Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management Si Leadership in Organizatii Publice PDF
Management Si Leadership in Organizatii Publice PDF
ROMNIA
MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII I TINERETULUI
UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
Str. Mihail Koglniceanu, nr. 1, 400084 Cluj-Napoca
Tel. (00) 40-264-40.53.00*; 40.53.01; 40.53.02 ; 40.53.22
Fax (00) 40-264-59.19.06
E-mail: staff@staff.ubbcluj.ro
SUPORT DE CURS
Nume, titlul tiinific: Lector Univ. Dr. Cristina Maria Mora (Hinea)
Informaii de contact: cristina@apubb.ro
Ore de audien: luni, 14.00-150.00, sala I/7
Competene dobndite:
Abilitatea de a nelege i de a aplica conceptele generale privind managementul i procesul de
leadership n cadrul organizaiilor publice;
Capacitatea de analiz i rezolvare a unor probleme de management specifice sectorului public;
Capacitatea de a identifica calitiile necesare unui lider de succes n sectorul public.
IV. BIBLIOGRAFIE:
1. Hinea, C.E., Management Public, Ed. Accent, 2007.
2. Pollitt, C., The Essential Public Manager, Open University Press, 2003.
3. Lynn, L.E, Public management: old and new, Routledge, 2006.
4. Bozeman, B., (ed), Public Management. The State of the Art, Jossey Bass, San Fransisco, 1993.
5. Bovaird, T. i Loffler, E., (ed.), Public Management and Governance, Routledge, 2003.
3. Diagnoza organizaional
Data planificat: sptmna 3
Organizarea ntlnirii: 2 h curs, 1 h seminar
Concepte: analiza diagnostic, indicatori de performan
Bibliografie recomandat:
Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizatiilor, Codecs, 2008.
United Nations, Enhancing Capabilities for Administrative Reform in Developing Countries,
ST/ESA/SER.E/31, New York, 1983.
2. Evaluare
Nota final de la acest curs va reprezenta media ponderat dintre:
Nota pentru activitatea din cursul semestrului 40%
Nota pentru proiectul final 60%
1
Earl Barbbie, Survey Research Methods, 2nd edition, Belmont CA: Wadsworth Publishing Company, p. 331, 1990.
I. ORGANIZAIA PUBLIC
n realizarea unei comparaii corecte ntre organizaiile publice i private trebuie s iniiem
o analiz atent i rezervat; distincia ntre acestea nu este ntotdeauna att de clar i simpl cum
ar putea prea la o prim vedere. Este adevrat c marile teorii manageriale (referitoare la
motivarea personalului, stabilirea obiectivelor strategice, cultur organizaional etc) se aplic
ntr-o msur mai mare sau mai mic i n organizaiile publice. Exist ns modaliti n care cele
dou tipuri de organizaii interacioneaz (Rainey, 1997; McKelvey, 1982; Bozeman, 1987;
Pollitt, 2003):
- Forme mixte, intermediare i hibride. Un numr semnificativ de organizaii publice sunt
construite de o manier asemntoare cu firmele private dei aparinnd autoritilor publice ele
opereaz ntr-o manier tipic afacerilor private, ncercnd s obin ctiguri i un loc confortabil
pe pia (serviciile potale, autoriti portuare etc). Pe de alt parte, exist o multitudine de
organizaii non-profit (ONG) ce i asum funcii asemntoare celor ale autoritilor publice
(multe dintre ele nu dein indicatori de profit i urmresc scopuri ce in de domeniul serviciului
public - precum protecia social, dezvoltarea comunitar etc);
- Analogii funcionale. O multitudine de persoane ce activeaz n sectorul privat sau n cel
public realizeaz n general acelai tip de activiti. Dac considerm n analiza noastr rolul unor
manageri, directori economici, secretare, informaticieni, femei de serviciu etc. dintr-o organizaie
public, fiecare se va plasa mai mult sau mai puin aproape de perechea din organizaia privat.
Un alt factor interesant aici se leag de mobilitatea mare a persoanelor din cele dou domenii; nu
este neobinuit ca persoane din instituii publice s se mute n domeniul privat i invers;
- Interaciuni complexe. Serviciile publice, firmele private i organizaiile non-profit
interacioneaz ntr-o multitudine de modaliti de la contracte i subvenii, la livrarea serviciilor
ctre public i proiecte comune. Anumite companii private sunt att de strns legate de contractele
guvernamentale nct este cu adevrat dificil s spunem unde se sfrete compania privat i
unde ncepe statul. Pe de alt parte, unul dintre discursurile cele mai de succes ale administraiei
publice moderne se leag de parteneriatul public privat care presupune o cooperare strns
ntre cele dou pri i o diminuare a laturii coercitive a sectorului public.
De foarte multe ori distincia clar ntre cele dou tipuri de organizaii este asumat din
start, ceea ce influeneaz calitatea analizei; fiecare parte i definete propriile stereotipuri fa de
ceilali (managerul public este dezorganizat, inflexibil, ru intenionat, neinteresat de problemele
ceteanului etc; managerul privat este obsedat numai de obinerea profitului, nu are scrupule, este
dezumanizat etc) iar discuia devine mai degrab sentimental dect raional.
Vom prezenta n continuare ca i cadru al discuiei privind caracteristicile organizaiilor
publice una dintre cele mai bune analize referitoare la diferenele public-privat (Rainey, Backoff
i Levine, 1976; Rainey, 1989) care furnizeaz o list de enunuri fundamentale n domeniu:
1. FACTORI DE MEDIU
1.1. Absena pieei ca output
1.1.a. O dependen redus fa de legile pieei n organizaiile publice se traduce prin constrngeri mai
puin semnificative pentru reducerea costurilor, creterea eficienei operaiilor i ameliorarea performanei
organizaiei;
1.1.b. O dependen redus fa de legile pieei n organizaiile publice se traduce printr-o alocare mai puin
eficient a resurselor (preferinele clientului nu reprezint dect unul din factorii luai n considerare n
determinarea a ceea ce se va produce iar echilibrul ntre ofert i cerere este stabilit arbitrar de ctre stat
n funcie de un proces esenial politic);
1.1.c. O dependen redus fa de legile pieei n organizaiile publice semnific un acces redus la
indicatori de performan cuantificabili (pre, profit etc).
1.2. Constrngerile legale i formale
1.2.a. Un plus de constrngeri formale i legale se traduce printr-un numr crescut de proceduri ce
ncadreaz operaiile i printr-o mai sczut autonomie a managerilor n luarea deciziei;
1.2.b. Un plus de constrngeri formale i legale se traduce prin proliferarea controalelor formale;
1.2.c. Un plus de constrngeri formale i legale se traduce printr-o intensitate crescut a
controalelor externe n ceea ce privete luarea deciziilor;
1.3. Influenele politice
1.3.a. Prezena semnificativ a influenelor politice se traduce printr-o intensitate i diversitate crescut a
influenelor informale externe asupra lurii deciziilor (opinia public, reacii ale grupurilor de interese);
1.3.b. Prezena semnificativ a influenelor politice se traduce printr-o nevoie mult mai
accentuat de concentrare n direcia electorilor, grupurilor de interes, autoritilor formale etc.
Aceast analiz reuete s pun n eviden existena unei liste de caracteristici ale
organizaiei publice la trei niveluri majore :
- Condiiile specifice de aciune (absena pieei ca output, constrngeri legale, politice);
- Relaiile organizaiei cu mediul (caracterul coercitiv al anumitor activiti guvernamentale,
impactul deciziilor publice etc.);
- Structuri i procese interne (probleme n definirea obiectivelor, motivarea personalului,
msurarea performanei organizaionale etc.).
n continuare vom ncerca s prezentm i comentm cteva din elementele cele mai des
ntlnite n teoriile referitoare la caracteristicile specifice ale organizaiei publice n comparaie cu
cea privat (Pollitt, 2003, 1990; Rainey, 1997; Santo, Verrier, 1993; Swiss, 1991; Gortner,
Mahler, Nicholson, 1997; Chase, 1978).
Responsabilitatea fa de cetean i fa de reprezentanii alei. Managerul public are o
responsabilitate direct fa de cetean i fa de politicieni; n cadrul firmelor private nu exist o
relaie asemntoare (chiar dac anumii autori aduc aici argumentul consiliilor de administraie
sau al acionarilor). Ca atare, aa cum am mai subliniat i la discuia referitoare la mediul politic al
administraiei publice, tipul de relaie ntre managerul privat i reprezentantul politic poate
reprezenta un indice al succesului.
Urmrirea unor finaliti externe. Organizaiile publice se confrunt cu restricii legale
mult mai puternice n activitatea lor (inclusiv n ceea ce privete stabilirea misiunilor i
obiectivelor). Firma privat i poate defini obiectivele strategice, tactice i operaionale n funcie
de propriile preferine. Organizaia public are obiectivele i misiunile stabilite de acte normative
(legi, reglementri) care i restrng din start spaiul de aciune i flexibilitatea.
Ea poate s se ocupe de ceea ce a fost ndreptit prin lege s fac un minister nu poate
s se reprofileze brusc pe un alt domeniu pentru c acesta este mai interesant la un moment dat.
Firma privat poate s treac de la producia de pantofi la cea de ngheat dac acest lucru pare
atractiv financiar la un moment dat. Totui, organizaiile publice pot s foreze reglementrile i
s dea dovada de inventivitate uneori.
Putem s amintim aici cazul universitilor de stat din Romnia care au reuit s se plaseze
ntre prevederea constituional referitoare la gratuitatea nvmntului i necesitatea unor
fonduri suplimentare pe lng cele total insuficiente venite din partea statului prin oferirea de
locuri bugetate i nebugetate pentru studeni. nainte de a intra ns ntr-o stare de compasiune
exagerat pentru organizaia public trebuie s precizm c sursa puterii sale vine din acelai
domeniu legal; aceleai acte normative fac ca ea s dein o poziie puternic pe pia, s fie ferit
de faliment i s aib atribute coercitive fa de cetean.
Organizaiile publice tind s aib un numr mare de obiective, uneori aflate ntr-o relaie
conflictual. n continuarea punctului anterior trebuie s observm c stabilirea obiectivelor
organizaiei publice nu reprezint ntotdeauna un efort raional i structurat. Spre deosebire de
obiectivul principal al firmei private (obinerea de profit) organizaia public se raporteaz la
obiective mult mai complexe. Pe de-o parte ele pot fi raportate la responsabiliti fa de public,
clientela politic sau grupuri de interes.
Acest lucru are cel puin dou consecine: obiectivele nu sunt neaprat definite foarte
raional i obiectivele pot fi extrem de generale i vagi (Wildavsky, 1979). Politicienii prefer
acest tip de obiective generale pentru c sunt atractive ca produs politic ce trebuie vndut i pentru
c fiecare nelege ce vrea din ele.
De aceea se vehiculeaz o mulime de expresii frumoase (eradicarea corupiei,
ameliorarea prosperitii fiecrui cetean, optimizarea sistemului de pensii etc) care sunt ns
imposibil de evaluat n termeni de msurare a performanelor (ce nseamn ameliorarea
reprezint o problem de interpretare) i care sunt lipsite de coninut real. Pe de alt parte ns,
este mult mai uor s vorbeti despre creterea eficienei economice dect despre nchiderea
fabricilor cu pierderi din localitile X,Y,Z pentru creterea aceleiai eficiene economice. Ca
atare, de multe ori obiectivele enunate pentru sectorul public au calitatea de a se contrazice la o
analiz mai atent.
Organizaia public opereaz n condiii de inexisten sau existen limitat a
concurenei. Acest aspect semnific faptul c, n multe cazuri, organizaia public nu este presat
de concuren sau chiar atunci cnd aceasta exist ea nu este una real. Foarte puine sunt cazurile
n care datorit concurenei acerbe instituii publice au dat faliment. n timp ce firma concurent
din domeniul privat trebuie s fie competitiv pentru a nu disprea, organizaia public poate trata
situaia mult mai degajat, lucru care nu este benefic din punctul de vedere al efortului de
promovare a unui management eficace.
Pia, rentabilitate financiar, profit. Aciunile administraiei nu se subsumeaz n mod
necesar conceptului de rentabilitate financiar. Construcia unei noi hale de producie pentru o
firm privat semnific o investiie care va fi amortizat financiar n timp; construcia unei noi
cldiri administrative pentru primria X nu este neaprat privit din acest punct de vedere
(termenul de alocaie bugetar este mult mai permisiv).
Organizaia public nu dispune de un instrument excelent de evaluare a activitii proprii:
profitul. Pentru firma privat acesta reprezint un indice al pieei care arat foarte clar
managerului dac activitatea sa este sau nu eficient i eficace. Nimeni nu i permite s nu ia n
considerare acest indice fr a disprea de pe piaa. Managerul public nu se plaseaz n aceeai
relaie cu piaa i nu beneficiaz de acelai instrument de evaluare a activitii.
Cum realizeaz un manager public dac activitatea sa este sau nu corespunztoare
reprezint o ntrebare dificil. Furnizarea serviciilor i produselor de ctre administraie ctre
cetean se fundamenteaz mai mult pe dorina de legitimare dect pe raiuni economice.
O alt problem interesant aici este reprezentat de relaia ntre furnizarea
serviciilor/produselor i venit. Pentru o firm cu ct nivelul produselor/serviciilor este mai mare
cu att nivelul veniturilor este ateptat s creasc. Pentru organizaia public situaia e mai
complicat: nu este obligatoriu ca dezvoltarea activitii sau creterea numrului serviciilor
furnizate s semnifice i o cretere a veniturilor (uneori, dimpotriv, e vorba de scderea acestor
venituri).
Implicaiile acestei stri de fapt sunt serioase la nivelul culturii organizaionale i a
mentalitilor lipsa iniiativei, lipsa de interes n specularea oportunitilor aprute, n
dezvoltarea organizaional. Toate acestea sunt nlocuite de eforturi de obinere a suportului
politic necesar pentru pstrarea influenei i resurselor deinute.
