1

“Nimeni nu poate fluiera o simfonie. Este nevoie de o orchestră pentru a o cânta”

(H.E. Lucock)

Alese mulţumiri pentru colegele şi colegii mei care au aplicat cu dedicare şi însufleţire, dând contur şi
substanţă evenimentelor consemnate în această carte.

Se cuvin mulţumiri şi celor care m-au sprijinit cu sugestii şi punerea în pagină a mărturiilor de conservare a
clipei din viaţa firmei şi a locatarilor ei.

2
 CUPRINS

Cuvânt înainte............................................................................................................................8
Cap. 1 Preluarea puterii.........................................................................................................15
(Mână de oţel în mănuşi de catifea).........................................................................................15
1.1. Unii vin si altii pleaca, tatonari si readaptari................................................................15
1.2. Preluarea controlului firmei şi impunerea cerinţei “ să ne mişcăm repede “................25
1.3. Echilibru instabil specific perioadei de tranziţie în consolidarea noii puteri.................27
1.4. Se majorează capitalul social şi creşte presiunea pe angajaţi care tânjesc după “
normalitate”...........................................................................................................................31
1.5. Acţiuni de securizare a zăcământului de argilă din carieră şi a liniştei în firmă.............35
1.6. Se caută oameni noi, iar cei plecaţi nu se pot rupe de firmă........................................41
1.7. Cântecul de lebădă al sindicatului, care nu mai poate impune, ci doar propune..........42
1.8. Ceramica Iaşi-un viitor competitor de talie europeană................................................45
1.9. “ Ne mişcăm moldoveneşte “, devine dintr-un compliment, o imputaţie....................47
1.10. Mergem înainte, cine rezistă, rezistă, cine nu, nu....................................................50
1.11. Preluarea puterii şi sub aspect informal...................................................................52
1.12. Pe frontonul sediului firmei, nu mai apare “ Ceramica “ Iaşi, ci Brikston - alte cerinţe,
alt standard............................................................................................................................55
1.13. Se investeşte în producţie, în oameni şi cresc aşteptările acţionarilor......................61
1.14. Alţii ne văd schimbaţi în bine, iar noi ne dorim mai mult..........................................66
1.15. A trecut un an de când lucrăm împreună, vechi şi noi şi mai ard încă “ focuri “........72
1.16. Departamentul de producţie mişcându-se ca un elefant, managerii săi sunt frecvent
schimbaţi................................................................................................................................76
Cap. 2 O nouă cultură............................................................................................................80
(Mentalitatea ţintă şi pacient preferat)....................................................................................80
2.1. De unde venim şi cine suntem.....................................................................................80
2.2. De la devălmăşie, la lucru pe proiecte.........................................................................81
2.3. Prin atitudine şi transparenţă, spre performanţă.........................................................85
2.4. Preţuim clienţii, investim în dezvoltare şi înnoim personalul.......................................90
2.5. Sistemul de valori a firmei, carte de vizită şi ţel de atins..............................................91
Cap. 3 Altă identitate – Brikston..........................................................................................104
(O nouă renaştere)..................................................................................................................104

3
 3.1. Lansarea brandului Brikston......................................................................................104
3.2. Avem blazon, se ţine la ştaif şi unii colegi se pierd pe drum.......................................107
Cap. 4 Incertitudini şi criză...................................................................................................125
(Lupta pentru supravieţuire)...................................................................................................125
4.1. Comportamente şi reacţii umane marcate de incertitudine şi chiar panică...............125
4.2. Oamenii sunt trişti şi nu se bucură de sărbătorile de iarnă........................................139
4.3. În vreme de secetă, este compromisă recolta, dar buruienile cresc în voie...............143
4.4. Cum şi-o fac unii cu mâna lor.....................................................................................152
4.5. Când se aliniază “astrele“ îngheaţă salariile, se decalează termenul de punere în
funcţiune a noii investiţii şi coincide data de 13 cu ziua de vineri.........................................160
4.6. De la “Pasărea furtunii“ prin “Temelia lucrurilor” la “ Echipa zilei de mâine”.............170
4.7. Zboruri întrerupte pe încercări nereuşite, erori umane şi lipsă de resurse.................171
4.8. Efectele sunt păguboase, când graba este mare şi se aleargă după recorduri............175
4.9. Informaţii despre “miliardarii“ firmei. În firmă continuă numărătoarea inversă la
investiţia în curs şi pentru unii angajaţi................................................................................182
4.10. Adunarea Generală a Acţionarilor-temeri şi speranţe. În timp ce noi ne mişcăm alţii
trag să moară.......................................................................................................................185
4.11. Tensiunea şi neliniştea din firmă stârnesc furtuni şi în viaţa personală a unor angajaţi
…………………………………………………………………………………………………………………………….189
4.12. Acţionarul majoritar contaminat de criză, nu mai crede în creştere, dar speră să
conserve afacerea................................................................................................................205
4.13. Concomitent cu noi investiţii, se acţionează pentru “ dresarea “ personalului, în
vederea înţelegerii nevoii de schimbare...............................................................................216
Cap. 5 Sfidarea crizei............................................................................................................224
(Îmbarcarea pentru viitor)......................................................................................................224
5.1. Uneori şi câţiva paşi înapoi, pot asigura mersul înainte.............................................224
5.2. După lungi “dureri ale facerii“, zestrea firmei s-a îmbogăţit cu încă o fabrică. Se
înregistrează şi unele recorduri............................................................................................227
5.3. Hotelul firmei, un punct de lucru care generează probleme......................................233
5.4. Criza la nivel naţional, contaminează şi unle activităţi din firmă................................235
5.5. Sunt semne de echilibrare şi sperăm în zile mai bune................................................239
5.6. Se consolidează prestigiul firmei şi nu au trecut decât doi ani de la schimbarea
managementului şi un an de la lansarea brandului Brikston.................................................241
5.7. Este subţire linia dintre succes şi eşec.......................................................................248
Cap. 6 Încăpăţânarea crizei.................................................................................................258
4
(Zbor la mică înălţime)............................................................................................................258
6.1. Se penduleauă între depresie şi isterie......................................................................258
6.2. Are anul 2010 semne de belşug, dar şi de sărăcie. Rămâne încă şomajul o oportunitate
………………………………………………………………………………………………………………………………..265
6.3. Câştigarea unui post, poate fi asemuită cu asaltul unei redute..................................270
6.4. Multe evenimente nu sunt după dorinţa noastră......................................................274
6.5. Încep să se aşeze lucrurile şi învie speranţele angajaţilor...........................................280
6.6. Produsul BKS 25 a devenit un inamic public, care face şi victime...............................282
6.7. Şi la alţii normalitatea este o floare rară....................................................................287
6.8. Radiografia climatului organizaţional din firmă..........................................................290
6.9. Efecte de domino în economie, cauzate şi de “umflarea” mediatică a efectelor crizei
………………………………………………………………………………………………………………………………..293
6.10. Până la comisionarea secţiei C3, se cântă zilnic “aria” argilei, a presei şi a filierei. .305
Cap. 7 Oportunităţile crizei..................................................................................................308
(O nouă relansare)..................................................................................................................308
7.1. O nouă schimbare de manageri la secţia de producţie..............................................308
7.2. Continuă să ardă încă “tăciuni în cenuşă”..................................................................313
7.3. Lucrurile simple sunt complicate...............................................................................316
7.4. Continuă testele în vederea comisionării secţiei C3...................................................319
7.5. Se înoieşte departamentul de Resurse Umane, atât ca persoane cât şi ca viziune.....321
7.6. Consideraţii asupra raportului optim dintre autoritate şi putere...............................323
7.7. Se câştigă greu încrederea, dar se poate pierde uşor.................................................329
7.8. Când se oferă doar promisiuni, fără certitudini, se menţine neliniştea......................332
7.9. Pentru menţinerea constanţei şi a nivelului realizărilor, nu trebuie alergat după
“recorduri”...........................................................................................................................335
7.10. Exigenţele competitivităţii, aduc o nouă reducere de personal..............................339
7.11. În ţară se clatină puterea, dar opoziţia nu o poate scoate din rădăcini...................342
7.12. Se ating parametrii la noua investiţie şi urmează să facem oamenii ca să le pese. .346
7.13. Tineri pendulând între vis şi realitate, promisiuni şi speranţe................................352
7.14. Crez de profesie şi raportarea la cerinţele clientului..............................................363
7.15. Retrospectiva anului 2010, cu trofee, îndoieli şi speranţe......................................365
Cap. 8 Deşertul Crizei...........................................................................................................370
(Nu suntem prea optimişti, dar sperăm).................................................................................370
8.1. Muşcătura veninoasă a concedierii............................................................................370
5
 8.2. În întrecere cu noi înşine şi cu alţii.............................................................................384
8.3. Liniştea de la pensie şi capcanele vieţii active............................................................394
8.4. Încurajări, rugăminţi, reproşuri şi evaluări.................................................................395
8.5. În ţară se reformează piaţa muncii, iar în firmă se cochetează cu « Excelenţa »........402
8.6. Discrepanţa dintre managementul real şi cel ideal....................................................409
8.7. Omul sfinţeşte locul...................................................................................................415
8.8. Cum ne vedem noi şi cum ne percep alţii..................................................................419
Cap. 9 Ieşim din recesiune, dar rămânem captivii crizei......................................................429
(Se poate şi mai rău)...............................................................................................................429
9.1. Ne afundăm în sărăcie şi continuă numărătoarea inversă a celor care trebuie să plece,
concomitent se instalează şi mâncătoria între angajaţi........................................................429
9.2. Tentative de evadare din ţarcul crizei, prin reforme, produse noi, modificări de
organigrame şi eliminări de persoane..................................................................................439
9.3. O cascadă de abateri disciplinare şi un experiment nedorit prin testul cu Poligraful..449
9.4. Efectele devastatoare ale comportamentului simulat, excesului de zel şi
perfecţionismului.................................................................................................................458
9.5. Mobilizarea, dedicarea şi motivarea oamenilor, pot face minuni...............................462
9.6. Efecte şi speranţe, când îţi suflă alţii în ceafă şi se schimbă conducătorii...................467
9.7. Cum a intrat firma în atenţia autorităţilor locale........................................................478
9.8. Bombardament intensiv pe departamentul Resurse Umane şi efectele sale colaterale
………………………………………………………………………………………………………………………………..479
9.9. Cum se poate obţine mai mult, fără a face promisiuni...............................................486
Cap. 10 Al doilea val de criză.................................................................................................490
(Ultimul asalt).........................................................................................................................490
10.1. Stafia pesimismului cutreeră lumea, împuţinând resursele de revenire din criză...490
10.2. Războiul lutului şi al monedei euro........................................................................499
10.3. O privire asupra culturii organizaţionale din firmă.................................................501
10.4. Exerciţii de încălzire pentru începerea anului 2012 şi injecţia cu adrenalină primită
din partea principalului concurent.......................................................................................509
10.5. Ultimul meu “meci” desfăşurat în firmă.................................................................511
10.6. Firma perseverează în sfidarea crizei, deşi climatul de afaceri naţional este încă
anchilozat.............................................................................................................................514
10.7. Investirea în pregătirea oamenilor are rolul “potcoavelor” la cai pentru a parcurge
drum lung.............................................................................................................................517

6
 10.8. Pentru a se menţine la suprafaţă “submarinul” firmei, se apelează concomitent la
mai multe “tancuri de balast”..............................................................................................519
10.9. Raporturile conveţionale între reprezentare şi manipulare....................................522
10.10. Viaţa din firmă văzută din altă perspectivă.............................................................526
10.11. Ne menţinem pe linia de plutire, deşi în ţară este un declin vizibil al regimului politic
şi nu prea mai este nimeni cu faţa la economie....................................................................529
10.12. O adunare generală a acţionarilor, fără surprize şi fără speranţe deşarte..............532
10.13. Cum se poate capota, când sunt tratate cu indiferenţă vulnerabilităţile şi nu se
realizează că lumea este în schimbare..................................................................................533
10.14. În familie nu toţi copiii sunt iubiţi la fel..................................................................537
10.15. Împăcarea cu situaţia poate fi un leac împotriva grijilor.........................................540
10.16. Rădăcinile răului pornesc din interior şi în perpetuarea lui, ne ajută şi alţii din
exterior……………...................................................................................................................544
10.17. Radiografia unei zile din viaţa firmei, din viaţa mea şi a altora...............................547
10.18. Să te temi şi când eşti tămâiat................................................................................560
10.19. Cum să ne comportăm, ca să nu deranjăm.............................................................562
10.20. Premisele unei revoluţii de catifea şi şansele sale de reuşită..................................569
10.21. Reuşind să parcurgem cu bine cei cinci ani de criză, unii se întreabă: Strategie sau
intuiţie? …………………………………………………………………………………………………………………………….575
Cap. 11 Cap. 11. Obsesia crizei a încremenit elanul şi a cusut buzunarele............................580
(Cere timp învierea speranţei şi reanimarea încrederii).........................................................580
11.1. Mai rotim odată roata poate ne surâde soarta.......................................................580
11.2. Legăturile ascunse dintre determinare, trădare şi suprasolicitare..........................585
11.3. Într-o căsătorie din interes, copiii sunt neglijaţi şi chiar ignoraţi............................593
11.4. Precipitare, secretomanie şi nelinişti......................................................................601
11.5. Tărâmul făgăduinţei, o realitate ori o iluzie?..........................................................608
11.6. Momente de bilanţ la nivel de firmă şi de ţară…………………………………………………….619
11.7. Printr-o nouă vânzare, firma intră în alt ciclu de dezvoltare…………………………………623

7
 Cuvânt înainte

O firmă este ca o mică ţară. A apărut în timp, ca o invenţie socială, caracterizată prin prezenţa
coordonată a oamenilor, cu un anumit scop sau obiect de activitate. Funcţionează după legi scrise şi
nescrise. Are un sistem de relaţii interne şi externe. Are chiar şi o ‘’Constituţie’’, actul constitutiv de
înfiinţare.
Este locul unde un grup de oameni îşi petrec în medie peste 50% din viaţa lor activă. Angajaţii
firmei îşi leagă de ea aspiraţiile lor de realizare ca oameni şi asigurare a existenţei de fiecare zi prin
apărarea şanselor şi găsirea de răspunsuri la provocări. Guvernarea firmei se obţine prin vot, numai că nu
este pe bază de simpatii electorale, greutatea votului este dată de numărul de acţiuni deţinute de acţionari,
capitalul dictează. Poate fi şi numită conducerea firmei de către patronul privat sau stat, depinde cine este
proprietarul. Durata de viaţă a firmei este potenţată de asigurarea unei nevoi sociale. Acesta este, în linii
mari, modul de funcţionare a unei firme în capitalism.
Aşa cum se naşte o firmă poate avea o anumită evoluţie cu un metabolism propriu unui sistem viu,
cum poate şi muri (falimenta), după o anumită durată de viaţă. Sunt în general două cauze producătoare
de deces, jocul patronului (proprietarului) care la un moment dat nu mai vrea sau nu mai poate să ţină
firma şi confruntarea cu concurenţa din piaţă. Pe aceste nisipuri mişcătoare întâlnim împliniri sau rateuri de
destine umane. Mulţi oameni reuşesc, dar şi mulţi au eşecuri. Şocurile cele mai mari le înregistrează o
firmă când pachetul majoritar de acţiuni este preluat de un alt patron sau în cazul falimentului. Falimentul
poate antrena efecte negative în lanţ asupra altor firme din aval sau amonte, cum s-a văzut după anul 1990
când firme cu renume din România, fără posibilităţi de aprovizionare cu materii prime sau pieţe de
desfacere au murit subit sau puţin câte puţin.
Întreaga viaţă a unei firme este ţesută din interese. Interesul patronului de a obţine profit, interesul
angajatului de a obţine un salariu, interesul acţionarilor de a încasa dividende, interesul de a satisface
clienţii, interesul de a funcţiona respectând legile ţării, interesul de a fi în armonie cu cerinţele comunităţii
locale unde funcţionează. Aceste interese sunt încasetate într-un sistem de valori ale firmei, de unde
rezultă un nume, un brand sau o existenţă anonimă.
După anul 1990, când se presupune că s-a trecut la construirea capitalismului în România, altoit
pe socialism care după teoria marxist-leninistă era un progres, cum era de aşteptat o întoarcere în timp, a
creat tot felul de curiozităţi. Poate elementul de rezistenţă cel mai important a venit din zona mentalităţilor.
Avea socialismul multe elemente criticabile şi nu a fost menajat în acest sens, dar pentru omul simplu fără
pretenţii de a face metateorie, de a fi liber ca pasărea cerului şi a hălădui prin lume, oferea un anumit
confort sub aspectul unei pregătiri şcolare şi profesionale aproape obligatorie, un loc de muncă asigurat, un
anumit egalitarism de şanse şi de câştig.
Sigur că se poate spune că eram la baza piramidei lui Maslow, privind necesităţile omului, aceasta
trebuie să tindă la mai mult. Foarte adevărat şi atunci ca alternativă am optat pentru capitalism, care prin
definiţie, instaurează domnia capitalului, adică a celor cu bani. Şi cum acolo unde sunt bani mulţi în joc, nu
prea sunt sentimente caritabile, ceea ce conduce automat la aservirea a celor care nu au de oferit decât
forţa de muncă. Tocmai de aceea trecerea de la socialism (care prin definiţie, îşi are rădăcina în social, cu
toate tarele sale de egalitarism), la capitalism nu este doar o schimbare, ci o revoluţie, care după caz poate
fi cu sau fără vărsare de sânge, nefiind altă alternativă, s-a optat pentru capitalism, cu toate relele sale.
Orice revoluţie socială, face o tăietură în istorie, aşa cum a făcut şi revoluţia din anul 1989 în
România. Când se “rade” totul, obligatoriu trebuie să pui ceva în loc, dacă vrei să funcţionezi social şi cum
după această “furtună“, oamenii au rămas, un nou început este o necesitate. Şi apoi sunt aşteptări şi
speranţe ale acestora care impun o anumită evoluţie. Cum noi românii ne-am “trezit“ mai târziu ca alţii, am
“beneficiat“ de o ingerinţă de nerefuzat din partea celor care au reuşit din occident, optând pentru
capitalism de mai mulţi ani, aceştia au venit cu sfaturi, aparent cu bune intenţii, cu bani şi cu anumite
“reguli de circulaţie“, pe unde şi cum să ne deplasăm. Noi fiind novici şi ieşiţi de curând din “sărăcie“, am
muşcat din toate “merele“ oferite, chiar dacă unele erau viermănoase. Aşa am intrat într-o primă etapă,
8
printr-un anumit mimetism, subestimând şi denigrând tot ce poate am făcut sau putem face bine, tot ce era
românesc s-a asociat aproape automat cu răul cu neperformanţa.
După această adormire a “gărzilor în post“, într-o mişcare dezordonată, românii au
început să reacţioneze, ca broaştele şi peştii dintr-un lac, în care a explodat o bombă. Cum ne putem
închipui, se lasă cu morţi şi răniţi, rămân totuşi broaşte şi peşti teferi care îşi continuă viaţa sau pot
interveni unele modificări în modul de procurare a hranei, posibilităţi de înmulţire şi alte comportamente
care să răspundă mediului înconjurător total modificat.
Pentru a nu intra în amănunte de istorie, extrapolând exemplificarea de mai sus în societatea
românească, după revoluţie prin divizări şi privatizări care au acţionat ca un fel de “sodă“ pentru topit
carnea şi oasele la făcut săpun, industria românească s-a topit sub ochii noştri, este drept în mai mulţi ani.
În aceeaşi operaţiune, de a transforma ceva în altceva, s-au topit şi locurile de muncă, trăind şi românii
experienţa şomajului, despre care auzise că este pricopsit Occidentul de mai mulţi ani.
În degringolada în care am intrat, soluţia salvatoare părea că este una singură, să atragem fonduri
de investiţii, să vină investitorii, numai aşa ne putem “moderniza“ pentru a intra în rândul lumii şi să crească
productivitatea şi prosperitatea. Numai că târziu am constatat că dorinţele şi planurile noastre nu
coincideau cu intenţiile celor din occident. Ei deja erau destul de departe faţă de noi, aveau supraproducţie
şi în aceste condiţii, căutau piaţă de desfacere şi nu dezvoltarea a noi capacităţi de producţie. Ca să
acapareze piaţa noastră, trebuia să ne facă neputincioşi de a mai produce ceva care să ne reprezinte şi să
ne putem menţine în piaţă. Acesta era primul pas, după care a urmat şi al doilea, pe fondul distrugerii
sistematice a industriei autohtone, fie din lipsă de tehnică şi tehnologie modernă, combinat cu un
management prost, a venit rândul să ne ia resursele minerale pe degeaba. Eram cumva încorsetaţi pentru
a mai putea funcţiona social, nu mai prea aveam cu ce merge la piaţă şi atunci am început să vindem
lucrurile din casă, moştenite de la înaintaşi sau date de Dumnezeu, resursele naturale. Aşa şi-a rezolvat
occidentul atât problema ieşirilor, găsind piaţă pentru produsele lor cât şi a intrărilor prin achiziţionarea de
resurse materiale şi energetice ieftine. Dar lucrurile nu s-au oprit aici, mai erau şi oamenii, forţa de muncă
care văzându-se aruncată pe drumuri, trebuia să-şi asigure existenţa şi a început să se vândă ieftin. Aşa s-
a mai ivit încă o pleaşcă pentru investitori fie ei români sau străini, să poată folosi o mână de lucru ieftină,
pentru a face profit şi avere. După pustiirea a ce eram sau puteam fi, s-au oferit şi unele compensaţii, cum
ar fi posibilitatea de aţi lua lumea în cap, să vorbeşti singur şi să nu te audă nimeni, a fost primită ţara în
diferite consilii, comitete şi comisii, ca să putem fi traşi de urechi dacă nu respectăm regulile făcute de alţii,
să ni se mai dea câte un ajutor şi acesta condiţionat şi în ultimă instanţă să nu ne lase chiar să murim. Aşa
că ce puteam face prin noi înşine, am amanetat sau am vândut ieftin la alţii. Poate multe ni s-au tras şi de
la faptul că la noi capitalismul a fost adus din afară şi nu s-a dezvoltat din interior. Ce a fost din interior,
pare mai mult o plagă canceroasă cu multă lăcomie, corupţie şi hoţie, prin care s-a sărăcit şi mai tare ţara
şi locuitorii ei.
Trebuie să înveţe şi românii că mult discutata comunitate europeană, este funcţională şi
binevoitoare, doar când este vorba de câştig pentru membrii ei, mai ales pentru cei care se cred mai cu
moţ. Cum s-a văzut în perioada de criză, fiecare ţară s-a îmbolnăvit de egoism, a trecut la securizarea
frontierelor, a început trecerea prin sită a forţei de muncă provenită din alte ţări, au subţiat ajutoarele pentru
alte ţări mai sărace şi în general a început fiecare să se ocupe cu prioritate de problemele lui.
Este astfel pusă sub semnul întrebării chiar viabilitatea actualului model de capitalism. Există
percepţia că acesta se autodistruge printr-o acţiune sistematică în trei timpi, respectiv o redistribuire şi o
concentrare a avuţiei (capitalului) în mâna unui număr restrâns de persoane, o plată a forţei de muncă la
nivelul subzistenţei cu puţine excepţii şi implicit o descurajare a consumului care nu mai poate crea condiţii
pentru reluarea ciclului de producţie, motivare şi inovare. Lucrurile merg din rău în mai rău, pentru că se
pierde timp preţios, în loc să se caute soluţii se caută vinovaţi, identificaţi în bănci, în lipsa voinţei politice a
guvernanţilor, în politica bunului plac promovată de companiile multinaţionale. Dacă au mai fost unele
măsuri de ieşire din criză, acestea au vizat tot împovărarea omului simplu cu taxe şi impozite, periclitându-
i existenţa până la eliminarea fizică. De fapt lipseşte un minim de moralitate în tot şi în toate. Cum nu se
abţin unii să afirme cinic, că o soluţie ar fi războiul. Suferă de prea multe boli societatea actuală, ceea ce i-
a diminuat mecanismele de autoreglare.

9
 Trăim într-o lume bazată pe interese şi cum este cunoscut, nimeni nu-ţi dă nimic pe degeaba, într-
un amestec de nepricepere, corupţie, cu indivizi dispuşi să dea tunuri, fie romani sau străini, o legislaţie
inexistentă sau permisivă, ceea ce trebuia să fie un tratament pentru problemele României, a fost uneori ca
un fel de otravă, administrată în doze aproape mortale, cum s-a constatat peste ani. Ca să nu ne pierdem
în generalităţi, am putea da un exemplu, care după cum aprecia presa din România, la începutul lunii
august 2013, a fost un „Mesaj şocant pentru români„. În fapt este vorba de o companie scoţiană profilată
pe organizarea de excursii de vânătoare în România. După ce au postat pe internet un vânător pitulat după
un urs brun pe care tocmai îl împuşcase, specie aflată în declin în România şi chiar în Europa, a stârnit un
val de critici şi acuzaţii pe reţelele de socializare. O româncă s-a adresat conducerii companiei care
organizează excursiile: „Vă rog, nu ne ucideţi urşii. Trebuie să faceţi asta neapărat? Asta este singura
modalitate prin care vă puteţi bucura de viaţă?”
Răspunsul conducătorului firmei britanice ne lasă muţi: „Da, vom ucide toţi urşii voştri, toate
păsările voastre din Delta Dunării, toţi cocoşii de munte, toţi mistreţii, toţi cerbii. Sunteţi o ţară ieftină, cu
conducători ieftini, politicienii corupţi şi asta meritaţi.”
Din păcate, aceasta nu este o atitudine singulară faţă de România şi faţă de români, pentru că
perseverăm în a crea ocazia şi a fi anormali. Pe aceeaşi linie iresponsabilă şi bolnavă a românilor de a-şi
da foc la propria casă, se înscrie înstrăinarea pe preţuri derizorii a resurselor naturale şi decimarea
pădurilor, poate de aceea sunt exterminate animalele sălbatice şi mai recent câini maidanezi, jucându-ne la
ruletă viitorul şi afişând o insensibilitate obraznică. Sunt însă tot mai evidente semnele unor reacţii de masă
a românilor, întâi sub pretextul protecţiei mediului şi apoi să nu ne mai dăm resursele naturale ieftin la
străini, cum au fost protestele împotriva exploatării aurului prin folosirea de cianură şi a exploatării gazelor
de şist prin fracturare hidraulică. Această trezire a spiritului cetăţenesc va face o mai bună monitorizare a
deciziilor politicienilor, când ne referim la gestionarea resurselor ţării şi la diferite privatizări. Cei care
protestează sunt în mare parte tineri, ceea ce înseamnă că sunt preocupaţi de viitorul lor.
Nu putem generaliza totul doar în culoare neagră, au fost şi oaze care în timp respirau o anumită
normalitate fie ca firme româneşti cum a fost şi Ceramica Iaşi, fie investitori romani şi chiar străini, de bună
credinţă care au pus capitalul la muncă, aducând prosperitate şi pace socială, prin tot ce au întreprins, la
care s-au aliniat şi alţi români cu intenţii şi fapte bune, fie ca oameni politici, guvernanţi sau persoane cu
expertiză în diferite domenii. Dacă ar fi să ne referim la străinătate, aceasta la început a trimis spre noi,
doar aventurieri, din cei care nu au reuşit la ei iar ulterior a început să ne înroleze în forme organizate,
controlate cu reguli clare şi cu principii respectate.
Dar ce-au făcut unii în sute de ani, nu putem pretinde să facem noi, care am ieşit din “perfuzii“ şi
suntem aliniaţi la start cu alţii care fac parte din altă categorie şi clasă de performanţă. De aceea cum era
de aşteptat, au fost multe poticneli, greşeli cu intenţie sau fără intenţie, s-au trăit experienţe fericite dar şi
triste, când ne referim la oameni, la ce au fost şi cum au ajuns. Într-o lume, unde multe merg prost, tu care
te consideri poate “vaccinat“, nu te poţi găsi într-o zonă de confort, poate nu eşti numaidecât în pericol, dar
ameninţat eşti sigur.
Firma Ceramica Iaşi fiinţează din anul 1969 şi de-a lungul anilor a renăscut în mai multe rânduri,
având un destin zbuciumat, dar norocos. Când părea totul pierdut, intervenea ceva care restabilea ordinea
şi asigura mersul înainte. Acesta a fost destinul firmei, care s-a interpătruns cu al oamenilor care s-au
perindat în timp, s-au adaptat din mers la schimbări şi au rezistat la “intemperii“. După anul 1990, firma
Ceramica Iaşi, a înregistrat un trend ascendent, având un culoar propriu de deplasare, care a făcut-o să
reziste la toate valurile postrevoluţionare şi chiar să înregistreze performanţă. Nu s-a cunoscut aproape 20
de ani, ce înseamnă şomajul, greva sau alte “boli“ capitaliste. Am avut şi o poziţie de monopol în zona
noastră de desfacere a produselor ceramice, o conducere înţeleaptă cu deschidere spre nou şi un colectiv
de salariaţi fideli firmei, implicaţi şi responsabili. Ani de zile ne-au mers toate în plin, dar a venit şi timpul
când am început să nu mai putem. După ce au intrat în România, producători de cărămizi străini, cu alte
productivităţi, alte costuri pe unitatea de produs şi altă calitate a produselor, necesitatea investiţiilor în
modernizare, era ca aerul pentru respiraţie. Acesta a fost contextul în care noi salariaţii de la Ceramica
Iaşi, care deţineam aproape 80% din acţiunile firmei, să ne gândim la vânzarea acţiunilor, la cineva cu bani
şi cu intenţia transparentă, probată şi cu alţii, pentru a moderniza firma, redându-i altă tinereţe. Era în
mintea noastră speranţa, cu anumite rezerve că va deveni şi realitate, să ne păstrăm şi locurile de muncă.
10
Vom constata în cuprinsul cărţii, cât a fost adevăr şi ficţiune în gândurile şi acţiunile noastre şi cum şi-au
respectat promisiunile, investitorii care au bătut palma cu noi.
Cu referire la istoria recentă a Ceramicii Iaşi, când judecăm premisele, încercările, reuşitele şi
nereuşitele, trebuie să ştim că au fost şi multe temeri şi rezerve, bazate pe experienţele altora. Când
analizăm motivul de preluare a unor firme (societăţi comerciale), constatăm că investitorii străini sau
români în cauză, mulţi dintre ei au avut ca priorităţi demontarea şi vinderea utilajelor la centrele de
colectare a fierului vechi, pentru că s-a plătit bine. Într-o primă perioadă închirierea spaţiilor disponibile şi
apoi demolarea construcţiilor, şi în ultimă instanţă parcelarea şi valorificarea terenurilor la preţuri
speculative. Cât despre componenta “forţa de muncă’’ (oamenii) s-a expediat printr-o frază seacă şi fără
inimă “Guvernul face protecţie socială, nu firma sau noi”. Este drept în timp s-au mai acordat şi un număr
de salarii compensatorii cu care se puteau acoperi o parte din cheltuielile acumulate de oameni în anii cât
firma a fost în agonie şi nu se primeau salariile cu lunile. De aceea orice preluare a pachetului majoritar de
acţiuni dintr-o firmă creea fiori în rândul angajaţilor. Chiar dacă la început ‘’caracatiţa’’ părea inofensivă,
atentă în comportament, adulmecând vânatul şi sufocându-l apoi în strânsoarea ei. Se venea la început cu
propuneri fariseice de colaborare din care să câştige ambele părţi. Se intra astfel într-un parteneriat
păgubos şi pentru stat şi pentru personalul existent în firmă. Statul era păgubit de patrimoniu iar personalul
dacă mai era şi acţionar, era deposedat de acţiuni pe un preţ derizoriu ca apoi să piardă şi locurile de
muncă. Se mai făceau câteva inginerii financiare şi uşor, uşor, cel primit în casă devenea majoritar cu
drepturi discreţionare. Au fost prea multe situaţii în România când s-a aplicat strategia “pământului pârjolit”
de aceea era greu ca să se mai împace cineva cu gândul că nu ar putea avea aceiaşi soartă ca alţii.
Peisajul întâlnit după aceste decese prin falimentare sau preluare, se constituie din clădiri părăsite, cu
tencuiala scorojită şi cu geamurile sparte, cu alte construcţii pe vechile amplasamente sau cu terenuri
virane. Şi în toate cazurile cu multă lume pe drumuri. S-a pricopsit astfel ţara cu un număr exagerat de
disponibilizaţi, unii pensionari încă buni de muncă, cei mai tineri au fugit în străinătate iar alţii sunt purtaţi
prin zonele muncii la “negru” şi la “gri” cu puţine speranţe de a apuca sau beneficia de dreptul de pensie.
Sigur, este o categorie de angajaţi selectaţi de soartă care lucrează în firme serioase care prosperă şi îşi
îndeplinesc onest obligaţiile faţă de angajaţi şi faţă de bugetul de stat. În contractele de privatizare şi
reprivatizare a firmelor (societăţilor comerciale) clauză de menţinere a obiectului de activitate şi a
personalului existent, era doar o formulare protocolară. Pentru că după ce se semna contractul uita toată
lumea de ea. Toate au pornit de la faptul că statul este un prost administrator. Şi că ce este a tuturor, nu
este a nimănui. S-au căutat astfel administratori de meserie şi care au făcut să ne uităm de multe ori înapoi
cu mânie. Este drept că nu putem generaliza dar este cunoscut că aspectele negative au mai mare impact
în conştiinţa oamenilor ca cele pozitive. Şi aproape toată zona industrială a oraşului Iaşi şi a altor oraşe din
ţară, oferă cel mai grăitor exemplu în acest sens. Capitalismul are legile sale şi nu fiinţează de 24 de ani de
când îl adaptăm în România. Poate multe câte s-au întâmplat la noi în ţară sunt legate de acumularea
primitivă a capitalului, prin faptul că parcurgem o etapă cum o numesc analiştii, a “capitalismului sălbatic”.
Dar şi o consecinţă a faptului că sa trecut de la “internaţionalismul socialist la internaţionalismul capitalist”
cum pe bune afirma economistul Ilie Şerbănescu. Cei puternici sunt şi uniţi, au cam multe “valori” de apărat
împreună. Acestea au fost circumstanţele în care am vândut pachetul majoritar de acţiuni a firmei. Am
negociat şi noi clauze asiguratorii la contract privind viitorul firmei, dar nu am crezut nici o clipă că se vor
pune şi în practică întocmai.
Desfăşurarea evenimentelor şi realitatea trăită au dezminţit aceste rezerve. Noi am intrat pe o
mână bună condusă de o minte luminată şi o inimă mare. A fost o investiţie în firma Ceramica Iaşi, nu
pentru a se da un “tun” şi nici pentru obţinerea unui profit imediat. S-a preluat o firmă cu tot cu oameni
respectiv o afacere care mergea cu intenţia transparentă şi declarată de a fi dezvoltată şi modernizată
printr-un management performant. Sigur, totul este sub zodia relativităţii dar din plecare acţionarul majoritar
al firmei este dispus să investească pentru a fi cei mai buni din România. De aceea asistăm la o
îngemănare a implicării competente şi responsabile, cu planuri realiste şi făgăduinţe încă din primele zile
ale preluării firmei. Aceasta concentrare de forţe şi resurse au imprimat o nouă direcţie şi o viteză de
deplasare fără precedent în derularea evenimentelor din firmă. Ce mai, un nou experiment social şi nu
numai. După cum vom observa, a avut şi cu cine şi cu ce. A renăscut astfel o nouă firmă rămânând veche
doar locaţia şi s-a format o nouă generaţie de muncitori şi conducători. Cheia succesului a stat în faptul că
11
fuziunea dintre nou şi vechi nu s-a făcut artificial, ci într-o succesiune logică, naturală, dându-se
posibilitatea oamenilor să se cunoască, să se înţeleagă şi să aibă încredere unii în alţii. Această reuşită s-a
realizat în timp, cu perseverenţă, răbdare şi comunicare sinceră şi deschisă. Nefiind însă scutiţi pe parcurs,
de dispute, comparaţii, concurenţă, critici şi proteste. Poate nu am devenit o familie, dar s-a închegat un
colectiv, care pariază pe performanţa. Nu-i puţin să supravieţuieşti mai mulţi ani la rând în condiţii de criză
şi să realizezi o marjă de profit care să te menţină în piaţă şi să asigure viabilitatea firmei în relaţiile cu
furnizorii, bugetul de stat şi salariaţii.
În prezentarea noastră, au fost surprinse şi mişcările economice, sociale şi politice din societatea
românească, aplicând pe o realitate în care ne desfăşurăm şi noi activitatea ca firmă şi de care nu puteam
să facem abstracţie. Mai ales că şi ţara a intrat pe un ”Tărâm al Făgăduinţei”, promisiune regăsită în
sloganul de la prima investitură a preşedintelui Băsescu: ”Să trăiţi bine!”. Chiar dacă ulterior, preşedintele a
făcut menţiunea că aceasta a fost o urare şi nu o promisiune. După parcurgerea unui drum lung al tranziţiei
spre un capitalism sălbatic, ţara este supusă unui proces de reforme, percepute diferit de guvernanţi şi
popor. Toate aceste aspecte fiind din plin resimţite de oameni, fie în planul calităţii de angajaţi ai firmelor
private ori de stat sau în viaţa personală.
Miracolul din existenţa firmei Ceramica Iaşi continuă în altă ipostază şi pe alte planuri. Noi, care
avem privilegiul să participăm la aceste transformări, avem recunoştinţa pentru cei care au fost, ne
bucurăm pentru cei de astăzi şi avem măsura răspunderii noastre pentru cei ce vor veni. Suntem conectaţi
la viitor, pe care-l transformăm în prezent prin munca noastră de zi cu zi. Şi acum să urmărim cum a decurs
cucerirea “vestului salbatic” pentru a constata dacă Tărâmul Făgăduinţei este doar o promisiune sau o
certitudine.
Dacă ceea ce s-a întâmplat cu firma Ceramica Iaşi ca şi activitate, management şi performanţă, se
putea multiplica la nivelul întregii ţări, astăzi România ar avea industrie performantă, resursele sale
naturale erau folosite în interesul ţării, românii aveau de muncă în ţară, câştigurile erau decente şi vocea
României era mai mult luată în seamă în Uniunea Europeană. Cum a fost cu firma Ceramica Iaşi, după o
privatizare de 100%, cu capital românesc, din care 80% din acţiuni aparţineau salariaţilor, recurgându-se
după ce s-a intrat în impasul lipsei de fonduri pentru modernizare, la înstrăinarea acţiunilor şi apariţia altui
acţionar majoritar, s-a vândut o „bijuterie”, sau se exprimau unii angajaţi din firmă, un „boţ de aur” şi nu o
„gloabă” înglodată în datorii. Tocmai aici este cheia succesului pentru firmă, dar şi pentru ţară, că o firmă
aflată pe val, performantă, obligă pe cei care o preiau la un moment dat, să dea preţul pe care îl merită şi
să facă şi noi investiţii, pentru a o face şi mai valoroasă. În timp ce înstrăinarea acţiunilor unei firme care se
află în insolvenţă şi chiar falimentată, de cele mai multe ori aceste „gloabe” au fost duse la „abator”, adică
desfăcută bucată cu bucată şi livrată la centrul de achiziţii fier vechi. Consecinţele nefaste ale unei
gestionări incorecte a economiei firmelor şi a ţării, se văd şi se simt din păcate dureros pentru români.
Poate nu am avut nici noi experienţă şi deschidere pentru schimbare, cum cereau noile realităţi din ţară şi
din lume, dar nici alţii care au venit cu „ajutoare” şi intenţii de a ne sprijini, nu ne-au luat în „cabina” din faţă,
ci undeva în remorcă. Tocmai de aceea experimentul Ceramica Iaşi, a cam fost unic în România, ieşit
evident din tiparul timpului respectiv, ceea ce a făcut să nu aibă prea mulţi susţinători, ba din contră piedici
la tot pasul (Cum au fost prezentate pe larg în cartea „Un miracol Vol. I - Istoria celor 184 de miliardari“).
Poate de aceea acest demers al nostru, de a consemna cu rigoare de jurnal, istoria de 45 de ani a firmei
Ceramica Iaşi, arată cum poţi să cazi şi să te ridici; cum poţi să înoţi, fără a tulbura apele; cum poţi să
alergi, dozându-ţi eforturile, ca să te poţi bucura de finalul cursei; cum poţi să zbori până la altitudinea de a
nu avea rău de înălţime; cum poţi să înveţi de la toţi şi să faci ca tine şi cum te poţi concentra pe prezent
fără a pierde nici un moment din vedere viitorul şi cum spune un proverb „să nu spui hop, decât după ce ai
sărit şanţul”. Nu putem ascunde faptul, că cei care am creat şi am trăit istoria Ceramicii Iaşi, ne simţim
mândri, dar nu peste limita de a încerca să nu avem disponibilitatea de a împărtăşi şi la alţii „secretele”
noastre. Este o datorie faţă de cei care ne-au admirat ori s-au mirat de reuşitele noastre sau au avut o
vorbă bună, pentru a ne susţine şi promova imaginea.
Acţiunea şi evenimentele, descrise în această carte, au caracteristicile unui râu de munte, care în
traseul său are porţiuni cu apa lină, cu meandre sau repezită. În unele zone râul dispare, parcă ar curge
prin stâncă, ca la câteva sute de metri să apară iar. Râul principal la un moment dat, îl poţi greu desluşi,
dintr-un mănunchi de râuleţe. Obosesc până la baza muntelui, aceste ape şi apar liniştite şi foarte puţin
12
adânci. Ca la o ploaie torenţială, să dea pe din afara albiei şuvoaiele şi să ia totul în cale. Este o mare
similitudine între viaţa acestor râuri şi viaţa dintr-o firmă şi aici este mult neprevăzut, cu perioade de avânt,
de acalmie, de tensiune sau de relaxare. Câte odată parcă cade cerul pe angajaţi şi chiar pe patroni, iar
uneori parcă doar pentru ei răsare soarele. De aceea au circumstanţe şi personajele care joacă piesa vieţii
lor în această carte. Sunt oameni cu calităţi şi defecte, acţionând după liberul lor arbitru sau influenţaţi de
împrejurări. Nu-i uşor să străbaţi “muntele”, nici la urcat şi nici la coborât.
Dacă am lua ca punct de reper, o serie de realităţi din lumea occidentală cu referire la accesul la
tehnologie şi resurse şi modul de distribuire a lor, descrise de Jean-Jaques Servan-Şchreiber în cartea
“Sfidarea Mondială“, apărută în Franţa în anul 1980 şi doi ani mai târziu fiind tradusă şi în româneşte prin
Editura politică, constatăm că la orizontul anului 2007, România ca şi firma Ceramica Iaşi, se găseau într-
un decalaj faţă de Occident, evaluat la peste 30 de ani. Ar putea fi doar o aproximaţie, dacă avem în
vedere, că autorul tratează disputele dintre Nord şi Sud, acum sunt în curs de desfăşurare, cele dintre Vest
şi Est, accentuând crizele de identitate, de apartenenţă şi de acces la resurse, ceea ce măreşte decalajul
dintre ţări. Prin faptul că tot mai multe ţări bogate în ultimii ani, gustă din realităţile colapsului economic, iar
ţările sărace (dar nu în resurse), pun condiţii mai ferme şi uneori nenegociabile, rămâne să aleagă bogaţii
şi săracii, dacă facem eforturi să trăim sau să murim cu toţii. De altfel este evident că şi cel mai puternic
stat, nu poate face abstracţie de problemele de securitate, protecţia mediului şi prosperitate, care au
rezolvarea în conlucrarea cu alţii pe baze echitabile. În aceste condiţii, noi încă ne mai căutăm direcţia, a
trebuit nu numai să optăm pentru schimbare, dar suntem obligaţi să ne mişcăm repede. Nu este ceva
impus, dar este o necesitate, pentru a fi în rând cu lumea, în care trăim.
Ceramica Iaşi reprezentând doar un eşantion din România, vom putea desluşi din parcurgerea
acestei cărţi, cum ne-am raportat noi şi am făcut faţă la “sfidările“ apărute în drumul nostru spre Occidentul
plin de promisiuni. Cum lesne putem constata, din perspectiva perioadei istorice analizate, Tărâmul
Făgăduinţei îşi deschide braţele, atât asupra evoluţiei activităţii firmei, apoi asupra schimbărilor din
România şi nu în ultimul rând la ce oferă capitalismul, adică Occidentul. Nu-i mai puţin adevărat, că la o
evaluare de etapă, nu se prea corelează aceste trei planuri, sunt decalaje între promisiuni şi realizări şi
între speranţe şi realitatea de fiecare zi. Dar se pot încă găsi scuze şi explicaţii, că ne aflăm în perioadă de
criză, când nimic nu mai este ca înainte, s-au dat planurile peste cap şi s-au înecat speranţele. Dar când
moare ceva, obligatoriu se naşte altceva.
Deşi ne referim cu preponderenţă la viaţa din firma Ceramica Iaşi, urmărită cu „cronometru” în
mână, zi de zi, o perioadă de opt ani, alte perioade din viaţa de peste 45 de ani a firmei fiind tratate mai în
rezumat, cred cu tărie, că demersul nostru, nu este o carte de interes restrâns prin realităţile şi
evenimentele descrise, doar pentru personalul firmei şi eventual pentru cei care au relaţionat cu ei. Am în
vedere în mod special tinerii, care ar fi interesaţi să-şi facă o părere despre viaţa dintr-o firmă, fie în postura
de simplu angajat sau de manager, oarecare dintre ei pot fi în una din ipostazele personajelor descrise în
carte, care pot oferi variante de soluţii pentru o anumită opţiune sau pentru o situaţie de impas.
Prin faptul că peste 40 de ani din viaţa mea am avut munci de conducere a oamenilor de diferite
vârste şi profesii, am căutat să surprind în carte, oameni creatori de evenimente şi momentele cu miză fie
din activitatea unor persoane sau a firmei. Şi foarte important, pe măsură ce conservam clipele din viaţa
firmei, am realizat cât de interesantă, tumultoasă şi plină de neprevăzut este viaţa dintr-o fabrică care are o
istorie de invidiat. Sigur până la urmă, fiecare are propria sa experienţă, dar când ai posibilitatea să faci şi
comparaţii, sau unele “reţete” să le iei de-a gata, reuşita este mai sigură. De menţionat faptul, că
evenimentele şi deciziile din ultimii ani, de când a venit peste noi criza, sunt trăite şi simţite cu o mai mare
încărcătură emoţională iar riscurile asumate sunt mult mai mari, atât în plan individual cât şi social.
Vă asigur că nu ne vom plictisi în călătoria noastră şi poate chiar vom avea şi ceva de învăţat. Vom
întâlni oameni şi fapte care au brodat multicolor destinul special al Ceramicii Iaşi, prin care aceasta a
câştigat pariul cu timpul şi s-a metamorfozat schimbându-şi “sexul”. Din Ceramica Iaşi de genul feminin, s-a
trecut prin lansarea şi consacrarea brandului Brikston, la genul masculin recunoscut şi acceptat ca atare.
Aşa am devenit mai tari ca piatra şi mai rezistenţi decât prevede legea, prin produsele noastre. S-a dat
astfel o altă identitate firmei şi un alt rol asumat în piaţa materialelor de construcţii, intrând într-o nouă
etapă a evoluţiei sale. Am intrat treptat într-o serie de transformări care ne vor asigura nu numai

13
supravieţuirea ci şi performanţa. Toate acestea creând premisele ca după retragerea fondului de investiţii
Advent din viaţa firmei aceasta să-şi ducă existenţa mai departe şi să se bucure de aceeaşi faimă.
Trăim într-o lume incertă, multe planuri şi speranţe se pot duce pe apa Sâmbetei. De aceea trebuie
să fim optimişti, că nu se ştie ce aduce ziua de mâine!

14
 Cap. 1 Preluarea puterii
(Mână de oţel în mănuşi de catifea)

1.1. Unii vin si alţii pleacă, tatonări şi readaptări

Puterea de drept în Ceramica Iaşi era, de câteva luni, deţinută de Advent prin cumpărarea
pachetului majoritar de acţiuni. Acum, prin alegerea conducerii administrative şi executive a firmei, s-a
preluat puterea de fapt. Guvernul “din umbră” al firmei Ceramica Iaşi a fost format în timp, atât ca şi
componenţă nominală cât şi ca “program de guvernare”. Erau deja conturate direcţiile de dezvoltare,
asigurarea resurselor necesare şi orizonturile de timp pentru reuşită. Adunarea Generală Extraordinară a
Acţionarilor din 31 august 200, nu a făcut decât să consacre starea de fapt.
A doua zi după Adunarea Generală a Acţionarilor, în Ziarul de Iaşi, apare articolul “Injecţie de
capital de 15 milioane de euro la Ceramica SA”. Redăm din cuprins: “La Ceramica SA au fost decise, ieri,
schimbări pe toate liniile. Conducere nouă, strategie de afaceri nouă şi o majorare de capital de 15
milioane de euro, de peste 6 ori mai mare decât actualul capital social al firmei ieşene, au fost aprobate de
acţionari”. După ce se prezintă componenţa Consiliului de Administraţie, este publicată şi prima declaraţie
de presă a Directorului general: “Obiectivul declarat al acţionarului majoritar, prin urmare şi al nostru, ca
echipă de conducere, este ca Ceramica să devină lider pe piaţa de profil. Transformarea firmei are loc pe
toate fronturile simultan. Pe lângă formarea unei echipe de oameni de top, schimbarea completă a viziunii
manageriale şi a metodelor de lucru, pregătirea lansării unor produse de foarte bună calitate, avem ca
obiectiv şi investiţii în dezvoltarea şi diversificarea serviciilor. Ceramica gândeşte deja că o companie
multinaţională.” Informaţii despre Adunarea Generală a Acţionarilor şi intenţiile acţionarului majoritar, după
preluarea societăţii, au fost publicate şi în alte ziare. Ceea ce denotă că această acţiune de presă a fost în
prealabil pregătită, urma numai să se apese pe buton. Se face menţiunea că “titlurile au fost tranzacţionate
la închiderea şedinţei de ieri la preţul de 18 lei/acţiune. “Acţiunile Ceramica au sărit ieri cu peste 20%, după
anunţul privind majorarea capitalului social.” Deci barometrul încrederii în Ceramica Iaşi arata valori ridicate
şi nedezminţite speranţe de câştig pentru acţionari.
În dimineaţa zilei de 01 septembrie 2007 am avut o convorbire telefonică cu Emma (reprezentanta
fondului de investiţii Advent în România). Din această discuţie a rezultat că ştie foarte bine ce are de făcut
referitor la abordarea conducerii actuale a Ceramicii şi instalarea noii conducerii. Problemele delicate sunt
gestionate cu multă precauţie. Imaginea şi credibilitatea fondului sunt două nestemate neatinse până acum
de patina timpului. Aşa cum vom vedea, vor fi păstrate cu străşnicie şi în continuare. Îmi relatează că
discuţia, după adunarea generală a acţionarilor, cu Aurel (director general) a decurs în termeni civilizaţi,
acesta având răspunsuri contradictorii şi neconvingătoare. Gestul său de a-l jigni pe Sebastian, care a
culminat apoi cu obstrucţionarea intrării în fabrică a delegatului Advent, cât şi jocul de-a demisia, nu îl mai
face valabil pentru alte opţiuni ale Adventului. Emma va rămâne în Iaşi până marţi. Vrea să se asigure că
totul decurge conform planului. Luni va fi instalat Iulian, ca director general şi alţi directori pe alte domenii:
operaţiuni, financiar, vânzări şi IT. Va discuta cu o serie de persoane de pe diferite funcţii din firmă, care îşi
vor continua activitatea pe alte poziţii, întrucât se cere altceva. Este vorba de mulţi bani, de mare
răspundere asumată de cadre de conducere bine plătite şi care să poată. Impactul va fi mare. Trebuie să
fim pe fază. Poate fi o tendinţă de migrare a personalului, în special cei cu funcţii. Nu este bine că s-a
suprapus pe “povestea”, mai bine zis hărţuiala, ţinerii Adunării Generale Extraordinare a acţionarilor pentru
preluare. După cum vom vedea în continuare, s-a procedat cu tact, înţelegere şi răbdare. S-a făcut o
preluare în condiţii optime, cu etapa tranzitorie obligatorie.
Peste zi, discut la telefon şi cu Aurel. Sunase el. Mă întreabă cum a decurs discuţia acţionarului
majoritar cu directorii executivi şi dacă îi schimbă. Îi spun că discuţia cu Emma şi cu Sebastian a fost sub
semnul amabilităţii, cu aprecieri pentru activitatea curentă şi încurajări pentru cea viitoare. Plusează Aurel:

15
 “- Mi-am oferit serviciile, dacă este nevoie, dar nu ca salariat. S-a recunoscut că s-a greşit. Am
făcut un serviciu la toţi salariaţii din Ceramica. I-am felicitat că au avut inspiraţia să vină la şedinţă. Nu a
fost totul prea legal, dar ce puteam spune în şedinţă. Ne-am despărţit amiabil.”
A dat de înţeles că şi-a rezolvat problema lui şi urma să o rezolve şi pe a celorlalţi membri ai
Consiliului de Administraţie. Soluţia problemei – banii, aşa am dedus eu. “Spuneţi-mi, domnule Constantin,
cine a câştigat din asta?” îmi spune el. Se autointitula învingător şi în această “bătălie”, chiar dacă arbitrul l-
a eliminat din teren, în ultimele minute ale meciului, dându-i cartonaş roşu. Încheie asigurându-mă că va
veni luni, poate şi marţi, pentru a vorbi cu Corneliu F. şi cu Iulian.
Toţi colegii, sunt mai atenţi în reacţiile lor. Este o perioadă de tatonări. Mai ales că în timp,
Adventul a monitorizat activitatea societăţii, cunoscându-se bine cine va beneficia de perioada de graţie şi
cine nu. Mulţi vin la Daniel (consilier juridic) să le deschidă cartea ca la “popă”. Sunt întrebări, nedumeriri şi
temeri. Asta-i viaţa, ca o scară de păsări, scurtă, cu puţini fuştei şi plină de găinaţ. Când vrei să faci o
schimbare, ori nu ai cu ce, ori nu ai cu cine. Aşa şi cu o fabrică. Trebuie văzut că în antecedente “ăştia” au
avut rezultatele “astea”. Ce se vrea? Şi cu cine?
Acum Adventul a preluat puterea legitim şi în forţă, poate hotărî cine să intre şi cine nu pe poartă.
Este posibil ca, liniştea pe care o aşteptau cu toţii, după atâta nebuneală, să se lase mult aşteptată. În
prima etapă, schimbarea afectează conducerea. Masele privesc chiar cu satisfacţie şi speră că poate vine
cineva să le mai dea şi lor ceva. În a doua etapă, prin investiţii, se diminuează numărul de executanţi şi
creşte nivelul de calificare, poate şi de salarizare. În a treia etapă ai cui vom mai fi? Îmi doresc prea mult să
reuşim şi sper să mă adaptez rezonabil la noile provocări. Simt că pot. Ai senzaţia, uneori, că un croitor ţi-a
făcut un costum fără să-ţi ia nici o măsură şi a ieşit bun pentru altcineva. Dar nu putem face zilnic coadă la
vrăjitoare pentru a vedea ce se întâmplă mâine. Viaţa, fără condimentul neprevăzut, este plată şi
neinteresantă.
Se vrea ca Ceramica Iaşi să devină dintr-un nume local un nume regional şi nu numai atât, să fim
cei mai buni. Asta înseamnă că sunt fonduri, este hotărâre şi ne ajută şi conjunctura de piaţă. Sunt două-
trei persoane la Advent, însă au mobilizat o armată de oameni, care analizează, îndrumă şi execută
conform şi în spiritul politicii sale. Cu ei ar trebui învăţat că omul are două urechi şi o singură gură. Îi vezi
rar, fiind mai mereu în deplasare şi prinşi cu multe probleme. Emma se pricepe la oameni, îi simte. Este
calmă, sau cel puţin aşa îşi propune, cu un discurs calculat, pe ton egal, din el emanând căldură şi
hotărâre. O fi şi autoritatea funcţiei, dar şi trăsăturile sale de personalitate o fac puţin temută dar şi
respectată de colaboratori. Cuvântul său este literă de lege. Ea nu calcă de două ori într-un loc şi nu revine
asupra deciziilor luate. Nu poate fi contrazisă şi nici nu-şi propune nimeni. Nu se poate altfel şi
răspunderea este mare. Ca orice femeie, are intuiţie şi marşează pe ea. Va fi o surpriză instalarea a cinci
directori într-o singură zi. Este o situaţie de desant aerian, un moment important. De aceea a rămas Emma
atâtea zile în Iaşi. Luni, 03 septembrie 2007, ora 6h45min, Iulian, noul Director General, aşteaptă în
maşină, în curtea firmei, programul începând oficial la ora 7. Ne salutăm şi îmi spune că mai aşteaptă nişte
colegi. Vine Romeo. Ne găseşte discutând. Îl invită pe Iulian în pavilion dar acesta nu da curs invitaţiei. La
ora 7 vine şi Emma în firmă, însoţită de ceilalţi directori. Statul major s-a instalat în biroul directorului
general. Prima sarcină a lui Iulian, de la Emma, şi prima lui decizie transmisă mie, a fost convocarea, la ora
9h30min, a persoanelor cu funcţii de conducere din firmă. Fiind o zi cu surprize, am hotărât să merg
personal în secţii şi birouri, considerând nepotrivită convocarea prin telefon, luând astfel şi pulsul masei de
angajaţi ca atitudine şi aşteptări. “Lichidarea” lui Aurel nu a avut un impact aşa de mare în firmă, mai ales
la nivelele de jos. În secţii erau temeri referitor la păstrarea locurilor de muncă sau aşteptări de genul, “mai
dau ăştia ceva la salariu?” O femeie de la sortare cărămizi îmi spune: “Domnule Constantin, mă dor tare
picioarele. Mă pot pensiona?” Alţii, dintre şefii de secţie, mă întreabă dacă a încetat contractul de muncă al
lui Aurel. La atelierul mecanic, Gheorghe mă informează: “Ştiţi, se discută că dumneavoastră şi doamna
Lica sunteţi singurii care aţi reuşit la interviurile cu ăştia.” Situaţia frontului este bună, fiecare cu gândurile şi
problemele lui. Între timp, Emma a asigurat dublurile în toate compartimentele principale din firmă.
La ora 9h30min, fiecare manager a venit cu “suflătorul” în ceafă. Părea toată lumea liniştită, cu
excepţia Elenei, de la vânzări, care era cam plânsă. Emma deschide şedinţa. Informează că Adunarea
Generală a Acţionarilor s-a desfăşurat bine şi şi-a atins scopul. S-a aprobat noua investiţie de 10 milioane
de euro. Se majorează capitalul social cu 15 milioane de euro. S-a ales noul consiliu de administraţie,
16
format din cinci persoane: Bruno-preşedinte, Emma, Sebastian, Iulian şi Günter ca membri. Se fac apoi
prezentările noii conduceri executive. Iulian, Corneliu F., Radu, Adrian şi Cristi. Prima impresie: toţi băieţi
tineri, cu un portofoliu profesional probat la alte firme cu profil multinaţional din România. Întâmplător sau
nu, majoritatea născuţi în zona Moldovei. În alocuţiuni scurte, s-au prezentat într-o manieră atentă,
politicoasă şi empatică faţă de asistenţă. Mesajele explicite au vizat: Felicitarea colectivului firmei pentru
cum a reuşit vânzarea pachetului majoritar de acţiuni; societatea nu a fost cumpărată pentru a fi
dezmembrată şi valorificată pe bucăţi, la fier vechi sau pentru teren; se va dezvolta accelerat şi prin
multiplicarea capacităţii de producţie vom concura cu cei mai buni; vrem să fim primii; nu am venit să dăm
oamenii afară sau să tăiem capete; vom identifica problemele pe departamente şi vom găsi soluţii
împreună. Mesaje liniştitoare şi mobilizatoare.
Dar, cum românul nu poate rezista tentaţiei să rezolve unele probleme în şedinţă, s-a trecut la un
dialog. De remarcat că atmosfera a fost peste aşteptări de bună şi relaxată, fiecare contribuind într-un
anumit fel.
“- Piaţa materialelor de construcţii se va dezvolta foarte mult, spune Iulian. Să valorificăm cei cinci
ani pe care îi avem în faţă şi să înregistrăm creşteri chiar cu 50% anual. Apogeul creşterii pieţei
materialelor de construcţii să ne găsească pregătiţi. Fără o echipă puternică nu reuşim. Să ne împărtăşim
experienţa pentru a ne ajuta unii pe alţii. Să ne luaţi ca membri ai echipei care vin să sprijine. Sper să fie
numai măsuri pozitive”.
“- Aurel urmează să se gândească cum ne poate ajuta şi el, spune Emma. Resursa cea mai
importantă sunt oamenii cu problemele lor. Dacă este ceva de clarificat acum? Idei, dorinţe, doleanţe.
Probabil ştiţi că investiţiile noastre s-au dezvoltat extraordinar de bine, Terapia, Dufa au înregistrat creşteri
de peste 50%. Am căutat oamenii cei mai buni pentru întărirea echipei manageriale, ca după 4-5 ani, când
ne retragem noi, conducerea să rămână. Ne îngrijim de condiţiile de muncă, protecţia muncii, de
problemele oamenilor. Toate acestea se translatează în rezultate.”
A avut dreptate. Aceste persoane au statură, amplitudine şi determinare. Pentru ei o singură carte
este câştigătoare – REUŞITA.
“- Ce este bine pentru firmă este bine şi pentru noi, spune Iulian. Nu o să putem, într-o săptămână,
să rezolvăm problemele care nu s-au rezolvat în 10 ani. Stabilim un plan de acţiune, apoi le rezolvăm. Unul
din proiecte este asigurarea logisticii pentru informare, prin dotarea cu calculatoare.
- Dacă interesează fericirea oamenilor, care va fi politica de salarizare? intervine Rodica de la
Preparare. Se are în vedere o premiere?
- Se va face un plan pentru un an, nu se va opera pe aşteptări ad-hoc, precizează Iulian. De anul
viitor vom face un buget. O grilă de salarii va fi necesară pentru a se acorda salarii după merite. Acum ne
concentrăm pe ce se va realiza până la sfârşitul anului. Se va urmări recompensarea individuală şi nu în
grup. Departamentul Resurse Umane va întocmi un sistem de evaluare pentru motivarea angajaţilor.
Fiecare să tragă pentru el. Rezultatele companiei contează. Totul va fi după planuri realizate.
- Societatea fiinţează din 1969, intervin eu. A avut în istoria sa urcuşuri şi coborâşuri. Cei prezenţi
aici au crescut odată cu fabrica. Am spus crescut şi nu îmbătrânit, pentru că în ultimele decenii înregistrăm
cele mai mari realizări pe linie de producţie, investiţii, cota de piaţă. Să ştiţi că ne-am străduit să lucrăm şi
noi cu planuri, chiar realiste. Am urmărit costurile fie şi pentru că nu se puteau vinde produsele noastre,
datorită concurenţei unde contează competitivitatea. Trebuia să introducem trei săbii într-o singură teacă:
salarii, dividende şi investiţii. Planificarea după anul 1990, se considera de sorginte comunistă. Noi nu am
renunţat la ea. Lucrăm pe “module“ lunare, programe optimizate de producţie şi costuri care decurg din
bugetul de venituri şi cheltuieli anual.”
Sunt emoţii. Constatăm că au venit noi colegi, tineri şi cu dorinţa explicită de a reuşi. Am mers în
pas de defilare până acum, poate va trebui, în continuare, să mergem în pas alergător. Va trebui să
valorificăm elementul de fidelizare a personalului faţă de firmă. Fiţi bineveniţi în colectivul nostru şi vă
asigurăm de întregul nostru concurs pentru a reuşi. A fost o întâlnire cu emoţii de ambele părţi şi asta este
bine. Nu a transpirat aerul de superioritate şi distanţă. În timpul zilei a venit Aurel pentru predare şi pentru
a-şi face nota de lichidare.
Astăzi, Iulian a participat şi la interviul pentru angajarea unui referent resurse umane. S-a
descurcat bine Irina, care a fost selectată într-un interviu anterior. Urmează perfectarea formelor de
17
angajare. Era una din acţiunile demarate de Corneliu F. cu mult înainte, el fiind o perioadă lungă prezent în
firmă ca o mână mai lungă şi un ochi vigilent al Advent-ului. A lucrat bine, eficient şi fără ostentaţie, fiind
agreat şi acceptat de toţi. A fost primul care a demonstrat concret că se poate şi altfel. Tot astăzi am avut o
discuţie cu Iulian în care am sugerat ca o serie de aspecte merită tratate imediat, diferenţiat şi cu tact.
Făcând un scurt inventar, acestea se refereau la:
- adoptarea unei atitudini relaxate şi binevoitoare;
- să dăm mesaj şefilor de secţii că nu sunt singuri în ceea ce priveşte problemele de producţie şi
de protecţia muncii;
- să inducem şi să insistăm pe faptul că se asigura loc de muncă pentru fiecare, şi că totul depinde
de munca şi seriozitatea fiecăruia;
- să etapizăm aspectele de politica salarială;
- să refacem relaţiile externe ale firmei.
Îmi solicită Iulian imediat o evidenţă cu salarii fixe şi variabile, bonusuri (noi însă trebuia să
desluşim conţinutul termenului), asigurare confidenţialitate salarii (suntem în România, ce nu ştii tu, ştie tot
satul), cum se fac de regulă premierile.
Mă întâlnesc apoi cu Corneliu F., care îmi spune:
“- Constantin, nu s-a precizat, astăzi, cu ce se ocupă operaţiunile…
- Dumneavoastră îi operaţi pe toţi. Nu vă faceţi probleme, au fost şi alte aspecte de clarificat.
- Da…!”
La ora 13h40min vine şi o veste proastă. Avem un accident în fabrică. Se confirmă că murise
muncitorul Ilie. Era suferind cronic, cu inima. Suportase în timp şi o operaţie. Decesul survenise tocmai
când se deplasa la atelierul mecanic pentru a bea sau a se răcori cu apă. A venit poliţia comunitară pentru
a constata decesul, apoi poliţistul de la secţia V şi reprezentantul de la Inspectoratul Teritorial pentru
Protecţia Muncii. Trebuia să vină şi procurorul, dar nu a mai apărut, poliţia făcând şi ordonanţa de
necropsie. După câteva ore bune, a fost ridicat de către o maşină specială. Câtă necorelare între aceste
organisme, câte declaraţii şi rapoarte! Vine mâine, inspectorul de la protecţia muncii, pentru cercetare în
detaliu. Ilie avea 56 ani. Astăzi tocmai le spunea colegilor că mai are doi ani până la pensie. Ştia că este
bolnav. Susţinea că zilele i se prelungesc doar dacă lucrează. Colegii îl înţelegeau şi îl menajau. Viaţa
merge înainte. Firma a făcut cele cuvenite pentru înmormântare.
După ora 16 are loc şedinţa Consiliului de Administraţie – preşedinte Bruno. Participă noii directori.
Nimeni dintre cei “vechi”. Se dau sarcini şi bani. Suntem în al doilea experiment social, după cel de
vânzare a acţiunilor. Acum se face (sau pare) totul după un plan: îi punem la treabă, nu promitem nimic,
scoatem ce putem de la ei şi se “aleg” singuri. În noile circumstanţe, cei din fabrica nu se pot aştepta să
participe sau să facă politica firmei, ei acum sunt executanţii.
După ora 17 mă sună Aurel. Mă întreabă cum a decurs ziua de astăzi. Mi s-a prezentat plin de
intenţii bune şi că a intervenit pentru unul sau pentru altul pentru a rămâne pe funcţie. “Domnule
Constantin, aţi văzut câţi directori sunt? Şi or să mai fie. Şi ce sumă s-a alocat pentru salarii? Mie nu îmi
pare rău pentru ce am făcut. Am intuit exact ce se întâmplă”. Constat că Aurel se regăseşte greu. Este
hotărât ca doi ani să se ocupe şi de problemele lui, pe care le-a cam neglijat, după cum spune el. Mai
trebuie lămurite în firmă problemele de drept de semnătura, de repartizat birourile, întocmire organigrama
şi altele. De abia de acum începe un război invizibil. Cum răspundem şi ne adaptăm la schimbare? Pe de o
parte percepţiile şi aşteptările persoanelor cu funcţii de conducere existente în firmă, pe de altă parte noii
veniţi, care aveau nevoie de timp pentru a da viaţă promisiunilor. Şi cum, nici unii nici alţii, nu au în timp un
aliat, veriga slabă pleacă. Şi aşa reîncep plecările.
Suntem în data de 04 septembrie 2007, a doua zi după investitura noii conduceri, pe fondul unor
elemente de continuitate, pentru că Advent-ul conducea de fapt Ceramica Iaşi încă din luna iunie, este
drept deocamdată în stadiul de recomandări. În această perioadă s-a pus ceva presiune, în special pe şefii
de secţii, făcându-i conştienţi că sunt manageri pe acel nivel organizatoric şi răspund de toate problemele:
producţie, mentenanţă, investiţii. Această abordare enciclopedică era total necunoscută şefilor de secţii.
Puteau, cel mult, să aibă unele păreri sau opinii despre un aspect sau altul în sfera producţiei. Cerinţa
acestei abordări avea şi alt subtext nedeclarat şi anume, culegerea tuturor informaţiilor care ar putea folosi
în viitor, pentru a stăpâni situaţia în caz de mişcări de personal la nivel de manageri. S-a conturat astfel o
18
concurenţă a fiecăruia cu el însuşi (erau termene, responsabilităţi). Şi cum toţi fusesem recent externaţi din
“spital”, după boala vânzării acţiunilor, a scăzut sensibilitatea la stres. Efectele le vom constata pe parcurs.
La ora 9 dimineaţa, Rodica de la Preparare, îşi prezintă cererea de demisie. Motivează că nu se
poate împărţi între producţie şi investiţii. Spune că Iulian (director general) cere una, iar Corneliu F.
(director operaţiuni) alta. Romeo mă întreabă dacă am auzit despre cererea lui Rodica şi îmi spune că şi el
s-ar gândi la aşa ceva. Evaluez peste zi, cu Iulian şi Corneliu F. starea de spirit din firmă. Participă la
discuţii şi Emma. Şi astăzi continuă şedinţele numai cu noii veniţi. Sunt ca nişte sugative. Vor ca din prima,
să asimileze tot, să răspundă la toate întrebările şi problemele ce apar. Încerc să detensionez situaţiile
complicate ce apar. Nu este linişte. Se mai pune la cale ceva. Trebuie pregătită linia a doua de preluare a
conducerii, pe diferite nivele organizatorice. Rodica acceptă să discute cu Iulian. Particip şi eu la discuţie.
Mara pare nervoasă, îşi caută calea. Cei din conducere mă întreabă dacă se poate conta pe ea. I-am
asigurat ca Mara este o persoană serioasă, responsabilă, care tinde mereu spre perfecţiune. Mihaela, de la
financiar, este cam nedormită. Vine în firmă Amediu, membru al fostului Consiliu de Administraţie. Mai
avea firma o obligaţie faţă de el, cum se convenise cu Aurel. Amediu cerea garanţii suplimentare prin care
să i se confirme, de către Advent, că îl descarcă de gestiune. Când primeşti nişte bani, în urma unei
“înţelegeri”, întotdeauna trebuie să te gândeşti dacă nu au imprimat pe ei “mita” sau că nu conţin o otravă
cu efecte necunoscute în timp. Era o măsură de prevedere, de înţeles.
Relatăm din discuţia lui Iulian cu Rodica:
“- Doamnă, de câte ori vă întâlniţi cu mine vă daţi demisia?” (Referire la prima vizită în firmă a lui
Iulian, înainte de a fi desemnat director general)
Rodica arata că se confrunta la secţia Preparare cu probleme de funcţionare a utilajelor, realizarea
calitativă a planului de producţie, salarizarea personalului din subordine şi suplimentar are şi sarcini pe linie
de investiţii. O stare evidentă de oboseală şi de lehamite. Pentru Rodica, orice tentativă de a fi lămurită să
rămână era o amânare a plecării sale. Iulian insistă totuşi:
“- Doamnă, acordaţi-mi o şansă, pe care v-o acordaţi şi dumneavoastră, măcar până la Crăciun şi
o să hotărâţi după aceea.”
Părea că se răzgândeşte Rodica. În final a mai solicitat un termen până lunea viitoare.
Nu mai avem dintre noi în relaţia cu noua conducere, nici un partener valabil. Este greu de spus
că, dacă rămânea Aurel, nu era şi el produs expirat. Ei, venind, au analizat în prealabil situaţia financiară a
societăţii şi au trecut la planuri de măsuri care se îndeplinesc tot de noi. Toţi, pe calculatoare, transmit între
ei. Se cam trăieşte într-o lume virtuală. Nu suntem nici noi în situaţia când vedem pentru prima dată caii
ocupanţilor spanioli şi trebuie să o luăm la fugă precum aztecii. Ce este cert, că va trece un timp până la
eliminarea dihotomiei noi-ei.
În aceste zile, Emma a apărut ca o cloşcă cu puii după ea cu noua conducere. Este un semnal de
unitate din partea lor. Noi dăm mesajul că suntem dezbinaţi, un fel de armată în retragere. Ar trebui ca
cineva din fabrica să fie luat ca reper. Dar cine? Este posibil ca ei să fie atenţi, politicoşi, dar li se impune
un impuls şi o viteză mare. Eu vorbesc deschis cu ei, ar trebui să-mi iau măsuri de prevedere, să nu mă
înţeleagă greşit. Ei sunt zeloşi, dornici să aplice ce au învăţat sau ce li se cere, de aceea nu vor şti prea
curând ce simt ceilalţi din jur. Şi astăzi, toată ziua, au fost şedinţe, tot fără nimeni din afară, adică din
interior. Sebastian pleacă mai devreme. Ne-am întâlnit întâmplător. Ne luăm la revedere:
“- Constantin, dacă se va lua într-o direcţie sau alta, mai temporizam, “se mai poate şi aşa” şi “mai
este şi mâine”.
- Da, dacă ai cu cine.”
Vom trăi şi vom vedea. Încep să cred că nu va fi uşor. Apar simptomele greului, a inadaptării.
Romeo este preocupat şi îşi varsă năduful:
- Este o situaţie năucitoare. Se modifica totul în jurul tău. Nimeni nu te întreabă, nu te cheamă, o
senzaţie de tu şi ceilalţi. Te obligă să o iei într-o direcţie. Poate că aşa trebuie să fie, poate nu este
premeditată, dar mergem din experienţă în experienţă.
În „Jurnalul de Afaceri” din 04 septembrie 2007, apare articolul “Olandezii de la Ugirofin au primit
undă verde la preluarea Ceramicii”, unde se menţionează: “concurenţa a autorizat preluarea pachetului
majoritar de acţiuni a producătorului ieşean de materiale de construcţii Ceramica SA de către firmă
olandeză Ugirofin, controlată indirect de mai multe fonduri de investiţii membre ale grupului Advent
19
Internaţional. Acesta este ultimul acord de care olandezii mai aveau nevoie pentru preluarea companiei
ieşene”.
În data de 05 septembrie 2007, la ora 7, are loc prezentarea la Iulian, a Irinei, nou angajată la
departamentul Resurse Umane. Irina este absolventă a facultăţii de psihologie, cu practică şi dorinţa de a
lucra în industrie. Din prima zi a primit tema contactării mai multor firme de recrutare şi prospectare a unor
posturi pentru firmă, deja altă viziune asupra activităţii de resurse umane. S-a propus să începem cu
asistent manager. Printre cerinţe, limba engleză, italiană, germană. În acest spaţiu de afaceri ne învârtim
noi.
Apare o certitudine faptul că Rodica, de la Preparare, îşi menţine cererea de demisie. Facem acum
variante de înlocuire. Discut cu Iulian şi Corneliu F. să încercăm să mai calmăm lucrurile sau să le
încetinim. Deja, Iulian, a lansat moto-ul sau “Să ne mişcăm repede!”. Atrage atenţia asupra confidenţialităţii
în firma, să încheiem un contract în acest sens. Atenţie şi la contactul cu presa. Nu o face oricine şi fără
aprobare. Să ne elaborăm proceduri, să delegăm atribuţii, să fie cât mai puţine hârtii, pentru a dispune de
timp afectat strategiilor. A prezentat în fapt o listă întreagă de probleme de rezolvat. Îl informez că astăzi
este şi cursul “managementul proiectelor”. Vine la deschidere Iulian şi Corneliu F.. Cursul este interesant,
explică multe din acţiunile actuale şi viitoare ale Adventului. Cursul a avut ca finalitate lucrări practice în
grup sau individual, cu aplicaţie la realităţile din firmă. Deja începem să lucrăm la o nouă cultura
organizaţională.
Suntem în data de 06 septembrie 2007, la ora 7h05min merg la Iulian.
“- Vă aşteptam.” (ca să nu îmi spună că am întârziat).
A urmat discuţia cu acordarea salariilor pentru luna august. A decurs fără probleme. S-au păstrat
cutumele existente. Iulian face eforturi, se străduieşte, asculta cu calm, ia notiţe, vrea să rezolve mai multe
lucruri deodată. Numai ce vorbeşte de confidenţialitate sau este foarte transparent. Ceilalţi directori sunt
prezenţi, în special, în sectoarele lor. Tot mai mulţi dintre colegii noştri fac concediul de odihnă în
străinătate: Franţa, Italia, Turcia, Grecia. Mă gândesc şi eu la concediu. Parcă lucrurile au trecut dintr-o
zonă muntoasă într-o zonă de platou. Dar, ne putem aştepta încă la multe surprize.
În data de 07 septembrie 2007, ca şi în celelalte zile, vin dimineaţa la firmă. La ora 9 are loc cursul
“managementul proiectelor”, pentru care am închiriat o sală în oraş. Neculai, agent de pază, o persoană
cunoscută că bate în strună la şefi, mă informează că a avut o discuţie cu Iulian, care a afirmat că toată
lumea este stresată. Neculai a explicat că este din cauză că s-a lucrat înainte cu ameninţări, intimidări şi
ridicare de ton. “Dumneavoastră, domnule director, aţi făcut studii, aveţi altă viziune” întăreşte Neculai.
Rozica, care lucrează la bufet, s-a sesizat că Iulian i-a spus “sărut mana” şi “mulţumesc”. Ea i-a replicat:
“nu-mi mai spuneţi aşa, că noi nu suntem obişnuiţi”. Iulian a fost şi în secţia Cărămizi 2 unde a discutat cu
oamenii, care s-au referit în special la salarii. Iulian a iniţiat o serie de întâlniri cu toate categoriile de
personal, pentru a colecta propuneri. Îşi poate, astfel, stabili priorităţile. S-au colectat sute de propuneri şi
doleanţe. Multe din ele puteau fi rezolvate în perioada anterioară, dar, ori au fost amânate ori pur şi simplu
ignorate.
Astăzi s-a făcut o “reparaţie” lui Daniel (consilier juridic), căruia i s-a mărit salariul şi s-a acordat un
bonus Stratoniei (analist resurse umane), două persoane cu merite în perioada anterioară dar
nerecunoscute de alţii. A fost de asemenea hotărât ca şi pentru luna august să se acorde sporul pentru
lucru sistematic peste program la personalul cu funcţii de conducere. Din septembrie urmează a fi eliminat
acest spor. Iulian lucrează la noua organigramă şi o perfecţionează în fiecare zi. S-a ivit necesitatea să
găsim un administrator, bun gospodar. Poate fi inginer constructor sau mecanic. Am stabilit cu Iulian că
zilnic, după ora 15, să discutăm jumătate de oră despre problemele de peste zi şi ale firmei în general.
Iulian marchează, este calm, ascultă, ia decizii pe loc. Va reuşi. Căută să demonstreze salariaţilor din firma
că, deşi pus de alţii, este de al lor. Până la urmă, şi el este salariat şi trebuie să-şi facă serviciul. Se face o
analiză a situaţiei morbidităţii la nivel de firmă. O situaţie delicată. O forţă de muncă îmbătrânită, multe
persoane au diferite afecţiuni. Anii de activitate şi condiţiile de munca au uzat oamenii.
În data de 10 septembrie 2007, Iulian delega mai multe din atribuţiile de la Resurse Umane către
mine. Corneliu F. a procedat la fel în zona sa de competenţă. Rodica de la Preparare anunţă că demisia sa
este irevocabilă. Încearcă o părere de rău, dar se gândeşte că are bani şi mai are nevoie şi de linişte.
Romeo, care ca funcţie era după Aurel, a fost dat mai jos, cu modificare şi de salariu. Se aşteaptă reacţia.
20
Iulian reafirmă că vom deveni o firmă multinaţională şi cu investiţii în alte ţări. Planuri mari şi este posibil să
fie chiar realizabile. Este o perioadă când suntem cu toate motoarele în priză.
Suntem în data de 11 septembrie 2007. Apare tot mai evident faptul că noua conducere
administrativă şi executivă au o strategie care operează pe următoarele coordonate:
- să mulţumească forţa de muncă de la nivelele de bază;
- să anuleze facilităţile salariale a nivelelor de conducere din firmă (la foştii);
- să pună presiune pe vechii manageri pentru ca prin plecarea lor, să se implementeze o
altă cultură organizaţională;
- plata foarte bună a managerilor de top (aceştia realizând din plecare că sunt oameni de
sacrificiu, urmând să părăsească ringul la revânzarea firmei);
- stabilirea unor criterii cât mai exacte pentru creşterea eficienţei muncii fiecărui angajat;
- să beneficieze de cea mai înaltă expertiză pe toate palierele de activitate;
- foarte galantoni la o serie de cheltuieli, care aparent par că nu au curs de revenire, este
evident că au o mentalitate a abundenţei, dar aplică deocamdată pe acumulările
anterioare (calculatoare, amenajări interioare, dotări şi altele);
- maximizarea profitului, atât prin utilizarea capacităţii de producţie existente cât şi prin noi
investiţii.
Cred că, într-un timp relativ scurt, vom fi nevoiţi să recurgem la eşalonul doi (rezerva de cadre)
pentru conducerea procesului de producţie. Valoarea acţiunii la Ceramica Iaşi se menţine încă foarte sus,
la 18-19 lei/acţiune. Ce orizonturi de aşteptare sunt?
Astăzi, reprezentanţi de la E-ON au venit să întrerupă curentul electric pentru că nu s-a plătit o
factură. O adresă venită cu o atenţionare, de la această firmă, cu trei săptămâni în urmă, a fost rătăcită. O
documentaţie de cadastru a fost de asemenea rătăcită. Am căutat să gestionez aceste disfuncţii, ne
revenim greu, responsabilii pe problemă fiind la cursuri. Actuala conducere lucrează aproape numai pe
calculatoare, iar în discuţii folosesc neologisme englezite. O comunicare cam artificială, asta e. Ei aleargă
în chiloţi şi noi în pantaloni şi cu pălăria pe cap. Chiar se exagerează uneori, pentru a ne pune în dificultate.
Chiar şi Daniel (juristul), care este din aceeaşi generaţie cu noii veniţi, îmi spune într-o zi ca o să înceapă şi
el de acum să se exprime în limba latină, dacă este de bon ton.
În data de 12 septembrie 2007, mă întâlnesc cu Melozina (electrician):
“- Bună ziua.
- Bună ziua, Melozina. Ce faci? Te văd bucuroasă.
- Sunt, să ştiţi. Mi-am luat 1100 mp de teren în Bucium. Am pe teren 35 de meri. Vrem să ne facem
o casă pe pământ. Câţi bani am luat, nu a luat neam de neamul nostru. Lumea a avut încredere în
dumneavoastră pentru că aveţi credinţa în Dumnezeu şi aţi avut şi probleme cu sănătatea. Fiecare a făcut
ceva cu banii pentru că altfel nu se putea.”
Ne-a ajutat Dumnezeu să reuşim. Îmi amintesc cum eram priviţi de către cei de la Tehnoton: “uite
ăştia lucrează la chirpici, au paie pe călcâie”. Şi acum, unde sunt ei şi unde suntem noi. Doru (soţul său,
activist salariat al sindicatului pe ramură ) mi-a spus că suntem singurii în ţară, au mai fost cazuri, dar au
câştigat 10-20 de persoane.
“- La noi, 184 de persoane au încasat peste un miliard de lei vechi pe persoană. Câte bilete
câştigătoare la loto trebuiau? adaug eu.”
Peste zi sună Emma. Solicită organigrama, în prima formă, de la Iulian. Discut cu juriştii cum să
facem descăunarea pentru Romeo, Mihaela, Georgeta, Elena, de pe posturile de conducere ocupate. Este
o situaţie ca în 10 negri mititei, s-a înecat unul din ei… Corneliu F. aflat în delegaţie, îl sună pe Romeo că
nu i-a citit mesajele. A pus-o Romeo de mămăligă, se agita şi se gândea la ce mai urmează. Lucrez bine
cu Iulian. Trebuie să-mi dozez bine timpul în discuţiile cu el, pentru a nu-l monopoliza şi a nu crea
dependenţă şi mai mult, de a nu provoca discuţii în jur. M-a întrebat dacă ştiam că va veni director general.
“- Am bănuit de când ai venit în fabrică. Ai făcut unii paşi în faţă prin diferite observaţii (vezi
supărare Rodica, care nu purta casca de protecţie; platforma betonată care nu era conform proiectului). Ca
şi expert consultant, aşa cum ai fost prezentat, nu încadra să faci remarci răutăcioase. Te-ai desconspirat
că nu eşti ce pari. Apoi, configuraţia nominală a Consiliului de Administraţie m-a lămurit pe deplin.

21
 Analizez şi constat că peste 10% din personalul firmei are un salariu de bază de 552 lei. Oamenii
pleacă, alte firme plătesc mai bine. De urgenţă trebuie operată o corecţie. De remarcat că toate modificările
la salarii, operate de noua conducere, au fost în prealabil discutate cu şefii ierarhici, total diferit faţă de
procedurile vechii conduceri.
Suntem în data de 13 septembrie 2007. În zona de vânzări se primesc informaţii contradictorii.
Încă se lucrează cu Elena ca piesă importantă, pe care se contează. Se reclamă ca unii clienţi primesc
discount deşi nu au contract, alţii au fost penalizaţi şi alţii nu, sau ca Elena este acţionară la firmă unui
client pe care îl favorizează. Se merge până acolo şi se speculează că Elena, având o relaţie strânsă, în
perioadă anterioară, cu Aurel, nu ar apăra interesele firmei.
La ora 8 are loc o întâlnire cu consultantul pe probleme de management integrat. O concluzie în
urmă întâlnirii ar fi: problemele deosebite din orice domeniu şi din viaţă apar atunci când se trec cu vederea
problemele mai mici.
Lica mă informează că de o săptămână, în secţia Caramizi 1, rezultă multe rebuturi. Peste zi, nu
văd nici o agitaţie la Romeo (director adjunct) sau Elena (mentenanţă). Această situaţie o ştia şi Viorica
(şef secţie), care era în concediu de odihnă. Adrian de la vânzări, se întreba cum va vinde jumătăţile de
cărămizi fabricate în această perioadă. Ori rea credinţă, ori incompetenţă? Lica nu putea merge în secţie
deoarece nu avea stabilite atribuţii pe departamentul producţie. Cei care răspundeau nu se implicau şi nu
rezolvau, pentru că nu ştiau cu ce să înceapă. Era o situaţie când se ştia diagnosticul pacientului dar nu
avea cine să aplice tratamentul. Lumea acum se ocupă cu “schemele”. Mâine Romeo va da răspunsul
dacă se va ocupa de mentenanţă. Maria (şef secţie Cărămizi 2) şi Viorica (şef secţie Cărămizi 1), de mai
mult timp, fluturau steagul plecării din fabrică. Georgeta (lider de sindicat) vrea să rămână până la
primăvară. Iulian este adeptul respectării legii în eliberări şi numiri în funcţii. Pe de altă parte este exasperat
că nu poate lucra cu Romeo, ca şi un fel de adjunct, care spune doar da sau nu, fără alte explicaţii sau
argumente. Iar Elena, de la mentenanţă, stă mai mult în pavilionul administrativ decât în secţie pentru a
coordona muncitorii.
Promovez la Iulian o listă cu 32 de persoane cu un salariu de bază de 552 lei/lună, pentru majorări
diferenţiate, ca să stopăm fluctuaţia. Aceasta a fost aprobată. S-a încadrat, cu timp parţial, un medic de
medicina muncii. O măsură precipitată şi de cunoaşterea de către Iulian a realităţii de la mentenanţă, unde
multe persoane nu mai pot lucra la înălţime şi care suferă de diferite afecţiuni. De aceea un expert în
medicina muncii ne face să greşim mai puţin. După starea de sănătate a efectivului de la mentenanţă ar
trebui apelat la terţi pentru diferite lucrări, dar ce facem cu oamenii noştri? Se contactează în continuare
firme de recrutare personal şi se achiziţionează teste psihologice pentru evaluare.
În data de 14 septembrie 2007, Iulian convoacă toţi factorii responsabili, din secţia Cărămizi 1,
pentru a analiza cauzele rebuturilor din ultimele zile. Iulian nu îi putea întreba decât de ce sunt rebuturi.
Cum să le elimine şi să le prevină, era obligaţia responsabililor de zonă, care nu reuşeau, în noile condiţii,
să relaţioneze şi să-şi asume deciziile pe diferite nivele organizatorice. La ora 8, analizez cu Iulian stadiul
încadrării pentru agent vânzări, controlor financiar şi de afaceri, asistent manager şi altele. Zi de zi apar şi
alte probleme. Pare că se comprimă timpul, senzaţie dată de viteza mare de deplasare şi de multitudinea
problemelor de rezolvat în timp scurt. Noii veniţi îşi strâng tot mai mult rândurile, inclusiv prin întâlniri de
relaxare în afara serviciului. Au nevoie şi ei să socializeze, vin din direcţii diferite. La ritmul impus, trebuie
alternat şi cu momente de relaxare.
Discut cu Romeo, astăzi director adjunct, şi fac referire la analiza rebuturilor. Îmi spune:
“- Eu am ajuns director adjunct printr-o conjunctură. Maria trebuia să fie, dar a refuzat această
funcţie. Specialitatea mea este mecanica şi nu tehnologia.”
În aceste circumstanţe este greu să ajungem la cauzele rebuturilor şi să stabilim măsuri în
consecinţă. Menţionează apoi:
“- Noua conducere a început rău. Este suspicioasă, nu are încredere. Auzi, să-mi spună că trebuie
să discutăm “cu cărţile pe masă”, ca şi cum am vrea să ascundem ceva. Sau mai merg, în timpul zilei, la
directorul general, îmi spune să mai aştept şi apoi vine el la mine.
- Domnule Romeo, poate ai o problemă de comunicare, spun eu.
- Poate el. Dar nu am dat încă răspuns dacă rămân sau nu. Să văd pe ce funcţie, cu ce salariu.
Oricum pleacă Rodica. Va pleca Maria (Cărămizi 2) şi Marius de la IT.
22
 - Şi dacă pleacă, ce câştigă? Doar nu îi dă nimeni afară.
- Nu vedeţi? Scoate din fiecare ce ştie şi apoi pa.
- De ce să nu le dăm şi noilor veniţi o şansă? Sunt la început, au răspunderi, trebuie să raporteze
şi ei la diferite perioade.
- Este treaba lor.
- Romeo, cum te înţelegi cu Corneliu F.?
- Aşa şi aşa. Cere foarte multe informaţii în timp scurt.
- Romeo, dumneata şi Corneliu F. vă puteţi completa foarte bine pentru ce avem de făcut.
- Constantin, dacă rămân, nu am cu cine lucra. La secţia mentenanţă sunt multe persoane inapte
medical.”
Peste zi, Iulian merge la Maria şi la Romeo pentru a-i încuraja şi susţine în activitatea lor. Este o
problemă până când vor deveni compatibili cu noua conducere, sunt generaţii diferite. În ceea ce priveşte
pe cei din firmă, trebuie să facă eforturi pentru a înţelege şi accepta “schimbarea”. Această luptă, pe două
fronturi, de a te împăca cu tine şi a te adapta la noile cerinţe, disipează forţele şi compromite reuşita. Sunt
supăraţi unii colegi din diferite departamente că nu au fost înscrişi la cursul “managementul proiectelor”. Se
afirmă că ar fi un cec în alb pentru cei care rămân în firmă. Paradoxul este că, după fiecare curs
(coincidenţă), au mai plecat 1-2 colegi cu funcţii în Ceramica, „pentru “diferite” motive. Se întâmplă ceva,
cei din fabrica sunt într-o aşteptare, nu se controlează frontul corespunzător, este derută, s-a lansat ideea
că se vor diminua salariile. Acum susceptibilitatea este mare. Lica îmi spune că Iulian i-a spus că va fi
manager de producţie, dar “să nu stea în birou prea mult”. Asta a supărat-o:
“- Eu am stat în birou datorită politicii de marginalizare a vechii conduceri.”
Lica încă nu este echilibrată ca stare psihică. Pendulează între a se feri de “pucişti”, care o jignesc
când au ocazia, şi volumul de activitate impus de noua conducere. Fiind o bancă de date volantă, este
invitată la multe întâlniri pe linie de investiţii. Ce mai, fiecare vrea să ştie de unde “să apuce ceva”. Are şi
Lica frământările ei. I se pare că este ascultată dar că nu este luată în seamă. O situaţie mai generală,
caracteristica momentului. Chiar şi noua conducere, pe criterii de vârstă, poziţii în schemă şi asumare de
responsabilităţi se va segrega pe parcurs. Suntem încă în luna de miere. Este un sistem care nu va mai
permite ca cineva să ştie prea multe din alt sector, cum era înainte. Poate fi şi bine şi rău, pentru că se
restrânge numărul de observaţii critice, creşte şi răspunderea pe nivele organizatorice şi pe funcţii. Nici
sindicatul nu mai are acces la toate informaţiile societăţii. Deocamdată, noii veniţi, vor să pună la o căruţă
motor de avion dar, dacă cred şi speră, nu este rău. Trebuie să-i cultivăm mai mult pe colegii din fabrică,
care au diferite responsabilităţi, până se vor lămuri ce şi cât li se cere. Toţi vor mai multe elemente de
securizare, de la cum sunt luaţi în seama până la tratamentul aplicat când greşesc.
Există, totuşi, o mândrie şi un orgoliu, a celor din fabrică, pentru rezultatele obţinute. Nu este puţin,
de aceea trebuie mai mult tact şi diplomaţie în activitatea de zi cu zi. Vor pleca unii, dar să plece pe rând.
Nu atât pentru dezorganizarea activităţii cât mai ales pentru starea de spirit din firmă. Să fim atenţi şi cu
persoanele care nu mai pot lucra la înălţime, conform normelor de protecţia muncii, limita de vârsta fiind de
55 ani. Şi totuşi, vârsta de pensionare în România, la bărbaţi, este de 65 de ani. Oricum, toţi, şi noi şi vechi,
trebuie să răspundem la o provocare. Replica noastră trebuie să fie cu încărcătură pozitivă. Funcţionează
şi se dezvoltă fabrica, iar pentru marea majoritate nu este rău. Dar nu este timp de dădăceală, veriga slabă
părăseşte jocul. Se vine acum cu criterii de performanţă pe activităţi, compartimente şi oameni. După un
sistem de salarizare, care a operat cu pondere pe dorinţa de protecţie socială, salariu majorat an de an, pe
criteriul în special, de rată a inflaţiei, cu presiune sindicală, când s-au dobândit multe sporuri, trecem la un
salariu prestabilit, care se ia dacă se îndeplinesc criteriile de performanţă, fără premii anticipate ci pe
obiective realizate, cu eventuale bonusuri, în special anuale. Toate acestea au impact, pentru că ne fac alţii
regulile, nu le mai facem noi. Schimbare de mentalitate, de opţiune, o diviziune a muncii mai accentuată şi
o răspundere personală mai mare, sunt caracteristicile acestei perioade.
Pentru că am discutat de reguli, ele pot fi distorsionate de fel de fel de temeri, suspiciuni şi zvonuri
care să intoxice atmosfera, să ne ducă pe piste greşite, pentru a ne centra pe unii oameni şi a omite
adevăratele probleme pe care le avem. Am discutat cu Iulian aceste aspecte şi m-a asigurat că noua
conducere este avizata în acest sens. Toate informaţiile trebuie luate cu titlu de inventar şi verificate.

23
 În dimineaţa zilei de 17 septembrie 2007, mă gândeam că în „Ceramica „ Iaşi nu au fost salarii
prea mari la marea masă a angajaţilor, pentru că a trebuit să lucrăm cu un număr mare de personal, fiind
învechită tehnica din dotare. Premiile acordate la diferite perioade au fost un fel de supape prin care s-au
refulat nemulţumirile oamenilor. Şi, după o perioadă de acumulări, iar se mai dădea un premiu şi se
mergea înainte.
A revenit Georgeta la serviciu, cuminte şi chiar ştie să vorbească frumos, lucru sesizat de mai mulţi
colegi. Iulian caută o firmă de recrutare “de casă”. Au fost invitaţi la firmă reprezentanţii firmelor Adecco şi
Lugera. Acestea solicită tarife mari şi oferă garanţii minime. Romeo, Rodica, Georgeta, Maria şi Elena stau
tot mai grupaţi, în diferite locuri din firmă, evaluează situaţia şi fac planuri de retragere.
În data de 19 septembrie 2009, mă caută Georgeta pentru a discuta pe marginea Contractului
Colectiv de Muncă. Are obiecţii că noua conducere nu respectă unele prevederi:
“- Domnule Constantin, dumneavoastră ştiţi că sunt imprevizibilă, oricând mă pot întoarce la 180
de grade.
- Doamnă, situaţia este alta. Ce aveţi în vedere?
- De când se introduc sporurile în salarii?
- Ştiţi că directorul general, la funcţiile de conducere, cu acordul persoanei, poate stabili cum
doreşte salariul.”
Ea, în fapt, apară nu o problemă a colectivului, ci situaţia Elenei (mentenanţă), care urma să treacă
în altă muncă, iar la momentul respectiv noi vorbeam pe presupuneri, nu se luase decizia. S-a lansat apoi
Georgeta într-o prelegere pro-fabrică de neînţeles:
“- Eu i-am spus Elenei ce va urma. Ştiu că dumneavoastră aţi sugerat să mă radă pe mine şi pe
alţii (era într-o eroare, dar am lăsat-o să creadă că sunt şi alţii ca ea). Elenei i-am făcut şi program, să dea
sarcini şi apoi să controleze cum se execută. Nu a făcut-o. Cu Viorica (Cărămizi 1) comunică prin bileţele.
Şi apoi, Romeo cât rezistă, dacă nu se implică?
- Doamnă, fiecare va rezista după cum îşi va face treaba şi cum se va acomoda la schimbare.
- La secţia mecano-energetică (mentenanţă) nu va merge nici cu conducerea secţiei nici cu
muncitorii, sunt foarte mulţi cu afecţiuni. Nu vedeţi câte defecţiuni nerezolvate sunt? La Cărămizi 1, secţie
nouă şi oamenii de la sortare ridică tone de produse ceramice în 8 ore.
- Da doamnă, mi-a spus şi Aurel ce greu i-a fost că nu avea cu cine lucra.
- Nu vă puneţi întrebarea de ce pleacă numai persoane din secţii şi nu din birouri?
- Poate are fiecare o problemă.
- La noi, oamenii au învăţat să lucreze împinşi de la spate. Nu se mai poate merge aşa.
- Astăzi am convocat comitetul de sindicat, va fi invitat şi directorul general.”
La şedinţa comitetului de sindicat, Georgeta a fost luată prin surprindere de o serie de decizii luate
de Iulian. Ea fusese în concediu de odihnă. Între timp, s-au corectat salariile muncitorilor nou încadraţi, la
propunerea şefilor de secţii, au fost făcute noi investiţii în îmbunătăţirea condiţiilor de muncă: asigurare apă
plată în toate locurile de muncă din firmă, s-au cumpărat frigidere şi cuptoare cu microunde pentru
încălzirea mâncării în secţii. S-a solicitat şi acordarea unui premiu salariaţilor. S-a anunţat că în curând se
vor organiza şi alegeri de sindicat. Georgeta se arată “binevoitoare”, poate va înşela vigilenţa celor din jur,
dar nu se cuminţeşte, mai are momente de răbufniri, prevestind un viitor sumbru pentru cei din fabrică.
Sindicatul nu mai are bază de masă, Georgeta nici atât. Fiecare se apără cum poate.
Azi a plecat Rodica (Preparare) cu vizibilă nostalgie, dar fără păreri de rău, după declaraţia ei. A
fost corectă până la capăt, a predat totul în regulă. La întrebarea “ce va face în continuare?”, a răspuns că
pleacă în concediu. Trebuie să fim atenţi că se conturează o mentalitate de la “muncim pentru noi” la
“muncim pentru alţii”. Poate fi periculos, lipseşte motivaţia intrinsecă. Daniel trebuie să clarifice, mâine,
aplicarea clauzei de mobilitate (invocată de unii reprezentanţi sindicali, prin care se forţează nota, cum că
schimbarea de la o secţie la alta, chiar pe aceeaşi meserie/funcţie ar intra sub incidenţa acestei clauze). Şi
pe cale de consecinţă cei în cauză, ar trebui să primească nişte bani.
Suntem în data de 21 septembrie 2007, o zi importantă. Se oficializează noua organigramă.
Pentru ora 8 dimineaţa au fost convocate toate persoanele interesate. Toată lumea are emoţii. În
deschidere, Iulian a prezentat un studiu de piaţă privind locul Ceramicii în Iaşi şi în ţară, noi fiind pe locul 4,
după Wienerberger, de două ori, şi Soceram Sighişoara. Urmărim să întrecem Sighişoara şi să luăm din
24
cota de piaţă a lui Wiennerberger. S-a informat asistenţa că în această perioadă, de la preluarea conducerii
fabricii, s-au adunat de la oameni peste 300 de propuneri de îmbunătăţire a activităţii. S-au reiterat
investiţiile cu scop social, cu menţiunea că este numai începutul. Se doreşte să se lucreze şi la iarnă, se va
avea grijă de oameni. S-a accentuat că nu se mai vrea să se ţipe sau să se poarte discuţii pe ton ridicat, de
la şefi la subalterni şi în cadrul colectivelor de muncă. Nu va fi dat nimeni afară, vom aprecia eforturile
pentru a ne adapta schimbării şi nu vom tolera neimplicarea şi lucrul de mântuială, a mai precizat Iulian.
După prezentarea organigramei, nimeni nu a avut nici o observaţie, dar au fost unii care s-au
schimbat la faţă. Reacţiile la cald: Georgeta a primit noi sarcini, fiind ”promovată” la un departament pe
care aprecia că nu îl stăpâneşte, după care a plâns şi a plecat în concediu medical. Elena, întrebată ce se
întâmplă cu Georgeta, răspunde: “doamna pleacă în concediu medical şi apoi la pensie”. Multă lume
răsufla uşurată. Geta, care a lucrat mult timp independentă, acum în subordinea Georgetei, nu acceptă
uşor. Nici şefilor de secţii nu le-a căzut bine cu Lica numită peste ei. Este exigentă, se cere corectitudine şi
profesionalism. Cineva spunea “nu bate Dumnezeu cu ciomagul”, după ce s-a văzut clar că “puciştii” apar
în linii secundare sau chiar deloc. Au fost şi remarci. Ce diferenţă este între cum priveam lucrurile noi, din
interior, şi cum se văd din exterior, pe bază de studii. Acum se atacă, înainte încercam numai să ne
apărăm. Mesajul lui Iulian a fost primit bine. A fost logic, precis, calculat şi la inima omului. S-a completat
bine cu Corneliu F. Acesta a fost momentul decisiv când s-au ales apele, iar cei cu îndoieli s-au hotărât
definitiv să plece.
Azi a venit şi Capaccioli cu o echipă de specialişti pentru a prelua contractul de echipare la
capacitatea de 750t/zi. Toţi directorii executivi sunt ocupaţi cu rapoarte la Advent. Se mai poticnesc
deoarece nu toate informaţiile au fost anterior stocate sau grupate conform noilor cerinţe de rapoarte.
Avem probleme cu forţa de muncă. La muncitori mai încadrăm peste 20 de persoane. Sunt multe concedii
medicale. Unii pleacă, câştigă mai bine în alte părţi. Lucrurile nu s-au aşezat încă, vor mai pleca şi alţii de
la alte nivele. Şi conducerea de top a fost interesată cum a fost percepută de către cei din fabrică. Toţi
doresc să reuşim. Au şi ei probleme, sunt tineri şi ştiu că orice “apreciere” este legată de performanţă.
Întâlnim şi clevetitori, cum că nu s-au dat salarii în perioada anterioară şi de ce oamenii nu au fost lăsaţi să-
şi vândă acţiunile individual. Câtă prostie, câtă răutate, fiind vorba de persoane care şi-au vândut acţiunile
când preţul era 1,5-2 lei/acţiune. Sigur, când vulpea nu ajunge la struguri spune că sunt acri.
La noua conducere, laptopurile sunt ca un fel de agende. Toată ziua se butonează – viteză de
reacţie, decizii în timp real. Acum este cu ochii pe tine calculatorul. Cât priveşte relaţia faţă în faţă, urmează
să te văd pentru a şti că exişti nu pentru a şti ce faci. Interesant, altă cultură organizaţională. I-am spus lui
Iulian că, odată cu legiferarea organigramei, toţi se vor supune noii autorităţi, unii cu entuziasm, unii cu
resemnare, alţii cu speranţe pentru mâine iar alţii predau inventarul.
Într-o unitate de producţie, cu stadiul actual de dotare şi cu o calitate a forţei de muncă uneori
precară, munca de îndrumare şi observaţia permanentă se impune, cât şi încurajările, din când în când,
pentru că sunt suficiente greutăţi. Se lucrează încă în frig, ploaie, gaze, praf, cu efort fizic mare la multe
locuri de muncă. S-a comunicat noul program de lucru pentru personalul societăţii (TESA) care nu lucrează
în ture: 8-16h30min, mentenanţa – 7-15h30min. personalul care lucrează în ture va avea program
neschimbat. Au fost la început discuţii, dar ulterior s-a acceptat. Curios este faptul că în actualul program
se încadrează tot cei “vechi”, pentru unii din cei “noi”, chiar dacă decalăm programul, cu începere de la ora
9, tot ar fi venit cu un sfert de oră mai târziu. Este o elasticitate în program, dar ora de început are rolul ei şi
dă bine subordonaţilor, mai ales când eşti şef.

1.2. Preluarea controlului firmei şi impunerea cerinţei “ să ne mişcăm repede “

Din data de 26 septembrie 2007, începe seria de acţiuni destinate securizării zăcământului de
argilă, prin abordarea proprietarilor din zonă. Optam pentru închiriere, concesionare şi chiar cumpărare. Se
analizează, de asemenea, posibilitatea de a exploata argilă din zăcământ sub cota zero.
Reanalizez cu Daniel ordinea de zi a Adunării Generale pentru majorarea capitalului social prin
aport de numerar. Cei mai ieftini bani nu sunt de la bănci, ci de la acţionari. Trebuie susţinut un program
ambiţios de investiţii. Este o percepţie bună în firma a noii conduceri, iar celor vechi este bine să le mai taie
25
picioarele la scaune, spun cei din fabrică. Ȋncearcă angajaţii să trăiască în viitor, dar vom vedea ce va
aduce ziua de mâine.
În perioada 27 şi 29 septembrie 2007, s-au desfăşurat lucrările Consiliului de Administraţie. S-a
evaluat activitatea noii conduceri şi a societăţii. Se pare că, deşi mi-a dat impresia unei echipe, la început,
fiind tineri, fiecare vrea să se afirme. Nu au înţeles subordonaţii directorului general că în teren ei pasează
iar directorul general marchează. Situaţia este sub control. Se mai aruncă săgeţi “otrăvite”, se mai aşteaptă
la cotitură sau se ia o atitudine de noncombat. Trebuie să realizăm că încă nu funcţionăm pe o relaţie de
prietenie la care să contribuim cu pondere mare de “sentiment” ci, în special, pe o relaţie de serviciu, unde
domină autoritar interesul.
Am tratat până acum aspecte legate de raportarea noii conduceri faţă de salariaţi şi problemele
firmei în general. Vom analiza în continuare şi raportarea faţă de ceilalţi acţionari. Adventul fiind acţionar
majoritar, poate decide singur în multe direcţii de dezvoltare a firmei, dar poate fi şi şicanat de ceilalţi
acţionari. De aceea, toate acţiunile de implicare a acestora trebuie atent pregătite, cu transparenţă şi bună
credinţă.
În zilele de 28 şi 29 septembrie 2007, m-am ocupat, cu Daniel, de pregătirea Adunării Generale a
Acţionarilor din 10 octombrie 2007, aceasta având un subiect delicat – majorarea capitalului social prin
aport de numerar. Viza ca fiecare acţionar să mai primească pentru o acţiune încă 6 acţiuni la valoarea de
0,5 lei/acţiune, cu posibilitatea unei adoua runde la subscriere, numai a celor care au participat la prima
rundă. Ca şi efecte previzibile creşte numărul de acţiuni, dar se prognozează o scădere dramatică a valorii
acţiunii şi se glisează mult în viitor acordarea de dividende, fiind programate investiţii. La care se adaugă şi
temerile exprimate de micii acţionari că ar fi terminaţi (ce-i drept, cuponarii sunt reduşi la “0”, păcat, puteau
câştiga în ultimele trei luni dacă ar fi avut informaţii şi ştiau ce să facă cu acţiunile). Nici acţionarii mai mari
nu sunt liniştiţi. Dovada este faptul că în procurile de prezenţă la Adunare şi-au exprimat intenţia de a
participa la prima rundă de majorare, că au votat în Adunarea Generală a Acţionarilor din 31 august 2007
investiţii de 10 milioane de euro, dar pentru a doua rundă, aproape toţi, votează împotrivă. În aceste
circumstanţe, Adventul lasă ca lucrările Adunării Generale să fie conduse de Iulian, va câştiga experienţă.
De aceea am întocmit “desfăşurătorul” în cele mai mici detalii şi am avut o discuţie cu Iulian referitor la
prevederile Legii 31/90, capitolul obligaţii Consiliul de Administraţie şi Adunarea Generală.
A avut loc Adunarea Generală a Acţionarilor din 10 octombrie 2007 fără probleme deosebite, în
aceeaşi zi anunţându-şi demisia şi Maria - şef secţie Cărămizi 2.
În ziua de 03 octombrie 2007, de dimineaţă Iulian, încărcat negativ, evident nemulţumit,
răbufneşte într-o cascadă de afirmaţii: “ne mişcăm cam greu, ca moldovenii, nu ştiu ce se întâmplă, nu
merge, mă gândesc să fac pentru sâmbătă o convocare. Constantin, doamna Miţa are creier? Am avut o
discuţie pe programul de producţie, sunt evidente necorelări. Tina ce face? S-a făcut inventarul în depozitul
de produse finite şi nu a ieşit bine. Fabrica este împărţită în pucişti şi nepucişti, nu vreau să fiu şi eu un fel
de pucist .
- Să ştii că, dacă lumea s-a obişnuit să fie trasă şi împinsă, o putem face (îmi spune cu supărare
Iulian). O să fie salariile, cum le dăm? Iar cu sporuri peste sporuri?
- Iulian, la muncitori plata se face pe cantităţi la care se aplică norme de muncă.
- Da, dar normele nu sunt bune.
- Le putem verifica şi modifica pe parcurs. Iar la personalul TESA, dacă iese peste 100%, vom
analiza şi stabili aportul.”
Nu mi-a plăcut gradul de intoxicare al lui Iulian. Nu am fost om, toată ziua.
Peste zi, alte petarde. Mă cheamă Iulian în birou la Daniel:
“- Constantin, ce facem, nu avem gestionar la produse finite.
- Ştiu, Gheorghe este în concediu medical.
- Să dăm decizie urgent pentru înlocuitor.”
Radu îmi spune că nu sunt probleme la inventarul cu produse finite. Jumătăţile de cărămizi
trebuiau predate ca produse declasate şi scoase de la producţia neterminată. Iulian ştia altceva! Eram la
Radu, cu Daniel, discutăm despre Adunarea Generală a Acţionarilor, cum se vor depune banii pentru
subscriere şi contractul cu băncile prin care se decontează. Intră Iulian şi se adresează lui Radu:
- Te rog să mă ajuţi, pleacă oamenii.
26
 - Unde pleacă, Iulian? intervin eu
- În concedii medicale. Radu, te rog să facem contract cu o firmă, cabinet medical, pentru a
superviza certificatele medicale cu “probleme”.
- Iulian, ştim cu toţii că nici un medic nu va da verdict “vinovat” altui medic. Vor fi întotdeauna
circumstanţe atenuante.”
De fapt, în luna septembrie 2007, au fost 21 de certificate medicale la 370 salariaţi, mult mai puţine
decât în alte luni cu 45-50 certificate medicale.
Am o discuţie cu Maria:
“- Chiar v-aţi hotărât să plecaţi?
- Fiecare face ce vrea cu viaţa lui. V-am spus mai de mult că plec, întăreşte Maria.’
Seara târziu, discut cu Radu, Corneliu F. şi Lica. Îi informez că Iulian resimte o neimplicare vizibilă
a colaboratorilor direcţi. Informaţia nu circulă în timp real şi nu ajunge la toţi factorii implicaţi. Trebuie să ne
regăsim echilibrul. Vor fi greutăţi, vor pleca şi alţii, să le luăm cu calm. Sigur, presiunea este mare, începem
noua investiţie, forţa de muncă se mişcă. Cheia poate este în prioritatea acordată unora sau altora din
probleme.

1.3. Echilibru instabil, specific perioadei de tranziţie în consolidarea noii puteri

În data de 04 octombrie 2007, vine Romeo la mine şi îmi spune, evident preocupat:
“- Ştiţi, ei au 150 de zile pentru a face curăţenie, înlocuiesc peste tot cu oameni noi.”
Corneliu F. recunoaşte că este o anumită tensiune. Ieri spunea că este o chestiune de prioritate
între un inventar bun sau nu şi angajarea de milioane de euro pentru investiţii (avea simţământul că nu
prea era sprijinit în răspunderile ce le avea pe linie de investiţii). În această perioadă a trebuit să recuperăm
multe activităţi ignorate sau omise de conducerea anterioară. Este o situaţie când aducem mai întâi peştii
şi după aceea facem baltă. Facem încadrări disproporţionat ca număr la personalul TESA, cu tot felul de
denumiri, pe care nu le găsim în Codul Ocupaţiilor din România, pentru care facem asimilări. Se exprimă
dorinţa că se lucrează pentru viitor şi trebuie oameni noi şi tineri pe posturi vacante şi rezerve pentru cei
existenţi, la o organigramă adecvată unei firme multinaţionale. S-a emis noţiunea de persoane “umbră”. Am
fost întrebat de colaboratorii foarte apropiaţi ai lui Iulian dacă căutăm şi pentru ei “umbre”, deci şi între ei şi-
a băgat cel negru coada.
Ca un specific al acestei perioade de tranziţie a firmei, când suntem într-un echilibru instabil,
acesta s-a repercutat şi asupra salariilor din luna septembrie. Indicele de acordare a salariilor a fost 96%.
Nici nu se putea altfel, nu s-a realizat nici programul de producţie (mai mult, la secţia nouă, rebuturile au
atins o valoare de 90.000 lei) şi nici programul de vânzări, motivat de lipsa produselor. Este criticată forma
de salarizare şi se fac analize pentru a lega mai organic salariile de producţia fizică, realizată în bucăţi sau
tone. Neacordarea integrală a salariilor în luna septembrie, după prima lună de “nouă guvernare”, a fost un
test cu un coeficient de risc. Dar acest risc a fost asumat pentru că trebuia dat şi un mesaj pentru ce se
vrea. Câteva zile a trebuit să fim pe post de “paratrăsnet” pentru explicaţii şi lămuriri. Se certau în secţiile
de producţie o formaţie dintr-un schimb cu altă formaţie din alt schimb. Cei de la producţie acuzau pe cei
de la mentenanţă. Şi cu toţii se aliau împotriva şefilor de formaţii şi de secţii că nu au organizat şi condus
competent. Şefii de secţii la rândul lor, au şi ei o supărare: “să ne lase domnule Constantin cu englezismele
lor, sunt cam distanţi faţă de oameni, cred că o să plecăm”. Iulian, la rândul lui, era contrariat. Aprecia că,
după şedinţa privind analiza salariilor, şefii de secţii au prezentat muncitorilor distorsionat cele discutate,
mai mult incitând decât calmând spiritele. Nu era de mirare că reacţia era vehementă, de ani de zile nu ne-
am mai întâlnit cu situaţia să nu ne luăm salariile întregi. Ca un element de compensare, s-a comunicat în
secţiile de producţie că nu se va merge în continuare pe diminuarea sau anularea unor drepturi salariale
câştigate în timp şi prevăzute în Contractul Colectiv de Muncă. Nu aveam nevoie de o radicalizare a
poziţiei celor din firmă, ci de o adaptare la noile cerinţe.
Exemplul personal al noii conduceri consta în faptul că zilnic, cu excepţia zilei de vineri, se
lucrează de dimineaţă până la orele 19 şi chiar 20. Pare excesiv şi neproductiv pe termen lung. La şedinţa
de analiză cu salariile nu a fost Radu şi Corneliu F. din diferite motive, a fost timpul scurt pentru convocare
27
şi ei veneau lunea dimineaţa din Bucureşti. S-au luat unele decizii, a fost o percepţie că s-a trecut peste ei,
fiind vorba de încadrări de oameni şi angajări de fonduri. În această perioadă s-ar impune o legătură mai
strânsă în teren cu oamenii. De fapt, nu prea este timp, nu că nu se vrea. În relaţiile cu oamenii mai sunt
temeri, orgolii, speranţe şi invidie. Noi trebuie să refacem o construcţie, pentru care s-a ales calea să nu o
radem prin implozie ci să o consolidăm etapizat. Sigur, ni se pare că unele decizii se aplică mai lent.
Lucram cu oamenii, ei percep că problema lor este de aici până aici, ce mai vii tu cu “avioane”, ai răbdare,
îi lămureşti, revii şi reuşeşti. În munca cu oamenii, criteriile cele mai riguroase, nuanţarea şi inspiraţia de
moment (dacă ai stofă) în sensul că trebuie intuite consecinţele, toate au rolul lor. În această perioadă,
Iulian caută să fie “omul orchestră” şi cam lasă în şomaj pe unii “muzicanţi”.
În revista “Capital” din 07 octombrie 2007, Advent Internaţional primeşte trei Oscar din cinci
posibili, poziţie foarte bună, cu menţiunea: “acest fond de investiţii a preluat 65,8% din acţiunile
producătorului de cărămizi şi ţigle Ceramica Iaşi, pachet pentru care a plătit 70,7 milioane lei (22,3 milioane
euro). Ceramica Iaşi nu avea un acţionar majoritar, circa 87% din capital fiind dispersat între mai mulţi
investitori”.
Nemulţumirile care au apărut în ultima perioadă în firmă provin din stabilirea priorităţilor, modul de
urmărire, volumul de activitate şi modul de implicare. Trebuie înţeles că noua conducere impune regulile.
Ca la făcutul unei injecţii, se urmăreşte să nu se introducă serul în venă odată, dar injecţia trebuie făcută
oricum. Zilnic auzi “taskuri”, “targeturi”, “forcasturi” şi termene limită. Dar, una peste alta, noi totuşi
renaştem şi asistăm la durerile facerii. Să mai vedem ce se întâmplă şi la alţii.
Am fost ieri, 6 octombrie 2007, la firma Fortus Iaşi pentru recrutare muncitori la mentenanţă.
Birourile au un aspect sinistru. În pavilionul administrativ nu este apă potabilă, aduceau apa cu sticlele de
plastic din altă parte a curţii combinatului. Pereţi scorojiţi, birouri mari, goale, mobilier uzat, calculatoare
vechi, mult praf, totul moare câte puţin în fiecare zi. De fapt, atât construcţiile cât şi terenul au fost
parcelate şi vândute pe bucăţi. Şi ce era Fortus acum un număr de ani! În ce priveşte personalul, acesta
este blazat şi se aşteaptă şi la mai rău. Fortus are soarta cvasitotalităţii industriei ieşene: falimentul.
Şomajul şi falimentul, două noţiuni necunoscute şi netrăite de noi înainte de 1989, acum sunt servite la
toate cele trei mese de peste zi, în unele societăţi comerciale.
Pe temeiul tensiunilor din firmă, Iulian în data de 11 octombrie 2007, programează o întâlnire cu
muncitorii. La ora 8h30min am o discuţie cu Iulian şi pledez pentru amânarea acestei întâlniri, o
consideram neoportună acum, trebuia să se mai răcească mămăligă. I-am spus că la o asemenea întâlnire
trebuie să oferi ceva şi apoi să ceri. Deja au fost tot felul de discuţii asupra salariilor din luna septembrie,
unele cu conotaţii negative. Mai bine analizăm situaţia la 14 zile, facem o întâlnire la nivelul şefilor de
formaţii, luăm pulsul, după care ne întâlnim şi cu muncitorii. Iulian presează:
“- Mă întâlnesc cu oamenii şi le spun cum Contractul Colectiv încheiat cu Sindicatul nu îi
avantajează.
- Propun să mai analizăm, acest contract nu este programat să nu se dea, din contră.”
Cam neliniştit şi agitat Iulian. Se face o analiză a situaţiei din secţia Cărămizi 1, unde au fost
rebuturi peste procentul admisibil. Participă Romeo, Viorica, Lica, Valeriu şi Corneliu F. Romeo, în focul
discuţiilor, se dă la Corneliu F. şi invers, acuzându-se că se conduce din birou. Urmarea a fost că Romeo
şi-a dat demisia cu 01 noiembrie 2007. Îl întreb pe Romeo ce s-a întâmplat şi îmi spune: “să nu mai
discutăm”. Ca întotdeauna puţine cuvinte, nu se regăseşte. Plusează apoi cu hotărâre:
“- Nu pot lucra cu Corneliu F.”
Maria (şef secţie C2 ) îmi confirmă că, în orice condiţii, nu va mai veni de luni la firmă. Ecourile din
secţia C2 sunt de bucurie şi uşurare din partea muncitorilor. Era uneori mai impetuoasă şi ridica tonul.
Mă sună Aurel şi mă întreabă de ce nu l-au mai chemat “ăştia” la fabrica în condiţiile în care la plecare a
fost asigurat că va mai fi căutat. De fapt, acesta era doar un pretext, el dorind să ştie ce mai este prin firma.
Nu îl mai suna nimeni şi se simte în afară. Se interesează cine a mai plecat şi cum au ieşit salariile. Deşi
mai avea informaţii, nu era chiar pe din afară, după conţinutul întrebărilor.
De la unele locuri de muncă din firmă sunt solicitări exprese, de genul: “vrem să cunoaştem noua
conducere, nu putem să trecem pe lângă ei fără să le dăm bună ziua”. Despre cei din vechea conducere
se fac referiri de genul: “cum ia barca apă, cum fug şobolanii”, aluzie la plecarea sau intenţia declarată de
plecare din firmă a acestora. Dacă este o cerere din secţii să-l cunoască pe Iulian, şi în general, pe cei din
28
noua conducere, este o regulă de protocol elementară să te porţi frumos cu musafirii, aşa că, folosim
ocazia şi organizăm întâlnirea cu salariaţii luni, 15 octombrie 2007. Nu o mai amânăm.
Maria a avut întâlnire cu Iulian, şi-a luat la revedere. Zâmbea cam trist. A lăsat nişte ani în firmă şi
mai are în faţă mulţi ani de viaţă activă. Brava că nu-i pare rău că pleacă. Poate că de acum se va împăca
cu ea însăşi.
Asist la o discuţie a lui Iulian cu Cristi de la IT. Se fac dotări cu calculatoare în toate sectoarele
firmei, intranet, comunicare în timp real prin calculator la locurile de muncă, inclusiv la cariera de argilă, nu
se omite nimic, totul este important. Iulian vrea să ştie tot, se încarcă cu multe informaţii. Dacă face cu
toate sectoarele aşa, va fi speculat: “nu ai ştiut şi dumneata?, am crezut că nu mai trebuie, am făcut aşa
cum aţi spus“. Unii se vor simţi neglijaţi că nu au fost întrebaţi şi pot spune “uite, se ocupă el de toate,
atunci să le facă”. Corneliu F. îmi spune că nu avem nimic pregătit la Cărămizi 2, grafic de reparaţii,
necesar de piese de schimb, diagnosticare utilaje. Ce au făcut Aurel, Romeo, Elena? Nu putem să ne
dezicem de bunul obicei al românilor, să dăm vina pe vechea guvernare.
În data de 16 octombrie 2007, înregistrăm ecourile întâlnirii conducerii cu salariaţii, care a avut loc
ieri. Cam mulţi de “dacă” enunţaţi de Iulian pentru a da facilităţile la Contractul Colectiv de Muncă, spun unii
dintre muncitori. „Nu ne-am luat salariile din cauza mentenanţei; este adevărat că vechea conducere nu a
urmărit programul de reparaţii la utilaje şi nu a asigurat piese de schimb?; domnul director a spus că va
avea grijă de cei tineri, dar noi?...” Iulian a dat impresia că numai ei sunt, nu se mai contează pe nimeni din
fabrică, ca şi nivel de conducere; par acceptabili, dar li se cere şi lor de către alţii.
De menţionat că întâlnirea lui Iulian cu salariaţii a decurs bine. S-au dat asigurări că lucrurile se vor
schimba de la o perioadă la alta. Oamenii nu opun rezistentă la schimbare, dar trebuie îndrumaţi. Este
mulţumit şi Iulian de modul de desfăşurare a acţiunii şi face eforturi de a ieşi din zona “el centrează, el
marchează”.
În data de 23 octombrie 2007, preţul acţiunii a scăzut la 3 lei/acţiune de la 18 lei, înainte de a se
trece la majorarea efectivă a capitalului social cu aport de numerar. În ziarul „Ieşeanul” apare articolul
“Masa miliardarilor de la Ceramica” ce furnizează informaţii din firmă sau din alte surse. Multe date sunt
denaturate. Articolul are totuşi impact, determinând creşterea numărului invidioşilor pe reuşita Ceramicii.
Am aflat ulterior că nici Aurel nici Ana nu erau străini de baza de informaţii pentru acest articol. Este
necesitatea pe care o resimt unii pentru a fi din când în când în atenţia celorlalţi şi o reconfirmare în faţa
propriilor lor ochi.
Viorica (Cărămizi 1), vizibil marcată de ultimele evenimente, îmi spune:
“- Domnule Constantin, când m-am trezit dimineaţa, parcă nu-mi venea să vin la serviciu. Nu pot
mânca. Nu se mai poate aşa. Soţul este în spital, eu aici până în noapte. Nu se merită. Pot muri de cancer.
Dacă mai am 5 ani de trăit, măcar să profit. Şi apoi, vedeţi ce spun cei veniţi, “vechea moştenire”.
- După cum vedem, se suportă greu schimbarea. Este poate şi inerţia celor mai vechi, dar şi mare
grabă la noii veniţi.”
Valerica este instalată ca şef secţie C2, ea a lucrat ca şef formaţie mai mulţi ani în această secţie.
A participat şi Iulian la înscăunare. Cei prezenţi au taxat pe loc: “Domnule Constantin, să mai fie puşi şefi şi
de ai noştri. Ne bucură că Valerica a fost promovată”.
În “Ziarul Financiar” din 25 octombrie 2007, apare un articol în care se menţionează că se va mări
capacitatea de producţie cu 65% cu banii din majorarea capitalului social. Se mai precizează că “în plus,
conducerea companiei se gândeşte să mai strângă alte resurse financiare, cel mai probabil prin
împrumuturile la bănci, pentru a-şi dubla capacitatea de producţie”. În “Jurnalul de afaceri” apare articolul
“Ceramica Iaşi va învesti în creşterea producţiei, logistică şi servicii”.
Conform graficului, în data de 08 noiembrie 2007, are loc şedinţa Consiliului de Administraţie. Se
fac analize şi se dau rapoarte din partea directorilor. La ora 18 mă sună Emma:
“- Bună seara domnule Constantin. Ne pare rău, nu am avut timp să discutăm, cum merge?
- Doamna Emma, eu sunt acolo unde trebuie şi când trebuie. Cel puţin aşa încerc să cred.”
Apoi mi s-a descărcat bateria la telefon…A fost un act de atenţie şi de politeţe, pe care îl apreciez.
Se lucrează încă într-un sistem închis. Se pare că sunt probleme de desfacere a produselor,
investiţia şi securizarea zăcământului de argilă. Mai trebuie timp până când cei din interior vor prezenta
suficientă încredere. Se lucrează pe calculatoare, cu rapoarte prestabilite, se merge tot mai rar în secţii.
29
Lica îmi spune a doua oară că intenţionează să plece din fabrică. Chiar dacă va merge în altă localitate,
este plătită mai bine.
“- Lica, hai să analizăm cauzele acestei intenţii.
- Paula (laborator) vine la mine cu doi bulgări de argilă nemacerată. M-am întrebat unde a fost în
timpul anului când nu s-a asigurat stocul de argilă macerată. O întreb de ce mi se adresează?
«- Pentru că sunteţi director de producţie.
- Da, dar de când am preluat funcţia?»
Geta (mediu) mi se adresează, cumva ca şi reclamaţie, că în secţia C2 este mare pragul de noxe.
Dar ce face ea, sau a făcut, nu face nici o referire. Elena (Preparare) a primit să facă o analiză în secţia
Alimentare-Preparare şi tot o amână de la o zi la alta.”
Lica apreciază că este mai greu dezvăţul ca învăţul şi este prea întinsă şi prea obosită. Toate
aceste doamne au o tactică interesantă. Fiind toate în subordinea lui Corneliu F., au început să se agite,
arătând că au activitate. Dar în fapt, pe rând, s-au concertat să dea de muncă Licăi, pentru că răspund de
ce fac în faţa lui Corneliu F. şi nu a Licăi. Dacă Corneliu F. nu intervine iese rău pentru el şi pentru noi.
Când te gândeşti că Radu îmi spunea că formula Corneliu F. - Lica funcţionează cel mai bine în firmă. Şi
ce fragilă poate fi! Lica a ajuns fată în casă pentru unele colege şi un strat de ozon pentru Corneliu F., ca
să nu îl ardă “soarele”. Nu stăm mai bine nici în sectorul desfacere-vânzări, unde Adrian defilează singur.
Elena stă tot mai departe de el. Nici el nu mai doreşte apropierea. Are tot mai multe semnale de la clienţi
că Elena a stricat relaţiile. Radu (vânzări), deşi are ceva experienţă în această muncă, pe cale de
consecinţă pentru că a fost găsit în firmă, este considerat şi el o cantitate neglijabilă, care nu depune
suficient efort pentru afirmare, deşi cred că problema lui este să aibă mai multă încredere în forţele proprii.
Liliana a ajuns singura persoană de încredere din sector. De aceea Adrian este stresat, mai face greşeli de
adresare sau de relaţionare cu ceilalţi directori, cu excepţia lui Iulian.
Georgeta a făcut o “prăfărie” ieri prin firmă pe tema fişelor de protecţia muncii. A intrat în
divergenţă şi cu Adrian M. Mi se adresează cu o mâhnire nedisimulată:
“- Nu vreau să mor de inimă. Am să văd dacă rămân până în martie 2008. Dacă nu se va putea,
voi lăsa toate cu sindicatul, în braţele lui Doru (reprezentant sindicat ramură).
Face referire la ritmul de lucru din firmă şi pronostichează că vor rezista unii dintre noi doar până la
sfârşitul semestrului I - 2008. A reiterat, în acest context, mai multe nume de persoane, care ulterior chiar
au plecat din firmă. După cum se vede, mai erau destule redute de cucerit de către noua conducere.
Pentru a nu fi puşi într-o situaţie neplăcută, trebuie să-i marcăm mai bine pe unii, om la om, fie şi pentru a-i
încuraja şi sprijini. Nu sunt bune excesele de nici o parte.
Suntem în data de 20 noiembrie 2007, orele 8, merg la Iulian.
“- Constantin, nu te-am văzut zilele acestea pe scena politică.
- Nu ai prea fost disponibil.
- Ştii dumneata, nu aş vrea să-şi rezolve fiecare problemele prin a intra la mine la prima oră şi apoi,
peste zi, să-şi ia de grija sau să-mi paseze problemele. Până la ora 11 aş vrea să fiu limpede să-mi fac eu
programul şi să rezolv problemele de perspectivă ale societăţii. Dacă este vorba de o întâlnire, să fie
anunţată.
- Mi se pare corect. Dar pot fi şi probleme neprevăzute.
- Excepţiile confirmă regula.”
La ora 8h30min începe cursul QEHS (calitate, mediu, protecţia şi sănătatea în muncă). La tema
POCACE (planificare, organizare, coordonare, antrenare, control, evaluare) se analizează diferenţa între
cultura noastră la preluare, bazată pe comunicarea orală, eventual telefon şi deplasare în teren, cu noua
cultură a calculatorului, promovată acum, care depersonalizează comunicarea. Se critică nu instrumentul ci
obligaţia de a se efectua multe ore “fund” şi termenul, uneori imperativ, impus de unele mesaje scrise. Se
reclamă apoi, de către cei vechi, presiunea mare, stresul. Mulţi apreciază că poate trebuie o perioadă de
tranziţie. Se pleacă de la faptul că toate ar porni la foc automat, însă nici oamenii nici utilajele nu au ajuns
la aceste performanţe. Se poate da vina pe vârstă şi pe mentalitate. După orele de curs am avut o discuţie
cu Georgeta. Mi-a prezentat adresa sindicatului, înaintată către directorul general, pentru negocierea
clauzelor Contractului Colectiv de Muncă. Conţinutul adresei nu avea elemente imperative, era mai mult o
invitaţie pentru întrunire, o atitudine prudentă.
30
 “- «Băieţii» au solicitat în cadrul şedinţei comitetului de sindicat o majorare a salariilor cu 80%.
Acum că sunt calculatoare, am lucrat şi noi cu “mausul” şi am văzut că profitul este dublu faţă de planificat.
- Doamnă, acum cu acţionar majoritar şi cu fonduri importante alocate pentru investiţii, mai putem
noi spune că dispunem de profit? Şi apoi, o propunere nerealistă şi exagerată nu dă bine.
- În ce mă priveşte, eu mi-am propus să las loc de bună ziua. «Băieţii» au solicitat, de asemenea,
să chemăm reprezentanţii sindicatului pe ramură pentru negocierea Contractului Colectiv de Muncă.
Trebuie să apreciem că Iulian a stat o oră la şedinţa comitetului de sindicat. Este mult, după cum ţine el la
timp. La început mi-a reproşat că m-a sunat pe telefonul mobil şi nu am răspuns. Apoi, mi-a făcut
observaţii, de faţă cu toţi, că multe probleme de protecţia muncii nu am rezolvat. Eu am înţeles că sunt
presiuni, dar ce pot face? Îmi dau demisia, dar vin în fabrică pe linie de sindicat. Convine aşa? «Băieţii» nu
vor alegeri la sindicat decât în februarie 2008, pentru că vin sărbătorile şi nu este timp. Eu oricum plec la
pensie. Am întrebat de ce nu am fost invitată la şedinţa Consiliului de Administraţie. Mi s-a spus că puteam
să vin, oricum s-a vorbit în limba engleză. Au intervenit «băieţii», nici o problemă, doamna vine cu
translator. Referitor la negocierea salariilor, anterior ni s-a spus că nu am făcut nici un document. Noi ştiam
că administraţia nu va avea iniţiativa, deşi aşa prevede legea, aşa că am scris noi, sindicatul.
- Doamna Georgeta, eu văd lucrurile astfel: să închidem corespunzător anul 2007. deja Iulian a
promis un salariu bonus pe luna decembrie. Pregătim pomul şi masa de crăciun. După ce vedem închisă
situaţia anului 2007 şi bugetul de venituri şi cheltuieli pe anul 2008, putem discuta. Trebuie avut în vedere
că acum pregătim şi indicatorii de performanţă pe departamente şi persoane, cu un sistem de salarizare, la
personalul TESA, cu parte fixă şi parte variabilă.
- Orice schimbare trebuie să o discutăm în Comisia Paritară. Eu trebuie să-i apăr pe toţi. Eu cu
domnul Corneliu F. sunt incompatibilă (am mai auzit această afirmaţie şi la Romeo). Mi se cere să stau
zilnic 4 ore afară, în şantier şi eu nu pot. Uitaţi ce birou mi-au dat pentru sindicat, fără lumina naturală, fără
căldură, fără aer. Eu lucrez singură şi dacă se continuă aşa, eu le las toate. Cred că vor fi mai mulţi care nu
vor rezista.
- Doamna Georgeta, muncitorii nu vor pierde. Se vor majora cu prioritate salariile de bază, la cei cu
salarii mici. Se merge pe ideea păstrării drepturilor câştigate şi a plăţii eforturilor suplimentare.”
După cum se pare, Georgeta, dacă îşi prelungeşte şederea, va face valuri. Va veni ca şi Aurel în
faţă cu “omul muncii” pentru a-şi rezolva o problemă personală sau de orgoliu.

1.4. Se majorează capitalul social şi creşte presiunea pe angajaţi care tânjesc după
“normalitate”

În data de 29 noiembrie 2007 s-a încheiat prima fază de subscriere la majorarea capitalului social.
Doar 5% din total acţiuni au rămas ne subscrise în prima etapă. Sună mulţi acţionari care întreabă dacă s-a
finalizat prima fază de subscriere. Când se face etapa a doua? De fapt, sunt interesaţi când intră în
posesia acţiunilor pentru a le vinde. Le-au cumpărat cu 0,5 lei şi le pot vinde cu 3 lei. Se gândesc că, în
timp, ar putea să mai scadă preţul. Lucrăm pe mai multe planuri, le aşezăm toate pe linie şi le dăm startul
pe rând.
Mă deplasez cu Iulian la domnul S., proprietar pe o suprafaţă mare din cariera de argilă în
exploatare. A fost prima întâlnire cu Iulian, ne-a primit bine. S-au găsit mai multe puncte de interes comun.
Firma are deja în derulare un contract cu domnul S. pentru o suprafaţă de teren închiriată. Misiunea
noastră era clară: să-i arătăm disponibilitatea pentru a cumpăra dealul. Nu a fost surprins de propunere,
această intenţie a mai fost avansată anterior de Sebastian, când s-a cerut preţul de 50 euro/m², era evident
că domnul S. nu era dispus atunci să vândă. În discuţia noastră s-a pornit de la un preţ mai calmat,
respectiv 35 euro/m², pe care a susţinut că i-l oferise prin cineva W., pentru a cumpăra terenul, cu intenţia
clară de a ne face probleme. Dar domnul S., cu un patriotism local în sânge, cu raportare la ce este şi, mai
ales, la ce poate deveni Ceramica, în plan local şi naţional, ca şi la prezenţa empatică a lui Iulian, a propus
un preţ de plecare de 25 euro/m². S-a arătat deschis dialogului pentru vânzare cât şi pentru rezolvarea
altor probleme comune, ca între vecini, domnul S. deţinând o bază de producţie în imediata vecinătate a
carierei. Acum are nevoie de bani. Vrea să construiască la Bucium, pentru familia sa şi pentru alţii, un mini

31
cartier de locuinţe şi este dispus ca o parte din plată să se facă în cărămizi. La rândul lui, Iulian a căutat să-
şi consolideze mai bine poziţia, încă din plecare, argumentând că dealul este cu spini şi neproductiv,
impropriu pentru orice activitate şi că firma este angrenată într-un amplu program de investiţii. Domnul S.
nu reacţionează. Cred că nu este dispus să mai lase prea mult din preţ, deşi are afaceri care îi merg foarte
bine. Dar cine a spus că există sentimente în afaceri? Reiterează înţelegerea ce a avut-o pentru Ceramica,
dând curs actualului contract de închiriere a unei suprafeţe de teren. Apreciem că a fost un gest frumos din
partea lui, pentru că ne-a dat posibilitatea să exploatăm tehnologic porţiunea de cariera aflată în
exploatare. Noi ştiam că domnul S., ca şi consilier la Consiliul Judeţean Iaşi, era bine informat asupra
realităţilor din Ceramica. Ce ne-a surprins a fost faptul că ştia multe şi despre Iulian, care a venit la
conducerea Ceramicii de câteva luni. Se confirmă că informaţia înseamnă putere. Întâlnirea s-a încheiat
sub bune auspicii, mingea fiind acum în terenul lui Iulian, respectiv a Adventului. Aceasta este o acţiune pe
care trebuie să o desfăşurăm discret şi neîntârziat. Cred că se mai poate negocia preţul.
Ca de fiecare dată, Emma se mişcă repede şi silenţios, dând undă verde la continuarea negocierii
cu domnul S. şi reactivarea domnului B., care deţine o suprafaţă mică de teren tot în perimetrul carierei, un
fel de “cui al lui Pepelea”. Securizarea carierei este o prioritate, de aceea şi o sursă importantă de stres şi
pentru Iulian, care nu avea numai această problemă în portofoliul grijilor sale.
Organizăm a doua întâlnire cu salariaţii, după 01 septembrie 2007. Întâlnirea a decurs bine.
Georgeta, deşi nu a fost invitată, a venit şi ea, fiind tratată cu indiferenţă de toate părţile. Oamenii cuminţi,
cam nemulţumiţi cu schimbarea programului de la ora 8. Plutea în aer un anumit orizont de aşteptare. Oare
ne mai măresc ăştia salariile? Este drept ni se vorbeşte de condiţii de muncă (vestiare, plite electrice,
cuptoare cu microunde, frigidere ş.a.), asta la serviciu, dar avem familii acasă, trebuie să le asigurăm
existenţa. Se anunţă pentru luna decembrie acordarea unui bonus de un salariu în care este inclusă şi
jumătate din prima de vacanţă, înainte aceasta acordându-se separat. Se acordă daruri pentru copiii
salariaţilor şi un spectacol pentru cei mici la teatrul Luceafărul şi întâlnirea cu moş Crăciun.
Cum spune Iulian, în această perioadă se trage din toate poziţiile. După cum se observă, toţi
căscăm cât mai des, cam mare oboseala. Zilnic se analizează oferte pentru noile investiţii, întâlniri cu
delegaţii peste delegaţii. Fundamentăm bugetul pentru anul 2008. Facem implementarea unui nou soft
pentru salarii.
Nici grija faţă de oameni nu este neglijată. Prin faptul că terenul de sport se amenajează ca
depozit, se închiriază un nou teren de sport în afara firmei. Continuă cursurile de perfecţionare pe tema
“managementul performanţei”. Au început cursuri de iniţiere pentru a opera pe calculatoare.
În data de 30 noiembrie 2007, din secţii vin informaţii că Georgeta face valuri, “o să vedeţi voi ce o
să vă facă patronul”. În aceeaşi zi Georgeta şi-a luat tensiunea, după ce Victor (investiţii) a fost luat cu
salvarea, având probleme cu inima. Zilele trecute, Georgeta i-a spus pe un ton ridicat lui Victor (investiţii)
că ea face treaba lui. Apreciază că trebuie să meargă în teren Victor şi nu ea. În urmă cu câteva luni, Aurel
şi Romeo aveau şi ei o problemă cu Victor (atunci când deciziile mai depindeau de ei): “ne pare rău Victor,
dar nu avem loc pentru tine”. Şi când te gândeşti că Victor a lucrat peste 16 ore zilnic, o perioadă de un an,
pentru punerea în funcţiune a secţiei C1. Nimic surprinzător, aportul, rezultatele şi recunoaşterea se
conjugă la timpi diferiţi. Radu dă telefon lui Corneliu F. informându-l că pe Victor l-a luat salvarea şi
adăugă:
“- Vezi ce faci Corneliu F., că nu ai grijă de oameni.”
Era o presupunere. Corneliu F. era la Bucureşti, dar a intrat imediat în alertă şi s-a interesat de
caz. Ca întotdeauna, Lica a intervenit la medici, la spital şi s-a asigurat că totul este bine. L-am sunat pe
Iulian, care era în delegaţie, expunându-i situaţia lui Victor. Acesta îmi reiterează cerinţa de a întocmi
situaţia cu bolnavii cronici şi să le facem forme de plecare.
“- Constantin, întâi am avut un mort şi acum…
- Le luăm pe rând, cu calm.”
Un “cronic” poate mai mult, uneori, decât unul pe care îl ştim sănătos. Poate trebuie să mai
exersăm împreună, vechi şi noi, pentru a fi mai puţin grăbiţi, cu păreri preconcepute şi temători. Trebuie să
ne reconsiderăm poziţiile şi viteza că putem greşi şi îmbolnăvi oamenii, chiar şi pe cei sănătoşi. Mai avem
de trecut încă prin multe încercări. Din aceste “tablouri” disparate, vom încerca o frescă a celor petrecute în
ultimele trei luni de la “preluarea puterii”.
32
 Situaţia existentă în societate la 01 septembrie 2007 ca şi percepţie a angajaţilor şi a acţionarului
majoritar:
- se vânduse de peste două luni pachetul majoritar de acţiuni, ponderea acţionarilor care au
vândut acţiunile fiind salariaţi;
- salariatii îşi împărtăşeau părerile şi gândurile între ei, cum să-şi cheltuiască banii din
vânzarea acţiunilor şi care va fi statutul lor ca salariaţi în continuare;
- se vor face reduceri masive de personal în timp sau treptat?;
- nu se vor mai da premii, dar se vor diminua şi salariile?;
- muncitorii se autoîncurajau: “ de noi vor avea nevoie, credem că la cei din birouri le vor
tăia picioarele la scaune “;
- prin faptul că unii salariaţi acţionari şi-au înstrăinat toate acţiunile înaintea vânzării
pachetului majoritar, la jumătate de preţ şi chiar mai puţin, au apărut disensiuni şi
speculaţii, cultivate şi de cei plecaţi ulterior din procură;
- cei care au negociat cu Adventul nu au fost insistenţi şi nu au pus condiţii prealabile, sunt
de părere unii, care evaluează evenimentele de la distanţă;
- o presă agresivă, amatoare de senzaţional, a făcut din Ana o eroină, în fapt ea fiind o
egoistă, dacă nu o trădătoare, care a speculat momentul şi nu i-a mai păsat de alţii.
Adventul, fiind logodit de mai multe luni cu Ceramica, având ca staroste pe Sebastian şi ca vornic
mare pe Corneliu F. a conturat, în mare, regulile noii căsnicii; aceste reguli, fiind induse, în special prin
mijloace nonverbale, au menţinut o anumită nesiguranţă la nivelul de vârf al conducerii, care a fost
amplificată la managementul mediu. Tot mai frecvente erau afirmaţii de genul “ne rad pe toţi, vin cu
oamenii lor”. Pe acest fond a apărut şi jocul de-a demisia al Consiliului de Administraţie. Se fac tot mai
resimţite reverberaţiile “puciului” din februarie 2007, când unii “nemuritori” au făcut reguli discreţionare de
pe două poziţii trecătoare respectiv uzurpare de putere şi posesia unui număr mare de acţiuni (nu
totdeauna dobândite prin eforturi deosebite). Cu vânzarea acţiunilor şi venirea noii puteri, au rămas simpli
oameni, care se pot vedea mai bine în oglindă, dar îi pot judeca şi alţii.
Beneficiind de un an bun (cu iarnă fără iarnă), când construcţiile nu au mai avut un caracter
sezonier şi vânzările au fost pe măsură. O influenţă pozitivă a avut şi noua capacitate de producţie, chiar în
condiţiile unui management noncombat. S-a menţinut o poză bună a societăţii în hârtii (rapoarte). Profitul
înregistrat ascundea în teren multe lucrări făcute de mântuială sau nefăcute deloc. O gândire şi o acţiune
cu impact tactic (în februarie, puciştii aveau orientarea clară să nu mai vindem pachetul majoritar de
acţiuni) fără nici o viziune strategică, iar lupta dintre dorinţă şi putinţă a dus la rezultatul cunoscut.
Am menţionat “puciul” pentru că a fost o lovitură de “cadre”, respectiv persoane cu funcţii şi acţiuni
în societate la care a aderat şi liderul de sindicat. După ce că s-au declarat împotriva vânzării pachetului
majoritar de acţiuni, după cum au afirmat mai mulţi colegi, se gândiseră şi la o altă schemă, de a vinde
33% din acţiuni în condiţii avantajoase. Cât despre “marea masă” a salariaţilor- acţionari din fabrică, să se
ocupe doar “comuniştii”de ei, după percepţia unor colegi. La această “lăcomie” a lor s-a adăugat şi
inducerea unui comportament dictatorial, chiar inchizitorial cu cei din jur, mai ales cu cei care nu au
încurajat acţiunea lor egoistă de a juca la două capete. Toţi prin declaraţii doreau să reuşim împreună, dar
prin acţiuni nu mai ieşeam din haos. Aceasta a făcut ca atât conducerea societăţii, care a fost pusă şi nu
devenită cât şi conducerea sindicatului să piardă baza de masă: nu-i urmează nimeni, dar nici nu-i susţine.
Deşi o analiză cinstită releva faptul că nici cu Corneliu, după cum se implica şi coordona acţiunea de
vânzare a pachetului majoritar, acţiune pe care de altfel o declanşase, nu puteam reuşi. Era înclinat să
defileze singur şi, acţiunea, prin complexitatea ei, necesita măcar un acord formal între cei implicaţi, pe
care el nu a reuşit să-l obţină şi să-l cultive. Aurel, prin preluarea funcţiei de director general, a realizat,
totuşi, în timp scurt, că nu se poate baza pe cei din jur. Prea erau forfecaţi de ambiţii personale şi a optat
definitiv pentru vânzare, implicându-se şi sprijinind reuşita acţiunii. A fost cred la Aurel şi o anumită frică
care îl încerca prin răspunderea care o presupunea funcţia de director.
După 01 septembrie 2007 Adventul a preluat puterea într-o cetate cu porţile larg deschise, fără a
se lăsa intimidat de “beţia” celor care o conduceau la acea dată. Prin această “defecţiune”, Adventul risca
să aibă o problemă prin prelungirea perioadei de preluare efectivă a puterii (2 luni). Dar cum fiecare din
conducere, îşi juca propria carte, fiind divizaţi în simţăminte şi opţiuni, au acţionat mai mult pe cont propriu,
33
fără coagulări organizatorice şi formulări de cerinţe imperative ale colectivului. În contextul de mai sus,
Adventul a fost primit “cu pâine şi sare”, pentru că, în toată perioada anterioară negocierilor şi în timpul
acestora, a avut un comportament constant, o atitudine binevoitoare şi plină de înţelegere, sprijinindu-ne
efectiv în momentele foarte grele.
Neavând o experienţă mare fondul de inevstiţii în relaţiile cu diferiţi agenţi economici (producţie), s-
a jucat puţin cu focul prin mai multe acţiuni, din care rezulta că cei de aici nu “contează”. Aceste scăpări au
fost corectate în timp de actuala conducere a societăţii. La venirea în societate a noii conduceri, au dat
impresia unei echipe, şi chiar mă întrebam ce facem, că noi cei existenţi în firmă, apăream ca o armată
învinsă. Tot mai des se auzeau voci în fabrică “am vrea să intrăm în normalitate”, cum o percepea
fiecare… Faptul că cei din conducere veneau din unităţi de producţie cu profil multinaţional, cu o instruire
aleasă şi cu dorinţa de a reuşi, au detectat suficient de repede problematica societăţii şi s-au pus pe
treabă. De altfel, acea vorbă în primele întâlniri cu Iulian “să ne mişcăm repede” putem spune că este
motto-ul activităţii societăţii. Chiar dacă Iulian este mereu nemulţumit (aşa trebuie să fie un director
general) pot afirma în cunoştinţă de cauză că s-a indus “nelinişte” la toate nivelele din fabrică, până la un
punct fiind o stare tonică. E drept sunt afirmaţii de genul “cam mare viteză”, “oare o să rezistăm în ritmul
ăsta?”, “nu ne apucăm de prea multe o dată?”
Nu am să reiterez acţiunile, evenimentele şi măsurile întreprinse de noua conducere, care deja au
fost surprinse secvenţial, mă voi concentra pe efecte:
a) În interiorul societăţii:
- o conducere ascultată, respectată şi urmată – exemplul personal cheia acestei reuşite;
- se respectă prevederile Contractului Colectiv de Muncă;
- schimbarea tonului de la modul de adresare până la analiza oricărei situaţii;
- un director general care primeşte pozitiv şi încurajează;
- recăpătarea încrederii la unii colegi în forţele proprii şi deschiderea spre dialog civilizat;
- răbdare, înţelegere şi instruire a personalului pentru a se racorda la noile exigente;
- se discută despre om ca “om” şi fiecare este important, cu grijă să nu i se încalce
drepturile, dar să se respecte şi legea;
- respectarea cuvântului dat;
- “NU” hotărât beţiei, furtului şi lucrului de mântuială;
- se negociază şi se fac achiziţii pentru condiţii de muncă şi activitatea propriu-zisă cu ce
este mai nou şi mai bun pe piaţă (avem blazon);
- pentru cine îşi face datoria nu este ameninţat locul de muncă (se fac chiar noi angajări);
- se caută căi pentru a se lega salarizarea de ce şi cum face fiecare; se pune ordine în
gestiuni – Bugetul de Venituri şi Cheltuieli este o realitate;
b) În afara societăţii:
- se configurează germenii unui anumit renume al Ceramicii la numele ce îl avea;
- suntem tot mai bine cunoscuţi, nu numai prin ce producem, dar mai ales prin noua
conducere, care are altă statură şi poziţie în tranzacţii şi negocieri, impunând reguli proprii;
- avem o presă bună, avem şi cu ce sta în faţă (vezi rezultate, investiţii);
- s-au diminuat reclamaţiile de la beneficiarii şi utilizatorii produselor noastre;
- sunt mulţi care aşteaptă să vadă ce o să facem în continuare;
- suntem un jucător puternic, nu se poate face abstracţie de noi;
- partenerii noştri au devenit mai disponibili în a ne face concesii (vezi băncile) şi chiar
beneficiarii vor relaţii de lungă durată;
- infuzia de capital în societate a întinerit-o, a făcut-o interesantă şi pentru acţionari (vezi
majorare capital cu aport de numerar);
- trăind într-o lume concurenţială, trebuie să ne protejăm prin confidenţialitate şi păstrarea
cât mai atentă a ce este “al nostru”;
- a scăzut mult numărul celor care solicită sponsorizări de la societate (probabil că înainte
multe solicitări veneau prin cunoştinţe din societate), sponsorizările sunt direcţionate pe
activităţi şi acţiuni cu impact economic şi social vizibil;

34
 - trebuie să avem şi să întreţinem relaţii bune cu oficialităţile locale şi cu “puzderia” de
inspectorate, nu că plătim o amendă, dar este “obiceiul” de a te da în presă;
- să manifestăm deschidere şi spre diferite asociaţii de ramură, putând intra în posesia unor
informaţii din domeniu, de la guvern şi pe linie sindicală;
c) Relaţia cu Adventul:
- se rezumă doar la întâlniri cu date prestabilite şi la rapoarte curente. La Ceramica este o
conducere serioasă, competentă, care rezolvă din mers problemele existente şi
construieşte;
- are încredere deplină în noua conducere;
- face orice pentru a “cumpăra” liniştea, cartea de vizită a unui fond fiind credibilitatea;
- cere performanţă şi imagine impecabilă a societăţii;
- se vorbeşte curent de programul celor 100 de zile, pentru noua conducere;
d) Care sunt acum PROBLEMELE noastre:
- o atenţie sporită pe fluxul tehnologic, la elementele de tehnologie şi mentenanţă (mai este
timp până la finalizarea noilor investiţii);
- revederea şi regândirea lanţului de distribuţie pentru mărirea arealului de piaţă şi pentru
relaţii “corecte”;
- forţa de muncă – măsuri de stabilizare – salarizarea noilor veniţi şi a celor tineri,
perfecţionarea personalului;
- securizarea zăcământului de argilă;
- investiţiile noi;
- atenţie şi la alte provocări care pot interveni în special din exteriorul firmei.
La momentul respectiv aceste aspecte le-am discutat cu Iulian. A fost încântat că am câştigat până
acum multe bătălii, dar era cu gândul la bătăliile viitoare. Izvorul optimismului este în a trăi în viitor. Dar vor
mai fi multe bătălii la baionetă până la normalul înţeles şi acceptat de toţi.
În data de 01 decembrie 2007, de dimineaţă, Lica se descarcă nervos:
“- Nu mai suport să fiu jignită din toate părţile şi nu mai pot nici reacţiona. Paula comentează mult,
face ce vrea şi cum vrea. Elena este străină de problemele secţiei. Dacă mă iau de ele mă vor reclama la
conducere şi îmi este ruşine. Ştiţi când pleacă Georgeta?” Decât să plece trei din cauza mea, mai bine plec
eu. Are aceste trăiri Lica când, atât Iulian cât şi Corneliu F. i-au dat de înţeles că este indisponibilă şi se
contează pe ea. Spune că are oferte cu salariu mai mare. Lica este foarte obosită şi încărcată cu
probleme, pe care chiar le rezolvă, dar este vulnerabilă psihic. Se mai alintă şi ea puţin. Trebuie să
funcţioneze ierarhia şi unii trebuie întrebaţi mai des ce fac. Lica are o reţinere în relaţia cu Iulian. Acesta
are o personalitate puternică, care intimidează la prima vedere. Eu o încurajez asigurând-o că toţi vrem să
reuşim. După cum se observă, în firmă era un război de gherilă în toată regula. Pe de o parte, cei “vechi”,
unii în retragere, aveau încă poliţe de plătit. Se acţiona haotic, sub imperiul fricii sau al excesului de zel,
pentru a se intra în graţiile noii conduceri. Unii, cu păcate încă neprescrise, îşi jucau ultima carte.
Conducerea nouă, pe post de pompieri, era în derută uneori, neştiind care incendiu să-l stingă primul. Dar,
ce se strică în timp, tot în timp se repară.
Putem spune că noua conducere avea, deocamdată, puterea formală. Timpul îi va ajuta s-o
dobândească şi pe cea informală. Pentru a realiza acest deziderat, mai aveau de dezamorsat multe “mine”
din războaiele trecute. Orice victorie fiind în fapt începutul unei noi lupte.

1.5. Acţiuni de securizare a zăcământului de argilă din carieră şi a liniştei în firmă

În cadrul acţiunii de securizare a zăcământului de argilă unde au fost antrenate mai multe
persoane din conducerea firmei, în data de 03 decembrie 2007, merg, conform celor convenite cu Iulian,
în vizită la domnul B., care avea pământ în carieră. Primire jovială. Vine din partea lui propunerea de
“afacere” în doi. A fost dezamăgit până la urmă. I-am spus că suntem interesaţi să-i cumpărăm pământul,
dacă nu, să reluăm discuţia de unde am lăsat-o (mai fusesem la el cu Corneliu F.). Oferta noastră a fost
mai mult decât generoasă şi apreciem că, deşi nu s-a finalizat, am lăsat loc de bună ziua.
35
 “- Domnule Constantin, care ar fi maximul ce se poate oferi?
- Maximul este cel oferit. Este cea mai bună ofertă de afaceri similare în zonă. Noi ne-am gândit să
vă înconjurăm terenul dumneavoastră.
- Ce aţi spune de 0,5 euro/lună/m²?
- Domnule B., ar însemna 6euro/an, iar în doi ani ar fi ca şi cumpărat, când în zona este teren bun
pentru construcţii şi agricultură cu 10-12 euro. Este exagerat. Şi apoi, noi vorbim de un orizont de timp mai
mare. Ca să nu faci nici o investiţie şi să-ţi vină o sumă de bani, lunar, nu este la îndemâna oricui.
- Aceasta este şansa familiei mele şi trebuie să scot maxim din ea.
- Eu nu mai reţin cât v-a oferit domnul Corneliu F. ultima dată?
- Parcă 50 milioane lei lunar.
- Câtă pensie aveţi?
- Mi-e şi ruşine să vă spun.
- Vedeţi, suma oferită depăşeşte netul unui salariu de director, care mai poate fi şi schimbat, iar în
cazul dumneavoastră este pe durata contractului.
- Ştiţi, asta este o afacere până la urmă. Care credeţi că ar fi maximul pe care să merg? Eu pot să
propun mai mult sau mai puţin, până la urmă batem palma. Iar eu sunt om de cuvânt, nu scuip în cărare.
- Domnule B., cred că nu aţi înţeles. Ca şi dumneavoastră, noi avem o problemă de rezolvat. Nu
vrem să vă păcălim. V-am spus şi data trecută că nu vă luăm în râs. Şi apoi, este un buget, sunt nişte
limite. Puneţi-vă în situaţia domnului Corneliu F., care a pierdut de două ori: mai întâi că a pus toţi banii pe
masă şi apoi nu a rezolvat o sarcină dată de superiori. Aţi văzut ce supărat a plecat de la dumneavoastră.
Noroc că dumneavoastră, luat prin surprindere de fiică, aţi lăsat totuşi loc de bună ziua. Să ştiţi că dacă nu
mă căutaţi prin Valeriu, noi nu vă căutam.
- Am apelat la Valeriu, dar, când mi-a spus că nu poate apela decât la dumneavoastră, care aţi fost
cu domnul Corneliu F., mi-am zis că nu am şansă. Dar consider că discut cu dumneavoastră ca om şi după
aceea să vedem dacă o mai abordăm la nivel de conducere.
- De fapt eu am răspuns iniţiativei dumneavoastră, şi în funcţie de poziţia pe care o formulaţi,
urmează să informez conducerea.”
Domnul B. îmi propune să schimbăm rolurile. Pornim discuţia de unde am rămas cu Corneliu F.
Pentru dezgheţ, mai vorbim de câteva procente.
“- Vă spun procente, pentru că toate calculele noastre au ajuns la pragul de sus. Şi apoi, este o
vorbă a evreului “de aici am pierdut, de aici am să câştig”. Putem lungi contractul pe un număr de ani mai
mult. Putem cumula sumele de plată, să înţelegi ceva din bani. Şi apoi, mănânci lapte fără să dai mâncare
la vacă.
- Domnule Constantin, dumneata eşti un mare patriot ataşat fabricii. Nu mă înţelegeţi. Eu vreau să
ştiu până unde pot să merg.
- Domnule B., considerăm această întâlnire ca fiind privată. Urmează, după o analiză prealabilă, să
vă anunţăm noi dacă sunt modificări faţă de ultima ofertă oficială. Nu este exclus să vă căutăm până la
sfârşitul anului.”
Domnul B. a încercat apa dacă este adâncă şi rece. Nu vrea să piardă ocazia, dar este lacom, ca
tot românul când câştigă ceva fără muncă. Propun să contraatacăm, în caz că vom cădea de acord cu
coordonatele frontului pe care i le-am dat, deşi mă îndoiesc că o vom scoate repede la capăt.
Tot astăzi, Adrian trimite prin e-mail, sub titlul “facturi cu probleme”, faptul că s-au găsit la Elena
(şef departament desfacere) câteva facturi în original ale unor clienţi ai Ceramicii, datate 15-19 septembrie
2007, care erau interzise la livrare pe motive de scadenţe la plată depăşite. În urma analizei, explicaţiile nu
au avut o logică acceptabilă, creându-se astfel o ruptură în cadrul departamentului, unde deja era resimţită
o răceală.
În data de 11 decembrie 2007, mă abordează Georgeta:
“- Vedeţi, domnule Constantin, noi, cei care am fost stresaţi, plecăm unul câte unul, iar cei care s-
au menajat, lucrează bine mersi. (Măi să fie, în ce oglindă se uita Georgeta?)
- Doamna Georgeta, să aibă toţi sănătate, dar suntem răi. Hai să vedem cât de “buni” au fost unii
pe meritele altora. Cum se face că diploma pentru mediu, care era destinată lui Lica, a fost palmată de
Aurel şi Geta? Până la urmă era munca acestei femei, care nu a prea fost alintată de soartă. Dacă o luăm
36
pe Lica de exemplu, cred că are mai multe motive decât alţi colegi să fie stresată. Mai sigur, cred că unii nu
au exerciţiul stresului.
Georgeta şi-a depus cererea de pensionare cu data de 11 ianuarie 2008. Are o atitudine că va fi
greu fără ea.
Elena îşi face lichidarea cu acordul părţilor. Nu consideră că a greşit, reţinând la ea nejustificat,
facturi originale. Înţelege că nu mai inspiră încredere şi se retrage. Mai solicită un timp pentru a-şi găsi
altceva. Este sfătuită să plece acum în condiţii amiabile.
În următoarele zile din luna decembrie 2007 se înregistrează evenimente dedicate închiderii anului
în condiţii bune. Se renegociază contractul colectiv de muncă şi se obţine prelungirea acestuia până la 01
aprilie 2008.
Organizarea mesei de Crăciun prilejuieşte şi sărbătorirea salariaţilor cu şi peste 30 de ani de
muncă în firmă. S-a organizat tombola şi s-au acordat diplome şi cadouri. La Teatrul Luceafărul copiii
salariaţilor s-au întâlnit cu Moş Crăciun, după un spectacol organizat pentru ei. S-a dorit şi s-a făcut altceva
decât de obicei iar oamenii din firmă au avut deschidere şi mulţumire.
Se organizează activitatea pentru a asigura continuarea fabricaţiei şi în zilele de sărbători de sfârşit
de an. Iulian, zilnic, prin ce şi cum face, marchează în relaţiile cu oamenii, devine tot mai popular, fără a fi
populist. Corneliu F. ajunge puţin în secţii. Pendulează între activitatea curentă şi pregătirea investiţiilor,
efectiv nu are timp. Întreţine bine relaţiile la nivel de vârf. În problemele complicate nu merge singur, atrage
şi pe alţii. Radu rămâne în proporţie mare analist economico-financiar, poate este bine, dar înălţimea
funcţiei îl obligă la mai mare implicare în problemele de ansamblu ale firmei. Are spirit de observaţie şi
imprimă “măsura” în decizii. Părerea lui contează. Adrian este un om implicat şi preocupat, are mult de
recuperat pe activitatea anterioară a firmei, în domeniul relaţiilor cu clienţii. Am putea spune că
reproiectează lanţul de distribuţie a firmei. Pune prea multe întrebări când are de rezolvat probleme simple.
Mizează şi pe relaţia specială pe care o are cu Iulian. Cei patru “noi” încă au un comportament de genul
“noi şi ceilalţi”, dar sunt atât de diferiţi încât îi poate uni numai obiective deosebit de mobilizatoare, care să
le gâdile orgoliul şi pentru care să fie bine plătiţi. Nu este uşor nici pentru ei, unii au familia în Bucureşti, iar
Ceramica este altceva decât ce au făcut până acum. Pentru a cuceri ceva, întâi trebuie să cunoşti.
Deocamdată în firmă sunt atacuri de “poziţie”. Lica, deşi nu şi-a revenit, a fost în firmă şi de
Crăciun şi de Anul Nou. Este sensibilă şi cade uşor pradă informaţiilor unor “binevoitori” care îi cântă cu
vioara la ureche ce a mai spus unul sau altul. Avem parte încă din păcate, de multe intoxicări.
Investiţiile nu au fost efectiv atacate, este vorba de mulţi bani, multe interese. Va fi greu.
Noua conducere a consumat prea multă energie în primele patru luni. A mai trecut un an, pe
numele sau 2007.
Şi acum să primim urătorii, suntem în data de 31 decembrie 2007. La acest eveniment a participat
Iulian cu soţia şi alte cadre de conducere, care nu şi-au programat petrecerea revelionului în altă localitate.
Pluguşorul era tras de peste 100 de salariaţi ai firmei, care au încropit în grabă şi o formaţie după datină,
cu zurgălăi, pocnitori şi muzică. Urătura, ca urare şi ca spunere pe şleau a ce nu se poate spune în tot
cursul anului, acum fiind permis, a dat posibilitatea să fie exprimate temerile, criticile şi speranţele
oamenilor din firmă pentru noul an. Voi reda crâmpeie din urătură pentru a sublinia auspiciile sub care se
încheia un an şi începea altul. Încă din preambul o părere de rău:
“Căci pe vremuri când eram
Tot mai câştigam ceva
Le ziceam noi premiere
Iar acuma BONUS vere”
Alternează ca o critică la adresa vechii conduceri:
“C-am uitat că să vă spun
Ceilalţi ne-au lăsat în drum
C-au plecat aşa în fugă
Că n-au ştiut să conducă
Şi au făcut în aşa fel
De-au uitat de-al nostru ţel
C-au ştiut să-şi rotunjeze
37
 Acţiunile să le protejeze
Şi-au crescut la ei mereu
Că veneau de la Dumnezeu
Nu ştim ce criterii au fost
Dar ei şi-au făcut un rost
Căci aşa ne-au dus cu vorba
Şi ei au plecat cu tolba
Ne-au prostit, ne-au ameţit
Să-şi aranjeze al lor venit”
Nu prea măgulitoare aceste referiri. De aceea, poate, în viaţă nu este numai problema cât câştigi ci
şi cum câştigi. Că ce vine de haram, de haram se duce. Continuă apoi cu binefacerile aduse de noua
conducere:
“Ce să spunem despre voi?
Că v-aţi ocupat de noi
C-aţi adus pe îndelete
Igienă şi proiecte
Să modernizăm mereu
Să nu mai muncim din greu
Ne-aţi dus şi la instruiri
Să fim meşteri în vorbiri
Să ştim să ne comportăm
Să obţinem tot ce vrem
Şi ca totul să fie corect
Ne-aţi adus şi internet
Nu aşa că s-ar preta
Să putem comunica
Să uităm de drumuri, drumuri
Pe la şefi cu multe lucruri
Cu dosare şi hârtii
De făcem pârtie de schi
Să uităm acea relicvă
Dosarele să stea în arhivă
Iar noi să lucrăm în cor
Cu toţii pe calculator
Că vrem sau nu vrem
Engleza trebuie să o învăţăm
Că aţi adus aici cu noi
Multe denumiri mai noi
De manageri mentenanţă
Operaţiuni şi de finanţă
Logistica şi IT
Şi directori câţi or fi
Cum de oare nu încăpeau
Atunci când ne conduceau
De vroiau să restructureze
Ca Ceramica să dureze
Şi au ajuns că nu se poate
Merge aşa mai departe
Deci să spunem că-i noroc
Că a apărut Advent în joc
De s-a înhămat la aşa treabă
Şi cu investiţii în grabă
38
 Căci ce-a fost Ceramica
Astăzi este altceva
Este în modernizare
Nu cu strângeri de parale
Nu cu credite în bancă
Cum se mai făcea odată
De-am rămas un an mai bine
Fără negocieri şi prime
Aşa ne-aţi găsit aici
Cu salarii foarte mici
Prelungite şi de voi
Poate un an sau poate doi
Argumente sunt în toi
Pentru investiţii noi
Trageţi roata tot mai tare
Să se audă în depărtare
Luaţi notiţe fiecare
Să trăim în bunăstare.
După cum observăm, aşa, ca să nu se uite, apare problema salariilor, la care conducerea este
invitată să ia notiţe. Una peste alta, putem aprecia că noua conducere a cules, după patru luni, mai multe
flori decât spini. Toţi speră să începem noul an sub semnul unei zodii norocoase.
S-au creat şi în anul 2007 condiţii pentru continuarea activităţii şi pe timp friguros, nefiind nevoie să
facem disponibilizări de personal şi nici să lucrăm pe stoc, având desfacerea asigurată. De aceea,
perioada de început a anului 2008 se caracterizează prin consolidarea avansurilor câştigate în anul 2007.
În data de 16 ianuarie 2008, în ziarul „Ieşeanul”, apare articolul “Lovitura secolului la Tomeşti”. În
preambulul articolului se menţionează: “17 ianuarie 2008 se poate transforma într-o zi istorică pentru
Tomeşti. 28 miliarde lei ar putea aduce lapte şi miere pentru locuitorii comunei din apropierea Iaşului, totul
după o licitaţie fără precedent”. Cităm din articol: “e un teren pe care noi l-am concesionat pe 49 de ani
societăţii Ceramica SA în anul 2003. Ei deţin acolo şi o altă suprafaţă, proprietate a lor şi de pe ambele
exploatează argila pe baza unei licenţe de la stat. Au făcut cerere să cumpere terenul şi Consiliul Local a
fost de acord” explica primarul Ştefan Timofte. Inedit este că la licitaţie poate participa doar o societate
care are licenţa de exploatare, iar singura în această situaţie este Ceramică, societate la care pachetul
majoritar de acţiuni a fost cumpărat anul trecut de un fond de investiţii american. Suma ce va fi încasată
înseamnă circa 800.000 de euro pentru toate cele 15,8 ha, circa 70% din bugetul pe 2007 al Primăriei
Tomeşti.”
În data de 17 ianuarie 2008, Ceramica a iniţiat etapa a doua a subscrierii, în vederea majorării
capitalului social, conform hotărârii Adunării Generale Extraordinare a Acţionarilor din 01 octombrie 2007.
În data de 19 ianuarie 2008, modificăm organigrama la operaţiuni şi operăm numiri în funcţii a
unor persoane din eşalonul doi atât la producţie cât şi la mentenanţă, în locul celor care deja au plecat sau
pleacă în aceste zile. Ieri şi-au dat demisia Viorica (C1) şi Geta (mediu). Paula (laborator) şi-a anunţat
demisia sau pensionarea anticipată. Se cere altceva şi pot fi şi alte demisii în continuare. O radiografie a
situaţiei actuale din firmă, ne arată că noua conducere încă alocă puţin timp pentru activitatea de bază, în
sensul deplasării la locurile de muncă în producţie, iar pentru faptul că deţin autoritatea funcţiei şi nu
autoritatea profesională ei pot cere, dar încă nu pot arăta cum să se facă. Sunt încă frecvente discuţiile cu
reprezentanţi din exteriorul firmei pe diferite probleme de investiţii, logistică şi altele, care le ocupă tot
timpul. A rămas activitatea de producţie şi mentenanţă, aproape numai pe Lica, care este afundată în
probleme, cu program “fără program” şi cu soluţii pompieristice, pe care le dă după cearta prealabilă cu
Elena (Preparare), Viorica (C1), Paula (laborator). În aceste circumstanţe, în luna ianuarie 2008, au ajuns
rebuturile, în unele zile, la 90% din producţia fabricată la secţia C1.
Prin faptul că, în anul 2007, nici Corneliu, nici Aurel nu au urmărit realizarea haldelor de argilă în
carieră pentru a avea argilă macerată, lucrăm de jumătate de an cu argilă vie, ceea ce, din start,
presupune un risc asupra calităţii produselor. Remediul, paleativ, este să se urmărească strict fluxul
39
tehnologic, cum este încărcată, transportată şi prelucrată argila. Această cerinţă le-a găsit pe colegele
noastre nepregătite, în ianuarie 2008. Lica, chiar dacă ştie ce este de făcut, face mari eforturi pentru a
manifesta calm şi înţelegere faţă de colaboratorii direcţi, care în antecedente, nu i-au fost prieteni şi nici
măcar colegi. Este greu de lucrat cu persoane care şi-au făcut o anumită părere despre ele, nepuse de
acord cu ele însele şi care nu se pot adapta la presiunile şi cerinţele noi.
Realitatea este într-o continuă dinamică, ce este valabil azi, mâine este relativ şi poimâine
neadecvat. Iulian este preocupat şi îngrijorat atât faţă de mersul activităţii de bază cât şi de investiţii, unde
sunt întârzieri faţă de grafic. Lica este rugată să se mai menajeze, pentru că împreună vom rezolva toate
problemele. Ea receptează bine aceste mesaje, dar firma este viaţa ei. Cum am mai arătat, atât vechii cât
şi noii, au acumulat o stare evidentă de oboseală. Anul are, totuşi, 365 de zile şi se impune să intrăm într-o
normalitate tonică şi eficientă. Sunt multe de făcut în firmă, ne mişcăm pe mai multe planuri, este nevoie de
linişte şi de devotament.
Georgeta, deşi şi-a făcut lichidarea, mai face încă valuri până la alegerile sindicale, afirmând
răspicat “nu voi mai ajuta cu nimic firma”.
O problemă şi alegerile sindicale. Cei care sunt acum cu funcţii în sindicat stau în expectativă. Sunt
variante cu preşedinte sindicat din afara societăţii sau din interior. Nu vor avea o misiune uşoară. La
orizontul anului 2009 se preconizează a fi concediaţi peste 140 salariaţi. La salarii, o marjă preconizată de
creştere, în anul 2008 cu 7% este insuficientă pentru orizontul de aşteptare al oamenilor şi pentru costul
vieţii. S-ar putea câştiga puncte din mărirea numărului de salarii compensatorii la concediere, la pensie şi o
formă de salarizare care să motiveze. Iulian este mulţumit că o evaluare a problemelor ridicate de salariaţi
în septembrie, a condus la constatarea că au fost rezolvate în proporţie de 90%. S-au lansat mai multe
devize pentru anul 2008:
- anul realizării “echipei”;
- anul economiei şi reducerii costurilor;
- luna ianuarie – luna curăţeniei.
Se stabilesc indicatori de performanţă pe departamente şi persoane, cu finalitate, acordare de
bonusuri. Facem prima şedinţă de operaţiuni la începutul anului. Sunt încă multe de construit, de stabilizat
pentru a accede la performanţă, mai ales că circulă informaţia ca în zona Hârlău se face o fabrică de
cărămizi de către Wienerberger.
Încă de anul trecut am repartizat un număr de chestionare, la mai mulţi colegi din firmă, de la toate
nivelele organizatorice, pentru a descrie cum au înţeles, fiecare, transformările prin care a trecut firma.
Constat că puţini s-au grăbit să răspundă, poate că unii fac eforturi mai mult să uite decât să-şi
amintească. Suspiciunea i-a măcinat pe mulţi. Te întrebi de multe ori dacă merită să faci ceva pentru alţii.
Cu referire la cei plecaţi din firmă, nu a fost o problemă numai împăcarea cu ei înşişi ci şi cu colegii, pentru
că în loc de o echipă au fost o “grămadă” care, cu timpul, s-a dezintegrat.
În perioade de schimbări pot apărea şi legende. Introducându-se calculatoare, fibră optică, cabluri
peste cabluri, înşirate pe pereţi, a indus părerea că suntem cu toţii ascultaţi şi monitorizaţi, asta după ce s-
a introdus un contract de confidenţialitate, mult discutat. Unii colegi au impresia că le sunt ascultate
telefoanele. Mai apăruse, la un moment dat, posibilitatea de a se şti, în baza unui abonament, unde se află
fiecare posesor de telefon mobil, însă trebuia acceptul fiecăruia. Alt lung prilej de vorbe şi de ipoteze. Cu
timpul se va trece şi peste aceste obstacole psihologice.
În data de 21 ianuarie 2008, Paula (laborator) îşi face cerere pentru pensionare anticipată,
acuzând că nu se înţelege cu Lica. Observă că pleacă din firmă cei care l-au dat jos pe Corneliu. Georgeta
a mai făcut o “faptă bună”, reclamând la Iulian ca Paul (Resurse Umane) nu i-a făcut dosarul de
pensionare; a întrebat cum vor fi plătiţi oamenii la secţia C2, cu un procent aşa mare de rebuturi; ca Lica
ar fi dat dispoziţie să se lucreze cu argilă “vie”. Ne confruntăm cu două percepţii. Lica afirma că Elena
(Preparare), Paula (Laborator) şi Costică (Cariera) nu au urmărit argila pe flux şi s-a observat târziu
problema rebuturilor, raportarea lor făcându-se, de asemenea, târziu. Pe de altă parte Paula susţinea că s-
a dat dispoziţie să se ia de la baza dealului, unde argila era “vie”, abia derocată. Peste zi, Lica se întreba
dacă nu este un sabotaj. Se poate intra la bănuieli, când cel avizat este de două ori informat, dar nu a
sesizat la timp. Aceeaşi formaţie de specialişti s-a confruntat cu aceeaşi problemă de rebuturi şi în
septembrie 2007. Cât s-a modificat realitatea, în cinci luni, ca să ajungem în acelaşi impas? Am discutat cu
40
Geta (mediu), care mi-a spus că pleacă pentru a nu fi dată afară. Viorica (C1) discuta şi ea în termeni de
plecare, cu precizarea că ne-a anunţat din septembrie că pleacă. În data de 22 ianuarie 2008 Lica spune,
de la prima oră, că nu mai poate. Face referiri la întrevederea de ieri a Georgetei cu Iulian, când printre
altele, aceasta a afirmat că din cauza Licăi pleacă toţi “specialiştii”. Pe Lica a deranjat-o faptul că Georgeta
disipează în firmă asemenea afirmaţii, în mod vădit cu răutate. Mai mult, Georgeta vrea să influenţeze şi
alegerile la sindicat, făcând ea propuneri cu persoane agreate. Are un fel de comportament de “ciudă-
ciudă”. Am analizat situaţia creată cu Corneliu F. În compensare, a apărut şi o mărturisire a lui Viorica (C1)
către Lica, că îi pare rău şi regretă ce s-a întâmplat anul trecut, cu pornirea împotriva lui Lica, menţionând
că Aurel şi Romeo au bătut cu pumnul în masă că nu poate fi dat jos Corneliu dacă nu cade şi Lica. Din
păcate, mulţi colegi de ai noştri s-au pus în situaţia de a-şi cere scuze, care poate nu vor veni niciodată.
Astăzi am discutat cu Victor referitor la trecerea sa de la investiţii la mentenanţă, pe motive de
sănătate. Victor surprins, m-a întrebat “Ce înseamnă manevra asta?” este într-adevăr greu pentru unii, nici
nu ascultă şi nici nu au puterea să înţeleagă. Alţii tulbură apa, doar, doar, vor prinde vreun peşte. Îl înţeleg
pe Victor că este suspicios, după mai multe experienţe nefericite.

1.6. Se caută oameni noi, iar cei plecaţi nu se pot rupe de firmă

Astăzi 22 ianuarie 2008, primim veşti că în câteva zile se anunţă falimentul la Bunge (Fabrica de
Ulei). Am putea recruta oameni de la ei, gândim noi, la prima evaluare a situaţiei create. Contactez mai
multe persoane din firma noastră pentru diferite posturi avute în vedere prin reorganizare. Toţi sunt
rezervaţi şi suspicioşi. Deşi, cei mai vechi, fac eforturi pentru a intra în cadenţă, noii veniţi, precum şi
conducerea, fac totul ca cei găsiţi aici să fie puşi în inferioritate, prin discuţii repezi, scurte, imperative,
atotştiutoare, presărate cu “englezisme”. Azi repară ce au făcut şi fac cei de “aici”, mâine le vor repara pe
ale lor. Dar şi noii veniţi au o problemă. Li se pare că au devenit nişte “obiecte de studiu”. Cum s-ar spune,
ceea ce nu se ştie, se simte. Trece un timp până se acceptă oamenii, acest obiectiv are şansă dacă este
garnisit cu concesii şi chiar compromis. Până şi într-o pădure oamenii aşteaptă ecoul propriilor voci, dar în
viaţa socială cu atât mai mult ai nevoie de garanţii şi de semnale că nu eşti în situaţia să defilezi de unul
singur.
În data de 23 ianuarie 2008, sună Aurel:
“- Vă sun să vă întreb ce mai este prin fabrică, nu că m-ar interesa, dar nu mai comunic cu nimeni.
Mi s-a spus că li s-a interzis celor din fabrică să discute cu mine. Mă credeţi, am fost în firmă şi am evitat să
mă întâlnesc cu cineva să nu se interpreteze. Ştiţi, eu nu regret ce am făcut şi că am plecat. Am acuma
timp pentru mine, pentru altă viaţă, pot câştiga 30.000 euro lunar, mă plimb, vorbesc la telefon cu copiii, îmi
fac singur programul. M-am înscris la o firmă şi plătesc pentru pensie.
- După cum se vede, eşti un om fără grijă zilei de mâine.
- Nu v-am spus că, dacă nu se va aprecia, vor pleca specialiştii din fabrică? Atunci când a venit
Emma, a spus că discută cu fiecare, promisiune nerealizată. Maria (C2) a aşteptat două zile să fie
chemată.”
Cum observăm, fiecare îşi linge rănile, reale sau închipuite, maximizându-şi meritele şi căutând
explicaţii pentru faptele lor.
“- Ştiţi, unii fac o fabrică la Pârcovaci, Hârlău. A fost o discuţie că este o argilă bună şi în dealul
Bogonos-Leţcani. Aş putea să mă interesez, dar… cred că acum oamenii vin spre dumneavoastră, este un
sistem închis.
- De ce să vină spre mine? Noua conducere este bine intenţionată şi disponibilă să vină spre
oameni şi să le rezolve problemele, alocă şi bani în acest sens.
- Da, dar am mai discutat cu unii, sunt nemulţumiţi că nu s-au renegociat salariile în luna
noiembrie. Această discuţie de modificare a Contractului Colectiv de Muncă a fost imediat după vânzare,
cu Sebastian, care întâi a promis şi apoi s-a răzgândit.
- Totuşi au fost serioşi, şi-au ţinut promisiunile, fac investiţii, menţin locurile de muncă, păstrează
drepturile câştigate prin Contractul Colectiv de Muncă.

41
 - Când am fost în fabrică, m-am întâlnit cu responsabilul de investiţii, era cam nemulţumit.
Înseamnă că, cu toate măsurile şi specialiştii lor, au probleme.”
Acesta este, de fapt, un apropo că nu a fost chemat ca şi consultant de către Advent.
“- Nu se poate spune. Trebuie să realizăm că este o sumă importantă alocată investiţiilor şi etapa
de prospectare nu se opreşte la prima poartă sau la primul venit.
- Eu acum mă simt relaxat şi am rămas totuşi legat de fabrică. Ştiţi, chiar înainte de anul nou, am
fost căutat de la ziarul “ Ziua “. Am fost întrebat cum de am plecat din fabrică chiar din prima zi. Eu nu i-am
luat în seamă.
- Bine, laşi mămăliga să se răcească.
- Dumneavoastră ştiţi, cu Corneliu puteam rata totul. El lasă lucrurile la voia întâmplării. Ca să nu
mai spun că erau nişte aranjamente prealabile peste noi, întâi cu Zanrosso şi apoi cu Leier. Eu m-am
implicat, deşi am fost căutat, aşteptat la bloc şi mi s-a oferit 150 mii lei/acţiune. Ştiţi că sunau şi la ora 10
noaptea? Dacă nu eram eu şi cu dumneavoastră nu reuşea acţiunea. Până la urmă eu sunt mulţumit.
- Într-adevăr, la câte provocări au fost, s-a reuşit. Cred că nu-ţi poate contesta nimeni rolul şi
meritele avute în reuşita acţiunii.
- Nu o să vă supăraţi, pot să vă mai sun? Ştiţi că unii oameni mi-au spus că era mai bine înainte?
Acum se simt strâmtoraţi, cerinţele sunt mai mari. Am vrut să discut cu dumneavoastră să văd cum este
activitatea la patron.
- Aurel, mă bucur că îţi merge bine. Să ai sănătate şi viaţă. Nu deranjezi dacă mai suni.”
Aurel vrea să rămână în istorie băiat bun şi nu un om care nu-i pasă de alţii. Mă încearcă pe mine
să vadă cum a ieşit în poză. Prin această nevoie de comunicare a sa, vrea să-şi umple golul sufletesc, care
este în dezechilibru cu sacul de bani. Banii îţi aduc griji şi faptele bune linişte. Milă, har şi pace, cum urează
popa.

1.7. Cântecul de lebădă al sindicatului, care nu mai poate impune, ci doar propune

În data de 25 ianuarie 2008, la ora 14, eveniment important la nivel de firmă. Are loc adunarea
generală de alegeri la sindicat, care se organizează o dată la patru ani. Din 74 de delegaţi au participat 54.
S-a prezentat de către Georgeta, darea de seamă care s-a referit la aspecte specifice muncii de sindicat,
cu o săgeată către administraţie că, acum, reprezentanţii sindicatului nu mai participă la analiza
programului de producţie şi a salariilor lunare. S-a păstrat, în general, o atitudine prudentă, nu a menţionat
nimic despre acţiunea de vânzare a pachetului majoritar de acţiuni. A făcut bine, pentru că s-a cunoscut
atitudinea ei oscilantă şi chiar obstrucţionistă, uneori. Au participat ca invitaţi, Iulian (director general) şi
Doru, din partea Federaţiei sindicale. După prezentarea materialelor s-a trecut la discuţii. Georgeta a
precizat că ar fi bine să fim de acord că fiecare intervenţie la discuţie să nu dureze mai mult de cinci
minute. Apoi, în mai multe rânduri, cu pauze de trei minute, a invitat delegaţii la discuţii. Nu a avut nimeni
nimic de spus. O tăcere care spune multe. Acest mesaj al tăcerii o avea ca adresă pe Georgeta, care
credea că deţine controlul peste toate, dar de fapt defila de una singură. Prin comportamentul ei, uneori
necontrolat, a deranjat pe mulţi colegi. În multe situaţii a acţionat pentru satisfacerea propriului orgoliu,
invocând interesul maselor. Georgeta a fost şi animatoarea puciştilor. Grija ei pentru oameni, la un moment
dat, era condensată în expresii de genul “să terminăm cu x cu y”, pentru ea fabrica fiind un teren de luptă,
şi nu un colectiv care trebuia protejat şi condus. Aici am greşit şi noi, cei din jurul ei, care am propulsat-o,
pentru a crea o contrapondere faţă de administraţie. Până la urmă ne-a părut la toţi rău. Nu-i bună nici
monotonia, dar nici cu puşca la ochi în fiecare zi.
Dar viaţa nu iartă. După 12 ani de preşedinte al sindicatului, predai mandatul şi să nu primeşti nici
un gest, nici o referire, fie şi protocolară, cum că măcar ai trecut pe aici, spune tot. Ori masele sunt foarte
deştepte ori sunt foarte parşive. Faptul că a fost prezent la adunare, noul director general, este posibil să fi
influenţat şi el, în sensul că oamenii se lăsă în braţele sale. Ce le poate da lor sindicatul şi Georgeta, care
oricum pleacă? Iulian s-a remarcat încă de la venirea în firmă că îl interesează oamenii şi problemele lor.
Pentru a se rupe tăcerea, s-a trecut la propuneri pentru cele trei funcţii eligibile, prin vot secret, respectiv
preşedinte, vicepreşedinte şi secretar. Acest punct a decurs conform planului, desigur nu al Georgetei. A
42
fost o paletă de propuneri care a dat posibilitatea să se opteze pentru conducere tânără, aptă să se
adapteze la noile condiţii de dezvoltare a firmei. Iulian, în intervenţie, a punctat că are toată deschiderea
pentru colaborare, dar să se aleagă o echipă compatibilă cu noile cerinţe. Dacă avem în vedere că de la
conducere, s-au luat măsuri ca, după adunarea sindicală, Georgeta să nu mai fie primită în firmă, aceasta
putând veni doar la predarea documentelor de sindicat, se pare că pleacă din firmă fără loc de bună ziua.
Nu-i vorbă, are şi ea antecedente de acest gen, ţinerea la poartă a fostului director Adrian. Georgeta a
făcut valuri până în ultimul moment. Aranja cine să fie preşedinte, poate chiar ea să recandideze, nu mai
încăpea de alţii. Nu întâmplător s-a făcut gol în jurul ei. Merită toată indiferenţa noastră dar şi puţină
înţelegere.
De câteva zile, a venit manager la mentenanţă, după ce a fost aşteptat câteva luni să-şi facă
lichidarea la vechiul loc de muncă. Din primele zile afirmă deja că a dat din lac în puţ, că este totul la
pământ. Solicită de urgenţă încadrarea a doi ingineri mecanici recomandaţi de el. Cred că este speriat,
trebuie ajutat. Un inginer automatist, angajat la sectorul investiţii, îmi spune din prima săptămână: “Nu am
găsit nimic, este foarte mult de lucru. Cred că durează 1-1,5 ani până mă voi ocupa de automatizări”. Este
o perioadă tranzitorie şi pentru cei vechi şi pentru cei noi.
Iulian şi Lica au organizat, cu sprijin de la mitropolie, o slujbă de sfinţire a fabricii. S-a mers prin
birouri şi pe la locurile de muncă în toate secţiile de producţie. S-au întâmplat prea multe în timp scurt, care
au răvăşit sufletele oamenilor. De aceea, trecerea unui sobor de preoţi, prin firmă, a reaprins credinţa şi
speranţa oamenilor.
În data de 31 ianuarie 2008, a fost organizat turul doi pentru alegeri de sindicat. Şi-a încheiat
activitatea şi Viorica (C1). A fost numit ca înlocuitor, Cătălin, până acuma şef formaţie în aceeaşi secţie, un
tânăr de 28 ani, încercat de mari emoţii şi de frică. Toţi îi promit ajutor, dar este greu când nu te poţi ajuta
singur.
Vine în fabrică Adrian, fost director general. După o analiză a datelor sale anterioare, se miră de ce
pleacă specialiştii din fabrică. Percepţia sa este pe date mai vechi, acum sunt alte circumstanţe şi fiecare
are posibilitatea să opteze. Nu ezită să o înfrunte direct pe Lica, reproşându-i într-un fel această migraţie.
În data de 01 februarie 2008, apare în presă, sub titlul “Stare de şoc în rândul angajaţilor fostei
fabrici de ulei”, că vor fi disponibilizaţi 245 de angajaţi şi că ultima sticlă de ulei de la fabrica Unirea a fost
îmbuteliată în urmă cu două zile. Planul de restructurare a operaţiunilor industriale în România presupune
concentrarea într-un singur loc, la Buzău, a tuturor operaţiunilor de zdrobire, rafinare şi îmbuteliere, pe care
Bunge le desfăşoară în România. Compania Bunge a preluat Unirea SA la sfârşitul anului 2004. Încă un
experiment a falimentat. Unirea SA a fost şi un anume reper pentru noi în timp, care s-a rostogolit ca un
popic.
Suntem în data de 04 februarie 2008. Iulian este în concediu de odihnă. Radu vine după-amiază
din Bucureşti. Corneliu F. este în dispozitiv. Merg la el cu Lica. În timp ce discutăm, el butonează la
calculator.
“- Noi mai putem aştepta, spun eu.
- Ştiţi, spune Corneliu, eu fac mai multe lucruri deodată, spre disperarea unora.”
Constat că este mai puţin implicat decât la început (asta observa şi Lica), semnează fără să
citească. Apreciază că ceilalţi nu sunt implicaţi. Vorbeşti cu el, se gândeşte în altă parte. Cred că este o
problemă cu toţi noii veniţi, nu-şi ştiu viaţa în firmă, când şi ce schimbări vor apărea. Georgeta a venit în
firmă pentru predare documente de sindicat. Este supărată că a venit de acasă pe banii ei şi nu îi găseşte
pe cei cărora trebuie să le predea. Paula (laborator) îl “complimentează” pe Cătălin (C1), nou numit şef
secţie, că nu ştie nici câte urechi are. Victor încasează observaţii de la superiori că a greşit fundaţia la un
utilaj la secţia C1. Nu stă prea strălucit cu sănătatea, dar vrea să muncească în continuare.
Tot mai evident este faptul că începe să bată vântul dintr-o singură direcţie. După cum am mai
constatat, noi am fost o corabie cu pânze, care ne îndreptam pe mare, după cum bătea vântul. Peste firmă,
după plecarea ponderii “nemulţumiţilor”, se aşterne liniştea. Facem încadrări la foc automat, în special
persoane cu studii superioare, care vin de la CUG, Fabrica de Bere, Fabrica de Ulei. Sunt persoane care
părăsesc corăbiile înainte de a se scufunda. Ne întrebam cu Corneliu F. dacă recesiunea, care se anunţa,
ne va afecta la volumul de vânzări, devansând la noua investiţie termenul de punere în funcţiune din aprilie

43
2009 în octombrie 2008. Firma este auditată financiar, logistic, tehnic. Mulţi bani, multe griji şi mare orizont
de aşteptări.
Suntem în data de 07 februarie 2008. Continuă interviurile pentru noi angajări. Vin persoane de la
fostele întreprinderi din Iaşi, mulţi trecuţi de vârsta de 50 de ani, cu viaţă activă în faţă dar fără perspectivă.
Ei ştiu asta dar încearcă. Sunt şi reglementări de care se face uz. După vârsta de 50 de ani, ca muncitor nu
mai primeşti aviz medical pentru lucru la înălţime, conform prevederilor de protecţia muncii. Aceste
persoane au un comportament ezitant, deşi sunt cu pregătire superioară şi cu multă experienţă. Iulian este
în concediu de odihnă dar nu îi prieşte, este sunat şi sună la firmă.
Viorica (C1) a plecat fără să-şi facă lichidarea deşi şi-a făcut corect serviciul până în ultimul
moment. După plecarea ei au apărut discuţii cum că nu i-a învăţat pe cei de lângă ea, poate nici ei nu au
fost prea interesaţi. Este ceva care nu funcţionează cum trebuie. În firmă sunt trei italieni, specialişti în
ceramică, iar după ei nouă de ai noştri. S-a recuperat mult din rebuturile de la secţiile C1 şi C2.
În data de 11 februarie 2008 continuăm meciul de ping-pong cu familia B. pentru 2,55 ha teren din
cariera de exploatare a argilei. Aceeaşi tactică de atac, retragere sau stat în expectativă. Noi nu ne grăbim,
dar vrem să ştim că am mai rezolvat o problemă. Acordăm mai mult spaţiu acestei situaţii, pentru a vedea
cum ne mai putem îmbogăţi în anii noştri prin situaţii conjuncturale. Relevantă este, în acest sens, şi
scrisoarea transmisă astăzi din partea firmei. O redăm mai jos:

“Domnule B.,
Conducerea actuală a SC Ceramica SA Iaşi, a luat cunoştinţă că dvs. sunteţi posesorul a 2,55 ha
teren în perimetrul minier Dealul Blănarului.
Noi am înţeles că au fost angajate discuţii cu dvs. şi în anii anteriori în vederea unei colaborări
pentru exploatarea argilei de pe terenul respectiv. Nu au fost perfectate forme concrete de colaborare
întrucât nu aveaţi încă definitivate formele de proprietate.
Am avut cu dvs. şi copiii dvs. mai multe întâlniri în a doua parte a anului 2007 prin care ne-am
exprimat disponibilitatea noastră pentru cumpărarea terenului de 2,55 ha, situat în Dealul Blănarului-
Vladiceni-Iaşi.
Familia dvs. a optat pentru varianta de concesionare a terenului.
În întâlniri repetate noi v-am oferit succesiv mai multe variante de preţ, prin diferenţiere de două
perioade, respectiv până la intrarea în zăcământ şi după intrarea în zăcământ, ca mai jos:
a) 2000 lei lună şi 4000 lei lună – ca prima ofertă
b) 3000 lei lună şi 5000 lei lună sau ca alternativă 4000 lei lună şi 4000 lei lună – a doua ofertă
îmbunătăţită
De fiecare dată cererea dvs. a fost supradimensionată faţă de preţul pieţei sau dacă s-ar da o altă
utilitate terenului (acesta fiind impropriu pentru construcţii, pentru agricultură, fără acces la strada principală
şi fără utilităţi, în vecinătatea unei staţii de betoane şi a unui incinerator ecologic).
În luna ianuarie 2008 vi s-a mai trimis o ofertă îmbunătăţită din partea noastră, respectiv: 3500 lei
lună până la intrarea în zăcământ şi 5000 lei lună după aceea şi contract de concesionare pentru 25 de
ani.
Această ofertă a fost reconfirmată la sfârşitul lunii ianuarie 2008 când v-aţi deplasat la sediul firmei
împreună cu fiica dvs.
Răspunsul dat pe loc de dvs. şi fiica dvs. prin care aţi solicitat un preţ liniar de 7000 lei lună pentru
o perioadă de 25 ani, fără diferenţiere pe cele două perioade şi cu plata în avans pe 10 ani, ne-a
determinat să reanalizăm posibilităţile noastre pentru încheierea tranzacţiei.
În urma analizei a rezultat o ultimă ofertă pe care v-o transmitem în scris cât şi disponibilitatea
noastră după caz de a vă achita sumele cuvenite în avans pentru fiecare an în curs (nu putem pe perioade
mai lungi pe considerente de restricţie bugetară).
Oferta noastră este pentru încheierea unui contract de concesionare pe o perioadă de 25 ani cu
5000 lei lună constant pe toată durata contractului.
În acelaşi timp vă facem o ofertă şi pentru achiziţionarea terenului la un preţ de 8 euro/mp.
În speranţa că veţi aprecia oferta noastră vă rugăm să ne daţi un răspuns scris până la data de 10
martie 2008.”
44
 În luna iulie 2008 meciul este încă în curs de desfăşurare. Sunt deja multe reprize.
Suntem în data de 16 februarie 2008. După acordarea salariilor pe luna ianuarie, muncitorii din
secţii sunt nemulţumiţi. Ei acuză că, luna de lună, iau tot mai puţini bani. Îl informez pe Iulian şi îi propun:
să nu aplicăm noile norme de muncă până la 01 aprilie 2008, să operăm, la închiderea de lună,
departajarea în cadrul formaţiilor de lucru, la muncitorii mai vechi în fabrică cu salariile de bază 650-670 lei
faţă de 650-700 lei la noii veniţi, revizuirea noii grile de salarizare la Contractul Colectiv de Muncă prin
creşterea bazei de plecare la muncitori.
Cătălin, proaspăt şef de secţie, se cere de câteva zile afară, deja a dat de greu. Deşi este un tânăr
bine intenţionat şi pregătit profesional, are o problemă la lucru sub stres, poate în timp se va învinge pe el.
Cei trei italieni, care sunt de două săptămâni în firmă, au constatat că lucrăm în multe locuri după ureche,
nepreventiv. Nu este uşor. Înainte, deşi erau salariile mici, cu premii lunare, se compensa cumva, acum
este cam secetă. Are loc o nouă întâlnire a Consiliului de Administraţie. Trecem la elaborarea noului
Contract Colectiv de Muncă. A apărut o problemă cu “lucru la înălţime”, în sensul cerinţelor de protecţia
muncii. S-a ajuns că până şi locul drept, cu balustradă să fie lucru la înălţime. Relaţiile între cei patru din
conducerea societăţii sunt glaciale, poate şi unde suntem încă în iarnă.
În data de 20 februarie 2008, mă întâlnesc cu Paula (laborator), apatica şi constantă în hotărârea
ei de a pleca în pensie anticipată.
“- Nu te răzgândeşti? Îmi pare rău că pleci.
- Nu mă regăsesc deloc în acest peisaj. Continuă să fie noi şi ei. Nu se face nici un efort pentru a fi
împreună.
- Poate mai analizezi.
Ea, cu tristeţe:
- Nu.”
În mintea ei, a intrat într-o piele din care nu poate ieşi.

1.8. Ceramica Iaşi - un viitor competitor de talie europeană

În zilele de 27 şi 28 februarie Ceramica a promovat o campanie de presă în mai multe publicaţii

locale şi centrale, prin care sunt mediatizate investiţiile ce se fac pentru modernizarea şi dezvoltarea
fabricii. Genericul inspirat al acestei campanii a fost: “Ceramica Iaşi – un viitor competitor de talie
europeană”. În sinteză, se aducea la cunoştinţă, celor interesaţi, următoarele:
“În anul 2009, compania va avea cea mai mare fabrică de cărămidă din ţară, cu o capacitate de
producţie dublă faţă de capacitatea medie a fabricilor de cărămidă din România. Investiţia totală se ridică la
24 milioane euro, dintre care 17 milioane euro pentru linia de producţie cărămidă, respectiv 7 milioane euro
pentru linia de preparare a materiei prime. Noile linii de producţie reprezintă o investiţie mare, ale cărei
construcţii se întind pe o suprafaţă de 4 hectare. Utilajele sunt produse de firme din Italia şi Germania, iar
inaugurarea investiţiei urmează să aibă loc la începutul anului 2009.
“Compania impune standarde noi pentru viitorul pieţei de profil. În acest sens, valoarea investiţiilor
în noile linii de producţie depăşeşte cu circa 70% majorarea de capital prin aport în numerar, anunţată în
toamna anului trecut. Odată cu punerea în funcţiune a noilor linii de producţie, vom acoperi cu prisosinţă
necesarul de cărămidă al întregii regiuni” a declarat la o conferinţă de presă Iulian Mangalagiu, director
general Ceramica Iaşi. Pentru următorii 5 ani se prevede o creştere medie anuală de 10% şi în acest sens,
compania va asigura începând cu anul 2009 întregul necesar de cărămidă din Moldova. În anul 2007
capacitatea de producţie la Ceramica a fost de 160.000 mc/an (92.000.000 de formate normale/an), în
2008 a crescut la 180.000 mc/an (265.000 de formate normale/an).
Ceramica are în vedere un program de investiţii îndreptat nu doar către utilaje de ultima generaţie
a căror valoare depăşeşte 700.000 euro. În domeniul IT de pildă s-au investit circa 180.000 euro pentru
reconstrucţia reţelei locale şi echiparea unui data-center adecvat nevoilor companiei, pentru upgradarea
infrastructurii hardware şi software şi pentru crearea unei reţele integrate de voce şi date.
“Vom dezvolta serviciile existente şi vom implementa în paralel altele noi. Primele proiecte sunt în
derulare sau chiar pe cale de finalizare şi vizează domenii cheie. De la începutul acestui an, oferim

45
partenerilor noştri şi servicii de transport. Mai mult, a fost întărită echipa de consultanţi de vânzări şi a fost
creată o echipă de customer service, formată din dispeceri, coordonatori logistică, controlori financiari şi
analişti de vânzări” a ţinut să precizeze oficialul companiei. Sunt în derulare şi alte proiecte ce vor fi
finalizate cât de curând şi vor viza sectoarele cheie ale Ceramicii Iaşi. “Scopul nostru este să devenim lideri
pe piaţa de profil” a mai spus directorul companiei. Valorile brandului Ceramica: putere, soliditate,
stabilitate, se regăsesc în noua imagine corporate. Procesul de rebranding este în curs de finalizare, iar în
etapa următoare vor fi implementate noile identităţi.”
Ne vom referi în continuare la artizanii schimbării la faţă a Ceramicii Iaşi şi pentru care performanţa
este busola de fiecare zi. După şase luni de la schimbarea managementului de vârf al firmei, vom face o
caracterizare sumară a modului în care sunt percepuţi noii conducători, prin prisma comportamentului şi a
acţiunilor lor.
Iulian este mult mai maturizat faţă de vârsta sa. Înzestrat cu o intuiţie peste medie, surprinde
repede detaliile şi consecinţele, acţionează rapid şi eficient. Deschis, sincer, direct (cu inima în palmă).
Degajă empatie, animă pe cei din jur, are prestanţă, o personalitate puternică, care intimidează la prima
vedere. Este popular fără a fi populist.
Corneliu F. este înzestrat cu mare capacitate de muncă şi atenţie distributivă, poate aborda,
concomitent, mai multe fronturi. Delegă până la ultimul “beţişor”, uneori fiind ezitant în decizii. Poate este
bine că îşi ia ca aliat timpul. Deşi are solide cunoştinţe şi deprinderi pentru munca cu oamenii, uneori este
impenetrabil ca expresie facială sau gesturi, intimidând mai mult decât încurajând interlocutorul,
contrastând parcă cu atitudinea sa deosebit de politicoasă.
Radu, la fel ca şi Iulian, este mai maturizat, faţă de vârsta din buletin. Om de “birou”, vrea să
verifice totul direct şi personal, în tabelele avute mereu în faţă, la care se concentrează ca la un joc de şah.
Bun mediator în situaţii conflictuale, are o atitudine echilibrată şi argumente logice.
Adrian dispune de o energie debordantă, pe care o risipeşte cu dărnicie (lumânarea lui arde la
ambele capete). Are tact şi diplomaţie în relaţiile cu oamenii. Uneori insistă prea mult pe amănunte, fiind
indecis în unele situaţii mai complicate. Poate este şi specificul activităţii, cu gestionarea de valori
importante încredinţate unor oameni la prima vedere (număr mare de clienţi).
Lica vrea să facă şi să ştie totul. Mereu se întreabă dacă nu i-a scăpat ceva. Firma este viaţa ei
(poate şi unde în familie nu a avut prea mult noroc). Deosebit de competentă pe domeniul său de activitate
îşi oferă cunoştinţele cu dărnicie. Nu prea îşi dozează eforturile. Nu ştie că după 10 ore de muncă trebuie o
pauză şi că după sâmbăta urmează duminică, zi de odihnă. Este uşor de bruiat şi intoxicat (apleacă
urechea). Are nevoie mereu de reconfirmări, poate şi unde în antecedente a avut de suportat răutăţi de la
unii pe care i-a ajutat să devină specialişti.
Constantin, în viziunea lui Adrian, este spirit analitic, reface întregul din bucăţi. Bun negociator
pentru preîntâmpinare şi rezolvare conflicte. Un înţelept, nu luptă pentru bani sau funcţie, pur şi simplu
doreşte să meargă, să reuşim. Dispune de o energie care nu trădează vârsta.
Cristi este prevenitor şi disponibil pentru a-i ajuta pe cei din jur. Posedă o bună cultura generală şi
profesională. Se deplasează încet şi sigur. Are deviza lucrului bine făcut, cât depinde de el. Plin de tact,
uneori prea retras, are resurse să se facă “invizibil”, apropo de a te feri “din faţa şefului şi de coada calului”.
Interesant ROGVAIV, putem reprezenta culorile spectrului luminii bine diferenţiate, nu semănăm
unul cu altul. Asistăm la o unitate în diversitate, ceea ce măreşte şansele de reuşită. Are însă fiecare şi un
călcâi al lui Ahile.
Iulian poate fi uneori vulnerabil, pe terenul sincerităţii, dă prea mult în relaţiile cu oamenii şi poate fi
speculat. Ca director general, ar trebui mai mult să ceară şi poate mai puţină grabă. Corneliu F. poate fi
uneori descoperit din cauza excesului de delegare, asistând la situaţii de scurtcircuitare. Unii subordonaţi
se vor adresa la nivelele inferioare ale ierarhiei (cei timizi,) iar unii vor trece peste ierarhia firească direct la
el (cei care se vor băgaţi în seamă şi cu tupeu). Poate înregistra decalaje de termene sau distorsiuni ale
realităţii, contând prea mult pe informaţii transmise de la alţii şi neverificate în teren. Radu – foarte
importante cifrele, dar şi terenul trebuie scrutat cu ochiul propriu (informaţiile din documente îţi dau garanţii
dar nu şi siguranţă). Pentru Adrian, este o cerinţă a postului rolul de “olandez zburător”, dar trebuie să se
ocupe şi de “pista” de decolare şi aterizare, care este echipa proprie. Lica a acumulat multă oboseală,
hipersensibilă la observaţii şi complimente. Constantin este deranjat de scurtcircuitarea pe diferite nivele
46
organizatorice şi tendinţa unora de a prezenta o tinichea drept o coroană regească. Cristi este sensibil la
viteza peste medie şi la mulţi decibeli, este omul lucrului pe aşezate, poate aşa cere şi funcţia. Ecoul în
firmă al acestei “echipe” este că, acum în Ceramica se ştie ce se vrea şi emană încredere, hotărâre şi
competenţă, dovada că s-a trecut relativ repede peste perioadele de tranziţie. A bătut şi Dumnezeu cărţile,
au plecat cei “nemulţumiţi”, unii că aşa au dorit ei, s-au făcut alegeri de sindicat, s-au rezolvat multe dintre
problemele oamenilor, s-a indus în firmă un comportament civilizat, fără stridenţe şi arbitrariu. Acum vântul
bate dintr-o singură direcţie. Încercăm cu toţii o schimbare. După cum spunea cineva este totuşi o
deosebire între pastor şi cioban, primul este urmat de “turmă”, pe când al doilea trebuie să mâne “turma“,
conducerea firmei vrea să fie în primul rol, prin aplicarea unui management modern. Nu ar fi rău să ne
luăm câteva precauţii. Să fim atenţi ca la diferite perioade să dăm informaţii oamenilor, asupra situaţiei
firmei, pentru a nu-şi face loc presupunerile, neliniştile şi a cădea pradă zvonurilor. Benefic ar fi ca şi
conducerea să se întâlnească mai des pentru confirmare, asumare şi încurajare a acţiunilor unuia sau
altuia. Putem aprecia că, deocamdată, suntem sub o zodie bună, dar, cum astrele sunt în mişcare, şi noi
trebuie să ne readaptăm mereu.

1.9. « Ne mişcăm moldoveneşte » devine dintr-un compliment o imputaţie

În data de 03 martie 2008 Iulian îmi atrage atenţia că preşedintele Consiliului de Administraţie a
apreciat că stăm rău la managerii de nivel mediu. Folosim metode învechite de management. Este necesar
să încadrăm persoane peste nivelul celor existenţi. Lica este prea aglomerată cu probleme. Trebuie să
selectăm personal pentru urmărirea producţiei şi tehnologiei. În această săptămână se va face o vizită la
Dufa Bucureşti, pentru schimb de experienţă. Sunt cu ceva ani înaintea noastră, dar nici noi nu stăm pe
loc.
În data de 05 martie 2008, Corneliu F. mă invita la el în birou, unde se aflau Günter (membru CA)
şi Mihai (Investiţii). Tema era că nu avem inginer mecanic la investiţii. Această lipsă s-a creat prin trecerea
lui Victor de la investiţii la mentenanţă, un fel de retrogadare, intrase în dizgraţie. Ca şi motiv, după unii ar fi
fost că fiind din cei “vechi”, nu trebuia să ştie prea multe din “secretele investiţiei”. În birou la Corneliu F. s-a
discutat mult în limba engleză, ceea ce a făcut din mine un martor cuminte şi ascultător. Am apreciat că
această discuţie putea să aibă loc şi între patru ochi, avea poate mai mare efect. Dar aşa este uneori
Corneliu, varză cu multe foi, interesant, surprinzător şi eficient prin alţii, face parte până la urmă şi asta din
arta conducerii.
În data de 06 martie 2008 mă scol dimineaţa năucit, sub influenţa unui vis, care nici peste zi nu mi-
a zburat din minte. Se făcea că eram mai mulţi într-un tren. Cineva, nedefinit, mă întreabă, la un moment
dat, dacă am bilet. Eu am rămas nedumerit, considerând că, de fapt, nici nu-mi trebuia bilet şi pe moment,
nu mi-am făcut nici o problemă. Trenul staţiona şi, în vecinătate, era Sebastian care mă invita să-i prezint
biletul. Cobor din tren, merg la casa de bilete şi pe întuneric o găsesc cu greu. Solicit un bilet, îl plătesc. A
fost mai greu să-mi dea restul. Primesc bani mărunţi dar şi cu valoare mare. Când revin cu biletul, trenul
deja pornise. Încerc să fug după el dar nu mai am nici o şansă să-l prind. Nu îmi pare rău nici că pleacă
trenul şi nici că am dat bani pe bilet. Trebuie să recunosc, m-au marcat ultimele evenimente. Sunt şi eu
om.
Suntem în data de 13 martie 2008. Unda de şoc, după şedinţa Consiliului de Administraţie, are
replici încă puternice. Iulian, care a fost la Bucureşti, a dat mai multe e-mailuri, nemulţumit de toată lumea.
În acelaşi timp a avut loc o vizită la Dufa, unde s-a găsit o atmosferă relaxată, oameni nestresaţi.
Conlucrează bine între ei. Ceea ce au realizat ei în firmă s-a făcut pe parcursul a mai multor ani. Bruno
este director general. Sigur, şi noi avem de toate, numai răbdare nu. Pe un cumul de probleme, Iulian este
preocupat şi chiar îngrijorat. În cadrul discuţiilor preliminare la Contractul Colectiv de Muncă se propune o
creştere la salarii, în medie, cu 7%. Orizontul rezonabil de aşteptare, la sindicat, este de 10%. În secţii
atmosfera este tensionată. Se aşteaptă ce va fi cu salariile şi apoi mai văd ei. La secţia Alimentare-
Preparare, dacă nu li se măresc salariile, muncitorii vor să plece. La secţia C1 muncitorii sunt îngrijoraţi
deoarece au fost ameninţaţi cu imputaţii pentru gaz metan irosit şi rebuturi. S-a cam rupt legătura cu masa
de jos şi s-a pus imaginaţia oamenilor în funcţiune.

47
 Lica nu mai ajunge şi nu poate controla singură frontul. Am discutat cu Corneliu F., care răspunde
atât de producţie cât şi de mentenanţă, şi am propus: să conlucreze mai mult cei patru din conducere, să
analizăm posibilitatea creşterii cu 10% a salariilor pentru a conduce noi şi nu muncitorii, să încurajăm
conducerea şi noii veniţi cu tact, înţelegere şi sprijin, să ne întâlnim cu salariaţii cel puţin o dată pe lună, să
ne strângem rândurile pentru a descuraja diversiunea.
Am subscris la ideea că ritmul este nebunesc. Lumea este în pragul suportabilităţii. În acest
context mi-am amintit de o regularizare a birurilor de către rege şi trezorier, când visteria era aproape
goală. Regele: “Mai măreşte birurile cu 10%”. După câteva luni i se cere trezorierului să facă o analiză a
reacţiei oamenilor la această modificare de biruri. Concluzia: “Măria Ta, toată lumea blestemă şi înjură”.
“Da? Atunci mai măreşte cu 5%”. Zis şi făcut. După un timp iar se face o evaluare a reacţiei maselor.
Concluzia: “Măria Ta, toţi o ţin într-un râs”. “Periculos, periculos. Dă mai jos cu 5%.” Învăţătura este că e
mai bine să previi decât să repari ceva, iar mai întâi trebuie să dai ceva ca să poţi să ceri.
Oamenii nu reacţionează belicos, ci printr-o atitudine noncombat, adică, pleacă singuri. Este mai
rău decât s-ar răscula, pentru că nu îţi lasă şansa să le explici sau să vii cu argumente. Muncă de mare
uzură. Conducerea, cu mici excepţii, şi-a cam pierdut răbdarea. Nu prea se evaluează realist. Până la
urmă tot cărămidă se face. După cum se negociază Contractul Colectiv de Muncă, pot avea o problemă şi
cei de la sindicat. Vor fi toleraţi de oameni dar nu respectaţi. Se impune conlucrare la toate nivelele, cât
situaţia mai este sub control. În fapt, Consiliul de Administraţie se întruneşte o dată pe lună. Noi suntem
aici zi de zi. Poate ar fi bine să fim mai puţin cu faţa către Bucureşti sau să imităm pe alţii. Trebuie văzut de
unde a pornit fiecare şi în cât timp a ajuns unde este în prezent. Nu putem să nu observăm că am ars şi
noi, în câteva luni, mai multe etape, care ne pot oferi argumente să nu ne punem piedică singuri. Graba
este tot atât de păguboasă ca şi inactivitatea.
Corneliu F. merge la Radu. Se construiesc variante şi simulări. Cum este mai bine, ce oferim prin
Contractul Colectiv şi cum ne încadrăm în buget. Fiecare se străduieşte să construiască. Din toate astea
noi trebuie să ieşim mai întăriţi, pentru că ne concentrăm pe probleme şi nu pe persoane.
În data de 17 martie 2008, Cătălin (C1), numit interimar şef secţie, îşi dă demisia prin acordul
părţilor. Revenim la Iulian pentru a fi numit şef formaţie, de unde a fost promovat. “Dar îl mai acceptăm ca
şef formaţie?” întreabă Iulian. Iulian este ferm, nu mai vrea promovarea din rândul eşalonului doi din firmă,
nu mai are încredere. Vrea persoane cu studii superioare şi care vor să reuşească. Reiterează necesitatea
renunţării la managementul “comunist”, când pentru orice se întreabă, nu se asumă. Se vrea altceva. Ne
trimite după “ucenici” pentru şefi de formaţii. Facem încadrări în continuare pe posturi ţintă. Iulian vrea să
fie peste tot. Treptat se implementează în firmă o nouă cultura organizaţională. Avem răbdare, dar
perseverăm. Acţiunea la Ceramica este de 1,75 lei faţă de 3 lei în data de 30 ianuarie 2008, pe piaţa
Rasdaq.
În data de 27 martie 2008 are loc Adunarea Generală Anuală a Acţionarilor. Sunt prezenţi aceiaşi
acţionari ca şi la adunările generale anterioare. Prin faptul că ceilalţi acţionari, faţă de Advent, au o poziţie
minoritară, aceştia sunt mai circumspecţi, mai bănuitori şi mai prudenţi. Analizează atent problemele
propuse pentru dezbatere, nu trec peste amănunte şi manifestă o tendinţă evidentă de a-şi da mâna la tot
ce se tranşează prin vot. Deşi respectă conducerea executivă şi pe Iulian ca director, sunt interesaţi ca şi
Consiliul de Administraţie să aibă o mai bună reprezentare în adunările generale.
Se pregăteşte documentaţia pentru licitaţie teren la Hârlău. Suntem la concurenţă cu W., care vrea
să construiască o capacitate de fabricare cărămizi în zonă. Daniel întocmeşte documentaţia, având o serie
de aspecte neclarificate. Se implică şi Alina. La ora 18h30 suntem la notar. După o discuţie dură cu Daniel,
Iulian este pachet de nervi, astăzi având şi AGA, pe care a condus-o făcând faţă singur la “turbarea
furtunoasă” a acţionarilor. De la notar mergem la Bucureşti în delegaţie. Iulian şi după ieşirea de la notar
era puternic marcat de situaţia în care a fost pus, cu lucrări în pripă şi care necesitau corecţii. În noile
condiţii, aveam strângeri de inimă că trebuia să o luăm drum întins spre Bucureşti, Iulian fiind cel care
conducea maşina. Ajungem la ora 12 noaptea la Bucureşti cu bine. O luăm fiecare spre treburile lui. Îmi
pare sincer rău de Iulian. La el trage prea tare “soba” şi arde aproape fără cenuşă.
Programul de muncă prelungit este o practică pentru cei care vor să reuşească. Această practică
este întâlnită în toată ţara, în special în firmele cu capital străin. Cât puşi de patroni, cât din proprie
iniţiativă, pentru a nu înşela încrederea şi pentru a-şi deconta “banii”, sunt mulţi tineri care se jertfesc pe
48
altarul muncii. A cutremurat România cazul tinerei Raluca de la Ernst and Young, care a murit pe fondul
suprasolicitării de la serviciu. Despre ea s-a ştiut şi s-a scris, dar despre alţii, care îşi scurtează viaţa cu
viteza fumatului unei ţigări, îi simţim lângă noi şi credem că aşa este normal. Asupra consecinţelor acestui
fenomen, mi s-a părut interesant articolul “Efectul de bumerang al programului de muncă prelungit” scris de
Viorica Ana Chişu. Din preambul se menţionează “epoca jertfelor pe altarul muncii se apropie de sfârşit.
Angajaţii au descoperit formula echilibrului dintre viaţă şi munca. De la teorie la practică nu-i decât un pas.
Dacă nu-l fac singuri, angajatorii nu vor fi dispuşi să-şi schimbe politicile de resurse umane prea uşor”. Se
menţionează apoi în articol “la scurt timp după moartea Ralucăi, directorii de resurse umane din mai multe
companii de renume s-au întâlnit pentru a discuta cu avocaţi în dreptul muncii şi jurişti de la inspecţia
muncii despre modul în care ar putea evita astfel de drame în viitor. Lăudabil demersul dacă, în spatele
declaraţiilor politice, nu s-ar fi ascuns interesul multora de a afla, direct de la sursele cele mai autorizate,
cum să se acopere de proceduri şi hârtii, astfel încât să iasă basma curată într-o situaţie asemănătoare.
În România grija faţă de sănătatea fizică şi psihică a angajatului este sublimă, dar lipseşte cu
desăvârşire, vorba lui Caragiale. Luaţi de valul succesului în carieră, al câştigurilor cât mai mari, sau
obligaţi să menţină ritmul epuizant al unui program de muncă supradimensionat, de teamă să nu fie
concediaţi, angajaţii uită că viaţa trece pe lângă ei. Nevoia echilibrului între muncă şi viaţă este
conştientizat, adeseori, în situaţii extreme.”
Acest articol l-am putea lua şi drept un studiu de caz prin faptul că abordează mai multe faţete ale
vieţii văzute numai ca muncă. Îngrijorător este faptul că acesta este un fenomen ce trebuie tratat
interdisciplinar şi la nivel organizaţional, vizând obţinerea unui echilibru între viaţa personală şi cea
profesională. Parcă te înseninează afirmaţii ale copiilor tăi sau ale tinerilor din jur, când, la un moment dat,
afirmă “trebuie să văd ce fac cu viaţa mea”. Deja se problematizează o situaţie, la care fiecare va găsi
răspunsul cel mai bun. Totdeauna mai este şi mâine. Viaţa este una singură şi foarte scurtă.
Suntem în data de 29 martie 2008. Iulian acţionează încă sub impresiile ultimului Consiliu de
Administraţie. Îmi atrage atenţia că voi avea mult de lucru şi este necesar să-mi întocmesc un plan de
măsuri. În ultima perioadă este un anumit război de poziţii. Tot mai mult Bruno şi Emma “văd mai bine” din
Bucureşti decât vedem noi de aici, sau cel puţin aşa există impresia. Nu este bine pentru că se conduce
după “impresii”. Cei patru au o relaţie conjuncturală, puţin clătinată. Pot fi probleme de “parcurs” inclusiv cu
masa salariaţilor. Cei din interior, contăm încă, ca număr de inventar şi nu ca fiinţe tangibile, ca şi femeile la
musulmani, nu au voie în moschee şi poartă mereu vălul pe ochi. Atât pentru noi cât şi pentru Consiliul de
Administraţie s-a întocmit în luna martie şi un raport asupra resurselor umane din firmă, vizând perioada
septembrie 2007-martie 2008. Cu accent pe recrutarea şi stabilitatea forţei de muncă din firmă, mă voi
referi la unele aspecte cu care ne confruntăm.
Din luna septembrie 2007 până în luna martie 2008 mişcarea personalului firmei a condus la un
grad de înnoire la muncitori de 25,5%, iar la personalul TESA de 44%. O fluctuaţie mai ridicată la muncitori
este motivată de existenţa unor oferte deschise, venite din partea firmelor de construcţii şi nu numai, care
lucrează la “negru” sau la “gri”, oferind o sumă de bani net superioară celei obţinute la noi (900-1000 lei) cu
plata săptămânal (un trai de azi pentru azi), unele firme acordând şi facilităţi de transport. O altă cauză o
reprezintă condiţiile grele de muncă la manipularea cărămizilor. Microclimatul din secţie face ca unele
persoane să nu se acomodeze. De altfel plecările din rândurile muncitorilor s-au înregistrat la secţia C2,
încă nemodernizată. Natura contractului de muncă ar fi o altă problemă. O pondere importantă din
muncitori au contract pe durata determinată, ceea ce constituie un impediment pentru a angaja credite la
bănci şi chiar pentru limita de card (de regulă, limita unui salariu pentru rulajul clientului) la salarii. Toate
aceste situaţii le gestionam din perspectiva asigurării funcţionării curente a firmei şi a continuităţii activităţii
când se va da în funcţiune secţia C3.
În ceea ce priveşte personalul TESA, după zecile de persoane intervievate, s-au desprins
următoarele concluzii, cu caracter de generalitate: persoanele cu studii superioare, cu facultatea absolvită
de 2-3 ani, au aplicat imediat după terminarea facultăţii în domenii conexe pregătirii de specialitate, având
un handicap sub aspectul perisabilităţii cunoştinţelor din facultate cât şi a lipsei de experienţă în domeniu,
ceea ce le diminuează curajul şi asumarea începerii unei activităţi în domeniul în care s-au pregătit.
Candidaţii cu studii superioare care provin din categoria personalului care a lucrat în vechile sau actualele
firme din Iaşi, cu media de vârsta 50 ani şi care ne oferă o experienţă de luat în seamă, sunt persoane
49
care, la prima vedere, au un grad ridicat de uzură atât fizică cât şi psihică, o dorinţă declarată de a munci,
însă cerinţele noastre sunt mari: viteza de reacţie, limbă străină, PC şi altele. Deşi, la prima vedere, Iaşul
pare a oferi o forţă de muncă disponibilă, corespunzător celei mai pretenţioase cereri, în realitate, cei foarte
buni, evaluându-şi şansele, au plecat în alte locuri din ţara sau în străinătate. De aceea măsurile noastre
vizează conservarea a ceea ce avem în firmă şi recrutarea a ce este mai bun din afară. Putem aprecia că,
deocamdată, nu avem o problemă cu forţa de muncă. Dar procesul de întinerire a tuturor categoriilor de
personal este o preocupare curentă a lui Iulian.
Suntem la începutul lunii aprilie. Agitaţie latentă. Iulian este sub presiune, care o transferă spre
resurse umane, pentru a găsi reprezentant de vânzări zona Bacău şi gestionari. Nu mai are încredere în
Irina. Deşi au fost selectaţi mai mulţi candidaţi, Adrian, din motive obiective, a amânat discuţia cu ei. S-a
dat anunţ în presă pentru încadrare “asistent HR”. Iulian tună şi fulgeră că are nişte balast la HR, unul este
ineficient, alta se mişcă ca o babă. Cât despre mine, mă lasă să trag singur concluziile. Mă interesez
la Corneliu F. şi la Radu dacă presiunea este de la Consiliul de Administraţie sau este percepţia lui Iulian.
“- Cred că nu este presiune. Vrem să ardem etape şi nu ţinem cont de specificul nostru, îmi
precizează Radu.
- Este într-adevăr o problemă cu oamenii?
- Nu am reţinut că ar fi o problemă cu oamenii.
Corneliu îmi confirmă:
- Este percepţia lui Iulian. La Consiliul de Administraţie numai el vorbeşte. Ceilalţi nu mai au
contact cu Adventul. Bruno a rezolvat 60 de probleme, noi, numai în şase luni, am rezolvat 100. Deci este
o întrecere. Până o să ne pună pe toţi jos. Sunt lucruri complicate, dar nu de oameni este vorba, ci de
organizare mai bună.”
Deja s-a discutat că trebuie să spargem operaţiunile pentru că este foarte complicat. Corneliu
cuprinde acum problemele, dar devin tot mai complexe, cu termene şi anvergură. Numai în patru ani
trebuie să ne dezvoltăm de trei ori. Sunt planuri de extindere şi în alte judeţe. Ne ocupăm în continuare de
securizarea carierei. Nu se poate fără eforturi susţinute.
În măsura în care depinde de mine, fac eforturi pentru a se păstra o atmosferă bună. Mai mult,
cred că băieţii ăştia îl mânie pe Dumnezeu. Nu mă gândesc la automulţumire, dar ar trebui să fie mulţumiţi
că, în câteva luni, s-au realizat lucruri care nici nu puteau fi anticipate. Nici aşa, toţi din conducere iau
pastile. Identificând o problemă în viteza de deplasare, mi-am făcut un plan tactic şi mai multe “pastile”
aplicate ca un fel de tratament homeopatic. În aplicarea acestui “tratament” căutam diferite prilejuri unde
menţionam:
- într-o deplasare prea rapidă nu prinzi detaliile din peisaj; cei mai groşi copaci apar ca nişte
beţe;
- calului, după ce mănâncă, îi trebuie timp ca să rumege;
- un copil cu probabilitate ridicată de a se descurca în viaţă, se naşte la nouă luni;
- şi marea, cât este de întinsă, are flux şi reflux. Cum s-ar spune în popor, îşi rezervă un
timp pentru a-şi trage sufletul;
Era o replică pe care o primeam invariabil: “Constantin, ne mişcăm moldoveneşte. Aici este timp…”
eu, la rândul meu, veneam din nou la fileu, pentru a-i mai da o minge în teren: “Solitarii intră în cartea
recordurilor individuale şi nu colective. Ori tu, tocmai o reuşită colectivă vizezi. Nici nu se poate altfel. Nu
spun că în multe nu ai dreptate, este evident că, privind în jurul nostru, unii trăiesc iar alţii numai există.”

