Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Popescu George Vidu Adela PDF
Popescu George Vidu Adela PDF
George POPESCU1
Adela VIDU
Abstract
Un important determinant pentru performan ele unei organiza
ii l reprezintstilul de management practicat
de cel care o conduce. Lucrarea de fa i propune, ntr-o primparte, realizarea unor clarific ri conceptuale precum
i identificarea determinan ilor stilului de management. n partea a doua se face o incursiune n evolu ia
leadershipului i sunt prezentate cteva tipologii de stiluri de management, corespunz tor celor mai cunoscute
clasificri din literatura de specialitate. n final, latura aplicativeste reprezentatde descrierea unui instrument ce
poate fi utilizat pentru diagnosticarea stilului de conducere al unui manager. Acest instrument a fost testat prin
aplicarea lui n cadrul unor organiza ii din zona Oltenia.
1
Universitatea din Craiova, Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor
2
A. Alqarni, The Managerial Decision Styles of Floridas State University Libraries Managers, etd.lib.fsu.edu.
3
Ov. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organiza iei, Editura Tribuna Economic, Bucureti,
2001, pag. 351.
4
D. Constantinescu, Managementul ntreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005, pag. 334.
1
leadership. Cu timpul se contureazideea potrivit c reia tipul de leadership ar fi ceva bazal
(constituit sau dat din/de ansamblul calit ilor, cuno tin elor, aptitudinilor), iar stilul, modul de
exprimare i manifestare a tipului de leadership n ceea ce are el mai important, esen ial.
Francezul O. Gelinier (1968) compara tipul i stilul de leadership cu un aisberg, n care partea
vizibil(mai mic ) reprezintstilul de leadership, iar partea invizibil, tipul de leadership5.
ntr-o defini ie pu in simplist , dar sugestiv , stilul de leadership este felul propriu de a fi,
de a se comporta i de a ac iona al managerului n procesul conducerii6. DupM. Zlate stilul de
conducere reprezintmodul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivn plan
comportamental a exigen elor ce derivdin statutul de conduc tor7.
Determinan ii stilului de leadership sunt multipli. Unul dintre primele r spunsuri la aceast
problema fost formulat de Tannenbaum i Schmidt (1958). Ei desprindeau trei categorii de
factori determinan i pe care i denumesc prin termenul de for e8: unii care in de lider (sistemul
de valori, nclina ia spre activitatea de conducere, ncrederea n subordona i, sentimentul de
siguran n situa iile incerte); al ii lega i de subordona i (nevoia de independen ,
promptitudinea asum rii responsabilit ii n luarea deciziilor, gradul de toleran a ambiguit ii,
interesul pentru probleme i atenia acordatacestora, n elegerea i interiorizarea scopurilor
organiza ionale, cuno tin ele i experien ele necesare abord rii i solu ionrii problemelor); i
respectiv factori care in de situa ie (tipul de organiza ie, eficien a grupului, natura problemelor,
presiunea timpului).
ntr-o noulucrare publicatdup15 ani, n 1973, cei doi autori aduc un comentariu
retrospectiv la concep iile lor, cu noi contribu ii. Unul dintre ele se referla introducerea unei a
patra categorii de for e care determinstilul de conducere al managerilor, i anume for ele situate
n afara organiza iei (for ele mediului social).
Relativ recent, Ch. Handy (1999) enumerpatru categorii de factori cu valoare
facilitatoare n formarea i practicarea stilului de conducere: liderul (tr sturile de personalitate
de la Tannenabaum i Schmidt, gradul de stres, vrsta); subordona ii (se adaugautoevaluarea
inteligen ei i competen ei, contractul psihologic dat de setul de a tept ri ale subordona ilor,
vrsta, educa ia); sarcina (natura, complexitate, importan , restric ii de realizare, statutul
erorilor); ambian a (pozi ia de putere a liderului, rela iile liderului cu grupul i organiza ia,
normele, structura, tehnologia organiza iei, varietatea sarcinilor i subordona ilor).
