CURS 6 FUNCIA DE CONTROL

Cine verific?
- Hei, Nae, numai Dumnezeu mi te-a scos n cale; am ntr-adevr nevoie de ajutor. Se
pare c noi, managerii de zon, suntem prini ntre ciocan i nicoval. Ce-ai de gnd s faci
cu toat birocraia asta ? efii notri se tot ntreab cum s controleze mai strict cheltuielile
de deplasare, i mai ales telefoanele interurbane. Soluia lor: creterea birocraiei.
- Ei bine, Frank, nu tiu, dar simt i eu tensiunea. Ei ne spun nou s inem legtura cu
clienii i s fim siguri c nu ne lum banii degeaba. Aa c ne punem oamenii s telefoneze
celor mai buni clieni i s-i viziteze ct mai des. Apoi, mi ia al naibii de mult timp s le
rambursez oamenilor cheltuielile de deplasare. Acum efii ne-au luat la spuneal pentru
cheltuiala ctorva nenorocii de bani pe telefoane interurbane care ne scutesc de drumuri.
- Nu tiu ce s fac, Nae. Recunosc c unii dintre bieii mei au tendina s ncarce
compania cu cheltuieli destinate propriilor lor nevoi. De unde s tiu eu dac stau pe capul
unui client sau stau degeaba, pe banii companiei? efii trebuie s cear nite chitane sau
dovezi ale cheltuielilor lor. Dar cred c s-ar exagera cu controlul dac ai cere chitan i de
la un ofer de taxi. tii, alaltieri mi-am parcat maina la aeroport i am uitat s pstrez bonul
de plat pentru parcare. Pariez c a avea numai necazuri dac a ncerca s recuperez aceti
bani, chiar dac a semna o declaraie legalizat.
- Ei bine, n felul n care mi aranjez eu treburile ar nsemna s ncarc compania cu mai
multe baciuri dect dau de obicei i tii, nc nu mi se cer bonuri de decontare pentru
baciuri. Pur i simplu nu tiu cum s m conving dac hrtiile de decontare pe care le semnez
pentru biei sunt reale. Dac-l chem pe un tip i-l ntreb cteva chestii propos de decont, se
comport ca i cum l-a acuza de furt. Pn acum, am hotrt s semnez orice bon de decont
prezentat i s-i las pe cei de la financiar s deconteze ei ct vor. Necazul, c nu am nici un fel
de criteriu ca s stabilesc ce este rezonabil i ce nu. Compania ar trebui s clarifice care
sunt cheltuielile permise, nu crezi?
- Da, sigur, dar nu vreau s-i ntreb n legtur cu asta, pentru c n-ar face dect s ne
constrng mai mult, spuse Frank. Nu sunt eu poliistul companiei. Serviciul contabilitate se
uit contemplativ la toate aceste cifre. Mai deunzi am dat peste unul n timp ce efectua o
aciune de control intern i mi-a spus c nu ei sunt n msur s spun dac nota de plata a
unei mese de la un restaurant e neaprat necesar pentru creterea vnzrilor. Mi-a spus c
observaia se referea la unul dintre oamenii mei i c ar trebui s verific. Oh, Doamne, ce sunt
eu comisionar, contabil sau poliist? Am i aa destule pe cap nct s-mi acopr zona cu cei
15 oameni nu pot s mai i spionez ca s aflu dac oamenii mei profit de pe urma companiei.
i apoi s-ar putea ca oamenii s-i fac impresia c nu am ncredere n ei i am tot auzit, ca i
tine, c afacerile se bazeaz pe ncredere.
- Ei bine, am impresia c e mult zgomot pentru nimic. O mic falsificare n deconturile
de cheltuieli n-o s rstoarne compania, dar dac nu o lum naintea companiei Mondial X,
care-i pornit s acapareze ntreaga pia, atunci vom da faliment. Alaltieri am aflat c
Mondialii nu cer nici un fel de bon de decont dau doar o diurn zilnic pentru deplasare i
i las pe comisionari s cheltuiasc orict, atta vreme ct nu depesc suma total admis
pentru zilele n care sunt n deplasare.

1
 - Ei, aa mai vii de acas, spuse Frank. Cu siguran c o idee ca asta mi-ar uura
considerabil viaa. Nu vreau s capt un complex de vinovie c semnez deconturi care pot
prea puin n neregul. De ce s cert un comisionar pentru nite cheltuieli mrunte pe care
jur c trebuia s le fac? Ar trebui s ne lase pe noi s hotrm de ce avem nevoie ca s ias
o vnzare la nivelul planului. i, n aceste condiii, dac nu realizm planul la vnzri putem
fi trai la rspundere, dar n legtur cu ceva important, nu pentru nite fleacuri. Trebuie s o
ntind acum, dar sincer, dac a fi n locul tu, nu m-a omor atta pentru nite amrte de
controale. Am de gnd s-mi fac numai i numai meseria i s nu completez hroagele care
mi se cer, n aa fel nct s nu dau de bucluc din cauza unor fleacuri. N-are nici un rost s te
superi pentru atta lucru.
- Mulumesc pentru sfat, btrne. Dar tot ce pot spune e c efii mai bine s-ar apuca s
fac ceva n legtur cu toat harababura asta, altfel s-ar putea s pierd civa comisionari.
Chiar s-ar putea s plec i eu.

