IDENTIFICAREA STILURILOR DE MANAGEMENT

George POPESCU1
Adela VIDU

Abstract
Un important determinant pentru performan ele unei organiza
ii l reprezintstilul de management practicat
de cel care o conduce. Lucrarea de fa i propune, ntr-o primparte, realizarea unor clarific ri conceptuale precum
i identificarea determinan ilor stilului de management. n partea a doua se face o incursiune n evolu ia
leadershipului i sunt prezentate cteva tipologii de stiluri de management, corespunz tor celor mai cunoscute
clasificri din literatura de specialitate. n final, latura aplicativeste reprezentatde descrierea unui instrument ce
poate fi utilizat pentru diagnosticarea stilului de conducere al unui manager. Acest instrument a fost testat prin
aplicarea lui n cadrul unor organiza ii din zona Oltenia.

Cuvinte cheie: leadership, stil de leadership, stil de management, stil de conducere.

Motto: Stilul nu l ai, ci l e

ti. (Mircea Crtrescu)

Stilul de conducere delimitri conceptuale, determinan

i

Stilul reprezintun comportament distinctiv sau caracteristic, o metodparticularde a

ac iona. Termenul, specific psihologiei, a fost introdus de c tre G. W. Allport (1937), cu referire
la diferitele tipuri de personalitate sau de comportament. G. W. Allport considera cn elegerea
stilurilor se fundamenteazpe teoria tipurilor psihologice a lui C. G. Jung (1923)2. n timp
termenul i-a mbog it semnifica ia, dar, n esen , stilul semnificun tipar sau o cale preferat
de a face ceva, care r mne virtual aceea i pe o perioadlungde timp.
n management se discut , cel mai frecvent, despre stiluri de manageriale, stiluri de
leadership i stiluri decizionale (oarecum n dev lm ie dacne este permisexprimarea).
Primele studii, i ulterior cele mai numeroase, au fost orientate spre stilurile de leadership.
n literatura noastrexistabordri i definiri ale stilurilor manageriale i ale stilului de
leadership, mai pu in asupra stilului decizional. n continuare vom ncerca o circumscriere ct
mai exacta fiecruia dintre aceste concepte.
Astfel, Ov. Nicolescu i I. Verboncu considercstilul de management constn modul
de utilizare a cuno tin elor, calit
ilor i aptitudinilor n rela iile cu subordona ii
i derularea
efectiva acestor procese de munc. Conform acestor autori ntre variabilele n func ie de care
se fac departajrile ntre stilurile manageriale se nscrie i maniera de adoptare a deciziilor. De
asemenea, Ov. Nicolescu i I. Verboncu considercstilurile de leadership sunt organic
conectate de stilurile manageriale, dar prezintfa de acestea i anumite elemente specifice3
(n.n. f ra le preciza, ns , concret). D. Constantinescu i colectiv 4 considercstilul de
management exprimmodalit ile prin care managerii i exercitatribu iile ce le revin n
realizarea procesului de management, precum i atitudinea pe care o au fa de subordona i.
Definirea stilului de leadership nu este o problemdeloc simpl. O primdificultate
provine din faptul cunii autori propun operarea unei distinc ii ntre no iunea de tip de
leadership i cea de stil de leadership. n anii 60-70 cele douno iuni erau utilizate mai nti
ntr-o manierinterschimbabil , apoi corelat , n sensul cunii autori vorbeau despre tipuri de
leadership i recurgeau chiar la adev rate tipologii ale acestora -, iar al ii, despre stiluri de

1
Universitatea din Craiova, Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor
2
A. Alqarni, The Managerial Decision Styles of Floridas State University Libraries Managers, etd.lib.fsu.edu.
3
Ov. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organiza iei, Editura Tribuna Economic, Bucureti,
2001, pag. 351.
4
D. Constantinescu, Managementul ntreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005, pag. 334.

