COMPORTAMENTUL N ECHIP LA LOCUL DE MUNC Subcomisar Titus-Daniel Toma Centrul Cultural al M.A.I.

Munca n echip se caracterizeaz prin calitatea oamenilor i a relaiilor interpersonale / organizaionale pe care le stabilesc. Aceasta presupune comunicarea deschis, onest i direct, capacitatea de a scoate la iveal problemele i de a rezolva conflictele, nelegerea personalitii, respectiv a emoiilor, sentimentelor celorlali. Exist situaia n care 20 - 30 % din membrii unei echipe s se lupte i s reziste solicitrilor de schimbare comportamental. Unii membri ajung n cele din urm foarte buni i obin rezultate deosebite; alii ajung s-i gseasc locuri de munc n medii tradiionale. Foarte devreme n procesul de formare a echipei, membrii trebuie s defineasc, de comun acord, ce nseamn sau nu un comportament acceptabil. Atenia sczut acordat funciilor relaiilor din echip reprezint o cauz primar a problemelor de mai trziu i adesea mpiedic echipa s se maturizeze corect, s fie eficace. I. Reguli comportamentale n echip Formarea echipei ncepe prin alctuirea propriului cod de conduit sau a listei ajut / obstrucioneaz - un set de comportamente acceptabile i inacceptabile. Codul de conduit este proiectat pentru: Construirea unor ateptri comune i nelegerea ntre membri; ncurajarea iniiativei; Mrirea capacitii de autoconducere a echipei; Asigurarea de nregistrri scrise ale ndrumrilor; ndrumarea eficient a noilor membri; Modificarea comportamental n sens pozitiv, de cretere a randamentului individual / echipei. Observatorii de proces sunt gardienii respectrii codului, putnd evidenia n orice moment comportamentele contraproductive, respectiv s invoce respectarea listei, atunci cnd se impune, de preferat, n timpul desfurrii unei edine de lucru. n primele etape de formare a echipei, lista ajut / obstrucioneaz trebuie analizat (la fiecare opt sptmni) i discutat de ctre echip n mod regulat.

Aadar, elementul esenial al muncii n echip l constituie faptul c toi membrii sunt ncurajai s se exprime ntr-o manier deschis, onest i direct, recunoscnd interdependena constructiv a acestora (sunt total excluse comportamentele distructive de genul brfei, discreditrii, dezinformrii, intoxicrii informative, influenrii sau manipulrii). Atribuirea rolurilor n echip Rolurile n echip trebuie atribuite i / sau clarificate de la nceput n cadrul unei edine. O echip eficace le permite membrilor si s fi flexibili n exercitarea rolurile atribuite. Flexibilitatea poate fi ncurajat prin rotaia sarcinilor, responsabilitilor i a grupurilor de lucru. Responsabilitile administratorului, coordonatorului, (chiar liderul echipei): Transmite n timp adecvat informaii, cunotine i atitudini indicate membrilor echipei; Interpreteaz i aplic politici, specificaii de lucru i ordine de lucru pentru echip; ndrum membrii echipei pentru rezolvarea eficace a anumitor sarcini de munc i evalueaz rezultatele; ncurajeaz echipa pentru a descoperi soluii alternative, operative de rezolvare a sarcinilor trasate; Construiete canale de comunicare ntre departamente i elimin duplicarea eforturilor inutile; Promoveaz comportamentul corect n echip; ajut la optimizarea climatului psihoafectiv al echipei, modelnd atitudinile; Promoveaz autodisciplina printre membrii echipei; ncurajeaz asumarea de riscuri de ctre membrii echipei prin confruntarea ideilor n grup; Sprijin obiectivele echipei n faa partenerilor interni i externi; Pune n aplicare i rspltete comportamentul adecvat n echip; Detecteaz i nltur problemele echipei n domeniile de expertiz; Comunic conducerii unitii progresul realizat de echip; Este mediator n timpul conflictelor din cadrul echipei i contribuie decisiv pentru a se adopta soluii din care s ctige toi cei implicai; Ghideaz i formeaz direcia spre o cultur de echip. Administratorii cunosc cea mai mare schimbare de rol n