Conducerea unei organizaii presupune, aa cum am vzut, pe lng ndemnri

specifice activitii de management i stpnirea unor tehnici, printre acestea i cele specifice
atributului de control, indispensabil, dar i cel mai critic dintre toate, care nseamn, pur i
simplu: a constata dac realizrile propriu-zise sunt conforme cu planul preconizat.
Controlul face legtura cu toate celelalte atribute ale managementului care nu pot fi
socotite efectiv ndeplinite fr avizul lui.
Concret, controlul creeaz mijloacele pentru cunoaterea contient a ceea ce se
ntmpl n organizaie, dat fiind faptul c n aducerea la ndeplinire a deciziilor managerilor
sunt implicai, la limit, toi angajaii dintr-o organizaie.
Prin control ntr-o organizaie, toi angajaii tiu:
ce scopuri trebuie s urmreasc;
cum trebuie s acioneze pentru ndeplinirea fiecruia i
care sunt schimbrile necesare, n cazul n care exist, pentru meninerea aciunii lor la
nivelul de performan preconizat de manageri ca fiind satisfctor.
La rndul lor, managerii nu pot lua decizii corecte
dac nu au informaii complete despre activitate desfurat n organizaie;
dac nu sunt capabili s compare aceste informaii cu un nivel standard sau cu
nivelul preconizat (planificat);
dac nu determin semnificaia oricrei devieri de la standarde.
Trebuie, de asemenea, s observm c standardele au sens numai atunci cnd sunt
traduse n scopuri specifice, care pot fi msurate. Totodat, planurile, obiectivele de plan,
trebuie formulate astfel nct factorul de decizie (managerul) s poat anticipa schimbrile pe
care vor trebui s le sufere planurile, ca urmare a rezultatelor activitii raportate i verificate
prin control.
Avnd n vedere toate acestea, putem aprecia c atributul pe care ne-am propus s-l
analizm este o activitate de conducere fundamental i esenial.

2
Un alt exemplu:
Pentru a aprofunda conceptual, s lum un alt exemplu, comun studenilor din SUA:
S presupunem c v stabilii drept obiectiv promovarea cu brio a cursului de
management. Atingerea acestuia cuprinde mai multe faze, de la o simpl parcurgere a cursului
de baz pn la nsuirea i perfecionarea cunotinelor de management, prin studiu, inclusiv
a bibliografiei recomandate. Vei elabora, n acest scop, un plan care va include: obiceiuri
specifice de nvare, pregtirea pentru curs, elaborarea temelor pentru dezbateri, discuii,
elaborarea proiectelor, rezolvarea cazurilor etc. i prezentarea la examen.
S presupunem c la primul parial ai obinut 60 de puncte (performana).
Controlul ncepe s-i joace rolul n momentul n care primii informaii suplimentare
n legtur cu punctajul obinut.
De exemplu, unde se situeaz 60 n raport cu restul anului. Profesorul acord
calificativele finale (la noi, notele) folosind o curba normal de distribuie a punctajelor
obinute de studeni sau standarde absolute? Profesorul va evalua mbuntirea performanei
de-a-lungul semestrului sau fiecare not (punctaj) obinut la teste i parial va fi apreciat n
acelai fel?
Altfel spus: pn nu primii informaii de control nu vei ti cum s v organizai
(ghidai) n continuare activitatea la cursul de management pentru a v atinge obiectivul pe
care l-ai stabilit la nceputul cursului

Componentele eseniale ale unui sistem de control

Exemplul de mai sus ne d posibilitatea s identificm elementele (componentele)
eseniale ale unui proces de control. Astfel, n orice sistem de control trebuie s existe:
o sarcin (obiectiv, tel) prestabilit;
o un mijloc de a msura realizrile efective;
o un mijloc de a compara performana efectiv cu obiectivul;
o un mijloc de a corecta performana n aa fel nct s se ating elul planificat.
De ce trebuie s stabilim obiective?
Existena unei sarcini, a unui el, este fundamentul pe care se construiete ntregul
proces: pentru a controla trebuie, n prealabil, s stabileti care vor fi rezultatele ateptate.
Acest prim element al procesului de control presupune o privire n viitor i o prognoz
n vederea stabilirii unei sarcini precis definite i realizabile.
Obiectivul poate fi:
sub forma unui standard stabilit tiinific, de exemplu, nivelul stocului de
siguran la principalele materii prime;
stabilit pornind de la informaii despre ceea ce au fost capabili alii s realizeze,
de exemplu, gradul de ocupare a unui hotel de trei stele;
legat direct de experiena din trecut, aa cum este cazul profiturilor din ultimele
12 luni;
pur i simplu, o sarcin apreciat drept rezonabil att de ctre manageri, ct i
de colaboratorii lor.
Cum se poate msura performana?
Aa cum am vzut, al doilea element ntr-un sistem de control este msurarea
performanei realizate.