1
leadership. Cu timpul se contureazideea potrivit c reia tipul de leadership ar fi ceva bazal
(constituit sau dat din/de ansamblul calit ilor, cuno tin elor, aptitudinilor), iar stilul, modul de
exprimare i manifestare a tipului de leadership n ceea ce are el mai important, esen ial.
Francezul O. Gelinier (1968) compara tipul i stilul de leadership cu un aisberg, n care partea
vizibil(mai mic ) reprezintstilul de leadership, iar partea invizibil, tipul de leadership5.
ntr-o defini ie pu in simplist , dar sugestiv , stilul de leadership este felul propriu de a fi,
de a se comporta i de a ac iona al managerului n procesul conducerii6. DupM. Zlate stilul de
conducere reprezintmodul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivn plan
comportamental a exigen elor ce derivdin statutul de conduc tor7.
Determinan ii stilului de leadership sunt multipli. Unul dintre primele r spunsuri la aceast
problema fost formulat de Tannenbaum i Schmidt (1958). Ei desprindeau trei categorii de
factori determinan i pe care i denumesc prin termenul de for e8: unii care in de lider (sistemul
de valori, nclina ia spre activitatea de conducere, ncrederea n subordona i, sentimentul de
siguran n situa iile incerte); al ii lega i de subordona i (nevoia de independen ,
promptitudinea asum rii responsabilit ii n luarea deciziilor, gradul de toleran a ambiguit ii,
interesul pentru probleme i atenia acordatacestora, n elegerea i interiorizarea scopurilor
organiza ionale, cuno tin ele i experien ele necesare abord rii i solu ionrii problemelor); i
respectiv factori care in de situa ie (tipul de organiza ie, eficien a grupului, natura problemelor,
presiunea timpului).
ntr-o noulucrare publicatdup15 ani, n 1973, cei doi autori aduc un comentariu
retrospectiv la concep iile lor, cu noi contribu ii. Unul dintre ele se referla introducerea unei a
patra categorii de for e care determinstilul de conducere al managerilor, i anume for ele situate
n afara organiza iei (for ele mediului social).
Relativ recent, Ch. Handy (1999) enumerpatru categorii de factori cu valoare
facilitatoare n formarea i practicarea stilului de conducere: liderul (tr sturile de personalitate
de la Tannenabaum i Schmidt, gradul de stres, vrsta); subordona ii (se adaugautoevaluarea
inteligen ei i competen ei, contractul psihologic dat de setul de a tept ri ale subordona ilor,
vrsta, educa ia); sarcina (natura, complexitate, importan , restric ii de realizare, statutul
erorilor); ambian a (pozi ia de putere a liderului, rela iile liderului cu grupul i organiza ia,
normele, structura, tehnologia organiza iei, varietatea sarcinilor i subordona ilor).

O incursiune n evolu
ia leadershipului

Leadershipul a aprut n secolul al XIXlea ca urmare a revolu iei industriale i s-a

dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. O retrospectiva literaturii care abordeaz
problematica leadershipului relevo serie evolutivde curente de gndire, de la teoria Marelui
Om i teoria trsturilor c
tre leadershipul transforma ional.
Teoria Marelui Om (The Great Man Theory) 9 se bazeazpe ipoteza cliderii sunt
persoane excep ionale, predestinate sconduc , avnd calit
i nnscute deosebite. Termenul
om (man n limba englez ) poate ar trebui nlocuit, pentru a respecta cu fidelitate concep ia
teoriei, cu brbat (teoria Marelui Brbat), atta timp ct, pnspre sfr itul secolului XX,
liderul a fost perceput ca fiind brbat, de forma ie militar. De i contestat i abandonatde
majoritatea teoreticienilor, teoria Marelui Om i conserv i azi caracterul de universalitate, n
sensul n care convingerea canumite tr s turi
i capacit
i personale ale liderului condi ioneaz
10
eficien a acestuia nu a putut fi complet eliminat .

5
M. Zlate, Leadership i management, Editura Polirom, Ia
i, 2004, pag. 95.
6
V. Petrovici, Stiluri de conducere
i eficien
a managementului, Editura Economic, Bucure ti, 2001, pag. 133.
7
M. Zlate, op. cit., pag. 97.
8
DupM. Zlate, Tratat de psihologie organiza ional-managerial, volumul al II-lea, Editura Polirom, Ia i, 2007,
pag. 190.
9
Teoria a fost iniiatde Thomas Carlyle (1841 -1907).
10
Z. Bogthy, Manual de psihologia muncii i organiza
ional, Editura Polirom, Ia
i, 2004, pag. 267.

