METODE MODERNE DE IDENTIFICARE A RISCURILOR

N MANAGEMENTUL RISCULUI
Asist. univ. drd. Laura Elly Novac,
Prof. univ. dr. Petre Brezeanu,
Academia de Studii Economice Bucureti
Abstract. The process of risk identification is the most important n the process of risk
management. If a risk is not identified correctly, then the risk manager will not be able to
cuantify it and find the proper method of counteracting the significant results of risk exposures.
In the last years, modern techniques of identifying exposures in the organizations are being
applied to simplify and to exhaust the list of possible risks with which an organization can come
accross in its activity risk mapping, risk profiling or risk card.
Keywords: risk card; risk mapping; risk classification; process, risk profiling; history
importance value.

1. Cartografierea proceselor
Metodele moderne de identificare a riscului au fost inspirate i s-au dezvoltat
din tehnici deja testate i aplicate de managementul riscului. De exemplu, metoda
scorurilor pentru riscuri i are originea n metodele scorurilor echilibrate, utilizate
pentru cuantificarea performanei afacerilor, n timp ce metodologia cartografierii
proceselor s-a dezvoltat din domeniul managementului calitii i se bazeaz pe
tehnicile din domeniul diagramei fluxului (Institutul Managementului de Risc, 2003).
Orice companie se dezvolt pe baza unei varieti de procese. Prin reprezentarea acestor
procese sub form de diagram cartografierea lor managerul de risc ncearc o
mbuntire a activitii companiei. Aceast metod i are originile n managementul
calitii i n perioada reorganizrii (reproiectrii) proceselor din anii 80 i 90 din
Statele Unite ale Americii i din Europa. Sloganul curentului era dac nu s-a distrus,
repar! adic, chiar dac o afacere (companie) opereaz eficient i efectiv, ea poate
totui s beneficieze de pe urma unei analize detaliate a proceselor n vederea
mbuntirii acestora (Dickson, 2003).
Procesele sunt seturi de evenimente care transform intrrile companiei n ieiri
ce satisfac nevoile clienilor. Intrrile proceselor sunt acele elemente necesare pentru
realizarea proceselor (resurse umane, resurse fizice, cunotine, tehnologii). Ieirile
proceselor reprezint rezultatele produse, servicii, informaii, semiproduse, semifabricate. Harta proceselor reprezint o diagram care relev, n funcie de gradul de
precizie, activitatea unei companii i modul n care se realizeaz aceast activitate.
Harta proceselor este similar unei hri a drumului prezint cele mai
importante elemente ale fiecrui proces, ordinea elementelor, intrrile proceselor
(resursele) necesare pentru executarea fiecruia, precum i ieirile asociate. Principalul

Management & marketing

obiectiv al hrii proceselor const n identificarea fluxului de munc, astfel nct

abordarea riscurilor s aduc cu sine o mbuntire n termeni de eficien, siguran i
costuri asociate. Tehnica presupune divizarea tuturor operaiilor n elemente discrete i
detalierea acestora pentru identificarea i cuantificarea unor aspecte de risc (Institutul
Managementului de Risc, 2003).
Un concept nou introdus de metoda cartografierii proceselor l reprezint
diagrama de definire a procesului. Diagrama de definire a procesului privete fiecare
proces n detaliu i identific patru componente-cheie prezente n derularea oricrui
proces sau activitate, dup cum urmeaz:
Restricii

Intrri

PROCES

Ieiri

Resurse
Sursa: Audit Scotland, The Map to Success (2000).
Figura 1. Diagrama de definire a procesului.

