Ministerul Educaiei al Republicii Moldova

Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea tiine Economice
Catedra: Economie, Marketing i Turism

Referat

Tema: Managementul serviciilor de

bibliotec

A elaborat:
student al an. III,
grupa MK 1301
specialitatea: Marketing i logistic
Russu Alina
A controlat:
lector universitar,
Grumeza Tatiana

Chiinu, 2015
1

CUPRINS
Introducere .........................................................................................................................3
I Aspecte teoretice privind managementul serviciilor de bibliotec ..................................4
II Evaluarea activitilor specifice unei biblioteci ..............................................................8
Concluzii ...........................................................................................................................14
Bibliografie .......................................................................................................................15

Introducere

Actualitatea i importana temei:

n aceast lume a informaiei, rolul bibliotecilor i al bibliotecarilor capt o nou dimensiune. Fr
biblioteci, arta profesorul Ion Stoica, este ameninat nu doar zestrea de gnd a omenirii, ci chiar
echilibrul, fora i viitorul ei.
n domeniul biblioteconomic, este necesar o redefinire a coninutului managementului bibliotecilor,
ceea ce presupune schimbri majore n anumite direcii.
Managementul bibliotecilor i institutelor de informare este, n prezent, o problem despre care se
vorbete des, pe marginea creia se in conferine i seminarii, dar care n practica profesional nu-i
gsete aplicare. Aceasta ar putea fi o cauz a crizei pe care o traverseaz biblioteconomia mondial.
Specialitii arat c o soluie ar putea fi utilizarea metodelor i tehnicilor oferite de tiina
managementului i marketingului.

Scopul lucrrii const n analiza managementului serviciilor de bibliotec.

Obiectivele:
1.
2.
3.
4.

Determinarea aspectelor generale privind managementul serviciilor de bibliotec;

Identificarea activitilor specifice unei biblioteci;
Identificarea indicatorilor de performan pentru biblioteci;
Determinarea tendinelor actuale n managementul bibliotecilor i a centrelor de informare.

Obiectul cercetrii l reprezint serviciile de bibliotec.

Metodologie de cercetare: cercetarea se bazeaz pe metode cum ar fi: metoda de analiz,
deducia, inducia i sinteza. Drept suport teoretic i metodologic a servit manualul Managementul
serviciilor publice, ediia a II-a de Ion Plumb, Armenia Androniceanu i Oana Abalua.

Cuvinte cheie: management, servicii publice, bibliotec, tendine.

I ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE BIBLIOTEC

3

n literatura de specialitate exist numeroase definiii ale managementului. Acestea difer de la o

ar la alta, de la un autor la altul. n lucrrile americane, spre exemplu, cele mai rspndite sunt
definiiile de ordin pragmatic ale managementului, de pe poziia managerului. Francezii definesc
managementul ca tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii. O definiie asemntoare
propune i germanul Wolfram Neubauer: toate sarcinile specifice conducerii unei ntreprinderi, deci
mai mult dect simpla administrare.
Managementul serviciilor de bibliotec este o component a tiinei managementului care studiaz
tehnicile de conducere a bibliotecilor, procesele i relaiile de management din biblioteci n scopul
obinerii i furnizrii de servicii informaionale cerute de clieni.
ncercnd s defineasc managementul bibliotecilor, Neubauer arat c definiia managementului
firmei este valabil i n cazul bibliotecilor, deoarece, n prezent, exist tendina ca aceste instituii
s devin ntreprinderi culturale, organizate pe principii de autonomie financiar i de profit.
Funciile managementului bibliotecilor difer n literatura de specialitate de la un autor la altul.
Specialitii romni n general propun cinci funcii: previziune, organizare, coordonare, antrenare i
control-evaluare; pentru cei germani numrul este mai mare: personal, organizare, planificare,
coordonare, informare, comunicare, marketing, prelucrarea datelor, control. n literatura american
procesul de management cuprinde cinci funcii principale, comune tuturor managerilor: planificarea,
organizarea, asigurarea personalului necesar, conducerea activitii i controlul acesteia. i
atribuiile managementului sunt foarte diversificate. innd cont de instrumentele ce trebuie folosite,
specialitii germani recomand o mprire n satribuii de management de personal i atribuii de
management de patrimoniu.
Managementul bibliotecilor i institutelor de informare este, n prezent, o problem despre care se
vorbete des, pe marginea creia se in conferine i seminarii, dar care n practica profesional nu-i
gsete aplicare. Aceasta ar putea fi o cauz a crizei pe care o traverseaz biblioteconomia mondial.
Specialitii arat c o soluie ar putea fi utilizarea metodelor i tehnicilor oferite de tiina
managementului i marketingului.
Desigur, este greu s analizm acest domeniu n detaliu, chiar i pe cel al managementului
bibliotecilor, totui ne propunem s prezentm n continuare cteva probleme de interes i de
actualitate precum: planificarea strategic, cultura organizaional sau evaluarea muncii n
bibliotec.
1.1 Model strategic pentru biblioteci
n procesul de planificare, bibliotecile ar trebui s foloseasc modele strategice precum cel creat de
specialista britanic Christine Abbot. Acest model, n apte etape, trebuie adaptat cerinelor fiecrei
biblioteci sau instituii de informare n parte:
Definirea misiunii bibliotecii;
Definirea produselor i serviciilor;
4