2
 Teoria trsturilor11, ntr-o abordare tiin ificsolid, a fost introdusde lucrarea lui F.
Galton, Hereditary Genius din 1869. El define te inteligen a extraordinarca un atribut cheie
al liderului i argumenteazcacesta are calit i nn scute nu dezvoltate12. Aceasta teorie a
cunoscut o etapnoucnd, n timpul primului r zboi mondial, armata Statelor Unite s-a
confruntat cu o crizdeosebitde lideri, de ofi eri capabili. Astfel a nceput c utarea unor
trs turi specifice liderilor, care spermit i o depistare mai u oara unor ofi eri capabili.
Studiile cele mai cunoscute n acest sens apar in lui Ralph Stogdill i au fost publicate n
perioada 1949-1974. ntre factorii studia i au fost o serie de tr s turi fizice, cum ar fi n limea,
vrsta i sexul, precum i calit i personale ca inteligen a i personalitatea.
Un studiu mai recent (K. A. Shirley, E. A. Locke, 1991), efectuat asupra a peste 3400
manageri, a relevat ccei mai respecta i lideri sunt descri i ca inteligen i, one ti, integri,
competen i, clarv ztori, adaptabili, nsufle itori i credibili. Un alt studiu efectuat n Anglia, n
1995, pe un num r reprezentativ de manageri a eviden iat urm toarea listde factori ca avnd
influen asupra succesului unui lider: abilitatea de a lucra cu al i oameni, asumarea
responsabilit
ii pentru lucr rile importante, nevoia de a ob ine rezultate, experien a de lider la
nceputul carierei, abilitatea de a negocia i de a duce tratative, predispozi ia de a- i asuma
riscuri, aptitudinea de a avea mai multe idei dect colegii de grup, abilitatea de a modifica stilul
de conducere n func ie de situa ie13.
Teoriile centrate pe comportament urmresc delimitarea acelor ac iuni care au impact
asupra eficien ei actului de conducere. Aceste abordri se concentreazmai degrabasupra a
ceea ce fac liderii i nu asupra calit
ilor acestora. Diferitele modele de comportament au fost
identificate i categorizate ca stiluri de leadership.
Leadershipul situa ional aceastabordare considercleadershipul se poate particulariza
n func ie de situa ia n care se aplic . De exemplu, pot exista situa ii n care mai potrivit este
stilul autocratic i situa ii n care mai potrivit este leadershipul participativ. De asemenea, n
cadrul unei organiza ii, nivele ierarhice diferite pot solicita stiluri diferite de leadership.
Prelucrnd teoria leadershipului situa ional s-a dezvoltat teoria contingen ei apar innd lui
Fred Fiedler. Aceasta porne te de la tr s turile liderului, pe care Fiedler le nume te structura
motiva ionala liderului. Liderul preocupat de rela ii ob ine cea mai mare satisfac ie din bunele
relaii personale cu ceilal i, este sensibil la ceea ce simt membrii grupului i acordaten ie
acestui aspect, i ncurajeazsparticipe i s - i exprime ideile. Liderul preocupat de sarcineste
interesat prioritar de ndeplinirea cu succes a sarcinilor ncredin ate, pretinde respectarea
ordinelor clare i a procedurilor standardizate de lucru, urmnd el nsu i ndeaproape direc iile
superiorilor si. Liderul socio-independent este prezentat ca avnd un stil intermediar celor dou
descrise anterior14 .
Teoria leadershipul tranzac ional i, respectiv, cea a leadershipului transforma ional sunt
alte douteorii foarte importante privind leadershipul, destul de actuale. Termenii de leadership
transforma ional i leadership tranzac ional au fost introdu i de J. M. Burns (n lucrarea
Leadership, ap rutn 1978). Acesta a dat urm toarele interpret ri celor douconcepte15:
leadershipul transforma ional const n comportamente ale liderului care genereaz la
subordona i dorin a de a atinge anumite scopuri organiza ionale, identificate ca suprapuse unor
interese proprii, personale; leadershipul tranzac ional constn comportamente prin care se
ob ine angajamentul, implicarea oamenilor pentru atingerea obiectivelor organiza ionale

11
Mul i cercet
tori reunesc aceastteorie cu precedenta, abordndu-le unitar.
12
J. Antonakis, A. T. Cianciolo, R. J. Sternberg, Leadership Past, Present anf Future, www.hec.unil.ch.
13
A. Prodan, Managementul de succes, Editura Polirom, Ia i, 1999, pag. 86.
14
Z. Bogthy, Manual de psihologia muncii i organiza
ional, Editura Polirom, Iai, 2004, pag. 269.
15
R. G. Eppard, Transformational and Transactional Leadership Style as They Predict Constructive Culture and
Defensive Culture, Dis sertation submitted to the Faculty of the Virginia Polytechnic Institute and State,
www.scholar.lib.vt.edu.

