Sunteți pe pagina 1din 49

Introducere

Biblioteca şi cititorii

Accesul la informaţie, la ştiinţă şi la cultură sunt drepturi


fundamentale ale omului, care împreună cu dreptul la
educaţie sunt recunoscute peste tot în lume ca elemente
cheie ale unei dezvoltări durabile a umanităţii şi a
progresului economic şi social.

O bibliotecă nu este un depozit inert, o comoară îngheţată de


valori nebănuite cuprinse sau expuse sistematic în rafturi, un templu
babilonic care s-a înălţat de la unicatele manuscriselor, incunabulelor
legate în lanţuri pentru a nu fi prădate în Evul Mediu, până la
milioanele de exemplare, pe care le numără acum orice mare
instituţie similară din lume. O bibliotecă este un templu al lecturii, al
discursului în tovărăşia celor mai de seamă spirite ale culturii
universale, de la îndepărtata Antichitate până la ultimii contemporani.

Biblioteca trebuie să fie un for de comunicare între cititori şi


aceia care creează sau pun în circulaţie cărţile.

1
Bibliotecarul este un element stimulator, care nu se mărgineşte a
fi numai un custode al depozitului de gândire şi artă, ci caută să fie un
difuzor al culturii ce sălăşluieşte în incinta instituţiei cărţilor. El este un
sacerdot al culturii cărţii şi nu poate fi decât un intelectual foarte
informat şi dinamic. El nu este un funcţionar pasiv, ci un factor
stimulator, care caută, cu orice prilej, să pună în mişcare cartea. El
este un îndrumător al cititorului începător pe care îl poate modela prin
sfaturile sale, în procesul evolutiv al lecturii, având mereu în faţa
ochilor, poate cea mai cuprinzătoare definiţie a actului magic al
lecturii, pe care a dat-o cronicarul român Miron Costin: ...că nu iaste
altă mai frumoasă şi mai de folos în toată viaţa omului zăbavă, decât
cetitul cărţilor.... Bibliotecarul trebuie să ducă o muncă într-adevăr
diferenţiată în raport cu profilul bibliotecii sale şi al cititorilor care o
frecventează. Corelând structura fondului de publicaţii cu setea şi
necesităţile de lectură ale cititorului, bibliotecarul utilizează cele mai
variate modalităţi de activare specifică, totdeauna determinate de
voinţa dezvoltării armonioase a personalităţii umane. Aria lui de
investigaţie trebuie să fie servită de cele mai moderne metode şi
mijloace ale informării, graţie cărora el trebuie să poată pune la
îndemâna cititorului ultimul document, ultima cercetare.

Un bibliotecar trebuie să fie el însuşi un mare, un pasionat cititor.

El trebuie să aibă permanent în vedere faptul că primirea


cititorilor reprezintă o componentă esenţială a muncii bibliotecarului,
pentru că de modul în care cititorii sunt primiţi depind numeroşi factori
legaţi de bunele raporturi ale bibliotecii cu utilizatorii săi. În relaţia cu

2
cititorii este extrem de important aspectul uman. O bibliotecă, chiar cu
acces liber, dar fără bibliotecar este tristă şi rece.

Dialogul cu cititorii este un lucru de care trebuie să se ţină


seama în permanenţă. Primul contact are o importanţă deosebită
pentru că acesta contribuie la fixarea imaginii bibliotecii în spiritul
noului beneficiar. O primire proastă are efecte dezastruase şi de
lungă durată. Pentru o bună primire a cititorului nu există reguli, ci
exigenţe umane. Bibliotecarul trebuie să dovedească tact, să
cunoască psihologia cititorului, să fie discret, să aibă disponibilitatea
şi calmul de a-l asculta pe acesta. Este ideal să se dispună de un
spaţiu dedicat primirii şi orientării cititorilor, unde să se afle în
permanenţă un bibliotecar.

Serviciile culturale în general, serviciile de lectură, mai ales, prin


finalităţile lor educative, satisfac nevoi şi aspiraţii ale indivizilor şi
grupurilor sociale în perspectiva devenirii umane.

Încă din perioada tranziţiei, natura fenomenului lecturii se


modifică profund. În primul rând se modifică cerinţele de lectură ale
cititorilor, ca efect al nevoilor lor sociale, economice, civice, spirituale.
Se impune revitalizarea rolului bibliotecii, ca instrument important al
dezvoltării umane. Mutaţiile din domeniile economic şi social se
reflectă şi la nivelul beneficiarilor serviciilor de lectură. Aceşti
beneficiari vor fi reprezentaţi, din ce în ce mai mult de adulţi de toate
vârstele. Cerinţele reconversiei forţei de muncă, în condiţiile
economiei de piaţă, solicitând formare profesională continuă,

3
abilitează lectura ca necesitate în orice moment al vieţii active a
indivizilor.

În al doilea rând se modifică natura serviciilor menite a satisface


trebuinţele de lectură. La cererile individuale şi foarte diferenţiate ale
beneficiarilor, ele vor trebui să ofere răspunsuri individualizate.

Un lucru important, direct legat de protecţia culturii scrise,


deopotrivă a producătorilor şi a consumatorilor, este completarea
colecţiilor, care se confruntă cu numeroase probleme: alocaţiile
bugetare nu sunt puse de acord cu evoluţia preţurilor, sistemul de
informare anticipativă ca şi cel de difuzare sunt deficitare; modalităţile
de plată exclusiv prin virament fac dificilă procurarea publicaţiilor şi
cărţilor ce se desfac cu bani cash; sistemul de anticariat se
pulverizează într-o multitudine de iniţiative private, la preţuri
necontrolate şi în absenţa unor spaţii comerciale de profil, care să
permită fluenţa informării, contactul ritmic şi completarea retroactivă
coerentă; alocaţiile valutare pentru procurarea de cărţi din import sunt
în continuă scădere, nepermiţând o viziune ştiinţifică şi proiectivă în
acest sens. Sunt aspecte asupra cărora compartimentele de
specialitate din ministerele de resort ar trbui să mediteze, după cum
serviciile metodice ale marilor biblioteci ar trebui să întreprindă studii
de diagnoză şi variante de programe pe care să le pună la dispoziţia
factorilor de decizie.

Al doilea aspect ce trebuie avut în vedere este asigurarea


accesului publicului la publicaţii. şi aceasta comportă două planuri:
cel fizic şi cel informaţional. O simplă observaţie arată că afluxul de

4
public în sălile bibliotecilor a crescut spectaculos în ultima vreme,
determinat, în primul rând, de creşterea preţurilor la cărţile noi, căreia
fondurile alocate nu-i pot face faţă, dar şi de aşezarea învăţmântului
pe alte baze, studiul individual câştigând în pondere. Au contribuit la
aceasta, de bună seamă, şi extinderea reţelei universitare în localităţi
în care baza de informare o deţin, deocamdată, bibliotecile publice,
interesul firesc faţă de o anumită literatură din fondurile tradiţionale,
până de curând inaccesibilă, ca şi de cartea străină care, prin donaţii,
dar şi prin achiziţii directe, a intrat masiv în colecţiile bibliotecilor,
mişcarea profesiilor, diversificarea opţiunilor politice, implementarea
economiei de piaţă, toate presupunând studiu şi informare la zi. Însă
capacităţile de primire ale bibliotecilor au rămas aceleaşi, ajungându-
se în unele biblioteci la uluitorul şi alarmantul indice de utilizare a unui
loc la sala de lectură de patru. Nici depozitele şi secţiile cu acces
direct la raft nu mai fac faţă pentru o conservare corespunzătoare şi o
sistematizare funcţională a noilor achiziţii

Mircea Eliade scria:„Cetim ca să trecem examene (deci lectura


studiu), ca să omorâm timpul (deci lectura de loisir) sau cetim din
profesiune (deci lectura informativă). Lectura ar putea fi un mijloc de
alimentare spirituală continuă, nu numai un instrument de informaţie
sau de contemplaţie.”