Intrrile unui proces sunt acele elemente care genereaz rezultatele procesului
de obicei, acestea sunt transformate sau consumate n timpul procesului. Ieirile sunt
rezultatele procesului produse sau servicii. Restriciile (controalele), fie
organizaionale (proceduri, standarde interne sau bugete), fie externe (legislaie,
standarde naionale sau internaionale, resurse limitate), modeleaz procesele.
Resursele (mecanismele) sunt necesare pentru obinerea ieirilor. Resursele sunt diferite
de intrri, ntruct acestea nu se transform/se consum n timpul proceselor.
De exemplu, n cazul riscului de nesiguran a muncitorilor la locul de munc, o
diagram de definire a procesului pentru evaluarea acestui risc pentru o anumit
companie ar fi reprezentat ca n figura 2.
Principala intrare a procesului de evaluare a riscului de nesiguran la locul de
munc l reprezint revizuirea riscului la locul de munc. n evaluarea riscului de
nesiguran se ine cont de o serie de restricii (proceduri de siguran, standarde
naionale, buget i resurse de timp ale conducerii), dar i de o gam larg de resurse ce
ajut n obinerea unui rezultat (ieiri) rapoarte de control al riscului de nesiguran.
Evaluatorul/reprezentantul Camerei de Munc reprezint resursele acestui proces, i nu
intrrile acestui proces, ntruct nu se consum pe parcursul desfurrii procesului.
n practic, hrile detaliate ale proceselor sunt rezultatul unei metodologii
standard denumite definiia integrrii pentru modelarea funciilor. Prin implementarea
unor aplicaii software cum ar fi definiia integrrii pentru modelarea funciilor,
112

Metode moderne de identificare a riscurilor n managementul riscului

cartografierea devine un sistem complicat i formal care presupune un volum

semnificativ de efort, bani i timp (Black, 2000).
Buget
Timp manager
Proceduri de siguran
Standarde naionale

Revizuirea riscului
de nesiguran la
locul de munc

EVALUAREA RISCULUI DE
NESIGURAN LA LOCUL
DE MUNC

Rapoarte de control al
riscului de nesiguran
la locul de munc

Evaluator
Reprezentant Camera
de Munc
Figura 2. Evaluarea riscului de nesiguran la locul de munc

Dac se apeleaz la cartografiere, este important de stabilit care procese vor fi

supuse acestei metode. innd cont de complexitatea i de implicarea necesar,
majoritatea organizaiilor vor prefera s se concentreze asupra operaiilor-cheie.
Acestea vor fi identificate n urma unui proces de prioritizare a proceselor fundamentale
sau critice. Un exemplu l reprezint acele arii de activitate care nregistreaz
performane modeste. Un alt element de luat n considerare n implementarea
cartografierii proceselor este instruirea personalului n special a personalului implicat
n procesele critice. ntorcndu-ne la exemplul riscului de nesiguran la locul de
munc, instruirea personalului va viza n primul rnd pe managerul de siguran,
managerul de risc, evaluatorii n calitate de membri ai procesului , persoana care
declaneaz procesul (un consultant de siguran sau autoritile n domeniu) n
calitate de furnizor al procesului i un reprezentant al muncitorilor n calitate de
client al procesului (Alexandru si Armeanu, 2003).
n etapa de realizare a diagramelor flux i a hrilor, pentru o cartografiere de
succes se urmresc urmtorii factori: dedicarea echipei de management; comunicarea
efectiv; dezvoltarea unei abordri sistematice; instruirea persoanelor implicate n
metodologie; furnizarea de resurse de timp i de bani (Ciurel, 2000).
Principalele arii de aplicare a metodei de cartografiere includ managementul
siguranei, protecia muncii, managementul calitii, managementul lanului de
aprovizionare i managementul proiectelor. Exemple specifice acestei metode includ

113

Management & marketing

industria de proiectare, sectorul public inclusiv autoritile locale, sectorul sntii i

cel al aprrii, sectorul financiar n special domeniul auditului. Cartografierea
proceselor d posibilitatea de a identifica distinct procese complexe i interrelaionate,
punnd accent pe arii critice ale activitii i asigurnd realizarea unor procese, produse
sau servicii de calitate. Procesul concret de realizare a hrilor proceselor mrete gradul
de nelegere a tuturor pailor necesari pentru obinerea produsului sau serviciului de
ctre toi membrii organizaiei implicai. Astfel pot fi identificate responsabiliti i
roluri specifice, asigurndu-se evitarea situaiilor de implicare eronat a unor persoane
sau a situaiilor n care nimeni nu-i asum responsabilitatea.
Cartografierea proceselor este un proces concentrat pe rezultat i de aceea el
asigur nelegerea corespunztoare de ctre companie a necesitilor clienilor fie ele
interne sau externe. Cartografierea proceselor este o metod cunoscut pentru
ncurajarea culturii de motivare a angajailor din cadrul organizaiei, stimulndu-i pe
acetia s investigheze cauzele unor defecte/pierderi i s identifice modaliti de
evitare a acestora pe viitor (Institutul Managementului de Risc, 2003, p. 34).
Totui, tehnica este excesiv de complex, cu numeroase diagrame care pot
produce confuzii pentru cei neiniiai. Fr un sprijin i cunotine corespunztoare, o
ncercare firav de cartografiere poate duce la mai multe pierderi dect avantaje. Fr o
analiz, o planificare a resurselor, o aprobare a managementului, exerciiul va fi limitat
ca rezultate sau, n cel mai ru caz, se va dovedi a fi un consum inutil de timp, efort i
resurse.