3
promi ndu-li-se recompense materiale cnd rezultatele sunt favorabile i lundu-se m suri
coercitive cnd performan ele nu sunt cele a teptate. n opinia lui J. M. Burns un lider este
concomitent transforma ional i tranzac
ional.
Provocrile puse n fa a leadershipului secolului XXI impun noi calit
i necesare
managerilor: integritate i curaj moral, ncredere n sine i modestie, empatie i angajare
emo ional, transparen i deschidere, viziune, adaptabilitate i flexibilitate, energie, neinhibare
n faa incertitudinii, capacitate de analiz, abilitatea de a inspira, motiva i asculta, respect i
ncredere, cuno tine i experien .

Clasificri ale stilurilor de management

n literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a stilurilor de management,

dar acestea au o serie de elemente comune, care se referla faptul c , ntre limitele extreme
existente potrivit fiecrui criteriu se reg sesc o mul ime de stiluri. Cel mai des sunt ntlnite
urm toarele criterii de clasificare a stilurilor de management: atitudinea fa de responsabilit i;
autoritatea exercitatde c tre conduc tor; preocuparea pentru oameni; preocupare pentru
produc ie; preocupare pentru oameni i eficien ; tipul de motivare, caracteristicile comunicrii,
natura cooper rii; modul de adoptare a deciziilor i alte dimensiuni.
n continuare, sunt prezentare trei criterii de clasificare a stilului managerial care sunt
apreciate ca fiind mai semnificative16.
n func ie de atitudinea fa de responsabilitate, stilurile de management sunt grupate n
trei categorii: repulsiv, dominant i indiferent.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuzpromovarea n sistemul de management
i, n mod deosebit, ocuparea posturilor aflate n e alonul superior, manifestun respect exagerat
fa de independen a celorlal i, prezintcomplexe de inferioritate, etc. Daco persoancu o
astfel de atitudine fa de responsabilitate ocup , prin for a mprejur rilor, un post n sistemul de
management, n situa ii extreme adoptdecizii pu in eficiente.
Stilul dominant ncadreazmanagerii caracteriza i printr-un comportament orientat spre
dobndirea posturilor aflate n e alonul superior al sistemului de management. Persoanele cu
acest stil de management sunt dinamice, dar genereazun climat caracterizat prin tensiuni i
conflicte ntre subordona i. Ace tia au un grad ridicat de ncredere n sine i convingerea ferm
cposturile respective le "revin de drept", numai ei sunt ap i i datori sducla ndeplinire
atribu iile circumscrise postului. Tendin a dominanta acestora este de a impune propria opinie
n procesul de adoptare a deciziilor.
n cazul unor e ecuri, cautexplica ii exterioare propriei persoane, plasnd ntreaga r spundere
sau n bunparte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane gradul de autoevaluare obiectiva
activit ii este redus, au pu ine preocup ri pentru a- i perfec iona stilul de management.
Aspectele pozitive ale practic rii unui astfel de stil de management se referla rezultatele mai
bune ob inute n situa ii de incertitudine, datoritperseveren ei n dobndirea scopurilor propuse.
Stilul indiferent(laisser-faire) se caracterizeazprin lipsa de interes a persoanei fa de
propria evolu ie n ierarhia sistemului de management din unitatea economic. Persoanele cu o
asemenea atitudine fa de responsabilitate, promovate n posturi din sistemul de management,
au toate ansele sdesf oare o activitate eficient . n general, activitatea lor se caracterizeaz
prin pondere i struin de a se adapta noii situa ii, exercitarea func iilor managementului se
realizeazcu acelea i interes ca i sarcinile avute cnd ocupa un post de execu ie. Ei se
caracterizeazprintr-un grad ridicat de autocunoa tere, avnd posibilitatea de a- i evalua corect
rezultatele activit ii sale, deci, are preocup ri pentru autoperfec ionare. Activitatea sa n planul
rela iilor interumane este de naturscreeze un climat de muncfavorabil, iar n ansamblul s u
desf oaro activitate eficient .