Definirea caracteristicilor de performan;

Alocarea mijloacelor;
Culegerea i analiza datelor;
Compararea caracteristicilor de performan cu obiectivele;
Verificarea i eventual redefinirea obiectivelor.

Definirea misiunii bibliotecii

Claritatea asupra sarcinilor i obiectivelor este esenial n activitatea bibliotecilor, mai ales n
evaluare. Misiunea bibliotecii reprezint ntotdeauna baza de pornire a evalurii. Din pcate, n
multe biblioteci se pornete de la ideea c toi cunosc aceast misiune. n realitate, imaginea acestei
misiuni este mai curnd vag. Un exemplu de bibliotec cu o misiune clar, fixat n scris i
susinut de ntreg personalul este biblioteca Institutului de Tehnologie din Massachusetts
(Massachusetts Institute of Technology). Aceasta i-a stabilit urmtoarele obiective strategice:
Fondurile i serviciile trebuie s fie adaptate optim la nevoile clienilor bibliotecii;
Folosirea inovativ a noilor tehnologii;
Personalul bibliotecii trebuie s aib aptitudinile i cunotinele necesare pentru a putea oferi servicii
de nalt calitate;
Biblioteca trebuie s ofere un spaiu atractiv pentru utilizatori i pentru personal;
Biblioteca trebuie s aloce ntr-un mod inovativ i flexibil resursele existente i s-i concentreze
eforturile asupra gsirii de noi resurse;
Nu trebuie s fie schimbate sau oprite serviciile deja orientate spre nevoile utilizatorilor.

Definirea produselor i serviciilor

Oferta de produse (fond documentar, baze de date) i de servicii bibliotecare trebuie s cuprind
sarcini (misiune, obiective) clar definite. Acest lucru poate prea ciudat, dar uneori nu este aa. De
exemplu, n mai toate bibliotecile, pentru referenii de specialitate, nu sunt definite linii directoare
pentru achiziii i, din aceast cauz, pot aprea numeroase probleme.

Definirea caracteristicilor de performan

Urmtoarele caracteristici sunt n opinia autorului relevante pentru procesul de evaluare n toate
tipurile de biblioteci:
Satisfacia clientului;
Eficiena economic;
Penetrarea pieei;
Numrul de clieni reali n raport cu numrul celor poteniali;
Acceptarea serviciilor oferite;
Rapiditatea punerii la dispoziia clienilor a produselor i serviciilor;
Cifra de afaceri (mprumuturi, informaii);
Punerea la dispoziie a documentului sau informaiei n timp util;
Acurateea produselor i serviciilor;
Exactitatea (relevana);
Costurile;
Productivitatea.

Alocarea mijloacelor
n etapa a patra, resursele existente sunt mprite pe fiecare produs i serviciu n parte.

