Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
110 - Project Development Guide
110 - Project Development Guide
Chiinu 2011
Cuprins:
INTRODUCERE ....................................................................................................... 4
1 CE TREBUIE S TIM NAINTE DE A NCEPE A SCRIE UN PROIECT?................ 6
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
Ce alte documente suplimentare trebuie elaborate atunci cnd scriu un proiect? ..... 31
3.2
4.2
4.3
4.4
4.5
NCHEIERE ........................................................................................................... 41
ANEXE ................................................................................................................. 42
Anexa A. Model de formular de cerere de finanare ............................................................ 42
Anexa B. Extras din Formularul de Cerere de finanare al unui proiect de succes realizat . 50
BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................... 64
Introducere
n perioada actual, termenii proiect, management de proiect, cerere de finanare
sau propunere de proiect au devenit unele dintre cele mai utilizate cuvinte ale
comunicrii n general i al vocabularului de afaceri n particular. Acest lucru se ntmpl
deoarece ne confruntm cu o explozie real de proiecte la nivel mondial, dar i regional,
tendin specific ndeosebi rilor din Europa, unde atragerea de surse financiare prin
proiecte a devenit o practic uzual. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de investiii sau
soft, de anvergur sau la scar mai redus reprezint activitatea de baz a unei multitudini
de organizaii, modalitatea prin care multe organizaii supravieuiesc i activeaz n
mediul economic actual. Dac ntr-un trecut nu prea ndeprtat (cu precdere ncepnd cu
anii 50 ai sec. XX) metoda de finanare prin intermediul proiectelor a fost o practic
caracteristic mai ales organizaiilor neguvernamentale, n ultima perioad finanarea prin
proiecte s-a extins att la nivelul administraiilor publice, ct i la nivelul societilor
comerciale.
Pentru activitatea structurilor preocupate de atragerea de fonduri prin proiecte, scrierea i
gestionarea proiectelor reprezint una din activitile principale derulate pentru
promovarea intereselor membrilor i a beneficiarilor lor. Dar, termenul proiect continu
s fie necunoscut multor structuri i instituii fiind neles ca o activitate de durat, mult
formalizat, complex i complicat i este perceput ca performan aproape ieit din
comun, care poate fi realizat doar de un numr restrns de iniiai. Nu mprtesc
aceast opiune i menionez c dei scrierea proiectelor nu este o activitate simpl, fiind
abordat cu un minim de cunotine, poate fi dezvoltat astfel nct s se ajung la
perfeciune i s poat fi aplicat n elaborarea i implementarea unor proiecte foarte
complexe constituite din zeci de activiti.
Prezentul Ghid este elaborat la solicitarea Organizaiei Internaionale pentru Migraie
(OIM Moldova) cu scopul de a oferi structurilor diasporei moldoveneti peste hotare un
material informativ pentru crearea i consolidarea capacitilor de atragere a resurselor
financiare pentru dezvoltarea capacitilor lor instituionale i de a se implica direct n
dezvoltarea socio-economic a localitilor de batin i n general a Republicii Moldova.
Lucrarea este la ediia a doua. n anul 2010, cu sprijinul OIM Moldova a fost elaborat
prima ediie a Ghidului, unul din primele lucrri, n limba roman, care abordeaz profund
i n detalii aspectele teoretice i practice ale procesului de scriere i naintare spre
finanare a unui proiect. Lucrarea a fost editat n cteva sute de exemplare i a fost
repartizat delegailor la Congresul IV al Diasporei Moldoveneti desfurat n perioada
12-14 octombrie 2010 la Chiinu.
Apariia lucrrii a trezit un mare interes din partea beneficiarilor, astfel n scurt timp n
adresa autorului au parvenit aprecieri nalte ale calitii materialelor expuse, dar i o
multitudine de solicitri (de peste hotare dar i din ar) pentru a furniza alte exemplare.
Solicitri similare au parvenit i n adresa OIM Moldova, astfel nct s-a decis de a
completa Ghidul i a edita ntr-un tiraj suplimentar.
Materialul expus n acest Ghid se refer la i include urmtoarele subiecte i aspecte:
Care sunt termenii principali ce se conin n dicionarul de scriere a proiectelor?
Ce este i ce nu este un proiect?
Ce este o propunere de proiect?
4
Aa cum este reprezentat n schia grafic, ciclul de viaa al unui proiect are ase etape. Dar n
cele mai multe cazuri proiectele circul pe o spiral din cinci etape. Acest fapt este
condiionat de gradul de planificare al soluionrii problemelor organizaiei sau comunitilor,
tipul i specificul proiectelor, perioada de implementare etc. Din aceste considerente, ciclul de
via a multor proiecte ncepe de la etapa de identificare, fcnd abstracie de etapa de
programare.
n continuare este descris fiecare etap, sunt prezentate caracteristicele principale i aciunile
necesare de realizat.
prin care sunt determinate volumul i condiiile de finanare. n baza acestui contract
organizaia beneficiar primete finanarea alocat pentru implementarea proiectului.
IMPLEMENTAREA. n baza resurselor materiale alocate i a resurselor umane i tehnice
planificate are loc executarea activitilor planificate pentru atingerea obiectivelor proiectului.
Implementarea proiectului implic realizarea efectiv a tuturor activitilor prevzute n
cererea de finanare i contract, inclusiv ncheierea contractelor pentru servicii, achiziii de
bunuri i lucrri, evenimente publice, investiii, studii, etc. Evoluia proiectului este
monitorizat i, dup caz, se propun ajustri impuse de schimbarea condiiilor iniiale. La
sfritul perioadei de implementare, se poate propune un nou proiect pentru continuarea sau
extinderea activitilor proiectului.
EVALUAREA. n cadrul acestei etape are loc estimarea obiectiv a proiectului aflat n
derulare sau finalizat. Evaluarea de regul se realizeaz pe parcursul tuturor etapelor de
implementare a proiectului. Scopul acestei etape este de-a compara coerena rezultatelor
proiectului cu obiectivele propuse, determinnd eficiena, impactul i durabilitatea proiectului.
Evaluarea furnizeaz informaiile necesare privind leciile nvate i bunele practici obinute
att pentru beneficiari ct i pentru finanatori.
1.
Titlul proiectului
2.
Rezumat
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
11
12
13
Pentru a avea un coninut clar, citibil i convingtor se recomand ca acest capitol s dispun
de o anumit structur n descriere.