16
Ursu, E. i colab., Stilurile de muncale cadrelor de conducere din unit
ile economice, Editura tiin
ific
i
Enciclopedic, 1990, Bucure ti, pag. 140.

4
 n func ie de modul de manifestare a autorit ii manageriale, R. Lippit i R. K. White,
apreciazcexisttrei stiluri de management: autoritar, democrat i permisiv.
Stilul autoritar cuprinde managerii care refuzsaccepte participarea subordona ilor la
ini ierea de ac iuni proprii pentru exercitarea func iilor managementului. Ace tia stabilesc n mod
unilateral obiectivele unit ii i mijloacele de realizare a lor, acordncredere nelimitat
m surilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecin elor acest
stil de management va declan a rezisten a neexprimata subordona ilor, mic oreazini iativa lor
n a g si c i i mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implica iile negative ce
decurg din aceastatitudine, limiteazposibilitatea de dezvoltare profesionala subordona ilor,
iar prin exagerarea exercit rii func iei de control determin reducerea randamentului
subordona ilor n efectuarea unor lucr ri de calitate din teama de a nu gre i.
Stilul democrat caracterizeazmanagerii care sus in participarea colaboratorilor i a
subordona ilor la activitatea de management. Practicnd un astfel de mod de exercitare a
autorit ii, managerii i pot forma o imagine clarasupra activit
ii proprii i o evaluare corect
asupra activit ii desfuratde fiecare subordonat.
Sub aspectul consecin elor, acest stil de management determino reducere semnificativa
conflictelor, asiguro participare activa subordona ilor la realizarea sarcinilor primite, f ra se
constata amplitudini semnificative n randament i n punctualitatea i calitatea lucrrilor
executate n lipsa managerului. Reducnd la dimensiuni ra ionale exercitarea func iei de control,
managerii care adoptacest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, n favoarea
document rii i autoperfec ion rii.
Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oric rei interven ii n coordonarea
subordona ilor. Caracteristica esen iala acestui stil de management este reducerea la maximum
a interven iilor privind ndrumarea subordona ilor, aceasta realizndu-se aproape spontan. Sub
aspectul consecin elor acest stil de management genereazun moral mai sczut subordona ilor,
determinat de faptul cnu sunt sprijini i suficient n realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu
caracter de noutate.
Duptipul de motivare 17, caracteristicile comunic rii, natura cooperrii, modul de adoptare
a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se mparte n patru categorii: foarte
autoritar, autoritar-binevoitor, participativ-consultativ i extrem de participativ.
Stilul foarte autoritar se referla managerii care fixeazsinguri obiectivele unit ii,
rela iile cu subordona ii se concretizeazprin ordine i sunt predispu i sexagereze timpul
afectat controlului.
Stilul autoritar - binevoitor cuprinde managerii care fixeazunilateral obiectivele unit ii,
dar acceptdiscutarea cu subordona ii a ac iunilor i dispozi iilor pe care le ini iaz , i par ial
propunerile formulate de subordona i. n planul consecin elor, se mai men ine o atmosfer
tensionat , o rezisten manifestatdin cauza diminurii importan ei func iei de antrenare,
subordona ii vor aprecia cndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintaltceva dect
"obliga ie de serviciu" care nu reflectdect accidental propriile aspira ii.
Stilul participativ - consultativ, se referla managerii care au tendin a de a discuta cu
subordona ii problemele survenite n desf urarea proceselor economice n unitate. n urma
consult rilor avute, se formuleazc ile i mijloacele de ac iune, asigurnd posibilitatea
particip rii active a subordona ilor n procesul de management, se reduce mult rezisten a
neexprimata executan ilor.
Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigur larga antrenare a
subordona ilor n procesul de management. Manifestarea func iei de antrenare cuprinde att
cunoa terea i fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc ct i executarea
acestora. Practicarea acestui stil de management presupune ca stabilirea unipersonal a
obiectivelor sse realizeze numai n situa ii de urgen , urmnd ca, ulterior, pe baza consultrii
lor sse adopte decizii de corec ie, dacacestea se impun. Practicarea unui astfel de stil are drept
17
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organiza
iei, Editura Tribuna Economic
, Bucure
ti,
2006.