Organizaiile publice sunt rareori conduse de manageri profesioniti. Spre deosebire de
firmele private, organizaia public este de multe ori condus de persoane lipsite de caliti i
pregtire n domeniul managerial, fapt ce i poate influena esenial rezultatele. Acest lucru se
datoreaz att procesului de recrutare deficitar n multe sisteme administrative ct i datorit lipsei
stimulenilor financiari necesari. De multe ori procesul de recrutare n domeniul public pare a fi
axat pe un mecanism vicios: muli din cei care nu au reuit n alte domenii i gsesc un loc de
retragere n administraie. Acest lucru este periculos i n interiorul sistemului pentru c
demoralizeaz att persoanele de valoare din sistem ct i pe cei ce doresc s devin parte a
acestuia.
Managerii publici opereaz n contextul unor structuri de autoritate fragmentate. n
sectorul privat, un manager se raporteaz n general la o structur de conducere clar. n sectorul
public managerii pot intra n contact cu o multitudine de efi, fie ei superiori direci, lideri ai
grupurilor de interes, ai unor comitete, comisii etc. n aceste condiii un manager public poate fi
pus n situaia de a lucra cu un ansamblu de persoane cu influen i putere (formal sau
informal) care i poate afecta semnificativ autoritatea.
Managerul public se confrunt cu limitri serioase n ceea ce privete managementul
resurselor umane; n cazul firmei private motivarea sau sancionarea angajailor este situat larg
sub controlul managerului. n cazul organizaiei publice acesta nu deine aceleai puteri. Pe de o
parte, statutul funcionarului public i alte reglementri legale n domeniu limiteaz posibilitile
sale de a angaja, concedia, sanciona sau recompensa.
Spre exemplu, limitele n care el se poate plasa pentru recompensele financiare acordate
angajailor sunt definite la nivel naional, iar concedierea unui funcionar fr motive extrem de
serioase poate duce la procese costisitoare. Apoi, n cadrul sectorului public, pot aprea profiluri
specifice de angajat care nu sunt att de uor de plasat sub autoritatea formal a managerului
(medici, profesori universitari etc).
Datorit unor considerente specifice legate de experien, pregtire profesional i
cunoatere, acetia pot s se bucure de liberti fa de nivelul managerial pe care angajatul
companiei private poate numai s i le imagineze. Ca atare, mobilizarea resursei umane poate
deveni un efort semnificativ pentru managerul public, efort care trebuie s depeasc simpla
exercitare a autoritii formale.
Astfel, exemplul furnizat de ri precum Marea Britanie (Pollitt, 2003, 1997) n reformarea
sistemului public pe criteriile noului management public a dovedit c simpla introducere a plii
difereniate n funcie de merit, a indicatorilor de performan i a responsabilizrii bugetare nu
nseamn automat creterea eficacitii i eficienei resursei umane; date fiind condiiile specifice
ale sectorului public acestea pot duce chiar la efecte de demoralizare a personalului.
Relaia organizaiei publice cu ceteanul. Domeniul privat se raporteaz la cetean prin
prisma nelegerii i stimulrii nevoilor acestuia; cercetarea grupurilor int i permite s i
structureze produsele i serviciile n funcie de preferinele consumatorului. Acest fapt duce la
concentrarea pe eficien, eficacitate i calitate i necesit luarea n considerare la modul cel mai
serios a dorinelor i ateptrilor publicului.
De asemenea ceteanul are un profil mult mai complex dect consumatorul de
servicii/produse private. Este greu s definim sectorul public ca fiind preponderent orientat spre
producerea de servicii la preuri competitive i niveluri calitative crescute. Administraia public
nu este att de legat de acest tip de abordare pentru ea conceptele cele mai importante sunt
reprezentativitatea, oportunitile egale, egalitatea etc i nu eficiena managerial.
Datorit monopolului deinut de organizaia public ntr-un domeniu anume, ceteanul
este de multe ori lipsit de alternativele oferite de sectorul privat. Cu ct eti mai srac sau mai
departe de mediul urban, alegerile pe care le ai sunt tot mai restrnse - aici nu se aplica maxima:
dac nu i place du-te n alt parte ci ea devine o observaie cinic (folosit uneori de ctre
funcionari publici) n faa unui cetean lipsit de alternative (un public captiv).
Rspunsul organizaiei publice la cerere este diferit de cel al organizaiei private: una este
s fii pe lista de ateptare pentru cel mai nou model de main i alta e s fii pe lista de ateptare
pentru repartizarea unei locuine sociale. n primul caz este posibil ca firma s i mobilizeze
eforturile pentru a furniza produsul ct mai rapid i n condiiile cele mai bune; n cel de al doilea
abordarea organizaiei poate s fie mai relaxat. De multe ori ceteanul se poate simi
neajutorat n faa imobilitii sau nepsrii instituiei publice.
Organizaia public este supus unor presiuni politice puternice aa cum am mai artat
administraia public experimenteaz inevitabil o relaie strns cu mediul politic, fapt ce are
consecine pozitive i negative. ntreaga activitatea a organizaiei de la definirea obiectivelor
strategice la implementarea acestora la nivel operaional este influenat de presiunea
politicienilor, grupurilor de interes, mass-mediei. Cheltuirea banilor publici reprezint un subiect
mult mai interesant dect suma investit de o firm n producerea unui nou model de pantofi.
La orice moment obiectivele sau activitatea organizaiei pot deveni subiect de dezbatere
public. Obiectivele fixate la nivel politic pot s nu aib nicio legtur cu realitatea, iar managerul
public poate fi chemat s aplice politici publice cu care nu este de acord i vis-a-vis de care nu a
fost consultat. La toate acestea se adaug presiunile de plasare a unor clieni politici n funcii
administrative sau n relaii de afaceri privilegiate pentru obinerea de finanri publice.
Dificultatea msurrii performanelor organizaionale. Organizaia public se refer n
principal la furnizarea de servicii i nu de produse. De aici o anumita dificultate n a defini i
msura succesul i insuccesul organizaional. n sectorul privat, n bun msur, managerul de
succes este cel capabil s obin cel mai mare profit; n cel public nu se aplic aceeai unitate de
msur.
Organizaia public implic folosirea coerciiei fa de cetean/consumator. Aceasta
reprezint una din diferenele eseniale fa de organizaia privat. Dac decizia mea este s nu
cumpr o main, firma n cauz nu poate s m amendeze pentru acest act; dac decid ns c nu
vreau s mi pltesc taxele atunci instituia public aflat n serviciul meu m va amenda i m va
obliga s m conformez. Este o trstur oarecum paradoxala a organizaiei publice care, pe de o
parte, nu are alt raiune de a exista dect servirea intereselor ceteanului i care, pentru a face
acest lucru, i exercit puterea i capacitatea de a sanciona asupra acestuia.
Toate aceste observaii sunt de natur a prezenta principalele elemente ce tind s dea un
profil specific organizaiei publice. Ele sunt importante pentru c pot modifica tipul de
management aplicabil organizaiei; ntrebarea de la care se pornete n analiza organizaiilor
publice i private este: n ce msur putem aplica tehnicile manageriale ale sectorului public
organizaiilor publice? Este vorba de aceeai situaie? Exist diferene majore? Aceast dezbatere
a fost i este important, avnd partizani n ambele extreme. Din punctul nostru de vedere am dori
s facem cteva observaii generale:
- organizaiile publice prezint anumite elemente specifice care cu greu pot fi negate i care
afecteaz n mod direct tipul de management aplicat lor (managementul public);
- acceptarea existenei unor diferene ntre organizaiile publice i cele private nu semnific
absolut deloc c primele se afla n afara oricror obligaii de funcionare eficient i
eficace sau c abordarea manageriala n sectorul public nu este viabil. Dimpotriv,
existenta acestor limitri i probleme structurale duc la situaia n care managerul public
trebuie, de multe ori, s fie mult mai inventiv i creativ dect managerul privat pentru a
rspunde problemelor cu care se confrunt.
- Dei organizaia privat are tendina clar de a funciona mai eficient i eficace n raport
cu scopurile definite (datorit relaiei cu piaa i a presiunii concurenei) mitul totalei
superioriti a organizaiei private fa de cea public nu se susine ntotdeauna. Acest
lucru a fost dovedit de cazuri internaionale celebre (cum a fost cazul corporaiei Enron) n
care corupia, ineficiena, scderea calitii (datorit dorinei de maximizare a profitului),
nerespectarea obligaiilor contractuale au penetrat puternic structura i mentalitile
organizaiei. Privatizarea unor servicii publice (Fisk, Kiesling, Muller, 1978, pp. 7-8;
Jreisat, 1997, p. 124) nu a fost n toate cazurile urmat de creterea automat a calitii
serviciilor furnizate, scderea costurilor i creterea numrului opiunilor oferite
ceteanului (vezi exemplu privatizrii cilor ferate n ri precum Marea Britanie sau
exemple precum SNTR n Romnia). Evident c aceast observaie nu presupune sub nicio
form superioritatea calitativ a organizaiei publice ci atrage atenia asupra pericolului
generalizrilor i promovrii unor stereotipuri;
- Atunci cnd comparm organizaiile publice i private trebuie s ne ferim de generalizri;
este important s lum n considerare elementele specifice: mrimea organizaiei, tipul
organizaiei, mediul organizaiei, nivelul managerial analizat etc (este impropriu s
comparm primarul comunei X din Romnia cu preedintele Microsoft; dei ambii conduc
o organizaie, accesul la resurse, influena precum i tipul de activiti sunt diferite).
Exerciiu:
Pornind de la sinteza Caracteristici ale organizaiilor publice realizai o comparaie,
reliefnd att diferenele ct i asemnrile, ntre o organizaie public de la nivel local i o
organizaie privat, innd cont de urmtoarele elemente:
- mediul extern (condiii tehnologice, condiii politice, condiii ecologice, condiii
demografice, condiii economice, condiii culturale, condiii legale);
- factorii de mediu;
- relaiile ntre organizaie i mediul su ;
- roluri organizaionale, structuri i procese interne.
Bibliografie suplimentar
1. Greve, C., Contracting for Public Services, Routledge, 2008.
2. Osborne, S., The new public governance?, 2006, Public Management Review, no. 8(3),
pp. 377387.
3. Bouckaert, G., Peters, G., Verhoest K., The Coordination of Public Sector Organizations,
Palgrave Macmillan, 2010.
II. DIAGNOZA ORGANIZAIONAL
Nevoi
Probleme socio-economice
Produse
intermediar
e (rezultate)
Input-uri
Obiective Resurse Activiti Output-uri
- Materiale
- Umane
- Financiare
Eficien
Eficacitate
Input-urile (resursele) (Swiss, 1991) reprezint tot ceea ce organizaia folosete pentru a-i
atinge scopurile, incluznd oameni, bani i echipament. Spre exemplu, n cazul unei universiti,
input-ul va include studeni, profesori, cldiri, birouri, cri, personal administrativ etc.
Procesele conin diferitele activiti pe care organizaia le realizeaz cu ajutorul resurselor
avute la dispoziie. n cazul amintit este vorba n principal de activiti de predare i cercetare, dar
i activiti de susinere a acestora: contabilitate, administrarea bibliotecii, cantinei, curenie etc.
Output-urile (rezultate/produse) organizaionale reprezint tot ceea ce este produs de ctre
o organizaie. Pentru o firm care produce ngheat definirea acestora este mult mai simpl - se
refer la ngheat. Pentru universitatea n discuie problema este mai dificil. Output-ul poate fi
vzut c fiind cantitativ (numrul de absolveni sau de cercetri publicate) sau calitativ (spre
exemplu gradul de plasare a absolvenilor pe pia dup absolvire, cercetri premiate sau cu
impact etc).
n mod ideal organizaia ar trebui s aib o combinaie a celor dou tipuri de output-uri.
Accentuarea unui singur tip este periculoas: s luam exemplul unui birou de relaii cu publicul
dintr-o primrie. S presupunem c acesta a primit ntr-o lun 100 de scrisori de la ceteni,
coninnd diferite cereri i solicitri. Dac se merge numai pe realizarea output-ului cantitativ, se
va raporta c n trei zile s-a rspuns tuturor celor 100 de scrisori, ceea ce este un lucru ludabil -
eficacitate 100% (dar rspunsurile au fost scrisori tip n care se comunic tuturor cetenilor c
problema nu se poate rezolva).
Dac se merge numai pe cele cantitative se poate raporta c 3 cereri s-au rezolvat
exemplar (dar celelalte 97 mai au mult de ateptat). n mod evident este mult mai uor s msori
rezultatele cantitative dect cele calitative. Cele mai multe organizaii au mai mult dect un
output, iar acestea sunt uneori relaionate (un rezultat pozitiv duce la producerea unui alt rezultat
pozitiv). Spre exemplu activitatea unui spital poate s duc la scderea ratei mbolnvirilor ntr-o
anumit zon (ouput iniial), iar acest lucru va duce la o majorare a bugetului local, datorit
creterii numrului persoanelor capabile s munceasc i s plteasc taxe.
Aceast combinaie de output-uri poate conduce la un impact (outcome) semnificativ. Spre
exemplu creterea numrului de absolveni de nvmnt superior bine pregtii (populaie
educat) ntr-o comunitate sau societate poate s produc un nivel de dezvoltare economic i
prosperitate crescut.
Feedback-ul se refer la reacia pe care o au grupurile afectate (clieni/ceteni, beneficiari,
finanatori etc) la rezultatele i impactul obinute de ctre organizaie. Modelul sistemic presupune
c pe baza acestor reacii organizaia va lua msuri de mbuntire a activitii proprii acolo unde
s-au observat deficiene. Astfel, dac o unitate de nvmnt superior observ c o majoritate
covritoare a absolvenilor si nu i gsete un loc de munc pe pia va trebui s reanalizeze
toate fazele procesului organizaional pentru a vedea unde apar erorile ce duc la aceast situaie.
Trebuie precizat ns c aplicarea acestui model de analiz a organizaiei are la baz cteva
presupuneri simple dar eseniale (House, 1980):
- persoanele i organizaiile acioneaz de o manier capabil s maximizeze obinerea unor
rezultate sau unui set de rezultate identificabile;
- exist un consens referitor la stabilirea unor rezultate vizate;
- exista o definire clar a resurselor disponibile pentru serviciile n cauz;
- serviciile publice prezint asemnri cu firmele private n ceea ce privete asimilarea
proceselor cu o funcie de producie.