Contextul problemei. Descrierea problemelor ar trebui s nceap cu descrierea contextului
problemelor. Aceast parte a capitolului descrie mediul social, economic, politic i cultural n
care se iniiaz proiectul. Aceast descriere trebuie s conin date relevante din statistica
oficial, rezultate ale cercetrilor efectuate, rezultate ale sondajelor realizate n faza de
planificare a proiectului sau colectate din alte surse. Totui, atunci cnd se scrie acest
compartiment este necesar s se ia n considerare echilibrul ntre volumul acestei seciuni i
mrimea propunerii de proiect n ntregime. Cantitile mari de date relevante nu trebui
ticsite n totalitate. Dac sunt relevante dar prea multe atunci unele date i informaii pot fi
trecute ntr-o anex.
Identificarea problemei. Descrierea contextului trebuie urmat de formularea problemei pe
care intenioneaz s o soluioneze proiectului. Formularea problemei presupune
nominalizarea concret a problemei sau problemelor abordate de proiect.
Imediat dup, trebuie s urmeze justificarea proiectului. n aceast seciune se prezint
argumentele care trebuie s arate de ce problema/problemele menionate sunt o chestiune de
important vital pentru comunitate sau societate sau organizaie, ce implicaii negative
afecteaz grupul int i beneficiarii proiectului, care sunt consecinele nesoluionrii
problemei.
Multiplele probleme existente la nivel naional, regional sau local, bineneles, nu pot fi
rezolvate n exclusivitate cu ajutorul proiectelor. Orice proiect trebuie s se limiteze la un
spectru limitat de probleme abordate spre rezolvare prin proiect. Din aceste considerente se
recomand ca n analiza i descrierea problemelor s se utilizeze tehnica Arborelui
problemelor, care permite realizarea analizei unei situaii existente, identificarea problemelorcheie n contextul acestuia i argumentarea problemelor prin diagrama - arbore.
Arborele problemelor este o tehnic n baza creia pot fi evideniate acele necesiti i
constrngeri obiective care pot fi abordate n cadrul unui proiect. Utilizarea diagramei-arbore
a problemelor cuprinde ase pai:
1. Identificarea problemelor majore existente ntr-o locaie / situaie dat;
14
2. Selectarea problemei principale din spectrul problemelor identificate care, din punctul
de vedere al organizaiei, este rezolvabil i care, odat rezolvat, poate determina o
serie de rezultate importante pentru grupul int i beneficiari;
3. Structurarea problemelor nrudite cu problema principal;
4. Stabilirea unei ierarhii cauz-efect;
5. Legarea problemelor cu sgei cauz-efect;
6. Verificarea relaiilor logice i a completitudinii diagramei-arbore.
S analizm cum este utilizat tehnica Arborele problemelor ntr-o situaie concret. Drept
exemplu, poate fi o situaie tipic ntlnit n orice localitate din Moldova. Localitile noastre
(rurale sau urbane) sunt traversate, de regul, de un mic ru sau se afl n preajma unui ru
(mai mare sau mic). Aa cum arat rezultatele studiile n domeniu, apa din majoritatea
absolut a rurilor ce traverseaz localitile este foarte poluat. Factorii care condiioneaz
acest lucru sunt multipli: (a) mari cantiti de deeuri solide sunt aruncate zilnic n ruri; (b)
apele uzate deversate n ruri nu sunt purificate; (c) poluatorii nu sunt controlai eficient; (d)
populaia nu este contient de pericolul aruncrii de deeuri n ruri. n rezultat: zona
rurilor este neglijat de locuitori; ecosistemul rurilor este n pericol; se remarc o
inciden mare a bolilor, mai ales a copiilor i tinerilor, dar nu numai. Analiznd aceast
situaie cu ajutorul tehnicii Arborele problemelor obinem urmtorul tablou:
Utilizarea tehnicii Arborele problemelor permite clarificarea exact a relaiilor logice ntre
problema existen, cauzele acestei probleme i efectele nesoluionrii ei. Odat completat
diagrama Arbore a problemelor prezint o imagine complet a unei situaii negative existente,
pe care se dorete de a o mbunti ca urmare a implementrii unui proiect. Diagrama poate
aprea n textul capitolului Descrierea problemei dar de cele mai dese ori n proiect se
include doar partea textual a concluziilor ce reies din diagrama, nsi arborele nu este
prezentat n text.
Capitolul Descrierea problemei trebuie s finalizeze cu abordarea propus de proiect.
Propunerea de proiect trebuie s descrie strategia aleas pentru soluionarea problemei i cum
anume va duce aceasta la mbuntiri. n acest sens se fac scurte referiri la activitile
planificate n proiect i metodele de implementare.
15
16
17
S exemplificm aceast transformare printr-un exemplu concret. Ca s fie foarte clar voi
utiliza acelai exemplu cu problema apei n rul ce traverseaz o localitate. Arborele
problemei descris n punctul 2.3, pagina 15 transformat n Arborele obiectivelor va avea
urmtoarea nfiare:
Prin aceast transformare, se obine un arbore cu aceeai logic cauzal, de jos n sus:
Activitile sunt realizate pentru obinerea Rezultatelor, care mpreun servesc la atingerea
Scopului proiectului, numit i Obiectivul specific. Scopul proiectului odat ndeplinit, va
avea efect asupra mediului politic, economic, social etc. asigurnd rezolvarea problemei i
contribuind la atingerea unor Obiective generale ale comunitii,organizaiei, programului,
etc.
Din acest exemplu rezult c: Obiectivul specific al unui potenial proiect va fi: mbuntirea
calitii apei n ru (scopul poate fi formulat exact aa cum este n imagine utiliznd forma
verbului la participiul trecut). Obiectivele generale alte proiectului vor ramurile arborelui,
iar rezultatele i activitile rdcinile.
Referitor la formularea scopului proiectului i obiectivelor generale este necesar s facem
cteva precizri.
Scopul proiectului reprezint punctul n care se dorete a fi adus, la finalul proiectului,
situaia pozitiv mbuntit a problemei identificate. Scopul trebuie s fie clar i concis, de
aa natur nct s poat fi enunat (de regul) ntr-o singur propoziie.
De regul, un proiect are un singur scop! Proiectele complexe au dou-trei scopuri.
Dac scopul reprezint punctul final al proiectului, obiectivele sunt realizrile la care
proiectul contribuie n mod substanial dar pe care proiectul nu le poate atinge de sinestttor
ci numai n corelare cu alte proiecte.
Obiectivele generale ale proiectului sunt obiective de amploare i vizeaz beneficii importante
i pe termen lung pentru o comunitate, instituie, organizaie, societate. Acestea fac legtura
ntre proiect i programele finanatorilor, politicile naionale i regionale sau sectoriale de
18
dezvoltare. Obiectivele generale propuse de un proiect pot fi doar parial ndeplinite de acest
proiect. Proiectul implementat va furniza o contribuie (mai mare sau mai mica) la atingerea
lor. De regul, obiectivele generale pot fi ndeplinite ca urmare a implementrii mai multor
proiecte sau programe de aceea au un caracter generalizat de formulare dar cu tent concret
innd cont de specificul i domeniul de implementare al proiectului.
n teoria managementului proiectelor exist anumite cerine fa de formularea obiectivelor
specifice i generale. Conform acestor cerine un obiectiv trebuie s ntruneasc o serie de
caracteristici care se regsesc n termenul SMART (iste, n traducere din limba englez).