O incursiune n evolu
ia leadershipului
5
M. Zlate, Leadership i management, Editura Polirom, Ia
i, 2004, pag. 95.
6
V. Petrovici, Stiluri de conducere
i eficien
a managementului, Editura Economic, Bucure ti, 2001, pag. 133.
7
M. Zlate, op. cit., pag. 97.
8
DupM. Zlate, Tratat de psihologie organiza ional-managerial, volumul al II-lea, Editura Polirom, Ia i, 2007,
pag. 190.
9
Teoria a fost iniiatde Thomas Carlyle (1841 -1907).
10
Z. Bogthy, Manual de psihologia muncii i organiza
ional, Editura Polirom, Ia
i, 2004, pag. 267.
2
Teoria trsturilor11, ntr-o abordare tiin ificsolid, a fost introdusde lucrarea lui F.
Galton, Hereditary Genius din 1869. El define te inteligen a extraordinarca un atribut cheie
al liderului i argumenteazcacesta are calit i nn scute nu dezvoltate12. Aceasta teorie a
cunoscut o etapnoucnd, n timpul primului r zboi mondial, armata Statelor Unite s-a
confruntat cu o crizdeosebitde lideri, de ofi eri capabili. Astfel a nceput c utarea unor
trs turi specifice liderilor, care spermit i o depistare mai u oara unor ofi eri capabili.
Studiile cele mai cunoscute n acest sens apar in lui Ralph Stogdill i au fost publicate n
perioada 1949-1974. ntre factorii studia i au fost o serie de tr s turi fizice, cum ar fi n limea,
vrsta i sexul, precum i calit i personale ca inteligen a i personalitatea.
Un studiu mai recent (K. A. Shirley, E. A. Locke, 1991), efectuat asupra a peste 3400
manageri, a relevat ccei mai respecta i lideri sunt descri i ca inteligen i, one ti, integri,
competen i, clarv ztori, adaptabili, nsufle itori i credibili. Un alt studiu efectuat n Anglia, n
1995, pe un num r reprezentativ de manageri a eviden iat urm toarea listde factori ca avnd
influen asupra succesului unui lider: abilitatea de a lucra cu al i oameni, asumarea
responsabilit
ii pentru lucr rile importante, nevoia de a ob ine rezultate, experien a de lider la
nceputul carierei, abilitatea de a negocia i de a duce tratative, predispozi ia de a- i asuma
riscuri, aptitudinea de a avea mai multe idei dect colegii de grup, abilitatea de a modifica stilul
de conducere n func ie de situa ie13.
Teoriile centrate pe comportament urmresc delimitarea acelor ac iuni care au impact
asupra eficien ei actului de conducere. Aceste abordri se concentreazmai degrabasupra a
ceea ce fac liderii i nu asupra calit
ilor acestora. Diferitele modele de comportament au fost
identificate i categorizate ca stiluri de leadership.
Leadershipul situa ional aceastabordare considercleadershipul se poate particulariza
n func ie de situa ia n care se aplic . De exemplu, pot exista situa ii n care mai potrivit este
stilul autocratic i situa ii n care mai potrivit este leadershipul participativ. De asemenea, n
cadrul unei organiza ii, nivele ierarhice diferite pot solicita stiluri diferite de leadership.
Prelucrnd teoria leadershipului situa ional s-a dezvoltat teoria contingen ei apar innd lui
Fred Fiedler. Aceasta porne te de la tr s turile liderului, pe care Fiedler le nume te structura
motiva ionala liderului. Liderul preocupat de rela ii ob ine cea mai mare satisfac ie din bunele
relaii personale cu ceilal i, este sensibil la ceea ce simt membrii grupului i acordaten ie
acestui aspect, i ncurajeazsparticipe i s - i exprime ideile. Liderul preocupat de sarcineste
interesat prioritar de ndeplinirea cu succes a sarcinilor ncredin ate, pretinde respectarea
ordinelor clare i a procedurilor standardizate de lucru, urmnd el nsu i ndeaproape direc iile
superiorilor si. Liderul socio-independent este prezentat ca avnd un stil intermediar celor dou
descrise anterior14 .
