Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Bibliografie:
1. Constantin Brtianu Management strategic, Editura Bucureti, 2000
2. Ion Ciobanu - Management strategic, Iai, Editura Polirom, 1998
3. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Management, Editura Economic,
Bucureti, 1999
Conceptul de strategie
n literatura de specialitate, definirea managementului strategic se face
pornind de la conceptul de strategie.
n antichitate, se numea strategos unul dintre cei zece magistrai supremi
alei pe o perioad de un an de zile n Atena. Semnificaia a fost apoi transferat
conductorului militar (stratos = armat, egos = conductor). Pe vremea lui
Alexandru Macedon, acest concept se referea la capacitatea de a utiliza fora
militar ntr-o confruntare i de a crea un sistem de guvernare. n timp,
conceptul de strategie a evoluat sintetiznd capacitatea sau arta de a conduce un
rzboi.
n Websters new collegiate dictionary conceptul de strategie este definit
ca fiind arta i tiina folosirii forelor politice, economice, psihologice i
militare ale unei naiuni sau grup de naiuni pentru a construi suportul maxim de
adaptare a politicilor de pace sau de rzboi.
n domeniul managementului exist numeroase definiii date conceptului
de strategie.
Primul care a subliniat importanta deosebita a strategiei pentru activitatea
unei societati a fost Peter Drucker. In 1954, acesta aprecia ca strategia unei
organizatii raspunde la doua intrebari: In ce consta afacerea? si Care ar trebui
sa fie obiectul de activitate al organizatiei?
Mintzberg grupeaz definiiile existente n cinci structuri semantice: plan
de aciune, stratagem, model de comportament, poziie i perspectiv.
De exemplu, pentru prima grup semantic, se poate lua n consideraie
definiia lui Quinn: Strategia este un model sau plan, care integreaz ntr-un tot
coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i etapele aciunii.
Pentru ultima grup semantic se poate lua ca exemplu definiia lui
Chandler: Strategia const n determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen
lung ale unei organizaii i alocarea resurselor necesare pentru a le atinge.
(Chandler, 1989) Aceasta definitie indica, practic, problemele majore la care
trebuie s raspunda procesul strategic:3
Incotro se doreste sa se avanseze?
Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei?
Ce politici particulare vor implica aceste scopuri?
Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate?
n acelai sens, putem considera i definiia lui Thompson: Strategiile
sunt mijloace n obinerea scopurilor, iar aceste scopuri sunt obiectivele
organizaiei. Strategiile sunt cile de urmat i deciziile care se iau pentru ca
organizaia s ating anumite puncte sau niveluri de succes.
Bryson (1995) a identificat niveluri si abordari diferite in cadrul
conceptului general de strategie manageriala:
ibidem
3. Evaluarea strategiei
Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa
cunoasca modul in care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizeaz
prin evaluri periodice ale strategiei i prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea
strategiei constituie mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul.
Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si
interni ai organizaiei sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitati
fundamentale caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie:
reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul
pentru alegerea strategiei curente
msurarea performantelor
aciuni de corectare, ajustare
Intr-o organizaie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului
strategic - formularea, implementarea si evaluarea - se regsesc la fiecare nivel
ierarhic.
Procesul de management strategic poate fi studiat si aplicat folosind
urmtorul model:
Feedback
A
Feedback
Formularea strategiei
Implementarea
strategiei
ibidem
Evaluarea
strategiei
2.
3.
4.
5.
6.
B.
Analiza mediului intern
Stabilirea obiectivelor strategice
Elaborarea si selectarea strategiilor
Implementarea la nivelul ntregii organizaii
Implementarea la nivelul fiecrui departament
Msurarea si evaluarea performantelor
ibidem
Rolul unui bun manager strategic este sa vad organizaia nu cum este
ea astazi.....ci cum va arata in viitorJohn W. Teets, Presedinte Greyhound, Inc.
Este imposibil de conceput succesul unor companii in absenta unei viziuni
de grup. Puine forte din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum
o viziune impartasita.