2. Clasificarea riscurilor
Crearea unei liste de prioriti n ceea ce privete riscurile unei organizaii este
fundamental pentru analiza riscurilor. Cunoscut drept proces de evaluare a
prioritii riscurilor, metoda se concentreaz pe ordonarea unui numr variat de riscuri
innd cont de importana lor, respectiv de probabilitatea ca un incident s cauzeze
consecine de o anumit gravitate (Baldwin, 2002). Metodologia a fost dezvoltat prin
revizuirea unei serii de metode de evaluare i ordonare a riscurilor din surse oficiale i
informale, aplicate cu succes de-a lungul timpului n diverse domenii. Metoda se aplic
pentru evaluarea riscurilor acute din organizaiile mici i mijlocii. Tehnica presupune un
proces n ase pai:
1. identificarea evenimentului;
2. probabilitatea de producere a evenimentului;
3. modul n care evenimentul afecteaz persoanele;
4. numrul de persoane afectate;
5. evaluarea riscurilor;
6. clasificarea, planificarea i revizuirea soluiilor.
Metoda are la baz un sistem de scoruri bazat pe gradul de seriozitate a
accidentelor de la locul de munc. ntregul algoritm se bazeaz pe incidente din trecut
pentru a previziona pierderi viitoare, innd cont de statistici naionale. Potrivit
procesului de evaluare a prioritii riscurilor, cu ct este mai mare scorul riscului, cu att
114

Metode moderne de identificare a riscurilor n managementul riscului

problema este mai serioas i de aici se impune o decizie mai structurat pentru
reducerea acestuia.
Pasul I. Identificarea evenimentului
n cele ce urmeaz vom prezenta aceast metod innd cont de experiena i
statisticile naionale din Marea Britanie, o pia a asigurrilor bine pus la punct, care
are o baz complex privind studiul accidentelor de la locul de munc.
Tabelul 1
Tipuri de accidente la locul de munc n Marea Britanie (2003)
Tip accident

Valoarea istoric de importan

nec sau asfixiere

Cdere de la o nlime mai mare de doi metri
Lovire n cap cu obiecte n cdere
Electrocutare
Explozii
Lovire de un autovehicul
Rnire cauzat de animale
Acte de violen

19
18
16
12
11
7
3
3

Valoarea istoric de importan se bazeaz pe statisticile numrului de decese

i rniri grave rezultate din accidente trecute. De exemplu, din 100 de cazuri de nec sau
asfixiere la locul de munc n anul 2003 n Marea Britanie, n 19 cazuri s-a nregistrat
decesul persoanei ori s-au semnalat rniri grave, ce au presupus spitalizare (Insurance
Information Institute, 2005).
Pentru fiecare accident, se vor lua n considerare toate cauzele; astfel,
hazardurile trebuie nregistrate dup cum se prezint n tabelul 2.
Tabelul 2
Principale cauze ale cderii de la o nlime mai mare de doi metri
Tip accident
Cdere de la nlime mai mare
de doi metri

Scor A
18
18
18

Hazard
ntreinere acoperi
Manipularea unor obiecte la nlime
ntreinere macarale

n cazul tipului de accident cdere de la nlime mai mare de doi metri, n

Marea Britanie n anul 2003, s-a remarcat, pe baza statisticilor, c principalele cauze
(hazarduri) au fost procesele de ntreinere a acoperiului, a utilajelor, sau de manipulare
la nlime (toate aceste cauze primesc un scor care este egal cu valoarea istoric de
importan a riscului.