timpul tranziiei spre echipe i sunt cei care au cel mai mult nevoie de instruire pentru a ctiga ncrederea n noul rol. Aici managementul joac un rol important ajutndu-l pe administrator s fac fa pierderii de putere i control. Responsabilitile consilierului echipei (coordonatorul calitii, al dezvoltrii echipei): Dezvolt i comunic scopul echipei astfel nct acesta s fie clar neles de toi membrii; Asigur asisten la nceput, retrgndu-se pe msur ce echipa se maturizeaz; Analizeaz obiectivele echipei pentru a se asigura c acestea pot fi atinse i ndeajuns de motivate pentru a acoperi nevoile organizaionale; Ajut la obinerea cooperrii i sprijinului necesar atingerii obiectivelor echipei; Urmrete procesul realizrilor echipei; ajut la atingerea scopurilor i ajut la rezolvarea problemelor atunci cnd este necesar; Identific resursele necesare (oameni, timp, bani, materiale, spaii) i se asigur c acestea sunt disponibile; Determin standardele de performan i cum vor fi msurate rezultatele; Ajut la rezolvarea conflictelor din cadrul echipei; Ajut facilitatorul echipei i observatorii de proces, fcndu-le cunoscute considerente interdepartamentale. Responsabilitile facilitatorului: Programeaz, aranjeaz i conduce edinele; Pregtete i distribuie ordinea de zi nainte de edina de lucru i se asigur c aceasta este respectat; Clarific scopurile i ajut echipa s identifice obiectivele; Se asigur c toate funciunile echipei sunt atribuite anumitor membri ai echipei; i ncurajeaz pe toi s participe la discuii; Face o recapitulare i organizeaz ideile analizate pentru a obine angajamentul; Identific subiectele comune din discuii pentru a menine direcia discuiilor; Adreseaz ntrebri pentru a clarifica ideile i reformuleaz dac membrii sunt confuzi; Testeaz pentru a gsi consensul prin formularea propoziiei care pare a fi decizia echipei; Ajut membrii n tratarea conflictelor din cadrul echipei ntr-o manier constructiv;

 Se altur observatorilor de proces n identificarea comportamentelor care interfereaz cu lucrul echipei; Ajut echipa n a delimita domeniile n care exist acordul comun i contribuie la nlturarea dezacordurilor; Modeleaz standardele de performan, ascultarea activ i comportamente ce creeaz ncrederea; Insufl simul de rspundere tuturor membrilor echipei; i informeaz n mod regulat pe administrator i consilierul echipei asupra progresului obinut; Protejeaz dreptul membrilor echipei de a avea i de a-i exprima diferite puncte de vedere; ncurajeaz echipa s dezbat toate punctele de pe ordinea de zi; ncurajeaz gndirea critic constructiv prin provocarea discuiilor n cadrul echipei; ncurajeaz integrarea noilor membri; Rmne neutru asupra problemelor care pot s apar ntre membrii echipei. Stilul de conducere participativ este necesar n cadrul unei echipe eficace. Toi membrii echipei trebuie s-i dezvolte aptitudini de conducere. Facilitatorul nu trebuie nici s domine echipa, nici s decid de unul singur care sunt regulile echipei. Cel puin doi oameni pot fi desemnai ca observatori de proces pentru echip; alternativ, observatorii de proces pot fi alei la nceputul fiecrei edine. Cu toate acestea, fiecare membru al echipei este ncurajat s-i asume acest rol dup cum este nevoie. Observatorii de proces utilizeaz adesea un semn vizual (o foaie roz, o earf)pentru a atrage atenia facilitatorului. Observatorii de proces utilizeaz lista ajut / obstrucioneaz a echipei pentru a menine relaii productive n echip. Responsabilitile observatorului de proces: Pstreaz lista ajut / obstrucioneaz n ceea ce privete echipa; Ajut facilitatorul, dac este cazul, pentru a purta discuii direct la obiect; Scoate n eviden comportamentele individuale / echipei sau problemele ascunse care obstrucioneaz eficacitatea procesului productiv; ncurajeaz participarea total a membrilor i atenioneaz atunci cnd aceasta nu exist; Pune n discuie idei noi pentru rezolvarea problemelor; folosete ntrebri de angajare pentru a motiva

