Suport Curs KPI v0.6

Suport de curs: Competene Antreprenoriale
Modul II: Masurarea Performantei
Acumen Integrat | Cluj, Aleea Detunata, Nr. 1, ap. 7, Complex Mercur | T: +40 264 414 360
| E: office@acumenintegrat.ro
Cuprins
CAPITOLUL I: INTRODUCERE N LUMEA MSURRII PERFORMANEI I A INDICATORILOR

CHIEE DE PERFORMAN (KPIs).................................................................................... 8
1.1. Importana msurrii performanei i folosirii Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs) ..............8
1.1.1. Valoarea adugat.............................................................................................. 9
1.1.2. Provocri n msurarea performanei .......................................................................9
1.2. Definirea msurrii performanei.................................................................................. 10
1.3. Teorii referitoare la Managementul Performan ei ..............................................................10
CAPITOLUL II: CADRUL SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL PERFORMANEI.................14

2.1. Instrumentele Sistemului de Management al Performanei ...................................................14
2.2. Arhitectura Sistemului de Management al Performan ei ......................................................15
2.3. nelegerea Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs)........................................................21
2.3.1. Terminologia Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs)............................................22
2.3.2. Standarde de terminologie.................................................................................. 24
2.3.3. Tipologia Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs).................................................24
2.3.4. Stadiile ciclului de via a Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs) ................................26
2.4. Procese de managementul performanei..........................................................................28
2.5. Cadrul de coordonare................................................................................................ 29
2.6. Studiu de caz........................................................................................................... 30
2.7. Sumar................................................................................................................... 31
2.8. Evaluarea cunotinelor.............................................................................................. 31
CAPITOLUL III: SELECIA INDICATORILOR CHEIE DE PERFORMAN (KPIs)..................33

3.1. Instrumente de selecie............................................................................................... 34
3.2. Procese.................................................................................................................. 35
3.2.1. Pregtirea seleciei.............................................................................................. 35
3.2.2. Facilitarea seleciei.............................................................................................. 38
3.2.3. Follow-up n urma seleciei................................................................................... 39
3.2.4. Alinierea KPIs la niveluri organizaionale..................................................................39
3.3. Tehnici de selecie.................................................................................................... 42
3.3.1. Analiza fluxului de valoare (Value Flow Analysis)....................................................42
3.3.2. Balansarea indicatorilor cheie de performan (KPIs) ................................................44
3.4. Cadrul de desfurare................................................................................................ 45
3.5. Sumar................................................................................................................... 46
Capitolul 4: DOCUMENTAREA INDICATORILOR CHEIE DE PERFORMAN (KPIs)..............49

4.1. Instrumente............................................................................................................. 49
4.2. Procese.................................................................................................................. 52
4.2.1. Procesul de documentare................................................................................... 52
4.2.2. Procesul de stabilire a intelor............................................................................. 52
4.3. Abordri n stabilirea intelor....................................................................................... 53
4.4. Provocri n stabilirea intelor...................................................................................... 54
4.6. Studii de caz........................................................................................................... 55
4.7. Sumar................................................................................................................... 56
Capitolul 5: COLECTAREA DATELOR..............................................................................59

5.1. Context.................................................................................................................. 59
5.2. Instrumente............................................................................................................. 60
5.3. Procese.................................................................................................................. 62
5.4. Tehnici.................................................................................................................. 62
5.5. Metode.................................................................................................................. 63
5.7. Sumar................................................................................................................... 64
Capitolul 6: VIZUALIZAREA DATELOR........................................................................... 67

6.1. Context................................................................................................................. 67
6.2. Instrumente i bune practici........................................................................................ 67
6.2.1. Scorecard......................................................................................................... 67
6.2.2. Dashboard........................................................................................................ 68
6.3. Studiu de caz.......................................................................................................... 74
6.3.1. Scorecarduri n practic........................................................................................ 74
6.3.2. Dashboard n practic.......................................................................................... 75
6.3.3. Rapoarte de performan n practic.........................................................................76
6.4. Sumar................................................................................................................... 77
ANEXA 1: Evaluarea cunotinelor ..

79
ANEXA 2: Referine....................................................................................................... 80
INTRODUCERE
Cursul de Certificare profesional: Indicatori Cheie de Performan (KPIs) prezint un cadru riguros de
msurare a performanei, care este rezultatul a peste 10 ani de cercetare n domeniul Indicatorilor Cheie
de Performan (KPIs) i care se bazeaz pe bune practici aplicabile ntr-un context adevrat de afaceri.
Selectarea Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs) i colectarea datelor sunt considerate de ctre
practicienii din ntreaga lume ca fiind aspectele care pun cele mai multe dificult i n lucrul cu Indicatorii
Cheie de Performan (KPIs). O metod de abordare a acestor provocri este construirea unui cadru
riguros de msurare a Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs), din momentul selectrii lor i pn n
momentul n care rezultatele sunt colectate i centralizate n rapoarte de performan .
Cursul adreseaz att cunotinele teoretice, ct i competen ele practice necesare lucrului cu Indicatorii
Cheie de Performan (KPIs), care le va permite acestora s demareze un proiect de implementare a
Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs) sau s revizuiasc indicatorii existen i. Cursul recunoa te
cunotinele i competenele privind abordarea riguroas a lucrului cu Indicatorii Cheie de Performan
(KPIs).
Cursul de Certificare profesional: Indicatori Cheie de Performan (KPIs) adreseaz urmtoarele

obiective:
Diferenierea dintre obiective, Indicatori Cheie de Performan (KPIs) i ini iative;
nelegerea procesului de selecie a Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs) n diferite contexte;
Aplicarea de bune practici n procesul de selec ie a Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs);
Documentarea standardizat a Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs);
Identificarea momentului i a modalitilor de utilizare a benchmarking-ului n stabilirea intelor
pentru Indicatorii Cheie de Performan (KPIs);
Optimizarea procesului de activare a Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs) i de colectare a
datelor.
Cursul de Certificare profesional: Indicatori Cheie de Performan (KPIs) propune o experien

integrat de nvare, format dintr-o etap iniial a nv rii, o etap de baz i o etap final a nv rii.
Etapa I: Activiti nainte de curs
1. Identificarea nevoilor: se realizeaz prin completarea unui chestionar de identificare a nevoilor

de nvare, pentru a v putea oferi o experien relevant i adaptat nevoilor;
2. Calendar i ndrumare: prezint paii de urmat pentru maximizarea procesului de nv are;
3. Forum dedicat: pentru a comunica i interaciona cu ceilali participani ai cursului;
4. Exprimare ateptri: se realizeaz pe forumul dedicat, cu privire la curs i ceilal i participan i,
pentru a putea contribui la crearea unei experien e de nv are comun;
5. Lectur de studiu: o serie de documente special selectate pentru a n elege mai bine con inutul
cursului;
Etapa II: Activiti curs
1. Participarea la cursul de formare: Prezena activ parcursul celor 3 zile de training.
2. Examen de certificare: susinerea examenului de certificare ce const n 75 de ntrebri;
punctajul pentru promovare este de minim 50.
Etapa III: Activiti dup curs
1. Plan de aciune: dezvoltarea unui plan de aciune care s includ activitile i ini iativele
intenionate a fi implementate n cadrul companiei, dup finalizarea cursului de formare;
2. Discuii pe forum: participarea activ pentru mprtirea de experien e din practic;
3. Webinar: Vizualizarea webinarului Introducere n mbuntirea Performanei pentru a completa
cunotinele i abilitile deprinse pe durata cursului.
4. Prezentare n cadrul companiei: o scurt prezentare PowerPoint care s comunice experien a i
cunotinele acumulate n urma cursului;
5. Lectur de studiu: o serie de resurse adiionale legate de Msurarea Performan ei;
6. Jurnal de nvare: reflecie asupra experienei de nvare trite.
Cursul de adreseaz profesionitilor din diferite domenii (financiar, resurse umane, produc ie, logistic, IT
etc.) interesai de Indicatorii Cheie de Performan vor dobndi prin participarea la acest curs
competenele necesare msurrii performanei organizaiei, departamentului sau echipei. Totodat, se
adreseaz i profesionitilor care au implementat deja un sistem de management al performan ei, astfel c
acest curs reprezint oportunitatea de a nv a din bunele practici utilizate n domeniu pentru a identifica
modul n care procesele i abordrile pot fi mbunt ite.
Promovarea cursului aduce recunoaterea interna ional a competen elor de management al performan ei
prin Diploma de Certificare Profesional Indicatori Cheie de Performan (KPIs) , oferit tuturor
participanilor care au promovat cu succes etapele de nv are asociate cursului.
Capitolul I
Introducere n lumea
Msurrii Performanei i
a Indicatorilor Cheie de
Performan (KPIs)
CAPITOLUL I
Introducere n lumea Msurrii Performanei i a Indicatorilor
Cheie de Performan (KPIs)
Obiective:
nelegerea provocrilor n msurarea performan ei
Contientizarea valorii adugate oferite de lucrul cu Indicatori Cheie de Performan (KPIs)
1.1 Importana msurrii performanei i folosirii Indicatorilor Cheie de

Performan (KPIs)
ntr-un context organizaional caracterizat de dinamism, complexitate, diversitate, att la nivel

intern ct i extern, orientarea asupra mbunt irii activit ilor, proceselor, rezultatelor devine un aspect
primordial. Realitatea organizaional nsumeaz o varietate de factori, elemente componente care
necesit atenie, consum resurse, i au datoria s genereze rezultate. Prin urmare, este necesar ca orice
aciune ntreprins, i orice decizie adoptat s aduc organiza ia mai aproape de scopul su, urmrind
constant valoarea adugat.
De ce ar trebui s conteze msurarea performanei?

De ce ar trebui s conteze indicatorii cheie de performan?
Adesea, dorina i preocuparea de a aciona, de multe ori, rapid, ne determin s verificm mai
puin dac direcia spre care ne ndreptm este cea stabilit ca fiind dorit. ncotro? n acest context,
msurarea performanei, monitorizarea acesteia, joac un rol indispensabil n managementul activ al
cltoriei organizaionale din contextul curent, n starea dorit de evolu ie. A ne folosi de un sistem care
s ne foreze aciunile zilnice, lunare, anuale s se concentreze asupra drumului dorit reprezint un mare
avantaj, iar indicatorii cheie de performan sunt elementul-cheie al acestuia. Sub numele de Sistem de
Management al Performanei, comprimm esena strategiei organizaionale, manifestat n toate
nivelurile acesteia, n aciunile tuturor indivizilor care o compun.
nsui numele indicatorilor cheie de performan (KPIs) ofer o serie de indicii cu privire la rolul
pe care l au. KPIs ne provoac s corectm, s mbunt im rezultate curente, s adresm cauze ale
punctelor slabe, toate cu scopul de a ne construi i pstra relevan a ac iunilor, n concordan cu direc ia i
drumul succesului i al excelenei organizaionale. Mesajele cheie transmise de Sistemul de Management
al Performanei sunt urmtoarele: aici ne aflm n termeni de rezultate, ne concentrm asupra a ceea ce
conteaz, adresm aciuni corective pentru a acoperi diferen a de spa iu din nivelul curent i nivelul dorit
de performan.
1.1.1. Valoarea adugat
Importana sistemului de management al performanei rezid n beneficiile i n valoarea adugat pe care
o aduce organizaiei care l propune spre implementare i anume:
Claritate
- Faciliteaz imaginea de ansamblu, prin maparea contribu iei pe care fiecare nivel
organizaional o are la succesul companiei;
- Ofer vizibilitate asupra rezultatelor care se doresc a se ob ine.
Precizie
- Comunic ceea ce conteaz;
- Comunic ceea ce necesit atenie.
mbuntire
- Evalueaz obiectiv nivelul de atingere a rezultatelor dorite;
- Ofer datele necesare pentru a iniia aciuni corective.
Angajament
- Motiveaz pentru atingerea unor rezultate mai bune;
- Contribuie la formarea unei culturi orientate spre performan .
Comunicare
- Faciliteaz comunicarea cu stakeholderii (pr ile interesate);
- Contribuie la creterea transparenei.
nvare
- Ofer posibilitatea comparrii rezultatelor n timp, pentru a reflecta trenduri;
- Conduce la o mai bun nelegere a afacerii.
1.1.2. Provocri n msurarea performanei

