctre indivizi a fiecrui factor de stres ocupaional. Chestionarul: Job Stress Survey Job Stress Survey (JSS, Chestionarul Stresului Ocupaional; Spielberger & Vagg, 1999) a fost creat pentru a rezolva aceast problem, care nu este una conceptual, ci una metodologic, de msurare. Acest chestionar fost construit cu intenia de a evalua sursele generale ale stresului ocupaional, operaionalizate sub forma a 30 de situaii stresante specifice, care pot fi ntlnite la locul de munc i care genereaz sau favorizeaz tensiunea psihologic. JSS evalueaz severitatea perceput (intensitatea) i frecvena producerii acestor 30 de situaii generatoare de stres. Atunci cnd rspund la itemii JSS, indivizii evalueaz mai nti severitatea pe care o percep i o atribuie fiecreia din cele 30 de situaii potenial stresante, prin compararea acesteia cu o situaie stresant standard (definit prin instructaj ca fiind Repartizarea unor sarcini neplcute). Dup evaluarea severitii percepute a celor 30 de situaii stresante, participanii evalueaz ct de des sa produs fiecare situaie stresant n timpul ultimelor 6 luni. Se poate discuta aadar n JSS despre Severitatea stresului i Frecvena stresului, dar produsul lor relev i Indicele de stres ocupaional. Pentru fiecare item (eveniment stresant) se calculeaz un astfel de indice, care se obine ca produs al frecvenei i severitii i care pune n eviden gradul de stres ocupaional resimit de ctre indivizii evaluai, n ariile evaluate de JSS. De asemenea, JSS relev (ca scale specifice) dou componente majore ale stresului ocupaional: Presiunea stresului (Job Pressure, JP) i Lipsa sprijinului organizaional (Lack of Support, LS). Aceste scale au fiecare doar cte 10 itemi; scala JP evalueaz presiunile asociate cu munca n sine, iar scala LS evalueaz presiunile asociate cu lipsa de sprijin din partea superiorilor, colegilor sau politicilor i procedurilor administrative ale organizaiei. Prin urmare, JSS are trei indicatori (Severitate-S, Frecven-F i Index-X) pentru fiecare din cele trei arii: Presiune-JP, SprijinLS i Stres general-JS. Cele nou subscale ale sale sunt notate n consecin ca fiind: pentru scorul general al stresului JS-X

Studii i Cercetri

(Indicele de stres ocupaional), JS-S (Severitatea stresului) i JS-F (Frecvena stresului), pentru presiunea stresului JP-X (Indicele de presiune la locul de munc), JP-S (Severitatea presiunii) i JP-F (Frecvena presiunii), iar pentru lipsa sprijinului organizaional LS-X (Indicele lipsei de sprijin organizaional), LS-S (Severitatea lipsei de sprijin organizaional) i LS-F (Frecvena lipsei de sprijin organizaional). Metod Procedur JSS a fost tradus pentru prima oar n scopul utilizrii acestuia n domeniul cercetrii n Romnia n anul 2003 de profesorul Horia Pitariu n cadrul unui program de cercetare desfurat la Universitatea Babe-Bolyai din Cluj-Napoca. n 2008 versiunea din 2003 a fost reverificat prin dou cicluri de traducere i retroversiune independente. n timpul celor 14 luni cuprinse ntre Februarie 2008 i Aprilie 2009 au fost culese datele normative pentru Romnia, att prin procedur creion-hrtie ct i prin administrare electronic (online). Proporia celor dou tipuri de administrare a fost aproximativ egal. Participanilor li s-a explicat scopul experimental al aplicrii i s-a obinut de la acetia consimmntul informat. Principalul obiectiv al colectrii datelor normative a fost asigurarea unei distribuii ct mai extinse printr-un numr de participani din ct mai multe organizaii i nu doar a asigurrii unui volum mare de aplicri. S-a dorit maximizarea caracteristicilor naionale coninute de date i minimizarea caracteristicilor organizaionale. Astfel, nu au fost utilizate n studiile pentru eantionul normativ romnesc al JSS mai mult de 25 de administrri din aceeai organizaie. Participani Eantionul normativ romnesc JSS este format dintr-un numr de N=1533 de persoane provenind dintr-un numr total de 108 organizaii din toat ara. Dintre acestea, un numr de N=741 de persoane (48.34% din eantionul total) sunt de sex masculin, iar un numr de N=792 de persoane (51.66% din eantionul total) sunt de sex feminin. Vrsta participanilor este cuprins ntre 18 i 63 de ani, cu o medie m=35.01 i o median de 30 de ani. Participanii pot fi mprii n patru categorii de vrst: 18-30 ani, 31-40 ani, 41-50 ani i 51-63 ani. Cea mai bine reprezentat

este categoria de vrst 18-30 de ani (779 persoane, 50.82% din eantionul total), n timp ce n categoria de vrst 41-50 ani (233 persoane, 15.20% din eantionul total) se ncadreaz cele mai puine persoane. n fiecare dintre cele 108 organizaii a fost administrat JSS att personalului fr funcii manageriale (staff), ct i personalului managerial (n cea mai mare majoritate manageri de nivel sczut sau mediu). Personalul managerial a reprezentat 25.18% din eantion (386 persoane), n timp ce restul personalului a reprezentat 74.82% din eantion (1147 persoane). De asemenea, pentru a surprinde ct mai adecvat caracteristicile stresului ocupaional n Romnia, aplicrile au fost colectate att din organizaii din mediul privat (807 persoane, 52.64% din eantionul total), ct i din organizaii din mediul public (726 persoane, 47.36% din eantionul total). Toate aceste date au fost interpretate att mpreun, ct i separat, pentru a determina particularizat sursele de stres n funcie de nivelul ierarhic n organizaie i n funcie de tipul de organizaie. Pe lng eantionul normativ propriuzis a mai fost utilizat n studiu i un eantion de manageri de top, care a cuprins un numr de N=53 persoane, dintre care N=35 (66% din eantion) de sex masculin i N=18 (34% din eantion) de sex feminin. Vrsta participanilor a fost cuprins ntre 29 i 64 de ani, cu o median de 44 ani. Rezultate i discuii Fidelitatea JSS Fidelitatea JSS a fost studiat cu ajutorul coeficienilor de consisten intern Cronbach alpha, calculai pentru eantionul normativ total (N=1553 persoane) i pentru eantioanele masculin (N=741 persoane) i feminin (N=792 persoane) considerate separat. Coeficienii de consisten intern Cronbach alpha sunt prezentai n Tabelul 1. Acetia se ncadreaz ntre un minim de .78 pentru eantioanele feminin i combinat ale subscalei Frecvena lipsei sprijinului (LS-F) i un maxim de .91 pentru toate eantioanele pentru scala Severitatea stresului (JS-S) i pentru eantionul masculin i total al Indicelui de stres ocupaional (JS-X).

29

Tabelul 1. Coeficienii de consisten intern Cronbach alpha pentru JSS n Romnia Eantion Masculin .91 .91 .89 .81 .81 .82 .83 .84 .79 Feminin .90 .91 .88 .80 .83 .83 .81 .83 .78 Combinat .91 .91 .89 .81 .82 .83 .82 .84 .78

Scal JS-X JS-S JS-F JP-X JP-S JP-F LS-X LS-S LS-F

Prin comparaie cu coeficienii de consisten intern obinui pentru eantionul normativ american (Spielberger & Vagg, 1999), eantionul romnesc prezint valori uor mai nalte pentru scalele JS-X i JS-S i pentru subscala LS-X i valori uor mai sczute pentru subscalele LS-F, JP-S i JP-F. Este de remarcat faptul c pentru scorul total al testului (JS-X) coeficienii de consisten intern sunt mai nali dect cei obinui pentru eantioanele americane corespondente, depind i pragul de .90. Validitatea JSS Corelaii ntre scalele JSS. Corelaiile ntre scalele i subscalele JSS sunt prezentate n Tabelul 2. Nivelul cel mai redus de intercorelaie ntre o scal/subscal i restul scalelor este cel al subscalei JP-S (.17), iar cel mai nalt este cel al scalei JS-X (.92). Toate corelaiile ntre scale/subscale sunt semnificative la un prag de semnificaie statistic p.01. Cea mai nalt intercorelaie se nregistreaz ntre subscalele LS-X i LS-F (.94), iar cea mai redus ntre subscalele JP-S i JP-F (.12). Media intercorelaiilor pentru toate cele 9 scale i subscale este de .53. Acest scor demonstreaz o corelaie nalt ntre scale i prin urmare omogenitatea ridicat a constructului de stres ocupaional pe care l msoar.

Toi coeficienii de consisten intern iau valori peste .70, pragul minim necesar recomandat de literatura de specialitate pentru ca testul s poat fi utilizat n siguran. Indicele de stres ocupaional (JS-X), care reprezint scorul total al testului, precum i scala Severitatea stresului (JS-S), prezint coeficieni foarte nali, de peste .90. Acest lucru nseamn c scorul total al testului poate fi utilizat, n cazul unei persoane evaluate, pentru luarea a unor decizii de importan major legate de nivelul su de stres ocupaional.

Tabelul 2. Corelaiile ntre scalele JSS pentru eantionul normativ romnesc (N=1533) Scal JS-X JS-S JS-F JP-X JP-S JP-F LS-X LS-S LS-F JS-X 1 JS-S .51 1 JS-F .92 .26 1 JP-X .83 .42 .76 1 JP-S .44 .80 .18 .52 1 JP-F .72 .17 .84 .85 .12 1 LS-X .87 .43 .80 .50 .26 .45 1 LS-S .45 .88 .27 .27 .48 .18 .49 1 LS-F .82 .27 .85 .48 .17 .49 .94 .29 1

30

Studii i Cercetri

Atunci cnd corelaiile interscale sunt analizate pentru diferite grupuri criteriu coninute n eantionul normativ romnesc, media intercorelaiilor celor 9 scale i subscale sunt urmtoarele: r=.50 pentru eantionul de persoane angajate n organizaii private; r=.55 pentru eantionul de persoane angajate n organizaii publice; r=.61 pentru eantionul de manageri de nivel mediu; r=.49 pentru eantionul format din persoane din staff-ul organizaiilor. Analiza factorial exploratorie. A fost efectuat o analiz factorial exploratorie asupra celor 20 itemi ai Severitii, Frecvenei i Indicelui JSS scorai n subscalele Presiunea la locul de munc i Lipsa sprijinului organizaional. Analiza a fost efectuat att

pentru eantionul total combinat, ct i separat pentru eantioanele masculin i feminin. A fost utilizat metoda recomandat de autor, Principal Axis Factoring. Asupra datelor obinute a fost aplicat o rotaie Promax cu o normalizare Kaiser. La utilizarea criteriul de stopare bazat pe saturaia supraunitar a factorilor au fost obinute, n toate cele trei cazuri, soluii cu patru factori, dintre care doi puternici i doi slabi. Soluia cea mai adecvat, sugerat i de analiza graficului saturaiilor (scree plot), a fost cea cu doi factori. Aceste soluii justific ntre 31.52% (indicele JSS, eantion masculin) i 36.00% (Severitatea JSS, eantion feminin) din variana total a scorurilor.

Tabelul 3. Saturaiile itemilor Severitii, Frecvenei i Indicelui JSS n factorii Presiunea la locul de munc i Lipsa sprijinului organizaional pentru eantionul normativ romnesc (eantion total, subeantion masculin i subeantion feminin)
Severitate Item Combinat LS Item 4 Item 7 Item 9 Item 11 Item 16 Item 23 Item 24 Item 25 Item 26 Item 27 Item 3 Item 5 Item 6 Item 8 Item 10 Item 13 Item 14 Item 18 Item 21 Item 29 .58 .36 .71 .58 .54 .75 .67 .53 .69 .44 .49 .25 JP .60 .38 .47 .69 .50 (.22) .72 .53 .72 .42 .65 .44 .73 .56 .53 .73 .63 .52 .70 .43 .51 (.31) Masculin LS JP .57 .32 .43 .62 .51 .23 .73 .55 .72 .37 .51 .30 .68 .60 .55 .75 .70 .53 .68 .44 .31 .48 Feminin LS JP .62 .44 .51 .75 .50 (.22) .71 .51 .73 .47 Frecven Combinat LS .51 .44 .50 .68 .60 .45 .76 .57 .68 .43 .43 (.27) .72 .56 .28 .64 .59 .39 .69 .42 (.28) JP Masculin LS .46 .43 .48 .71 .58 .41 .76 .60 .67 .35 .47 .29 .70 .51 .28 .61 .62 .38 .72 .44 .32 JP Feminin LS .53 .44 .51 .66 .63 .47 .75 .53 .67 .48 .39 (.27) .74 .60 .27 .66 .58 .39 .67 .40 .46 .33 .73 .61 .26 .65 .61 .48 .69 .43 (.22) JP Indice JSS Combinat LS JP .46 .40 .41 .65 .63 .36 .69 .58 .70 .43 .56 .36 .69 .58 .24 .63 .62 .50 .68 .46 (.25) Masculin LS JP .38 .41 .38 .65 .66 .34 .72 .57 .68 .33 .38 .30 .76 .62 .28 .67 .61 .46 .69 .42 (.21) Feminin LS JP .50 .38 .43 .65 .60 .38 .67 .58 .71 .51

Not:

Sunt prezentate saturaiile cele mai nalte cu valori mai nalte de .30. ntre paranteze sunt prezentate alte saturaii relevante. C=eantion combinat; F=femei; M=brbai.

31

Soluiile factoriale sunt prezentate n Tabelul 3. n cazul Severitii i Indicelui JSS, primul factor corespunde Lipsei sprijinului organizaional, iar al doilea factor corespunde Presiunii locului de munc. n cazul Frecvenei situaia este inversat, primul factor corespunznd Presiunii locului de munc, iar cel de-al doilea Lipsei sprijinului organizaional. Dup cum se poate observa, cu excepia a doi itemi, cele dou soluii factoriale corespund itemilor prescrii n cheia de scorare a subscalelor Presiunea la locul de munc i Lipsa sprijinului organizaional. Una dintre excepii este itemul 23, ntreruperi frecvente ale activitii de munc, care este scorat pe subscala Presiunea locului de munc, ns obine pentru eantionul romnesc saturaii mai nalte pentru Severitate n factorul Lipsa sprijinului organizaional. Cea de-a doua excepie este itemul 5, Nendeplinirea sarcinilor de ctre colegi, care este scorat pe subscala Presiunea locului de munc, dar care n dou cazuri obine saturaii mai nalte n factorul Lipsa sprijinului organizaional. Analiza factorial confirmatorie. Analiza factorial confirmatorie a fost efectuat cu ajutorul programului EQS (Bentler, 2005). Au fost supui analizei cei 20 de itemi ai

subscalelor Presiunea locului de munc i Lipsa sprijinului organizaional, cu scopul de a confirma soluia factorial cu doi factori prezentat mai sus. Rezultatele iniiale au fost urmtoarele: la analiza Severitii a fost obinut un indice CFI=.848 i o rdcin a ptratelor erorilor RMSEA=.106, 2(35)=641.290, p=.000; la analiza Frecvenei a fost obinut un indice CFI=.904 i o rdcin a ptratelor erorilor RMSEA=.086, 2(35)=435.585, p=.000; la analiza Indicelui stresului a fost obinut un indice CFI=.884 i o rdcin a ptratelor erorilor RMSEA=.087, 2(35)=444.809, p=.000. Dup luarea n considerare a unor corelaii ntre anumite erori aferente msurrii unora dintre variabilele modelului, au fost obinute urmtoarele rezultate: Severitate - CFI=.914, RMSEA=.082, 2(35)=397.835, p=.000; Frecven CFI=.911, RMSEA=.073, 2(35)=3225.463, p=.000; Indicele stresului - CFI=.906, RMSEA=.078, 2(35)=3479.154, p=.000. Diferene demografice n Tabelul 4 sunt ilustrate mediile i abaterile standard obinute pentru eantionul normativ romnesc JSS, pentru subeantioanele sale, precum i pentru eantionul de top manageri (N=53).

Tabelul 4. Mediile i abaterile standard pentru eantionului normativ romnesc JSS (N=1533) i pentru un eantion de top manageri (N=53).
Masculin M JS-X JS-S JS-F JP-X JP-S JP-F LS-X LS-S LS-F 18.79 5.08 3.46 20.29 4.77 4.05 18.13 5.32 3.13 SD 10.84 1.16 1.70 12.87 1.32 2.18 13.49 1.41 2.00 Feminin M 20.03 5.26 3.67 23.03 4.92 4.58 18.82 5.51 3.18 SD 10.63 1.09 1.63 13.18 1.27 2.18 13.38 1.30 1.96 Combinat M 19.43 5.18 3.57 21.71 4.85 4.32 18.49 5.42 3.16 SD 10.75 1.13 1.66 13.10 1.30 2.19 13.44 1.36 1.98 Manageri de nivel mediu M 20.30 5.22 3.64 21.78 4.85 4.30 20.19 5.51 3.32 SD 12.65 1.22 1.89 14.61 1.38 2.41 15.07 1.39 2.17 Staff M 19.14 5.16 3.54 21.68 4.85 4.33 17.92 5.39 3.10 SD 10.01 1.10 1.58 12.56 1.27 2.12 12.79 1.34 1.91 Mediu privat M 19.40 5.19 3.59 22.33 4.91 4.43 17.92 5.43 3.10 SD 9.95 1.08 1.55 12.56 1.23 2.09 12.40 1.31 1.85 Mediu public M 19.47 5.16 3.55 21.01 4.79 4.20 19.12 5.41 3.22 SD 11.58 1.19 1.79 13.65 1.36 2.30 14.48 1.41 2.11 Top manageri M 27.21 5.49 4.78 34.03 5.44 6.18 23.14 5.46 3.95 SD 9.00 .97 1.35 9.78 1.06 1.49 13.11 1.40 1.91

Scal

n funcie de gen. Femeile prezint un nivel de stres ocupaional semnificativ mai nalt dect brbaii. Astfel, cu dou excepii, subscalele LS-X i LS-F, femeile obin scoruri mai ridicate dect brbaii la toate scalele i subscalele JSS. Femeile prezint: un indice de
32

stres ocupaional JS-X mai nalt (t=2.25, p.05); severitatea stresului JS-S mai ridicat (t=3.07, p.01); frecvena stresului JS-F mai nalt (t=2.52, p.01); indicele de presiune a stresului JP-X mai ridicat (t=.4.12, p.001); severitatea presiunii stresului JP-S mai nalt

Studii i Cercetri

(t=2.27, p.001); frecvena presiunii stresului JP-F mai ridicat (t=4.76, p.001); severitatea

lipsei sprijinului organizaional LS-S mai nalt (t=2.73, p.01).

Tabelul 5. Mediile i abaterile standard pentru scorurile la cei 30 itemi ai scalelor JS-X, JS-S i JS-F ale eantionului normativ romnesc
Severitate Item Feminin M 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 4.95 4.54 6.43 4.16 5.20 5.88 5.96 5.71 4.85 5.34 4.93 4.73 6.08 5.41 5.64 5.34 6.36 4.74 6.52 5.06 5.44 5.29 5.21 4.48 4.70 4.89 4.71 5.35 4.90 5.03 SD 1.29 2.00 2.03 1.90 1.95 1.93 1.89 1.90 2.00 2.15 2.02 2.29 2.21 2.16 1.95 1.90 2.54 2.03 2.06 2.04 2.02 2.40 2.09 1.98 2.12 2.05 2.23 2.06 2.08 2.18 Masculin M 4.72 4.24 6.04 4.09 5.30 5.58 5.65 5.36 4.87 5.30 4.79 4.54 5.77 5.10 5.49 4.96 5.93 4.72 6.53 4.91 5.31 5.30 5.05 4.45 4.78 4.69 4.42 5.16 4.75 4.72 SD 1.50 2.20 2.30 1.97 2.02 2.21 2.03 2.18 2.26 2.28 2.17 2.40 2.37 2.33 2.09 2.13 2.77 2.14 2.04 2.20 2.09 2.35 2.24 2.14 2.24 2.09 2.27 2.14 2.07 2.33 Combinat M 4.84 4.39 6.24 4.13 5.25 5.73 5.81 5.54 4.86 5.32 4.86 4.64 5.93 5.26 5.57 5.16 6.15 4.73 6.52 4.99 5.38 5.29 5.13 4.46 4.74 4.79 4.57 5.26 4.83 4.88 SD 1.40 2.10 2.17 1.93 1.98 2.07 1.97 2.04 2.13 2.22 2.10 2.34 2.29 2.25 2.02 2.03 2.66 2.09 2.05 2.12 2.06 2.38 2.17 2.06 2.17 2.07 2.25 2.10 2.07 2.26 Frecven Feminin M 4.15 5.38 3.73 4.96 3.98 3.35 4.26 2.81 4.83 2.47 5.22 2.34 2.26 3.27 3.99 3.91 1.30 2.97 4.04 2.23 3.02 3.52 4.11 4.90 4.45 5.07 4.08 3.86 3.99 1.68 SD 3.38 3.61 4.00 3.36 3.33 3.42 3.29 3.18 3.65 3.29 3.35 3.18 2.98 3.31 3.56 3.16 2.43 3.54 3.91 3.26 3.30 3.62 3.62 3.43 3.61 3.46 3.63 3.21 3.48 2.71 Masculin M 3.71 4.45 3.64 4.22 3.87 3.21 3.91 2.73 4.30 3.22 4.73 2.08 2.15 2.96 3.86 4.00 1.96 3.00 4.52 2.17 2.84 3.46 3.78 4.18 3.84 4.16 3.38 3.82 3.64 1.90 SD 3.36 3.68 3.94 3.45 3.38 3.42 3.36 3.16 3.60 3.55 3.49 3.11 2.99 3.36 3.61 3.37 2.99 3.52 3.91 3.18 3.26 3.61 3.64 3.48 3.60 3.55 3.53 3.40 3.45 2.83 Combinat M 3.94 4.93 3.68 4.60 3.93 3.28 4.09 2.77 4.58 2.83 4.99 2.22 2.21 3.12 3.93 3.95 1.62 2.99 4.27 2.20 2.93 3.50 3.95 4.55 4.15 4.63 3.74 3.84 3.82 1.78 SD 3.38 3.67 3.97 3.42 3.36 3.42 3.33 3.17 3.64 3.44 3.43 3.14 2.98 3.34 3.58 3.26 2.74 3.53 3.92 3.22 3.28 3.62 3.63 3.47 3.62 3.53 3.60 3.30 3.47 2.77 Indice Feminin M 20.81 24.21 24.85 20.26 22.07 21.05 25.70 16.72 23.56 14.84 25.65 12.01 14.72 19.64 24.60 21.05 8.51 15.22 28.16 12.36 17.62 20.36 22.44 21.75 22.85 25.64 21.40 21.64 21.48 9.60 SD 18.34 20.40 28.86 17.64 21.92 23.70 22.76 20.97 22.02 21.86 21.15 19.61 21.21 22.72 25.10 19.37 17.20 20.31 29.76 20.34 21.52 24.30 23.22 19.00 22.95 22.05 23.06 21.20 22.41 17.31 Masculin M 18.08 19.31 23.55 16.97 21.65 19.76 23.15 15.58 21.40 19.07 22.97 10.56 13.72 16.89 23.33 20.50 12.36 15.16 31.82 12.16 16.29 20.37 20.67 19.08 20.25 20.77 17.12 21.15 19.65 10.48 SD 18.78 20.03 28.01 17.14 21.67 23.49 22.84 20.24 22.00 24.02 21.48 18.59 21.08 22.56 25.20 21.21 21.26 20.08 30.87 19.69 20.80 24.39 22.92 19.89 23.39 21.77 21.83 22.01 21.67 17.79 Combinat M 19.49 21.84 24.23 18.67 21.87 20.43 24.47 16.17 22.51 16.88 24.36 11.31 14.24 18.31 23.99 20.79 10.37 15.19 29.93 12.26 16.97 20.36 21.59 20.46 21.59 23.29 19.33 21.40 20.60 10.02 SD 18.60 20.37 28.45 17.48 21.80 23.60 22.82 20.62 22.03 23.02 21.35 19.13 21.14 22.68 25.15 20.27 19.36 20.19 30.35 20.02 21.18 24.33 23.08 19.48 23.19 22.04 22.57 21.59 22.07 17.54

33

Stresul ocupaional mai nalt al femeilor poate fi observat i prin analiza scorurilor obinute la itemii individuali (Tabelul 5). n ceea ce privete Severitatea, femeile obin scoruri semnificativ mai nalte dect brbaii la un numr de 12 itemi. i Frecvena situaiilor stresante este resimit mai acut de ctre femei (11 itemi). Brbaii apreciaz ca fiind mai frecvente lipsa echipamentelor de care au nevoie n activitatea lor (itemul 10), insultele personale din partea superiorilor i colegilor (itemul 17), precum i salariul mai redus (itemul 19). Aceti trei itemi obin i Indici ai itemilor mai nali n cazul brbailor. i n cazul Indicilor itemilor femeile prezint scoruri semnificativ mai mari dect brbaii la un numr de 10 itemi, dintre care 7 aparin subscalei Presiunea stresului (JP-X). n funcie de nivelul funciei deinute. La compararea scorurilor subeantionului de manageri de nivel mediu (middle level) cu cele ale eantionului format din persoane cu funcii de execuie (staff), apare o singur diferen semnificativ din punct de vedere statistic. Aceasta se nregistreaz n cazul subscalei LS-X. Rezultatele arat c managerii de nivel mediu resimt un nivel al lipsei sprijinului organizaional semnificativ mai nalt dect eantionul de persoane din staff (t=2.66, p.01). Fa de personalul fr funcii manageriale, managerii de nivel mediu resimt mai sever unele triri negative fa de organizaie (itemul 14) i o slab motivaie din partea colegilor (itemul 29). Se manifest de asemenea mai frecvent n cazul acestora absena recunoaterii performanelor bune (itemul 8) i triri negative fa de organizaie. Ca Indici globali ai situaiilor stresante, sunt obinute scoruri mai nalte de ctre managerii de nivel mediu la aceiai itemi 8 i 14, precum i la itemii 21 (Control i ndrumare slab sau inadecvat) i 28 (Efectuarea muncii unui alt angajat). Toi aceti itemi aparin subscalei LS-X i vin s confirme scorurile t obinute pentru diferenele scorurilor scalelor i subscalelor. A fost efectuat i o comparaie ntre mediile obinute de eantionul de top manageri i eantionul de manageri de nivel mediu. Conform rezultatelor obinute, funcia de top manager aduce cu sine un nivel al stresului ocupaional global (scala JS-X) semnificativ mai nalt dect funcia de manager de nivel mediu (t=4.96, p.001). De asemenea, top managerii prezint scoruri mai nalte la Frecvena stresului (JS-F) (t=5.42, p.001),
34

Indicele de presiune a stresului (JP-X) (t=7.98, p.001), Severitatea presiunii (JP-S) (t=3.65, p.001), Frecvena presiunii (JP-F) (t=7.89, p.001) i Frecvena lipsei de sprijin organizaional (t=1.99, p.05). Dup cum era de ateptat, n special datorit libertii decizionale de care beneficiaz top managerii, sursele stresului ocupaional mai nalt dect cel al managerilor de nivel mediu in n mare parte de sarcinile propriu-zise i mult mai puin de sprijinul organizaional. Trebuie menionat ns faptul c aceste analize ar trebui tratate cu precauie i reluate i pentru alte eantioane de top manageri, dat fiind numrul redus de participani inclui n acest eantion. n ceea ce privete severitatea situaiilor stresante individuale, top managerii obin scoruri semnificativ mai nalte la un numr de 8 dintre cele 30 de situaii, dintre care 7 aparin subscalei Presiunea locului de munc (JP-X). De partea cealalt, managerii de nivel mediu obin un scor semnificativ mai nalt la itemul 18, Absena participrii n luarea deciziilor privind politica organizaiei. Ca frecven de apariie a situaiilor stresante, 17 dintre acestea au o frecven de apariie mai mare n cazul top managerilor, dintre care toate cele 10 situaii componente ale scalei Presiunea locului de munc (JP-X). Cu o singur excepie (itemul 8, care nu mai atinge pragul de semnificaie statistic), aceast stare de fapt se nregistreaz i n ceea ce privete indicii itemilor. Indicele itemului 18 este mai nalt pentru managerii de nivel mediu dect pentru managerii de nivel nalt (t=4.64, p.001). n funcie de tipul de organizaie. Lund n considerare criteriul tipului de organizaie din care provin participanii, se remarc diferene semnificative din punct de vedere statistic ntre mediile obinute la dou dintre subscalele JSS. Astfel, persoanele din mediul privat prezint un nivel mai nalt al Frecvenei presiunii (JP-F) dect cele din mediul public (t=2.03, p.05), precum i un Indice al presiunii mai nalt (t=1.96, p.05). Persoanele din mediul privat resimt ca fiind mai grave dect persoanele din mediul public situaiile descrise de itemii 3 (Lipsa posibilitilor de promovare) i 25 (Prea multe hrtii de completat). n ceea ce privete frecvena de apariie a situaiilor stresante, n mediul privat apar mai frecvent dect n mediul public necesitatea efecturii de ore suplimentare (itemul 2) i lipsa timpului pentru probleme personale (itemul 27), n timp ce n mediul public se manifest cu o mai mare

Studii i Cercetri

frecven absena participrii la luarea de decizii privind politica organizaiei (itemul 18), un salariu considerat inadecvat (itemul 19) i colegi de munc slab motivai (itemul 29). Din perspectiva Indicelui itemilor (adic a surselor generale de stres), orele suplimentare (itemul 2) i sarcinile cu responsabiliti crescute (itemul 11) apar mai adesea n mediul privat, n timp ce unele triri negative cu privire la organizaie (itemul 14), precum i cele trei situaii deja menionate, anume absena participrii la luarea de decizii privind politica organizaiei (itemul 18), salariul inadecvat (itemul 19) i colegi de munc slab motivai (itemul 29), constituie factori de stres mai mare n mediul public dect n mediul privat. n funcie de vrst. Evoluia n timp a stresului ocupaional a fost studiat prin analiza diferenelor ntre scorurile medii JSS obinute pentru cele 4 categorii de vrst luate n considerare: 18-30 ani (N=779), 31-40 ani (N=237), 41-50 ani (N=233), 51-63 ani (N=284). Se poate observa n general o uoar tendin de scdere a scorurilor odat cu vrsta (n special n cazul scalelor LS-X, LS-S, LS-F), fr a atinge ns cu excepia ctorva cazuri pragul de semnificaie statistic. Este de remarcat faptul c acea component a stresului care scade mai accentuat ntre prima i a doua grup de vrst este severitatea. Acest lucru este de ateptat, deoarece persoanele din prima grup de vrst, care abia intr n cmpul muncii, n perioada de acomodare i de acumulare a competenelor

de baz pentru meseria lor, percep ca fiind mai stresante sarcinile i relaiile de munc presupuse de slujba lor. Astfel, grupa de vrst 18-30 ani prezint niveluri mai nalte ale scorurilor dect grupa de vrst 31-40 ani la urmtoarele: scala JS-S (t=3.93, p.001); subscala JP-S (t=2.15, p.01); subscala LS-S (t=3.60, p.001). n continuare, pentru celelalte grupe de vrst, nu se mai evideniaz dect o singur scdere semnificativ din punct de vedere statistic a scorurilor JS-S. Aceasta se nregistreaz pentru subscala JP-F ntre grupele de vrst 31-40 ani i 41-50 ani (t=2.54, p.001). Este de remarcat faptul c nivelul Indicelui de stres ocupaional nu sufer transformri semnificative din punct de vedere statistic, nici n sensul creterii, nici n sensul scderii, odat cu naintarea n vrst. Diferene culturale Diferenele culturale au fost studiate prin compararea scorurilor obinute pentru eantionul romnesc de manageri de nivel mediu cu cele obinute pentru eantionul american de manageri/specialiti i a scorurilor eantionului de persoane fr funcii executive (staff) romnesc cu cele de personal administrativ i de ntreinere (Tabelul 6). Potrivit descrierilor componenei celor dou eantioane americane din manualul testului, acestea par s corespund celor dou eantioane romneti.