La câteva decenii după marele scriitor, Pamela Sence Richards,


de la Rutgers University (SUA), afirma, în comunicarea Lectura şi
cercetarea lecturii în SUA în sec. XX, că cercetarea este
concentrată în SUA pe demonstrarea avantajelor lecturii faţă de alte
forme de recreere şi pe dezvoltarea metodologiei de a măsura efectul

5
lecturii. Lectura şi educaţia au fost componente vitale ale succesului
industrializării şi afacerilor.

Cele mai importante tendinţe negative în lectura curentă din SUA


sunt, în viziunea cercetătoarei americane:

Bărbaţii par să fie abandonaţi lecturii ca activitate de loisir;

Lectura recreaţională este în descreştere printre tinerii americani


de ambele sexe;

Lectura-înţelegere, abilitatea de a înţelege complex scrisul


material a scăzut dramatic.

Lectura ocupă un loc important la tinerii cu un nivel de


şcolarizare ridicat, însă ea este strâns legată de opţiunile pentru
mass media. Peste 80% dintre subiecţii unei anchete, cu vârste
cuprinse între 12 - 13 ani, se expun zilnic la TV. Acest procentaj
scade în timp şi creşte din nou după vârsta de 21 ani. Tinerii germani
manifestă interes pentru casete, computere, video, jocuri electronice
şi le folosesc pentru a se diferenţia de copii şi adulţi. De aceea,
subliniază Ilona Glashoff, de la Hamburg Offentliche Bucherailen,
bibliotecarii trebuie să accepte că lectura este una dintre multele
activităţi posibile ale tinerilor.

O concluzie importantă este că accesul la o colecţie diversă şi


mare din bibliotecă este unul din elementele esenţiale în încurajarea
copiilor să citească ca şi faptul că motivaţia lecturii este determinată
de cunoaşterea acelor cărţi care au un rol modelator asupra

6
comportamentului. Există o relaţie directă între modul cum este
stimulată motivaţia lecturii în şcoală şi opţiunile pentru lectură ale
elevului

Cartea, ca element component al culturii unei naţiuni, face parte


din acele bunuri a căror valoare se defineşte prin relaţia ei cu publicul
(utilizatorul).

Dintr-un studiu recent, privitor la preferinţele consumatorilor de


lectură - studenţi, a reieşit faptul că prioritatea lor numărul unu în
satisfacerea unor necesităţi este cumpărarea unei cărţi (44,5%), în
timp ce celelalte, vizionarea unui spectacol (21%), cumpărarea unui
disc (12%) ş. a. sunt procentual departe de prima. Reiese de aici
faptul că studentul român pune opţiunea valorică spirituală cu mult
mai mult înaintea celei materiale, de subzistenţă. Aceasta îi face pe
bibliotecari să spere că, dacă oferta de servicii va fi adecvată nevoilor
tinerilor şi nu numai lor, dacă se cunoaşte motivaţia opţiunii pentru
carte şi purtători de informaţii, instituţia bibliotecară va fi tot mai
căutată.

Biblioteca şi bibliotecarul îşi unesc forţele, la modul responsabil,


determinant, spre a oferi cititorului servicii de informare în
concordanţă cu nevoile acestuia, cu tradiţia şi cu valorile noastre
perene.

Actuala politică de achiziţii nu mai este cea de dezvoltare cu


orice preţ a colecţiilor, ci cea a satisfacerii cu orice preţ a solicitărilor
membrilor comunităţii servite. S-a început structurarea unui sistem de

7
canale pentru atragerea spre bibliotecă a informaţiei, iar apoi pentru
prelucrarea şi oferirea ei celor care au nevoie de ea. Apropierea
bibliotecii de potenţialii utilizatori şi modalităţile de atragere a
acestora sunt politici care se practică prioritar.

Însumând realizările şi evaluând critic greşelile, bibliotecarii


profesionişti români îşi stabilesc priorităţi în structurarea viitorului, fie
el mai apropiat sau mai îndepărtat.

Între numeroasele programe naţionale cele mai importante sunt:

1. Informatizarea proceselor de bibliotecă:

a) achiziţia de soft şi hard pentru bibliotecile judeţene şi


realizarea, în marile biblioteci, a accesului utilizatorilor la bazele de
date în sistem automatizat;

b) extinderea reţelei informatizate la nivel local, în municipii,


oraşe şi comune;

c) după anul 2000, extinderea acestei reţele în plan naţional şi


legarea marilor centre bibliotecare la INTERNET.

2.Formarea şi dezvoltarea profesională a bibliotecarilor prin


organizarea unor cursuri speciale modulare pentru managerii şi
celelalte categorii de bibliotecari din bibliotecile publice, cu sprijin
european

O persoană care ştie cum să se informeze, fie ea bibliotecar, fie


ea beneficiar, este cineva care:

8
- recunoaşte necesitatea informării;

- îşi dă seama că informaţia exactă şi completă este baza luării


unor hotărâri inteligente;

- identifică sursele potenţiale de informaţii;

- elaborează strategii reuşite de investigare;

- are acces la surse de informaţii, incluzând tehnologii


computerizate şi alte tipuri de tehnologii;

- evaluează informaţia;

- organizează informaţia pentru utilizări practice;

- integrează noua informaţie într-un stoc de informaţii deja


existente;

- utilizează informaţia în gândirea critică şi la rezolvarea


problemelor.

O astfel de persoană ştie cum să înveţe, deoarece ştie cum este


organizată informaţia, cum s-o regăsească şi cum s-o utilizeze în aşa
fel încât ceilalţi să poată învăţa de la ea.

În prezent, o singură bibliotecă sau, mai exact, fondul de


publicaţii al unei singure biblioteci nu mai are capacitatea de a
răspunde exigenţelor cercetătorului. Bibliotecarul tradiţional susţine
adesea că biblioteca lui conţine tot sau aproape tot ce este necesar şi
nu mai este nevoie de altceva, o asemenea credinţă regăsindu-se la

9
biblioteci importante precum cele de la Harvard - una din cele mai
mari şi Yale şi chiar la British Museum - care susţin că cercetătorul
poate găsi în biblioteca respectivă tot materialul de care are nevoie.

Într-o încercare de definire a „bibliotecii anului 2000”, J. H.


Saltzer arată câteva atribute ale bibliotecii. Fondul de documente
(cărţi, manuscrise, partituri, hărţi geografice etc.) este în acelaşi timp
selectiv (nu orice se scrie se publică şi nu tot ce se publică se
colecţionează în biblioteci), persistent (destinat păstrării / arhivării pe
o perioadă cât mai îndelungată) şi destinat folosirii de către public
(fie acesta nerestricţionat sau aparţinând anumitor categorii, cu grade
diferite de acces în funcţie de caracterul bibliotecii). La rândul lor,
bibliotecarii au ca sarcină, nu numai colectarea, întreţinerea şi
gestionarea fondului de carte, dar şi asistarea cititorilor, deosebindu-
se, prin aceasta din urmă activitate, de colecţionare. În cazul
bibliotecilor publice, -colecţiile logice (cataloage, indexuri etc.)
depăşesc colecţiile fizice. Caracterul partajat al bibliotecii, raţiuni
economice şi chiar spaţiul fizic limitat de depozitare au condus la
această stare de fapte, iar dezvoltarea recentă a comunicaţiilor a
amplificat fenomenul

Luând în discuţie şi actuala problemă a informatizării bibliotecilor


(beneficiind de experienţa B.C.U. Bucureşti, prima bibliotecă integral
informatizată) trebuie menţionat că una din problemele cu care se
confruntă orice OPAC, importantă datorită confuziilor care apar, este
efecul căutării, tradus prin discrepanţa dintre conţinutul catalogului
informatizat şi răspunsul acestuia la cererea de informare: informaţia
există, este cuprinsă în catalog, dar utilizatorul nu ajunge la ea.