Culegerea i analiza datelor

n aceast etap trebuie stabilit ce date s fie prelevate pentru a putea apoi dispune de informaiile
necesare. Pe lng datele prelevate n mod curent, e bine s se evidenieze date pentru o perioad
anume de timp. Personalul trebuie s fie informat asupra scopului prelevrii, asupra scopului
culegerii datelor i s fie implicat n stabilirea caracteristicilor.
Pe ct posibil, datele ar trebui centralizate automat, pentru a degreva personalul de munci manuale.
Utilizatorii nu ar trebui chestionai dect atunci cnd este absolut necesar.
De obicei, cititorii accept cu mult plcere s fie chestionai n legtur cu biblioteca, dar nu doresc
s completeze chestionare pentru bibliotec.
n cele ce urmeaz prezentm principalele categorii de date ce pot fi evideniate n serviciul de relaii
cu publicul:
6

Grupuri active de utilizatori;

Statistica mprumuturilor (documente mprumutate, prelungiri, rezervri);
Informaii (de orientare, bibliografice, de specialitate);
Cursuri de utilizare a bibliotecii;
Accesri ale bazelor de date (cataloage, CD-ROM);
Folosirea slii de lectur;
Servicii de semnalare i de bibliografiere;
mprumut interbibliotecar;
Servicii tehnice n depozit;
Xerocopieri;
Costuri nregistrate n acest serviciu.
Rapiditatea serviciilor poate fi analizat de ctre bibliotec. Punerea la dispoziie a documentelor
sau informaiilor n timp util, acurateea, exactitatea pot fi evaluate n ultim instan numai de ctre
utilizator. De aceea satisfacia clientului este o caracteristic deosebit de important. Ea nu se poate
msura statistic. Datele astfel obinute trebuie analizate, interpretate prin prisma obiectivelor
bibliotecii.

Compararea caracteristicilor de performan cu obiectivele

n urmtoarea etap, se compar cifrele obinute cu obiectivele propuse i se verific dac resursele
alocate (finane, personal, materiale) au fost folosite n mod optim pentru atingerea obiectivelor.

II EVALUAREA ACTIVITILOR SPECIFICE UNEI BIBLIOTECI

Schi de plan privind serviciile unei biblioteci universitare

Pornind de la elementele teoretice prezentate i de la modelul strategic descris, prezentm n
continuare o schi de plan pentru o bibliotec universitar.

Misiunea
Achiziionarea, organizarea i asigurarea accesului la o mare varietate de informaii, materiale i
servicii care s contribuie la satisfacerea nevoilor intelectuale, de informare, de cercetare ale tuturor
clienilor (studeni, profesori, cercettori) din universitatea respectiv.

Scopuri
Asigurarea unei colecii de referin adecvat susinerii programelor de nvmnt i de cercetare;
Crearea i meninerea unor faciliti de bibliotec corespunztoare;
Asigurarea accesului la coleciile bibliotecii i la serviciile sale de referin sau la alte servicii
destinate publicului, pentru cadre didactice, pentru studeni i pentru personalul universitii i, pe
ct posibil, pentru persoanele particulare, pentru instituiile publice i particulare.
Accentuarea preocuprilor de studiere a strii coleciilor i a dezvoltrii echilibrate a tuturor
categoriilor de purttori de informaii;
Intensificarea activitii de eliminare din coleciile bibliotecii a lucrrilor nereprezentative, uzate
moral sau fizic;
Informatizarea activitii prin implementarea unor sisteme integrate de bibliotec performante
(VUBIS, TINLIB, ALEPH);
Dezvoltarea relaiilor cu consiliile profesorale n scopul unei mai adnci implicri a bibliotecii n
viaa facultilor;
8

Extinderea participrii bibliotecii la circuitele cultural-tiinifice;

Asigurarea condiiilor corespunztoare din punct de vedere fizic, propice studiului i cercetrii, ca i
conservrii materialelor aflate n coleciile bibliotecii;
Folosirea responsabil a resurselor i fondurilor financiare ale bibliotecii, indiferent de provenien,
printr-o administrare eficient i o dotare adecvat cu personal precum i garantarea unui nivel
corespunztor al acestor resurse pentru a putea asigura ndeplinirea obiectivelor stabilite.