Tabelul 6. Valorile scorurilor t corespunztoare diferenelor ntre scorurile medii la scalele i subscalele JSS ale eantionului normativ american i ale eantionului normativ romnesc
Personal administrativ/de t ntreinere american M -.15 -4.27*** .46 .99 -4.05*** 1.92 -.04 -.24 -.70 19.65 4.85 3.38 21.18 4.62 3.99 19.52 5.28 3.03 SD 12.40 1.33 1.81 14.46 1.47 2.29 16.01 1.63 2.17

Manageri/specialiti Scal americani M JS-X JS-S JS-F JP-X JP-S JP-F LS-X LS-S LS-F 20.19 4.92 3.69 22.62 4.52 4.57 20.15 5.49 3.23 SD 10.06 1.03 1.63 12.40 1.27 2.14 14.37 1.36 2.06

Manageri de nivel mediu, romni M 20.30 5.22 3.64 21.78 4.85 4.30 20.19 5.51 3.32 SD 12.65 1.22 1.89 14.61 1.38 2.41 15.07 1.39 2.17

Personal de execuie romn M 19.14 5.16 3.54 21.68 4.85 4.33 17.92 5.39 3.10 SD 10.01 1.10 1.58 12.56 1.27 2.12 12.79 1.34 1.91 .97 -5.44*** -2.03* -.78 -3.55*** -3.33*** 2.33* -1.55 -.74 t

35

Potrivit rezultatelor obinute, managerii romni prezint un nivel mai nalt de Severitate a stresului (t=4.27, p.001) i de Severitate a presiunii (t=4.05, p.001) dect managerii americani. Personalul fr funcii executive romn prezint o Severitate a stresului mai nalt (t=5.44, p.001), o Frecven a stresului mai nalt (t=2.03, p.05), o Severitate a presiunii mai nalt (t=3.55, p.001) i o Frecven a presiunii mai nalt (t=.3.33, p.001) dect personalul similar din eantionul american. De cealalt parte, personalul fr funcii executive din eantionul american nregistreaz un Indice al lipsei sprijinului organizaional mai nalt dect cel romn (t=2.33, p.05). Este de remarcat faptul c nu se nregistreaz diferene n ceea ce privete Indicele de stres ocupaional (JS-X). La studierea comparativ a surselor principale de stres ocupaional n cele dou structuri se remarc faptul c exist diferene destul de mari ntre eantioanele studiate; diferenele se manifest n ambele sensuri, att ca i medii obinute, ct i n ceea ce privete clasamentele itemilor. Pentru manageri, urmtoarele 11 situaii prezint un indice mai nalt pentru americani dect pentru romni: ntreruperi frecvente ale activitii de munc (itemul 23), prea multe hrtii de completat (itemul 25), prea multe sarcini cu termene fixe (itemul 26), conflicte cu alte departamente (itemul 30), absena participrii n luarea deciziilor privind politica organizaiei (itemul 18), personal insuficient pentru realizarea unor sarcini (itemul 15), echipament neadecvat sau de slab calitate (itemul 10), nendeplinirea sarcinilor de ctre colegi (itemul 5), trirea unor atitudini negative fa de organizaie (itemul 14), confruntarea cu situaii de criz (itemul 7) i absena recunoaterii performanelor bune (itemul 8). Urmtoarele 12 situaii prezint un indice mai nalt pentru managerii romni dect pentru cei americani: timp insuficient pentru probleme personale (itemul 27), schimbri frecvente de la activiti de rutin la activiti solicitante (itemul 24), relaii dificile cu superiorii direci (itemul 13), efectuarea muncii unui alt angajat (itemul 28), repartizarea unor sarcini neplcute (itemul 1), perioade de inactivitate (itemul 12), efectuarea de sarcini care nu se gsesc n fia postului (itemul 9), sarcini cu responsabiliti crescute (itemul 11), control i ndrumare slab sau inadecvat (itemul 21), lipsa posibilitilor de promovare (itemul 3), repartizarea unor sarcini noi/nefamiliare (itemul 4) i sprijin ineficient din partea efului (itemul 6).
36

Apar diferene i n ceea ce privete clasamentul situaiilor stresante. Pentru managerii americani cea mai stresant este situaia cuprins n itemul 23, ntreruperi frecvente ale activitii de munc, care n cazul managerilor romni se situeaz abia pe poziia a zecea. Pe poziiile doi i trei se situeaz prea multe sarcini cu termene fixe (locul 8 la managerii romni) i personal insuficient pentru realizarea unor sarcini (locul 2 la managerii romni). Pentru managerii romni pe primele trei locuri se afl salariul inadecvat (locul 5 la americani), personal insuficient pentru realizarea unor sarcini (locul 3 la americani) i lipsa posibilitilor de promovare (abia locul 15 la americani). Pe locul 4 la managerii americani se afl situaia 25, prea multe hrtii de completat, care, la romni, se situeaz abia pe locul 19. Personalul fr funcii administrative din eantionul american obine medii semnificativ mai nalte dect cel romn pentru urmtoarele 12 situaii stresante: ntreruperi frecvente ale activitii de munc (itemul 23), salariu inadecvat (itemul 19), absena participrii n luarea deciziilor privind politica organizaiei (itemul 18), absena recunoaterii performanelor bune (itemul 8), nendeplinirea sarcinilor de ctre colegi (itemul 5), colegi de munc slab motivai (itemul 29), echipament neadecvat sau de slab calitate (itemul 10), insulte personale din partea superiorilor, colegilor, consumatorilor (itemul 17), prea multe hrtii de completat (itemul 25), trirea unor atitudini negative fa de organizaie (itemul 14), prea multe sarcini cu termene fixe (itemul 26) i conflicte cu alte departamente (itemul 30). Romnii din eantionul similar, cu funcii de execuie obin scoruri mai nalte dect americanii pentru urmtoarele 11 situaii stresante: ore suplimentare (itemul 2), repartizarea unor sarcini neplcute (itemul 1), sarcini cu responsabiliti crescute (itemul 11), repartizarea unor sarcini noi/nefamiliare (itemul 4), luarea unor decizii critice/rapide (itemul 16), relaii dificile cu superiorii direci (itemul 13), timp insuficient pentru probleme personale (itemul 27), confruntarea cu situaii de criz (itemul 7), control i ndrumare slab sau inadecvat (itemul 21), sprijin ineficient din partea efului (itemul 6), efectuarea de sarcini care nu se gsesc n fia postului (itemul 9). n clasamentul general al itemilor, la americani pe primele trei poziii se situeaz salariul inadecvat (ca i la romni), ntreruperi frecvente ale activitii de munc (pe locul 11 la romni) i nendeplinirea sarcinilor de ctre

Studii i Cercetri

colegi (locul 10 la romni). La romni, pe primele locuri se situeaz salariul inadecvat, sarcinile cu responsabiliti crescute (locul 18 la americani) i confruntarea cu situaii de criz (locul 12 la americani). Limitri i concluzii Studiul de fa are valorile sale, acestea innd n primul rnd de volumul i calitatea eantionului utilizat. n mod special dorim s scoatem n eviden coerena cu care varianta romneasc a JSS se compar cu varianta original a chestionarului, n ceea ce privete indicatorii psihometrici (Spielberger, Reheiser, Reheiser & Vagg, 1999), comparaiile inter-grupuri (Turnage & Spielberger, 1991), corelaiile interscale (Spielberger, 1991), comparaiile ntre diverse categorii profesionale sau de nivel (Spielberger & Reheiser, 1994) etc. Totui, dorim s scoatem n eviden i unele limitri. n primul rnd, trebuie menionat imposibilitatea de a eantiona n mod coerent organizaiile utilizate la colectarea datelor. n al doilea rnd, designul studiului este unul constatativ, nonexperimental; concluziile trase au fost susinute doar de comparaii statistice ntre subgrupuri i nu permit generalizri n anumite cazuri. De exemplu, diferenele dintre diversele categorii de vrst nu permit concluzii reale despre evoluia n timp a nivelului de stres ocupaional, datele nefiind colectate printr-un design longitudinal. n al treilea rnd, calitile psihometrice ale chestionarului nu sunt investigate n ntregime. De exemplu, nu este verificat stabilitatea test-retest; nu sunt discutate validitatea de criteriu, sau validitatea predictiv; nu este analizat convergena cu alte chestionare similare i divergena cu diverse concepte cvasi-similare. n al patrulea rnd, nu este investigat superioritatea pe care autorii chestionarului pretind c formatul JSS o are asupra formatului tradiional utilizat de alte chestionare care evalueaz stresul ocupaional. n plus, nu este pus n eviden avantajul care este obinut n termenii msurrii constructului, prin agregarea frecvenei i severitii evenimentelor stresante. Cercetri viitoare ar trebui s ia n considerare posibilitatea de a eantiona riguros att organizaii ct i indivizi, pe anumite criterii relevante pentru manifestarea stresului ocupaional. Ar fi de dorit ca JSS s fie investigat din punctul de vedere al caracteristicilor sale psihometrice i n

designuri experimentale, ori n designuri longitudinale, ori n designuri corelaionale mai complexe, prin raportare la criterii diverse.

Bibliografie Cooper, C. L., Sloan, S. G. & Williams, S. (1988). The Occupational Stress Indicator: Management guide. Windsor, England: NFER-Nelson. Dewe, P. J. (1989). Examining the nature of work stress: Individual evaluations of stressful experiences and coping. Human Relations, 42, 993-1013. Edwards, J. R. & Cooper, C. L. (1990). The personenvironment fit approach to stress: Recurring problems and some suggested solutions. Journal of Organizational Behavior, 11, 293-307. French, J. R. P., Jr. & Caplan, R. D. (1972). Occupational stress and individual strain. In A. J. Marrow (Ed.), The failure of success (pp. 30-66). New York: Amacon. French, J. R. P., Jr., Caplan, R. D. & Harrison, R. V. (1982). The mechanisms of job stress and strain. Chichester, England: Wiley. Hackman, J. R. & Lawler, E. E. (1971). Employee reactions to job characteristics. Journal of Applied Psychology, 55, 259-285. Hackman, J. R. & Oldham, G. R. (1975). Development of the Job Diagnostic Survey. Journal of Applied Psychology, 60, 159170. Insel, P. M. & Moos, R. H. (1974). Work Environment Scale, Form R. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. Karasek, R. A., Jr. (1979). Job demands, job decision latitude and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285-308. Lazarus, R. S. (1991). Psychological stress in the workplace. In P. L. Parrew (Ed.), Handbook on job stress (pp. 1-13). Corte Madera, CA: Select Press. Osipow, S. H. & Spokane, A. R. (1987). Occupational Stress Inventory manualresearch version. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources. Osipow, S. H. (1998). Occupational Stress Inventory-Revised: Professional manual. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources. Spielberger, C. D. & Reheiser, E. C. (1994). Job stress in university, corporate, and military personnel. International Journal of Stress Management, 1, 19-31.

37

Spielberger, C. D. (1991). Preliminary test manual for the Job Stress Survey (JSS). Odessa, FL: Psychological Assessment Resources. Spielberger, C. D., & Vagg, P. R. (1999). Test manual for the Job Stress Survey (JSS). Odessa, FL: Psychological Assessment Resources. Spielberger, C. D., Reheiser, E. C, Reheiser, J. E. & Vagg, P. R. (1999). Measuring stress in the workplace: The Job Stress Survey. In D. T.

Kenny, J. G. Carlson, F. T. McGuigan & J. L. Sheppard (Eds.), Stress and health: Research and clinical applications (pp. 481-496). Ryde, Australia: Gordon & Breach, Science Publisher/Harwood Academic Publishers. Turnage, J. J. & Spielberger, C. D. (1991). Job stress in managers, professionals, and clerical workers. Work & Stress, 5, 165176.

38

Studii i Cercetri

Rolul moderator al ncrederii organizaionale n relaia stresori-reacii la stres Horia D. Pitariu, Claudia L. Rus1 Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca
Abstract Although the beneficial effect of trust on individual and organizational variables is empirical welldocumented, the researchers have given less attention to its moderator role in the stressorsreactions to stress relationship. Thus, the purpose of this study is to examine the moderator role of trust in supervisor and in organization in the relationship between eight occupational stressors and stress reactions represented by the employees counterproductive work behaviors and emotions. Data were obtained from 192 employees. The results have shown that trust in supervisor negatively predicted organizational (= -.30, p<.01) and interpersonal counterproductive work behavior (= -.24, p<.05). Trust in organization is a negative predictor of interpersonal counterproductive behaviors (= -.44, p<.01) and a positive predictor of employees positive emotions (= .40, p<.01). The two forms of organizational trust did not moderate the relationship between the occupational stressors and the organizational counterproductive work behavior (F(16.161)= 1.12, p>.05) and the positive emotions of employees (F(16.161) = 1.19, p>.05). Trust in supervisor moderates only the relationship between the daily hassles as an occupational stressors and the counterproductive behavior directed to persons (= -.36, p<.01) and trust in organization moderates the relationship between the organizational climate and the interpersonal counterproductive behavior (= -.27, p<.01). The results indicate that organizational trust can have a beneficial role on employees work behaviors and emotions, even in conditions in which they perceive high levels of occupational stress. Keywords: occupational stress, trust in supervisor, trust in organization, counterproductive work behaviors, emotions Rsum Bien que leffet bnfique de la confiance sur les variables individuelles et organisationnelles est bien document par des tudes empiriques, les rechercheurs ont accord moins dattention son rle de modrateur dans la relation stresseurs-ractions au stress. Ainsi, le but de cet tude est dexaminer le rle modrateur de la confiance dans le supervisor et la confiance dans lorganisation dans la relation entre huit stresseurs professionnel et les ractions au stress reprsents par des comportements contreproductifs et les motions des employs. Les donnes ont t obtenues partir de 192 employs. Les rsultats ont montr que la confiance dans le chef prdit ngativement le comportement contreproductive dirig contre lorganisation (= -.30, p<.01) et le peuple (= -.24, p<.05). La confiance dans lorganisation est un prdicteur negatif du comportements contreproductifs interpersonnelles ( = -. 44, p<.01) et un prdicteur positif des motions positives des employs (= .40, p<.01). Les deux formes de la confiance organisationnelle ne modre pas la relation entre le stresseurs et les comportement contreproductif dirig contre lorganisation (F (16,161) = 1.12, p.>.05) et les motions positives des employs (F(16,161)= 1.19, p>.05). La confiance dans le supervisor modre seulment la relation entre les taracas quotidiens comme un stresseur profesionnel entre et le comportement contreproductif dirig contre les personnes (= -.36, p<.01) et la confiance dans lorganisation modre la relation entre le climat organisationnel et le comportement contreproductif interpersonnel (= -.27, p<.01). Les rsultats indiquent que la confiance organisationnelle peut jouer un rle bnfique pour les comportements du travail et les motions des employs, mme dans des conditions o ils peroivent des niveaux levs de stress professionnel. Mots-cls: stress au travail, confiance dans le supervisor, confiance dans lorganisation comportements contreproductifs au travail, motions

Adresa de coresponden: claudiarus@psychology.ro 39

Rezumat Cu toate c efectul benefic al ncrederii asupra unor variabile individuale i organizaionale este bine documentat empiric, cercettorii au acordat o atenie mai redus rolului moderator al acesteia n cadrul relaiei stresori-reacii la stres. Astfel, scopul studiului prezent este acela de a examina rolul moderator al ncrederii n supervizorul imediat i ncrederii n organizaie n relaia dintre opt stresori ocupaionali i reaciile la stres reliefate de comportamentele contraproductive i emoiile angajailor. Datele au fost obinute de la 192 de angajai. Rezultatele au evideniat faptul c ncrederea n supervizorul imediat prezice negativ comportamentul contraproductiv ndreptat asupra organizaiei (= -.30, p<.01) i asupra persoanelor (= -.24, p<.05). ncrederea n organizaie este un predictor negativ al comportamentelor contraproductive interpersonale (= -.44, p<.01) i un predictor pozitiv al emoiilor pozitive ale angajailor (= .40, p<.01). Cele dou forme ale ncrederii organizaionale nu modereaz relaia dintre stresorii ocupaionali i comportamentul contraproductiv ndreptat asupra organizaiei (F(16,161)= 1.12, p>.05), respectiv emoiile pozitive ale angajailor (F(16,161)=1.19, p>.05). ncrederea n supervizorul imediat modereaz doar relaia dintre tracasrile cotidiene ca stresor ocupaional i comportamentul contraproductiv ndreptat asupra persoanelor (= -.36, p<.01) iar ncrederea n organizaie modereaz relaia dintre climatul organizaional i comportamentul contraproductiv interpersonal (= -.27, p<.01). Rezultatele indic faptul c ncrederea organizaional poate avea un rol benefic asupra comportamentelor de munc i emoiilor angajailor, chiar i n condiiile n care acetia percep un nivel crescut de stres ocupaional. Cuvinte cheie: stres ocupaional, ncredere n supervizorul imediat, ncredere n organizaie, comportamente contraproductive n munc, emoii

Introducere Stresul la locul de munc reprezint una dintre cele mai intens studiate teme n ultimii 30 de ani (Villanueva & Durkovic, 2009), reprezentnd o problem pentru unul din trei muncitori. Ritmul rapid al schimbrilor la locul de munc indic faptul c stresul ocupaional va cunoate o amploare deosebit n urmtorii ani (Murphy, 2010), ceea ce are implicaii asupra creterii costurilor asociate acestuia. De exemplu, Cynkar (2007) a evideniat faptul c, n Statele Unite ale Americii, costurile datorate consecinelor negative ale stresului ocupaional s-au dublat la 300 de miliarde $ fa de anul 1996, aceastea incluznd pierderile asociate cu absenteismul de la locul de munc i fluctuaia de personal, productivitatea redus, concediile medicale i asigurrile de sntate (Wallace, Edwards, Arnold, Frazier & Finch, 2009). Importana costurilor implicate de stresul ocupaional la nivel individual i organizaional este reflectat prin multitudinea de definiii i modele elaborate care accentueaz fie importana anumitor situaii considerate stresante, a rspunsurilor angajailor la aceste situaii sau a ambelor aspecte. Dei iniial, stresul ocupaional a fost conceptualizat ca fiind rezultatul aciunii caracteristicilor mediului ocupaional asupra

angajatului, n prezent, este acceptat faptul c stresul este un fenomen mediat cognitiv, un produs al interaciunii dintre angajat i mediul n care acesta i desfoar activitatea de munc (Lazarus, 1991; Lazarus, 1993). n cadrul acestei perspective interacioniste sau tranzacionale, cele mai multe situaii nu sunt intrinsec stresante, ci sunt percepute de ctre angajat ca fiind stresante (Bamber, 2006). Studiile au evideniat faptul c evenimentele sau caracteristicile din mediul de munc percepute ca stresori ocupaionali sunt asociate cu variate cogniii i comportamente de munc dezadaptative, cum ar fi burnout-ul, performana n munc sczut (van der Linden, Keijsers, Eling, & van Schaijk, 2005; apud. Otto & Schmidt, 2007) sau comportamentele contraproductive n munc (Fox & Spector, 1999). Stresul ocupaional i comportamentele contraproductive n munc Comportamentele contraproductive la locul de munc constituie acte intenionate iniiate de angajai care ncalc regulile i normele organizaiei n care i desfoar activitatea de munc, genernd prejudicii att organizaiei, ct i membrilor i clienilor acesteia (Fox & Spector, 2005). Angajaii pot manifesta comportamente contraproductive

40

Studii i Cercetri

fa de organizaia n care lucreaz i cu persoanele cu care intr n contact n activitatea lor de munc (Robinson & Bannett, 1995). n cadrul acestor dou categorii majore de comportament contraproductiv, Robinson i Bennett (1995) au difereniat ntre forme uoare i severe de comportament deviant al angajailor (Bechtoldt, Welk, Hartig & Zapft, 2007). Cu toate c denot comportamente indezirabile n context organizaional, comportamentul contraproductiv organizaional i cel interpersonal prezint antecedente situaionale i dispoziionale diferite (Fox & Spector, 1999; Fox, Spector & Miles, 2001). Studiile au evideniat faptul c angajaii pot manifesta comportamente contraproductive ca reacie la stresul ocupaional. De exemplu, n cadrul modelului centrat pe emoie, propus de Spector i Fox (2002), stresorii din mediul de munc constituie antecedente distale ale comportamentelor contraproductive, aciunea lor fiind mediat de evaluarea cognitiv i emoiile trite de angajai. Stresul ocupaional i emoiile Cele mai multe studii care au vizat relaia dintre factorii mediului de munc ca stresori i emoii s-au focalizat de fapt pe relaia dintre aceti factori i satisfacia muncii (ODriscoll & Beehr, 2000) i nu pe emoii specifice, cum ar fi anxietatea ca stare (AbdelHalim, 1978). n ceea ce privete rolul emoiilor n cadrul stresului ocupaional, Spector (1992) a sugerat faptul c direcia de cauzalitate dintre percepia evenimentelor din mediul de munc i emoie nu este foarte clar (Spector & Fox, 2002). n acest sens, Tucker, Sinclair, Mohr, Adler, Thomas i Salvi (2008), utiliznd un design longitudinal, au evideniat faptul c stresorii reprezentai de suprancrcarea muncii i control influeneaz emoiile participanilor, iar emoiile negative sunt asociate cu suprancrcarea i un control sczut relatat de angajai la un interval de 6 luni (Sonnentang & Frese, 2003). Pentru o mai bun nelegere a rolului emoiilor n cadrul stresului ocupaional, Dewe i Kompier (2010) au sugerat necesitatea msurrii i studierii emoiilor asociate cu diferii stresori. Aceast direcie de cercetare va permite mbogirea modului n care stresorii acioneaz asupra aspectelor individuale relevante pentru funcionarea optim la locul de munc.

ncrederea organizaional ocupaional

stresul

n ceea ce privete relaia dintre stresori i reaciile la stres, studiile au evideniat faptul c factorii organizaionali i caracteristicile individuale ale angajailor pot influena sau modifica percepiile acestora cu privire la slujba lor, modernd astfel relaiile dintre stresorii ocupaionali i reaciile la stres. Cu toate c variabilele moderatoare devenite clasice rmn i n prezent o tematic semnificativ de cercetare, este important s se exploreze potenialul rol moderator i al altor variabile (Day & Jreige, 2002), cum ar fi ncrederea (Harvey, Kelloway & DuncanLeiper, 2003), recunoscut ca un element vital al funcionrii optime a unei organizaii (Tschannen-Wayne, 2000). Studiul ncrederii organizaionale a devenit o tem de interes a cercetrilor din ultimii ani (Salamon & Robinson, 2008), ncrederea devenind un aspect central chiar i n activitile cele mai obinuite i de rutin din viaa organizaional, nu doar n momente de criz (Webb, 2004). Cu toate c n literatura de specialitate s-a conturat un acord privind importana ncrederii n funcionarea optim personal i organizaional, exist nc unele discuii privind conceptul de ncredere organizaional. Proliferarea conceptualizrilor diferite ale ncrederii a devenit una dintre piedicile care a ncetinit studiul ncrederii n domeniul organizaional (Schoorman, Mayer & Davis, 2007). Dar, n ciuda diversitii definiiilor, ncrederea poate fi neleas ca disponibilitatea de a accepta vulnerabilitatea unei relaii, n condiiile interdependenei i a riscului, incluznd expectaii pozitive privitoare la cealalt parte (Mayer, Davis & Schoorman, 1995). Numeroasele definiii i abordri ale ncrederii n cadrul organizaiilor propun i diverse direcii de evaluare a acesteia. Studiile au evideniat faptul c instrumentele de msurare a ncrederii organizaionale variaz n ceea ce privete referentul ncrederii (Lehman-Willenbrock & Kauffeld, 2010). De exemplu, Dietz i Den Hartog (2006), ntr-un review privind msurtorile dezvoltate pentru a evalua ncrederea organizaional, au descris 14 instrumente care evaluau ncrederea fa de refereni diferii. Aceste rezultate indic faptul c studiul comprehensiv al ncrederii organizaionale necesit o perspectiv mai larg n care ncrederea s fie analizat n raport cu diferii refereni organizaionali:
41

colegi, supervizori, organizaia ca ntreg (Lehman-Willenbrock & Kauffeld, 2010). Studiile au identificat faptul c ncrederea angajailor n supervizorii lor este relaionat cu manifestarea comportamentelor organizaionale pozitive (Jain & Sinha, 2005). De exemplu, Dirks i Ferrin (2002) au artat c ncrederea n conducere este relaionat semnificativ cu diverse aspecte atitudinale (satisfacia muncii, angajamentul organizaional, intenia redus de a prsi organizaia, realizarea obiectivelor), comportamentale i de performan (comportamentul cetenesc organizaional i performana superioar n munc). Alte studii au evideniat faptul c ncrederea n lider contribuie la creterea cooperrii dintre angajai (Coleman, 1990), a comportamentelor ceteneti organizaionale (McAllister, 1995), la reducerea monitorizrii (Langfred, 2004), mbuntirea performanei grupului de munc (Dirks, 2000) i a performanei organizaionale (Davis, Schoorman, Mayer & Tan, 2000; apud. Lau & Liden, 2008). Cu toate c exist numeroase studii privind ncrederea angajailor n supervizor i n top managementul organizaiei, cercettorii au acordat o atenie redus conceptului de ncredere n organizaie (Tan & Tan, 2000). Tan i Tan (2000) au evideniat faptul c ncrederea n organizaie prezint antecedente i consecine diferite fa de ncrederea n supervizor (Lehman-Willenbrock & Kauffeld, 2010). De exemplu, n ceea ce privete consecinele celor dou forme de ncredere organizaional, s-a constatat c o ncredere crescut n supervizor este relaionat cu un comportament inovativ crescut i o satisfacie mai mare fa de supervizor, n timp ce ncrederea n organizaie a fost asociat cu angajamentul organizaional i o intenie redus de a prsi organizaia (Tan & Tan, 2000). Modul n care ncrederea organizaional acioneaz asupra diverselor variabile la nivel individual, de grup i organizaional a fost schiat n cadrul a dou modele diferite (Dirks & Ferrin, 2001). n primul model, ncrederea organizaional are un efect direct asupra variabielor organizaionale. ns, n cadrul celui de-al doilea model accentul este pus pe rolul moderator al ncrederii organizaionale asupra efectelor atitudinale, perceptuale, comportamentale i de performan al diverilor factori din mediul organizaional. Acest rol al ncrederii organizaionale n cadrul stresului ocupaional
42

a fost mai puin abordat n literatura de specialitate, studiile anterioare focalizndu-se mai degrab pe identificarea variabilelor stabile a persoanelor sau situaiilor din mediul organizaional care atenueaz, inverseaz sau intensific impactul negativ al factorilor de stres la locul de munc asupra a numeroase variabile personale i organizaionale. Harvey, Kelloway i Duncan-Leiper (2003) au sugerat necesitatea extinderii studiilor privind rolul moderator al ncrederii organizaionale n relaia dintre variai stresori i diferite reacii la stres. Obiectivele i ipotezele studiului Pornind de la acest cadru teoretic, n studiul de fa propunem investigarea efectului moderator al ncrederii organizaionale (ncrederea n supervizorul imediat i ncrederea n organizaie) n relaia dintre stresorii ocupaionali (ncrcarea muncii, relaiile profesionale, echilibrul munc-familie, rolul managerial, responsabilitile la locul de munc, recunoaterea meritelor profesionale, climatul organizaional i tracasrile cotidiene) i reaciile la stres reprezentate de comportamentul contraproductiv organizaional, comportamentul contraproductiv interpersonal, emoiile pozitive i negative ale angajailor. Ipotezele avansate sunt urmtoarele: 1. ncrederea n supervizorul imediat/ ncrederea n organizaie va prezice negativ comportamentul contraproductiv organizaional, comportamentul contraproductiv interpersonal i emoiile negative 2. ncrederea n supervizorul imediat/ ncrederea n organizaie va prezice pozitiv emoiile pozitive ale angajailor 3. ncrederea n supervizorul imediat/ ncrederea n organizaie va modera relaia dintre stresorii ocupaionali i reaciile la stres (emoii negative, comportament contraproductiv organizaional i interpersonal) n sensul c angajaii care percep un nivel crescut de stres dar care au o ncredere mare n supervizorul imediat/organizaie vor manifesta reacii la stres sczute n comparaie cu angajaii care percep un nivel crescut de stres dar care au o ncredere redus n supervizorul imediat/organizaie

Studii i Cercetri

4.

ncrederea n supervizorul imediat/ncrederea n organizaie va modera relaia dintre stresorii ocupaionali i emoiile pozitive n sensul c angajaii care percep un nivel crescut de stres dar care au o ncredere mare n supervizorul imediat vor manifesta emoii pozitive mai intense n comparaie cu angajaii care percep un nivel crescut de stres dar care au o ncredere redus n supervizorul imediat/organizaie.

Metodologie Participani n studiul de fa au fost inclui 192 de participani care au provenit din dou organizaii cu capital privat, de la toate nivelurile organizaionale. Dintre cei 192 de participani, 100 lucreaz n domeniul bancar, iar restul n industria productoare de cosmetice. Media de vrst a participanilor este de 34.79 (AS= 9.56), majoritatea fiind de gen masculin (83.9%). Vechimea medie n munc a participanilor este de 101.14 luni (AS= 114.64). Mai mult de jumtate dintre angajai au absolvit o facultate (65.6%). Participarea la studiu s-a realizat pe baz de voluntariat. Instrumente Stresorii ocupaionali au fost evaluai prin intermediul celor 8 subscale de tensiune socio-profesional din Indicatorul de Stres Ocupaional-2 (Occupational Stress Indicator, OSI-2; Williams, Sloan & Cooper, 1998): ncrcarea muncii (6 itemi, = .74), relaiile la locul de munc (8 itemi, = .79), echilibrul munc-familie (6 itemi, = .74), rolul managerial (4 itemi, = .48), recunoaterea meritelor (4 itemi, = .72), responsabilitile personale (4 itemi, = .51), tracasrile zilnice (5 itemi, = .74) i climatul organizaional (4 itemi, = .70). Sarcina participanilor a fost aceea de a ncercui o cifr de la 1 (categoric nu este surs de tensiune) la 6 (categoric este surs de tensiune) care indic cel mai bine presiunea generat de aspectul prezentat al muncii. n cazul fiecrei subscale, un scor mare indic o presiune puternic generat de stresorul profesional evaluat. ncrederea n supervizorul imediat/ ncrederea n organizaie a fost evaluat prin intermediul unei scale din Inventarul de ncredere Organizaional (Organizational Trust Inventory, OTI, Nyhan & Marlowe, 1997).

Aceast scal include 8 itemi, avnd un coeficient de fidelitate de .95. Participanii trebuiau s completeze afirmaia prezentat n item cu o cifr de la 1 (aproape zero) la 7 (aproape 100%) care indic nivelul lor de ncredere n supervizorul imediat. Un scor mare la aceast scal indic o ncredere puternic n supervizorul imediatul imediat. ncrederea n organizaie a fost evaluat cu 4 itemi ai scalei de ncredere organizaional din Inventarul de ncredere Organizaional (Organizational Trust Inventory, OTI, Nyhan & Marlowe, 1997; = .93). Participanii trebuiau s ncercuiasc o cifr de la 1 (aproape zero) la 7 (aproape 100%) care s exprime msura n care au ncredere n organizaia n care lucreaz. Scoruri mari nregistrate la aceast scal indic un nivel crescut de ncredere al angajailor n organizaiile n care i desfoar activitatea de munc. Comportamentul contraproductiv al participanilor a fost msurat prin intermediul Chestionarului de Comportament Contraproductiv n Munc (The Counterproductive Work Behavior Questionnaire) elaborat de ctre Spector i Fox (2001). Acest instrument cuprinde 45 de itemi care evalueaz comportamentul contraproductiv ndreptat asupra organizaiei (21 itemi, = .89) i asupra persoanelor cu care interacioneaz angajaii pe parcursul activitii lor de munc (23 de itemi, = .93). Participanilor li s-a solicitat s ncercuiasc o cifr de la 1 (niciodat) la 5 (n fiecare zi) prin care s indice ct de frecvent au efectuat n activitatea de munc fiecare dintre comportamentele listate n chestionar. Un scor mare la cele dou forme de comportament contraproductiv evideniaz o manifestare frecvent a acestor comportamente organizaionale din partea angajailor. Cele 10 emoii, dintre care 5 emoii pozitive (bucuria, mndria, vigilena, afeciunea, mulumirea) i 5 emoii negative (anxietatea, tristeea, furia, invidia, vina i ruinea) au fost evaluate prin intermediul scalei elaborate de Levine i Xu (2005). Prin nsumarea scorurilor obinute la emoii pozitive, respectiv cele negative au fost create dou scale: scala de emoii pozitive (= .77) i scala de emoii negative (= .64). Fiecare emoie a fost msurat prin intermediul unui singur item pe o scal de tip Likert cu 10 trepte, unde o valoare de 1 indic faptul c angajatul nu a simit emoia respectiv n timpul celei mai recente zile de munc iar o
43

valoare de 10 faptul c a simit foarte puternic emoia respectiv pe parcursul celei mai recente zile de munc. Procedur Fiecare angajat din cele dou companii a completat individual broura cu chestionare, fiind asistat pe parcursul completrii brourii de ctre un operator din cadrul echipei de colectare a datelor. Participanilor le-a fost prezentat scopul realizrii acestui studiu. Datele obinute au fost prelucrate prin intermediul programului statistic SPSS 15. Rezultate Datele descriptive i corelaiile dintre variabilele incluse n studiu sunt cuprinse n Tabelul 1. Analiza relaiilor de asociere dintre variabilele considerate a fi predictori pentru comportamentele contraproductive i emoiile angajailor indic lipsa unui fenomen de multicolinearitate care ar putea influena rezultatele analizei de regresie (corelaii sub 0.70). Pentru a evidenia efectul predictiv i moderator al celor dou niveluri ale ncrederii organizaionale a fost realizat cte o analiz

de regresie prin metoda ierarhic pentru fiecare variabil criteriu, recurgndu-se n prealabil la standardizarea variabilelor. n cadrul fiecrei analize de regresie, variabila depedent a fost reprezentat de cte o reacie la stres, iar variabilele independente au fost: - pasul 1. Variabilele demografice (domeniul de activitate al organizaiei, vrsta, genul particianilor) - pasul 2. Stresorii ocupaionali (ncrcarea muncii, relaii interpersonale, echilibrul muncfamilie, responsabilitile personale de la locul de munc, recunoaterea meritelor, climatul organizaional i tracasrile cotidiene) - pasul 3. Nivelurile ncrederii organizaionale (ncrederea n supervizorul imediat, ncrederea n orgnizaie) - pasul 4. Interaciunea dintre stresorii ocupaionali i ncrederea organizaional (de exemplu, ncrcarea muncii X ncrederea n supervizor, ncrcarea muncii X ncrederea n organizaie).

Tabelul 1. Date descriptive i intercorelaiile dintre variabilele msurate n studiu (N=192)

VARIABILA 1. ncrcarea muncii 2. Relaiile profesionale 3. Echilibrul munc-familie 4. Rolul managerial 5. Responsabiliti la locul de munc 6. Recunoaterea profesional 7. Climat organizaional 8. Tracasri cotidiene 9. ncrederea n supervizorul imediat 10. ncrederea n organizaie 11. Comportament contraproductiv organizational 12. Comportament contraproductiv interpersonal 13. Emoii pozitive 14. Emoii negative Media (m) Abaterea standard (SD) 1 1 .60** .53** .41** .32** .42** .39** .46** .01 .01 .01 -.10 -.15* -.08 5.92 1 .45** .44** .37** .48** .37** .38** .20** .21** -.08 -.27** .07 -.19** 6.92 1 .45** .53** .45** .53** .44** -.06 -.10 .13 .09 -.14* .06 5.46 1 .57** .21** .43** .47** -.12 -.17* .09 .11 -.14* .08 3.36 1 .18* .60** .47** -.09 -.18* .09 .10 -.18* .08 3.90 1 .39** .30** -.05 -.16* .08 .08 -.17* .01 3.14 1 .48** -.33** 1 -.13 1 .77** 1 1 .61** 1 1 -.14* 8.12 1 8.92 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

-.38** -.22** .24** .29** .20** .19**

-.41** -.32** -.70** -.75** .51** .58**

-.32** -.21** .20** 3.88 .11 3.39

-.19** -.42** .26** 7.78 .48** 15.00

-.42** -.39** 11.61 6.05

22.67 33.57 21.19 14.31 15.09 15.84 13.96 12.61 39.76 16.39 28.11 31.06 29.69 16.30

** Coeficientul r este semnificativ la p.01 * Coeficientul r este semnificativ la p.05.

44

Studii i Cercetri

Deoarece n cazul variabilei dependente emoii negative fidelitatea alpha Cronbach este de .64, sub pragul acceptabil de .70, aceast variabil nu a fost inclus n analiza de regresie.

Datele analizelor de regresie arat c ncrederea n supervizorul imediat este un predictor negativ al comportamentului contraproductiv ndreptat asupra organizaiei (= -.30, p<.01) i asupra persoanelor (= .24, p<.05) (Tabelul 2, 3).

