Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Note de Curs - Marketing Şi Management Sportiv
Note de Curs - Marketing Şi Management Sportiv
MARKETING ŞI MANAGEMENT
SPORTIV
NOTE DE CURS
CURSUL 1
Marketingul
Clasa socială.
- accesul mai uşor la recompensă şi prestigiu în sport
- existenţa unor sporturi de elită(aviaţia, yahtingul, golful,etc) şi a unor
sporturi populare(fotbalul, ciclismul,etc)
Relaţiile dintre rase. Modelele comportamentale de implicare în
sport au legătură cu rasele. Este, totuşi dificil de explicat de ce
procentul jucătorilor de culoare din NBA este de 80%, în timp ce
procentul suporterilor de culoare ai jucătorilor din NBA este de doar
17%.
Condiţiile climatice şi geografice(cei mai buni patinatori români
provin de la Miecurea Ciuc, iar cei mai buni canotori şi kaiacişti
provin din deltă)
Comportamentul de marketing al întreprinderilor din industria
sportului şi din alte industrii. Încălţămintea Nike, puloverele Sharks,
hainele Oakland Raiders nu mai reprezintă astăzi obiecte de
echipament destinate doar sportivului. Întreprinderile comerciale au
promovat stilul de viaţă „sportiv” şi moda „sportivă”
Concepţia despre sine. Teoria cu privire la concepţia despre sine
indică faptul că individul posedă:
- o imagine despre sine
- o imagine a sinelui aparent(aşa cum crede el că îl văd ceilalţi)
- o imagine a sinelui ideal(aşa cum ar vrea să fie)
- o imagine a sinelui în raport cu grupurile de referinţă, la care se
adaugă sinele adevărat.
Deoarece sportul se consumă în general în public, comportamentul
consumatorului de sport este influenţat de concepţia despre sine. În
marketingul sportiv, imaginile de importanţă primordială sunt sinele
ideal, sinele aparent şi sinele pentru grupuri de referinţă.
Etapa din viaţă sau etapa din ciclul de viaţă al familiei. Specislistul
de marketing trebuie să îşi formuleze strategiile şi programele în
funcţie de etapele biologice, psihologice şi comportamentale parcurse
de consumatorul de sport.
Caracteristicile fizice. Adesea, publicitatea făcută sportului se
adresează dorinţelor noastre de a poseda calităţi fizice mai bune,
sinelui ideal.
Învăţarea. În pofida faptului că abilităţile fizice pot fi moştenite,
multe dintre ele se dezvoltă pe măsură ce interacţionăm cu mediul,
inclusiv cu activităţile desfăşurate de organizaţii sportive. Specialistul
de marketing trebuie să ţină seama de cele trei tipuri de implicare
definite în teoriile învăţării: cognitivă, afectivă şi comportamentală.
Percepţia. Este procesul prin care individul scanează, colectează,
evaluează şi interpretează informaţia din mediu. Principala dificultate
cu care se confruntă specialiştii de marketing în sport este legată de
percepţie, pentru că aceştia au tendinţa de a oferi consumatorilor
potenţiali propria lor percepţie asupra produslui/serviciului. Sarcina
specialistului de marketing sportiv constă în stabilirea unei consonanţe
între imaginile transmise prin produs(competiţia propriu-zisă,
amenajarea sportivă) şi imaginea despre sine a consumatorului. El
trebuie să ţină cont de cele trei tipuri de consumatori de sport:
ocazionali, medii, frecvenţi)
CURSUL 4
Necesitatea dezvoltării marketingului sportiv
Iată doar câteva din motivele pentru care este necesară aplicarea
marketingului în sport:
Exacerbarea competiţiei în sport.
Organizaţiile care formează industria sportului se află simultan în relaţii
de concurenţă şi cooperare. Există mai multe forme şi sensuri ale
concurenţei:
- concurenţă generică, între organizaţiile sportive şi organizaţii din alte
domenii care doresc să capteze atenţia consumatorilor
- concurenţă între sporturi
- concurenţă între organizaţiile din acelaşi sport
- concurenţă între sportivii aceleiaşi organizaţii
- concurenţa cu sine
În etapa actuală, în care toate formele de concurenţă par a se fi înăsprit,
rolul marketingului este acela de a restabili echilibrul între beneficiile
organizaţiei şi cele ale participantului la sport.
Incubaţia
- formularea sub-conştientă a soluţiilor posibile
Nu
Este soluţia
acceptabilă ?
Da
Iluminarea
- conturarea soluţiei optime
Verificarea
- desăvârşirea soluţiei optime
- aplicarea soluţiei optime în condiţii de laborator
- experimentarea
Problemă rezolvată
Omul mediu este egoist, Omul mediu îşi asumă din proprie
indiferent la nevoile firmei; iniţiativă, sarcini şi responsabilităţi;
3
Omul mediu se opune Omul mediu îşi asumă inovarea şi
schimbărilor din firmă, nu se opune schimbărilor care
4 involuntar, prin natura sa; decurg din această asumare
SEMINARII
PUTERE ŞI CONFLICT
Conceptul de putere
Climatul social este determinat de calitatea relaţiei dintre organizaţie
şi management stabilită prin contractul colectiv de muncă. Această relaţie
asigură participarea salariaţilor la funcţionarea eficientă şi eficace a
instituţiei/firmei. Îndeplinirea angajamentelor reciproce între cele două
componente ale sistemului este posibilă printr-o bună înţelegere a
conceptului de putere şi a implicaţiilor puterii în soluţionarea conflictelor
din interiorul instituţiei/firmei.