5
efecte reducerea substan iala rezisten
ei neexprimata subordona ilor, n lipsa managerului din
unitate, activitatea se desf oaraproape de parametrii obi nuii; subordona ii au ncredere n
manageri; se creeazun sistem de raporturi interumane favorabil.
Din prezentarea i compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale rezult
asem narea dintre ele, se confirmexisten a celor douextreme - stilul autoritar i stilul
democrat - fiecare din ele avnd caracteristici specifice.

Diagnosticarea stilului de management

Evaluarea stilurilor de management presupune aplicarea unor metode ce iau n considerare

toate criteriile de clasificare, cu importan a lor diferen iat , pe de o parte, i calcularea unor
indicatori sintetici pentru aprecierea managerilor n func ie de stilul practicat, pe de altparte.
Evaluarea stilurilor de management poate fi abordatn func ie de o serie de criterii, cum
sunt: obiectivele evalu rii, sfera de cuprindere, orizontul de timp, persoana care realizeaz
evaluarea etc.
Daco evaluare corect , complex i diferen iat , constituie fundamentul activit
ilor de
perfec ionare i promovare a managerilor, o evaluare gre itse poate solda cu demobilizarea
unor persoane capabile, sau cu pagube economice i sociale.
n literatura de specialitate s-au conturat unele metode cu care pot fi evalua i managerii, aa
cum sunt: metoda convorbirii, interviul, chestionarul, metoda testelor psihologice, delegarea,
metoda compara iilor multiple etc.
Studiul pe care l prezent m n continuare reprezintpartea exploat rii a unui proiect de
cercetare pe care dorim s-l realiz m mpreunca factori decizionali la nivelul Regiunii de Sud-
Vest Oltenia, proiect care urm re
te seviden ieze politica socialla nivel organiza ional n
aceastzon.
ntr-un prim stadiu s-a vizat evaluarea stilului de management la mai multe niveluri, dup
cum urmeaz: organiza ii publice (din: finan e, domeniul bancar, s ntate, nv
mnt,
administra ie), ntreprinderi (mari, IMM-uri).
Aria de cercetare actuala fost restrnsla nivelul jude ului Dolj i Gorj i la
subdomeniile finan e, b nci, ntreprinderi mari i IMM-uri. Mai precis s-a intervenit pe lng
doudirec ii ale finan elor publice, trei b nci, cinci mari ntreprinderi i zece ntreprinderi mici
i mijlocii.
Principalul instrument utilizat pentru identificarea stilului de leadership a fost un chestionar
de evaluare (prezentat mai jos) alctuit din 35 de ntreb ri, la fiecare existnd cinci variante de
rspuns: ntotdeauna (I) Adresa (A), Ocazional (O), Rar (R), Niciodat(N). Grila de notare a
rspunsurilor (tabelul 1) prezintpe prima linie num rul ntrebrii, iar pe prima coloansimbolul
rspunsurilor posibile, cu dou tipuri de simboluri (triunghiuri i cercuri). Ea reprezintun
martor cu ajutorul c ruia se calculeazmai departe num rul de triunghiuri i de cercuri realizat
prin rspunsurile date. Rezultatul ob inut se reprezintpe un grafic special (figura 1) n care
stilul de management este apreciat prin douelemente importante care l caracterizeaz :
orientarea c tre sarcini, cuantificatprin num rul de triunghiuri; orientarea c tre subordona i,
cuantificatprin totalul cercurilor nregistrate.

Chestionar de evaluare

Dacafi responsabilul unui grup de lucru

Nr. crt. ntrebarea I A O R N
1. Ancerca sfiu purttorul de cuvnt al grupului.
2. Ancuraja acest grup smunceascn afara orelor
prevzute.
3. Ada fiecruia toatlibertatea de a se exprima.
4. Astandardiza att ct ar fi posibil procedurile de lucru ale
grupului.