Odat cu beneficiile implementrii unui Sistem de Management al Performan ei, organiza iile, n
mod natural, ntmpin i o serie de provocri ce iau na tere cu aceast ocazie. De ce? ns i ideea de a
aduce schimbri modului n care obinuieti s acionezi, genereaz diferen e care necesit administrare.
n ceea ce privete principalele provocri pe care un Sistem de Management al Performan ei le

poate produce, acestea vizeaz:
Selectarea celor mai relevani indicatori cheie de performan (KPIs);
Colectarea de date pentru indicatorii cheie de performan (KPIs);
Documentarea clar i concis a indicatorilor cheie de performan (KPIs);
Analiza cauzei-rdcin pentru rezultatele curente despre performan ;
Luarea de decizii bazate pe rezultatele indicatorilor cheie de performan (KPIs).
n ceea ce privete modalitile de adresare a acestor provocri, de a le rspunde, este important

s cunoatem i s nelegem contextul n care se manifest, specificul organiza ional.
1.2 Definirea msurrii performanei
Msurarea performanei se definete ca fiind o component de management al performan ei i
presupune identificarea indicatorilor prin intermediul crora procesele din interiorul organiza iei i
performana organizaiei per ansamblu, devin msurabile. Mai mult dect att, msurarea performan ei
implic sub-procese precum colectarea, procesarea i prezentarea datelor, scopul final fiind acela de a
evalua gradul de atingere a rezultatelor dorite.
mbuntirea performanei face referire la ansamblul de aciuni ntreprinse n scopul augmentrii

rezultatelor dorite, identificarea liniilor de ac iune necesare i stabilirea de ini iative corective, necesare
n cadrul organizaiei pentru ca n cele din urm, aceasta, s poat nregistra un real progres i s poat
obine rezultate mai bune.
Managementul performanei este disciplina care sprijin organizaiile n a- i atinge rezultatele dorite,
clarificnd sub-procese, cum sunt: planificarea strategic, implementarea strategiei n organiza iile vizate,
msurarea performanei, revizuirea strategiei i exercitarea de ac iuni corective n scopul mbunt irii
rezultatelor obinute.
Msurarea Performanei
+
mbuntirea performanei
=
MANAGEMENTUL PERFORMANEI
1.3.Teorii referitoare la Managementul Performanei

n ceea ce privete teoriile referitoare la Managementul Performan ei, n aceast sec iune vom n elege
Teoria stabilirii obiectivelor, Teoria general a sistemelor, Teoria principal agent.
1. Teoria stabilirii obiectivelor

Promotori: Ed Locke i Gary Latham
Anul: 1968
Principii:
Obiectivele trebuie s fie ambiioase, dar realizabile;
Obiectivele trebuie s fie specifice, nu vagi;
Angajaii trebuie s fie implicai n stabilirea propriilor obiective;
Obiectivele trebuie s fie msurabile, astfel nct s fie clar n elese de angaja i: cantitate, calitate,
timp i cost.
Mecanisme:
Funcia directiv. Atenia i efortul sunt ndreptate spre atingerea obiectivelor relevante i ct mai
departe de activiti irelevante;
Funcia energizant. Obiectivele ambiioase implic eforturi mai mari, comparativ cu obiectivele
mici;
Cnd participanii au control asupra timpului petrecut pentru ndeplinirea unei sarcini, obiectivele
ambiioase mresc efortul depus;
Influenarea indirect a aciunilor prin dezvoltarea dorin ei de descoperire i/sau utilizarea de
cunotine relevante i strategii.
Perspectiva The KPI Institute:

Stabilirea de inte motiveaz angajaii s aib o performan mai bun i s se concentreze asupra
aspectelor care au o importan major pentru organiza ie. Stabilirea de inte pentru Indicatorii Cheie de
Performan adecvai aliniaz ntregul personal la strategia organiza ional.
2. Teoria general a sistemelor

Promotor: Ludwig Von Bertalanffy
Anul: 1968
Principii:
Un sistem este caracterizat de interaciunile care exist ntre componentele sale;
Un sistem este caracterizat de non-linearitatea interac iunilor dintre componentele sale.
Principii anterioare:
ncepnd cu Descartes, metoda tiinific a progresat sub dou ipoteze:
Un sistem poate fi descompus n componente individuale, astfel nct fiecare component s
poat fi analizat ca o entitate independent;
Componentele pot fi adugate ntr-o metod liniar care s descrie sistemul ca un ntreg.

Stabilirea obiectivelor i analizarea rezultatelor indicatorilor de performan trebuie realizate n context,
printr-o abordare care are la baz gndirea sistemic. Doar prin n elegerea modului n care indicatorii de
performan se influeneaz reciproc, sau a modului n care unul sau mai multe obiective ce in de
perspectiva Proceselor Interne* contribuie la atingerea unui obiectiv referitor la Clien i, se poate genera
cu adevrat valoare n urma msurrii Indicatorilor Cheie de Performan . Procesul de luare a deciziilor
trebuie s se bazeze pe o gndire sistemic, deoarece organiza ia este asemenea unui organism viu care se
afl n continu schimbare i care se adapteaz la factori de influen interni i externi.
3. Teoria Principal Agent

Promotor: Kathleen Eisenhardt
Anul: 1989
Principii:
Organizaiile sunt compuse dintr-o reea complex de rela ii ntre indivizi i entit i cu obiective
incompatibile;
Dorinele sau obiectivele divergente care exist ntre manager (agent) i ac ionarul firmei
(principal) duc la apariia conflictelor;
Att principalul (angajatorul), ct i agentul (angajatul) sunt oameni economici dornici de
avere, care i urmresc propriile;
Este dificil i costisitor pentru principal s verifice munca pe care agentul o depune cu adevrat;
Mecanisme:
Exist o asimetrie informaional ntre principal i agent;
Hazardul moral, ntruct principalul nu poate determina nivelul de efort sus inut de agent i nu
poate fi sigur c agentul a depus efortul maxim;
Selecia advers, ntruct agenii pot susine c aptitudinile i experien a lor sunt mai mari dect
cele reale;
Diferena dintre principal i agent n ceea ce prive te atitudinea fa de risc. Adesea, se presupune
c principalul este cel care i asum riscuri, n timp ce agentul este mpotriva riscului.

n mediul de afaceri, exist o dilem principal de agent ntre angajat i angajator. Angajatorul dore te s
i minimizeze costurile, iar angajatul dore te s primeasc o rsplat financiar ct mai mare pentru
munca depus. Identificarea echilibrului dintre dorinele celor dou pr i poate fi facilitat printr-un
contract de performan. n coninutul acestui contract, angajatul i angajatorul pot conveni asupra
standardelor de performan i a remuneraiei oferite pentru munca depus la parametrii calitativi stabili i
dinainte.
Capitolul II
Cadrul Sistemului de
Management al
Performanei
CAPITOLUL II
Cadrul Sistemului de Management al Performanei

Obiective:
nelegerea i diferenierea instrumentelor ce compun Sistemul de Management al Performan ei;

Definirea obiectivelor, Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs) i a ini iativelor conform
terminologiei;
nelegerea ciclului de via al Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs).
Cadrul Sistemului de Management al Performanei stabilete fundamentele conceptuale care stau la baza
implementrii unui sistem integrat de management al performan ei bazat pe msurare i mbunt ire.
Capitolul urmrete s clarifice terminologia standard utilizat n domeniu i s defineasc conceptele
cheie de management al performanei. Se faciliteaz astfel n elegerea disciplinei de management al
performanei i nsuirea cunotinelor necesare msurrii.
2.1 Instrumentele Sistemului de Management al Performanei

Instrumentele sistemului de management al performan ei nsumeaz mijloacele prin care organiza ia se
angajeaz s implementeze n mod coerent un sistem de management al performan ei. Instrumentele de
management al performanei faciliteaz transpunerea n practic a conceptelor de management al
performanei. Agregnd solide concepte teoretice, instrumentele de management al performan ei,
valorific i standardizeaz partea aplicativ a acestora. Instrumentele sistemului de management al
performanei sunt dezvoltate n conformitate cu cerinele de msurare i raportare a performan ei la nivel
organizaional, departamental i individual.
n contextul actual exist o varietate de instrumente, precum i o varietate de termeni asocia i

managementului performanei, printre care:
Bugete KPIs Rapoarte
Comunicare edine Recompense
Dashboard-uri Obiective Scorecard-uri
Discuii ntlniri de revizuire inte
Forumuri a performanei Tehnologie
Goals Planuri Training
Proiecte

Provocarea const n a contura un cadru relevant, o structur mai bun, aliniere, integrare i
utilizare a ceea ce este deja implementat, cu scopul a mbunt i practicile de management al
performanei.
2.2. Arhitectura Sistemului de Management al Performanei
Un sistem integrat de management al performanei aliniaz obiectivele departamentale la strategia

organizaional n scopul atingerii rezultatelor dorite. Instrumentele se vor plia de la un nivel
organizaional la altul, ntocmai pentru a rspunde cerinei de integrare i aliniere.
Sistemele de managementul performanei reprezint sisteme formale, bazate pe informaii i

proceduri folosite de manageri pentru a menine sau pentru a modifica structurile din activit ile
organizaiei (Simons, 2000). Un numr tot mai mare de organizaii implementeaz sisteme de
management al performanei pentru a obine rezultate mai bune n activit ile desf urate n
organizaie.

Aceste sisteme se concentreaz pe reproducerea informa iilor financiare i nefinanciare care sunt
relevante pentru luarea deciziilor manageriale i de aciune. nregistrarea, analiza i distribuirea
acestor informaii sunt ncorporate n ritmul organizaiei i se bazeaz adesea pe practicile
predeterminate la ore prestabilite n ciclul de afaceri (de Waal, 2003).
Harta Sistemului ilustreaz instrumentele specifice de Management al Performan ei, precum i

relaia dintre ele, ca parte a Sistemului de Management al Performan ei. Aceasta surprinde
interaciunea dintre componentele sistemului i evideniaz rolul fiecreia dintre ele.
Harta cuprinde o suit de instrumente, precum Starea Dorit de Evolu ie, Harta Strategiei,
Scorecard, Dashboard, Portofoliul de Iniiative, etc. utilizate pentru a dezvolta un sistem de
management al performanei complet, riguros si comprehensibil la nivel strategic sau opera ional.
Fig. 1: Harta sistemului de management al performan ei
Ca i ordine, este important ca nainte de dezvoltarea instrumentul Starea Dorit de Evoluie s fi

scanat mediul intern i extern al organizaiei prin tehnici precum Analiza PESTEL, Porters Five
Forces sau Analiza SWOT, pentru a surprinde factorii cu impact asupra organiza iei.
1. Starea Dorit de Evoluie este un instrument care arat o imagine dorit de evoluie a
organizaiei, unde ar dori s ajung ntr-o perioad convenit, din diferite perspective: obiective
strategice i scopuri atinse, capaciti interne i procese, cultura organiza ional, structura i
angajaii.
Fig. 2: Starea Dorit de Evoluie

2. Harta Strategiei este un instrument ce ilustreaz printr-o relaie de tip cauz-efect, un
instantaneu al ntregii strategii organizaionale. Atunci cnd este utilizat n contextul
implementrii Balanced Scorecard, Harta Strategiei prezint obiectivele strategice pe patru
perspective (financiar, clieni, procese, nv are i cre tere), trasnd o legtur logic ntre ele.
Fig. 3: Harta strategiei
3. Scorecardul reprezint catalogul cu indicatori cheie de performan , care permite vizualizarea

informaiilor i analizelor, indicnd posibile deviaii i riscuri. Este un instrument de management
al performanei, care afieaz instantanee periodice de performan asociate cu obiectivele
strategice i planurile unei organizaii (Wayne, 2006).
Forma sa este tabelar, structurat n perspectivele cunoscute, Financiar, Clien i, Procese interne,
Oameni, nvare i Cretere sub care sunt pozi ionate obiectivele strategice dedicate, precum i
indicatorii cheie de performan (KPIs) care msoar nivelul de ndeplinire al obiectivelor.
Pe coloane surprinde elemente de identificare ale indicatorilor, frecven a standard de raportare a

fiecruia, rezultatele anterioare, rezultatele curente, nivelul dorit de rezultate ( inta), precum i
trendul favorabil, procentul de ndeplinire al intei, statusul rezultatului (simbolizat prin culorile
semaforului rou, galben, verde) dar i o sec iune de comentarii.

Fig. 4: Scorecard

4. Dashboardul reprezint un catalog cu indicatori de performan opera ionali, care permite

vizualizarea informaiilor i a analizelor la nivel opera ional, indicnd posibile devia ii i riscuri.
Aceste instrumente devin vitale n cadrul unei companii deoarece furnizeaz reprezentri
grafice ale Indicatorilor Cheie de Performan cu actualizare n timp real, informa iile
personalizate putnd fi integrate n mai multe componente sau ntr-un afi aj unificat.
Dashboardurile pot fi personalizate printr-o varietate de moduri pentru a proiecta diferite

elemente ale datelor i sunt totodat o modalitate puternic de monitorizare a performan ei unei
organizaii n timp real.

Ilustrnd datele cu ajutorul graficelor sau al diagramelor, dashboardurile furnizeaz o
perspectiv ampl, combinat cu abilitatea de a parcurge informa iile n detaliu, identificarea
tendinelor i a excepiilor fiind astfel mai uoar.

Fig. 5: Dashboard

5. Formularul de documentare a indicatorilor cheie de performan (KPIs) reprezint un model

standardizat, folosit pentru a nregistra toate informa iile relevante despre un Indicator Cheie de
Performan (KPI).
Fig. 6: Formularul de documentare KPI
6. Formularul de raportare a indicatorilor cheie de performan (KPIs) este un instrument

utilizat pentru analiza evoluiei fiecrui indicator cheie de performan (KPI), care poate
identifica tendinele, estimnd evoluiile viitoare.
Acesta reprezint un model standardizat, folosit pentru a agrega principalele elemente legate de
utilizarea, gestionarea, evoluia istoric i tendinele indicatorului de performan (KPI) raportat.
Utilizarea formularului de raportare KPI contribuie la o bun structurare a proceselor de raportare
a performanei i luare a deciziilor n baza rezultatelor ob inute.
Fig. 7: Formularul de raportare KPI
7. Portofoliul de iniiative reunete colecia iniiativelor implementate, reflectnd obiectivul

corespunztor iniiativei, stadiul fiecreia, persoana responsabil, bugetul alocat, datele de nceput
i final i alte informaii similare. Portofoliul de ini iative se poate dezvolta pentru obiectivele
organizaionale, departamentale sau individuale i presupune actualizare periodic.
Fig. 8: Portofoliul de iniiative

8. Formularul de documentare a iniiativei este un instrument utilizat pentru furnizarea de

informaii detaliate cu privire la o iniiativ. Cele mai utilizate cmpuri sunt denumirea ini iativei,
obiectivul de referin, prioritatea, statusul, bugetul, activit ile, precum i coordonatorul ei.