echipa; Observ i raporteaz sprijinirea de ctre echip a regulilor deja aprobate de comun acord; Reliefeaz probleme i / sau conflicte, ajutnd la rezolvarea lor; Evalueaz procesele echipei; ncurajeaz ascultarea; Discut cu facilitatorul dup edin, recomandndu-i, dac este cazul, direcii de mbuntire a activitii echipei. Responsabilitile scribului sau grefierului: ntocmete procese verbale pentru echip i realizeaz copii ale originalelor pentru a le distribui membrilor echipei. Pregtete procese verbale care se refer la: - Subiecte de discuie i puncte de vedere generale exprimate; - Decizii ale echipei i puncte de aciune (sau sarcini atribuite); - Persoana responsabil pentru ndeplinirea sarcinii; - Termenul limit. Responsabilitile persoanei care ine ceasul: Ajut la stabilirea limitelor de timp pentru punctele din ordinea de zi i pentru pauze; Monitorizeaz timpul pentru discuii i avertizeaz echipa cu cinci minute nainte de sfritul fiecrui segment de timp. Responsabilitile membrilor echipei: Se pregtesc naintea edinei de lucru; Se prezint, conform orei stabilite, la edinele echipei programate n mod regulat; particip la discuiile echipei i ofer sugestii atunci cnd este cazul; i exprim opinia asupra subiectelor dezbtute; ndeplinesc sarcinile de lucru stabilite de ctre echip; ncearc s mbunteasc munca i calitatea acesteia la nivelul echipei; Caut ajutor sau resurse n exteriorul echipei, atunci cnd aceasta nu poate rezolva o anumit problem n mod autonom; Rmne proactiv atunci cnd lucrurile nu merg bine pentru echip; Desfoar i munc suplimentar, atunci cnd este necesar, pentru a se asigura c echipa i ndeplinete sau depete obiectivele;

 Contribuie la ndeplinirea obiectivelor echipei; Ajut la monitorizarea rezultatelor eforturilor echipei; Particip cu idei i opiuni pentru rezolvarea problemelor echipei; Servete ca facilitator, observator de proces, scrib, ine ceasul, sau alt ajutor, dup cum este nevoie; Sprijin deciziile luate n consens ale echipei. Responsabilitile expertului n domeniul de interes: Este expert ntr-un anumit domeniu (de vnzri, rebuturi, inventar, transport); Colecteaz i adun date; identific anumite cauze ale diversitii; Strnge informaii de la ali experi sau echipe; Conduce discuiile cu privire la mbuntiri ale procesului muncii. II. Comportamente acceptabile n echip: Realizarea unor declaraii de genul eu, precum sunt eu simt, eu cred, eu am nevoie; Ascultarea activ pentru a promova comunicarea n dou sensuri; Respectarea nevoilor, sentimentelor i drepturilor celorlali, permindu-le s nu fie de acord; Distribuirea informaiilor i a expertizei n mod deschis. Pe de alt parte, membrii echipei pun mari dificulti atunci cnd manifest comportamente care nu ajut la eforturile echipei ca ntreg. Comportamente inacceptabile n echip: Refuzul de a lsa la o parte nevoile, programul personal i de a lucra cu colegii; Utilizarea agresiv a cuvintelor ntotdeauna sau niciodat pentru a-i intimida pe ceilali membri; Adoptarea unei atitudini negative cu privire la schimbare, la oameni i la formarea echipei n general; Scoaterea n eviden a unei nevoi sau preferine puternice, de a fi mai degrab starul dect parte a colectivului; Judecarea pripit i excesiv a celorlali, lsnd la o parte examinarea propriul comportament. Formarea echipei necesit schimbarea prejudecilor cu privire la colegi. Adesea organizaiile tradiionale stabilesc reguli care sugereaz c angajaii nu vor fi oneti, vor fura, vor fi nerespectuoi, vor tria i-i vor satisface numai propriile