Termenul SMART este format din iniialele cuvintelor care descriu caracteristicile respective:
SMART
n englez
Specific
Measurable
Achievable
Realistic
Timebounded
n romn
Specific
Msurabil
Tangibil/Realizabil
Realist
ncadrat n timp
Faptul c un obiectiv trebuie s fie Specific este legat de necesitatea ca obiectivul respectiv
s fie n legtur cu scopul proiectului. Altfel spus, realizarea obiectivului apropie echipa de
proiect de atingerea scopului proiectului. Un obiectiv care nu ne ajut s avansm ctre scopul
pe care ni l-am propus, nu i are sensul.
Msurabilitatea este o caracteristic extrem de important pentru c numai atunci cnd ne
propunem obiective msurabile ne putem da seama dac i-am realizat i, implicit, dac am
rezolvat ce ne-am propus. Un obiectiv este msurabil dac enunul lui conine sau din el pot fi
deduse cel puin un standard (nivelul pn la care ne propunem s ne ridicm cu
performana) i un indicator de msurare, fie ele cantitativ i / sau calitativ.
Un obiectiv trebuie s fie realizabil, altfel, este un nonsens ca un proiect s i propun
obiective ne-realizabile.
Diferena dintre realizabil i realist este legat de faptul c un obiectiv poate fi, n sine,
realizabil, ns se pune ntrebarea dac este i realist (n termeni de beneficii financiare,
materiale, etc.) pentru organizaia care iniiaz proiectul i i propune obiectivul respectiv.
n fine, pentru orice obiectiv trebuie s se stabileasc de la nceput termenul pn la care el
urmeaz a fi ndeplinit. Fr termene pentru obiective, nu putem defini planul de activiti a
proiectului. De asemenea, dac nu estimm timpul de care avem nevoie pentru atingerea
obiectivelor, nu ne putem da seama dac proiectul pe care intenionm s l implementm se
ncadreaz n termenele rezonabile solicitate de beneficiari, iar relaia cost-beneficiu este
pozitiv pentru organizaia implementatoare.
19
20
Anul1
Responsabil
Activitate
Semestrul1
1
Semestrul2
4
10 11 12
Activitatea1.
Pregtireagenerali
lansareaproiectului
Managerulde
proiect,asistent,
Managerfinanciar,
experiiproiectului
Activitatea2.
Pregtireai
participareala
festivalulinternaional
Activitatea3.
Selectareacompaniei
carevarealizalucrrile
dereparaiea
Activitatea4.
Efectuarealucrrilorde
reparaie
Echipade
Implementarea
proiectului
Activitatea5.
Recepionarea
lucrrilordereparaie
Echipade
Implementarea
proiectului
Totipartenerii
Echipade
Implementarea
proiectului
21
22
Unitate de
msur
Cost
unitate,
Euro
Nr. de
uniti
Cost
total,
Euro
Pe lun
Pe lun
Pe lun
Pe lun
Pe zi
12
12
6
12
40
500
400
450
250
120
6000
4800
2700
3000
4800
Diurn/zi
Diurn/zi
20
45
150
200
3000
9000
Unitate de
msur
Nr. de
uniti
Cost
unitate,
Euro
Cost
total,
Euro
km
4000
0,3
1200
km
1200
1200
Pe luna
12
300
3600
24
Unitate de
msur
Cost
unitate,
Euro
Nr. de
uniti
Cost
total,
Euro
Pe luna
12
300
3600
unit
unit
unit
unit
unit
unit
unit
3
1
1
3
6
2
5
1200
1500
200
500
500
50
300
3600
1500
200
1500
3000
100
1500
unit
unit
unit
unit
6
10
5
1
200
50
200
400
1200
500
1000
400
O alt categorie de cheltuieli sunt cheltuielile de administrare sau de oficiu. Cheltuielile legate
de sediu i funcionarea oficiului este bine s fie proiectate pe lun pentru ntreaga perioad de
implementare a proiectului. Cheltuielile curente la fel trebuiesc reflectate conform tarifelor de
obicei practicate. De exemplu:
Categoria de cheltuieli / costuri
Sediu local
Arenda oficiu
Arenda automobile
Consumabile birotic
Electricitate / cldur
Telefon / fax / internet
ntreinere
Unitate de
msur
Pe luna
Pe luna
Pe luna
Pe luna
Pe luna
Pe luna
Nr. de
uniti
12
12
12
12
12
12
Cost
unitate,
Euro
100
300
300
100
200
50
Cost
total,
Euro
1200
3600
3600
1200
2400
600
Unele dintre principalele categorii de cheltuieli care necesit o atenie deosebit n special n
proiectele de tip hard adic de investiii sunt costurile pentru lucrri. Acestea pot fi
construcii, amenajri ale teritoriului, instalarea de echipamente i dotri etc. Dat fiind faptul
c pe pia opereaz mai muli prestatori este recomandat includerea costurilor care reflect
cel mai bine raportul pre-calitate, la care se mai adaug o mic ajustare la inflaia
prognozat. Costurile pentru aceast categorie de cheltuieli este necesar s fie preluate din
devizele de cheltuieli, din studiile de fezabilitate sau alte documente similare, unde sunt
prezentate detaliat i calculate de specialiti, pentru a asigura c ele sunt realiste. n bugetul
proiectului ele se trec n form generalizat. Cheltuielile de supraveghere tehnic trebuie s
fie calculate n funcie de complexitatea lucrrilor, dar este recomandat s nu depeasc 2%.