10
Foarte puţini utilizatori dezvoltă interogarea într-un mod
interactiv, parcurgând vedetele de subiecte sau legând alte puncte de
acces, ca, de exemplu, indicii de clasificare. Ei nu încearcă opţiunile
şi tacticile puse la dispoziţia lor, ci au tendinţa să selecteze prima
opţiune apărută în meniu.

Majoritatea acestora nu fac căutare exhaustivă. Când au găsit


una sau două referinţe, ei îşi iau cărţile şi nu-şi mai continuă
căutarea.

Chestionarele indică faptul că aproximativ 25% nu găsesc ceea


ce caută, 50% găsesc parţial şi 25% găsesc tot ceea ce caută, ba
chiar mai mult. Ceea ce înseamnă că, în ciuda interactivităţii
cataloagelor online, interacţiunea nu prea funcţionează. Utilizatorii
trebuie mai întâi să se adapteze sistemului. şi, odată depăşită
problema iniţială a accesului, ei nu au mijloace ca să-şi
îmbunătăţească sau să dezvolte primul lor rezultat.

„Pentru profesie este extrem de important să poată demonstra


colectivităţii pe care o serveşte şi societăţii în ansamblu că informaţia
oferită de un specialist este consistentă, cuprinzătoare, la zi. Este
important ca societatea să conştientizeze că numai un specialist
poate furniza într-adevăr informaţia de care are nevoie.”

11
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE BIBLIOTECA

1.1 Consideratii generale privind managementul


serviciilor de biblioteca

În literatura de specialitate exista numeroase definitii ale


managementului. Acestea difera de la o tara la alta, de la un
autor la altul. În lucrarile americane, spre exemplu, cele mai
raspândite sunt definitiile de ordin pragmatic ale
managementului, de pe pozitia managerului. Francezii
definesc managementul ca „stiinta tehnicilor de conducere a
întreprinderii O definitie asemanatoare propune si
germanul Wolfram Neubauer: „toate sarcinile specifice
conducerii unei întreprinderi, deci mai mult decât simpla
administrare”
În conceptia noastra managementul serviciilor de biblioteca
este o componenta a stiintei managementului care studiaza
tehnicile de conducere a
bibliotecilor, procesele si relatiile de management din
biblioteci, în scopul obtinerii si furnizarii de servicii
informationale cerute de clienti.
Încercând sa defineasca managementul bibliotecilor,
Neubauer arata c a definitia managementului firmei este
valabila si în cazul bibliotecilor, deoarece, în prezent, exista
tendinta ca aceste institutii sa devina „întreprinderi

12
culturale”, organizate pe principii de autonomie financiara si
de profit.
Functiile managementului bibliotecilor difera în literatura de
specialitate de la un autor la altul. Specialistii români în
general propun cinci functii: previziune, organizare,
coordonare, antrenare si control-evaluare; pentru cei
germani numarul este mai mare:

Ribbert U., Managementul de biblioteca, Bucuresti, Editura


Kriterion, 1998, p. 144

comunicare, marketing, prelucrarea datelor, control. În


literatura americana procesul de management cuprinde cinci
functii principale, comune tuturor
managerilor: planificarea, organizarea, asigurarea
personalului necesar, conducerea activitatii si controlul
acesteia. Si atributiile managementului sunt foarte
diversificate. Tinând cont de instrumentele ce trebuie
folosite, specialistii germani recomanda o împartire în
atributii de management de personal si atributii de
management de patrimoniu.
Managementul bibliotecilor si institutelor de informare este,
în prezent, o problema despre care se vorbeste des, pe
marginea careia se tin conferinte si seminarii, dar care în

13
practica profesionala nu-si gaseste aplicare. Aceasta ar
putea
fi o cauza a crizei pe care o traverseaza biblioteconomia
mondiala. Specialistii arata ca o solutie ar putea fi utilizarea
metodelor si tehnicilor oferite de stiinta managementului si
marketingului.
Desigur, este greu sa analizam acest domeniu în detaliu,
chiar si pe cel al managementului bibliotecilor, totusi ne
propunem sa prezentam în continuare
câteva probleme de interes si de actualitate precum:
planificarea strategica, cultura organizationala sau evaluarea
muncii în biblioteca.

1.2 Planificarea strategica în biblioteci

Fara îndoiala, în drumul spre un nou mileniu, biblioteca va


juca un rol deosebit în viata oricarei societati; prin
intermediul stiintei, ea va deschide noiorizonturi civilizatiei si
culturii, omenirii în general. Biblioteca, acest centru de
informare, de cercetare, de documentare, important focar de
cultura, va pune la dispozitia utilizatorilor sai (fara
diferentiere de vârsta, rasa, sex, religie, nationalitate, limba
sau statut social) cunostinte si informatii din toate domeniile.
Ea va oferi clientilor sai colectiile de documente de care
dispune, colectii care vor trebui sa reflecte tendintele

14
contemporane si evolutia societatii, precum si memoria
omenirii si produsele imaginatiei acesteia.
Tocmai acum, la cumpana dintre milenii, miscarea
biblioteconomica, si în special, cea româneasca traverseaza
o etapa dificila, majoritatea bibliotecilor trecând printr-o
profunda criza structurala si procesuala. În afara problemelor
inerente unei perioade de tranzitie spre un nou tip de
economie, care influenteaza direct sau indirect activitatea
bibliotecilor, acestea se confrunta în prezent cu o
multitudine de alte greutati, cum ar fi: lipsa documentelor, a
resurselor financiare – în scadere îngrijoratoare, a
personalului calificat, a echipamentelor, în special a celor
informatice, la care se adauga lipsa de conceptie, actiunile
confuze, izolarea voita sau nestiutoare si multe altele. Cele
mai multe greutati decurg, în conceptia noastra, din lipsa
managerilor de profesie, din necunoasterea metodelor si
tehnicilor managementului stiintific, din nerespectarea
principiilor ergonomice ale muncii. Asa cum arata bibliologul
român Ion Stoica, managementul bibliotecilor românesti este
vinovat de incapacitatea de a stabili scopuri si obiective
clare, de a analiza relatii si costuri, de a corobora inteligent
interdisciplinaritatile constitutive ale domeniului
biblioteconomic.
Situatia prezenta se datoreaza în mare parte faptului ca una
dintre cele mai importante functii ale managerului,
planificarea, este neglijata, determinând o anumita lipsa de

15
perspectiva si haotizare a activitatii bibliotecilor. „Cine nu
vede înainte nu mai cuprinde si nu mai întelege nici
dimensiunile prezentului”, afirma acelasi specialist.
Planificarea trebuie sa fie nucleul întregii activitati
manageriale, deoarece este implicata în toate segmentele
acestui proces de dezvoltare. Planificarea este un proces
analitic ce implica evaluarea viitorului, stabilirea unei
misiuni, formularea unor obiective în contextul acelui viitor,
imaginarea cailor de actiune pentru
atingerea acelor obiective, toate înscrise într-un program de
actiune adecvat. Conditiile în continua schimbare ale lumii
contemporane, cresterea enorma a volumului si varietatii
materialelor documentare, cresterea vertiginoasa a
preturilor publicatiilor, introducerea noilor tehnologii,
modificarea structurilor de organizare a cercetarii si a celor
institutionale, precum si resursele financiare limitate fac ca
planificarea sa fie o cerinta vitala si de mare actualitate.
Cu toate acestea, procesul de planificare continua s fie
neglijat în biblioteci, ca si în multe alte organizatii. Motivele
sunt multiple. S-a format idea gresita ca planificarea ar fi un
proces necesar numai în structurile economice, nu si în cele
culturale. Cei mai multi dintre managerii bibliotecilor evita s
faca o planificare adecvata motivând ca este un proces prea
dificil, care necesita mult timp. Altii pur si simplu nu stiu sa o
faca.