Tabelul 2. Rezultatele analizei de regresie privind efectul moderator al ncrederii organizaionale asupra comportamentului contraproductiv ndreptat asupra organizaiei (N= 192)
Model 1. VARIABILE DEMOGRAFICE Domeniu de activitate al organizaiei 2. STRESORI OCUPAIONALI 3.NCREDERE ncredere n supervizorul imediat 4. STRESORI X NCREDERE F(29,157)= 2.74** F(16,161)=1.12 .33 .07 F(11,179)=4.45** F(13,177)= 4.67** F(8,179)=1.68 F(2,177)=4.83** .21 .25 .05 .04 -.30* -2.77* F F(3,187)=11.52** Fschimbare F(3,187)=11.52** R .15 Rsch .15 .35** 4.10** t

** coeficientul F, Fschimbare, , t este semnificativ la pragul p<.01 * coeficientul F, Fschimbare, , t este semnificativ la pragul p<.05

Tabelul 3. Rezultatele analizei de regresie privind efectul moderator al ncrederii organizaionale asupra comportamentului contraproductiv ndreptat asupra persoanelor (N= 192)
Model 1 1.VARIABILE DEMOGRAFICE Domeniu de activitate al organizaiei 2. STRESORI OCUPAIONALI ncrcarea muncii Relaiile profesionale Climatul organizaional Tracasri cotidiene 3. NCREDERE ncredere n supervizorul imediat ncredere n organizaie 4. STRESORI X NCREDERE ncredere n supervizorul imediat X tracasri cotidiene ncredere n organizaie X climat -.27 -2.90* organizational F(29,161)=16.87** F(16,161)=4.44** .75 .10 -.36 -3.27* F(13.177)=24.52** F(2,177)=60.19** .64 .24 -.24 -.44 -3.23** -5.62** F(11,179)=10.85** F(8,179)=7.40** .40 .19 -.18 -.41 .27 .16 -2.18* -.4.85** 3.27** 2.16* F F(3,187)=15.75** Fschimbare F(3,187)=15.75** R .20 Rsch .20 .44** 5.29** t

** coeficientul F, Fschimbare, , t este semnificativ la pragul p<.01 * coeficientul F, Fschimbare, , t este semnificativ la pragul p<.05 Valoarea coeficienilor asociai variabilei ncrederea n supervizorul imediat indic faptul c angajaii care au un nivel de ncredere sczut n supervizorul imediat lor, vor manifesta mai frecvent comportamente deviante asupra organizaiei i asupra persoanelor cu care intr n contact n activitatea lor de munc. ncrederea n organizaie a angajailor este un predictor negativ doar pentru comportamentul contraproductiv ndreptat asupra persoanelor (= -.44, p<.01). Angajaii care au o ncredere sczut n organizaie vor manifesta mai frecvent comportamente contraproductive fa de persoanele cu care intr n contact n activitatea lor de munc. n plus, angajaii care manifest o mai mare disponibilitate de a fi vulnerabili la aciunile organizaiei, vor tri emoii pozitive intense (= .40, p<.01) (Tabelul 4). Aceste date susin empiric parial primele dou ipoteze ale studiului. n ceea ce privete rolul moderator al ncrederii n supervizorul imediat i n organizaie n relaia stresori-reacii la stres,

45

datele analizei de regresie au evideniat faptul c cele dou forme ale ncrederii organizaionale nu modereaz relaia dintre stresorii ocupaionali i comportamentul contraproductiv ndreptat asupra organizaiei (F(16,161)= 1.12, p>.05) (Tabelul 2), respectiv emoiile pozitive ale angajailor (F(16,161)=1.19, p>.05) (Tabelul 4). Cele dou forme ale ncrederii organizaionale modereaz diferit relaiile

dintre stresori ocupaionali i comportamentul contraproductiv ndreptat asupra persoanelor (F(16,161)= 4.44, p<.01) (Tabelul 3). Datele evideniaz faptul c ncrederea n supervizorul imediat modereaz doar relaia dintre tracasrile cotidiene ca stresor ocupaional i comportamentul contraproductiv ndreptat asupra persoanelor (= -.36, p<.01).

Tabelul 4. Rezultatele analizei de regresie privind efectul moderator al ncrederii organizaionale asupra emoiilor pozitive ale angajailor (N= 192)
Model 1 1. VARIABILE DEMOGRAFICE Domeniu de activitate al organizaiei 2. STRESORI OCUPAIONALI Relaii profesionale Recunoaterea meritelor Climat organizaional 3. NCREDERE ncrederea n organizaie 4. STRESORI X NCREDERE F(29,161)=4.68** F(16,161)=1.19 .45 .07 F(13.177)=8.64** F(2,177)=28.37** .38 .17 .40** 3.87** F(11,179)=4.35** F(8,177)=4.04** .21 .14 .37** -.17* -.25** 3.81** -2.02* -2.62** F F(3,187)=4.59** Fschimbare F(3,187)=4.59** R .06 R .06 -.27** -3.00** t

** coeficientul F, Fschimbare, , t este semnificativ la pragul p<.01 * coeficientul F, Fschimbare, , t este semnificativ la pragul p<.05

Astfel, angajaii care manifest o ncredere sczut n supervizorul imediat lor i percep o tensiune puternic datorat tracasrilor cotidiene, vor manifesta un comportament contraproductiv interpersonal

mai frecvent n comparaie cu angajaii care manifest o ncredere crescut n supervizorul imediat lor imediat i percep acelai nivel de stres (Figura 1).

5
Comportament contraproductiv interperson

4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1

ncredere mare supervizorul imediat - ncredere mic supervizorul imediat

n n

Tracasri cotidiene sczute

Tracasri cotidiene ridicate

Figura 1. Efectul moderator al ncrederii n supervizorul imediat n relaia tracasri cotidiene-comportamentul contraproductiv interpersonal

46

Studii i Cercetri

ncrederea n organizaie modereaz relaia dintre climatul organizaional i comportamentul contraproductiv interpersonal (= -.27, p<.01). Angajaii care percep un nivel crescut de stres datorat climatului organizaional i manifest o ncredere sczut n organizaia n care lucreaz vor manifesta un comportament contraproductiv

interpersonal mai frecvent n comparaie cu angajaii care percep un nivel crescut de stres generat de climatul organizaional, dar care au o ncredere mare n organizaia n care lucreaz (Figura 2). Aceste date susin empiric parial ipotezele 3 i 4 privind rolul moderator al ncrederii n supervizorul imediat i ncrederii n organizaie n relaia stresori-reacii la stres. ncredere mare n organizaie - ncredere mic n organizaie

5
C om portam ent contraproductiv interperson

4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1

Climat organizaional sczut

Climat organizaional ridicat

Figura 2. Efectul moderator al ncrederii n organizaie n relaia climat organizaional-comportamentul contraproductiv interpersonal

Discuii i concluzii Scopul studiului de fa a fost acela de a examina rolul moderator al ncrederii n supervizorul imediat i n organizaie n relaia dintre stresorii ocupaionali i reaciile la stres reprezentate de comportamentul contraproductiv (ndreptat asupra organizaiei i persoanelor) i emoiile (pozitive i negative) ale angajailor. Datele obinute n studiul de fa evideniaz rolul benefic al ncrederii organizaionale (n supervizorul imediat i n organizaie) asupra devianei organizaionale i a emoiilor pozitive simite de angajai la locul de munc. Rezultatele au evideniat faptul c angajaii care au acceptat s fie vulnerabili n relaia cu supervizorul lor imediat manifest mai rar comportamente care aduc prejudicii organizaiei n care lucreaz i persoanelor cu care interacioneaz n activitatea lor de munc. Spre deosebire de ncrederea n supervizorul imediat, ncrederea n organizaie a angajailor prezice manifestarea redus a comportamentului contraproductiv interpersonal i trirea unor emoii pozitive mai intense. Aceste relaii de

predicie dintre formele ncrederii organizaionale i reaciile la stres identificate n studiul de fa evideniaz faptul c ncrederea n supervizorul imediat i ncrederea n organizaie sunt concepte independente care reflect refereni diferii ai ncrederii angajailor. Independena celor dou forme de ncredere organizaional este evideniat i de efectul moderator al acestora n relaia dintre stresorii ocupaionali i comportamentul contraproductiv interpersonal. Efectele de moderare identificate accentueaz beneficiul pe care ncrederea organizaional l are asupra comportamentelor disfuncionale ale angajailor. Rezultatele obinute arat c angajaii care percep un nivel crescut de tensiune datorat tracasrilor cotidiene din mediul de munc, dar au un nivel de ncredere mare n supervizorul imediat, pot manifesta cu o frecven mai redus de comportamente contraproductive interpersonale, n comparaie cu angajaii care percep un nivel ridicat de tensiune generat de tracasrile cotidiene dar care au un nivel mai redus de ncredere n supervizorul imediat. Angajaii care se percep

47

ca fiind mai disponibili a fi vulnerabili la aciunile organizaiei n care lucreaz manifest cu o frecven mai redus comportamente contraproductive interpersonale n comparaie cu angajaii care au o ncredere redus n organizaie, chiar i n condiii de stres generat de climatul organizaional n care lucreaz. Efectele de moderare identificate sunt similare cu cele existente n literatura de specialitate. De exemplu, Harper, Kelloway i Duncan-Leiper (2003) au evideniat faptul c angajaii care au un nivel crescut de ncredere n management manifest un nivel mai redus de burnout i interferen munc-familie n comparaie cu angajaii care au un nivel sczut de ncredere n management, n condiiile n care suprancrcarea muncii perceput este mare. Rezultatele obinute n studiul de fa evideniaz efectul benefic a dou dintre faele ncrederii interpersonale asupra comportamentelor i emoiilor angajailor, contribuind la mbogirea literaturii de specialitate privind rolul ncrederii angajailor n diferii refereni, n cadrul stresului ocupaional. Interpretarea rezultatelor obinute n studiul de fa trebuie s ia n calcul o serie de limite ale studiului. Prima dintre ele vizeaz colectarea simultan a datelor de la cei 192 de participani privind variabilele predictor, moderatoare i cele criteriu. Acest mod de colectare a datelor are implicaii asupra inferrii unor relaii de cauzalitate ntre stresorii ocupaionali, ncrederea organizaional i reaciile la stres deoarece datele corelaionale permit doar sugerarea unor relaii de cauzalitate. Studiile longitudinale sau cvasiexperimentale ar putea evidenia existena relaiilor de cauzalitate unidirecionale sau a relaiilor reciproce existente ntre variabilele incluse n studiu. n plus, datele au fost colectate prin intermediul instrumentelor autodeclarative care reduc posibilitatea de a obine interaciuni semnificative ntre predictori i moderatori n estimarea variabilelor criteriu, datorit creterii varianei metodei comune (Aiken & West, 1991). nelegerea profund a modului n care stresorii ocupaionali influeneaz emoiile, simptomele i comportamentul contraproductiv al angajailor poate fi mbogit prin utilizarea unei metodologii care s evalueze obiectiv natura stresorilor ocupaionali i semnificaia pe care indivizii o acord acestor stresori (Dewe & Kompier, 2010). Cu toate acestea, n msurarea stresului ocupaional este important utilizarea msurtorilor de ordin
48

subiectiv ndeosebi dac stresul este conceptualizat ca fiind rezultatul interaciunii dintre factorii obiectivi din mediu i percepia angajatului. Astfel, mbinarea msurtorilor subiective cu cele obiective poate oferi o imagine mai complex a rolului ncrederii organizaionale n cadrul stresului ocupaional. n plus, studiile ulterioare s-ar putea focaliza i pe examinarea rolului moderator al altor forme ale ncrederii organizaionale n relaia stresori-reacii la stres, cum ar fi ncrederea n colegii de munc creia i s-a acordat de ctre cercettori o atenie destul de redus (Ferres, Connell & Travaglione, 2004; Parker, Williams & Turner, 2006; apud. Lau & Liden, 2008).

BIBLIOGRAFIE Abdel-Halim, A. (1978). Employee affective responses to organizational stress: Moderating effects of job characteristics. Personnel Psychology, 31, 561-579. Aiken, L. S. & West, S. G. (1991). Multiple Regression: Testing and interpreting interactions. Newbury Park, CA: Sage. Bamber, M. R. (2006). CBT for occupational stress in health professionals. Introducing a schemata-focusing approach. New York: Routledge, Taylor & Francis Group. Bechtoldt, M. N., Welk, C., Hartig, J. & Zapft, D. (2007). Main and moderating effects of selfcontrol, organizational justice, and emotional labour on counterproductive behavior at work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 16, 4, 479500. Day, L. A., & Jreige, S. (2002). Examining Type A behaviour pattern to explain the relationship between job stressors and psychosocial outcomes. Journal of Occupational Health Psychology, 7, 109-120. Dewe, P., & Kompier, M. (2010). Well being and work: Future challenge. In Cooper, C., Field, J., Goswami, U., Jenkins, R. & Sahakian, B. J. (Eds.), Mental capital and well-being (pp. 601-640). Iowa: Willey-Blackwell. Dirks, K. T. & Ferrin, D. L. (2001). The role of trust in organizational settings. Organization Science, 12, 4, 450-467. Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87, 611-628. Ferrin, D. L., Dirks, K. T., & Shah, P. P. (2006). Direct and indirect effects of third-party

Studii i Cercetri relationships on interpersonal trust. Journal of Applied Psychology, 91, 4, 870-883. Fox, S. & Spector, P. E. (1999). A model of work frustration-aggression. Journal of Organizational Behavior, 20, 915-931. Fox, S., Spector, P. E., & Miles, D. (2001). Counterproductive work behavior (CWB) in response to job stressors and organizational justice: Some mediator and moderator tests for autonomy and emotions. Journal of Vocational Behavior, 59, 291-309. Harvey, S. Kelloway, E. K., & Duncan-Leiper, L. (2003). Trust in management as a buffer of the relationships between overload and strain. Journal of Occupational Health Psychology, 8, 306-315. Jain, & Sinha, (2005). General health in organizations: Relative relevance of emotional intelligence, trust, and organizational support. International Journal of Stress Management, 12, 3, 257-273. Lau, D. C. & Liden, R. C. (2008). Antecedents of coworker trust: Leaders blessings. Journal of Applied Psychology, 93, 5, 1130-1138. Lehman-Willenbrock, N. & Kauffeld, S. (2010). Development and construct validation of the German Workplace Trust Survey (G-WTS). European Journal of Psychological Assessment, 26, 1, 3-10. Lazarus, R. S. (1991). Psychological stress in the workplace. Journal of Social Behavior and Personality, 6, 113. Lazarus, R. S. (1993). From psychological stress to the emotions: A history of changing outlooks. Annual Review of Psychology 44: 121. Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academic Management Review, 20, 709 - 734. Murphy, L. R. (2010). Current sources of workplace stress and well-being. In Cooper, C., Field, J., Goswami, U., Jenkins, R. & Sahakian, B. J. (Eds.), Mental capital and well-being (pp. 641-648). Iowa: Willey-Blackwell. ODriscoll, M. P. & Beehr, T. A. (2000). Moderating effects of perceived control and need for clarity on the relationship between role stressors and employee affective reactions. The Journal of Social Psychology, 140, 2, 151-159. Otto, & Schimdt, S. (2007). Dealing with stress in the workplace. Compensatory Effects of belief in a just world. European Psychologist, 12, 4, 272-282. Salamon, S. D., & Robinson, S. L. (2008). Trust that binds: The impact of collective felt trust on organizational performance. Journal of Applied Psychology, 93, 3, 593-601. Schoorman, F. D., Mayer, R. C., & Davis, J. H. (2007). An integrative model of organizational trust: Past, present, and future. Academy of Management Review, 32, 2, 344-354. Sonnentag, S. & Frese, M. (2003). Stress in organizations. In W.C. Borman, D.R. Ilgen & I.B. Weiner (Eds.), Handbook of psychology: Vol. 12 (pp. 453-491). Hoboken, NJ: Wiley Science. Spector, P. E., & Fox, S. (2002). An emotioncentered model of voluntary work behavior: Some parallels between counterproductive work behavior (CWB) and organizational citizenship behavior (OCB). Human Resource Management Review, 12, 269 292. Spector, P. E., & Fox, S. (2005). The stressoremotion model of counterproductive work behavior. In Fox, S. & Spector, P. E., Counterproductive work behavior: Investigations of actors and targets (pp. 151-174). Washington, DC, US: American Psychological Association. Tan, H. H., & Tan, C. S. F. (2000). Toward the differentiation of trust in supervisor and trust in organization. Genetic, Social, and general Psychology Monographs, 126, 2, 241-260. Tschannen-Moran, M., & Hox, W. K. (2000). A multidisciplinary analysis of nature, meaning, and measurement of trust. Review of Educational Research, 70, 547-593. Tucker, J. S., Sinclair, R. R., Mohr, C. D., Adler, A. B., Thomas, J. L. & Salvi, A. D. (2008). A temporal investigation of the direct, interactive, and reverse relations between demand and control and affective strain. Work & Stress, 22, 2, 81-95. Villanueva, D. & Djurkovic, N. (2009). Occupational stress and intention to leave among employees in small and medium entreprises. International Journal of Stress Management, 16, 2, 124-137. Webb, E. J. (2004). Trust and crisis. n Kramer, R. M. & Tyler, T. R. (Eds.), Trust in organizations. Frontiers of theory and research. London: Sage Publications. Wallace, J. C., Edwards, B. D., Arnold, T., Frazier, M. L. & Finch, D. M. (2009). Work stressors, role-based performance, and the moderating influence of organizational support. Journal of Applied Psychology, 94, 1, 254-262.

49

Coaching. Fundamente teoretice i direcii aplicative Lucia Raiu1,2, Adriana Bban Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca
Abstract Coaching is now a common practice for human development and change and, especially an instrument for organizational development. Although widely used, coaching does not have a precise scientific framework, as it is a field in the theoretical construction phase. This article provides a critical review of studies on coaching in order to summarize the theoretical models which support research, to identify the results in this field, and to present the mechanisms for change and efficiency in coaching. The results reported are still insufficient to conclude on the relationship between certain factors and the benefits of coaching. Finally future research directions are presented to clarify the components and the purpose of the coaching process. Keywords: coaching, executive coaching, change mechanisms in coaching, coaching effectiveness Rsum Le coaching est aujourd'hui une pratique courante au changement et le dveloppement humain et, surtout, un outil de dveloppement organisationnel. Bien que largement utilis, le coaching ne bnficie pas dune classification scientifique prcise, parce que cest un domaine en phase de construction thorique. L'article propose une analyse critique des tudes de coaching, afin de rsumer les modles thoriques qui soutiennent les recherches, d'identifier les rsultats dans ce domaine et de prsenter les mcanismes de changement et de rendre le coaching plus efficace. Les rsultats rapports dans la littrature sont encore insuffisantes pour dterminer la relation entre certains facteurs et les avantages du coaching. Enfin les pistes de recherche sont values apporter des clarifications concernant les lments et le but du processus de coaching. Mots-cls: coaching, coaching pour la gestion des personnes, mcanismes de changement dans coaching, efficacit de la coaching Rezumat Coaching-ul este n prezent o practic frecvent pentru schimbarea i dezvoltarea uman i, cu precdere, un instrument de dezvoltare organizaional. Dei mult utilizat, coaching-ul nu beneficiaz de o ncadrare tiinific precis, fiind un domeniu n faz de construcie teoretic. Articolul ofer o analiz critic a studiilor de coaching, cu scopul de sumariza modele teoretice ce susin cercetrile, de a identifica rezultatele n domeniu i de a prezenta mecanismele de schimbare i de eficientizare a coaching-ului. Rezultatele raportate n literatur sunt nc insuficiente pentru a concluziona asupra relaiei dintre anumii factori i beneficiile coaching-ului. n final, sunt punctate direcii viitoare de cercetare care s aduc clarificri legate de componentele i finalitatea procesului de coaching. Cuvinte cheie: coaching, coaching-ul pentru persoane cu funcii de conducere, mecanisme de schimbare n coaching, eficiena coaching-ului

Autoarea dorete s mulumeasc pentru suportul financiar din programul co-finanat de PROGRAMUL OPERAIONAL SECTORIAL PENTRU DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 2007 2013, Contract POSDRU 6/1.5/S/4 STUDII DOCTORALE, FACTOR MAJOR DE DEZVOLTARE AL CERCETRILOR SOCIOECONOMICE I UMANISTE. 2 Adresa de coresponden: luciaratiu@psychology.ro 50

Studii i Cercetri

Introducere Coaching-ul este n prezent o practic frecvent pentru schimbarea i dezvoltarea uman (Cox, Bachkirova & Clutterbuk, 2009; Grant, 2008). Termenul de coaching nu are o istorie prea ndelungat dei, ca practic organizaional, a fost ntlnit cu mult nainte de anii '90 sub denumiri de consiliere sau consultan (Judge & Cowell, 1997). Acest termen desemneaz o relaie de suport i facilitare ntre un practician al coaching-ului (coach) i un client, n vederea atingerii scopurilor personale i profesionale ale acestuia din urm (Wilkins, 2000). Noutatea termenului i a practicii de coaching face dificil existena unui consens privind definirea i dimensiunile conceptuale. Coaching-ul implic o relaie de tip unu-la-unu, ns nu se reduce la abordarea individual. Coaching-ul de grup este o intervenie asupra echipei pentru dezvoltarea comportamentelor de leadership, pentru managementul stresului, pentru luarea deciziilor n grup i pentru mbuntirea muncii n echip (Cox et al., 2009; Ennis, Goodman, Otto & Ster, 2008). n coaching-ul individual, dar i n cel de grup, practicianul are rolul de ndrumtor care faciliteaz dezvoltarea aptitudinilor i comportamentului unei persoane sau a unei echipe pentru obinerea performanei dorite. Elementele definitorii ale coaching-ului sunt nvarea, facilitarea nvrii, optimizarea funcionrii i / sau depirea problemelor unui client, prin valorificarea resurselor personale, rezultatul interveniei fiind mbuntirea stilului de via i creterea eficienei profesionale.
250 200 numr de articole 150 100 50 0

Aria de aplicaii ale coaching-ului se ntinde de la dezvoltarea unui set specific de abiliti pentru funcionarea personal eficient, la dezvoltarea carierei. Organizaiile investesc din ce n ce mai mult n coaching, ca instrument adecvat pentru sporirea implicrii angajailor, a strii de bine i a performanei profesionale. Astfel, a dobndit un rol din ce n ce mai important printre opiunile de intervenii n scop de dezvoltare n organizaii (Grant, 2007; Underhill, McAnally & Koriath, 2007). Coaching-ul, att ca domeniu tiinific, ct i aplicativ, se afl n stadiu de dezvoltare (Kleinberg, 2003). Practica de coaching, n special a formelor din domeniul business, a evoluat ntr-un ritm mai alert dect cercetarea. Literatura academic proprie coaching-ului nu deine nc o teorie solid, iar cercetarea empiric este nc destul de restrns (Bennett, 2006; Latham, 2007). Studiile i cercetrile pe coaching sau publicat ntr-un numr semnificativ mai mare ncepnd cu 1995, aa cum ilustreaz datele din figura 1. Numrul de articole i studii publicate n reviste academice reprezint 15 % din lucrrile de coaching. Chiar i n literatura academic, studiile empirice au o pondere mai mic - 18% - fa de abordrile teoretice (Grant, 2006). Evoluia studiilor indic un sens ascendent ca numr, dar articolele publicate sunt, n mare parte, descrieri din practic i mai puin cercetri n domeniu care s satisfac, din punct de vedere metodologic, standardele academice (Grant & Zackon, 2004).

19 90 -1 99 4

20 00 -2 00 4

Figura 1. Evoluia numrului de lucrri tiinifice pe coaching

20 05 -2 00 9

19 95 -1 99 9

51

Coaching-ul ca relaie de dezvoltare Coaching-ul se integreaz n categoria relaiilor n scop de nvare i dezvoltare, alturi de consiliere, mentorat, psihoterapie, consultan sau training. n general, o relaie de acest gen se stabilete ntre un specialist i o persoan care i propune s ating un scop de dezvoltare personal sau profesional i este motivat s nvee i s se dezvolte (Higgins & Kram, 2001). Relaiile n scop de dezvoltare prezint o mare diversitate dat de: a. durata relaiei (lung sau scurt); b. tipul relaiei (instrumental sau nu); c. stilul specialistului (directiv sau nu); d. obiectul nvrii (nvare centrat pe sine sau pe sarcin); e. efectul asupra reelei n care este implicat persoana care nva. (Rock & Garavan, 2006).

Similaritile dintre coaching i alte relaii n scop de dezvoltare sunt date, n principal, de caracteristicile relaiei: o relaie de sprijin care ofer clientului oportunitatea de a reflecta, nva i progresa; derulat, de obicei, unu-la-unu i fa-n-fa, bazat pe ncredere i confidenialitate ntre un profesionist i un client. Diferena major este dat de poziia specialistului fa de client; n coaching se stabilete un parteneriat ntre practician i client, pe cnd n mentorat, consultan sau psihoterapie, specialistul se situeaz pe poziie de expert care ofer rspunsuri i soluii la probleme. Alte similariti i deosebiri sunt date de tehnicile utilizate, pregtirea specialistului care realizeaz intervenia, abordarea teoretic ce o fundamenteaz, durata acesteia. Tabelul 1 prezint sintetic compararea coaching-ului cu alte relaii n scop de dezvoltare.

Tabelul 1. Comparaia coaching-ului cu alte relaii n scop de dezvoltare (adaptat dup Jarvis, 2004)
Relaia Criteriu Clientul Persoane cu funcii de conducere, alte persoane care vizeaz dezvoltarea personal sau profesional Profesionistul Practician al coaching-ului specializat n funcie de tipurile de coaching; frecvent, extern organizaiei Cunotine Expert Dezvoltare i schimbare uman, cunotine din domeniul afacerilor i organizaiilor n cazul coaching-ului pentru afaceri inta principal a interveniei Rezultatul Problemele curente ale individului i orientare spre viitor De la stare de bine, dezvoltare personal la performane profesionale ca rezultate proximale i beneficii la nivelul organizaiei ca rezultat distal Durata Scurt sau medie De regul lung De regul medie De regul scurt De regul lung Individul i orientare spre viitor De la socializare organizaional la noi abiliti de management Soluii pentru problemele organizaionale, dezvoltare organizaional Soluii pentru problemele emoionale, de relaionare interpersonal, conflict Organizaia i prezentul Individul i prezentul Individul i problemele din trecut Rezolvarea problemelor psihopatologice i a traumelor psihologice Specifice domeniului profesional al clientului Management, dezvoltare i intervenie organizaional, resurse umane Din domeniul psihologiei Legate de psihopatologie Mentor, de regul intern organizaiei Angajai la diferite niveluri Persoane cu putere de decizie i cu influen asupra ntregii organizaii Consultant organizaional, frecvent extern organizaiei Consilierul psihologic Psihoterapeutul Persoane n situaii problematice Persoane cu tulburri psihopatologice Coaching Mentorat Consultan Consiliere Psihoterapie

52

Studii i Cercetri

Aspectele redate n tabelul 1 impun o serie de precizri: (i) coaching-ul, ndeosebi coachingul pentru persoane cu funcii de conducere, se apropie cel mai mult de mentorat, iar dimensiunile lor comune i conduc pe unii autori s utilizeze termenii interanjabil (Young & Perrewe, 2000); (ii) delimitarea ntre coaching i consultan se aplic, mai degrab, n cazul coaching-ului pentru afaceri i coaching-ului pentru persoane cu funcii de conducere. n acelai timp, coaching-ul poate fi un instrument sau o form de consultan (Kampa & White, 2002) sau poate fi o metod a interveniei organizaionale (Stern, 2004); (iii) att coaching-ul, ct i consilierea se concentreaz pe nevoia de dezvoltare, dar coaching-ul are ca i scop primar dezvoltarea de abiliti eficiente pentru atingerea scopurilor personale i profesionale, n timp ce consilierea intete, mai ales, dezvoltarea emoional, social i spiritual (Filipczac, 1998); (iv) n domeniul muncii-organizaional, termenul de coaching l substituie pe cel de psihoterapie pentru a evita conotaiile negative asociate cu patologia ale acestuia din urm (David, 2007); (v) dei coaching-ul are puncte comune i cu activitatea de training, diferena este dat de faptul c practicianul coaching-ului nu i propune de la nceput un model prestabilit sau un rezultat anume, ci acestea sunt formulate pe parcursul interveniei mpreun cu clientul. Trainingul vizeaz transmiterea de cunotine declarative i/sau procedurale, miznd pe faptul c participanii le vor aplica n practic, dar nu garanteaz realizarea efectiv a modificrii (David, 2007). n schimb, coaching-ul este croit individual pe persoan i pe o problem sau un aspect actual, opus abordrii de grup din cadrul seminariilor i programelor de training. n ultima decad, opiunea pentru coaching n organizaii, mai ales n SUA i Marea Britanie, a crescut simitor, ca alternativ la tradiionalul training pentru dezvoltarea abilitilor de conducere (Lawton-Smith & Cox, 2007; Feldman & Lankau, 2005). Eforturile de a realiza delimitri precise ntre coaching i alte relaii n scopul dezvoltrii au condus la conturarea unor teme centrale care se pot constitui n alte criterii de difereniere. O prim tem este caracteristica relaiei ntre practicianul coaching-ului i client o relaie de colaborare i egalitate, nu una de tip autoritar. A doua tem central se refer la abordarea problemelor, accentul fiind pus pe soluii i pe procesul de atingere a

scopurilor mai degrab, dect pe analiza problemelor. Stabilirea n comun a scopurilor este o alt tem relevant pentru coaching. O a patra tem conine asumpia c cei care sunt implicai ntr-un proces de coaching sunt persoane fr probleme de sntate mental de intensitate clinic. Tema final se refer la recunoaterea faptului c specialitii n coaching au expertiz n facilitarea nvrii, dar nu trebuie s dein un nivel ridicat de expertiz n domeniul de specializare al clientului (Brennan & Prior, 2005). n concluzie, coaching-ul este un proces sistematic, orientat spre o nvare continu i o dezvoltare personal a clientului i se integreaz prin aceste elemente n sfera relaiilor de sprijin al dezvoltrii. Aceste relaii pornesc de la asumpia c adulii care nva sunt autonomi, au un fundament solid de experien de via i cunotine pe care s le valorifice, au o propensiune pentru a se dezvolta. Caracteristicile enunate pun n eviden apropierea coaching-ului de mentorat, consiliere, consultan, etc., dar, totodat, i diferenele specifice. Delimitarea terminologic este important n selecia i aplicarea procedurilor i tehnicilor de intervenie i evaluare adecvate fiecrui tip de problem i client. Forme de coaching n prezent se practic diferite forme de coaching care prezint similariti, dar i multiple diferene n funcie de unul sau mai multe criterii la care se raporteaz: tipul clienilor, motivul recurgerii la coaching, forma relaiei dintre practicianul coaching-ului i client. Cercetrile raporteaz mai multe clasificri ale formelor de coaching. n funcie de tipul clienilor i problemele acestora, se disting trei forme: 1. coaching de via, numit i coaching personal; 2. coaching pentru persoane cu funcii de conducere; i 3. coaching managerial (Sperry, 2004). Formele de coaching se difereniaz i n funcie de criteriul finalitii de exemplu, 1. coaching de via, 2. pentru carier, 3. de dezvoltare, 4. pentru performan, 5 de relaionare etc. fr a fi organizate n categorii mai cuprinztoare (Ennis et al., 2008). Dup forma relaiei, se pot diferenia dou tipuri de coaching, i anume: fa-n-fa i virtual (electronic sau prin telefon). Oricare dintre tipurile de coaching identificate anterior pot s se desfoare sau nu fa-n-fa. Dac la
53

origine, coaching-ul implica o relaie interpersonal direct, dat fiind dezvoltarea tehnologiei de comunicare, precum i globalizarea, coaching-ul electronic i prin telefon sunt forme din ce n ce mai utilizate. Multitudinea etichetelor utilizate nu este corelat direct cu aceeai varietate a formelor de coaching, aceeai practic regsindu-se sub denumiri diferite. Prin urmare, reinem dou categorii majore: coaching-ul personal i coaching-ul pentru afaceri, difereniate pe baza tipului persoaneiclient i a mediului de referin al interveniei (n organizaie sau n afara ei). Orice alte etichete care se utilizeaz exprim nuane ale problemei-int din coaching, nu neaprat un cadru diferit de abordare. Coaching-ul personal desemneaz o relaie profesional n care un practician specializat asist clientul n a-i proiecta viitorul mai degrab, dect a depi probleme din trecut. Printr-o relaie specific pe termen mediu sau lung, practicianul coaching-ului l ajut pe client s i stabileasc i s i clarifice scopurile pentru toate aspectele vieii i s gseasc strategii pentru a le atinge (Stern, 2004; Williams & Davis, 2002; Auerbach, 2001). ndrumarea persoanelor n realizarea planurilor de via conduce spre un viitor mai apropiat de cel dorit, la dezvoltarea carierei sau la o via familial optimizat. Coaching-ul personal este denumit i coaching pentru via sau coaching pentru succes. Tipuri ale coaching-ului personal sunt: coaching-ul relaional, coaching coactiv, coaching-ul pentru dezvoltarea personal, pentru carier, coaching-ul pentru sntate, etc., particularizate n funcie de scopul int al clientului (Ennis et al., 2008; McKelley & Rochlen, 2007; Irwing & Morrow, 2005; Sperry, 2004). Unele dintre tipurile de coaching personal amintite sunt mai frecvent utilizate. De exemplu, coaching-ul pentru sntate se extinde rapid, ca i practic, i se contureaz ca o specializare pentru dezvoltarea i stimularea adoptrii de comportamente sanogene (Gale & Lindner, 2007; Palmer, Tubbs & Whybrow, 2003). n toate tipurile enumerate, practicienii coaching-ului personal lucreaz cu diferite categorii de persoane adolesceni, studeni, profesioniti n diverse domenii, persoane care se afl n tranziie n carier, aduli n general. Problemele crora se adreseaz intervenia pot fi intra i interpersonale, avnd ca int o mai bun funcionare n general i starea de bine. Coaching-ul personal, prin
54

coninutul su, devine o abordare bazat pe valorile personale, i de asemenea, o abordare holistic a schimbrii i dezvoltrii umane (Cox et al., 2009). Coaching-ul personal a evoluat rapid i se ndreapt spre conturarea unor date care s demonstreze eficiena i validitatea sa. Coaching-ul pentru organizaii sau pentru afaceri (business coaching) este un domeniu emergent, ce valorific aspectele de vrf din psihologia organizaional i industrial, consultan n management, dezvoltare organizaional, consultan n afaceri, i contribuie la conturarea unei noi viziuni a funcionrii individului n organizaie i a organizaiei n sine. Aceast form de coaching se regsete i sub denumiri de coaching de management, coaching pentru persoane cu funcii de conducere, coaching pentru leadership. n practic, termenii sunt deseori superpozabili. Coaching-ul pentru afaceri se adreseaz investitorilor, managerilor, directorilor, persoanelor cu funcii de conducere de la toate nivelurile, etc. avnd ca scop principal producerea de rezultate favorabile att pentru client, ct i pentru companie (Fairley & Stout, 2004). Aspectele vizate preponderent de coaching-ul de afaceri sunt dezvoltare, schimbare i o eficien sporit a angajailor i implicit a organizaiei. Unul dintre tipurile coaching-ului pentru afaceri este coaching-ul managerial sau de supervizare. Coaching-ul managerial desemneaz eforturi continue, de zi cu zi ale managerilor sau supervizorilor pentru a dezvolta performana angajailor i a le valorifica potenialul. Obiectivul este de a responsabiliza angajaii pentru a asigura, n cel mai nalt grad, angajamentul lor i aderarea la obiectivele organizaionale (Eitington, 1997, p. 280). ntre coaching-ul managerial i cel pentru persoane cu funcii de conducere exist o relaie circular: persoanele cu funcii de conducere care au fost antrenate ntr-un proces de coaching vor adopta i aplica practici de coaching n relaie cu subalternii lor (Sperry, 2004). Dintre toate tipurile de coaching pentru afaceri, coaching-ul pentru persoane cu funcii de conducere are cea mai mare vizibilitate att n practic, ct i n cercetare. Coaching-ul personal i cel de afaceri se pot desfura i n mediul virtual, prin intermediul Internetului sau al telefonului. Evoluia tehnologiei, n special comunicarea