Fig. 9: Formularul de documentare a iniiativei

2.3 nelegerea Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs)
Urmtoarea seciune cuprinde elemente de terminologie i tipologie n ceea ce prive te indicatorii

cheie de performan (KPIs), astfel nct s fie asigurat o n elegere uniform a acestora.
Conform The KPI Institute, Indicatorii Cheie de Performan (KPIs) sunt o expresie msurabil
a nivelului rezultatelor obinute ntr-o arie relevant pentru activitatea entit ii evaluate .
O cutare rapid pentru termenul indicator va afia o cantitate copleitoare de rezultate

cuprinznd indicatori de afaceri, indicatori economici, indicatori sociali, indicatori de sntate i
aa mai departe, toi acetia avnd un punct de plecare comun, i anume faptul c se refer la
informaii specifice. Un indicator poate fi definit drept un instrument care ofer informaii, un
factor calitativ sau cantitativ, o variabil care ofer mijloace simple i sigure de msurare a
realizrilor, de reflectare a modificrilor survenite n urma unei ac iuni, care ajut la evaluarea
performanei unui agent economic (conform OECD/DAC) sau care ofer o descriere a
obiectivelor proiectului n termeni de calitate, cantitate, grupuri int, timp i spa iu (Comisia
European).
2.3.1. Terminologia Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs)
n practic, indicatorii cheie de performan pot fi identifica i sub o varietate terminologic,

printre care:
Arii Cheie de Rezultat (KRAs)
Indicatori Cheie de Performan (KPIs)
Indicatori de Performan (PIs)
Indicatori (Indicators)
Msuri (Measures)
Metrici (Metrics)
Indicatori Cheie de Rezultat (KRIs)
Modele analitice (Analytics)
Criterii de evaluare
n acest context, n scopul construirii unei abordri clare i simplificate, vom considera
urmtoarea distincie de terminologie:
Metric: un termen general care se refer la tot ceea ce poate fi msurat n jurul nostru; se refer la
tot ceea ce se poate msura (o valoare, o cantitate). Pot fi folosi i pentru a monitoriza diferite
procese, fr a avea inte ce se doresc a fi atinse. Ca simple statistici, ei ajut la n elegerea
fenomenului msurat.
Indicator Cheie de Performan (KPIs): expresie msurabil a nivelului rezultatelor obinute
ntr-o arie relevant pentru activitatea unei entit i; metrici care fac atingerea obiectivelor
cuantificabil, ofer vizibilitate n performan a angaja ilor, a echipelor, departamentelor sau
organizailor i susin procesul decizional.
Prin urmare, metricii devin indicatori cheie de performan (KPIs) atunci ctre evalueaz
performana ntr-o arie relevant pentru activitatea unei entit i. n contextul n care metricii sunt
utilizai de ctre organizaii pentru a semnala cre terea expunerii la risc n diverse arii ale
organizaiei, ei devin Indicatori Cheie de Risc (KRIs), metrici care semnaleaz creterea
expunerii la un risc ntr-o arie relevant pentru entitate.
Revenind la metrici, acetia nu ne arat n nici un fel performan a i sunt simple msurtori.
Exemple de metrici monitorizai adesea n viaa de zi cu zi. Exemple de metrici:
# Temperatura aerului
# Umiditatea aerului
# Puritatea aerului
# Metri ptrai spaiu
# Lumen per metru ptrat (lux)
$ Buget
# Kilometri de autostrad
# Vrsta angajailor
# Angajai
ns, metrici care pentru marea majoritate a factorilor de decizie nu reprezint nimic, pot fi
considerai drept indicatori cheie de performan de ctre manageri din industrii precum cea
hotelier sau de servicii medicale. De exemplu, temperatura aerului ambiental are un impact
deosebit de important asupra experienei clientului unei asemenea unit i, ceea ce face
indispensabil monitorizarea atent a acestui indicator, care, dat fiind importan a sa, va fi folosit
drept criteriu de evaluare a performanei.
Exemple de Indicatori Cheie de Performan (KPIs)

% Scorul net al promotorilor
% Variaia bugetului
% Rata de ocupare a hotelului
$ Costuri operaionale
# Timp de procesare a cererilor clienilor
# Comenzi procesate pe zi
Conform The KPI Institute, un indicator cheie de performan este, pe scurt, o expresie
msurabil pentru atingerea unui nivel dorit al rezultatelor, ntr-o arie relevant pentru
activitatea organizaiei. Exist ns o serie de caracteristici generale care ajut la asigurarea
faptului c indicatorii propui sunt eficieni i utili. Astfel, indicatorii trebuie s fie:
Relevani o modalitate de a asigura relevana este de a alinia indicatorii de performan

la scopurile i obiectivele strategice ale organizaiei sau la o zon specific de servicii. n
mod ideal, indicatorii ar trebui s fie relevani att pentru furnizorii de date, ct i pentru
utilizatorii acestor date, dar e puin probabil ca un indicator s fie relevant pentru to i
utilizatorii, datorit diferenelor n materie de interese i perspective.
Clar definii un indicator de performan ar trebui s aib o defini ie clar i

inteligibil pentru a asigura o colectare consecvent a informa iilor i o compara ie
corect. A restrnge sau a lrgi definiia unui indicator poate, de asemenea, s creeze
probleme.
Inteligibili este important ca aceti indicatori s fie descri i n termeni n care

utilizatorii informaiei s i neleag, chiar dac n defini ia ns i, trebuie folosi i
termeni tehnici. Indicatorii care se concentreaz asupra publicului trebuie s evite
jargonul de management sau conceptele abstracte.
Comparabili n mod ideal, indicatorii trebuie s poat fi compara i cu o baz de date

consistent care s conin att valorile istorice nregistrate, ct i date provenite din alte
organizaii. De notat, ns, cci circumstan ele externe i interne pot diferi ntr-un
asemenea grad nct comparaia poate s devin invalid.
Verificabili indicatorii trebuie s fie colectai i calcula i ntr-un mod care permite ca
informaia i date s fie verificate. Acolo unde este posibil, indicatorul ar trebui s se afle
ntr-un sistem robust de colectare de date, iar managerii s aib posibilitatea de a verifica
acurateea informaiei i consistena metodelor folosite.
Eficieni din perspectiva costurilor un alt criteriu important este acela de a echilibra
costurile culegerii informaiei cu utilitatea acestora. Atunci cnd este posibil, indicatorul
trebuie s se bazeze pe informaii deja disponibile i s fie legat de o activitate de
colectare de date.
Atribuibili managerii responsabili de indicatori ar trebui s poat influena performan a

msurat prin intermediul acestora. Dac acest lucru nu se ntmpl, stimulentele pentru
mbuntirea performanei vor fi diminuate, fapt care poate duce la descurajarea
personalului.
Flexibili un indicator de performan ar trebui s fie adaptabil la schimbare.
Orientai spre ncurajarea inovaiei definiia unui indicator nu trebuie s descurajeze

organizaiile n dezvoltarea unor procese inovative, ci s ncurajeze metodele, sistemele
sau procedurile alternative pentru a mbunt i furnizarea de servicii. Indicatorii de
performan trebuie construii n aa fel nct s permit ca aceste inova ii s aib loc.
Validai statistic fiecare indicator ar trebui s poat fi confirmat prin statistici i studii.
Plasai n timp indicatorii de performan trebuie s se bazeze pe date care sunt

disponibile ntr-o perioad de timp rezonabil, aceasta depinznd de cum i cnd este
folosit informaia. Unele date sunt colectate sptmnal, altele zilnic, deoarece sunt
folosite n managementul de servicii, n timp ce altele sunt disponibile doar o dat pe an
pentru scopuri strategice.

2.3.2. Standarde de terminologie
Standardele privesc definirea obiectivelor, a indicatorilor cheie de performan (KPIs), precum i

a iniiativelor.
O alt recomandare referitoare la terminologie este de a diferen ia fiecare dintre aceste concepte
specifice i prin modul de formulare. Astfel, obiectivele trebuie s nceap cu verbe, pentru a ne
indica aciunea. Indicatorii cheie de performan (KPIs) pot ncepe cu simbolul $, dac e vorba de
o valoare monetar (indiferent de moned), simbolul # dac vorbim despre volum sau % dac e
vorba despre o proporie, iar iniiativele ar trebui s nceap cu substantive, pentru a le diferen ia
mai bine de obiective.
Obiectivele ncep cu verb

Exemplu: Creterea satisfaciei clienilor
Indicatorii cheie de performan (KPIs) ncep cu unul din cele 3 simboluri:

o $ pentru valoare
o # pentru numr
o % pentru procente
Exemplu: $ Venit per client, # Plngeri primite, % Satisfacia clien ilor
Iniiativele ncep cu substantiv

Exemplu: Proiectul de implementare a softului CRM
2.3.3. Tipologia Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs)
Aceast seciune cuprinde 3 clasificri ale indicatorilor cheie de performan (KPIs), ce se mpart
n:
Indicatori Leading (conductori) i Indicatori Lagging (condui)
Indicatori Cantitativi i Indicatori ce reflect aspecte de Calitate
Indicatori de Eficien i Indicatori de Eficacitate
2.3.3.1. Indicatori Leading (conductori) i Indicatori Lagging (condui)
Indicatorii Leading (conductori) msoar aspecte ce semnaleaz/ influen eaz performan a

viitoare, aspect de impact, care anticipeaz evoluii viitoare. Avantajul indicatorilor Leading
(conductori) este c, avnd caracter predictiv, faciliteaz procesul de luare a deciziilor.
Provocarea, n ceea ce-i privete, este c uneori sunt dificil de identificat i de msurat.
Indicatorii Lagging (condui) evalueaz performana trecut, evenimente trecute, i sunt

retrospectivi. Avantajul indicatorilor lagging (condu i) const n uurin a cu care pot fi identifica i
i msurai. Provocarea const n faptul c ace tia indic performan a trecutului, i nu fac referire
neaprat la performana curent.
Not: Un indicator leading (conductor) ntr-un context, poate deveni indicator lagging (condus)
ntr-un alt context.

Fig. 10: Indicatori leading (conductori) i indicatori lagging (condui)
2.3.3.2. Indicatori Cantitativi i Indicatori ce reflect aspecte de Calitate
Un aspect deosebit de important de reinut este c n esen, toi indicatorii sunt cantitativi, dar ei
pot msura aspecte diferite ale aceluiai obiectiv, de exemplu:
Volum - # Produse vndute
Calitate - % Produse cu defecte, % Satisfacia clienilor
Valori monetare - $ Vnzri

Confuzia este cauzat n practic de metodele i tehnicile de cercetare, care ne-ar putea determina
ideea c daca datele surprinse sunt date calitative, atunci indicatorii sunt calitativi.
Date calitative KPIs cantitativi

Prin urmare, este corect s considerm c toi indicatorii sunt cantitativi, dar c ace tia pot
surprinde elemente ce reflect aspecte de calitate.
Public Record Office Victoria, Australia (2010) subliniaz Indicatorii cheie de performan
(KPIs) cantitativi se bazeaz mai mult pe statistici colectate din sistem, precum numrul de
utilizatori, n timp ce Indicatorii cheie de performan (KPIs) ce reflect aspecte de calitate se
bazeaz n special pe metrici subiectivi, precum interviurile sau studiile realizate.
Not: Nu exista KPIs calitativi, ci doar indicatori ce reflect aspecte de calitate
2.3.3.3. Indicatori de Eficien i Indicatori de Eficacitate

Fig. 11: Eficiena i eficacitatea
Eficiena vizeaz modul n care se utilizeaz timpul, costul i alte resurse pentru a atinge
rezultatele dorite.
Exemple de indicatori de eficien:
$ Cost pe apel
# Timp de procesare a cererilor
% Rata de utilizare a echipamentului
Eficacitatea vizeaz modul n care s-au obinut rezultatele sau impactul dorit.
Exemple de indicatori de eficacitate:
$ Vnzri
# Indicele de satisfacie a clienilor
% Gradul de respectare a standardelor de calitate
Not: Eficiena presupune a face lucrurile CUM trebuie, n timp ce eficacitatea presupune a face
ceea CE trebuie.
2.3.4. Stadiile ciclului de via a Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs)
Indicatorii cheie de performan, la fel ca i o ntreprindere, cunosc cteva cicluri de via . Dac
pentru o ntreprindere, acestea sunt lansare, dezvoltare, maturitate i declin, pentru KPIs, acestea
consist din stabilire/implementare, mentenan i evolu ie.
Ciclul de via al Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs) cuprinde 3 stadii care urmresc
fazele unui proiect de implementare a Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs). Acestea sunt:
1. Stabilire / Implementare
2. Mentenan
3. Evoluie
Fig. 12: Stadiile ciclului de via al KPIs
n faza a treia exist 4 opiuni de evoluie a indicator Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs):
Meninere: indicatorii financiari sau cei de procese interne, de exemplu % Procese optimizate, #
Proceduri revizuite
Actualizare: cu privire la modalitatea de calcul