25
De exemplu:
Categoria de cheltuieli / costuri
Lucrri
Lucrri de construcii
Costurile pentru supervizarea antierului (1%
din costul lucrrii)
Unitate de
msur
Pe lucrare
%
Nr. de
uniti
Cost
unitate,
Euro
300000
300
Cost
total,
Euro
300000
300
O categorie de cheltuieli important care se regsete n aproape orice proiect este procurarea
de servicii. Aceast categorie de cheltuieli opereaz cu costuri estimative deoarece volumul i
diversitatea subcontractrilor ofer acesteia o mare flexibilitate bugetului de proiect. Deoarece
pe piaa serviciilor opereaz mai muli prestatori de servicii, este recomandat includerea
costurilor care reflect cel mai bine raportul pre-calitate. Totodat se va urmri ca aceste
servicii s fie n viitor contractate n exclusivitate conform regulilor finanatorului, care poate
restriciona clar standardele de prestare a serviciilor. De exemplu:
Categoria de cheltuieli / costuri
Servicii subcontractate
Pliante color
A5 brouri color
Servicii de evaluare
Servicii de Audit
Traduceri
Servicii bancare
Servicii training (3 edine x 4 module)
Mass-media conferine
Unitate de
msur
Uniti
Uniti
Uniti
Uniti
Pagini
%
Uniti
Uniti
Nr. de
uniti
500
1000
1
1
200
0,01
12
3
Cost
unitate,
Euro
0,5
0,5
5000
3000
5
500000
1500
600
Cost
total,
Euro
250
500
5000
3000
1000
5000
18000
1800
Totodat n buget se vor calcula alte cheltuielile legate de: arenda unor echipamente sau
autospeciale, procurarea de costumaii i alt echipament, o cot de maxim 5% pentru
cheltuieli neprevzute i maxim 7% pentru costuri administrative.
Dup ce au fost elaborate toate categoriile de cheltuieli are loc concatenarea lor ntr-un tabel
unic, care are la sfrit suma total a bugetului calculat.
De regul, formularele de buget i procedurile de planificare financiar sunt foarte variate i
depind de fiecare finanator n parte. Este esenial ca managerii financiari s respecte exact
cerinele de elaborare a bugetelor, de raportare i ntocmire a rapoartelor financiare ctre
organizaia finanatoare.
n fiecare din cadranele Matricei Cadrul Logic se insereaz un anumit tip de informaie astfel
nct din aceasta s reias, ntr-o manier sistematic i logic legtura dintre situaia
problem i obiectivele, rezultatele, activitile, mijloacele i costurile proiectului. Aceast
abordare reflect relaiile cauz-efect i mijloace-scop ale proiectului, identificnd
totodat modul n care se verific realizarea acestora i situaiile care pot s influeneze
succesul sau insuccesul proiectului.
ntre Matricea Cadrul Logic i formatul propunerii de proiect (cererea de finanare) exist o
legtur strns, n special n ceea ce privete coninutul seciunilor: obiective generale,
scopul proiectului, rezultate, activiti, mijloace, costuri, indicatori de verificare, ipoteze. De
aceea, matricea se completeaz fie pn la scrierea proiectului, cnd se face analiza
problemelor i se identific strategia i structura logic a proiectului, fie se completeaz la
sfrit cnd toate compartimentele cererii de finanare sunt deja elaborate.
Recomandarea practicienilor n scrierea de proiecte este ca Matricea Cadrul Logic s fie
elaborat la nceputul scrierii proiectului, la etapa de analiz a problemelor i elaborare a
arborelui obiectivelor. La aceast etap poate fi constituit o relaie direct ntre elementele
arborelui obiectivelor i Matricea Cadrul Logic.
De asemenea, completnd matricea la aceast etap se poate stabili din start dac proiectul are
o legtur logic ntre elementele planificate. n cazul lipsei legturii logice este mai uor de
reformulat anumite elemente la etapa iniial, dect dac se va face aceasta la etapa final
27
cnd proiectul este deja scris. Matricea Cadrul Logic completat la nceputul scrierii
proiectului devine un instrument de orientare pentru fiecare faz a procesului de scriere, cum
ar fi identificarea obiectivelor i scopului proiectului, identificarea rezultatelor, elaborarea
planului de activiti.
Dac sunt respectate etapele de elaborare a unui proiect, completarea Matricei Cadrul Logic
nu prezint o problem complex.
Prima coloan a Matricei Cadrul Logic este numit Descrierea proiectului sau Logica
interveniei i cuprinde de jos n sus:
Activitile (al 4-lea rnd) se implementeaz cu ajutorul mijloacelor materiale, umane
i financiare;
Urmare a desfurrii integrale a Activitilor, se obin Rezultatele (al 3-lea rnd);
Rezultatele ndeplinite conduc la ndeplinirea Scopului (al 2-lea rnd);
Scopul ndeplinit al proiectului contribuie la ndeplinirea (parial a Obiectivelor
Generale (primul rnd).
n coloana a doua se includ indicatorii de verificare. Indicatorii de verificare descriu, n
termeni cantitativi i calitativi, n ce msur au fost ndeplinite:
Obiectivele Generale ale proiectului (primul rnd).
Scopul Proiectului (al 2-lea rnd);
Rezultatele proiectului (al 3-lea rnd).
Pentru al 4-lea rnd Activiti nu se stabilesc Indicatori de verificare dar se prezint
mijloacele materiale i resursele umane necesare desfurrii activitilor planificate n proiect
n Matricea Cadrul Logic nu exist Indicatori i Surse de verificare pentru
Activiti.
n coloana a treia se indic Sursele de verificare pentru indicatorii stabilii n coloana a doua.
Sursele de verificare indic unde i sub ce form pot fi gsite informaiile despre ndeplinirea
Obiectivelor generale, Scopului i Rezultatelor proiectului. De exemplu: rapoarte statistice,
articole mass-media, rapoarte ale proiectului etc.
Pentru al 4-lea rnd Activiti nu se stabilesc surse de verificare dar se indic costurile i
sursele de finanare ale activitilor conform bugetului proiectului.
n coloana a patra sunt prezentate Ipotezele i Precondiiile proiectului. De unde reies ele i
cum sunt identificate?
n etapa de elaborare a arborelui obiectivelor constatm c implementarea unui singur proiect
nu poate conduce la soluionarea integral a problemelor i ndeplinirea tuturor obiectivelor
identificate n Arborele obiectivelor. De aceea, conform strategiei de proiect alese unele
obiective, prezente n arborele obiectivelor, rmn n afara proiectului, nefiind incluse n
proiectul propus. Acestea ar putea ns influena implementarea proiectului i obinerea
rezultatelor, dar se situeaz n afara controlului echipei proiectului. Ca urmare, aceste
obiective i altele asemntoare lor, pot fi considerate drept condiii externe sau factori externi
ai proiectului i trebuiesc avute n vedere ca Ipoteze ce pot asigura succesul sau influena
negativ implementarea proiectului.
28
Elaborarea i citirea Matricei Cadrul Logic este un exerciiu util i foarte important pentru
scrierea unui proiect. Se recomand ca acest exerciiu s fie realizat n echip, nu individual.
Prin acest exerciiu se verific dac logica vertical i orizontal este complet i corect, dac
indicatorii i sursele de verificare sunt accesibile, dac ipotezele nu creeaz riscuri mari
pentru proiect, dac beneficiile justific costurile, dac este necesar o reajustare sau proiectul
are o structur logic bine gndit.