1.10. Mergem înainte: cine rezistă, rezistă, cine nu, nu

În data de 07 aprilie 2008, a avut loc o întâlnire cu angajaţii societăţii. Redau mai jos problematica
abordată, care confirmă continuitatea şi atenţia acordată oamenilor. Deşi este un buget de austeritate, se
acordă totuşi şi o majorare a salariilor individuale, în medie cu 7%, la salarii mai mici procentul fiind de
peste 10%. S-au făcut apoi referiri asupra condiţiilor în care s-a perfectat noul Contract Colectiv de Muncă,
prin respectarea drepturilor deja câştigate de salariaţi precum şi acordarea unor facilităţi suplimentare, cum
ar fi asigurare de sănătate pentru întreg personalul firmei, acordare de salarii compensatorii la pensionare

50
anticipată. S-a menţionat că, în aceste zile, se vor afişa în secţii şi “Regulile de aur” la nivel de firmă,
obligatorii pentru întreg personalul. Cine nu le respectă trebuie să plece. Va lua un timp până vor fi
conştientizate.
Firma intră în altă etapă, un volum mare de investiţii, schimbare de mentalitate, viteză şi presiune
mare. Iulian le percepe şi caută să capaciteze şi pe ceilalţi. Mergem înainte, cine rezistă, rezistă cine nu,
nu. În rândul muncitorilor, nu prea au fost resimţite luptele ce se duc la nivel de “stat major”. Apar situaţii de
furturi, consum băuturi alcoolice, nemulţumiri cu salariile. Şefii de formaţie sunt “nepregătiţi” să-i conducă
fie prin “frică”, fie prin convingere. Continuă avalanşa de cursuri şi audituri ca şi acum şase luni. Încep
negocierile individuale pentru majorare salarii. Nu poate nimeni, iniţial, din noua conducere, să meargă în
secţii pentru a discuta direct cu oamenii. A fost un orizont de aşteptare dar, efectiv, nu s-a putut. Iulian a
reuşit să participe la câteva formaţii de lucru.
Au venit în firmă foştii colegi Aurel, Rodica, Viorica, Georgeta ca să-şi ia documentele pentru
impozitarea acţiunilor vândute. Aurel salută pe fiecare, plin de efuziune, dar “străin”, puţin agitat, deşi afişa
o aparentă linişte. Are bani, dar îi lipseşte ceva. Romeo a dat telefon spunând că a fost internat în spital.
Are diabet. Urmează să-şi ia autorizaţie pentru casă (un vis al său). Rodica are moşteniri şi bani, dar nu
are sănătate. Are ulcer cu nişă la stomac şi altele. Spune că i se trage de la stresul de anul trecut, cu
vânzarea acţiunilor. Compensatoriu, face excursii în străinătate. Viorica arată mai bine dar ascunde ceva,
după cum se exprima unii. Circulă zvonul că şi-ar fi oferit serviciile la W. Ea nu confirmă. Întrebată dacă
merge în secţie a răspuns: “mi s-a atras atenţia de la poartă că am voie numai la resurse umane”.
Georgeta are o faţă transfigurată. Unii spun că exprima răutate, alţii durere. A rămas singură cu ea şi
durerile ei, se frământă, nu are repere şi puncte de sprijin. A vrut să fie o “perfecţionistă”. Perfecţioniştii se
autodistrug şi fac un calvar şi din viaţa altora. A fost cam mare preţul “reuşitei” noastre, realizat şi simţit de
fiecare diferenţiat.
Colegilor noştri, când au luat banii, le-a fătat vaca. Acum, la plata diferenţei de impozit, le moare
viţelul, cum spune proverbul. La primirea fişelor de portofoliu şi a declaraţiei “200” (formular emis de
Ministerul de Finanţe) oamenii au o reacţie curioasă, aveau poate alte aşteptări. Deşi au fost avertizaţi de
la terminarea acţiunii că mai au această obligaţie, au cheltuit banii şi sunt derutaţi. Se întrebau “mai trebuie
să dăm bani înapoi? Nu ne-a spus că ne compensează şi nu mai plătim nimic?” Era o neînţelegere a unei
diferenţe de impozit, care s-a clarificat cu documentele în faţă. Unii nu vin după documente, crezând că pot
dribla. La mulţi am trimis plicuri acasă. Sigur vor fi unii nevoiţi să angajeze credite la bănci pentru a-şi plăti
impozitele. Cei mai mulţi au realizat ceva cu banii primiţi: casă, teren, apartament, maşină şi un ban pus
deoparte pentru “zile negre”.
Firma Brandient ne-a iniţiat în înţelegerea noţiunilor de marcă, brand, viziune, valori, comportament
organizaţional. Acţiunea a vizat pregătirea lansării brandului Brikston, ca fiind reprezentativ pentru
produsele noastre şi pentru firmă. Ca o firmă care se ocupă cu probleme de fineţe şi de avangardă,
reprezentanţii ei au avut doar cuvinte de laudă la adresa colectivului managerial şi admiraţie pentru
realizări. Iulian este neliniştit, dacă va reuşi sau nu. Eu sunt sigur că va reuşi. Se vede numai înainte, altă
cultură organizaţională, altă mentalitate, nu avem timp să ne uităm în urmă, se cere viteza şi eficientă. Cu
“calculatorul” se aleargă lumea mai mult decât prin comenzi verbale.
Suntem în data de 25 aprilie 2008. După securizarea zăcământului de argilă o altă prioritate o
constituie software-ul de la liniile noi. Italienii pot interveni oricând în instalaţii. Acum câteva zile secţia C1 a
fost resuscitată pentru pornire. Cel din Italia, care pilotează programul, era în spital şi noroc că avea laptop-
ul la el. Continuăm negocierile individuale. Oamenii tac, dar sunt nemulţumiţi. Unii vor pleca. Este perioada
Paştelui, o mică acalmie. Oamenii, văzând că este slăbit hamul, vin la serviciu sub influenţa alcoolului,
chiar câte doi pe zi. Cum îşi pot pierde unii în aceste timpuri, direcţia şi ieşi din “carosabil”!
La Fabrica Antibiotice Iaşi a fost schimbat directorul general pentru că nu a susţinut privatizarea
societăţii. A fost promovată în această funcţie o doamnă din interiorul firmei. O altă emblemă a Iaşului, se
clătină. Fiecare cu destinul lui.
Corneliu F. este tot mai greu de capacitat, este abătut şi neliniştit. Iulian îmi spune că ar fi o
explicaţie şi faptul că va răspunde numai cu investiţiile. Sunt critici şi de la stânga şi de la dreapta,
îndreptate către Corneliu, cum că s-a supralicitat producţia de marfă la secţia C1, pentru bugetul anului
2008, de la 300 t/zi la 330 t/zi, cât şi capacitatea de la viitoarea C3. Se pune întrebarea unde se va vinde
51
acest volum mare de producţie, Corneliu fiind cel care a supralicitat iniţial, după cum afirmau unii. Acum
este mai greu. Abia realizăm indicatorii fizici. În aprilie realizările oscilează în jurul lui 99%. Am mai şi
majorat normele de muncă cu 8-10%. Să vedem dacă ies salariile. Nu este timp de a se analiza pe
aşezate, ne grăbim.
În data de 07 mai 2008, după şase luni, mă întâlnesc faţă în faţă cu Sebastian. Participă la şedinţa
Consiliului de Administraţie. Ca întotdeauna, este jovial şi bine dispus. A reiterat impresia bună pe care o
are faţă de conducerea firmei. Plusează apoi că este nevoie de ritm alert, Wienerberger şi Macon Chişinău
ne presează, BVC-ul poate fi surclasat. A precizat că membrii consiliului nu fac presiune dacă lucrurile
merg bine. Am menţionat şi eu implicarea, răspunderea şi dedicarea noii conduceri. Precizează că a dat
posibilitatea fiecăruia să aplice, să-şi facă echipă şi să-şi asume. Nu avem timp. Regretă că ne-am văzut
rar. În încheiere mă asigură că va fi bine, ne vom dezvolta în continuare. Am discutat şi despre faptul că, în
timp, s-a radicalizat poziţia acţionarilor şi există percepţia că se simt captivi, Advent deţinând 70% din
acţiuni.
În data de 13 mai 2008, a avut loc o întâlnire a managementului de vârf al firmei. S-a discutat mult
pe tema etichetei la produse – o problemă de imagine şi alte aspecte curente. S-a constatat că trebuie, în
prealabil, să discutăm mai mult între noi, să comunicăm. Sunt unele suspiciuni referitor la contractele
pentru lucrări de investiţii, este multă “miere” şi cam dau muştele. Mai avem responsabili de sectoare sau
de probleme duşi cu barca fără ca şi ei să vâslească. Iulian echilibrează, se miră, se minunează, acum le
lasă, acum le ia, în multe “el produce, el controlează…” Se plâng unii colaboratori ca Lica este cam
“tiranică”. Iulian invocă destul de des afirmaţia că se lucrează comunist. Nu prea poţi deosebi cât este
descărcare nervoasă la Iulian sau comparaţia cu modul de lucru într-un regim când era prea tânăr ca să-i
ştie specificul.

1.11. Preluarea puterii şi sub aspect informal

În perioada 15-16 mai 2008 se organizează un schimb de experienţă pe tematica de QEHS, cu

participarea a 40 de persoane din firmă la Combinatul de Ciment Bicaz şi la Lacul Roşu. A fost o întâlnire a
părţii instructive cu partea recreativă. Întreaga acţiune s-a desfăşurat sub semnul sudării echipei, având ca
valenţe asumarea responsabilităţii, ingeniozitate, competiţie, comunicare, încredere, performanţă. Fiecare
a avut posibilitatea să se redescopere şi să-i cunoască mai bine pe cei din jur. Ecouri foarte bune după
această ieşire, s-au cam făcut toate mofturile. A fost o descătuşare, s-a sudat echipa. S-a văzut un Iulian
care vrea ce-i mai bun, altruist, pune preţ pe exemplul personal şi cu o mentalitate de învingător. A fost o
lucrare pentru schimbarea mentalităţilor, pe care o vom dezvolta în alt capitol. Prin şi după acest moment,
noua conducere a preluat puterea şi sub aspect informal în firmă. Putem spune că a fost o piatră de hotar.
Se va vedea în continuare că rezultatele nu au întârziat să apară. Dar, viaţa este un lung şir de suişuri şi
coborâşuri.
Suntem în data de 19 mai 2008. Apar tot mai multe cereri de demisie în rândul muncitorilor. Se
acuză munca grea, contractele pe perioadă determinată şi salariile mici. Da, avea dreptate cineva, maşinile
nu ridică atâtea probleme cât oamenii. Facem încadrări în continuare pentru funcţii de înlocuire sau
dezvoltare. Facem contracte cu firme de recrutare. Vrem ce este mai bun, dacă se poate şi ieftin. Activăm
protocolul administraţie-sindicat pentru compensaţii băneşti la cei care se pensionează anticipat, şase
salarii medii nivel firmă 2007 (6x1384 lei).
În data de 20 mai 2008 apare un comunicat de presă că Wienerberger a deschis lângă Cluj cea
mai mare fabrică de cărămizi din România. Investiţia a costat 25 de milioane de euro. Capacitatea anuală
este de 150 milioane bucăţi cărămizi formate normale. Ne deplasăm noi cu viteză, dar nici alţii nu stau pe
loc. Concurenţa stimulează întrecerea şi ridică standardul calităţii.
În ziua de 25 mai 2008, avem interviuri pentru ingineri la mentenanţă. La recrutarea şi selectarea
personalului este o activitate cu foc continuu. Reapare în presă Wienerberger. După o prezentare amplă a
prezenţei sale în România îşi declară intenţia de a deveni şi a se menţine lider de piaţă pe producţia de
cărămizi. Despre Ceramica Iaşi aflăm că a încheiat primele 3 luni din 2008 cu o reducere uşoară a
profitului. Noi ne pregătim pentru mâine, cheltuim cu marketingul şi altele.

52
 Suntem în data de 27 mai 2008, când trebuie să menţionez că era a doua lună în care, cu prilejul
întrunirii Consiliului de Administraţie, eu şi cu Lica am fost invitaţi la cină. La prima invitaţie nu am răspuns
din motive obiective. Astăzi, la ora 19 am fost prezenţi la cină. Putem considera că, după nouă luni,
existăm şi noi pentru Consiliul de Administraţie. Dacă am urcat împreună “Cheile Bicazului”, pe jos, nu mai
era o problemă să ne deplasăm până la restaurantul din strada Sulfinei. Ce se întâmpla avea o logică.
Vedeta serii era, de fapt, Lica, care înregistrase o serie de “recorduri” în producţie, prin contribuţie proprie,
suplinind un grup de specialişti italieni care trebuiau să vină la Ceramica Iaşi cu misiunea creşterii
capacităţii de producţie la secţia C1. Deci, nimic nu este gratuit. Şi o datorie neonorată imediat atrage după
ea dobânzi şi penalităţi. Să consemnăm acum reportajul acelei seri.
La ora 19 Iulian şi Bruno erau deja pe terasa restaurantului. Ne întâmpină, mergem în sală. Un
interior plăcut cu chelner la intrare şi la fiecare masă. Participă Iulian, Bruno, Sebastian, Radu, Adrian,
Corneliu F., Raluca (trimisă la încălzire de Advent), Lica şi eu. Iulian avea puţină emoţie, ca întotdeauna
vrea ca totul să iasă impecabil. Feluri de mâncare la alegere, meniu în limba engleză, dar mâncărurile sunt
româneşti. Eu, mai puţin umblat decât alţii, mă dau pe mâna chelnerului pentru a-mi recomanda meniul.
Surpriză, acesta nu le avea, nici după vârstă nici după ora mesei, nici după orientarea celor din jur. Ce mai,
când te dai pe mâna altuia, lucrurile se fac fără tragere de inimă şi cu preocuparea doar de a scăpa de o
“sarcină”. Dar, poate “nu ştie ţăranul ce-i şofranul”. Atmosfera relaxată, un Bruno în formă, deschis, plin de
spirit şi ingeniozitate. Iulian, în gardă, atent la fiecare, cu intervenţii rare în discuţii. A marcat succesul
deosebit al Ceramicii şi aportul recunoscut a lui Lica de a obţine 46 vagoneţi cu produse pe zi la secţia C1
şi 42 vagoneţi pe zi la secţia C2, un record de producţie cu pierderi tehnologice de 1%, situaţie ce l-a
determinat pe Bruno să remarce importanţa îngemănării activităţii noii conduceri cu cei ce cunosc specificul
şi felul muncii din fabrică. Suntem în zona unde a dispărut perceperea de noi şi voi. Mizăm numai pe cartea
câştigătoare noi ca şi colectiv de conducere şi în general, colectiv al firmei. Continuă Bruno: “Dacă mă
detaşez, realizez că la dumneavoastră este bună atât direcţia cât şi viteza de deplasare. Vă deplasaţi cu
viteză mare.” În acest context a menţionat greutăţile începutului în firma pe care o conduce, când a
necesitat mult timp schimbarea de optică şi de mentalitate. Intervin şi menţionez că, deşi Sebastian, la
începuturi, în septembrie 2007, cu referire la noua conducere, a făcut observaţii că “mai este şi un mâine”
după ce s-a convins că este mai multă voinţă decât putinţă, s-a imprimat o viteză care trebuia moderată.
Din când în când trebuie să mai facem plinul cu carburanţi şi să lăsăm să se răcească motorul. Între timp
se discută despre preluarea firmei şi despre rolul lui Sebastian şi a Adventului în această foarte dificilă
acţiune. Sebastian a remarcat că nu a fost uşor, multe evenimente s-au consumat la limită şi aşa s-a ajuns
că acum putem fi cu toţii împreună. A riscat şi a câştigat. Bruno a accentuat atitudinea Consiliului de
Administraţie de a lăsa libertate de mişcare noii conduceri.
Deşi Lica şi chiar şi eu am căutat să-l capacităm şi pe Corneliu F., ca şi aport istoric şi prezenţă a
lui în firmă, acesta a reacţionat timid. Dar, nici nu s-a grăbit nimeni să-i remarce sau întărească meritele.
De fapt, a fost cam tăcut toată seara. El, care de regulă se regăseşte bine în conversaţie.
“- Constantin, dumneata povesteşti mai bine ca noi, întăreşte Corneliu F., ca un fel de scuză.”
Se regăseşte greu Corneliu F. după noua “investitură” când are în răspundere numai investiţiile,
aceasta mutare este percepută ca o retrogradare. Păcat că acum Corneliu este tras uşor pe o linie moartă,
dar nu pot intra două săbii în aceeaşi teacă. Între el şi Iulian se ridică, zi de zi, un zid. Când am văzut că
“meritele istorice” ale lui Corneliu sunt arhivate, am plusat pe contribuţia conducerii firmei la securizarea
zăcământului de argilă. Bruno, pe fază:
- Trebuie să sărbătorim acest eveniment.
Am făcut menţiunea că trebuie securizat şi softul de la secţia C3, prin cumpărarea acestuia, de la
italieni. Din discuţii, a reieşit că Bruno nu a fost niciodată în carieră şi a propus să meargă mâine. Radu, ca
de fiecare dată, nu a fost întrebat nu a răspuns. Adrian a reacţionat la câte o glumă sau alta, gustându-le şi
fonic, dar prudent asupra reacţiei celorlalţi. Sebastian a remarcat că apreciază rezultatele de zi cu zi, dar
acum presiunea este pe producţie, mâine va fi pe vânzări, întărind încă o dată rolul lui Lica. De fapt,
“acţiunea” a căutat să se menţină în limitele “oficialului”, fiecare fiind atent ce spune, pentru că se reţine şi
poate avea “urmări”. Lica a dat asigurări că va menţine ritmul şi ştacheta cât şi disponibilitatea de a forma
tineri pentru mâine.

53
 L-am asigurat pe Sebastian că atmosfera pe care ştie că a lăsat-o, s-a menţinut şi chiar
îmbunătăţit. Deşi eram conştient că sunt ascultat mai mult din politeţe, decât pentru a fi luat în seamă.
Putem reţine, că s-a gestionat inteligent preluarea puterii de la sindicat. S-a negociat un Contract Colectiv
de Muncă cu o abordare elastică şi multe elemente tranzitorii care să dea răgaz acomodării salariaţilor cu
schimbarea. Am menţionat şi deschiderea totală a lui Iulian, când a preluat de la toate categoriile de
salariaţi peste 300 de propuneri.
Lica susţine trendul realizărilor arătând că, în două luni, la carieră, prin noua dotare şi organizare,
se obţine producţia pentru un an la nivelul anului 2007. Am punctat atitudinea Adventului, prin oamenii săi,
care a acţionat să apere cu orice preţ “imaginea”. Nu s-a încurcat în lucruri mărunte şi în hărţuieli gratuite
ale conducerii şi nici nu s-a opus la deciziile necesare. Am remarcat contribuţia actualei conduceri la
menţinerea şi întărirea acestei imagini, atât în firmă cât şi în afara acesteia. Percepţia colectivului firmei
este că avem o conducere tânără, competentă, dedicată muncii şi fidelă intereselor firmei. Am plusat apoi
ca cei de la Advent au gestionat nu numai un sac cu bani, ci au fost atenţi şi la alte elemente strategice
care să ducă la un succes de lungă durată. De fapt în toate acestea nu este nici o exagerare, ci o
recunoaştere a stării de fapt.
A fost foarte bine primită acţiunea lui Iulian cu Bicazul, care a dat posibilitatea lui Bruno să
reitereze acţiuni asemănătoare. Pe total, nu a fost o situaţie “cine se lauda mai mult” ci o trecere în revistă,
cu conturarea unor coordonate ca ce s-a obţinut a fost prin “luptă”, ce se face este “cu simţ de răspundere,
implicare şi profesionalism”, ce urmează e “pe mâini bune”, care, poate ar trebui mai bine armonizate şi
supuse regulilor de “ergonomie” fără măsuri neprevăzute sau de pe poziţii neadecvate. Da, este o echipă
în care te simţi bine, toată lumea “vâsleşte”. Am atins în discuţie că este benefică implementarea noii
culturi a “calculatorului”, dar că nu putem face abstracţie de teren şi de cei care fac “bunurile”, că la bani
nu-i putem satisface după nevoi, dar putem din când în când să le strângem mâna şi să-i privim în ochi.
Bruno a aprobat.
A fost o întâlnire, cel puţin din punctul meu de vedere şi a lui Lica, cu multe “decontări”. Este o
certitudine că la Ceramica s-au ars etapele, realizările prezente dau speranţă pentru viitor. Nu-i mai puţin
adevărat că cei din conducerea societăţii sunt sub o anumită presiune – producţia curentă, investiţia
începută, investiţiile viitoare. Sigur, este foarte greu. “Noi, Consiliul de Administraţie, am venit, am văzut,
dar cei de aici trebuie să facă”, spune Sebastian. Au trecut doar 9 luni. Abia învăţăm să mergem în
picioare, după legile firii. Dar, copilul este sănătos şi ia în greutate.
Când eşti în faţa celor care îţi pun note, ai reţineri, faci calcule şi atunci atacurile sunt poziţionale şi
nu pe fronturi deschise, laitmotivul fiind “ce am de pierdut” şi nu “ce am de câştigat”. Orice peşte se simte
bine în apa sa, unii sunt de apă dulce, alţii de apă sărată. Unii au de dat mai mult alţii mai puţin, pe total se
fac compensări. Am mai spus-o, nu semănăm unii cu alţii, este o unitate în diversitate şi asta poate asigura
şi garanta succesul. Aş spune că a fost o “cină de lucru” în care ne-am luat “temperatura” şi “pulsul” unii
altora. Când asemenea întâlniri sunt mai dese, se mai poate trece peste amănunte.
Suntem în 28 mai 2008, Iulian este foarte fericit că a ieşit foarte bine la Consiliul de Administraţie.
A fost o situaţie de nesincronizare. Emma a venit la şedinţă chiar azi, cu un set de întrebări punctuale. De
ce nu s-a atins capacitatea de producţie proiectată la secţia C1? Ce este cu procentul de rebuturi? Când a
constatat că răspunsul este “sarcini realizate”, s-a repliat pe loc.
“- Nu mai am nimic de spus. Vă felicit şi vă asigur că am încredere în voi.”
Acesta a fost mesajul Emei, un mesaj care încurajează dar şi obliga.
În ziarul “Evenimentul” apare articolul “Ceramica Iaşi investeşte 21 milioane de euro într-o fabrică
de materiale de zidărie”. Din preambul se menţionează “producătorul de cărămizi caută o locaţie pentru
viitoarea unitate. Programul total de investiţii al companiei se cifrează la 45 milioane de euro şi a fost
aprobat în întrunirea Adunării Generale a Acţionarilor.” Cum ar spune Iulian “tragem din toate poziţiile”.
În data de 02 iunie 2008 are loc întâlnirea săptămânală a managerilor de top. S-a iniţiat, de câteva
luni, cu o agendă de lucru prestabilită. Se stabilesc priorităţi, se iau decizii importante şi se analizează
problemele deosebite de la o săptămână la alta. Un alt câştig care a lăsat în urmă sintagma noi şi voi.
Suntem în data de 11 iunie 2008. Iulian este obosit şi foarte stresat. Radu se întreabă de ce. Eu îi
spun că are o temere că nu va ieşi bugetul. Lica constată că Radu este mai relaxat pentru că el doar adună
rezultatele. Secţiile de producţie au atins maximul de producţie pe lună. Conlucrează bine noii şefi de secţii
54
de la producţie. Mentenanţa este defazată atât la nivel de formaţii cât şi la nivel de departament, sub
aspectul vitezei de reacţie, calitatea lucrărilor, prevenire accidente tehnice. Deocamdată, cu eforturi mari,
rezultatele sunt bune, ne îndreptăm sigur către atingerea unei ştachete, care cere un efort maxim. Vom
vedea cât de pregătiţi suntem pentru această încercare.
În data de 18 iunie 2008, în cadrul şedinţei Consiliului de Administraţie, se fac aprecieri pozitive la
adresa conducerii executive a firmei. S-a reţinut că toate secţiile de producţie lucrează la întreaga
capacitate instalată. A fost invitată şi Lica, ca director de producţie, care a fost felicitată şi reţinută la masa
de prânz. Este al doilea gest de recunoaştere la acest nivel al aportului ei. O merită din plin. Continuă
fluctuaţia muncitorilor la secţia C2. Iulian aprobă ca la unele locuri de muncă, mai acceptabile ca efort fizic,
să încadrăm şi femei. Bărbaţii sunt acum întrebaţi de şantierele de construcţii. Între muncitori este puţină
nemulţumire, unii dintre ei tânjesc după vremurile, cu premii în fiecare lună.

1.12. Pe frontonul sediului firmei nu mai apare « Ceramica » Iaşi, ci « Brikston ». Alte cerinţe, alt
standard

În data de 26 iunie 2008, de pe terasa pavilionului administrativ, s-a demontat firma “Ceramica
Iaşi” şi s-a montat o nouă firmă impunătoare care a acoperit partea de sus a faţadei şi pe care scrie
BRIKSTON. Toată conducerea a coborât în curtea firmei şi în admiraţia generală se fac poze pentru
amintire. Steagurile alb-negre cu Brikston au fost arborate de câteva săptămâni la intrarea în firmă.
Urmează şi alte acţiuni de promovare a acestui brand, de fapt o nouă identitate a Ceramicii. Ce schimbări
în mai puţin de un an!
Tot astăzi managerii de la diferite departamente şi conducerea executivă au participat la un curs
de 4 ore pentru formarea echipei, intitulat “Bătălia pentru Stalingrad”. Aveam ca misiune de luptă să
susţinem 30 de zile linia frontului cu transporturi regulate de armament şi muniţie. Fiecare minut reprezenta
o zi. A fost un exerciţiu de simulare. S-a recomandat chiar, ca şi în viaţa reală, să căutăm să transformăm
realitatea într-un joc. Aşa diminuam stresul. Aşa putem răspunde adecvat la provocări. Informaţiile primite
ne-au pus pe toţi în dispozitiv de luptă. Care făceau avioane, care pachete cu merinde, alţii împachetau
muniţia alţii scriau mesaje de îmbărbătare către soldaţi. Toate acestea solicitau concentrare, spirit de
echipă, viteză de reacţie şi îndemânare. S-a dovedit că adrenalina dă viteză, dar cu ea nu iei înălţime. Au
fost şi alte exerciţii aplicative în care se îmbina munca celor mai în vârstă cu a celor mai tineri. Lica,
sesizând o anumită conotaţie cu referire la cei în vârstă, a menţionat că “monumentele naturii’ trebuie
protejate. Pe zi ce trece se consolidează echipa, se văd şi rezultatele.
În data de 30 iunie 2008, managerul de la mentenanţă şi-a dat demisia din firmă, nici după cinci
luni de activitate, nu s-a putut integra. Încadrăm manager la producţie pentru a o mai elibera pe Lica.
Percepţia lui Iulian este că, Lica, cu stilul ei, îl poate termina repede pe noul manager de producţie, aşa că
trebuie să se implice personal pentru reuşită. Tinerii care aplică pentru diferite posturi, vin uneori cu
pretenţii exagerate la salarii şi “cocoţare” pe funcţii.
Astăzi s-a realizat un nou record la vânzări zilnice. Am realizat 139 mii euro fără TVA, trecând
astfel de pragul de 5 miliarde lei vechi. Deci se poate. Se lucrează la nivel mare şi pe mai multe fronturi, se
forţează, se rupe, este un mod de viaţă.
Suntem în data de 02 iulie 2008. Pentru degresarea argilei folosim cenuşă de la CET Holboca.
Deşi este un deşeu, pentru care ar trebui să primeşti compensaţii pentru că îl foloseşti, furnizorul ţine la
preţ. Mai mult, se cere şi un studiu de impact de mediu pe care îl plătim tot noi. Căutam intrări şi intervenţii
la CET Holboca prin factorii politici locali. Este scump când aduni preţul la cenuşă, transportul şi manopera,
dar nu avem ce face. Deja s-a încheiat contractul de livrare la 4,15 lei pe tonă.
Corneliu F., tot mai puţin capacitat de Iulian, observă şi nu se simte confortabil. Vrea să fie
întrebat, poate veni cu idei bune. Trebuie să ne ferim ca orgoliile şi ambiţiile să ne domine. Nu este linişte,
nu ne putem permite.
În data de 03 iulie 2008 Daniel este în negociere cu avocaţii D-lui B. Depăşindu-şi mandatul,
Daniel a creat o situaţie conflictuală, chiar şi el, cu un calm recunoscut a fost scos din parametri normali.

55
Cam lungă această “istorie” şi trenează. Aşa este întotdeauna când cineva vrea să câştige pentru un cal
cât pe o herghelie.
Se aleargă, se fac forme pentru amplasamente de noi capacităţi de producere materiale de
construcţii în alte locaţii din ţară. S-au armonizat relaţiile la nivelul firmei, nu mai auzi noi şi voi. Asta nu
înseamnă că nu mai sunt persoane cu deficit de adaptare.
Mentenanţa firmei, în prezent este punctul slab, care poate pune sub semnul întrebării menţinerea
stachetei realizărilor obţinute deja de două luni. Se încadrează un nou manager de mentenanţă, se
întăresc sectoarele deficitare.
La ora 11 un număr de 14 persoane din firmă, manageri de la diferite nivele, ne deplasăm în mare
viteză cu maşinile, la Combinatul de vinificaţie de la Cotnari. Vizităm, degustăm, servim prânzul, urmărim
un program artistic. Inedit, inopinat, cu atât mai mult a fost gustată surpriza făcută de Neculai
(administrativ). Ce mai, a fost un eveniment deosebit! S-a mai pus o cărămidă la “împreună”!
În data de 04 iulie 2008, Răzvan (lider de sindicat) dă startul începerii competiţiei sportive
organizată cu ocazia “Zilei producătorilor de materiale de construcţii”. Mâine va fi proba de pescuit, unde va
participa şi Iulian. Înscrierile pentru diferite discipline sportive au început de mai multe zile. Este o
participare numeroasă. Mi-a plăcut fraza din comunicatul lui Răzvan “echipa… un cuvânt deseori utilizat
fără a-i realiza pe deplin importanţa, un cuvânt care exprimă, în esenţa sa, unul din secretele succesului
oricărui obiectiv din viaţa noastră. Putem fi o echipă, dacă fiecare dintre noi conştientizează rolul său prin
care o poate influenţa. Putem fi o echipă bună dacă fiecare dintre noi conştientizează că o poate valorifica.
Putem fi o echipă foarte bună, dacă fiecare dintre noi conştientizează că: noi trebuie să fim schimbarea pe
care vrem să o vedem în lume” (Mahatma Ghandi).
În data de 07 iulie 2008 a avut loc şedinţa departamentului de operaţiuni. S-a informat că în luna
iunie s-au obţinut, la producţie, cele mai mari recorduri din acest an. Cum s-ar spune, este greu să obţii un
record, dar şi mai greu să-l păstrezi. Iulian este bucuros “Acum am cu ce mă prezenta în faţa Consiliului de
Administraţie”. Se lucrează zi de zi la mentalitatea de învingător. Noi pregătim în firmă, acum, “campioni”.
Dar să detaliem puţin aceste recorduri prin date comparabile la 6 luni 2008 faţă de anul 2007.
La Carieră, argila macerată pentru producţia anului 2009 o putem realiza în 7 luni faţă de 12 luni.
Numai într-o lună, la carieră, realizările se pot compara cu întreg anul 2006 şi o jumătate din anul 2007.
Deci, în două luni 2008, putem realiza întreaga producţie a anului 2007.
La secţia Preparare, prin reorganizarea activităţii, faţă de forma anterioară de organizare, cu 67
salariaţi repartizaţi în 3 schimburi, se lucrează acum cu 37 salariaţi, repartizaţi în două schimburi. O
reducere de personal cu 45 % şi o creştere a productivităţii muncii de 250%, dacă comparăm realizările
iunie 2007 cu iunie 2008.
La secţia C1, cu forţe proprii, s-a reuşit creşterea capacităţii de producţie de la 45 de vagoneţi/ zi în
luna mai 2008 la un ritm de 48 vagoneţi/zi, reprezentând o creştere de 118,5% faţă de capacitatea maxim
proiectată. S-a menţinut acest ritm de 48 vagoneţi/zi în condiţiile înregistrării unui procent mediu de rebuturi
de 0,26% şi a reducerii consumului specific de gaz metan de la 393,51 kcal/kg produs ars, în luna aprilie, la
305,67 kcal/kg produs ars, în luna iunie 2008, o diminuare cu 28,4%. Cum spune Lica, la secţia C1 s-a
ajuns cu performanţele cantitative, calitative şi consumuri energetice pe “Everest”. Acum trebuie să fim
atenţi, nu avem voie să greşim. Viorel, şef secţie C1 de 3 luni, este sigur că situaţia este sub control.
La secţia C2, în şase luni s-a realizat cu 19,21% mai multă producţie decât în aceeaşi perioadă a
anului 2007. Se lucrează acum cu 42 vagoneţi/zi. Pierderile tehnologice nu depăşesc 1%. S-a redus
consumul specific de argilă cu 8,5% şi a crescut productivitatea muncii cu 5% faţă de luna decembrie 2007.
Aceste realizări au fost posibile prin alocarea de resurse şi un management performant.
Perseverenţa manifestată în timp şi-a arătat eficienţa. Avem o preluare deplină a “puterii” de către noua
conducere, cu o perioadă tranzitorie, prin parcurgerea abia a 10 luni de la preluare, când rezultatele au fost
peste aşteptări. O vorbă înţeleaptă spune: “Nu-i da omului, Doamne, cât poate duce”. Aşa ne-am
redescoperit cu toţii şi ne-am pus în valoare. Astfel Ceramica nu este numai o promisiune ci o certitudine
pentru cei care au crezut şi cred în ea. Rezultatele obţinute nu sunt întâmplătoare, dovada că ele se
consolidează de la o lună la alta.
Suntem în data de 09 iulie 2008. La prima oră a dimineţii mă întâlnesc cu Răzvan. Era puţin
nedormit. După ce Iulian şi-a exprimat intenţia să sărbătorim Ziua lucrătorului în industria materialelor de
56
construcţii prin organizarea unei serbări câmpeneşti, urma ca şefii de secţii să testeze salariaţii asupra
acestei opţiuni. Această propunere era altceva faţă de orizontul de aşteptare al oamenilor, când, în ceilalţi
ani, primeau o primă de până la 50% din salariul de bază. Iulian vrea să construiască “echipa”, nu acordă
premii ci doar bonus pentru performanţa. Elena (Preparare) a gestionat stângaci transmiterea acestui
mesaj, cei din subordine s-au pronunţat fără echivoc că vor bani şi nu ieşire la iarbă verde. Această situaţie
punea sindicatul, respectiv pe Răzvan, într-o situaţie delicată. Se făcea un proces de intenţie lui Răzvan că
nu a fost pentru oameni în negocierea cu administraţia. Şi dacă este menţionată sărbătorirea acestei zile în
Contractul Colectiv de Muncă, inclusiv printr-o premiere, de ce se propune altceva? Intervenţia acestor
elemente perturbatoare l-a făcut pe Iulian să convoace toţi salariaţii pentru azi la ora 14 la “Salcie”, un loc
lângă secţia C2.
Având în vedere că s-a creat o anumită nelinişte, am mers dimineaţă în secţiile de producţie pentru
a lua temperatura “solului”. Voi consemna părerile oamenilor faţă de acţiunea menţionată, fără alte
adăugiri: “ştim că în concepţia modernă, firma este considerată ca şi o familie, dar cum se împacă cu
familia de acasă?”, “dacă te duci la o nuntă, consumi, plăteşti, ce prisoseşte rămâne pe masă. Dacă primim
o sumă de bani şi petrec cu familia, mai rămâne un mic, îl mănânc mai târziu”, “noi suntem mai în vârstă,
avem alte treburi, mai bine primim bani. Cei tineri vor să meargă la grătar cu bere dar vor şi un ban în
buzunar”, “cum mă vedeţi pe mine, femeie serioasă, să merg de una singură la bere?”, “lumea s-a cam
obişnuit să nu se mai dea premii, dar în Contractul Colectiv de Muncă este prevăzut să se ia în seamă
Paştele, Crăciunul şi Ziua fabricii, aşa este şi la alte firme”, “la rezultatele deosebit de bune din luna iunie,
meritam şi noi un bonus”, “fie şi un milion de lei vechi, pentru noi sunt mari”, “aţi văzut cât este sticla de
ulei? Au sărit în aer toate preţurile”, “până la urmă o să facem cum vrea conducerea”.
Aşa cum deseori corpul şi gândul nostru nu se deplasează în acelaşi timp şi în aceeaşi direcţie, am
constatat că nici dorinţa oamenilor nu se sincronizează perfect cu voinţa conducerii. Deja Iulian era avizat
pentru ora 14 de a nu forţa în întâlnirea cu oamenii. La ora 14 Iulian a prezentat circumstanţele în care s-a
organizat această întâlnire, unde s-au făcut următoarele referiri:
“Chiar dacă agenda zilnică este deosebit de încărcată, rămânem disponibili pentru a ne întâlni
periodic cu dvs. Au trecut deja 6 luni şi din acest an parcurs împreună.
Ca director general sunt mândru de dvs., că la toate mesajele şi preocupările noastre de a fi mai
bine pentru toţi, răspunsul dvs. a fost adecvat. Realizările la 6 luni vorbesc de o încununare a eforturilor
dvs. şi ne încurajează pe noi să venim ca şi până acum cu deschidere şi cu acţiuni concrete pentru o plată
rezonabilă a muncii şi cu investiţii în îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi viaţă. Mai concret, dacă salariul
minim la nivel de ramură este 560 lei, la noi este 700 lei, la care se pot adăuga şi alte sporuri de acord,
pentru ore suplimentare, pentru condiţii de muncă deosebite. Se pot acorda şi departajări în cadrul
formaţiilor de lucru pentru rezultate foarte bune.
Abia încheiată majorarea în medie cu 7% a salariilor, care la muncitori a fost aproape 10%.
Începând cu 1 iunie s-a mai făcut o corecţie a salariului la 67 persoane cu salarii mici, în aceste condiţii
media de creştere a salariilor la muncitori este de 13,5% faţă de 7% la nivel de societate prevăzut prin
buget.
Mă refer la buget, pentru că acesta este aprobat de Adunarea Generală a Acţionarilor, şi acţionarul
majoritar ca şi patron nu ne permite să dispunem noi cum vrem de banii lui. Pentru ore suplimentare şi
aport deosebit am aprobat o serie de bonusuri de care au beneficiat atât personalul de la producţie, cât şi
de la mentenanţă. Noi nu numai am promis, dar chiar în fapt, ca urmare a încheierii noului Contract
Colectiv de Muncă, respectăm drepturile câştigate de salariaţi. Apreciem nu numai munca celor tineri, dar
preţuim şi aportul celor mai în vârstă la bunul mers al firmei.
Am stabilit acordarea a 6 salarii medii la nivelul anului 2007, pentru cei care se pensionează
anticipat şi au beneficiat deja, în ultimele două luni, 6 persoane de aceste facilităţi. Am un cuvânt de
mulţumire pentru noii şefi de secţii şi formaţii, care au înţeles şi au pus în practică mesajul nostru de a ne
purta civilizat, cu ton egal şi cu preţuire faţă de om.
Este de apreciat şi efortul celor de la mentenanţă, pentru a fi cât mai aproape de colegii lor de la
producţie. Eu am fost receptiv la dotarea cu scule corespunzătoare, pentru spor în muncă şi pentru
protecţia muncii.

57
 Noua noastră viziune asupra marketingului vânzării produselor finite cu lanţ de distribuţie, schema
de discount, transparentă, dă roade. Acum chiar putem produce cât cere piaţă. Acesta este un element cu
impact pozitiv asupra siguranţei locului de muncă şi încasării la timp a salariului. Dacă comparăm realizările
de la Ceramică Iaşi în ochii noştri şi a altora, din luna septembrie 2007 şi până în prezent, să fii doar de rea
credinţă şi să nu recunoşti câte s-au schimbat.
Eu pun mare preţ pe echipă şi pe viteza de deplasare. Echipa se poate construi şi consolida prin
munca de zi cu zi, prin cursuri de perfecţionare şi prin diferite activităţi în afara programului. Cum aţi
constatat, amenajam fostul teren de sport pentru alte utilităţi şi am procedat la închirierea de terenuri de
sport în oraş. Păstrăm tradiţia organizării în această perioadă a diverse concursuri sportive. Doresc să
participe cât mai mulţi dintre dvs. Am venit şi eu alături de alţi colegi. Vom acorda premii care să merite
efortul şi să stimuleze întrecerea.
Se apropie ziua lucrătorului în domeniul materialelor de construcţii, am gândit să o sărbătorim
împreună cu o ieşire la iarbă verde, un grătar, o bere. Să premiem pe cei care au participat la întrecerile
sportive, să organizăm şi alte concursuri ad-hoc dotate cu premii. Cum vedeţi încurajăm relaţionarea dintre
noi şi în afara cadrului muncii, văd tot personalul firmei ca o echipă. Să nu credeţi că aceasta “distracţie” nu
costa. Am pus în cântar acordarea unui bonus de 1 milion lei de persoană, care înseamnă 430 milioane la
nivel firma. În urma impozitării mai rămânem cu 700 mii lei/ persoană, care se pot cheltui în primul local şi
uitam repede de acest eveniment. Noi vrem să marcăm evenimentul puţin altfel, de aceea am solicitat ca
şefii de secţii să stabilească cu dvs. cine participa pentru a ne pregăti corespunzător, am dat ca termen
vineri 11 iulie 2008, dar înţeleg că dvs. vreţi altceva.
Cum vedeţi sub ochii noştri prinde contur şi nouă investiţie unde vor lucra mulţi dintre dvs. Am vrut
să ştiţi că apreciem eforturile pe care le depuneţi şi de aceea vă suntem alături.”
În timp ce Iulian vorbea, prin spate unii comentau în surdină “na, na, na ca ţi-oi da când oi putea”,
“să se dea o primă şi la cei care merg la iarbă verde”. După care s-a dat cuvântul şi participanţilor:
“- Domnule director, aveţi dreptate, dar câţi oameni credeţi că vor veni?
- După ritmul de muncă de la noi credeţi că mai avem forţă să mergem la nu ştiu ce întreceri
sportive?
- Ce face Sindicatul, de ce nu se interesează să se mai dea o primă?”
Intervine Iulian:
“-Domnilor, noi nu mai dăm primă, aceasta este un fel de cerşeală. Mai dăm noi, dar nu obţinem
nimic. Noi putem da bonusuri pentru performanţă.
- Da, dar nu este performanţă?
- Suntem mulţumiţi de iunie, dacă obţinem aceleaşi rezultate în luna iulie, în luna august dăm un
bonus.
- Fie, dar să nu ridicaţi ştacheta.
- Nu, acord bonus pentru menţinerea rezultatelor comparabile cu luna iunie.”
Până la urmă s-a bătut palma pentru această variantă. Iulian a pus problema evreieşte. Ce iese la
afacerea asta? Deşi atât Răzvan cât şi Iulian s-au temut de un foc în preerie, lumea a fost mult mai
aşezată şi mai cuminte decât se credea. Întâlnirea s-a încheiat cu precizarea lui Iulian că nu renunţă la
ideea de a fi toţi o echipă în Ceramica Iaşi. După această întâlnire a avut loc şi o şedinţă a comitetului de
sindicat, unde a fost invitat şi Iulian. Acesta a reiterat intenţia de a acorda un bonus, dar numai pentru
muncitori nu şi la personalul TESA.
Atrag atenţia lui Iulian că nu face bine. Deja au fost aşteptări de plus de acord la salarii pentru luna
iunie, deşi noi nu îl mai acordăm de jumătate de an. Cei de la TESA au totdeauna mai multe pretenţii şi mai
multe nemulţumiri, mereu compară şi pot polua cele mai bune intenţii. O fac prin alţii, să nu-i subestimăm.
Când se lucrează într-o fabrică, ca şi lideri de opinie pot porni mai lesne masele decât o fac ele însele. Am
o discuţie cu Iulian, nu mai ascultă, nu are încredere, este suspicios. Ţine în el. Este şi bine şi rău. Dar nu
trebuie toate rezolvate astăzi, mai este şi mâine.
Suntem în data de 10 iulie 2008. Iulian, este stresat şi în criză de timp, că trebuie convocată
Adunarea Generală Extraordinară a Acţionarilor cu ordine de zi “răscumpărarea acţiunilor societăţii” la o
valoare de 1,2-2,5 lei/acţiune. Fac presiuni atât Emma cât şi Sebastian. Vor să lase o poartă deschisă
pentru cei care vor să-şi transforme acţiunile sau o parte din ele în bani. Cum spune Sebastian, un fel de
58
dividende. Decât să dea dividende, care apoi să fie investite în acţiuni, mai bine răscumpără şi apoi le
anulează. Astfel creşte ponderea celor care rămân. Depinde cum va fi percepută această acţiune.
La elaborarea convocării “la minut”, pentru că Daniel (consilier juridic) a mai temporizat-o în felul
lui, iar acum era în concediu, atât Alina (consilier juridic), cât şi Iulian fiind foarte obosiţi, am reluat-o de mai
multe ori. Eu am obiectat că ne cam grăbim şi cu asta am rămas.
În data de 11 iulie 2008, Lica îmi spune că italianul delegat la noi, pentru investiţia nouă, apreciază
rezultatele şi performanţele noastre. “A fost un efort titanic ca să ajungeţi până aici. Acum este foarte mare
stres să menţineţi performanţa. Dacă se cade de la această înălţime se poate şterge totul cu buretele.
Blestemată viaţă au performerii” a precizat italianul. Mare răspundere pe Lica, nu are linişte nici ziua, nici
noaptea. Nu ştiu cât realizează cei din jurul ei. Unii se întreabă cum de rezistă.
Suntem în data de 18 iulie 2008. Firma are în administrare şi un hotel de două stele. Acesta
funcţionează într-un fost cămin de nefamilişti, în zona căminelor studenţeşti din Tudor Vladimirescu. Un
vad bun şi un grad de ocupare pe măsură. Această activitate, desfăşurându-se în altă locaţie decât sediul
social al firmei, a beneficiat pe parcursul anilor de o relativă autonomie. Se făcea planul, nu erau probleme
şi nici reclamaţii. Mai des luau legătura cu hotelul cei din conducerea firmei când aveau de cazat un
oaspete decât pentru probleme de serviciu. Încă de la înfiinţarea acestuia, Valeriu a fost cel care a
transformat “căminul” în hotel, el a condus activitatea curentă, a dat cu var, a montat parchet, a reparat
broasca de la uşă, a preparat micul dejun celor cazaţi în hotel. La un moment dat adusese “inventar” de
acasă pentru a menţine “ştacheta” impusă hotelului.
După preluarea firmei de către noul acţionar majoritar, lucrurile nu s-au schimbat prea mult. Am
auzit, e drept, în multe rânduri, că va fi vândut. Valeriu, care între timp şi-a deschis o afacere proprie, tot în
domeniul hotelier, nu mai este dispus să continue pe postul de “moaşă comunală” şi are tot mai des
momente de răzvrătire. Astăzi a venit la Resurse Umane să se intereseze dacă are condiţii de pensionare.
Când i-am explicat că trebuie să se bucure că mai are până la pensie, îmi răspunde că va căuta altă cale
de plecare. Solicit lămuriri suplimentare. Şi a început să-şi verse năduful:
“- De 15 ani nu s-a schimbat nimic. Am aşteptat şi eu cu noua conducere, dar în zadar. Sunt lăsat
în continuare singur. A pus conducerea pe cineva să-mi facă “firma”. A venit, a văzut, au trecut câteva luni,
nici o schimbare. Am început lucrările de reamenajare cu o firmă, când la plata, nu s-au decontat lucrările
şi oamenii au plecat. Nici nu ştiu cui mă subordonez. Neculai abia cuprinde lucrările din firmă. Nu vedeţi, în
pavilion se dărâmă şi se construieşte peste tot.
Am încercat să-l încurajez şi l-am asigurat că, la venirea din delegaţie a lui Iulian, voi discuta
situaţia ivită. După cum se vede “pânza freatică” este la suprafaţă în Ceramica, şi la propriu şi la figurat.
Astăzi am avut o discuţie şi cu Elena (Preparare). Ea este ultima “supravieţuitoare” din grupul
puciştilor. Pe probleme de adaptare la schimbare, are stângăcii de comportament, uneori prin exces de zel
sau acţionare la întâmplare. Tratează de “sus” pe unii colegi. Nu prea înţelege ce se întâmplă cu ea. Un fel
de “codirişte”, cum spunea cineva. Consideră că, în continuare, fiecare poate spune şi face ce vrea. Până
în prezent a primit numai mesaje pozitive de la conducere, a fost promovată şef secţie, a fost cuprinsă la
cursuri de perfecţionare, a fost invitată la acţiuni recreative cu colegii, tratată ca “din interior”. Au fost mai
multe ocazii în care a avut o mişcare centrifugă, o atitudine cam sindicalistă. Ori, acum altul este contextul
şi cerinţele. Dacă va înţelege ce are de reparat, îşi poate reveni.
În data de 21 iulie 2008, a revenit delegaţia care a fost în Italia pentru a negocia cu Capaccioli
detalii ale investiţiei la secţia C3. După cum spune Lica, a fost o primire şi un tratament princiar. Masa şi
cazarea au fost chiar la reşedinţa patronului. Noi am fost cam rigizi în negocieri. Lipsa de experienţă, frica
pentru complexitatea investiţiei cât şi supoziţia că la secţia C1, contractată cu aceeaşi firmă, nu s-au pus
condiţii din plecare, au determinat un comportament mai “arţăgos” din partea noastră. Dar, Capaccioli este
vulpoi bătrân, ştie să împace extremele. Aşa cum au şi recunoscut specialiştii italieni, ei contează pe Lica,
care a participat la investiţia de la secţia C1 şi poate fi un partener valabil şi pentru secţia C3. Lica, fiind
complimentată cu voce tare de către italieni, inclusiv pentru reuşita din ultima perioadă la secţia C1, se
gândea cum reacţionează ai noştri. Lica este un câştig pentru toţi, aşa că nu ar trebui să ne înghesuim cine
calcă primul pe “covorul roşu”.
În data de 22 iulie 2008, la ora 9, s-a pus în funcţiune o nouă flotilă de motostivuitoare, utilaje
performante, cu cabina închisă şi aer condiţionat. Acum, da condiţii. Încep să plece paleţii de cărămidă din
59
firmă, înfoliaţi cu imprimeul “BRIKSTON”. Arată bine. Această ieşire în lume a mărcii noastre, recomandă
produse de o calitate ireproşabilă.
Apar primele reacţii la convocarea Adunării Generale Extraordinare a Acţionarilor din 19.08.2008.
Dacă ştii că într-o scorbură este un cuib de viespi, nu scormoneşti cu băţul fără să te asiguri, poţi avea
probleme. La orice reacţie apare şi o contrareacţie. Încă de la convocarea Adunării Generale Extraordinare
a Acţionarilor pentru răscumpărarea acţiunilor, au fost rezerve cum că nu ar fi oportun acum, să ne facem
şi alte griji pe lângă cele pe care le avem. Personal, am considerat de datoria mea să semnalez faptul că
în ultimele adunări generale, acţionarii minoritari au avut o atitudine mai radicală, mai bănuitoare şi
manifestă o tendinţă de a se uni între ei. Nu mă pot pronunţa dacă au pierdut un tren sau nu, dar simt că la
un acţionar majoritar cu 70% din acţiuni, ei sunt captivi şi fără speranţă, mai mulţi ani, de a primi dividende.
Aceşti acţionari minoritari au învestit, vor să ruleze banii, vor să câştige şi atunci, ne vor hărţui. Conform
legii trebuie să îi luăm în seamă, chiar dacă hotărârile se iau cu majoritatea.
Am mai avut în vedere trecutul nu prea îndepărtat când, pe un motiv sau altul, am fost în procese
maraton cu unii acţionari, care la un moment dat ne încurcau şi ne-au încurcat în deciziile firmei. Dacă
minoritarii nu au folosit ocazia oferită pentru a-şi valorifica acţiunile în anul 2007, înseamnă că orizontul de
aşteptare pentru câştig este mult mai mare, dar şi că mai au răbdare, valoarea acţiunii la Ceramica va
creşte în timp.
Sigur, era punctul meu de vedere. Pe raţiunile Adventului s-a convocat totuşi Adunarea Generală
Extraordinară a Acţionarilor. Nu este de criticat nici această iniţiativă a Adventului, care dă posibilitatea
acţionarilor ce vor să-şi transforme acţiunile în bani să o facă. Preţul oferit este şi el rezonabil. În piaţă,
acum o acţiune valorează 1,7 lei şi se oferă până la 2,5 lei/acţiune. Convine chiar şi celui care a subscris
cu numerar la majorarea capitalului social, care a plătit pentru o acţiune 0,5 lei şi o poate vinde la o valoare
de 5 ori mai mare. În termen legal, vine acţionarul SIF Moldova şi propune pentru Adunarea Generală
Extraordinară a Acţionarilor un punct la ordinea de zi prin care solicita “revocarea consiliului de
administraţie şi alegerea membrilor consiliului de administraţie prin vot cumulativ”.
Nu este o noutate, a mai existat această tentativă şi anul trecut şi nu a întrunit votul necesar. Acum
putem intra într-un cerc vicios, întâi când se supun la vot punctele de la ordinea de zi nu trece la vot de
acţionarul majoritar, apoi ca şi punct de alegere prin vot cumulativ nu mai are obiect. Se face apoi
contestaţie la judecătorie şi ne învârtim în cerc. Cert este că, acum, când la activitatea de bază am ajuns la
un nivel de performanţă care cere un anumit stres pentru a-l menţine, la care adăugăm activitatea de
investiţii, unde întreaga firmă este un şantier, nu am prea avea nevoie de “urători”. Pentru că pe moment
aveam percepţii diferite la Bucureşti şi la Iaşi, vom corobora informaţiile legale pentru a vedea dacă nu
putem amâna această decizie de răscumpărare acţiuni pentru martie 2009, să dejucăm astfel şi iniţiativa
acţionarilor minoritari. Problema este dacă putem anula ţinerea Adunării Generale Extraordinare a
Acţionarilor dacă avem un punct deja propus de un acţionar minoritar. Este un moment care a stârnit ceva
agitaţie. O zgârietură, o rană deschisă dă posibilitatea “microbilor” să intre în organism. Dacă rămânem pe
varianta să ţinem Adunarea Generală Extraordinară a Acţionarilor, cred că este necesar să fie prezent, cel
puţin, şi Sebastian. Ultimele adunări generale ale acţionarilor au fost conduse de Iulian, respectat de
asistenţă şi credibil, dar acţionarii vor să audă şi alte voci din Consiliul de Administraţie, pentru a întări
spusele lui Iulian. A fost o situaţie care, perpetuată în timp, aduna probleme şi amâna soluţiile de rezolvare.
Mâine dimineaţă, împreună cu juriştii, vom evalua toate posibilităţile şi îi vom transmite lui Iulian,
care este în delegaţie la Bucureşti, “muniţie” pentru o decizie adecvată.
Suntem în data de 23 iulie 2008. Dacă avem în vedere că oricând un acţionar sau mai mulţi, care
acumulează până la 5% din acţiuni, poate convoca Adunarea Generală a Acţionarilor, acest moment creat
acum, în exprimarea lui Daniel, poate fi doar amânat. De aceea trebuie întreprinse toate cele legale pentru
organizarea şi desfăşurarea Adunării Generale Extraordinare a Acţionarilor. Punctul critic pentru aplicarea
votului cumulativ, în cazul nostru, se situează la 14% din acţiuni deţinute de către acţionarii minoritari, care
nu ar fi imposibil de realizat în structura actuală a acţionariatului. Sunt şi alte posibilităţi de mişcări de şah
ale acţionarului majoritar, dar nu ar fi, pe moment, recomandate. Cine este puternic îşi permite să fie şi
generos.
Peste zi, consultări intre avocaţi şi jurişti, cât de oportună este ţinerea Adunării Generale
Extraordinare a Acţionarilor şi cât de excesivă este cererea SIF Moldova. Şi cei doi jurişti ai firmei pendulau
60
pe două direcţii, Alina, că în Adunarea Generală Extraordinară a Acţionarilor nu se va reuşi revocarea
Consiliului de Administraţie şi că nu este legal să nu republicăm convocarea modificată. Ar fi de acord cu
revocarea convocării, care nu ne mai obligă cu publicarea completării la convocare. Daniel considera că în
Adunarea Generală Extraordinară a Acţionarilor poate fi revocat Consiliul de Administraţie şi introdus un
membru din afară. Eu apreciez că aici este o chestiune politică şi apoi una juridică. Întâi, că nu ne convine
ca la jumătatea anului, nici la un an de la alegeri, să apărem fără explicaţii în eter, cu propunerea unui
acţionar pentru revocarea Consiliului de Administraţie. De ce? Este o problemă de imagine. Ce am adunat
într-un an se împrăştie într-o clipă. Ar fi varianta de anulare a convocării, dacă ei contraatacă cu revocarea
adunării generale, cu aceeaşi ordine de zi, revenim la trei membri în Consiliul de Administraţie şi ieşim de
sub incidenţa votului cumulativ. Ar fi o ipoteză. Oricum, eşti mai la adăpost atunci când te aperi decât
atunci când ataci.
Se aşteaptă opinii din mai multe direcţii. S-au tulburat apele, trebuie aşteptat să se reintre în
matcă. Abia când consulţi mai multe păreri, deruta este mai mare. Se îndeamnă unii pe alţii să îl sune pe
Sebastian sau pe Emma, dar nimeni nu îndrăzneşte pentru că trebuie şi să-şi asume. Unii, ca să nu apară
neimplicaţi, spun: “Dacă mă consulta pe mine, eu spuneam, dacă nu, eu nu mă amestec”. Deocamdată
timpul este de partea noastră, mai putem aştepta câteva zile, să se mai decanteze evenimentele şi să
alegem variantă convenabilă.

1.13. Se investeşte în producţie, în oameni şi cresc aşteptările acţionarilor

În data de 25 iulie 2008 s-a prezentat la firmă Ionuţ, viitor manager de producţie. Acesta a fost
recrutat de Iulian şi încadrat de la început pe funcţie şi cu salariu corespunzător. A fost un cec în alb
semnat de Iulian. De luni vrea să vină la angajare. Ca şi la interviuri, este nerăbdător să înceapă munca.
Dintr-o privire şi în timp minim vrea să înveţe şi să facă tot ce depinde de funcţia lui. Vine dintr-o firmă
străină, a mai fost şi prin străinătate. În Germania, la o firmă, a constatat că, la preluarea activităţii de la un
schimb la altul, muncitorii treceau unii pe lângă alţii fără să se oprească, fără să vorbească între ei. Aveau
în minte doar munca lor. A fost mirat şi a întrebat de ce se poartă oamenii ca nişte automate. Răspunsul
primit a fost: “Aceşti oameni au familii, au greutăţi, munca pentru ei este totul, de aici îşi câştigă existenţa,
fiecare minut contează”. Dacă va fi pe cale de generalizare o asemenea stare de fapt, vom avea de a face
cu o lume incoloră, inodoră şi insipidă. Ionuţ, după ce a vorbit cu Iulian şi i-am prezentat şi eu situaţia
firmei, a menţionat că a tras concluzia că încă suntem într-o perioadă tranzitorie, ca şi drum parcurs şi ca
metode de muncă aplicate. I-am confirmat, precizându-i că aici a fost şi inteligenţa conducerii firmei,care
nu a forţat peste anumite limite, schimbarea fiind făcută cu oamenii şi nu peste ei. Tot ce se face acum în
firmă este pe temelia istoriei anterioare şi cu infuzie de tineret, cu altă pregătire, altă mentalitate, care să
poată răspunde adecvat la provocările viitorului.
Au urmat apoi o serie de întrebări din partea lui Ionuţ:
“- Dacă vin de luni, care vor fi atribuţiile mele de serviciu?”
I-am spus că mergem pe o perioadă de probă, că oferim un timp de acomodare, chiar de a învăţa
elementele de specific ale firmei şi ale locului sau de muncă. Ce facem, vrem să fie temeinic, fără grabă,
mai ales că are de la cine învăţa. Am simţit că are ceva emoţii, vrea să reuşească. Se gândeşte cum va
relaţiona cu personalul existent în firmă şi cum va fi perceput de directorul general. A întrebat apoi:
“- Cum se manifestă rolul sindicatului în firmă?
- În ce sens?
- Dacă am o problemă în secţie şi vreau să sancţionez pe cineva, aş putea avea obstrucţie din
partea sindicatului, am întâlnit în alte părţi.
- La noi nu poate fi vorba, întrucât şi conducerea firmei s-a implicat în multe proiecte sociale cu
impact asupra condiţiilor de muncă a angajaţilor cum şi sindicatul militează să fie ordine şi disciplina în
firmă.
- Este vreun document semnat?
- Da, Contractul Colectiv de Muncă şi Regulamentul Intern.

61
 - Faptul că v-a cumpărat un fond de investiţii, după ce dezvoltă firma, fac investiţii, am văzut că se
fac şi conferinţe de presă pentru o bună imagine, sigur, când se va vinde se vor recupera banii. Ce se
întâmplă atunci cu oamenii?
- Tocmai de asta conducerea este tânără, se angajează tineri pe diferite funcţii în departamente
care vor da un plus de valoare firmei. Deci nu este o problemă pentru cei tineri şi pregătiţi. Vor fi preluaţi de
noul proprietar.
- Dacă primesc telefon mobil, nu mi se poate da acum, măcar un număr de telefon, pentru că
vreau să predau totul acolo de unde plec?
- Sigur, mergem la Cristi.”
Cristi fusese deja informat de către Iulian asupra acestor aspecte.
“- Domnule Ionuţ, am să vă dau chiar acum telefonul. Laptopul dumneavoastră este dat în lucru.
- Cum, totul aşa de prompt?”
Peste zi mă întâlnesc cu Lica, care a avut mai multe analize cu Corneliu F. pe probleme de
investiţii. Abordându-se forţa de muncă de la investiţi, Corneliu F. îşi arată nedumerirea că nu ştie ce vor
face directorul de operaţiuni, care va veni în septembrie, directorul de producţie, managerul de producţie,
asistent manager de producţie. El vede o suprapunere de atribuţii şi poate nu trebuia dislocat “umeraşul”
din locul lui, trimitere la faptul că Ionuţ vine de la o firmă ce fabrică componente din materiale plastice. Lica
a intrat imediat în rezonanţă, fiind acordată de mai mult timp pe acest subiect.
Mă întreabă:
“- Constantin, ce va face Ionuţ ca manager de producţie? Ce scriu eu în fişa postului? Cui
raportează el? Cu ce mă voi ocupa eu? Dar directorul de operaţiuni? Nu ne-am grăbit puţin? Nu vreau să-
mi dai sau nu dreptate, dar ştii în ce condiţii şi cu ce eforturi am reuşit să aducem secţiile în stadiul actual.
Am avut probleme cu ai noştri, din interior, care nu ştiau sau nu făceau, acum venim cu suprapuneri de
funcţii şi atribuţii. Dacă eu nu stăpânesc procesele şi oamenii cum pot conduce? Cum pot răspunde? Mie
nu-mi plac lucrurile amestecate, de aceea aştept să văd ce se face şi apoi am să plec. Ştiţi că am cu ce
trăi. Eu nu sunt haina de vreme rea pentru nimeni să fiu purtată de colo, colo. Eu să le fac treburile şi ei să
ia banii. Eu mă implic, îmi asum, dar să ştiu exact de ce răspund. Poate sunt obosită acum, mă dor şi
măselele, dar aştept să văd ce se va face. Un specialist se formează în ani, noi am încadrat direct
manager şi cu salariul funcţiei. Urmează să intre direct în probleme, nu vor ieşi scurturi? Măcar de ar avea
vreo legătură cu această meserie. Eu văd că este bine intenţionat, este isteţ, preocupat să reuşească.
- Să ne punem şi în locul lui Iulian. Are şi el emoţii, vrea să asigure continuitatea, să consolideze
anumite zone. Avem şi investiţii în interior şi vor fi şi în exteriorul firmei. Aici este platforma unde pregătim
cadre şi pentru alte capacităţi de producţie. Ştii că te preţuieşte Iulian. El, de fapt, nu vrea decât să te ajute.
Azi nimeni nu este în plus. Trebuie să găsim o soluţie rezonabilă şi să gândim în perspectivă.
- Uite, azi am avut două discuţii, chiar pe ton, cu Mihai (investiţii). Îmi reproşa că am prea mare
grijă de cei din secţii, dar el nu vede că secţia C1 este inundată de la ploile din ultima perioadă. Au mai
dărâmat şi un perete pe care erau prizate cabluri, unele în exploatare, tocmai din demolări neurmărite şi
necontrolate, pentru construirea noii capacităţi. Aici putea fi mai mare atenţie şi răspundere. Sau, vine
Toma, directorul de la firma care zideşte cuptorul, pentru a concilia eu o situaţie creată tot de Mihai, cu
aruncarea mingii de la unul la altul, când puteau, foarte bine, pe calm, să analizeze soluţia cea mai bună şi
să înaintăm nu să ne încurcăm. Cam multe făcute la repezeală sau prin a se căuta a scoate castanele din
foc cu mâna altuia.
- Acestea sunt probleme care ar trebui gestionate de Corneliu F. Este bine că stăpâneşte
mecanismul delegării, dar, cum răspunde de toate, minusurile le va deconta singur. Poate nu ar trebui să
“cumpere” toate informaţiile primite la un preţ fără “analiza de oferte”, Mihai nu este totuşi angajatul nostru,
este prestator de servicii.
- Eu, la investiţii, nu-i văd pe toţi implicaţi şi că ştiu bine ce au de făcut. De aceea eu nu mă văd să
trec zi de zi după unul sau după altul, sunt şi eu om. Până la urmă, poate unii vor pleca, că nu au reuşit, eu
am să plec de bună voie.
- Suntem într-un punct critic, cum au mai fost şi altele. Trebuie să depăşim situaţia cu tact,
înţelegere şi transparenţă. Un foc în paie ude usucă până la urma paiele şi iau foc de-a binelea. Poate şi

62
dumnevoastră intraţi peste toţi şi peste toate, riscând să fiţi ţap ispăşitor pentru ce au făcut sau nu au făcut
alţii.”
Tot astăzi, un alt combatant, Alina, era intrigată că la solicitarea unei opinii juridice, de la firma
Cameron, asupra convocării Adunării Generale Extraordinare a Acţionarilor, din 19 august 2008, aceştia
opinau că este vorba la un punct de adunare ordinară şi nu extraordinară. S-a aruncat cam mult piper pe
jos. Cum este cunoscut faptul că, unde sunt doi jurişti, sunt trei păreri, voi reda un “duel” între jurişti. Vom
vedea cum se poate complica o situaţie simplă, cum unul tine la preţ altul vrea să fie “cu mâinile curate”.
Punctul de vedere al domnului Popescu:
“Ca urmare a revizuirii cererii acţionarului minoritar SIF Moldova de completare a ordinii de zi a
AGEA Ceramica SA şi a convocatorului raportat de societate Bursei de Valori Bucureşti, avem următoarele
comentarii:
1. Aspecte legate de convocatorul Adunării Generale a Acţionarilor
Convocatorul raportat de societate Bursei de Valori Bucureşti are ca obiect convocarea unei AGEA
Ceramica SA pentru data de 19 august 2008. Cu toate acestea, ordinea de zi menţionată în convocator
include la punctul 1 “suplimentarea bugetului de investiţii aprobat […]”
Atragem atenţia că în conformitate cu art. 112(2)e) din Legea 31/1990 privind societăţile
comerciale, aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli este de competenţa Adunării Generale Ordinare.
Dacă bugetul de investiţii menţionat în convocator reprezintă o parte a bugetului de venituri şi cheltuieli,
pentru aprobarea suplimentarii acestuia ar fi trebuit să fie convocată o Adunare Generală Ordinară (nu
Extraordinară).
Cu toate că există păreri în doctrina cu privire la posibilitatea ca o Adunare Generală Extraordinară
să discute probleme de competenţa Adunării Ordinare, există riscul ca hotărârea Adunării Generale
Extraordinare cu privire la aprobarea suplimentarii bugetului să fie atacată în instanţă (în baza art. 132 din
Legea 31/1990), ca fiind contrară legii şi actului constitutiv al societăţii deoarece nu a fost aprobată de
către organul statutar competent.
În consecinţă, pentru o mai mare siguranţă, în cazul în care cele de mai sus sunt corecte, ar fi
recomandabil să se refacă procesul de convocare pentru a respecta toate dispoziţiile legii şi ale actului
constitutiv referitoare la organul abilitat să aprobe modificarea bugetului de investiţii.
2. Aspecte legate de cererea acţionarului minoritar
Conform cererii nr. 1830/22 iulie 2008 transmisă societăţii de acţionarul minoritar SIF Moldova,
acesta solicită completarea ordinii de zi a Adunării Generale Ordinare a Acţionarilor din data de 19 august
2008. Aşa cum am menţionat mai sus, pentru data de 19 august 2008 s-a convocat o Adunare Generală
Extraordinară, nu Ordinară. În consecinţă, acţionarul minoritar ar trebui informat că cererea sa nu poate fi
luată în considerare, întrucât se referă la altă adunare decât cea menţionată în convocator.
Trebuie menţionat totodată că SIF Moldova, în calitate de acţionar minoritar, deţinând 5,05% din
capitalul social al Ceramica, are dreptul de a cere completarea ordinii de zi a unei Adunări Generale. Cu
toate acestea, în conformitate cu legislaţia pieţei de capital, chiar dacă SIF Moldova cere alegerea
membrilor Consiliului de Administraţie prin metoda votului cumulativ, Adunarea Generală nu este obligată
să adopte o hotărâre în acest sens, întrucât SIF Moldova nu este un acţionar semnificativ (nu deţine cel
puţin 10% din capitalul social sau din drepturile de vot).”
Alina se perpeleşte, caută argumente, explicaţii, cere ajutor, fiind o luptătoare. Ceea ce i se părea
că o atinge ca speţă juridică o clarifică în trei timpi:
Timpul unu: “am văzut răspunsul domnului P. Ref. Pct. 2 probabil vom discuta luni, iar Iulian va
decide în urma acestor discuţii ce vom face. Din câte am înţeles şi Emma împărtăşeşte aceeaşi opinie.
Ref. Pct. 1, înainte de a se publica convocatorul am avut discuţii inclusiv cu Radu referitoare la punctul de
pe ordinea de zi cu suplimentarea bugetului de venituri şi cheltuieli. Acest punct nu modifica BVC, prin
urmare nu are legătură cu AGOA. Acesta este motivul pentru care s-a pus pe ordinea de zi a AGEA.”
Timpul doi: “te rog Radu să-mi răspunzi pentru că nu vreau ca cineva să-mi spună că nu cunosc
atribuţiile adunărilor generale…”
Timpul trei: “lăsând la o parte faptul că Daniel m-a lăsat să mă dau cu capul de pereţi (mulţumesc)
şi să caut înnebunită explicaţia la acel punct de pe ordinea de zi, deranjându-l şi pe Radu din CO, dar după

63
ce am căutat în toată arhiva mea, pot spune că m-am liniştit… Punctul pe ordinea de zi respectă
prevederile art. 241 din legea 297/2004…. Şi este corectă AGEA.”
Cunoscând filmul desfăşurării evenimentelor, Alina avea dreptate. Partea delicată a problemei
începe de la faptul că managerul, sau cel care cere consultanţă sau o opinie juridică, vrea un sfat, o
soluţie, nu o dizertaţie juridică. Este aici un preţ plătit interferenţei dintre politic şi juridic. Nici cel în cauză
nu desconspiră toate dedesubturile intenţiilor sale, şi nici consultantul (juristul, avocatul) nu riscă neasigurat
şi nu dă o soluţie imbatabilă.
Tot astăzi mai apare o alertă, S&P a revizuit la “negativ” perspectiva ratingurilor Wienerberger:
“S&P a revizuit joi, la “negativ”, perspectiva ratingurilor producătorului austriac de cărămizi
Wienerberger, a menţinut calificativul “BBB” pentru datoriile pe termen lung şi l-a modificat în scădere pe
cel privind datoriile pe termen scurt, de la “A-2” la “A-3”. “Revizuirea perspectivei şi a ratingului pentru
datoriile pe termen scurt reflecta reducerea de către Wienerberger a previziunilor referitoare la profituri şi
anunţul neaşteptat privind o posibilă scădere cu 10% a profitului EBITDA (înainte de deducerea dobânzilor,
impozitelor, deprecierii şi amortizării) în prima jumătate a anului 2008”, a declarat Xavier Buffon, analist la
agenţia de evaluare financiară. Wienerberger este cel mai mare producător de cărămizi la nivel mondial, cu
vânzări de circa 2,5 miliarde de euro, la sfârşitul anului 2007. Ratingurile continuă să reflecte profilul
satisfăcător de afaceri al companiei, ca şi strategia financiară moderată, se arăta într-un comunicat al S&P.
Wienerberger beneficiază de poziţia dominantă deţinută pe piaţa cărămizilor, fiind pe primul loc în Europa
şi pe aceeaşi poziţie, împreună cu o altă companie, în SUA. Pe segmentul ţiglelor pentru acoperişuri,
compania se află pe locul al doilea în Europa. Compania dispune de un flux puternic de capital,
diversificare geografică bună în Europa, dar ratingurile sunt constrânse de ciclicitatea pieţei rezidenţiale şi
de consumul ridicat de energie în procesul de producţie. “Există riscul să revizuim în scădere ratingul
Wienerberger, dacă raportul dintre fondurile din operaţiuni şi datorii scade sub 30%”, a spus Buffon.
Perspectiva ar putea fi însă revizuită la “stabil” în 2009, dacă situaţia din piaţă şi măsurile conducerii vor
permite ca acest raport să se menţină peste 30%, se arată în comunicatul S&P. În România, Wienerberger
a investit până în prezent 60 de milioane de euro, inaugurând trei fabrici, la Triteni, în judeţul Cluj (în 2008),
Gura Ocniţei (2003) şi Sibiu (2004). Compania a programat, pe termen mediu, investiţii în România de
circa 100 milioane de euro, fondurile urmând să fie direcţionate în unităţi de producţie şi posibile achiziţii
ale unor jucători locali.”
Cum se vede, această firmă este un “elefant” care se mişcă în voie prin “junglă” şi mai strănută din
când în când. Oricum, sunt greu de egalat, cât despre întrecut, doar pe segmente de piaţă şi pe durate
scurte.
În data de 28 iulie 2008 are loc o nouă întâlnire a managementului de vârf. La rezultatele foarte
bune din lunile iunie şi iulie se convine acordarea unui bonus. Iniţial a fost destinat numai pentru muncitori,
la personalul TESA apreciindu-se că sunt criterii de performanţă care operează la sfârşitul anului. Dacă s-
ar include şi această categorie de personal, ar fi prima socială şi noi tocmai vrem să schimbăm cultura,
susţine Iulian. În final se include şi personalul TESA, având ca element de bonusare nivelul cifrei de afaceri
pe primele 6 luni ale anului. Iulian susţine bonusarea, dar cu argumente temeinice, Radu şi cu mine
susţinem includerea întregului personal, fiind şi o coincidenţă cu Ziua producătorului de materiale de
construcţii, care este prevăzută în Contractul Colectiv de Muncă. A primat, în final, o decizie tranzitorie şi
mai vedem ce va fi la anul.
Iulian s-a implicat în clarificarea nedumeririi lui Lica în ceea ce priveşte cum vor coabita directorul
de operaţiuni, directorul de producţie, managerul de producţie, asistentul managerului de producţie. S-a
clarificat că Ceramica este o platformă de pregătire a cadrelor, pe care le vom folosi la punerea în
funcţiune a altor capacităţi de producţie în alte locaţii din ţară. Lica va fi valorificata superior, nici vorbă de
vreo intenţie de schimbare sau determinare să plece. Această situaţie a bulversat-o pe Lica, dar nici Iulian
nu este în apele lui. Îl înţeleg, vede mai departe. Îşi pune întrebarea ce face dacă “pică” cineva, pe cine se
bazează. Trebuie să formeze oameni noi, iar Lica, uneori, este plină de contradicţii. Vedem cu toţii că este
supraîncărcată, recunoaşte şi ea. Când îi dăm ajutor consideră că se atentează la zona ei de influenţă sau
competenţă. Pe de altă parte, toţi cei aflaţi acum pe funcţii în secţii sunt formaţi de ea, învăţaţi cu o anumită
“ dădăceală “.

64
 Iulian susţine că managementul modern nu înseamnă “poliţie militară” cu ţipete sau dacă constaţi
la întâmplare că ceva nu merge şi faci “prăfărie” în stânga şi în dreapta. Aceasta presupune organizare,
delegare, comunicare, evaluare şi recompensare. Pe de altă parte, realitatea noastră tehnică, ca dotare şi
umană ca şi pregătire generală, profesională, chiar şi ca număr personal, nu prea merge totdeauna cu
duhul blândeţii şi cu invocare de principii pe care, poate, mulţi nici nu le înţeleg. Poate din a doua parte a
anului 2009 putem spera să fie altceva. Atunci vom avea mai mulţi “Fănuci” în firmă (nume dat de muncitori
roboţilor), care vor şti numai să execute fără să pună probleme. Pentru că Iulian ţine la Lica şi susţine că
are nevoie de serviciile ei, se gândeşte la modificări de organigramă, prin care să o valorifice, pentru a fi
utilă şi a fi eliberată de unele activităţi de corvoadă.
În data de 30 iulie 2008 am făcut cu Lica o evaluare a personalului necesar la punerea în
funcţiune a secţiei C3. Vor fi peste 150 de persoane disponibilizate. Sunt voci, în special cei veniţi de la alte
firme, care se pronunţă că ar fi mai bine fără Lica şi Constantin. Chiar dacă sunt mai în vârstă, îşi pun
amprenta asupra noii conduceri, aşa susţin ei. Fără ei ar fi mai “uşor”. Sunt aspecte pe care mi le-a relatat
Lica, pot fi şi unele pure invenţii şi răutăţi ale unor colegi, suflate la urechea lui Lica. Nu că am mai fi noi
două “lumi”, dar suntem în planuri diferite. Este de înţeles să fie alte percepţii, se cere un timp pentru a
înţelege specificul activităţii din Ceramica şi mentalitatea oamenilor de aici. Nu poţi pune la maşină o roată
de bicicletă. Proclamăm şi aclamăm un management modern. Acesta serveşte numai anumite “meniuri”.
Merge cu automatizare, cu proceduri adecvate şi oameni cu calificare pe măsură. Precizia, ritmul, calitatea
sunt asigurate de maşini, dar noi funcţionăm, încă, cu secţii ce au pondere de muncă manuală de peste
40%. Omul primează şi atunci managementul din cărţi face loc managementului din teren, care presupune
multă “şoferie”.
Ionuţ începe activitatea ca manager de producţie. Cu ceva îndoieli, i se pare că lucrurile nu sunt
clare, că nu ştie din prima zi ce are de făcut. A înţeles că la noi încă mai sunt lucruri care se clarifică din
mers şi se mai pune un preţ pe “vechi”. Prezentat de mine la Lica, aceasta a interpretat că i se acordă
prea mare atenţie.
“- De ce nu a venit singur? Trebuia să vină cu fisă de protecţia muncii?”
În continuare, Lica este cantonată pe o anumită “rigiditate” să nu piardă ceva, să nu-i scape de sub
control, să nu-i ia cineva “jucăria”.
“- Dacă ţineţi numaidecât, eu plec acum, spune ea iritată. Nu vedeţi că sunt o “marionetă”?”
Este greu, cât ai fi de prevenitor, să gestionezi o situaţie, când te lupţi cu unele păreri
preconcepute ale oamenilor. Pe de o parte, Ionuţ cere imperativ fişa de post şi atribuţii concrete, deşi are
nevoie de o perioadă de acomodare, Lica, pe de altă parte, nu ştie ce să scrie în fişa postului. Trebuie să
ne obişnuim şi cu delegarea.
Corneliu (logistică) are două disponibilizări în sector Liviu şi Gheorghe, achizitor respectiv
gestionar. O problemă de gestionare defectoasă a sarcinilor proprii de către cei în cauză şi cu implicaţii de
pagube materiale pentru firmă. Vine pentru consultaţie. Ce să facă? Putem oferi alte locuri de muncă?
Astăzi se întruneşte şi Consiliul de Administraţie. S-a imprimat de dimineaţă o anumită solemnitate.
Cei din conducerea executivă sunt la costume şi cravată. Au venit Emma, Sebastian şi Raluca. Bruno a
sosit de ieri. Ca întotdeauna, cu aceste ocazii este şi puţin stres, care se disipează în jur. Daniel este sub
presiunea formulării unui răspuns “politic” către SIF Moldova pentru a reveni la sentimente mai bune,
referitor la adunarea generală convocată. Acesta urma să fie semnat de către Bruno. Vasile (manager
mentenanţă) îşi face lichidarea, pleacă din firmă. Recrutat din afara societăţii, după cinci luni de activitate,
nu a reuşit integrarea în colectiv şi adaptarea la cerinţele funcţiei. Lica este intrigată că Vasile motivează
plecarea sa, către colegi, că nu s-a înţeles cu ea. Vasile are o serie de probleme (facturi) de clarificat. A dat
asigurări că va lăsa totul clar.
S-a primit registrul acţionarilor pentru Adunarea Generală a Acţionarilor din 19 august 2008. De la
8606 acţionari la începuturi, acum sunt 2000 acţionari. Ce evoluţie! S-a încheiat contractul de vânzare-
cumpărare şi cu Dl. B, după lungi negocieri. Cariera, până la pârtia de schi, este a noastră. Era prin licenţa
de exploatare, acum şi ca proprietate.
În cadrul şedinţei Consiliului de Administraţie, în pauză de prânz, sunt primit de către Emma, la
invitaţia lui Iulian.
“- Domnule Constantin, nu v-am văzut de un car de ani!
65
 - Este drept, ne întâlnim faţă în faţă după aproape un an. Ne-am schimbat cu toţii, dar în bine.”
Am fost invitat la masa de prânz, constând într-un bufet rece, organizat chiar în sala de consiliu.
Eu, fiind puţin mai reţinut, s-a oferit Sebastian să mă ghideze printre felurile de mâncare şi prăjituri. I-am
prezentat Emmei schimbările pe care le simţim în firmă. A fost încântată să audă că situaţia este sub
control şi evoluţia este bună. Atmosfera din consiliu mi s-a părut puţin tensionată. În cadrul discuţiilor am
abordat şi problema unor disponibilizări de personal previzibile pentru anul 2009 şi că ar fi bine dacă, în
bugetul pentru anul 2009 am prevedea şi acordarea unor compensaţii băneşti pentru cei în cauză,
indiferent de natura contractului de muncă determinată sau nedeterminată. Emma a reacţionat pozitiv la
această propunere. Emma nu a lipsit la nici o şedinţă a Consiliului de Administraţie, este implicată,
răspunde şi vrea să simtă terenul. Emma este mulţumită de nivelul atins de Ceramica azi. Şi când ne
gândim că nu a trecut decât un an de la preluare.
Firmele preluate de către Advent fac pui. Într-o ştire apărută în presa de azi se menţionează:
“Compania de vopseluri, lacuri şi masticuri Dufa DEUTEK a cumpărat producătorul de mortare şi
adezivi Scan, care deţine o fabrică în Fundulea, judeţul Călăraşi, cu patru milioane de euro. “Noua
investiţie din vecinătatea autostrăzii Bucureşti-Constanţa ne va permite să satisfacem mai bine nevoile
pieţei şi să acoperim prompt şi eficient întregul teritoriu al ţării, cu precădere zonele de sud şi est, zone
care sunt principalele beneficiare ale acestei investiţii”, a declarat miercuri, într-un comunicat, directorul
general al Dufa DEUTEK, Bruno Negoiţă. Prin această tranzacţie, Dufa îşi consolidează poziţia pe piaţa
materialelor de construcţii şi finisaje. Scan deţine o unitate de producţie în Fundulea cu o capacitate de
producţie de aproximativ 10.000 tone anual. În luna august fabrica va începe să producă adezivi şi mortare
sub marca Bauleiter. Dufa a preluat, pe lângă fabrica de la Fundulea, şi un teren de 43.000 metri pătraţi,
unde compania va construi capacităţi de producţie şi depozitare pentru mortare şi adezivi. Compania a
cumpărat, în luna martie, şi producătorul de mortare şi adezivi Bengoss Comimpex, în urma unei tranzacţii
de aproximativ 19 milioane de euro. Dufa DEUTEK estimează o cifră de afaceri de 65-70 milioane de euro
şi ocuparea unei poziţii de top pe segmentul mortarelor uscate până în anul 2009. Dufa România a fost
înfiinţată în anul 1998 ca joint venture între doi investitori autohtoni şi concernul Meffert AG din Germania.
În anul 2005 compania a fost achiziţionată de fondul de investiţii Advent Internaţional, începând procesul
de rebranding prin implementarea ulterioară a denumirii Dufa DEUTEK. Fondat în 1984, Advent
Internaţional este un fond de investiţii cu reprezentante în 15 ţări, situate pe patru continente. De la
înfiinţare, Advent a investit peste 12 miliarde de dolari şi a finalizat peste 200 de preluări care s-au
transformat în tranzacţii de peste 35 miliarde de dolari, în 35 de tari. Fondul american a derulat, începând
cu 1997, o serie de investiţii în România precum Terapia Cluj, Mobifon/Connex, Brewery Holdings,
Euromedia Grup, Ceramica Iaşi şi Labormed Pharma.”
Un argument în plus că fondul de investiţii Advent ştie să pună banii la muncă. Ştie să lucreze şi cu
oamenii şi cu banii.

1.14. Alţii ne văd schimbaţi în bine, iar noi ne dorim mai mult

În data de 05 august 2008, vine la firmă notarul Zaharia, persoana care a “năşit” în mai multe
situaţii Ceramica. Am în vedere, acordul concertat, pentru supravieţuire, încheiat când acţionarii salariaţi
începuse să-şi vândă acţiunile, procura colectivă, pentru a fi împreună şi procura individuală pentru
vânzarea acţiunilor, prin care fiecare se implică şi îşi asumă, au fost redactate şi explicate oamenilor
împreună cu domnul Zaharia. Un om care s-a legat nu numai în relaţie de serviciu cu firma ci şi sufleteşte.
A fost un fel de “paratrăsnet”, când oamenii aveau îndoieli, temeri cu referire la reuşită. Azi, văzând firma, a
exclamat cu lacrimi în ochi: “Măi, dar toate s-au schimbat în bine. A avut noroc firma, a intrat pe mâini
bune. Ce bine ar fi fost ca şi alte firme din Iaşi să fi avut aceeaşi soartă. Aţi ştiut ce vreţi şi aţi reuşit, iar
noua conducere se recomanda prin fapte. Îi admir.”
Emma s-a interesat de colegii noştri care au plecat din firma. Din puţinele informaţii pe care le
avem, fac excursii în străinătate, se mai întâlnesc din când în când. Uneori, la aceste întâlniri vine şi Aurel.
Romeo, deşi invitat, nu a reuşit să ajungă, având unele probleme de sănătate. Ca şi afaceri, începute de
ei, Aurel îşi face o construcţie modernă pentru sediul firmei soţiei sale. Maria ar fi proprietara unui magazin

66
în Iaşi sau Paşcani. Elena a investit într-o firmă de distribuţie materiale de construcţii. De la ridicarea de la
firmă a documentelor pentru plata impozitului pe acţiuni, nu au mai avut nici o legătură directă cu firma.
În data de 06 august 2008, apar ecouri de la Consiliul de Administraţie. Ultima întrunire a fost
puţin tensionată de nemulţumirea cauzată de stadiul actual al lucrărilor de investiţii. Am aflat, încă de
câteva zile, că unele categorii de lucrări sunt întârziate cu peste 1,5 luni. Este o problemă atât recuperarea
timpului pierdut cât şi sincronizarea cu furnizorii de utilaje, care ni le pot aduce în curte şi să ne uităm la
ele, dacă nu am efectuat lucrările din amonte. Cineva din conducere, frământat de situaţia ivită, medita:
“trebuie să mă pregătesc pentru fiecare şedinţă a Consiliului de Administraţie ca şi cum ar fi ultima”. O
situaţie incomodă este şi pentru Iulian, care se află în concediu de odihnă şi a venit de trei ori în două zile
la analiza pe teme de investiţii. Se pare că nici relaţiile cu principalul furnizor de utilaje din Italia nu sunt
prea amiabile. Am început să “aruncăm ţărână” şi primim replici pe măsură. Acum, că nu ne iese una sau
alta, nu este o rezolvare de a da vina unii pe alţii, că te poţi afunda mai tare. Dialogul, concesia reciprocă
(nu compromisul) şi gestionarea timpului pot garanta reuşita. În ziua de azi “ameninţările” sunt o cale
sigură pentru iritare şi nu către inima şi creierul cuiva.
Corneliu F., răspunzător de problemă, este preocupat şi îngândurat. Umblă cu ochelari de soare
chiar şi în pavilionul administrativ. Unii răutăcioşi spun “poate e lovit la vreun ochi”. Multe nu sunt după
mintea şi inima lui Corneliu F. de aceea apare uneori defazat şi chiar descurajat.
Discut cu Lica şi ne programăm ca fiecare să încercăm să susţinem echipa prin implicare, mediere
şi încurajare. Trebuie să reuşim.
Luna august este destinată mai mult concediilor de odihnă, atât în România cât şi aiurea. Fiecare
vrea să prindă o felie din concediu. Se reclamă la unison oboseala de peste an sau faptul că avem copii
mici şi trebuie să-i ducem la mare, măcar o săptămână. Cei care rămân în activitate ţin lampa la foc mic,
pentru că depind de alţii, care sunt în concediu sau pur şi simplu nu au chef de performanţă. Nu-i vorba că,
până la urmă, fiecare îşi va face treburile lui, intrând în conflict în unele situaţii, cu timpul sau cu terţii cu
care relaţionează. Trebuie găsită o soluţie care să împace şi varza şi capra. Iată cum întâlnim această
realitate transpusă la noi.
Iulian este în concediu, dar va avea surpriza să fie cam singur la Adunarea Generală a Acţionarilor,
din 19 august 2008, întrucât atunci vor fi în concediu Corneliu şi Radu, iar de la Advent reprezentarea nu
va fi la cel mai înalt nivel. Deşi la Adunarea Generală a Acţionarilor sunt puncte delicate – majorarea
fondurilor pentru investiţii şi răscumpărare acţiuni – nu ar strica o susţinere mai mare.
Corneliu pleacă în concediu peste două zile. Este preocupat să analizăm la nivel de vârf corelarea
punerii în funcţiune a capacităţii C3 şi oprirea capacităţii C2 cu toate implicaţiile care decurg de aici. A avut
două tentative de convocare şi abia la a treia am reuşit oarecum să fim toţi. Supărare mare, pe care
Corneliu F. o transpune într-un e-mail transmis colegilor pe motivul “traducerii” unor reguli de funcţionare a
echipei de conducere, da un fel de “şah la rege” către Iulian şi mai multe bobârnace la ceilalţi. S-a cam pus
mai sus de toţi şi de toate. A stricat concediul şi lui Iulian. Suntem într-o situaţie când toată lumea pasează
şi nimeni nu marchează. Poate şi unde nu este Iulian, şi unele decizii trebuie asumate în grup şi nu
secvenţial de fiecare.
La prima vedere este o percepţie că mai avem timp să discutăm aceste probleme. Dacă mai
analizăm, deja în septembrie este prea târziu. Pentru că cei din Consiliul de Administraţie vor să ştie, pe
25-26 august, o variantă propusă de noi şi agreată de ei. Trebuie de asemenea să proiectăm bugetul pe
2009. Sunt de asemenea o serie de decizii preliminare:
- dacă se mai fabrică produsul ţiglă;
- în cât timp putem asimila produsele cu format mic la secţia C1?;
- când se pune în funcţiune secţia C3?;
- care va fi evoluţia atingerii parametrilor proiectaţi?;
- care este structura şi volumul de vânzări pentru anul 2009?;
- cum gestionăm resursele umane?;
- care este marja de eroare luată în consideraţie la bugetare?
Funcţie de răspunsul la aceste întrebări, urmează să elaborăm şi să adoptăm o strategie viabilă.
Într-un elan stahanovist ne propunem să ne întâlnim mai des în zilele următoare. Când îi luăm pe fiecare în
parte, constatăm că ne desparte o zi sau două până plecăm pe rând în concediu, dar am enunţat
67
problema, am făcut un pas. Un lucru este clar, problema este importantă şi cu multe implicaţii. Pentru că în
multe suntem începători, mai ales când vorbim de producţie şi tehnologie, toţi se adresează pentru
confirmări sau reconfirmări lui Lica, care este o autoritate în materie.
Ce o să facem cu atâta producţie, cum o să o vindem? Cum procedăm cu forţa de muncă, să
menţinem oamenii cei mai buni şi să-i compensăm pe cei care pleacă? Acestea sunt problemele pe care le
discutăm, deocamdată la un anumit nivel pentru a nu induce nelinişte în colectiv. Este o presiune pe
conducerea firmei, chiar un stres. A mai reapărut astăzi în presă o reconfirmare a faptului că Wienerberger
construieşte fabrică de cărămizi la Hârlău, care ne va consuma din “oxigenul” nostru. Această ştire, sub
articolul “Fabrica de cărămidă la Hârlău”, întăreşte faptul că: “firma austriacă Wienerberger va înveşti la
Hârlău suma de 30 milioane euro. Firma austriacă, ce are marca înregistrată cărămizile Porotherm, va
învesti la Hârlău pe o suprafaţă de 10 hectare. “Fabrica de cărămizi care va fi construită la Hârlău, va fi cea
mai modernă din ţară. Toate procesele tehnologice de aici vor fi automatizate, fabrica urmând să aibă
aproximativ 60 de angajaţi. Firma a primit deja dreptul de a exploata argila în oraşul Hârlău, mai exact din
zona numită Dealul Humăriei”, a spus Constantin Cernescu, primarul oraşului Hârlău. Prin atragerea
acestor investitori, primăria va avea numai de câştigat”.
Dată fiind bătălia mai multor investitori pentru acelaşi teren, manifestăm rezervă asupra declaraţiei
de mai sus. Una rece, una caldă, că aşa este în viaţă. În ziarul ”Evenimentul de Iaşi” din 11 august 2008 se
menţionează “Advent a mai luat 2,7% din acţiunile Ceramica”, detaliind următoarele: “firma Eurobrick
Internaţional, acţionarul majoritar al Ceramica Iaşi (CERE) controlat de fondul de investiţii Advent, a
cumpărat peste 0,52 milioane titluri ale producătorului de plăci ceramice, ridicând valoarea pachetelor de
acţiuni Ceramica achiziţionate în ultimele trei săptămâni la circa 1,5 milioane euro (aproape 5,3 milioane
lei). În această perioadă Eurobrick a cumpărat de pe Bursă peste 3 milioane de acţiuni Ceramica,
reprezentând 2,68% din capitalul social, ajungând să controleze în prezent aproape 72,1% din companie.
Tranzacţiile s-au derulat la preţuri cuprinse între 1,7 şi 1,8 lei/acţiune şi au fost dublate de o iniţiativă de
lansare a unui program de răscumpărare din partea conducerii companiei”.
Se consolidează astfel poziţia acţionarului majoritar la Ceramica Iaşi.
În data de 13 august 2008 apare la microfon un alt primar, din zona Roman. În “Ziarul de Roman”
aflăm că lângă Roman, vestita companie Soceram intenţionează să construiască, în imediata apropiere a
fabricii de ţevi, o fabrică de cărămizi, cunoscut fiind ritmul de dezvoltare al afacerilor imobiliare din zonă, în
care lucrătorii plecaţi la muncă în străinătate, trimit anual, milioane de euro. Sigur, de la intenţie la fapte
este cale lungă. Are importanţă că îşi mai face cineva “casa” în piaţa noastră. Fiecare vrea să profite de
ocazie cât va mai dura această sete de materiale de construcţii.
Suntem în data de 14 august 2008. Analizez cu Lica situaţia frontului. Suntem preocupaţi de
“scurtul” consumat la nivel de conducere intre Corneliu F. şi Iulian. Facem supoziţii că poate fi o influenţă.
Dar de unde? Sunt două persoane cu personalitate puternică care nu pot fi influenţate de prima adiere de
vânt. L-am capacitat pe Radu să intervină pentru calmarea situaţiei şi a se intra în normal. Radu este
ezitant şi apreciază ca cei doi ar trebui să se închidă într-o cameră şi să-şi clarifice singuri problemele.
Partea proastă este că problemele de la acest nivel se disipează şi pe orizontală şi pe verticală. Ceilalţi au
senzaţia ca şi cum ar fi într-o clădire zguduită de un cutremur. Dacă conducerile anterioare erau măcinate
de orgolii şi ambiţii de ascensiune, acum este vorba de presiunea răspunderii pentru milioane de euro
investiţi, lupta cu termenele strânse şi concurenţa dura din piaţă. Şi apoi, suntem oameni, mai putem greşi,
cum spune Radu.
Asistăm acum la o suprapunere de planuri. Lica, care răspunde de tot ce înseamnă activitate de
bază ca producţie, are în continuare neliniştile ei. Ionuţ, manager de producţie, după primele două
săptămâni de activitate în firmă, trece peste premise direct la concluzii, ceea ce conduce la a-şi ridica pe
ceilalţi în cap. Pe de o parte subalternii spun că este prea insistent, agasant chiar, pe de altă parte Lica,
care îl percepe că vine mereu cu ceva scos de sub preş, minimalizând nişte rezultate şi lipsindu-i multe
date istorice, pe care nu are răbdare să le cunoască. După unii, pare că şi-a însuşit o serie de stereotipuri,
un fel de “roboţel” sau copil precoce, este încorsetat în ele, dar realitatea îl va obliga, mai devreme sau mai
târziu, să fie şi el însuşi, cu interpretări şi soluţii proprii. Este un tânăr cu posibilităţi, poate deveni un bun
manager.

68
 Lica este întrebătoare şi asupra “statutului” ei când va veni directorul de operaţiuni. Se întreabă ce
va face. Pentru a avea acces în secţiile de producţie trebuie să ceară acceptul directorului de operaţiuni şi
managerului de producţie? Până la urmă aceasta este o problemă pe care trebuie să o gestioneze Iulian.
Ceva scârţâie, nu am pregătit bine terenul. În secţii, deja se discută că Ionuţ este în locul lui Lica. Lica
apreciază ca pe zi ce trece i se ştirbeşte din autoritate. Pe o logică simplă, Lica spune că dacă avem
manager de producţie tânăr, cu şcoală şi care vrea, chiar dacă mai are nevoie de timp, să înveţe, iar de la
1 septembrie va veni şi directorul de operaţiuni, tot cu şcoli înalte, atunci ea se simte în plus. În acest
moment nu aveam nevoie să ne facem probleme singuri. Lica aşteaptă să vadă cum va rezolva Iulian
problema şi apoi va hotărî.
Eu cred că ne-am grăbit puţin. O ieşire imediată din scenă a lui Lica se va resimţi dureros pentru
firmă. Lica a cam pus şeaua pe cei din secţii. La secţia C1 s-a ajuns la 50 vagoneţi/zi, un nou record, pe
care se străduieşte să-l păstreze. Reamintim că s-a pornit de la 38-39 vagoneţi/zi. Nu au întârziat să apară
reacţiile cum că “asta nu se mai satură de producţie”. Lica iubeşte performanţa, o creează şi o susţine, dar
dacă va simţi că este trecută în “conservare” va reacţiona dur. Noi încă nu am ieşit din “cizme” 100%, mai
avem nevoie de măsuri tranzitorii. Când vorbim de tranzitoriu, unii apreciază că este o perioadă sau un
moment când ţi se dă circumstanţe. Parţial adevărat, pentru că este o adevărată artă să combini vechiul cu
noul, conservatorismul cu spiritul inovator, pasul de voie cu pasul alergător, ca să păstrezi ce este bun şi
să altoieşti noul. Concluzia este că, prin “tranziţie” şi acceptarea ei ca atare, nu face nimeni nici o concesie.
Ar trebui totuşi şi Lica să înţeleagă că mai trebuie să dea şi soare nu numai umbra pentru a creşte şi alţii în
jurul ei. Ea are locul ei în viziunea lui Iulian, dar poate fi o frână dacă nu se îndreaptă cu faţa spre viitor şi
nu înţelege noua politică de personal a firmei.
Tot în zona producţiei avem unele frustrări că unii conducători au negociat salariul cu toate
sporurile incluse, ceea ce nu le dă posibilitatea să beneficieze de prima de vacanţă la plecarea în
concediu. Aceste nemulţumiri vin din comparaţiile cu alţi colegi. Alina mă întreabă, confidenţial, dacă firma
mai are nevoie de serviciile ei juridice. Are o percepţie că noua conducere nu ar prea pune preţ pe părerea
ei şi a lui Daniel. În caz că este o problemă ea se poate retrage. Această situaţie apare şi pe fondul că, în
ultima vreme, confruntându-ne cu probleme complexe, s-a apelat tot mai des la altă firmă de consultanţă
juridică, pentru confirmarea sau întărirea unor decizii juridice. Unde este răspundere mare, este şi nelinişte
mare. Iar liniştea se plăteşte. Apreciez că mai avem în continuare nevoie de serviciile ei, din mai multe
considerente: cunoaşte bine firma, are exerciţiul confruntărilor în completele de judecată, ce începe duce
până la capăt, este deosebit de muncitoare şi de responsabilă.
În ultimele zile a scăzut şi ritmul vânzărilor, ceea ce creează griji suplimentare. Iulian atenţionează,
din concediu, pe cei de la resurse umane, că este disperat şi nu se poate desfăşura la marketing pentru că
nu a fost recrutat asistentul managerului de marketing şi managerul de logistică.
Şi Lica trebuie să înţeleagă că viaţa nu este numai muncă, uneori până la epuizare. Trebuie să ne
obişnuim să mai delegăm, să implicăm şi pe alţii. Are încă multe de oferit pentru firmă, fără a se simţi
ofensată că mai sunt şi alţii pe lângă noi, cu care trebuie să avem înţelegere şi răbdare şi, de ce nu, poate
vin cu ceva nou. Are acum o şansă să muncească altfel şi de ce nu chiar să fie mai mult specialista.
În data de 15 august 2008, după o întâlnire întâmplătoare pe hol, am o discuţie cu Ionuţ şi
Bogdan, în biroul lor. Îi întreb cum a trecut săptămâna. La rândul lor, şi ei curioşi cum arată barometrul
integrării lor în firmă. Două figuri total diferite. Ionuţ, serios, concentrat, ca şi cum mereu trebuie să ia linia
de ochire şi este preocupat să nu ocolească ţinta, cu puţin efort poate fi şi relaxat. De la început trasează
cadrul preţului pe care îl dă pe părerea unuia sau a altuia.
“- Pe mine mă interesează doar părerea oficială, nu ce discută unul sau altul.
- Nu cred că sunt aspecte care să te îngrijoreze.
- Cum, se vrea să stau câte o săptămână într-un loc? Sau dacă observ ceva, să nu mă pronunţ?
- Dacă ar fi o problemă, repetăm ce am discutat la început. Să folosim perioada aceasta pentru a
învăţa, a descoperi cât mai multe aspecte, care apoi să fie lămurite. Să ne dăm cât mai puţin pe mâna
unuia sau a altuia, atât timp cât Lica le ştie şi le simte, având pe cine întreba.
- Ce ştie doamna este o muncă de o viaţă. Cel mai bine se învaţă când te loveşti concret de
probleme. Eu, să ştiţi, nu muncesc doar opt ore. După program, acasă, îmi fac filmul zilei, caut să-mi clarific
neclarităţile, învăţ.
69
 - Nu este nici o problemă, poate nici nu este bine să te placă toţi, că apoi iei culoarea mediului.
- Deci nu ar trebui să mă iau după toţi.
- Deocamdată explorezi şi exploatezi situaţiile, până o să le creezi singur. Până acum nu este rău.
- Să ştiţi că, deşi la început am avut o ezitare, eu am fost conştient că, venind într-o firmă cu
asemenea vechime, voi întâlni multe aspecte care nu pot fi schimbate peste noapte.
- Acum că pleacă Viorel în concediu, urmează să îl înlocuieşti. O bună ocazie de a lua contact cu
concretul în condiţii reale.
- Eu şi acuma, dacă se vrea, pot să fiu testat.
- Nu se pune problema. Noi, ca şi tine, vrem să reuşeşti, numai să nu forţăm timpul şi norocul.”
Cu referire la Bogdan, asistent manager, deşi mai tânăr, mai copt totuşi la focul vieţii. O figură
empatică, relaţionează bine cu cei din jur, vin toţi spre el, îl sprijină şi îl susţin. Este şi el la început, aleargă
mult, poate ar trebui să îşi mai programeze şi momente de răgaz, pentru analiză, şi pentru a veni cu
propuneri de îmbunătăţiri.
Cei de la investiţii sunt preocupaţi şi agitaţi că în ziua 25 august 2008 vor face o repetiţie cu
Corneliu F., care va veni atunci din concediu, urmând ca examinarea finală să fie susţinută cu Bruno pe 26
sau 27 august, pentru o evaluare a stadiului investiţiilor. Corneliu F. trimite e-mailuri prin care sunt puşi toţi
la treabă, pe probleme care au fost deja discutate la plecarea sa. Nici Iulian nu cred că este mai liniştit.
Trasoarele schimbate între ei zilele trecute persistă în atmosferă şi vor avea efect în timp, pentru că greul
de abia acum începe. Pentru a face faţă, este nevoie de toţi şi în stare de funcţionare.
Astăzi am primit pe e-mail peste 10 mesaje de plecări în concediu. Este bine, se odihneşte lumea.
Apoi, se presupune că, într-un anumit fel, au şi problemele puse la punct, cât şi faptul că s-a accentuat
oboseala. Se mai aud ecouri că programul este fără “program”. În asemenea condiţii nu mai ai timp pentru
tine. Muncă şi iar muncă. Sau întrebări de genul: “Este adevărat că pe toţi cei vechi îi dă afară?”.
Pare că intrăm în amănunte, dar ne mişcăm în zone, care, de multe ori, rămân în anonimat. Viaţa
este compusă din amănunte, fie din firmă, de pe stradă sau de acasă. Cunoaşterea lor preîntâmpină
surprizele, ai o măsură a distanţei parcurse şi identifici mai bine adevăraţii creatori de evenimente, pe cine
te poţi baza şi poţi evita obstacolele.
S-au scris multe despre viaţa din firme, dar este mai puţin probabil să fi avut cineva răbdarea şi
disponibilitatea de a sta la “capul pacientului” pentru a-i ghici nevoia şi a anunţa, după caz, “medicul de
gardă”. Mai mult am vrut să arăt că nu este totul ca în filme sau în cărţile de management. Firma este locul
unde ne petrecem în medie între 50-60% din viaţa noastră activă. Raportul este invers proporţional între ce
aducem de acasă la firmă şi de la firma acasă. Fiecare, fiind destinat să gestioneze o singură viaţă, ar
trebui să acţioneze pentru normalitate, că nu se mai întâlneşte niciodată cu ieri şi azi. Lucrurile amânate au
cea mai mare probabilitate de a nu se mai înfăptui niciodată. Clipa nu este numai unitate de măsură a
timpului, ea chiar are semnificaţie şi conţinut. De fiecare persoană depinde să îi acorde importanţa
meritată, fiind o parte din viaţa noastră.
Suntem în data de 19 august 2008. De astăzi adresele de e-mail au următoarea configuraţie:
“nume.prenume@brikston.ro”. Suntem într-o etapă când noul brand BRIKSTON trebuie asimilat din interior
spre exterior. Trebuie să ne asumăm noi întâi această nouă identitate pentru a fi recunoscuţi ca atare şi
afară.
Pentru ora 15 a fost convocată Adunarea Generală Extraordinară a Acţionarilor. Din motive
obiective, împuternicitul acţionarului principal a întârziat peste o oră. Ceilalţi 3 acţionari cu procuri şi 3
acţionari în nume personal au manifestat înţelegere, au aşteptat până la întrunirea cvorumului. La o
prezenţă de 73% din numărul total de acţiuni, ca şi drepturi de vot, Adunarea Generală Extraordinară a
Acţionarilor, care a stârnit mai multe valuri în pregătire decât în desfăşurarea efectivă, s-a încheiat fără
probleme şi cu ordinea de zi aprobată. S-a aprobat suplimentarea fondurilor la investiţii cu 4,5 milioane de
euro şi răscumpărarea de către societate a acţiunilor proprii în limite legale. Acţionarii s-au interesat dacă
vizam o reconsiderare a capacităţii de investiţii pe fondul unei recesiuni economice. S-a reiterat că, în ţară,
mai multe construcţii începute stau neterminate din lipsă de fonduri. Măsurile Băncii Naţionale de
reglementare a creditelor sunt descurajante. Piaţa acţiunilor a scăzut drastic. Sunt firme unde valoarea de
piaţă este sub valoarea nominală a acţiunilor. A fost şi o întrebare dacă folosim suplimentarea fondurilor de
investiţii pentru investiţii în curs sau pentru alte investiţii. Ca un element de amănunt, Wienerberger, care
70
deţine 100 de acţiuni la Ceramica, a avut delegat cu împuternicire pentru adunarea generală. Cum se
observă, sunt cu ochii pe noi.
Un comunicat Mediafax de astăzi ne informează că Wienerberger, în Europa Centrală şi de Est, a
crescut în primul semestru cu 6%, această creştere fiind susţinută de activităţile din România, Bulgaria şi
Rusia.
De mai multe zile mi-am propus să analizez o problemă de personal ivită în departamentul
logistică. Am programat-o pentru astăzi, acesta fiind de fapt actul doi, primul se consumase cu câteva zile
înainte. Problemă delicată. A trebuit să vorbesc cu Gică (de la vânzări) asupra unor “abateri” repetate pe
linie de serviciu, care s-au adunat într-un referat făcut de Corneliu J. Zilele trecute am mai avut o discuţie
cu Gică, ştiam cum gândeşte. I-am prezentat referatul. El a menţionat că a dat explicaţii la fiecare punct şi
este mirat că, Corneliu J. nu a anexat şi notele explicative. Adaugă apoi că poate nu trebuia procedat aşa
cu el. Putea să i se spună în faţă că nu mai merge, să facă loc la cei tineri şi nu era nici o problemă.
“- Eu, domnule Constantin, sunt pregătit psihologic. Partea proastă e că nu am nici condiţii de
pensionare, iar acum să spun că îmi găsesc în altă parte, nu poate fi vorba. Cine mă primeşte la 60 de ani?
Mi-am zis mai demult, de câteva ori, să-mi dau demisia. De ce să-mi dau eu singur un şut în fund? Mai
bine să mi-l dea ei. Corneliu J. a fost cel care m-a încurajat mereu. Mă bucur că am avut ocazia, acum 38
de ani, să văd primii stâlpi de beton pentru construirea Ceramicii. Acum aceşti stâlpi sunt dărâmaţi şi se
construiesc alţii în loc, din metal, poate vor fi mai trainici. Ce să spun? Mi-a făcut plăcere să lucrez la
Ceramica, nu regret nimic şi, poftim, nu mai vreau să lucrez la Brikston. Să nu credeţi dumneavoastră ca ei
nu greşesc, deşi sunt mai tineri. Dar eu nu am fost crescut să merg cu jalba în proţap. Mai mult, se
ameninţă că, dacă nu se reclamă greşeala, înseamnă că eşti complice cu cel care a greşit. Câteodată se
susţine ceva fără a fi nici o argumentaţie. Pentru un aviz, la distanţă de câteva minute unul de altul, mi s-a
făcut proces de intenţie că aceeaşi maşină a efectuat două transporturi. Cu ce viteză şi în ce locaţie?
Situaţie creată de o pană de curent scurtă, când am reluat acelaşi aviz, dar apoi l-am anulat. Domnule
Constantin, sunt alte vremuri. Dacă nu mi se poate oferi altceva, mai am de luat câteva recuperări, dacă se
aprobă. Azi este 19 august, poate până la sfârşitul lunii… Au şi ei un plan. Poate peste un an va fi numai
lume nouă pe aici.”
Gică are o atitudine dezarmantă, nici nu comentează şi nici nu vorbeşte pe nimeni de rău.
“- Domnule Constantin, cine îşi cumpără o casă îşi alege singur chiriaşii.”
Suntem în data de 27 august 2008. După un an, cu noi orânduieli în firmă la nivel de muncitori,
este o stare de nemulţumire generală, cu referire la salarii, în special în locurile de muncă care necesită
efort mare şi munca este necalificată. Nu putem spune că salariile erau mari, raportate la perioadele
anterioare, dar se acordau aproape lunar premii care mai compensau nevoile şi aplatizau nemulţumirile.
Petru: Domnule Constantin, trebuie să recunoaştem că acum suntem mai relaxaţi, se vorbeşte mai
frumos, dar cu banii… cam puţini. Dar asta este, acum patronul hotărăşte.
Maria: Noi nu avem sindicat. Cine ne mai apără drepturile?
Constantin: Poate dacă judecaţi din punctul dumneavoastră de vedere. Dar dacă luăm în calcul
păstrarea locurilor de muncă, menţinerea drepturilor câştigate prin Contractul Colectiv de Muncă, o serie
de investiţii în locuri de muncă mai bune, se poate compara ce putea fi şi ce este.
Maria: Şi înainte se făceau comparaţii cu Fabrica de bere şi alţii şi noi cu ce ne-am ales? Toate ca
toate, dar la sfârşitul lunii, după muncă pe care o facem, foarte puţini bani. Mai cheltuim şi cu
medicamentele, cu ce mai rămânem?
Constantin: Vin la încadrare persoane, care pleacă de la alte firme, cu un pachet salarial mai mic
decât la noi.
Lenuţa: O fi cum spuneţi, dar nu se munceşte ca la noi. Mânuim tone de cărămizi în opt ore. După
ani de muncă, ne resimţim şi noi. Poate nu se mai poate ce a fost înainte, dar din când în când, ar trebui să
se mai găsească o posibilitate de stimulare. Vedeţi unde s-au dus preţurile la toate. Este foarte greu. Noi
muncim, ne facem datoria, dar suntem nemulţumiţi de salariu.
Constantin: Nu am elemente să vă contrazic, dar trebuie să fim de acord că au trecut vremurile
când număram maşinile ieşite pe poartă şi se mai punea de un premiu. În piaţa noastră este foarte mare
concurenţa. O cărămidă se face cu argilă, gaz metan, energie electrică, alte materiale şi salarii. Pentru a

71
rezista pe piaţă trebuie să lucrăm cu un nivel de preţ, care în spate are costuri. Elementul de cost care
poate fi luat în calcul, ar fi salariile, prin investiţii în mecanizare şi automatizare, cum se şi face de altfel.
Maria: Noi v-am prins pe dumneavoastră şi ne mai vărsăm oful. Poate mai puteţi interveni. Nu ne-a
fost uşor nici cu cei care au fost, pentru că erau numai pentru ei. Cum li s-a umblat la săculeţe au şi plecat.
Dumneavoastră ne spuneţi că s-au făcut angajări, noi abia putem face faţă. Nu îi vedem în secţie. Poate s-
au făcut angajări la birouri. Apoi, mai sunt unii cu geanta după ei, care se plimbă prin secţie, şi iau mai
mulţi bani ca noi (trimitere la cei de la mentenanţă).
Constatăm că gradul de nemulţumire este influenţat şi de efortul fizic, necesitat de nivelul de
dotare a unor secţii de producţie, care dă o percepţie omului că munceşte mult dar, pentru firmă se
înregistrează o activitate ineficientă economic, cu posibilităţi limitate de a susţine cheltuieli suplimentare cu
salariile.
În alt plan, noii veniţi de la alte firme sau încadraţi pe posturi create anul acesta, afirmă că în firmă
mai este o “oază comunistă”, ei considerându-se din altă “lume”. Deocamdată, constat că le mai trebuie
timp pentru a convinge. Dar nu este chiar aşa de rău să ai o părere bună despre tine. În timp oamenii devin
tot mai fideli, simţindu-se ca acasă la locul de muncă.
De trei zile directorii firmei se află în şedinţa lunară a Consiliului de Administraţie. Investiţiile noi
sunt capul de afiş şi preocuparea prioritară pentru conducere. Cam multe şedinţe şi în celelalte zile.
Suntem în data de 29 august 2008.
Corneliu: - A trecut un an şi nu m-a întrebat nimeni ce am făcut cu nouă echipă de management.
Constantin: - Dar ce credeai, domnule Corneliu, oricând se poate spune că ai avut salariu, ai fost
plătit. Nu contabilizează nimeni partea din noi pe care o lăsăm într-o activitate sau alta, nici eforturile sau
sacrificiile celor din familia noastră. Ne scumpim câteodată la decontările care ne-ar costa foarte puţin. Şi
ce valoare are un “mulţumesc” sau “bine ai făcut” spus din inimă. Suntem prea grăbiţi şi fiecare are
preocupările lui.
Corneliu: - Este posibil ca, la anul pe timpul ăsta, să fie nişte mişcări organizatorice. Am reuşit
totuşi în Consiliul de Administraţie, de faţă fiind şi Emma, să introduc faptul că punerea în funcţiune a
secţiei C3 înseamnă oprirea secţiilor C2 şi Alimentare-Preparare, concomitent.
Este un aspect important. Luăm ca termen luna martie, dar mai mult să nu se relaxeze lumea
pentru că PIF va fi în aprilie 2009. Avem probleme de comunicare şi relaţionare.
Ionuţ: - Dacă luni vine doamna, eu va trebui să fac un pas înapoi.
M-am abţinut să întreb unde a făcut paşi înainte, când mai are de parcurs o bună bucată de drum.
Constantin: - Va fi un pas tactic. Este o problemă pe care trebuie să o rezolve Iulian.
Ionuţ: - Cred că schema este cam stufoasă.
Constantin: - Subscriu, dar va veni şi altă etapă. Acum adunăm ca să avem de unde selecta.
Iulian îmi spune printre altele: “Constantin, Bruno nu te înţelege, deşi este şi el moldovean.”
Cu atenţie pe oameni, eu plusez: - Priorităţile sunt pentru noi: Lica, Corneliu F., Adrian M,
investiţiile. Este vorba de persoane cu răspunderi departamentale de mare importanţă şi mai sunt
probleme atât pentru a se pune în armonie cu ei înşişi cât şi în relaţionarea cu ceilalţi. Toţi sunt importanţi,
dar poate, în anumite perioade, ar trebui mai mult ajutaţi.
Nici nu mă poate înţelege Bruno, îi spun lui Iulian, pentru că suntem plasaţi pe fuse orare diferite.
Eu sunt preocupat de prezent şi iau pulsul în fiecare zi, relaţionez cu cei din jur şi marchez, de câte ori am
ocazia, armonizarea noastră cu prezentul, cu accent pe performanţă şi nu-i un act de complezenţă, când
folosesc orice prilej de a-i pune în valoare pe cei de lângă mine, care chiar muncesc şi au şi rezultate,
apreciind că au luat o distanţă considerabilă faţă de trecut. În timp ce Bruno şi Consiliul de Administraţie, în
general, sunt preocupaţi de viitor, chiar dacă ne referim la un viitor apropiat. Pentru ei, eforturile şi
rezultatele de azi intră sub incidenţa lui “aşa trebuie să fie”, doar fiecare ia salariu, deci trebuie să
muncească bine. Este ca şi cum cineva ar lua un copil gata crescut, când multe din nevoile sale le poate
rezolva singur, dar mai trebuie ajutat şi să reuşească în viaţă. Nu înseamnă că noi ne uităm înapoi sau nu
lucrăm pentru viitor, dar suntem mai puţin grăbiţi faţă de alţii. Metabolismul are legile lui. Am mai spus-o,
când conduci o colectivitate nu este suficient să o înţelegi, trebuie să o şi simţi.

72
 1.15. A trecut un an de când lucrăm împreună, vechi şi noi şi mai ard încă « focuri »

În data de 01 septembrie 2008, primim mai mulţi colegi, de la Iulian, următorul mesaj: “Dragi
colegi, astăzi se împlineşte un an de când lucrăm împreună pentru aceeaşi firmă. Am plăcerea să vă invit
la ora 19 la terasa la Motel Bucium pentru a ciocni un pahar de şampanie pentru ceea ce a fost şi pentru
ceea ce va fi. Vă rog să-mi confirmaţi dacă puteţi să ne onoraţi cu prezenţa. Mulţumesc şi ne vedem
diseară (plecăm împreună sau ne vedem direct acolo)!”
Iulian este o persoană căreia nu prea îi scapă amănuntele şi marchează cu solemnitate
evenimentele importante. Ne-am simţit bine împreună, atât la masă cât şi la admirarea panoramei Iaşului,
luminat în noapte. Cum se cade la aniversări, au fost depanate şi amintiri. Cu toţii am fost de acord că un
an a trecut pe neobservate. Fiecare a punctat un moment care a condus la reuşită sau putea să o mai
amâne.
Adrian M: Cum am intrat în birou la Elena, de la început mi-a oferit fotoliul ei, spunându-mi că sunt
îndreptăţit să-l ocup. Eu însă am preferat un scaun mai mic.
- Eu, domnule Adrian M, mi-am vândut acţiunile, am luat 1 milion de euro, nu mai pot să am
pretenţii, spune Elena.
- Întâi am crezut că nu am auzit bine. Ies afară, fumez o ţigară şi revin. Cât spuneaţi că aţi luat pe
acţiuni? 1 milion de euro? Ea îmi confirmă. Măi, îmi zic, pe asta nu o mai pot stimula să muncească nici
invocându-l pe Dumnezeu. Doamna Elena, a fost ajutorul lui Dumnezeu ca să câştigaţi atâţia bani.
- Ce spuneţi dumneavoastră? Noi am văzut ce se întâmplă cu acţiunile în Polonia şi în alte ţări. Am
făcut împrumuturi să cumpărăm acţiuni. La un moment dat, Corneliu blocase la broker pentru a cumpăra
numai el. Atunci, eu şi alţi colegi, am mărit preţul acţiunii pentru a strica aceste jocuri.
- Cum ar spune Constantin “ce-i mâna pe ei în luptă?”
Radu: Am dat interviu de angajare în iulie 2007. Îmi dădusem demisia de la vechiul loc de muncă
şi am aşteptat toată luna august, dar nu am primit nici un răspuns.
Constantin: Nici nu aveai cum să primeşti, pentru că era o variantă ca Adunarea Generală a
Acţionarilor să aibă loc în octombrie 2007.
Radu: Bine, ştiam din presă că aici ba îşi dădeau demisia ba şi-o retrăgeau.
Radu (vânzări): La început am stat în expectativă. Adrian habar nu avea de cărămidă, Elena se
bagă în toate şi noi stăteam pe de lături.
Cristi: Eu cunoşteam oarecum fabrica, că eram vecini. Am venit să cumpăr cărămida pentru casa.
Adrian: Spune drept, ai făcut cinste, a fost nevoie de intervenţie ?
Cristi: Am fost trimis de cineva la Mihai, dar m-a servit frumos. Nu avea atunci cărămida solicitată.
M-a notat şi m-a sunat în termenul stabilit să ridic marfa.
Constantin: Cristi, prin cablurile întinse peste tot şi aparatura sofisticată din pavilion, unii credeau,
la un moment dat, că sunt monitorizaţi video şi că telefoanele sunt ascultate. În timp s-au mai estompat
aceste temeri.
Iulian: Luna septembrie 2007 a fost o lună frumoasă, trebuia totul prospectat, cunoscut. Ce m-a
surprins la început, a fost cariera de argilă, că nu era asigurată juridic şi nici ca stadiu de exploatare, stocul
de argilă macerată era foarte mic. Îmi mai amintesc cum Aurel a fost destul de ferm că nu am ce căuta în
sală la Adunarea Generală a Acţionarilor neavând procura specială, aspect lămurit, până la urmă, că eram
candidat pentru Consiliul de Administraţie.
Ca să nu navighez numai pe “Dunăre“, a doua zi m-am abătut şi pe afluenţii ei, făcând un sondaj şi
cu alţi colegi din firmă, pe tema percepţiei după un an de la schimbarea patronului.
Nicoleta: Este o schimbare. Nu prea comunicăm. Viitorul este nesigur. Se investeşte mult în
perfecţionare profesională. Se caută în special să faci ce ţi se cere, nu ce poţi. O nemulţumire financiară,
luăm mai puţini bani ca înainte.
Rodica: Aparent totul este mai relaxat, dar în fapt este mult stres.
Valerica: Mi s-au deschis orizonturi la care nici nu speram.
Paula: Cei dinainte erau proşti şi ticăloşi, aveau sentimentul de gaşcă. Cei noi sunt deştepţi,
politicoşi, dar reci, fără sentiment. Noi ne legăm, la vârsta noastră, de toate colţurelele. Ei sunt tineri, acum
sunt aici, mâine în altă parte.
73
 Mariana: Mare deschidere. Încredere în viitor. Nu prea se ştie ce face alt coleg sau alt
compartiment.
Suntem în data de 02 septembrie 2008. Când toate merg bine, trebuie să fie ceva care să
perturbe “ordinea” existentă. Ionuţ, dintr-o bună intenţie, promovează la nivel de secţii un chestionar de
evaluare a muncitorilor cu 15 criterii de apreciere şi notări lunare de către şeful de formaţie şi şeful de
secţie. În final a ieşit altceva, pentru că a trecut la aplicarea acestuia fără a discuta în prealabil cu Lica şi cu
Radu, fiind şi o angajare financiară ca şi finalitate a evaluării. Deşi a trecut pe la Iulian, prin e-mailuri a
vorbit despre toate mai puţin de posibilitatea de a se renegocia salariul, la cei care în patru luni din şase
obţin FB, cu până la 5%. Este clar că orice proiect lansat trebuie să aibă o finalitate, dar se introduce întâi
experimental şi se analizează atent implicaţiile.
Lica a interpretat că a fost “bypass-ată”, Iulian că a intrat într-o capcană pentru că nu dăduse OK-ul
final. Lica a avut ieşirea unui cablu electric prin care trece tensiune şi pocneşte concomitent în mai multe
locuri. În sinea ei apreciază ca de fapt Ionuţ este încurajat de Iulian şi de alţii pentru a prelua cât mai
repede toate frâiele şi a fi ea dată pe dreapta. A reiterat că, venind director de operaţiuni, ea va fi în plus.
S-a adresat imperativ lui Iulian să-i spună dacă mai are nevoie sau nu de serviciile ei, că ea poate pleca.
Vrea să ştie de ce răspunde. Nu este de înţeles să lipsească o săptămână şi să se petreacă atâtea pe
lângă ea. Se simte manipulată şi că nu se lucrează pe fată. Iulian, derutat, a avut astăzi mai multe runde
de discuţii cu Lica. Ea pretinde ca Iulian să delimiteze în scris ce sarcini are ea şi Ionuţ. Mai mult, Iulian a
precizat că Bogdan se subordonează lui Ionuţ. Chiar dacă trebuie să încurajăm şi să sprijinim tinerii, totuşi,
Ionuţ prea a luat-o cu maceta prin junglă, neîntrevăzând pericolele ce-l pândesc după pădurea deasă. Ce
păcat, luni 01 septembrie Iulian chiar reuşise să o lămurească pe Lica să se implice şi în zona de investiţii
pe partea tehnologică, cu un ochi format şi exersat în activitatea de investiţii şi în relaţia cu furnizorii de
utilaje. Mai rămăsese alegerea momentului şi introducerea Licăi efectiv în problemă, iar astăzi s-a dărâmat
totul ca un castel de nisip. De fapt aceasta a fost ocazia, cauza stă într-o organigramă viitoare enunţată de
Iulian, în care Lica nu crede.
Eu l-am avizat pe Iulian că acum avem o problemă cu Lica. El mai are de lucru până ce Lica îl va
simţi şi înţelege ca om. Rezultatele în producţie ale Ceramicii, sunt în mare parte, ca efect al aportului lui
Lica. Se pot critica metodele folosite, dar, până la urmă, tot rezultatele contează. Tineretul poate arde
etape, dar poate da uneori şi rateuri. Iulian nu a obţinut prea mult în discuţiile de azi cu Lica. Ea nu înţelege
ce vrea Iulian, care va fi în continuare rolul ei şi dacă trebuie să mai rămână sau nu în Ceramica.
În data de 03 septembrie 2008, mă întâlnesc la prima oră cu Iulian. Îmi explica şi îmi arată că, în
ordinea e-mailurilor de la Ionuţ, el nu a dat Ok pentru bani pentru modificarea salariilor în timpul anului. Şi
în relaţia cu Lica vrea să fie deschis şi sincer. Este greu acum cu ea, că rămâne cantonată în trecut. Când,
în fapt, ar putea să-i fie mai uşor, ea se complică, îşi asumă prea multe, nu mai are timp pentru ea şi nu
poate înţelege că trebuie să-i implicăm şi să-i formăm şi pe alţii. Acum relaţia cu Lica este într-un fir de aţă.
Aşteaptă să vadă ce hotărăşte Iulian. Trebuie să plece în concediu de odihnă şi după aceea… mi-a spus
mai de mult că îşi poate găsi de lucru, nu pleacă la concurenţă, dar este sigură că va fi mai bine plătită,
pentru că va lucra pe contracte.
Este rău că s-a ajuns cu Lica aici, să se simtă tot mai puţin susţinută şi legată de firmă. Interesul
este al nostru să o recuperăm 100%. Încă nu ne putem permite alte experimente. Parcă începem să
alergăm singuri pe câte o pistă. Nu este bine, pentru că nu ai nici imbold şi nici susţinere. Are şi galeria
rolul ei. Iulian vrea să rezolve scurtcircuitul provocat de Ionuţ cu răbdare şi grijă, pentru a nu-l descuraja şi
a-i paraliza iniţiativa, dar aşteaptă şi momentul când să-i atragă atenţia că a greşit. Cu Lica gestionează
prezentul, dar cu Ionuţ vrea să abordeze viitorul.
Suntem în data de 08 septembrie 2008, un sentiment de insecuritate traversează firma. Vânzările
merg prost, media zilnică de vânzări fiind la nivelul unei zile de sâmbătă. A sunat Emma, se interesează de
vânzări. Se evaluează, se fac calcule, se caută soluţii. Cum să vindem mai mult? Informaţii de la depozite,
nici ei nu vând. Sunt alte mărfuri, similare cu ale noastre, cu un preţ unitar mai mic. Introducem o promoţie
până la 01 noiembrie 2008. Iulian este neliniştit, Adrian este agitat, preocupare la ceilalţi. Important este să
nu intrăm în panică, să analizăm şi să decidem cum este mai bine.
Lica conlucrează tot mai bine cu Ionuţ, iar acesta a devenit mai atent, mai prevăzător, nu mai vrea
să greşească. Acum înlocuieşte şeful de secţie C2, aşa se învaţă. Este rău sentimentul acesta de
74
insecuritate încercat de mulţi, cu atenţie excesivă de a nu greşi. O atitudine care “închide” omul în el.
Trebuie să ne deschidem, să comunicăm, altfel ne va caracteriza inacţiunea. Mai sunt unii dintre noi care
“dau” şi fug, mai avem de lucru la echipă. La secţia C2 se mişcă personalul. Azi au mai fost două demisii.
Se reclamă salariul mic şi munca grea. Iulian atrage atenţia cum că unii nu prea fac parte din “peisaj” şi ar
trebui să dispară, fie cu referire la vârstă, fie la calitatea muncii. El vrea la trăsură numai “cai pur sânge”,
care să reziste la viteză şi efort.
Astăzi Ceramica a donat 5 tiruri cu cărămidă pentru sinistraţii din zona Paşcani, 18500 cărămizi,
din care se pot ridica cinci locuinţe, cu o valoare de 10000 euro. A fost răspunsul nostru la apelul
Prefecturii. Un gest umanitar lăudabil.
În data de 09 septembrie 2008, trec în revista cu Lica posibilităţile de a-l sprijini pe Iulian, să
încercăm să acţionăm ca o echipă. Asistăm la o situaţie curioasă, înainte, în momente de “criză” se
strângeau rândurile, acum eşti lăsat să înoţi singur, uneori contra curentului. Facem în continuare încadrări
pe posturi la investiţii şi vânzări. Lica este bucuroasă că la analiza medicală a rezultat că poate rezolva
totul prin odihnă. A aflat de la medic şi definiţia concediului de odihnă: să pleci cel puţin trei săptămâni din
activitate şi la terminare să ai senzaţia că te plictiseşti.
În data de 10 septembrie 2008, a început experimentul secolului, organizat în Belgia, constând în
punerea în funcţiune a unui accelerator de particule, la care colaborează mai multe ţări. Lung prilej de
vorbe şi de ipoteze. După unii vine sfârşitul lumii, după alţii începe o nouă eră a ştiinţei, vom descoperi
“molecula primară”. Descoperim ştiinţific că există Dumnezeu. Ca şi în cazul cutremurelor şi a inundaţiilor,
aceste fenomene naturale sau provocate de om, pe unii îi mobilizează iar pe alţii îi descurajează.
Se apropie o nouă şedinţă a Consiliului de Administraţie, toţi din conducere iau pastile de durere
de cap.
În data de 11 septembrie 2008 Mediafax furnizează ştirea că grupul polonez Cersanit va construi
în România o fabrică de plăci ceramice. În acest sens au cumpărat 35,3 hectare teren în localitatea
Mărgineni, în judeţul Bacău, cu circa 15 milioane euro. Cersanit România este fosta Romanceram, care a
vândut pachetul majoritar de acţiuni cu un an înaintea noastră. Acţiunea lor l-a inspirat într-un anumit sens
şi pe Corneliu, când a declanşat vânzarea acţiunilor în Ceramica Iaşi. Această ştire arată o diversificare a
produselor ceramice în arealul nostru de piaţă.
Tot astăzi aflăm că salariile în construcţii au crescut mai mult decât preţul materialelor, în primul
semestru al anului 2008. În timp ce preţul materialelor a crescut cu 13,9%, salariile au crescut cu 23,9%, a
declarat într-o conferinţă de presă preşedintele Institutului Naţional de Statistică. Această creştere se
datorează şi faptului că muncitorii noştri constructori muncesc în străinătate şi se găseşte tot mai greu forţa
de muncă, dar şi necesitatea de a stabiliza pe cei angajaţi. Este o situaţie care ne forţează şi nouă mâna,
fiind tot mai dese situaţiile când ne pleacă muncitorii să lucreze în construcţii, unde sunt plătiţi mai bine,
chiar dacă această activitate este sezonieră.
Suntem în data de 12 septembrie 2008. La prima oră discut cu Corneliu F. completarea cu
personal a departamentului de investiţii: un subinginer constructor, un diriginte şantier, eventual Victor să
revină la investiţii. Constat aceeaşi răceală a lui Corneliu F. în relaţia cu Iulian. Din varii motive lui Corneliu
F. îi pare rău după “operaţiuni”. Ori poate cuprinde mai multe, ori ce va face după PIF a noii investiţii? La
operaţiuni avea rezultate (era Lica), la investiţii doar bobârnace deocamdată. Cred că cheia rupturii intre
Iulian şi Corneliu F. constă în supraevaluarea capacităţii de la secţia C3 şi în urmărirea lucrărilor de
investiţii de către Corneliu F.. Până la urmă nici Corneliu F. nu poate face minuni, cu aşa mulţi şefi externi
la investiţii, care sunt legaţi de firmă doar printr-o sumă de bani negociată. Repetându-se, Corneliu F. într-o
discuţie cu Lica, reia “placa”, luni vine directorul de operaţiuni, nu sunt prea mulţi la producţie? (director
operaţiuni, director producţie, manager producţie, asistent manager producţie), suficient să o
descumpănească pe Lica.
Ieri Irina mi-a prezentat un tablou sumbru al stării de “supărare” a unor colegi din pavilion şi nu
numai. Mulţi supăraţi pe diferite motive intră în divergenţă cu Iulian şi apoi se solidarizează. Trebuie să le
fixăm obiective, cu termene şi responsabilităţi, pentru a nu-l mai lua drept ţintă pe Iulian. Ar fi păcat să se
taie maioneza.
Ionuţ învaţă, întreabă, ascultă, tatonează, merge tot mai bine. Uşor, uşor va ajunge la lecţia că ştie
că nu ştie.
75
 Iulian este nemulţumit de o parte din salariaţii proveniţi de la alte firme, dar se împacă cu ideea că
vor fi de tranziţie sau vor performa în noile condiţii de la Ceramica. La secţii, după ce la unii angajaţi s-a
întins un deget, acum vor toată mâna. Un număr de persoane care au beneficiat de definitivarea
contractului de muncă, acum vin şi la mărirea salariului.
În data de 19 septembrie 2008 se va lansa, la centrul Providenţa din Iaşi, brandul Brikston. Deşi
mai sunt câteva zile până la eveniment, pentru cei din firma este un “secret”. Ori o defecţiune
organizatorică ori un act premeditat. Cine participă din firmă? Lica, astăzi, nu era invitată. Oare chiar nu va
fi invitată? Până la urmă, prin două runde de invitaţii, de ultim moment, a participat cine a vrut la acest
“botez”. Îmi doresc ca cei de patru şi de luni cinci, să se înţeleagă, altfel vom pierde toţi. Încă suntem pe
nisipuri mişcătoare. Cea mai sensibilă problema, Lica, nu trebuie subestimată. Mulţi cred că ştiu
tehnologie, dar la o adică… în scurt timp s-ar putea schimba situaţia, dar acum…

1.16. Departamentul de producţie mişcându-se ca un elefant, managerii săi sunt frecvent

schimbaţi

Suntem în data de 15 septembrie 2008. Dimineaţa nu se poate lua legătura cu Iulian. Conform
programului, între orele 8-11 pune tunurile în poziţie de tragere, apoi poate fi accesibil şi pentru alţii. Azi a
venit şi Ion, director operaţiuni. Lica a făcut cunoştinţă cu el. Primele 4 minute au fost bine receptate de ea.
A surprins-o că Ion a solicitat efectuarea instructajului de protecţia muncii şi echipament de protecţie. Vrea
să fie exemplu personal. Este cu multă experienţă, pare aşezat şi echilibrat.
Adrian ne anunţă că Wienerberger a extins promoţia în toată ţara. Deci, este chiar o problemă cu
desfacerea produselor.
Ionuţ este interesat cum se calculează forţa de muncă necesară pentru o organizare mai bună a
formaţiilor de lucru.
Am fost nevoit să-l atenţionez pe Iulian că venirea lui Ion să o gestionăm cu grijă, pentru că vineri,
Lica iar a avut un puseu de disconfort cu aceeaşi întrebare: “ce vom face toţi?”
- Constantin, câte probleme am acum pe cap, chiar nu mă pot gândi la Lica. Nu înţelege că eu
vreau să o ajut, nu să o încurc? Ce bine ar fi dacă ar înţelege că mai pot fi delegate din sarcini.
- Iulian, nu putem spune că este o problemă, dar contează intrarea.
În data de 16 septembrie 2008 are loc o întâlnire a departamentului operaţiuni cu Ion, noul
director de operaţiuni, care îşi face prezentarea: Vârsta - 55 spre 56 ani. A lucrat înainte de anul 1989, la
Combinatull “23 August” Bucureşti, ajungând treptat până la funcţia de director general, a fost apoi plecat
cu serviciul şi în Irak 10 ani. La Lafarge România a îndeplinit funcţia de director de uzină, în ultima
perioadă fiind reprezentantul acestora la Moscova. S-a ocupat de restructurare, pregătire profesională,
dezvoltare rapidă a uzinei, acţiuni care se desfăşoară acum şi în Ceramica. Se autocaracterizează ca fiind
comunicativ, deschis. Are obiceiul să spună în faţă ce gândeşte. Colegii noştri din producţie, laborator şi
logistică au fost la înălţime. Au punctat bine locul şi rolul lor în firmă. Iulian, care a făcut prezentările şi îşi
pune mari speranţe în noua investire, a menţionat că aşteaptă rezultate şi va oferi tot sprijinul.
Peste zi Ion a fost luat în primire de Corneliu F., cu care a mai lucrat la Lafarage în perioadele
anterioare. Poate va fi Ion un liant pentru mai bune relaţii între Iulian şi Corneliu F. Am avut prima discuţie
cu Ion. A fost o primă rundă cu elemente de ordin personal. Ce trebuie să facă pentru încadrare? Şi apoi
partea istorică a firmei. Cam pe fugă şi pe sărite că a venit Corneliu F şi l-a luat la masă. Vom continua în
altă zi.
Mâine avem audit pe mediu şi calitate. Toată lumea este în mişcare, trebuie să iasă bine. Lica
acceptă situaţia, dar gândeşte cu voce tare: ” ei cu banii şi alţii cu munca, au bani, au maşini”. Azi a fost şi
şedinţa de management la vârf. A fost invitată şi Lica, poate pentru a-l introduce în probleme pe Ion.
“- Noi, Constantin, suntem persoane de tranziţie. Simt eu. Nici nu ne spun tot, nici nu ne umple de
bani. Asta este situaţia. Ce, dacă eu fac ce fac, sau dumneata ţii politica lor în picioare? spune Lica
- Trebuie să ne obişnuim cu rolul de şerpaşi, pentru a-i ajuta pe alţii să escaladeze Everestul şi
după caz să devenim şi pontonieri pentru a-i trece apa. Ambele ipostaze sunt onorabile, deci încă mai
suntem utili.”
76
 Deja Ion s-a pronunţat că este impresionat din ce a văzut din prima zi. Crede că într-un an s-au
făcut salturi foarte mari. A sesizat deja că relaţia dintre Iulian şi Corneilu F. cam scârţâie (ori i-a spus
Corneliu). Despre Lica are o părere direcţionată bine, a apreciat Contractul Colectiv de Muncă, are idei
bune şi verificate de viaţă.
În data de 18 septembrie 2008 Lica se sesizează că Ion poartă discuţii direct cu Ionuţ (manager
producţie) şi cu Ovidiu (manager mentenanţă). Se împacă oarecum cu situaţia ca va fi altceva, dar este
neliniştită. Aşteaptă şi se lăsă în grija lui Iulian. Acum percepe că cel care trebuie să dispună este Ion.
Iulian, prevenitor, anunţa colegii ca la evenimentul de mâine, pentru lansarea brandului Brikston,
nu putem avea din partea noastră o participare prea numeroasă, pentru că vor fi circa 200 de invitaţi şi
evenimentul se adresează în special clienţilor, constructorilor şi arhitecţilor. A revenit apoi dând intrare
liberă la toţi salariaţii. Este tensiune şi presiune în firmă. A venit Capaccioli pentru evaluarea stadiului
lucrărilor la investiţii. De ieri se desfăşoară auditul extern pe tema sistemului de calitate şi a mediului. În
paralel este şi un curs de psihologie aplicată cu cadrele de conducere nou angajate, la care putem adăuga
o activitate curentă la parametri normali. Dar, ne-am obişnuit să înghesuim mai multe zile în una singură.
Ion, astăzi, s-a confruntat cu o primă realitate sub aşteptări. Merge la masă, la cantină. Nu mai
este felul doi. Mai stă şi la rând. Alţii din firmă iau meniul înaintea sa. La protocol, după cum a observat şi
ieri, era un grup care mânca la separeu. Suficiente motive de supărare şi de a se lăsa păgubaş de servirea
mesei pentru astăzi. Eram în sala de mese. Am încercat să aplanez situaţia conflictuală pe moment. Am
mers şi după el în birou. Nu am reuşit să îl înduplec. Nu a fost deloc bine, mai ales pentru cineva proaspăt
venit şi cu o situaţie departe de casă şi familie. S-a arătat total nemulţumit de cantină. Mi-a explicat că în
alte părţi, cu situaţii asemănătoare, a externalizat serviciul cantinei şi a funcţionat fără probleme. Am
încercat să-i explic că servesc masa la cantina zilnic, peste 140 de persoane, în mai multe serii şi că masa
se prepară cu 2 persoane, care trebuie să spele şi vasele. La care se pot adăuga situaţii surpriză când, de
la o zi la alta, creşte efectivul cu 10-20 de persoane, de regulă neanunţate.
De luni vreau să plec în concediu de odihnă. Discut cu Iulian. Îmi precizează că trebuie cerere cu
două săptămâni înainte. Era supărat. Mara şi-a anunţat concediul de odihnă de ieri pentru azi, fără a apuca
să clarifice o serie de acţiuni în derulare. A rămas numai Maria (asistent manager) şi este o perioadă foarte
aglomerată în aceste zile. Iulian ne studiază pe mai mulţi dintre noi prin Ion, ca şi prima impresie. Cum s-ar
spune cu o atenţie neafectată de obişnuinţă. Nu-i vorba că şi Ion, la rândul lui, este studiat şi analizat pe
toate părţile de ceilalţi. Tactic este să nu-şi arate muşchii imediat, să mai tatoneze terenul.
Suntem în data de 19 septembrie 2008. Ieri a avut loc analiza auditului extern la nivel de firmă.
Nu au fost observaţii de fond, mai mult de formă. A crescut exigenţa la aceste audituri. Auditorii fiind
atestaţi în Belgia, manifestă mai multă atenţie la detalii, pentru că la rândul lor urmează a fi supervizaţi de
Uniunea Europeană şi de aceea nu sunt dispuşi să facă rabat. Răspunderea lor este mare dar nici noi nu
vrem să ieşim în lume pe uşa din dos. Întreaga firmă este încă în reconstrucţie şi nu vrem să trecem peste
amănunte. Puţin stresaţi erau şi auditorii, stres care s-a disipat uşor şi la cei auditaţi.
Irina a fost capacitată şi instruită de Silviu (consilier psihologic) pentru a utiliza un instrument de
testare a personalului cu funcţii manageriale în firmă. Se pregăteşte echipajul pentru transatlanticul
Brikston.
Că este cam stresat Ion, nou venit în firmă, este de înţeles dar întâlnim mult stres şi la ceilalţi din
jur. Ion, chiar dacă a venit în firmă pe funcţia de director operaţiuni, are handicapul că a nimerit într-un
colectiv deja constituit. Cum am arătat, în perioada de peste un an de la “preluarea puterii”, s-a dărâmat
zidul dintre cei vechi şi cei noi. Acum apărăm împreună o serie de valori comune, ne simţim răsuflarea şi
ne ghicim chiar şi gândurile. Proba de foc pentru noi, la orizontul de timp de câteva luni, odată cu punerea
în funcţiune a noii investiţii, este restructurarea, reducerea drastică a numărului de personal. Subiect
delicat, tratat cu atenţie şi confidenţialitate deocamdată.
Ion, încă de la întâlnirea de prezentare, s-a recomandat specialist în restructurare. Contăm pe el.
Vom vedea care sunt atuurile sale pentru că operaţia chirurgicală să fie cu mai puţine dureri. Are
experienţă, s-a mai întâlnit cu asemenea situaţii. Corneliu F. ca şi Iulian l-au prezentat, încă înainte de
venirea lui în firmă, ca fiind un om capabil şi cu multă experienţă. Primele zile ale lui Ion în firmă au fost sub
un anumit stres. Venirea sa în firma a coincis cu zile foarte ocupate, cu delegaţii străine şi audituri, când
Lica, principala sa subordonată, nu a prea fost disponibilă pentru iniţierea lui Ion în problemele firmei. De
77
aici şi el le-a luat pe apucate, uneori din dorinţa de rezolvare şi a nu fi spectator. Este prea direct, nu se
uită în jur, este obişnuit să comande. Încearcă a fi “profesor” pe diferite teme. Sunt lucruri care merg după
ce treci etapa de acceptare, acomodare şi chiar integrare în colectiv. Este într-o perioadă când se uită toţi
la el şi nimeni nu este dispus să dea circumstanţe. Deocamdată ar trebui să fie atent să ocupe scaunul
oferit. Nu este timpul încă să-i aşeze el pe alţii pe scaune. Este bine că este un om care gândeşte cu voce
tare, dar, la un vânt mare se poate clătina. Nu are încă rădăcini.
Ionuţ face progrese, devine tot mai aşezat, mai reflexiv, învaţă repede (cum afirma Lica) şi chiar
rezolvă problemele care apar. Acum este şef secţie la Alimentare-Preparare, în perioada concediului de
odihnă a şefei de secţie, închizând astfel cercul trecerii pe la toate secţiile de producţie. Ion, are deja o
părere personală, poate influenţat şi de Corneliu F., pe care o exprimă vocal că sunt cam mulţi oameni în
firmă. Aşteptăm relaţionarea lui cu Lica, pentru a lua temperatura reuşitei, pe care ne-o dorim cu toţii. Cu o
schemă de personal completă la nivelul managementului de vârf, după un an de activitate, cu o nouă
conducere reprezentând acţionarul majoritar, după o etapă de acomodare, parcursă cu succes, intrăm într-
o altă etapă, marcată de lansarea noului brand de produs BRIKSTON.
Ne aflăm la un an de la “preluarea puterii”. Am fost într-o situaţie când au venit romanii peste daci.
Cum ne putem aştepta, acum, după un an, nu suntem nici daci nici romani, dar sunt câştiguri pe care nu le
poate tăgădui nimeni. Dacă autoritatea funcţiei, a dreptului de a decide, a proprietarului se instalează
imediat după luarea la cunoştinţă de această stare de fapt, autoritatea profesională, morală, de acceptare
şi conştientizare a acesteia vin mai târziu. Apreciem că s-a valorificat superior tot ce a fost mai bun ca şi
elemente acumulate în timp de Ceramica Iaşi. Am în vedere seriozitatea, profesionalismul,
responsabilitatea, fidelitatea faţă de firmă şi “straiele” cu care iese ea în lume. Am putea spune, la o
judecată fugară, ca Ceramica Iaşi a rezistat şi a prosperat, uzând de o anumită conjunctură favorizată de
poziţia de monopol şi de cererea în creştere de materiale de construcţii. Întru totul adevărat, dar nu putem
omite calitatea produselor sale. Noi, de-a lungul anilor, poate nici nu am făcut industrie, ci “artizanat”, fiind
şi o pondere mare de muncă manuală la blocuri ceramice. Se sorta bucată cu bucată, o mică fisură sau
exfoliere se considera produsul neconform, iar la ţigle se controla cu ciocănelul sunetul pentru fiecare ţiglă,
ceea ce făcea să nu avem excepţii la calitate. De aceea primul brand al Ceramicii, BRIKSTON, prin ceea
ce reprezintă, rezistenţă şi durabilitate, este intrat de mult în conştiinţa clienţilor noştri. Acest altoi este făcut
pe o tulpină sănătoasă, rezistentă la “boli”.
Pentru că facem un bilanţ după un an, vom marca câştigurile firmei şi ale colectivului în noile
condiţii cât şi elementele asupra cărora trebuie să insistăm în continuare. Asistăm la o renaştere a
Ceramicii Iaşi printr-un volum de investiţii fără precedent, de multiplicare a capacităţii de producţie, cu
dotări de ultima generaţie. Aceste investiţii vizează atât “noul” cât şi optimizarea funcţionarii dotării
existente, cu productivităţi în creştere. Dacă în perioadele anterioare, prin organizare şi mărire a intensităţii
muncii, creşterea anuală oscila între 5-10%, acum vorbim de 30-50% creşteri de productivitate. Se va
spune că sunt bani pentru investiţii. Acum sunt bani, dar se ştie şi ce să se facă cu ei. O pondere mare din
investiţii vizează condiţiile de muncă şi viaţă a angajaţilor. Dintr-o firmă cu privirea spre noi înşine, respectiv
atenţia spre fabricaţie, ne schimbăm direcţia şi ne lărgim orizontul de percepţie a lumii înconjurătoare.
Orientare clară şi susţinută către client şi satisfacerea nevoilor sale. De aceea nu ne-a surprins când noua
conducere a reorganizat departamentul de vânzări, ca şi structură de personal, funcţii de îndeplinit şi nivele
de performanţă de atins. Concomitent s-a înfiinţat departamentul de marketing şi logistică. Toate converg
către capacitarea şi servirea ireproşabilă a clientului. Dacă am atins subiectul, întreaga organigramă are o
arhitectură nouă, cu funcţii specifice unei firme multinaţionale, cu o evidentă diviziune a muncii, de creştere
a răspunderii şi implicării personale şi cu posibilităţi de găsire a înlocuitorului la comandă, nu după multe
căutări.
Deşi a necesitat unele investiţii suplimentare, s-a securizat zăcământul de argilă, devenind
proprietari pe întreaga suprafaţă, unde avem şi licenţa de exploatare. A fost o mutare bună, pentru că eram
de mai mult timp într-o situaţie de “lupul la oi”, întreţinută de împărţirea acestui teren intre mai mulţi
proprietari. Prin agrearea unui Contract Colectiv de Muncă cu prevederi rezonabile, s-au păstrat şi acordat
drepturi angajaţilor, antrenând întreg colectivul la schimbare şi diminuându-se astfel eventuale atitudini
refractare sau de neimplicare. În general politica de administrare a personalului firmei a fost direcţionată pe
elemente de acceptare, valorificare, stimulare, încurajare şi evaluare în limitele legale. Nu s-au indus
78
temeri artificiale, nu s-au făcut discriminări, din contră, multă înţelegere pentru cine merita şi exigenţă faţă
de cei “rătăciţi” printre noi.
La un an de la preluare putem aprecia că moralul colectivului este bun. Deşi am intrat într-un nou
experiment social, s-a gestionat situaţia cu inteligenţă, tact şi înţelegere. De aici am câştigat toţi şi “noi” şi
“vechi”. A fost o provocare pentru toţi şi avem satisfacţia că, după un an, putem privi înainte, împreună.
Încet, dar sigur, construim o nouă cultură organizaţională. Învăţăm cum să lucrăm cu noi înşine şi cum să
relaţionăm cu alţii. Ne facem reguli nu pentru a ne îngrădi ci pentru a fi mai liberi în acţiunile şi în
comportamentul nostru. Dar, suntem oameni, mai avem şi scăpări, mai facem şi greşeli. Sună frumos
“cunoaşte-te pe tine însuţi”. Dacă am putea atinge această performanţă, am pune peste tot “gărzi” la
gânduri, la sentimente, la vorbe, nu am mai fi oameni. Cum am observat, nu facem nimănui nici o favoare,
dacă îi acceptăm pe cei din jur aşa cum sunt. Dacă putem schimba ceva în bine să o facem. Dar, din cele
peste 30 de posibilităţi de a ne adresa, să nu alegem una din cele trei care jignesc, umilesc sau fac vânătăi
la suflet, pentru că ce dai aia primeşti.
Aş remarca în acest context că, la un an, cu o nouă conducere, şcolită în managementul modern,
Ceramica are performanţe fără precedent în istoria sa, pentru că cele învăţate s-au adaptat la o realitate şi
nu invers. Important este şi faptul că Adventul, credincios principiilor sale, a lăsat o largă autonomie
conducerii administrative a firmei, intervenind prin intermediul Consiliului de Administraţie doar în
problemele de elaborare şi implementare a strategiilor, fără implicare în managementul de zi cu zi al
afacerii. S-au făcut şi se fac eforturi pentru consolidarea echipei, extrapolată până la nivel de colectiv. Prin
faptul că am luat starturi diferite, trebuie încă să ne aşteptăm unii pe alţii. S-a lucrat cu succes la imaginea
firmei, printr-o relaţie specială cu presa, prin acţiuni de marketing diversificate şi prelungite în timp şi prin
“rebranduirea” produselor firmei. Cum am mai arătat, în tot ce facem avem blazon.
Blestemul zilelor noastre este comprimarea timpului, viteză mare de deplasare, uitarea de tine
însuţi, indiferenţă faţă de cei ceilalţi, o “robotizare” la scară de masă. Sunt elemente care nu pot să nu
influenţeze stilul de muncă al managerilor şi comportamentul uman în general. Nu am să enunţ ca percepte
o serie de principii pe care le-am avut în munca cu oamenii, dar de un lucru am fost mereu sigur, că am
avut mai mulţi prieteni decât duşmani. Poate duşmani este mult spus, pentru că şi pe aceştia trebuie să ţi-i
faci şi dacă nu te programezi, poţi intra în categoria omului neînţeles uneori sau a celui care vrei să faci
bine cu forţa. Am considerat că un “cubuleţ de zahăr” are efecte imediate şi de durată faţă de o “vergea”
avută la îndemână şi arătată mereu. Aflu, în efortul meu de a mă perfecţiona continuu, că noii manageri de
resurse umane, sau de firme, în format “modern”, la consultări cu masele, în situaţii de criză, adoptă o
poziţie rigidă, cu trimiteri de genul “dacă nu vă convine plecaţi, aducem alţii” sau “la poartă mai aşteaptă
încă şapte…”, sau mai radical “tu, tu şi tu de mâine nu mai veniţi, vă faceţi lichidarea”. Semeni vânt culegi
furtună, sau, nu mai puţin adevărat, frica păzeşte bostănăria. Dar, acestea sunt victorii de scurtă durată şi
ai de a face cu o turmă nu cu un colectiv.
Cu îngăduinţa dumneavoastră, acord un premiu de excelenţă pentru Emma, Bruno şi Iulian, trei
persoane cu putere de decizie în interiorul firmei, referitor la oameni şi la soarta lor, care, pe tot parcursul
acestui an nu mi-au dat ocazia să-i bănuiesc măcar de porniri egoiste, arbitrare sau decizii pripite privind
angajaţii. Sper că această preocupare pentru imaginea bună a fondului Advent şi a firmei să se îmbine şi în
continuare cu grijă faţă de om. Dar, acest an a fost de adaptare, urmează integrarea. Sunt premise bune şi
posibilităţi să reuşim. Aisbergurile care apar la orizont le identificăm în:
a) finalizarea cu succes a investiţiilor începute şi a celor viitoare;
b) consolidarea şi extinderea segmentului de piaţă, unde este o concurenţă dură pe diversitate
produse, calitate şi preţ;
c) o gestionare atentă a forţei de muncă pentru stabilizarea tinerilor cu pregătire profesională şi o
protecţie socială adecvată pentru cei în situaţii de disponibilizare;
d) securizarea softului la noile investiţii prin achiziţionare concomitentă a tehnicii din dotare;
e) să lucrăm cu toţii la “împreună”, cel care a asigurat continuitatea şi succesul Ceramicii şi, de ce
nu, ar putea asigura şi viitorul ei;
f) o nouă cultură, o nouă mentalitate, rămâne o preocupare de fiecare zi;
g) să crească valoarea şi prestigiul firmei.

79
 Acum, că am câştigat puterea deplină, şi mai mare este efortul să o consolidăm şi să o păstrăm,
având ca sens şi conţinut performanţa.
Aceste deziderate sunt cu atât mai greu de atins cu cât nu depind numai de noi ci şi de alţii. În
interior operam pe mentalitate şi pe folosirea judicioasă a resurselor, iar în exterior ne adaptăm mereu la
contextul economiei naţionale şi chiar mondiale. Lupta pentru existenţă este proprie atât individului cât şi
oricărui organism social, cum ar fi în cazul nostru firma.

Cap. 2 O nouă cultură

(Mentalitatea ţintă şi pacient preferat)

2.1. De unde venim şi cine suntem

Când a fost preluat pachetul majoritar de acţiuni la Ceramica Iaşi, a prezentat interes prin ce
reprezenta firma la acea dată şi mai ales pentru ce putea deveni. Noi nu am înstrăinat numai nişte “active”,
a fost vânzarea unei fabrici în funcţiune, deci cu tot cu oameni. Viziunea acţionarului majoritar a fost să
conserve ce este bun şi să reformeze din interior adaptarea la exigenţele managementului modern şi
implementarea unei noi culturi organizaţionale. S-a mizat pe oameni, pentru că ei sunt cei care animă
realitatea înconjurătoare, îi dau contur şi substanţă, prin procesarea unor valori însuşite în timp.
Ca individ te naşti cu un dat, pe parcurs îţi iei un model şi eşti modelat de familie, şcoală şi
societate. Când ne referim la o colectivitate ca o sumă de indivizi, aduşi de întâmplare pentru a fi
împreună, apare o unitate în diversitate. Putem totuşi identifica o serie de trăsături comune a acelui
colectiv, rezultând din scopul constituirii sale, obiectivele de urmărit, succesele sau insuccesele avute,
calitatea liderilor şi a membrilor colectivului şi adaptarea la cerinţele timpului. Pe parcursul relatării noastre
am surprins în detaliu, cine au fost şi cine sunt cei care reprezintă colectivul de la Ceramica Iaşi.
În anul 2008 mai lucrează încă în firmă persoane angajate din anul 1969, de la înfiinţarea fabricii.
În perioada postrevoluţionară a istoriei societăţii, nu au fost disponibilizări semnificative de personal sau
situaţii când să nu se poată onora la timp salariile. Toate acestea au condus la o anumită fidelizare a
personalului. Ceramica Iaşi a intrat pe piaţa de materiale pentru zidărie având ca punct tare, calitatea, care
s-a menţinut statornică până în prezent. În ultimii 20 ani, Ceramica a avut o presă foarte bună prin
rezultatele obţinute care au probat seriozitatea şi profesionalismul colectivului. Am cam fost programaţi să
ne iasă toate. Este drept să menţionăm, rolul conjuncturii, a fost cerere mare de materiale de construcţii,
respectiv blocuri ceramice. Viteza de rotaţie a banilor ne-a dat posibilitatea achitării la termen a obligaţiilor
către salariaţi, furnizori şi bugetul de stat. Cu timpul am ajuns în ultimii ani să se spună că “doar la noi mai
merge”. În tot ce se realiza în firma, componenta socială era de asemenea bine reprezentată prin stipulări
exprese în Contractul Colectiv de Muncă. Eram cum s-ar spune un elev premiant dar într-o şcoală din
mediul rural. La această concluzie am ajuns când s-a schimbat managementul firmei, după preluare de
către actualul acţionar majoritar. Am realizat că se poate şi altfel. Noi eram cantonaţi într-o politică de
supravieţuire. Puteam rezista până terminam “merindele” sau “apă”. Eram pe o reproducţie simplă, nu
dezvoltată, cu ochii la “buzunare” şi la ce fac alţii. Nu erau lucruri de care să ne fie ruşine. Când ne
raportăm la noi, reiterând drumul parcurs, poza ieşea bine, nu ieşea mişcată nici raportându-ne la alţii din
jurul nostru. Problema era dacă suntem în cadenţă cu timpul. Aici trebuie să evaluăm realist direcţia şi
viteza de deplasare. Suntem încă la momentul preluării firmei de un acţionar majoritar, media de vârstă a
personalului permanent al firmei fiind de 45 ani. Deci care viteză? Nu era suficientă concurenţa internă pe
arealul nostru de piaţă, mai vine şi intrarea României în Uniunea Europeană, cu tot cu “bagaje”. Discuţii
mari ce să cuprindă şi ce nu “bagajele”. Noi provocări, noi poziţionări, un stres în plus.
80
 Eram într-un pericol de implozie. Salariaţii erau şi acţionari, nu s-a înţeles niciodată că cele două
calităţi sunt incompatibile. Este un fel de a pune de-a valma percepţii şi orizonturi de aşteptare diferite. Noi,
în lumea noastră, eram mândri de ce devenisem, numai că schimbarea de “anotimpuri” ne obliga să
trecem de la căciula la pălărie. Comunicarea în firmă se făcea aproape exclusiv prin mijloace orale,
şedinţe, şedinţe. Dar era o legătură permanentă cu terenul a conducerii de la toate nivelurile. În firmă
existau 34 calculatoare, total insuficiente pentru o informatizare adecvată. Şi acestea nu erau exploatate la
capacitate. După cum spunea Cristi (manager IT) existau programe instalate, licenţe de exploatare, fibra
optică pentru internet, dar era îngrădit accesul la ele. Ceva de neînţeles, el compara această situaţie cu o
livadă cu mere frumoase, pe lângă treceau copiii fără a fi ispitiţi să ia cineva un măr. Trebuia disponibilitate
şi exerciţiu.
În cheltuirea fondurilor pentru întreţinere şi funcţionare utilaje, chiar dacă aveam disponibil în bănci,
o făceam cu reţinere, cu amânări şi întârzieri până ce cădeau utilajele. Era “nodul de la batistă”, trebuia să
strângem fonduri pentru modernizare. Şi nu în ultimul rând dividendele, doar eram toţi acţionari. Ce
cumpăram era ieftin. Ieftin cumperi, ieftin porţi. Ne cam mutam peticul din fund la genunchi şi invers.
Politica managerială viza cu preponderenţă producţia, clientul urma după aceea. În aceste circumstanţe
am fost găsiţi cu un lanţ de distribuţie cam “ruginit”. Am persistat în această deprindere întrucât ani la rând
marfa s-a vândut direct din fabrică, la “botul calului”, cu plata pe loc, la casierie.
Acţiunile şi atitudinea noastră erau marcate de sindromul “să ne apărăm”. Apărarea are în ea o
doză de frică şi o anumită rezistenţă la schimbare. Acest sindrom îl găsim prezent în suspiciunea generală
înainte de vânzarea pachetului majoritar de acţiuni, care a fost ceva de genul unei căsătorii fără voia
părinţilor. Nu pot să nu apreciez o calitate de mental colectiv la nivelul Ceramicii. Dacă analizăm sindromul
menţionat mai sus, cum a funcţionat el la unii lideri din Ceramica, acesta, cronicizat, a dat în “scapă cine
poate”, “fiecare să se descurce”. Numai că membrii colectivului au marşat, au crezut şi au acţionat sub
deviza “reuşim doar împreună”. S-a probat că membrii colectivului au avut la momentul vânzării pachetului
majoritar de acţiuni, o sănătate şi o percepţie a realităţii, mai bună decât conducătorii.
La preluarea firmei de către acţionarul majoritar, salariaţii, mulţi dintre ei foşti acţionari, abia
ieşiseră dintr-un experiment social fără precedent. Le fuseseră puse la încercare răbdarea, tăria de
caracter, încrederea în ei şi în alţii, predispoziţia pentru pierdere sau câştig şi frică de a pierde locul de
muncă. Erau elemente ce impuneau circumstanţe, munca de la om, înţelegere şi sprijin. Trebuia să facem
din oameni nu numai obiect ci şi subiect al schimbării. Să contăm mai mult pe resortul intern al fiecăruia şi
mai puţin pe impunere. Fiind detectate aceste “sensibilităţi” s-a procedat cu tact şi inteligenţă iar rezultatele
au fost peste aşteptări.
Oricât de realist am evalua situaţia sau oricâte speculaţii am face, tot ce s-a obţinut în firmă a fost
prin munca oamenilor şi nu întotdeauna în condiţii prielnice, cu efort fizic mare şi cu expunere la intemperii.
Procesul de producţie se desfăşoară cu predilecţie prin lucru la bandă, cu preluarea manuală a produselor
care nu îţi prea dă răgazul la ce şi când să faci, trebuie să acţionezi în timp real. La noi s-a angajat cine a
vrut să muncească şi au rămas cei cărora le place munca. Aşa se şi explică faptul că după preluarea
firmei, am păstrat forţa de muncă şi chiar am făcut alte angajări.
Prin aceste reuşite ale noastre am constatat că s-a mers mai mulţi ani, în timp ce alţii, din alte firme
au căzut că seceraţi de gloanţe în primii anii după revoluţie. Au fost mulţi dintre noi, unii poate şi azi
gândesc la fel că “puteam merge în continuare ca şi înainte, ne-am grăbit să vindem acţiunile şi nu era
cazul, pentru că Ceramica Iaşi este un boţ de aur”. Erau opinii, nesusţinute şi neconfirmate de realităţile
vieţii.
Nu am avut o mentalitate de învingători, nici nu ne puteam permite. Să ne amintim, cei din firma,
când se întâmplă ceva urât la unii, răsuflam uşuraţi, ca după o ploaie cu gheaţă care a lovit pe unii şi ne-a
ocolit pe noi.
Nu pot să nu remarc şi o altă trăsătură a colectivului, înainte de vânzarea pachetului majoritar de
acţiuni, era un anumit egoism care s-a regăsit ca un măr stricat într-o ladă cu mere. S-a manifestat atât la
muncitori, prin plecări individuale pentru a-şi înstrăina acţiunile, cât şi la unii lideri care îşi făceau calcule
cum poate să fie mai bine pentru ei. Dar ce se construieşte în timp, tot în timp se transformă. Trebuia avut
în vedere că angajaţii Ceramicii erau la preluare, stresaţi şi bulversaţi, ca şi reacţie la schimbare. De aceea
va interfera o perioadă de timp lumea noastră cu lumea lor, a celor nou veniţi în firmă. În cazul nostru, nu a
81
avut efectul întâlnirii pământului cu un asteroid, cum s-a întâmplat la alţii. Tocmai aici este cheia reuşitei,
de a valoriza experienţă anterioară şi a te adapta la cerinţele prezente şi viitoare.

2.2. De la devălmăşie la lucru pe proiecte

Vom prezenta în continuare cum am făcut cunoştinţă cu noul management şi care au fost
beneficiile acestuia. Un rol important a avut Corneliu F. care a fost trimis la înaintare de acţionarul majoritar
cu câteva luni înainte de a se prelua puterea efectiv. Acesta împreună cu noi a condus problemele curente
ale firmei şi a determinat necesităţile de perfecţionare a personalului, stabilindu-se priorităţile, gradul de
cuprindere, tematica şi graficul efectiv de desfăşurare. Astfel, încă înainte de preluarea oficială a conducerii
s-a trecut la organizarea de cursuri de perfecţionare care să ne iniţieze în modul de lucru pe proiecte,
pentru a depăşi faza de ‘’devălmaşie’’ cum spunea Corneliu F.. S-a pornit de la necesitatea oferirii unor
noţiuni strict necesare unui dialog benefic în noile condiţii. S-a optat pentru început să organizăm cursul
“Managementul proiectelor”. La acest curs au fost cuprinşi manageri de la toate nivelurile organizatorice,
inclusiv muncitori. Cursurile au oferit posibilitatea abordării obiectivelor, a sarcinilor de îndeplinit prin prisma
proiectelor. Pornind de la caracteristica proiectului ca mod de organizare a activităţii, cu o durată bine
definită şi în scopul de a crea un bun, serviciu sau rezultat unic, s-au abordat cauzele de generare a
proiectelor până la managementul proiectelor. În analiza managementului proiectelor s-a pus accent pe
serie de aspecte cum ar fi:
- indentificarea cerinţelor;
- stabilirea de obiective clare şi realizabile;
- realizarea echilibrului intre cerinţe concurente, privind calitatea proiectului, respectiv
rezultatele, timpul şi costurile;
- adaptarea specificaţiilor planurilor la preocupările şi aşteptările diferiţilor stakeholderi
(diferite persoane sau instituţii interesate,implicate sau influente pe un anumit proiect).
Cum poate face faţă managerul de proiect unei “triple constrângeri”: cerinţa privind obţinerea de
rezultate, cea de încadrare în timp şi cea de încadrare în costuri, calitatea fiind influenţată direct de
echilibrul acestor trei factori, între ei fiind o relaţie de interdependenţă.
Riscul proiectului este ca un eveniment probabil dacă se produce, are un efect pozitiv sau negativ
asupra cel puţin a unui obiectiv al proiectului. Prin faptul că un proiect se elaborează în etape, pe durata
ciclului de viaţă al acestuia, procesele managementului proiectelor interacţionează între ele. Adaptarea
managementului prin proiecte presupune modificarea culturii organizaţionale, în sensul apropierii acesteia
de cultura managementului proiectelor.
Toate aceste elemente detaliate în curs ca şi aplicare la realităţile concrete din firma, a oferit un
bun prilej de înţelegere că orice decizie urmează un logaritm, că nu se poate sări peste etape şi că este
mult mai bine să previi decât să-ţi asumi riscuri inutile şi să faci risipă de resurse.
Începem să fim conectaţi la un alt mod de gândire, de a pune problemele şi de a găsi soluţiile
optime de rezolvare.
Aceste cursuri s-au finalizat prin elaborarea şi susţinerea unor proiecte inspirate din activitatea
firmei. Însuşindu-ne o anumită metodologie eram invitaţi să venim cu propuneri de îmbunătăţire a unor
decizii deja luate sau care urmează. O altă serie de cursuri au vizat abordarea integrală a problemelor de
protecţia muncii, protecţia mediului şi asigurarea calităţii. O viziune nouă asupra acestor paliere ale
activităţii firmei. Şi aceste cursuri au avut un grad ridicat de aplicabilitate. Pornind de la activitatea Q
(calitate), activitatea E (protecţia mediului) şi activităţile HS (sănătate şi securitate în muncă), luate în
comun (QEHS), ele trebuie să vizeze obiectiv ZERO (neconformităţi/incidente/accidente). Sigur este o
situaţie ideală. Merită orice efort atingerea performanţelor menţionate dacă avem în vedere faptul că ne
jucam cu o adevărată ruleta rusească când trecem cu vederea o serie de incidente, situaţii neconforme sau
reclamaţii. Consecinţele pot fi dintre cele extreme, în planul calităţii pierzi clienţi, în planul protecţiei
mediului se poate închide fabrica, în planul protecţiei muncii pot fi cazuri de invaliditate sau chiar decese.
Faptul că QEHS se verifică, se implementează şi se menţine în teren, s-a venit cu o formulă
ingenioasă, aşa zisele vizite “SCUT” (siguranţă, competenţă, unitate, transparenţă). Pe baza unei
82
planificări, cu o frecvenţă de 2 vizite pe lună, în echipe formate din 2-3 persoane cu expertiza pe diferite
domenii, timp de 45 minute în teren cu discuţii apoi 15 minute la şeful de zonă, se prezintă concluziile.
Aceste concluzii sunt sistematizate în baza metodei celor 4M (management, maşină, mediu, muncitor) pe
aceste coordonate stabilindu-se şi corecţiile necesare. Vizitele SCUT dau posibilitatea analizei evoluţiei pe
zone şi în timp a unor situaţii cu potenţial de risc.
Tot în cadrul acestor cursuri s-a reiterat necesitatea ca în activitatea din firmă în munca cu oamenii
să ţinem cont de o serie de principii cum ar fi “oamenii sunt elementul cel mai important” şi altele din care
să rezulte o serie de reguli de aur, obligatorii pentru toţi angajaţii. Aşa au fost formulate 10 reguli de aur la
nivelul firmei, incluse şi în Regulamentul Intern. Ele sunt următoarele:
- Alcoolul şi drogurile sunt total interzise.
- Furturile se pedepsesc sever.
- Încălcarea voită a regulilor de securitate a muncii este inacceptabilă.
- Nepurtarea în mod intenţionat a echipamentului individual de protecţie se pedepseşte
sever.
- Colaboratorii şi angajaţii trebuie trataţi cu respect.
- Toate accidentele se raportează imediat.
- Protecţiile echipamentelor nu se anulează.
- Utilizarea centurii de siguranţă este obligatorie.
- Lucrările de reparaţii se execută doar de către personal autorizat.
- Fumatul este permis doar în zonele special desemnate.
Metoda interactivă de desfăşurare a cursurilor ne-a pus în situaţia să vedem şi alte faţete ale
evenimentelor care se petreceau sau la care participăm şi noi în firmă.
Aşa, uşor eram îndrumaţi să ne schimbăm “ochelarii” pentru a percepe mai bine realitatea
înconjurătoare. Conştientizarea acestor factori care ne pot perturba activitatea firmei şi viaţa noastră s-au
regăsit ulterior şi în realizarea la nivelul firmei a unui studiu efectuat de o firmă specializată, pe tema
identificării şi evaluării riscurilor la toate locurile de muncă. Faţă de un 3,5 nivel de risc acceptat la nivel
naţional, la Ceramica era în luna iulie 2008 de 2,95. Era totuşi un un nivel ridicat de risc ceea ce ne-a
determinat să luăm măsuri preventive. De altfel, zi de zi, investiţiile în condiţii de muncă şi viaţă pentru
salariaţi au prioritate la noi. Asigurăm condiţii de muncă, dar facem şi educaţie.
Pentru că am vorbit despre instruire în managementul proiectelor, în această perioadă mai multe
activităţi au fost iniţiate ca şi proiecte vizând realizarea a diferitor obiective. În vederea prevenirii şi
combaterii efectelor consumului produselor din tutun, participăm la proiectul “Convenţia cadru de control a
tutunului în România-Fumatul te face scrum”, cu finanţare internaţională. În baza declaraţiei de parteneriat
cu alte firme, suntem primii din Iaşi care au iniţiat această acţiune.
Scopul:
- informarea tuturor salariaţilor despre efectele fumatului activ şi pasiv;
- să facem educaţie antifumat.
Obiectivele:
- înbunătăţirea stării de sănătate a angajaţilor;
- diminuarea absenteismului şi a numărului de zile de concediu medical (datorat bolilor
provocate sau agravate de tutun);
- înbunătăţirea imaginii companiei.
Cursuri în toată regula, pe grupe de participanţi atât fumători cât şi nefumători, expuneri susţinute
cu imagini video şi probe practice la aparate ce măsoară parametrii contaminării cu monoxid de carbon, de
fapt un fel de moment al adevărului. Unii fumători au fost puşi pe gânduri, alţii deja s-au înscris la cabinetul
de consiliere unde consultaţia este gratuită ca şi medicamentele care să le susţină efortul renunţării la
fumat. Nefumătorii au devenit mai atenţi şi mai exigenţi faţă de fumătorii din jur.
Această acţiune ca şi altele fac educaţie şi dau încredere în forţele proprii, cultivă sentimentul că
nimic nu este imposibil. Se încadrează în ofensiva generală de schimbare a mentalităţii. Când este vorba
de schimbare, întâmpinăm rezistenţă, ca de exemplu în acţiunea cu fumatul (lung prilej de vorbe şi de
ipoteze). Cum că unii au fost trimişi la tratament şi nu se ştie, poate că medicamentele erau expirate sau
efectul tratamentului dar ei au făcut o depresie. Sau dacă s-au amenajat locurile pentru fumat chiar trebuia
83
ca pancartă pe care scrie “Loc pentru fumat” să fie în formă de cruce? O fi el un mesaj, dar parcă este prea
dur. Nu că ne sesizam noi, dar ce vor spune alţii (alţii au apreciat iniţiativa noastră).
Pe seama tutunului circula şi un banc. Cineva merge la tutungerie să cumpere ţigări, i se oferă un
pachet pe care scria “fumatul poate produce cancer”. Merge în altă zi şi primeşte un pachet pe care scria
“fumatul poate produce impotenţă”. Atunci cel în cauză se adresează vânzătoarei : “Doamnă, nu aveţi un
pachet cu cancer?” Alege omul să moară, dar să mai guste o plăcere.
În mod curent se organizează şi alte cursuri sau întâlniri pe grupe de manageri sau simpli angajaţi
pentru a decripta semnele noului în viaţa noastră. Ne însuşim astfel cunoştinţe, ne formăm deprinderi şi
dobândim experienţă. Dăm mesaje susţinute, cum că fiecare este important.
O largă participare a fost şi la cursurile de “Management al performanţei” prin care s-a propus un
nou mod de evaluare a personalului. Printre obiectivele propuse reţinem: stabilirea unei înţelegeri comune
asupra sistemului de management al performanţei, cunoaşterea standardului de performanţă al companiei
precum şi a aşteptărilor pentru o perioadă dată.
În expunerea conceptului de performanţă s-a relevat că aceasta reprezintă măsura în care a fost
atins standardul stabilit pentru o persoană sau o organizaţie, într-o anumită perioadă de timp, standardul
de performanţă fiind corelat cu cerinţele mediului în care îşi desfăşoară activitatea persoana sau
organizaţia.
S-a clarificat de asemenea conţinutul noţiunilor de obiectiv şi indicator de performanţă. S-a pus
accentul pe importanta utilizării tabloului de bord ca un instrument al managementului performanţei ce
poate acţiona la nivel strategic, tactic şi operaţional. O astfel de abordare sistemică de la general la
particular şi apoi la individual era cu totul nouă pentru noi. A avut o logică şi faptul că înainte se parcursese
managementul proiectelor unde deja luasem cunoştinţă cu o serie de noţiuni.
Aceste cursuri ne ajută să ne punem ordine în gânduri şi în decizii. Valorizează mai bine individul,
oportunităţile, creşte eficienţa acţiunilor întreprinse. Era altceva faţă de modul de-a valma cum se lucra
înainte. Dar trebuie să recunoaştem că astfel, prin aceste acţiuni, se cam punea “şeaua pe cal”, cum se
spune în popor.
Sigur, aplicarea celor învăţate cerea timp, dar trebuia să începem de undeva. După implementarea
unui sistem, acesta se perfecţionează în timp. Gradul de aplicabilitate a acestor cursuri oferea atât
pregătire teoretică cât şi deprinderi practice pentru că aplicaţiile se făceau la realitatea din firmă. Toate
aceste cursuri au fost monitorizate atent de managementul de top al firmei.
Nu era o pierdere de timp şi nici de bani, trebuia să ne însuşim un minim de noţiuni pentru a facilita
comunicarea cu noua conducere. De remarcat că majoritatea colegilor noştri au participat cu interes şi
entuziasm la aceste cursuri, efectul benefic văzându-se şi în practică.
Noii manageri de vârf ai firmei au fost recrutaţi de la firme multinaţionale, cu experienţa pe
domeniul de aplicare la Ceramica Iaşi. Toţi sunt tineri, pe cât posibil născuţi în zona Moldovei, s-au urmărit
până şi afinităţile regionale pentru a fi mai bine percepuţi în noul colectiv.
Prima declaraţie de presă a directorului general după numire prin care evoca ambiţiile firmei, a
devenit apoi pentru el şi ceilalţi o profesie de credinţă. Se întrevedea mentalitatea de învingător.
Elaborarea şi lansarea noii organigrame de personal deja arată spre ce azimuturi va fi lansată
firma. Atât ca funcţii cât şi ca posturi, organigrama avea o configuraţie de firmă multinaţională: un
departament de vânzări foarte bine reprezentat, cu o orientare clară către client, un departament de
logistică ce nu a mai existat până acum, alte posturi şi alte funcţii care nici nu se regăseau în Codul
Ocupaţiilor din România, fiind nevoiţi să facem asimilări pentru aprobarea Inspectoratului de Muncă. S-au
adus oameni noi, tot de la firme multinaţionale sau tineri absolvenţi printr-un sistem de interviuri
concentrice şi cu perioada de probă obligatorie. Pentru a răspunde devizei lui Iulian “să ne mişcăm repede”
şi a asigura personal la cele mai înalte standarde s-au încheiat contracte cu firme de recrutare cu
experienţă în domeniu. Aceste firme ofereau conform contractului, pentru fiecare post 3 persoane, egal
valabile şi oarecare garanţii asupra persoanelor selectate şi verificate prin mijloace specifice. Acum am
văzut cum se face şi “furtul de specialişti” pe un domeniu sau altul, aşa zisul “head hunting”. În timp scurt
s-a solicitat şi creat pentru fiecare funcţie de manager, un altul care “să-i sufle în ceafă” , cum spune Iulian.

84
 Fiecare membru din conducerea de top, este cu laptopul după el precum aviatorul cu paraşuta.
Înfiinţându-se departamentul IT de sine stătător, s-a trecut la o dotare de mare anvergură pe linie
informatică, cu peste 100 de calculatoare, telefoane, softuri de comunicare.
Cei din conducerea de vârf, deşi drăguţi, amabili şi politicoşi, din prima ne-au pus în faţa a două
handicapuri: discutau între ei aproape exclusiv prin e-mail-uri şi când se întâlneau faţă în faţă vorbeau într-
o alternanţă de limba romană şi engleză. Sigur, aceste elemente la început au cam mărit distanţa faţă de
ceilalţi. Pe parcurs relaţiile s-au mai umanizat. S-au organizat în firma cursuri de exploatare a calculatorului
şi de limba engleză pentru personalul implicat direct în relaţiile profesionale cu străinii.
La întâlnirile lui Iulian cu toate categoriile de personal din firmă, cum am mai făcut referire, printre
alte consecinţe ale propunerilor angajaţilor, s-a trecut la dotarea cu utilaje, echipamente şi scule pentru
uşurarea şi creşterea productivităţii muncii. Se analizau mai multe oferte şi se lua ce este mai bun, mai
fiabil, nu ne scumpeam la tărâţe.
S-a indus în societate un comportament mai controlat, mai civilizat, dând posibilitatea ca fiecare să
se simtă important. S-a afirmat chiar “noi avem nevoie de fiecare dintre dumneavoastră”. În plan individual,
a resimţit fiecare îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de viaţă de la postul său. S-a asigurat astfel apă
minerală la dozator la discreţie, s-a mărit plafonul de creditare chenzinală pentru produsele de la bufetul
societăţii. S-au dotat secţiile de producţie cu plite electrice, maşini de spălat, s-a reînnoit echipamentul
individual. S-au reamenajat vestiarele, duşurile, toate făcute cu gust, cu rafinament chiar. Ele aveau atât
rolul de a satisface o utilitate cât şi de a educa bunul gust, folosirea lor civilizată şi păstrarea igienei
personale şi a colectivului. La inaugurarea vestiarelor din secţia C1 au fost remarci de genul “eu mă mut cu
biroul aici, este tot confortul”. Da, era ceva deosebit, s-a lucrat la amănunt, cu îmbinări de culori la zugrăvit,
dulapuri noi cu două compartimente, unul pentru haine de stradă şi unul pentru salopete, duşuri cu dotări
de ultimă oră, spoturi de lumini, senzori la W.C–uri, toate se armonizau perfect. Arhitectul a fost foarte
aproape de executant şi se observa că nu a lăsat la preţ.
În aceeaşi zi s-a recepţionat şi noul WC din pavilionul administrativ. Cineva spunea că civilizaţia
poate avea drept carte de vizită şi WC-ul. Totul este impecabil şi funcţionează pe bază de senzori. Ce mai,
avem ştaif. Iulian ne invită să sesizăm amănuntele. Toate acestea se circumscriu dorinţei “să ne întrecem
cu cei mai buni şi să fim mereu pe podium”, cum ne insufla el, zi de zi .

2.3. Prin atitudine şi transparenţă spre performanţă

Promovarea unei atitudini deschise, transparente atât în negocierea clauzelor Contractului Colectiv
de Muncă cât şi a unor speţe individuale, o regăsim atât în relaţiile cu personalul existent în firmă cât şi cu
noii veniţi încă de la interviul de angajare. Iulian susţine că adoptarea acestui stil elimină frustările. O
mutare inteligentă a făcut noua conducere şi prin menţinerea drepturilor câştigate de angajaţi prin
Contractul Colectiv de Muncă, inhibându-se tentaţia de a face cum fac alţii sau “nu mai merge aşa”. Mai
sunt răbufniri uneori, ca una sau alta din prevederile Contractului Colectiv de Muncă este “comunistă”. Nu
înseamnă că dacă am ras un sistem social a pierit şi sămânţa care este în oameni, aceştia rămân taraţi
toată viaţa. Ei se pot adapta, dar nu schimba.
Politica salarială a suferit o serie de modificări. Se pune mai mare accent pe cei cu salarii mici.
Considerentele avute în vedere ţin de faptul că aceştia, ca pondere, sunt cu puţini ani de activitate şi nu
beneficiază de spor de vechime, munca este încă în multe sectoare grea şi minimul pe economie nu
satisface. O asemenea politică este criticată de cei mai în vârstă, că am avea grijă numai de tineri. Până la
urmă salariul se dă pentru munca făcută şi nu pentru criteriul de vârstă. Sigur este o percepţie de genul
Chiriţoaiei când afirma cât a pătimit la “48 când i-au murit curcanii…” Cei mai în vârstă iau spor de vechime
care a fost încă păstrat, tot pe considerente de acomodare la schimbare. Sunt destule persoane şi firme
care mai practică munca la negru sau la gri, oferind oportunităţi de plecare, pentru cei la care contează un
ban în plus în mână. Cât priveşte cartea de muncă, contorizarea vechimii, vor mai vedea ei, nu le
consideră prioritare fiind încă tineri.
În asemenea situaţii angajaţii cred că păcălesc patronul pentru un ban în plus şi patronul în fapt
păcăleşte statul şi angajatul pentru drepturile viitoare.

85
 Pentru personalul TESA s-a mers pe ideea includerii tuturor sporurilor în salariu şi în baza unor
criterii (indicatori) de performanţă să beneficieze la sfârşitul anului de un bonus. După cum vedeţi, vorbim
de bonus care se apreciază că are legătură cu performanţa, comparativ cu premiul care nu totdeauna are
curs de revenire pentru firmă.
Pentru noi a fost greu de înţeles pentru că în anii anteriori, luna de lună, cu puţine excepţii, se
acordau premii, ele fiind percepute ca un dat. Apropo de cultură organizaţională, era încetăţenită credinţa
în firmă în perioadele anterioare că dacă a înflorit “Crăciuniţa“ (o floare de interior care înfloreşte iarna)
sigur se acordă un premiu la salariaţi. Era sau nu o legătură directă cu Crăciuniţa, dar premiile se acordau.
Înfloreşte şi acum Crăciuniţa, dar nu o mai ia nimeni în seamă.
Este ştiut că dezvăţul este mai greu ca învăţu,l dar putem aprecia că după 10 luni de la preluare,
aşteptarea angajaţilor de a fi recompensaţi nediscriminatoriu se leagă de Paşte, Crăciun, Ziua
Constructorului. S-a mers pentru legarea mai strânsă a salariilor cu rezultatele muncii atât prin sistemul de
normare a acesteia cât şi prin plata pe formaţie de lucru, în funcţie de calitate şi de cantitatea muncii.
Vechiul sistem de normare şi salarizare a muncii a fost criticat de Iulian, care îl percepe ca fiind comunist.
El nu este de acord ca să câştige toţi, pe munca numai a unora. Iulian a acceptat la început învoiala să
păstrăm acest sistem ca fiind tranzitoriu, dar nu este dispus să semneze “contractul” pentru a fi perpetuat
în continuare şi face presiuni să găsim alternative de creştere a productivităţii muncii, valorizare a omului şi
apoi banii. Despre salarii, să nu vorbim în fiecare zi, odată la negociere şi eventual la bonusare dacă a ieşit
“apa din matcă“. În aceleaşi circumstanţe se face mare caz de confidenţialitatea salariilor, nu că nu şi-ar şti
unii la alţii salariile, mai mult să nu se discute pe această temă.
Este limpede că banul se câştigă tot mai greu, lumea simte, se miră, dar nu prea are mijloace de
reacţiune. Argumentul forte ca să avem fiecare mai multe beneficii, ar fi reuşita noastră ca şi firma, dar
dintr-un motiv sau altul s-a “călcat cam des în străchini“, alternând perioade când mergea totul bine, cu
momente de declin, cu pierderi de producţie şi rebuturi.
Există preocuparea pentru o îmbinare a stimulentelor materiale cu cele morale la nivel de firmă.
După iniţierea unor acţiuni sporadice, s-a trecut la implementarea proiectului “Piramida“ preluat de la Dufa
Bucureşti prin care ne propunem definirea şi îmbunătăţirea instruirii, evaluării şi recompensării angajaţilor.
În acest sens, se întocmesc teste individuale de cunoştinţe, atitudine şi aptitudini pentru stimularea
întrecerii între membrii formaţiilor de lucru, având ca finalitate acordarea de bonusuri individuale sau chiar
creşteri periodice a salariului de încadrare. Iniţial a luat un timp calibrarea acestor teste, fiind tendinţa de a-i
scoate pe toţi foarte buni şi chiar excelenţi. Când s-a înţeles mecanismul, că perfecţiunea nu este o haină
de fiecare zi ci un proces prin care mai mult tindem spre ea, dispersia valorică a membrilor formaţiilor de
lucru se înscrie într-o distribuţie normală pe care se poate suprapune clopotul lui Gauss, ceea ce dă
viabilitate proiectului.
La început a fost percepţia că sindicatul se amestecă în probleme de administraţie, depăşindu-şi
uneori competenţele şi obligaţiile statutare. Ulterior s-a constatat că tonul face muzica şi dacă ai cu cine
dialoga şi pui în cântar preocupările comune, atât sindicatul cât şi administraţia se pot ocupa în armonie de
om şi de problemele lui. Această schimbare de optică a eliminat stresul între sindicat şi administraţie, a
scurtat drumul unor informaţii şi doleanţe cât şi modalitatea şi timpul de rezolvare a lor.
Rod al acestei conlucrări a fost şi protocolul încheiat, prin care se acorda persoanelor care au
muncit mulţi ani în firmă şi vor să se pensioneze pe motiv de vârstă sau de sănătate, un număr de 6 salarii
medii la nivel de firmă, raportate la media anului 2007.
S-a încheiat contract cu o policlinică ce efectuează controlul medical al personalului. Angajaţii
beneficiază şi de asigurare pentru situaţii deosebite în timpul serviciului, legat de acesta dar şi de timpul
liber. Un element specific prevăzut în Contractul Colectiv de Muncă vizează ziua de naştere a fiecăruia
când beneficiază de o sumă de bani care îi dă posibilitatea să sărbătorească cu colegii şi familia, fiind
felicitat de directorul general şi primind un buchet de flori. Sunt şi alte ocazii când angajatul simte că nu
este singur când are un eveniment deosebit: căsătorie, naştere copil, deces în familie, construirea unei
case, probleme de sănătate, ajută conducerea firmei, ajută şi colegii. S-a păstrat practica, ca la diferite
perioade, conducerea să se întâlnească cu salariaţii, cu agenda de probleme care priveşte conducerea sau
angajaţii, de multe ori făcute ad-hoc. Au mare importanţă aceste întâlniri faţă în faţă şi evită crearea de
probleme unde de fapt nu sunt, multe solicitări rezolvându-se pe loc. Are posibilitatea de a ridica o
86
problemă sau să vină cu o sugestie şi cel care poate nu-l băga nimeni în seamă. Ne verificăm cum circulă
informaţia de la conducere către oameni, dacă nu este distorsionată pe diferite niveluri ierarhice.
Se ia pulsul stării de spirit a salariaţilor, aceştia la rândul lor află intenţiile şi preocupările
conducerii. Primesc confirmări sau infirmări la temeri şi speranţe. Toţi se simt mai confortabil după aceste
întâlniri. Este seriozitate de ambele părţi şi asta consolidează încrederea. Până la urmă este o chestiune
generală umană, fiecare are nevoie de reconfirmări câteodată că este frumos, deştept şi iubit.
Iată o înşiruire de preocupări şi rezultate care susţin afirmaţia lui Iulian “că ne pasă de oameni”.
Multe din reuşitele actuale ale colectivului firmei Ceramica Iaşi stau sub semnul exemplului noii conduceri,
atât sub aspectul competenţei cât şi al implicării. Pilonii noii mentalităţi că merităm tot ce este mai bun şi că
luptăm să fim cei mai buni stau pe rezultatele anterioare şi actuale ale muncii colectivului, pe susţinerea
financiară a acţionarului majoritar pentru investiţii de mare anvergură şi pe managementul modern
implementat de noua conducere.
Dacă am abordat aspecte ce au vizat în special individul şi problemele lui, mă voi referi în
continuare la o serie de acţiuni pentru formarea şi consolidarea echipei în Ceramica. Am în vedere echipa
în accepţiunea mai largă până la nivel de colectiv de angajaţi din firmă. Şi aici putem inventaria o serie de
acţiuni care pledează în favoarea acestei orientări.
Prin faptul că terenul de sport din incintă a primit altă utilizare, s-au închiriat terenuri în oraş pentru
practicarea diferitelor sporturi, culminând chiar cu campionate la nivel de firmă, cum se fac în fiecare an, în
luna iulie. Se urmăreşte baza de masă a acestor concursuri şi se acordă la câştigători premii substanţiale.
Astfel, oamenii relaţionează şi socializează între ei în afara cadrului mai rigid al serviciului. Poate fi
exemplificat în acest sens şi iniţiativa Dorinei ca femeile, fără discriminare de vârstă, funcţie sau vechime în
firmă, să se întâlnească periodic, cu ieşiri la un local sau la o cofetărie, unde schimbă impresii şi
socializează. Femeile numesc această acţiune, mai în glumă, mai în serios, “Cuconiada”.
S-a organizat un schimb de experienţă la Dufa Bucureşti în lună martie 2008 pentru a vedea ce se
face şi cum se poate la alţii. Ca impresie generală s-a desprins faptul că multe lucruri par că merg de la
sine într-o firmă aşezată, cu o bună stabilitate a personalului, după un număr de ani, cu un nou
management. Nu este de neglijat nici specificul activităţii, care te poate ţine într-o normalitate sau într-o
instabilitate permanentă.
În luna mai 2008 s-a organizat o altă vizită la Fabrica de ciment din Bicaz, pe probleme de
protecţia muncii, protecţia mediului şi asigurarea calităţii, cu 40 persoane din firmă, 10% din totalul
angajaţilor, continuată apoi cu o deplasare pe jos prin Cheile Bicazului până la Lacul Roşu. Aici am fost
cazaţi peste noapte. Programul a fost împărţit într-o parte distractivă şi o parte instructivă. De menţionat că
Iulian a urmărit foarte atent programul, desfăşurarea şi organizarea lui şi şi-a pus mari speranţe în reuşită.
Afirmăm fără nici o reţinere că într-adevăr a fost o reuşită deplină. Toate etapele desfăşurării acestei
acţiuni au fost o pledoarie pentru echipă şi punerea în valoare a valenţelor ei. S-a probat că nu a fost în
van, nici ce s-a lucrat în perioadă anterioară şi nici neinspirată această adunare ad-hoc. O spun “hora” şi
“sârba” tuturor alături de Iulian, organizarea cursurilor cu aplicabilitate de echipă, respectiv “Căutătorii de
comori” şi “Promises, promises” dar şi alte momente petrecute împreună.
Ce putea fi mai nebunesc ca la sfârşit de săptămână, să ne aflăm în staţiunea Lacul Roşu şi după
o scurtă prezentare teoretică şi o listă de obiecte căutate, cu punctajul în dreptul lor să ne întrunim pe
echipe şi s-o luăm la fugă că scăpaţi de undeva, de-a lungul şi de-a latul staţiunii. Căutam printre altele:
frunză de stejar, caschetă de poliţist, cauciuc uzat, bici, cub de gheaţă, un cartof, o balegă de vacă, o
persoană necunoscută, un sutien roşu sau alte comedenii. Nu era voie ca aceste obiecte să fie transmise
de la o echipă la alta. Era întrecere, era concurenţă, fiecare dorea să câştige echipa lui. A fost mare
căutare, s-au găsit multe obiecte prevăzute în liste, s-a dat dovadă de viteză în deplasare, inventivitate,
ingeniozitate. S-a primit ce s-a adus, toate însumate asigurau reuşita. Au fost unele momente mai comice
ca întreaga situaţie când s-au folosit 2 ciorapi roşii pe post de sutien, s-a spart suportul de cauciuc a unui
breloc pe post de cauciuc spart, s-a desenat o frunză de stejar colorată în verde, s-a legat o aţă de un băţ
pe post de bici şi când doar balega de vacă a putut fi împărţită cu altă echipă întrucât nu era precizarea
dacă balega să fie întreagă sau nu.
A fost această acţiune tonică, interesantă şi educativă. Faptul că majoritatea erau îmbrăcaţi în geci
de culoare roşie pe care era înscris “Brikston”, noul brand promovat de firmă, nu a stârnit râsul puţinilor
87
turişti din staţiune, era şi în ziua de vineri, apreciindu-se ca o acţiune organizată. Nici cei de la restaurant
nu au fost contrariaţi când căutam cartofi, furculiţe, borcane pentru pus păianjeni. Probabil îşi spuneau în
sinea lor că “sunt prea mulţi ca să fie toţi nebuni”. S-a tras şi linia după această căutare de “comori”. Unii
au avut mai multe obiecte dar mai puţine puncte, alţii invers. Pe total bilanţul a fost bun. Fiecare avea ce
visa la noapte. S-a probat că începe să funcţioneze dorinţa “toţi pentru unul şi unul pentru toţi”.
A urmat apoi o seară cu gulaş şi cozonac ardelenesc, muzică şi lăutari, dans, foc de tabără şi de
artificii în faţa hotelului. Am continuat cu masa de seară, fiind încântaţi de muzică solistei Matilda Pascal
Cojocăriţa şi apoi dans până la ora 2 dimineaţa. De unde atâta energie? Comutatorul tuturor era dat pe
voie bună. Am cunoscut pe mulţi din colegii noştri în alte ipostaze, în special pe noii veniţi. Nimeni nu a
dezamăgit.
A doua zi la ora 9, după micul dejun, din nou la “şcoală”. Echipele de lucru fuseseră stabilite în
prealabil de Iulian împreună cu lectorul pentru a se vedea reacţii, compatibilităţi şi incompatibilităţi. Am
intrat primul, în sală o muzică de protocol imperial, mă întâmpina lectorul în costum cu cravată, purtând o
banderolă albastră pe care scria Organizaţia Naţiunilor Unite. Mă invită la prima masă unde erau 3 locuri.
Ne-a combinat aşa până am intrat toţi în sală .
Înainte de a se intra în subiect am fost informaţi că ne aflam la ONU, el este preşedintele, cel de
lângă el se ocupa de problemele de securitate şi noi suntem trimişii a diferite ţări de la care avem mandate
să le reprezentăm şi promisiuni electorale de onorat, pe teme de hrană, bogăţie, mediu, dar şi obligaţia de
a menţine pacea. Şi aşa ne-am văzut cele 14 echipe la masă cu steagul ţării reprezentate în faţă. Pe masă,
fiecare avea o casetă cu mai multe compartimente, cu săculeţi de hrană, cercuri aurite reperezentând
bogăţia, alte forme din plastic reprezentând mediul care aveau culoarea neagră şi scaieţii din plastic de
diferite culori reprezentând scandaluri. Cum e şi în realitate, unele ţări aveau de toate chiar le prisoseau,
altele erau mai puţin norocoase iar altele declarate sărace, în schimb aveau scaieţii “scandaluri”.
Toţi erau responsabili faţă de promisiunile alegătorilor din ţara de origine unde într-un orizont de
timp, 1-5 ani, trebuiau să compenseze lipsurile, folosind toate mijloacele avute la dispoziţie. Unii puteau sta
liniştiţi cum era ţara “mea”, aveam de toate. Dar şi liniştea se cumpără. Alţii puteau încerca nişte schimburi
bilaterale şi îşi acopereau nevoile. Dar erau prea diferiţi. Şi mai era un dat, fiecare ţară era “în gaşcă” cu
alte ţări, unele ţări erau indiferente deci puteau negocia la un anumit moment cu ele. Alte ţări erau în
categoria duşmani declaraţi. Apoi ne-am prezentat fiecare ţară, cu valorile şi mandatul propriu.
A început politica de alianţe prin negocieri directe, pentru schimburi. Una dintre ţările sărace a
reclamat la un moment dat că în aglomeraţia şi mişcarea continuă din sală, cineva i-a furat sacii de hrană.
Deci nu reuşise să-şi păzească nici puţinul pe care-l avea. Această reclamaţie ne-a făcut pe toţi mai
prudenţi. Din cei trei de la masă, doi plecau pe la alte mese pentru negocieri şi unul rămânea cu mâna pe
casetă pentru a fi mai siguri. După fiecare rundă care însemna un an din cei cinci se trăgea linia să vedem
cum stăm, cine a mai pierdut, cine a mai câştigat. În delegaţia mea discutăm că am promis la alţii hrană şi
mediu fără a pretinde nimic în loc, nici măcar “scandaluri”. Sigur era şi scandalul o măsură de precauţie
dacă erai atacat.
Şi începe “scandalul”, o ţară declară război alteia, ne regrupăm conform acordurilor anterioare, ne
aliem şi noi deşi era cauza altuia, intrăm în război. Se arunca scaieţii de o parte şi de alta. Şi cum era de
aşteptat, noi care aveam de toate, cum am menţionat, nu am putut compensa scaieţii celeilalte părţi. Şi aşa
am pierdut totul fiind învinşi. Era un moment când se năruise atât speranţele alegătorilor ţării fiecăruia cât
şi idealul de pace şi înţelegere între ţările ONU. S-a introdus în joc apoi o bancnotă de 100 Euro care
trebuia să circule de la ţară la ţară. A fost nevoie şi de un al doilea circuit pentru a primi bancnota toate
ţările. Se blocase pe considerente de compatibilităţi între ţări şi viteza de reacţie a unora. Când s-a ajuns la
anul patru, am fost convocaţi în cerc, câte un reprezentant al fiecărei ţări cu casetele pentru a reface
necesarul declarat şi asumat de fiecare la toate capitolele.
A rezultat că s-a acoperit necesarul, la unele capitole chiar prisosea. O concluzie clară: germenii
războiului stau şi în prea multă sărăcie, dar şi în prea multă bogăţie. Atât în plan mondial cât şi în plan
individual nu poţi face abstracţie de cel de lângă tine şi de problemele sale. Cronicizarea oricărei suferinţe
dă în altceva ce cu greu se mai poate trata. Şi aici s-a testat puterea de prevedere, talentul de negociator şi
viteza de reacţie a fiecăruia dintre noi. La asemenea cursuri, nu ştii când trece timpul şi nici nu te poate
fura somnul.
88
 Evaluarea acestui curs s-a transpus apoi într-un set de reguli valabile pentru firmă şi pentru fiecare
individ, totul subscriindu-se devizei “fără scandaluri” deci fără scaieţi. Putem aprecia că deplasarea la Bicaz
a fost un moment de cotitură în asimilarea noii conduceri de către colectivul firmei. 40 de colegi am fost în
deplasare, dar erau lideri de opinie din toate sectoarele firmei deci o mare reprezentativitate şi cu impact la
mase.
Majoritatea dintre noi a fost sub elementul surprizei dar cel care a trăit intens fiecare moment, mai
ales că a ieşit foarte bine, a fost Iulian. A dovedit încă o dată că are clasă. Aşteptările sale ar putea fi
rezumate în scrisoarea adresată mie şi celorlalţi pe care o redau mai jos (aceste scrisori, însoţite de câteva
bomboane, au fost găsite de fiecare dintre noi în camera de cazare, puse sub pernă):
“Dragă Constantin,
Sper că această călătorie ţi-a făcut plăcere şi că te-ai simţit bine în prima parte a deplasării
noastre.
Sper, de asemenea, că ai învăţat multe din cele ce ai văzut în vizită la CarpatCement şi că te-ai
convins cu ochii tăi că lucrurile se pot face şi mai bine.
Vreau să procedăm la fel şi la Ceramica şi să ne impunem singuri noi standarde, spre binele
nostru, al tuturor. Nu ştiu dacă te aşteptai la ce ai văzut, însă eu mă aştept să găseşti în această vizită idei
noi pentru perioada viitoare. Sunt nerăbdător să implementăm şi la noi ce am văzut la alţii, bineînţeles cu
ajutorul tău şi al colegilor tăi.
Vreau să profităm de această scurtă ieşire ca să ne cunoaştem mai bine şi să devenim o echipă în
adevăratul sens al cuvântului. Mă refer la o echipă în care fiecare se poate baza pe ceilalţi membri. Vreau
să învăţăm să comunicăm mai bine unii cu alţii în cadrul echipei, ca să funcţionăm mai bine împreună. Să
fim conştienţi că împreună suntem o forţă mult mai mare decât luaţi separat.
Vreau să ne şi odihnim în această scurtă vacanţă, să ne bucurăm împreună de aceste clipe de
răgaz, să admirăm frumuseţea zonei. Dar pregăteşte-te pentru ceea ce urmează: câteva cursuri distractive,
care să te destindă şi să îţi arate, încă o dată, că se poate şi altfel.
Ce mai este de spus? Îţi mulţumesc pentru că faci parte din echipă şi te felicit pentru dedicarea ta
profesională şi pentru rezultatele de până acum. Ştiu că urmează o perioadă grea şi că ne aşteaptă multe
provocări, dar am convingerea că totul va merge perfect şi că vom sărbători împreună la capătul drumului.
Te salut şi mă bucur să petrecem aceste zile împreună.”
Tot pentru a se vedea ecoul acestei activităţi şi în rândul colegilor, voi reda o parte din impresiile
lor, cu referire la fabrica de ciment din Bicaz şi la întreaga acţiune:
ELENA: “Se dovedeşte că au câţiva ani în ceea ce priveşte organizarea întreprinderii şi
implementarea de bune practici şi programe atât pe partea de mediu cât şi safety sau managementul
calităţii. O organizare foarte bună a evenimentului, o disponibilitate deosebită şi o abilitate de a ne arăta
lucrurile pozitive (nu ne-au condus în nici o secţie de producţie…poate din motive de securitate?!)”
LICA: “Ordine desăvârşită (aprecierea este validă numai cu elemente de comparaţie din sectoarele
industriale); spaţii verzi foarte frumoase şi bine întreţinute; căile de acces betonate, fără gropi şi curate
(spălate, fără praf, parcă nu eram în incinta fabricii de ciment); canalizarea bine întreţinută, rigolele curate;
materiile prime corect depozitate; activitatea de mentenanţă este centralizată la nivel de fabrică şi
organizată pe două ture punând accentul pe mentenanţă predictivă şi preventivă; la data vizitei noastre
aveau deja terminat programul de reparaţii pentru decembrie 2008 (reparaţiile le fac o dată pe an, circa o
lună când procesele de fabricaţie se opresc); reparaţiile se fac de către o firmă specializată împreună cu
salariaţii de la mentenanţă, în perioada opririi pentru reparaţii, salariaţii de la producţie merg în concediu de
odihnă; asistenţa tehnică este asigurată de un dispecerat pe cele trei schimburi de lucru; au program de
valorificare a deşeurilor de cauciuc-exista posibilitatea de colaborare pe acesta tema – precizări: deşeurile
de cauciuc trebuie sortate pe categorii în funcţie de dimensiuni, compoziţie, natura inserţiilor-nu se primesc
deşeuri de cauciuc cu inserţie metalică; programul de lucru este de 12 ore lucru cu 24 ore liber; cabinetul
medical este externalizat; curăţenia în birouri şi în exterior se face de către o firmă specializată; poluarea
aproape invizibilă - obiectivele îndeplinite (10 mg/Nmc faţă de 50 mg/Nmc admis); excepţional stau la
capitolul accidente - zero accidente de muncă în 1306 zile; afişajul electronic al principalilor indicatori în
locuri bine alese; au şi avantajul poziţiei geografice - relief muntos cu mult “verde”; protocol exemplar
(primire/recepţie/sala estetică şi bine dotată); ospitalitate+disponibilitate; masa deosebită. În ceea ce
89
priveşte echipa implicată în organizarea acestei acţiuni “sincere felicitări”, este un exemplu de o adevărată
reuşită, eforturile echipei fiind răsplătite de succesul evident. Pentru mine personal a contat mult această
ieşire – un real schimb de experienţă din care mă voi inspira în acţiunile ce urmează să le implementăm şi
deconectarea – aţi reuşit să realizaţi o foarte bună simbioză între latura utilă şi cea de divertisment. Vă
mulţumesc că aţi realizat o acţiune care să mă bucure. Vă doresc să reuşiţi în tot ce vă propuneţi şi să
aveţi mult succes.”
LILIANA: “Cred că peste 2 ani vom reuşi să-i depăşim la mai toate aspectele (munţii din jurul lor
nu-i vom putea aduce aici, în rest…). Pentru mine această vizită a fost ceva inedit. E prima oară când văd
o societate din afara Iaşului, e prima oară când merg cu un colectiv de aproape 40 oameni, de diverse
profesii şi e o premieră participarea la cursuri de acest gen. Felicitări şi mulţumiri organizatorilor.”
Cu momentul Bicaz, ca o coincidenţă fericită, prin urcarea Cheilor Bicazului pe jos, Iulian a trecut
de la un lider perceput ca formal, numit cu decizie, la un lider informal, acceptat, urmat şi iubit de toţi. S-a
terminat cu “noi” şi “voi”. Nu ar strica şi celorlalţi conducători să cheltuiască din capitalul acumulat de Iulian.
Nu va fi o generozitate gratuită, mereu avem de învăţat unii de la alţii.
Masele sunt ca un lan de grâu în bătaia vântului. De aceea cei care le conduc, nu trebuie să se
ţină întotdeauna “băţ”, te mai dai şi după ele. Nu-i suficient să receptezi unele mesaje, trebuie să le şi simţi
dar trăim într-o lume “nebună”. Se poate spune, stai domnule, nu am timp pentru mine când să mai am şi
pentru alţii?
Şi acum, după ce avem un director general botezat în apele repezi de la Cheile Bicazului, vom
continua să explorăm alte faţete privind “mentalul colectiv” al firmei. Noua conducere, prin acţiunile
întreprinse, competenţa fiecăruia pe domeniul aplicat şi programarea pe câştig – câştig în relaţiile cu cei
din afara firmei şi-a conturat în scurt timp propria personalitate, recunoscută şi respectată de parteneri.

2.4. Preţuim clienţii, investim în dezvoltare şi înnoim personalul

Cu titlu de inventar, amintim relaţiile contractuale cu clienţii pe baze echitabile, transparente,

respect reciproc. Este aici de amintit deschiderea spre dialog, organizarea activităţilor de livrare în
schimburi şi o politică de discounturi care să stimuleze distribuitorii, concomitent cu o politică de marketing
tot mai agresivă. Această orientare spre client a firmei induce în cadrul colectivului că ce se fabrică se
vinde, că putem lucra tot timpul anului şi că noi trebuie să fabricăm ce se cere şi de calitate.
În plin proces de investiţii pentru mărirea capacităţii de producţie a fabricii suntem în negocieri cu
diferiţi ofertanţi de tehnică şi tehnologie din Italia şi Germania care deţin oarecum supremaţia în domeniul
nostru de activitate. Suntem mai bazaţi, nu căutăm ce este mai ieftin ci optăm pentru ce este mai bun, mai
fiabil, punem noi condiţii şi nu invers, partenerii nu ne mai tratează ca “o rudă săracă”, pornim de la egal la
egal, pe câştig. Această postură a noastră îi face pe parteneri mai sensibili la ceea ce oferă, calitate,
parametri şi chiar termene de livrare. În relaţiile cu băncile începem să punem ouăle în mai multe coşuri.
Suntem căutaţi ca un client special şi condiţiile oferite sunt speciale. Noile circumstanţe oferă garanţii că
firma este în dezvoltare, de aici oportunităţi şi avantaje pentru oricine lucrează cu noi. Suntem mai vizibili şi
mai importanţi şi pentru comunitatea locală şi chiar şi pentru oficialităţi. Continuăm politica de sponsorizări
dar în obiective cu impact social la comunitate. Facem la diferite intervale conferinţe de presă unde
informăm asupra planurilor şi realizărilor noastre. Avem acum o statură de luat în seamă, avem “blazon”.
Această nouă renaştere a Ceramicii Iaşi este asigurată de munca salariaţilor societăţii, susţinută de un
program ambiţios de investiţii şi potenţată de o conducere competentă. Câştigul şi mulţumirea colectivului
Ceramicii Iaşi se regăsesc în conştiinţa că am reuşit să ne adaptăm din mers la noile cerinţe. Gradul de
certitudine a deciziilor noastre este mărit şi de faptul că apelăm pe baze contractuale la experţi pe diverse
probleme. Se spune că literatura sublimează realitatea, o cosmetizează. Pentru a nu ne pune rău cu
adevărul trebuie să arătăm ca schimbarea face şi victime aşa cum am constatat în această prezentare.
Sunt unii care efectiv nu au resurse de adaptare la nou, alţii nu prea sunt conştienţi de ce se petrece în
jurul lor iar alţii, aşezaţi în căruţă, se lăsă în voia calului să-i ducă acasă.

90
 Sunt diferite momente ale adevărului când mai poţi beneficia de o şansă sau dacă este prea
“groasă” trebuie să o iei în altă direcţie. Voi da doar două exemple, pe parcurs putând fi şi altele care
provin din zona celor care nu prea erau la aşa mare înălţime să îi atingă vântul rece.
Ne-am referit anterior la mai mulţi colegi de-ai noştri cu funcţii la “vârf” care au plecat în condiţii
amiabile pentru că nu au reuşit să rezoneze la noile cerinţe, aceştia fiind în linia întâi a frontului. Revenim
la cele două exemple anunţate, ca un halo, la plecarea din firma a unor persoane cu vechime şi cu funcţii
de execuţie, care nu au intrat iniţial în vizorul disponibilizării, dar au deficit de adaptare. Îi vom lăsa pe ei
să-şi exprime simţămintele şi percepţia asupra realităţii înconjurătoare.
Gheorghe (Vânzări): ”- Vă spun sincer, mă simt ca o pasăre într-o colivie de aur. Am telefon,
calculator, imprimantă, tot confortul, dar mi s-au tăiat toate legăturile. În jurul meu numai lume nouă cu care
relaţionez greu. Ies din birou, prin fabrică pe distanţe lungi întâlnesc rar câte un cunoscut. Când îl vezi
parcă îţi vine să-l strângi în braţe. Am fost în concediu, când am venit nu mai era Ceramica, era Brikston pe
pavilionul administrativ. Toate sunt în schimbare. Nu sunt din cei care să-mi fie teamă că voi muri de
foame, am cu ce trăi. Să fiu cinstit nici nu mă gândeam că după vânzarea acţiunilor vom avea şi loc de
muncă. Aşa că lucrez cât se poate, dacă nu se mai poate, să mi se spună. Cum nu au aruncat nici alţii cu
benzină, nu voi arunca nici eu.”
Ce importantă este comunicarea, fără ea eşti ca un bolnav care a fost întrerupt de la perfuzii, îmi
spun în sinea mea.
Continuă apoi Gheorghe:
- Mă uitam şi la Aurel când a plecat, îşi cerea scuze şi de la unul şi de la altul că poate a greşit. De
ce omul nu caută de la început să nu greşească? În ajunul Paştelui anul trecut, au venit cu toţii din
conducere pentru un inventar inopinat în depozit. După informaţiile Elenei că ea nu răspunde de lipsă din
depozit, s-a constatat în teren că nu era aşa. Acum, pentru orice amănunt, se face pălălaie mare şi multă
agitaţie.”
Asupra lui Gheorghe, prin “grija” colegilor şi a unor erori personale, planează de mai mult timp
suspiciunea că nu este atent în gestiune, că ar fi depăşit de situaţie având reacţii întârziate la cerinţele
momentului.
Liviu (Logistică): Ca şi Gheorghe şi el a fost declarat persoană nongrata. Sumar, motivaţia constă
în aprovizionarea unor repere pentru mentenanţă fără aprobare prealabilă, nestabilirea criteriilor de
evaluare a furnizorilor ş.a. Explică el:
“- Când am venit din concediul de odihnă am observat că nu mi se mai acorda atenţie. A doua zi a
început discuţia aducerii în firmă a unui panou electric necomandat. Cum am văzut că se pune problema,
mi-am zis că trebuie să pun capul pe ghilotină şi să vină călăul să mi-l taie. Dv. ştiţi, eu sunt singurul
întreţinător de familie. Cum îmi asigur existenţa? Măcar să rămân un timp la logistică sau mentenanţă până
îmi găsesc altceva. Corneliu J. (şef logistică) mi-a spus: “Nu te mai vor ăştia la logistică”. Am auzit că mi se
trage şi de la faptul că am lucrat cu Elena, fiind format de ea şi am relaţii nu prea “curate” cu unii furnizori.
Nu se poate aşa ceva, eu îi pot da în judecată. După cum se vede, noi, cei mai vechi suntem scoşi unul
câte unul. Costică este şi el izolat uşor, uşor de mai mult timp. Acum este însă singurul autorizat pe linie de
transporturi. Ce să fac acum, nu mă apăra şi pe mine legea sindicală? Să merg să discut cu Răzvan?
- Sigur, poţi merge, îl încurajez eu.”
Pe de altă parte, colegi de-ai lui Liviu afirmă că “pasărea pe limba ei piere”. Un exemplu este
aprovizionarea cu o maşină de nisip necorespunzător calitativ pentru cuptorul de la investiţii. Conducătorul
de punct de lucru face observaţia că nisipul nu este bun. Replica lui Liviu:
”- Auzi domnule, eu sunt inginer mecanic.”
Ce legătură avea asta cu sarcina lui de serviciu? Sau nu de puţine ori se cerea ceva şi se aducea
altceva. Sunt şi voci care îmi spun că dacă îl pot ajuta, să-l ajut. Dar un lucru este ştiut, nimeni nu te poate
ajuta aşa cum te poţi ajuta singur.
Analizând aceste cazuri cu Iulian, s-a arătat plin de înţelegere pentru a se da un răgaz ca să-şi
găsească de lucru în altă parte dar să facem înlocuirile care se impun. Avea o atitudine umană însă nu
încuraja greşeli repetate. Suntem pentru despărţire în condiţii amiabile.
Ca un corolar al tuturor eforturilor noii conduceri de schimbare a mentalităţii, atât în firmă cât şi
înafara ei, a fost lansarea brandului de produs Brikston, o noutate pentru Ceramica Iaşi. Pornind de la
91
acumulările cantitative anterioare s-a trecut la salturi calitative. Punctul forte al produselor noastre fiind
calitatea, respectiv rezistenţa, a inspirat şi denumirea brandului “tare ca piatra”. Noi, prin activitatea
desfăşurată, am creat premisele de a lansa unul sau mai multe branduri, dar nu a fost cine să o facă. În
timp, Ceramica a dobândit reputaţie şi un grup loial de consumatori ca şi punct de plecare pentru brandul
Brikston.

2.5. Sistemul de valori a firmei este carte de vizită şi ţel de atins

Pornind de la scopurile majore ale organizaţiei, respectiv: servire clienţi, servire proprietari, servire
angajaţi, responsabilitatea pentru comunitate, s-a determinat o anumită viziune a proprietarului şi a
managementului firmei. “Dorim să devenim un lider cu un cuvânt important de spus pe piaţa materialelor
de construcţii din România, crescând valoarea businessului, prin portofoliul de branduri şi produse,
calitatea echipei şi atitudinea faţă de consumatorii şi partenerii noştri.” Aceasta viziune poate avea o
dinamică în timp, adecvându-se la cerinţe de moment sau de perspectivă. Obiectivele propuse pot fi
realizate prin promovarea şi conştientizarea unui sistem de valori care sunt ale noastre şi ne reprezintă. Le
voi detalia în continuare:
- PERFORMANŢA - se bazează pe talent, know-how şi dorinţa de a depăşi standardele
industriei;
- ECHIPA – înseamnă muncitori şi manageri laolaltă, împreună, pentru succesul companiei,
înseamnă că de valoarea fiecăruia depinde valoarea echipei, înseamnă comunicare şi
încredere;
- RESPECT - este recunoaşterea pentru cei care au făcut această meserie de-a lungul
anilor şi este admiraţia pentru cei care inovează şi nu în cele din urmă este un tratament
corect aplicat relaţiei cu furnizorii, partenerii şi clienţii;
- CURAJ - înseamnă putere, rigoare şi ambiţie şi este un drum sigur către succes şi
progres;
- DINAMISM - se bazează pe vitalitate şi pe competiţie şi este motorul timpurilor moderne.
Toate aceste valori ar trebui să conducă la un anumit comportament organizaţional prin care
fiecare angajat să devină un vector de susţinere al brandului, respectiv a imaginii companiei. Munca şi
comportamentul nostru de fiecare zi trebuie să se circumscrie acestui set de valori care să ne dea distincţie
şi individualitate.
Totul are o istorie. În una din zile mă sună din greşeală Adrian (fost director general la Ceramica),
era într-o zi bună.
- Bună ziua, ăă…d-le Costică. Ce faci?
- Lucrez la Ceramica.
- Cum lucrezi la Ceramica, eu ştiu că nu mai lucrezi acolo.
- Informaţie neconfirmată.
- Nu, sigur nu lucrezi la Ceramica. M-am întâlnit cu Florin T. şi mi-a spus că nu mai este Ceramica,
ci Brikston. La începuturi când se construia Ceramica, am avut o discuţie cu Marta de la Centrală (era
directorul general), cum să se numească fabrica. A fost înaintată o propunere “Fabrica de cărămizi” care
nu ne-a plăcut. Apoi ne-am gândit la Ceramica, să recunoaştem, era altceva. Acum voi reveniţi la
cărămidă, bine aţi englezit-o, aţi cosmetizat-o.
Îi explic că este o preluare a unor câştiguri realizate în timp, acest brand având o zonă de operare
internaţională faţă de Ceramica Iaşi care este încorsetată local şi este un nume comun care poate trece
neobservat.
- Ceea ce creşte faima firmei mă bucură şi pe mine. Abia aştept să mai trec pe la fabrică.
- Poftiţi.”
Ne mişcăm pe mai multe planuri. Se doreşte ca totul să fie cât mai bine reglementat. Se lucrează
la proceduri de management al calităţii în toate departamentele şi secţiile de producţie. Se fac reguli şi
pentru managementul de vârf, puterea exemplului scurtează timpul de implementare a deciziilor. Aceste
reguli traduse din limba engleză au stârnit iniţial unele nedumeriri asupra unor termeni şi a sensului lor, alţii

92
le-au tratat ca un rău necesar, nu au fost opinii contra şi nici completări. Poate e mult spus dar s-au votat şi
aprobat la întrunirea managementului de vârf din 29 iulie 2008. Nu au fost totuşi ca o “directivă”
guvernamentală sau ca un “decret” prezidenţial şi pe parcurs mai puteau fi îmbunătăţite.
Am mai propus eu, e drept a doua zi, alte două reguli:
“23. Să gândim pozitiv.
24. Şi atunci când speranţa abia mai pâlpâie, noi să credem în reuşită.”
Aceste completări au venit din dorinţa sinceră că viteza noastră de deplasare să aibă un sens, spre
plus. Dar, cum fiecare om acceptă regulile, dar nu în toate cazurile şi le însuşeşte, nu ne aşteptam să fie
ştiute ca şi versurile imnului naţional (pe care mulţi nu le cunosc). Unii, care au o natură mai rebelă, vor
folosi “regulile” ca să dea în alţii şi chiar mai mult vor căuta să-şi impună propriile reguli.
Câţi dintre noi ţinem cont de maxima lui Schopenhauer: “Pentru a trăi în lume este bine să avem o
mare provizie de prudenţă şi de indulgenţă, de prudenţă pentru a ne feri de pagubă, de indulgenţă pentru a
ne feri de ceartă”. Dar de multe ori, graba şi impresia de moment a noastră, cum că reacţia vehementă,
uneori şi fără adresă, ar fi cel mai bun antidot pentru supărarea noastră actuală sau trecută şi ne sfătuieşte
să intrăm în ring.
Exemplificăm traducerea acestor “reguli” de bază atât din limba engleză cât şi din percepţia
realităţii înconjurătoare, în viziunea a doi membri ai echipei de conducere. Deşi confruntarea este inegală
pentru că unul atacă şi celălalt se apără, să menţionăm că aceste “precizări” apar în zilele de 11-12 august
2008, deci după 15 zile de la aprobarea şi asumarea regulilor, care, iniţial, nu au stârnit controverse.
Reguli de bază:
1. Cărţile pe masă.
CF: “Altfel spus, să confruntăm pe fond problemele reale cu care avem de-a face aici.”
2. De petrecut mai mult timp împreună (CF: “în afara serviciului presupun”)
CF: “Poate că da, dar pentru a fi o echipă performantă nu este o condiţie obligatorie, în schimb un
set adecvat de *grand rules* poate facilita performanţa”.
IM: ”Se referea la timpul serviciului!!!”
3. Mai cooperanţi.
4 .Oferirea unui feed-back direct.
CF: “Feed-backul nu este neapărat în cultura noastră (ca români) - poate vreţi să facem un scurt
seminar pentru management în acest sens? Constantin - de văzut cum putem integra asta în programul de
coaching intern - în 4 luni sunt de făcut evaluări şi de fixat obiective pentru 2009 şi nu avem prea mult timp
în faţă.”
IM: “Oferirea de feed-back nu presupune neapărat un training pentru acest lucru, ţine şi de bunul
simţ!”
5. Mai multă distracţie.
CF: “Idem 2 - poate dar nu e obligatoriu.”
IM: “Se referea la timpul serviciului unde poţi munci, dar avea şi satisfacţii deci poţi munci cu
plăcere; înseamnă să te bucuri de timpul pe care-l petreci în firmă pentru că putem să şi glumim şi să avem
şi rezultate.”
6. Celebrarea realizărilor.
7. Format întâlnire săptămânală.
CF: “Ultimele 2 întâlniri *săptămânale* de management au avut loc în 20 iunie şi 28 iulie; formatul
a fost ad-hoc şi nu urmărim în aceste şedinţe temele de performanţă importante ale Ceramicii şi nu le
folosim ca platforme pentru a urmări între două şedinţe ale Consiliului de Administraţie aceste teme de
performanţă.”
IM: “Şedinţele au avut loc un timp mai îndelungat din motive obiective: ne-am întâlnit împreună cu
Silviu şi am avut un training, am avut board, au fost multe întâlniri de investiţii (dar pe viitor voi trece peste
ele pentru a concretiza şedinţa de management), etc.; în aceste şedinţe s-au cerut din timp subiectele de
discuţie la fiecare participant chiar dacă ele nu au venit întotdeauna (aici este inclusă toată lumea); mai
mult, nu folosim platforme ci probleme reale din activitatea noastră, iar după cum ai observat întâlnirile nu
au durat mai puţin de 2,5 ore. Deci pentru cei care au fost acolo a fost o întâlnire importantă chiar dacă

93
întotdeauna sunt unii care butonează la calculator alte probleme, neacordând atenţie subiectelor ce se
discută”
CF: “Aceste şedinţe săptămânale trebuie să urmărească temele prioritare ale Ceramicii şi să
agreem în timpul şedinţelor (şi nu în minuta scrisă şi trimisă postmeeting) cine ce face, până când, ce se
aşteaptă ca livrabil, cu ce resurse .”
IM: “S-au stabilit întotdeauna iar mărturia este doar minuta, sarcinile s-au trasat în timpul şedinţei).”
CF: “Nu avem clar definite procesele de bază de management anual al firmei (*management
cycle*) care trebuie să ne ghideze în activitatea noastră care ar putea fi ca mai jos (cu titlu de exemplu):
Exerciţiul strategic (strategic review)
1. Concurenţa internă
2. Importurile
3. Produsele de substituţie
4. Ceramica - poziţia de piaţă azi, poziţia peste 12 şi 36 luni
5. etc
Bugetarea şi revizuirea anuală a bugetului
1. Bugetul anual - sept.-nov.
2. Revizia anuală - spre ex. după 6 luni încheiate şi pe baza prognozei pentru ultimele 6 luni ale
anului
Planul de marketing
1. Poziţionarea faţă de concurenţă
2. Politica de distribuţie şi de preţ
3. Acţiuni comerciale
4. Etc.