115

Management & marketing

Pasul II : Probabilitatea de producere a evenimentului

La pasul al doilea, este important de analizat probabilitatea de producere a
hazardelor (cauzelor accidentului), tot pe baza unor scoruri (Tabelul 3).
Tabelul 3
Cuantificarea probabilitii de producere a hazardurilor
Probabilitate de producere
Imposibil
Improbabil
Plauzibil
Posibil
Probabil
Foarte probabil
Aproape sigur

Scor C
1
2
3
4
5
6
7

Pentru fiecare dintre hazardurile identificate la pasul I, se va aloca acel sector

care sugereaz cel mai bine probabilitatea de producere.
Pasul III : Modul n care evenimentul afecteaz persoanele
Managerul de risc va urmri n continuare rezultatul accidentului. O serie de
rezultate au fost ordonate i le-am acordat scoruri pe baza incidentelor trecute, indicnd
numrul de decese i rniri majore aprute n trecut (scor B).
Tabelul 4
Tipuri de rezultate pentru riscul de cdere de la nlime
Rezultat

Scor B
491
99
26
20
18
18
16
15
14
4
2
1

Deces
Incapacitate total
Amputare
Rni produse de electrocutare
Rni la ochi
Fracturi
Dislocri
Atac de inim
Otrvire
Arsuri
Rni deschise
Contuzii

116

Metode moderne de identificare a riscurilor n managementul riscului

Pasul IV : Numrul de persoane afectate

Numrul celor afectai de incident (dcor D) poate varia pentru fiecare hazard.
Numrul acestora poate determina gradul de severitate a riscului.
Pasul V : Evaluarea riscului
Pentru evaluarea fiecrui risc se apeleaz la urmtoarea formul:
Scor [Evaluare risc (Rating)] = (A + B) C D
S presupunem c avem de evaluat riscul de cdere de la o nlime mai mare de
doi metri (scor A = 18) , risc care are un nivel posibil al probabilitii de producere
(scor C = 4) i care produce unei singure persoane (scor D = 1) fracturi (scor B = 18).
Scorul pentru acest risc, pe baza tabelelor anterioare este:
Scor risc = (18+18) 4 1 = 144
Pasul VI : Clasificare, planificare, revizuire
Aceast etap final permite ordonarea riscurilor cauzate de fiecare hazard n
parte. Cu ct scorul este mai mare, cu att riscul este mai mare. Organizaia are
posibilitatea de a se concentra asupra celor mai importante riscuri i de a lua o serie de
decizii de control.
Metoda clasificrii riscurilor este bazat pe statistici naionale, avnd o real
relevan pentru locurile de munc. Este relativ simpl, un proces pas cu pas, cu calcule
uoare. Clasificarea riscurilor se poate realiza fr a fi nevoie de cunotine sau
competene apreciabile n teoriile i aplicaiile managementului riscului. Sistemul
reflect o serie larg de riscuri de accidente existente n multe medii de lucru, permind
clasificarea acestora ntr-o manier corect, neutr i sistematic.
Din perspectiva managerului riscului, aceast metod are un dezavantaj major
ia n considerare riscurile de accidente; nu sunt aspectate i celelalte riscuri. Un alt
dezavantaj ar fi omiterea unor hazarduri specifice pentru anumite medii de lucru, cum ar
fi de exemplu industria de prelucrare a cauciucului.

3. Cardul de notare a riscului

Cardul de notare a riscului este o metod strategic, cu o gam mai larg de
aplicaii pentru identificarea riscurilor. Abordarea de notare pentru mbuntirea
performanelor unei organizaii se bazeaz pe raionamentul urmtor: mbuntirea
performanei poate fi realizat prin cuantificarea indicatorilor-cheie de performan.
Principalii indicatori de performan luai n considerare sunt cei din domeniul
clienilor, operaiilor interne i al managementului financiar.
117