Studii i Cercetri

prin Internet, a facilitat nu numai accesul clienilor la coaching i la practicienii coaching-ului, dar i includerea comunicrii virtuale n procesul interveniei (Berry, 2006; Bennett, 2006; Sperry, 2004). Se preconizeaz ca pe viitor, coaching-ul virtual sau electronic s fie mult utilizat datorit globalizrii i rentabilitii. Globalizarea determin o nou dinamic a funcionrii organizaiilor i accesul la un context mai extins. Astfel, sesiunile de coaching pot avea loc i n condiiile n care practicianul coaching-ului i clientul nu se gsesc n aceeai locaie geografic. n plus, este mai avantajos din punct de vedere al costurilor. De regul, anumite secvene ale coaching-ului virtual se desfoar cu necesitate fa-nfa. Este vorba de prima sesiune n care se stabilete relaia practician-client, moment esenial pentru reuita procesului (Ennis et al., 2008; Sperry, 1993, 1996). Demersul de intervenie n coaching-ul virtual urmeaz n prezent modelele preluate din coaching-ul fa-n-fa, iar msurarea eficienei, la nivel de client, vizeaz factori globali ca: atingerea scopului, starea de bine, modificri comportamentale, funcionare mai eficient. Coaching-ul virtual, din punct de vedere teoretic, este o direcie mai puin explorat, fiind necesare studii empirice care s fundamenteze eficiena sa i s ofere un cadru de orientare a interaciunii virtuale dintre practician i client. Sumariznd, coaching-ul pentru persoane cu funcii de conducere (EC executive coaching) este cea mai extins n practic i mai studiat form a coaching-ului, fapt pentru care seciunea urmtoare va analiza n detaliu funciile, mecanismele i efectele acestuia. Coaching-ul pentru persoane cu funcii de conducere Popularitatea n cretere a EC este un rspuns la cerinele prezentului pentru domeniul de afaceri (De Meuse, Dai & Lee, 2009; Joo, 2005). Formarea de lideri performani i dezvoltarea unor strategii optime de afaceri au devenit prioriti i o nou surs pentru profitul economic. ns, pentru a introduce schimbri n timp real, persoanele cu funcii de conducere au nevoie de sprijin. EC constituie un suport n acest sens i ofer posibilitatea de a explora aspecte care, deseori n dinamismul

prezentului, trec neobservate (Sherman & Freas, 2004). Cea mai acceptat i frecvent citat definiie a EC este cea formulat de Kilburg (1996, 2001) care conceptualizeaz EC ca o relaie de facilitare stabilit ntre un client cu autoritate managerial i responsabilitate n organizaie i un consultant; acesta utilizeaz o varietate de tehnici i metode pentru a sprijini clientul n achiziionarea unui set de strategii de optimizare. n acest sens, cei doi formuleaz n comun un set de scopuri legate de mbuntirea performanei profesionale, creterea satisfaciei personale i, consecutiv, creterea eficienei organizaiei n cadrul creia se desfoar n mod formal coachingul. Aceast definiie conine aspecte comune i altor definiii, i anume: a) conceptualizarea relaiei de coaching ca relaie de colaborare de tip unu-la-unu (Garman, Whiston, & Zlatoper, 2000; Stern, 2004); b) obinerea de date legate de performana clientului, comportamentul de munc, personalitate, posibile probleme (Kampa-Kokesch & Anderson, 2001); c) scopuri orientate de informaii cantitative i/sau calitative; d) furnizarea i utilizarea feedbackului (Gregory, Levy & Jeffers, 2008). Un aspect esenial pe care EC l desemneaz este relaia triangular ntre practicianul coaching-ului care realizeaz intervenia, persoana cu funcie de conducere care este direct implicat n proces i organizaia-client care pltete intervenia de coaching (Sherman & Freas, 2004). Astfel, EC vizeaz producerea de schimbri comportamentale la nivelul persoanei cu funcie de conducere i, n acelai timp, rezolvarea problemelor organizaionale (Kutzhanova, Lyons & Lichtenstein, 2009). EC poate aborda n paralel aspecte de carier i via personal a persoanei cu funcii de conducere, cum ar fi de exemplu, echilibrul munc-via. O astfel de situaie apropie abordarea EC de coaching-ul personal. Totui, exist o linie de demarcaie ntre EC i alte forme de coaching. EC implic ntotdeauna un parteneriat ntre persoana cu funcii de conducere, practician al EC i organizaie. Un alt aspect difereniator are n vedere faptul c scopurile individuale din cadrul unui contract de coaching trebuie s se subordoneze obiectivelor organizaionale strategice. Complexitatea organizaional i a funcionrii indivizilor n organizaie face dificil o circumscriere exact a domeniului EC. ns, eforturile din cercetare sunt
55

considerabile pentru a realiza o conturare a domeniului i a elabora modele viabile de orientare a practicii. Funciile EC Iniial, din punct de vedere istoric, EC s-a dezvoltat ca intervenie de remediere, de optimizare a rezultatelor obinute de persoanele cu funcii de conducere, de conectare a eficienei individuale cu performana organizaional (McCauley & Hezlett, 2001). n prezent, rolul practicianului s-a schimbat, trecnd, n mare msur, de la expert care ofer susinere n rezolvarea problemelor la partener de reflecie (Eggers & Clark, 2000). De asemenea, EC poate oferi sprijin pentru angajaii cu potenial de avansare n carier (McCauley & Hezlett, 2002). Printre motivele majore pentru care este utilizat EC se numr dezvoltarea abilitilor de conducere, mbuntirea stilului managerial, rezolvarea problemelor de relaionare, formarea de abiliti de conducere i management la persoanele prea orientate pe sarcin. Prin rezultatele pe care le intesc, practicienii EC re-aplic, n cadrul organizaional, practici de consultan i consiliere (Tobias, 1996). Astfel, funciile majore ale EC sunt: funcia de remediere i funcia de dezvoltare (Joo, 2005). Funcia de remediere n coaching se impune cnd apar simptome ca: incapacitate de decizie, comunicare ineficient, dificulti n concentrare, amnare. Prin remediere, se urmrete eliminarea acestor simptome i atingerea unor standarde de performan n munca persoanelor cu funcii de conducere (Hodgetts, 2002). inta EC n astfel de situaii este de a corecta comportamentele disfuncionale (Joo, 2005). Funcia de dezvoltare n coaching vizeaz sporirea capacitii de a ndeplini sarcinile i atingerea obiectivelor la locul de munc. n acest caz, coaching-ul este orientat pe rezultate i focalizat pe aciune. Asumpia de baz a funciei de dezvoltare este aceea c persoanele cu funcii de conducere vor nva mai mult cnd urmresc scopuri pe care le-au definit ele nsele, dect scopuri definite de alii. Funciile EC evideniaz perspectiva interdisciplinar, dar i dificultatea de a trasa granie precise ntre coaching, psihoterapie, consiliere i consultan.

Fundamentarea teoretic a coaching-ului n general, studiile asupra coachingului sunt n mare parte teoretice, avnd scop de clarificare conceptual, delimitare teoretic i construire de modele; totodat, este subliniat nevoia unei nelegeri mai profunde a procesului de coaching i a factorilor care asigur succesul interveniei (Kilburg, 1996, 2004; Lowman, 2005). Cercetarea legat de coaching, alturi de maturizarea coaching-ului ca i profesie, se afl n faza embrionar (Bennett, 2006). Activitatea de coaching este desfurat i de practicieni care nu au pregtire n psihologie, intervenia acestora fiind de cele mai multe ori ateoretic i bazat pe modele locale, particulare ale coaching-ului. Studiile publicate pn n prezent nu au validat un model de competene n coaching; mai degrab, se recurge la modele cu valoare euristic, inspirate din interveniile nrudite. Ca i alte tipuri de intervenie din psihologia organizaional, coaching-ul, n special cel pentru afaceri, a pornit de la adaptarea de teorii, concepte i metode ale altor discipline ale psihologiei (Latham, 2007). Cele mai multe modele se axeaz pe coaching-ul pentru persoane cu funcii de conducere, construit pe modele provenite din dezvoltarea organizaional, educaia adulilor, training pentru management, psihologie industrial i organizaional, precum i psihologie clinic (Kilburg, 1996). Studiile de EC au fost publicate n proporii relativ egale n literatura psihologic i de management, ceea ce indic o substanial contribuie att a teoriilor psihologice, ct i a celor organizaionale (Kampa-Kokesch & Anderson, 2001). Teoriile, modelele i abordrile practicii, indiferent de forma de coaching, se axeaz pe dou direcii: abordri dintr-o perspectiv teoretic singular i abordri din perspective teoretice multiple, integrative (Banning, 1997; Diedrich, 1996; Kiel, Rimmer, Williams, & Doyle, 1996; Nowack & Wimer, 1997; Peterson, 1996; Saporito, 1996). Practicienii coaching-ului tind s fie eclectici n raport cu metodele pe care le utilizeaz, dar cu toate acestea, ader preponderent la un model teoretic (Barner & Higgins, 2007). Abordrile teoretice asumate de ctre practicieni pentru interveniile de coaching urmeaz, n linii mari, paradigmele majore din studiul personalitii particularizate pe procesul de schimbare i dezvoltare a individului (vezi

56

Studii i Cercetri

tabelul 2). Pe baza acestor teorii sunt descrise patru modele care informeaz i ghideaz interveniile de coaching, construind legtura ntre teorie i practic. Modele sunt implicite, nu se regsesc ntocmai n practic, dar pot fi recunoscute elementele dominante ale unuia sau altuia: (i) modelul clinic, (ii) modelul comportamental, (iii) modelul sistemic i (iv) modelul social-constructivist (Barner & Higgins, 2007). Fiecare dintre ele prezint avantaje, dar niciunul nu deine supremaia. Modelul social-constructivist este probabil cel mai controversat pentru studiul EC. Asumpia de baz este c semnificaiile sunt construite prin interaciunile sociale i n cadrul simbolic n care indivizii interacioneaz (Blumer, 1986).

Elementul central este limbajul cu rol nu doar pentru a descrie realitatea, ci i de a o delimita i interpreta (Ford, 1999). ntr-un astfel de cadru, coaching-ul se desfoar ca interaciune i comunicare pentru a crea noi sensuri. De exemplu, definirea unui lider eficient, a unei performane de vrf, maximizarea potenialului variaz n funcie de modul n care aceste concepte au fost construite n diferite culturi organizaionale. Consecutiv, intervenia practicienilor EC se localizeaz la nivelul nelegerii realitilor organizaionale, a rolurilor pe care actorii organizaionali le dein i a modului cum interacioneaz.

Tabelul 2. Abordri teoretice ale practicii de coaching (dup Peltier, 2001)

Paradigme Psihodinamic Elementul central Gndurile incontiente i strile psihologice interne Elemente de intervenie Surmontarea distanei ntre ego ideal i realitate; mecanisme defensive; transfer; contratransfer; dinamici familiale Comportamental Comportamentele observabile ale clientului (Bandura, 1977) Centrat pe persoan nelegerea de sine fr intervenia direct a practicianului (Rogers & Wood, 1974) Cognitiv-terapeutic Gndurile contiente ale clientului (Beck, 1995) Orientat pe sistem Influene individuale, de grup i organizaionale asupra comportamentului clientului (Day & OConnor, 2003; Peltier, 2001) Date i analiza interaciunilor clientului cu alte persoane; comportamentele de rol; grup, relaii cu grupul; intervenie direct n cadrul organizaiei Eficien crescut la nivel individual n munc, la nivel de grup i organizaional Identificarea gndurilor iraionale i gndirea distorsionat Dezvoltarea personal, schimbarea Relaie terapeutic bazat pe ncredere i empatie Diferite tipuri de ntriri; pedeapsa nelegerea antecedentelor i consecinelor comportamentului; schimbarea comportamentului; pattern-urilor de aciune Nou mod de a gndi care genereaz emoii pozitive i relaii eficiente Efecte urmrite Nivelul de contientizare a gndurilor, emoiilor i reaciilor

Modelele fundamentate pe teoria modificrilor cognitiv-comportamentale valorific modele clinice consacrate i le adapteaz n intervenia organizaional. Majoritatea acestor modele au sustenabilitate empiric i pot fi relativ uor adaptate la nevoile i particularitile programelor de coaching. O astfel de adaptare este oportun de vreme ce, dei domeniile i contextul terapiei i ale coaching-ului sunt diferite, modificrile comportamentale constituie componente eseniale de intervenie la care fac apel att terapeuii, ct i practicienii coaching-ului (Rotenberg, 2000). Aadar, coaching-ul de pe

poziiile modelelor cognitiv-comportamentale poate fi o secven de intervenie asupra sntii i bolii n organizaie care influeneaz eficiena unei organizaii (David, 2007). Dintre abordrile de orientare clinic, terapia raional-emotiv-comportamental (REBT) a fost adaptat cu succes la coachingul organizaional. n practica curent, coaching-ul care ncorporeaz principii i tehnici REBT este numit coaching raionalemotiv-comportamental (Kirby, 1993). Nu este vorba de o simpl etichet, ci de o modalitate de a sugera specificitatea programului n raport cu alte forme de coaching, precum i n

57

relaie cu paradigma teoretic din care a fost extras i dezvoltat (Opre, 2007). Modelele i cadrele teoretice globale, generale, aplicabile n orice form de coaching sunt destul de puine. Mai degrab, s-au conturat modele specifice care orienteaz intervenia pe probleme int, cum este cel care evideniaz cele patru roluri diferite n coaching (Witherspoon & White, 1996), sau cel care accentueaz utilitatea feedback-ului (Waclawski & Church, 1999). Modelele specifice au n comun descrierea stadiilor procesului de coaching, tehnicile i instrumentele de evaluare: (Brotman, Liberi & Wasylyshyn, 1998; Harris, 1999; Kilburg, 1996; Witherspoon & White, 1996). O limit a acestor modele este aceea c fiecare se axeaz pe dimensiuni i componentele amintite i nu pe proces ca ntreg. Modelul contextual este mai degrab un meta-model ce constituie un cadru pentru un coaching interdisciplinar, bazat pe date care subliniaz natura complementar a abordrilor empirice i constructivist-narative (Stober & Grant, 2006). Este un model care subsumeaz mai multe principii care fundamenteaz procesul de coaching: (1). rezultatul sau scopul explicit stabilit de practician i client prin cooperare; (2). explicaia pentru modul n care coaching-ul este adecvat nevoilor clientului i situaiei; (3). procedura sau setul de pai consistent cu modelul pe care se fundamenteaz procesul; (4). relaia ntre practician i client; 5). aliana practician-client n care rolul explicit al practicianului este de a dezvolta clientul, de a-i optimiza performana i abilitile, prin declanarea i facilitarea schimbrii; (6). abilitatea clientului i disponibilitatea lui pentru schimbare; (7). abilitatea practicianului i pregtirea sa pentru a realiza schimbarea n principal, abilitatea personal de a recunoate i de a gestiona probleme deseori foarte personale care pot aprea ntr-o intervenie de coaching (Stober & Grant, 2006). Modelul contextual, cu principiile de eficien propuse, poate aciona ca i un cadru cuprinztor n care diferite abordri pot fi integrate. O viziune mai complex este adus de sintagma i binecunoscuta abordare de tip cercettor-practician (Kleinberg, 2001). Modelul integrativ de coaching care evideniaz interaciunea individ-organizaie, precum i influenele intrapsihice, interpersonale i organizaionale asupra
58

interveniei de coaching aduce contribuii valoroase la dezvoltarea sa (Orenstein, 2000). n ciuda varietii modelelor teoretice existente n literatur, elementul comun al acestora este dat de nelegerea coaching-ului ca proces de dezvoltare prin responsabilitate i angajament al celor doi actori implicai (client i practician). Eficiena coaching-ului Dincolo de construirea de modele care s orienteze practica, studiile s-au focalizat pe evaluarea eficienei interveniilor de coaching. Astfel de studii sunt puin numeroase i se axeaz, n principal, pe EC ca forma cea mai vizibil n practic. Pn n prezent, cercetrile au indicat efecte pozitive ale interveniei asupra clienilor (Passmore, 2007), dei exist o mare diversitate n ceea ce privete att factorii investigai, ct i instrumentele de msurare. Rezultatele eficienei coaching-ului pot fi ncadrate n trei categorii: (a) modificri ale comportamentului de conducere; (b) percepia clientului privind procesul de coaching; (c) msura obiectiv a performanei (vezi tabelul 3). Prin definiie, inta coachingului este nvarea i modificarea comportamental, prin urmare, nu este deloc surprinztor c majoritatea studiilor se axeaz pe aceast dimensiune. Mai mult, studiile identific o relaie pozitiv ntre coaching i modificarea comportamental, n termeni de stabilire a scopurilor, angajamentului n munc, productivitatea, dialogul i comunicarea, gestionarea subalternilor (Kombarakaran, Yang, Baker, & Fernandes, 2008; Levenson, 2009). Ca rezultate distale ale EC sunt echilibrul munc-via i starea de bine, reducerea stresului (Gyllensten & Palmer, 2005) i o mai bun aliniere a scopurilor personale la scopurile i misiunea organizaional. Aceste rezultate se bazeaz pe percepia clienilor privind impactul coaching-ului sau pe dorina de a repeta experiena de coaching, dar nu demonstreaz, n mod obiectiv i eficacitatea interveniei. n unele studii, alturi de percepia rezultatelor de ctre clieni, s-au raportat evaluri ale supervizorilor, subalternilor sau ale persoanelor din departamentul de resurse umane, oferind o perspectiv mai complet asupra succesului interveniei (Diedrich, 1996; Smither, London, Flautt, Vargas, & Kucine, 2003, Joo, 2005, McGovern, Lindemann, Vergara, Murphy, Barker & Warrenfeltz, 2001).

Studii i Cercetri

n ceea ce privete performana care poate fi definit n mod obiectiv, sunt menionate doar cteva studii (Olivero, Bane, & Kopelman, 1997; Bowles, Cunningham, De La Rosa, & Picano, 2007). Acestea demonstreaz c EC poate influena performana persoanei cu funcii de conducere, dar este dificil s se izoleze efectul coaching-ului de impactul altor factori. McGovern et al. (2001) difereniaz rezultatele coaching-ului n tangibile (creterea productivitii) i intangibile (munca n echip,
Tabelul 3. Sinteza rezultatelor interveniei EC
Autor, an Diedrich, 1996 Foster & Lendl, 1996 Tip studiu studiu de caz, longitudinal studiu de caz 4 Participani 1 leader

satisfacia profesional). Rezultatele tangibile au fost exprimate n ROI (return of investment), care estimeaz procentul de profit fa suma investit. Puine cercetri raporteaz rezultatele obinute la nivelul grupului de intervenie, n raport cu grupul de control (Smither et al., 2003). ns, o astfel de procedur ar fi deosebit de util n ilustrarea efectelor procesului de coaching i departajarea acestora de alte surse de nvare.

Rezultate ale interveniei EC comportament de conducere optimizat schimbarea comportamentului; scderea anxietii fa de interviul de angajare; satisfacie

Olivero, Bane & Kopelman, 1997

studiu comparativ

31 manageri

beneficii la nivel de cunotine, comportament; performan ridicat n urma interveniei de coaching la 88 % dintre participani

Hall, Otazo et al., 1999

studiu exploratoriu

75 de persoane cu funcii de conducere i 15 practicieni

eficien n munc, o mai mare flexibilitate i adaptabilitate

Smither, London et al., 2003 Dagley, 2006 Evers, Brouwers & Tomic, 2006 Jones, Rafferty & Griffin, 2006 Libri, & Kemp, 2006 Bowles, Cunningham et al., 2007 Burke & Linley, 2007 Feggetter, 2007

studiu cvasiexperimental studiu exploratoriu studiu cvasiexperimental

400 manageri 17 specialiti n resurse umane 2 grupuri de manageri

relaionare mai bun dezvoltarea comportamentului de conducere creterea autoeficacitii, stabilirea de scopuri precise, relaii echilibrate, echilibru munc-via

studiu exploratoriu bazat pe design cu msurtori repetate experiment cu un singur subiect studiu exploratoriu longitudinal studiu experimental studiu exploratoriu

11 manageri

cretere a flexibilitii manageriale

1 participant (deine funcie de conducere) 30 manageri nivel mediu i 29 persoane cu funcii de conducere 26 participani 10 persoane din ministerul aprrii

creterea performanei i autoeficacitii competene n recrutarea subordonailor i stabilirea mai precis a scopurilor atingerea scopurilor abilitile de conducere, percepia progresului personal, beneficii financiare dezvoltarea conducerii, relaii eficiente cu managerii, stabilirea scopurilor i prioritizare, angajament i productivitate, dialog i comunicare. echilibru munc-via, valorificarea oportunitilor de nvare modificri pozitive ale comportamentul de conducere profit economic

Kombarakaran, Yang et al., 2008

studiu comparativ

114 persoane cu funcii de conducere 42 practicieni

Hauser, 2009 Perkins, 2009 Levenson, 2009

studiu de caz studiu exploratoriu studiu exploratoriu

1 participant 21 participani 12 perechi client-practician

59

Jumtate dintre articolele cuprinse n sinteza de fa au un caracter descriptiv i raporteaz succesiunea etapelor n intervenia de coaching, date demografice privind practicienii i clienii, unele rezultate, dar nu explic legtura cauzal ntre factorii care asigur succesul interveniei (Diedrich, 1996; Kiel et al., 1996; Peterson, 1996; Tobias, 1996; Hauser, 2009). n ciuda ubicuitii EC n organizaii, studiile descriptive subliniaz lipsa de uniformitate a instrumentelor de evaluare, abordrilor, scopurilor i metodelor de msurare a rezultatelor. Datele sunt obinute prin studii de caz, interviuri i observaie. Majoritatea cercetrilor utilizeaz un numr restrns de participani n ncercarea de a contura cadre i relaii ntre intervenia asupra clientului i rezultatele obinute. Metodologia utilizat este preponderent calitativ analiza fenomenologic, analiza narativ i analiza de coninut care, dei aduc nuanri valoroase, nu identific predictorii succesului. O alt categorie de studii (o treime) este reprezentat de cele care lanseaz ipoteze i contureaz modele, dar fr a le testa validitatea (Wasylyshyn, 2003). Studiile explicative centrate pe gsirea relaiei de cauzalitate ntre intervenia de coaching i rezultate sunt puin numeroase (10 %) i au la baz design cvasi-experimental (Smither et al., 2003; Evers, Brouwers, & Tomic, 2006), rareori experimental (Libri & Kemp, 2006; Burke & Linley, 2007). Numrul redus de studii experimentale se datoreaz dificultii de izolare a factorilor i variabilelor care pot interveni. Totui, cele cteva articole cu date cantitative subliniaz un efect semnificativ al interveniei pozitive de EC (vezi tabelul 3). ns, proporia redus de date cantitative face imposibil realizarea de meta-analize care s pun n eviden efectele anumitor variabile asupra rezultatelor. Un alt neajuns este numrul redus de cercetri de tip longitudinal identificate (Diedrich, 1996; Blattner, 2005; Evers et al., 2006). Deoarece coaching-ul este un proces de schimbare uman, este imperativ a fi neles i observat longitudinal, prin cercetare care s explice procesul de schimbare n timp. Mecanismele de schimbare n coaching Dincolo de a demonstra eficiena interveniei de coaching, studiile au cutat identificarea variabilelor care determin i poteneaz schimbarea. Un factor important
60

s-a dovedit a fi tocmai motivaia pentru schimbare i pentru nvare care influeneaz angajarea ntr-un coaching eficient (Wasylyshyn, 2003). Feedback-ul este considerat nu doar o component a procesului, ci i un factor cheie pentru schimbare (Diedrich, 1996; Kampa-Kokesch & Anderson, 2001; Witherspoon & White, 1996; Joo, 2005; Gregory et al., 2008). Un procent semnificativ (84%) dintre clieni percep relaia practicianclient ca factor major pentru succesul coaching-ului (McGovern et al., 2001). Chiar dac o astfel de relaie influeneaz succesul interveniei, nu exist studii care s demonstreze legtura dintre diada practicianclient i rezultat (Kampa & White, 2002; Kampa-Kokesch & Anderson, 2001; Kilburg, 2001; Lowman, 2005). Alte cercetri sugereaz c anumite caracteristici ale practicianului (vrst, pregtire, experien profesional) pot influena credibilitatea perceput a practicianului i deschiderea clientului la experiena legat de coaching. Totui, aceast asociere nu a fost demonstrat empiric dect de puine studii (Kampa & White, 2002). Cercetrile demonstreaz relevana pregtirii psihologice a practicienilor coaching-ului. Psihologii apar ca fiind cei mai calificai pentru coaching datorit cunotinelor privind teorii ale dezvoltrii umane, nelegerea personalitii, evaluarea performanei i abilitilor lor n a construi o relaie de ncredere i confidenial cu clientul (Brotman et al., 1998; Kilburg, 1996; Sperry, 1996). Ali autori au subliniat importana nelegerii contextului de business, a principiilor de management, a politicilor organizaionale (Diedrich & Kilburg, 2001; Saporito, 1996; Tobias, 1996). Coaching-ul eficient integreaz dinamic abordri ale psihologiei individului i nevoile organizaiei, att la nivel individual, ct i sistemic, lund n considerare contextul interveniei (Lowman, 2005). O nelegere a culturii corporatiste n care intervenia are loc este esenial. De asemenea, sunt necesare studii care s demonstreze specificul programelor formare i acreditare a specialitilor n coaching. Numrul limitat de cercetri tiinifice riguroase se datoreaz mai multor factori: noutatea domeniului pentru psihologie, aspecte de confidenialitate ale participanilor, lipsa unor teorii unanim acceptate care s ghideze practica. Totodat, nu exist o metodologie specific evalurii eficienei coaching-ului, ceea ce face dificil

Studii i Cercetri

compararea rezultatelor. Dat fiind dificultatea realizrii unor studii experimentale controlate n situaii de coaching, cercetarea viitoare trebuie s recurg la alte tipuri de design. Consideraii finale Sinteza literaturii de specialitate subliniaz lipsa unei coerene teoretice n fundamentarea coaching-ului, precum i proliferarea unei multitudini de modele i metode n coaching. n ciuda acestei inconsistene teoretice exist un consens privind beneficiile interveniei de coaching, att la nivel personal, ct i la nivel organizaional. Definirea variat a termenului de coaching i a formelor sale, precum i abordrile teoretice foarte diferite care ghideaz interveniile pot constitui obstacole n cercetare i n generalizarea rezultatelor. O mare parte a cercetrilor sunt de natur fenomenologic, utilizeaz un numr mic de participani n ncercarea de a dezvolta pattern-uri de relaii ntre experiena de coaching a clientului i rezultatele obinute. Majoritatea cercetrilor sunt studii de caz i testri ale unor cadre metodologice i doar unele din acestea se constituie n abordri sistemice care s implice simultan agenii procesului. Referitor la msurare, nu se recurge la instrumente psihometrice, ci se bazeaz, n general, pe un material narativ i instrumente de evaluare idiografice (Laske, 2004; Orenstein, 2006). Acest lucru face dificil compararea rezultatelor obinute n mai multe studii de caz, ca i ncercarea de a replica studiile. Dincolo de datele calitative i cantitative privind eficiena n coaching, o parte din cercetarea n domeniu este centrat pe coninut, vizeaz procesul i modul cum se relaioneaz cu teoriile existente n diferite discipline: psihologie, managementul bazat pe calitate, nvarea adulilor, dezvoltarea individual i organizaional, consultana n afaceri i psihologia clinic (Bennett, 2006). Spre deosebire de alte tipuri de intervenie, coaching-ul nu se preteaz la a fi studiat n cadrul artificial de laborator. Fundamentarea coaching-ului pe cercetarea empiric este absolut necesar pentru a asigura dezvoltarea sa. Cercetrile n domeniu au o importan deosebit pentru fundamentarea i susinerea practicii, pentru formarea practicienilor i pentru dezvoltarea unor teorii specifice. Stadiul actual al cercetrii din domeniul coaching-ului pune n eviden

nevoia de integrare teoretic i empiric, ca i nevoia pentru mai multe cercetri de coaching orientate pe proces i pe finaliti. Este de dorit ca cercetrile viitoare s aduc o clarificare pe urmtoarele componente: 1). practicianul: caracteristici, competene; 2). clientul: caracteristici, disponibilitatea sa pentru intervenia de coaching; 3. relaia practicianclient: compatibilitate, calitile relaiei, tipuri de relaie. 4). procesul: etape, tipuri de intervenie, scopuri; 5). rezultatele: tipul, sustenabilitatea, impactul; 6). teorii ale coaching-ului: practica i formarea n coaching (Bennett, 2006). Un alt scop central al cercetrii ar trebui s fie conturarea unei metodologii validate empiric i particularizat pe principalele forme de coaching. Dincolo de limitele cercetrii din domeniul coaching-ului, sinteza de fa pune n eviden rezultate valoroase care constituie premise pentru noi direcii de studiu. De asemenea, rezultatele identificate indic un interes constant pentru dezvoltarea i individualizarea coaching-ului, ca profesie de sine stttoare.
Bibliografie Auerbach, J. E. (2001). Personal and executive coaching: The complete guide for mental health professionals. Ventura, CA: Executive College Press. Bandura, A. (1977). Social Learning Theory. New York: General Learning Press. Banning, K. L. (1997). Now, coach? Across the Board, 34, 2832. Barner, R., & J. Higgins (2007). Understanding implicit models that guide the coaching process. Journal of Management Development, 26(2), 148-158. Beck, J. (1995). Cognitive therapy: Basics and beyond. New York: Guilford Press. Bennett, J.L. (2006). An agenda for coachingrelated research: A challenge for researchers. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 58(4), 240-249. Berry, R. M. (2006). A comparison of face-to-face and distance coaching practices: The role of the working alliance in problem resolution. Dissertation Abstracts International: Section B., 67(6-B), 3439. Blattner, J. (2005). Coaching: The successful adventure of a downwardly mobile

61

executive. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 57(1), 3-13. Blumer, H. (1986). Symbolic Interactionism: Perspective and Method. University of California Press, Berkeley, CA. Bowles, S.V., Cunningham, C.J.L., De La Rosa, G.M., & Picano, J.J. (2007). Coaching Leaders in Middle and Executive Management: Goals, Performance, Buy-in. Leadership and Organization Development Journal 28(5), 388-408. Brennan, D., & Prior, D. M. (2005). The future of coaching as a profession: The next ve years 20052010. Lexington, KY: International Coach Federation. Brotman, L. E., Liberi, W. P., & Wasylyshyn, K. M. (1998). Executive coaching: The need for standards of competence. Consulting Psychology Journal: Practice & Research, 50(1), 40-46. Burke, D., & Linley, P. A. (2007). Enhancing goal self-concordance through coaching. International Coaching Psychology Review, 2(1), 62-69. Cox, E., Bachkirova, T., & Clutterbuk, D.A. (2009). The Complete Handbook of Coaching. Sage Publications. Dagley. G. (2006). Human resources professionals perceptions of executive coaching: Efficacy, benefits and return on investment. International Coaching Psychology Review, 1(2), 34-45. David, D. (2007). O perspectiv cognitivcomportamental asupra psihologiei muncii i organizaiilor. Sistem de coaching CBT. n D. DiMattia (editor). Coaching cognitiv-comportamental n organizaii; Antrenamentul eficienei raionale (9-27). Cluj-Napoca: Editura ASCR. Day, D. V., & OConnor, P. M. (2003). Leadership development: Understanding the process. In S. Murphy, & R. Riggio (Eds.), The future of leadership development, (11-28). Mahweh, NJ: Lawrence Erlbaum. De Meuse, K.P., Dai, G., & Lee, R.J.(2009). Evaluating the effectiveness of executive coaching: beyond ROI? Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 2(2),117-134. Diedrich, R. C. (1996). An interactive approach to executive coaching. Consulting Psychology Journal: Practice & Research, 48(2), 6166. Diedrich, R., & Kilburg, R. (2001). Further consideration of executive coaching as an emerging competency. Consulting

Psychology Journal: Practice and Research 53(4), 203204. Eggers, J., & Clark, D. (2000). Executive coaching that wins. Ivey Business Journal, 65(1), 6670. Eitington, J. (1997). Winning manager: Leadership skills for greater innovation, quality and employee commitment. Houston, TX: Gulf Publishing.p. 208 Ennis, S., Goodman, R., Otto, J., & Stern, L. R. (2008). The executive coaching handbook. Principles and Guidelines for a Successful Coaching Partnership. Wellesley, MA: The Executive Coaching Forum. Evers, W. J. G., Brouwers, A., & Tomic, W. (2006). A Quasi-experimental Study on Management Coaching Effectiveness. Consulting Psychology Journal: Practice & Research, 58(3), 174-182. Fairley, S. & Stout, C. (2004). Getting Started in Personal and Executive Coaching, New York: John Wiley & Sons, Inc. Feggetter, A.W.J. (2007). A preliminary evaluation of executive coaching: Does executive coaching work for candidates on a high potential development scheme? International Coaching Psychology Review, 2(2), 129 142. Feldman, D. C. & Lankau, M. J. (2005). Executive Coaching: A Review and Agenda for Future Research. Journal of Management, 31(6); 829-848. Filipczak, B. (1998). The executive coach. Helper or healer. Training, 35(3), 30-36. Ford, J.D. (1999). Organizational change and shifting conversations. Journal of Organizational Change Management, 12(6), 480-500. Foster, S., & Lendl, J. (1996). Eye movement desensitization and reprocessing: Four case studies of a new tool for executive coaching and restoring employee performance after setbacks, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 48(3), 155-161. Gale, S. & Lindner, H. (2007). The Health Coaching Australia (HCA) Model of Health Coaching for Chronic Condition Self-management (CCSM). www.healthcoachingaustralia.com Garman, A. N., Whiston, D. L., & Zlatoper, K.W. (2000). Media perceptions of executive coaching and the formal preparation of coaches. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 52(3), 201-205. Grant, A. M. (2006). A personal perspective on professional coaching and the

62

Studii i Cercetri development of Coaching Psychology. International Coaching Psychology Review, 1(1), 12-22. Grant, A. M. (2007). A model of goal striving and mental health for coaching populations. International Coaching Psychology Review, 2(3), 248-262. Grant, A. M. (2008). Workplace, Executive and Life Coaching: An Annotated Bibliography from the Behavioural Science Literature. Coaching Psychology Unit, University of Sydney, Australia. Grant, A.M., & Zackon, R. (2004). Executive, Workplace and Life Coaching: Findings from a Large-Scale Survey of International Coach Federation Members. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 2(2), 1-15. Gregory, J.B., Levy, P.E., & Jeffers, M. (2008). Development of a model of the feedback process within executive coaching. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 60(1), 42-56. Gyllensten K, Palmer S (2005). Can coaching reduce work-place stress? The Coaching Psychologist, 1(July), 1517. Hall, D. T., Otazo, K. L., & Hollenbeck, G. P. (1999). Behind closed doors: What really happens in executive coaching. Organizational Dynamics, 27, 39-53. Harris, M. (1999). Practice network: Look, its an I-O psychologist . . . No, its a trainer . . . No, its an executive coach! The Industrial-Organizational Psychologist, 36(3), 3842. Hauser, L. (2009). Evidence-based coaching. A case study. OD Practitioner, 41(1), 1-7. Higgins,M. C., & Kram, K. E. (2001). Reconceptualizing mentoring at work: A developmental network perspective. Academy of Management Review, 26(2), 264-288. Hodgetts,W. H. (2002).Using executive coaching in organizations: What can go wrong (and how to prevent it). In C. Fitzgerald & J. G. Berger (Eds.), Executive coaching: Practices and perspectives (pp. 203223). Palo Alto, CA: Davis-Black. Irwin, J. D., & Morrow, D. (2005). Health promotion theory in practice: An analysis of Co-Active coaching. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 3(1), 2938. Jarvis, J. (2004). Coaching and buying coaching services?. London: CIPD. Jones, R. A., Rafferty, A. E., & Griffin, M. A. (2006). The executive coaching trend: Towards more flexible executives. Leadership and Organisational Development Journal, 27(7), 584-596 Joo, B. (2005). A Conceptual Framework From an Integrative Review of Practice and Research. Human Resource Development Review, 4(4), 462-488. Judge, W.Q., & Cowell, J. (1997). The brave new world of executive coaching. Business Horizons, 40(4), 71-77. Kampa, S., & White, R. P. (2002). The effectiveness of executive coaching: What we know & what we still need to know. In R. L. Lowman (Ed.), Handbook of organizational consulting psychology (pp. 139158). San Francisco: Jossey-Bass. Kampa-Kokesch, S., & Anderson, M. Z. (2001). Executive coaching: A comprehensive review of the literature. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 53(4), 205-228. Kiel, R., Rimmer, E., Williams, K., & Doyle, M. (1996). Coaching at the top. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 48(2), 6777. Kilburg, R. R. (1996). Toward a conceptual understanding and definition of executive coaching. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 48(2), 134-144. Kilburg, R.R. (2001). Facilitating intervention adherence in executive coaching: A model and methods. Consulting Psychology Journal: Practice & Research, 53(4), 251267. Kilburg, R.R. (2004). Trudging Toward Dodoville: Conceptual Approaches and Case Studies in Executive Coaching. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 56(4), 203-213. Kirby, P. (1993). RET counseling: Application in management and executive development. Journal of Rational-Emotive & Cognitive Behavior Therapy, 11, 7-18. Kleinberg, J. A. (2001). A scholar-practitioner model or executive coaching: Applying theory and application within the emergent field of executive coaching. DAI, 61(12), 4853A. Kleinberg, J. A. (2003). A scholar-practitioner model: Constructing a holistic theoretical system to organize approaches to executive coaching. In I. F. Stein & L. A. Belsten (Eds.), Proceedings of the First International Coach Federation Coaching Research Symposium (pp. 119). Mooresville, NC: Paw Print Press. Kombarakaran, F.A., Yang, J.A., Baker, M.N., & Fernandes, P.B. (2008). Executive