Teoria leadershipul tranzac ional i, respectiv, cea a leadershipului transforma ional sunt
alte douteorii foarte importante privind leadershipul, destul de actuale. Termenii de leadership
transforma ional i leadership tranzac ional au fost introdu i de J. M. Burns (n lucrarea
Leadership, ap rutn 1978). Acesta a dat urm toarele interpret ri celor douconcepte15:
leadershipul transforma ional const n comportamente ale liderului care genereaz la
subordona i dorin a de a atinge anumite scopuri organiza ionale, identificate ca suprapuse unor
interese proprii, personale; leadershipul tranzac ional constn comportamente prin care se
ob ine angajamentul, implicarea oamenilor pentru atingerea obiectivelor organiza ionale
11
Mul i cercet
tori reunesc aceastteorie cu precedenta, abordndu-le unitar.
12
J. Antonakis, A. T. Cianciolo, R. J. Sternberg, Leadership Past, Present anf Future, www.hec.unil.ch.
13
A. Prodan, Managementul de succes, Editura Polirom, Ia i, 1999, pag. 86.
14
Z. Bogthy, Manual de psihologia muncii i organiza
ional, Editura Polirom, Iai, 2004, pag. 269.
15
R. G. Eppard, Transformational and Transactional Leadership Style as They Predict Constructive Culture and
Defensive Culture, Dis sertation submitted to the Faculty of the Virginia Polytechnic Institute and State,
www.scholar.lib.vt.edu.
3
promi ndu-li-se recompense materiale cnd rezultatele sunt favorabile i lundu-se m suri
coercitive cnd performan ele nu sunt cele a teptate. n opinia lui J. M. Burns un lider este
concomitent transforma ional i tranzac
ional.
Provocrile puse n fa a leadershipului secolului XXI impun noi calit
i necesare
managerilor: integritate i curaj moral, ncredere n sine i modestie, empatie i angajare
emo ional, transparen i deschidere, viziune, adaptabilitate i flexibilitate, energie, neinhibare
n faa incertitudinii, capacitate de analiz, abilitatea de a inspira, motiva i asculta, respect i
ncredere, cuno tine i experien .
16
Ursu, E. i colab., Stilurile de muncale cadrelor de conducere din unit
ile economice, Editura tiin
ific
i
Enciclopedic, 1990, Bucure ti, pag. 140.
4
n func ie de modul de manifestare a autorit ii manageriale, R. Lippit i R. K. White,
apreciazcexisttrei stiluri de management: autoritar, democrat i permisiv.
Stilul autoritar cuprinde managerii care refuzsaccepte participarea subordona ilor la
ini ierea de ac iuni proprii pentru exercitarea func iilor managementului. Ace tia stabilesc n mod
unilateral obiectivele unit ii i mijloacele de realizare a lor, acordncredere nelimitat
m surilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecin elor acest
stil de management va declan a rezisten a neexprimata subordona ilor, mic oreazini iativa lor
n a g si c i i mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implica iile negative ce
decurg din aceastatitudine, limiteazposibilitatea de dezvoltare profesionala subordona ilor,
iar prin exagerarea exercit rii func iei de control determin reducerea randamentului
subordona ilor n efectuarea unor lucr ri de calitate din teama de a nu gre i.
Stilul democrat caracterizeazmanagerii care sus in participarea colaboratorilor i a
subordona ilor la activitatea de management. Practicnd un astfel de mod de exercitare a
autorit ii, managerii i pot forma o imagine clarasupra activit
ii proprii i o evaluare corect
asupra activit ii desfuratde fiecare subordonat.