Analizarea organizaiei pe baza analizei sistemice poate oferi un model structurat i relativ
simplu de nelegere a organizaiei (n mod evident analiza se poate face mai profund sau mai
superficial). n cadrul descrierii acestui model de diagnoz organizaional am optat pentru
pstrarea terminologiei n limba englez datorit folosirii deja a unora dintre aceti termeni n
domeniul administrativ din Romnia. Sperm c acest lucru va facilita nelegerea modelului n
complexitatea sa.
n lipsa unei diagnoze organizaionale serioase managerul public se poate confrunta cu
probleme grave legate de funcionarea organizaiei. Este interesant c acestea se pot plasa n
extreme diferite, ceea ce pune nc o dat n eviden nevoia unui manager creativ n sectorul
public. Iat cteva posibile dileme structurale (Bolman i Deal, 1997; Gortner, Mahler, Nicholson,
1997):
- Difereniere sau Integrare; alocarea sarcinilor trebuie s fie clar n organizaie, pe baza
principiului specializrii i diviziunii muncii; pe de alt parte accentuarea exclusiv a
diferenierii duce la lipsa coerenei organizaionale (munca persoanei X nu completeaz ci
anuleaz munca persoanei Y din biroul alturat). De aici nevoia integrrii eforturilor
individuale ntr-un tot coerent, prin coordonare la nivel managerial. Cu ct organizaia este
mai mare cu att strategiile de coordonare devin mai costisitoare;
- Goluri sau suprapuneri; atunci cnd responsabilitile nu sunt clar definite realizarea
obiectivelor st sub semnul ntrebrii; pe de alt parte atunci cnd rolurile i activitile se
suprapun apar conflicte; iar resursele sunt folosite ineficient;
- Sub-utilizare sau supra-utilizare; atunci cnd funcionarii au prea puin de lucru se
plictisesc i ncurc pe toat lumea; atunci cnd sunt ncrcai excesiv cu volum de munc
ei devin ineficieni;
- Lipsa claritii sau lipsa creativitii; atunci cnd funcionarii sunt confuzi n ceea ce
privete ceea ce trebuie s fac, preferinele personale vor nlocui obiectivele organizaiei;
atunci cnd responsabilitile sunt definite excesiv de strict, funcionarii vor avea tendina
de a se conforma mecanic rolurilor prescrise, se vor demotiva, nu i vor folosi
creativitatea toate acestea cu efecte grave asupra calitii serviciului furnizat;
- Autonomie excesiv sau interdependen excesiv; atunci cnd indivizii sau grupurile
acioneaz pe baza unei autonomii extreme se dezvolt fenomene de izolare i respingere;
atunci cnd structurile i rolurile sunt prea strns legate, se va pierde timp preios n
eforturi inutile de coordonare;
- Relaxare excesiv sau rigiditate excesiv; atunci cnd structura este neclar oamenii pot
pierde sensul direciei de urmat i au doar o senzaie vag a ceea ce realizeaz ceilali
membri ai organizaiei; structurile prea rigide distrug flexibilitatea i complic viaa
funcionarilor n interiorul propriului sistem;
- Autoritate difuz sau centralizare excesiv; n anumite situaii nimeni nu pare s tie cine,
ce autoritate deine iar confuzia creat duce la conflicte i limitri ale iniiativelor
individuale; n cealalt extrem centralizarea duce decizia att de departe de problem
nct procesul decizional devine ineficient;
- Lipsa obiectivelor sau excesul de obiective; n lipsa definirii obiectivelor organizaionale
nimeni nu tie la ce s se raporteze n munca sa - nimeni nu vrea s fie un fel de Sisif,
prestnd o munc fr nici o finalitate. Pe de alt parte existena unui exces de obiective
duce la confuzie i imposibilitatea de a le realiza.
- Formalism sau favoritism; aderarea rigid la proceduri duce la tratarea lipsit de nuane a
tuturor problemelor, acest lucru perpetund imaginea birocratului limitat i insensibil;
tratarea prea personal a cazurilor poate duce ns la acuzaii de favoritism.
n mod evident organizaia nu trebuie s se plaseze la un capt sau altul n ceea ce privete
aceste dileme; rolul managerului este s neleag mediul organizaiei, funcionarea ei intern,
mecanismele formale i informale i s gseasc soluii care s permit organizaiei evitarea
problemelor de genul celor amintite mai sus. Acest lucru nu se poate realiza fr realizarea unor
diagnoze organizaionale serioase.
Bibliografie suplimentar:
1. Pugh, D. S., Hickson D. J., Managementul organizatiilor, Bucureti: Codecs, 2008.
2. United Nations, Enhancing Capabilities for Administrative Reform in Developing
Countries, New York: United Nations, 1983.
III. CONCEPTE ESENIALE N MANAGEMENTUL PUBLIC
Bibliografie suplimentar:
1. Poister, T. H., Measuring Performance in Public and Nonprofit Organizations (Essential
Texts for Nonprofit and Public Leadership and Management); 1 edition, Jossey-Bass,
2003.
2. Goodsell, C.T., The Case for Bureaucracy. A Public Administration Polemic, 4th edition,
CQ Press, 2003.
IV. PLANIFICARE I MANAGEMENT STRATEGIC N ORGANIZAIILE
PUBLICE
Abordarea strategic nu reprezint o problem specific societilor moderne; din cele mai
vechi timpuri oamenii i-au pus problema de a gndi i aciona strategic n diferite domenii.
Termenul de strategie provine din cuvntul grec strategos (general). Aplicaiile sale au aprut de-a
lungul timpului n domeniul militar, politic sau economic.
Problema strategiei a fost prezent n domeniul militar din cele mai vechi timpuri; lucrrile
unor teoreticieni precum Sun Tzu sau Karl von Clausewitz au pus n eviden necesitatea utilizrii
planificrii i strategiilor specifice, precum i a utilizrii raionale a resurselor unei armate pentru
atingerea scopurilor (victoria militar) fa de un competitor definit (armata advers).
Mai mult dect att, von Clausewitz (1997) a atras atenia c strategiile i campaniile
militare sunt doar o modalitate de a atinge obiective politice mai largi. Pe baza acestui argument
am putea considera c politica reprezint principalul domeniu n care abordarea strategic si-a
fcut simit prezena. Ulterior, domeniul economic a preluat i accentuat problema
managementului strategic, ncercnd s raionalizeze i ordoneze teoriile n domeniu.
nc de la nceput trebuie s stabilim diferena ntre nivelurile strategic, tactic i
operaional (Bozeman i Straussman, 1990):
- Nivelul strategic se refer la determinarea obiectivelor, misiunilor i viziunii organizaiei.
- Nivelul tactic se refer la alegerea (dintr-un pachet de alternative) unei modaliti de
atingere a obiectivelor definite la nivel strategic
- Nivelul operaional se refer la activitile cotidiene realizate de organizaie pentru
punerea n aplicare a tacticilor definite.
Planificarea a fost prezent n primele definiri ale funciilor managerului general; spre
exemplu n 1937 Gulick (p. 13) a inclus planificarea n binecunoscutul su model POSDCORB
(planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting). Mediul academic
din domeniul tiinelor economice a fost interesat n ultimii 50 de ani de evoluia teoretic a
managementul strategic; teoreticieni precum Ansoff (1965) sau Chandler au marcat etape majore
n acest proces. Chandler (1989) definete strategia c reprezentnd determinarea scopurilor i
obiectivelor organizaiei pe termen lung, adoptarea politicilor determinate i alocarea resurselor
pentru atingerea acestor scopuri. Aceast definiie indic, practic, problemele majore la care
trebuie s rspund procesul strategic:
- ncotro se dorete s se avanseze?
- prin ce parametri se pot traduce scopurile organizaiei?
- ce politici particulare vor implica aceste scopuri?
- ce mijloace umane i financiare vor trebui angajate?
n domeniul privat managementul strategic este definit ca (David, 1993, p. 6) arta i
tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor care permit unei organizaii atingerea
propriilor obiective managementul strategic se concentreaz pe integrarea managementului,
marketingului, finanelor, operaiilor, cercetrii, dezvoltrii i informaiei pentru atingerea
succesului organizaional. David (1993, p. 9) sugereaz c exist trei etape principale n
managementul strategic:
Formularea strategiilor: Dezvoltarea misiunilor, identificarea oportunitilor,
ameninrilor, determinarea punctelor slabe i puternice ale organizaiei, stabilirea obiectivelor pe
termen lung, selectarea unor strategii specifice de atingere a acestora.
Implementarea strategiilor: Stabilirea obiectivelor anuale, definirea politicilor, motivarea
personalului, alocarea resurselor necesare, dezvoltarea unei culturi organizaionale care s susin
realizarea obiectivelor, crearea unei structuri organizaionale potrivite, pregtirea bugetului,
dezvoltarea sistemelor de management informaional.
Evaluarea strategiilor: Revizuirea factorilor interni i externi care stau la baza strategiilor
existente; msurarea performanelor programului; luarea msurilor necesare pentru ameliorarea
activitii i corectarea erorilor.
Allan Steiss (2003) consider c exist 6 elemente ale deciziei strategice n fiecare
organizaie:
1. Misiuni de baz;
2. Grupurile int (membri, clieni, alte organizaii ale administraiei publice etc);
3. Scopuri i obiective;
4. Programe i servicii oferite de ctre organizaie pentru atingerea scopurilor i obiectivelor;
5. Aria geografic de influen: identificarea ariei geografice n care programele organizaiei
au impact: local, regional, naional, internaional;
6. Avantaj comparativ: cum reuete organizaia s aib un avantaj semnificativ fa de actori
similari pe pia.
O alt definiie interesant este cea dat de Tabatoni (1975): strategia reprezint o alegere
de criterii de decizie numite strategice pentru c ele vizeaz s orienteze de o manier
determinant i pe termen lung activitile i structurile organizaiei.
Thompson i Strickland (1996, p. 6) considera c cele 5 sarcini ale managementului
strategic sunt:
1. Formularea unei viziuni strategice n ceea ce privete viitorul organizaiei - direcie pe
termen lung, misiuni;
2. Convertirea viziunii strategice n obiective msurabile i rezultate n termeni de
performan;
3. Dezvoltarea i testarea strategiilor dezvoltate pentru realizarea rezultatelor dorite;
4. Implementarea i executarea strategiilor determinate eficient i efectiv;
5. Evaluarea performanei, realizarea unor ajustri n ceea ce privete obiectivele, direcia,
implementarea pe baza experienei noilor dezvoltri, schimbrile aprute etc.
Am menionat toate aceste definiii pentru c ele ne permit s facem cteva observaii
preliminare referitoare la managementul strategic n general:
- managementul strategic se refer n principal la eficacitate i nu la eficien. Aa cum
spunea Drucker: ntrebarea pertinent este nu cum s facem optim lucrurile ci cum s
gsim lucrurile optime care trebuie fcute i s concentrm resursele i eforturile asupra
lor. Literatura anglo-saxon are o expresie potrivit pentru aceast perspectiv: doing
the right things not doing the things right;
- planificarea i managementul strategic se leag de o dilem perpetu a organizaiei publice
legat de existena unor diferene semnificative ntre rezultatele ateptate/dorite i
performanele reale, obinute;
- strategia presupune luarea n considerare a unei perspective pe termen mediu i lung;
activitile organizaiei nu mai sunt gndite numai de la o zi la alta, n termeni exclusiv
operaionali, ci n perspectiv. Ca atare activitile strategice sunt cele care afecteaz
funcionarea organizaiei pe o perioad semnificativ de timp;
- o decizie strategic afecteaz organizaia de o manier determinant; acest lucru semnific
faptul c decizia n cauz va afecta nu doar pe termen lung dar i puternic organizaia la
diferite niveluri: structura, obiective, cultur organizaional etc;
- managementul strategic include stabilirea obiectivelor, scopurilor, misiunilor i viziunii
organizaiei;
- managementul strategic nu nseamn numai procesul de planificare strategic; el conine i
activiti legate de managementul resurselor, implementare, control i evaluarea
programelor;
- definirea managementului organizaiei este direct legat de analiza mediului organizaiei.
n general n discutarea managementului strategic se folosete un grup de concepte i
termeni comuni, care trebuie clarificai:
Viziune: o proiecie mental despre cum ar trebui s arate organizaia n viitor. Bryson
(1995) consider c aceasta trebuie s includ valorile fundamentale ale organizaiei i filosofia
sa; ea trebuie s fie scurt i inspiraional (p. 18).
Misiune: de ce exist organizaia i ce urmrete ea?
Scopuri: rezultate generale; n ceea ce privete scopurile organizaiei problema este mult
mai complicat dect am putea crede la o prim vedere. Westerlund i Sjostrand (1979) au
identificat o varietate de scopuri n organizaii:
- scopuri onorifice scopuri teoretice ce ofer o imagine pozitiv organizaiei;
- scopuri tabu scopuri existente dar imposibil de exprimat;
- scopuri stereotipe scopuri pe care orice organizaie serioas trebuie s le aib;
- scopuri existente scopuri reale, urmrite n mod direct, chiar dac sunt incompatibile
cu valorile declarate ale organizaiei.
n relaie cu procesul de construcie a strategiilor, Steiss (2003) consider c scopurile pot
fi clasificate ca fiind:
- scopuri de dezvoltare societal (rezultatele organizaiei contribuie la dezvoltarea propriului
mediu i societii);
- scopuri legate de membri sau clientel (rezultatele afecteaz dezvoltarea grupurilor int);
- scopuri de dezvoltare organizaional (resursele sunt folosite pentru dezvoltarea
organizaiei ca entitate capabil s acioneze eficace i eficient).
Obiective: rezultate specifice (aceast diferen ntre scopuri i obiective este subtil i nu
ntotdeauna uor de realizat). Este de precizat aici c nu toate obiectivele se plaseaz la acelai
nivel de importan i ca atare putem vorbi aici de o ierarhie a obiectivelor i de prioriti
strategice.