Indicatori de performan pentru biblioteci

Evaluarea performanelor reprezint una din funciile principale ale procesului managerial. Pentru
biblioteci, acest lucru nseamn analiza intrrilor i ieirilor legate de asigurarea serviciului de
informare. Performana este, n general, considerat ca fiind realizarea unui anume lucru. n cazul
bibliotecilor performana este relaia dintre resursele care intr n bibliotec (input-urile) i ceea ce
biblioteca realizeaz folosind aceste resurse (output-urile).
Managerii de biblioteci au adoptat cu ntrziere instrumentele i tehnicile manageriale (n special
instrumentarul de evaluare) utilizate pe scar mare n alte profesii. Aceast stare a fost generat de
cteva motive, cum ar fi:
deficienele educaionale datorit faptului c majoritatea bibliotecarilor nu au o pregtire n
domeniul economiei sau al calculatoarelor;
deficiene decizionale i senzoriale legate de cantitatea exagerat de informaii a sistemelor
automatizate de conducere;
deficiene culturale determinate de tendina de a nu avea ncredere n maini i n datele generate de
computere;
limitarea automatizrii n special din partea specialitiilor care doresc s-i pstreze supremaia n
domeniu prin meninerea unor forme rudimentare n aparatul managerial.

ncepnd cu anii 80, cnd situaia economic a impus un control mai riguros al resurselor i
justificarea serviciilor, au aprut mai multe manuale care ofereau linii directoare practice legate de
evaluarea serviciilor de bibliotec. n acel moment atenia a fost ndreptat mai ales asupra
msurtorilor i indicatorilor ce privesc aceste servicii, deoarece evaluarea costurilor i proceselor
interne era dificil pentru biblioteci, din motivele menionate la care se adaug absena autonomiei
financiare.
Astzi, au aprut studii precum cel efectuat ca parte a Planului European pentru Biblioteci n cadrul
celui de-al 3-lea Program Cadru al DG-XIII din Comisia Comunitii Europene sau manualul despre
9

indicatorii i msurtorile de performan alctuit de King Research Ltd. care ofer un instrumentar
de evaluare ce atinge toate laturile activitii de bibliotec.
Necesitatea evalurii performanei este impus, n prezent, mai ales de ritmului rapid al schimbrilor
care implic numeroase dificulti, precum:
volumul tot mai mare de noi publicaii (bibliotecile ofer utilizatorului acces la o literatur de
aproximativ dou ori mai mare dect cea din anii 70, ceea ce nseamn c informaia publicat se
dubleaz la fiecare 15-20 de ani);
bibliotecile stocheaz din ce n ce mai mult informaie netiprit: audio, video, multimedia; n
acelai timp trebuie s asigure i echipamentele necesare accesrii unor astfel de informaii;
utilizatorii au devenit tot mai pretenioi n raporturile cu biblioteca: cer mai mult de la serviciile de
informare.
Evaluarea performanei ajut managerii bibliotecilor n planificare i n comunicare, n rezolvarea
problemelor nainte de apariia lor, n luarea deciziilor, n monitorizarea progresului i n justificarea
alocrii resurselor. Printr-o evaluare sistematic a performanei comunitatea poate fi mai bine
servit, obinndu-se satisfacii i de o parte i de alta.

Metode de apreciere a muncii de bibliotec

Aprecierea muncii angajailor este necesar n orice tip de organizaie. Ea reprezint evaluarea
sistematic a realizrilor i a neajunsurilor n munc ale fiecrui angajat.
Obiectivul principal al aprecierii muncii este de a stabili ct de bine i ndeplinete un angajat
sarcinile ce-i revin i de a-l ajuta s afle ct de bine muncete, astfel nct, dac este nevoie, s-i
mbunteasc stilul de munc.
De asemenea, aprecierea performanei este un instrument util de stimulare a dezvoltrii angajatului:
i ntrete ncrederea n forele proprii, amplific motivarea prin majorri de salarii i prin premii,
deschide perspective de promovare, i sporete ambiia de ridicare a nivelului de pregtire.
Pentru evaluarea muncii din bibliotec nu exist proceduri standard; pentru aceasta se folosesc o
varietate de metode. n general, instituiile nu trebuie s opteze pentru o singur metod, ci pentru
combinaii de metode.
Cele mai utilizate metode de aprecierea a muncii n bibliotec sunt: metoda eseului (aprecierea
descriptiv), metode comparative (ierarhizarea, compararea perechilor i distribuia forat), metoda
grafic de apreciere i schemele de apreciere bazate pe determinri comportamentale. Alte metode,
mai rar folosite n bibliotec, sunt: autoevaluarea, evaluarea de ctre cei egali, evaluarea fcut de
subordonai. De asemenea, managementul prin obiective este un mijloc de apreciere.