A avea puterea în cadrul unei instituţii sau firme poate constitui o
fascinaţie pentru mulţi oameni. Puterea înseamnă plăcerea de a comanda,
dorinţa de a avea acces la resurse şi de a le mânui, plăcerea de a fi ascultat,
de a recompensa sau de a pedepsi.
Puterea este un parametru al relaţiilor interpersonale care se
întemeiază pe calităţi native, autoritate şi resurse. Ea conferă unei
persoane capacitatea de a modifica comportamentul şi conduita altei
persoane sau a unui întreg grup.
Puterea se percepe prin influenţa pe care o persoană (în mod obişnuit
aceasta poate să fie un manager) o exercită asupra celorlalte persoane cu
care se află în relaţii de muncă. Această influenţă poate fi în sens pozitiv,
atunci când sancţionează sau limitează lipsa de eficienţă în acţiune. Influenţa
poate fi şi în sens negativ, atunci când blochează acţiunile prin diverse
procedee de manipulare a grupului.
Evitarea regulilor
Politica personală
Direcţii de acţiune pentru câştigarea puterii
Educarea adepţilor
Atacul organizaţiei
Reglementările legale
Relaţiile sociale
Personalitate şi carismă
Conflictul organizaţional
Deoarece sistemul instituţiei/firmei reuneşte compartimente formate
din grupuri de oameni reprezentând o mare varietate de modele, menţinerea
unei armonii perfecte nu poate fi decât o iluzie. În oricare grup social
conflictele sunt inevitabile.
Conflictul este dezacordul de interese sau critici reciproce între
două sau mai multe persoane ori grupuri din cadrul sistemului instituţiei
sau firmei care trebuie să intre în interacţiune pentru a îndeplini un
obiectiv, a impune o decizie managerială sau a soluţiona o problemă.
Părţile aflate în conflict influenţează membrii grupurilor, colaboratorii
sau prietenii. Aceştia se pot implica în conflict sau pot să rămână în
espectativă. Performanţele instituţiei/firmei sunt afectate atâta timp cât
conflictul rămâne nesoluţionat deoarece relaţiile de muncă ale celor
implicaţi, direct sau indirect, sunt modificate.
Conflictele apar ca urmare a interacţiunii între forţe pozitive şi
negative generate la interfaţa între două sau mai multe persoane sau grupuri.
Managerul nu trebuie să elimine, cu orice preţ, orice conflict. Trebuie
eliminate numai acele conflicte care se dovedesc a fi obstacole reale în
calea realizării obiectivelor instituţiei/firmei. Mai mult, anumite conflicte se
dovedesc benefice atunci când constituie modalităţi pentru schimbare şi
progres prin creativitate şi inovare. Se poate spune că atunci când un conflict
este gestionat corect, are loc direcţionarea forţelor astfel încât chiar şi
confruntările cu potenţial distructiv şi costisitor să poată fi transformate în
avantajul instituţiei/firmei, cu costuri cât mai mici şi pe termen cât mai lung.
Conflicte
organizaţionale
1 Între persoane
Conflictele între persoane se produc între doi sau mai mulţi salariaţi
care aparţin unor grupuri formale (compartimente) sau informale ( în cadrul
aceluiaşi compartiment sau provenind din compartimente de muncă
diferite ), delimitate prin caracteristici de comportament şi conduită
diferenţiate. În mod obişnuit, asemenea conflicte apar şi se amplifică datorită
unor stări afective negative: antipatie, invidie, dispreţ, ură etc.
Conflictele între grupuri formale sau informale reprezintă cel mai
frecvent şi mai studiat tip de confruntare din cauza efectelor pe care le
generează. Multiplicarea forţelor contradictorii, a animozităţilor şi
tensiunilor la scara grupurilor solicită o abilitate specială din partea
managerilor pentru a le deturna de la acţiunile distructive şi a le canaliza
spre creaţie, inovare şi progres în favoarea instituţiei/firmei.
Realităţile practice relevă faptul că fiecare sistem are un nivel optim
de conflict care determină o performanţă mulţumitoare, aşa cum se observă
din tabelul 12.1
Sursele de conflict
Toate tipurile de conflict pornesc de la confruntările interpersonale sau
de la confruntările dintre grupuri de persoane. Sursele generatoare de
conflict sunt diferenţiate în funcţie de partenerii aflaţi în conflict.
Sursele conflictelor dintre persoane
Diferenţele de pregătire profesională, capacitatea de efort şi
rezistenţa la stres. De cele mai multe ori, se repartizează persoanelor cu o
bună pregătire profesională cele mai multe sarcini şi răspunderi. La început,
aceste persoane le acceptă cu mândrie şi încredere dar ulterior, cu resemnare
pentru ca mai târziu, să ajungă la indignare şi conflict dacă stimulentele se
atribuie în mod egal membrilor grupului. Sentimentul de inechitate provoacă
nemulţumiri.
Diferenţele de caracter, de comportament şi de stil de muncă. De
cele mai multe ori între membrii grupurilor formale există incompatibilităţi
personale. Unii membri ai grupurilor sunt extrovertiţi - sangvini şi colerici,
persoane deschise, comunicative, dinamice, optimiste. Alţii sunt introvertiţi -
melancolici şi flegmatici, persoane interiorizate, lente, metodice, pesimiste.