Important intr-o organizaie este ca viziunea sa devin cu adevrat
impartasita de tot personalul - transformind astfel diversitatea intr-o identitate
comuna, toi salariaii mprtind aceeai viziune.
nsuirea unei viziuni cere mult curaj, dar ea trebuie realizat intr-un mod
firesc, astfel incit oamenii sa nici nu constientizeze proporiile si mrimea
acestui curaj.
Exemplu: In anul 1961, Kennedy a dat glas unei viziuni ce animase ani
de zile echipa programului spaial american, respectiv aceea ca pina la sfirsitul
deceniului un om va ajunge pe luna.
Viziunile de grup iau natere din cele personale, pentru c viziunea
personal are ca baza propriul set de valori, preocupri, aspiraii. Multi manageri
pierd din vedere acest aspect, ateptnd ca organizaia sa dezvolte o viziune
peste noapte. Organizaia care intentioneaza s creeze o viziune comun isi
ncurajeaz continuu membrii, pentru ca acetia sa-si dezvolte propriile viziuni.
O greeala frecventa este aceea in care viziunea unei organizaii este construita
numai pe viziunile personale ale unuia sau a doi oameni. O astfel de viziune
esueaza in a capta atenia, energia si angajamentul personalului organizaiei.
Astfel, viziunile pot emana de la virf (deseori chiar aa se intimpla), pot
avea la baza viziunile personale ale unor persoane ce nu se afla in poziii de
conducere sau pur si simplu pot aprea la diferite niveluri ale organizaiei.8
Exemplu: Iniiativa companiei Canon in domeniul copiatoarelor personale
a venit din partea unei filiale a companiei, nu din partea planificatorilor
japonezi.
Angajamentul fata de viziunea firmei
Angajamentul real este rar intilnit in organizaii, 90% din ceea ce este
considerat angajament fiind de fapt doar un simplu acord. In cazul acordului,
angajaii inteleg avantajele realizrii unei viziuni, respecta indicaiile date, insa
nu depun nici un efort in plus.9
n majoritatea cazurilor organizaiile publice nu sunt preocupate de
obinerea angajamentului personalului.
Aderarea la o viziune
Regulile de baza pentru a obine aderarea personalului organizaiei la o
viziune:
8
9
10
ibidem
Mark, BaetzC and Christopher K. Bart Developing Mission Statement Which Work Long Range Planning
29, no.4, 1996
13
Mission Statements make Cents Journal of Business Strategy, 1995, Mission Possible Business Week,
1999
14
W.R. King and D.I.Cleland, Strategic Planning and Policy, New York, 1979
6.
7.
8.
9.
- Grupuri strategice
I. Mediul extern general este de fapt fondul existenial al oricrei
organizaii. Se caracterizeaz prin fore generalizate poteniale, respectiv fore
care acioneaz lent i pe termen lung asupra organizaiei, influennd evoluia
acesteia prin integrarea efectelor multiple i diverse. Este un mediu aparent
pasiv, dar care nu poate fi ignorat n managementul strategic.
II. Mediul competiional este mult mai restrns i structurat pe un numr
de cinci fore fundamentale pentru dinamica organizaiei i mai ales pentru
profitabilitatea ei. Acest mediu competiional se gsete n literatura de
specialitate i sub denumirea de mediu industrial, indiferent dac este vorba
ntradevr de un context industrial sau nu. Se numete aa pentru c modelul
celor cinci fore propus de Porter pentru analiza mediului competiional a avut la
baz un mediu industrial.
III. Grupurile strategice reprezint grupuri formate din organizaii care
se caracterizeaz prin aceleai interese strategice. Un grup strategic poate fi
comparat cu un pluton de alergtori, aflai ntr-o competiie sportiv, pluton din
care face parte i organizaia la care ne referim. Fiecare membru al unui astfel de
grup i construiete strategii care s conduc la obinerea competitivitii
strategice.
Dac facem analiza mediului extern la un moment dat, sau ntr-o anumit
seciune temporal a existenei organizaiei la care raportm acest mediu, atunci
cele mai puternice sunt forele care aparin grupurilor strategice i cele mai
slabe sunt forele care aparin mediului extern general.