10

1. Metoda eseului presupune descrierea (n scris) a activitii lucrtorilor de ctre manager sau de o
alt persoan care face aprecierea. Dei textul este liber, cel care face aprecierea trebuie s se refere
mai ales la probleme privind cunoaterea de ctre angajat a sarcinilor postului, la calitile i la
defectele acestuia, precum i la potenialul su de promovare.
2. Metodele comparative de evaluare fac parte din categoria metodelor subiective i cuprind:
ierarhizarea, compararea perechilor i distribuia forat.
Ierarhizarea const n aezarea angajailor pe categorii, de la cea mai nalt la cea mai joas, de la
cel mai bun lucrtor la cel mai slab. O variant a acestei metode este ierarhizarea alternativ.
Aceasta presupune alegerea celui mai bun i a celui mai slab lucrtor. Apoi se alege cel de pe locul
doi ca performan i cel dinaintea celui slab, stabilind astfel, alternativ, locurile de sus i de jos pn
cnd sunt clasai toi angajaii.
Compararea perechilor. Metoda const n compararea fiecrui angajat cu toi ceilali pe rnd, luai
unul cte unul. Numrul posibil de perechi de angajai se stabilete dup formula:
P = n (n-1)/2, unde :
P numrul posibil de perechi
n numrul de angajai
Evaluarea se realizeaz pe baza unui tabel n care se nscriu toate perechile posibile. Evaluatorul
stabilete care angajat este mai bun n fiecare pereche, marcnd performana superioar prin
caractere aldine.
Distribuia forat. Metoda presupune c nivelul de performan dintr-un grup de angajai se
distribuie conform curbei lui Gauss. Dezavantajul major al ierarhizrii este acela c muli angajai
sunt clasai la nivelul superior al grilei. Distribuia forat este conceput tocmai pentru a preveni
aceast situaie. Evaluatorul, folosind aceast metod, distribuie angajai, dup un anumit indice
procentual, n grupe aezate la diferite niveluri ale performanei.
3. Metoda grafic (scalele de evaluare n form grafic) este cea mai folosit metod de apreciere
a muncii n bibliotec. Aprecierea angajailor se face n funcie de factori precum: calitatea muncii,
volumul de munc, ncredere n persoana respectiv, spiritul de iniiativ, competen, scrupulozitate
4. Schemele de aprecierea bazate pe determinri comportamentale (BARS) sau scale de
observare a comportamentului au fost create pentru a corecta deficienele metodei grafice. Ele au
aprut recent i nc nu sunt utilizate n prea multe biblioteci.
Determinrile sunt descrieri specifice ale comportamentelor de munc, cotate ca reprezentnd
niveluri specifice ale performanei. Pentru a realiza o aprecierea pe baza acestei metode, evaluatorul
parcurge o list de cteva determinri din fiecare scal de evaluare, pn cnd identific
determinatul corespunztor comportamentului angajatului i marcheaz valoarea respectiv.
Evaluarea se obine prin nsumarea valorilor alese pentru fiecare nivel.
11