Avantaj competitiv: analiza competitorului, evaluarea resurselor acestuia, construcia unei
poziii avantajoase fa de acesta pe pia.
Firmele private (Rabin, Miller, Hildreth, 2000) vd dezvoltarea managementului strategic
ca fiind direct legat de dou elemente principale:
- concurena cu competitorii de pe pia; dezvoltarea unei perspective strategice este
esenial pentru rezistena la atacurile competiiei i pentru dominarea acesteia.
Analiza competitiv analizeaz forele majore prezente ntr-un sector industrial particular -
fora cumprtorilor i furnizorilor, produsele substituibile, concurena - n ideea ctigrii unui
avantaj semnificativ prin intermediul unor strategii precum diferenierea fa de concuren sau
selectarea segmentelor industriale n care exist anse mari de control. n mediul industrial
principalele pericole la adresa firmei (Porter, 1995) se refer la:
1. Rivalitatea ntre firmele existente deja pe pia;
2. Ameninarea noilor venii pe pia;
3. Puterea de negociere a clienilor;
4. Puterea de negociere a furnizorilor;
5. Ameninarea noilor produse (care le pot nlocui pe cele vechi, tradiionale).
Exerciiu: un productor european de automobile este confruntat cu probleme majore n
contextul creterii concurenei pe pia venite din partea productorilor europeni, americani i
japonezi. Ce alternative strategice poate defini acesta pentru ameliorarea situaiei?
- exploatarea oportunitilor aprute pentru dezvoltarea organizaiei. n lipsa unei
perspective strategice managerul privat poate pierde oportuniti favorabile, posibil de
prevzut; acest lucru poate avea consecine dezastruoase pentru firma n cauz,
incluznd chiar falimentul.
Exerciiu: Dai un exemplu n care datorit lipsei de perspectiva strategic o firm privat
a pierdut oportuniti semnificative i a experimentat probleme majore.
Ca atare managementul strategic a fost preluat de ctre sectorul privat ca o modalitate de a
rspunde la un mediu dinamic, caracterizat de existena unei concurene acerbe. Definirea
activitii organizaiei pe termen mediu i lung nu reprezint un lux ci o condiie necesar
supravieuirii. Aceast viziune utilitarist definete abordarea strategic n sectorul privat.
Ca i modalitate de analiz i interpretare managementul strategic poate fi abordat din
diferite puncte de vedere (Morgan, 1980, Zanetti i Cunningham, 2000, p. 546):
1. perspectiva ecologic care vede managementul strategic ca o interaciune ntre organizaie
i mediul acesteia; cel mai important lucru se refer aici la analiza mediului pentru
identificarea constrngerilor sau oportunitilor;
2. perspectiva axat pe luarea deciziilor, care analizeaz procesul de luare a deciziilor
strategice n organizaie;
3. perspectiva axat pe leadership care analizeaz managementul strategic din punctul de
vedere al liderului; cel mai important aspect este cine ia deciziile strategice i care este
profilul acestei persoane (sau grup).
Diferenele ntre cele trei abordri sunt semnificative i orienteaz analiza procesului
strategic n direcii diferite. Fiecare dintre ele are argumente care pot dovedi importana propriului
punct de vedere: nu poi nelege strategia organizaiei n lipsa analizei mediului; nu poi nelege
strategia organizaiei n lipsa analizei modului n care se iau deciziile strategice; nu poi nelege
strategiile organizaiei fr s tii cine le ia i care sunt trsturile acestei persoane sau grup. Acest
lucru nu semnific ns faptul c ele nu pot fi combinate ntr-un proces mai complex de nelegere
a managementului strategic.
O alt problem important n discuia referitoare la managementul strategic se refer la
modul n care este neles demersul strategic n organizaii (Rabin, Miller, Hildreth, 2000). Pe de o
parte avem abordarea raional (sau sinoptic) care vede elaborarea strategiilor ca fiind un proces
logic i liniar. Organizaia definete secvenial obiectivele, analizeaz mediul, identific
ameninri i oportuniti, elaboreaz strategii, selecteaz cea mai bun alegere n termeni
raionali i o implementeaz.
Este vorba practic de un efort de maximizare a ctigurilor organizaiei printr-o abordare
raional clasic. Pe de alt parte ali teoreticieni (Lindblom, 1959, 1979) au formulat obiecii la
adresa acestei interpretri i au propus abordarea incremental n managementul strategic. Pe
baza principiului raionalitii limitate ei susin c organizaia nu este nici pe departe att de
raional i obiectiv pe ct presupune teoria sinoptic.
Managerii tind s ia decizii bazate n principal pe realiti presante cu care se confrunt la
un moment dat i nu pe planuri vagi de viitor. De cte ori sunt confruntai cu o criz tendina va fi
s ia msuri de remediere rapid a situaiei chiar dac acest lucru nseamn distrugerea strategiei
pe termen lung; puini dintre ei sunt capabili s depeasc aceast condiionare.
Procesul strategic este prea complex i neclar pentru a putea fi abordat att de raional.
Olsen i Eadie (1982) au sintetizat cele mai importante categorii de rezerve la adresa aplicrii
managementului strategic n organizaii:
- procesul formal de planificare este prezentat a fi mult mai raional i analitic dect este cu
adevrat; designul acestuia este prea abstract pentru a putea lua n calcul dinamica socio-
politic specific oricrei organizaii;
- procesul formal de planificare strategic este prea rigid i ncet pentru a rspunde n mod
adecvat unui mediu n schimbare;
- procesul formal de planificare acioneaz mpotriva creativitii i inovaiei.
Ca atare, abordarea strategic trebuie s fie mult mai mult bazat pe adaptare la
schimbrile mediului, pe nvare (organizaiile trebuie s nvee pentru a supravieui, Ketl,
1994, p. 22) i pe negociere cu diferiii actori interesai din domeniu. Conform ideii step by step
and by small degree (pas cu pas i n grade mici, Lindblom, 1959, p. 81) procesul strategic
reprezint un proces n desfurare n care organizaia nva din interaciunea cu mediul i ceilali
participani.
Trebuie s ne fie clar ns c abordarea incremental nu semnific n nici un fel eliminarea
raionalitii din cadrul procesului strategic; ea propune mai degrab o combinaie de raionalitate
i intuiie, de raionalitate i asimilare de cunotine noi. De altfel aceasta confruntare ntre cele
dou teorii sugereaz cel mai bine esena managementului strategic n organizaii, plasat continuu
ntre raiune i instinct.
Managerul public trebuie s i plaseze aciunea ntre alegeri ce in de o atitudine reactiv
(ce reacioneaz la schimbrile aprute n mediu) sau proactiv (ce ncearc s anticipeze
schimbrile din mediu i s le speculeze n folosul organizaiei)
O alt dilem a organizaiilor se refer la modalitatea de stabilire a strategiilor care poate fi
(Zanetti, Cunningham, 2000):
- un demers ierarhic, autoritar. Conducerea organizaiei stabilete obiectivele i strategiile
iar nivelurile medii i inferioare nu fac dect s o aplice fr comentarii
- un proces participativ n care managementul superior definete doar viziunea general a
organizaiei i implic nivelurile inferioare n definirea obiectivelor i strategiilor.
Pe de alt parte ne putem ntreba ce este cel mai important ntr-o organizaie: s existe o
mentalitate i o gndire strategic, capabil s orienteze continuu activitatea organizaiei n funcie
de obiective pe terme mediu i lung? s existe un proces formal i raional de planificare care s
stabileasc pas cu pas misiuni, obiective, strategii, alternative, implementare, evaluare etc? s
existe documente strategice ct mai vaste, care s dea bine? s fie capabil s aplice strategii
definite la nivel politic? Fiecare dintre aceste ntrebri ne pune n faa unei abordri diferite,
capabile s modifice fundamental aciunea la nivel strategic a organizaiei.
Dac considerm c cel mai important lucru este legat de existena unor documente,
ntreaga capacitate a organizaiei se va concentra pe realizarea acestora chiar dac ele nu au nici o
legtur cu realitatea. Dac accentul va cdea pe dezvoltarea gndirii strategice la nivelul
instituiei procesul este mult mai complicat i presupune activiti de restructurare a structurii
organizaiei, motivare, training etc.
Conceptul general de management strategic poate presupune c atare o abordare diferit n
ceea ce privete sectorul principal de interes. n efortul de nelegere sau formulare a strategiilor
manageriale (Bryson, 1995) se pot accentua aspecte diferite precum:
- sistemele de planificare strategic; accentul cade aici pe procesul de planificare strategic
ca un demers raional i organizat;
- analiza participanilor/actorilor; accentul cade aici pe analiza persoanelor i grupurilor
interesate, puterea i influena lor, capacitatea de negociere etc. Strategia particular
adoptat reprezint rezultatul unui proces de confruntare ntre grupuri interesate;
- managementul problemelor strategice; accentul cade aici pe identificarea problemelor
fundamentale cu care organizaia se confrunt i pe rezolvarea lor;
- negocieri strategice; dezvoltarea strategiilor este vzut ca un proces puternic politizat, n
care activitatea cea mai important se refer la negocieri i compromisuri continue.
O alt problem se leag de logica construciei procesului strategic:
- unele abordri consider c obiectivele sunt stabilite din start de ctre instane externe sau
interne iar procesul de planificare strategic se va raporta la aceste obiective deja existente
i va stabili numai strategiile de atingere a acestora;
- alte abordri vd stabilirea scopurilor i obiectivelor organizaiei ca fiind parte a
procesului de planificare strategic i nu o realitate pre-existent.
Aa cum putem observa, structurarea procesului strategic presupune modaliti diferite de
abordare i metodologii diverse. Prezentarea tuturor acestor dileme urmrete nu doar trecerea n
revist a dezbaterilor teoretice referitoare la managementul strategic ci i punerea n eviden a
complexitii domeniului, tratat de multe ori simplist de ctre politicieni, manageri funcionari sau
ceteni.
Nivel de interes
Sczut Ridicat
Putere
Exerciiu:
Pornind de la aspectele teoretice incluse n capitolul 4 Planificare i management
strategic n organizaiile publice, i de la paii unei planificri strategice descrii de Bryson
(1995) i Nutt i Backoff (1992), realizai un plan strategic al unei organizaii publice (preferabil
cea n care suntei angajat) pentru o perioada de 3-5 ani care s ating urmtoarele 3 aspecte
majore:
- analiza organizaional analiz SWOT, analiz PEST
- clarificarea viziunii, misiunii i a scopurilor i obiectivelor organizaiei
- identificarea probelemelor organizaiei
- identificarea stakeholderilor actoriilor coinderesai de aciunea de planificare
- dezvoltarea unui plan strategic analiza alternativelor
- plan de implementare i evaluare a strategiei
Bibliografie suplimentar:
1. Heath R. L., Palenchar M. J., (ed) Strategic Issues Management: Organizations and Public
Policy Challenges, Sage Publications, Inc; 2nd ed., 2008.
2. Thompson A. A., Strickland, Strategic Management: Concepts and Cases, Irwin/McGraw-
Hill; 13th edition, 2003.
V. LEADERSHIP N SECTORUL PUBLIC
Se poate observa, deci, c exist o multitudine de modaliti prin care conductorul poate
influena o persoan sau un grup de persoane n a face ori a nu face ceva. De asemenea, se poate
afirma c unele tipuri de influen se bazeaz mai mult pe abilitile liderului (cum sunt: raiunea,
inspiraia sau consultarea), sau altfel spus, pe puterea de persuasiune a acestuia. Acest lucru nu
nseamn c pentru a influena un grup, chiar i folosind aceste tehnici, un lider nu are nevoie de
puterea care s-l pun n poziia de a fi ascultat. Altfel spus, cu ct spectrul tehnicilor de
influenare cunoscute i aplicate de ctre un conductor, este mai larg, cu att ansele acestuia de a
influena alte persoane cresc considerabil.
n cele din urm: exist i prerea conform creia o persoan poate influena o alt
persoan sau un grup de persoane fr a avea aceast intenie, adic n mod involuntar (Gortner).
ntrebarea care se pune, este: Mai vorbim n acest caz de leadership? Rspunsul este negativ dat
fiind precizarea pe care unele definiii ale leadership-ului o dau, i anume: influenare
intenionat.
O alt surs de putere care i face din ce n ce mai simit prezena n zilele noastre este
informaia. Informaia ca surs de putere este bazat pe impactul acesteia asupra procesului de
luare a deciziei i pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta i analiza toat
informaia necesar. Exist i prerea conform creia datorit dezvoltrii tehnologiei
informaionale aceast problem a cadrelor de conducere ar fi rezolvat. Pe de alt parte, ali
autori sunt de prere c dezvoltarea tehnologiei informaionale a nrutit i mai mult situaia,
prin bombardarea cu informaii ce nu pot fi sortate i analizate din lips de timp (Brian Clegg,
Paul Birch).
Procesul de influenare n cadrul organizaiilor este deseori confundat cu utilizarea
formelor de coerciie (ameninri, sanciuni). Dar, leadership-ul nu se refer doar la folosirea
forei, ci la capacitatea liderilor de a-i face pe oameni s doreasc cu adevrat s ating obiectivele
propuse de acetia. Simpla utilizare, de ctre o persoan, a autoritii conferite de postul ocupat,
nu face din acea persoan un lider ci doar un ocupant al unui post de conducere (Donald Clark).
Pe de alt parte, puterea se exprim numai ca act posibil, potenial. Nu este necesar ca
puterea s se constituie ca practic curent pentru a o menine (Viorel Cornescu). Astfel, dac o
persoan deine puterea, ea nu trebuie neaprat s o utilizeze repetat pentru a o pstra, ci aceasta
se pstreaz sub form latent.
Desigur, aceste caracterizri sunt n unele cazuri exagerate spre exemplu i managerii au
vederi pe termen mediu i lung (management strategic, planificare strategic) cu toate acestea
ele sunt edificatoare pentru a sublinia esena diferenelor dintre cele dou ipostaze unul este
nmtruchiparea organiaiei formale (managerul) n timp ce cellalt reprezint latura informal a
organizaiei.
1
The manager does things right. The leader does the right thing.