Între cele două categorii de persoane pot să apară uşor conflicte. O persoană
foarte dinamică şi productivă va fi permanent iritată dacă este obligată să
lucreze cu o alta aflată mereu în încurcătură şi incapabilă să ducă o lucrare
până la sfârşit. Este sigur că ineficientul poate fi exasperat de organizarea şi
metoda celuilalt iar conflictul poate izbucni oricând.
Hărţuiala sexuală este veche de când lumea şi a ajuns în atenţia
opiniei publice mondiale relativ recent. Pe plan teoretic nu există un concept
unic acceptat dar, în mod practic, s-au făcut numeroase încercări de definire
şi delimitare a acestui fenomen în cadrul culturii organizaţionale. Edgar
Schein, arăta încă din anul 1978 că femeile supuse hărţuielii sexuale
înregistrează un nivel ridicat al stresului, cu simptome psihice şi psihologice
însoţite de dereglări ale performanţei muncii profesionale. Teama femeii
supuse abuzului de putere, tipic hărţuielii sexuale, face ca acest conflict să
nu aibă caracter deschis.
Sexismul este o sursă de conflict similară cu hărţuiala sexuală.
Practica demonstrează că există un tratament diferenţiat al sexelor prin care
se promovează o discriminare politică, economică şi socială a femeilor
încălcându-se astfel dreptul la şanse egale în atingerea obiectivelor de
carieră profesională.
Comportamentele dificile ale unor persoane sunt legate de ceea ce
practic numim “salariatul-problemă”. Studii recente arată că doar 6% din
salariaţi suferă de “sindromul nesuferitului” şi sunt cu adevărat remarcaţi
printr-un comportament antisocial.
Diferenţierile ierarhice exagerate sunt exprimate prin diverse
simboluri ale puterii – birou separat cu anticameră şi linie telefonică directă,
spaţiu de parcare rezervat, maşina instituţiei/firmei utilizată în scopuri
familiale, de care beneficiază managerii precum şi salariile vădit
disproporţionate între manageri şi subordonaţi. Fiecare salariat va urmări să
ocupe o poziţie de putere în cadrul firmei, neglijând sarcinile proprii, ceea ce
provoacă, în mod inevitabil, conflicte.
Consecinţele conflictelor
Aşa cum rezultă din definirea conflictelor, consecinţele acestora pot fi
favorabile sau defavorabile pentru firmă. Astfel, conflictele funcţionale
motivează oamenii pentru a găsi idei şi soluţii noi, favorabile înnoirii şi
schimbării proceselor de muncă. Conflictele disfuncţionale generează risipă
de energii, timp şi bani cu consecinţe defavorabile pentru firmă.
Conflictele disfuncţionale între persoane sunt totdeauna urmate de o
serie de consecinţe care se rezumă la: animozităţi, frică, resentimente,
insatisfacţii, frustrări, agresivitate, absenteism, randament scăzut, stres şi, de
multe ori, părăsirea locului de muncă.
Conflictele disfuncţionale între grupuri au fost studiate de numeroşi
specialişti în domeniu datorită efectelor profund defavorabile pentru climatul
social al firmei. Principalele consecinţe ale acestor conflicte sunt grupate şi
descrise în mod sintetic în cele ce urmează.
1. Modificări în interiorul fiecărui grup determinate de continuarea
sau escaladarea unor conflicte acute ori cronice, se manifestă prin creşterea
coeziunii membrilor şi apariţia unui lider informal autoritar. Conflictul
face ca membrii grupului să abandoneze temporar diferenţele de opinii şi să
devină mult mai loiali grupului. Membrii grupului sunt mai uniţi pentru a
putea riposta înfruntărilor cu membrii grupului advers. În mod paradoxal, în
timpul intensificării atacurilor, membrii grupului refuză liderii democratici,
care practică stiluri negociative şi consultative, şi acceptă liderii autoritari,
care se manifestă cu forţă şi agresivitate.
2. Concentrarea excesivă asupra obiectivelor de grup se manifestă
prin creşterea exigenţei privind realizarea sarcinilor membrilor fiecărei
echipe aflate în conflict. În acelaşi timp, atenţia către satisfacţiile individuale
scade, prevalând obiectivele şi activităţile de grup, prin care se pot apăra
poziţiile în raport cu grupul advers.
3. Apariţia şi dezvoltarea unor percepţii eronate este consecinţa
cultivării unor credinţe, valori şi norme greşite în cadrul fiecărui grup.
Fiecare lider de grup tinde să exagereze şi să dezvolte, prin persuasiune,
opinii proprii privind importanţa grupului în bunul mers şi chiar
supravieţuirea firmei. Ceea ce se uită este că nici un grup nu este mai
important decât altul şi că numai împreună, toate grupurile, pot realiza
obiectivele firmei.