Planul de performanţă industrială

1. Temele principale de performanţă industrială pentru anul în curs

2 .Proiecte de optimizare (cu echipe de proiect, responsabilităţi, buget, calendar proiect)
3. Etc.
Planul HR (dezvoltare&training, recrutare, succesiune, compensare)
1. Fotografia la zi a organizaţiei
2. Fotografia organizaţiei în 12 şi în 36 luni
3. Calendarul de migrare intre AZI şi MÂINE (12/36)
4. Plan recrutare
5. Plan dezvoltare
6. Plan succesiune
7. Politica de compensare şi beneficii

Lucruri care irită echipa

CF: “*Nu e în curtea mea *- obiectivele noastre de business/departamentale sunt *confidenţiale* -
asta poate ajuta concurenţa, dar nu ne ajută pe noi.”
1. Lipsa scopului, a clarităţii, a direcţiei, lipsa clarităţii rolului fiecăruia
CF: “Se leagă de modul defectuos în care gestionăm proiecte fără să avem o disciplină în definirea
proiectelor, a rolurilor în proiect, a calendarului şi bugetului fiecărui proiect, etc.”
IM: “Corneliu, nu poţi învăţa o echipă peste noapte să se comporte aşa cum poate ai fost obişnuit
tu; activitatea companiei nu este o activitate de Project management! În plus, nefuncţionarea anumitor
procese se datorează şi unor persoane cheie lipsă din organizaţie şi de asemenea unor persoane mai
puţin pregătite să o facă. M-aş bucura dacă măcar departamentul cel mai potrivit să o facă, ar face-o bine
ca să nu mai avem probleme.”
2.Non-transparenta - ascunderea părerilor poate afecta acţiunile şi rezultatele.
3.Planificarea de unul singur - părerea că unul este mai bun; neexprimarea opiniei diferite.
4.Pătrunderea în detalii, discuţii asupra subiectelor care nu fac agenda.
94
 CF: “Şedinţele noastre sunt pline de exemple în care ne lansăm pe subiecte netrecute în agendă,
nepregătite şi pe care le tocam pe îndelete (vedeţi discuţia de 90 minute despre prima de ziua
constructorului, discutată în prezenţa liderului sindical…)
IM: “Şedinţa este şi un exemplu de a *petrece* mai mult timp împreună, de a ne împărtăşi
problemele, gândurile şi de a găsi împreună soluţii; dacă tu consideri că problema socială a companiei nu
merită această discuţie …no comment; lasă-mă pe mine să decid, te rog.”
5. Artificialitate - nedezvăluirea intenţiei reale.
6. Aroganţa.
CF: “De explicat ce înseamnă asta.”
IM: “Aroganţa este un cuvânt românesc foarte clar explicat în DEX; cine nu este român să vină să-i
explic.”
7. Dezbină şi cucereşte.
CF: “De explicat ce înseamnă asta.”
IM: “Îl las pe Constantin să explice la următoarea şedinţă când tu, Cristi şi Radu veţi fi în concediu.”
8. Lipsa de concentrare în întâlniri, telefon, e-mail-uri.
IM: “Aici nu ai avut nimic de comentat?”
9. Lipsirea de la întâlniri.
10. Întârzierea.
CF: “Nu este acceptabil să întârziem la meeting, să nu informăm că nu putem participa la o
întâlnire când suntem convocaţi, ci să comunicăm acest lucru prin lipsa noastră de prezenţă fizică la ora
propusă a întâlnirii.”
11. Întâlniri lungi şi ineficiente.
CF: “O problemă reală, v-aţi gândit în ce fel lipsa agendei (sau mai bine zis agenda ad-hoc)
contribuie la asta ?
12. Lipsa sprijinului atunci când un membru al echipei are o problemă
13. Lipsa răspunsurilor explicite, lipsa ascultării reale a celorlalţi membri ai echipei
14. Trimiterea mail-urilor care nu presupun răspunsul sau acceptarea sarcinii din partea celorlalţi
membri ai echipei; trebuie urmărit mail-ul până la capăt
15. Nepregătirea unei şedinţe
CF: “Pentru şedinţe productive trebuie să ne informăm unii pe alţii în prealabil, altfel ne rezumăm la
*management by surprise*.”
16. Rezolvarea problemelor care aparţin altui departament.
CF: “De explicat ce înseamnă asta.”
IM: “Atunci când unul face treaba altuia pentru că acel blocaj nu-l lasă să-şi ducă la bun sfârşit
obiectivele.”
17. Tratarea unei dezbateri la un mod prea personal.
18. Lipsa acţiunii.
19. Prea multe CC-uri în e-mail-uri – lipsa de timp+focus pe alte probleme.
20. Acoperirea tuturor faţetelor problemelor.
CF: “De explicat ce înseamnă asta.”
IM: “Problemele trebuie privite atât din punct de vedere financiar, logistic, vânzări, producţie,
marketing, etc. pentru a avea o imagine completă.”
21. Document plan “reguli”.
CF: “De explicat ce înseamnă asta.”
IM: “Este chiar cel de faţă.”
22. De luat decizii la nivel de top management cu privire la politica unor e-mail-uri, reguli de bază,
document plan.
CF: “IT are încă de formulat o politică prin care să încetăm să trimitem la mai mult de 2-3 persoane
ataşamente voluminoase ci să le punem pe server şi să trimitem link-urile.”
IM: “Nu e obligatoriu, politica altor companii poate să nu fie valabilă şi pentru noi.”

95
 CF: “Acelaşi lucru şi pentru mesajele din exterior – de exemplu peste 10 persoane primim revista
presei cu ataşamente, în loc să fie trimis pe adresa de tip office@, puse pe server şi trimise din nou doar
link-urile.”
IM: “Uiţi că venim din Neanderthal cu partea de IT; cu acest tip de lucru eu nu sunt de acord pentru
că atunci nu le mai citeşte nimeni; dacă vrei poţi fi scos din listă.”
CF: “Este discutabil că putem tranşa în câteva minute un asemenea document care se presupune
că defineşte modul în care echipa de management lucrează împreună – o discuţie pe fond rămâne în
continuare necesară.”
IM: “Discuţia pe fond a avut loc, dar mai poate fi şi alta dacă acest lucru este necesar. Până acum
eşti singurul care şi-a exprimat nemulţumirile şi aşteptam să vedem dacă sunt şi la alţii astfel de
nemulţumiri.”
La regulile traduse şi comentate de Corneliu F. care poate că s-a aşteptat ca Iulian, fiind în
concediu, să citească peste câteva zile e-mail-ul, estompându-se oarecum impactul, surpriză, acesta a fost
pe recepţie.
La mail-ul de răspuns, Iulian face următoarele precizări:
“Nu ştiu dacă erau necesare astfel de comentarii (au fost cerute şi erau benefice în şedinţa de
management, dar acolo nu au fost exprimate, unele chiar *plastice* dar pe de o parte exprimarea
gândurilor în cadrul echipei de management sunt benefice pentru clarificarea unor lucruri). Vă rog să le
analizaţi pentru că în şedinţa din 19 august, după cum spunea Corneliu F., să le discutăm serios şi să le
clarificăm.”
Ce să discutăm şi ce să clarificăm şi mai ales cu cine? În data de 19 august sunt în activitate
Iulian, Lica, Constantin, iar Adrian, Corneliu F. şi Radu sunt în concediu. Nu se dă cojocul pe foc pentru un
purice. Fiecare dintre noi are nevoie de reconfirmare, reconsiderare şi de ceilalţi mai mult decât ne putem
închipui. Mănuşa a fost aruncată şi Iulian a ridicat-o.
După cum se observă, aceste răbufniri, pe fondul celor petrecute în interval de 1 an, nu conduc nici
la un meci cu scor egal, dar nici nu putem desemna un câştigător. Când am constatat că s-a aruncat cu
“napalm”, mi-am făcut o strategie de a folosi un “antidot” care să diminueze acest nivel de criză care
vizează persoane şi nu problematica fabricii.
Analizând circumstanţele că Iulian era în concediu câteva zile aşa cum face aproape fiecare din
conducere spre a nu perturba activitatea, mi-am zis că este primul afectat şi cu concediul stricat. Acesta
avea laptopul de serviciu non-stop ca şi preşedinţii superputerilor lumii, butonul nuclear. Prin urmare trimit
lui Iulian următorul e-mail pe 12 august 2008:
“Dragă Iulian,
Ştiu că eşti în concediu, nu facem bine când răspundem la provocări. Aici este o reacţie a lupului
singuratic care arată că există şi trebuie luat în seamă. S-a aruncat farfuria cu tot cu mâncare pe un
context care s-a consumat în aceste zile în firmă, respectiv după două tentative de convocare a lui Corneliu
F. când au fost nişte nesincronizări, NOI ne-am adunat toţi la a treia convocare şi atunci s-au putut face
doar enunţuri. Dar a fost un pas. Ce să facem dacă în august fiecare vrea să prindă o felie de concediu? În
aceste circumstanţe şi-a amintit Corneliu F. de reguli. Aceasta fu ocazia, dar cauza trebuie căutată… Are
sentimentul că nu relaţionăm suficient şi nu ne “protejăm” la o adică. Să mai luăm şi timpul aliat. NU avem
scuze când nu apare reacţia în timp real. Trebuie să învăţăm să ne menajăm nu în sensul de a închide
ochii pentru că ne poate veni rândul la fiecare. Cred că nu este nici o problemă nouă, continuă de fapt ce a
fost. Ştiu că pui la inimă, crede-mă că nu merită. Apreciez că aici în firmă, lucrurile sunt sub control. Avem
extinctoare cu apă şi spumă. Concediu plăcut în continuare. M-ar bucura să te gândeşti mai mult la tine şi
la cei dragi.”
În data de 13 august 2008, îi mai trimit un e-mail:
“Am discutat azi dimineaţă cu Corneliu F. şi părea îmbrăcat într-o haină cam strâmtă. I-am
semnalat o serie de aspecte din sectorul de investiţii. Am căutat să-i explic, că nu este prea nimerit să
discutăm probleme de forţă de muncă la viitor în prezenţa întregului colectiv de la investiţii. Am crea
nelinişti nedorite. La o relaţie firească de colaborare între producţie şi investiţii, Mihai, care nu contează ca
şi angajat al nostru ci ca prestator de servicii, a minat de mai multe ori această relaţie. În prezent el şi Lica
sunt în situaţia că “ne salutăm, dar nu vorbim”. Poate nu atât ca persoane, ci prin faptul că Lica răspunde
96
de producţie şi Mihai de investiţii, fiecare cu problemele sale, care le ocupă tot timpul şi nu mai au răgaz
pentru alţii şi altele. Cu constructorii din Iaşi suntem în relaţii ireconciliabile pentru că am apelat numai la
serviciile celor din sudul ţării. I-am menţionat rezervele mele în a fi lăsat Mihai să se dea la tine pentru că
are şef un director care poate relaţiona altfel cu directorul general, o scurtcircuitare pe care o regăsim şi în
relaţia cu furnizorul extern şi acum trebuie să reparăm. În ceea ce mă priveşte, i-am precizat faptul că
relaţionez foarte bine cu Mihai. De multe ori răspunde mai prompt la solicitări decât unii angajaţi ai firmei.
Dar în funcţia pe care o are este sub presiunea răspunderii şi a termenelor. Corneliu F. mi-a confirmat că îi
sunt cunoscute aceste aspecte, dar acum le mai aude de la cineva. Cred că uneori Corneliu F. are
simţământul că este singur, de aceea am continuat să semnalez că peste tot sunt probleme, dar este
important să ne simţim cu toţii în front şi că ne putem baza pe cei de lângă noi. Fac trimitere la întâlnirea pe
tema secţiilor C2, C3, este bine că ne-am întâlnit, am identificat problemele şi se axează fiecare pe
domeniul lui. Este rău că avem reacţii disproporţionate între noi faţă de unele evenimente. Greul de abia
începe. Dar nu este bine să ne stricăm ziua, cu atât mai mult când suntem în concediu.”
Faptul că acest e-mail cu “traducerea” regulilor a trecut pe la mai mulţi colegi, aproape toate
reacţiile la cald fiind de dezaprobare, ca percepţie şi interpretare, moment ales şi ţinte vizate, nu mi-am
permis să comentez cu alţii pentru că era ceva sub nivelul nostru de pretenţii. Am discutat cu Radu şi Lica
concluzionând ca prin acest gest, Corneliu F. este în greşeală, având reacţii disproporţionate faţă de
realitate. Au fost păreri chiar ca el s-a precipitat cu convocarea şi a atacat problematica cu secţia C3 pentru
că pleacă peste o zi în concediu şi a dat de lucru la alţii. S-a creat astfel şi o umbrelă pentru întrunirea
Consiliului de Administraţie din 27-28 august 2008 că dacă se pun pe tapet problemele de investiţii, să le
putem disipa şi pe alte aspecte derivate din acestea, astfel intrau sub tirul consiliului şi alţi colegi nu numai
Corneliu F.. Reacţia lui Iulian a fost cea la care mă aşteptam. Un simţământ personal şi o atitudine care
decurge din răspunderea funcţiei pe care o are, elemente care sunt concentrate în următorul e-mail:
“M-a durut tare e-mail-ul lui Corneliu F. care a lovit direct în cultura organizaţională pe care vreau
s-o creez iar prin cuvintele respective el a desconsiderat eforturile noastre, poziţionându-se deasupra
celorlalţi, fără a merita. Mă rog, mai vedem când mă întorc; nu ştiu ce reacţie a determinat e-mail-ul meu,
dar nu puteam să-l las aşa pentru că ceilalţi colegi ar fi putut să înţeleagă că ne simţim cu musca pe
căciulă.”
Este cunoscut din medicină că starea de sănătate la o boală cronică se menţine cu tratament
permanent. Sunt şi vindecări miraculoase când schema de tratament se suprapune pe o colaborare şi o
credinţă a pacientului că se poate face bine la care se adaugă şi iscusinţa medicului curant.
Din toate se învaţă. Toţi managerii trebuie să ştie că zâmbetul sau încruntarea lor de dimineaţă la
intrarea în firma, pot influenţa starea de spirit a întregului colectiv. Nu este puţin, suntem toţi valoroşi aşa
încât să dăm măsura acestei valori prin fapte pe care să nu le regretăm.
Se lucrează continuu pentru o nouă cultură a organizaţiei. Avem până în prezent câştiguri uşor
sesizabile dar acesta este un proces continuu întrucât lucram cu adulţi, unii cu vechime mare în munca dar
şi cu “bagaje de mentalităţi” la care trebuie să renunţe şi este ştiut că dezvăţul este mai greu decât învăţul.
Sunt şi tineri care trebuie să ştie că nu tot ce zboară se mănâncă.
Dacă în perioada 2007-2008 au fost organizate mai multe cursuri de perfecţionare profesională şi
de acum de modelare a comportamentului fiecăruia cu insistenţa pe managementul de vârf şi mediu, am
considerat necesar să coborâm şi spre nivelul de bază, respectiv şefi de secţii şi şefi de formaţie care
lucrează direct cu oamenii.
Considerentele de a ne forma abilităţi pentru munca cu oamenii şi a gândi şi acţiona ca o echipă la
nivel de firmă, a condus la organizarea unui workshop de leader extraordinar la sediul societăţii. În cadrul a
două sesiuni a câte două zile fiecare, de la ora 8 la ora 18, cu 40 de participanţi, în luna septembrie 2008,
un lector american reprezentând firma Industrial Relations Internaţional Inc., invitat fiind prin filiala din
România, a susţinut un curs interesant, accesibil, documentat, cu aplicabilitate practică. Insist asupra
lectorului, nu neapărat că era din America ci datorită faptului că are o mare experienţă în traininguri
organizate din America până în Japonia. Ne-a surprins prin logica internă a prezentării, argumentată prin
exemple concrete din viaţă, comparaţii cu ce se întâmplă la alţii şi un mod de a pune problema cu “vă
spun, dacă vreţi să ţineţi cont, aveţi de câştigat”. Majoritatea exemplelor pe care le-a dat pentru a susţine
diferite idei ori erau de o neutralitate absolută, cum a fost “dresarea elefantului”: acesta se leagă cu lesă de
97
picior când are 150 kg, lucru care nu ar mai fi posibil când are tone şi nu i-ar mai rezista nici o legătură şi
astfel se obişnuieşte să stea într-un loc, ori exemple din familia sa, dând la fiecare membru diferite roluri,
ceea ce nu-i aducea de la nimeni reproşuri că ironizează comportamente umane sau fabulează.
Aşa a captat auditoriul, devenind familiar, ca toţi să realizeze deschiderea necesară pentru a ne
ocupa şi concentra pe probleme serioase. Voi sintetiza în continuare care au fost câştigurile pentru
participanţi şi pentru firmă.
O secţiune distinctă a workshop-ului a constituit-o “cunoaşterea de sine”, elementul central fiind
atitudinea ca şi cuvânt “magic”. În acest sens De Rich Mr. POS Wilkins argumentează de ce “atitudinea ta
face diferenţa”: “ATITUDINEA nu este doar o simplă stare a minţii… este o reflectare a ceea ce preţuim.
Atitudinea este mai mult decât ceea ce spun că pot, este ceea ce cred că pot. Atitudinea necesită a crede
înainte de a vedea, deoarece a vedea se bazează pe circumstanţe, iar a crede se bazează pe încredere.
Atitudinea este contagioasă mai ales atunci când o lăsăm să schimbe îndoielile trecutului în emoţiile
prezentului şi în pregătirea scenei pentru ziua de mâine. Ne însuşim în totalitate atitudinile noastre. Nimeni
altcineva nu are puterea de a ne schimba atitudinile fără permisiunea noastră. Atitudinea noastră ne
permite să devenim mai puternici decât banii, să ne ridicăm deasupra eşecurilor, să îi acceptăm pe ceilalţi
pentru ceea ce sunt şi spun. Ea este mult mai importantă decât orice talent şi este la baza tuturor abilităţilor
necesare pentru fericire şi succes. Atitudinile noastre pot fi folosite pentru a ne ridica sau pentru a ne trage
în jos – alegerea este a noastră. De asemenea, ne dă înţelepciunea de a şti că nu putem schimba
evenimentele din trecut. Sunt convins că viaţa este formată 10% din ceea ce mi se întâmplă şi 90% din
felul cum eu reacţionez la ceea ce mi se întâmplă… şi cu această stare a minţii rămân în controlul
ATITUDINII mele.” De fapt este o reafirmare a principiului 90/10 atribuit lui Stephen Covey, prin care se
susţine că 10% din viaţă este formată din ceea ce ni se întâmplă şi 90% este decizia noastră sau modul
cum reacţionăm. Nu avem control asupra a 10% din ceea ce ni se întâmplă şi facem mereu eforturi să
diminuăm această zonă necontrolată.
Este un punct de vedere aparent simplu, dar cât de greu este să ne controlăm atitudinea,
constatăm zilnic fiecare, încă înainte de a ajunge la serviciu, circulând cu tramvaiul sau cu maşina
personală. De aceea ni se propune şi un plan zilnic de schimbare a atitudinii personale:
1. Să fac din ziua de astăzi cea mai bună zi
2. Să fiu mândru de un lucru bine făcut
3. Să tratez pe ceilalţi cu respect
4. Să îmi izolez gândurile negative
5. Să tratez sarcinile ca pe oportunităţi
6. Să îmi folosesc abilităţile în fiecare zi
7. Să fac lucrul bine de prima dată
8. Să aştept rezultate pozitive zilnic
9. Să vorbesc bine de alţii în fiecare zi.
Această “cunoaştere de sine” ne face mai puternici, mai raţionali şi mai înţelepţi. Lucrând asupra
noastră constatăm că succesul este în mintea fiecăruia. Ne formăm o mentalitate despre o anumită
realitate şi apoi transformăm realitatea.
Făcându-i pe cei de lângă noi să se simtă importanţi, putem privi pozitiv cele trei lucruri pe care ni
le dorim în viaţă: acceptare, recunoaştere, apreciere în relaţionarea cu ceilalţi. Aplicaţia cursanţilor la
dezideratul “Fă-mă să mă simt important” s-a concretizat în identificarea a 16 căi: ascultare; respect;
apreciere; oferă ajutorul; încredere/suport; motivare financiară; încearcă să cunoşti mai bine persoana;
dezvoltare/promovare; mentorare; să le ceri părerile; arată-le viziunea; spune mulţumesc/te rog; implică
persoana; vestimentaţie; comunicare; ajută persoana să se ajute singură.
Sunt tot atâtea elemente la care ar trebui să revenim în fiecare zi şi să le folosim la moment.
Altă aplicaţie care implică extrapolarea celor însuşite la curs, la realitatea din firmă a fost: “Cum să
îmbunătăţim atitudinea proprie şi pe cea a echipei?” Şi aici cursanţii au dovedit proactivitate şi interes
pentru problemele “echipei” identificându-se următoarele căi de reuşită:
1. Să găsim partea pozitivă în lucrurile negative
2. Fii un exemplu pozitiv/atmosferă relaxată
3. Implicare/follow-up
98
 4. Încredere în echipă
5. Securitate individuală/de grup
6. Feedback în ambele direcţii
7. Schimbă-ţi mentalitatea
8. Comunicare pozitivă
9. Diviziunea muncii
10. Teambuilding
11. Cunoaşterea punctelor forte şi a punctelor slabe ale echipei
12. Tratarea problemelor ca pe oportunităţi
13. Implicarea oamenilor în sarcini
Sunt aspecte care vizează perfecţiunea identificată de noi, dar este un câştig că le ştim şi că dorim
să acceptăm schimbarea şi chiar să participăm la implementarea ei.
S-a înţeles mai bine sensul “ecuaţiei” ce dai = asta primeşti şi care sunt valorile personale ale
fiecăruia, făcându-se chiar o ierarhizare a lor acestea pot fi politice, estetice, teoretice, economice, cu
caracteristicile lor. Am constatat toţi participanţii la curs, ce necuprinsă e necunoaşterea, începând cu noi
înşine. Câte gesturi şi acţiuni simple ne stau la îndemână şi noi ne complicăm uneori viaţa noastră şi pe a
altora.
Poate nu întâmplător cunoaşterea de sine a fost o preocupare a filozofilor încă din antichitate, este
tema generală a raportării omului la el însuşi şi la lumea înconjurătoare. Ni s-a oferit şi un instrument de
analiză şi meditaţie – fereastra Johari care tratează percepţia asupra cunoscutului şi necunoscutului
despre tine şi a celorlalţi oameni tot despre tine. Această fereastră cu 4 “ochiuri” face referire la “arenă” ca
fiind transparentă pentru toţi (eu şi alţii) – ce inspirată denumire, poate de aici şi proverbul “cel mai bine ne
oglindim în alţii”, urmată de un punct orb, zona observată de alţii. În partea de jos a ferestrei este o zonă
necunoscută, un ochi este “zona ascunsă” şi apoi “zona necunoscută”.
Aceasta introspecţie ne pune în situaţia să ne asemuim cu o broască ţestoasă. De dorit este ca o
porţiune cât mai mare din fereastră să fie reprezentată de “arenă”, aşa avem controlul asupra noastră şi
putem relaţiona optim cu cei din jur. Acest exerciţiu trebuie să-l facem mereu, să nu promovăm ierarhic
numai probleme pentru că am putea fi întrebaţi ce credem că trebuie făcut? De aici cerinţa de a veni şi cu
soluţii sau cum putem afla mai mult despre noi de la alte persoane, feed-back. Sunt numai câteva
posibilităţi de operare asupra punctului orb. Nu am văzut la cursanţi că ar fi lucruri greu de înţeles sau prea
abstracte, soluţiile de rezolvare fiind poate prea aproape de noi.
Capitolul “cunoaşterea de sine” ne-a oferit “muniţia” necesară pentru a aborda cu încredere şi curaj
secţiunea următoare “comunicarea”. Cum este de înţeles, în orice comunicare trebuie să fie un vorbitor şi
un ascultător între care circulă mesaje. Tratând comunicarea ca şi proces, s-a introdus noţiunea de “filtru
de percepţie”, având o ţesătură în mai multe “iţe” unde distingem culorile unui “covor fermecat”. La baza
filtrului distingem valorile apoi cultura şi educaţia iar de-a lungul său, mediul, moştenirea din familie,
înclinări/prejudecăţi. Acest filtru de percepţie are sensibilităţile lui şi poate da în procesul de comunicare
diferite erori sau distorsionări a mesajului. La aplicaţia cursanţilor asupra lucrurilor care afectează filtrul de
percepţie au fost identificaţi ca factori perturbatori: o persoană dintr-o ţară străină, recomandarea, rasa,
vârsta, sexul, aspectul fizic, handicapul, profesia. La întrebarea: “Cum putem deschide filtrul de
percepţie?” au fost date următoarele răspunsuri:
1. Să te pui pentru moment în pielea altei persoane
2. Să ai o minte deschisă (deşi orice porc orb mai găseşte câte o ghindă)
3. Nu te lăsa condus de aparenţe
4. Ascultare activă
5. Dă credit persoanei
6. Comunică la nivelul persoanei
7. Respectă opiniile celorlalţi
8. Clarifică neînţelegerile
9. Întrebări deschise - foloseşte subiecte uşoare la început pentru a sparge gheaţa
10. Împărtăşeşte lucruri personale
11. Cunoaşterea de sine
99
 12. Fă un test al realităţii
În procesul comunicării putem intra şi în conflict. Conflictul în sine este pozitiv, cu condiţia să nu fie
transformat în ceartă. Există şi situaţii când avem de soluţionat un conflict distructiv cu o altă persoană.
De o atenţie specială s-a bucurat nu numai vorbitorul, dar şi ascultătorul. S-au adus argumente
asupra faptului că ascultarea este o abilitate care se formează în timp. Deşi noi putem înţelege 550 cuvinte
pe minut, doar 20% din populaţie sunt ascultătorii activi, ceilalţi se străduiesc, dar nu le iese întotdeauna.
De aceea, poate după “atitudine”, “ascultarea activă” a avut o pondere importantă în prezentare. S-a tratat
ascultarea activă ca şi deprindere, dar şi tehnicile prin care să o facem posibilă. Enumerăm câteva dintre
ele: parafrazare, repetare, sumarizare, întrebări de evaluare cu proba închisă şi proba deschisă, întrebări
reflective, mini-verbe, non-verbele, tehnici prin care se susţine şi se încurajează vorbitorul. Nu cred că
aspectele tratate la un capitol sau altul ar trebui percepute ca nişte “reţete”. Dar au în ele prea multe
elemente de bun simţ şi de logică încât, apropo de atitudine, nu se cade a fi nici struţ şi nici păun când
apelezi la ele. Revenim la algoritmul soluţionării unui conflict în stadiu degenerativ: întâi să ne calmăm şi să
rămânem calmi în încercarea de a-l înţelege pe celălalt (deşi furia este ca febra şi depinde mult de starea
în care te afli, normal, furios sau turbat); clarificarea obiectului conflictului (ce am făcut sau nu ca să te
deranjeze pe tine?); negocierea (ce trebuie să fac şi eu pot ceda sau nu); ce eşti gata să oferi şi eu pot
primi; reluarea în timp a acestor atitudini comportamentale şi pentru evaluarea progresului. Această reţetă
vizează un conflict deja declanşat, de dorit fiind să preîntâmpinăm conflictul. Dar nu toţi avem studii de
“medicină” să putem diagnostica boala care declanşează febra şi să detectăm sentimentele care
declanşează furia. Ai putea face parte dintre aceia care fac tot ce depinde de ei, cum s-ar spune vrei să
faci bine, dar nu poţi cu forţa. Apelăm la un proverb arab: “când cineva nu înţelege o privire, cu atât mai
mult nu va înţelege o lungă explicaţie”. Poate de aceea nu ne putem propune să fim salvamarii de pe plaja
vieţii.
Pentru că tot ne-am referit la stil, ca şi mod de abordare a realităţilor vieţii, şi conflictul se întreţine
sau se stinge prin mai multe stiluri: competiţie, consiliere, evitare, compromis, colaborare. În loc de
concluzie ar trebui reţinute vorbele înţelepte ale Indirei Ghandi: “cu pumnul strâns nu se poate da mâna cu
cineva”.
Auzim deseori afirmaţia “stilul este omul şi omul este stilul”, de aici identificându-se patru stiluri
comportamentale de bază: raţional, emotiv, intuitiv şi senzorial care pot opera ca stiluri primare sau
asociate şi ne-a dat posibilitatea să ne validăm fiecare propriul stil cât şi mijloacele de identificare a stilurilor
altor persoane.
Pentru că o serie de noţiuni ne erau deja cunoscute, prin configurarea unei matrici a stilurilor, ne
putem vedea mai bine pe noi prin filtrul altei persoane. Aceste stiluri de comunicare descoperite de
psihologul elveţian Carl Jung, patru la număr, se pot folosi în abordarea muncii şi a vieţii cu modificări
relative în condiţii normale şi în condiţii de stres.
Funcţiile caracteristice fiecărui stil, prezentate sintetic sunt:
- Intuitiv - concepere, proiectare, deducţie.
- Raţional - analiză, ordonare într-un mod logic.
- Emotiv - relaţionare şi înţelegere a unei experienţe prin prisma reacţiilor emoţionale şi a
răspunsurilor la sentimente.
- Senzorial - experienţe în principal pe baza percepţiilor senzoriale proprii.
Toate acestea constituindu-se în repere pentru a-i cunoaşte mai bine pe cei de lângă noi şi a ne
raporta nivelul de cerinţe şi aşteptări în relaţionarea cu ei.
Firma noastră este intrată de peste un an într-un proces de înnoire sub toate aspectele dar în
special pe linia recrutării, selecţiei şi încadrării unor oameni capabili să facă faţă sarcinilor şi atribuţiilor
date. Pentru a atinge acest obiectiv, noi accentuăm în general pe cunoaşterea cât mai completă a
individului şi presupunem că persoana şi slujba pot fi compatibile atât timp cât cunoaştem nevoile
personale, stilul ei, aptitudinile, etc.
O abordare mai sistematică a conţinutului stilurilor de comunicare şi comportamentale aferente, cu
aplicaţii pe situaţii reale a oferit la toţi managerii cursanţi modalităţi concrete de diminuare şi chiar eliminare
a stresului, tensiunii şi insatisfacţiei din colectivul de oameni pe care îi conduc. A câştigat relief şi
substanţă, rolul managerului în echipă, dar şi a membrilor echipei, fie în ipostaza relaţionării între ei sau
100
între şef şi subordonaţi. Şi de ce nu, să folosim omul potrivit la locul potrivit. S-a pus astfel temelia, printr-o
abordare comună a stilurilor comportamentale şi a cerinţelor pentru procesul în desfăşurare de
restructurare a comportamentelor şi a firmei în general. Facem astfel trecerea la secţiunea a 4-a de
“Leadership”. După testele de autoevaluare şi analiză a fiecăruia, a rezultat stilul de leadership folosit. S-a
văzut măsura în care comportamentele noastre îi influenţează pe ceilalţi sau se potrivesc cu nevoile
celorlalţi. Astfel am dobândit informaţii consistente despre punctele tari ale leadership-ului nostru din
prezent şi domeniile specifice unde mai avem de lucru.
S-au abordat aspecte ale stilului de leadership cu accent pe oameni sau pe sarcini. Pornind de la
faptul că nu există cea mai bună cale de a influenţa pe ceilalţi, s-a analizat o dinamică a raportului intre
sarcini şi relaţii în diferite ipostaze sau perioade de evoluţie spre performanţă a angajatului care atrage şi
un comportament adecvat al liderului.
O abordare din perspectiva orientării spre oameni care să le satisfacă nevoile de împlinire sau de
securitate fac potrivite stilurile de muncă constructive sau stilurile pasive/defensive, în timp ce orientarea pe
sarcini, impune stiluri de muncă agresive/ofensive. S-au încercat variante de răspuns la întrebările: “cum
conduc liderii? ce fac ei cu adevărat?” În toate situaţiile s-a constatat că sunt “restanţe” cu termene de
decontare expirate.
Au fost abordate aspecte referitoare la constituirea şi etapele de existenţă ale echipei. Cum
comunicăm şi cine are puterea în echipă, cum luăm deciziile şi cine îşi asumă proprietatea lor. Echipa a
fost definită ca: “un grup de persoane energice care sunt dedicate să realizeze obiective comune, care
lucrează bine împreună şi cărora le place să facă asta şi care produc rezultate de înaltă calitate“. S-a făcut
menţiunea că echipa se realizează unul câte unul.
Interesantă a fost şi aplicaţia “Exerciţiul de supravieţuire – Subarctica”, care se referea la
următoarea situaţie: în urma prăbuşirii unui avion, rămâne un grup de supravieţuitori la distanţe apreciabile
de zone locuite, într-un spaţiu înconjurat de ape şi cu un număr redus de obiecte salvate care, folosite
ingenios le putea asigura supravieţuirea.
Provocarea era să te pui în situaţia reală că ar fi vorba chiar de echipa ta şi poţi presupune
următoarele:
Numărul oamenilor este acelaşi cu numărul celor din echipa ta.
Echipa a hotărât să rămână împreună.
Toate obiectele salvate sunt uscate şi în condiţie bună – acestea, după importanţa lor pentru
supravieţuire, trebuie ordonate de la 1, cel mai important, până la 15, cel mai puţin important
Întâi era vorba de ordonarea individuală a acestor obiecte apoi de o ordonare a echipei. Obiectivul
era să ajungem la o soluţie de echipă, lucrând împreună. Concluzia a fost ca realităţile de la Polul Nord
sunt departe de noi aşa că evaluarea noastră în ordonarea obiectelor pentru supravieţuire s-a distribuit
distanţat faţă de cea a experţilor. Şi cel mai important, că nici o echipă nu a supravieţuit întrucât toţi au
optat să părăsească locul respectiv când soluţia era să rămână pe loc şi să se semnalizeze locaţia. Ar fi o
explicaţie, aceea că în toate echipele ponderea a reprezentat-o persoanele tinere, dispuse mai mult pentru
risc, aventură şi la votul echipelor au avut majoritatea. Şi aici se potriveşte proverbul românesc “graba
strică treaba”. S-ar mai putea trage încă o concluzie că, într-o echipă trebuie să conteze părerea fiecăruia,
chiar dacă nu este prea vocal sau nu are funcţie.
După ce am văzut cum comunicăm, respectiv 7% prin cuvinte, 38% prin tonalitatea vocii şi
inflexiunile ei şi 50% prin limbajul trupului, urmează să luăm seama cui şi cum ne adresăm. Şi aici
specialiştii au făcut o ierarhizare. Dintre cei cărora ne adresăm, 10% sunt persoane din grupa A de la care
avem aşteptări mari, 85 % persoane din grupa B de la care avem aşteptări normale, aşa zişii “cretini“
normali (o trimitere la indicele de inteligenţă) şi 5% persoane din grupa C de la care nu putem pretinde
nimic. Am contabilizat ca o regulă, să solicităm păreri de la toţi, nu numai să-i controlăm sau să le punem
pumnul în gură. În zona noastră de confort dăm rateuri. Mai multe se învaţă din rateuri decât din reuşită.
Aşteptarea trebuie să fie clară, înaltă, dar realistă. Liderul trebuie să creadă, să manifeste entuziasm
spontan, numai aşa poate da curaj oamenilor. Oamenii nu sunt interesanţi pe cât ştiu, ci pe cât le pasă.
Ca un corolar al temelor parcurse, s-a abordat şi ciclul aşteptărilor prin prisma “efectului
Pygmalion”. Acesta provine de la legenda sculptorului grec Pygmalion care a sculptat statuia din fildeş a
unei femei “Galathea” şi de care a fost aşa de impresionat, îndrăgostindu-se de ea, încât şi-a dorit să fie
101
vie. Zeiţa Afrodita i-a îndeplinit dorinţa şi a însufleţit statuia. Efectul ei porneşte de la faptul că atunci când
crezi cu adevărat într-un om, are şi el resorturi interne care îl fac să-şi depăşească condiţia şi aşteptările
noastre să depăşească realitatea. Această metamorfoză este posibilă prin simbioza dintre comportament,
comunicare, aşteptări şi performanţă în creuzetul climatului. După dozajul şi nivelul de concentrare a
acestor elemente obţinem un aspect pozitiv Pygmalion sau un aspect negativ Pygmalion. Obţinerea
acestui efect a fost susţinută cu multe aspecte practice prezentate video, care au fost relevante. Iată un
exemplu al ciclului aşteptărilor prin prisma “efectului Pygmalion”. În acest sens au fost selectaţi trei
profesori din diferite state ale SUA, care au primit ca misiune să instruiască o clasă de elevi, recomandaţi
ca fiind foarte capabili, cunoscători în mânuirea calculatorului, pe care să-i pregătească timp de doi ani.
După expirarea perioadei rezultatele au fost foarte bune. Organizatorii experimentului au adus la cunoştinţa
profesorilor că au fost implicaţi într-un experiment şi elevii cu care au lucrat au fost elevi obişnuiţi.
Profesorii, contrariaţi, au răspuns că nu pot nega că elevii nu au fost în prealabil selectaţi, dar ei, profesorii,
au fost selectaţi ca fiind cei mai buni din ţară, aşa se explică rezultatele. Nu mică le-a fost mirarea când au
fost înştiinţaţi că şi ei au fost selectaţi la întâmplare, inducându-se supoziţia că ar fi cei mai buni.
Şi acum cireaşa de pe tort. La încheierea workshop-ului, lectorul ne-a prezentat secretul unui
leadership extraordinar:
1. Dezvoltă şi menţine o atitudine pozitivă
2. Cunoaşte direcţia în care mergi şi du-i şi pe oamenii tăi acolo
3. Fii un bun exemplu
4. Tratează-i pe oameni aşa cum ai vrea şi tu să fii tratat
5. Ai grijă de oamenii tăi şi ei vor avea grijă de tine
6. Adu-ţi aminte, întotdeauna poţi să conduci
Chiar dacă această acţiune s-a desfăşurat pe parcursul unei sâmbete şi a unei duminici, zi lumină,
vă spun sincer, nimeni nu a observat când a trecut timpul. Au fost lucruri din viaţă pentru viaţă, susţinute de
un lector care s-a recomandat că are 29 ani şi de atunci în fiecare an îi aniversează.
Nu-i aşa doamnelor şi domnilor că deja vă pare rău că nu aţi participat la această acţiune? Câştigul
pentru firmă a fost parcurgerea încă a unei etape de consolidare a echipei, îmbogăţirea cunoştinţelor şi
crearea de abilităţi la manageri pentru garantarea succesului în munca cu oamenii. A fost încă un pas făcut
de fiecare pentru a dobândi diagonală pe care scrie “construiesc”.
Formarea sau schimbarea mentalităţilor este un proces continuu. Pe acest teren putem înregistra
rezultate, dar la performanţe nu ne putem aştepta, mai ales când lucrăm cu adulţi. Este şi un proverb
“năravul din fire n-are lecuire”. Mentalitatea ca o caracteristică a personalităţii umane, vizând o sumă de
deprinderi dobândite, o anumită cultură, este un fel de conformare la unele cerinţe de bun simţ sau cutume
asimilate de la colectivul din care faci parte sau din societate în ansamblu.
Intervine şi un fel de mimetism social care te obligă să te adaptezi la “ce dă bine”. Dar până la
urmă, fiecare oferim şi primim. Trăim o epocă a standardizării, totul se face după “proceduri”, omul devine
“un cobai” de bună voie, trebuie să trăiască şi să-şi asigure existenţa şi face concesii şi chiar compromisuri
faţă de ce ar trebui să fie numai după voia lui. În fapt trebuie să recunoaştem că ni se controlează într-o
proporţie covârşitoare viaţa, alegându-ne cu un anumit stil de muncă sau de viaţă. Este o întrecere intre
“procedurile” de la serviciu şi manipulările zilnice ale televizorului. Posibilităţile de a alege sunt relativ
reduse, de aceea este mult stres şi puţini sunt cei care reuşesc cu adevărat. Trăim vremurile unui
pragmatism exacerbat, care a transformat omul într-un “roboţel”, care lucrează pe “proceduri” şi cu o
mentalitate de “mercenar”: “ăsta-i serviciul, care-mi sunt banii, acum aici, mâine oriunde”. Acest tip de om
– roboţel emană pe ţeava de eşapament mult stres, iar partea de sentiment o mai întâlnim în timpul liber,
dacă îl mai are.
Omul nu se naşte cu piese de schimb. Pentru ce ai acumulat într-un număr de ani, ca să gândeşti
sau să simţi altfel, ar trebui schimbat capul cu un altul, setat pe ce se cere acum sau mâine. Dar cum omul
este o fiinţă adaptabilă, se redescoperă mereu iar pentru a nu se trăda pe sine, trebuie să fie TÂNĂR în
timpul tinereţii şi ÎNŢELEPT la vârsta potrivită. Şi poate de aceea generaţiile trebuie să se suporte una pe
alta. Iniţiativa tinerilor valorează la fel de mult ca experienţa adulţilor. Tinerii vin cu “necuprinsul”, iar adulţii
(bătrânii) cu “profunzimea”, deci suntem compleţi numai împreună. Nu împărăteşte nimeni lumea, dar toţi
trebuie să trăiască în ea.
102
 Noi, la Ceramica Iaşi, după schimbarea managementului, am luat lucrurile aşa cum au fost şi am
făcut schimbările din interior, fiecare fiind coparticipant la propria devenire. Suntem într-o firmă unde sunt
restricţii şi limite de competenţă, cu o dinamică impusă de scopul “profit”. Unii sunt mai apţi pentru
performanţă, alţii atâta pot şi uşor, uşor sunt traşi la mal. Are loc o selecţie care intră aproape în legea firii.
Cine nu poate intra în cadenţă sau nu poate ţine ritmul, face un pas lateral. Pare o situaţie “fără milă”, sunt
sacrificaţi unii ca să reuşească alţii şi doar câţiva să obţină profit.
În societăţile civilizate şi “îmbelşugate” se vine cu un program de protecţie socială pentru a trăi
“toţi” decent. Nu este cazul încă în România. Au fost prea multe situaţiile care au descurajat munca, unele
moştenite din socialism şi altele oferite de capitalism. Putem enumera în acest sens, abilitatea unora de a fi
descurcăreţi; alţii aşteaptă să le dea şi să le facă autorităţile; care vor să muncească şi chiar o fac sunt
retribuiţi prost, dacă lucrează la negru ori la gri, pierd şi alte drepturi pe termen lung; nesiguranţa locului de
muncă, a creat instabilitate, lucru de mântuială şi a atenuat implicarea şi răspunderea individului; este un
fel de goană după un câştig imediat, uneori pe căi necinstite; alternativa de a găsi de lucru în străinătate, a
făcut ca milioane de români să fie nomazi, cu muncă pe apucate, sub nivelul lor de calificare, să suporte
umilinţe şi să lase ţara de izbelişte; aproape instantaneu se asociază munca cu stresul. Prin faptul că unii
au făcut din munca lor un drog, se aleargă chiar după mai multe joburi (cum se spune astăzi); alţii dacă au
deja o vârstă, deşi sunt buni de muncă, nu-i mai acceptă nimeni; mulţi români ajunşi la sau sub limita
sărăciei, sunt umiliţi prin ajutoare sociale, creându-se o masă de oameni cu mâna întinsă, fără prea multe
obligaţii faţă de ei şi faţă de societate. În aceste anomalii ale modului de câştigare a existenţei în zilele
noastre, stă şi explicaţia dezinteresului pentru şcoală, pentru comportamente civilizate şi pentru a privi
munca, ca pe o necesitate şi nu ca o corvoadă, care oferă o siluire a personalităţii individului şi nu o
împlinire şi desăvârşire a acestuia. Ca un paradox, acum, când trăim în era informaticii, omul a devenit
parcă mai leneş, la minte şi la trup, aşteaptă să i se servească toate la pat.
Prin acţiunile sistematice organizate în Ceramica Iaşi în ultimul an, am încercat şi am reuşit în
mare parte să aliniem întreg colectivul firmei la startul pentru VIITOR. Este de fapt o anumită continuitate
bazată pe tradiţiile firmei, o adaptare la cerinţele prezentului şi un efort susţinut de a fi cei mai buni.
În capitolele următoare, vom constata cine s-a calificat pentru competiţie, vom urmări concurenţii în
cursa pentru performanţă şi vom întrezări şi care vor fi câştigătorii. Şi nu în ultimul rând, care sunt
provocările ce ni le rezervă viitorul.

103
 Cap. 3 Altă identitate – Brikston
(O nouă renaştere)

3.1. Lansarea brandului Brikston

A trecut peste un an de când Ceramica Iaşi a intrat într-un profund proces de înnoire, având ca
ţintă performanţa. Am făcut referire în capitolele anterioare la transformările operate în firmă şi în
mentalitatea oamenilor, munca tenace şi meticuloasă de implementare a unei noi culturi organizaţionale,
trecerea de la o activitate cu prioritate centrată pe producţie la o deschidere de capacitare şi fidelizare a
clienţilor. S-a trecut la un amplu program de investiţii, operaţional în două etape. În prima etapă s-au făcut
dotări în utilaje, asigurarea bazei pieselor de schimb, optimizarea capacităţilor de producţie şi securizarea
zăcământului de argilă. Concomitent s-a atacat şi o nouă investiţie într-o fabrică de materiale de construcţii,
în valoare de 24 milioane euro. Am spune, exagerând puţin, că am trecut de la căruţă la racheta cosmică.
Şi, cum este de înţeles, căruţa este condusă de vizitii pe când racheta de cosmonauţi. Cam acesta este
orizontul de aşteptare pentru firmă, iar rezultatele încep să se vadă. În aceste circumstanţe s-au regândit
obiectivele strategice ale firmei, reluându-se creativ ceea ce s-a dobândit în cei 40 de ani de activitate, la
care s-au adăugat valenţele noului şi ale performanţei. Astfel a rezultat şi logo-ul Brikston – mai rezistentă
decât prevede legea, cu referire la cărămida fabricată la Ceramica Iaşi. Pe aceste coordonate firma şi-a
setat şi un număr de valori, la care ne-am referit în capitolul anterior. Aceasta este baza pe care s-a trecut,
la ceea ce considerăm noi o nouă renaştere a firmei, de la o navă cu pânze, ale cărei itinerarii depindeau
de cursul de apă, dar şi de vânt, la un transatlantic, cu mare autonomie de mişcare şi mai multă siguranţă
în exploatare, sub pavilionul Brikston, un etalon al rezistenţei şi durabilităţii, un brand care face diferenţa
faţă de alţii.
O dată construit, “transatlanticul” Brikston a fost lansat la apă azi 19 septembrie 2008, orele 17,
în cadrul unei festivităţi demonstrative organizată la centrul Providenţa, din Iaşi. La evenimentul pregătit
minuţios de Iulian şi Cristina a participat multă lume. Au fost peste 200 de invitaţi, clienţi, constructori,
arhitecţi, diferite oficialităţi şi salariaţi din firmă. Întreaga curte de la centrul Providenţa a fost invadată cu
zeci de paleţi de cărămidă, ambalaţi frumos, unde ieşea în evidenţă marca Brikston.
Intrarea în incinta centrului era marcată de doi paleţi cu cărămidă Brikston. La intrarea în sală era
un decor reprezentând două cărămizi uriaşe pe care “stătea” o greutate de 140 de tone. Trebuia să
traversezi un culoar “străjuit” de ambele părţi de un grup de majorete, fete tinere, frumoase, îmbrăcate în
ţinută de business, culoare neagră, cu bluză albă. Când a început acţiunea propriu-zisă, aceleaşi fete s-au
îmbrăcat în salopete roşii, căşti de protecţie, tot roşii, pentru a face intrarea în mediul de fabrică. Era vorba
de un botez. Nici nu se putea alege mai bine altă locaţie şi trebuia creată atmosfera de rigoare. Tot la
104
intrare am fost întâmpinaţi de către Adrian, director de vânzări, împreună cu colaboratorii săi apropiaţi. Unii
oaspeţi erau întâmpinaţi chiar de Iulian. Nu a lipsit de la acest eveniment nici presa, fiind bine reprezentată.
După ce s-a lăsat un timp de acomodare invitaţilor, cât să se poată saluta şi schimba unele păreri
între ei, sau să servească un suc, o apă minerală sau un aperitiv, s-a intrat în subiect. Remarc că sala are
o acustică foarte bună. Ce se petrecea în faţă, pe scenă, era redat simultan pe ecrane tv, în mai multe
locuri din sală. Ca un amănunt de decor, toţi stâlpii din sală erau tapetaţi cu imitaţie de cărămizi. Cineva
chiar a exclamat “ce perfectă este cărămida asta!”. Iulian a deschis festivitatea, menţionând că ne-am
întâlnit pentru a-l sărbători pe el, brandul Brikston. Explică istoria acestuia, cum a fost construit şi care va fi
traiectoria lui în lume. În sală, cu referire la persoane importante din Ceramica, erau la un loc trecutul,
respectiv Nelu şi Adrian, foşti directori ai fabricii, şi viitorul, în persoana managementului actual, care este
tânăr şi poate răspunde cu succes la provocările viitorului. S-a prezentat şi un scurt filmuleţ cu o încercare
mecanică asupra unei cărămizi Brikston, care s-a făcut bucăţele abia la 35,82N/mm². O filmare reuşită, cu
impact asupra celor prezenţi şi cu efecte sonore surprinzătoare pentru asistenţă.
După o amplă prezentare a lui Iulian, a urmat muzică, cu formaţia Sistem şi solista Andreea
Bănică, cu mulţi decibeli proveniţi din lovirea cu sete a butoaielor de tablă pe post de instrumente muzicale.
Trebuia propagată bucuria naşterii noului brand Brikston. În sala fiind mulţi tineri, am observat că se
simţeau bine, mulţi mimând mişcări în ritmul muzicii. Între timp, cei prezenţi în sală se ospătau din
bunătăţile bufetului rece pus la dispoziţie. Pentru că în seara asta toate trebuiau să poarte marca Brikston,
se serveşte tortul, de mărime apreciabilă ca formă şi culoare – îl puteai lua drept o cărămidă – încadrat de
mai multe lumânări de artificii, care nu aveau legătură cu anii Ceramicii, ci mai mult pentru efecte
pirotehnice. Această constatare este valabilă pentru privirea de la distanţă a tortului, pentru că de aproape,
când am început să îl împărţim în felii şi servi, s-a dovedit delicios. Toate au fost programate să opereze la
mentalul omului, pentru a visa la noapte Brikston şi de ce nu, să legitimăm în conştiinţa noastră noul brand
al Ceramicii Iaşi. Ajungem în timp la dilema ce a fost mai întâi, oul sau găină? Dacă judecăm după faptul
că deja firma fabricii a devenit de ceva timp din “Ceramica”, “Brikston”.
Aşa cum la sindrofiile de la curtea regilor erau nelipsiţi bufonii, nici de la acţiunea noastră nu au
lipsit cârcotaşii. Îi regăsim cu remarci de genul: “multă mâncare şi lumea nu prea gustă”, “chiar trebuia
cheltuit aşa mult pentru această acţiune de marketing?”. Dar păleau aceste elemente de scepticism când
te uitai la feţele celor din sală când vorbea Iulian, când s-a prezentat experimentul cu rezistenţa cărămizii,
când vedeai atâta lume din domeniul distribuţiei materialelor de construcţii şi constructori care exprimau
admiraţie, mulţumire, mândrie. Dar, paradoxal, printr-o acţiune de promovare a unui brand, au fost şi alţii
puşi în valoare, aduşi în lumina reflectoarelor, care aparent erau “anonimii” din lanţul nostru de distribuţie.
Sigur, fac bine pentru oricine aceste băi de mulţime. Poate ar trebui găsite şi alte pretexte pentru
întâlnire şi nu numai cu “directorii”. Ar putea fi şi cu cei care chiar ne vând marfa, le-am arăta că sunt
importanţi şi contăm pe ei. De ce să mişcăm numai mărfurile în raft? Să capacităm şi oamenii. Sunt acţiuni,
pe care deja Iulian le are în vedere, vizând ieşiri la sfârşit de săptămână pentru relaxare, relaţionare şi
comunicare. Am constatat că, prin pretextul organizării unui bufet suedez, doar cu mese disparate în sală,
fără scaune, cei prezenţi relaţionează mult mai bine, fac cunoştinţe noi, au lejeritatea necesară de a sta cât
pot, important este actul de prezenţă. Un moment special a fost servitul şampaniei, în onoarea celui
sărbătorit, pe nume Brikston. Pentru acest ritual am ieşit cu toţii în curte. În prezenţa şi aplauzele
asistenţei, Iulian a descoperit un palet uriaş de cărămizi pe care erau însemnele Brikston. Am fost invitaţi
să servim paharul de şampanie. Şi aici ingeniozitatea a fost pusă la treabă. Două motostivuitoare noi,
îmbrăcate în frac negru şi cu papion, pe generoasele lor lame de încărcare, aveau dispuse, pe platou,
paharele cu şampanie.
În aglomeraţia de afară, un vechi client de al nostru exclamă, într-un acces de sinceritate: “de-ar
vedea cei din conducerile anterioare a Ceramicii ce se întâmplă, cred că s-ar întoarce în mormânt”. Dându-
şi seama că a fost auzit de mai mulţi, s-a pierdut în mulţime. Nu surprinde nimic, avem ştaif, suntem
conştienţi de valoarea noastră şi muncim să fie recunoscută şi de alţii.
Până la urmă este şi un anumit mod de a-ţi vinde marfa. Unde trebuie să recunoaştem, că nici nu
am fost forţaţi în timp ca funcţia să creeze organul, produsele noastre se vindeau direct din fabrică, uneori
chiar pe bază de programare. Preocuparea pentru calitate o întâlnim de-a lungul întregii istorii a Ceramicii
Iaşi. Putem spune că era un control al produselor bucată cu bucată, care se făcea manual. Apărea chiar o
105
contradicţie la un moment dat între norma mare de producţie şi cerinţele de calitate. Dar românii noştri în
ingeniozitatea lor au găsit soluţia. Dacă aveau de sortat cărămida normală (plină), manipulau câte două
cărămizi odată prin lovire uşoară între ele, dacă ceda una, era aruncată şi se continua această cernere.
Când era vorba de cărămizi mari (blocuri ceramice) acestea se hârşiau pe bandă şi dacă aveau un sunet
dogit se scoteau din circuit. Mai complicat era la ţiglă unde se bătea cu ciocănelul, bucată cu bucată.
Revenind la momentul actual, după şampanie s-a revenit în sală, pentru că toată acţiunea a durat câteva
ore bune. Iulian, Cristina, Adrian şi colaboratorii săi au urmărit permanent, ca nişte gazde primitoare, să se
simtă bine toată lumea. Principiul călăuzitor al reuşitei a fost “ne face plăcere că aţi venit” şi “fiecare stă cât
poate”.
La plecare altă surpriză. Trecem prin acelaşi culoar cu fete frumoase, care ne înmânează o sacoşă
cu motivul cărămizii imprimată pe ea. Pe mijlocul acestei sacoşe de format cărămidă scrie “susţine până la
140 de tone”. Ne dă chiar posibilitatea să facem proba, pentru că în sacoşă era un cântar electronic, care
dă o eroare de +/- 1%, acest cântar constituindu-se ca şi corpul cărămizii. Motivul cărămizii îl întâlnim şi pe
alte materiale publicitare. Apreciez că întreaga acţiune a fost o reuşită deplină. Să vedem ce spune presa.
Dar, în faţa evidenţei… face plecăciuni şi cel mai necredincios. Trăim vremuri interesante, iar acesta este
numai un nou început.
După reuşita acestei acţiuni de mare anvergură, Iulian, atent ca întotdeauna, a transmis un mesaj
de mulţumire, cu o mare încărcătură de apropiere şi simţire, pentru Cristina, care a ajuns la toţi colegii.
Redăm conţinutul:
“Dragi colegi, n-o vedeţi, n-o auziţi şi n-o simţiţi, decât foarte rar. Dar ea lucrează de dimineaţă
până noaptea, pentru ca brandul Brikston să iasă la lumină. Mulţumesc pe această cale Cristinei pentru
evenimentul surpriză de ieri, pentru că ne-a făcut să ne simţim mândri de Brikston şi pentru că a ridicat
ştacheta la un nivel la care nu vom renunţa. Felicitări şi aşteptăm următoarele evenimente frumoase de la
marketing!”
Aceasta este Cristina, o comoară bine păzită de ea însăşi, o persoană deosebit de sensibilă şi
modestă. Duce singură poverile şi atunci când le “împachetează” şi când le “transportă”. Meticuloasă, cine
o cunoaşte şi o simte va avea plăcuta surpriză să descopere o fântână cu apă rece de băut. A remarcat
foarte bine Iulian că este o persoană silenţioasă prin tot ce face. Este un fel de “regină a nopţii” care se
deschide şi te îmbie cu parfumul său numai în anumite “condiţii”. Ar putea să se creadă că este greu
accesibilă. Ca fiecare om, are o “cheie” care trebuie găsită de cel ce vrea să aibă acces. Este o companie
plăcută pentru cine caută linişte, profunzime, atenţie şi perfecţiune.
La rândul ei, Cristina a transmis un mesaj de răspuns, cu mulţumiri, colegilor care au sprijinit-o sau
au onorat acţiunea cu prezenţa. Redăm conţinutul mesajului:
“Dar acest eveniment de lansare a fost doar cireaşa de pe tort. Tortul îl constituie munca tuturor
celor din fabrică. Brikston (în engleză brick=cărămidă, stone=piatră) nici n-ar fi putut exista fără dăruirea,
rigoarea, eforturile şi mândria celor de la producţie de a fi cei mai “tari” cărămidari din ţară. Şi fără sprijinul
pe care toţi ceilalţi colegi li-l dau pentru ca lucrurile să meargă bine. Suntem toţi rotitele unui mecanism
care funcţionează bine, din ce în ce mai bine.”
Cu referire la reflectarea în presă a acestui eveniment reţinem, cât am putut identifica, peste 40 de
publicaţii şi agenţii de ştiri care au transmis informaţii despre eveniment. Unele chiar au dezvoltat subiectul
scriind şi despre planurile de viitor ale firmei. Făcând o sinteză a modului de reflectare în presă, vom
prezenta comunicatul din 22 septembrie 2008, al “Comunicatemedia.ro”, sub titlul “Ceramica Iaşi lansează
Brikston, cea mai rezistentă cărămidă din România”.
“Ceramica Iaşi a lansat oficial noul brand Brikston în prezenţa unei largi audienţe formate din
arhitecţi, ingineri constructori, distribuitori, parteneri de afaceri şi jurnalişti.
Cărămida produsă la Ceramica devine astăzi Brikston, un brand tânăr şi puternic, susţinut de o
tradiţie îndelungată. “Brikston este cea mai rezistentă cărămidă din ţară şi va rămâne în continuare la fel”,
declara Iulian Mangalagiu, director general al Ceramică Iaşi.
“Decizia de a intra în acest an pe piaţa din România cu noul brand Brikston este una strategică,
bazată pe nevoia de identitate a produselor fabricate de Ceramica. Aceste produse sunt binecunoscute în
domeniul materialelor de construcţii şi vrem să dezvoltăm branduri puternice, cu care să devenim lideri în
segmentul nostru de piaţă”, continua Mangalagiu.
106
 Brikston înseamnă rezistenţă şi durabilitate. În procesul de producţie se utilizează numai materii
prime de cea mai bună calitate şi tehnologii performante. Brikston se adresează celor puternici, raţionali,
pricepuţi şi cu experienţă, pentru care rezultatele contează.
“Numele Brikston este puternic şi încărcat de semnificaţie. Am combinat termenii “brick” (cărămidă)
şi “stone” (piatră) din limba engleză pentru a oferi clienţilor, prin nume, cel mai important beneficiu rezultat
din utilizarea cărămizilor noastre: rezistenţa la compresiune”.
Ceramica Iaşi îşi dovedeşte din plin inovaţia şi calitatea produselor pe piaţa materialelor de
construcţie întrucât normele de proiectare seismică româneşti cer ca rezistenţa la compresiune a
elementelor pentru zidărie să fie cel puţin egală cu 7,5 N/mm². “rezistenţa cărămizilor Brikston se situează
la o medie de 20 N/mm², ajungând în multe cazuri să depăşească valoarea de 35 N/mm². Un singur bloc
ceramic poate susþine în medie 140 tone” explică Iulian Mangalagiu.
Brikston este “tare ca piatra”, iar echipa de cercetători a companiei continuă şi pe mai departe
studiile şi testele necesare pentru a-şi păstra poziţia de top ocupată pe această piaţă. În aceeaşi măsură,
Brikston înseamnă timp redus de lucru, structură compactă şi omogenă, grad redus al absorbţiei de apă şi
rezistenţă termică comparabilă cu a celorlalţi producători de pe piaţă.
Sloganul Brikston, “mai rezistentă decât prevede legea”, spune totul despre standardele de calitate
şi despre scopul declarat, acela de a deveni lider pe piaţa materialelor de construcţie.
“Am început deja campania de implementare a brandului Brikston atât în fabrică, cât şi la
distribuitori. Vrem ca lumea să recunoască valoarea Brikston şi să o caute mereu”, afirma directorul
companiei.
La începutul anului 2009, în urma unei investiţii de 24 de milioane de euro, Ceramica Iaşi va
inaugura o nouă fabrică de materiale de construcţii, care va acoperi întregul necesar de cărămidă din
Moldova. Noua fabrică de cărămidă va fi cea mai mare şi mai modernă din ţară şi va avea o capacitate de
producţie dublă faţă de capacitatea medie a fabricilor de cărămidă din România. Viitoarea fabrică a
Ceramicii Iaşi va fi dotată cu cele mai performante utilaje produse de firme din Italia şi Germania. Investiţia
în noua fabrică de cărămidă a venit ca răspuns la dezvoltarea rapidă a pieţei de construcţii şi implicit a
cererii tot mai mari de materiale de construcţii.
Ceramica Iaşi a înregistrat în semestrul întâi al anului 2008 o cifră de afaceri de circa 9 milioane
euro, în creştere cu aproape 24% faţă de primele şase luni din 2007 şi un profit net de circa 2 milioane
euro. Pentru anul 2008 se estimează o cifră de afaceri totală de 17 milioane de euro şi un profit net de
peste 3 milioane euro.”
Prin acest “salt înainte” noi am legitimat “stelele” produsului şi ne-am adjudecat blazonul Brikston
care să ne dea identitate, vizibilitate şi faimă.
Intraţi deja într-o nouă etapa de dezvoltare a firmei, urmărim alte ţinte şi folosim alt limbaj. Se
enunţă, deocamdată confidenţial, ceea ce “mâine” va deveni realitate – restructurare, externalizare
activităţi, comasare activităţi, plecări voluntare, concedieri colective. Investiţiile şi vânzările sunt cele două
talere ale balanţei noastre. Sunt repere după care se va croi şi bugetul de venituri şi cheltuieli pentru anul
2009. O situaţie inedită, faţă de alţi ani, este că mergem pe multe presupuneri şi estimări, care vor fi
corectate din aproape în aproape. Ion, proaspăt venit ca director de operaţiuni, iese tot mai mult în
evidenţă, fie pe post de “mătură nouă”, care mătură mai bine, cum spune proverbul, sau pe post de
“toboşar”, care bate la urechea lui Iulian şi a celorlalţi colegi din conducere. Acum Ion intră în toate, întâi
stârneşte praful şi îi face pe cei din jur să fie mai atenţi. Unii chiar caută răspunsuri la “de ce-urile?” lui Ion:
“- De ce se fac aşa mari cheltuieli? Sunt cam mulţi oameni. Este prevăzut în buget? De ce aşa
multe ore suplimentare la secţii? Nu cred că mai trebuie să cheltuim pentru amenajarea sălii de consiliu.”
Vine replica lui Iulian:
- De cultura companiei mă ocup şi răspund eu.
La revenirea mea, după 10 zile de concediu, constat că Iulian pare suficient de contaminat cu o
parte din “pilulele” oferite cu generozitate de Ion. Multe din ele sunt recomandate, dar în alte stadii ale
“bolii”. Numai de nu s-ar lăsa prea mult influenţat Iulian şi să înceapă să tragă în stânga şi în dreapta fără
“somaţie”, că poate cădea sub incidenţa unor “accidente de vânătoare”.

107
 3.2. Avem blazon, se ţine la ştaif şi unii colegi se pierd pe drum

Suntem în data de 07 octombrie 2008. De aproape o lună de zile s-a dat în funcţiune spaţiul
recepţiei firmei, într-o sală amenajată în culorile specifice brandului Brikston, aflată chiar la intrarea în
pavilionul administrativ. Uşa de la intrare funcţionează pe bază de senzori. Se intră cu cartela magnetică.
Pe jos s-a pus gresie porţelanată albă, care străluceşte, dar este şi foarte alunecoasă. Toate în notă şi la
standardele impuse şi asumate de Iulian. Încă de la început am avut mai mulţi colegi, un sentiment de
admiraţie, a ieşit ceva deosebit, dar şi de temeri, cum vom circula la iarnă, când se va umezi gresia? Nu a
trebuit să vină iarna. Azi, am înregistrat prima victimă. Lica, fiind cu pantofii uzi, a alunecat pe treptele
acoperite cu aceeaşi gresie şi şi-a rupt nasul destul de grav. A fost nevoie de operaţie chirurgicală şi nişte
zile de repaus. Bine, nu este cazul pentru Lica să stea în repaus, care în nici o situaţie nu are stare. Au fost
discuţii, se vor lua măsuri de prevenire. Au fost şi victime colaterale, Mariei, asistent manager, care a văzut
accidentul de dimineaţă, cu pierdere de sânge, i s-a făcut rău şi hai şi cu ea la spital, pentru perfuzie. Şi
alte colege, şi ele de faţă, au fost răvăşite pentru toată ziua. Între timp circula informaţia că şi alte două
colege au păşit greşit pe trepte şi s-au lovit. Ferească Dumnezeu, putea fi şi mai rău.
Aseară a fost şedinţa pregătitoare pentru elaborarea bugetului pentru anul 2009, stabilindu-se o
agendă foarte încărcată pentru următoarele zile. În timp ce unii sunt căzuţi pentru un motiv sau altul, alţii
luptă sau se luptă în continuare pentru reuşită sau pentru supremaţie, acestea fiind văzute din perspectiva
scopului sau a percepţiei fiecăruia. Şi apoi, este un proverb “unde-i dragoste puţină, lesne-i a găsi pricină”.
Mesajele, ca şi nişte săgeţi otrăvite, care au circulat azi între Iulian şi Corneliu F., au surprins pe
unii colegi, stârnind preocupare, nelinişte şi mirare. S-a văzut încă o dată că “rana” relaţiei dintre Iulian şi
Corneliu F. este deschisă şi sângerează la vedere. A fost vorba de angajarea unei lucrări pentru investiţii
cu un anumit furnizor, asupra căruia Iulian s-a pronunţat ferm că nu-l agreează. Corneliu F., la rândul lui, a
argumentat că este cea mai bună alegere şi că nu este dispus să renunţe la ea. Mai mult, a propus o
analiză şi cu alţi colegi care susţin această opţiune. Această atitudine a lui Corneliu F. a fost luată de Iulian
drept o ofensă cu menţiuni exprese de genul “deci eu nu contez, părerea mea nu are importanţă, eu nu
reprezint nimic”. Sigur, au fost excese de ambele părţi, atât prin situarea pe poziţii ireconciliabile, dar şi prin
expunerea “rufelor pe gard”, e-mail-urile ajungând şi la alţi colegi, care poate chiar nu au legătură cu un
“război” aşa de mare şi pot disipa în colectiv o realitate amplificată şi denaturată.
Relaţia la nivel de vârf are importanţă atât pentru cei implicaţi cât şi pentru mesajele date în
exterior. Faptul că această stare de fapt se consumă de mai multe luni, constatăm la subordonaţi o
anumită “timiditate”, chiar neimplicare în luarea şi asumarea unor decizii. Este o teamă specifică situaţiilor
de stres şi de necunoaştere a ce va urma. În aceste circumstanţe se dau cam multe “termene de control”,
(cum mi-a spus Daniel că se exprima un judecător când mai dă un termen de amânare), atunci când
trebuie să ia o atitudine sau o decizie. Până la urmă, pornim de la premisa că toată lumea este de bună
credinţă, dar astăzi director general este Iulian, care, ca şi persoană şi funcţie, are o răspundere de care
este conştient, aşa cum toţi cei poziţionaţi în organigramă după el trebuie să respecte ierarhiile şi de ce nu
şi dispoziţiile.
Pentru a calma acest “schimb de focuri”, uneori fără ţintă, am avut o discuţie cu Ion, ca director cu
o experienţă de viaţă şi profesională bogată, asupra stării frontului şi posibilităţilor concrete de intervenţie.
Acesta mi-a reiterat faptul că a lucrat un număr de ani, într-o firmă, împreună cu Corneliu F.. L-a cunoscut
în acest scurt timp şi pe Iulian, asupra căruia şi-a format o părere despre cum simte, cum gândeşte, cum
reacţionează şi că în situaţia de azi s-a adresat printr-un e-mail către cei doi pentru a înceta ostilităţile.
“- Eu nu vreau să mă poziţionez nici de o parte, deşi am lucrat cu Corneliu F., dar Iulian este
director general, are răspunderea activităţii întregii firme. Poţi fi foarte bun, dar dacă azi, mâine nu-ţi intră
nimeni în voie şi nu te adaptezi, ori părăseşti tu corabia, ori eşti dat afară. Deşi sunt inginer mecanic, am
lucrat toată viaţa cu oamenii. Eu nu renunţ uşor la luptă, nu fug de greutăţi şi încerc, cât depinde de mine,
să mă implic pentru bunul mers al firmei.
Corneliu F. poate este cu o clasă mai sus ca noi, la el funcţionează bine deprinderea de a delega.
Nu prea are obişnuinţa de dădăcire, explicare şi chiar ţinerea din scurt a oamenilor şi problemelor.
Sigur, delegarea este forma superioară a leaderschip-ului, dar poate nu este adecvată pentru
actuala etapă şi pentru oamenii cu care lucrăm. Eu am discutat cu Corneliu F.. El reclamă că nu prea are
108
libertate de mişcare şi că, după cât de grăbit este Iulian uneori, sunt situaţii când unele decizii sunt
amânate, ceea ce conduce la decalare de termene. Eu i-am explicat lui Corneliu F. că nu vreau să-i iau
locul, dar am să mă implic cât pot să sprijin activitatea de investiţii. Deja am cunoscut colectivul de acolo,
am mers şi prin şantier.
- Ioane, Iulian contează pe tine ca un stâlp de bază pentru sprijinul său şi al firmei. Cu cât mai
repede vei detecta problemele nevralgice şi vei interveni constructiv, cu atât putem consolida ce am
câştigat şi putem merge mai departe. O poţi face atât de la înălţimea funcţiei cât şi a experienţei de viaţă.”
De fapt ce s-a întâmplat astăzi a fost o recidivă. Nu este o lună de când Corneliu F., printr-un e-
mail dat lui Iulian, asupra unor reguli de conduită, agreate cu toţii anterior, prelucrându-le “folcloric”, a
stricat concediul lui Iulian şi pe al său. Cred că avem de a face cu o situaţie ireconciliabilă. S-au întâlnit
două stiluri de comportamente aproape opuse. Iulian este un senzitiv aproape de 100%, iar Corneliu F. un
intuitiv 100%. Unul concentrat către prezent, care accelerează, rupe, trage, pune presiune pe toţi, uneori
până la “crăparea anvelopei”, celălalt orientat către viitor, apare deseori ca un “struţ” cu lumea lui, uneori
atemporal, cu ce se întâmplă cu lumea din jur, poate este copleşit şi de multitudinea problemelor de la
investiţii şi de necesitatea de a lua decizii în timp real.
Curios că, anul trecut când Corneliu F. a fost în Ceramica, încă nepreluată efectiv de noua
conducere, el era promotorul noului, el dădea tonul. Crease chiar o emulaţie printre ceilalţi, cum am mai
spus, era altceva. În timp ce acum, părăseşte greu banca din fund, perceput ca rece şi distant de cei din
jur. Amabil, uneori chiar excesiv, dar ocolit sau evitat de subordonaţi. Păcat, amândoi sunt oameni capabili.
Fiecare este o valoare, luat individual şi dacă ar fi să acţioneze sinergetic, unu plus unu ar face mai mult de
doi. Nimeni nu este perfect, poate şi de aceea într-o echipă ne completam unii pe alţii.
“- Eu, lui Iulian, nu am prea multe să-i spun, dar am să mai discut cu Corneliu, cred că el greşeşte.
Ştii, la mesajul trimis celor doi, Iulian mi-a mulţumit pentru luarea de atitudine în speţa neplăcută de azi.
- Ăsta este Iulian, are o reacţie imediată şi răspunde adecvat la acţiuni constructive, îi întăresc eu.
Cred că acum avem câteva priorităţi cum ar fi percepţia şi atenuarea frământărilor lui Lica, prin venirea ta,
cu temeri asupra unei scheme prea stufoase, unde nu-şi va mai avea locul. Constat că, prin inteligenţa lui
Iulian şi înţelepciunea ta, lucrurile decurg tot mai bine de la o zi la alta. De aici câştigăm fiecare, inclusiv
firma. În ordine vine relaţia Iulian şi Corneliu F., care rămâne problemă deschisă. Apoi investiţiile, sub toate
aspectele şi nu în ultimul rând desfacerea (piaţa).”
Sigur nu există efect fără cauză. Am făcut o supoziţie că la baza conflictului ar sta faptul că, din
plecare, Corneliu F. ar fi supralicitat noua capacitate de fabricare cărămizi, ceea ce în actualele condiţii de
criză economică poate crea, de anul viitor, probleme în piaţă.
“- Ştii, am discutat şi eu cu toţi, Iulian, Corneliu F., Lica... nu îşi asumă nimeni că ar fi supralicitat
capacitatea.
- Problema a fost tranşată înainte de venirea lui Iulian şi cred că a fost o decizie colectivă.
- Da, dar şi Corneliu F. mi-a spus că au fost consultaţi diferiţi specialişti. E drept, nu a avut un
studiu de piaţă aprofundat. Indiferent care ar fi motivele, acum Iulian a căzut “cloşca” pe Corneliu F..
- Dar nu văd de ce am trăi în trecut. Să ne concentrăm pe prezent, dacă vrem să apropiem
viitorul.”
Mă surprinzi Ioane. În două săptămâni ai început deja să decodifici cifrul relaţiilor de la
managementul de vârf. (De fapt el a fost informat de către Corneliu F.). Trebuie să observăm că, atunci
când se ceartă doi, cu puţin efort, îi poţi despărţi, dar ca să-i împaci sunt puţine şanse. Forma agravantă a
acestor “neînţelegeri” la vârf este împărţirea în tabere a subordonaţilor şi inducerea treptată a unui
sentiment de insecuritate în colectiv.
Suntem în data de 08 octombrie 2008. La ora 13 este programată şedinţa săptămânală a
managementului de top. După ce ne-am aşteptat unii pe alţii mai mult de jumătate de oră, întrucât au
intervenit probleme deosebite, până la urmă ne-am adunat, dar nu venise Iulian. Ne invitam unii pe alţii să
începem fără Iulian. Ion trece la timonă motivând că vrea clarificări, fiind la început de drum în firmă.
Prezintă şpaltul problemelor sale pentru agenda întâlnirii. La un moment dat realizează că el vorbeşte, el
aude. Se schimbă registrul discuţiei, intervine Corneliu F., care făcea revista presei de pe internet:

109
 - Astăzi la Bucureşti, s-a închis Bursa. S-au înregistrat pierderi foarte mari. Islanda s-a declarat în
faliment. Şi în alte ţări criza are efecte devastatoare. Nu se poate să nu ne afecteze şi pe noi. Poate ar
trebui să chibzuim mai bine cheltuielile şi acordarea de priorităţi, de discutat chiar şi cu Adventul.
Ion se aliază din prima, chiar nominalizând o serie de obiective care pot suferi amânare. Toate
acestea, până la urmă, erau discuţii libere, care nu puteau avea finalitate, nefiind Iulian, care să ia notă şi
implicit o decizie. Când a revenit Iulian, s-a făcut un rezumat a celor discutate, accentul căzând pe volumul
scăzut al vânzărilor în contextul crizei care, în ţara noastră, acum, nu este încă atât de manifestă şi dacă
extinderea cu alte capacităţi mai are oportunitate. Iulian vine cu replica:
- Acum ce să facem? Să trimitem utilajele înapoi la italieni?
În această notă de pesimism s-a trecut la agenda consolidată a întâlnirii de azi, prin cumularea
propunerilor fiecăruia. Corneliu F. propune lui Iulian să contacteze Adventul pentru a vedea dacă există în
actualele condiţii de criză o altă viziune asupra a noi investiţii. Ion a făcut presiune cu problemele ridicate
de el, devenind cap de afiş, ocupând majoritatea timpului întâlnirii. Majoritatea discuţiilor şi deciziilor luate
s-a centrat pe elaborarea bugetului pentru anul 2009, cu toate implicaţiile sale. S-a ajuns la concluzia că nu
vom suprapune în cadrul restructurării, reducerea numărului de personal cu externalizarea unor activităţi
până nu ştim implicaţiile economico-financiare pentru firmă. Ion pare puţin incomod în discuţii, dar vrea şi
simte că poate să facă mai mult pentru firmă. La un moment dat Ion, referitor la un proiect de transport a
argilei din carieră, după ce s-a angajat să se implice efectiv, a realizat că a luat cam mult elan şi a vrut să
se asigure dacă va fi sprijinit şi de ceilalţi. Prin minuta întâlnirii întocmite de Iulian s-au stabilit termene şi
responsabilităţi la temele abordate. După ora 16 s-a intrat direct într-o prezentare a unei firme de
consultanţă. La ora 17 urma să aibă loc altă întâlnire.
Continuă avalanşa de întâlniri zilnice, care ocupă aproape tot timpul conducerii. Multe decizii se iau
din mers. Uneori, la fundamentarea unor decizii, se au la bază informaţii sumare sau dintr-o singură sursă,
transmiţându-se către executanţi prin intermediul calculatorului. Sunt premise care conduc la decizii ce
necesită corecţii (vezi contracte fără caiete de sarcini sau analize oferte comenzi fără specificaţii, circuite
de documente neadecvate şi altele). Cu toate acestea sunt şi remarci răutăcioase la adresa conducerii de
top, că unii lucrează patru zile pe săptămână. Venind din capitală, lunea ajung târziu, iar vinerea sunt cu
gândul la deplasare înapoi. Dar, chiar aşa fiind, este o intensitate a muncii în program prelungit peste
săptămână ca şi pălălaia unui foc, întreţinută de vânt şi astfel, nu prea rămâne nimeni dator. Pe lângă
stresul cotidian al muncii, sunt perioade când acesta are un maxim puternic resimţit, atunci când se
elaborează rapoartele pentru Consiliul de Administraţie, ca un fel de decont al activităţii lunare.
Suntem în data de 14 octombrie 2008. Acum câteva zile preşedintele Băsescu a ieşit la rampă,
adresând un cuvânt de încurajare şi asigurare a românilor că la noi criza nu ne poate afecta, întrucât
aceasta operează mai mult la burse şi nu la bănci. Românii nu “lucrează” prin bursă, ei ţin banii la bănci şi
acestea sunt în siguranţă.
Se pare că “şarpele” crizei a început să mănânce câte o “broscuţă” şi la noi. Aşa se face ca şi la
Ceramica, am început să înregistrăm incidente de plăţi cu cecuri fără acoperire, concomitent cu o reducere
simţitoare a volumului de vânzări. Tot preşedintele Băsescu a menţionat că mai este un “dacă”. Dacă
românii nu vor intra în panică, să-şi retragă banii de la bănci, putem trece cu bine greul. O fi aşa, dar ceva
se resimte mai adânc decât presupunerile de mai sus. Ieri a apărut în presă că, în perioada următoare, vor
scădea preţurile la materialele de construcţii, inclusiv la metal, cu până la 30%. Economia ţărilor lumii
trebuie să stea pe bani reali cu corespondenţă în bunuri şi nu pe bani virtuali, care asigură doar hârtii fără
valoare. Iată o istorioară în acest sens:
“Într-un sătuc de câmpie a venit un investitor american particular, însoţit de asistentul lui. A bătut la
prima uşă şi i-a spus proprietarului: Uite, eu sunt colecţionar de broscuţe. Dacă îmi aduci o broscuţă, am
să-ţi dau 10 euro pe ea. Ţăranul a fugit repede în pădurea din spatele casei şi a luat o broscuţă. I-a dat-o
investitorului şi a luat cei 10 euro şi le-a spus vecinilor despre ce afacere a făcut. A doua zi, fiecare ţăran s-
a dus la investitor cu câte o broscuţă, pe care a vândut-o cu 10 euro.
După câteva zile, investitorul le-a spus sătenilor: Văd că afacerea merge. De azi, pentru fiecare
broscuţă am să vă plătesc câte 20 de euro. Ţăranii au dat fuga în pădure, au cules broscuţe şi le-au predat
pentru 20 de euro bucată, investitorului. După alte câteva zile, acesta s-a întors în SUA, presat de afacerile
de acolo, lăsându-l pe asistentul lui să vină cu broscuţele după cel mult o săptămână. Înainte de a pleca le-
110
a spus: Dragii mei sunt nevoit să mă întorc urgent în State. Vă promit însă ca la întoarcere am să cumpăr
de la voi broscuţele cu 60 de euro bucata. Şi a plecat, în uralele sătenilor fericiţi de pleaşca ce a dat peste
ei. A doua zi, asistentul investitorului a adunat sătenii şi le-a spus: Fraţilor, m-am gândit la o afacere pentru
voi. Şeful meu se va întoarce peste două săptămâni şi vă va plăti câte 60 de euro/broscuţă. Dacă vreţi, vi
le vând eu înapoi pentru 35 de euro bucată, iar voi le veţi vinde cu 60, profitul vostru va fi frumuşel. Ce
spuneţi?
Sătenii s-au adunat la sfat şi au decis că aşa o afacere nu mai prind ei degrabă. Au pus mâna de
la mână, s-au împrumutat pe la cunoscuţi, pe la bănci, care pe unde a putut, şi au cumpărat broscuţele
înapoi cu 35 de euro bucata. Asistentul investitorului a luat banii, a plecat în SUA, iar pe săteni nu i-a mai
căutat nimeni, niciodată. Au rămas cu banii daţi, cu împrumuturi scumpe la bănci şi fără să deţină nici un
activ în plus faţă de ceea ce aveau înaintea afacerii.”
Constaţi astfel unde te poate duce pornirea de a da vrabia din mână pe cioara din par. Când nu ştii
valoarea concretă a banilor reali şi începi să operezi cu bani virtuali. Te mai şi încurci cu bunuri
supraevaluate şi intri în împrumuturi peste posibilităţile reale de returnare.
Oricum, este vorba de o criză economică mondială pe care, nu numai o vedem la alţii, chiar o
resimţim şi noi.
Wienerberger, principalul nostru concurent, cu mai multe capacităţi de producţie cărămizi în
România şi cu produse ceramice aduse şi din alte ţări, se extinde şi se consolidează în piaţă, prin
promovarea unor preţuri scăzute. Astfel, de la o promoţie care a coincis ca perioadă cu cea promovată de
noi, a mai operat în aceste zile o reducere de preţuri. În prezent vinde cărămizile cu un preţ cu 16% mai jos
ca noi. Mai mult, a indus în piaţă că vor păstra aceste preţuri şi în anul 2009. Această surpriză au
coroborat-o şi cu practicarea de custodii, având deja stocuri importante de produse la distribuitori. După
cum se vede, firma Wienerberger se pliază din mers la noile realităţi. La costurile şi productivităţile cu care
lucrează această firmă, îşi poate permite să rămână în continuare un “prieten” constant al nostru care ne
sufla în ceafă. Sunt informaţii că, în două săptămâni, va ieşi pe piaţă şi Soceram, cu produse ceramice
similare cu cele fabricate de Wienerberger.
Atât reacţiile altora cât şi realitatea cu care ne confruntăm, cu o înjumătăţire a volumului de
vânzări, ne determină să ne elaborăm şi noi o strategie de răspuns. Această strategie va fi reflectată şi în
bugetul anului 2009, orientat pe austeritate şi un control atent al cheltuielilor. Am putea opta, pentru a nu fi
în impas, pe o reducere temporară a producţiei sau pe reducerea severă a numărului de personal. Totuşi
aceste măsuri nu ar susţine realizarea obiectivului nostru de a ne menţine în piaţă, mai ales că la anul vom
avea o creştere substanţială a volumului de producţie.
În primă instanţă şi ca semnal pentru piaţă şi pentru păstrarea distribuitorilor, ar trebui să ne
aliniem cu preţul la nivelul celui practicat de Wienerberger. O serie de calcule preliminare arată că ajungem
cu preţurile la produse ceramice la nivelul celor din 2007, este o situaţie care ne cam pune plumb pe aripi.
De aceea trebuie să reacţionăm rapid şi cu măsuri pe termen lung. Günter, membru al Consiliului de
Administraţie, propune pentru anul 2009 o schemă de personal, la producţie, de 108 persoane, faţă de un
existent de 333 de persoane. Iulian apreciază că este o schemă inteligentă, Ion o considera nerealistă. Nu
putem compara situaţia noastră cu cea din Germania. Acolo, spune Ion, un muncitor, acum se urcă pe un
utilaj greu, coboară de pe el, poate face o lucrare de mecanică şi tot atât de firesc lucrează la calculator.
Ori, la noi, mai este cale până să ajungem acolo. Mâine avem programată o discuţie cu Günter, la care va
participa şi Lica şi Ion.
În contextul acestei operaţii atât de radicale, Corneliu F. precizează că trebuie să fim atenţi la
motivaţia oamenilor pentru perioada următoare. Chiar azi a avut un interviu cu un tânăr, pentru un post de
execuţie, cu studii superioare, care în prezent lucrează la Primăria din Iaşi şi câştigă 1500 de euro/lună,
după spusele lui. Poate fi o problemă atât la recrutarea personalului cât şi la menţinerea celor deja
angajaţi. Günter întreabă dacă ne-am gândit şi la alte forme de regularizare a numărului de personal în
afară de reducerea efectivă a acestuia.
Este un argument puternic pentru o selecţie riguroasă a personalului care va lucra în noile
capacităţi de producţie faptul că investiţia este de 30 de milioane euro. Dat fiind numărul de personal
normat pentru aceste capacităţi, revine o răspundere de circa un milion de euro/persoană. De aceea se
impune din plecare să lucrăm la un “portret robot” pentru cei ce vor ocupa anumite posturi, ca şi cerinţe de
111
post şi criterii de selecţie, urmărind să selectăm pe cei mai buni şi să identificăm necesităţile de
perfecţionare şi pregătire profesională a acestora. În atenţia noastră va sta şi componenta socială. Vom
căuta un pretext să avem informaţii de la oameni asupra gradului lor de îndatorare (credite la bănci), număr
de persoane în întreţinere şi dacă lucrează ambii soţi, ca şi starea lor de sănătate. Mai greu va fi, dar
trebuie, să depistăm dacă unii colegi au firme sau alte locuri de muncă. Aceste informaţii, ca şi altele
existente în banca noastră de date, ne vor face să greşim mai puţin în selecţia oamenilor şi în aplicarea
schemei de salarii compensatorii la disponibilizare.
Există o vedere pentru pensionări chiar şi anticipate sau pe motive medicale. Pentru noile
capacităţi recrutăm personal din cel existent în firmă, care urmează a fi cuprins la cursuri cu lectori din
fabrică sau cu italienii sau germanii care acordă asistenţă tehnică pentru punerea în funcţiune. Analizăm şi
posibilitatea externalizării unor activităţi. Rămâne însă un număr mare de persoane care au aproape 50 de
ani sau peste, care, prin nivelul de pregătire generală şi profesională cât şi prin starea de sănătate, nu prea
au şanse să practice în altă parte. Se va crea o situaţie cu impact social major. Cred că ar trebui lucrat şi la
schema de salarii compensatorii, care să încurajeze plecările voluntare sau să asigure o bază financiară de
existenţă pentru cei apţi să-şi găsească alt loc de muncă.
Prin vederea făcută cu Lica asupra numărului de personal necesar pentru 2009, pe locuri de
muncă, impuse de noua tehnică din dotare, a rezultat un număr de 250 de persoane, care va mai scădea şi
în anul 2010. La prima discuţie cu Ion, se pare că am mai câştigat un susţinător. Dar urmează şi alte runde
de analiză şi decizie, pe alte nivele organizatorice, mai ales că Günter, ca membru al Consiliului de
Administraţie, ţine la preţ, optând pentru o reducere masivă de personal din prima etapă. Cu repliere de
criză sau fără, bătăliile următoare se duc pe frontul reducerii costurilor de producţie, calitate şi
productivitatea muncii. Aşa putem rămâne în competiţie şi câştiga piaţă.
Suntem în data de 15 octombrie 2008. În situaţii deosebite se iau măsuri operative şi cu impact
imediat. Ca şi la om, când cu îmbolnăvirea unui organ se simte rău tot corpul, şi criză economică actuală,
resimţită mai mult la alţii prin efecte economice, s-a propagat în toată lumea, prin efecte psihologice în
special. Şi la noi în România asistăm la o instabilitate a preţurilor, o anumită aşteptare la cei cu bani “să
vedem ce se mai întâmplă”. Se menţine lăcomia, în cazul nostru ca şi producători de materiale de
construcţii, la circuitul în care suntem angrenaţi, respectiv proiectanţii, constructorii menţin o rată a profitului
de peste 30%, distribuitorii, la rândul lor, speculează şi ei conjunctura, să le dai marfa cât mai ieftin, astfel
că noi, producătorii, suportăm toată povara. Aşa se face că uneori se lucrează cu strategia “fără nici o
strategie”, fiind imposibil să faci preliminări pe termen lung, intervenind iar elementul psihologic că “nu se
ştie ce se întâmplă”.
În aceste condiţii, o serie de precauţii, ce trebuie să le ai în vedere la elaborarea planului de
vânzări, cum ar fi preţurile practicate în piaţă, atractivitatea la distribuitori, preţ corect referitor la calitate,
politică comercială a competitorilor, volumul investiţiilor în zona noastră de piaţă, politica de preţuri şi
promoţii pe care ni le propunem, rămân într-o mare măsură prevederi de manual. În asemenea conjunctură
cel mai cuminte, pentru a nu fi eliminaţi din raft, este să practicăm preţuri la nivelul concurenţei sau chiar
sub ei, cum de altfel s-a luat şi decizia astăzi. Pentru echilibrarea balanţei de plăţi vom căuta să marşăm
cât mai mult pe reducerea costurilor pe unitatea de produs.
Chiar astăzi am citit într-un ziar financiar consideraţiile unui economist de la Fondul Monetar
Internaţional cum că această criză economică mondială este cea mai mare din ultimii 25 de ani şi încă nu
şi-a spus ultimul cuvânt. Impactul acestei realităţi o regăsim şi în preocupările noastre de fiecare zi. Dacă
până acum luptam cu multitudinea de probleme şi viteza mare de deplasare, în ultima perioadă apar
“surprizele”, multe neanticipate ca şi amploare şi efecte şi doar parţial controlate de noi. Apar noi griji, noi
cerinţe, la care trebuie să ne raportăm corespunzător. Toţi cei din managementul de top trebuie să vadă ce
se petrece în jur şi mai departe. Începem să fim mai agitaţi, mai îngrijoraţi. Ne vine tot mai greu să salvăm
aparenţele pentru a menţine ordinea şi calmul în jurul nostru. Fiecare are nevoie de încurajare şi de
susţinere, mai ales în perioade mai tulburi.
În ultimele zile, la întâlnirile managementului de top a participat şi Günter. Discuţiile s-au purtat în
limba engleză. Am fost invitaţi eu şi Lica, care ne dădeam seama, la ce se discută, mai mult prin limbajul
nonverbal. Lica a fost categorică într-o convorbire cu Ion: “Dacă se vrea să participăm la decizii şi contează
părerea noastră, să traducă cineva în limba română sau în limba engleză pentru Günter”. Günter pare să
112
aibă un rol mai important faţă de perioadele anterioare. Întrebarea este dacă şi l-a asumat el, a venit de la
Consiliul de Administraţie un mandat special, sau fiind o perioadă mai tulbure, Iulian vrea să aibă spate
pentru unele decizii mai delicate.
Cum spuneam, zilnic, sunt programate şedinţe. Că sunt cam lungi, poate ţine de agenda întâlnirii,
dar când se discută de la o oră în sus asupra unei probleme, înseamnă că suferim în faza de elaborare a
deciziei şi în cea de asumare a răspunderii de către cei implicaţi. Pe de altă parte, inclusiv Ion, deşi nou
venit, emite o serie de judecăţi, încă sub influenţa datelor furnizate de Corneliu F., luând atitudine faţă de
această ineficienţă managerială. Dar trebuie să ne punem de acord, pentru că Iulian, de la care se cere să
optimizeze numărul şi durata întâlnirilor, este “lucrat”, prin rapoarte la Advent, că este prea repezit şi că nu
pune preţ pe părerile celorlalţi. În aceste circumstanţe trebuie să găsim împreună “calea”, dacă încearcă
fiecare să fie corect cu el însuşi.
Este o perioadă când trebuie să facem faţă presiunii scăderii drastice a volumului de vânzări,
menţinerea în graficul de execuţie a investiţiei şi elaborarea bugetului pentru 2009, cu o restructurare care
vizează peste 50% din personalul firmei cât şi plecarea iminentă din firmă a lui Corneliu F.. După ultimele
informaţii, Corneliu F. ar putea rămâne până la terminarea investiţiei sau până la sfârşitul anului. Decizia
Consiliului de Administraţie, privind eliberarea sa, a fost luată de mai mult timp. S-a trenat momentul
comunicării şi finalizării ei. Îmi pare rău pentru Corneliu F. că nu a avut abilitatea şi disponibilitatea de a
comunica mai bine cu Iulian, nedându-i posibilitatea acestuia de a-l simţi lângă umăr. Corneliu F. a avut şi
are merite pe care nu i le poate contesta nimeni dar, deşi teoretic este specialist în relaţii umane, practic
relaţionează timid, pierde oportunităţi, este puţin ezitant, insistă insuficient pe prezent şi trăieşte în viitor.
Din păcate, şi această trăire în viitor are o parte tonică, care îi trage şi pe alţii înainte şi o parte toxică, când
ai prea multe temeri şi supoziţii, pe care le exprimi cu voce tare şi care au impact negativ la subordonaţi,
dacă eşti conducător. Este o pierdere şi pentru firmă, Corneliu F. fiind un om capabil, foarte bun
profesionist, deosebit de muncitor, dar cu deprinderi şi veleităţi manageriale, pentru condiţii de muncă
“ideale”.
În aceste circumstanţe, este băgat la înaintare Ion care deja s-a familiarizat cu oamenii şi
problemele de la investiţii. Ion vine cu partea practică şi experienţa ca şi director, fiind greu de păcălit. Lica
rămâne în continuare omul orchestră la producţie. Ionuţ, ca manager de producţie, a fost determinat de
realităţile cu care s-a confruntat până în prezent, să se apuce să înveţe, constatând că “ştiu sau învăţ în
câteva zile” este o fată morgana. Dar asta este tinereţea, vrea să fie şi află în timp cum efectiv se poate.
Dacă în anul 2006, în a doua parte a anului, discutam despre o restructurare a firmei, cu reducerea
numărului de personal cu peste 100 de persoane, situaţie impusă de reducerea costurilor, pentru a ne
menţine cu preţul produselor în piaţă, acum, după doi ani, se repetă această necesitate. Acum pornim de la
alte premise. Firma aparţine unui acţionar majoritar care a investit masiv în dezvoltare şi modernizare, cu
automatizarea fluxurilor de fabricaţie care cere alt nivel de calificare şi alt număr de personal. Noi suntem
tot la firma Ceramica Iaşi, ca şi locaţie, dar în mijlocul unei realităţi revoluţionate tehnologic şi managerial.
Este greu de explicat personalului disponibilizat că s-a salvat “barca”, respectiv firma, dar se schimbă
“echipajul”. Este o eficientizare, o creştere a profitului, dar nu ca un scop în sine, este efectul unor investiţii
tangibile şi o condiţie să supravieţuieşti şi să mergi înainte. Viitorul este al celor tineri şi pregătiţi să rişte.
Vom trăi în continuare experienţe fără precedent pe care le-am văzut sau auzit de la alţii. Sunt alte vremuri
şi oamenii sunt sub ele.
Deşi este luni 20 octombrie 2008, unii colegi din conducere arată obosiţi, ori de drumul lung din
capitală până la Iaşi, ori datorită multitudinii problemelor de rezolvat şi apropierea şedinţei Consiliului de
Administraţie.
Prima întâlnire, de dimineaţă, am avut-o cu Ion, care a apreciat prima evaluare a personalului
efectuată de mine şi Lica, dar s-a arătat nemulţumit că rămân totuşi în firmă încă mulţi oameni. Invocă criză
economică actuală care se poate prelungi în timp. Eu îl invit să se pună de acord cu Iulian care, după mine,
este mai realist. Întrebarea şi condiţia sa a fost să poată funcţiona fabrica. Este o etapă, nu înseamnă că
pe parcurs nu se mai pot găsi soluţii de raţionalizare a numărului de personal, pot pleca şi unii buni şi
trebuie să avem de unde selecta. I s-a părut că în desfăşurătorul nominal ar fi incluse nişte meserii de care
nu mai avem nevoie (de exemplu bobinator). Din nefericire, pentru Ion, oamenii din firmă sunt nişte nume
pe hârtie sau un număr de persoane care fac producţie. Diferenţa dintre noi, pe care ne-a găsit Ion în firmă,
113
este ca noi lucrăm cu persoane reale iar el, deocamdată, cu oameni pe hârtie. Ne amintim încă de la
întâlnirea de prezentare, Ion s-a recomandat specialist în restructurare. Este drept, în câteva unităţi unde a
lucrat, a înjumătăţit efectivele de salariaţi. Cum recunoaşte şi el, a încercat mereu o părere de rău pentru
soarta disponibilizaţilor, dar avea un serviciu, era plătit şi trebuia să-şi facă treaba. Şi în cazul nostru Ion va
avea rolul de catalizator, atât din perspectiva funcţiei ce o îndeplineşte cât şi a realităţilor momentului, dar
vom lucra cu mintea şi, pe cât posibil, şi cu inima.
Aşa cum am mai menţionat, eu şi Lica, pentru managementul de vârf, suntem nişte şerpaşi sau
pontonieri, care asigurăm tranziţia sau “urcuşul spre vârf”, iar pentru colectivul fabricii suntem nişte călăuze
care l-a trecut graniţa către lumea unde fiecare trebuie să se descurce singur. Pentru mulţi este un nou
început şi mulţi nu se mai regăsesc şi nu pot face faţă noilor cerinţe. Cu toate precauţiile noastre de a nu
induce o nelinişte prea timpurie în rândul colectivului, lumea intuieşte, simte că vin schimbări radicale.
Numai astăzi s-au anunţat cinci persoane pentru pensionare medicală, mai urmează şi alţii. Vor fi plecări la
care nici nu ne aşteptam, până la concedierile colective declanşate de conducerea firmei.
Ion mă întreabă dacă Lica mai rămâne în firma un an, dacă nu se lasă lehamite la câte are pe cap.
I-am spus că în mare parte depinde de el şi de cum reuşim să-i punem la treaba pe managerul de
producţie şi pe asistentul de manager şi chiar şefii de secţii. Ion începe să joace la offside. Atacă în stânga
şi în dreapta şi ceilalţi se retrag. Se poate găsi cât mai curând fluierat de arbitru dacă nu i se va da ceva
concret de făcut pentru că va încerca să “ocupe” în teren mai multe posturi. Este sincer, doreşte să reuşim,
dar pare uneori cam repezit, unii mai ripostează în surdină, alţii refuză pe faţă sau în tăcere tratamentul
său. Poate au şi ei dreptate, pentru că în nici o schemă de tratament nu se iau pastilele cu pumnul. Este
bine să folosească armamentul din dotare şi să intre în front nu să deschidă fronturi noi pentru că poate
înregistra pierderi. În ecuaţia conducerii, Ion va ocupa un loc important, mai ales după plecarea lui Corneliu
F., dar foarte bine ar putea să nu reuşească dacă vrea să acapareze totul, pentru că nu va putea şi să-şi
asume. Nu mai departe decât astăzi, la o analiză, în urma auditului pe sistemul de management integrat şi
de mediu, l-a cam bruiat pe Iulian, iar pe Lica a chemat-o la ordine. A impus tonul şi modul de abordare la
mai multe subiecte în discuţie. Se grăbeşte deja la pus note înainte de a cunoaşte bine “clasa”. Pe unii,
cărora nu le ieşea media, îi scoate aproape premianţi. Lica simte că şefii de secţii nici nu trec să o mai
salute, raportează direct lui Ionuţ, iar acesta, mai departe, lui Ion, ea fiind pasată. În fapt Ion vrea să o
menajeze, ea crede că este ocolită. Se împacă cu ideea că pleacă în concediu şi când va veni va mai
vedea. Lica tânjeşte, apreciind că i se umblă la “rădăcină”, care este formată din oamenii din secţii şi
procesele de producţie. Ea ţine foarte mult să nu-i fie atins “imperiul”.
Iulian, în viteză pe hol:
“- Constantin, să ne concentrăm să găsim reprezentant de vânzări pe zona Braşov, că pot avea o
problemă la şedinţa Consiliului de Administraţie. Şi aşa se spune că mă apuc de multe şi nu le rezolv.
- Iulian, este o vorbă românească “bate vântul, latră câinii”.”
Iulian este marcat de presupuse rapoarte “binevoitoare” plecate din firmă către Advent. În această
perioadă grea are preţ loialitatea şi strângerea rândurilor. Răul este ţinut departe când este prevenit.
Suntem în data de 21 octombrie 2008. La insistenţa lui Bogdan, asistent manager producţie, ne
întâlnim pentru o discuţie. Bogdan, venit de trei luni în firmă, subordonat lui Ionuţ, în fapt mai mult cu
numele. Zilele trecute a mers în audienţă la Iulian, scopul acestei audienţe fiind dorinţa lui Bogdan de a
merge să lucreze la laborator, el apreciind că acolo forţa de muncă fiind cam îmbătrânită, el poate aduce
un suflu nou. Între timp, Lica află de această solicitare a lui Bogdan şi reacţionează pe moment că Bogdan
încă nu a confirmat, cel mai recent exemplu fiind o situaţie cu consumurile energetice care, după ce a fost
întârziată, ca termen, are şi multe greşeli de calcul. I se reproşează că nu a venit să întrebe, cum a fost de
altfel şi cu intrarea la Iulian, fără să respecte ierarhia. Mai mult, în analiza din şedinţa managementului de
vârf, Lica a primit voalat reproşuri de la Ion că nu îi sprijinim îndeajuns pe cei tineri. Lica s-a simţit ofensată
şi a obiectat ca Bogdan, iniţial, a fost repartizat de Iulian în subordinea lui Ionuţ.
Bogdan a realizat că a sărit peste “fuştei” şi a venit la Lica pentru explicaţii. Lica nu l-a întrebat
despre intrarea la directorul general, ci despre lucrarea cu consumurile întârziate şi cu greşeli de calcule. El
pleacă de la Lica buimăcit, solicitând după două ore ca Lica să-i acorde două minute. I se acceptă. Vine la
Lica. Altă discuţie nepotrivită, cel puţin din două puncte de vedere. Pe de o parte un Bogdan perpelit, care
nu prea înţelegea unde a greşit, evident preocupat, cu tendinţa chiar de a cere explicaţii, şi o Lica, nu mai
114
puţin surprinsă de ce este el aşa de insistent, percepând că îi cere chiar socoteală, părând că nu
acţionează din proprie iniţiativă, ci sfătuit de cineva pentru a o deranja pe ea. Aceste supoziţii, până într-un
punct, apar verosimile, dacă avem în vedere că, în discuţia anterioară, Lica nu i-a reproşat decât lucrarea
cu consumurile energetice, dându-i ca temă că, până la 10 noiembrie, când vine ea din concediu, să
rezolve 10 probleme.
El nu a înţeles mâna întinsă, plusând, cum am arătat, o discuţie generând altă discuţie, fără
finalitate şi cu gânduri exprimate pe jumătate de ambele părţi. Lica, ştiind că urmează să discut cu el, mă
pune în gardă să nu-l descurajăm, ci să-l urmărim mai de aproape. Este încă tânăr şi nu vrea să conceapă
că a greşit. Încep discuţia cu Bogdan, la el în birou.
“- Spuneţi dumneavoastră, am greşit?
- Nu am ce-ţi spune deocamdată, eu vreau să te ascult.
- Ce mai, nu sunt încă copt. Nu se face aşa, am greşit la consumuri, nu am întrebat. Nu ştiu ce a
fost în capul meu. Ştiţi, am avut o lucrare cu filierele pentru comanda la furnizori şi am depistat o eroare în
desen. Am modificat eu cum am crezut că este bine. M-a criticat doamna Lica, că nu am voie să modific
fără aprobare şi semnătura pe proiect, de asumare a răspunderii. Dar, în final, s-a apreciat că am dreptate.
Am câştigat atunci în faţa ei, dar acum am pierdut cu 10 la 0. Cât trebuie să muncesc eu acum pentru a
repara! Cu un bărbat discuţi altfel, spui verde în faţă ce gândeşti. Cu o femeie este greu, nu ştii cum să pui
problema, cum să începi. Cred că trebuie să te laşi mai moale, eventual, dacă are dreptate, chiar poate să
ţipe la tine.
- Bogdan, să ştii că Lica a investit în tine multă încredere şi vrea sincer să reuşeşti. Dar, acuma ai
ocolit-o. Nu era o problemă să vii la mine şi să găsim o cale să nu deranjăm sensibilităţi şi să-ţi faci greutăţi
singur. Mai ales că, atât tu cât şi ceilalţi tineri, aveţi o oportunitate că mai aveţi pe cine întreba şi, chiar
dacă mai greşiţi, are cine să vă dea antidotul.
- Eu ştiam că dacă nu ai un bătrân trebuie să-l cumperi, dar acum nu am scuze, am greşit. Eu vă
spun dumneavoastră, să ştiţi, eu o respect foarte mult pe Lica. Am să mă străduiesc să rezolv temele care
mi le-a dat. Nici nu m-am gândit că vor ieşi lucrurile aşa. Nu ştiu ce e-mail i-a trimis Iulian doamnei. Să ştiţi
că nu m-a influenţat nimeni, dar constat, după ce am analizat bine, că trebuie să mă mai maturizez.
- Bogdan, nu este nimic pierdut. Este bine că ai învăţat ceva din această experienţă. Şi apoi
tinereţea nu este un defect ci o etapă din viaţă.
- Gata, atât mi-a fost. De acum ştiu ce am de făcut.
- Succes Bogdan. Ai tot sprijinul şi nu numai al meu să ajungi unde poţi şi meriţi.”
Am insistat asupra acestui episod, pentru Bogdan şi alţii. Ei sunt cei care preiau din mers frâiele
firmei, la cerinţe şi exigenţe mari. Este o luptă pentru reuşită. Sunt confruntări şi între generaţii diferite. Cei
tineri greşesc din grabă şi cei mai în vârstă din inerţie. Cei tineri se luptă pentru a câştiga totul şi dacă se
poate imediat, iar cei mai în vârstă sunt cu frică să nu piardă “ceva”. Trebuie echilibrat raportul de forţe şi
să ne ferim de excese. În cazul lui Bogdan trebuie să-l îndrumăm să alerge mai puţin, să fie mai atent la
detalii şi la finalizare. Este ca o albină. Încearcă să polenizeze florile, face trasee lungi, dar nu prea are
perişori pe picioare pentru a reţine polenul şi a-l depune pe alte flori, iar de aici un pronostic rezervat că vor
ieşi fructe.
Suntem în data de 23 octombrie 2008. Am discuţii cu mai mulţi muncitori din firmă, care au o
vârstă şi o vechime de peste 30 de ani în muncă. Sunt întrebări de genul “Cum putem fi ajutaţi să ne
pensionăm?”, “Vor mai găsi la anul pe cineva cunoscut în firmă?”. Ca stare generală, oamenii sunt
împăcaţi cu situaţia existentă şi conştienţi că noua investiţie, ca şi criza economică, nu va asigura
stabilitatea locurilor de muncă. De aceea este o aşteptare neliniştită. Nici conducerea firmei nu forţează. Se
vrea pace socială, o selecţie riguroasă şi obiectivă a forţei de muncă la noile capacităţi, cu personal deja
existent, ocuparea posturilor făcându-se, după caz, prin recomandări şi pe rezultate anterioare sau prin
concurs.
Ieri a avut loc o şedinţă a comitetului de sindicat, unde au fost invitaţi Iulian, Ion, pentru a se
prezenta, ca nou venit în conducere, Lica şi cu mine. S-au urmărit de ambele părţi aspecte de tatonare.
Sindicatul a fost interesat de mersul firmei şi de intenţiile conducerii administrative pentru perioada imediat
următoare, iar administraţia a dorit să ia pulsul masei angajaţilor de la reprezentanţii autorizaţi. Ambele
părţi au fost reţinute, s-au menajat reciproc, întâlnirea având mai mult un rol protocolar. Concluzia este că,
115
pentru ce urmează, atât Răzvan cât şi ceilalţi membri ai comitetului de sindicat trebuie încurajaţi şi susţinuţi
pentru a se crea contraponderea credibilă ca şi interfaţă între administraţie şi salariaţi.
Am discutat cu Iulian să reluăm întâlnirile periodice cu oamenii, pentru a arăta că ne pasă şi ne
interesează problemele lor. Ion nu prea agreează aceste întâlniri cu întreg colectivul fabricii. În
antecedente, cât a lucrat la Combinatul “23 August” din Bucureşti, a avut greve şi alte mişcări de masă.
Este drept, erau mii de oameni şi făceau parte dintr-o industrie care îi lua şi alţii în seamă. Noi nu am avut
asemenea experienţe şi, la o adică, nici nu le pasă altora de noi. Ion pledează că este suficient să ne
întâlnim cu comitetul de sindicat şi apoi ei să discute cu angajaţii. Se pare că aşa cum procedăm noi avem
un control al frontului mai bun.
Este de apreciat atitudinea şi maniera de lucru cu oamenii a lui Iulian, pentru că a venit într-un
colectiv care a avut parte de mult stres cât a durat acţiunea de vânzare a pachetului majoritar de acţiuni.
Anul 2008, ca şi an de tranziţie, a fost benefic pentru a se intra într-o anumită normalitate. Pe fondul
acestor strategii de repliere şi atac, ca abordare a viitorului imediat, am avut o discuţie cu Iulian. Cum am
remarcat şi cu alte prilejuri, constat că Iulian are o mare capacitate de cuprindere a problemelor, o viteză
de reacţie în timp real şi o adaptare optimă la împrejurări. Dar, totuşi, este o zonă unde este speculat, în
special de cei cu experienţă în management, cum că ar începe multe şi nu finalizează, îşi asumă prea
multe în numele altora, fără a-i implica în proces, dar sunt întrebaţi la final, declanşează o acţiune dar se
întârzie decizia efectivă. Iulian dă comenzi în stânga şi în dreapta, aparent induce o nelinişte celor din jur.
Chiar încep să se mişte oamenii dar, fiind o avalanşă de sarcini, este ca la jongleurul cu farfuriile mişcate
dintr-o mână în alta care, din grabă, mai scapă unele pe jos.
De aceea cred că viteza de deplasare nu trebuie confundată cu graba. Graba, în munca de
management, face dintr-o echipă o “grămadă”. Şi, din grămadă nu poţi stabili nici cine este primul sau
ultimul şi nu-i poţi ordona nici pe ceilalţi. Nu-şi asumă nimeni răspunderea, vor critica mereu, dar vor veni
cu pretenţii dacă sunt rezultate. Un alt inconvenient care decurge de aici este că, în condiţii de criză, nu
prea ştii pe cine să te bazezi. Tot ca o consecinţă a grabei, sau mai bine zis ca o percepţie a ei, este
panica sau riscul de a se relua unele acţiuni de la început, care subţiază mult din consistenţa rezultatelor.
Cei în cauză îşi vor afecta un timp pentru “refacere”, diminuând timpul de acţiune, unde deja lucrează cu
nişte automatisme, cu o mică autonomie de zbor, nimeni nu vrea să greşească. Este numai un “resort’ din
întregul angrenaj al demersului managerial al lui Iulian care, dacă îl luăm în seamă şi îl tratăm cu atenţie,
poate avea efecte miraculoase. Dacă începem să tratăm “graba”, va fi un efect benefic şi pentru Iulian,
regăsit în starea sa de sănătate şi în durata timpului de muncă ca şi în starea de spirit a colaboratorilor.
Noi, cu toţii, lucrăm la o construcţie care este firma, vizată sub toate aspectele şi, concomitent, lucrăm şi
asupra noastră. Observ progrese în fiecare zi, mă bucur, le încurajez şi le susţin. Poate de aceea sunt
interesat şi de amănunte, că ceea ce construim să aibă şi fineţe.
Am discutat cu Iulian, pentru că am constatat că este “meliţat” de unii colegi. Fără formule
elaborate, aceştia apreciază că este o diferenţă de abordare managerială, la producţie poţi avea rezultate
numai lucrând în echipă, pe când la vânzări performanţa este individuală, “cine vinde mai mult”, “cine ia
bonus mai mare”, (trimitere la faptul că Iulian a lucrat anterior în vânzări). Şi se continuă apoi cu alte
reproşuri, mai mult sau mai puţin voalate, constituindu-se într-o salbă de “ce nu ne place” la Iulian:
individualist, grăbit, face uz de prea multe ameninţări chiar dacă sunt politicoase, vrea prea multe deodată
cu termen alaltăieri, se afectează prea mult timp lucrului cu calculatorul pentru diferite tabele în detrimentul
muncii de teren.
Dar cum este ştiut, în perioade de criză este mai uşor de văzut paiul din ochiul altuia decât bârna
din ochiul tău. Cred că cheia împrăştierii norilor din mintea şi inima colegilor noştri stă în implicarea,
asumarea şi comunicarea fiecăruia, fără pretenţii de “fată mare” şi ifose “de babă”.
Tot astăzi am avut o discuţie cu Ionuţ, managerul de producţie. Pornind de la două cazuri de
consum băuturi alcoolice, probate cu alcooltestul, la salariaţi din subordinea sa, intraţi deja în lucru, am
trecut în revistă şi alte preocupări, temeri şi speranţe ale lui Ionuţ. Mai ales că, în următoarele săptămâni,
Lica este în concediu şi el va relaţiona direct cu Ion, venit recent în firmă. La analiza cazurilor de
indisciplină Ionuţ a marşat din prima pe sancţiuni, chiar şi la şefii celor incriminaţi, părând că acordă mai
puţină atenţie părţii probatorii. A dat de înţeles că, dacă ar fi după el, ar acorda chiar mai multe sancţiuni.

116
Nu a făcut referiri asupra faptului că va prelucra cazurile sau că va discuta cu cei în cauză. Rolul lui s-a
rezumat la a pune o rezoluţie pe referate.
Am trecut apoi la evoluţia relaţiilor cu Lica. Aici Ionuţ a reiterat respectul ce i-l poartă şi că se
străduieşte să înveţe cât mai mult de la ea şi că nu vrea numaidecât să îi ia locul. Referirile lui Ionuţ au fost
la ce ştie Lica şi nu la ce face. Nu a oferit elemente în acest sens. Ca şi alţi tineri, Ionuţ este contaminat de
sindromul că cei mai în vârsta îi încurca să se desfăşoare. Dar nimeni nu are nici o vină dacă nu-l putem
convinge pe Ionuţ că, puiul de găină chiar dacă este cocoş, nu cântă imediat ce a ieşit din găoace. El fiind
programat pe “performanţă”, după cum afirma, consideră că a făcut un compromis că a acceptat un stil de
muncă adaptat la condiţiile din fabrică.
Am căutat,în discuţii, să-l introduc în cauzistica unor fapte anterioare, în care a fost şi el parte,
insistând pe implicaţii, efecte colaterale, raţiuni de moment sau de durată. Părea că mă urmăreşte greu şi
că nu mă înţelege. El este programat liniar, cu mişcări înainte şi înapoi. Pentru a acţiona şi circula mai are
nevoie de o “extensie”. Cred că am putea avea o problemă cu Ionuţ şi cu alţi tineri veniţi în firmă să facă
“performanţă” din primele zile. Firma, fiinţând de 40 de ani, cu un anumit specific de activitate şi trecând
prin multe transformări, ultima acum un an, nu este dispusă, prin cei ce o reprezintă, să rişte. Dacă
activitatea este în parametri normali nu înseamnă că nu se preocupă de viitor, dar vrem să fim siguri că
tinerii au preluat ce este bun şi chiar pot mai mult. Unii tineri, grăbiţi pentru funcţii şi salariu mai mare, este
posibil să-şi piardă răbdarea dar, părăsind arena, o fac pe riscul lor nu al firmei. Alta este situaţia când
tinerii nimeresc într-o firmă în formare sau nou înfiinţată. Atunci riscul se împarte între firmă şi angajat.
Acest echilibru provine din faptul că firma are nevoie din plecare de un start bun. La o adică, nu poate
pierde acumulări anterioare, iar angajatul tânăr îşi poate satisface spiritul de aventură, dorinţa de succes
imediat, iar o eventuală nereuşită nu se poate raporta la ce au făcut alţii mai bine înaintea lui. S-a putut
înţelege că Lica rămâne pentru el singurul element de referinţă profesional. În acest context a menţionat că
are aproape trei luni în firmă şi şi-a format o părere proprie. Despre unii, chiar din managementul de vârf,
dacă a avut o părere bună, acum şi-au schimbat-o. Şi înţelege să lucreze cu aceştia, în sensul că dacă i se
cere ceva dă, nu vine el cu iniţiativa, mai bine stă în banca lui. Despre alţii, nu a avut la început o părere
bună, dar şi-a schimbat-o în timp.
“- Eu am venit în firmă să fac performanţă. Dacă aveţi maşină, vă pot spune că eu pot mai mult.
Acum sunt în viteza doi-trei, dar pot accelera până la viteza cinci. Au trecut deja trei luni şi, dacă mi se
definitivează contractul de muncă, aş dori să fiu evaluat, să am şi eu un feed-back, dacă pot continua şi
cum? Dacă sunt bun merg mai departe, dacă nu, mă dau la o parte.
- Ionuţ, dar această evaluare o ai în fiecare zi. Lica apreciază că faci progrese, te consulţi cu ea
mereu, te încurajează şi acum, plecând în concediu, ţi-a permis să o suni la telefon dacă sunt probleme.
Apoi este Ion.
- Da, Ion care le ştie pe toate. Îmi vine greu.
- Eu ţi-am spus şi ţie şi lui Bogdan că sunteţi veniţi într-o conjunctură bună. Aveţi de la cine învăţa.
- Ştiţi, mă iertaţi, dar eu nu vreau pomană.
- Adică cum?
- Că mai putem greşi, că suntem înţeleşi, că are cine corecta. Eu înţeleg să luăm toate măsurile să
fie bine.
- Ionuţ, iar iei excepţia ca regulă. În fabrică sunt acum mulţi tineri. Iulian îşi pune mari speranţe în
voi şi constat că aproape toţi au nevoie de o perioadă de acomodare şi apoi de integrare.
- Poate unii nici nu sunt prea interesaţi să promoveze şi se complac să nu se implice.
- De exemplu Bogdan, nu se poate spune că nu este muncitor, dar încă are nevoie de îndrumare.
Cine să o facă? Poţi da tu un exemplu de cum ar trebui îndrumat, fiind în subordinea ta. Eu am înţeles
dorinţa ta de a fi evaluat. Te rog să reluăm această discuţie, la revenirea lui Lica din concediu.
- Ştiţi, aş dori părerea la toţi trei: Iulian, Lica şi Ion.
- Nu este o problemă, pentru că va fi vorba de o evaluare şi nu de o examinare. Tu eşti angajat ca
manager.
- Eu vă repet, nu vreau pomană.
- Măi omule, dar ai un fix. Nu ai vrea să renunţi la această percepţie?”

117
 Nu aş spune că Ionuţ nu a evoluat în aceste trei luni. Pare mai stăpân pe el, puţin mai relaxat, ştie
chiar să zâmbească.
Acestea sunt elemente de interfaţă, pentru că, în logica gândirii sale, are încă o serie de
stereotipuri prin care filtrează realitatea înconjurătoare, cum recunoaşte chiar el, şi reţine numai ce i se
pare convenabil, rămânând într-o lume a lui. Construcţia lui, este posibil, să nu fie atât de şubredă, dar de
departe se vede că nu are experienţă. Să-l lăsăm pe Ionuţ să-i “toace” pe ceilalţi în mintea lui, dar să avem
încredere, răbdare şi să nu renunţăm la sprijinul ce trebuie să i-l dăm pentru a deveni un manager foarte
bun. În Ionuţ este un material bun, care nu prea ţine dunga şi creează, pentru moment, probleme
croitorului. Sunt încurajatoare şi semnalele de la şefii de secţii asupra modului de conlucrare cu Ionuţ. Este
respectat şi ascultat, mai este cale până a fi şi urmat, dar se va rezolva în timp.
Până acum, în acest an de tranziţie, colacul de salvare al firmei, pe linie de producţie, a fost şi este
Lica, dar ne ocupăm insistent şi de noii vâslaşi care să conducă în siguranţă barca în noile condiţii. Este
bine ca ei, aproape fără excepţie, vor. Trebuie să-i ajutăm să şi poată.
Ne lovim de poticneli nu numai la cei tineri şi foarte tineri, ci şi la cei mai “copţi”. În aceste sens, a
devenit un “caz” Viorel care, într-un timp relativ scurt, a tras numai bilete câştigătoare, până a schimbat
mâna. Culmea, nu a fost vorba de altă mână, ci tot de mâna lui. Întâlnindu-mă întâmplător cu el, m-a
abordat cu o privire vinovată, parcă aştepta un răspuns, o încurajare, exprimând prin mimică o părere de
rău. S-ar părea că are şi de ce. Să judece cu mintea românului cea de pe urmă, cum spune proverbul.
Viorel este un inginer relativ tânăr cu experienţă în muncă, lucrând mulţi ani la firma Fortus Iaşi şi
care a părăsit barca când era gata să se scufunde. În Ceramica Iaşi lucrează de 7 luni. A început ca
inginer automatist, după o lună fiind promovat şef secţie la C1, secţie integral automatizată. Fiind sprijinit şi
îndrumat de aproape, a învăţat relativ repede procesul tehnologic, menţinând secţia în parametri
corespunzători, înregistrând, sub îndrumarea directă a lui Lica, o serie de recorduri de producţie.
Cum este firesc, răspunderi noi şi modificări de salariu adecvate. Fiind nou angajat în firmă şi mai
nou promovat ca şef de secţie, a negociat un salariu la care sunt incluse şi sporul de vechime, prima de
vacanţă şi prima de zi de naştere, beneficiind de celelalte facilităţi prevăzute în Contractul Colectiv de
Muncă. Ceilalţi şefi de secţii, nu au aceste sporuri incluse în salariul de bază, fiind mai vechi în firmă. Deşi,
lună de lună, lui Viorel i s-a compensat diferenţa de salariu comparabil cu omologii săi de la alte secţii,
acesta era nemulţumit, apreciind că întregirea de salariu este un fel de “pomană” (cum se exprima el), care
ar putea-o pierde în unele luni dacă nu performează şi a început un itinerar de intervenţii la conducerea
firmei.
A fost la Lica, care i-a demonstrat prin calcule că nu pierde şi că nu se poate negocia salariul de
câteva ori pe an pentru că se creează precedente. Pleacă Lica în concediu şi atunci Viorel merge la Ion,
directorul de operaţiuni. Acesta cere informaţii, face comparaţii salariale, discută cu Viorel care a părut
mulţumit de explicaţii, dar nemulţumit de soluţie. Văzând aceasta nelinişte a lui Viorel, îl chem la mine. Îi
explic că situaţia lui este monitorizată lunar. Este apreciat, nu vrem să piardă. Deja, în câteva luni, salariul
de încadrare a crescut cu 60%. Mai mult, îl avem în vedere ca şi potenţial şef de secţie pentru C3, acum în
construcţie. Pare satisfăcut de argumentul că îi compensăm salariul, dar nu încântat că îl legam cumva şi
de performanţa lunară.
Tipul de negociere al salariului, cu sporurile incluse în salariul de bază, este de fapt o politică
salarială aplicată personalului TESA, noului angajat în firmă, după luna septembrie 2007, Viorel nefăcând
nici el excepţie şi în fapt, nefiind nici neîndreptăţit. Dar el perseverează şi, peste câteva zile, ajunge la
Iulian, directorul general, unde se reia aceeaşi argumentaţie şi mai puţin schimbarea încadrării sale. După
audienţa de la Iulian, mi-a confirmat că a înţeles politica firmei. Ce nu a înţeles Viorel, la cei aproape 50 de
ani ai săi, este că a obţinut, faţă de ce avea, “praful de pe tobă”. A stârnit anumite sensibilităţi din partea lui
Ionuţ şi a lui Ion, că a cam sărit peste ierarhii, pe parcurs dând de înţeles la fiecare în parte că se împacă
cu situaţia şi că aşteaptă, având încredere în ei.
Şi, de unde Viorel era în cărţi, cu “bastonul de mareşal” în “raniţă”, cei din jur străduindu-se să-i
estompeze defectele şi să-i pună în lumină calităţile, a trecut într-o zonă unde acest raport este citit invers
şi bastonul a devenit un “băţ” cu care se apăra de “câini”. Acum se fac alte scheme, se discută chiar dacă
Viorel este bun şi pentru acolo unde este, cât despre altă promovare, se pregăteşte pentru alţii. Este păcat
că Viorel pierde pe mâna lui.
118
 În firmă s-a petrecut un fenomen interesant. Într-o perioadă am avut nemulţumiri şi chiar reproşuri
de la cei “vechi” că am încadrat din plecare noii veniţi cu salarii mari, deşi ei mai au mult de învăţat. În
ultimul timp s-au îngroşat rândurile noilor veniţi, care cer explicaţii asupra modului de negociere a salariilor
lor, cu trimitere în special la prima de vacanţă, deşi din plecare, cu sporurile incluse în salarii, s-a urmărit un
echilibru cu grila de salarizare din firmă. Am insistat asupra cazului Viorel, pentru a vedea cum poţi să ai în
scurt timp mai multe avantaje, dar pe care, din neatenţie şi din grabă, să le pierzi pe rând. Cum se observă,
ca să poţi lucra pe “vas”, trebuie să ai un bilet valabil.
În firmă toate sunt în “clocot”, se acţionează pe toate planurile. Astăzi, un e-mail venit de la
marketing, ne atenţionează că, în conformitate cu cerinţele “corporate identity”, sunt făcute precizări cu
referire la antetul Brikston, fax, scrisoare şi semnătura e-mail. Mesajul de însoţire face referiri la
următoarele:
“vă trimit în attach foaia cu antet, faxul şi scrisoarea Brikston. După cum o să observaţi toate
fişierele sunt setate pentru a redacta textul cu Arial 10. pentru că toate documentele emise în companie să
aibă un aspect unitar, vă rugăm să nu modificaţi distanţele de la marginea colii la text şi nici tipul alinierii.
Liniuţele de pe lateral sunt pentru a şti unde anume trebuie pliată foaia pentru a fi împărţită în mod egal în
două sau trei părţi, în funcţie de plicul pe care îl veţi folosi.
De asemenea vă rugăm să ţineţi cont de faptul că la scrisoare numele persoanei ce va primi
scrisoarea se scrie cu bold (îngroşat) iar semnătura dumneavoastră se scrie cu majuscule şi bold. Textul
atât la scrisoare cât şi la fax va începe cu rândul al şaselea (pentru a vă simplifica am scris un text).
Veţi observa că semnătura electronică va fi schimbată aşa că vă rugăm nu mai schimbaţi formatul
şi nici culoarea, din acelaşi motiv, aspect unitar. Semnătura electronică a fiecăruia dintre dumneavoastră
va fi schimbată în colaborare cu Departamentul IT.”
După cum se observă nu trebuie să avem nici o “scamă” pe umăr. Totul este reglementat, liniuţă,
formatul, culoarea, aspectul, este un fenomen de clonare în toată regula.
Revizuind fişele postului, avem o nedumerire cu antetul. Cine este angajatorul? Ceramica sau
Brikston? Cristina ne explica, că mai jos este scris mic “Ceramica”, cu toate elementele de identificare.
“- Ce facem Cristina? Acesta poate deveni un document cu putere juridică, într-o situaţie litigioasă.
Cum explicăm că Brikston este Ceramica?
- Ştiţi, Bruno a insistat şi explicat că şi în cazul Mobifon, transformat în Connex şi apoi Vodafone, s-
a procedat la fel. E drept, s-au pompat bani pentru marketing adecvat.
- Sunt persoane care se întreabă dacă mai face Ceramica cărămidă, pentru că se numeşte
Brikston. Cred că şi noi ar trebui să mai cheltuim pentru marketing, dar acum învârtim robinetul costurilor
spre închis nu spre deschis.”
Până la urmă Cristina ne-a lăsat pe noi să găsim o soluţie acceptabilă.
Mă consult cu Daniel şi îmi spune şi el că sunt întrebări referitoare la e-mail, că pentru a exprima
cărămidă, ar trebui scris “brick”, cu “c” înainte de “k”, dar s-a prescurtat pe motive de accesibilitate şi
uzanţă. Sunt de asemenea aspecte de lămurit când se încheie diferite contracte. Peste zi discut cu Iulian
aceste aspecte. Acesta mă linişteşte că asemenea nedumeriri sunt numai la noi aici, în Moldova, pe când
în sud, spre capitală, acest brand dă foarte bine. Admite şi el că trebuie încă să facem diverse acţiuni de
marketing. Trebuie să facem eforturi pentru a intra şi a ne legitima în alte pieţe. Am ajuns să constat că
aproape nu trece nici o zi fără o problemă deosebită, întâi ad-hoc sau coapte în timp. Este ceva de felul
“nici o masă fără peşte”.
Astăzi, 24 octombrie 2008, de la prima oră, are loc o discuţie între Mihaela, manager financiar, şi
Daniel (consilier juridic) asupra unui număr de cecuri fără acoperire de la o firmă a unui reprezentativ client
al nostru care, deodată, “nu mai poate”. Discuţiile se fac pe mai multe paliere de abordare. Mihaela,
stresată şi interesată să recuperăm banii, fiind vorba de o sumă importantă, are neclarităţi în gestionarea
filelor CEC. Cât este atribuţia vânzărilor şi cât a financiarului? Se simte încorsetată că în relaţia cu Adrian
M. (director vânzări) nu poate acţiona direct, trebuie să o facă prin Radu (director financiar). Radu, fiind
prins în elaborarea bugetului, nu se poate desprinde pentru a diseca în amănunt această “încurcătură”. S-a
cam tergiversat execuţia directă a acestui client pentru a nu se strica relaţia. I s-a mai lăsat un timp poate,
poate va găsi o posibilitate să-şi plătească datoriile. Mihaela a realizat că în acest diferend este şi o decizie

119
politică, care ţine de Adrian M. şi de Iulian. De aici marea ei dilemă, până unde să meargă şi unde să se
oprească. Ea afirmă că a respectat procedura dar, faptul că nimic nu se întâmplă, îi este frică de urmări.
Cum observăm şi managerii de altă culoare, nu numai de la producţie, au problemele lor. Toţi vor
să spargă plafonul, dar le este frică să nu-şi facă cucuie la cap. Constatăm că în procesul decizional au o
pondere importantă împrejurările şi conjunctura pe care unii tineri manageri le identifică mai greu şi, ca
atare, nici nu le recunosc, să le mai ia în seamă nici nu poate fi vorba. După cum se vede am intrat în altă
etapă. Transatlanticul Brikston presupune un echipaj care va fi selectat riguros, pe criterii afişate, să ştie,
să poată şi să vrea.
Suntem în data de 28 octombrie 2008, cu şase luni înainte de fluierul final, iar semnalele care vin
din sectorul de investiţii nu prea sunt încurajatoare, sub mai multe aspecte. Atmosfera din cadrul
colectivului de la investiţii pare cam apăsătoare. Au percepţia că muncesc mult, când sunt analizaţi
accentul se pune numai pe “greşeli” sau nu li se cunosc problemele şi nu sunt sprijiniţi. Günter se exprima
zilele trecute, cu referire la depăşirea de cheltuieli faţă de buget, că la investiţii se aplică metoda “salamului
tăiat”. În perioade relativ scurte, se vine iar cu o majorare de costuri şi cu presiuni de la constructor pentru
decontare facturi. La sfârşitul săptămânii se va întruni Consiliul de Administraţie, când se vor solicita
fundamentări şi explicaţii la aceste depăşiri. Şi furnizorul de utilaje Capaccioli este neliniştit că stă în curte
cu un stoc mare de utilaje nelivrate, că nu suntem în grafic cu pregătirea spaţiilor de amplasare în noua
investiţie, reclamând că înregistrează costuri suplimentare şi oferindu-se să ne ajute cât poate. Este o
situaţie care se analizează aproape zilnic, pe teren şi pe planşe, şi tot rămânem împotmoliţi. La o ultimă
analiză am observat că stăm bine în planuri, circuit de documente, mai ales cele pentru decontare lucrări,
dar suntem mai puţin siguri pe măsurători, situaţii de lucrări în timp real şi cu verificare efectivă în teren. Se
merge prea mult pe încredere când este vorba de bani mulţi. Până la urmă se pot găsi justificări, dar banii
investiţi trebuie recuperaţi prin producţia viitoare şi suntem în perioadă de criză. Are importanţă pentru noi
şi pentru alţii să probăm că această activitate este condusă. Ori acum, Corneliu F., care a intrat într-o
numărătoare inversă (este posibil să rămână până în ianuarie 2009), contează mai mult ca şi consilier,
decât manager. Trebuie luată o decizie urgentă şi să închidem robinetele risipei. Nu facem nimănui proces
de intenţie, dar suntem în România, mergem şi pe încredere, dar fără griji suntem dacă avem şi “paznici”.
Se impun totuşi câteva consideraţii asupra constructorului care lucrează la noile investiţii, mai ales
că putem compara cu ce a fost la investiţia de la secţia C1, acesta are o dotare modernă, cum am
constatat de mai multe ori, aproape nu lucrează cu lopeţi sau alte unelte manuale. Totul este mecanizat, se
folosesc utilaje adaptate ca gabarit şi complexitate, în funcţie de lucrările de executat. Faptul că lucrează în
deplasare face să aibă un control bun al oamenilor şi al activităţii acestora.
Faţă de greutăţile inerente cu partea de avize şi proiectare a înaintat acceptabil cu stadiile fizice,
executând lucrări de bună calitate. Prin tot ce fac emană disciplină şi organizare.
Pentru că ne-am referit la costuri şi majorarea acestora, ea vine din “istorie”. La început s-au făcut
evaluări prin comparaţie cu ce a fost la secţia C1, fiind o abordare preliminată, fără detalii de proiect şi fără
anticiparea creşterilor peste măsură a preţurilor la metal, ciment şi alte materiale, după începerea efectivă
a lucrărilor. Această situaţie ne-a pus într-un decalaj evident între costul programat şi cel efectiv realizat la
terminarea diferitelor faze de lucrări. Se fac monitorizări atente ale costurilor, dar s-a ajuns, cum se spune,
la fundul borcanului cu miere, mai putem aduna de pe el mierea doar cu degetul.
Termenul concret de punere în funcţiune a noii investiţii este în prezent “o ţintă mişcătoare”, ceea
ce crează probleme, nu atât cu asigurarea produselor pentru piaţă, care în prezent pare cam saturată, cât
pentru gestionarea restructurării şi eşalonării personalului disponibilizat. Ca o implicaţie că nu au funcţionat
“relaţiile” la vârf, este şi situaţia lui Corneliu F., care nu s-a regăsit în noua postură, cu Mihai şef de proiect,
cu contract de prestator de servicii, fiind perceput ca “mercenar”. De aici şi o atitudine că investiţiile sunt ca
o “crescatură” pe trupul firmei şi nu că fac parte intrisecă atât din prezentul cât mai ales din viitorul firmei.
Ca să exemplificăm, s-au depăşit costurile faţă de buget la investiţii, “executanţii”, puţin panicaţi, spun că
au fost aprobări de sus pentru aceste depăşiri, iar “decidenţii” se întreabă de unde vin aceste depăşiri, cine
poate prezenta un analitic, cine a numărat maşinile cu beton? Şi pendulăm în două luntri, până ce se va
supăra “marea” deranjată de furtună.
În continuare trebuie să facem eforturi pentru a depăşi o anumită “opacitate”, că nu prea ştim ce
fac cei de la investiţii, mai ales că va trebui să-i antrenăm şi să-i integrăm în activităţile viitoare ale firmei.
120
Aşa vor putea depăşi şi ei pragul preocupărilor “ce vor face mâine?”, întărim sentimentul utilităţii lor, ne
putem apropia şi noi viitorul şi evităm “cheltuieli” inutile.
Astăzi, 30 octombrie 2008, încep lucrările şedinţei lunare a Consiliului de Administraţie. Ion, dând
proba maturităţii şi experienţei sale, se implică, îşi asumă şi stabileşte priorităţile pe partea de operaţiuni,
corelată cu stadiul lucrărilor de investiţii. Aceste subiecte le-am analizat cu Ion astăzi dimineaţă pentru a ne
sincroniza eforturile şi a depăşi momentele critice. La operaţiuni insistă să stabilim schema organizatorică
pentru secţia C3, să nominalizăm deja personalul de conducere şi cu ianuarie 2009, să fie deja pe posturi.
Selecţia personalului de conducere se va face din interiorul firmei. Este preocupat şi de departamentul de
investiţii unde a constatat că, deşi unele lucrări au fost demarate cu întârziere, fiind probleme de proiectare
şi obţinere a diferite avize, suntem totuşi într-un stadiu acceptabil. Îşi propune să fie mai mult printre cei
care se ocupă de investiţii, pentru încurajare, sprijin şi rezolvare efectivă a unor probleme. Conlucrează în
acest sens cu Günter care, de un timp, şi-a stabilit cartierul general, la investiţii.
Astăzi Ion îmi spune că a discutat cu Günter mai multe aspecte ale situaţiei actuale din firmă. Cu
referire la viaţa lui Corneliu F. în firmă, este o părere de rău că pleacă. Ion chiar şi-a manifestat
nedumerirea de ce Günter nu a prevenit cumva aceasta ruptură. Explicaţia lui Günter a fost că hotărârea a
fost luată în august când el nu a fost aici. Dar, de fapt, este o chestiune de “chimie”, relaţia dintre Corneliu
F. şi Iulian, nu merge şi gata. În noile condiţii Ion l-a capacitat pe Victor, care s-a ocupat de investiţia de la
C1 şi a fost, de câteva luni, tras pe dreapta de la noua echipă de investiţii. Ion a constatat că Victor
cunoaşte problematica specifică noii investiţii, confirmându-i şi paşii care trebuie urmaţi în actualul stadiu al
lucrărilor. S-a verificat astfel şi viabilitatea unei proceduri pe care o cunoştea Ion de la firma Lafarge, pentru
a fi implimentată când se pune în funcţiune o nouă investiţie.
Chiar dacă ieri, într-un anumit context, Ion afirma că se chinuie ca “porcul cu dovleacul”, constatăm
că, deşi repezit, după unii, este totuşi metodic şi marchează în fiecare zi. Fără să epateze, spune “ştiu ce
fac şi spun ce fac”. Toţi, într-o firmă, dacă mai avem şi anumite funcţii, suntem o carte deschisă. Günter,
care în ultimul timp a cam fost “detaşat” la noi, are timp să studieze oamenii şi realitatea din firmă şi face
observaţii plastice asupra stilului de muncă a unor colegi. Cu referire la Lica, spune că adoptă deseori stilul
de muncă tip “ciupercă”. Cum ştim din manualul de creştere a ciupercilor, acestea cresc în întuneric, din
când în când se mai împrăştie peste ele “bălegar” şi, când una devine mai înaltă i se taie capul. Nu a
scăpat nici Iulian de complimente, apreciindu-se că, cochetează cu stilul de muncă tip “elicopter”. Cu
elicopterul se survolează realitatea înconjurătoare, se aterizează la punct fix, se stârneşte praful în jur şi
apoi îşi reia zborul în trombă. Este o apreciere puţin reducţionistă. O fi adaptând Lica stilul “ciuperca”, dar
să avem în vedere şi cât a avut de reparat după alţii ca şi profesionalism şi mentalitate. Se formează deja
un grup de tineri care, sub ochii noştri, dobândesc autonomie de zbor, Lica fiindu-le profesor.
În ce-l priveşte pe Iulian, a avut cam multe de reconstruit. Şi cum se ştie, este mai greu să repari
decât să faci de nou. Dar aici a fost vorba de oameni şi Iulian a gestionat singur aceasta “bogăţie”. La ce şi
cât se cere, a realizat că nu are un aliat bun în timp şi a fost nevoit să forţeze, să ardă etape. Realităţile cu
care se confruntă nu vizează doar o viteză şi o direcţie de deplasare, ci şi o multitudine de “provocări”,
unde, şi ceilalţi care ne declarăm colaboratori, nu trebuie să ne lăsăm în fiecare zi strigaţi la catalog sau să
învăţăm numai dacă suntem ascultaţi la lecţie. Nu neg că trebuie să tratăm “graba” la care m-am mai
referit. Este ca şi un vehicul, cu cât are o aderenţă mai bună la sol, cu atât se reglează corespunzător şi
viteza de deplasare. Aşa, şi noi trebuie să tindem spre înainte, dar să ne menţinem în realitate.
În presa de astăzi, 31 octombrie 2008, apare informaţia că 10% dintre angajaţii de la Antibiotice
Iaşi rămân fără slujbă. Potrivit conducerii companiei ieşene, aceste disponibilizări nu sunt o consecinţă a
crizei economice mondiale, ci rezultatul unui plan amplu de reorganizare structurală a firmei, demarat încă
din vară, scopul final fiind eficientizarea companiei şi creşterea profitului. Schema de personal se va reduce
cu 100-120 de posturi. Alt reper de comparaţie al nostru în perioadă anterioară, la nivel local, este încercat
de seisme care fac “victime”. Par toate într-o logică, dar sunt şi măsuri de necesitate, care operează
chirurgical pentru a salva “pacientul”, respectiv firma.
Revenind la firma Ceramica Iaşi, Ion, directorul de operaţiuni, a avut, în cursul zilei de ieri, discuţii
cu personalul de la investiţii, pe stadii ale lucrărilor şi alte preocupări, iar astăzi am evaluat împreună
situaţia. A rămas puţin descumpănit, concluzionând că la investiţii este o situaţie neclară. Membrii
colectivului se întreabă de ce pleacă Corneliu F. Ion, la rândul lui, îmi spune că nu ştie ce şi cum trebuie
121
spus. Mihai, şef de proiect, ca şi prestator de servicii şi Ovidiu, angajat al firmei ca şef proiect construcţii,
stau în cumpănă asupra condiţiilor în care îşi vor desfăşura activitatea şi dacă mai rămân în firmă. Cu puţin
timp în urmă s-a solicitat la investiţii, întăriri cu alte cadre din producţie, pentru lucrările efective din fluxurile
tehnologice, situaţie analizată şi finalizată prin Corneliu F. şi Mihai. Mihai vine acum şi spune că nu are
nevoie de toţi. Se pare că acolo lucrurile sunt mai mult cu “coadă” şi mai puţin cu cap.
Dacă se întârzie cu clarificările în acest departament, unele persoane de acolo vor poza în
“victime” şi vor “răzbuna” şeful care nu mai este. La rândul lui, şi Ion, în perspectiva unor atribuţii mai
concrete şi de durată în departamentul de investiţii, ar dori ca lucrurile să fie mai clare. În noile condiţii de
criză economică şi a stadiului lucrărilor la investiţii, se evaluează tot mai des riscurile. De aceea, cum am
constatat, Iulian caută să gestioneze, în condiţii optime, această “disfuncţie”, care acum se suprapune şi pe
“blocarea” cu produse a depozitului din incintă.
După şedinţa Consiliului de Administraţie, s-a convocat personalul de la investiţii pentru
comunicarea investirii lui Günter ca şi coordonator a activităţii de investiţii, din partea Consiliului de
Administraţie, iar Ion se va ocupa efectiv de investiţii, din partea conducerii executive. Întâlnirea s-a
desfăşurat în linişte şi într-o tăcere desăvârşită din partea participanţilor. Nici o neclaritate, nici o întrebare
sau observaţie. Ce a urmat nu s-a desfăşurat sub aceleaşi auspicii, a fost liniştea dinaintea furtunii.
În data de 03 noiembrie 2008, Ion îmi spune:
“- Corneliu F. şi-a cam făcut-o singur. Am înţeles că a cam forţat la negocieri, solicitând mulţi bani şi
maşină. Nu-l plângem, are bani în bancă. Şi de la firma Lafarge a plecat cu bani, ceea ce nu a fost şi cazul
meu. El se plânge acum că a fost aruncat ca un duşman. I-am sugerat să discute cu Iulian şi să lase loc de
bună ziua. De azi mă ocup şi de investiţii, deşi Günter conduce efectiv.”
În situaţia nou creată m-am deplasat la departamentul investiţii şi am avut o discuţie cu Mihai,
managerul de proiect. După un schimb de replici protocolare, în care Mihai filosofează asupra stăpânirii de
sine şi ducerea la bun sfârşit a lucrurilor începute, am solicitat unele clarificări.
“- Mihai, ce se întâmplă la voi, cam faceţi haz de necaz.
- Ştiţi, o armată, după ce i se ia generalul…
- De ce crezi că s-a ajuns aici?
- Acolo sus a fost aranjat Corneliu F. de ăştia doi (cu trimitere spre Iulian şi Günter).
- Când era Corneliu F. nu mergea investiţia, erau multe rubrici cu roşu. Acum, de când a plecat,
Günter le-a înverzit pentru Consiliul de Administraţie, arătând că acuma merge, el îşi poate permite.
- Aveţi o problemă după câte observ.
- Ovidiu vrea să aibă statut de extern, ca şi colaborator la firmă şi cu un salariu de două ori mai
mare ca al meu, că altfel pleacă. Atunci, şi eu vreau mai mare ca al lui, că dacă nu, plec. Este vorba de
ambiţie aici.
- Cine conduce acum activitatea de la investiţii?
- A fost investit Günter. Dar ştiţi cu câţi bani este plătit?
- Mihai, dar Günter este membru al Consiliului de Administraţie. Investiţia este de 30 de milioane
euro şi competenţa sa profesională îl face valabil, cel puţin aşa susţin unii.
- Mai rămâne de discutat.”
Între timp începe şedinţa de investiţii, care are loc de trei ori pe săptămână, unde se confruntă
graficele cu terenul. Şedinţa este condusă de Günter, care pune accent pe neîmpliniri, cu trimitere la
neîncadrarea în termene şi la depăşirea cheltuielilor din buget. Ce mai, cam negativist, crezând că aşa
mobilizează. A intervenit Ion, care a echilibrat oarecum balanţa, menţionând eforturile colectivului şi o serie
de rezultate evidente.
Günter, care a mai condus asemenea şedinţe de analiză, dă de regulă dinainte agenda de discuţii
şi este riguros în analiza din plenul şedinţei. Se observă că toţi din colectivul de investiţii sunt afectaţi, nu
atât de plecarea lui Corneliu F., ci mai ales de ce va urma. Se simt ameninţaţi şi neapăraţi. Günter este
respectat, dar cu greu acceptat, pentru că pune lumea la treabă. Este neamţ şi comunică în limba engleză.
Este ca şi cum am pune la o rană o pânză de sac în loc de un pansament de tifon steril. În aceste
circumstanţe nu mai au nici o trecere sentimentalismele, se joacă pe o singură carte, banii. Intră astfel toţi
în pielea “mercenarului”, mai ales că nu se cunoaşte şi nici nu sunt prea siguri de un viitor în firmă, în
condiţiile actualei crize. Asta nu înseamnă că dacă rămâne Corneliu F. munceau voluntar. Dar, probabil că
122
pasul era mai de voie. Corneliu F. era în căruţă cu ei, dar de fapt Mihai mâna caii. Deocamdată, primul
care a scos inelul de la grenadă a fost Ovidiu, căruia deja i se mărise salariul cu 25% începând cu luna
octombrie 2008, dar nu semnase actul adiţional la contractul de muncă, pentru că acum erau deja alte
aşteptări.
A doua zi, 04 noiembrie 2008, îmi programez o discuţie cu Ovidiu, care este o piesă importantă în
colectivul de investiţii, fiind cel care coordonează lucrările de construcţii montaj, lucrări care au ajuns la un
stadiu fizic de 75%. Intru direct în subiect.
“- Ovidiu, este adevărat că soliciţi un salariu mai mare decât al lui Mihai?
- Da, este adevărat. Spuneţi şi dumneavoastră, pentru o semnătură pe facturi, o firmă încasează
mii de euro. S-a mai încadrat un diriginte cu 4000 de lei. Günter a încadrat-o pe Sorana ca interpretă şi i-a
mărit leafa. Eu nu vă fac reproşuri dumneavoastră, dar aşa nu se mai poate. Au trecut şase luni, eu am
dovedit, acum să văd cum se rezolvă. Eu ar trebui să recuperez ce am pierdut până acum. Dacă mi se
cere să dau totul, să veghez la lucrări de calitate, cu încadrare în termene şi costuri, până la a simţi uneori
că îţi vine să te arunci de la etaj, apoi să fiu plătit. Nu este uşor ce urmează.
- Cred că greul de acum începe. Tu relaţionezi bine cu Mihai, chiar v-aţi împărţit bine
responsabilităţile, dar dacă ai un leu mai mult ca el, vine şi el cu pretenţii.
- Eu nu vreau să destabilizez, dar Günter spune “să dormiţi aici, să nu aveţi linişte, nu sunteţi aici
să zâmbiţi”. Şi apoi, peste şase luni ce fac? Când am venit, Corneliu F. mi-a spus că, după terminarea
acestei investiţii, voi trece la fabrica de BCA. Acum, cu criza asta, cine mai garantează că se mai face? Nu
o să mai fie aici. Eu nu îmi fac probleme, mai am un apartament închiriat…”
Îmi spun în sinea mea că oamenii aceştia sunt cu moralul la pământ. De fapt, Ovidiu a pus în
cântar ce a pierdut până acum în comparaţie cu alţii, complexitatea şi importanţa misiunii sale şi faptul că
este fără viitor în firmă. Un calcul realist, raţional şi pragmatic. Mă gândesc chiar la o combinată pentru
Ovidiu, cu bani şi funcţia de şef de secţie la C3, funcţie ce nu i-a surâs când i-a fost avansată propunerea,
motivând că este o muncă statică şi de rutină, iar lui îi place munca în aer liber şi inovaţia. Mihai,
observând că durează discuţia, se apropie de noi.
“- Pot intra şi eu în formaţia dumneavoastră?
- Sigur, nici o problemă. Te văd cam preocupat, Mihai.
- Ştiţi, îmi pusesem problema cu cine începe plecarea şi cine mai rămâne.
- Mihai, nu te văd aşa de “slab”.
- Nu vă potriviţi, schimba el registrul discuţiei, eu mai zic câteodată dar…
- Adevărat Mihai, dar tonul face muzica.”
Tot astăzi, cei de la investiţii, având vizita reprezentanţilor de la Capaccioli, au fost invitaţi la
restaurant în oraş. Au declinat invitaţia, rămânând la o pizza în firmă cu Corneliu F..
Acum, la investiţii, observăm că, prin funcţia sa, Corneliu F. a reprezentat doar o interfaţă poate
chiar pentru un “stup de albine”, dar fără “matcă”. Dar, în fapt e un cuib de viespi, dacă urmărim ce
urmează.
Suntem în 05 noiembrie 2008. Iulian, plecat la Ploieşti şi Bucureşti pentru interviuri de angajare
reprezentanţi zonali pentru vânzări produse finite, s-a întors ieri din deplasare. Astăzi investigăm un set de
melodii ale corului “casandrelor”, cum că Iulian a acordat puţin sprijin la activitatea de investiţii. Ei au fost ai
nimănui. Nici nu a prea fost în şantier. A insistat pentru subcontractori cu firme nu prea cunoscute, locale.
Erau bune numai firmele aduse de Mihai şi Corneliu F., din sudul ţării. Pe cei de la investiţii nu-i agreează
nimeni, numai îi critică. În atmosfera asta nu se mai poate. Un coleg dintre ei este codoş, (după cum se
afirmă în departament).
Sandu, din acelaşi colectiv, mă întâlneşte pe scări şi organizează instantaneu o “ambuscadă”.
Sunt intoxicări, bruiaje şi lamentări, specifice situaţiilor când ia barca apa.
“- Ştiţi că la trei luni trebuia să mi se revizuiască salariul? Se poate că eu să mă ocup de 3000 tone
metal cu 300 euro pe lună?”
Una peste alta, apar şi alte ecouri că Günter nu este agreat şi că pleacă şi Mihai dacă pleacă
Ovidiu. În faţa acestei bâzâieli generale, Ion apare descumpănit. Nu înţelege ce este această
amestecătură.
“- Cum s-a comunicat aici Constantin? Eu nu am fost adus aici pentru asta.
123
 - Ioane, îmi pare rău să o spun, dar noi, când am făcut investiţia la secţia C1, am învăţat alfabetul
din mers şi chiar nu a fost rău. Deşi s-a gândit iniţial altceva, au fost corecţi italienii. Pe proiectul şi
instalaţiile lor s-a mărit capacitatea cu 30%, iar în ce priveşte răutăţile cu care se aruncă în părţi acum, este
clar că multe nu s-au făcut sau au fost făcute prost. Totuşi, noi am avut un director de investiţii până
alaltăieri. Multe pot fi înţelese, dar sunt şi unele nescuzabile, mai ales când nu sunt asumate şi sunt lăsate
în ceaţă.”
Corneliu F. pleacă din firmă cu steagul flendurit, lăsând în urmă un departament de investiţii ca o
jucărie stricată. Personalul din acest departament s-a divizat, unii împăcaţi cu situaţia, alţii transformându-
se în mici “terorişti”, care au trecut la şantaj pentru bani. Păcat că Corneliu F. nu şi-a valorificat atuul
primului venit în Ceramica Iaşi din actuala conducere, cu peste 6 luni înainte de preluarea efectivă a puterii.
Nu a comunicat cu Iulian şi a fost un artist în mânuirea calculatorului şi a practicării stilului de muncă prin
delegare, dar cu minusuri în controlul personalului şi stăpânirea terenului său, unde au crescut “buruieni”
de genul suspiciunilor, nemulţumirilor şi regretelor. Este drept că nici cei din conducere nu s-au grăbit să-l
perceapă pe Corneliu F. ca având un ascendent în firmă, dar şi el a recunoscut doar aparent autoritatea lui
Iulian. Şi, pe “nepotrivire de caracter”, s-a ajuns la divorţ. Şi apoi, două linii paralele se întâlnesc… poate, la
infinit.
Culmea, Corneliu F. pierde pe terenul unde, teoretic, are o anumită experienţă şi chiar expertiză,
respectiv “relaţiile umane”. Dar se poate întâmpla oricui care greşeşte şi orientează antena atenţiei sale
mai mult spre sine decât spre alţii.
Frământările de la departamentul de investiţii, hotărârea noastră, în special a lui Iulian, de a nu
ceda la “şantaj”, au făcut să recurgem la variante de mers mai departe. În timp ce în firma sunt în contact
permanent cu Ion şi facem planuri de încropire a unei noi echipe de investiţii din cei “vechi”, care au lucrat
la secţia C1, Iulian, aflându-se în Bucureşti, a angajat discuţii cu o firmă de specialitate, pentru a ne asigura
asistenţă şi consultanţă pentru finalizarea investiţiei.
Toate, până la urmă, au o măsură. Mihai şi Ovidiu au mai tăiat din “coada vulpii”, fiind disponibili
pentru o discuţie cu Iulian, în vederea continuării activităţii în condiţii rezonabile. Ca să facem o comparaţie,
pe majorările salariale solicitate de Mihai şi Ovidiu, urmează să-i plătim cu 6000 euro/lună pe amândoi, în
timp ce oferta firmei contactate în regim de urgenţă este de 16000 euro/lună. Nu mai sunt limite. Dar nici
nu poţi rămâne la mâna unora care se supără când ţi-e lumea mai dragă. Cum se spune “tai poala şi fugi”.
Revenind la sentimente mai bune, Mihai şi Ovidiu au parafat astăzi, 10 noiembrie 2008, o nouă înţelegere,
pe alţi bani, cu Iulian şi Ion, care deblochează “criză” de la investiţii şi pentru a continua ce am început.
Am pus farul mai multe zile pe activitatea de la investiţii şi acum îl rotim puţin spre activitatea de la
desfacere a produselor ceramice, care intră cu fiecare zi într-un blocaj determinat de criza economică,
alegeri parlamentare la sfârşitul lunii noiembrie (se aşteaptă cine vine la guvernare, mişcându-se mai greu
fondurile) şi iminenta apropiere a iernii, când constructorii opresc motoarele. Este un moment de răscruce
care poate atrage după sine decizii radicale în ceea ce priveşte continuarea activităţii cu unele capacităţi
de producţie şi disponibilizarea unui număr mare de personal încă de la începutul anului 2009.

124
 Cap. 4 Incertitudini şi criză
(Lupta pentru supravieţuire)

4.1. Comportamente şi reacţii umane marcate de incertitudine şi chiar panică

Avem mereu confirmări că atunci când lucrurile încep să meargă bine, nici răul nu şomează,
acţionând prin mijloace rafinate sau brutale. De mai mulţi ani înregistrăm în România creştere economică,
regăsită în gradul de ocupare a forţei de muncă, în dezvoltarea a diferite ramuri economice, în special al
construcţiilor şi într-o rată a inflaţiei cu o singură cifră. S-au încurajat astfel investiţiile, atât cele autohtone
cât şi cele străine şi un exod fără precedent de forţă de muncă în occident, care aducea miliarde de euro în
visteria ţării. Băncile erau intrate într-o întrecere pentru a oferi credite pentru investiţii şi consum la
populaţie. Şi Ceramica Iaşi a luat un start bun, cu preluarea firmei de un acţionar majoritar dispus să facă
investiţii în dezvoltarea şi modernizarea capacităţilor de producţie la o valoare de peste 30 milioane euro,
crearea de noi locuri de muncă şi expansiunea pieţei de desfacere. Toate păreau să aibă aripi şi să se
menţină în zbor, până ce economia mondială a fost cuprinsă de furtună, care mătura zilnic milioane de
locuri de muncă.
Până să se facă resimţită criza financiară în România, respectiv în firmă, am avut mai multe semne
de atenţionare, schimbându-se succesiv codurile până la roşu. Încă din luna februarie 2008 se vorbea prin
presă despre intrarea în recesiune a economiei americane şi a celei mondiale. După un început de an cu
preţuri exagerat de mari la unele materiale de construcţii (50 lei sacul de ciment în piaţa faţă de 22 lei la
producător, oţelul şi alte produse, au avut de asemenea creşteri de preţuri exponenţiale), din luna august
2008 tot mai mulţi producători recurg la “promoţii” pentru a-şi vinde produsele. A urmat apoi manifestarea
efectivă a crizei în America şi în mai multe ţări din Europa, afectând întregi ramuri economice, mari
concerne şi bănci, ceea ce a determinat guvernele statelor respective să ia măsuri în regim de urgenţă.
Era de rezolvat dilema cât se mai poate conta în noile condiţii pe mecanismul pieţei şi cum mai
poate interveni eficient statul. Semnele acestei “viituri” le-am resimţit şi noi în Ceramica Iaşi, după cum am
relatat în capitolul anterior. În perioada de criză, comportamentele şi reacţiile umane sunt marcate de
incertitudine şi în orice acţiune se întrevede un risc. Se aşteaptă, se speră şi se intră uşor în panică. Şi
ajungem la “ban”, care este un fel de soare pe pământ, toate învârtindu-se în jurul lui. Vom consemna în
continuare cum ne-am adaptat noi la aceste realităţi precum şi preţul plătit pentru supravieţuire atât de
firmă cât şi de personalul disponibilizat.
Aşa cum s-a anticipat, criza economică, aceasta “fiară”, cum a denumit-o presa, şi-a făcut simţită
apariţia din plin şi în România. A început astfel o întrecere între agenţii economici din diferite domenii de
activitate pentru a disponibiliza în şomaj sute şi mii de oameni. Tot mai multe firme străine, cu sediul în

125
România îşi mută domiciliul în alte ţări. Pentru “încurajare”, analiştii economici prognozează că acesta este
numai începutul.
Realitatea din firmă şi contextul economic naţional ne-a încurcat şi nouă socotelile. Un eveniment
cu probabilitatea de a se produce în lunile mai-iunie 2009, şi care se afla în stadiu de proiect, cu
disponibilizări de personal, determinate de punerea în funcţiune a noii capacităţi de producţie, pentru acest
moment personalul firmei fiind oarecum pregătit, şi administraţia putând fi mai generoasă cu cei
disponibilizaţi, s-a devansat pe motiv de criză economică, luându-ne pe toţi prin surprindere. O analiză
efectuată la nivelul firmei în zilele de 10-13 noiembrie 2008, a condus la următoarele concluzii şi măsuri,
propuse pentru Consiliul de Administraţie:
“- deşi suntem în plină promoţie şi vindem produsele la preţuri reduse, comparabile cu cele
practicate de concurenţă, volumul de vânzări a scăzut dramatic în ultima perioadă;
- astăzi, 13 noiembrie 2008, platformele de depozitare din incinta companiei sunt blocate cu
produse. Stocul de marfă este la nivel de 90% din capacitatea de depozitare internă pe care o avem, ceea
ce ne dă posibilitatea să mai producem cel mult o săptămână până când depozitul va fi blocat cu blocuri
ceramice;
- analiza pe produse sub aspectul rentabilităţii relevă faptul că la secţia C2, în condiţiile practicării
preţurilor actuale de livrare, se lucrează fără profit şi chiar în pierdere;
- restrângerea pieţei de materiale de construcţii pentru zidărie poate crea probleme în relaţiile de
decontare a produselor din partea clienţilor;
- perpetuarea acestei stări de fapt ne poate afecta atât activitatea curentă cât şi posibilitatea de a
ne onora obligaţiile curente faţă de salariaţi, furnizori, bugetul statului şi în obţinerea marjei de profit pentru
plata ratelor la creditul angajat pentru investiţii;
Faţă de cele de mai sus, propunem Consiliului de Administraţie următoarele măsuri:
- închirierea de spaţii la principalii clienţi, pentru deblocarea depozitului de produse finite;
- intensificarea activităţii departamentelor de vânzări, marketing şi financiar pentru relaţii strânse cu
clienţii din portofoliu şi extinderea arealului de piaţă;
- introducerea în fabricaţie în secţia C2 a produselor mici: cărămizi normale şi cărămizi pentru
sobe, pentru a acoperi cerinţele clienţilor în perioada următoare, până la implementarea acestora la secţia
C1 şi închiderea acestei capacităţi de producţie începând cu data de 20 ianuarie 2009;
- reanalizarea organigramei şi a structurii de personal la nivel de firmă în vederea asigurării
funcţionării în condiţii de eficienţă a activităţii;
- elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 în spiritul adaptării la condiţiile
concrete din piaţa materialelor de construcţii şi la situaţia economică actuală a companiei;
- notificarea Sindicatului din firmă, a Inspectoratului de muncă şi a Agenţiei Judeţene de Ocupare a
Forţei de Muncă Iaşi, asupra concedierii unei părţi din salariaţi, pentru a ne adapta la aceste condiţii de
forţă majoră;
- stabilirea criteriilor de selecţie a personalului şi a compensaţiilor ce urmează să fie acordate
salariaţilor concediaţi conform prevederilor CCM în vigoare.”
Această stare de fapt ne-a determinat să stabilim, conform legislaţiei în vigoare, un alt calendar de
reorganizare şi restructurare a firmei pentru situaţie de criză având o primă etapă de finalizare termenul de
17 ianuarie 2009, când încep efectiv concedierile de personal. Gravitatea situaţiei existente nu o putea
nimeni minimiza, măsurile se impuneau de la sine şi în regim de urgenţă. Dar veneau în cascadă şi alte
inconveniente, decurgând din disponibilizarea a peste 150 de angajaţi şi faptul că preavizele se înmânau
chiar în perioada sărbătorilor de sfârşit de an.
În acest context a început o discuţie între noi, pe considerente prin care am mai putea atenua
impactul acestei acţiuni. S-a promovat în acest sens o variantă raţională prin care să respectăm graficul
iniţial, cu plecarea concomitentă şi la acelaşi termen a întregului personal disponibilizat. Intrând sub
incidenţa concedierii colective, cei disponibilizaţi beneficiază de indemnizaţie de şomaj şi de salarii
compensatorii (şase salarii medii brute la nivel de firmă). O a doua variantă, am numit-o noi “socială”, urma
să facem pas peste sărbătorile de sfârşit de an, să încurajăm în prima etapă plecări voluntare din firmă cu
salarii compensatorii. Pe lângă o serie de alte cheltuieli suplimentare exista şi inconvenientul ca desfacerea

126
contractului individual de muncă prin acordul părţilor conducea şi la pierderea drepturilor de şomaj.
Această variantă, deşi avea o aparenţă mai umană, angajaţii disponibilizaţi pierdeau pe termen lung.
Consiliul de Administraţie a agreat prima variantă, cu avantaje evidente pe termen lung pentru
oameni dar şi pentru faptul că o criză declarată şi resimţită în toată ţara nu afecta imaginea “patronului”.
După rezolvarea acestei dileme a urmat o alta, cum comunicăm în interiorul şi în afara firmei aceste măsuri
luate în regim de urgenţă, care afectează peste 30% din angajaţii firmei.
În preliminariile abordării acestei probleme, în plan intern trebuia să fim transparenţi, să căutăm să
nu panicăm lumea, să dăm asigurări că întreaga acţiune de restructurare se va face pe criterii obiective de
compatibilizare a persoanei cu postul şi de sprijin a celor disponibilizaţi, să nu încurajăm zvonurile şi
diversiunile, să ajungă informaţia corectă până la ultimul angajat, scopul declarat fiind să nu ne plece din
firmă oamenii buni şi de perspectivă. Concomitent să-i încurajăm şi pe cei mulţi care pleacă, că îi vom
sprijini, şi nu în ultimul rând de a nu ne “înregistra” cu evenimente neplăcute în firmă în această perioadă.
Cum este ştiut din viaţă, la necazuri îţi cam fug “prietenii”. Chiar Iorga menţiona într-o maximă a sa
“la necaz să rămâi singur, la bucurie mai cheamă şi pe alţii, numai aşa vei avea prieteni adevăraţi”. La
acest moment de cumpănă, cu această criză ca o “molimă”, trebuia să ne gândim cum va fi receptată
măsura noastră de către clienţi, de bănci, unde avem angajate credite pentru investiţii, de bursă, sub
aspectul acţionariatului, noi fiind o societate deschisă, cât şi percepţia generală a comunităţii locale, mai
ales că în ultimii ani noi am avut o imagine neîntinată, mulţi apreciau că: “doar la noi mai merge“.
Pentru comunicarea internă, faţă de propunerea iniţială de a se înainta o scrisoare personală la
fiecare angajat, prin care să se comunice că lucrurile evoluează într-o direcţie riscantă pentru firmă şi care
sunt măsurile la care suntem nevoiţi să recurgem, s-a optat pentru un comunicat transmis managerilor de
la toate nivelele organizatorice şi întâlnirea cu angajaţii la “salcia” din firmă (loc de întâlnire periodică cu
salariaţii firmei), scrisoarea adresată salariaţilor făcând referire la:
14 noiembrie 2008
Ceramica Iaşi restructurează operaţiunile
Dragi colegi,
Având în vedere contextul macroeconomic şi financiar general, încetinirea ritmului de creştere în
piaţa imobiliară şi problemele cu care ne confruntăm în industria noastră – cum ar fi majorarea preţurilor cu
combustibilii, energia şi alte materiale, care au condus la creşteri ale costurilor de producţie şi transport -
compania va opri producţia pe vechea linie de fabricaţie, începând cu sfârşitul acestui an, pentru a asigura
eficienţa economică a operaţiunilor. În perioada decembrie – ianuarie vor avea loc disponibilizări parţiale
de personal.
Odată cu creşterea performanţei tehnice a capacităţilor de producţie, facem paşii necesari pentru
asigurarea financiară a afacerii noastre şi siguranţa locurilor de muncă a angajaţilor noştri, în aceste
momente de incertitudine.
Odată cu închiderea vechilor capacităţi de producţie vor fi create o serie de noi locuri de muncă la
lucrările de investiţii în curs, locuri ce vor fi ofertate în primul rând salariaţilor existenţi corespunzător cu
capacitatea de muncă şi pregătirea profesională a fiecăruia.
De asemenea, angajaţii cu pregătire profesională corespunzătoare vor fi recrutaţi pentru
exploatarea noilor linii tehnologice ce urmează a fi instalate.
Compania este hotărâtă să ofere asistenţă angajaţilor afectaţi de restructurarea impusă de
reorganizarea activităţii şi dificultăţile economice actuale, prin măsuri de sprijin financiar şi consiliere.
Colaborăm îndeaproape cu AJOFM (Agenţia Judeţeană pentru Ocuparea Forţei de Muncă) şi ITM
(Inspectoratul Teritorial de Muncă) în oferirea de consiliere şi alte servicii pentru persoanele afectate. Vom
oferi de asemenea compensaţii financiare, în funcţie de vechime şi calificări.
Urmare a crizei economice mondiale şi a efectelor acesteia în plan local, în special în piaţa
construcţiilor, Ceramica se aşteaptă la scăderea consumului de materiale de zidărie în perioada următoare
cu impact negativ direct asupra creşterii companiei şi a profitabilităţii acesteia, la fel ca în cazul tuturor
producătorilor de materiale de construcţii.
Întregul proces de reorganizare şi restructurare a activităţii companiei va fi gestionat cu grijă, prin
analize prealabile în cadrul comisiei paritare administraţie – sindicat.

127
 Regret sincer situaţia creată, dar vă asigur de faptul că voi analiza cu atenţie şi obiectivitate fiecare
caz în parte.
Iulian Mangalagiu
Director General Ceramica SA

În plan extern s-a mediatizat acţiunea noastră prin mai multe organe de presă, printr-un comunicat
echilibrat, cu accent pe un mesaj tridimensional – disponibilizam un număr de personal, motivat de criza
actuală, continuăm procesul investiţional de dezvoltare şi modernizare a firmei şi avem grijă atât de
angajaţii care rămân în firma cât şi de cei care pleacă, comunicatul având următorul conţinut:
Ceramica Iaşi îşi restructurează operaţiunile începând cu 2009
Iaşi, 14 noiembrie 2008: «Având în vedere contextul macroeconomic şi financiar general,
încetinirea ritmului de creştere în piaţa imobiliară şi problemele cu care ne confruntăm în industria noastră
– cum ar fi majorarea preţurilor cu combustibilii, energia şi alte materiale, care au condus la creşteri ale
costurilor de producţie şi transport – începând cu luna decembrie a acestui an, pentru a asigura eficienţa
economică a operaţiunilor, va avea loc o restructurare de personal, în urma căreia numărul total de
angajaţi va fi redus de la 431 la 280 persoane», a declarat Iulian Mangalagiu, Director General al Ceramica
SA Iaşi.
«Facem paşii necesari pentru asigurarea financiară a afacerii noastre şi siguranţa locurilor de
muncă ale angajaţilor noştri, în aceste momente de incertitudini», a adăugat Mangalagiu.
Compania este hotărâtă să ofere asistenţă angajaţilor afectaţi de restructurarea impusă de
reorganizarea activităţii, prin măsuri de sprijin financiar şi consiliere.
Colaborăm îndeaproape cu Agenţia Judeţeană pentru Ocuparea Forţei de Muncă şi Inspectoratul
Teritorial de Muncă în oferirea de consiliere şi alte servicii pentru persoanele afectate. Le vom oferi de
asemenea, compensaţii financiare în funcţie de vechime şi calificări” a mai spus Mangalagiu.
Având în vedere închiderea vechilor capacităţi de producţie, vor fi create special o serie de noi
locuri de muncă la lucrările de investiţii în curs, locuri ce vor fi ofertate în primul rând salariaţilor existenţi,
corespunzător cu capacitatea de muncă şi pregătirea profesională a fiecăruia.
De asemenea, angajaţii cu pregătire profesională corespunzătoare vor fi recrutaţi pentru
exploatarea noilor linii tehnologice ce urmează a fi instalate. În perioada imediat următoare, aceştia vor
beneficia de pregătiri specializate pentru noile lor posturi.
Urmare a crizei economice mondiale şi a efectelor acesteia în plan local, în special în piaţa
construcţiilor, Ceramica Iaşi se aşteaptă la scăderea consumului de materiale de zidărie în perioada
următoare, cu impact negativ direct asupra creşterii companiei şi a profitabilităţii acesteia, la fel ca în cazul
tuturor producătorilor de materiale de construcţii. Concomitent cu aceste preparative s-a elaborat o nouă
organigrama de funcţionare a firmei în noile condiţii, aprobată în prealabil de Consiliul de Administraţie,
creându-se condiţiile legale de începere a procedurii de comunicare către sindicatul din firmă, Agenţia
Judeţeană de Ocupare a Forţei de Muncă şi Inspectoratul Judeţean de Muncă, a intenţiei de reorganizare
şi restructurare a firmei Ceramica Iaşi.”
Cu variaţii nesemnificative ca şi conţinut, informarea către aceste organisme a avut următorul
conţinut:
„În conformitate cu prevederile Contractului Colectiv de Muncă la nivel de SC CERAMICA SA în
vigoare, ale Codului Muncii (Legea nr. 53/2003) şi a Legii nr. 76/2002 vă notificam intenţia conducerii
administrative a SC CERAMICA SA de a disponibiliza o parte din salariaţi.
A. Această măsură vizează un număr de 106 salariaţi cu contract de muncă pe durata
nedeterminată din toate categoriile de personal din firmă. Locurile de muncă ocupate de aceşti salariaţi vor
fi desfiinţate.
B. Reducerea de personal este motivată de următoarele cauze:
1. Creşterea preţurilor la utilităţi şi lipsa disponibilităţilor băneşti a clienţilor firmei, determinate de
criză economică mondială ;
2. Scăderea cererii de desfacere a produselor ceramice ce impune reducerea preţurilor de livrare,
respectiv a costurilor, inclusiv cu salariile;
3. Menţinerea unei limite rezonabile a rentabilităţii firmei şi a produselor fabricate;
128
 4. Menţinerea şi pregătirea profesională a personalului pentru noile capacităţi de producţie în curs
de realizare, secţiile C3 şi Alimentare-Preparare nouă, secţii ce vor fi date în exploatare în 2009.
C. În prezent în societate sunt încadraţi cu contract de muncă pe perioadă nedeterminată un
număr de 378 salariaţi, iar pe durata determinată 53 salariaţi, ale căror contracte expiră în data de
31.12.2008. În noua formă de organizare a activităţii societăţii ne propunem să lucrăm cu un număr total
de 280 salariaţi. Disponibilizările de personal vizează 9 angajaţi TESA şi 97 de muncitori.
D. În redimensionarea numărului de personal avem în vedere criteriul competenţei profesionale şi
numai după desfiinţarea posturilor vacante de aceeaşi natură cu cele care se reduc respectând ordinea
următoare:
1. Încetarea contractului de muncă la personalul pe perioadă determinată;
2. Încetarea contractelor individuale de muncă ale personalului pensionat;
3. Oferirea, pe cât posibil, a unui alt loc de muncă personalului disponibilizat;
4. În selecţia personalului pentru disponibilizare va prima necesitatea de a funcţiona fiecare
activitate cât şi unitatea în ansamblu în condiţii de eficienţă.
E. La luarea măsurii de încetare a contractului individual de muncă pentru reorganizarea activităţii
vom avea în vedere următoarele criterii minimale:
1. Dacă măsură ar afecta pe ambii soţi care lucrează în unitate, se desface contractul de muncă al
soţului cu venitul cel mai mic, fără ca prin aceasta să se poată desface contractul de muncă a unei
persoane care ocupă un post nevizat de reducere;
2. Măsură să afecteze mai întâi salariaţii care nu au persoane în întreţinere;
3. Măsură să afecteze numai în ultimul rând femeile care au în îngrijire copii,pe bărbaţii văduvi sau
divorţaţi care au în îngrijire copii, pe unicii întreţinători de familie, precum şi salariaţii care mai au cel mult 3
ani până la pensionare;
4. Măsură să nu afecteze pe cei care beneficiază de protecţie potrivit legii şi a contractului colectiv
de muncă.
F. În vederea limitării reducerii numărului de locuri de muncă, ne propunem:
1. Să monitorizăm şi să reducem pe lângă cheltuielile cu salariile şi alte categorii de cheltuieli, cu
materiile prime şi piesele de schimb precum şi cheltuielile generale ale societăţii;
2. Să organizăm cursuri de calificare a personalului repartizat pentru noile secţii de producţie aflate
în construcţie;
3. Crearea de noi locuri de muncă în cadrul investiţiilor în curs;
4. Intensificarea acţiunilor de publicitate şi de determinare a clienţilor pentru a construi cu produse
ceramice de la “Ceramica” Iaşi.
G. Pentru atenuarea consecinţelor reducerii de personal urmează ca în Comisia paritară să
stabilim compensaţiile ce vor fi acordate salariaţilor ce vor fi disponibilizaţi ca urmare a dificultăţilor
economice, a transformărilor tehnologice şi a reorganizării activităţii.
H. Reducerile de personal vor avea loc în perioada ianuarie 2009.
I. Faţă de cele de mai sus aşteptăm propunerile dvs. în termen de maxim 10 zile calendaristice de
la primirea prezentei.”
Atât în perioada anterioară, dar mai ales în aceste zile, s-a făcut mare caz de „confidenţialitate”. În
perioade de nelinişti este greu de ţinut un secret. Oamenii, cât prin intuiţie, cât prin diferite informaţii
disparate, se aşteptau la acest deznodământ, dar mai pe la jumătatea anului 2009. Aşa că vestea
disponibilizărilor a căzut ca un trăsnet, singura reacţie la întâlnirile cu ei fiind tăcerea. Nu-i uşor, vine iarna,
cu cheltuieli la întreţinere, sărbătorile de iarnă, mulţi sunt împovăraţi cu rate la bănci. Ponderea celor
disponibilizaţi are o vârstă înaintată, o stare de sănătate precară şi o pregătire profesională care nu-i mai
recomandă şi nu-i susţine pentru alte începuturi ca şi loc de muncă. Aşa că oamenii se lăsă în voia lui
Dumnezeu şi a conducerii firmei.
Chiar şi Iulian, la rândul lui, a încercat puternice emoţii determinate de ineditul situaţiei şi a
complexităţii ei. Pe de altă parte se gândea cum va reacţiona Consiliul de Administraţie la gravitatea
situaţiei din firmă. Cu referire la al doilea grup de factori, de apreciat promptitudinea cu care Emma, Bruno
şi Sebastian au răspuns la mesajele lui Iulian. Fiecare a participat constructiv şi încurajator la elaborarea
documentaţiei necesare, acţionând ca o echipă responsabilă şi implicată, care îşi asumă deciziile luate.
129
Dar, fiecare vrea să greşească cât mai puţin şi, pe aceste considerente, deşi documentaţia a fost elaborată
şi agreată de doi jurişti din firmă, s-a apelat şi la o a treia instanţă, o firmă de consultanţă juridică.
În aceste zile toţi umblă ziua cu farurile aprinse, fie că fac parte din administraţie sau din sindicat.
Se analizează starea de spirit şi se iau măsuri în timp real. În secţiile de producţie se fac analize,
presupuneri cine va pleca şi cine va rămâne. Care se gândeşte la pensie cu anticipaţie sau medicală, unii
speră că vor fi selectaţi pentru noile secţii de producţie, alţii care ştiu că nu au nici o şansă sunt încă blocaţi
de stres. Apar şi întrebări de genul „cum mă scoateţi şi pe mine la pensie? A mers până acum, dacă nu se
mai poate...” „Credeţi că pentru secţia C3 vor fi selectate şi femei? La sectia C1 am observat că lucrează
numai bărbaţi.” „Poate dacă se cheltuia mai puţin, acum erau bani şi se mai amâna disponibilizarea.” „Oare
câte salarii compensatorii primim? De ce nu ne-au spus acum un an să nu mai luăm credite?”
Pentru demararea acţiunii de reorganizare şi restructurare a firmei au fost făcute pregătiri cu mult
timp înainte, dar în ultima săptămână s-au turat mai intens motoarele. Ion, care după plecarea lui Corneliu
F. a început să capete autonomie de zbor, vede acum realităţile din firmă prin ochii săi. La un moment dat
mă întreabă:
- Constantin, chiar nu înţeleg de ce nu s-a înţeles Corneliu F. cu Iulian. Ce aţi făcut voi într-o
săptămână, se vede că sunteţi o echipă. Iulian este peste tot, se implică, îşi asumă, este mereu între
oameni.
Această nedumerire Ion a exprimat-o şi faţă de Lica, care ca şi mine, nu a intrat în amănunte,
preferând să-l lăsăm să se convingă singur că Ceramica este un autovehicol complex, care te obligă să fii
mereu cu mâinile pe volan şi cu atenţie distributivă, cum s-a convins şi Iulian din primele luni a venirii sale
în firmă.
Într-o discuţie anterioară cu Lica, Ion a întrebat dacă, în condiţiile demarării restructurării, nu se
poate aştepta să-i fie sparte cauciucurile de la maşină. Lica a confirmat această posibilitate nefiind excluse
şi alte răutăţi. Ion a rămas puţin descumpănit, dar hotărât să meargă mai departe. Se aşteaptă acum
contraatacul sindicatului şi apoi se va intra în negocieri directe pe clauze, categorii de personal, chiar
persoane şi sistemul de compensare a celor care pleacă.
Cum este cunoscut, românul şi în clipele cele mai triste tot mai are o „brumă” de umor. Mărturie
acestei stări sunt şi următoarele două mesaje, selectate din mai multe, pe care le-am primit în aceste zile.
După cum se va vedea, au legătură cu preocupările şi frământările din firmă. Primul mesaj are ca titlu
„Oare cât e realitate şi cât glumă?”
“Managerii americanii şi cei japonezi au decis să se întreacă într-un concurs de canotaj. Ambele
echipe s-au antrenat din greu. În ziua cea mare, se simţeau pregătiţi. Japonezii au câştigat cursa cu un
avans de doi kilometri. Americanii au fost extrem de descurajaţi că au pierdut. Moralul lor s-a prăbuşit.
Managementul a decis că motivul unei înfrângeri zdrobitoare trebuie aflat, aşa că au angajat o firmă de
consultanţă care să investigheze problema şi să recomande acţiuni corective. Consultantul a aflat că
echipa japoneză a avut opt oameni la vâsle şi unul la cârmă; americanii au avut un om care vâslea şi opt
oameni la cârmă. Aşa că, după un an de studii şi milioane de dolari cheltuiţi ca să analizeze problema,
firma de consultanţă a ajuns la concluzia că sunt prea mulţi oameni la cârmă şi prea puţini la vâsle în
echipă americană. Aşa că, pe măsură ce se apropia ziua cursei din anul următor, structura managerială a
echipei americane a fost complet reorganizată. Nouă structură cuprindea: patru manageri de cârmă, trei
manageri zonali de cârmă şi un nou sistem de urmărire a performanţelor pentru omul de la vâsle, ca să i se
asigure stimulent în muncă. Anul următor, japonezii au câştigat cursa cu un avans de patru kilometri.
Umiliţi, cei din corporaţia americană l-au concediat pe vâslaş pentru performanţe slabe şi au acordat
managerilor o primă, pentru că au descoperit unde era problema.”
Al doilea mesaj, intitulat “soluţia”:
“Într-o zi, un şofer de autobuz a mers ca de obicei la serviciu, şi-a pornit bus-ul şi a plecat pe
traseu. Nimic deosebit la primele câteva staţii, câţiva oameni care-au urcat, câţiva care-au coborât, şi totul
a fost ok. La următoarea staţie, însă, un tip enorm a urcat în bus, cam 1,90m, cu constituţie de luptător
categoria grea... s-a uitat spre şofer zicând: "Big John nu plăteşte!" şi s-a aşezat pe un scaun.V-am spus
că şoferul avea cam 1,60 m, era slăbănog şi genul de om blând?... Aşa că nu s-a certat cu Big John, dar
nu i-a convenit chestia asta deloc. Următoarea zi se întâmpla acelaşi lucru - Big John a urcat iar în bus, a
spus tare ca el nu plăteşte şi s-a aşezat. Următoarea zi iarăşi... şi-n zilele următoare la fel... Până când
130
şoferul n-a mai rezistat, deja avea insomnii din cauza lui Big John care-şi bătea joc de el. Aşa că-ntr-un
final, s-a înscris la nişte cursuri de body-building, karate, judo şi alte arte marţiale. După câteva luni, deja
era foarte puternic, mai mult, devenise very confident. Aşa că, ziua următoare când Big John urca în bus şi
spuse "Big John nu plăteşte", şoferul s-a ridicat i-a aruncat o privire cruntă şi-a zbierat la el: "Şi de ce nu?"
Big John l-a privit foarte uimit şi i-a replicat: "Big John are abonament". Morala: ASIGURĂ-TE CĂ EXISTĂ
O PROBLEMĂ ÎNAINTE DE-A FACE EFORTURI URIAŞE S-O REZOLVI!”
Aceste mesaje ne ofereau de fapt o consiliere gratuită, prin care ne invită la reflexie pentru evitarea
pripelii în decizii şi a constata că soluţiile la probleme sunt uneori mult mai simple faţă de cât le complicam
noi.
Indiferent din ce perspectivă am analiza momentul, este neplăcut pentru toţi cei implicaţi. Cei
disponibilizaţi nu vor înţelege că prin plecarea lor se caută supravieţuirea firmei şi menţinerea chiar în
condiţii de criză a unor locuri de muncă. Fiecare îşi va pune întrebarea de ce plec eu şi nu altul. Este o
problemă de balanţă analitică în care vor fi implicaţi direct managerii de la nivelele de bază cât şi
reprezentanţii sindicali din sectoarele afectate de disponibilizări de personal. Tensiunea este maximă, sunt
multe criterii de luat în calcul. Personalul firmei s-a tot selectat în timp, sunt mulţi de valori egale. Acum se
fac nişte propuneri, peste o zi sau câteva ore se revine, se fac corecţii, fiecare vrea să nu greşească, să
deţină argumente pentru o alegere sau alta şi să funcţioneze în condiţii acceptabile firma în continuare.
Acest proces de evaluare şi reevaluare a personalului se face în prima fază într-o deplină confidenţialitate,
tocmai datorită faptului că mai sunt schimbări până în ultimul moment.
Dar, sunt şi curiozităţi. Unii salariaţi, cu o vechime considerabilă în firmă, chiar în condiţiile când nu
s-a tras linia cine pleacă şi cine rămâne, unii dintre ei fiind în “cărţi”, se cer cu insistenţă afară.
“Argumentele” lor sunt: prezentarea la serviciu sub influenţa băuturilor alcoolice; sustragerea de carburanţi
de la motostivuitorul din dotare sau a altor materiale din firmă, dosite în remorca de evacuare a deşeurilor
de produse uscate; neglijenţa în calitatea lucrărilor efectuate. În timp ce unii, mai în glumă mai în serios,
afirmă în colectivul de muncă “dacă mă dă afară mă spânzur” sau “dacă îmi pierd serviciul îmi dau foc”,
ceilalţi colegi îi ajută să depăşească aceste momente. Sunt persoane pentru care fabrica, colectivul ei, a
fost şi familia lor, aici s-au simţit bine, aici au fost în siguranţă. Nu concep o ruptură, de aceea vor suporta
foarte greu această schimbare din viaţa lor. Este o problemă selecţia celor care pleacă, iar consilierea lor
este o prioritate.
Urmează apoi un număr de zile când au loc întâlniri frecvente în comisia paritară administraţie-
sindicat. Pe de o parte administraţia caută să fie cât mai convingătoare că situaţia economico-financiară se
înrăutăţeşte cu fiecare zi. Cresc stocurile de produse finite din depozit, ducem o lipsă acută de numerar.
Atât pentru noi cât şi pentru clienţii cu care suntem în relaţii comerciale nu mai sunt bani. Vrem să
respectăm prevederile Contractului Colectiv de Muncă, să acordăm compensaţiile băneşti prevăzute, dar
eşalonate lunar, pe măsură ce mai încasăm bani. O atenţie specială se acorda selecţiei personalului. Sunt
implicaţi în această acţiune şefii de secţii, de departamente cât şi reprezentanţii nucleelor sindicale. La un
moment dat se enunţă şi ipoteza de a se opri pe timpul iernii activitatea în întreaga firmă, angajaţii plecând
în şomaj tehnic cu acordarea unei indemnizaţii reprezentând 75% din salariul de încadrare.
Pe de altă parte sindicatul receptează bine nevoile actuale ale firmei. Până la urmă, şi cei care
rămân în activitate sunt şi ei membri de sindicat şi trebuie aparate şi interesele lor. Dar se încearcă, nu
sunt presiuni în ce priveşte procesul de selecţie efectivă a salariaţilor. Accentul se pune pe compensaţiile
băneşti, unde se solicita mai multe salarii şi chiar diferenţierea lor pe grupe de vechime în muncă. Fiind o
acţiune fără precedent în ultimii ani, sindicatul simte o anumită presiune a salariaţilor. În masa salariaţilor
circula în această perioadă fel de fel de zvonuri. Se fac afirmaţii de genul: “Ne dă pe noi afară ca să aducă
pe alţii”, “Nu se vrea, dar se putea să nu fie dat nimeni afară”, “Avem sindicat slab care nu ne apără
interesele”. Tot mai mulţi cedează nervos şi se anunţă personal că vor să plece disponibilizaţi. Din
nefericire sunt mulţi din cei selectaţi pentru a rămâne, care vor să plece şi modificăm listele zilnic de două-
trei ori.
După comunicatele iniţiale de presă, încercăm să fim mai rezervaţi, chiar evităm presa, dar au grijă
alţii să ne ia în seamă. Apare astfel, în data de 20 noiembrie 2008, o ştire de presă sub titlul “Şomerii de
lux”, care menţionează:

131
 “Disponibilizările de la Ceramica sunt dovada clară a crizei care loveşte şi în cele mai solide colţuri.
Fabrica de cărămizi a avut în 2007 un profit net de 3,5 milioane de euro, cu 95% mai mare decât cel din
2006. Pentru acest an, managerul Iulian Mangalagiu anunţa în luna februarie un profit net de 3 milioane de
euro. Cei 152 de angajaţi disponibilizaţi reprezintă o treime din numărul total de angajaţi. Reducerea
vânzărilor din construcţii, dar şi investiţia de 24 de milioane euro, în nouă linie de producţie, au condus la o
reducere de personal de la 431 la 280 angajaţi. Salariaţii nu vor pleca acasă cu mâna goală, ba chiar cu
nişte sume frumuşele. Disponibilizarea se face în funcţie de evaluarea lunară şi în funcţie de vechimea
fiecăruia vor primi de la 6 la 12 salarii compensatorii, plus alte sporuri. Contractul Colectiv de Muncă este
unul favorabil angajaţilor, fără ambiguităţi, spune Pavel Popa, secretar regional al Federaţiei Generale a
Sindicatelor. El mai aminteşte că doar vânzarea acţiunilor deţinute de 250 de salariaţi, le-a adus, anul
trecut, câte cel puţin un miliard de lei vechi. “Pe de altă parte, părerea mea este că, până în aprilie, cei
disponibilizaţi nu prea au şanse de angajare”, completează Pavel Popa.”
Trecând peste faptul că în acest mesaj sunt multe inexactităţi, oferă elemente că actuala criză nu
alege, lovindu-i în plin şi pe cei mai puternici. Cum s-ar spune, trebuie să te temi şi când eşti tămâiat.
Marele adevăr este că ne confruntăm cu o criză fără precedent în istoria firmei şi facem eforturi deosebite
pentru supravieţuire.
În aceste zile angajăm discuţii cu furnizorii de utilaje pentru întocmirea unui grafic de reeşalonare a
plăţii pentru utilajele livrate. Ţinem mai din aproape lucrările de construcţii montaj pentru a nu se majora
nejustificat costurile. Facem economii la tot ce se poate. Facem grafic zilnic de priorităţi în achitarea
furnizorilor. Călcăm zilnic terenul distribuitorilor, chiar ne uităm în jur ce am mai avea de vânzare pentru a
face rost de bani, cum ar fi hotelul sau spaţiul secţiei C2 la care încetăm activitatea. Personalul firmei
aşteaptă să vadă listele definitivate, este preocupat, neliniştit, mulţi împăcaţi oarecum cu situaţia. Moralul
colectivului este în cădere liberă, nici mediul ambiant din Iaşi sau din ţară nu este încurajator.
Astăzi, 28 noiembrie 2008, a trecut pe la sediul firmei Maria, fostă şefă secţie C2. A solicitat
adeverinţă de venituri pentru şomaj. După plecarea din firma, acum un an, a început o activitate pe cont
propriu, un magazin cu flori şi cadouri în oraşul Paşcani, care nu a rezistat în timp, desfăşurându-şi
activitatea într-o zonă săracă. Discutând cu Maria, mi-a spus că, după plecarea din firmă, la două
săptămâni nu avea stare, constatând că este o mare pedeapsă să nu ai ocupaţie. Între timp şi-a construit o
casă în oraşul Paşcani. Acum a revenit în Iaşi şi aşteaptă să vadă cum va fi cu criza. A mărturisit că a
încercat mari emoţii ştiind că trebuie să vină la Ceramica. Îşi făcea fel de fel de gânduri, dacă va fi primită
la poartă şi în incinta firmei. A avut o bucurie când a văzut că ştim să tratăm musafirii. Poate Maria avea în
minte cum au fost în perioada anterioară ţinuţi la poarta Adrian sau Corneliu, foşti directori ai firmei. Părea
că nu mai are informaţii despre ceilalţi colegi plecaţi din firmă, ea fiind mai mult cu domiciliul în oraşul
Paşcani. Nu emana prin atitudinea sa prea mult optimism sau mulţumire. A fost dezrădăcinată de timpuriu
din activitatea profesională, neavând încă 50 de ani. A încercat ceva care nu a prea mers. Ca o
coincidenţă, şi când a plecat acum un an şi acum când a revenit în trecere, acuza o răceală care persistă.
Şi-o explica prin scăderea imunităţii organismului. Pe tot parcursul întrevederii, Maria a fost politicoasă, dar
în gardă, reţinută chiar, deşi pe ea o caracteriza exuberanţa, curiozitatea şi chiar voluntarismul uneori. A
ajuns, ca şi alţii, la concluzia că nu este suficient să ai numai bani, trebuie să fii împăcat şi cu tine. Dar,
cum susţine chiar ea, nu a trăit în zadar, a făcut o casă, a plantat mai mulţi pomi şi o să mai planteze… cu
motiv sau nu, dădea semne că se grăbeşte să plece cât mai repede, ca şi cum cei cu care s-a întâlnit erau
din altă lume, cu care avea prea puţine de împărţit. Am condus-o la plecare, transmiţând sănătate către cei
care au plecat. Politicos a întors şi ea urarea pentru cei rămaşi în firmă. Este un anumit sentiment de
vinovăţie dacă ai memorie şi ceva bun în tine. Maria are încă acest “ceva” care îi face pe alţii să aibă o
părere mai bună despre ea decât ea însăşi.
Tot astăzi, Petru încadrat pe un post de motostivuitorist, fiind invitat pentru a face referiri într-o notă
scrisă asupra unui coleg căzut, cum spune el, într-o “belea”, a menţionat că este vorba de execuţia
dispoziţiei unui şef pentru a sustrage din firmă unele materiale. Printre altele a reiterat faptul că îi trebuia
peste 40 de ani pentru a rezolva ce a putut să facă cu banii din vânzarea acţiunilor sale. A reuşit să împace
toţi copiii deşi a fost nevoit să angajeze credit pentru plata impozitului la acţiunile vândute, aşa că îi
înţelege pe cei aflaţi în necaz şi mai ales dacă au o vină împărţită. A folosit prilejul să menţioneze că nu-i
poate ierta lui Aurel că l-a păcălit, oferindu-i doar 2000 de lei vechi pe acţiune, pierzând astfel un miliard de
132
lei vechi. Cum observăm, liniştea fiecăruia se licitează la preţ foarte mare de aceea poate nici nu avem
acces toţi la ea. În viaţă elementul dual este prezent în toate. Dacă pierzi pe o parte, câştigi pe cealaltă şi
invers. S-ar părea că, până la urmă, “neliniştea” ar fi starea naturală a omului.
La ora 9 au fost convocaţi managerii de la producţie pentru analiza consumurilor energetice pe
unitatea de produs. Intrăm într-un regim sever de economii. Fiecare participant la această analiză, trebuie
să vină cu propuneri concrete, consemnate apoi într-un plan de acţiune, cu termene şi responsabilităţi. Lica
adunase şi prelucrase un set de date, Luminiţa (mentenanţă) a făcut un proiect de plan de măsuri, Ionuţ,
manager de producţie, şi asistentul său Bogdan, se uitau unul la altul, păreau nedumeriţi, paralizaţi,
nesincronizaţi cu acţiunea la care participau.
La începutul întâlnirii am făcut o serie de precizări asupra stadiului de desfăşurare a acţiunii de
disponibilizare a personalului, efectuarea în natură a concediului de odihnă până la sfârşitul anului şi
necesitatea de a se lua la cald o notă explicativă de la cei care în ultima perioadă cad cam des în greşeală.
Pentru că asistăm, în special la cei tineri, concomitent cu actuala criză, la o atitudine noncombat, am căutat
să-i îmbărbătăm şi să-i susţinem. Mulţi nici nu prea realizează ce se întâmplă în jurul lor. O reacţie
interesantă, în condiţii prielnice tinerii fiind pe “şapte cai”, în situaţii limită şi de criză li se cam îneacă
corăbiile. Trebuie să găsim argumente şi pretexte pentru a ridica în această perioadă moralul, în special la
conducători. Cel mai la îndemână “cheag” pentru învârtoşarea tuturor este banul şi tocmai asta ne lipseşte.
De aceea trebuie să construim pe promisiuni şi speranţe. Este clar că tinerilor nu le priesc locurile înguste
şi incertitudinea, poate unde lipseşte experienţa de viaţă, respectiv precedentele. Nici nu putem pretinde. În
asemenea situaţii nu se prea recurge la mângâieri, arunci copilul în apă şi trebuie să înoate.
În acest context le-am făcut precizarea ca “pădurea se cam răreşte, se taie unul din trei copaci” şi
se poate vedea mai bine la distanţă cât şi ce face fiecare. În aceste momente implicarea şi asumarea sunt
monede de schimb în aprecierea valorii fiecăruia. Acţionarea în echipă organizată şi în timp real înlătură
panica şi asigură înaintarea. De fapt viitorul este al tinerilor, pe care nu-l oferă nimeni de-a gata, trebuie
cucerit. Nu toţi reuşesc din prima, dar au timp să o ia de la început. De aceea puţini acceptă reţete
verificate, vor să trăiască, să simtă pe propria piele.
Astăzi, 30 noiembrie 2008, au avut loc alegeri parlamentare. A fost o acţiune tratată de
majoritatea românilor cu indiferenţă. Cei care au fost la vot au împletit “o funie cu trei noduri”, cu o mare
probabilitate de a se rupe când va fi folosită la tractarea ţării pentru a ieşi din criză. Din cei trei favoriţi în
alegeri, fără excepţie, toţi, deşi nu s-a finalizat numărătoarea voturilor, se declară câştigători şi îndreptăţiţi
să formeze guvernul. Doar preşedintele Băsescu încearcă o ierarhizare a câştigătorilor, unul ar fi
câştigătorul moral, altul constituţional. Şi, este completat de unii analişti, cum că ar fi şi un câştigător virtual.
Faptul că există un singur guvern şi trei programe de guvernare, avem rezerve asupra motivelor de
optimism pentru anul 2009 în ceea ce priveşte activitatea firmei şi a economiei naţionale. Şi mai ales
pentru faptul că nu poţi rezolva o criză economică printr-o criză politică pe fondul unei crize morale acuzată
la clasa noastră politică de mai mulţi ani.
Suntem în data de 02 decembrie 2008. În cadrul colectivului firmei este o anumită tensiune
potenţată de iminenta disponibilizare de personal şi uzura psihică acumulată peste an. Cum am mai arătat,
se greşeşte cam des. Situaţia cu impactul cel mai mare din aceste zile, este creşterea procentului de rebut
la secţia C1. După identificarea cauzelor s-a constatat că a fost o situaţie care trenează de mai multe zile,
cu rapoarte scrise neluate în seamă de manageri, sau cu luări la cunoştinţă şi cu decizii amânate sau
neasumate. În procesul analizei, cei implicaţi, în loc să se fixeze pe cauze şi pe soluţii de prevenţie, întâi au
încercat să arunce pisica unul la altul, alţii s-au ascuns după cireş, iar în final, obosind după atâta “efort”,
şi-au pus cenuşa în cap, asumându-şi răspunderea atât pentru ei cât şi pentru alţii. Ce mai, o frică
generalizată de a nu greşi şi, culmea, se greşeşte mai mult.
Ducem la diferite nivele un război surd, cu centrare deseori pe persoane şi nu pe probleme. Nu
prea mai avem răbdare şi înţelegere unii cu alţii, ne dăm dreptate singuri, iar adevărul nu mai vrem să-l
împărţim cu nimeni. A scăzut puterea de concentrare, nesiguranţa pune stăpânire pe toţi şi se greşeşte
uşor. Toate au culminat cu un început de ruptură între Lica (director producţie) şi Ionuţ (manager
producţie), două generaţii, două nivele organizatorice, două persoane valoroase şi indispensabile
deocamdată firmei. Fiecare ameninţă că pleacă din firmă, considerând că nu mai au loc pe aceeaşi punte.

133
Lica nu vrea să răspundă pentru “prostiile” altora, iar Ionuţ nu realizează contextul şi implicaţiile greşelilor
sale.
Cei din afară văd altfel. Există o percepţie că Ionuţ este puţin stresat de Lica. Subordonaţii lui îl
considera un “poliţai”, cu unele idei cam fixe şi cu o atitudine care intimidează, chiar blochează
interlocutorul. Poziţiile celor doi par ireconciliabile. Lica reproşează că i-a dat libertate de mişcare lui Ionuţ,
acesta dovedindu-se deseori depăşit de situaţie, nu solicită sprijin şi informează după producerea
evenimentelor. Subapreciază colaboratorii direcţi şi nu îi poate mobiliza în condiţii de criză. Ionuţ afirmă că
aşa a găsit echipa, care a fost formată de către Lica. Se apreciază că, după câte a învăţat până în prezent,
Ionuţ are pretenţii prea mari şi uneori este chiar nepoliticos. Ionuţ, la rândul lui, spune că nu doreşte să îi ia
locul lui Lica, apreciind că a venit în firmă într-un moment nepotrivit. Acum suportă greu când Ion (director
operaţiuni) îi spune când greşeşte că îl “doare la bască” sau, cum afirmă tot Ion, că Lica îşi şterge papucii
de obrazul lui. Reafirmă, când are ocazia, că a venit în firmă să facă performanţă, numai că se pune de
multe ori în situaţia unui sportiv solitar. Ionuţ este un introvertit, relaţionează monosilabic cu cei din jur, este
dedicat, meticulos, dar să nu primească mai multe sarcini deodată. Are o presă proastă atât intre
subordonaţii direcţi cât şi între muncitori. Mai are nevoie de timp pentru a realiza că fructele de la plantele
de seră au alt gust decât al celor de câmp şi necesită un efort de disponibilitate de a se adapta la realităţile
vieţii în permanentă schimbare.
El, care aplică într-un domeniu oricum paralel cu pregătirea sa profesională de bază, în mai multe
ocazii a dat de înţeles că face concesii celor din jur, atitudine taxată de colaboratori, care execută ce spune
el doar pentru că este “şef”, chiar dacă ştiu că greşesc. Acum ei pot să se ancoreze încă de Lica, dar nu o
fac pentru că Ionuţ este tânăr şi vor rămâne să mănânce pâine cu el. Aşa sunt oamenii acţionează din
interes şi îşi fac mereu calcule. Ne implicăm în rezolvarea acestei “crize” atât eu cât şi Ion. Încercăm, cu
menajamentele necesare, să-i abordăm pe cei doi pentru a-i face să înţeleagă că fiecare are ceva de
corectat. Dat fiind contextul general, nu se face să ne creăm singuri probleme.
Este o perioadă când toţi trebuie să fim cu arma la picior, cum se exprimă Iulian. Nu am depăşit
momentul reorganizării şi restructurării şi discutăm deja să încetăm pentru un timp activitatea firmei cu
trimiterea personalului în şomaj tehnic. Să relaxăm astfel nivelul stocurilor de produse finite şi să nu
angajăm alte costuri suplimentare. Acum contează foarte mult atitudinea fiecăruia. S-au făcut toate
preparativele şi, în următoarele zile, se vor înmâna preavizele personalului disponibilizat.
Astăzi, 05 decembrie 2008, valoarea de piaţă a acţiunilor firmei este 0,81 lei/acţiune. Cum se
observă, preţul acţiunii a fost supus unei severe cure de slăbire. Dar, s-a întărit în schimb poziţia
acţionarului majoritar Eurobrick Internaţional B.V., care deţine 77% din acţiunile firmei. Pe fondul acestei
realităţi, criza a pus în alertă acţionarii minoritari. Sub pretextul că solicită informaţii suplimentare faţă de
rapoartele curente transmise la Bursă şi la Comisia Naţională a Valorilor Mobiliare, aceştia caută să intre în
intimităţile situaţiei economico-financiare ale firmei şi al fundamentului deciziilor manageriale luate în anul
2008. Se pare că aceşti acţionari, unii persoane juridice, au pierdut nişte oportunităţi, când îşi puteau mişca
avantajos acţiunile, ei mizând pe o creştere exponenţială a valorii acţiunii. Realităţile momentului invită la
evaluări prudente şi la speranţe amânate. Atitudinea belicoasă a acestor acţionari se justifică doar parţial,
în sensul că legea le dă dreptul “să ştie”. Din ce cunosc eu, afacerile firmei au fost gestionate cu bună
credinţă, competenţă şi răspundere, dar totdeauna percepţia din afară este alta. Interesantă strategia
folosită pentru a fi abordat acţionarul majoritar şi implicit Consiliul de Administraţie. A venit la înaintare SIF
Moldova, care deţine 5,33% din acţiunile firmei şi a solicitat întocmirea unui raport suplimentar, care să
vizeze următoarele aspecte:
“În calitate de acţionar al societăţii comerciale Ceramica SA Iaşi, cu o deţinere de 5,33%, solicităm
întocmirea unui raport suplimentar (conform art. 112 din Regulamentul CNVM nr. 1/2006) cu privire la
componenta cheltuielilor privind prestaţiile externe pe trimestrul III 2008 comparativ cu trimestrul III 2007 şi
anume:
- cheltuieli cu întreţinerea şi reparaţiile;
- cheltuieli cu redevenţele, locaţiile de gestiune şi chiriile;
- cheltuieli cu primele de asigurare;
- cheltuieli cu studiile şi cercetarea;
- cheltuieli cu colaboratorii;
134
 - cheltuieli privind comisioanele şi onorariile;
- cheltuieli de protocol, reclamă şi publicitate;
- cheltuieli cu transportul de bunuri şi personal;
- cheltuieli cu deplasări, detaşări şi transferări;
- cheltuieli poştale şi taxe de telecomunicaţii;
- cheltuieli cu servicii bancare şi asimilate;
- alte cheltuieli cu serviciile executate de terţi.
De asemenea mai solicităm:
- prezentarea influenţelor care au determinat creşterea acestor cheltuieli în procent de
321% faţă de trimestrul III 2007;
- detalierea cheltuielilor care au influenţat volumul veniturilor;
- punctul de vedere al administraţiei faţă de aceste creşteri şi eventualele măsuri pentru
viitor;
- declaraţie privind respectarea art. 225 din Legea 297/2004 referitoare la actele juridice
încheiate de către societate cu administratorii, angajaţii, acţionarii care deţin controlul,
precum şi cu persoanele implicate cu aceştia, a cărui valoare cumulată reprezintă cel puţin
echivalentul în lei a 50000 euro”.
Informând asupra acestui demers şi pe alţi acţionari, aparent SIF Moldova nu intra în combinaţie,
dar se formează un grup reprezentând 8% din acţiunile firmei, unde îi regăsim pe Vasion şi GM Invest,
care sunt mult mai radicali. Se solicită convocarea adunărilor generale ale acţionarilor ordinară şi
extraordinară, vizând aceeaşi arie de interes. Dacă analizăm ordinea de zi propusă, detectăm un ton de
intimidare şi chiar de ameninţare la adresa conducerii firmei, dar şi marea lor nelinişte şi preocupare că
valoarea acţiunii este sub semnul incertitudinii. Redăm ordinea de zi pentru cele două adunări generale ale
acţionarilor.
Pentru Adunarea Generală Ordinară a Acţionarilor:
“1. Analiza gestiunii Consiliului de Administraţie al SC Ceramică SA pe perioada cuprinsă între 01
ianuarie 2008 şi data de 21 noiembrie 2008
2. Analiza oportunităţii tuturor actelor juridice efectuate de Consiliul de Administraţie şi directorii
societăţii în execuţia Bugetului de Venituri şi Cheltuieli pe anul 2008, a programului de activitate, dacă este
cazul, inclusiv, dar fără a se limita la toate actele juridice efectuate în cadrul cheltuielilor privind prestaţiile
externe, precum şi cuantumul şi beneficiarii plăţilor cuprinse în cadrul cheltuielilor privind prestaţiile
externe.”
Pentru Adunarea Generală Extraordinară a acţionarilor:
“Iniţierea acţiunii în răspundere contra membrilor Consiliului de Administraţie, în conformitate cu
art. 155 din Legea 31/1990, în funcţie de rezultatele analizei de pe ordinea de zi a Adunării Generale
Ordinare a Acţionarilor solicitată a fi convocată prin adresa din data de 25 noiembrie 2008”
Parcă prea multă neîncredere şi înverşunare, dar poate aşa cred unii că se pot impune. Avem de a
face cu acţionari care îşi cunosc drepturile şi care vor să-şi protejeze investiţiile. După câte avem acum pe
cap, numai asta mai lipsea. Pe de altă parte, nimic nou sub soare. Acţionarii au avut nemulţumiri şi au dat
de lucru şi conducerilor anterioare. S-au dus vremurile când preţul acţiunilor în piaţa creştea precum Făt-
Frumos. Sunt momente dificile pentru toţi, şi pentru noi ca angajaţi ai firmei şi pentru investitori ca şi
acţionari. În ultimele luni bursa acţiunilor s-a dereglat până la colaps. De aceea fiecare acţionar, din când în
când, vrea să ştie câtă apă a luat barca şi cât mai este până la mal.
De astăzi s-au declanşat şi discuţiile faţă în faţă cu personalul care urmează a fi disponibilizat. Unii,
care deşi nu sunt pe listă, solicită o “favoare” ca să fie trecuţi la disponibilizare, alţii ne uşurează misiunea
comunicării unei veşti proaste, venind cu cereri de pensionare anticipată. Sunt alţii care întreabă dacă la
alte runde de disponibilizări se vor mai da salarii compensatorii şi se hotărăsc în ultimul moment, mizând
pe “ce-i în mâna nu-i minciună”. Tot în aceste zile a avut loc şi şedinţa Consiliului de Administraţie,
analizându-se cu prioritate reorganizarea şi restructurarea activităţii firmei şi impulsionarea activităţii de
vânzări. Se anticipează deja noi etape de diminuare a numărului de personal. Ne comparăm cu
Wienerberger care are o productivitate a muncii mai bună ca a noastră, ceea ce îi face mai competitivi în
piaţă la costuri şi preţuri pe produs. Pentru a rămâne în competiţie trebuie să ne activăm “anticorpii” care
135
se susţin cu eficienţă şi performanţă. Întreaga fabrică este ca o oală sub presiune. Sunt presupuneri cine
va fi disponibilizat, dar nu este nimeni sigur. O situaţie care macină nervos oamenii. Pe de altă parte sunt şi
modificări zilnice a tabelului de disponibilizări prin adăugiri şi ştergeri de noi nume.
Astăzi, 09 decembrie 2008, apare în presă un articol relevant asupra acestei stări de spirit din
firmă. Sub titlul “La Ceramica prima de sărbători este plicul cu disponibilizarea” se menţionează:
“Luna decembrie, care ar trebui să fie plină de bucurii şi împliniri, s-a dovedit a fi una rea pentru
151 de ieşeni, încă angajaţi la Ceramica SA Pentru ei se încheie în mod neaşteptat o etapă importantă din
viaţă, din salariaţi, vor deveni în curând, şomeri cu acte în regulă. La Ceramica, a cărei conducere anunţa
în acest an că este una dintre fabricile la care treburile merg foarte bine, motiv perfect pentru extindere,
şefii au spus, la jumătatea lui noiembrie că din cauza crizei economice, se vor face disponibilizări de
personal.
Cu toate că, atunci conducerea anunţa că se va oferi asistenţă angajaţilor afectaţi de restructurare
prin sprijin financiar şi consiliere, unii dintre cei ce vor fi disponibilizaţi trăiesc nesiguranţa zilei de mâine
deoarece nimeni nu vrea să discute subiectul pe motiv că "nu se ştie nimic". Contactat telefonic, ieri,
directorul fabricii n-a vrut să ofere mai multe informaţii din acelaşi motiv: în afara anunţului din noiembrie,
nu mai are nimic de spus. Am încercat să vorbim cu liderul de sindicat de la Ceramica, însă acesta nu este
de găsit. Nici măcar Costică Trifan, liderul de la Cartel Alfa, la care este afiliat sindicatul fabricii, nu ştie
prea multe despre colegul de la Ceramica: "Din primăvară, de când a fost numit lider, a participat o singură
dată la şedinţe, deşi a fost invitat de fiecare dată. Înainte se putea comunica cu ei, însă acum, de când s-a
schimbat liderul, au intrat în "silenzio stampa". Nu ştiu ce vor discuta la şedinţă. Eu vreau să-i ajut, dar nu
vor să înţeleagă acest lucru". Una dintre persoanele aflate pe lista de disponibilizaţi mai avea puţin şi putea
ieşi la pensie cu demnitate, nu după şomaj. Are 55 de ani şi lucrează la Ceramica de 24 de ani. Îi mai
trebuiau trei ani ca să iasă la pensie. "Ne-a căzut ca o ţiglă în cap vestea asta, că vom rămâne pe drumuri.
Nu vor să ne spună nimic, şefa de tură zice că nu ştie, şefa de secţie la fel, Dumnezeu îi mai înţelege. Am
hâit pământ 24 de ani şi m-am înecat la mal. Cine mai are nevoie de-o persoană în vârstă, când toţi trimit
în şomaj?"
Constatăm o anume percepţie, ale unora din afara firmei care este subiectivă, chiar răutăcioasă,
dar şi temeri îndreptăţite ale salariaţilor. Gestionăm soarta unor oameni şi a firmei şi nu este o problemă
care să fie târguită ca la piaţă. Aşa cum a fost totdeauna până acum, avem credinţa că ne putem rezolva
singuri problemele, fără “ajutorul” altora. Mulţi din cei din afară sunt amatori de scandal. Noi am căutat să
tratăm cât mai omeneşte problemele ivite din această situaţie neplăcută şi nedorită, administraţia şi
sindicatul căutând cele mai bune soluţii şi nu “noduri în papură”. Această acţiune a fost îndelung gândită
pentru a nu ne pripi. Am putea privi acest articol şi din altă perspectivă, Ceramica Iaşi a fost mereu printre
“premianţi”, nu de ocazie ci constant şi poate fi şi surprinderea celor din afară că ne putem şi noi
“îmbolnăvi”.
Noi am fost de ani buni un reper al succesului şi poate de aceea trezim interesul şi curiozitatea
altora. Acum noi înregistrăm nişte pierderi, dar şi “lor” le lipseşte ceva, cum ar fi obiectul unei admiraţii sau
al unei invidii.
În cursul zilei de astăzi, 10 decembrie 2008, s-a perfectat nota de preavizare a angajaţilor
disponibilizaţi. După ce a fost întocmită de juriştii firmei, a mai fost supervizată, pe parcursul a două zile, şi
de reprezentanţii unei firme de avocatură din Bucureşti, rezultând următorul conţinut:

“Nr. …………/…………..

Notificare de preaviz
Către,
Dl/d-na - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Funcţia - - - - - - - - - - - - - - - - - -
C.I.M. nr. ………………………

Vă comunicăm că, în baza hotărârii Consiliului de Administraţie din data de 10.XII.2008, prin care
s-a aprobat noua organigramă a societăţii şi noul stat de funcţii salarizate, valabile de la data de
136
31.XII.2008, postul ocupat de dumneavoastră se va desfiinţa ca urmare a dificultăţilor economice cu care
se confruntă compania noastră. Având în vedere că societatea noastră nu mai dispune de posturi vacante
şi nu se afla nici în poziţia de a acorda sprijin pentru recalificarea sau reconversia profesională a
salariaţilor, în baza prevederilor art. 73 din Legea nr. 53/2003 - Codul Muncii, astfel cum a fost modificată şi
completată, coroborat cu art. 81 din Contractul Colectiv de Muncă la nivel de societate, vă comunicăm prin
prezenta preavizul de 20 de zile lucrătoare, termen care va începe să curgă de la data de 15 decembrie
2008, dar nu mai devreme de data comunicării. La împlinirea termenului de preaviz, contractul individual de
muncă încheiat cu societatea noastră va înceta, urmând a fi emisă decizia de concediere din iniţiativa
angajatorului, pentru motive care nu ţin de persoana salariatului, ca urmare a concedierii colective, în
temeiul art. 68 din Legea nr. 53/2003 - Codul Muncii, astfel cum a fost modificată şi completată.
Pe parcursul termenului de preaviz aveţi toate drepturile şi obligaţiile care decurg din contractul
individual de muncă.
De asemenea, vă comunicăm faptul că, în perioada 15 decembrie 2008 - 16 ianuarie 2009, veţi
beneficia de serviciile de pre-concediere desfăşurate de Agenţia de Ocupare a Forţei de Muncă Iaşi la
sediul societăţii noastre, în conformitate cu prevederile legale aplicabile.”
Această formă definitivă urmează a fi comunicată personalului concediat începând de mâine. Încă
acum câteva zile, după o lungă perioadă de deliberări, evaluări şi aprecieri, s-a definitivat lista celor ce
urmează să plece. Au fost discuţii asupra momentului, locului şi modalităţii de comunicare a “veştii”. S-a
adoptat în final un sistem etajat, prima comunicare făcându-se de către şefii de secţii şi departamente,
însoţiţi de reprezentanţii nucleelor sindicale. Această etapă, consumată pe parcursul a două zile, la început
puţin ezitant din partea şefilor direcţi, a întâmpinat puţină rezistenţă din partea celor implicaţi. Faptul că a
trecut aproape o lună de la anunţarea oficială a intenţiei de reducere a numărului de personal şi a închiderii
activităţii unei secţii de producţie, a făcut ca mulţi angajaţi să “obosească” aşteptând “sentinţa“ definitivă,
iar dacă mai adăugăm contextul naţional şi mondial, cu o criză declarată şi resimţită, a fost mai mult o
împăcare cu situaţia decât o reacţie agresivă din partea oamenilor. Cum spunea azi un muncitor: “Întâi am
fost iritat, de ce a început lista tocmai cu mine? Dar, am discutat cu soţia acasă, şi cred că am să găsesc
eu ceva de lucru, nu o să mor de foame.”
Din discuţiile cu oamenii s-a reţinut că şefii direcţi au făcut mai mult o strigare la catalog a celor
care pleacă, fără prea multe explicaţii sau asumare a deciziei luate. Dar a fost suficient pentru a se mai
disipa din temeri, aşteptări, speranţe. Au fost puse toate pe o singură direcţie, fiecare acum ştia ce
urmează şi pe ce listă este. A fost necesar acest preludiu de pregătire a oamenilor pentru ce urmează şi la
ce să se aştepte. Spectrul şomajului era un exerciţiu aplicat pe angajaţii firmei care nu a mai fost sub
această ameninţare până în prezent. Această pregătire psihologică a oamenilor a fost necesară şi
obligatorie. Aşa căutam să nu facem dintr-un rău un rău şi mai mare. Trebuiau să ştie oamenii că ne pasă
de ei şi nu-i abandonăm pur şi simplu.
Începând cu data de 11 decembrie 2008, s-a trecut la a doua etapă respectiv la înmânarea
preavizelor de către departamentul Resurse Umane. În urma unor intervenţii făcute la nivelul Agenţiei
Judeţene de Ocupare a Forţei de Muncă, Casa Judeţeana de Pensii şi Finanţele Publice s-au clarificat
unitar o serie de aspecte referitoare la impozitarea sumelor pentru compensările băneşti reprezentând CAS
şi asigurare pentru sănătate. Salariile compensatorii se vor acorda pe o perioadă de şase luni, această
perioadă considerându-se vechime în muncă, care se ia în calcul la pensie. Atât indemnizaţia de şomaj cât
şi pensia, după caz, nu sunt afectate de salariile compensatorii, cât şi alte aspecte procedurale. De
menţionat că aceste întâlniri cu angajaţii disponibilizaţi au decurs în modul cel mai civilizat cu întrebări şi
răspunsuri, cu multă tristeţe şi chiar disperare.
Nu pot ascunde faptul, că după prima zi, mi-a fost făcută inima ferfeniţă, fiecare persoană fiind un
caz, cu soluţii diferite de rezolvare. Aspectele cu un grad mai mare de generalitate au fost exprimate prin
întrebări de genul: “Cunoaşteţi undeva unde se fac angajări?”; “Plecăm după 30 de ani de muncă în firma,
aşa cu buzunarele goale?”; “Ce facem cu banca?; Noi am consumat limita de card şi, dacă banii care ni se
dau, se transmit prin bancomat, ne ia totul banca.”; “Noi, ca întotdeauna, înţelegem situaţia, dar pe noi cine
ne înţelege?”; “Ce să facem, să ne omorâm?”. Altul, mai labil psihic, anunţa că nu găseşte nici o soluţie la
plata ratelor la credit, că nu-l mai angajează nimeni la 53 de ani. Este hotărât să termine cu toate, iar la
superiori le spune că îşi dă foc în faţa fabricii. De aici o lungă munca de lămurire că trebuie să lupte, să
137
aibă încredere în el şi că sunt persoane în situaţii mai disperate, dar persoanele respective nu se plâng şi
nu cedează.
Au fost şi alte persoane care au avut căderi nervoase, dar şi-au revenit pe loc sau după câteva
zile. Este un moment greu, care nu se poate depăşi numai cu încurajări ci şi cu sprijin efectiv. De aceea au
fost programate şi două zile în care se vor deplasa în firmă reprezentanţi de la Agenţia Judeţeană de
Ocupare a Forţei de Muncă pentru consilierea personalului disponibilizat şi oferirea unui sprijin concret. Au
mai fost şi nişte situaţii limită, cu persoane care sunt în concediu medical de mai multe luni. Aici am
considerat că nu putem trimite prin corespondenţă preavizul. S-a mers cu delegat, s-a explicat că acesta îşi
face efectul după expirarea perioadei de concediu medical, beneficiindu-se de salarii compensatorii şi
pensionare medicală, după caz.
La aceste întâlniri, cele mai afectate, mi s-a părut a fi femeile. Multe aveau ochii roşii de plâns,
unele continuând să plângă şi în sala unde au fost convocate persoanele propuse pentru disponibilizare. În
noile condiţii de complexitate a tehnicii din dotare, aproape nici una dintre femei nu mai are loc în firmă şi
foarte puţine şanse de a găsi de lucru în altă parte. Cu 20-30 de ani de muncă în gaz metan, efort fizic şi
intemperii, starea lor de sănătate este precară. Au familii, au copii şi este şi perioada de iarnă, cu cheltuieli
suplimentare la toate bunurile de consum, cât şi rate la bănci. Cei mai tineri speră în recalificări. Nu mai
este speranţa manifestată în perioadă anterioară când găseau ieşirea prin plecarea la lucru în străinătate.
Angajaţii cu vechime mai mare şi vârstă mai înaintată adună adeverinţe de unde au mai lucrat,
scormonesc după grupa de muncă, prelungesc concediile medicale pentru a prinde din mers o pensie
care, chiar dacă nu ajunge, îi poate scăpa oarecum de griji.
Un moment care a mai înseninat atmosfera astăzi a fost felicitarea de către Iulian a celor şapte
angajaţi care au împlinit în acest an 30 de ani de muncă în firmă. S-au oferit flori şi mici cadouri. Tot astăzi,
şase dintre ei au fost preavizaţi. Lacrimi de bucurie şi de supărare.
Dacă mai încearcă unul câte o ieşire singulară, ca un fel de răfuială cu cei din jur, sunt de regulă
persoane care au cu ce trăi, se pot baza pe ceva, de aceea îşi pot permite să se descarce, să nu rămână
cu “datorii”. Majoritatea suferă în tăcere, fiind convinşi că nu au de la cine cere şi nu are nici cine să le dea.
Revoluţia a făcut multe victime prin gloanţe, perioada postrevoluţionară omoară puţin câte puţin mai multe
generaţii, în căutarea luminiţei de la capătul tunelului, unde s-ar afla mai binele pentru fiecare. După
înmânarea preavizelor şi reţinerea sugestiilor şi doleanţelor oamenilor s-a trecut la etapa a treia, de analiză
şi decizii, cu managementul de vârf. Deşi măsurile au fost radicale, am căutat ca prin deciziile luate, să
păstrăm o faţă umană în abordarea şi finalizarea acestei acţiuni.
Visteria fiind goală, iar la sfârşitul anului fiind tradiţionale aşteptări ale angajaţilor de a mai primi
ceva, s-a apelat la credit pentru a se acorda cea de a doua parte a primei de vacanţă, reprezentând
jumătate din salariul de încadrare. Putem spune că este bunăvoinţă. De astăzi s-a oprit activitatea în
cariera de exploatare a argilei şi o parte din personal este în concediu fără plată. Este iminentă închiderea
pe o perioadă şi a activităţii la secţia C1, momentul actual nefiind încurajator pentru vânzări, trebuie să
reducem cheltuielile la maxim. Ce mai, este criză. Ca o concluzie generală ce am desprins-o, după ce am
discutat cu toate persoanele disponibilizate, este că ar trebui să mai facem ceva pentru mângâierea
sufletului oamenilor.
Personalul Ceramicii a fost, de-a lungul anilor, deosebit de fidel firmei (poate mulţi puteau să
lucreze în altă parte dar nu şi-au exprimat dorinţa să plece). Acum, pe cei care pleacă, nu îi doare numai la
buzunar, îi doare şi inima, sufletul, fabrica a fost viaţa lor. I-am propus lui Iulian să se întâlnească cu aceşti
oameni şi poate, deşi este criza, o sacoşă cu două kilograme de portocale şi un cuvânt de mulţumire,
pentru o viaţă petrecută în fabrică, ar conta pentru cei care acum se învelesc cu plapuma descurajării.
Parafrazând un cântec bisericesc, inclus în slujba despărţirii de cineva apropiat, oferă un argument în plus
să le arătăm oamenilor că ne pasă de ei, chiar dacă nu îi putem ajuta prea mult. Redau textul acestui
cântec adaptat situaţiei noastre: “Nu-i lăsaţi să plece trişti, pentru că niciodată ei la poarta firmei nu o să
mai bată”.
Sunt momente în viaţă care te fac să trăieşti experienţe pe care ai fi dorit să nu le întâlneşti. Dar
mai este şi un destin care îţi poartă paşii de la distanţă. El oboseşte numai dacă oboseşti tu, îi ajută numai
pe cei curajoşi, care trăiesc cu adevărat, nu doar există. Cum spunea cineva “nu contează câţi ani de viaţa

138
ai, ci câtă viaţa există în anii trăiţi”. Această perspectivă cu încărcătură optimistă este estompată de
viziunea realistului care susţine că, până la urmă, contează sănătatea, norocul şi banii.
Nu am vrut să copiem pe alţii. Îmi spunea o salariată care a lucrat la Tehnoton, plecată de acolo
prin disponibilizare: “Ne-a pus să ne facem aprecieri unii altora, nu puteam da foaia goală, aşa ne-am dat
unii pe alţii afară”. Altcineva mi-a împărtăşit experienţa de la Coca-Cola: “S-au înmânat plicuri sigilate la toţi
salariaţii. Au intrat apoi pe rând, într-o sală unde era directorul general şi directorul de la resurse umane.
Se deschidea plicul în faţa lor. Puteau fi două posibilităţi. Dacă rămâneai în firmă, aveai reînnoit contractul
de muncă cu menţionarea salariului şi urări de succes în activitate. Dacă trebuia să pleci ţi se mulţumea
pentru activitate. Scurt, sec, ca la loterie. Asta este capitalismul într-o anumită ipostază, închinarea în faţa
Măriei Sale “profitul”, hărţuirea “lucrătorului” şi neliniştea patronului.
La un moment dat erau temeri că vor fi multe plecări voluntare, poate şi din cei la care nu vrem să
renunţăm. Nu are unde pleca lumea, peste tot se restrânge sau se închide activitatea. Chiar ieri treceam
prin zona Fabricii de Bere din Iaşi. Este deja o ruină. Buldozerele împingeau ultimele dărâmături. S-a mai
făcut un loc viran pentru “altceva”. Tocmai îmi spunea un taximetrist zilele trecute, ca mama lui a lucrat la
Fabrica de Bere şi ştie că fabrica a fost falimentată premeditat. Instalaţiile fiind din oţel inox, după
dezafectare şi valorificarea inoxului, investitorul şi-a scos banii cu profit. Constatăm că unii mor încă înainte
de a lua înălţime. Noi sperăm că Ceramica încă nu şi-a spus ultimul cuvânt. Trebuie să recunoaştem că
acum suntem într-o cădere liberă, dar avem credinţa că este numai pentru a recâştiga înălţime şi nu pentru
prăbuşire. Sentimente aparte trăiesc colegii noştri care au venit de la diferite firme reorganizate sau chiar
falimentate, care mai au nevoie de timp până a se identifica cu firma noastră. Unii chiar îşi reproşează: “la
pomul lăudat să nu te duci cu sacul”. Cine bănuia că tocmai Ceramica Iaşi să aibă probleme, când ani şi
ani au ocolit-o neplăcerile?
Important este să nu intrăm în panică, pentru că este o boală care se ia. Avem resurse să ne
redresăm. Ne-am mai clătinat de-a lungul anilor sau în anotimpul de iarnă, dar nu am fost niciodată aşa de
puternici ca acum.