Management & marketing

Una dintre variantele metodei este cardul de notare a riscurilor FIRM

(financiar, infrastructur, reputaie, mediu). Metoda se concentreaz asupra evoluiei
riscurilor n timp, a impactului riscurilor asupra organizaiei i a corelrii dintre
expunerea la risc i capacitatea de risc a organizaiei. Astfel, metoda (cardul de notare)
ilustreaz natura complex i interdependena riscurilor din cadrul activitii i efectul
asupra ntregii organizaii. Potrivit acestei metode, riscurile sunt interne (infrastructur
i financiar) i externe (reputaie i mediu).
Resursele financiare sunt riscuri cu impact asupra resurselor financiare i a
bilanului, n special a fondurilor disponibile, a veniturilor controlate (Ciurel, 2000).
Riscurile se pot cuantifica cu uurin, ntruct se msoar pierderile/valorile
oportunitilor nevalorificate din cauza managementului defectuos. Persoanele
implicate n evaluarea riscurilor financiare sunt directorul financiar, managerul de risc,
contabilii i auditorii interni, care neleg sistemele de control financiar intern.
Sistemele de control n acest caz includ autorizri pentru achiziii i proceduri de control
financiar intern.
Riscurile de infrastructur sunt cele denumite riscuri stabilite, adic acele
riscuri acoperite prin asigurri i mecanisme similare (Badea i Ionescu, 2001).
Exemplele tipice includ echipamente, maini, cldiri, angajai, tere pri afectate de
activitatea organizaiei. Riscurile din aceast arie a cardului vor afecta operarea i
eficiena organizaiei i sunt legate de evenimente lipsite de rutin. n mod normal,
aceste riscuri pot fi cuantificate cu uurin, ntruct sunt interne; complicaiile apar n
circumstanele unor aspecte externe.
Etalonul pentru aceste riscuri este legat de tipul efectului produs de riscul de
infrastructur sau o vedere detaliat a impactului financiar asupra capacitii de profit a
organizaiei. Personalul implicat n evaluarea riscurilor de infrastructur este format din
managerul de operaii (producie), managerul de risc i managerul de siguran.
Mecanismele de control presupun proceduri, politici, mecanisme de ntreinere i
asigurare.
Riscurile de reputaie sunt legate de imaginea organizaiei fa de clieni,
furnizori, acionari i societate, n general. Aceste riscuri sunt variate, dificil de neles i
cuantificat. Exemple de astfel de riscuri ar fi managementul firmei, aspecte de etic,
aspecte legale. Rezultatul poate fi o imagine negativ i nedorit care afecteaz
imaginea i reputaia companiei (Tnsescu i Dobrin, 2002). Riscurile din aceast
clas afecteaz relaia cu clienii i furnizorii organizaiei, percepia prilor interesate,
imaginea companiei i tria brandului. Cuantificarea lor este oarecum problematic un
indicator ar fi efectul acestor riscuri asupra indicatorilor financiari. Mecanismele de
asigurare, procedurile de management al crizelor i de continuare a activitii reprezint
mecanismele de control accesibile.

118

Metode moderne de identificare a riscurilor n managementul riscului

Riscurile de mediu sunt acele riscuri legate de poziionarea organizaiei pe

pia riscurile comerciale care afecteaz clienii i cheltuiala acestora, abilitatea de a
menine contractele cu partenerii, profilul de pia i performana organizaiei
(Tnsescu i Dobrin, 2002). Cuantificarea riscurilor de mediu este posibil prin
indicatori precum nivelul veniturilor, cifra de afaceri i profiturile. Metodele de control
includ planificare i strategii robuste, evaluare a riscurilor i a oportunitilor pentru noi
proiecte. innd cont de aceste patru tipuri de riscuri, se poate determina capacitatea de
risc a unei organizaii. Astfel, aceasta se bazeaz pe acceptarea controalelor, tolerana la
hazarduri i apetitul pentru oportuniti.
Capacitate de risc = Acceptare control + Toleran hazarduri + Apetit pentru
oportuniti
Pe baza capacitii de risc, orice organizaie va putea s-i accepte cele patru
seciuni ale cardului de notare a riscurilor FIRM. Organizaia va putea s ia decizii pe
baza gradului de pregtire fa de risc, astfel nct s nu fie vulnerabil n faa unor
surprize neprevzute i, n acelai timp, capacitatea de risc s fie utilizat la maximum.