16
Afirmatii de genul „În aceasta perioada de permanente
transformari, planificarea este o actiune hazardata” sau „Nu
avem timp pentru planificare deoarece suntem prea ocupati
cu treburile curente” sunt des întâlnite în lumea managerilor
de biblioteci.
În cele mai multe cazuri managerii bibliotecilor actuale,
mizând pe unele succese din trecut si pe o anumita
experienta, se bazeaza pe intuitie în luarea deciziilor. Din
pacate, experienta, intuitia, prezenta de spirit, calitatile
intelectuale nu mai sunt suficiente; mediul ambiant
decizional actual este prea complex, rezultatele sunt
influentate acum de prea multe variabile.
Planificarea cu cea mai larga raspândire si utilizare în
ultimele decenii este planificarea strategica sau planificarea
pe termen lung. Aceasta reprezinta, în conceptia lui Peter
Drucker, un proces continuu de luare sistematica a unor
decizii antreprenoriale (prin asumarea unor riscuri), având
cunostinta de consecintele viitoare ale acestora; înseamna
organizarea sistematica a activitatii necesare pentru
ducerea la îndeplinire a deciziilor respective; si, totodata,
înseamna masurarea realizarilor obtinute în urma deciziilor
în comparatie cu rezultatul scontat, printr-o permanenta
studiere organizata a reactiilor clientilor.
Astazi strategia este un concept de mare actualitate, studiat
de toti marii specialisti ai domeniului. Mintzberg, examinând
1495 de lucrari consecrate strategiei, a identificat 10 scoli de

17
gândire manageriala în ceea ce priveste strategia. Termenul
originar de „arta a generalului” a capatat în prezent sensuri
noi.
Referindu-ne strict la domeniul economic, în literatura de
specialitate exista numeroase definitii ale conceptului.
Michel Porter, specialistul numarul unu în problema
strategiei în prezent, arata ca aceasta consta în
„specificarea abordarii fundamentale pentru obtinerea
avantajului competitiv urmarit de firma, ce furnizeaza
contextul actiunilor de întreprins în fiecare domeniu
functional”.
Si specialistii români sunt preocupati de aceasta problema.
Astfel, Ovidiu Nicolescu defineste strategia ca „ansamblul
obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung,
principalele modalitati de realizare, împreuna cu resursele
alocate, în vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit
misiunii ‘3a organizatiei’ . Din aceasta definitie rezulta
trasaturile sale definitorii:
• strategia are în vedere realizarea unor scopuri clar
formulate, specificate în misiune si în obiective;
• strategia vizeaza perioade viitoare din viata firmei (în
general 3-5 ani);
• sfera de cuprindere a strategiei este organizatia în
ansamblul sau;continutul strategiei se rezuma la
elementele esentiale ale organizatiei;

18
• strategia trebuie sa reflecte interesele stakeholder-ilor
(proprietari,manageri, salariati, clienti, furnizori);
strategia reflecta cultura organizatiei;strategia este un
rezultat al negocierilor stakeholder-ilor; strategia are un
caracter formalizat, fiind cuprinsa într-un plan

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Bucuresti, Editura


Economica, 1997

scopul principal al elaborarii strategiei este obtinerea


avantajului competitiv.
Definitia mai sus mentionata cuprinde si componentele
strategiei: misiunea, obiectivele fundamentale (scopurile),
optiunile strategice, resursele,
termenele si avantajul competitiv.
Misiunea organizatiei consta în enuntarea cuprinzatoare a
scopurilor fundamentale, prin care o organizatie se
diferentiaza de alta organizatie si din care
decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita.
Obiectivele fundamentale sunt acele obiective ce au în
vedere orizonturi îndelungate de timp, în general 3-5 ani, si
care se refera la ansamblul activitatilor
organizatiei sau la componentele majore ale acesteia.
Obiectivele fundamentale se divid în doua categorii:
cuantificabile si necuantificabile. În prima categorie se

19
înscriu, în special, obiectivele economice care în biblioteci
pot fi reflectate prin intermediul masuratorilor si indicatorilor
de evaluare a activitatii. Desi literatura de specialitate
recomanda numeroase masuratori si indicatori pentru
evaluarea activitatii (un studiu efectuat ca parte a
Planului European pentru Biblioteci în cadrul celui de-al 3-lea
Program Cadru al DG-XIII din Comisia Comunitatii Europene
propune un instrumentar de analiza si de evaluare format
din 47 de masuratori si 52 de indicatori, iar un manual
despre indicatorii si masuratorile de performanta alcatuit de
King Research Ltd.recomanda 81 de masuratori si 153 de
indicatori), în general, bibliotecile românesti folosesc:
Cele mai multe obiective din biblioteca se înscriu în cea de-a
doua categorie, obiectivele necuantificabile sau greu
cuantificabile. Din aceasta categorie fac parte, în special,
acele obiective legate de satisfactia cititorilor.
Optiunile strategice sunt acele modalitati pe baza carora se
stabileste cum este posibila si rationala îndeplinirea
obiectivelor strategice. Dintre acestea
• indicatorii de dinamica pentru fonduri sau cititori;
• indicatorul de frecventa;
• indicatorul de dotare sau de înzestrare cu fonduri;
• indicatorul de lectura sau de consultare;
• indicatorul de circulatie a fondurilor;
• populatia tinta;
• cititori înscrisi;

20
• cititori frecventa;
• volume consultate.

.2.1model strategic pentru biblioteci

În procesul de planificare, bibliotecile ar trebui sa foloseasca


modele strategice precum cel creat de specialista britanica
Christine Abbot. Acest model, în sapte etape, trebuie adaptat
cerintelor fiecarei biblioteci sau institutii de informare. El
este în parte prezentat în figura

MODEL STRATEGIC PENTRU BIBLIOTECI

1. 2. 3. Definirea 4. 5. 6. 7.