4. Polarizarea comportamentelor şi atitudinilor se remarcă prin
exercitarea tendinţelor de absolutizare a unor norme şi valori specifice unui
grup în comparaţie cu celelalte grupuri. Aceste consecinţe se datorează
pierderii oricărui grad de obiectivitate în comparaţiile care se fac între
grupuri. Astfel, lipsurile şi deficienţele grupului sunt prezentate în lumină
favorabilă, în timp ce realizările celorlalţi sunt ignorate sau eliminate cu
indignare pătimaşă. Întrebarea care frământă fiecare om este “pe ce poziţie
mă aflu?”. Polarizarea duce la simplificarea raţionamentelor, la un climat de
discuţii degradant, rupt de realitate, fără a se urmări eliminarea conflictului
ci înfrângerea sau demolarea adversarului.
5. Degradarea comunicării apare în mod evident atunci când în
realizarea unor obiective comune grupurile aflate în conflict trebuie să
furnizeze reciproc informaţii. Grupurile în conflict pierd din vedere că prin
deteriorarea comunicării pot să sufere şi alte grupuri, prin efect propagat, cu
consecinţe grave, însumate la nivelul exercitării funcţiei de coordonare a
organizaţiei.
STILURI DE MANAGEMENT
În decursul existenţei lor istorice instituţiile şi firmele sunt percepute
de opinia publică în mod diferenţiat de la o perioadă la alta. Aceste
modificări sunt vizibile mai ales atunci când au loc înlocuiri ale managerilor
de la nivelele ierarhice superioare. Este bine cunoscută influenţa puternică a
personalităţii şi stilului profesional al managerilor de vârf asupra întregului
grup de oameni implicaţi în existenţa şi funcţionarea sistemului instituţiei
sau firmei.
Conceptul de stil în management
Fiecare manager adoptă pe parcursul carierei o mare varietate de
comportamente şi de atitudini în exercitarea atribuţiunilor specifice postului
de conducere, într-o manieră caracteristică personalităţii sale, percepută ca
atare de fiecare colaborator şi subordonat. Aceste particularităţi de
comportament şi atitudine ale managerilor relevă stiluri diferite care au ca
efect, în aceleaşi condiţii de mediu, performanţe diferite ale funcţionării
instituţiilor/firmelor concurente.
Stilul de management este modul specific de gândire, de
comportament şi de acţiune al unui conducător privitor la exercitarea
atribuţiilor proprii în relaţiile sale cu superiorii, colaboratorii şi
subordonaţii, pentru realizarea obiectivelor care-i revin în cadrul
instituţiei/ firmei.
Pentru dezvoltarea spiritului de excelenţă în cadrul instituţiilor şi firmelor,
managerii trebuie să promoveze strategii ofensive, de stimulare a spiritului
creator şi novator.
Managerul exercită autoritatea formală cu competenţă şi
responsabilitate, urmărind ca lucrurile să fie bine făcute, cu finalitatea
aşteptată de toate părţile implicate în sistem. Adoptând un stil adecvat, el îşi
poate extinde rolul dincolo de autoritatea formală, conferită de poziţia de
putere în ierarhia structurii organizatorice, şi devine lider.
Liderul face întotdeauna tot ceea ce trebuie făcut, preocupându-se de
munca în sine şi rezultatele ei, impunându-şi astfel autoritatea intrinsecă,
informală. În felul acesta el reuşeşte să transforme grupul, devenind un
adevărat “arhitect social” .
Factorii care influenţează stilul de management îşi au originea în
exteriorul dar şi în interiorul instituţiei sau firmei, acţiunea lor asupra
comportamentului şi atitudinii fiecărui manager fiind independentă,
succesivă sau simultană, cu consecinţe directe sau indirecte asupra
grupurilor de manageri şi executanţi.
Factorii externi sunt determinaţi de componentele politice, juridice,
economice şi sociale ale mediului instituţiei/firmei. Regimul politic
democratic stimulează metode şi tehnici participative de management. Se
ştie că regimul politic autoritar nu încurajează climatul creativ şi novator,
delegarea de autoritate şi descentralizarea.
Factorii interni au un rol dominant în formarea stilului de
management şi derivă din metodele şi procedeele de management
promovate, caracteristicile individuale şi de grup ale managerilor şi
personalului de execuţie.
Metodele şi procedeele de management. Astfel, spre exemplificare,
managementul participativ şi prin excepţii favorizează cultivarea
comunicării organizaţionale formale şi informale în toate direcţiile şi în toate
sensurile dar depinde foarte mult de modelul cultural existent în
instituţie/firmă. Aceste modele pot conduce, în anumite situaţii, la diluarea
responsabilităţii. Metodele şi procedeele de management pe proiect şi/sau
produs favorizează comunicarea formală verticală şi într-un singur sens – de
sus în jos. Metodele creative încurajează participarea democratică a tuturor
părţilor implicate la procesul decizional.
Caracteristicile individuale ale managerilor reprezintă unul dintre
cei mai importanţi factori care acţionează asupra stilului de management.
Personalitatea, gradul de formare şi perfecţionare profesională,
experienţa, voinţa şi motivaţia proprie sunt elemente cu un rol esenţial în
toate manifestările fiecărui manager. Un manager bun este întotdeauna
informat în legătură cu toate problemele instituţiei/firmei, se orientează
asupra domeniilor prioritare, îşi antrenează cu mare grijă subordonaţii şi
cooperează bine cu superiorii, este preocupat de actul creaţiei şi inovării.
Managerul trebuie să posede aptitudini specifice – să fie eficient, să observe
rapid excepţiile şi să adopte decizii optime.