Dac facem analiza mediului extern pe o perioad mai ndelungat de
timp i integrm n timp aciunea forelor, atunci forele existente n mediul
extern general devin foarte importante. De exemplu, o und de cretere masiv
sau scdere dramatic a populaiei dintr-o anumit zon geografic se transmite
n timp i poate afecta serios dinamica unor instituii de nvmnt, producia
unuei industrii de nclminte sau chiar dinamica unui sistem de administraie
public.
n esen, analiza mediului extern general se focalizeaz pe viitorul
organizaiei, analiza mediului competiional se focalizeaz pe nelegerea
factorilor i condiiilor care influeneaz profitabilitatea firmei; analiza
grupurilor strategice se focalizeaz pe evoluia dinamicii competitorilor i pe
realizarea competitivitii strategice. Combinnd analiza celor trei structuri
fundamentale ale mediului extern se obine influena cmpului extern de fore
asupra dezvoltrii organizaiei, respectiv asupra obiectivelor strategice i a
dezvoltrii celor mai eficiente strategii menite s asigure succesul de realizare a
lor.
I. Mediul extern general
Mediul extern general este compus din elemente structurale fundamentale
pentru societate, care genereaz fore relativ lente, dar de mare anvergur i
impact social. Pentru a putea evalua corect influena lor asupra organizaiei este
necesar s se ia n consideraie o perioad mai ndelungat de timp. Mediul
extern general poate fi considerat ca un cmp potenial de fore, caracterizat prin
urmtoarele segmente i elemente:
1. Segmentul demografic:
- Mrimea i densitatea numrului de locuitori
- Structura pe grupuri de vrste
- Distribuia geografic a populaiei
- Distribuia veniturilor populaiei
- Grupuri etnice
2. Segmentul economic:
- Rata inflaiei
- Rata dobnzilor
- Deficite bugetare sau surplusuri bugetare
- Rata economiilor personale
- Produsul intern brut
3. Segmentul politic i legal:
- Legislaie antitrust
- Taxe i impozite
- Legislaie pentru piaa muncii
- Politici i strategii educaionale
4. Segmentul socio-cultural:
- Diversitatea forei de munc
- Atitudini fa de calitatea muncii i a vieii
- Ponderea femeilor n fora de munc
- Atitudini fa de protecia mediului ambiant
- Dinamica job-urilor i a carierelor profesionale
5. Segmentul tehnologic:
- Inovaii n produse
- Inovaii n procese
- Aplicaii ale generrii de cunotine
- Cheltuieli guvernamentale i private pentru cercetare
- Tehnologii informatice i de comunicare
6. Segmentul globalizrii:
- Evenimente politice importante
- Piee globale critice
- Noi ri industrializate
- Culturi instituionale i naionale
Am prezentat aceste segmente i elemente pentru a avea imaginea
complexitii analizei factorilor generali pe care orice organizaie trebuie s o
fac n procesul managementului strategic.
Evident, se vor lua n consideraie acei factori care sunt cei mai
semnificativi pentru organizaia respectiv, ignornd elementele a cror
importan este minor.
Segmentul demografic genereaz fore lente, dar de mare anvergur. O
cretere masiv a ratei natalitii poate influena dinamica unor organizaii abia
peste 15-20 ani, dar aceasta nu nseamn s nu se realizeze scanarea,
monitorizarea i prognoza pentru propagarea undei demografice i respectiv,
evaluarea consecinelor pentru diferitele organizaii. La un moment dat, unda
demografic se transform n und de pensionare i atunci, instituiile financiare
care i desfoar activitatea n aceast zon vor trebui s fac fa la creterea
brusc de cereri de pensii.
Segmentul economic este uneori cel care genereaz cele mai puternice
fore, avnd o aciune direct asupra organizaiilor. Dezvoltarea economic ntro anumit zon sau ar este un factor benefic pentru orice organizaie, n timp
ce recesiunea economic constituie un factor de frnare a dezvoltrii
organizaionale.