3
 Este elementul care, de obicei, solicit volumul cel mai mare de munc, printre altele i
pentru c presupune o eviden privitoare la rezultatele efortului celui (sau celor) desemnat s-
l efectueze. Pe de alt parte, este evident c acest element trebuie stabilit la nceputul
operaiunilor, mai ales atunci cnd trebuie adunate, pe parcurs, informaii despre activitatea
unei persoane, a unui grup de persoane sau, la limit, a tuturor angajailor unei organizaii.
Iat cteva exemple de astfel de uniti msurabile:
pentru producie, n uniti fizice ca: produse/om-or, cantitatea de rebuturi la 1000 de
piese, numr de clieni servii/or etc.;
n termeni financiari, se folosesc, de regul, veniturile sau costurile n uniti monetare,
cheltuieli la 1000 uniti venituri etc.;
n marketing, obiectivul poate fi stabilit n numr de uniti vndute, cota de pia ce
urmeaz s fie cucerit, numrul de vizite pe care trebuie s le realizeze, pe lun, de exemplu,
un comisionar, vnzri realizate de fiecare vnztor etc.
n alegerea unitilor de msur a performanelor trebuie s se aib n vedere:
1. Sarcinile i rezultatele trebuie date n aceleai uniti de msur. De exemplu, dac
sarcina a fost stabilit n lei, atunci i performanele realizate trebuie s fie msurate tot n lei.
2. Unitatea de msur aleas pentru performan trebuie s ncurajeze raportarea
prompt a performanelor efectiv realizate. De exemplu, dac volumul fizic de produse vndute
este disponibil zilnic, el va fi preferat altei uniti de msur, mai greu de obinut.
3. Acurateea nenecesar poate fi foarte costisitoare, fr s ofere informaii
suplimentare este drept c nici cifrele sumare nu ajut la interpretarea datelor. Se urmrete
obinerea unor informaii care reflect un nivel de exactitate suficient pentru interpretarea
corect a activitii reale i care nu presupun costuri suplimentare, cu o cretere inutil a
gradului de exactitate. De exemplu, urmrirea vnzrilor la nivelul unei zile este suficient
pentru a evidenia efortul depus de personalul operativ, nefiind nevoie de urmrirea pe fiecare
or n parte.
De ce se compar?
Al treilea element al oricrui proces de control este compararea realizrilor efective cu
sarcina prestabilit, planificat. Este etapa care d coninut datelor culese.
Firesc, variaiile n performan sunt posibile n orice activitate; de aceea, managerul
trebuie s stabileasc cnd variaia fa de sarcin este semnificativ i, n consecin, trebuie
s i se acorde atenie. Din acest motiv, tehnica de comparare trebuie s indice clar i rapid
mrimea variaiei.
Pot fi folosite urmtoarele tehnici simple de comparare:
nregistrarea sarcinii i a performanei efective n coloane alturate permite o rapid
apreciere vizual a variaiei;
controlul moment de bilan al activitii de management;
nregistrarea grafic (ntr-o diagram) a activitii curente, a performanelor i a
sarcinilor;
calculul unui indice al realizrii obiectivului planificat prin raportarea performanei
efective la sarcini. De exemplu, dac performana efectiv a fost de 160 uniti vizitate, ntr-o
lun, iar sarcina a fost de 200 de uniti de vizitat, atunci indicele de realizare a sarcinii va fi de
80% [(160/200)*100] iar variaia este de 20% (100 80).

4
Realizarea unor aciuni de corectare.
Ultimul element al unui sistem de control este aciunea, faz n care se fac corecturile.
Atunci cnd performana efectiv este satisfctoare, nu mai este nevoie, normal, de nici
o corectur.
Dac din comparaie a rezultat o variaie semnificativ, atunci informaia (care
semnaleaz abaterea) trebuie, n mod normal, s declaneze o aciune de corectare.
n aceast faz, managerul poate fi confruntat cu dou categorii de erori:
1. dac modalitile de control sunt greite, el ntreprinde o aciune de corectare cnd,
de fapt, nu este nevoie de ea;
2. dintr-un motiv similar, informaii eronate pot amna prea mult aciunea de corectare,
efectele acesteia fiind mult diminuate.