nevoi. Conform culturii de formare a echipei, membrii acesteia trebuie s fie oneti, direci, receptivi, s se ajute reciproc i s fie interesai s ndeplineasc bine sarcinile. La nceput, subiecii vor trebui s-i schimbe propriile prejudeci, principii greite, pentru a-i modela pozitiv comportamentul. Schimbri de comportament Munca n echip devine dificil mai ales atunci cnd membrii recunosc c fiecare dintre ei va trebui s-i schimbe unele atitudini negative. Cea mai puternic rezisten se va nregistra atunci cnd ziua schimbrii se apropie. Scuzele, procrastinarea, nvinuirea i simularea ignoranei sunt doar cteva dintre tacticile de blocare pe care membrii le vor utiliza. Schimbri critice de comportament nva s ia cuvntul n grupuri; i iau responsabilitatea pentru propriile idei / aciuni; nva s-i formuleze o opinie; Recepioneaz i exprim sentimente pozitive i negative; Spun nu; Rspund la critici; Fac cereri de autoritate; Negociaz pentru ceva dorit. Schimbri critice de comportament ale administratorului: Este dispus, atunci cnd se impune, s mpart puterea i responsabilitatea; Propune teme pentru discuii; Adreseaz ntrebri; i ascult pe subalterni; Rmne receptiv la nevoile oamenilor i ale membrilor echipei. Schimbri critice de comportament ale managerului: Are rbdare i trage concluziile care se impun n situaii critice; Accept descentralizarea lurii deciziilor; Consider c subalternii au idei bune; Este dispus s implementeze sugestiile echipei ori de cte ori este posibil; Recunoate i ncurajeaz realizrile echipei; Este nelegtor cu procesul de construire a echipei. Exist fenomenul psihosocial de mpingere-tragere atunci cnd echipa experimenteaz noi comportamente. Orict

de mult am dori o schimbare n comportamentul altcuiva (mpingerea), noi ne opunem (tragerea) deoarece dinamica relaiilor va trebui de asemenea s se schimbe odat cu schimbarea comportamentului interlocutorului. III. Drepturile i ateptrile membrilor echipei Este de ajutor echipei s ntocmeasc o list a drepturilor membrilor. Acestea pot fi afiate pentru a pune n aplicare comportamentul dorit. Drepturile tipice sunt: Avem dreptul s ne sprijinim reciproc din punct de vedere emoional chiar dac nu suntem de acord cu toi colegii din punct de vedere profesional; Avem dreptul s criticm constructiv ideile, nu i colegii; Avem dreptul s spunem ceea ce credem, indiferent dac ceilali sunt sau nu de acord; n situaia apariiei conflictelor, avem obligaia s nvm din acestea i s ne perfecionm; Avem dreptul de a ne atepta de la colegi s ncerce s nu mai evite, ci s trateze aceste conflicte; Avem dreptul de a ne atepta de la colegi s participe i s munceasc efectiv; Avem dreptul de a ne atepta la recunoaterea faptului c toi suntem egali; ideile nici unui coleg nu sunt mai importante dect ale altuia, ci toate vor fi luate n calcul pentru ndeplinirea operativ a sarcinii de munc; Avem dreptul de a ne atepta ca oamenii s-i lase puterea la ua echipei (de exemplu poziia i titlul); Avem dreptul s ne exprimm emoiile i sentimentele fr a ni se spune c ar trebui s simim altfel; Avem dreptul de a ne atepta ca procesul de coeziune s se desfoare n timp i c se pot face greeli care trebuie remediate. Ateptrile membrilor echipei Adesea, membrii echipei i dezvolt ateptri nerealiste cu privire la procesul construirii echipei. Ateptrile trebuie reliefate, discutate i evaluate n mod regulat pentru a se evita dezamgirea. Ateptri realiste Membrii echipei se vor apuca serios de treab i vor fi de ajutor atunci cnd li se va cere; Procesul de coeziune nceput trebuie, odat cu trecerea timpului, s evolueze;

 Toi cei din organizaie vor fi afectai de trecerea la o cultur de echip; Lucrurile merg mai prost dect au mers vreodat (n etapele de nceput ale echipei); Toi sunt stresai i ncordai; Nu ne vom mai ntoarce niciodat la vechiul stil. Ateptri nerealiste Membrii echipei se vor apuca serios de treab i vor fi de ajutor fr a li se cere ajutorul; Totul va fi minunat; Toi ne vom sprijini reciproc asupra tuturor problemelor; Nimeni nu va mai fi concediat; Cineva se va ocupa de cafea fr s i se fi cerut. Uneori nivelul nenelegerilor poate fi de-a dreptul surprinztor. De exemplu, un agent economic a concediat un angajat ineficient al unei echipe de munc, fr a anticipa reacia personalului. Aparent, membrii echipei presupuneau c nimeni nu va mai fi concediat ntr-un mediu de echip. Dei nimeni nu a putut s identifice originea acestei presupuneri, au fost necesare discuii i explicaii considerabile pentru a potoli furia. Comportamentul membrilor echipei Nu se ateapt de la membrii echipei s aib comportamente de echip perfecte de la nceput. Mai degrab, acetia trebuie s arate dorina de a explora noi moduri de abordare. Comportamente de ajutor ale membrilor Voina de a participa, de a contribui cu idei i de a stabili obiective; Voina de a se sprijini pe i de a nva de la ceilali membri ai echipei; Voina de a comunica n mod eficace; Voina de a mpri cu ceilali i de a aprecia diferitele idei; Voina de a lua n considerare si alte puncte de vedere; Voina de a amna judecata; Voina de a tolera confuzia; Voina de a cuta alternative cu care s fie toi de acord; Voina de a sprijini i de a pune n aplicare deciziile echipei.