Examinarea mediului economic implica si o analiza al ciclului de viata al
produselor/serviciilor oferite de organizatie. Toate produsele si serviciile parcurg
un ciclu economic desfasurat in 4 etape:16
1.
Lansarea produsului/serviciului pe piata - rareori profitabila aceasta prima
etapa deoarece costul dezvoltrii produsului este mare.
2.
Etapa dezvoltrii rapide - tot mai multi productori se implica in
fabricarea produsului/serviciului (obinerea licenei); aceasta etapa devine
profitabila ctre sfirsitul ei, atunci cind o parte dintre productori prsesc piata.
3.
Etapa de maturitate - de obicei este profitabila, pentru ca piata se
maturizeaz si continua sa se dezvolte, insa in condiiile unei concurente mai
reduse, pe msura ce productorii mai puin eficieni parasesc piata.
4.
Etapa de declin - in care cererea pentru produs atinge nivelul de saturaie.
Principalele segmente de clieni cer nlocuirea produselor existente; apar noi
productori.
16
Lansare
Pierderi
Dezvoltare
Maturitate
Declin
Profit
Pierderi
la cafea nu pot crete foarte mult deoarece consumatorii vor prefera atunci s
bea mai puin cafea i mai mult ceai. O astfel de situaie s-a ntmplat n 19751976, cnd schimbarea brusc a condiiilor meteorologice a distrus o bun parte
din cultura de cafea din Brazilia, preul cafelei crescnd imediat. Ca rezultat al
acestei creteri mari a preului cafelei, oamenii au preferat s bea mai mult ceai.
III. Grupuri strategice
Conceptul de grup strategic se aplic la un grup de companii din mediul
extern competiional, care se caracterizeaz prin aceleai strategii dezvoltate n
domeniile de interes competiional, cum sunt:
- tehnologii de fabricaie a produselor,
- ingineria calitii produselor,
- politici de preuri,
- realizarea canalelor de distribuie, etc.
Conceptul de grup strategic este folosit ndeosebi pentru a analiza
competitivitatea ntr-un anumit tip de industrie. Este important s subliniem
faptul c n cadrul aceluiai grup, strategiile folosite sunt similare, dar ele difer
de la un grup la altul.
Atunci cnd vorbim de grupuri strategice, avem n minte i urmtoarele
elemente: Competitorii principali ai unei companii sunt membrii aceluiai grup
strategic. De aceea, intensitatea competiiei ntr-un grup strategic este mai mare
dect cea existent ntre companiile din cadrul aceluiai mediu extern
competiional.
n teoria economic, de regul, analiza concurenial pe baza grupurilor
strategice se realizeaz utiliznd modelul lui Porter care alege drept criterii de
analiz gradul de specializare i nivelul de integrare vertical. Acest lucru nu
limiteaz ns posibilitatea de a grupa i alte criterii dou cte dou, n funcie de
direciile de interes ale firmei, n scopul identificrii vectorilor tactici ai
concurenilor. Astfel, dac ne intereseaz raportul calitate pre putem
reprezenta din acest punct de vedere harta grupurilor strategice. Analiza hrii
grupurilor strategice permite firmei s-i defineasc poziia sa n cadrul pieei i
s estimeze direciile proprii posibile de dezvoltare, precum i cele ale
concurenilor.
Grup B Calitate
ridicat, pre mare,
imagine de marc
superioar, servicii de
calitate complexe,
adaos mare.