Financiar

Infrastructur

Hazard
Acceptare
control

Oportunitate
Mediu

Reputaie

Figura 3. Cardul de notare a riscurilor pentru o organizaie

Metoda prezentat implic o abordare strategic o poziionare mai bun, un

brand mbuntit, relaii strnse cu prile interesate. De asemenea, sistemul ofer o
cretere a eficienei, securitii, stabilitii i eficacitii organizaiei. Totui, metoda

119

Management & marketing

de fa este de un real folos doar pentru organizaiile mari. Uneori, cardul riscurilor
FIRM nu reprezint o ilustrare a majoritii companiilor din mediul de astzi.

4. Profilul riscurilor
Metoda profilul riscurilor ofer un cadru pentru realizarea unor raportri
publice anuale privind controale de managementul riscului, permind evaluarea i
monitorizarea strategic, sistematic i structurat a riscurilor existente (Dickson,
2003). De asemenea, metoda ofer sigurana suplimentar mpotriva pierderilor
dezastruoase, un control efectiv al riscurilor pe perioade de schimbri i cretere, un
management continuu, fr devieri, n timpul fuzionrilor i al achiziiilor. Potrivit unei
organizaii de inovaii din Marea Britanie, care ofer soluii de management al riscului,
aceast metod este format din cinci etape (AEA Technology, 2003).
1. definirea unitilor de risc;
2. stabilirea unor grade i a unei scheme de prioriti;
3. identificarea i evaluarea ameninrilor;
4. clasificarea riscurilor i identificarea controalelor;
5. monitorizarea i planurile de aciune pentru controlul riscului.
Etapa 1: Identificarea unitilor de risc
Aceast prim etap poate fi comun tuturor operaiilor i este relaionat cu
departamentele: financiar, resurse umane, producie. O alt metod propus de AEA este
divizarea organizaiei n patru categorii (care ulterior pot fi subdivizate), dup cum urmeaz: valori, active, oameni, procese.
Etapa 2: Stabilirea unor grade i a unei scheme de prioriti
n acest sens, sunt disponibile mai multe tehnici, prin generalizarea clasificrii
riscurilor de accidente. AEA sugereaz ca riscurile s primeasc grade n mod direct i
calitativ, n funcie de impact (severitate) i probabilitate (frecven) procesul trebuie
s fie ct mai simplu. Un instrument de gradare a riscurilor propus de AEA este
matricea de gradare, care ine cont de severitatea i frecvena evenimentelor.
Tabelul 5
Matricea de gradare a riscurilor n funcie de severitate i frecven
Severitate
Frecvena
Ocazional
Redus
Improbabil
De necrezut

Niciuna

Minor

Moderat

Semnificativ

Impresionant

Mediu
Redus
Redus
Redus

Mediu
Mediu
Redus
Redus

Ridicat
Mediu
Mediu
Redus

Ridicat
Ridicat
Mediu
Redus

Ridicat
Ridicat
Ridicat
Mediu

120

Metode moderne de identificare a riscurilor n managementul riscului

Astfel, pentru o frecven ocazional cu un impact semnificativ, riscul va fi

clasat drept ridicat. n schimbul celor trei valori ridicat, mediu i redus AEA
folosete sistemul culorilor rou, galben i verde.
Etapa 3: Identificarea ameninrilor i evaluarea riscurilor
Pentru fiecare unitate de afaceri, se identific principalele ameninri, innd
seama de unitile de risc. Evaluarea este realizat innd cont de cele dou dimensiuni:
frecvena i severitatea.
Etapa 4: Clasificarea riscurilor i identificarea controalelor
Riscurile cu cel mai nalt grad trebuie adresate eficient, dei nu trebuie omise
nici ariile cu riscuri inerente care prezint un grad redus de prioritate.
Etapa 5: Realizarea unor planuri de aciune i monitorizare
Aceast etap finalizeaz implementarea soluiilor de control i obine un
feedback periodic pentru a identifica noi riscuri.
Metoda de stabilire a profilului riscurilor ofer o abordare complex,
interdisciplinar i strategic. Sistemul ofer o evaluare transparent, comparabil i
consistent a riscurilor din ntreaga organizaie. Imaginea de ansamblu a riscurilor
adreseaz prioritile de risc diferite i concurente cu care se confrunt majoritatea
companiilor. Procesul este creat pentru necesitile fiecrei organizaii ntruct
diferenele existente determin profiluri distincte.
Procesul de prioritizare permite concentrarea resurselor limitate pentru
riscurile-cheie care pot afecta obiectivele i scopul unei organizaii. Un alt avantaj este
preocuparea continu pentru identificarea i integrarea riscurilor noi n sistem. Metoda
este o combinaie de tehnici verificate i de ncredere, aplicate strategic n diferite
industrii. Uneori, metoda de fa este prea abstract, astfel nct n cazul organizaiilor
mari se poate ntmpla s se omit sau interpreta greit unele riscuri. De asemenea,
exist i pericolul ignorrii riscurilor cu prioritate redus. Metoda nu poate fi aplicat
pentru organizaiile mici.