63

coaching: It works! Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 60(1), 7890. Kutzhanova, N., Lyons, T.S, & Lichtenstein, G.A., (2009). Skill-Based Development of Entrepreneurs and the Role of Personal and Peer Group Coaching in Enterprise Development. Economic Development Quarterly, 23, 193-210 Laske, O. (2004). Can Evidence Based Coaching Increase ROI? International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 2(2), 41-53. Latham, G. P. (2007). Theory and research on coaching practices. Australian Psychologist, 42(4), 268-270. Lawton-Smith, C., & Cox, E. (2007). Coaching: Is it just a new name for training? International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring (Summer), 1-9. Levenson, A. (2009). Measuring and maximizing the business impact of executive coaching. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 61(2), 103-121. Libri, E. & Kemp, T.J. (2006). Assessing a Cognitive Behavioural Executive Coaching Program. International Coaching Psychology Review, 1(2), 9-20. Lowman, R.L., (2005). Executive Coaching: The Road to Dodoville Needs Paving With More Than Good Assumptions. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 57(1), 90-96. McCauley, C.D., & Hezlett, S.A. (2001). Individual development in theworkplace. In N.Anderson, D. Ones, H. K. Sinangil,&C. Viswesvaran (Eds.), Handbook of industrial, work, and organizational psychology (Vol. 2, 313-335). London: Sage McGovern, J., Lindemann, M., Vergara, M., Murphy, S., Barker, L. & Warrenfeltz, R. (2001). Maximizing the Impact of Executive Coaching: Behavioral Change, Organizational Outcomes, and Return on Investment. The Manchester Review, 6(1), 1-9. McKelley, R. A. & A. B. Rochlen (2007). The Practice of Coaching: Exploring Alternatives to Therapy for CounselingResistant Men. Psychology of Men & Masculinity, 8(1), 53-65 Nowack, K. M., & Wimer, S. (1997). Coaching for human performance. Training and Development Journal, 51(10), 2832. Olivero, G., Bane, K. D., & Kopelman, R. E. (1997). Executive training as a transfer of training

tool: Effects on productivity in a public agency. Public Personnel Management, 26, 461 469. Opre, A. (2007). Coaching managerial. n D. DiMattia (editor). Coaching cognitivcomportamental n organizaii; Antrenamentul eficienei raionale (29-50). Cluj-Napoca: Editura ASCR. Orenstein, R. L. (2000). Executive coaching: An integrative model. DAI-B 61/04, 2257 Orenstein, R.L. (2006). Measuring executive coaching efficacy? The answer was right here all the time. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 58(2), 106-116. Palmer, S., Tubbs, I. & Whybrow, W. (2003). Health coaching to facilitate the promotion of healthy behaviour and achievement of health-related goals. International Journal of Health Promotion and Education, 41(3), 91-93. Passmore, J. (2007). An Integrative Model for Executive Coaching. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 59(1), 68-78. Peltier, B. (2001). The psychology of executive coaching: Theory and application. Ann Arbor, MI: Brunner-Routledge Taylor and Francis Group. Perkins, R.D. (2009). How executive coaching can change leader behavior and improve meeting effectiveness: An exploratory study. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 61(4), 298-318. Peterson, D. B. (1996). Executive coaching at work: The art of one-on-one change. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 48(2), 7886. Rock, A. D. & Garavan, T. N. (2006). Reconceptualizing developmental relationships. Human Resource Development Review, 5(3), 330-354. Rogers, C., & Wood, J. (1974). Client-centered theory: Carl Rogers. In A. Burton (Ed.), Operational Theories of personality (211258). New York: Brunner/Mazel. Rotenberg, C. T. (2000). Psychodynamic psychotherapy and executive coaching Overlapping paradigms. Journal of the American Academy of Psychoanalysis, 28, 653663. Saporito, T. J. (1996). Business-linked executive development: Coaching senior executives. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 48(2), 96103.

64

Studii i Cercetri Sherman,S., & Freas, A. (2004).The Wild West of executive coaching. Harvard Business Review, 82(11), 82-90. Smither, J.W., London,M., Flautt, R., Vargas, Y., & Kucine, I. (2003). Can working with an executive coach improve multisource feedback ratings over time? A quasiexperimental field study. Personnel Psychology, 56(1), 23-44. Sperry, L. (1993). Working with executives: Consulting, counseling, and coaching. Individual Psychology, 49, 257-266. Sperry, L. (1996). Corporate therapy and consulting. New York: Brunner/Mazel. Sperry, L. (2004). Executive Coaching. The Essential Guide for Mental Health Professionals. Brunner Routledge Taylor & Francis Group, New York and Hove Stern, L. S. (2004). Executive coaching: A working definition. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 56(3), 114. Stober, D. & Grant, A. (2006). Evidence-based coaching handbook. New York: J Wiley and Sons. Tobias, L. (1996). Coaching executives. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 48(2), 8795. Underhill, B.O., McAnally, K. & Koriatt, J.J. (2007). Executive Coaching for Results. The Definitive Guide to Developing Organizational Leaders. Berrett-Koehler Publishers, Inc. Waclawski, J., & Church, A. H. (1999). Four easy steps to performance coaching. Performance in Practice, 4-5. Wasylyshyn, K.M. (2003). Executive coaching: An outcome study. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 55(2), 94106. Wilkins, B. M. (2000). A grounded theory study of personal coaching. DAI, A61(5): 1713. Williams & Davis (2002). Therapist as life coach: Transforming your practice. New York: Norton. Witherspoon, R., & White, R. P. (1996). Executive coaching: A continuum of roles. Consulting Psychology Journal: Practice & Research, 48 (2), 124-133. Young, A.M., & Perrewe, P.L. (2000). What did you expect? An examination of career-related support and social support among mentors and protgs. Journal of Management, 26, 611632.

65

Predicting counterproductive work behaviors: A meta-analysis of their relationship with individual and situational factors Coralia Sulea1 Laureniu Maricuoiu Catalina Zaboril Dumitru Universitatea de Vest din Timioara Horia D. Pitariu Universitatea Babes-Bolyai, Cluj-Napoca
Abstract The present article details a meta-analysis on 35 empirical studies which included 9897 participants within 39 independent samples. The research investigated individual and organizational predictors for counterproductive work behavior (CWB). The variables considered for this study are organizational justice (interactional, procedural and distributive), job satisfaction, negative affectivity, Big Five personality factors as predictors for counterproductive behavior. Furthermore, the relationships between the organizational and interpersonal dimensions of CWB were analysed. Results indicate a negative association between justice dimensions and counterproductive behaviors, and an average positive association between negative affectivity and counterproductive behaviors. Low levels of Agreeableness and Conscientiousness are associated with counterproductive behaviors. Job dissatisfaction is also associated with counterproductive behaviors. The analysis includes a discussion of the implications of these results for further research, and suggestions regarding the management of counterproductive behaviors in organizations. Keywords: meta-analysis, counterproductive work behavior (CWB), organizational justice, personality, negative affectivity, job satisfaction Rsum Le prsent article dcrit en dtail une mta-analyse sur 35 tudes empiriques qui comprenait 9897 participants dans 39 chantillons indpendants. L'tude s'est penche prdicteurs individuels et organisationnels d'un comportement contre-productif. Les variables considres pour cette tude sont la justice organisationnelle (interactionnel, de procdure et de distribution), la satisfaction professionnelle, l'affectivit ngative, cinq grands facteurs de la personnalit - comme prdicteurs d'un comportement contre-productif. En outre, les relations entre les dimensions organisationnelles et interpersonnelles de la comportment contre-productif ont t analyss. Les rsultats indiquent une association ngative entre la justice et les dimensions de comportement contre-productif, et une association positive moyenne entre l'affectivit ngative et des comportements contre-productifs. Un faible niveau d'amabilit et la conscienciosit sont associs des comportements contre-productifs. L'insatisfaction au travail est galement associe des comportements contre-productifs. L'analyse comprend une discussion sur les implications de ces rsultats pour des recherches plus pousses, et des suggestions concernant la gestion des comportements contre-productifs dans les organisations. Mots-cls: mta-analyse, le comportement contre-travail (CCB), la justice organisationnelle, la personnalit, l'affectivit ngative, la satisfaction au travail Rezumat Studiul de fa reprezint o meta-analiz asupra a 35 de studii empirice care include 9897 de participani din 39 de eantioane independente. Cercetarea analizeaz predictorii individuali i organizaionali pentru comportamentele contraproductive. Variabilele luate n considerare pentru
1

Adresa de coresponden: csulea@socio.uvt.ro

66

Studii i Cercetri acest studiu sunt justiia organizaional (interacional, procedural i distributiv), satisfacia cu munca, afectivitatea negativ, factorii de personalitate Big Five considerate predictori ai comportamentelor contraproductive. De asemenea, a fost analizat relaia dintre dimensiunile interpersonal i organizaional ale comportamentelor contraproductive. Rezultatele indic o asociere negativ ntre dimensiunile justiiei i cele ale comportamentelor contraproductive, precum i o asociere medie pozitiv ntre comportamentele contraproductive i afectivitatea negativ. Nivele sczute ale Agreabilitii i Contiinciozitii sunt asociate cu comportamentele contraproductive. Insatisfacia cu munca este de asemenea asociat cu comportamentele contraproductive. Analiza include i discuiile legate de implicaiile pentru cercetri viitoare, precum i sugestii legate de managementul comportamentelor contraproductive n organizaii. Cuvinte cheie: meta-analiz, comportamente contraproductve, personalitate, afectivitate negativ, satisfacia cu munca justiia organizaional,

Since the mid 1990s there has been an explosion of research interest in counterproductive behaviors at work, behaviors harmful for employees and organizations. The costs of harmful behaviors can be economic (e.g., productivity loss due to arriving late at work or costs due to theft or sabotage) or social (e.g., psychological, mental and physical injuries, psychological withdrawal and decreased job satisfaction) for those who are the targets of interpersonal counterproductive work behaviors. Individuals who witness or have firsthand knowledge about counterproductive work behaviors can also suffer from increased stress, a sense of insecurity, and increased levels of turnover (Vardi & Weitz, 2004). These are important arguments for the need to identify the predictors of counterproductive work behaviors (CWB), at both the individual level and the situational or organizational level. Findings will help inform organizational actors about ways to prevent such situations or actions (e.g. during the employment process, by paying attention to those personality predictors that are related to CWB or taking into consideration situational factors that might trigger or encourage such behaviors). The analysis of personality factors, organizational justice, job satisfaction, demographic variables and counterproductive behaviors constitutes a valuable contribution to organizational research and practice. This meta-analysis aims to confirm and extend the results of previous studies (Berry, Ones & Sackett 2007; Herschovis, Turner, Barling, Arnold, Dupre, Inness, LeBlanc & Sivanathan, 2007; Dalal, 2005) by: (1) identifying moderating variables influencing the levels of interpersonal counterproductive behavior (CWBI) and organizational counterproductive behavior (CWBO); (2) analyzing the

relationship between predictors and CWB scales (or the general CWB scale). This last extension is essential because, up to this moment, researchers never had a complete scope on the dynamics of these relations. At the same time, 30% of the results included in this meta-analysis have been published in 2006-2007, in the context in which previous meta-analyses included studies published up to 2006. The results of this meta-analysis contribute to a possible improvement of methodological and procedural dimensions of future CWB research and may also form the basis for organizational intervention programs aimed to diminish the proliferation of counterproductive conduits and their consequences at work. Previous meta-analyses have identified several relationships between counterproductive work behaviors and related constructs and antecedents. Dalal (2005) found a modest negative relationship between organizational citizenship behavior and counterproductive work behavior and showed that these constructs are relatively distinct factors in their own right, and that both types of behaviors exhibited somewhat distinct patterns of relationship with certain antecedents. The antecedents of counterproductive work behavior had generally a stronger relationship to the construct than those of organizational citizenship behavior. The antecedents taken into account were perceptions of organizational justice, Conscientiousness, job satisfaction, organizational commitment, and negative and positive affectivity. Hershcovis et al. (2007) conducted a meta-analysis concerning enacted workplace aggression. Results showed that both individual and situational factors predict aggression and that the pattern of predictors is

67

target-specific. Trait anger and interpersonal conflict were identified as strong predictors for interpersonal aggression. In the case of organizational aggression, the strongest predictors found were interpersonal conflict, situational constraints, and job dissatisfaction. No statistical difference was reported regarding the predictive value of negative affectivity and distributive and procedural justice, for the two types of aggression. In their meta-analysis, Berry et al. (2007) conducted research where relationship among interpersonal deviance, organizational deviance and their common correlates were meta-analyzed. Results showed that interpersonal and organizational deviance were highly correlated but had differential relationships with key Big Five variables and organizational citizenship behaviors, these conclusions lending support to the dichotomy of interpersonal and organizational deviance. Also, both forms of deviance exhibited strong (negative) relations with organizational citizenship behavior, Agreeableness, Conscientiousness, and Emotional stability. Correlations with organizational justice were small to moderate and correlations with demographics variables were generally negligible. Upon examining the methodological characteristics of previous meta-analyses on this topic, we observed that different measures of counterproductive work behaviors have been used. Dalal (2005) focused on the general counterproductive work behavior (CWB) index, and not the organizational counterproductive work behavior interpersonal counterproductive work behavior (CWBO-CWBI) typology, thus offering unspecific results for both scales. Lau, Au & Ho (2003), and Salgado (2002) used specific behaviors that are just facets of CWBO, but not of CWBI. Therefore, no conclusions can be drawn regarding CWBI relations. Hershcovis et al. (2007) combined studies using CWB scales with studies using variables associated with CWB (workplace aggressive behavior, for example). According to Hunter & Schmidt (2004), this approach can lead to a larger variance between studies and a larger unexplained variance, as a result of variation in the operational definition of the constructs. Results reported by Berry et al. (2007) showed that the CWBI-CWBO relation is a very heterogeneous one, as only 15% of the variance of results can be explained by sampling error. In this paper, we will approach
68

the problem of unexplained variance using an exploratory multi-level meta-analysis that takes into account the possible influence of study characteristics on the CWBI-CWBO correlation. In the present study we aim to overcome the methodological limitations of previous meta-analyses regarding predictors of counterproductive behaviors, as we intend to conduct a thorough investigation of the factors that moderate the relationship between CWBI and CWBO. In the following, we review the literature on the antecedents of counterproductive work behaviors. We examine the empirical evidence of their relationship with the interpersonal and organizational dimensions of CWB, and identify the contextual factors that moderate the relationship between CWB dimensions. Counterproductive behavior Counterproductive work behaviors represent an important area of interest for researchers, managers and organizational consultants. They can be found in the literature under different names, such as workplace aggression (Neuman & Baron, 2005), employee deviance (Robinson & Bennett, 1995), antisocial behavior (Robinson & OLeary-Kelly, 1998), organizational misbehavior (Vardi & Wiener, 1996). All these constructs can be included under the umbrella concept of counterproductive work behaviors, which consists of volitional acts that harm or intend to harm organizations and their stakeholders (e.g., clients, co-workers, customers or supervisors). Specific CWBs include abusive behaviors against others, aggression (both physical and verbal), purposely doing work incorrectly, sabotage, theft, and withdrawal (e.g., absenteeism, lateness, and turnover) (Spector & Fox, 2005). Initial research focused on singular behaviors such as theft (Greenberg, 1990), client abuse (Perlow & Latham, 1993), and substance abuse at work (Lehman & Simpson, 1992). Subsequently, researchers preferred to group these behaviors in several categories, the most influential ones being those proposed by Robinson & Bennett (1995), and Spector, Fox, Penney, Bruursema, Goh & Kessler (2006), specifically interpersonal counterproductive behavior and organizational counterproductive behavior.

Studii i Cercetri

Robinson & Bennett (1995) initially created a typology for deviance/counterproductive behaviors by employing a multidimensional scaling technique. The two dimensions by which the various counterproductive behaviors were classified are the following: the target of counterproductive behavior (organizational/interpersonal) and the impact of the counterproductive behavior (minor/major). Interpersonal counterproductive behaviors are oriented towards individuals within the organization (such as offending someone, being impolite), while organizational counterproductive behaviors (such as loitering at work, being late, theft of objects or data) are oriented towards the organization. Next, we will present the main individual and situational predictors, as identified by previous research, along with a rationale for their connection with CWB. Predictors of counterproductive work behaviors Previous research on CWBs identified two main categories of predictors: individual differences and situational factors. Individual differences refer to stable personality traits and other individual characteristics such as age and gender. These predisposing factors influence the way situations and events in the organizational context are perceived and interpreted by individuals. Personality is considered to have an indirect role by moderating the relationship between an individuals perception on workplace circumstances and counterproductive behaviors (e.g., Fox & Spector, 2005). Situational factors refer to aspects of the social context that are perceived by people and are largely influenced by other members of the organization (e.g., organizational injustice) (Herschovis et al., 2007). In previous research, the main individual predictors studied were Big Five personality factors, trait anger, positive and negative affectivity, and demographic variables (see Dalal, 2005; Herschovis et al., 2007; Berry et al., 2007). Based on the above review, the individual predictors analyzed in our metaanalysis are the following: Big Five personality factors, negative affectivity, gender, work tenure, age. These types of individual predictors were chosen on the basis of their extended presence in the CWB literature and also because studies analysing these factors

met qualitative and quantitative requirements for the present meta-analysis. Berry et al. (2007) synthetically describe the factors identified in the Big Five personality model (McCrae & Costa, 1987). Emotional stability is a factor that objectifies an individuals self confidence, calm, lack of anxiety and reduced emotional reactivity. Extraversion indicates the extent in which a person is sociable, assertive, communicative, ambitious, energized. The third personality factor Openness towards experience reflects the degree in which a person is curious, intelligent, imaginative and independent. Agreeableness refers to the degree in which a person is likeable and friendly. Conscientiousness indicates an individuals tendency for hard-work, trustworthiness and detail-orientation. The most consistent results regarding personality factors that can predict counterproductive behavior relate to Conscientiousness, followed by results supporting the role of Emotional stability and Agreeableness (Cullen & Sackett, 2003). Further, Lee, Ashton & Shin (2005) and Mount, Ilies & Johnson (2006) note that organizationoriented deviance is associated with low Conscientiousness, while interpersonal deviance is associated with low scores of Agreeableness. Therefore we would expect a negative relationship between these two personality factors and CWB facets. Negative affectivity, as a personality dimension, is defined as a generalized dispositional tendency for people to experience negative emotions in various circumstances. Negative affectivity refers to the extent in which individuals experience (in terms of frequency and intensity) distressing emotions such as hostility, fear or anxiety (Watson & Clark, 1984). Research on positive and negative affectivity indicates that negative affectivity is associated with high levels of stress, depressive symptoms, a negative attitude towards the job and towards life in general (George, 1990; Staw, Bell, & Clausen, 1986). Martinko, Gundlach & Douglas (2002) found that individuals with a high level of negative affectivity report lower satisfaction regarding their lives and tend to focus on negative aspects of themselves and their surroundings; also they are often perceived as hostile and distant. These individuals tend to make pessimistic attributions. As such, they are more likely to manifest counterproductive
69

behaviors. Aquino, Lewis & Bradfield (1999) also support this relationship. Therefore, we would expect negative affectivity to be positively related to CWB dimensions. As for demographic variables, Lau et al. (2003) indicated that older individuals generally tend to engage less in counterproductive behaviors. Men were also found to abuse alcohol more often than women, while women tend to be absent from work more often than men. Therefore, we would expect demographic variables to be related to CWB. Situational predictors of CWB include perceptions of organizational justice, job attitudes (job satisfaction and organizational commitment) (see Dalal, 2005) or interpersonal conflict, situational constraints, and poor leadership (see Herschovis et al., 2007). The situational predictors analysed in our study are represented by organizational justice and its forms, distributive, procedural and interpersonal justice, along with job satisfaction. In the last 40 years, the number of studies on organizational justice has grown exponentially (Nowakowsky & Conlon, 2005). However, as discussed in the Methods section, only the research data focusing on justice perceptions provided a sufficiently large number of studies to conduct the metaanalysis. Existing studies demonstrate that deviance can be predicted by perceived injustice in the workplace, showing how theft increases as a reaction to procedural and distributive injustice (Greenberg, 1993). Similar effects were observed for sabotage (Ambrose, Seabright, & Schminke, 2002) and aggression (Skarlicki & Folger, 1997). Colquitt (2001) showed in his studies that organizational justice is best conceptualized through four distinct dimensions: procedural, distributive, interpersonal and informational (the last two being facets of interactional justice). Distributive justice refers to the degree in which an employee feels that the allocation of outcomes or rewards was fair. Procedural justice focuses on the degree in which an employee feels that the process by which rewards are distributed, or decision are made, was fair. The third component of organizational justice is interactional justice, conceptualized as interpersonal treatment associated with the implementation of procedures. This type of justice has two dimensions and occurs when individuals responsible for the decision-making
70

process treat people with respect and sensibility (interpersonal justice) and also explain reasons for the decisions taken (informational justice). Some authors describe this type of justice as being the third type of justice (e.g., Aquino, 1995, Skarlicki & Folger, 1997), while others considered it as being a subset of procedural justice (e.g., Moorman, 1991; Niehoff & Moorman, 1993). Fox, Spector & Miles (2001) showed that distributive justice is significantly correlated with organizational counterproductive behavior. Research shows negative correlations between procedural justice and both organizational and interpersonal deviance. Bennett & Robinson (2000) and Fox et al. (2001) showed that scores on the interpersonal/organizational deviance scales were negatively correlated with the perception of procedural and interactional justice. Aquino et al., (1999) also found that favorable perceptions of interactional justice were negatively correlated both with interpersonal deviance and with organizational deviance. Gallperin (2002) found that perceived justice was negatively correlated with deviance, both interpersonal and organizational, while perceived justice was an important predictor of destructive deviance. When employees perceive that they were treated unfairly, the possibility of breaking organizational norms grows, together with the probability of getting involved in deviant acts oriented towards the organization and other individuals. Therefore, we would expect a negative relationship between specific forms of organizational justice and CWB facets. Job satisfaction reflects the extent to which people like or dislike their jobs (Spector, 1997 apud Herschovis et al., 2007). Research indicated that job satisfaction is correlated with counterproductive behaviors, and these correlations are stronger in the case of the organizational-level counterproductive behaviors (Penney & Spector, 2002; Chen & Spector, 1992; Fox & Spector, 1999). Therefore we would expect a negative relationship between job satisfaction and CWB facets. To summarize, the objective of this meta-analysis is to clarify the following research questions: a) What are the moderators of the relationship between CWB dimensions (CWBI-CWBO), b) What are the personality correlates of CWB dimensions, and c) What are the situational correlates of the CWB dimensions.

Studii i Cercetri

Method Study identification We identified papers by using the keywords workplace deviance, counterproductive work behavior, organizational misbehavior, interpersonal workplace deviance, organizational workplace deviance, antisocial behavior at work, and employee deviance in the following databases: PsychInfo, ProQuest, Ebsco, Science Direct, PsychArticles, and JSTOR. We included the papers that used the Bennett & Robinson (2000) or the Robinson & Bennett (1995) scale, or those using the bi-dimensional model of organizational and interpersonal deviance (e.g. Spector et al., 2006). Through this approach, we aimed at overcoming the operational definition variation that was found in previous meta-analysis (Salgado, 2002; Lau et al., 2003; Hershcovis et al., 2007). Also, we identified papers presented at different conferences, focusing on organizational studies. Finally, we completed our database by analyzing the references of existing metaanalyses (Dalal, 2005; Salgado, 2002; Lau et al., 2003; Herschovis et al., 2007). Inclusion criteria for studies Only those studies which simultaneously respected minimal conditions for the meta-analytical procedure were considered. First, we researched those articles
Table 1. Types of studies included in meta-analytical reviews Published papers 28 13 38 17

that used self-report measures for counterproductive behaviors and which provided data on both the interpersonal and organizational dimension (Bennett & Robinson, 2000; Robinson & Bennett, 1995). With regard to correlates of CWB, we selected those articles that used measures of negative affectivity (JAWS Van Katwyk, Fox, Spector & Kelloway, 2000; PANAS Watson & Clark, 1994) and the papers measuring Big Five personality factors. We did not consider those papers that measured aspects associated with negative affectivity (such as trait anger). Within each of the selected papers, we searched for the number of participants and the Pearson linear correlation coefficient (r) between a form or another of counterproductive behavior, or the counterproductive behavior as a global construct and one of the main predictors taken into consideration in this meta-analysis. Those studies which investigated singular aspects of counterproductive behaviors (such as absenteeism) or psychological variables associated with these behaviors (such as workplace aggressive behavior) were not considered, as they are isolated facets of CWB. Upon applying these inclusion criteria, 35 articles were selected for this meta-analysis (see Table 1).

Present study Berry et al. (2007) Hershcovis et al. (2007) Dalal (2005)

Phd. or MA thesis 5 9 10 15

Conference papers 2 8 7 4

Total 35 30 55 36

Analysis The present study is a random-effects meta-analysis. As Hunter & Schmidt (2000) stated, a random-effects meta-analysis assumes that the true effect size is not the same in all the populations the samples are drawn from. Therefore, a random-effect approach can lead to a more accurate estimation of the general population effect size (Rosenthal et al., 2006). Furthermore, randomeffect estimation is a more realistic alternative when study results are heterogeneous, because it takes into account the random

variation of the analyzed effect and offers smaller variance estimations (Erez, Bloom, & Wells, 1996). This approach was imposed by the heterogeneous results reported by Berry et al. (2007) on most of the relations they analyzed. We included the following information from these studies: sample characteristics (N, gender distribution with mean and standard deviation, age with mean and standard deviation, workplace tenure, nationality), descriptive indicators of interest variables (mean and standard deviation of scales), and
71

correlation coefficients between counterproductive behaviors and focus predictors for this meta-analysis. Results The CWBI-CWBO relation The relation between CWBI and CWBO was the first research question of this paper. Previous meta-analyses on this matter arrived at contradictory results: Dalal (2005) concluded that CWB is a one-dimensional construct, while Berry et al. (2007) concluded

that CWB facets can be used as separated constructs. Another unsolved issue in the analysis of this relation is the high level of heterogeneity reported by previous research. Berry et al. (2007) conducted a moderator analysis by isolating only the results obtained when using the Bennett and Robinson (2000) measure, but the results were still heterogeneous. Our results offer support to the idea of a dimensional approach to CWB, although the heterogeneity issue is still present (see Table 2).

Table 2. Meta-analysis of the CWBI-CWBO relation N CWBI - CWBO 5068 k 17 mean r .53 SD .04 lower r .47 upper r .59 Q Value 122.31 df 16 p <.001

Note. k = number of samples in which relationship was estimated; N = total number of individuals in the k samples; Mean r = mean of uncorrected correlations, weighted by sample size (N); SD = standard deviation of the mean r; lower r, upper r = limits of the 95% confidence interval of the mean r (Dalal (2005) and Berry et al. (2007) used 90% confidence intervals); Q value = value of the heterogeneity Q test; df = degrees of freedom for the Q test; p = probability of the Q test. R&B = only studies that used the Robinson and Bennett (2000) measure of CWB were included in the analysis.

The homogeneity analysis was conducted in an exploratory manner. We started from the indications provided by Hunter and Schmidt (2004) on the possible moderators that should be taken into account. We took into account the following study characteristics: female participant percent, mean participant age, standard deviation of participant age, participant nationality (dummy variable in which 1 was US participants and 2 was non-US participants), the instrument type utilized to measure CWB (dummy variable in which 1 was Robinson and Bennetts scale and 2 was another instrument).
Table 3. Results for regression analysis Predictor (Constant) % women Mean age SD age Measure Nationality B 0.350 0.007 0.011 -0.041 -0.141 -0.339

The data were analysed through a multi-level meta-analysis (Hox, 1995; Hox & de Leeuw, 2003; de Leeuw & Hox 2003). In this regard, a regression analysis was conducted using the weighted least squares technique, the weighted indicator being calculated according to Durlaks (2005) indications (Nstudy - 3.). The dependent variable for the equation was the correlation coefficient between CWBI and CWBO, and the included predictors were the study characteristics described above. The results of this regression analysis are presented in Table 3.

Std. Error 0.022 <.001 <.001 0.001 0.005 0.004

Beta 0.768 0.562 -0.767 -0.337 -1.302

t 15.858 42.563 30.324 -54.732 -26.071 -84.542

p <.001 <.001 <.001 <.001 <.001 <.001

part r 0.112 0.048 0.146 0.026 0.396

Note. % women = female participant percent, mean age = mean participant age, SD age = standard deviation of participant age, measure = dummy variable in which 1 Robinson and Bennetts scale, 2 another instrument, nationality = dummy variable in which 1 - US participants and 2 - non-US participants

72

Studii i Cercetri

The predictive model visualized in Table 3 explained 77.7% of the criterion variance (R = .778, Adjusted R = .777). Although all predictors were significant due to weighting, not all of them have the same effectiveness in explaining the variations of the CWBI-CWBO correlation. The explanation effectiveness of each predictor is reported in the part r column of Table 3. According to our results, the gender distribution of each study acts as a moderator variable for the CWBI-CWBO relation, and explains 11.2% of its variance. Research using male samples is expected to report lower correlations than research using female samples. Further research should take into account the necessity of using gender balanced samples. The mean age of the sample and the age homogeneity within the sample (expressed here as the standard deviation of participant age) are also moderators of the CWBI-CWBO relation. By comparing the individual contribution of each of these two study characteristics, we conclude that age homogeneity (part r = .146) has a stronger moderating effect than mean age of the sample (part r = .048). This result provides

new insights on the effects of using graduate student samples in CWBI research: because such samples usually have a small standard deviation of participant age, the correlation between CWBI and CWBO is artificially higher than in a more age-heterogeneous employee sample. The nationality of the participants is the strongest moderator of the CWBI-CWBO correlation (part r = .396). According to our results, studies conducted on non-US participants reported a lower correlation than studies conducted on US participants. The present analysis indicates that the CWBI-CWBO relation is a homogeneous one, if one controls moderator variables like participants nationality, gender balance and age homogeneity. Participant mean age and the specific measure used in a study have only small moderating effects, but should be taken into account when designing future studies. Individual factors and CWBs Personality is considered to be an important predictor of counterproductive behavior. Relations found so far between personality and CWB dimensions are reported in Table 4.

Table 4. Correlations between trait variables and CWB dimensions N NA - CWBI NA - CWBO NA - CWB Extraversion - CWB Emotional stability - CWB Agreableness - CWB Conscientiousness - CWB Openness - CWB 1629 1629 2242 1624 1624 1624 1829 1624 k 7 7 8 9 9 9 10 9 r .27 .35 .29 .08 -.12 -.19 -.33 .04 SD .04 .05 .05 .03 .04 .04 .02 .04 lower r .21 .28 .21 .03 -.20 -.27 -.37 -.04 upper r .34 .42 .37 .13 -.03 -.11 -.29 .11 Q Value 11.74 14.67 21.15 3.94 20.71 18.87 7.56 15.4 df 6 6 7 8 8 8 9 8 p .07 .02 <.001 .86 .01 .02 .58 .05

Note. k = number of samples in which relationship was estimated; N = total number of individuals in the k samples; Mean r = mean of uncorrected correlations, weighted by sample size (N); SD = standard deviation of the mean r; lower r, upper r = limits of the 95% confidence interval of the mean r (Dalal, (2005) and Berry et al. (2007) used 90% confidence intervals); Q value = value of the heterogeneity Q test; df = degrees of freedom for the Q test; p = probability of the Q test.

Of the personality traits examined in this study, Extraversion, Emotional stability and Openness to Experience do not present a statistically significant relationship with CWB. With regard to Extraversion and Emotional

stability the confidence interval of the mean is close to 0 (ranging from .02 to .08), and in the case of Openness to Experience the confidence interval includes this value.

73

The personality variables associated with CWB are Conscientiousness and Agreeableness. Conscientiousness was also highlighted in previous meta-analyses as a significant predictor for CWB (Berry et al., 2007; Dalal, 2005; Salgado, 2002). Results of previous meta-analyses indicated that Conscientiousness is associated only with CWBO, while the Agreeableness factor is associated only with CWBI, both personality factors being at the same time associated with the CWB general index.

The relationship of Negative Affectivity with CWB is a differentiated one, based on the type of CWB. Our results showed that negative affectivity is rather associated with CWBO (r = .35) than CWBI (r = .27). This result is different from Herschovis et al.s (2007) findings, who found no support for differential prediction. Demographic factors are also individual factors that might predict counterproductive behavior. Table 5 visualizes the relationship between demographic factors and counterproductive facets.

Table 5. Relations between demographic variables and CWB dimensions N Age- CWBI Age - CWBO Gender - CWBI Gender CWBO Tenure - CWB 2404 1823 2301 2031 676 k 10 7 9 7 4 r -.14 -.13 -.13 -.09 -.11 SD .02 .03 .03 .03 .06 Lower r -.18 -.19 -.19 -.15 -.22 upper r -.10 -.06 -.07 -.04 .01 Q Value 9.25 9.41 15.72 7.57 6.44 df 9 6 8 6 3 p 0.41 0.15 0.05 0.27 0.09

Note. k = number of samples in which relationship was estimated; N = total number of individuals in the k samples; Mean r = mean of uncorrected correlations, weighted by sample size (N); SD = standard deviation of the mean r; lower r, upper r = limits of the 95% confidence interval of the mean r (Dalal, (2005) and Berry et al. (2007) used 90% confidence intervals); Q value = value of the heterogeneity Q test; df = degrees of freedom for the Q test; p = probability of the Q test. For Gender: men = 0 and women = 1.