Studiu de caz Manager sau lider
Directia Judeean de Sntate Public din Cluj (DJSP) este un seviciu public
deconcentrat, reprezentant al Ministerului Sntii n teritoriu. n ultimii cinci ani DJSP s-a aflat
sub conducerea lui Mihai care a fost un director mai degrab conservator urmrind n principal s
pstreze echilibrul fr a-i asuma sarcini sau responsabiliti noi i s menin organizaia pe linia
de plutire. n acest an Mihai se pensioneaz iar postul de director al instituiei rmne vacant.
Alegerile petrecute cu cteva luni nainte au adus partidul dumneavoastr la guvernare i
momentan ocupai funcia de Ministru al Sntii, avnd n subordine i Direciile Judeene de
Sntate Public. Partidul din care facei parte a ctigat n mare msur alegerile printr-un
program de guvernare care include reforme majore la nivelul sistemului de sntate.
n privina Direciilor Judeene de Sntate Public v propunei reconstruirea imaginii
acestora i oferirea unor servicii mai diverse i adaptate la nevoile cetenilor.
- campanii publice de cretere a nivelului de informaii privind riscurile la care se expun tineri
care consum tutun
- campanii n licee privind utilizarea metodelor contraceptive
- o abordare managerial nou care pune accentul pe munca n echip i asumarea
responsabilitii
- un parteneriat mai strns cu ONG-urile locale care activeaz n domeniul sntii publice
Astfel, avei nevoie de o persoana care s fie capabil s struneasc organizaia DJSP
pe noua direcie i s aib suficient ambiie nct s implementeze o strategie pe termen lung i
s mobilizeze membrii organizaie privind beneficiile noii strategii.
n ultimele 3 luni ai reuit s realizai o evaluare a situaiei prezente i a resurselor umane
disponibile. n urma unui proces de selecie au rmas doi candidai pentru postul de director al
DJSP Cluj:
Andrei, 35 de ani lucreaz n Ministerul Sntii de 10 ani i a urcat ncet dar sigur n
ierarhia ministerului ocupnd acum funcia de ef al Departamentului Juridic. Mihai e un tip
foarte organizat, care i planific permanent activitatea i urmrete n special ca lucrurile s
funcioneze ct mai lin. Evident, respectul fa de lege i urmrirea aplicrii legii este valoarea
dup care se ghideaz. Prefer s munceasc singur deoarece aa i poate planifica mult mai uor
activitiile; n plus, chiar dac nu recunoate, nu-i place s fie luat la rost, de aceea ncearc
permanent s realizeze activitiile precum i se cere nimic mai mult nimic mai puin. Cnd are
vreaun dubiu ntotdeauna verific cadrul legal existent i regulamentul de ordine interiar pentru a
afla rspunsul.Dac ar fi s l caracterizm pe Mihai printr-un cuvnt acesta ar fi RIGUROS
mereu este atent la fiecare detaliu, un perfecionist ntruchipat.
Vlad, 29 de ani, tocmai a terminat un program de masterat n managementul resurselor
umane i s-a angajat la Ministerul Sntii acum 2 ani. E un tip sociabil care prefer munca n
echip i apreciaz interaciunea cu ceilali colegi mai mult dect orice. Nu e cel mai organizat de
la resurse umane dar e ntodeauna dispus s fac ceva nou i nu-i este fric s greeasc.
Odat cu venirea lui s-a creat o legtur puternic ntre toi membrii Departamentului de Resurse
Umane, la iniiativa lui Vlad evenimente precum Joia Verde ieirea la o tur cu bicicleta pentru
a practica activ sntatea public dup cum afirm chiar Vlad sau Luni cea mai frumoas zi o
modalitate ingenioas de-a lui Vlad de a ridica moralul colegilor prin care n fiecare sptmn
un membru al departamentului povestete ce anume l dermin s vin luni dimineaa la lucru i
de ce munca sa e important pentru comunitate. Dac ar fi s l caracterizm pe Vlad ntr-un
cuvnt acesta ar fii NOU ntotdeauna aduce ceva nou n munc.
Primul-Ministru v-a transmis c are nevoie de un nou director capabil s implementeze
politica de reform i s direcioneze DJSP n direcia propus de programul de guvernare.
Trebuie s alegei pe unul dintre cei doi. Argumentai alegerea facut innd cont de
urmtoarele ntrebri:
- Ce anume va presupune implementarea unei noi politici privind misiunea, obiectivele,
structura i relaiile ntre angajaii organizaiei?
- Ce caliti ar trebui s aib persoana care ar fi nsrcinat cu implementarea unui astfel
de program?
- innd cont de diferenele dintre manager i lider amintite mai sus, care credei c este
rolul potrivit pentru aceast slujb un manager sau un lider? Argumentai de ce.
- V putei gndi la o situaie din cadrul organizaiei dumneavoastr cnd a fost nevoie
de o persoan cu caliti de lider? Povestii situaia colegilor i ncercai s identificai
elemente definitorii pentru lider care l difereniaz de restul membrilor organizaiei.
Bibliografie suplimentar:
1. Rossotti C. O., Challenges for Effective Leadership, in The American Review of Public
Administration 2006, 36, p. 386.
2. Dudau A., Leadership in the Public Sector Partnerships: A Case Study of Local
Safeguarding Children Boards, Public Policy and Administration 2009; 24; 399.
VI. ABORDRI TEORETICE N STUDIUL LEADERSHIP-ULUI
Bass (1989 & 1990) a ncercat s explice modul de apariie a liderilor prin intermediul a
trei teorii (Clark, p 9):
Teoria trsturilor native anumite persoane sunt nscute pentru a fi lideri, iar persoanele
ce nu au aceste caliti native nu pot deveni lideri;
Teoria marelui eveniment (great event theory) O criz, sau un alt eveniment ieit din
comun scoate la iveal calitile de lider ale unei persoane, caliti ce nu au fost cunoscute sau
identificate pn atunci;
Teoria leadership-ului transformaional Aceast teorie susine c oamenii pot s devin
lideri dac doresc. Altfel spus, calitile i abilitile specifice liderilor de succes pot fi nvate.
De-a lungul timpului s-a ncercat definirea acelor trsturi ce definesc un lider performant;
aceste caracteristici s-au plasat la nivele diferite: trsturi fizice, intelectuale (cum ar fi indicele de
inteligen) sau de personalitate (precum perseverena). Chiar dac n cazul unora se pot realiza
relaionri cu eficiena managerial, este practic imposibil s identificm setul tip de
caracteristici ce construiesc liderul ideal.
Totodat, efortul de identificare nu s-a limitat doar la caracteristicile generale ci a vizat i
evaluri situaionale precum i stabilirea relaiilor ntre acestea; chiar dac n literatura
managerial teoriile referitoare la lideri nscui nu se mai bucur de un succes deosebit, exist
unele trsturi ce pot furniza anse crescute de succes la nivelul leadership-ului. Ele pot fi
sintetizate dup cum urmeaz (Bass, 1981):
- Capacitate: inteligen, agilitate, capaciti verbale, originalitate, judecat;
- Acumulri: nivel de pregtire, cunotine, abiliti, progrese fizice;
- Responsabilitate: iniiativ, agresivitate, perseveren, ncredere n sine, dorina de a
excela;
- Participare: activitatea, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor;
- Status: poziie socio-economic, popularitate;
- Situaie: nivel mental, abiliti, necesiti i interese ale subordonailor, obiective de
atins etc.
ncercrile de identificare ale caracteristicilor specifice unui lider de succes au fost dublate
de cutarea valorilor i motivaiilor specifice ce l definesc; ntre numeroasele valori identificate a
fi relevante putem aminti (Gordon, 1976; Gortner, Mahler, Nicholson, 1998):
- Conformitatea: respectarea reglementrilor; realizarea a ceea ce este acceptat,
corespunztor, corect din punct de vedere social;
- Suport: primirea de ncurajri din partea altor persoane, tratarea cu consideraie i
nelegere;
- recunoatere: atragerea ateniei n sens pozitiv; a fi admirat i considerat important;
- independen: libertatea de a lua propriile decizii sau de a face lucrurile aa cum se
crede de cuviin; libertatea de aciune;
- benevolen: generozitate; ajutor pentru cei mai puin norocoi;
- leadership: deinerea de autoritate asupra oamenilor; plasarea ntr-o poziie de
influen i putere.
Alturi de valori un loc extrem de important l joac elementele ce in de motivarea
managerial; care sunt motivele care i fac pe anumii oameni s devin lideri de succes n
organizaiile publice?
Unul dintre aceste motive se refer la nevoia de putere, factor ntlnit deseori n toate
domeniile de aplicare a leadership-ului; din perspectiva noastr, analiza acestui factor se refer la
latura sa motivaional pozitiv n cazul creia aceast dorin este dublat/moderat de
preocupri legate de mbuntirea condiiei comunitii i persoanelor aflate n subordine; aceste
preocupri nu vor modifica doar nelegerea finalitilor ci i caracteristicile interne i tipul de
leadership promovat (mai deschis, mai apropiat).
n lipsa acestor elemente de moderare setea de putere poate deveni foarte uor un stimulent
a unui tip de leadership ce nu ia n considerare deloc dorinele i interesele comunitii, bazat pe
dominare i coerciie i furnizor de beneficii exclusiv pentru cel ce l exercit i cei apropiai lui
(din nefericire istoria, chiar i cea recent ne-a furnizat numeroase exemple din aceast categorie).
Alte motive ce pot sta la baza apariiei liderilor de succes se refer la nevoia de realizare de sine
(pentru un conductor al organizaiilor publice o trstur important o constituie ncrederea n
sine), la nevoia de acumulare a unor succese, precum i la nevoia de afiliere (interaciunea social,
loialitatea, angajamentul se manifest att din partea liderului ct i din cea a grupului).
Aa numitele Ohio State Leadership Studies au analizat mai profund aspectele de
comportament legate de conducerea organizaiilor; ele au plasat liderii n dou categorii distincte:
una legat de considerare i o alta legat de iniierea structurilor.
Considerarea se refer la preocuparea liderului pentru relaiile sale cu subordonaii (el
trebuie s aprecieze munca depus, s fie preocupat de moralul grupului, s menin i s
ntreasc ncrederea de sine a subordonailor, s fie uor de abordat, s fie comunicativ, s ia n
considerare sugestiile subordonailor, s neleag importana satisfaciei legate de locul de
munc, ntr-un cuvnt s fie deschis n relaia cu acetia).
Iniierea structurilor se refer la interesul liderului de a stabili standarde, de a accentua
performana i productivitatea, de a respecta angajamentele, de a defini clar rolurile existente n
cadrul organizaiei. Dincolo de discuiile referitoare la lipsurile acestor studii putem face dou
observaii semnificative la acest capitol: ele au atras atenia asupra necesitii unei viziuni
nuanate referitoare la caracteristicile leadership-ului; acestea nu pot fi vzute ca un set universal
valabil ci pe categorii relevante.
Pe de alt parte, este important de reinut c succesul organizaional este legat de
combinarea celor dou seturi amintite (lucru mai dificil n cazul sectorului public, ce
beneficiaz de restricii manageriale importante); folosirea exclusiv a unui set poate duce la
disfuncionaliti majore. De aici importana definirii unor modele integrate referitoare la
mbuntirea abilitilor manageriale, precum grila lui Blake and Mouton (1985); aceast gril se
bazeaz pe dou dimensiuni asemntoare cu cele definite de studiile de le Ohio State University:
preocuparea pentru oameni i preocuparea pentru obiective.
Grila Blake Mouton consider doar cinci din cele 81 de uniti componente teoretic:
1,1: Managerul care acord o atenie sczut att obiectivelor ct i oamenilor i care este
mult mai preocupat de respectarea procedurilor sau reglementrilor;
1,9. Managerul prietenos, care este foarte preocupat de oameni dar acord puin atenie
obiectivelor;
9,1: Managerul dur, autoritar;
5,5. Managerul orientat spre compromis care ncearc s balanseze interesul pentru cele
dou componente;
9,9. Managerul ideal care integreaz cele dou dimensiuni ntr-o activitate extrem de
eficient i eficace.
Figura 5: Grila Blake Mouton
1,9 9,9
Management Management
indulgent integrator
Preocupare pentru personal
5,5
Management
de compromis
1,1 9,1
Management Management
minimal autoritar
Aceast gril s-a dovedit a fi extrem de popular att n organizaiile private ct i n cele
publice i a furnizat un model de analiz interesant; totui, anumite critici au considerat c ea
realizeaz o nelegere simplificat a leadership-ului odat ce include doar dou dimensiuni: cea
legat obiective i cea legat de resursa uman; presupunerea c simpla integrare a celor dou
componente va conduce la realizarea unui management efectiv este prea puin realist i nu ia n
considerare elemente extrem de influente precum designul organizaional, cultura organizaional
sau mediul organizaiilor publice (sau private).
Atenia acordat situaiilor specifice i modalitilor particulare de reacie au dus la
iniierea unor teorii ale contingenei diversificate. Fiedler (1967) a folosit ca modalitatea de
selectare a diferitelor tipuri de leadership indicele celui mai puin agreat coleg de serviciu (LPC
- last preffered co-worker).