4.2. Oamenii sunt trişti şi nu se bucură de sărbătorile de iarnă

Astăzi, 15 decembrie 2008, am avut o discuţie telefonică cu Aurel (fost director general). După ce
m-a sunat două zile la rând şi nu am putut vorbi, l-am sunat eu:
“- M-ai căutat Aurel?
- Da, v-am căutat. Am avut nişte vise cu fabrica, v-am visat şi pe dumneavoastră, ştiţi, mereu în
faţă. Am vrut să văd dacă s-a întâmplat ceva.
- Nu putem spune că s-a întâmplat ceva deosebit, este perioadă de criză şi o resimţim şi noi.
Restructurarea pe care nu am facut-o în anul 2006, o facem acum. A căzut cam rău pentru toţi, în această
perioadă, dar este o situaţie generală în Iaşi şi în ţară, deşi la noi era programată pentru anul 2009. Ţie
cum îţi merge?
- Pot spune că îmi merge bine, nu mă plâng. Fac investiţii în firmă, am o construcţie care costă
vreo 700.000 euro… şi la o adică o pot vinde cu un milion de euro. Am luat şi credite de la bancă.
- Dar faci investiţii imobiliare?
- Nu, îmi dezvolt firma. Dar prin fabrică ce mai este? Ştiţi, mă gândeam că am mai fi putut merge
încă 2-3 ani, aşa cum eram noi.
- Este o evaluare prea optimistă. Cred că am prins ultimul tren. Nu puteam rezista concurenţei mai
mult de un an.
- Ştiţi, atunci când a fost “mică revoluţie” în firmă, noi nu am avut nimic cu nimeni, ca persoane, cei
din grup erau toţi împotriva vânzării, după plecarea lui Corneliu. O singură persoană era pentru vânzare.
- Cunosc aceste aspecte, ai să le citeşti în carte.
- În carte aţi scris cum aţi văzut dumneavoastră.
- Sigur, prin prisma gândirii şi acţiunilor fiecăruia şi pe bază de documente.
- Am aflat mai târziu că noi, cu acţiunea noastră am fost urmăriţi. Era vorba de valoare mare, peste
20 de milioane de euro. Dacă muşcam, astăzi nu mai vorbeam cu dumneavoastră. A venit un fost coleg de

139
al meu, în birou la firmă, şi mi-a propus un târg avantajos. Apoi m-au aşteptat doi cu o geantă în faţa la
BRD, tot cu intenţia de a mă corupe. Eu am aflat mult mai târziu că am fost urmăriţi. Până la urmă este
bine cum a reuşit acţiunea. Acum am mai citit, mă documentez cum este cu investiţiile, chiar dacă nu sunt
la nivelul celor care conduc acum firma.”
Aurel a găsit un pretext pentru a verifica în ce măsură se adeveresc “proorocirile” sale. Pe de altă
parte este posibil să aibă şi insomnii, dacă avem în vedere că mulţi colegi de ai noştri, care sunt concediaţi,
îşi numără banii pierduţi prin vânzarea dezavantajoasă a acţiunilor în anii anteriori către cei din conducerea
firmei. Dar până la urmă a fost alegerea fiecăruia. Din informaţiile pe care le am de la alţi colegi, Aurel este
de fapt foarte bine informat cu ce se întâmplă în firmă. Am constatat din discuţia cu el că încearcă o
anumită jenă de cum a plecat din firmă, parcă îi lipseşte ceva.
În firmă nu este o atmosferă prea bună, parcă nici nu vin sărbătorile Crăciunului şi a Anului Nou.
Nu se bucură lumea, este o presiune şi o aşteptare. Fiecare se poate aştepta la mai rău. Austeritate
generală. La intrare un brăduţ mic în curte, nu ca în alţi ani când aveam cel mai înalt brad din zona
industrială. Nici masa festivă sau alte bonusuri de sfârşit de an, cum am fost obişnuiţi. Răzvan (sindicat)
mă întreabă:
- Suntem chiar aşa de săraci?
Radu (economic) are o variantă de răspuns:
- Poate acum nu este chiar aşa rău, se mai încasează, dar ne gândim la perioada următoare, când
poate fi mai greu şi trebuie să ne pregătim.
Am atras atenţia că nu este politic să suprapunem în ianuarie 2009 disponibilizările de personal cu
întreruperea activităţii, cu salarii până la 75%, pentru că îşi pot propune mai mulţi angajaţi să îşi caute
serviciu şi am putea avea o problemă.
Astăzi au fost lansate şi celelalte notificări cu nominalizarea personalului disponibilizat către
Agenţia Judeţeană de Ocupare a Forţei de Muncă şi Inspectoratul Judeţean de Muncă. Am constatat că
încă se poate găsi de muncă şi în această perioadă, dacă avem în vedere că reprezentanţii Agenţiei
Judeţene de Ocupare a Forţei de Muncă au venit la consilierea angajaţilor disponibilizaţi cu o ofertă de
peste 200 locuri de muncă pentru muncitori. Dacă relaţia cu această agenţie putem aprecia că a funcţionat
în condiţii foarte bune, nu aceleaşi aprecieri sunt valabile pentru Inspectoratul de Muncă.
Transmisă în termen notificarea către ei privind nominalizarea personalului disponibilizat, nu au
mai făcut nici o legătură cu prima notificare, respectiv intenţia de diponibilizare, nu ne-au sunat în prealabil
la firmă să ne anunţe că sunt necesare anumite completări. S-a trecut din prima la un ultimatum scris, prin
care nu se lua în calcul notificarea ca atare şi termenul de depunere. Această situaţie creată a făcut juriştii
firmei să se pronunţe, pripit, că întreaga procedură de concediere ar fi nulă, ca şi consecinţă să mai
amânăm cu o lună concedierile. Ajungând la Iulian această informaţie, l-a făcut şi mai neliniştit şi chiar
îngrijorat. Sunt rechemat din concediu. Revin peste două zile şi începem să construim contraatacul. Atât
Iulian cât şi juriştii erau unanimi de acord că trebuie intervenţie la cel mai înalt nivel. Iulian îmi sugerează că
trebuie folosit ca argument că ar putea suferi şi ceilalţi 280 de salariaţi rămaşi în firmă. Au fost şi
presupuneri de genul dacă nu s-a simţit cineva deranjat sau dacă nu este deja vreo reclamaţie ajunsă la ei.
Prevalându-ne de prevederile Codului Muncii, care dă competenţă Inspectoratului Muncii să
scurteze perioada de 30 de zile de la notificare până la concedierea efectivă, fără a se afecta dreptul de 20
de zile lucrătoare preaviz pentru persoana disponibilizată, am întocmit un document de cinci pagini cu toate
informaţiile relevante asupra mersului procesului de concediere, fără a se sări peste nici un paragraf sau
aliniat.
Eu susţineam că vom reuşi pentru a disipa îngrijorarea celor din jur, dar în sinea mea aveam
îndoieli la cum va fi primită notificarea şi disponibilitatea de a se aproba scurtarea perioadei de 30 de zile.
Unde este multă birocraţie nu este nici logică, nici înţelegere. Pierdusem deja şase zile calendaristice din
termenul legal. Ne confruntam cu o atitudine neprietenoasă, dacă nu răutăcioasă, din partea acestei
agenţii.
Suntem în data de 22 decembrie 2008, la ora 10h30 min ajung la inspectorul şef de la
Inspectoratul de Muncă. Este o zi când, la mai toate firmele şi instituţiile, lumea decontează ultimele
rămăşiţe ale concediului de odihnă anual, şi de regulă mai rămâne câte un şef pentru asigurarea
continuităţii activităţii. Nu face excepţie nici Inspectoratul de Muncă în acest sens, inspectorul şef fiind
140
acum pe post de “moaşă comunală”, ceea ce a făcut să beneficiez de o primire glacială şi de o soluţie dată
problemei noastre după multe insistenţe, privindu-se spre mine ca şi cum aş fi fost o escadrilă de avioane
aflate în zbor. Primesc un acord de principiu, dar urma să merg la Agenţia Judeţeană de Ocupare a Forţei
de Muncă pentru aviz scris şi apoi pot reveni până la ora 16. Fac această deplasare şi în mod surprinzător
pentru domnul inspector şef, obţin avizele şi revin la el.
“- Ce fac eu cu dumneavoastră? Nu vă pot da răspunsul astăzi, mi se adresează inspectorul şef de
data asta cu mai multă înţelegere şi disponibilitate de a mă ajuta. Era oarecum surprins că am găsit mai
multă înţelegere la alţii decât la el.
- Nu-i bai, nu este cineva mai sus ca dumneavoastră să rezolve problema.
- Dar staţi că sun acum. Alo. Cine ţine locul lui Cătălin? A, nu tu? Dar cine? Ela? Să vină la mine.
Vine Ela emoţionată că trebuia să înlocuiască şeful şi nu cunoştea complexitatea problemei de
rezolvat.
- Vezi, continuă inspectorul şef, dintr-o eroare regretabilă avem această notificare. Este aici
aprobarea Agenţiei Judeţene de Ocupare a Forţei de Muncă. Mergi şi faci răspunsul şi revii să-l semnez.
Plec împreună cu Ela de la inspectorul şef şi pe culoar îmi spune:
- Ştiţi, eu nu am mai făcut asemenea răspunsuri.
- Nu-i nimic, îl facem împreună.
Ajungem în birou şi aici începe un interogatoriu în toată regula. Sunt avizat, în prealabil, că şeful de
serviciu, care este în concediu, fiind foarte meticulos, ea nu trebuie să piardă nimic din vedere. Începem cu
Codul Muncii.
- Unde aţi găsit dumneavoastră paragraful cu reducerea acestui termen, că eu nu îl găsesc în
calculator?
- Da, este aici, mai sus.
- Să confruntăm acum punct cu punct din notificare cu prevederile art. 71 din Codul Muncii. La
litera “h” nu aţi făcut precizări exprese. Auzi colega, ia uite-te şi tu, doar eşti jurist, spune Ela unui coleg de
birou şi mă dă pe mâna acestuia.
Începe al doilea interogatoriu:
- De ce aţi venit aşa târziu?
- Nu am fost două zile în firmă.
- Cum este posibil la o firmă aşa de mare? Dacă mă uit bine nici prima notificare de la
dumneavoastră nu este completă.
- Ce îi lipseşte?
- Precizarea până când se pronunţă sindicatul.
- Am apreciat că este o chestiune care priveşte numai sindicatul din firmă.
- Apoi, nu sunt în ordine răspunsurile la literele articolului 71 din Codul Muncii. Cred că ar trebui
mai bine precizat punctul de vedere al sindicatului.
- Nu e o problemă, sunt cu preşedintele sindicatului. Este jos la maşină, îl pot chema.
- Unde este adresa dumneavoastră prin care solicitaţi această reducere de zile?
- Este ultimul paragraf din notificare.
- Cred că trebuia să fie adresă separată.
Tocmai când mă gândeam că mă găsesc pe un teren al absurdului, intervine Ela şi aduce apele
revărsate în matcă:
- Cred că, cu indulgenţă, putem aprecia că notificarea răspunde la toate punctele. Şi apoi, şeful a
spus să rezolvăm problema.”
Colegul rămâne serios şi grav în continuare, cufundat în studierea prevederilor Codului Muncii,
pentru a mai descoperi prevederi “nedescoperite”.
După ce vine Răzvan şi pune pe notificare viza sindicatului, Ela, inspirându-se din alte răspunsuri
similare, finalizează adresa către noi. Erau câteva rânduri, dar câtă bătaie de cap! S-a mai confirmat încă o
dată faptul că până la Dumnezeu te mănâncă Sfinţii, iar “suflatul şi în iaurt” este chiar o deprindere la unii.
M-am întrebat cum se poate descurca cineva care nu vede decât paragrafe şi alineate şi priveşte pe sub
ochelari la cel din faţa sa, în alt domeniu de activitate, decât cel în care se crede expert.

141
 Acest război de uzură, pendulând între cele două agenţii care administrează problemele forţei de
muncă, a durat cinci ore. Ca efect al tensiunii în care am fost, am simţit după aceea o durere de cap din
care mi-am revenit cu greu. În acest interval de timp am ţinut legătura cu Iulian, care era în aşteptare,
dispus să intervină şi el la nevoie. Dar, întotdeauna important este finalul, deşi eşti pus de multe ori în
situaţia să te întrebi dacă merită preţul licitat sau mai bine spus afişat.
Am insistat asupra unor detalii pentru a reliefa birocraţia care nu cunoaşte mişcare giratorie, ci
numai liniară, înainte şi înapoi. Nu pot să nu nuanţez şi o problemă de atitudine, înţelegătoare şi
prietenoasă la Agenţia Judeţeană de Ocupare a Forţei de Muncă şi altă atitudine, ostilă şi rece, la
Inspectoratul de Muncă. Numai nu îţi spune în faţă “noi nu suntem consilieri, ci poliţai”. De fapt este un
blazon care şi-l revendică şi ca menire această instituţie. La câte se întâmplă în ţară, din partea
angajatorilor care nu respectă legea, nu neg menirea acestei instituţii, dar oamenii din interiorul ei prea
sunt sclavii procedurilor.
Aşa a mai trecut un episod din viaţa firmei şi a noastră, care ne-a creat emoţii, dar şi mulţumirea
reuşitei. Această reuşită a pendulat între respectarea “prevederilor legale” şi uitatul la obrazul meu. Am
văzut ce uşor este să dai un bobârnac cuiva dacă ai poziţie de putere şi eşti cu un cap mai sus ca el.
Luându-ne cu treaba şi cu vorba, a mai trecut un an. Anul 2008 îşi trăieşte ultimele zile. Zi de zi
constaţi, când deschizi calculatorul, că unul după altul, colegii noştri parcă se aruncă cu paraşuta spre noul
an, ne anunţă că sunt în concediu şi ne transmit salutul de “Sărbători fericite!”.
În secţiile de producţie se lucrează, cu excepţia secţiei C2, care a intrat în numărătoarea inversă
pentru oprirea definitivă. Se decuplează instalaţii pentru a fi conservate şi se evacuează ultimele loturi de
produse. În pavilionul administrativ, colegii de la informatică au pus o boxă pe hol din care răsună colinde
care ne amintesc că vine Crăciunul. Chiar dacă nu aduce linişte această iniţiativă, cel puţin schimbă
atmosfera.
Deşi suntem obişnuiţi ca la sfârşit de an să fie mai multă agitaţie, zgomote, chiar de zurgalăi şi
pocnitori şi o nerăbdare de a gusta din “bunătăţile” noului an, constatăm că în firmă este o mare linişte, ca
şi cum s-a legat portiţa şi s-a lăsat lumina mică pentru a nu fi deranjaţi de urători. Ca impresie generală,
păşim destul de temători către treptele anului 2009. ‘’Criza asta, bat-o vina, ne-a cam pus pe suflet tina’’.
Criza, în zonele unde este manifestă, acţionează ca o bombă cu neutroni, rămân toate în picioare, dar fără
vlagă şi fără viaţă.
Şi totuşi, constatăm că de Crăciun romanii şi-au pus toate rezervele în luptă. Au dat iama prin
magazine după cumpărături, alţii au făcut rând la spitale pentru că au mâncat sau băut prea mult. Cei mai
neliniştiţi şi cu ceva bani au aglomerat şoselele care duc la munte, mulţi fiind opriţi sau întorşi din drum, de
poliţie, pentru că în unele zone se expuneau la accidente.
Vom vedea ce va fi la anul, dar acum una ştim, viaţa noi să ne-o trăim. Chiar dacă se spune că cel
mai scurt an, este Anul Nou, ţine numai o zi. Trecerea în noul an ne poate oferi la toţi şansa, să o păcălim
printr-o “beţie”. Odată îmbarcaţi pe corabia anului 2009, va trebui ca fiecare să îşi învingă “răul de mare”
pentru a ajunge cu bine la destinaţie.
Dacă anul 2007 s-a încheiat în firma printr-o urătura, anul 2008, îl încheiem printr-o urare din
partea lui Iulian, cu un scurt bilanţ al realizărilor, din care să extragem fibra optimismului pentru anul 2009,
pe care o redam mai jos:
“Dragi colegi,
Ne apropiem cu paşi repezi de sfârşitul anului, chiar dacă activitatea intensă din firmă şi vremea
călduroasă nu ne fac încă să simţim acest lucru. Încheiem un an plin de evenimente pentru Ceramica, atât
de multe, încât am senzaţia că s-ar fi întâmplat cu mult timp în urmă; ne reamintim câteva dintre ele:
Investiţia în noua linie de producţie C3 şi în linia de la secţia preparare
Sosirea noilor utilaje în carieră
Securizarea materiei prime pentru următorii 40 ani
Reînodarea contractului cu CET
Achiziţia noilor motostivuitoare
Înfiinţarea şi completarea departamentelor de customer service şi vânzări
Lansarea brandului Brikston
Lansarea produselor GV290/188 şi Mioriţa de 188 mm înălţime
142
 Obţinerea unui ritm de 58 vagoneţi arşi la secţia C1 şi de 42 vagoneţi la secţia C2
Dezvoltarea reţelei de distribuţie
Promoţii de produse
Ambalaj nou Brikston
Reamenajarea recepţiei şi a vestiarelor
Cariera are centrală pe gaz
Multe altele la fel de frumoase şi importante
Pentru că pe majoritatea nu voi mai reuşi să vă revăd anul acesta, fiind plecat în Bucureşti, doresc
să vă urez pe această cale Sărbători Fericite, un an nou mai bun, plin de activitate, de reuşite şi de
performanţă şi să fim încrezători că numai împreună vom reuşi ceea ce ne propunem.
La Mulţi Ani şi să ne vedem sănătoşi în anul 2009!
Iulian”
Aşa a mai trecut un an, cu un start bun şi cu un final şchiopătat. Să ne bucurăm de reuşitele
noastre din acest an şi să privim cu optimism spre anul ce vine. Şi apoi, nu aduce anul ce aduce ceasul.

4.3. În vreme de secetă, este compromisă recolta, dar buruienile cresc în voie

În primele zile ale anului 2009, în afară de percepţia mişcării imperturbabile a timpului, speranţa
de mai bine abia mai pâlpâie. Un cor al casandrelor compus din tot felul de ‘’analişti’’ ne prezintă viitorul în
culoare cenuşie, deşi culoarea anului 2009, lansată de modişti este movul.
Cred că ar trebui să ne propunem să fim optimişti şi să ne înşelăm, decât să fim pesimişti şi chiar
să se adeverească. Ori, cum spune românul ‘’capul din pumni să nu-l vezi, dar curajul să nu-l pierzi!’’, noi
avem speranţa inclusă în codul nostru genetic ca popor. După o perioadă de lâncezire caracteristică
fiecărui început de an, deja din a doua săptămână s-a intrat în normal. Nu mai este ritmul anului trecut.
Chiar dacă ne deplasăm mai încet, important este să nu ne oprim.
Aproape toate din jurul nostru poartă însemnele crizei manifestate în plan economic, dar mai ales
psihologic.
Elementele de echilibru cu speranţa de redresare se văd în instalarea noului guvern după alegeri,
sau şi mai departe, în lume, în preluarea puterii de către noul preşedinte a S.U.A.-Barak Obama. Acesta,
aşa cum s-a observat în discursul de investitură a invocat speranţa şi încrederea ca medicamente de
tratare a fricii, iar în ceea ce priveşte criza-munca şi gândul la ceilalţi sunt antidoturile recomandate. Dar
America e totuşi departe………..
Suntem intraţi deja într-o nouă zodie a omenirii marcată de trei mari seisme cu implicaţii globale,
după cum semnalează istoricii, respectiv căderea comunismului, reper anul 1989, alt reper constituindu-l
11 septembrie 2001 când terorismul fundamentalist s-a manifestat agresiv şi tragic pe teritoriul Americii, la
care se poate adăuga anul 2008 prin căderea bursei americane şi aruncarea “schijelor” crizei financiare în
toată lumea. Pe moment lumea se află în rolul lui Raj Kapoor, din filmul Articolul 420 (Vagabondul), se
bucură de libertate şi democraţie, pândită de anumite pericole (terorism) şi fără bani în buzunar. Vom
vedea ce mai urmează.
În viaţă mereu trebuie să credem sau să ne ţinem de ceva. Să nu abandonăm cum spunea cineva,
cele mai bune trei prietene: intuiţia, naivitatea şi credinţa. Dar până la urmă, fiecare este ceea ce vrea să
fie. De aceea, fiind început de an, trebuie să privim înainte şi să ne facem planuri.
Acum se fac introspecţii şi previziuni pentru 2009 şi pentru următorii ani. Am urmărit în aceste zile
la televizor un astrolog care argumenta ‘’ştiinţific’’ că s-a intrat într-o perioadă de 14 ani dominată de
planeta Pluto, care face un fel de ‘’exorcizare’’ a omenirii scoţând răul la suprafaţă, producând mari dureri
în plan social şi individual, dar cu garanţii certe de vindecare. Ce va urma, va fi altceva, superior calitativ. În
stilul ştiut al abordării zodiacului, fiecare zodie are puncte tari şi până la urmă, zodia propune şi omul este
cel care dispune. Şi aceasta este o ‘’constructie’’ care hrăneşte speranţa despre care am mai vorbit.
143
Reporterul curios, întreabă dacă Pluto este aşa de “răzbunător“, în plan personal cum se va manifesta? A
fost liniştit când astrologul a făcut precizarea că Pluto operează cu “numere mari“ la nivel de structuri,
sisteme, colectivităţi. Deci nu se încurcă în amănunte. Dar când vine valul, ce mai reprezinţi tu ca individ?
În curiozitatea noastră de a şti, sunt consultaţi şi numerologi despre cum va fi anul 2009.
Răspunsul a fost că cifra 9 presupune un nou început, o renaştere deci se prevede un an agitat. Un an
care obligă pe fiecare individ să se transforme. O readaptare la provocările vieţii. Cine conştientizează şi
acţionează supravieţuieşte, cine nu… După anul 2009 nimic nu va fi cum a mai fost. Vom trăi şi vom
vedea… Câteodată prin autosugestie mobilizăm mai multă energie psihică sau nervoasă faţă de greutatea
bolovanului pe care vrem să-l rostogolim.
În alte condiţii şi în alte vremuri, unii poate nici nu-şi dădeau seama că este criză, dar în condiţiile
‘’globalizării’’ inclusiv în plan internaţional, nimeni nu poate spune că nu ştie şi mai ales că nu simte. Aşa că
suntem aproape de un adevăr controversat ’’e mare omul, ba e mic’’. Se reabilitează totuşi când devine
conştient de menirea sa, aceea că s-a născut nu să muncescă ci să creeze. Şi aici sunt discuţii, că dacă
toţi ‘’creează’’ cine mai munceşte? Se lămuresc lucrurile când realizezi că de fapt ‘’crearea’’ este munca de
fiecare zi, făcută cu plăcere, cu simţul utilităţii şi a relaţionării pozitive cu cei din jur. De fapt toate aceste
abordări evidenţiază faptul că omul este parte a universului şi este supus legilor sale, de ciclicitate,
devenire în timp şi progres, respectiv dacă ceva moare se naşte altceva. În momente de criză are loc o
îngemănare a răului cu binele care se contrazic sau se susţin reciproc până se tranşează cine este
adevăratul câştigător, important este să nu ne lăsăm prea mult acaparaţi de unul sau de altul. Pierzând pe
mâna binelui, putem avea o mare dezamăgire, dar învingând răul, trăim o are bucurie. De aceea trebuie să
iubim începuturile şi să ştim să găsim mereu resurse de a explora şi cuceri necunoscutul.
Pilduitoare, plină de înţelepciune şi optimism este viziunea lui Albert Einstein asupra perioadelor de
criză şi a modalităţilor de abordare a acestora. Este înşiruită astfel o întreagă paletă de binefaceri a
perioadei de criză:
“Să nu pretindem lucrurilor să se schimbe dacă tot timpul facem acelaşi lucru.
Criza este cea mai binecuvântată situaţie care poate apare pentru ţări şi persoane, pentru că ea
atrage după sine progrese.
Creativitatea se naşte din necesitate precum şi ziua se naşte din noapte.
În perioada crizei se nasc invenţiile, descoperirile şi marile strategii. Cine depăşeşte criza se
depăşeşte pe sine însuşi, fără a rămâne “depăşit”.
Cine atribuie crizei eşecul îşi ameninţă propriul talent şi respectă mai mult problemele decât
soluţiile.
Adevărata criză este criza incompetenţei.
Problema persoanelor şi ţărilor este lenea şi indiferenţa pentru a găsi soluţii şi ieşiri din astfel de
situaţii.
Fără criză nu există duel, fără duel viaţa este o rutină, o agonie lentă. Fără criză nu există valoare.
În perioada crizei înfloreşte ce-i mai bun în fiecare, pentru că fără criză orice vânt este o mângâiere.
Dacă vorbim despre criză o promovăm, iar tăcerea este o exaltare a conformismului. În loc de
toate acestea, mai bine să muncim. Să terminăm odată cu singura criză ameninţătoare: tragedia de a nu
dori să luptăm pentru a o depăşi”.
Revenind la realitatea cotidiană, avem argumente că “criza“ la noi sălăşluieşte de mai mulţi ani,
manifesta la nivelul economiei naţionale sau în diferite domenii de activitate.
Se afirmă la început de an că agricultura, o ramură a economiei, pe care de-a lungul anilor
politicienii au pus atâtea pariuri “este ingenuncheată’’ fără subvenţii, cu preţuri la valorificarea recoltei de
‘’luat în râs’’ şi ca urmare se descurajează şi cei care au vrut şi au încercat să facă ceva. Şi dacă într-un
domeniu unde ne mai ajută şi Dumnezeu, noi nu performăm, nu ne putem referi la alte domenii care
solicită bani şi iar bani. Intrăm la griji cu toţii, fiind vorba de ‘’papică’’. Nu este o problemă, putem cumpăra
de la alţii eventual mai scump. Şi aşa, ce este al nostru şi ar putea fi chiar mai bine ca la alţii, noi îl
ignorăm, îl descurajăm şi îl renegăm. Este ceva în firea românului de a defila de unul singur. Sigur, apărem
ca o diversitate evidentă, dar stăm rău cu disponibilitatea de a veni unii spre alţii, pentru a câştiga toţi.
În susţinerea acestei constatări vom prezenta o scurtă poveste. Sfântul Petru îi oferă posibilitatea
unui muritor să viziteze pe rând Iadul şi Raiul pentru a putea compara şi opta după caz. Acesta odată ajuns
144
în Iad, vede o masă mare cu tot felul de bucate pe ea şi în jur mulţi oameni slabi, numai piele şi oase, care
ţineau în mâini nişte linguri cu cozile lungi şi din această cauză nu puteau duce mâncarea la gură. Nu a
fost deloc încântat şi îi propune lui Sfântu Petru să meargă şi în Rai. Aici constată că era tot o masă mare
cu bucate, în jurul ei oameni rotofei care aveau în mâini tot linguri cu cozi lungi. Întrebarea muritorului a
venit pe dată:
- Cum se face că sunt aşa de rotofei cei din jurul mesei, când au lingurile cu coada lungă
creându-le un evident impediment de a se hrăni?
Sfântul Petru îl lămureşte spunându-i:
- Aceşti oameni se hrănesc unii pe alţii.
O probă de altruism şi o demonstraţie că binele tuturor poate fi şi binele meu.
Dacă la sfârşitul anului 2008, se vorbea despre mii de disponibilizaţi, la începutul anului 2009 se
vorbeşte despre sute de firme din România care vor falimenta, având ca şi cauze lipsa de resurse şi
inadaptarea la cerinţele Uniunii Europene.
Guvernul abia desemnat a intrat într-o cursă contra cronometru pentru a recupera banii de la
săraci sub deviza ‘’să nu mai cumuleze pensia cu salariul’’ cei din sistemul bugetar. Aşa s-a stârnit un
“muşuroi de furnici“ care au muncit o viaţă cu un salariu mic şi au acum o pensie de mizerie, să-i numim,
profesori, medici, actori şi alţii. În fapt este vorba, atunci când s-au cerut explicaţii, de anumite persoane ca
excepţii şi nu de categorii de personal, care au “pensii nesimţite” calculate după legi la lege, nu după
principiul contributivităţii, ci după salariul din ultima lună care a “suferit” o majorare de ultimă oră, prin
diferite aranjamente. Un start greşit care a născut contestaţii şi critici vehemente, cum că s-au încurcat
priorităţile şi se aleargă după ţinte false. La un an, care prin menire nu se poziţionează printre cei norocoşi,
măcar noua guvernare trebuia să aducă din plecare mai multă linişte şi încredere. Ca şi cum nu era de
ajuns, tot noua guvernare a indus şi un anumit ‘’vampirism’’ faţă de bătrâni, fie sub deviza “să facem o
infuzie de sânge tânăr în administraţie“, fie prin faptul că mărirea pensiilor rămâne doar o promisiune. Şi
acesta este doar începutul. Păcat că nu ne gândim că toţi putem îmbătrâni sau suntem deja bătrâni.
În acest sens este relevantă următoarea poveste:
Într-o familie era şi o bătrână de peste 80 ani căreia îi tremurau mâinile şi la masă, mereu
murdărea faţa de masă. Cei mai mari din casă hotărăsc să confecţioneze un bol din lemn pentru bătrână şi
să-l pună într-un colţ al casei unde putea mânca cu mâna din el. Astfel nu mai murdărea faţa de masă şi ei
nu mai trăgeau ‘’ruşine’’. După câteva zile, mezinul casei bătea cuie cu un ciocan. La întrebarea pusă de
tatăl său “ce face?”, a răspuns:
- Construiesc nişte boluri pentru voi să aveţi din ce mânca când veţi fi bătrâni.
Concluzia: Este şi la mintea unui copil, ceea ce ar trebui să ştie un om matur care se gândeşte la
ziua de mâine, respectiv prevederea şi recunoştinţa.
Dar acest guvern intoxicat de ‘’populism’’ înainte de alegeri, mai are un puseu de grijă pentru popor
şi chiar de a da cu tunul în criză prin anunţarea intempestivă a reducerii cu 20% a personalului bugetar.
Ceva, fără cuvinte… Să nu faci o analiză, să nu pregăteşti în prealabil oamenii la ce se pot aştepta, să nu
aştepţi să depăşeşti momentul intrării efective în probleme a guvernului în timp ce se înfiinţează noi
ministere şi noi structuri, aceste acţiuni ale guvernului arată lipsa de orizont şi o deplasare paralelă cu
realitatea ţării. Este un fel de învălmăşeală, care poate “ascunde“ multe. De la vorbe la fapte, este cale
lungă. Şi aşa când se îmbolnăveşte un organ, suferă tot organismul.
Revenind la firmă, stocurile de produse finite se diminuează lent, este iarnă, încă se mai fac
calcule şi se aşteaptă.
În plan individual circulă din gură în gură constatarea ‘’va fi un an foarte greu…’’
Altul întreabă:
“- Ai bani în bancă?
- De ce mă întrebi?
-Se măresc dobânzile la depuneri pentru că scoate lumea banii din bănci, se tem de falimentarea
acestora.”
În data de 14 ianuarie 2009, la nivelul managementului de vârf al firmei are loc o discuţie animată
pe probleme de strategie, obiective imediate şi performanţa angajaţilor. Pornindu-se de la un buget prudent
‘’mai jos de atât nu se poate’’ şi pe o serie de coordonate unanim acceptate de management care vizează
145
stabilitatea economico-financiară a firmei, moralul colectivului (după un proces de reorganizare-
restructurare în curs de desfăşurare), depăşirea momentului de criză care îndeamnă mai mult către măsuri
de supravieţuire decât de avânt, s-a stabilit ce facem, cum facem şi până când. Günter, ca membru al
Consiliului de Administraţie şi responsabil cu investiţiile, ne-a umplut pe toţi de ‘’complimente’’ afirmând
direct că avem un comportament socialist într-o firmă capitalistă, insistând asupra faptului că întâi trebuie
să schimbăm comportamentul oamenilor. Pe parcursul dezbaterii care a pendulat între strategii, evaluări,
perfecţionări profesionale, salarizare şi organizare s-a conturat mai explicit ce se vrea. Cu punerea în
funcţiune a secţiei C3 vom fi o nouă companie. S-au investit în noua secţie 30 milioane de euro. Să căutăm
să ne deplasăm ’’toţi’’ odată, ne îndeamnă Günter, nu numai noi, conducătorii, iar oamenii să vină din urmă
noastră. Dacă vom aplica stimulente transparente, măsurabile la îndemâna fiecăruia se va modifica şi
comportamentul. După aceste consideraţii, Günter a arătat şi unele modalităţi concrete de realizare a
acestor deziderate. Să regândim sistemul de salarizare. S-a dat ca exemplu stabilirea unor indicatori
măsurabili pe formaţii de lucru care să opereze pentru unitatea de măsură zi care se cuantifică la sfârşitul
lunii şi se acordă bonusuri. Nu se fac indicatorii, să se lucreze suplimentar peste programul de 8 ore.
Acesta va fi un sistem extensiv, putem trece apoi la alt sistem intensiv când se cuantifică rezultatele pe oră,
determinând utilizarea eficientă a timpului de muncă.
În principiu toţi suntem de acord, dar noi lucrăm pe o pădure crescută oarecum ‘’spontan’’ şi nu cu
nişte pomi de pepinieră aleşi ca toţi să fie drepţi, cu rădăcina puternică şi rezistenţi la boli. Deşi s-a dovedit
că deseori cei din ‘’pădure’’ stau mai bine cu imunitatea. De aceea conştientizăm unde ne aflăm şi cu cine
defilăm şi acordăm atenţie perfecţionării şi stimulării personalului, atât pentru stabilitate cât şi pentru
performanţă.
Concluzia ar fi următoarea, cu cât rămânem mai puţini cu atât putem fi plătiţi mai bine şi fiecare
pentru ce face, dar cresc eforturile şi presiunea pe persoană.
Sunt încă de lămurit unele aspecte conceptuale privite într-o evoluţie logică - dacă am făcut
reorganizare, restructurare trebuie acum să facem stabilizarea firmei, apoi optimizarea şi putem vorbi după
aceea şi de performanţă. Anul 2009 este hotărâtor pentru noua generaţie de manageri ai firmei de a
performa şi de a ‘’produce’’ efectiv marfă, nu numai de a şti cum s-o ‘’vândă’’.
Mesajele de la ‘’centru’’ (Cosiliul de Administraţie) au un conţinut imperativ:
- să reducem costurile
- să continuăm cu diminuarea numărului de personal - acum firma are 274 angajaţi, în condiţii
normale, la sfârşitul anului rămân 250 angajaţi.
- să vindem tot ce se poate pentru lichidităţi, cum ar fi active neutilizate inclusiv hotelul firmei.
Nu se poate nuntă fără lăutari. După nominalizarea personalului disponibilizat unii s-au adresat în
disperare de cauză la Inspectoratul de Muncă pentru a-şi căuta dreptatea. Aşa ne-am procopsit la început
de an şi cu un control de fond pe problematica respectării Codului Muncii în firmă. Oamenii vin după
documente, adeverinţe, explicaţii, noi dăm seama la organele de control de ceea ce nu s-a făcut sau se
putea face mai bine. Ca de fiecare dată, la un control numai dacă nu se vrea nu se găsesc scame pe umăr
şi ceva de îndreptat. Dar avem de a face cu persoane care mai mult îndrumă decât controlează, bine
intenţionate şi agreabile.
Am convorbiri frecvente cu Ion – director de operaţiuni, în care reiteram necesitatea de a ne ‘’simţi’’
mai bine unii pe alţii la nivel de conducere. În asemenea momente nimeni nu trebuie să se simtă singur. Ar
fi necesar să se armonizeze mai bine ‘’bioritmurile’’ ca şi ore de început a programului, implicare şi
asumare. Sunt multe încercări la care reacţionăm defazat şi disproporţionat, în timp ce unii sunt panicaţi,
alţii disperaţi, iar unii ca şi anesteziaţi. Este mult de lucru la ‘’echipă’’ chiar dacă după unii, munca în echipă
presupune în primul rând să-ţi pierzi jumătate din timp explicându-le celorlalţi de ce nu au dreptate, dar
numai aşa se poate obţine o soluţie ‘’distilată’’ şi la focul părerilor celorlalţi.
Chiar şi Günter, care răspunde de investiţii şi este cel mai tare în teorie, adoptă în ultimul timp stilul
de muncă tip ’’umbrelă’’. Acesta se caracterizează prin a aduce şi la cunoştinţa conducerii firmei - respectiv
lui Ion şi lui Iulian - e-mail-urile transmise subordonaţilor de la investiţii. Günter caută probabil să se
‘’imunizeze’’ şi pentru faptul că lucrând cu mai mulţi terţi români, este pus de mai multe ori pe zi în situaţia
de a da cu casca de pământ, fie că ne referim la calitatea lucrărilor, fie la termenele de execuţie.

146
 Mi se pare plină de învăţăminte aici metafora “echipei de gâşte’’din cursul ‘’Abilităţi manageriale în
lucrul cu oamenii’’
„Gâştele zboară în stoluri în formă de V. Când fiecare gâscă dă din aripi ea crează un curent
ascendent ce susţine gâsca din spatele ei. Astfel stolul înaintează cu 71% mai repede decât dacă fiecare
gâscă ar zbura individual.
Când o gâscă iese accidental din formaţie, ea simte imediat rezistenţa curentului de aer şi de
aceea revine imediat în stol.
Când gâsca din fruntea stolului oboseşte ea nebeneficiind de curentul ascendent se retrage în
mijlocul formaţiei pentru a se odihni şi o altă gâscă îi ia locul din faţă.
Gâştele din stol găgăie pentru a o încuraja pe cea din faţă să menţină viteza.
Când o gâscă se îmbolnăveşte sau este rănită, doua gâşte din stol ies din formaţie şi zboară în jos
după ea pentru a o ajuta şi proteja. Ele rămân cu gâsca bolnavă până aceasta îşi revine sau moare şi îşi
continua apoi drumul cu alt stol.
Morala: dacă omul ar avea minte măcar cât o gâscă, ar învăţa câte ceva din obiceiurile lor, poate
în primul rând să ne găsim repede când avem nevoie unii de alţii.”
Cât ne-am străduit noi de-a lungul anilor să trăim în bună vecinătate cu politica, însă să nu ne
vizităm prea des, despre diferite alianţe neputând fi vorba, în data de 15 ianuarie 2009, apărem în ziarul
‘’Buna ziua Iaşi “menţionaţi ca şi ‘’clienţi politici’’ ai liberalilor.
Din plecare trebuie să fac precizarea că nu am văzut în toţi aceşti ani, prezent în firmă, vreun
reprezentant de marcă liberal, au fost dar, de la alte partide.
Sub titlul ‘’Afacerea Ceramica‘’, în ziarul menţionat se doreşte ca dintr-un cartuş să se împuşte
mai mulţi iepuri:
‘’Şirul tunurilor imobiliare date de baronii PNL de laşi în cei patru ani cât au fost la guvernare nu s-a
limitat la retrocedarea abuzivă a unor terenuri în zona Copou sau la Miroslava către mafioţii imobiliari
apropiaţi puterii. Tunurile liberalilor au constat şi în vânzarea unor terenuri aflate în domeniul statului la
preţuri mici, prin licitaţii trucate, clientelei politice. Se poate spune că din categoria clienţilor politici au făcut
parte şi şefii SC Ceramica SA, care în cei patru ani au primit facilităţi importante pentru îmbogăţirea
patrimoniului firmei. De fapt, firma şi-a rezolvat cu sprijinul primarului PNL, al comunei Tomeşti, cea mai
importantă problemă, anume achiziţionarea terenului din care-şi extrage argila necesară procesului de
producţie. Terenul aflat la marginea drumului judeţean laşi - Tomeşti, la graniţa cu municipiul laşi, a fost
vândut în urma unei licitaţii trucate cu un preţ de numai 5 Euro pe metrul pătrat. Asta în condiţiile în care în
zonă s-au vândut terenuri şi cu 50 Euro pe metrul patrat’’.
Un articol plin de inadvertenţe, cu multă răutate şi exagerări pentru că mai departe se face o
descriere a licitaţiei organizate, omiţându-se intenţionat faptul că doar Ceramica Iaşi avea licenţa de
exploatare a rezervei de argilă pe terenul menţionat, că terenul este impropriu pentru agricultură sau alte
utilităţi şi că preţul de 50 euro pe metru pătrat poate că există doar într-o minte bolnavă, suma încasată de
Primărie regăsindu-se în utilităţi şi dotări de care se bucură toţi cetăţenii comunei.
O acţiune pe principiul “murdăreşte, murdăreşte, chiar dacă se spală după prima ploaie tot mai
rămâne ceva!” În acest război noi suntem oarecum victime colaterale, dar numai aşa putem avea o presă
‘’care vede totul şi nu iartă nimic’’. Cum s-ar spune unii îşi plătesc poliţe şi le trec şi prin contul nostru.
Atât unele organe de presă cât şi alte organisme au avut după revoluţie o mentalitate de
“întretinuţi’’ cu comenzi pentru publicitate sau alte avantaje. Faptul că la noi s-a cam închis robinetul în
ultimul an, nu ne-a făcut să fim prea iubiţi.
Să încercăm să ne bucurăm că astăzi, 21 ianuarie 2009, media vânzărilor în ultimele zile a ajuns
la 40.000 euro/zi, este un semn că au început să iasă ghioceii.
În ziarul ‘’Ieşeanul’’ din 22 ianuarie 2009, sub titlul ‘’Ceramica a amânat o investiţie de 20 milioane
de euro din lipsă de finanţare‘’, se face referire la o declaraţie a lui Iulian: ”Iniţial cheltuielile de investiţii
erau programate la 46 milioane euro, dar din cauza crizei o investiţie în materiale de zidărie de 20 milioane
euro a fost amânată. Aşteptăm să vedem cum evoluează piaţa, investiţia urma să fie acoperită integral din
credite şi băncile nu-ţi mai dau finanţare atât de uşor în această perioadă sau îţi dau la nişte condiţii total
defavorabile’’.

147
 Pe ‘’Mediafax’’ în data de 21 ianuarie 2009 apare ştirea că Agenţia de evaluare financiară
Standard&Poor’s (S&P) a plasat ratingul ‘’BBB’’ pentru credite pe termen lung al producătorului de cărămizi
Wienerbergher, sub supraveghere cu implicaţii negative, ca urmare a scăderii înregistrate pe pieţele
imobiliare din Europa şi S.U.A.
‘’Newsin’’ în data de 22 ianuarie 2009, informează că Standard&Poor’s a coborât ratingul Holcim
din cauza înrăutăţirii profilului de creditare, vizând creditele pe termen lung. Totuşi perspectiva asociată
calificativelor este stabilă.
O ştire pe Mediafax din 22 ianuarie 2009 ne informează că Delta Distribution, unul dintre cei mai
importanţi distribuitori de plăci ceramice din România, ar putea fi executată silit de către Sanex, care a
cerut şi falimentul.
Aşa cum se observă, industria materialelor de construcţii dă în ‘’clocot’’ şi această ‘’fierbere’’
necontrolată poate ‘’opări’’ pe mulţi prin pierderea locurilor de muncă, a marjei de profit şi chiar poate duce
la decesul unor firme.
Tot în data de 22 ianuarie 2009 în comisia paritară administratie-sindicat s-a convenit plecarea în
şomaj tehnic a 15 salariaţi din Cariera de exploatare a argilei. O evaluare a situaţiei distribuţiei pas cu pas
nu exclude perspectiva că până la Paşte, să alternăm pe sectoare, zile de lucru cu zile de concediu fără
salariu. Acum nu mai discutăm de alte bonificaţii pentru diferite eforturi, primează păstrarea locului de
muncă.
Tot în aceste zile, după multe insistenţe, m-am întâlnit cu reprezentanţii unei firme de consultanţă
pe domeniul resurse umane. Au adulmecat ei că acum este terenul propice la noi, pentru a face împreună
o afacere. Dacă până acum cunoşteam că sunt firme de recrutare forţa de muncă care se ocupă printre
altele şi cu ‘’vânătoarea de capete’’, ce oferă pentru unii oameni cu ambiţii şi posibilităţi o promovare rapidă
în altă firmă, am aflat în acest context că drumul poate fi făcut şi până la jumătate. Respectiva firmă ne
oferea serviciul, cum să scăpăm de persoane incomode sau cum să disponibilizăm unele persoane din
funcţii de conducere fără a plăti salarii compensatorii. Prin activitatea sa, această firmă ne ajută să ne
păstrăm reputaţia în cazul în care sunt persoane predispuse pentru reclamaţii. Concret - persoana vizată
este ispitită cu alte oferte de serviciu de ‘’firma de recrutare’’, participă chiar şi la 1-2 interviuri, îşi dă
demisia de la actualul loc de muncă având promisiunea că va avea alt loc de muncă mai interesant şi mai
bine plătit. Dar aceasta constată în final, că este dusă de nas, pierde serviciul, alt post este doar o
promisiune, firma şi-a făcut treaba de a o scoate de la tine şi a încasat şi banii pentru servicii. Totul fără
milă, fără scrupule, să ne fie ‘’nouă bine”. Aceasta este o vânătoare fără valorificarea vânatului. Şi toate
acestea pe contracte legale şi cu intenţii declarate curate.
În vreme de secetă este compromisă recolta, dar buruienile cresc în voie. Circula informaţia ca
firma Wienerbergher rămâne constantă în dorinţa de a construi o fabrică de cărămizi în Moldova şi în acest
sens, anulându-se formalităţile în zona Hârlău, pe o colaborare cu Primăria locală, ar fi cumpărat în
apropierea oraşului Târgu Frumos, o suprafaţă mare de teren care se pretează pentru a construi o
asemenea fabrica.
Vremurile sunt tulburi şi se poate lua şi o minciună drept adevăr.
A avut loc şedinţa lunară a Consiliului de Administraţie, care a lăsat o umbră de îndoială asupra
activităţii lui Ion. Acesta a venit de câteva luni în firmă, caracterizat de colegi că acţionează ca un elev de
nota 10, tot timpul fiind cu mâna sus, în şedinţa de consiliu fiind scos la lecţie a convins mai puţin. I s-a
atras atenţia că în condiţii de criză trebuie să ne schimbăm mentalitatea când ne referim la cheltuieli şi s-a
dat de înţeles că se aşteaptă mai mult de la el. Ion, la anvergura lui ca funcţie şi experienţă de viaţă face
eforturi şi presiuni asupra lui Iulian de a încerca să se acţioneze ca o echipă la nivel de vârf. Această stare
de fapt dacă se ‘’vede’’ şi mai departe, fiecare din ei poate fi vulnerabil sau singur într-o situaţie critică.
Începe o nouă săptămână şi chiar de luni, 26 ianuarie 2009, mai multe evenimente sunt de natură
să ne întristeze. Un tânăr de 27 ani, cuprins în eşalonul numărul unu de disponibilizări, s-a sinucis ieri (prin
spânzurare). Aparent fără un motiv disperat. Tânărul era calificat, necăsătorit, făcuse şi armata la jandarmi
(oarecum călit pentru viaţă). Stătea duminică seara la televizor cu părinţii săi, iese într-o pauză de
publicitate să fumeze o ţigară şi între timp mama lui sesizează lunga absenţă a fiului şi-l trimite pe soţ după
el, care îl găseşte spânzurat de creanga unui pom. Acestea au fost informaţiile provenite din familie, fără
precizarea dacă a avut loc o discuţie prealabilă, o ceartă sau dacă s-a ştiut de intenţia băiatului. Mai mult,
148
tânărul îşi pregătise hainele pentru ca luni să vină la firmă să-şi ia nişte acte pentru a-şi întocmi dosarul de
şomaj. În acest sens, avusese o discuţie cu un unchi al lui din Iaşi. Colegii spun că tânărul în cauză era o
fire mai închisă şi comunica puţin cu cei din jur. Nu era nici copleşit de datorii, care să-i depăşească
posibilităţile. În perioada celor 20 zile de preaviz, au fost primite la firmă mai multe informaţii, în urma unor
convorbiri telefonice cu el, ba că a plecat la Bucureşti la o nuntă, ba că e la ambasada Angliei pentru viză,
date neconfirmate, dar afirmate de tânăr. Numai el ştie ce a fost în sufletul lui. Părinţii săi fuseseră
concediaţi de la Terom Iaşi cu mai mulţi ani în urmă, fiind nevoiţi să-şi vândă apartamentul din Iaşi şi să se
mute la ţară. Experienţa concedierilor mai fusese trăită odată în familie. Presa, în goană după senzaţional,
sub titluri “Sărăcia l-a împins să-şi ia zilele“ sau “Criza economică ucide: s-a spânzurat după ce a fost
disponibilizat“, a prezentat pe larg istoria acestei drame. Firma noastră a sprijinit material familia pentru
înmormântare. Peste zi mai vine un coleg al decedatului, din aceeaşi formaţie de lucru, tot concediat,
supărat şi agitat. Durerea lui era că are datorii mari la bancă, nu poate dormi noaptea şi se gândeşte că nu
se poate descurca. La întrebarea “de ce s-a îndatorat aşa mult“, a răspuns că a luat un credit pentru nunta
fetei şi pentru un calculator la băiat. Reacţia sa de nemulţumire a venit cam târziu, după ce a primit deja
decizia de concediere pentru că iniţial avea alte planuri, să plece cu soţia la lucru în străinătate. Este o
persoană care se descurcă greu singură. Situaţia s-a complicat după ce de sărbători, soţia lui a venit de la
muncă din Italia şi a plecat imediat înapoi, reproşându-i că şi-a pierdut serviciul. Starea lui psihică în
contextul ultimelor evenimente ne-a făcut pe toţi mai atenţi, atât pe cei de la departamentul de Resurse
Umane cât şi pe cei de la sindicat. Analizăm cu Radu (director financiar) o formulă prin care să-i mai preia
firma o parte din datorii. Trebuie de văzut cum procedăm pentru că românul este cam limbut din fire şi sunt
şi alţii împovăraţi de datorii.
Deşi întreaga forţă tehnică este concentrată acum pe o singură secţie de producţie, înregistrăm un
procent ridicat de rebuturi şi produse neconforme. Se pare că nu ne putem concentra şi de aici neimplicare
şi neasumare.
Spunea cineva că nemulţumirile operează atât la cei care au plecat cât şi la cei care care,
deocamdată, rămân în firma pentru că nu prea ştiu ce urmează. Sunt momente când trebuie să dovedim
calm, tact şi înţelegere în relaţiile cu oamenii. Şi nu în ultimul rând, să fim atenţi la imaginea firmei, făcând
totul legal şi cu măsură când unele decizii depind de noi.
Aşa cum am mai arătat, la Ceramica, stabilitatea, loialitatea personalului faţă de firmă, a creat o
anumită dependenţă, un comportament de “seră”, ducând la greutăţi în acomodarea la situaţii noi dar atât
de comune pentru alţi din alte firme de după anul 1989 când s-a trecut la “capitalism”.
Nu s-a terminat încă prima etapă de concediere că se fac preparativele pentru etapa următoare. În
circumstanţele actuale, mai mulţi angajaţi afirmă că pleacă atunci când zilnic se lovesc de un “hop”. De
aceea întâi ar trebui clarificată situaţia celor indecişi (unii, chiar noi veniţi în firmă) şi apoi să trecem la
selecţia personalului potrivit să rămână în continuare. Criza prezentă în toate creează un efect paralizant
atât în gândire cât şi în acţiune, prinzându-ne nevaccinaţi. Trebuie să facem mai mult pentru a consolida
mentalitatea de învingător care a fost cultivata în ultimul an. Este cunoscut că un învingător e o parte din
soluţie în timp ce un învins e o parte din problemă. Pentru asta mai avem de lucru cu unii colegi, în a-i
consilia să renunţe la deprinderea “aşa am făcut întotdeauna“ oferindu-le opţiunea “trebuie să existe o cale
mai bună de a o face…”
Această atitudine ofensivă este imprimată şi de Bruno care, după cum spunea Iulian azi, 27
ianuarie 2009 “Ca firmă care aparţinem de un fond de investiţii trebuie să avem un comportament de Liga
campionilor, mereu să ne autodepăşim. Pe când o firmă multinaţională se poate manifesta la nivelul diviziei
A, poate să aibă inerţie sau momente de respiro pentru că şi resursele sunt altele “.
În data de 28 ianuarie 2009, s-a confirmat că de două zile a fost înmormântat alt fost salariat al
firmei care s-a sinucis. Acesta fusese disponibilizat în luna decembrie 2008. Locuia la ţară, avea familie cu
mai mulţi copii şi o situaţie materială precară. A făcut acest gest necugetat pe fondul consumului de alcool
şi a certurilor cu familia, fiind chiar evacuat din casa de către soacră. Soţia l-a părăsit, plecând cu tot cu
copii. Cam multe drame la început de an.
Primim informaţii că şi soţia lui este consumatoare de alcool. În aceste circumstanţe ne făcem
probleme cum ar putea ajunge la copii săi un ajutor material din partea Ceramicii în valoare de cca 10000
lei dacă mama copiilor nu prezintă garanţie. La invitaţia noastră se prezintă la firmă soţia decedatului, o
149
tânără de 31 ani îmbrăcată în negru (aveam informaţii că nici nu şi-a condus soţul până la groapă ci numai
până la poarta cimitirului). Îmi propun să am o discuţie mai lungă, să-mi fac o părere asupra persoanei,
poate îmi infirmă “gura lumii”. Tânăra se exprima cursiv, logic, era cu 8 ani mai mică decât fostul soţ, fiind
din acelaşi sat. Mi-a povestit cum a ajuns să-l cunoască pe soţul ei. Ea rămăsese orfană, tatăl ei murise şi
locuia la un frate al ei.
- Fratele meu m-a aruncat în braţele lui Petrică. Venea la noi şi-mi mai aducea câte o ciocolată şi
alte atenţii. Dar au fost persoane care mi-au spus că nu o să meargă.
- Şi ai cu el 4 copii. Ce vârste au copiii?
- Diferenţa între ei este din 2 în 2 ani.
- Cum ai stat cu el atâţia ani dacă era consumator de alcool?
- Ştiţi, el s-a răsturnat cu tractorul cu mai mulţi ani în urmă şi s-a lovit la cap. Doctorii i-au spus să
nu consume alcool dacă vrea să mai trăiască. Cred că medicii au greşit când i-au spus lui acest lucru şi nu
mi-au spus mie. Pentru că de atunci, el o ţinea mereu “am să te omor şi apoi am să mă omor şi eu”, aşa că
am stat de frică cu el.
- Circulă vorbe ca şi dumneata consumi alcool.
- Cred că mă confundă cu mama. Ea mai bea şi se certa cu Petrică. De aceea ea ne-a lăsat în
casa ei şi a plecat în sat la bărbatul cu care trăieşte.
- Deci nu consumi alcool?
- Mai beau aşa un pahar de vin sau de bere.
- Soţul dădea bani în casă?
- Să vă spun drept, nu prea dădea. Eu îi puneam pachet la servici iar el se ducea şi lua alimente
pe caiet de la chioşc şi eram mereu în datorii.
- Din ce trăiţi, din alocaţia copiilor?
- Da…
- Ai ceva pe lângă casă?
- Am o căpriţă şi câteva păsări.
- Obişnuiai să te duci la chioşcul din sat, să cumperi băutură?
- Mai mergeam şi cumpăram bere sau vin la sticla de 1 litru sau 2 litri.
- Să înţeleg că te aprovizionai pe mai multe zile?
- Nu, cumpărăm pentru Petrică, el mă trimitea.
- Dar spuneai că făcea urât la băutură.
- Da, avea vedenii. Într-o zi a dat băiatul cu capul de coşer, iar în altă zi i-a pus drujba la gât.
- Măi oameni buni dar asta era teroare, aţi anunţat poliţia?
- L-a chemat la poliţie de mai multe ori dar el nu ţinea seama de sfatul lor.
- Copiii merg la şcoală?
- Unul merge la şcoală, doi la grădiniţă şi am unul mic acasă.
- Copiii stau cu dumneata?
- Da.
- Tot apropo de vorbe, se discută că eşti acum cu altcineva.
- Nu este adevărat, toate vorbele astea sunt scoase de mama soacra care vrea să-mi dea copiii la
stat, spunând că nu sunt în stare să-i cresc. Dar eu nu dau copiii de lângă mine. (Sigur era mai mult cu
gândul la alocaţia copiilor).
- Cum s-a întâmplat cu soţul?
- Eu nu eram acasă, eram plecată.
- Plecai des?
- Mai plecam pentru că mă bătea.
- Şi lăsai copiii cu el?
- Da. Când s-a sinucis a spus la copii “să fiţi cuminţi că eu merg să mă spânzur şi să-i spuneţi lui
mama că nu o s-o mai necăjesc”. Când am venit acasă, copiii mi-au spus. Eu m-am uitat în jur dar nu am
văzut nimic, am intrat în casă şi am tras zăvorul iar în caz că vine, să-i deschid. (Era evident că nu-i prea
păsa de el). Dimineaţa, văd căpriţa în paravan, fusese mutată din tindă. Când dau ţoalele deoparte pentru
că nu avem geamuri, îl văd pe el spânzurat. Am strigat, nu a răspuns. El a avut în timp vreo patru tentative
150
de a se sinucide. Au venit pentru cercetări şi l-au dus la morgă. Nu aveam nici un ban, am mers la Primărie
pentru ajutor. Viceprimarul a spus că nu au bani, eu i-am sugerat să strângă câte o sumă de la fiecare
pentru că îi voi da înapoi. Apoi îmi zice că ei nu şi-au luat salariul de două luni. Până la urmă s-au
împrumutat şi s-a găsit o maşină să-l aducă de la morgă.
- Ai datorii mari?
- Am 5 milioane la chioşcul din sat şi trebuie să vină preotul să facă o slujbă, să dea cu aghiazmă.
Am redat acestă discuţie pentru a vedea cât de jos am ajuns ca oameni, fără orizont şi fără
idealuri. O generaţie care trage la fund altă generaţie. Ce se va întâmpla cu cei patru copiii şi cu alţii ca ei?
Vorbim de bomba atomică, dar de bombele sărăciei, abrutizării şi promiscuităţii nu vorbim pentru că prea
frecvent le simţim şi nu avem nici soluţii, nici resurse. Prea multe lucruri apar scăpate de sub control. Sigur
avem libertate dar ai uneori senzaţia că este ca şi cum ai da liber unui cal să pască pe o câmpie fără
verdeaţă, arsă de arşiţa verii. Aleargă, aleargă dar nu găseşte nici mâncare, nici apă.
Nu pot să spun cât m-a convins tânăra, dar era până la urmă mama copiilor şi decid să-i acordăm
un ajutor în prima etapă de 3800 lei iar pentru diferenţa de sumă, i-am solicitat să-mi aducă scris de la
primar cum că se ocupă de copii şi îi are în grijă. O simplă precauţie, mai mult să ştie că o mai poate
controla cineva.
Sunt prea mulţi ani de când accesul şi preferinţa pentru “crâşmă“ care oferă o “ameţeală”
permanentă la mulţi români şi un trai de pe o zi pe alta, ne îndepărtează tot mai mult de cultură şi
civilizaţie, cu pierderi pentru naţia noastră pe termen lung.
Tot în data de 28 ianuarie 2009 au loc Adunările Generale Ordinară şi Extraordinară a Acţionarilor
la nivel de firmă. Am putea spune că ambele adunări generale sunt într-un anumit fel “extraordinare “, fiind
convocate la solicitarea expresă a unui grup de acţionari care au suspiciuni asupra efectuării unor cheltuieli
de către conducerea firmei. Aceste temeri au încolţit pe fondul crizei economice resimţite la nivel de ţară,
prin faptul că acţionarul majoritar deţine peste 78% din acţiunile firmei şi a scăderii preţului acţiunii în piaţă.
O poziţie incomodă a acţionarilor minoritari care îi îngrijorează şi îi face suspicioşi.
Reacţia Consiliului de Administraţie implicit a acţionarului majoritar a fost întâi de surprindere apoi
la o analiză a textului convocării s-a concluzionat că se acuza fără motiv, făcându-se chiar un proces de
intenţie. S-a apreciat că dacă am avea o atitudine binevoitoare faţă de iniţiatorii convocării, ei vor să ne
hărţuiască şi oricum ne vor da în judecată. De aceea, nu atât din perspectiva acţionarului majoritar dar mai
ales pentru protecţia informaţională a firmei, în acestă perioadă “tulbure”, s-a optat pentru asigurarea
confidenţialităţii datelor pe care le publicăm sau discutăm în Adunarea Generală a Acţionarilor. Această
măsură nu exclude însă disponibilitatea pentru dialog şi clarificarea neînţelegerilor.
În aceste circumstanţe toate puteau ieşi bine dacă se corelau mai armonios politicul cu juridicul şi
economicul. Până la urmă a fost lăsat juridicul să conducă sârba, acesta făcând dintr-o cauză a firmei,
respectiv a acţionarului majoritar, o înfruntare de orgolii între juriştii celor două părţi. Din partea Consiliului
de Administraţie s-a uzat de faptul că multe formulări din convocare la unele puncte sunt ambigue şi se
cere o situaţie exactă, pe date preliminare şi numai cu două luni înainte de Adunarea Generală Ordinară
Anuală a Acţionarilor. S-a optat pentru a-i lăsa pe iniţiatori în “ceaţă”. Chiar dacă a creat evidente probleme
în transpunerea datelor din convocare în conţinutul “procurii speciale” a celor împuterniciţi să reprezinte
acţionarii, atât din punct de vedere logic cât şi semantic.
Pe de altă parte, juriştii acţionarilor minoritari se pare că până la urmă au înţeles şi ei pânza de
păianjen în care au intrat dar fiind o acţiune la derută şi doar de hărţuire a Consiliului de Administraţie, au
lăsat evenimentele să curgă, rezervându-se pentru confruntarea din adunarea generală.
Politicul (administraţia) intrând şi el în arenă s-a cantonat pe o poziţie “standard”, de a întocmi
rapoarte conform regulamentului Comisiei Naţionale a Valorilor Mobiliare cu acces pentru toţi acţionarii
societăţii. Nu s-a făcut nici o diferenţiere şi nu s-a acordat drept de acces pentru unii la resorturile intime
ale actului managerial şi de gestiune. În plus a hotărât cu literă de lege, păstrarea confidenţialităţii asupra
informaţiilor tehnice şi comerciale ale firmei. Politicul celeilalte părţi a solicitat timp suplimentar pentru a
putea studia documentele puse la dispoziţie. De reţinut că nici una din părţi, din diferite motive, nu a făcut
paşi pentru comunicare, clarificare sau punere de acord în perioada pregătirii adunării generale a
acţionarilor, toţi fiind bolnavi de “suspiciune”.

151
 Economicul trebuia să penduleze între juridic şi politic, fiind chiar înăbuşit de a se face vizibil şi mai
ales credibil. Şi aşa, dintr-un amestec pe de o parte de secretomanie la acţionarul majoritar, respectiv
Consiliul de Administraţie şi de suspiciune la acţionarii minoritari a rezultat un teren minat cu ostilitate. Sub
aceste auspicii au început lucrările Adunării Generale a Acţionarilor. În sală se aflau zece acţionari şi cinci
jurişti. Dacă la doi jurişti sunt trei păreri, putem multiplica numărul lor.
Îl avem în arenă pe Iulian (director general), singur în faţa unei asistente neprietenoase, care din
primele momente şi-a trimis la înaintare juriştii (avocaţii) ce flancau pe fiecare acţionar mai important.
Aceştia au fost agresivi de la început, atât în ton cât şi ca debit verbal, păreau nişte “dulăi” faţă de
“maidanezii” noştri. În loc să conducă “politicul” am devenit spectatori la demonstraţia de forţă a juriştilor.
Cu tot tactul şi diplomaţia lui Iulian, tot ce li se spunea, se făceau că nu înţeleg iar dacă înţelegeau, nu
credeau.
A urmat apoi un foc concentrat cu o baterie de întrebări de genul: ”De ce au crescut cheltuielile?
De ce a scăzut profitul? Cât este rata la împrumut? Cât teren s-a cumpărat? Pentru ce s-au constituit
provizioane? Nu cumva aţi cosmetizat profitul? Ce e cu cheltuielile excepţionale? De ce sunt aşa mari
cheltuielile externe? Cum va fi anul 2009?”. Au fost şi avertizări de genul ”Vedeţi că vi s-au diminuat
acţionarii de portofoliu, deci nu au încredere în d-voastră şi în firmă.”
S-a intrat astfel într-un război de uzură. Minoritarii aveau mereu impresia că sunt trataţi de sus şi
că nu este transparenţă. Pe de altă parte, oricât căuta Iulian să fie de explicit, susţinut şi de Radu - director
economic, mereu se venea cu altceva. Toate erau de înţeles până la un punct când a început să se
insinueze la adresa conducerii firmei că nu se preocupă şi nu performează. O atitudine total nedreaptă şi
neproductivă pentru o conducere tânără, bine intenţionată, implicată şi responsabilă. În loc ca această
întâlnire să constituie un imbold, a clătinat moralul lui Iulian conducând la percepţia că acţionarii minoritari
s-au constituit într-o “galerie “ care-şi huiduie propria echipă. Au fost totuşi prea multe imputaţii.
Dar s-a pierdut şi pe mâna noastră pentru că managerii au ajuns nişte “jucării” în mâinile juriştilor
care au făcut ca preotul care ia şi de la vii şi de la morţi, juriştii luând atât de la cei care câştigă cât şi de la
cei care pierd. Chiar dacă uneori dizertaţiile sunt despre “tuberculoza osoasă la meduză”, fiecare din juriştii
intraţi într-o dispută mai face o observaţie şi mai are ceva de spus.
În loc de concluzie, chiar dacă a fost o convocare cu puncte fără logică, fără finalitate ce a creat
mare derută în exercitarea votului acţionarilor, fiecare a aşteptat să greşească celălalt, de aici pierzând toţi.
Pe ansamblu a lăsat tuturor o senzaţie de disconfort şi o pierdere de timp preţios. S-a confirmat din nou că
“cheltuielile” de prevenire a unei situaţii sunt mult mai mici decât cele angajate după producerea unui
eveniment. Lucrările celor două adunări generale, ordinară şi extraordinară a acţionarilor s-au consumat pe
parcursul a patru ore. La plecarea din firmă, încă din curte se întrebau acţionarii minoritari: ”Oare sunt
ascunşi? Sau nu sunt capabili cei care conduc?” Dacă ne amintim bine, încă de la preluarea pachetului
majoritar de acţiuni de către un fond de investiţii în anul 2007, acţionarii minoritari au fost puţin dezamăgiţi,
dar luaţi de val au pierdut oportunitatea de a-şi valorifica acţiunile. Vor mai fi probabil şi alte pusee de criză,
dar pronostichez ca unii acţionari mai însemnaţi aşteaptă să se mai “repare” preţul acţiunii şi îşi vor scoate
la vânzare pachetul. Până atunci însă, sunt de preferat relaţiile amiabile pentru că este cunoscut din viaţă
că cine nu te poate înfrunta pe faţă, o face pe la spate, devenind mai periculos.

4.4. Cum şi-o fac unii cu mâna lor…

Încă de la prima oră, astăzi 29 ianuarie 2009, am fost căutat de Neculai, şeful de la sectorul
administrativ. Era nedumerit ca Iulian, plecat în delegaţie a sunat la Corneliu, şeful de la logistică pentru ca
Neculai să-i predea documentaţia de la flotă auto. Neculai a venit în firmă de circa un an, este de formaţie
inginer mecanic, a lăsat de unde a plecat un post bun unde era apreciat. La începutul venirii sale tot
pavilionul administrativ era un şantier, Neculai nu-şi vedea capul de treabă. Era considerat de unii ca fiind
un protejat al lui Iulian. Între timp s-au îndesit criticile la adresa lui, că nu are iniţiative, că nu-i suficient de
exigent cu cei cu care lucrează şi nu finalizează la timp lucrările. Multe imputaţii, s-au dovedit a fi păreri
fără susţinere în realitate. Neculai este un salariat cu posibilităţi, uşor adaptabil, cu iniţiativă, un bun coleg.
Primeşte diferite atribuţii pe linie de serviciu şi se achită conştiincios de ele. A venit şi criza care a redus

152
până la dispariţie lucrările de amenajări şi reamenajări din firmă. Pe fondul acestor circumstanţe, Neculai
trece din subordinea lui Iulian (director general) în cea a lui Radu (director financiar). Răspundea şi de
hotel, dar la o răzvrătire a lui Valeriu, director la hotel că nu îl sprijină Neculai în activitate, acesta a trecut
direct în subordinea lui Radu. La începutul anului, paza şi pompierii din subordinea lui Neculai au trecut la
Răzvan (asistent director producţie), Neculai văzând că seacă apa în bazin şi nu mai poate înota încearcă
o tentativă să treacă în secţia de producţie, la departamentul mentenanţă. Constatăm că, deşi toţi îl vedeau
ca “băiat bun”, cei care trebuiau să decidă, nu l-au găsit potrivit pentru mentenanţă. Aparent, Neculai s-a
împăcat cu situaţia, sugerând chiar lui Iulian ca întrucât i s-au redus atribuţiile de serviciu, acceptă să i se
diminueze salariul. Operaţiune care s-a şi efectuat în aceste zile. Acum când a rămas cu câţiva
subordonaţi la cantină, bufet, flota auto şi curăţenie în pavilionul administrativ îşi vede ameninţat postul.
Vestea din această dimineaţă că pierde şi flota auto l-a pus în situaţia să se întrebe dacă mai este
oportună prezenţa lui în firmă. A fost o situaţie care s-a consumat pe fondul unui contract cu o benzinărie
care era pe rol încă din luna decembrie 2008 şi Neculai nu a reuşit să-l finalizeze.
M-a impresionat cum se tânguia Neculai:
“- Să mi se spună dacă trebuie să plec. Nu mai suport, de trei luni stau în stres. Am demonstrat că
o pot lua de la început, o mai pot face încă o dată. Am demnitate - dacă mi se spune să plec, eu plec. Nu
are nimeni nici o obligaţie. Dar aşa ce fac? Cu ce mă ocup? Am fost de acord să mi se diminueze şi
salariul.
- Neculai, zilele trecute s-a discutat cu Iulian şi cu Radu situaţia ta, acum a fost o nemulţumire
pentru ceva care se credea deja rezolvat. Vezi că au fost discuţii ca de mai multe zile, la intrarea în firmă
apa depăşeşte bordura fără a se lua o măsură de rezolvare .
- Am vorbit cu cei de la RAJAC, este o refulare de apă de la Coca Cola.”
Aşa se întâmplă uneori când depinzi de alţii, mai ales din afara firmei, este mare probabilitatea să
fii lăsat descoperit.
Neculai pare într-o situaţie fără ieşire ca şi alte persoane venite de la alte firme cum ar fi Ovidiu,
managerul de la mentenanţă care pleacă în aceste zile după ce a lucrat aproape şase luni în firmă. Aceste
persoane fac parte din valul doi de emigrare, colegi cu vechime de un an sau mai puţin în firmă. Este şi un
efect al crizei când se numără din doi în doi dar şi un deficit de acomodare şi înţelegere a specificului
activităţii din firmă. Sunt vremuri când unii se salvează singuri, alţii imploră salvarea sau o negociază cu cei
care dispun. Există şi o categorie de persoane care abandonează lupta, trădându-şi menirea existenţială.
Dar au, poate, şi ei o scuză când constată că înseamnă tot mai puţin sau chiar nimic pentru cei din jur.
Am o discuţie cu Valeriu, director de hotel asupra stabilirii salariului unei angajate de la hotel.
- Valeriu, ar fi bine să mergem la Radu (director financiar), să definitivăm salariul doamnei
transferate din secţie la hotel.
- Ce mai contează, tot se vinde hotelul, îmi răspunde el supărat.
- A discutat Iulian cu tine?
- A discutat, dar după ce a fost la hotel Maria (asistent manager) care a filmat peste tot. La nivel de
firmă a fost altceva dar la nivel de hotel ce se va întâmpla cu oamenii? Iulian s-a exprimat că ar fi posibil să
fie preluaţi şi oamenii. Oricum nu se va lua preţul de 1,2 milioane euro aşa că ar fi o acţiune trenantă în
timp. Cum vom proceda? Anul trecut se incasa pentru hotel până la 1,5 milioane euro, dar acum… După
cum se procedează va migra forţa de muncă. D-voastră ştiţi cum obţinem noi profit acolo aşa că nu
garantez că nu va fi cineva păcălit. La hotel s-a aflat că patronul vrea să-l vândă şi toată lumea este în
panică. Dacă nu se face ceva, nu va mai avea ce cumpăra viitorul cumpărător. În perioada de criză şi cu
un acţionar majoritar cu aproape 80% din acţiunile firmei nu se prea poate pune nici o condiţie la deciziile
ce se iau.
Este mare foame de lichidităţi şi atunci vindem ce se cumpără, urmărind totuşi să facem un târg
bun. Am putea spune că hotelul este “copilul“ lui Valeriu de aceea afectarea lui trebuie înţeleasă. Nu-i mai
puţin adevărat că hotelul a fost şi o trambulină pentru ca acesta să-şi deschidă propria lui afacere. Trebuie
să gestionăm atent acţiunea pentru că demersul poate muri în faşă aşa cum susţine şi Valeriu. Se simte că
este criză, asistăm la o multiplicare a evenimentelor cu conotaţie negativă în percepţia şi comportamentul
oamenilor.

153
 Valerica, şef de secţie la C1 anunţa decesul unei colege din secţia de producţie, puţin trecută
peste 40 ani. O boală neiertătoare i-a curmat de timpuriu viaţa. A avut un soţ cu “darul“ băuturii, ei
revenindu-i sarcina întreţinerii familiei ceea ce a agravat boala. În compensaţie are copii foarte buni, cu
studii şi comportament ireproşabil. Firma a oferit tot sprijinul care se acordă în asemenea situaţie. Încheiem
astfel o săptămână neagră, aşteptam să vedem şi alte culori pentru a ne face mai suportabil acest an
început sub auspicii pesimiste.
De două săptămâni, Iulian şi-a asumat funcţia de ambasador itinerant, plecând în delegaţie în
Ucraina, Bucureşti şi Republica Moldova. Misiunea a vizat încurajarea şi susţinerea distribuitorilor
contractanţi şi câştigarea altora pentru a vinde produsele noastre.
Astăzi, 9 februarie 2009, într-o pauză dintre două delegaţii, Iulian s-a întâlnit cu personalul din
compartimentele funcţionale pentru a le prezenta starea pieţii şi ce se aşteaptă de la noi. A început cu
faptul că Ceramica, până acum un an a trăit ca într-o “cetate“. În prezent, trebuie deschidere, un
comportament adecvat şi produse noi, de foarte bună calitate. Dacă până acum conştientizam toţi că
Wienerberger este principalul nostru concurent, aflăm că în sudul ţării, Soceram are un cuvânt important de
spus, fiind un competitor redutabil, cu produse similare ca cele fabricate de Wienerberger şi calitate
ireproşabilă. Deşi la nivel de ţară este cerere mare de locuinţe, momentan totul este îngheţat, sunt
construcţii oprite în diferite faze de execuţie, altele nefiind începute din lipsă de fonduri, nemaiacordându-
se credite. Se pot da exemple de firme falimentate care în căderea lor au antrenat şi pe altele în faliment.
La noi este o situaţie specială că am vândut cărămizi în luna ianuarie 2009 şi acum se iau din firmă
produsele calde. Dar ne gândim la pasul următor când se va tripla producţia şi vom avea nevoie de piaţă.
De aceea am percutat încă din primele zile ale anului pentru încheiere de contracte şi oferirea unor preţuri
de vânzare care să ne asigure necesarul de numerar pentru activitatea curentă şi activarea a noi
distribuitori. Acest context nu ne poate asigura liniştea necesară, mai ales, ca un făcut, şi la acest început
de an avem probleme cu calitatea produselor şi chiar cu volumul de producţie la capacitatea de producţie
în funcţiune.
Au apărut şi unele curiozităţi comportamentale la nivelul de middle-managementului, se cam spun
mici “minciuni” sau “dezinformări”, sunt germenii unui management paralel. Căutând cauza lor, o regăsim
într-o anumită frică sau ruşine de Lica, cea care nu susţine şi nu încurajează jumătăţile de măsură. Poate fi
şi o încercare de a fi dus Ion cu vorba, fiind mai nou în firmă şi mai având de învăţat despre tehnologie.
Acest comportament a fost încurajat şi de stilul de muncă impus de Ion adică fiecare să fie pus în valoare,
să se implice şi să se susţină singur. A determinat-o chiar şi pe Lica să ia mâna de pe secţiile de producţie
pentru a se conduce prin rapoarte şi şedinţe operative. Ori această mărire a gradului de libertate a lărgit şi
aria de răspundere şi nu toţi erau pregătiţi pentru acest botez, pentru unii apa a fost prea “rece” şi au răcit.
Aceste omisiuni de adevăr ale unor colegi sunt de fapt un fel de strănut. Ar fi de dorit ca totul să
funcţioneze bine pe baze relaţionale şi nu prin presiune exercitată pe nivele organizatorice de sus în jos.
Presiunea creează stres şi oboseală, făcând greoaie depistarea cauzelor la situaţii neconforme dar şi
înlăturarea operativă a lor.
Deşi s-a selectat forţa de muncă, problema noastră acum este tot omul, nu tehnica din dotare sau
tehnologia de fabricaţie. Cheia reuşitei stă în pregătirea profesională şi în comunicare, în special pe nivelul
şefi de formaţii şi muncitori. Poate ar trebui să analizăm şi numărul de nivele organizatorice.
Consideraţiile de mai sus sunt susţinute de percepţii ale muncitorilor care lucrează sub tensiune
când şefii de formaţie li se adresează “prietenos”: “să faci aşa şi vezi că răspunzi“, “greşeşti, plăteşti” sau
se aşteaptă zilnic două ore în cadrul schimbului că nu sunt condiţii tehnologice pentru a începe lucrul.
Acestea se transpun apoi în două ore de muncă suplimentare care însumate nu se pot plăti la sfârşitul
lunii, neavând corespondent în cantităţi realizate.
Şefii de formaţii sunt sub măciuca şefilor de secţii, Elena (Preparare) sau Valerica (C1) şi a lui
Ionuţ (manager producţie) cu îndemnuri: ”să faceţi atâţia vagoneţi”, “să nu avem produse cu fisuri”. Dar
pentru cum trebuie făcut, ei au uneori o idee vagă şi se uită în sus la Lica (director fabrică) sau Ion (director
operaţiuni). Se pare că toţi sunt conştienţi de situaţia în care se află, dar cineva trebuie să rupă pisica. Pe
de altă parte Lica, ce este ca un fel de cheie de boltă la activitatea de producţie, tot mai des acuză
suprasolicitare, o îngrădire a iniţiativei proprii şi chiar lehamite.

154
 Astăzi, 11 februarie 2009, a venit în firmă Silviu, consilier psihologic care va fi “ochiul dinafară“ şi
care îi poate sfătui pe Ion şi pe Lica cum să abordeze noile responsabilităţi, cum să coabiteze
managementul modern cu cel tradiţional şi să se adapteze la aceste condiţii de criză. Sigur, este o
chestiune de timp care nu prisoseşte dacă avem în vedere şi presiunea din partea lui Bruno, cum spune
Ion, că se solicită “programe scrise de modificare a comportamentului”.
Se probează încă o dată că dezvăţul este mai greu ca învăţul. Ion ne încurajează că a mai întâlnit
şi în altă firmă o asemenea situaţie când sunt mutaţii de personal, şi se cer multe şi în timp scurt dar
ulterior lucrurile se aşează, fiecare se implică şi îşi asumă. De aceea şi Iulian, în această întâlnire a tras
numai clopoţelul şi nu a scos cravaşa, dar a încheiat cu invitaţia pentru toţi să avem contribuţie proprie şi
să fim responsabili pentru ce facem.
S-a intensificat activitatea şi la investiţii. Günter tine lucrurile din scurt, ai noştri s-au împăcat cu
situaţia şi au intrat în ritm chiar dacă spun că Günter îi umple de “fiere”. Neamţul cere programe şi termene.
Oscilează şi el în constatări de genul că fiecare gândeşte “în cutie”, rezervându-se doar pentru segmente
de problemă, nevăzând mai departe. Sau începe câte un e-mail cu: ”era să-mi stea inima” când constată
că firmele subcontractante din şantier nu respectă regulile de protecţia muncii şi nu protejează lucrările
efectuate anterior.
Italienii veniţi pe rând la montajul utilajelor în fluxul de fabricaţie se ceartă zilnic între ei şi sună în
Italia pentru a pune de acord “realitatea “ din planşă cu cea de pe teren.
Aproape toată forţa de muncă care va exploata secţia C3 este acum angajată în lucrări de
construcţii montaj. Se plâng românii noştrii că nu au mai muncit niciodată aşa mult. Toată ziua cu cheia şi
ciocanul, acum jos apoi la înălţime şi expuşi la intemperii. Înţeleg ei că-şi adjudecă noul loc de muncă, dar
li se pare preţul prea mare. Dăm circumstanţe pentru că vin din secţiile de producţie, de la locuri de muncă
aşezate şi de la activităţi mult mai bine plătite.
Suntem încă în plin proces de selecţie a personalului, de aceea de câteva zile s-a reactivat
protocolul încheiat cu sindicatul pentru plecări voluntare cu salarii compensatorii. În urma unei intervenţii
făcute de Iulian şi de Radu la Consiliul de Administraţie, în spiritul atitudinii umane manifestată până în
prezent faţă de angajaţi de către conducerea Adventului, s-a constituit un fond pentru a ajuta la nevoie
personalul concediat. În acest sens, departamentul Resurse Umane şi sindicatul, monitorizează şi
înregistrează cererile de ajutor a celor care sunt la mare nevoie pentru a fi sprijiniţi material. Această
acţiune este în curs de desfăşurare, până acum de la caz la caz s-au efectuat câteva “tratamente”. Nu vă
pot descrie bucuria din ochii celor ajutaţi când sunt la ananghie. Apreciez gestul conducerii firmei şi îl susţin
cu toate forţele. Discutând cu cineva din altă firmă despre acest demers al nostru, îmi răspunde:
- Ce se întâmplă la voi este S.F.
Poate suntem o excepţie, dar noi persistam în “greşeală”. Aud prea des în această perioadă
despre manageri de firmă intraţi în panică, despre angajaţi speriaţi şi chiar disperaţi, despre lipsa de grijă şi
respect faţă de om. O fi ea criza materială, dar sigur este şi o criză morală. Am mulţumirea că prin tot ce
facem în fiecare zi, ne ferim să fim excesivi într-o direcţie sau alta.
Şi totuşi deşi se spune că stresul este “sarea vieţii”, când nu se respectă reţeta poate crea
disconfort şi chiar neplăceri. Este de acum o situaţie care se perpetuează în timp când se apropie
întâlnirea Consiliului de Administraţie, câteva zile avem ca priorităţi şi preocupări pregătirea raportului
pentru această întrunire. Este un moment de analiză şi se tratează ca atare. În condiţii normale, acest
raport ar fi urmarea firească a însumării unor rezultate şi stabilirea unor noi ţinte de atins. Toţi cei implicaţi
ar fi mai relaxaţi, mai optimişti şi mai încrezători.
În situaţie de criză, în plus de ce se prezintă şi cum se prezintă, apar şi fel de fel de scenarii care
să ne pună în inferioritate sau să ni se împute că nu controlăm situaţia sau nu performăm. Se induce astfel
o stare de nelinişte la nivel de top management care se disipează şi pe celelate niveluri organizatorice. Pot
fi situaţii când o ia imaginaţia înaintea raţiunii.
În ultim moment constatăm că nu s-a făcut aia sau cealaltă, ne facem tot mai mici şi devenim tot
mai speriaţi. Este o stare ce rezultă din “programare”. În loc să ne programăm pe ce putem câştiga din
această “confruntare“, ne programăm pe ce putem pierde. Nu este ceva de condamnat în asta pentru că se
constată că la toţi ne pasă, suntem implicaţi şi responsabili dar te doare sufletul la ce risipă de energie se

155
face, energie care ar putea fi realocată în scopuri mai profitabile pentru companie şi pentru sănătatea
fiecăruia.
Paratrăsnet în toată această furtună este Iulian, toate trec prin el, uneori cei din jur îl înţeleg greu
sau parţial, încercând fiecare să decripteze cât este presiune din partea Consiliului de Administraţie şi cât
este dorinţă personală şi orgoliu profesional la Iulian pentru a anticipa evenimentele. Pentru o atenuare a
acestui impact, poate şi ceilalţi din conducerea executivă a firmei ar trebui să rezoneze mai bine la
cerinţele impuse de Consiliul de Administraţie. Nu cum a fost cazul lui Ion când luni, la trei zile de la şedinţa
Consiliului s-a prezentat la serviciu “împuşcat în aripă “. Cu reacţii reţinute şi o supărare nedisimulată. O
situaţie care a fost imediat receptată de cei din jur, fiind şi o persoană de mare vizibilitate. Discutând cu
ceilalţi colegi prezenţi la şedinţă, aceştia au reţinut că atitudinea lui Ion a fost puţin exagerată şi
neadecvată. O reacţie mai mult feminină decât masculină după cum au apreciat colegii săi. Toţi ar vrea să-l
ajute. Câştigul cel mai mare este ca Ion a înţeles că cel mai bine se ajută singur. Asemenea scurt-circuite
ar fi evitate dacă s-ar înţelege că în timp ce noi suntem centraţi pe relaţiile umane, board-ul este axat pe
sarcini. Mai ales că membrii Consiliului au o atitudine rezonabilă, cum a rezultat şi din discuţia pe care am
avut-o cu Sebastian chiar înainte de întrunirea Consiliului.
Sunt de înţeles condiţiile în care ne desfăşurăm acum activitatea, dar sunt preocupări prioritare
pentru punerea în funcţiune a noii capacităţi de producţie şi obţinerea de profit. Acum vindem la preţuri
scăzute din considerentul menţinerii şi extinderii segmentului de piaţă şi obţinerea de numerar pentru
susţinerea investiţiei. Sebastian mai adaugă că trebuie bine dimensionat personalul şi direcţionat pentru
calitate şi performanţă. Aşa cum am mai afirmat este o minune că noi acum lucrăm şi ne vindem marfa,
comparativ cu ce se întâmplă în ţară. Tot Sebastian a menţionat că iniţial s-a evaluat modernizarea fabricii
la 15 milioane de euro că ulterior şi pe percepţia îmbrăţişată de alţii, s-a trecut la această nouă investiţie
care a juns la 28 milioane euro (cine putea să-şi imagineze atunci ce va urma?).
Toate acestea sunt elemente care trebuie avute în vedere atunci când ne vom întâlni în comisia
paritară administraţie – sindicat în zilele următoare pentru renegocierea Contractului Colectiv de Muncă pe
anul 2009.
Se petrec toate evenimentele zilnice ca într-o cursă de cai şi pentru a accelera galopul se strânge
din zăbală sau chiar se biciuieşte, după caz. Sunt şi riscuri de a se doborî obstacole sau de a se rostogoli
călăreţul cu tot cu cal.
După această turare la maxim a motoarelor urmează să intrăm în regim normal de lucru când luăm
la cunoştinţă de faptul că ce s-a analizat şi hotărât în Consiliul de Administraţie tot noi trebuie să punem în
practică şi constatăm că nu ne-am menajat resursele. O constatare care nu se face imediat, dar sigur se
“decontează“ în timp scurt. Pentru armonizarea punctelor de vedere se fac în firmă la nivel de management
mai multe întâlniri şi discutăm despre trecut şi viitor, iar prezentul îl lăsăm pe seama celor de la niveluri
inferioare care mai pot da şi rateuri. Se poate adăuga şi axarea top managementului pe probleme
strategice ale firmei având tot mai diminuat timpul material pentru a coborî la nivelele de bază. Suntem
astfel puşi în situaţia de a constata că nu merge una sau alta pentru că prevenţia este numai un gând bun
fără a i se aloca resurse de timp şi atenţie. Într-o logică normală, activitatea de ansamblu nu ar trebui să
sufere dacă ar funcţiona optim toate nivelele de management. Acestă stare de fapt poate fi înţeleasă
numai până la un punct când cei din conducerea de top se străduiesc ca o albină să construiască, are însă
fiecare nedumerirea lui cu privire la ce ar trebui făcut şi să se înţeleagă de către board că nu ne lăsăm pe
tânjală şi nici nu trişam. Apar astfel judecaţi la rece şi chiar proteste vocale de genul:
- Dar ce este board-ul, “spaima ciorilor”?, întreabă Lica, la care se aliază şi Ion.
Şi continuă expunerea de motive care ne-ar legitima şi susţine acţiunile ca poziţionare în faţa
noastră şi a board-ului. În contextul actual suntem nevoiţi să acţionăm pompieristic, pendulăm între
activitatea de producţie şi cea de investiţii. Să ţinem cont că am parcurs o perioadă ultracritică de
restructurare a firmei. Personalul, în special muncitorii care au rămas în firmă, a fost bulversat, mutat de pe
un loc de muncă pe altul. Nouă ne pasă, dar nu mai ajunge timpul. Trebuie puţină înţelegere şi răbdare. Să
rezolvăm întâi punerea în funcţiune a investiţiei apoi ne restrângem la minim. În prezent doar stingem
focuri, vom construi de acum înainte. Întotdeauna învăţăm din analizele făcute de board, practic ne scot din
rutina zilnică. Dar nu este un câştig să ne stresăm, să ne umplem de “fiere” şi să ieşim “ciuciulete” când
încercăm să ne punem de acord cu toţii. Avem nevoie de această “linişte” pentru a o disipa şi în teritoriu
156
unde moralul salariaţilor din secţiile de producţie este agasat de nemulţumiri legate de nivelul salariilor,
programul cu ore suplimentare, iminenţa celei de-a doua etape de restructurare şi stresul indus de şefii
direcţi, când avem deja probleme la calitatea produselor. În acest sens s-au demarat programe de
dezvoltare pentru personalul din secţii, criterii de evaluare până la nivel individual şi testări periodice.
Iulian apreciază că putem avea mai multă ordine în acţiunile noastre dacă ne întocmim programul
de activitate pentru 365 zile şi ne implicăm cu toţii. De fapt această tensiune nu este chiar artificială, are ca
miză concurenţa cu Wienerberger şi chiar cu Soceram şi Siceram în planul productivităţii muncii şi a
costurilor unitare pe produs, pentru menţinerea în piaţă. Până la urmă toate au un preţ şi dacă vrem să
supravieţuim, nu este supralicitat. Cum spune cronicarul “oamenii sunt sub vremuri”. Este drept că acum
ne apasă cam greu atât ca salariaţi cât şi ca cetăţeni.
Cu referire la nivel de ţară înregistrăm diferite evenimente care vorbesc de disponibilităţile noastre
de a ne adapta sau nu la condiţii de criză. Să înşiruim câteva capete de afiş. În Italia lucrează peste un
milion de români şi datorită faptelor reprobabile săvârşite de unii conaţionali, în special de etnie rromă, asta
la prima vedere pentru că pot fi şi alte interese (este şi la ei criză), sunt hăituiţi şi românii cinstiţi. Este drept
că guvernele celor două ţări fac punţi de “împăcare”, dar până la mijlocul apei.
În ţară s-au îndesit jafurile armate cu victime, pentru furturi din bănci şi case de schimb valutar şi
trec săptămâni bune până sunt prinşi bănuiţii de săvârşirea acestor fapte reprobabile. S-au furat mai multe
arme dintr-o unitate militară şi nu ştie nimeni nimic de ele. Din întâmplare se află că umblă printre noi sute
de puşcăriaşi, unii periculoşi, care au fost eliberaţi provizoriu din penitenciare pentru a-şi îngriji sănătatea şi
au uitat să se mai întoarcă sau nu-i mai urmăreşte nimeni. Motiv de îngrijorare şi chiar spaimă pentru
populaţie. Leul devine tot mai slăbit, băncile nu mai acorda credite, circulă şoapte că unele se cam clatină.
Continuă disponibilizările de personal din firme, unele chiar falimentează. Contabilizam creşterea
numărului de români doborâţi psihic, frecvente sinucideri pentru diferite motive de disperare din care
prevalează cele de natură materială rezultate din imposibilitatea plăţii împrumuturilor de la bănci.
Biserica a mobilizat masele împotriva numărului “fiarei” – 666 - care urmează să fie înscris în codul
de bare de pe noile paşapoarte, cu temerea că vom fi “controlaţi“ în toate şi ne vom vinde diavolului fără
condiţii.
S-a aprobat în Parlament bugetul anual. Că este austeritate am înţeles cu toţii. Dar ca să înfiinţezi
noi ministere, să aloci un fond disproporţionat pentru turism în detrimentul învăţământului şi sănătăţii când
se recomandă poporului să strângă cureaua, nu mai convinge pe nimeni.
După ce avem la conducere un guvern care s-a instalat printr-o manipulare fără precedent a
maselor ca şi număr de minciuni înregistrate în unitatea de timp şi pe cap de politician, asistăm la tot felul
de bâlbâieli. Ajung în demnităţi de stat persoane cu dosare penale, făcându-le valabile banii cu care au
contribuit în campania electorală sau relaţiile cu cei ajunşi sus. La ministerul de interne suntem la al treilea
ministru în nici două luni. Prim ministrul Boc şi-a adus nepoata la cancelaria guvernului şi pe şoferul avut la
partid l-a numit consilier personal. Cei care ne conduc acum la nivel de ţară sunt preocupaţi de
conservarea funcţiilor şi de a ocupa unele mai înalte ca apoi să tragă după ei tot “familionul”, cum spune
românul “cu căţel şi purcel”. Culmea e că tot ei, cu ceva ani în urmă, să-l numim pe domnul Boc, aveau ca
iniţiativă legislativă să nu se încurajeze nepotismul până la gradul patru de rudenie. Acum el se justifica că
prin ce a făcut la guvern se încadrează în gradul cinci de rudenie. Deci omul se ţine de cuvânt. Iar fiica
preşedintelui a fost promovată de partid dat fiind valoarea ei, ne explică tot domnul Boc.
Când nu poţi da la mase pâine, se dă circ. Cum ar fi un exemplu de dată recentă, prin prinderea
spionului Floricel, în detaliu prezentat la televizor, urmărit de aproape patru ani, după cum declară organele
de securitate şi acum s-a oferit opiniei publice ca o reuşită a instituţiilor statului care poate pentru mai multe
motive interne sau externe trebuiau să prevină un asemenea epilog. Dealtfel “telejustiţia“ în România este
un fapt curent. Cu efecte de ducere în derizoriu a actului juridic. Politicienii îşi saturează asfel populismul,
iar masele asistă gratuit şi fără folos la aceste spectacole.
Încotro ne îndreptăm? Oare chiar astea sunt posibilităţile şi valorile noastre? Cred că momentul
crizei nu este atât cauza cât mai ales o ocazie pentru tot şi toate câte se întâmplă. Unde ar trebui să
căutăm speranţa noastră în mai bine? Chiar am intrat în zodia lucrurilor de mântuială? Care vor fi
responsabilii noştri pentru construirea viitorului?

157
 Acesta este contextul în care se observă şi se simte că avem şansa de a fi într-o criză perpetuă,
indusă de îmbolnăvirea economiei mondiale şi susţinută de haosul intern. Făcând parte din sistem, şi noi
abordăm prezentul şi viitorul cu un optimism moderat. Este o situaţie care paralizează iniţiativele, ne
deplasăm toţi parcă pe un teren minat şi aşteptăm să vină ceva de undeva sau de la cineva. Banul a
devenit scump la vedere, dobânzile bancare mari, se fac invitaţii către bănci să ofere credite dar prin faptul
că mulţi s-au fript, se îndrăzneşte tot mai puţin. Această atitudine care ne marchează pe toţi este pusă pe
seama că în condiţiile globalizării şi a mediatizării avem o criză reală şi o criză virtuală care o depăşeşte pe
prima ca amploare.
Contaminarea s-a realizat până la nivel de individ. Vom detalia în acest sens modul de abordare şi
raportare la condiţiile concrete din firmă a unor colegi de-ai noştri. Facem acesta evaluare în data de 4
martie 2009, când constatăm că de mai multe luni, batem pasul pe loc, pierzând din viteză. Se adaugă şi
timpul scurt până la punerea în funcţiune a secţiei C3 şi ne punem problema pe mâna cui dăm activitatea
de producţie. Se fac astfel inerente scheme în care cuprindem personalul existent din societate şi după caz
ne propunem noi recrutări din exterior. Devenim peste circa o lună de zile un mare combinat şi nu ne
putem permite să contăm pe vâslaşi care să eşueze barca.
Ionuţ are şapte luni de când a venit în firmă, încadrat ca manager de producţie, un tânăr cu
posibilităţi şi cu justificate aşteptări din partea managamentului de vârf, înscriindu-se în procesul de
întinerire a personalului de conducere. Deşi pe parcurs s-a încercat cuprinderea acestuia într-un program
de dezvoltare şi acomodare la specificul activităţii din firmă, a avut o evoluţie cu sincope şi a ajuns un fel de
“gazdă a bătăilor”. Această stare de fapt a fost alimentată de rezultatele din activitatea de producţie total
nesatisfăcătoare înregistrate în ultimile luni, reflectând o activitate necondusă şi necontrolată. Contorizam
astfel un procent de rebuturi la produse de peste 10%, scade nivelul producţiei fizice pe schimb, intervin
disfuncţii în continuitatea schimburilor de producţie prin care s-au eliminat pauzele tehnologice, un număr
mare de ore suplimentare fără corespondent de producţie, o forţă de muncă dezorientată şi stresată. Până
la un punct au fost unele nerealizări asumate de noi, considerând că nu se poate învăţa decât pe viu, mai
şi riscăm şi implicit mai avem şi pierderi. Dar persistenţa neconformităţilor ne face să ne îndoim de
posibilităţile reale ale lui Ionuţ, mai ales cu cât peste o lună va intra în funcţiune şi secţia C 3. Acum Ionuţ
are atitudinea unei persoane cu mâinile puse pe cap pentru a mai anihila din impactul loviturilor pe care le
primeşte zilnic. Pe de altă parte, salariile personalului ce-l are în subordine rezultă din producţia fabricată
care trebuie să fie şi vandabilă, este o altă sursă de nemulţumiri.
Dacă derulam filmul existenţei lui Ionuţ în firmă, constatăm că a avut din plecare o serie de puncte
slabe pe care deşi le-a cunoscut şi el, nu a înregistrat progrese pentru a le elimina sau diminua, ceea ce l-a
făcut cam paralel cu realităţile din secţiile de producţie. Cărţile sale necâştigătoare au fost: graba cu care a
fost “convins“ că ştie tot; solicitarea de la şeful direct în mod imperativ să i se dea independenţă şi
autonomie în activitate care a făcut colaboratorii mai mult stresaţi decât cooperanţi; o încercare de a
rezolva de unul singur o serie de defecţiuni din fluxul tehnologic fără a informa sau solicita în timp real
sprijin de la alţi şefi ierarhici; cantonarea într-o credinţă că face şi vrea să facă performanţă fără a-şi
construi un algoritm pe etape de parcurs, modalităţi de lucru şi capacitare a personalului din subordine; nu
în ultimul rând o relaţionare anemică pe orizontală şi verticală cu factorii responsabili sau cu alte persoane
din firmă.
Pentru că nu ne putem permite, mai ales în condiţii de criză, să cheltuim în neştire pentru
“învăţare“, fără un curs de revenire vizibil, tragem o linie şi constatăm că programăm o producţie cu un
excedent de personal (personalul în rezervă pentru C3), nu realizăm nici cantitativ şi nici calitativ programul
de producţie, mai venim şi cu ore suplimentare la personalul de execuţie cu peste 30% din fondul de timp,
fără corespondent în producţie. Nu-l scoatem acum pe Ionuţ ţap ispăşitor pentru toate, dar trebuie văzut ce
facem, dacă nu cumva trebuie apelat la “roata de rezervă” de care trebuie făcut rost dacă nu o avem.
Ne confruntăm cu o situaţie de numărătoare inversă a lui Ionuţ şi începem să ne gândim la
variante în timp ce i s-au mai acordat trei luni pentru demonstrare.
Sigur avem o problemă şi la şefii de secţii şi formaţii care reacţionează opac la schimbare. De
aceea, zilele trecute, în şedinţa operativă, am atras tuturor atenţia că nu ne susţinem reciproc şi nu
exercităm un control ierarhic, continuu, competent şi eficient, consecinţă fiind rezultatele nesatisfăcătoare.
La investiţia nouă se fac ultimile pregătiri ca în circa o lună de zile să se aprindă focul la cuptor. Suntem şi
158
aici puşi în faţa a două realităţi diferite. La secţia de Preparare realizată cu nemţii, totul este conform
programării, cu o rigoare pe amănunte, nimic la întâmplare, pregătit totul pe zile şi pe ore. O relaţionare
foarte bună a specialiştilor noştri cu ai nemţilor, ce se face este temeinic, precis, fără grabă şi stres. Au
venit cu toate instrumentele de lucru, inclusiv cu maşini de găurit. O singură dată au avut nevoie de două
şuruburi de la ai noştri pe care le-au înapoiat a doua zi. Se confirmă că nemţii la bucată pot avea o valoare
neobservabilă, dar la pachet sunt tari.
La secţia C3, lucram cu italienii, ce se face azi poimâine se demontează şi se schimbă locul şi
poziţia. Când începe ziua de lucru se constată că lipseşte ba una, ba alta, de aici timpi morţi, ore
suplimentare de lucru şi stres. Forţăm şi noi termenul, am încasat de la clienţi bani pentru două luni de
producţie cu secţia C1 în funcţiune şi avem nevoie de produse. Solicităm personalului nostru suplimentarea
programului de la 10 la 12 ore pe zi. Asigurăm chiar şi o masă gratuită la cantină pentru muncitorii de la
investiţii. Oamenii au obosit, se lucrează sub presiune, încercăm să plătim mai bine munca, dar îi
mulţumim mai greu. Au reacţii surprinzătoare. Chiar când s-a anunţat acordarea unei mese calde, s-a dat
pe loc replica “ne dau ăştia două linguri de mâncare şi ne cheamă la program de 12 ore”. Este o stare de
nemulţumire generală pe care o punem şi pe seama oboselii şi a unei nelinişti induse şi de ce se petrece în
Iaşi şi în ţară.
Se iau toate măsurile pentru a se menţine compania în viaţă. Contăm pe un comportament de
echipă pentru a trece cu bine apa. Nimeni nu gândeşte şi nu acţionează pentru a fi puşi în situaţia “să
cumpărăm lumânări”, neliniştea este starea firească pe care o induce Iulian în fiecare zi. Aşa cum spunea
Woody Alen “dacă aştepţi momentul potrivit, te întrec alţii care nu-l aşteaptă“. Iar noi suntem într-o
întrecere continuă cu noi şi cu alţii. Deja în data de 9 martie 2009, Iulian a programat prima întâlnire cu
salariaţii din acest an, mutându-ne locul de întâlnire de la “salcie” la robotul din secţia C1, acum suntem
mai puţini. Scopul întâlnirii – prezentarea situaţiei din firmă la zi.
Astăzi, 6 martie 2009, avem o “mostră“ de criză şi din alte straturi ale personalului societăţii, nu
numai din cel al managementului de care ne-am ocupat în ultima perioadă. Începe ziua cu adresarea
precaută a Mariei din cadrul departamentului meu cum că Rozalia (agent de curăţenie) care deserveşte
pavilionul administrativ, plânge în fiecare zi pentru că este ameninţată şi stresată de către Mara (de la
recepţie). Rozalia este hotărâtă chiar să-şi dea demisia dacă se continuă aşa. Ea a venit de două luni în
pavilionul administrativ, fiind transferată din secţia de producţie unde a lucrat 19 ani. Chiar şi în firmă a
venit cu câteva luni înaintea Marei. Rozalia a fost reţinută în societate după disponibilizările de personal,
fiind o persoană harnică, serioasă şi cinstită. De altfel, este o părere unanimă că este cea mai
conştiincioasă femeie de serviciu din ultimii ani, care lucrează în pavilionul administrativ. Sigur, aceste
considerente nu o privesc pe Mara, rămasă şi ea în firmă din garda veche, cu o deprindere de a da ordine
şi chiar a umili pe cei pe care-i crede mai mici în grad ca ea sau îi “cânta“ la şefi pe cei care o contrează
sau nu-i zâmbesc la comandă. Este o boală caracteristică secretarelor directorilor, care fiind angrenate în
timp în fel şi fel de acţiuni de diferite grade de importanţă, consideră de la sine înţeles că pot prelua chiar şi
o parte din puterea directorilor, având un comportament discreţionar în relaţiile cu unele persoane. Primesc
apoi şi remarcile unei alte colege.
“- Ştiti, Mara nu prea este astăzi într-o zi bună.
- Ce aveţi în vedere?, întreb eu.
- Acum o “execută“ pe Simona de la vânzări. Păcat că Simona este o fată bună!”
În prima instanţă îmi propun să am o discuţie cu Mara, dar renunţ în ultimul moment şi îl caut pe
Neculai (şef administrativ), şeful direct al Rozaliei. Neculai este informat asupra hărţuirii la care este
supusă Rozalia de către Mara.
-Domnule director, fata asta nu ştie ce să mai facă. Dacă spală geamurile, Mara spune că nu
trebuie pentru că face alergie la detergent. Apoi o acuză că îi ia ziarele de pe birou, că-i dispare nu ştiu ce
hârtie. Tot ea reclamă la directorul general că nu sunt spălate geamurile. Astăzi a reclamat că este praf
peste tot, deşi se ştersese praful. Am să discut cu Mara.
Într-o zi, Dumitru (portar), a fost adus în stare de plâns pentru că intrase în pavilion o persoană fără
să fie anunţată Mara. Nu avea omul cum să o anunţe pentru că era afară la fumat.
Vine în altă zi o profesoară cu o problemă la conducere, iar Mara a luat-o în stilu-i caracteristic, că
nu a ştiut femeia cum să plece mai repede. Chiar şi la convorbirile telefonice cu persoane din afara firmei
159
nu îşi controlează, totdeauna, atitudinea şi tonul. Ea nu reuşeşte să fie o “interfaţă“ a firmei plăcută,
politicoasă şi atentă cu toţi, deşi face eforturi evidente.
Merg la bufet, Rozica îmi spune că are discuţii cu Mara că de ce nu aduce un anumit tip de lapte
care-i place ei. Florin (bucătarul) care nu are cartela de intrare în pavilion, este ţinut mai mult timp la uşă de
către Mara şi atunci el evită să-i mai dea ocazia, preferând să folosească telefonul.
Sunt persoane şi din alte departamente care o evită pe Mara, mai ales când este cu “papucii pe
dos”. Nu sunt bune pentru firmă aceste “stări de oboseală“ ale Marei. Ea şi-a croit un comportament cu
dublă măsură: faţă de şefi are un exces de amabilitate, faţă de alţii, indiferenţă până la ostilitate. Fiind
primul om cu care te întâlneşti la intrarea în pavilionul administrativ, perpetuarea unei asemenea stări de
lucruri contrastează cu gresia strălucitoare şi cu intrarea într-o firmă serioasă. Şi apoi ea face parte din
persoanele de “scut“ ale directorului general, avem pretenţii, nu o putem confunda cu “marea armata”.
Mara este de fapt o salariată foarte conştiincioasă, exigentă şi corectă în întocmirea actelor (face
de mulţi ani această activitate). Are merite incontestabile, dacă a putut lucra cu patru directori cu stiluri şi
vârste diferite. A dovedit o mare putere de adaptare la schimbări. Fiind o perfecţionistă, găseşte uşor la alţii
cusururi. După venirea noii conduceri a făcut totul pentru a fi utilă. A cultivat o serie de relaţii benefice
pentru firmă, a intrat unde nu au reuşit alţii. Dar aceste pusee de “importanţă”, ne aduc deservicii serioase
la toţi. Nu este bună nici toleranţa şi nici tăinuirea din frică a celor supuşi unui asemenea tratament. Până
la urmă şi Mara este un salariat ca oricare altul şi cele relatate mai sus, se constituie ca încălcări repetate a
fişei postului şi deficit de adaptare la noile cerinţe. Este destul stres provocat de altele şi de alţii din afara
firmei şi chiar nu este productiv să ni-l mai inducem şi noi. Voi discuta cu Mara, că noi nu mai avem nevoie
de o a doua Georgeta în societate. Se pare că ea opune o anumită rezistenţă, după cum mi-a spus Neculai
care a discutat cu ea şi aceasta a avut o atitudine care l-a făcut să afirme:
“- Ştiti, cu Mara am reuşit fără loc. Mi-a argumentat că de fapt ea are dreptate în toate şi nu prea
are milă.
- Ce este mimoză?, s-a exprimat ea ironic la adresa Rozaliei.”
Nu cred că conştientizează şi are măsura exagerărilor ei. Trebuie intervenit mai ferm dacă am în
vedere şi discuţia avută cu Radu că se cam conturează un cor al “casandrelor” în pavilionul administrativ
din persoane venite de circa un an în firma, la care s-a aliat şi Mara. Prea le miroase totul. Se confirmă
astfel maxima lui Papa Ioan al XXIII-lea “Oamenii sunt ca vinurile. Cu timpul, fie devin din ce în ce mai buni,
fie se transformă în oţet.”

4.5. Când se aliniază “astrele“ îngheaţă salariile, se decalează termenul de punere în funcţiune a
noii investiţii şi coincide data de 13 cu ziua de vineri

Conform planificării, în ziua de 9 martie 2009, la ora 9,15, Iulian s-a întâlnit cu salariaţii firmei în
incinta secţiei C1. Mă deplasez în secţie cu ceva timp înainte. Oamenii se adunau grupuri, grupuri. Se
întrebau între ei: “oare ne spune de bine sau de rău?“. Nu prea este entuziasm, dar nici agresivitate. Se
apropie câte unul şi îmi spune :
- “Dacă s-ar da 12 salarii compensatorii, astăzi aş pleca.
Vine Iulian care menţionează că în spiritul unei practici deja încetăţenite, a considerat necesar să
se întâlnească în secţie cu salariaţii şi să se informeze reciproc, de la sursă.
- Am această întâlnire cu dvs. după ce firma a trecut printr-un proces de restructurare devansat cu
circa şase luni de criză economică mondială, oarecum peste aşteptările şi speranţele noastre. Cunoaşteţi
deja că în luna ianuarie era pe aproape să închidem activitatea şi la secţia C1 şi să plecăm acasă în şomaj
tehnic. Nu s-a luat această măsură pentru că am reuşit să declanşăm anumite mecanisme de relaţii cu
clienţii şi contractare a producţiei care a condus chiar la încasarea de bani pentru produse ce urmează să
le fabricăm. La aceste preocupări ale managementului firmei aşteptăm un răspuns pe măsură, respectiv să
realizăm producţia fizică programată şi de o calitate ireproşabilă. Este absolut necesar să ne revenim, nu
putem rezista cu un procent de rebuturi de 12% cum a fost în luna februarie. Tot în această lună, salariile
au ieşit în procent de 85%. Noi am hotărât să acordăm 100%, cu recuperarea acestei diferenţe în trei luni.
Trebuie să înţelegem că nu putem perpetua situaţia când greşim, pierdem toţi şi nimeni nu răspunde. Noi

160
respectăm prevederile Contractului Colectiv de Muncă şi venim din proprie iniţiativă în întâmpinarea dv.
Plătim munca şi orele suplimentare care nu au întotdeauna corespondent în producţie. La personalul de la
investiţii acordăm bonusuri şi o masă caldă la cantină. Pentru ziua de 8 martie, pe lângă un premiu în bani,
toate colegele noastre au fost invitate la restaurant. Am trimis la cursuri de motostivuitorişti nouă salariaţi
din firmă care vor primi apoi utilaje noi pentru exploatare. Toate acestea sunt semnale că ne pasă de
oameni. Ne putem considera norocoşi că putem lucra şi vinde produsele, alţii sunt într-o situaţie mult mai
delicată. Specialiştii spun ca vârful crizei va fi în lunile mai –iunie. De aceea suntem în discuţie cu sindicatul
pentru prelungirea valabilitaţii Contractului Colectiv de Muncă actual. Dacă vor fi posibilităţi financiare, nu
ne opreşte nimeni să nu reanalizăm situaţia. Trebuie să avem în vedere că urmează şi Adunarea Generală
a Acţionarilor, iar acţionarii solicită profit şi raţionalizarea costurilor de producţie. Avem ca priorităţi imediate
desfacerea produselor firmei, punerea în funcţiune a investiţiei, atingerea parametrilor şi eficientizarea
întregii activităţi.”
Puşi în faţa acestei realităţi, cei din faţa lui Iulian, au încercat un sentiment de jenă. Prin spate au
fost chiar vociferări şi nemulţumiri nenumărate. Au înţeles că în acest an salariile vor fi îngheţate şi viaţa e
grea.
În concluzie, a fost o anumită stare de nemulţumire, chiar iritare pentru că nu au auzit ce şi-ar fi
dorit. Trebuie să fim prudenţi, mai pot fi surprize. Acestea au venit tot astăzi din zona investiţiilor.
Capaccioli ne înştiinţează printr-un mail că data aprinderii la cuptor este 8 aprilie 2009. S-a declanşat astfel
un cutremur de gradul nouă în firmă. Se convoacă urgent echipajul de la investiţii, discuţii furtunoase,
nedumerire şi supărare mare pe italieni. La originea acestei reacţii stă faptul că noi lucrăm după un grafic
prin care s-a impulsionat ritmul lucrărilor pentru că în data de 19 martie 2009 să se aprindă focul la cuptor.
Această intenţie a noastră era cunoscută de Brunetti, managerul de proiect al italienilor care este acum în
firmă, dar nu el ia decizia finală. Ne găsim astfel în faţa a doua grafice de lucrări, unul al nostru şi altul al
italienilor, neagreate reciproc şi până la urmă neînsuşite. Cum s-ar spune am venit fiecare până la
jumătatea drumului dar nu ne-am dat mâna. Acum fiecare este în graficul său. Miza fiind foarte mare, orice
întârziere la punerea în funcţiune a investiţiei poate compromite bugetul anului 2009 şi relaţia noastră cu
clienţii. Încep tratative şi schimburi de “complimente” pentru a se pune de acord orizontul de aşteptare cu
ce se poate face efectiv. Iulian, ca şi în alte ocazii, le ia pe toate în nume personal că asumare şi implicare,
vrea să pună lucrurile în ordine, să concilieze părţile şi să scoată avantaj pentru firmă.
Poziţia lui în tratative nu a prea fost susţinută în timp de responsabilii noştri de la investiţii, unii s-au
priceput numai să mâne cai, nu să-i şi înhame. Deseori, pentru a se acoperi neputinţa şi întârzierile noastre
s-a dat vina pe italieni ceea ce a condus la o comunicare defectuoasă, cu acuzaţii reciproce, multe
demontate de realitatea din teren şi de mersul evenimentelor. Până la urmă italienii răspund de instalaţia
care se montează şi care trebuie să şi funcţioneze. Din această confruntare nu câştigă cine este mai tare,
câştigă cel mai înţelept. Este grandioasă şi complexă noua investiţie, sunt şi o parte din specialiştii italieni
buimaci, dar trebuie să o scoatem la capăt. Constatăm şi că noi, se pare, ne-am făcut calcule pe “pielea
ursului din pădure“. O mare desfăşurare de forţe, un volum la fel de mare de resurse alocate, cu termene
strânse şi cu lucrări complexe, a scos untul din toţi, oamenii se resimt, au obosit şi se pot constitui în tot
atâtea argumente să nu ne înecăm la mal.
Este posibil ca atâtea stiluri de muncă sau scurtcircuitări comportamentale să fie încurajate şi
susţinute şi de modul cum au fost încheiate contractele cu partenerii externi. Se pare că la contractul cu
nemţii nu au fost prinse “excluderi “ adică lucrări pe care ne angajăm se le facem noi. Şi atunci ne
explicăm că ei trebuiau să vină cu totul până la ultimul şurub. În timp ce la contractul cu italienii au fost mai
multe excluderi care au generat în parcurs şi la secţia C1, mai multe disfuncţii în cooperarea cu ei. O
situaţie în care oricând puteam fi găsiţi descoperiţi ori că nu am făcut ceva sau că am făcut prost. Sau
dacă lipseşte ceva, “trebuia să asiguraţi voi”, apare replica italienilor imediat. Până la urma italienii ar putea
marşa pe graba noastră dar cine răspunde dacă se dă ceva peste cap? Este un proiect grandios cel la
care se lucrează şi ferească Domnul în caz de ceva, nu eşuează o lotcă ci un Titanic.
Întreg personalul de la investiţii este cu nervii întinşi, este mare presiune şi mare aşteptare. Trebuie
depăşit acest moment când ne căutăm unii la alţii nod în papură. Ba că italienii nu au specialişti de
excepţie, ba că noi nu am făcut unele faze din lucrări la timp şi au fost întârzieri în lanţ.

161
 Aşa cum am mai arătat nu este problema fără soluţie, dar în relaţia cu italienii, conducerea firmei a
cam lucrat la a doua mână. Relaţia cu ei s-a deteriorat în timp întrucât persoanele noastre de interfaţă au
fost pentru noi prestatori de servicii ca şi italienii de altfel, şi atunci relaţiile dintre ei s-au consumat pe
probleme punctuale, deseori cu nervi şi învinuiri reciproce fără a se viza o relaţie de durată şi după
punerea în funcţiune a instalaţiilor. Această stare de fapt este pentru firmă, perdantă atât acum cât şi pe
termen lung. Iulian, acum poate doar concilia “părţile”, dar nu prea poate repara ce au stricat alţii în timp.
Suntem în data de 13 martie 2009, care a căzut într-o vineri, nu că am fi superstiţioşi, dar astăzi
am avut mai multe semne care ne situează ca firmă într-o mare criză. Cu referire la asocierea datei de 13
şi cu ziua de vineri, aflăm că în Germania, astăzi, sute de mii de salariaţi au găsit diferite pretexte să nu
meargă la lucru. Sau mai înapoi în istorie, la ultima întâlnire a lui Iisus cu apostolii, au fost 13 printre care şi
Iuda, iar răstignirea lui Iisus a avut loc într-o vineri. Sau în America, cifra 13 este evitată până la ignorare.
Nu-i vorbă că sunt destule persoane care s-au născut în data de 13 sau locuiesc la acest număr, ceea ce
nu-i împiedică să aibă toate atributele normalităţii. Eu, personal, cred că cifra 13 este un număr norocos.
Facem aceste referiri întrucât nu este prea drept să dăm vină din oficiu pe numărul 13, dar fiecare dintre
noi avem în fiinţa noastră pornirea că trebuie să găsim pe altcineva vinovat de ceea ce ni se întâmplă.
După cum ne amintim din Sfânta Scriptură, când Dumnezeu a vorbit pentru prima oară cu Adam şi Eva,
după actul lor de neascultare, mâncând din fructul oprit, Adam a dat vina pe Eva şi Eva a dat vina pe
şarpe. Nici unul dintre ei nu a avut umilinţa să-şi asume responsabilitatea pentru greşelile lui şi să îşi ceară
iertare, riscând pierderea Paradisului. Aşa că noi oamenii, demni urmaşi ai lui Adam şi ai Evei, îi moştenim
în deprinderi, ne umplem de păcate şi aşteptam cuminţi mântuirea.
Este o vorbă din popor că atunci când găseşti o pungă, mai găseşti una. Cum arătam zilele
trecute, iminenta amânării unui termen preliminat de noi pentru a aprinde focul la cuptorul nou, poate avea
implicaţii nefaste asupra activităţii economico-financiare a firmei. La unica secţie de producţie în funcţiune,
de circa două săptămâni a început să se stabilizeze producţia atât cantitativ cât şi calitativ. Dar bucuria
noastră a fost de scurtă durată pentru că de două zile, iar s-au scăpat caii în trifoi şi peste 80% din
producţie iese necorespunzătoare calitativ. Nedumerirea este cu atât mai mare cu cât la un schimb de
lucru, produsele declasate reprezintă 10%, în condiţiile în care se lucrează cu aceleaşi utilaje şi aceeaşi
argilă iar la celălalt schimb, procentul de pierderi este de 90%. Parafrazându-l pe Marx, mergând la
rădăcina lucrurilor, dăm de om. Nu mai reiau câte persoane se ocupă de producţie ca şefi sau executanţi.
Dar ce se întâmplă? Încep din proprie iniţiativă un turneu în “orientul apropiat”. Am o discuţie cu Lica. Ion
nu este astăzi în firmă. Lica este supărată, îngrijorată şi nervoasă până la lacrimi.
“- Spune şi dumneata, am mers la ei, le-am arătat ce să facă şi cum să facă. Cred că nu au
respectat “împingerea”. Nu mai ştiu ce să fac. Ionuţ stă tot timpul lângă presă. Poate nu ştie ce să ceară şi
cum să ceară.
- Nu cumva, oamenii simţindu-se stresaţi când Ionuţ este în preajma lor, fac greşeli, dau rateuri?
- Nu înţeleg, la un schimb iese bine şi şeful de formaţie este începător, iar la celălalt ies 90%
produse neconforme.
- Am luat deja o decizie. Am dat dispoziţie lui Valerica (şef de secţie) să stea ea lângă presă. Să
respecte întocmai instrucţiunile date. Este şi ea stresată. Mi-a spus că nu poate urmări parametrii de la
presă că stă Ionuţ acolo. Am discutat cu Ionuţ ca el să se ocupe de “management de producţie“, iar eu să
pot discuta cu Elena şi Valerica (şefe de secţie).
- Doamna Lica, eu mi-am exprimat rezervele asupra extinderii ariei de atribuţii a lui Ionuţ şi spre
secţia C3 până nu ne convingem că ştie şi poate. Ar fi bine ca acum, câteva zile să plece în concediu de
odihnă, să avem o perioadă fără suprapuneri la secţie întrucât Ionuţ apare ca un factor de ecranare.
- Voi discuta cu el şi-i voi propune un concediu. Dar aş vrea să-mi facă şi o analiză asupra
cauzelor “dezastrului“ din secţie. Am convingerea că nu se respectă parametrii sau îi stabilizează şi apoi
nu-i mai controlează.
- Poate are o problemă personală. Îl văd cam absent, ursuz, dar nu prea agitat de ce se întâmplă
în jurul lui.
- Am discutat şi cu Ion. Este şi el nemulţumit de Ionuţ, a rămas pe ideea ca să-i mai dăm un
termen şi în luna mai să tragem linia. Ne punem problema înlocuitorului. Dar cine şi în cât timp se
formează?
162
 - Iulian apreciază că asupra lui Ionuţ, trebuie să se pronunţe Ion şi Lica.
- Eu m-am săturat, dar nu aş vrea să plec ca incompetentă. Ce să fac, să-i dau pe toţi deoparte şi
să stau eu în secţie?
- Doamnă, în secţie este o problemă cu două cauze, prima poate fi punerea într-o postură proastă
a lui Ionuţ, printr-o acţiune inconştientă a celor din jur lucrând sub stres şi a doua, un blocaj informaţional
între şefii de formaţii, de secţie şi Ionuţ, acesta implicându-se în fluxul de fabricaţie, dar neasumându-şi
pentru că nu ştie, de aici şi controlul este formal, ineficient şi necalificat. El operează în relaţiile cu şefii de
secţie şi formaţie pe autoritatea funcţiei şi nu a competenţei profesioanale, se cam lasă unde îl duc caii. În
secţii, Ionuţ este perceput ca un şef cu decizie şi atât. Ne cam costă că din prima l-am pus şef peste
procese de producţie şi oameni fără a-şi face ucenicia într-o avansare treptată şi cu posibilitatea să înveţe
el înainte de a cere la alţii şi să-i înveţe pe alţii încă ce nu ştie. Culegem roadele unei percepţii neadecvate
a cine este şi ce poate deveni Ionuţ. La nivel de top management ai fost sfătuită să-l laşi pe Ionuţ mai
independent că numai confruntându-se cu realitatea se poate forma. Ionuţ, la rândul lui a simţit că a ieşit
de sub presiunea ierarhică dar pentru că nu ştia, a intrat cu nasul în cărţi de specialitate şi apoi în utilaje,
creându-şi o lume a lui, relaţionând defectuos atât cu şefii de secţii cât şi cu dumneavoastră. Dacă mai
adăugăm şi felul lui de a fi retras, tăcut, neasertiv, uneori încăpăţânat, trebuind mai mult să-l ghiceşti ce
vrea, sunt elemente care acum, după şapte luni în firmă, îl fac să fie paralel cu problemele de producţie.
- Eu am spus de la început că nu o să meargă. Dar poziţia mea este delicată. Aţi văzut că la un
moment dat s-a spus că nu este suficient ajutat, dar nu mai ştiu de câte ori m-a jignit. Am avut deschidere,
am discutat orice problemă, i-am explicat, i-am demonstrat. Dar de prea multe ori a considerat că ştie, a
luat decizii greşite şi numai când a dat-o în bară, m-a informat. De multe ori m-a făcut să mă simt în plus
pentru că trebuia să repar ceea ce putea fi prevenit. Să facem o comparaţie cu Viorel, şi el nou venit în
firmă, după două luni a fost numit şef de secţie la C1. Am făcut cu el performanţă, dar a ascultat, a înţeles
că sunt aspecte în tehnologie care nu trebuie interpretate, minimalizate sau ignorate.
- Aţi văzut că încep să nu mai iasă salariile, deja avem plăţi de recuperat pe datorie. Putem printre
altele avea şi o problemă socială. Nu cred că Ionuţ realizează, nu s-a lovit de asemenea probleme.
- Eu ştiu ce înseamnă asta. Viaţa este grea. Deja oamenii nu sunt prea mulţumiţi. Salariile la noi
sunt mici.”
Tot astăzi dimineaţă, Lica a avut o discuţie cu Ionuţ pentru a se stabili cauze şi măsuri la situaţii
existente. Ionuţ a apărut în primă instanţă depăşit de situaţie, la multe întrebări nu a avut răspuns, s-a
ajuns până la urmă la o stare de iritare. La ora 11 a avut loc şedinţa operativă cu managerii de la producţie.
Cer permisiunea Licăi să particip şi eu. Problema pe care am abordat-o s-a referit la orele suplimentare
efectuate în timpul lunii şi corespondenţa acestora cu producţia efectiv realizată. Rămânând până la
sfârşitul întâlnirii, am vrut să aflu şi cum se raportează aceştia la situaţia gravă din secţia C1. Ca tablou
general am văzut o Lica preocupată, agitată, un Ionuţ impasibil, poate nemulţumit în sinea lui, dar nu a
venit cu o semnalare, cu o cauză identificată, cu o măsură pe care intenţionează să o ia, părea că nu prea
realizează dimensiunea şi implicaţiile rebuturilor din secţia C1. Şefii de secţie, la rândul lor o lasă pe Lica
să se lupte cu Ionuţ, nici un gest, nici o atitudine. Dacă luau o poziţie, se temeau că Lica îi va şicana pe
linie profesională că nu au făcut, nu au respectat şi nu au controlat. Blocajul lor venea şi de la Ionuţ, cine
putea reclama că acesta intră în amănunte, că dă comenzi dar nu spune cum trebuie făcut sau începe câte
o problemă şi rămâne cufundat în ea în timp ce altele dacă nu se rezolvă de la sine, pocnesc undeva.
Imediat după şedinţa operativă, Ionuţ a solicitat o întrevedere cu mine pe care i-am acordat-o imediat.
“- Te ascult, Ionuţ.
- Ştiti, am vrut să vă explic că în secţie nu este o degringoladă cum poate aţi înţeles din şedinţa
operativă.
- Ionuţ, când la un schimb producţia este bună şi la altul aproape integral compromisă şi când nu
ştim când merge bine sau când merge rău, ce s-a respectat şi ce nu, care-i explicaţia plauzibilă?
- Când se lucra cu produse de 138 mm mergea fără probleme, fără rebuturi, dar la produsele de
188 mm sunt tensiuni în presă, apar fisuri.
- Dar acest produs s-a mai făcut şi anul trecut şi a mers. Este cunoscut că la schimbări de
sortimente trebuie atenţie sporită pentru că fiecare sortiment se comportă diferit în fluxul de fabricaţie.

163
Ionuţ, în producţie te confrunţi cu maşini, tehnologii şi oameni. Care crezi că este ponderea de aport a
celor trei factori la situaţia existentă azi?
- Poate şi unii parametri, şi oamenii. Deşi cred că operatorii nu sunt de vină. Au mai venit fiecare
cu propuneri pe direcţia lui. Dar nu-mi dau seama cum s-a ajuns aici, cred că este şi un vid de idei.
- S-a discutat într-un timp că te consideră cei din secţie un fel de poliţai, îi stresezi. Crezi că ar
putea să vină şi de aici unele rateuri din felul cum relaţionezi cu ei?
- M-am gândit şi eu la asta.
- Şi la ce concluzie ai ajuns?
- Nu cred că poate fi vorba să fiu perceput aşa distant, eu vorbesc frumos cu ei.
- Gândeşte-te un pic, tu stai ore întregi lângă presă, nu scoţi un cuvânt, îl scrutezi, îl urmăreşti pe
cel de lângă tine care, după ce că vede şi el ca toate merg rău, te vede şi pe tine impasibil, aşteptând şi
mustrându-l cu tăcerea. Cum crezi că se simte acesta? Nu e de glumă, te-am invitat şi la discuţia cu
salariile, riscăm să plece lumea acasă fără salariu. Apoi ce facem cu clienţii, pierdem piaţa atât pentru
calitate cât şi pentru cantitate. Sunt în depozit cărămizi jumătăţi pentru care încă se caută clienţi. S-a pus în
tine bază, un orizont mare de aşteptare, dar se pare că ai probleme pe care nu le poţi depăşi. Trebuie să
faci eforturi, să ieşi din tine. Să-ţi manifeşti prezenţa, nu numai fizic ci şi vocal. Să-ţi argumentezi deciziile,
să le explici, să ai mai multă iniţiativă. Nu ai reuşit să te faci urmat de cei din subordine, ci doar ascultat, şi
uite ce iese.
- Cum aş putea face asta, Ion nu-mi prea dă ocazia. El face numai reproşuri. Când vreau să spun
ceva, mă întrerupe. Se pronunţă asupra mea fără să cunoască detalii şi situaţia reală.
- Puneţi şi tu în valoare propria personalitate.
- Ce să fac, să mă cert cu el? Pe mine cel mai bine mă cunoaşte doamna Lica.
- Eşti totuşi manager de producţie, e bine să relaţionezi şi cu celelalte departamente .
- Eu îmi ştiu treaba mea, fiecare o ştie pe a lui.
- Pe directorul financiar îl cunoşti?
- Am vorbit odată cu el.
- Nu ar fi rău să discuţi cu Radu şi chiar Adrian directorul de vânzări. Sunteţi de vârste apropiate,
poate văd lucrurile altfel, poţi afla şi alte opinii. În plus ai o imagine de ansamblu asupra firmei, realizând
mai bine implicaţiile unor decizii ale tale.”
Revenind la situaţia actuală din secţia C1, Ionuţ nu are soluţie, dar nici forţa de detectare şi
eliminare a răului. El este un om mândru, dacă i-am oferi alt post în firmă l-ar considera sub nivelul său de
“competenţă“. Acum nu a mai fost aşa direct ca altădată, dar dacă se convinge şi el sau dacă va fi convins
de alţii, va pleca din firmă. Numai că în prezent este mai greu cu serviciul, fiind criză. Ionuţ nu realizează că
s-a spart gheaţa în jurul lui şi îl poate înghiţi apa.
Peste zi mă întâlnesc cu Iulian. El fusese deja dimineaţă cu Adrian (director de vânzări) la Lica
pentru că nu puteau servi clienţii programaţi la produsele de la secţia C1. Faţă de 430 paleţi programaţi
pentru astăzi, cu cărămidă bună de livrat, au ieşit 43 paleţi, doar 10%, mai rău de atât nu cred că se mai
poate.
“- Ce facem Constantin? Anul trecut cu Lica, am atins recordul de producţie şi minimul de pierderi
tehnologice la secţiile de producţie. Acum am mai încadrat doi manageri şi nu am ce vinde. Ce-mi pare rău
e că Lica, la sfârşit de săptămână iar trebuie să stea să repare după alţii în loc să se odihnească.
Mă întâlnesc apoi cu Adrian care a avut timp de două zile întâlnirea lunară cu reprezentanţii de
vânzări din diferite zone ale ţării. Este îngrijorat că din cauza producţiei se dau toate programările peste
cap. Clienţii se întorc cu maşinile goale de la poarta firmei. Unii au custodie şi solicită marfă dacă nu le
satisfacem cererea, cer banii înapoi. Aşa se vor duce mulţi la concurenţă şi peste două luni când intră în
funcţiune noua secţie, putem avea o problemă.
- Am discutat cu Lica, îmi spune Adrian. I-am propus să-i dea pe toţi deoparte dacă numai ea
poate rezolva şi să meargă în secţie. M-am oferit să îi duc eu în secţie cafeaua şi mâncarea. Am deja
stocul de jumătăţi de cărămidă care trebuie livrat la şantiere şi nu la distribuitori. Nu mă bag peste
producţie, dar avem o problemă. Cred că Iulian trebuie să o rezolve.

164
 - Iulian apreciază ca asta e problema lui Ion şi a lui Lica. Dar oricum nu mai putem merge aşa. Luni
vom fi toţi, se impune analiză şi decizie urgentă. Paradoxal, am intrat într-un impas pe greşeli ale noastre şi
nu pe elemente induse sau provocate de alţii.
- Poate sunt situaţii care ne depăşesc întăreşte Adrian, să apelăm la italieni. Eu şi colaboratorii mei
nu mai găsim explicaţii şi argumente să reţinem şi să mulţumim clienţii. Ce probleme avem noi acum?
Investiţia şi programul de producţie la secţia C1, dar când va trebui să vindem de trei ori mai multă
producţie, ce facem? Un rateu la secţia C3 poate umple toată fabrica de rebuturi.
- Cred că avem resurse să ne mobilizăm, să stabilim priorităţile şi oamenii pe problemă, să
reducem numărul nivelurilor organizatorice şi să responsabilizam mai mult pe fiecare. Poate şi Ion trebuie
să fie mai aproape de fază, dar are circumstanţe că se ocupă şi de investiţii. Lica apreciază că rolul lui Ion
este foarte important la investiţii şi multe din reuşitele din ultima perioadă i se datorează lui.
Este scurt timpul de la ultima întâlnire a Consiliului de Administraţie pentru a se aşterne uitarea
peste stângăcia lui Ion ca să nu mai aibă o problemă şi în luna martie dacă nu se redresează situaţia. De
ce trebuie să ne facem probleme singuri şi să intrăm în încurcături, pe moment fără ieşire când nici la nivel
naţional nu sunt lucrurile aşezate? Încă ne încurajăm că suntem într-o criză mai mult percepută psihologic
după cum declară unii politicieni. Aşa să fie?
Deşi au trecut câteva luni de la instalare, avem un guvern puţin vizibil şi mai puţin simţit în
diriguirea treburilor ţării. După gafele de început cu numiri în “demnităţi“ a celor apropiaţi şi a altora certaţi
cu legea, urmează un şir lung de tirade asupra reducerilor sporurilor şi altor avantaje a funcţionarilor
publici, dar şi măsuri cu efect de imagine cu iz populist cum ar fi descentralizarea şi contorizarea efectelor
crizei cu şomaj şi falimentări, fără măsuri evidente de contacarare. Acum suntem foarte aproape să
predăm cheile economiei româneşti la Fondul Monetar Internaţional (cum se exprima fostul premier Călin
Popescu Tăriceanu) care să ne facă ordine în propria curte. O situaţie care a stârnit vii dezbateri la nivel
naţional cu întrebări legitime: Care este suma de împrumutat (se vorbeşte de 10-15-20 miliarde euro)?
Pentru ce se folosesc banii? Care sunt condiţiile de împrumut? Cum se vor rambursa? Chiar este nevoie
de acest împrumut? Am împrumutat şi pe vremea lui Ceauşescu şi ce s-a ales din economia noastră? Pe
unde a trecut FMI a lăsat urme adânci şi greu vindecabile pentru ţările “ajutate”.
În loc să facem investiţii de stat, chiar cu riscul măririi deficitului bugetar, ne îndatoram la alţii, de
fapt aşa va intra economia României în recesiune, spun unii analişti. Sunt temeri că se vor mări taxele, vor
fi îngheţate salariile şi pensiile dar guvernul va putea da vina pe FMI. Colac peste pupăză, de fapt guvernul
nici nu prea există, în toate este preşedintele Băsescu, el pasează, el centrează, el dă cu capul şi tot el
marchează. El ia în garanţie guvernul, îl reprezintă în străinătate, îi asigură interfaţa către populaţie. Face
cu guvernul un fel de nani, nani. Asta ne-am dorit noi românii?
Care sunt coordonatele pe care acţionează guvernul? Care sunt liniile sale de forţă, strategia? Pe
ce să ne construim prezentul şi să anticipăm viitorul? Cei care vor să-şi conserve puterea o ţin într-o
campanie electorală continuă, dar noi, majoritatea romanilor de rând, care trebuie să ne câştigăm existenţa
de fiecare zi rămânem cu întrebările: În cine am investit încrederea? Când va fi mai bine? Care va fi preţul
plătit pentru acest bine? Nu vor fi unii profitori din guvernanţi pe seama crizei cum se întâmplă de regulă şi
în urma unor calamităţi sau a războaielor? Şi aşa mai amânăm cu o generaţie mai binele care nu se dă
venit.
O ştire de presă din ultimile zile semnalează că Fabrica de Antibiotice Iaşi rămâne la stat. Câte
zbateri şi lupte duse în ultimii ani pentru a fi “măritată” această societate. Până la urmă a primat poziţia
strategică a acestei firme de medicamente pentru România. A fost de-a lungul anilor o firmă performantă,
cu prestigiu consolidat, probând că putem performa şi noi românii, nu numai alţii. Se preconizează că prin
atragerea în jurul acestei fabrici şi a altor producători de medicamente din ţară să se constituie o companie
proprietate a statului.
Astăzi, 17 martie 2009, are loc şedinţa săptămânală a managementului de top al firmei. Faptul că
suntem cum am arătat în “criza“ noastră, aproape nimic nu merge cum ar trebui.
La producţie a sărit de pe linie “locomotiva cu tot cu vagoane”. Am în vedere pe Lica care este
derutată, agitată şi stresată, nu doarme noaptea pentru a găsi soluţii de redresare a situaţiei de la secţia
C1 unde ies neconforme produsele de dimensiuni mai mari. O mişcare dezordonată înregistrăm şi la Ionuţ,
la şefii de secţii şi formaţii până la ultimul muncitor. Ion este şi el descumpănit. Iulian e bombardat din oră
165
în oră de Adrian care la rândul lui este sunat de reprezentanţii de vânzări din teritoriu ca nu au marfă şi nu
pot satisface cerinţele clienţilor. Lica este pe post de “pompier“ ca de fiecare dată aşa cum mi-a spus, a
pus toate posibilele probleme care pot apărea pe fluxul tehnologic într-un coş apoi le-a răsturnat şi a
început să le ordoneze. Din douăzeci şi una de cauze identificate ca provocatoare de erori, zece erau
neconforme. Ceea ce a declanşat o avalanşă de întrebări justificate către şefii de formaţii, secţie,
mentenanţă şi către Ionuţ. Aspecte pe lângă care ei au trecut şi pe care le-au ignorat sau le-au tratat cu
superficialitate. A lipsit controlul calificat, dar şi aplicarea pentru a rezolva în timp real un “defect” şi a intui
consecinţele. De aici nedumeriri la managerii de top cât este incompetenţă profesională, cât neimplicare şi
neasumare de răspundere?
Pe presiunea din ultimile zile s-a căzut în extreme, dacă înainte mai găseam un produs neconform
între cele bune, acum situaţia este pe invers, găsim în paleţi produse bune între produsele declasate. Este
o situaţie de criză când se manifestă evident frica şi egoismul, fiecare pentru el sau nu este problema lui.
Tot acum se fac şi generalizări pripite, cu conotaţii negative care pot demoraliza şi îngreuna alegerea
neghinei din grâu.
Ion îmi semnalează că astăzi, în secţie, Lica a ridicat tonul la Ionuţ şi îl cam face de doi bani şi că
nu se face aşa.
- Bine Ioane, totuşi nu crezi că s-a ajuns prea departe şi că ne costă prea scump să înveţe unii?
Când privim în timp vedem că toţi au dat asigurări că “nu sunt probleme” ca până la urmă să ne scufundăm
cu toţii, am ieşit din limita normalului şi a adresărilor politicoase. Cineva se exprima mai direct: ”unde este
capul la ăştia, pentru ce vin la serviciu?” Cred că şi Ion a adoptat un stil de muncă valabil pentru altă etapă.
A făcut săptămânal şedinţe de operaţiuni cu participarea managerilor de nivel mediu care s-au rezumat la
discuţii, pe baza unor rapoarte pregătite şi apoi hai la treabă. Nu au fost întocmite “minute“ la aceste
întâlniri pentru a se putea urmări probleme, termene şi responsabilităţi. Este adevărat, după mai multe luni
de “rău“ a dispus realizarea arborelui cauzal al neconformităţilor în special la calitate, dar deja noi ne
duceam pe topogan. Curios totuşi că acum Ion, contrar evidenţei, vine cu o percepţie că apa este la
genunchi şi mai putem face ceva, dar la Ionuţ a ajuns la gât şi nu ţipă. Îl întreb pe Ion:
“- Spune-mi, cine ne poate scoate la mal?
- Bineînteles că numai Lica o poate face.”
După ce Lica a început să ia fluxul tehnologic la amănunt se pare că şi-au recăpătat memoria mulţi
din cei implicaţi în producţie că ştiau şi trebuia făcut... au venit chiar şi cu propuneri de redresare, multe
nereguli le rezolvă “azi“. Un comportament specific melcului care îşi scoate corniţele şi se aşează la mers
numai în anumite condiţii de securitate. De ce la Ionuţ acestă “performanţă“ a funcţionat pe invers? Toţi l-
au ascultat în “tăcere“ fără opinii şi fără propuneri. Cu o atitudine noncombat afişată, sigur acum el este un
fel de ţap ispăşitor şi nu ne mai poate încălzi, nu ştiu ce asumare de răspundere mai poate ţine loc de
speranţă pentru a merge mai departe, că “turma“ sa a fost călcată de tren.
Peste zi, Lica primeşte următoarea scrisoare de la Ionuţ, trimisă astăzi, dar preparata la “foc“ mic,
de mai mult timp de acesta:
“ Stimată doamnă,
Am conceput acest document ca un mijloc de comunicare cu dumneavoastră. Consider că într-o
companie modernă, comunicarea este piatra de temelie spre succes. Când spun comunicare mă refer la
comunicarea în cadrul unui grup dinspre şi înspre indivizi. Observ cu îngrijorare în ultima perioadă că
această comunicare devine tot mai mult un monolog în care o persoană se exprimă iar celelalte din grup
ascultă.
După 7 luni de experienţă în Ceramica, regret că am crezut în cuvintele d-lui Iulian atunci în
perioada premergătoare angajării mele în această unitate. Sincer, după angajare mi-am dorit să ies la
pensie din această firmă. Am venit cu intenţii foarte bune, cu dorinţa de a învăţa repede şi de a mă integra
rapid în echipa condusă de dumneavoastră. M-am străduit să vă câştig încrederea, să devin un angajat pe
care să vă puteţi baza. Din păcate lipsa mea de experienţă în domeniul ceramicii m-a făcut de multe ori să
nu văd “pădurea din cauza copacilor”. Până a ajunge la această firmă am fost genul de şef care se baza pe
cuvântul celor din echipa sa, care se baza pe respect reciproc şi sprijin reciproc. Am crezut că aici, cu şefi
de secţii, şefi formaţii cu vechime în domeniu, îmi va fi mai uşor, dar m-am înşelat de multe ori. În
continuare cred că soliditatea echipei dă valoare lucrului realizat împreună. Am întâlnit aici oameni de
166
calitate, dar cărora le este teamă să ia decizii, oameni care au idei dar cărora le este teamă să le exprime.
Fiecare este închis în carapacea sa şi aşteaptă să i se dea dispoziţii.
Sunt conştient de gravitatea situaţiei actuale din Ceramica. Sunt conştient că cineva va trebui să
răspundă. Aşa cum am menţionat de mai multe ori vă reamintesc că nu fug de răspundere. Dacă
consideraţi că deciziile mele au influenţat în mod negativ evoluţia calităţii produselor atunci acest document
poate fi considerat şi demisia mea din această firmă. Înainte de a vă forma o părere despre activitatea mea
doresc să vă reamintesc câteva lucruri:
Niciodată nu am influenţat pe cineva să lucreze neconform;
Niciodată nu am ascuns date, informaţii cu privire la evoluţia producţiei;
Niciodată nu v-am minţit privind situaţia din teren, recunosc o parte din informaţiile transmise către
dumneavoastră le-am preluat de la factorii responsabili fără să verific în amănunt acurateţea lor;
Întotdeauna am respectat deciziile dumneavoastră;
Întotdeauna m-am conformat deciziilor dumneavoastră;
Niciodată nu am trecut peste cuvântul dumneavoastră şi peste nivelul dumneavoastră;
Niciodată nu m-am dezis de deciziile luate de mine;
E firesc să fiţi supărată pe situaţia actuală din fabrică, dar ţipând şi aruncând vina pe mine nu cred
că aşa se rezolvă problema. Ca persoană nu cer să mă simpatizaţi (simpatiile şi antipatiile între persoane
sunt ceva ce ţin de legile nescrise ale naturii), dar doresc să mă respectaţi aşa cum vă respect şi eu. Ca
şef este foarte uşor să acuzi. Şi eu aş putea să ţip şi să invinuesc subalternii în aşa fel încât să nu doarmă
noaptea, dar ce rezolv cu asta!? Sunt probleme, dar numai împreună cu ei le pot rezolva şi întâi de toate i-
am respectat ca oameni şi le-am respectat calităţile şi noncalităţile.
Personal vă comunic că sentimentul nutrit faţă de dumneavoastră este mai mult decât cel de
respect, este de admiraţie.
În final vă rog să înţelegeţi că nu sunt persoana care este “contra”, nu urmăresc să sabotez pe
nimeni, nu urmăresc să-mi atribui lauri de glorie călcând sau subminând pe cineva. Ştiu că am defecte, că
nu sunt un superman dar până la urmă a greşi e omenesc.
Dacă consideraţi că nu sunt apt să fac parte din echipa dumneavoastră vă rog să-mi comunicaţi
acest lucru pentru a părăsi firma fără resentimente.
Cu respect,
Ionuţ “
Scrisoarea lui Ionuţ este plină de simţire. Are remuşcări. Se declară învins, este depăşit de situaţie.
După ce a luat o distanţă apreciabilă de Lica intrând într-un ermetism păgubos, se întoarce să-i mai dea o
palmă. Poate şi Lica a fost o “cetate“ care s-a lăsat greu cucerită. Deşi Ionuţ declarativ, îşi asuma “totul”,
dar “pe banii cui?”, situaţia o consideră o greşeală de palmares, nu ca ceva grav. Este păcat, Ionuţ are
posibilitatea să înveţe din această experienţă care îl costă dar nici pierderile noastre ca firmă, nu sunt de
neglijat. El a lucrat pe “scheme prestabilite“ fără a se adapta la realităţi, a încercat să le înţeleagă şi să le
transforme. A promis mult la început, le făcea pe toate la minut, dar bateriile sale nu au fost reîncărcabile
faţă de alţii nou intraţi în firmă cu un start mai slab şi cu o cursă neabandonată. Acum se pare că Ionuţ se
cere singur afară. Moralul său este la pământ. L-am întâlnit astăzi la cantină.
“- Ce faci Ionuţ?
- Aştept să deschidă la bufet. (El aştepta pentru a cumpăra mâncare de post).
- Credeam că stai la rând la cantină.
- Nu, dacă aici pe pământ nu prea am drepturi, măcar să mă îngrijesc de cele divine.
- Ionuţ, nu a făcut nimeni contract cu veşnicia.
- Cine îmi garantează că eu mai ajung la vârsta dumneavoastră ?
- Depinde cum te programezi. Eşti cam pesimist.
- Ȋncerc să mă adaptez.”
După cum s-a văzut din scrisoare, Ionuţ stă bine cu comunicarea în teorie. Îi face morală lui Lica
asupra comunicării “monolog”, dar de la el în jos unde trebuia să aplice teoria, cum a funcţionat? Şi apoi
prea pune totul pe “lipsa de experienţă“, în rest se rezumă la o serie de afirmaţii întărite cu expresiile
“niciodată“ sau “întotdeauna” care nu mai lasă loc pentru ce nu a făcut sau trebuia să facă. Ionuţ este într-o
mentalitate de “şef“ care vrea, în vorbe îşi asumă, dar când să răspundă sunt vinovaţi numai alţii. Am în
167
vedere nu “răspunderea“ ca recuperare de pagubă ci ca măsuri întreprinse de corecţie şi prevenţie a unei
situaţii date.
Lica a ezitat mult până a adus conţinutul scrisorii la cunoştinţa conducerii firmei. Ca o mostră a
modului de gândire şi acţiune a lui Ionuţ sunt şi următoarele două note de la începutul lunii decembrie 2008
care se referă la calitatea producţiei realizate în secţia C1:
“Pentru Manager Producţie
1. Analiza evenimentelor pe date, cine a luat la cunoştinţa din şefii direcţi, care au fost măsurile
dispuse şi care au fost efectele înregistrate în urma deciziilor luate.
2. Defalcarea cauzelor pe eroare umană, pe situaţii obiective la condiţiile concrete de desfăşurare
a activităţii de producţie.
3. Concluziile care s-au desprins pentru activitatea managerului de producţie şi a celorlalte
persoane implicate cu responsabilităţi în procesul de producţie.
4. Măsuri preventive – plan de acţiune cu termene şi responsabilităţi.
Semnează:
Director productie - 1 decembrie 2008”

O zi mai târziu, Ionuţ face un raport care, pe lângă faptul că este precipitat şi nerelevant, nu
furnizează informaţii din istoric a celor întâmplate şi nu răspunde nici la întrebările puse de Lica. Nu oferă
nici o garanţie că se cunoaşte ce s-a întâmplat şi că este în măsură să înlăture sau să preîntâmpine
asemenea nereguli. Şi-a pus “cenuşă în cap“ şi cui foloseşte?

“Raport –Secţia C1

Caz: produse GV 365/138 exfoliate, deformate (prezintă umflaturi)

Responsabili pentru situaţia creată:
Manager producţie
Menţionez că mă voi supune deciziei luate de către conducere oricare ar fi: penalizare, plata
rebuturilor, demisie, etc. Am specificat acest lucru pentru faptul că nu fug de răspundere şi-mi asum orice
eroare individuală a subalternilor sau a întregii echipe.
Semnează:
Manager producţie”

După cum spunea Ion, nu mai avem răbdare. Dar ne mai putem permite? Lica are mustrările ei,
apreciind că a făcut tot ce a putut ca Ionuţ să crească şi să reuşească. Dar şi Ionuţ şi-a tras singur un glonţ
în picior, cum afirma Iulian. Acum ar trebui pregătită retragerea lui Ionuţ cu o demisie din iniţiativă proprie
şi nu ca o satisfacţie dată colectivului din care a făcut parte că ar mai putea veni şi altul la rând. Cu Ionuţ
am greşit noi că i-am pus o halteră pe umeri peste categoria sa de greutate. L-am numit din prima
manager de producţie, cu fisă de post şi salariu, fără să cunoască în prealabil specificul procesului de
producţie şi am mizat mai mult pe ce vrea decât pe ce poate. A plusat şi el pe o independentă solicitată
prea timpuriu. A crezut că ştie tot, nu cere ajutor pentru că nu vrea “pomană” şi că nu-i lăsat că el ar face
“performanţă”. Acesta nu poate funcţiona cu benzină sau motorină ci direct cu cherosen, ca avioanele.
Aşa ne-am găsit ca mental, Ionuţ a fost în “avion” dar în realitatea de zi cu zi, un “planton” disciplinat lângă
presa de fabricare a cărămizilor, alături de operatori care reclamau că îi stresa şi a ieşit prost.
În relatările şefilor de secţii, Ionuţ este prezentat ca fiind un căutător de greşeli care intimidează,
chiar şi muncitorii lucrează cu frică. Există temerea să nu se facă vreun accident de muncă. Tot aceştia
explică tăcerea lor în şedinţele operative că îl informau pe Ionuţ şi el trebuia să transmită mai departe.
Ceea ce de fapt nu s-a realizat, inducându-se că Ionuţ a fost uneori dezinformat de şefii de secţii. S-a creat
o situaţie de paradox, cu toate că era informat, el “selecta” ce să raporteze mai departe. Constatau toţi că
nu merge bine şi nu se trecea peste Ionuţ ca să o informeze direct pe Lica, aceasta putându-i întreba de ce
nu au făcut aşa şi aşa. O pendulare între un şef cu decizie şi subordonare directă şi un şef la alt nivel
organizatoric, dar cu autoritate profesională i-a făcut ezitanţi, a trecut timpul pe lângă ei şi s-au acumulat
neregulile. Dar până la urma şefii de secţie, dacă erau şi ei bazaţi profesional şi responsabili puteau
168
raporta direct lui Lica sau lui Ion, peste Ionuţ, aspectele neconforme din activitate care-i depăşeau. Cert
este că Ionuţ, cu o experienţă de viaţă şi cu o pregătire profesională în formare a segregat mai mult
colectivul condus decât să-l coaguleze. A lucrat ca uleiul cu apă. Deşi focul era aproape de el, Ionuţ a
chemat cam târziu pompierii.
La investiţii avem încă probleme cu agrearea unui grafic însuşit şi acceptat de italieni cât şi
coroborarea pornirii în termen a secţiilor C3 şi Alimentare–Preparare. Sunt de monitorizat aspectele
tehnice de punere în funcţiune pentru a fi preluate instalaţiile de către personalul nostru şi se trece peste
amănunte care pot crea probleme în exploatare.
Şi vânzările ca departament sunt în clocot, nu avem marfă pentru cerere. Vrem să menţinem
relaţiile comerciale şi segmentul de piaţă, dar acum oferim vorbe şi nu produse. Toate acestea se
constituie ca elemente de preocupare şi tensionare a relaţiilor dintre noi.
Sub aceste auspicii au început lucrările şedinţei de top management. Iulian ne-a oferit la fiecare
câte două şepci, una roşie pe care scria “top management” şi una neagră cu “şef departament”. Convenim
că în cadrul şedinţei să purtăm toţi şepci de culoare roşie. Semnificaţia viza faptul că aici toţi suntem egali,
că putem spune orice despre un departament sau altul sau despre persoane, fără a se supăra nimeni. Să
încercăm toţi să vedem problemele de ansamblu ale firmei şi să venim cu propuneri constructive. O idee
ingenioasă a lui Iulian. Este o perioadă de criză şi Iulian umblă cu menajamente având convingerea că aşa
putem capacita mai bine pe fiecare.
S-a început şedinţa cu probleme legate de investiţii. Constatăm, ca şi în alte ocazii, că până la a ne
răfui cu italienii şi nemţii, multe sunt în curtea noastră ca obligaţii de rezolvat. Au fost mai multe întrebări
fără răspuns. Ceea ce l-a făcut pe Ion care se ocupă de investiţii să remarce:
-Vad că sunt pus la zid. Am să văd cât pot să rezist. Nu am ştiut că vom discuta problemele astea.
După unii colegi şi Ion are o problemă managerială. Vine dintr-o firmă unde coordona, îndruma şi
se baza pe colaboratori care porneau la “automat” şi se pare că era alt ritm decât aici. Acum el este într-o
dilemă, pe de o parte înţelege că se cere viteză şi rezolvări imediate, pe de altă parte, realitatea din teren îl
face reflexiv şi din postura experienţei sale, dă termene după termene subordonaţilor pentru a ajunge toţi la
linia de sosire. Este o perioadă când trebuie să “tragi“ şi să “împingi”. Un comportament care s-ar putea să
nu dea bine la Consiliul de Administraţie care vrea rezultate, acum.
Privind starea calitativă a producţiei, Lica este descumpănită, i se pare că ceilalţi nu realizează
gravitatea situaţiei. Căută să se disculpe, invocând motive de care nu o acuză nimeni, cum că Ionuţ nu a
fost ajutat suficient să reuşească. Convenim că peste câteva zile să reluăm analiza pentru o decizie
referitoare la Ionuţ. Eventual cu o discuţie prealabilă cu acesta. Concluzia este că nu se mai poate merge
în parametrii actuali, situaţia fiind scăpată de sub control. Ion obiectează că dacă pleacă Ionuţ, nu este
planul B pentru a crea rezervă în formare. Ion este oscilant, când invită la analiză şi temporizare, când se
aruncă legat la ochi. Este uneori mai voluntar şi de aceea poate fi interpretat greşit.
Este o variantă de a fi promovat cineva din interior. Se vehiculează numele lui Răzvan. Ion nu-l
vede decât ca şef de formaţie şi apoi să crească pentru a nu mai greşi ca la Ionuţ. Lica ia în considerare şi
experienţă anterioară a lui Răzvan şi l-ar vedea tehnolog direct subordonat ei. Sunt acum de armonizat mai
multe planuri de abordare şi implicare. Lica ar vrea pe cineva subordonat ei pentru a demonstra că se
poate ce nu a reuşit cu Ionuţ şi să iasă de sub presiunea psihică că Ionuţ a pierdut şi pe mâna ei. Ion vrea
ca persoana desemnată să parcurgă treptat mai multe etape spre avansare pentru că s-a fript cu Ionuţ.
Iulian ar dori mai multă linişte şi eficienţă în zona producţiei şi să nu să se inducă şi la secţia C3 un mod de
abordare defetist a problemelor de început a activităţii, aşa că ar înclina mai mult pe ce şi cum vrea Lica.
Iulian face şi o reflecţie asupra faptului că Lica este “o mină de aur” pentru cine vrea să înveţe cu adevărat
şi ştie cum să o abordeze.
Credem cu toţii că ultimul cuvânt privind rămânerea în firma a lui Ionuţ îl au Ion şi Lica. Deja astăzi,
19 martie 2009, după discuţii prealabile că boala lungă este moarte sigură se întrevede că încetarea
contractului de muncă pentru Ionuţ este o chestiune de zile. Urmează mâine să discute cu Iulian, se
doreşte o despărţire pe cale amiabilă, eventual şi un sprijin bănesc, fiind greu să-ţi găseşti slujbă în
această perioadă.
Ionuţ a fost un experiment nereuşit pentru firmă, fiind depăşit de evenimente. Faptul că a fost
încadrat de la început pe un post de conducere, nu-l mai face valabil pentru alt post în firmă. Ion regretă că
169
nu a pus mai multă presiune pe şefii de secţii, astfel poate mai uşura misiunea lui Ionuţ. Nu putea pretinde
nimeni că în şapte luni Ionuţ să devină “doctor“ în tehnologie, dar a trecut suficient timp pe lângă el fără a
se face remarcat, cu un epilog nefericit pentru toţi.
Ceramica nu este o firmă uşor de condus la nivelul pretenţiilor de astăzi şi la viteza de deplasare
impusă. După un an şi jumătate de la preluarea pachetului majoritar de acţiuni, au părăsit firma din cei noi
veniţi, un manager de top şi trei manageri de linie de la mentenanţă şi producţie pe motive de neintegrare
în specificul activităţii de producţie.
În ultimul an, forţa de muncă a firmei a trecut prin mari transformări. S-a şi investit în formarea şi
dezvoltarea personalului. Acum când încep să se aşeze lucrurile, putem să ne confruntăm cu
disponibilitatea unor firme de a ne racola specialiştii gata formaţi. Vizăm în acest sens firma Delphi, o firmă
cu un volum mare de investiţii, dar pot fi şi altele. De aceea, după evaluarea riscurilor va trebui să găsim un
sistem de cointeresare şi stabilizare a personalului.
Ca niciodată, Ionuţ mi-a transmis astăzi, 20 martie 2009, situaţii sau răspunsuri la întrebări
solicitate cu ceva timp în urmă. Vrea să se adune şi să nu rămână cu datorii. Nu bănuieşte că este în
centrul discuţiilor în aceste zile. Mai ales că în secţie, lucrurile au început să se redreseze sub directa
supraveghere a lui Lica ce, din oră în oră, întreabă, urmăreşte şi controlează. O concluzie se impune de la
sine, sunt necesare eforturi pentru perfecţionare profesională, implicarea şi asumarea răspunderii din
partea personalului, în special din secţiile de producţie. Trebuie să construim şi să consolidăm temelia
pentru ceea ce suntem şi vrem să devenim. Chiar dacă în această perioadă nu vom lua înălţime, să
încercăm să evităm căderea liberă.

4.6. De la “Pasărea furtunii“ prin “ Temelia lucrurilor” la “ Echipa zilei de mâine”

În condiţiile unui an cu buget auster adecvat crizei, am perfectat o colaborare cu Silviu (psiholog)
din partea unei firme de consultanţă pentru realizarea unui program de training, dezvoltat pe bază de
proiecte în funcţie de necesităţile identificate, circumscrise posibilităţilor financiare ale firmei. S-a propus ca
nume a programului “Pasărea furtunii”, provenind de la o specie de pescăruş care spre deosebire de alte
păsări, în loc să-şi găsească adăpost la venirea furtunii, se foloseşte de forţa dezlănţuită a vântului. Scopul
programului este de a susţine prin training şi consultanţă efortul echipei Ceramica de atingere a nivelului
înalt de performanţă, chiar traversând un an de criză.
Primul proiect început în aceste zile numit “Temelia lucrurilor“ vizează dezvoltarea unei culturi a
responsabilităţii şi implicării muncitorilor din producţie, prin dezvoltarea abilităţilor echipei de manageri şi
supervizori. Necesitatea acestui proiect decurge logic din realităţile actuale din firmă aşa cum le-am
prezentat pe larg în paginile anterioare. O descriere sumară a proiectului ne oferă elemente de susţinere a
faptului că temelia unei culturi organizaţionale este dată de satisfacţia oamenilor în a face bine lucrurile şi
încrederea în posibilităţile lor de a găsi răspunsuri şi soluţii. În acest scop, sunt definite trei faze ale
procesului de dezvoltare a departamentului Producţie:
Stabilizare
În finalul acestei etape se mizează pe capacitatea de atingere a 90-100% din parametrii de
producţie, cu implicarea semnificativă a managementului. Se utilizează un set comun de concepte
manageriale. Se dezvolta o cultură a învăţării, prin implementarea sistemului excelentei tehnice (cursuri
tehnice interne). Se atinge un prim nivel de autonomie a echipelor, prin implicarea lor în identificarea
(percepţii persistente negative) la nivelul echipei de manageri şi supervizori.
Optimizare
În finalul acestei etape se mizează pe asigurarea de 100% a parametrilor de producţie, cu un efort
scăzut managerial. Atenţia managerială este orientată spre dezvoltarea de proiecte. Se implementează
politicile de apreciere a performanţei şi cea succesorală (dezvoltarea tutoriatului). Echipele ating un nivel
de maturitate în autonomie, fiind antrenate în identificarea oportunităţilor şi a ideilor de îmbunătăţire.
Performanţa
Această etapă presupune capacitatea de depăşire a indicatorilor de producţie, datorat unui
exerciţiu continuu de îmbunătăţire şi inovare, în care managerii au rolul de facilitatori ai procesului.
170
 Faza de stabilizare se realizează în trei etape: instaurarea cadrului, dezvoltarea abilitaţilor
manageriale şi controlul rezultatelor. Proiectul “Temelia lucrurilor“ urmăreşte schimbarea modelului
comportamentului actual la nivelul muncitorilor, prin construirea alianţei şi dezvoltarea abilitaţilor
managerilor şi a supervizorilor .
Abordarea pragmatică este dată de dezvoltarea unui set simplu de comportamente individuale şi
de echipă pe tot parcursul proiectului. Programul debutează cu o simulare pentru manageri şi supervizori
care permite identificarea nivelului actual al abilităţilor în ceea ce priveşte dezvoltarea şi gestionarea
echipelor autonome. O simulare de acelaşi tip se realizează în etapa de mijloc a proiectului când se
urmăreşte interacţiunea managerului cu propria echipă în condiţii de training şi se încheie cu o simulare în
contextul real al echipelor .
Definim autonomia echipelor prin: capacitatea oamenilor de a gestiona sarcinile obişnuite în lipsa
mangerului, rezolvarea sarcinilor complexe (grad mare de ambiguitate) şi iniţiativa în îmbunătăţirea
lucrurilor.
Succesul proiectului este apreciat în funcţie de implicarea muncitorilor şi se măsoară prin calitatea
şi cantitatea ideilor de îmbunătăţire furnizate şi participarea lor la proiecte de îmbunătăţire.
Obiective:
Peste 70% din echipele de lucru gestionează eficient peste 70% din sarcinile simulării.
Structurarea a cel puţin două proiecte cu impact înalt, a cinci proiecte de dezvoltare pe baza
implicării muncitorilor şi a middle managementului până la finalul proiectului (se va defini de comun acord
conceptul de impact înalt şi măsurarea acestuia).
La finalul proiectului va fi identificată şi structurată “Echipa Zilei de Maine“ care a demonstrat
potenţialul maxim managerial.
Acest proiect se va desfăşura pe o perioadă de şase luni. Va cuprinde work-shop cu echipa
managerială, construirea “Hărţii rezistenţelor”, training cu echipa managerială, cu echipele de lucru,
modalităţi de rezolvare a sarcinilor în condiţii obişnuite şi în situaţii complexe, controlul rezultatelor prin
simulări şi analiza proiectelor.
Ca un corolar al acestui demers, pe baza comportamentului implicativ a asimilării modelului
managerial, se identifică managerii cu potenţialul cel mai mare care pot genera un impact semnificativ
asupra culturii organizaţionale pe termen mediu şi lung, construindu-se asfel Echipa de Mâine. Indiferent
cât ar fi de greu trebuie să investim pentru viitor. Trebuie să învingem inerţia oamenilor, să le deschidem
apetitul pentru nou şi să-i programăm să acţioneze numai pentru reuşită. Recent la o emisiune televizată,
un medic renumit care trata despre “secretele“ creierului uman, spunea că în orice moment creierul poate
comanda pentru viaţă sau moarte şi că îl folosim doar în proporţie de 10%, diferenţa de 90% este
“pârloagă“, nedesţelenită. Dacă toţi am cunoaşte această putere extraordinară a noastră şi am fi conştienţi
de ea, am ţine comutatorul numai pe poziţia “viaţă” şi în consecinţă ne-am seta doar pe mentalitatea de
învingător. Pentru această conştientizare trebuie să învăţăm mereu, să fim deschişi şi receptivi la a afla
lucruri noi. Este ca la o casă, dacă nu se deschid frecvent ferestrele, nu intră lumina şi se instalează
mucegaiul.

4.7. Zboruri întrerupte pe încercări nereuşite, erori umane şi lipsă de resurse

Iulian, luând notă de faptul că trebuie o decizie în privinţa lui Ionuţ, astăzi 23 martie 2009, a
organizat o întâlnire cu acesta în prezenţa Licăi, a lui Ion şi a mea. Prin această întâlnire, Iulian urmăreşte
să afle “adevărul“ despre situaţia critică în care s-a ajuns. Întâlnirea a decurs sub bune auspicii, pe un ton
civilizat, cu argumente de o parte şi de alta. Discuţia a fost canalizată pe abordarea problemelor de
management. Fără a se imputa neregulile de până acum lui Ionuţ, s-a văzut în ce măsură acesta
realizează gravitatea situaţiei, care au fost măsurile luate şi dacă ne putem baza pe el în acţiunile viitoare.
Ionuţ s-a prezentat ca un miel la tăiat. Aceeaşi persoană tăcută, închisă în el, presimţind că soarta sa este
deja pecetluită, a răspuns la întrebări cu “da” şi “nu” şi sporadic a încercat şi unele explicaţii. S-a conturat
clar că lucrurile din sectorul său sunt scăpate de sub control, este privit cu neîncredere de către superiori şi
aproape ignorat de subalterni. A solicitat Ionuţ o părere, eventual o susţinere de la Ion şi de la Lica. Ion sub

171
un stres nedisimulat de apropierea şedinţei Consiliului de Administraţie, când urmează a fi întrebat de ce
nu merge bine producţia, nu a prea găsit cuvinte încurajatoare pentru Ionuţ. Lica, la rândul ei a înşirat o
lungă listă de aspecte discutate cu Ionuţ care nu au fost monitorizate şi nu s-a acţionat în timp real pentru
înlăturararea neconformităţilor.
Ionuţ a făcut din secţia C1 o jucărie stricată pentru că nu a acordat atenţie la amănunte, nu a
detectat neconformităţile la timp, a luat de bune informaţiile subordonaţilor fără verificare şi control şi a
relaţionat defectuos cu nivelurile superioare ierarhic. A fost cu bună intenţie, bună credinţă şi dorinţa de a
reuşi, dar fără experienţa de producţie şi de viaţă, a căutat răspunsuri deseori în cărţi. Măsurile sale au fost
anemice şi chiar inexistente, multe întrebări a lui Iulian rămânând fără răspuns. Pentru atenuarea
impactului deciziei ce urmează a fi luate, Iulian a încheiat întâlnirea lăsând decizia finală pentru mâine,
urmând a fi comunicată şi lui Ionuţ. După discuţia în cinci care a durat cca trei ore, mă sună Ionuţ:
“- V-am sunat să vă întreb dacă puteţi să-mi spuneţi sincer, ce decizie s-a luat?
- Nu s-a luat nici o decizie, urmează să se hotărască dar putem discuta mâine dimineaţă.
- Este chiar aşa de grav? Pot fi găsit eu vinovat pentru tot ce s-a întâmplat? Am avut cea mai bună
intenţie. Nu am ascuns nimic. Am informat mai sus despre activitatea din secţii.
- Ionuţ, ai observat că nu ţi s-au făcut imputaţii pentru nivelul de rebuturi din secţia C1. S-a pus
accentul pe problemele de management, respectiv cum este condus procesul de producţie, cum antrenezi
subordonaţii, cum planifici munca şi cum exerciţi controlul. Şi cum a fost posibil să se petreacă atâtea
evenimente fără a te manifesta ca manager de producţie, fără a se depista cauzele şi a se lua măsuri în
consecinţă? Eu nu aş putea spune că nu eşti de bună credinţă, dar nu ţi-a ieşit Ionuţ, prea mari pagubele,
ai pierdut şi tu şi noi. Cred că ai pierdut pe deficitul de experienţă de viaţă. Ai luat de bune rapoartele
subalternilor care s-au dovedit de multe ori formale, ştiind că tu nu controlezi şi poate nu ştiai ce să ceri. Şi
ai afişat o independenţă prematură de Lica, neştiind să valorifici o oportunitate pe care ai avut-o ca să
înveţi. Te rog să te linişteşti, mai discutăm mâine.
- După dvs, credeţi că trebuie să-mi caut servici?
- Daca în extremă se va pune problema să pleci, se va căuta o soluţie pe cale amiabilă.
- S-a discutat şi de varianta asta?
- Am discutat-o eu cu Ion dar după cum ştii, Iulian nu a luat decizia finală.
- S-a pus problema că nu mi-am făcut echipă. Dar eu am considerat că lucrez cu oameni cu
anumită experienţă care ştiu ce şi cum trebuie făcut şi m-am înşelat.
- Eşti tânăr Ionuţ, ai viitorul în faţă. Important e ce-ai învăţat din asta. Te caut eu mâine dimineaţă,
după ora 9.”
A doua zi, Ionuţ era la uşa lui Iulian la ora 8 şi solicită o audienţă care a fost stabilită pentru ora 13.
Între timp discut cu Ionuţ care a reluat dezvinovăţirile anterioare dând de înţeles că e o victimă a
împrejurărilor. Intenţia sa este să-i solicite lui Iulian încă un răgaz de câteva luni pentru a dovedi că poate.
Cunoscând că deja se stabilise că Ionuţ nu mai poate rămâne pe funcţie, prin faptul că s-a investit mult în
el, i-am propus să opteze pentru alt post în firmă, eventual manager de calitate. A fost o ofertă pe care din
raţiuni personale, Ionuţ a declinat-o. A considerat-o ca o situaţie incomodă pentru el ca percepţie a celor
din jur.
- Nu ştiţi pe postul meu se va angaja cineva din afară sau din firmă?
- Deocamdată nu ştiu ce decizie se va lua.
- Ştiţi, când am plecat de la firma italiană, toţi s-au mirat de ce plec. Eu le-am spus că nu plec
pentru bani, ci pentru că vreau altceva. Chiar am dorit să reuşesc. Trebuie să recunosc că a avut dreptate
patronul italian care mi-a spus “vezi că nu ai să rezişti acolo mai târziu de luna aprilie 2009“. Şi soţia mi-a
spus că nu trebuia să fac pasul pe care l-am făcut.
- Ionuţ, ai încă mult de lucru cu tine. Trebuie să ieşi din cochilie şi să te valorizezi mai bine. Aud pe
unii spunând: ”Ionuţ este un bărbat bine ,dar când să te apropii de el ia distanţă imediat”. Cred că ai să
devii un manager bun pe măsură ce ai să-ţi îmbogăţeşti şi experienţa de viaţă.”
Iulian a mai amânat cu o zi comunicarea deciziei lui Ionuţ. Ionuţ a înţeles că s-a terminat petrolul
din lampă şi se stinge fitilul. S-au cumulat peste trei factori perturbatori care nu-i mai dau acestuia nicio
şansă în firmă.

172
 Ionuţ pare oarecum luat prin surprindere de decizia de a fi eliberat din funcţia de manager de
producţie. În acest moment contabilizam o perioadă lungă de rezultate negative. Nu-i pretinde nimeni să-şi
asume numai el nerealizările, dar aparent nu conştientizează gravitatea situaţiei şi că a pierdut o bătălie.
La nivelul de conducere a societăţii s-a analizat pe toate părţile cum să gestionăm această situaţie,
cum să-l facem pe Ionuţ să înţeleagă şi chiar cum am putea să-l menajăm, fiind tânăr şi care la altă
încercare poate reuşi. Ce ne depăşea pe noi era printre altele percepţia negativă a lui Ionuţ în colectivul
muncitorilor. Unii afirmau “dacă la ăsta i se dă o puşcă, ne împuşcă pe toţi“, era bineînţeles o exagerare,
dar fenomenul de respingere nu poate fi neglijat. În ceea ce priveşte relaţia pe verticală cu directa
subordonare lui Lica, apare şi ea în relaţii reci cu Ionuţ atât în plan profesional cât şi relaţional. Semnalează
că Ionuţ respinge criticile, aparent înţelege ce i se cere şi cum trebuie făcut, dar acesta percutează cu
întârziere sau ia decizii insuficient analizate. Mai mult, reclamă că în unele situaţii, atitudinea lui Ionuţ iese
din limitele politeţii.
După cum am văzut şi Ionuţ are viziunea şi percepţia lui. Am încercat ca unele aspecte care au
persistat în timp, să le discut în prealabil cu el. Ca o explicaţie, pune multe pe seama vârstei sale care nu i-
ar permite să fie altfel. Sigur că Ionuţ trebuie să beneficieze de circumstanţe atenuante. În acest sens ne-
am gândit să-i propunem alt post în firmă. În primă instanţă, el nu a agreat propunerea. După o zi parcă ne
invită să-i repetăm oferta pentru alt post. Dar Ionuţ îşi tăiase deja craca de sub picioare. O analiză la rece,
arată că nu era bine nici pentru Ionuţ, nici pentru firmă. După discuţia cu o zi înainte purtată cu Iulian, a
înţeles că lucrurile sunt în două luntri şi a trecut la contraatac. Merge la Lica şi o “asigură” că va lupta
pentru postul său. Mai mult îi impută că trebuie să plece din cauza ei. Ca să fie meniul complet, mai
întreabă ce i se poate imputa. În aceste circumstanţe cu atac direct la “profesor“ şi la “doctor” cum este
Lica acum în firmă şi când ne referim la secţia în funcţiune şi la pornirea noii secţii, nu avem nevoie de alte
nelinişti sau să transformăm firma într-un teren de confruntări.
Până la urmă Ionuţ a primit un răspuns definitiv cu alternativele căii amiabile sau cu reducere de
post. În evoluţia evenimentelor am avut mai multe dialoguri cu Ionuţ.
“- Ionuţ, de ce acţionezi de parcă ai fi propriul tău duşman? Am discutat împreună că încercăm să
rezolvăm o serie de cerinţe şi aşteptări în condiţiile create.
- Tot nu mai am ce pierde.
- Nu fi aşa de sigur. Lumea este mică şi tu încă nu ai zece ani de serviciu.
- Am şi eu demnitatea mea.
- Nu poate nimeni contesta că ai dreptate. Dar unele aspecte contează şi cum sunt spuse.
- Şi dvs. trebuie să vă spun ceva.
- Te ascult.
- Prin faptul că relaţionaţi cu toţi şi aveţi fel de fel de informaţii, nu ar trebui să le utilizaţi şi să le
prelucraţi în cadru organizat.
- Când vei lucra la Resurse Umane vei vedea care sunt atribuţiile specialiştilor din acest domeniu.
Dar întâi să facem câteva precizări. Discutăm despre un anumit cadru care este firma. Toţi în firmă suntem
o carte deschisă. Dacă avem şi funcţii de răspundere contează pentru noi şi ceilalţi, vorbele, gesturile şi
deciziile noastre. Este un sistem de relaţii consacrat oficial şi unul informal bazat pe empatie, simpatie şi
chiar prietenie sau de respingere şi indiferenţă. Calitatea acestor relaţii se găseşte în climatul de muncă şi
în moralul echipei de conducere şi a colectivului. Privim aceste relaţii din perspectiva realizării scopului
pentru care venim la serviciu. Până la urmă, în special cei care conduc într-o firmă sunt persoane publice
pentru colaboratori şi chiar în exteriorul firmei findcă o reprezintă şi o angajează. Specialistul de la Resurse
Umane este un fel de “sanitar” al relaţiilor interumane din firmă, pe toate nivelurile organizatorice. Acesta
poate pune un diagnostic, poate prescrie o schemă de tratament, observă, consiliază şi încurajează.
Uneori este şi pe post de paratrăsnet. Sunt mai mulţi în unul. În aceeaşi zi poate fi preot, judecător şi
medic. De fapt, aceste preocupări şi atribuţii nici nu sunt apanajul exclusiv a celor de la Resurse Umane,
fiecare angajat din firmă şi mai ales conducătorii, fac zilnic muncă de la om la om şi relaţionează cu ceilalţi.
După caz, pentru unii poate fi o artă, o fac cu plăcere şi pricepere, pentru alţii poate fi o corvoadă.
- Deci este şi acesta un job.”
Se pare că Ionuţ are nu numai o problemă de vârsta ci şi de comportament.Trebuie să se
maturizeze.
173
 Am acordat un spaţiu larg prezenţei lui Ionuţ în firmă şi implicit a activităţii şi comportării acestuia,
pentru a reflecta un adevăr că funcţia şi banii au viaţă scurtă fără învăţătura în specialitate şi ceva
experienţă şi, nu în ultimul rând, abilitatea de a te adapta. Sigur este o ţesătură de aspecte care vizează
acest epilog, din punct de vedere personal, al firmei şi al relaţionării cu cei din jur.
În biroul lui Ionuţ erau cărţi de tehnologie, de mentenanţă, instrucţiuni de exploatare a utilajelor.
Citeşte, învaţă, vrea să ştie. Dar faţă de viteza noastră de deplasare a realizat târziu ce ştie, ce nu ştie.
Poate şi Ion cu Lica trebuiau să–l ţină mai din scurt, cu termene de încercare şi program de antrenament.
Până în ultimul moment Ionuţ nu a realizat gravitatea situaţiei. Percepţia lui a fost cum a afirmat “dragoste
cu sila nu se poate, dacă doamna Lica nu mai vrea să lucreze cu mine...” şi că în Ceramica este greu să
crească un “copăcel”. Convingerea generală este ca Ionuţ nu e construit pentru specificul nostru de
producţie care cere formaţie de meseriaş (specialist), încăpăţânare de catâr, hărnicie de furnică, precizie
de metronom şi abilităţi pentru munca cu oamenii.
Firma este în plină dezvoltare şi transformare şi avem încă multe probleme specifice creşterii. Nu
este uşor dar nu cere nimeni imposibilul.
Ionuţ m-a întrebat deja care sunt formele de încetare a contractului de muncă şi dacă poate primi
o compensare bănească pentru a se descurca până îşi găseşte alt serviciu. În final acesta a primit o
compensare banescă de două salarii de încadrare şi a plecat cu acordul părţilor, lăsând în urmă
dezamăgire. Este posibil ca în altă firmă, să aibă mai mult noroc.
Este o situaţie descurajantă în firmă, avem probleme în producţia curentă, la investiţii şi la vânzări.
I-am menţionat lui Iulian că avem de rezolvat trei probleme pentru a recâştiga echilibrul intern şi a creşte
moralul angajaţilor. În ordine, definitivarea restructurării numărului de personal pentru a induce sentimentul
de stabilitate în rândul salariaţilor. Să ştie fiecare care îi este postul şi că depinde de munca lui să-l apere şi
să-l păstreze. La fel de important, chiar dacă nu mai putem mări în acestă perioadă salariile la oameni,
măcar să asigurăm condiţii să nu le diminuam veniturile actuale. Şi în fine, un control atent, riguros şi
permanent asupra activităţii fiecăruia.
Semnalele care vin din ţară arată că fenomenele de criză se vor acentua în lunile următoare. Noi
încă până în prezent am fost mângâiaţi de aripa norocului.
Evaluând astăzi, 26 martie 2009, cu Iulian situaţia din firmă, acesta se exprima cu oarecare
amărăciune:
- Constantin, am ajuns iar la nivelul anului 2007.
Nu l-am contrazis pe Iulian, constatarea este realistă. Pentru încurajare i-am spus că nu e rău nici
dacă prindem ultimul vagon. Important este să ajungem cu acelaşi tren la destinaţia propusă. Totdeauna
poate fi mai rău. Mai ales acum când spectrul răului este propagat în presă, la televizor şi în viaţa reală.
Dar nu este sfârşitul lumii. Este totuşi bine că încă avem pe ce ne baza adică deocamdată tot pe cei
“vechi”. Cei noi au rămas pe un nivel înalt de aspiraţii, unii au părăsit firma că nu s-au integrat, alţii
aşteaptă vremuri mai bune. Sunt şi explicaţii obiective. La început s-a pornit pe o dezvoltare multipolară
care uşor s-a limitat doar la incinta Ceramicii Iaşi, o situaţie încremenită şi de apariţia crizei. În noile condiţii
va fi o readaptare din mers, sunt totuşi nişte acumulări care ne vor duce din nou pe val dacă avem piaţă.
Îmi pare rău, îl înţeleg pe Iulian că este preocupat şi neliniştit, dar vom reuşi să lucrăm desfăşurat aşa cum
îi place tineretului şi cum cere acţionarul majoritar.
Ion îmi spune că lucrurile nu sunt atât de simple. Că managementul are o serie de principii
generale, dar presupune şi o adecvare la domeniul de aplicare. Şi omul are rolul lui. Fiecare are un anumit
stil de muncă. Sunt calităţi cu care te naşti şi unele pe care le dobândeşti pe parcurs. Un manager care
trebuie să fie mereu aproape şi să intre în toate, are o problemă. Managerul performant este cel căruia îi
merg toate bine fără prezenţa lui neapărat fizică sau lucrează pe proiecte în care sunt antrenate mai multe
departamente. Adaptarea la realitate asigură reuşita. Pot apărea momente de derută când se întâlnesc
manageri cu experienţă diferită sau când se merge pe percepţii care nu ţin cont de specificul activităţii şi a
posibilităţilor concrete existente la un moment dat.
Mă gândeam astăzi cu ce repeziciune se succed evenimentele în firmă. Pe cerul existenţei noastre
alternează acum, cu preponderenţă, partea înnourată faţă de cea senină. Cu referire la aspectele
consemnate în acest capitol, constatăm că prevalează situaţiile complexe, încercările reuşite parţial sau
nereuşite, erorile umane, lipsa unor resurse şi “neascultarea“ utilajelor. Este drept că în această perioadă
174
nici mediul extern nu e prea prietenos. Poate de aceea managerii trebuie să stea mai multe ore zilnic cu
mâna pe “volan“ şi să respecte strict “regulile de circulaţie“. Şi pentru majoritatea angajaţilor se cuvine să
aprecieze mai mult faptul că au un loc de muncă, că se ia salariul la timp şi că orice lucru trebuie bine
făcut. Nici patronii nu pot fi scoşi din ecuaţie, dacă vor să menţină afacerea în viaţă, nu trebuie să impună o
marjă de profit care să nu ţină seama de condiţii. Nici găina nu face ouă zilnic dacă nu are nutreţ adecvat şi
condiţii de microclimat.
Cum evoluează lucrurile, acum un an eram căutaţi ca un fel de “Eldorado”, nu convingeam atât
prin suma de bani oferită celor nou veniţi, ci mai ales prin posibilităţile de afirmare şi un viitor sigur. Găsirea
“aurului“ era o promisiune, toţi sperau să-l găsească. Astăzi ne cam îndoim de noi înşine şi ne temem să
nu ne fie furaţi specialiştii de alţii. Acum un an ne puteam permite multe şi tonusul era altul, acum totul este
comutat pe economii că banii se adună tot mai greu şi se împrăştie uşor. În special pe domeniul vânzărilor
suntem ca într-un concurs de orientare turistică, mereu trebuie să căutăm, să descoperim, să acumulăm şi
să păstrăm punctele. Acum un an zburam la mare înălţime, scrutam cu optimism viitorul, în timp ce în acest
an ne concentrăm pe prezent, efectuam o cursă din aproape în aproape şi vizăm ţinte mişcătoare.
Nici moralul “oştirii“ nu mai este în echilibru. Ne temem locul de muncă, a apărut nesiguranţa
câştigului. Pe fondul unei griji excesive de a nu greşi, se greşeşte mai mult. Fiecare crede în ”fals“ că face
bine, cu o viziune individualistă într-o lume în care interdependenta este esenţa vieţii şi aşa ne afundăm
uşor, uşor cu toţii. Este o situaţie indusă în firmă poate şi de disiparea energiilor în special la management
pe producţie, investiţii, dobândirea şi menţinerea pieţei.
Nu este lipsit de importanţă nici ce se petrece în jurul nostru în Iaşi, în ţară sau aiurea. Trăim toţi
sentimente de nelinişte şi îngrijorare, sunt învolburate apele crizei şi ne diminuează şansele de a ne ancora
la malul viitorului. Dar nu mor caii când vor câinii şi nici câinii când vor stăpânii. Şi noi vrem să trăim, nu
numai să supravieţuim.

4.8. Efectele sunt păguboase, când graba este mare şi se aleargă după recorduri

Speranţele noastre de mai bine, sunt susţinute de noua secţie C3 la care s-a dat focul la cuptor
acum două zile, de munca noastră de zi cu zi, muncitori şi manageri, de susţinerea acţionarului majoritar şi
de credinţa în steaua noastră norocoasă.
În data de 1 aprilie 2009, apare la loc vizibil în firma următorul afiş: “Mai sunt 32 zile până vom
produce prima cărămidă la secţia C3”. Începe astfel numărătoarea inversă pentru un important eveniment.
Unii colegi cu simţul umorului se întrebau dacă nu este o glumă de 1 aprilie.
Astăzi am petrecut mai mult timp în sectorul de investiţii, fiind o zi cu mai multe şedinţe şi analize.
O radiografie a situaţiei din acest sector prezintă la vedere o accentuată stare de oboseală la personal, o
preocupare pentru a se termina totul cu bine şi o nelinişte pentru viitor. Multe elemente de agitaţie la
investiţii pornesc de la bani, s-a ajuns la fundul sacului, mai sunt lucrări de executat, sunt încă necesare
suplimentari de fonduri. În ultima perioadă cei implicaţi au fost mai atenţi la cheltuieli, dar a cam fost mintea
românului de pe urmă. Cum spunea cineva cu înţelepciune de ţăran, “când ai 100 lei să te gândeşti să faci
economie, iar când ai 10 lei să-i dai la unul să aibă de băut”.
Cu italienii suntem în corzi, vin cu modificări de proiect pe ultima sută de metri fără nici un desen
că li se pare ba una, ba alta. Sunt discuţii ca oamenii lor nu au toţi competenţele care să susţină apropierea
termenului de punere în funcţiune. Se discută chiar de un eventual proces cu Capaccioli. Pe aceste nisipuri
mişcătoare, relaţiile cu italienii sunt tensionate, se fac schimburi de corespondenţă, se ameninţă şi se fac
analize. Mihai (şef proiect) îmi spune că a rămas singura punte în relaţia cu italienii. Ce nu înţelege el, de
ce trebuie să facă personal scrisorile către Capaccioli şi managementul să semneze (el nu se ocupă de
problemele politice ale firmei). Face chiar observaţia că este mai simplă şi mai previzibilă politica la nivel de
ţară decât într-o firmă. În firmă este mare frecuş, multe sunt neaşteptate şi numai vezi că face poc. Îi vine
câteodată să-şi ia lumea în cap. Dacă se gândeşte bine, misiunea sa ar trebui să fie terminată pentru ce
mai este de făcut. La sugestia soţiei sale a acceptat prelungirea contractului cu încă două luni, ea apreciind
că este o chestiune de imagine a lui Mihai. Printre altele, Mihai, ca o justificare că cei din sectorul de
investiţii sunt cam picaţi, îmi explică voalat: ”Sunt preocupaţi şi chiar demobilizaţi oamenii şi nu au
175
încredere că se vor da bonusurile promise la terminarea investiţiei că nu mai sunt bani. Apoi nu se ştie cine
mai rămâne în schema firmei după atâta efort depus. Se gândesc că cei care rămân vor mai primi ceva dar
cei care pleacă nu vor primi nimic. Poate dacă se dădea o sumă în avans, luptau toţi să câştige şi
diferenţa”. Nu a fost un proiect uşor pentru Mihai, după un an pare că au trecut mult mai mulţi ani peste el.
A mai avut acolo “mâini“ şi “picioare“ dar până la urmă el a fost “creierul şi coloana vertebrală” a acestei
grandioase investiţii terminate într-un timp record. E o percepţie generală a celor de la investiţii că nu au
fost şi nu sunt suficient de apreciaţi şi sunt nerăbdători să scape de o povară.
Cineva îmi semnalează faptul că şi Ion poate avea o problemă dacă la preluarea răspunderilor la
investiţii nu şi-a luat măsura să tragă linia şi să ştie exact de ce răspunde şi ce are de făcut.
Reprezentanţii acţionarului majoritar sunt persoane fine şi receptive, ei asigură resurse, nu lasă pe
nimeni în suferinţă, dar solicită şi rezultate concrete.
Günter este perceput în continuare ca neancorat în realitatea terenului. Face grafice peste grafice
care nu mai sunt valabile de la o zi la alta. Iar Ion este perceput ca fiind cel care împinge. Dar se pare că
direcţia şi viteza de deplasare sunt date tot de Mihai şi Ovidiu, este normal, ei au fost de la începutul
investiţiei.
Toate aceste aspecte îngreunează misiunea lui Iulian care în această perioadă trebuie susţinut
mai mult de Radu şi Lica. Chiar dacă răspund alţii la investiţii, care au o legătură pasageră cu firma, Iulian
şi Radu susţin din aproape finalul care este mai greu pentru că scad puterile şi se împuţinează resursele
financiare şi apoi ce s-a făcut trebuie să şi funcţioneze.
La revista de front efectuată la eşalonul cu personalul din firmă care urmează să lucreze în secţia
C3 am găsit un moral mai bun, alt tonus. Relaţionează mai bine între ei, se conturează chiar o diviziune a
muncii, sunt mai siguri pe ei. Inspiră mai mult optimism în respectarea calendarului de preluare a secţiei.
Sunt obosiţi, dar salvează aparenţele. Este un sector care trebuie mai mult susţinut în perioada următoare.
Să asigurăm o preluare a investiţiei nu numai scriptic, pe utilaje, ci pe văzute şi pe făcute şi să grăbim
definitivarea personalului pe posturi pentru a mai risipi din neliniştea existentă. Una peste alta apreciez că
sunt condiţii să iasă totul bine până la urmă. Cu toate precauţiile noastre lumea este prăpăstioasă, are
întrebări gata pregătite care uneori le fac mai mult rău decât bine. De pildă: ”Nu ştiţi când se vinde
fabrica ?” sau “Dacă se va produce aşa multă cărămidă, nu se va închide secţia C1?”, “Mai este vreo
şansă de a se mări salariile?”, “Dacă vor fi rebuturi la secţia C3, se aude că vor fi imputate şi riscăm să
plecăm fără salariu acasă”.
Trebuie să ne regăsim echilibrul, viaţa merge înainte. Dar această cerinţă este deocamdată numai
un deziderat. Trecând pe la diferite locuri de muncă din firmă constat că una din două persoane are nevoie
de consiliere psihologică. Mulţi angajaţi au o labilitate psihică evidentă. Partea feminină şi nu numai, la cel
mai mic şoc sau la atingerea unei anumite sensibilităţi sunt gata să lăcrimeze sau chiar să plângă din
diverse motive: nu ajung banii, au datorii mari, au probleme de sănătate, nu sunt siguri pe serviciu, au
devenit sensibili la stres sau alte probleme de acasă. Situaţii care fac ca munca să fie percepută ca o
povară, o efectuează fără plăcere, fără tragere de inimă. Nu se pot concentra, se lasa duşi de val şi
eşuează în lucru de mântuială ce trebuie refăcut sau inutilizabil, fiind rebut. Se pare, cum am mai spus, că
trebuie întărit controlul, dar nu în latura sa coercitiva ci combinat şi cu evidenţierea şi valorificarea de la
fiecare a ceea ce are mai bun şi care să pornească din interiorul său.
Dacă discuţi cu unii colegi, în special cu cei cu funcţii de răspundere, spun că nu pot dormi
noaptea din cauza stresului de peste zi. Ar fi eronat să considerăm că nimănui nu-i mai pasă. Toţi sunt de
bună credinţă, dar sunt lucruri care-i copleşesc şi pentru care nu întrevăd soluţii care să-i determine să iasă
din această stare. Nu e doar o înstrăinare unul de altul, ci chiar faţă de ei înşişi pentru unii. Ne ducem viaţa
între repere nesigure. Trăim un paradox, suntem liberi să ne exprimăm, să ne strigăm în gura mare nevoile
şi necazurile dar nu ne ia nimeni în seamă şi nici nu se grăbeşte să ni le rezolve. Auzi tot mai mulţi tineri
spunând :”Mai ajungem noi până la pensie?”. Cei mai în vârstă par consolaţi cu situaţia existentă, o văd
fără ieşire, afişând masca tristeţii şi privirea spre un punct fix. Nu-i mai interesează şi nu-i mai încântă
peisajul. Multe sunt o consecinţă a faptului că omul constată că este prea des păcălit, la alegeri electorale,
la stabilitatea serviciului, la negocierea salariului, la promovare, la magazinul de bunuri, la plata întreţinerii
la bloc şi ajunge să creadă că însăşi viaţa este o păcăleală.

176
 Au fost orizonturi de aşteptare foarte mari după anul 1989 şi suntem într-un decalaj cu ceea ce s-a
realizat sau se poate realiza efectiv, de aici dezamăgire, deziluzii şi chiar disperare. Tratamentul cel mai
eficace este până la urmă munca, ea poate oferi cele mai multe satisfacţii şi poate da garanţii pentru o
existenţă decentă. Ne poate scuti de neplăceri şi atitudinea de a ne păsa ce se petrece în jurul nostru. Să
ne pese de cel de lângă noi, aşa ne putem salva prin alţii. În aceste sens, avem de învăţat ceva şi noi
oamenii din “povestea şoricelului“ pe care o redăm mai jos:
“Un şoricel privi din crăpătura sa din perete şi îi văzu pe ţăran şi pe nevasta acestuia deschizând
un pachet.
- Ce mâncare o fi adus oare? se întreabă şoricelul.
Cu groază îşi dădu repede seama că era o capcană. Şoricelul se strecură cu mare grijă în curtea
animalelor şi dădu alarma:
- E o capcană în casă, e o capcană în casă!
Găina cotcodăci şi se înfoaie, ridică apoi capul şi îi spuse :
- Domnule şoarece, văd bine că acest lucru te afectează, dar pentru mine el nu are nici o
relevanţă. Nu pot permite ca acest lucru să mă afecteze.
Şoricelul se întoarse atunci înspre porc şi îi spuse:
- E o capcană în casă, e o capcană în casă !
Porcului îi fu milă de el dar răspunse :
- Îmi pare foarte rău, domnule şoarece, dar tot ce pot face este să mă rog. Te asigur că te vei găsi
în rugăciunile mele.
Şoricelul merse apoi la vacă şi îi spuse :
- E o capcană în casă, e o capcană în casă !
Vaca zice :
- Vai, domnule şoarece îmi pare foarte rău pentru tine, dar chiar nu este o urgenţă pentru mine.
Şi aşa se întoarse şoricelul în casă cu capul plecat şi cât se poate de amărât pentru a înfrunta de
unul singur capcana pusă de ţăran.
În chiar noaptea aceea, în casă se auzi un zgomot. Cum ar fi zgomotul produs de capcană în care
s-a prins un şoricel. Nevasta ţăranului se repezi să vadă ce s-a prins. Pe întuneric, ea nu-şi dădu seama că
în capcană îşi prinse coada un şarpe veninos. Şarpele o muşcă pe nevasta ţăranului. Ţăranul o duse cât
putu de repede la spital şi când o aduse acasă, ea mai avea încă febră. Oricine ştie că cel mai bun
tratament împotriva febrei este supa proaspătă de pui şi aşa a ajuns găina în oală. Dar nevasta nu se
însănătoşea, trebuia să fie îngrijită şi să mănânce bine şi aşa ţăranul a fost nevoit să taie şi porcul. Nevasta
ţăranului nu se mai însănătoşi şi muri în scurt timp. Pentru praznicul de înmormântare, ţăranul a tăiat şi
vaca. Şoricelul se uita din crăpătura lui din perete, cuprins de tristeţe.
Aşa că data viitoare când auzi că cineva se confruntă cu o problemă şi tu ai impresia că nu te
priveşte, adu-ţi aminte. Când unul din noi este ameninţat, cu toţii suntem expuşi unui risc. Suntem cu toţii
implicaţi în această călătorie numită viaţa. Trebuie să avem grijă unii de alţii şi să facem un efort în plus
pentru a ne încuraja şi susţine reciproc. Fiecare dintre noi este un fir vital în tapiţeria altei persoane. Vieţile
noastre se întreţes şi acest lucru nu este întâmplător.”
Argumentele că sunt cam multe amestecate în firmă şi în capul oamenilor nu întârzie să apară. La
secţia Preparare, în luna februarie 2009 s-a depăşit consumul de energie electrică pe vârfuri de sarcină cu
28%. Analizând situaţia, constatăm că şeful de secţie a “spus“ la muncitori să pornească utilajele în
cascadă şi să nu fie lăsate să funcţioneze în gol. De menţionat că era posibilitatea de citire zilnică a
consumului, deci după fiecare schimb de lucru şi chiar în timpul schimbului. În mai multe zile, cu
intermitenţe, s-a depăşit consumul şi s-a rămas cu “spusul”. În plus, primesc semnale că la schimbul 3 se
pornesc utilajele şi operatorii trec apoi la somn. Aşa s-a pierdut pe apa sâmbetei suma de 15000 lei care
putea acoperi o parte din “nemulţumirile“ unuia sau a altuia sau chiar din prima de Paşte. La analiza făcută
am constatat că toţi sunt tari în teorie. Se caută explicaţii şi vinovaţi închipuiţi. Dar nu se mai poate face un
secret din faptul că aproape întreg personalul de la secţia Alimentare–Preparare nu mai are loc de muncă
după punerea în funcţiune a investiţiei noi. Şi atunci “Ce-i mâna pe ei în luptă ...” cum spunea poetul. Sunt
aspecte dacă nu ştiute, cel puţin simţite de oameni. Sperăm să nu ne confruntăm şi cu alte evenimente
provocate de acţiuni duşmănoase. (Cum au mai fost şi altele în parcursul timpului).
177
 Astăzi, 2 aprilie 2009, caz de forţă majoră la secţia C1, oprirea producţiei pentru două zile din
cauza ruperii unui ax la presă, personalul fiind trimis acasă. Pornind pe firul apei, constatăm că nu avem în
firmă ax de schimb. S-a făcut o comandă în anul 2008, dar a fost rătăcită pe la Mentenanţă şi nu a mai
întrebat nimeni pe parcurs. S-au făcut intervenţii la urgenţă pentru a se procura din Italia axul necesar.
Acum, probleme de trecere a cuptorului pe avarie şi efectuarea altor lucrări pregătitoare pentru a scurta
timpul de întreruperi. Iar pierdere de producţie, iar rebuturi. Ce mai, o “catastrofă“, cum se exprimau unii
colegi. Consecinţă a schimbării a trei manageri de mentenanţă într-un an, a lipsei de prevedere şi a lipsei
de comunicare. Iar se agită toţi, dar după petrecerea evenimentului. De o lună de zile, Lica, la o ascultare
cu urechea a presei a semnalat că ceva nu e în regulă. Cei de la Mentenanţă s-au concentrat pe cilindru şi
axul a fost trecut cu vederea. Am pierdut din nou pe mâna noastră. Ce nu au înţeles noii veniţi în firmă, în
special pe managementul de nivel mediu, că trebuie controlat fluxul de fabricaţie din aproape în aproape,
iar cei care exploatează utilajele trebuie să fie mereu cu mâna pe “volan”. Şi nu în ultimul rând, nu trebuie
trecut peste amănunte. Cei mai “noi“ îşi dau singuri circumstanţe, dar se aşteaptă mai mult de la cei
“vechi”. Prea se acţionează doar când pică ceva. Nu repari bine una că te aştepţi să pice alta. Trebuie să
ieşim din această fatalitate. Pentru asta, cum spune Iulian, nu trebuie numai să constatăm, sunt aşteptate
şi măsuri care să dea garanţii şi siguranţă.
În asemenea situaţii de “criză“ e nevoie de luciditate pentru a se lua cele mai bune decizii. Facem
apoi şi cercetări.
Încă se resimte presiunea de după întrunirea Consiliului de Administraţie şi acum pocneşte şi la
managementul de vârf. Ion îmi spune de dimineaţă :
“- Constantin, te anunţ oficial, eu cred că trebuie să plec pentru a nu fi dat afară ca
necorespunzător.
Toate sunt amestecate şi imprevizibile. Iulian la rândul lui, când mă întâlnesc cu el, îmi spune
supărat:
- Ştiu, a picat totul. Asta chiar a pus capac. Nu înţeleg, cu aceeaşi oameni în perioada anterioară
am făcut treabă bună. Cred că sunt şi eu vinovat, sunt nevoit să fac multe lucruri singur pentru că nu am
fost în stare să fac o echipă.
- Să nu exagerăm Iulian, adaug eu. De bună seamă realitatea este crudă. Dar dacă pui tu puşca
jos, ceilalţi o vor lua la fugă. Le luăm pe rând şi vom găsi soluţii. Suntem puşi la încercare dar vom reuşi.”
Iulian are în vedere că mulţi din noii veniţi se adaptează mai greu la specificul producţiei din firmă.
Se lucrează la foc continuu, şapte zile din şapte, pe schimburi. Totul este pe bandă rulantă şi nu prea ai
timp să respiri. Pentru a implementa elemente de management modern, Lica, fiind percepută ca
tradiţionalistă, a fost făcută sandwich între Ion (director operaţiuni) şi Ionuţ (manager producţie), persoane
odată venite în firmă care au avut de recuperat handicapuri atât în plan profesional (pregătire de
specialitate) cât şi ca specific al procesului de producţie. A mai fost schimbat tot acum şi managerul de la
mentenanţă. Toţi trei au lucrat fără excepţie pe percepţia “noi“ şi “voi” cu personalul existent în secţiile de
producţie. Nu au fost asimilaţi, dar nici ei nu au performat. A fost o perioadă de vreo şase luni de război
surd când nici noii veniţi nu au intrat în problemă, dovadă că acum îşi fac bagajele. Dar a fost derutat,
intimidat şi chiar speriat personalul existent în firmă. Nu că ar fi aşa rezistenţi la schimbare, cu ei s-au
obţinut în iulie–august 2008 recorduri “istorice“ în producţie, dar au lipsit tactul şi metoda în abordarea
subordonaţilor la noii veniţi. După aducerea acestei echipe la care face referire Iulian, suntem din luna
octombrie 2008 în cădere liberă. Sigur, este o problemă schimbarea de mentalitate dar până la urma aşa
cum am mai spus, noi facem cărămidă, nu trebuie să susţinem dizertaţii academice. Avem de lucru acum
când, paradoxal, după ce am selectat şi au rămas din cei “vechi“, cei mai buni în firmă, nu-i putem capacita
până nu-i tratăm de frică. Indusă pe trei căi, măsurile radicale de restructurare a personalului din
decembrie 2008 - ianuarie 2009, nesiguranţă şi presiunea noilor manageri (producţie, mentenanţă) care
nestăpânind domeniul şi specificul au acţionat la general fără particularităţi şi fără soluţii la problemele cu
care s-au confruntat, mergându-ne din rău în mai rău, o descurajare generală i-a cuprins pe toţi.
Cu toate că munceau mai mult, rezultatele erau tot mai proaste. Acum suportăm cu toţii
consecinţele, fiind nevoiţi să-i trecem pe mulţi colegi prin secţia de reanimare. Ne-a mers cu noul
management în organizarea generală a firmei, în abordarea pieţii şi a distribuţiei, dar în producţie dacă nu
eşti de meserie, îţi rupi gâtul. Iulian a încercat, nu are ce să-şi reproşeze. S-a încercat o depăşire în trombă
178
a lui Lica, venindu-se cu un alt tip de management, dar acum ne încolonăm disciplinaţi în urma ei care
trebuie să pună diagnosticul şi să prescrie schema de tratament la situaţia din producţie. Pare şi ea mai
hotărâtă să se metamorfozeze în alt tip de plantă decât cea de nuc aşa cum este percepută. Nucul dă
multă umbră, dar şi un miros de iod care la unii nu le prieşte. Ca să nu mai vorbim că nu creşte iarba la
umbra lui.
Radu (director financiar) se menţine mai calm, poate pentru că presiunea cea mai mare nu este pe
el acum. Acesta percutează numai dacă i se pare că este afectat direct. Are dreptate Iulian să simtă că
este uneori singur, parcă e un blestem, tot mai mult se resimte că managerii de top se cam învârt fiecare în
jurul axei proprii. Dacă nu vom simţi şi nu vom acţiona ca o echipă, vom cădea pe rând sub povara
problemelor de sănătate sau de serviciu.
Ca un prim pas, am convenit cu Iulian şi Radu să transmitem la oameni mesaje prin care să
întărim faptul că ne respectăm toate obligaţiile, respectiv prevederile protocolului de plecări voluntare,
salarii compensatorii la disponibilizaţi, bonusuri la personalul care a lucrat la investiţii şi corecţii de salarii
după caz. Aşteptăm în schimb mai multă implicare, asumare şi creativitate din partea fiecăruia. Avem
motivele noastre să nu ne îndoim de reuşită, pentru că până acum conducerea s-a ţinut de cuvânt. Pot fi în
această perioadă surprize care să ne depăşească dar ne programăm să gândim pozitiv. Să afirmăm şi să
reafirmăm cât mai des, până la nivel de muncitori că avem încredere în ei, o conduită care trebuie
reafirmată în fiecare zi.
Cu sau fără voia noastră, evenimentele în firmă se succed cu mare repeziciune. Ieri îşi anunţa Ion
intenţia de a pleca iar astăzi, 3 aprilie 2009, i-a fost îndeplinită “dorinţa“. De dimineaţă mă informează
Iulian ca Ion a semnat aseară plecarea din firmă prin acordul părţilor. Peste zi am discutat cu Ion.
“- Ioane, este adevărat că pleci?
- Da, Constantin. Aseară târziu, Iulian mi-a comunicat hotărârea Consiliului de Administraţie că se
încetează colaborarea cu mine. De fapt, Iulian a făcut o simplă formalitate, să-mi aducă la cunoştinţă. Asta
este, şi poziţia lui e delicată. Oricând şi lui i se poate mulţumi pentru servicii. Totul a început de la şedinţa
anterioară a Consiliului când mi s-a atras atenţia că nu am elaborat programe pe diferite direcţii de acţiune.
Pentru întâlnirea de zilele trecute, am prezentat programe, unele cu orizonturi de timp care depăşesc acest
an. Am fost ascultat, dar nu s-a pronunţat nimeni. Doar Iulian a spus că e bine, dar nu este chiar ce se
aşteaptă. La insistenţa mea s-a pronunţat şi Bruno, tot printr-o expediere scurtă, insistând mai mult pe cele
realizate în firma sa. Am înţeles că nu este în regulă. E grabă mare. Se merge pe tăiat capete. Băieţii ăştia
(cu referire la Consiliul de Administraţie) cu calculatoarele în faţă, nu au cum să înţeleagă realitatea din
teren sub toate aspectele sale. Poate de aici apar şi situaţii când una spui şi se înţelege altceva. Era mai
bine să fiu chemat deoparte şi să mi se spună că nu mai merge şi gata. Aici se cer rezultate imediat.
Datorită acestei grabe pot fi probleme în continuare. M-am simţit bine în firmă, parcă am fost aici
dintotdeauna. Am relaţionat bine cu oamenii dar şi cu Iulian. Pentru a te descurca şi a rezista în această
societate sunt necesare cunoştinţe de specialitate. În cele şapte luni cât am lucrat aici, am făcut împreună
o serie de acţiuni deosebite cum ar fi de exemplu restructurarea sau intrarea în grafic la lucrările de
investiţii. O compătimesc pe Lica, sunt multe şi complicate de rezolvat, de management modern încă nu
poate fi vorba. Cu Günter va fi greu. La investiţii el nu relaţionează bine cu italienii, impune lucruri
nerealiste. Şi în definitivarea schemelor de personal, Günter merge pe scheme prestabilite care pot crea
probleme în funcţionarea normală a secţiilor de producţie.
“- Ioane, am lucrat bine împreună. Îmi pare rău că s-a ajuns aici.
- Eu voi veni şi în zilele următoare, mai am de predat inventarul.”
Un epilog oarecum aşteptat. În condiţii de criză când ne cam strângem picioarele sub noi, nu pot
rezista mai mulţi directori, o structură organizatorică cu mai multe niveluri sau cheltuieli de personal
supradimensionate. Este de reţinut că trebuie tratate “graba mare“ cât şi tendinţa de a înregistra
“recorduri“. Ele au un preţ şi poate fi mai mare daraua decât ocaua. Este o diagnosticare semnalată chiar
de muncitori în secţii, nu numai de Ion. Păstrând aceste tendinţe în aceşti parametri în continuare, putem
avea pierderi pe câmpul de luptă, fie pe motive de sănătate, fie pe “nepotrivire de caracter “.
Plecarea lui Ion a fost o surpriză pentru toţi. A fost o plecare “silenţioasă“. Mai spuneau unii: “a
plecat sau a fost împins?“, dar până la urmă suntem oameni civilizaţi şi ne comportăm ca atare. Această
plecare a stârnit curiozitate şi nelinişte. De aceea, în unele departamente, vestea a fost adusă personal de
179
Iulian. Cred că acest eveniment a fost oarecum precipitat şi de căderea presei din secţia C1 care a
paralizat activitatea câteva zile. Atunci cauza s-a suprapus pe ocazie, conducând la decizia încetării
contractului cu Ion. Se impun aici câteva observaţii. O plecare din firmă la un asemenea nivel trebuie
pregătită, mai ales într-un moment critic. Poate determina o demobilizare generală, o împărţire în tabere, o
rupere a firului informaţional. Un manager de top este oarecum o bancă de date. Şi apoi dacă la plecare tot
primeşte o compensare, de ce nu ar pune umărul să depăşim momentul critic la care poate şi-a adus şi el
“aportul”. În plus, mai poate elimina şi multe “toxine“ care pot paraliza echilibrul din firmă. Dar fiind mereu în
întrecere cu timpul, nu putem fi decât grăbiţi. Există o atitudine de mercenar a celui care pleacă. În
următoarele ore de la anunţarea deciziei de încetare a contractului, comunică în dreapta şi în stânga că a
plecat şi nu mai semnează, dând de înţeles să nu mai fie apelat sau implicat. O situaţie prin care nu ne
dăm unii la alţii circumstanţe şi nici timp de gândire. Este un egoism la nivel înalt. Cei de sub noi par mai
puţin importanţi deşi depindem 100% de ei şi suntem opaci la ce simt, la ce gândesc şi la cum trăiesc
şocurile. Mai mult sau mai puţin vocal se afirmă că cei de jos, nu fac politică, ci o aplică. Puţine şanse,
când ceva nu este înţeles şi acceptat. Şi apoi, aproape întotdeauna cei “mici” plătesc oalele sparte. La Ion
a fost o situaţie perversă, a predat ştafeta pe rezultate necorespunzătoare la producţie şi pe lipsa de
viziune, dar de fapt s-a ocupat efectiv doar de probleme de investiţii. O fi bun în pedagogie principiul
cercurilor concentrice de însuşire a cunoştinţelor şi deprinderilor. Dar acelaşi principiu, în sensul numărului
de niveluri organizatorice în management, te pune în situaţii să vânturi aer şi să culegi nereuşite.
Pe parcursul cărţii, m-am referit la activitatea şi aportul lui Ion în firmă. În continuare, voi evidenţia
câteva puncte slabe ale acestuia care îl fac să piardă pe mâna lui. Nu are întotdeauna răbdare să
analizeze situaţiile ivite, le face din mers, fiind descoperit uneori. Unele informaţii, chiar scrise, nu le mai
analizează în prealabil. Se informează numai asupra sursei de provenienţă şi le dă mai departe. Deşi face
echipă, nu se poziţionează ca lider al ei. Este oscilant, ezitant în unele decizii. Poate fi uşor demobilizat pe
fondul unei conştiinţe de sine că el ştie “asta” sau că ceea ce i se cere nu face parte din priorităţile sale.
Uşor, uşor, vârsta ne instalează într-un anumit conservatorism. A căutat să transpună elemente din
experienţa sa anterioară la o altă realitate care i-a jucat feste. După pornirea iniţială cu mult elan, vine apoi
cu o “îngăduinţă inexplicabilă“ prin care întârzie unele decizii şi diminuează reuşita. Aceste elemente pot
păli dacă avem în vedere că este o persoană empatică ce mobilizează colaboratorii. E abil, cu o atitudine
constructivă, dezinvolt, direct, gândeşte cu voce tare. Oricum, Ion a plecat învins din firmă. A vrut mai mult,
dar atât s-a putut.
Iulian va ocupa acum poziţia de tragere pe mai multe direcţii, investiţii, producţie, vânzări. Dacă
vom înţelege că sârba care a fost jucată de unii sau de alţii dintre noi trebuie transformată într-o horă care
ne va obliga să ne ţinem de mână dar să temporizăm şi pasul, vom reuşi. Trebuie să aibă şi trăinicie ceea
ce facem noi pentru a ieşi din această zonă obscură când nu mai ştim ce pică, ce ne poartă din panică în
panică.
Prea des, în diferite situaţii detectăm frica pe care o trăiesc unii din colegii noştri, frica ce-şi pune
amprenta şi în acţiunile lor. Făceam o comparaţie, dacă în septembrie 2007 vorbeam de o anumită
nelinişte transformată în timp în încredere şi multă speranţă, după un an şi jumătate, vorbim de frică, dacă
greşeşti – plăteşti. Deşi managementul de vârf nu a oferit exemple concrete, care să inducă sau să susţină
deocamdată această stare. Faptul că ne pasc mai multe ghinioane, frica acţionează în continuare, neştiind
ce se mai poate întâmpla. Nici contextul naţional nu este mai încurajator. Poate un moment de respiro, de
evaluare şi autoevaluare a fiecăruia ne-ar calibra mai bine calea, viteza de deplasare şi ţintele de atins.
Avem resurse umane pentru a ne echilibra şi stabiliza. Pentru relansare poate fi o altă etapă. Prioritare
sunt recâştigarea încrederii şi reaprinderea speranţei. Faptul că la aceste două valori nu au fost atinse
rădăcinile, stă mărturie mobilizarea şi programarea colectivului de la producţie coordonat de Lica pentru
repunerea în funcţiune a secţiei C1 după accidentul tehnic. A fost un efort deosebit timp de două zile, zi şi
noapte pentru o revizie generală a secţiei, reuşindu-se în timp record reconectarea cuptorului şi atingerea
parametrilor normali de funcţionare. Povesteşte Lica :
“- Au fost momente dificile când parcă a trecut şi prin mine curentul electric. Dar eu le simt cu ochii
şi cu degetele, am cele mai perfecţionate “aparate de măsură.” M-au impresionat operatorii de pe utilaje
cum au venit în jurul meu parcă să-mi dea aer şi încredere, toţi cu propuneri şi sugestii pentru a fi cât mai
bine. Au venit şi muncitorii repartizaţi în secţia C3 care au lucrat în secţia C1 şi s-au oferit să execute
180
lucrările necesare. Specialiştii italieni sosiţi pentru investiţia la secţia C3 s-au oferit din proprie iniţiativă să
ne sprijine. Nu a fost nevoie, dar au apreciat profesionalismul nostru şi faptul că toate manevrele s-au făcut
ca la carte. Specialistul italian desemnat pentru montarea presei, a mai întârziat venind de la Zalău, nici nu
a mai fost nevoie să se dezbrace pentru a îmbrăca salopetă, că deja specialiştii noştri montaseră presa,
care ajunsese înaintea lui.
A fost o situaţie când după ore de efort şi concentrare parcă nu se simţea oboseala, toţi erau
programaţi să reuşim. Operatorii au fost în ultima perioadă panicaţi, nimic nu ieşea.
Aveau nevoie ca cineva să-i “protejeze“, să-i încurajeze, să le dea garanţii că ce fac este bine.
Astăzi când specialistul italian a venit în C1 şi a văzut că am atins capacitatea de 50 vagoneţi/zi, şi-a făcut
cruce. Avem oameni pe care ne putem baza. Trebuie să-i repunem în funcţiune pe şefii de formaţie şi de
secţie. Experimentul cu Ionuţ la secţiile de producţie a eşuat atât în planul stăpânirii tehnologiei cât şi în
munca cu oamenii. Nici Ion nu a fost perceput mai încurajator. “Cred că pentru punerea în funcţiune a
secţiei C3, trebuie să-mi aduc un pat în firmă“, concluzionează Lica. Munca într-o firmă cu specific de
producţie şi activitate în foc continuu, cere şi sacrificii şi câţi sunt dispuşi să le facă?!
A fost un moment când Lica i-a surclasat pe noii veniţi, care cum am constatat au şi plecat din
firmă, dar rămâne deschisă problema pregătirii zilei de mâine, nimeni nu a făcut contract cu veşnicia şi nu
este de neînlocuit. Toate au un preţ şi câteodată trebuie să ni-l asumăm pentru a merge mai departe.
Şi Iulian, astăzi 6 aprilie 2009, şi-a recăpătat tonusul, a mulţumit celor care au contribuit la
redresarea situaţiei şi şi-a exprimat încrederea că împreună vom reedita rezultatele foarte bune care au
fost obţinute în prima parte a anului 2008. Spaima a fost mare pentru toţi din firmă.
Ion a trimis un mesaj ALL colaboratorilor :
“Dragi foşti colegi ,
Înainte de plecarea mea definitivă din Ceramica, doresc să vă urez cât mai mult succes în tot ce vă
aşteaptă!! Rămâneţi cu bine.”
Cum se poate observa Ion nu este prea optimist în ceea ce ne aşteaptă. În ciuda aparenţelor, Ion
este o persoană sensibilă, suportă greu lovitura, este la o vârstă când sunt mai incomode începuturile. În
cadrul cursurilor susţinute de Silviu, s-a folosit momentul pentru a se “arde“ ultimile rămăşiţe, în special cu
impact negativ care ar afecta individual pe unii manageri de nivel mediu sau chiar firma prin plecarea
acestuia. Reacţiile au fost destul de palide, bazate şi pe faptul că Ion a fost o scurtă perioadă la noi,
neavând timpul să formeze o serie de legături osmotice cu cei din firmă. Cum s-ar spune, apa trece,
pietrele rămân.
În data de 10 aprilie 2009, a revenit Ionuţ în firmă pentru a-şi face formele de lichidare. Părea
relaxat, a găsit deja alt serviciu, mulţumit pe moment, dar mai încearcă şi la alţii. Are un nivel înalt de
aspiraţii, m-aş bucura să reuşească. Destul de grăbit la despărţire, parcă îl aştepta cineva la ieşire, era pe
fugă. Mă gândeam că este relativ uşor să te desparţi de ceva sau cineva de care nu te leagă prea multe.
Dar poate că asta este o atitudine care te poate relansa, având o părere foarte bună despre tine şi proastă
despre alţii. Personal am relaţionat bine cu Ionuţ, dar nu sunt sigur că s-a prins de el o remarcă sau alta
făcută în treacăt. Acum la despărţire i-am sugerat să acorde atenţie în viaţă şi apropierii de ceilalţi,
eventual să-şi facă prieteni pentru că poţi reuşi şi singur, dar de învins, învingi numai ajutat de alţii.
Concluzia sa a fost că nu avea cum să obţină rezultate când Lica îi spunea frecvent “aşa nu se poate...“ şi
prin faptul că a fost mâncat pe la spate. A ţinut să adauge că şi dacă se va întâlni cu ea pe stradă, va trece
pe celălalt trotuar. Aşa a plecat şi Ionuţ cu simţământul că a “încasat“ o lovitură, cum a recunoscut chiar
el. Deşi cei din conducerea firmei ca atitudine, au lăsat loc de bună ziua, din punctul de vedere a lui Ionuţ,
acesta apreciază că a făcut un efort de a fi un timp în incinta firmei. De fapt nici nu putem pretinde din
partea lui o “spovedanie“ prea mare la plecare deoarece a împărtăşit puţin din credinţele, valorile şi
ipotezele care există în societate.
Sunt semne că circulă prin Ceramica un vânt rău. Toate vin de la bani. După o dereglare a
procesului de producţie când nu s-a realizat producţia cantitativă şi calitativa programată, efectele nu au
întârziat să apară în vânzări, cu implicaţii asupra capitalului de lucru al firmei, respectiv banii numerar. Deşi
a trecut Paştele catolic, încă nu suntem siguri că avem posibilitatea unei prime de miel pentru angajaţi, fie
el şi mai slab.