6. Concluzii
Dei exist un numr semnificativ de metode de identificare, exist o serie de
caracteristici comune pentru toate acestea. De obicei, nu este suficient o singur
metod de identificare pentru relevarea tuturor problemelor de risc cu care o organizaie
are de-a face. Nu este de dorit aplicarea numai a uneia sau a dou tehnici de identificare
a riscurilor, ntruct excluderea celorlalte ar duce la restrngerea numrului de riscuri pe
care managerul de risc va putea s le releve.
n majoritatea cazurilor, este de dorit i mult mai fezabil utilizarea unei ntregi
combinaii de metode care s asigure relevarea ct mai multor cauze ale riscurilor.
Managerul de risc este persoana care trebuie s fie atent la schimbrile i noutile
121

Management & marketing

aduse n acest domeniu de dezvoltarea activitilor. Uneori, anumite metode sunt mai
folositoare n unele domenii de activitate dect n altele. Astfel se explic i de ce
anumite metode i au originea n satisfacerea unor probleme specifice pentru un anumit
domeniu de activitate. De exemplu, un flow-chart reprezint un exemplu propice pentru
un proces industrial care implic transferul unor bunuri sau materiale printr-o serie de
etape. Totui, n cazul n care activitatea nu prevede un flux continuu, se recomand
aplicarea unor metode specifice de identificare. Crearea unei corespondene ntre
metoda de identificare i riscul existent este foarte important nu este posibil
stabilirea unor linii directorare ferme referitoare la modul n care aceast coresponden
este fcut, dar de un real folos este cunoaterea de ctre managerul de risc a domeniului
de activitate, n general, i a companiei, n special.
De obicei, alegerea unei anumite metode de identificare se va realiza de
managerul de risc cu ajutorul unui numr ct mai mare de persoane din afara departamentului de management al riscului. nainte de identificarea riscurilor, managerul de
risc trebuie s identifice acele persoane-cheie care ar putea ajuta la acest proces
consultaii cu manageri diveri i cu persoane importante din fora de munc a
companiei care cunosc activitatea i care ar putea avea propriile preri despre riscurile
existente. Identificarea riscurilor nu trebuie s fie un proces static care se desfoar o
singur dat. Realizarea unei serii de exerciii de identificare a riscurilor va releva un
anumit numr de riscuri, dar de obicei riscurile nu sunt evenimente certe i statice, dup
o perioad de timp aprnd fie cu o intensitate nou, fie sub o form nou. De aceea este
recomandat ca programul de identificare a riscurilor s fie un proces continuu, fr a
exagera totui. Este important ca riscurile identificate s fie monitorizate, iar riscurile
noi s fie relevate. Un program de identificare a riscurilor implic o planificare atent
din partea managerului de risc.
Orice nregistrare a unui risc trebuie acompaniat de o nregistrare
corespunztoare a acestuia. De fapt, cu mult nainte de nceperea procesului de
identificare a riscurilor, trebuie dezvoltat i implementat un sistem de nregistrare. Dup
identificarea riscurilor, toate datele relevante trebuie inserate pentru a putea fi utilizate
n procesul de analiz din perioada urmtoare, ca punct de referin.

Bibliografie
Alexandru, F.; Armeanu, D. (2003). Asigurri de bunuri i persoane: aspecte teoretice, aspecte
practice, Editura Economic, Bucureti:
American Council of Life Insurers. (2003). Life insurers fact book, Washington, D.C.