Atunci cnd asigur feed-backul celorlali cu privire la impactul comportamentului lor asupra echipei, membrii echipei ar trebui: S descrie, mai degrab dect s judece; S fie specifici, mai degrab dect s fie generali; S fie contieni de importana sincronizrii; S ia n considerare att nevoile lor, ct i pe cele ale celor care i ascult; S sugereze remedii sau noi comportamente; S verifice pentru a se asigura c ceea ce au spus a fost clar neles; S verifice pentru a vedea dac ceilali sunt sau nu de acord. Exist anumite comportamente care sunt considerate a fi contraproductive oricror eforturi ale echipei i care nu trebuie s fie tolerate. IV. Comportamente distructive i constructive ale membrilor echipei de munc: 1. Atacarea personalitii. Redirecionai concentrarea colegului ctre o problem sau chestiune legat de performan i departe de atributele personale. 2. A fi de acord cu toate. Spunei-i colegului s joace rolul avocatului diavolului i s exprime punctul de vedere opus. 3. Inconsecvena. Cutai s clarificai toate inconsecvenele aparente spunnd simplu Sunt derutat. 4. Determinarea comportamentului altora. Amintii colegului care spune O s v plac ideea asta s vorbeasc n nume propriu; gndii-v s reliefai aceast determinare. 5. Schimbarea subiectului fr nici un motiv. Punctai nevoia de a v ntoarce la ordinea de zi; sugerai punerea noilor subiecte de discuie pe ordinea de zi pentru mai trziu. 6. Sporoviala. Oprii discuiile dintre membrii care nu aduc nici un beneficiu echipei; facilitatorul poate ntreba: Dorii s contribuii cu ceva? 7. Plngerile. Solicitai-i colegului s-i exprime ngrijorrile; spunei-i c negativismul obstrucioneaz ntreaga echip i ntrebai-l Ai vreo idee? Dai rspunsul i acordai-i sprijinul.

8. Criticile. Discutai nemulumirile i acuzaiile n edin i vedei dac sunt justificate. Dac sunt, facei schimbri n sensul rezolvrii acestora; dac nu sunt justificate, amintii-i colegului c procesul de munc al echipei este obstrucionat de critici. 9. Manifestarea furiei. Oprii procesul de producie, luai act de prezena furiei i ntrebai care este cauza acesteia. 10. Manifestarea superioritii / dominaiei. Recunoatei valoarea realizrilor colegului i direcionai procesul spre implicarea ntregii echipe. 11. Angajarea n activiti care distrag atenia. (mzglitul, scrierea de memorii, efectuarea altor activiti i manifestarea altor semne de lips de interes). Solicitai prerea colegului cu scopul de a-l aduce napoi n cadrul procesului productiv. 12. Evadarea (preluarea convorbirilor telefonice etc.). ntrebai colegul dac exist un moment mai bun pentru a v ntlni ca atunci s acorde toat atenia echipei. 13. Explicarea comportamentului vorbitorului. Vorbitorul poate declara mi voi explica propriul comportament sau alt coleg i poate reaminti membrului echipei s vorbeasc numai despre comportamentul sau opiniile sale. 14. Darea frecvent din cap. Colegul nemulumit poate fi ntrebat de ce nu este de acord. 15. Interpretarea problemelor majore. ncurajai echipa s cerceteze dificultile i cauzele lor. 16. Pierderea timpului. Redirecionai atenia colegului napoi spre procesul productiv. 17. Despicarea firului n patru. Artai c s-a ajuns la un consens i direcionai procesul mai departe. 18. ntreruperea. Stabilii reguli stricte i avei grij ca membrii s vorbeasc unul cte unul. 19. Luarea deciziilor fr ntiinarea echipei. Dezaprobai aceast metod; reamintii membrilor despre importana implicrii echipei n procesul de luare a deciziilor.