Fig. 13: Actualizarea KPIs
Suspendare
o cnd strategia s-a schimbat, implicit obiectivele i indicatorii
o cnd acetia au corectat comportamentele nedorite ntr-o perioad semnificativ de timp,
de exemplu % Materiale de promovare cu erori
nlocuire: msurarea aspectelor de nivel mai avansat, de exemplu:
o De la % Satisfacia angajailor (% Employee satisfaction) la % Gradul de angajament al
personalului (% Employee Engagement)
o De la % Satisfacia clienilor la % Scorul net al promotorilor (% Net promoters score)
2.4. Procese de managementul performanei
Managementul performanei cuprinde o serie de procese si sub-procese, pornind de la planificarea

strategic i stabilirea obiectivelor strategice. Aceast sec iune vizeaz principalele procese
referitoare la msurarea performanei, care implic Indicatorii Cheie de Performan (KPIs).
Fig. 14: Cadrul conceptual al sistemului de management al performanei
Cadrul conceptual al sistemului de management al performan ei faciliteaz n elegerea arhitecturii

Sistemului de Management al Performanei prin definirea i integrarea componentelor de
msurare i mbuntire a performanei, ca sum a sub-proceselor lor.
mbuntirea performanei se definete ca sum a sub-proceselor ce urmeaz: analiz de date,

nvare, raportare, luare de decizii, ini iative corective i o cultur a performan ei. Msurarea
performanei se definete ca sum a urmtoarelor sub-procese:
1. Selecia Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs) : dup planificarea strategic i stabilirea
obiectivelor strategice, selecia a indicatorilor cheie de performan (KPIs) reprezint procesul de
alegere a indicatorilor ce msoar nivelul de ndeplinire al obiectivelor;
2. Documentarea Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs) : procesul de nregistrare a tuturor
informaiilor relevante despre fiecare Indicator Cheie de Performan (KPI) selectat anterior ntr-
un formular standardizat;
3. Colectarea datelor: procesul de adunare a informaiilor cu privire la rezultatele indicatorilor
selectai n perioadele stabilite de timp;
4. Vizualizarea datelor: procesul de reprezentare grafic a rezultatelor nregistrate, cu rolul de a fi
comunicate clar, eficient i ntr-un mod relevant.
2.5. Cadrul de coordonare

Fig. 15: Guvernana sistemului de management al performan ei
Implementarea unui sistem de management al performanei n organiza ie, presupune asumarea i

ierarhizarea responsabilitilor de guvernare a acestui sistem n interiorul organiza iei vizate.
Astfel, top managementul trebuie s se asigure c sprijin i promoveaz cultur a performan ei
n cadrul organizaiei.

n continuare, Biroul de Strategie, altfel numit, Biroul de Management al Performanei
trebuie s consimt la a dezvolta, implementa i menine structurile i cultura de management al
performanei n cadrul organizaiei. n cazul n care un Birou de Strategie sau un Birou de
Management al Performanei nu exist, rolul va fi asumat de ctre departamentul agreat a facilita
implementarea n cadrul organizaiei (Departamentul de Resurse Umane, Departamentul
Financiar, Departamentul Administrativ etc.).

Mai apoi, custodele de date din cadrul departamentului, altfel numit, responsabilul de KPIs
este persoana din cadrul organizaiei direct responsabil de rezultatele raportate, i va trebui s i
asume deciziile luate n baza datelor furnizate.
n ceea ce privete responsabilii de dezvoltarea, implementarea i men inerea cadrului de

msurare a performanei, este important ca ace tia s dovedeasc o serie de competene:
1. Managementul Performanei:
Arhitectura performanei
Strategie
Vizualizarea datelor

2. Managementul datelor:
Cercetare
Analiz
Sintez

3. Tehnologie:
Software
Microsoft Office: Excel
Microsoft Office: PowerPoint

4. Interpersonale:
Comunicare
Facilitare
Coaching
2.6. Studiu de caz
Panama Canal Authority (2013)
Panama Canal Authority opereaz n industria maritim gestionnd o rut comercial cheie
Canalul Panama (legtura dintre Oceanul Atlantic ctre Oceanul Pacific). Organizaia este
responsabil pentru operarea, meninerea i mbuntirea canalului pentru a oferi cele mai bune
servicii clienilor.
Obiectivele urmtoare, dovedesc faptul c nu exist o terminologie clar enunat n formularea

strategiei utilizate:
Obiectivul organizaional 1 S obinem profit nainte de dobnzi, taxe, depreciere i amortizare
(EBITDA) B/.1.110 milioane pn pe 30 septembrie, 2009.
Obiectivul organizaional 2 S stabilim o nou structur de determinare a preurilor pn pe 30
septembrie 2009, n funcie de etapele stabilite n planul de lucru.
Obiectivul organizaional 3 S realizm un raport preliminar al Proiectului de Cooperare Tehnic
pn pe 30 septembrie 2009.
Obiectivul organizaional 4 S implementm activiti planificate pentru proiectul Third Set of
Locks pn pe 30 septembrie 2009, n conformitate cu programul stabilit.
Obiectivul organizaional 5 S utilizm optim fabrica existent pentru a ndeplini cererile de tranzit,
asigurnd un nivel mediu de respectare a standardului calitii serviciilor 85%.
Obiectivul organizaional 6 - S adaptm organizaia prin mbuntirea proceselor identificate pn
pe 30 septembrie 2009.
Obiectivul organizaional 7 S implementm 100% dintre activitile Planului de Aciune pentru
Sustenabilitate i Responsabilitate Social, programat pentru anul fiscal 2009.
Obiectivul organizaional 8 S dezvoltm Planul de Monitorizare i Evaluare pentru Dezvoltare
Durabil i Management Integrat al Resurselor de Ap pentru Bazinul de Recepie al Canalului
Panama pn pe 30 septembrie 2009.
Obiectivul organizaional 9 S pregtim un plan de management al talentelor i de management al
succesiunii, i s satisfac nevoile care vor aprea pn pe 30 septembrie 2009.
Obiectivul organizaional 10 S mbuntim mediul de lucru 5%, msurat printr-un sondaj de
satisfacie, angajament i mediu de lucru pn pe 30 septembrie 2009.
Obiectivul organizaional 11 S ne asigurm c Indexul de Performan organizaional este 100,
pn pe 30 septembrie 2009.

2.7. Sumar

Cadrul Sistemului de Management al Performanei urmre te facilitarea n elegerii disciplinei de
management al performanei i nsuirea cunotinelor necesare msurrii. n urma parcurgerii
acestui capitol, accentul s-a pus pe nelegerea instrumentelor ce compun Sistemul de
Management al Performanei, astfel nct s se poat face o distinc ie clar ntre acestea. n
acelai timp, prin familiarizarea cu regulile i no iunile referitoare la terminologie, ve i putea
distinge ntre diferitele tipuri de indicatori i totodat ve i putea diferen ia ntre obiective,
indicatori cheie de performan i iniiative.

2.8. Evaluarea cunotinelor

1. Care dintre afirmaiile urmtoare este corect?
a. Managementul performanei este un alt termen pentru msurarea performan ei (sunt sinonime)
b. Msurarea performanei este un proces subordonat managementului performan ei
c. Msurarea performanei ar trebui realizat de speciali tii n domeniu
d. Managementul Performanei poate fi realizat independent de msurarea performan ei

2. Care dintre teoriile urmtoare are un impact mai redus asupra managementului performan ei ca
disciplin?
a. Teoria cuantic a cmpurilor
b. Teoria principal-agent
c. Teoria general a sistemelor
d. Teoria stabilirii obiectivelor

3. Care dintre urmtoarele noiuni exprim cel mai bine valoarea adus de utilizarea KPIs?
a. Claritate, precizie, mbuntire
b. Clarificare, atenie, cretere
c. Sinergie, aliniere, bonusuri
d. Cretere i mbuntire continu

4. Care dintre urmtoarele variante nu este un instrument de management al performan ei?
a. Interviul de angajare
b. Obiectiv
c. Indicator Cheie de Performan
d. Iniiativ

5. Care dintre urmtoarele variante nu reprezint o component a sistemului de management al
performanei?
a. Dashboard
b. Scorecard
c. Organigrama
d. Formularul de documentare al KPIs

Capitolul III
Selecia Indicatorilor
Cheie de Performan
(KPIs)

CAPITOLUL III

Selecia Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs)

Obiective:
Cunoaterea tehnicilor de selecie a indicatorilor cheie de performan (KPIs)
nelegerea contextului de desfurare a procesului de selec ie

Context

Alegerea indicatorilor are un impact major asupra direc iei i strategiei organiza iei, iar
cunotinele despre factorii comportamentali i influen area performan ei sunt necesare tuturor
celor care lucreaz cu indicatori cheie de performan (KPIs). O organiza ie care i propune
dezvoltarea unui set de indicatori de performan trebuie s adreseze ntrebri precum:

Pe ce ar trebui s se concentreze indicatorii?
Ce aspecte ar trebui msurate?

Indicatorii cheie de performan ar trebui s pun accent asupra celor mai importante
dimensiuni strategice, pentru ca scopul organizaiei i modul de ndeplinire al acestuia s fie clare n orice
moment. De asemenea, aceti indicatori ar trebui s se concentreze asupra ac iunilor i serviciilor prestate
la fiecare nivel al organizaiei, pentru a ndeplini obiectivele. Indicatorii la nivel strategic se vor adresa
problemelor organizaionale, n timp ce indicatorii la nivel opera ional i individual se vor adresa
activitilor curente. O regul important de aplicat este ca organiza ia s evite msurarea a ceea ce este
uor, n locul a ceea ce trebuie, aceasta fiind o capcan des ntlnit.

n figura urmtoare, se pot observa cele mai ntlnite scenarii n selec ia KPIs i tehnicile de
selecie corespondente:

Fig. 16. Provocri n selecia indicatorilor cheie de performan (KPIs)
3.1. Instrumente de selecie
Indicatorii cheie de performan (KPIs) msoar nivelul de ndeplinire al obiectivelor strategice.

Ca parte din arhitectura Sistemului de Management al Performan ei, acestea se cristalizeaz n
Harta Strategiei, i sunt preluate de Scorecard.
Prin urmare, n principal procesul de selecie al indicatorilor cheie de performan (KPIs) se

materializeaz n construirea unui Scorecard cu obiective strategice i indicatori dedica i acestora,
care s msoare nivelul lor de ndeplinire.
Pe de alt parte, indicatorii cheie de performan sunt selecta i i pentru Dashboard, de aceast
dat n funcie nu sub obiective strategice, ci n grupri stabilite, n func ie de specific i
necesiti.
De exemplu, pentru Scorecard avem pe de o parte perspectivele i obiectivele strategice i pe de

alt parte liste de indicatori care ar putea fi aloca i pentru msurarea acestora.

Fig. 17: Selecia pentru Scorecard

De exemplu, pentru Dashboard vom stabili numele grupurilor ce se vor forma, iar apoi vom aloca
indicatori dedicai acestora, ulterior comprimnd n Dashboard reprezentarea grafic a
rezultatelor fiecrui indicator.

Fig. 18: Dashboard de Resurse Umane
3.2. Procese
Seciunea urmtoare segmenteaz mbrac procesul efectiv de selec ie n dou faze, nainte i
dup, dup cum urmeaz:
Pregtirea seleciei
Facilitarea propriu-zis a seleciei
Follow-up n urma seleciei
3.2.1. Pregtirea seleciei
Pentru ca procesul de selecie s se desf oare n condi ii optime, exist o serie de ac iuni
premergtoare pe care le putem ndeplini:
Identificarea nevoilor
Identificarea surselor selecie a indicatorilor cheie de performan (KPIs)
Stabilirea criteriilor de selecie a indicatorilor cheie de performan (KPIs)
Expoziia indicatorilor cheie de performan (KPIs)
Gruparea indicatorilor cheie de performan (KPIs)

3.2.1.1. Identificarea nevoilor
Pentru a dezvolta un set echilibrat de indicatori este extrem de important s se in cont de
nevoile pe care organizaia le are la momentul respectiv. Astfel, este imperativ a identifica nevoile
organizaiei, pentru a avea un traseu bine delimitat, cu scop precis i productivitate garantat
pentru procesul de selecie. Aceast etap presupune consultarea pr ilor interesate dintr-o
organizaie pentru a determina o list clar i complet a nevoilor companiei, att la nivel
organizaional ct i departamental. Se materializeaz n principal definirea obiectivelor necesare
msurrii, i anume:
Obiective: pentru Scorecard

Procese: pentru Dashboard
Rolul identificrii nevoilor este de a conduce procesul de selecie pe un traseu bine delimitat, cu
scop precis i cu productivitate garantat.
Surse de selecie a indicatorilor cheie de performan (KPIs)

Sursele se clasific n interne externe, primare secundare.

Fig. 19: Surse de selecie
3.2.1.2. Criterii de selecie

n practic exist o varietate de criterii care pot fi utilizate pentru a selecta cei mai potrivi i
Indicatori Cheie de Performan (KPIs). Fiecare dintre criteriile prezentate mai sus poate fi mai
mult sau mai puin relevant pentru entitate, n func ie de context. Un aspect care trebuie avut n
vedere este faptul c o list lung de criterii ce trebuie ndeplinite de fiecare KPI va face dificil
procesul de selecie.
Criterii de selecie:
Realizabil
Complet
Direct
Dein o component de recompensare
Obiectiv
Practic
De ncredere
Specific
Testat
Dein o limit de timp pentru realizare
Utili managementului
Entitile ar trebui s in cont, cel puin, de urmtoarele 3 criterii cnd selecteaz KPIs:
Balansare
o KPIs trebuie s msoare aspecte diverse, pentru a oferi o imagine complet asupra
performanei;
o Fiecare obiectiv trebuie adresat prin cel pu in 2 KPIs.