1. Elemente conceptuale
Controlul reprezint o activitate important n cadrul activitii manageriale. Este
important, aadar, s se clarifice conceptul de control, deoarece acesta are, de cele mai multe
ori, conotaii negative n rndul angajailor.
Controlul poate fi privit ca una dintre cele mai importante funcii manageriale. La fel ca
planificarea, organizarea, antrenarea, controlul reprezint un proces de sine stttor, structurat
pe mai multe etape:
atunci cnd o activitate este iniial, performanele angajailor sau organizaiei trebuie s
fie cuantificate i msurate;
odat obiectivele stabilite prin planificare, ele devin standarde ce se compar cu nivelul
actual de performan;
discrepana dintre performana actual i cea dorit poart numele de "variaie" i pentru a
fi eliminat este necesar o aciune corectiv;
dac performana actual depete obiectivele stabilite, standardele actuale trebuie
reexaminate. Dac performana actual nu atinge obiectivele stabilite n cazul n care acestea
sunt realiste - nivelul performanei trebuie ridicat prin motivare.
Controlul organizaional reprezint procesul sistematic prin care personalul de
conducere din companie regularizeaz activitile acesteia, astfel nct s le aduc la nivelul
ateptrilor stabilite n planuri i furnizeaz un mediu propice pentru ce angajaii s-i
ndeplineasc toate standardele de performan predefinite. Cheia efecturii procesului de
control o constituie planificarea riguroas a rezultatelor ce se vor obine.
Controlul organizaional cuprinde mai multe procese de control care se axeaz pe
evenimente trecute, prezente sau viitoare. Funcia de control presupune implementarea unor
metode care trebuie s dea rspunsuri la trei ntrebri de baz:
1) Care sunt rezultatele planificate i care sunt rezultatele dorite?
2) Prin ce mijloace pot fi comparate rezultatele actuale cu cele planificate?
3) Ce aciune corectiv este indicat i care este persoana autorizat care trebuie s o exercite?
n funcie de momentul de timp la care au loc evenimentele supuse controlului, se disting
trei categorii de control: control preventiv, control concurent i control post factum. n figura 1
se prezint corelaia ntre organizaie ca sistem i sistemul proceselor de control.

5
 ORGANIZAIA CA SISTEM

INTRRI Proces de transformare IEIRI

Controlul Controlul concurent Control feedback

preventiv (rezolv problemele (rezolv problemele
(anticipeaz aprute pe parcursul dup ce evenimentele
problemele) desfurrii procesului) au avut loc

SISTEM DE CONTROL

Fig. 1. Corelaia sistem de control organizaie ca sistem

Controlul preventiv (feedforward) este procesul de control proiectat pentru a anticipa i
preveni posibilele probleme ale planificrii i organizrii. Se focalizeaz pe intrrile din
sistemul organizaional: resurse umane, financiare, materiale i informaionale. Exemple de
control preventiv: teste de angajare, controlul materialelor i sesiuni de training pentru angajai.
Controlul concurent este procesul de control proiectat pentru a monitoriza activitile
organizaiei i a adopta aciunile corective n timp real, astfel nct acestea s fie realizate n
conformitate cu standardele de performan. Se concentreaz pe activitile procesului de
transformare a intrrilor n ieiri. Exemple de control concurent: managementul calitii i auto
controlul.
Controlul tip feed-back este procesul de control post factum proiectat pentru a msura
i evalua rezultatele organizaiei. Se focalizeaz pe ieirile organizaiei, dar funcioneaz n
cadrul tuturor ariilor funcionale pentru a crete performana organizaiei prin intrri, proces de
transformare i ieiri, prelund informaii att de la consumatori ct i de la acionari. Exemple
de control post factum: analiza vnzrilor pe angajat, inspecia calitii produselor i cercetarea
satisfaciei consumatorilor.
Avantajele aplicrii sistemului de control organizaional sunt:
se creeaz sentimentul de ncredere, coeziune i fermitate;
se asigur mijloacele prin care activitatea organizaiei poate fi ndreptat ctre atingerea
obiectivelor;
se permite adoptarea sistematic a msurilor corective;
permite evaluarea i corectarea performanei managerilor, care poate genera creterea
implicrii i a satisfaciei n munc;
fr un sistem de control, timpul alocat planificrii este irosit.

2. Proiectarea sistemului de control

Proiectarea sistemului de control organizaional trebuie s aib n vedere urmtori
factori de influen:
Gradul de varietate a sistemului de control. Varietatea se refer la numrul de activiti,
procese sau elemente care sunt msurate i evaluate. Sistemele de control trebuie s fie astfel

6
concepute nct s poat cuprinde toate activitile, elementele i procesele existente n
sistemele ce trebuie controlate.
Capabilitatea de a anticipa problemele. Dac exist posibilitatea de a anticipa abaterile
nainte ca evenimentele s aib loc, trebuie implementat ct mai rapid posibil sistemul de aciuni
corective astfel nct consecinele negative ale abaterilor s fie reduse.
Precizia mecanismelor de msurare. La proiectarea sistemelor de control trebuie avute n
vedere utilizarea unor mecanisme/instrumente/procedee suficient de precise i adecvate astfel
nct s fie posibil msurarea ct mai exact a sistemelor ce se afl sub control.
Coninutul rapoartelor de feed-back. Rapoartele de feed-back trebuie s aib n vedere
raportarea abaterilor, adic evidenierea numai a acelor evenimente care nu au reuit s respecte
standardele de performan.
Pentru proiectarea unui sistem de control eficace trebuie avut n vedere corelaia ntre
etapele procesului de control i anumite consideraii de proiectare. n figura 2 se prezint etapele
procesului de control i elementele care trebuie urmrite n cadrul fiecrei etape.
Factori proiectai:
Stabilirea Abaterea;
standardelor de Precizia;
performan
Rapoarte;
Feed-back

Criterii de eficien:
Corelaia cu strategia;
Msurarea
Completitudine
performanelor
Msurare performane cantitative i calitative;
prezente
Frecven;
Acceptabilitate

Selectarea importanei funcie de:

Compararea
Costuri;
performanelor
ncredere;
cu standardele
Importana proceselor.