20. Interpretarea eronat (declararea eronat a ideilor sau a sugestiilor de ctre observatorii de proces sau facilitator). Fii hotri n ceea ce privete propriul punct de vedere. 21. Lipsa repetat de la edinele de lucru. Observatorii de proces sau facilitatorul pot ntreba de ce; vedei dac exist o problem (prea ocupat sau lipsa de interes). Redefinii conceptul de echip; menionai avantajele lucrului n comun; punctai cteva dintre comportamentele pozitive n relaia cu echipa. 22. Neterminarea sarcinilor la timp. ntrebai colegul dac are nevoie de ajutor; dai-i acestuia o a doua ans de a-i ndeplini sarcina sau permitei-i s se retrag; discutai despre rspunderea personal. 23. Neefectuarea muncii ntr-un mod responsabil. Vorbii cu colegul i clarificai ateptrile; fixai standarde de calitate despre cum trebuie fcut munca de ctre toi membrii echipei. 24. Neparticiparea la luarea deciziilor echipei. Observatorii de proces sau facilitatorul vorbesc cu colegul i l ntreab dac exist vreo problem, cutnd implicarea acestuia n procesul de luare a deciziilor. 25. Acordarea unei atenii sczute procesului de producie. Atenionai asupra faptului c fiecare membru trebuie s fie interesat s-i execute foarte bine sarcinile ncredinate. 26. Discreditarea. ntrebai colegul de ce susine acel punct de vedere; solicitai colegului s contribuie mai degrab cu informaii i cu opinii, dect cu judeci. 27. Prejudecile. Nu formulai o concluzie nainte de a avea toate datele problemei; facei-v cunoscute sentimentele; cerei implicarea i obinerea de rezultate. 28. Pretinderea c nu nelegi pentru a evita s iei parte la luarea deciziei. ntrebai colegul ce poate s participe la luarea deciziilor; nu permitei abdicarea colegului. 29. Apariia unor sperane false. Fixai ateptri realiste.

30. Cutarea simpatiei. Reliefai comportamentul ntrebndu-v colegul dac are nevoie de ajutor. 31. A vedea o singur direcie de rezolvare a problemei. Solicitai colegului s analizeze i alte posibiliti de rezolvare. 32. Rezolvarea problemelor altora. ncurajai-v colegul s caute singur soluii. 33. Vorbirea cu trebuie. Redirecionai concentrarea ctre ceea ce urmeaz s se fac n condiiile reale date. 34. Sugerarea relaiilor ntre subiecte atunci cnd acestea nu sunt evidente. Solicitai colegului s explice cum vede el legtura dintre subiecte. 35. Vorbirea excesiv. Solicitai colegului s expun pe rnd problemele. 36. Retragerea. Solicitai tuturor membrilor membrilor echipei s prezinte opinii. Unul dintre modurile clasice folosite de membrii echipei pentru a rezista la schimbare sau pentru a ntrzia o decizie dificil este s utilizeze diferite comportamente de subminare. Echipele nou formate sunt n mod special vulnerabile la astfel de comportamente i pot avea nevoie de ajutorul specialitilor cu experien n tratarea comportamentelor. Comportamentul facilitatorului Capacitatea de a facilita se dezvolt odat cu experiena i prin instruire. n mod tipic, facilitatorii gsesc primele cteva edine a fi dificile. Unul dintre beneficiile rotirii rolului de facilitator este acela c membrii echipei au tendina s fie mai puin critici atunci cnd tiu c va veni destul de curnd i rndul lor. Comportamente de ajutor ale facilitatorului 1. Meninerea interesului. Adopt o poziie vioaie a corpului, scond n eviden expresii faciale i gesturi care arat un interes activ asupra echipei i asupra progreselor fcute. Ascult activ i este atent la ceea ce comunic participanii. Este atent la comportamentul verbale i nonverbale ale celorlali, precum sunt tonul vocii, pauzele, gesturile, expresiile feei i poziia corpului.