Definire clar
o Descrierea KPIs trebuie realizat n termeni clari i inteligibili;
o Se recomand evitarea jargonului, sau a conceptelor abstracte asociate cu managementul.

Relevan:
o Aliniere cu obiectivele strategice ale organiza iei;
o Relevant pentru domeniul specific de servicii;
o Nu se recomand o list interminabil de KPIs populari.
3.2.1.3. Expoziia de indicatori cheie de performan (KPIs)

Colectarea, filtrarea i prezentarea celor mai relevante exemple de indicatori cheie de performan
(KPIs) reprezint expoziia de KPI.
Aceasta poate fi realizat n diferite moduri, de la consolidarea de liste din surse externe, ca
smartKPIs.com pn la folosirea surselor interne, precum rapoarte opera ionale.
Fig. 20: Expoziia de KPIs
3.2.1.4. Gruparea de indicatori cheie de performan (KPIs)

Gruparea indicatorilor cheie de performan (KPIs) permite structurarea i identificarea diferitelor
lacune n pregtirea seleciei i presupune gruparea n diferite categorii, precum:
Perspective Balanced Scorecard
Obiective
Seciuni Dashboard
Etape ale analizei de tip Value Flow
Etape ale procesului

Fig. 21: Gruparea de KPIs

Gruparea indicatorilor cheie de performan (KPIs) presupune asigurarea unui cadru de
monitorizare a indicatorilor cheie de performan, i nu simpla prezentare a unei liste infinite. Pe
scurt, dup cum se poate observa i n exemplul urmtor, indicatorii nu trebuie stabili i izolat de
contextul strategic.

Fig. 22: Gruparea indicatorilor cheie de performan
3.2.2. Facilitarea seleciei
ntrebrile relevante contribuie la axarea e importana i relevana contextului de selec ie al

indicatorilor cheie de performan (KPIs). Acestea se pot grupa n:
ntrebri din timpul workshopului de selecie
o Ci KPIs trebuie s selectm?
o Care este procedura pentru validarea KPIs selectai?
o Ce proces parcurgem i ct va dura?
o Ce cifre vor reflecta realizarea obiectivelor companiei?
o Ce fel de informaii trebuie monitorizate pentru a asigura un proces informat de luare a
deciziilor?
o Ce conteaz?
o De ce?
ntrebri de pregtit nainte de a fi adresate
o Ce facem cu rezultatele KPIs?
o Ce eforturi sunt necesare pentru colectarea datelor KPIs?
o Ce vom nva din date?
o Cum corelm KPIs cu sistemele de bonusare?
o
ntrebri frecvente (FAQs)
o Care sunt cele mai relevante surse de selec ie a KPIs?
o Eu ce am de ctigat?
o Care este ordinea importanei n care ar trebui analizate sursele de selec ie a KPIs?
o Cine ar trebui s participe n procesul de selecie a KPIs?
o Care este formatul ideal pentru procesul de selecie a KPIs?
o Care sunt cele mai relevante criterii pentru selec ia KPIs?
o Ce ncercm s obinem prin stabilirea unor KPIs?
3.2.3. Follow-up n urma seleciei
n acest moment indicatorii cheie de performan (KPIs) au fost selecta i pentru instrumentele
dorite, ns este foarte important s nelegem c aceast cltoriei nu se opre te aici. Faza cea
mai provocarea a fost depit, i anume selecia indicatorilor, dar cltoria n lumea indicatorilor
cheie de performan continu. Selecia este succedat de documentarea indicatorilor stabilii a
msura nivelul de ndeplinire al obiectivelor strategice setate.
Mai apoi, se poate realiza prima ntlnire pentru revizuirea performanei , n care s se
reconsidere indicatorii cheie de performan selecta i, dac ace tia se dovedesc a fi ineficien i n
raportare i msurare.
3.2.4. Alinierea KPIs la niveluri organizaionale
Sistemul de management al performanei, implicit existen indicatorilor cheie de performan

(KPIs) se cldete pe 4 niveluri, care vor susine i se vor alinia la strategia de business:
Organizaional
Departamental
Echip
Individual

Fig. 23: Nivelurile de management al performanei
Lund n considerare aceste niveluri, un aspect deosebit de important l reprezint alinierea

sistemului ntre acestea, astfel nct s i creeze coeren i s i sporeasc relevan a.

Exist 3 abordri n ceea ce privete alinierea indicatorilor cheie de performan :
Abordarea Top-down:
o cnd activitile sunt omogene i permit agregarea strategiei i a KPI (de exemplu, retail,
banking);
o Scorecardul organizaional este transmis diviziilor i se aduc unele modificri pentru a-l
adapta nivelurilor ierarhice inferioare.

Fig. 24: Alinierea KPI bottom-up

Abordarea Bottom-up:
o Cnd strategia este mai clar la nivel inferior (de exemplu, companii diversificate,
corporaii);
o Scorecardul organizaional este dezvoltat pe baza scorecardurilor de la nivelul diviziei i
cuprinde KPI generali (de regul, KPI financiari i KPI privind capitalul uman).

Fig. 25: Alinierea KPI bottom-up

Abordarea Top-down i Bottom-up
o n practic, multe companii se regsesc ntre cele dou abordri i recurg la o mbinare a
tehnicilor.
o Procesul poate ncepe de la nivelul diviziilor, iar alinierea s se fac:
De jos n sus pentru scorecardul organizaional;
De sus n jus pentru departamentele din cadrul diviziei organiza ionale.

Fig. 26: Alinierea KPI top-down i bottom-up
Cascadarea indicatorilor cheie de performan (KPIs) poate cunoa te 4 posibilit i:

1. Obiectivele organizaionale pot fi cascadate la nivel departamental, n form ini ial, cu aceia i
KPIS sau cu KPIs diferii:
Acelai obiectiv aceiai KPIs
Acelai obiectiv aceiai KPIs + KPIs specifici
Acelai obiectiv KPIs specifici
2. Acelai obiectiv poate fi cascadat la nivelul mai multor departamente, fiecare dintre departamente
msurndu-l cu KPIs diferii.
3. Unele obiective organizaionale nu pot fi cascadate la nivelele inferioare ale organiza iei.
4. Obiectivele organizaionale sunt susinute de obiective specifice stabilite la nivelul fiecrui
departament i selectate n baza unei analize asupra contribu iei pe care o au la ndeplinirea
obiectivelor organizaionale.

Fig.27: Cascadarea indicatorilor cheie de performan (KPIs)
3.3. Tehnici de selecie
Urmtoarea seciune adreseaz dou tehnici ce faciliteaz selecia indicatorilor cheie de

performan (KPIs):
Analiza fluxului de valoare (Value Flow Analysis)
Balansarea indicatorilor cheie de performan (KPIs)
3.3.1. Analiza fluxului de valoare (Value Flow Analysis)
Aceast tehnic reprezint aplicarea unui model logic pentru a indica generarea de valoare din
intrri (inputs), procese (processes), rezultate (outputs) i valori (outcomes), sub cuprinderea unui
obiectiv strategic. Analiza fluxului de valoare faciliteaz n elegerea modului n care un obiectiv
poate fi msurat. presupune identificarea de KPIs adecva i fiecrei etape a procesului de generare
de valoare pentru fiecare obiectiv.
Procesul de generare de valoare se refer la succesiunea logic a metricilor, pornind de la cei ce

indic resursele necesare derulrii unui proiect al organiza iei i pn la cei ce indic rezultatul
livrrii de bunuri i servicii. n exemplul urmtor se poate observa analiza fluxului de valoare
(Value Flow Analysis) pentru un obiectiv al unei instituii din domeniul snt ii publice:

Fig.28: Analiza fluxului de valoare
Indicatorii de intrri (inputs): msoar cantitatea/ calitatea resurselor puse la dispozi ie pentru
proiect sau pentru alte activiti ale organiza iei; n general includ: resursele umane, resursele
financiare, infrastructura.
Example:
Resursele Umane: # Angajai, # Consultani, # Echipe de proiect
Resurse financiare: $ Buget, # Granturi, $ mprumuturi bancare
Infrastructura: # Linii de producie disponibile, # Uzine disponibile
Indicatorii de proces (process): msoar cantitatea / calitatea, proceselor necesare pentru a

genera ieiri; n general, includ: transformare n termeni de timp i utilizare.
Exemple:
Timp: % Vaccinri livrate la timp, # Timpul pentru a finaliza o cerin
Utilizare: % Rata de utilizare a echipamentului, % Capacitatea de transport utilizat
Indicatorii de rezultat (output): msoar cantitatea / calitatea bunurilor i serviciilor create prin
folosirea intrrilor (resursele utilizate); n general includ rezultate cuantificabile.
Exemple:
# Pacieni vaccinai
# Uniti produse
# Rebuturi generate
# Faciliti construite
Indicatorii de impact (outcome): msoar cantitatea / calitatea rezultatelor ob inute ca urmare

livrrii de bunuri i servicii; n general, includ: valoarea adugat, impactul.
Exemple:
Impact: % Rata de mbolnvire, % Rata mortalit ii, % Rata de angajare a absolven ilor
Valoarea adugat: $ Economii generate datorit ideilor de inovare, # Indicele de satisfac ie
pentru clieni, % Scorul net al promotorilor

3.3.2. Balansarea indicatorilor cheie de performan (KPIs)
Balansarea indicatorilor cheie de performan (KPIs) este o tehnic de asigurare a calit ii

presupune selectarea a cel puin 2 indicatori cheie de performan (KPIs) pentru acela i obiectiv.
Aceast tehnic este folosit pentru a evita concentrarea pe anumi i indicatori cheie de
performan (KPIs) n detrimentul altora, dar i pentru a oferi o perspectiv mai larg asupra
performanei actuale.
Tehnica de balansare este menit s asigure un anumit nivel calitativ al selec iei KPIs, evitnd
astfel concentrarea asupra unui singur aspect vis--vis de obiectivul respectiv. Este indicat s
avem mcar doi indicatori pentru fiecare obiectiv, iar tipul indicatorilor de balansare variaz n
funcie de contextul seleciei.
ntre criteriile de balansare, precizm:

Leading lagging
Se pot balansa indicatori leading i lagging, respectiv indicatori care arat anumite evolu ii
viitoare i indicatori care confirm un rezultat.

Fig. 29: Balansarea leading - lagging
Eficien eficacitate
De asemenea, putem balansa eficiena cu eficacitatea. Eficiena vizeaz modul n care se

utilizeaz timpul, costul i alte resurse pentru a atinge rezultatele dorite i se confund adesea cu
sintagma a face lucrurile cum trebuie. n schimb, eficacitatea vizeaz modul n care s-au obinut
rezultatele sau impactul dorit i se identific cu a face ceea ce trebuie.

Fig. 30: Balansarea eficien - eficacitate
Cantitate calitate
n acelai timp, se poate balansa cantitatea cu calitatea. Dac se dorete promovarea unei culturi
a inovrii, se ateapt nu doar un numr mare de idei exprimate, ci i materializarea unui numr
mare din aceste idei i propuneri.

Fig. 31:Balansarea cantitate calitate

Subiectivitate obiectivitate

Fig. 32: Balansarea subiectivate - obiectivitate
3.4. Cadrul de desfurare
Ca i cadru n care se efectueaz selec ia indicatorilor cheie de performan (KPIs), men ionm
worskhopul dedicat. Workshop-ul de selecie a indicatorilor cheie de performan este forma
cea mai eficient pentru alegerea sau stabilirea unor indicatori relevan i, tocmai prin prisma
faptului c faciliteaz ntlnirea acelor persoane care au roluri importante n acest proces de
selecie. Aceste persoane pot fi clienii, furnizorii, angaja ii, consiliul de administra ie sau
managementul, respectiv facilitatori interni sau externi.
Dup pregtirea n vederea seleciei indicatorilor cheie de performan (KPIs) i facilitarea

propriu-zis a workshop-ului de selecie, este necesar a face un follow-up la procesul de selecie,
constnd n documentarea indicatorilor i prima ntlnire de revizuire a performan ei.
Un rol semnificativ n cadrul workshopului l are capabilitatea organiza ional dedicat

dezvoltrii, implementrii i meninerii sistemului de management al performan ei. Membrii
acestei echipe sunt implicai n derularea workshopurilor pe diferitele niveluri organiza ionale.
Fig. 33: Workshopul de selecie al indicatorilor cheie de performan (KPIs)

Pe de o parte, participanii vor simi c i aduc contribu ia la dezvoltarea sistemului de

management la performanei, astfel crescnd ansele ca ei s i continue rolul activ i n
meninerea sistemului.
Din punct de vedere al desfurrii, workshopul de selec ie a indicatorilor cheie de performan

(KPIs) dureaz aproximativ 4 ore, iar mai jos gsi i o posibil agend a acestuia.