Puncte de control:
Reacia la Control preventiv;
abateri Control concurent;
Control feed-back

Fig.2. Procesul de control elemente de proiectare

7
 Etapa 1
Stabilirea standardelor de performan trebuie sa aib n vedere posibilitatea comparrii
acestora cu performanele prezente ale angajailor sau ale companiei. Managerii trebuie s
fixeze standarde realiste, urmrind satisfacerea urmtoarelor trsturi:
claritate -nu trebuie s existe ambiguiti privind rezultatul ateptat;
echitate - angajaii din cadrul aceluiai domeniu de activitate trebuie s fie evaluai dup
aceleai standarde;
adaptabilitate - standardele trebuie s permit anumite ajustri, mai ales atunci cnd
angajaii lucreaz bine, dar nu-i pot ndeplini n totalitate sarcinile;
importan trebuie s fie relevante pentru realizarea obiectivelor companiei.
Managerii se confrunt cu urmtoarele probleme n fixarea unor standarde:
Cum pot fi msurate standardele? Abordarea calitativ impune ca obiectivele s fie
definite prin afirmaii care pot fi evaluate descriptiv. Exemplu de standard corect definit:
Personalul administrativ trebuie s poarte echipament de protecie n timpul desfurrii
activitii de lucru. Standard neclar: Slile de curs trebuie meninute curate. Probleme apar
deoarece nu se specific ct de curate i cnd anume s se menin curate.
Abordarea cantitativ impune definirea numeric, cantitativ a standardelor. Exemplu
de standard corect definit: Volumul de producie trebuie s fie de 20 buci pe lun. Dei n
activitatea de conducere efectiv a muncii sunt preferate standardele cantitative, la analiza pe
ansamblu a eficacitii organizaiei, aceste standarde sunt mai puin convingtoare.
La ce valori trebuie axate standardele? Atunci cnd standardele sunt fixate la valori
minime, tind s devin norme, care sunt rareori depite, deci, pe ansamblu, performana are de
pierdut. Fixarea la valori maxime poate constitui o provocare care s motiveze angajaii pentru
performane superioare, dar nendeplinirea lor poate genera frustrare. Astfel, cel mai important
lucru este s se stabileasc modul n care vor fi utilizate standardele.
Etapa a 2 a
Pentru msurarea performanelor actuale, organizaia trebuie s decid ce anume s
msoare, cnd i cu ce frecven s fac msurrile. Cele mai uzuale mijloace de msurare i
monitorizare a performanelor sunt:
observarea i implicarea care asigur informaii directe i bogate, dar sunt mari
consumatoare de timp;
ntrebri i discuii n echip sau n cadrul ntrunirilor de analiz;
statistici curente n care se folosesc datele concrete de realizare a activitilor; sunt utile
pentru evidenierea tendinelor ce nu pot fi evideniate prin alte mijloace;
statistici proprii ale managerilor;
rapoartele cu caracter regulat care pot avea un aport important pentru disciplinarea celor
implicai i cele cu caracter excepional care sunt eficace, cu condiia ca persoanele care le
ntocmesc s fie de ncredere.
Etapa a 3 a
Compararea performanelor actuale cu standardele implic determinarea gradului de
abatere a rezultatelor de la valorile planificate i ncadrarea valorilor n limite acceptabile.
Dei este foarte important, msurarea i compararea performanelor actuale cu
standardele nu nseamn totul. Eficacitatea managerilor depinde de o conjunctur complex

8
generat de mbinarea dintre calitile individuale, tipul de oameni cu care lucreaz, munca de
care rspund i organizaia n care se afl, dar i de capacitatea lor de ale permite angajailor s-
i controleze propriile performane.
Etapa a 4 a
Reacia la abateri urmrete identificarea ecarturilor. Dac valoarea ecarturilor este
inacceptabil, se trece la aciuni corective, iar dac acestea sunt n limite acceptabile, atunci
aciunile corective nu sunt necesare. Dei pare simplu, a merge mai departe fr vreo schimbare
poate avea n vedere urmtoarele considerente:
aciunea corectiv risc s complice lucrurile foarte mult;
nu este posibil modificarea standardelor n acel moment;
aceasta este dorina managerului de a evita atacarea unor probleme dificile.
Corectarea abaterilor necesit un consum suplimentar de resurse prin modificarea
standardelor, a procedurilor i metodelor de lucru, organizarea de aciuni de instruire
suplimentar, realocarea sarcinilor etc.
Schimbarea standardelor este necesar dac acestea au devenit nerealiste din cauza
schimbrilor de mediu sau dac au fost fixate la valori nerealiste, ce nu pot fi ndeplinite.
Criteriile pentru proiectarea unui sistem de control eficace sunt:
Concordana cu strategia organizaiei - sistemul de control trebuie s msoare ceea ce este
important n prezent i ceea ce va fi important n viitor.
Completitudinea - sistemul de control trebuie s angajeze parcurgerea tuturor pailor din
cadrul procesului de control.
Msurarea obiectiv i subiectiv - sistemul de control trebuie s cuprind elemente de
msurare cantitativ i calitativ a performanei.
Frecvena - este necesar stabilirea intervalului de timp la care sistemul de control va furniza
informaii.
Acceptabilitatea - succesul unui sistem de control depinde de gradul n care este acceptat
de ctre angajai; acesta trebuie s conin elemente de motivarea angajailor astfel nct acetia
s accepte standardele i s acioneze pentru a le ndeplini.
Costurile sistemului de control - se au n vedere dou categorii de costuri: cele asociate cu
obinerea informaiilor necesare pentru a implementa procesul de control i cele asociate cu
corectarea abaterilor indezirabile.
ncrederea n sistem - se refer la probabilitatea ca procesul supus controlului s se
comporte ntr-un mod acceptabil; cu ct procesul este mai de ncredere cu att controlul este
mai puin necesar.
Importana procesului aflat sub control - cu ct gradul de importan al procesului
controlat este mai mare cu att crete necesitatea introducerii unui control mai riguros.