Generally, demographic factors are not important predictors of CWB, even though there homogenous relations between age or gender and CWB dimensions have been found. A low-intensity relation was found between participant gender and CWB facets (men are more inclined to engage in CWB than women). Previous meta-analyses report different findings Herschovis et al. (2007) found that gender and trait anger are significant predictors of workplace aggression, with men being more aggressive than women. As the above cited author, we also consider that the gender propensity for counterproductive behavior should be treated with caution because there is a need for further understanding the relation between gender and differentiated forms of deviance at work. Berry et al. (2007) also found that being male was slightly and positively correlated with interpersonal and organizational deviance. Situational factors and CWB dimensions Perceived organizational justice and CWB Organizational justice is considered to be one of the most important predictors of

CWB. The following table indicates the relations found among the facets of organizational justice and the dimensions of counterproductive behavior. According to the results presented in Table 4, procedural justice and distributive justice represent constant predictors of the two CWB facets. The results obtained in the present study indicate a homogenous negative relationship between organizational justice dimensions and CWB facets. The predictive quality of interpersonal justice remains an arguable issue due to the heterogeneous relation that have been found. Results reported by Berry et al. (2007) indicate that the confidence interval of interpersonal justice correlations with CWB dimensions include or are very close to zero, which would indicate a not significant relationship at the population level. The present study found a confidence interval which does not include this value. We couldnt replicate the previous result due to the lack of studies which would respect the inclusion criteria for this meta-analysis.

74

Studii i Cercetri Table 6. Relationships between perceived organizational justice facets and CWB dimensions N PJ - CWBI PJ-CWBO PJ - CWB IJ - CWB DJ - CWBI DJ - CWBO 1660 1660 1494 776 1763 1660 K 6 6 6 6 7 6 mean r -.21 -.24 -.28 -.27 -.15 -.18 SD .04 .04 .05 .04 .02 .02 lower r -.28 -.31 -.37 -.33 -.19 -.22 upper r -.14 -.18 -.19 -.20 -.10 -.13 Q Value 10.02 9.55 15.83 48.63 4.41 3.94 df 5 5 5 5 6 5 p .07 .09 .01 <.001 .62 .56

Note. k = number of samples in which relationship was estimated; N = total number of individuals in the k samples; Mean r = mean of uncorrected correlations, weighted by sample size (N); SD = standard deviation of the mean r; lower r, upper r = limits of the 95% confidence interval of the mean r (Dalal, 2005 and Berry et al. used 90% confidence intervals); Q value = value of the heterogeneity Q test; df = degrees of freedom for the Q test; p = probability of the Q test.

Table 7. Correlations between Job satisfaction and CWB dimensions N Job satisfaction - CWBI 693 k 4 r -.20 SD .08 lower r -.34 upper r -.05 Q Value 10.38 df 3 p .02

Job satisfaction - CWBO

693

-.36

.06

-.47

-.25

7.11

.07

Note. k = number of samples in which relationship was estimated; N = total number of individuals in the k samples; Mean r = mean of uncorrected correlations, weighted by sample size (N); SD = standard deviation of the mean r; lower r, upper r = limits of the 95% confidence interval of the mean r (Dalal, 2005 and Berry et al., 2007 used 90% confidence intervals); Q value = value of the heterogeneity Q test; df = degrees of freedom for the Q test; p = probability of the Q test.

Job satisfaction and CWB The relationship between Job Satisfaction and CWB was also studied in meta-analyses on workplace aggression (Hershcovis et al., 2007) or on absenteeism (Scott & Taylor, 1985). Table 7 shows the correlations obtained between job satisfaction and CWB dimensions. The results of the present study support the conclusions reported by Hershcovis et al. (2007), specifically the findings indicating that work satisfaction is associated with CWBO. It appears that a decreased level of satisfaction doesnt necessarily lead to the employees getting involved in interpersonal counterproductive behaviors, but we may say that they will be tempted to get involved into sabotaging behaviors.

Discussion The purpose of this study was to identify moderating variables at the interpersonal counterproductive behavior and organizational counterproductive behavior level. Overall, results indicate that study characteristics such as participants age, malefemale ratio or CWB measure should be taken into account when studying counterproductive behaviors. This study found a significant correlation between the two CWB facets. However, the confidence interval of the correlation coefficient is not close to the value 1 and the two dimensions have specific relations to the variables considered. As such, when further analyzing the two dimensions, its also useful to consider each facet separately, and to monitor the specific dynamics of the
75

relationship between predictors at the interpersonal and organizational level. Our results indicate that the common practice of researchers, to use student or postgraduate samples who are employed, has opposite effects on the CWBI-CWBO correlation: it leads, on one hand, to a lowering of this coefficient by including young participants in the study, and also leads, on the other hand, to an artificial increase, as a result of the low participant age differentiation. Furthermore, we found that studies using the Bennett and Robinson (2001) scale, repeatedly found higher correlation coefficients than the studies using other CWB measures. The other objective of this metaanalysis was to analyze the relationship between predictors and counterproductive work behavior scales. According to metaanalytical studies (Dalal, 2005; Berry et al., 2007; Herschovis et al., 2007), it appears that the perceived injustice in the distribution of resources is a constant predictor for both CWB types. With regard to other forms of organizational justice, results indicate that a negative, but variable relationship is present with forms of CWB. Former CWB research results supported the idea of differentiating predictors in the area of employee reaction and treating them separately as organizational environment and individual differences. With regard to the predictive validity of personality traits, Conscientiousness is the only Big Five factor that is significantly and constantly associated with both forms of CWB. While previous research has included Extraversion as an antecedent of CWB, our results indicate that Extraversion did not demonstrate substantial predictive validity for CWB. Important results for further research were obtained with regard to the relationship between Negative Affectivity and CWB. These two variables are positively associated, their relationship being strong and homogenous. The analysis of the relationship between demographic variables and CWB revealed a weak, negative, but constant relationship between participant age and CWB facets. We also identified a low-intensity relationship between participant gender and CWB facets (men are more inclined to engage in CWB than women).

Limitations and implications for future research One limitation of this study is represented by the way the samples are built in CWB related research, especially from the point of view of the the mix of part-time and full-time working participants. An example of the differences between these two types of employees is offered by Thorsteinson (2003) who demonstrated through a meta-analysis that full-time employees are generally more satisfied with their jobs, than those working part-time. Since job satisfaction is a CWB correlate, it is possible to expect the type of job contract to be a moderating variable which has not been considered yet. An important limitation of this metaanalysis is represented by the fact that it leads to emphasizing some singular relationships. The results we obtained are significant if taken separately, but when included in a regression equation, some of the variables did not predict CWB dimensions. A first step towards integrative models was made by Hershcovis et al. (2007), but the lack of information with regard to predictor covariance represents an important limitation of their model. Significant relationships like for example those between negative affectivity and job satisfaction (Johnson and Johnson, 2000) or justice and job satisfaction (Shappe, 1998) influence the results of this regression analysis. Evaluating the predictive strength of the variables analyzed in this paper requires not only the meta-analysis of predictor-criterion relationships, but also the meta-analysis of predictor covariance relationship. Practical implications The results of this meta-analysis lead to a series of practical implications, which we consider to be relevant for researchers, practicing psychologists, consultants and managers alike. The variety of jobs present in the samples of this meta-analysis offers an increased degree of generalization regarding occupations and their relationship with counterproductive behaviors. Due to the negative effects of counterproductive behaviors for organizations and its members, managers should consider both prevention and reducing strategies for this type of behavior. Managers and human resources consultants should take into consideration both dispositional factors and perceived organizational stressors, in order to deal with counterproductive behaviors.

76

Studii i Cercetri

Considering the fact that the two dimensions of counterproductive behavior have specific relationships with the analyzed variables, it may be useful to focus on their separate relations with these predictors. Thus, organizations will focus first on identifying which type of deviance is present and then intervene on corresponding antecedents. Our meta-analysis emphasized that in the case of interpersonal deviance, low levels of Agreeableness should be monitored. In the case of organizational deviance, low levels of Conscientiousness and job satisfaction, as well as increased levels of Negative Affectivity, should be paid increased attention to. Perceived organizational justice should also be taken into account for both forms of deviance. Regarding the process of employee selection, attention should be focused on dispositional factors, as mentioned above. Although they represent important predictive factors on their own, it should be taken into consideration that their power is increased by perceived situational factors, such as a context where the employees observe counterproductive behaviors in colleagues or supervisors or possible negative emotions experienced on the job (Sulea, 2008). Organizations need to acknowledge the powerful effect had by the interpersonal context at work on affective and behavioral responses. Perceptions on organizational justice, interpersonal conflicts at work, role stress, and perceptions of counterproductive behaviors exhibited by colleagues are all important elements functioning as a trigger for counterproductive work behaviors. In some cases, employees are involved in counterproductive behaviors as a way to adjust to some perceived organizational potential stressors (e.g. organizational injustice). It is important to notice that, for several reasons, individuals do not use all possible strategies for stress control, but only some of them, the ones they are familiar with; that is why employees should be trained to use more frequently adaptive strategies for occupational stress (Pitariu & Virga, 2007). Managers who are aware of the role of emotions in general and at work can be better prepared to help employees respond in constructive ways to aversive events, through trainigs, and coaching sessions. By becoming more aware of their own emotional negative responses, employees could be more able to choose less destructive options for self-

management and the emotional management of unpleasant events experienced on the job. The way employees perceive the fairness of rewards or decisions made by supervisors, as well as the aspects related to respect and information is also relevant. If employees perceive that they are treated unfair in organization, this may increase the probability for them to get involved in counterproductive behaviors, orientated towards increasing their own personal benefit. Identifying such reasons will indicate a clear point of intervention in this respect. Managers should pay attention to the way employees respond to work dissatisfaction and also to other negative emotions at their workplace. These factors could be motivators for the employees, pressuring towards toward reducing the unpleasant state they experience. An important aspect which should be taken into account by managers is the fact that counterproductive behaviors are the result of both personal and perceived situational factors. It is necessary to monitor employee perceptions regarding the situations and processes encountered at the workplace, and to prevent or eliminate stressors represented by different organizational constraints. Along with direct actions which can be developed for maintaining a positive climate in organizations, it is important that managers do not ignore the symptomatic role of such counterproductive behaviors. These may indicate organizational malfunctions that have the potential to impair organizational efficiency and workplace relationships. And even if it is hard to admit the benefic role of dysfunctional behaviors, they can have a positive role when they signal some deficiencies at work or maybe can lead to innovative and beneficial effects for the organization (change in procedures, modification of work groups, generation of an environment where employees may communicate their needs etc). Raising awareness and applying these prevention and intervention actions could have an important role in diminishing counterproductivity inside organizations. This may be tackled through different forms of interaction with the employees, from individual discussions, meetings, coaching sessions, trainings, or similar actions by which managers, with the support received form HR consultants, may approach these problems, emphasizing factors which promote efficient behaviors in organizations, factors that both

77

the organization and its members would benefit from.

References Articles marked with * are included in the metaanalysis Ambrose, M., Seabright M. A., & Schminke, M. (2002). Sabotage in the workplace: The role of organizational justice. Organizational Behavior & Human Decison Processes, 89, 947 965. Aquino, K. (1995). Relationships among pay inequity, perceptions of procedural justice, and organizational citizenship. Employee Responsibilities and Rights Journal, 8, 2133. *Aquino, K., Galperin, B., & Bennett, R. (2004). Social status and aggressiveness as moderators of the relationship between interactional justice and workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 35 (5), 1001-1029. *Aquino, K., Lewis, M., & Bradfield, M. (1999). Justice constructs, negative affectivity, and employee deviance: a proposed model and empirical test. Journal of Organizational Behavior, 20, 1073-1091. *Bennett, R. J., & Robinson, S. L. (2000). Development of a measure of workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 85 (3), 349-360. Berry, C. M, Ones, D. S., & Sackett, P. R. (2007). Interpersonal deviance, organizational deviance and their common correlates: A review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92 (2), 410-424. *Bruk-Lee, V., & Spector, P. E. (2006). The social stressors-counterproductive work behaviors link: are conflicts with supervisors and coworkers the same? Journal of Occupational Health Psychology, 11 (2), 145-156. Chen, P., Spector, P. E. (1992). Relationship of work stressors with aggression, withdrawal, theft and substance use: An exploratory study. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 65, 177-184. Colquitt, J. A. (2001). On the Dimensionality of Organizational Justice: A Construct Validation of a Measure. Journal of Applied Psychology, 86 (3), 386-400. Cullen, M. J., & Sackett, P. R. (2003). Personality and counterproductive workplace behavior. In M. R. Barrick & A. M. Ryan (Eds. ), Personality and work. Reconsidering the

role of personality in organizations (pp. 150183), San Francisco: John Wiley & Sons. Dalal, R. S. (2005). A Meta-Analysis of the Relationship between Organizational citizenship behavior and Counterproductive Work Behavior. Journal of Applied Psychology, 90 (6), 1241-1255. *Dalal, R. S., Sims, C., & Spencer, S. (2003). The structure of discretionary behavior at work. In D. E. Rupp (Chair), New frontiers in job satisfactions, job performance and their linkages. Symposium conducted at the 18th Annual Meeting of the Society for Industrial and Organizational Psychology, Orlando, Florida. De Leeuw, E. D., & Hox, J. J. (2003). The Use of Meta-Analysis In Cross-National Studies. In J. A. Harkness, F. J. R van de Vijver & P. Ph Mohler (Eds. ) Cross-Cultural Survey Methods. New York: Wiley. *Douglas, S. C., & Martinko, M. J. (2001). Exploring the role of individual differences in the prediction of workplace aggression. Journal of Applied Psychology, 86 (4), 547-559. *Dupr, K., Inness, M., Connely, C., Barling J. & Hoption, C. (2006). Workplace aggression in teenage part-time employees. Journal of Applied Psychology, 91 (5), 987-997. Durlak, J. A. (2005). Basic Principles of Metaanalysis. In Roberts, M. C. & Ilardi, S. S. (Eds. ): Handbook of research methods in Clinical Psychology. Blackwell Publishing House. *Erez, A., Bloom, M. C., & Wells, M. T. (1996). Using Random rather Than Fixed Effects Models in Meta-analysis: Implications for Situational Specificity and Validity Generalization. Personnel Psychology, 49, 275-306. *Fox, S., & Spector, P. E. (1999). A model of work frustration-aggression. Journal of Organizational Behavior, 20, 915-931. *Fox, S., Spector, P. E., & Miles, D. (2001). Counterproductive Work Behavior (CWB) in Response to Job Stressors and Organizational Justice: Some Mediator and Moderator Tests for Autonomy and Emotions. Journal of Vocational Behavior, 59, 291309. *Fox, S., Spector, P. E., Goh, A., & Bruursema, K. (2007). Does your co-worker know what youre doing? Convergence of self- and peer-reports of counterproductive work behavior. International Journal of Stress Management, 14 (1), 41-60. *Galperin, B. (2002). Determinants of deviance in the workplace. Unpublished doctoral thesis.

78

Studii i Cercetri George, J. M. (1990). Personality, affect, and behavior in groups. Journal of Applied Psychology, 75, 107-116. Greenberg, J. (1993). Stealing in the name of justice: informational and interpersonal moderators of theft reactions to underpayment inequity. Organizational behavior and human decision processes, 54, 81-103. Greenberg, J. (1990). Employee Theft as a Reaction to Underpayment Inequity: The Hidden Cost of Pay Cuts. Journal of Applied Psychology, 75 (5), 561-568. *Henle, C. (2005). Predicting workplace deviance from the interaction between organizational justice and personality. Journal of Managerial Issues, 17 (2), 247-263. *Henle, C. A., Giacalone, R. A., & Jurkiewicz, C. L. (2005). The role of ethical ideology in workplace deviance. Journal of Business Ethics, 56, 219-230. *Hepworth, W., & Towler, A. (2004). The effects of individual differences and charismatic leadership on workplace aggression. Journal of Occupational Health Psychology, 9 (2), 176-185. Herschovis, S. M., Turner, N., Barling, J., Arnold, K. A., Dupre, K. E., Inness, M., LeBlanc, M. M., & Sivanathan, N. (2007). Predicting workplace aggression: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 92 (1), 228238. Hox, J. J. (1995) Applied Multilevel Analysis. Amsterdam: TT-Publikaties. Hox, J. J., & de Leeuw E. D. (2003) Multilevel models for Meta-Analysis. In Reise, S. P. & Duan, N. (Eds. ) Multilevel Modeling. Methodological Advances, Issues, and Applications. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates. Hunter, J. E., & Schmidt, F. L. (2000). Fixed Effects vs. Random Effects Meta-analysis Models: Implications for Cumulative Research Knowledge. International Journal for Selection and Assessment, 8(4), 275-292. Hunter, J. E., & Schmidt, F. L. (2004). Methods of Meta-Analysis. Correcting Error and Bias in Research Findings, Thousand Oaks: Sage Publishers. *Jelinek, R., & Ahearne, M. (2006). The enemy within: examining salesperson deviance and its determinants. Journal of Personnel Selling and Sales Management, 26 (4), 327344. Johnson, G. J., & Johnson, W. R. (2000). Perceived Qualification, Positive and Negative Affectivity, and Satisfaction with Work. Journal of Social Behavior and Personality, 15(2), 167-184. *Judge, T. A., Scott, B. A., & Ilies, R. (2006). Hostility, job attitudes, and workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 91 (1), 126-138. *Kickul, J. R., Neuman, G., Parker, C., & Finkl, J. (2001). Settling the score: the role of organizational justice in the relationship between psychological contract breach and anticitizenship behavior. Employee Responsibilities and Rights Journal, 13 (2), 77-92. Lau, V. C. S., Au, W. T., & Ho, J. M. C. (2003). A qualitative and quantitative review of antecedents of counterproductive behavior in organizations. Journal of Business and Psychology, 18 (1), 73-99. *Lee, K., & Allen, N. (2002). Organizational citizenship behavior and workplace deviance: the role of affect and cognitions. Journal of Applied Psychology, 87 (1), 131142. *Lee, K., Ashton, M. C., & Shin, K. H. (2005). Personality correlates of workplace antisocial behavior. Applied psychology: An International Review, 54 (1), 81-98. *Lee, K., Ashton, M. C., & de Vries, R. E. (2005). Predicting workplace delinquency with HEXACO and Five-Factor Models of personality structure. Human Performance, 18 (2), 179-197. Lehman, W. E. K., & Simpson, D. D. (1992). Employee Substance Use and On-the Job Behaviors. Journal of Applied Psychology, 77 (3), 309-321. *Liao, H., Joshi, A., & Chuang, A. (2004). Sticking out like a sore thumb: employee dissimilarity and deviance at work. Personnel Psychology, 57, 969-1000. *Marcus, B., & Schuler, H. (2004). Antecedents of counterproductive behavior at work: a general perspective. Journal of Applied Psychology, 89 (4), 647-660. *Marcus, B., Lee, K., & Ashton, M. C. (2007). Personality dimensions explaining relationships between integrity tests and counterproductive behavior: Big Five, or one in addition? Personnel Psychology, 60 (1), 1-34. Martinko, M., Gundlach, M. & Douglas, S. (2002). Toward an integrative theory of counterproductive workplace behavior: A causal reasoning perspective. International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 36-50.

79

McCrae, R. R., & Costa, P. T. (1987). Validation of the five-factor model of personality across instruments and observers. Journal of Personality and Social Psychology, 52(1), p. 81-90. *Mehta, K. (2000). Examining the relationships between motivational traits and counterproductive work behaviors. Unpublished thesis. *Miles, D. E., Borman, W. E., Spector, P. E., & Fox, S. (2002). Building and integrative model of extra role work behaviors: a comparison of counterproductive work behavior with organizational citizenship behavior. International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 51-57. Moorman, R. H. (1991). Relationship Between Organizational Justice and Organizational Citizenship Behaviors: Do Fairness Perceptions Influence Employee Citizenship? Journal of Applied Psychology, 76 (6), 845-855. *Mount, M. K., Johnson, E. C., Ilies, R., & Barrick, M. R. (2002). Personality and job performance: test of the mediating role of workplace deviance. Paper presented at 17th Annual SIOP program-Toronto. *Mount, M., Ilies, R., & Johnson, E. (2006). Relationship of personality traits and counterproductive work behaviors: the mediating effects of job satisfaction. Personnel Psychology, 59, 591-622. Necowitz, L. B., & Roznowski, M. (1994). Negative affectivity and job satisfaction: Cognitive processes underlying the relationship and effects on employee behaviors. Journal of Vocational Behavior, 45(3), 270-294. Neuman, J. H., & Baron, R. A. (2005). Aggression in the workplace: A social psychological perspective. In S. Fox, & P. E. Spector (Eds. ), Counterproductive workplace behavior: Investigations of actors and targets (pp. 1340). Washington, DC: American Psychological Association. Niehoff, B. & Moorman, R. (1993). Justice as a mediator of the relationship between methods of monitoring and organizational citizenship behavior. Academy of Management Journal, 36 (3), 527-556. Nowakowski, J. M., & Conlon, D. E. (2005). Organizational justice: looking back, looking forward. International Journal of Conflict Management, 16 (1), 4-29. *OBrien, K. (2004). Self-determination theory and locus of control as antecedents of voluntary workplace behaviors. Unpublished thesis.

Ones, D. S., Viswesvaran, C. & Dilchert, S. (2005). Personality at Work: Raising Awareness and Correcting Misconceptions. Human Performance, 18(4), 389-404. *Penney, L. M., & Spector, P. E. (2005). Job stress, incivility, and counterproductive work behavior (CWB): the moderating role of negative affectivity. Journal of Organizational Behavior, 26, 777-796. *Penney, L. M., & Spector, P. E. (2002). Narcissism and counterproductive work behaviors: Do bigger egos mean bigger problems? International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 126-134. Perlow, R., & Latham, L. L. (1993). Relationship of client abuse with locus of control and gender: A longitudinal study in mental retardation facilities. Journal of Applied Psychology, 78 (5), 831-834. Pitariu, H. D., & Virg, D. (2007). Stresul ocupaional. In Z. Bogthy (coord. ). Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional, (pp. 235-252). Iai: Editura Polirom. Robinson, S., & Bennett, R. (1995). A typology of deviant workplace behaviors: a multidimensional scaling study. Academy of Management Journal, 38 (2), 555-572. Robinson, S. L., & OLeary-Kelly, A. M. (1998). Monkey see, monkey do: The influence of work groups on the antisocial behavior of employees. Academy of Management Journal, 41 (6), 658-673. *Rosen, C. (2006). Politics, stress, and exchange perceptions: a dual process model relating organizational politics to employee outcomes. Unpublished dissertation. Rosenthal, D. A., Hoyt, W. T., Ferrin, J. M., Miller, S. & Cohen, N. D. (2006). Advanced Methods in Meta-Analytic Research: Applications and Implications for Rehabilitation Counseling Research. Rehabilitation Counseling Bulletin, 49(4), 243-246. Salgado, J. F. (2002). The Big Five Personality Dimensions and Counterproductive Behaviors. International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), March-June, 117-125. Schappe, S. P. (1998). Understanding Employee Job Satisfaction: The Importance of Procedural and Distributive Justice. Journal of Business and Psychology, 12(4), 493503. Scott, K. D., & Taylor, G. S. (1985). An Examination of Conflicting Findings on the Relationship between Job Satisfaction and Absenteeism:

80

Studii i Cercetri A Meta-Analysis. Academy of Management Journal, 28 (3), 599-612. Skarlicki, D. P., & Folger, R. (1997). Retaliation in the Workplace: The Roles of Distributive, Procedural, and Interactional Justice. Journal of Applied Psychology, 82 (3), 434443. Spector, P. E. & Fox, S. (2005). The stressoremotion model of counterproductive work behavior. In S. Fox & P. E. Spector (Eds. ), Counterproductive work behavior: investigations of actors and targets (pp. 151-174), Washington DC: APA. *Spector, P. E., Fox, S., Penney, L. M., Bruursema, K., Goh, A. & Kessler, S. (2006). The dimensionality of counterproductivity: Are all counterproductive behaviors created equal? Journal of Vocational Behavior, 68, 446460. Staw, B. M., Bell, N. E. & Clausen, J. A. (1986). The dispositional approach to job attitudes: a lifetime longitudinal test. Administrative Science Quarterly, 31, 56 - 77. Sulea, C. (2008). Management of counterproductive work behaviors. Unpublished doctoral thesis. Babes-Bolyai University of Cluj-Napoca. *Thau, S., Aquino, K., & Wittek, R. (2007). An extension of uncertainty management theory to the self: the relationship between justice, social comparison orientation, and antisocial work behaviors, 92 (1), 250-258. Thorsteinson, T. J. (2003). Job attitudes of part-time vs. full-time workers: A meta-analytic review. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 76, 151-177. Vardi, Y., & Weitz, E. (2004). Misbehavior in organization. Theory, Research & Management. London: Lawrence Erlbaum Associates. Vardi, Y., & Wiener, Y. (1996). Misbehavior in organizations: A Motivational framework. Organization Science, 7 (2), 151-165. Van Katwyk, P. T., Fox, S., Spector, P. E., & Kelloway, E. K. (2000). Using the Jobrelated Affective Well-being Scale (JAWS) to investigate affective responses to work stressors. Journal of Occupational Health Psychology, 5, 219-230. Watson, D., & Clark, L. A. (1994). THE PANAS-X. Manual for the Positive and Negative Affect Schedule - Expanded Form. The University of Iowa. Watson, D., & Clark, L. A. (1984). Negative Affectivity: The disposition to experience aversive emotional states. Psychological Bulletin, 96, 465-490. *Zottoli, M. A. (2003). Understanding the process through which breaches of the psychological contract influence feelings of psychological contract violation: an analysis incorporating causal, responsibility and blame attributions. Unpublished thesis.

81

Identificarea stereotipurilor implicite privind rolul organizaional atribuit femeilor i brbailor Daniela Vercellino1 Andrei Ion SNSPA - FCRP Departament Psihologie
Abstract The present paper investigated the way in which implicit gender stereotypes can influence the perception of female and male leaders within organisations. We created an experimental task based on Greenwald and Banajis research (1995), methodology that is based on implicit associations. The present study was conducted on 81 participants, and the results were based on analyzing the reaction time and number of errors. The sampling process used the managerial level of the participants as criteria variable and we based our research on the three most common managerial levels: top, middle and low management, taking also into consideration the non-managerial levels. The results indicate that at non-managerial and low management level the implicit gender stereotypes continue to show some influences; instead, at top managerial level (where the important business decision are taken), implicit gender stereotypes does not influence the decision making process. Keywords: gender stereotypes, management decisions, implicit associations Rsum La prsente recherche se propose dinvestiguer la modalit dans laquelle les strotypes inconscients peuvent influencer la perception de femmes et des hommes qui occupent des postions de management dans les organisations. Pour investigation presente on a construit une tche exprimentale, base sur les recherches de Greenwald & Banaji (1995) recherches construites sur la mthode des associations implicites. Lchantillon utilis est de 81 personnes et lanalyse a t ralise en tudiant le temps de raction et les erreurs de rponse. Lechantillonage a ete construit en partant des trois niveaux de management : le management superieur, le management moyen et le management de ligne, mais aussi le niveau non managerial. Les rsultats indiquent que, mme si, aux niveaux dexcution et du management moyen, les diffrences de gendre se manifestent, en ce qui concerne les niveaux de management suprieur qui prennent les dcisions importantes pour les affaires, dcisions avec une influence claire sur la politique de lorganisation, les strotypes implicites de gendre nexistent pas. Mots-cls: strotypes de genre, dcisions de management, associations implicites Rezumat Prezenta cercetare i-a propus s investigheze modul n care stereotipurile de gen incontiente pot influena percepia femeilor i brbailor care ocup poziii de conducere n cadrul organizaiilor. Pentru investigarea de fa a fost construit o sarcin experimental bazat pe cercetrile lui Greenwald & Banaji (1995) care are la baz metoda asocierilor implicite. Studiul a luat n calcul un eantion de 81 de participani, iar analiza s-a realizat n baza timpului de reacie i a erorilor de rspuns. Eantionarea a avut la baz segmentarea n funcie de cele trei nivele de management: managementul de vrf, managementul de mijloc i managementul de linie, precum i nivelul non-managerial, cel de execuie. Rezultatele obinute indic faptul c la nivelul managementului de linie i la nivelul non-managerial (de execuie), stereotipurile de gen continu s se manifeste, n timp ce la nivelul managementului de vrf (acolo unde se iau deciziile vitale pentru afacere), stereotipurile implicite nu se manifest. Cuvinte cheie: stereotipuri de gen, decizii de management, asociaii implicite
1

Adresa de coresponden: daniela.vercelino@comunicare.ro

82

Studii i Cercetri

Introducere Un cadru distinct de abordare a memoriei implicite este identificarea modului n care experienele din trecut influeneaz performana actual, chiar dac experiena anterioar nu este reamintit n sensul uzual, adic nu este disponibil prin raportare direct sau introspecie (Graf & Schacter, 1985; Jacoby & Dallas, 1981; Jacoby, Lindsay, & Toth, 1992; Jacoby & Witherspoon, 1982; Roediger, Weldon, & Challis, 1989; Schacter, 1987). Extinznd concluziile obinute dincolo de memorie, Greenwald i Banaji (1995) au identificat cogniia social implicit care apare atunci cnd experiena trecut afecteaz / influeneaz raionamentul sau comportamentul social, dar natura acestei influene este imposibil de identificat prin introspecie (sau cel puin nu poate fi identificat n mod clar i univoc) de ctre individ. Ei au oferit exemple de cteva fenomene de cogniie social implicit, focalizndu-se pe studii n domeniul atitudinilor, stimei de sine i stereotipurilor. n fiecare din aceste domenii, Greenwald i Banaji (1995) au artat cum comportamentul social opereaz ntr-un mod preponderent implicit sau incontient. Aplicnd definiia cogniiei sociale implicite n domeniul stereotipurilor, ei au definit stereotipurile implicite ca experiene anterioare imposibil de identificat prin introspecie care mediaz atribuirea calitilor membrilor unei anumite categorii sociale (Greenwald & Banaji, 1995, p.182). Din punct de vedere teoretic, aceast abordare ofer o recunoatere explicit a modului n care exprimarea de tip stereotip influeneaz, n mod incontient, judecata i aciunile i posibila disociere dintre contient i incontient n cadrul stereotipurilor. Din punct de vedere metodologic, implicaiile acestei teorii sunt fundamentale. O astfel de definiie subliniaz rolul procesrii incontiente, ignorat anterior n msurtorile clasice. Premise teoretico-aplicative ale Testului Asocierilor Implicite (Implicite Association Test IAT) Interesul din ce n ce mai mare pentru procesele mentale incontiente poate fi atribuit existenei unor instrumente care permit msurarea acestora. Msurarea cogniiilor implicite difer de metoda auto-evalurii, prin faptul c acestea relev asocieri mintale fr

s necesite un act introspectiv (Banaji, 2001; Bargh, 1997; Fazio, Sanbonmatsu, Powell, & Kardes, 1986; Greenwald & Banaji, 1995; Wilson, Lindsey, & Schooler, 2000). n ultimii ani, IAT (Greenwald, McGhee, & Schwartz, 1998) a fost utilizat n studiul cogniiei sociale implicite parial, deoarece este uor de implementat, mrimea efectului este mare i dispune de o fidelitate satisfctoare (Greenwald & Nosek, 2001). n ciuda popularitii sale, exist multe aspecte care nu sunt nc pe deplin explicate, cum ar fi: designul, analiza i interpretarea efectelor IAT-ului. Multe studii de laborator arat multitudinea proceselor evideniate prin intermediul efectului IAT (Mierke & Klauer, 2001; Rothermund, Wentura & De Houwer, 2004), efectul caracteristicilor procedurale, cum sunt stimulii situaionali (De Houwer, 2006; Steffens & Plewe, 2001) i stabilitatea temporal (Egloff & Schmukle, 2004), relaia dintre msurtorile explicite i implicite (Hofmann, Gawronski, Gschwendner, Le & Schmitt, 2005; Nosek, 2004) i maximizarea eficienei procedurii de scorare (Greenwald, Nosek & Banaji, 2003). Pe lng nelegerea naturii cogniiei sociale implicite, aceste cercetri ofer recomandri pragmatice n virtutea maximizrii eficienei design-ului IAT. n cele ce urmeaz, vom prezenta modul n care a fost construit IAT-ul pentru studiul de fa. n baza principiilor teoriei nvrii i reprezentrii asociative, IAT-ul se bazeaz pe ipoteza c este mai uor pentru cineva s practice acelai rspuns comportamental (apsarea pe o tast) pentru dou concepte care sunt puternic asociate dect pentru conceptele slab asociate (Greenwald et al., 1998). Procedura IAT oblig respondenii s identifice itemii stimuli i s i categorizeze n una sau patru categorii supraordonate. Puterea asocierii este msurat prin compararea vitezei de categorizare a membrilor categoriei supraordonate n dou condiii de sortare diferite. De exemplu, deoarece n studiile realizate de Nosek, Greenwald i Banaji (2005), conceptele Btrn i Ru tind s fie mai puternic asociate dect conceptele Btrn i Bun, respondenii sunt capabili s identifice i s categorizeze itemii mai rapid n condiiile n care itemii din categoria Btrn i Ru mprtec acelai rspuns comparat cu condiia n care itemii din categoria Btrn i Bun mprtec acelai rspuns.