Fig. 34: Agenda workshopului de selecie a indicatorilor cheie de performan (KPIs)
3.5. Sumar
Parcurgerea acestui capitol asigur nelegerea ntregului proces de selec ie al indicatorilor,

pornind de la pregtirea seleciei i pn la cadrul de desf urare al efecturii acesteia. De re inut
c att alinierea sistemului la strategia de afaceri, ct i abordrile privitoare la alinierea
indicatorilor de performan, au un impact covr itor asupra ntregului proces de selec ie.

1. Care dintre urmtorii KPIs poate fi utilizat pentru a msura urmtorul obiectiv: mbunt irea
disciplinei financiare?
a. # Angajai din departamentul financiar care au autorizaia relevant pentru activitatea lor
b. $ Buget
c. % Variaia bugetului
d. Toate variantele de mai sus

2. Care dintre urmtorii KPIs reflect impactul procesului de recrutare?
a. # Timpul de recrutare
b. % Manageri care evalueaz noul recrut ca fiind satisfctor la 3 luni dup data de ncepere
c. # Aplicani per post vacant
d. % Rata de acceptare a ofertelor de munc

3. KPIs de proces reflect:
a. Caracteristici ale transformrilor
b. Alocarea resurselor
c. Impactul rezultatelor generate

4. Care dintre urmtoarele variante este o tehnic de selec ie a KPIs?
a. Scorecard
b. Balansarea KPIs
c. Formularul de documentare a KPIs
d. Standardele industriei

5. KPIs de rezultate reflect:
a. Caracteristici ale transformrilor
b. Alocarea resurselor
c. Impactul rezultatelor generate
d. Niciuna dintre variantele de mai sus

Capitolul IV
Documentarea
Indicatorilor Cheie de
Performan (KPIs)
Capitolul 4
Documentarea Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs)
Obiective
nelegerea formularului de documentare i a cmpurilor componente
nelegerea procesului de documentare a indicatorilor cheie de performan (KPIs)
Cunoaterea modalitilor de stabilire a intelor
4.1.Instrumente
Instrumentul principal folosit n documentarea indicatorilor cheie de performan este

formularul de documentare. Acesta pune bazele unui cadru riguros de msurare a performan ei
prin oferirea unor informaii variate cu privire la un indicator de performan : descriere, inte,
scop, limitri i administrare.
Documentarea indicatorilor cheie de performan (KPIs) contribuie la simplificarea procesului de

comunicare, i, mai mult dect att, l aliniaz.
Utilizarea unui formular de documentare clarific scopul i modalitatea de msurare a un

indicator de performan. Totodat, acesta evideniaz aspecte legate de administrare, prin
prezena informaiilor despre custozi i despre persoanele responsabile de administrarea datelor
pentru fiecare indicator n parte. Responsabilul este persoana care se ocup de atingerea intelor,
iar custodele este persoana care colecteaz datele.
Formularele de documentare a indicatorilor de performan asigur o abordare standardizat a

utilizrii indicatorilor cheie de performan i ajut la crearea unui catalog de KPI relevan i pentru
o organizaie, surs valoroas de cunotine privind managementul performan ei.
Cele mai importante cmpuri ale unui formular de documentare sunt:

Denumirea indicatorului
Definiia
Formula de calcul
inta
O cercetare efectuat de The KPI Institute subliniaz faptul c organiza iile folosesc n medie 12
cmpuri pentru a documenta un indicator cheie de performan (KPI). Cele mai populare fiind:
Numele
Definiia
Formula de calcul
Sursa datelor
Scopul
Fig. 35: Formularul de documentare a indicatorilor cheie de performan (KPIs)

Formularul standardizat propus de The KPI Institute e compus din urmtoarele sec iuni i
subseciuni:
Identificare: Nume, numr, arie funcional
Definiie: Ce msoar/ vizeaz

Modalitate de calcul: Msuri subordonate, formul de calcul, trend
Orientare: Relevan, impact, nivel de implementare, tip indicator
Scop: Legtura cu obiectivul strategic
Profilul datelor: Automatizare, frecven, perioad de colectare a datelor, integritate a datelor,

limitri
inta: Intervale, potrivit pentru benchmarking
Administrare: Responsabil KPIs, custozii de date, sursa
Formularul de documentare ndeplinete o serie de funcii, printre care:
Asigur o nelegere uoar a informaiilor despre indicator
Faciliteaz comunicarea prin intermediul standardizrii cmpurilor componente
Faciliteaz automatizarea
Contribuie la managementul cunotinelor organizaionale
Educ prile interesate (responsabilii de indicatori, custozii de date)
Contribuie la buy-in prin faptul c implic prile interesate
n contextul n care colectm toate formularele de documentare completate, la nivel

organizaional compunem un catalog al indicatorilor cheie de performan .
Companiile cu performan de top au o probabilitate cu 53% mai mare dect media industriei s
menin o bibliotec a exemplelor de Indicatori Cheie de Performan (KPI), n timp ce 39%
promoveaz utilizarea managementului performanei n rndul angaja ilor lor.

Fig. 36: Catalogul indicatorilor cheie de performan (KPIs)
4.2. Procese
Urmtoarea seciune cuprinde pe de o parte procesul de documentare, dar i procesul de

stabilire a intelor, ca i subcomponent. Unul din cele mai importante cmpuri ale
formularului de documentare este inta. Prin urmare, vor fi tratate ndeaproape procesul
complet de documentare, cu concentrare asupra procesului de stabilire a intelor pentru
indicatorii cheie de performan (KPIs).
4.2.1. Procesul de documentare
Procesul de documentare este compus dintr-o secven de pa i, dup cum urmeaz:

1. Revizuirea literaturii interne
2. Revizuirea resurselor externe
3. Consultarea cu echipa responsabil de colectare sau utilizare a datelor
4. Prezentarea ctre persoana responsabil de indicator (KPI owner)
5. Revizuirea i aprobarea din partea arhitectului KPI sau a Managerului de Strategie
6. Aprobarea din partea echipei de management
7. Adugarea indicatorilor ntr-un catalog destinat n cadrul organiza iei
4.2.2. Procesul de stabilire a intelor
Consultrile n privina stabilirii intelor ar trebui s nceap cu top managementul, iar pe msur
ce indicatorii sunt activai i datele colectate, intele trebuie s fie revizuite i recalibrate, dac
este cazul.
intele necesit ajustare periodic, pe msur ce mediul intern i extern al companiei este ntr-o
permanent schimbare.
Procesul de stabilire a intelor este compus dintr-o succesiune de pa i, dup cum urmeaz:
Consultri cu prile interesate
Verificarea surselor pentru setarea intelor:
o Date istorice
o Benchmarking intern
o Benchmarking extern
o Analiza extern (evoluia pieei)
Stabilirea evoluiei, a trendului favorabil:
o Cresctor: # Clieni profitabili
o Descresctor: # Defecte
o n interval: % Fluctuaia personalului
Stabilirea intervalelor de toleran:
o Scal de 2 puncte
o Recomandat: Scal de 3 puncte
o Scala de 4 puncte
Definirea fiecrui interval de toleran
o Verde
o Galben
o Rou
4.3. Abordri n stabilirea intelor
Menionam anterior c unul din cmpurile cele mai importante ale formularului de documentare
este reprezentat de int (target). inta indic nivelul dorit al rezultatelor unui indicator cheie de
performan (KPIs) i reprezint punctul de pornire n procesul de msurare i analiz prin prisma
comparaiei dintre nivelul actual, curent i nivelul dorit al rezultatelor.
n ceea ce privete modalitile de setare a intelor, men ionm:

De sus n jos
De jos n sus
Fig. 37: Stabilirea intelor de sus n jos
Fig. 38: Stabilirea intelor de jos n sus

4.4. Provocri n stabilirea intelor
Clasificm provocrile n tehnice i sociale:

Provocri tehnice
o Datele istorice nu exist
o Acurateea estimrilor i a analizei n baza crora sunt stabilite intele
o Utilizarea datelor comparative (obinute prin tehnici de benchmarking)
Provocri sociale
o intele sunt percepute ca prea ridicate sau prea sczute
o intele sunt impuse, i nu stabilite n baza colaborrii
o Comportamente negative generate de nivelul intelor
Odat cu aceste provocri, exist i o serie de comportamente negative n strns legtur cu

intele indicatorilor cheie de performan, n special cu recompensele asociate ndeplinirii intelor:
1. Gaming: Influenarea rezultatelor prin intermediul unor practici neautorizate, pentru a asigura
atingerea intelor
2. Sandbagging: Stabilirea unor inte mai mici dect nivelul lor real
3. Comportament de tip tunel: Urmrirea propriilor inte, fr a lua n considerare efectele asupra
altor arii organizaionale
4. Comportament lipsit de etic: Desconsiderarea aspectelor legate de mediu i siguran n
procesul de atingere al intelor
nceeacepriveteimplicarea nprocesulde documentare, celemai importanterolulaparin

responsabiluluideindicatoricheiedeperforman(KPI),daricustodeluidedate. Informaiile
pentru documentarea KPIs se gsesc n surse interne (cum ar fi rapoarte opera ionale sau anuale),
surse externe (precum cataloagele online vezi smartKPIs.com sau IndicatoridePerforman.ro)
sau se pot obine de la personalul care se ocup de colectarea datelor. Referitor la atribu iile ce
revin n procesul de documentare, n mod normal, departamentul de strategie este responsabil de
design-ul formularului de documentare, iar custozii de date se ocup cu documentarea i
actualizarea datelor. Responsabilii de KPIs preiau aceste date, le revizuiesc i le valideaz,
urmnd a atepta aprobare de la managementul de top. n cele din urm, dup ce factorii
decizionali i-au dat acordul cu privire la indicatorii utiliza i, procesul de documentare se ncheie
prin centralizarea datelor de ctre departamentul de strategie.
Responsabilul de KPI (indicatori cheie de performan) : este persoana din cadrul organizaiei
direct responsabil de rezultatele raportate, i va trebui s i asume deciziile luate n baza datelor
furnizate.
Custodele de date din cadrul departamentului: este persoana care colecteaz rezultatele pentru
indicatorul de performan (KPI) aflat n sarcina sa.
Rolurile custozilor de date cuprind:

Analizeaz modalitile de msurare a indicatorilor cheie de performan (KPIs)
Documenteaz indicatorii cheie de performan (KPIs)
Activeaz indicatorii cheie de performan (KPIs)
Identific soluii pentru indicatorii cheie de performan (KPIs) inactivi
Asigur calitatea datelor colectate: conformarea la metodologia de msurare, acurate ea i
punctualitatea prezentrilor
Actualizeaz formularele de documentare a indicatorilor cheie de performan (KPIs)
4.6. Studii de caz
1. Ontario Buys (2009)

Aspecte pozitive
Un formular de documentare de 2-3

pagini.
Recomandare
Utilizarea unei structuri tabelare

pentru documentare.
Comentarii
Alte cmpuri, adiionale celor din

imaginea alturat:
Beneficii;
Practici de conducere de baz;
Relevan;
Consideraii privind intele (stabilire i
impactul asupra altor metrici);
Metrici conexe i standarde;
Implementare (paramentri de calcul,
formul, informaii de inclus/ exclus)
Accesibilitatea datelor;
Sursa datelor;
Provocri n implementare.

Fig. 39: Formular de documentare n practic
2. Health Survey for England (2012)

Aspecte pozitive
Prezentarea adecvat a
informaiei utilizarea
unui tabel de 1 pagin
oferind informaii
importante despre
msurarea unui KPI.
Recomandare
Standardizarea
denumirii fiecrui KPI.
Comentarii
Utilizarea unei liste

prestabilite pentru a
standardiza opiunile
de rspuns;
Adugarea de
hyperlink-uri n
document pentru a
redireciona cititorul
spre informaii
suplimentare;
Oferirea de informaii de contact directe precum adresele de e-mail.
Fig. 40: Formular de documentare n practic

4.7. Sumar
Acest capitol pune accentul pe importana formularului de documentare KPI, instrument ce

contribuie la simplificarea procesului de comunicare. Utilizarea unui formular de documentare
clarific scopul i modalitatea de msurare a unui indicator de performan , cele mai importante
cmpuri ce trebuie completate fcnd referire la denumirea indicatorului, defini ia acestuia,
formula de calcul i stabilirii intei, ultima reprezentnd punctul de pornire n procesul de
msurare i analiz. Printre funciile acestui instrument se numr facilitarea automatizrii,
educarea prilor interesate i facilitarea comunicrii prin intermediul standardizrii cmpurilor
componente.