Calitate
Superioar
Inferioar
Grup D Calitate
sczut, pre mic,
imagine de marc
slab, servicii foarte
puine i de cali-tate
Sczut
Pre
Ridicat
Oportuniti
1. _________
2. _________
3. _________
4._________
5.__________
.15
.05
.05
.15
.10
Ameninri
Valoare
1. _________
2. _________
3._________
4._________
5._________
.10
.05
.05
.10
.20
Total:
1.00
Rating
Scor
1
3
1
4
3
.15
.15
.05
.60
.30
Rating
2
3
2
2
1
Scor
.20
.15
.10
.20
.20
2.10
Obiective de studiat
Scopul acestui modul este de a prezenta structura mediului intern i
importana realizrii unei atente analize a mediului extern n scopul obinerii unr
avantaje strategice. Dup studierea acestui modul i realizarea aplicaiilor vei
putea:
s explicai importana studierii i nelegerii mediului intern al unei
organizaii
s definii resursele tangibile i intangibile ale unei organizaii
s explicai diferena dintre resursele tangibile i intangibile
s definii capabilitile unei organizaii i s explicai cum se pot
dezvolta
s definii competenele fundamentale i s explicai cum contribuie ele
la obinerea avantajelor strategice
s explicai cum se face analiza lanului valoric
s explicai paradoxul lui Icar i ineria succesului.
Resurse
Pentru elaborarea i implementarea strategiilor care s asigure succesul
oricrei organizaii este necesar analiza mediului intern i cuplarea rezultatelor
obinute cu cele obinute n analiza mediului extern. Prin studierea mediului
extern, organizaiile identific ceea ce ar putea face, n contexul competiional
dat i al unui mediu extern general favorabil sau advers.
Prin studierea mediului intern, organizaiile determin ceea ce pot face n
mod efectiv. Prin cuplarea celor dou concluzii se poate decide strategia pe care
s o dezvolte organizaia respectiv pentru asigurarea unei competitiviti
strategice durabile.
Robert Grant consider analiza mediului intern chiar mai important: In
vreme ce mediul extern este intr-o continua schimbare, propriile resurse si
capacitati ale organizatiei sunt definite in raport cu un mediu mult mai stabil.18
Resursele sunt elemente care intr n procesul de producie sau de
realizare a unor servicii i reprezint contribuii individuale, sociale sau
organizaionale. Resursele nu pot asigura prin simpla lor prezen succesul
organizaiei materializat sub forma avantajului competitiv. O companie poate
dispune de resurse materiale i echipamente suficiente, dar dac nu are un
management performant, eficiena i eficacitatea folosirii lor nu rezult de la
sine. n mod similar, o echip de fotbal poate avea n componena ei juctori
foarte valoroi. Dar dac nu exist un spirit de echip bine consolidat i o
strategie bine definit pe teren, victoria echipei respective este incert. Resursele
sunt importante, dar numai integrarea lor ntr-un sistem performant poate
conduce la obinerea avantajelor competitive.
18
Robert Grant-The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy Formulation,
California Management Review, 1991
resursele intangibile sunt mai puin vizibile i mai greu de neles pentru
competitori pentru a putea fi imitate, duplicate sau substituite.
Capabiliti
Dei n limba romn folosim mai mult adjectivul capabil dect
substantivul capabilitate, n evaluarea organizaiilor se prefer cea de a doua
variant. Capabilitatea unei organizaii, ntr-un anumit domeniu, reflect
capacitatea ei de a-i folosi resursele ct mai eficient, astfel ca din potenialul
existent s se transforme n rezultate benefice pentru organizaie ct mai mult.
O organizaie se caracterizeaz astfel prin existena resurselor i a
capabilitilor i se difereniaz de alte organizaii prin capacitatea de
valorificare a acestora ntr-un mediu competiional. Capabilitile au o natur
intangibil i uneori sunt mai greu de definit sau de evaluat, dar ele pot fi
identificate n mod cert dup rezultatele produse. Pentru un management
performant este foarte important distincia dintre resurse i capabiliti. O
companie poate avea resurse valoroase, dar dac nu are capabilitile necesare
de a folosi ct mai inteligent i creativ aceste resurse atunci ea nu poate obine
un avantaj competitiv n mediul extern.
Capabilitile se obin prin integrarea n timp a calitii resurselor
umane, a cunotinelor, a structurii organizatorice i a culturii organizatorice.
Pentru a nelege mai bine acest lucru, vom considera cteva exemple:
n domeniul distribuirii produselor, o capabilitate important
const n logistica dezvoltat i folosit de ctre firm.
n domeniul resurselor umane poate fi evideniat capacitatea
firmei de a motiva angajaii n construirea unor soluii ct mai
creative, aa cum se ntmpl n cadrul firmei Microsoft.