83

Obiective specifice 1. Identificarea descriptorilor utilizai n descrierea liderului i a managerului n cultura romneasc 2. Proiectarea unui Test de Evaluare a Atitudinilor Implicite pentru evaluarea rolului organizaional de lider sau subordonat 3. Identificarea rolului perceput al femeii de manager sau subordonat prin evaluarea stereotipurilor implicite fa de femei n vederea realizrii celor trei obiective propuse, studiul cadru a fost structurat n dou etapei; prima etap a vizat identificarea acelor descriptori care sunt cel mai frecvent utilizai n descrierea celor dou roluri cheie investigate de lider i de subordonat; aceast etap a fost necesar n vederea proiectrii sarcinii IAT... Metodologia Procedura de generare a stimulilor IAT n virtutea obinerii cuvintelor care au fost incluse n cadrul IAT am recurs la dou metode pentru cele dou liste: 1. lista de cuvinte pentru brbai i femei a fost obinut din studii anterioare realizate la nivel internaional, inclusiv n Romnia (Greenwald & Banaji, 2005) cu IAT. Aceste cuvinte au fost distribuite dup cum urmeaz: / Brbat fiul, unchiul, tata, nepotul / Femeie mama, fiica, nepoata, mtua 2. Pentru cea de-a doua list de cuvinte, atribuite liderului/ efului sau subordonatului s-a recurs la studiul literaturii de specialitate, ncercnd s se identifice acele caracteristici care i difereniaz pe lideri de subordonai. n acest sens, s-au identificat acele caracteristici care sunt asociate cu conducerea de succes i, mai ales, cele care i caracterizeaz doar pe lideri, nu i pe subordonai (Bass, 1990; Kirkpatrick & Locke, 1991). Astfel, au fost identificate 33 cuvinte, din care 16 caracteristici definitorii pentru lider i 17 pentru subordonai. Aceste 33 cuvinte au fost puse sub forma unui chestionar care a fost aplicat unor participani, de la diferite nivele organizaionale, cerndu-li-se s noteze n dreptul fiecrui cuvnd categoria din care face parte. Ca urmare a calculului
84

frecvenei fiecrui cuvnt, precum i a realocrii la categoria la care au fost plasate de ctre participani, s-a obinut un numr de ase cuvinte, semnificative, pentru lider i ase, pentru subordonat. Cuvintele obinute au fost: a) Lider ncreztor, conduce, decide, energic, echilibrat, succes b) Subordonat asculttor, conformist, urmeaz, execut, docil, dependent Pe baza cuvintelor de mai sus i urmnd regulile de construcie a IAT-ului, a fost obinut sarcina experimental de evaluare a atitudinilor implicite. Proiectarea IAT Proiectarea IAT-ului pentru cercetarea de fa a urmrit paii sugerai de Greenwald i Banaji (1995) i anume: Pasul 1. nvarea dimensiunii conceptuale. n prima faz, respondenii sunt rugai s sorteze itemii celor dou concepte n categoriile supraordonate. Categorizrile sunt realizate prin folosirea a dou taste A i L care sunt plasate n dreptul categoriilor supraordonate i itemii stimuli apar n mod secvenial n mijlocul ecranului computerului. Pasul 2. nvarea atributelor dimensiunii. n pasul 2, respondenii realizeaz aceeai sarcin, utiliznd aceleai dou taste, dar de aceast dat sunt rugai s sorteze itemii care reprezint cei doi poli ai dimensiunii. Pasul 3. Perechea concept atribut 1. n cel de-al treilea stadiu, aceste dou sarcini de scorare sunt combinate astfel nct, prin ncercri alternative, respondenii s identifice un cuvnd din supracategorie cu un cuvnt atribut. n acest pas, A este tasta pentru rspunsul corect la categoria Brbat i ef , iar tasta L este rspunsul corect pentru cea de-a doua categorie Femeie i Subordonat. Pasul 4. Schimbarea locaiei spaiale a conceptelor. n al patrulea pas, doar itemii stimuli pentru conceptul vizat (ef i Subordonat) sunt sortai pentru 20 de ncercri dar, de data aceasta, sarcina este inversat. n exemplul nostru, itemii pentru Femeie vor fi pentru tasta A, iar Brbat pentru tasta L. Pasul 5. Perechea concept atribut 2. n al cincilea pas, respondenii sorteaz din nou itemii de la ambele atribute i categoriile conceptului int, cu meniunea c, n acest pas, tasta A este pentru Femeie i ef , iar tasta L pentru Brbat i Subordonat. (adic opus fa de pasul 3). Respondenii sorteaz

Studii i Cercetri

itemii stimuli cu acest rspuns n 20 de ncercri i apoi din nou n 40 de ncercri. Efectul IAT este calculat realiznd diferena dintre timpul de laten dintre Pasul 3 i Pasul 5. Administrarea IAT Aplicarea sarcinii s-a fcut on-line, pe Internet, programul nregistrnd automat timpul de reacie, numrul i tipul de erori fcute de fiecare subiect n parte. Sarcina a fost realizat cu sprijinul unei echipe de programatori care au fost instruii n privina funcionalitilor programului. Sarcina a fost creat astfel nct s poat fi vizualizat prin intermediul programului Macro Media Flash 6. Sarcina a fost completat sub protecia anonimatului, participanilor cernduli-se s menioneze doar date demografice

legate de vrst, gen i nivelul organizaional la care acetia i desfoar activitatea. Timpul mediu de realizarea a sarcinii a fost cuprins n intervalul de 5 6 minute. Participani La studiu au participat 81 subieci, din mediul urban, crora li s-a trimis spre completare un link (legtur) ctre un site de internet care coninea programul de evaluare a atitudinilor implicite. Singura constrngere pentru participani a fost legat de efectuarea sarcinii fr ntrerupere, programul blocnduse la ntreruperi mai mari de 2 minute. Aspectele demografice ale eantionului inclus n studiu sunt prezentate n Tabelele 1 i 2. Dup cum se poate observa din analiza Tabelului 1, vrsta minim i maxim asigur reprezentativitatea eantionului.

Tabelul 1. Caracteristici demografice ale eantionului din perspectiva vrstei Vrsta minim 19.00 Vrsta maxim 39.00

Vrsta

Nr. participani 81

Media 26.62

Abaterea standard 3.48

Tabelul 2. Caracteristici demografice ale eantionului Numr participani 27 51 3 32 12 14 4 16 3 81 Frecvena exprimat n procente 33.3% 63% 3.7% 39,5% 14,8% 17,3% 4,9% 19,8% 3,7% 100%

Caracteristicile demografice Genul Brbai Femei Valori absente Nivelul organizaional Executie Management de linie Management de mijloc Management de vrf Altele (studeni, pensonari)

Valori absente Total participani

Din punct de vedere al numrului de participani inclui pe fiecare gen se poate observa c exist un numr uor mai mare de femei care au completat sarcina experimental. Din analiza Tabelului 2 putem observa c eantionul prezint o anumit disproporie ntre nivelele de management i cele de execuie, ns aceast discrepan este uzual la nivel organizaional, unde managementul

reprezint un procent mic fa de nivelul de execuie. Rezultate i discuii Datele obinute au fost supuse unor analize comparative, avnd la baz principiile stabilite de Greenwald, Nosek i Banaji (2005). Categoriile vizate pentru analiz au fost categoria 3 (ef femeie subordonat brbat) i categoria 4 (ef brbat subordonat femeie),

85

cu meniunea c prima categorie ncearc spargerea stereotipului, iar cea de-a doua reflect confirmarea acestuia. Timpii de reacie au fost analizai din punct de vedere al

distribuiei Datorit distribuiei simetrice a datelor, s-a calculat diferena dintre medii, prin testul t pe eantioane perechi.

Tabelul 3 Testul t pe eantioane perechi pentru categoriile prostereotip i contrastereotip Categorii Media Abaterea Abaterea standard Media standard Pro-stereotip (categoria 4) 1.49 .38 Contra-stereotip (categoria 1.32 .29 .1658 .27112 3)

Valoarea testului t 4.69

p .000

Tabelul 4. Testul t pe eantioane perechi pentru categorii identice dar spaial opuse Categorii Pro-stereotip (localizat spaial stnga) Pro-stereotip (localizat spaial dreapta) Media 1.32 1.38 Abaterea standard .26 .64 Media Abaterea standard Valoarea testului t

.05

.60

.84

.402

Tabelul 5. Testul t pe eantioane perechi pe eantionul de brbai Categorii Pro-stereotip Contra stereotip Media 1.54 1.52 Abaterea standard .38 .20 Media Abaterea standard .28 Valoarea testului t 3.87 p

.21

.001

Tabelul 6. Testul t pe eantioane perechi pe eantionul de femei Categorii Pro stereotip Contra - stereotip Media 1.46 1.33 Abaterea standard .34 .29 Media Abaterea standard .25 Valoarea testului t 3.83

p .000

.13

Dup cum se poate observa n Tabelul 3, apar diferene semnificative statistic ntre cele dou categorii vizate de studiul implicit. Timpul de reacie n categoria contra-stereotip (ef femeie subordonat brbat) n care participanii trebuie s aloce cuvintele pentru categoria care merge mpotriva stereotipului este mai mare dect timpul de reacie din categoria pro-stereotip (ef brbat subordonat femeie), ceea ce indic prezena stereotipului n care participanii trebuie s aloce cuvintele referitoare la ef sau lider

pentru categoria care susine stereotipul social, conform creia femeile se regsesc mai degrab n poziii de subordonare, iar brbaii se regsesc mai frecvent n poziii de conducere. Pentru a vedea n ce msur efectul poziiei spaiale (stnga versus dreapta) a influenat rezultatele obinute, categoria ef brbat subordonat femeie a fost repetat dar cu schimbarea spaial a categoriilor, adic subordonat femeie ef brbat. n acest sens, au fost comparate rezultatele obinute la

86

Studii i Cercetri

aceast categorie cu categoria identic, dar diametral opus spaial, pentru a observa impactul a ceea ce poate fi considerat o variabil care poate interfera cu rezultatele reale. Din analiza Tabelului 4 rezult c nu apar diferene n timpul de reacie al participanilor atunci cnd categoriile identice sunt locate spaial diferit. Astfel, se poate afirma c efectul poziiei nu este o variabil care s influeneze n mod semnificativ i evident rezultatele obinute n cadrul acestei probe experimentale. Acest lucru ne permite s afirmm c rezultatele obinute la cele dou categorii diferite conceptual pro i contra stereotip sunt valide i corect interpretate ca diferene semnificative datorate stereotipurilor sociale de gen, care consider c femeile sunt percepute a fi mai apropiate rolului de subordonat dect rolului de manager, n timp ce brbaii sunt percepui ca fiind mai apropiai rolului de manager dect femeile. Pentru o analiz mai de profunzime, sa ncercat evaluarea modului n care aceste stereotipuri implicite se manifest n mod diferit

la femei i brbai, n sensul n care aceast diferen ar trebui s fie mai mic pentru femei. Tabelele 5 i 6 arat modul n care femeile i brbai se raporteaz la aceste stereotipuri. Dup cum se poate observa din analiza Tabelului 5, exist diferene semnificative n alocarea cuvintelor n categoriile pro i contra stereotip. n acest sens, putem afirma c brbaii dispun de stereotipuri sociale de gen. Din analiza Tabelului 6 rezult, n mod clar, c femeile dein stereotipuri implicite la fel de pregnante ca i cele ale brbailor. Dup cum se poate observa, valoarea testului t este apropiat, ceea ce indic c diferena mediilor este asemntoare i, mai ales, este n aceeai direcie, adic cea a stereotipizrii. Tot cu scopul de a rafina cercetarea, s-a recurs la analiza datelor obinute n funcie de nivelul organizaional ocupat de participanii la studiu. Rezultatele acestei analize sunt prezentate n cele ce urmeaz.

Tabelul 7. Testul t pe eantioane perechi n funcie de nivelul organizaional Abaterea standard .37 .27 .30 .24 .43 Valoarea testului t 3.92 2.45 1.59 .30 2.71 p .000 .032 .135 .779 .016

Nivel organizaional Execuie Management de linie Management de mijloc Management de vrf Altele

Nr. participani 32 12 14 4 16

Media 1.44 1.48 1.44 1.51 1.62

Din analiza Tabelului 7 se poate constata c, la nivel de management de mijloc i de vrf, diferenele nu sunt semnificative, ceea ce nseamn c stereotipurile implicite de gen nu acioneaz (sau acioneaz ntr-o msur mult mai redus) la acest nivel. Analiza nivelelor superioare ale managementului ne va furniza ns o viziune de ansamblu n privina modului n care aceste stereotipuri acioneaz la nivelul funciilor manageriale organizaionale. Se poate observa c diferenele sunt n totalitate estompate, adic la nivelul managemetului de vrf, acolo unde sunt luate decizii importante, decizii cu influena clar asupra politicilor organizaionale, stereotipurile implicite de gen nu exist. Din analiza stereotipurilor implicite la cele patru nivele

organizaionale, se poate concluziona c, pe msur ce urcm n ierarhia organizaional, stereotipurile tind s se estompeze pna la suprimarea lor, dac nu chiar la dispariia lor. Acest fenomen este explicabil prin aceea c, la astfel de nivele organizaionale, decizia tinde s devin din ce n ce mai raional i mai axat pe fapte concrete, obiective i, mai ales, cu accent pe profitabilitate, care ocup un loc primordial, chiar i n faa normelor i valorilor sociale generale. Dei cercetrile n domeniul stereotipurilor au utilizat de cele mai multe ori metode explicite sau directe (Judd & Park, 1993), exist destul de multe cercetri care evideniaz beneficiile msurtorilor indirecte sau implicite. Dei utilizarea msurtorilor implicite, n majoritatea studiilor, reflect de
87

cele mai multe ori intenia cercettorilor de a evita apariia efectului managementului impresiei, ca variabil - eroare, cercetarea de fa a fost realizat pentru a msura, n mod special, modul n care stereotipurile opereaz la nivel incontient. Rezultatele acestei cercetri sugereaz c, de cele mai multe ori, stereotipurile de gen sunt exprimate comportamental ntr-o form implicit. Aa cum arat i cercetrile din ultimele decenii, cea mai mare parte a cogniiei sociale are loc n mod implicit. Aceste concluzii deriv din reinterpretarea rezultatelor, care relev importana modului implicit n care acioneaz atitudinile i, mai ales, stereotipurile de gen. Aa cum se poate observa i din studiul de fa, majoritatea indivizilor femei i brbai prezint stereotipuri de gen privind modul n care percep femeile i anume ca fiind mai apropiate rolului de subordonat dect rolului de lider. Raportnd aceast idee la teoria congruenei rolului (Eagly & Johannesen-Schmidt, 2001), care afirm importana coninutului rolului de gen n promovarea diferenelor de gen (Eagly & Johannesen-Schmidt, 2001), se poate constata c potenialul pentru discriminarea femeilor manager discriminare inerent pentru femei datorit disimilaritii fa de ateptrile pe care indivizii le au grupate n jurul unui prototip despre lideri este mai mare dect cea fa de brbai. Prejudecata i discriminarea subtil aferent apare atunci cnd indivizii judec femeile ca poteniale ocupante ale unor roluri de conducere. Aceast reacie se datoreaz inconsistenei dintre femei care sunt percepute ca avnd mai degrab caracteristici feminine i rolul de conducere conturat preponderent din caracteristici masculine. Un aspect pozitiv care, trebuie punctat, prin prisma rezultatelor obinute, este c stereotipurile sunt meninute i perpetuate mai ales de ocupanii nivelului de execuie i mai puin de ocupanii nivelelor de management. O posibil concluzie este c, la nivelul ocupanilor poziiilor de management, aspectul care face diferena perceptual i comportamental la nivel de stereotip de gen este axarea lui pe alte norme i valori, care depind mai mult de eficiena organizaional i de profitul aferent i mai puin de conformarea la normele i valorile social mprtite.

Concluzii n pofida influenei rolului de gen n situaii i, mai ales, n decizii organizaionale, se poate afirma c exist dovezi clare conform crora femeile se conformeaz cerinelor impuse de rolul de lider, restricionnd ntr-o anumit msur inferenele datorate stereotipurilor de gen. n aceast situaie, datele obinute n experimentul de fa sunt consecvente cu ideea prezentat. Rolul de gen are o valoare important, modeleaz comportamentul indivizilor, mai mult ntr-o msur implicit, exercitnd o influen indirect, de multe ori slab observabil i cu att mai puin identificabil prin msurtori explicite. n acest sens, posibilitatea de a identifica, prin cercetare implicit, stereotipurile de gen, rmne o soluie viabil. Lund n considerare c acestea, prin natura lor implicit, determin o reacie de multe ori subtil sau mascat pot avea consecine asupra deciziilor organizaionale, cum ar fi n sfera seleciei sau promovrii unei femei ntr-o funcie de management, mai ales de vrf, datorit faptului c procesul de recrutare selecie este realizat de persoane care ocup nivele de execuie. Ceea ce se poate concluziona este c IAT-ul este un instrument cu mare potenial n identificarea stereotipurilor de gen implicite, a acelor stereotipuri care afecteaz n mod subtil i nespecificat percepia femeilor - manager. Dup cum s-a observat, cel mai mare potenial de perpetuare a stereotipurilor se afl la nivelul organizaional de execuie. Cu toate acestea, i aici exist mari pericole de a pune bariere n dezvoltarea, promovarea sau selecia unei femei pe o poziie de conducere, deoarece cei responsabili cu selecia resurselor umane sau cu dezvoltarea planurilor de carier nu sunt ntotdeauna poziionai pe nivele de management i, prin urmare, sunt, n baza rezultatelor acestui studiu, mai puternic influenai de stereotipuri de gen. Bibliografie
Banaji, M. R., & Greenwald, A. G. (1995). Implicit gender stereotyping in judgment frames. Journal of Personality and Social Psychology, 68(2), 181-198. Banaji, M. R. (2001). Implicit attitudes can be measured. In H. L. Roediger, III, J. S. Nairne, I. Neath, & A. Surprenant (Eds.), The nature of remembering: Essays in

88

Studii i Cercetri honor of Robert G. Crowder (pp. 117-150). Washington, DC: American Psychological Association. Bargh, J. A. (1997). The automaticity of everyday life. In R. S. Wyer, Jr. (Ed.), The automaticity of everyday life: Advances in social cognition (Vol. 10, pp. 1-61). Mahwah, NJ: Erlbaum. Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18 (3): 19-31 De Houwer, J. (2006). What are implicit measures and why are we using them? In R. W. Wiers & A. W. Stacy (Eds.), The handbook of implicit cognition and addiction (pp. 1128). Thousand Oaks, CA: Sage. Eagly, A. H. & Johannesen-Schmidt, M. C. (2001) The Leadership Styles of Women and Men Journal of Social Issues, 57, 781-797 Egloff, B. & Schmukle, S. C. (2004). Gender differences in implicit and explicit anxiety measures. Personality and Individual Differences, 36, 1807-1815 Fazio, Russell H., David M. Sanbonmatsu, Martha C. Powell, and Frank R. Kardes. (1986). On the Automatic Activation of Attitudes, Journal of Personality and Social Psychology, 50, 229238. Graf, P. & Schacter, D.L. (1985). Implicit and explicit memory for new associations in normal and amnesic subjects. Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition, 11, 501-518 Greenwald, A. G., Nosek, B. A., Banaji, M. R., & Klauer, K. C. (2005). Validity of the salience asymmetry interpretation of the IAT: Comment on Rothermund, Wentura & De Houwer (2004). Journal of Experimental Psychology: General, 134, 420425 Greenwald, A. G., Nosek, B. A., & Banaji, M. R. (2003). Understanding and Using the Implicit Association Test: I. An Improved Scoring Algorithm. Journal of Personality and Social Psychology, 85, 197-216 Greenwald, A. G., & Nosek, B. A. (2001). Health of the Implicit Association Test at age 3. Zeitschrift fr Experimentelle Psychologie, 48, 85-93. Greenwald, A. G., Banaji, M. R., Rudman, L. A., Farnham, S. D., Nosek, B. A., & Rosier, M. (2000). Prologue to a unified theory of attitudes, stereotypes, and self-concept. In J. Forgas (Ed.) The role of affect in social cognition (pp. 308-330). Cambridge, UK: Cambridge University Press. Greenwald, A. G., & Farnham, S. D. (2000). Using the Implicit Association Test to measure self-esteem and self-concept. Journal of Personality and Social Psychology, 79(6), 1022-1038. Greenwald, A. G., McGhee, D. E., & Schwartz, J. K. L. (1998). Measuring individual differences in implicit cognition: The Implicit Association Test. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1464-1480 Greenwald, A. G., & Banaji, M. R. (1995). Implicit social cognition: Attitudes, self-esteem, and stereotypes. Psychological Review, 102(1), 4-27. Hofmann, W., Gawronski, B., Gschwendner, T., Le, H., & Schmitt, M. (2005). A meta-analysis on the correlation between the Implicit Association Test and explicit self-report measures. Personality and Social Psychology Bulletin, 31, 1369-1385 Jacoby, L. L., Lindsay, D. S., & Toth, J. P. (1992). Unconscious influences revealed: Attention, awareness, and control. American Psychologist,47, 802-809. Jacoby, L.L. & Dallas, M. (1981). On the relationship between autobiographical and perceptual learning. Journal of Experimental Psychology: General, 110, 306-340. Jacob L. L., & Witherspoon, D. (1982). Remembering without awareness. Canadian Journal of Psycholog, 32, 300-324. Judd, C. M. & Park, B. (1993). Definition and assessment of accuracy in social stereotypes. Psychological Review, 100, 109-128. Kirkpatrick, S. & Locke, E. 1991. Leadership: Do traits matter? Academy of Management Executive, 5 (2), 48-60. Mierke, J., & Klauer, K. C. (2001). Implicit association measurement with the IAT: Evidence for effects of executive control processes. Zeitschrift fr Experimentelle Psychologie, 48, 107-122. Nosek, B. A. (2004). Moderators of the relationship between implicit and explicit attitudes. Unpublished manuscript, University of Virginia, Charlottesville Roediger, H.L., Weldon, M.S., & Challis, B.H. (1989). Explaining dissociations between implicit and explicit measures of retention: A processing account. Chapter in H.L. Roediger & F.I.M. Craik (Eds.), Varieties of memory and consciousness: Essays in honour of Endel Tulving. (p. 3-39). Hillsdale, NJ: Erlbaum. Rothermund, K., Wentura, D. & De Houwer (2004). Validity of the Salience Asymmetry Account

89

of the Implicit Association Test: Reply to Greenwald, Nosek, Banaji, and Klauer (2005). Journal of Experimental Psychology: General, 134 (3), 426430 Schacter, D. L., Implicit Memory: History and Current Status. Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition, 13,( 3). 501-518

Steffens, Melanie C. and Inga Plewe (2001), Items' Cross-Category Associations as a Confounding Factor in the Implicit Association Test, Zeitschrift fuer Experimentelle Psychologie, 48 (2), 123-34. Wilson, T. D., Lindsey, S., & Schooler, T. Y. (2000). A model of dual attitudes. Psychological Review, 107, 101-126

Anexa 1 Exemplu din sarcina experimental de evaluare a stereotipurilor implicite

90

Managementul Resurselor Umane n Practic

Testele de integritate n selecia profesional Claudia L. Rus1,2, Horia D. Pitariu Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca
Abstract This paper presents integrity tests in the context of personnel selection, and provides information about their purpose, typology, and their validity. Whether overt or covert, integrity tests allow to identify the applicants who might be involved with a high probability in various counterproductive behaviors, harmful to their employing organizations. The validity of these psychological tests is supported by data from studies designed to test their relative validity, the structure of responses to their items or linking test scores of overt integrity tests with the measurements of individual characteristics or situational factors. The use of such tests in personnel selection contributes significantly to the estimation of prospective professional performance and provides an additional validity to the procedure of personnel selection. Key words: integrity tests, overt integrity tests, covert integrity tests, validity Rsum Cette tude prsente les tests dintgrit dans le context de la slection professionnelle, fournissant des informations sur lobjet, la typologie et leur validit. Quelles soient directes ou caches, les test dintgrit permettent didentifier les candidats qui pourraient tre impliqus, avec une probabilit leve dans divers comportements contre-productifs, nocifs pour lorganization employant. La validit de ces tests psychologiques est soutenue par des data provenant dtudes visant tester la validit relative, la structure de leurs rponses aux items, liant les rsultats aux tests dintgr directes avec des mesures des caractristiques individuelles ou des facteurs situationnels. Lutilisation de tels tests dans la slection professionnele contribue significative lestimation des performances professionnelles des futurs employs et fournit une validit supplmentaire pour la procdure de slection profesionnelle. Mots cls: tests dintegrit, tests dintegrit ouvertes, tests dintegrit couvertes, validit Rezumat Lucrarea de fa prezint testele de integritate n cadrul procesului de selecie profesional ;i ofer informaii despre scopul, tipologia i validitatea acestora. Fie c sunt directe sau mascate, testele de integritate permit identificarea aplicanilor care s-ar putea implica, cu o probabilitate mare, n variate comportamente contraproductive, duntoare organizaiei angajatoare. Validitatea acestor teste psihologice este susinut de date oferite de studii care vizeaz validitatea relativ la criteriu, structura rspunsurilor la itemii acestora, i relaionarea scorurilor la testele de integritate directe cu msurtori ale unor caracteristici individuale sau factori situaionali. Utilizarea unor astfel de teste n cadrul seleciei profesionale contribuie la estimarea semnificativ a performanelor profesionale ale viitorilor angajai i ofer un plus de validitate procedurii de selecie profesional. Cuvinte cheie: teste de integritate, teste de integritate directe, teste de integritate mascate, validitate

Adresa de coresponden: claudiarus@psychology.ro Autorii doresc s mulumeasc pentru suportul financiar din Programul co-finanat de Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013, Contract POSDRU 6/1.5/S/4 STUDII DOCTORALE, FACTOR MAJOR DE DEZVOLTARE AL CERCETRILOR SOCIO-ECONOMICE I UMANISTE.
2

91

Introducere Una dintre cele mai dificile sarcini cu care se confrunt organizaiile const n gsirea unor candidai calificai care s posede cunotine, deprinderi, aptitudini care s le permit obinerea unor performane superioare n munc, precum i trsturi de personalitate care s le asigure etica muncii i valori morale solide. Specialitii n resurse umane au fcut acest proces de selecie profesional mai uor de administrat prin utilizarea variatelor teste de selecie cu capacitate de predicie diferit a performanei n munc. Prin utilizarea testelor de selecie, organizaiile devin mai ncreztoare n predicia performanei profesionale a viitorilor angajai. ns, n ciuda succesului relativ al capacitii de predicie a acestor teste, exist o discuie aprins privind gradul lor de adecvare n cadrul procesului de selecie. n timp ce unii autori susin utilizarea testelor care examineaz potenialul succes profesional n termeni de cunotine, deprinderi i aptitudini, utilizarea testelor de personalitate i a celor de integritate este chestionat

deoarece acestea msoar factori care nu sunt foarte strns relaionai cu munca i cu succesul profesional. Din acest motiv, aceste teste sunt etape ale procedurilor de selecie profesional care strnesc ntrebri din partea aplicanilor, fiind adesea contestate n instan (Woods & Savino, 2007). Meta-analiza efectuat de Schmidt i Hunter (1989) ofer o ierarhie a contribuiei pe care o aduc cele mai uzuale teste psihologice n studiile care s-au derulat de-a lungul anilor privind validitatea predictiv n raport cu performana profesional. Din acest studiu aflm c, dintre cele 19 teste psihologice utilizate n predicia perfomanelor profesionale, valoarea predictiv cea mai consistent o prezint probele de munc (.54), urmate de testele de inteligen sau testele de aptitudini cognitive generale (.51) i de interviurile de angajare structurate (.51). Rezultatele acestei meta-analize sub aspectul validitii, coeficientului de corelaie multiplu, validitii incrementale sunt prezentate n Tabelul 1.

Tabelul 1. Validitatea predictiv a testelor de aptitudini generale mentale combinate cu un al doilea predictor n raport cu performana profesional global Testul psihologic Validitate (r) .51 .54 .41 .31 .51 .38 .48 .44 .49 .45 .26 .18 .35 .37 .11 .10 .10 .02 -.01 R Ctig n validitate rezultat din adugarea celui de al doilea predictor -? .12 .14 .09 .12 .04 .07 .07 .07 .07 .06 .03 .01 .02 .01 .01 .01 .00 .00 % de cretere a validitii -?% 24% 27% 18% 24% 8% 14% 14% 14% 14% 12% 6% 2% 4% 2% 2% 2% 0% 0%

Testele de aptitudini mentale generale Probele de lucru Testele de integritate Testele de contiinciozitate Interviuri de angajare (structurate) Interviuri de angajare (nestructurate) Teste de cunotine relaionate cu munca ncercri de executare a muncii Evaluarea performanei globale n munc de ctre colegi Metoda consistenei comportamentale a evalurii instruirii i experienei n munc Referine Experiena exprimat n ani Date biografice Centre de evaluare Metoda acordrii punctelor pentru instruire i experien profesional Anii de educaie Interese Grafologia Vrsta

-? .63 .65 .60 .63 .55 .58 .58 .58 .58 .57 .54 .52 .53 .52 .52 .52 .51 .51

92

Din acest tabel se poate observa c cel mai mare ctig n ceea ce privete validitatea testelor de aptitudini generale, n combinaie cu un alt test psihologic, este adus de ctre testele de integritate (.14). Ce sunt testele de integritate? Testele de integritate au nceput s fie utilizate n anii 1940 (Woods & Savino, 2007). Utilizarea acestora n selecia aplicanilor a cunoscut o intensificare odat cu interzicea, n Statele Unite ale Americii, n 1988, a tehnicii poligraf cu scopul de a distinge ntre candidaii pentru un post de munc (Byle & Holtgraves, 2008). Tehnica poligraf a fost considerat ca fiind foarte intruziv, cu o validitate chestionabil i care genera un numr semnificativ de fali pozitivi (Woods & Savino, 2007). Primele teste de integritate aplicate n selecia profesional vizau onestitatea, integritatea i capacitatea aplicanilor de a fi demni de ncredere (Byle & Holtgraves, 2008). Piotrowski i Armstrong (2006), investignd metodele de selecie a aplicanilor din cadrul a 151 de companii, au evideniat faptul c majoritatea companiilor se bazeaz pe metode de recrutare i selecie tradiionale i mai puin pe cele de evaluare on-line. Printre metodele tradiionale, considerate populare n cadrul seleciei profesionale, au fost menionate i testele de onestitate-integritate (28.5%). Aceste teste sunt utilizate deoarece ele pot proteja organizaia s nu angajeze persoane care s se implice n variate comportamente contraproductive i s se focalizeze pe candidai care pot permite organizaiei beneficii considerabile. Scopul acestor teste este de a identifica acei aplicani care, dac ar fi angajai, s-ar putea angaja n comportamente duntoare organizaiei (Brown, Jones, Terris & Steffy, 1987; Dalton & Metzger, 1993; Mastrangelo & Jolton, 2001). Testele de onestitate i integritate sunt proiectate ca s prezic cine va putea s acioneze neonest n viitor, mai mult dect cine este, n prezent, responsabil pentru un act contraproductiv (Landy & Conte, 2010). Cu toate c integritatea este un aspect important n toat gama de ocupaii, testele de integritate sunt utilizate cu precdere pentru slujbe slab pltite, din prima treapt n ierahia organizaional, unde angajaii au acces la bani sau la produse scoase la vnzare. Kirkpatrick i Locke (1991) noteaz, printre alte caliti ale liderilor, cum ar fi: dorina de a conduce, ncrederea n sine, aptitudinile i

abilitile cognitive i alte caliti care difereniaz liderii de non-lideri, i onestitatea i integritatea. Tipuri de teste de integritate Testele de integritate pot fi grupate n msurtori: 1. directe/deschise/cu scop bine definit, care evalueaz probabilitatea de manifestare a comportamentului contraproductiv pe baza rspunsurilor la ntrebri create pentru a evalua cogniii, emoii i comportamente ateptate, care implic onestitate i recunoaterea conduitelor inadecvate din trecut. De obicei, aceste teste conin dou seciuni. Prima msoar atitudinile fa de furt i include ntrebri referitoare la convingerile despre frecvena i severitatea furtului i a altor comportamente contraproductive, pedepsirea furtului, ruminaiile privind furtul, uurina perceput de a fura, raionalizrile furtului. Cea de-a doua seciune cere aplicanilor s relateze frecvena i msura n care au fost implicai n activiti contraproductive (Sackett, Burris & Callahan, 1989; Sackett, 1994; Sackett & Wanek, 1996). ntrebrile acestor teste sunt explicite, din coninutul lor fiind foarte uor de identificat constructul pe care l evalueaz. n aceast categorie sunt cuprinse teste precum: London House Personnel Selection Inventory (PSI, Moretti & Terris, 1983), The Stanton Survey (Harris & Gentry, 1992) i The Reid Report (Reid Psychological System, 1951). Un exemplu de itemi: Suntei o persoan onest? Exist vreo diferen ntre consumul de marijuana i cel de alcool? V-ai gndit vreodat s furai bani de la locul dvs. de munc, fr a face acest lucru n realitate? (Marcus, Hftand & Riediger, 2006). 2. mascate/nchise/orientate pe personalitate, care sunt create pentru a se plia pe caracteristici i trsturi psihologice generale, ce pot fi utilizate pentru a identifica persoanele care au o probabilitate mare de a se angaja n comportamente contraproductive (Sackett, Burris & Callahan, 1989; Sackett & Wanek, 1996). Aceste teste

conin itemi de tip autodeclarativ care ngreuneaz identificarea constructului pe care l msoar, fiind dezvoltate de obicei de ctre psihologi (Sackett, 1994). Din acest motiv, aplicanii care completeaz teste de integritate nchise contientizeaz mai greu faptul c li se evalueaz integritatea, onestitatea, n comparaie cu cei care completeaz teste de integritate directe (Byle & Holtgraves, 2008). De obicei, aceste teste msoar contiinciozitatea, conformitatea social, probleme cu autoritatea, ostilitatea (Sackett, 1994). n aceast categorie de teste de integritate pot fi incluse: Personnel Reaction Blank (PRB, Gough, 1972), The Employment Inventory (EI, Paajanen, 1985) i Scala de fidelitate din Inventarul de Personalitate Hogan (Hogan & Hogan, 1986). Un exemplu de itemi: V aranjai patul? Credei c managementul i angajaii vor fi ntotdeauna n conflict datorit faptului c au seturi de obiective diferite? Sackett (1994, 1996) consider c la aceste dou categorii de teste pot fi adugate i msurtorile clinice care pot fi utilizate de ctre psihologul clinician pentru a evalua integritatea unui aplicant pentru un post de munc. Aceste teste pot fi aplicate individual sau n cadrul unei baterii de evaluare multidimensional (Wiley & Rudley, 1991). Validitatea testelor de integritate Validitatea testelor de integritate n predicia diverselor criterii relaionate cu munca este puternic susinut empiric (Marcus, Lee & Ashton, 2007), cu toate c iniial au fost intens criticate pentru lipsa de susinere empiric (Cammara & Schneider, 1994; Sackett & Harris, 1984, apud. Mumford, Connelly, Helton, Strange & Osburn, 2001). n prezent, exist trei mari direcii de cercetare care susin empiric validitatea testelor de integritate: 1. validitatea relativ la criteriu. Exist studii care au evideniat faptul c testele de integritate aduc un plus de validitate testelor care msoar aptitudinile cognitive (Schmidt & Hunter, 1998). Ones, Viswesvaran i Schmidt (2003), n cadrul unui studiu meta-analitic n care au inclus 28 de
94

studii, au investigat capacitatea predictiv a testelor de integritate n relaie cu absenteismul voluntar. Datele obinute au evideniat faptul c validitatea predictiv medie a testelor de integritate nchise este de 0.33. Testele de integritate mascate prezint o validitate predictiv mai mare i o variabilitate mai redus n comparaie cu cele de tip direct. Rezultatele obinute n cadrul acestui studiu evideniaz faptul c o selecie profesional cu scopul de a reduce absenteismul voluntar poate fi o strategie util, n special dac se utilizeaz teste de integritate de tip mascat. 2. structura rspunsurilor la itemii testelor de integritate. Ones i colaboratorii (1993) au evideniat faptul c testele de integritate Reid Report i London House Personnel Selection Inventory manifest o oarecare convergen, cu toate c validitatea convergent a acestora cu testele de integritate bazate pe personalitate este mult mai complex (Mumford, Connelly, Helton, Strange & Osburn, 2001). 3. relaionarea scorurilor la testele de integritate directe cu msurtori ale unor caracteristici individuale (de exemplu, contiinciozitate) sau factori situaionali (de exemplu, expunerea la grupuri de aceeai vrst cu influen negativ asupra aplicantului) (Mumford, Connelly, Helton, Strange & Osburn, 2001). n cadrul unui studiu care a vizat distorsionarea scorurilor la testul Personnel Reaction Blank, Byle i Holtgraves (2008) au evideniat faptul c acest test poate fi distorsionat cu uurin. n plus, scoruri mari la dimensiuni de personalitate, precum contiinciozitate, agreabilitate i stabilitate emoional corelaz semnificativ cu scorurile la testul de integritate. n schimb, cu ct nivelul de contiinciozitate ca trstur de personalitate este mai mic, cu att crete magnitudinea distorsiunii. Alte teste au evideniat faptul c aplicanii care au fost instruii cum s creeze o impresie favorabil au distorsionat destul de puin scorurile la testul de integritate (Hurtz & Alliger, 2002). n concluzie, informaiile prezentate cu privire la testele situaionale susin utilizarea acestora cu succes n cadrul unei proceduri de

Managementul Resurselor Umane n Practic

selecie profesional, indiferent de postul de munc pentru care se realizeaz selecia.