Vârsta managerului influenţează stilul său. În firmele competitive
predomină managerii tineri (30-35 ani), care realizează o îmbinare optimă
între nivelul de cunoştinţe, experienţă şi maturitate, pe de o parte, şi
dinamism, interes şi receptivitate pentru nou, pe de altă parte.
Structura psihică a managerului determină în mare măsură autonomia
personală, apreciată prin perioada în care acesta îşi exercită funcţia, fără să
apeleze la un colaborator sau la un şef ierarhic superior, atât din punct de
vedere conceptual/previzional cât şi de decizie/acţiune.
Caracteristicile individuale sunt determinante asupra stilului dacă se
are în vedere şi poziţia ierarhică/de putere a managerului. Sfera de
cuprindere şi profunzimea muncii provoacă un anumit stres profesional care
poate fi suportat mai uşor sau mai greu în funcţie de experienţa profesională
a fiecăruia. În acelaşi timp, cu cât poziţia de putere este mai apropiată de
vârful piramidei ierarhice, cu atât comportamentul şefilor şi celor cu care
aceştia lucrează tinde să se orienteze către excelenţă şi în aceste condiţii
stilul se corectează uşor.
Caracteristicile grupului de salariaţi se referă la totalitatea
managerilor şi personalului de execuţie din cadrul instituţiei/firmei care, în
mod evident, influenţează mult stilul de management prin nivelul de formare
– perfecţionare şi educaţie profesională şi civică, atitudini, solidaritate,
opinii dominante etc. După concepţia unuia dintre cei mai cunoscuţi
sociologi, John Adair, “succesul unei echipe depinde, în egală măsură, de
lider şi membrii grupului”.
Grupul influenţează adoptarea stilului democratic, participativ şi
suportiv, de stimulare a creativităţii şi inovării sau stilului autoritar, rigid,
generator de stres negativ şi conflicte disfuncţionale.
Aria deciziilor
Dispus la risc
Echilibrat
Ezitant
Şovăielnic
Fricos
Volumul informaţiilor
LIDERI ŞI LEADERSHIP
Caracteristicile liderilor
Caracteristicile liderilor se pot ordona în patru grupe esenţiale: calităţi
personale; numeroase relaţii sociale; cunoaşterea profundă a afacerii;
cunoaşterea profundă a oamenilor. Aceste caracteristici îşi au originea în trei
domenii de bază: familia, şcoala şi organizaţia.
Calităţile personale reprezintă un ansamblu de însuşiri psihice,
intelectuale, comportamentale, motivaţionale şi de reputaţie prin care liderii
se deosebesc de marea majoritate a oamenilor. Dintre aceste însuşiri se
disting următoarele: aptitudinea, atitudinea, spiritul penetrant, viziunea,
competenţa, intuiţia, motivaţia şi reputaţia.
Aptitudinea este însuşirea psihică, individuală, care conferă liderului
capacitatea de a îndeplini în bune condiţii şi cu o anumită înclinaţie (particu-
laritate) o muncă sau acţiune, în orice situaţie.
Atitudinea este în cazul liderului însuşirea prin care exprimă o
concepţie constructivă în toate împrejurările, manifestând toleranţă şi
înţelegere faţă de toţi interlocutorii.
Spiritul penetrant este însuşirea prin care se reflectă conştiinţa,
gândirea, raţiunea şi inteligenţa pătrunzătoare manifestate de lider în orice
fel de condiţii.
Viziunea se manifestă prin înclinaţia liderului de a se lăsa dominat de
idealuri, nelegate de realitatea imediată, prevestind apropierea unor situaţii
sau evenimente în mediul instituţiei/firmei. În aceste condiţii el pregăteşte
terenul pentru prevenirea unor crize.
Competenţa este capacitatea intrinsecă a liderului de a se pronunţa
asupra soluţiilor unor probleme, în condiţii deosebite, pe temeiul cunoaşterii
profunde a tuturor factorilor care le provoacă, fără a face uz de autoritatea
şi responsabilităţile formale conferite de puterea ierarhică în instituţie/firmă.
Intuiţia reprezintă capacitatea liderului de a descoperi, în mod
spontan, instinctiv, pe cale raţională, esenţa şi sensul unei situaţii concrete
excepţionale.
Motivaţia se constituie din totalitatea motivelor (conştiente sau nu) si
stimulentelor intrinseci care îl determină pe lider să efectueze o anumită
acţiune sau să tindă spre anumite obiective, în situaţii de excepţie.
Reputaţia este părerea publică favorabilă despre lider, formată ca
urmare a realizărilor sale de excepţie, în condiţii inedite, determinate de
mobilitatea şi fluctuaţiile factorilor de mediu.
Toate calităţile personale prezentate anterior compun „portretul”
liderului. Aceste calităţi sunt cunoscute şi apreciate unanim într-o
comunitate socială şi constituie aşa numita carismă a liderului.
Relaţiile sociale se bazează pe totalitatea persoanelor care compun
reţeaua proprie de comunicare a liderului atât în interiorul cât şi în exteriorul
instituţiei/firmei. Această reţea are o arie de extindere mult mai mare decât
în cazul managerilor.
Cunoaşterea profundă a afacerii presupune o serie întreagă de
cunoş-tinţe în domeniul tehnic, economic, social şi de piaţă, care sunt
permanent îm-prospătate în memoria şi în tabloul de bord ale liderului pe
baza cărora se pot fundamenta şi adopta decizii optime în orice situaţie.