Tendine actuale n managementul bibliotecilor i centrelor de informare

n aceast lume a informaiei, rolul bibliotecilor i al bibliotecarilor capt o nou dimensiune. Fr
biblioteci, arta profesorul Ion Stoica, este ameninat nu doar zestrea de gnd a omenirii, ci chiar
echilibrul, fora i viitorul ei.
n domeniul biblioteconomic, este necesar o redefinire a coninutului managementului bibliotecilor,
ceea ce presupune schimbri majore n urmtoarele direcii:
1. Trecerea de la orientarea spre fondul documentar la orientarea spre nregistrri. n evaluarea
bibliotecilor primeaz nc factorii clasici cum ar fi: volumul fondului documentar convenional,
numrul mprumuturilor, cifre anuale ale achiziiei. Acestea, ns, nu reflect ndeajuns adevrata
putere a unei instituii moderne de informare. Pe lng tradiionala ofert de literatur n bibliotec,
care va fi i pe viitor important, informaia din afara bibliotecii (fondurile altor biblioteci, baze de
date pe Internet) ctig n importan. Instituia de informare caracterizat de cuvntul cheie
orientare spre nregistrri este dependent de colaborarea strns cu alte biblioteci i instituii.
Pe lng nregistrarea i schimbul reciproc de informaii apare folosirea n comun a informaiei
preponderent digitale, aa numitul Resource-Sharing. Folosirea cooperativ a produselor comerciale
informaionale va trebui, aadar, s devin un element al evalurii bibliotecare.
2. Redefinirea managementului informaiei n structurile interne. Pentru mbuntirea
comunicrii i cooperrii interne, n cadrul organizaiilor, dar i ntre organizaii, trebuie s se
promoveze cunoaterea rezultatelor i activitilor interne. Instituiile de informare au subestimat
prea mult timp calitatea i importana economic a rezultatelor cercetrii prezentate in house i nu
le-au acordat atenie. Aceste instituii, n interesul cercettorilor, dar i al cititorilor, trebuie s
depun eforturi active de rspndire i de valorificare economic a rezultatelor. Ele vor trebui s
foloseasc, pe lng cile tradiionale ale rspndirii cunotinelor, i comercializarea rezultatelor cu
ajutorul tehnologiei informatice moderne. Un exemplu ar putea fi instituirea unui server pentru
preprint-uri electronice. O alt form ar fi punerea la dispoziie a scrierilor universitare (lucrri de
doctorat, rapoarte) de ctre bibliotec. Aadar, diseminarea informaiilor prin toate mijloacele, att
clasice ct i moderne.
3. Remodelarea coninutului managementului informaiei n structurile externe. De la jumtatea
anilor 80, noile forme de stocare masiv n baze de date i pe CD-ROM au modernizat oferta de
informaie i au uurat accesul fiecruia la informaie. Bibliotecile i instituiile de informare au
ntreprins, n acest context, o mulime de aciuni pentru a integra aceste informaii n oferta existent
de informaie (ce are preponderent forma tiprit). Cu toate acestea, punerea la dispoziie a unei
informaii n timp util este o problem nerezolvat. mprumutul interbibliotecar tradiional bazat pe
reciprocitate nu mai poate asigura cererile clienilor, dac ne gndim la cantitatea mare de informaie
i la bugetele de achiziie n scdere. De aceea tot mai muli ofertani comerciali experimenteaz, n
prezent, noi forme de asigurare a informaiei.
12

4. Reorientarea managementului costurilor. Managementul modern al informaiei, adic

administrarea i folosirea eficient a informaiei se poate realiza numai pe baza unui management
modern al costurilor. Aceasta nseamn utilizarea tuturor metodelor economice care se aplic deja n
unele centre de informare private. Elemente ca observarea i analiza pieei, evaluarea ofertanilor i
ofertelor, marketingul i controlling-ul vor trebui s fie instrumente la ndemna oricrei instituii de
informare care se vrea cu adevrat profesionist. Pe lng aplicarea acestor metode noi, va trebui s
imprimm clienilor o mai mare contientizare a costurilor. Dac pn acum serviciile i produsele
oferite de biblioteci erau n mare parte gratuite, va trebui ca pe viitor s lmurim clientul asupra
costurilor i s i le imputm.
5. Redefinirea managementului de personal. Pe lng personalul clasic al unei biblioteci, ca:
asisteni bibliotecari, asisteni documentariti, bibliotecari i documentariti, apar noi grupuri de
meserii. De la introducerea informaticii n biblioteci la nceputul anilor 70, programatorii, operatorii
i matematicienii fac parte din personalul de baz. Pe viitor, personalul de conducere va fi completat
de specialiti n editarea electronic, de experi n prelucrarea digital a imaginilor i de
informaticieni. Odat cu creterea gradului de eterogenitate a personalului, va crete firete i nevoia
de comunicare i de coordonare intern. Aceasta duce desigur la creterea volumului de munc la
nivelul managementului.