Managementul acestei firme a pus ntotdeauna un accent deosebit
pe caii putere intelectuali ai angajailor.
O capabilitate tot mai emergent o constituie capacitatea de a fi o
organizaie care nva. Aceasta nseamn dezvoltarea continu a bazei de
cunotine i de perfecionare a managementului cunotinelor. De asemenea,
important este i rata de achiziie a noilor cunotine i de integrare a acestora
n structura celor deja existente. Marile companii au nfiinat chiar postul de
chief learning officer (CLO), respectiv managerul superior nsrcinat cu
procesul de nvare al organizaiei.
Competene fundamentale
Avnd cunotinele necesare despre resursele i capabilitile organizaiei,
managementul ei superior este pregtit pentru identificarea i dezvoltarea
competenelor fundamentale, respectiv construirea suportului pentru realizarea
avantajului strategic n mediul extern competiional. Competenele
fundamentale sunt cele care contribuie la formarea personalitii unei organizaii
i care i permit s se diferenieze n mod favorabil fa de celelalte organizaii n
una dintre ele. Avantajul competitiv se poate produce numai atunci cnd una
dintre organizaii dezvolt o anumit capabilitate care este unic sau care se
regsete la foarte puini competitori.
Capabilitile care sunt costisitoare de imitat contribuie semnificativ la
construirea avantajului competitiv. Aceste capabiliti se pot dezvolta ca urmare
a unor condiii istorice unice. Se poate ilustra acest caz cu firma Microsoft care
i-a dezvoltat de la nceput o cultur a inovrii i a excelenei.
Exist situaii n care este greu s se fac o corelaie direct ntre avantajul
competitiv obinut i capabilitile care au stat la baza lui. Cu alte cuvinte,
incertitudinea care face dificil identificarea capabilitii generatoare de succes
contribuie la creterea costului de eventual imitare a capabilitii respective de
ctre competitori. n sfrit, poate exista o anumit complexitate social care s
fac dificil imitarea capabilitii generatoare de succes. De exemplu, cultura
organizaional a firmei Hewlett-Packard este foarte complex i greu de imitat
pentru a obine acelai avantaj competitiv.
Capabilitile care nu pot fi substituite sunt acelea care nu au
echivaleni strategici. Valoarea strategic a unei capabiliti crete odat cu
scderea anselor de substituire a ei de ctre organizaiile concurente. De
exemplu, cunotine de specialitate specifice unei firme, precum i existena
unor relaii de ncredere i de cooperare ntre manageri i personalul angajat pot
constitui capabiliti care nu pot fi substituite de ctre oricare alt firm
concurent, n scopul obinerii avantajului competitiv.
Odat creat, avantajul competitiv trebuie meninut ct mai mult pentru
realizarea unei competitiviti strategice. Succesul unei astfel de strategii
depinde de trei factori: crearea unor bariere n limitarea imitrii competenelor
fundamentale, capabilitile de care dispun competitorii i dinamica general a
mediului extern, n special a mediului competiional.
n momentul n care o organizaie realizeaz un avantaj competitiv,
celelalte organizaii cu care se afl n competiie vor ncerca s identifice care
sunt resursele i capabilitile care au stat la baza succesului i s le imite.
Problema care se pune este n ct timp vor reui acest lucru. Viteza de limitare
contribuie la erodarea avantajului competitiv. De aceea, organizaia care a
realizat avantajul competitiv trebuie s investeasc n mod continuu pentru a fi
cu un pas naintea celorlali competitori. Aceasta nseamn s se creeze noi i
noi bariere pentru competitori, n scopul reducerii anselor de imitare i
respectiv a crete timpul aflat la dispoziia organizaiei care a realizat avantajul
competitiv.Timpul devine astfel un element crucial al competiiei.