122

Metode moderne de identificare a riscurilor n managementul riscului

Andrei, T.; Pele, D.T. (2002). Consideraii asupra modului de cuantificare a omogenitii unei
populaii statistice, n Revista Romn de Statistic. no.1, INSSE, pp. 4-5
Andrei, T.; Stancu, S.; Pele, D.T. (2002). Statistica, Teorie i aplicaii, ediia a doua, Editura
Economic, Bucureti
Badea D.; Ionescu L. (2001). Asigurri de persoane i reflectarea lor n contabilitate, Editura
Economic, Bucureti
Baldwin, Ben G. (2002). The New Life Insurance Investment Advisor, McGraw-Hill, New York
Bennet, C. (2002). Dictionar de asigurri, ediia a treia, Editura Expert, Bucureti
Bistriceanu, Gh. (1999). Finane i credit, Editura Oscar Print, Bucureti
Bistriceanu, Gh.; Bercea, F. (2001). Lexicon de protecie social, asigurri i reasigurri,
Editura Karat, Bucureti
Black, K. (2000). Life and Health Insurance, 13th edition Upper Saddle River, Prentice Hall
Bonderson, J. (2001). Buried Alive: the Terrifying History of Our Most Primal Fear, W. W.
Norton, New York
Brown, Lester R., (coord.). (1996). Problemele globale ale omenirii, starea lumii, Editura
Tehnic, Bucureti
Burkett, L. (2002). The World's Easiest Pocket Guide to Buying Insurance, Northfield
Publishing, Chicago
Ciurel, V. (2000). Asigurri i reasigurri: abordri teoretice i practici internaionale, Editura
All Beck, Bucureti
Comisia de Supraveghere a Asigurrilor. (2004). Raportul CSA privind activitatea desfurat i
evoluia pieei de asigurri n anul 2004. Bucureti
Constantinescu D.A. (199). Asigurri i reasigurri, Editura Tehnic, Bucureti
Deak, F. (1996). Tratat de drept civil. Contracte speciale, Editura Actami, Bucureti
Dickson, C.G. (2003). Risk analysis, 3rd edition, Witherbys Publishing, New York
Dobrin, M. (2000). Asigurri i reasigurri, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti
Ennew, C., Watkins, T. (1995). Marketing Financial Services, 2nd edition ButterworthHeinemann Ltd., Oxford
Gourieroux, C. (1999). Statistique de lassurance, Editura Economica, Paris
Green, W.H. (1993). Econometric Analysis, 2nd Edition, Cambridge University Press, New York
Institutul Managementului de Risc. (2003). Risk Analysis, Editura Witherby, London
Institutul Managementului de Risc. (2003). Risk Control, Editura Witherby, London
Insurance Information Institute. (2005). The Financial Services 2005, New York
Isaic-Maniu, Al.; Mitru, C.; Voineagu, V. (1999). Statistica pentru managementul afacerilor,
Editura Economic, Bucureti
ISO/IEC Guide 73. (2003). Risk Management- Vocabulary Guidelines for use n standards,
London
Martin, M. (2003). Its like... you know: The Use of Analogies and Heuristics n Teaching
Introductory Statistical Methods. Journal of Statistics Education. vol. 11, no 2 , pp. 5-7
123

Management & marketing

Mircea, I. (2006). Matematici financiare i actuariale, Editura Corint, Bucureti
Negru, T. (2006). Asigurri: Ghid Practic, Editura C. H. Beck, Bucureti
Northrop, Dorothy E. (2003). Health Insurance Resources: A Guide for People with a Chronic
Disease or Disability, Demos Medical Publishing, New York
Stancu, I. (coord.). (2002). Finane, ediia a treia, Editura Economic, Bucureti
Tnsescu, P.(coord.); Dragot, M.; Lzrescu; S., erbnescu, C. (2003). Asigurri moderne de
bunuri i persoane, Editura ASE, Bucureti
Tnsescu, P.; Dobrin, M. (2002). Teoria i practica asigurrilor, Editura Economic, Bucureti
Tnsescu, P.; Ionescu, L. (1998). Asigurrile sociale de sntate din Romnia, Editura
Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti
Vcrel, I., Bercea, F. (1993). Asigurri i reasigurri, Editura Marketer Bucureti
Vcrel, I.; Bercea, F. (200). Asigurri i reasigurri, Editura Expert Bucureti
Williamson, Gordon K. (1993). All about Annuities: Safe Investment Havens for High-profit
Returns, J. Wiley, New York

124