181
 Revine în prim plan a doua disponibilizare de personal, deşi din calcule rezultase altceva, se
avansează deja cifra de 29 de persoane, o mai analizăm pentru a nu intra iar în concedieri colective. Se
pare că sunt presiuni şi de la board pentru a se grăbi disponibilizarea şi eficientizarea firmei. Pe de altă
parte încă ne mai scapă printre degete “alte cheltuieli“, fie că e vorba de depăşirea costurilor la energie
electrică, la aprovizionări de piese de schimb în regim de urgenţă cu preţuri în afara unui contract, de
manoperă, prin plata de ore suplimentare pentru disfuncţii de organizare în timpul schimbului de lucru, nu
mai vorbim de presiunea concurenţei care ne obligă la oferirea de preţuri cu discount-uri tot mai
substanţiale. Toate aceste elemente le regăsim în moralul scăzut al personalului, începând de la
managementul de top.
Răspunsul la multe din aceste frământări îl căutăm în zona producţiei, aici operează acum
discreţionar Lica. Lucrurile se complică pentru că mai sunt, conform “ceasului“ afişat la intrarea în secţia
C3, 20 zile până la fabricarea primei cărămizi şi mai avem multe de aliniat pentru acest start. Participând la
ultima şedinţă de operaţiuni, am constatat că la producţie nu-i recomandat nici să baţi câmpii cu graţie, dar
nici să tai orice pornire sau elan al colaboratorilor, fie că vor să explice o situaţie, să vină cu o soluţie
alternativă la o problemă sau să vedem totul într-o singură culoare. Am în vedere starea de oboseală
exagerată a Licăi, presiunea răspunderii mari de pe umerii acesteia, dorinţa ei sinceră de a se reuşi, dar
tonul, nerăbdarea şi iritarea, aceste manifestări evidente, îi fac pe cei din jur să-şi cam “înghită limba“, unii
chiar să plângă, alţii închizându-se în ei. Astfel îi cam taie pe unii şi pe alţii de la “perfuzie“. Specialistul din
Lica nu dă prea multe şanse managerului, sigur ea are dreptate când spune că nu se face sau se face rău,
dar nu mai are răgazul şi nici “metoda” de a-i pune şi menţine în funcţiune şi pe ceilalţi.
Suntem într-o situaţie care îmi aminteşte ce se face la ţară când curcile zboară prin vecini, li se taie
vârful la aripi şi atunci rămân numai în perimetrul curţii. Îl înţeleg pe Iulian că se găseşte într-o situaţie
hamletiană, nu ne putem lipsi de Lica, ea însăşi acum poate constitui un risc major pentru firmă dacă ar
avea o problemă gravă de sănătate. Ne propunem de mult, dar nu am reuşit până acum să o degrevăm de
unele sarcini de “corvoadă“ poate pentru că şi ea ţine în mâna ca un copil ceea ce a apucat să prindă. Pe
de altă parte, cei care au venit erau tari în management, dar erau departe cu specialitatea şi au zburat la
mare înălţime. Soluţia este să desemnăm din firmă o persoană agreată de Lica, persoana care să
asimileze în timp optim tehnologia şi să fie percepută ca specialistă de personalul din producţie. Cele mai
mari şanse le are Răzvan, crescut la noi, cu o evoluţie treptată, de la operator cuptor la şef de formaţie, cu
studii superioare efectuate concomitent cu activitatea zilnică în firmă, acum responsabil de protecţia muncii
şi lider de sindicat. Personal, cred că Răzvan va reuşi şi Lica mi se pare că înţelege că este un gol în jurul
ei pe tărâmul specialiştilor în tehnologie şi chiar nu mai poate să ţină numai ea toate “legăturile cu chei“.
Iulian relaţionează foarte bine cu Lica, ea îl apreciază şi îl susţine dar cred că el ar trebui să lucreze şi pe
alţi bani cu dânsa, la aria ei de răspundere, chiar dacă este o politică salarială, aici cheia este la el. Pentru
cine vine la firmă şapte zile din şapte şi pleacă la ore târzii şi în timpul săptămânii, chiar şi cheltuielile sunt
mai mari, cumperi la nimereală, nu ai cum să faci piaţa, ori să negociezi ceea ce cumperi..
Acum în firmă sunt trei manageri de top, majoritatea poate funcţiona numai cu trei. Doi nu pot
constitui o majoritate pentru ca echilibrul este fragil, mai ales dacă cei doi vor fi mereu de aceeaşi părere.
Atunci al treilea se simte marginalizat şi va cauta “aliaţi”. Cei trei trebuie să se întâlnească cât mai des şi cu
“cărţile pe masă“. Pentru tot ce se face într-o firmă, nu încerca să crezi că ştii numai tu, tot se află în “părţi“,
dar denaturat, exagerat şi răutăcios, o combinaţie optimă pentru suspiciune până la neîncredere. Aceasta
majoritate este recomandată mai ales în momente de criză când vă spun sigur că nu este unul mai
îngrijorat că altul, diferenţa stă în exteriorizarea fiecăruia.
Suntem agresaţi zilnic cu ce se întâmplă în mediul extern. În una din zile, la Iulian în birou era
pornit televizorul şi îmi arată cum se afişa “în ultima lună au fost înregistraţi 35000 de şomeri la nivel de
ţară“. Sunt mesaje care nu încurajează, merge rău la mai mulţi, nici nouă nu ne poate fi bine. Acţiunile
guvernului nu sunt resimţite în teritoriu, agenda fiecărei zile, după cum vedem la televizor, este ocupată cu
“piese de teatru“ noi sau date în reluare despre cum se împarte dreptatea în România, cât de buni sunt unii
pentru a fi “altceva“ sau “altcineva“, nemulţumirile diferitelor categorii sociale şi cum se negociază ele şi se
mai amâna rezolvarea. Şi pentru “încurajare“ s-au introdus noi impozite pentru întreprinderi. La patru luni
de la începutul anului 2009 când era oarecum o speranţă legată de un “pai“ sau altul, acum este o
aşteptare “nu cumva va fi mai rău”?
182
 4.9. Informaţii despre “miliardarii“ firmei. În firmă continuă numărătoarea inversă la investiţia în
curs şi pentru unii angajaţi

Pe fondul crizei să vedem ce mai fac “miliardarii” noştri. Recent am avut o discuţie cu Adrian (fost
director general al firmei). La cei peste 70 de ani ai lui, se ţine bine. Este într-o continuă mişcare care îl
menţine activ. Nu are mai puţine griji ca cei care sunt încă în activitate. Din banii încasaţi pe acţiuni, nu a
făcut investiţii. A rămas dependent de ei. La banii care-i are, face totul pentru a-i “înmulţi” în bănci. Şi-a pus
ouăle în mai multe coşuri. Din spusele sale are bani depuşi aproape la toate băncile din Iaşi. Acum se mai
liniştise oarecum, împăcat cu situaţia, dar s-a agitat luni în şir pe o circulară internă de la bănci care
prevede că în cazul falimentului băncii cu care tu ai negociat o dobândă majorată faţă de dobânda de pe
piaţă, nu poţi avea pretenţia la despăgubiri. A încercat chiar un sentiment de jenă când la Bancpost i-a
explicat cineva ca ordonanţa în cauză este pe rol încă din anul 1992 şi el face acum caz de ea. Adrian a
mers pe la toate băncile din Iaşi pentru a cere garanţii, fără excepţii toţi i-au dat garanţii verbale. Banul
funcţionează la Adrian ca un narcotic, dar şi ca o “vitamină“ care îl menţine în formă, cu frică să nu piardă,
are griji, dar face plimbare. Şi-a completat un carnet cu datele de expirare a termenelor de încasare a
dobânzilor. În cazul lui ar avea ce face o “secretară“, dar şi asta costă bani. După cum mi-a spus sunt câte
două zile pe luna când merge şi la trei bănci pe zi. În deplasările sale pe la bănci s-a întâlnit cu Aurel (a
fost şi el director general al firmei, o scurtă perioadă, chiar în timpul vânzării pachetului majoritar de
acţiuni), şi el un client fidel al băncilor. Acesta a angajat chiar un credit pentru o mare investiţie imobiliară, o
clădire sediu de firma, cu spaţii de închiriat dar acum cu criza... nu se mai potriveşte socoteală de acasă cu
cea din târg. Corneliu (a fost succesorul lui Adrian, la conducerea firmei), apare şi el în gura lumii că a
investit cu măsură în două maşini şi un apartament, iar ceilalţi bani i-a tezaurizat. Mihai (fost şef
departament desfacere), a cumpărat de mai multe miliarde de lei pământ, care acum în condiţii de criză, îl
obligă mai mult să devină agricultor decât pentru afaceri prin vânzare care să-i dea posibilitatea să-şi
continue îndeletnicirea de “vânzător“, pe care a avut-o în viaţa activă. Mai mulţi colegi de-ai noştri şi-au luat
maşini şi terenuri. Unii şi-au făcut case pe pământ “cumpărate de-a gata“ de la cei care au construit pentru
“vânzare“, au dat pe ele cât nu face, luând o mare păcăleală, cheltuind suplimentar atât cu actele care nu
erau în regulă, pentru drumul de acces, cât şi pentru îmbunătăţiri. Câtă inconştienţă la cei care fac aceste
case, te încântă cu lucrul gata finalizat şi frumos colorat dar fără rezistenţă asigurată prin armare cu oţel
beton sau respectarea reţetei la ciment. Ei le construiesc ieftin şi le vând scump. Sunt mulţi dintre actualii şi
foştii salariaţi ai firmei, care au făcut ceva cu banii încasaţi pe acţiuni, îmbinând priorităţile familiei, suma la
dispoziţie şi efortul propriu.
Banii pe acţiuni, venind pentru unii prea târziu, pentru alţii în sume relativ mici şi în vremuri tulburi,
nu ne-am înscris cu nici un întreprinzător care să încerce să reuşească şi să iasă la bătaie în lumea
afacerilor. Circulă informaţii că majoritatea celor plecaţi din firmă şi care au avut funcţii de conducere
socializează bine între ei în timpul liber. Se mai întâlnesc, vorbesc despre multe, îi uneşte încă simţământul
comun că se mai simt legaţi de fabrică. Aici şi-au început aproape toţi cariera profesională, brusc întreruptă
de vânzarea pachetului majoritar de acţiuni. Sunt avizi după informaţii din Ceramica. Când acestea sunt
rele sunt de natură să le mângâie vanităţile. Trăiesc astfel bucurii efemere şi pe loc se constituie într-un
complet de judecată ad-hoc prin care se găsesc şi vinovaţii pentru toate relele închipuite.
Sigur nu este uşor pentru ei, nu pot găsi consolare la o plecare intempestivă din firmă şi la o vârstă
când este mai greu să o iei de la început. Fiecare în felul lui, comparându-se cu el sau cu alţii are credinţa
că a primit puţin faţă de ce a dat. Şi atunci se pune în funcţiune zicala cu capra vecinului. Dar poate sunt
toate numai scornelile unora, exprimate cu voce tare, dar puse pe seama altora. Pot fi fabulaţii şi intoxicări,
cum apar uneori când se mănâncă “ciuperci otrăvite“.
Pentru salariaţii firmei înregistrăm o mare cuminţenie, după ce în anul 2008 erau câte trei solicitări
pe zi pentru angajare credite din bănci, acum primim zilnic somaţii pentru cei care nu achita creditele
scadente. Se pare că este o situaţie care a alertat băncile, foarte des primim telefoane şi adrese scrise la
firmă pentru a-i aduce pe aceştia la sentimente mai bune faţă de bănci. După cum se vede, deodată la
nimeni nu mai ajunge şi ne-o iau înainte nevoile. Ca o apreciere de ordin general, faptul că mulţi din

183
salariaţii societăţii au fost şi acţionari, valorificându-şi acţiunile în cadrul vânzării pachetului majoritar,
suportă mai uşor impactul disponibilizărilor de personal care are loc în prezent, val după val. Dar mereu
trebuie să te aştepţi la ce este mai rău.
În data de 13 aprilie 2009, la începutul săptămânii patimilor, discutăm adoptarea unei organigrame
în condiţii de criză care diminuează efectivul de angajaţi ai firmei de la 267 persoane la 150 persoane.
Această disponibilizare de personal urmând a se face eşalonat până în luna octombrie. În caz că apar
semne mai bune, ne vom adapta la situaţie, rămânând în ultima etapă personalul de care în condiţii
normale nu ne putem dispensa. Evaluarea situaţiei din firmă la zi sub aspect financiar şi presiunea
boardului, ne obligă cum s-ar spune să ne “tăiem o mână sau un picior“.
După patru luni din acest an, nici la nivel naţional evoluţia evenimentelor nu are un sens pozitiv. Un
sondaj făcut printre români, 80% s-au pronunţat că ne deplasăm într-o direcţie greşită.
În operarea acestei disponibilizări de personal radicale, se merge pe principiul ca unele persoane
să cumuleze două sau chiar trei sfere de atribuţii. Problema este serioasă, la această diminuare severă de
personal se desfiinţează activitatea de la cantină, bufet, cabinet medical, se restrânge intrarea în firmă
printr-o singură poartă, faţă de două acum, nu rămâne departament neluat în seamă. Din personalul
tehnico-administrativ o pondere mare o reprezintă persoane cu până la un an vechime în firmă. Aceste
persoane iniţial şi-au făcut speranţe şi vise care au fost spulberate de realităţile vieţii. Faptul că nu este
bine, este susţinut şi de restrângerea posibilităţilor de a se acorda salarii compensatorii la cei
disponibilizaţi. Discutăm acordarea până la trei salarii medii pe firmă, faţă de şase salarii cum s-a beneficiat
în primul val de disponibilizări. Principalul nostru risc este ca în cadrul acestui “cutremur” eşalonat pe mai
multe luni să pierdem nucleul de bază din salariaţii firmei atât fizic cât şi psihic, având o problemă până se
revine la normalitate. În ultimele luni s-a dereglat evident metabolismul firmei. Afecţiunele mai evidente
sunt o anumită stare de nesiguranţă, o prudenţă excesivă, oboseala accentuată la ieşirea din iarnă, pe
suprapunerea de activităţi şi pe nereuşite în planul termenelor la investiţii şi a calităţii produselor la
capacităţile în funcţiune. Au fost multe decizii luate sub semnul incertitudinii în toate fazele triadei produse-
piaţă–bani. Pierdem din acumulările făcute în aceşti doi ani, fiind nevoiţi să reluăm unele procese şi acţiuni
de la început. Prinde teren egoismul, se caută vini şi vinovaţi, uneori deschidem focul mitralierelor la
întâmplare. Suntem cu barca pe o mare zbuciumată şi avem două posibilităţi pentru a ajunge la mal: să
vâslim cu toţii în acelaşi sens şi să renunţăm la unii pasageri pe care îi lăsăm să înoate singuri. Şi atunci
priorităţile noastre sunt pentru adaptare şi readaptare la situaţie.
“Ceasul psihologic“ afişat pe peretele secţiei C3 arată cum trece zi după zi până la punerea
efectivă a secţiei în funcţiune. Facem calcule cum vom merge pe varianta de “avarie” dacă piaţa nu se
înviorează.
Boardul ne pilotează şi el prin Günter care a venit cu scheme foarte strânse chiar şi pentru condiţii
anormale de funcţionare a firmei. Ca de exemplu 1,4 schimburi de lucru, se merge cu sutimi, numai că el le
face pe hârtie şi noi trebuie să le aplicăm în practică. Suntem luaţi prin surprindere, ne punem problema
criteriilor de selecţie a personalului. Au rămas în firmă totuşi, cei mai buni. Dar au şi ei semne care vorbesc
de la sine. Nu s-a mai acordat nici o primă de Paşte, iar personalul de la TESA care nu este în “cărţi’’
pentru disponibilizare în această etapă ‘’beneficiază’’ de două zile de concediu fără salariu în cursul lunii.
Este o perioadă când întâi se taie şi apoi se măsoară. Deja s-a proiectat un nou buget pentru anul 2009 pe
o variantă mai pesimistă decât cea iniţială. Rămânem hotărâţi să vindem hotelul pentru a avea lichidităţi,
dar deocamdată nu oferă nimeni un preţ acceptabil. După Paşte va începe efectiv acţiunea “biletul la
control“. Este o situaţie fără precedent pentru angajaţii firmei, nimeni nu mai este sigur pe post. Este
limpede, criza a sărit gardul şi în curtea noastră.
Cum am arătat la investiţii suntem pe numărătoarea inversă. În secţia C3 sunt inventariate zilnic
câte zece probleme de rezolvat. Mihai şeful de proiect le minimizează, vrea să se termine, să-şi ia o grijă şi
să plece. Noi care “rămânem cu mortul în casă“, ne agităm şi chiar exagerăm unele temeri. Unde la noi
cablurile electrice sunt în apă ca şi alte piese metalice, la Mihai este doar puţină apă şi exemplele pot
continua. În caz de forţă majoră se poate lua în consideraţie amânarea probelor de atingere a parametrilor
proiectaţi.
Cât de uşor te poţi duce pe topogan într-un mediu de afaceri ostil! Vom lucra o bună perioadă, ca
nişte automatisme, nu ca nişte oameni cu gândul la firmă. Oricât am căuta să fim de discreţi, tot se dă de
184
bănuit. Ca de exemplu, de ce pleacă în concediu fără salariu numai unele persoane din departament?
Faptul că discutăm o schemă de personal pentru criză, poate fi prematur de dat în eter, un om odată
pierdut, mereu va fi din altă tabără. Este limpede că în acest an banii nu sunt punctul nostru tare pentru
menţinere şi motivare a oamenilor, dar măcar să nu perpetuăm neliniştea locului de muncă. Este totuşi o
acţiune pe fond de spaimă şi probabilitatea de a se greşi este mare. Dar cum spunea Barak Obama în
campania electorală “Nu poţi evalua pagubele în timpul furtunii ci după ce trece ea.”
Într-o restructurare de personal sunt elemente consensuale şi de coerciţie. Dacă îţi propui o
stachetă mai înaltă, obţii poate optimul cu care trebuie să funcţionezi chiar şi în condiţii fără criză.
Boardul ne invită de mai mult timp să lucrăm la mentalitate să schimbăm comportamentul. Această
cerinţă se circumscrie stilului de muncă adoptat de Consiliul de Administraţie. În timp ce noi facem eforturi
să ieşim din mocirla cotidiană, ei deja ne fixează alte targheturi şi formulează noi cerinţe, punându-ne în
întrecere cu noi înşine. De aceea ca parte integrantă a reorganizării şi restructurării firmei includem
implimentarea unui sistem de evaluare individuală a personalului periodică şi anuală. Prin această acţiune,
fixăm oamenii potriviţi la locurile potrivite, creştem productivitatea şi putem răsplăti meritele. Lucrul în
continuare pe principiul “de-a valma” nu motivează personalul, nu încurajează performanţa şi diminuează
profitul.
Următorul pas s-a făcut astăzi 23 aprilie 2009, când s-au mai înmânat 24 de preavize de această
dată pentru concedieri individuale. Am stat personal de vorbă cu fiecare persoană. Cei în cauză au
reacţionat liniştit, oarecum resemnaţi. Unii au mai cerut păsuire poate să plece în alt val, alţii să primească
compensarea bănească odată nu eşalonat pe trei luni pentru a înţelege ceva din bani. Erau cu toţii
conştienţi că trebuie să plece. Au fost şi reproşuri de genul: “Ni s-a spus că noi suntem cei mai buni şi
rămânem”, “Ce să facem acum să ne spânzurăm? Ştiţi că astă iarnă unii s-au spânzurat”. ”La investiţii ni s-
au promis nişte bonusuri, ne mai dă acum ceva?”, “De ce se dă acum numai trei salarii, noi suntem mai
proşti? În iarnă s-au dat şase salarii compensaţie”, “Cine ne mai încadreză pe noi?”, “Cum a negociat
sindicatul?”, ”Putem da în judecată că nu se acordă la plecare şase salarii, dacă este dreptul nostru?”, “O
să-l pomenim şi mai tare pe Ceauşescu. Suntem în România şi te aruncă pe drumuri”, “ Se fac investiţii de
milioane de euro şi nu s-a putut acorda un milion de lei de Paşte”, “Cum spunea cineva, la noi lumea nu a
ripostat.” Alţii au oftat prelung, exclamând doar “asta e”.
Situaţia cea mai delicată în acest proces de înmânare a preavizelor a fost când fiecare vorbea cu
voce tare cu el însuşi, înşiruind lipsa de perspectivă, datoriile în care sunt înglodaţi, problemele de sănătate
şi faptul că nu găsesc şi nu vor găsi la nimeni înţelegere şi sprijin. Fiind vorba de existenţa celor în cauză,
aceste momente îi găsesc total nepregătiţi, o situaţie fără ieşire şi trăiesc sentimente de disperare. Parcă
câte odată remarci fără să vrei, că deseori oamenii sunt mai oameni cu animalele decât între ei.
Este un moment neplăcut când firmă îşi reneagă fiii, reprezentanţii firmei încearcă un sentiment de
jenă iar cei care pleacă păreri de rău până la ură şi deznădejde ca elemente nu numaidecât derecţionate
spre ceva sau cineva. În asemenea situaţii şefii direcţi au un comportament prin care caută să se
legitimeze că ei sunt cu mâinele curate. Este drept întocmesc documente, completează formulare, dar
evită pe cât posibil fiecare şef să discute faţă în faţă cu omul aflat în postura de diponibilizat.
Poate noi suntem atât de circumstanţiali, unde nu avem exerciţiul eliminării unora dintre noi. Am
avut situaţii când unii mi-au spus: “Ştiţi pentru mine nu este chiar un şoc, eu am mai fost în şomaj plecat tot
aşa prin disponibilizare, dar nu stau, am să-mi caut alt serviciu, poate chiar mai bine plătit.”
Deşi înmânam de două zile preavize, deja a luat foc preria. Circulă zvonul că la următoarele
disponibilizări nu se vor mai acorda salarii compensatorii (deja “ştiu“ salariaţii ce nu ştie conducerea). Şi vin
colegi de ai noştri, cu datorii la bănci care solicită confirmarea “zvonului”, pentru că nu ştiu dacă nu vor
apărea ulterior pe listă şi mai bine se înscriu acum voluntar cu trei salarii decât să nu ia nimic.
Boala lungă moarte sigură, cum spune proverbul, trebuie să ne stabilizăm cât mai repede că
mergem din pierdere în pierdere şi pentru oameni şi pentru firmă. Acum toată lumea în ordine alfabetică
din firmă este în gardă, toţi caută să se apere nimeni nu mai atacă. Citindu-l pe Napoleon “cea mai bună
apărare este atacul”. Aşa o fi, dar acum altele sunt circumstanţele. Sunt totuşi şi forme voalate de atac ca
forme de protest pentru ce simte, speră şi trăieşte fiecare angajat al firmei. Am în vedere circulaţia prin
firmă a unor fluturaşi de sorginte anonimă având titulatura “Dedicaţie” fiind o reproducere în rezumat a
“Dedicaţiei” la romanul lui Nicolae Filimon “Ciocoii vechi şi noi sau ce naşte din pisică şoareci mănâncă”.
185
După ce acest text este periat, lăsându-se după puncte, puncte anumite pasaje care ar putea avea
oarecare legătură cu realităţile noastre, încheie cu litere majuscule: ”Special pentru preacinstita conducere
a S.C. Ceramica S. A. Şi mai cu seamă pentru mărinimia sa domnul director, lider de sindic(căca)at.” Sunt
refulări, mai sunt unii care trăiesc încă în trecut. Să le rezolve problemele cineva şi au percepţia schimbării
ca un fel de bau, bau. Trăim alte vremuri, trebuie să ne adaptăm şi chiar să ne schimbăm dacă suntem mai
tineri. Dar poate că este mai uşor de spus decât de făcut. Aşteaptă oamenii mai mult de la sindicat şi în
special de la Răzvan, care fiind promovat profesional, nu mai este perceput ca fiind de al lor.
Suntem în plină furtună vor mai fi şi alte valuri de disponibilizări. Vor fi sacrificate persoane
indispensabile pentru firmă. Cum se exprima recent Iulian: “O să-mi pară foarte rău după unii colegi“. Dar
sperăm să nu fie cazul.

4.10. Adunarea Generală a Acţionarilor - temeri şi speranţe. În timp ce noi ne mişcăm alţii trag să
moară

Astăzi 24 aprilie 2009, a avut loc Adunarea Generală Anuală a Acţionarilor. Prin faptul că nu au
trecut decât două luni de la adunarea generală anterioară organizată la solicitarea ad-hoc a unui grup de
acţionari nemulţumiţi, era un moment aşteptat cu interes şi cu oarecare emoţii. De aceea s-a acordat o
atenţie specială pregătirii acestei adunări. Concomitent cu pregătirea materialelor s-au exersat şi variante
de atac şi contraatac pe diferite aspecte de pe ordinea de zi. Fiind unele puncte care prin definiţie, conform
legii, puteau intra sub incidenţa votului secret, am întocmit în acest sens buletine de vot şi urna pentru
exercitarea votului, preparative de care n-a mai fost nevoie. A funcţionat ca întotdeauna o lege nescrisă:
când ceva se previne, probabilitatea de a se produce evenimentul este aproape eliminată. În plus, la
adunare a rămas şi Sebastian (reprezentant Advent) după şedinţa Consiliului de administraţie de ieri care a
făcut un tandem imbatabil alături de Iulian. Cu o jumătate de oră înainte de a începe adunarea generală
suntem sunaţi de la SIF Moldova că nu va veni nimeni la adunare şi ne roagă să le transmitem un set de
materiale. S-a întâmplat că în aceeaşi zi să aibă loc adunarea generală şi la SIF Moldova. Începem
adunarea cu prezenţa a trei acţionari persoane juridice, reprezentând acţionarul majoritar, Vasionul şi
G.M–ul şi trei persoane fizice, două din afara Iaşului şi mare surpriză, a venit Aurel, fost director general al
firmei care a cumpărat peste 40000 de acţiuni. A motivat încă de la prezenţa sa, că interesul său este mai
mult sentimental, astfel mai poate ţine legătura cu firma. De această dată raportul de forţe era net în
favoarea Adventului, atât prin numărul de acţiuni, peste 78%, cât şi la nivel de reprezentare.
Ca întotdeauna, d-nul Vlase a fost întrebător dându-şi importanţă. Era însoţit de jurista firmei sale,
dar nu prea a avut cu cine face alianţă, lipsind reprezentantul SIF Moldova. Această situaţie nu l-a
împiedicat totuşi să facă atmosferă. A început să atace din prima: ”Cred că aveţi o problemă de
management, s-au pierdut oportunităţi, în următoarele luni se preconizează o scădere a vânzărilor. V-am
dat bani şi nu mi-aţi livrat marfa.” Iulian a căutat să pareze, insistând pe faptul că nu este nimic de ascuns
şi că suntem transparenţi. Noua capacitate de producţie va rezolva şi lipsa de marfă. I s-a dat apa la moară
lui Vlase care a scos din nou mingea din teren: “Nu căutaţi să arătaţi un pacient mai sănătos decât pare.
Ne interesează să ne prezentaţi cum s-a pronunţat auditorul asupra suspiciunilor acţionarilor exprimate în
adunarea generală anterioară.”
Iulian, secondat de Sebastian, prezintă materialele de pe ordinea de zi, se pun întrebări, se dau
explicaţii, se reiau unele probleme. Totul se desfăşoară de această dată pe un ton egal, fiind o atmosferă
civilizată. Intervine iar Vlase şi chiar Aurel şi mai pun o lingură de piper: ”De ce la unele capitole de
cheltuieli au fost creşteri cu 300- 400%?” Se solicită documente scrise, cu explicaţii pentru cheltuielile
externe. Iulian le prezintă verbal şi cu acordul lui Sebastian, nu se transmite documentul şi în scris.
Sebastian, la un moment dat, intervine mai ferm: ”Noi vă dăm toate explicaţiile solicitate, avem tot interesul
că treburile să meargă bine dar dacă auditorul s-a pronunţat, nu putem acuza pe nimeni de lucruri pe care
nu le-a făcut. Totuşi eu nu vă înţeleg? Îmi scapă ceva?” La această contrapunere a lui Sebastian, vine cu
o replică Vlase, cam sfârşit: ”Jucăm într-o comedie mută“. Apoi cu trimitere la Iulian: ”Pozaţi cu inocenţa.
Aşa candid. Dar nu ne-aţi explicat care sunt efectele acestor cheltuieli.” Intervine şi Aurel: ”Sunteţi
pesimişti, cei mai buni vor intra în faţă.”

186
 Prezenţa şi intervenţiile lui Sebastian au făcut ca ţinta observaţiilor şi a nemulţumirilor să nu fie cu
predilecţie Consiliul de Administraţie, ci conducerea executivă, respectiv Iulian, ca director general. Dar
după cum se ştie, e uşor să te exprimi când din trăsură trebuie numai să comanzi “mână caii vizitiu“ şi
altceva este să o faci efectiv. Atât Vlase cât şi Aurel vin din economia reală, au şi ei probleme în
desfăşurarea propriilor afaceri. Vlase a recunoscut că înregistrează în această perioadă un recul, iar Aurel,
peste câteva ore de la adunare mi-a confirmat telefonic că are facturi întârziate la plată de la beneficiarii
produselor firmei sale.
Privite în oglindă, intervenţiile participanţilor la adunarea generală a acţionarilor exprimă în fapt
îngrijorare că pe ce se întâmplă în ţară, poate fi mai rău. Vlase în stilul său direct, se autolinişteşte prin a
recunoaşte că nu toate pot să se desfăşoare ca un “pian acordat”. Paradoxurile vieţii, când este una, nu
este alta. Iulian a susţinut cu date evoluţia economico-financiară a firmei pentru anul 2009. A accentuat
faptul că o pondere mare a cheltuielilor angajate în 2008 au vizat dezvoltarea anticipată pentru anii 2009-
2010. În ultimile şase luni au scăzut preţurile în piaţă cu 20-25 %. Se acordă atenţie punerii în funcţiune a
secţiei C3. Se întreprind acţiuni concrete pentru menţinerea şi extinderea arealului de piaţă.
La votul punctelor de pe ordinea de zi, Vlase a optat pentru varianta “împotrivă“ şi la bugetul pentru
2009 l-a avut aliat şi pe Aurel, ei văzând lucrurile mai colorat decât noi, dacă va fi aşa, nu are nimeni nimic
de pierdut. Ceilalţi acţionari au avut o poziţie mai puţin radicală dar nu mai puţin neliniştită. Reprezentanţa
Vasionului ne-a încurajat şi ea: ”că sunteţi perfecţionişti e bine, că sunteţi perfecţi e rău“. Indiferent cum vor
merge afacerile firmei, acţionarii minoritari au o problemă, sunt captivi, se uită cu un ochi la preţul acţiunii
care poate scădea şi cu un ochi la dividendele care sunt alocate pentru investiţii şi aşteaptă o oportunitate
pentru a-şi minimiza pierderile. Acum fiecare nu este prea sigur pentru ce are în curtea lui, că pe ce are în
curtea altuia nu există chiar nici o garanţie.
După Adunarea Generală a Acţionarilor, Aurel a simţit nevoia unor clarificări sau confirmări a
impresiilor sale după ce nu a mai fost director general de mai bine de un an. Mă sună la telefon pe la ora
18, eram în firmă şi revine la ora 19.30.
“- Vă deranjez?
- Nu, care este problema?
- Eu nu am mai fost de mult timp în firmă, dar am percepţia că treburile nu merg tocmai bine. Sunt
chiar mai slabe rezultatele faţă de anul 2007. Sigur, am văzut că se invocă actuala criză. Apoi mi s-a părut
cam speriat şi pesimist Iulian, la ce va urma. Nici Sebastian n-a părut mai optimist. Pot fi subiectiv eu, dar
parcă după cheltuielile angajate, nu sunt rezultate pe măsură. Dumneavoastră, doamna Lica, cei care
lucraţi de atâţia ani în firmă, nu sunteţi luaţi în seamă când se ia o decizie sau alta? Când eram noi, le
întorceam pe toate părţile şi până nu ajungeam la o variantă bună, nu treceam mai departe. Dar poate aşa
le văd eu. Eu am cumpărat acţiuni la firmă mai mult din punct de vedere sentimental şi am vrut să vin să
văd cum mai merge. Mă simt încă legat de Ceramica, acolo mi-am petrecut cea mai mare parte din viaţă.
Lucram şi noi curent 12 ore pe zi. În 2007 am fost tot anul doar patru duminici acasă cu familia.
- Domnule Aurel, lucrurile sunt puţin mai complicate.
- Dumneavoastră din interior le vedeţi şi le simţiţi mai bine.
- În primul rând, nimic nu se mai poate compara cu anul 2007. Atunci, prin faptul că s-a vândut
pachetul majoritar de acţiuni, noi am restricţionat o serie de cheltuieli şi chiar am amânat o parte din ele.
Te-ai referit la faptul că sunt mari costuri de marketing şi nu se prea văd rezultatele. Noi, în anul 2007
aveam vreo 12 distribuitori. În anul 2008 s-a lărgit aria de piaţă în toată ţara, avem angajaţi un număr de
opt reprezentanţi de vânzări prin care acoperim toate zonele ţării. Concurenţa este mult mai mare, pe lângă
Wienerberger şi Sighişoara, s-a ridicat şi Soceramul, nu-i de neglijat nici Macon Chişinău. Apoi discutăm
încă din 2006 că vin în România produse ieftine din Bulgaria şi Serbia. O situaţie care ne-a obligat să
extindem şi să consolidăm lanţul de distribuţie şi să recurgem ca şi alţii, la multe promoţii care
presupuneau unele ajustări de preţuri care de regulă nu au mai revenit la valoarea iniţială. Aceste cheltuieli
ca şi altele făcute în 2008, vizau viitorul deci rezultatele lor trebuie să le evaluăm în timp. Aveam în vedere
investiţia de la C3 cu o capacitate zilnică de 750 tone de argilă şi încă alte capacităţi de producţie ca
investiţii în alte locaţii din ţară. Toate erau gândite şi făcute pentru dezvoltare, pentru satisfacerea unei
pieţe care nu dădea semne de plictiseală. Chiar şi forţa de muncă angajată atât ca număr cât şi calitate
viza realizarea unor ambiţii de societate multinaţională. Aş putea spune că nu numai intenţia, dar chiar şi
187
rezultatele obţinute arată că aceste ţinte nu erau nerealiste. Venirea crizei a stricat la toţi socotelile. Ceea
ce ne obligă să reorganizăm, să restructurăm totul şi să luptăm pentru supravieţuire, nu pentru avânt.
- Eu nu neg asta, dar parcă ar trebui să ne batem mai mult. Am observat că Sebastian se implică şi
a răspuns la multe întrebări pentru Iulian. Chiar cunoaşte şi urmăreşte atât de aproape tot ce se face?
- Bineînţeles. Ca reprezentanţi ai fondului vor să reuşim şi ce facem, să facem bine. Situaţia din
firmă este monitorizată atent.
- Şi directorii executivi sunt oamenii instruiţi şi sunt convins că depun eforturi, Ceramica este o
firmă grea. Cred că în firmă o duce bine partea de salariaţi obişnuiţi, nu sunt platiţi rău şi modul de
comportament cu ei este civilizat.
- Cred că te-ai convins în timp că pentru noi era ultimul tren de a valorifica acţiunile avantajos, nu
mai putea fi altă ocazie. Iar din punct de vedere al acţionarului majoritar, poate ar fi trebuit să preia
societatea cu un an mai devreme, eram cu investiţia gata şi poate intraţi cu o diversitate de produse pe
piaţă, probate, acceptate şi chiar preferate de clienţi.
- Aici aveţi dreptate. Aşa cum am fost noi, cu bune, cu rele, am realizat împreună o treabă bună.
M-am mai întâlnit şi cu alţii, toţi ne-au felicitat pentru acţiunea noastră. Am discutat şi cu foşti acţionari. Unii
mi-au spus că aprind lumânări la biserică în sănătatea noastră (pentru Adrian, Corneliu, pentru
dumneavoastră şi pentru mine). Realizarea a fost cu atât mai mare pentru că am fost nevoiţi să o luăm de
la început şi într-un timp foarte scurt. Am putea spune, că am reuşit când părea totul pierdut.
- Se pare că nu mai este alt precedent în ţară.
- Dar când îmi amintesc cât ne-am bătut pentru reuşita noastră, numai cu Comisia Naţională de
Valori Mobiliare şi câte confruntări am avut ... Apoi faptul că am reuşit să-l determinăm pe Vlase să renunţe
la procese, a fost un gest de apreciat din partea lui.
- Bătăliile se duc în continuare. Uite, într-un an am fost nevoiţi să schimbăm patru manageri, unul
la mentenanţă, unul la producţie şi doi manageri de top, dar firma funcţionează în continuare.
- Dacă tot vă referiţi la mentenanţă, eu am fost mecanic şef 22 ani şi pot spune că aici este ca în
medicină. Trebuie să diagnostichezi corect o situaţie şi să aplici tratamentul corespunzător, nu pui
stomatologul să te trateze de boli interne. Pentru problemele care vor fi în continuare la mentenanţă,
trebuie creat un service.
- Ce mai faci, cum îţi merg afacerile?
- Nu mă plictisesc, mă ocup de firmă, dar avem şi noi probleme, se încasează tot mai greu facturile
în special de la spitale şi alte instituţii bugetare. Ne-am dezvoltat, am făcut credite, sper să meargă.
- Câţi angajaţi ai?
- Acum sunt 18 persoane şi vrem să ajungem la 30.
- Trebuie să le asiguri salariile, trebuie achitate creditele, ai ceva bătaie de cap.
- Tocmai de aceea înţeleg că această criză i-a afectat pe toţi şi tot pe aceste considerente, am vrut
să vorbesc cu dumneavoastră, să înţeleg care este ponderea contextului general şi cât lipsa de abilităţi a
managementului în conducerea firmei. Mi s-a părut că rezultatele nu sunt pe măsura cheltuielilor.
- Este clar că ne-am croit şi cumpărat costume pentru situaţia când vom deveni mai supraponderali
dar nu ne închipuiam nici o clipă că nu ne vor fi utile.
- Optimismul dumneavoastră aş fi vrut să-l văd şi la ceilalţi colegi.
- Ce mai ştii de foştii colegi?
- Nu prea am timp să relaţionez cu ei. Chiar nu m-am mai întâlnit.
- De Romică, ce ştii?
- L-am văzut acum o lună, ştiu că îşi construieşte casă, a mai slăbit puţin.”
Aurel îşi căuta în continuare echilibrul interior, a încercat şi alte paleative, s-a asociat la afacerea
soţiei sale, dar este cu sufletul tot la fabrică. Prin cumpărarea de acţiuni şi-a construit un cap de pod pentru
a mai trăi din “interior“ momente din viaţa firmei unde şi-a petrecut tinereţea şi maturitatea. Încearcă să fie
echilibrat în aprecieri şi în judecăţi, dar transced, totuşi, sentimente de autoîncurajare că a fost cineva şi a
făcut ceva în Ceramica Iaşi.
Se confirmă în funcţie de moment, cât de mult sau cât de puţin ne trebuie pentru a ne împăca cu
noi înşine. Este şi o parte nespusă la aceste curiozităţi ale lui Aurel care vizualizate, ar suna astfel: ”Noi nu

188
am fost buni, aţi venit voi, să vedem ce faceţi”. Se poate accepta provocarea cu condiţia de a nu trăi în
trecut ci a ne adapta la prezent.
Dar dacă tot am aruncat o privire în afara firmei, să facem o plimbare dimineaţa cu tramvaiul din
Podu-Roş până la capătul “zonei industriale“ a Iaşului. Putem discuta despre zona industrială a Iaşului la
timpul trecut. Moartea acesteia s-a produs lent, în timp. Ce întâlnim acum pe itinerarul menţionat? La
“Ţesătura” s-a redus drastic activitatea, “Moldova Tricotaje“ , “Mătase”, după ce au trecut prin mai multe
reorganizări şi prin cumpărări şi vânzări succesive, acum sunt închise. Până şi chioşcurile care erau în faţa
acestor fabrici, profilate pe vânzări de produse diverse sunt cu lacătele puse ca şi sechestru pentru
neachitare de datorii. Peste drum, la “Mase plastice“ este totul demolat şi apare un teren gol ce oferă
vizibilitate până la râul Bahlui. Şi unde a fost Fabrica de bere, după demolare, se preconizează construcţia
unui mall. La “Confecţii”, în jumătate din fabrică este lumină şi într-o altă jumătate, întuneric, fiind într-o
“pauză “ prelungită. La “Terom”, după lupte aprige pentru a supravieţui, duse pe parcursul mai multor ani şi
succedarea mai multor proprietari, s-a intrat şi aici în proces de demolare. La “Metalurgica” de ceva timp s-
a făcut lampa mică, nu a coborât nimeni din tramvai, deocamdată aici este mare linişte. Indienii care au
preluat fabrica au anunţat în ultimul timp disponibilizări succesive de personal. ”Vinia“ este în aşteptare
după ce pachetul majoritar de acţiuni a fost preluat de Raiffeisen Bank. Se va vedea cine a prezentat
interes, firma ca atare sau terenul de sub ea. S.C. Lactis este declarată în faliment. “Panificaţie“ încă mai
funcţionează. La “Unirea“, după etapa de dezmembrare a utilajelor, se aude că urmează demolarea
construcţiilor. Fabrica de maşini unelte “Agmus” nu mai mişca nici ea decât prin câteva închirieri de spaţii şi
o secţie de confecţii metalice. F.N.C-ul produce în continuare nutreţuri combinate cu o capacitate de
producţie restrânsă. Tehnotonul, cuprins acum într-un grup de firme cu un singur proprietar, trăieşte din
închirieri şi alte activităţi (aragaze, maşini de spălat). Urmează Ceramica, cei de aici se pot considera
norocoşi deoarece, după cum s-a văzut pe traseu, toţi tragă să moară iar noi facem investiţii. Peste drum
de noi, “Coca-Cola“ funcţionează doar ca distribuitor, partea de producţie a fost transferată în Republica
Moldova. Comparând cu câteva luni în urmă, mijloacele de transport spre zona industrială sunt acum goale
la primele ore ale zilei, parcă te simţi stânjenit când te vezi aproape singur într-un vagon de tramvai. Cum
spuneam cu ceva timp în urmă, la capăt de linie, din cei coborâţi din mijloacele de transport se făcea un
adevărat şir indian care se îndrepta spre diferite ateliere profilate pe diverse activităţi, undeva la câteva
sute de metri de Ceramica. Acum aceste ateliere au asigurate în cea mai mare parte doar paza. După
această “plimbare”, mulţi din colegii noştri au un sentiment de tristeţe, nelinişte până la spaimă sau frică.
Mihaela, de la Financiar, îmi spune că la Registrul Comerţului este aglomeraţie, tot mai mulţi
întreprinzători îşi închid sau suspendă firmele, după anunţarea modului de impozitare forfetară, percepută
de guvern. Acesta este tabloul oferit de suprapunerea unor “crize” succesive din ţară, accentuată de
actuala criză declarată, simţită şi trăită de toţi. Într-un “pustiu“, nu se poate simţi nimeni bine.
Suntem într-o situaţie aparent fără ieşire şi avem puţine repere pentru a prelimina durata crizei şi
efectele în timp. În ultimile zile, în presa scrisă şi la televizor, actuala guvernare este catalogată ca fiind
dezastruoasă cu referire la primele patru luni de la preluarea puterii. Nu avem ce face, ne-a prins
“cutremurul” în casă, nici plecarea din ţară nu-i dă românului mai multă siguranţă.
Astăzi, 30 aprilie 2009, la radio s-a început ziua cu o glumă pe seama impozitului forfetar: ”Rând
mare la fisc. Se adresează primul şi următorii de la rând, funcţionarei de la ghişeu: Am venit că n-am venit.
N-am venit că am venit.”
Liderii mai multor federaţii sindicale, în special din zona bugetară au mai puţin chef de glumă şi
ameninţă cu grevă, pentru îngheţări sau diminuări de salarii. Sunt multe motive de isterizare a lumii, ceea
ce va lua ceva timp pentru însănătoşire. Prognosticul este rezervat pentru că multe boli sunt “cronice”.
Dispariţia în timp a unor fabrici şi uzine de pe firmament atât în Iaşi cât şi în ţară, chiar şi a unor ramuri
economice, nu poate fi consemnată doar ca inexistenţa fizică a acestora ci ca şi o depopulare a lor, fără a
oferi alternative. În aceste unităţi de producţie au lucrat oameni. Din câte ştiu, nu a avut nimeni curiozitatea
de a evalua cât a pierdut ţara prin menţinerea în agonie, mulţi ani, a acestor capacităţi de producţie, cu o
forţă de muncă nemotivată, neutilizată şi sub un stres continuu de pierdere a locului de muncă sau de a nu
primi cu lunile salariul. Prin reorganizări şi restructurări succesive a fost trimisă efectiv sau cu gândul la
pensie o generaţie, poate chiar şi două de oameni care mai puteau produce şi chiar creea şi nu să devină
o povară pentru bugetul ţării. Nici pentru ei nu a fost uşor trăind de la o vârstă timpurie sentimentul
189
inutilităţii nemaiştiind şi nemaiputând să facă altceva faţă de ce au făcut toată viaţa. Ca să-i ducem într-o
decădere şi mai mare am început să-i tratăm cu “ajutoare sociale“ acordate de stat, care au condus la
pierderea în timp a dorului de muncă. Şi îi găsim pe mulţi prin crâşme şi spitale, cu o speranţă de viaţă
redusă, cei mai curajoşi şi mai tineri au luat drumul străinătăţii ori s-au privatizat, puţini reuşind să-şi
depăşească condiţia. O fabrică se construieşte într-un an şi se poate nărui într-o zi, un om se formează în
zeci de ani şi-l poţi termina într-o clipă. De la subminarea mijloacelor elementare de existenţă şi pierderea
efectivă a locului de muncă pentru cel în cauză şi familia sa este o adevărată dramă care are un impact
social deseori neobservat. Urmările acestor stări de fapt se observa în ani şi sunt resimţite dureros social
prin creşterea infracţionalităţii de toate tipurile pentru că cine trăieşte la limita sărăciei nu va avea nici
resurse şi nici preocupare pentru educaţia copiilor din familie. Revoluţia a început în anul 1989, dar nu s-a
terminat pentru că o serie de valori proclamate de ea ca, libertate şi democraţie, sunt vorbe goale fără
prosperitate. Deocamdată noi consumam excesiv de multă politică ce creează satisfacţie efemeră, dă
soluţii la toate problemele dar cu aplicabilitate în “cer”. Noi mergem de douăzeci de ani cu căruţa înaintea
cailor, prosperitatea fiind un deziderat care în cazul nostru când a început să meargă în picioare a venit
criza şi ne-a trântit iar la pământ. Sunt şi câştiguri după anul 1989, sunt şi lucruri bune, dar din nefericire nu
au caracter generalizator, suntem ca un pom care are probleme la rădăcină, poate alte generaţii vor fi mai
norocoase.

4.11. Tensiunea şi neliniştea din firmă stârnesc furtuni şi în viaţa personală a unor angajaţi

Dar fiecare trăieşte şi moare în religia lui, cu restricţii şi permisivităţi. Revenim la situaţia din firmă
care acum este incandescentă. Ne aflam într-un “triunghi al Bermudelor” generat de lipsa mărfii la cererea
clienţilor, lipsa banilor la nivelul cheltuielilor angajate, trecerea pe sens invers a ceasului care
consemnează fabricarea primelor cărămizi la secţia C3, prin cumulare de costuri nejustificate. Este mare
tensiune şi nelinişte printre noi cu temeri că putem compromite anul financiar 2009. În timp ce la secţia în
funcţiune s-au echilibrat lucrurile, neprevăzutul fiind pus la colţ prin ce şi cum se face în fiecare zi,
priorităţile sunt direcţionate spre secţia C3. La secţia C1 s-a venit şi cu îmbunătăţiri cum ar fi, paletizarea
produselor pe cinci rânduri, o creştere cu 20% a volumului la produse paletizate şi transportate. La secţia
C3, de mai multe zile, s-au pornit utilajele sub directa îndrumare a italienilor, cu intenţia declarată de a
produce cărămidă. Ca un făcut, nu iese din prima. Sunt utilaje de mare gabarit, pun probleme în
manipularea lor, în demontarea în caz de nevoie cât şi în evacuarea produselor neconforme. Am fost
nevoiţi chiar să adaptăm benzi rulante noi pentru evacuarea produselor de la probele tehnologice. La
Investiţii este acum o etapă delicată. Cât a fost vorba de turnare beton şi montat utilaje, a existat în mare
parte un angajament muscular unde românii noştri nu s-au dat în lături. La punerea în funcţiune efectivă
este un angajament neuronal, sunt elemente de mare fineţe şi nu în ultimul rând şi de responsabilitate. În
aceste circumstanţe a început un joc de şah între noi şi italieni. Din start suntem de acord cu toţii că vrem
să meargă bine. Dar în procesul convertirii dorinţei în realitate, am început să pasăm mingea de la unii la
alţii. Se monitorizează pe ore. S-a stat de la ora... pentru că nu a fost argila de calitate – “avantaj” italienii.
S-a stat de la ora... pentru că s-a defectat utilajul X - “avantaj” noi.
Iulian, cu stiloul în mână, analizează, face scheme, se consultă cu colaboratorii pe elemente de
prevenţie pentru a apropia momentul ieşirii produselor bune. Caută pe cât posibil să elimine cauzele ce pot
cădea în sarcina noastră. Se lucrează chiar şi de 1 mai. Pentru noi este importantă fiecare zi, fiecare oră
ca să nu ieşim prea târziu pe piaţă.
Italienii ne-au asigurat de dimineaţă ca astăzi va fi o zi cu soare şi deja la ora 11 era defect un
utilaj. Peste zi avem o discuţie cu specialiştii italieni că în cazul în care sunt probleme care-i depăşesc, să
facem intervenţii pentru a veni şi alţi specialişti. Ei au înţeles că şi în alte situaţii când nu şi-au asumat
defecţiunile lor, să informeze şefii direcţi din Italia că toate sunt bune, numai că noi nu ne mişcăm în ritmul
impus şi unele probleme sunt din cauza noastră. Este contactat Iulian prin telefon din Italia şi i se prezintă
situaţia în termenii de mai sus, acesta pe moment nici nu ştia ce să mai creadă, fiind în firmă şi cunoscând
situaţia reală. După cum se vede trebuie lucrat şi cu “martori” şi s-a luat hotărârea să filmăm fazele care

190
creează probleme, astfel ne responsabilizăm mai bine unii pe alţii. Se pare că şi băieţii noştri învaţă din
mers şi complexitatea maşinilor şi a comenzilor de executat îi cam fâstâceşte pe unii.
Aceste momente se trăiesc în special de către Iulian şi Lica la mare intensitate pentru că
decalează momentul reuşitei şi orice întârziere înseamnă costuri suplimentare. Pe de altă parte, cărămida
se poate asemăna cu cozonacul. Acesta riscă să se “tuflească“ introdus într-un cuptor neîncălzit în
prealabil. Aşa şi la tehnologia cărămizii, putem plăti un preţ şi pentru puţină grabă, poate a noastră, poate a
italienilor, dar oricum numai pe cheltuiala noastră. De aceea numai aparent se pierde atunci când ne
grăbim încet. Avem totuşi circumstanţe dacă luăm în seamă presiunea timpului, agitaţia din piaţă, lipsa
banilor şi faptul că avem în faţă instalaţii deosebit de complexe. Italienii ne “încurajează“ că în Spania a
durat două luni şi jumătate punerea în funcţiune a unei asemenea secţii de producţie.
Când ne referim la costuri acum, la terminarea investiţiei, constatăm răsfirate prin curtea firmei şi în
alte locaţii, stocuri de materiale de masă, piese, subansamble primite de la furnizorul principal şi de la alţi
furnizori care ar încăpea cu greu în zece tiruri. Suntem în România, avem o problemă în inventarierea
exactă a acestor stocuri, invocându-se diversitatea unităţilor de măsură, ca şi gospodărirea şi protejarea
lor. Pentru că cei care răspund de investitiţii sunt cu bagajele deja făcute, considerând că şi-au încheiat
misiunea, cel întrebat şi care după unii trebuie să clarifice şi să rezolve această situaţie este “acarul Păun”,
gestionarul. La rândul lui, gestionarul, complet buimăcit, se întreabă cine îi este şef, cine îi asigura suport
logistic, respectiv motostivuitoare pentru transport materiale şi nu în ultimul rând, suport tehnic, asistenţa
tehnică de specialitate pentru identificare materiale, dacă mai este nevoie de ele sau se pot disponibiliza.
În urma discuţiei avute cu Corneliu (manager logistică) şi Mihaela (manager financiar) a rezultat că
gestionarul este stresat şi preocupat de situaţia gestiunii şi convenim să fie sprijinit cu mijloace de
transport, şi în prezenţa unui inginer şi a unui economist să identifice materialele şi utilajele din stoc pentru
evidenţierea fizică şi valorică a acestora. Este vorba totuşi de valori care pot atenua simţitor costurile la
secţia C3.
Acum o săptămână, la vizita lui Capaccioli în firmă, acesta a precizat că ne-a livrat o fabrică şi că
tot ce prisoseşte să fie încărcat în tiruri şi remis la furnizor. Pe cale de consecinţă, vor fi reglate şi
deconturile cu bani sau se vor livra alte utilaje necesare.
Am insistat pe acest moment că în situaţii de excepţie, măsurile şi reacţia celor implicaţi ar trebui
să fie adecvate. După o săptămână de la trasul alarmei că sunt necesare inventare clare, unii din colegii
noştri sărbătoresc 1 mai şi îi lasă pe alţii să se impacienteze. Uneori o spun chiar cu voce tare “de ce se
agită ăştia, aşa?” Poate cei neimpacientaţi sunt cu combustie internă şi nu scot fum. Avem şi puncte
comune, constatăm cu toţii că este greu, că trebuie reduse costurile şi unde nu putem să câştigăm măcar
să minimalizăm pierderile.
Cu câte probleme ne confruntăm acum, Iulian ar trebui să aibă o memorie de “elefant” şi să stea cu
biciul mereu pe “cai”. Este o tensiune în firmă, Iulian fiind ca un vulcan care dacă va erupe, va carboniza cu
“lava” sa, o parte din colaboratori care nu ţin cont de “fumegările“ din aceste zile. Pe bună dreptate, până
se va trece de acest moment, Iulian se poate întreba pe cine poate conta. Aşa cum arătam, cei de la
investiţii aşteaptă “liberarea”. Deşi trebuie să recunoaştem că nu au avut o misiune uşoară şi chiar au
realizat ceva măreţ într-un timp record, acum responsabilii cu investiţia stau în expectativă, la înaintare fiind
italienii şi oamenii noştri care preiau secţia şi ei (cei care au răspuns de investiţie, pe post de plecare), au
astfel timp să-şi dea cu părerea, să mai bage câte o “şopârlă“ sau să mai plătească poliţe restante. Cel
care se lasă intoxicat şi intră în capcana celor de la investiţii este Viorel, acesta fiind şi aproape de a pierde
şefia de la secţia C3. Cei care încă răspund de investiţie, nu ar trebui să-şi împuţineze răbdarea că mai
sunt de semnat procesele verbale de predare a lucrărilor de investiţii şi unele întârzieri sunt şi din cauza
lor. Günter, recunoscut ca o autoritate în organizare de către Iulian, vine cu grafice şi scheme peste
scheme că oricum nu le va implementa el.
Adrian (director vânzări) aleargă să recâştige bunăvoinţa distribuitorilor pe care nu am putut să o
susţinem în ultimile luni. Radu încearcă să fie mai aproape de Iulian şi mai mult în teren, cu implicare şi
asumare la nivel de director pe direcţia lui de “tragere“. În perioada următoare va creşte presiunea pe
partea economică şi pe vânzări. Board-ul va solicita profit şi asta presupune monitorizarea atentă a
cheltuielilor şi desfacere a mărfii fabricate. Lica, ce pendulează intre menţinerea terenului câştigat la secţia
C1 şi punerea în funcţiune la secţia C3, este secondată de aproape de Răzvan care promite, se implică şi
191
chiar rezolvă problemele din secţie. Dezlegăm cuvinte încrucişate încă, atunci când ne referim la cei care
vor prelua conducerea secţiilor de producţie în noua formă de organizare. De aceea, pe parcursul mai
multor zile, potenţialii manageri au intrat într-un proces circular de evaluare.
În aceste circumstanţe, astăzi, 5 mai 2009, am avut o discuţie cu Bogdan (fost asistent manager
producţie), acum şef de formaţie în linia de fabricaţie. Venit în firmă de un an, a lucrat mai mult timp în
preajma lui Ionuţ (manager de producţie), plecat de la noi în condiţiile cunoscute. Se pare că şi pe Bogdan
îl pândeşte acelaşi pericol. Această întâlnire a fost la iniţiativa lui.
“- V-am căutat să vă întreb, aşa, pentru mine, am fost dat din secţia C1 în secţia Preparare. Circulă
zvonuri că se fac scheme, pentru ce să mă pregătesc?
- Bogdane, deocamdată se fac analize şi evaluări, nu s-a tras linia.”
Neliniştile lui Bogdan nu sunt nejustificate. A fost transferat din secţia C1 din cauza rezultatelor
slabe şi a neagreării de către Valerica (şef secţie), la secţia Alimentare Preparare care peste câteva zile va
lucra cu noua capacitate în funcţiune, fără şef de secţie şi şefi de formaţie, procesul de producţie fiind
automat şi condus de computere.
“- Eu mi-am făcut calculul ca în condiţiile în care vor funcţiona secţiile C1 şi C3, vor fi disponibili cel
puţin 3 şefi de formaţii, printre care aş putea fi şi eu. Când mă gândesc că sunt comparat cu Lăcrămioara
sau cu Cătălin, îmi vine să zâmbesc.
- De ce?
- Să vedeţi procesele verbale de tură cum scrie Lăcrămioara “se aude un zgomot la presă“ sau
electricienii “motor electric ars”.
- Dar ce este de râs?
- Nu este bun sistemul acesta numai de a se constata fără a se lua măsuri de prevenire. Dacă se
face intervenţia la utilaj în timp real sau se foloseşte vaselină siliconică la motoarele electrice, putem evita
perpetuarea unor defecţiuni de la un schimb la altul. Dar eu nu vreau să par că aş căuta nod în papură la
alţii.
- Bogdan, când am discutat ultima oară, concluzionam pentru mine că eşti ca o albină care zboară
din floare în floare, însă cu probabilitate mică de a poleniza pentru a rezulta fructe. Sigur că pe parcurs ai
mai evoluat. Dar nu aş vrea să fii pus în situaţia de încerca să rezolvi problemele prin fente doar prin faptul
că eşti un băiat isteţ. Ştii că fentele sunt apanajul şmecherului (aluzie la faptul că la ultimile şedinţe de
evaluare, Bogdan a repetat de mai multe ori în cursul unei zile cuvintele “şmecher“ şi “şmecherie”), aceasta
fiind o simplă constatare. Bogdan apare din start invalidat printr-un cumul de factori cum ar fi, rezultate
slabe în producţie, un fenomen de respingere din partea şefei de secţie şi chiar din partea personalului din
laborator, unde noi îl vedeam la un moment dat potrivit. Pare că face eforturi, dar nu prinde rădăcini. Încerc
în continuare cu Bogdan, unele clarificări.
- Când ai fost transferat în secţia C1 ca şef de formaţie, mă gândesc că nu ţi-a fost uşor cu sarcini
precise de producţie, trebuia să conduci oameni şi să lucrezi în trei schimburi. Nici momentul nu a fost
potrivit, se înregistra un volum mare de rebuturi. Pornind în cursă cu acest handicap, orice comparaţie
care se face cu cele trei formaţii, mereu erai pe ultimul loc. Ca o prioritate a ta, era să înveţi. Poate ştii că
oamenii din secţie te-au poreclit “Domnul etichetă“ de la faptul că de câte ori venea un şef în secţie, tu
plecai la capătul ei unde se ambalau produsele şi-ţi găseai de lucru la lipit etichete. Poate nu erau comode
aceste întâlniri, puteai primi şi observaţii dar aveai posibilitatea să şi înveţi.
- Asta cu plecatul la evacuarea produselor din secţie mi se trage de la Valerica care mă trimitea
acolo spunând că sunt suficienţi ea şi Ionuţ în faţă la presă. Şi apoi când era vorba de împingerea
produselor, începeam activitatea şi îmi spunea “mergi la capăt că băieţii ştiu ce au de făcut”.
Sau a intervenit defectul de la presă, am sunat-o pe Valerica, ea la rândul ei a sunat-o pe doamna
Lica iar aceasta, în funcţie de informaţii a dat indicaţii să micşorăm presiunea, dar defectul era în altă parte.
Eu cam obişnuiesc să spun tare ce gândesc şi nu prea convine. Sunt buni cei ce nu întreabă mult şi doar
trec şi execută. Eu mi-am zis că “odată mănâncă pisica oţet“, ăsta fiind eu.
- Dacă nu ai prea relaţionat cu Valerica, cu cine te mai consultai în secţie când te depăşeau
problemele?
- Cu Cătălin şi Viorel (foşti şefi de secţie la C1), îi sunăm chiar la telefon.
- Caracterizează în puţine cuvinte cum îi vezi pe Valerica şi Viorel, acum şefi de secţii la C1 şi C3.
192
 - Viorel înţelege şi prinde repede problemele tehnice, dar cam delăsător. Valerica, nu prea le are
cu problemele tehnice, dar când primeşte o sarcină stă pe ea, insistă, se agită, duce la bun sfârşit.
- Care poate reuşi mai bine din cei doi?
- Valerica desigur, pentru că dacă laşi problemele şi se aglomerează, te potopesc şi te depăşesc.
- Cum te înţelegi cu oamenii?
- Mă înţeleg bine, dar aici, la Preparare lucrez cu oameni care sunt în preaviz pentru disponibilizare
şi este greu, unii lipsesc, lucrăm cu cei care sunt.
- Atenţie mare, unii încearcă să facă rău. În aceste zile, un ciocan de 5 kg a trecut de detectorul de
metale şi era să ajungă în presă. În altă zi, a fost găsită o piatră într-un utilaj, prinde orbul, scoate-i ochii, nu
s-a putut afla cine a făcut-o şi dacă a fost cu intenţie.
Pe acest fond de instabilitate, Bogdan se gândeşte la o “evadare“, poate ar fi mai norocos în alt
domeniu de activitate.
- Aă vrea să vă întreb, dacă se pune în funcţiune secţia C3 şi va fi un volum mare de produse, nu
va fi nevoie de personal la vânzări? Eu cred că m-aş descurca, cunosc acum fabrica, produsele, ştiu să
lucrez cu instrumentele de plată, am mai lucrat la Arabesque. Pot să ţin legătura cu clienţii, să închei
contracte, să-i consiliez pe cei care construiesc. Am totuşi un an în firmă.
- Este de reţinut Bogdan, ai tentaţia să fugi dar ce-ai zice că în caz de forţă majoră să ţi se ofere un
post la pupitrul automat de comandă? Nu este exclus ca în timp, de la operator utilaj să reiei circuitul de şef
de formaţie.”
Bogdan nu a răspuns pe loc, gândul său fiind tot la vânzări. Ca şi în alte ocazii, Bogdan nu acuză
şi nu judecă pe nimeni. Are în structura sa o fibră de om optimist. Este mai mult uimit decât speriat de
succesiunea evenimentelor. Merită cred, să mai încercăm ceva cu Bogdan, chiar dacă răbdarea nu este
punctul lui tare şi poate coagula mai greu o echipă care să se deplaseze într-un singur sens şi să facă
performanţă. Trebuie să fim atenţi la selecţia oamenilor, fiind o rărire semnificativă, pot reuşi unii mai vocali
care îşi apară mai bine imaginea dar care nu au în interiorul lor forţă, minte exersată şi îndemânare de a
face faţă provocărilor viitorului.
Cum ne-am obişnuit deja, evenimentele se succed cu mare repeziciune, întâlnirea de ieri cu
Bogdan fiind un fel de preambul, astăzi s-au prezentat concluzile evaluării midlle-managementului în firmă,
efectuată de Silviu şi Irina, în prezenţa managerilor de top. A fost invitat şi Günter, după precizarea că în
procesul de evaluare s-a urmărit identificarea trăsăturilor de personalitate şi a abilitaţilor manageriale. S-a
insistat pe explicitarea dimensiunilor urmărite: viziunea, eficienţă de echipă, dezvoltarea oamenilor,
generarea schimbării, negocierea şi motivarea. În urma acestei analize s-au conturat cinci profile de
manageri: nivel managerial superior; potenţial puternic; profil în dezvoltare; profil incert şi profil invalid.
Statistic, 50% din cei evaluaţi s-au regăsit în ultimile două profile. Tabloul general de repartizare nu ne-a
surprins pentru că erau multe coincidenţe cu percepţia noastră despre unul sau altul. O situaţie oarecum
justificată, în ultimii doi ani au promovat oameni să spunem mai vechi care au făcut cât au ştiut şi cum au
ştiut, dezvăţul fiind mai greu ca învăţul, iar alţii mai tineri şi mai nou veniţi în firma încă nu s-au clarificat
cum este cu “cărămida“.
Problemele au început să apară atunci când a trebuit să ne fixăm sau să ne menţinem aceşti
oameni pe funcţie. Schema organizatorică, pentru a funcţiona, nu poate fi numai un număr de căsuţe în
care să punem nume, ştiind că deciziile referitoare la oameni trebuie să fie transparente, argumentate şi
logice. Poate nu trebuie suprapuse momentele prezentării concluziilor evaluării psihologice cu cel al trecerii
efective la întocmirea unei scheme cu personalul de conducere pe secţii de producţie şi pe formaţii de
lucru. Sub impactul momentului, a unor surprize înregistrate la unele persoane cu funcţii de conducere, cu
un scor la evaluare sub aşteptări cât şi a presiunii timpului, secţia C3 este aproape în funcţiune şi anumite
decizii nu mai suportă amânare.
În aceste circumstanţe s-a pus presiune pe Lica şi Răzvan întrucât ei vor lucra cu cei desemnaţi ca
“şefi”, sunt deci îndreptăţiţi să aibă primul şi ultimul cuvânt. Nici pentru Irina care a aplicat alături de Silviu
instrumentele de evaluare, situaţia nu era prea comodă. Era insuficientă a anumită ierarhizare a celor
evaluaţi, fără detalii de personalizare sau indicii mai clare pentru ce posturi poate aplica unul sau altul şi nu
în ultimul rând care era elementul determinant care nu-l mai făcea valabil pe cel ce ocupa un post de
răspundere. Acestea au fost elementele şi cadrul în care a început dezbaterea pe fond.
193
 Irina: - Ştiţi, s-a făcut o evaluare psihologică, luând în calcul şi aspecte clinice, cât şi a abilităţilor
manageriale manifeste şi latente, vizându-se mai multe dimensiuni din care trei au fost de bază: viziunea,
eficienţă de echipă şi dezvoltarea oamenilor.
Iulian: - Este un criteriu personalitatea, dar nu este singurul. Componenta profesională are o mare
importanţă. Cineva poate fi potrivit pentru o anumită funcţie dar nu poate face faţă alteia.
Günter: – Noi trebuie să luăm aceste evaluări ca nişte date orientative. Este importantă “chimia
personală“, compatibilitatea între persoane. Va fi o restructurare masivă dacă nu se vor vinde produsele.
Avem nevoie de un timp pentru a ne vindeca rănile, au fost multe transformări în ultimii doi ani.
Iulian: – Orice decizie luăm, să fim siguri că este corectă. Cu aceşti oameni vor lucra Lica şi
Răzvan, ei trebuie să se pronunţe, dar este importantă părerea fiecăruia dintre noi.
Constantin: – O evaluare la simţul comun, după datele noastre, poate cu mici modificări, mă face
să cred că se ajungea la aceleaşi concluzii cu referire la persoanele în cauză. Întrebarea ar fi, care este
ponderea componentei subiective în efectuarea acestor evaluări?
Irina: – La instrumentele şi metodele folosite în evaluare, elementele subiective sunt aproape
excluse. Au fost şi teste, dar şi studii de caz, informaţiile au fost coroborate, reflectând o realitate care nu
putea fi minţită.
Lica: – Cred că s-a făcut o treabă bună, surprinzându-se o realitate cu care ne confruntăm. Am
participat şi eu la asemenea evaluări pe care le consider folositoare în cunoaşterea oamenilor.
Günter: – Să evaluăm ceea ce avem, ne bazăm în continuare pe cei care sunt deja în funcţii chiar
dacă au un scor slab, dar dacă nu fac stricăciuni mari, nu-i vom mai avea în vedere pentru dezvoltare. Să
vedem ce vrea X sau Y, vrea la calculator sau să repare o maşină. Este fericit cineva în situaţia în care se
află? Îi place ce face? Nu poţi duce tu mereu calul în spate, trebuie să-l călăreşti, să te ducă şi el. Sunt
cerinţe profesionale, de expertiză, manageriale. Este greu ca o persoană din afara organizaţiei să se
stabilizeze aici, nu rezistă.
Constantin: – În ultimii doi ani a fost foarte ridicat gradul de înnoire al personalului fabricii. S-au
făcut promovări şi din interior şi din exterior. Activitatea din firma nu este uşoară. Să fim atenţi la selecţie
pentru a nu se induce că-i promovăm în funcţie şi rezistă şase luni până la un an, fiind nevoiţi apoi să-i
schimbăm. Ne aflam şi într-un proces de reorganizare şi restructurare care durează de câteva luni şi care
provoacă nelinişte în colectiv.
Lica: – Ce putem face? Stau unii “stană de piatră“, nu se mişcă, nu se orientează, nu comunică, nu
depun interes. Circulă greu informaţiile.
Iulian: – Propunerile pentru diferite funcţii ar trebui să se facă ierarhic. Fiecare om trebuie ascultat,
fiecare are dreptul la un punct de vedere. Cine are ceva de spus, să spună dacă nu, să tacă, să se implice
şi să-şi asume.
Günter: – Cineva mutat dintr-o funcţie superioară în alta inferioară, va accepta pe moment, apoi la
prima ocazie va pleca.
A urmat ulterior o nominalizare a persoanelor pe funcţii, cu discuţii aprinse asupra prestaţiei unora,
iscând nedumeririri chiar şi la cei prezenţi. Cu referire la persoane, în centrul atenţiei a apărut Viorel, fost
şef de secţie câteva luni la secţia C1 şi acum coordonator a formaţiilor de lucru la secţia C3. La numirea în
această funcţie, nu au prea fost alternative, dar s-a crezut şi s-a sperat. Pe parcurs a fost supus unui tir de
observaţii că nu comunică, nu-şi asumă cu personalul din subordine, vrea să fie “băiat bun”, creând astfel
breşe prin care şefii direcţi, Lica şi Ion (director de operaţiuni) să-i facă de multe ori treburile. Stângăciile
sale au fost sesizate şi de Iulian care a început să aibă rezerve că-i poate înmâna sceptrul de “domnitor“ în
secţia C3. Dintre noi, Radu şi chiar Günter erau întrebători cum că tratăm fortuit promovarea pentru Viorel.
Ei abordau problema pe o anumită imagine a lui Viorel care trebuie să recunoaştem, este bună. Lica,
Răzvan şi Iulian judecă pe ceea ce face sau nu a făcut. Şi apoi a obţinut şi un scor mic la evaluare. În
aceste circumstanţe s-a optat pentru varianta Bogdan G. ca şef de secţie la C3, având ca atuuri fermitatea,
implicarea şi faptul că a lucrat cu nemţii la investiţia de la Alimentare–Preparare. Şi Bogdan G. este venit
de un an în firmă. Din păcate, Viorel este într-un şah din care ar putea să nu primească oferta nici pentru
şef de formaţie, fiind nevoit să plece din firmă. În condiţii de criză, selecţia este dură. Avem informaţii că
unele societăţi, la 2-3 posturi vacante prin disponibilizare, recrutează persoane care ştiu “să cânte la mai
multe instrumente“, plătite mai bine, rezolvă şi problema firmei şi fac economii la fondul de salarii.
194
 La sfârşitul anului 2007, au avut o problemă de adaptare şi readaptare cei “vechi” din Ceramica,
mulţi au abandonat lupta şi au plecat. După doi ani, a venit rândul celor “noi“ să se arunce în apă după
“crucea sfinţită", nu reuşesc toţi, sunt chiar puţini cei pe care ne putem baza. Poate fi învinuită şi
conjunctura, dar trebuie ocupat şi acest culoar al vieţii, orice reuşită are şi un preţ. După unii, acesta ar fi
un semn de dezechilibru, după alţii ar fi de echilibru. În aceste timpuri, nu are nimeni timp să numere
“morţii”. Este de folos sau nu? La varianta “nu” te poţi aştepta la reproşuri, dar eşti surprins că eşti tratat cu
politeţe şi trebuie să înţelegi că nu se mai poate şi părăseşti scena chiar de încerci păreri de rău că nu ţi-ai
jucat “rolul“ până la capăt.
Fiecare om poate avea o părere şi poze ale activităţii celor din jur dar până la urmă, cel mai puţin
pot greşi cei care îi au în subordine sau lucrează efectiv cu ei. În condiţiile de mai sus şi a răspunderilor la
noile capacităţi de producţie modernizate, schimbările la managementul secţiilor sunt radicale, se vine cu
oameni noi care au lucrat efectiv şi la investiţii şi au probat abilităţi manageriale.
Iulian: – Trebuie să le stabilim răspunderile şi mecanismele separat pentru cei pe care-i promovăm
în diferite funcţii. Să-i tratăm ca la angajare cu interviuri pentru a clarifica rolul, poziţia şi responsabilitatea,
vrea sau nu vrea postul, apoi vorbim despre bani.
Günter: – Pentru stimularea personalului să aplicăm un sistem simplu şi eficient. Acesta să
cuprindă o plată de bază şi alte adaosuri (bonusuri) pe bază de criterii de performanţă individuală, cum ar
fi: calitate, productivitate, consumuri specific de materii prime şi energie.
După o vedere a oamenilor potriviţi pentru o anumită funcţie, urmează discuţii cu fiecare în parte,
unii se vor bucura, alţii se vor întrista. În viaţă nu eşti de prea multe ori întrebat sau rugat şi nici nu primeşti
circumstanţe mai ales când evenimentele sunt sub presiunea timpului. Sunt frământări atât la nivel de firmă
cât şi la nivel de persoane. Evenimente plăcute sau neplăcute ne marchează. Fiecare are reacţiile sale,
poate nesincronizate cu aşteptările celor din jur.
Liliana (medicul firmei) are insomnii. Nu-şi găseşte liniştea după discuţia de acum câteva
săptămâni cu Iulian, prin care i-a dat de înţeles că vor fi disponibilizări de personal din toate sectoarele. A
observat că se fac analize de oferte pentru control medical periodic şi asigurare asistenta de medicină
muncii pentru angajaţii firmei, ca şi activităţi externalizate. Acestea ajung şi la Liliana care vine şi ea cu un
punct de vedere. Dar are senzaţia că argumentele ei oricât ar fi de temeinice nu au greutate şi ca o
anumită decizie a fost deja luată.
- Ştiţi parcă mă simt blocată mental. Sunt acţiuni care trebuie începute şi duse la bun sfârşit. Nu se
pot realiza decât cu persoana din interior. Aş vrea să ştiu le încep eu sau se apeleză la o firmă
specializată? De regulă aceste firme, prind mai multe “comenzi” apoi mai dau un telefon din când în când.
Cea mai mare problemă a mea este rata creditului pentru casă. Mă gândesc că dacă se face o economie
prin reducerea postului meu, poate pot lucra cu jumătate de normă să-mi pot plăti rata.
- Indiferent de ce decizie se ia, ce aţi realizat până acum a fost prin eforturi proprii şi nu ar trebui să
vă sperie un nou început.
- În meseria de medic, nu este ca la un lăcătuş care merge dă un examen sau o probă de lucru şi
ocupă postul. Dacă aş vrea să dau examen pentru medic de medicină muncii ar trebui să ştiu aproape
2000 de pagini pe dinafară. Mă mai gândesc dacă să optez pentru medicina muncii sau altă specializare.
- Ar trebui să vă liniştiţi, deseori tot răul este spre bine. Din toate bătăliile vieţii trebuie să ieşim cu o
părere bună despre noi. Aşa găsim forţa pentru abordarea confruntărilor viitoare.
- Ce pot face? Subconştientul lucrează. Când am văzut că se solicită tabele cu repartizarea
salariaţilor pe meserii şi funcţii şi se fac comparaţii de oferte, mi-am zis că poate ar trebui să am o discuţie
cu Iulian pentru explicaţii şi a nu-mi pierde postul din prima. Poate putem şi în varianta în care funcţionăm
noi să mai facem economii. Sunt neliniştită, singură ziua în cabinet, îmi fac fel de fel de gânduri. Mă
gândesc dacă este aşa de rău şi ce să fac în continuare. Am avut un vis. Când am venit dimineaţa la
serviciu nu mi-am mai găsit biroul. Uite mi-am zis, mi-au luat biroul. Intră apoi în cabinet Mihaela (financiar)
şi când mă uit în tavan, observ că din el era gata să cadă bucăţi de gheaţă. Stai că-mi cade şi tavanul în
cap.
Liliana trăieşte intens aceste momente, merge mult pe intuiţie, caută sprijin şi aliaţi, dar este greu
în perioada de criză, fiecare aleargă pe culoare separate. Nu mai este ea, s-a închis în sine ca regina nopţii

195
în timpul zilei. Este tristă, preocupată, luptă cu un inamic nevăzut. Când a văzut că a fost concediată
asistenta, s-a gândit că aşa postul de medic va fi mai sigur.
Încerc să o încurajez şi chiar să o sprijin, mă ascultă, apreciază gestul, dar nu mă crede. Şi-a cam
pierdut încrederea în toţi cei din jur. Singurul ei sprijin sunt părinţii, dar aici are reţineri să nu le creeze griji
în plus. Liliana o fire mai retrasă, relaţionează ocazional cu cei din jur şi pierde astfel unele oportunităţi de
susţinere.
Până la urma Iulian s-a lăsat înduplecat pentru varianta cu ½ normă, între timp Liliana va învăţa
pentru specializare care-i va oferi şi alte soluţii opţionale. Deşi Iulian a discutat cu Liliana această variantă,
ea neîncrezatoare mă întreba mereu:
- Cine mai pleacă?
Că lucrurile merg spre bine, răspunsul l-a primit Liliana tot printr-un vis.
“Se făcea că am trecut Prutul printr-un culoar străjuit de mulţi pomi şi multă verdeaţă, un peisaj de”
vis” cu multă linişte, o linişte neliniştitoare. Am revenit în România că mi se părea că aici plouă. Dar am
constatat că nu plouă. M-am întors înapoi pe vechiul traseu şi am văzut că culoarul pe care am mers s-a
închis cu o boltă ca un fel de tunel. Pe pereţi era icoana Maicii Domnului, multiplicată în multe exemplare şi
în timp ce mă deplasam s-au întors toate cu faţa spre mine. Dimineaţa am constatat după multe nopţi când
nu am putut dormi, că am avut un somn profund şi odihnitor “.
După ce Liliana a primit înştiinţarea scrisă că va fi angajată cu jumătate de normă cu contract până
la 31.12.2009, părea luată prin surprindere, nu-i venea să creadă. Spera ca în ultimul moment să se mai
schimbe ceva, să rămână cu normă întreagă fără a i se diminua salariul. Printr-o încordare a corpului şi
schimbându-se la faţă Liliana a mai avut un puseu de descărcare nervoasă, prin care caută să se
valorizeze în proprii ochi. Cu amărăciune spunea că ar putea să facă multe, să vândă produsele firmei şi ar
fi mai bună ca alţii, să vândă medicamente, să facă mulţi bani, să aibă maşină, dar vrea să fie medic chiar
dacă aparent este în pierdere.
- Ca medic sunt acreditată în fiecare an, pentru asta se învaţă şi se practică efectiv medicina.
Pentru că s-a oprit restructurarea tocmai la postul meu, mă simt puţin trădată. O să vedeţi ce greu o să fie
la oameni să meargă pentru o problemă până la capătul oraşului. Poate se are în vedere să mi se
comaseze programul şi să nu am o diminuare prea mare la salariu. Nu aş vrea să se înţeleagă că cerşesc
ceva. Să nu mi se ia în nume de rău, dar pare ceva fără analiză şi fără suflet. Nu putea fi păstrat postul
întreg până în Decembrie? Eu oricum plecam. Cum credeţi că mă mai pot gândi eu acum la firmă?
Sinceră şi directă aşa cum o ştiu pe Liliana, se observa că suferă, are percepţia că a fost
“decapitată” nemeritat. Un moment greu pentru ea, sper să-l treacă cu bine.
Am remarcat că femeile presimt mai profund şi în faze incipiente apropierea sau existenţa unui
pericol care le priveşte personal. Au fost cazuri în perioada disponibilizărilor când a fost doar o singură
discuţie privind o persoană sau alta şi deja parcă telepatic persoanele în cauză aveau indispoziţii,
deveneau întrebătoare, aveau trăiri pe care nici ele nu le puteau explica.
O cercetare pe creierul uman, a probat ca creierul femeilor nu are o anumită dominantă, este ca o
autostradă, cu o aglomeraţie de autovehicole, poartă după ele o lume de gânduri vizând existenţa de
fiecare zi şi cum să facă să le fie bine la cei de lângă ele, fie copii, soţ, părinţi, etc. Am putea spune că
femeile sunt un fel de antene parabolice, nu prea le scapă semnalele trimise în eter. Este şi bine şi rău.
Răul ar consta în faptul că intră într-o agitaţie prematură, uneori chiar nu se confirmă temerile. Bine pentru
că pot preîntâmpina surprizele şi în situaţii limită îşi regăsesc echilibrul mult mai repede ca bărbaţii.
Discutam cu cineva de la o altă firmă care a disponibilizat mai multe persoane numai cu studii
superioare, pregătite chiar într-un domeniu de vârf al IT şi mi-a reconfirmat că persoanele cu studii
superioare, resimt mai dur impactul disponibilizărilor. Este ca şi o casă construită la roşu şi acoperită, mai
rămâne doar finisajul, nu mai poţi continua, dar nu o poţi nici dărâma şi nici nu ai bani să o termini.
Posturile pentru persoane cu studii superioare sunt uneori unicate sau ocupate de mult într-o firmă şi odată
pierdut locul de muncă, baţi la porţi închise. De aceea nu de puţine ori, aceste persoane îşi îngroapă ani de
muncă şi şcoală, încercând alte activităţi sub condiţia lor de cultură generală şi profesională sau abilităţi,
doar pentru asigurarea existenţei. Se intră astfel într-un paradox, dintr-un om super calificat, este obligat
deseori să presteze o altă muncă pentru care se solicită mai mult muşchii decât neuronii, o muncă
necalificată. Dar aşa este în viaţă, mereu facem sacrificii pentru ceva sau cineva, de aceea nu ar trebui să
196
suportăm pe lângă noi comoditatea şi conformismul. Aşa ţinem la distanţa posibilitatea de a constata că
“toate mi se întâmplă numai mie”.
Fiecare are drumul lui în viaţă cu obstacolele clădite de destin, pe care nu le putem ocoli. “Dacă
găseşti un drum fără obstacole, probabil că drumul acela nu duce nicăieri” J. F. Kennedy.
Succesele de cele mai multe ori te îmbată, insuccesele te mobilizează, aşa te redescoperi. Cum
spunea Iorga: “Sunt succese care te înjosesc şi înfrângeri care te înalţă”. Aceste consideraţii pot fi
amendate, prin obiecţia celor în cauză că în perioadă de criză lupta nu este loială şi variantele opţionale
sunt limitate.
Trăirile Lilianei nu sunt singulare, nelinişti şi frământări au şi alţi colegi. Fiecare consideră că
situaţia lui este cea mai complicată sau chiar disperată.
Astăzi 14 mai 2009 a trecut pe la firmă, Aurel muncitor din secţia Preparare acum în perioada
preavizului. A solicitat unele informaţii asupra formelor de lichidare. După acest preambul am avut o
discuţie cu el, în care eu nu am putut decât să-l ascult. Poate nici el nu pretindea mai mult, dar simţea o
pornire interioară de a se destăinui şi aşi exterioriza problemele care îl neliniştesc. Nici nu a luat loc pe
scaun. Prin mişcări legănate ale corpului şi cu privirea într-o parte care uneori părea înlăcrimată sau
luminată de o undă de lumină, asculta parcă o voce interioară interesându-l mai puţin la ce se poate
aştepta de la alţii şi de la viaţă.
- Ce fac eu? Am 56 de ani, sufăr de rinichi, nu pot face efort fizic prelungit. De la firmă am fost dat
afară, dacă mai vine şi Banca şi-mi ia totul, nu mă poate ajuta nimeni.
- Cât ai împrumutat de la bancă?
- Am la o bancă o sută de milioane lei şi mai am la altă bancă câteva milioane lei. Soţia nu
lucrează, este bolnavă şi mai am şi un copil la liceu în clasa a X a. Zilnic trebuie să-i dau o sută cincizeci
de mii de lei vechi de buzunar şi pentru transport. Mă gândesc că nu o să mai am posibilitatea să-l trimit la
şcoală. De puţin timp m-a dat afară şi soacra din casă.
- Cum te-a dat afară? În 37 de ani de muncă nu ţi-ai făcut o cameră a ta?
- Nu mi-am făcut nimic, nu am avut nici teren. Nu se mai putea locui cu socrii, eu suportam toate
cheltuielile şi mă tot amânau cu întocmirea de acte pentru a fi şi eu sigur pe ceva. Au venit ei să ne
întoarcem înapoi, dar am suportat destul, nu ne mai întoarcem.
- Unde locuieşti acum?
- Stau la fratele meu într-un paravan. Nu are nici el condiţii, dar nu a vrut să mă lase în drum. Am
muncit o viaţă, am fost cinstit şi cu ce m-am ales? Nici condiţiile de pensionare nu le îndeplinesc, nu ştiu ce
am să fac. Măcar doi ani de mai dura serviciul, făceam orice fel de muncă. Ştiţi când mă gândesc la ce
probleme am, mă apuca o durere de cap greu de suportat că nu găsesc ieşire. Cred că este de vină şi
conducerea fabricii că mi-a semnat pentru credit. Ei ştiau că se va închide activitatea din Preparare.
- Noi de peste un an nu mai semnăm adeverinţe pentru bănci până nu discutăm cu persoana în
cauză, tocmai să preîntâmpinăm situaţii ca a ta. Tu ai angajat creditul cu ceva ani înainte. Pe unii i-am
întors de trei ori înapoi să se mai gândească şi tot au revenit hotărâţi să împrumute bani din bancă.
- Mai sunt şi alţii cu credite, dar măcar au casa lor, eu nu am nimic. Nici cu sănătatea nu stau bine,
eu nu fug de muncă dar unde mai găsesc de lucru la acestă vârstă?
Aurel în decursul celor 37 de ani de serviciu în Ceramica Iaşi a avut un comportament ireproşabil,
un om fără vicii, de asta a şi rezistat. O fire calmă, liniştită, nu a deranjat pe nimeni, s-a lăsat dus de valuri,
o caracteristică aproape generală pentru forţa de muncă provenită din socialism. Ei acum se regăsesc într-
o lume ostilă, care funcţionează după alte reguli, de aceea se simt neajutoraţi şi fără perspectivă.
Personalul firmei Ceramica Iaşi trăieşte aceste realităţi după 20 de ani de la revoluţie, alţii le-au
trăit încă din anii 1993,1994 şi cred că impactul a fost şi mai mare. Deşi unii atunci au văzut o salvare în
privatizare şi în pensionare anticipată, o opţiune pe bandă rulantă în acei ani. Dar oricum erau experienţe
inedite, cunoscute doar din cărţi şi de aceea mulţi au avut dezamăgiri şi eşecuri.
De mai multe zile îmi propun, acţionez şi sper să trec la un capitol mai optimist care să sfideze
criza cu scopul de a o depăşi, dar sunt evenimente care ne mai reţin.
În data de 22 mai 2009 s-au afişat rezultatele la testarea personalului pentru ocuparea posturilor
de midlle management de la secţiile C1 şi C3. Deşi au fost subiecte accesibile, nu au lipsit răsturnările de
situaţii. Viorel în cărţi pentru funcţia de şef de secţie la C3, a ocupat un loc neeligibil, cu un scor mic de
197
puncte la toate probele. Lăcrămioara cu o vechime de peste un an în firmă, deja împăcată cu gândul că va
fi disponibilizată, a obţinut cel mai bun punctaj dintre cei care au concurat la funcţia de şef formaţie. Mai
mult, anterior fiind evaluată prin “păreri”, a fost invalidată din oficiu, nefiind invitată la evaluările făcute de
Silviu şi Irina. Unii candidaţi pentru funcţia de şef secţie au obţinut rezultate inferioare candidaţilor pentru
şef de formaţie. Pe total au dezamăgit cei de la care se aştepta mai mult. Această stare de fapt a condus la
disponibilizarea a încă cinci persoane cu studii superioare din firmă. Fiind programată şi o probă de interviu
cu candidaţii, au fost infirmate unele abordări şi concluzii ale consultantului psihologic.
Sunt vremuri când se recurge curent la consultanţă, motivat atât de complexitatea problemelor de
rezolvat cât şi pentru acoperirea decidenţilor care răspund în faţa patronatului. Apelarea la aceste servicii
trebuie făcută cu precauţii pentru că nu întotdeauna se cade pe subiect.
În acest sens circulă o întâmplare care poate fi luată ca fiind adevărată. „În timp ce un baci păştea
oile undeva la munte, se prezintă la el un tânăr. Acesta îl salută, schimba câteva cuvinte de politeţe şi apoi
îl întreabă:
- Baciule ştii câte oi ai?
- No bine, că nu le număr în fiecare zi.
- Dacă îţi număr oile şi îţi spun câte oi ai, îmi dai şi mie o oaie?
- Fie...(se învoieşte baciul ).
- Ai 782 de oi (îi spune după un timp tânărul).
- Ia din turmă o oaie.
Se arunca tânărul în turma, prinde “oaia” care i-a căzut în mâna şi o aruncă în maşină. Înainte de
plecare, baciul îi bate în geamul maşinii.
- Auzi dumneata, dacă îţi spun ce meserie ai, îmi dai oaia înapoi?
- Ce meserie am?
- Dumneata eşti consultant.
- Cum ţi-ai dat seama?
- Întâi ai venit la mine nechemat, apoi mi-ai spus ceea ce eu ştiam. Şi m-am convins că nu te
pricepi, pentru că în loc de oaie, ai urcat în maşina câinele.”
De aceea poate este nevoie ca în evaluarea şi judecata oamenilor să micşorăm ponderea
coeficientului de ”părere”, să fim reţinuţi şi înţelegători. Şi apoi fiecare mai evoluează într-un sens sau altul
şi trebuie să luăm în calcul nu numai realizările, ci şi posibilităţile de creştere. Aproape totdeauna, ceea ce
vedem, auzim şi simţim este mult mai complicat decât pare.
Avem şi aici un exemplu din domeniul ciobăniei. Un baci era recunoscut ca stăpânind mai multe
“secrete“ pe care le păstra cu străşnicie. Printre altele ştia în orice moment câte oi sunt în turmă. Ceilalţi
ciobani se dădeau pe lângă el, pentru a afla acest secret. Mai mult cu cât, păşteau turma pe munte, cu
spaţiu larg de desfăşurare şi denivelări mari de teren, când uşor se mai puteau rătăci unele oi.
Cu timpul, s-a lăsat înduplecat baciul şi le-a spus secretul. “Nu este complicat, întâi număr
picioarele la oi, apoi le împart la patru şi îmi rezultă numărul de oi. Aşa nu greşesc niciodată“.
Este greu de crezut că ciobanii s-au bucurat aşa tare, ei s-au aşteptat la nu ştiu ce formulă magică
şi nicidecum să fie puşi la o treabă care necesită timp, mare atenţie şi concentrare.
O tensiune generală este întreţinută în firmă şi de paşii înapoi pe care trebuie să-i facem la noile
capacităţi de producţie C3 şi Preparare, întârziind momentul intrării în producţia curentă. Acum două zile s-
a ajuns la 10 vagoneţi/zi, bucurie mare şi încredere în reuşită eram în graficul normal de atingere a
parametrilor.
Cum suntem într-o superproducţie “cinematografică” cu actori români, italieni şi nemţi, a venit
rândul nemţilor să aibă probleme la presă, cu uzura prematură la unele componente şi defecţiuni la alte
utilaje din Preparare. S-a încetinit întâi ritmul, apoi chiar s-a stat schimburi întregi de producţie. Ne agităm
noi că nu avem marfă să vindem, se agită italienii că se dă peste cap graficul de atingere a parametrilor
proiectaţi. Nemţii întâi rămân fără glas, apoi ca şi alţii caută vinovaţii în altă parte. Până una, alta, evacuăm
mormane de argilă care iese deformată din presă.
Căutăm cauzele acestei stări de fapt, se dă telefon în Germania, mergem pe o soluţie provizorie,
până rezolvăm definitiv defecţiunea. Reîncepem iar cu 3 vagoneţi/zi. Este o situaţie care ne încurcă
socotelile, pe de altă parte este bine că încă sunt în firmă italienii şi nemţii. Noi vrem să filmăm utilajele
198
livrate de nemţi cu defecţiunile constatate, dar ei nu ne lasă. Toate părţile implicate în investiţie se
suspectează reciproc, dar până la urmă pun mână de la mână să o scoatem la capăt.
Lica mă întreabă astăzi:
“- Ştii cumva cine m-a văzut dimineaţă că dormeam în maşină când veneam la serviciu?
- Eu acuma aud.
- Ştii, dorm noaptea cu telefonul la cap. Mă sună uneori din două în două ore. Împiedicaţii ăştia de
regulă întâi fac prostia şi apoi mă sună. Nu mai pot. Cred că o să mă pierdeţi. Mi-a fost rău astănoapte şi
dimineaţă mă durea capul. I-am spus lui Mihai (şoferul) că nu mă simt bine iar el mi-a propus să mă întorc
acasă. Am preferat să mă întind pe scaunul din spate a maşinii cu ochii închişi.
- Dar poate încerci să pleci azi mai devreme şi să nu vii sâmbăta şi duminica la firmă.
- Şi aici cine rezolvă, trebuie echilibrat cuptorul. Poate am să încerc să vin mai târziu pentru 2-3
ore.”
Günter se agită şi el, convoacă pe cei implicaţi în investiţie, cere explicaţii, dispune măsuri.
Iulian la rândul lui este stresat, de defecţiunea intervenită la presă, aşteaptă din oră în oră veşti mai
bune.
Valerică (şef formaţie mecanici) îmi spune oarecum supărat:
- Ia uitaţi, metale îndoite şi prost lucrate. Noroc că mai suntem noi pe aici, cei mai vechi care am
lucrat şi la secţia C1. Le reparăm pe loc şi venim şi cu soluţii de îmbunătăţire.
Valerică făcea şi o trimitere la testarea şefilor de formaţii când unii cu vechime în firmă au obţinut
un punctaj nesatisfăcător.
Mihai (manager mentenanţă) nu este nici el copleşit de optimism. Şi începe o înşiruire de probleme
a căror rezolvare nu suferă întârziere.
- Cenuşa de la Holboca vine cu bolovani în ea şi am fost nevoit să construiesc un dispozitiv
antipietre cu grătare de metal. Pe benzi încă apar diferite metale, trebuie să iau măsuri antimetale prin
utilizarea de magneţi. Şi pot continua cu măsurile anti, pentru om am pus capace la dispozitivele în
mişcare. Pentru că cel cu wolla să nu dărâme peretele secţiei, am luat măsuri antiwollă folosind traverse de
lemn şi beton şi măsurile anti, nu se opresc aici.
Folosim şi noi sistemul japonez POCA YOKE (antiprost). Este un sistem care poate armoniza
oarecum omul cu maşina mai ales când se lucrează cu forţă de muncă mai puţin calificată şi mai ieftină.
Dar sistemul japonez înseamnă deja un progres faţă de cel american STUPID PROOF (rezistent la prost).
Robusteţea unui utilaj poate asigura o viaţă relativ lungă acestuia chiar în condiţiile unei exploatări
necorespunzătoare.
Şi uite aşa “locomotiva” firmei noastre este încă deplasată pe linia de manevră, nefiind încă
pregătită să intre pe linia curentă.
Când investitorul a optat pentru firmă Handle, s-a avut în vedere temeinicia lucrului făcut, rigoarea
şi fiabilitatea utilajelor lor. Menţionăm că primele utilaje din Ceramica Iaşi au fost importate de la firma
Keller – Germania. Asta se întâmpla în anul 1969 şi unele au mers până anul trecut, aproapa 40 de ani,
atunci la achiziţionare fiind de o generaţie depăşită. Putem spune că marca germană are un renume.
Firma Capaccioli, a câştigat licitaţia prin oferta unei fabrici complete la un preţ rezonabil, atributul
calităţii fiind susţinut de realizarea secţiei C1 în anul 2006, unde nu au fost probleme deosebite.
Noi suntem surprinşi că au apărut probleme la nemţi atât la presă cât şi la elindă, cunoscând că ei
urăsc improvizaţia. Nici italienii nu au fost scutiţi de surprize în procesul punerii în funcţiune a instalaţiilor.
Dar sperăm să fie defecţiuni de început, de încercări, pentru că perpetuarea lor în timp, la o asemenea
capacitate de producţie pierderile pot fi mari.
Momentul intrării în linie dreaptă a secţiilor C3 şi Preparare este aşteptat cu nerăbdare de tot
personalul firmei. Stăm cum s-ar spune cu ochii pe ele “ca pe butelie”. Circula zilnic prin telefonul fără fir
informaţii de genul: ”Ce s-a mai întâmplat?“, “Merge?“, “Nu-i aşa că nu sunt probleme?“. Fiecare este
programat să ducă o veste proastă cât mai departe de noi, din diferite motive, este criză, acum încă se cer
produse în piaţă, şi chiar pentru siguranţa propriului loc de muncă. Se fac în acest sens eforturi deosebite
atât de noi cât şi de italieni şi nemţi, se lucrează zi şi noapte, nimeni nu lucrează cu ora şi nu-şi piermite să
fie relaxat. Ne-am constituit cu toţii într-o piramidă à la “Bivolaru“ (MISA), pentru a capta energiile pozitive.

199
 Dar să schimbăm puţin registrul, să vedem ce s-a mai întâmplat cu unii eroi pomeniţi în carte.
Circulă veşti că Ion (fost director de operaţiuni) este acum director la o fabrică de ciment din Algeria, iar
Corneliu care a îndeplinit aceeaşi funcţie, lucrează în consultanţă. Având o convorbire telefonică cu Ion,
acesta s-a arătat mulţumit de noul său post.
- Constantin, ştii nici măcar nu i-am căutat eu pe francezi, m-au sunat ei. Conduc o fabrică de
două ori şi jumătate mai mare ca cea de la Medgidia. M-am hotărât să nu mai lucrez cu patroni români.
Mă refeream la drama unei familii, unde soţul fost salariat al firmei s-a sinucis şi a rămas soţia cu
patru copii. Aveam rezerve asupra capacităţii soţiei sale de a se ocupa de copii şi a gestiona ajutorul
financiar oferit de firmă. În alt plan Constantin angajat la secţia veche Preparare acum disponibilizat prin
închiderea acestei capacităţi, ridica unele probleme cum va suporta această schimbare. Această
preocupare provenea din antecedentele sale, acesta dintr-un angajat model, a avut o cădere perpetuată în
timp, prin faptul că soţia sa a plecat în Italia la muncă, l-a lăsat cu un copil, fără a se mai interesa de ei.
Firma a înţeles situaţia lui Constantin, l-a încurajat şi l-a sprijinit, dar acum la disponibilizare era un moment
delicat. Noi ştiam că este sub tratament, şi-a mai revenit, dar că nu este echilibrat complet. De aceea eram
în gardă şi nu prea întrevedeam soluţii încurajatoare.
La discuţia care am avut-o cu Constantin am remarcat la el un tonus bun, poftă de viaţă, că
înţelege situaţia şi că se aştepta la concediere.
- Dumnevoastră mă cunoaşteţi bine. Eu mi-am văzut de treabă, am avut şi probleme, dar m-aţi
ajutat dumnevoastră, Paul (şef formaţie), Lili (şef de secţie). Am fost înţeles, dacă se putea să rămân în
altă serie era bine. Eu acum mi-am găsit o fată la ţară cu care mă înţeleg. Vă rog dacă se poate ca salariile
compensatorii să mi le daţi odată nu în rate, să înţeleg ceva din bani. Să vă spun drept, am de plătit o
amendă, că acuma cu actele de şomaj mă prinde şi cu diferenţa de bani vreau să cumpăr o vacă. Am să
iau şomajul şi dacă mai am una, alta pe lângă casă mă descurc.
Am avut un sentiment de uşurare după discuţia cu Constantin, pentru evoluţia lui în bine, iar
solicitările sale nu erau peste posibilităţi.
La o discuţie ulterioară cu el, mi-a vorbit despre viaţa la ţară.
- Eu sunt băiat de oraş, dar o să mă obişnuiesc şi la ţară. Am un suflet care ţine la mine. Am fost
împreună şi am cumpărat tot felul de răsaduri. Chiar şi prăşesc. Mie mi-a făcut sapa cu coada mai lungă ca
să nu mă aplec, fiind operat de hernie de disc. Şi la fântână ea scoate apa cu o găleată de 20 l, mie mi-a
dat una de 5l. Mă protejează. Ea are muşchii la mână mai dezvoltaţi ca ai mei, munceşte de la vârsta de 12
ani. Mi-a spus chiar: “Vezi că am nevoie de tine”. Eu am recunoscut că sunt băiat de oraş, nu ştiu munca
câmpului, dar dacă îmi arată fac. Ea prăşeşte două rânduri eu prăşesc jumătate de rând. Are copii, dar am
şi eu unul cu care m-am chinuit singur, ştiu ce înseamnă. Prin sat, îi spun unele femei: “Cum s-a uitat
băiatul ăsta la tine ? Ai patru copii.”
- Vezi Constantin că îşi bagă necuratul coada?
- Eu nu am nici o problemă, nu mă deranjează copii, am şi eu unul, zilele astea trebuie să-i scot
buletinul. Încep să mă schimb, acum vorbesc mai frumos, nici nu mai înjur. Am fost până târziu ieri la prăsit
şi am lăsat lângă fântâna un butoi de apă pentru a se încălzi, iar copii au golit jumătate din el. Nu că au
risipit apa, dar s-au murdărit pe haine de noroi. Le-a dat maică-sa câte o palmă la fund, dar trebuiau
spălate hainele şi am ajutat-o şi eu, era după o zi de muncă. În unele zile, ea merge să lucreze cu ziua în
sat, eu rămân acasă, dar nu vreau să stau degeaba şi îmi dă lucruri mai uşoare de făcut. Nu pot merge cu
ea pentru că la muncă cu ziua se cere mult efort şi eu nu am antrenament.
- Constantin, cum o cheamă pe această fată?
- Mihaela.
- Am auzit prin firmă, că ai unii colegi care revendică întâietatea să le dai prosopul pentru că ţi-au
făcut cunoştinţă cu ea.
- Ştiţi cine este Mihaela?
- Nu.
- Este fosta soţie a lui .........care s-a sinucis.
- Măi cum mai bate Dumnezeu cărţile!

200
 Am stat de vorbă cu ea când a venit să ia ajutorul social de la firmă. Este o tânără care a suferit
mult. Am apreciat că din banii primiţi şi-a făcut gard la curte şi fântână, urma să-şi tragă şi curent electric.
Mi s-a părut că este o persoană destoinică, cred că eşti un om norocos.
- Da ştiu asta, nici eu nu stau. Am să-mi fac o formă de chirpici, vreau să fac o anexă unde să ţin
vaca. Va fi mai greu, cu o cană de lapte şi mămăligă, vom merge mai departe.
- La secţia C3 rezultă cărămizi declasate din probe tehnologice, să laşi o cerere la mine să
încercăm să te ajutăm.
- Vă mulţumesc din suflet. Cu o maşină o să mă descurc eu.”
M-am bucurat sincer pentru Constantin şi pentru Mihaela. Au experienţe de viaţă diferite, dar nu
mai puţin nefericite, tocmai asta îi apropie şi îi uneşte.
Se confirmă că vindecările noastre stau în puterea interioară a fiecăruia, în competenţa doctorului
şi în bunăvoinţele vieţii. Până la urmă fiecare aţă are acul său cu care poate fi cârpit destinul. Pentru cine
nu caută imposibilul, există un acceptabil care alimentează bucuria de a trăi.
Aceste consideraţii, a trebuit în scurt timp să le reformulez, pentru a fi puse de acord cu realităţile
vieţii.
Peste câteva săptămâni când a revenit Constantin pentru a-şi completa dosarul de şomaj, era alt
om, înverşunat, răvăşit, nemulţumit de tot ce-l înconjoară.
Îi cer explicaţii pentru această pierdere de direcţie şi-mi răspunde cu lacrimi în ochi :
“- Gata am terminat-o, mi-a papat banii şi m-a dat afară.
- Dar spuneai că vă înţelegeţi.
- Cât am avut bani, am fost bun, cum am terminat banii, au început discuţiile şi a trebuit să plec. L-
am blestemat pe cel care mi-a făcut cunoştinţă cu ea şi pe ea. Pe copii nu, ei nu au nici o vină. Am
cumpărat de toate şi BCA pentru construcţie, crezând că o să meargă, dar este o şmecheră. Am aflat că
acuma este cu unul mai tânăr care să-i zidească. Se va folosi şi de ăsta ca şi de mine. M-a adus la capătul
răbdării femeia asta, m-a pus într-o situaţie că nu ştiu ce să mai fac.”
M-a îngrijorat starea şi atitudinea lui Constantin se vedea clar că este în cădere liberă. El s-a
agăţat ca o ederă de ocazia ivită şi acum dispărând suportul se întinde pe pământ.
Acesta a fost punctul lui de vedere. Dar din informaţii colaterale a rezultat ca Constantin a început
să bea, a ajuns la certuri până la lovirea concubinei. Pe fond de sărăcie, consum de alcool şi alte suferinţe
în antecedente, prind rădăcini buruienile în suflet.
Constantin a mers acum să locuiască la un frate, cu care nu poate avea liniştea de care are nevoie
şi aici are parte de certuri declanşate sau suportate de el.
Cum se poate destrăma un vis şi intra într-un labirint fără ieşire!
La despărţire Constantin după ce şi-a vărsat focul, a exclamat aşa ca pentru autoîncurajare:
- Asta-i viaţa!
Circulăm cu viteză prin anul 2009, am ajuns în staţia 26 mai. S-a dat oarecum de capăt la presa
montată de nemţi la secţia C3, o soluţie provizorie, rezolvarea definitivă o vor face în parcurs.
Reprezentantul nemţilor este surprins când a aflat de la oamenii noştri ca şi cei de la W au fost “fericiţi“ cu
o presă ca a noastră. Au existat şi referiri măgulitoare asupra nemţilor din partea italienilor care au văzut la
firme din Africa funcţionând prese fabricate de acelaşi producător.
Astăzi s-au înmânat preavize încă pentru doi foşti “grei” din Ceramica Iaşi. Este vorba de Elena
(fost şef secţie Preparare) şi Viorel (fost şef de secţie construcţii montaj).
Elena s-a aşteptat la acest epilog, secţia de Preparare veche fiind acum închisă. De mai mult timp
s-a pronunţat că nu poate accepta funcţia de şef formaţie sau lucru în trei schimburi. Pe de altă parte nu a
făcut-o mai devreme, pentru că având o sumă de bani se gândeşte să înceapă ceva pe cont propriu. Dar
ce face? Această opţiune poate fi materializată în timp. Recunoaşte că a învăţat multe în aceşti doi ani.
Înţelege că se vrea acum altceva. Va munci şi va învăţa în continuare şi poate dacă peste vreo doi ani se
va vinde fabrica va încerca să revină. Unde să se ducă? Dacă până acuma timp de peste 20 de ani a făcut
munca asta. Chiar dacă ruta profesională a Elenei a fost sinuoasă, trebuie să recunoaştem că în ultimii doi
ani s-a întrecut pe ea, s-a implicat, s-a maturizat şi a avut mai multe reuşite. Se simte legată de firmă, este
o despărţire tristă. A avut ceva acţiuni, nu a cheltuit banii, dar aceştia nu-i compensează golul încercat cu

201
această plecare din firmă. Într-un fel sau altul Elena îşi propune să lupte în continuare, are încă mulţi ani de
viaţă activă în faţă.
Viorel s-a situat la polul opus, iniţial a refuzat să semneze preavizul. A apreciat că i se face o mare
nedreptate. El a fost angajat acum un an ca inginer automatist. Apoi a fost promovat ca şef secţie la C1 şi
transferat din ianuarie 2009 ca şef secţie la construcţii montaj secţia C3. Este surprins şi nedumerit de
decizie. Nu concepe să nu aibă loc în firma fie şi ca inginer automatist. Din analiza efectuată împreună cu
Viorel au rezultat trei variabile care îi puteau garanta reuşita:
- Profesional, chiar dacă la testul de şef de secţie nu a obţinut un număr de puncte prea mare
(venise din spital), putea fi valabil în comparaţie cu alţii.
- Realizări în producţie, conducere procese tehnologice şi oameni. Acestea se încadrează pe o
anumită medie spre plus. Cu multe restanţe în plan managerial.
- “Chimia“ relaţiilor interpersonale. “Bun băiat“ cu subordonaţii, dar nepreferat de superiori, care
erau obligaţi să facă dese incursiuni pe “teritoriul“ său.
Acum când este învins, aproape toţi îl compătimesc, dar din cei ce pot, nu-i întinde nimeni o mână.
La discuţia avută faţă în faţă cu Viorel, acesta a avut o reacţie noncombat, a mai solicitat un
termen, efectuarea concediului de odihnă şi un timp să se mai gândească. Nu se simţea bine ceea ce era
evident pe faţa sa.
- Cum să mă duc eu acasă la familie, la copii şi să le spun că am rămas fără pâine? Eu am muncit.
Am fost trimis şi chiar rugat să merg de la un loc de muncă la altul.
Temerile lui Viorel sunt îndreptăţite are 50 de ani. O vârstă când nu mai ai căutare în piaţa muncii.
Şi-a legat multe speranţe de firmă, a venit de la Fortus Iaşi când şi acolo lua barca apa. Este agitat şi
descumpănit, are nevoie de un timp să se liniştească. Speră să se mai găsească o soluţie de ultim moment
pentru a rămâne în firmă.
Una din marile greşeli de parcurs a lui Viorel a fost că s-a exprimat în mai multe ocazii ca forţa de
muncă pentru secţia C3 este slabă şi nu are cu cine lucra. Mai mult că pe el nu-l interesează, să i se dea
oameni pregătiţi. De aici a declanşat un fenomen de respingere la personalul din secţie, dar a afişat şi un
dezinteres şi o neputinţă a sa de a pregăti personalul. Apoi a căzut într-o capcană cu examenul organizat
pentru ocuparea funcţiilor de manageri de la secţia C3. A luat totul în uşor, a crezut că este o simplă
formalitate ceea ce s-a dovedit că a fost ceva serios şi eliminatoriu.
Dacă comparăm reacţiile persoanelor disponibilizate din rândul muncitorilor şi a celor cu pregătire
superioară unele cu diferite funcţii, diferenţele sunt semnificative.
La muncitori, convingerea lor intimă este ca dreptatea o pot găsi în cer la Dumnezeu. Pe cale de
consecinţă după comunicarea unei decizii neplăcute, răbufnesc pe loc, uneori zgomotos, îşi găsesc şi îşi
aleg greu cuvintele. Apoi pleacă nervoşi. S-au recurg la tot felul de ameninţări printr-un inventar de
necazuri pe care le au şi cât de disperaţi sunt, căutând să impresioneze. De fapt este o exteriorizare a fricii
de viitorul imediat. Îţi ia un timp până reuşeşti să-i linşteşti. Revin după un timp, spăşiţi, împăcaţi cu situaţia,
uneori exagerat de politicoşi, îşi frământă mâinile şi solicită precizări, sfaturi, îndrumări. De regulă s-au lovit
de multe trântituri în viaţă şi se gândesc că poate plecând în altă parte, ar fi mai bine şi ar câştiga mai mulţi
bani. Nu puţini sunt cei care ne transmit mesaje de genul:
- Ştiţi vorba aceea, un şut în fund un pas înainte. Am reuşit!
Unii găsesc chiar în mai multe locuri de muncă şi trebuie să opteze.
La personalul cu studii superioare, îţi spun din prima:
- Dacă m-aţi chemat la personal, înseamnă că este o veste proastă.
Când încerci să destinzi atmosfera, ai în faţa ta un om care se aşteaptă la ce este mai rău,
încearcă parcă o anumită ruşine şi transpiră la temperatura camerei.
În parcursul discuţiei, au un puseu de orgoliu personal când afirmă că se aşteptau la acest
deznodământ cu amendamentul că nu se preţuieşte aportul şi nu se recunosc meritele lor. Aşteaptă apoi
ca o sentinţă cum şi care sunt paşii de urmat până la încetarea contractului de muncă. Pun în final timid o
întrebare:
- Chiar nu s-a mai găsit nici o posibilitate pentru a rămâne în firmă?
Este ceva special la aceşti oameni, duc o luptă cu ei însăşi, care îi macină, îi închide în ei. În acel
moment îşi refac întreaga lor carieră profesională cu reuşitele şi încercările prin care au trecut. Reiterează
202
cu voce tare ce au făcut şi pot să facă. Se simt ca într-o menghină, nu ştiu cât din nemulţumire să o
îndrepte spre ei sau spre alţii. Cad apoi într-o tăcere care vorbeşte mai mult decât cuvintele. Nu poţi decât
să le respecţi tăcerea, pentru că sigur nu ai răspunsuri la multitudinea de întrebări care şi le pun în acel
moment.
La întâlnirile următoare devin revendicativi, să nu rămână firma cu vreo datorie la ei. Formulează
pretenţii care dacă nu le obţin pe cale amiabilă, apelează chiar şi la instanţele de judecată.
Indiferent de statutul social, pierderea serviciului este o mare încercare a vieţii. Este un moment
aparte când discuţi cu aceşti oameni şi eşti nevoit să le comunici o “sentinţă“, aparent fără multă judecată.
Este o aruncare în necunoscut, noi îi spunem un nou început, dar să recunoaştem cu opţiuni care ţin de
multe variabile: vârstă, pregătire, sănătate, şansă. În astfel de momente se găsesc greu cuvintele, este
concentrare maximă, fiecare tu, şi cel care pleacă îşi măsoară gesturile şi cuvintele, pentru a rămâne loc
de bună ziua.
Dacă cel în cauză nu a fost înştiinţat în prealabil, este recomandată o discuţie de punere în temă,
lăsat un timp de reflecţie, de împăcare cu gândul şi apoi se trece la actul birocratic propriuzis de înmânare
a deciziei scrise. Este tratamentul clasic al veştilor proaste, se merge pe amânare şi pe spusul pe ocolite.
Un fel de “curte“ făcută răului, de care oricum sunt conştienţi cei în cauză. Unii se predau fără luptă, alţii se
mai zbat fără ieşire şi puţini pur şi simplu părăsesc firma fără forme.
De remarcat că în perioade de disponibilizări de personal, în firma se instalează instabilitatea,
nesiguranţa şi frica.
După o zi agitată, spre seară mă întâlnesc cu Radu (director financiar).
“- Constantin să ştii că nu sunt de acord cu plecarea lui Viorel. Nu rămăsese că se va căuta o
soluţie pentru a i se oferi altceva?
- Radu de la discuţia la care te referi până astăzi, au mai fost şi alte analize cu implicarea tuturor
factorilor de pe orizontală şi verticală din care a rezultat că Viorel nu este dorit să rămână.
- Crezi că dacă Iulian insista, cum a făcut la Ionuţ să se gasescă o soluţie, nu se reuşea?
- Cum am convenit cu toţii la producţie ultimul cuvânt îl au Lica şi Răzvan. Am fost martor când de
două ori a întrebat Iulian dacă nu avem nevoie sau nu putem crea un post de automatist. Răspunsul a fost
evaziv până la concluzionarea ca în condiţiile când automatiştii sunt şi şefi de formaţie nu mai are loc.
- Noi am avut de a face cu om care a clacat. Viorel care a fost adus la formaţia care lucra la
investiţii a depus un efort mare, a mai fost ajutat şi de Ion, dar greul a fost pe el. Eu nu am auzit discuţii cât
a fost la secţia C1, că nu a fost bun.”
Aceasta este percepţia lui Radu cu bună intenţie şi cu dorinţa sinceră să nu ne plece oamenii buni
din firmă.
Pentru a nu se crea probleme artificiale sau animozităţi între noi, discut cu Iulian oportunitatea unei
noi întâlniri la nivel de conducere pentru a ieşi din acest impas. O anumită atitudine de pendulare în cazul
lui Viorel a fost exprimată de mai mulţi colegi şi pentru a se ajunge la un consens a fost necesară această
întâlnire.
În cadrul întâlnirii a fost un schimb util de opinii. Günter a revenit asupra opiniei exprimate şi cu alt
prilej că cineva care a fost într-o funcţie mai sus, nu va mai performa la un nivel mai jos, se va simţi
descalificat şi umilit. După el, aceştia sunt oameni “morţi“ care se plimbă.
Din discuţii a rezultat că după ce anul trecut erau în firmă toate abordate pe o strategie de
dezvoltare, acum toate s-au schimbat la 180 de grade. Avem o serie de puncte slabe pe care le resimţim în
activitatea cu oamenii. Nu am evaluat oamenii înainte de a-i angaja (poate nici nu a fost cum, ponderea
angajaţilor provin de la fostele capacităţi de producţie, acum închise unde erau alte cerinţe). Unii dintre ei
nu au avut suportul necesar pentru îndrumare şi formare. În cursul unui an au fost frecvente schimbări de
la un loc de muncă la altul.
La primul val de disponibilizări din luna ianuarie 2009 forţa de muncă repartizată la construcţii
montaj C3 şi Preparare a fost de o compoziţie eterogenă. Un fel de struţo-cămilă, vizând conservarea unei
forţe de muncă existente şi necesară la punerea în funcţiune a noilor capacităţi de producţie. Iniţial aceştia
efectuau unele lucrări de construcţii montaj, se obişnuiau cu noile utilaje şi se instruiau din mers pentru
exploatare. De aceea procesul de selecţie pe posturi de execuţie sau de conducere nu s-a făcut iniţial, ci
pe parcurs. Această selecţie a creat şi nemulţumiri la unii angajaţi care se credeau aprioric stăpâni pe
203
situaţie. Această stare de fapt a pus compania în postura unei structuri organizatorice instabile, un timp mai
îndelungat. Percepţia personalului în special din zona de investiţii fiind că ei sunt de sacrificiu.
Această structură instabilă este o ameninţare pentru firmă. Cum spunea Günter, organizaţia se află
în faza de “limbo” şi trebuie cât mai repede să trecem la alt dans. Am convenit cu toţii că în aceste
momente, comunicarea în companie este vitală. Să comunicăm clar că suntem într-un proces de
schimbare. Acesta creează nelinişte şi incertitudine. Trebuie să ştim clar când începem şi când terminăm
restructurarea. Este bine să-şi exprime fiecare opinia în cadru organizat. Pot fi şi opinii diferite. Când
convenim asupra unei soluţii să vorbim toţi o singură limbă. Odată luată o decizie să vedem şi cum o
comunicăm. Ce răspundem dacă suntem întrebaţi? La deciziile dificile putem răspunde ceva la general sau
cel mai bine spunem adevărul. Nu trebuie să minţim.
După cum se observă, deşi scopul întâlnirii a fost stabilirea unui punct de vedere comun asupra lui
Viorel cu menţiunea că discutăm soarta unui om, au prevalat elementele “tehnice” asupra celor
sentimentale.
Până la urmă într-o firmă sunt nişte reguli şi trebuie respectate un set de principii. Crearea unor
precedente sau abordarea unor situaţii cu unităţi de măsură diferite pot nedreptăţi pe unii şi favoriza pe
alţii. De aici rezultă aspecte cu implicaţii juridice şi morale.
Deşi are mulţi susţinători Viorel, a cam pierdut pe mâna lui. A trecut prin prea multe în timp scurt şi
copleşit de probleme, nu a mai acordat atenţie la detalii. S-a crezut vaccinat, dar nu a realizat că vaccinul
ţine doar un sezon.
În acest moment nefiind vacante în firmă decât două posturi de operatori pupitru roboţi la secţia C3
i s-a oferit posibilitatea să opteze pentru unul din ele.
Începe ziua de 28 mai 2009 prin întâlnirea cu Viorel, după ce l -am căutat eu.
“- Ce faci Viorel ? Văd că ţi-ai mai revenit. Constat că ai o bună parte din colegi de partea ta. Ai
ocupat un post de mare vizibilitate.
- Ştiu, am lucrat cu ei şi am lucrat bine.
- Te-am căutat să vedem ce facem. Te-am sunat la telefon şi nu ai răspuns.
- Am predat telefonul la Cristi (IT) de două zile.
- Ieri a fost o întâlnire unde s-a discutat în mod special situaţia ta. Nu sunt reproşuri asupra
activităţii şi comportării tale. Dar luăm notă de faptul că a avut loc un concurs de ocupare posturi de
management şi avem o organigramă în care sunt vacante doar două posturi de operator pupitru roboţi. Ce
ai zice de o asemenea ofertă?
- Domnule Costică, îmi mai bagi şi matale încă un cuţit în inimă.
- Sunt de acord că este ceva sub nivelul de pregătire profesională şi a aşteptărilor tale.
- Eu nu m-am menajat, dacă nu mai este loc în firmă, trebuie să-mi caut de sănătate.
- Acum ce facem, semnezi preavizul?
- Nu vă supăraţi, trebuie să mă înţelegeţi, nu-mi pot semna singur sentinţa. Lăsaţi să-şi urmeze
preavizul cursul, nesemnat de mine.
- Sunt nevoit să fac proces verbal cu martori că refuzi să-l primeşti sau să apelez la poştă.
- Ştiţi dumnevoastră cum să procedaţi, dar eu nu semnez. Aş dori să rămână loc de bună ziua.
Când ne întâlnim pe stradă să ne putem saluta cu respect.
- Bine domnule Viorel, ştii cum funcţionează preavizul şi motivele de întrerupere a acestuia?
- Întâi o să-mi caut de sănătate, poate voi găsi alt serviciu. Dacă regret ceva, este că mi-am trădat
meseria. Dacă rămâneam inginer automatist cum am fost angajat, prindeam specializarea la Cluj, îmi
făceam meseria şi eram scutit de alte neplăceri. Pot spune că acum mi-am ieşit din mână. Dar din toate
învăţăm în viaţă. S-a promis că la investiţii se vor da nişte bonusuri. Eu sunt mulţumit că am reuşit să fac o
treabă bună la investiţii.
- Ştiu că se fac unele calcule pentru bonusuri.
- Nu ştiu ce se mai dă, aţi văzut ce am primit eu.”
M-am despărţit până la urmă amiabil de Viorel, împăcat oarecum cu situaţia. Plecarea lui Viorel din
firmă a indus mai multe nelinişti în cadrul colectivului comparativ cu plecarea lui Corneliu F. sau Ion, de la
nivele mai superioare de conducere. Aceste temeri proveneau din faptul că se vedeau şi alţii ameninţaţi
atât ca funcţie cât şi ca post. Este o situaţie care a clătinat la mulţi moralul. Unii chiar întreabă, mai în
204
surdină: “Ce facem domnule, angajăm oameni îi promovăm şi apoi îi dăm afară? “Din păcate am avut
câteva cazuri de concedieri fie pe motive de neperformanţă sau prin necesitatea răririi rândurilor şefilor,
fiind perioadă de criză.
Deocamdată suntem într-o situaţie când nu putem declara încetarea ostilităţilor pe frontul
diponibilizărilor. Am trecut este drept de la o situaţie de foc automat, la foc cu foc şi ne propunem să ne
oprim în cel mai scurt timp. Nu ne bucură când mai auzim în preajma noastră colegi care spun: ”Dacă îmi
spune de mâine să nu mai vin?”. Am discutat cu Iulian ca prin şefii de secţii şi departamente să transmitem
mesaje către oameni că în condiţii normale nu le mai sunt ameninţate posturile.
Tot astăzi am avut o întâlnire greu de uitat cu Valentin gestionar la investiţii. El este mereu mohorât
şi cufundat într-o lume a lui. Astăzi s-a prezentat puţin agitat cu un dosar de documente. Documentele
atestau calificările sale profesionale, datoriile la diferite bănci şi reţetele de tratament ale soţiei sale.
- Am venit să vă întreb ce se întâmplă cu mine? Gestiunea de la investiţii aproape am predat-o,
dar nu îmi spune nimeni nimic. Eu am fost aruncat în zona aceea ca în “iad”, un volum foarte mare de
muncă cu mii de repere. Mi-a fost foarte greu. Aproape nici nu am avut şef, domnul Mihai a avut răspunderi
la alte nivele, nu i-a prea păsat de mine. Nu am avut nici susţinere şi nici încurajare. Eu când am venit în
Ceramica acum un an, nu am fost “închiriat” pentru un an, mi s-a promis că voi trece ca motostivuitorist la
secţia C3. Când l-am întrebat pe dl. Corneliu (logistică) mi-a spus că nu are post. Atât m-am consumat în
aceste zile că am slăbit cu zece kilograme.
- Ai dreptate în mare parte la ce spui, dar anul trecut erau unele condiţii acum sunt altele. Să nu
disperăm, să le luăm pe rând. Spui că ai atestat de motostivuitorist.
- Da, am lucrat zece ani în această meserie.
- Cum îţi explici că în cursul anului ai avut discuţii cu cei de la investiţii cum că nu te urci pe
motostivuitor că eşti gestionar sau când îl foloseai deteriorai piese? Şi asupra gestiunii au fost situaţii când
erai cam aerian, cum s-au exprimat cei de la contabilitate.
- Acolo nu a fost treabă pentru un om.
- Eu nu iau de capital aceste discuţii, poate sunt unele persoane rău voitoare. De aceea îţi propun
ca documentaţia care văd că o ai să o ataşezi la o cerere către conducere însoţită de două recomandări de
la Mihai (investiţii) şi Corneliu (logistică), voi discuta şi eu cu ei.
- Dacă mă daţi afară, ajung cu toată familia în stradă, am credite şi am casa ipotecată. Apoi ce să
spună despre mine dl. Mihai, care a discutat de vreo trei ori cu mine într-un an? Cum spuneţi că mi-au ieşit
vorbe, cred că nu este drept să-mi pierd pâinea. Şi aşa ştiţi cu ce salariu am lucrat.
Aprofundând analiza referitoare la Valentin, referinţele de investiţii, secţia C3 şi contabilitate nu au
fost prea măgulitoare. Argumentul invocat de el că a lucrat zece ani ca motostivuitorist, nu a rezistat când a
fost pus efectiv la proba de lucru în secţie şi în depozit.
Răzvan (sindicat) a venit cu propunerea să încercăm pe un post în secţia C3, eventual cu perioadă
de probă. Şi aici sunt rezerve un loc de muncă la secţia nouă presupune o răspundere de peste un milion
de euro pe persoană. Chiar şi Iulian a atras atenţia: ”Ce facem Constantin, mutăm carnea dintr-un frigider
în altul? Trebuie să fie bine evaluat. Până la urmă fiecare este cu situaţia lui “.
În acest contest mi-am amintit de o discuţie cu Daniel care spunea că ”dreptul este arta de a
îmbina ceea ce este echitabil cu ceea ce este util”. În final i s-a dat lui Valentin şansa să lucreze ca
operator la secţia C3, având şi alte calificări în afara celei de motostivuitorist, care o practicase, dar acum
la probă s-a fâstâcit. După primele zile de muncă în secţie am discutat cu Valentin făcându-i observaţia că
“argumentele” care mi le-a oferit de a interveni pentru el nu sunt prea solide, dar are acum posibilitatea să
dovedească contrariul. Am pendulat între a rezolva un caz deosebit şi o nevoie a firmei, acum toate cărţile
câştigătoare sunt la Valentin, depinde cum le joacă.
Până şi nemţii au sesizat că în firmă sunt mişcări de personal de la o zi la alta.
- Ce se întâmplă la voi, în fiecare zi mai dispare câte un om?
Bogdan (şef secţie C3) răspunde:
- Este normal s-a automatizat şi robotizat totul.
- Noi suntem obişnuiţi unde am instalat utilaje în alte ţări, în diferite localităţi, ca oamenii să se
bucure că se creează noi locuri de muncă. Aici la noi, nu se pot bucura, că unii trebuie să plece.

205
 Aceste mişcări de personal la nivel de firmă a coborât media de vârstă de la 45 ani în septembrie
2007 la 39,5 ani în luna mai 2009. A avut loc un proces de întinerire a forţei de muncă în special prin
diminuarea efectivului. Un proces logic, fiind şi alte cerinţe când se lucrează cu un număr restrâns de
personal, a crescut şi gradul de comlexitate a muncii.
Suntem în plin proces de adaptare la condiţii de criză. Adaptarea fiind o condiţie a supravieţuirii. În
condiţiile actuale nu rezistă cei mari sau puternici, ci cei care au forţa de a se adapta. Până în prezent
Ceramica Iaşi, a asimilat constructiv “stimulii” crizei. Suntem clătinaţi, dar avem şansa să ne revenim.

4.12. Acţionarul majoritar, contaminat de criză, nu mai crede în creştere, dar speră să conserve
afacerea

În ziarul “Financiar” din data de 28 mai 2009, apare un articol sub titlul ”În lipsa creşterii, fondul de
investiţii Advent speră măcar să conserve afacerile la Ceramica Iaşi”. În articol pe fondul unei estimări a
scăderii pieţii cu aproximativ 30% faţă de anul 2008, este subliniat efortul firmei Ceramica Iaşi de a obţine o
cifră de afaceri apropiată de cea a anului trecut. Profitul firmei va scădea în anul 2009 influenţat de
scăderea preţurilor pe piaţa de materiale de zidărie cât şi de plăţile compensatorii la persoanele
disponibilizate. O influenţă nefavorabilă având şi creşterea cheltuielilor cu dobânzile şi scăderea dobânzilor
la depozite ca urmare a efectuării de investiţii.
Din perspectiva evaluării firmei pe Bursă în acest moment, autorul articolului A. Cojocar ajunge la
concluzia că “Advent a pierdut 18,5 mil. euro la Ceramica după preluare”. Această afirmaţie este
argumentată astfel: “Pachetul de acţiuni pe care fondul de investiţii Advent îl controlează la Ceramica Iaşi,
de 78,1% din capital, mai valorează pe Bursă 67,8 mil. lei (16,3 mil euro) după ce fondul a injectat în
afacere aproape 35 mil. de euro de la preluarea firmei în 2007. În iunie 2007, Advent a plătit circa 22,3 mil
euro pe aproximatv 66% din acţiunile Ceramica Iaşi, pachet care a fost preluat de la salariaţii companiei.
La acea dată părea că au făcut o afacere proastă din cauză că preţul plătit atunci de Advent era cu mult
sub cotaţia unei acţiuni Ceramica Iaşi pe bursă din acea perioadă. Totodată, Advent a mai adus circa 10
mil. euro la producătorul de cărămizi printr-o majorare de capital destinată majorării capacităţii de producţie
a companiei. Pe fondul scăderii acţiunilor Ceramica Iaşi, Advent a achiziţionat din piaţă titluri ale companiei
pentru care a plătit 2,5 mil. euro, majorându-şi participaţia la peste 78% din capitalul firmei. Criza a făcut
însă ca pe total fondul de investiţii să piardă 18,5 mil. euro din investiţiile pe care le-a realizat la Ceramica
Iaşi.“
Acum valoarea unei acţiuni la Ceramica Iaşi în piaţa este de 0,7 lei. Este drept că toate acum, au
intrat într-un proces de deshidratare. Dar dacă luăm în calcul activul net al firmei, constatăm că valoarea
reală a firmei este în curs de consolidare şi valoarea unei acţiuni este de 0,87 lei. În această abordare aşa-
zisa pierdere se mai diminuează. Judecând situaţia în dinamica evenimentelor actuale în perspectiva a doi
ani se poate realiza amortizarea investiţiei şi să fim şi pe profit. Ceea ce la un moment dat poate fi perceput
ca o pierdere în alt moment poate fi câştig, în funcţie de dozajul combinaţiei dintre politic, economic şi
psihologic.
Cu referire la prezent şi la viitorul imediat, prin faptul că în câteva săptămâni se încheie procesul
de restructurare a firmei, se vor atinge de asemenea şi parametrii proiectaţi la noile capacităţi de producţie,
cu o desfăşurare în forţă în piaţă şi puţin noroc, putem sfida criza şi lucra pentru viitor.
În ceasul al douăsprezecelea al anului, Guvernul lansează începând cu 1 iulie 2009, programul
“Prima casă“, la care acordă garanţii guvernamentale de un miliard de euro. Un program care să
încurajeze şi să susţină tinerii şi să dea un nou impuls dezvoltării construcţiilor. O măsură salutară, dacă
avem în vedere că băncile au acceptat ca avansul la creditul pentru casă să fie de 5% cu rată mică şi cei
care deja plătesc chirie la case închiriate intrând în acest program, pot trasforma chiria în rată şi casa să
devină a lor. În caz de insolvabilitate riscurile băncilor sunt preluate de Guvern prin fondul de garanţie. Au
fost şi speculaţii că de fapt se cauta vânzarea fondului de locuinţe construit deja de clientela politică ceea
ce ar diminua din aşteptările noastre că se va înviora piaţa materialelor de construcţii. Apoi această măsură
în perioada de criză, când nu mai este nimic sigur, este un fel de invitaţie la dans a unei domnişoare timide
la care trebuie să insişti mult. Au rezerve cei cu nevoia de locuinţă, cum s-a prezentat un detaliu de calcul

206
după câteva zile de la anunţarea acestei măsuri, rezultând o rata lunară de 300 de euro. Câţi îşi pot
permite? S-au cum îmi spunea cineva cu funcţie şi un salariu bun “La avans să zicem că pun eu, soţul şi
băiatul, dar cine şi cum plăteşte rata lunară?”. Se pare că această măsură este un ştiulete de porumb
arătat calului ca să ridice dealul. Este nevoie de voturi, să arătăm că ne pasă şi ne interesează tinerii. Am fi
mai câştigaţi într-o guvernare, dacă am da prioritate nu la ce dă bine ci la ce este necesar şi oportun de
făcut, pentru a fi mai credibili. Poate fi până la urmă totul, o promisiune frumoasă, pentru că nu este numai
suma de bani ce trebuie să o ai la început, mai este şi siguranţa locului de muncă, să poţi plăti ratele. Dar
să gândim pozitiv şi să vedem partea plină a paharului. Rezervele şi speranţele vin din faptul că ne aflăm
într-un an marcat evident de euforii şi promisiuni electorale, existând totuşi posibilitatea ca unele să se
adeverească.
Astăzi 2 iunie 2009, în cadrul şedinţei managementului de top cu o ordine de zi adecvată
perioadei de criză când multe nu ies şi nu sunt sau nu ajung banii, primim informaţia deja vehiculată de la
începutul lunii mai că Wienerberger închide o parte din fabricile sale.
În ediţia electronică a ziarului “Financiar” din 2 iunie 2009 sub titlul “Wienerberger închide pentru
câteva luni două fabrici de cărămizi, din Dâmboviţa şi Cluj”.
Se menţionează: “Wienerberger - Sisteme de cărămizi va închide pentru câteva luni, posibil până
la finele anului două din cele trei fabrici ale companiei din judeţele Dâmboviţa şi Cluj, salariaţii urmând să
intre în şomaj tehnic. Decizia este motivată de scăderea cererii, compania având în prezent importante
cantităţi pe stoc. “
La această veste am intrat cu toţii într-un moment de reculegere, urmând apoi un set de întrebări:
”Au cumva ei şi alte informaţii din piaţă faţă de noi?”, ”Este această informaţie probată de realitate?”.
“Dacă închid fabrici, cât adevăr este în zvonurile că vor să construiască o nouă fabrică lângă Târgu
Frumos, Iaşi?”.
Aceasta retragere tactică a lor pare că ne creează un avantaj în piaţa noastră tradiţională Moldova
şi Dobrogea.
Un gând neexprimat vocal ne frământă pe fiecare dintre noi, la ce ne putem aştepta în continuare
dacă Wienerberger a luat această decizie, după ce în prealabil de cca o lună de zile a avut o publicitate
foarte insistentă prin televiziune. O variantă de răspuns este ca Wienerberger vede în continuare un
potenţial de piaţă în România, ceea ce nu-i poate crea nici o problemă dacă mai face un pas înapoi pe o
durată determinată, între timp vine pe piaţă cu un nou produs (variantă confirmată ulterior).
După câteva ore de analiză, am ajuns la concluzia că luna iunie 2009, este pentru noi un moment
de cotitură. Putem astfel transmite un mesaj de liniştire către angajaţi.
Abordarea noastră nu este de aşteptare, ci de acţiune. În acest sens s-a stabilit o matrice de
acţiuni specifice fiecărui departament pe timp de criză cu măsuri imperative până nu este prea târziu. Au
fost vizate şase tipuri de acţiuni: reducerea costurilor, îmbunătăţirea managementului lichidităţilor,
concentrarea pe activitatea de bază, întărirea organizaţiei, creşterea cotei de piaţă şi îmbunătăţirea
loialităţii clienţilor.
În caz contrar, vom fi nevoiţi să facem noi disponibilizări de personal sau să acordăm salarii
diminuate, cu amânarea momentului de stabilitate.
Suntem obligaţi să avem o atenţie distributivă, vizând atât piaţa de desfacere cât şi intrarea în
parametrii funcţionali a noilor secţii de producţie.
Atât nemţii cât şi italienii au rămas în teren cu reprezentanţi nesemnificativi la noile investiţii,
confruntându-se cu probleme care-i depăşesc. Contabilizăm zi de zi opriri pe diferite motive. Am intrat într-
o corespondenţă zilnică, cu expuneri de motive, ameninţări reciproce şi termene amânate. Surprinzător
nemţii au în contractul cu noi fel de fel de “şopârle“. Ca de exemplu, dacă la două săptămâni de la
montarea utilajelor, nu sunt semnale de nereguli, intră automat în posesia banilor. Aceste amănunte au fost
în prealabil discutate la negocierea şi semnarea contractului cu cei de la nivelul de vârf. Problemele apar
din urmărirea derulării contractului când intră în circuit cei din teren de la nivelul mediu, unii dintre ei
descifrând postfactum unele prevederi contractuale. Pe de altă parte aproape toată linia tehnologică livrată
de nemţi are mari probleme în funcţionare. Pe aceeaşi linie de grabă pentru a intra în posesia banilor
pentru o muncă care doar cu numele este nemţească, mai vin cu un act de “bunăvoinţă”. Au luat probe din
argila şi cenuşa fără prezenţa şi înştiinţarea noastră şi ne scriu “dacă din analiza argilei luată ca mostră va
207
rezulta că nu aţi respectat reţeta şi alţi parametri, sunteţi buni de plată pentru înlocuirile de piese la utilajele
montate“. Până şi unul din specialiştii nemţi, marcat şi el de neputinţa în care ne zbatem în această muncă
de Sisif pentru punerea în funcţiune a secţiei, afirma într-o zi: “Cred că voi aveţi o problemă cu Handle.
Unde am mai lucrat la montarea altor fabrici un au fost atâtea probleme ca la voi.” În traducerea noastră
această afirmaţie, ne întăreşte bănuiala că unele utilaje sunt doar cu eticheta Handle fiind făcute de alţii.
Până la urma tot italienii, cu toate imperfecţiunile lor sunt mai pe sufletul şi pe aşteptarea noastră, faţă de
nemţi cu o părere foarte bună despre ei şi de la care nu ştii la ce să te mai aştepţi. Fiind vorba despre bani
nimeni nu are nici mamă, nici tată. Relaţiile dintre noi sunt pe baza contractuală şi fiecare parte trebuie să-
şi îndeplinească obligaţiile. Ca să diminuăm pierderile, tot calea amiabilă este cea recomandată. Toate
aceste opinteli afectează serios poziţia economico-financiară a firmei şi moralul angajaţilor. Muncitorii se
plâng “ne omoară ăştia, muncim în zadar, producţia se aruncă, presa nemţilor nu dă randament.”
Pentru atingerea parametrilor s-a pornit cu produsul cel mai complicat BKS 375x250x238 mm, un
produs cu “coarne“ cum se exprimă muncitorii (având pe capete nişte protuberanţe şi o greutate de cca 17
kg/buc/produs ars) ceea ce necesită şi teste pe măsură şi un efort fizic foarte mare la evacuarea
produselor rezultate din probe.
Şefii de formaţii zi de zi sunt depăşiţi de evenimente, mai ales acum când la secţia C3, inginerii
automatişti care sunt şi şefi de formaţii, trebuie să intervină la mai multe defecte odată. Nu mai departe
decât ieri, 4 iunie 2009, Dan (şef formaţie) într-un moment de cădere psihică, pe fondul unor neînţelegeri
cu specialiştii italieni şi-a înaintat cererea de demisie. Este mare presiunea, alternează prea des
momentele când se constată că merge chiar binişor ca să revenim apoi din diferite motive, iar de unde am
plecat. Günter ieri i-a făcut pe ai noştri “proşti“. Sigur o constatare de la distanţă, el nefiind acum în firmă,
realitatea fiind mai nuanţată, uneori chiar nu se ştie ce să se mai elimine sau ce să se ia în seamă ca şi
cauze. Cu toţii, noi, italienii şi nemţii, mergem pe presupuneri, pe supoziţii sunt procese care se produc în
uscătorie sau în cuptor cu acces limitat când sunt în funcţiune. Apar situaţii hilare, toţi constată şi susţin că
sau respectat toţi parametrii, dar “pacientul este mort“, cărămida iese rebut. Pe toţi cei implicaţi îi
descurajează această stare de fapt, se căuta în continuare, se apelează la specialişti de o clasă mai înaltă.
În loc ca evenimentele să fie într-o logică, adică sub control, pe moment apar multe la întâmplare şi se
acţionează pompieristic. Această percepţie poate surveni şi din faptul că cei implicaţi, în sinea lor consideră
că fiecare şi-a îndeplinit misiunea. Iulian caută să refacă ”podul“ din pontoane prin corespondenţă scrisă
sau convorbiri telefonice cu cei implicaţi.
Partea proastă este că acum trebuie să facem în continuare cheltuieli la cheltuieli, când s-au
epuizat resursele financiare. În aceste circumstanţe, este greu şi pentru Iulian să mai salveze aparenţele,
pozând ca senin şi încrezător. Îmi spune preocupat: “Ce fac Constantin? Acum când ar trebui să mă ocup
de vânzări, nu am ce vinde şi trebuie să fiu director de operaţiuni, manager de logistică, să mă ocup de
vânzări şi să fiu şi director general. Eu mi le asum, dar cum pot fi făcute toate odată când constaţi că atâtea
nu merg? Ne aflăm într-o cascadare unde de sus în jos suntem obligaţi să facem unii treaba la alţii. Îmi
vine să tai la salarii, dar mă gândesc că de fapt acum se munceşte mai mult în special de către cei de la
nivelele de jos şi viaţa este grea pentru fiecare.” Revine apoi Iulian: “Deşi pe unii îi putem mişca numai
dacă le umblăm la salarii. Am un feeling că vom fi nevoiţi să luăm măsuri “nepopulare” în continuare, dacă
nu ne rezolvăm repede problemele interne de producţie, pentru a ne desfăşura în piaţă. Caut să mai şterg
“parbrizul“ prăfuit prin care am putea vedea viitorul nostru şi nu ajungem la prima intersecţie că este prăfuit
iar. Încep să mă macine şi pe mine îndoielile, dar fac eforturi să nu mă copleşească, deşi este prea
contaminată atmosfera din jur.”
În firmă este o apatie generală. Astăzi 5 iunie 2009, primesc informaţia neliniştitoare care circulă
din om în om prin firmă că trebuie să ajungem la 160 de angajaţi. Aşa că nimeni nu mai are poftă de
muncă, fiecare zi este jucată la loterie, dacă trece este bine, dacă nu, tot bine. Faptul că multe ies pe dos
îşi au cauza şi în starea de spirit a oamenilor. Ce se întâmplă în producţie sunt efectele. De la
departamentul financiar până la fiecare formaţie din secţiile de producţie, auzi că unii îşi caută de lucru în
altă parte sau nu au stare. Cu o asemenea oaste cu moralul la pământ, putem uşor da firma peste cap. De
aceea le propun lui Iulian şi Radu ca după ultimele şapte preavize de săptămâna viitoare să încetăm
plecările cel puţin trei luni de zile pentru a linişti oamenii. Trecem printr-un moment când se cere un maxim
de concentrare pentru a se însuşi regulile de bază pentru funcţionarea noilor investiţii şi pentru a fi angajaţii
208
cu gândul la muncă. Pe o situaţie perpetuată în timp care a devenit cronică, evenimentele se succed cu
mare repeziciune şi pot apare răsturnări de situaţii de la o zi la alta. Dacă acum câteva zile era percepţia că
am mai putea fi în corzi încă o perioadă de timp, când constatăm că s-a oprit calul în mijlocul drumului,
trebuie urgent dehamat şi luat cu binişorul.
Pentru a diagnostica cât mai bine starea de fapt actuală şi a aplica o schemă de tratament
adecvată, am avut o discuţie cu Răzvan (asistent director fabrica şi lider de sindicat).
Să-l ascultăm pe Răzvan:
“- În 2007 când s-a preluat firma, toţi fără excepţie se aşteptau că vom fi daţi afară era o mare
nelinişte şi un stres general. Venind noua conducere, a început cu ascultarea tuturor angajaţilor făcându-se
lungi liste cu ce mai vrem, frigidere, plite electrice, maşină de spălat, vestiare, apă îmbuteliată la discreţie şi
alte facilităţi. Eu mă uitam şi mă întrebam de ce mai trebuie sindicat? Între timp venind criza, s-a închis
secţia C2, personalul a fost disponibilizat, era oarecum o decizie aşteptată. Dar vine Ion (director
operaţiuni) care a repetat deseori în faţa şefilor de formaţii că vor fi şi alte disponibilizări. Au fost prezentate
comparaţii pe nivele de productivitate cu Wienerberger. Au urmat apoi cele 25 de persoane disponibilizate
de la secţia veche Preparare şi din alte sectoare. Atunci s-a confirmat că sunt şi alte valuri de
disponibilizări. Cei disponibilizaţi au mai lucrat 10 zile în firmă în perioada preavizului, când i-au intoxicat şi
pe alţii că le va veni rândul să plece. Participarea noastră la lucrările de investiţii şi punerea în funcţiune a
secţiilor Preparare şi C3 a cam istovit forţa de muncă, fiind solicitări mari la care se adaugă trecerea apoi
direct pe pupitre, altă concentrare, alt stres. Am cam realizat toţi că nu numai se dă, se şi cere. După
concursul pentru şef secţie C3 şi şefi de formaţii, jumătate din cei care până mai ieri conduceau formaţii de
lucru au fost disponibilizaţi. Asta a cam pus capac, inducând că în fiecare săptămână se fac disponibilizări.
Lumea nu este proastă, fiecare îşi evaluează şansele şi se aşteaptă la ce este mai rău. Oamenii discută
între ei şi mă întreabă în fiecare zi: “Ştiţi cumva cine mai pleacă?“
- Ce propui să facem?
- Părerea mea, nu neapărat trebuie ţinut cont de ea, este că trebuie să ne oprim. Dacă avem
probleme, putem ajusta salariile. Această nesiguranţă poate conduce la pierderea unor oameni
indispensabili pentru firmă.
- Putem avea o problemă de concentrare a muncitorilor noştri pentru a stăpâni tehnica din secţia
C3?
- Încă acum răspunderile şi implicarea se împarte între noi, italieni şi nemţi.
- Rămâne să vedem care este reacţia la disponibilizările de săptămâna viitoare şi când vine Iulian
din Anglia peste câteva zile să luăm o decizie.
- Şi aici este de discutat, în lista disponibilizaţilor este nominalizat Petrică de la electricieni, când
un altul de la aceeaşi formaţie, mi-a făcut mai multe stagnări la secţia C1 din nepricepere. Acesta fiind
iniţial pe listă, dar se pare că încă pe la secţii se plătesc unele poliţe. Am să reiau analiza cu Mihai
(mentenanţă) şi acesta îmi va spune că nu-i prea cunoaşte. Avem apoi doi pe listă cu probleme deosebite,
cu rate la bănci. Dar nu hotărăsc eu.
- Când este vorba că îţi pierzi serviciul, fiecare caz este deosebit. Suntem într-un punct critic,
trebuie să-l depăşim. Nu putem construi când nimeni nu mai crede şi nu mai speră.”
Mi s-a părut analiza lui Răzvan logică, pertinentă şi obiectivă. Ce lipsit de vlagă apare binele, în
zonele unde s-a instalat răul. Dar aşa este firea umană, binele este nepreţuit, iar răul deşi nedorit este
provocat în fiecare moment. Răul fiind rău răspunde la provocări, se simte confortabil în toate şi în toţi.
Mulţi nici nu realizează că duc această povară este precum melcul cu cochilia. Paradoxul este că nici răul
nu poate fi eradicat în totalitate, pentru că atunci nu mai ai unitate de măsură pentru bine şi posibilitatea de
a face comparaţii.
O analiză realistă ne arată că noi astăzi, după doi ani suntem în altă firmă. O pondere foarte mare
de personal lucrează pe alte posturi care solicită alte deprinderi şi alte cunoştinţe. Cum am mai arătat s-a
făcut o anumită selecţie a personalului, dar mai mult pe criterii de pregătire generală şi vârstă. În mod logic
ne punem acum mai multe întrebări: Cum stăpânesc utilajele din dotare? Care este puterea şi
disponibilitatea lor de învăţare? Cum îi putem determina să devină mai buni gospodari, să le pese? Când
s-au subţiat rândurile are o mare importanţă compatibilitatea dintre persoane, pentru a se simţi şi ajuta la
nevoie. Se ridică cei rămaşi, la pretenţiile formulate de firmă? Cum îi atenţionăm şi îi sensibilizăm că se află
209
pe alt “teritoriu“ prin ridicare cu cricul sau impunerea unei ştachete pentru a o sări? Dar să nu sărim peste
premise direct la concluzii. Care este de fapt nivelul unde ne situăm acum? Contam pe bună intenţie, bună
credinţă şi diponbilitatea fiecăruia, de a se integra în colectiv şi a forma o echipă. O suferinţă prelungită, la
care se aplică un tratament paleativ, creează cu certitudine complicaţii. O salbă de evenimente petrecute în
săptămâna 8-12 iunie 2009, dau semnele unei panici care îl cuprinde uşor şi pe Iulian care percepe multe
evenimente telepatic, fiind plecat într-o delegaţie în Anglia. Pornind de la întârzierea recrutării unor
reprezentanţi de vânzări pentru zona Bucureşti şi Braşov unde cei în funcţie acum au rezultate slabe şi a
apropierii întâlnirii boardu-lui, începe un tir cu trasoare şi chiar cu muniţie de război. Iulian atenţionează pe
Irina: “Săptămâna viitoare este board şi ne întreabă dacă am înlocuit oamenii...”
Iar se apropie boardul... şi conducerea intră în corzi. Sigur, este vorba de îndeplinirea unor sarcini
asumate. Dar această nelinişte îşi are rădăcina în îndoielile lui Iulian asupra cererii de produse în perioada
următoare, care o obstrucţionăm chiar noi pe diferite motive, unele obiective. Iulian se simte captiv între
dorinţă şi putinţă. Are uneori reacţii disproporţionate faţă de rolul unor fapte sau cauze în derularea
evenimentelor. Cum am putea să-l convingem pe Iulian că în aceste vremuri de criză, cumpătarea,
stăpânirea de sine şi încrederea sunt trei arme care nu ar trebui să lipsească din arsenalul unui
conducător? Mai ales că eşti nevoit să iei multe acţiuni pe cont propriu şi poţi rămâne singur.
Irina răspunde: “Deocamdată nu exista decât cv-urile pe care le-am selectat eu prin căutarea
directă, dar întrucât se pare că această metodă nu prea dă rezultate, sunt în tratative cu Radu (director
financiar) să văd cât îmi aproba pentru Plus HR cu care sunt în negocieri şi care vor 2500 euro /poziţie “
Răspunsul lui Iulian a căzut ca un trăsnet, fără a mai alege ţintele, deşi adresarea apare
direcţionată întâi spre Irina şi apoi către mine şi spre ştiinţă lui Radu: “Dacă din lentoarea mişcărilor
departamentului HR întârziaţi recrutarea şi blocaţi compania, va trebui să iau măsuri urgente; nu ne
permitem să ne dăm cu părerea şi să ţinem compania blocată, rog urgent acţiune...
Constantin,
Aştept acţiuni concrete azi urgent!
Mulţumesc!
Iulian revine în cursul aceleiaşi zile şi telefonic. El are percepţia că acţiunea de recrutare, este
blocată de Radu şi Irina pe considerente financiare. Punctual acuma Radu îi ţine şi locul la comandă în
firmă lui Iulian, acesta apreciază de la distanţă că Radu nu se implică şi nu acţionează ferm şi operativ
pentru a rezolva această problemă.
Pentru a se debloca situaţia, analizez urgent situaţia cu Irina, Radu, şi Adrian (director vânzări).
Radu intră şi el în teren: “Iulian, eu te rog să fim prudenţi cu costurile, previziunile sunt sumbre,
criza nu a trecut, evident. Întrucât ambii reprezentanţi au fost anterior selectaţi prin firme de recrutare-
această alegere nu garantează calitatea candidaţilor.
Aşa că propun:
- Evaluarea clară dacă cei doi sales rep. nu mai merită altă şansă (Adrian) în speţă zona Bucureşti
2 a început să lucreze mai bine în iunie.
- Recrutarea directă. “
Peste zi am o convorbire cu Adrian şi chiar o analiză de cv-uri. S-a arătat contrariat că Irina nu l-a
ţinut la curent cu recrutările. (Irina la rândul ei mă informase că în diferite etape ale recrutării, Adrian nu s-a
arătat interesat şi cooperant). O altă nedumerire a lui Adrian era percepţia că în sectorul său este suveran
în evaluarea subordonaţilor, nu pot avea alţii mai multe informaţii că el (cu trimitere la Radu).
De apreciat puseul de personalitate a lui Adrian. Dar suntem într-o discuţie, de ce reprezentanţii de
vânzări primesc bonus, pe o grilă de evaluare cu o pondere de 40% din criterii care fac referiri cum că
persoana în cauză este harnică şi are calităţi umane, cum se observă sunt elemente cu multă încărcătură
subiectivă. Şi poate de aceea, nu ar trebui să aibă primul şi ultimul cuvânt o singură persoană. În
activitatea de vânzări şi componenta financiară are rolul ei, iar directorul financiar poate pune note fără să
deranjeze, făcându-se apoi media, fără a se încălca dreptul suveran al “profesorului“, respectiv Adrian.
Cu dorinţa sinceră de a linişti apele, dar şi de găsi o soluţie constructivă la situaţia existentă îi
trasmit mail lui Iulian, incluzând toate părţile beligerante.
Pe fondul acestui schimb de mesaje şi convorbiri telefonice, cu rolul deloc neglijabil al distanţei
geografice dintre noi şi a unor acumulări anterioare, am cam intrat toţi în cazanul cu smoală.
210
 Iulian ne întâmpină în dimineaţa zilei de 11 iunie 2009, cu o baterie de mesaje, în care optimismul
era îngropat la mare adâncime.
Primul către: ALL prin care ne informează că “Businessul Wienerberger cade la jumătate după
închiderea a două fabrici“ cu referire la reprezentanţa din România (după Business Standard 8 iunie).
Această informaţie, întărea de fapt ceea ce se ştia de peste o săptămână în firmă. Dar la starea de spirit
din firmă nu cădea prea bine, aceasta petardă venită tocmai de la Iulian. Fiecare căutând să o decripteze
în felul lui. Dar percepându-ne din Anglia pe toţi încremeniţi, a vrut să ne însufleţească.
La distanţă de câteva minute alt mesaj, ca un fel de bomba care îţi exploadează în mână.
“ Dragii mei,
Se vede încă o dată că decizia de a recruta pe Braşov a fost una bună, dar reacţia noastră este
întârziată cu două săptămâni...
Sper să nu păţim ca Wienerberger dacă mai întârziem mult.
Subliniez că departamentul HR mi se subordonează direct şi dacă se porneşte un proiect de
recrutare nu se anulează decât cu aprobarea mea; sunt direct responsabil în faţa Consiliului de
Administraţie asupra resurselor umane din companie şi nimeni altcineva, iar dacă noi nu vindem sute de
mii de euro pentru că nu am cheltuit 2500 euro pentru recrutare, atunci...nu mai comentez!
Menţionez că dacă nu merg vânzările, înseamnă că trebuie să continuăm restructurarea tuturor
departamentelor pentru reducerea costurilor...”
A fost o punere la punct care ne-a lăsat pe toţi fără grai. S-a intrat adânc pe teritoriul panicii, s-a
trecut direct la sentinţe, pentru unele “adevăruri” care au şi un coeficient de relativitate.
Primul simţământ nu numai al meu ci şi a altor colegi implicaţi în “dandana”, a fost nu atât spaima
noastră cât mirarea “ce se întâmplă cu Iulian?”
Pentru că Iulian nu a vrut să rămână cu nici o datorie mai scrie un mesaj cu adresare directă lui
Radu.
“ Radu,
Decizia de schimbare a fost luată în board de acum două şedinţe; n-o comentez şi trebuie
executată.
Recrutarea directă este după cum se vede foarte lentă...
Avem nevoie de vânzări şi de oameni pentru asta, cine-mi garantează că HR îmi găseşte om în 2-
3 săptămâni? Nu mai am încredere din păcate...
Trebuie căutat pe toate planurile...”
Discutând peste zi cu Adrian, reia neacceptarea ca altcineva din alt departament să-i evalueze
“oamenii lui“ cât şi necesitatea unei discuţii lămuritoare cu Radu asupra unui proiect de buget pe vânzări,
fiind inadvertenţe între varianta lui şi a lui Radu.
Pe fondul crizei se consumă nişte episoade de dat cu unii în alţii. Invocăm şi implorăm fiecare
sprijinul celuilalt, dar este plasa prea rară şi se pierd bunele intenţii, sprijinul la nevoie şi reuşita împreună.
La o analiza făcută cu Lica pe problemele de la producţie, unde şi aici Iulian a venit cu o baterie de
întrebări: “ Unde?, Când?, Cine?, De ce? “.
În mesajele sale către Lica, pune accent pe calitate, diversificarea produselor şi atingere parametri
la secţia C3, sunt şi aici probleme la limită.
De fapt cauza, cauzelor, a multe ce se întâmplă acum în firmă, este în prelungirea perioadei de
încercări tehnologice la secţia C3, ceea ce amână momentul punerii stampilei “garantat pentru livrare” pe
produsele fabricate aici.
Când coroborezi toate aceste aspecte, metamorfoza suferită de Iulian în aceste zile, nu este fără
explicaţii.
Totul se subordonează menţinerii şi dezvoltării pieţii. Dacă nu vindem murim.
Necazurile ar trebui să ne unească. Tare îmi este frică că pe noi ne va dezbina. Prea au sărit la toţi
capacele.
De aceea îmi iau măsuri atât în sectorul meu (în 12 iunie aveam lista scurtă pentru postul din
Bucureşti inclusiv interviurile telefonice, dovadă că s-a lucrat încă înainte de a începe să se “bată caii“) cât
şi prin influenţarea a altor colegi din firmă ca răspunsul nostru să fie prin acţiuni concrete finalizate cu bine.

211
 Iulian cu formaţia sa de militar, are pe ecranul minţii mereu spaţiul existenţial al firmei, fiind gata în
orice moment să acţioneze conform necesităţilor sau unde se aprinde un beculeţ. Vrea conformare
necondiţionată şi fără comentarii. Dar “legiunea“ noastră merge pe jos în marş, în timp ce Iulian este pe cal
în galop.
Are Iulian în fibra sa multă pondere de perfecţiune. Este o caracteristică probată în întreaga viaţa
profesională de până acum, aşa cum rezultă şi din interviul acordat pentru Buletinul Informativ/ASEBUSS/
februarie 2010. Deşi Iulian este destul de reţinut când trebuie să vorbească despre sine, dat fiind cerinţele
instituţiei de învăţământ ASEBUSS din Anglia, de a-şi etala cursanţii şi absolvenţii nu a putut refuza. Să
urmărim ruta profesională a lui Iulian:
“De la EMBA la CEO în oraşul natal
„Antreprenorii trebuie să fie creativi şi să-şi menţină doza de optimism necesară reuşitelor, însă
trebuie să fie capabili să se adapteze noului curs.”

Discutăm în continuare cu Iulian Mangalagiu, absolvent EMBA 2005, CEO Ceramica Iaşi. Cum l-a
ajutat educaţia militară în carieră, care sunt provocările la care a răspuns în ultima perioadă şi câte şedinţe
are pe parcursul unei zile de lucru, aflaţi din cadrul interviului ce urmează.

Ai absolvit EMBA în 2005. Care au fost cele mai importante modificări pe plan profesional
pe care le-ai luat după absolvirea programului Asebuss?

Încă din timpul celor 2 ani de cursuri la Asebuss, după aproape 6 ani de lucru în poziţia de Sales &
Marketing Manager la Rigips România, am acceptat oferta celor de la Henkel Bautechnik pentru o poziţie
similară, pentru că apoi să devin Business Unit Manager al Diviziei de Adezivi în momentul fuziunii acestei
companii cu Henkel România. Împreună cu echipa de management am reuşit aici să dezvolt organizaţia şi
funcţiunile companiei pentru a o face capabilă să facă faţă creşterii rapide a pieţei şi să-şi atingă obiectivele
ambiţioase din acea perioadă.
În 2007, într-o perioadă de plin boom economic, am fost contactat de fondul de investiţii Advent
Internaţional pentru o nouă provocare, aceea de a restructura şi dezvolta producătorul de cărămizi
Ceramica Iaşi, având poziţia de CEO al acestei companii. Iată-mă relocat în oraşul natal după 20 de ani,
unde lucrez cu plăcere într-un nou colectiv, cu ajutorul căruia trebuie să aducem compania din poziţia de
jucător secundar în piaţa zidăriilor din România, în cea de challenger.

Care sunt principalele provocări ale unui antreprenor în perioada de criză economică şi cum
le poate depăşi?

Managerii români nu se pot lăuda că au trecut peste multe perioade de criză de la Revoluţie până
azi, mai ales că această criză prin care trece România, nu este una naţională, ci una globală. Într-o astfel
de perioadă, ne confruntăm cu multiple provocări: de la contracţia pieţei şi schimbarea comportamentului
consumatorilor până la reorganizarea organizaţiilor şi anticiparea paşilor care să pregătească compania
pentru perioada de potenţială creştere de după criză. Antreprenorii trebuie să fie creativi şi să-şi menţină
doza de optimism necesară reuşitelor, însă trebuie să fie capabili să se adapteze noului curs.

Cum v-a influenţat educaţia militară în analiza situatiior de criză şi luarea deciziilor sub
presiune?

Educaţia militară m-a ajutat foarte mult în primul rând pentru că de la o vârstă fragedă am fost
forţat să coordonez activitatea unor grupuri mari de oameni în diverse situaţii; acest lucru necesita exerciţiu
şi calităţi necesare pentru că ceilalţi să te urmeze nu doar datorită autorităţii formale, ci şi pentru că au
încredere în liderul lor. Acelaşi lucru este necesar şi într-o companie, şi nu numai în perioade de criză;
deciziile trebuie luate rapid, astfel încât să se poată menţine avantajele competitive ale companiei. Nu toate
măsurile sunt populare, însă de multe ori sunt necesare; creşterea eficienţei organizaţiei este importantă
pentru adaptarea la situaţiile de criză.
212
 Anul trecut aţi fost menţionat cu titlul de prim-ministru într-un „Guvern de la Iaşi”, realizat
de publicaţia 7est. Ce măsuri aţi luat, din poziţia de premier, pentru revigorarea economiei
româneşti?

Bineînţeles că este un titlu onorific, dar care te face să te gândeşti la economia românească din
mai multe perspective. Am emis câteva opinii legate de măsurile economice luate de guvern şi am avut
câteva propuneri legate de eficientizarea aparatului administrativ şi de noua lege a învăţământului. Sunt în
acelaşi timp membru al Asociaţiei Oamenilor de Afaceri din Iaşi şi încerc pe această cale să deschid punţi
de comunicare şi colaborare cu Ukraina şi Republica Moldova, ţări vecine care suferă şi ele de pe urma
crizei economice.

Care este programul unei zile obişnuite din viaţa CEO-ului Ceramica Iaşi?

Comunicare, comunicare, comunicare; dimineaţă mă întâlnesc cu şefii de departamente pentru a

vedea care sunt priorităţile şi problemele cu care aceştia se confruntă; dacă pot să-i ajut, o fac cu plăcere.
Pe parcursul zilei particip la una sau mai multe şedinţe, pe specialităţi diferite, în care, împreună cu colegii
mei, coordonam şi dezvoltăm proiectele companiei. După amiaza până seara târziu răspund la mailuri şi
fac diverse analize.

Care consideraţi că este cea mai importantă carte de businees pe care aţi citit-o până în
prezent?

Sunt multe cărţi de business captivante şi numărul lor creşte de la un an la altul; pe noptieră am
întotdeauna 2-3 cărţi noi şi de obicei când încep să citesc una, nu mă las până când n-o termin în cel mai
scurt timp. Una din cărţile care m-au marcat cel mai mult este „World is flat” de Thomas Friedman (am citit-
o în timpul studiilor la Asebuss, pe drumul de întoarcere din Atlanta în urma schimbului de experienţă cu
studenţii de la Kennesaw University). Recent am citit „Era Turbulenţelor” de Alan Greenspan, o carte pe
care o recomand tuturor. “
Nu ar trebui să ne mai mire, de ce Iulian este aşa de atent la detalii şi nu acceptă lucrurile făcute
pe jumătate sau de mântuială. Conduce o firmă cu activitate complexă, în plină transformare prin
modernizare şi implimentare cu angajaţii a unei noi culturi organizaţionale.
Ca să exemplificăm, să facem o radiografie a interacţiunii intre departamente la data de 11 iunie
2009, cum a rezultat la şedinţa săptămânală de operaţiuni.
Bogdan (şef secţie C3) spune “în secţie nu merge nimic”. Cu referire la faptul că se încearcă
introducerea în fabricaţie a unui nou produs. Cărămida iese casantă, fiind încă probleme de reglaje la
uscătorie şi cuptor.
Lica face apel la mentenanţă şi la celelalte departamente să sprijine reuşită la secţia C3.
Corneliu (manager logistica) cu referire la sortarea şi ambalarea produselor de la secţia C3 “nu ia
nimeni nici o măsura“.
El este contrariat de faptul că se măreşte stocul produselor stivuite separat în depozit conform
dispoziţiilor, cu cărămizi care mai au un defect sau sunt ambalate necorespunzător. Situaţie care s-ar
corecta printr-o sortare mai atentă a produselor la evacuarea din secţie.
Vine rândul lui Costică (şef atelier carieră) care vrea să ne convingă “la mine este totul bine “, chiar
dacă alţii mai au rezerve. După câteva ore de la şedinţă, primim telefon de la Iulian din Anglia, că CET-ul,
ne-a sistat exploatarea cenuşei de termocentrală din cauza afectării rezistenţei zidului de protecţie a
bazinului cu cenuşă.
Această activitate fiind coordonată de Costică (şef carieră) în colaborare cu Corneliu (manager
logistică). S-a intervenit, s-a găsit o soluţie, dar era de dorit prevenirea.
O evaluare de ansamblu arată că ne menţinem sub spectrul fricii ceea conduce cum spune
Corneliu (manager logistică) la perpetuarea “unor mici minciuni“ care ne menţin într-o anumită inerţie.

213
 Suntem deocamdată într-o barcă cu vâsle, ia timp până îi punem motor. Dar orice am face şi cum
am face, ne zbatem ca peştele pe uscat. Piaţa noastră, viaţa noastră şi speranţa în mai bine sunt în
România care acum este într-o fundătură. Zilnic avem semne că sunt puţine şanse să iasă la liman, până
nu se consumă întreaga noastră răbdare. Suntem înregimentaţi social, ceea ce înseamnă că totul
funcţionează după anumite reguli. Aşa cum într-o firmă regulile sunt făcute de conducători şi aplicate de ei
şi de cei care păzesc firmă, extrapolând la nivel de ţară este o similitudine perfectă. Aceasta operează în
special în perioada alegerilor, că după aceea puţini se mai sinchisesc de reguli.
Dacă atunci când ne-am referit la alegeri parlamentare constatăm că am fost îmbrobodiţi cu
promisiuni, care uşor, uşor s-au spart ca bulele de săpun, când “câştigătorii“ au trecut la guvernare, la
alegerile pentru parlamentul european am trecut la altă etapă. Să reflectăm puţin asupra acestui moment.
Aceste alegeri fiind şi un test în perspectiva alegerilor prezidenţiale din toamnă, şi-au pus strategii
partidelor mintea la treaba pentru a găsi calea către inima românilor. După multe căutări şi tirade
electorale, când nu mai ştiai cine este la putere şi cine în opoziţie, cei de la putere au îmbrăţişat strategia
“iuţeala de mână şi nebăgarea de seamă“.
În concepţia lor, partidele politice şi-au propus să iasă bine în poză cu orice preţ, cu pomeni
electorale, turism electoral şi alte trucuri, care nu au reuşit să scoată din casă nici 30% dintre românii cu
drept de vot. În tradiţia nedezminţită a românului, după alegeri, nu cedează nimeni locul de pe podium, că
doar “el“ este câştigătorul. Să te minunezi nu alta, ce siluetă a căpătat democraţia în România. Dar tot
este moda fotomodelelor. O dilemă după aceste alegeri, dacă ei au câştigat ”toţi“, cine a pierdut? A pierdut
poporul român prin răbdarea sa proverbială, întâi s-a lăsat ameţit de promisiuni şi apoi a fost furat, este
drept nu ziua în amiaza mare, ci mai spre seară, când toţi se retrag pe la casele lor, între orele 19-21 când
s-au “îngrămădit” la vot, peste un milion de votanţi, în special din mediul rural. Poate este şi aici o
explicaţie, ţăranii au mers la vot după ce au terminat treburile pe lângă casă. Nu ar trebui să ne mire,
vigilenţa noastră a fost ţinută trează toată ziua de declaraţii pe posturile de televiziune din partea liderilor
politici de la toate partidele, cum că celalţi fură şi că sunt chiar şi probe.
Aceste tiruri încrucişate de acuzaţii, ne-au condus la o confuzie generală, când nu prea ştiai la cine
să te uiţi şi pe cine să urmăreşti că de crezut nu-i prea credeai. În aceste confruntări era şi o şmecherie,
reflectau în fapt şi un adevăr, dar era şi o ieşire elegantă dintr-o eventuală pierdere la scor. În ziua
alegerilor au fost şi unele “probe“ de verticalitate. Reţinem aici ca preşedintele Senatului s-a retras din C.
S.A.T. Pentru că preşedintele ţării s-a deplasat la teatrele de operaţiuni din Irak şi Afganistan, unde se află
militari români, în preziua alegerilor. Se acuză că a fost o deplasare pentru voturi.
Întâmplător, fata preşedintelui care a candidat la parlamentul european sub brandul “numărului de
la maşina personală”, a obţinut cele mai multe voturi de la aceşti militari. Preşedintele în “neutralitatea“ sa
cunoscută, revendicând şi alte atribute, cum că este “jucător”, dar drept şi imparţial, să vedem cum a
aplicat şi s-a raportat la această campanie electorală. În ziua alegerilor, declara la sediul de campanie a
fiicei sale, că regretă că nu a putut ajuta fiica cum a făcut ea în campania lui la prezidenţiale. Noi îl
“credem”, dar de ce a mers la vot însoţit de fiică? Cum de rămâne fără merinde şi apă minerală, chiar în
ziua alegerilor, numai să nu uite lumea de el? Poate fi o probă de corectitudine în alegeri când
vicepreşedintele biroului electoral central, merge la spriţ cu reprezentanţii partidului preşedintelui, cu fiica
sa şi el în persoană chiar în ziua alegărilor? Dacă mai adăugăm şi o sumă mare de bani care a cheltuit-o
ministra tineretului şi sportului în preajma alegerilor pe “acţiuni şi activităţi în curs de clarificare” care după
cum se simte are sprijinul preşedintelui şi nu se dă nici deoparte, nici nu explică unde au mers banii, lasă şi
alte întrebări fără răspuns.
La aceste alegeri s-au găsit compatibilităţi nedezminţite între matematică şi politică. Au fost
întrebări în campania electorală de unde are fata preşedintelui, care candidează independent, atâţia bani
pentru benere în mărime naturală în toate localităţile ţării? În paralel cu campania electorală la vedere au
fost în organizaţiile PDL-ului, adevărate lecţii de învăţământ politic, chiar cu reţinerea ideilor principale pe
tablă (cum au demonstrat ziariştii) prin care se stabilea concret cum 10 voturi din fiecare organizaţie să
ajungă la fata preşedintelui.
În concluzie EBA, a plecat numai cu numele din partid şi a fost tot timpul “fata lui tata“. Pledează în
acest sens cele menţionate, reprimirea în partid în seara alegerilor, ca şi adunarea voturilor sale la
plasarea în frunte a partidului.
214
 De ce atâta teatru? Până unde se poate merge?
Din toate acestea şi altele nedecontate poate avea domnul preşedinte o problemă, ca şi baci cu
mai multe milioane de oi, care a ajuns un cioban cu o mică turmă, este drept că încă are câini buni, dar
este posibil să nu mai aibă unde să o pască.
Poate totuşi, avea circumstanţe fata preşedintelui, dacă avem în vedere că mulţi aleşi pentru
parlamentul european, au fost nişte anonimi pe o listă de partid şi vor rămâne tot aşa prin inactivitatea lor.
Unii chiar sunt în România nişte figuri excentrice, făcându-i pe ziarişti să afirme că mergem cu circul la
Bruxelles. Asta este, unde nu este ruşine nu este nici răspundere. Acestea sunt posibilităţile noastre, să
oferim asemenea “marfă“ la export, vom vedea şi ce preţ are.
În ziua alegerilor a intrat în scenă şi ministrul de interne care a invocat legea şi ne-a asigurat că o
va aplica întocmai pentru cine votează de două ori sau încalcă alte prevederi ale legii electorale. Peste zi a
confirmat că sunt probe doveditoare ale încălcării legii. Să-i urăm succes domnului ministru, dacă nu va fi
ca în spusa “corb la corb nu-şi scoate ochii“.
Seara, după anunţarea rezultatelor alegerilor, primul ministru lider de partid, este cel care a
demonstrat cu puţine cuvinte, ce reprezintă poporul pentru guvernanţi şi cât îl preţuieşte. După ce a
anunţat că “ei“ au câştigat alegerile, interpelat de ziaristul Ciutacu, ce crede despre cei mulţi care nu au
fost la vot a răspuns că el se uită la cei care au votat, asta este democraţia. Primul ministru s-a angajat în
dialog cu ziaristul, afişând un zâmbet larg de mulţumire, chiar când au fost întrebări despre această
reprezentare şi despre faptul că toţi plătim taxe şi nu prea este drept ca numai unii să dispună de banii
noştri.
Se termină convorbirea, s-a abţinut greu premierul, dar după aceea crezând că este singur cu “el“,
a scăpat o gratulare la adresa ziaristului, “derbedeul dracului”. De fapt ziaristul, a fost un sol al poporului
român trimis în misiune, la aşa primire şi cu aşa “daruri“, guvernanţii care au avut o problemă de
credibilitate, recidivează şi se conturează una de legimitate şi urmează “mintea românului cea de pe urmă“.
Până atunci preşedintele ţării mustră guvernul, arată că el este şeful care le ştie pe toate şi anunţă
RECESIUNEA. O problemă de evidenţă, dar cine răspunde şi ce măsuri se iau? Preşedintele joacă diferite
roluri şi nu-şi asumă nimic.
Anunţul preşedintelui este ceva de genul “ridicaţi-vă poalele că vine apa mare“. Dar fă domnule ”o
punte”, un “pod“, să vedem că se construieşte ceva. Este prea complicat.
De fapt preşedintele ţării vânează oportunităţi şi doreşte să fie mereu câştigător. Se petrec atâtea
în România, ştie numai ce vrea şi spune numai ce-i convine. Ne duce la vale printr-un comportament
actoricesc şi o atitudine de ştie şi face totul, dar avem noi un defect că nu vedem realizările. Acuma mai şi
blochează totul şi aşa eram cu frâna pusă, inducând panica în rândul populaţiei, probabil pentru a veni în
noiembrie, să spună că putea fi mai rău, dar prin înţelepciunea şi acţiunile sale, am ajuns la spital şi nu la
morgă.
Nu am insista pe aceste elemente, dar aceste tratamente aplicate ţării, ne costă ziua de spitalizare,
milioane de euro care le împrumutăm şi vor trebui înapoiate cu dobândă. Incompetenţa în gestionarea
prezentului, ne va pune în paranteză viitorul.
Se întâmplă un fenomen curios, parcă sunt anesteziate, societatea civilă, sindicatele şi alte
organisme având reacţii palide, inconsistente şi necoerente, este un fel de complicitate în deplasarea asta
către nicăieri. Parcă fiecare are ceva de ascuns, de apărat şi de asumat. Este o perioadă din istoria
noastră, când s-a întors proţapul ţării mai mult către feudalism decât spre capitalism.
Dar cât de rău trebuie să fie, pentru a dori binele şi lupta pentru el?
Cum s-a reuşit ca în cei peste 20 de ani de la revoluţie să contaminăm clasa politica românească,
cu atâta şmecherie, golănie şi lipsa de profesionalism, rezultând un număr impresionant de ‘’comici vestiţi
ai ecranului”?
De altfel politica este o profesie onorabilă, dar ”ai noştri” au dus-o în derizoriu. Pentru că pe terenul
ei au crescut cam “multe buruieni“, ar trebui “întoarse brazdele”, cum se face la ţară când schimbi cultura şi
vrei să lucrezi pentru o recoltă mai bună.
Şi apoi noi, ca locuitori ai “cetăţii“, să ne mai mirăm că avem trăiri şi reacţii curioase, când în jurul
nostru atâtea evenimente sunt sub semnul întâmplării?

215
 În România toţi cei “responsabili“ cred că se ocupă de POLITICĂ şi economia este în perfuzii,
vizitată din când în când la “spital“, dar fără un tratament adecvat şi aplicat de medici profesionişti.
Dacă mai avem o singură şansă, suntem obligaţi să luptăm pentru ea.
Avem însă de rezolvat cu prioritate “preţul ţării“. Cum bine se ştie, fiecare cetăţean român, afirmă şi
susţine că România este ţara lui.
Dar să vedem ce preţ are ea pentru diferite categorii de cetăţeni, în diferite momente de răscruce,
când se rânduiesc sau se menţin la putere dregătorii.
Pentru unii obţinerea unui post călduţ, alţii o poziţie pentru a se îmbogăţi, alţii pentru o simpatie
personală sau partizană, mulţi pentru o sticlă de bere şi un mic şi foarte mulţi pare, aparent că nu dau nici
un preţ pe ea (nu merg la vot).
Neintrând toţi în acest proces de ”negociere“, se exclude din plecare varianta de câştig-câştig. De
aceea se recurge la “afumarea stupului cu diferite miresme“. Pe dihotomia putere-opoziţie se afirmă că, la
putere prin aşa zise măsuri nepopulare, obligaţi să le ia, se erodează imaginea, nu că nu se face nimic sau
se face prost. Se mai adaugă şi conjuctura internaţională, puţin mai mult din vechea moştenire şi un
procent ridicat de probleme abordate şi lucrări începute.
Cam în acest stadiu începe un nou ciclu electoral şi o luăm de la început. Rămâne totuşi votul leac
pentru toate aceste bube, exercitat în cunoştinţă de cauză şi obţinut prin mijloace cinstite. Deşi este posibil
ca această dorinţă să fie un deziderat, care va necesita mult timp pentru realizare.
Conducătorii trebuie să însufleţească şi să ridice moralul şi nivelul de civilizaţie a maselor. În acest
sens, puterea exemplului este pilduitoare. Nu cum asistăm astăzi la o întrecere pentru a deveni cu orice
preţ “populari“ prin ţinută, expunere la şpriţ, serbări câmpeneşti sau tunsul oilor. Apropo de ţinută de acasă,
când poţi fi şi în pijama, dar ieşi cu ea eventual până în balcon şi ţinuta de oraş care impune să fii atent de
la lustrul pantofilor la aranjatul frizurii sau coafurii. O ţară nu-i o casă, eşti mereu în “stradă“ şi ţinuta este
obligatorie ca şi comportamentul de altfel.
Cum bine se înţelege, ne referim la conducători, noi i-am ales să ne reprezinte nu să ne imite. Ei
sunt luaţi ca model şi ne pot urca sau coborî în ochii noştri şi a “lumii“.
Tot conducătorii sunt cei care cresc preţul ţării la bursa demnităţii, prosperităţii şi păcii. Imitarea
funcţionează şi în sens invers, dacă conducătorilor nu le pasă de ţară, această lehamite o găsim în
proporţie de masă şi la cetăţeni.
Putem concluziona că “preţul ţării“ este însumarea preţului aferent fiecărui cetăţean al ei, care face
mai mult decât suma aritmetică a cetăţenilor.
Reabilitarea noastră stă în respectul de sine al fiecăruia, în a exersa formarea deprinderilor de a
lucra împreună şi a înţelege că prosperitatea are la bază munca. Nu mai puţin important este ca cei “aleşi“
să ne reprezinte cu demnitate, cu cinste şi credinţă. Atitudinea lor trăită, simţită şi aplicată să fie că le pasă.
Avem de lucru pentru asta în familie, în şcoală, în firmă şi peste tot unde ne aflăm la un moment
dat.
Mereu să privim cu atenţie la locul unde am alunecat sau derapat pentru a nu fi nevoiţi să facem
constatări la locul unde am căzut.
Ceea ce ni se oferă zilnic prin actul guvernării ţării, nu conţine elemente încurajatoare şi
mobilizatoare. Deşi se pare că se străduiesc, dar nu le iese.
Pentru că ne refeream la recesiune, mai sunt şi minţi lucide în ţara asta, guvernatorul BNR, Mugur
Isărescu a atras atenţia politicienilor că este păguboasă atitudinea de a vorbi zilnic despre criză inducând
panică în mase, iar mesajul său către bănci a fost că scăderea nivelului dobânzilor poate fi semnalul unui
început de a debloca economia.
Ca şi trăsătură a comportamentului individual, dacă toată ziua ai să te tânguieşti “valeu mor, mor“
chiar mori. Dacă mai crezi, mai lupţi şi mai speri, mai o şansă. O situaţie care o putem extrapola la social.
După avalanşa de probleme la noua investiţie, atât cu nemţii cât şi cu italienii, în zilele de 15-16
iunie 2009, ne-am întâlnit în firmă cu patronii de la Capaccioli şi de la Handle. Amânările şi întârzierile nu
fac bine la nici una din părţile contractante, când totul este pe bani. S-a căutat ca problemele în discuţie să
fie rezolvate pe cale amiabilă chiar dacă negocierile au fost la limita înţelegerii. Capaccioli, deşi a ţinut
insistent la preţ, a acceptat în final o reducere cu 20% a facturii pentru asistenţă tehnică şi cu 11% la preţul
pentru piesele de schimb ce vor fi livrate ulterior. Cei de la Handle şi-au făcut “mia culpa“, pentru faptul că
216
nu au fost atenţi la reţeta de fabricaţie, fiind în suferinţă fiabilitatea utilajelor şi s-au angajat să livreze
piesele de schimb necesare funcţionării utilajelor. S-a umplut paharul răbdării la toţi şi trebuie găsite
resurse că până la data de 7 iulie 2009, să atingem parametrii proiectaţi la secţia C3, care a devenit un fel
de ţintă mişcătoare.
Încep să apară primele semne de stabilitate în firmă, acestea sunt mai vizibile la secţia C1 şi la
secţia C3, parcă sunt şi zile mai bune.

4.13. Concomitent cu noile investiţii, se acţionează pentru “dresarea“ personalului, în vederea

înţelegerii nevoii de schimbare

În zilele de 18-19 iunie 2009, fiind şedinţa Consiliului de Administraţie, Bruno, într-o discuţie cu
Lica, s-a arătat interesat, de performanţele şefilor de secţii, de calitatea produselor, de calificarea şi
evaluarea personalului, a solicitat opinii despre furnizorii de utilaje. S-a interesat de asemenea care sunt
cele mai mari provocări pentru Lica în prezent. Lica a răspuns punct cu punct, dând asigurări că putem
avea situaţia sub control şi că totul va fi bine. A pledat pentru a se da circumstanţe la secţia C3, unde încă
mai avem fluctuaţii de parametri, dar se va intra în normal. Bruno a ascultat cu atenţie cele relatate de Lica
şi a încheiat cu afirmaţia “îmi place această poveste“. Lica care a fost mereu în gardă, pe parcursul
discuţiei că nu cumva să greşească, s-a întrebat după aceea: “Oare ce a vrut să spună Bruno?“ Nu prea
înţelegea conotaţia cuvântului “poveste“. S-a confirmat încă odată ce distanţă mare este încă între noi ca şi
generaţii şi mod de percepţie a realităţilor. Un argument poate şi faptul că membrii Consiliului de
Administraţie au mers în secţia C3, este drept, însoţiţi de Iulian, dar fără Lica ca şi director de fabrică. Nu
aş face aceste referiri, dar Lica observă şi i se pare că este pusă la colţ. Această senzaţie a fost
destrămată de întâlnirea prietenească şi plină de căldură pe care a avut-o cu Emma.
Rămâne totuşi la Lica o “frică“ difuză şi neexplicată, cascadată pe toate nivelele subordonate ei,
care o face să fie mereu în gardă şi o împinge să fie peste tot şi în toate. La valoarea ei recunoscută de
toţi, ar putea fi mai relaxată, mai calmă şi mai încrezătoare. Cum ştim dispersia ocupă mult spaţiu, pe când
concentrarea doboară obstacole.
Dar poate suntem cu toţii prea circumstanţiali?
În aceste zile s-a întors în firmă o “oaie rătăcită“. Este vorba de Bogdan, inginer automatist,
recunoscut ca specialist pe partea de soft care într-un moment de supărare, pe o promisiune de câştig,
venită de la o altă firmă, a pus piciorul în prag “dacă nu îmi daţi... eu plec“ şi a plecat. A făcut după plecare
un ocol pe la firma Delphi şi a ajuns la firma Capaccioli cu care relaţionase când a montat utilajele în secţia
C3. Circulau informaţii că a ajuns în Albania trimis de Capaccioli şi câştigă 3000 de euro pe lună, ca acum
să revină spăşit şi hotărât, după declaraţia sa, să rămână pentru doi ani în firmă.
După bunul obicei, este de înţeles că cine te lasă odată o va mai face şi a doua oară, dar acum noi
avem nevoie de un specialist în domeniul său de competenţă şi îi dăm circumstanţe. Nu şi-a făcut încă
Bogdan formele de angajare că vin deja din partea unor colegi veniţi în Ceramica din alte firme, observaţii
ca ei au întâlnit peste tot, tratarea celor care pleacă, ca fiind plecaţi pentru totdeauna. Fiecare având
motivele sale pentru a se raporta astfel la Bogdan. ”Păi ne-a lăsat când ne era lumea mai dragă, pot face şi
alţii la fel şi când revin mai obţin o mărire de salariu, o să vedeţi că numai ne încurcă, la prima ofertă
avantajoasă pleacă.”
Colegii noştri vin de la firme unde patronul se identifică cu o anumită persoană fizică, care dintr-un
anumit orgoliu personal, nu admitea să fie contrazis, având drepturi discreţionare asupra angajaţilor şi se
ferea instinctiv să nu dea un exemplu prost la ceilalţi. În cazul nostru patronul este disipat, un fond de
investiţii, ceilalţi pe toate nivelele sunt angajaţi şi în interesul firmei, ne putem permite să fim mai elastici.
Apoi Bogdan este specialistul numărul unu al nostru care a participat cot la cot cu italienii la execuţia
lucrărilor de automatizări la secţia C3. Chiar şi sub aspectul formării lângă el a unui specialist şi tot este un
câştig. Fără a cocheta cu compromisul, o concesie poate garanta mersul înainte.
Günter zilele trecute a condus ostilităţile în confruntarea cu reprezentanţii firmelor Capaccioli şi
Handle, unde s-a mai obţinut “ceva“, dar s-a căutat politic să nu se strice relaţiile. Astăzi până şi mufele de
la capetele unei ţevi sunt de modele diferite, obligându-te să cumperi doar de la cel unde acestea sunt

217
compatibile, relaţiile pentru piese de schimb şi asistenţa tehnică ne cam leagă ombilical de cei doi
parteneri.
La început de săptămână 22 iunie 2009, peste jumătate de zi, Günter a analizat cu reprezentanţii
managementului din firmă, aspecte legate de “dresarea” forţei de muncă, pentru a se umaniza termenul
vorbim de schimbarea mentalităţii. În acest scop se intră într-un proces de schimbare a comportamentului
şi a implicării în organizaţie. Günter vine cu concepte destul de elaborate, este de bună intenţie, dar fiind
neamţ, nu cunoaşte şi mai ales nu simte sufletul românului. După o rundă despre ce şi cum ar trebui, a
urmat a doua rundă prin care s-a stabilit care este forma cea mai adecvată de prezentare a acestor cerinţe,
pentru a fi acceptate şi asimilate de salariaţi. În cadrul acestor întâlniri au fost unele nedumeriri la unii
manageri din firmă. Spre exemplu, Günter a invitat să încetăm cu datul afară a oamenilor din firmă şi să ne
concetrăm să-i formăm. Este o invitaţie încurajatoare, dar venind de la Günter care a intrat în analiticul
organizării formaţiilor de lucru, iar Lica a trebuit să lupte pentru fiecare post, reducându-se tot ce se putea
reduce, uneori în exces, este primită cu rezervă. În schimb Günter are susţinere pentru ca formele
organizate de pregătire şi de schimbare a comportamentului să cuprindă nu numai managerii, ci şi
muncitorii. Prima barieră a lui Günter în relaţiile cu noi este limba, el vorbeşte engleză şi traduce Sorana.
Cât s-ar strădui el, mesajul apare oarecum distorsionat, văduvindu-se latura interactivă a acestor cursuri.
Programul de schimbare a comportamentului oamenilor este complex şi de durată, suntem
conştienţi că nu vor fi minuni peste noapte. De aceea se operează etapizat, cu acţiuni particularizate pe
câştigurile deja înregistrate. Apreciindu-se că s-a parcurs nivelul unu, respectiv restructurarea şi
reorganizarea firmei, se trece la nivelul doi, constând în organizarea de acţiuni simple care să conducă la
câştiguri rapide. Această etapă fiind susţinută în fapt prin vizitele SCUT, la care ne-am mai referit. O
constatare de evidenţă, sesizată de mai mult timp, este ca noi de fapt, de ceva timp, ne aflăm în altă firmă,
doar locaţia a rămas stabilă. Acum sunt alte cerinţe, posibilităţi şi exigenţe, la peste 90% din activitate
automatizată şi robotizată. Personalul cu o mai mare vechime în firmă a trecut de-a lungul anilor prin mai
multe experimente, ceea ce l-a marcat, călit sau recălit.
Contextul economico-financiar, mondial şi naţional, ne situează într-o criză fără precedent în viaţa
noastră, care vine cu restricţii impuse şi speranţe cu aripile frânte. După cum spuneau specialiştii italieni şi
nemţi veniţi recent în firmă, Europa este îngheţată, în Italia şi în Germania nu mai funcţionează nici o
fabrică de cărămidă. “La voi încă este bine dacă se mai lucrează“ ne spun ei.
În motivarea personalului prevalează, deocamdată, pe latura materială promisiunile, iar pe latura
morală să scoatem la suprafaţă ce este mai bun în fiecare.
În piaţă lupta este aprigă, de aceea planurile sunt pe termen scurt şi cu modificarea frecventă a
condiţiilor. Disponibilitatea, promptitudinea, calitatea şi preţul, sunt cărţile de vizită, ale firmelor încă
valabile. Toate aceste realităţi, impun o strângere a rândurilor. Formarea echipei şi acţionarea ca atare
devine o prioritate.
Iulian a declarat că nici un moment conducerea firmei şi acţionarul majoritar, nu au renunţat la
crezul iniţial, când s-a preluat firma, respectiv să ocupăm până în 2010, o pondere de 10% din piaţa
naţională, să devenim al doilea furnizor de materiale de zidărie din România, să avem calitatea şi serviciile
cele mai căutate. Suntem acuma într-o depresiune impusă de criză, pe care o vom depăşi.
Personal pe moment sunt puţin defazat faţă de percepţia, uneori exprimată cu voce tare de către
Iulian şi chiar Irina din departamentul meu, cum că facem paşi mici şi nesesizabili în formarea echipei şi în
asumare. Eu detectez unele semne dătătoare de încredere. Personalul de la secţia C1, din componenţa
formaţiilor de lucru, este mai omogen, face faţă mai bine la diferite provocări şi rezultatele bune din
producţie au devenit o constantă. La mentenanţă, după diminuarea numărului de personal, este
preocupare ca mecanicii şi electricienii de la întreţinere şi reparaţii din secţii să fie interschimbabili între ei.
La secţia C3, cu fiecare zi operatorii de la pupitre, sunt mai relaxaţi şi mai siguri pe ei. Este impresionantă
această secţie. Comparând cu secţia C2 (închisă în iarnă) pe un schimb lucrau peste 50 de persoane, iar
în secţia C3, lucrează 12-13 persoane. Ca şi capacitate de producţie la secţia C2 se prelucra zilnic 200
tone argilă arsă, în timp ce la secţia C3 se prelucrează 750 tone/zi de argilă arsă. Este un salt de catapultă.
Când priveşti în secţia C3, de la semiînălţime, observi zona unde se manevrează cărămida umedă şi
uscată şi ai senzaţia că eşti în faţa unui uriaş război de ţesut, pe care se ţese un covor persan cu motive
geometrice determinate, iar roboţii, un fel de gherghefuri care rup monotonia, decupând porţiuni din acesta.
218
Sunt multe aspecte lăudabile la această secţie, care a fost proiectată pentru rebuturi “0“, dar şi omul este
proiectat să trăiască peste 120 de ani fără reparaţii, dar are şi un potenţial de peste 300 de boli care,
stârnite, se pot manifesta. Deci să le privim pe toate, cu rezerva necesară.
Cu toate problemele în curs de rezolvare din secţia C3, părţile de automatizări, electrice şi
mecanice vor fi armonizate în parte şi în întreg, nu aceleaşi consideraţii, pot opera şi în partea ergonomică.
Sunt distanţe mari de deplasare pentru operatori, unele pupitre sunt ecranate de stâlpii de beton din secţie,
în caz de accidente tehnice la presă, operatorul poate fi depăşit de evenimente, prin timpul scurt de
intervenţie, prin efortul fizic mare, pentru înlăturarea calupului de argilă deformat şi prin zonă mare de
deservire (de la preparare la presă) care o are sub observaţie. Deşi iniţial a fost temerea, că va lua timp
formarea deprinderilor de mânuire a butoanelor de la pupitre, constatăm că trebuie să dăm prioritate
acuităţii acustice şi vizuale, pentru a se acţiona prompt şi mai ales a se preveni eventuale disfuncţii.
Cum sunt românii nedezminţiţi ca mucaliţi, la necazurile cu care se confruntă în exploatarea
utilajelor livrate de firma Handle, au făcut să circule prin firmă un anumit folclor prin care s-au rebotezat
aceste utilaje. Indentificam astfel în Preparare ciocănitoarea Handle (utilaj de mărunţire a argilei), în secţia
C3 zdrăngăneala Handle (utilaj pentru amestecarea şi omogenizarea argilei) şi sauna Handle (utilaj aferent
presei, de formare a calupurilor de argilă, care disipează abur în jurul ei). Am primit aceste informaţii,
tocmai când eram pe punctul să constat cu voce tare: “ia uitaţi cultură şi cult al muncii la nemţi“, cu referire
la un specialist neamţ care monitoriza funcţionarea presei şi ştergea la diferite intervale de timp utilajul, cu
o cârpă îmbibată în ulei ca totul să arate ca biela – manivela la locomotivă.
Nu-i mai puţin adevărat, că la nemţi partea de automatizare după pornire, chiar a început să
funcţioneze, la fel şi la partea electrică, au însă probleme la utilaje, care de altfel arată robuste, dar cu
frecvenţe rateuri în funcţionare, fie pe motiv de duritate a materialului sau configuraţie piese. Cineva se
exprimă că poate fi şi o politică, se uzează utilajul, vom cumpăra tot de la ei, dar deocamdată nici nu au
început să funcţioneze în plin.
La italieni, este drept că automatizarea este mai complexă, dar când s-a dat pornirea, nimic nu a
mers din prima şi dă-i pe modificări, completări şi încercări repetate.
Mihai, ca şef departament investiţii, este încrezător că se vor depăşi aceste momente. Având
fiecare din părţi de pierdut într-un anumit fel, toţi se străduiesc să iasă bine. Se monitorizează atent
evoluţia evenimentelor, fiecare strânge “probe“ împotriva celuilalt în eventualitatea unui proces. Când sunt
mai mulţi ai pe cine dă vina.
Pentru moment, pare că a fost inspirată şi necesară decizia ca şefii de formaţii la secţia C3, să fie
şi ingineri automatişti. Aşa cum este salutară şi hotărârea operatorilor de a învăţa să opereze pe mai multe
pupitre, pentru a se putea înlocui la concediul de odihnă sau alte situaţii. Vom vedea cum va evalua în timp
acest experiment.
În aceste circumstanţe, în ziua de 24 iunie 2009, sub coordonarea lui Iulian şi Günter, ne-am
întâlnit cu managerii de nivel mediu din firmă. Pentru sensibilizare şi capacitare a acestora, întâlnirea a fost
prefaţata de două “jocuri“. Pentru primul “joc“, am fost dispuşi pe scaune în două cercuri concentrice cu
distanţa mică între ele, un scaun rămânea gol. Printre scaune trebuia să circule “Regele Arthur“ cu
picioarele lipite, până ocupa un scaun gol. Acesta îşi anunţa intenţia şi începea deplasarea, după ce
exclama “Dau un regat pentru un cal“. Constatăm, după primele runde, că “Regele“ câştiga cam ieftin
“calul“. Această situaţie era favorizată, de faptul că noi nu ne-am făcut o strategie, nu eram atenţi, ne
mişcăm greoi şi haotic sau se lasă unul pe altul. Aceste inconveniente s-au mai corectat pe parcurs, dar au
fost înregistrate şi recunoscute de toţi că împreună facem mai mult ca unul singur şi asemenea provocări le
găsim zilnic la locul de muncă.
Al doilea “joc“ de încălzire a constat în a ne organiza în patru echipe, fiecare în jurul unei mese în
faţa unei foi format mare, cartonate, cu ustensilele necesare, trebuia să începem să desenăm, fie după o
temă comună sau fiecare în legea lui. Această acţiune trebuia să se desfăşoare timp de 30 de minute, pe
un fundal muzical în surdină. Prin rotiri în jurul meselor, am desenat fiecare câte ceva. Talent mai puţin, dar
fiecare a avut ceva de desenat. Au fost interesante concluziile la analiza finală. Cu mici excepţii toate
desenele erau cu susul în sus, deşi desenau toţi în jurul mesei. A rezultat o tendinţă evidentă de evadare,
multe teme făceau referiri la recreere. Odihnă (sport, apă, munte), a trecut deja jumătate din acest an şi nu
a fost uşor. Au fost exprimate şi unele dorinţe refulate (care a făcut o casă sau o cabană undeva). Puţini au
219
ocupat “băncile“ din faţă, rămânând centrul tabloului gol, nedesenat. Căutându-se explicaţii verbale pentru
a se face legătura tematică dintre unele desene.
Se poate aprecia, că a fost o unitate acceptabilă în cadrul echipelor, deşi unii au fost numai cu idei,
alţii cu desenatul sau cu coloratul. Este o unitate care trebuie să o reclădim, au fost rotiri pe funcţii, iar
unele persoane sunt noi, ia un timp să ne cunoaştem în noile ipostaze şi apoi să stabilim ce trebuie să
facem împreună. S-a mărit şi zona de influenţă pentru unii prin comasări de posturi, ceea ce presupune
altă implicare şi alte răspunderi.
După ce am fost puşi în situaţia ca fiecare într-un fel sau altul să fim “prezenţi” s-a trecut la a doua
parte a întâlnirii.
Iulian a prezentat programul de acţiuni menite să schimbe comportamentul la nivel de firmă, cu
accent pe etapele acestuia: logica internă, responsabilităţi şi termene. Cum s-a observat, nimic nu este la
întâmplare.
Prin tot ce urmează, va fi o adevărată ofensivă pe mintea şi inima oamenilor, Dacă lucrurile vor
merge bine, ea va fi direcţionată şi spre buzunarele acestora. Sunt demarate sau în curs de desfăşurare o
serie de acţiuni complexe, preluate de la alţii, cum ar fi “Piramida“, “Farmacia“ sau de inspiraţie internă
“Cascada“, “Ziua verde“, pentru mai mult profesionalism şi preocupare pentru ordine, curăţenie, unitate şi
solidaritate.
Multe din acţiunile care le organizăm acum, sunt de tatonare, să vedem exact unde ne aflăm, cu ce
şi cum să începem. Trebuie să detectăm traseul curbei învăţării pentru cei implicaţi.
Ca elemente de specific, este cunoscut că “masa“ are o inerţie mare, de aceea aici prevalează
performanţa colectivă asupra celei individuale, deşi nu-i de neglijat aportul individual al fiecăruia. În cazul
managerilor, acest raport este invers, ei fiind mereu în faţa unui “pluton“, nu mai au după cine se ascunde.
Între timp, trebuie să comunicăm, să transmitem clar de sus în jos mesaje despre nevoia de
schimbare. Multe se învaţă din mers, concomitent trebuie să aliniem suscesiunea la capacitatea de
schimbare a oamenilor. Întâi să prevenim “greşelile de operare“ din perimetrul funcţiei fiecăruia şi apoi să
relaţionăm şi să interschimbăm persoanele pe funcţii. Din perspectiva managementului, deciziile vor fi
bune, dacă personalul de execuţie va dispune de capacitatea de a le executa.
Actuala criză nu o putem ignora, dar îi putem diminua efectele prin acţiunele noastre din fiecare zi.
Noi credem în ce facem şi prin neliniştile ce le trăim astăzi, speram într-un mâine mai liniştit.
Apropo de nelinişti, o colegă mă întreabă discret, dacă nu este ceva schimbat în comportamentul
lui Radu şi a lui Iulian. Când am solicitat lămuriri, mi s-a explicat că este un aer de împăcare cu situaţia ca
şi cum s-ar pregăti de o îmbarcare sau debarcare. Îmi spun, în sinea mea, cum am mai constatat de altfel,
că nici nu-şi închipuie conducătorii cât de mult le sunt studiate şi interpretate gesturile şi atitudinile.
Acest semnal m-a făcut şi pe mine mai atent, nu pot spune că am detectat gesturi de punere a
puştii jos. Suntem deja în a doua jumătate a anului, au trecut peste toţi mai multe “furtuni“, nu a rămas
nimeni să nu fie “ciufulit“. Adie un vânt de concediu. S-au replanificat concediile de odihnă. Iulian pleacă o
săptămână, nu poate lipsi mai mult din front, la ceilalţi a aprobat în prima tranşă, două săptămâni. Dacă ar
fi ceva de remarcat, este că în ultima perioadă, Iulian, Radu şi Adrian au devenit mult mai prudenţi. Se
descifrează, deasemenea, o temere că poate fi mai rău. Şi apoi suntem oameni, trebuie să ne orientăm, nu
o să stăm să “cadă casa pe noi“. Este acea zi de mâine care şi-o pregăteşte fiecare. Nu înseamnă că eşti
în postura de a fi în “două luntri“, ci o măsură de prevedere că oricând cineva de mai sus pe baza unei
“păreri“, te poate pune în situaţia să ieşi din joc. Cum spune Adrian, ”puterea lanţului, stă în veriga cea mai
slabă“ şi de regulă nu lasă nimeni, să se rupă lanţul în acel loc, o minimă măsură de prevedere, se
înlocuieşte veriga.
Să trecem acum, de la aspecte simţite, la aspecte vizibile. Iulian pune presiune în continuare, vrea
mai mult, mai bine, mai repede. Abia ieşiţi de sub spectrul disponibilizărilor, vrem să ducem mai departe de
noi reluarea acestui proces. Încă reacţiile noastre nu sunt coordonate, nu toţi conştientizează pericolul, unii
spun că nu mai pot, alţii iau unele acţiuni pe cont propriu, ieşind din rând, sunt alţii care aleargă fără oprire
şi alţii aşteaptă vremuri mai bune. Iulian le ştie şi le simte pe toate, caută soluţii, dar tratamentul este de
durată. Mai răbufneşte câteodată “suntem într-o situaţie mediocră, cei mai mulţi din jurul nostru sunt
mediocri“. Sau “încă se mai plătesc poliţe, trebuie să scăpăm de cei vechi“.

220
 Acuma nu-i vorbă, avem de a face cu oameni, nu i-am luat din leagăn, să-i formăm după chipul şi
asemănarea noastră, vor fi mereu simpatii şi antipatii, clici, bisericuţe şi marginalizaţi. Sunt aspecte
specifice socializării individului, a raportării fiecăruia la el însuşi şi la alţii. Dar câteodată, şi pe faţa cea mai
angelică stă bine şi o aluniţă.
După ce s-a trecut prin atâtea, unele acţiuni în curs de desfăşurare, cum ar fi, atingerea
parametrilor proiectaţi la secţia C3, cu decalarea termenului pentru 15 iulie 2009, Iulian stabileşte ca fiind
prioritară implementarea în producţie până la sfârşitul lunii, a 18 sortimente de produse noi. Această
realizare, ne-ar pune în situaţia să satisfacem mai bine piaţa, ar crea mai multă mobilitate şi ar aduce bani
în cont. Cum s-a exprimat Iulian “ar fi scăparea noastră, ca să nu reluăm procesul disponibilizărilor“. Pentru
a-i capacita pe toţi, Iulian stabileşte răspunderi, face apel la sentimente şi insistă să comunicăm: de ce?,
cum? şi până când? Trebuie schimbat comutatorul pe această direcţie. Încă nu ne putem permite strategii
de viitor, pentru că trăim într-un prezent incert.
Rămâne în continuare Lica placă turnantă, pe unde trec şi se întâlnesc toate. Mai are şi ea
câteodată crize de autoritate, ba că nu este informată de cei de la laborator, ba că logistica defilează uneori
în paralel cu interesele secţiilor de producţie, aceste departamente fiind în subordinea directă a lui Iulian.
Lica îmi spune “să ştii că eu nu sunt de fapt director de fabrică, cum scrie pe uşă, ci director de producţie,
prea multe nu ştiu sau le aflu mai târziu”. Este pornirea cunoscută a lui Lica de a nu-i scăpa ceva
“important“, dar şi Iulian are nevoie de un “binoclu“ să vadă mai la distanţă şi în detaliu. Aşa că încă
menţine o orgranigramă prin care pune unele departamente pe contradictoriu pentru a se controla reciproc.
Se elimină astfel posibilitatea ca Lica din dorinţa de a-l “proteja“ pe Iulian să pună unele din
neconformităţile de la producţie “sub preş“ şi lucrul cel mai important, se pregăteşte succesiunea, dacă
mâine, poimâine pleacă Lica. În acest scop Iulian, a trimis mai multe persoane la înaintare care să înveţe şi
să poată. S-a cam lăsat păgubaş să pledeze pentru degrevarea Licăi, cu cât devine mai insistent, cu atât
se agită ea să nu-i scape nimic, să aibă totul sub control. Soluţia este să ne luăm ca aliat timpul, să avem
încredere în tineri, să-i încurajăm, să-i susţinem şi să-i motivăm. Acest demers este susţinut şi de Lica,
numai că, fiind persoana care ştie şi răspunde de producţie, vrea acum şi în pas alergător. Aici este de
armonizat atitudinea “managerială“ a lui Iulian cu atitudinea “tehnicistă“ a Licăi, a lui poate dar nu ştie cu a
lui ştie dar nu poate. De fapt cele două atitudini sunt complementare, funcţionează azi, dar ce face Iulian
mâine şi cu cine?
Avem de a face cu două stiluri de muncă şi cu două culturi. În timp ce la Lica, predomină producţia,
fiind o specialistă recunoscută, îmbina un stil de muncă axat pe extreme, când părintesc, plină de grijă,
înţelegere şi iertătoare pentru greşeli la subordonaţi şi pendulează apoi spre un stil feudal, de apărare a
teritoriului, vrea să decidă totul, fiind distantă, introvertită şi solitară. În timp ce Iulian care coordonează şi
răspunde de toate domeniile de activitate ale firmei, promovează o combinaţie a unei culturi umaniste prin
căutarea consensului, cu o cultură de reţea, activă şi reactivă şi în acelaşi timp încurajează delegarea.
Apreciez că Iulian este unde trebuie. După cum a rezultat, din evoluţia noastră în ultimii doi ani, în firmă
munca se efectuează în regim de urgenţă, programul de lucru este extensibil, iar personalul trebuie să fie
foarte “angajat“. Conştient sau nu, Iulian şi Boardul implimentează în firmă modelul organizaţiei în “reţea“,
de tipul “start-up”, fiind foarte interesaţi de rezultate. O situaţie impusă de statutul firmei, încă sub egida
unui fond de investiţii şi de faptul că este criză.
Este mare presiunea, de aceea când opoziţia nu există, trebuie creată. Aşa poţi şti mereu cât este
ora şi dacă ceasul o ia înainte sau rămâne în urmă. În cazul nostru mai este şi Günter un fel de “profesor
de sport“, care antrenează managerii firmei, individual sau pe grupuri după caz, cu exerciţii liber alese sau
impuse.
Totul este în mare grabă, fie impusă de viteza de circulaţie pe magistrala pe care ne deplasăm noi,
fie de trecerea implacabilă a timpului sau evenimentelor care le trăim.
Trăim un paradox, pe de o parte se intră foarte repede la idee, pe de altă parte nimic nu mai
surprinde. Să dăm câteva exemple. Iulian era în concediu de odihnă de ziua lui de naştere. Un colaborator
din Constanţa, sună la telefon pentru a-l felicita, greşeşte telefonul şi răspunde altcineva. Insistă să
vorbească cu Iulian, era convins că acela era numărul de telefon. Contrariat întreabă: “Unde este domnul
Iulian şi-a dat demisia sau a fost dat afară?“.

221
 Costică (şef atelier Carieră) începe ziua de luni 6 iulie 2009 printr-o discuţie cu un agent de pază
din firmă.
“- Domnule Costică, circulă zvonuri că Antonel de la 3A Drumuri (firma cu care s-a închiriat
transportul cenuşei de la CET la firmă) va prelua leasing-ul de la utilajele noastre şi întreaga activitate de
transport argilă din carieră.”
Costică în primul moment, a simţit că-i fuge terenul de sub picioare. Îmi relatează acest fapt,
arătându-se întâi contrariat de unde ştie agentul de pază, apoi spune că pentru el:
“- Ştiu de unde vine, de la ăsta.”
Ăsta fiind Corneliu (manager logistica) care răspunde de transportul cenuşei sub aspectul închirierii
utilajelor. Costică răspunde de cantitatea de argilă transportată şi de calitatea acesteia. Misiunile celor doi
sunt percepute diferit de Antonel. Cu Costică are zilnic discuţii, că nu exploatează de unde şi cum trebuie,
inclusiv asupra disciplinei personalului, i se pare că îl prea struneşte şi îl pune la treabă. Relaţia cu
Corneliu este cu “domnul director“ cum i se adresează Antonel. Corneliu este mai împăciuitor, mai
conciliant, ceea ce îi dă aripi lui Antonel să aibă o atitudine mai puţin controlată faţă de Costică şi chiar faţă
de Lica. O situaţie ca şi în familie, unul din părinţi trage de urechi şi celălalt mângâie. Finalul, un copil
alintat, inadaptat şi certat cu disciplina.
Aceste “zvonuri“ circulă tocmai acum, când facem planul de exploatare a carierei, când nu ştim
cum să ne reţinem meseriaşii profilaţi pe această activitate, care nu se găsesc pe toate drumurile. Tot la
bursa zvonurilor se pune pe seama lui Antonel că împreună cu Corneliu l-au lucrat pe Costică, insinuându-
se că acesta nu ar fi străin de “furturile de motorină“ din carieră.
Toată această “ţesetură“ îl fac pe Radu (director financiar) să concluzioneze.
- Chiar dacă pornesc dintr-o sursă difuză, uneori zvonurile se adeveresc.
Lica începe ziua de 8 iulie 2009 presată de probleme şi fără “combustibil în rezervor“, este drept,
peste zi se echilibrează, ca de fiecare dată.
Evident preocupată şi neliniştită îmi spune:
“- Ceva scârţie, nu merge. Cenuşa vine cu impurităţi, azi Bogdan (şef secţie C3 ) s-a certat cu
Costică (şef atelier Carieră) pe această temă. Unii circulă pe orbită, ca nişte sateliţi (Alina responsabil
mediu, Elena şef laborator, ş.a.) şi când apare o “cometă“ cu posibilitatea de a-i lovi, vin la mine să
informeze sau după soluţii. Eu nu sunt sacul cu soluţii. De ce nu sunt informată şi asupra activităţii
curente? Aşa aş avea un capăt, o evoluţie a evenimentelor. Am un mare handicap că nu ştiu limba
engleză. Aş putea relaţiona mai bine cu Günter. Sunt probleme, trebuie intervenit operativ, el convoacă
oamenii peste mine, ei nu stăpânesc bine situaţia şi se iau decizii pripite care necesită corecţii. Nu mai
rezist. Încă jos, în secţii este un stres foarte mare. Muncitorii sunt nemulţumiţi cu salariile. Eu caut să le
explic că se cer acum nişte eforturi deosebite şi că este criză. Ei înţeleg, dar nu ne cred că atunci când se
va intra în normal vor câştiga mai bine. “Dacă acum când lucrăm 12 ore/zi, câştigăm atât, nu vedem cum
va fi mai bine“.
Dar totdeauna şi mâine este o zi. În data de 9 iulie 2009 constatăm că la secţia C1 s-au
implimentat deja trei produse noi. Şase zile a durat de la introducerea unui produs în fabricaţie până la
întocmirea şi trimiterea documentaţiei la Bucureşti pentru atestare, faţă de două săptămâni în alte
perioade. La secţia C3 se fac teste pentru reintroducerea în fabricaţie a produsului “cu coarne“, BKS-ul.
Ce mai, o zi senină, fără nori. La secţia C3 s-au obţinut deja 750 tone/ produs ars, capacitate proiectată la
produsul GV 290 şi continuăm cu alte şapte produse.
Dar minunile nu ţin mult. Începem ziua de 10 iulie 2009 sub auspicii furtunoase, BKS-ul a dat
rateuri, fiind compromis încă din uscătorie. Peste câteva zile aflăm că specialistul de la Capaccoli pe
uscătorie are ca pregătire o şcoală comercială, meseria care o exercită acum şi-a însuşit-o din practică. El
ne-a atras atenţia, că era foarte combativ în discuţii.
Günter preia comanda, convoacă specialiştii de la Capaccioli, Technofiliere, Handle şi ai noştri. S-a
dat cu “branduri“ în italieni care mai zilele trecute ne fotografiau din toate poziţiile, iar acum se uitau miraţi
unii la alţii.
Se fac planuri se reia lupta. Iar ne “omoară“ oamenii la evacuarea produselor neconforme, iar
pierdem timp şi bani. Suntem prea hotărâţi să nu pierdem bunurile câştigate, de aceea ne luăm măsuri ca
pentru ce nu iese la noua investiţie să primim cât mai puţine reproşuri de la italieni şi nemţi. Poate şi unde
222
nu mai au de lucru în Italia, avem acum în firmă 14 specialişti italieni şi doi nemţi. Dar nu se stă prea bine
cu dorul de muncă, ei au timp (ne încurajează chiar cum că, în Italia la o fabrică a durat un an până sau
atins parametrii proiectaţi), partea proastă este că nu mai avem bani. Dacă le spui ceva, răspund invariabil:
“O să vedem“. Lucrăm în baza unui contract, dar am cam dat banii înainte, dat fiind o succesiune de
termene, până la fluierul final.
Astăzi 15 iulie 2009, la primele ore ale dimineţii secţia C3, este sub controlul total al specialiştilor
italieni. Fiecare cu câte o sculă în mâna şi un carneţel în care notează diferite observaţii, îi întâlnim la
presă, la masa de tăiat, la roboţi, la uscătorie, la filieră. Nimic nu merge, dar ei se mişcă.
Bogdan (şef secţie) îmi spune:
“- Cred că noi ar trebui să mergem la o bere şi un mic şi când totul este gata de pornire pentru a
funcţiona, să ne cheme italienii.”
Sigur este o glumă, dar şi o constatare tristă, astăzi trebuia să spargem o sticlă de şampanie că
am atins parametrii proiectaţi şi, din păcate, iar mai amânăm.
Pentru că fiecare trebuie să-şi justifice activitatea, aceşti specialişti străini, într-o primă etapă se vor
certa între ei pentru a găsi soluţii şi apoi toţi vor sări pe noi. Suntem oarecum în gardă. Dar sunt ştachete
care le poţi sări doar cu prăjina. Secţia, deşi de capacitate mare, este proiectată pentru rebuturi “0“, totul
trebuie să funcţioneze impecabil, la perfecţiune. Cum am observat filiera dă semnale de disconfort şi la cea
mai mică “surcică“ ajunsă din întâmplare în masa de argilă pe fluxul de la Preparare. Până la urmă nu prea
avem condiţii de laborator sau autoclave ca în industria chimică. Această secţie când se opreşte din mers,
nu este ca la om că se mai odihneşte, ci intervin şi alte disfuncţii pe flux, cum ar fi de exemplu întărirea
argilei în presă sau în filieră, cu un număr de calupuri de argilă compromise la repornire până intră presa în
parametri şi apoi ruperea sârmei la masa de tăiat că s-a întărit argila. Să-i vezi pe oamenii noştri, răriţi de
cerinţele tehnicii din dotare, făcând pe sculptorii pentru a curăţa dantura filierei sau ca halterofili la stilul
smuls, pentru a debarasa zona din faţa presei de bulumacii de argilă de 100 de kg, care nu au mai fost
transformaţi în cărămizi. Să ne rugăm să fie cât mai rare asemenea “bucurii“.
Dar secţia trebuie să funcţioneze la parametrii normali. Poate acum sunt şi prea mulţi “specialişti“,
care se mai încurcă unii pe alţii. Trebuie să ne adaptăm şi noi sensibilitatea la cea a tehnicii din dotare.
Dar cum reuşita este suma eşecurilor plus unu, cred că suntem aproape de a extrage acest număr
norocos. La concentrarea care este pe această secţie şi la realitatea din teren putem aprecia că merge, dar
toţi dorim să fie perfect.
Ca o descătuşare a venit pentru orizontul nostru de aşteptare, e-mail-ul lui Iulian transmis ALL, în
ziua de 16 iulie 2009, având ca subiect “Ura!“ şi însoţit de un set de fotografii.
“Dragi colegi,
Am plăcerea să vă anunţ cu mare bucurie că am văzut dimineaţă intrând în cuptor noul produs
BKS 30 în sarja de test (vedeţi în poze), arată foarte bine; producţia de serie începând cu 27 iulie.
De asemenea puteţi vedea în fotografii produsul BKS 11.5, fâşia pentru pereţi despărţitori de la
secţia C3 care arată super! Şi acest produs va fi produs în serie în ultima săptămână din iulie.
Până atunci producem BKS 25 care va fi disponibil la vânzare cu siguranţă de luni 20 iulie.
În celelalte fotografii puteţi vedea de la secţia C1, cărămida eficientă mică arsă şi care intra la
ambalare, precum şi teste la cărămida plină uşoară şi cărămida plină; suntem pe drumul cel bun!
În paralel, filiera pentru produsul GVU 290x240x238 este gata şi va fi testată azi, iar rezultatele le
vom vedea luni dimineaţa!
Lucrăm într-un ritm record, peste cel european, în care implimentăm 10 produse noi într-o
săptămână; aşa nu s-a mai văzut, dar la noi se poate!
Urez succes tuturor şi aşteptam să crească stocurile, pentru că băieţii de la vânzări sunt gata în
block- starturi!
Succes!”
Iulian.
Se pare că suntem pe drumul cel bun, nu mai navigăm contra curentului, se ivesc zorii unor
oportunităţi, pe care căutăm să le valorificăm în favoarea noastră. Realităţile pe care le trăim, ne pun în
orice moment, să fim în gardă şi să intuim mişcarea următoare. De aceea noi ne cultivăm permanent

223
încrederea, perseverenţa şi optimismul, pentru a merge mai departe. Subsumăm totul, atitudinii de a sfida
criza, pentru că dacă nu murim, trebuie să ieşim mai întăriţi, aşa ne putem apăra şansa până la capăt.
Trebuie să recunoaştem că în firmă, viteza de deplasare este ameţitoare şi eforturile sunt
supraomeneşti. Nimeni nu mai pune întrebări, de ce trebuie să vină mai devreme sau să lucreze 12 ore.
Este o horă a disperării, trebuie să reuşim. Deopotrivă muncitori, ingineri şi manageri, ceea ce trebuie să
facă în zile fac în ore şi termenele de săptămâni le transformă în zile. Până şi Günter este impresionat, nu
i-a cunoscut aşa pe români. Se adresează şefilor de secţii: “Daţi la oamenii ăştia o bomboană, o invitaţie la
masă, se depăşesc pe ei“.
În cei priveşte pe italieni, sunt multe situaţii unde ei vin din urmă noastră, îi luăm prin surprindere,
nu au observaţii ci doar cuvinte de admiraţie, referitor la încărcarea capacităţii de producţie, calitatea
produselor şi ritmul de activitate. Ca să iei asemenea viteză trebuie să fii stăpân pe “volan“ şi să ai
aderenţă la “sol“.
Ăştia suntem noi ne redescoperim în fiecare zi, suntem flexibili, vrem să evoluăm, chiar dacă
reperele sunt nesigure. Este cunoscut că siguranţa predispune la conservatorism. Pe noi nu ne ameninţă
acest pericol deocamdată, prea este plină fiecare zi de evenimente, care ne poate afecta reuşita.

Cap. 5 Sfidarea crizei

(Îmbarcarea pentru viitor)

5.1. Uneori şi câţiva paşi înapoi pot asigura mersul înainte

Trăim vremuri cu evenimente demne de filmele SF care tratează acţiuni de întoarcere în timp.
Aceste teleportări ne poartă fără voie în locuri nedorite unde vedem peisaje dezolante, cu oameni ale căror
comportamente oscilează între lăcomie şi risipă, griji şi disperare. Se pare că farmacistul pus de
Dumnezeu să îmbine binele cu răul, a cam greşit reţeta. Şi este ştiut că tot ce este mult strică. Dacă e prea
multă, până şi căldura soarelui poate calcina.
Tot atât de bine ştim că întâmplările din viaţă au o pondere nesemnificativă faţă de diversitatea
reacţiilor noastre la aceste evenimente, fiind în fapt o problemă de ATITUDINE asupra căreia nu avem
întotdeauna controlul. Ca să poţi minimiza sau elimina un pericol, trebuie să arăţi că nu te temi de el.
Aceasta este conduita pe care vrem s-o implementăm în firmă în această etapă de manifestare a crizei.
Este un fel de lansare cu paraşuta, de aceea ne luăm şi o serie de măsuri de prevedere.
Călătoria de întoarcere în timp determinată de actuala criză, face să ne regăsim ca stare, în a doua
jumătate a anului 2006. Cu referire la domeniul nostru de activitate este valabil atât pentru cota de piaţă cât
şi pentru nivelul preţurilor de livrare. Ca să poţi rezista se pune problema, cu ce nivel de profit ai lucrat ieri
că să poţi rezista azi, fără a falimenta sau ce modernizări ai făcut în ultimii ani care să conducă la reduceri
de costuri, pentru a-ţi da posibilitatea să te menţii pe val.
Această cădere liberă este confirmată şi de declaraţiile conducătorilor primelor trei firme ca
pondere în piaţa de cărămizi din România, Wienerberger, Ceramica Iaşi şi Siceram Sighişoara,
224
consemnate în ziarul “Financiar“ din 13 iulie 2009, în articolul “Piaţa de cărămizi scade cu 35% şi aşteaptă
minuni de la guvernanţi“.
Dacă la sfârşitul anului 2008 criză a fost percepută de firme ca un fel de “cădere a plafonului în
cap“ şi toţi s-au grăbit la măsuri radicale, apreciind că astfel poate peste ei nu va veni greul şi vor trece mai
uşor peste această perioadă. Când ne referim la măsuri radicale, nu avem în vedere doar disponibilizările
de personal, ci şi sistarea investiţiilor, prudenţa excesivă de a vinde sau a cumpăra în domeniul imobiliar,
unii şi-au propus chiar să “câştige“ în această perioadă, iar alţii să nu piardă. Ceva de genul jocului “trasul
de frânghie“, rezultând un blocaj, o panică şi o aşteptare perpetuă în timp şi chiar falimente. Şi bugetele s-
au elaborat ca pentru “înmormântare“, nu pentru a trăi şi la anul.
Şi cum se vede a trecut jumătate din acest an şi stăm cu toţii, aliniaţi la start. Dar cine fluieră
începerea cursei şi care sunt regulile competiţiei? Fiind o criză globală, cum am văzut, în multe ţări
guvernele şi-au asumat acest rol de arbitri, aceleaşi aşteptări avem şi noi. Între timp am realizat că această
criză e o “boală“ care acţionează în timp, nu te omoară dintr-o dată. Starea de fapt este susţinută şi de
două subtitluri din articolul menţionat “Greul vine în semestrul doi“ şi “Scăderea preţurilor nu a dus la
creşterea consumului”. Aici este rolul guvernanţilor să comuteze acul speranţei pe plus, să se dea semnale
şi probe de noi începuturi pentru a da lovitura pesimismului care a blocat totul - populaţie, firme, bănci.
Chichirezul la acest impuls aşteptat stă în faptul că pentru unii nu este încă aşa rău şi numai un rău
generalizat va scoate pe toţi din inerţie. Atunci se va tranşa fără amânare cine trebuie să dea şi cine
trebuie să primească. Acum auzim frecvent că cei săraci devin tot mai săraci şi în tembelismul lor, cei care
au, nu realizează că dacă nu preiau o parte din povara crizei, acest tratament îmbrăţişat de guverne pentru
diminuarea şi eliminarea prin “creşterea consumului“, rămâne vorbă în vânt. Suntem ca în “Titanic“ şi ne
înecăm toţi.
Cum poate banul să joace pe degete lumea! Ea va ieşi din criză având percepţia unui om care a
trecut printr-o cură de slăbire dar este mult mai sănătos.
Economiile lumii şi ale ţării noastre, fiind în suferinţă, găsesc în farmacii acum doar “medicamente
necompensate” de genul, lipsa de finanţare, lipsa lichidităţii, lipsa de fonduri bugetare, lipsa de securitate a
job-urilor. Aceste medicamente din familia “lipsa“ creează dependenţă manifestată prin criză.
Când mai vin peste noi şi tot felul de “gripe“, unele cu pretenţii planetare cum ar fi gripa aviară sau
porcină, griparea mediului şi a resurselor de apă şi hrană, ne face să ne gândim la sfârşitul lumii.
Cum, orice sfârşit este un nou început, problema e dacă vom fi şi noi pe acolo. Dar trebuie să ne
împăcăm cu gândul că nu putem fi prezenţi la toate ceremoniile.
În cazul omului, aproape că nu este afecţiune pentru care medicul să nu recomande în schema de
tratament mişcarea. Putem extrapola aceasta recomandare la tot ce este viu, inclusiv la firmă care este un
organism viu, cu un metabolism specific. Noi, cei de la Ceramica Iaşi, am spune că ne-am însuşit perceptul
mişcării, ceea ce ne-a dat posibilitatea să ne creem un culoar propriu pe care ne-am deplasat în prima
jumătate a anului 2009.
Am simţit din plin impactul crizei declarate la sfârşitul anului 2008 când am trecut la închiderea unei
capacităţi de producţie, cu o disponibilizare masivă de personal. În timp, am realizat că poate mai puteam
lucra încă cel puţin două luni cu acea capacitate de producţie care fabrica produse cerute astăzi imperativ
pe piaţă şi la care noi acum suntem în teste, la noile capacităţi de producţie. Această opţiune doar sub
aspectul produselor, a pieţii şi a banilor numerar, pentru că sub aspectul rentabilităţii produselor, în general
al costurilor, la acea secţie era dat verdictul – nerentabilă.
În ce priveşte oamenii, operându-se din prima disponibilizări de personal, s-a mizat pe situaţia fără
ieşire a momentului, susţinută de starea generală din ţară, când nu se puteau face prea multe imputaţii
angajatorului, iar disponibilizaţilor li se oferea o gură de oxigen printr-un număr de şase salarii
compensatorii. Pe parcurs, procesul disponibilizărilor a mers mai greoi.
Contând pe lanţul de distribuţie extins în toată ţara, stocurile mari de produse au fost repartizate în
teritoriu, cu documente de custodie sau închiriere spaţii depozitare. S-a operat din aproape în aproape, o
ajustare a preţurilor de livrare pentru că aveam nevoie stringentă de bani numerar care să susţină
activitatea curentă şi investiţia în curs. Chiar în aceste condiţii vitrege, s-au continuat lucrările de investiţii
de la secţiile C3 şi Alimentare–Preparare. A fost o situaţie care a impus şi alte măsuri de austeritate, de
reducere şi eliminare a unor cheltuieli.
225
 Aplicarea unor prevederi din Contractul Colectiv de Muncă s-a mai prelungit cu un an. Salarizarea
a fost condiţionată de creşterea productivităţii muncii. A avut loc un proces de reorganizare şi restructurare
a firmei ceea ce a cam bulversat personalul firmei, dar l-a şi reaşezat pe criterii de competenţă şi eficienţă.
După aceste adaptări şi readaptări la “configuraţia terenului“, îndrăznim să credem că ne putem creea un
antidot prin care să păcălim criza. În demersul nostru ne bazăm pe mai multe elemente de susţinere:
- diversificarea gamei de produse de la patru la optsprezece sortimente;
- mărirea de patru ori a zonei de desfacere prin lărgirea lanţului de distribuţie;
- triplarea capacităţii de producţie;
- având tehnologie nouă, modernă în procesul de fabricaţie, au scăzut costurile pe unitatea
de produs;
- există o cerere punctuală pentru unele produse pe care numai noi le fabricăm;
- aflăm din presă că în acest an au intrat în România de la românii care lucrează în Italia şi
Spania, aproape trei miliarde de euro, mai puţin cu 13% faţă de 2008; o altă speranţă că
mulţi români vor învesti în materialele de construcţii;
- puterea de mobilizare a colectivului,de la directorul general, la ultimul muncitor.
Sunt aspecte care ne fac să credem că suntem norocoşi. Însă după cum ştim, norocul este şi cum
ţi-l faci.
Analiza SWOT a firmei în acest moment, ne plasează pe următoarele coordonate:
Puncte tari:
- o capacitate de producţie dezvoltată, automatizată şi robotizată;
- diversificarea sortimentaţiei de produse;
- calitatea – cartea de vizită a produselor;
- costuri rezonabile pe unitatea de produs;
- reprezentanţi de vânzări în toate zonele ţării;
- pozitie de monopol în zona Moldovei;
- intrarea în conştiinţa cumpărătorilor a mărcii de produs BRIKSTON;
- schimbarea imaginii companiei de la orientarea spre producţie la orientarea spre piaţă;
politicile de produs, de preţ, de promovare şi distribuire se subordonează acestui
deziderat;
- un management modern, activ şi eficient;
- un sindicat raţional, rezonabil şi cooperant.
Puncte slabe:
- aria mare de extindere a fabricii;
- utilaje de mare gabarit şi complexitate, cu probleme la montare, demontare şi manipulare;
- o suprafaţă de depozitare produse finite, nesistematizată şi neamenajată;
- mai avem încă de lucru la ce ar face diferenţa faţă de alţii – sortare şi ambalare produse;
- forţa de muncă trecută prin procesul de reorganizare şi restructurare este în curs de
specializare pe noile locuri de muncă;
- neasumarea răspunderii pe anumite niveluri manageriale;
- încă nu putem garanta la angajaţi stabilitate, bani şi viitor;
- mărirea stocurilor de produse finite creează în rândul angajaţilor aceeaşi nelinişte ca şi
disponibilizările de personal;
- mai avem de tratat frica din rândul personalului în urma procesului de reorganizare şi
restructurare şi pe fondul crizei la nivel naţional.
Oportunităţi:
- avem condiţii să livrăm produsele noastre în toată ţara;
- beneficiem de un nivel de înţelegere peste medie, din partea angajaţilor pentru efort
prelungit şi intens;
- prestigiul brandului de firmă şi de produs este susţinut de calitate;
- faptul că temporar Wienerberger a închis unele capacităţi de producţie;
- avem un nucleu de angajaţi pe care ne putem baza în orice împrejurare.
Riscuri :
226
 - cenuşa, ca materie primă – posibilităţi improprii de exploatare sau cu costuri ridicate;
- blocarea cu stocuri de produse finite sau cu rebuturi dacă dăm rateuri;
- marea complexitate şi sensibilitate a tehnicii din dotare, prea este totul unicat, ceea ce ne
face dependenţi de anumiţi furnizori de utilaje;
- dacă oprim o capacitate de producţie, probabilitatea de repornire este foarte mică;
- la o înviorare a altor sectoare de producţie, putem avea o migrare a forţei de de muncă pe
motive de salarizare;
- nu avem deocamdată alternativă în caz că iese Lica din scenă;
- un management de vârf care funcţionează deseori numai pe acumulatorul lui Iulian;
- risc financiar datorită insolvenţei unor beneficiari;
- lipsa măsurilor guvernamentale coerente şi eficiente.
Coordonatele conturate mai sus confirmă faptul că intrăm într-o fază de stabilitate. După cum
simţim în fiecare zi, nimic nu este uşor, sunt multe lucruri pe care le luăm de la început, pe unele le
consolidăm, mai avem şi rateuri, facem paşi înapoi, dar nu renunţăm.
Ceea ce trăim azi este o experienţă inedită, de aceea multe le învăţăm din propriile greşeli sau din
reuşite. Fiind criza, există percepţia că fiecare se adaptează corespunzător, tăind moţul preţurilor la
produsele din piaţă. Realitatea este alta, unii încă profită că le merge, am în vedere bunurile alimentare şi
alte bunuri de consum. Ajungem astfel la puterea de cumpărare a salariului, mai ales când este îngheţat şi
curăţat de unele sporuri considerate “comuniste”. Cerem la oameni imposibilul, dar este greu, un argument
în acest sens este numărul mare de angajaţi din firmă care nu mai reuşesc să plătească ratele la bănci
pentru creditele angajate în anii anteriori.
Un inventar al forţei de muncă de la noile secţii de producţie după ultimile reorganizări a relevat că
avem la pupitrele de comandă, oameni cu 800 lei/lună salariu brut. Chiar în actualele condiţii de
austeritate, Iulian a hotărât că începând cu luna iulie 2009, să majoreze salariul la 48 persoane, cu
procente între 6 şi 30%, reperezentand 37% din totalul muncitorilor din producţie. Aceasta reaşezare de
salarii a ridicat salariul minim brut de încadrare la nivel de firmă la 1000 lei.