Dac avantajul competitiv are la baz ndeosebi resursele, atunci imitarea
lor se poate face relativ repede deoarece acestea sunt uor de identificat i
replicat. De exemplu, celebra linie de asamblare a automobilelor creat de firma
Ford n anii 1920 a fost copiat cu succes de firma General Motors. Resursele
intangilbile sunt mai greu de identificat i astfel ele devin mai greu de imitat.
Cultura organizaiei
Este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologica a unei
persoane definete personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa in diferite
situatii.Cultura unei organizaii actioneaza in mod similar, definind modul de
aciune al organizatiei. Acesta poate facilita sau mpiedica schimbrile
organizationale.
Cultura reprezint o fora puternica, deoarece este o combinaie intre
istorie, traume, succese sau obiceiuri. Cu cat istoria unei organizaii este mai
ndelungata, cu att obiceiurile din cadrul acesteia sunt mai greu de schimbat; si
cu att mai multe pot fi traumele suferite in decursul istoriei organizatiei.19
Analiza culturii organizatiei trebuie sa se axeze asupra ctorva elemente
de baza: istoria organizatiei, mediul psihologic, liderii anteriori, liderii actuali,
cadrul fizic in care isi desfasoara organizatia activitatea, tehnologia si efectele
acesteia asupra culturii, miturile si legendele organizatiei, povetile si anecdotele
acesteia.
Istoria organizaiei
Analiza culturii organizatiei trebuie sa demareze cu studiul istoriei
organizatiei, pentru a determina care sunt evenimentele importante si care dintre
acestea a dat natere la modele comportamentale ce afecteaz si in prezent
conduita membrilor organizatiei.
Un alt mod in care istoria influenteaza cultura organizatiei organizatiei
este acela al evenimentelor care marcheaz memoria colectiva a organizatiei.
Mediul psihologic
Este influenat de atitudinea si stilul managerilor din cadrul organizatiei.
Astfel, daca managerii vor promova un stil autoritar, mediul psihologic va
reflecta acest lucru, daca managerii adopta un stil participativ, subordonaii le
vor copia instinctiv acest comportament.
Atmosfera psihologica caracteristica unei organizaii este foarte complexa.
Anumite organizaii se caracterizeaz printr-o atmosfera de teama si
nesinceritate in timp ce altele inspira onestitate. Unele adopta o atitudine
deschisa fata de exterior, altele sunt reticente.
Liderii organizaiei
Liderii anteriori pot influenta activitatea organizatiei chiar si dup ce au
parasit-o. La ntrebarea cum credei ca vei ramane in memoria organizatiei?
majoritatea celor chestionai au recunoscut ca nici mcar nu s-au gndit la acest
aspect. Ei fie nu vor ramane deloc in memoria organizatiei, fie aceasta va retine
lucruri pe care managerii le-ar dori uitate. Managerii care au adus modificri
semnificative in activitatea organizatiei vor ramane in amintire pentru principiile
pe care le-au promovat.
Liderii actuali. Comportamentul managerilor este ndelung studiat de
catre subordonai si uneori chiar copiat. Liderii trebuie sa fie constienti de
efectele stilului si conduitei lor, ei putnd crea uor un model comportamental.
19
4.
determina
5.
cost are ntr-adevr o poziie privilegiat n raport cu celelalte firme din mediul
extern competiional i este vulnerabil numai dac un alt competitor
reuete s obin costuri la fel de mici, practicnd o strategie similar.
Un exemplu ilustrativ de aplicare a strategiei liderului de cost l constituie
firma de automobile Nissan. n 1985 procentul de vnzri al firmei n S.U.A. a
sczut cu 35%, ca urmare a rmnerii n urm cu perfecionarea automobilelor
n comparaie cu Honda, Mazda i Toyota. Pentru redresarea companiei, n
special a diviziei Nissan din S.U.A. a fost numit ca vicepreedinte i manager
general Earl J. Hesterberg. Acesta a decis s aplice o strategie de lider de cost,
pentru un nou tip de automobil de capacitate medie. Creatorii noului tip au fost
instruii s produc un automobil comparabil calitativ cu cele produse de
competitori, dar la un cost total semnificativ mai mic. Totodat, echipa de
marketing a muncit s creasc segmentul de pia pentru a putea crete
vnzrile. n final, Nissan a produs dou noi modele, Altima i Nissan Quest,
care s-au dovedit un real succes, punnd firma Nissan pe poziia de lider de cost
pentru segmentul de pia respectiv.