Concluzii
Schimbrile actuale, determinate, n primul rnd, de orientarea tehnologic, impun o reevaluare a
unor procese i a modului n care unele teorii manageriale au acionat n trecut sau sunt aplicate n
prezent. Totui, n esen, n ultimii ani teoriile au rmas neschimbate.
Alegerea i aplicarea anumitor instrumente i metode pentru depirea deficienelor din serviciile de
bibliotec reprezint este una din cele mai grele sarcini ale managementului ntr-o bibliotec. Acesta
ar putea fi i motivul pentru care, uneori, rezultatele apar greu n fluxul de organizare sau n
obiectivele individuale ale bibliotecilor. Este bine s se ia n calcul toate posibilitile, fr
prejudeci. Schimbrile de flux organizaional sunt, poate, cel mai uor realizabile, dar
reorganizarea personalului (ca de exemplu mutarea unor angajai, schimbarea mpririi muncii pe
echipe sau integrarea unor noi grupe de lucru) este mai greu de pus n practic pentru c, pe lng
13

chestiuni salariale sau juridice, mai apare i factorul psihologic, care nu trebuie neglijat. Poate cea
mai grea sarcin este adaptarea obiectivelor bibliotecii la schimbri, la noile cerine. Se poate
ntmpla, spre exemplu, ca servicii tradiionale, precum ntocmirea de bibliografii, s fie ntrerupte
datorit cererilor sczute ale utilizatorilor i consumului mare de resurse; ele vor fi preluate contra
cost din alt parte.
Pentru toate bibliotecile, aplicarea strategiilor i metodelor de management reprezint un exerciiu
nou, nu tocmai obinuit. Instituiile bibliotecare, mai ales cele din domeniul public, corespund din
punct de vedere al organizrii n mare msur unor instituii ale administraie publice. Pe de alt
parte, bibliotecile publice, dar i celelalte categorii, vor trebui s se adapteze legilor economiei de
pia i s aplice n activitatea lor metodele i tehnicile tiinei managementului.
Schimbrile artate i consecinele lor necesit, n mod clar, o schimbare sau o reaezare a muncii n
bibliotec, un proces de amploare, care s cuprind, n primul rnd, aspectele manageriale, implicit
pe cele ergonomice.
n viitor biblioteca modern (biblioteca electronic) va cuprinde:
catalog on-line folosit n regim comercial;
reea de CD-ROM cu acces la o multitudine de baze de date i acces de lucru din orice loc al
bibliotecii;
acces la toate bazele de date on-line relevante;
sistem electronic de informare asupra propriei palete de servicii;
acces la servicii Internet prin OPAC;
comunicarea electronic instituie-client;
comunicarea electronic instituie-furnizor etc.
Bibliografie
1. Prof.univ.dr. Ion PLUMB, Conf univ.dr. Armenia ANDRONICEANU, Prep.univ.drd. Oana
ABALUTA, Managementul serviciilor publice, ASE, Bucureti, 2003.
2. Lect. Univ. Dr. Drago Dinc, Managementul serviciilor publice, Bucureti, 2008
3. Managementul serviciilor de bibliotec,
https://ro.scribd.com/doc/31597482/Managementul-Serviciilor-de-Biblioteca, (vizitat
26.11.2015)
4. Liviu-Iulian Dediu, Managementul serviciilor pentru utilizatori n bibliotecile
contemporane, Bucureti, 2012.
5. Ionel Enache, Management i marketing de bibliotec, http://www.lisr.ro/9-10-enache1.pdf,
(vizitat 26.11.2015)
14

6. Servicii pentru comunitate, http://www.bjdb.ro/docs/resurse_bibliotecari/Servicii%20pentru

%20comunitate.pdf, (vizitat 26.11.2015)

15