2. Confruntarea. Confrunt comportamentele inadecvate precum sunt rspunsurile i declaraiile de etichetare sau de judecare, mai ales dac este atacat personalitatea unui individ. 3. Corectarea. Verific comportamentul inadecvat al membrilor echipei i susinei comportamentele productive ori de cte ori este posibil. 4. Evaluarea. Rezum ce s-a ntmplat n echip pn la un moment dat; evalueaz deciziile echipei. 5. Modelarea. Fixeaz standardul de comportament pentru echip; demonstreaz ncredere, deschidere i coeziune, precum i concentrare pentru atingerea obiectivelor. 6. Observarea nevoilor echipei. Micile perioade de linite sau activitile speciale pot fi de ajutor, dnd membrilor timp pentru a prelucra informaiile. 7. Oferirea sprijinului. Sprijin declaraiile celorlali punnd ntrebri deschise i ncurajnd tolerarea noilor idei. 8. Stimularea. Utilizeaz ntrebrile i comentariile ca pe mijloace de stimulare a discuiilor. 9. Reconcentrarea. Redirecioneaz comentariile ctre echip, mai ales cnd relatrile unui membru sunt ndreptate spre facilitator. Facilitatorul neinstruit i neexperimentat poate s aib comportamente neproductive. Echipele au n mod tipic dificulti n a reliefa aceste comportamente la ntruniri; este mai bine ca observatorii de proces s vorbeasc n particular cu facilitatorul. Dac se ntmpl ca facilitatorul s aib o considerabil putere poziional, este cu adevrat dificil s-i determini pe membrii echipei s discute despre problemele de comportament n mod deschis. Comportamente distructive ale facilitatorului: 1. Conflictul cu membrii echipei. Conflictul continuu cu un membru al echipei; apelarea n mod repetat la acelai membru pentru a gsi sprijinul; ignorarea sugestiilor unor membri ai echipei. 2. Este prea relaxat cu privire la exercitarea acestui rol. Este nepregtit s faciliteze; ntrzie sau lipsete de la edine; nu este implicat n echip, aa cum arat limbajul prea relaxat al trupului i contactul vizual aproape inexistent.

3. Acordarea prioritii temelor de pe propria agend. Interpretarea comentariilor altora pentru a sprijini propria agend; schimbarea continu a subiectului; sugerarea de similariti ntre discuia echipei i propria agend. 4. Lipsa unor bune maniere n echip. Neinformarea unui membru al echipei ajuns mai trziu; preluarea de convorbiri telefonice sau efectuarea de alte activiti n timp ce se ncearc facilitarea. 5. Las echipa s deraieze perioade lungi de timp. Neasigurarea unei direcii sau ajutor pentru ncheierea dezbaterilor; nedefinirea rolurilor de la nceput; ofer comentarii, umor sau poveti incoerente fr rost; s permii membrilor s discute unii peste alii n acelai timp. 6. Manipularea i controlarea discuiilor. Face declaraii precum Unele echipe sunt... sau Unele echipe au...; face sugestii fr s le identifice clar ca fiind sugestii; efectueaz declaraii de genul Tu/voi trebuie s.... 7. Minimizeaz rolul celorlali. Neglijarea celorlali, inclusiv a observatorilor de proces; reducerea membrilor la tcere; critic comentariile unui membru; ncercarea de a atrage un membru al echipei de partea sa. 8. Neglijarea nevoilor membrilor echipei. Neprotejarea unui membru al echipei atunci cnd acesta este atacat; lsarea unui membru s monopolizeze discuiile; neverificarea dac toi membrii au rezumate. 9. mprirea membrilor echipei n categorii. A avea de-a face cu persoana, nu cu atitudinea; solicitarea repetat a acelorai oameni pentru a ndeplini anumite sarcini. 10. Dicteaz echipei ce s fac. Decide asupra ordinii de zi; monopolizeaz discuia; ofer explicaii difuze i aluzii la echipele anterioare; impune soluii specifice echipei. 11. Violarea regulilor echipei. Transmite mesaje duble de exemplu Nu ar trebuie s o facem, dar...; uitarea selectiv a regulilor. Oamenii ezit n mod obinuit s intervin atunci cnd facilitatorul desfoar o munc de calitate sczut. Considerm c merit ncercat revenirea la normal,