Sub aspectul consecin elor, acest stil de management determino reducere semnificativa
conflictelor, asiguro participare activa subordona ilor la realizarea sarcinilor primite, f ra se
constata amplitudini semnificative n randament i n punctualitatea i calitatea lucrrilor
executate n lipsa managerului. Reducnd la dimensiuni ra ionale exercitarea func iei de control,
managerii care adoptacest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, n favoarea
document rii i autoperfec ion rii.
Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oric rei interven ii n coordonarea
subordona ilor. Caracteristica esen iala acestui stil de management este reducerea la maximum
a interven iilor privind ndrumarea subordona ilor, aceasta realizndu-se aproape spontan. Sub
aspectul consecin elor acest stil de management genereazun moral mai sczut subordona ilor,
determinat de faptul cnu sunt sprijini i suficient n realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu
caracter de noutate.
Duptipul de motivare 17, caracteristicile comunic rii, natura cooperrii, modul de adoptare
a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se mparte n patru categorii: foarte
autoritar, autoritar-binevoitor, participativ-consultativ i extrem de participativ.
Stilul foarte autoritar se referla managerii care fixeazsinguri obiectivele unit ii,
rela iile cu subordona ii se concretizeazprin ordine i sunt predispu i sexagereze timpul
afectat controlului.
Stilul autoritar - binevoitor cuprinde managerii care fixeazunilateral obiectivele unit ii,
dar acceptdiscutarea cu subordona ii a ac iunilor i dispozi iilor pe care le ini iaz , i par ial
propunerile formulate de subordona i. n planul consecin elor, se mai men ine o atmosfer
tensionat , o rezisten manifestatdin cauza diminurii importan ei func iei de antrenare,
subordona ii vor aprecia cndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintaltceva dect
"obliga ie de serviciu" care nu reflectdect accidental propriile aspira ii.
Stilul participativ - consultativ, se referla managerii care au tendin a de a discuta cu
subordona ii problemele survenite n desf urarea proceselor economice n unitate. n urma
consult rilor avute, se formuleazc ile i mijloacele de ac iune, asigurnd posibilitatea
particip rii active a subordona ilor n procesul de management, se reduce mult rezisten a
neexprimata executan ilor.
Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigur larga antrenare a
subordona ilor n procesul de management. Manifestarea func iei de antrenare cuprinde att
cunoa terea i fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc ct i executarea
acestora. Practicarea acestui stil de management presupune ca stabilirea unipersonal a
obiectivelor sse realizeze numai n situa ii de urgen , urmnd ca, ulterior, pe baza consultrii
lor sse adopte decizii de corec ie, dacacestea se impun. Practicarea unui astfel de stil are drept
17
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organiza
iei, Editura Tribuna Economic
, Bucure
ti,
2006.
5
efecte reducerea substan iala rezisten
ei neexprimata subordona ilor, n lipsa managerului din
unitate, activitatea se desf oaraproape de parametrii obi nuii; subordona ii au ncredere n
manageri; se creeazun sistem de raporturi interumane favorabil.
Din prezentarea i compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale rezult
asem narea dintre ele, se confirmexisten a celor douextreme - stilul autoritar i stilul
democrat - fiecare din ele avnd caracteristici specifice.
Chestionar de evaluare
6
5. Aevita spun membrilor de grup ntrebri nchise.
6. Ancuraja spiritul de competi ie ntre grupuri i servicii.
7. Ancerca scontrolez totul cu scopul de a evita ca grupul
scomitgre eli.
8. Ajudeca pe fiecare duprezultatele ob inute acordnd o
importan secundareforturilor pe care le-a depus pentru
a le realiza.
9. Antreba rar pe membrii grupului ce gndesc despre
deciziile pe care am n vedere sle iau.