Strategia diferenierii
Scopul acestei startegii este de a obine un avantaj competitiv prin crearea
unor produse sau servicii care s fie percepute de consumatori ca fiind unice,
dintr-un anumit punct de vedere. Cu alte cuvinte, firma care adopt aceast
strategie ofer consumatorilor produse cu caracteristici de unicat, pe care alte
firme concurente nu le pot oferi. Pentru aceasta, firma productoare care a reuit
performana diferenierii poate cere un pre mai mare, de premiere a specialitii
sau unicitii.
Consumatorii sunt dispui s plteasc acest pre care este mai mare dect
preul liderului de cost, dac ei au satisfacia unor produse care s satisfac ct
mai bine cerinele lor. De exemplu, automobilele Mercedes-Benz sunt mai
scumpe n S.U.A. dect n Europa, deoarece ele confer un anumit statut social,
mult mai semnificativ n America dect n Europa.
n mod similar, se poate da exemplul ceasurilor Rolex. Aceste ceasuri nu
cost mai mult dect alte ceasuri pentru a fi produse; designul lor nu s-a
modificat prea mult, iar coninutul de aur pe care l au nu reprezint dect o mic
fraciune din costul lor. Cu toate acestea, unii consumatori prefer s plteasc
un pre mai mare i s cumpere un ceas Rolex pentru statutul ce-l ofer
purttorului. Se pltete deci, nu att produsul n sine, ct mai ales imaginea
conferit de prestigiul firmei.
n general, firma care abordeaz strategia diferenierii opereaz nu pe
ntreaga pia, ci pe anumite nie i segmente ale ei. Principalul avantaj al
strategiei diferenierii este c ea conduce la dezvoltarea unei loialiti fa de o
anumit marc de produse. Aceasta face ca productorul s fie concentrat mai
mult asupra stabilirii preului produsului dect la calcularea detailat a costurilor
asociate realizrii lui. De aici decurg i relaiile favorabile cu furnizorii i
constituie mrimea barierei de ieire. Dac aceast barier este mare, formele
continu s rmn i s produc n cadrul industriei n declin, ceea ce conduce
la un exces de capacitate productiv i respectiv, la creterea probabilitii de
intensificare a competiiei preurilor.
Strategia de lider are ca scop s preia procentul de pia corespunztor
firmelor care prsesc industria n declin. Philip Moris a dezvoltat o astfel de
strategie n industria tutunului i a obinut profituri imense, dei n ansamblul ei,
industria tutunului se afl ntr-un declin lent.
Strategia de ni comercial se poate dezvolta atunci cnd o companie
poate produce pentru o ni de pia n care declinul este mult mai lent dect
declinul pe ansamblul industriei, datorit unei cereri oarecum stabile din partea
consumatorilor.
Strategia de recoltare se dezvolt atunci cnd firma nu are suficient
putere de a rezista competiiei i decide ca ntr-un viitor apropiat s se retrag
din industria care se afl n declin. Ca urmare, n firma respectiv se taie orice
investiie pentru cercetare i dezvoltare, pentru noi tehnologii i pentru
marketing. Chiar dac firma ncepe s piard gradual din piaa aferent, pe
ansamblu se obine o cretere a veniturilor. Atunci cnd bilanul poate deveni
negativ, firma se retrage de pe piaa respectiv.
Strategia de dezinvestiie nseamn c firma care anticipeaz declinul
naintea altora i care nu posed competene fundamentale care s o susin n
competiie ncepe s-i vnd din tehnologii celorlalte firme care rmn n
competiie. Succesul acestei strategii rezid n arta de a negocia a firmei care-i
vinde pri din ea sau din tehnologii, n mod avantajos, n raport cu alternativa
pierderilor generate de declinul industriei sau chiar cu falimentul.