Aceast scal solicit liderului s identifice persoana cu care i-ar dori cel mai puin s
colaboreze i s evalueze aceast persoan la nivelul unei multitudini de caracteristici personale
(plcut/neplcut, plictisitor sau interesant, relaxat sau stresat etc). Concluziile studiilor au artat
existena a dou tipuri de lideri: cei cu un scor LPC mare ce ofereau evaluri pozitive i cei cu
LPC mic ce plasau persoana evaluat ntr-o perspectiv mai puin favorabil.
n timp ce acetia din urm reprezint lideri axai pe obiective (i nu accept colegii de
munc s pun n pericol atingerea acestora) primii sunt mai axai pe relaia cu partenerii. Fiecare
dintre aceste abordri poate fi de succes n funcie de situaia practic cu care se confrunt liderul
n cauz; principalele trei elemente situaionale sunt:
- relaia lider-membru al organizaiei; aceasta este caracterizat de preocuparea liderului
pentru problemele subordonailor ca i de loialitatea, ncrederea, susinerea, cooperarea i
de disponibilitatea de a se supune ordinelor venite din partea acestora;
- poziia de putere a liderului; n cazul n care liderul deine suficient de mult putere
formal el va fi capabil s reacioneze (pozitiv sau negativ) fa de performanele
subordonailor; dac el nu deine ns aceast putere va trebui s identifice soluii
complementare de control;
- structura obiectivelor; n cazul n care obiectivele sunt clar definite, serviciile sau
produsele sunt clar identificate, procedurile sunt puse la punct i cerinele legate de calitate
sunt vizibile atunci controlul i coordonarea subordonailor este simplu de obinut; n cazul
n care organizaia se caracterizeaz printr-o ambiguitate crescut a scopurilor i
obiectivelor, liderul va beneficia de un control mult mai sczut.
n mod evident liderii se pot confrunta, din punctul de vedere al criteriilor definite mai sus,
cu diferite situaii i combinaii; cea mai fericit situaie este cea n care toate cele trei criterii sunt
respectate. Ceea ce a observat Fiedler se refer la faptul c n situaiile n care scorurile bazate pe
criteriile amintite sunt fie foarte mari, fie foarte mici, tipul de lider cu punctaj LPC sczut va fi cel
mai eficace (n aceste cazuri - de succes total sau de dezastru total - nivelul relaiilor personale
este mai puin important), pe cnd n cazul situaiilor intermediare liderul cu punctaj LPC crescut
este cel mai potrivit (n acest context relaiile personale pot compensa alte arii mai puin
funcionale). Teoria n cauz a pus n eviden faptul c comportamentul de succes al liderului
trebuie definit n funcie de situaia specific la care se refer.
O alt abordare se refer la relaionarea proceselor i obiectivelor i este legat de ideea c
liderul de succes este capabil s motiveze oamenii din subordine prin definirea clar a
obiectivelor, a cilor/proceselor de atingere a acestora i a mijloacelor de realizare efectiv. Din
acest punct de vedere au fost identificate tipuri diferite de lideri (House i Mitchell, 1974; Rainey,
1997):
- liderul directiv, care definete direcii i ateptri clare; acest tip de leadership este necesar
atunci cnd obiectivele sunt neclare, dar poate deveni periculos atunci cnd acestea sunt
clare i cnd acest tip de abordare conduce nspre rigiditate, centralism i redundane;
- liderul suportiv, care promoveaz relaii amicale, de susinere fa de subordonai; acest tip
de leadership este necesar atunci cnd obiectivele i atmosfera de lucru sunt caracterizate
de frustrare i stres;
- liderul orientat spre rezultate, care stabilete obiective i ateptri complexe n ceea ce
privete performanele i responsabilitatea subordonailor;
- liderul participativ, care ncurajeaz subordonaii s i exprime opinii i sugestii; acest tip
de leadership este benefic mai ales atunci cnd obiectivele sunt ambigue iar participarea
furnizeaz un mod de gsire a soluiilor i de influenare a procesului de luare a deciziilor;
n cazul existenei unor obiective clare, promovarea eficient a managementului
participativ este condiionat de valorizarea de ctre subordonai a independenei i auto-
controlului. Este bine s nu uitm aici c practici precum delegarea sau subsidiaritatea se
lovesc n cadrul administraiei nu doar de obstacole tradiionale legate de centralizare, ci i
de incapacitatea de asumare a independenei i responsabilitilor specifice de ctre
anumii funcionari.
n acelai context putem aminti o alt perspectiv orientat spre contingen i preocupat
de nivelul de dezvoltare al grupului n cauz; aceast teorie situaional (Hersey i Blanchard,
1977) consider c stilurile de leadership trebuie adaptate n funcie de maturitatea grupului n
cauz (att n termeni de atitudini - ct de dispui sunt acetia s se implice n munc - ct i n
termeni de abiliti - ct de capabili sunt s realizeze activitile desemnate).
Construirea modelului se bazeaz pe aceleai dimensiuni comportamentale ca i grila
managerial a lui Blake i Mouton - obiective (gradul n care liderul se implic n definirea
responsabilitilor individuale sau de grup) i resurs uman (gradul n care liderul se implic n
comunicarea cu indivizii sau grupul). Pe aceast gril a maturitii grupurile se pot dovedi mai
mult sau mai puin capabile s accepte asumarea de responsabiliti, iar comportamentul liderului
trebuie s in seama de acest lucru.
n cazul grupurilor mature stilul managerial trebuie s se bazeze pe delegare, pentru c ele
sunt pregtite, apte s i ating obiectivele i s dezvolte modele funcionale de comunicare n
interiorul lor. n cazul grupurilor ce dein o maturitate moderat, liderul se bazeaz pe participare,
accentund componenta legat de relaii interpersonale i comunicare i promovnd o atitudine
mai relaxat n ceea ce privete definirea obiectivelor.
n cazul grupurilor care, dei dezvolt anumite elemente de maturitate, nu dein o atitudine
general capabil s asume responsabiliti, strategia managerial se bazeaz pe accentuarea
ambelor dimensiuni - obiective i oameni. n cazul cel mai puin fericit, n care grupul este
incapabil i neinteresat n ceea ce privete acceptarea responsabilitilor, liderul va promova o
strategie paternalist ce se bazeaz n principal pe definirea obiectivelor i direciilor de aciune (i
mai puin pe relaii interumane/comunicare). O sintez a acestor nivele poate fi reprezentat astfel:
- nivelul 1 (minim) - liderul trebuie s furnizeze direcie unor subordonai incapabili s i
asume responsabiliti i neinteresai de acest lucru;
- nivelul 2 - liderul trebuie s explice deciziile luate unor subordonai incapabili s i asume
responsabiliti, dar interesai i motivai n aceast direcie;
- nivelul 3 - liderul trebuie s promoveze participarea la luarea deciziilor prin dezbateri i
schimb de idei fa de subordonai capabili s i asume responsabiliti dar nesiguri i
neinteresai n domeniu;
- nivelul 4 (maxim) - liderul trebuie doar s delege activiti unor subordonai capabili,
interesai i motivai n ceea ce privete asumarea responsabilitilor.
Leadership-ul transformaional
Una din cele mai recente teorii asupra leadershipului este cea a leadershipului
transformaional. Aceast teorie consider c persoanele pot alege s devin lideri, iar aptitudinile
ce caracterizeaz un lider de succes pot fi nvate (Clark, p 10). Prin aceast teorie se trece, nc
odat, de la ideea conform creia caracteristicile native ale liderilor i fac pe acetia speciali, la
ideea c oamenii pot s dobndeasc, prin voin i prin nvare, aptitudini de lider.
Pentru a scoate n eviden caracteristicile leadership-ului transformaional, James Burns
(1978) face urmtoarea distincie ntre dou categorii de lideri: liderii tranzacionali, care
recompenseaz pe cei care le furnizeaz suport i pe cei care realizeaz obiectivele de performan
definite; i cealalt categorie, liderii transformaionali, care ncearc s stimuleze indivizii sau
grupurile din subordine s i defineasc i s ating obiective superioare.
Astfel, n cadrul unui leadership de tip transformaional cei condui sunt stimulai s
acioneze n conformitate cu trebuinele superioare ale omului (stim, autodepire), s acioneze
pentru interesul comun i nu a celui personal. Acest tip de abordare a leadership-ului se
concentreaz mai mult pe aspectele strategice ale organizaiei, constituindu-se ntr-o viziune
privind perspectiva acesteia. Pentru succesul acestei abordri sunt necesare dou elemente
specifice acesteia (Jreisat, p. 160):
n primul rnd, este nevoie de o cultur organizaional foarte puternic ce trebuie s fie
cunoscut de toi membrii organizaiei; prin cultur organizaional puternic nelegnd faptul c
exist un consens n ceea ce privete percepia obiectivelor i a modului de ndeplinire a acestora
ntre membrii organizaiei;
n al doilea rnd, este nevoie de implicarea membrilor organizaiei/instituiei n procesul
de luare a deciziilor importante.
Dac cele dou elemente sunt prezente la nivelul organizaiei/instituiei exist premisele
pentru succesul unui leadership de tip transformaional. Astfel, se poate spune c acest tip de
leadership se formeaz n timp prin folosirea aceluiai stil de conducere pn n momentul n care
membrii organizaiei/instituiei i formeaz o viziune comun i un sistem de valori comun.
nainte de a ncheia acest capitol vom prezenta dou dintre teoriile moderne ale leadership-
ului. Prima este teoria lui Gardner care spune c, conceptul de leadership nu ar trebui s se refere
la o singur persoan (liderul) care are o viziune i stabilete direciile pentru ceilali oameni care
o urmeaz. Astfel, dup prerea lui Gardner leadership-ul ar trebui s fie unul de tip colectiv,
format din mai muli indivizi a cror cunotine i aptitudini sunt complementare (Melissa
Homer). A doua teorie, este cea formulat de Manz i Sims, care vine s nlocuiasc modelul
tradiional (conform cruia liderul i influeneaz pe ceilali oameni s fac ceva) cu un alt model,
pe care l-au denumit SuperLeadership, conform cruia liderul este persoana care i nva pe
ceilali cum s se conduc singuri
Exerciiu
Pornind de la informaiile prezentate n acest capitol privind diversele teorii n studiul
leadership-ului realizai un un portret al liderului din sectorul public cu titlul Un lider adevrat
n care s includei urmtoarele:
- principalele caliti sau trsturi pe care ar trebui s le dein un lider n sectorul public i
de ce (minim 5 caliti/trsturi. inei cont de teoria trsturilor)
- stilul de comportament potrivit unui lider modern n sectorul public
- care este contextul n care i desfoar activitatea liderii din sectorul public: inei cont
de presiuni politice, legale, economice, demografice, culturale
- n ce msur un lider din sectorul public trebuie s fie un catalizator al schimbrii i un
factor de echilibru n acelai timp (realizai o paralel cu leadership-ul transformaional).
Bibliografie suplimentar
1. Greasley S., John P., Does Stronger Political Leadership Have a Performance Payoff?
Citizen Satisfaction in the Reform of Subcentral Governments in England, Journal of
Public Administration Research and Theory Advance Access, May, 2010.
2. Dull M., Results-Model Reform Leadership: Questions of Credible Commitment,
Journal of Public Administration Research and Theory, vol. 19, pp. 255-284.
VII. ROLUL LIDERILOR N CADRUL ORGANIZAIILOR PUBLICE
Rolurile definite mai sus se pot integra n diverse combinaii ce in de contextul existent i
abordarea specific a liderului instituiei; ele ne pot oferi ns o perspectiva complex asupra
multitudinii de provocri/oportuniti cu care se confrunt liderul organizaiei publice.
Pn nu demult, majoritatea crilor de specialitate i a studiilor care au abordat
leardership-ul, n cadrul teoriilor organizaionale, au tratat aceast tem cu referire la sectorul
privat. Dei unele forme ale comportamentului uman i unele modele de interaciune uman
rmn neschimbate indiferent de tipul organizaiei despre care discutm, pentru a fi ct se poate
de obiectivi i pentru a realiza un studiu aprofundat al leadership-ului n cadrul organizaiilor
publice, trebuie s inem cont de specificul acestora (Gortner, p. 17).
Astfel, unul din factorii importani, care trebuie avui n vedere atunci cnd studiem
leadership-ul i implicaiile acestuia n cadrul administraiei publice locale sau centrale, se refer
la specificul sectorului public. Mai exact, la caracteristicile acestui sector care-l difereniaz fa
de sectorul privat, sau de cel non-guvernamental. n continuare vom analiza caracteristicile
specifice sectorului public care au influene asupra leadership-ului.
De cele mai multe ori cnd vorbim despre sectorul public avem n vedere structura
administraiei publice ca ntreg, fie c e vorba de administraia public central, fie cea local.
Chiar dac n prezent organizaiile publice au o structur extrem de complex i variaz
substanial de la stat la stat, exist o serie de caracteristici pe care le regsim n fiecare sistem
administrativ i care le difereniaz fa de organizaiile private.
Performana n leadership
Considerm c nainte de a ncerca s definim performana (leadership), trebuie s
reamintim unele aspecte care au fost deja analizate n cadrul acestei lucrri. Prin urmare atunci
cnd vorbim de lideri performani trebuie s inem cont de urmtoarele aspecte:
Leadership-ul i managementul sunt domenii complementare. Un lider performant este i
un bun manager (gestioneaz n mod eficient resursele materiale i umane);
Dei au fost realizate numeroase studii pe aceast tem, nu s-au identificat caracteristicile
native care definesc un lider de succes (au fost identificate doar caracteristici care favorizeaz
dezvoltarea unui leadership performant);
De asemenea, studiile realizate pe baza teoriilor comportamentale nu au reuit s
defineasc un tip de comportament specific liderilor performani. Conform teoriilor situaionale
comportamentul managerial potrivit poate fi identificat doar prin raportarea la un anumit context
specific (de exemplu liderul trebuie s in cont de specificul organizaiei n care i desfoar
activitatea);
J. Hall a realizat un studiu complex, prin care a ncercat s gseasc o legtur ntre
comportamentul managerial, aspectele situaionale i realizrile (performanele) managerilor.
Studiul a fost realizat pe un eantion de 11.000 de manageri din organizaii diferite, situai pe
nivele ierarhice diferite i confruntai cu situaii diferite (Cornescu). n urma analizrii rezultatelor
obinute au fost trase urmtoarele concluzii n ceea ce privete comportamentul managerilor
performani (n comparaie cu cei care au avut performane sczute):
- Managerii performani obinuiesc s implice subordonaii n procesul de luare a deciziilor;
spre deosebire de managerii cu rezultate sczute, ce obinuiesc s decid singuri;
- Managerii performani sunt percepui de subordonai ca fiind deschii la nou; persoane cu care
se poate comunica liber; spre deosebire de managerii ce au obinut rezultate slabe, ce sunt
percepui de subordonai ca fiind persoane nchise, din punctul de vedere al relaiilor inter-
personale;
- Managerii performani folosesc ca tehnici de motivarea a subordonailor crearea de noi
provocri pentru acetia i creterea responsabilitilor acestora; spre deosebire de managerii
care au obinut rezultate slabe, ce ncearc s motiveze subordonaii prin satisfacerea
aspectelor legate de securitatea acestor (nevoia de hran etc.);
- Managerii performani sunt cotai de subordonai ca fiind persoane preocupate att de sarcini
ct i de personalul din subordine; spre deosebire de managerii care au obinut rezultate slabe,
ce sunt percepui de subordonai ca fiind orientai doar pe una din cele dou dimensiuni.