Alocarea Culegere Compararea Verificare


Definire Definirea caracteristici
caracteristici a si
a produsel lor mijloacel a si
eventual
lor de
de or analiza
misiunii or si performanta
redefinire
performanta datelor a
bibliote serviciilo cu
obiectivel
cii r obiectivele
or

1. Definirea misiunii bibloitecii

21
Claritatea asupra sarcinilor si obiectivelor este esentiala în
activitatea bibliotecilor, mai ales în evaluare. Misiunea
bibliotecii reprezinta întotdeauna baza
de pornire a evaluarii. Din pacate, în multe biblioteci se
porneste de la ideea ca toti cunosc aceasta misiune. În
realitate, imaginea acestei misiuni este mai curând vaga.
Un exemplu de biblioteca cu o misiune clara, fixata în scris si
sustinuta de întreg personalul este biblioteca Institutului de
Tehnologie din Massachusetts (Massachusetts Institute of
Technology). Aceasta si-a stabilit urmatoarele obiective
strategice:
• fondurile si serviciile trebuie sa fie adaptate optim la
nevoile clientilor bibliotecii;
• folosirea inovativa a noilor tehnologii;
• personalul bibliotecii trebuie sa aiba aptitudinile si
cunostintele necesare pentru a putea oferi servicii de
înalta calitate;
• biblioteca trebuie sa ofere un spatiu atractiv pentru
utilizatori si pentru personal;
• biblioteca trebuie sa aloce într-un mod inovativ si
flexibil resursele existente si sa-si concentreze
eforturile asupra gasirii de noi resurse;
• nu trebuie sa fie schimbate sau oprite serviciile deja
orientate spre nevoile utilizatorilor.

22
2. Definirea produselor si serviciilor

Oferta de produse (fond documentar, baze de date) si de


servicii bibliotecare trebuie sa cuprinda sarcini (misiune,
obiective) clar definite. Acest
lucru poate parea ciudat, dar uneori nu este asa. De
exemplu, în mai toate bibliotecile, pentru referentii de
specialitate, nu sunt definite linii directoare pentru
achizitii si, din aceasta cauza, pot aparea numeroase
probleme.

3. Definirea caracteristicilor de performanta


Urmatoarele caracteristici sunt în opinia autorului relevante
pentru procesul de evaluare în toate tipurile de biblioteci:
• satisfactia clientului;
• eficienta economica;
• penetrarea pietei;
• numarul de clienti reali în raport cu numarul celor
potentiali;
• acceptarea serviciilor oferite;
• rapiditatea punerii la dispozitia clientilor a produselor si
serviciilor;
• cifra de afaceri (împrumuturi, informatii);
• punerea la dispozitie a documentului sau informatiei în
timp util;
• acuratetea produselor si serviciilor;

23
• exactitatea (relevanta);
• costurile;
• productivitatea.

4. Alocarea mijloacelor
În etapa a patra, resursele existente sunt împartite pe
fiecare produs si serviciu în parte.

5. Culegerea si analiza datelor


În aceasta etapa trebuie stabilit ce date sa fie prelevate
pentru a putea apoi dispune de informatiile necesare. Pe
lânga datele prelevate în mod curent, e bine sa
se evidentieze date pentru o perioada anume de timp.
Personalul trebuie sa fie informat asupra scopului prelevarii,
asupra scopului culegerii datelor si sa fie
implicat în stabilirea caracteristicilor.

Pe cât posibil, datele ar trebui centralizate automat, pentru a


degreva personalul de munci manuale.
Utilizatorii nu ar trebui chestionati decât atunci când este
absolut necesar. Din experienta noastra rezulta ca, de
obicei, cititorii accepta cu multa
placere sa fie chestionati în legatura cu biblioteca, dar nu
doresc sa completeze chestionare pentru biblioteca.

24
În cele ce urmeaza prezentam principalele categorii de date
ce pot fi evidentiate în serviciul de relatii cu publicul:
• Statistica împrumuturilor (documente împrumutate,
prelungiri, rezervari);
• Informatii (de orientare, bibliografice, de specialitate);
• Cursuri de utilizare a bibliotecii;
• Accesari ale bazelor de date (cataloage, CD-ROM);
• Folosirea salii de lectura;
• Servicii de semnalare si de bibliografiere;
• Împrumut interbibliotecar;
• Servicii tehnice în depozit;
• Xerocopieri;
• Costuri înregistrate în acest serviciu

Rapiditatea serviciilor poate fi analizata de catre biblioteca.


Punerea la dispozitie a documentelor sau informatiilor în
timp util, acuratetea, exactitatea pot
fi evaluate în ultima instanta numai de catre utilizator. De
aceea satisfactia clientului este o caracteristica deosebit de
importanta. Ea nu se poate masura
statistic. Datele astfel obtinute trebuie analizate,
interpretate prin prisma obiectivelor bibliotecii.

6. Compararea caracteristicilor de performanta cu


obiectivele

25
În urmatoarea etapa, se compara cifrele obtinute cu
obiectivele propuse si se verifica daca resursele alocate
(finante, personal, materiale) au fost folosite în
mod optim pentru atingerea obiectivelor.

7. Verificarea si eventual redefinirea obiectivelor


Compararea caracteristicilor cu obiectivele propuse va arata,
cu toate eforturile depuse, si deficiente, nu numai succese.
Ca o consecinta a acestui fapt, în anumite cazuri, fluxul
organizatoric sau organizarea personalului trebuie regândite,
alocarea de fonduri trebuie refacuta sau obiectivele propuse
trebuie revizuite.
Grupuri active de utilizatori;
Alegerea si aplicarea instrumentelor si metodelor pentru
depasirea acestor deficiente este una din cele mai grele
sarcini ale managementului într-o biblioteca.
Acesta ar putea fi si motivul pentru care, uneori, rezultatele
apar greu în fluxul de organizare sau în obiectivele
individuale ale bibliotecilor. Este bine sa se ia în
calcul toate posibilitatile, fara prejudecati. Schimbarile de
flux organizational sunt, poate, cel mai usor realizabile, dar
reorganizarea personalului (ca de exemplu mutarea unor
angajati, schimbarea împartirii muncii pe echipe sau
integrarea unor

26
noi grupe de lucru) este mai greu de pus în practica pentru
ca, pe lânga chestiuni salariale sau juridice, mai apare si
factorul psihologic, care nu trebuie neglijat.
Poate cea mai grea sarcina este adaptarea obiectivelor
bibliotecii la schimbari, la noile cerinte. Se poate întâmpla,
spre exemplu, ca servicii traditionale, precum
întocmirea de bibliografii, sa fie întrerupte datorita cererilor
scazute ale utilizatorilor si consumului mare de resurse; ele
vor fi preluate contra cost din alta parte.
Pentru toate bibliotecile, aplicarea strategiilor si metodelor
de management reprezinta un exercitiu nou, nu tocmai
obisnuit. Institutiile bibliotecare, mai ales cele din domeniul
public, corespund din punct de vedere al organizarii în mare
masura unor institutii ale administratie publice. Pe de alta
parte, bibliotecile publice, dar si celelalte categorii, vor
trebui sa se adapteze legilor economiei de piata si sa aplice
în activitatea lor metodele si tehnicile stiintei
managementului.

2.Schita de plan privind serviciile unei biblioteci


universitare

Pornind de la elementele teoretice prezentate si de la


modelul strategic descris, prezentam în continuare o schita
de plan pentru o biblioteca universitara.
Misiunea

27
Achizitionarea, organizarea si asigurarea accesului la o mare
varietate de informatii, materiale si servicii care sa
contribuie la satisfacerea nevoilor intelectuale, de informare,
de cercetare ale tuturor clientilor (studenti, profesori,
cercetatori) din universitatea respectiva.

Scopuri

1. Asigurarea unei colectii de referinta adecvata sustinerii


programelor de învatamânt si de cercetare;
2.Crearea si mentinerea unor facilitati de biblioteca
corespunzatoare
3. Asigurarea accesului la colectiile bibliotecii si la serviciile
sale de
referinta sau la alte servicii destinate publicului, pentru
cadre didactice, pentru studenti si pentru personalul
universitatii si, pe cât posibil, pentru persoanele particulare,
pentru institutiile publice si particulare.