10. Aaccepta slucrez cu indivizi cu poten ial ridicat.
11. Alucra din greu pentru a ob ine o promovare.
12. Aface efortul de a asculta pe cei care mi prezintidei
chiar dacele se ciocnesc cu convingerile mele.
13. Avorbi n numele grupului atunci cnd acesta ar primi
vizitatori.
14. Obiectivele grupului ar fi alese n colaborare directcu
membri grupului.
15. A cere membrilor grupului s ndeplineasc rapid
sarcinile date de mine.
16. Afi sensibil la complimente chiar dacele ar fi spuse de
persoane despre care a ti cmmanipuleaz .
17. Aacorda multimportan tuturor detaliilor.
18. Asuferi constatnd cceilal i membri ai grupului sunt
capabili sa fie mai performan i dect mine n elegndu-se
prin asta domeniile n care eu excelez.
19. Aaccepta f rnici o dificultate ca membri grupului s i
plaseze motiva iile personale naintea intereselor grupului.
20. Adecide ceea ce trebuie f cut i modul n care trebuie
fcut.
21. Antmpina dificult i n a-mi p stra calmul n fa a celor
care nu mprt esc ideile mele.
22. Ancerca spstrez minimul de responsabilit i n scopul
de a da maximul membrilor grupului.
23. Lucrurile s-ar petrece cum le-am prevzut.
24. Aconsacra mult timp pentru a asculta pe fiecare n scopul
de a-i nelege mai bine personalitatea.
25. Ada la fiecare o sarcinbine determinat .
26. Al sa fiecruia posibilitatea de a introduce schimb ri n
interiorul grupului.
27. Acere fiec ruia smunceascmai mult.
28. Aaccepta cu plcere ideea ca un individ spoatprefera
s-i g seascmul umirea n via a privatmai degrab
dect n munca sa.
29. Aconsacra mult timp planific rii muncii fiec ruia.
30. A consacra pu in timp pentru a explica membrilor
grupului motivele deciziilor mele.
31. Ancerca s -i conving pe ceilal i cideile mele servesc
intereselor lor.
32. Alsa grupului grija de a determina ritmul lucrului.
33. Ancuraja grupul sbatf roprire recorduri.
34. Aac iona frsconsult grupul.
35. Acere fiec ruia surmeze reguli prestabilite.
7
Tabelul 1
Grila de identificare
i de notare a rspunsurilor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
I
A
O
R
N
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
I
A
O
R
N
Stil participativ
Stil autocratic Satisfac ie
i productivitate Stilul laissez-faire
Productivitate ridicat bun Satisfac ia subordona
ilor
15
20
ridicat
15 10
mediu
10
5
5 sc
zut Orientare ctre subordona
i
Orientare c
tre sarcini
E antionul ales a fost alc tuit din manageri (unul la IMM-uri, cte patru la celelalte unit i
cercetate), iar rezultatele ob inute reprezinto medie a punctajelor realizate pe fiecare din aceste
unit i.
Rezultatele ob inute au determinat apari ia configura iilor prezentate n figura 2 (a, b, c, d).
Dupcum se observdin reprezentarea grafic , direc iile financiare nregistreazcel mai
sczut nivel participativ, preocup rile managerilor fiind relativ modeste pe ambele planuri (7;
6,5). Interven ia politicului n activitatea lor determino atitudine de neimplicare n via a
organiza iei, generatde lipsa unei strategii pe termen lung i de schimbrile dese care au loc la
nivelul ierarhiei. Punctajul apropiat la cele douelemente denot i o atitudine de neimplicare
n via a organiza iei, generatde lipsa unei strategii pe termen lung i de schimb rile dese care
au loc la vrful ierarhiei. Punctajul apropiat la cele douelemente denot i o rela
ie mai buncu
salaria ii, care nsnu se eviden iazpregnant.