5.2. După lungi “dureri ale facerii“, zestrea firmei s-a îmbogăţit cu încă o fabrică. Se
înregistrează şi unele recorduri

Astăzi, 20 iulie 2009, s-a perfectat predarea investiţiei noi către producţie. În ceea ce priveşte
atingerea parametrilor proiectaţi, din cinci produse, s-a reuşit la unul, urmează şi celelalte patru, recepţia
finală fiind programată la atingerea parametrilor proiectaţi.
Au fost eforturi deosebite, o investiţie de acest gen este fără precedent în zona Moldovei. Mihai
(şeful echipei de investiţii) a fost până la urmă lângă noi şi poate raporta mândru că “misiunea a fost
îndeplinită“. Ca o recunoaştere a eforturilor depuse de echipa de la Investiţii, Iulian le-a transmis astăzi
următorul mesaj:
“Dragi Colegi,
Dacă astăzi zestrea firmei noastre s-a îmbogăţit cu încă o fabrică - unicat - integral automatizată şi
robotizată, o datorăm în mare parte colectivului de la Investiţii.
Este o onoare pentru mine să adresez întregii echipe de la Investiţii cele mai calde mulţumiri şi
felicitări sincere pentru această realizare deosebită, finalizată în timp record.
Aşa cum arată şi legenda meşterului Manole, o lucrare care trebuie să reziste în timp, necesită şi
“sacrificii”. Apreciez faptul că fiecare membru al acestei echipe nu şi-a precupeţit timpul, energia,
inteligenţa şi priceperea, sacrificând o bună parte din timpul liber şi din viaţa de familie, ca aceasta
investiţie să prindă viaţă. A fost o experienţă interesantă, dar şi o realizare de palmares.
Vă doresc să aveţi sănătate şi viaţa cu împliniri deosebite pentru voi şi familiile voastre, care v-au
înţeles şi v-au susţinut.
Am colaborat foarte bine şi prin contribuţia voastră Ceramica Iaşi înregistrează un nou început,
pentru care vă transmitem mulţumirile noastre - ale întregului colectiv al firmei.
Cu respect şi mulţumiri,
Iulian “
227
 Începem să sfidăm criza, dar suntem încă în convalescenţă. În nopatea de 23 iulie 2009, mai
înregistrăm un puseu de nereuşită la secţia C3. Produsul de referinţă BKS-ul, iese cu fisuri din uscătorie.
Unele produse apar compromise chiar din fasonare. Iar intrăm toţi în panică. Unii văd fisuri la toate
produsele din uscătorie, alţii doar la cele din rândul de sus.
Iulian, ştiind că toţi sunt în aşteptare să iasă produsele bune, la aceste evidente nepuneri de acord
lansate în eter, exclamă nervos: ”Ce-i asta? Care-i adevărul, care-i cauza? Îmi omorâţi psihologic
colectivul. Ce facem domnule? Nu mai ieşim din rezerve. Când vom reuşi să ne descurcăm singuri? Dacă
nu este “zâna zorilor“ Lica, efectiv nu merge. Cred că sunt lucruri nepuse cap la cap.”
Lica, cea care, în timpul nopţii a condus prin telefon “ostilităţile“ din firmă, fiind acasă, a intrat de
dimineaţă în uscătorie, constatând că “dracul nu este chiar aşa de negru“, ponderea mare a producţiei fiind
corespunzătoare. Problemele totuşi rămân, noi căutăm să le rezolvăm, dar vor veni peste două zile şi alţi
specialişti de la italieni şi nemţi.
În aceste zile, Iulian, Răzvan şi Bogdan au participat efectiv la debarasarea produselor neconforme
din fasonare pentru imbold la muncitori care, dat fiind canicula, efectiv nu mai pot, fiind şi un efort fizic
mare.
Bogdan (şef de secţie la C3), caută să salveze aparenţele, dar apare deseori depăşit de situaţie.
După un raid prin secţie, mă adresez lui Bogdan.
“- Bogdane, se pare că lucrurile în secţie înclină mai mult spre bine.
- Vă mulţumesc pentru încurajare. Nu vă ascund faptul că începe să-mi fie frică, de ce poate fi şi
de ce poate urma.
- Bogdane, ştim că avem pierderi, dar nu-mi închipui că până nu vor fi toate puse la punct, se va
merge cu răspunderi pe persoane.
- Ştiţi că se întâmplă nişte lucruri care aparent nu au nici o legătură între ele. Eu mă bazez pe cei
cu salarii mici, de aceea este binevenită corecţia acestor salarii. Cei cu salarii mai mari, nu mai dau nume,
dacă îi muţi de la o activitate la alta sau le soliciţi un efort suplimentar, dau din umeri, aşteaptă să le spui
de mai multe ori.
- Bogdane, este posibil să fie unii care au cu ce trăi în cazul pierderii locului de muncă sau sunt
prea obosiţi.
- Este o anumită combativitate care funcţionează “fiecare pe stomacul lui“. Nu prea au ei legătură
cu ce se întâmplă la managementul de vârf. Dacă văd că nu se vinde, spun: ”Vedeţi că au încetat vânzările
pentru că nu vor ăştia să negocieze mărirea salariilor”. Dacă se vinde, spun: ”A început să se vândă, ar
trebui să ni se mărească salariile.” Ăsta-i orizontul lor de înţelegere.
- Crezi că-i necesar să se întâlnească Iulian cu toţi angajaţii din secţie?
- Nu, întâi să se reglementeze situaţia din secţie, până atunci se mai calmează fiecare.”
Pe eforturile deosebite care se fac, este un orizont mare de aşteptare, dar încă nu a plecat marfa
să vină banii.
Nu s-a exprimat direct Bogdan, dar avem încă probleme şi cu şefii de formaţii care se rotesc pe
schimburi din două în două zile şi nu au reuşit să cunoască oamenii cu problemele lor. Au şi ei nevoie de
timp să-şi însuşească tehnologia fabricării cărămizilor şi alte atribuţii de şefi de formaţii. Se mai fac şi unele
stângacii şi chiar gafe.
Având în vedere că se apropie Ziua lucrătorului în domeniul materialelor de construcţii, fiind
austeritate, nu se poate premia tot colectivul. La înţelegere cu sindicatul, administraţia propune organizarea
unui sondaj pentru desemnarea la nivel de firmă a angajaţilor care pot intra în topul hărniciei pe anul 2009,
având ca finalitate premierea primilor 15 angajaţi desemnaţi.
Fiind luna iulie 2009, o lună atipică sub aspectul eforturilor prin introducerea în fabricaţie a mai
multor produse noi, s-a convenit acordarea unor bonusuri la sfârşitul lunii pentru cei implicaţi în activitatea
de producţie.
Dan, şef de formaţie la secţia C3, după discutarea la nivel de conducere, cu participarea şefilor de
secţii şi formaţii a aspectelor de mai sus, comunică către subalterni: ”ăştia nu dau nimic de Ziua fabricii,
numai 15 premii la nivel de firmă“. Asta a înţeles, asta a spus.
Pe de altă parte, Iulian prelimina pentru luna iulie 2009 o pierdere de peste jumătate de milion de
de euro cu teste, încercări şi produse neconforme. Suficiente motive care să producă insomnii.
228
 Bucuriile în perioadă de criză sunt efemere şi se obţin la suprapreţ. Mai avem de lucru la
recâştigarea încrederii. Chiar şi când s-a înmânat chestionarul pentru “Topul hărniciei“, Valerica (şef de
secţie C1) a primit replica de la muncitori: ”De ce completăm doamnă, să ne dăm unii pe alţii afară?”. Cum
se observă, mai sunt suficienţi cărbuni sub spuză. Valerica le-a precizat: ”Eu vă rog să le completaţi şi să le
duceţi în birou la mine când nu sunt eu acolo. Ele sunt confidenţiale“.
Complicată mintea asta umană, cum s-a exprimat Iulian.
A fost până la urmă interesant acest test, sub aspectul cum ne vedem şi ne percepem unii pe alţii.
Mulţi au fost puşi în dificultate, că nu-i ştiau pe nume, pe cei din proxima apropiere. S-au văzut în situaţii,
că le ştia doar mimica feţei şi că lucrează în firmă. Chiar şi chestionarul a fost citit în grabă, mulţi rămânând
fixaţi doar pe primul criteriu, hărnicie, la celelalte două criterii, iniţiativă şi implicare, asigurând un grad mic
de importanţă, fiind chiar ignorate.
La prelucrarea chestionarelor, s-a constatat, că au completat formularul, doar o treime din
personalul firmei. Lumea are o reţinere şi chiar o frică de ierarhizare, îi duce imediat gândul la o eventuală
disponibilizare de personal. A fost şi un anumit boicot, pe o nemulţumire generală cu salariile. Prima de
ziua fabricii, fiind asimilată cu prima de Paşte sau de Crăciun, poate diferi cuantumul, dar s-a acordat cu
regularitate până acum. Însă de anul trecut, se propune altceva. Şi dezvăţul este mai greu ca învăţul.
Unii cu simţul umorului, i-au desemnat printre harnici pe “Fănuc“- robotul, “TESA”, sau “dl. Mitică”,
“Puiu“. Această lehamite, întâlnită mai ales la muncitori, s-a instalat pe fondul mai multor nemulţumiri, nu
numai salariale ci şi a eforturilor zadarnice de aproape trei luni când o bună parte din munca lor s-a aruncat
la gunoi. Este mare oboseală, dar este şi frică.
Mihai (manager mentenanţă) îmi spune că le-a atras atenţia colaboratorilor, cum la Fortus Iaşi se
făceau clasamente încă din anii “ 90 şi ultimii clasaţi plecau. A primit replică, că ei au auzit că începând cu
luna august, se desfiinţează mentenanţa. Mihai la rândul lui, văzând această intoxicare, încearcă să
liniştească spiritele.
“- Să vă iasă asta din cap, ultimii care sting becul în secţie, sunt cei de la mentenanţă.”
Nu mai au răbdare, dar nici entuziasm oamenii.
Iulian înclină să creadă că este un comportament tipic celor vechi. Eu sunt de părere că dacă în
condiţiile actuale lucram cu oameni “noi“, părăseau de mult linia frontului.
Facem eforturi să liniştim oamenii, îi încurajăm, îi susţinem cât putem. Chiar şi Bruno (preşedintele
Consiliului de Administraţie) recomandă să căutăm metode pentru a-i departaja şi stimula pe oameni.
Dacă nu eram o perioadă atât de lungă pe un “teren mlăştinos“, altul era moralul.
Bogdan (şef secţie C3) visează într-o dimineaţă înainte de a se trezi, că în secţie nu mai sunt
rebuturi. Când vine la fabrică, îşi pune mâinile în cap, rebuturi 50% din produse.
Răzvan (asistent director fabrică) îl tachinează: “Bogdane, dacă dormeai puţin mai târziu, aflai
adevărul“.
Cum spune Răzvan, “îţi vine să urli, când vezi că după atâtea eforturi disperate, tot nu iese”.
Răzvan era şi sub impresia unei vizite făcute în secţia C3, cu un specialist italian sosit astăzi, care s-a
exprimat cu mare lejeritate: “Cred că trebuie reproiectată uscătoria“. Răzvan a rămas contrariat, cum de
aceşti specialişti vin acuma cu această concluzie. Peste zi italianul şi-a mai reconsiderat punctul de vedere
găsindu-se soluţii alternative.
În aceste zile de sfârşit de iulie facem cu italienii mai multe analize pe zi, testări după testări,
modificări de instalaţii, suntem cu toate forţele pe uscătorie, apreciind cu toţii că aici este punctul nevralgic.
Dacă până acum ne luăm noi după italieni, de câteva zile, au început să facă echipă cu noi.
Revenind la oamenii noştri, unde este frică, nu este asumare. Am în acest sens un exemplu,
aparent minor, referitor la “teoria puţului“.
Încă de acum jumătate de an, trebuia executat un budăi (capac) la un puţ forat în cariera de argilă.
În şedinţa săptămânală de operaţiuni, Costică (şef atelier Carieră) şi Alina (responsabil mediu) sau
prezentat cu problema tot nerezolvată.
“Alina: - Am mers şi m-am interesat de beton.
Lica: - Ce-ai căutat tu după beton, când trebuia să rezolve logistica? Şi apoi pentru o roabă de
beton, comandăm un metru cub?
Alina: - Eu ştiam despre ce este vorba.
229
 Costică: - Este făcut cofrajul şi armătura. Dar trebuie un proiect.
Lica: - Ce proiect? Nu se poate face o schiţă?
Costică: - Fără un proiect, nu mai toarnă nimeni nici o lingură de beton în firmă. Aşa spunea dl.
Ion (fost director operaţiuni).
Alina către Costică: - Dacă vine betonul, avem oameni cu cine îl turna?
Intervin în dezbatere: - Măi oameni buni, dar este chiar aşa de complicat un budăi de fântână?
Costică: - Este o chestie de nimic. Eu îl făceam din lut. Ne-am împiedicat de nişte…
Apăs atunci pe trăgaci şi le spun: - Dacă este aşa simplu, de ce nu aţi venit să raportaţi, că
problema este rezolvată? Poate atunci chiar nu mai cerea nimeni explicaţii.”
Ca variaţii pe aceeaşi temă, a pornit apoi o discuţie asupra debitului de apă din puţ.
“Lica: - Care este debitul de apă, l-aţi măsurat?
Alina: - Debitul de apă variază, când este mai mare, când este mai mic.
Lica: - Eu nu am întrebat dacă variază sau nu. Vreau răspuns concret, câţi litri pe oră? Ştie cineva?
S-a făcut linişte, răspunsul a întârziat să apară.
Costică: - Eu am pus pompa să tragă apa şi după jumătate de oră, a mai scăzut debitul. Cum să
măsurăm?
Lica: - Foloseşti nişte butoaie sau cisterna.
Costică răspunzând ca pentru el: “Cisterna?“
Alina: - Lasă că fac eu rost de un debitmetru.”
Se confirmă încă o dată, că atunci când suntem programaţi pe lucruri complicate, pe cele simple
aproape le ignorăm. Şi dacă ceva este simplu, de ce să nu-l complicăm.
Mi-am amintit în acest contest de conversaţia din avion a unui domn cu o fetiţă. Domnul zice:
“- Ce-ar fi să stăm de vorbă? Se pare că timpul trece mai repede conversând.
- Bine, zice fetiţa, închizând cartea care abia o deschisese, despre ce aţi dori să vorbim?
- Păi, zice domnul, o temă interesantă ar fi despre fizica atomică, nu crezi? şi surâde superior.
- De acord, dar întâi vreau să vă întreb ceva: O vacă, un cal şi o oaie mănâncă acelaşi lucru -
iarbă, dar oaia excretă nişte biluţe, vaca o plăcintă, iar calul nişte mingi uscate. Cum vă explicaţi
fenomenul?
- Habar n-am zice domnul, minunându-se de inteligenţa fetiţei.
- Atunci cum vreţi să vorbim despre fizica atomică, dacă nici despre căcat nu ştiţi nimic??? “
Şi uite aşa ne putem pierde timp preţios cu fleacuri.
Sau cum spunea Lica: “Fac unii câte un ou şi cotcodăcesc toată ziua. Uneori aşa zisul ou de găină
este cât unul de pichere, pe care trebuie să-l arunci peste casă, cum se face la ţară, pentru că aduce
pagubă.”
Ne-am referit la un moment mai amuzant, pentru a colora filmul, dar de fapt suntem sub o mare
presiune şi într-un ritm nebunesc.
Presiunea mare vine de la Iulian, care ca şi condiţie de existenţă, invocă piaţa care cere acum
diversitate de produse şi calitate. Primul paratrăsnet este Lica care răspunde de producţie. Iulian
reproşează că nu s-au făcut anumite analize, că nu avem stocuri suficiente la anumit produse, că încă nu a
ieşit cărămida plină. Lica ripostează. Aminteşte faptul că în această lună cu implimentarea a 12 produse
noi, s-a lucrat nonstop, inclusiv sâmbăta şi duminica, muncitori şi TESA. Au fost eforturi deosebite, la limită.
Ce să mai cerem la oameni, sufletul?
A dat chiar un exemplu plastic: “Când eram tânără şi stăteam la cămin, fierbeam mâncarea la un
reşou. Între timp se mai rupea câte o spiră de la rezistenţă, o înodam şi iar mergea. Iar se rupea, iar o
înodam. Până la un moment dat sârma nu mai avea spire, era aproape întinsă, se înroşea, dar nu mai
încălzea mâncarea. Aşa o să păţim şi noi, dacă o să fim atât de întinşi “.
Iulian s-a repliat, a realizat că a apăsat prea tare pe acceleraţie.
De fapt Iulian, nu reproşează şi nu trage la răspundere, dar la ce nu merge, el trage şi împinge.
Trage întâi de el şi apoi de cei din jur. M-am convins de multe ori că Iulian este prespicace, nu-i scapă
amănuntele, este pentru perfecţiune şi se necăjeşte tare, când vede că nu are cu cine sau nu are timpul de
partea sa. Nu se încurcă în despre ce a fost, îl interesează ce este şi ce va fi. Primeşte bine observaţiile şi
chiar ţine cont de ele, condiţia de livrare este, să ai argumente.
230
 Mai avem de parcurs la producţie o etapă dificilă, frământările sunt pentru a scăpa cât mai repede
de ea, tânjim după puţină linişte şi echilibru.
Deşi întreg fluxul de fabricaţie a produselor, este automatizat şi robotizat este mare coeficientul de
intervenţie umană, care pendulează între admisibil şi eroare, adevăr şi fals, certitudine şi întâmplare. Omul
având prin construcţia sa mai multe grade de libertate comparativ cu un robot, face de multe ori operaţii
neprogramate, după proceduri ad-hoc şi nu după cele standard. Aşa se face că se reeditează în mic
legenda Turnului Babel când s-au încurcat limbile pământului, prin cum ne înţelegem cu nemţii şi italienii şi
cum dăm vina unii pe alţii.
Suntem ca într-o arenă de circ, unde leul se dă la dresor, ursul nu mai vrea să execute comenzile
şi maimuţa nu se dă jos de la trapez.
Mare gradul de incertitudine şi de întâmplare.
Aproape ridicăm mâinile ca nu mai ştim şi nu mai putem. Ne rugăm la Dumnezeu să reuşim.
Pentru a fi mai convingători în rugăciunea noastră, apelăm la un trimis al acestuia pe pământ, un popă,
care a făcut o slujbă la faţa locului în incinta firmei, implorând binele şi alungând răul.
Uneori la maşini este ca şi la oameni, fiecare cu “personalitatea sa“, este de înţeles tranferată tot
de om şi este o problemă armonizarea lor când sunt mai multe la un loc, fiecare cu “principiile sale“ de
funcţionare.
În firmă este o mobilizare exemplară, vin alături de noi, italienii şi nemţii, facem şedinţe tactice, liste
de cauze, le eliminăm pe rând şi mereu rămân încă fatidicii trei factori, care fac ca ceva să nu meargă.
Se pare că nimeni, dintre cei implicaţi nu trişează, dar sigur nu au venit toţi la masa de joc, numai
cu cărţi câştigătoare.
A funcţionat şi nu numai la români, în această colaborare, principiul “lasă că merge şi aşa, lasă că
iese“. Sau cum se exprimau ai noştri, cu referire la italieni, ei au o vorbă “dopo, dopo“, adică după...
Este o vorbă înţeleaptă: “Nu forţa lucrurile să se întâmple, pentru că nu va ieşi poate ce ţi-ai dorit“.
Am în vedere că toţi actorii acestei superproducţii “cinematografice“, italieni, nemţi şi români au
produs sau au realizat ceva şi după aceea şi-au pus problema cum funcţionează şi la ce foloseşte.
Este drept că omul învăţă şi iarăşi învaţă, dar din păcate acestă “şcolarizare“ este acum pe banii
noştri.
Ne-am programat chiar să nu ne propunem perfecţiunea din prima, să acceptăm şi pierderi, dar şi
acestea au grad mare de inconstanţă.
Suntem ca pe front, dar nu toţi au formaţie de militar, unii cedează nervos, alţii chiar dezertează,
mulţi câştigă bătălii, dar mai este până vom câştiga războiul.
Este un ”război” purtat în condiţii de criză, acum se fac şi diversiuni. Se merge până acolo, ”cum că
Ceramica Iaşi va falimenta”. Când bagi mâna într-o apă tulbure, te poţi trezi în mâna şi cu o broască sau
un şarpe de apă. Când nimic nu mai merge la alţii şi aproape peste tot, când se vede că tu mai respiri, este
în firea umană să-ţi împuţească şi ţie aerul. Şi apoi balada “Mioriţa“ face parte din patrimoniul cultural al
românilor. Nu prea cade bine să ai oi mai multe...
Sunt elemente care trebuie demontate din faşă, întrucât ele afectează moralul “oştirii“.
Iulian este foarte atent în reacţiile sale şi cere imperativ la colaboratori să nu se lase copleşiţi, să
nu se angajeze în discuţii defetiste şi să aibă o atitudine care să nu conducă subalternii la presupuneri şi
bănuieli.
Suntem puşi la încercare, dar vom reuşi.
Deocamdată suntem cu ochii la parametrii maşinilor, la calitatea produselor şi la ceas.
Tot în această perioadă sunt organizate de sindicat şi tradiţionalele întreceri sportive anuale, un
bun prilej de socializare între angajaţi. Faţă de alţi ani, aceste întreceri sportive se desfăşoară cu
intermitenţe, întrucât la secţiile de producţie, se lucrează în foc continuu şi oamenii sunt prea obosiţi.
În secţiile de producţie, cu deosebire la secţia C3, muncitorii sunt pe post de “servanţi la tunuri de
mare calibru”, prin faptul că este încă mare coeficientul de rebuturi, munca manuală la evacuare este la
ordinea zilei.
Cum am mai arătat se organizează acţiuni care vizează grupul, dar se urmăreşte sensibilizarea şi
valorizarea fiecăruia. Apropo de sensibilizare, după afişarea finaliştilor din “Topul Hărniciei“ mulţi colegi au
încercat o părere de rău. Ei nu au crezut în finalitatea acţiunii. S-au adresat chiar cu întrebări la şefii de
231
secţii, fiind nedumeriţi cum de au ieşit “unii“ fruntaşi. Au primit răspuns: “Cum aţi votat. Cum credeţi voi că
se putea da o şapcă sau un stilou pentru “Fănuc“, cum au votat unii?“ Un muncitor votat în glumă de colegi
a venit să se ceară şters de pe listă, că râd de el colegii.
În firmă, activitatea este organizată în flux, s-a lărgit zona de deservire şi a crescut aportul şi
răspunderea fiecăruia.
În acest sens, pe lângă bonusarea la realizări, s-a recurs chiar şi la scrisori în nume personal,
trimise de Iulian la angajaţii din diferite puncte “strategice“ ale firmei. Sunt idei ingenioase a lui Iulian,
pentru motivarea oamenilor, mai ales acum în timp de criză când banii nu prisosesc.
Astfel, în data de 20 iulie 2009, a transmis fiecărui membru a colectivului Sortare-Paletizare–
Ambalare, următoarea scrisoare:
“Stimate domn.............
Se consideră azi că imaginea este limbajul universal, înţeles de locuitorii din orice parte a planetei.
Ambalajul pe care îl îmbrăca produsele noastre contribuie intens în crearea şi menţinerea imaginii Brikston.
Într-o economie de piaţă, cu o concurenţă acerbă, ni s-a demonstrat că ambalajul are ca şi scop nu
doar protecţia şi conservarea fizică a produsului. Ambalajul identifică produsul Brikston, înlesnind atragerea
de potenţiali cumpărători, fiind un real instrument promoţional. De aceea, ambalajul a fost denumit şi
”vânzătorul mut“ al produsului.
Munca pe care o faceţi dumnevoastră este, de altfel, ultimul pas înainte ca Brikston să fie în piaţă,
înainte de a spune cine suntem. Doresc să vă mulţumesc în nume propriu dar şi în numele echipei pentru
atenţia acordată detaliilor procesului de ambalare: deşi verificarea produselor, poziţionarea corectă a foliei,
curăţarea de cioburi şi alte detalii par iniţial a fi fără importanţă prea mare, aceste lucruri sunt, de fapt,
definitorii în menţinerea calităţii produselor şi a imaginii Brikston.
Calitatea produselor este influenţată de calitatea ambalajului. Un ambalaj necorespunzător poate
conduce la deprecierea produsului, la fel cum ne-aţi demonstrat deja prin activitatea dumnevoastră că o
paletizare corectă, conformă, ne poate menţine la standarde înalte.
Vă doresc mult succes în continuare şi primiţi, vă rog, aprecierea şi mulţumirile mele personale
precum şi ale întregii echipe Brikston! “
În această perioadă, producţia este o constantă a preocupărilor lui Iulian de încurajare a angajaţilor
pentru a se depăşi pe ei. Pe această linie se înscrie şi mesajul transmis colectivului departamentului
producţie, în ziua de 26 iulie 2009.
“ Dragi colegi,
Ştiu că luna iulie, pentru mulţi dintre voi, a fost şi este o lună plină de evenimente:
- Implimentarea produselor BKS 25, BKS 30 şi BKS 11.5 la secţia C3.
- Recepţia lucrărilor de investiţii la secţiile C3 şi Alimentare-Preparare de la echipa de investiţii şi
de la furnizorii de utilaje.
- Implimentarea noilor produse la secţia C1: GO, GV365x180x238, CP, CPU, GVU365,
GV290x240x238, CEM, CE.
- Teste cu noi reţete pentru cărămidă plină, etc.
Toate aceste evenimente presupun o serie întreagă de activităţi pregătitoare, precum comanda şi
pregătirea noilor filiere, reglarea utilajelor, a uscătoarelor şi a cuptoarelor, precum şi multe ore suplimentare
şi efort susţinut din partea voastră.
Nu întotdeauna lucrurile au ieşit aşa cum ne-am dorit şi a trebuit să aruncăm multe cărămizi ieşite
crăpate din uscător sau din cuptor, încetinind ritmul de producţie şi nereuşind să oferim spre vânzare
distribuitorilor cărămizile mult dorite. De câteva ori, chiar când credeam că am reuşit, cărămizile crăpau iar
în uscător şi o luam de la capăt. Au fost momente de grea încercare pentru toţi, dar cred că împreună le-
am depăşit.
Încă mai facem eforturi în a produce cărămida plină şi speram cu ajutorul vostru să reuşim, pentru
că este unul dintre cele mai cerute produse la ora actuală; celelalte produse ne-au reuşit într-o formă
acceptabilă pentru certificare şi pentru piaţa şi urmează să le îmbunătăţim. Mai lucrăm la forma ambalajelor
care este foarte importantă pentru succesul în piaţă şi acest lucru nu putem să-l facem decât cu ajutorul
vostru.

232
 Cred că ce a fost greu a trecut şi vreau cu această ocazie să mulţumesc tuturor pentru acest efort.
Aşa cum spuneau şi consultanţii noştri, ceea ce am făcut noi luna aceasta este foarte rar înalnit în lumea
ceramicii: să porneşti o secţie nouă şi să produci 12 produse noi în aceeaşi lună.
Vă doresc mult succes în continuare şi vă rog să primiţi aprecierea şi mulţumirile mele personale! “
Peste câteva zile în data de 4 august 2009, mai avem o bucurie împărtăşită tuturor, de către
Adrian:
“ Dragi colegi,
Felicitări tuturor!
Ieri am înregistrat două recorduri pentru acest an.
- S-au produs aproximativ 1100mc BKS 25.
- S-au livrat aproximativ 1600mc.
- S-au încărcat şi ieşit pe poarta 70 TIR-uri cu produse ceramice.
Pentru o zi de luni, de început de săptămână şi lună a fost o zi excelentă.
Ne dorim cât mai multe astfel de zile şi sper în scurt timp să depăşim toate cele trei recorduri.
Satisfacţia este enormă şi meritată după eforturile făcute de colegii din Producţie dar şi “îndurarea“
colegilor de la vânzări.
Mulţumesc mult tuturor şi avem nevoie cu toţii de Doamne ajută!”

5.3. Hotelul firmei, un punct de lucru care generează probleme

Ne-am referit în parcursul povestirii noastre şi la faptul că firma dispune şi de un Hotel, situat în Iaşi
la o distanţă de 3 km de sediul firmei. O activitate auxiliară faţă de obiectul principal de activitate al firmei.
Acest Hotel, rezultat în urma transformării şi modernizării unui cămin de nefamilişti, dispune de 50 locuri de
cazare, fiinţează de 15 ani şi este “ decorat “ cu două stele.
Cel care şi-a legat numele şi şi-a dedicat o parte din viaţă, pentru a fi ce este acest Hotel, este
Valeriu, care a fost de toate, în funcţie de cerinţe şi necesităţi, numai coşar nu a fost, întrucât Hotelul avea
încălzire centrală.
În timp, Valeriu având exerciţiu şi intrând în mediu, şi-a deschis şi propria sa afacere, constând
într-o pensiune, cu spaţii de cazare şi retaurant, patron fiind fiul său. Cum se ştie mulţi fac câte ceva, greu
este însă să menţii şi să dezvolţi o afacere.
Valeriu ajutat mai mult cu bune intenţii de conducerea firmei mamă Ceramica, de-a lungul istoriei
Hotelului, a reuşit să se descurce, să facă investiţii şi să vireze profit la firmă.
Nu a fost scutit în timp, de clevetiri benevoitoare, că este prea independent, face ce vrea, nu prea
dă seama de unele şi de altele.
Dar câinii bat şi caravana trece. Hotelul cu un vad bun, avea un grad de ocupare până la 80% îşi
acoperea cheltuielile, nu erau reclamaţii de la clienţi şi nici de la organele de control abilitate. Şi apoi dacă
ceva merge, ingerinţele din afară nu totdeauna sunt benefice. Dar din afară, se “vede“ mai bine.
La venirea acţionarului majoritar, când toţi cei din firmă au realizat că se vrea altceva, mai bine,
mai mult, mai performant, Valeriu s-a cerut de două ori afară. Intervenţiile sale au fost precaute, s-a
interesat dacă se poate pensiona sau cum poate pleca în condiţii mai avantajoase. Simţea că este tot mai
greu, presiunea este mare, sprijinul ca şi până acum cu promisiuni, a mai venit peste toate şi criza.
Poate era tot mai greu să te ocupi şi de Hotel şi de propria afacere. Dar omul era corect în
demersurile sale, simţând că nu mai merge.
Presimţirile sale s–au adeverit, în plină criză, a scăzut gradul de ocupare a Hotelului la sub 50%,
suplinindu-se capacitatea prin cazarea delegaţilor (specialiştilor) pentru noua investiţie din firmă.
Echilibrul interior, ca şi atmosfera de lucru de la Hotel au fost serios zdrucinate de anunţarea
intenţiei conducerii firmei, de a scoate la vânzare Hotelul. Atunci anumite nemulţumiri mocnite în cadrul
233
colectivului s-au transformat într-o frică generalizată. Au apărut întrebări de genul: Când se va vinde? Mai
rămâne Hotelul? Cu noi ce se va întâmpla? Va fi preluat Hotelul cu tot cu oameni?
În timp s-a cronicizat şi un comportament regid şi dictatorial, cu un ton peste nivelul de decibeli
admis, reclamat de subalterni la adresa lui Valeriu şi a locţiitoarei acestuia. Pe de o parte fiecare îşi apăra
pâinea şi suporta, pe de altă parte, Valeriu aprecia că fără o exigenţă afişată, nu poate ţine Hotelul în
parametri corespunzători la un program nonstop.
Mai schimbându-se oamenii, au venit unii mai puţin învăţaţi cu hamul, au căutat “înţelegere“ în
interior şi intrând în divergenţă, s-au adresat conducerii firmei. Şi astfel, s-au pus oamenii pe treabă. Au
început să filmeze tot ce intră şi iese din Hotel. Ce face Valeriu? Ce face Mihaela? Fac şi o petiţie. Mărul
discordiei, viza aspecte de lipsa de respect şi înţelegere faţă de subordonaţi, se confundă Hotelul cu
propria afacere (se face dulceaţă la Bucătăria Hotelului, Valeriu explica că se face asta de 15 ani şi este
pentru mic dejun la clienţi, o formă de atragere a acestora). Sau se foloseşte spălătoria, pentru a se spăla
şi lenjeria de la “Pensiune“ (o afacere a lui Valeriu).
Cum se cunoaşte şi nici eu nu am văzut caz în viaţa mea, ca cineva, să umble cu miere pe mână
şi să nu-şi lingă degetele. Poate şi lui Iulian, fiind în sat cu oamenii, nu-i este străină această deprindere a
oamenilor. Dar pe probatoriul compus din reclamaţii scrise şi poze, s-a apreciat, că s-a băgat cam adânc
mâna şi este păgubită firma. La cald, sunt consultaţi juriştii şi se organizează, după două zile de pregătiri, o
deplasare în bârlogul ursului.
A fost bine, a fost rău, vom vedea ce urmează.
În dimineaţa zilei de 5 august 2009, la ora 6.30, Iulian, Radu şi cu mine (anunţat asupra scopului
acestei întâlniri matinale în aceeaşi dimineaţă), ne înfiinţăm la Hotel. Cu reclamaţiile în mână, mergem la
bucătărie şi găsim dulceaţă de caise şi de afine. La spălătorie s-a găsit un sac cu rufe (nu scria nimic pe
ele). Trăirile noastre, la faţa locului, erau împărţite, emoţii la Iulian, expectativă din partea lui Radu şi
nedumerire din partea mea, dar formăm o echipă.
După “muniţia“ pusă la dispoziţie de personalul Hotelului, inclusiv sub forma unor discuţii fugitive
pe holuri cu personalul de serviciu, începem chestionarea împricinaţilor.
Începem discuţia cu Mihaela, care a avut o depoziţie dezarmantă: “Nu cunoaşte“, “Nu ştie“, “Doar
Valeriu ştie“. A menţionat doar, că este logic să fie şi discuţii pe ton uneori, clienţii sunt pretenţioşi, la
calitatea serviciilor. Fetele trebuie să mai şi muncească, nu să stea ceasuri întregi la discuţii sau la ţigară,
picior peste picior.
Mai târziu a apărut şi Valeriu, luat aproape de pe hol, pus faţă în faţă cu spălătoreasa, care a
confirmat că a spălat lenjerie şi pentru el. Începe discuţia la separeu, Valeriu pare că nu se clătină, dar a
solicitat un pahar cu apă. Până la ce a făcut, a fost surprins de situaţia în care a fost pus, tratamentul sub
condiţia sa de director de Hotel şi ca pe nişte situaţii care până într-un punct lui i se păreau normale, nu i-a
făcut nimeni până acum vreo observaţie sau să-i impute ceva.
La bateria de întrebări a lui Iulian, nu neagă că a făcut dulceaţă, compoturi şi altele la bucătărie,
preparate de el personal, dar pentru mic dejun la Hotel. Referitor la lenjerie, recunoaşte că a adus nişte
prosoape şi feţe de mese la spălat. Dar nu se consideră atât de vinovat, pentru un om care are un program
de 24 din 24 ore dedicat activităţii de la Hotel, plătit cum este plătit şi care mai face şi aprovizionare la
Hotel cu maşina proprie. Continuă apoi Valeriu: “Nimeni până acum şi nici dumneavoastră, nu aţi cunoscut
greutăţile cu care mă confrunt şi cum reuşesc să rezolv problemele, de la exploatarea centralei termice la
reparaţia unui robinet sau clanţa unei uşi. Până acum, am acoperit toate cheltuielile din venituri, s-a obţinut
chiar şi profit şi asta în perioadă de criză“.
După cum a decurs discuţia, Valeriu a reuşit o anumită întoarcere a armelor. În unele situaţii
dreptatea era de partea sa, dar altcineva trebuie să i-o dea. Dar şi noi am realizat, că nu trebuie trecut prea
repede de la premise la concluzii.
Faţă de o situaţie când în baza reclamaţiilor scrise, ce trebuiau verificate în prealabil, Valeriu fiind
cu funcţie de conducere la Hotel, putea fi chemat, retrasă încrederea şi se închidea emisiunea. Ne-am
despărţit după aceste discuţii, cu fiecare plecat în direcţii diferite. Noi să coagulăm probele pentru calea
legală de atac. Valeriu a solicitat câteva ore să meargă la un avocat pentru a-şi construi apărarea. Şi
începe astfel un război de poziţii, când fiecare caută noi argumente.

234
 După o altă discuţie în firmă, Radu şeful direct a lui Valeriu, îi spune în faţă că nu mai are
încredere în el, ceea ce, dacă se făcea în alt context, ne scutea de alte neplăceri. În parcurs, văzându-se
întorsătura lucrurilor, până şi Alina (consilier juridic) s-a exprimat că ea a cunoscut situaţia doar prin telefon.
Valeriu a fost sfătuit de avocaţi, să rămână pe poziţie, să forţeze firma ca să-i demonstreze
vinovăţia. Între timp Valeriu, a luat scris de la subordonaţi, de unde rezultă, ca la unii s-a dictat ce să scrie
şi că declaraţiile iniţiale au fost date sub presiune.
Până la urmă, Valeriu s-a împăcat cu gândul să plece, după ce l-au asigurat avocaţii că nu i se
poate desface contractul de muncă disciplinar. După câteva zile vine Valeriu, foc şi pară, că după 40 de ani
în firmă şi 15 ani Director de Hotel, doamna P., recepţionera, afirma sus şi tare: “Fetelor fiţi liniştite, Valeriu
pleacă cu 1 iulie“. Întreabă Valeriu: “De când mă dă pe mine afară, un nu ştiu care, un nimeni, cu nici un an
vechime în firmă?“ Face şi un proces de intenţie lui Iulian, cum că refuză să-l primească. La primul telefon
dat lui Iulian, i-a fost spulberată aceasta temere, acesta l-a primit imediat.
În final, Valeriu mai rămâne 15 zile în firmă, va pleca prin acordul părţilor, făcându-se o predare în
condiţii amiabile.
În aceste zile premergătoare plecării lui Valeriu din firmă, Hotelul s-a transformat într-o şerpărie,
fiecare face ce vrea, comentarii, refuz de sarcini, ascultări pe la uşi, o suspiciune generală.
Se pot desprinde şi câteva concluzii din acest caz.
Un conducător de la orice nivel, dintr-o firmă nu este desemnat doar printr-o relaţie contractuală de
muncă ca şi componentă juridică, ci mai ales printr-o investitură de încredere, lui i se delegă o parte din
puterea celui de peste el. Şi atunce în caz de... nu se pune căruţa înaintea cailor, se porneşte,
descăunarea sa de la retragerea încrederii.
Un conducător se judecă şi se “condamnă“ pentru faptele sale, de cei de o seamă cu el sau de
superiori. Se ia în seamă părerea colectivului, dar nu se “decapitează“ conducătorul în faţa masei sau de
masă. Este ca şi cum a-i da pistoale la toţi. Consecinţă firească, se pot împuşca între ei sau pot împuşca
pe următorul la comandă. “L-am aranjat noi pe cutare... dar pe ăsta...”. Deci un precedent periculos.
În cazul nostru Valeriu, recunoaşte că a greşit, îşi asumă greşeala, acceptă să părăsească postul,
dar îl măcină umilirea, reproşând la cei din conducere că nu au ales de la început apele şi nu s-a contat pe
onorabilitatea lui, are totuşi 40 de ani de muncă în firmă. În ce priveşte colectivul de la Hotel, asistăm la o
anumită anarhie şi la o împărţire în tabere.
Un mesaj şi pentru cei care trebuiau să-l controleze pe Valeriu. Poate prea părea că totul merge
bine şi că nu sunt probleme, sau a fost anume lăsat să greşească (cum afirmă unii). Când vorbim de
conducători, consideraţi cei mai capabili şi mai buni dintr-un colectiv, trebuie să nu le rănim orgoliile, să nu
le atingem demnitatea şi să nu-i punem în inferioritate. În situaţii critice dacă nu-i tratăm cu diferenţă, toţi
din trupă vor deveni “conducători“, certaţi cu disciplina şi cu un comportament al bunului plac. Dar oricâtă
încredere am avea în ei trebuie să-i controlăm.
Fiecare conducător din firmă şi nu numai, ar trebui să-şi repete mereu în gând, că dacă nu are
ţinută morală şi nu este un exemplu bun pentru subordonaţi nu va avea nici autoritatea funcţiei, aceasta nu
se cerşeşte şi nici nu se impune, se câştigă. Autoritatea se dobândeşte şi se păstrează greu şi se poate
pierde în fiecare zi câte puţin. Mulţi oameni cu funcţie sau fără îşi pierd reputaţia pentru “fleacuri“.
Nu înseamnă că minimalizăm rolul colectivului, el este apa în care ne scăldăm în fiecare zi, care
poate încuraja, susţine, şi chiar critica, dar este aici o problemă de “statut“ şi de “rol“. Dacă fiecare îşi joacă
rolul său mai mare sau mai mic, atunci orice “actor“ este important şi indispensabil.
Revenind la cazul nostru, în asemenea situaţii se aruncă şi bombe fumigene şi Valeriu poate fi o
potenţială sursă de “complimente“ pentru a-şi apăra reputaţia şi spăla obrazul. Un conducător la un anumit
nivel din firmă, este în posesia unei bănci de date, are în mod firesc un sistem de relaţii format în timp,
când nu se pleacă pe cale amiabilă din firmă, nimeni nu renunţă la luptă, va da şi altele din casă, nu te
poate omorî ca firmă, dar te poate otrăvi. Şi atunci din lucruri adevărate şi închipuiri se ţese şi se meliţă
vorbe despre cum arăţi în chiloţi şi în maiou sau chiar nud.
Primii urători, deja au apărut în preajma noastră. Spicuim din presupuneri: “Au ei un plan“, “Au pe
cineva gata pregătit să pună în loc“, “A făcut Valeriu şi până acum destule şi nu a văzut nimeni“,
“Debarcarea lui Valeriu, este pusă la cale de peste un an“ , “Hotelul este propus pentru vânzare şi că nu s-

235
ar dori să prea meargă“, “Valeriu ar fi unul care ar încurca planurile conducerii“. Lung prilej de vorbe şi de
ipoteze, cum spune poetul.
Este şi o demonstraţie, a celor care au condus mai mult timp o activitate, că fără el nu se poate, că
nu va fi bine, că nu se poate altfel. Realitatea a dezminţit din totdeauna aceste păreri preconcepute. Este o
necesitate să fie cineva într-o anumită funcţie, cum este o întâmplare, că nu este x şi este y. Deşi mai ales
în turism, omul sfinţeşte locul, când revin turiştii întreabă, domnul sau doamna cutare, mai este? Dă şi asta
un sentiment de confort, de bine, acel om a devenit un brand.
Deşi Valeriu este oarecum împăcat cu situaţia, afirmă că are cu ce trăi, suportă, destul de greu,
această precipitare a lucrurilor, cu acest epilog nefericit. Încercăm cu toţii un sentiment de jenă justificat.
Este vorba totuşi de o viaţă de om, care a lăsat ceva în urma lui. Ceea ce s-a întâmplat a fost un accident
de parcurs.
Dar cine este cel care ar arunca primul «piatra», cum că viaţa sa a fost numai lumini şi nu a avut şi
umbre?

5.4. Criza la nivel naţional contaminează şi unele activităţi din firmă

Să mai luăm odată temperatura crizei la nivel naţional.

Coaliţia aflată la guvernare, pe zi ce trece, este tot mai puţin dispusă “să spele rufele în familie“, în
fiecare zi “se ceartă şi se bat politicienii în clasă sub ochii îngăduitori ai “profesorului“, care este poporul,
ceea ce face pe mai mulţi analişti să se întrebe dacă mai guvernează cineva ţara. La şapte luni din acest
an, sunt încă aşteptate măsurile anticriză. Putem vorbi şi la nivel de ţară de o sfidare a crizei, dar este ca
pişcătura unui purice la un elefant. Recent s-au diminuat salariile la miniştri, de unde au rezultat câteva
zeci de mii de euro. Un mesaj prin care au vrut să-şi arate solidaritatea faţă de cei săraci. Este în curs de
desfăşurare reducerea cu 20% a personalului bugetar, având ca ţintă “AGENŢIILE“ care au răsărit în ultimii
ani ca ciupercile după ploaie.
În contrapondere, de la începutul anului 2009, au falimentat 100 mii de firme şi se prognostichează
că până la sfârşitul anului vor dispare 215 mii de firme. O realizare demnă de cartea recordurilor.
Dar ce nu înţeleg guvernanţii, că trebuie să iasă din coloană, să treacă în frunte, să ne arate
drumul şi viteza de deplasare. Noi nu vrem să-i vedem cu pantalonii rupţi în fund, pentru a fi populari. Pot fi
toţi la frac şi cravată, dar să vină cu idei, să ia măsuri şi să pună banul şi omul la muncă.
Apropo de bani, chiar şi aceea câţi sunt, se cheltuiesc cu nechibzuinţă. Stau mărturie în acest sens
explicaţiile solicitate de Parlament şi alte organe ale statului, asupra cheltuirii banilor publici la ministerele
Tineretului şi Sportului, Turismului, Mediului, ş.a.
Nu ne oprim prin punct cu exemplificările, că ne confruntăm cu o situaţie de genul “ceata lui piţigoi,
dai în unul ţipă doi“. Prin faptul că zilnic la televizor, cei împricinaţi, arată cu degetul spre alţii. Făcându-ne
să credem, că furtul din banii publici este ceva cronic în România. Este o vorbă în popor “aşa nu te mai
vezi cald niciodată“.
La ce ne putem aştepta pentru viitor, când mulţi din cei implicaţi în aceste “afaceri murdare“ sunt
tineri?
Pe de o parte am fi înclinaţi să-i compătimim, să le dăm circumstanţe, că sunt victimile unui anumit
sistem sau că decontează pretenţiile unor “versaţi“ în politică care i-au pus pe funcţii. Dar când îi auzi
declarând, că nu recunosc şi nu îşi asumă nimic, mai mult combat cu “mânie proletară“ faptul că tot ce li se
întâmplă, este făcătură politică şi linşaj mediatic, te miri şi te cutremuri.
Este limpede, ne lipsesc modelele şi nu mai avem nici frică, nici ruşine.
Pe de altă parte, coroborând refuzul celor implicaţi în fapte incompatibile cu funcţiile lor, de a
răspunde în fata comisiilor parlamentare şi a altor organe ale statului, cu tot felul de şicanări, tertipuri şi
subterfugii, nesocotind legea şi agresând bunul simţ, te întrebi dacă mai funcţionăm ca stat şi mai avem
Constituţie.
Poate fi o explicaţie, care dobândeşte tot mai multă substanţă în timp, că este un nimic o pagubă
pentru ţară de milioane şi chiar zeci de milioane de euro, faţă de “tunurile“ de sute de milioane şi chiar

236
miliarde de euro, date de unii concetăţeni cu funcţii şi relaţii angajaţi în parteneriate “legale de afaceri“ cu
statul, cu cele mai ingenioase încârligături de neamuri, clanuri şi găşti.
Obrăznicia şi risipirea banului public, este astfel cultivată în fiecare zi şi în proporţie de masă. A
devenit visteria ţării ca un coteţ de găini, prădat de mai mulţi, nu strigă nimeni hoţii şi nu pot fi prea lesne
prinşi, pentru că fiecare este cu o găină sau mai multe subsoară.
Pe ce vedem şi auzim în fiecare zi, din presă şi la televizor şi a păţaniilor noastre cotidiene, ne
sună în urechi spusa lui Tanase “Dar până când ...?“
Probabil vor mai fi ceva ani, când vom circula ca români, doar pe marginea drumului, şoseaua
principală fiind ocupată de alţii din Europa, care ne vor ţine marginalizaţi, prin voinţa lor nedeclarată şi prin
concursul nostru de bufoni fără orgoliu, mândrie şi simţ patriotic.
Dar nu trebuie să ne obişnuim cu gândul că răul este binele nostru de fiecare zi. Deşi, nu mai
departe decât în data de 28 iulie 2009, în “Ziarul de Iaşi“, pagina economică începe cu un titlu, deloc
îmbucurător “Un spectacol macabru la care autorităţile se uită că la un film - În fiecare zi, o firmă din Iaşi
intră în insolvenţă“. Un alt record înregistrăm la nivel naţional. După cum se menţionează în revista
“Capital“ din 27 iulie 2009, “Jumătate din populaţia României a ajuns, asistată social“. Continuă apoi cu
menţiunea “peste 10 milioane de români primesc o formă de ajutor social, în timp ce la bugetele publice
contribuie doar cinci milioane“.
Prin ce facem zi de zi în firmă şi nu numai, trebuie să ne desprindem de pe această orbită
nenorocită. În plan individual, cu referire la colegii din firmă, asupra modului de percepţie a crizei sunt
viziuni originale şi optimiste.
Adrian (director vânzări), este un exemplu în acest sens: “Eu am comparat criza cu Dumnezeu. Ca
şi Dumnezeu, criza este în toate şi peste tot. Aşa cum ne ferim să-l mâniem pe Dumnezeu, care este
atotputernic, înţelept şi bun, putem să ne propunem acelaşi tratament şi pentru criză. Dacă ne străduim s-o
cunoaştem, să-i recunoaştem existenţa şi să nu facem “păcate“ faţă de ea, ar putea să nu fie prea
mânioasă pe noi. Sigur pot apare şi fenomene curioase ca şi în viaţă, care sunt patronate de Dumnezeu, şi
nasc întrebări: De ce moare cel tânăr sau cel bun? De ce sunt suportaţi cei răi? Dar să ne ferim de bătaia
lui Dumnezeu! Pentru că totdeauna poate fi mai rău.
Tot aşa prin faptele noastre, trebuie să ne ferim de bătaia crizei. Poate sunt sub influenţa unor
evenimente care le-am avut în familie, faptul că mai am şi rate la bănci, mai văd ce se întâmplă în jur, toate
influenţează starea de spirit şi acţiunea fiecăruia. Pe cale de consecinţă, gândesc şi acţionez, să fac numai
fapte bune. ‘’
Este tonică această percepţie a lui Adrian.
Tocmai când meditam asupra frământărilor lui Adrian, a venit tatăl unui angajat din firmă după o
adeverinţă pentru internarea în spital al fiului său, peste care trecuse un butoi cu apă, răsturnat când a
urcat un deal cu căruţa. În urma acestei întâmplări, a ajuns în spital şi are două coaste rupte.
Tatăl său, împăcat oarecum cu situaţia, s-a arătat recunoscător lui Dumnezeu.
- Mulţumim lui Dumnezeu, putea muri, dar i-a dat Dumnezeu zile. A scăpat ca dintr-o luptă cu
ursul.
Dacă ne referim la criză, avem destule momente când ne luptăm fiecare dintre noi cu “ursul“.
A început şi luna august, scrânciobul timpului se învârte, ne uităm deja după data de 7 august
2009.
Atât noi cât şi italienii, angajaţi la investiţia de la secţia C3, “investim pentru înarmare“, dar fiecare
parte se fereşte să se ajungă la o declaraţie de “război”. De o parte şi de alta, se culeg informaţii tehnice,
economice, despre ce a promis sau nu fiecare, cine este vinovat şi cine nu, că este mare procentul de
rebuturi şi pentru depistarea cauzelor, se fac încă cercetări.
S-a tot decalat termenul de atingere a parametrilor proiectaţi, cu pierdere de producţie şi chiar de
piaţă din partea noastră şi nici Capaccioli nu-şi poate încasa o parte din bani.
În următoarele zile Capaccioli va veni la noi pentru o analiză, la faţa locului. Este dovedită o
manevră greşită a unor specialişti italieni, care au încercat imposibilul, făcând ca ceva care mergea
acceptabil, acum să meargă prost. Capaccioli le-a transmis deja decontul, imputaţia şi au fost scoşi din
teatrul de operaţiuni. Este cunoscut Capaccioli pentru exigenţa sa. Este angajată firma, nu este vorba atât
de bani cât de imagine.
237
 Pe ansamblu italienii, se străduie prin convorbiri telefonice sau prin scris, să ne demonstreze că
laptele este negru.
Iulian la rândul său, îi convoacă pe ai noştri, le încearcă memoria, se adună documente, se
identifică cauze, se alocă vini în sarcina italienilor şi ne asumăm şi noi o parte din ele.
Nu vrem să facem la nimeni cucuie, dar nici nu acceptăm să fim luaţi de “apă“. Suntem parteneri,
este o relaţie contractuală, obligaţiile sunt reciproce. Credinţa noastră, este că vom depăşi momentul, fiind
disponibilitate de ambele părţi.
Cum se spune în popor, când găseşti o pungă mai găseşti una, ne confruntăm în aceste zile şi cu
sistarea de către CET Iaşi a accesului nostru pentru exploatarea cenuşii. O situaţie de cutremur de gradul
nouă, cum au mai fost şi altele, diferenţa este că aceasta a avut a durată mai mare, perceput ca atare de
Iulian, Lica şi firmă în general.
Eveniment consumat în data de 8 august 2009, pe fondul, recidivării noastre de a nu respecta
întocmai planul de exploatare a cenuşei, când s-a sistat exploatarea care s-a reluat după repararea
digurilor de separare a bazinelor, cu asigurări că nu se mai întâmplă.
De data asta este mai groasă, s-au nesocotit mai multe reguli de către firmă care transportă
cenuşă, cu îngăduinţa şi nebăgarea noastră de seamă, fiind infiltraţii de apă de la un bazin alăturat celui
din care se exploatează, cu pericol de surpare a digului de protecţie.
Se alertează cei de la CET, se dispune încetarea lucrărilor, gravitatea situaţiei impune convocarea
unui expert din Bucureşti, pentru evaluare şi soluţie la această “dandana“. Contactat expertul, răspunde că
nu poate veni decât peste o săptămână la Iaşi. Noi insistăm cu “văleu mor“ şi deplasarea s-a făcut în 24 de
ore.
Bineînţeles că deplasarea şi expertiza este pe banii noştri, nu avem ce face, ni s-au tăiat venele,
timpul nu este de partea noastră şi nici decizia de sistare a exploatării. Noi suntem într-un program, pe care
trebuie să-l respectăm.
Se apasă pe toate butoanele posibile, ne mişcăm repede, este o problemă cu grad maxim de
importantă şi de urgenţă.
Supărare mare şi pe oamenii noştri, care nu au urmărit şi nu au controlat pentru a se evita acest
eveniment şi mai mult că nu s-a tras învăţăminte din situaţiile anterioare.
Acest eveniment afectează un “nod strategic“ al firmei şi s-a tratat cu multă adrenalină, nelinişte şi
efort.
Până la urmă, s-a refăcut întregul din bucăţele, cu eforturi mult mai mari comparativ cu prevenirea.
Sigur, a fost interesul nostru să asigurăm stocul de cenuşă pentru producţia curentă, al firmei
transportatoare să lucreze cu toate utilajele în plin, dar sunt totuşi o serie de restricţii care conduc peste o
limită să pierdem toţi, cum s-ar spune, a sărit siguranţa.
Costică (şef atelier Carieră) care răspunde de exploatarea şi transportul cenuşei, este depăşit de
situaţie. Toţi îl scot ţap ispăşitor, că nu a urmărit, nu a controlat şi mai ales că nu informat superiorii, asupra
unor “mici incidente“ anterioare.
A greşit Costică pentru că a căzut la pace cu transportatorul, din dorinţa de a face tone şi
transportatorul în lăcomia lui să aibă cât mai multe curse şi să câştige, îi dădea Costică un deget, prin
trasarea conturului de exploatare, el lua toată mâna, trecând peste zona de avertizare şi intrând în cea de
pericol.
Este totuşi un contract şi un plan de exploatare, asumat şi obligatoriu pentru toţi cei implicaţi.
Totul porneşte şi se opreşte la om, cât poţi conta pe el, dacă învaţă din greşeli, ai totuşi nevoie de
garanţii.
Cu referire la Costică, dacă nu a învăţat din greşeli, este limitat şi nu realizează implicaţiile.
Cuvântul său nu mai este o chezăşie.
Costică, avanpostul nostru la CET, joacă un rol de “acar Păun“, susţinând că acum este lăsat
singur, când el a riscat pentru asigurarea stocului de cenuşă, care se exploatează în condiţii grele. Are
simţământul că toţi au ştiut, că firma de transport a forţat nota, cât şi condiţiile improprii de exploatare de la
faţa locului. I se pare că acum este tratat ca un orfan, un copil al nimănui (expresia lui) se regăseşte greu,
deşi vinele sunt împărţite.

238
 Costică la cei 38 ani vechime în firmă, din care 31 ani s-a ocupat de cariera de exploatare a argilei
are acum reacţiile unui anesteziat înainte de operaţie. Este derutat, agitat, acţionează mai mult instinctiv
decât raţional, parcă aşteaptă o anumită sentinţă şi nu speră la nici o circumstanţă.
Pe de altă parte şefii lui direcţi, după ce au ieşit din “şoc“, s-au divizat, unii spun că au încă
încredere în Costică, că va lucra pe procedură, nu va mai face concesii şi va informa operativ asupra stării
frontului. Alţii, nu-l mai văd valabil pe Costică, prea ni s-a tăiat de câteva ori răsuflarea din cauza lui, dar
sunt şi ei reţinuţi că nu avem înlocuitor.
Pentru cel ce va lucra acolo este un fel de trimitere în “infern“, praful de cenuşă stârnit de utilajele
de decapare şi încărcare a cenuşei, îţi intră în toate orificiile organismului la care se adaugă şi razele
neiertătoare ale soarelui.
Dintre toţi, Iulian a resimţit cel mai dur aceasta zdruncinătură. Dar l-a încurajat Günter, care i-a
spus că managerii sunt bine plătiţi nu pentru bucurie, ci pentru suferinţă.
S-a ales, până la urmă, varianta unei săpuneli serioase pentru Costică, o supervizare mai atentă a
muncii sale şi o asumare mai resposabilă şi din partea transportatorului a planului de exploatare a cenuşei.
Aceasta este firma, aceeaşi actori, cu roluri diferite în fiecare zi, în turnarea filmului vieţii noastre,
jucate cu dedicare şi profesionalism, tânjind după un “Oscar“, care poate nu va veni niciodată.
O notă aparte pentru Iulian, care nu ia decizii la cald când este vorba de oameni. S-a rezumat să
afirme “vor cădea capete“, dar în fapt este reflexiv, analizează, combină, extrage rădăcina pătrată şi în final
se exprimă cuminte “vom lua o decizie împreună în şedinţa de top management“.
Când avem răspundere mare, nu trebuie să avem numai cap, ci şi inima mare, pentru că
răspunderea decurge din putere care poate fi uneori ucigătoare. Când ai putere, ai în loc de curea, o
centură cu grenade ofensive, oricând în stare de funcţionare. Poate de aceea conducătorii până la nivel de
stat chiar, ar trebui să facă din când în când câte o vizită medicală.
Am început să ne împăcăm cu ideea, ca în tot ce ni se întâmplă, una este caldă şi una este rece.
Poate este alternanţa firească a vieţii, care nu se mulează totdeauna pe dorinţele noastre.

5.5. Sunt semne de echilibrare şi sperăm în zile mai bune

În data de 12 august 2009, Iulian înştiinţează colegii, că s-a obţinut certificarea celor 13 produse
noi fabricate în luna iulie în secţiile C1 şi C3. Gama actuală de produse certificate de Ceramica Iaşi este de
19 produse.
Produsele Brikston intră tot mai mult în conştiinţa şi preferinţele cumpărătorilor.
Urmând acest trend pozitiv, în data de 18 august 2009, Adrian, ne informează de la prima oră a
dimineţii:
“Ieri o nouă zi record, 1836 mc vânduţi (din curte + din custodii).
Felicitări şi mulţumiri celor care au contribuit la această realizare!
... mai este puţin până la 2000 “.
Au urmat apoi câteva zile, când la secţia C3, au fost iar rateuri, cu un procent mare de rebuturi. Se
agita italienii, chiar ne reproşează că ne grăbim, noi vrem ca produsele să fie de calitate şi să lucrăm la
întreaga capacitate. Conform prevederilor contractuale, sub aspectul timpului de atingere a parametrilor, ei
se mai pot mişca în voie. În data de 25 august 2009, rebuturile sunt “0“. Toţi sunt mobilizaţi noi şi italienii
să atingem capacitatea proiectată de 750 t/zi. Auzim aceleaşi argumente, cum a fost la alţii, că trebuie să
avem răbdare şi încredere.
Dar o minune nu ţine multe zile. În data de 27 august 2009, la secţia C3 înregistrăm o staţionare
de 5 ore, pe fondul unei nesincronizări între specialiştii noştri şi cei italieni. Mare supărare, italienii mai sunt
în firmă până la sfârşitul lunii septembrie, acum lucrează pe banii lor. Au intrat şi ei în criză de timp, sunt
încă multe probleme de rezolvat. Ne reproşează că au fost anunţaţi târziu asupra defecţiunii ivite, aceasta
producându-se în schimbul trei.
Iulian şi Günter, au dispus convocarea urgentă a celor implicaţi, pentru a analiza cauzelor şi
stabilirea măsurilor. Ce este rău, că italienii, au cam obosit, sunt stresaţi şi tot mai puţin dispuşi să

239
colaboreze cu ai noştri. Mai că ne fac “proşti“ (înflăcărare latină), ba că nu păstrăm curăţenia, sunt refulări
ale lor, la bâjbâielile zilnice când mereu ceva nu merge.
La italieni pentru că li s-a cam “întors“ de la atenţia concentrată pe utilaje, caută acum să adecveze
realitatea la utilaje şi nu invers. Dar aceste utilaje trebuie să funcţioneze în mediu industrial, unde este şi
praf. Ce vină putem avea noi, dacă din proiect pentru unele aparate sensibile la praf şi alţi factori de
microclimat, un au prevăzut spaţii sau încasetări speciale?
Această situaţie de poc, poc, în fiecare zi, a indus o anumită frică şi la oamenii noştri, le-a cam
paralizat iniţiativa. Sunt situaţii de “unde dai şi unde crapă“.
În cele trei luni de când experimentăm punerea în funcţiune a secţiei C3 şi cu influenţe venind din
urmă, constatăm o anumită oboseală la oameni şi la utilaje. De aceea suntem pe contra cu italienii, ei
răspund la întrebarea: Ce este? Iar noi, la ce va fi. Pentru a răspunde la această întrebare, trebuie să fim
conştienţi că o fotocelulă prăfuită, va arăta sudul în loc de nord şi că trebuie să profităm de prezenţa
italienilor în firmă, pentru a-i “buzunări“ de cât mai multe secrete despre utilaje.
În cadrul echipei de specialişti italieni, se fac rotiri de persoane de pe un utilaj pe altul, se lucrează
încă prin încercări şi din când în când se mai solicită câte o piesă de schimb. Ca să nu se dezminţească,
că lucrează cam haotic, fără plan, peste o oră solicită altă piesă. Ce să facem, noi ne uităm la ei şi ei se
uită la noi.
Pentru a nu avea discuţii la final, au fost înştiinţaţi, în prealabil, că nu semnăm recepţia dacă nu
avem certitudinea că a fost instruit personalul nostru de operare şi intervenţie. Un motiv de a-i face pe
italieni mai interesaţi şi mai cooperanţi. Sunt şi ei diferiţi, unii nu scot o vorbă timp de opt ore, alţii sunt într-o
supărare mocnită pe scurturile consumate între noi şi ei în lunile anterioare, alţii cu un grad de adaptare
mai mare caută să împace extremele şi să atenueze excesele.
Dacă cu o zi înainte, se dădeau asigurări la Consiliul de Administraţie că la secţia C1, totul este în
parametri programaţi, astăzi 27 august, pe o defecţiune la uscătorie, rebuturile au ajuns la 30%. Această
disfuncţie s-a resimţit imediat în volumul de vânzări cu neplăceri la clienţi, pe un deficit de comunicare între
departamentele de producţie şi vânzări.
Alt prilej pentru o discuţie serioasă, cum să facem să nu mai lucrăm cu sabia deasupra capului. Nu
se mai poate tolera o situaţie de stingere focuri. Iulian cheamă la ordine managerii de la producţie şi
mentenanţă. Pe acest fond de “criză”, sunt formulate o baterie de întrebări: Ce se întâmplă?, De ce nu se
informează la timp când apar disfuncţii?, Este neatenţie sau neglijenţă?, Cine răspunde?.
După cum s-a exprimat Iulian, sunt diferite semnale de la utilaje, “fabrica vorbeşte“: Cine vede?
Cine aude? Cum se răspunde? De ce nu este mai multă transparenţă?
Defectul s-a rezolvat, a fost în zona automatizărilor, o problemă de mare fineţe, dar şi de
complexitate. S-a obţinut astfel răspunsul şi la unele nedumeriri anterioare, când softul în funcţiune arată
că parametrii sunt buni, dar produsele ieşeau proaste, noi de fapt ne aflam pe o “pistă“ falsă, indusă de
calculator.
În aceste circumstanţe, diagnosticarea unei stări de neconformitate, trece din sfera rutinei în cea a
confruntării mereu cu altceva, ne referim totuşi, la o fabrică automatizată şi robotizată.
Poate ar trebui ca procedurile pentru intervenţiile la utilajele în funcţiune să fie consemnate în scris,
pentru a nu o lua mereu de la început. Dar este în firea românului, de a nega mereu moştenirea, de a nu
se păstra ce a făcut altul mai bun. Se merge pe principiul “Lasă că fac eu mai bine...” şi apoi, cum spune
cântecul “ia-o iar de la început”.
Trăim într-o epocă când contează mai mult mintea, decât muşchii. Unica manieră de a fi
competitivi şi de a menţine un echilibru în vieţile noastre este să nu muncim mai mult, ci mai bine, să
alegem calitatea în detrimentul cantităţii...!
Întreaga fabrică pentru a fi condusă sub aspectul mentenanţei, presupune un volum mare şi
complex de informaţii de prelucrat, cu reactualizarea documentaţiei tehnice, la care se adaugă şi fiabilitatea
utilajelor achiziţionate, tot mai în suferinţă de la un an la altul. Un lucru este cert nu se mai poate lucra după
“ureche”, este imperativă documentaţia, proiectul, procedura de lucru, orice intervenţie la un utilaj sau un
robot, este ca o operaţie pe creer, sunt multe conexiunile şi riscurile. Sigur poate fi luat ca un compliment
sau o cerinţă pentru specialiştii din domeniu, dar să ne gândim şi la trăirile şi emoţiile celor din apropiere

240
când se face această operaţie pe “creier“ şi pierderile de producţie sunt mari şi nu în ultimul rând,
vulnerabilităţile ulterioare ale acelui utilaj. Mentenanţa predictivă apare ca o necesitate.
Noi plătim un preţ pe acest domeniu, cauzat de fluctuaţia mare de manageri la mentenanţă în
ultimii doi ani, folosirea personalului de la mentenanţă atât pentru lucrările producţiei curente cât şi la
investiţii, un personal de exploatare în formare şi neasigurarea unor stocuri de siguranţă de piese de
schimb.
Sunt multe probleme care le rezolvăm din mers, cuvântul de ordine fiind prevenţia, cei care
greşesc din neglijenţă să plătească, se asigura resurse, dar se ridică şi ştacheta exigenţelor.
Ar fi păcat. Cum am mai constatat de altfel, Dumnezeu ne iubeşte, avem piaţă şi trebuie să avem
şi produse pe măsură.
Ca o confirmare a acestui simţământ, poate sta mărturie emailul dat de Adrian către colegi în data
de 1 septembrie 2009.
“ Dragi colegi,
Cu efortul colegilor de la Producţie, Logistică şi Vânzări, ieri în ultima zi din lună am stabilit noi
recorduri Brikston pentru istoria Ceramicii:
- ziua cu vânzarea cea mai mare în mc – 2114 mc.
- ziua cu cele mai multe tiruri ieşite pe poarta = 71
- luna din istoria Ceramicii, cu cele mai mari vânzări în mc = 27115 mc.
Din păcate nu ne putem lăuda şi cu o lună în care să fi realizat cea mai mare cifră de afaceri,
având în vedere nevoia de supravieţuire a companiei prin preţurile actuale de vânzare faţă de anul 2008.
Meritul este al tuturor şi trebuie să ne bucurăm cu toţii.
Ne propunem ca septembrie să stabilească noi recorduri.
Sincere mulţumiri tuturor şi să o ţinem tot aşa! “
Sunt semne că Adrian începe să se relaxeze, după o perioadă când nu prea a putut să-şi ţină
cuvântul faţă de clienţi, fiind un personaj dintr-un film mut, iar secţiile de producţie într-un grad ridicat de
surzenie faţă de cerinţele sale.
Iulian ca un fin observator a activităţii din firmă, realizează că în secţia C3, sunt o serie de aspecte
care nu se sincronizează cu cerinţele momentului.
Se impune un sprijin mai mare din partea colegilor din celelalte departamente şi în acest sens,
transmite următorul mesaj, la şefii de departamente care relaţionează direct cu secţia C3 şi spre ştiinţă lui
Bogdan (şef secţie C3) în data de 2 septembrie 2009.
“ Dragi colegi,
Vă anunţ că suntem în plină perioadă de recepţie a liniei de producţie C3.
Întrucât colegii noştri din departamentul de producţie sunt foarte solicitaţi în această perioadă
(până la sfârşitul lui septembrie), vă rog pe fiecare în parte să faceţi vizite regulate în fabrică şi dacă aveţi
observaţii care să ajute la eficientizare, la curăţenie sau la calitatea produselor sau a ambalajelor, să
atrageţi atenţia şefilor de schimb din C3.
Este posibil ca şefii de formaţie să fie depăşiţi de situaţie şi trebuie sprijiniţi în acest sens, chiar cu
riscul de a creşte presiunea asupra lor.
Observaţiile trebuie transmise către ei, nu către operatori sau alţi şefi.
Urmărim responsabilizarea şefilor de formaţii !!!
Vă mulţumesc pentru implicare!
Succes!”
Iulian
Se pare că ceva nu merge. De aceea sunt luate măsuri suplimentare prin trecerea la recrutarea de
personal calificat în domeniul automatizărilor şi chiar back-up pentru şefii de formaţii. Poate unii nu mai pot,
dar sunt semne că alţii se dau prea importanţi.
Forţăm să câştigăm autonomie de zbor, italienii pleacă la sfârşitul lunii septembrie. Au trecut ceva
luni, cât am fost cu bulina galbenă a începătorului.
Suntem în luna când în firmă se aşteaptă rezultatele, pentru a se activa clauza salarială din
Contractul Colectiv de Muncă. Deşi s-au făcut deja o serie de corecţii de salariu, este un anumit orizont de
aşteptare, chiar dacă oficial este deflaţie, în fapt preţurile la bunuri de consum nu dau semne de scădere.
241
 Situaţia economico-financiară a firmei nu este pe deplin consolidată, cum a rezultat din evoluţia
noastră din prima parte a anului.
Iulian se gândeşte că în perioade cu eforturi deosebite şi rezultate pe măsură să acordăm bonusuri
şi ca element de menţinere a echilibrului în firmă, să ne organizăm pentru a lucra şi pe timp de iarnă.

5.6. Se consolidează prestigiul firmei şi nu au trecut decât doi ani de la schimbarea

managementului şi un an de la lansarea brandului Brikston

În data de 3 septembrie 2009, aniversăm doi ani de la preluarea managementului firmei, de către
Advent, Iulian face invitaţie, pentru marcarea momentului la Little Texas, un restaurant cu specific
american.
Mă gândeam că uneori, în tot ce ni se întâmplă sunt coincidenţe sau similitudini cu situaţii trăite
anterior, aşa pentru a fi mai în elementul nostru.
Revenind la restaurant, situat la marginea Iaşului, în apropierea lacului Ciric, construit în stil
american, cu uşi de lemn rabatabile la intrare, la capătul scărilor care coboară în grădină, se află o şea din
piele vopsită maro, ca semn distinctiv al “călăreţului“ american. Grădina are multă verdeaţă, flori şi fântână
arteziană. Mai multe geamuri ale localului au motivul roţii de la căruţă. În spaţiul verde, cu un gazon tuns
scurt, se află expusă şi o căruţă.
Mâncărurile oferite sunt cu specific american, preparate şi servite la “botul calului“, se prepară
repede şi la o adică pot fi servite şi din mers. Am remarcat că aceste mâncăruri sunt foarte gustoase.
Ca şi americanii care au cucerit vestul şi noi suntem mereu “pe cai“, nu mai puţin grăbiţi şi mândri
de noi şi de realizările noastre. Şi chiar ţinem mult la specificul nostru.
Participarea a fost restrânsă ca număr de persoane, au fost managerii de vârf ai firmei şi câteva
persoane care “au rezistat“ din cei vechi.
Iulian m-a rugat să prezint câteva pasaje din carte, cu fapte şi întâmplări de acum doi ani. Au fost
la început câteva nedumeriri, multe parcă s-au întâmplat ieri. Prin faptul că Iulian şi Lica au fost mai
prezenţi în cronologia evenimentelor, au stârnit şi unele invidii.
Ce putem face, dacă au fost creatori de evenimente?
Un loc foarte liniştit, cu un peisaj relaxant, totul de un verde crud, cu multe flori, totul foarte bine
întreţinut.
Au trecut repede două ore, timp în care, a venit fiecare cu ce îşi aminteşte, concomitent s-a făcut şi
“o revistă a presei la zi“.
Din prima Iulian, a făcut menţiunea ca noi lucrăm la Brikston şi prin modul cum comunicăm în firmă
şi în exterior trebuie să pledăm pentru această nouă identitate. Îşi aminteşte că acum doi ani când a fost
instalat director general, la întâlnirea de prezentare, toţi cei prezenţi din firmă, stăteau cu capul în jos şi
notau. Era un moment când ne studiam unii pe alţii.
Iulian apreciază că ultimul an a fost foarte greu, pentru firmă şi chiar din viaţa sa. Este de înţeles
această percepţie. Dacă enumeram doar câteva cauze:
- Suprapunerea unei investiţii de mare amploare pe desfăşurarea concomitentă şi a activităţii
pentru producţia curentă.
- Transformările resimţite de personalul din firmă în cadrul procesului de reorganizare şi
restructurare a activităţii.
- Menţinerea unei viteze de deplasare uneori ameţitoare.
- Criza economico-financiară cu efectele ei în mediul de afaceri.
Iulian are un simţământ care îl împărtăşeşte şi nouă:
“- Sunt mulţi care ne invidiază, suntem urmăriţi, am rămas aproape singurii care mai funcţionăm în
Iaşi. Este şi asta o presiune care ne obligă să fim corecţi în toate. Sunt vorbe că la noi, managerii îşi rup
gâtul, nu rezistă.
Intervin şi propun şi un alt punct de vedere:

242
 - Poate am creat în zona noastră o anumită dependenţă, s-a obişnuit lumea ca la noi mai merge şi
ar dori să nu fie dezamăgiţi, este un fel de patriotism local. Lumea are nevoie de repere şi de modele, atât
în plan personal cât şi social, mai ales când multe merg prost.
Iulian: - Ne pregătim pentru luni să vindem 3000 mc produse ceramice? Avem producţia de
sâmbătă şi duminică.
Lica: - Nu reuşim să adunăm acest stoc deocamdată, dar nu îl excludem în perioada următoare.
Liliana (vânzări): - Practic, cu toată mobilizarea noastră, nu reuşim să facturăm decât 2000 mc şi
cu eforturi deosebite 2500 mc/zi. Timpul nostru efectiv pentru facturări reprezintă o pondere de 30% din zi,
dar ia timp mult relaţia cu clienţii, nu le poţi închide telefonul, cere lumea precizări, informaţii.
Radu (director financiar): - Să-i antrenăm mai mult pe gestionari. Ştiţi cum este, când cineva nu se
plânge îi mai dăm şi alte însărcinări.”
Până la urmă se oferă şi Cristi (IT) pentru a se optimiza activitatea de facturare.
Adrian vine cu o serie de “păţanii“ ale reprezentanţilor de vânzări din teritoriu, frecvente în perioada
anterioară, când nu am putut oferi marfa la nivelul cererii. Facem câteva exemplificări, cu referire la ofurile
clienţilor:
“Cum am putut eu să vă plătesc cu şase luni înainte, să nu primesc marfa şi să continui să iau
produse de la voi? Înseamnă că sunt un manager prost”
Un alt coleg venise de două zile din concediu de odihnă şi primeşte un telefon:
“Vă bag în …pe voi de la Ceramica, am primit doar o parte din produsele plătite şi am întrerupt
lucrarea, nu sunteţi serioşi”. Încearcă omul să explice că el a fost în concediu şi i-a ţinut locul alt coleg. “Nu
are a face şi pe colegul tău de-l găseam, îi spuneam acelaşi lucru şi pe el îl bag...”
Alt client mai paşnic în comportament: “Aţi făcut publicitate, mi-a plăcut produsul, m-am ataşat de
el, dar aş vrea să-l văd. Când totuşi îmi puteţi onora comanda?”
Aceste aspecte, nu le putem trata ca fiind fără urmări, nu am dori ca contractul cu partenerii să fie
considerat o momeală sau să inducem la clienţi simţământul că i-am păcălit. Cum am văzut nemulţumirea
şi dezprobarea lor nu întârzie să apară. Avem şi noi motivele noastre serioase, dar sunt unele sisteme de
referinţă care ar trebui să aibă un grad de probabilitate mai mic respectiv, “săptămâna viitoare” să nu
însemne “niciodată” sau “în şapte zile” să nu fie o lună. Din asemenea stare de fapt beneficiul nu poate fi
decât negativ.
Sunt acum vânzările trimise la înaintare, au contactul direct cu clienţii, resimt reacţiile prompte ale
acestora şi trebuie să se adapteze din mers la această realitate în continuă schimbare.
Este unanimă părerea venită din partea colegilor care circulă prin ţară că produsele Brikston, sunt
de departe vizibile în depozitele din toate cătunele din ţară.
A devenit cam uşarnic acest Brikston, este unde nu te aştepţi, se impune şi se menţine prin
calitate.
Liliana aduce în atenţie faptul că sunt clienţi care caută ţigla noastră (acum nu o mai fabricăm),
întăreşte această solicitare şi Radu de la vânzări.
A fost enunţată de ceva timp intenţia de a reanima secţia C2 (acum închisă), pentru produse de
format mic, apare acum în portofoliu şi ţigla. Este o problemă la care căutăm soluţii pentru anul 2010.
Prin faptul că am fost furaţi în totalitate de peisajul înconjurător, de altfel destul de ispititor, dovadă
discuţiile purtate ca şi frecventele telefoane primite de Lica şi Iulian din firmă pentru pilotarea a diferitelor
decizii ce se iau în secţia C3, la care adăugăm şi servirea tortului aniversar, care avea sub blat o cărămidă
fabricată astăzi 3 septembrie 2009, învelită în hârtie roşie, am trecut la un joc pe “motivul” Scufiţa Rosie.
Pe moment s-au împărţit rolurile, Adrian s-a regăsit în rolul Scufiţei Roşii, care se deplasează prin
“pădure”, este pândită de “lup“, poate este şi ea cam gălăgioasă şi nu prea intuieşte pericolele. În rolul
lupului ar fi Lica care a fost ezitantă în asumarea lui, dar putem include aici şi pe italieni, factori care
condiţionează ajungerea în condiţii normale a Scufiţei Roşii la bunica (clienţi). În logica desfăşurării
evenimentelor, Iulian este în rolul de pădurar, care până la un punct caută şi el să fie “cumsecade“ şi
acţionează pentru a salva “Scufiţa Rosie“. Cum ştim cu toţii povestea, orice asemănare cu realitatea din
firmă nu este întâmplătoare. Adrian director de vânzări, a fost luni de zile în postura de “victimă“ prin
relaţiile incomode avute cu clienţii, iar secţiile de producţie coordonate de Lica, au avut frecvente poticneli,
amânând sau chiar nerealizând, atât cantitativ cât şi calitativ, promisiunile făcute lui Adrian de la o zi la alta.
243
Iulian în această ecuaţie s-a situat de partea lui Adrian, pentru că vânzările de produse, înseamnă viaţa
firmei. Aşa putem indentifica în activitatea noastră din ultimele luni o triadă vizibilă cu o victimă, un
persecutor şi un salvator, conform triunghiului lui Stephen Karpman, numit şi “Triunghiul Dramatic“.
Traspunând povestea “Scufiţa Roşie“ în plan profesional, este interesant cum victima cu o poziţie
aparte, relaţionează după caz, cu persecutorul sau cu salvatorul.
Prezent în intervenţii a fost şi Daniel (consilier juridic), care a făcut referiri spumoase asupra
englezismelor din vocabularul iniţial al noii conduceri ca şi a echipelor de consultanţă venite în firmă. În
general Daniel trece mai rezervat, răspunde numai dacă este întrebat, are un tempo a lui, face din orice
gest un ceremonial, de asta poate Iulian la supranumit “Prinţul”.
Mara care s-a ocupat de organizare, a căutat să treacă neobservată, dar a vegheat din aproape ca
totul să fie bine. Semnele ei de agitaţie pot fi detectate doar prin măsurarea pauzei dintre fumatul a două
ţigări.
Mihaela (manager financiar) este însoţită de o răceală puternică după un concediu petrecut în
Grecia. Ar dori ca după doi ani să iasă mai mult în “lume“, fiind excesiv de acoperită cu hârtii. Aşa ar putea
percepe altfel realităţile din firmă şi ar fi mai prezentă la unele decizii. Mi-a plăcut o remarcă făcută de
Mihaela, că prin noul brand Brikston, care se impune tot mai mult şi ca denumire a firmei, s-a shimbat sexul
acesteia din feminin în masculin.
Răzvan (lider de sindicat) a fost destul de selenţios, poate şi unde urmează în zilele următoare
întâlnirea cu administraţia în comisia paritară. Contractul Colectiv de Muncă este acum o bilă care frige
puţin.
Radu (director financiar) a mai punctat uneori, fiind şi el rezervat şi în expectativă, cu micrometrul
în mână, preocupat ca întâi să măsoare şi apoi să taie.
Dacă ar fi să rezumăm câteva consideraţii din punct de vedere a resurselor umane, după doi ani,
identificăm acum o anumită panică indusă de la nivel de conducere în jos, poate este oboseală, poate
nerăbdare să intre în funcţiune noua investiţie sau criză. În ordine ar veni, o cantonare a informaţiilor pe
departamente am spune “încasetare“ şi mai puţin disiparea lor şi în firmă. O anumită derută la personalul
din firmă după trecerea prin procesul de reorganizare şi restructurare. Şi nu în ultimul rând o anumită fugă
după “recorduri“ când în contextul prezentat mai sus unii dintre noi pot lua “câmpii“. Se pare că a intervenit
obişnuinţa şi suntem tot mai puţin atenţi la ce spunem, cum spunem şi cui spunem, mai ales la
comunicarea prin calculator când nu ai reacţia la cald a omului, nu te mai poţi replia şi să faci eventuale
corecţii în timp real. Te întrebi apoi că nu este reacţie, cooperare şi implicare. Unul sau altul, constatăm în
fiecare zi, că ia decizii ad-hoc pentru el, cum că ar conta tot mai puţin în ecuaţie şi devenim astfel tot mai
străini şi mai suspicioşi.
Suntem o organizaţie efeminizată, operăm cu frică şi nu ne prea asumăm riscuri. Cum se exprima
Daniel, pe zona contractelor cu diferiţi parteneri, negociem cu mănuşi şi nu cu bastonul. La multe decizii
suntem nevoiţi să solicităm consultanţă sau consiliere care înseamnă bani şi timp şi o recunoaştere a
limitelor noastre de competenţă. Poate veni această atitudine şi din faptul că multe decizii se iau de fapt
peste noi, de acţionarul majoritar.
O schemă de tratament a acestor simptome ar putea avea în vedere:
- Pentru panică, să ne luăm un concediu de odihnă şi vom vedea după aceea lumea cu alţi ochi.
Şi nu în ultimul rând, strângerea relaţiilor între cei trei manageri de top cu contract de management.
- Pentru derută, să reluăm întâlnirile cu angajaţii ale Directorului General pentru a-i linişti, încuraja
şi a afla de la cea mai credibilă sursă ce se întâmplă “mâine”.
- Pentru optimizarea comunicării, să emitem în firmă un buletin informativ săptămânal.
- Pentru reanimarea spiritului de apartenenţă la firmă şi la colectiv, ar trebui să echilibrăm balanţa
între ce cerem şi ce dăm la oameni. Criza este o justificare, dar poate opera doar pe termen scurt.
În data de 4 septembrie 2009 suntem vizitaţi de o delegaţie din Turcia, interesaţi în achiziţionarea
unei fabrici pentru produse ceramice de la firma Capaccioli, Italia.
Primirea la Iulian a fost sub semnul unui protocol deosebit, i-a încântat pe italieni şi i-a făcut tot mai
interesaţi pe turci. La vizita din secţiile de producţie, turcii s-au arătat mai interesaţi de secţia C1, care
funcţionează de peste doi ani. Întrebările au vizat, fiabilitatea utilajelor şi ce nu ne place.

244
 Fiabilitatea este şi ceea ce resimţim încă din plecare la secţia C3. Este o problemă cu mai mulţi
“părinţi“, o întâlnim atât la italieni cât şi la nemţi, dar mai pot fi şi alţii, lumea este interdependentă.
Deja în data de 7 septembrie se discută în firmă, că vom fi vânduţi la turci. Cum mai lucrează
imaginaţia oamenilor! Un motiv în plus să circule mai nestingherită informaţia în firmă, pentru a nu se
deduce presupuneri şi a induce preocupare şi panică.
În urma unor analize succesive efectuate cu Radu şi Iulian, convenim că în noile condiţii şi realităţi
cu care ne confruntăm, să ne întâlnim cu salariaţii din firmă. După două zile de la întâlnirea cu salariaţii ne-
am întâlnit cu şefii de secţii şi de formaţii.
Cu prilejul acestor întâlniri s-a constatat o anumită opacitate în comunicare. Unele sunt problemele
managementului de vârf şi altele sunt percepţiile oamenilor. La nivel de firmă, este preocupare pentru
piaţă, costuri, cum lucrăm la iarnă şi atingerea parametrilor la secţia C3. În timp ce muncitorii aşteaptă
majorări de salarii şi mai mulţi bani în buzunar. După introducerea unor modificări în sistemul de salarizare,
oamenii au perceput că sunt păcăliţi şi chiar furaţi. Discuţiile au început în special de la lucru în zilele de
duminică şi din prestarea de ore suplimentare.
Pentru clarificări şi transparenţă, în aceste zile au avut loc mai multe întâlniri în comisia paritară
administraţie–sindicat. Nimeni nu vrea să aibă probleme. Nu putem lucra cu oameni fără determinare şi
nemotivaţi. Dar nici nu putem să facem o regulă din excepţii. Un adevăr trebuie cunoscut şi acceptat de
toţi, că situaţia actuală economico-financiară a firmei, ne determină să amânăm cu încă şase luni o
eventuală majorare de salarii.
Ne confruntăm cu o atitudine ezitantă a şefilor de formaţii în transmiterea mesajelor de la
conducere către subordonaţi. Unii chiar sunt puţin speriaţi. Un moment neplăcut a fost pe tema “măturii“.
La secţia C3 pentru menţinerea curăţeniei de la un schimb la altul, s-a dotat fiecare formaţie cu mături.
Între timp mereu lipsesc măturile. Sunt supoziţii că se fură. Nu după multă căutare se găsesc aruncate în
diferite locuri din secţie mături fără coadă. Intenţionat sau nu, mereu nu sunt mături. În fapt ei nu au timp să
facă curăţenie şi fac măturile pierdute. Exasperat Iulian, cel puţin în vorbe, ameninţă şefii de formaţii că le
impută măturile. Unii dintre aceştia au reacţionat iritaţi, presimţând că prin aceste imputaţii se poate crea
un precedent, pentru alte imputaţii la produse rebutate sau utilaje defecte. Aşa avem de a face cu nişte
oameni blocaţi, care acţionează doar împinşi, fără propulsie internă. Şi apoi când vorbim de curăţenie la
locul de muncă, este o chestiune de educaţie elementară.
Nimic nu se întâmplă fără o cauză. Din discuţiile purtate cu Bogdan, şef secţie C3, rezultă că multe
supărări neexprimate vocal la această secţie pornesc din faptul că s-au impus prea multe restricţii din
plecare. Pe o schemă de personal făcută de italieni (că aşa au văzut la alţii), care tot ei, în lunile de viaţă
petrecute la noi, a amendat-o în fiecare zi (ba că mai trebuie un mecanic să greseze şi să verifice
dimineaţa utilajele, sau alte posturi rezultate din realităţile terenului), dar acum este tardiv. Această schemă
iniţială a fost îmbrăţişată de Günter, care aproape ne-a impus-o nouă.
Chiar şi experimentul cu automatiştii ca şi şefi de formaţii, nu funcţionează în fapt, nici una din
funcţii nu se face bine.
Apoi judecarea oamenilor ca şi “roboţi“, nu este productivă, unii se mai îmbolnăvesc, alţii trebuie
înlocuiţi pentru a-şi efectua concediul de odihnă sau lipsa unor posturi solicitate de cerinţele secţiei, te
pune în situaţia să te descurci cum poţi şi nu cum trebuie.
Nu în ultimul rând, pentru o secţie programată cu 1% rebut şi de luni de zile în febra
experimentelor de atingere a parametrilor, a obosit forţa de muncă, cu eforturi fizice prelungite pentru
înlăturarea rebuturilor şi a insatisfacţiei pentru o muncă în zadar şi cu risipă de resurse. Este un preţ plătit
grabei (nici nu aveam încotro, suntem o fabrică în funcţiune, avem o piaţă), poate trebuia să lucrăm mai
relaxat cu oamenii să atingem parametrii şi apoi optimizam până la limita posibilului.
Iulian, Lica şi Günter sunt programaţi că “trebuie“, cei din secţii fac cum pot. Se va ieşi din acest
impas de percepţii, de cerinţe şi posibilităţi concrete, după ce vor pleca italienii şi nu va mai fi pe cine da
vina.
Alta ar fi situaţia, poate, dacă am avea specialişti, îi formăm acum din mers, nu-i vorbă, că şi
italienii veniţi ca “profesori“ sunt siguri pe ceva după încercări repetate, să nu spunem că “bâjbâie“.
Pe aceste coordonate, Iulian schimbă tactica. Pune presiune pe departamentul Resurse Umane,
pentru a se încadra şefi de formaţii ca “ucenici“, care timp de trei luni să treacă prin toate posturile de
245
operatori din secţie şi apoi să secondeze şefii de formaţii. Condiţia expresă a lui Iulian fiind “să fie apţi să
înveţe perceptele moderne de management, nu cu mentalităţi învechite“.
Concomitent caută un mod de a se adresa tuturor angajaţilor din firmă printr-o scrisoare deschisă
şi un comunicat prin care explică politica actuală a firmei, reafirmă încrederea în fiecare angajat, stabileşte
obiectivele imediate şi direcţiile de acţiune.
Redăm în continuare scrisoarea adresată de Iulian angajaţilor în data de 21 septembrie 2009. De
menţionat că acum două zile, brandul Brikston a împlinit un an de la lansare!

Dragi colegi,

“Au trecut deja 9 luni din acest an, în plină perioadă de criză economică şi financiară. Nici pe noi
nu ne-au ocolit greutăţile, dar am dovedit că suntem un colectiv unit, harnic, ataşat firmei şi dornic de
autoperfecţionare.
Prin faptul că în perioada de criză noi am continuat investiţia în Secţia C3 şi Alimentare-Preparare,
am mărit lanţul de distribuţie al produselor, am redresat calitatea produselor de la Secţia C1, arată că
suntem luptători şi că nu depunem uşor armele.
Conducerea firmei urmăreşte cu atenţie realizarea prevederilor bugetului de venituri şi cheltuieli al
firmei. Probabil că dumneavoastră, văzând cum s-a golit depozitul firmei în ultima perioadă, aveţi
îndreptăţite orizonturi de aşteptare mai bune. Trebuie să vă informez că menţinerea noastră în piaţă ne
determină să practicăm preţuri de livrare comparative cu cele din anul 2006, numai aşa putem fi
competitivi. Acest lucru presupune ca toate costurile să fie atent urmărite, iar mai multe produse nu
înseamnă neapărat mai mulţi bani în visteria noastră.
Apreciez în mod deosebit efortul colectivului Secţiei C1 care, pe lângă redresarea sub aspect
calitativ al activităţii secţiei, a reuşit să implementeze într-o singură lună un număr de 10 produse noi,
reducând perioada de la introducerea în fabricaţie până la acreditare produs sub media europeană.
O remarcă specială merită colectivul Secţiei C3, care a avut răbdare, tenacitate şi disponibilitate,
pentru a participa la construcţia şi montajul utilajelor din secţie, însuşirea din mers a noii profesii şi
angajarea totală alături de specialiştii nemţi şi italieni pentru a atinge parametrii proiectaţi. Suntem foarte
aproape de o mare reuşită colectivă, asta înseamnă că fiecare angajat din secţie este important şi valoros.
Apreciez de asemenea gradul de implicare şi profesionalismul personalului de la mentenanţă şi din
celelalte departamente ale firmei, care au asigurat condiţii să funcţioneze producţia şi să ne menţinem în
piaţă.
La o investiţie de 30 mil. euro şi creditele de la bancă sunt pe măsură. Sunt cheltuieli mari şi cu
funcţionarea fabricii, am în vedere piesele de schimb, energia electrică, gazul metan şi nu în ultimul rând
salariile. Fac aceste menţiuni pentru a întări sentimentul nostru de apartenenţă la firmă şi dacă am ajuns
aici este o parte din eforturile noastre, o parte din viaţa noastră.
Aceste eforturi suntem conştienţi că le-am făcut să avem un loc de muncă sigur şi pe perioada verii
şi pe pe perioada iernii. Din luna August 2009 am început să ne echilibrăm, dar pentru a lucra şi în timpul
iernii ne-ar trebui cel puţin trei luni ca august pentru a ne consolida. Suntem hotărâţi să acţionăm în acest
sens, este poate o presiune pe care o resimtimtiti din plin şi dumneavoastră.
Chiar în condiţiile cunoscute de toţi s-au făcut eforturi din partea noastră să avem grijă şi de
oameni.
Încercăm o simplă enumerare:
“- S-a acordat în mai multe luni, întregirea salariului de bază la secţiile de producţie unde realizările
fizice au fost între 64% şi 90%. Am acordat circumstanţe, ştim că se munceşte mai mult când activitatea nu
merge bine.
- Ȋncepând cu luna Iulie 2009, salariul minim de încadrare la nivel de firmă a crescut la 1000 lei
brut. Am făcut o corecţie de salarii la 45 persoane cu procente între 6% şi 30%, vizând pe cei cu salarii
mici;
- Deşi la capacităţile de producţie în funcţiune avem încadrat personalul normat, pentru situaţii
justificate am plătit şi ore suplimentare;

246
 - Pentru eforturi colective, la realizări deosebite s-au acordat bonusuri, cum au fost în lunile aprilie
şi iulie.
- Am menţinut deocamdată şi celelalte facilitate la CCM, în funcţie de capacitatea financiară a
firmei:
- prima de vacanţă;
- prima de zi de naştere;
- produse ceramice cu preţ redus la salariaţi;
- spor pentru condiţii deosebite de muncă;
- produse alimentare, decontate chenzinal prin bufetul unităţii;
- tichete de masă;
- echipament de protecţie şi de lucru;
- recalificare la locul de muncă.
În aceste zile am convenit cu sindicatul să lărgim lista beneficiarilor de antidot la nivel de firmă.
Vom acorda o sumă fixă ca şi ajutor social la naşterea unui copil de 2000 lei brut. De asemenea, vom
acorda un ajutor social de 2000 lei brut şi la căsătoria unui angajat (prevedere care nu a existat în CCM).
Cum v-am mai informat, ne gândim şi la un sistem individual de premiere al angajaţilor, pe formaţii
de lucru şi pe secţii, prin care să crească veniturile şi performanţa.
În prezent ne concentrăm pe păstrarea locului de muncă şi pentru a lucra şi în timpul iernii.
Pentru acest obiectiv ambiţios, sunt de îndeplinit următoarele condiţii:
- Asigurarea unui stoc de cenuşă de 60.000 tone în lunile septembrie şi octombrie;
- O calitate ireproşabilă a produselor, pentru a menţine piaţa;
- O ambalare a produselor, aşa cum a fost promovat brandul Brikston în piaţă.
- Să cunoaştem problemele oamenilor, să ne străduim să le rezolvăm şi să-i tratăm după
merite;
- Să urmărim efectuarea concediilor de odihnă pentru refacerea forţelor;
- Suntem implicaţi pentru atingerea parametrilor proiectaţi la secţia C3;
- Să ne însuşim <<tainele meseriei>>, pentru că în continuare trebuie să ne descurcăm
singuri.
Sunt convins că nu ne vom dezminţi, cum nu am făcut-o nici până acum. Acţionând împreună,
nimic nu este imposibil.

Cu aleasă preţuire, “
Iulian Mangalagiu
Director General
A urmat apoi o detaliere a unor elemente de stimulare materială a angajaţilor corelată cu
performanţa.

COMUNICAT
În vederea stimulării performanţei, începând cu luna Octombrie 2009, se vor aplica următoarele
scheme de motivare a personalului din producţie:
- Se va desemna, luna de lună, la nivel de secţie, formaţia de lucru cu cele mai bune
rezultate.
- La nivel de secţie va fi desemnat “Angajatul lunii”.
- Din fiecare formaţie va fi desemnat “Angajatul lunii“ câte o persoană.
- Criteriile de departajare vizează următorii indicatori:
- Program de producţie exprimat fizic (metri cubi şi/sau tone);
- Calitatea produselor;
- Întreţinerea şi păstrarea utilajelor din dotare;
- O realizare deosebită (la nivel personal sau de formaţie);
- Rezolvarea incidentelor tehnice sau tehnologice;
- Abateri disciplinare;
- Reclamatii clienţi interni sau externi;
247
 - Accidente de muncă;
- Teste de cunoştinţe protecţia muncii şi tehnologice.
- Productivitatea mc/om/oră şi to/om/oră;
Din cadrul secţiilor C1 şi C3 se va desemna o singură formaţie pe fiecare secţie.
Din fiecare formaţie va fi desemnat “Angajatul lunii“ câte o persoană. Va fi desemnat de
asemenea ,,Angajatul lunii” şi la nivel de fiecare secţie.
Personalul de la mentenanţă care lucrează în liniile de fabricaţie şi este integrat în formaţiile din
linia tehnologică, se integrează în evaluarea formaţiilor de lucru C1 şi C3.
Pentru nucleele de salariaţi din afara secţiilor de producţie: Preparare, Carieră, Mentenanţă
electrică şi mecanică, motostivuitoristi, va fi desemnat numai “Angajatul lunii”, până la 6 persoane va fi un
câştigător, la peste 6 persoane în formaţie se desemnează 2 persoane. “Formaţia lunii” şi “Angajatul
Lunii” vor avea fotografia afişată în secţia respectivă, precum şi criteriile care au dus la performanţa
angajaţilor cu punctajul obţinut.
Câştigătorii vor primi un premiu de 100 lei brut/component formaţie în cazul formaţiilor lunii şi 100
lei brut pentru angajatul lunii.
Propunerile de candidaţi vor fi făcute de şefii de formaţii şi analizate împreună cu şefii de secţie şi
directorul de fabrică.
Concomitent, începând cu Secţia C1, se va implementa proiectul “Piramida” pentru evaluarea
individuală a fiecărui angajat, care va avea ca finalitate motivarea individuală a fiecăruia şi stimularea
materială a celor merituoşi.
Începând cu luna Octombrie 2009 se va lansa în secţiile C1 şi C3, ”Topul Curăţeniei” cu
premierea individuală şi pe formaţii de lucru având la bază criterii de curăţenie.
Prin şefii de secţii şi formaţii de lucru, vom veni şi cu alte precizări.

CONDUCEREA COMPANIEI

Iulian operează în zona mecanismelor de motivare a oamenilor la locul de muncă, prin

implimentarea unui contract psihologic ca şi aşteptări împlinite. Vizând atât aşteptările tranzacţionale, cum
sunt salariul şi programul de lucru cât şi relaţionale, cum sunt încrederea şi dedicarea.
Se fac eforturi de toate părţile, angajaţi şi companie să avem aceeaşi perspectivă asupra acestor
aşteptări reciproce. Firul roşu al acestui demers, este legătura dintre efort, performantă şi recompensă.
În firmă se lucrează de ceva timp, pe mai multe fronturi, care sunt operaţionale pe toate cele cinci
categorii sau necesităţi, ierarhizate de Maslow. Facem referire la necesităţi fiziologice, nevoia de siguranţă,
necesităţile sociale, nevoia de prestigiu şi nevoia de autoîmplinire. În clădirea ultimelor etaje, la această
construcţie cu cinci etaje, ne dă o mână de sprijin şi Silviu, consilier psihologic care este de câteva luni în
firmă. Nu merge totul liniar, dar perseverăm.
Astăzi 23 septembrie 2009 a avut loc şedinţa lunară a Consiliului de Administraţie. Constatăm că
luna de luna aceste şedinţe sunt mai operative, mai lucrative şi cu mai puţin stres. Poate unde şi noi ne
facem treaba mai bine sau este criză şi nu se poate cere mai mult. După percepţia lui Günter membrii
Consiliului de Administraţie sunt axaţi pe diferite direcţii, Bruno, deşi este inginer, face casă bună cu Iulian
şi Adrian pe domeniul marketingului, Emma, Sebastian şi Radu pe domeniul financiar şi el pe domeniul
tehnic. În cadrul şedinţei Consiliului de administraţie, Günter a atras atenţia că este necesar să acordăm
mai mare atenţie stimulării materiale a angajaţilor, în contextul unei investiţii de multe milioane de euro,
motivarea oamenilor poate potenţa şi realizările.
Imediat după şedinţă, Iulian în nedisminţita sa grijă pentru detalii, trimite următorul mail către
colegi:
“Vă mulţumesc pentru efortul pe care îl faceţi în fiecare lună de a analiza informaţiile şi de a realiza
rapoartele şi prezentările lunare pentru Consiliul de Administraţie. În fiecare lună se vede o evoluţie, ceea
ce creează plus valoare pentru echipa noastră!
Succes pe mai departe! Sper că nu am scăpat pe nimeni din listă!”
Cu trecere a timpului se consolidează prestigiul firmei şi a conducerii acesteia. Deviza noastră este
calitate, seriozitate şi eficientă.
248
 Un ziar local a avut iniţiativa de a propune un “guvern local“, format din tehnocraţi (specialişti) din
judeţul Iaşi, nu am fost surprins când Iulian, a fost propus pentru funcţia de prim ministru, are prezenţă şi
realizări, surclasând în această “ierarhizare“ multe persoane din judeţ, care au fost parlamentari sau cu
funcţii la nivel de judeţ.
Nici nu se putea altfel, Iulian are determinare, Brikston a devenit un nume şi ne mişcăm bine în
ceaţa crizei.
S-a încheiat şi luna septembrie 2009, cu un record de vânzări.
Adrian, deja în data de 1 octombrie 2009, transmite la colegi:
“ Mulţumesc mult tuturor!
Septembrie a devenit un nou record lunar de vânzări = 32 mii mc.
Să fim sănătoşi să ne bucurăm şi să continuăm.
Cu colegialitate,
Adrian “
Aceste realizări, arată că suntem în grafic, acţionăm unitar şi eficient.

5.7. Este subţire linia dintre succes şi eşec

Am început luna octombrie şi italienii, sunt cu treaba încă pe teritoriul nostru. Numai ce se ating
parametrii la un produs şi ceva face poc. Sunt nedumeriţi, agitaţi, stresaţi, apelează la întăriri. Punem şi noi
presiune pe ei, pentru că vrem volum de producţie şi calitate. Jucăm într-o piesă dată în reluare de mai
multe luni de zile.
Iulian este evident stresat, apare mai neînţelegător cu colegii, agită spiritele, mai ales când este
pentru câteva zile plecat din firmă în delegaţie. Vrea să ştie totul. I se pare că informaţia este “prelucrată“ şi
incompletă. Şefii de la mai multe departamente încep să vocifereze şi să se plângă că Iulian vrea multe
“ieri“ şi induce uneori un stres nejustificat.
Fac o evaluare a situaţiei, discut şi cu Radu, el este ca o apă liniştită, te poţi oglindi în el, ai
susţinere pentru diferite iniţiative, dar decizia finală o ia Iulian. Radu are o anumită inerţie, chiar o rezervă,
Iulian este în linia întâi şi atunci Radu respectă ierarhia, totuşi funcţia l-ar obliga să fie mai mult în atac
decât în apărare.
Radu merge acum mai des în secţiile de producţie, ia pulsul la teren, încurajează şi susţine colegii
de la producţie. Cum îmi spunea un coleg: “Uneori Radu sună sâmbăta din Bucureşti, ştiind că alţi colegi
sunt la lucru în firmă, se interesează de probleme şi asta face mult, chiar ne simţim încurajaţi“.
Poate dacă ar încerca Radu să fie mai aproape de Iulian, câştigul ar fi şi mai mare. Între ei
funcţionează ceva de genul, nu se resping, nu se atrag. Acum când s-a redus numărul de directori
executivi se cunoaşte. Unul aşteaptă să fie chemat, altul aşteaptă să vină celălalt din proprie iniţiativă şi
aşa fiecare rămâne într-o aşteptare.
Această stare de fapt are la origine mai multe cauze, investiţia nouă este un motiv serios, poate şi
piaţa, materia primă - cenuşa, nu pot trece pe lângă Iulian fără a-l marca. A fost un an foarte greu şi este
până la urmă şi el om. Poate cu o monitorizare mai riguroasă a costurilor cu investiţia şi o producţie cu mai
puţine rebuturi, trezoreria firmei ar fi avut mai mulţi bani, ceea ce ne-ar fi făcut pe toţi mai relaxaţi şi mai
puţin dispuşi să defilăm în coloană şi nu în rând.
Starea actuală a firmei arată că am intrat într-o zonă de “platou continental“, turăm în continuare
motoarele, dar poate ar trebui cu mai puţin praf.
Revenind la investiţia nouă, nu spune nimeni să cădem la pace cu italienii, dacă nu ies toate la
patru zecimale, să găsim totuşi o cale rezonabilă, sunt şanse.
Acesta a şi fost rezultatul întâlnirii la cel mai înalt nivel cu italienii. Respectiv să încărcăm
capacitatea de producţie şi să armonizăm utilajele din fluxul de fabricaţie, până la limita când producţia iese
fără rebuturi. Peste nivelul respectiv, să analizăm dacă poate funcţiona în continuare în condiţii de
siguranţă şi cu ce modificări sau investiţii.
Fiind conştienţi că o supralicitare, din partea uneia din părţi, strica o relaţie, întârzie o rezolvare şi
pierdem cu toţii.

249
 Pe fondul acestui război surd, când formula de salut în firmă este: “ Câţi vagoneţi s-au realizat
astăzi? “ ( Îmi aminteşte de o formulă de salut la mongoli, unde existenţa lor este strâns legată de
creşterea vitelor: “Sănătoase ţi-s vitele? Răspunsul fiind: “Sănătoase, sănătoase“). Acest număr de
vagoneţi, variind de la schimb la schimb, sau de la o zi la alta, nu-ţi poate da o stare de confort, fiind o
preocupare continuă şi prioritară.
Am o discuţie cu Iulian, vorbim despre importanţa centrului de greutate al omului, care ar fi de dorit
să fie în el şi nu în afara lui. Prioritate are pentru noi şi creşterea gradului de încredere între conducere şi
ceilalţi angajaţi.
Am fost surprins plăcut de receptivitatea lui Iulian, care cunoscând locurile unde a lansat câte o
“grenadă“, a căutat să dreagă busuiocul, reuşind să fie aşa cum îl cunoaştem şi îl percepem toţi, atent,
sensibil şi jovial, că se întrebau unii colegi: “Ce o fi cu Iulian, parcă este altul, faţă de cel de săptămâna
trecută?“. Erau din cei care nu au uitat “bătaia primită“ prin mijloacele moderne de comunicare de la Iulian.
Şi în acest sens, la o discuţie de rutină cu Iulian, a trebuit să facem trimitere la vaza de porţelan, care odată
spartă, nu se mai poate reface din cioburi. Ca şef, eşti obligat să mai înghiţi şi pe nemâncate şi să fii
conştient că perfecţiunea este numai în cărţi. Şi apoi nu prea dă bine pentru subordonaţi să te schimbi
săptămânal, pentru că induce insecuritate. Mai multe experimente au dovedit că cineva jignit, va consuma
mai mult timp şi energie, pentru a plăti în timp cu aceiaşi monedă, decât pentru a-şi perfecţiona propria
activitate. Şi atunci autocontrolul, te poate scuti, de transformarea în “mobila“ celor de lângă tine, care vor fi
în funcţionare numai mutaţi de tine, de colo, colo. Şi colaboratorii sau subordonaţii, trebuie să se
obişnuiască cu faptul că regulile vieţii dintr-o firmă nu se confundă cu cele ale vieţii mondene.
Nu-i nici o descoperire în aceste consideraţii ale noastre, acest este frecuşul de fiecare zi dintr-o
firmă, care este vie, trăieşte şi respiră.
Unii colegi care filmează cu încetinitorul ce se petrece în firmă, au percepţia că se întâmplă un
fenomen, întâlnit şi în anii 2006-2007, se strânge şurubul, se raţionalizează cheltuielile, se maximizează
profitul, pentru a da bine pentru un eventual cumpărător. Sunt presupuneri la care nu mă aliez.
După ce în curs de doi ani, partea variabilă a salariilor, s-a redus la o treime, ceea ce a redus
suma reală primită în mâna de fiecare salariat, acum se caută optimizarea părţii fixe prin bonusări pe
merite şi pe realizări. Se încurajează şi se susţine întrecerea, sumele de bani puse în joc, sunt după buget,
unii colegi zâmbesc cu înţelegere.
Dacă avem în vedere ce bani ridică unii de la unele firme, care încă mai merg, cum am constatat la
unele interviuri, persoane care nu sunt solicitate sau expuse cum sunt angajaţii noştri, se pare că putem
avea o problemă în viitor, în special la cadrele cu pregătire superioară.
Cum am mai arătat dacă se reface economia şi se deschide piaţa forţei de muncă, ne aşteptam la
o fluctuaţie de personal.
Pe de altă parte, nici conducerea firmei în condiţiile actuale, nu poate primi reproşuri, când în
ultimele luni a întregit salariile angajaţilor la 100% faţă de realizări la producţie de 80%.
În primele zile ale lunii octombrie 2009, primim unele informaţii şi despre cei plecaţi din firmă.
Prima, a chemat pompierii Lica, îmi spune că a sunat-o cineva, care a fost la un restaurant şi a
auzit o discuţie între 9 persoane care au lucrat în firmă, toate de sex feminin, ce purtau o discuţie cu referiri
jignitoare la adresa ei, a mea şi a lui Valeriu (maistru la mentenanţă). Caut să-i explic, că dacă este
adevărat, ele au o problemă şi nu noi. Lica insistă: “Ştiţi au spus că îşi vor concentra gândurile negative
asupra noastră“.
Solicit detalii asupra sursei de informare, nu a desconspirat-o, menţionând doar că este o
persoană de încredere. Neorientată acea persoană şi poate nici bine intenţionată. Am aflat până la urmă
persoana “purtătoare de cuvânt“ care are şi ea reacţii emoţionale ca şi Lica.
Este adevărat că am discutat şi eu cu unii colegi, care mi-au relatat despre cei plecaţi din firmă, că
atunci când întreabă ce mai este prin firmă, se aşteaptă să primească veşti proaste. Mai mult, se susţine
că dacă era la un moment dat, o unanimitate a tuturor specialiştilor pentru plecarea din firmă, aceasta
putea fi pusă pe butuci. Să dăm circumstanţe, suntem oameni şi avem slăbiciuni. Să nu fim în postura celor
la care li se întrerupe “zborul” la vârsta când devin peste zi, pentru alţii şi chiar pentru ei “inutili“.
Să nu fim răi, firma a renăscut şi manâncă pâine de aici, încă sute de oameni, când ştim că putea
fi şi altfel.
250
 Am avut o discuţie recentă şi cu Adrian (fost director general), care şi-a depus banii la mai multe
bănci şi din când în când îi mai întoarce pentru a ridica dobânda. Mi-a povestit cum putea fi păgubit într-o
zi, cu 850 mil. lei vechi.
Scenarul a fost, că un cetăţean s-a prezentat la o sucursală a băncii dintr-o zonă periferică a
Iaşului, cu o dispoziţie de încasare, imitând scrisul şi semnătura lui Adrian, avea şi carte de identitate, fără
poză (cum susţine fata de la bancă). Se întocmise toate documentele ca la sfârşitul programului să vină să
ridice banii.
Este sunat acasă Adrian, de la bancă, pentru a confirma codul numeric personal, o situaţie care i-a
dat de gândit, aşa cum şi fata de la bancă şi-a pus întrebări. Nu a reuşit furtul, dar Adrian se gândeşte
serios, dacă să schimbe sau nu banca. Are mari griji la bătrâneţe omul, cum poate nu avea nici când făcea
serviciu. Se felicita că a răspândit peste tot că banii săi sunt în bancă, că nu de altceva, dar în aceste
timpuri vin hoţii peste tine.
M-am întâlnit şi cu Corneliu (alt fost director general), nu s-a schimbat prea mult, poate este puţin
mai relaxat, dar tot închis în el, discret, vrea să treacă neobservat. Se pare că lucrează în distribuţia
produselor ceramice pentru Macon Chişinău. După informaţiile de la alţii, a avut intenţia să investească
într-o fabrică de cărămidă peste Prut, dar a venit criza. Am căutat să duc discuţia, spre ce şi cum a fost cu
vânzarea acţiunilor, a schimbat uşor subiectul, sigur sunt lucruri despre care nu-i face plăcere să
vorbească. Aveam şi eu o serie de întrebări pentru el, dar nu am vrut să-l pun într-o situaţie delicată.
La un moment dat îmi spune: “Ştiţi, noi nu am fost pregătiţi, să primim atâţia bani şi nici nu am ştiut
ce să facem cu ei“.
Mare adevăr, a fost o conjunctură, a fost un fapt fără precedent, unde nu ne-am putut ajuta noi, ne-
a ajutat Dumnezeu.
Ce-i şi viaţa asta, unii cum a fost Corneliu sau Aurel, au primit în aceeaşi zi şi pentru “aceleaşi
merite“ de două ori premiul Nobel, dacă ar fi să ne referim la valoarea în bani a acestuia. Este o situaţie din
care îţi poţi reveni greu. Dar noi cu ale noastre şi ei cu ale lor. Să le dea Dumnezeu sănătate şi viaţă să se
bucure de ei.
Suntem în data de 12 octombrie 2009. Italienii au adus în firmă, un specialist renumit în
cercetarea comportamentului materiei prime argila, pe domnul Palumbo. Unii colegi de ai noştri, apreciază
că a fost adus să ne găsească pe noi vinovaţi, în tergiversarea atingerii parametrilor.
Acesta a constatat, după câteva zile, că avem o problemă de comunicare. Chiar şi el în relaţia cu
Günter, a rugat să i se traducă de două ori, pentru a înţelege bine. Extrapolând domnul Palumbo, face
remarca că se vorbeşte într-o limbă, se traduce în alta şi se gândeşte în alta. Pentru exemplificare, la
români, li se vorbeşte în italiană şi în engleză şi se gândeşte în româneşte; la italieni, li se vorbeşte în
româneşte, se traduce în italiană şi se gândeşte în greceşte (trimitere la Gianachis care este
reprezentantul italienilor, de origine greacă); la nemţi, li se vorbeşte în română şi în italiană se traduce în
engleză şi se gândeşte nemţeşte.
Chiar şi Lica la rândul ei recunoaşte că nu înţelege totdeauna ce spune Günter, care la rândul lui,
poate avea aceeaşi problemă, de încurcare a limbilor si de denaturare a comunicării.
Aceste aspecte sunt mai evidente acum, pentru că se lucrează la lucruri de fineţe, pe elemente
punctuale de parametri, reglaje utilaje şi automatizare.
Se pare că italienii, au intrat în propria lor plasă, la început acum 5-6 luni, în secţia C3, fiind
probleme evidente şi frecvente cu presa şi cu filierele, găseau un vinovat pe care nu trebuia să-l caute prea
mult, în nemţi, urmăm după aceea noi românii, fiind la început şi necunoscători. Le convenea acest dans
pe sârmă la italieni şi pentru că era pe banii noştri.
A fost şi vina noastră că am plecat urechea, luând eşecurile zilnice, drept situaţii de înţeles că
suntem la început şi facem experimentări.
Deşi la o investiţie de 30 mil. de euro, ar fi trebuit să apăsăm pe buton şi totul să meargă.
Pe această lălăială a italienilor, am forţat utilajele şi oamenii, uzându-i fizic şi psihic. Eram şi noi,
presaţi de piaţă care cerea produse.
Pe hârtie la ei, ieşeau oarecum toate bune, dar în teren înregistram eşecuri. Este o vorbă a
românului, că ţine totul de un fir de aţă. Constatăm că era şi o iluzie optică, parcă pe măsură ce ne
apropiam de ţintă, ea se îndepărta. Sau cum spunea Elbert Hubbert “Linia dintre eşec şi succes e atât de
251
subţire că rareori ne dăm seama când o trecem; atât de fină că suntem de atâtea ori pe ea şi nu ne dăm
seama“.
Prin faptul că în unele zile se realizau pe schimb 60 de vagoneţi/produse, părea că suntem
aproape de reuşită, care se tot amână de şase luni.
Rezolvându-şi nemţii problemele lor şi trecând acum italienii pe banii proprii, au devenit mai
circumspecţi şi mai realişti.
Analizând cauzele rateurilor prin eliminare, ne-am oprit cu toţii asupra uscătorului, care nu poate
asigura “ aerul necesar respiraţiei produselor “, o problemă a italienilor care nu este de loc simplă.
Îi găsim acum pe italieni în postura unor şcolari scoşi la lecţie, care stau cu privirea în pământ.
Poate le pare şi lor rău, că au lungit boala. Se pare că pentru a rezolva acest loc îngust, mai trebuie
investiţi nişte bani. Cine plăteşte?
În condiţii de rezonabilitate, cu un ritm normal de lucru pentru maşini şi oameni, trebuie asiguraţi 60
de vagoneţi/ schimb produse şi 38-39 vagoneţi cuptor cu zero rebuturi, acest prag acum este un deziderat,
în prezent suntem la 85% din capacitate.
Când noi am încercat să fim mai ofensivi, italienii ne-au contrat: “Deocamdată noi suntem stăpânii
secţiei, nu v-am predat nimic”. Este un adevăr pe care nu-l putem contesta.
În una din zile Gianachis, se adresează lui Bogdan (şef secţie C3):
“- Mă doare sufletul când am văzut câte produse sparte sunt sub robot!
Replica lui Bogdan:
- Şi pe mine mă doare sufletul, când am văzut câte produse au crăpat în uscător!
Peste zi revine Gianachis:
- Nu trebuia să-mi răspunzi aşa dur, noi ar trebui să colaborăm. Nu vrea nimeni să nu iasă sau să
facă pagubă.”
Aceste tachinări, arată că fiecare are un călcâi a lui Ahile. Până la urmă fiecare dintre noi, români,
italieni şi alte naţii, avem felul nostru specific de a fi, care nu poate fi modificat printr-un “tratament“ fie şi de
lungă durată. Este relevantă aici remarca unui doctor: “Domnule te tratez de o lună de zile de icter pentru
a-ţi schimba culoarea tegumentelor şi dumneata nu mi-ai spus până acuma că eşti coreean!! “
Localizându-se cauza cauzelor, uscătorul este acum o problemă, cum se intervine la el pentru a nu
se perturba producţia şi cum se poate face ceva peste cerinţa unui paleativ?
În aceste luni constatăm că au crescut şi oamenii noştri, nu a fost uşor pentru nimeni şi dacă
trecem şi peste acest hop, se conturează o perspectivă când oameni şi maşini se pot armoniza cu un ritm
omenesc de lucru şi cu produse de calitate. Aşteptăm cu nerăbdare acest moment!
Tocmai îmi spunea Bogdan, că a văzut un film cu o bucătăreasă, angajată la o şcoală care îşi
propusese să schimbe meniul de până atunci la elevi. După o lună de zile, femeia şi-a dat demisia,
motivând că nu poate lucra în ritmul de lucru impus, când nu mai are nici un minut pentru ea.
Este o trimitere a lui Bogdan, la faptul că acum oamenii noştri nu au timp să meargă în timpul
schimbului nici pentru necesităţile fireşti.
Este cred o situaţie când trebuie să ne schimbăm strategia faţă de italieni, respectiv să producem
acum cu secţia până la limita admisibilă, calitativ şi să-i decalăm cu experimentele lor pentru lunile când
avem stoc de produse.
În ce priveşte uscătorul, credem că este o problemă atât de proiectare cât şi de execuţie, care şi-a
asumat-o italienii pentru a o corecta.
Nu putem să-i secondăm pe unii colegi, care-i consideră pe italieni “amatori“ sau pe Mihai (şef
investiţii), că italienii şi nemţii au adus la noi numai nişte “cioarse“, cu trimitere la faptul că părţile metalice
se uzează prematur. Nici Mihai nu este complimentat favorabil, pe măsură ce investiţia nouă, necesita
cheltuieli suplimentare şi termene amânate.
Conform celor stabilite cu italienii, în data de 16 noiembrie 2009, după ce au fost asigurate de
aceştia, conurile metalice, ce urmau a fi montate la uscătorie, s-a trecut la montajul lor.
Această intervenţie la un utilaj conducător în mers, în condiţii de noxe, mediu umed şi cu diferenţe
mari de temperatură, a ridicat probleme deosebite. Urgenţa execuţiei acestei lucrări era de gradul 0, ca
prioritate.

252
 Dacă se oprea instalaţia pentru intervenţie, repornirea acesteia, cu timpul de temperare, prin faptul
că se lucrează cu gaz metan sub presiune, necesita un timp de peste două săptămâni cu pierderi de
producţie semnificative.
S-a optat pentru folosirea a două formaţii de lucru, una asigurată de Capaccioli formată din 14
persoane şi alta constituită la nivel de firmă formată din muncitori de la mentenanţă, operatori din fluxul de
fabricaţie şi cadre tehnice.
Cu toate precauţiile luate, pentru recrutarea personalului care să participe la intervenţie, în special
benevol, fără probleme de sănătate în antecedente, la care s-a adăugat o masă gratuită la cantină, apă
minerală, salopete de schimb, alternarea timpului de lucru cu pauză la fiecare sfert de oră cât şi acordarea
unui bonus în bani. Deja din prima zi, ne-am confruntat cu mai multe refuzuri tacite.
De menţionat că Lica director de fabrică, Bogdan şef secţie C3, Răzvan asistent director fabrică şi
lider de sindicat, au intrat frecvent în perioadele anterioare în uscătorie, pentru a urmări diferiţi parametri
tehnologici, când au avut timpi de expunere de peste 20 de minute, la fiecare intrare. De aceea timpul de
expunere a muncitorilor limitat la 15 minute, era oarecum omologat, dacă ne referim numai la Lica, care
are o vârstă şi este femeie.
Până la urmă a început lucrarea şi ne-am încadrat şi în graficul iniţial.
Deşi în parcursul istoriei fabricii de peste 40 de ani, prin specificul activităţii, au fost mai multe
operaţii pe “viu“, respectiv prin intervenţii în mers, atât la uscătorii cât şi la cuptoare, acum când firma s-a
robotizat, nu mai este aceeaşi disponibilitate şi parcă oamenii nu mai au curaj, nu mai riscă.
Una din cauze ar fi ca în ultimii doi ani s-au schimbat şefii şi tocmai ei sunt cei mai conştienţi de
“pericol“ şi fac şi comentarii în acest sens.
Unii mai uşor de panicat, nu au ezitat să afirme: “Ce se întâmplă aici este genocid“, “Dacă se vrea
lucram şi 10-12 ore, măcar să murim aici“, “Nu se poate aerul este irespirabil“, “A trebuit să storc de trei ori
tricoul de pe mine“, “De ce nu au intervenit italienii, că era lucrarea lor să o facă de la început?“. Pe
această stare de spirit, întreţinută de medicul firmei, de inspectorul de protecţia muncii şi alţi “observatori“,
care îşi exprimau cu voce tare temerile lor, şeful de la mentenanţă şi de la secţia C3, trebuiau ca împreună
cu muncitorii să ducă misiunea la bun sfârşit.
Pentru că din punctul lor de vedere luase măsurile preventive, constatând cum sunt “ajutaţi“ de unii
colegi, au început mai în glumă, mai în serios să recurgă la “ameninţarea“, că dacă nu ne mobilizăm cu
forţele noastre, “vom apela la chinezi“.
Nu a prea fost inspirată aceasta referire, pentru că ce părea iniţial o câştigare a oamenilor de
partea cauzei, s-a transformat într-o muncă făcută, mai mult de frică. “Dacă ne dau ăştia afară?“. Erau
gânduri, neexprimate vocal.
Pentru intervenţii în situaţii deosebite, pe lângă pregătirea profesională a celor desemnaţi să
intervină, pregătirea psihologică are şi ea un rol important.
Pe o analiză obiectivă, nu putem omite o serie de consideraţii, care se impun de la sine:
- Partea de uscător unde s-a făcut intervenţia, avea jos, până la 55 de grade, iar sus, până la 33
de grade, o variaţie a temperaturii până la 20 de grade. La care se adauga praf şi rugină, rezultate din
înlocuirea pieselor vechi cu altele noi.
- Muncitorii antrenaţi la această activitate, nu erau pentru prima dată în situaţia de a interveni la
uscătorii şi cuptoare, cu măsuri de protecţie corespunzătoare.
- Punctul slab cred că au fost unii din conducători sau resposabili pe domeniul protecţiei muncii,
care având un stagiu de mai puţin de doi ani în firmă, nu au înţeles specificul acestei industrii, ei venind din
alte domenii de activitate, fiind nepregătiţi pentru asumare de riscuri, implicare şi găsire de soluţii în situaţii
limită.
- Apreciez că în mare parte a fost o problemă de management de criză, care au gestionat-o
stângaci, fiind incapabili la un moment dat să vadă toate implicaţiile acestei acţiuni, bineînţeles fără a se
expune inutil oamenii sau a le periclita sănătatea. Când fug comandanţii şi armata se împrăştie în
dezordine.
Pe parcursul celor şase zile cât au durat aceste lucrări, mai mulţi muncitori s-au prezentat la
cabinetul medical, acuzând anumite afecţiuni care aveau puţină legătură cu munca efectiv prestată, era
mai mult autosugestie şi stres exagerat.
253
 Această situaţie, care ne-a demonstrat ce rol nefast are panica în rezolvarea unei probleme
deosebite de producţie cât şi necesitatea de a forma echipe specializate şi special pregătite pentru
intervenţii.
La o adică, aşa cum nu au unii curajul iniţial de a intra în “foc“, în caz de ceva ferească Dumnezeu,
nici cei responsabili nu-şi vor asuma răspunderea.
După mai multe luni din acest an, în luna octombrie 2009, indicele de salarii acordat la nivel de
firmă a fost de 92%, ceea ce a indus o nemulţumire mocnită în cadrul colectivului. Sunt elemente de
frustare că nu este răsplătit efortul şi se promit multe care se îndeplinesc parţial.
Depinde din ce unghi se privesc lucrurile, dar faptul că în condiţiile severe de criză, am avut de
lucru tot anul, avem de plătit în fiecare lună rată la împrumutul de la bancă, cât şi asigurarea condiţiilor de
lucru şi pe timpul iernii, conducerea firmei poate angaja cheltuieli inclusiv cu salariile, în limita prevederilor
bugetare. Sigur fiecare angajat are viziunea lui, toţi au dreptate, numai că putem lua din sac, numai pe
măsură ce mai şi punem în el.
Cu referire la “examenul“ cu exerciţii impuse prezentat mai sus, un cârcotaş ar putea spune: “ce-i
mâna pe ei în luptă?“, dar cu toţii ne putem convinge că poate fi mai rău, aşa cum constatăm că se
întâmplă la firme din Iaşi sau din ţară.
Şi culmea că răul nu ne vine totdeauna de la alţii.
În ultimele patru zile, până astăzi 19 noiembrie 2009, la un produs fabricat în secţia C1, rebutul a
fost de 90%, produs care în perioadele anterioare a reuşit fără probleme.
Neatenţie, nepricepere, neimplicare, toate sunt întrebări care le punem când analizăm cauzele şi
stabilim resposabilităţile şi măsurile de prevenire.
Se confirmă în fiecare zi ca într-o fabrică, nu ai voie nici un moment să fii cu garda jos, pentru că
nici un proces tehnologic, chiar robotizat, nu este 100% pe pilot automat.
Asemenea scurtcircuitări, îi determină pe reprezentanţii de la vânzări să lupte pe frontul cu clienţii
cu “gloanţe oarbe“, pentru că de fapt programul de producţie, este chiar programul de vânzări, care se
răsfrânge apoi asupra realizării prevederilor bugetului.
După cum se observă, trenarea atingerii parametrilor proiectaţi la secţia C3 ca şi reorganizările de
personal, au creat premisele pentru a da dintr-un necaz în altul.
Managerii de la diferite nivele organizatorice, ca nişte ofiţeri de stat major, trebuie să fie pregătiţi
pentru un management în condiţii normale şi în condiţii de criză. Să primeze profesionalismul, raţiunea şi
discernământul cu un NU hotărât pentru acţiuni pompieristice, panică şi improvizaţie.
Cu toată robotizarea, oamenii însufleţesc totul, deci în firmă este viaţă şi de aceea avem succese
şi erori.
Nu mai avem nici două luni până la finele anului 2009. Dacă ne amintim în luna noiembrie din anul
2008, aveam tot campanie de alegeri cum avem şi acuma, atunci parlamentare, acum prezidenţiale.
Aceste momente creează sincope în dezvoltarea economico-socială a ţării, dar şi speranţe pentru
mai bine. Nu mai vorbim de cheltuielile angajate în aceste campanii care par disproporţionate faţă de
prevederile legale. Sunt tot mai multe voci care afirmă că se bagă până la cot mâna şi în banul public prin
tot felul de şoferii şi “sifonari“.
Analizând beneficiile unui an de la alegerile parlamentare, constatăm cu regret că ne-a pus criza la
toţi poalele în cap, deşi s-au agitat politicienii, guvernul şi preşedintele, acţiunile lor au fost necoerente şi
lipsite de consistenţă. Au fost vocali dar nu le-a ieşit melodia.
Aşa ne găsim că ţara are o datorie, fără precedent în istoria sa. Prin jocuri policianiste, acum ţara
nu are nici guvern, pe cale de consecinţă nu are nici buget pentru anul 2010.
Pentru alegerile care urmează, partidele se acuză reciproc, că vor fi fraude electorale fără
precedent. Guvernul interimar, acum în funcţie, nu mai poate emite ordonanţe guvernamentale, dar
“gestionează“ banii ţării câţi mai sunt. Apar zilnic în presă reclamaţii ale partidelor din opoziţie, că fondurile
sunt repartizate pe criterii de clientelă electorală.
Preşedintele Băsescu, cunoscut pentru declaraţiile sale contradictorii, a ieşit pe “post“, pentru a
informa românii, ca guvernul nu se ocupă de criză, ea având sediul în alte ţări, arătând spre America.
Deci putem înţelege că la noi criza este în “gazdă“, numai că ne cam dă afară din casă. De altfel
nici cât am putea nu ne ajutăm singuri, reacţiile politicienilor noştri sunt fără logică şi fără noimă.
254
 Ţara arata acum în campania electorală ca “un copil mic închis în casă fără apă, fără mâncare şi
cu uşa încuiată pe dinafară“. Un comportament ca şi cum nu ar mai fi viaţă după 6 decembrie 2009. Cei
care conduc, au plecat cu toţii la “discotecă“.
Constatăm că unele formaţiuni politice acţionează pe o mentalitate de “sectă religioasă“,
consumând carburantul “disperare“, merg pe principiul “totul sau nimic“.
A ajuns ţara o vacă de muls pentru unii şi foarte mulţi se lasă păcăliţi, prin tot felul de lucrături ale
politicienilor care fac impresie artistică, dar nu conving, cum ar fi minciuna, melodrama, tupeul,
înverşunarea sau câte o pomană venită de la Uniunnea Europeană, dar oferită “de noi, care vrem să ne
votaţi“.
Am fost aduşi în situaţia să dăm cu unii în alţii, câtă energie şi cât timp pierdut, demn pentru o mai
bună perspectivă, ne îndoim de noi şi de posibilităţile noastre. Nimic nu mai este sigur, nimic nu mai este
sfânt, românii vorbesc în şoaptă pentru că se ascult telefoanele, suspiciunea a ajuns politică de stat. Au
început să circule bancurile ca înainte de anul 1989, ca un fel de tratament împotriva refulării.
Câţi români predispuşi să moară în această iarnă de frig şi de foame şi vai doamne de gripă
porcină, sunt încolonaţi şi obligaţi să admire afişe electorale de milioane de euro, să accepte o dictatură a
minorităţii, să aibă o opţiune de a-i accepta pe cei care n-au făcut nimic pentru ţară, dar promit să facă în
continuare.
Toate sunt posibile când instituţiile statului sunt împânzite cu “funcţionari politizaţi“, care nu ies din
vorba “şefului“ şi nu cu oameni “liberi de contract“ şi competenţi care să servească ţara şi interesele ei, fără
a fi afectaţi de ciclul electoral.
De fapt politicienii se bat pentru ce au ei de pierdut şi nu pentru ce trebuie să câştigăm noi oamenii
de rând.
Începem să credem că vorbim de mai multe Românii, una rurală şi una urbană, una a
pensionarilor, alta a profesorilor, alta a magistraţilor şi putem continua această fărâmiţare, pentru a o diviza
să o poată unii stăpâni. După alţii, este o Românie bună şi una rea.
Din raţiuni meschine, s-a folosit de prea multe ori “ştiuletele“ arătat calului ca să urce dealul, până
o să-l facem să urce panta doar bătut cu “biciul“.
Un peisaj care nu onorează clasa politică a ţării, prea a fost dus totul în derizoriu.
În loc să animăm şi să coagulăm energiile naţiunii pentru acţiune, suntem puşi în situaţia ruşinoasă
să aşteptăm şi să ne întrebăm... Cine va ieşi preşedinte? Vom primi oare tranşa următoare de împrumut de
la FMI? Când vom ieşi din criză?
Trebuie să schimbăm piesele jocului de domino care ne poartă ghinion, respectiv: “criza
economică“, “criza politică“ şi “criza morală“.
Continuând această coborâre pe topogan, devenim vulnerabili şi în faţa străinătăţii, slăbiţi prin
lupte interne, contăm ca o pradă uşoară, ne scade preţul, suntem cel mult toleraţi şi nu respectaţi în
cercurile de afaceri sau în relaţiile politice şi diplomatice.
Vorbeam de un management de criză la nivel de firmă, el poate fi extrapolat şi la nivel de ţară.
Anul 2010 este într-o ceaţă totală, calculele noastre din firmă sunt simple supoziţii, fără certitudinile
date de o politică coerentă la nivel de ţară, cu conducători care să vrea şi să poată.
Pot fi datele de 22 noiembrie şi 6 decembrie 2009, un moment de cotitură pentru România?!
Deja în 21 noiembrie 2009 sunt semnale transmise prin televiziuni, că se face un fel de “braconaj
electoral“, se cumpără voturi într-o veselie sau se pune la cale turismul electoral. Un primar, s-a exprimat în
cimilituri: “Ciorile vor primi grăunţe, în funcţie de culoarea electorală“.
Se anunţă pentru mâine o zi agitată, o situaţie reflectată pe larg şi în presa internaţională. Este un
curent general care străbate dincolo de hotarele ţării că România are nevoie de linişte pentru a face
reformele necesare.
Depinde de câţi români vor ieşi la vot, pentru a ne asigura că în continuare vom respira cu
amândoi plămânii. Şi tot de noi depinde să nu ne facem de râsul lumii.
Astăzi 22 noiembrie 2009 am mers cu toţii la vot. Un vot reflectat toată ziua de televiziuni că a fost
sub semnul fraudei, prin cumpărare de voturi sau turism electoral.
Până la urmă lumea a căzut de acord şi chiar candidaţii implicaţi că procentul “viciat“ nu a afectat
rezultatul final.
255
 A început o luptă crâncenă pentru turul doi, Băsescu, PDL-ul şi “statul“ prin diferite instituţii contra
tuturor celorlalte forţe politice, care s-au aliat pentru a-l susţine pe Geoană.
Se aruncă cu “branduri“ din tranşee, dar se luptă şi corp la corp. Se scot la vedere lucruri murdare.
Deocamdată capul de afiş este filmul cu “lovirea de către Băsescu a unui copil, la un miting electoral din
anul 2004“. Lung prilej de vorbe şi de ipoteze, dacă a fost o “făcătură“ sau un adevăr “amânat“.
Se pare că varianta “făcăturii“ nu prea poate fi înghiţită de români, pentru că această faptă, prea
pare croită pe profilul de personalitate a preşedintelui. O ipostază greu de dezminţit, când după cum
spunea profesorul de marketing politic Teodorescu, România în cinci ani de preşedenţie a lui Băsescu, nu
a mai ieşit din palmele sale.
Nava ţării este în derivă, fără guvern, fără cârmaci şi fără buget. Pare că toată lumea vrea altceva,
vom vedea pe 6 decembrie 2009.
Revenind la viaţa din firmă, constatăm că problemele din acest an s-au lăsat cu toată greutatea pe
noi.
Am percepţia ca la nivelul managementului de vârf, fiecare caută să marcheze gol în poarta
celuilalt. O situaţie care se propagă în timp real şi la celelalte nivele organizatorice. Să argumentăm
această stare de fapt.
Acum două săptămâni, la un inventar inopinant, a rezultat că mai multe piese aprovizionate pentru
secţiile de producţie, se regăsesc în contabilitate şi în secţii, dar n-au mai trecut prin magazie. Această
“lipsă“ din magazie, i-a pus pe cei implicaţi şi responsabili pe jar. Radu vine intempestiv la Lica şi îi solicită
sprijin şi implicare pentru regularizarea situaţiei. Lica a apreciat că i s-a cam bătut cu pumnul în masă, ba
chiar că i se fac şi unele imputaţii. Poate a fost din partea lui Radu un “hai să rezolvăm“, dar ea a înţeles că
se arunca mortul în curtea ei. În general Radu nu este un om care să agite spiritele. El cum am mai
remarcat este logic în exprimare, merge pe soluţii concesive, dar aparent nu se prea implică afectiv, are un
comportament liniar şi defensiv. Lucrurile au rămas în continuare în suspans. Radu a elaborat o
metodologie, pentru a se intra în legalitate, dar fiind transmisă prin email, fără explicaţii faţă în faţă, a creat
nedumeriri Mihaelei de la financiar şi Licăi, director de fabrică.
Mai mult, fiind trena lungă a listei cu propuneri de obiecte de inventar pentru casare, o întâlnesc pe
Lica de o săptămână, ca şef comisie casare, numărând, măsurând, cântărind şi ştergând de praf, fel de fel
de vechituri, care-i macină timpul, când este aşa mare nevoie de ea în secţiile de producţie. Poate trebuia
un cuvânt a lui Lica asupra menţinerii în evidenţă a unor obiecte, dar puteam găsi alte persoane pentru
măsurat şi cântărit.
Adrian la rândul său, după ce şi-a propus un plan ambiţios de vânzări pentru luna noiembrie,
acesta s-a realizat doar în proporţie de 70%.
Văzând că vine apa mare, Adrian cu concursul reprezentanţilor de vânzări din teritoriu, care resimt
primii lipsa de produse, a început să-l bombardeze pe Iulian cu emailuri, că produsul x sau y, nu este şi
piaţa îl cere. La un moment dat s-a exprimat cu disperare: “Să nu înnebunesti?!?!“
Iulian trimite la rândul lui emailurile la Lica, care le-a degerat greu, văzând şi resimţând că se pune
presiune pe ea când de fapt au cunoscut toţi că sunt probleme la producţie.
Nerealizarea planului de vânzări a pocnit şi la Radu, care nu mai poate asigura resursele
financiare, pentru celelalte obligaţii ale firmei pe nivelele planificate.
După ce constatăm ce “lupte“ sunt la nivel naţional şi la nivelul unei firme, pentru a te menţine în
atmosferă şi aţi purifica sufletul, parcă ai dori să mergi într-o sală de concert sau de operă, să asişti la
“confruntarea sau cooperarea“ instrumentelor muzicale sau a soliştilor, ar fi altceva!
A fost în zilele de 26 şi 27 noiembrie 2009 şedinţa Consiliului de Administraţie, pentru o analiză a
celei de a doua variante a bugetului pentru anul 2010. Bugetul fiind elaborat din perspectiva marketing-
vânzări şi pe baza unor elemente de comparare cu realizările anului 2009.
Lica şi Răzvan trăiesc un anumit disconfort că nu au fost consultaţi în elaborarea bugetului.
Raţionamentul lor este că dacă nu eşti întrebat, cum poţi să răspunzi?
Aceste elemente perturbatoare, suprapunându-se şi pe “nechezatul“ unor colegi, care ar fi întocmit
o listă, cu cine ar mai trebui să mai plece din firmă, din care nu lipsea şi Lica, reacţia ei a fost de abandon.
Este poate un joc pe “sârmă“ a unor colegi de ai noştri. Am discutat şi cu Iulian acest aspect, constatând că
în timp ce unii nu-şi mai văd capul de muncă, alţii încep să “joace în ham“. În acest sens, e plină de
256
învăţăminte o mică povestioară. Un om ducea în mână un sac, pe care îl mişca dintr-o mână în alta.
Întrebat de cineva ce are în sac, a răspuns că duce şobolani. La o altă întrebare de ce mişcă permanent
sacul, răspunsul a fost că o face preventiv ca şobolanii să nu roadă sacul!.
Lica m-a întrebat dacă nu este cazul să se retragă. Dacă este ceva, mai bine să i se spună
deschis, că ea nu moare de foame. Cum pot împuţi unii atmosfera!
Îmi spun în sinea mea, că în firma este un început de tăiere a maionezei şi trebuie să apelăm la o
“lămâie“. Ieşind din perimetrul metaforei, soluţia este să ne întâlnim mai des la nivel de vârf, pentru a
relaţiona direct, aşa nimeni nu poate lăsa probleme sub preş, pasate la alţii sau să se simtă singur şi
neînţeles.
Pentru o reflectare mai fidelă a trăsăturilor specifice managerilor de vârf şi modul lor de relaţionare,
să încercăm să faceam un exerciţiu de reprezentare grafică. Totul pornind de la o infinitate de puncte (a se
înţelege acţiuni), la vedere deci o linie. Iulian este ca o linie învolburată, are ceva din mişcările inimii, Radu
este o linie dreaptă, la Adrian linia lui trasează un cerc, iar Lica este o linie în zig zac. Adrian şi Lica mă
încadrează şi pe mine într-o linie şerpuitoare. Combinând aceste linii poate rezulta o interesantă figură
geometrică. Câteva caracteristici de funcţionare a fiecărei “linii“. Linia învolburată a lui Iulian decurge din
impetuozitatea şi viteza de deplasare impusă în firmă, cât şi din alternanţa momentelor calme cu cele
agitate. Linia dreaptă a lui Radu, decurge din specificul funcţiei fiind “trezorier şef“, aliniază nevoile de bani
pentru întreg personalul firmei. Şi prin comportamentul său, emană echilibru şi armonie, dar şi o linie peste
care nu se poate trece cu cheltuielile. Cercul lui Adrian, decurge din specificul interfeţei care o asigură
pentru firmă în relaţia cu clienţii, prin echidistanţa şi tratament egal. Am putea lua în seamă şi neliniştea sa,
ca şi a grănicerului cu misiune la hotar care este mereu în patrulare. Lica care nu vine bine dintr-o parte şi
trebuie să plece în alta, nu termină un lucru şi trebuie să înceapă altul, i se potriveşte linia în zig-zag. Eu ca
şef al sectorului suflete, trebuie să mă strecor printre aceste “linii (ale frontului)“ pentru a le lua la ceilalţi
temperatura şi pulsul. În cazul cerinţei unei terapii, folosesc “susurul“ unei ape curgătoare de câmpie care
să inducă calm, linişte şi armonie. Meandrelele caracteristice acestei misiuni, nu pot fi decât atributul unei
linii şerpuitoare.
În secţiile de producţie, după ce în secţia C1, s-a rebutat producţia fabricată în două zile, concluzia
după analiza cauzelor, înclinând către eroare umană, nici la secţia C3, situaţia nu este mai roză. Cum ştim
la secţia C3 a fost o intervenţie pe “viu“ la uscătorie cu schimbarea unor conuri.
Aici s-au suprapus mai multe planuri. A fost o muncă de lămurire cu oamenii pentru intervenţie în
condiţii mai deosebite. Până la urmă ei şi-au îndeplinit misiunea. Bonusarea propusă de Lica pentru cei
implicaţi, aprobată de Iulian, a rămas la Radu pentru finalizare şi oamenii aşteaptă. Pe o reclamaţie venită
din teritoriu, că avem un număr de paleţi cu produse refuzaţi de beneficiari, s-a solicitat imperativ de Iulian,
sancţionarea celor vinovaţi. Lica la rândul ei a pus presiune pe Bogdan, şef secţie C3. Acesta în disperare
de cauză a întocmit două referate, pentru şase muncitori, de la fabricare şi de la sortare-paletizare
produse. Gestionarea acestei situaţii de criză s-a făcut doar pentru a se achita şefii de o sarcină.
Cum au fost nominalizaţi cei trei muncitori de la sortare, foarte bine puteau fi şi alţii.
După ce s-a aflat că urmează sancţionarea, personalul de la sortare, aruncă în exces produsele la
rebut, s-a trecut în altă extremă.
La analiza cazurilor de indisciplină, Bogdan şi-a exprimat deschis o serie de îndoieli ale sale. “Cum
să sancţionez eu oamenii, când a fost o situaţie că numai ce ieşeau din schimb şi i-am băgat în uscătorie şi
nimeni nu a comentat dispoziţia? Apoi după ce iau 90% din salariu, eu îi şi sancţionez, pot avea discuţii. La
sortare este destul de greu de indentificat, în speţa reclamată, vinovaţii. Dacă produsele reclamate, au fost
din resortări ulterioare?“
Exces de zel întâlnim şi la Elena care răspunde de calitate şi la Corneliu manager logistică.
Produsele la ieşirea din secţie sunt dirijate pe direcţia G1-bune pentru livrare şi direcţia G2-
produse care de regulă se mai resortează.
Pe amestecătura creată, pe faptul că acum uscătoria necesită noi reglări pentru a optimiza
parametrii, Elena şi Corneliu, dirijează aproape toată producţia la G2, adică la resortare.
Încep discuţii în secţie. Pentru ce mai vin la lucru cei din secţie, dacă se “aruncă“ toată producţia?
Sunt întrebări pe care şi le pun cei din secţie, de la muncitor la şef formaţie.

257
 Elena, după cum spune Bogdan, ţine la imaginea firmei. Corneliu la rândul lui are şi el replica
pregătită. “Dar ce vreţi să mi se taie gâtul?“. Fiecare se apăra şi este propriul lui avocat.
Pe de altă parte, după intervenţia la uscătorie, intrăm iar în fibrilaţie, era un produs care răspundea
oarecum la “comenzi“, ne grăbim şi după o analiză sumară, am schimbat cu altul. Cum spune Bogdan:
“Pierdem pe mâna noastră“. Este totul ca o cursă, unde fugim unul după altul, fără să ne mai uităm înapoi
pentru că ne calcă cel din urmă pe picior.
În secţie mocneşte şi o altă nemulţumire. În timp ce cei de la producţie, nu au nici sâmbătă, nici
duminică, managerii de la mentenanţă de regulă liberi în aceste zile, uneori nici nu răspund la telefon, dacă
este vreo urgenţă. De aici se deschide o altă rană că unii sunt deştepţi şi alţii proşti (exprimarea lor).
Cum vedem este presiune mare, dar sunt aşteptări şi frustrări. Se creează şi unele tensiuni
artificiale, pe strategii de atac sau de apărare.
Am avut o discuţie şi cu Răzvan (lider de sindicat), lui i se pare că pe un stil de muncă mai
permisiv, mai relaxat, oamenii au devenit mai revendicativi. “Noi mai putem găsi motive şi justificări de ce
nu iese una sau alta, dar pe Iulian cine îl ascultă sau îl înţelege?“ Se întrebă pe bună dreptate Răzvan.
Poate avem cu toţii circumstanţe, este sfârşit de an şi nu a fost un an uşor.

Cap. 6 Încăpăţânarea crizei

(Zbor la mică înălţime)

6.1. Se pendulează între depresie şi isterie

Este “împuţită“ atmosfera la nivel de ţară şi nu poate să nu vină mirosul şi la noi.

Când “moara“ merge în gol, nu are cum să se umple sacul cu făină. Pe ale noastre probleme şi pe
un contract cu italienii pe muchie de cuţit sau mai bine zis pe muchia lamei de ras, am contorizat o serie de
nerealizări, care vin din lunile anterioare, cu efect imediat în nivelul de salarizare a angajaţilor şi în
echilibrul financiar al firmei.
O situaţie care crează un disconfort atât pentru conducerea firmei cât şi pentru salariaţi.
Pentru a atenua impactul asupra angajaţilor, când două luni la rând, am fost nevoiţi să diminuăm
salariile, Iulian s-a adresat în scris cu un mesaj de explicare şi de încurajare.
“Dragi colegi,
Ne desparte încă o lună până la închiderea anului.
Spre deosebire de anul trecut când în aceeaşi perioadă ne pregăteam să închidem şi secţia C1
pentru 1-2 luni, anul acesta vrem să ţinem în funcţiune, ambele secţii pe perioada iernii, să reuşim să
producem cărămida plină în secţia C1 şi să facem GVU şi BKS 20 la secţia C3.
După cum bine ştiţi, pe parcursul anului am ratat multă producţie şi am pierdut comenzi ale
clienţilor, vânzări care ne-ar fi situat într-o poziţie mai bună în acest moment; însă ca multe companii în
domeniu, suntem în situaţia de a reduce costurile cât mai mult posibil pentru a nu încălca contractele şi
angajamentele care le avem.
Ca urmare a dificultăţilor de producţie şi reducerea vânzărilor, suntem nevoiţi a aplica în luna
noiembrie o reducere colectivă de 10% la salariile tuturor categoriilor de personal. Datorită crizei şi a

258
problemelor noastre din fluxul de fabricaţie, suntem nevoiţi să apelăm la sprijinul dumnevoastră, pentru a
depăşi aceste momente critice.
Alte companii au dat concedii fără plată însă noi avem o activitate cu foc continuu şi nici nu putem
face diferenţiere între angajaţii TESA şi cei din producţie.
Sunt convins că voi găsi înţelegerea necesară la voi toţi, pentru că trebuie să fim în astfel de
momente toţi pentru unul şi unul pentru toţi.
Vă mulţumesc pentru înţelegere!
Iulian “
Suntem în ziua de 7 decembrie 2009, a doua zi după alegerile prezidenţiale, când seara aveam
un preşedinte ales, ca dimineaţă să fie altul declarat câştigător.
Aşa că pe probleme personale, ale firmei şi ale ţării, mulţi dintre colegi au “corăbiile înecate“, astăzi
se pare că nimic nu iese, s-a subţiat coaja oului şi trebuie umblat cu precauţie. Ne cam urmărim unii pe
alţii, suntem suspicioşi, nu ne mai place nimic la cei de lângă noi.
Tonul nemulţumirilor este dat de Iulian, pe fondul trenării experimentelor de la secţia C3, a
presiunilor pieţii pentru produsul BKS, a unui război de uzură cu Capacciolli furnizorul de utilaje şi o situaţie
financiară nu prea roză a firmei, acesta “împuşcă“ în dreapta şi în stânga fără somaţie.
Primul ţap ispăşitor este Lica, care întinsă, cum spune românul: “ca pielea pe tobă“, a cam rămas
veşca din ea.
De mai multe zile, după ce s-a făcut intervenţia la uscător, trebuiau făcute o serie de teste, cu
acceptul italienilor. Scurtcircuitul a apărut de la faptul că din motive că nu era ba una ba alta, s-a trenat un
test, ceea ce l-a exasperat pe Iulian. Prin această întârziere, Iulian apreciază că nu s-a dat curs unui
produs cerut de piaţă şi a fost informat tardiv că se amână testul (Iulian fiind în delegaţie două zile). Faptul
că în aceste zile Lica a mai avut şi o confruntare telefonică cu Capacciolli, pe o serie de probleme care o
depăşeau, a pus-o şi mai mult în dificultate faţă de Iulian. Întârzierea lui Lica în a informa în timp real pe
Iulian cu anumite disfuncţii din secţia C3, ca şi alte evenimente anterioare l-a făcut pe Iulian să creadă că
aceasta lasă unele aspecte sub preş. Aşa a ajuns Iulian să dea toate pe una.
O discuţie, pentru explicaţii, a lui Iulian cu Lica, a fost devastatoare pentru ea. Fiind şi foarte
obosită, şapte zile din şapte în fabrică, are reacţii automate, controlează tot mai greu frontul, a devenit
hipersensibilă, poate cădea în orice moment şi plânge din te miri ce.
Pentru moment atât Iulian cât şi Lica şi-au propus să fie mai la distanţă unul de altul. Fiecare
caută, într-un anumit fel să-l menajeze pe celălalt. Lica mai are nevoie de un mic impuls şi pleacă din firmă.
Trebuie să fim răbdători şi înţelepţi şi să o convingem pe Lica să alterneze mai optim munca cu odihna.
Pe fondul rateurilor de la producţie, se dau şi “lovituri” colaterale. Nu mai poate avea nimeni linişte
sau să creadă că poate sta nederanjat în zona sa de confort.
În condiţiile unei atmosfere încinse, unii colegi se refugiază sub umbrela lui Radu şi de aici
percepţia lui Iulian că sunt subalterni care-l ocolesc. Nu avem nevoie de a deschide noi “fronturi“, când
chiar cred că luptăm toţi pentru aceeaşi cauză. Când este furtună şi plouă cu necazuri, toate se văd în
ceaţă.
Are acest sfârşit de an, ceva de plumb în el, de ar trece mai repede, poate la anul va fi mai bine!
Să fim totuşi optimişti, pentru a privi şi a merge înainte!
Suntem în data de 16 decembrie 2009, ţara are preşedinte, nu are încă guvern şi nici buget
pentru anul 2010.
După cum se bat cărţile în aceste zile, se pare că la nivel de ţară în plan politic, începem să jucăm
aceeaşi piesă, de acum câteva luni când nu se intrase în campania electorală pentru alegerea
preşedintelui. Asistăm la aceleaşi discuţii, în sensul că fiecare are “dreptate“, se încurcă majorităţile şi
câştigătorul ia totul. Sunt două alternative, ori se vor hărţui precum câinii printre gard, ori vor cădea la pace
împărţindu-şi teritoriul şi “trofeele“.
Preşedintele reales, începe noul mandat sub semnul unor anumite suspiciuni de fraudă electorală
şi cu unele riscuri pentru statul de drept cum se exprimă cei din opoziţia parlamentară. Toţi vorbesc de
interesul naţional, dar acţionează haotic şi în interesul unor grupuri partizane.
Nu ne-am referi la această “ciorbă“, dacă nu am fi afectaţi direct atât ca firmă cât şi ca cetăţeni.

259
 Sunt multe firme care trag să moară, există o oarecare speranţă că vor primi o gură de oxigen în
2010, dar nu sunt semnale şi nici angajamente guvernamentale în acest sens.
Pocnesc preţurile la utilităţi şi la alimente, cresc dobânzile la creditele bancare, a venit iarna şi
omul de rând dacă mai are şi familie este împovărat de griji şi datorii.
Fiind în “bernă“ steagul ţării, nici al firmei nu poate fâlfâi în vânt nestingherit.
Chiar şi în cazul nostru, oarecum “tămâiaţi“, ne prinde noul an cu visteria goală.
În aceste zile pe fondul că nu este şi nu ajunge salariul încasat, am înregistrat în aceeaşi zi două
cereri de demisie la muncitori. Valul de nemulţumiri este manifest în special la secţia C3, unde suntem încă
în teste pentru atingerea parametrilor proiectaţi, care au necesitat eforturi intense şi de lungă durată din
partea personalului. Este acumulată o stare de oboseală şi de stres şi se cedează atât fizic cât şi psihic.
Sunt evidente câştigurile din acest an în planul trecerii de la un management al lucrului “de-a
valma“ la un management al normalităţii, cu elemente predictibile şi de implicare a fiecărui angajat, dar
“pocnind“ prea multe din toate direcţiile, parcă batem pasul pe loc.
Pentru aplanarea nemulţumirilor a intervenit Răzvan, lider sindicat, şi Iulian. Ca şi în alte situaţii şi
acum, Iulian în întâlnirea cu angajaţii a reuşit să dezamorseze tensiunea.
Ştie lumea că este criză, dar mai trebuie explicat la oameni, să le arătăm realităţile din firmă, ce ne
aşteaptă în viitorul imediat, pe ce suntem siguri, la ce sperăm şi care sunt riscurile.
Când priveşti în ochii omului şi îi spui că va lucra la iarnă, în decembrie se vor acorda integral
salariile şi de unde nu-i, se va da o primă de Crăciun şi un cadou pentru copiii angajaţilor, este un
tratament sigur pentru supărare, chiar dacă nu vindecă, sigur ameliorează.
Prin specificul activităţii noastre, deservim unităţile de construcţii, care la rândul lor licitează lucrări
de infrastructură pe proiecte promovate de guvern cu bani publici sau europeni şi de aceea poate ne uităm
mai mult ca alţii spre Bucureşti, spre guvern.
Suntem într-un proces de recrutare pentru mai multe posturi din firmă şi la interviurile pentru
angajare constatăm din declaraţiile candidaţilor că se găseşte foarte greu un loc de muncă, pare că nimic
nu mai merge. Aspiranţii la posturi pentru angajare, când se discută despre salarizare, lasă garda jos. Sunt
remarci de genul: “Ştiţi caut un loc de muncă de trei luni sau de şase luni, nu aş vrea să fie chiar la limita
minimului pe economie“ sau “Nu aş vrea să am totuşi un salariu ca să folosesc după două–trei luni
telefonul şi faxul firmei, pentru a-mi găsi post în altă parte“.
Nu există firmă care mai merge şi să nu-şi fi redus numărul de angajaţi, pentru economii la fondul
de salarii, dar să crească productivitatea pe om. În acest sens, după un an de criză se poate trage o
concluzie interesantă. Dacă la sfârşitul anului 2008, când firmele intrase în cursa disponibilizărilor masive,
circulau pe internet mesaje, prin care erau chemaţi angajatorii să nu exagereze în sensul de a reduce
numai anumite categorii de personal, cu predilecţie muncitori sau să se găsească neapărat o “problemă“
acolo unde nu este. După un an avem altă poziţionare.
Mesajele vin acum, de la cei care mai au de lucru, dar constată că munca lor nu are preţ, fiind
scoşi chiar datori de patroni.
Exemplificăm în acest sens cu două mesaje, care circulă acum:
“Pentru aceea dintre voi care sunteţi angajatori. Dar şi pentru ceilalţi...
După mulţi ani de serviciu, un om realizează că nu a fost promovat, nu a fost transferat, nu i s-a
mărit salariul, nu i s-a dat prime şi că firma nu face nimic în acest sens.
Deci omul s-a decis ca într-o dimineaţă, să meargă la managerul direct, ajuns la el după un schimb
de amabilităţi, a început să-i depene acestuia observaţiile sale. Şeful uitându-se la el, a râs şi l-a rugat să
ia loc spunându-i:
- Prietene, dar tu nu ai lucrat în compania asta nici măcar o zi!
Omul a fost surprins să audă aceasta dar şeful a continuat să explice:
- Căte zile sunt într-un an?
- 365 zile, iar odată la 4 ani sunt 366 zile.
- Câte ore are o zi ?
- 24 de ore.
- Câte ore munceşti pe zi ?
- 8 ore/zi (de la ora 8 la 16).
260
 - Aşa deci cât la % dintr-o zi munceşti?
Angajatul face calculele şi zice:
- 8 ore/24 ore = 1/3 dintr-o zi (adică 33,3 %).
- Foarte bine, deci cât reprezintă 1/3 dintr-un an ?
- 122zile (366zile : 3 = 122 zile).
- Vii la lucru în week-enduri ?
- Nu, domnule.
- Câte zile de week-end sunt într-un an?
- 52 de sâmbete şi 52 duminici, în total 104 zile week-end.
- Merci. Dacă eliminăm din cele 122 de zile cele 104 de week-end, câte zile rămân ?
- 18 zile.
- OK! De obicei, în fiecare an ai circa trei săptămâni de concediu de odihnă. Acum elimină cele 15
zile din cele 18 zile rămase. Câte zile mai rămân ?
- 3 zile.
- Lucrezi de Anul Nou, Paşte şi Crăciun ?
- Nu, domnule.
- Bun. Elimină cele 3 zile de sărbătoare din zilele rămase. Câte zile mai rămân ?
- Niciuna, domnule.
- Păi... Ce mai doreşti ?
- Am înţeles, domnule. Vă mulţumesc, domnule pentru toţi banii pe care mi-i oferiţi. Îmi pare rău că
am încercat să fur de la companie!”
Al doilea mesaj se adresează către angajaţii firmei.
“În urma implimentarii noii politici de personal, va trebui în cursul lunii decembrie, să treceţi pe la
Departamentul de Resurse Umane unde vi se vor recolta 2 ml. de sânge şi 20 g de scaun.
Dorim să stabilim, prin analize specifice de laborator, dacă aveţi munca în sânge sau vă căcaţi pe
ea“.
Constatăm că românul are umor, face haz de necaz.
Este şi o faţă a monedei, care arată că angajatorii înaintând prin criză, devin mai fără “milă“,
acorda tot mai puţine circumstanţe angajaţilor. Nici angajaţii nu mai pot avea reacţii de autoapărare pe un
teren nesigur care îi face tot mai vulnerabili şi victime sigure a arbitrariului angajatorilor.
Avem în jurul nostru exemple prin care patronii în special români, “execută“ angajaţii fără somaţie,
pe motive însăilate, fără acordarea unui timp de gândire sau compensaţii băneşti, uneori nici drepturile
salariale la zi.
Motive de genul: “mi se pare“, “nu pot accepta atitudinea ta“, “nu performezi“, “eşti un balast“, “nu
recunoşti autoritatea şefului“ şi alte “descoperiri“ făcute peste noapte sunt motive, pentru a-ţi pierde astăzi
serviciul. La plecarea din firmă poţi primi şi încurajări: “dacă nu-ţi convine poţi să ne dai în judecată“. Şi cei
de la Resurse Umane primesc “indicaţii“. Cum ar fi “nu putem solicita la angajare, ca noul angajat să lase o
cerere de demisie în alb?“. Ar fi o măsură de prevedere care ar crea mai puţine probleme pe parcurs şi la o
adică contează “iniţiativa“ celui ameninţat. Circulă informaţii că unii patroni aplică de mult timp acest
“tratament“ pentru noii angajaţi.
Toate aceste “experimente“ pe oameni, conduc la o lume bolnavă de la depresie până la isterie.
Aşa cum se poate râde, se poate şi plânge uşor.
Când operăm în plan social, oamenii fac eforturi pentru a se adapta la realităţi, trecând prin mai
multe stări, plânsul stârneşte compătimire şi milostenie, dar râsul uneori ar trebui să ne sperie, pentru că
atunci omul nu prea mai are ce pierde.
Aşa cum ne-am propus, să gândim pozitiv şi să sfidăm criza, ne amenajăm drumul nostru, dar nu
putem ajunge la destinaţie dacă nu ieşim în “şoseaua naţională“, acesta nemaifiind în gospodărirea
noastră, poate sta mult timp “înzăpezită“ sau să aşteptăm la stop până apare culoarea verde.
Zi după zi, ne apropiem şi de sfârşitul anului 2009. Afară este zăpadă mare şi chiar ger, rece este
şi în sufletele noastre.
Vine anul 2010, cu multe incertitudini exprimate vocal de cei din jurul meu. Nu prea găsesc
argumente să le schimb părerea.
261
 În firmă se face evaluarea personalului pentru a lua înălţime sau mai bine zis pentru a rămâne în
echilibru, la o nouă renumărare a personalului, mai intra sub spectrul disponibilizării încă 5% din personal.
Nu se mai optează pentru disponibilizări individuale, ci pe plecări oarecum “voluntare“, rezultat al
unor “imputaţii“ care se pot face unor angajaţi pe linia îndeplinirii sarcinilor de serviciu şi a disciplinei în
muncă sau pe cumulări de funcţii. Este un fel de muncă de stomatolog, când se încearcă extracţia
“măselelor“, una câte una cu sau fără “anestezie“ (adică salarii compensatorii). Există şi această
posibilitate, când ai buzunarele găurite, în timp ce tot în România la unii angajaţi chiar bugetari, se poate
oferi la unii în exprimare metaforică “umbrele de aur“, reprezentând atâtea salarii compensatorii cât să le
alunge grijile pentru mulţi ani. O situaţie care în exprimare de fabulă “nu-i pentru căţei“.
Revenind la lumea de rând, este greu la noi, dacă privim la alţii din alte firme, este şi mai rău.
Ecoul din secţia C3, după întâlnirea lui Iulian cu oamenii a fost “tăcere“. În spatele acestei tăceri,
după cum mi-a explicat Bogdan, şef secţie C3, sunt nemulţumiri şi creşte numărul celor care şi-au pus în
gând să plece, fie muncitori sau cadre tehnice. Dar unde să plece? Deşi un om cu gândul la plecare este
doar pe jumătate în firmă, el un va mai privi în jur ci departe sau aiurea. Nici noi în acest moment nu avem
“colaci“ de salvare pentru toţi cei care vor să sară peste bord.
Aceste pusee de nemulţumire, pot avea o cauză banii dar în mare măsură este şi “munca în zadar“
care îi sleieşte psihic pe angajaţi în încercările de a scoate produse bune la secţia C3. Ca şi cum nu ar fi
deajuns, sunt de la muncitori, întrebări de genul: “Nu ştiţi se mai fac disponibilizări? Că dacă se mai fac, nu
aştept eu să mă dea ei afară, mai bine plec eu“. Pe nisipuri mişcătoare, greu se poate construi ceva.
Sunt vremuri când este încă multă improvizaţie în viaţa noastră, să sperăm că anul 2010 va aduce
mai multă normalitate.
Zilele trecute, jurnalistul Cristian Tudor Popescu, făcea remarca că unul din câştigurile înregistrate
în cei 20 de ani după revoluţie consta în faptul că “Avem mai multe maşini decât oameni“. O constatare cu
tâlc, poate fi luată în sensul concretului şi a realităţii înconjurătoare, când în oraşe nu mai ai loc pe trotuare
de maşini în funcţiune sau abandonate. Aşa cum are un sens mai adânc, cu referire la comportamentul
nostru, a unora dintre noi în special tineri, care nu mai au sentimente; nu te ajută să te ridici dacă eşti
căzut; au o cadenţă de funcţionare când nu mai alternează mersul cu pauză; din cauza ţintelor nu mai
analizează şi nu mai evaluează parcursul; nu simt şi nu conştientizează consecinţele unor acţiuni făcute în
grabă, pentru că aşa vor ei şi trebuie să ajungă “acolo“; un egoism şi o indiferenţă faţă de toţi şi toate ca a
unui ferestrău cu care tăiem un lemn sau a unei maşini parcate într-un deal fără frână şi fără şofer.
Ieşind din perimetrul literaturii în realitatea cotidiană, putem exemplifica cu reacţiile unor colegi din
firmă sau din ce se întâmplă în ţară.
Chiar astăzi discutam cu un vecin care era supărat că i s-a furat gardul de sârmă cu care şi-a
împrejmuit proprietatea. El nu-şi putea explica că după 20 de ani de la revoluţie, poate fi în unii oameni aşa
de multă răutate, care o întâlnim mai peste tot. Unii pun această stare de fapt pe seama sărăciei în care a
ajuns marea majoritate a populaţiei. Ori nu au unde munci sau dacă muncesc sunt plătiţi prost. Trebuie să
fim de acord că este şi o problemă de educaţie.
La comemorarea a 20 de ani de la revoluţie, au fost declaraţii din partea unor foşti revoluţionari că
acum asistăm la o anumită restauraţie.
În ziua de 22 decembrie 2009, M. Guran a moderat o emisiune de televiziune cu participarea
consilierului Băncii Naţionale a României, Vasilescu pe o analiză economică a evoluţiei României în ultimii
20 de ani. Titlul emisiunii era “20 de ani pierduţi?“. Din dezbatere a rezultat că în România au fost reforme
evitate, amânate, pierderi de oportunităţi, descurajarea investiţiilor străine şi lipsa de continuitate a unor
proiecte.
Poate de aceea şi de altele, există unanimitate în constatarea că ceea ce am câştigat după
revoluţie a fost libertatea de exprimare, de a ne da cu părea în tot şi în toate. Este o realizare
incontestabilă, dar poate ţine şi de foame ?
Sunt doar câteva tuşee în creion, traversând acest pod de 20 de ani din istoria ţării şi din viaţa
noastră, susţinut la un capăt de speranţe şi la celălalt de împliniri. Se pare că pe acest “pod“ sunt cam
multe restricţii de circulaţie, nu prea pot circula pe el “autovehicole“ de mare tonaj. Dar lucrăm la
consolidarea lui, pentru că nu cred că este la îndemână să facem altul nou.

262
 Deocamdată această misiune delicată a fost încredinţată “meşterului Manole“, guvernul Boc 4,
reanimat şi cosmetizat, fiind susţinut în parlament de o majoritate încurajatoare făcută la minut din
“bucăţele“ în baza unei “invenţii“ parlamentare de legitimare a unui grup de parlamentari întorşi de la “sânul
mamei“, aşa zişi “independenţi“. Din ce se vede şi se simte, aceştia de fapt sunt o masă de manevră, care
să legitimeze puterea şi să agreseze regulile democraţiei. Să gândim pozitiv, chiar dacă am avea motive să
fim rezervaţi.
Poate ieşind în anul 2010 din sfera intereselor de campanie electorală, am putea spera să se dea
cu “tunul“ în criză. Chiar merită mai mult acest popor, aflat pe buzele tuturor politicienilor, mai ales dacă unii
din ei vor să rămână în istorie.
Tot astăzi 22 decembrie 2009, Iulian a felicitat încă şase angajaţi care au împlinit în acest an 30 de
ani de activitate în firmă, printre care m-am numărat şi eu. Un moment emoţionant, cu întrebarea firească:
când au trecut 30 de ani şi cum am rezistat prin noua organizare? Răspunsul este statornicie, fidelitate şi
adaptare la noile exigenţe.
Deja în data de 23 decembrie 2009, putem spune că în mod formal, noi am încheiat anul, dacă
luăm ca reper că astăzi a fost urat Iulian şi la producţie au fost încetinite motoarele.
Reminiscenţele supărărilor din ultima perioadă la muncitori, în special pentru neacordarea celei de
a doua jumătăţi a primei de vacanţă, pentru care fiecare îşi făcuse socoteli, i-a determinat pe aceştia să nu
se prea înghesuiască la urat. A mai lansat unul în secţie zvonul că: “La personalul TESA s-au umplut
cardurile cu bani şi portbagajele cu whisky“. A văzut el ceva, erau cadourile pentru protocol, transmise
către colaboratorii firmei, nu avea de unde să ştie şi atunci şi-a lăsat imaginaţia să o ia pe “dealuri“.
Eram aproape în faţa unui “refuz”, care a fost în ultimul moment dezamorsat prin câţiva “spărgători
de grevă“, care au tras şi pe alţii după ei.
Până la urmă a fost salvată situaţia şi a ieşit chiar foarte bine, urătorii fiind răsplătiţi cu bani, colaci
şi portocale.
Redăm mai jos urătura, creaţie a personalului din secţiile de producţie, coordonat de Ion
(vicepreşedinte la sindicat), care a surprins sintetic evenimentele din firmă petrecute în anul 2009 şi
aşteptările angajaţilor pentru anul 2010:

Frunză verde păpuşoi

Anu' ăsta a fost greoi
Şi la alţii şi la noi.
A venit măi frate criza
Lua-o'ar naiba cu valiza,
Când speram să fie bine
Nu salarii, nu tu prime,
Nici concurs de pescuit
Frate n-am mai pregătit.
N-am avut nici bani de rame
Asta e şi n-ai ce spune
Dar cel mai rău ne-a pocnit
C3-ul când am pornit.
Nu ştim noi cu ce-am greşit
Dar pe dos toate-au ieşit
Ne-au frecat italienii
Ca-n filme cu indienii,
Am schimbat din nou motoare
Şi pe jos şi pe cuptoare
Iar în uscătorie tată,
Chiar că am făcut-o lată.
Alte conuri s-au schimbat
Şi-a ieşit tot un rahat.
Facem tone de rebut
263
 La fel ca şi la-nceput,
S-au strâmbat toţi muncitorii
Că hâiesc ca salahorii
BKS-ul iese rău
Şi-i al dracului de greu,
Au noroc băieţii frate
Că mai trag energizante
Altfel ar cădea pe spate.
Dar sperăm să reuşim
Şi să iasă ce dorim
Să fim lideri noi pe piaţă
Că alţii ne cam fac greaţă.
La C1 e mai bine
S-au mai aşezat, în fine.

Ies produsele mai bune

Acolo nu ai ce spune
Nu iese normală plină
Are şi aia o vină,
Dar îi venim noi de hac
Că toate au câte-un leac.
Mentenanţa trage tare
Stau săracii prin spitale
Că îi dor oasele tare.
Au de treabă berechet
Au lucrat şi pe la CET
Trag acu prin Preparare
Ca şi-acolo-i jale tare.

Iar voi cei de la vânzări

Să umblaţi prin alte zări
Să n-avem nimic pe stoc
Că facem altul la loc
Iar de-o fi să ne-ajutaţi
Şi de toate să ne daţi
Ai să vezi frate Ioane
Facem zeci de milioane
De GV-uri şi GO-uri
Dacă vreţi şi bibelouri.
Suntem harnici, pricepuţi,
Muncitori şi hotărâţi
Vrem să iasă totul bine
Nu ne facem de ruşine
Să facem produse bune
Să avem ce da la lume
Să stea clienţii la coadă
Să nu-ncapă în ogradă
Şi să intre bani în cont
Ca vapoarele în port
Şi când staţi cu Sindicatul
Să negociaţi contractul
Să nu mai iasă ca dracu
264
 Să facem salarii mari
Ca la oameni gospodari
Şi la noi să vă gândiţi
Să fim cu toţi mulţumiţi.

Totuşi suntem optimişti

Chiar dacă părem mai trişti,
Sperăm anul viitor
Să fie cu mai mult spor,
Să fie viaţa frumoasă
Să mergem cu drag acasă
S-avem de toate pe masă.
Brikston-ul să strălucească
Traiul nostru să-nflorească
Şi să fim mândri în lume
S-avem firmă cu renume
Frunza verde de hăldani
La anu şi “La mulţi ani”!

În data de 30 decembrie 2009, Iulian revine cu un mesaj ALL având ca preambul “numărătoare
inversă“:
“Dragi colegi,
Mai sunt aproximativ 24 de ore până vom intra în noul an… Au trecut până acum nu mai puţin de
365 de zile pline de muncă, de bucurii şi supărări, victorii, încercări şi reuşite.
Toate au trecut şi ne-au pregătit mai bine pentru ce va urma în 2010. Nu spun că va fi mai greu
sau mai uşor, căci nu ştiu… rămâne să descoperim cu bucurie împreună!
Important este că suntem la sfârşitul cursei 2009 cu o echipă mai puternică, cu o cotă de piaţă mai
mare, cu un număr mai mare de produse, cu un număr mult mai mare de clienţi şi cu speranţe foarte mari
pentru 2010!
Îmi doresc să ne găsească 2010 pregătiţi pentru un nou început, mai odihniţi, mai uniţi, mai voioşi
şi mai bucuroşi !
Vă mulţumesc tuturor pentru efortul depus în acest an şi vă urez un an mai bun, sănătate, bucurii
şi împliniri!
La Mulţi Ani, dragii mei!
Iulian “
Aşa a mai trecut un an din viaţa noastră şi nu un an oarecare, cum se exprima Răzvan: “A fost
greu acest an, parcă au fost cinci în unul!“
Nu este prea multă exagerare în simţămintele lui Răzvan, dacă mă uit la cei din jurul meu implicaţi
cu răspunderi în treburile firmei, parcă au trecut într-adevăr mai mulţi ani peste ei, vijelia crizei nu le-a
răvăşit doar freza ci şi sufletul.
Poate mai mult ca anul trecut, în acest an sărbătorile de sfârşit de an sunt întâmpinate în firmă cu
nelinişte, sărăcie, puţină tristeţe şi un optimism moderat pentru ce urmează.

6.2. Are anul 2010 semne de belşug, dar şi de sărăcie. Rămâne încă şomajul o oportunitate

Începem al doilea an de criză, numerotat în calendar cu 2010, cu unele semne de belşug, dar şi de
sărăcie.
Încercând să decodificam aceste semne descoperim:
- Un buget sărac, supranumit de unii politicieni ca fiind al “foamei“, sunt şi suspiciuni că este o
“puşculiţă pentru guvernanţi“. După unii bugetul ar avea viziune, dar acest compliment păleşte când după
aprobarea lui în parlament, mai inventăm încă noi taxe şi impozite. S-au dat deja primele măsuri pentru
265
pensionari să fie “scoşi din sistem“, prin pensii mai mici, dar mai “sigure“. În ordinea priorităţilor vin noi
valuri de disponibilizări, care vor îngroşa rândul şomerilor. Pentru a ne “linişti“ premierul Boc, ne-a asigurat
că acest buget ne va scoate din criză. Poate ne va scoate, dar să vedem unde ne “bagă“.
- Gripa porcină, prezentă pe meleagurile noastre încă de anul trecut, operează în teren travestită
după caz în pandemie, afacere sau panică.
- Avem o iarnă cu multă zăpadă şi umezeală, cum nu a mai fost de mulţi ani. Doar ea ce va mai
putea ajuta agricultura, pentru că la banii de la buget nu prea are trecere.
- O scenă politică dominată de aceeaşi principali actori, care plimbă ursul zilnic, prin parlament sau
pe la televiziuni. Cei de la putere îşi iau ca scut criza şi pescuiesc în ape tulburi, intenţiile lor par cam
nebuloase, în timp ce opoziţia este într-o defensivă evidentă, ea fiind preocupată acum de instaurarea
“ordinii“ în propriile partide şi apoi la nivelul ţării.
- Întreaga clasă politică pare că acţionează într-o Românie virtuală şi nu în una reală. Semnele
acestei rătăciri le întâlnim în discuţiile din aceste zile pe tema paranormalului (iraţionalului) din preajma
politicienilor, care-i poate face să piardă sau să câştige voturi şi culmea chiar să conducă treburile ţării prin
asemenea “proptele“.
- O speranţă parcă mai rahitică faţă de cea de anul trecut, deşi se afirmă şi se fac promisiuni că va
fi mai bine. Este un orizont de aşteptare la fiecare român, facem eforturi să nu ne antepronunţăm, se dă
guvernanţilor timp să demonstreze, risipirea liniştii printr-o furtună ne-ar duce şi mai jos decât suntem.
În firmă continuă activitatea în secţia C3, cot la cot cu italienii pentru etalonarea secţiei în atingerea
parametrilor.
Căutăm să ne sincronizăm activitatea şi cu alţi agenţi economici care nu încep activitatea chiar din
primele zile ale anului.
Am început la nivel de firmă disponibilizarea unor angajaţi la foc cu foc, după ce în prealabil au fost
“frăgeziţi“ de către şefii direcţi, prin argumentarea şi documentarea deciziei de concediere, prin metode soft
sau hard.
Deşi diponibilizarea afectează un număr restrâns de persoane, din care unele se aşteptau la acest
deznodământ, s-a indus în colectiv o nelinişte generalizată, se fac scenarii, se pune imaginaţia la treabă şi
putem vedea în privirea unor colege şi colegi, semne de aşteptare, preocupare şi chiar frică.
Acest comportament era previzibil, s-a mai trecut prin asta, nu mai departe decât anul trecut, de
aceea ne propunem să nu prelungim în timp această acţiune, pentru a diminua impactul negativ şi panica
care însoţeşte asemenea evenimente.
La înmânarea primelor preavize, cu toate că în firmă au mai fost operate disponibilizări şi în
perioadele anterioare, cei în cauză sunt surprinşi, îşi pun întrebarea de ce ei şi nu alţii, invocă ratele la
bănci şi gradul mare de îndatorare, faptul că acum se găseşte greu un loc de muncă, fiind aproape
imposibil, fac apel la disponibilitatea conducerii firmei pentru a li se acorda salarii compensatorii, în final
intervine la fiecare o împăcare tristă cu soarta.
Alternativele cele mai realiste în asemenea situaţii sunt pensionarea anticipată (o opţiune
neaplicabilă celor în cauză, pentru că au o vârstă între “două pâini“) şi şomajul.
După cum spune Iulian, este mai grea plecarea (disponibilizarea) decât intrarea într-o firmă.
Vorbim despre oameni care în condiţii normale de funcţionare a firmei, cu mici excepţii, nu trebuiau să
apară pe această listă.
Ingrată munca celui de la Resurse Umane care este ultimul ce eliberează “paşaportul“ de plecare.
Poate de aceea în unele ţări şi chiar în România, sunt firme specializate care fac “anunţul“ disponibilizării
(concedierii), care nu sunt implicate emoţional.
Văzând Iulian că în aceste zile mi s-au cam înecat corăbiile, pe trăirile induse de noul val de
disponibilizări, mi-a recomandat şi chiar mi-a adus filmul american “Sus în aer (cer)“.
În rolul principal a jucat actorul George Clooney ca reprezentant a unei firme profilate pe concedieri
de personal. După cum rezultă din film erau concedieri standard şi în afara acestuia. Ca în toate domeniile
“progresul“ a câştigat teren şi în procedurarea concedierii personalului. Este o problemă care se mulează
pe legislaţie, cultură, posibilităţi ale angajatorului şi politici de personal.
Ceremonia anunţului concedierii, după cum rezultă din film, se făcea după o procedură care nu
prea dădea dreptul la replică sau timp de gândire, persoanei concediate.
266
 Redăm o scenă din acest demers, când se aflau faţă în faţă reprezentantul firmei de prestări
servicii de concediere şi persoana concediată, care decurgea astfel:
“- Domnule Laskin scopul acestei conversaţii este de a vă informa că postul dvs. a fost desfiinţat.
- Nu înţeleg. Sunt concediat?
- A auzi că aţi fost eliberat din funcţie nu este niciodată uşor. Schimbarea este întotdeauna
înfricoşătoare, dar luaţi în considerare următoarele: Oricine a clădit un imperiu sau a schimbat lumea a stat
în locul dvs. Asta i-a determinat să reuşească.
- Dar acum ce se întâmplă?
- Asta este primul proces care va avea ca ţintă o funcţie care vă va satisface.
- Da, dar cum funcţionează?
- Aveţi mapa din faţa dvs., răsfoiţi-o. Toate răspunsurile le veţi găsi înăuntru. Completaţi
informaţiile şi în curând veţi avea noi oportunităţi.
Ned, vreau să te întorci în birou şi să-ţi strângi lucrurile şi fă-mi o favoare, te rog nu comunica
celorlalţi vestea deocamdată. Panica nu ajută nimănui“.
Filmul are valoarea lui, nu întâmplător a primit mai multe nominalizări pentru premii. Abordează
rolul individului în societate, în familie şi la locul de muncă.
Este o pledoarie pentru socializare, înţelegere între sexe, între generaţii, soţi, pentru eforturile care
ar trebui să le facă fiecare pentru a fi “om“, să nu-ţi fie indiferent cel de lângă tine.
Dă bine în film farmecul actorului, dar şi situaţiile de viaţă în care a fost pus.
Pilduitoare este pentru ce are valoare în viaţă, scena rucsacului când sunt invitaţi participanţii la un
curs să-şi înghesuie în rucsac toate lucrurile personale inclusiv apartamentul şi să constate că nu le mai
puteau ridica de jos. Îndemnaţi să reţină fiecare numai lucrurile strict necesare şi la celelalte să le de-a foc,
constatăm că nimeni nu şi-a reţinut nici un lucru dând foc la toate, simţindu-se mai uşuraţi, rucsacul
nemaifiind o povară. Dar dacă în acelaşi rucsac, ne punem rudele şi pe cei apropiaţi, culmea atunci
rucsacul devine mai uşor.
Este pus astfel în antiteză efemerul cu ceea ce cu adevărat contează în viaţă.
Toate aceste elemente prin care se caută oarecum să se umanizeze peisajul, nu pot estompa
brutalitatea momentului concedierii, când ai senzaţia că a căzut cerul pe tine, mai ales la o anumită vârstă
când nu mai ai întrebare sau frământarea celor căsătoriţi cu copii.
Din ce am constatat impactul cel mai dur la disponibilizare este resimţit de bărbaţi, care sunt puşi
în dificultate să dea explicaţii la copii, că nu şi-au putut păstrat serviciul, percepând că sunt un exemplu rău
pentru copii. Sau în unele cazuri, singurii cu venit din familie. Să nu fii pus în situaţia să priveşti disperarea
şi neputinţă din ochii lor!
Ca urmare a vizionarii acestui film, a primelor întâlniri cu o serie de colegi concediaţi şi a
întrebărilor puse la două zile de agentul de pază din firmă: “Ce mai ştiţi, se mai fac concedieri? Se aude că
mai pleacă încă zece şi ştiţi mă întreabă şi pe mine colegii“. Am încercat să-l liniştesc, dar sunt lucruri care
se iau, am început să visez noaptea.
Aşa am ajuns să fiu “martor“ la o scenă când se deplasau mai multe grupuri de oameni şi numai ce
apărea cineva din spate cu un pistol, soma pe o persoană din grup, iar persoana respectivă fără a opune
rezistenţă, îşi deschidea în spate un ecran portocaliu, pentru a mări suprafaţa de ţintire şi lovire a
pistolarului şi printr-o apăsare pe trăgaci, era eliminat. Aşa au fost “răriţi” mai mulţi membri ai grupurilor. Ce
simplu pare, când se face totul după o “procedură“!
O fi externalizând unii serviciul concedierilor de personal, dar mi se pare nedreaptă şi imorală
această procedură de “lichidare“ cu mâinile “curate“. Poate material nu-l poţi ajuta pe cel în cauză, dar un
pansament sufletesc merită omul în această situaţie limită, care nu o poate face cineva care te vede prima
dată.
Aşa că analiza de la caz la caz, consilierea psihologică a celor concediaţi şi după caz şi oferirea
unui sprijin, poate ar putea fi considerată mai “primitivă“ procedura noastră, dar este mai aproape de
sufletul omului.
Am preîntâmpinat astfel procese în instanţă şi am ajutat nişte oameni disperaţi.
Aceste concedieri au şi efecte colaterale în firmă, în aceste momente angajaţii se număra din zece
în zece.
267
 Este o situaţie specială, când alţii dispun asupra existenţei tale prezente şi chiar a viitorului tău, ca
persoană concediată.
Te încurajează tocmai cei în cauză, care când te văd sincer afectat de situaţia lor îţi spun: “Ce să
fac domnule? Nu este sfârşitul lumii”. De regulă sunt persoane care au mai jucat în această “piesă“ a
disponibilizării şi la alte firme.
Apropo de oportunităţi ce pot apărea atunci când ai senzaţia că ai pierdut totul, există o poveste,
unii spun că este adevărată, cum s-a îmbogăţit cineva care nu avea carte.
Într-o localitate s-a luat la un moment dat măsura ca toţi cei cu o anumită funcţie să fie ştiutori de
carte. În urma analizei a rezultat ca epitropul de la biserică nu ştia carte. Cum părea logic în contextul dat,
a fost disponibilizat. Iese omul năucit din biserică şi pentru a se mai calma, caută un chioşc pentru a-şi
cumpăra ţigări. Face constatarea că pe o rază mare în jurul bisericii nu era nici un chioşc de distribuire a
ţigărilor. Pe loc îi străfulgeră prin minte ideea că ar putea chiar el deschide un chioşc pentru vânzare ţigări.
Începe afacerea, o dezvoltă şi ajunge în câţiva ani un om avut şi important în localitatea sa.
Oficialităţile locale organizează o ceremonie de premiere anuală, a întreprinzătorilor locali mai
reprezentativi şi este premiat şi eroul nostru. Când acesta a trebuit să semneze în cartea de onoare,
neştiind carte a pus degetul. Primarul într-o pornire de admiraţie faţă de cel premiat îi spune: “Vezi ce sus
ai ajuns ? Şi nu ştii carte. Dacă ştiai carte, unde ajungeai?”
Sigur rămânea epitrop. Aşa că tot răul este spre bine. Poate, nu întotdeauna.
În zilele noastre oportunitatea cea mai sigură este şomajul.
În această perioadă de criză, fiecare vrea să cumpere cât mai ieftin, de la lucruri personale, până
la persoane valoroase pentru firma sa.
Cu referire la primenirea personalului, este un paradox, în timp ce unii sunt concediaţi, alţii se
angajează în cadrul aceleiaşi firme. Se fac tot felul de şoferii în organigramă şi orice este posibil. Se poate
astfel da o lovitură “mediocrităţii“, întineri efectivul şi obţinerea unor angajaţi mai buni şi mai ieftini.
Nu facem nici noi excepţie în acest peisaj, susţinut de considerente economice sau de
supravieţuire.
La noi, palierul de producţie nu este afectat de acest proces de disponibilizări, care a fost finalizat
anul trecut, dar unda seismică a disponibilizării le dă şi lor un disconfort.
În aceste zile avem în desfăşurare o serie de interviuri pentru încadrarea unor ingineri.
După un an de criză declarată şi resimţită, întâlnim situaţii când principalul motiv invocat de
candidaţi pentru opţiunea de a lucra la noi este “necesitatea de a fi utili“, după ce aceştia au stat şase luni
în şomaj. Atrage atenţia şi faptul că sunt tineri de multe carate, chiar cu doctorate luate, dar inapţi medical,
uzaţi prematur şi cu afecţiuni care-i fac să nu acceadă la postul dorit. Unde duce fuga fără pauză şi
istovirea propriului organism!
Pe de altă parte sunt tot mai multe voci că, în învăţământul liceal şi superior, este mult formalism,
elevii şi studenţii nu învaţă, lipsesc de la cursuri, copie la examene şi nu sunt atenţi la predare.
În multe situaţii profesorii tolerează asemenea atitudini, pentru a-şi menţine serviciul şi salariul. Nici
firmele nu vin cu oferte ispititoare în şcoală sau în facultate pentru elevi şi studenţi, dar constată frecvent că
tinerii nu sunt pregătiţi şi nu au abilităţi, ceea ce face ca şcoala, tinerii şi cerinţele firmelor să fie deseori
paralele. Sunt cam multe amestecate în instaurarea capitalismului în România. Ceva trebuie să se facă.
Dar cine să facă? Şi cum?
La tineri trebuie să oferim modele, locuri de muncă, înţelegere şi susţinere.
Orientarea şcolară şi profesională ar trebui să fie o instituţie, realităţile noastre ne arată goluri
serioase pentru diferite meserii solicitate de firme. Făcută la întâmplare această orientare, ca şi
oportunităţile avute după absolvire ne face să găsim mulţi tineri în “profesii“, cum spunea cineva, “de dat cu
var “ şi pentru “vânzări“. Constatăm că acum în România, politicieni, oameni de afaceri şi alte persoane cu
putere şi bani, îşi ţin din aproape copiii, îi trimit la studii în străinătate, îi susţin şi îi pregătesc pentru
performanţă. Este ca şi cum i-ar pregăti să lucreze în “cosmos“. De ce aceşti oameni, care până la urmă
răspund şi de destinul ţării, nu fac reguli, legi şi nu alocă resurse să scoatem o generaţie din ignoranţă,
suficientă şi apatie, pentru a da o şansă tuturor?
Ca om care m-am ocupat un număr mare de ani, de problemele tinerilor, ce se întâmplă astăzi, nu
greşim dacă am face din preocuparea pentru tineri, o urgenţă naţională.
268
 În zilele de 21-22 ianuarie 2010, a avut loc prima întrunire din acest an a Consiliului de
Administraţie. S-a apreciat că deşi anul 2009 nu a fost un an uşor, rezultatele obţinute au condus la
stabilitatea activităţii firmei în această perioadă de criză.
Înaintea întrunirii Consiliului de Administraţie, Bruno a programat o discuţie cu Lica, una din
întâlnirile “spot“ cum le numeşte ea. Ca de fiecare dată la aceste întâlniri cu “superiorii“, Lica trăieşte
emoţiile unui elev la începerea anului şcolar. Încă din primele momente ale întâlnirii ea a început cu
mulţumiri. Bruno prin eleganţa sa recunoscută, a creat ambianţa pentru ca Lica să nu se simtă complexată
sau stresată.
“- După ce că noi ne-am agăţat de dumnevoastră şi aşa am reuşit, cred că noi trebuie să vă
mulţumim.
- Eu îmi doresc sănătate!
- Asta vă dorim şi noi! Apreciem că aţi reuşit să fabricaţi în condiţii optime cărămida normală la
secţia C1 cât şi faptul că s-au implimentat în fabricaţie mai multe produse noi.
- Dar le ştiţi pe toate.
- Ăsta este rolul nostru să ştim ce se petrece în firmă.”
La întrebarea lui Bruno, cum decurge colaborarea cu italienii, Lica a fost mai puţin euforică faţă de
alte dăţi, având în vedere trenarea atingerii parametrilor proiectaţi şi surprizele care au apărut în parcurs.
De o bună perioadă de timp, Lica are o grijă în plus legată de aducerea în firmă a unui fiu de al său
care a rămas fără serviciu.
Atât Iulian cât şi Bruno, au reţineri în materializarea acestei intenţii, pentru a nu o pune în dificultate
în relaţia cu subalternii ei din producţie.
Lica tot a sperat de la o săptămână la alta, argumentul ei fiind că mai sunt situaţii în firmă când
lucrează soţ şi soţie sau tată şi fiu, ceea ce pare că nu ar crea inconveniente.
Iulian a discutat cu mine şi cu Răzvan problema “incompatibilităţii“ încadrării fiului lui Lica, dar nu
direct cu ea.
Se căută alte soluţii, pentru a fi ajutată altfel, se pare că ea nu prea înţelege şi nu-şi poate explica,
dar acceptă decizia lui Iulian.
Sigur, trebuie respectate principiile, dar după mine cred că pierdem mai mult, încă nu avem
“autonomie de zbor“ şi apoi Lica în aceşti ani, am putea spune că s-a mutat cu totul în firmă. O concesie nu
înseamnă un compromis. S-ar putea ca totuşi Iulian să aibă dreptate. La firmele multinaţionale,
neacceptarea rudelor apropiate în firmă este o regulă.
În relaţiile cu oamenii se petrece ceva ca şi în funcţionarea creierului, după unii specialişti 10-30%
din el este mereu în funcţiune ca şi parte conştientă, diferenţa este necuprinsul subconştientului, care în
timp mai poate fi desţelenit şi adus în perimetrul conştientului. După cum cu oamenii avem o relaţie
formală: ăsta-i postul; asta-i decizia de numire; astea sunt atribuţiile; ăsta este salariul şi o relaţie informală
care se “fertilizează“ prin relaţii interumane, motivaţie intrisecă, suport, satisfacţie şi siguranţă. Este o zonă
care se “cucereşte“ în mare parte fără bani.
Cea mai importantă decizie a lui Iulian, după şedinţa Consiliului de Administraţie, a fost numirea lui
Răzvan, până acum asistent a lui Lica, în funcţia de manager tehnic.
De la Răzvan, sunt aşteptări mari, să devină manager, Lica pune accent pe “specialist“. Nu sunt
două noţiuni care se exclud, dar dacă îi băgăm pe toţi cu nasul în utilaje şi pe fluxul de fabricaţie, pierdem
pe termen lung, prin menţinerea fricii de a greşi, cu neimplicare şi frecvente pene de “benzină“, adică ne
lipseşte uneori prevederea, la care putem adăuga faptul că şeful face treaba subalternului pe verticală,
atunci fără nici un dubiu, opţiunea managerială are prioritate.
Sunt o serie de aspecte spuse cu jumătate de gură, cum că pe lângă Lica se formează greu cineva
şi că nu prea încurajează iniţiativa de jos.
Managerul lucrează cu o strategie, are o viziune, întregul este “teatrul lui de operaţiuni“, specialistul
vine când este chemat, intră în amănunte, operează secvenţial, nu-i cere nimeni şi nici nu poate reface
întregul din bucăţele. Este ca şi diferenţa între calul de tracţiune (specialistul) şi calul de curse (managerul).
Iulian are două săptămâni de când la întâlnirile săptămânale cu şefii de secţii şi de formaţii de
lucru, pe probleme de resurse umane din sfera lor de influenţă, a fluturat un cupon de bancnote întâi în lei
apoi în euro, care erau meniţi să recompenseze idei inovatoare venite din producţie. Este şi ăsta un mod
269
de sensibilizare a oamenilor. Prin faptul că asistenţa a fost oarecum luată prin surprindere, unii colegi au
apreciat că Iulian i-a jignit, “vezi Doamne, că are Iulian bani şi nu are la cine să-i dea“.
Pentru încălzirea “şefilor“ şi a muncitorilor, s-au detaliat intenţia conducerii prin precizarea faptului
că: “Politica Ceramicii în domeniul dezvoltării este de a susţine din interior îmbunătăţirea continuă şi
inovarea. Suntem conştienţi că primii care ştiu cum ar putea fi eficientizate lucrurile, sunt cei care lucrează
direct cu ele“. După enunţarea acestui preambul, s-au stabilit domeniile de interes (reducerea costurilor,
creşterea producţiei, îmbunătăţirea calităţii produselor şi a lucrărilor executate), recunoaşterea şi
recompensele acordate.
Această acţiune se subscrie preocupărilor lui Iulian de a ţine angajaţii în stare de alertă şi de a
recompensa implicarea şi performanţa.
Printre ultimele disponibilizări din firma au fost Alina (responsabil mediu) şi Radu (achiziţii). O
coincidenţă nefericită, au venit în firmă în aceeaşi zi, acum un an şi opt luni şi pleacă în aceeaşi zi. A fost
cam scurtă perioada lor de înjumătăţire.
Alina, specializată pe întocmire studii pentru fonduri europene, este optimistă în privinţa găsirii unui
loc de muncă. Se întâlneşte întâmplător cu Radu şi îi spune:
“- Radu am să mă interesez şi pentru tine să găseşti mai repede serviciu. Dar ştii ce cred eu, faptul
că am venit odată, tu eşti cel care porţi ghinion.
- Nu cred că astea au fost planurile noastre. Cred că mai mult a fost o întâmplare.
- Vezi mergi la biserică şi fă rugăciuni, pentru a nu mai purta ghinion.”
Este îndemnul pe care i-l face Alina lui Radu în sens de glumă, pentru a alunga tristeţea.
Sunt doi tineri, care sunt sigur că îşi pot găsi repede de lucru.
Din fluxul de fabricaţie, plecările sunt voluntare, deja şi-a mai anunţat un muncitor demisia, au fost
trei cazuri de la începutul anului.
Este o anumită fierbere printre muncitori, amână datorii la bănci şi primim săptămânal la Resurse
Umane invitaţii pentru unii angajaţi şi somaţii de la bănci pentru plată rate sau reeşalonare credite. Unii au
primit şi atenţionări de la executorii judecătoreşti.
Invitaţi la Resurse Umane, cei în cauză, sunt disperaţi, nu au soluţii şi posibilităţi.
Se dovedesc a fi “otrăviţi“ banii oferiţi de bănci cu dărnicie în anii anteriori.
Pe motive de “datorii“ unii o iau razna, se destramă familii, cum am avut un caz de angajat,
cunoscut ca “model“, care şi-a dat demisia şi după o lună de zile primim înştiinţare de la judecătorie că are
de plătit pensie alimentară la doi copii minori. Încă o dovadă că aparenţele înşeală.
La începutul anului 2008, ne dezvoltăm, acum ne restructurăm şi ne reorganizăm.
Pe de altă parte, continuăm cu recrutarea personalului, pentru şefii de formaţii (ucenici). Am pornit
iniţial de la ideea că are “balta peşte“ şi vor aplica multe persoane, fiind de unde alege, pe o cerere de forţă
de muncă, aproape inexistentă în perioadă de criză.
În parcurs constatăm că se lungeşte acest proces, doar unul din zece candidaţi recrutaţi prin firme
de recrutare, intră pe lista scurtă şi cu şanse de angajare.
Căutând ce-i mai bun şi oferind poziţii de perspectivă, dar cu un traseu început de jos ca funcţie şi
bani, ne asumăm un risc dacă vom menţine în prea mare decalaj aşteptările lor şi elementele de motivare
aplicate de noi.
Dar este o perioadă când firmele care mai funcţionează, pot înlocui aparent fără probleme
personalul “virusat“ cu un personal “înfometat“, poate mai bun şi chiar mai ieftin, adică mulţumit cu ce i se
poate oferi. Este o rezolvare de moment atât pentru angajat cât şi pentru firmă, la prima opurtunitate cel în
cauză îşi va căuta norocul în altă parte.
Calculele se fac şi la nivel de firme, dar şi la nivel de ţară. Sunt două săptămâni când zilnic, vin la
Resurse Umane, 2-3 persoane care au lucrat în anii anteriori în firmă, pentru adeverinţe de vechime, în
vederea întocmirii dosarului de pensionare. Toţi sunt agitaţi şi grăbiţi, pentru a prinde ultimul tren înaintea
aprobării noii legi a pensiilor. Prin faptul că acum principala preocupare a guvernului sunt pensiile, lumea
este bulversată şi neliniştită. Unii care au avut dosare de pensionare medicală, în noile condiţii se tem să
nu fie “clasaţi“ sau revizuiţi şi trec pe pensionare anticipată sau de drept. Apoi o schimbare de lege nu
produce aşteptări că va fi mai bine.

270
 Linişte nu au nici cei care sunt deja în pensie, care presimt că reducerea “pensiilor nesimţite“ cum
s-a exprimat premierul Boc, cu referirire la pensiile militarilor, magistraţilor, aviatorilor, diplomaţilor ţ.a., nu
este decât o perdea de fum care ascunde în fapt recalcularea şi chiar reducerea tuturor pensiilor.
Ca să poată creea la lume cât mai multe griji, guvernul “taie“ pensiile la pensionari, salariile la
bugetari şi alocaţiile la copii. Deocamdată se ameninţă. După cum spune proverbul, cine te ameninţă de
departe, de aproape te bate. Opoziţia este deocamdată în “anestezie“ şi guvernanţii, până vor avea
inspiraţia să facă bani, adună bani de la toţi, sunt mari datoriile actuale şi viitoare ale ţării.
După cum am fost obişnuiţi, se vor căuta şi alte pretexte, pentru abaterea atenţiei populaţiei de la
ce se pregăteşte sau va fi ca fapt împlinit pentru unele categorii de populaţie.
Dacă tot este criză, cuvântul de ordine este ca pe pensionari “să-i scoatem din sistem“ şi pe alţii
să-i ducem la disperare.

6.3. Câştigarea unui post poate fi asemuită cu asaltul unei redute

Astăzi 16 februarie 2010, continuăm interviurile pentru completarea posturilor la şefi de formaţii
(ucenici) la secţia C3.
Cei doi tineri care au aplicat oferindu-ne o experienţă inedită în cadrul întâlnirii cu noi, de aceea am
să încerc să o prezint cât mai pe larg.
Să începem cu Alexandru, are 32 de ani şi este absolvent al Facultăţii de Construcţii şi Arhitectură
din Iaşi. Cunoaşte limba engleză şi operarea pe calculator. Are o experinţă în producţie de 9 ani. Toate
aceste elemente, îl recomandă ca fiind ceea ce căutăm noi.
Înainte de a începe interviul, ne-a luat ceva timp până a reuşit Alexandru să se familiarizeze cu noi,
pentru o atmosferă mai destinsă.
El a început cu scuze, ba că nu este bărbierit, că îl doare o măsea. Având un pansament sub ochi,
se simte nevoit să explice, că a avut zilele trecute un accident cu maşina. Că el de fapt nu este aşa, dar
acum s-a întâmplat.
Ce putem spune de Alexandru, era un neliniştit, deosebit de prevenitor, să nu deranjeze pe cineva.
Era agitat, puţin închis în el, părea ca o minge care se rostogoleşte şi nu prea ştiai cu ce este plină, cu aer
sau altceva mai dur.
Îl rugăm pe Alexandru să ne povestească despre el, chiar avea cu ce se lăudă, mai ales că în una
din firmele unde a lucrat a ajuns manager de calitate. Toate realizările sale, i se părea că se încadrează în
limitele normalităţii. Greu am putut scoate de la el, relatarea unor aspecte care îl caracterizează, contribuţii
ale sale personale, ceva care a rămas în urma sa.
Eram la jumătatea interviului şi Alexandru era tot încordat. Schimbăm registrul discuţiei şi începem
să-l întrebăm ce experienţe anterioare a avut care îl fac să fie aşa de prevenitor şi închis.
Argumentăm insistenţa noastră cu faptul că are o vârstă când ar trebui mai mult să atace decât să
se apere.
Ne dă unele exemple de la locurile de muncă anterioare, când nu a avut totdeauna susţinerea
şefilor pentru aplicarea ideilor sale. Mai mult, răspunzând cu problemele de calitate, nu toţi înţelegeau că
accentul pe calitate vinde produsul şi te menţine în piaţă. La unii părea că el are pretenţii exagerate, cu
costuri ridicate, nefiind capabili să vadă efectele în timp.
Din aproape în aproape, descoperim că sub aparenţa încordării lui Alexandru, este o mentalitate
de perfecţionist, dacă cineva i-ar prezenta o ţintă existentă la 10 Km şi i-ar fixa un timp de atingere a ei de
2 ore, el va spune din prima că o va atinge în mai puţin de o oră. Era limpede că Alexandru nu avea nici un
fel de menajamente faţă de el.
La un moment dat, după ce noi transformasem interviul într-o consiliere psihologică, Alexandru a
început să se deschidă tot mai mult.
“- Ce fac eu cu dumnevoastră, nu fac nici acasă cu soţia. Chiar nu m-am aşteptat să decurgă totul
aşa.
- Dar cum credeţi că se poate desfăşura un interviu? Îl întreabă Irina, care apoi a intrat în dialog cu
el.
271
 - Mă gândeam la o serie de întrebări pe linie profesională.
- Deci v-aţi format un mic plan de acasă şi aici a fost altceva.
- Nu pot spune, dar este ceva care mi-a făcut bine. Eu chiar vă mulţumesc.
- Dacă ne referim la experienţele anterioare, aţi avut un tată sever?
- Da tata era sever, dar nu m-a bătut niciodată, numai că mi-o tăia scurt.
- Credeţi că v-a marcat acest fapt?
- Ȋntr-un anumit fel, m-a făcut să fiu corect cu mine şi cu alţii, să respect vârsta şi ierarhia.
- Dacă vă referiţi la ierarhie, credeţi că şeful are totdeauna dreptate şi nu poate fi contrazis?
- Pe unde am lucrat, directorii (patronii) nu puteau fi contrazişi, impuneau o dreptate care era
mereu de partea lor. În firma în care lucram, managerul de aprovizionare îmi aducea tabla de proastă
calitate, pentru că era mai ieftină şi eu trebuia să ajung până la Directorul General, deoarece ştiam că
piesele vor fi necorespunzătoare. Aşa că pot fi situaţii când mai treci şi peste ierarhii.
- Aţi avut până în prezent probleme cu sănătatea?
- Am colesterolul cam mare.
- La vârsta dvs. poate fi pe fond de stres.
- Am ajuns cu colesterolul, aproape cât îl are şi tata. Am avut un coleg cu această afecţiune, care a
făcut infarct la 28 de ani. Eu am 32 de ani şi dacă n-am păţit nimic..
-Tocmai de aceea ar trebui să vă opriţi puţin, să vă reglaţi viteza, să vedeţi ce vă doriţi de la dvs.,
de la viaţă.
- Ȋmi propun dar am familie, am copil şi trebuie să muncesc. În ziua de astăzi pentru nimeni nu
este uşor.”
Nu au lipsit din asigurările lui Alexandru, aspecte referitoare la faptul că ştie să lucreze cu oamenii,
chiar dacă a sărit din prima la “controlul activităţii lor“, trecând peste îndrumare.
După ce s-a mai relaxat discuţia, îl întreb pe Alexandru, dacă a avut ocazia să participe la vreo
demonstraţie de aeromodele care conduse prin telecomandă de la sol, fac în viteză mare un număr de
viraje, se termină carburantul şi aterizează şi dacă este vreo similitudine cu viaţa şi activitatea omului.
Alexandru băiat inteligent, a înţeles că este important pentru fiecare om, să-şi dozeze eforturile,
astfel poate avea o cursă lungă sau poate claca.
După ce i-am detaliat lui Alexandru, ce vrem noi, ce fel de persoană căutam, pe parcursul discuţiei
a căutat să se raporteze la aceste cerinţe.
Din păcate, Alexandru la cei 32 de ani ai săi era prea stors de vlagă şi prea stresat. Începând din
familie, apoi pe parcursul rutei profesionale, toţi l-au folosit la maxim. Nu a prea a avut timp să fie el. A
circulat doar pe mijlocul şoselei, nu şi-a permis odată să iasă şi el în “peisaj“.
Prea devreme şi-a pus Alexandru eticheta: “Norme, muncă, respect şi perfecţiune“.
Ajungem astfel la concluzia lui Giovani Papini că “nu am realizat în viaţa nimic că am vrut să fac
totul“, păstrând proporţiile, valabilă şi în cazul lui Alexandru.
Cum se obişnuieşte la interviu, îl rugăm pe Alexandru, să ne pună şi el întrebări.
“- Să vă întreb, să nu vă întreb, să îndrăznesc, nu vreau să vă supăr? Credeţi că după cum m-am
prezentat, am reuşit pentru etapa următoare?”
Răspunsul nostru a fost, că îi acordăm trei zile pentru a se pronunţa el, dacă este sau nu potrivit
pentru postul la care a aplicat. Nu s-a aşteptat la această întorsătură de situaţie.
Nu a fost pierdere de timp cu Alexandru, cred că a învăţat pentru el unele lucruri şi dacă le va
aplica, poate avea de câştigat.
Personal după întâlnirea cu Alexandru am rămas cu o anumită părere de rău şi cu o pornire de
înverşunare faţă de cei care folosesc oamenii fără măsură şi fără milă.
După câteva zile, Alexandru a revenit personal pentru a ne înştiinţa că se consideră potrivit pentru
post. O nouă rundă de discuţii a Irinei, l-a făcut pe Alexandru să se descopere mai bine, să devină mai
reflexiv şi să înţeleagă care sunt punctele sale slabe. Are ceva de lucru la stima de sine.
Sigur pentru alte opţiuni, Alexandru se va pune mai bine în valoare şi poate va fi mai norocos.
Ulterior, am primit de la Alexandru, prin firma de recrutare, mulţumiri pentru că ne-am făcut timp să
discutăm mai mult cu el şi că este hotarât să se analizeze mai atent şi să-şi stabilească o direcţie de urmat.

272
 La un interval de câteva ore ne întâlnim pentru interviu cu Marius. El are 40 de ani, absolvent al
Facultăţii de Mecanică din Iaşi. Cunoaşte trei limbi străine engleză, italiană şi germană. A efectuat stagii de
perfecţionare în Italia şi Belgia. Practică în timpul liber tenisul şi înotul.
A lucrat la firme cu capital românesc, cum ar fi S.C. Fortus SRL Iaşi sau cu capital mixt, romano-
belgian, la B.M.T. România SRL.
O carte de vizită impresionantă, ultimul lui loc de muncă fiind acuma într-o firmă de proiectare,
unde nu se simte în largul lui.
Marius este la polul opus faţă de Alexandru. Arată ca o mare liniştită, pare puţin pasiv, chiar
plictisit, contrastând parcă cu ce scria în CV-ul său. Aparent este apatic, nu convinge, deşi Marius este o
prezenţă agreabilă. Am putea spune că el este un tânăr copt.
Îi lipseşte lui Marius o anumită “zvâcnire“. Este clar, aşa cum recunoaşte şi el “nu este bun de
vânzător“. Lipsa acestei abilităţi a fost mai evidentă când s-a purtat discuţia pe tema “performanţei“.
Foarte greu a fost pentru Marius să detecteze performanţa în realizările sale de până acum. Parcă
în toate răspunsurile avea nevoie de un avocat. Numai că nu spunea: “Ăsta sunt, dacă aveţi nevoie de
mine este bine, dacă nu tot bine este“.
Când dialogul nostru a început să se mai umanizeze (noi eram de la departamentul Resurse
Umane), Marius a menţionat că ce facem noi, se mai face în străinătate, unde se pune accent nu numai pe
partea profesională, ci şi pe personalitatea omului.
“- Dacă aveţi acest exerciţiu, de ce nu vă deschideţi, să ne convingeţi că doriţi cu adevărat acest
post?
- Cum am constatat eu, până în prezent în România, omul este tratat ca o sculă care se foloseşte
până se uzează şi apoi se se aruncă.”
Ca şi Alexandru, Marius nu are prea frumoase amintiri de la locurile de muncă avute anterior.
Marius, în ciuda unor rezerve de ale noastre, a căutat să ne asigure că îi plac provocările, este un
luptător care nu cedează în faţa greutăţilor.
După ce i-am prezentat condiţiile de lucru din secţie, cu program în trei ture, mi s-a părut ca Marius
nu mai convingea că răspunde la provocări.
Marius este în postura de a încerca cu “degetul“ apa dacă este rece sau caldă şi apoi să poată
îndrăzni şi el.
Presupunerile noastre nu au fost departe de realitate, a doua zi ne-a sunat Marius şi ne-a
comunicat că după o analiză acasă cu soţia, s-a hotărât să nu mai aplice pentru post.
Alexandru şi Marius, doi tineri care arată bine în CV-uri au şi experienţă, dezbrăcaţi de acestea a
ieşit în evidenţă adevărata lor identitate, ca şi caracter, temperament şi atitudine, unul prea grăbit, altul
prea fricos.
Am prezentat aceste două exemple, pentru a puncta faptul că sunt mulţi tineri capabili, instruiţi şi
muncitori care nu ştiu să se pună în valoare şi să aibă o mentalitate de învingător, pot pierde astfel unele
oportunităţi.
Poate aspectul care m-a nedumerit cel mai mult în cele două spete, a fost că păreau prea
“îmbătrâniţi“ faţă de vârsta lor biologică. Dar până la urmă fiecare îşi gestionează propria lui viaţă.
Aşa cum cred că în procesul de recrutare şi selecţie a personalului, un rol deloc neglijabil au şi
recrutorii. Trebuie să menţionăm că rolul recrutorului este ca şi a unui actor, care la fiecare urcare pe
scenă, încearcă şi trăieşte alte emoţii. Ţinuta, starea şi comportarea candidatului trebuie să i se opună
condiţii şi un cadru pe măsură şi din partea angajatorului. Ca o primă condiţie, cred că nu ar trebui să
mizăm exagerat pe interviuri structurate. Pentru că poţi fi înclinat să te bazezi prea mult pe ce scrie pe
hârtie şi nu pe propria ta minte. Cum spune proverbul: “Socoteala cea de acasă, nu se potriveşte cu cea
din târg“. O listă cu puncte bifate în faţa candidatului, îi îngrădeşte acestuia libertatea de mişcare, îl poate
inhiba chiar. Pe când o confruntare cu “mâinile goale“ dă un sentiment de “egalitate de şanse“, creează un
cadru relaxat, puţin familial şi fiecare atunci se va strădui să nu cadă de pe “sârmă“ şi să nu rămână dator.
După ceva ani de capitalism, sunt mulţi candidaţi şi în România, care au mai aplicat pentru diferite
posturi şi stăpânesc evident managementul impresiilor, ştiind exact când să marcheze, când să se retragă
sau pe cine să impresioneze. În cadrul acestui duel interesant, până la urma nimeni nu cedează la preţ,
pentru că fiecare parte îşi ştie interesul. Indiferent de finalul acestor confruntări, este imperios necesar
273
lăsarea locului de bună ziua. Întâi din partea angajatorului, că reprezintă firmă şi trebuie să ţină la imaginea
acesteia. Apoi de către candidat, că poate în prima instanţă, a tras un bilet necâştigător, dar în timp este
valabil pentru o altă categorie de “greutate“, chiar în aceeaşi firmă.
Recrutorul (angajatorul) poate juca pe terenul lui şi câştigă la scor când are fler, abilitatea de a
descoperi “lucrurile ascunse“ şi deprinderea de a avea răbdare să asculte, să compare şi să decidă, nu
după prima impresie, ci după o atentă cântărire a ceea ce-i spune privirea, mintea şi inima.
În confruntarea recrutor-candidat suntem ca într-un joc de şah, unde este preferată remiza, cum nu
este exclus nici şah-matul. Să-i întoarcem pe oameni cu faţa spre ei, pentru a se cunoaşte şi recunoaşte,
să nu-i punem în inferioritate, să le dăm de înţeles dacă să continue sau după caz să-i refuzăm politicos.
Candidatul caută să câştige o pâine, noi să-l primim cu un zâmbet în “magazin“, să facem în aşa
fel încât el să fie cel care să decidă (sau să-i dăm impresia) dacă “cumpără“ sau nu “pâinea“ (postul).
Şi foarte important, nu se petrec toate în filmul interviului ca în cărţi (proceduri), ci ca în viaţă, unde
trebuie să avem şi puţină imaginaţie pentru a putea face faţă neprevăzutului şi să dăm speranţa de reuşită
pentru fiecare parte. Că până la urmă dacă “pierde“ candidatul, pierdem şi noi. Suntem într-o situaţie de
optim dorit, pe câştig-câştig.
Prin acest număr de “balet“ am căutat să reliefez o serie de detalii ale acestei confruntări între
interesul firmei şi o anumită tăietură în viaţa intimă a candidatului, când această confruntare numai aparent
este egală. Este până la urmă ca un fel de prezentare de modă, unde contează casa de producţie,
ingeniozitatea costumelor, dar şi ţinuta modelelor care le prezintă. Poate de aceea sunt mulţi veniţi, puţini
chemaţi şi mai puţini opriţi.
Cât am căuta să sofisticăm acest moment din viaţa firmei şi a candidatului, este până la urmă o
problemă banală de cerere şi ofertă, care se poate rezuma atunci când ne fixăm asupra unei persoane la
nişte ponderi procentuale între ceea ce oferă candidatul după ce este “descusut” şi ceea ce poate promite
acesta în postul adjudecat. Seamănă lupta pentru câştigarea unui post, cu asaltul unei redute, când trebuie
să recurgi la strategii de apărare şi de atac, şi foarte important ce ai să faci după încheierea tratatului de
“pace“.

6.4. Multe evenimente nu sunt după dorinţa noastră

Tot astăzi am analizat starea de fapt din secţia C3, unde produsul BKS 25, refuză să se menţină
întreg până la ieşirea din secţie.
Mai suntem încă supervizaţi de doi italieni, care saturaţi şi ei de faptul că nu realizăm acest produs,
sunt stresaţi şi caută explicaţii.
Mă întâlnesc cu Bogdan (şef secţie) care prezintă situaţia cu jumătate de gură. Îmi spune că a fost
Iulian în secţie şi este foc şi pară că: “suntem moldoveni, ne mişcăm greu şi nu reuşim să facem produse
bune“.
La rândul lui Răzvan îmi spune: “Sunt greutăţi, dar ne dăm şi noi cu stângul în dreptul“.
- Ce vrei să spui Răzvan? îl întreb eu.
- Încă de ieri, nu merge bine împingerea la produsul BKS 25, trebuia intervenit la filieră şi nu o
facem decât acum.”
A ştiut şi Bogdan de această disfuncţie şi nu a intervenit, considerând că nu este o cauză majoră,
care ar putea influenţa negativ calitatea. Mai mult informează pe Iulian că această disfuncţie a apărut de
azi dimineaţă şi nu de ieri.
Aşa îi găsim pe Răzvan, Bogdan şi Iulian, cu percepţii şi concluzii diferite.
Răzvan pledează pentru faptul că orice disfuncţie este de luat în seamă şi trebuie să o eliminăm în
totalitate pentru a depista cauza reală.
Bogdan apreciază că nu ar trebui să se facă caz de înaintare, pentru că nu influenţează, poate
dacă o elimina ieri nu mai erau azi discuţii. Cum spune Bogdan, de multe ori “sărim ca şchiopul în cârje“,
sunt încă probleme şi în aval şi în amonte pe fluxul tehnologic, care nu ţin numai de conducerea secţiei.
Iulian consideră că în secţii, şefii de secţii încă ascund unele lucruri “sub preş“, o situaţie care vine
din trecut. Suficiente motive de stres şi de aşteptări neîmplinite.
274
 Suntem încă în corespondenţă cu Capaccioli. Sunt incriminate alături de uscător, presă, şi filierele.
În această cursă pe un traseu cu obstacole, relaţiile cu Capaccioli pot intra în suferinţă.
Trebuie să facem ceva, pentru că acest BKS 25, solicitat acum şi de piaţă, printre puţinele produse
cu peţitori, este ocazia pentru a se arunca cu “branduri“ şi pentru alte disfuncţii din firmă.
Relevant este în acest sens un email dat de Iulian, acum câteva zile prin care cei implicaţi în
sistemul nostru de aprovizionare erau făcuţi “brichetă“. Pe o supărare mare, intrarea se face abrupt:
“Sistemul nostru de aprovizionare actual merge din prost în mai prost. Cauza principală este neorganizarea
voastră şi faptul că nu aveţi o predictibilitate a materialelor ce trebuie aprovizionate. V-aţi obişnuit să
solicitaţi numai la urgenţe toate aprovizionările astfel încât totul costă mai scump şi nu avem încă un sistem
de furnizori care să poată livra un număr mai mare de itemuri şi care să facă transportul la noi în curte“.
Ne referim la o activitate desfăşurată (coordonată) de o persoană încadrată de câteva săptămâni
în firmă şi ia un timp replierea şi sincronizarea celor de la producţie şi mentenanţă.
După ce Iulian împarte, în dreapta şi stânga, observaţii şi sarcini la cei implicaţi şi îi avertizează că
nu mai tolerează neprofesionalismul, hei-rupismul şi “las’ că merge şi aşa“. Nu scapă ocazia să
amintească: “Am cheltuit o groază de bani cu traininguri, cu psihologi, cu şedinţe ca să înţelegeţi că
lucrurile trebuie să meargă într-un anumit sens, nu în altul“.
Cum observăm un “duş scoţian“, aplicat unui număr important de colegi de ai noştri, cu un epilog
uşor de decriptat, Iulian a luat multe în nume propriu, ca director care răspunde de toate iar din cei
“urzicaţi”, unii au luat-o în nume personal.
Este criză, este iarnă, ne-am pierdut răbdarea cu secţia C3, o situaţie care poate justifica şi scuza
multe.
Căutând atenuarea impactului acestui atac neaşteptat, constat că toate părţile au explicaţii, este
început de an, mulţi furnizori au falimentat în anul 2009, au apărut lucrări noi necuprinse în grafice de
exploatare sau reparaţii. Până la urmă este o unanimitate asupra faptului că este loc pentru mai multă
ordine şi disciplină.
Este greu, dacă nu imposibi,l să întorci un cartuş plecat pe ţeava puştii. Trebuie totuşi, să dăm
cezarului ce este a lui, nu sunt bani şi datorită timpului nefavorabil, depozitul este aproape blocat cu
produse finite.
Odată cu începerea noului an 2010, constatăm din anumite privinţe că este mai greu ca anul
trecut. Ca să fie meniul complet, ne mai confruntăm cu o greşeală regretabilă a unei colege, care printr-un
simplu “click“, a transmis date confidenţiale de la un client la altul, având impact asupra păstrării unor relaţii
amiabile cu aceştia. O situaţie care invită să măsurăm de două ori înainte de a tăia. Pot avea la lucru pe
calculator, degetele “ochii lor“, dar încă o privire cu ochii tăi, te poate scuti de multe neplăceri pe tine şi pe
alţii. Poate un simplu “click“ plecat în eter cu adresa greşită să te facă să-ţi pierzi serviciul.
Când toate merg bine lumea este mai deschisă, mai disponibilă pentru înţelegere şi concesii. În
situaţii de criză, oamenii sunt cu “obloanele“ trase, circulă uneori fără direcţie, ciocnindu-se unii cu alţii nu
numai la intersecţii, ci chiar şi pe locul drept.
Autoritatea şi consideraţia care o avem în fata angajaţilor (subordonaţilor), este de multe ori
câştigată şi prin capacitatea noastră de a “înghiţi“ o parte din stângăciile şi chiar unele “greşeli“ ale lor. Mă
gândesc deseori, că poate lucrăm cu oameni panicaţi şi de aceea sunt aşa de predispuşi să greşească.
Nu mai departe, decât în compartimentul care asigură direct relaţia cu clienţii, pe unele tensiuni
interne, toate trei angajatele din compartiment au avut o tentativă de a-şi da demisia în bloc.
Cea mai la îndemână “soluţie“ pentru Lili, care conduce compartimentul, este să elimine din
compartiment o colegă, poate aşa se vor învăţa minte celelalte să ştie cine este şefa şi cum trebuie fiecare,
să-şi controleze “atitudinea“.
Lili prezentând situaţia din compartiment lui Adrian (director vânzări), acesta şi-a însuşit punctul de
vedere a lui Lili şi aşa ajunge Oana disponibilizată, după peste un an de serviciu în firmă. Mai mult s-a
considerat că o abordare în forţă a acesteia, îi poate reîmprospăta memoria cu greşelile sale şi să aibă mai
puţine pretenţii. De fapt Oana a fost o victimă şi a colegelor din compartiment, care au folosit-o la înaintare
pentru a exprima nemulţumirile lor. Oana era prea tânără ca să înţeleagă că nu trebuie să facă din
problemele sale personale, o problemă a compartimentului sau a firmei şi a nu se lasă folosită.