4.Accentuarea preocuparilor de studiere a starii colectiilor si


a dezvoltarii echilibrate a tuturor categoriilor de purtatori de
informatii;
5.Intensificarea activitatii de eliminare din colectiile
bibliotecii a lucrarilor nereprezentative, uzate moral sau fizic;
6.Informatizarea activitatii prin implementarea unor sisteme
integrate de biblioteca performante (VUBIS, TINLIB, ALEPH);

28
7.Dezvoltarea relatiilor cu consiliile profesorale în scopul
unei mai adânci implicari a bibliotecii în viata facultatilor;
8.Extinderea participarii bibliotecii la circuitele cultural-
stiintifice;
9.Asigurarea conditiilor corespunzatoare din punct de vedere
fizic, propice studiului si cercetarii, ca si conservarii
materialelor aflate în colectiile bibliotecii;
10. Folosirea responsabila a resurselor si fondurilor
financiare ale bibliotecii, indiferent de provenienta, printr-o
administrare eficienta si
o dotare adecvata cu personal, precum si garantarea unui
nivel corespunzator al acestor resurse pentru a putea
asigura îndeplinirea
obiectivelor stabilite.

Obiective
1.Dezvoltarea colectiilor
• cresterea fondului documentar cu X volume carti si alte
categorii de documente;
• dezvoltarea colectiilor prin intermediul schimburilor
internationale (X volume carti si alte documente);
• dezvoltarea fisierului de furnizori pentru toate
categoriile de documente;
• dezvoltarea si completarea colectiilor prin intensificarea
legaturilor cu anticariatele din tara;

29
• corespondenta cu personalitati ale culturii din tara sau
din strainatate în scopul cresterii colectiilor prin donatii.
2.Evidenta, organizarea, prelucrarea si reflectarea colectiilor
• înscrierea în evidentele de biblioteca a tuturor
documentelor intrate; eliminarea din evidente, pe baza
aprobarilor legale, a X volume;
• verificari partiale de fonduri (X volume);
• recotari determinate de revizuirea schemei colectiilor
(X volume);
• prelucrarea în regim automatizat si traditional a tuturor
documentelor intrate în biblioteca;
• introducerea ritmica în sistemul de cataloage a X fise
rezultate din procesul de prelucrare;
• dezvoltarea cataloagelor cumulative din biblioteca.
3.Conservarea colectiilor
• amenajarea unui depozit special pentru pastrarea
materialelor audio- vizuale si multimedia;
4.Comunicarea colectiilor
• cresteri ale principalilor indicatori în sectorul relatiilor
cu publicul (indicatorul de frecventa, de lectura, de
circulatie a fondurilor);
• perfectionarea relatiilor cu utilizatorii si evaluarea
periodica a serviciilor oferite;
• îmbunatatirea accesului în biblioteci si a activitatii de
animatie culturala;

30
• adecvarea programelor salilor de lectura, centrelor
de împrumut în functie de programul zilnic al
studentilor si de structura anului
• universitar;
• îmbunatatirea fluxului circulatiei publicatiilor pe
traseul achizitie- comunicare si depozite, sali de
lectura;
• extinderea comunicarii colectiilor în acces direct.

5.Bibliografie si informare documentara


• orientarea activitatii Serviciului bibliografic în directia
dezvoltarii serviciilor de referinte;
• realizarea instrumentelor bibliografice: bibliografii
curente si retrospective, ghiduri bibliografice si
cataloage bibliografice.

6.Informatizarea activitatii
• achizitionarea si implementarea partiala sau integrala a
unui sistem informatic de biblioteca.

7.Activitatea metodologica
• cresterea autoritatii actiunilor de planificare si de
evaluare a activitatii profesionale;
• intensificarea controlului respectarii metodologiilor
profesionale;
• revizuirea Regulamentului de organizare si functionare
a bibliotecii;

31
• reproiectarea posturilor în functie de noile schimbari
intervenite în activitatea de biblioteca;
• elaborarea unei metodologii de angajare, de
definitivare si de promovare a personalului din
biblioteca;
• elaborarea unor norme de timp pentru executarea unor
activitati biblioteconomice si de informare
documentara;
• elaborarea unor metodologii de aplicare a ISBD
(Descrierea Bibliografica Internationala Standard).
8. Relatii internationale
• participarea la manifestari biblioteconomice
internationale, în special la cele organizate de IFLA
(Federatia Internationala a Asociatiilor de Biblioteci)
• stabilirea de relatii cu alte organizatii de profil, în scopul
schimburilor reciproce de specialisti si de instrumente
profesionale.

Resurse
• 90% resurse bugetare
• 10% resurse din activitati proprii (taxe, servicii,
sponsorizari, vânzarea unor publicatii proprii).
Peter Drucker afirma ca „Managementul are obligatia sa
anticipeze viitorul, sa încerce sa-l modeleze si sa creeze un
echilibru între obiectivele pe termen scurt si cele pe termen

32
lung. Realizarile viitoare nu se vor materializa pur si simplu
doar daca ne dorim cu suficienta ardoare acest lucru. Pentru
asta e nevoie sa
luam decizii acum si sa ne asumam riscuri tot acum. Si
trebuie sa actionam acum. Este necesar sa alocam anumite
resurse pentru aceasta, si în special resurse umane
– si asta tot acum. Si este nevoie sa se munceasca pentru
asta – acum.” , se întareste astfel, înca o data, ideea
necesitatii planificarii strategice, precum si implementarea
„acum” a unor strategii si politici eficiente în toate
organizatiile, atât economice, cât si culturale.

.3 Evaluarea activitatilor specifice într-o biblioteca

.3.1 Indicatori de performanta pentru biblioteci

Evaluarea performantelor reprezinta una din functiile


principale ale procesului managerial. Pentru biblioteci, acest
lucru înseamna analiza intrarilor si iesirilor legate de
asigurarea serviciului de informare. Performanta este, în
general, considerata ca fiind realizarea unui anume lucru. În
cazul bibliotecilor performanta este relatia dintre resursele
care intra în biblioteca (input-urile) si ceea ce biblioteca
realizeaza folosind aceste resurse (output-urile).

33
Managerii de biblioteci au adoptat cu întârziere
instrumentele si tehnicile manageriale (în special
instrumentarul de evaluare) utilizate pe scara mare în alte
profesii. Aceasta stare a fost generata de câteva motive,
cum ar fi:
• deficientele educationale datorita faptului ca
majoritatea bibliotecarilor nu au o pregatire în domeniul
economiei sau al calculatoarelor;
• deficiente decizionale si senzoriale legate de cantitatea
exagerata de informatii a sistemelor automatizate de
conducere;
• deficiente culturale determinate de tendinta de a nu
avea încredere în masini si în datele generate de
computere;
• limitarea automatizarii în special din partea
specialistilor care doresc sa-si pastreze suprematia în
domeniu prin mentinerea unor forme rudimentare în
aparatul managerial
Începând cu anii ’80, când situatia economica a impus un
control mai riguros al resurselor si justificarea serviciilor, au
aparut mai multe manuale care ofereau linii directoare
practice legate de evaluarea serviciilor de biblioteca. În acel
moment atentia a fost îndreptata mai ales asupra
masuratorilor si indicatorilor ce privesc aceste servicii,
deoarece evaluarea costurilor si proceselor interne era