3. Crearea unei filosofii a controlului n organizaie

Una din cele mai noi caracteristici ale controlului managerial este accentul tot mai mare
pus, n cadrul urmririi performanei individuale, pe contribuia angajatului respectiv, i nu pe
controlul exercitat de manageri.
n practic, se ntlnesc dou importante filosofii de control n cadrul companiilor:
controlul birocratic i controlul organic.

9
 Controlul birocratic, care utilizeaz mecanisme formale pentru a influena
comportamentul, n vederea evalurii performanei i a corectrii abaterilor de la standarde.
Controlul organic, care se axeaz pe valori sociale, tradiii, crezuri mprtite,
autoritate flexibil i ncredere pentru a evalua performana i a corecta abaterea de la standarde.
Factorii care influeneaz controlul birocratic vizavi de cel organic sunt prezentate n
tabelul 1.
Tabelul 1. Factorii de influen asupra tipului de control
Control birocratic Control organic
Management orientat spre sarcin Management orientat spre relaii
Cultura favorizeaz deciziile la nivel de top Cultura organizaiei ncurajeaz
management participarea angajailor la luarea deciziilor
Angajai cu educaie i experien redus Angajai foarte educai i antrenai
Performane ce pot fi cuantificate i Performane ce sunt dificil de msurat
msurate

Se observ c n organizaiile n care managementul pune accentul pe angajai, pe

cunoaterea i respectarea acestora, pe motivarea i dezvoltarea lor se practic un control
organic. n aceste companii exist o cultur organizaional caracterizat de ncredere reciproc,
angajaii sunt contieni de efectele muncii lor asupra performanelor organizaiei i fac eforturi
pentru a-i corecta singuri performanele individuale. Deci, succesul depinde de manager, de
modul n care acesta i recruteaz oamenii, le ctig ncrederea i i-i face loiali.
Succesul unui sistem de control depinde de:
dezvoltarea unui sistem de control fiecare produs, serviciu sau activitate din cadrul
organizaiei;
ncorporarea unui grad suficient de varietate, ncredere, capabilitate de anticipare i de feed-
back n sistemul de control;
luarea n considere a legturii dintre strategia corporaiei, completitudinea sistemului,
msurarea performanelor cantitative i calitative, frecvena controlului i gradul de
acceptabilitate a sistemului n cadrul organizaiei;
determinarea punctelor cheie din organizaie pe care trebuie axat controlul;
nelegerea complexitii datelor financiare coninute n rapoartele financiare ale firmei i
utilizarea diferitelor tehnici de control financiar pentru evaluarea sntii financiare a acesteia;
adoptarea unei filosofii de control n concordan cu sistemul de management, cultura
corporaiei, profesionalismul angajailor i msurarea performanelor prezente ale acesteia.
n esen, activitatea de control are un grad mare de importan. deoarece permite
conceperea i implementarea unor factori de stimulare att material ct i emoional, ce sunt
indispensabili pentru companiile care funcioneaz ntr-un mediu puternic concurenial.

Tehnici de control
Funcia de control ncheie i n acelai timp asigur unitatea ntregului proces
managerial. Controlul managerial nu are un scop n sine; el este necesar pentru a se verifica
ndeplinirea a ceea ce s- planificat i pentru aceasta, controlul trebuie s reflecte planul. De
aceea unele tehnici pot fi utilizate i pentru planificare, iar altele mbin aspecte ale planificrii
i controlului.