30
31
Dac n implementarea proiectului vot fi sunt implicai i ali parteneri, oferii informaii
similare cu privire la disponibilitatea, capacitatea i aportul acestora n implementarea
proiectului.
n cele ce urmeaz se prezint cteva ponturi pentru prezentarea de succes a unei organizaii.
Aceast list nu trebuie nicidecum considerat exhaustiv i poate fi completat cu alte
elemente ce contribuie la creterea ncrederii finanatorului n organizaia pe care o
reprezentai.
Sfaturi utile pentru o prezentare de succes a organizaiei:
Nu utilizai niciodat un limbaj ce poate fi perceput ca un atac la adresa altor
organizaii sau instituii de tipul noi suntem cei mai buni iar alii nu sunt n stare i nu
au capaciti.
Efectuai o analiz a punctelor tari ale organizaiei nainte de a pregti propunerea de
proiect i utilizai-le n descrierea organizaiei.
Artai c procesul de elaborarea a proiectului a fost participativ i a luat n
considerare opiniile grupului int.
Pregtii din timp un document bine structurat i aranjat care prezint experiena
organizaiei dvs. Profilul companiei i ataai-l la propunerea de proiect.
Luai de la partenerii Dvs., de la beneficiarii proiectelor pe care le-ai implementat
Scrisori de recomandare i ataai-le la propunerea de proiect.
Ultima nscriere este foarte important deoarece v poate proteja de deschiderea anticipat a
coletelor i preluarea proiectului de ctre o alt organizaie.
De regul, dosarele incomplete, n care lipsesc anumite documente solicitate, care sunt scrise
de mn sau sunt nengrijite (att n variant pe hrtie ct i n variant electronic) nu sunt
acceptate spre evaluare.
Este foarte important ca dosarele cu propunerile de proiecte s fie depuse n Termenul limit
pentru depunerea propunerilor de proiecte. De obicei fiecare concurs de proiecte are o dat o
or limit limit pentru depunerea cererilor de finanare. De exemplu: Data limit pentru
depunerea proiectelor este 13 octombrie 2010 (data depunerii la pot), ora 17.00, ora
local. Propunerile de proiecte care se depun dup data limit sunt respinse automat.
La majoritatea finanatorilor se poate de adresat nainte de termenul limit cu ntrebri
referitor la neclaritile existente sau pentru informaii suplimentare. De regul, ntrebrile pot
fi trimise prin telefon, e-mail sau fax la finanator nu mai trziu de 3-5 zile nainte de data
limit de primire a cererilor de finanare. Rspunsurile sunt expediate n mod individual sau
sunt date rspunsuri colective, plasate la rubricile FAQ pe paginile web a organizaiilor
finanatoare.
33
Particulariti
Reprezint unii din cei mai importani i accesibili finanatori. Se
identific n persoana: directorilor de ntreprinderi mari, liderii
corporaiilor internaionale, acionarii majoritari ai societilor
comerciale cu renume, businessmeni cu renume, filantropi, etc. Dac
sunt n numr mare se pot asigura sume substaniale.
34
Finanator
Societile comerciale (de
toate tipurile i mrimile)
Particulariti
Reprezint un finanator deosebit de important deoarece, aa cum
atest experiena rilor europene, societile comerciale au o
contribuie major n bugetele organizaiilor obteti i pot asigura cu
mici contribuii (n bani) fondurile necesare pentru bugetul unei activiti
majore, pot aloca materiale pentru lucrri de investiii sau echipament.
n acest sens, nu este numaidect necesar de orientat la resursele
financiare pe care le pot aloca firmele private. Contribuiile n materiale
sau echipamente nu trebuie neglijate.
Fundaiile corporaiilor
internaionale
Fundaiile comunitare
Fundaiile mixte
Asociaiile religioase
Organizaiile
neguvernamentale
Dei este mai puin relevant pentru Republica Moldova, din cauza unei
slabe dezvoltri a sectorului asociativ, de obicei organizaiile
neguvernamentale reprezint uneori un sponsor deloc de neglijat. n
anumite condiii i programe sunt cazuri cnd organizaiile
neguvernamentale colecteaz fonduri pe care apoi le doneaz unor
organizaii mai mici. Se poate ntmpla de asemenea, ca aciunea
pentru care solicitai finanare s fie parte integrant a unui proiect mai
mare al unui ONG. Finanarea se face de regul, n acelai domeniu
de activitate cu al organizaiei donatoare.
Programele
guvernamentale
Alte instituii
35
38
Modelul de scrisoare este urmat de o list de greeli comise de autori n scrierea scrisorii. Sper
acest exemplu va fi o bun practic de luat n consideraie i va servi un bun model de evitare
a greelilor care se comit n astfel de documente.
10 greeli
prezente n Scrisoarea de
40
ncheiere
Scrierea unui proiect este o munc migloas dar merit. Odat nvat tehnica de scriere a
proiectelor va schimba mult n activitatea organizaiei, ncepnd de la planificarea activitii i
terminnd cu mrimea bugetului. Este important n acest proces de perfecionat continuu i de
respectat cerinele minime fa de completarea cererilor de finanare naintate de finanator
sau chiar a scrisorilor de solicitare direct. Aceste cerine minime se refer inclusiv la
urmtoarele aspecte.
n procesul de completare a formularului cererii de finanare sau de scriere a unei solicitri
directe nu facei greeli de ortografie sau de gramatic; folosii acelai tip de litere pe tot
parcursul formularului, respectnd limitele de spaiu, ori ele au fost fixate de finanator.
n scrierea proiectului nu pornii de la premisa c finanatorul / evaluatorul este specialistul
numrul unu n problematica abordat de proiect, c are timp i rbdare s citeasc frazele
nenelese. Expunerea clar i argumentat limpede a detaliilor uureaz evaluare proiectelor.
Dup finalizarea scrierii proiectului, rugai un coleg care nu este familiarizat cu proiectul i
care nu a participat la elaborarea lui s citeasc propunerea. ntrebai-l dup asta ce prerea
are, care sunt momentele neclare sau nenelese.
De asemenea, este recomandat s pstrai un exemplar al scrisorii de solicitare, propunerii de
proiect naintat spre finanate n formatul i volumul prezentat finanatorului. Este foarte
posibil ca s avei nevoie de ele n caz de contestare a rezultatelor, precizare a unor date sau
cel mai important, vei avea nevoie la implementarea proiectului.
Ultima precizare referitor la scrierea proiectelor i legtura care trebuie s existe ntre
strategia de dezvoltare a unei organizaii i obiectivele diverselor proiecte pe care le scrie.