Cunoaşterea profundă a oamenilor se manifestă în uşurinţa de a
comu-nica eficace, în orice situaţie, cu toţi colaboratorii şi personalul din
subordine, operând cu uşurinţă în domeniul antrenării, coordonării şi
controlului oamenilor.
În concepţia liderilor, a conduce înseamnă a învăţa pe alţii arta de a
conduce. Nu se poate vorbi de lider decât atunci când puterea şi
înţelepciunea se regăsesc la aceeaşi persoană, când acea persoană, investită
cu putere, dă dovadă de multă omenie, manifestându-şi grija faţă de alţii.
Totalitatea caracteristicilor prezentate conferă liderilor integritatea
necesară în relaţia cu toţi oamenii, indiferent de poziţia lor socială şi de
puterea pe care o deţin la un moment dat. Integritatea este în general un
„lux” pe cale de dispariţie în lumea modernă. O persoană este integră atunci
când adoptă şi respectă un sistem de valori etic şi moral conform căruia îşi
judecă întreaga viaţă. Integritatea nu este atât ceea ce facem cât ceea ce
suntem. Iar ceea ce suntem determină ceea ce facem.
Proba de foc a integrităţii este credibilitatea. A fi credibil înseamnă a
fi predictibil în relaţia cu oamenii. În aceste relaţii oamenii nu au niciodată
ocazia să constate că între ceea ce gândeşte, ceea ce spune şi ceea ce face un
lider ar exista diferenţe.
Managerul Liderul
Leadership
Una dintre temele de actualitate, adusă în atenţie de specialiştii
americani în domeniul managementului, constituiţi în „Par Group”, este cea
care se referă la leaderschip .Înţelegerea aspectelor legate de activităţile
liderilor necesită o cunoaşterea noţiunilor privind leadership-ul, a factorilor
care intervin în acest proces specific precum şi a stilurilor posibile, adoptate
de conducătorii care îl practică.
Conceptul de lidership
Schimbările profunde care s-au produs în ultimii ani în toată lumea
din punct de vedere politic, economic şi social, au adus în domeniul manage-
mentului soluţii noi. Lidership-ul este una dintre ele şi asupra acesteia s-au
exprimat numeroase opinii. Majoritatea lucrărilor apărute pe această temă
exprimă opinia că leadership-ul este un proces care se manifestă în
management, în situaţii de excepţie, în condiţii de schimbare profundă a
factorilor de mediu, sau în situaţiile de criză pe care le provoacă modificările
impuse de adoptarea unui nou model cultural în sistemul instituţiei/firmei.
Leadership-ul este un proces managerial special prin care un lider
determină un grup să acţioneze în orice situaţie împreună, cu competenţă
şi deplină implicare, pentru cunoaşterea, înţelegerea şi realizarea cu
succes a unor obiective unanim acceptate.
Realizarea leadership-ului se întemeiază pe spiritul de echipă
existent în cadrul grupului condus de lider, reflectat prin dorinţa comună a
oamenilor de a simţi, a se comporta şi a gândi la fel pentru îndeplinirea
obiectivelor comune.
Stiluri de lidership
Cultura organizaţională şi cultura managerială sunt determinate în cea
mai mare măsură de existenţa şi modul de manifestare al liderilor în instituţii
sau firme. Liderii, la fel ca şi managerii, adoptă diverse stiluri de conduită în
relaţiile lor cu colaboratorii şi cu membrii grupurilor pe care le conduc.
Literatura de specialitate ordonează stilurile de management după două
criterii fundamentale: manifestarea autorităţii liderului şi evoluţia istorică a
lidershipului .
Stilurile de lidership apreciate prin autoritatea liderului sunt
grupate în trei modele convenţionale: autocratice, birocratice, permisive şi
democratice.
Stilul autocratic se caracterizează prin supravegherea strictă a
membrilor grupului de către lider. Comunicarea şi circuitele informaţionale
sunt organizate pe direcţie verticală, preponderent de sus în jos şi induc o
stare de teamă membrilor grupului, frica acţionând ca o modalitate de
control şi autoreglare.
Stilul birocratic se evidenţiază prin practica comunicării în scris, cu
caracter strict formal. Documentele sunt acceptate în măsura în care poartă
semnături şi sigilii/ştampile oficiale. Acest stil descurajează creativitatea şi
inovarea şi afectează negativ spiritul de echipă.
Stilul permisiv relevă posibilitatea membrilor grupului de a acţiona
liber în cadrul unor limite determinate de către managementul superior al
firmei, controlul fiind eliminat aproape în totalitate. În firmele mici şi
mijlocii, aflate în primii ani de activitate, în care se aplică tehnologii de
înaltă performanţă şi sunt utilizaţi specialişti cu calificare superioară, se
practică în general acest tip de lidership.
Stilul democratic se caracterizează prin sociabilitate, flexibilitate,
cooperare, comunicare în toate direcţiile şi sensurile, spirit afectiv între
membrii grupului. Acest stil este promovat în firmele recunoscute prin
modele culturale organizaţionale de mare performanţă.
Stiluri
Autocratic Participativ Simbiotic
Nr. Caracteristici
(clasic) (actual) (de viitor)
crt.