Graficul b, aferent organiza iilor bancare, eviden iaztendin a managementului spre
ob inerea de rezultate printr-un stil autoritar, care convine totu i unei structuri divizionalizate,
n care unit
ile sunt organiza ii mecaniste (birocra ii centralizate). De remarcat faptul cse
nregistreazun nivel participativ mediu.
n ceea ce prive te analiza rezultatelor n cadrul ntreprinderilor mari, se remarctendin a
managementului spre ob inerea de rezultate, dar i un nivel mediu la orientarea c tre salaria
i.
8
Mobilitatea externridicata resursei umane, nregistratn anii preceden i, i-a determinat
managementul sfie mai atent cu salaria ii si, cu cerin
ele acestora.
Situaia este asemn toare i n cazul IMM-urilor, la care se nregistreazcifre cu puin mai
mici
i care sunt explicabile n acela i mod.
a b
Stil Stil Stilul laissez-
autocratic participativ faire Stil Stil Stilul laissez-
autocratic participativ faire
20 15
ridicat 20 15
10 ridicat
15 mediu
15 mediu 10
10
10
ridicat 5
5 5
5
c d
Concluzii
n final trebuie spunct m cteva elemente. n primul rnd nu putem vorbi despre un stil
de management panaceu. n mod ideal un manager ar trebui s -
i configureze stilul de conducere
n func ie de circumstan e. n realitate lucrurile nu se ntmpla a. Foarte mul i manageri r mn
cantona i ntr-un anumit stil de conducere, indiferent de situa ie. Flexibilitatea stilului de
conducere este o calitate a unui manager de succes.
Cunoa terea stilurilor de management, din diferite perspective, este extrem de necesar
pentru un manager. n primul rnd i permite s -i n
eleagpunctele slabe i punctele forte. n al
doilea rnd aceasta i permite n elegerea comportamentului colaboratorilor.
De i este greu ca un stil de management satingperfec iunea, se poate tinde spre
cristalizarea unui asemenea stil. Cu ct ponderea unor efecte pozitive al unui stil de management
este mai mare, cu ct practicarea lui ndelungatse asociazcu mai multe efecte pozitive, cu ct
9
el este adaptat i corespunztor nu numai din grup, ci i celor social-istorice, cu att stilul
respectiv va fi mai eficient.
Anchetele realizate n cadrul studiului practic au permis, prin intermediul unui
instrumentar simplu, dar eficient, identificarea stilului de management al unor organiza ii din
domeniile financiar, bancar i de produc ie. Rezultatele ob inute oferinforma ii care sunt
confirmate de mediul economic i social al Regiunii Sud-Vest Oltenia.
Bibliografie
1. Antonakis J., Cianciolo A. T., Sternberg R. J. Leadership Past, Present anf Future,
www.hec.unil.ch;
2. Bogthy Z. Manual de psihologia muncii i organiza ional, Editura Polirom, Ia i, 2004;
3. BurduE. Fundamentele managementului organiza iei, Editura Economic , Bucure ti,
2005;
4. BurduE., Cpr rescu Gh., Androniceanu A., Miles M. Managementul schimbrii
organiza ionale, Editura Economic, Bucure ti, 2003;
5. Constantinescu D. Managementul ntreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005;
6. Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic , Bucure ti, 1995;
7. Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organiza iei, Editura Tribuna
Economic , Bucure ti, 2006;
8. Papin R. L'art de diriger, I, Management, Stratgie, Edition Dunod, Paris, 1995;
9. Petrovici V. Stiluri de conducere i eficien a managementului, Editura Economic ,
Bucure ti, 2001;
10. Prodan A. Managementul de succes, Editura Polirom, Ia i, 1999;
11. Ro ca M., V rzaru, Ro ca I. Resurse umane. Management i gestiune, Editura Economic ,
Bucure ti, 2005;
12. Ursu E. i colab. Stilurile de muncale cadrelor de conducere din unit ile economice,
Editura tiin ific i Enciclopedic , Bucure
ti, 1990;
13. Zlate M. Leadership i management, Editura Polirom, Ia i, 2004.
10