6
5. Aevita spun membrilor de grup ntrebri nchise.
6. Ancuraja spiritul de competi ie ntre grupuri i servicii.
7. Ancerca scontrolez totul cu scopul de a evita ca grupul
scomitgre eli.
8. Ajudeca pe fiecare duprezultatele ob inute acordnd o
importan secundareforturilor pe care le-a depus pentru
a le realiza.
9. Antreba rar pe membrii grupului ce gndesc despre
deciziile pe care am n vedere sle iau.
10. Aaccepta slucrez cu indivizi cu poten ial ridicat.
11. Alucra din greu pentru a ob ine o promovare.
12. Aface efortul de a asculta pe cei care mi prezintidei
chiar dacele se ciocnesc cu convingerile mele.
13. Avorbi n numele grupului atunci cnd acesta ar primi
vizitatori.
14. Obiectivele grupului ar fi alese n colaborare directcu
membri grupului.
15. A cere membrilor grupului s ndeplineasc rapid
sarcinile date de mine.
16. Afi sensibil la complimente chiar dacele ar fi spuse de
persoane despre care a ti cmmanipuleaz .
17. Aacorda multimportan tuturor detaliilor.
18. Asuferi constatnd cceilal i membri ai grupului sunt
capabili sa fie mai performan i dect mine n elegndu-se
prin asta domeniile n care eu excelez.
19. Aaccepta f rnici o dificultate ca membri grupului s i
plaseze motiva iile personale naintea intereselor grupului.
20. Adecide ceea ce trebuie f cut i modul n care trebuie
fcut.
21. Antmpina dificult i n a-mi p stra calmul n fa a celor
care nu mprt esc ideile mele.
22. Ancerca spstrez minimul de responsabilit i n scopul
de a da maximul membrilor grupului.
23. Lucrurile s-ar petrece cum le-am prevzut.
24. Aconsacra mult timp pentru a asculta pe fiecare n scopul
de a-i nelege mai bine personalitatea.
25. Ada la fiecare o sarcinbine determinat .
26. Al sa fiecruia posibilitatea de a introduce schimb ri n
interiorul grupului.
27. Acere fiec ruia smunceascmai mult.
28. Aaccepta cu plcere ideea ca un individ spoatprefera
s-i g seascmul umirea n via a privatmai degrab
dect n munca sa.
29. Aconsacra mult timp planific rii muncii fiec ruia.
30. A consacra pu in timp pentru a explica membrilor
grupului motivele deciziilor mele.
31. Ancerca s -i conving pe ceilal i cideile mele servesc
intereselor lor.
32. Alsa grupului grija de a determina ritmul lucrului.
33. Ancuraja grupul sbatf roprire recorduri.
34. Aac iona frsconsult grupul.
35. Acere fiec ruia surmeze reguli prestabilite.

7
 Tabelul 1
Grila de identificare
i de notare a rspunsurilor

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
I
A
O
R
N

18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
I
A
O
R
N

Stil participativ
Stil autocratic Satisfac ie
i productivitate Stilul laissez-faire
Productivitate ridicat bun Satisfac ia subordona
ilor

15
20
ridicat

15 10

mediu
10
5
5 sc
zut Orientare ctre subordona
i
Orientare c
tre sarcini

Figura 1 Graficul special al stilului de leadership

E antionul ales a fost alc tuit din manageri (unul la IMM-uri, cte patru la celelalte unit i
cercetate), iar rezultatele ob inute reprezinto medie a punctajelor realizate pe fiecare din aceste
unit i.
Rezultatele ob inute au determinat apari ia configura iilor prezentate n figura 2 (a, b, c, d).
Dupcum se observdin reprezentarea grafic , direc iile financiare nregistreazcel mai
sczut nivel participativ, preocup rile managerilor fiind relativ modeste pe ambele planuri (7;
6,5). Interven ia politicului n activitatea lor determino atitudine de neimplicare n via a
organiza iei, generatde lipsa unei strategii pe termen lung i de schimbrile dese care au loc la
nivelul ierarhiei. Punctajul apropiat la cele douelemente denot i o atitudine de neimplicare
n via a organiza iei, generatde lipsa unei strategii pe termen lung i de schimb rile dese care
au loc la vrful ierarhiei. Punctajul apropiat la cele douelemente denot i o rela
ie mai buncu
salaria ii, care nsnu se eviden iazpregnant.
Graficul b, aferent organiza iilor bancare, eviden iaztendin a managementului spre
ob inerea de rezultate printr-un stil autoritar, care convine totu i unei structuri divizionalizate,
n care unit
ile sunt organiza ii mecaniste (birocra ii centralizate). De remarcat faptul cse
nregistreazun nivel participativ mediu.
n ceea ce prive te analiza rezultatelor n cadrul ntreprinderilor mari, se remarctendin a
managementului spre ob inerea de rezultate, dar i un nivel mediu la orientarea c tre salaria
i.