Practicieni recomand c proiectele nu trebuie scrise i promovate spre finanare aa de
dragul proiectelor, pentru c aa este la mod, sau pentru a ctiga nite bani sau pentru
c exist fonduri europene considerabile, sau pentru c ne-a rugat cineva s-l ajutm cu
scrierea unui proiect. Beneficiarul trebuie s caute bani pentru proiecte i nu proiecte pentru
bani. Finanatorul procedeaz n sens invers. Proiectele scrise i promovate de organizaii
trebuie s reias i s fie armonizate cu strategia de dezvoltare a organizaiei, ceea ce
nseamn c stabilirea ideii, obiectivelor i activitilor proiectului trebuie s precead
cutarea / identificarea sursei de finanare.
n cele mai dese cazuri lucrurile stau invers. Angajaii unei organizaii aud, citesc de
existena unei surse de finanare, de lansarea unui nou program i de abia atunci se gndesc la
un proiect care s se potriveasc, mcar n linii mari, obiectivelor respectivei surse de
finanare. n acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute n funcie de necesitile de
dezvoltare ale organizaiei, dar organizaia respectiv se chinuie s i ajusteze obiectivele
pentru acestea s coincid cu cele ale ageniei finanatoare.
Ordinea corect, recomandat, pentru atingerea performanelor n activitatea unei organizaii
ce activeaz prin proiecte este: Obiective strategice ale organizaiei plan de aciuni pentru
perioada respectiv proiecte surse de finanare care coincid cu cele ale organizaiei. n
felul acesta, unitatea de msur a performanei este capacitatea organizaiei de a stabili o
legtur durabil ntre proiectele pe care le scrie i obiectivele sale operaionale i strategice.
41
Anexe
Anexa A. Model de formular de cerere de finanare
1. DESCRIEREA PROIECTULUI
1.1 Titlul proiectului:
1.2 Locaia:
ara
Regiune
Ora/sat
< luni>
<Obiectivele generale ale proiectului>
<Obiectivul specific al proiectului>
Denumirea, ara
Denumirea, ara
Denumirea, ara
42
Descriei modul n care proiectul dezvolt sau complementeaz alte proiecte i iniiative
implementate de solicitant sau de ali parteneri din acelai domeniu de activitate.
Activitile propuse.
Identificai i descriei n detaliu fiecare activitate care urmeaz s fie implementat pentru a
obine rezultatele propuse. Pentru a facilita managementul proiectului, solicitanilor li se cere
s structureze proiectul n maxim 5 componente cu tematici diferite - Grupuri de activiti
(GA). Grupul de activiti reprezint o grupare de activiti din proiect care sunt
interconectate tematic.
G
R
U
P
D
E
A
C
T
I
V
I
T
I
1
Denumire
Partener de proiect
responsabil (PP):
Parteneri implicai:
Scopul GA
Descrierea activitilor
Responsabil
Activitatea 1:
De exemplu: Crearea Echipei de
Partener 1
implementare a proiectului
Activitatea 2:
Activitatea n:
Produse (outputs) estimate (cuantificate)
de ex.: Lunile 1-6
De exemplu: Numrul de edine ale Comitetului de conducere a
Pn la primul
proiectului organizate
Raport intermediar
Lunile 6-12
Pn la Raportul
final
Rezultatele estimate (enumerate; cuantificate, dac este posibil)
De exemplu: Un proiect bine administrat care i ndeplinete obiectivele, fr conflicte
serioase ntre parteneri, fr nereguli/ iregulariti i cu o raportare corespunztoare.
43
Semestrul 2
7
8
9
10
11 12
GA 1
Activitatea 1 (titlu)
Activitatea 2 (titlu)
Activitatea n (titlu)
GA 2
Activitatea 1 (titlu)
Activitatea 2 (titlu)
Activitatea n (titlu)
Etc.
44
Indicatori de
performan
Care sunt indicatorii
cheie pentru obiectivele
generale?
Surse i mijloace de
verificare
Care sunt sursele de
informaii pentru
aceti indicatori?
Ipoteze / Precondiii
Ce indicatori arat c
obiectivul proiectului a
fost atins?
Care sunt
rezultatele
ateptate?
(enumerai-le)
Ce condiii externe
trebuie s fie
ndeplinite pentru a
obine rezultatele
estimate?
Care sunt
activitile-cheie
care vor fi
desfurate pentru a
obine rezultatele
estimate?
Activitatea 1.1
Activitatea 1.2
Activitatea 2.1
Activitatea 2.2
Activitatea 3.1
Activitatea 3.2, etc.
Mijloace:
Care sunt mijloacele
necesare pentru
implementarea acestor
activiti, de ex.
personal echipamente,
instruire, studii, bunuri,
faciliti operaionale,
deplasri, servicii, etc.
Costuri
Care sunt costurile
proiectului?
Cum sunt acestea
clasificate?
(detaliere n Bugetul
proiectului)
Ce condiii preliminare
sunt cerute anterior
nceperii proiectului?
Ce condiii care nu
sunt controlate direct
de Beneficiar trebuie
s fie ndeplinite
pentru implementarea
activitilor
planificate?
Care sunt
obiectivele
generale
cuprinztoare la care
va contribui
proiectul?
45
3. BUGETUL PROIECTULUI
Costuri
1. Resurse umane
1.1 Salarii (salarii brute, incluznd asigurri
sociale i alte taxe, personal local)
1.1.1 Personal Tehnic
1.1.2 Personal administrativ/auxiliar
1.2 Salarii (salarii brute, incluznd asigurri
sociale i alte taxe, personal extern)
1.3 Per diem pe misiune/deplasare
1.3.1 Strintate (personalul proiectului)
1.3.2 Local (personalul proiectului)
1.3.3 Participani la seminar/conferin
Sub-total Resurse umane
2. Transport
2.1. Transport internaional
2.2 Transport local
Sub-total Deplasri
3. Echipamente i bunuri
3.1 Achiziionarea sau nchirierea de vehicule
3.2 Mobilier, echipamente IT
3.3 Utilaje, unelte ...
3.4 Altele (v rugm s specificai)
Sub-total Echipamente i bunuri
4. Sediu local
4.1 Costuri exploatare vehicule
4.2 Chirie spaiu birou
4.3 Consumabile - articole de birotic
4.4 Alte servicii (tel/fax, electricitate/nclzire)
Sub-total Sediu local
5. Servicii subcontractate
5.1 Publicaii
5.2 Studii, cercetare
5.3 Verificarea cheltuielilor
5.4 Costuri de evaluare
5.5 Traducere, interprei
5.6 Servicii financiare (garanii bancare etc.)
5.7 Costuri pentru conferine/seminarii10
5.8. Aciuni de vizibilitate
5.9. Experi externi
Sub-total Servicii subcontractate
6. Altele
(v rugm specificai)- adugai oricte
rnduri este nevoie
Sub-total Altele
7. Rezerv cheltuieli neprevzute (max 5%)
8. Costuri administrative (max 7%)
9. TOTAL COSTURI ALE PROIECTULUI
Unitate
Nr. de
uniti
Cost
unitar
(EUR)
Costuri
total
(EUR)
Pe lun
Pe lun
Pe lun
Pe zi
Pe zi
Pe zi
Pe zbor
Pe lun
Pe vehicul
Pe lun
Pe lun
Pe lun
Pe lun
46
4. DESCRIEREA SOLICITANTULUI
Numele organizaiei
Numrul de nregistrare
Data nregistrrii
Locul nregistrrii
Adresa oficial
ara de nregistrare
Regiune
Ora /sat
Adresa de email a organizaiei
Numrul de telefon / fax:
Pagina de Internet a Organizaiei
Manager
Donatorii
(nume)
Suma cu care
a contribuit
(donatorul)
Date (de la
zz/ll/aaaa la
zz/ll/aaaa)
rezultatele
6. RESURSE
V rugm s furnizai informaii privind bilanul contului organizaiei dvs.