1 Spiritul de echipă Se declamă Se doreşte Se proclamă
2 Autoritatea Ierarhică Ierarhică Colegială
Activităţile Coordonare Antrenare Echilibru
3 predominante Control Coordonare managerial
excesiv Control
4 Previziunea Impusă Direcţionată Codeterminată
5 Motivaţia Negativă Pozitivă Spirituală
Delegarea
6 Evaluarea Liderul decide Liderul Echipa decide
Promovarea negociază
Recompensele
7 Ordinea şi Liderul Liderul Echipa veghează
disciplina veghează veghează
Modelarea discipolilor
Am văzut cum pot fi atraşi oamenii pentru a forma o echipă dar nu
este suficient să facem doar atât pentru a crea spiritul de echipă. Un cunoscut
aforism în domeniul lidershipului relevă că “cel care crede că este un bun
conducător şi nu are discipoli să-l urmeze, se plimbă doar” fără a realiza
ceva.
După ce au fost atraşi, membrii echipei trebuie să ne urmeze, să înveţe
şi să gândească ca noi, să ne devină discipoli. Acest lucru este posibil dacă
ştim, ne însuşim şi aplicăm cu grijă câteva reguli de bază.
Cea mai sigură modalitate de a triumfa într-o ceartă este să o eviţi.
Certurile îndepărtează oamenii, provocându-le teamă şi lipsă de iniţiativă.
Argumentaţia temeinică şi disputa de idei privind atingerea obiectivelor
asumate de echipă este incitantă dar nu provoacă conflicte disfuncţionale.
Constrângerile psihologice violente degenerează în conflicte disfuncţionale
(certuri) care nu aduc nimic bun pentru climatul interuman al echipei.
Respectă părerile interlocutorului şi nu-i spune direct că greşeşte!
De cele mai multe ori oamenii învaţă, exersează şi apoi execută operaţiunile
profesionale în mod aproape reflex. Rutina profesională conferă
executanţilor o anumită stare de confort la care nu pot renunţa din proprie
iniţiativă. Rutina este cauza a numeroase greşeli mai ales în situaţiile
speciale. Dacă surprindem din timp, împreună cu discipolii, prefigurarea
unor greşeli atunci suntem siguri că aceştia îşi vor modifica uşor părerile lor
în legătură cu implicarea şi atenţia în procesul comunicării şi execuţiei unor
misiuni.
Când greşeşti recunoaşte repede şi din toată inima! Să ne amintim
un alt binecunoscut aforism: “discipolii reuşesc de cele mai multe ori, să-şi
depăşească mentorii”. Este un adevăr pe care dacă îl acceptăm ne poate
provoca o anumită satisfacţie atunci când suntem lideri adevăraţi. Când
recunoaştem că greşim, fără rezerve şi din toată inima, înseamnă că cei pe
care i-am învăţat să gândească aşa cum ne-am dorit, sunt alături de noi, ne
urmăresc atent raţionamentele şi ne susţin în demersurile noastre. Este un
semn convingător că modelarea funcţionează.
Dacă vrei să câştigi pe cineva să gândească ca tine, tratează-l cu
blândeţe! Niciodată nu vom reuşi să-i modelăm pe discipoli dacă nu vom fi
omenoşi, paşnici şi prietenoşi cu ei. Comportamentul sever, exigent, inhibă
raţionamentele şi atenţia celor cărora ne adresăm.
Aplică secretul lui Socrate: “determină-l pe adversar să spună DA
de la început!”. Dacă acest lucru nu ne reuşeşte, nu avem şanse mari de
modelare cu cei care venim în asemenea contacte şi este bine să nu insistăm.
Cei ce ne acceptă “la prima vedere” nu ne vor înşela încrederea niciodată şi
putem conta că sunt dispuşi să ne urmărească şi să înţeleagă corect modul
nostru de a gândi şi de acţiona.
Când vrei să faci pe cineva să gândească ca tine lasă-l să vorbească
fără să îl stinghereşti! Modelarea se realizează mai uşor atunci când
descoperim doar raţionamentele care ne despart de ceilalţi. Aceste deosebiri
nu pot fi depistate decât dacă discipolii noştri sunt încurajaţi să vorbească cât
mai mult.
Influenţarea echipei
Cunoscutul specialist în domeniu Serven Schreiber, afirma în legătură
cu arta conducerii: “managementul este arta artelor, întrucât are în vedere
influenţarea talentului altora” . Aşa cum am mai arătat în cadrul acestui
capitol, leadership-ul se fundamentează pe capacitatea de influenţă a
liderilor.
Influenţa este acţiunea pe care liderii o exercită involuntar, prin
renumele, autoritatea şi puterea pe care o au asupra oamenilor cu care
aceştia lucrează. Influenţa este calitatea care apare şi se dezvoltă în timp,
evoluând în mod obişnuit în cinci etape, aşa cum se prezintă în cele ce
urmează.
Etapa 1. Oamenii urmează şeful pentru că sunt obligaţi să o facă,
datorită instrucţiunilor şi normelor de organizare şi funcţionare ale firmei,
fază în care influenţa nu trece dincolo de fişa formală a postului de lucru.
Etapa 2. Dincolo de autoritatea formală oamenii încep să-l accepte pe
conducător deoarece le este simpatic.
Etapa 3. Succesele încep să apară şi sunt percepute de majoritatea
celor cu care liderul lucrează. În acest stadiu oamenii încep să se modeleze
deoarece văd în lider un mijloc de îndeplinire a propriilor dorinţe.