275
 O analiză pe fond, a situaţiei din acest compartiment, ne face să descoperim că Lili este puţin
stresată şi vrea să atingă perfecţiunea în postul său. Şi cum ştim perfecţioniştii sunt mereu în criză de timp
şi rămân cu multe lucruri neterminate. Lili are un comportament civilizat şi chiar face eforturi să reuşească.
Cum declară chiar ea: “Eu am muncit foarte mult pentru acest post, ca să-l pierd aşa...“. Această încordare,
excesul de zel şi stresul ei, se transferă şi la celelalte colege din compartiment. Nici pentru Lili viitorul nu
este mai promiţător, ea va da “totul“, dar reuşitele de durată sunt asigurate şi de modul cum va conlucra şi
îi va capacita pe cei din subordinea sa. Ca o percepţie a lui Lili în cadrul compartimentului sunt
“complimentele“ cu care o gratulează colegele, respectiv ”profesoara“ şi “sifon”. Dar cum ştim, peste tot
şefii sunt greu de “înghiţit“, mai ales când deranjează pe unul sau pe altul. Sunt răutăţi, Lili chiar
controlează bine problemele compartimentului, toate trec pe la ea, se implică şi îşi asumă, fiind că o
umbrelă protectoare pentru colegele ei. Lili conduce un compartiment de la “frontieră“, care asigură
interfaţa cu exteriorul al firmei şi cu multă răspundere în întocmirea şi gestionarea de documente.
Nu vreau să fiu prooroc mincinos în sat la mine, dar după cum s-a exprimat Adrian, că cel cu
evaluarea slabă trebuie eliminat pentru că “aşa a spus Bruno“. Ȋn cazul Oanei, Lili i-a precizat că
profesional nu are ce-i reproşa, ci doar asupra atitudinii şi atunci evaluarea ei este numai “într-un picior“.
Dar în ziua de astăzi trebuie să fie şi puţină chimie în cadrul unui colectiv. Sunt elemente care arată că
dacă nu îmbunătăţim climatul de muncă, putem avea o defilare de personal în acest departament. Ne
aşteptam la acest epilog, pentru că nici Adrian nu este mai puţin stresat dat fiind accentul care se pune pe
vânzări. Adrian uzează de prea multă “matematică“ în evaluarea şi judecarea oamenilor în mod formal, iar
la aplicarea efectivă în practică procedurile sunt aleatoare. Uneori apare prea iertător ca apoi să “împuşte“
fără somaţie.
La început de an 2010, atmosfera din firmă este cam mâloasă, fie că avem în vedere “umflăturile“
din diferite sectoare ale firmei şi chiar moralul managementului de vârf.
Au trecut câteva luni de când se observă că cei trei din cadrul managementului de vârf, uşor, uşor
şi continuu s-au închis în cercul lor. În aceste circumstanţe, nu poţi realiza cât comunică între ei sau nu şi
câte probleme ale firmei sunt rezolvate prin gândire şi acţiune colectivă.
Ce este evident, Iulian ia în nume propriu atât realizările cât şi nerealizările din firmă. Conştient de
răspunderea sa, nu poate nici să se delimiteze şi nici să evadeze.
În multe frământări din firmă, călcâiul lui Ahile este finalizarea noii investiţii. În gestionarea multor
neprevăzute, avem inconvenientul că nu mai este în firmă nici o persoană valabilă în sens decizional, care
să fi avut atribuţii exprese la investiţii, prin faptul că am lucrat cu terţi. Ar mai fi Günter, dar el lucrează la
două capete, când este controlor, fiind membru al Consiliului de Administraţie sau consilier când ar trebui
să dea seama în faţa lui Iulian.
Se pare că această asumare şi implicare a lui Iulian, îl suprasolicită, îl expune la critici şi îl poate
face “vinovat” şi de aspecte care nu le-a gândit şi nu le-a spus. Este o presiune care nu este repartizată
proporţional pe toţi stâlpii de susţinere a “construcţiei“ noastre. Poate uneori şi noi, vedem un munte unde
este un muşuroi şi o mare unde este o baltă tulbure.
Iulian este oarecum expus şi datorită faptului că în exercitarea atribuţiilor decizionale, nu are
contrapondere care să potenţeze impactul deciziilor sale asupra celor din jur, cum avea în perioadele
anterioare când era în firmă şi funcţia de director de operaţiuni. Prin faptul că nu mai avem această pârghie
şi Lica a devenit mai vulnerabilă, întrucât preia presiunea direct de la Iulian, fiind direct subordonată
acestuia, şi o disipează direct în teritoriu, fără a mai fi “cernută“.
Nu mai avem nici sindicat în sens propriu, acesta a fost “domesticit“ încă din plecare şi prin faptul
că liderul său, Răzvan, are şi funcţie de manager. Pe fond de criză sindicatul nu se mai poate constitui într-
o “miră“ care să măsoare satisfacţia sau insatisfacţia salariaţilor.
Caracterul închis al managementului de vârf, care încifrează anumite temeri şi preocupări la acest
nivel, merge până acolo când ia măsuri suplimentare pentru eventuale “scurgeri“ de informaţii, fiind chiar
bănuiţi unii dintre noi că nu suntem valabili ca şi “confidenţi“.
Acest caracter închis este dat şi de faptul că de la Consiliul de Administraţie nu sunt disipate către
alte nivele organizatorice din firmă, ce decizii s-au luat, care sunt priorităţile, aprecierile şi criticile la adresa
activităţii noastre, ce ne rezervă viitorul imediat ca şi oportunităţi şi riscuri. Ceilalţi din firmă care mai
contează, descifrează efectele acestor analize în mimica şi starea de spirit a managerilor de top.
276
 Din punctul de vedere al Adventului, se pare că este constant în politica sa de a nu se amesteca în
problemele executive ale firmei, dar fiind perioada de criză când ne confruntăm cu situaţii atipice, intrarea
în detalii poate oferi soluţii la întrebări aparent fără răspuns.
Parcă mi-a citit cineva gândurile, deja la şedinţa Consiliului de Administraţie din luna februarie,
Bruno şi-a alocat un timp suplimentar pentru a discuta cu Lica pe probleme de creştere a eficienţei vizând:
comisionarea secţiei C3 (preluarea integrală de la italieni), urmărirea proiectelor din producţie, modalităţi de
programare a producţiei de la o lună la alta, încurajarea ideilor noi, o atenţie sporită asupra cauzelor unor
disfuncţionalităţi. S-a luat hotărârea ca Raportul Operaţiunilor de la Consiliu de Administraţie, să fie mai
detaliat cu explicaţii.
O mai mare deschidere şi spre “alţii“ din firmă, care contează în ecuaţia realizărilor la ce se
aşteaptă, poate valorifica sentimentul de apartenenţă şi creşte implicarea şi răspunderea. Aceasta
disponibilitate poate rezolva în mare parte şi problema “contraponderii“ care îi dă acum un deficit de
echilibru lui Iulian.
Rezultatele obţinute de-a lungul anilor şi poate cu deosebire în ultimii doi ani în Ceramica au
rezultat în mare parte din “identificarea“ angajaţilor cu firma, acel element de fidelizare care face să
funcţioneze locomotiva lui “împreună“.
Dacă vom avea senzaţia că ne mişcăm într-un spaţiu ori prea strâmt, ori prea larg cu reguli doar
impuse şi nu însuşite şi asumate, vom lucra ca la o casă “incendiată“, fiind transformaţi toţi în pompieri. În
relaţiile cu oamenii, sunt multe lucruri care se simt, chiar dacă nu sunt transmise explicit.
Dacă noi, conducătorii, ne îndepărtăm de ei, atunci ei vor “fugi“ de noi. Este pentru moment o
rupere şi de sus în jos şi de jos în sus. Cei din managementul de vârf, par grăbiţi, înstrăinaţi şi singuri.
Constatăm că pe un teren cucerit cu mijloace paşnice şi cu un sistem organizaţional cu o cultură
adecvată, construit cu migală, că speranţa se destramă în fiecare zi câte puţin.
Participând la şedinţele de operaţiuni, asistăm la situaţii când unele sarcini sunt pasate de la unul
la altul şi o anumită fugă de răspundere, uneori pe elemente independente de voinţa şi putinţa celor în
cauză. Constat că neîncrederea câştigă tot mai mult teren. Mi-am exprimat cu voce tare această percepţie
în acest cadru organizat. M-a corectat Bogdan (şef secţie C3): “Ce neîncredere, este dihonie“.
Aşa am ajuns la cheia cu care ne putem deschide unii spre alţii, pe orizontală şi pe verticală,
ÎNCREDEREA.
Încă de la instalarea noilor manageri în firmă, boardul pentru a avea controlul frontului a impus
desfăşurarea activităţii pe bază de proiecte şi plan de activităţi pe 365 de zile.
Trecând o perioadă, Iulian a apreciat că putem extinde la toate departamentele din firmă lucru pe
bază de Tablou de bord (Balance scorecard), care să aibă o utilitate operaţională, tactică şi strategică, de
măsurare a performanţei la nivel organizaţional.
În cadrul întâlnirii de astăzi 23 februarie 2010, a stabilit cu managerii, abordarea unitară a acestui
mod de lucru.
Fiind vorba de un grafic colorat s-a discutat de culorile folosite la “semafor“, verde pentru acţiunile
realizate, roşu pentru acţiunile nerealizate, galben pentru acţiunile începute.
“Radarul“ ne va arăta stadiul acţiunii “astăzi“, iar “bornele kilometrice“, cu comenteriile aferente, pot
delimita un stadiu a acţiunii şi explicaţii pentru nerealizări. Interesant ca desen şi sugestiv în prezentare.
Radu în susţinerea iniţiativei lui Iulian, arată că 90% din timp ni-l ocupăm cu probleme
pompieristice sau de rutină şi ne rămâne 10% pentru proiecte, adică să lucrăm pentru viitor.
Implimentarea acestei “monitorizări” mai poate optimiza acest raport şi putem mai bine interacţiona
între noi.
Au fost şi alte păreri că se urmăreşte în fapt “normarea muncii intelectuale“. Şi că ar fi o problemă
de “încredere“ sau că nu prea ştim să acordăm “prioritate“ la probleme. Aşa se vor crea condiţii “să ne
arătăm cu degetul unii pe alţii“.
Oricum nu dădea pe dinafară buna dispoziţie în firmă, dar prin introducerea acestei rigori, se părea
că se pune calului “zăbala“. Ca la orice lucru nou, trebuie să-i dăm răgaz pentru a fi însuşit, acceptat şi
implimentat.
Concluzia finală a fost că lunar se “afişează la semafor“ stadiul proiectelor şi săptămânal al
acţiunilor din planul de activităţi.
277
 Cum am mai remarcat, avem o problemă cu “încrederea“ şi atunci unii dintre noi se mai transformă
uneori în hârtie de turnesol, care îşi schimbă culoarea în mediu “acid“.
Pe fondul “durerilor facerii“ la secţia C3, pentru produsul BKS 25, sunt frecvente scurturile intre
Costel (şef laborator), Cornel (şef logistică), şefii de formaţii de la secţia C3 şi chiar operatorii de pe utilaje.
Este o luptă între mentalităţi, proceduri şi dispoziţii a şefilor direcţi pe verticală. Nu putem să
excludem din ecuaţie nici faptul că ne-am cam pierdut cu toţii răbdarea, am obosit.
Iulian pledează pe cartea “de i-ar păsa fiecăruia pentru ce şi cum face“ şi a nu trece
“neconformităţile“ pe lângă noi. “Noi vrem să dăm, nu vrem să luăm“, întăreşte Iulian.
Până la urmă pacea nu se cerşeşte, se cucereşte.
Sunt invitaţi toţi, să aibă mai mare încredere unii în alţii, ca să nu fie nevoit Iulian, să angajeze
“poliţai“ care să supravegheze cum se face calitatea.
Supărat Dan, şef formaţie secţia C3, afirma că: “Noi nu lucrăm ca o echipă, noi suntem în
competiţie, iar competiţia ne dezbină“.
Ce păcat că fiecare înţelege diferit, cu atitudini rebele sau noncombat, necesitatea de a ne alinia la
startul reuşitei!
Iulian se simte nevoit să pluseze: “Eu nu am sancţionat pe nimeni, nu am tăiat niciun cap, nu sunt
motive să fie ţinute gunoaiele sub preş. Acest obicei este păgubos“.
Dan nu se lasă şi dă iar “mingea“ în teren la Iulian. “Trebuie pusă secţia pe picioare. La problemele
care le avem acum, nici nu ne putem concentra. Suntem în situaţia să ne rugăm de oameni. Situaţia din
secţia C3, ne ucide psihic“.
Intervine şi Bogdan (şef secţie C3): “Este neplăcut când oamenii huiduie după noi.
- De ce huiduie Bogdan? întreabă Iulian.”
Bogdan formulează ca şi o scuză a lor: “Iarăşi aruncăm şi iarăşi... nu mai putem suntem şi noi
oameni“.
Aşa s-a instalat în timp demoralizarea.
Iulian: “Arătaţi-le de ce?
Lica: Dacă huiduie, înseamnă că se descarcă nervos.
Iulian: Noi spunem că am ales oamenii cei mai capabili, cei mai buni, să rămână în firmă.
Dan: Cei mai buni la cap, nu sunt potriviţi pentru munca fizică. Avem unii pregătiţi şi pentru muncă
grea, dar nu-i putem folosi numai pe ei.
Iulian: Complicat!!
Ciprian (şef formaţie secţia C3): Avem şi unii muncitori mai în vârstă şi cu ei merge mai greu. Unul
îmi spunea că pricepe greu şi uită repede, dar s-a trecut peste moment.
Dan: Dacă terminăm cu ultimele încercări la secţie, atunci putem discuta despre inovaţii (care de
fapt era tema discuţiei de astăzi).
Iulian: Nu-i dracul aşa de negru... Avem aşteptări, să încercăm cu binişorul, dar dacă nu merge, va
trebui să întoarceţi foaia. Eu vă întreb încă o dată: Avem nevoie de poliţai?
Dan: În secţia C1 se lucrează în echipă. Acolo este ca într-o familie.
Ciprian: Muncitorii din secţia C1 sunt tineri, au fost mai uşor de învăţat.
Iulian: Aveţi probleme cu unii angajaţi, veniţi cu propuneri şi facem schimbări. Dar să ştiţi că la
intrarea unui om nou în formaţie se vor parcurge trei etape: optimism, dezamăgire (conflict) şi normalitate.
Bogdan: La noi şi cărămida (jumătăţi) are rezistenţă, se poate construi cu ea. Eu mi-aş face casă
cu jumătăţi.
Iulian: Este vorba de firmă Bogdan, nu ne permitem să riscăm, oamenii plătesc pentru marfă bună.
Putem avea o problemă cu vânzarea jumătăţilor.
Lica îmi spune şoptit: de fapt Bogdan doreşte şi el să fie marfa bună, dar prin afirmaţia sa se
refulează, că altfel îi crapa capul.”
Până la urmă şi cei din conducere şi cei din execuţie înţeleg că obiectivele trebuie să fie SMART,
dar este încă mult neprevăzut şi multe variabile nenorocoase.
Este o perioadă când toată lumea “doarme cu puşca sub cap“, neîncrederea acuzată nu s-a indus
prin sarcină ci s-a conturat în timp la intersecţia dintre aşteptări şi necazuri.

278
 Sunt voci în firmă care susţin că neîncrederea a fost inoculată sau afişată în mare parte de Iulian,
din prea marea lui dorinţă pentru perfecţiune, dar dacă analizăm atent evenimentele, unele chiar
considerate neimportante, trebuie să fim mai nuanţaţi.
Neîncrederea îşi poate avea rădăcinile în orizonturile de aşteptare foarte mari faţă de noi înşine şi
faţă de cei din jur. De la muncitor până la conducător, fiecare şi-a propus nişte ţinte: producţie, calitate,
salarii, promovări, uşurarea efortului fizic, profit, ş.a., care în timp au devenit mişcătoare sau imposibil de
atins, ceea ce a creat frustrări.
S-a propagat ca cercurile (valurile) produse de o piatră aruncată în apă, care pornesc de la centru
spre periferie, suspiciunea. Dăm uşor vina unii pe alţii, s-au şi creat nedorit de multe ocazii, când nu mai
vrem sau nu mai putem. Am intrat cu organizaţia, parcă prea mult în perimetrul emoţionalului. Nu-i chiar
aşa de rău, pentru că înseamnă că ne pasă, dar acţiunea este apanajul raţionalului şi de aceea nu trebuie
numai să tindem spre echilibru, ci să şi luptăm pentru el.
Dacă trecem în revistă doar câteva evenimente cum ar fi: seismul disponibilizărilor, eforturile
deosebite pentru noua investiţie, presiunea diversificării sortimentelor de produse şi a fabricării cărămizii
normale la secţia C1, un produs ce părea imposibil de implimentat la această secţie, un lanţ de distribuţie a
produselor, cuprinzător şi eficient, constatăm că avem mai multe motive să privim înainte, decât înapoi.
Într-o firmă multe evenimente sunt ciclice sau nu au nici un contur geometric, de aceea uneori este mare
inerţia în a găsi soluţii imediate şi se pot produce dezechilibre şi chiar rupturi.
Poate multe par, prin evoluţia evenimentelor consemnate în “jurnalul nostru“, că se repetă şi ne
putem întreba: Unde este evoluţia? Unde este progresul? Viaţa într-o firmă este agitată, cu multe nelinişti şi
tensiuni, multe evenimente se petrec contra timp, de asta poate poţi face faţă în ea doar în perioada “vieţii
active”. Sunt şi recompense, aici ai sentimentul utilităţii şi a sensului vieţii. Cum ştim progresul este o
spirală, cu suişuri şi coborâşuri şi cu momente de respiro, nu este ca o săgeată care, până atinge ţinta, îşi
petrece ceva timp în “aer“ fiind deviată doar de factorul vânt. Cum acuma suntem în plină criză, progresăm
şi când stăm pe loc.
Deşi în ziua de astăzi se face mare caz de predictibilitate, de lucru pe bază de proiecte, pentru că
te desfăşori într-un sistem deschis, cu intrări, ieşiri şi procese proprii şi apoi oamenii atât de diferiţi şi
imprevizibili, ceea ce face ca neprevăzutul, să fie după fiecare colţ.
De aceea managerii sunt ca nişte dresori de lei, oricând pregătiţi, cu bagheta sau bucăţica de
zahăr şi după caz să se ia la trântă cu leul.
Arena în care ne desfăşurăm acum este secţia C3, care ne-a pus serios răbdarea la încercare, ne-
a stors de vlagă şi s-a creat un teren propice suspiciunii şi neîncrederii. Acest “microb“ s-a manifestat între
noi, italieni şi nemţi, între muncitori şi cadrele tehnice, între cadrele tehnice şi managementul de vârf şi
poate şi acesta în ochii boardului.
Posfactum putem spune, că după punerea în funcţiune a secţiei C3, trebuia să prevaleze strategia
de “produs“ asupra strategiei de marketing. Dar această constatare trebuie amendată de faptul că, în
momentul punerii în funcţiune a secţiei C3, secţia C1 nu producea la capacitate produsele solicitate
imperativ de piaţă şi atunci nu prea aveai alternative.
Optând pe o strategie de “produs“, trebuia să fi mers cu fiecare din cele cinci produse, prevăzute în
contractul de investiţii, până la recepţia finală a fiecăruia.
Aşa păstrăm o relaţie “politică“ bună cu italienii, aveam un moral mai ridicat al “oastei“ (muncitori şi
cadre tehnice), o încredere mai mare în noi că putem reuşi şi stăpâni tehnica şi tehnologia, poate aveam
mai multe produse pentru vânzare şi mai mulţi bani în cont.
În fapt am avut o activitate oarecum pompieristică, când vedeam că nu iese, schimbam toate
reglajele la utilaje, dar nepăstrând un “istoric” pentru când era bine sau rău. Când se fac teste, un “istoric“
este greu de consolidat, când unele evenimente nu sunt repetabile. Poate a fost presiune şi grabă, dar şi
lipsă de prevedere la cei de la secţie.
Trecând timpul şi amânându-se reuşita, a dus la prudenţă, apoi la frică şi chiar la panică din partea
managerilor de la secţia C3. Această panică cum se exprimă chiar ei, îi blochează să gândească şi să
acţioneze. Ei acuză încăpăţânare (presiune) de sus, iar managementul de vârf contorizând nerealizările, îi
consideră pe cei ce conduc secţia C3, incapabili şi neimplicaţi.

279
 Elementul cu impact negativ la oameni, este ca în luna februarie 2010, realizările fiind mult sub
plan şi salariile pot fi serios diminuate. Pentru a nu se crea tensiuni suplimentare s-au acordat şi în luna
februarie salariile 100%, după ce în prealabil au primit o săpuneală managerii de la producţie.
Este un fel de “blocaj“, trebuie să facem ceva! Orice acţiune în acest sens, trebuie pornită de la
faptul că toţi cei implicaţi sunt cu bună intenţie şi de bună credinţă.
Sunt pentru conducere aspecte de neînţeles, cum ar fi variaţiile de la 4% la 40%, a rebuturilor la
produsul BKS 25, în aceleaşi condiţii de fabricaţie.
Răzvan (manager de producţie) recunoaşte starea de fapt, dar apreciază că avem o problemă la
respectarea procedurilor de lucru pe fluxul tehnologic, să putem elimina toate cauzele posibile a
nereuşitelor.
Acum s-au întărit posturile de observaţie de la uscătorie la presă şi filiere, drept pentru care intră în
scenă nemţii care au furnizat aceste utilaje.
Avem încă nevoie de răbdare şi puţin noroc. Oricum nu putem să dăm ceasul înapoi.
Schijele neîncrederii au apărut şi la clienţi, când nu le-am putut asigura ce le-am promis.
Este totuşi bine pentru noi că exemplele de reuşită şi de disipare a neîncrederii le avem chiar în
firmă, condiţia este să facem cu toţii eforturi şi să avem “puţintică răbdare“, incubatorul “binelui“ este
deocamdată la secţia C1.

6.5. Ȋncep să se aşeze lucrurile şi învie speranţele angajaţilor

Sigur poate că timpul nu este de partea noastră, dacă avem în vedere că Adventul a programat în
următoarele zile o vizită în firmă. Cum ştim din istoria firmei, aceste vizite pot însemna şi ducerea “calului la
iarmaroc“. Cel care îl va cumpăra, vrea un pur sânge şi nu o mârţoagă. Dar poate fi şi doar o evaluare de
etapă.
Adventul continuă să fie o prezenţă deosebit de activă pe piaţa investiţiilor din România.
După cum rezultă şi dintr-o informaţie din 18 februarie 2010, publicată în “Wall- Street Business în
timp real“ sub titlul: “Tranzacţia începutului de an: Advent intră la CMU (Centrul Medical Unirea).
Se menţionează că: “Reţeaua de clinici private Centrul Medical Unirea a finalizat vânzarea
pachetului de acţiuni de 80% către fondul de investiţii Advent Internaţional. Este vorba de cea mai amplă
tranzacţie de pe piaţa serviciilor medicale private din România, potrivit companiei”.
Fiind vorba de un fond de investiţii, ai fi înclinat să crezi că investiţiile sale au un predominant rol
speculativ. Dar dacă analizăm, ţinta unor investiţii, obiectul de activitate al firmelor preluate, avem imaginea
unui fin simţ de afaceri, o preferinţă pentru ce poate face să crească, să se dezvolte, cu efecte în
modernizarea economiei româneşti, în susţinerea unui număr important de locuri de muncă şi obţinerea
unui profit rezonabil. Când te mai gândeşti şi la alţii, te mai ajută şi Dumnezeu.
Astăzi 8 martie 2010, a avut loc adunarea generală anuală a membrilor de sindicat. A fost cu
intrare liberă, sala de la cantina firmei a fost ocupată până la refuz. Nu am mai văzut aşa mobilizare a
“maselor“ de pe timpul când se organizau adunările generale ale PAS-ului din firmă.
La început Răzvan (lider de sindicat), avea evidente emoţii care s-au estompat pe parcurs. Răzvan
avea motive serioase să aibă emoţii, dacă luăm în calcul două episoade ante şi post adunare generală.
Când a fost afişată convocarea pentru adunarea generală la afişierul din secţie, cineva a adăugat cu scris
de mână “alegeri la sindicat“. După adunare, întrebaţi unii de ce nu au fost la adunare s-au exprimat: “Nu
am fost pentru că a lipsit liderul de sindicat, a fost numai “directorul“ (trimitere la Răzvan că este manager
tehnic, o percepţie că nu mai este de al lor).
Cel care care a deschis lucrările adunării generale şi le-a condus a fost Ion (vicepreşedinte de
sindicat), care are carnet de “şofer” de mai mulţi ani, el provenind din garda veche a sindicatului.

280
 În sală era lume cuminte, se simţeau puternici pentru că erau mulţi, dar nu se înghesuia nimeni să
iasă în faţă.
Iulian nu a fost invitat la adunare, tocmai pentru a da posibilitatea sindicaliştilor să folosească
ocazia pentru a se manifesta nestingheriţi.
Privindu-i pe cei prezenţi în sală, era evidentă întinerirea efectivului firmei, de aici şi o anumită
foială şi nelinişte, o mai mare disponibilitate de a se pune punctul pe “i“, de a se arunca la conducere şi
chiar a se “atenta“ la scaunul lui Răzvan, de care se pare că nu sunt prea mulţumiţi o parte din muncitori.
Este o anumită neîncredere între oameni, cum îmi spunea Răzvan. Mulţi consideră că şi atunci
când toate vor merge bine, ei nu se pot aştepta la mai mulţi bani. Sunt şi unii căzuţi din “copac“, care se
pare că nu prea urmăresc emisiunile de la televizor sau nu sunt prea atenţi la ce se petrece în jurul lor,
emiţând pretenţii fără acoperire în realitatea înconjurătoare.
Cum a rezultat şi din analizele anterioare problema noastră este atingerea parametrilor la secţia
C3, la produsul acesta năbădăios BKS 25. După muncitori, vinovatul este directorul general, pentru că
acceptă să piardă, pe mâna italienilor şi nemţilor, după ce a costat milioane de euro investiţia. Se întreabă
muncitorii: “Ce fel de specialişti sunt italienii, dacă umblă cu aparatul de sudură şi faiul după ei prin secţie?
În timp ce nemţii umblă doar cu o cheie“.
Nemulţumirea muncitorilor este că într-o secţie cu un proces tehnologic robotizat, sunt frecvente
situaţiile când manipulează tone de produs rebutat, ceea ce îi face să exclame: “Muncim ca nişte proşti“.
Altul afirmă: “Dacă se poate învesti într-o filieră 40 de mii de euro, ca apoi să fie tăiată şi resudată, pe cale
de consecinţă se trage concluzia că se fac experimente pe oamenii din secţie“. Tot referitor la filieră şi cu
modificarea ei de nouă, se compară cu o maşină nouă la care se pune o roată de tractor. Un mucalit din
sală, ascunzându-se după alt coleg, se exprima şoptit: “Noi avem filiere noi, mai vreţi şi salarii?“. Sunt şi
idei năstruşnice “să se monteze un plug pe lanţurile de la secţia C3, aşa ar putea fi înlăturate mai lesne
produsele neconforme“.
Muncitorii se arată chiar mai neînduplecaţi decât managerii de linie. “Cine este vinovat să fie dat
afară! De ce să tragem toţi pentru unul sau doi care greşesc?“ Muncitorii au un feeling că necazurile care
sunt la secţia C3, nu le pot fi imputate lor. Nu se exclud din ecuaţie, dar a persista în ceva care este
evident că nu merge sau nu iese, ca şi argumentul cu “filiera“, este o decizie care îi depăşeşte.
Apoi vine problema mai explicită a banilor din buzunarul fiecăruia când se pun întrebări cu subiect
şi predicat, cum ar fi: “Vor exista negocieri pentru anul 2010?” sau “Măcar de Paşte, putem spera şi noi la o
primă substanţială?“
Cu tot interesul muncitorilor pentru problemele de ansamblu ale firmei, ei pendulează între primele
două trepte al ierarhiei necesitaţilor umane a lui Maslow, respectiv satisfacerea necesităţilor fiziologice şi
nevoia de siguranţă.
Într-un anumit fel, am putea spune cu referire în special la secţia C3, că întreg personalul de aici a
fost “promovat” şi acum suntem într-un proces de a-şi cunoaşte fiecare propriul nivel de competenţă.
Facem eforturi să-i determinăm pe oameni să-şi cunoască propria capacitate şi pricepere.
Când privim de sus, constatăm că şefii de formaţii nu sunt prea vizibili, de jos se arătă cu degetul
la managementul de vârf. Unii în neputinţa şi descurajarea lor, îşi anunţă intenţia de a-şi da demisia.
Curios, toţi doresc să aibă realizări personale cât mai bune. Dar ne lovim de principiul lui Peter care
constată: “Într-o ierarhie, fiecare angajat tinde să se ridice până la nivelul său de incompetenţă“.
Pe frământările de durată din firmă pe tema “secţia C3“, care au rezultat şi din adunarea generală
a sindicatului, cu toţii vrem să ne punem de acord priceperea cu răspunderile pe care le avem, aşa că ar fi
util să poţi să-ţi dai seama când te afli în primejdia de a păşi în incompetenţă.
Peter sugerează mai multe caracteristici ale persoanei care a ajuns la nivelul de incompetenţă,
care din păcate pot fi identificate şi la noi. Am putea enumera în acest sens: “E vina altcuiva!“, “Dacă mi-ar
aprecia cineva munca!“, “Nu mai e ca pe vremuri!“, “Fleacul ăsta poate să mai aştepte!“, “Merge şi aşa!“
(ultima aserţiune este a noastră, românească).
Toate acestea sunt elemente care îl fac pe Iulian să fie tot mai întrebător şi mai nedumerit şi să se
exprime plastic că “avem în gură unii dinţi cariaţi, pe care suntem nevoiţi să-i extragem“.
Pe fondul unor supărări ale unora, se apreciază ca unele plecări din firmă, pot fi benefice, ar fi o
“schimbare a sângelui“.
281
 Cheia la multe din poticnelile noastre este în a gândi de la “borna“ 100% în sus sau în jos, să nu
pornim de la “0“ în sus, că atunci multe lucruri ni se vor părea imposibile şi am acţiona fără orizont şi fără
îndrăzneală.
Iulian, sprijinit de Günter, a antrenat mai mulţi tineri ingineri din firmă în proiecte de dezvoltare
personală şi a firmei şi pentru înţelegerea de către manageri că ei au ca principală misiune să dezlege
“nodurile“.
Deşi influenţa factorului uman la secţia C3 are o pondere de 20%, capătă tot mai mult contur că la
secţia C3 nu prea sunt vinovaţi operatorii, dacă avem în vedere ultima sugestie a lui Günter, să optăm
pentru una din alternative, schimbarea geometriei produsului BKS 25 sau schimbarea materiei prime.
Începe să iasă undelemnul deasupra apei.
Putem constata că am cam “omorât caii“, încercând să urcăm o pantă abruptă, impusă de piaţă
care nu acceptă alternative.
Suntem totuşi programaţi pe reuşită, acţionăm şi aşteptăm de la o zi la alta, rezultate mai bune.
Iulian un mascul alfa executant, care nu se dezminte, face tot posibilul pentru rezultate, rezultate,
rezultate şi pentru asta vine cu idei pentru a trece mai repede linia de sosire şi la produsul BKS 25.
Astăzi 10 martie 2010, în cadrul întâlnirii cu managerii din producţie, Iulian a propus o schemă de
bonusare a personalului din secţia C3, oferind 1000 lei de persoana la personalul direct productiv şi 500 lei
de persoana la personalul indirect productiv, la schimb a pus condiţia, ca până la sfârşitul lunii martie, să
se obţină produsul BKS 25 la parametrii impuşi şi cu un procent acceptat de 5% rebut.
Iulian a fost inspirat în această iniţiativă, ca o ultimă soluţie, poate şi un test, de faptul că
enumerând factorii de influenţă ce condiţionează o producţie fără probleme la secţia C3: materia primă,
uscătorul, presa, filiera au fost aduşi în aceste zile de italieni şi nemţi la un nivel optim. A mai rămas ca
factor de influenţă neoptimizat, cu o podere de 20%, forţa de muncă.
Raţiunea acestei scheme de bonusare este armonizarea intereselor clienţilor pentru a avea
produsul BKS 25, cu un impact psihologic la oameni, printr-o ofertă de a câştiga o sumă importantă de bani
(ar putea însemna pentru unii o majorare a câştigului mai mare ca o renegociere anuală a salariului).
Poate fi acesta declicul, care ne poate scoate din pasa proastă în care ne aflăm? Miza este mare.
A doua zi, Iulian se întrebă dacă nu este şi un risc, prin acţiunea demarată. Sigur este un risc, în
special dacă nu reuşeşte. Putem avea o percepţie că nici banii nu ne pot scoate din “inerţie“, în timp ce
oamenii pot avea întărită părerea că se fac experimente pe ei, acest produs “blestemat“ având de fapt
defectele lui, care îl face nevalabil. Şi aşa o ligură de miere se poate transforma într-un butoi de oţet.
La rândul lor, cei din secţia C3 fac eforturi, se întrec pe ei, pentru a face ce depinde de fiecare să
se încadreze în graficul propus de Iulian. Deja de a doua zi au intervenit elemente perturbatorii ceea ce dă
peste cap realizarea programului.
Această iniţiativă, i-a făcut pe muncitorii din secţia C1 “să ronţăie“ cum se exprimă cei de la
sindicat. “Am realizat şi noi producţii record şi implimentarea produsului cărămida normală, chiar a ridicat
multe probleme şi nu ne-a “plesnit“ nimeni cu o iniţiativă de asta, că le luam banii“. Cum se vede unii au
fost provocaţi, alţii neluaţi în seamă, care înţeleg greu contextul şi rezultă un total de nemulţumiţi.
Astăzi 15 martie 2010, a făcut o vizită în firmă un acţionar al Fondului Advent din America.
Tematica vizitei a avut în atenţie probleme referitoare al aspectul general al firmei, preluată acum doi ani şi
jumătate, forţa de muncă, condiţiile de muncă, securitatea în muncă, facilităţile în plan social şi asistenţa
medicală.
Concluziile au fost pozitive, am putea spune că doamna respectivă a fost chiar entuziasmată, de
ceea ce a văzut şi a auzit. Comparând situaţia de la noi cu cea din alte firme, preluate de fond, a afirmat că
de departe, la noi este mai bine, ceea ce o îndreptăţeşte să împărtăşească experienţa noastră şi la alţii din
străinătate. A felicitat colectivul firmei, realizând că ceea ce a văzut nu se putea face în câteva zile de la
anunţarea vizitei. Se gândea că dacă ne referim la o fabrică de cărămizi şi cu aşa mulţi ani vechime, ne-am
putea compara cu o fabrică din Africa, realitatea spulberând această supoziţie.
Iulian, la rândul lui, a transmis mulţumiri angajaţilor pentru seriozitate, dedicare şi profesionalism,
elemente care întăresc prestigiul firmei şi recunoaşterea ei în lume.

282
 6.6. Produsul BKS 25 a devenit un inamic public, care face şi victime

Astăzi 16 martie 2010, la primele ore ale dimineţii, Irina de la Resurse Umane primeşte de la
Iulian, ca sarcină urgentă, recrutarea unui şef de laborator.
În prezent această funcţie este îndeplinită de Costel un inginer chimist de 36 de ani, venit de trei
luni în firmă. Ştiindu-l pe Costel un om implicat şi care în scurt timp a reuşit să se facă vizibil într-un
domeniu de activitate sensibil din firmă, am început să-mi pun întrebări.
Primul gând care l-am avut a fost să-l caut pe Costel pentru a lua informaţii de la sursă. Îl găsesc
pe Costel în laborator, într-o stare ca şi cum căzuse plafonul pe el. După ce am început discuţia cu el,
părea destul de jenat, nemulţumit de el şi de alţii şi descurajat la extrem. Aproape că îşi numără zilele care
le mai are până pleacă din firmă.
Să-l ascultăm pe Costel:
“- Am venit în această firmă cu inima deschisă, era pentru mine o provocare, mai lucrasem în
industrie, mă gândeam că scap de navetă şi am posibilitatea să practic meseria de inginer chimist. La
angajare, mi-am făcut cunoscute problemele mele, am fost înţeles şi acceptat şi spre surprinderea mea am
fost numit şef de laborator, deşi aplicasem ca inginer.
Am fost conştient că în munca mea, voi avea puţini prieteni, pentru că trebuie să-i controlez pe alţii.
Deşi la început a fost greu, m-am angajat cu toate forţele mele, mi-am neglijat chiar şi cursurile la
masterat, fiind nevoit să aleg, am ales firma şi pot spune că nu mai am nici viaţa personală (îmi spune
Costel cu vocea tremurândă ).
În ultima perioadă m-am certat cu prietena mea, cât nu am făcut-o într-un an de zile. Sunt stresat,
vin târziu şi oricând îmi poate spune: “Poţi să pleci“.
- De unde vine supărarea asta aşa mare a ta?
- Am fost astăzi la Iulian şi s-a arătat supărat pe mine, că trebuia să contactez o firmă pentru
diferite analize pe argilă, care a durat vreo două săptămâni. I-am explicat că suntem în România, unde
lumea se mişcă mai greu, pentru a reuşi trebuie să recurgi şi la alte “încurajări“. Ce să fac să dau din
buzunarul meu? Eu nu pot admite, să fiu ameninţat şi să se ridice tonul la mine, făcându-mi-se proces de
intenţie, cum că ascund unele informaţii. Ştiu că am multe de învăţat, nu am de la cine şi atunci am pus
mâna pe carte, citesc îmi scot notiţe. Uitaţi aici caietul. Găsesc referiri despre curgerea fluidelor,
evaporarea apei, saturaţie, despre apa din vapori şi din masa produsului şi alte informaţii, într-o carte de
sute de pagini despre uscător. Cred că lumea lucrează mult empiric, nu se complică cu calcule, analize de
caz, implicaţii şi riscuri. Eu văd lucrurile ca un inginer, nu cu “credinţă“, ci prin observare, măsurare şi
cântărire (face referire la cum se exprimă alţi colegi). Poate am o vină că m-am apucat de prea multe.
Poate că deranjez pe unii. Sunt într-o situaţie când primesc dispoziţii şi de la Iulian şi de la Günter. Sunt
acum şi manager peste două proiecte şi nu am timp să merg să discut cu cei din echipa de proiect.
Mă uit la Costel, devine tot mai “transparent“, parcă a intrat într-o cură de slăbire. Este rău că s-a
şubrezit încrederea în el şi în alţii.
- Cum crezi că poţi fi ajutat? îl întreb eu.
- Prefer munca în echipă, se simte lipsa unui departament tehnic în firmă. Am avea ceva de învăţat
de la italienii şi nemţii care au fost la noi, când a fost vorba să se ia o decizie, s-a dezbătut şi s-a hotărât în
colectiv.
- Cum lucrezi cu personalul din subordinea ta?
- Sunt acum într-o relaţie mai puţin prietenoasă cu ei. Oamenii mei nu mai vor să intre în uscătorie.
Pot eu să-i oblig?
- Lucrează în laborator şi Bogdan, are pregătire de inginer şi o experienţă de peste un an în firmă.
- Ce să vă spun, abia zilele trecute a făcut şi el un “ou“ după mult găinaţ. Apoi laborantele îmi trimit
datele scrise de mână. Eu trebuie să fiu “secretară“, întabulez datele, mă întreb dacă asta este treabă de
inginer. Günter care îmi cere acum să fiu “profet“ şi să mă pronunţ pe date statistice, crede că avem o bază
de date, pe încercări în parcursul a cel puţin un an de zile. Eu de fapt am date mai sistematizate, pe
ultimele trei luni. Cum pot lua eu o hotărâre argumentată, definitivă şi corectă?
- Bine Costel, dar stând sub acest stres, nu îţi faci decât singur rău şi te blochezi în gândire şi
acţiune.
283
 - Am demnitatea mea, nu vreau să mă fac de râs. Am fost învăţat să muncesc, să depun suflet, dar
simt că sunt depăşit, mă afund. Vreau să fac nişte teste pe care le-am luat de pe internet, mai trebuie să
aduc nişte hârtie de staniol de acasă, prin care pot scoate în evidenţă unele aspecte ale omogenităţii
argilei. Dar mă întreb nu cumva o să deranjez pe unii? Cu cine să mă consult?
- O poţi face cu Lica, cu Günter şi chiar cu Iulian.
- Nu ştiu cum pot fi interpretat. Până şi cei din secţie, mai în glumă mai în serios, mi-au spus că
mai poate “zbura“ câte o planşetă.
- Adică cum?
- O invitaţie să mă cuminţesc. Deşi este o percepţie proastă. Ei sunt o “armată“ de oameni şi de
specialişti şi eu cu câţiva “soldaţi“ să răspund de toate. Eu cred că se caută un ţap ispăşitor şi nu vreau să
fiu eu ăla. Aş vrea să vedem lucrurile inginereşte. Prea credem că toate utilajele merg bine, fără a încerca
verificări minuţioase, analize de diagnosticare, riscuri şi remedii făcute în colectiv.
- Am constatat că eşti destul de abil în munca cu oamenii şi cu şefii în special.
- Ştiţi o variantă japoneză, a proverbului cunoscut: “capul plecat, sabia nu-l taie“ prelucrat arată
astfel: “capul plecat, sabia nu-l taie, dar poţi fi bătut cu băţul la spate“. Nu ştiu ce m-a apucat să vă spun
dumnevoastră, toate astea? Dar nu am cu cine discuta.
Între timp a venit la Costel, Florin un inginer nou angajat în secţia C3, care avea o problemă de
implimentare a unui nou proiect. Am avut impresia că ei conlucrează foarte bine, aspect pe care i l-am
semnalat lui Costel.
- Colaborăm foarte bine, noi venim din firme unde se lucra în echipe.
- Mai sunt şi alţi tineri în firmă cu care poţi colabora.
- Am un exemplu pe Ştefan, care se ocupă cu introducerea în fabricaţie a unor produse noi. Am
participat şi eu la şedinţele unde prezenta desenul unui nou produs şi m-am întrebat unde este dosarul
proiectului de produs? Nu cred că este suficient un singur desen şi apoi să ne întrebăm dacă avem
“credinţă“ că va reuşi? Cum am mai spus, ingineria nu se face cu “credinţă“ sau numai cu ea. Sunt detalii
tehnice şi tehnologice care dacă nu le ştim din practică, trebuie să le învăţăm din cărţi.
- Cred că toţi sunt de bună credinţă şi vor să reuşim, de ce nu încercam să venim unii spre alţii?
- Eu unul mă văd singur, copleşit şi neînţeles. Dacă văd că nu mai merge, nu o să mor de foame,
îmi pot trimite două scrisori de intenţie, oriunde aiurea sau pur şi simplu le las pe râul Bahlui şi tot le
găseşte cineva să le citească. Dacă într-o săptămână sau două eu am să plec, va veni altcineva în loc,
care va trebui ajutat, aici este mare şerpărie, mare viermărie.
- Costel asta sună ca un ultimatum, ai azi o zi proastă, mai putem vorbi mâine.
- Prea am dat şi dau totul ca să accept să fiu umilit. Eu mi-am făcut încă din facultate, mai mult
decât datoria şi mă bazez pe ce am învăţat. Mândria mea a fost când prodecanul m-a întâlnit pe stradă şi
mi-a spus: “Să trăiţi domn inginer!“ A făcut mai mult decât o diplomă sau o decoraţie şi abia terminasem
facultatea!
- Dacă ar fi să identifici zona în care te simţi blocat, aparent fără ieşire, cum ai defini-o?
- Cum să mă pronunţ eu, după trei luni de activitate în firmă, pe cauze de ce iese prost sau nu
iese? Ce sunt profet?”
După cum am constatat, pe presiunea exercitată asupra lui Costel, acesta a făcut o fixaţie cu
“profeţia“, care este parte dintr-un triunghi de percepţii, la care putem adăuga presiunea resimţită de
Costel, din partea lui Iulian şi Günter şi ca să închidem triunghiul, frica de a nu fi scos “ţap ispăşitor“.
Este lesne de observat că şeful de laborator Costel, nu are numai o dilemă, poate o trilemă şi chiar
cu mai multe “lemă”.
Costel este o achiziţie pentru firmă, care nu se găseşte la fiecare colţ de stradă, inteligent, sensibil,
harnic, sincer şi cinstit. Pare că a intrat într-un hăţiş, dar cred că are resurse să iasă din el folosind propria
sa macetă.
Cred că a fost puţin mai mult vulnerabilizat şi datorită unor răni anterioare, când s-a confruntat cu
Lica, care s-a arătat pe moment că “este în mintea lui“, deşi nu era cazul. Costel chiar credea sincer că are
dreptate şi că nu este un păcat să gândeşti cu voce tare. Deşi am fost pe fază atunci şi am aplanat
“neînţelegerile“, Costel m-a întrebat: “Credeţi că este cazul să-mi caut serviciu?“. Primele răni i-au dat lui

284
Costel durere, dar cele de astăzi i-au dat usturime. Ce devastatoare este panica, când vine dinspre
“vulcan“, “ocean“ sau “furtună“! Aşa cum ne putem vindeca prin alţii, tot aşa de bine ne putem îmbolnăvi.
În dimineaţa zilei de 17 martie 2010 am o discuţie cu Răzvan (manager tehnic) care îmi prezintă
detalii în urma analizei de ieri cu Iulian la care au participat şefii de secţii, Lica, Răzvan şi Costel. Tema
analizei, omniprezentul BKS 25, care se încăpăţânează să nu iasă.
“- Răzvan, am observat ieri la Costel, că are corăbiile înecate, este într-o pasă proastă, bate în
retragere.
- Să ştiţi că am discutat ieri cu Costel. Este puţin încăpăţânat, uneori se controlează greu. A avut
mai multe discuţii cu doamna Lica, dar ea îl înţelege. Aseară a avut o ieşire şi cu Iulian, care nu se justifică,
dat fiind contextul şi cum a decurs discuţia. A mers până acolo încât chiar a ridicat tonul, spunând că el nu
mai poate şi ca să nu fie cel care încurcă, o să plece. Costel nu poate lucra sub stres. A afirmat zilele
trecute că se simte foarte obosit, parcă ar fi lucrat în această firmă ani de zile. Nu este numai el sub
presiune, toţi suntem încărcaţi şi stresaţi.
- Poate mai trebuie ajutat, se simte încolţit.
- Are uneori o serie de pretenţii exagerate. A afirmat că el nu intră în uscător pentru că este inginer.
Dar Iulian este director general şi a intrat de mai multe ori în uscător.
- Tocmai mi-a spus ieri, că personalul din subordinea lui, ezită să intre în uscător.
- Eu am încercat să-l ajut, dar trebuie să se ajute singur, a ridicat prea repede mâinile sus. Credeţi
că pentru mine este simplu, Iulian îmi cere să mă ocup de management, Lica cere să mă ocup de
tehnologie, Günter să pun accent pe monitorizarea secţiei C3 şi să mă ocup de proiecte. Nu-mi ajung 12
ore de serviciu. Nici acasă nu sunt liniştit, tot la problemele din firmă mă gândesc, cum aş putea face mai
bine. Este o mare presiune pe toţi şi până la urmă pocneşte undeva. Când am văzut în ce impas am intrat,
aseară tocmai mă pregăteam să-i solicit lui Iulian, să schimbăm produsul BKS 25, dar mi-a luat-o înainte
Bogdan, a fost norocul meu, pentru că ce a încasat Bogdan de la Iulian, să nu împartă cu nimeni. Cum că
dă un exemplu prost, induce şi la subordonaţi o mentalitate de învinşi. Nici jos nu este linişte, oamenii
încep să vocifereze, unii îşi iau concedii medicale, sunt în suferinţă cu spatele, de la manipularea
produselor rebutate.
- Ne putem aştepta la o lună proastă cu realizările de producţie?
- Există acest pericol, vine şi Pastele şi oamenii au aşteptări, dacă nu renunţăm la acest produs. Ar
fi o soluţie să facem produsele care ies fără probleme şi să testăm produsul BKS 25. Este solicitat în piaţă
şi nu văd să scadă presiunea.
- Am înţeles că schimbăm desenul produsului şi poate suntem mai norocoşi.
- S-a dat comandă de filieră, condiţionat de asigurarea asistentei tehnice de către italieni, până
iese produsul. Se încearcă o împărţire a costurilor între noi şi italieni. Se pare că italienii au reţineri, să se
angajeze în cheltuieli suplimentare.
- Răzvan nu este altă soluţie, decât să strângem rândurile.
- Vă spun sincer la câte sunt, mă gândesc dimineaţa când vin la serviciu, oare ce se mai întâmplă?
Parcă nu mai am tragere de inimă.
- Parcă suntem în situaţia mitului lui Sisif, nu ridicăm bine bolovanul, că se rostogoleşte iar la baza
“dealului“ şi vai Doamne, prinde sub el şi pe unul sau mai mulţi dintre noi.
Având în vedere cursul evenimentelor, se pare că tânărul Costel va fi greu de “salvat“, depinde de
capacitatea lui de reinventare.
Astăzi am fost şi în secţiile de producţie C1 şi C3. Ca un făcut sunt probleme şi la presa de la
secţia C1, cei de la mentenanţă erau călare pe ea. Mihai (manager mentenanţă mecanică) mergea să
caute într-o carte explicaţii pentru unele comportamente ale presei. În secţia C3, muncitori şi şefi sunt
supăraţi şi preocupaţi de faptul că nu iese BKS-ul. Unii muncitori îmi sugerează, că poate ar fi bine să
chemăm un popă. “Sunt unii cu ochi răi“, îmi spune un muncitor. Intervine în discuţie altul mai glumeţ:
“Poate ar trebui chemat chiar mitropolitul, că este mai aproape de Dumnezeu“
Vreme de criză, munca la înaltă tensiune şi cu rezultate care întârzie să apară, ne oferă un peisaj
cu “morţi“ şi “răniţi“. Trebuie să ne revenim, de noi este nevoie şi mâine. Poate mai multă stăpânire de sine
şi găsirea echilibrului interior, ne ajută să depăşim acest hop.

285
 Nicoleta (asistent director fabrică) subordonată direct lui Lica, de o bună perioadă de timp, trăieşte
sub un stres continuu. Pe de o parte Lica reclamă că Nicoleta nu face una sau alta..., iar pe de altă parte, o
promisiune reluată în timp de a-i întocmi o fişă de post cu sarcini acoperitoare este mereu amânată.
Nicoleta care, până în prezent, a avut mai mult atribuţii pentru traduceri din limba italiană, se vede dată de
colo, colo, nedorită, nefolosită şi cu temerea că va fi dată afară chiar şi fără drept de şomaj. Situaţia
Nicoletei, se încadrează în linia generală, a presiunii existente în firmă, indusă de BKS 25, un inamic
public, care ne-a acaparat pe toţi, de la Iulian în jos şi nu mai are nimeni răgaz, să fie mai atent cu
aproapele. Pe acest fond se pot consuma drame personale, pusee de frustare şi chiar de disperare. Astăzi
Nicoleta aproape m-a implorat, să încerc să o ajut să poată beneficia de şomaj. I se pare că este tratată ca
“o cârpă de şters pe jos“, nu crede că va găsi la cineva înţelegere, întrucât Lica i-a spus să stea în firmă
până va fi luată cu targa (cu referire la amândouă), “stau eu, stai şi tu“. Inspiră milă Nicoleta, care ani buni
a fost o curea de transmisie între firma noastră şi italieni. Nu a refuzat niciodată sarcini de serviciu sau să
nu le ducă la bun sfârşit, cu bună credinţă şi corectitudine. Nicoleta face parte din garda veche, a făcut
eforturi pentru a se acomoda la noile cerinţe. A ajuns la o limită, peste care este greu de trecut. Dar cum
spune o vorbă populară: “Unde-i dragoste puţină, lesne-i a găsi pricină“.
Am fost nevoit astăzi, după un interviu pentru angajarea unui şef de formaţie şi după ce m-am
întâlnit cu Costel (şef laborator), care m-a rugat să-i spun dacă trebuie să-şi caute serviciu, să-i atrag
atenţia lui Lica, ca pe presiunea existenta şi “loviri“ fără menajamente, am putea avea o problemă cu noii
ingineri intraţi în firmă.
Lica obosită şi hipersensibilă, a luat în nume personal observaţia mea, asigurându-mă că decât să
fie învinuită că pleacă oamenii din cauza ei, mai bine nu va mai spune nimic. Este poate pe undeva pe
aproape şi o anumită normalitate, dar deocamdată suntem în “război“, un război de uzură şi pot face faţă în
condiţii acceptabile, numai combatanţii instruiţi şi cu stagiu de “front“.
Este o problemă la producţie, din păcate Iulian şi Lica folosesc mai mult “pistoalele“, după ce în
prealabil au fost mai multe “somaţii“ şi nu mai este cineva care să oblojească, după caz, “rănile“.
Pe moment sunt deschise două fronturi, unul între conducera de vârf şi managerii de la nivel
mediu, altul între personalul din secţii, respectiv producţie şi mentenanţă. Nu o să avem timp să răsuflăm,
că se va deschide al treilea front, între producţie şi vânzări. Vin prea multe nevoi peste noi, ca să dăm
înapoi, mergem înainte. Ne luptăm deocamdată cu un inamic perfid, BKS 25 pe care îl vedem că pe un
“extraterestru“ venit peste noi, nu-i cunoaştem principiile de funcţionare şi ne vine greu să-l umanizăm.
Epitetul de “extraterestru“ nu este o exagerare, dacă ne rotim în jurul lui, români, italieni şi nemţi, fără a-i da
de capăt. Trebuie să facem ceva, pierderile în toate planurile sunt tot mai mari şi când poate va da domnul
să meargă, vom avea nevoie de un timp lung de refacere şi cei implicaţi să facă “planul“ nu vor mai fi ca
“noi“, dar vor fi lustruiţi de necazuri. A sărit la toţi câte o “doagă”, la unii poate “capacul“, ar fi bine să ne
oprim puţin, să reflectăm şi apoi să mergem mai departe.
În consonanţă cu aceste reflecţii, astăzi 16 martie 2010, Iulian la ora 5 diminiata era venit deja în
firmă, este preocupat, se frământă, analizează vrea să decidă în cunoştinţă de cauză, vrea să ştie că a
încercat totul. Sunt totuşi prea multe evenimente pe centimetru pătrat de timp, “oastea“ încă luptă, dar
putem fi puşi în situaţia că pune puşca jos. Când nu mai merge îmbărbătarea, trebuie realizată variaţia, că
altfel îmbolnăvim organizaţia.
Iulian rămâne la părerea că la reuşita produsului BKS 25 prevalează totuşi influenţa factorului
uman.
“- De ce Constantin constat că în uscător sunt o pondere importantă din produse fără fisuri, iar
altele neconforme? Înseamnă că nu se urmăreşte şi nu se controlează atent de către oameni. Să nu
greşesc, dar mă gândesc dacă... nu este şi rea intenţie.
- Nu cred Iulian că, în ziua de astăzi, riscă cineva să facă rău intenţionat.
- Se poate greşi şi prin faptul că nu se face.
- Să ne gândim, nu cumva are “boţuri mămăliga“, dacă ne referim la materia primă care vine pe
flux, poate nu este omgenizată corespunzător.
- Pot eu să mă bazez pe Costică (şef cariera argilă)?
- El s-a ocupat o viaţă de buldozere şi maşini de transport argilă şi cenuşă, nu a intrat în lucruri de
fineţe. Poate aici, tot cei din secţii ar trebui să acţioneze.
286
 - Am stabilit ca în fiecare dimineaţă să mă întâlnesc cu Lica, Răzvan şi Bogdan pentru analiză.
Cred în continuare că reuşita BKS-ului este în mâna noastră.
- Trebuie să vedem ce facem că prea întâlnim peste tot “morţi“ şi “răniţi“.
- Ce putem face, dacă se “împuşcă“ între ei?
- Reuşita este totuşi în munca de echipă, dar probabil că unii sunt prea obosiţi.
Discuţia noastră s-a încheiat prin reiterarea încă o dată de către Iulian a convingerii sale că vom
reuşi.
- Constantin înţelegi este vorba de viaţa mea?
- A trecut iarna, putem avea o problemă în perioada următoare cu stocurile la produse.
- Am în stoc acum toate produsele, mai puţin BKS. Mai încerc câteva zile, să mă conving, îmi mai
dau o şansă şi dacă nu iese, voi schimba pe alt produs. Acum ne bazăm pe Lica, să elaborăm o schemă
de uscare a acestui produs BKS, pe loturi mai mici ca să putem în parcurs să mai experimentăm
secvenţial, după ce în prealabil ne-am asigurat stocurile la celelalte produse. Oricum nu stăm, încercăm cu
rumeguş, umblăm la golurile din produs.
Apoi nu vreau să fiu între două securi, pe de o parte Radu, care spune că trebuie să producem
metri cubi, să vindem şi să avem bani (Radu era de faţă) şi pe de altă parte Adrian, care nu are BKS pentru
piaţă. Acest produs poate acoperi până la 30% din piaţă.”
Rămâne o idee difuză în mintea lui Iulian, că oamenii noştri ar avea o vină că după etalonarea
utilajelor, tot nu iese produsul: Iulian a intrat suficient de bine în probleme de tehnologie şi poate constata
personal o serie de neconformităţi din fluxul de fabricaţie (la împingere de la presă, aspect produs,
comportare produs în uscătorie, ambalare ş.a.). Vom vedea ce va hotărî timpul.

6.7. Şi la alţii normalitatea este o floare rară

Dar ca să mai descreţim frunţile, luptăm până la unu şi la unu şi jumătate se ia masa.
Astăzi 19 martie 2010 s-a luat hotărârea să trecem la secţia C3 pe produsul B, care nu a creat
probleme pe parcurs. (Cum se exprima câteva zile mai târziu Radu: “Am fost şi eu într-o secţie care
funcţionează“). Se fac echilibrări de curbe de uscare la uscătorie şi curbe de ardere la cuptor, pentru a se
trece de perioada când se merge cu două produse.
Aşa putem asigura intrarea într-o anumită normalitate, pentru a ne trage sufletul, cum spune
românul şi să relansăm producţia.
În societatea civilă şi în familie, anumite momente de criză ca şi puncte culminante, apar pe
acumulări în timp, într-o firmă de producţie, poţi avea în fiecare zi un punct de maximă tensiune sau chiar
mai multe. În firmă se lucrează pe reguli impuse, eşti mereu că într-o întrecere sportivă, se scoate din om
ce are mai bun, atenţie distributivă, viteză de reacţie, concentrare, precizie, eforturi prelungite în timp. Aici
fiecare tinde să devină “campion“. Nu-i rău că s-a încercat imposibilul şi chiar nu putea fi Iulian cel care să
renunţe primul la luptă. Deocamdată ne repliem, dar nu renunţăm, se lucrează la variante pentru a trece şi
acest produs.
Ieri, 18 martie 2010, trei evenimente petrecute în lumea înconjurătoare, în Iaşi, în ţară şi în
localitatea mea de reşedinţă, m-au convins că nu numai la noi, dar şi la alţii şi chiar în general, normalitatea
este o floare rară. Putem întâlni chiar un anormal agresiv, obraznic şi nesimţit.
Încă de la primele ore ale dimineţii, s-au adunat grupuri de oameni, ajungând până la 2000 de
persoane după declaraţii de presă, în faţa unui nou magazin “Mr. Bricolage“ care s-a deschis în Iaşi,
anunţând preţuri promoţionale. La deschiderea magazinului într-o buluceală generală, câte doi, trei şi zece
persoane pe un loc, alergau ca disperaţii, alţii cădeau din fugă, cei din spate grăbiţi călcau peste ei. Unii
apucase să ia coşuri pentru pus marfa, mulţi erau cu mâinile goale. Fiecare dorea să se facă cu ceva.
Parcă erau veniţi cu toţii la furat şi nu la cumpărat. Unul se urcase pe rafturi şi arunca la cei de jos, cutii cu
bormaşine, altul era cu un picior pe raft şi cu celălalt pe capul oamenilor. Circulau din mână în mână, cutii
287
cu tot felul de scule, nu conta ce, important să nu fie nimeni cu mâna goală. Se arunca marfa în coşuri, la
nimereală. O femeie avea într-o mână o drujbă şi în alta o găleată cu vopsea şi se uita speriată să nu vină
cineva să i-o ia din mână.
Toate televiziunile din România îşi începeau Jurnalul de ştiri, cu acest act de “vandalism” a
concetăţenilor noştri, unde ne-am umplut de ruşine şi de mirarea cât de rău am ajuns!
Şi cum pofta vine mâncând, a doua zi poate o parte din cei de ieri, poate alţii, au repetat
reprezentaţia. Persistă dilema cât este sărăcie şi cât lipsă de educaţie!
Să consemnăm al doilea eveniment, la care participă persoane cu “ştaif“ pentru a ne întări
proverbul ca “la pomul lăudat să nu te duci cu sacul“.
La orele 17, are loc şedinţa Consiliului Director al Asociaţiei Oamenilor de afaceri din Iaşi ( AOAI ).
La ordinea de zi era un SOS pentru salvarea proiectului strategic: Cooperarea Regională de Excelenţă
Antreprenorială (6 parteneri naţionali şi un partener transnaţional).
Un proiect cu durata de desfăşurare 34 de luni (2.02.2009 – 2.12.2011 ) cofinanţat cu 2 milioane
de euro din fonduri structurale europene. Coordonatorul de proiect fiind Universitatea “Petre Andrei” din
Iaşi.
După un an de desfăşurare cu succes a proiectului, suntem în impas, că s-au plătit salarii, cum au
fost Camerele de comerţ din Bacău şi Neamţ şi acum sunt în situaţia să disponibilizeze personalul angajat
pentru proiect sau nu au plătit pe jumătate de an salariile la personalul angajat în acţiune, cum a fost
Asociaţia oamenilor de afaceri din Iaşi, toţi fiind în aşteptarea tranşei de bani de la Autoritatea de
Management a Fondurilor Europene (AM) din Bucureşti.
Discuţia era dacă încetăm colaborarea sau o continuăm, pe proiectul menţionat, cum procurăm
fondurile necesare, cum recuperăm datoriile şi ce intervenţii trebuie făcute.
Cu referire la sume, AOAI are o datorie la personalul angajat în proiect, de 500 mil. lei vechi. O
restanţă, care dacă nu este acum rezolvată, se poate rostogoli şi se poate dubla până la sfârşitul anului.
Linişte nu are nici managerul de proiect CREA, reprezentat de Universitatea “Petre Andrei” din Iaşi
Relevant pentru unde ne aflam şi unde am ajuns ca şi modul de manifestare la “vremuri noi“ a
“oamenilor noi“ stă mărturie scrisoare adresată partenerilor în 5 martie 2010, de conf. Dr. Tudor Pitulac
manager proiect CREA. O scrisoare plină de năduf, de neputinţă, fiind un strigăt în pustiu după ajutor. Ne
arată ce prăpastie este între declaraţiile guvernanţilor şi asigurările lor mincinoase, faţă de ce se petrece în
lumea reală. Nu prea poţi să-ţi dai seama cât este neştiinţă şi cât rea credinţă. Există o certitudine că
nepăsarea s-a instalat în “fotoliu“, făcându-i pe alţii să se agite până la disperare.
Vă propun să-l însoţim pe managerul de proiect în vizită la Autoritatea de Management (AM)
“ Stimaţi parteneri,
Sincer am sperat să vă pot da veşti mai bune după periplul din acest săptămâni pe la AM, dar s-a
dovedit că numirea noului Director General în persoana doamnei Anca Cristina Zevedei nu ne poate aduce
nici o speranţă. Ceea ce se întâmplă acum la AM depăşeşte orice închipuire pesimistă. Şi pentru că cel
mai bine puteţi judeca dvs., mă voi limita la a vă expune două episoade petrecute ieri.
Primul vizează tentativa de a provoca debutul analizei cererii depuse pe 18 decembrie 2009, printr-
o discuţie directă cu doamna Zevedei. Imediat după numirea acesteia la începutul săptămânii în curs, am
contactat biroul doamnei discutând cu doamna Muşat, asistentă personală, pentru a stabili o întâlnire pe 3
sau 4 martie. De fiecare dată mi-a spus că doamna Director este ocupată cu delegaţia venită în control de
la Comisia Europeană şi nu-şi poate programa nici un fel de întâlnire în această perioadă. Mai mult a
susţinut că zilele acestea nici nu trece pe la birou întrucât întâlnirile au loc la Minister. Mergând pe
prezumţia de onorabilitate, am tratat informaţia legată de agenda doamnei Director ca fiind reală. Am
transmis dnei Muşat, marţi, şi informaţiile oferite de domnul Preşedinte al Camerei de Comerţ Neamţ,
domnul Apopii, conform cărora există deja la nivelul de vârf al Ministerului Muncii un interes pentru
deblocarea cererii noastre de rambursare. Am decis atunci să merg pe 4 martie la AM atât pentru a lăsa un
dosar care să sprijine adresa prin care solicităm dnei Zevedei să dispună analiza cererii noastre în regim
de urgenţă. De asemenea, am dorit să repet vizita la biroul rambursări pentru a sesiza atmosfera.
Când am intrat în secretariatul dnei Director, am declanşat o secvenţă care ne arată exact cum
stăm. Dna Muşat avea în faţă un dosar gros, de fapt un proiect ajuns (la fel ca multe altele) la momentul
contractării. Fiind debut de martie, aveam pregătit câte un buchet de flori pentru doamnele de acolo. I-am
288
lăsat dnei Muşat şi buchetul pentru dna Director, moment în care mi-a spus zâmbitoare: “dar puteţi să-l
oferiţi chiar dvs“. Văzându-mă surprins m-a întrebat: “nu aţi venit să semnaţi contractul?!“ A fost unul dintre
acele momente penibile în care lucrurile s-au dat pe faţă. Dna Director nu avea nici o treabă cu vreo
comisie, era la birou, într-o încăpere alăturată, dar nu se ocupa decât de probleme care îi vin pe cine-ştie-
ce filieră. Deşi sunt nenumărate contracte care aşteaptă să fie semnate, toată lumea se învârtea în jurul
acelui proiect propus de Universitatea “Al. I. Cuza“ Iaşi, iar eu oprisem mecanismul intrând în birou când
toată lumea aştepta pe altcineva. În concluzie nimic nu s-a schimbat la AM. Practic totul este blocat.
Excepţie fac acele proiecte pentru care se fac intervenţii cu totul speciale, interesul fiind exclusiv clientelar.
S-a pierdut în totalitate imaginea de ansamblu reprezentată de filosofia fondurilor europene ca motor al
dezvoltării extinse.
În fine, am vrut să am confirmarea că măcar am înregistrat adresa despre care aminteam anterior.
Şi aici a fost un moment edificator. Noi trimesesem din timp adresa, prin fax, pentru a fi înregistrată cât mai
repede. Telefonic, dna Muşat ne confirmase faptul că o înregistrase. Când am cerut să-mi dea o copie de
pe adresa pentru a avea şi noi numărul de înregistrare, a fost un nou moment clarificator. Nu înregistrase
adresa şi nici nu intenţiona să o înregistreze. Până la urmă, am insistat şi i-a dat număr pe loc.
Un alt episod la fel de straniu s-a petrecut în biroul celor care analizează cererile de rambursare.
Aşa cum ştiţi din precedenta adresă pe care v-am trimis-o pe acest subiect, după plecarea Danei Olariu de
la AM, am fost informaţi că cererile de rambursare din proiectul CREA au intrat în portofoliul dnei Prajă. Ieri
am avut ocazia să o întâlnesc direct pe aceasta din urmă. În ultimile săptămâni atât eu cât şi contabilul
nostru am vorbit cu ea telefonic. Pentru că săptămâna trecută când am fost la AM, ea era liberă
( ormularea “plecată pe teren“ este o minciună, desigur), s-a oferit colega ei, Laura, să preia cerea noastră
spre analiză. O altă minciună, evident. Ieri am reuşit să înţeleg mecanismul. Dna Manolache avea în faţă
un tabel cu multe pagini, de fapt un centralizator al cererilor de rambursare primite de ei. În dreptul fiecărei
linii era adăugat cu pixul fie numele dnei Prajă, fie al Laurei. Cum v-am mai spus, deşi acel tabel cuprindea
peste o sută de cereri, sunt două persoane care se ocupa de analiza lor. De fapt este impropriu spus că se
ocupă două persoane. Asta pentru că niciodată nu sunt ambele la serviciu. Probabil că sunt înregistrate cu
ore suplimentare care nu sunt plătite, îşi pot lua multe libere. În consecinţă fiecare stă o săptămână la
serviciu, iar apoi îşi ia liber o săptămână. Am vrut ieri să-i mulţumesc ironic Laurei pentru că nu s-a ţinut de
cuvânt şi nu mi-a trimis ce îmi promisese. Am aflat că este liberă până la sfârşitul săptămânii viitoare. Cel
mai ciudat a fost faptul că dna Prajă a început să susţină că ea oricum nu are nici o treabă cu cererea
CREA pentru că acest proiect a intrat de la Dana Olariu direct în portofoliul Laurei! M-am uitat la tabel şi am
văzut că aşa era, chiar dacă toată lumea care era de faţă afirmase cu totul altceva timp de câteva
săptămâni. De fapt, acesta este strategia de a bloca orice eventuală presiune asupra lor: este numai una
dintre ele la serviciu şi afirmă invariabil că responsabilă pentru orice proiect este cea absentă. Este
aproape inutil să vă spun că nici cea care era la birou nu lucrează nimic decât dacă au ordin expres de la
conducere. Penuria cronică de personal le oferă pretextul perfect pentru a nu mai face nimic, pe principiul:
de ce să analizez câteva cereri pe săptămână, când oricum rămân cu zecile neanalizate?
Mă apropii de final şi fac acum legătura între cele două episoade. Atât la contractare cât şi la
analiza cererilor de rambursare nu se lucrează nimic altceva decât ce vine strict de la nivelul directorilor.
Asta mi-a dat de înţeles şi dna Manolache la final când mi-a spus că va introduce în lucru cererea noastră
doar dacă va primi de “sus“ o decizie în acest sens. Mi-a spus că sunt înregistrate cereri şi din noiembrie
2009, care nu au fost analizate, aşa că mai avem de aşteptat.
În concluzie la AM nu se face nici măcar ce s-ar putea. Totul este pe baza clientelară, iar sistemul
tinde să devină profund corupt. Este pasul care va fi făcut inevitabil în absenţa unei reorganizări reale. Din
păcate, cum această speranţă era legată de numirea noului Director, practic nu avem orizont.
Ca şi până acum, vă voi informa fără întârziere despre orice schimbare survenită. Până atunci, nu
rămâne decât să onorăm măcar noi responsabilităţile ce ne revin şi să continuăm implimentarea
proiectului. Orice presiune până la nivel AM care ar putea genera aprobarea solicitării noastre înregistrate
ieri la AM, ar fi bine venită. Oricum, UPA din Iaşi a demarat noi negocieri cu o altă bancă în vederea
obţinerii unui credit pentru CREA“.

289
 Nu vă spun, ce discuţii aprinse şi nedumeriri au stârnit în întrunirea Consiliului director al AOAI,
toate aceste aspecte. Mai ales că eram puşi în situaţia, să facem chetă pentru a achita salariile restante la
salariaţii care au lucrat la proiect din partea AOA Iaşi.
S-a lăsat ca o cortină concluzia: “Trăim în România şi nu ne mai poate mira nimic“
Până la urmă s-a hotărât să mai facem o încercare, până a ne opri de tot.
Proiectul în cauză, vizează dezvoltarea resurselor umane şi are ca motto: “Investeşte în oameni!“
Cum am constatat suntem în penurie şi de bani, de încredere şi lucram la nivel de guvern ori cu
neprofesionişti sau cu oameni de rea credinţă.
Este de neînţeles, acest dezinteres şi iresponsabilitate a guvernanţilor, care pierd o mare
oportunitate, pentru a atrage bani europeni meniţi ţării noastre, în timp ce noi plătim anual la “uniune“ o
cotizaţie care ne face şi mai săraci!
Numai ce mă întorceam de la acţiunea menţionată, era ora 20.30 şi de la intrarea în localitatea
unde locuiesc, observ pe un vârf de deal o flacără mare. Mă întreb cu voce tare dacă nu cumva arde o
casă? Erau ajunse trei maşini de la pompieri, care stăteau la baza dealului, neavând posibilitatea de acces
până la foc. Când ajung la barul din sat, era peste tot întuneric, se oprise preventiv curentul electric,
rezemaţi de peretele barului erau mai mulţi gura cască, oameni de altfel destul de tineri. În condiţii normale
şi cu puţin simţ civic, trebuiau să sară cu mic cu mare, pentru a vedea ce se mai poate salva de la
incendiu. Intru în bar, unde Marius gestionarul, cu o lanternă în mâna stătea aplecat peste tejghea.
“- Ce s-a întâmplat domnul Marius?
- Liliac a dat foc la casa părinţilor. Au venit pompierii, ştie şi poliţia că el a ameninţat, de mai multe
ori că dă foc la casă, acuzând că este pus la treabă şi nu este primit în casă.
Când am ieşit din bar, Liliac (această pasăre a întunericului), defila beat prin faţa barului, vorbind
de unul singur.
- Să ardă tot, nu mai suport. Să ardă ca şobolanii (se referea la tatăl şi fratele lui).
Cei din asistenţă, îi mai puneau din când în când câte o întrebare:
- Era cineva în casă când ai dat foc?
- Nu ştiu. Am dat foc prin spate, erau nişte scânduri.”
Liliac era totuşi neliniştit, se plimba de colo, colo, nu îşi afla locul, ceilalţi stăteau lipiţi de zidul
barului, la umbra întunericului, privind de la distanţă cum arde casa lui Liliac. Era o flacără de câţiva metri
înălţime, care s-a prelungit până târziu în noapte.
Liliac un tânăr trecut de 30 de ani, lovit la cap la un meci de fotbal, un beţiv de fiecare zi, care a
fost şi căsătorit, are un copil, cât a trăit mama lui, a fost mai în voie, după aceea tatăl său nu îl mai primea
în casă. Devenise o povară, nu lucra, de băut mai găsea, era şi arţăgos. Aceste neînţelegeri a lăsat toată
familia pe drumuri, într-un moment de nebunie.
Mă cutremurat când l-am văzut pe Liliac în rolul lui Nero, care a dat foc Romei (păstrând
proporţiile), dar şi nepăsarea cetăţenilor satului, care au apreciat că este numai treaba pompierilor. Care şi
aceştia au privit de la distanţă, cum arde casa, au rămas totuşi în dispozitiv, să nu ia foc şi alte case. S-a
nimerit totuşi o seară fără vânt.
Este posibil că atitudinea oamenilor să fi exprimat şi o mustrare asupra lui Liliac, un om fără
căpătâi, că în alte situaţii ştiu că au sărit. Dar peste toţi trece timpul, care mai aduce şi câte un vânt rău.
Pare totuşi prea mult pentru o zi! Au oamenii un mare deficit de sănătate mintală şi morală.

6.8. Radiografia climatului organizaţional din firmă

Preocupaţi de “sănătatea“ organizaţiei, în luna martie 2010, am efectuat analiza climatului

organizaţional din Ceramica Iaşi, pentru a oferi o imagine asupra nivelului de satisfacţie al angajaţilor,
precum şi asupra atitudinilor acestora în raport cu munca şi anumite realităţi organizaţionale.
Constatăm în exprimare cantitativă, că personalul firmei s-a diminuat ca număr, de la 432
persoane în decembrie 2008, la 229 persoane în februarie 2010, cu tendinţe de scădere.

290
 În anul 2009 în timp ce au intrat în firma 14 persoane, ieşirile au fost de 165 persoane (139
persoane disponibilizate şi 26 plecări voluntare). A scăzut vârsta medie a personalului la 39,9 ani, de la 45
de ani în anul 2007.
Vechimea medie în firmă a personalului este acum de 11,8 ani faţă de 16 ani în anul 2007; din
care 30,8% din personal are o vechime de mai puţin de trei ani în firmă.
Câştigul mediu lunar a crescut în anul 2009 cu 10,7%, faţă de anul 2007. În aceeaşi perioadă
ponderea sporurilor în câştigul brut a scăzut de la 73,65% la 30,8% în anul 2009. Productivitatea muncii
(mii bc. FN/pers./lună) a crescut de la 22,2 în anul 2007 la 42,08 în anul 2009.
Toate aceste elemente reflectă un proces de întinerire a forţei de muncă şi creştere a performanţei
concomitent cu creşterea nivelului de pregătire profesională şi o putere mai mare de adaptare la nou.
În vederea realizării acestui studiu, s-a aplicat un chestionar la un eşantion reprezentativ din
personalul firmei.
Prin chestionarul aplicat s-a vizat climatul organizaţional, la o perioadă relevantă după
implementarea unui nou sistem de management la nivelul întregii organizaţii, parcurgerea unui proces de
reorganizare şi restructurare a firmei şi la câteva luni după finalizarea investiţiei de la secţia C3.
Instrumentul utilizat pentru evaluare conţine 8 întrebări cu variante de răspuns dispersate pe o
scală de la 1 la 4, astfel: 1 - reprezintă în foarte mică măsură; 2 - în mică măsură; 3 - în măsura medie; 4 -
în mare măsură.
Chestionarul pentru analiza climatului organizaţional este structurat pe 13 dimensiuni principale
care definesc acest domeniu: sarcina (modul de definire a sarcinilor şi obiectivelor), relaţiile de colaborare,
motivaţia, suportul, conducerea, evaluarea, justiţia organizaţională, identificarea cu firma, deciziile,
învăţarea, satisfacţia, supraîncarcarea, siguranţă.
Au mai fost luate în calcul şi alte aspecte vizând: disponibilitatea de a lucra peste program dacă
situaţia o impune; dacă activitatea ce o desfăşoară este una plictisitoare, repetitivă; influenţa
restructurărilor asupra personalului; dacă ar recomanda la altcineva jobul actual ca o oportunitate de
carieră; disponibilitatea de a pleca din firmă.
Prin completarea chestionarelor au rezultat şi alte observaţii şi propuneri punctuale, cu referire la
activitatea din firmă.
Grupând dimensiunile luate în analiză, în urma percepţiei respondenţilor ca şi pondere de
exprimare cu direcţionare pe “pozitiv“ sau “negativ”, au rezultat trei grupe de percepţii:
a) percepţie pozitivă (incluzând scorurile din opţiunile în măsură medie şi în mare măsură);
b) percepţie medie (incluzând scorurile din opţiunile în foarte mică măsură, în mică măsură şi în
măsura medie);
c) percepţie negativă (incluzând scorurile din opţiunile în foarte mică măsură şi în mică măsură);

Percepţie pozitivă Percepţie medie Percepţie negativă

Sarcina 100% Relaţii 58% Justiţia 44%
Conducerea 91% Motivaţia 50% Supraîncărcarea 56%
Evaluarea 97% Suportul 50% Siguranţa 27%
Deciziile 97% Identificarea 53%
Învăţarea 97% Satisfacţia 47%
Activitatea nu este Nu ar recomanda jobul său Dispuşi să-şi schimbe locul de
plictisitoare şi repetitiva 41% muncă 38%
82%
Disponibilitatea de a lucra
peste program 97%

La o primă vedere rezultă că cei din conducerea firmei au creat cadrul general prin stabilirea
obiectivelor, a direcţiei de mers şi a vitezei de deplasare. Conducerea este urmată şi susţinută în acţiunile
şi demersurile sale prin faptul că 82% din respondenţi apreciază ca activitatea desfăşurată nu este
plictisitoare şi repetitivă, iar 97% din respondenţi au disponibilitate de a lucra peste program, atunci când
este nevoie.
291
 În perimetrul acestui cadru, când trebuie să relaţionăm unii cu alţii, să ne identificăm cu firma şi
problemele ei, să folosim resursele, să avem determinare şi satisfacţie pentru ce şi cum facem suntem pe
un drum bun, ne încadrăm într-o percepţie medie, dar mai este o distanţă de parcurs. Un argument în
acest sens, este şi faptul că 41% din respondenţi nu ar recomanda jobul lor la altcineva.
Obstacolele pe care le întâlnim în acest traseu, le identificăm prin dimensiunile percepute negativ,
respectiv: justiţia, supraîncărcarea şi siguranţa.
Reacţia respondenţilor la aceste “obstacole” este reflectată în disponibilitatea a 38% din
respondenţi pentru a-şi schimba locul de muncă cât şi 18% din respondenţi care au perceput mai
accentuat influenţă negativă a restructurărilor asupra activităţii lor.
Dacă ne referim la cele trei dimensiuni care nu se pot cambra pe un optim acceptabil, descoperim
o serie de cauze pentru care nu trebuie să săpăm prea adânc, să le identificăm.
Justiţia:
- sunt aspecte de orizont de aşteptare pentru majorarea salariilor (la muncitori deşi este perioadă
de criză, s-au făcut corecţii la salarii, salariul minim este de 1000 lei);
- sunt discuţii că unii au prima de vacanţă inclusă în salariu şi alţii nu;
- nu înţeleg unii colegi de ce numai personalul de la vânzări beneficiază de bonusuri;
- s-a împăcat lumea cu gândul că nu se mai acordă premii, dar se face trimitere la primele de
vacanţă, de Paşte, de Crăciun, care sunt prevăzute în Contractul Colectiv de Muncă.
- plata “orelor suplimentare” este râvnită şi de unii colegi care nu deservesc direct producţia şi nu
au program “fără program”;

Supraîncărcarea:
- această percepţie poate avea ca motiv viteza şi stacheta de performanţă impusă în desfăşurarea
unor acţiuni cât şi neliniştile pentru problemele din firmă şi “de acasă”;
- la personalul TESA există o nemulţumire mocnită asupra programului de lucru în intervalul: 8³°-
17, care ridică probleme la unii salariaţi cu copii mici, sau pentru a rezolva unele probleme personale:
bănci, aprovizionare, medic, coafor, ş.a.
- standarde ridicate, responsabilităţi înalte, riscuri/mize mari, pot costitui doar câteva din
elementele care conduc la conturarea percepţiei de supraîncărcare.

Siguranţă:
- o dimensiune în suferinţă, cu percepţii induse de criză şi de procesul de disponibilizări de
personal care a avut loc în firmă, potenţate într-o anumită măsură şi de scurtarea perioadei de
“înjumătăţire”, la unele persoane încadrate în ultimii doi ani, care au fost disponibilizate.
Apreciem că toate dimensiunile analizate interacţionează între ele, delimitarea lor o putem face
doar în scop didactic. Este o relaţie între ele pe principiul vaselor comunicante, important este să nu facem
abstracţie de nici una din dimensiuni că poate fi ca şi mărul stricat în lada cu mere bune.
Constatăm că unele aspecte ţin de decizia conducerii, altele de atitudinea, mentalitatea
angajatului, multe de comunicare şi de climatul organizaţional.
Sigur ne putem întreba dacă este bine sau este rău, răspunsul este că am obţinut cea mai bună
poză posibilă după transformările prin care a trecut firma, colectivul acesteia în ultimii ani.
O serie de percepţii opţiuni şi convingeri ale colegilor noştri apreciez că sunt influenţate şi de o
serie de evenimente petrecute în firmă în ultimii doi ani.
Avem în vedere :
- dorinţa şi orizontul de aşteptare de a se construi şi alţi “sateliţi” ai firmei extinderea acesteia, în
special din partea noilor angajaţi care aşteaptă promovare şi stabilitate;
- reorganizarea şi restructurarea firmei, care s-a făcut în valuri;
- apariţia şi manifestarea crizei;
- desfăşurarea concomitentă a activităţii curente cu un volum mare de investiţii;
- specificul şi condiţiile de muncă din “Ceramica”, mult diferenţiate faţă de cele din firmele de
provenienţa a noilor angajaţi (microclimat variabil, se lucrează în trei schimburi);

292
 - trecerea de la un proces de producţie mecanizat, semiautomat, cu pondere a muncii manuale de
până la 40%, la procesul de producţie robotizat peste 80%;
- simbioza noului cu vechiul, a tinerilor cu persoanele mai în vârstă;
- înfiinţarea unor activităţi şi departamente noi;
- lungirea perioadei de încercări, căutări şi eşecuri pentru atingerea parametrilor proiectaţi la secţia
C3.
După “seismele” prin care s-a trecut, apreciez că ne aflăm în plin proces de stabilizare.
Sunt modificări evidente de mentalitate, se dezvoltă cultura învăţării. S-a atins un prim nivel de
autonomie a echipelor prin implicarea lor în identificarea şi rezolvarea problemelor mai evident la secţia C1
şi mentenanţă. Managerii de la diferite nivele sunt antrenaţi să participe la proiecte de dezvoltare proprie şi
a firmei.
Se duce zilnic o luptă în “tranşee” la nivelul echipei de manageri pentru soluţionarea rezistenţelor
ca percepţie a implicării, asumării răspunderii, gestionarea informaţiilor şi a disciplinei de raportare, avem
încă de rezolvat probleme de management de criză şi de schimbare.
Firma este un organism viu, foarte sensibilă la o serie de disfuncţii, manifestate în plan colectiv şi
chiar individual.
Climatul de muncă, îţi poate da elan şi satisfacţie sau te poate îmbolnăvi în fiecare zi câte puţin.
Pe acest “teatru de operaţiuni”, preţul plătit de unii este foarte scump, chiar şi cu viaţa. Viaţa se
poate pierde atât prin săvârşirea unei fapte de eroism sau printr-un „ război de uzură” pe caz de muncă sau
de sănătate.
Recent s-a mai pierdut o tânără din Bucureşti, la vârsta de 34 de ani, mamă a doi copii, la care
familia acuză supramunca de la firmă, cu multe ore peste program şi cu lucrări luate şi acasă.
O situaţie care nu prea poate fi evitată sau ignorată. Prin reducerile de personal din firme şi prin
standardele de performanţă impuse. Se lucrează pe „proiecte”, un mod de lucru, prin care uiţi de tine şi
ambalezi “motorul” până la supraîncălzire. Eşti mereu cu ochii la cel de lângă tine, dacă nu te-a ajuns şi nu
te-a întrecut, a crescut volumul de muncă şi presiunea termenelor de predare a lucrărilor.
Această realitate, este prezentă în foarte multe firme din România, “îndulcită” puţin cu elasticitatea
programului de lucru.
Cu timpul, înaintând în capitalism, sunt tot mai puţine evenimente care să ne sperie sau să ne
impresioneze. După ce s-a întâmplat acest regretabil deces al tinerei menţionate, toate televiziunele din
România, au făcut “ediţii speciale”, timp de câteva zile, s-a aşternut apoi o linişte totală şi lucrurile au intrat
pe făgaşul lor.
Am auzit voci de specialişti, medici, psihologi, jurişti care se exprimau cu o răceală de “februarie”,
că până la urmă în orice muncă există un risc. Şi că stresul nu omoară dacă nu ai alt beteşug. Ca să aibă
şi predicat, consultaţia, concluzia care separă marea de uscat, suna lapidar: „Faci faţă continui, nu mai
poţi, te dai deoparte”. Dar ce te faci în ziua de astăzi, când alternativele sunt numărate, mai ales la cei cu
mai multă şcoală!
Cum putem lesne constata, viaţa nu ne slăbeşte nici o clipă cu diferite exemple, care susţin sau
contrazic părerile sau convingerile noastre. În “Ziarul de Iaşi” din 23 martie 2010, articolul de fond se
intitula: „Copii care muncesc mai mult ca părinţii”. Aceşti copii dimineaţa sunt la şcoală, după amiaza şi
noaptea sunt la muncă. Îi găsim la distribuit pliante, covrigi sau ca ospătari, vânzători şi în alte munci.
Acest program pe mulţi îi extenuează şi unii sunt nevoiţi să abandoneze şcoala.
Aşa că pe tărâmul “extenuării” poţi fi într-o firmă cu reguli draconice şi cu trasformarea omului în
sclav cât şi printr-o mare nevoie sau disperare care poate fi foamea sau să faci rost de un lucru pe care ţi-l
doreşti, când nu mai alegi munca şi nu mai simţi oboseala.
Dar, în general, omul este greu de convins că mai este şi mâine. Răspunsul va fi aproape
invariabil: „Eu astăzi mă însor!”

6.9. Efecte de domino în economie cauzate şi de « umflarea » mediatică a efectelor crizei

293
 În “Ziarul Financiar” din 23 martie 2010, Iulian dă un interviu, unde face pronosticuri asupra: “Când
se va sparge zidul crizei”, acesta fiind şi titlul articolului.
După un an de criză în construcţii, Iulian consideră că “după un lung şir de ani de creştere, când
estimările păreau uşor de făcut, ne aflăm a doua oară în situaţia în care un an a devenit termen lung pentru
previziuni din cauza multitudinii factorilor implicaţi. Credem că din a doua jumătate a acestui an, chiar dacă
cu paşi timizi, piaţa îşi va relua cursul de creştere şi va avea o creştere sănătoasă în următorii trei ani, cu o
medie situată între 5 şi 10%.
S-a creat un efect de domino în economie, cauzat şi de “umflarea” mediatică a efectelor crizei, ce a
determinat la nivel individual creşterea prudenţei, reconsiderarea nevoilor, reducerea cheltuielilor şi în
ultimă instanţă, amânarea proiectelor rezidenţiale. De aceea, problema o constituie deocamdată
convertirea nevoii de locuinţe în cerere.
Piaţa construcţiilor a avut o scădere în primele două luni ale anului între 30 şi 70% faţă de 2009, în
funcţie de zonă geografică şi aplicaţii. Estimăm că piaţa va avea o scădere în prima jumătate de an faţă de
anul trecut, din cauza contextului economic actual, dar şi din cauza anotimpului friguros cu temperaturi mai
scăzute faţă de anii trecuţi. Creşterea preconizată pentru a doua jumătate a anului, o pun pe seama
deschiderii proiectelor finanţate de la buget, dar şi a investiţiilor private. Pentru anul acesta, avem în plan
pătrunderea pe pieţele din Republica Moldova şi Ucraina.
Guvernul ar trebui să se focuseze pe măsuri care să dea încredere investitorilor în potenţialul de
dezvoltare a României. Capacitatea de acţiune a Guvernului este diminuată atât de lipsa viziunii, cât şi de
nevoia de a rezolva urgent probleme punctuale, pentru care direcţionează către consum imediat fonduri
care ar trebui alocate investiţiilor.”
Există un orizont de aşteptare, pe care ne străduim să-l apropiem prin acţiunile noastre, că
speranţele să devină realitate, dar cum observăm nu depinde totul numai de noi.
În ziua de 26 martie 2010 a avut loc şedinţa lunară a Consiliului de Administraţie. Colegii din
managementul de top arătau parcă erau ieşiţi din baia cu aburi. Au trecut trei luni din acest an, lucrăm
aproape pe pierderi, fie sub presiunea pieţei care subţiază preţurile de livrare sau a costurilor înregistrate
pe unitatea de produs.
Aşa că nimeni nu se putea aştepta la felicitări în şedinţa Consiliului de Administraţie, dar mereu
cum spune proverbul, urma salvează turma, în cazul nostru departamentul de producţie, a alimentat un
optimism moderat. Lica la întâlnirea cu Bruno s-a simţit mult mai confortabil ca în alte dăţi. Au fost două zile
când a fost copleşită cu complimente o “hrană” preferată şi chiar meritată de Lica.
De peste o lună de zile, sub coordonarea directă a lui Günter, mai multe cadre tehnice din firmă, în
special tineri, au fost antrenaţi în elaborarea mai multor proiecte vizând activitatea de producţie a firmei.
Decizia conducerii firmei, a fost să implicăm tineri, care să zvâcnească, să împingă şi pe alţii pentru a
învinge inerţia. O acţiune oarecum “revoluţionară”, sărim din etapa de stabilizare direct la performanţă, dar
începem să ne obişnuim să ardem etape. După ce este în stadiul avansat de implimentare proiectul
“Piramida”, s-a iniţiat şi un alt proiect de anvergură “Farmacia”, provenind dintr-o adaptare a metodei
japoneze a celor 5S.
Dintr-o prezentare sumară a acestui proiect aplicat în Ceramica Iaşi, rezultă că la baza acestei
activităţi stă controlul vizual, care constă în observarea cu uşurinţă aceea ce funcţionează normal şi ce nu.
Aplicarea acestei metode, influenţează în bine comportamentul uman în sensul inoculării spiritului de
ordine şi rigoare. Reuşita celor 5S şi continuitatea lor necesită implicarea tuturor nivelelor ierarhice din
firmă, în vederea schimbării stării de spirit, a atitudinii şi a comportamentului persoanelor cuprinse în
aplicaţie. Este un proiect care se pretează de a fi aplicat într-o firmă, în viaţa de familie şi chiar în cea
personală, poate fi un mod de viaţă.
Această concluzie este susţinută de obiectivele acestui proiect:
-Timp de pregătire zero: toate uneltele, componentele, dispozitivele, reperele, documentele,
dosarele etc trebuie puse în ordine astfel încât ori de câte ori avem nevoie de ele să le găsim foarte uşor.
- Zero pierderi: odată cu asigurarea curăţeniei la locul de muncă pot fi eliminate pierderile,
influenţând direct productivitatea muncii.
- Zero defecte: acolo unde locul de muncă este curat şi ordonat va fi uşor să se găsească
defectele şi să se îmbunătăţească calitatea produselor.
294
 -Zero întârzieri: dacă locul de muncă este curat şi igienic oamenii se vor simţi mai bine, se va
reduce absenteismul, nu sunt întreruperi în funcţionarea maşinilor şi nu vor exista întârzieri la livrare.
- Zero accidente de muncă: dacă la locul de muncă nu este ordine şi curăţenie, se vor produce
uşor accidente de muncă.
Cum spuneam 5S reprezintă 5 principii japoneze, al căror nume încep cu litera S şi împreună ne
conduc la un scop comun- un mediu de lucru mai curat şi mai ordonat. Să le enunţăm:
1) Seiri-Triere, prin care separăm ce este necesar de ceea ce este în plus.
2) Seiton-Ordine, plasarea aceea ce este necesar într-un loc accesibil şi la îndemână.
3) Seiso-Curăţenie, curăţirea zonelor murdare.
4) Seiketsu-Igienă, menţinerea în mod constant a curăţeniei şi igienei la locul de muncă.
5) Shucan-Rigoare, o atitudine permanentă, un reflex care poate fi învăţat şi dobândit; respectarea
cu consecvenţă a regulilor care au fost stabilite.
Sebastian managerul de proiect, venit în firmă de două luni, a mai avut tangenţă cu acest proiect,
ceea ce i-a facilitat să adapteze proiectul la cerinţele firmei. Conştient de importanţa şi complexitatea
proiectului îmi spune: “Acesta este un proiect complex, abia ajung unii la etapa a treia şi se văd nevoiţi să
se întoarcă înapoi. În firmele multinaţionale, se aplică în mod curent. Şi la noi poate funcţiona o perioadă şi
se poate relua o anumită etapă de la început. Este o muncă de echipă şi de schimbare a mentalităţii. Este
dacă vreţi ca şi gradele în armată sau “stelele” la hoteluri”. Sebastian face ceva care îi place şi pentru noi
este un câştig, că îl valorizăm şi îl ataşăm de firmă.
Toţi cei implicaţi în diferite proiecte şi-au luat rolurile în serios, fiind sprijiniţi de Iulian şi Lica, au
reuşit într-o lună să dea contur proiectelor şi parţial să le valideze pe realitatea de aplicaţie.
Ceea ce nu s-a reuşit cu Lica, chiar şi cu dispoziţie de serviciu, a prins contur prin “managementul
proiectelor”, respectiv încurajarea muncii în echipă, delegarea de atribuţii şi competenţe, apare ca ceva
firesc. Se realizează o anumită emulaţie între cadrele tehnice, se caută şi se acordă consultanţă tehnică şi
managerială, se antrenează şi cei mai timizi sau mai puţin curajoşi. În sfârşit Lica a constatat că se poate şi
chiar se aplică coordonarea, fără tutelare măruntă şi anhilare a autonomiei şi asumare a răspunderii de
către subordonaţi.
Tot în ultima lună s-au colectat, de la manageri şi muncitori 137 de idei cu aplicabilitate în practică,
fie în baza unui proiect sau luate ca atare.
Toate aceste acţiuni se circumscriu tratamentului “crizei” interne din firmă ca şi premisa a
“spargerii zidului” crizei externe, care este încă prezentă şi ne tutelează.
Acestea au fost circumstanţele care l-au făcut pe Bruno să se exprime faţă de Lica: “În 15 minute
m-aţi dat gata. Vă mulţumesc!” După ce Lica i-a prezentat cu emoţiile de rigoare, înşiruirea proiectelor, a
termenelor de realizare şi a responsabililor pe probleme. Bruno a mai făcut menţiunea: „De doi ani de zile
am solicitat aceste lucruri şi nu au fost în măsură să mi le facă nici Corneliu F. şi nici Ion (foşti directori de
operaţiuni). Este de apreciat că acest salt s-a realizat de la o şedinţă la alta”.
După şedinţa Consililui de Administraţie, a venit şi Günter la Lica, a felicitat-o şi i-a spus că Bruno
a ridicat-o foarte sus. În urmă cu două zile tot Günter a trimis un email lui Iulian în care menţionează printre
altele: „Sunt încântat de această realizare (cu referire la “proiecte”) şi foarte plăcut surprins de realul
progres al lui Lica ca director de program şi activarea rolului managerilor de proiecte”. Aşa am întâlnit-o
astăzi 26 martie 2010, pe Lica cu “aripi”, nu prea vedea pe unde calcă, merita pentru dedicaţia şi eforturile
ei. Într-un ocean de probleme, te poţi mulţi şi cu o floare la butonieră.
Viaţa de zi cu zi într-o firmă, îţi poate da senzaţia că te mişti într-un cerc (baţi pasul pe loc), poate fi
şi o mişcare în zigzag, când după unele câştiguri (rezultate) eşti nevoit să faci paşi înapoi, o traiectorie
liniară şi fără obstacole este aproape exclusă. Pe aceste fronturi deschise în firmă, câştigăm şi pierdem
bătălii.
Nu putem trece cu vederea că ne deplasăm pe terenul crizei, nisipos şi secetos, după unii un fel de
tornadă sau de taifun. Cei care mai funcţionează ca şi firme, după ce numai în Iaşi, la sfârşitul lunii
februarie 2010 erau mai multe sute de cereri de insolvenţă, pentru a rezista intra într-un proces de
“canibalizare”, care pe care. Se pare că nu ai prea multe alternative, cum spune Iulian: “Trebuie să
producem la maxim, pentru a minimiza costurile.”

295
 Trebuie să ieşim la “atac”, deja Wienerberger şi Siceram au venit cu promoţii de produse, vizând
cu precădere piaţa Ardealului şi sudul ţării. Această cursă obliga producătorii, până la limita de a vinde sub
cost, ducându-te spre pierdere sigură.
Ne refeream la proiecte şi la antrenamentul nostru zilnic, unde Günter, recunoscut ca antrenor
(consultant), găseşte comparaţii plastice, pentru a ne sensibiliza şi a ne îmboldi să ne depăşim limitele. Nu
mai departe decât în evaluarea modului de lucru cu italienii şi cu nemţii constată: “Voi sunteţi ca în scena
căţelului cu băţul. Aruncă italienii un băţ (o opinie, o părere) voi ca şi un căţel devotat şi jucăuş, vă guduraţi,
alergaţi după el şi îl aduceţi la punctul intial şi apoi o luaţi de la început…aşa faceţi şi cu nemţii. Câştigul ar
fi să rezistaţi la aceste provocări şi să vă construiţi calea voastră cu punct de vedere argumentat şi acţiune
asumată”.
Până şi Günter care este “tămâiat”, pe trenarea neînţelegerilor cu italienii, a fost ameninţat de
aceştia că îl dau în judecată ca şi persoana fizică, acesta fiind implicat cu răspunderi în investiţia de la
secţia C3. O problemă deschisă, care poate crea complicaţii. Deja de ceva timp, italienii nu mai răspund la
emailurile noastre pentru asigurare piese de schimb.
Nimeni nu este ferit de griji şi răspunderi, o condiţie a existenţei şi o necesitate a reuşitei. Aşa ne
prinde paştele din acest an, săraci, obosiţi şi puţin îngrijoraţi.
Trăim vremuri când totul este în continuă mişcare, valabil şi când ne referim la stabilitatea locului
de muncă. Înainte dacă plecai după câţiva ani dintr-o firmă era-i întrebat care a fost cauza plecării, te
“bucurai” chiar şi de un proces de intenţie, cum că ai o problemă. Acum lucrurile se judecă pe invers, nu te
mişti, înseamnă că nu ai curaj şi nu te simţi bazat profesional. Adevărul ca totdeauna este la mijloc. Totuşi
uneori este destul de scurt timpul de înjumătăţire, când este relativ câştigul atât pentru angajat cât şi pentru
firmă. În general plecările, mai ales la persoane cu funcţii importante din firmă (cum a fost în cazul nostru
trei manageri de top într-un an de zile), care au mai şi lăsat loc de bună ziua, creează un disconfort şi
nelinişti pentru multe persoane rămase, care se pot simţi neprotejate sau chiar ameninţate. Cum spun unii:
“Vezi că este omul lui X sau Y”. Mai poate fi atenuat impactul, dacă este o explicaţie logică, transparentă şi
acceptabilă a motivului înlocuirii, plecării sau chiar a concedierii. Lucrurile spuse cu jumătate de gură,
frazele eliptice din mesaje, uneori tratarea cu indiferenţă şi chiar răutate a celor care pleacă (în orice
condiţii ei sunt în minoritate), este un război inegal, pentru că ei nu se pot apăra, eventual în timp pot
contraataca. De multe ori de-a lungul vieţii ne convingem că lumea este mică şi se mai întâlneşte “deal cu
deal …”. Un anumit fel de plecare, poate fi un rateu şi pentru cei noi veniţi, vor fi marcaţi de o anumită
nesiguranţă, neştiind la ce să se aştepte, mai ales că nu vor şti ce să creadă, varianta oficială sau gura
lumii şi apoi îşi pot închipui că acelaşi scenariu se poate aplica şi lor. Persoanele aduse pentru
completarea unei foste echipe iniţiale sunt o necunoscută şi pot constitui o surpriză pentru cei găsiţi în
firmă în sens pozitiv sau negativ. Pot fi plecări, din proprie iniţiativă, pe motive personale sau pot fi împinşi.
Nefiind un moment de fiecare zi, toţi din jur sunt într-o anumită derută, parcă nu-i mai recunoşti. Este o
schimbare şi de fiecare dată schimbările nu ne prea găsesc pregătiţi. În asemenea situaţii aş pleda pentru
o minimă regie, care să nu rănească orgolii, să iertăm şi chiar să uităm, unele scurtcircuite din parcurs
pentru a rămâne toţi cu o amintire frumoasă. Poate fi o abordare când rămânem cât mai puţin datori unii
faţă de alţii şi o atmosferă în care ceilati rămaşi sau veniţi pot respira nestânjeniţi. Poţi vedea chiar şi fără a
se cultiva o anumită stare în asemenea momente, comportamente interesante într-un colectiv. Unii intră
într-o tăcere suspectă, îi poţi auzi spunând: “Vai ce linişte este parcă ne auzim şi inima bătând! Chiar la noi
este aşa mare linişte!”. Alţii îi vezi că se agită de acolo, acolo cu o figură mohorâtă, dacă îi întrebi ceva, îţi
răspund monosilabic. Sunt şi unii care îşi amintesc ce au pătimit de la fostul şef sau fostul coleg şi îi
transmit numai bine, doar în gândul lor. Ăştia suntem noi oamenii, vrem nu vrem, ne supunem judecăţii
celor din jurul nostru. Un minim de precauţii dacă ne luăm fiecare, avem ca recompensă o stare de bine,
care este contagioasă şi pentru cei din jur. Poate mereu vor fi lucruri nedecontate, pe care le mai rezolvă şi
timpul, ca alternativă o “executare silită”, totdeauna este cu scandal şi strigăte, care ne pot marca pentru
mult timp. Aşa cum pot avea o problemă noii veniţi, dacă nu îşi rezerva un timp pentru a se acomoda la
obiceiurile locului, nu în sensul de a şi le însuşi ci de a se raporta la ele. Cum şi colectivul care deja are o
anumită cultură, trebuie să fie permisiv şi deschis spre înnoire. Când lucrăm cu oamenii, trebuie mers mai
departe de bune intenţii, trebuie să arăţi sincer că îţi pasă şi fiecare este important. Cum este importantă
prima impresie poate nu-i mai prejos nici ultima impresie.
296
 După acest preambul, la cum văd eu că ar trebui petrecuţi cei care pleacă şi primiţi cei care vin
într-o firmă, să vedem şi o aplicaţie în firma noastră.
În urma unui email transmis zilele trecute de către Iulian, prin care erau invitaţi un număr de colegi
să-şi schimbe birourile în alte locaţii din interiorul său din afara pavilionului administrativ, au apărut ipoteze
şi presupuneri, asupra noilor colegi care vin.
Pentru un motiv sau altul, în orice firmă se face o ţesătură aparent invizibilă, care se citeşte pe
faţă, în ochii şi mai adânc în inima fiecărui “locatar” al firmei. Este de regulă o zonă a palierelor de existenţă
a firmei, la care se acordă puţină atenţie sau chiar se ignorează.
Să analizăm puţin o astfel de ţesătură: “Dacă se eliberează birourile de sus înseamnă că sunt şefi
mari cei care vin”, “Aşa a fost şi când a venit Ion (director de operaţiuni), era mare agitaţie, Maria ne
spunea că este foarte exigent şi pretenţios”, “Acum indiferent cine o veni, noi să ne vedem de treabă”.
Mihaela (manager financiar) care ştia că urmează să plece Radu (director financiar), la o firmă
care aparţine tot de Advent, pe motiv de apropiere de familie, având doi copii şi după trei ani de navetă
săptămânală, nu o miră şi nu avea nedumeriri. Dar avea şi ea nelinişti: “M-am înţeles bine cu Radu, acum
să vedem cine vine? Radu a avut un cuvânt în unele probleme. Cu programul lui au fost multe activităţi pe
mine, dar cred că m-am descurcat”.
Alţi colegi au percepţia că nu este a bine această schimbare de birouri, mai ales că este în celălalt
capăt al firmei, intrase oamenii într-o anumită zonă de confort, nu şi-au revenit încă după impactul
disponibilizărilor. Au o anumită supărare care cu greu o maschează. Vom vedea care este evoluţia viitoare
a evenimentelor. Fiind o schimbare la nivel de vârf, ne putem aştepta la un impact important asupra
activităţii de ansamblu al firmei. Iulian poate primi un sprijin în cuprinderea problemelor din firmă şi un alt
mod de a vedea lucrurile.
Suntem încă în perioadă de criză şi oamenii sunt sensibili la schimbări, mai ales că se pot aştepta,
din zi în zi să fie şi mai rău.
După ce s-au retras italienii şi s-a identificat că una din principalelor cauze ale nereuşitelor noastre
din secţia C3 este factorul uman, am schimbat modul de lucru de la managementul de vârf până la nivel de
muncitor.
Dar să mai analizăm puţin premisele. Italienii s-au retras, deşi nu au comisionat încă secţia.
Căutam de la distanţă să le citim gândurile. Raţionam noi, că ne lasă singuri şi dacă reuşim, să aibă
demonstraţia că nu era o problemă de utilaje şi automatizări ci de factor uman, dacă nu reuşim cu BKS-ul,
să susţină că ne-am luat libertăţi fără consultarea şi acordul lor în prealabil. Iulian aici este în rolul rabinului
de la Buhuşi, mai ales că este băgat în ecuaţia cu italienii şi Günter care acum pare dispus să dea termene
pentru “numărătoare” ca la box italienilor. Până la urmă şi noi şi italienii trebuie să găsim o cale de mijloc,
presimt că reuşita este foarte aproape.
La ai noştri trebuie să demontăm prejudecata, că nu merge din cauza utilajelor italienilor şi
nemţilor. În timp până câştigăm încredere în noi, ca să nu mai auzim afirmaţii de genul: “Şi apoi dacă tot nu
merg utilajele şi sunt probleme cu automatizările, cum s-a dovedit de atâtea ori în timp, indiferent ce am
face nu reuşim”.
Două poziţii aparent ireconciliabile, perpetuate în timp, care au întârziat reuşita, a deteriorat relaţiile
între firme, interumane şi au îngropat speranţa în reuşită.
Cu Lica la timonă, care în antecedente a reuşit şi la secţia C1, ce lăsase italienii neterminat,
aplicăm aceeaşi procedură şi la secţia C3, dar în condiţii mult mai complexe. Aşa s-au deschis mai multe
fronturi. Lica şi Răzvan, au preluat efectiv fluxul de fabricaţie, monitorizând atent din fabrică şi de acasă,
mersul parametrilor de fabricaţie, finalul este să reuşim cu produsul BKS.
A început bonusarea persoanelor din secţii, cadre tehnice şi muncitori, care au venit cu idei de
îmbunătăţire a muncii, o acţiune iniţiată de mai mult timp.
A avut loc o nouă întâlnire a salariaţilor din firmă cu Iulian, care a întărit şi argumentat faptul că
majorarea salariilor în acest an, ar putea fi luată în discuţie după luna iulie, când se speră într-o redresare
economică a firmei. Efortul şi aportul fiecăruia, este chezăşia că speranţele noastre să devină realitate.
Pentru o mai bună corelaţie a acordării salariilor în funcţie de rezultate, începând cu luna aprilie se va
aplica plata salariilor diferenţiat pe formaţii de lucru.

297
 S-au promovat ca şefi formaţii în secţia C3 foştii “ucenici” angajaţi anterior, care sunt secondaţi de
inginerii automatişti.
În cadrul acestor măsuri concentrate, Iulian a venit şi cu ideea unui Buletin informativ săptămânal,
afişat în secţie, în care să fie consemnate erorile umane din fluxul de fabricaţie şi implicaţiile lor. Primul
Buletin informativ, părea monocefal, cu accent numai pe aspectele negative, au fost chiar şi opinii că mai
mult va demobiliza această abordare. Primele ecouri semnalau că şeful de secţie a simţit că i s-a făcut
autoritatea praf, nici şefii de formaţii nu s-au simţit mai confortabil. Mai trece o săptămână şi culmea
inventariem alt set de erori, dar mult mai puţine, desigur unele nerepetate, dar din păcate era vorba tot de
oameni, nu de utilaje. O radiografiere a celor întâmplate arăta că nu este rea intenţie, mai mult grabă,
neatenţie, chiar frică, o persistare a rezistenţelor menţionate cum că: “utilajele, italienii, ar avea o vină”.
Când se virusează creierul uman, acesta dă erori şi ia timp eliminarea lor, prin repetate resetări. Apoi cum
ştim, frica ucide mintea şi blochează acţiunea. Poate ar trebui să ne concentrăm mai mult pe cauze decât
pe efecte. Pe de altă parte sunt şi opinii că repetarea obsesivă a unor “afirmaţii” conduce la spălarea
creierului omului şi nicidecum la o optimizare a funcţionării acestuia. Aşa ajungem la ediţia a doua a
Buletinului informativ, care fiind în prima formă elaborat de Răzvan şi Lica, este transmis la mine. După
rezervele exprimate la prima ediţie şi a informaţiilor care le aveam din secţia C3 că BKS-ul se lasă
domesticit, dau o formă cât mai “comestibilă” buletinului, reţinând erorile, dar mai mult încurajând începutul
de bine. În urma unei convorbiri avute cu Iulian, care s-a dovedit mult mai bine informat decât mine, cum că
persistă încă multe erori umane în secţia C3, am fost nevoit să recurg doar la o operaţie “laparoscopică”
asupra buletinului şi apoi să-l transmitem în secţie. Este şi ăsta un mod de a face educaţie. Se pare că
avea dreptate Napoleon când spunea că: „Oamenii sunt conduşi de doar două lucruri: de frică şi de
propriul interes”. Ne putem gândi că de atunci a mai evoluat lumea.
Coincidenţă şi a faptului că în zilele de 22-23 aprilie 2010, a avut loc şedinţa Consiliului de
Administraţie, s-a putut raporta că am înregistrat la produsul BKS 33 vagoneţi/zi, ceea ce înseamnă
atingerea capacităţii proiectate şi la acest produs din secţia C3, deci se poate.
După ceva luni, este drept de iarnă, se conturează perspectiva ca în luna aprilie 2010 să se
realizeze şi producţia programată. Dar este o vorbă înţeleaptă nu-i greu să ajungi undeva, mai greu este să
te menţii.
Astăzi 23 aprilie 2010 a avut loc Adunarea Generală anuală a Acţionarilor la S.C. Ceramica Iaşi.
Ca impresie generală această AGA, dacă facem un arc peste timp, seamănă cu adunările
generale ale acţionarilor din fabrica la începuturi, când erau sute de acţionari toţi salariaţi ai firmei, mai era
Fondul Proprietăţii de Stat cu un delegat, noi puneam condiţii, noi făceam legea pentru că deţineam
majoritatea.
Acum acţionarul principal EuroBrick International are aproape 85% din acţiuni, mai este SIF
Moldova cu 5,5% şi urmează încă 1700 de acţionari, mulţi nevăzuţi şi neauziţi.
Rezultatele înregistrate de firmă în anul 2009 poartă amprenta evidentă a crizei. Ne menţinem o
cotă de piaţă de 10% la nivel naţional, dar scade cifra de afaceri cu 15% şi profitul cu 20%.
Pe cale de consecinţă, întrebările acţionarilor au vizat: Care sunt capacităţile de producţie în
funcţiune? Dacă sunt perspective de export? Care este cea mai mare expunere pe un client? Situaţia
creditelor pe termen lung? Dacă cererea de produse acoperă capacităţile de producţie în funcţiune? Care
este situaţia provizioanelor pentru disponibilizări şi bonusuri, a cheltuielilor cu dobânzile, a creanţelor şi
numerarului?.
Toţi acţionarii prezenţi au votat în unanimitate pentru toate punctele de la ordinea de zi.
Singurul acţionar în nume personal, prezent la adunare a fost Aurel (fost director general), care nu
a făcut opinie separată. Aurel a întărit faptul că Ceramica Iaşi este o firmă complexă prin specificul
activităţii şi exigentele clienţilor.
Conducându-l la plecare, Aurel a reiterat ca el încă se simte legat de firmă şi că se bucură de toate
reuşitele ei. Se miră cum am reuşit eu să lucrez cu şase directori generali în regimuri diferite. După el mai
mulţi din foştii noştri colegi, puteau rămâne în Ceramica, dacă se adaptau la schimbări. Unii poate au mers
pe ambiţie, dar până la urmă le-a părut rău.
În data de 26 aprilie 2010 Iulian transmite un mesaj în firmă că are loc o “predare de ştafetă”.
Menţinează că: „Începând cu data de 26 aprilie 2010 avem un nou director financiar în persoana lui Radu
298
Ancuţa. Acesta vine din Timişoara, se va muta la Iaşi împreună cu familia şi a lucrat în trecut la mai multe
companii multinaţionale, printre care şi una care era deţinută de Advent.
Radu Ignatescu îşi va preda ştafeta pe parcursul acestei săptămâni şi de săptămâna următoare va
lucra în cadrul altei companii, la Bucureşti, tot în echipă cu Advent Internaţional; în acest fel Radu I. care a
făcut naveta săptămânal între Iaşi şi Bucureşti, va putea fi mai aproape de familia sa.
Apreciem aportul lui Radu I. şi implicarea sa în bunul mers al activităţii firmei. Sperăm să-şi
amintească cu plăcere de cei trei ani petrecuţi în firmă, am început un drum împreună şi îl continuăm pe
direcţii diferite. Îi urăm succes în noul loc de muncă. Folosesc prilejul pentru a-i ura bun venit lui Radu
Ancuţa în cadrul echipei Brikston, căruia trebuie să-i acordăm tot sprijinul pentru a se integra în cel mai
scurt timp! „
A doua zi Iulian a parcurs la pas fiecare colţ din firmă împreună cu Radu A. pentru prezentare şi o
primă luare de contact cu firma.
După plecarea lui Iulian, de la un loc de muncă la altul se schimbau impresii între colegi, fiecare
prezentând “poza” lui Radu A. Auzi ba că părea noul venit cam stânjenit în costum sau că era emoţionat.
Alţii se aşteptau să fie o femeie, după numele Ancuţa. Normal, prea multe într-o zi şi într-un loc străin.
Eu am reţinut că Radu A. a mai lucrat într-o fabrică, chiar dacă producea televizoare, are legătură
cu producţia. Radu A. are o figură empatică, este un tânăr care inspiră încredere.
În afară de elementul surpriză, lumea a primit bine această schimbare de ştafetă, mai ales că
motivul plecării lui Radu I. este foarte serios şi de înţeles. Chiar spunea o colegă: “Radu are copii mici şi
acum au cel mai mare nevoie de el”. Faţă de alte plecări din firmă a personalului din managementul de
vârf, impactul emoţional în cazul lui Radu este preponderent pozitiv.
Această evaluare este susţinută şi de participarea colegilor apropiaţi a lui Radu la întâlnirea de “la
revedere” din ziua de 28 aprilie 2010 la invitaţia ghiduşă a acestuia:
„Dragi colegi,
Vă invit la un pahar de gânduri bune şi la o îngheţată de amintiri frumoase, mâine seară în Pub25
începând cu ora 20.
Mulţumesc frumos! (o formulă favorită a lui Radu).”
Cu prilejul acestui eveniment, fiecare participant a trăit propriile sale emoţii, s-au schimbat impresii
şi s-au făcut poze, pentru a se imortaliza un moment şi pentru o dulce aducere aminte.
Aşa mai apune o stea şi răsare alta. (A fost la întâlnire şi Radu A.).
Constatăm că ne influenţam mult mai mult viaţa unii altora, decât ne închipuim.
Personal am conlucrat foarte bine cu Radu, a fost un om ponderat, un factor de echilibru în
momente de criză. Găsea uşor soluţii la probleme dificile. A manifestat înţelegere în procesul
disponibilizărilor de personal, în gestionarea unor situaţii sociale mai dificile. A lucrat cu personalul din
subordine fără a imprima stres, mai mult cu încurajare şi susţinere.
Radu are o plecare din firmă mult mai selenţioasă decât a lui Corneliu F. sau Ion (foşti directori de
operaţiuni), altul este şi contextul.
Astăzi 30 aprilie 2010 a fost ultima zi de lucru în firmă a lui Radu. Faţă de alţi manageri de top
plecaţi din firmă, pe lângă mesajul de la revedere, Radu a trecut pe la colegi pentru o strângere de mână şi
un schimb de impresii. Frumos din partea lui. Emoţionant a fost şi mesajul său, pe care îl redăm:

„Subiect: Mulţumesc frumos!

Dragi colegi,
Acum că a venit vremea să plec din mijlocul vostru, vreau să vă mulţumesc fiecăruia dintre voi
pentru sprijinul şi înţelegerea pe care mi-aţi acordat-o.
Imagini, întâmplări şi încercări, le iau pe toate cu mine ca să mă pot bucura că am făcut parte din
această companie, din ce în ce mai frumoasă.
Multe lucruri n-ar mai fi de spus, vă urez toate cele bune, sănătate, spirit de învingători şi vă
mulţumesc pentru tot!
Ţinem legătura,
Radu Ignatescu

299
 PS. Apropo de vremuri… revin cu şlagărul cu care m-am lansat acum un an.. când apărea prima
cărămidă produsă în secţia C3:
Cărămidă plină – Dă doamne să ţină!
Or cea verticală – să fie uşoară.
De ai o căruţă – primeşti o Mioruţă
Şi ca să fii în ton – hai la Brikston!”

După un timp, te identifici cu locul şi oamenii din jurul tău. Până la urmă fiecare moare pentru sine,
nimeni nu-şi propune să moară în locul Lui sau al Ei. Dar laşi ceva din tine peste tot pe unde treci, rămâne
o dâră de fum ca la avioanele cu reacţie. Rămâi întâi viu în memoria colegilor, ca ulterior să devii un
pâlpâit, până la ştergere. Este un fapt uman şi pământesc.
Rezumând în trei cuvinte, viaţa merge înainte.
Odată cu ieşirea din iarnă, ne mobilizăm şi aşteptăm cu toţii să evacuăm din secţii ca şi din gura
ţevii unui tun de mare calibru, tone de produse finite bune pentru satisfacerea pieţii. Din păcate ceea ce
obţinem, este mai bine, dar departe de ceea ce se aşteaptă.
După cum constata Sun Ţzu în “Arta Războiului”, “Dacă victoria întârzie prea mult, tăişul armelor
se toceşte. Un război prelungit stoarce statul de resurse”. “Iar primul pas în a purta orice război victorios e
să-i motivezi pe oameni să lupte.” (Fran Lebowitz). Ambele percepte se potrivesc şi la noi, numai că pentru
al doilea nu prea avem resurse.
Pornind de la aceste preliminarii, vom face o incursiune pe teatrul de operaţii din firmă. În acest
context Daniel (consilier juridic), cu toate contractele economice pe mână şi care nu da viză până fiecare
emitent de contract nu spune “poezia”, adică nu dă explicaţii, relaţionând astfel cu mai mulţi “soldaţi” şi
“comandanţi”, îmi spune că la noi este ca în parabola Vrabiei şi a viermelui.
Solicitând precizări, Daniel detaliază: „Dimineaţa vrabia când iese din cuib, are grijă să ducă un
vermişor la pui. Ce se întâmplă cu primul vermişor care scoate capul? Este mâncat de vrabie. Aşa şi la noi,
când ceva nu merge căutăm vinovaţi şi nu cauze. Cu cât “vrăbiile” vor ciripi mai mult, “vermisorii” se vor
ascunde cât mai bine. Este mereu riscul ca cel care iese în faţă să fie “mâncat”. Asta cu referire la cei din
producţie, care sunt inhibaţi şi sub presiunea cerinţelor, dau rateuri pe cauze presupuse şi neasumare de
vinovăţii şi răspunderi. Aşa s-au cam învăţat aceştia cu bătaia... Fiind convinşi că ce depinde de ei, nu
poate pune stavilă evenimentelor neplăcute. Este ca în păţania aceea cu “biciul”. Un cetăţean avea un bici
cu care îşi bătea frecvent soţia, până ce acesta a devenit inutilizabil, fiind făcut terfeniţă. Tocmai omul se
hotărâse să renunţe la acest “sport”. Între timp soţia lui merge la oraş după cumpărături şi ca să facă o
plăcere soţului, îi cumpără un bici. Morala: când te înveţi cu bătaia, aceasta nu mai este un medicament, ci
un drog.
Într-un anumit fel, cei de la producţie sunt ajutaţi şi de cei de la vânzări, care în goană după
bonusuri, dau dovadă de o anumită lăcomie, prin care se pun în dificultate atât ei cât şi pe cei de la
producţie. Dar suntem într-o cursă de ştafetă, toţi trebuie să facă eforturi pentru a nu ieşi din joc.
Contradicţia într-o logică firească, duce la progres, dar citită într-o cheie “franceză” care poate
avea sensuri diferite de rotire şi de înfiletare, poate şi amâna unele rezultate.
Făcând o paralelă între personalul de la vânzări şi cel din producţie, după percepţia unor colegi, nu
prea sunt asemănări. Cei de la vânzări sunt percepuţi ca fiind mercenari, nefideli firmei, sunt individualişti,
contând doar câştigul lor. În această cursă a lor contracronometru promovează rapid. Ei sunt nişte lupi
singuratici, după cum spunea cineva: “ei calcă pe cadavre”. În nestatornicia lor, azi sunt aici, mâine sunt
dincolo. Fac un efort, obţin nişte rezultate, sunt chiar promovaţi în firmă sau în altă parte. În ce priveşte
personalul de la producţie, promovează mai greu, este mai fidel, are alt bioritm, acesta este mai casnic. Cei
de la producţie, prinşi la intersecţia liniilor de forţă a cerinţelor cantitative, calitative, de diversitate a
produselor, a optimizării costurilor cât şi identificarea şi controlul a mai multor factori aleatori, sunt în
situaţia unei pisici încolţite de câini.
Pe constanţa unor rateuri în producţie, am o discuţie cu Irina (psiholog resurse umane) care a
susţinut argumentat că la noi unele disfuncţii pornesc de sus, ca o deficienţă de sistem şi că Iulian pune
prea mare presiune, făcând ca oamenii să nu mai aibă răgaz să-şi tragă sufletul. Mai mult apare şi o
scurtcircuitare a altor nivele organizatorice care păstoresc producţia. Văzând-o pe Irina atât de vehementă,
300
am înclinat să cred că acesta ar putea fi şi punctul de vedere a lui Silviu (consultant psihologic). Mă
gândeam cum se explică că Iulian nu a fost sesizat de Silviu, dacă se detaşează asemenea concluzii în
urma consilierii managerilor de la toate nivele organizatorice?
Iluminarea a apărut din motivul “Buletinului Informativ”, la care ne-am mai referit, acesta odată
ajuns la mine de la Răzvan care culegea informaţiile şi le transpunea într-o primă formă, eu trebuia să-i
dau o formă definitivă. Pe tendinţa mea de a echilibra faptele rele şi cu unele bune sau de a pune puţin
zahăr, unde evenimentele apăreau prea amare la gust, am intrat într-o anumită dispută cu Iulian.
Acesta pe fond avea dreptate, dar orice pastilă cu menire de tratament se ia cu puţină apă. În
această situaţie când ţinta clară era să evidenţiem eroarea umană din producţie, eu nu puteam să fac
decât o operaţie “laparoscopică”. Duceam o luptă cu mine când citeam materialul informativ brut, punându-
mi întrebări de genul: Cum pot decripta un mesaj? Cum pot citi printre rânduri şi găsi lucrurile “ascunse”
sau spuse pe jumătate? Pentru că prea se greşea şi chiar se repetau unele greşeli. Părea că îşi trag preşul
de sub picioare unii la alţii.
Nu era o problemă numai de dat formă textului şi transmis în secţie, mai plana suspiciunea şi chiar
convingerea la Iulian că pe lângă erori umane evidente şi dovedite, ierarhic se ascund şi unele evenimente
puse sub preş, care ar intra în categoria “erorilor umane” intenţionate.
Fără a avea abilitatea lui Champollion, am trecut la decodificarea acestei situaţii neplăcute şi
trenante.
Deruta în care mă aflam eu, încerc să o extrapolez la ce se întâmplă în secţiile de producţie, pe un
mesaj scris de unul, transmis de altul şi aplicat de altul.
Mă întreb dacă pe unele reacţii intempestive, venind cu o anumită presiune, cu lucruri poate parţial
explicate considerând că lumea ştie, purtăm o “bilă” fierbinte între Iulian şi Lica cu Răzvan la mijloc şi cu
nişte speriaţi cei de la nivelele de jos, care nu prea ştiu de cine să asculte, bat pasul pe loc, deşi cred toţi
că mergem înainte?
Nu se poate nega că este şi un coeficient de autarhie şi de necomunicare pe orizontală în secţii.
La o acţiune care s-ar impune sinergetica, defilează încă separat cei de la mentenanţă, chiar şi automatiştii
îşi arogă uneori un grad de libertate mai mare, producând erori care pot fi rezolvate doar cu sprijinul
italienilor.
Aproape concomitent cu mine Iulian realizează impasul şi schimbă macazul. Face un pas înapoi
lăsând la înaintare, cum este firesc pe Lica director de fabrică şi pe Răzvan manager tehnic. Aceasta
scădere de presiune de la Iulian pe principiul vaselor comunicante a produs efecte la Lica care a început
să acuze că nu este ascultată, că se greşeşte mult, factorul uman dă rateuri.
Toate ar fi de înţeles, numai că nu te poţi aştepta la performanţe peste noapte, când i-ai învăţat pe
unii să le porţi ochii şi mâna pentru diferite reglaje prin telefon, la diferite ore din zi sau din noapte.
Persistarea în experimente, de forţare a unor limite atinse şi chiar depăşite care întârzie şi amână starea
de mulţumire a conducerii şi a oamenilor. Cum şi cantonarea în unele cutume imuabile care ar asigura
sigur succesul fără a mai lua în calcul şi alte variante, care suprimă iniţiativa şi părerea altuia, De dorit nu
este nici tratarea adulţilor ca pe nişte şcolari, pe care nu-i mai ridici cu genunchii de pe grăunţe. Mai face şi
tonul muzica, dacă ţipi la cineva, acesta în legitimă apărare îşi va acoperi urechile şi nu va mai auzi ce
spui, chiar şi atunci când constatăm că au „intrat apele în matcă”.
Te poate uza munca peste măsură sau eşecurile de fiecare zi şi atunci melodia gândurilor şi vocii
tale apare ca un strigăt în pustiu.
În urma analizei unor abateri disciplinare şi observând cum se relaţionează între persoane de pe
diferite nivele organizatorice în zona producţiei, rezultă un fenomen interesant. Apare un răspuns inerţial, la
ritmul impus de cerinţele de fiecare zi, ca mod de raportare la sarcini şi tendinţa de autoconservare, din
partea managerilor de nivel mediu, aceştia sunt cu atenţia concentraţi mai mult spre nivelul de sus, imediat
superior sau N+1. Prin această orientare predilectă a lor sunt blestemaţi să defileze de unii singuri,
neactivând funcţional nivelele de sub ei, disfuncţii fiind şi în relaţionarea pe orizontală. Această stare de
fapt îi face să atingă pământul dar să nu fie totdeauna cu picioarele pe pământ, generând sincope în
comunicare, percepţii că unii sunt importanţi şi alţii pot fi ignoraţi. Cu acest mod de a fi, se pierd
oportunităţi, se risipesc resurse, se acumulează stres şi se ratează obiective. Pentru a articula aceste

301
elemente disparate avem nevoie de un “cheag” o nevoie urgentă de management pentru a se elimina
improvizaţia.
După unii este mai greu să repari ceva, decât să faci de la început, dar ce te faci când ai investit
enorm în acel ceva? Alţii se exprimă sentenţios, ca atunci când ceva începe prost, aşa va continua. Cum
mai ştim, este în firea omului să-şi producă şi întreţină o anumită nemulţumire, care în perioadă de criză,
nu trebuie să o inventeze că vine de la sine, ceea ce-l face să se concentreze mai puţin la ce şi cum
trebuie făcut la serviciu. În funcţie de cum ne revenim, se poate conta pe noi sau suntem eliminaţi.
Secţia C3, prin tot ce a adus ea nou ca şi complexitate, volum de producţie, se caracterizează
printr-o mare inerţie, ceea ce presupune o riguroasă disciplină şi o autonomie asumată de manageri şi
operatori. Dezvoltarea deficitară a fost marcată în mare măsură de eşecurile repetate (şi fireşti) în găsirea
reţetei adecvate de fabricare a unuia dintre produse. De aceea unele simtome (tonus scăzut, demotivare)
au fost interpretate ca fiind normale până la un punct. O situaţie perpetuată de şefii de formaţii care fiind
ingineri automatişti s-au identificat mai greu cu noua postură prin cumul de funcţii: şefi de formaţii şi
automatişti. Cum am mai remarcat, ei au avut o problemă în coordonarea formaţiilor, nereuşind să
implimenteze alfabetul disciplinei, începând chiar cu componenta curăţeniei la locul de muncă, mereu au
apărut depăşiţi de evenimente şi fără autoritate. Unde este autoritate este şi disciplină. Unde este disciplină
sunt şi rezultate. Unde sunt rezultate este şi motivare.
Pentru că aceste deziderate să devină realitate, foştii ingineri încadraţi ca ucenici au fost numiţi ca
şefi de formaţii cu drepturi depline. Aceştia intrând în colective deja constituite şi învăţate cu anumite
norme şi comportamente, pe moment asistăm la un război de poziţii între operatorii de la utilaje, care îşi
cunosc meseria şi acceptă mai greu “hamul”, iar pe de altă parte şefii de formaţii apropiaţi ca vârstă cu
operatorii, veniţi din alte firme, chiar multinaţionale şi care pot oferi o expertiza benefică, dar trebuie să
trecem peste etapa acceptării.
Primul scurt a ajuns deja la conducere, de la formaţia condusă de Sebastian, care contează ca
fiind cel mai bine cotat dintre noii veniţi.
Dacă ne-am deplasa pe un loc drept şi cu o disciplină liber consimţită la personalul din subordine,
atunci capacitatea de sistematizare, rigoarea, ordinea şi disciplina proprii lui Sebastian ar fi un câştig
pentru toţi. Dar atunci când conducem oameni, contează o anumită carismă, un minim de afinitate, pentru
că autoritatea nu se impune şi nici nu se cerşeşte, ea se dobândeşte în fiecare zi, la intersecţia valorizării
tale ca om şi ca funcţie, înţelegerea, acceptarea şi respectul celor din jur, potenţate de însuşirea şi
asumarea obiectivelor de îndeplinit.
Sebastian a vrut să le facă toate dintr-o dată: “eu, şef de formaţie, vă ofer expertiza mea, trebuie
să ştiţi că nu va mai fi ce a fost, eu îmi fac treaba mea, voi să o faceţi pe a voastră, voi ştiţi ce trebuie să
faceţi, dar pot veni şi eu cu un plus de valoare”.
Fiind la început o perioadă de tatonare, operatorii din formaţie au deschis şi ei un “front”. Unii se
arătau muncitori şi conştiincioşi, chiar cu exces de zel, alţii se rezumau să-şi facă doar munca lor, fără a
interacţiona cu colegii, alţii vedeau că sunt lucruri de perfecţionat, dar lăsau să vadă şeful, chiar dacă
pierdeau cu toţii. Au loc şi confruntări, Sebastian o ţine pe regulament, se ajunge la schimburi de replici
dure şi chiar ameninţări. Sigur Sebastian are puterea şi răspunderea, dar lucrează cu oamenii şi din frica
de a nu se da după ei, este poate la început prea intrasigent şi rigid.
Crescând temperatura confruntărilor, s-a ajuns chiar la referat de sancţionare pentru Daniel, un
muncitor mai rebel din formaţia de lucru. Cum se întâmplă în asemenea situaţii, ascultând toate părţile,
inclusiv şi alţi şefi de formaţii cu care a lucrat Daniel, cel incriminat, acesta este descris ca un tânăr cu
personalitate, cu un comportament mai voluntar, dar este muncitor şi responsabil, se poate conta pe el.
Am intermediat o discuţie faţă în faţă a lui Sebastian cu Daniel. Totul a decurs civilizat, cu
argumente de o parte şi de alta, cred că s-a clarificat mai bine locul şi rolul fiecăruia. Daniel înţelegând că a
greşit şi Sebastian descoperind că Daniel are calităţi şi unele greutăţi la locul de muncă, pe care a ezitat să
i le aducă la cunoştinţă. Sebastian a avut o replică: “Dacă voi nu-mi spuneţi!”
Sebastian în relaţia cu echipa sa este programat pe corectitudine şi echitate, dar cu oamenii ne
optimizăm relaţiile prin “minte, inima şi literatură”. Nu este o reţetă, dar în cazul nostru concret, la Sebastian
partea mentală este fără cusur, ar trebui să găsească resurse pentru investiţia emoţională, iar în ce

302
priveşte “literatura”, nu este o analiză pe text ci necesitatea unei relaţionări mai directe cu fiecare membru
al formaţiei.
Asta nu înseamnă că trebuie cu orice preţ să devenim populari şi iubiţi de toată lumea, dar dacă
oferim la cei de lângă noi o parte din căldura sufletului nostru şi din experienţa noastră, nu înseamnă că
devenim mai săraci. Aşa cum dacă cineva persistă în greşeală, şi-o face cu mâna lui, un serviciu în ziua de
astăzi nu este pe toate drumurile.
Am insistat pe această analiză de caz, pentru a înţelege că atunci când auzi cântând “cucul”, nu se
stă cu spatele la el. Este şi o vorbă în popor că “nu-ţi merge bine”. Pledăm pentru a-i auzi şi asculta pe cei
de lângă noi, pentru a arăta că ne pasă şi contăm pe ei. Mai ales ca fiecare şef (manager) este suferind de
sindromul DAS (deficitul de atenţie a şefului), care se instalează uneori chiar din primul minut al întâlnirii cu
el, ceea ce-l face pe cel care vine în audienţă să uite ce avea de spus sau pentru ce a venit.
Nimic nu este fără o cauză, poate şi în alte formaţii mai este încă un “război de poziţii” sunt focuri
care ard şi cum toţi vrem să fie mai bine, speram că se vor stinge cât mai repede.
Răzvan la rândul lui, pătruns de răspunderea ce o are, acuză de la prima oră a dimineţii, dureri de
ficat şi pentru a se autolinişti, afirmă cu glas tare: “Ar trebui să nu lipsesc în nici o sâmbătă sau duminică
din fabrică, că mereu cade ceva”.
Iulian, într-o vădită stare de nedumerire şi dezamăgire, mă sfătuieşte să-i las pe cei de la producţie
să-şi rezolve singuri problemele, aşa vor realiza unde ne aflăm, se vor axa pe cauze şi vor căuta soluţii.
Avem probleme atât în secţia C3 cât şi în secţia C1, fie de mentenanţă, de exploatare utilaje, de
urmărire parametri şi de comunicare. Ceea ce l-a făcut pe Iulian să constate din nou cu tristeţe că suferim
la capitolele management, organizare şi comunicare.
Pe fondul acestor opinteli din secţiile de producţie şi expandarea pieţei de desfacere, ne
confruntăm în zilele de 12 şi 13 mai 2010 cu un atac la baionetă pentru stingerea unui “incendiu” pe fond
de lipsă produse la un client în zona Muntenia, care ne sugerează: “Trebuie să ţineţi cont de faptul că
blochez nişte bani la dumnevoastră pentru anumite produse pe care le plătesc în avans şi dumneavoastră
nu puteţi să le mai livraţi”.
Despre faptul că nu este de invidiat viaţa unui reprezentant de vânzări, în perioadă de “criză”, este
relevant emailul lui Mihai (reprezentant Muntenia) transmis la Iulian.
Dragă Iulian,
Îţi spun eu că am discutat foarte mult cu acest client, nu îl încălzeşte de loc scuze şi mulţumiri
pentru înţelegere.
Clienţii s-au săturat să-i ducem cu zăhărelul, de azi pe mâine, pe banii lor.
Acest client care a scris email la toată lumea este unul din cei foarte mulţi nemulţumiţi din piaţă,
care s-au săturat să plătească înainte şi apoi să nu avem marfa.
Avem promoţie la promoţie, dar nu avem marfă!!
Avem proiecte în derulare, dar nu le dăm marfa din lipsă de stocuri!!
Am făcut o acţiune de motivare a distribuitorilor, dar nu le dăm obiectul muncii!!
Am făcut concurs pentru ASM, dar nu avem ce vinde!!
Azi dimineaţă eram întrebat de la marketing, unde să-mi trimită afişele cu “Produs la superpreţ”, pe
care să le lipesc?! De pe 16 mai dispare promo la BKS 25, iar pe 31 mai, poate la toate produsele.
Când eram la cursuri la Lepşa, am spus că nu cred în stocurile de care se vorbeşte şi sunt
pesimist, ca şi Ionuţ şi am avut dreptate.
Eram azi la un client în Slatina şi-mi spunea că agentului de la W, nu-i este teamă de noi, căci nu
avem capacitate de producţie.
La câte înjurături îmi iau de două zile, câte vânzări am pierdut zilele acestea şi câtă imagine
şifonată ne facem, este normal să fiu supărat.”
Iulian la rândul lui caută să refacă întregul din bucăţele şi balansează către toate părţile implicate
pentru a nu jigni sensibilităţi, a păstra relaţii bune cu clienţii şi a-i sensibiliza pe cei din producţie.
Concluzia: Singura soluţie este să producem la maxim şi în condiţii de calitate ireproşabilă. Este un
deziderat, dar şi o necesitate.
Pe de altă parte, ne mişcăm într-o lume în care creşte gradul de precizie, are greutate cuvântul
dat, cu obligaţii contractuale şi cu plată de penalităţi şi despăgubiri pentru daune.
303
 Dar după ploaie, ceru-i mai senin. În data de 20 mai 2010, Adrian (director vânzări) transmite la
colegi următorul email:
„ După multe zile grele iată că mai vine şi soarele pe strada noastră.
2278 mc = record absolut pentru o zi vânzare cu aproximativ 81 TIR-uri încărcate.
Mulţumesc întregii echipe pentru eforturile de a asigura marfa, de a procesa şi livra comenzile şi nu
în ultimul rând de a încasa.
Felicitări tuturor şi este preferabil de a avea cât mai multe zile “însorite”!
Cum alternanţa este o lege a universului, cu toate eforturile noastre, socoteala de acasă nu se
potriveşte cu cea din târg.
După evaluarea cu specialişti străini a factorilor de risc din fluxul de fabricaţie al secţiei C3, când s-
a ajuns prin eliminare la rolul determinant al factorului uman, am trecut la măsuri pentru sensibilizarea
acestuia ca implicare, asumare şi salarizare.
Dacă ne referim la salarizare, după o pregătire prealabilă s-a trecut începând cu luna mai 2010 la
plata individualizată pe formaţii de lucru şi în acest sens s-a căutat un mod cât mai obiectiv de apreciere şi
evaluare.
S-a luat un start bun, numai că în parcurs, mai ales la sfârşit de săptămână, se deregla ceva şi mai
trebuiau câteva zile pentru echilibrare şi când s-a tras o linie în data de 24 mai 2010, programul de
producţie era mult sub plan. Nivelul de realizare a programului, condiţionând nivelul de salarizare a
personalului, Iulian pentru a mai obţine o “zvâcnire”, transmite mesaj în secţii că dacă în ultimele 5 zile ale
lunii se va face programul zilnic, se mai poate rediscuta nivelul de salarizare. A citit bine Iulian, că cei din
secţii văzând că nu iese, s-au demobilizat. În secţie muncitorii de la sortare, care au avut mai mult de
manipulat îi auzim plângându-se: “În ritmul ăsta nu mai merge”. Alţii s-au resemnat. Unul pierzându-şi
speranţa afirmă: “Iau avansul şi plec din ţară, nu am cu ce trăi”. Mai nou, se orientează românii acum spre
Germania şi Anglia, nu mai este aceeaşi chemare către Italia şi Spania.
Pe total s-a primit bine propunerea lui Iulian, dar sunt slabe speranţe de redresare a situaţiei,
oamenii din secţie trag, dar sunt neliniştiţi asupra viitorului imediat.
Cum s-a trecut la individualizarea realizărilor pe formaţii de lucru, a început o întrecere care a
rezolvat problema ritmului de producţie, dar cu imperfecţiuni în relaţionarea şi întrajutorarea de la un
schimb la altul şi cu o calitate sub standard. Pentru a menţine câştigurile dobândite şi a nu-i scoate din
viteza pe cei de la secţie, s-a trecut la un control de calitate final, independent organizatoric de secţie, care
să tempereze goana după metri cubi în detrimentul calităţii. În acest scop, s-a apelat la o firmă de recrutare
personal cu activitate sezonieră, care în două zile a asigurat personalul solicitat. Intrând în secţie oameni
noi, i-a făcut pe ai noştri să fie mai atenţi, mai energici şi chiar mai disciplinaţi.
Această nouă iniţiativă a lui Iulian, i-a cam luat pe cei implicaţi prin surprindere.
Să luăm câteva reacţii la cald. Costel (şef laborator) care a făcut un progres vizibil în cuprinderea
problemelor sectorului şi în relaţionarea cu cei din jur, îşi face drum sub alt pretext şi mă întreabă: „Ce fac
eu că de două zile nu am stare, nu am mâncat? Sunt scos responsabil pentru neregulile altora”. Îi spun că
este poate prea sensibil şi le pune toate la inimă. Costel vine cu argumente: „Tocmai m-am întâlnit cu Lili
de la vânzări şi îmi aruncă peste umăr: «Costel iar ai buşit produsul GV 188». Dar nu fac eu calitatea,
continuă Costel, o face secţia, cred că trebuie pus un accent mai mare pe management. Trebuie o
modificare de mental, până şi Lica, în disperare de cauză, mă sună şi îmi spune: «Să faci tu Costel
produse fără fisuri». Dar Costel, simţea că îl frige şi altceva intrând în subiect. “Dacă se aduc CTC-işti,
înseamnă că eu sunt în plus? Eu nu prea am nici cu cine lucra, Bogdan (inginer laborator ) nu se implică
nu are iniţiativă, nu mă pot baza pe el. Laborantele fac eforturi, dar au un anumit nivel.”
Îi explic lui Costel că prin formula propusă de Iulian, întărim de fapt poziţia lui nu o subminam, se
crează astfel un factor neutru de control al calităţii vizând finalul (sortarea producţiei) de aceea aceştia sunt
în subordinea Elenei (manager QEHS). Şi apoi nu vrem să-l expunem pe el care conlucrează bine cu
producţia pe flux, cu teste şi încercări pentru decizii în timp real.
Elena la rândul ei, realizând că va acţiona şi va răspunde de o zonă care frige, la două zile de la
primirea misiunii de la Iulian, are şi ea o serie de nedumeriri şi mă întreabă direct: “De ce am fost numită
tocmai eu să răspund de CTC-isti şi nu a fost desemnat Costel?
Încep să-i explic şi Elenei contextul şi de ce ne-am oprit la ea, dar tot a rămas cu îndoieli.
304
 Precauţii au trebuit să fie luate şi cu cei de la secţiile de producţie pentru a nu se simţi încadraţi de
“poliţişti” şi că este un sprijin şi nu o intimidare. Aducerea unor persoane străine de firmă şi cu misiunea de
a nu trece de ei nici un produs neconform ne aşteptam să stârnească şi animozităţi, chiar conflicte, dar
vom urmări să fie pe probleme şi nu pe persoane. Deja mai aruncă câte unul “flăcări” de genul “ducă–se în
spuma mării, la condiţiile în care lucrăm cu 12 milioane, poate găsim noi şi în altă parte”.
Cum constatăm fiecare ne aflăm într-o zonă a noastră de confort şi suntem afectaţi de mişcările
bruşte şi neprevăzute.
Pe fondul acestor nerealizări în secţiile de producţie este mare tensiune. Cum era de aşteptat, pe
presiunele din piaţă, Adrian merge la Iulian şi amândoi la Lica, care în condiţiile date de acum, putea
implora doar Cerul.
Iulian îmi semnalează faptul că în secţii este tensiune şi să-i las în pace că nu avem management.
“Simt că au devenit muţi, nu mai vorbesc”, adaugă Iulian.
Fiind o criză de încredere şi cele mai bune intenţii sunt interpretate cu suspiciune.
Cu toate precauţiile luate, se simte, plutesc în aer previzibile schimbări organizatorice în
departamentul producţiei. Nu este exclus ca directorul de la producţie să fie deja pe drum. Dacă Lica nu a
fost sau nu va fi avizată în prealabil, va fi o lovitură care o va suporta greu, ar putea chiar alege alternativa
să plece din firmă. Cred că se poate conta pe flerul şi capacitatea de negociator a lui Iulian. Lica mai ales
după şedinţa Consiliului de Administraţie a devenit tăcută, întoarsă cu faţa spre ea, puţin anesteziată, ceea
ce a făcut-o mai prudentă şi mai reflexivă. Mai ales că-i suna în urechi afirmaţia lui Bruno că nu contează
timpul cât stai în firmă ci rezultatele. Cum s-au schimbat toate de la o lună la alta! Conform celor convenite
cu Iulian, nu intervin pentru a o influenţa pe Lica într-un sens sau altul, convingerea mea fiind că ea mai
este de folos firmei. Este drept că “lămâia” are mai puţină zeamă în ea. Lica fiind în muşuroi vede lucrurile
altfel decât atunci când te detaşezi şi poţi vedea ansamblul şi implicaţiile. Şi poate în momentul de faţă nici
nu putem pretinde mai mult. Piaţa cere produse şi căutam soluţii să nu pierdem pe mâna noastră.
La constatările noastre şi la observaţia italienilor care au revenit în secţia C3 pentru a rezolva
unele probleme în preliminarii la concesionarea secţiei, cum că oamenii noştri par demotivaţi, Iulian
gândeşte altă aplicaţie de cointeresare. Propune ca nivelul de realizare a programului de producţie pe luna
mai 2010, să se constituie ca nivel de plan pentru luna iunie, plusul de realizări până la nivelul capacităţii
de producţie, fiind câştigul oamenilor. Şi aşa de la o lună la alta realizatul devine programat, până ne
stabilizăm. La două zile de la lansarea acestei provocări, cei din secţia C3 au apreciat că este o ofertă
comercială. Bruno (preşedinte CA) considera că este o plată anticipată, care nu garantează rezultate în
perioada următoare. Ca un cui în anvelopă a fost programul de producţie la secţia C3, rezultat din calcule
pentru luna iunie, fiind sub nivelul a ceea ce s-a realizat în luna mai. Această evaluare, face neoperaţională
propunerea de mai sus. O situaţie determinată de numărul de zile lucrătoare ale lunii şi de sortimentele de
produse programate.
Situaţia de mai sus s-a complicat şi cu prezenţa italienilor în firmă începând cu prima săptămână a
lunii iunie, pentru comisionarea a încă trei produse prevăzute în contract. Un eveniment care presupune
sporirea atenţiei, a răspunderii pentru o recepţie reuşită şi nu eşuată.
Pe fondul contextului general şi elementelor identificate în analiza noastră, Iulian în stilul său
sincer, concis şi consecvent, mai caută o cale să ajungă la sufletul oamenilor.
Pentru a face acest pas şi-a luat toate precauţiile, aşa cum constatăm din mesajul transmis
departamentului de producţie în ziua de 27 mai 2010, din care vom prezenta câteva extrase.
„După luna aprilie, când departamentul producţie a fost “regina companiei”, depăşind bariere
mentale şi de producţie, reuşind să facă produsul BKS 25 fără probleme, a urmat luna mai, când doar din 2
greşeli (după părerea mea copilăreşti), s-a distrus visul nostru de a realiza 35000 mc producţie pe toată
fabrica şi de a da din nou departamentului producţiei ce merită.”
În continuare Iulian apelează la efectul Pigmalion în sens pozitiv pentru a-i încuraja, valoriza şi
susţine pe cei de la producţie. „Sper să vă motiveze suficient, să demonstreze că sunteţi buni, aşa cum vă
ştiu eu.” Acest efect este indus prin stabilirea unui obiectiv strategic, unde trebuie să ajungem; planificarea
unei producţii pentru luna iunie adecvată realităţilor terenului, ca şi o etapă tranzitorie pentru atingerea
obiectivului strategic în lunile următoare; realizarea programului pe luna iunie se bonusează cu 20% din

305
salariul de bază al fiecărui angajat din producţie; menţinerea sistemului de diferenţiere pe schimburi la C1
şi C3 şi plata în acord.
Este un exemplu edificator a ce dăm, ce cerem, care sunt posibilităţile noastre şi unde vrem să
ajungem.

6.7. Până la comisionarea secţiei C3, se cântă zilnic « aria » argilei, a presei şi a filierei

Începând de astăzi 31 mai 2010, a venit în firmă un nou membru al echipei de top management
Brikston - Eugen în poziţia de director de marketing. Eugen are 33 de ani, licenţiat în ştiinţe economice, a
ocupat diverse poziţii cheie în companii multinaţionale.
Am putea spune că s-a reînnoit în proporţie de 50% echipa de top management. Asistăm la nivel
de firmă la o nouă căsătorie. Radu (director financiar) şi Eugen (director marketing) sunt percepuţi ca
promotorii unui nou început în firmă.
Cei doi sunt realocaţi cu familiile din locurile lor de baştină, fac o meserie care le place şi au o
singură dorinţă, să reuşească. Putem conta atât pe reuşita lor individuală cât şi pe suportul acordat lui
Iulian ca toţi să se constituie într-o echipă care să facă faţă provocărilor momentului.
Dat fiind condiţiile specifice ale perioadei anterioare când Iulian a luat multe în nume personal,
poate ar trebui să mai delege unele sarcini la colaboratori, să recâştigăm încrederea în noi şi în ceilalţi, să
mai ponderăm ritmul acordând mai mult timp pregătirii unor acţiuni, care pot asigura un coeficient mai mare
de reuşită. Timpul va arăta, cum ne vom racorda la aceste deziderate.
Din data de 31 mai 2010, a început activitatea de comisionare a produsului BKS 25 cu italienii.
Toţi cei implicaţi trebuie să probeze că iese capacitatea de 750 t/zi produs ars. Pornim pe un ton optimist,
produsul în cauză s-a realizat fără probleme acum două luni, ceea ce promitea un start bun. Un element de
amănunt arăta că producţia bună realizată anterior era cu 12 bc BKS pe palet. În actualele condiţii nu mai
lasă nimeni din preţ, Günter impune să se pună pe palet 15 bc BKS, aşa se asigură prevederea
contractuală de 750t/zi produs ars. Această cerinţă este în consonanţă şi cu obiectivul italienilor. Nu a fost
să fie şi iar pocneşte ceva, înregistrând rebuturi la uscare şi ardere. Apar astfel nemulţumiri la muncitori
care devin vocali. “Ce faceţi domnilor, vă scărpinaţi ca maimuţa în fund? Dacă aţi văzut după multe
încercări, că merge cu 12 bc/palet, începeţi acum cu alte experimente? Ne puneţi să hâim aruncând
produse şi ne mai ameninţaţi că nu ne daţi nici salariile”. La rândul lor italienii sunt suspect de tăcuţi şi sub
presiunea lui Capaccioli pentru a dovedi că dacă nu iese, nu este din vina lor. Se reia “aria” argilei, a presei
şi a filierei. Nu sunt înclinaţi să accepte că la acest produs limita capacităţii este de 700 t/zi, cel puţin
dovedită până în prezent şi aşa continuăm meciul cu italienii în prelungiri. De unde aveam un program
calmat şi cu o promisiune de bonusare pe luna iunie 2010, din primile zile cum spune Răzvan, acesta este
buşit. Doar nişte eforturi deosebite ne poate echilibra. Iar fatidicii trei factori perturbatori atentează la
liniştea şi prosperitatea noastră. Se îndepărtează astfel şi perspectiva terminării războiului de uzură cu
italienii. Şi noi nu ne mai vedem “calzi” cum spune românul. Dacă ne convingem cu toţii, noi şi italienii, că
sunt nişte limite fizice şi tehnice, care ne pun în faţa unui fapt împlinit, când nu mai putem întoarce timpul
înapoi, poate am putea renunţa la schimbări de dragul schimbării când ştim sigur că mergem pe o variantă
pierdantă.
Apropo de schimbare când nu prea ai alternative, îmi amintesc de un fapt petrecut pe timpul lui
Haşdeu. Vine la el o echipă de la Academie, secţia lingvistică cu propunerea de a face o schimbare în
folosirea unor litere din alfabetul limbii române. Aceştia îşi motivau iniţiativa pe faptul că în acest domeniu,
nu mai fusese făcute inovaţii de mult timp. Propunerea era suprimarea literei J din cadrul alfabetului că
sună deranjant la urechi şi cu dificultăţi la pronunţare. Urma ca litera J să fie înlocuită cu litera i.
Răspunsul lui Haşdeu a fost: “Bine domnilor eu vă susţin propunerea, dar să vă văd eu pe
dumneavoastră cum o să pronunţaţi, când va trebui să cereţi o coajă de pâine!” Cum este de înţeles s-a
făcut linişte, iar cei în cauză au reevaluat situaţia.
Avem prea mare nevoie de bani pentru buna funcţionare a firmei şi satisfacerea aşteptărilor
salariaţilor, ca să mai întârziem ieşirea din acest cerc vicios.

306
 Astăzi 8 iunie 2010, presupunerea mea a devenit realitate, a venit în firmă ca director de producţie
Marius, în vârstă de 43 de ani, fost director de fabrică la Coca Cola Iaşi. Acesta a avut în Coca Cola Iaşi o
evoluţie ascendentă trecând prin mai multe funcţii la Resurse Umane, vânzări şi până la director de fabrică.
În firmă avem deja un nucleu de persoane plecate din Coca Cola, care îl cunosc pe Marius, aceasta poate
fi un avantaj sau un dezavantaj pentru el.
Prima impresie lăsată de Marius este a unui om sobru, parcă prea serios, ezitant să privească
omul în faţă, hotărât şi puţin neliniştit. Deja circulă informaţii prin telegraful fără fir, că nu se prea poate
negocia cu el, este foarte intrasigent şi fără milă.
Marius, Radu şi Eugen stau pe moment cu uşile la birou deschise. Este ca o invitaţie, să intri să
relaţionezi cu ei. Cineva îmi spune în glumă că la început toţi fac aşa şi apoi găseşti birourile închise sau
se ajunge mai greu la ei.
Deja componenta managementului de top s-a modificat în proporţie de 60%. La vremuri şi cerinţe
noi, oameni noi.
Intrarea în firmă a lui Marius, vizând-o direct pe Lica, aceasta a reacţionat rezervat, puţin
tensionată şi cu un gol în suflet până la nemulţumire că la producţie nu merge cum şi-ar dori. Ce o
mâhneşte cel mai mult este că cei de la producţie au intrat într-un con de umbră, nu sunt apreciaţi şi
primesc numai ponoase, este drept că prin rateurile de la producţie se creează emoţii la cei de la vânzări şi
nemulţumiri la clienţi. Chiar şi Răzvan pare luat prin surprindere, stă în aşteptare şi cam neliniştit. Va fi în
continuare zăngănit de arme, ce nu va merge cu vorbă bună se va impune.
În acest departament lipseşte ceva, poate prin venirea lui Marius se va compensa. O surpriză a
fost venirea lui Marius şi pentru personalul din producţie. Are impact mare asupra unui colectiv de mărime
mai mare în cazul nostru ne referim la peste 100 de persoane, ieşirea sau intrarea unei persoane din
schema de conducere, mai ales la intrare dacă avem în vedere o persoană venită din exterior şi pe funcţie
de lider. O mişcare la vârf, presupune reorganizarea şi a altor nivele organizatorice, cu mişcări de oameni
pe funcţii în jos sau în sus, unii fiind nevoiţi să părăsească firma. Se modifică evident raportul de forţe,
obiectivele de îndeplinit şi procedurile de lucru, este o schimbare radicală. Cum am constatat astăzi 9 iunie
2010, în secţiile de producţie este nelinişte de la şefii de secţii la muncitori, multe întrebări şi presupuneri.
“Nu sunt suficienţi şefi? Ne dă pe toţi afară. Din ce am auzit noi va fi mai greu pentru toţi. Ce facem dacă
vedem că greşeşte prin dispoziţiile date?” Sunt şedinţe pe colective, muncitorii îşi dau sfaturi unii la alţii,
cum să procedeze mai bine. Până la urma convin că dispoziţia şefului trebuie executată şi să se comporte
civilizat şi profesionist fiecare. Dacă sunt probleme să informeze nivelul imediat superior. Caut să-i liniştesc
şi le explic raţiunile şi necesitatea unui management performant.
Nu prea este timp de menajamente, suntem la jumătatea anului, în ţară este criză, suntem
norocoşi acum avem o piaţă care vine spre noi, comisionarea secţie C3 este o prioritate, ca să producem
la capacitate cu costuri minime şi să obţinem un profit care să susţină ratele la credite şi să simtă şi
personalul o îmbunătăţire salarială. Sunt doar câteva considerente care ne fac să privim înainte şi să
facem schimb de ştafetă din mers. Ca în orice “război” sunt “morţi şi răniţi”, de aceea se iau un minim de
măsuri de a se demonstra cât de important este fiecare într-un loc sau altul, câtă nevoie este de el şi de ce
este preferat altul în locul lui. Aceasta reprezentaţie introduce în arenă noi combatanţi, oblojăşte rănile la
cei care primesc alte însărcinări şi creează impresia că toţi îşi acceptă soarta şi sunt mulţumiţi de ea. Când
vrem să facem o schimbare minciuna cu care se simte toată lumea bine e una reuşită. Nu înseamnă că
toată lumea câştigă, dar încearcă fiecare să vadă partea plină a paharului. Este şi o salvare de aparenţe,
chiar dacă te simţi trădat sau înşelat contează cum ţi se spune. Este o vorbă românească: “Vrei, nu vrei,
bea Grigore aghiasmă”. Sunt multe ghicitori şi evenimente care rămân nedezlegate şi neexplicate în viaţă.
Cum ştim de la istorie, în Roma Antică gladiatorii când intrau în luptă erau senini şi neînfricaţi şi se adresau
lui Cezar cu un salut şi asigurarea că mor pentru el, în timp ce acesta stătea liniştit şi mânca smochine. De
ce mureau? De ce salutau? O variantă de răspuns ar fi că nu aveau altă alternativă. Sau putem să o luăm
ca un sport sau o distracţie a timpurilor când se jucă totul pe o carte, ori trăieşti, ori mori. Sau era preţul
plătit de unii sclavi pentru o viaţă oarecum mai privilegiată. Sunt şi alte explicaţii, poate cum este astăzi,
unii îşi fac o meserie din a fi “bătăuşi”. Interesant cum îşi acceptă fiecare soarta!

307
 Cap. 7 Oportunităţile crizei
(O nouă relansare)

7.1. O nouă schimbare de manageri la secţia de producţie

În şedinţa de management de astăzi 9 iunie 2010, unde au participat şefii de secţii şi formaţii,
Iulian l-a prezentat pe Marius, noul Director de fabrică, pe cale de consecinţă au mai căzut cu o treaptă în
ierarhie Lica acum manager tehnic, Răzvan şef secţie la secţia C3 şi Bogdan şef formaţie la secţia C1. La
aşa modificări în organigramă şi cu o afirmaţie în treacăt cum că vor fi şi alte schimbări, aproape toţi cei din
sală s-au simţit vizaţi şi chiar ameninţaţi. Căutând ca atmosfera să fie cât mai relaxată Iulian s-a axat pe
realizările colectivului şi a celor vizaţi pentru schimbare, accentuând faptul că nu putem întinde oamenii
peste nişte limite, aşa cum firma nu poate renunţa la o serie de obiective declarate şi asumate încă din
anul 2007 când s-a preluat firma, devenind astfel o necesitate întărirea echipei de conducere la
departamentul de producţie. A subliniat în acest context rolul lui Lica care nu s-a menajat, făcând uneori
308
imposibilul pentru a reuşi. Multe din necazurile noastre se trag de la colaborarea cu italienii care n-au fost
în măsură să ne furnizeze o secţie care să funcţioneze din prima. Nu mai departe decât în luna mai 2010 s-
au livrat 35000 mc produse ceramice în timp ce producţia a fost de 25000 mc. Acest decalaj trebuie
eliminat în scurt timp, pentru că am ajuns la o cotă de piaţă la nivel naţional de 13% şi putem ajunge la
14% până la sfârşitul anului, ceea ce ne consacră ca un jucător agresiv în piaţă pentru a ne adjudeca un
meritat loc doi. Imaginea Brikstonului în piaţă este susţinută de gama diversă de produse, nivelul de preţ
practicat şi calitatea produselor.
Pentru că departamentul de producţie să facă faţă acestor provocări, se merge în continuare pe o
focusare pe obiective respectiv tratarea diferenţiată a problemelor tehnice, tehnologice şi de management.
Aceste elemente coabitând atunci când vizăm creşterea capacităţii de producţie, reducerea costurilor,
implimentarea unor produse noi. Se va lucra mult pe proiecte, unde se contează pe spiritul de echipă şi pe
contribuţia fiecăruia.
După cum spune Iulian, Consiliul de Administraţie cere performanţe de Liga campionilor. Am
dovedit că putem şi se poate conta pe noi. Imprimând ideea de glorie şi faimă Iulian scoate în faţă un
morcov mare şi gros pentru a menţine întregul colectiv alergând în aceeaşi direcţie. Se discută iar de
achiziţii de noi firme din domeniul nostru de activitate şi de necesitatea ca Iulian să dispună de timp pentru
promovarea intereselor firmei în mediul de afaceri.
Dar trecând peste partea festivă, fiecare din cei vizaţi şi implicaţi are temerile şi trăirile sale. Le trec
prin minte mai multe de ce-uri, au frustari, păreri de rău, ştiau de schimbare dar nu credeau, par blocaţi,
pornesc greu şi la “manivelă”. Lica care a pierdut postul de director de fabrică, numai nu spune: “O să
vedeţi voi!” Din gură le face pe toate calm, conştiincios şi aplicat, dar din inimă este că floarea regina nopţii
în timpul zilei. Va trece un timp până va înţelege şi va accepta situaţia. Cred că are resurse pentru
remontare şi înţelepciunea de a intra într-o normalitate cu programul şi sfera de atribuţii.
Răzvan care până acum a fost asistent al directorului de fabrică, este fără reacţie, pare chiar
programat pe noncombat. Are reacţii doar de apărare dacă i se impută datorii neonorate sau i se cere să
facă ceva în plus faţă de ce crede el că intră în sfera sa de atribuţii de acum. Nu prea are explicaţii pentru
ce i se întâmplă. Dar înţelege că trebuie să se implice ca şef de secţie la secţia C3 şi treptat să transfere
către Marius o serie de lucrări pe care le pilota până în prezent.
Bogdan care a aflat de schimbarea sa din şef de secţie la secţia C3 în şef formaţie la secţia C1, la
comunicarea oficială a deciziei îmi spune: „Ştiţi noroc că stau bine cu motoraşul, că altfel trebuia să
chemaţi salvarea”. Bogdan îşi reface întreaga lui ruta profesională din Ceramica, unde chiar în situaţii
imposibile, a arătat că vrea şi poate. Dacă s-ar ţine cont de circumstanţele în care a lucrat, nu crede că i se
poate reproşa prea multe pe linie de management. Bogdan ca şi Răzvan nu a comentat, apreciind că sunt
prea mici pentru un război aşa de mare. Amândoi sunt cu răni la vedere. S-a investit în ei şi au resurse să-
şi revină.
Noul venit, Marius, este evident că vrea, trebuie ajutat ca să şi poată. La prima şedinţă de
operaţiuni, pornind de la necesitatea de a închide cercul, pune repetitiv trei întrebări: „Cum? Cine? şi
Când?”. Fără a face risipă de cuvinte, Marius notează conştiincios, se oferă să participe personal la unele
acţiuni şi caută să fie empatic în relaţiile cu ceilalţi.
Iulian are nevoie de toţi, se străduie să-i menajeze, să-i încurajeze şi să-i susţină pe unii colegi să
le uşureze începuturile, iar la alţii să le estompeze resentimentele. Este altceva ca acum trei ani, s-au urcat
mulţi colegi manageri în tren din mers, este un fel de preluare de ştafetă din fugă. Misiunea lui Iulian acum
va fi mai grea, pentru a fi în parcurs mai uşoară.
Ceramica Iaşi nu este o firmă comodă pentru cei care lucrează aici, numai în trei ani o garnitură de
manageri au fost contaminaţi de boala nereuşitei şi a altor motive, ca şi cum au intrat în Triunghiul
Bermundelor. Aşa nu mai răspund la apel trei manageri de top şi cinci manageri de nivel mediu.
Performanţa şi perfecţiunea ori te ţine pe val, ori te îneacă. Se pot face acum reevaluări, recurge la mintea
românului cea de pe urmă, se pot face imputaţii, se pot găsi şi vinovaţi, important ca la acest moment de
cotitură, să realizăm că schimbarea suntem noi. Primele semne pozitive ar fi ca cei care ştiu, să nu lucreze
la ofsaid, iar noii veniţi şi care vor să înveţe şi să reuşească, să se concentreze pe fond şi nu pe formă.
Până la urmă toată lumea a fost şi este de bună credinţă, poate nu ar trebui să fim prea mult încurcaţi de
orgolii, că pierdem din viteză, trecem neînţeleşi şi amânăm starea de normalitate. Cheile normalităţii sunt
309
acum la Lica, care dacă va înţelege să facă ce ştie mai bine respectiv tehnologie, va gestiona o zonă
sensibilă a producţiei, lăsând spaţiu larg managementului care poate coagula toate energiile şi să le
focusezeze pe rezultate. Dacă se va crampona de putere, încercând să numere în continuare boabe de
mac, intră în rolul broaştei care se umflă cu aer să fie cât vaca. Am credinţa că ne vom asuma cu toţii
bunele şi relele, ca după atâtea “războaie” să participăm şi la împărţirea “prăzii”. Este un moment când
fiecare trebuie să aleagă, pentru el şi pentru firmă. Cum spunea Aristotel: “Pentru fiecare individ, cea mai
bună alegere înseamnă maximum din ceea ce poate el să realizeze”.
Sunt încă unele aspecte care ard în paie ude. Iulian este măcinat de neîncredere, centrată pe
unele persoane sau aşa la general. Lica este cuprinsă de frică să nu i se pună în sarcină probleme sau
evenimente despre care nu ştie şi de faptul că nu poate da dispoziţii la oameni dacă nu-i are în subordine.
Ea nu înţelege să marşeze pe autoritatea profesională, ci pe cea a funcţiei. De aceea cere imperativ să-i fie
definitivat locul, rolul şi atribuţiile. Pentru moment se aşteaptă de la ea să asigure tranziţia pentru Marius.
Marius ca şi nou venit, de la o zi la alta pare tot mai puţin relaxat şi în postura unui vânător cu puşca cu
lunetă. El a beneficiat faţă de alţi noi intraţi, de unele circumstanţe mai puţin fericite. O venire în firmă mai
puţin pregătită, atât prin comunicare internă cât şi prin faptul că viza un domeniu cu mare impact la
salariaţii firmei.
Pe moment Iulian îi lasă la “luptă” directă pe Marius şi Lica. Câştigătorul acestor “confruntări” este
previzibil. În condiţii nesigure Lica va fi înclinată mai mult să abandoneze lupta decât să o continue.
Urmează să vedem aceste trei persoane, care aparent se deplasează pe direcţii diferite, că se
întâlnesc şi îşi dau mâna. Suntem deja într-un război deschis cu italienii şi nu ar trebui să fim şi între noi.
Nu greşim dacă afirmăm că firma acum se află într-un moment de cotitură. Marcat pe de o parte de
trecerea Licăi din director de fabrică în tehnolog şi pe de altă parte venirea lui Marius dintr-un domeniu care
nu are multe elemente comune cu fabricarea cărămizii, dar impus de problemele de management cât şi de
întregirea echipei managementului de vârf. Poate aceste decizii trebuiau luate de mai multe luni. Dar s-a
crezut, s-a sperat, ca prin comisionarea secţiei C3 şi plecarea italienilor ne vom regăsi echilibrul.
Fiind implicate în acest proces mai multe persoane şi la nivel de vârf cu percepţii, interese şi
aşteptări diferite, după atâtea fulgere şi tunete de parcurs, era iminent un trăsnet.
O analiză la rece a contextului în care s-au luat deciziile anterioare prin care Lica a fost numită
director de fabrică cu atribuţii şi putere discreţionară asupra producţiei din firmă, ne relevă următoarele
aspecte de luat în seamă:
- La preluarea firmei de către Advent, după ce managerii anteriori au părăsit pe rând firma, unii
având stagii îndelungate şi cunoştinţe tehnologice, Lica era singura persoană cu expertiză în acest
domeniu.
- Lica pe lângă cunoştinţele tehnologice şi o mare fidelitate faţă de firmă, în parcurs a avut şi
diferite funcţii de conducere de la şef laborator, şef secţie la director de producţie.
- Noua conducere a firmei, la preluare, a trebuit ca pe lângă activitatea de producţie curentă, să
construiască lanţul de distribuţie, la care adăugam o investiţie nouă de 30 mil. de euro. Fiind vorba de
gestionat mai multe activităţi cu totul noi, a fost găsită Lica potrivită să se ocupe de activitatea de producţie,
care o bună parte de timp s-a desfăşurat într-o singură secţie.
- Prin punerea în funcţiune a secţiei C3, fabrica a devenit combinat. Între timp pentru un motiv sau
altul s-a renunţat la funcţia de director de operaţiuni, care superviza şi acorda suport pentru Lica. Aşa
apare întinsă Lica peste un “necuprins”. Respectiv producţia curentă, mentenanţa, teste atingere parametri
proiectaţi la secţia C3, cu un noian de probleme tehnice, tehnologice şi financiare, o armată în subordine
tot mai greu de stăpânit şi condus şi un timp de muncă care făcea tot mai puţin loc timpului de odihnă.
- Era tot mai vizibil că Lica are dorinţă, dar nu mai are putinţă. Pornind de la formaţia sa anterioară,
a început să intre în amănunte, să numere boabele de mac, să ştie tot, să nu-i scape nimic, declanşând o
mare agitaţie interioară, disipată şi în jur. Subordonaţii acuzau un regim cam tiranic, ea constată cu fiecare
zi, că nu este consultată, informată, acuzând că pierde controlul. Pe fondul acestor confruntări şi a
dreptului celui mai puternic, unii subordonaţi, cu funcţii imediate după Lica, au fost nevoiţi să plece din
firmă.
- Această stare de fapt s-a acutizat prin tergiversarea atingerii parametrilor proiectaţi la secţia C3.
După o investiţie realizată cu o firmă de “prestări servicii”, nu au rămas în firmă persoane cu care să
310
gestionăm problemele postinvestitii, toţi care au fost implicaţi “au terminat” şi au plecat. Şi atunci am mers
tot cu Lica la înaintare. Ea nu a spus nu, dar între timp cum am mai constatat a rămas doar veşca din tobă.
A mai fost şi Günter, care într-un fel s-a ocupat direct de investiţii. Un om implicat doar până la nivel de
consultanţă. A lucrat cu Lica, dar de multe ori s-au înţeles prin semne, bariera ligvistică, Lica nu vorbeşte
engleza, o învaţă acum. Nu-i mai puţin adevărat că în trei ani de stat în România, Günter nu a înaintat cu
limba română mai departe de bună ziua.
- Nu de puţine ori, am văzut-o pe Lica frământându-se pentru a găsi “calea” între decizii luate de
Günter sau de Iulian care vizau producţia, organizarea muncii sau relaţiile cu italienii. Dacă Lica ar fi avut
abilitatea şi puterea de a se rupe de amănunte, de a pune să tragă caii şi să nu tragă în locul lor, alta ar fi
fost situaţia în timp. A fost lungă perioadă când Lica a cam dus singură “uşa” în spate şi mulţi din cei din jur
au fost purtători de făclii.
- Mediul coroziv în care lucrăm, fiabilitatea şi timpul cât au funcţionat unele utilaje, a făcut să se
îndesească numărul accidentelor tehnice, transformându-i pe cei de la mentenanţă în “pompieri”. Aşa o
întâlnim pe Lica de două ori pe parcursul ultimilor trei ani, la scoaterea secţiei C1 din “stop cardiac”. Poate
trebuia mai multă viziune, predicţie şi control al evenimentelor în timp real.
- Ȋntre timp Lica a mai primit nişte ajutoare, persoane la dreapta şi la stânga ei, dar i-au fost de un
minim folos, pentru că ea nu a înţeles că în “războiul” modern, nu te mai urci singur pe cal şi te arunci la
inamic, fără a te asigura dacă grosul armatei are aceeaşi intenţie şi dacă te urmează.
- Au avut loc şi mutaţii în mentalul şi atitudinea oamenilor din firmă până la nivel de muncitor. La
început multe s-au învăţat din mers, au fost multe teste, deşi dotaţi cu roboţi, au fost multe rateuri, în secţia
C3 se depune un efort fizic mare şi de durată, în timp instalându-se o anumită descurajare, care a întârziat
reuşita. Vremuri de criză în ţară, dar şi la noi în firmă, ponderea mare a rebuturilor la produsele din teste, a
condus la amânarea repetată a majorării salariilor.
S-a instalat în timp sindromul că la secţia C3 s-au rezolvat toate problemele, dar a mai rămas
“eroarea umană”. Frica la oameni a devenit o obsesie şi un scut. Facem schimbări organizatorice la nivele
de jos, la formaţii, persistă “erorile”, se pare că avem orchestră (chiar Iulian afirma “nu sunt de vină
muncitorii”), dar avem nevoie de un dirijor.
- După atâta “frământat”, nu a ieşit “coca” aşteptată de către board. Pe cale de consecinţă s-a luat
măsura să se recupereze ce poate fi recuperat şi să se vină cu elemente noi.
Lica a fost omul unui anumit moment, acum sunt alte cerinţe. Se poate beneficia de expertiza şi
buna ei credinţă în continuare, dar altcineva trebuie să preia comanda. Pentru moment, putem avea o
problemă justificată uman, când cineva locuieşte mult timp la etaj, are un disconfort când este mutat la
parter.
S-a aflat şi în afara firmei ca Lica a fost schimbată din funcţie. Chiar un muncitor s-a exprimat: „S-a
găsit acum cineva să o detroneze şi pe doamna Lica”. Ce bucurie încearcă unii, care în inconştienţa lor nu
au habar cât i-a ajutat Lica în aceşti ani, riscând să se pună într-o lumină defavorabilă faţă de
managementul de top. Ajunsă informaţia la cineva care a plecat din firmă şi care a lucrat direct cu Lica, s-a
pronunţat fără echivoc: „Pentru doamna în viaţă nu au contat banii, ci funcţia, să i se scrie… academician,
doctor, inginer…”. Ăştia sunt oamenii, se hrănesc uneori cu iluzii, vorbe de ocară, salvare de aparenţe, griji
pentru alţii şi lipsa de recunoştinţă.
Pot fi acum şi resentimente, Lica, pentru a salva “turma” sau din considerente de orgoliu personal,
a ţinut unele lucruri sub preş sau le-a tratat pe sărite ceea ce a creat la nivelele superioare de conducere,
anumite frustrări şi chiar mânie până la furie. Desele rateuri au fost considerate adevărate ofense şi cum
nimeni nu este programat pentru Dezastru, s-a ales o cale mai dură pentru rezolvarea cazului. Cum fiecare
avem un resort interior care ne avertizează când să ne schimbăm atitudinea, sper că şi a lui Lica este în
stare de funcţionare şi va înţelege că trebuie să achite nota de plată, fără a-i fi minimalizate sau anulate
meritele personale.
O schimbare la nivel de vârf, cum am văzut atrage după sine şi alte rostogoliri. De la Machiavelli
încoace este cunoscut că “Scopul scuză mijloacele”. Şi dacă ne referim la un scop nobil, se poate trece
mai uşor peste moment.
Am citit undeva că, în urma unei confruntări militare, răniţii din cele două tabere au fost internaţi în
acelaşi spital. Se întâmplă un fapt curios, în timp ce la răniţii din partea învingătoare se constată un moral
311
ridicat, se prindeau rănile, fiind chiar şi unele vindecări miraculoase, la cei din tabăra învinsă, nu se
prindeau rănile, au apărut chiar complicaţii. Cum observăm în orice luptă cu inamicul sau cu viaţa,
atitudinea este totul şi până la urmă fiecare eveniment lasă urme. Merită să ne gândim la cele de mai sus
şi la alte cerinţe elementare în relaţionarea cu ceilalţi, înainte de a merge mai departe.
Dacă ne gândim puţin la modul de raportare a omului la el însuşi şi la alţii în situaţii dificile sau
limită, întâlnim reacţii general umane, dar şi unele impuse de circumstanţe. Multe din evenimentele care ni
se întâmplă nouă sau în jurul nostru, cei mai mulţi dintre noi le acceptăm şi chiar ni le asumăm, apreciind
că este cea mai bună soluţie, la momentul x sau y. Sunt totuşi limite, cu elemente restrictive, cu multe
venim din trecut, prezentul se impune timid, iar viitorul poate fi un proiect viabil sau un vis frumos. La
nimeni nu se cere imposibilul, însă este păgubos să vezi în jurul tău doar “trădători”,
“incompetenţi”‚ “depăşiţi de evenimente”, o anumită prudenţă nu strică, dar alergia ar trebui să fie cauzată,
doar de mâncare stricată.
Pentru cei care se văd astăzi, tineri şi frumoşi, prin lucrarea timpului, vor ajunge ca cei pe care
astăzi, îi considera “expiraţi”. Mai câştigaţi suntem dacă încercăm să construim altceva, fără a încerca
mereu, să dărâmăm ce a fost. Este ca şi cum ai încerca să te îmbraci în fiecare zi cu un nou costum şi ştim
că nu o face nici împăratul.
Având vocaţia construirii, poţi trăi revelaţia destrămării “întunericului”, am spune chiar topirea sa,
odată cu apariţia “zorilor zilei”, cu condiţia să ai răbdare.
Când se suprapun două lumi, două civilizaţii (socialism şi capitalism), este o stare de război
continuă, în care se circumscrie şi lupta între generaţii. Cei “noi” neagă pe cei “vechi”, până a nu-i putea
suferi, mai alternează şi cu momente de pace, dar tensiunea persistă. Poate nu este aşa rău, părţile nu se
pot ignora, chiar se caută una pe alta, se şi sprijină la un moment dat, problemele apar la împărţirea
meritelor şi la asumare greşelilor. Se atrofiază simţul critic, până acolo încât nu-şi mai asumă unii popriile
lor greşeli sau rateuri, toate punându-le pe seama mentalităţilor şi practicilor venite din vechiul regim sau
de la vechiul guvern Cum am mai arătat ca şi posibilitate, de a da vina pe altcineva, pentru ceea ce ţi se
poate imputa, vine tocmai de la Adam şi Eva.
Aşa au trecut 20 de ani de la căderea socialismului, că nu a fost comunism, dar ca să se vadă cum
se tratează lucrurile la grămadă şi fără o cernere a atitudinilor noastre, facem comparaţii pe realităţi
necunoscute şi nesusţinute, acuzând reacţii general umane, puse pe seama unui regim, trăit de cei în
cauză doar din auzite, iar alţii care ştiu despre ce este vorba sau transformat în camelioni. Dacă ai o
anumită vârstă şi ai avut nenorocul să fi trăit un număr de ani în vechiul regim, trebuie să te înarmezi cu
răbdare şi înţelegere, pentru a primi din când în când referiri directe sau voalate că eşti “comunist” sau o
opinie sau alta este comunistă. Că nici nu ştii cum să o iei, ca un reproş sau o circumstanţă atenuantă.
Sigur niciodată aceste complimentări nu au o conotaţie pozitivă, ele sunt trimiteri directe la “coşul istoriei”.
Parcă nu te-ar afecta aşa mult asemenea tratamente, dacă nu ar fi nişte clişee, care invocă realităţi
închipuite. Pentru că dă bine, s-au înrolat în detaşamentul acestor “intrasigenţi” şi “puri”, mulţi din
concetăţenii noştri care au trăit şi în socialism. Aceste “cruciade” au chiar sorţi de izbândă la nivel naţional,
cum a fost realegerea prin această “melodie” a lui Băsescu ca preşedinte al României. Întâlnim această
înverşunare, în parcursul de fiecare zi dintr-o firmă sau din unele familii uneori, ca un fel de publicitate la
“detergenţi” care spală mai repede şi mai curat. Este o anumită perversitate a comportamentului uman. Să
nu ne mirăm, pentru că ni se întâmplă de multe ori, chiar în parcursul unei singure zile, să constatăm că te
întâlneşti cu mai multe persoane care asupra aceleaşi realităţi se raportează sau au percepţii diferite. Este
liber oricine să aibă opţiuni, dar imoral să-şi fundamenteze ascensiunea sau tranşarea unor decizii, din
perspectiva unor etichete aplicate unor semeni de ai noştri. Dar pe ce am arătat mai sus, lucrurile s-au
amestecat întratât, că intră într-un marasm şi cei noi şi cei vechi, că nu mai ştii ce să mai crezi. Este o
anumită inerţie a istoriei şi cu anumite lucruri la modă, care cu timpul vor fi înlocuite cu alte clişee. Culmea
că nimeni, nu se consideră în greşeală, nici cel care dă, nici cel care primeşte. Rău este că se atacă
temelia încrederii şi a prezumţiei de nevinovăţie sau de bună credinţă. Se trece de la prezumţii, direct la
concluzii, se taie şi apoi se măsoară. Mare împărat orgoliul omenesc, care trece cu buldozerul peste pietre
şi bolovani, dar şi peste flori şi chiar fiinţe considerate mai “neînsemnate”. Nu realizăm pe moment cât de
profund îi putem răni pe cei de lângă noi şi cât de greu se închid aceste răni, mai ales când operăm pe vini
închipuite şi pe extrapolări neinspirate.
312
 Din perspectiva acestor consideraţii generale, constatăm că are uneori şi Iulian unele pusee de
contaminare cu reacţii de genul celor de mai sus. La el nu este o practică sau o convingere personală, este
mai mult un tic, când unele aspecte dau pe dinafară, au loc refulări care în fapt se manifestă ca ocazii,
pentru a nu devoala adevăratele cauze a reacţiilor la o situaţie sau alta.
Iulian atacă desfăşurat, când nu prea alege unde loveşte sau se retrage tot aşa de repede, când
caută să sensibilizeze pe unii colegi sau să-i menajeze, la el sunt mai mulţi oameni în unul. Poate porni din
faptul că directorul general, având în răspundere întreaga activitate din firmă, trage, rupe, împinge, altfel
unii ar obosi prea repede sau ar spune că şi mâine este o zi. S-ar mai putea adăuga şi preocuparea de a
tinde mereu mai sus şi mai repede, indusă în firmă încă de la preluare, de către fondul de investiţii Advent.
Ceea ce trebuie Iulian să aibă în atenţie, este încrederea în alţii care şi-o poate pierde până la a se îndoi
de el însuşi. Ne bazăm totuşi mai mult pe alţii, decât ne putem închipui. Pe de o parte Iulian cere fiecărui
manager să se manifeste în deplinătatea atribuţiilor şi competenţelor lor, iar pe de altă parte vrea să ştie tot
ce mişcă, cu toate coordonatele de timp, loc şi persoană. Nu este rea intenţia sau atitudinea despotică, dar
se încarcă cu prea multe (la unii manageri le convine) şi aproape nu este solicitare sau adresare spre el cu
rezoluţia nu, dar vrea să ştie. Ca să menţii şi viteza maşinii şi să surprinzi şi toate detaliile peisajului, pare
parcă prea mult, dacă nu imposibil.
În noua formulă managerială, pusă în funcţiune în condiţii normale, nu ar trebui să fim luaţi prin
surprindere de probleme şi nici să rămânem împotmoliţi.
Un lucru este clar şi evident, că în condiţii de criză, rezistă mai bine cei vechi, decât cei noi. Cei
vechi, “presaţi, ameninţaţi, bătuţi”, nu au cedat, au rămas pe metereze, în timp, din cei “noi”, ori au
abandonat lupta, ori s-au decuplat de la frământările momentului, sub motive adevărate sau închipuite: ”Că
nu sunt apreciaţi”, “Că nu li se măreşte salariul”, “Pentru banii care-i primesc, deja muncesc mult”, “Au avut
şi alte oportunităţi, ramânând aici le pare rău”. Sau au adoptat o atitudine noncombat. Şi atunci ce folos că
sunt valoroşi, dacă consumă aerul fără a se învârti elicea?
Sigur este o perioadă de criză, când din păcate, poţi oferi doar promisiuni. Se prelungeşte aşa o
perioadă de “dai în cine trage” şi aştepţi de la toţi implicare, asumare şi performanţă. Miza este prea mare,
s-au investit în firmă milioane de euro, echipa managerială trebuie să vrea şi să poată.
Misiunea lui Marius nu este uşoară, dar va reuşi pentru că în timp sunt şi unele acumulări şi
decantări, care aşteaptă să fie puse în valoare, vom vedea dacă el va valorifica oportunităţile. Printr-o
promovare şi trei retrogradări, încercam să înclinăm axul firmei pentru a se roti în sensul reuşitei. Să
analizăm puţin acest raport de forţe. Iulian este punctul fix prin care se acţionează această “pârghie’.
Cei schimbaţi din funcţii s-au gândit în primul moment că poate fi şi mai rău. Prin aşteptări şi
tatonări vor să-l cunoască mai bine pe Marius. Lica repetă cu glas tare că se resimte după lovitura dată de
Bruno în Consiliul de Administraţie. “Vai ce-am păţit, ce mi-a zis, nici nu pot reproduce!”. Această “injecţie”
a lui Bruno, prin care i-a precizat că nu contează cât stăm în firmă ci rezultatele, au determinat-o să se
autoevalueze. Brusc Lica, care nu a avut niciodată timp pentru ea, şi-a amintit că trebuie să-şi trateze o
măsea. Se bucură că se înţelege cu Marius, acesta pus în gardă, vine la ea doar cu câte o problemă, astfel
o menajează, dar poate să ceară şi explicaţii pentru a înţelege mai bine activitatea din producţie. Fără un
entuziasm molipsitor, Lica mă sigură că va merge. Răzvan salvează mai puţin aparenţele faţă de Lica, el
constată că în cel priveşte nu s-au schimbat prea multe. „Mi s-a cerut sprijinul şi eu îl acord. Nu mă
aşteptam să se procedeze aşa. Nu am ştiut din timp ce urmează”. Bogdan acum şef de formaţie la secţia
C1, după şocul momentului, când s-a gândit că mai este puţin pentru a fi dat afară din firmă, este puţin
lucrat şi de colegi, care au răspândit zvonul că acesta ar vrea să plece în altă parte. Adevărul este că
Bogdan are nevoie de încurajări şi de susţinere, el acum se simte nefolosit la capacitate. Apreciază că şi-a
făcut datoria, dar au fost raţiuni înalte care au dus la schimbarea sa (dă de înţeles că s-a făcut loc pentru
Răzvan).
Cum constatăm fiecare din cei în cauză se luptă cu ei însăşi şi cu problemele de serviciu, se simt
puţin în aer şi caută un loc sigur pentru aterizare. Toţi aspiră la “pupatul lui Vodă”, adică să primească
explicaţii şi garanţii de la Iulian.
Nici la Iulian lucrurile nu sunt simple lucrurile, pentru că de peste un an, nu mai are antemergători
(manageri de top la producţie), el decontează totul la Consiliul de Administraţie şi pretinde că fiecare să
probeze prin fapte.
313
 Lica ar mai vrea să fie căutată, sunată. Răzvan vrea mai multe explicaţii: de ce?, cum?, ce
urmează?. Bogdan fiind la mai mare adâncime în ierarhie, este mai timid, dar şi el temător pentru viitor.

7.2. Continuă să ardă « tăciunii în cenuşă »

Fiind perioadă de criză, mai sunt şi alţi “tăciuni în cenuşă”, cum ar fi Elena (manager QEHS) care a
primit în ultimele luni un cumul de funcţii, pe lângă gestionarea sistemului de management integrat şi ca
resposabil cu probleme de mediu, o postură care o face să nu ştie uneori, cum să-şi împartă timpul şi să-i
împace pe toţi. Pentru a se echilibra emoţional, nu pierde nici o ocazie să-şi spună oful. Elena chiar este un
om deosebit, în întrecere mereu cu ea însăşi. Se perfecţionează continuu. Nu cred că a mers vreodată la
şcoală cu lecţia neînvăţată şi aşa a rămas şi în viaţă. Ia serviciul ca şi viaţa în serios, aşteaptă ca din când
în când, să fie luată în seamă, cu o vorbă şi chiar cu bani. Trăim într-o lume grăbită, nu prea reuşim să ne
uităm în urmă, că pierdem din viteză. Elena este o fire agitată, deşi se străduie să salveze aparenţele.
Chiar declară că vrea să fie pozitivă şi să nu se agite, dar firea îi mai joacă feste. Este o bună colegă, cu
mare disponibilitate de a sări în ajutorul celorlalţi. Am tras câteva tuşee la portretul Elenei, pentru că nu
este numai omul revendicărilor şi a constatărilor că mereu ceva nu merge, este un om pe care se poate
conta.
Mirela (achiziţii) venită în firma de 5 luni, acuză volumul mare de muncă şi solicită imperativ o
evaluare pentru a fi mai bine preţuită. Mirela a venit dintr-o firmă multinaţională, a aplicat la firma Ceramica,
pentru patru poziţii pe posturi vacantate în timp. În urma perseverenţei ei şi a nevoilor firmei a fost
angajată. La început i s-a promis un sprijin mai substanţial, dar cum depindea prin specificul activităţii de
mai mulţi “binevoitori”, nu de puţine ori s-a văzut descoperită. Aşa a început să construiască de una
singură, pe ce a învăţat în timp şi adecvând la specficul firmei. Mirela este o fată muncitoare, ordonată şi
promptă, reuşind să abordeze sistemic activitatea de achiziţii, să o eficientizeze şi să o informatizeze.
Urmează să se facă o analiză a activităţii sale şi ar putea să aibă câştig de cauză.
Au devenit vocali şoferii din carieră, cum că lună de lună iau tot mai puţini bani, recurgând chiar şi
la ameninţări. Numai auzi câte unul: “Suntem ca un câine de la stână, împiedicat la picioare, nu putem
lucra sâmbăta că nu se plătesc ore suplimentare, dacă lucrăm toată luna nu ne luăm salariul pentru că nu
am lucrat 170 de ore. Nu mai ajung banii, ne-au luat datoriile înainte, suntem disperaţi”. Ameninţă cu
plecarea din firmă şi alţi muncitori din secţiile de producţie, tot pe motiv de salarii. După informaţiile mele, şi
în alte firme s-a radicalizat poziţia salariaţilor faţă de plata muncii. Toate s-au scumpit şi salariile au
îngheţat. Este totuşi o perioadă când angajatul poate pune puţine condiţii. Dar fiecare încearcă şi speră.
Aşa arată tabloul producţiei, din perspectivă umană, la o evaluare sumară, în momentul când
Marius a preluat funcţia de director de fabrică. A coincis venirea lui în firmă şi cu un coeficient mare de
rebuturi. Tocmai îmi spunea după o lună de zile, că şi-a pus problema unde a venit el dacă se aruncă atâta
producţie.
Poziţia lui Marius este delicată, fiind debarcată Lica, fiecare din subordonaţi vrea să ajungă la el şi
îi adresează întrebări, la care trebuie răspunsuri de director. Este posibil ca din 10 întrebări primite, la cinci
să poată răspunde, la trei trage cu ochiul şi urechea la Lica şi Răzvan, cei doi locotenenţi ai săi. La două
întrebări poate amâna răspunsul pentru o analiză prealabilă. Dacă se perturbează acest echilibru, Marius
poate pierde teren şi autoritate, astfel pierdem toţi. Pe cale de consecinţă Lica şi Răzvan nu trebuie să facă
acum fapte de arme deosebite pentru a ieşi în evidenţă, ci să-l susţină pe Marius pentru a intra în
probleme, aşa câştiga toţi trei şi firma pe termen lung.
De aceea Iulian este foarte atent la nuanţe, chiar şi Marius a mai lăsat din îndârjirea iniţială, pentru
a prelua comanda cât mai lin. A marcat de la început Marius prin câteva puncte tari: Cunoaşterea realităţii
din teren în prezenţa factorilor responsabili; stabilirea de resuse, răspunderi şi termene precise; şedinţe
scurte şi la obiect (cum spune el, să nu ne pierdem în poveşti din o mie şi una de nopţi) este mai mult omul
faptei decât al vorbei; notează totul şi urmăreşte personal realizarea; punctual şi de cuvânt. Vine dintr-un
sistem constituit, obişnuit ca multe să pornească la automat, la noi mai lucrăm la perfecţionări, trebuie să
construiască şi de aceea mai are şi poticneli.

314
 Deja rezultatele la producţie sunt încurajatoare, chiar şi oamenii îndrăznesc mai mult începând cu
muncitorii, este un semn că încercam să învingem frica.
În condiţiile întregirii managementului de top, cei cinci s-au aliniat la start. Iulian îi antrenează în
fiecare zi, poate de aceea nu mai are timp să mai fie în toate şi după toţi. Cei din conducere beneficiază de
consiliere psihologică, se descoperă astfel compatibilităţile şi incompatibilităţile. Se evaluează cum
reacţionează fiecare în condiţii normale şi de stres.
Iulian operează corecţii evidente la propriul stil de muncă, nu trece peste nici unul din membrii
managementului de top, îi implică şi îi încurajează să-şi asume şi să fie importanţi, pentru a intra fiecare în
rolul lui. Treptat Iulian din jucător pe mai multe posturi în teren, devine căpitan şi chiar antrenor. Uşor încep
să se aşeze lucrurile, suntem abia la un nou început.
Dominantele activităţii noastre, rămân relaţia cu italienii pentru comisionarea secţiei C3 şi
menţinerea cotei de piaţă.
Deja din piaţă sunt semnale, că nu vin vremuri prea bune. Deşi pot fi “anomalii”, ca urmare a unor
decizii guvernamentale, cum a fost cea cu majorarea TVA-ului la 24% începând cu 1 iulie 2010. Aşa am
ajuns şi noi pe creasta valului recordurilor la vânzări în data de 30 iunie 2010.
După cum ne-a informat Adrian (director vânzări): „Astăzi am depăşit toate recordurile de până
prezent. Pentru prima dată am facturat într-o zi o cantitate cu cinci cifre în mc. Am trecut de 10.000 mc” şi
încheie Adrian cu: „Trăiască Echipa şi Piaţa!”.
Această realizare stahanovistă, când am comprimat într-o zi realizările aferente pentru 10 zile, a
supus managementul de top în noua componenţă la prima încercare de a acţiona unitar şi în timp real.
Reuşita a fost asigurată şi de cei nouă reprezentanţi de vânzări, răspândiţi în ţară care au fost cu puşca la
ochi.
Hotărârea intempestivă a Guvernului de a modifica TVA-ul de la 19% la 24% începând cu 1 iulie
2010 a creat în ţară o mişcare browniană, producători, intermediari şi consumatori, toţi au intrat în alertă
pentru a se adapta la noua situaţie. Problema era cum să se aplice legea şi fiecare să piardă cât mai puţin.
O lichidare de stocuri la producători şi intrarea în buzunarul distribuitorilor (eventual consumatori) a unei
diferenţe de 5% pe unitatea de produs, a băgat toată lumea în viteză, mobilizare generală, îţi plătesc azi,
ridic marfa mâine, facem factura ieri, eu nu pierd, tu câştigi şi mergem înainte.
Ca şi la om, valabil şi pentru guvern, lăcomia strică omenia, aceste măsuri pe crupa calului şi peste
noapte, au creat în prima etapă mai mult haos şi cum este de înţeles şi veniturile vor întârzia să se adune
la buget.
Revenind la noi, pentru organizarea vânătorii acestei “balene” de 10.000 mc, s-a întrunit statul
major al firmei, s-a declanşat alertă maximă la reprezentanţii de vânzări, pentru a se vinde tot ce avem şi
ce mai urmează. Cum se întâmplă în situaţii limită, sunt elemente permisive, dar şi restrictive. Se
întocmesc custodii, se predă toată marfa din secţiile de producţie, se resortează unele loturi de marfă, se
mai vinde ce iese şi mâine. Nu-i nici o descoperire sau impietate, este uzual sistemul de ani de zile, mai
ales la sfârşitul anului, când era riscul ca unii beneficiari să piardă banii de la buget care nu se reportează
în anul următor, este un artificiu pentru a merge înainte.
Efectele imediate ale aceste acţiuni le constatăm în bucuria celor de la producţie că scapă de toţi
“morţii”, cei de la vânzări devin “cocoşi” şi se bucură că îşi fac şi chiar depăşesc planul, marketingul se
bucură că au şi ei un succes de etapă, mai puţin cei de la financiar care constată că unele forme sunt la
limită şi devin gânditori şi chiar stresaţi.
Când s-a organizat această operaţiune, Radu (director financiar) era în concediu de odihnă (poate
a fost mai bine). Deja când a venit în firmă, era frământat de întrebări: „Ce spune boardul? Avem acoperire
legală în acţiunea demarată? Este o situaţie de genul “drobului de sare”.
Şi cum nu poate fi toată lumea mulţumită, Mihaela (manager financiar) care a fost la înaintare cât a
lipsit Radu, trage acum ponoase de la acesta „cum că trebuia aşa şi nu aşa„. Mihaela este o persoană
deosebit de corectă şi legistă şi apreciază că a făcut tot ce depinde de ea în condiţiile când decizia finală s-
a luat la nivelul managementului de top. Preocuparea ei este să nu fie percepută ca fiind neprofesionistă.
Am asigurat-o că lucrând pentru firmă, nu riscă nimic. Iar dacă Iulian a dispus o decizie, s-au luat în calcul
toate variantele de reuşită şi de risc.

315
 Azi 5 iulie 2010, am avut o discuţie cu Lili (şef comportament relaţii cu clienţii) asupra unor abateri
disciplinare a două colege din compartiment. Ea mi-a relatat faptul că a făcut referat care a ajuns la Adrian
şi că acum ar trebui să fie aplicate sancţiunile, la una avertisment şi la alta diminuare a salariului. I-am
explicat lui Lili care este o persoană foarte implicată, după unii este o Lica în miniatură, pe care o întâlnim
în toate şi peste tot, că este o anumită procedură pentru aplicarea sancţiunilor disciplinare. După ce am
făcut referire la Codul Muncii şi la Regulamentul de Ordine Interioară, care prevede imperativ să fie
ascultate toate părţile, analizate împrejurările săvârşirii faptelor, stabilirea gradului de vinovăţie şi a
atitudinii celor în cauză, pentru a se delibera corect şi cu rol educativ, Lili a plecat să se mai gândească. Au
trecut câteva zile şi în loc de referate de sancţionare, primim un referat de premiere pentru fetele din
compartiment. Ce s-a întâmplat între timp? Poate vom afla mai târziu.
Cum am constatat la acest compartiment, în timp s-au perindat câteva persoane care au plecat la
perioade scurte, este acolo o muncă de controlor de “zboruri aeriene” care necesită concentrare, precizie şi
viteză de reacţie şi se mai poate greşi. Este o abordare duală la Lili şi la Adrian, pe de o parte vor disciplină
în departament, iar pe de altă parte vor să spele rufele în familie. Poate ar trebui să i se dea lui Lili mai
mare libertate de mişcare cu suport şi încurajare. Laţul scurt poate gâtui câinele. Rămân astfel lucruri pe
jumătate rezolvate şi se pendulează pe extreme de la sancţionarea în vorbe, la premiere şi apoi pur şi
simplu, o persoană sau alta trebuie să părăsească firma. Până la urma fiecare la casa lui, poate opta să-i
fie casa maturată sau nu, dar aici este vorba de casa noastră.
Întâlnim pentru moment stângacii justificate la managerii de top şi de linie, pentru care trebuie să
acordăm circumstanţe. Suntem în altă formaţie, au venit oameni noi, fie şi pentru a ne cunoaşte mai bine
trebuie să treacă un timp, iar până la sincronizarea pasului de defilare, chiar trebuie să avem răbdare.
Marius (director producţie), printr-o discuţie iniţială cu Iulian referitor la unele aspecte întâmplate în
perioadele anterioare, a fost prevenit că nu se acceptă minciuna în stare naturală şi nici cea prin omisiune,
acestea au condus ca unii manageri să-şi piardă postul. Aceasta l-a făcut pe Marius să fie în gardă să nu
omită sau să-i scape ceva. Cum s-ar spune, sufla şi în iaurt. Cum putem constata după o lună de lucru în
firmă, Marius se instalează tot mai bine pe şaua calului, perseverează, este calm sau vrea să pară, ţine
lucrurile din aproape şi insistă pentru finalizare. Nu iese din cuvântul lui Iulian, încearcă să colaboreze cu
Lica şi Răzvan şi acţionează pentru a avea cât mai mare independenţă. Relaţionează bine şi cu ceilalţi
manageri de top. Face totul pe aşezate şi astfel risca să greşească tot mai puţin. Faptul că a lucrat în
domeniul resurselor umane, are bune abilităţi în munca cu oamenii.
Deja Marius îşi pune întrebări dacă subalternii săi nu au încercat o tentativă de a-l pasa. Primul
semn de întrebare, se leagă de folosirea unei filiere în secţia C1 care a fabricat produse cu abateri
dimensionale. Ceea ce l-a intrigat a fost că s-a lucrat aşa mai multe zile, fără a fi informat în prealabil. Îl
deranjează faptul în sine, chiar dacă în parcurs s-au găsit soluţii pentru produsele realizate. Marius era în
dubiu, dacă să informeze mai sus sau să ia cunoştinţă de situaţie, să facă o problemă din caz şi să-şi
asume urmările. A optat pe varianta de a gestiona personal problema, câştigând în faţa subalternilor şi
trăgând o linie că aşa nu mai merge. Deşi a fost de faţă când s-a discutat despre modificarea în cauză, dar
are scuze că s-a discutat în termeni, pe care nu avea cum să-i înţeleagă şi să-i stăpânească, este încă sită
nouă.
Ca să fie meniul complet, produsul cu abateri dimensionale a avut probleme şi la încercările de
laborator. Tocmai discutam azi 9 iulie 2010, cu Costel (şef laborator) care îmi spune: „Sunt în situaţia de a
declanşa o revoluţie, am două loturi de produse neconforme, ce fac?” Costel avizase în prealabil pe cei de
la vânzări, care deja aveau tiruri în curte după marfă şi solicitau lămuriri, i-a anunţat şi pe cei de la
producţie să facă corecturile care se impun. Pe de altă parte se gândeşte să nu fim loviţi financiar. Cu toate
precauţiile lui Costel, “racheta” a fost oprită din zbor, s-au reluat încercările pentru rezistenţă şi tirurile
aşteptau în curte. O analiză la rece a situaţiei a arătat că s-a cam făcut din ţânţar armăsar, luând ceva timp
să se scoată castanele din foc. O situaţie care arăta cum se poate produce un scurtcircuit pe lipsa de
comunicare în timp real, cu efecte negative asupra adoptării unei soluţii agreate de cei implicaţi, scoaterea
de sub presiune a unor persoane cu răspunderi pe fluxul de fabricaţie şi onorarea comenzilor către clienţi.
Cum putem constata într-o firmă nu este nici o problemă simplă sau fără importanţă. Prevenţia este “placa
funerară” pentru toate surprizele neplăcute. Pentru a dobândi mai multă linişte în firmă, se aşteaptă ca Lica
să intre mai aplicat pe culoarul tehnologiei, fiind eliberată de vechile însărcinări. Dar mai purtăm încă lupte
316
“de stradă” cu italienii, unde ne disipăm timpul şi forţele. Încetăm astăzi 9 iulie 2009, un alt test nereuşit
făcut cu ei. Sunt voci că poate şi Marius ar trebui să dovedească mai mult interes pentru tehnologie, dar nu
se pot face toate într-o zi.

7.3. Lucrurile simple sunt complicate

Exprienţa de viaţă ne învaţă că lucrurile simple sunt complicate. Astăzi dimineaţa 13 iulie 2010, îmi
spune Marius (director de producţie) că ieri a avut o stagnare de 12 ore la secţia C3, fiind nevoit să-l sune
şi pe Iulian care este în concediu de odihnă. Pricina acestei stagnări a fost o tablă care a căzut de la un
şorţ, care proteja o bandă transportoare şi antrenată de bandă a ajuns în presă făcând ferfeniţă interiorul
acesteia. Nedumerirea este şi mai mare că în aceeaşi zi au fost alocate patru ore pentru mentenanţă la
secţia C3, când se puteau face verificări mai minuţioase şi poate se prevenea acest accident tehnic. După
o cercetare sumară a rezultat ca tabla respectivă a fost adăugată ulterior la şorţul iniţial cu mijloace de
prindere însăilate, prin puncte de sudură. Cei de la mentenanţă erau siguri că au făcut o treabă serioasă.
Iar cei de la investiţii au făcut o lucrare ca pentru recepţie. Ne uităm acum unii la alţii şi era aşa de simplu
să se prevină! S-a suprapus acest incident şi peste prezenţa italienilor în firmă pentru teste în vederea
recepţiei finale, o situaţie care a încurcat mai mult lucrurile.
Nu de puţine ori, ne punem întrebarea când circulăm cu trenul, care este rolul ceferistului care se
plimbă pe lângă tren cu un ciocan în mâna şi din când în când loveşte în anumite locuri roţile trenului. După
unii s-ar afla în treabă, după alţii face ceva foarte simplu. De fapt aceşti oameni, care nu pot trece
neobservaţi au o foarte bună ureche muzicală care le dă posibilitatea să identifice diferite tonalităţi a
sunetelor eliberate prin lovirea roţilor de tren. Doar tonalitatea cristalină are notă de trecere, aşa se poate
asigura circulaţia în siguranţă a trenului şi a pasagerilor. Constatăm că cineva care poate părea
neînsemnat, este de fapt foarte important.
Poate şi pe noi ne petrecea un păcat, dacă aveam pe cineva cu “ciocănelul” sau pur şi simplu cu
mâna goală, care să mai tragă de o tablă sau un şurub, mai ales în locurile vulnerabile şi supuse la mari
trepidaţii cum face cel de la tren.
Pot fi lucrurile şi sofisticate, să se facă controale cu ultrasunete, dar nici formele tradiţionale nu
trebuie eliminate, cum a fost şi la noi în anii când se fabrică ţiglă, la controlul bucată cu bucată, ciocănelul
şi urechea muzicală a omului era juriul de care nu trecea ţigla dogită.
Fără a bagateliza lucrurile, pe Mozart sau mai bine zis abilităţile sale nu le întâlnim numai în istoria
muzicii sau în sălile de concerte, ci şi în realitatea imediată, la oameni anonimi care prin munca lor ne dau
un plus de confort şi chiar pot salva vieţi. Dacă încerci să abordezi aceşti oameni, pentru a intra în tainele
muncii lor, îţi vor răspunde invariabil, cu “nimic nu este mai simplu”.
În aceeaşi categorie a lucrurilor simple care pot fi complicate, se poate înscrie şi experimentul
cosmic făcut de americani şi ruşi. La ieşirea lor în spaţiu din staţia orbitală s-a pus problema să încerce să
scrie pe o foaie de hârtie. Americanii folosesc stiloul şi constată că nu curge cerneala, fiind reţinută de
imponderabilitate şi au trecut la cercetări pentru a depăşi acest impediment. La rândul lor ruşii mai practici,
au scris direct cu creionul, trecând peste inconvenientele imponderabilităţii.
Nu este un joc de cuvinte, că tot ce este simplu este complicat şi ce este complicat este simplu.
Diferenţa o face omul prin procesul gândirii lui, care trebuie să problematizeze şi să prevină. Aşa ne ferim
să fim în “aer” şi putem aspira chiar să devenim oameni “grei”.
Probabilitatea de a se petrece un eveniment nedorit este mult mai mare, când în antecedente au
fost făcute unele lucruri pe jumătate sau mai rău ignorate.
După ce la secţia C3 încep lucrurile să se aşeze (exceptând perioadele cu teste făcute de italieni)
ca nivel de producţie, calitate şi moral al personalului, pentru a nu ne obişnui cu binele, reîncep problemele
la secţia C1. La vedere cărămida normală iese cu fisuri şi nici alte produse cu echivalenţă mai mare nu
sunt perfecte. Ca şi cauză arătându-se spre uscător. Alex, manager mentenanţa electrică, cu echipa de
automatişti au trecut la un consult serios al uscătorului. Constatarea lor a fost dezarmantă cum că
“sondele” din uscător arată valori total defazate faţă de realitate, unele sunt chiar inactive şi că acesta a
fost bolnav din montaj.

317
 Au fost sesizaţi italienii, care nu au negat constatările noastre, rezumându-se la a da indicaţii, ce şi
cum să facem. După cum se exprimau ai noştri, italienii au încercat să rezolve o problemă şi ne-au lăsat cu
trei probleme. Aşa am ajuns să lucrăm manual cu un utilaj dotat şi menit să funcţioneze automat.
În aceste condiţii, Alex a declarat că a făcut tot ce depinde de el, întocmind o listă cu piese de
schimb care trebuie aprovizionată din import. Iar timp de aşteptare şi iar pierderi. Aşa am început să pasăm
mingea de la automatişti la cei de la producţie care nu mai ştiu să potrivească curbele de uscare. Cele
două părţi pentru moment neputincioase, dau vina unii pe alţii, finalul fiind produse neconforme. În funcţie
de cât de vocală este una sau alta din părţi, se poziţionează şi conducerea firmei, care solicitând cauze şi
vinovaţi, dă dreptate sau circumstanţe, după caz la unii sau la alţii.
Problema este sensibilă şi prin faptul că Marius este de puţin timp director de producţie, Lica încă
nu şi-a revenit după schimbare, dar a înţeles că se ocupă de tehnologie, acuzând că este prea multă
democraţie şi toţi îşi dau cu părerea. Se face în acest sens trimitere la Bogdan, trecut din şef secţie la
secţia C3, ca şef formaţie la secţia C1, care îşi mai ia unele libertăţi de exprimare şi chiar de acţiune, fără a
se consulta cu Valerica şef secţie C1. Se face chiar un proces de intenţii că Bogdan ar fi înţeles cu Bogdan
(inginer automatist) să o pună într-o situaţie fără ieşire pe Valerica. Deja se ajunge prea departe, chiar şi
Bogdan automatistul este cu ţandăra sărită, că se dă vina pe el pentru unele manevre făcute la uscător.
S-a creat astfel un nod de percepţii, răspunderi şi implicaţii. Alex, Lica, Valerica încearcă fiecare să
nu fie pus într-o poziţie dezavantajoasă şi chiar să-şi rişte postul. Câştigul pentru firmă ar fi ca ei să
conlucreze şi fiecare să-şi facă treaba lui.
Între timp s-a deschis al doilea front în depozitul de produse finite, unde s-a mărit stocul de
produse cu probleme de aspect şi chiar de rezistenţă. Fiind o cerere mare de produse în piaţă, sunt
curente consultările între producţie, vânzări şi control de calitate pentru analiza loturilor de produse,
dispunându-se resortări sau încadrări în clase de calitate. Din grabă uneori se mai trece peste procedurile
convenite, creând animozităţi şi disconfort la cei implicaţi.
Astăzi 14 iulie 2010, Costel îmi spune că de luni este în concediu de odihnă şi apoi o să vadă
dacă mai revine în firmă. Adaugă faptul că este un om vertical, cunoaşte doar două culori, alb şi negru. Nu
poate fi de acord că lotul pe care el a pus că este neconform, să constate că este promovat la vânzare,
fără a primi confirmare de la producţie dacă a fost resortat sau nu. El nu înţelege să lucreze aşa, să aibă
răspundere, dar să nu fie luat în seamă pentru unele decizii. Că până la urmă este vorba de imaginea
firmei. Mai mult că Adrian i-ar fi spus la telefon: „Să o lase mai uşor, că putem avea probleme”.
Caut să-i explic lui Costel, că mai este şi culoarea gri, care o putem include în categoria
concesiilor, nu numaidecât a compromisului. Apoi cei care iau deciziile, evaluează şi riscurile, aproape
obligatoriu iau măsuri de diminuare a impactului. Nu totdeauna el poate avea toate informaţiile, dar asta nu
trebuie să-l descurajeze să meargă mai departe. Mai sunt şi soluţii de mijloc, care nu presupun expunerea
gratuită a unuia sau a altuia. Costel se uită lung la mine şi făcea eforturi să mă înţeleagă.
Costel chiar este o achiziţie bună pentru firmă şi la locul potrivit, nu merită să fie lăsat descoperit.
Cred că are o nemulţumire Costel şi cu salariul şi ar vrea să audă mai des că este bun şi valoros.
Despre aceste noduri şi noduleţe, am avut o discuţie cu Marius, chiar astăzi 15 iulie 2010, pentru o
analiză atentă a situaţiei, să susţinem şi să încurajăm pe cei dedicaţi şi care îşi asumă, pentru a nu pierde
oamenii buni şi a nu lăsa să se dea cu unii în alţii.
Şi Marius la rândul lui, nu se poate desfăşura, mai are nevoie de timp să cunoască fabrica şi
oamenii. De aceea stă frecvent conectat pe telefonul lui Iulian, nu vrea să greşească, are încă nevoie de
însoţitor.
A avut efect discuţia cu Marius, că tot astăzi s-a întrunit managementul de top, unde a fost invitat şi
Costel, în acest cadru s-a întărit şi reconfirmat poziţia sa, stabilindu-se măsuri concrete pentru a se depăşi
situaţia creată. Chiar Adrian, a făcut precizarea că are un aliat în Costel şi că trebuie să-şi facă munca
nestânjenit, veriga slabă este acum la producţie care trebuie ajutată. Adrian este ca o oală sub presiune,
nu are marfă care se cere şi clienţii cu contracte devin revendicativi.
Cineva mi-a spus că a văzut-o pe Lica în depozit plângând printre stivele de cărămizi. După cel în
cauză, ar fi mustrările ei că este multă cărămida neconformă. „Poate că doamna Lica nu avut
managementul lui NU, a forţat imposibilul. Putea să spună până aici se poate, de aici în acolo să facem
cercetări. Este bună şi încrederea în noi, dar nu peste limite. Doamna este o valoare pe care nu o poate
318
contesta nimeni, dar este şi ea un om.” Sunt numai câteva din consideraţiile persoanei în cauză, pe care
eu chiar o cred de bună credinţă. Când ne referim la producţie şi tehnologie, este Lica un fel de gazdă a
reproşurilor. Nu prea merită asemenea tratament, pentru tot ce a făcut pentru firmă. Sunt păreri că poate
era mai bine dacă această schimbare a ei din funcţie se gestiona altfel. Respectiv să fi fost sfătuită să se
retragă la pensie, să fi fost cinstită pentru anii de muncă, să-i fi oferit o cărămidă aurită şi cu un contract de
colaborare, să fi devenit consultantă. Aşa rămânea mare, neîntinată şi folositoare pentru firmă. Un
raţionament corect până la un punct. O asemenea abordare a lui Lica, putea să aibă efectul că ea pleca
fără să se mai uite înapoi, apreciind că vrem să scăpăm de ea. Pierderea pentru firmă era atunci mare şi
greu de evaluat. Sigur reuşita schemei de mai sus, o scutea pe Lica de reproşuri ulterioare, se dădea o
satisfacţie şi la cei care nu s-au simţit prea confortabil în preajma ei şi cred că nu s-au putut afirma.
Pe de altă parte Lica este măcinata psihic, fiind multe de reparat la producţie, se cer explicaţii şi
soluţii, ghiulele vin acum la Marius care le ricoşează spre Lica. Şi dacă le adunăm pe cele de acum şi pe
cele de înainte, devine cam grea valiza. Dar este şi un joc al destinului, cel sacrificat în viaţă, aşa rămâne
până la capăt. Avem de a face totuşi cu lume educată care ştie să salveze aparenţele. Este interesant să
constaţi cât de senini şi candizi pot fi oamenii când una spun şi alta gândesc. Te vor pulverizat, dar prin
vorbe te gratulează şi te asigură de întreaga lor preţuire. Nu putem totuşi generaliza. În viaţă de când ne
naştem şi până murim, avem fiecare locul nostru, cu excepţia vieţii active (la serviciu) când aproape
obligatoriu sunt doi pe un loc sau chiar mai mulţi. În limbaj elevat vorbim despre concurenţă. Este o situaţie
care te ţine în formă, dar este şi o ameninţare. Cât eşti în putere şi cu putere, situaţia este confortabilă,
dacă eşti căzut nu te poţi aştepta la circumstanţe.
Se întâmplă la oameni ca şi în regnul animal, cum a ieşit gazela din cârd, dacă mai este şi rănită,
pe data încep să croncănească vulturii şi mai totdeauna se găseşte pe aproape şi un animal de pradă, care
desăvârşeşte scoaterea gazelei din efectiv.
A intuit el Iulian ceva, deoarece i-a recomandat expres lui Marius ca deplasările în firmă să le facă
împreună cu Lica, pentru a se induce în colectiv că sunt o echipă. De la o zi la alta şi Lica îşi cam pune
vâslele în barcă, lăsând pe alţii să vâslească. O situaţie impusă şi de prezenţa lui Marius, care nu vrea să
ducă trena, ci să conducă sârba.
Îmi aminteşte soarta lui Lica şi postura sa de ţap ispăşitor, o întâmplare pe care am auzit-o cândva.
Un bărbat găseşte pe cineva la soţia lui şi pentru a-l face scăpat îl obligă să-i aducă trei cocoşei de aur. Cel
prins în flagrant aduce cocoşeii şi soţul înşelat îi pune pe o poliţă din holul de la intrarea în apartament.
Când la familia respectivă veneau musafiri şi se arătau interesaţi de cocoşei, acesta îi îndruma către soţie
pentru a povesti istoria lor. Azi aşa, mâine aşa, a reuşit să o termine psihic, nu a mai trebuit altă pedeapsă.
Mă gândesc totuşi, pentru a nu da satisfacţie la alţii şi pentru a încerca să construim în continuare,
sunt unele lucruri pe care trebuie să ni le asumăm cu toţii. Aşa echilibram povara fiecăruia şi obligăm pe
cei de lângă noi să dea ce au mai bun în ei. Oricât ne-am strădui nu ne ies toate după carte sau după
calcule, poate de asta suntem oameni şi nu maşini. Cât de prevenitori am fi şi de atenţi pe unde mergem,
obligatoriu deranjăm pe cineva, fie că ne vede, ne simte sau ne aude. Nu putem să-i mulţumim pe toţi cum
sigur sunt unele lucruri care le poate face numai un om anume. Recunoaştem greu că în relaţiile cu
semenii noştri, suntem uneori prea emoţionali şi chiar iraţionali.
În munca cu oamenii ai senzaţia uneori că transporţi un coş cu ouă, când trebuie să-ţi reglezi
viteza, să eviţi să te împiedici şi după caz, să acoperi coşul dacă treci prin locuri de unde pot cădea obiecte
contondente.

7.4. Continuă testele în vederea comisionării secţiei C3

Făcând, astăzi 19 iulie 2010, o evaluare a prezenţei de câteva zile a italienilor în firmă pentru teste
în vederea comisionarii secţiei C3, nu am ajuns la concluzii prea optimiste. De altfel în parcurs ai noştri s-
au sesizat că sunt liniştiţi italienii, poate prea liniştiţi, raportat la realităţile din teren. Ei de fapt au venit cu un
plan, care au căutat să-l aplice pas cu pas. A fost şi un context favorizant pe care l-au speculat la maxim.

319
 La acest nou final, se pare că s-a cam încheiat starea de pace cu italienii şi suntem foarte aproape
de o declaraţie de război. Italienii în frunte cu bătrânul Capaccioli, au adunat cu minuţiozitate date tehnice,
prin care să demonstreze că ei şi-au făcut treaba şi pe cale de consecinţă ar trebui să încheiem socotelile.
Este deja prea mult un an de când facem tot felul de teste şi încercări, care însumează cheltuieli
pentru ei şi pierderi de producţie pentru noi. Mărul discordiei este produsul BKS 25, la care s-a obţinut
numărul de bucăţi fizice programate şi producţia exprimată în metri cubi, problema este că nu s-au obţinut
tonele prevăzute în contract. Interpretând într-un anumit fel contractul, italienii susţin că au argumente
pentru ofensivă. Inerţia noastră acuzată de italieni vine din cerinţa şi insistenţa lui Günter de a se realiza
tonele.
Italienii printre altele au demonstrat, tehnic, că nu ei sunt cauza unor rateuri în producţie şi că pot
avea o vină şi nemţii care mai au probleme la presă, chiar şi noi care nu am luat în serios propunerea de a
monta magneţi pe bandă rulantă pentru a opri impurităţile feroase din argilă. Interesul italienilor a fost să
monitorizeze şi să demonstreze că majoritatea necazurilor vin din amonte de uscător. Reproşând chiar că
uscătorul a necesitat cheltuieli suplimentare care nu erau necesare. În acest moment critic, italienii
demonstrând ce era de demonstrat din puncul lor de vedere, cer satisfacţie maximă, respectiv banii pentru
recepţia finală.
În urma acestui război de uzură, ai noştri cei din linia întâi sunt cam epuizaţi şi s-au împărţit în
tabere, unii înclină să dea dreptate italienilor şi alţii se aliază cu Günter. Acesta ne-a lăsat cu un cartof
fierbinte în mână, conduce de la distanţă şi are doar prin spoturi măsura zbuciumului şi a eforturilor din
firmă. Iulian este şi el la mijloc, luptă aproape de unul singur. Numai ce constată că toate au o logică ca
apoi să vadă că se cere imposibilul, dar nici el nu poate trece peste Günter. Lica trecută ca manager pe o
linie secundară, a fost percepută ca atare şi de italieni, la care chiar le-a convenit situaţia până la un punct.
Aşa s-au adresat italienii direct lui Marius (director de producţie), care a preluat problemele doar cu titlu
informativ, fiind nou în funcţie. Iulian fiind în concediu de odihnă, chiar dacă nu a avut linişte, păstrând o
linie telefonică directă, s-a creat un culoar liber italienilor pentru pasare şi marcare “goluri” în poarta
noastră. Mai mult italienii se pare că au înregistrat toată discuţia avută cu ai noştri inclusiv “zgomotele de
fond”. În supărarea lor au rupt minutele, unii dintre ei la plecare în loc de la revedere au spus adio.
Toate aceste gesturi arată că s-a spulberat încrederea dintre noi. Am cam devenit toţi din oameni
cu feţele rotunde, în oameni cu feţe alungite, fiind obligaţi să facem operaţii “estetice”. Deocamdată cele
două tabere se repliază, vom vedea ce va urma. Căderea la pace, va cere timp, bani şi confruntări de
orgolii.
Sunt peste zece zile de când au plecat italienii din firmă, s-a schimbat sortimentaţia de produse la
secţia C3 şi se realizează zilnic peste 800 t/produs ars, deja o depăşire de capacitate contractată. Ştiu asta
şi italienii, ne urmăresc prin calculatoare, fabrica este la noi, dar creierul ei este la italieni şi nu se mai
opresc mesajele scrise zilnic, prin care ne reproşăm reciproc, una sau alta. Deşi italienii ne-au cam pus la
colţ, banii lor sunt la noi şi nu prea au garanţii că îi vor primi, o situaţie de care se pare că sunt conştienţi.
Pe de altă parte şi ai noştri, azi 28 iulie 2010, s-au întâlnit în preliminariile şedinţei Consiliului de
Administrtie, în prezenţa lui Günter pentru a ne contura o poziţie în actualele condiţii de nici pace, nici
război. Se conturează trei variante: să o rupem cu italienii, să cădem la pace sau să cotinuăm să ne
hărţuim şi în final să mai dăm şi noi ceva.
Miza este de a fi convins Günter că avem suficiente argumente să fim mulţumiţi şi să preluăm
soarta secţiei în propria noastră mână, cum tot aşa putem să avem suficiente motive şi chiar argumente că
italienii au “perciunii cam lungi”, bineînţeles că pacea ar fi cea mai înţeleaptă hotărâre. Ar trebui să
precumpănească o decizie politică care să nu eludeze tehnicul şi comercialul, aşa am putea beneficia de
liniştea necesară pentru a intra în normalitate cu secţia C3 şi chiar să performăm. Cel mai interesat pentru
această opţiune ar fi Iulian, care realizează mai bine decât toţi implicaţiile, dar are nevoie de susţinere.
Ceilalţi manageri din top, mai noi în funcţii şi mai tineri, care nu prea cunosc filmul, judecând mai mult pe
poze, au uneori intervenţii nu prea adecvate şi suficient de armonizate pentru o soluţie pacifistă. Rămâne
să vedem cum se va constitui majoritatea în Consiliul de Administraţie şi care va fi calea de urmat.
În firmă lucrurile încep să se aşeze, producţia a intrat într-un trend pozitiv, atât sub aspectul
cantităţii cât şi al calităţii. Moralul celor din conducere a mai crescut cu câteva grade, se fac planuri cum să
ne constituim piaţa în anul 2011 pe zona Republicii Moldova şi a Ucrainei, ca în anul 2012 să fie
320
funcţională. O idee cu sorţi de izbândă, într-o zonă unde fie numai sub aspectul distanţei de transport,
oferă avantaje evidente.
Au simţit şi angajaţii ca realizările firmei şi-au reglat pasul de defilare şi au început cu întrebările.
Vine ziua lucrătorului din industria de materiale de construcţii, se mai dă ceva? S-a muncit bine în luna
iulie, se gândeşte cineva la un bonus? Ni s-a promis că în luna august se reanalizează salariile, mai putem
spera?
Este un orizont de aşteptare din partea angajaţilor, au crescut nevoile, s-au majorat preţurile la
toate, iar salariile sunt îngheţate. Aşa cum a crescut TVA-ul pentru populaţie, a crescut şi la firmă, cu
presiune pe costuri şi pe preţul produselor, fiind în plină criză rămân multe dorinţe refulate şi amânate.
Răzvan la rândul lui ca lider de sindicat, este oprit de oameni, i se pun întrebări nu răspunde pe
loc, este prudent, cere timp de gândire. El cunoaşte că sunt probleme, dorinţe şi că nu se stă aşa bine cu
posibilităţile. Timid insistă la conducerea administrativă, pentru o analiză, care să evolueze situaţia pentru a
ieşi de sub presiunea maselor, dacă eventual mai şi obţine ceva, nu ar fi rău.
Am o discuţie cu Eugen (director de marketing), care inspirat de realizarea a 800 t/zi produse arse
la secţia C3, propune să comandăm un tort mare din care să împărţim câte o felie la cei cărora le datorăm
aceasta realizare. Eugen este un tânăr jovial, cult, cu mult bun simţ, deosebit de prevenitor în
comportament, gata oricând să sară în ajutorul celui de lângă el. Este o fire optimistă, de altfel rolul său în
schema este să se ocupe de strategii, adică de viitor. Salutară propunerea lui Eugen, numai că aplicată pe
un fond când aşteptările sunt mult mai mari, poate avea un efect negativ. Pe un fond de mulţumire, faci
minuni şi cu o bomboană, îi arăţi omului că contează şi că este important. Aşa că Eugen analizând
contextul, conchide: “Cred că în aceste condiţii şi faptul că avem un loc de muncă, este foarte important. Şi
eu unde am lucrat, am obţinut performanţă şi peste şi nu am primit bonusul promis”. Numai că de la nivelul
lui Eugen până la muncitori se coboară cu elicopterul. Sunt vremuri când oricât ne-am strădui, tot suntem
scoşi datori. Aşa cum se poate şi mai bine, se poate şi mai rău.
Astăzi 30 iulie 2010 a fost şedinţa Consiliului de Administraţie, ca o concluzie generală s-a
apreciat pozitiv activitatea din firmă. În ce priveşte atitudinea faţă de italieni, s-a mers pe varianta
continuării “cursei înarmărilor”, adică să se încheie socotelile cum vrem noi şi nu cum vor ei. Intrând şi noi
în tranşee, mai trece un timp cu nelinişti, teste şi pierderi de toate părţile. A câştigat Günter şi mergem cu
toţii încolonaţi după el. După această şedinţă doar Iulian a ieşit mai preocupat şi apăsat de o serie de
probleme, doar de el ştiute.
Prin deducţie şi pe lucruri evidente, se aşteaptă mai mult de la departamentul producţie, deja este
sub lupă Marius (director producţie) care pare luat de val. Iulian care a fost până acum în toate, a învăţat
multe în ultimii trei ani, simte şi observă, că nu prea vin în timp real informaţiile de jos din secţiile de
producţie. Pe de o parte Lica şi Răzvan, încolonaţi disciplinaţi după Marius, dacă sunt întrebaţi răspund, pe
de altă parte Marius încă este pe post de “poştaş” adună informaţii, iar cu unele încă nu ştie ce să facă. De
aici se menţine şi chiar creşte suspiciunea lui Iulian, că la producţie se amână decizii, se ascund
evenimente, nu se insistă şi nu se obţine ce trebuie.
Günter, ca de fiecare dată după Consiliul de Administraţie, a lansat noi proiecte, a dat de lucru la
unii şi la alţii, aşteptând de la distanţă, rapoarte şi realizări.
Disconfortul nostru vine deseori din faptul că normalitatea o vedem doar în recorduri. Şi pentru că
acestea sunt ca stâlpii de telegraf sau ca bornele de hotar, cu anumite distanţe între ele, până parcurgem
distanţa dintre ele obosim, ne pierdem răbdarea şi ne stresăm, ca atunci când atingem ţinta, ori nu mai
avem timp, ori ne-a secătuit puterea de a ne bucura.
Nu mai departe decât astăzi 3 august 2010, Iulian transmite în eter un email care reconfirmă o
serie de informaţii care circulau prin firmă, referitor la recordurile de la secţia C1, comparând realizările
anului 2007 cu anul 2010. S-a ajuns la o producţie de la 260 t/zi produs ars la 350 t/zi produs ars, o
creştere cu 35%. Dacă în anul 2007 se fabricau 36 vagoneţi/zi, în anul 2010 s-a ajuns la 52 vagoneţi/zi, o
creştere cu 44%. Prin optimizarea procesului de ardere la secţia C1 şi reducerea valorilor temperaturilor din
palierul de ardere s-a diminuat consumul specific de gaz metan de la 301 Kcal/kg la 227 kcal/kg, o
reducere cu 25%. Este meritul incontestabil a lui Iulian. Acesta într-un spirit sportiv, a împărţit “prada” şi cu
Lica care a coordonat din aproape proiectul. În acest sens, Lica a primit o menţiune specială care face mai
mult decât o evidenţiere. Aşa a mai primit şi ea un pansament pentru rănile din ultima perioadă. Ajunse
321
aceste informaţii la Günter, acesta le-a luat ca o normalitate, arătând cu degetul spre secţia C3 şi
invitându-ne să ne luăm de la italieni soarta în propriile mâini. Chiar şi la secţia C3, este adevărat pentru
cinci zile s-a ajuns la 800 t/zi produs ars. Priceput la viraje, Günter când pune piedici italienilor, când pune
biciul pe noi.
Dar într-o fabrică, când depinzi de multe variabile, nu o poţi ţine numai în recorduri, că oboseşte şi
timpul, obosesc şi oamenii. Pare gura pungii tot mai strânsă, de aceeea o serie de bonusări pentru unele
realizări evidente pot ridica moralul şi antrena şi pe alţii.
Pentru că vorbeam de închis cercuri, în urma analizei realizărilor din luna iulie 2010, s-a acordat un
bonus reprezentând 20% din salariul de încadrare, la întreg personalul din departamentul producţie. Şi o
bonusare suplimentară, pentru personalul care a finalizat proiectul de la secţia C1. O situaţie, de parcă mi-
a citit cineva gândurile. Aşa s-a mai deconectat puţin atmosfera din firmă şi ne deplasăm spre alta bornă
(record). Chiar s-a bucurat lumea, a avut un efect pozitiv decizia conducerii, inducând o anumită emulaţie
şi întrecere intre formaţiile de lucru, pentru a reedita şi în luna august rezultatele lunii iulie. Au fost aşteptări
şi în celelalte departamente ale firmei, cu excepţia celor de la vânzări care sunt în fiecare trimestru luaţi în
seamă.