1. Care dintre urmtoarele variante nu reprezint o funcie a formularului de documentare a KPIs?
a. Managementul cunotinelor
b. Management financiar
c. Automatizare
d. Instrument educaional

2. Care dintre urmtoarele variante reprezint un cmp important al formularului de documentare al
KPIs?
a. Date de benchmarking
b. Costul de raportare
c. int
d. Scop

3. Cine aprob formularul de documentare a unui KPI?
a. Responsabilul de KPI i managerul de strategie/performan
b. Responsabilul de KPI
c. Custodele de date
d. Managerul de strategie/performan

4. Ct de frecvent ar trebui s fie actualizai KPIs?
a. Lunar
b. Trimestrial
c. Anual
d. Orict de des impun schimbrile strategice sau opera ionale

5. Care este definiia pentru % Rata de ocupare a paturilor de spital?
a. Maximizeaz rata de ocupare a paturilor de spital
b. Msoar procentajul paturilor ocupate de pacieni, din numrul total de paturi de spital
c. Calculeaz cte spitale sunt ocupate
d. Niciuna dintre variantele de mai sus

Capitolul V

Colectarea datelor
Capitolul 5
Colectarea datelor
Obiective:
nelegerea instrumentelor de colectare a datelor
Cunoaterea dimensiunilor de calitate a datelor
Cunoaterea metodelor de colectare a datelor
5.1. Context
Colectarea de date se refer la procesul de strngere i msurare a informa iei ntr-o manier
sistematic, proces ce le permite celor implicai s rspund la ntrebri relevante i s evalueze
rezultate. Una din cele mai mari provocri referitor la colectarea datelor se refer la calitatea
acestora. Aceast seciune adreseaz sursele de colectare a datelor pentru indicatorii cheie de
performan, precum i dimensiunile de calitate ale acestora.
5.1.1. Surse de colectare a datelor pentru indicatorii cheie de performan

(KPIs)
naintedeacolectareapropriuzisadatelor,estenecesarsidentificmcaresuntsurselede
colectareadatelordespreindicatoriicheiedeperforman(KPIs)stabilii.Sursele de colectare a
datelor pentru KPIs sunt multiple i, dup cum se poate observa din figura de mai jos, variaz de
la sisteme de planificare a resurselor pn la rapoarte de produc ie ce in de opera iunile interne
ale companiei, acreditri oferite de entiti externe i rapoarte de benchmarking.

Fig. 41: Surse de colectare a datelor
5.1.2. Dimensiunile calitii datelor

n mediul de afaceri, o calitate ridicat a datelor contribuie la mbunt irea procesele de
msurare i raportare a performanei prin nlesnirea lor. Un proces riguros de colectare a datelor
n cadrul organizaiei, contribuie la furnizarea unui set de date coerente, care faciliteaz un proces
de decizie pertinent i bine documentat. Dimensiunile calitii datelor se refer la:
Completitudinea datelor: este o dimensiune a datelor uor de msurat. Ea face referire la

integritatea datelor reflectat n gradul lor de exhaustivitate i documentare. Datele trebuie sa fie
colectate si raportate pentru fiecare indicator si sa acopere fiecare obiectiv strategic. Atunci cnd
toate datele sunt prezente i toate cmpurile sunt completate, datele sunt considerate a fi
complete.
Unicitatea datelor: este dimensiunea datelor care se refer la dublarea sau replicarea lor.
Unicitatea datelor prentmpin erori cauzate de dublarea lor. Soluiile tehnologice din ziua de azi
(Microsoft Excel, BI) pot aduce o contribuie major la filtrarea cmpurilor de date n scopul
prezervrii unicitii lor.
Conformitatea datelor: se refer la modul n care sunt culese i prezentate datele. Procesele sau
procedurile standard de colectare i prezentare a datelor trebuie s fie conforme cu formatul
agreat. Spre exemplu, dac rezultatul pentru indicatorul cheie de performan % Procese mapate
este 3 (deci numr, nu procent), datele nu sunt conforme.
Consistena datelor este dimensiunea datelor care descinde din consecven i aten ie la detalii.
Aceleai date trebuie s aib acelea i valori, indiferent de sistemul folosit pentru colectarea sau
prezentarea lor. n mod similar, datele trebuie s fie consecvente i n timp. Rezultatele coincid
atunci cnd se aplic aceleai criterii de gestionare a datelor n momente de timp diferite.
Acurateea datelor: joac un rol important n raportarea performanei i se refer la dimensiunea

real, de ncredere, a datelor. Se asigur c datele reflect informa ii reale, c sursele datelor sunt
verificabile, dar i c datele brute au fost verificate ndeaproape. Acurate ea datelor este
indispensabil atunci cnd vorbim de rezultate, analiz i raportare performan .
5.2. Instrumente
Aceast seciune adreseaz dou instrumente principale folosite n procesul de colectare a datelor:
Harta procesului
Formularul de colectare
5.2.1. Harta procesului de colectare a datelor
ntreg procesul de colectare a datelor urmeaz un traseu bine definit, iar to i ace ti pa i sunt, de
regul, notai n harta procesului de colectare a datelor, un instrument de activare KPI ce
permite monitorizarea progresului n ansamblu. Mai jos avem un astfel de model:
Fig. 42: Harta procesului de colectare a datelor
5.2.2. Formularul de colectare a datelor
Formularul de colectare a datelor are scopul de a aduna toate informa iile cu privire la rezultatele
indicatorilor cheie de performan (KPIs) n perioadele prestabilite de raportare. Mai jos avem un
astfel de model:
Fig. 43: Formularul de colectare a datelor
5.3. Procese
nceputul colectrii de date pentru un indicator cheie de performan reprezint activarea acestuia.
Practic, din momentul adunrii datelor cu privire la rezultatele indicatorului, considerm c acesta
este activat. Statusul indicatorului se schimb din inactiv n activ.
Pentru procesul de activare KPI, respectiv cel de colectare de date, succesiunea evenimentelor
este urmtoarea:

Fig. 44: Procesul de colectare a datelor / activare a indicatorilor cheie de performan (KPIs)

5.4. Tehnici
Aceast seciune adreseaz trei tehnici de colectare a datelor, dup cum urmeaz:
ntlnirile fa n fa alturi de custozii de date

Implicarea custozilor de date n procesul de activare
Revenirea cu emailul de reamintire (reminder)
5.4.1. ntlnirile fa n fa alturi de custozii de date : are menirea de a capta atenia, inspirnd,
n acelai timp, o atitudine pozitiv. Totodat, prin aceasta se construiesc re ele umane i se
consolideaz relaiile profesionale dintre participan i.
5.4.2. Implicarea custozilor de date n procesul de activare: are ca scop crearea de procese de
colaborare care s adauge valoare i s maximizeze eficien a custozilor de date. Pe lng
aceasta, se urmrete furnizarea unei platforme comune prin intermediul creia custozii de
date s comunice i s mprteasc experiena profesional, dar i ncurajarea unui mediu
de nvare prin mprtirea bunelor practici i facilitarea instruirii.
5.4.3. Revenirea cu emailul de reamintire (reminder): are scopul de a oferi statusul despre
colectarea de date pentru indicatori de ctre persoana responsabil de procesarea acestora i
compilarea lor ntr-un raport. Mai jos avem un exemplu care surprinde folosind chiar culorile
semaforului statusul de raportare a datelor pentru fiecare custode, n func ie de numrul de
indicatori pentru care trebuie s furnizeze date.

Fig. 45: Emailul de reamintire pentru colectarea de date
5.5. Metode
Colectarea datelor se poate realiza pe de-o parte manual, sau automatizat prin soluii software
standard, ori aplicaii software personalizate.
n ultimii ani, companiile i-au direcionat investiiile ctre instrumente de Business Intelligence
i instrumente analitice, care s faciliteze colectarea datelor, precum i s furnizeze informa ii
exacte i punctuale n scopul fundamentrii unor decizii corecte.

Fig. 46: Prioriti investiii n IT
n ceea ce privete persoanele implicate n procesul de colectare a datelor, exist 3 roluri majore:
custodele de date, responsabilul de realizare a raportului de performan i responsabilul
de indicator.

Fig. 47: Pri implicate n procesul de colectare a datelor

Rolul principal l dein custozii de date, cei care furnizeaz informa iile propriu-zis. Solicitarea de
colectare vine din partea persoanei responsabile cu procesarea datelor i compilare raportului de
performan. Responsabilul de indicator urmre te rezultatele i identific modalit i de atingere a
intei pentru indicator i ia decizii n baza rezultatelor.
5.7. Sumar
Acest capitol subliniaz importana cunoaterii dimensiunilor de calitate a datelor i a metodelor

de colectare a acestora, prezentnd, totodat, cele mai uzuale instrumente folosite n acest proces.
De asemenea, cele mai populare procese, tehnici i metode sunt descrise pe larg, venind astfel n
ajutorul facilitatorului de curs. O atenie sporit trebuie acordat succesiunii evenimentelor n
procesul de activare KPI, respectiv procesul de colectare a datelor, deoarece nici una dintre aceste
etape nu se poate trece cu vederea, fiind imperativ a nu se trata n mod aleatoriu.

1. Care dintre urmtoarele variante este un instrument de colectare a datelor?
a. Scorecard
b. Dashboard
c. Formularul de colectare a datelor
d. E-mail de reamintire (memento)

2. Care dintre urmtoarele variante reprezint una din cele mai frecvente provocri n colectarea
datelor?
a. Punctualitatea i integritatea
b. Punctualitatea, acurateea i vizualizarea datelor
c. Acurateea i conformitatea
d. Punctualitatea, caracterul complet i acurate ea

3. Cine este responsabil de furnizarea datelor KPIs pentru generarea rapoartelor?
a. Responsabilul de KPI
b. Custodele de date
c. Persoana responsabil cu generarea rapoartelor
d. Managerul de Strategie/Performan

4. Care dintre urmtoarele variante reprezint o tehnic utilizat n colectarea datelor pentru KPIs?
a. Custodele de date
b. Formularul de documentare a KPIs
c. Harta procesului de colectare a datelor
d. Trimiterea e-mailului memento

5. Ct de des ar trebui raportate datele?
a. Permanent
b. Sptmnal
c. Lunar
d. Depinde de natura raportului

Capitolul VI

Capitolul 6


Obiective:
Cunoaterea bunelor practici pentru vizualizarea datelor de performan
nelegerea diferitelor tipuri de grafice care pot fi folosite n vizualizarea datelor

6.1. Context

Premisa de la care se pornete n vizualizarea datelor este faptul c a te uita doar la numere nu
este cea mai bun metod de a nelege datele.

Vizualizarea datelor este procesul n care datele numerice se transform ntr-o descriere grafic a
acestora, scopul fiind de a susine deciziile ce vor fi luate, prin folosirea corect a unei informa ii
reprezentat grafic.

Cnd informaia este prezentat ntr-un format grafic, utilizatorii pot percepe mai rapid anumite
tipare sau caracteristici care, probabil, nu ar fi fost anticipate sau descoperite dac datele ar fi fost
prezentate diferit, permind utilizatorilor s extrag concluzii valoroase mai intuitiv, integrat i
rapid.
6.2. Instrumente i bune practici

Aceast seciune adreseaz principalele instrumente de prezentare a datelor de performan ,
scorecardul, dashboardul i raportul de performan . Pentru fiecare n parte exist o serie de bune
practici i recomandri detaliate.

6.2.1. Scorecard

Screcardul este catalogul cu indicatori cheie de performan , reprezentat tabelar, care permite
vizualizarea informaiilor i analizelor.

n dezvoltarea scorecardului se recomand:
Stabilirea unui titlu pentru tabel;

Gruparea si separarea datelor n grupuri logice (teme strategice, perspective, obiective);
Ghid numeric (pentru a demonstra micorarea datelor, n cazurile necesare);
Afiarea legendei;
Starea rezultatelor( int, interval acceptabil,<int);
Alinierea corespunztoare a caracterelor;
Utilizarea fonturilor si caracterelor potrivite pentru citire.
ndezvoltareascorecarduluinuserecomand:
Folosirea marginilor de tabel ngroate;
Imagini sau alte reprezentri vizuale pentru "mbunt irea" graficului;
Crearea unei liste cu un volum foarte mare de date;
Utilizarea unei varieti de culori;
Furnizarea tuturorinformaiilor,cicuprecdereceleeseniale.
Fig. 48: Scorecard

6.2.2. Dashboard

Dashboardul este similar tabloului de bord al unui autovehicul, respectiv al unei cabine de pilotaj
dintr-o aeronav, oferind adesea reprezentri grafice ce sus in procesul decizional. Tehnicile care
pot fi aplicate includ afiaje digitale, pe band sau pe un cadran de afi are, grafice cu bare mobile
sau elemente similare.
Dashboard-urile sunt vitale n cadrul organizaiilor deoarece furnizeaz reprezentri grafice ale
indicatorilor cheie de performan cu actualizare n timp real, informa iile personalizate putnd fi
integrate n mai multe componente sau ntr-un afi aj unificat. De re inut este c utilizarea
culorilor faciliteaz nelegerea, culorile ro u, galben i verde fiind folosite, n mod special,
pentru a ilustra performana organizaiei.
Dashboard-urile pot fi personalizate printr-o multitudine de moduri, n func ie de elementele care

doresc a fi vizualizate. Ilustrnd datele cu ajutorul graficelor sau al diagramelor, dashboard-urile
furnizeaz o perspectiv ampl, combinat cu abilitatea de a parcurge informa iile n detaliu,
identificarea tendinelor i a excepiilor fiind astfel mai u oar.
Pentru dashboarduri se recomand:
Potrivirea datelor cu tipul graficului;
Reprezentrile grafice s dein titlu;
Nu trebuie s lipseasc date;
imagine clar asupra axelor;
Toate axele s aib date incluse;
Scala oricrei axe s nceap cu 0;
Toate etichetele sa fie asociate n mod corect cu elementele graficului;
Spaiul sa fie utilizat eficient;
Fundalul sa fie luminos si clar;
Culorile sa nu fie utilizate in exces.