Anul
Cifra de
afaceri t
Venituri
nete
Bilan
total
Contribuiile
acionarilor
Datorii pe
termen
mediu i lung
Datorii pe
termen
scurt
(< 1 an)-
N
N-1
N-2
Numrul de angajai direct ai organizaiei Dvs. n cazurile n care organizaia nu are personal
pentru realizarea sarcinilor legate de proiect, aceasta poate angaja experi din exterior.
Numr total angajai
Norm
ntreag
Part time
47
Profesie
Funcie
ara de
naionalitate
n consiliu din
data de
Dl.
Dna.
8. DESCRIEREA PARTENERILOR
Aceast seciune trebuie s fie completat pentru fiecare organizaie partener
Partenerul n
Denumirea juridic complet
Data nregistrrii
Locul nregistrrii
Forma juridic
Adresa oficial de nregistrare
ara de nregistrare
Regiune
Ora(e)
Persoana de contact
Numrul de telefon / fax:
Adresa de email
Numrul de angajai
Alte resurse relevante
Experiena n proiecte similare
Istoria de colaborare cu solicitantul
Rolul i implicarea n pregtirea
aciunii propuse
Rolul i implicarea n punerea n
implementarea aciunii propuse
48
9. GRILA DE VERIFICARE
nainte de a trimite propunerea dvs., v rugm s verificai DAC fiecare dintre
componentele urmtoare este complet i respect criteriile de mai jos:
A se completa
de ctre
solicitant
Da
Nu
Titlul Propunerii: <specificai titlul>
PARTEA 2 (ELIGIBILITATE)
9. Durata aciunii este mai mic sau egal cu luni (durata maxim
permis)
10. Durata aciunii este mai mare sau egal cu luni (durata minim
permis).
11. Exist cel puin un partener din UE i un partener din Moldova.
12. Contribuia solicitat este mai mare sau egal cu EUR (suma
minim permis).
13 Contribuia solicitat este mai mic sau egal cu EUR (suma
maxim permis).
14. Contribuia solicitat este mai mic sau egal cu <90 %> din
totalul cheltuielilor eligibile corespunztoare aciunii (procentul
maxim permis).
49
Suma solicitat de la UE
EUR 292,622.00
1.4 Sumar
Maxim 1 pagina
Durata aciunii
18 luni
Obiectivele
aciunii
Partener (i)
Grup (grupuri
int)
50
Beneficiari finali
Rezultate
estimate
Activiti
principale
1.5 Obiective
51
1.6 Fundamentare
Maximum 3 pagini. Va rugam sa furnizai urmtoarele informaii:
52
Vasile Moga este originar din satul Fetelia raionul tefan Vod, provenind dintr-o familie de amatori de muzica
populara, familie care a nfiinat o orchestra de trompetiti, fiind cunoscuta in zona din anii 65-80 ai secolului XX.
Din 1979 pn in anul 1988 (anul cnd sa stins din via) a activat in calitate de conductor de orchestra de muzica
populara la Palatul de Cultura "Prietenia" din oraul Tighina. Este autor a peste 100 de piese instrumentale populare
la clarinet si taragot. A fost aranjator a mai multor piese muzicale pentru soliti si orchestre. Din familia Moga,
fratele Victor actualmente este conductor de orchestra de muzica populara la casa de cultura Tcacenco din oraul
Tighina, surorile Teodora si Nina sunt profesoare de muzica la sli de muzica din oraul Tighina care predau
ambalul, naiul, fluier, vioara.
53
54
55
56
57
1.8 Metodologie
Metode de implementare
Activitatea 1.
Pregtirea generala
pentru
implementare
proiectului.
Reevaluarea planului de
aciuni si planificarea
activitilor
Lucru in echipa
Planificarea activitilor
conform proiectului
Finalizarea documentelor de
parteneriat
Concurs achiziionri
echipament
Activiti organizatorice
Conferin de lansare
Activitatea 2.
Lansarea proiectului
Activitatea n
Daca proiectul propus are la baz (continu) un proiect anterior, explicai modul in
care aceasta se va ntemeia pe rezultatele proiectului anterioar.
Proiectul propus are la baz strategia de dezvoltarea a localitii pentru perioada 2005-2009.
Conform prevederilor strategiei, reabilitarea infrastructurii culturale se nscrie n irul
aciunilor de revitalizare a vieii culturale n localitate.
Indicatori de evaluare
Numrul partenerilor implicai n proiect
Numrul de contracte si anexe semnate de parteneri
Numrul de membri ai echipei de lucru
Numrul de participani la conferina de lansare
Numrul partenerilor implicai n proiect, etc.
58
Manager proiect
Experi naionali i
internaionali
Diriginte de antier
Asistent Manager de
proiect
Relaii cu publicul i
Secretariat
Manager financiar
propuse
vederea
implementrii
aciunii
(echipmente,
Anul 1
Activitate
1
1. Activitatea 1.
Pregtirea general
pentru implementarea
proiectului
2. Activitatea 2.
Lansarea proiectului
3. Activitatea 3.
Pregtire pentru
participare la festivalul
internaional din
Bucecea, Botoani
Semestrul 1
2 3 4 5
Semestrul 2
8 9 10 11 12
Responsabil
Managerul de
proiect, asistent,
Manager financiar,
experii proiectului
Toti partenerii
Echipa de
Implementare a
proiectului
59
Anul 1
Activitate
1
Semestrul 1
2 3 4 5
Semestrul 2
8 9 10 11 12
4. Activitatea 4.
Participare la festivalul
internaional din
Bucecea, Botoani
5. Activitatea 5.
Titlul activitii 5
Etc.
1.10
Responsabil
Toti partenerii
60
n concluzie, proiectul este viabil din punct de vedere socio-economic i are un impact
pozitiv semnificativ asupra grupului int.