10
 Bugetare
Bugetarea este o formulare a planului n termeni numerici (financiari i non financiari).
Formularea planurilor prin bugete permite managerilor dezvoltarea unui control eficient
deoarece ei vor putea verifica att rezultate ct i resursele folosite.
Se utilizeaz tipuri diferite de bugete, ca:
bugete de venituri i cheltuieli;
bugete de timp;
bugete de resurse materiale;
bugete pentru cheltuieli de capital;
bugete pentru fluxurile de numerar.
Tehnici de control non-bugetare
Tehnicile pot fi asociate cu cele bazate pe bugetare sau utilizate independent de acestea.
Dintre cele mai frecvente utilizate se menioneaz:
datele i analizele statistice;
rapoarte specifice i analize;
audit operaional: verificarea sistemic i independent a activitilor
de operare, financiare, contabile pentru a se folosi ca tehnic de control att n cadrul procesului
de control feedback ct i al celui cu aciune feedforward;
metoda drumului Critic (CPM);
tehnic de analiz i evaluare a programului (PERT)
Tehnicile de control se utilizeaz difereniat n funcie de aria funcional (cercetare-
dezvoltare, producie, financiar, resurse umane) n care se dezvolt funcia de control, dar i de
nivelul ierarhiei manageriale (strategic, tactic, operaional).
Datorit caracteristicilor de sistem ale organizaiei economice, controlul managerial este
mai eficient dac se iau n considerare att interfeele existente ntre rezultatele unitilor
structurale ct i cele dintre cauzele care provoac abaterile de la planificare.
Pentru acestea sunt necesare metode de control integrat; un astfel de control este
controlul calitii, sau n varianta sa modern controlul calitii totale.

Verificm nainte de a ncheia activitile, corectm abaterile din mers, nu la final.

Atenie, nu toate tipurile de activiti cerute de obiective pot fi controlate n timp real (de
aprovizionare, desfacere, proiectare, marketing). Activitatea de producie poate fi controlat
n timp real. Recomandabil ntr-o organizaie este utilizarea celor 3 tipuri n mod combinat.

Folosirea deficitar a controlului

Atunci cnd procesul de control este folosit pentru a crea putere sau n scopul
constrngerii, folosirea lui deficitar este evident, iar reaciile controlailor sunt uor de
anticipat.
Acest mod de a nelege controlul nu poate intra n conceptul de atribut al conducerii.
Premisa corect este c aplicarea controlului n munca unei organizaii
mbuntete relaiile, reduce incertitudinea i conduce la beneficii att pentru
organizaie, ct i pentru membrii si.
Conceptul de control managerial este unul pozitiv i este tot att de firesc n implicaiile
sale comportamentale ca i celelalte atribute ale conducerii.

11
 Urmtorul exemplu de folosire deficitar a controlului va ilustra pericolele poteniale
pentru un manager.
O organizaie prestatoare de servicii trecea printr-o perioad dificil n privina
cheltuielilor de pot. Costurile cu pota creteau lun de lun. O verificare rapid a sursei
acestei creteri indica faptul c unul dintre verificare rapid a sursei acestei creteri indica
faptul c unul dintre compartimente contribuia n mod deosebit la cretere. Managerul care a
investigat, avnd autoritate asupra secretarelor, le-a instruit s noteze corespondena
conductorilor de compartimente. Simea c unii manageri folosesc pota companiei pentru
coresponden personal.
Reacia a fost previzibil.
Secretarele au devenit agitate din cauza sarcinilor suplimentare puse pe umerii lor i
n plus n plus erau stnjenite s noteze corespondena efilor lor.
Managerii, aflnd, s-au nfuriat, din moment ce majoritatea tia c vinovaii erau putini
la numr i probabil c nu erau contieni de politica de restricii n folosirea potei.
Secretarele au fcut cum li s-a spus, dar productivitatea lor a avut de suferit. Pe de alt
parte, pentru a compensa creterea costurilor cu pota, managerii au redus folosirea
corespondenei chiar i pentru nevoile companiei.
Instaurarea necorespunztoare a controlului a condus la scderi de productivitate
i la resentimente.
Sursa major a conflictului, n acest exemplu, se centreaz asupra rspunsului la
ntrebarea: cine controleaz?
Evident, nu secretarele sunt acelea care trebuie s controleze, n cazul nostru, pe
conductorii compartimentelor, de fapt pe efii lor.
O alt surs de conflict poate proveni din sanciunile date dup ce aciunile de corectare
au fost hotrte. n cazul n care conductorii unor compartimente sau funcionarii au fost
pedepsii pentru c nu i-au realizat sarcinile, ele pot fi, pe viitor, realizate cu preul a ceva mai
important.
De exemplu, o mic firm manufacturier a avut probleme cu controlul de calitate, ca i
cu controlul produciei. Conductorii de la primul i al doilea nivel au fost instruii n relaiile
umane de cnd compania a presupus c una din cauzele problemei sttea n relaiile dintre
conducere i muncitori.
Un consultant a lucrat cu aceti oameni i le-a dat o mulime de teste simple.
Spre marea lui uimire, civa dintre conductori n-au tiut s identifice simple figuri
geometrice cum ar fi triunghiul i dreptunghiul. n discuiile ulterioare cu aceti oameni, dintre
care unii ajunseser foarte sus i controlau acum producia, s-a fcut observaia c al treilea
nivel de conducere, n mare parte absolveni de facultate, i persiflau pe cei cu care stteau de
vorba.
Nu exista nici o modalitate ca aceti oameni s informeze conducerea superioar despre
problemele lor fr fric de sanciuni din partea nivelului trei de conducere. Ani de zile aceti
oameni au fost n stare s se strecoare fr a fi depistat precara lor pregtire.
Aciunea de corectare reprezint un ultim pas crucial n control.
Fie c este ntreprins de manager, ca ef sau de muncitor, ca subordonat, anumite
opiuni sunt deschise i unele dintre acestea pot crea conflicte.