Pentru dashboarduri nu se recomand:
Utilizarea graficelor 3D;
nghesuirea multor date n acelai grafic;
Utilizarea pie chart (diagram radial);
Folosirea spaghetti chart (diagrama de tip spaghetti);
Culori puternice pe fundal;
Bare de gradaie (gridlines) puternice pe fundal;
Modele pe fundal;
Imagini sau alte reprezentri vizuale pentru "mbunt irea" graficului;
Mare diversitate de culori;
Omiterea inserrii legendei graficului.
Fig. 49: Dashboard

Graficele sunt folositoare, n mod special, atunci cnd indicatorii de performan pun la
dispoziie mai multe informaii, fiind vzui drept parte a unei tendin e sau a unei analize
comparative cu ali factori.
Tipuri de grafice:
Bar chart (diagrama bar) pentru a compara valori individuale
Fig. 50: Bar chart (diagrama bar)
Bullet graph (grafic de tip bullet) - pentru a compara valori actuale cu inte i rezultate anterioare
Fig. 51: Bullet graph (grafic de tip bullet)
Dial chart (grafic tip dial) - Pentru a semnala valori ale intervalelor de toleran

Fig. 52: Dial chart (grafic tip dial)
Line chart (diagram cu linii) Pentru monitorizarea i analiza trendurilor (tendinelor)

Fig. 53: Line chart (diagram cu linii)

Sparkline (diagram tip sparkline) - Pentru a indica evoluii/ tendine ntr-o manier succint
Fig. 54: Sparkline (diagram tip sparkline)
6.2.3. Raportul de performan

Periodic, se vor compila rapoarte ce surprind elemente de performan , n special
organizaional. Compilarea raportului presupune o secven se pai:
Verificarea acurateei datelor primite;
Procesarea datelor;
Reverificarea datelor pentru asigurarea calitii n urma procesrii acestora;
Analiza datelor i adugarea comentariilor;
Generarea raportului pentru asigurarea includerii graficelor, tabelelor i a comentariilor.
n cadrul raportului se recomand echilibrarea elementelor de text, grafice, tabele i

comentarii, precum i:
Balansai textul cu elementele vizuale;
Folosii tabele pentru a prezenta datele;
Selectai tipul de grafic potrivit pentru fiecare set de date;
Adugai comentarii i analize pentru fiecare grafic;
Alegei formatul potrivit pentru raport.
Ca i format, exist o varietate de posibiliti de prezentare:

Microsoft Office: Excel
Microsoft Office: PowerPoint
Fig. 55: Raportarea n Microsoft Office: PowerPoint
Soluii software

Fig. 56: Raportarea n soluii software
6.3. Studiu de caz

6.3.1. Scorecarduri n practic
1. Facultatea de Medicin, Universitatea din California

Fig. 57: Scorecard n practic
Comentarii
Utilizarea a dou categorii de culori pentru a eviden ia rezultatele poate fi limitativ: verde
atingerea sau depirea intei propuse; roz sub inta propus;
Lund n considerare lipsa unui scop sau a obiectivelor, instrumentul poate avea func ie
operaional.

2. Departamentul de Finane i Trezorerie, Victoria Government Procurement

Fig. 58: Scorecard n practic

Comentariu
Cmpuri precum definiia KPI, formula si scopul nu este necesar a fi incluse ntr-un
scorecard. Pe de alt parte, cmpuri precum scor acceptabil, scor actual, varia ie i
tendin sunt eseniale n nelegerea i evaluarea performanei.

6.3.2. Dashboard n practic
1. Departamentul de sntate Australia de Sud

Fig. 59: Dashboard n practic
Comentarii:
Culorile semaforului evideniaz seciunile cu probleme, subliniind locurile n care trebuie luate
aciuni.
Culorile utilizate au o anumit semnificaie.
Combin o varietate de reprezentri vizuale, bine pozi ionate pe pagin.

2. Departamentul de poliie Franklin Lakes, Statele Unite ale Americii

Fig. 60: Dashboard n practic

Comentarii
Lipsa contrastului si a barelor de gradaie puternice pe fundal.
Culori contrastante pentru graficele cu bare, in scopul evidenierii seturilor de date.
Grafice interactive, pentru detalierea fiecrui set de date.

6.3.3. Rapoarte de performan n practic

1. Arhivele Naionale, 2013
Fig. 61: Exemplu din practic de raport de performan

Aspecte pozitive: Pentru fiecare scop strategic, au fost identificate ac iuni de urmat;
Recomandri: Folosirea simbolurilor n faa numelor fiecrui KPI;
Comentariu: Fiecare scop are mai multe comentarii ata ate cu privire la progresul acestuia.
2. Departamentul de Educaie din Michigan, 2012
Aspecte pozitive: Sunt disponibile comentarii pentru trendul fiecrui KPI;

Recomandri: Setarea de obiective clare pentru KPIs monitoriza i;
Comentarii: KPIs sunt fie indicatori de conformitate sau de rezultat. Departamentul de
Educaie al SUA, Biroul de Programe Educaionale Speciale, stabile te inte pentru indicatorii
de conformitate, n timp ce statul stabilete inte pentru indicatorii de rezultat.
3. Pota australian, 2011


Aspecte pozitive: Fiecare KPI este prezentat ntr-un grafic separat;
Recomandri: Adugarea de comentarii pentru fiecare grafic, pentru a n elege mai bine trendul
fiecrui KPI;
Comentarii: Este disponibil un tabel ce sumarizeaz toate rezultatele KPIs.
6.4. Sumar

Ultimul capitol din prezentul suport de curs subliniz importana cunoa terii bunelor practici
folosite pentru vizualizarea datelor de performan . Un interes sporit este acordat diferitelor tipuri
de grafice, aceste instrumente contribuind din plin la n elegerea datelor. Scorecardul,
dashboardul i raportul de performan sunt, de asemenea, prezentate n amnunt, fcndu-se
recomandri cu privire la utilizarea lor.

1. Ce tip de grafic este ideal pentru analiza trendurilor?
a. Pie chart (diagrama radial)
b. Line chart (diagrama cu linii)
c. Scatter graph (grafic tip scatter)
d. Bullet graph (grafic tip bullet)

2. Care dintre urmtoarele caracteristici de design ar trebui evitate n realizarea graficelor?
a. Pie chart (diagrama radial)
b. Sparkline (diagrama tip sparkline)
c. Bullet graph (grafic tip bullet)

3. La ce sunt utilizate Bar charts (diagrama bar)?
a. Pentru a reflecta o parte dintr-un ntreg
b. Pentru a reprezenta un volum mare de date ntr-un mod compact
c. Pentru a indica pragul de valori
d. Pentru a compara rezultatele nregistrate cu intele

4. Care dintre urmtoarele afirmaii este adevrat?
a. Diagramele trebuie s conin bare de gradaie (gridlines) puternic eviden iate pentru a facilita
vizualizarea datelor
b. Barele de gradaie (gridlines) puternic evideniate trebuie evitate
c. Utilizarea culorilor contrastante fac reprezentarea mai atractiv

5. De ce sunt populare diagramele de tip Sparkline?
a. Deoarece permit vizualizarea unui volum mare de date ntr-un mod compact
b. Deoarece arat foarte bine
c. Deoarece sunt uor de realizat
d. Deoarece necesit un spaiu mare pentru ilustrarea unui numr restrns de date

ANEXA 1: Evaluarea cunotinelor
Capitolul 2 Capitolul 3
nt Rs
n R
tr reb pu
eb s are ns
ar p 1 c
e u 2 b
n
3 a
s
1 b
4 b
5 c
2 a
3 a
Capitolul 4 Capitolul 5
4 a
5 c nt Rs
ntr R
eba sp reb pu
re un are ns
s 1 c
1 b 2 d
2 c 3 b
3 a 4 d
4 d 5 d
5 b
Capitolul 6
ntr R
eba sp
re un
s
1 b
2 a
3 d
4 b
5 a

ANEXA 2: Referine
Australian Federal Government (2011), Department of Climate Change and Energy Efficiency
annual report 201011
Aberdeen Group (2011), Enterprise performance management
Australia Post (2011), Annual report
CLIMB (n.d.), Best practices in designing tables
Equinox Center (2014), Quality of life dashboardFranklin Lakes (2014), Performance dashboards
Franco-Santos, M., Kennerley, M., Micheli, P., Martinez, V., Mason, S., Marr, B., Gray, D. and
Neely, A. (2007), Towards a definition of a business performance measurement system,
International Journal of Operations and Production Management, 27(8): 784-801
HSE (2012), KPI guidelines
Medicare Australia (2010), Annual report 2009-10
Michigan Department of Education (2014), APR at-a-glance
National Archives and Records Administration (2014), Preserving the past to protect the future:
2013 performance and accountability report
Ontario Buys (2009), Performance measurement. Phase II - User guide
Panama Canal Authority (2009), Annual report
Panama Canal Authority (2013), Annual report
Peterson, R. (2014), 12 Experts Define Key Performance Indicators (KPIs)
Spider Strategies (2015), QuickScore

Suport Curs KPI v0.6

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs KPI v0.6

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de curs: Competene Antreprenoriale

Modul II: Masurarea Performantei

CAPITOLUL I: INTRODUCERE N LUMEA MSURRII PERFORMANEI I A INDICATORILOR

CAPITOLUL II: CADRUL SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL PERFORMANEI.................14

CAPITOLUL III: SELECIA INDICATORILOR CHEIE DE PERFORMAN (KPIs)..................33

Capitolul 4: DOCUMENTAREA INDICATORILOR CHEIE DE PERFORMAN (KPIs)..............49

Capitolul 5: COLECTAREA DATELOR..............................................................................59

Capitolul 6: VIZUALIZAREA DATELOR........................................................................... 67

ANEXA 1: Evaluarea cunotinelor ..

Cursul de Certificare profesional: Indicatori Cheie de Performan (KPIs) adreseaz urmtoarele

Cursul de Certificare profesional: Indicatori Cheie de Performan (KPIs) propune o experien

Etapa I: Activiti nainte de curs

1. Identificarea nevoilor: se realizeaz prin completarea unui chestionar de identificare a nevoilor

Etapa II: Activiti curs

Etapa III: Activiti dup curs

1.1 Importana msurrii performanei i folosirii Indicatorilor Cheie de

ntr-un context organizaional caracterizat de dinamism, complexitate, diversitate, att la nivel

De ce ar trebui s conteze msurarea performanei?

1.1.2. Provocri n msurarea performanei

n ceea ce privete principalele provocri pe care un Sistem de Management al Performan ei le

n ceea ce privete modalitile de adresare a acestor provocri, de a le rspunde, este important

mbuntirea performanei face referire la ansamblul de aciuni ntreprinse n scopul augmentrii

1.3.Teorii referitoare la Managementul Performanei

1. Teoria stabilirii obiectivelor

Perspectiva The KPI Institute:

2. Teoria general a sistemelor

Perspectiva The KPI Institute:

3. Teoria Principal Agent

Perspectiva The KPI Institute:

Cadrul Sistemului de Management al Performanei

nelegerea i diferenierea instrumentelor ce compun Sistemul de Management al Performan ei;

2.1 Instrumentele Sistemului de Management al Performanei

n contextul actual exist o varietate de instrumente, precum i o varietate de termeni asocia i

2.2. Arhitectura Sistemului de Management al Performanei

Un sistem integrat de management al performanei aliniaz obiectivele departamentale la strategia

Sistemele de managementul performanei reprezint sisteme formale, bazate pe informaii i

Harta Sistemului ilustreaz instrumentele specifice de Management al Performan ei, precum i

Fig. 1: Harta sistemului de management al performan ei

Ca i ordine, este important ca nainte de dezvoltarea instrumentul Starea Dorit de Evoluie s fi

3. Scorecardul reprezint catalogul cu indicatori cheie de performan , care permite vizualizarea

Pe coloane surprinde elemente de identificare ale indicatorilor, frecven a standard de raportare a

4. Dashboardul reprezint un catalog cu indicatori de performan opera ionali, care permite

Dashboardurile pot fi personalizate printr-o varietate de moduri pentru a proiecta diferite

5. Formularul de documentare a indicatorilor cheie de performan (KPIs) reprezint un model

Fig. 6: Formularul de documentare KPI

6. Formularul de raportare a indicatorilor cheie de performan (KPIs) este un instrument

Fig. 7: Formularul de raportare KPI

7. Portofoliul de iniiative reunete colecia iniiativelor implementate, reflectnd obiectivul

Fig. 8: Portofoliul de iniiative

8. Formularul de documentare a iniiativei este un instrument utilizat pentru furnizarea de

2.3 nelegerea Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs)

Urmtoarea seciune cuprinde elemente de terminologie i tipologie n ceea ce prive te indicatorii

O cutare rapid pentru termenul indicator va afia o cantitate copleitoare de rezultate

2.3.1. Terminologia Indicatorilor Cheie de Performan (KPIs)

n practic, indicatorii cheie de performan pot fi identifica i sub o varietate terminologic,

Exemple de Indicatori Cheie de Performan (KPIs)

Relevani o modalitate de a asigura relevana este de a alinia indicatorii de performan

Clar definii un indicator de performan ar trebui s aib o defini ie clar i

Inteligibili este important ca aceti indicatori s fie descri i n termeni n care

Comparabili n mod ideal, indicatorii trebuie s poat fi compara i cu o baz de date

Atribuibili managerii responsabili de indicatori ar trebui s poat influena performan a

Flexibili un indicator de performan ar trebui s fie adaptabil la schimbare.

Orientai spre ncurajarea inovaiei definiia unui indicator nu trebuie s descurajeze

Plasai n timp indicatorii de performan trebuie s se bazeze pe date care sunt