Bibliografie Brown, T. S., Jones, J. W., Terris, W. & Steffy, B. D. (1987). The impact of pre-employment integrity testing on employee turnover and inventory shrinkage loss. Journal of Business and Psychology, 2, 2, 136-149. Byle, K. A. & Holtgraves, T. M. (2008). Integrity testing, personality, and design: Interpreting the Personnel Reaction Blank. Journal of Business Psychology, 22, 287295. Dalton, D. R. & Metzger, M. B. (1993). Integrity testing for personnel selection: An unsparing perspective. Journal of Business Ethics, 12, 147-156. Hurtz, G. M. & Alliger, G. M. (2002). Influence of coaching on integrity test performance and unlikely virtues scale scores. Human Performance, 15, 3, 255-273. Kirkpatrick, S.A. & Locke, E.A. (1991). Leadership: Do traits matter? Academy of Management Executive, 5, 48-60. Landy, F.J, Conte, J.M. (2010). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology.(3rd Ed.) New York: John Wiley & Sons, Inc. Marcus, B., Lee, K. & Ashton, M. C. (2007). Personality dimensions explaining relationships between integrity tests and counterproductive behavior: big five or one in addition? Personnel Psychology, 60, 134. Marcus, B., Hft, S. & Riediger, M. (2006). Integrity test and the five-factor model of personality: A review and empirical test of two alternative positions. International Journal of Selection and Assessment, 14, 2, 113-130. Mastragelo, P. M. & Jolton, J. A. (2001). Predicting on-the-job substance abuse with a written

integrity test. Employee Responsabilities and Rights Journal, 13, 2, 95-106. Mumford, M. D., Connelly, M. S., Helton, W., Strange, J. M. & Osburn, H. K. (2001). On the construct validity of integrity tests: Individual ans situational factors as predictors of test performance. International Journal of Selection and Assessment, 9, 3, 240-257. Ones, D. S., Wiswesvaran, C. & Schmidt, F. L. (2003). Personality and Absenteeism: A meta-analzsis of integrity tests. European Journal of Personality, 17, S19-S38. Piotrowski, C. & Armstrong, T. (2006). Current recruitment and selection practices: A national survey of Fortune 1000 Firms. North American Journal of Psychology, 8, 3, 489-496. Sackett, P. R., Burris, L. R. & Callahan, C. (1989). Integrity testing for personnel selection: An update. Personnel Psychology, 42, 491529. Sackett, P. R. (1994). Integrity testing for personnel selection. Current directions in Psychology Science, 3, 3, 73-76. Sackett, P. R. & Wanek, J. E. (1996). New developments in the use of measures of honesty, integrity, conscientiousness, depdendability, trustworthiness, and reliability for personnel selection. Personnel Psychology, 49, 787-829. Schmidt, F.L. and Hunter, J.E. (1998). The validity and utility of personnel selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124, 262274. Wiley, C. & Rudley, D. L. (1991). Managerial issues and responsabilities in the use of integrity test. Labor Law Journal, 152-159. Woods, D. R. & Savino, D. M. (2007). Do you blush often? Questions on integrity and personality tests that legally embarass employers. Employee Relations Law Journal, 33, 1, 1-31.

Organizational Diagnosis & Development Brand Research Academic & Institutional Evaluation Organizational Simulation & Gaming Focus on people and opportunities. For reliable outcomes contact@aphorme.ro; www.aphorme.ro

95

Frank J. Landy & Jefrey M. Conte (2010). Work in the 21st Century An introduction to industrial and organizational psychology. Ediia a 3-a. New York: John Wiley. 669 p. Frank Landy, PhD, este cunoscut cu precdere datorit activitii sale meritorii n domeniul Psihologiei Organizaionale i Industriale. A fost preedinte al Societii Psihologiei Industrial-Organizaionale (SIOP) i profesor emerit al Penn State University. Principalele sale interese au fost legate de aria universitar, adic de predare, cercetare i publicare de studii i articole, dar a fost de asemenea un practician notabil, numele su fiind legat de un mare numr de proiecte de consultan cu activiti susinute de instituii prestigioase din Statele Unite, precum Departamentul Justiiei, al Muncii i al Agriculturii, sau Comisia pentru anse Egale la Angajare. Work in the 21st Century este o lucrare de mare anvergur, realizat de Landy mpreun cu J. M. Conte. Acesta din urm este, de asemenea, un cercettor cunoscut, preocupat preponderent de impactul testrii i msurrii psihologice n selecia de personal, de predictibilitatea performanei muncii prin factori de personalitate, de sntatea ocupaional i stresul la locul de munc, sau de inteligena emoional. Aceast apariie este a treia ediie a acestui volum. n primele dou ediii, autorii discut modificrile fundamentale suferite de domeniul psihologiei industrial-organizaionale (I/O) n secolul 21 i insist pe cele produse pe parcursul ultimilor 15 ani. Aceast reeditare vine ca o urmare fireasc a demersului de evideniere i relevare a acestor schimbri. Autorii pstreaz accesibilitatea la informaie, mbuntind ns considerabil coninutul cu cercetri i studii de actualitate, precum i cu sugestii i aplicaii practice n domeniul psihologiei muncii. De reinut, 80% dintre noile referine care optimizeaz aceast a treia ediie au fost publicate ncepnd cu anul 2006, iar autorii demonstreaz c sunt perfect informai cu privire la subiectele contemporane, cross-culturale, ceea ce ofer crii o viziune lrgit asupra domeniului psihologiei industrial-organizaionale. Structura crii este gndit astfel nct s permit accesul facil la informaia dorit. Cartea este constituit din trei pri, crora le corespund 14 capitole. Cele 14 capitole sunt, de asemenea, divizate n module, tocmai
96

pentru o schematizare ct mai bun i o simplificare a percepiei globale asupra dimensiunii temelor abordate. n cadrul modulelor, abordarea pornete de la trecutul istoric al conceptului tratat i evolueaz ctre poziia contemporan a acestuia, se sintetizeaz modalitile de aplicare practic i se definesc conceptele relaionate. Prima parte se intituleaz Fundamentals i conine informaii de baz legate de domeniul general al psihologiei I/O. Cea de-a doua, Industrial Psychology trateaz teme legate de psihologia personalului, precum diferenele individuale, evaluarea sau analiza muncii. Ultima parte Organizational Psychology cuprinde subiecte cu coninuturi mai largi, disociate de regul de psihologia muncii i asociate cu cea organizaional, precum implicaiile motivaiei, atitudinilor, stresului i ale sntii la locul de munc, ale lucrului n echip, ale designului organizaional etc. Capitolul 1, What is Industrial and Organizational Psychology?, pune bazele alturi de Capitolul 2, Methods and Statistics in I-O Psychology, a ceea ce se intituleaz Psihologie I/O, discutnd att importana muncii n viaa unei persoane i conceptul de good work, ct i trecutul, prezentul i perspectiva de viitor a psihologiei I/O. Tot aici se trateaz aspectele etice ale metodologiei folosite n acest domeniu al cunoaterii i problematica ei multicultural. Ediia a treia propune noi seciuni pe subiectul autenticitii, al aplicaiei psihologiei n sprijinul reducerii srciei globale i al conflictului coal-munc, resimit de tot mai muli elevi i studeni n zilele noastre. Capitolul 3, Individual Differences and Assessment, propune identificarea diferenelor individuale n toat complexitatea lor, insistnd asupra atributelor umane de tipul abilitilor cognitive i pe importana factorului g. Sunt prezentate totodat fundamentele i procedurile unui proces de evaluare, subiect la care aceast ediie abordeaz, n plus fa de ediiile precedente, validitatea incremental i testarea neasistat prin intermediul internetului (UIT, unproctored internet testing). Capitolul 4, Job Analysis and Perfomance, abordeaz subiectul performanei n munc potrivit mai multor modele teoretice. Capitolul realizeaz o comparaie ntre performana tipic i performana maxim. Alte seciuni, nou adugate n ediia a treia, aduc informaii legate de comportamentul contraproductiv i de posibile ci rezolutive ale

acestuia, de difereniere ntre proactivitate i comportamentul organizaional civic impus de mediul profesional. Capitolul 5, Performance Measurement, cuprinde detalii despre evaluarea performanei: modele teoretic-conceptuale, exemple practice de metode de evaluare, surse i criterii de evaluare implicate direct n proces, contextul social i legal al evalurii. Ca noutate n acest capitol regsim o seciune legat de monitorizarea electronic a performanei i de implicaiile culturale ale evalurii performanei. Capitolul 6, Staffing Decisions, discut implicaiile deciziilor de dinamic de personal (recrutarea, selecia, promovarea i retenia angajailor) n contextul multiculturalizrii mediului de lucru. Sunt abordate probleme precum corectitudinea i egalitatea de anse, sistemele de selecie compensatoare, problemele seleciei i plasrii de personal, precum i diverse alte influene contextuale asupra deciziilor ce trebuie luate n contextul dinamicii de personal. Exist seciuni noi n aceast ediie, care trateaz discriminarea n ri diferite de Statele Unite i care ncearc o integrare a aspectelor de personalitate n deciziile de personal (incluznd adaptabilitatea, agilitatea cultural, managementul relaiilor de munc). Capitolul 7, Training and Development, discut o serie de concepte legate de cursurile de formare i de procesul de dezvoltare a angajatului. Se pornete de la fundamentarea teoretic i sunt prezentate metodele de concepere, livrare i evaluare ale unui program de formare. n final, gsim referiri la formri realizate pe teme specifice, cum ar fi de exemplu combaterea hruirii sexuale. Ediia a treia accentueaz efectul stilului de nvare asupra formrii profesionale a adulilor i impactul unui nou tip de nvare, blended learning, acesta fiind un amalgam de nvare la distan combinat cu nvarea direct. Capitolul 8, The Motivation to work, deschide partea de psihologie organizaional, printr-o introducere asupra conceptului de motivaie, un scurt istoric al modelelor teoretice, dar i o actualizare a noilor abordri ale motivaiei: intenionale, centrate pe stabilirea scopurilor, acionale i legate de conceptul de autoeficien. Tot n acest capitol se pot gsi informaii despre atributele antreprenoriale. Capitolul 9, Attitudes, Emotions and Work, valorific satisfacia n munc prin explicarea conceptului de angajament, dar i

prin subiecte nou introduse cu privire la pierderea locului de munc, telecommuting (ndeplinirea sarcinilor de la distan prin mijloace de comunicare electronic), rolul echilibrului dintre viaa personal i viaa profesional. Se trateaz de asemenea conceptul de contract psihologic, acesta fiind un nume generic pentru percepiile angajailor asupra relaiilor organizaionale. Capitolul 10, Stress and worker wellbeing, abordeaz o problem de actualitate: stresul ocupaional. Sunt tratate teoriile moderne care descriu acest fenomen, modaliti de reducere a stresului i strategiile de prevenie. Totodat, exist un modul despre violena la locul de munc. ntlnim detalii despre efectul de stresor al tehnologiei, dar i despre potenialul benefic al unui stresor sau despre efectul limitativ n carier al anumitor stresori. Capitolul 11, Fairness and Diversity in the Workplace, dezbate concepte legate de dreptate, ncredere i corectitudine n cadrul locului de munc, dar i legate de diversitate i de comunicarea n grupuri multiculturale. Capitolul 12, Leadership, vorbete printre altele despre leader-ul distructiv, despre teoria schimbului dintre membru i leader i despre leadership-ul transformaional i carismatic. Subiecte mai recent aprute n literatura de specialitate, cum ar fi diferenele de gen n leadership, sau leadershipul autentic, sunt tratate in acest capitol. Capitolul 13, Teams in Organizations, discut despre eficacitatea i diversitatea tipurilor de echipe, abordnd desigur i unele subiecte mai specifice cum sunt training-ul virtual pentru echipe i training-ul ghidat prin autocorecie. Capitolul 14 se refer la Organizarea comportamentului de munc i ncheie acest tratat. Acest capitol conine o seciune care trateaz teoria despre organizare a lui Mintzberg, precum i cteva alte seciuni legate de consecinele pozitive ale socializrii i culturii naionale i de potrivirea dintre organizaie i personalitate. Volumul este o carte de referin, care va avea probabil un impact major asupra activitii didactice i a celei practice din domeniul psihologiei muncii, industriale i organizaionale. Subiectele sunt tratate extrem de pertinent i de convingtor, cu o autoritate care provine din experiena covritoare a primului autor. Profunzimea i rigurozitatea cu care este scris volumul, mpreun cu prestigiul autorilor vor contribui n a face ca publicaia s
97

devin cu mare probabilitate un titlu de referin i resursa cea mai valoroas n acest domeniu, pentru ani buni de acum ncolo.
Camelia Ionescu Universitatea Bucureti, Facultate de Psihologie

Elaine Cox, Tatiana Bachkirova & David A. Clutterbuck Eds. (2009). The Complete Handbook of Coaching. Sage Publications, 456 p. Coaching-ul este o intervenie care a cunoscut n ultima vreme expansiune att la nivel practic, ct i la nivel de cercetare. Este n primul rnd o practic, dar i un domeniu care a atras din ce n ce mai mult atenia cercettorilor din aria psihologiei i a managementului. Popularitatea incontestabil se datoreaz rolului su n sporirea performanei profesionale, n obinerea rezultatelor i n optimizarea funcionrii personale. Pe plan mondial, s-a acumulat o vast literatur, articole, rapoarte, care pe de o parte ilustreaz diversitatea problemelor abordate n coaching, iar pe de alt parte dovedete eficiena sa. n ciuda acestei dezvoltri, coaching-ul nu beneficiaz de o ncadrare teoretic unitar proprie, ci este un domeniu n faz de construcie. Ghidul de fa, publicat n decembrie 2009, apare pe fondul unei nevoi acute de delimitare teoretic mai precis i de cercetri empirice mai numeroase n domeniul coaching-ului. Lucrarea trateaz aspecte legate de diferenierea perspectivelor teoretice, precum i abordrile practice n coaching. Este un material de referin care reunete contribuiile a 42 de cercettori, specialiti i profesori n principal din Marea Britanie. Tratarea ariilor cheie din coaching prin prisma teoretico-practic face ca ghidul s se adreseze att cercettorilor, ct i practicienilor. Ghidul este constituit din 3 pri: prima parte prezint paradigme teoretice din psihologie care circumscriu intervenia de coaching; partea a doua abordeaz contextele aplicative, cadre i forme de coaching, cum ar fi cel personal, de via, coaching-ul pentru persoane cu funcii de conducere, coaching-ul pentru dezvoltarea carierei i alte forme; partea a treia se axeaz pe aspecte profesionale cu impact asupra practicianului de coaching, cum ar fi etica, supervizarea, dezvoltarea profesional continu, standarde
98

de practic. Aceste trei seciuni sunt ncadrate de introducere i concluzie care conin, n principal, reflecii ale editorilor. Capitolul introductiv ofer o descriere sumar a structurii i coninutului ntregii lucrri i puncteaz elementele definitorii ale coaching-ului. Autorii definesc coaching-ul ca un proces de dezvoltare uman care implic interaciuni structurate, orientate i strategii, instrumente i tehnici pentru a promova o schimbare dezirabil i sustenabil pentru clieni i organizaie. Sunt precizate 4 dimensiuni ale coaching-ului din perspectiva crora a fost studiat: subiectiv (practician i client ca indivizi), intersubiectiv (relaii de coaching, cultura, limbaj), obiectiv (comportamente, procese, modele, tehnici) i interobiectiv (sisteme, organizaii, familie, societate). Acestea sunt eseniale pentru a nelege exhaustiv procesul coaching-ului. Astfel, partea introductiv delimiteaz conceptele de baz din coaching dar prezint i premisele istorice i traiectoria formrii acestuia ca domeniu distinct. Seciunea nti este compus din 13 capitole care reprezint tot attea teorii psihologice ce fundamenteaz intervenia de coaching. Teoria cognitiv-comportamental, cea ontologic, analiza tranzacional, programarea neuro-lingvistic sunt doar cteva dintre abordrile prezentate i care pot fundamenta cu succes un demers de coaching. Coaching-ul, aa cum subliniaz autorii, nu mai este vzut ca o abordare ateoretic, de sim comun, i bazat pe o combinaie eclectic de instrumente. n schimb, este un proces construit teoretic pe paradigmele majore ale psihologiei. Teoriile asupra dezvoltrii umane conin elemente eseniale, concepte i asumpii despre natura uman, procesul i dinamica schimbrii. ntre toate teoriile vizate, abordarea cognitiv-comportamental pare a avea cea mai larg aplicabilitate pentru multe dintre formele de coaching. O astfel de abordare subliniaz importana identificrii scopurilor realiste i contientizarea barierelor cognitive i emoionale din calea atingerii scopurilor. Vizeaz echiparea clientului cu abiliti cognitive i comportamentale mai eficiente. Capitolul axat pe teoria cognitivcomportamental ofer modele cognitive, instrumente i tehnici pentru restructurarea cogniiilor clientului. n final, sunt formulate recomandri pentru utilizarea acestei abordri n diferite tipuri de coaching (pentru sntate,

pentru echipe, pentru persoane cu funcii de conducere). Seciunea nti urmeaz o structur unitar pe parcursul celor 13 capitole i cuprinde: introducerea conceptelor i asumpiilor legate de dezvoltarea uman, procesele, rolul practicianului (coach) n relaia cu clientul, metode i tehnici pentru facilitarea schimbrii i dezvoltrii. Acest cadru unitar faciliteaz realizarea de comparaii ntre modele i abordri. Seciunea a doua, alctuit din 11 capitole, detaliaz forme i tipuri de coaching fundamentate pe teoriile prezentate n seciunea nti. Autorii realizeaz distincia ntre forme de coaching i contextul acestuia. Formele de coaching sunt denumite conform scopului pe care l urmresc, de exemplu: coaching pentru performan, de dezvoltare, coaching transformaional. n schimb contextul indic un cadru de intervenie, cum ar fi <viaa> - coaching pentru via, <mediul de afaceri> - coaching pentru organizaii. Este o distincie util care nu apare n alte lucrri. Aceast seciune prezint cele mai frecvente tipuri de coaching, cu caracteristicile specifice i dezvoltarea lor. De asemenea, evideniaz rolul practicianului i relaia cu clientul. Fiecare capitol debuteaz cu o prezentare general a formei de coaching, urmat de o descriere a modelelor i instrumentelor pe care practicienii le pot utiliza n cadrul respectiv. Relaia dintre forma de coaching i diferite perspective teoretice este analizat n termeni de avantaje i dezavantaje. Fiecare capitol realizeaz o legtur explicit ntre teorie i practic i ofer oportunitatea unor ntrebri de reflecie asupra aspectelor prezentate. La final de capitol, autorii ilustreaz coninutul cu scurte studii de caz i dau recomandri bibliografice. Seciunea a treia pornete de la premisa c n ciuda extinderii ca practic, statutul coachingului ca profesie este relativ recent. Prin urmare, analiza riguroas pe dimensiuni ca: viitorul coaching-ului ca profesie, aspecte de etic, supervizarea, dezvoltarea profesional continu a practicienilor este binevenit. Capitolul final, de concluzii, puncteaz patru teme majore de reflecie recomandate de editori, i anume: rolul constructivismului n practica de coaching; rolul teoriilor i a modelelor personale; dinamica schimbrii din domeniul coaching-ului i nevoia de experimentare; eclectismul n utilizarea tehnicilor de coaching.

Aa cum decurge i din sumarizarea principalelor pri, The Complete Handbook of Coaching este o prim carte consacrat unei analize ample a perspectivelor teoretice ale coaching-ului. Mai mult, examineaz legturile dintre aceste perspective i contextul, formele i instrumentele coaching-ului. Este o carte care aduce mpreun, ntr-o combinaie reuit, o varietate de aspecte legate de coaching. Ofer o hart comprehensiv a coaching-ului n raport cu diferite contexte. Cartea are o structur care permite cititorului s abordeze coaching-ul att din mai multe perspective teoretice, ct i din unghiul aplicaiilor n practic. Astfel, ghidul complet de coaching ofer specialistului cercettor sau practician oportunitatea de a identifica i dezvolta un stil propriu de coaching. Dei aduce un volum considerabil de informaii, nu formuleaz rspunsuri la probleme specifice din coaching, ci mai degrab l las pe cititor s le caute. De o importan metodologic considerabil este identificarea de ctre autori a unor probleme-cheie din domeniu, prin prisma crora, att conceptele de eficien i eficacitate n coaching ct i modul de interaciune dintre principiile subiacente, capt contururi mult mai clare, oferind direcii de aciune n plan practic, concret. n esen, prin coninutul sintetic, organizarea pragmatic i sugestiile concrete de aciune, lucrarea se dovedete a fi o incursiune ghidat n coaching, contribuind la lrgirea bazei de cunotine specific domeniului.
Drd. Lucia Ratiu Universitatea Babe-Bolyai, Facultatea de Psihologie i tiine ale Educaiei

Horia D. Pitariu, Drago Iliescu & Daniela Vercellino (2010). Manual tehnic al SDS (Self-Directed Search) in Romnia / Ghid profesional de utilizare pentru SDS (adaptare dup Holland, J. L., Powell, A. B., & Fritzsche, B. A.). Bucureti: OS Romnia. 164, respectiv 177p. Piaa forei de munc n continu micare i schimbare ne determin s fim din cee n ce mai ateni n planurile care privesc profesia pe care dorim s o mbrim, precum i fa de posibilitile pe care coala ni le ofer, odat absolvit o anumit specializare. n plus, datorit dezvoltrilor
99

tehnologice, precum i a faptului c economia cunoate un ritm alert de dezvoltare, problema reconversiei profesionale poate deveni de actualitate. n ceea ce privete consilierea n carier, teoria care a marcat domeniul este cunoscut sub denumirea autorului care a propus-o i anume Teoria Holland. Teoria sa, instrumentele de evaluare i intervenia dezvoltat de John Holland pe marginea teoriei sale au revoluional modalitatea n care este oferit asistena vocaional de ctre consilieri, coli sau alte instituii. Acest fapt se datoreaz faptului c teoria are o mare putere de predicie, lund n considerare att persoana ct i mediul. Instrumentul de evaluare psihologic asociat teoriei lui Holland a fost dezvoltat relativ timpuriu. Dup doar un deceniu de la dezvoltarea, testarea i revizuirea tipologiilor privind vocaiile i mediile de munc (Holland, 1959), Holland a utilizat teoria sa pentru a pune bazele Self-Directed Search (SDS, Holland, 1970). Sper deosebire de inventarul oarecum similar dezvoltat de el anterior i anume Inventarul Preferinelor Vocaionale (Holland, 1958), SDS se distinge prin faptul c el este att un instrument de evaluare ct i unul de intervenie, susinnd viziunea lui Holland spre auto-evaluare, auto-ajutorare i auto-cutare, ca reacie la convingerea c nu vor exista niciodat suficieni consilieri care s asiste toi indivizii pentru care este necesar o asisten n trasarea carierei. SDS ofer celor care completeaz testul o modalitate direct de a investiga persoana proprie i alternativele ocupaionale care i s-ar potrivi cel mai bine. n acest sens, suntem bucuroi s constatm c binecunoscutul test Holland sau, dup cum e numit oficial, "Self-Directed Search" (SDS) este acum prezent n piaa romneasc. Acest instrument a fost tradus n peste 25 de limbi i a fost folosit de mai mult de 30 de milioane de oameni din ntreaga lume. Datorit activitii profesorului Horia Pitariu, testul este disponibil n Romnia ntr-o form incipient nc din 1994, fiind utilizat n faculti i centre de consiliere. ns, prima ediie oficial a SDS, complet adaptat n limba romn, a fost editat n 2009, cu un an nainte forma testului fiind aprobat chiar de ctre autorul acestuia. Kitul romnesc al SDS cuprinde cinci publicaii: Manualul Tehnic (care conine istoria testului, fiind descris dezvoltarea i rezultatele cercetrilor care valideaz SDS),
100

Ghidul Profesional de Utilizare, cele dou caiete, unul de evaluare i cellalt de clasificare profesional; al cincilea material al testului fiind o brour intitulat Tu i Cariera ta, avnd ca scop ajutorarea persoanelor interesate n vederea nelegerii alegerilor ocupaionale. ntruct SDS este un instrument autoadministrat, autoscorabil i autointerpretabil este nevoie de nelegerea acestor materiale, nelegere dobndit ns relativ uor n urma parcurgerii lor cu atenie i rbdare. Profesionitii care doresc s ajung la o cunoatere profund a testului ar trebui s parcurg un modul de training, ns acest lucru nu este nicidecum obligatoriu. Testul poate fi utilizat n mai multe situaii, avnd ca int att elevi din coli generale, licee, studeni din colegii i universiti, ct i aduli din centre de formare, instituii corecionale, centre sau companii de recrutare pentru educaie profesional, ndrumare vocaional i plasare a forei de munc. Testul, avnd la baz teoria tipurilor de personalitate vocaional (conform creia indivizii pot fi clasificai n ase grupe diferite: realist, investigativ, artistic, social, ntreprinztor i convenional) i modelele de mediu aferente acestora, se bazeaz n interpretare pe cele apte postulate ale tipologiei Holland: 1. Majoritatea indivizilor pot fi inclui ntrunul din cele ase tipuri de personalitate: Realist (R), Investigativ (I), Artistic (A), Social (S), Antreprenorial (E) sau Convenional (C). 2. Exist ase tipuri de medii : R, I, A, S, E, C. 3. Indivizii caut mediile care le permit manifestarea deprinderilor i abilitilor, exprimarea atitudinilor i valorilor tipice pentru ei. 4. Comportamentul unei persoane este determinat de interaciunea dintre tipul su de personalitate i caracteristicile mediului. 5. Modelul hexagonal ajut la estimarea gradului de congruen dintre persoan i ocupaie. 6. Gradul de consisten al mediului sau al persoanei este definit tot prin raportarea la modelul hexagonal. 7. Gradul de difereniere al unei persoane sau al unui mediu modific prediciile care pot fi extrase din

profilul SDS. Prin urmare, SDS nu doar plaseaz indivizii ntr-un anumit tip de personalitate, el ajut la corelarea relaiei dintre personalitatea fiecruia i mediul potrivit, oferind un input valoros n consilierea profesional. Deoarece procedurile sunt explicite i materialele testului sunt prezentate de la cele mai mici detalii, testul este uor de aplicat i folosit, de aceea el a fost ncadrat n clasa de teste de tip A, fiind astfel accesibil nu doar psihologilor, ci unei arii ocupaionale mai largi. Trebuie punctat c SDS realizeaz o evaluare a potrivirii dintre tipologia persoanei cu mediul de munc lund n considerare nu doar interesele, ci i cunotinele, deprinderile i aptitudinile unei persoane. n SUA, SDS este corelat cu Dicionarul de Titluri Ocupaionale (Dictionary of Occupational Titles, DOT), putndu-se evalua astfel

potrivirea cu peste 12000 ocupaii. DOT reprezint varianta american a Clasificrii Ocupaiilor din Romnia (cunoscut n Romnia sub prescurtarea de COR). Din pcate la momentul publicrii variantei romneti a testului, autorii versiunii nu au realizat o potrivire a codurilor SDS cu COR-ul, ns este explicabil deoarece acesta este de foarte multe ori acuzat a fi nvechit i prea puin utilizat de ctre angajatori ca punct de reper. Este ludabil iniiativa de a se adapta i publica un astfel de instrument n Romnia i sperm c n acest fel deciziile de carier vor fi luate astfel nct s rspund nevoilor, dorinelor i aptitudinilor fiecrui individ.
Andra Beldean SNSPA-FCRP, Psihologie

101

CONFERINA EUROPEAN DE PSIHOLOGIA SNTII 2010 Septembrie 2010, Cluj Napoca

n perioada 1-4 Septembrie 2010 va avea loc la Cluj-Napoca a 24-a ediie a Conferinei Europene de Psihologia Sntii intitulat Sntate n Context (Health in Context). Acest eveniment este organizat anual de ctre Societatea European de Psihologia Sntii (European Health Psychology Society), organizaie nfiinat n 1986 cu scopul de a promova standarde riguroase n cercetarea i practica din domeniul psihologiei sntii. Conferina se adreseaz nu doar psihologilor, ci i specialitilor din domeniul sntii publice, sntii ocupaionale sau medicilor cu interese n domeniul psiho-somatic i al medicinei comportamentale. Programul tiinific al conferinei include prezentri orale, postere, mese rotunde, simpozioane i workshop-uri. Tematica abordat n cadrul conferinei este vast i circumscrie toate subdomeniile de interes i actualitate n psihologia sntii publice, ocupaionale i clinice: auto-reglarea si percepia bolii, coping-ul cu boala cronic i durerea, stres, emoii i sntate, suportul social i sntatea, personalitate i sntate, tulburri psihosomatice, percepia i comunicarea riscului, metode de cercetare calitativ n sntate i boal, intervenii psihologice n boala cronic, intervenii de sntate public i promovarea sntii, mbtrnire i sntate, familie, copii i sntate, cultur, schimbri sociale i sntate, sntate ocupaional, psihobiologie i neurofiziologie. Profesorii invitai pentru prelegerile n plen sunt: Prof. Dr. Michelle Fine de la City University of New York (New York, SUA) cu lucrarea The Uneven Distribution of Human (In)security Among Youth: The Social Health Consequences of Neoliberal Social Policy, Prof. Dr. Suzanne Segerstrom de la Universitatea Kentuky (SUA) cu prezentarea Optimism and immunity: Situations, dispositions, and mechanisms, Prof. Dr. Michael Murray de la Universitatea Keele (Marea Britanie) cu lucrarea Health Psychology in Context i Prof. Dr. Mircea Miclea de la Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, Romania cu prezentarea Computer-mediated psychotherapy: Present and prospects. Comitetul tiinific este compus din mai muli specialiti de notorietate internaional din diferite ri ale Europei: Prof. Dr. Paul Norman (Marea Britanie), Prof. Dr. Adriana Bban (Romnia), Prof. Dr. Yael Benyamini (Israel), Prof. Dr. Elvira Cicognani (Italia), Prof. Dr. Aleks Lusycyznska (Polonia), Prof. Dr. Adrian Opre (Romnia), Prof. Dr. Efharis Panagopoulou (Grecia), Prof. Dr. Britta Renner (Germania) i Prof. Dr. Irina Todorova (Bulgaria). Conferina ofer tinerilor psihologi posibilitatea de a-i dezvolta abilitile de cercettor prin participarea la workshop-ul CREATE cu tema Dezvoltarea programelor online de promovare a sntii, susinut de profesorul Hein de Vries de la Universitatea din Maastricht, Olanda. Responsabilul local pentru organizarea acestui workshop este Asist. Univ. Drd. Catrinel Crciun. Informaii suplimentare despre conferin pot fi accesate la adresa: http://www.ehps-cluj2010.psychology.ro/index.php/scientific-program.html.

102

Condiii de publicare a articolelor: Revista Psihologia Resurselor Umane public articole n limba romn, englez i francez. Lucrrile tiinifice trimise spre publicare trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: 1. Manuscrisele trebuie pregtite n conformitate cu standardele de publicare din Publication Manual of the American Psychological Association, ed.4. Manuscrisele trebuie s fie elaborate ntr-un stil clar. Lucrrile vor fi trimise redactorului ef n dou exemplare: un exemplar listat pe foaie A4, la un 1 rnd, cu caractere Times New Roman, 12, respectndu-se urmtoarele margini: sus-3cm., jos-2.5cm., la stnga-2.5cm., la dreapta-2.5cm. i un alt exemplar pe un CD (atenie documentele trebuie s fie format WORD). Pe eticheta CD-ului vor fi trecute: numele i prenumele autorului, numele articolului i o adres de e-mail unde poate fi contactat autorul. Lucrrile pot fi trimise i pe adresa de e-mail: office@apio.ro. Lungimea studiilor teoretice, experimentale, ale cercetrilor aplicative i metaanalizelor poate fi de maximum 25 pagini, scrise la un 1 rnd, inclusiv tabelele, graficele i referinele bibliografice. Comentariile i interviurile nu pot depi 10 pagini. Pentru recenzii lungimea maxim este de 3-4 pagini. Lungimea articolelor din seciunea MRU n practic nu poate depi 10 pagini scrise la un 1 rnd. Referinele bibliografice din interiorul textului se vor face prin indicarea autorului citat i a anului de publicaie a sursei citate. Exemplu: Roca, 1963; Cureu & Bu, 2002. Bibliografia de la finalul articolului va avea urmtorul format: Pentru articol publicat ntr-o revist: Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242-248.

Conditions requises pour publier les articles La revue Psychologie des Ressources Humaines publie des articles originaux en anglais, franais et en roumain. Les travaux scientifiques soumis doivent remplir les conditions suivantes: 1. Les manuscrits doivent tre conformes aux standards de publication quon trouve dans Le manuel de publication de lAPA, dition numro 4. Les manuscrits manire claire. doivent tre labors dune

2.

2.

3.

3.

Les travaux scientifiques seront envoys au rdacteur en chef de la revue en deux exemplaires: un exemplaire en format A4, interligne 1, caractres Times New Roman, 12, les bordures: de haut 3 cm, du bas - 2,5 cm, du gauche 2,5 cm, du droit 2,5 cm, et un autre exemplaire sur CD (faire attention: les documents doit tre en format WORD). Sur ltiquette de CD seront enregistrs: le nom et le prnom de lauteur, le nom de larticle et ladresse e-mail de lauteur. Les travaux scientifiques seront aussi envoys par e-mail: office@apio.ro La longueur des tudes thoriques, exprimentales, dinvestigations appliques et des mta-analyses sera de 25 pages maxim, crites avec un interligne de 1, y compris les tableaux, les figures et les rfrences bibliographiques. Les commentaires et les interviews ne seront pas plus longs que de 10 pages. Pour les critiques, la longueur sera de 3-4 pages. La longueur des articles prnant des MRU en practique ne peut pas excder 10 pages. Les rfrences bibliographiques doivent indiquer lauteur cit et lanne de la rfrence. La bibliographie doit respecter le format suivant: Pour un article publi dans une revue: Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242-248.

4.

4.

5.

5.

Pentru carte: Katzenbach, J.R., & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

Pour un livre: Katzenbach, J.R., & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

Pentru capitol sau studiu din cadrul unei cri: Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J. Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

Pour un chapitre ou une tude cite dun livre: Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J. Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

103

Article publishing requirements

The journal Human Resources Psychology publishes original articles in Romanian, English and French. Scientific articles submitted for publishing should respect the following conditions:

1.

Manuscripts should follow the publication standards existing in the Publication Manual of the American Psychological Association, fourth ed.

2.

All manuscripts should be written in a clear and readable manner.

3.

Articles must be sent to the editor in chief in two copies: one copy must be printed on A4 format, 1 line spaced, in Times New Roman characters, font no. 12 and the paper format must have the following dimensions: top: 3cm; bottom: 2.5cm; left: 2.5 cm and right: 2.5cm. The other copy must be sent on a CD (Word format). On the CD label it must be specified the authors name, the title of the article and an email address where the author can be contacted. The papers can be sent by email to the following address: office@apio.ro

4.

Theoretical and experimental papers, applied research and meta-analyses should be of maximum 25 pages, 1 line spaced (including tables, graphics and biographical references). Comments and interviews cannot exceed 10 pages. Book reviews must not exceed 3-4 pages. Articles for the Human Resources Management in Practice section must not be longer than 10 pages, at 1 line spaced.

5.

Biographical references in the text must be noted as following:

For an article published in a journal: Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242-248.

For a book: Katzenbach, J.R., & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

For a chapter or study included in a book: Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J. Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.