Studiu de caz
Sistemul penitenciar, din regiunea noastr, a fost inta comentariilor publice acerbe.
Instanele continu s trimit criminalii n nchisori, ncrcnd tot mai mult un sistem care este
deja supraaglomerat, n timp ce solicit reform i atenie cu privire la drepturile prizonierilor.
Legiuitorul confruntat cu scderea veniturilor, a redus bugetul total, votnd fonduri pentru o nou
facilitate. n plus, muli legiuitori sunt presai de alegtori cu privire la reforma justiiei penale i
penitenciare; n consecin, comisia legislativ a revizuit toate procedurile sistemului penitenciar
i penal. Media a scos la lumin incorectitudinea sistemul penitenciar prin realizarea unor
reportaje despre crimele comise de foti deinui. Sistemul a fost atacat de Asociaia Drepturolor
Deinuilor (ADD) pentru violarea drepturilor prizonierilor, fiind acuzat de dublarea populaiei
prizonierilor fr creterea capacitii nchisorii. Directorul nchisorii s-a adresat recent publicului
i a criticat sistemul penitenciar de stat pentru risipa i abuzul de fonduri, reducerea de personal i
instruirea necorespunztoare a grzii i a angajailor nchisorii. Garda i angajaii au format
sindicate i amenin c vor intra n grev n cazul n care cererile lor pentru un program mai
scurt, majorarea salariilor, creterea securitii nchisorii i alte schimbri nu vor fi
respectate/ndeplinite. Deinuii nelinitii prezic violen, iar lideri lor solicit gardieni mai
respectuoi, echitabili, ngrijire medical mai bun (adecvat), izolare de deinuii infectai cu
HIV-pozitiv i drepturi de vizit n plus pentru membrii de familie.
Cteva chestiuni n aceast parte a anului au alimentat n continuare dezbaterea pentru
schimbare. n primul rnd, unii deinui i membrii familiilor lor au susinut c membrii din
conducere care se afl n Comisia pentru Eliberare Condiionat accept mit pentru eliberarea
deinuilor nainte de vreme. n al doilea rnd, sistenul penitenciar federal a trimis strini
condamnai pentru fraud de imigrare i alte crime n nchisori de stat dei acest lucru nu e
prevzut de lege. n al treilea rnd, un prizonier eliberat n urma unei erori administrative a comis
o serie de violuri i apoi a violat i a ucis un copil de nou ani. Un post de televiziune n urma
unei investigaii a descoperit 35 de astfel de erori n 12 luni i jumtate din deinuii eliberai deja
au comis noi crime. n al patrulea rnd, epidemia izbucnit n urm cu dou luni a demonstrat
calitatea inferioar a asistenei medicale n sistem.
Instruciuni i ntrebri
Ai trit n aceast regiune de peste 20 de ani i eti rugat s preiei pentru o perioad de
doi trei ani funcia de Director al Penitenciarelor pentru a iniia reforme penitenciare. Eti
cunoscut ca fiind un administrator dur dar corect cu un cod puternic al eticii profesionale. Ai
legturi politice bune. Vei beneficia de suficient susinere pentru a face schimbri. Dup o
ntnlire cu guvernatorul accepi funcia.
Sarcina ta este s restabileti ncrederea n sistem ct mai repede posibil. Pentru a ndeplini
aceast sarcin vei avea nevoie s acionezi n funcie de cele patru cadre. Guvernatorul te roag
s dezvoli un plan scris utiliznd cadrul simbolic. Ea identific majoritatea elementelor actoriilor
interesai (stakeholders) ca fiind
- media ( televiziune, radio, media scris);
- legiuitorul i legislaia;
- dou ong-uri care militeaz pentru drepturile deinuilor;
- un grup de reform conservator;
- uniunea gardienilor din nchisoare;
- contribuabilii n general;
- grupul reprezentanilor victimelor deinuilor;
- conducerea penitenciarului (ceilai membri din comisii n afara ta)
Dezvolt un plan de aciune utiliznd cele 4 cadre: structur, sfera politic, resursa uman
i sfera simbolic. Aceast sarcin trebuie ndeplinit n 30 de zile.
Bibliografie suplimentar:
1. Wright B. E., Pandey S. K., Transformational Leadership in the Public Sector: Does
Structure Matter, Journal of Public Administration Research and Theory, 2010, vol. 20,
pp. 75-89.
2. Ingraham P. W., Van Sylke D. M., The Path Ahead for Public Service Leadership, The
American Review of Public Administration, 2006, vol. 36.
Bibliografia general a cursului
1. Allison, G.T., Public and Private Management: Are They Fundamentally Alike in All
Unimportant Respects?, n Jay M. Shafriz, Classics of Public Administration, Harcourt
Brace College Publishers, 1997.
2. Ansoff, H. I., The New Corporate Strategy, John Wiley, New York, 1988.
3. Archer, M., Social Origins of Educational Systems, Sage, London,1979.
4. Argyris, C, Schon, D.A., Organizational Learning II: Theory, Method and Practice,
Addison Wesley, Reading, 1996.
5. Auby, J.F., Management Public - Introduction Generale, Sirey, Paris, 1996.
6. Bariali, A., La modernisation de l administration, Librarie Generale de Droit et de
Jurisprudence, Paris, 1994.
7. Barley, S.R., The Allignment of Technology and Structure Through Roles and Networks,
Administrative Science Quarterly, 35, 1990.
8. Bartoli, A., Le Management dans Les Organisations Publiques, Dunod, Paris, 1997.
9. Barzelay, M., Breaking Through Bureaucracy: A new Vision for Managing in Government,
University Of California Press, Berkeley, 1992.
10. Bass, B.M., ed. Stogdills Handbook of Leadership, Free Press, New York, 1981.
11. Beetham, D., Bureaucracy, Open University Press, 1987.
12. Bendor, J., Parallel Systems, University of California Press, Berkeley, 1985.
13. Benn, S. i Gaus, G., Public and Private in Social Life, Croom Helm, London, 1983.
14. Bennis, W. i Nanus, B., Leaders: The Strategies for Taking Charge, HarperCollins, New
York, 1985.
15. Blake, R.R. i Mouton, J.S., The Managerial Grid III, Gulf Publishing, Houston, 1985.
16. Blau, P., Exchange and Power, Wiley, Chichester,1964.
17. Bolman, L.G. i Deal, T.E., Reframing Organizations, Jossey-Bass, San Francisco,1997.
18. Boston, J., Lessons from Antipodes, Next Steps: Improving Management in Government?,
Aldershot, Dartmouth, 1995.
19. Bozeman B., Public Management and Policy Analysis, St. Martins Press, New York, 1979.
20. Bozeman B., Straussmann J., Publicness and Resource Management Strategies, n Hall R. H.
i Quinn, R.E., (eds), Organizational Theory and Public Policy, Sage London, 1983.
21. Bozeman, B., All Organizations are Public: Bridging Public and Private Organizational
Theories, Jossey- Bass, San Francisco, 1987.
22. Bozeman, B. i Straussman, J.D., Public Management Strategies, Jossey Bass, San
Francisco, 1990.
23. Brown, D., Managements Hidden Enemy and What Can Be Done About It, Lomond, Mt.
Airy, MD, 1987.
24. Bryson, J.M., Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations: A Guide to
Strenghthening and Sustaining Organisational Achivements, San Francisco, Jossey Bass,
1995.
25. Buchanan, G.N., Wholey, J.S., Federal Level Evaluation, Evaluation,1972.
26. Bulmer, M., Social Research and Royal Commisions, Allen and Unwin, London, 1983.
27. Burningham, D., Performance Management and the Management of Professionals in Local
Government, n Cave, M., Kogan, M., Smith, R., (eds), Kingsley, J., Output and
Performance Measurement in Government: the State of the Art, London, 1990.
28. Burns, J.M., Leadership, Harper&Row, New York, 1978.
29. Butt, H. i Palmer, R., Value for Money in the Public Sector: The Decision Makers Guide,
Basil Blackwell, Oxford, 1985.
30. Caccia, M. i Serino, F., Amministrazioni publiche, Casa Editrice Dott. Antonio Milani, 1997.
31. Caiden, G, Administrative Reform Comes of Ages, Walter de Gruyter, New York, 1991.
32. Caiden, G, Administrative Reform, n Comparative Public Management (Ed. R. Baker),
Praeger Publishers Westport, 1994.
33. Cave, M., Hanney, S. i Kogan, M., The Use of Performance Indicators in Higher
Education: A Critical Analysis of Developing Practice, Jessica Kingsley Publishers,London;
1991.
34. Chandler, A.D., Strategies et Structure de lentreprise, Editions dOrganisation, Paris, 1989;
35. Chevallier, J. i Loschak, D., Rationalite Juridique et Rationalite Manageriale dans
lAdministration Francaise, n La Revue Francaise d Administration Publique, nr. 24, Oct.-
Dec, 1982.
36. Chevallier, J., Science Administrative, PUF, Paris, 1986.
37. Chu Yun- Han, The Search for Common Ground, Free China Review, Vol.39, Nr. 11, nov.,
1989.
38. Clarke, M. i Steward, J., The General Management of Local Government, Longman,
Harlow,1990.
39. Cronbach, L.J., Toward Reform of Program Evaluation: Aims, Methods and Institutional
Arrangements, Jossey Bass, San Francisco, 1980.
40. Cyert, R.M. i March, J.G., A Behavioral Theory of the Firm, Prentice Hall, Upper Saddle
River, N.J.,1963.
41. David Rosenbloom Public Administration Theory and the Separation of Powers, in Public
Administration Review, 1983.
42. Day, P. i Klein, R., Accountabilities: Five Public Services, Tavistock, London, 1987.
43. Deal, T.E. i Kennedy, A.A., Corporate Cultures, Addison- Wesley, Reading, 1982.
44. Dong, L., The Establishment of the Chinese Civil Service System: A Delayed Political
Reform Programme, International Insitute for Asian Studies, Administrative Reform in the
Peoples republic of China since 1978, Leiden, Olanda, 1994.
45. Downs, A., Inside Bureaucracy, Little Brown, Boston, 1967.
46. Drucker, P., Management: Tasks, Responsibilities and Practices, Heinemann, London, 1974.
47. Drucker, P., The Deadly Sins in Public Administration, Public Administration Review, Vol.
40, nr. 2., martie/ aprilie, 1980.
48. Dunleavy, P., Democracy, Bureaucracy and Public Choice,- Economic Explanations in
Political Science, Wheatsheaf, Harvester, 1991.
49. Dunshire, A., Administration: The World and the Science, Martin Robertson, Londra, 1973.
50. Dupuy, F., Thoenig, J.C., Sociologie de ladministration francaise, Armand Colin, Paris,
1983.
51. Eadie, D.C., Identifying and Managing Strategic Issues: From Design to Action, n Rabin, J.,
Miller, G.J.i W.B.Hildreth (eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, New
York i Base, 1989.
52. Einhorh, H.J. i Hogarth, R.M., Decision Making: Going Forward in Reverse, Harvard
Business Review, ian-feb.1987, pp. 66-70.
53. Elster, J., Sour Grapes, Cambridge University Press, 1983.
54. Fiedler, F.E., A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw- Hill, New York,1967.
55. Frederick, T., Priciples and Methods of Scientific Management, W.W. Norton&Co, New
York, 1948.
56. Frederickson, H.G., Comparing the Reinventing Government with the New Public
Administration, Public Administration Review, vol.56, nr.3, 1996.
57. French, J.R.P. i Raven, B., The Bases of Social Power, n Studies in Social Power, ed.
Dorwin C., Arbour, A., Michigan, 1959.
58. Galbraith J.K., Leconomia e linteresse publico, Mondadori, Milano, 1974.
59. Galbraith, J.R., Designing Complex Organizations, Addison Wesley, Reading, 1973.
60. Gardner, J.W., No Easy Victories, Harper Colophon Books, Harper& Row, New York, 1968.
61. Glass, G.V. i Ellett, F., Evaluation Research, n Annual Review of Psychology, Palo Alto,
California, 1980.
62. Gluck F., Kaufman S. i Walleck A. S., The Four phases of Strategic Management,
Journal of Business Strategy, 2, pp. 9-21, 1982
63. Goodin, R., The theory of Institutional Design, Cambridge University Press, Cambridge,
1996.
64. Gordon, L.V., Survey of Interpersonal Values: Revised Manual, Science Research
Association, Chicago, 1976.
65. Gore, A., The Best Kept Secrets in Government: a Raport to President Bill Clinton,
Washington, DC, US Government Printing Office, National Performance Review, 1996.
66. Gortner, H., Mahler, J., Nicholson, J.B., Organization Theory, a Public Perspective,
Harcourt Brace& Company, Forth Worth, 1997.
67. Gregory, R., Political Responsibility for Bureaucratic Incompetence: Tragedy at Cave
Creek, Public Administration, 76:3,1998.
68. Greiner, L.E., Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business
Review, Jul-Aug, 1972.
69. Gulick, L., Notes on the theory of organisations n Luther Gulick, Urwick, L., (eds),
Papers on the Science of Administration, Augustus M. Kelly Publishers, New York, 1937.
70. Hallett, L.A., Royal Commisions and Boards of Inquiry, The Law Bool Company, Ltd,
Sydney, 1982.
71. Harrison, S. i Pollit, C., Controlling Health Professionals: the Future of Work and
Organization in the NHS, Open University Press, Buckingham, 1994.
72. Hax, A.C. i Majluf, N.S., Strategic Management: An Integrative Perspective, Englewood
Cliffs: Prentice Hall, 1984.