Realizarea proiectului va contribui la mbuntirea situaiei grupurilor int prin :
mbogirea bagajului cultural i repertoriu pentru ansamblurile participante la
evenimentele culturale n Romnia i Republica Moldova ceea ce va permite i
prezervarea vechilor tradiii locale;
Diminuarea barierelor n calea cooperrii transfrontaliere culturale
Popularizarea culturii de pe ambele maluri al Prutului;
1.11
Rezultate concrete
61
1.12
Durabilitate
Maximum 3 pagini. Facei diferena ntre urmtoarele trei niveluri ale durabilitii:
Ansamblurile folclorice participante la proiect vor face parte, att ca structur administrativ
ct i ca finanare, din instituiile bugetare finanate de ctre Consiliul local Fetelia i
Ministerul Culturii. Finanarea activitilor artistice n perioada post proiect este, deci,
asigurat prin bugetul acestor instituii locale i centrale.
Prin organizarea unor turnee i spectacole ns, ansamblurile vor avea posibilitatea de a
aduce unele venituri suplimentare care vor fi utilizate pentru asigurarea bazei materiale i a
finanarea de noi spectacole. Dup ncheierea proiectului activitatea artistic a ansamblurilor
va lua amploare, vor fi organizate i alte turnee n comun cu efecte financiare pozitive.
Cursurile colii de arte Maria Bieu vor fi parial acoperite de ctre fundaia cu acelai
nume precum i de ctre elevi.
O parte din venituri va fi asigurat din nchirierea spaiilor Casei de cultur pentru diferite
manifestaii culturale publice sau private (proiectri filme, organizare seminare, ateliere de
lucru, cenacluri, audieri publice, tradiii de familie, etc.). Veniturile obinute vor fi utilizate
pentru pstrarea i repararea curent a defeciunile aprute.
Casa de cultur este o instituie public i nu va pierde acest statut. Obiectului de investiii va
rmne n proprietatea Consiliului local al s. Fetelia pentru o perioad de cel puin 15 ani
de la finalizarea proiectului, acest lucru fiind precizat n decizia Consiliului de participare n
proiect. Casa de cultur va fi administrat de ctre o Consiliul Local i Primrie prin
Directorul Casei de Cultur, care i va nsui obiectivele strategice ale localitii i va
asigura managementul operaional al investiiei.
Festivalul internaional Vasile Moga va fi organizat de ctre Consiliul Local cu co-finaare
din bugetul local i sprijinul autoritilor raionale i centrale. Pe parcursul implementrii sale,
festivalul va oferi posibilitatea implicrii unor noi parteneri, alte autoriti centrale/locale,
finanatori internaionali, care vor contribui cu resurse financiare sau de alt natur la
susinerea activitilor festivalului.
Aspectul politic, dupa caz (Ce impact structural va avea aciunea de ex. va conduce
la mbuntirea legislaiei, a normelor de conduit, metodelor, etc.?)
Romnia i Republica Moldova sunt dou entiti statale ce difer din punct de vedere politic
i administrativ, dar au rdcini, valori culturale, obiceiuri i tradiii populare comune. Acestea
trebuie ntreinute, valorificate i perpetuate, iar mijlocul cel mai eficace este colaborarea,
efortul conjugat pentru realizarea de aciuni comune. Toate acestea se bazeaz pe oameni,
pe relaiile dintre oameni i dintre comunitile de pe cele dou maluri ale Prutului.
Impactul proiectului asupra sistemului de relaii att la nivel de instituii, ct i la nivel de
colective artistice, coli de art i persoane particulare, va fi unul pozitiv, mbuntind
metodele de colaborare i normele de conduit.
62
3.
BUGETUL PROIECTULUI
Completai Anexa B 1 din Ghidul aplicanilor pentru ntreaga durat a proiectului i pentru
primele 12 luni. Pentru informaii suplimentare consultai Ghidul aplicanilor (Seciunea
2.1.4).
Costurile totale eligibile ale proiectului constituie 325,860.00 Euro, distribuite pe urmtoarele
categorii de cheltuieli:
Cheltuieli
1. Resurse umane
2. Transport
3. Echipamente i bunuri
4. Costuri sediu local/costuri aferente aciunii
Costuri (n
EUR)
52,560
8,160
26,170
3,780
20,660
6. Imobiliare i lucrri
208,010
7. Altele
8. Subtotal costuri eligibile directe ale proiectului (1-7)
9. Provizioane pentru ntmplri neprevzute (maxim 5% )
10. Total costuri eligibile ale proiectului (8+ 9)
11. Costuri administrative (maxim 7% )
12. Total costuri eligibile (10+11)
400
319,740
540
320,280
5,580
325,860
63
Bibliografie
1. Veaceslav Bulat, Mihai Rocovan, Mariana Pntea, Viorel Miron. //Managementul
proiectelor de cooperare transfrontalier. Ghid de cooperare transfrontalier. Chiinu.
Epigraf, 2010.
2. Managementul Ciclului de Proiect. Unitatea de Evaluare a EuropeAid Cooperation
Office. Bucureti Blueprint International, 2003.
3. Alina Brguoanu. Managementul proiectelor. Bucureti, coala Naional de Studii
Politice i Administrative, 2007.
4. Cum s obii finanare de la Uniunea European. Programe ale Uniunii Europene n
Romnia, 2003.
5. Project Management Manual. Government of Romania. Department of Integration,
2006.
6. Ion Vasilescu. Managementul proiectelor, Ed. Eficon Press, Bucureti, 2005.
7. Dumitru Nedelcu. Managementul proiectelor, aspecte teoretice i practice, Ed.
Politehnium, Iai, 2005
8. Corneliu Neagu. Managementul operaional al proiectelor, Editura Bren, Bucureti,
2005.
9. Paul Marinescu. Management de proiect, Ed. Universitii, Bucureti, 2005.
10. Armenia Androniceanu. Managementul proiectelor cu finanare extern, Ed.
Universitar, Bucureti, 2004.
11. Dumitru Oprea. Managementul proiectelor europene, Editura Universitii Al. I. Cuza,
Iai, 2005.
12. Ghidul solicitantului Phare CBC 2004 i Tacis CBC 2004, Programul de Vecintate
Romnia-Republica Moldova.
13. Ghidul solicitantului Programul Operaional Comun Romnia Ucraina - Republica
Moldova 2007-2013.
14. Georgeta Dorneanu. Ghid de fundraising pentru organizaiile neguvernamentale de la
Marea Neagr. Constana, Mare Nostrum, 2002.
15. Practical Guide to Cross-border Cooperation, European Commission, AEBR, 2006.
16. www.finantare.ro
17. www.jts.md
18. www.ro-ua-md.net
19. www.consultinreview.ro.
64