8
Mobilitatea externridicata resursei umane, nregistratn anii preceden i, i-a determinat
managementul sfie mai atent cu salaria ii si, cu cerin
ele acestora.
Situaia este asemn toare i n cazul IMM-urilor, la care se nregistreazcifre cu puin mai
mici
i care sunt explicabile n acela i mod.

Stil Stil Stilul laissez-

autocratic participativ faire Stil Stil Stilul laissez-
autocratic participativ faire
20 15
ridicat 20 15
15 ridicat
mediu 10 15 10
10 mediu
10
sczut 5 5
5 5

a b
Stil Stil Stilul laissez-
autocratic participativ faire Stil Stil Stilul laissez-
autocratic participativ faire
20 15
ridicat 20 15
10 ridicat
15 mediu
15 mediu 10
10
10
ridicat 5

5 5
5
c d

Figura 2 Stilurile de management prognosticate n organiza iile financiare (a), bnci

(b), ntreprinderi mari(c)
i IMM-uri (d)

Trebuie remarcat faptul crezultatele obinute au fost rezultatul unei anchete

i cele nu au
fost verificate pe alte c
i (prin alte instrumente) din cauzc reprezinto etapde nceput a
unui studiu mai mare.

Concluzii

n final trebuie spunct m cteva elemente. n primul rnd nu putem vorbi despre un stil
de management panaceu. n mod ideal un manager ar trebui s -
i configureze stilul de conducere
n func ie de circumstan e. n realitate lucrurile nu se ntmpla a. Foarte mul i manageri r mn
cantona i ntr-un anumit stil de conducere, indiferent de situa ie. Flexibilitatea stilului de
conducere este o calitate a unui manager de succes.
Cunoa terea stilurilor de management, din diferite perspective, este extrem de necesar
pentru un manager. n primul rnd i permite s -i n
eleagpunctele slabe i punctele forte. n al
doilea rnd aceasta i permite n elegerea comportamentului colaboratorilor.
De i este greu ca un stil de management satingperfec iunea, se poate tinde spre
cristalizarea unui asemenea stil. Cu ct ponderea unor efecte pozitive al unui stil de management
este mai mare, cu ct practicarea lui ndelungatse asociazcu mai multe efecte pozitive, cu ct

9
el este adaptat i corespunztor nu numai din grup, ci i celor social-istorice, cu att stilul
respectiv va fi mai eficient.
Anchetele realizate n cadrul studiului practic au permis, prin intermediul unui
instrumentar simplu, dar eficient, identificarea stilului de management al unor organiza ii din
domeniile financiar, bancar i de produc ie. Rezultatele ob inute oferinforma ii care sunt
confirmate de mediul economic i social al Regiunii Sud-Vest Oltenia.

Bibliografie

1. Antonakis J., Cianciolo A. T., Sternberg R. J. Leadership Past, Present anf Future,
www.hec.unil.ch;
2. Bogthy Z. Manual de psihologia muncii i organiza ional, Editura Polirom, Ia i, 2004;
3. BurduE. Fundamentele managementului organiza iei, Editura Economic , Bucure ti,
2005;
4. BurduE., Cpr rescu Gh., Androniceanu A., Miles M. Managementul schimbrii
organiza ionale, Editura Economic, Bucure ti, 2003;
5. Constantinescu D. Managementul ntreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005;
6. Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic , Bucure ti, 1995;
7. Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organiza iei, Editura Tribuna
Economic , Bucure ti, 2006;
8. Papin R. L'art de diriger, I, Management, Stratgie, Edition Dunod, Paris, 1995;
9. Petrovici V. Stiluri de conducere i eficien a managementului, Editura Economic ,
Bucure ti, 2001;
10. Prodan A. Managementul de succes, Editura Polirom, Ia i, 1999;
11. Ro ca M., V rzaru, Ro ca I. Resurse umane. Management i gestiune, Editura Economic ,
Bucure ti, 2005;
12. Ursu E. i colab. Stilurile de muncale cadrelor de conducere din unit ile economice,
Editura tiin ific i Enciclopedic , Bucure
ti, 1990;
13. Zlate M. Leadership i management, Editura Polirom, Ia i, 2004.

10