73. Heath, C. i Gonzales, R., Interaction with Others Increases Decision Confidence but Not
Decision Quality, n Organizational Behavior and Human Decission Processes, 61, 1995.
74. Heidrick, T.E., The Interaction of Politics and Evaluation, Evaluation Practice, 9, 1988.
75. Hennessy, P., Whitehall, Secker& Warburg, London, 1989.
76. Hermel, L. i Romagni, P., Le marketing public, Economica, Paris, 1996.
77. Hersey, P. i Blanchard, K.H., The Management of Organizational Behavior, Prentice Hall,
Upper Saddle River, N.J., 1977.
78. Hintea, C i Ringsmuth, D.C., Public Administration Education: Romania. Verheijen, T.,
and Juraj N., (eds.) 2000, Building Higher Education Programmes in Public Administration
in CEE Countries. Bratislava : NISPAcee/ EGPA;
79. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohavy, D. i Sanders, G., Measuring Organizational Culture: A
Qualitative and Quantitative Study Across Twenty Cases, Administrative Science
Quarterly,1990.
80. Hood, C, A., Public Management for All Seasons?, Public Administration, vol.69, nr.1,
1991.
81. Hood, C., Administrative Diseases: Some Types of Dysfunctionality in Administration,
Public Administration , vol.52, nr. 4, 1974.
82. Hood, C., Beyond Progressivism: A New Global Paradigm in Public Management?,
International Journal of Public Administration, vol.19, nr.2, 1996.
83. House, E.R., Evaluating with Validity, Sage, Beverly Hills, 1980.
84. House, R.J. i Mitchell, T.R, Path Goal Theory of Leadership, Journal of Contemporary
Business, 1974.
85. Hughes, O.E., Public Management and Administration. An Introduction, Palgrave, New
York, 1998.
86. Hughes, O.E., Public Management and Administration: An Introduction, St. Martin Press,
Londra, 1994.
87. Jackson, P., Public Service Performance Evaluation: A Strategic Perspective, n Public
Money and Management, nr.8, 1993.
88. Jenei, G. i Leloup, L.T., East West Cooperation in Public Administration An Agenda for the
Second Stage. Paper presented at the EGPA Conference, Cape Sounion, Greece, 1999.
89. Johnson G., Scholes K., Exploring Public Sector Strategy, Prentice Hall, 2000.
90. Jos, P.H., M.E. i Hays, S., In Praise of Difficult People:A Portrait of the Committed
Whistheblower, Public Administration Review, vol.49, nr.6, nov./dec 1989.
91. Kanter, R.M. i Summers, D., Doing well while doing good: dilemmas of performance
measurement in non profit organizations and the need for a multi-constituency approach, n
The Non- Profit Sector: A Research Handbook, Yale University Press, Yale, 1987.
92. Kester, I.H., Painter, C. i Barnes, C., Management in the Public Sector, International
Thomson Business Press, Oxford, 1997.
93. Kickert,W.J.M., Public Management and Administrative Reform in Western Europe, Edward
Elgar Publishing, Cheltenham, 1997.
94. Konig, K., On the critique of New Pubic Management, Speyer, Speyerer Forschungsberichte,
1996.
95. Korka, M., Strategy And Action In The Education Reform In Romania, Fourth Conference of
the European Ministers of Education, Bucharest, Ministry of Education, 2000.
96. Kotler, P., Marketing for Non-Pprofit Organizations, Prentice Hall, 1975.
97. Laufer, R., Burlaud A., Management public, Gestion et Legitimite, Dalloz, Paris, 1980.
98. Leemans, A. (ed), The Management of Change in Government, Institute of Social Studies,
Martinus Nijhoff, 1976.
99. Lindblom, C.E., Politics and Market, Basic Books, New York, 1977.
100. Liou, K T., Privatizing state owned enterprises: the Taiwan experince, Revue Internationale
des Sciences Administratives, vol. 58, nr.3, septembrie, 1992.
101. Lovelock, C. i Weinberg, C., Marketing for Public and Non- Profit Managers, Wiley, New
York, 1984.
102. March, J. C., Organisations, Wiley, New York, 1958.
103. March, J. i Olsen J., Democratic Governance, Free Press, New York, 1995.
104. March, J.G. i Olsen, J.P., Rediscovering Institutions: the Organisational Basis of Politics,
New York: Free Press, 1989.
105. Martin, T., Malice in Blunderland, McGraw- Hill, New York, 1973.
106. McCaffery, J.L., Making the Most of Strategic Planning and Management, n R.E.Cleary, N.
Henry and Associates Managing Public Programs: Balancing Politics, Administration and
Public Needs, Jossey Bass, San Francisco, 1989.
107. McCaskey, M.B., The Executive Challenge: Managing Change and Ambiguity, Pitman,
Marshifield, 1982.
108. McKelvey, B., Organizational Systematics, University of California Press, Berkeley, 1982 .
109. Metcalfe, L. i Richards, S., Improving Public Management, Sage, London, 1990.
110. Miles, R.E. i Snow, C.C., Organisational Strategy, Structure and Process, New York,
McGraw-Hill, 1978.
111. Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Harper&Row, New York, 1973.
112. Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Prentice Hall, Upper Saddle River, N.J.,
1979.
113. Montanari, J.R., Daneke, G.A. i Bracker, J.S., Strategic Management for the Public Sector:
Lessons from the Evolution of Private- Sector Planning, n Rabin, J., Miller G.J., i Hildreth,
W.B. (eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, New York i Base,1989.
114. Mueller, H.E., Bureaucracy, Education and Monopoly: Civil Service Reforms in England and
Prussia, Berkeley: University of California Press, 1984.
115. Mussari R., Il management delle aziende pubbliche, Casa Editrice Dott. Antonio Milani,
1994.
116. Nioche, J.P., Levaluation des politiques publiques, Economica, Paris ,1984.
117. Niskanen, W.A., Bureaucracy and Representative Government, Atherton Aldine, 1971.
118. Nutt, P.C. i Backoff,R.W., Strategic Management of Public and Third Sector Organisations:
a Handbook for Leaders, San Francisco, Jossey Bass, 1992.
119. OECD, Assesing the Impact of Proposed Laws and Regulations , 1997.
120. OECD, Governance in Transition: Public Management Reform in in OECD Countries,
OECD, Paris, 1995.
121. OECD, Performance Management in Government: Performance Measurement and Results-
Oriented Manegement, 1994.
122. OECD, Strategies for Change and Reform in Public Management, Public Management
Series1, Paris, 1980.
123. Olsen, J.B. i Eadie, D.C., The Game Plan: Governance with Foresight, Council of State
Planning Agencies, Washington D.C., 1982.
124. Osborne, D. i Gaebler, T., Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is
Transforming the Public Sector, Plume, London, 1993.
125. Oshry, B., Seeing Systems: Unlocking the Mysteries of Organisational Life, Berrett- Koehler,
San Francisco, 1995.
126. Parfit, D., Reasons and Persons, Clarendon Press, Oxford, 1984.
127. Perrow, C., Complex Organizations: A Critical Essay, Random House, New York, 1986.
128. Peters, B.G. i Savoie, D.J., Civil Service Reform: Misdiagnosing the Patient, Public
Administration review, vol. 54, nr. 5, 1994.
129. Pierce, W.S., Bureaucratic Failure and Public Expenditure, Academic Press, Harcourt Brace
Jovanovich Publishers, New York, 1981.
130. Pollit, C. i Bouckaert, G., Public Management Reform, a Comparative Analysis, Oxford
University Press, New York, 2000.
131. Pollit, C. i Harrison, S., Handbook of Public Services Management, Bleckwell, Oxford,
1992.
132. Pollitt, C., Managerialism and the Public Services: Cuts or Cultural Change in the 1990s,
second edition, Oxford, Blackwell, 1993.
133. Porter, M.E., Competitive Advantage, New York, Free Press, 1985.
134. Posavac, E.J. i Carey, R.G., Program Evaluation, Prentice Hall, New Jersey, 1997.
135. Potter, J., Consumerism and the Public Sector: How Well Does the Coat Fit?, Public
Administration, 66, 1988.
136. Presman, J., Wildavsky, A., Implementation, Berkeley, University of California Press, 1973.
137. Profiroiu, M., Accelerarea Reformei Administraiei Publice, n Revista Transilvan de tiine
Administrative, nr.8/2002.
138. Qatrebarbes, B., Usagers ou clients? Marketing et qualite dans les services publics, Les
Edition DOrganisation, Paris, 1996.
139. Quah, J., Administrative Reform: A Conceptual Analysis, Philippine Journal of Public
Administration, Vol. 20, nr. 1, ian.1976.
140. Rainey, H.G., Backoff, R.W. i Levine, C., Comparing Public and Private Organisations,
Public Administration Review, vol.36, 1976, pp. 233-244.
141. Rainey, H. G., Understanding and Managing Public Organizations, Jossey Bass Publishers,
San Francisco, 1997.
142. Ranson, S. i Steward, J., Management for the Public Domain, St. Martin Press, New York,
1994.
143. Reinermann H., Information and Public Management, n Kooiman, J. & Kjell A. E. (eds)
Managing public organisation, Sage, London, 1987.
144. Reinermann H., Information and Public Management, n Kooiman, J. & Kjell A. E. (eds)
Managing public organisation, Sage, London, 1987.
145. Rhodes, R.A.W., Beyond Westminster and Whitehall: the Sub-Central Governments of
Britain, Gower, Westmead, 1988.
146. Rhodes, R.A.W., Control and Power in Central- Local Government Relations, Gower,
Westmead, 1981.
147. Ring, P.S. i Perry, J.L., Strategic Management in Public and Private Organisations:
Implications of Distinctive Contexts and Constraints, Academy of Management Review,
1985, pp. 276-286.
148. Rosen, B., Holding Government Bureaucracies Accountable, Praeger, New York, 1989.
149. Santo, V.M., Verrier, P.E., Le management public, Coll Que sais-je, PUF, 1993.
150. Schein, E.H., Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, Jossey Bass, San
Francisco, 1992.
151. Schick, A., Budgeting for Results: Recent Developments in Five Industrialized Countries,
Public Administration Review, vol. 50, nr. 1, jan/feb 1990.
152. Scriven, M., Evaluation Thesaurus, Edgepress, 1981.
153. Scriven, M., The Methodology of Evaluation, n Perspectives of Curriculum Evaluation, ed.
R.W.Tyler, Gagne, R.M., Scriven, M., Rand-McNally, Chicago, 1967.
154. Self, P., Government by the Market? The Politics of Public Choice, Macmillan, Londra, 1993.
155. Selznick, P., Leadership in Administration, Harper Collins, 1957.
156. Senge, P.M., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Lerning Organization,
Doubleday, New York, 1990.
157. Shadish, W.R., Cook, T.D. i Leviton, L.C., Foundation of Program Evaluation: Theories of
Practice, Sage, Newbury Park, 1991.
158. Shafriz, M.J. i Hyde, A.C., Classics of Public Administration, Harcourt Brace College
Publishers, 1997.
159. Smith, R. i Weller, P. (eds), Public Service Inquiries in Australia, University of Queenland
Press, St. Lucia, 1978.
160. Steiss, A., Strategic Management and Organizational Decision Making, Lexington, Mass:
Lexington Books, 1985
161. Steiss, A., Strategic management for public and nonprofit organizations, Marcel Dekker:NY,
2003
162. Steward, J. i Walsh, K., Performance measurement: when performance can never be finally
defined, n Public Money and Management, nr. 14, 1994.
163. Stoker, G., The Politics of Local Government, Basingstoke, MacMillan, 1988.
164. Suchman, E., Evaluative Research: Principles and Practice in Public Service and Social
Action Programs, Sage, New York, 1967.
165. Swiss, J.E., Public Management Systems, Prentice Hall, New Jersey, 1991.
166. Tabatoni, P. i Jarniou, P., Les Systemes de Gestion, Politiques et Structures, PUF, Paris,
1975.
167. Toft, G.S., Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management, n J. Rabin,
Miller, G.J. i Hildreth, W.B. (eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, New
York i Base, 1989.
168. Toonen, T.A.J., Analysing Institutional Change and Administrative Transformation: A
Comparative View, Public Administration, vol.71, 1993.
169. Trice, H.M. i Beyer, J.M., The Cultures of Work Organizations, Prentice Hall, New York,
1993.
170. Truelson, J.A, Blowing the Whistle on Systemic Corruption: On Maximizing Reform and
Minimizing Retaliation, Corruption and Reform, vol.2, 1987.
171. United Nations, Enhancing Capabilities for Administrative Reform in Developing Countries,
ST/ESA/SER.E/31, New York, 1983.
172. Vickers, J. i Wright, V., The Politics of Industrial Privatization in Western Europe: An
Overview, West European Politics, vol. 11, nr. 4, 1988.
173. Viriato, S.M. i Verrier, P.E., Le management public, Presses Universitaire de France, Paris,
1993.
174. Waldo, D., The Administrative State, Donald Press, New York, 1948.
175. Waldo, D.,. The Enterprise of Public Administration, Chandler&Sharp Publishers Novato,
Ca., 1980.
176. Waldrop, M.M., Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos,
Simon&Schuster, New York, 1992.
177. Wamsley, G.L. i Zald, M.N., The Political Economy of Public Organisations, Indiana
University Press, Bloomington, Ind., 1976.
178. Wechleser, B. i Backoff, R.W., Policy Making and Administraton in State Agencies:
Strategic Management Approaches, Public Administration Review, 1986, pp. 321-327.
179. Weill, M., Le Management Strategique, Armand Collin, Paris, 1992.
180. Weiss, C.H., The Circuitry of Enlightenment, Knowledge: Creation, Difusion, Utilization,
1987.
181. Weiss, C.H., Using Social Research in Public Policy Making, Lexington, 1977.
182. Westerlund, G. i Sjostrand, S., Organizational Myths, Harper- Collins, New York, 1979.
183. Wholey, J. et all, Improving Government Performance, Jossey Bass, San Francisco, 1989.
184. Yeatman, A., The Reform of Public Management: An Overwiew, Australian Journal of Public
Administration, vol. 53, nr. 3, 1994.
185. Yukl, G.A., Leadership in Organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1994.