procednd astfel: Punei observatorii de proces s ntrerup cnd este nevoie i s reaminteasc nevoile echipei. Solicitai o pauz i punei civa membri s vorbeasc cu facilitatorul. Solicitai echipei s-i evalueze progresul i s dea rspunsul tuturor membrilor echipei. Solicit ajutorul unui consultant din exterior ca s identifice cauzele comportamentelor distructive, oferind soluii n acest sens. V. Cauzele cele mai des ntlnite ale eecului echipei de munc sunt urmtoarele: Structura ei este incompatibil cu structura organizaional ierarhic; Duce lipsa unui sprijin i angajament vizibil din partea managementului; Se concentreaz asupra ndeplinirii sarcinilor n detrimentul muncii de mbuntire a relaiilor dintre membri; Membrii ei nu au autodisciplin i nu i asum responsabilitatea pentru propriilor lor aciuni i comportamente; Echipa are prea muli membri i duce lipsa unei structuri puternice necesare pentru a face fa unui echipe mari; Membrii echipei nu vor s recunoasc i s accepte comportamente constructive i etapele procesului de producie; Echipa a avut parte de o conducere precar din interiorul i/sau din exteriorul echipei; a existat o anumit rezisten din partea administratorilor direci; Organizarea nu a putut s utilizeze eforturile echipei n mod folositor; Membrii nu au fost instruii ndeajuns. CARACTERISTICILE GRUPULUI I ALE ECHIPEI
Caracteristicile grupului Caracteristicile echipei Misiunea organizaiei se regsete n obiectivele imediate ale grupului Misiunea organizaiei este sursa din care echipa i alege obiective particulare Obiectivele sunt impuse din exterior Obiectivele sunt alese, iar atingerea lor este asumat Liderul este formal, desemnat Liderul este informal, funcia de conducere fiind preluat de oricare dintre membrii echipei, n funcie

de context Responsabilitatea formal revine conductorului Responsabilitatea se distribuie ntre membrii echipei Responsabilitile individuale se refer doar la sarcinile repartizate iniial Responsabilitatea este n primul rnd comun i apoi individual Finalizarea sarcinii este rodul nsumrii eforturilor individuale Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv i al celor individuale Grupul se bazeaz pe suma entitilor lui Echipa se bazeaz pe comunitate, ca entitate Grupul se reunete n edine formale, care au rolul de a pregti frontul de lucru, de a aloca resursele, rspunznd funciilor manageriale de organizare, coordonare i evaluare Reuniunile echipei sunt informale, fr limit de timp, au rolul de soluionare a problemelor i de identificare a drumului de urmat Rolurile sunt atribuite n funcie de competen, nc de la constituirea grupului n echip nu exist roluri prestabilite, se prefer policalificarea, abordarea multidisciplinar i schimbarea rolurilor n funcie de mprejurri Grupului i sunt caracteristice norme formale i administrative care nu sunt ntotdeauna respectate Echipa are norme riguroase, dar nescrise, respectate n vederea pstrrii coeziunii Disciplina este urmrit prin control, iar absena ei este sancionat Disciplina este liber consimit, abaterea de la norme fiind corectat n timp real n cazul succesului, recompensele sunt individualizate, previzibile i cuantificate a priori n cazul succesului, recompensele sunt colective, dar i

individualizate, n acord cu dimensiunea performanei n cazul eecului, sanciunile morale revin grupului, dar sanciunile administrative revin indivizilor n cazul eecului, sanciunile morale i administrative revin echipei Grupului nu are, de regul, o subcultur puternic Echipa se mndrete cu o subcultur proprie Climatul este nesemnificativ, formal sau neutru Climatul n cadrul echipei este unul dintre factorii de succes Grupul ncearc s-i menin forma prin aciuni programate (training) Echipa se autodezvolt prin aciuni spontane, eficiente (team building) Admiterea de noi membri este formal, neutr, lipsit de culoare i de cldur Admiterea de noi membri este informal, provocatoare, destins i riguroas Excluderea unui membru este gestionat pe cale administrativ, este impersonal i rece Excluderea unui membru al echipei este un eveniment important, n msur s conduc la o reevaluare a caracteristicilor ei funcionale

REFERINE BIBLIOGRAFICE: Toma, Titus-Daniel, Analiza mecanismelor psihice i de comunicare interpersonal, Editura Hamangiu, Bucureti, 2008; Bogathy, Zoltan, Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004; Neculau, Adrian, Dinamica grupului i a echipei, Editura Polirom, Iai, 2007.