34
dificila pentru biblioteci, din motivele mentionate la care se
adauga absenta
autonomiei financiare.
Astazi, au aparut studii precum cel efectuat ca parte a
Planului European pentru Biblioteci în cadrul celui de-al 3-lea
Program Cadru al DG-XIII din Comisia Comunitatii Europene
sau manualul despre indicatorii si masuratorile de
performanta alcatuit de King Research Ltd. care ofera un
instrumentar de evaluare ce atinge toate laturile activitatii
de biblioteca.
Necesitatea evaluarii performantei este impusa, în prezent,
mai ales de ritmului rapid al schimbarilor care implica
numeroase dificultati, precum:
• volumul tot mai mare de noi publicatii (bibliotecile ofera
utilizatorului acces la o literatura de aproximativ doua
ori mai mare decât cea din anii ’70, ceea
ce înseamna ca informatia publicata se dubleaza la fiecare
15-20 de ani);
• bibliotecile stocheaza din ce în ce mai multa informatie
netiparita: audio, video, multimedia; în acelasi timp
trebuie sa asigure si echipamentele
necesare accesarii unor astfel de informatii;
• utilizatorii au devenit tot mai pretentiosi în raporturile
cu biblioteca: cer mai mult de la serviciile de informare.
Evaluarea performantei ajuta managerii bibliotecilor în
planificare si în comunicare, în rezolvarea problemelor

35
înainte de aparitia lor, în luarea deciziilor, în monitorizarea
progresului si în justificarea alocarii resurselor.

Olsgaard, J. N., “Characteristics of managerial resistance to


library management information system”, în Library
automation as a source of management information,
Urbana-Champaign, University of Illinois, 1983, p. 95
Printr-o evaluare sistematica a performantei comunitatea
poate fi mai bine servita, obtinându-se satisfactii si de o
parte si de alta.

1. Bibliotecarii cu experienta si cu pregatire superioara sa se


ocupe de cererile cu un grad mai ridicat de dificultate.
2.Bibliotecarii începatori sa rezolve cererile simple.
• realocarea resurselor;

• obtinerea de noi resurse

I.2 Cost/iesiri Tabelul


1.3
Masuratori Costuri intrari/cantitati iesiri
Metode Alocare de resurse, registre de personal,
registre de biblioteca, sondaje interne
Corelatia cu performanta Negativa (cu cât indicatorul este mai mic
cu atât performanta este mai buna)
Indicatori înruditi Productivitate,satisfactia utilizatorului
Exemple Cost/material catalogat
Cost/cerere de referinte satisfacuta

36
Exemplu:
Costul / cerere în raport cu timpul este prezentat în tabelul
urmator
tabelul 1.4
Anii 99 991 992 993 994 995 996 997 998 999
0
Cost. 0 0 2 4 0 0 5 5 5 30
uv
cerer
e

Figura 1.4 Relatia dintre costul mediu/cerere si nivelul de


calitate

În figura 11.4 se poate observa imediat ca nivelul de calitate


al raspunsurilor creste odata cu costul. O astfel de relatie
poate fi utilizata pentru a compara metode alternative de a
furniza servicii sau pentru a compara calitatea serviciilor din
biblioteci diferite
Metode de îmbunatatire a acestui indicator:
• realocarea resurselor;
• înlocuirea sau perfectionarea resurselor;
• schimbarea politicilor;
• schimbarea procedurilor.

I.4 Productivitatea raportata la nivelurile de atribute


Masuratori Cantitati de iesiri, costuri iesiri, nivelurile
atributelor (calitate)
Metode Alocare de resurse, registre de personal,

37
registre de biblioteca, sondaje interne,
observare, fise de
personal, sondaje ale vizitatorilor, sondaje
ale utilizatorilor, sondaje ale populatiei
Corelatia cu Pozitiva
performanta
Indicatori Productivitate
înruditi
Exemple Numarul de exemplare catalogate/ora
raportat la nivelul calitatii procesului de
catalogare
Numarul de împrumuturi
interbibliotecare/unitatea de cost raportat
la nivelul de promptitudine
Exemplu:Comparam productivitatea (nr. de cautari de
referinte/ora) a patru bibliotecari dintr-un serviciu de
referinte,presupunând
Doua niveluri de calitate(peste standard si sub standard

a.peste standard
Angajati A B C D
Productivita 17 14 9 7
te

b. sub standard

Angajati A B C D
Productivita 18 16 15 9
te

1.5 Productivitatea angajatilor în relatie cu nivelul de calitate

38
Se poate observa ca productivitatea creste atunci când
nivelul de calitate scade. Totusi, unii bibliotecari au o
productivitate ridicata atât peste, cât si sub standardul de
calitate (A, B). Altii au o productivitate ridicata numai când
produc sub standard (C), iar bibliotecarul D are o
productivitate scazuta indifferent de nivelul de calitate.
Acest indicator poate fi utilizat în compararea bibliotecarilor
care se ocupa de acelasi tip de activitati si permite
identificarea celor care au un randament bun sau mai putin
bun.
Masuri de îmbunatatire a indicatorului:
• realocarea resurselor;
• înlocuirea sau perfectionarea resurselor;
• schimbarea politicilor.
Prezentam în continuare un exemplu complex care
demonstreaza faptul ca un numar redus de masuratori (doua
în cazul de fata) permite calcularea unui numar mare de
indicatori utili procesului managerial.
de bibliotecari consuma între una si 50 de ore pentru a
furniza
un serviciu (exemplu – împrumutul interbibliotecar).

3.2 Metode de apreciere a muncii de biblioteca

39
Aprecierea muncii angajatilor este necesara în orice tip de
organizatie. Ea reprezinta evaluarea sistematica a
realizarilor si a neajunsurilor în munca ale fiecarui angajat.
Obiectivul principal al aprecierii muncii este de a stabili cât
de bine îsi îndeplineste un angajat sarcinile ce-i revin si de a-
l ajuta sa afle cât de bine munceste, astfel încât, daca este
nevoie, sa-si îmbunatateasca stilul de munca.

Stewart, R., Moran, B., Managementul pentru biblioteci si


centre de informare, Bucuresti, ABBPR, 1998, p. 120

Tendinte actuale în managementul bibliotecilor si


centrelor de informare

În aceasta lume a informatiei, rolul bibliotecilor si al


bibliotecarilor capata o noua dimensiune. Fara biblioteci,
arata profesorul Ion Stoica, „este amenintata nu doar
zestrea de gând a omenirii, ci chiar echilibrul, forta si viitorul
ei”.
În slujba societatii informatiei lucreaza astazi toate
structurile legate de fixarea, de diseminarea si de
organizarea cunoasterii, toate formele de pe traseele
comunicarii. Între acestea bibliotecile ocupa primul loc.
Considerata resursa fundamentala a societatii
contemporane, informatia capata o filozofie proprie si o
relatie noua cu miscarea ideilor; ea patrunde în realitatea

40
productiei de bunuri, dar si în strategiile si în programele
structurilor culturale. Din aceasta cauza a devenit elementul
fundamental al epocii, precum piatra, bronzul sau fierul
altadata.
Cea mai dificila problema pentru reusita unei organizatii, în
etapa actuala, este propria ei schimbare. Politica de
schimbare este un proces complex de ajustare structurala
tinând seama de mediul socio-economic, cultural, politic,
educativ, legislativ, traditional în continua modificare.
Schimbarea structurii organizatiilor,

Remodelarea continutului managementului


informatiei

De la jumatatea anilor ’80, noile forme de stocare masiva în


baze de date si pe CD-ROM au modernizat oferta de
informatie si au usurat accesul fiecaruia la informatie.
Bibliotecile si institutiile de informare au întreprins, în acest
context, o multime de actiuni pentru a integra aceste
informatii în oferta existenta de informatie (ce are
preponderent forma tiparita). Cu toate acestea, punerea la
dispozitie a unei informatii în timp util este o problema
nerezolvata. Împrumutul interbibliotecar traditional bazat pe
reciprocitate nu mai poate asigura cererile clientilor, daca ne
gândim la cantitatea mare de informatie si la bugetele de
achizitie în scadere. De aceea tot mai multi ofertanti

41
comerciali experimenteaza, în prezent, noi forme de
asigurare a informatiei.

Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor


umane, Bucuresti, Editura Economica, 1997, p. 2

. Daca pâna acum serviciile si produsele oferite de biblioteci


erau în mare parte gratuite, va trebui ca pe viitor sa lamurim
clientul asupra costurilor si sa i le imputam. Desigur, va fi
necesara implementarea unui sistem de subventionare
pentru anumite categorii de beneficiari (de exemplu
studentii). Având în vedere toate acestea, se impune:
• întocmirea unui instrumentar statistic pentru toate
procesele interne din biblioteca;
• alcatuirea de statistici cuprinzatoare cu privire la
tendintele relevante pentru biblioteci (productia de
reviste si de carti, indici de preturi, date economice ale
altor institutii);
• întocmirea propunerilor pentru calculul costului;
• consultanta acordata clientilor în vederea unor strategii
de procurare a informatiilor care sa menajeze resursele.

Pe lânga personalul clasic al unei biblioteci, ca: asistenti


bibliotecari, asistenti documentaristi, bibliotecari si
documentaristi, apar noi grupuri de meserii. De la
introducerea informaticii în biblioteci la începutul anilor ’70,
programatorii, operatorii si matematicienii fac parte din
personalul de baza. Pe viitor, personalul de conducere va fi

42
completat de specialisti în editarea electronica, de experti în
prelucrarea digitala a imaginilor si de informaticieni. O data
cu cresterea gradului de eterogenitate a personalului, va
creste fireste si nevoia de comunicare si de coordonare
interna

SINTEZA ACTIVITATILOR CULTURAL-LITERARE


DESFASURATE IN CADRUL BIBLIOTECII 2008-2009

INIŢIATORI ŞI COORDONATORI DE PROGRAME:


• Ionescu Mirela – bibliotecar
• COLABORATORI:
Profesori şi elevi ai scolii

TEHNOREDACTARE:
Ionescu Mirela– bibliotecar

Luna SEPTEMBRIE

„Fără biblioteci este ameninţată nu doar zestrea de gând a


omenirii, ci chiar echilibrul, forţa şi viitorul ei.”

43
Ion Stoica

TEMA:
Lansarea Calendarului activităţilor bibliotecii
LOC DE DESFĂŞURARE: Biblioteca
ORGANIZATOR: bibliotecar IONESCU MIRELA
PARTICIPĂ: Profesori, invatatori si elevi

Luna DECEMBRIE

Dacă încă mai poţi crede în Moş Crăciun,

Dacă mai poţi râde sub arabescurile jocului tandru al fulgilor de nea,

Dacă colinda e harpă şi-n inima ta,

Atunci Crăciunul acesta e şi Crăciunul tău...

TEMA: Obiceiuri şi tradiţii la români – expoziţie de lucrari


Deschide uşa,crestine! – spectacol de colinde
LOC DE DESFĂŞURARE: Sala de Lectură
ORGANIZATORI: bibliotecar Ionescu Mirela, profesorii de religie si muzica.
PARTICIPĂ: Cadre didactice şi elevi

Luna IANUARIE
„Sa ne aducem pururi aminte despre Mihai Eminescu, cel mai ales
dintre toti scriitorii acestui neam ,,

M. Sadoveanu

44
TEMA: Cu Mihai Eminescu prin târgul Ieşilor

LOC DE DESFĂŞURARE: Sala de Lectură


ORGANIZATORI: bibliotecar Ionescu Mirela, Catedra de limba şi literatura
romana
PARTICIPĂ: Invatatori, profesori şi elevi

TEMA: Unirea natiunea a facut-o


LOC DE DESFĂŞURARE: Sala de Lectură
ORGANIZATORI: bibliotecar Ionescu Mirela, Catedra de istorie
PARTICIPĂ: Invatatori, profesori şi elevi

Luna FEBRUARIE

„O piesă nu poate să aibă succes fără actori. Căci spectacolul e al lor.


Poate să aibă succes chiar o piesă proastă cu actori buni. Niciodată, o
piesă bună cu actori proşti..”

Cam
il Petrescu

TEMA: -,, In lumea povestilor,,

45
LOC DE DESFĂŞURARE: Sala de Lectură
ORGANIZATORI: Bibliotecarul şi cercul de teatru.
PARTICIPĂ: Profesori, invatatori si elevi

Luna MARTIE

,, Mamele au varsta unica; nu exista mame tinere, mame batrane,


mame frumoase sau urate; exista doar mame,,

TEMA: Chipul mamei oglindit in literatura romana


LOC DE DESFĂŞURARE: Sala de lectură
ORGANIZATOR: bibliotecar Ionescu Mirela
PARTICIPĂ: Profesori, invatatori şi elevi

Luna APRILIE

46
„Mă uit şi sărut mâna tuturor bibliotecarelor, iar celor tinere le sărut
şi obrajii şi le mulţumesc tuturor bibliotecarelor care-şi cheltuiesc
viaţa în această mireasmă atât de amară şi atât de dragă sufletului.”

Fănuş
Neagu
TEMA: Ziua bibliotecarului ;-Invierea Domnului
LOC DE DESFĂŞURARE: Biblioteca scolii
ORGANIZATOR: bibliotecar Ionescu Mirela
PARTICIPĂ: bibliotecari şcolari, din zona Oneşti, elevi,
cadre didactice .
. Luna MAI
,, Educatia este cultura caracterului, cultura educatia mintii,,

M. EMINESCU
TEMA: Romania si Uniunea Europeana
LOC DE DESFĂŞURARE: Biblioteca
ORGANIZATOR: bibliotecar Ionescu Mirela, prof. Sbarcea Gheorghe
PARTICIPĂ: Elevi ai claselorV-VIII

„O, sfintele mele cărţi, mai bune şi mai rele, pe care soarta prielnică
mi le-a scos în cale, cît vă datorez că sînt om, că sînt om adevărat ca
oamenii din ţările unde nu s-a întrerupt niciodată cultura, şi de aceia,
cu toată lipsa de averi, moştenită sau cîştigată, cu cîtă nesfîrşită
iubire, cu cîtă nesăţioasă patimă v-am cules de pe toate drumurile,
din toate tristele colţuri ale părăsirii voastre (...)

47
Bibliografie:
Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor
umane, Bucuresti, Editura Economica, 1997, p. 2
Stewart, R., Moran, B., Managementul pentru biblioteci si
centre de informare, Bucuresti, ABBPR, 1998, p. 120
Kennedy, A., op. cit., p. 70
Hofstede, G., op. cit., p. 216
Kennedy, A., Corporate Cultures, Reading, Addison-Wesley,
1982, p. 147
McKee, B., Planing library service, London, Clive Bingley,
1989, p. 7
Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale,
Bucuresti, Editura Economica, 1996, p. 17

48
Porter, M., Managerial Attitudes and Performance, New York,
Irwin, 1968

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Bucuresti, Editura


Economica, 1997
Ribbert U., Managementul de biblioteca, Bucuresti, Editura
Kriterion, 1998, p. 144

49