Etapa 4. Începe să se manifeste influenţa de anvergură, liderul
angajându-se în formarea unor lideri noi, capabili să dezvolte firma şi să
ofere oamenilor siguranţa locurilor de muncă şi creşterea propriilor puteri.
Etapa 5. Forţa personalităţii se manifestă deplin deoarece, ani la rând,
liderul a format noi echipe şi lideri, recunoscuţi prin succesele lor. În acest
stadiu influenţa este cea mai mare şi oamenii urmează liderul pentru ceea
ce el este şi ceea ce reprezintă faptele sale.
Exercitarea influenţei presupune cunoaşterea, deprinderea şi aplicarea
câtorva reguli de bază.
Un om mare îşi arată măreţia în felul cum tratează oamenii mici.
Este important să ne amintim că am câştigat simpatia oamenilor interesându-
ne sincer de ei. Atunci am ştiut să comunicăm cu ei şi trebuie să facem la fel
în continuare, coborându-ne la nivelul de înţelepciune al fiecăruia şi
făcându-ne înţeleşi cât mai bine.
Nimic nu descurajează mai mult iniţiativele decât critica exagerată
a superiorilor. Dacă ne amintim acest adevăr vom reuşi să pregătim oamenii
pentru a lucra bine şi mult cu ei. Ştim bine că pentru îndreptarea oamenilor
avem nevoie să-i cunoaştem şi să-i înţelegem pentru că astfel obţinem de la
ei rezultatele dorite, fără a-i enerva sau ofensa.
Stârneşte coechipierilor dorinţa de a face ceea ce le propui. Acest
lucru este posibil dacă ştim să facem apel la bunele sentimente ale oamenilor
şi dacă le inspirăm convingerea că ceea ce fac este din proprie iniţiativă.
Trebuie să cunoşti cât mai bine năzuinţele oamenilor. A şti ceea ce îi
frământă pe oameni înseamnă să ştim care este starea lor de sănătate, care
este standardul lor de viaţă, care sunt dorinţele lor de evoluţie în carieră etc.
Cunoscând toate acestea putem să le influenţăm involuntar existenţa pentru
că, la rândul nostru, avem nevoie de ei.
Influenţa liderilor este cu atât mai mare cu cât poziţia lor de putere
este mai importantă în instituţie sau firmă. În exercitarea funcţiei de lider
este esenţial să fie atraşi toţi ceilalţi lideri din cadrul firmei, realizând astfel
o influenţă colectivă. Dacă acest lucru nu se produce, pot apare separări de
interese şi de loialitate care se răsfrâng negativ asupra rezultatelor de
ansamblu ale instituţiei sau firmei.
Concluzii
1. Schimbările de mare amploare care s-au produs în ultimii ani au impus,
în domeniul managementului, leadership-ul şi liderii ca modalităţi sigure
pentru menţinerea şi dezvoltarea instituţiilor şi firmelor.
2. Conceptul de lider a căpătat nuanţe noi. Concepţia potrivit căreia liderii
sunt personalităţi marcante cu calităţi speciale, înnăscute, a fost revizuit.
În prezent se consideră că pot fi deprinse calităţile carismatice ale
liderului, prin învăţare şi exersare. Cu suficientă voinţă, prin motivaţie
spirituală, cognitivă şi intrinsecă, numărul liderilor care poate fi format în
prezent este mult mai mare decât în trecut. Liderul este tipul de manager
evoluat care utilizează puterea atribuită cu înţelepciune.
3. Leadership-ul este procesul de conducere prin care, un grup de persoane
este determinat să acţioneze în orice condiţii, cu competenţă şi deplină
implicare, sub conducerea unui lider, pentru cunoaşterea, înţelegerea şi
realizarea cu succes a unor obiective unanim acceptate.
4. Leadership-ul se află sub influenţa a trei grupe principale de factori:
integritatea liderilor, pregătirea managerială a liderilor şi contextul
general al firmei. Acţiunea acestor factori este simultană şi asigură
echilibrul dinamic al proceselor de leadership. Ignorarea sau
supralicitarea unei grupe de factori poate conduce la instaurarea unei stări
de criză, cu efecte negative asupra evoluţiei viitoare a instituţiei/firmei.
5. Practica leadership-ului a scos în evidenţă existenţa unor stiluri adoptate
de lideri în procesul conducerii. Trecerea de la stilul autoritar, practicat în
trecut, la stilul participativ, practicat în prezent, continuând cu stilul
simbiotic care se prefigurează pentru viitor, reflectă dinamica accelerată a
schimbărilor care au loc în domeniul lidershipului.
BIBLIOGRAFIE
1. Mitrea, D.,(2000) -Marketingul sportiv. Ed. Ex.Ponto Constanta
2. M.Bruhn,.Marketing, Editura Economica, Bucuresti, 1999.
3. Oprisan V., (2002) - Marketing si comunicare in sport. Ed.Uranus,
Bucuresti
4. Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997.
5. Voicu, V.,(2005) – Legislatie, management si marketing in educatie fizica
si sport.
6. M.T.S. (1998)- Sport –marketing. C.C.P.S , Bucuresti.
7. Philip K.(1997) – Managementul marketingului.
8. Shank, M.D., (2005), Sport Marketing. A Strategic Perspective, Ed. a
IIIa, New Jersey, Editura Prentice Hall, Pearson Education.