12
 Cnd se compar datele, factorul de decizie are dou opiuni: s fac schimbri sau s
nu fac.
S presupunem c sunt necesare schimbri.
Acum plaja de opiuni se extinde: sarcina sau standardul s-ar putea s aib nevoie de
revizie, procesul de msurare se poate s necesite revizuire i schimbare. Ritmul muncii sau
metoda poate c trebuie complet schimbate sau efortul muncitorilor trebuie s fie corectat.
n fiecare din opiunile menionate exist un potenial pentru schimbare, dar va exista i
rezistena la schimbare.
Un conductor care vegheaz ca atributul de control s se realizeze corect este un
conductor care triete ntr-un mediu dinamic, mereu schimbtor.

Studiu de caz - Evaluarea sistemului de control

Cristi Enescu este managerul de proiect al unei organizaii ce produce i comercializeaz
bunuri industriale. Managerul general al organizaiei l-a nsrcinat pe Cristi Enescu s clarifice
corectitudinea reclamaiilor care apruser n cadrul firmei privind programul de evaluare a
performanelor.
Pentru a evalua dac revendicrile solicitate de personalul companiei erau justificate,
Cristi Enescu trebuia s evalueze n mod critic actualul program de control a performanelor.
Sistemul utiliza opt dimensiuni care erau asociate cu un nivel ridicat al performanei salariailor
la locul de munc. Se utiliza o scal cu apte nivele, ultimul nivel (adic nota 7) era atribuit
celui mai ridicat nivel de performan. Cei trei ingineri care au nregistrat cele mai bune
rezultate la evaluarea performanei au fost utilizai de Cristi Enescu ca baz de referin pentru
discuiile ulterioare cu personalul evaluat. Valorile obinute de cei trei ingineri sunt prezentate
n tabelul 1.
Tabelul 1. Rezultatele programului de evaluare a performanelor
Dimensiunea performanei Sorin Savu Dan Antonescu Cosmin Ionescu
Calitatea muncii 6 6 7
Dependen 6 7 7
Cooperare 7 6 7
Relaii cu clienii 7 7 7
Respectarea bugetului 6 7 7
Dezvoltarea subordonailor 7 6 6
Abilitatea de a rezolva probleme 6 7 6
Competene tehnice 7 7 7
TOTAL 52 53 54

Managerul general al companiei dorea s cunoasc dac dimensiunile folosite pentru

evaluarea performanei erau relevante att pentru ingineri, ct i pentru tehnicieni i mecanici.
Sistemul folosea aceleai dimensiuni pentru toate categoriile de personal. Una dintre
cele mai importante revendicri evidenia tocmai aceast problem a corelrii dintre specificul
muncii i dimensiunile performanei. n continuare sunt prezentate cele mai semnificative
probleme ridicate de angajai.

13
 Mecanic: Dimensiunile utilizate nu au nici o valoare din moment ce nu le pot controla.
Postul pe care-l ocup nu implic relaii cu clienii. Atunci, de ce sunt evaluat dup acest
criteriu?
Tehnician: Toi suntem evaluai cam la medie. Sistemul este un eec total.
Tehnician: Criteriile folosite sunt un mister pentru noi toi. Ce nseamn dependen?
n ce const abilitatea de a rezolva probleme?"
Inginer: eful meu nu-mi furnizeaz niciodat un feed-back . De multe ori trebuie s
ghicesc (cum s realizez sarcinile pe care le am. Nu am nicio idee privind modul n care sunt
vzut n companie.
Inginer: Programul de evaluare nu are acoperire pe termen lung. Se ocup numai de
rezultatele pe termen scurt sau de cele anterioare. Nu-mi place de loc acest lucru.
Inginer: eful meu nu tie cum trebuie aplicat un astfel de program. El l utilizeaz
pentru a aplica un control foarte dur asupra activitii mele. Consider c programul de evaluare
trebuie folosit astfel nct s pot nregistra progrese.
Cristi Enescu nu a fost surprins s aud asemenea preri, din moment ce i dduse
seama i el de rigiditatea programului. Astfel, a trebuit s-i comunice managerului general c
majoritatea plngerilor erau ntemeiate, i a apreciat actualul sistem ca fiind nefolositor,
ambiguu i neinspirat. Sistemul avea deficiene care trebuiau eliminate. Astfel, el a recomandat
ca actualul sistem s fie reevaluat de o comisie format din personalul de conducere i din
personalul care beneficia de acest program de evaluare.
Discuii:
1. Ce fel de sistem utilizeaz compania pentru evaluarea performanelor?
2. Ce probleme i erori se desprind din plngerile prezentate?
3. Care sunt soluiile posibile pentru corectarea acestui sistem de evaluare?

14