7.5. Se înoieşte departamentul de Resurse Umane, atât ca persoane cât şi ca viziune

Cum am arătat, departamentul de Resurse Umane din firmă, în ultimii trei ani a fost un mecanism
care a funcţionat aproape impecabil, dacă ţinem seama de “combustibilul” folosit şi de dificultatea traseului
străbătut. Irina care a fost primul angajat al firmei, după preluarea acesteia de către Fondul de investiţii
Advent, fiind încadrată ca specialist în Resurse Umane. După trei ani de activitate, cât descoperită de alţii,
în mare măsură şi voinţa ei, Irina a plecat pe un post similar la o firmă japoneză din Ploieşti. Gândurile şi
simţămintele, colegilor din departament faţă de Irina, le-am exprimat în scrisoarea de rămas bun, înmânata
acesteia în data de 17 august 2010:
„Draga Irina,
Se împlinesc trei ani de când lucrăm împreună. A fost un privilegiu şi o mare bucurie pentru noi să
te cunoaştem, să fim colegi şi să trăim împreună bunele şi relele.
Am reuşit să fim o echipă, ne-am sprijinit unul pe altul, am avut realizări, ne-au apreciat şi ne-au
respectat colegii din firmă care au beneficiat de suportul nostru.
Înainte de toate, în tot ce-am făcut am fost Oameni şi poate am reuşit să-i inspirăm şi pe alţii, dacă
n-am reuşit să-i şi determinăm.
Ceea ce ai reprezentat pentru noi şi pentru firmă o găsim în logo: “AIDA” (angajare, implicare,
dedicare şi aplicare)
Nu am fi sinceri, dacă nu am recunoaşte că ne pare rău că pleci, dar poate te cheamă norocul,
destinul spre alte zări şi nu-i poţi opune rezistenţă.
Te admirăm pentru cum ai reuşit în tot ce ţi-ai propus şi suntem convinşi că vei izbândi şi mai
departe.
Să ai sănătate şi să reuşeşti după dorinţa, stăruinţa şi meritele tale. Te iubim şi îţi ţinem pumnii!”.
Irina la rândul ei, a adresat un mesaj către colegi, în care a declarat “inventarul” cu care pleacă din
firmă, menţionând:
„Dragi colegi,
Astăzi 17 august este ultima zi ca parte a echipei Brikston. Aş dori să vă mulţumesc fiecăruia în
parte pentru aceşti aproape trei ani minunaţi în care am construit împreună, în care am adunat amintiri,
emoţii, speranţe, vă mulţumesc vouă celor care m-aţi învăţat că o echipă motivată este mai valoroasă
decât orice, vă mulţumesc că m-aţi lăsat să vă cunosc, să vă “iscodesc” la interviurile de angajare, m-aţi
învăţat că cele mai importante valori sunt echipa, comunicarea, corectitudinea şi că, dincolo de toate, cel
mai important este să fim oameni.”
Iulian a marcat şi el momentul printr-un mesaj de mulţumire:
„Mulţumim Irina, pentru colaborarea de aproape trei ani!

322
 Îţi urăm succes acolo unde mergi, să ne reprezinţi bine şi să le arăţi celor din Sud ca ai lucrat la o
“şcoală” valoroasă din Moldova!
Te aşteptăm în vacanţe să ne împărtăşeşti din experienţa ta şi să ne spui că ai evoluat cu succes!”
Cu referire la Irina, acest schimb de mesaje, chiar nu au fost doar simple formule protocolare, ele
sunt o recunoaştere a faptului că Irina a fost promotorul noului în departamentul de Resurse Umane, a
relaţionat foatre bine cu personalul firmei, cu rezultate bune în muncă.
Cu câteva zile înainte de plecarea Irinei, începând cu data de 11 august 2010, avem o nouă
colegă, Amalasunta Iacob, de profesie psiholog, cu experienţă în activitatea de resurse umane, fiind şi
doctorand în economie.
Amala pare opusul Irinei, o fată retrasă, interiorizată, meticuloasă, muncitoare, creează impresia că
depune mai mult efort ca Irina pentru a-i ieşi pasenţele, poate trece neobservată, dar are un spirit de
observaţie mai ascuţit, este un fel de “tăciune sub spuză”. Are curajul timidului, răspunde ca şi contra
reacţie, numai dacă este provocată. Ca o primă impresie a colegilor, Irina era percepută ca fiind de
“gaşcă”, Amala pare mai distantă, impune un control al “ţinutei” celor cu care intră în contact. Ea se va
impune prin competenţă şi tenacitate şi va avea viitor în această profesie. Amala compatibilizează bine cu
colegii din departament, ceea ce mă face să cred că vom fi în contiunare ce-am fost şi poate chiar mai
mult.
Fiind vorba de un departament de mare vizibilitate, cu poziţii deschise pentru recrutare şi alte
proiecte de evaluare şi motivare a personalui, în derulare, această schimbare are impact asupra
organizaţiei. Deja Amala a venit din primele zile cu o propunere de audit a resurselor umane din firmă şi un
instrument sistematizat de organizare şi conducere a interviurilor de angajare.
Luna august, fiind o lună de concedii, colegii noştri îşi consumă în ordine câte o felie din “tortul”
concediului de odihnă, pentru că trebuie asigurată continuitatea activităţii.
În mod curent, sunt până la 90 de tiruri zilnic în curtea firmei după marfă. Chiar dacă nu ne-au mai
dat jos clienţii veniţi cu bani care lucrează în străinătate, cum s-a întâmplat în luna august, din ultimii ani.
Este criză peste tot şi îşi schimbă lumea priorităţile.
Secţiile de producţie, ca nişte tunuri de mare calibru, aruncă miile de cărămizi ferbinţi spre ieşirile
din depozitul de produse finite.
Iulian are aproape zilnic, program de antrenament cu noi manageri de top. Mi-a spus că le acordă
un an pentru ca fiecare să funcţioneze autonom şi performant. Când mă gândesc că Iulian nu a fost alintat
cu acest termen, ca de altfel, nici ceilalţi care au început iniţia “cucerirea” Ceramicii, dar între timp, poate se
pot face lucrurile mai pe aşezate.
Având în vedere relaţiile de “dragoste” dintre noi şi italieni, ne scriem aproape la două zile scrisori.
Ce consum de energie, de timp şi bani! Fiecare se apără, atacându-l pe celălalt.
Începem să concurăm în “filmul” nostru, cu longevitatea serialului “Tânăr şi Neliniştit”. Pot fi şi
similitudini de titlu şi în parte şi de acţiune.

7.6. Consideraţii asupra raportului optim dintre autoritate şi putere

Suntem în a noua lună a anului, 1 septembrie 2010, să vedem ce evenimente mai “naşte” viaţa de
zi cu zi în firmă şi alte lucrături ale vremurilor noastre.
Fiecare conducător investit cu o autoritate are şi putere. Cum ştim puterea inspiră o anumită teamă
supuşilor. Acest simţământ până la un anumit punct este tonic. Apar probleme atunci când conducătorul nu
mai este contrazis de nimeni. Sau dacă o fac unii, se ascund pe la colţuri, pentru a nu intra în disgraţie sau
în bătaia puştii. Ca într-o bâjbâială pe întuneric, conducătorul nu mai ţine cont de ceilalţi, ia decizii arbitrare,
adoptă o atitudine de stăpân, cu puteri discreţionare, şi lumea începe să-l urască. În acest stadiu,
conducătorul pierde din magnetismul său iniţial, toţi îl ocolesc şi nimeni nu-l mai ascultă. Şi intră toţi şi toate
într-o învălmăşeală. Cum spunea Solon: „Cel temut de mulţi, de mulţi trebuie să se teamă”.

323
 Situaţia prezentă a României este un tablou relevant în acest sens, cu Băsescu preşedinte, ca şi
ceilalţi guvernanţi. Şi pe ce val de simpatie populară, au luat aceştia puterea! Ajungerea la acest
deznodământ, poate fi şi o “operă” colectivă, când anumiţi componenţi sau susţinători ai sistemului au
influenţat sau determinat anumite decizii, cu impact negativ la mase, în toate situaţiile cel pus în frunte
deconteză.
O putere necondusă de raţiune şi netemperată de inimă, este ca un leu scăpat din grădina
zoologică. Atunci când conducătorii se desprind de mase, puterea lor devine opresivă, neanduratoare şi
nedreaptă. Deşi în mod ipocrit, puterea caută să convingă că ce face este bine pentru oameni, chiar dacă
acest bine este la timpul viitor. Această molimă poate intra atât într-o firmă cât şi în alte colectivităţi. În
decizii care privesc munca şi viaţa oamenilor, obligatoriu trebuie să lămurim: De ce? Cum? Până când?
Unde? În ce condiţii?
Starea firească a omului este de a se răzvrăti la un disconfort fizic, psihic, moral, social, juridic,
când aceasta trece în revoltă, deja paharul dă pe dinafară. Dacă ne-am referit la pahar, când acesta este
pe jumătate plin, în cele mai multe situaţii găsim argumente, să ne echilibrăm emoţional şi să sperăm că nu
am ieşit din normalitate şi nu ar trebui să fim frustaţi. Numai că în situaţii de întoarcere a paharului cu
fundul în sus, nici cel mai renumit avocat, nu te poate face să nu crezi, ceea ce simţi şi vezi.
Cu referire la Ceramica Iaşi, nu am ajuns în acest stadiu de “zahariseală”. Chiar a fost înţelegere şi
sprijin pentru oameni, aşa se explică rezultatele obţinute până în prezent şi nu au trecut decât trei ani de la
preluare. Am reuşit pentru că deopotrivă, conducători şi muncitori, au înţeles să fie receptivi, responsabili şi
flexibili. Luaţi de val şi uneori pe păreri şi mai puţin pe convingeri, mai putem intra în câte un derapaj.
Important să ştim de unde am sărit, ca să ştim unde cădem. Se mai testează uneori răbdarea şi
înţelegerea oamenilor, poate chiar şi limita lor de suportabilitate. De regulă, din asemenea acţiuni nu se
prea culeg flori, ci mai multe buruieni. De aceea puţină moderaţie ar aduce un echilibru după care tânjeşte
fiecare om. Cum s-ar spune, nici nuntă săracă, dar nici înmormântare bogată. Dar câteodată se mai
forţează şi mâna. Cum am arătat la nivel de firmă, programul de lucru la personalul TESA era între orele
8.30 şi 17, cu jumătate de oră pauză de masă. La început au fost discuţii, pentru că pauza de masă era în
cadrul programului de opt ore, dar până la urmă s-a învăţat calul cu hamul. Şi totuşi unii colegi, au
continuat să vină la serviciu după ora 9, cum este de înţeles stăteau mai târziu, era un program glisant, dar
numai pentru unii. Majoritatea personalului se încadra metronom în program. Poate cei din managementul
de top, mai căutau pe cineva anume, peste ora de program, dar nu au fost discuţii. Aşa a mers o lungă
perioadă de timp, până au venit alţi manageri de top, predispuşi să lucreze mai târziu, peste program (cum
s-ar spune, era sita nouă) şi au constatat pe rând că unii executanţi nu sunt după ei. Aşa s-au născut
motivele de decalare a programului de la ora 17 la 17.30.
Stabilirea programului de lucru, ca şi atribut al firmei care îţi dictează când să te scoli şi când să te
culci şi competenţa necomentabilă a directorului general, a intrat de îndată în funcţiune cu aplicare de la 1
septembrie 2010. Pentru punerea de acord a voinţei conducerii cu prevederile Codului Muncii, a devenit
timpul pauzei de masă o oră. Cum s-ar spune nu munceşti mai mult, dar te găsesc când te caut.
Ştiindu-l pe Iulian, suficient de prevăzător şi cu respectarea legii şi cu reacţia oamenilor, fiind
proaspăt venit din concediu de odihnă, nu prea înţelegeam de unde vine aruncarea batistei pe ţambal.
Iulian cum îl ştim şi-a asumat totul, avea chiar şi argumente, nu m-a convins şi am mai făcut unele
“săpături”. Constat că Eugen are şi el argumente, explicând că nu a găsit într-o zi pe cineva de la Resurse
Umane şi în altă zi pe cineva de la Financiar sau de la IT. El chiar nu avea nici o rezervă că a determinat
într-un fel modificarea programului. Mai felin Adrian, nu s-a dat aparent de gol, dar este bănuit că într-o
vineri, a venit la Resuse Umane după ora 17.15 şi negăsind pe cine caută a raportat lui Iulian. Nereuşind
să-l îndoi pe Iulian, caut un aliat în Radu, acesta menţionează că nu vede o problemă cu modificarea
programului, a mai întâlnit şi în alte părţi, pauza de masă de o oră. Dar cred că el a dorit să se menţină
neutru.
Până la urmă, văzându-mă fără susţinători şi cu Iulian atât de hotărât, dau în eter hotărârea cu
schimbarea programului. Eram în dificultate, nu ştiam cum să mă adresez către oameni. Nu mergea “dragi
colegi”‚ prea nu era în consonanţă cu conţinutul mesajului, aleg până la urma formula neutră de “bună
ziua”. Aceste elemente prevenitoare proveneau din faptul că la un sondaj preliminar nu se agreea această
modificare. Deşi şi-a asumat integral decizia Iulian, cum îl cunosc, nu-i este caracteristică împuşcarea fără
324
motiv ori fără somaţie, cred că este un preţ plătit, pentru a arăta la noii managerii de top, că el este şeful
care ţine cont de observaţiile lor şi ia decizii neîntârziat. Reacţiile după decizie au fost de genul: “este ca la
restaurant, dacă vreau să dau bacşiş, este că aşa vreau eu, nu să mi se ia cu forţa”, “de vină sunt cei care
au stat peste program”, “munca care o prestăm în plus înseamnă 5% din salariu care nu se plăteşte”, “chiar
ne trebuie o oră pentru masă?”, “nu avem timp ca într-o oră să mergem acasă şi să venim înapoi”, “asta ne
obligă chiar şi pe cei care rămâneam când era nevoie, să plecăm la fix”, “dacă am fi cu firma amplasaţi în
centrul oraşului, în această oră am avea timp că mergem la promenadă, să servim o cafea, dar fiind la
periferie, facem o oră până la serviciu dimineaţa şi o oră la întoarcere”. Sunt viziuni şi mai optimiste, de
felul: „Tot avem atâta timp la dispoziţie, o să venim cu tablele în sala de mese”.
Cum observăm, avem de a face cu o acţiune care nu a pornit de la oameni prin care aceştia să
perceapă necesitatea de adaptare la o cerinţă de moment sau de durată pentru firmă. Pentru că ei trebuie
să lucreze opt ore, o oră de pauză când de fapt sunt tot în firmă creează frustrări şi stres. Chiar şi în
perspectiva revânzării firmei, poate fi un indicator important temperatura climatului organizaţional. După
această decizie, comportamentul colegilor a suferit o transformare, în sensul că te privesc, nu-ţi vorbesc,
se închid în ei, astea sunt vremurile şi îşi acceptă fiecare soarta. Par nedumeriţi, nu prea înţeleg, dar nici
nu ne dau jos, să ceară explicaţii.
După toate experienţele prin care s-a trecut din anul 2007 până astăzi, apreciez că în munca cu
oamenii nu au fost prea multe decizii cu iz de gratuitate sau de răfuială, ceea ce a menţinut o temperatură
constantă a climatului din firmă şi o percepere pozitivă a conducerii de către angajaţi. De aceea sunt într-
un dialog cu Iulian, să încercăm corecţia traseului “rachetei” privind programul de lucru la personalul TESA.
Poate dacă s-a dat satisfacţie celor care au “reclamat”, o revenire sau o îndulcire a situaţiei nu ne poate
face mai mici sau mai puţin importanţi. Presimt că Iulian va găsi o soluţie rezonabilă. De altfel Iulian mi-a
promis că va reanaliza situaţia odată cu trecerea la ora de iarnă.
În data de 4 septembrie 2010, la posturile de televiziune Antena 1 şi Antena 3, apare ştirea că
firma Brikston din Iaşi ajută la ridicarea a opt case în zonă calamitată Mogoşeşti Siret. Un alt gest cu
rezonanţă umană, făcut de firma noastră, care ne onorează şi ne măreşte numărul prietenilor.
Contradicţiile duc la progres, atunci când sunt gestionate inteligent, le laşi să se dezvolte, chiar le
provoci, dar le controlezi.
Istoria recentă a Ceramicii din 2007 până în anul 2010 a fost traversată de tot felul de contradicţii,
unele rezolvate, altele temporizate, iar unele ignorate.
Am ajuns într-un moment când multe lucruri sunt clare, cum multe sunt în ceaţă. Imprimarea şi
cultivarea unei noi culturi organizaţionale este o realitate, cum nu putem face abstracţie nici de decalajul
dintre aşteptări şi înfăptuiri, genereratoare de frustrări. De aceea ne mai aşteptăm unii pe alţii, ne mai
îngăduim reciproc, ne mai duelăm sportiv sau cu răni uşoare.
Făcând o radiografie a situaţiei de fapt, angajaţii existenţi în firmă de la preluare şi chiar mai nou
veniţi, au trebuit să-şi rezolve întâi unele probleme de identitate şi orizonturi de aşteptări, cei vechi erau
înainte acţionari, obţineau câştiguri mai bune, aveau mai multă linişte şi siguranţă. Cum cei care au venit
noi s-au aşteptat la ascensiune rapidă în carieră şi câştiguri pe măsură. Au percepţia toţi, că au nimerit pe
un vas, care navighează pe o mare furtunoasă. Toate în jurul lor se petrec în ritm alert şi cu mize care
după părerea angajaţilor, le cunosc doar cei din conducere.
Într-o ecuaţie simplă, fiecare se gândeşte la el, cum se exprima cineva plastic, la “stomacul lui”,
despre necesităţi psihologice, putem îndrăzni să aspirăm, după ce oamenii depăşesc ca şi “calitate a vieţii”,
nivelul de subzistenţă. Cum au îngheţat salariile, ca efect al crizei, au îngheţat şi speranţele ca şi elanul
angajaţilor.
Recunoaştem sau nu, interesul este cel care patronează cu autoritate în lumea de azi şi aproape
toţi ne deplasăm pe schiurile recompensei materiale. Dar intervine pe moment refrenul la toate cântecele
angajaţilor, “este criză doamnelor şi domnilor”. Deşi ştim toţi că această cerinţă influenţează direct moralul
muncitorilor şi profitul companiei.
Poate nu am fi chiar într-un punct mort inferior, dacă oamenii ar şti mai mult despre viitorul lor şi al
firmei. Dar cum ne referim la un viitor “amanetat”, momentul şi cum se vor schimba stăpânii, este deasupra
voinţei celor din firmă. Şi atunci toţi, de la director la muncitor, sunt cu “valiza” la uşă. Aşa a rămas Iulian ca
director general, să nu piardă nici un moment, să gândească şi să vorbească până răguşeşte despre firmă,
325
pentru a-i determina şi pe ceilalţi să le pese. Presiunea pusă de Iulian, pe managerii din firmă şi implicit pe
ceilalţi angajaţi, este de a preveni unele eventuale pericole, dar şi de a consolida redutele cucerite. Este
aproape unanimă convingerea, că dacă nu era Iulian la comanda Ceramicii, în aceste vremuri de criză,
puteam avea multă “apă pe punte” şi chiar mai mulţi “înecaţi”. Combustia internă a lui Iulian a pornit şi din
faptul că a înţeles că succesele de etapă pot fi periculoase când ne automulţumim sau nu încercăm mai
mult. Adaptabilitatea fiind prima condiţie a supravieţuirii.
Ceramica Iaşi a intrat din anul 2007 într-o profundă schimbare şi acest proces continuă. Identificăm
în cazul Ceramicii Iaşi, precondiţiile menţionate de Alvin Toffler în cartea “Corporaţia adaptabilă”, referitor la
schimbare:
Enorme presiuni externe - regăsite în cerinţe ale Consiliului de Administraţie pentru pregătirea
firmei în scopul revânzării; achitare rate credite pentru investiţii; o concurenţă care îţi ia “lingura” de la gură;
unele nemulţumiri ale clienţilor şi o politică guvernamentală neîncurajatoare pentru construcţii.
În interior oamenii puternic nemulţumiţi de ordinea existentă - aici îl identificăm pe Iulian
deranjat, frustrat chiar de lipsa unei reacţii rapide şi imaginative la ameninţările dinafară. Are o misiune şi
nu-şi permite să rateze.
Noii veniţi în managementul de top nu au încă proprii susţinători, plantaţi în poziţii influenţe, pentru
a veni cu propriile lor măsuri de reorganizare. De aceea încă o bună bucată de timp Iulian ocupă aproape
toate posturile din terenul de operaţiuni.
O alternativă coerentă întrupată într-un plan, un model sau o viziune. Ar presupune că din
combinaţia presiunilor interne şi externe, promotorii schimbării să ofere o viziune, o strategie coerentă, o
nouă misiune care să înlocuiască pe cea veche. În acest sens, îşi consolidează poziţia în piaţă brandul
Brikston, care se confundă zi de zi cu noua identitate a firmei, intrată deja în conştiinţa colectivă a
angajaţilor şi a clienţilor.
Aşa ne putem mai bine explica, acţiunea de fiecare zi a lui Iulian, pentru a forma la managerii de
top şi de linie, convingeri manageriale comune şi unde nu prinde, operează cu autoritatea funcţiei.
Ce s-a întâmplat în firma Ceramica Iaşi, în numai trei ani, este mai mult decât un cutremur de
gradul nouă, considerat deosebit de periculos în “zona noastră seismică”, adică în Moldova.
Revenind la contribuţia lui Alvin Toffler şi exagerând puţin, am trecut în firma Ceramica Iaşi, de la
al doilea val reprezentat de “revoluţia industrială, cu civilizaţia coşurilor de uzină” la al treilea val, cu
“civilizaţia bazată pe tehnologie, informaţie, noi căi de organizare a activităţii economice”. Identificăm cu
uşurinţă două “revoluţii” care au avut loc în ultimii trei ani în firmă, le putem numi revoluţia informatică, atât
pe comunicare internă cât şi în conducerea proceselor de producţie şi revoluţia sistemului de distribuţie a
produselor, de la orientarea spre producţie (fabrică), la orientarea spre client (produse noi, mai bune, mai
ieftine). Aşa am început să pendulăm, prin managementul aplicat între continuitate şi discontinuitate.
Operând cu strategii atât în linie dreaptă cât şi printr-o gândire în termeni non-liniari, îmbinând acţiuni
reformiste cu acţiuni radicale. Apreciem că ne-am desprins cu nava noastră de tărâmul trecutului, ne aflăm
în largul mării, chiar dacă privind înapoi se mai observă la orizont acest trecut, este limpede că următorul
nostru port de ancorare este viitorul. Cum este cunoscut dezvăţul este mai greu ca învăţul. Trecând peste
două luni de când s-a schimbat managementul la departamentul de producţie, Iulian apasă pe acceleraţie,
ca toate să se schimbe odată şi acum. Cel care resimte cel mai mult acest corset, este Marius, încă relativ
nou numit director de fabrică. El nu este încă suficient de stabil în şa, pentru a “negocia” de pe cal cu
Iulian. Deşi stângaci, dar încearcă să joace la două capete (în sens pozitiv), pe de o parte recunoaşte
autoritatea şi respectă poziţia lui Iulian, uneori chiar prea obedient, pe de altă parte nu are încă cheile de la
toate “pivniţele” şi nu vrea să se strice nici cu personalul din secţiile de producţie. La Iulian trebuie să
raporteze, dar încă nu se poate lansa cu paraşuta, fără a fi legat de Lica şi Răzvan, pe care încă îi mai
“cultivă”, dar vrea să ia şi distanţă.
Acţionează legea negaţiei, cu o evidentă puţin stridenţă, la departamentul de producţie, după ce
Lica a fost schimbată din funcţie şi implicit i s-a luat autoritatea şi competenţa de a dispune în toate
problemele din departament, acum se trece la altă negaţie, un război deschis împotriva “moştenirii” de la
Lica în domeniul managementului producţiei. Se încearcă a se face un fel de “deratizare” în aer pentru
“ţânţari”, dar şi la o pană de hârleţ în pământ pentru a scăpa şi de “râme”.

326
 Elementele incriminate şi care se consideră a fi de sorginte “comunistă” sunt regăsite în: tendinţa
de a scunde unele lucruri sub preş; lasă că merge şi aşa; acordarea unor bonusuri pe criterii egalitariste,
ca un fel de CAR; iese nu iese producţia, să dăm circumstanţe pentru a trăi toţi; un management heirupist-
la “talpa secţiei”, fără prevedere şi rigoare; prea se aşteaptă “pomană”.
Fiind înscrişi ca firmă în cursa din “Liga campionilor”, Iulian în acest context este străfulgerat de o
anumită frică, care poate fi detectată din presiunea pe care o pune pe cei de la producţie şi chiar şi pe
ceilalţi şi preocuparea de a crea o anumită dependenţă faţă de el, a managerilor de top. Deşi îi lasă să fie
în rol de “vizitii”, uneori îi dă deoparte de pe capră şi mâna Iulian caii. Sunt tineri care vor, dar nu au încă
experienţa şi trebuie răbdare şi înţelegere.
Această frică poate proveni din temerea că Marius care încă nu a făcut o “revoluţie” în secţiile de
producţie, ar putea lua culoarea mediului şi să înşele speranţele puse în el. Este temerea că Marius, ar
putea deveni inactiv ca sursă de noutate, aşa că este “frecat” în fiecare zi ca lampa lui Aladin, pentru a
regândi rapoartele “comuniste”, cele din Word în favoarea celor în Excel sau Powerpoint, să treacă totul
prin el şi să ţină la părerea lui. Cum nu ar vrea să devină nici un purtător de cuvânt mecanic al
subordonaţilor, fiind cunoscut că interesele lor nu corespund cu ale firmei.
O altă cauză ar fi că deşi s-au stabilizat lucrurile în firmă, dacă nu se fac schimbările aşteptate, se
poate pierde din viteză. Poate Iulian este conştient că a intrat în capcana letală a “Triunghiului alfa”
(descrisă de Kate Ludeman şi Eddie Erlandson în cartea „Sindromul masculului alfa”). După cum se
exprimă autorii, masculul alfa regăsit în postura de conducător, nu cunoaşte cale de mijloc, el pendulează
între glorie şi ruşine. Acest tip de conducători ard ca o flacără, sunt dominatori, tot timpul cu armură pe ei,
nerăbdători, cu un comportament intimidant şi uneori mânioşi.
Iulian un conducător cu stofă, nu putea fi decât un alfa, adică este “bărbat”. Enumerând cele patru
tipuri alfa: comandant, vizionar, strateg şi executant, îl putem încadra, fără a greşi prea mult, în categoria
executant. Dar ca şi la detectarea temperamentului, acestă clasificare nu exprimă o încadrare strictă, noi
evidenţiem o dominantă, dar suntem fiecare un amestec şi de altceva.
Condiţiile în care s-a desfăşurat activitatea din firmă în ultimul an l-au obligat pe Iulian, având şi o
anumită predispoziţie, să se implice în detalii, să exercite un control excesiv, să fie într-o alergare continuă,
înaintea sau în urma celorlalţi, impunând uneori ştachete peste care se putea sări cu prăjina, “insuccesele”
făcându-l să fie uneori foarte critic şi chiar iritat. Pentru această stare de fapt sunt circumstanţe că Iulian a
jucat pe mai multe posturi în “teren”, angajat în cursa competitivităţii, nu l-a putut ocoli nerăbdarea şi
mânia. Nu poţi fi singur pe mai multe posturi, să faci şi strategie, să obţii şi performanţă, să condensezi şi
timpul şi culmea să fii şi un monument al calmului şi al bunătăţii. Pe de altă parte eram şi pe un anumit
piedestal, urcaţi de Consiliul de Administraţie, de unde nu aveam voie să coborâm.
Această stare de fapt, a avut unele implicaţii asupra fluenţei fluxurilor energetic, informaţional şi
creativ la nivel de firmă, creându-se în timp mai multe “buncăre”, de apărare şi atac, sub forma “triunghiului
alfa”. În cadrul acestor triade, întâlnim un răufăcător care învinueşte, o victimă care se plânge şi un erou
care salvează situaţia. Teatrul acestor operaţiuni, fiind cu predilecţie departamentul de producţie, un fel de
“gazdă a bătăilor”, mai rar au intrat şi alţii în această pataşcă. Ne-am găsit astfel într-un teatru cu “măşti”,
Iulian s-a travestit în funcţie de situaţie când în cronometru, micromanager, foreză, critic, să batem recordul
sau buldog, în mare parte au intrat în aceste roluri şi Lica, Adrian, parţial şi şefii de secţii au adoptat aceste
măşti. Pe cale de consecinţă, au apărut în scenă şi victimile în postura de plângăcioase, copleşite,
împăcate cu soarta sau îngrijorate. Multe dintre “victime”, mai ales din zona managementului, au fost
nevoite să părăsească firma. Trebuie făcut ceva, perpetuarea acestei situaţii face ca “victimile” să
folosească forme subtile de “sabotaj” cum ar fi: ascunderea sub preş, atitudinea noncombat sau
neimplicarea că “nu-i treaba mea”.
În acest joc de societate, îl întâlnim tot mai frecvent pe Iulian în rolul de răufăcător sau de erou
salvator, pe Lica o identificăm în rol de victima şi erou, Radu I. (director financiar ) îl întâlnim în special ca
salvator, acelaşi rol mi l-am asumat şi eu, aşa au intrat în horă şi şefii de secţii, şefii de formaţii şi persoane
de la vânzări, marketing şi resurse umane. Schimbându-se situaţiile, se inversează şi rolurile, intrându-se
cum constată autorii menţionaţi într-o “mocirlă alfa”, când se repetă ceea ce nu-i de dorit şi sănătos pentru
firmă, “parcă lumea ar avea picioarele blocate în nisipuri mişcătoare”. Sau cum se exprima plastic Iulian,
prea des trebuie să stingem focuri.
327
 Completându-se managementul de top, nu se pot schimba multe peste noapte, dar este o altă
diviziune a muncii la nivel de conducere, aşa se poate trece la implementarea altor modele de
comportament, primul care face eforturi de schimbare este chiar Iulian. Este evidentă schimbarea
comportamentelor disfuncţionale din firmă, conducând la prăbuşirea triunghiurilor alfa. Dispare cauza, se
elimină efectul şi se evaporează treptat şi “mocirla”.
Aşa îl găsim pe Iulian dispus să-i înveţe pe alţii, de la manageri de top, la şefi de secţii, să le dea
autonomie, dar şi de a ridica ştacheta în cursa cu obstacole, pentru că toţi să ia acelaşi start, contând mai
puţin dacă termină toţi cursa. Dar cum ştim dezvăţul este mai greu ca învăţul, de aceea noi perseverăm.
Cum constată şi Amala, la forţarea care se face, nu se poate rezista mai mult de 1,5-2 ani în acest
ritm şi să fii performant. Are sens această “rupere de cămaşă de pe noi”, Fondul de investiţii Advent trebuie
să mărite o fată mare, care să fie tânără, frumoasă şi cu zestre, fiind intraţi acum într-o anumită
numărătoare inversă. Nu-i mai puţin important şi faptul că suntem încă în criză, când nu primează profitul
sau planuri pe termen lung, ci lupta pentru supravieţuire a firmei.
Trebuie totuşi măsură în toate, când simţi în viaţă că-ţi fuge terenul de sub picioare, susţinerea nu
este în defilarea nestingherită a orgoliului personal, în atitudine de stăpân, de atotştiutor sau de a-i face cât
mai mici pe cei de lângă tine, ci în deschiderea spre alţii cu încredere, preţuire, încurajare şi exigenta (nu
hărţuire). Este desigur o remarcă de ordin general, în firma Ceramica Iaşi nu au fost excese sau ieşiri în
peisaj, dar pentru a fi mai aplicaţi, să nu ezităm să ne oglindim din când în când în alţii. Suntem mereu într-
o competiţie colectivă, unde putem alerga pe un culoar, în care personal să înregistrăm un succes, dar
victoria echipei este strâns legată şi de rezultatele celorlalţi coechiperi.
Circumscrise acestor consideraţii de ordin general, să urmărim o aplicaţie, ca şi analiză a
rezultatelor din luna august 2010, la nivel de firmă. După închiderea lunii iulie 2010, când la producţie s-a
acordat un bonus de 20% la salariul de bază pentru rezultate bune, a început luna august sub auspicii
favorabile, atât din partea celor care au primit cât şi a celor care au dat. Dar cum este la producţie, un flux
de fabricaţie lung şi cu multe lucrări “ascunse” adică în spaţii încasetate, unde doar poţi citi parametri, dar
nu poţi şti totdeauna ce este cu adevărat în interior, socoteala cea de acasă, nu se prea loveşte cu cea din
târg.
După acest prolog, să intrăm în piesă: data reprezentării - 7 septembrie 2010; principalii actori
sunt: Iulian, Marius, Constantin, Răzvan şi Valerica (şefi de secţii), Mihai şi Alex (manageri mentenanţă).
Fiind cunoscut faptul că Iulian pretinde rigoare, transparenţă şi argumente, nu-şi pierde timpul cu făcut
pâine, el vrea să obţină direct cozonac, cei din managementul departamentului de producţie, după
culegerea şi prelucrarea informaţiilor, au făcut o repetiţie. Aparent avea fiecare argumentele lui, se aprecia
că nu sunt întrebări fără răspunsuri. Din datele iniţiale, indicii de salarizare la ambele secţii de producţie
erau sub sută. Erau argumente, aproape pentru toate situaţiile neconforme, dar şefii de secţii, văzându-se
în faţa lui Iulian şi cu Marius pe post de noncombat, au uitat aproape toţi argumentele acasă. Văzând Iulian
această “luptă” în retragere, a început să-i alerge, până aproape a-i pierde de tot. Inconvenientul atât
pentru Răzvan cât şi pentru Valerica, era că au fost o parte din luna august în concediul de odihnă şi la
unele evenimente nu ştiau capătul. Această confruntare inegală de forţe, l-a făcut pe Iulian, pentru a nu se
pierde la scor, să-i trimită pe toţi la “antrenament” pentru a ne întâlni a doua zi.
Nici a doua zi nu s-a echilibrat balanţa, părea că cei de la secţii nu au prea înţeles sensul şi
conţinutul unor decizii, aplicându-le defectuos, ceea ce l-a determinat pe Iulian, să sugereze soluţii pentru a
se ieşi din impas, dar să facă şi “şcolarizare” uzând de explicaţii până la “tragere” de urechi. Iulian întâi s-a
apropiat de fileu, stabilind regulile jocului. A luat în consideraţie toate modificările la planificatul de
producţie din cursul lunii, deşi nici Marius şi nici şefii de secţii nu aveau documente semnate la momentul
respectiv. Au fost şi unele disfuncţii în raportări, de la unităţile de măsură pentru evaluarea producţiei în
tone şi în mc. Ceea ce l-a făcut pe Iulian să tranşeze: producţia raportează în tone şi vânzările în mc. De
acelaşi tratament s-au bucurat şi celelalte clauze de acordare integrală a salariilor. În circumstanţele de
mai sus, a început Iulian de mână cu fiecare să refacă traseul activităţii din luna august, pentru fiecare
secţie, rezultând în urma luării în calcul a influenţelor neimputabile angajaţilor, un indice de salarizare de
100%. Împărţirea mălaiului lunar este cel mai nimerit moment pentru conducere ca să arate ce nu place
sau este de-a dreptul greşit.

328
 Urmează în acest context, un monolog a lui Iulian, când s-a făcut linişte, Marius nota de zor şi şefii
de secţie şi-au schimbat culoarea la faţă. Menţionez că Lica, care de regulă este reactivă în asemenea
situaţii, era în concediul de odihnă.
“Ce este cu exagerările astea în planificare? începe Iulian. De ce acest subiectivism? Sau cum
spunea Lica: “Ştii Iulian, dacă vrei tu, îţi explic”.
Nu vreau ca la piaţă, mai dai, mai iei. Vreau clar, transparent, cinstit, corect, fiecare să-şi poată
calcula salariul său. Ai făcut iei banii, nu ai făcut nu-i iei. Se procedează ca în comunism, încurajăm CAR-
ul, aşa nu realizăm performanţă.
Este nevoie de management. Suntem într-o competiţie dură, iarna asta va fi greu. Eu mă consum
cum să-i facă managerii pe operatori să fie interesaţi de ambalaj şi de calitate. Trebuie mereu să mă
gândesc la “capcane” (în sensul unor acţiuni de motivare).
Prea credem că merge şi aşa. De ce nu mărim standardul de la lună la lună ? Cum facem să le
pese la oameni? Este treaba managementului, este o problemă de ca “acasă”. Cum este în baie şi în
bucătărie, aşa este şi omul de curat şi ordonat.
În programat să fie trecute şi “defecţiunile”. Muncitorii se acoperă mai mult ca şefii. De la cap se
împute peştele şi se curăţă de la coadă.
Nu ia nene informaţiile nemestecate, vezi cum s-a calculat? De unde vine? Unde este
transparenţa? Prea multă bolmojeală.
Să se găsească soluţii, să se facă testări. Oamenii au idei, dar nu-i scoatem în faţă, să-i încurajăm.
Vreau cantitate, calitate şi cost, nu ore suplimentare.
Am oferit o “cărămidă” de bani pentru idei novatoare. Este aşa de greu să fie o idee transpusă pe o
foaie A4? Cum ştiţi că nu s-a făcut mare lucru. Se supără apoi că îi facem moldoveni.
Iniţiativa, proactivitatea şi pozitivismul sunt apreciate, dacă sunt “papagali” nu le dau banii.”
Intervine în acest moment timid şi Marius: “să nu mai batem darabana, să stabilim din plecare
când? cum? (cu trimitere la şefii de secţii).
Nu mai era acum nici o îndoială, Marius îi ţinea şi Iulian îi bătea pe şefii de secţii.
Reia Iulian: „Nu vă complaceţi în mediocritate! Managerii trebuie să înţeleagă de ce? Să ne
asigurăm că merge. Toate sunt legate între ele, producţie, mentenanţă. Să ne pese. De aia insist şi presez,
presez, să prevenim situaţiile de poc, poc. Pierderile de timp trebuie eliminate. În orice moment voi să aveţi
argumente”.
Nu este uşor pentru Iulian, în condiţii de criză este nevoit să ofere la oameni încurajări şi
săpuneală, fără “proteine”, adică bani. Până la urmă este şi el om, prin natura funcţiei trec toate prin el,
cum discutam cu el într-o zi, chiar şi-ar dori veşti bune pentru cei de lângă el, cum şi lui i-ar face bine
veştile bune primite din firmă. În acest sens mi-a reiterat un exerciţiu de maeutică atribuit lui Socrate. „Vine
cineva la Socrate să-i dea o veste despre unul din studenţii săi, acesta îi pune o serie de întrebări
preliminare: Este de bine sau de rău? Raspunsul - de rău. Mă poate afecta sau nu? Răspunsul – te poate
afecta. Mai pot repara ceva sau nu? Răspunsul – nu mai poţi face mare lucru. Atunci aducătorul veştii s-a
declarat învins, încetând să mai vorbească. Şi astfel Socrate nu a aflat niciodată că nevasta sa îl înşela cu
un student”. De fapt Iulian se referea la testul celor Trei, aplicat de Socrate la “tratarea” unor zvonuri. Testul
adevărului, prin care vrea să afle dacă este adevărat ceea ce susţine, cel ce aduce vestea. Testul binelui,
probarea că este ceva de bine sau de rău. Filtrul folosinţei, dacă foloseşte sau nu, ceea ce nu este
adevărat şi nu este nici de bine. Ce simplu şi ce profund! Prin acestă incursiune în istorie, Iulian se
programează să primească doar veşti bune, o mai fi şi rele dar noi colaboratorii să le decantăm şi să
analizăm oportunitatea difuzării lor ca moment şi impact.
În viaţa de zi cu zi, fiecare angajat resimte dur scumpirile la produsele de bază. Şi o aşteptare fără
speranţă, nu prea dă imbold. Un teren propice pentru a circula şi zvonuri, unul dintre ele în a doua ediţie se
referă la faptul cum că se va externaliza activitatea de mentenanţă, nimic mai puţin adevărat, cum mai sunt
şi altele.
După ce Iulian şi-a spus crezul său, mă aşteptam ca Marius să aibă o poziţie exprimată verbal,
care văzând că întârzie, i-am adresat întrebarea, cum vede el “starea frontului”. S-a rezumat să spună că
el nu le are cu vorbitul. După şedinţă mi-a spus că nu a mai întâlnit până acum un aşa bun negociator ca
Iulian.
329
 Încă suportă presiunea Marius, se aşteaptă mai mult de la el, cred că ar putea să reuşească dacă
nu se prelungeşte criza.
Şefii de secţii, după acest duş scoţian, au răsuflat oarecum uşuraţi că au ieşit salariile la muncitori,
dar au rămas să-şi lingă rănile.
Cum mai este şi mâine o zi, a doua zi am mers în secţiile de producţie pentru a lua pulsul şefilor de
secţii şi formaţii, septembrie este abia la început şi luarea unor măsuri preventive ne poate scuti de
neplăceri la sfârşitul lunii.
Tot a doua zi şi Radu (director financiar) a discutat cu Marius şi i-a oferit sprijin pentru regândirea
şi reformularea rapoartelor de urmărire a producţiei. Reuşita în activitate a noilor veniţi în topul de
management stă tocmai în faptul că se sprijină unul pe altul.
Cred că Marius a procedat bine cu şefii de secţii după şedinţa de analiză a salariilor, fără imputaţii
sau alte presiuni, ceea ce a făcut să nu se înregistreze replici la cutremurul cu Iulian. Deşi rămâne dator în
faţa subalternilor că nu-i apară şi nu-i înţelege. Dar poate vrea să mai prindă şi el rădăcini.
Dacă nu-l putem vedea pe Marius manifestându-se desfăşurat în marile confruntări, în lupta corp la
corp are antrenament şi agilitate.

7.7. Se câştigă greu încrederea, dar se poate pierde uşor

De aproape o lună de zile, a fost trimis în cariera de argilă un nou angajat, Paul, de profesie inginer
constructor pentru a-i succede lui Costică (şef atelier) care este în prag de pensionare. Paul venit din
şantier, cu un profil psihologic ce oferă poza unei persoane dominante, dispus să treacă peste orice şi
oricine numai să reuşească, a înţeles să nu prea ţină seama că încă Costică este titularul funcţiei şi că are
părul alb. Aşa a încercat unele demonstraţii cu martori ca el intră primul în “restaurant”, comandă şi Costică
plăteşte. La care se poate adăuga faptul că nu-şi controlează cuvintele şi tonul. Este meritul lui Marius că a
sesizat şi a intervenit ca Paul să aterizeze la punct fix. Toate au un tact şi un moment al îmbarcării sau
debarcării, după caz, dar întâi să nu uităm să fim oameni. Poate şi Costică ar trebui să realizeze că
succesiunea, mai ales când pleci la pensie, este o capitulare fără condiţii. Poate avea cel tânăr pretenţii şi
dorinţă de afirmare, dar cel mai în vârstă trebuie să dea măsura experienţei de viaţă. Până la urmă cu ce
măsură dai, cu aceea primeşti. Dar în toate situaţiile rămân de bază cei şapte ani de acasă.
Fiecare nou venit în managementul de top al firmei, cu “blazonul” lui, în timp trebuie să-l închine
blazonului Brikston. Această schimbare a steagului de luptă nu presupune doar operaţiuni protocolare sau
o predare fără condiţii.
Este o problemă pentru fiecare, de a simţi cât mai repede terenul tare sub picioare, dar şi modul de
percepţie a lor, de către cei din jur.
Dacă Marius, cum am văzut face paşi, este drept mai timid, este aproape de o victorie aşteptată.
Radu nu are prea multe de schimbat, pentru că doi şi cu doi face patru pe toate meridianele şi
relaţionează de sus în jos cu subordonaţii, mai puţin pe orizontală. Iar în contabilitate se lucrează mai mult
cu dosarele de documente, decât cu oamenii. Zvâcnirea lui Radu trebuie să apară în conlucrarea activă cu
ceilalţi manageri de top şi liniştirea lui Iulian, când vorbim de bani şi cum îi folosim. Ca omul numărul doi în
“stat”, poate ar trebui să fie mai vizibil.
Eugen are o misiune mai delicată. Vine pe un domeniu în care, încă de la începuturi, a condus şi
executat Cristina. Prin natura funcţiei, Eugen trebuie să se ocupe de strategie, adică de viitor. În acest
moment Cristina fiind singurul lui subordonat şi colaborator direct. Ca om care se ocupă de strategie, mai
are nevoie de experienţă pentru a avea şi viziune. Ceramica Iaşi este o probă de foc pentru toţi noii veniţi.
Departamentul de marketing nu a prea avut linişte în timp, mereu a fost ceva de îmbunătăţit sau de
gândit la ceva nou, de aceea Cristina a resimţit o anumită presiune din partea lui Iulian.
Eugen, prin firea sa deschisă, a luat de bun ce a găsit, solicitând o racordare din mers la noile
cerinţe, auzind chiar la un moment dat, că ar fi prea înceată Cristina. Ca şi la departamentul producţie,
trebuie gestionată inteligent succesiunea şi la departamentul de marketing. Concomitent cu deschiderea
unor poziţii pentru angajări la marketing, se caută compatibilizarea cât mai reuşită a lui Eugen cu Cristina.

330
Apreciind că Eugen nu are păreri preconcepute, de a rade tot şi să o ia de la început, am încercat să mă
asigur că şi Cristina înţelege situaţia şi este conştientă că depinde mult şi de ea.
În urma convorbirii de azi 13 septembrie 2010 cu Cristina, am motive să cred că aceasta chiar
înregistrează progrese în relaţia cu Eugen, se simte mai relaxată, recunoaşte că se cere altceva şi nu pare
depăşită de evenimente. Trebuia să am această clarificare cu Cristina, pentru că în condiţiile când ea nu
face eforturi şi nu are disponibilitate să colaboreze cu Eugen, noii veniţi în departament vor face corp
comun, izolând-o pe Cristina şi făcând-o să se simtă în plus. Nu ar merita Cristina asemenea tratament, de
numele ei se leagă naşterea şi promovarea brandului Brikston şi elaborarea noii viziuni asupra
marketingului firmei, din anul 2007 până astăzi, când se aspiră la noi cote de înălţime. Ea apreciază că
este compatibilă în gândire cu Eugen şi nu sunt motive de îngrijorare. Deşi cum s-a constatat în parcurs,
Eugen a lucrat-o pe Cristina, prin metoda picăturii chinezeşti. În acest context am insistat pe câteva condiţii
prin care Cristina poate câştiga puncte. Am început cu încrederea care se câştigă în fiecare zi şi se poate
pierde într-un minut. I-am sugerat să-i predea lui Eugen “cheile de la toate uşile”, adică introducerea
acestuia în toate elementele scrise şi nescrise ale departamentului. Apoi să stabilească împreună ce este
viabil şi ce nu, cât şi modificările care se impun. Nu mai puţin important este faptul, că atunci când primeşte
sarcini de serviciu sub presiunea timpului sau cu un anumit grad de dificultate, să nu ezite a solicita
explicaţii şi precizări clare, pentru a înţelege ce şi cum trebuie făcut, pentru a nu munci în zadar sau a-i fi
afectată imaginea.
Ca să închid cercul, în discuţia cu Eugen, acesta mi-a confirmat că lucrează bine cu Cristina,
marşând şi el pe cartea încrederii şi a schimbării atitudinii acesteia, prin mai multă deschidere şi reacţie în
timp real la problemele din departament. Are şanse Cristina să continue munca în condiţii optime, depinde
de ea. Contextul este favorabil, Eugen este un om care construieşte şi chiar îi pasă de cei de lângă el.
Eugen, ocupându-se de strategia firmei, este obligat să deschidă mai multe fronturi, cu bifurcaţii
spre producţie, vânzări, şi departamentul financiar, se cere altceva, Eugen depune suflet să-i capaciteze şi
pe ceilalţi colegi din managementul de top responsabili pentru viitorul firmei. Nu se pot obţine minuni peste
noapte, dar capacitatea de răspuns a acestora va conta mult pentru Eugen, ca ceea ce încearcă să şi
reuşească. Marketingul este un departament de interfaţă a firmei cu exteriorul şi nu se prea poate greşi de
două ori.
Am putea spune că noii veniţi în managementul de top sunt încă în perioada de probă. Nimeni nu
este prin definiţie “bun”, cere un timp cunoaşterea firmei şi a problemelor ei. Se pare că sunt receptivi, au
deschidere, dar este nevoie de timp pentru a se creea alianţe şi coaliţii, căutând să câştige sprijinul
celorlalţi, dovedind maturitate şi înţelepciune, în aceeaşi măsură să-şi demonstreze talentul şi să arate că
pun binele firmei înaintea gloriei personale.
Suntem în data de 20 septembrie 2010, în cursa noastră de zi cu zi, din firmă, am ajuns la o
intersecţie, mai bine zis ne-am lovit de un nod, pe care încercam să-l înţelegem şi să-l dezlegăm.
Peste câteva zile este şedinţa Consiliului de Administraţie, când se va aproba o variantă a
bugetului firmei pentru anul 2011. Cum este de înţeles, prelungindu-şi criza şederea în România, bugetul
este de austeritate.
Contextul existent dă frisoane conducerii firmei, acţionarului majoritar şi angajaţilor. Cum era de
aşteptat, angajaţii au avut o anumită dezamăgire când au văzut că a trecut luna august fără o modificare
de salariu. Chiar au indus prin reprezentanţii sindicatului, că ar putea ajunge la divergenţe, să ne arbitreze
alţii. Este o situaţie de înţeles, s-a mărit TVA-ul la 24 %, resimte fiecare român la buzunar, a început anul
şcolar, sunt cheltuieli suplimentare pentru familiile cu copii. Şi chiar existenţa de fiecare zi este mai
costisitoare, nu de puţine ori auzi angajaţi spunând: “ştiţi m-am săturat să tot trăiesc din împrumuturi, de la
o lună la alta”, “vine iarna nu am bani de lemne şi pentru încălţăminte la copii”. Şi se poate continua că nu
este şi nu ajunge. Tot mai frecvent băncile, ameninţă angajaţii din firmă care au luat credite cu execuţia, că
nu mai pot face faţă ratelor.
Conducerea firmei prin comportament şi atitudine, nu a afişat sau indus nici un moment că nu le
pasă de oameni, dar se gândeşte la mai rău.
Unde te întorci, vin doar veşti proaste. Se anunţă o iarnă 2010-2011 cum nu a mai fost de mult. În
piaţă este concurenţă mare şi unii distribuitori încep să “stingă lumina”. Cererea de produse ceramice a
început să intre în cură de slăbire. Sunt fenomene sau evenimente oarecum de aşteptat în aceste perioade
331
ale fiecărui an, iarna nu se lucrează pe şantiere. Ce se întâmplă în ţară, modul cum este guvernată de
către puterea în funcţie, nu oferă nici un orizont de optimism, ca angajat în firmă sau ca cetăţean. Noi ne
facem planuri, dar aplicarea lor este condiţionată de un anumit climat general de încurajare a investiţiilor şi
de a face “leul” travestit în bani, să fie puternic, mândru şi valoros. Este un deziderat şi poate o lungă
aşteptare, până se va petrece această minune, când guvernul Boc 5, are un grad de încredere din partea
populaţiei de 9%, după ultimile cercetări sociologice, dat fiind “realizările” sale din parcurs. Se pune pe
bună dreptate întrebarea: “Peste ce ţară guvernează acest guvern?”
Cum s-a ajuns aici? Etapizat s-au atins mai multe “performanţe”, nu numai evidenţiate de analişti,
ci constatate de fiecare român de rând.
Prin mijloace nu prea ortodoxe, s-a creat o majoritate parlamentară, denaturată şi deturnată, faţă
de votul iniţial al românilor. Creându-se un grup de aşa zişi “independenţi”, care au trecut cu tot cu bagaje
de partea puterii, executând orbeşte cât pe sinecuri sau alte lucruri necurate (cum se discută în popor),
oricâte culcaturi şi sculaturi sunt ordonate de putere. Deci prima “performanţă”, dezechilibrarea raportului
de forţe putere-opoziţie. Rezultând o opoziţie slabă, ineficientă şi neluată în seamă. Inducându-se pe toate
canalele în popor, că preşedintele Băsescu ar fi omul providenţial, care le ştie şi le face pe toate şi nimeni
din cei de la putere nu iese din cuvântul lui. Băsescu este şi el un om. Ce se întâmplă arată că ne
confruntăm cu un sistem care se dovedeşte anacronic, ineficient şi opresiv pentru popor. Culmea ironiei, că
se vorbeşte despre reforme, chiar mai pompos, de “reformă a statului”. Ce păcat că nu convinge şi nici nu
dă încredere în mai bine.
Ca o primă consecinţă şi a doua “performanţă”, a devenit forul legislativ al ţării o maşinărie de vot
la comandă, uneori chiar măsluit, cu toţii în front, nu trece numai ce nu vrea puterea. De unde deliberare,
analiză a consecinţelor sau păsarea de popor, de cei care i-au ales?
Vine în ordine o altă “performanţă”, al guvernanţilor, de a băga dihonie între români, pe un scenariu
diabolic. Pe criterii de vârsta între tineri şi bătrâni. Cu slogane de genul: “pensii nesimţite”, “un nu hotărât
cumulului pensiei cu salariul, să facem loc tinerilor”, “să taie pensiile cu anumite procente că sunt prea
mari, dacă nu merge să le impozitam”. Nu a fost de ajuns învrăjbirea între generaţii, s-a trecut şi la
operarea şi pe criteriul profesional, punând în opoziţie şi sub tirul denigrării şi al minimalizării rolului social
al acestora, să-i numim profesori, cadre medicale, magistraţi, militari, bugetari şi nebugetari.
După realizarea la nivel de ţară, a acestei mişcări browniene, ca să dăm cu unii în alţii, s-a reeditat
o situaţie văzută în oglindă, similară cu cea de la începuturile instalării capitalismului în România, cu
CARITAS-urile, când “prostimea” alerga după îmbogăţire peste noapte, în timp ce alţii la “întunericul”
acestei nopţi, chiar se îmbogăţeau efectiv.
Acum în această învălmăşeală creată, pas cu pas, unii care fac afaceri şi averi cu banii statului,
prosperă opulent şi neruşinat, faţă de o sărăcire generală a marii majorităţi a populaţiei.
În compensaţie la popor nu se mai oferă CARITAS-uri, ci telejustiţie, cum a mai fost arestat un
bogătaş şi cât este de pătrunsă guvernarea de simţul dreptăţii. Ca şi la CARITAS-uri şi aceste acţiuni
asezonate cu munţii de promisiuni ale guvernanţilor, este o perdea de fum. După experimentul CARITAS,
mulţi români au ajuns la disperare sau să locuiască în canale.
Revenind la zilele noastre, în timp ce mulţi români s-au resemnat într-un fel că este CRIZĂ, care ar
impune pentru fiecare român de rând sau guvernant alt comportament, adică de “strângere a curelei”,
aproape zilnic la televizor vezi două filme, difuzate în paralel. Unul cu o lume tot mai sărăcită şi mai
speriată, puternic marcată de grija zilei de mâine şi un alt film cu aproape toate hotărârile guvernamentale,
sub eticheta că nu sunt bani, se referă la “tăieri”. Am putea spune că tăierile la salarii, pensii şi mărirea
taxelor, este brandul actualei guvernări şi programul său de guvernare.
Vizionând aceste filme, constaţi că se operează cu măsuri diferite, în timp ce de la aproape toţi se
taie, cei de la guvernare şi din imediata lor apropiere sfidează, conform spusei “câinii bat şi caravana
trece”, pe ei nu-i afectează criza, fac cheltuieli nepotrivite şi nejustificate, satisfac poftele clientelei politice,
se acoperă nu ştie ce “găuri negre”, unde dispar ca în “Triunghiul Bermundelor”, miliardele împrumutate de
la FMI. Aşa ne amanetăm viitorul şi după cum spun unii, se strâng fonduri pentru alegerile viitoare.
Mai mult, într-un dispreţ general faţă de români, se fac apeluri la “solidaritate”, pentru a ne împăca
cu situaţia existentă. Este o sfidare pe faţă, uneori presărată şi cu diferite “lecţii de dans”, care ni le dau
guvernanţii, când merg la sărbătorile unor colectivităţi de români, căutând să fie populari.
332
 Răspunsul românilor la această vizibilă dezintegrare a statului român (s-a creat în timp un
consens, să nu mai fie statul în toate, dar nu să fie desfiinţat) şi perceperea acestuia de către români ca un
“duşman”, o regăsim în plecarea tinerilor, profesorilor şi medicilor peste hotare, în acumularea unor
nemulţumiri consumate în marşuri sau mitinguri sindicale şi într-o activitate la nivel de ţară, ca şi cum a-i
lucra noaptea într-o casă cu lumina stinsă.
Suntem intraţi într-un blocaj, pe motive obiective, dar şi subiective, nu se întrevede o redresare
aşteptată, pentru că se pare că nici nu are cine şi poate nici nu se vrea din partea guvernanţilor.
S-a ajuns până acolo să-şi piardă românii încrederea în ei însăşi, să solicite ca să vină străinii să
ne păzească frontierele pentru a stârpi contrabandă şi evaziunea fiscală, fiind doriţi chiar şi la guvernarea
ţării, însemna că am ajuns destul de rău.
Nu este lipsită de semnificaţie, nici percepţia existentă că actualii guvernanţi îi urăsc pe români.
Prea se fac multe lucruri la nimereală, fără suflet şi fără minte. Poate or fi dintre ei şi oameni bine
intenţionaţi, de bună credinţă, dar sunt “înghiţiţi de ape”, când vezi că “nava noastră”, România, nu
porneşte de pe loc şi de-ar porni, nu ştie în ce direcţie să o ia. Chiar aşa de uşor este de păcălit românul?
Şi culmea, de mai multe ori?
În aceste circumstanţe, când cei din străinătate, ne percep ca atare, îngroşând chiar unele
necazuri ale noastre, suntem lăsaţi ca înecaţii să strigăm salvamarii Uniunii Europene, care acum mai mult
ne iau decât să ne dea, dacă ne referim la contribuţii financiare.
Aşa au trecut nouă luni din anul 2010, cu guvernarea Boc, care a fost fertilizată cu multe şi
mincinoase promisiuni şi s-a născut o mare dezamăgire pentru români, cu numele de botez “REFORMĂ”.
Este evident că această criză cât existentă, cât indusă, cât provocată, este pentru români o otravă
şi nu un medicament. Poate şi România este un bolnav cu multe boli cronice, acumulate în ultimii 20 de
ani, dar ne convingem cu fiecare zi că nu am intrat pe mâna “medicilor” care să ne vindece. Dar să credem
în steaua noastră norocoasă şi în puterea de regenerare şi renaştere a poporului român.

7.8. Când se oferă doar promisiuni, fără certitudini, se menţine neliniştea

Azi 21 septembrie 2010, Iulian s-a întâlnit după mai multe luni, la “Salcie” cu angajaţii firmei, pe o
tematică fără ordine de zi. După ce în prealabil încă de dimineaţă a fost intoxicat cu fel de fel de zvonuri din
secţiile de producţie, în special de la muncitori, ceea ce l-a pus într-o situaţie de a-şi imputa până la regret
unele decizii anterioare prin care a dat bani la oameni, fără o legătură intrisecă cu performanţa. Supărare şi
pe cei din management că în unele situaţii, l-a pus în faţa faptului împlinit. Este importantă starea de spirit
din firmă, de aceea cum spune o vorbă de duh, trebuie să iei în seama oaia care behăie din turmă şi nu
lătratul câinelui de pe margine. Iulian chiar nu vrea să umble cu “cioara vopsită”, ia în seamă problemele şi
părerile oamenilor până la nivel de muncitor, dar invită pe fiecare să se evalueze singur şi să perceapă
realist posibilităţile firmei. Era în fapt probat proverbul, că atunci când dai un deget, ţi se ia toată mâna. Dar
a fost ca în povestea iepurelui cu ursul, când primul ameninţa că atunci când va prinde ursul o să-i facă…
Trecând din întâmplare ursul prin preajmă şi întrebând: “Ce faci Iepurilă?”, acesta i-a răspuns: “Ce să fac,
iaca vorbesc prostii.” Deci de la părere până la certitudine, este diferenţă mare şi la o adică fiecare devine
mai atent şi mai prudent.
Faţă de alte întâlniri, Iulian a început cu întrebări: “Ce probleme aveţi? Acum câteva zile s-a întâlnit
sindicatul cu administraţia, care sunt aşteptările dvs.?”
Cei prezenţi luaţi prin surprindere, se uitau uimiţi unii la alţii, toţi păreau preocupaţi, dar nu avea
nimeni nici o “problemă”. Cel care a spart gheaţa, a fost un inginer automatist, reclamând că ei nu au
aceleaşi facilităţi ca ceilalţi lucrători din linia de fabricaţie. A fost uşor pentru Iulian, să-i dea din nou mingea
în teren, cu un deget arătat în dreptul frunţii, dându-i de înţeles, ca ei sunt evaluaţi ca persoane cu studii
superioare. Acest schimb de replici, s-a finalizat printr-un zâmbet al inginerului şi al asistenţei.
După câteva insistenţe, s-au adus în faţă trei probleme: dacă se măresc salariile; acordarea primei
de vacanţă şi dacă se va lucra la iarnă. Paşnică şi înţelegătoare lumea, prin comportamentul general, ton
de adresare şi aderare la răspunsurile lui Iulian. Nu s-au oferit certitudini, nu s-au dat asigurări, ci doar s-a

333
fixat o nouă întâlnire la începutul lunii noiembrie 2010, când se poate conta pe un răspuns asupra
posibilităţii de a se lucra la iarnă şi a se mai oferi nişte bani.
Reacţia ulterioară a muncitorilor a fost că nu se măreşte salariul şi nu se dă nici prima de vacanţă.
Fiind conştienţi cu ce se întâmplă în ţară, au încetat să se mai frământe, au însă încredere în Iulian, că se
va căuta cea mai bună soluţie şi pentru oameni.
Este o perioadă cu multe nemulţumiri în rândul angajaţilor şi cum Iulian nu poate oferi bani, se
cantonează pe proceduri şi bunele practici anterioare, care să-i dea lui un echilibru interior, să nu creeze
precedente mâncătoare de mai mulţi bani şi să aibă argumente că nu se operează în jos faţă de câştigurile
curente ale ale oamenilor. Menţinerea acestui echilibru, îl condiţionează prin creşterea performanţei.
Întâlnirea s-a terminat, prin acelaşi “ceremonial”, respectiv oamenii se uitau de data asta miraţi unii
la alţii. Nu au primit răspunsuri la întrebările lor, dar au rămas cu speranţa, ca şi hrană indispensabilă a
săracului.
Astăzi 13 octombrie 2010, Iulian a informat în şedinţa cu managerii de linie că s-a încheiat
contractul de comisionare cu italienii pentru secţia C3, s-au preluat parolele la softuri, acum secţia este a
noastră.
Astfel s-a ajuns la mult aşteptata pace cu italienii. Cum m-am pronunţat în parcurs, era un final
previzibil. Poate au fost prea multe lupte cu risipă de energie, timp şi bani.
Fără nici o intenţie de exagerare, este de menţionat aici, rolul important a lui Iulian care, deşi
deseori de nevoie a acţionat singur, a apărat cu pricepere interesele firmei, obţinând maximul posibil şi
păstrând în continuare o relaţie bună cu italienii. Meritul este cu atât mai mare cu cât în parcurs, au fost unii
care au băgat cuie în “cauciucuri”, necesitând frecvente reeşapări şi lucrări luate de la capăt.
Multe incertitudini au rezultat din faptul că investiţia în cauză a fost realizată de persoane cu statut
de colaboratori care au pus cum se spune secţia pe picioare, fără a se asigura că merge (funcţionează) la
parametri şi au plecat spre alte zări. Era nevoie de timp şi acesta costă bani, ei deja fiind plecaţi pe alte
meleaguri.
În luptele din parcurs cu italienii, unele la baionetă, a fost nevoie de susţinere şi argumente care s-
au preparat la minut, istoricul fiind la cei plecaţi din firmă. Doar Günter, angajat ca şi consultant, putea fi
valabil pentru susţinere, dar acesta a avut o poziţie oscilantă între statutul de consultant şi cel de membru
al Consiliului de Administraţie. Până la un anumit punct, părea că are preferinţe pentru nemţii care au
participat la investiţie, faţă de italieni având rezerve să le acorde circumstanţe şi înţelegere.
A fost o decizie de mare răspundere, unde s-a mai adăugat şi o pondere de orgoliu personal
amestecată cu frică de implicaţiile viitoare, care a născut suficiente motive pentru un “război” de uzură, din
care să piardă toţi sau să câştige numai unul.
Are această investiţie şi un călcâi a lui Ahile, softul este creaţie a italienilor, ei au oricând
posibilitatea să intervină sau să ştie ce facem noi. Deja ne punem problema, după această încălzire a
relaţiilor, să-i antrenăm pe italieni în instruirea mai temeinică a automatiştilor noştri şi pentru o revizie
generală a softului, că prea avem multe scurturi cu întrerupere de activitate. Şi că atunci când ceva nu
merge şi trebuie găsiţi vinovaţi, unii colegi se exprimă în surdină: “nu cumva italienii ne-au lăsat intenţionat
nişte “ascunzişuri” la programele soft, care le ştiu numai ei?” Cum spune proverbul: “Unde-i dragoste
puţină, lesne-i a găsi pricină.” Dar totul este bine când se termină cu bine.
Cum am putut constata pe parcurs, din punct de vedere managerial în firmă, s-au desfăşurat mai
multe experimente pentru îmbunătăţirea activităţii şi motivarea oamenilor. Unele cu originea în realităţile
din firmă, altele ca elemente de noutate implimentate în firmă.
Unul dintre ele viza “să obţinem o cantitate cât mai mare de producţie”, era o preocupare de etapă,
când trebuia să se lucreze la capacitatea secţiilor de producţie şi să se egalizeze sau să se decaleze
realizările formaţiilor de lucru. La început a dat rezultate, dar a început şi o întrecere intre formaţii de dragul
cantităţii, care implicit se regăsea şi în nivelul de salarizare. Dar ca şi în fizică, orice reacţie naşte o
contrareacţie. În cazul nostru, punându-se accent pe cantitate, au început toţi să mâne caii, până la
ruperea căruţii. Ce găsim în urma acestei curse de galop? Nu mai au oamenii timp sau nu-şi mai fac pentru
curăţenie la locul de muncă. Se trage de utilaje până la limita decesului. Şefii de formaţii din colaboratori au
devenit concurenţi. Nu mai este răgaz de predare a secţiei de la un schimb la altul şi din diferite motive, nu-
şi transmit cu ce probleme s-au confruntat ori aflate în curs de rezolvare. Şefii de formaţii lucrează prin
334
“corespondenţă” cu personalul din subordine. Să se mai întâlnească cu formaţia la începutul sau la
terminarea schimbului de lucru, nu este timp, se încalecă pe cai din mers, toţi se grăbesc să iasă numărul
de vagoneţi. Chiar şi predarea secţiei pentru mentenanţa preventivă, deşi s-a stabilit un program de
intervenţii, se mai amâna “justificat”, trebuie să facem producţie. Prin această pornire stahanovistă,
procesul decizional la nivel de secţii de producţie a intrat pe contrasens, punându-se căruţa înaintea cailor,
respectiv în loc să se opteze pe soluţia ideală s-a trecut pe acceptarea compromisului, a variantelor facile
şi de moment. S-au reactivat sau au apărut, mai multe triunghiuri dramatice, cu unii colegi în diferite roluri
de victime, persecutori sau salvatori. Mereu este altcineva de vină sau batem pasul pe loc.
Cu referire la situaţia noastră de acum, Adrian a avut o exprimare metaforică în timp ce mă făcea
atent asupra unei bălţi cu apă în urma unei săpături din curtea firmei. “Ştii dacă intrăm în balta aia, simţim
că am intrat în mocirlă. Dar noi ne ferim, vrem să o ocolim, dar cu o roată de la maşina tot am dat în ea.
Acum roata se învârte pe loc, la acceleraţiile noastre, mai aruncă şi noroi în jur”.
În corelaţie directă cu aceste inconveniente menţionate, a crescut şi procentul de rebut. Acţiunea
în sine de a creşte cantitatea de produse fabricate, nu a fost de la început “canceroasă”, simptomele bolii
au apărut pe parcurs pe factori cauzali şi favorizanţi.
De câteva luni managementul producţiei a fost încredinţat lui Marius. Din perspectiva vechimii în
firmă, acesta este în faza constatărilor şi analizelor, încă nu are cunoştinţele şi deprinderile pentru a croi
“pantalonii” necesari să nu rămânem în bikini şi cu atât mai mult să-i coase. Dacă constatăm că mai era
oarecum legat cu o linie telefonică gen “fir roşu” cu Lica şi Răzvan, de ceva timp s-a cam defectat telefonul
sau operează pe reţeaua Wirelless, care adesea rămâne fără semnal. Este în firea fiecărui om să
acţioneze pentru a deveni o persoană importantă, dar dacă Lica şi Răzvan s-au împăcat cu noua situaţie şi
poziţia lor în portativ, nu le mai pune şi piedică, că te poţi poticni singur.
Aşa observăm că după “goana după cantitate” a mai venit şi Marius cu o “contribuţie”. Regăsită
într-o Lica derutată, care constată cu fiecare zi, că este în planul tehnologiei respectată, dar neascultată.
Chiar nu ştie cum să procedeze, pentru a nu se mai stinge mereu “focuri” sau a se lucra după ureche.
Chiar şi Costel constată că este un vid de putere în plan tehnologic şi propune să dăm o decizie
pentru a creşte autoritatea lui Lica. Era un mod subtil de a se induce că Lica încurcă acum pe alţii.
Cum s-a mai observat Lica, de-a lungul timpului, mereu a lucrat cu o prudenţă excesivă, până la
frică faţă de “oameni”. Pe cât a fost de folosită, a şi fost deseori lovită, fără somaţie. Şi-a făcut un fel de
reflex, de a verifica “frunzarul” de pe fiecare “groapă” ca să nu păţească ca lupul. Ca orice om are limitele
ei, dar este prin definiţie o perfecţionistă.
Ca să nu aibă linişte, în timp şi acum, Lica îmi spune că este sunată de la firme de recrutare şi
chiar direct de angajatori din străinătate, care-i lansează oferte de posturi cu pachete de salarizare
ispititoare. Şi că omul care este atent şi la umbra lui, se întreabă: “Nu cumva totul este o făcătură, pentru a
scăpa firma de mine? Ce pot înţelege eu din toate astea? Dar cum alţii, chiar nu fac un caz din limita de
vârstă, mai ales la specialişti, poate fi o oportunitate, dar eu sunt legată prin tot şi toate de firmă. Aici este
viaţa mea. Pot să spun că atunci când îl văd supărat pe Iulian, aproape la comandă trăiesc o indispoziţie”.
O cred pe Lica, a acumulat în timp şi un sentiment de culpabilitate şi chiar de persecuţie, ca şi cum
ar fi “vinovată” de toate relele din firmă. Mereu ea a pus în “rucsac” mai mult decât putea duce. Îşi asumă
omul, dar nici nu poate fi învinuit de toate cutremurele de pe pământ.
În noua sa postură, Lica caută să-şi găsească calea ca şi tehnolog. Am avut chiar o discuţie cu
Marius, să acţionăm pentru a induce în secţiile de producţie mesajul că Lica este specialistul de ale cărei
păreri trebuie ţinut seama. Nu a spus Marius nu, dar nici nu a acţionat pentru întronarea lui “da”. Ce a
urmat în continuare arată că Marius vrea să o vadă pe Lica mult mai mică decât este în noua postură, el
devenind astfel mai vizibil. Pot exemplifica în acest sens faptul că într-o zi când Lica s-a angajat într-o
discuţie pe tema parametrilor tehnologici cu Paul (şef formaţie secţia C3), Marius prezent la discuţie, a
trecut pe faţă de partea “inamicului” dându-i de înţeles lui Lica să-l lase pe Paul pentru că ştie ce face!!!
Şi pe Răzvan l-a băgat Marius la ceva adâncime sub pământ. Întâi l-a ţinut aproape pentru
informaţii, rapoarte, “stingerea incendiilor” declanşate de Iulian şi cum este de înţeles, acesta a ajuns mai
rar în secţia C3 sau conducea eventual prin telefon activitatea din secţie.
În acest timp Marius, pentru a cunoaşte problemele şi oamenii, a călcat de mai multe ori pe zi
secţiile de producţie şi a “coborât” aşa de jos, până a-şi da şi numărul de telefon la operatorii din linia de
335
fabricaţie. Luând-o de jos în sus, Marius a ajuns la şefii de formaţii, unde nu de puţine ori a luat decizii,
aflate apoi de Răzvan postfactum ca şi fapt împlinit. Cu acest stil, Marius poate pierde pe termen lung. Pe
fondul acestor scurtcircuite au rămas uneori fără “curent electric” atât Lica, Răzvan ,cât şi Marius.
La intersecţia acestor factori perturbatori, au început să pocnească mai multe petarde. În depozit
produse neconforme, întreruperi de activitate în timpul schimbului de producţie, derută între operatorii de
utilaje, între şefii de formaţii şi şefii de secţii de la producţie şi mentenanţă, pierderea răbdării de către
Iulian pentru că nu mai vin rezultatele aşteptate.
Iulian detectând aceste disfuncţionalităţi, a început să pună presiune pe Marius. Se observa că
depune eforturi, nu putea fi învinuit că nu este de bună intenţie. Era mereu în teren, nu se exterioriza
zgomotos sau intimidant, orice observaţie a lui Iulian o întâmpina cu o rafală de: Da, Da ...
Insistent pe probleme Marius, dar prea pare că defilează de unul singur. Din această singurătate
asumată, Lica şi Răzvan au devenit “sateliţi artificiali ai pământului”, ceilalţi din secţiile de producţie sunt
urcaţi într-o barcă unde deocamdată nu toţi vâslesc în acelaşi sens. Nici nu putem pretinde lui Marius să
aibă expertiza celor cu vechime în firmă sau a lui Iulian.
Aşa îl întâlnim pe Marius, un fel de “gazdă al bătăilor”, atât în întâlnirile managementului de top, cât
şi în activitatea de zi cu zi. Pe moment, se pare că încă poate duce, dar dacă se cronicizează atitudinea lui,
de a nu lua poziţie faţă de o problemă sau alta, exprimând un punct de vedere vocal şi se va perpetua lipsa
lui de reacţie când trebuie să-şi apere sau să-şi evalueze oamenii, ar putea fi lăsat în ofsaid de
colaboratori. Sunt şi păreri că Marius şi-ar şti interesul şi ar fi uns cu toate alifiile. Sunt bune şi alifiile, dar
poţi avea o problemă la respiraţia prin piele, închide porii.
Pot fi calcule care şi le face fiecare, dar pot avea doar uneori valoare de teoremă şi mai puţin de
postulat. Aşa cum poţi reuşi prin alţii, tot aşa de adevărat este că dacă te foloseşti de ei fără a le da un
minim de recunoaştere, îţi poţi rupe gâtul.
Dacă ar fi să fac o paralelă între Iulian şi Marius, din perspectiva “grabei”, rezultă ceva interesant.
O percepere a grabei ca un fel de desconsiderare a prezentului imediat, când te poţi gândi la cei
de după colţ, la piedici banale sau exclusiv la propria persoană, Iulian nu mai are loc pe podium. Cum am
mai spus are şanse să reuşească Marius, cu amendamentul de a călca pe pământ şi nu pe alţii.
Pe acest teatru de operaţiuni au intrat şi alţi combatanţi în luptă. Nu poate fi neglijat aici rolul lui
Silviu şi a Amalei, care au detectat punctele slabe, exagerările şi neputinţele propunând o altă viziune
asupra “frontului”. Respectiv să se pună accent pe calitate, să fie responsabilizaţi managerii de linie pe
respectarea unor parametri “transfrontalieri”, care să vizeze nu doar schimbul de lucru, ci secţia şi chiar
firma.

7.9. Pentru menţinerea constanţei şi a nivelului realizărilor nu trebuie alergat după « recorduri »

A acumulat în timp şi Iulian suficiente elemente care l-au determinat să schimbe macazul,
declarând că parametrii de calitate prevalează asupra cantităţii.
Aşa au fost invitaţi toţi managerii de la producţie să-şi schimbe atitudinea, să se marşeze pe soluţia
ideală şi nu pe compromis. Managementul să nu acţioneze mecanic, să înţeleagă, să analizeze, să-şi
însuşească tehnologia, respectându-se procedurile. Să se respecte diviziunea muncii şi să se relaţioneze
pe lanţul cauzal că cel din amonte este furnizor pentru cel din aval care este client. S-au şi identificat câţiva
factori de calitate, la care nu se poate face rabat: umiditatea, înaintarea şi frecvenţa introducerii vagoneţilor
în cuptor. Mentenanţa să acţioneze preventiv nu numai reactiv când arde. Au fost incluse şi unele elemente
imperative, dacă ceva nu este în regulă pe fluxul de fabricaţie se opreşte, nu se mai produce.
Această abordare a calmat într-un anumit fel “spiritele”, realizându-se că trebuie o creştere de
responsabilitate, să nu se mai dea vina unii pe alţii, să mergem pe cauza reală, să nu mai alergăm după
„goluri” ca la fotbal, media realizărilor să aibă constanţă şi sustenabilitate. Nu trebuie omise “amănuntele”.
Dacă ne referim la greutatea specifică a cărămizilor sau la grosimea pereţilor la cărămizile cu goluri,
controlul unei singure maşini în trafic care transportă cărămizi, la 18 paleţi s-a găsit o depăşire a greutăţii
pe osii cu 2 to. Atrăgând după sine o amendă de 30000 lei. Extrapolând la numărul mare de maşini dintr-o
zi, poate fi prea mare câştigul pentru pagubă. Aşa pot fi formulate şi alte obiecţii sau reclamaţii de la clienţi.
336
 Iulian la un moment dat şi-a făcut mia culpa: "Dacă anul trecut eram convins că de multe nereguli
este vinovat factorul uman, respectiv operatorii de la pupitre, acum fără nici o rezervă o spun, de vină este
managementul. A ajuns de acum o chestiune cu “drobul de sare”, cum vine schimbul de noapte sau în
zilele de sărbătoare, se întâmplă ceva neplăcut. Scade vigilenţa, se trece peste amănunte şi intrăm în
neconformitate.”
Sunt şi semne bune. În carieră, Paul nou angajat, a implimentat mai multe proceduri de
management, de organizare şi normarea muncii. A înţeles repede şi logic rolul calităţii materiei prime, argila
şi cenuşa, în procesul de fabricaţie. Este cooperant şi riguros în îndeplinirea obligaţiilor faţă de secţiile de
producţie. Este o piesă importantă în patrulaterul care deja funcţionează cu: Valerica (şef secţie C1),
Răzvan (şef secţie C3) şi Costel (şef laborator). În timp ce Paul apare în carieră tot mai mult omul de
interfaţă, el merge cu “caşul” la piaţă, Costică deşi titular de post, dar care se deplasează cu altă viteză,
rămâne zilnic cu “oile”, adică păstoreşte oamenii şi stă mai mult în carieră. Deteriorarea timpului, vine
toamna, dar şi cerinţele calitative impuse de secţiile de producţie, multe ţinând de utilaje dar şi de oameni,
îl fac pe Paul să solicite mai multă putere şi influenţă asupra oamenilor. Intervenţia lui Marius aici este mai
mult decât necesară, dar are încă rezervele sale. Paul încă trebuie să mai probeze, deocamdată ia doar
faţa.
Costel, deşi iniţial mai timid, a propus managementului de top o “reformă pentru asigurarea
calităţii” fiind susţinut de Iulian, Lica, Paul şi şefii de secţii.
Iulian a intrat în postura de mentor, ascultă mai mult, lasă un grad de libertate mai mare celor din
jur, îi încurajează, îi susţine. Chiar se observă că încolţeşte această sămânţa, oamenii (şefii de formaţii)
îndrăznesc, au păreri, vin cu propuneri susţinute de argumente. Au învăţat oamenii să vorbească şi să-şi
expună problemele. Este un dezgheţ vizibil, urmează să scoatem din perfuzii comunicarea şi ar mai fi doar
un singur pas ca multe să pornească la automat. Cât mă pot bucura, că am început să lăsăm în urmă frica!
Este plăcut şi relaxant să constaţi cum tinerii renunţă uşor să joace cazacioc, intrând în hora
bucuriei pentru toţi.
Deja trecând perioada de încălzire, managerii de top, prin rotaţie zilnic fac un tur de firmă, pentru a
observa, reţine şi rezolva probleme care aşteaptă soluţii. Aşa-i vor cunoaşte mai bine oamenii şi vor simţi
pulsul firmei.
Cum constatăm ca o antenă telescopică, managerii de linie şi de nivel mediu ies din ei, se pare că
au depăşit frica, dar sunt încă pe terenul prudenţei, ceea ce îi face prevăzători faţă de unele reacţii sau
circumstanţe, având cele mai curioase reacţii.
Începem iar cu Lica şi Răzvan, care au sentimentul unor dezmoşteniţi nu atât de “avere”, ci de
dragostea “părintească”. După ce au semnat la “notar” (au primit noile decizii) şi tot s-a amânat
“dezbaterea moştenirii”, adică să afle chiar de la Iulian ce se doreşte de la ei, se mişcă pe un teren plin de
frustrări şi de angoase. Prin faptul că au fost pe nişte funcţii de mare vizibilitate, de la început au intrat într-
un “teasc”. La bază, cei din secţii care logic şi natural nu iubesc şefii, mai ales “foştii”, fiecare având ceva
de decontat: la Lica că a fost prea opresivă, la Răzvan că i-a trădat, este doar cu numele lider de sindicat.
La partea de sus a venit Marius, care nu a prea avut timp să-i cunoască ca oameni şi principiul lor de
funcţionare, lucrând pe ce a aflat din auzite şi pe principiul de a-i face tot mai ascunşi pe cei doi.
Paul (şef carieră) se autoanalizează, dacă nu cumva îl pot percepe cei din jur că este zelos, cu
tentaţia de a brava. Poate fi această aparenţă la Paul, dar este nevoit să înveţe prea multe în scurt timp şi
chiar să performeze, aşa că are circumstanţe.
Costel (şef laborator) un iscoditor în munca lui, studiază mereu, se implică, trăieşte situaţiile ieşite
în peisaj, pune suflet, întreabă şi se întreabă, are şi rezultate vizibile. Se frământă de ce unii nu fac ceea ce
ar trebui şi cum ar trebui. Acordă suport la şefii de secţii. Dar este şi el om. Nu mai departe decât zilele
trecute, când a avut de rezolvat o problemă de management în departamentul său, vizând reorganizarea şi
disponibilizarea unei persoane, s-a dovedit stângaci, neinspirat şi ezitant. O problemă care trebuia
“macerată” de el, a preluat-o Iulian. Costel având mândria lui, a luat-o în sensul unui eşec personal al său,
având o reacţie imediată de genul: “Mai este loc pentru mine în firma asta?” Se vedea că este vizibil
marcat, puţin pus la colţ şi chiar neputincios. Fiecare dintre noi, avem nevoie din când în când să ne umfle
cineva cauciucurile.

337
 Marius la rândul lui, acuză migrene prelungite, care-i cauzează disconfort şi deficit de concentrare.
El trebuie să prevină un “război invizibil” ca un fel de management paralel în secţiile de producţie şi să facă
echipă cu subordonaţii săi.
Este în departamentul producţie o anumită alergie la exerciţii de socializare, de a se întâlni şi
comunica între ei. Se apreciază că trebuie să primeze munca concretă, să rezolve defecte şi să
funcţioneze toate fără oprire. Şi apoi să ne facem timp pentru “şedinţe”. Se cam priveşte printr-o fereastră
cu sticla afumată, trebuie să exersăm şi să convingem oamenii că mai au nevoie şi de altceva. Va mai
trece ceva timp până la implimentarea perceptului de bază a Analizei tranzacţionale: “Tu eşti OK, eu sunt
OK”.
Neprevăzutul poate apărea şi din alte zone ale managementului de vârf. Dacă ne referim la Adrian,
cu ceva timp în urmă, era perceput de cei de la producţie ca fiind cooperant, aproape de ei, înţelegător
pentru problemele lor.
Ca şi schimbarea culorii la hârtia de turnesol în contact cu o soluţie acidă, când mai sunt două luni
până la sfârşitul anului şi piaţa a intrat în contracţie, Adrian a devenit “omul rău”, sunt multe produse care
nu-i plac calitativ şi chiar cantitativ, marşând pe faptul că clientul vrea totul şi acum, calitate şi preţ
convenabil. Această atitudine a lui Adrian este susţinută şi de Iulian într-un articol semnat de acesta pentru
Agenda Construcţiilor din data de 13 octombrie 2010, unde constată o anumită contracţie a pieţei
materialelor de construcţii, pe care îl redau mai jos:

Ceramica: Concurenţa dintre producători determină preţuri reduse

Răspunzând unor întrebări referitoare la evoluţia pieţei materialelor de construcţii, Iulian
Mangalagiu, director general al firmei Ceramica, apreciază că, în prezent, sunt condiţii propice
construcţiilor rezidenţiale datorită forţei de muncă ieftine şi menţinerii nivelului scăzut al preţurilor la zidărie,
pe fondul concurenţei acerbe dintre producători. Compania şi-a extins vânzările la nivelul întregii ţări, însă
cele mai mari livrări se realizează în zona Moldovei.
Iulian Mangalagiu, director general al firmei Ceramica: “Piaţa construcţiilor este în continuare,
în declin, însă urmează un trend descendent mai lent, comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut.
Considerăm că scăderea pe această piaţă s-a datorat, în principal, imposibilităţii deblocării pieţei imobiliare
în contextul economic actual. Acest lucru reiese clar din reducerea autorizaţiilor de construcţie, emise pe
segmentul rezidenţial, pe fondul măsurilor anticriză impuse de Guvern. Dacă luăm în calcul condiţiile din
piaţă, acestea sunt propice construcţiilor rezidenţiale datorită forţei de muncă ieftine şi menţinerii nivelului
scăzut al preţurilor la zidărie, din cauza concurenţei acerbe dintre producători. Compania noastră a
combătut efectele diminuării pieţei pe care operează prin dezvoltarea extensivă, fidelizarea şi atragerea
prescriptorilor şi implementarea unor campanii promoţionale orientate către distribuitori şi beneficiari. În
ceea ce priveşte produsele cele mai solicitate, ponderea cea mai mare în volumul vânzărilor o au cele din
gama GV, cu goluri verticale. Aceste produse oferă numeroase avantaje: reduc costurile cu materialele de
construcţie, având o rezistenţă ce permite construcţia pe zidărie structurală cu centuri şi stâlpişori, fapt ce
reduce costurile cu alte materiale: beton, fier beton etc. În ultimul an ne-am extins livrările la nivelul întregii
ţări, însă, în zona Moldovei vindem, în continuare, cel mai mult”. (Agenda Construcţiilor)
Această rotire de atitudine, îi sensibilizează pe cei de la producţie, făcându-i ca frecarea dintre ei
să emane mai multe scântei. Asta-i viaţă dintr-o firmă, nu poţi sta prea mult în zona ta de confort şi
neprevăzutul este aura noastră de fiecare zi. Aşa ne obligă şi ne învaţă viaţa să trecem de la funcţionarea
pe automat, în funcţionarea pe manual, ca o alternantă a ceea ce depinde de noi şi de alţii.
După cum mi-a sugerat Amala, la departamentul producţie, ne găsim în situaţia pildei din Biblie cu
un tată care avea cinci fii. Interesantă comparaţie, întrucât sunt evidente similitudini dintre personajele
despre care face vorbire pilda şi persoanele din firma implicate în acest “joc”. Pilda spune că un tată cu
ceva avere, ajunge la o vârstă când ia hotărârea să dea frâiele gospodăririi averii pe mâna copiilor, pentru
a-şi asigura fiecare existenţa, dar şi pentru a-i pregăti pentru viaţă. Îşi face în mintea sa o schemă de
abordare a fiilor astfel încât să nu-i nedreptăţească, cum nici să-i supere pentru a pleca toţi în lumea largă
şi să rămână singur la bătrâneţe. Aşa cum nu avea nici o intenţie de a-i învrăjbi pe fraţi între ei. După
această alegere de ape, fiecare fiu şi-a ales drumul, tatăl lor luându-şi într-un fel mâna de pe ei.

338
 Să urmărim cum a fost înţeleasă grija şi povaţa părintească. Unul pur şi simplu a plecat în lume,
doi au rămas la munca câmpului şi să se lupte cu boii şi vacile. Unul care s-a nimerit să fie mezinul, cum se
întâmplă de obicei, mai zurbagiu, inventiv şi alintat. A rămas şi el pe lângă casă, unde se ocupa de lucrări
mai “uşoare”. El fiind susţinut şi încurajat de mama lui, ca şi copil preferat.
Unul care îşi arogă oarecum rolul de „şef” s-a constituit ad-hoc într-un fel de sfătuitor al tatălui,
punându-i bine când se ivea ocazia către tată pe ceilalţi fraţi. Uneori chiar intra în rolul tatălui.
La un moment dat a venit şi momentul unei evaluări a felului cum a reuşit fiecare fiu în viaţă.
Revenit din lume fiul plecat, tatăl a tăiat câteva animele din curte şi a făcut o masă mare, la care a invitat şi
pe ceilalţi fraţi. Cum este de înţeles au cam cârcotit ceilalţi fraţi, că i se face celui întors prea mare cinste,
că până la urmă şi ei au muncit şi s-au străduit să nu-şi dezamăgească tatăl.
Revenind în zilele noastre şi la cum a funcţionat “motivul” acestei pilde la noi recunoaştem
personajele în comportamentul unor colegi de ai noştri.
Iulian negreşit este tatăl, care îndeplinind funcţia de director general al firmei, răspunde de tot şi de
toate. Încurajează diviziunea muncii şi asumarea răspunderii de către fiecare fiu. Doreşte sincer ca fiecare
să reuşească, să menţină şi să sporească averea familiei.
Acum să identificăm fiii. Bogdan (fost şef de secţie C3, acum şef formaţie C1 ) îl putem asemui cu
“fiul” plecat în lume să se descurce singur. Chiar a reuşit să facă o figură bună, s-a acomodat şi chiar s-a
integrat în noua postură. Deocamdată ceilalţi “fraţi” au o atitudine neutră faţă de el, în timp ce “tatăl” este
mândru de el, că a înţeles mesajul său, nedezamăgindu-l şi mai mult chiar a devenit opozabil celorlalţi „fii”
de la care se aşteaptă mai mult.
Vin în ordine, Lica şi Răzvan, care au ales să facă în alte poziţii ierarhice, aproape aceleaşi
activităţi, Lica ca tehnolog şi Răzvan şef secţie C3. Simţământul lor a fost că rămân să ducă greul, fără o
satisfacţie intrisecă şi fără un semn de iubire aparte din partea lui Iulian, că ei au preferat să rămână
aproape. Ei acuză în mod tacit şi lipsa de recunoaştere a celorlalţi, fie Marius sau alţii din jur.
Costel (şef laborator) a rămas prin noua reorganizare nemişcat, ceea ce-i conferă ca şi “mezin” o
mai mare libertate de mişcare între Iulian ca şi conducător direct a lui şi Lica, Răzvan, Valerica (şef secţie
C1) şi Paul (şef carieră). Relaţionează bine cu toţi, preferenţial oarecum cu Valerica. Ea preluând rolul de
“mamă”, nu comunică direct cu Iulian (tatăl), ci o face cu predilecţie prin “copii”, respectiv Răzvan, Costel..
Ca în orice “gospodărie”, fiecare îşi alege un loc “preferat”, aşa o întâlnim pe Valerica (mama) în
casa cea veche (secţia C1) în timp ce ceilalţi mai emancipaţi sunt mutaţi cu tot cu bagaje în casă nouă
(secţia C3).
Este şi aici un anumit specific, în timp ce în casa veche trebuie doar să se mai “măture” din când în
când, în casă nouă se construieşte încă, se schimbă mobilă, se dă cu var, ş.a.
Marius intrat şi el în rolul de director de fabrică, supervizează munca celorlalţi din secţiile de
producţie şi transmite mesaje către Iulian, prin care îi urcă sau îi coboară pe ceilalţi “fraţi”, evaluându-le şi
apreciându-le munca.
Epilogul acestei pilde în cazul nostru ar fi că la “masa mare” dată de Iulian, ca şi evaluare de
moment “fiul” care poate culege meritate laude este Bogdan, care s-a autodepăşit, şi-a ales şi îşi urmează
calea, putându-se conta pe el. (Deşi Marius nu l-a găsit potrivit pentru carieră!).
Lica şi Răzvan rămân cu frustarea că nu se bucură de “dragostea părintească” a lui Iulian. Dar
aşteaptă răbdători sfatul şi mustrările lui Iulian.
Costel se ridică când pe vârfuri, când pe călcâie să fie mai băgat în seamă de ceilalţi şi apreciat de
Iulian, eventual cu un titlu ca funcţie şi cu ceva bani.
Marius în prezenţa celorlalţi alege tăcerea, vorbirea o face când este întrebat, tocându-i pe fiecare,
uneori fără a mai măsura segmentele obţinute şi dacă folosesc la ceva. Câteodată se mai duce şi cu câte o
pâră la Iulian, cu referire la “fraţii” săi, de aceea simte uneori şi o anumită culpă faţă de ei.
De fapt de la această ipotetică masă, doar un fiu pare fericit, Bogdan, în timp ce ceilalţi patru sunt
trişti.
Poate nu trebuia aşteptată această “masă mare”, nu era rău să se fi găsit un moment de
sărbătoare pentru fiecare fiu. Exersam aşa mai mult rolul de “tată” şi de “fii”. Înţelegeau toţi să fie o
“familie”, care-i compania şi “gospodăria” este fabrica. Nu este un secret, dar se livrează ca atare, reuşitele
noastre stau şi în deprinderea de a închide cercurile din sinea şi din afara noastră. Iulian ca şi “tată” nu aici
339
a vrut să se ajungă, de aceea preia mâhnirea fiecăruia, caută asiduu cale către inima şi mintea fiecăruia,
până la urmă toţi sunt “copiii” lui. Este greu acum pentru Iulian, are nevoie de sfetnici buni, de răbdare şi să
dea semne că chiar îi pasă de fiecare “fiu”. Dar pentru că fiecare membru al “familiei” este de bună intenţie,
se va găsi sinergia necesară pentru a se depăşi momentul.
O privire în jur pentru a ne compara cu alţii, în cazul nostru principalul reper fiind firma W. cât şi
realităţile economice din România, ne obligă să mai facem o renumărătoare a personalului din firmă.
Concurenţa este un “dictator” nemilos.

7.10. Exigenţele competitivităţii aduc o nouă reducere de personal

Deja, astăzi 27 octombrie 2010, ca o coincidenţă a sărbătorilor de sfântul Dumitru, când în tradiţia
populară se aleg oile, cu referire la oile noastre, se pune în discuţie o reducere cu 10% a numărului de
personal al firmei. Alt cutremur în zona Vrancea, ştiam noi că sunt ciclice, dar au devenit prea dese şi mai
au şi replici. Argumentul vizibil este competitivitatea cu alţii care au externalizat unele activităţi, cum ar fi:
activitatea de exploatare a carierei de argilă, cantină, bufet, paza firmei şi chiar mentenanţa. Din această
schimbare de macaz, transpiră şi o anumită preocupare şi chiar îngrijorare, că vine iarna, care ne obligă să
dăm lampa mică până la stingere şi să strângem plapuma sub noi. Aceste frământări sunt deocamdată
confidenţiale, pentru a nu induce panică în colectiv, dar după cum se pune problema, nu vor fi macerate
prea mult timp şi se va trece la fapte.
Se reia discuţia privind comasarea sub aspect managerial a secţiilor de producţie C1 şi C3 cât şi
optimizarea numărului de personal pe fiecare departament. Se apropie şi sorocul când trebuie dată o
explicaţie la oameni ce se va întâmpla în perioada de iarnă privind activitatea din firmă, o datorie rămasă
de la ultima întâlnire cu oamenii acum două luni la “Salcie”.
Dar cum la omul sărac nici boii nu trag, realizările pe luna octombrie 2010 la producţie sunt la 90%
faţă de plan. Iar ne-am rătăcit în teste care nu ies, o luăm de la început, trecem la altele, apelăm şi la
consultanţi străini, pierdem timp, pierdem producţie şi ne măcinăm nervii.
Poate la secţia C1 se impunea o alternanţă a testelor făcute cu un specialist italian ( adus să ne
înveţe să facem cărămida!!) cu realizarea şi altor produse care nu ridicau probleme de fabricaţie, aşa
puteau fi mai calmate costurile. Lica a promovat în acest sens o propunere la Marius, dar acesta nu a mai
îndrăznit să ducă propunerea până la Iulian, apreciind că trebuie pus totul la dispoziţia italianului pentru
teste. Testele nu au reuşit, s-a terminat şi misiunea ca timp a italianului. Acesta pentru a-şi justifica
şederea, la final una a discutat cu Lica şi Marius şi alta a informat la Iulian, acuzând mai multe nereguli
care cad în sarcina noastră pe linia de fabricaţie. După aceasta nereuşită, italianul a plecat în lumea lui şi
Lica s-a ales cu mai multe emailuri de la Iulian care abundă în semne de întrebare şi exclamare. Aşa o
găsim pe Lica năucită şi dezorientată, singură sub ploaia de gloanţe. Este o perioadă foarte grea pentru
Lica care are tot mai puţin sprijin şi de sus şi de jos. Totuşi este încrezătoare că vom reuşi să facem
cărămidă normală la secţia C1.
Marius la rândul lui, îşi pune întrebarea de ce în parcursul celor 40 de teste făcute cu italianul, nu
s-a interpus Lica după primele 10 sau 20 de teste pentru eventuale corecţii, având în vedere expertiza ei.
Tot el spune că dacă în următoarele două săptămâni, va ieşi bună cărămida, cineva poate avea o
problemă. Marius apreciază că a folosit momentul pentru a învăţa mai multe lucruri despre cărămidă, dar
Lica trebuia să aibă mai multă iniţiativă. De ce a avut Lica un rol pasiv în parcursul acestor teste? A fost
frică, a fost mândrie, orgoliu, a fost neimplicare şi neasumare de răspundere? Lica nu este mulţumită de
acest deznodământ şi încearcă să se ascundă după Marius. Ca întotdeauna adevărul se afla la jumătatea
drumului. Chiar şi Günter s-a exprimat că la efectuarea acestor teste, s-a procedat ca şi cum un vânător ar
trage după vrăbii fără să ochiască. Sigur se impuneau o serie de analize mai minuţioase şi să interferăm în
deciziile luate şi rezultatele noastre anterioare şi chiar priceperea noastră. Prea ne-am lăsat pe mâna
italianului, fiind prea grăbiţi şi fiecare din cei implicaţi având agende diferite şi motivele lor de asumare sau
nu a unui eventual eşec, cum a şi fost de altfel. La secţia C1 nu-i ca la secţia C3 unde fluxul de fabricaţie
este integral automatizat, aici se lucrează când pe automat când manual, cu riscul unor iminente erori
umane. Şi când ceva nu merge, cel mai la îndemâna tratament este găsirea unor vinovaţi.
340
 Contextul în care ne desfăşurăm activitatea, nu ne dă posibilitatea să fim “Zen”. Cum ştim filosofia
Zen spune că dacă nu poţi schimba lucrurile, lasă-le aşa cum sunt şi trăieşte cu ele în pace. Poate pe
moment sunt într-adevăr lucruri care nu le putem schimba, dar având în vedere reuşitele anterioare, chiar
nu vrem să plătim vama imposibilului. Acest “imposibil” pentru noi este acum cărămida normală plină. Mai
la începuturi, acum un an această cărămidă a ieşit aproape bună, apoi cu câteva fisuri şi în prezent cu
specialistul italian lângă noi, se rupe în trei. De fapt “imposibilul” este ceea ce nu am abordat, nu am
cunoscut şi nu am insistat să schimbăm. În ce ne priveşte nu ne încurcăm în asemenea menajamente,
reuşita fiind cartea noastră de vizită şi perseverăm.
Revenind la cine-i “vinovat” pentru că nu iese cărămida normală, toate drumurile duc la Roma,
adică la Lica. Începând cu Iulian şi continuând cu ceilalţi manageri, toţi spun că o iubesc şi o respectă pe
Lica, dar este ceva prin care nu se mai leagă aluatul, adică ar fi mai multe de ce-uri, la care Lica nu are
răspuns. Întrebarea fundamentală este: De ce a ieşit cărămida normală, înainte bună şi acum nu mai iese?
Urmează apoi, unde sunt datele din istoric, pentru a nu rătăci calea? Care sunt factorii perturbatori? Cine
defectează? Lica la rândul ei caută să se apere, invocând faptul că nu mai este ascultată, fac “moţoace”
atât cei de la producţie cât şi cei de la mentenanţă. Când se fac teste, se impune reluarea de la capăt a
mai multor operaţiuni, când unii colegi de ai noştri nu prea sunt dispuşi să se îndoiască, că poate mai este
ceva în neregulă sau de perfecţionat şi de unde să încerce lumea a se deplasa spre centru, o face în părţi.
Un exemplu este Alex (manager mentenanţă elctrică) care după ce italianul a sesizat că la presa
sunt unii parametri defectos vizualizaţi, a stat o zi cu calculatorul pentru calibrarea parametrilor, dar nu a
informat despre iniţiativa lui şi despre rezultate nici pe Marius şi nici pe Lica. Aceştia au aflat de la italian că
este OK.
Costel a început să vorbească singur, repetând cu glas tare că este în puterea noastră să reuşim,
dar nu merge. Ca un vot de blam la adresa managerilor de linie şi nivel mediu, vine cu propunerea să
organizeze o întâlnire cu operatorii de pe utilaje, unde prin discuţii libere şi cu un moderator neutru care să
nu-i intimideze, să-şi spună fiecare părerea cum se vede de “jos”, ca să prevenim şi să eliminăm erorile
Este prudent Costel, nu ştie cum va fi primită iniţiativa lui mai “sus”. Dar prin această iniţiativă el de fapt
acuza o anumită lipsă de comunicare între cei implicaţi în fluxul de fabricaţie.
Aşa constatăm că fiecare este cu părerea lui, identificând diferite cauze care nu se regăsesc în
analiza comună a celor competenţi şi se culeg efecte neconforme, care-i bagă pe toţi într-o oală. Ca şi
ofrandele aduse zeilor, nu ştiu de ce nu se înveghează oamenii, până ce nu mai este sacrificat unul sau
unii dintre ei? Câteodată, din ambiţie, mândrie, orgoliu şi chiar prostie, te poţi îneca la mal sau să nu mai
ieşi din noroi. Suntem în situaţia copilului cu prea multe moaşe şi acesta rămâne cu buricul netăiat. Şi când
trage fiecare într-o parte, chiar putem avea o problemă. Cineva trebuie să adune “turma”. Dar cine să o
facă? Cel mai recomandat ar fi Marius. De ce nu o face? Pentru că el este mereu după ei sau în mijlocul
lor.
Am aflat tot astăzi ca Marius este “Lup”. Aşa cum am constatat în urma unui exerciţiu de
comunicare “Blazonul propriu”. Un fel de desfacere a foilor de la ceapă într-un exerciţiu de bucătărie
internă, coordonat de Amala. Această mărturisire a venit ca un trăsnet pentru cei din jur, poate şi unde
lupul este un animal nu prea iubit. Chiar dacă nu poate fi acuzat că ar fi făcut nu ştiu ce pagubă într-o
turmă de oi sau în atacarea altor animale nevinovate din “pădure”, lupul tot lup rămâne în conştiinţa
colectivă. În mediul său natural pe lup îl găsim aproape mereu singur şi într-o continuă goană după ceva şi
pentru câştigarea existenţei. De altfel şi mottoul lui Marius, este în consonanţă cu destinul lupului: „Cine se
scoală de dimineaţă, departe ajunge”.
Ori cum ştim lupul nu prea adună, mai mult sperie şi împrăştie. Nu ar trebui totuşi să exagerăm cu
aceste “atribute” în ceea ce-l priveşte pe Marius, pentru că apare mai mult ca urs, chiar destul de blând şi
inofensiv uneori. Nu înseamnă că Marius este un lup ramolit. Caută să-i înţeleagă pe cei din jur, dă
circumstanţe, dar când este ameninţat ripostează. Dar fie lup sau urs, totdeauna se va găsi un vânător să-i
pună pielea pe băţ.
Mai zilele trecute, chiar credeam că ne putem bucura de un dezgheţ, întrucât în secţiile de
producţie ar mai fi probleme de acord fin, dar încep să mă îndoiesc. Ce se întâmplă de fapt? Lica pune preţ
pe “decizia scrisă”, care ar presupune după ea, să-i dea autoritate şi poziţie socială. Primind decizia de
manager procese/produse după cum spune ea, fără oameni în subordine, pentru orice acţiune care trebuie
341
să o întreprindă în secţiile de producţie, trebuie în prealabil să-l informeze pe Marius, să ia acceptul
acestuia sau să-l roage pe el pentru a transmite unele mesaje în secţii. Exagerează şi Lica uneori, când
arde casa suni totuşi la pompieri. Această scărpinare la urechea dreaptă cu mâna stângă, cum s-a văzut a
condus la scurtcircuitări, la neutralizarea autorităţii atât ca funcţie cât şi profesională a lui Lica, rămânând
zona tehnologică a firmei descoperită, cu multe păreri şi fără a se raporta la o competenţă, o autoritate în
materie.
A rămas Lica de bună credinţă, dar nu mai face eforturi să comunice direct cu secţiile de producţie
pentru decizii tehnologice, ci prin intermediari. Dacă ar avea contact direct cu personalul din secţii, poate
aceştia ar înţelege-o, ar fi chiar dispuşi să înveţe, dar cum spune avertismentul unui pictor din antichitate
dat unui critic amator: “nu mai sus de sandale”. A se înţelege că oamenii refuză dojana şi ripostează la
ridicarea de ton sau la imputaţii, cum este înclinată uneori să facă Lica, folosindu-se de “memoria
neamului”. A fost şefă mulţi ani, este greu să se dezintoxice după ani de obişnuinţă să dea ordine şi să nu
iasă nimeni din cuvântul ei. Chiar şi Marius mai simte câte un bobârnac în acest sens. Lica trebuie să
realizeze că în prezent s-a modificat raportul de forţe la nivelul managerilor de linie în special, sunt
majoritatea noi veniţi în firmă, când se pune mai greu şaua pe ei. Şi apoi de ce să le facă Lica treaba lor?
Unii sunt chiar destul de tranşanţi: “Să plece bunica şi să ne lase”. Această grabă de a o vedea plecată pe
Lica, este pusă pe seama lui Bogdan, fost şef secţie la secţia C3, care nu-i poate ierta acesteia că a fost
schimbat din funcţie. Sunt discuţii în secţii ca Bogdan ar săpa la rădăcina atât a lui Lică, cât şi a lui Valerica
şi Mihai (şef mentenanţă mecanică). Dar cine sapa groapa altuia…
Poate îi lipseşte şi ei tactul pedagogic şi răbdarea “profesoarei” care ar aranja-o ca vârstă şi mai
ales ca experienţă profesională. Am căutat să-i sugerez că este necesară o schimbare de optică în relaţiile
cu cei din jur. Este dispusă să te asculte, dar nu prea este dispusă să urmeze pe cineva. Are chiar şi
replică: “Dar noi aici suntem în firmă, nu la catedră. Au avut toţi timp să înveţe prin imitaţie, din greşeli, prin
încercare şi eroare, este cazul să se simtă toţi mai implicaţi, mai responsabili şi mai eficienţi. (Sigur are
dreptate, dar contează şi cum spui unele “adevăruri”). Recunosc îmi mai ies din fire, când văd că nu este
atenţie, nu comunică între ei, fac lucruri pe jumătate, se stresează reciproc. Poate că ar trerbui ca Marius şi
şefii de secţii să se ocupe de aceste lucruri. Ştiu că răspund de respectarea parametrilor, dar această
cerinţă este pusă în practică de oameni şi nu am controlul asupra lor.”
Este prea obosită Lica, de “războaiele” anterioare, realizează doar în parte ce se întâmplă cu ea.
Parcă caută sprijin şi se miră că întârzie să vină. Începe să nu prea aibă o părere bună despre ea, are
îndoieli şi frustrări, se închide în ea. De aici rezerve sau chiar amânarea unor decizii. Încearcă o dedublare
aparent pare că este în lumea reală, dar în interior nu poate ieşi din lumea ei. Trebuie să-i arătăm că mai
suntem şi noi pe aici şi nu prea departe de ea. Să nu o lăsăm să se stingă ca o lumânare! Cred că mai are
sonda petrol încă neexploatat!
Marius, la rândul lui, lucrează încă pe extreme. Este văzut că este în miezul acţiunii, participă fizic,
este acolo, dar încă nu simte problemele tehnologice, nici nu putem pretinde. El nu face decât să privească
la unii şi la alţii, mai intervine uneori când apare câte un scurt cu cei de la mentenanţă sau cu operatorii din
linia de fabricaţie şi dacă iese bine îşi asumă rezultatele. Dacă sunt nerealizări sau rebuturi, ia imediat
distanţă, afirmând detaşat că a greşit Valerica sau Răzvan şi o agaţă invariabil şi pe Lica prin expresia
nevinovată că “poate nici Lica nu i-a ajutat”. Aşa este Marius, aparent în toate, dar îi foloseşte pe cei
imediat sub el, ca şi haine de vreme rea. Cum am mai spus este Marius totuşi o persoană agreabilă, cu
multă răbdare şi chiar înţelegere, dar se cer imperativ rezultate.
Pe acest amestec de criză de autoritate, blocaj decizional, salvare de aparenţe, cronicizare a unor
defecte, cu referire la utilaje şi la oameni, ne aşteptăm la scoaterea lui Lica ca ţap ispăşitor şi la timpul doi
un Marius care să plătească oalele sparte. Mi-aş dori să mă înşel! Mai ales că Marius are o presă bună,
empatizează cu cei din jur, deşi aceştia sunt mereu în gardă cu el. Unii în sinea lor îşi spun: “scăpăm noi
de ăsta cum am scăpat şi de alţii”.
După cum constatam în perioadă anterioară şi Răzvan era într-o pasă proastă, dar a luat puţină
distanţa faţă de Marius şi s-a apropiat de secţie şi de subordonaţi, rezultatul este că s-a salvat şi poate lua
înălţime. Din secţie Răzvan vede mai bine lucrurile, uneori este nevoit să facă consiliere şi chiar să
aplaneze impactul unor decizii contradictorii de “sus” când se intra în amănunte fără a se cunoaşte
configuraţia terenului, venite fie de la Lica sau de la Marius.
342
 Grijile nu-i ocolesc nici pe cei din departamentul financiar, tocmai îmi spunea Mihaela (manager
financiar) că în această perioadă eşti ca o maşină care merge şi când stă şi pe deasupra şi cu farurile
aprinse ziua mare. Concentrare şi atenţie mărita la o legislaţie mereu în schimbare şi cu sancţiuni
nemiloase pentru cine greşeşte (este încă criză).
Se multiplică acţiunile de marketing, se fac şi alte cheltuieli care intră sub incidenţa unor
reglementări speciale prin care nu se mai acorda deduceri fiscale şi atunci trebuie prevenite anumite
complicaţii. Ne facem griji pentru că vrem să fim corecţi şi ţinem la imaginea firmei.
Participând zilele trecute la lansarea proiectului “Fabricat în Iaşi” care îşi propune încurajarea
consumului de produse fabricate în judeţul Iaşi, pentru a relansa economia locală, am constatat că mai
multe firme au probleme deosebite. Reprezentanţii acestor firme au intervenit implorator către prefect care
a fost prezent la acţiune, pentru a îndesi controalele asupra unor firme care fără logistică sau magazine în
Iaşi, aduc din alte judeţe diferite produse, prin care fac o concurenţă neloială producătorilor autohtoni. Au
fost afirmaţii grele, cum că aceşti producători “fantomă” aduc produse la preţuri mai scăzute, întocmesc
formal facturi, pe care apoi le distrug odată ajunşi în judeţul lor de reşedinţă. Se încurajează astfel
evaziunea fiscală şi se ocoleşte în mod vădit plata TVA-ului la stat, o problemă poate fi şi calitatea acestor
produse.
Fiind perioadă de criză, când fiecare producător aleargă cu disperare pentru a obţine favorurile
unui client mai vechi sau mai nou, au început să reînvie ţeparii a căror sămânţa părea că a dispărut. Unii
dintre ei ne-au dat şi nouă nişte înţepături. În aceste vremuri funcţionează proverbul: “La pomul lăudat, să
nu te duci cu sacul”. Am în vedere că se clătină şi chiar cad sub gloanţe firme cu renume şi cu nume
aparent nepătat. Că dacă nu i-o faci tu la altul, ţi-o face altul ţie. Unde duce degringolada încurajată şi
susţinută de criză! Dar este vorba până la urmă şi de afaceriştii fără caracter.
Se dărâmă peste noapte firme cu blazon, rămân oameni pe drumuri şi furnizori care îşi vor primi
banii la sfântul aşteaptă. Cum observăm şi pe direcţia vânzări-financiar, trebuie să se sufle şi în iaurt.
Nu putem fi noi chiar o oază de fericire, când la nivel de ţară sunt multe lucruri care dau în clocot.

7.11. În ţară se clatină puterea, dar opoziţia nu o poate scoate din rădăcini

Să dăm acum reflectorului nostru fază lungă pentru a vedea ce mai este prin ţară.
Astăzi 28 octombrie 2010, suntem a doua zi după ce nu a trecut la vot în parlament moţiunea de
cenzură a opoziţiei pentru căderea guvernului Boc. Mai trebuiau 18 voturi pentru a fi o schimbare. Cu o zi
înainte de vot, opoziţia reuşise să obţină promisiunea mai multor parlamentari de la putere să voteze în
favoarea moţiunii. Deşi după consumarea acestui act, puterea a început să acuze la rezon, că cei de la
opoziţie au căutat să mituiască parlamentari de la putere să voteze trecerea moţiunii, argumente au avut
mai la îndemâna cei de la opoziţie cum că “mita” putea fi mai proprie puterii. În timp ce opoziţia putea oferi
luna de pe cer, cei de la putere au oferit cum declară un senator independent curtat de unii şi de alţii, funcţii
şi bani. Şi cum nimeni de la putere nu a mişcat în front, cu câteva excepţii, poate fi şi acesta un argument
al magnetismului puterii.
În ziua votului parlamentarii puterii au stat cuminţi în scaune, fără a-şi exercita dreptul de vot, s-au
rezumat să fie în sală doar pentru asigurarea cvorumului şedinţei. Ce disciplină de partid! Că parlamentară
nu poate fi, ei fiind pe contradictoriu şi cu prevederile Constituţiei, ca şi cu statutul oferit prin alegerea lor
prin vot individual ca parlamentari. Dar interesul îi face pe oameni să fie mânaţi în viaţă ca oile la strungă.
În marea naivitate a celor din opoziţie, a sindicatelor şi a cetăţenilor ţării, s-a pus de un miting în
jurul Parlamentului, aşa pentru a se pune presiune pe parlamentari să voteze moţiunea. Dar aceştia erau
prea “umflaţi” ca să mai aibă vreo aderenţă la realităţile ţării. Mai mult şi-au trimis cu o zi înainte la înaintare
“artileria grea”, să fie intimidaţi operatorii de transport pentru a nu oferi maşini de deplasare a
manifestanţilor la Bucureşti. Întoarcerea acestora din drum, ameninţări cu represiuni la locul de muncă
pentru grevişti. Poliţiştii au fost incluşi în regim de alertă de gradul “0” sau “1”, pentru a nu părăsi localităţile.
Ce mai, o libertate pusă în cui şi o democraţie urcată la cer.
Dar nu va moşteni nimeni pământul şi nici funcţiile ocupate vremelnic. Este totuşi de neînţeles,
cum se uită un adevăr elementar, că atunci când fierbe o oală sub presiune, pentru a nu exploda se

343
foloseşte sau se caută o supapă, de a se mai elimina o parte din aburul năbădăios. Dar poate cum nu
reuşesc unii să fie aruncaţi în sus de faptele şi realizările lor, căzuţi într-o anumită transă, riscă să fie
pulverizaţi de o “explozie”.
Pentru “încurajarea” opoziţiei, puterea a făcut şi o demonstraţie de forţă cu prezenţa jandarmilor în
interiorul şi în exteriorul Parlamentului. Sunt încă discuţii dacă aceştia au venit sau nu cu armament de
război. Sunt gesturi manifeste ale puterii că acţionează sub imperiul fricii, tot mai frecvent auzi în ultima
perioadă de “tentative de lovitură de stat”, cu aruncări de acuzaţii spre poliţie, presă, opoziţie. Sentimentul
de frică are două componente care exclud din start reacţii normale a unui individ sau colectivitate. Prima se
referă la pierderea consideraţiei şi a iubirii celor din jur, a doua te copleşeşte prin vinovăţia asumată sau
nu, care chiar dacă nu o recunoşti te roade pe dinăuntru. Aşa reuşeşte frica să-ţi întunece raţiunea şi să te
facă să acţionezi orbeşte. Numai atenţie, că atunci când se confruntă frica (când ai ceva de aparat sau de
pierdut) şi disperarea (când nu mai ai ce pierde), nu se prea poate desemna câştigătorul, dar sigur se
schimbă starea de fapt.
Sunt şi semne de normalitate în ţară. O învăţătoare a fost 70 de zile în greva foamei, numai aşa ca
să se aplice Legea învăţământului existentă în vigoare. Această femeie, prin gestul ei a ajuns un simbol al
curajului şi al demnităţii umane. Chiar dacă nu a reuşit să sensibilizeze puterea, ea ne-a arătat că nu
suntem cu toţii la fel, dându-ne mesajul că trebuie să sperăm, să credem, să luptăm.
Oamenii prezenţi la mitinguri, deşi “provocaţi” s-au comportat totuşi civilizat, şi-au strigat oful şi
speră să plece “ăştia” pentru a veni “alţii”. Este şi alternanţa un început de speranţă în mai bine. Tocmai
acum îmi vine în minte scena cu un cetăţean aflat într-un şanţ, năpădit de ţânţari şi când s-a oferit cineva
să-l scape de ţânţari, a refuzat sprijinul, spunând că aşa vor veni alţii mai flămânzi. Dar încercarea moarte
n-are.
Aşa cum putem continua cu curiozităţile puterii. În timp ce Parlamentul s-a transformat într-un
teatru cu uşile deschise, am putut vedea cu toţii la ceas de seară, cum la numărătoarea voturilor pentru
Legea pensiilor, din 80 de deputaţi prezenţi în sală, printr-o mişcare de iluzionism, ca să nu-i spunem furt,
au ieşit la numărătoare 160 de deputaţi ai puterii şi aşa a fost trecută legea. În scurt timp s-a introdus în
repertoriu o altă “piesă” cu votarea din greşeală de către deputaţi (coincidenţă) tot ai puterii a unei legi de
aplicare a unui TVA de 5% pentru alimente şi neimpozitarea pensiilor sub 2000 lei.
Acum când este în fază avansată de elaborare bugetul pentru anul 2011, cei din coaliţia de la
putere, fiecare ar vrea să acceadă la partea leului. Dar ca totdeauna când nu se lucrează cinstit, ceva sau
cineva strică aranjamentele. Mai precis apar facturi nedecontate de zeci şi chiar sute de milioane de euro,
neincluse în buget, pentru a fi pieptănat indicile deficitului bugetar, să apărem sulemeniţi în faţa FMI. Dar
când sunt de împărţit câteva paie la mai mulţi măgari, au început discuţii chiar în cadrul principalului partid
de la guvernare, prin care se critică alocarea prioritară a resurselor financiare, doar către unele judeţe
agreate de primul ministru care este şi preşedintele partidului. Se pare că se confundă ţara cu propria
feudă de către unii. De ce le mai pasă sau se tem guvernanţii?
Sunt şi semne de umilire evidentă la români, mă uitam cum la deschiderea unei pieţe alimentare la
Vaslui, sute de oameni, în special bătrâni se înghesuiau, călcându-se în picioare pentru a ajunge la o felie
de salam, oferită gratis la inaugurarea pieţii. Mi-a rămas în minte figura celor care înfulecau pe ascuns sau
îşi puneau în pungi şi pentru acasă. Erau figuri triste, aproape nimeni nu zâmbea. A apărut unul aşa din
senin şi a întrebat dacă nu a venit doamna Udrea, că ar vrea să o vadă! Aglomeraţie mare este şi la
sărmăluţele oferite cu prilejul unor sărbători sau pentru o pâine pe gratis. Nu este mâncare de pleaşcă,
este sărăcie, foamete şi omul dă dea dreptul, nu mai are ruşine. De aici până la disperare, nu mai este
decât un pas.
Aceste “rateuri” l-a determinat şi pe preşedintele Băsescu să afirme că actuala majoritate
parlamentară este toxică. Suficiente motive să creadă lumea că nu avem guvern, parlament şi nici justiţie.
Tot mai evident este că FMI, care ne dă bani pentru: “Foamete- Mizerie – Izolare “, cum se exprimă unii şi
ne pun condiţii, unele inacceptabile, acum face legea în România. La umbra lor primul ministru Boc caută
să ne convingă că face reformă pentru români, dar cine îl mai crede sau înţelege? Premierul este menţinut
în viaţa prin perfuzii de către preşedintele ţării, mai dă câteodată din mâini că de auzit nu-l mai aude
nimeni.

344
 Se joacă o interesantă piesă de teatru. Cei de la FMI vin cu deciziile pentru România de acasă, dar
pentru salvare de aparenţe îşi propun să se întâlnească şi cu alte forţe politice, faţă de cele de la putere, cu
sindicatele şi alte instituţii, chipurile pentru a le cere părerea, după “adormirea” acestora discută cu
guvernul, un fel de negociere de pe cal (cum ştim de la istorie că a făcut Atila cu reprezentanţii imperiului
roman, el stând călare pe cal, având sub fund o piele de urs şi romanii fiind în armuri şi călare, ceea ce-i
făcea să transpire doar sub greutatea ţinutei, diminuându-le concentrarea şi puterea de a mai pune şi
condiţii). Când cei de la FMI vorbesc, ai noştri ascultă şi pun cuminţi în practică sunt chiar şi “creativi” la
tăieri. Prin aplicarea hotărârilor altora, servesc la români un medicament amar şi toxic pe termen lung.
Dacă puterea vede ţara că ar lua înălţime precum un avion, la anul cum s-a mai promis, va fi o
creştere de 1,5%, opoziţia şi percepţia a peste 90% dintre români, este că acest “avion” este în picaj. Un
ultim sondaj de opinie îl creditează pe preşedintele ţării cu mai puţin de 9% şi pe primul ministru cu mai
puţin de 7%, ca şi nivel de încredere al românilor.
Ca un fel de împăcare cu situaţia, auzi exclamaţii cu năduf: “Cine-i mai dă pe ăştia jos?”. Multe
câte se întâmplă ne arată că puterea guvernează ţara sub influenţa fricii şi a aroganţei şi de aici se pot face
greşeli cu intenţie şi fără intenţie. Pe fondul acestei lupte surde şi jocul de v-aţi ascunselea, de cine pierde
şi cine câştigă, se ştie dinainte pierdantul, care este poporul român. Scenariile prezentate de presă şi
diferiţi analişti politici şi economici ne arată că deciziile guvernamentale neinspirate din această perioadă
înglodează în datorii cel puţin două generaţii.
Mereu se face trimitere la faptul că cei care ne conduc sunt nevoiţi să-şi asume aceste bătălii cu
ouă stricate, că îndreaptă “îmbuibarea” românilor din guvernările anterioare. Măi oameni buni, dar pentru
cei care au fost aici, românii nu-şi prea amintesc când a fost bine, ce nu pot uita că a fost, pentru mulţi din
rău în mai rău.
Dacă ar fi să fim cinstiţi cu noi, decontăm faptul că s-a muncit prost sau chiar nu s-a muncit de-a
lungul anilor. Am trecut cu gândul în capitalism, dar cu corpul am rămas aiurea, pentru că nici în socialism
nu suntem. Se muncea totuşi atunci şi nu se prea aştepta lumea la ajutoare sociale sau alte pomeni.
Şi când ne gândim că după revoluţie, ca o tăietură profundă în istoria noastră ca popor, puteau fi
premisele ca fiecare român să aibă o şansă de a o lua de la început, să aspire şi să acceadă la cele mai
înalte funcţii sau să se îmbogăţească, să fie liber, să aleagă, să dispună şi să reuşească. Constatăm că în
cei peste 20 de ani de capitalism, pentru mulţi români aceste vise s-au spulberat. Tabloul existent pare
chiar că nu prea poate fi retuşat, ci chiar luat de la început. Spune o vorbă înţeleaptă că ceva început prost,
se termină prost. Este greu de evaluat, nu este nici realitate naivă, nici ceva abstract, mai mult apare ceva
suprarealist şi suntem destul de buimăciţi, să considerăm acest tablou operă de artă şi să-i putem da un
titlu.
Este un fel de galop spre nicăieri. A fost şi este o goană lacomă pentru îmbogăţire, pe de altă parte
s-a multiplicat pe scară largă sărăcia. S-a înfrăţit bogăţia cu puterea, rezultând o caracatiţă care a modificat
în mod evident mediul, pârjolind aproape totul în jur, (recent întrebat ministrul învăţământului de ce se
elimină tradiţii şi cutume care funcţionează bine, acesta a răspuns că trebuie distrus vechiul sistem ca să
implimentam reforma, pe acelaşi principiu s-a mers şi în alte domenii), înăbuşind emulaţia socială pentru a-
şi depăşi fiecare condiţia, prea mulţi români sunt puşi în situaţia startului furat, ori că nu au bani sau nu au
pe cineva, sau nu sunt dispuşi să meargă în genunchi şi să pupe poala puterii. S-a creat un sistem
anchilozat din naştere, cu multe organe interne bolnave, care nu iubeşte soarele ci întunericul. Cum ştim
proverbul, pe întuneric toate pisicile au aceeaşi culoare, la lumina întunericului se poate fura în voie, pe
întuneric răspunderea este ceva difuz, pentru că nu poţi desluşi exact cine şi ce a făcut. Apoi cine se
aseamănă se adună, de aceea nici nu ar trebui să ne întrebăm de ce se întâmplă, ce se întâmplă.
S-a creat o clasă “elitistă” bazată pe bogăţie şi putere care îşi trage seva din resursele ţării,
emanând sărăcie, anafalbetism şi foamete. (Când vezi rândurile de oameni din diferite judeţe ale ţării
pentru acordarea de ajutoare venite de la Uniunea Europeană, te duce gândul la rândurile de la lapte şi
carne de înainte de anul 1989).
Din acest metabolism pervers, prin “toxinele” care le emană, se devorează fibra sănătoasă a
naţiunii şi perspectiva de mai bine a generaţiilor viitoare.

345
 Politicienii aceşti oameni fără profesie, care clamează că îşi dedică viaţa binelui naţiunii, rămân
oriunde şi oricând în lume datori faţă de alţii şi faţă de ei însăşi. Aşa poate se explică şi Inscripţia din
Sevilla, PLAZA DE ESPAÑA care ne explică într-un frumos chenar că societatea este astfel:

„Cel sărac munceşte

Cel bogat îl exploatează
Militarul îi apară pe amândoi
Contribuabilul plăteşte pentru toţi trei
Vagabondul se odihneşte pentru toţi patru
Beţivul bea pentru toţi cinci
Bancherul îi excrochează pe toţi şase
Avocatul îi înşeală pe toţi şapte
Doctorul îi omoară pe toţi opt
Cioclul îi îngroapă pe toţi nouă
Politicianul trăieşte de pe urma tuturor celor zece… „

Poate fi luată ca o parodie, dar are şi ceva adevăr printre rânduri.

Politicienii, aceşti indivizi care se consideră nemuritori, ce ne-au putut oferi ei în ultimii 20 de ani?
În loc să creem locuri de muncă, egalitate de şanse şi o concurenţă tonică între oameni, să dea fiecare ce
are mai bun în el, am oferit ajutoare sociale, încurajând nemunca sau îi plătim prost pe cei care muncesc,
ca după ce unii nu-şi doresc munca, alţii să ajungă să o urască. După privatizări şi reprivatizări, nu mai
avem nici industrie şi nici agricultură. Cei săraci au devenit şi mai săraci, o masă de manevră electorală,
care cu un mic “tain” poate fi încolonată şi dirijată pentru a da legitimitate celor care au ocupat locurile din
faţă şi îi privesc pe ceilalţi de sus. Pentru a menţine această stare de fapt, cum ştim pofta vine mâncând.
Aşa am început să dăm cu tunul “REFORMĂ” în fundamentele naţiunii, doar aşa că pe unii să nu-i atingă
vânt rece.
Prima ţintă, demolarea prin REFORMĂ a sistemului educaţional, care să fie lăsat doar când
analiza sângelui său ne va indica cât mai mult analfabetism la nivelul ţării.
A doua ţintă, sistemul de sănătate să fie lovit până la dezorganizarea totală, când numărul
medicilor şi asistenţilor plecaţi în străinătate va fi la paritate cu cei rămaşi în ţară.
A treia ţină, justiţia să fie reformată până a se face multe valuri care să afunde dreptatea, să o
sufoce politic şi s-o ducă în derizoriu prin transferarea actului de justiţie din sălile tribunalelor la televizor.
A patra ţintă, presa să fie cenzurată şi calmată până la a nu mai fi un pericol pentru “democraţie” şi
chiar pentru “securitatea naţională”.
A cincea ţintă, sistemul de pensii să fie calculate şi recalculate pensiile şi după caz impozitate,
până la limita când beneficiarii de pensii, nici să moară, nici să trăiască.
A şasea ţintă, impozite şi taxe pe toţi şi pe toate, până la limita când să nu mai mişte nimeni sau
cât mai puţini, fie firme sau persoane fizice.
A şaptea ţintă, violarea intimităţii unui număr cât mai mare de români, prin ascultarea telefoanelor
sub pretextul asigurării securităţii naţionale, până la limita punerii la adversarii politici a unor “schelete” în
debara şi a-i face pe alţii să le fie frică şi să aibă insomnii.
Aşa se asigură la români o mare libertate de mişcare, dar cu ascultare.
Şi ca cel care dă foc la casă şi apoi se pregăteşte să fugă, când se mai gândeşte să mai salveze
ceva pentru a se mai putea trăi un timp, se mai fac de către guvernanţi şi unele planuri cu ce se mai poate
vinde de prin ţară. Dacă tot am scăpat de oameni fie prin împingerea lor peste hotare sau altfel, ce să mai
facem cu bunurile fără stăpân?
Pare un fel de apocalipsă, dar să nu exagerăm şi nici să nu intrăm în panică, pentru că dăm credit
răului şi neputinţei. Poate fi acum la noi un fel de mintea românului cea de pe urmă, când ne guvernează
nişte “băieţi deştepţi” care constată cu profesionalism şi bună credinţă “bolile” pacientului România şi în
regim de urgenţă trebuie să administreze prafuri amare la români.
Cum totuşi să ai răbdare şi încredere în aceşti “medici” când constaţi că iau “mită” de la fiecare
amărât, vor să trateze cancerul cu pastile de durere de cap şi în plus îţi mai fură şi portofelul de sub cap,
346
unde ca pacient aveai nişte bani pentru viitorul imediat. Aceste fapte reprobabile ale medicilor noştri, a se
înţelege politicieni, guvernanţi, ne defilează în fiecare zi pe ecranele televizoarelor şi în presă, ca şi probe
de cum se fură şi se minte. Pentru toate acestea, ca şi pentru miliardele de euro împrumutate de la FMI, se
pun tot mai des întrebări de genul: “Ce se face cu banii? Unde sunt? Cât va dura această criză? Cum vom
returna banii împrumutaţi?
Aroganţa şi sfidarea guvernanţilor a ajuns până acolo, că nimeni nu face eforturi pentru a da
explicaţii. Chiar dacă este vreo tentativă din partea premierului sau preşedintelui de a mai comunica cu
ţara, ce-i valabil astăzi se modifica mâine, ce se comunică dimineaţa se retractează după amiază. În cazul
când sunt contraţi de unii români mai îndrăzneţi (ziariştii) se ripostează aproape repetitiv şi invariabil prin
anatemizarea unor inamici aruncaţi mereu către public, fie moguli de presă sau oameni de afaceri, ca un
fel de plătitori de oale sparte.
Este mare răbdarea românilor, dar toate au o limită. Pot fi consideraţi oricum românii, dar să nu li
se sfideze inteligenţa. Se încearcă tot felul de abureli din partea guvernanţilor, că percepţia noastră ar fi o
manipulare din direcţia unei părţi din presă şi nu realitatea imediată sau de fiecare zi, mai bine să accepte
toţi “tratamentul” dacă vor să se facă bine.
Sunt semne că în rezolvarea problemelor ţării, jocul democratic de ascedere şi succesiune la
putere este dereglat, ceea ce face ca “strada” să tranşeze încotro să încline balanţa, ceea ce ar însemna
să ne întoarcem mult în timp.
Revoluţia din anul 1989, a proclamat libertatea şi democraţia, având ca inamici declaraţi foamea,
frigul şi frica. Poate ar fi nevoie de ceva înţelepciune, să nu reînviem la scara de masă cei trei inamici care
pot dezlănţui lumea.
Până la urmă şi politicienii noştri nu au ieşit din spuma mării, sunt tot din rândul românilor, cu
calităţile şi defectele lor. Şi apoi cine te ridică, te poate şi coborî, pârghia lui Arhimede fiind votul. Aşa că
dacă ne punem căciula şi ne judecăm singuri, constatăm că noi românii ne complăcem în mentalitatea de a
ne dirija alţii, fără iniţiativă, înclinaţi să o luăm pe scurtătură sau pe variante “originale”, fără disponibilitate
pentru eforturi prelungite, în goană după câştiguri imediate, făcând alergie la competiţie şi predispuşi să
dăm vina pe alţii când ne împotmolim. Venim cu multe şi din socialism, cum multe provin din gena noastră.
Poate de aceea reacţionăm doar la şocuri electrice repetate.

7.12. Se ating parametrii la noua investiţie şi urmează să facem oamenii ca să le pese

Suntem în data de 16 noiembrie 2010, a trecut ceva timp de când italienii şi-au retras trupele din
secţia C3. Am rămas noi cu noi şi trebuie să ne descurcăm mai bine ca atunci când ne “încurcau” italienii.
Această “poartă în casă” a italienilor la noi, a făcut ca să amânăm o serie de probleme de mentenanţă,
contând că le fac italienii, care la rândul lor considerând că utilajele sunt noi, au lăsat multe pe mai târziu,
care acum ne dau bătaie de cap. Şi răspunderea era pasată tot pe umerii italienilor în cazul unor disfuncţii
sau rateuri. În noile condiţii nu ne mai stă nimeni în faţă şi putem fi văzuţi de la distanţă.
Acest orizont de aşteptare, de a ne descurca prin noi înşine, este cantonat atât la nivelul
managementului de top din firmă, cât şi a Consiliului de Administraţie, respectiv a acţionarului majoritar. Se
solicită imperativ să se implimenteze şi să se performeze. Este în continuare presiune care acum este
potenţată şi de trecerea la “cauciucuri de iarnă”, atât prin apropierea acestui anotimp, cât şi de îngheţul
economiei la nivel de ţară, prin persistenţa crizei.
Aceste circumstanţe fac clienţii mai pretenţioşi asupra calităţii produselor noastre şi a preţurilor de
livrare şi ne pune în situaţia incomodă să ne întrebăm, ce facem la iarnă? Această “melodie” se cântă în
fiecare an, în perioada timpului friguros, când ne referim la domeniul nostru de activitate şi a construcţiilor
în general.
Fiind puţin peste o lună de zile până la sfârşitul anului, salariaţii se aşteaptă, după un an de muncă
să primească cadouri, mai ales că a fost un an din punct de vedere a banilor. S-au suprapus deseori
problemele din piaţa noastră de referinţă cu problemele noastre interne şi când credeam că am luat viteză,
mai intervenea o pană de motor care necesita costuri suplimentare.

347
 Cum ştim este greu să ajungi la un anumit standard de calitate şi cost al produselor care ne-a
impus şi ne-a menţinut în piaţă. Cel care a apărat şi a impus această ştachetă este Iulian, care nu a lăsat
în parcursul timpului garda jos. Au fost şi situaţii când a defilat mai mult singur, nu a solicitat numaidecât
imposibilul, ci un efort pentru mai bine şi mai bine.
Decalajul între nivelul său de aspiraţie şi gradul de dresaj al realităţii din firmă s-a perpetuat în
timp. Segregarea elementelor de motivare şi implicare a întreg colectivului ca un tot a apărut pe fondul
îngheţării salariilor, perpetuându-se criza. Deşi o situaţie comparativă a salariilor din firmă, cu cele din alte
firme din ţară, ne arată că nu suntem într-un decalaj negativ ci din contra. Dar are lumea rate, angajate în
timpurile bune, a mai venit şi inflaţia şi toate bat pasul pe loc sau te execută la termen. Chiar şi condiţiile de
muncă din firmă nu sunt cele mai prietenoase, creează orizonturi de aşteptare uneori îndreptăţite.
S-a recurs în timp la tot felul de paleative, ca şi forme de motivare şi performare, care au reacţionat
ca şi impulsuri pe termen scurt. Toate funcţionau până primeau oamenii fluturaşii cu salariile, la sfârşit de
lună, când se agita fiecare în felul lui, evident nemulţumiţi, apoi se cădea într-un fel de anestezie. Poate îşi
propuneau unii la supărare să plece în altă parte. Dar unde? Şi atunci taci şi suporţi, nimeni nu forţează la
vedere. O atitudine din care pierde şi omul şi firma. Mai binele pentru firmă se răsfrânge în mod direct şi
asupra salariatului, cum nici răul nu-l înconjoară.
Aşa întâlnim la nivelul operatorilor de utilaje şi a şefilor de formaţii, un mod de acţiune secvenţial,
fiecare în dreptul lui, doar la impulsuri, părând că nu le pasă, nerealizând răspunderea ce le revine şi
implicaţiile acestei atitudini. Slăbeşte astfel atenţia, nu mai ştiu ce ştiau, se lasă unul pe altul. Complicată
maşinărie omul, niciodată nu-i poţi pătrunde toate dedesubturile!
Priviţi în cadrul unei întruniri, cum a fost cea din ziua de 17 noiembrie 2010, când fiind zi de
miercuri, s-au întâlnit managerii de linie (şefi de secţii şi formaţii) pentru a analiza probleme de resurse
umane, aceştia păreau cu “uşile încuiate” şi “obloanele trase la ferestre”. Această lipsă de reacţie era
oarecum justificată şi de un email a lui Iulian, transmis tuturor cu o zi înainte, ca un fel de bombă cu ceas.
Prezentăm extrase din emailul menţionat, care are evidente sublinieri, pentru a sensibiliza pe cei
implicaţi să se axeze mai mult pe prevenţie, pentru a acţiona preventiv şi nu reactiv.

„ Stimaţi colegi,
Avem mari probleme de calitate!
Sunteţi cu toţii responsabili de acest lucru şi rog în special echipa de calitate formată din Lica
(managrer produse), Elena (manager QEHS), Costel (şef laborator), Corneliu (şef logistică), să-şi facă
datoria şi să nu mai tergiverseze anomaliile de calitate!
Am început să primim reclamaţii de la clienţi, la care nu avem argumente întemeiate şi aproape în
toate situaţiile suntem obligaţi să le dăm câştig de cauză.
Sunt foarte supărat şi sincer nu-mi dau seama ce mai pot să fac pentru voi pentru a vă convinge că
trebuie să facem calitate, nu doar cantitate!
Este păcat de munca celor trei ani, ca să dăm cu piciorul acum.
Este ca şi cum cineva ar dori să demonstreze că nu putem face lucruri de calitate şi că lucrurile
merg în mai rău decât în mai bine.
NU SE MAI POATE AŞA!
Am încredere în voi, dar puneţi umărul la treabă şi mai ales să vă PESE de NEPĂSAREA unora
dintre noi!
Iulian „

Acest nihilism total vine şi pe fondul contracţiei pieţii, vine iarna şi începem să alegem “perele”.
Cei sensibilizaţi pe moment au început să se agite, fiecare se întreabă cu ce a greşit? Ce dacă
sunt membri în comisia de calitate, doar nu fac ei calitatea! Realizându-se că suntem în faţa unui fapt
împlinit şi că este o problemă serioasă, au început să facă valuri pe fluxul de fabricaţie, pentru a-i face pe
ceilalţi colegi să înţeleagă că s-a dat alarma pe linie de calitate.
Elena (manager QEHS) are chiar o opinie personală asupra calităţii: “În opinia mea este o
problemă de abordare a modului cum facem calitatea. Calitatea trebuie “built-in” (construită de la început )
noi am ajuns acum să o verificăm la final de flux, când este tardiv. Oricâţi poliţişti vom pune la finish,
348
răul tot este facut, vor exista rebuturi ½, care costă bani…problema trebuie rezolvată din amonte, din
primele etape ale fluxului de producţie.
În ultima perioadă am monitorizat şi măsurat foarte mult, este un pas înainte, dar nu ştim încă să
analizăm cauzele profunde care conduc la aceste probleme şi ce este mai important să luăm măsuri pentru
eliminarea lor una câte una. Şi să documentăm toate acestea, ca să putem ulterior învaţa din ele.
Propun managementului de la secţii o analiză foarte serioasă pentru a indentifica ce s-a întâmplat
într-adevăr cu lotul în discuţie, o analiză care să ia în consideraţie toţi factorii cu posibile implicaţii (cei 4-5
M din Ishikawa) şi la care să participe şi şefii de formaţie. În urma acestei analize să facem un program de
îmbunătăţire, să-l aplicăm şi să-l urmărim dacă este eficace în timp. De fapt aceasta este esenţa
managementului calităţii (TQM), nu controlul/verificarea.”
Acest punct de vedere al Elenei a fost dat în eter, după ce Iulian s-a exprimat lapidar: “Nu cred că
este nepăsarea pentru banii firmei… trebuie să fie altă cauză cu siguranţă…”
Cum ştim firma a trecut în ultimii trei ani prin mai multe transformări şi o întinerire vizibilă a
personalului, concomitent cu modernizarea fluxului de fabricaţie. Mai sunt acum în firmă, comparativ cu
anul 2007 doar 30% din personalul TESA existent la acea dată, iar la muncitori ponderea este de 70%.
Chiar constatăm că a dispărut în mare măsură decalajul între vârste ceea a condus la schimbarea
mentalităţilor. Tinerii noi intraţi în firmă sunt din plecare alergici la fidelitatea faţă de firmă, ei pariază pe
salariu şi promovare, performanţele mai aşteaptă puţin la rând. Au tinerii o mentalitate de trecători prin
firmă, îşi doresc mai binele şi îl caută mereu, este vârsta când îţi asumi mai uşor şi unele riscuri. Are
performanţa în ea un amestec de cunoştinţe şi aptitudini, dar cheagul este experienţa, care necesită timp şi
răbdare.
Aşa întâlnim unii din aceşti tineri înrolaţi în cursa pentru a reuşi, fiecare ţintind locul unu. Fiind
profilaţi pe atac, aceştia nu realizează interdependenţa faptului că insuccesele unuia sau a altuia se
extrapolează la toţi şi se marşează pe a da din coate sau a pune în dificultate pe cei din jur, neconştiindu-
se că se vizează o glorie efemeră. Totuşi activitatea dintr-o firmă nu este o competiţie sportivă, cu cine
ajunge primul, ci mai mult o deplasare în grup, pentru a performa împreună.
Cum se raportează tinerii la această competiţie? Sunt dornici să înveţe şi chiar învaţă. Un proverb
turcesc spune: “Cine nu ştie amănuntele, nu poate şti întregul”. Sunt prea puţin preocupaţi de “amănunte”,
pentru ele trebuie să te apleci, să le observi, să le cântăreşti şi se pierde din viteză, iar ei se grăbesc. Sunt
aşi în mânuirea calculatoarelor, fac scheme, tabele şi se “bombardează” între ei cu emailuri. Nu se prea
simt între ei ca oameni, relaţionează telegrafic şi sunt prea grăbiţi să zăbovească în teren. Şi aproape toţi
aşteptă când primesc o dispoziţie să li se dea schema în EXCEL, unde să se verifice formulele, iar dacă
trebuie să interpreteze datele sau să caracterizeze o situaţie, un om, au nevoie să fie secondaţi de un
“jurnalist”. (considerând că nu este treaba lor). Răspunsurile la multe din comportamentele umane le găsim
în modul de gândire a oamenilor, dar mai ales în inima lor, este vorba de acea mulţumire care nu se
evaluează în termeni tehnici sau matematici.
Din dorinţa de a cuprinde şi de a cunoaşte, tinerii ştiu foarte bine ce este în “grădina altuia”, dar
rămâne nemăturată propria curte. De aici o păsare a vinii şi implicit o neasumare a răspunderii
Mulţi din aceşti tineri aşteaptă încurajări, aprecieri de etapă şi pentru fiecare cursă de ştafetă
terminată vor bani. Cum întârzie aceste recunoaşteri şi evaluări (sunt ele la timpul lor, dar am menţionat că
lumea se grăbeşte) numai ce-i vezi inopinat demobilizaţi şi cu ameninţări că aici nu este de ei şi ar trebui
să plece.
Pe de altă parte Lica după ce s-a lovit de mai multe “sensibilităţi” a devenit şi mai prudentă în
modul de adresare către managerii secţiilor, folosind procedura rugăminţilor. Chiar ar trebui luată în seama
Lica, pentru că în timpul ei liber a reînceput a doua ediţie de cursuri pe teme de tehnologie cu operatorii de
utilaje şi şefii de formaţii.
Marius convenind o anumită diviziune a muncii cu Iulian, este mai mult în teren, observă,
controlează, insistă, se minunează uneori când ceva nu merge, afla că mai trebuie o operaţiune
procedurată şi speră că ne vom stabiliza. Cum se exprima el în termeni tehnici: “Mai sunt unele
subansambluri care nu se îmbină perfect, nu sunt suficient de rodate”. În această răbdare şi toleranţă a lui
Marius, Iulian vede o tendinţă de a ascunde unele lucruri, nu neapărat cu intenţie.

349
 Parcă este prea multă procedurare, această inflaţie de proceduri îi transformă pe oameni în nişte
“roboţi” care îşi exersează mai mult memoria, decât gândirea ca proces şi amprenta de personalitate a
fiecăruia. Prin exersarea memoriei se pot doar pune lucrurile într-o anumită ordine şi nicidecum să se
opereze pe dualitatea cauză-efect şi implicaţii.
Prin acest egoism şi reducţionism păgubos, rezultat din comportamentul unor angajaţi, este minată
comunicarea pe orizontală şi apare tendinţa ca problemele să fie aruncate în sus, până la managementul
de vârf, pe care vrea nu vrea le preia “pivotul” Iulian. Aşa se scutură păpădia şi tot puful vine în faţă la cei
de la nivelele superioare. Ce câştigaţi am fi dacă s-ar realiza că “prin unire cresc lucrurile mici, prin vrajbă
pier şi cele mari” (Sallustin).
Intrând cu toţii în acest joc de mingi, Iulian a pus la cale o contraofensivă pe mai multe fronturi.
Este şi el nedumerit, după atâta şcolarizare, parcă nu mai putem vorbi că nu se ştie. Dar poate fi rea voinţă
sau ceva mai rău?
S-a trecut la procedurarea tuturor operaţiunilor din secţiile de producţie, cu precizarea timpilor de
verificare şi semnătura operatorului. Aşa se elimină mai multe dece-uri, se poate identifica răspunderea şi
bonusa cei meritoşi.
Pentru a nu-i pune pe managerii de linie în situaţii jenante, s-a trecut la conştientizarea fiecăruia
asupra modului de funcţionare a relaţiei Client-Furnizor. Prin acest exerciţiu fiecare subiect a realizat
postura sa de client sau furnizor şi chiar aflarea în ambele ipostaze. Odată acceptată o anumită marfă,
înseamnă că acceptăm şi “preţul” mai bine zis plata mărfii. Fără a încerca să ne păcălim unii pe alţii. Şi
apoi un lucru este elementar şi proverbial că nu e nimic mai scump decât lucrul ieftin. Deci să ţină fiecare la
“preţ”. Acum fiecare se joacă cu banii companiei, dar să ne deprindem să punem accept pe rezultatele
muncii unei anumite părţi din fluxul tehnologic care se constiuie ca “marfă” pentru faza următoare. Fiecare
om dacă ar fi pus în situaţia să-şi aleagă o marfă dintr-un magazin, ar opta pentru cea mai bună marfă şi
apoi mai convenabilă ca preţ, să extrapolăm această conduită şi la activitatea din firmă.
Acestea sunt îndemnurile lui Iulian, care vine cu exemplificări de genul: “Când sunt prea scumpe
operaţiunile subordonatului, că îi face treaba şeful, atunci subordonatul trebuie dat afară. Aţi căzut la pace
între voi pe aspecte tolerate unii de alţii, de unde pierdem cu toţii: Corneliu nu asigură paleţi de calitate şi la
standard, Mirela nu asigură folie fără defecte, Alex şi Mihai nu asigură funcţionarea la parametri a maşinii
de ambalat. Trebuie tăiată pisica, pentru că aceste disfuncţii ca şi altele conduc la un cost de 135
lei/mc/cărămidă, faţă de planificatul pentru anul 2011 de 105 lei/mc/cărămidă”.
Pe această relaţie cauzală Client-Furnizor, deja de a doua zi au început tiruri concentrate de
emailuri între managerii de linie şi de la ei mai jos, prin care au fost identificaţi “inamicii” care ne pot strica
liniştea şi împuţina banii. Fiind pus şi eu în CC, am identificat: controlul umidităţii, paleţii de lemn, folia,
productivitatea, timpii de mentenanţă, ca şi puncte nevralgice.
Am apreciat semnalarea în timp real a unor disfuncţii, intervenţiile prompte, asumarea răspunderii,
disponibilitatea pentru colaborare ca şi ingeniozitatea soluţiilor. Deocamdată Costel pare că este la timonă,
imprimând o anumită disciplină “echipajului” şi o viteză constantă de deplasare. Acum să vedem cât ţine?
Ca să nu se servească doar un fel de mâncare, am reactivat elementele de delegare la toate
nivelele organizatorice şi am afişat la locuri vizibile extrase din Regulamentul de Ordine Interioară, pentru
ca disciplina să nu mai fie opţională pentru unii.
Pentru a reface această “maioneză tăiată” se implică Amala de la Resurse Umane, care consiliază,
evaluează şi susţine operatorii de utilaje şi şefii de formaţii pentru a depăşi momentele critice. Aceste
operaţii “estetice” se fac de către Amala, prin implimentarea proiectelor “Piramida” şi a “Matricei
Îndemânărilor-Skills Matrix” sau prin interviuri privind acomodarea şi integrarea profesională şi socială a
noilor veniţi.
Descris în rezumat proiectul Skills Matrix, un alt tratament “naturist” al angajaţilor pentru că nu sunt
bani, acesta are următoarele elemente definitorii:
Matricea îndemânărilor este folosită cel mai mult în sistemul kaizen şi cel de tip manufactura (lohn,
etc.) cu scopul de a ridica nivelul de cunoştinţe şi abilităţi al operatorilor, de a îmbunătăţi performanţa lor şi
de a avea şi un sistem de evaluare a performantei lor.
Matricea îndemânărilor este un instrument simplu vizual pentru a ajuta la gestionarea, controlul şi
monitorizarea nivelului de calificare. Sunt afişate toate sarcinile şi competenţele necesare pentru a lucra
350
într-o zonă (ex. într-o zonă - presa – pot lucra mai multe persoane dintr-o tură prin rotaţie sau funcţie de
libere) sau o echipă (unde sunt menţionaţi toţi membrii echipei). Pentru fiecare membru al echipei se
afişează competenţa curentă / capacitatea de niveluri pentru fiecare sarcină. Este un instrument simplu de
ajutor pentru planificarea resurselor umane.
Un loc de muncă, un post/job este compus din mai multe sarcini, sarcini care la rândul lor sunt
compuse din operaţii, prin intermediul cărora sunt urmăriţi parametrii tehnici ai utilajelor şi cei tehnologici ai
procesului, parametrii care trebuie mereu îmbunătăţiţi şi menţinuţi în marjele admise în procedurile
specifice.
Matricea îndemânărilor/Skills Matrix este folosită:

Pentru a stabili toate competenţele necesare într-o zonă sau o echipă.

Pentru a vedea ponderea informaţiilor deţinute.
Pentru a identifica rapid competenţele disponibile în prezent şi a cerinţelor viitoare.
Pentru a examina care sunt punctele tari şi cele slabe
Ca un instrument de planificare de zi cu zi, pentru a folosi îndemânările de care este cea mai mare
nevoie.
Ca un instrument de planificare pentru organizarea sau acoperirea adecvată în cazul în care
personalul este în libere sau concedii.
Dacă s-au făcut în mod corect sarcinile, pentru a menţine angajaţii motivaţi şi a reduce plictiseala
la locul de muncă.
Pentru a stabili nevoile de formare profesională pentru angajaţi.
Pentru a monitoriza şi controla eficienţa formării profesionale la locul de muncă.
Pentru a creşte flexibilitatea de a permite oamenilor să stăpânească o gamă largă de competenţe.
Pentru a mări eficienţa pe o zonă sau întreaga activitate.
Pentru a se potrivi cu cerinţele de business.

În proceduri, fişe de post, reguli de aur, etc. sunt prezente astfel de îndemânări, abilităţi, dar o
mare parte din ele sunt generale, în sensul că sunt definite ca tip de sarcină. Aceste sarcini la rândul lor
sunt compuse dintr-un număr de îndemânări suficiente şi necesare care să asigure realizarea acestor
sarcini.
Orice îndemânare/sarcină/competenţă pentru a fi integrată trebuie să parcurgă următoarele nivele:
Nivelul 1: Nu poate să realizeze operaţia/sarcina (insuficientă experienţă sau cunoştinţe pentru a
performa la standardele cerute)
Nivelul 2: Este familiar cu elementele principale ale sarcinii (a învăţat instrucţiunile, materialele de
referinţă, este familiarizat cu instrumentele de la locul de muncă)
Nivelul 3: Poate performa cu ajutor (a primit instrucţiuni de la cel care ocupă nivelul 4, realizează
corect sarcinile)
Nivelul 4: Poate performa autonom (este calificat pentru nivelul de instructor)
Nivelul 5: Poate forma pe alţii pentru a performa în acea sarcină (poate să predea şi să auditeze
alte persoane timp de 90 de zile)

Toate acestea se fac urmărind un obiectiv sau în baza unui proiect. Un exemplu de îndemânări ar
putea fi următorul. O fabrică are de făcut ca plan în timp de o lună de zile un număr de “n” piese, care sunt
distribuite la trei schimburi, în fiecare schimb fiecare operator are de făcut în 8 ore un număr “m” de piese.
Pentru aceste piese strungarul trebuie să facă următoarele operaţii: să respecte cotele din desenul tehnic,
să se asigure că maşina (strungul) funcţionează în parametrii impuşi, să pregătească maşina de lucru, să
facă modificările necesare în program conform desenului tehnic, să ascute cuţitele, numărul “x” de operaţii
(şi timpii aferenţi fiecărei operaţii) necesare pentru a face un anumit tip de strunjire, să se încadreze în
procentul de erori admise, procentul admis de piese rebut, recuperarea numărului de piese pierdut de
schimburile anterioare din cauza mentenanţei. Pentru toate aceste operaţii se acordă zilnic (sau stabilim
noi o perioadă) câte o bulină pentru fiecare operator în parte.

351
 Un alt exemplu ar fi cel al economistului: numărul de facturi intrate, numărul de facturi plătite,
numărul de facturi tăiate, numărul de tranzacţii efectuate, raportul de cheltuieli intrate, etc.
Bulina “Nu poate să realizeze operaţia/sarcina” se poate transforma în “nu realizează această
operaţie/ sarcină dacă operatorul este ucenic sau ajută la intervenţii în caz de avarii.
În stabilirea nivelului de sarcină/competenţă, scopul nostru este că aceasta să fie:

» Obiectiv
» Consistent
» La fel pentru toţi angajaţii, fără a face discriminare.

Fiecare dintre procedurile noastre de lucru ar trebui să conţină informaţii necesare cu privire la
operaţiunile standard, ciclul de timp standard necesar pentru o sarcină, specificaţiile cu privire la
design/aspect, specificaţiile referitoare la calitate. Toate acestea se transformă în îndemânări/
sarcini/competenţe.

Skills în limba engleză înseamnă îndemânare, dar datorită faptului că noi avem un flux şi nu avem
în fiecare zi aceeasi rutină la operaţiile pe care le face un operator, detalierea trecerii de la îndemânări la
competenţe, se face astfel:

Competenţa (cunoaşterea sarcinilor specifice la cel mai înalt nivel care permite obţinerea unei
performanţe optime, care, de obicei, se certifică printr-un atestat)

Sarcina (este un cumul de abilităţi care, într-o anumită ordine, permite realziarea unei sarcini la
standardele cerute)

Abilitatea (abilitatea este un cumul de îndemânări care permit realizarea unei sarcini specifice)

Skills/Îndemânări (aptitudinile permit dezvoltarea unor îndemânări specifice unui post)

Aptitudini (condiţia necesară pentru a obţine o îndemânare)

Uneori această matrice este confundată cu KPI. Ele au un corp comun şi anume acele criterii
necesare care permit atingerea performanţei. Diferenţa se regăseşte la indicatorul care arată când poate fi
atinsă performanţa: în cazul KPI-ului indicatorul de performanţă este dat de un procent sau standard într-un
interval de timp, iar în cazul matricii îndemânărilor indicatorul de performanţă este numărul de căsuţe pline
din “bulina”, respectiv timpul necesar de atingere a fiecărui criteriu.
Amala având o bună pregătire în domeniul psihologic, probată şi în activitatea anterioară, a reuşit
într-un timp relativ scurt să se integreze în activitatea din firmă, fiind o persoană căutată, ascultată şi
respectată. Prin ea a câştigat mult în valoare şi arie de cuprindere a problemelor atât departamentul de
Resurse Umane cât şi firma. Îmbină în mod fericit, activitatea din firmă şi activitatea didactică de la
facultatea de economie, concomitent cu pregătirea pentru doctorat.
Amala este un om sensibil, cu mare disponibilitate în a-i ajuta pe ceilalţi. I-a cam obişnuit pe unii să
le facă ea “temele pentru acasă”, adică le dă scutindu-i de efortul propriu, direct rezultatul. Nu ar fi o
problemă, dacă ei şi-ar asuma unele implicaţii şi dacă şi-ar aminti ceea ce au exprimat anterior vocal sau în
scris. Este şi o doză de risc pentru Amala, poate să i se pună în sarcină că a spus ce nu a spus sau a făcut
ce nu a făcut. Fiind nouă în firmă, poate fi greşit înţeleasă, când intră în prea multe şi prea adânc, lumea
primeşte, dar este şi pretenţioasă la preţ.
Merită Amala să aibă susţinere şi recunoaştere, este de cea mai bună intenţie. Şi apoi sunt vremuri
cu mult stres, când rolul psihologului nu este secundar. Ea îl joacă bine, făcându-i pe cei de lângă ea să se
“păcălească” tot mai puţin pe ei şi pe alţii. Este deschisă şi sinceră, nu acceptă jumătăţi de măsură, de
aceea uneori este pentru unii incomodă.
352
 Apreciez că desfăşurarea de forţe menţionată mai sus şi acţiunile în curs de realizare ne vor
asigura stabilizarea şi mersul mai departe.

7.13. Tineri pendulând între vis şi realitate, promisiuni şi speranţe

Dar ori cât de mare ar fi vântul şi lemnele de uscate, o serie de “focuri” începute, continuă să ardă
şi în data de 24 noiembrie 2010.
Este greu pentru tineri să realizeze că în timpurile noastre se câştigă bani numai prin bani. Prin
muncă se câştigă pâinea. Se merge pe o logică sănătoasă, dar nu totdeauna conformă cu realitatea, că
dacă îţi faci datoria şi ca să fie la modă mai şi performezi, răsplata nu întârzie să vină. Dar nu totdeauna
mai bine şi mai mult, perceput şi chiar realizat de tine, poate umple capilarele mulţumirii celor care îţi pun
note şi te pot scoate premiant sau nu.
De regulă mecanismul aprecierii acţionează pervers. Dacă ne referim la bani, posibilitatea de a
avea mai mulţi stă în valoarea ta de “unicat”, când se plăteşte teama de a nu te pierde, dacă îţi vine într-o
zi aşa să-ţi iei lumea în cap şi să-i laşi pe toţi cu “căruţa” în drum şi nicidecum încurajarea a nu ştiu ce
realizări viitoare ale tale. Pentru cei care sunt înlocuibili, aceştia trebuie să transpire, să aştepte şi să spere.
Aşa intră majoritatea oamenilor în rolul calului, care la vederea ştiuletelui de porumb, mai urcă un
deal şi încă un deal, cu speranţa că în vârful dealului, va mânca în tihnă ştiuletele. Nu putem spune că ar
avea memorie scurtă “calul’ şi că nu s-ar prinde de păcăleală, dar asta este menirea lui să tragă. Dar până
la urmă toate depind de “stăpâ”, dacă vrea să aibă cai frumoşi sau nişte mârţoage slăbănoage.
Asemănarea omului cu calul, nu este chiar aşa de forţată, dacă avem în vedere rezistenţa la efort şi
posibilitatea de a fi antrenat pentru performanţă.
În capitalism se pendulează între a lucra cu maşini de performanţă, până la roboţi, dacă s-ar putea
omul să fie absent sau prezent pe ici pe colo, sau dacă totuşi se lucrează cu oameni, li se implementează
fel de fel de proceduri, care să le ghideze mintea, mâinile şi picioarele pentru a se realiza un “bun”
performant, ieftin şi de calitatea prestabilită.
Omul care îşi pune în joc forţa de muncă cu tot ce are el mai bun, deşi negociază iniţial “preţul”,
mereu i se pare că este “păcălit”, comparându-se unul cu altul, cu ce i se dă lui şi cât câştigă patronul, cu
nevoile personale în creştere şi supuse “seismelor” inflaţioniste sau a dorinţei fireşti de a aspira la mai bine
şi mai mult.
Pentru a se asigura protecţie angajatului, este în funcţiune un anumit Cod al Muncii, care deşi
statuează drepturi şi obligaţii pentru părţi, angajator şi angajat, aproape totdeauna consensul este un
deziderat. Deşi condiţiile sunt acceptate de părţi din plecare, de regulă angajatul este cel care “oboseşte”
primul.
De la angajare intervine o perioadă de probă, odată depăşit acest moment, tinerii (pentru că de
regulă în zilele noastre, aceştia sunt noii angajaţi), vor apreciere (funcţie) şi bani. Orice amânare a
momentului îi face posomorâţi, neatenţi la ce se întâmplă în jurul lor şi cu gândul la plecare. Răbdarea,
lucrul pe aşezate şi consolidarea a ceea ce au realizat în timp, nu este punctul lor tare.
Apare de neînţeles asemenea atitudine, când se găseşte astăzi un post destul de greu, să-l şi mai
dobândeşti, chiar este o realizare de palmares (tot mai muţi absolvenţi de studii superioare acceptă posturi
de muncitori).
Dar unde se rupe firul? Venirea unui nou angajat într-un colectiv constituit şi stabilizat, poate fi un
avantaj că are de la cine învăţa, dar este şi o presiune asupra noului venit, privind respectarea şi
conştientizarea unor reguli de cultură organizaţională şi de comportament statornicite în firmă, de la care
nu prea se poate face rabat sau compromisuri. Ca nou venit poţi avea o părere, dar eşti luat de valul
majorităţii. Avem deja o primă situaţie, în care te poţi simţi confortabil sau indezirabil.
Urmează apoi ceea ce trebuie şi cum să faci ca şi obligaţie de serviciu. Cu cât te arunci mai tare că
“ştii” pe toate şi chiar ceva pe deasupra, pe lângă stârnirea invidiei fireşti a celor din jur, teama postului
pentru superior şi a faptului că realitatea se află sub sute de voaluri, care necesită timp şi experienţă să o
descoperi, cu atât mai mult eşti lăsat în ofsaid. O situaţie care creează prilejuri, ca unul sau altul să-ţi dea

353
de înţeles că promiţi, dar mai ai de învăţat. “Ei” nu se grăbesc, pentru că te-au citit şi ştiu să te opereze fără
anestezie.
La aceste tratamente cu “acupunctură”, o reacţie ai şi tu ca nou angajat. Începi să te uiţi în oglindă,
priveşti mai atent şi în jur, te gândeşti ce ai să faci mâine, dacă ai să poţi face faţă.
Este totuşi în firma noastră un ritm nebunesc, o greşeală antrenează pierderi de sute de milioane
de lei şi tu eşti o rotiţă care chiar contează în economia generală. Şi de aici pornesc întrebările: “Îmi va da
cineva circumstanţe? Voi fi în măsură să asigur suport la cei care depind de mine sub aspectul calităţii
muncii? Nu am nimerit într-un loc unde nu prea mă regăsesc?
O situaţie oarecum năucitoare, pentru că fiecare dintre aceşti noi angajaţi, au trecut la încadrare
prin mai multe filtre de interviuri şi au fost aleşi ca fiind cei mai buni din cei 20-30 de candidaţi. Acum în
perioada de criză cu inflaţie de cerere, este de unde alege.
Dar nu este nimic fără explicaţie. Tineretul are în fibra sa microbul asumării unei doze de risc (ce-
am avut şi ce-am pierdut). Tinerii trăiesc cu toată fiinţa lor în prezent, pentru viitor nu le ajunge timpul şi nici
nu au semne încurajatoare că după o viaţă de muncă, vor ajunge la pensie şi vor avea parte de ea, acest
sentiment este indus de frământările zilelor noastre).
Dacă au familie şi o anumită independenţă materială (sau nu are cine să-i ajute), sunt nevoiţi să
lucreze la mai multe undiţe, poate prind vreun peşte, numai că depinde mult şi de “momeala“ folosită,
trebuie totuşi să-şi câştige existenţa. Îi ajută şi dacă au parcurs şi ceva lecţii din şcoala vieţii. Au tinerii şi
multe planuri şi nu stau prea mult cu nava în “port”, traversează mări şi oceane. Dacă nu o fac acum, când
să o facă?
De aceea angajatorii prevăzători, când au un candidat pe profilul căutat, întreabă justificat: “Cât
timp intenţionezi să stai la noi?”
În circumstanţele descrise mai sus, selecţia este dură, reuşita este o loterie, performanţa este o
fată morgana, asigurarea existenţei de fiecare zi este oarecum garantată, promovarea este o aşteptare la
rând, iar câştigarea de bani este mereu o promisiune sau o speranţă.
Aceste consideraţii cu un anumit grad de generalitate, nu operează doar la nivel de concepte, ci
sunt susţinute şi de realităţile din firma noastră. Nu înseamnă că noi am lucra cu “gladiatori”, am mânca
performanţa pe pâine şi am cocheta cu perfecţiunea, dar specificul activităţii din firmă, ritmul de muncă
imprimat şi “goana” după rezultate nu-i prea poate aştepta pe unii până îşi leagă şireturile la pantofi. Firma
noastră este o şcoală dură, nu numai în bătătură, ci şi în interfaţă cu clienţii şi mai ales cu planurile de viitor
ale firmei. Şi conjuctura economică naţională şi internaţională ne obligă să dormim cu puşca sub cap.
Să prezentăm în continuare trei “oşteni” recrutaţi şi încorporaţi în ultimul an şi modul lor de
percepţie a misiunii de îndeplinit, coroborată cu sentimentul de apartenenţă la oastea Ceramicii Iaşi.
Costel cu o vechime în firma de peste un an. Un tânăr inimos, cu iniţiativă, muncitor şi receptiv la
nou. Prin natura muncii relaţionează cu toţi cei dispuşi pe linia de fabricaţie, de la carieră până la ajungerea
produsului finit la client.
Exercitând controlul de calitate, el trebuie să dea “ora exactă” în Trafalgar Square, pentru ce nu
este bine în special. Cum ne putem închipui, dacă îşi face treaba, deranjează pe mulţi. Sunt “pasivi” unii
colaboratori şi în loc să-i mulţumească, că le semnalizează defectele şi că circulă cu farurile stinse (nu sunt
atenţi), pretind să le spună Costel şi cum trebuie să facă. Aşa îl găsim pe Costel intrat uneori în jocul lor.
Citeşte Costel despre tehnologie, cuptoare şi uscătorii, este bine să ştie, pentru a şti ce să pretindă, dar are
cine să implementeze şi să aplice, unii sunt plătiţi pentru asta.
Costel trăieşte profund în special nereuşitele şi vine cu o salbă de dece-uri, i se pare că nu-i
ascultat şi nici luat în seamă. Aci apare fără “benzină în rezervor”, ca apoi să-şi ia iarăşi viteză. Are o
problemă cu modul de a se impune, dar şi cu faptul că întârzie recunoaşterea sa.
La prima frustrare, cred că a descoperit singur tratamentul, îi ţine zilnic în “şuturi“ pe cei din secţiile
de producţie şi îi obligă să răspundă la emailurile lui, i-a scos din “bârlog“, i-a făcut mai atenţi, este
preocupat să fie cât mai puţine mingi în terenul lui. Finalul este că se greşeşte tot mai puţin pe fluxul de
fabricaţie. Problema este să nu obosească Costel.
La a doua frustrare, lui Costel i se pare că se bate la porţi închise. Dacă referitor la modificarea
salariului, s-a mai împăcat cu gândul că nu se fac modificări în timpul anului, speră totuşi să se gândească

354
cineva să-l facă manager de calitate. Aşa crede că ar putea câştiga în prestigiu şi în onoare dacă nu în
bunăstare.
În ce mă priveşte, am avut frcvente discuţii cu Costel. I-am atras atenţia să se uite mai cu luare
aminte şi prin “colţuri” şi că ce face chiar nu este rău. Unde el vedea negru, i-am arătat şi nuanţe de gri şi
chiar alb, dar din păcate nu eu am ultimul cuvânt în a-i da bani şi funcţie. Prea se pune Costel în situaţia
celor din secţii, nu a realizat că ei trebuie să facă şi el să controleze. Trece prea repede la lamentări, că nu
este recunoscut şi recompensat. Prea se consideră un fel de gazdă a “bătăilor”. M-a obligat să-i vorbesc
despre cokteiluri Molotov în sensul unor referate cu constatări şi vinovaţi pentru neconformităţi. Am făcut
trimiteri şi la jocul de box, dacă vede că încasează, să dea şi el ca să nu ajungă în situaţia de a fi numărat.
Am recurs şi la alte argumente din lumea oamenilor şi a animalelor, cum fiecare acţionează în legitimă
apărare, pentru salvarea lor sau al teritoriului pe care şi-l adjudecă. Nici Costel în vorbe nu a rămas dator,
mi-a relatat parodia furnicii şi a elefantului. “O furnică aflată pe malul mării, insistă la elefant ca acesta să
iasă din apă. Când elefantul s-a hotărât în sfârşit să iasă la mal, a întrebat-o pe furnică ce doreşte, aceasta
pe moment încurcată, când a văzut ce uriaş are în faţa a rămas fără glas, îngăimând totuşi: “Credeam că
tu mi-ai luat slipul!” La întrebarea pusă lui Costel: “Cine este elefantul?”, Costel a răspuns că el este
furnica. Am dedus noi ca elefantul ar fi ceva nedefinit pentru el, eventual toţi cei din secţiile de producţie
sau poate chiar Iulian.
A pierdut Costel totuşi mult “sânge” şi se pare că va intra cât de repede în perfuzii, mai ales că nu
respectă nici regimul alimentar (respectiv sfaturile şi consilierele pe care le primeşte). Am discutat şi cu
Iulian problema lui. Iulian care îl are în subordine directă, mi-a replicat că trebuie să mai dovedească şi să
performeze Costel care are restanţe la management. Autoritatea se câştigă nu se cerşeşte.
Costel dând de mai multe ori cu capul de plafonul de sus, recent mi-a spus oarecum dezamăgit, ca
el nu prea are cu ce se lăuda faţă de el, cu realizările din ultimul an. Apreciază că a dat tot ce a avut mai
bun, acum trebuie să se căsătorească, se pregăteşte în continuare urmând cursurile unei alte facultăţi,
cresc cerinţele şi nu prea mai are cum să le facă faţă. În firmă se cam întârzie cu recunoaşterea, nici la
bani nu se simte şi la o adică poate nu este nevoie de el, că în cel priveşte, oricând poate găsi în altă parte.
Nu-i nici o problemă, spune Costel, dacă nu-i corespunzător sau nu face faţă la ce se cere, el nu vrea să
încurce pe nimeni.
Aşa îl găsim pe Costel cu un gând la firmă şi cu zece la plecare. Are el şi o anumită nerăbdare,
pare puţin încurcat de “stejar” cum îi spune el lui Lica. Recunoaşte că ar mai avea de învăţat de la ea, dar
are şi frică că în orice moment i-ar putea tăia aripile. De aceea încă îşi calculează paşii şi îşi caută
cuvintele. Costel pare că mai este dispus să mai aştepte. Dar este puţin imprevizibil, s-ar putea ca mâine
să se răzgândească, aşa cum a mai făcut în parcurs. Chiar dacă mai are Costel răbdare, se pare că nu
mai are putere. Dă de înţeles că ar fi încurcat de Lica. Îi venea cumva mai bine, dacă ea se pensiona şi
devenea consilier. Asta este percepţia lui, pe de altă parte, unele semnale atât de la cei din secţiile de
producţie cât şi de la Elena, arată că încă Costel nu poate sări din prima în şaua calului, mai are încă
nevoie de scăunel. Are el pretenţii de vizitiu, dar mai are nevoie de experienţă întrucât lucrează cu cai
nărăvaşi.
La un moment dat Costel a povestit că în copilărie tatăl său punea cinci lei undeva la grindă şi îi
provoca la întrecere pe cei doi fii. Cine înregistra o reuşită lua toţi banii. Tatăl său lucra pe principiul “totul
sau nimic”. I-a creat o fustrare lui Costel aceasta conduită, pentru că în parcurs a mai făcut şi el progrese,
dar nu a fost nici o tentativă să se bucăţelească cei cinci lei, din care să primească şi el o diviziune. Marcat
de această experienţă, acuma se dă de ceasul morţii să dovedească că nu se simte comod în rolul de
pierdant. Nu cere imposibilul, ci să primească şi el acolo ceva.
Costel are totuşi viitor în firmă, poate fi un tehnolog de valoare, pentru asta de fapt este pregătit,
dar mai are de lucru la munca cu oamenii, la a se impune, a se lua la “trântă“ cu ei şi a nu abandona din
prima repriză. Are deja Costel unele victorii de etapa şi promite.
Dacă în cazul lui Costel, ne referim la unele acţiuni consumate la nivel de intenţii, Iulian (inginer
automatist) cu o vechime de şase luni în firmă, pur şi simplu se cere afară. Faţă în faţă cu Iulian, eroul
nostru, am fost surprins de mimica lui, era trist, abătut, gata să dea în plâns şi mă intriga faptul că a luat o
decizie la minut.

355
 Iulian a venit la Ceramica Iaşi de la firma Delphi, unde îndeplinea funcţia de inginer automatist. La
complexitatea automatizării din Ceramica Iaşi, eram la momentul respectiv pe linie de soft, oarecum
descoperiţi, la mâna lui Bogdan (inginert automatist), care cum am arătat a mai fost în firmă, a plecat şi
apoi a revenit. Iulian a fost recrutat în urma unor interviuri de selecţie derulate pe parcursul a câteva luni,
apreciind că ar fi nimerit pentru ce căutăm noi. La oferta de angajare, nu ne-am târguit prea mult, urma să
încadrăm un specialist şi am fost permisivi.
Din motive de prevedere încă de la început Iulian a fost dat sub îndrumarea directă a lui Alex, cu
misiunea expresă să “fure” cât mai multă meserie de la Bogdan.
Dar cum automatizările au o parte de hard şi o parte de soft, ne-am confruntat în parcurs cu o
anumită segregare între inginerii automatişti, care asigurau funcţionarea utilajelor. “Hardiştii” fiind mai
aproape de şefii de formaţii din liniile de fabricaţie, păreau mai buni, mai căutaţi, mai acceptaţi şi mai
lăudaţi.
Bogdan cu softul, constituia o lume aparte, mai neînţeleasă, mai curioasă şi mai puţin băgată în
seamă de cei care nu prea ştiau cu ce se mănâncă. Bogdan îşi dobândise porecla de domnul “Virus” sau
“Hacheristul”, dat fiind marea lui curiozitate de a şti, a descoperi. Această poziţionare a lui Bogdan l-a făcut
să fie pe picior de egalitate cu Luigi specialistul italian pe probleme de soft.
Optimul şi scutirea de neplăceri, stă tocmai în a nu se crea această dihotomie şi separatism
păgubos. Această stare de fapt, a făcut ca Iulian să nimerească pe un teren de luptă când era greu să se
decidă de partea cărei tabere să fie. A mai greşit şi Alex, care iniţial l-a lăsat cam mult timp cu nasul în
hârtii, fără a-l lansa din prima în confruntarea cu realităţile terenului. Alex la rândul lui şi el era interesat să
înveţe, tot de la Bogdan. Cum era greu să se nimerească toţi trei în acelaşi schimb de lucru, multe planuri
sau lucruri au fost făcute pe apucate. Aceste amânări au operat pe fondul speranţei că se vot organiza
cursuri de perfecţionare cu parte aplicativă, cu toţi automatiştii printr-o firmă de specialitate. Şi această
dorinţă a fost amânată, motivat de preţul cursului - 10000 de euro şi este criză. S-a optat pentru a fi instruiţi
de italieni. Tocmai în aceste zile Luigi, un italian bun specialist, dar fără abilităţi pedagogice, a început
cursurile cu inginerii automatişti. La aceste cursuri, Bogdan şi-a menţinut statutul de vedetă, secondându-l
din aproape pe Luigi, încuviinţând prin mişcări ale capului ce este sau nu bine. Ceilalţi automatişti foarte
atenţi la cursuri, întrebători şi cu lacune evidente în înţelegerea demonstraţiilor. Aşa a rezultat tot mai clar
că Luigi ştie să facă şi mai puţin să explice.
Dacă timp de şase luni Iulian a tatonat, a aşteptat, a mai şi învăţat, văzând cu ce se confruntă
colegii şi firma şi participând la aceste cursuri, a început să fie convins că nu va putea face faţă. De altfel la
încurajările mele, Iulian a răspuns anemic, părea că a ars tot focul frământărilor lui şi nu se mai poate
recupera nimic. S-a hotărât să plece, chiar dacă nu are nimic pregătit, este sigur că nu va putea face faţă.
Mai bine să plece acum când oarecum lumea are o părere bună despre el, decât să aştepte până nu va
mai putea asigura support calificat pentru cei de la producţie.
La întrebarea mea, dacă la noi este mai complicat ca la alţii, mi-a răspuns că şi la Delphi era
altceva. Intervenea un defect se oprea linia, nu se pierdea producţie decât ca timp de nefuncţionare. Pe
când la noi o greşeală la cuptor sau la uscător, antrenează pierderi de producţie gata făcută, de sute de
milioane de lei. A căutat să mă asigure că nu are la nimeni nimic de reproşat, decât lui însuşi. Ştie că-i va fi
greu fără serviciu şi în timp de iarnă, dar cu lacrimi în ochi mi-a spus că astăzi s-a hotărât definitiv.
În parcurs am mai discutat cu Iulian, părea că se integrează, că-i place, nu are reclamaţii, este
drept că mi s-a părut cam singur. Nu i-a prea mers lui să se împrietenească cu ceilalţi ingineri automatişti şi
nici cu “furatul” meseriei de la Bogdan. Cred că această decizie intempestivă a lui Iulian se află la
intersecţia mai multor factori. Întâi o anumită solidarizare a inginerilor automatişti cu şefii de formaţii din
liniile de fabricaţie între care nu au mai avut loc Bogdan şi cu atât mai puţin Iulian. Acesta chiar a început
să fie ironizat prin spate. Cu cât era mai aproape de Alex care îl folosea mai mult pentru munca de birou,
cu atât mai mult s-a îndepărtat de colegi. Ar urma în ordine, tipul şi frecvenţa unor scurturi pe linie de
meserie în fluxul de fabricaţie, cu implicaţiile şi discuţiile de rigoare, prin care se căutau vinovaţii şi Iulian
chiar este un om care nu poate lucra fără avocaţi.
Cum se vede el se lupta cu el şi nu are abilităţile necesare să se lupte şi cu alţii. Asul lui din
mânecă ar fi fost expertiza profesională, dar aici încă are goluri. Şi-a pus mare speranţă în aceste cursuri

356
de pregătire profesională. Cu ce mai ştia el, parcurgând aceste cursuri, se gândea că poate…Nu a fost să
fie, a fost derutat şi mai tare şi chiar l-a pus pe fugă.
Aliniat la startul plecării Iulian se gândeşte că pierde mai mult dacă rămâne decât dacă pleacă. Aşa
a devenit Iulian o verigă slabă, care chiar dacă va mai rămâne un timp în firmă, nu va prinde rădăcini,
pentru că şi-a dat singur la şansă cu piciorul, cerându-se afară.
Al treilea “erou” este Paul (şef carieră argilă), acesta de formaţie inginer constructor, a împlinit trei
luni de când este în firmă. Vine pe un post unde titularul cum am mai arătat, este cu un picior la pensie. A
durat un timp selecţia, pentru că în carieră este un loc de muncă, sub intemperii atmosferice, în aer liber,
se lucrează cu un tip de oameni mai aspri şi mai incomozi şi eşti mereu în priză, ca fochistul la locomotivă.
Dintre toţi candidaţii se părea că Paul ar fi cel mai nimerit, Marius fiind recunoscut pentru prudenţa
sa, nu a dat vrabia din mână pe cioara din par şi l-a menţinut pe Costică titularul funcţiei în activitate, iar pe
Paul l-a angajat cu contract de muncă pe durata determinată pe timp de un an.
Paul a intrat din primele zile în viteză, circulând cu maşina (adică privind numai înainte) şi cam
stropind cu noroi şi apă pe cei din jur. La aceste aspecte ne-am mai referit. Aşa au trecut trei luni, când s-a
apreciat că Paul a reuşit să sară coarda, urmează acum să vedem cum va face faţă la alte probe în
continuare. La acest succes de etapă, Paul se aştepta ca a doua zi să fie chemat până la casierie. Nu a
prea înţeles că bioritmul aşteptărilor lui nu este sincronizat cu a lui Marius (director de producţie) şi Iulian
(director general).
Sigur toate au o evoluţie firească, numai că nu se desfăşoară cu viteza nerăbdării lui Paul. După
câteva zile acesta apare cu corăbiile înecate (este drept că ploua afară şi putem da vina pe vreme, care
îngreunează munca în carieră), răspunzând monosilabic la întrebări, pentru da-uri încuviinţând doar din
cap, ce mai un om care terminase benzina. (Am aflat ulterior că în acele zile când se cerea de la el
imposibilul, a avut o depresie nervoasă, este şi el om ). Începe pe departe, că dacă Contractul individual de
muncă a lui este pe durata determinată, nu poate beneficia de un credit de la bancă, că nu este prea sigur
pe ce se va întâmpla cu el şi că în următoarele trei luni, trebuie să vadă ce face cu viaţa lui.
Starea lui Paul se pare că nu se poate îmbunătăţi doar cu adăugarea a două milioane la salariu.
Este mai profundă afecţiunea, el are nevoie de mai mult spaţiu, fie şi îngrădit, dar să fie numai a lui. Nu-i
prea dispus să fie întrebat de zece ori pe zi şi să i se spună ce să facă. Şi apoi vrea mai mult să zboare
decât să meargă.
Pare că nu-l sperie greutăţile, dar caută pe toate căile, să se facă frate cu “dracul” până trece
puntea. A cam fost citit de cei cu care lucrează şi aceştia îl lasă în ofsaid. A luat-o şi el de la început cu
grebla peste tot, a cam aruncat cu vorbe insuficient distilate în stânga şi în dreapta. A confundat firma,
spaţiu închis, cu o anumită cultură organizaţională şi anumite reguli, cu şantierul un spaţiu deschis, când
între cer şi pământ este destul spaţiu să te desfăşori. Acum trebuie să-l spele pe fiecare în parte şi să le
arate că fiecare este important în ecuaţia muncii din formaţie. Pe de altă parte, Paul este acum numărat de
către Marius, care speră să-şi revină, pentru a rămâne în ring.
Marius mai mare baci peste cei trei tineri care se poticnesc în reuşita lor, dă şi el în părţi. Are în
special o replică pentru Alex, apreciind că nu a făcut totul pentru integrarea lui Iulian (inginer automatist). Şi
atunci se leapădă de eventuale reproşuri Marius concluzionând: “Eu tot i-am ţinut în braţe, dar nu mai pot
nici eu şi o să-i mai las”. Se iubeşte Marius prea mult pe el, aşa că îl cred, deşi un şef are în fişa postului,
să îşi protejeze colaboratorii.
Toţi aceşti trei vajnici tineri, cum se observă sunt aliniaţi la linia de start a plecării, intrând fiecare în
această “cursă”, după fluierul propriu. Aşa se poate încheia un capitol din viaţa fiecăruia, când socoteala de
acasă nu se loveşte cu cea din târg.
Şi începem iar acţiunea de recrutare a noi tineri, ca şi cum am scoate apă cu găleata spartă la
fund, când mai rămâne şi apă în găleată, dar se mai şi pierde pe parcurs.
Un proverb spune: “Din cauza pădurii, nu vedem copacii”. Valabil în ziua de azi, când ne mişcăm
cu mare viteză, vrem să cuprindem totul. Nu prea avem timp să ne ocupăm de “amănunte”. Suntem prea
grăbiţi, lucrurile pentru noi nu au decât un anumit contur, fără culoare, fără miros, fără gust, nu ne putem
permite să contemplăm, să deliberăm şi să medităm asupra implicaţilor şi efectelor. Intrăm într-un anumit
automatism, suntem prea încrezători în diviziunea muncii (cum că ştie fiecare ce face şi face ce trebuie), în
maşini fie şi automatizate, proceduri standard şi comunicării în sistemul informatic (calculator).
357
 Aceste “câştiguri” ale progresului nu au în ele însele “microbul răului”, dar prin faptul că întâlnim în
traseu omul, fie ca operator, analist sau decident, preiau prin mimetism, defecte sau calităţi ale acestuia.
Uneori unele erori se propagă în cascadă, o informaţie luată de bună când de fapt nu este, poate
duce la o situaţie comică, când toţi opratorii din sistem au percepţia că au făcut ce depinde de ei,
nerealizând că au fost viciate datele de intrare şi la ieşire se poate obţine mult şi prost sau afişare eroare.
Aşa putem apărea uneori, destul de doxaţi, performanţi chiar şi ne putem poticni, pentru că nu am
făcut ceva de rutină, care neoperat la timp, te pune în situaţia să nu ştii unde ai ajuns sau unde trebuie să
repari după caz.
Dar ca să ne menţinem în zona proverbelor: “Trebuie să te temi şi când eşti tămâiat”. Care poate fi
legătura între investiţia făcută de noi în oameni în parcursul ultimilor trei ani, gradul de înnoire a
personalului, încurajarea iniţiativei personale şi lucrul în echipă, când chiar nu mai seamănă azi cu ieri şi cu
persistenţa unor scăpări sau greşeli repetate ?
Poate fi oboseala de peste an sau apăsările de acasă, multe nevoi că este criză, care aduse în
firmă îi fac pe oameni mai puţin atenţi şi chiar mai puţin responsabili.
Pentru a fi mai aplicaţi, voi prezenta un email a lui Marius din data de 3 decembrie 2010, care
ajuns la o limită, când trebuie să-şi apere pielea, începe să lase colaboratorii din mână, aşa cum a promis.
La ce se referă :
“La aproape fiecare sfârşit de lună întâmpinăm dificultăţi în finalizarea raportărilor.
Este vorba de notele de predare către depozit, completarea rapoartelor de tură.
Necompletarea rapoartelor, dar şi completarea greşită a acestora vă duce la sancţionarea şefului
de formaţie.
Completarea acestor câteva rapoarte este sarcină de serviciu. Dacă cineva nu completează aceste
cifre va trebui să recunoască faptul că nu este capabil să îndeplinească aceste sarcini şi se vor lua
măsurile în consecinţă.
Şefii de secţie au obligaţia să verifice zilnic corectitudinea înregistrărilor.
În luna noiembrie au fost completate eronat rapoartele din următoarele zile:
La secţia C3 valorile trecute în zilele de 16, 17, 20, 23, 24 şi 26 sunt incomplete, apare o diferenţă
în minus la secţie faţă de Notele de predare de aproximativ 355 mc.
La secţia C1 nu s-a completat paletizatul de la 1.11 până la 18.11 – Acest lucru nu este
admisibil !
Dacă până mâine dimineaţă aceste raportări nu vor fi corectate, toţi şefii de formaţie vor avea 0 la
evaluarea KPI în dreptul indicatorului RAPORTĂRI. Vă reamintesc faptul că în KPI semnate, ponderea
indicatorului “RAPORTĂRI” este de 10%.”
Faţă de înălţimea luată în timp şi a percepţiei că ne mişcăm în sfere înalte, cel puţin la
managementul de la nivelele superioare, constatăm uneori că suntem într-un avion fără “tren de aterizare”.
Sigur există riscul să rămânem în aer, dar nu prea mult că terminăm kerosenul şi atunci suntem nevoiţi să
facem o revizie mai serioasă la sol, pentru a nu fi nevoiţi să aterizăm forţat, adică să stăm la iarnă acasă.
Şi Marius trebuie să se grăbească cu intrarea în rolul de mediator şi decident la secţiile de
producţie, prin repunerea în stare de funcţionare a verigii - şefi secţii. Acum când Marius caută să
relaţioneze cu toţii până la nivel de operatori utilaje, se disipează, intră în amănunte şi pierde din vedere
ansamblul, distorsionând şi fluxul logic al deciziilor, de la el la şefii de secţii şi apoi de la aceştia la
operatori. Este totuşi prea mare “democraţia”, fiecare îşi dă cu părerea şi multe variante de lucru nu
întrunesc condiţia de consens.
Dar cine te ameninţă de departe, de aproape te bate. La acordarea salariilor pentru luna noiembrie
2010, Marius a mitraliat toţi şefii de formaţie de la producţie, penalizându-i prin diminuarea salariului cu 5%.
A validat şi Iulian această decizie în urma argumentelor lui Marius.
Numai că ce era în mintea lui Marius, nu era şi în teren (la colaboratorii săi). Neplăcerile şi
neînţelegerile vin din faptul că unele informaţii au fost monosilabice, în parcursul timpului s-a trecut peste
unele abateri disciplinare (lasă că merge) şi nu a fost un dialog mai amplu cu şefii de secţii.
Aceasta sancţionare în masă a eliminat din start efectul educativ al acesteia. Când se
sancţionează o persoană dintr-un colectiv, de regulă ceilalţi caută să nu facă ca el, pentru a nu cădea în
greşeală, când sancţiunea este extinsă la colectiv, atunci aceştia se solidarizează, descoperă pe loc motive
358
că de fapt nu au nici o vină, se considera nedreptăţiţi şi victime a unui conducător care nu îndrumă, ci
vânează greşeli.
În speţa de mai sus, dacă motivul perceput de toţi sancţionaţii era că nu au făcut unele raportări în
timp real, îşi asumau o parte din vină şi ei, dar s-au solidarizat în a o învinui pe Luminiţa, asistenta lui
Marius, că nu a avut disponibilitatea de a colabora cu ei. Li s-a aprins beculeţul şi în legătură cu criteriile de
performanţă (KPI) la care face referire Marius. Ei spun că au semnat ce le-a fost transmis de către Marius,
fără a discuta în prealabil asupra viabilităţii acestor indicatori. Aşa că se pot în orice moment să fie iar
executaţi fără somaţie de către Marius. Acum fiecare caută să ia distanţă faţă de acesta. Supărarea a
devenit şi mai mare când au constatat că Luminiţa nu a fost şi ea sancţionată. A căzut greu această
sancţiune, este luna decembrie, când sunt multe cheltuieli şi Moş Crăciun se anunţă destul de sărac.
Răzvan ca şef secţie şi lider de sindicat a simţit ca prin această decizie s-a minat şi poziţia lui.
După informarea prealabilă a lui Marius, merge în audienţă la Iulian să-şi salveze colaboratorii. Marius nu-i
blochează iniţiativa, dar nu-i dă nici un sprijin, din contra întăreşte la Iulian că îşi menţine decizia de
sancţionare.
Aşa intră Răzvan în gura lupului, când Iulian îl invită la tablă şi îi înşiră un pachet de cauze care au
condus la această intoleranţă a lui Marius. S-au incriminat probleme de atitudine privind ordinea şi
curăţenia, organizarea locului de muncă, calitatea produselor şi doar în ultimă instanţă “raportarea”,
incriminată de Marius, transparent către ei. Deci această sancţiune a venit şi pe cauze istorice, care
trebuiau tratate la momentul producerii lor.
În urma acestei discuţii de clarificare Răzvan a pierdut de trei ori, întâi în faţa lui Iulian, că aceste
informaţii nu le-a primit de la Marius, care în prealabil îl informase pe Iulian, dar pentru şefii de secţii le-a
considerat cunoscute (numai constatăm că nu erau conştientizate). Apoi a fost pus în situaţia să vină cu
explicaţii la subordonaţi postfactum, după ce câteva zile se discută numai despre raportări, la care se
aliase şi el, dar nu vedea o sancţiune aşa dură. Şi în fine ca lider de sindicat, fiind conştient că în luna
decembrie nu vor fi bonusări, a pierdut ocazia asigurării salariul 100% în luna noiembrie la cei mai apropiaţi
colaboratori.
Pe această lucrătură a lui Marius, Iulian apare cu mâinile curate, Răzvan este mototolit, şefii de
formaţii rămân bătuţi, neconştientizând motivul real al sancţiunii, respectul pentru Marius transformându-se
în ură şi un efect de bumerang al unor sancţiuni care prin definiţie trebuie să aibă un scop educativ.
Unul dintre şefii de formaţie îşi aminteşte de o situaţie întâmplată la firma BMT, când la un inventar
la sfârşitul lunii, nu s-a găsit o maşină de găurit care costa 6 milioane de lei. Directorul a dispus ca să se
împute la tot personalul din secţie, contravaloarea maşinii. Ce s-a întâmplat după 30 de zile? Au dispărut
din fabrică mai multe maşini de găurit. Fiecare şi-a făcut calculul că dacă tot plăteşte pentru o maşină,
măcar să fie motive.
Marius la rândul lui, a realizat impactul acestei decizii şi faptul că nu a pregătit-o în prealabil prin
antrenarea şefilor de secţii, dar răul a fost făcut. O revenire a lui, o considera ca o compromitere.
Cum şeful are întotdeauna dreptate (în cazul de faţă chiar avea argumente Marius, dar le-a
valorificat stângaci) şi în perspectiva unor comasări de funcţii în secţiile de producţie, când se
înjumătăţeşte numărul şefilor de formaţii, s-a apreciat că tot răul este spre bine, această sancţiune fiind o
avertizare.
Ca şi în alte momente de criză, mă refer la anii anteriori, chiar înainte de anul 1989, când se
făceau reduceri de personal, încetau contractele de muncă la personalul încadrat pe durata determinată
sau se profila perspectiva neacordării unor premii aşteptate, ca din întâmplare apăreau evenimente
neplăcute. Cum se întâmplă acuma de câteva zile, au trecut pe lângă santinelele (magneţii) de pe benzile
rulante de aprovizionare cu argilă şi au intrat în presă câteva şuruburi cu tot cu piuliţe. La o primă analiză
putem concluziona că au căzut de la utilajele de pe flux, dar şurubul nou nefolosit a fost într-un buzunar
sau uitat undeva. În toate aceste referiri sau analize se evită cu încăpăţânare să se presupună că este o
acţiune duşmănoasă.
Marius a intrat în alertă şi noi toţi. Ca întotdeauna se merge pe efecte şi mai puţin pe cauze. Au
fost porniri de a chema poliţia sau a apela la un detector de minciuni, de a discuta serios de la om la om cu
personalul de la mentenanţă care lucrează cu asemenea şuruburi. Este o situaţie care poate intra în sfera

359
neglijenţei, care nu poate fi eliminată din ipoteze, dar în vremuri de criză, te duce gândul şi la alte
presupuneri.
Răzvan îmi relatează faptul că în fabrică este o atmosferă de “melancolie”, parcă nu-i mai
interesează, nu-i mai mişcă nimic. Unii îşi pun întrebarea, după cum îmi spune Răzvan, că muncesc de trei
ani pentru patron şi pentru ei doar s-au tăiat o serie de sporuri şi alte drepturi băneşti. Este criză acum, dar
dacă ar fi altfel, nu ar mai sta pe gânduri şi ar pleca, pentru că i-au luat datoriile înainte. Pe de altă parte
câştigul mediu brut la producţie a crescut cu 111% în anul 2010 faţă de anul 2008, iar productivitatea
muncii a crescut cu 309%, deci de 19 ori la aceeaşi perioadă de raportare. Trebuie ţinut cont şi de faptul că
s-au făcut investiţii de milioane de euro şi fluxul de fabricaţie este robotizat, productivitatea în mare măsură
provine mai mult din sortimentaţia de produse şi din utilizarea capacităţii de producţie.
Pe de altă parte suntem monitorizaţi din aproape de către Günter. Acesta, deşi vine mai rar în
firmă, supervizează deciziile conducerii firmei. În toţi anii aceştia după preluarea firmei de către fondul
Advent, Günter a fost centrul cel mai înaintat al fondului în firmă. Având şi o anumită expertiză pe acest
domeniu de activitate şi fiind şi o persoană de încredere. Alternează în activitatea sa operând fie pe post
de umbrelă sau de sonerie. Când vine în firmă, cei din managementul secţiilor de producţie, sunt chemaţi
la raport şi se implimentează noi modalităţi de organizare a muncii, de implicare şi asumare a răspunderii.
Ultima situaţie în EXCEL vizează modul de utilizare a echipamentelor, pentru stabilirea cauzei “rădăcina”,
imprimând precizie, rigoare şi contabilizare a timpului. S-a pornit de la ideea, că dacă nu suntem
contabilizaţi, nu suntem pragmatici, ca un fel de “compliment” adresat nouă românilor.
Constatăm că nu este doar o maşină calculatorul, este chiar o “armă” care încolonează oamenii şi
îi menţine în pas de defilare. Prin el se monitorizează timpul, mişcările omului şi ale maşinilor, chiar şi
greşelile lor, transmiţându-le în timp real. Calculatorul prelucrează serii mari de date, ţine în memorie date
istorice, determină cauze şi stabileşte vinovaţi. Totul este sub control, nu ai cum să dai rateu sau să
fentezi. Te ajută pe tine implicat în proces, dar şi cei de la distanţă ştiu în ce apă te scalzi. Este calculatorul
o prelungire a mâinii şi minţii omului, dar şi un instrument diabolic de control al acestuia. Operează totuşi
calculatorul într-o lume virtuală care nu se suprapune totdeauna pe lumea reală. Este un produs al
civilizaţiei care crează multe facilităţi, ajutând sau înlocuind omul inducând şi un stres acestuia în sensul de
a fi mereu în priză, concentrat şi eficient. Dar nu stă în gena românilor, de a fi prea mult timp ţintuiţi într-un
loc. Nu ne-am încurcat în ultimile zeci de ani în productivitate, aşa cum nici nu ne-a umplut nimeni de bani.
Nu ne mirăm de ce în ţările civilizate, este la mare trecere componenta socială. Printr-o productivitate
mare, se creează plusvaloare şi prin redistribuire se creează posibilităţi pentru un trăi decent populaţia.
Avem noi românii de lucrat la mentalitate, până la urmă atitudinea face diferenţa, dar am pornit prea de jos,
mai avem de aşteptat, până va fi şi la noi ca la alţii.
L-am întrebat pe Răzvan şi despre rezultatele slabe din producţie din ultimele două luni, care
puteau fi hotărâtoare pentru a simţi şi oamenii sărbătorile. Să-l ascultăm pe Răzvan: “În luna octombrie a
fost o situaţie asumată prin testele cu italienii pentru cărămidă normală, iar în noiembrie s-a continuat cu
secţia C1, prin alte teste cu rezultate previzibile, când se ştia că nu avem unele piese venite de la italieni,
este ca şi cum ai face cozonac fără drojdie. Iar la secţia C3 am avut probleme în special cu umiditatea
argilei şi a calităţii cenuşei care nu se omogenizează cu argila. Ştiu că Iulian consideră că cele mai mari
merite în realizările din acest an le au vânzările, pe când producţia a creat numai “găuri”. Este ceva de
neînţeles şi cu costurile, dacă avem un prag de 105 lei/mc pentru anul 2011, prin faptul că în prima
variantă la secţia C3 am realizat în luna noiembrie 117 lei/mc cărămidă, un motiv în plus să fim consideraţi
neperformanţi. Peste câteva zile vine Marius şi-mi spune că am realizat de fapt costuri de 107 lei/mc şi mă
întreabă dacă nu mă bucur. Cum să mă bucur, când eu lucrez acum cu şefii de formaţie doar prin
rugăminţi, după ce au fost sancţionaţi? Sau cum mă pot eu duce să le spun, că mai avem un prag de 2 lei
să fim în grafic, când tocmai şi pentru costuri au fost sancţionaţi? Am probleme şi cu operatorii care m-au
întrebat: “După ce că în acest an nu prea au fost bani, acum ne ia în râs tot cu 150 de lei?” . Eu am
discutat cu Iulian îl înţeleg, este presiune şi asupra lui, dar problemele sunt percepute diferit de cei de jos,
faţă de cei de sus”.
Pe greutăţile din parcursul anului s-au cam dat costurile peste cap, s-a tensionat atmosfera din
secţiile de producţie până la nivel de operatori, au intrat în divergenţă producţia şi vânzările şi s-a pus sub
semnul întrebării realizarea prevederilor din buget.
360
 Operatorii de utilaje au devenit mai vocali în relaţiile cu şefii direcţi. Se fac observaţii asupra
condiţiilor de la locul de muncă, a organizării muncii, a modului defectos în care îşi fac datoria unii colegi
cât şi persistarea în unele teste sortite eşecului. Este un fel de refulare înciudată, se conştientizează că se
pierde pe mâna fiecărui angajat. Cei de la producţie reproşează la cei de la mentenanţă şi invers. Pe
relaţiile tensionate dintre şefi şi subalterni de la unele locuri de muncă, unii muncitori ajung cu reclamaţii la
şefii şefilor, unul acuză că i-a ieşit pete pe corp de la stres, altul părăseşte firma, altul ameninţă că va
reacţiona dur, făcându-şi singur dreptate dacă i se mai vorbeşte urât sau este ameninţat. Există la
muncitori o anumită conştiinţă a datoriei şi percep că ei fac tot ce depinde de ei, de aceea sunt sensibili la
reproşuri. Asemenea situaţii de scurturi, sunt mai frecvente la tinerii cu funcţii de şefi, care din dorinţa de a
se impune, nu prea respectă vârsta şi omul ca atare, fiind mai puţin atenţi la diferite sensibilităţi sau cutume
existente în firmă. Pe de altă parte şi aceşti tineri, au uneori căderi nervoase, când se văd învinşi, stresul şi
viteza de deplasare nu prea dă circumstanţe la nimeni.
Cu toate necazurile, oamenii simpli au la îndemână diferite supape, să poată depăşi anumite
momente. Ei ştiu să-şi facă viaţa plăcută (acceptabilă), exceptând deprinderea de a frecventa crâşmă. Cu
cât înaintează în nivel de pregătire şi în ierarhie oamenii devin mai încruntaţi, mai încrâncenaţi şi chiar
descurajaţi, poate unde ei nu trebuie numai să facă ci să răspundă chiar şi pentru alţii.
Prin faptul că Marius s-a cam tras de brăcinari cu operatorii cu intenţia oarecum bună a lui de a
avea informaţii calde şi reale, dar de multe ori la nivel de păreri, aceştia l-au integrat în glumele lor.
Aşa este Marius pentru unii dintre ei manelistul Guţă, pornind de la statură, mustaţă, pieptul
bombat şi chiar de la faptul că ne poticnim în multe, i s-a atribuit melodia “O viaţa mea!”. Răzvan este
travestit în cântăreţul Dolănescu, de la modul mai flegmatic şi mândru de a fi. Nu a scăpat nici Lidia
(laborator), care-i controlează la calitate, pe care au inclus-o în rolul cântăreţei Matilda Pascal Cojocăriţa.
Fără a discuta aceste amănunte cu Marius, i-am sugerat să se limiteze în relaţiile cu operatorii, în
a le răspunde la salut şi a le strânge mâna după caz, reactivând de urgenţă şefii de secţii, care la rândul lor
să opereze mai jos conform atribuţiilor de serviciu.
Avea tatăl meu o vorbă: “Când te amesteci în troacă, te mănâncă porcii”. Ierarhia trebuie
respectată şi de sus în jos şi de jos în sus. Marius, dintr-o dorinţă sinceră de a reuşi, nu a prea respectat
regulile de protocol. De la operatori se poate informa, dar problemele le rezolvă cu cei din management şi
chiar ar trebui să le acorde mai multă încredere, dacă îi vrea mai aproape, mai implicaţi şi mai responsabili.
Astfel Marius va culege din privirile colaboratorilor, mesajul: “Poate îl schimbă cineva dacă cumva
nu iese”.
Iulian percepe că motivul întinderii brânzei este în faptul că Marius nu are propria echipă şi îi dă
cumva mâna liberă.
Să ne obişnuim totuşi cu zgomotul de fond, oamenii cuminţi, ascultători şi selenţioşi îi găsim doar
în sălile de clasă, în spitale şi în mormânt. În viaţa reală, dau şi eu, dai şi tu, pun şi eu pui şi tu, asta sunt
eu, ăsta eşti tu, asta trebuie să fac eu, asta trebuie să faci tu şi după aceste preliminarii ne încolonăm unii
după alţii.
S-a întâmplat în firmă un fenomen curios după ce a venit Marius, prin felul lui de a fi a dispărut
oarecum frica de la nivelul de bază (operatori), dar prin întârzierea unor rezultate, a început să absoarbe el
o porţie dublă de frică, care îl poate face să cadă în greşeală.
Iulian simte că producţia este veriga cu cele mai multe probleme şi îi asigură tot suportul, de
resurse, atenţie şi înţelegere.
Rămâne întrebarea va reuşi Marius să se integreze în viaţa firmei ? Să încercăm să-l cunoaştem
mai bine, dezbrăcându-l de aparenţe. Marius este relativ rece, are ceva din căldura soarelui de iarnă.
Reţinut în gesturi şi chiar în exprimare, ceea ce-l plasează într-un fel de monotonie, pe care o rupe uneori
prin invitaţia adresată lui Răzvan: “Hai să fumăm o ţigară!” În relaţionarea (comunicarea) cu ceilalţi trebuie
să-l ghiceşti, stă prea mult în expectativă, nu poţi şti cât din frică, din prudenţă sau din calcul. Pare
accesibil, numai că discută cu tine la “poartă“, nu te primeşte în curte (în suflet). Are dorinţa de a reuşi, dar
în caz de eşec, şi-l asumă tacit, băgând la înaintare “vinovaţii” de sub el. Îşi ştie bine interesul, munceşte
pentru asta, se consumă în el, dar vrea să-i facă prea mici pe cei de sub el. Are un fel de “platoşă” care
poate veni din experienţele anterioare de viaţă sau din “necunoscutul” de care se loveşte în fiecare zi.
Lucrează cu oamenii printr-un sistem de sinapse, mereu apare ceva neterminat, ca un fel de pod care are
361
capetele, dar nu are mijloc. Nu-l putem vedea să se poată ocupa de mai multe lucruri odată sau să intre
prea în amănunte. Poate lucra după proceduri, se simte comod într-o maşină în mers şi bine reglată, dar
dacă ar fi s-o pornească el şi s-o regleze, nu are răbdare şi nici abilităţi. Are şapte ani de acasă şi mai mulţi
la şcoala vieţii, dar la Ceramica Iaşi a nimerit într-un bazin, unde apa este când prea rece, când prea caldă
şi trăieşte un disconfort. În interesul serviciului şi al lui, nu are milă şi nici mamă sau tată. Cu superiorii este
docil, obedient chiar, nu iese din cuvânt, bun executant “pe aici trece trenul”. Conform zicalei “dacă tăceai,
fiosof rămâneai”, prea pare că se simte bine în această postură. Ori este pe o funcţie unde chiar nu ar
trebui să facă economie de cuvinte, lucrează cu oameni, nu cu maşini.
Vrea să pară popular, aplică tactica zahărelului, dar se simte că nu-i prea pasă de cel de lângă el.
Oamenii simt că urmăreşte doar rezultate, fără a empatiza cu ei. Aşa poate apărea Marius rupt de toţi şi de
toate şi din cele mai bune intenţii să iasă o amestecătură. Dar poate Marius încă nu trebuie tras la “garaj”,
să-l lăsăm în circulaţie, sperând să ajungă la destinaţie. Să nu uităm că Marius a început munca la Coca
Cola, de la nivel de muncitor, deşi avea studii superioare şi a promovat treaptă cu treaptă până la director.
Când îşi pune ceva în cap, este greu de întors din drum. Din interes se poate face plăcut, dar şi urâcios.
Dar să nu ne cantonăm doar în sfera producţiei, să facem un salt de paraşută şi pe teritoriul
păstorit de Adrian (director vânzări). Deşi suntem o fabrică cu foc continuu, depindem mai mult decât ne-
am dori de activitatea sezonieră din şantierele de construcţii. Apropierea iernii şi prelungirea perioadei de
criză, face ca departamentul de vânzări să întreprindă totul până la imposibil, pentru a menţine lampa
aprinsă, a da de lucru celor din firmă, a mulţumi clienţii, pentru a le putea câştiga opţiunea pentru
produsele noastre şi a le lua banii.
Recent am avut o discuţie cu Adrian, asupra priorităţilor din firmă şi a conlucrării cu noii veniţi în
managementul de top. Este o percepţie la managementul de top că se află într-un fel de campanie militară,
când trebuie îndeplinită misiunea şi apoi cum vor hotărî alţii. Nu-i o noutate, au ştiut de la început ce-i
aşteaptă, performanţă, recompensă, dar cu un viitor incert în firmă pe termen lung. Pornind de la aceste
premise, se poziţionează fiecare ca om şi ca funcţie.
Adrian are percepţia că nu o trage numai pentru el, ci şi pentru alţii. Este cel mai “vechi” în muncă,
dintre membrii managementului de top.
Dacă la producţie se realiza în condiţii bune produsul cărămida normală, toate mergeau unse, la
sfârşitul anului îşi putea lua chiar concediu. Cum nu a fost să fie a rămas în front şi cum spune el se
“chinuie” să distribuie alte produse, pentru a nu fi învinuit că face “găuri” în visterie.
Dacă la venirea noilor colegi, directorii de marketing şi financiar, părea să aibă ascendentul vârstei
şi a vechimii în firmă, ceea ce le-a creat acestora un anumit disconfort, a schimbat în timp macazul,
devenind mai ponderat şi aşteptând să servească pe serviciul “adversarului”. Adrian dă măsura experienţei
sale de viaţă şi face totul pentru a nu strica echilibrul, dar nu permite nici să fie călcat pe bătătură. Este şi
relaţia lui specială cu Iulian, bazată pe încredere şi chiar prietenie, cum s-ar spune este omul lui Iulian, un
câştig pentru ei, dar şi pentru firmă.
Are şi Adrian un of, că este tratat mai mult ca cenuşăreasă, decât ca prinţ. Este în rolul copilului cel
mai mare din familie, la care i se cer multe şi i se dă mai puţin, o situaţie de la sine înţeleasă, decurgând şi
din experi: ”Ce mai vrei? Crezi că-i bun aşa?”, lui numai i se spune: “Asta este, asta mănânci!”
Pentru destindere îi spun lui Adrian, că există o ipoteză că pământul ar fi susţinut de patru elefanţi.
Replica lui Adrian nu a întârziat. “O ipoteză interesantă, dar dacă un elefant se scărpină, toată greutatea
pământului cade pe ceilalţi”.
Transpusă aceasta referire a lui Adrian în realitatea imediată, îl avea în vedere pe Eugen (director
marketing), care, într-o pornire expansivă, a intrat pe teritoriul lui Adrian, făcând o vizită la distribuitorii din
ţară. Concluziile lui Eugen, prezentate managementului, au pus într-un con de umbră atât departamentul
de producţie cât şi cel de vânzări.
Adrian în timp a avut o reacţie promptă şi dură când cineva îi viola teritoriul, aşa cum nici această
acţiune a lui Eugen nu l-a lăsat indiferent. Mai ales că Eugen nu s-a rezumat numai să constate, a mai dat
şi indicaţii în stânga şi dreapta, după cum a fost informat Adrian de reprezentanţii din teritoriu.
Aşa a apărut Eugen că trece direct peste premise la concluzii. Cum se exprimă unii colegi, este
ameţit de preţiozitatea titlului funcţiei şi a atribuţiilor pe linie de strategie. Pentru a se ocupa de strategie,
trebuie o viziune şi aceasta se dobândeşte nu din imaginaţie, ci din experienţă. A primit gradul de
362
“general”, dar deocamdată este de “intendenţă”, nu a primit gradele în “război”. Nu stăpâneşte arta
altoitului ca să păstreze rădăcina şi tulpina care este viguroasă şi să altoiască pe ea, el merge pe calea
smulgerii copacului din rădăcini. După el din oficiu nimic nu-i bun. Cultivă un management de imagine, dar
făcându-şi o părere prea bună despre el, vede numai înainte şi în sus, nu-i mai funcţionează mişcarea
giratorie şi oricând poate fi găsit descoperit. A ce este deosebit de pretenţios sau pedant, ca apoi să treacă
la o altă extremă când se controlează mai puţin, este chiar neglijent. Este ca o moară de vânt care se
învârte, dar nu produce curent electric. Vrea să epateze, chiar să intimideze, dar neavând prea mulţi ani în
spate, trece drept un adolescent întârziat. De aici se fac recomandări neexprimate vocal faţă de Eugen, că
trebuie să se maturizeze.
Este totuşi o valoare Eugen, dacă a reuşit să deranjeze pe aşa mulţi. Pentru mine pot spune că
Eugen este o prezenţă agreabilă, poate şi unde am întâlnit mai mulţi ca el în viaţă şi mă străduiesc să trec
mai departe de aparenţe şi de ce spun alţii..
La rândul lui Eugen, chiar este angajat cu toate forţele să se cunoască pe unde trece, să schimbe
lucrurile, să ne deplasăm într-un pas mai vioi şi să nu ne afectăm imaginea faţă de clienţi. Poate uneori
dorinţa excede putinţa, dar se bazează pe înţelegerea şi aportul celor din jur.
Aceste acceptări de nevoie, sprijin doar în vorbe şi preferinţa mersului pe jos în detrimentul
zborului, din partea unor colegi, sunt receptate dureros de Eugen şi chiar îl marchează. Aşa l-am întâlnit
uneori cu plumb pe aripi, supărat şi puţin dezamăgit. Cu toată calitatea tinerilor de a-şi asuma riscul, uneori
când prin eforturi ajung într-o anumită poziţie, devin reflexivi şi chiar prudenţi. Poate prea repede s-a
aruncat Eugen pentru a face “curăţenie” în curtea altora, înainte de a-şi ancora solid propria lui navă.
Este răbdare şi înţelegere, dar sunt şi cerinţe la nivelul managementului de vârf. În loc să se
folosească de către Iulian, energiile pentru mers înainte, acestea sunt investite pentru a se face pace pe
continent, care de multe ori este numai declarată, nu şi simţită. Dar nu trebuie să descălecăm mereu în
mijlocul apei, aşa că actuala echipă de management, trebuie să găsească elementele de consens, de
implicare, de asumare, să poată supravieţui şi chiar performa în această perioadă.
Un alt component al managementului de top, în perioada rodajului, este Radu (director financiar).
Are din plecare un handicap în faptul că toţi îl judecă prin raportare la fostul Radu I. care a ocupat această
funcţie. Este ca şi cu mămăliga care o făcea mama acasă înainte de a ne căsători, chiar dacă era
pârpălită, aşa ne-am obişnuit. Din această perspectivă, nu a mămăligii ci a funcţiei, Radu trebuie să mai
exerseze în planul socializării, al volubilităţii şi vizibilităţii.
Ca membru al echipei managementului de top, este perceput de către cei din preajmă, colaboratori
apropiaţi ca fiind rece, distant, prudent, echilibrat, moderat şi chiar se contează pe el în echipă. Cei din
planul secund îl văd inaccesibil, timid, evitând confruntările, loveşte prin alţii şi că percepe oamenii doar ca
salariaţi care au numai obligaţii, nu şi drepturi sau nevoi. Pe aceste considerente, este chiar ocolit de
Răzvan lider sindicat, în timp ce cu celălalt Radu făcea un bun tandem şi multe focuri se stingeau din faşă.
Pare că până la un punct este o postură care-i convine lui Iulian, ce trebuie să împace capra, lupul şi varza.
Dar poate că şi în familie, soţia care de regulă este şi trezorier, joacă rolul de casnică, de aceea şi
Radu este mai mult casnic, decât toreador. Şi primeşte fiecare bani de cheltuială după aport, nu
numaidecât că este membru al familiei. Nu este uşor nici pentru Radu, când eşti cel cu banii, trag toţi de
tine, aşa că prin atitudinea lui calculată, poate evita ambuscadele sau neefectuarea unor plăţi la scadenţă.
Dacă Radu nu o face, nici Iulian nu forţează să-l expună. De la venirea în firmă Radu a aplicat până în
prezent o strategie în trei timpi. Iniţial a fost distant faţă de subordonaţii direcţi pentru a nu fi obligat să-şi
facă păreri sau să tragă concluzii pripite, mizând pe modul cum este perceput departamentul şi oamenii săi
de către ceilalţi colegi din firmă. Era de fapt proba de foc a activităţii şi comportării lor, ca un element
cimentat în timp. A trecut apoi la etapa a doua când s-a apropiat de colegii din departament, asigurându-le
suport, atenţie şi protecţie. După ce şi-a consolidat propria redută, a început să se deschidă şi spre alţii,
aşa că să-i cunoască mai bine, nu să le facă el treaba, să influenţeze decizii, dar să nu le întoarcă din
drum. Am constatat cu mai multe prilejuri, ca Radu este un tânăr care a învăţat unele modalităţi de lucru cu
oamenii, din experienţa anterioară. Chiar dacă nu te dă jos cu iniţiativa, nu este rău la suflet. Venit după
Iulian în firmă, deşi este omul numărul doi în schemă, tonul în chestiuni unde este vorba de bani, se dă de
la diapazonul lui Iulian. Este receptiv la argumente şi chiar poate găsi soluţii ingenioase.

363
 Într-o echipă trebuie împărţite rolurile, aşa am putea spune despre colegii noştri că sunt
complementari.
Deşi în circumstanţele actuale, Iulian este nevoit în anumite situaţii să-şi treacă pe rând
colaboratorii prin apă, duşi în spate. Este riscul ca şi Iulian să obosească, să răcească sau să creeze
dependenţă. Îl înţeleg pe Iulian, dar nu-l invidiez.
Dacă tot ne-am referit la managerii de top, pentru a le înţelege mai bine acţiunile, implicarea şi
dedicarea, nu ar fi lipsit de sens, să aruncăm o privire fie şi generală, asupra vieţii lor personale şi familiale.
În condiţiile de astăzi, mai ales pentru managerii de top (persoane destul de rare) este greu de
compatibilizat viaţa din firmă cu cea de familie. Cum s-a constatat din unele studii: serviciul la distanţe de
sute de kilometri de casă; plecarea frecventă în diferite delegaţii; avansarea peste noapte într-o anumită
funcţie; un câştig financiar mult disproporţionat faţă de partenerul de viaţă; “sigilarea” bucătăriei şi
recurgerea la mâncăruri făcute de-a gata, servite pe apucate; întrarea în unele anturaje aşa zis mai
“elevate”; cristalizarea unei concepţii că cel în cauză merită mai mult şi altceva, ceea ce-i permite anumite
libertinaje; transformarea muncii într-un drog, când nu mai are timp pentru sine şi pentru alţii, sunt tot
atâtea motive ca aceste familii să nu reziste în timp. Aşa îşi pierd până la urmă, aceste persoane nu numai
familia, ci şi sănătatea. Sigur nu le poate avea omul în viaţă pe toate, dar un anumit echilibru este de dorit
şi de căutat. După ştiinţa mea sunt prea multe exemple care se pot mula pe situaţiile menţionate mai sus.
Aceste persoane trăiesc intens prezentul şi au ochii închişi pentru viitor. Ce păcat că ei pot performa într-o
firmă şi pot conduce şi îndruma mase mari de oameni, dar în viaţa personală şi familială îi urmăresc
neîmplinirele şi chiar eşecul!

7.14. Crez de profesie şi raportarea la cerinţele clientului

Pentru că nici o zi nu seamănă cu alta, în data de 7 decembrie 2010 primim un “la revedere” din
partea unui area sales manager cu zona de activitate în sudul ţării. Avem astfel prilejul să intrăm în
bucătăria celor care sunt cel mai aproape de clienţii noştri, pentru a-i vedea cum îi simt şi cum se simt ei în
postura de centri înaintaşi. La plecare, Dorin a găsit potrivit să ne prezinte crezul său de profesie şi
gândurile sale de bun rămas, poate a scris prea mult, pentru timpul de 6 luni cât a lucrat în firmă, dar să-l
ascultăm :
“Dragii mei,
După un prea scurt timp petrecut împreună cu voi, ieri am luat decizia de a părăsi firma Ceramica
şi a mă întoarce într-un domeniu sau într-un tip de companie care mi-a plăcut şi care m-a contactat de
ceva vreme.
Au fost nişte luni intense. Cred că este cuvântul cel mai potrivit. Intens. Îmi aduc aminte că în
primele luni mă simţeam ca un boxer care a intrat în ring prea energic, prea dornic de victorie şi a primit o
lovitură care l-a ameţit. Îmi ia prea mult să explic, dar acesta a fost sentimentul: că în ring există un inamic
invizibil. Cu care de fapt nici nu ar fi trebuit să mă lupt şi care, în mod normal, ar fi trebuit să fie cu mine în
echipă. Cred că din acest motiv era, pentru mine, invizibil. Dar m-am ridicat de fiecare dată. Şi cred că am
câştigat chiar prin simplul fapt că nu am rămas jos.
Cred că această luptă pentru schimbarea unor mentalităţi aş fi dus-o în continuare cu speranţa că,
încet, încet clientul va deveni ţinta privirilor tuturor. Sau a câtor mai mulţi.
Ca în orice colectiv sunt persoane care stabilesc relaţii de prietenie şi persoane care nu. Îmi pare
bine că am cunoscut persoanele pe care le voi saluta cu inima deschisă în continuare şi îmi pare de
asemenea bine că nu am cunoscut mai bine persoanele care nu.
Sincer vorbind îmi pare bine că am cunoscut nişte oameni de caracter şi îmi pare rău că pe aceştia
nu i-am cunoscut mai bine. Dacă tot suntem la regrete, îmi pare rău dacă am dezamăgit pe cineva, dar
sunt sigur că acelui cineva îi voi putea argumenta de ce şi îi voi putea demonstra, sper în curând, că se
înşeală.
Cred în continuare că cel mai important din piaţă este clientul. Cred că lui trebuie să-i stăm plecaţi,
pentru tratarea lui ireproşabilă trebuie să facem reguli, pentru zâmbetul de pe faţa lui trebuie să ne dăm

364
silinţa, pentru puterea lui de avocat trebuie să îl respectăm pentru că banii noştri de la el vin. Angajatorul
nu este decât un intermediar. De aceea cred că fiecare client trebuie tratat ca cel mai important client.
Totodată sunt convins că orice râu care curge întrerupt sau pe mai multe albii seacă mai devreme
sau mai târziu. Cred că zăgazul face râul mai puternic, dar numai pe acela care are izvoare puternice sau
albii vechi. De aceea cred că o relaţie cu un client trebuie să fie constantă pentru a avea o istorie pozitivă.
Cred că un ceas bun funcţionează bine dacă toate rotiţele sunt angrenate în mecanism.
Permanent. Şi nici una nu stă pe tuşă aşteptând ca stăpânul să vadă cât poate fi de utilă. Rezervele
ruginesc sau se pierd. De aceea fiecare om din echipă trebuie să se simtă cel mai important. Asta face
legătura: se ajută unii pe alţii şi împreună echipa.
Mai cred că o mână de nuiele legate strâns între ele nu se compară cu o mulţime, dar separate.
Asta este diferenţa dintre colectiv şi echipă. Dar trebuie legătura.
La Ceramica am devenit mai prudent, mai atent, poate chiar prea atent câteodată la paşii următori.
De multe ori dacă eşti prea atent pe unde mergi pierzi drumul şi nu mai ştii unde trebuia să ajungi. Dar,
încă o dată, cred că puţină atenţie nu strică.
Sunt persoane cărora le voi mulţumi personal când voi veni în Iaşi şi le voi strânge mâna. Şi sper
ca sentimentul să fie reciproc.
Salutări, dragilor !
PS: Încă o perioadă voi continua să vă fiu coleg. Dar am ţinut să vă informez eu despre gândurile
de viitor.”
Deşi se exprimă destul de eliptic Dorin, printre rânduri se pot citi o serie de reproşuri voalate,
aparent fără adresă, vizând în fapt atât colegi din departamentul vânzări cât şi de la producţie, cu o părere
foarte bună despre el (cum au toţi vânzătorii) şi cu puţine păreri de rău că pleacă. Prin faptul că nu a avut
timp să prindă rădăcini, nici nu ne miră, nici nu ne impresionează această dare de foc la arătură. Aşa se
explica răceala răspunsului lui Adrian, ca un fel de punere la punct, puţin în afara uzanţelor diplomatice.
Prezint în continuare răspunsul lui Adrian :
„Dragi colegi,
În numele companiei şi al meu personal doresc să-i mulţumesc lui Dorin pentru efortul şi implicarea
lui.
Menirea noastră a tuturor este să dăm valoare echipei din care facem parte.
Valoarea însă este şi va fi tot timpul judecată şi apreciată de CLIENT.
CLIENTUL, PIAŢA şi VIAŢA vor decide tot timpul dacă ECHIPA este un lanţ de valori sau o
adunătură de valori.
Să-i dorim succes în tot ce va întreprinde şi sănătate alături de familie şi cei apropiaţi.
PS: într-un „lanţ” cedează întotdeauna veriga cea mai slabă, într-o „adunătură” cedează de obicei
cel mai deştept!”
Solicitând detalii de la Adrian, acesta mi-a relatat faptul că Dorin nu a prea performat în funcţia sa,
a avut şi un comportament ireverenţios faţă de unii colegi din firmă în relaţie directă cu el. Dorin acuza
frecvent că îl deranjează incompetenţii şi reacţiile întârziate ale unor colegi. Sigur el vedea (se confrunta)
cu realitatea din teren, cei din firmă se confruntau cu alţi “inamici”, ceea ce conducea uneori la suprapuneri
de dorinţe, cerinţe şi cereri satisfăcute.
Considerându-se Dorin un om cu “datorii” încearcă prin mesajul său să dreagă busuiocul, dar până
la urmă îi scoate datori pe alţii. Vine la fileu Adrian un om mândru care ţine la blazonul departamentului şi
pune peste busuioc, apă clocotită.
Iulian la rândul lui, a încercat să fie mai concesiv, transmiţându-i lui Dorin un mesaj mai apropiat şi
mai prietenos, atât din perspectiva funcţiei sale şi a interesului firmei, având următorul conţinut:
„Dragă Dorin,
Chiar dacă ai lucrat o perioadă scurtă de timp în echipa noastră, ţi-ai lăsat amprenta personală atât
în faţa clienţilor cât şi în echipă.
Apreciez şi împărtăşesc filosofia asupra clienţilor noştri, pe care îi numim corect parteneri; cred că
suntem pe drumul cel bun, chiar dacă este câteodată mai sinuos!
Sau cel puţin de la mine aşa se vede.

365
 Schimbarea mentalităţii în colectivul nostru a fost o prioritate încă din prima zi de când am venit
aici; însă după cum ştim, este un proces de durată, care cere şi sacrificii sau care crează şi durere în unele
locuri. Am încercat cu toţii să învăţăm din experienţele anterioare şi să facem aici lucrurile altfel decât o fac
ceilalţi; cred că pentru perioada scurtă petrecută aici am reuşit să facem multe lucruri bune.
Mai este încă drum lung de parcurs, nu suntem perfecţi însă ceea ce contează este că dorim să
progresăm.
Îţi mulţumim pentru colaborare, îţi urez succes acolo unde mergi şi vom ţine legătura mai departe!”
O firmă este ca o cetate, cu reguli interne, metereze de apărare şi o anumită cultură
organizaţională. Dacă toate s-ar realiza de la sine, poate ar fi nevoie de mai puţini dintre noi şi uneori poate
de nici unul, fiind nevoiţi să ne apucăm de altceva.
Dar când nu prea avem experienţa vieţii, putem lua un deal, drept un munte şi un câine drept un
elefant. Ne revenim pe parcurs, când cunoaştem măsura lucrurilor, dar nu mai avem forţa şi timpul să le
pătrundem sensul la toate. Mereu în viaţă ceva nu ajunge sau întrece şi poate de aceea este mult
neprevăzut care ne prinde în mrejele sale.

7.15. Retrospectiva anului 2010: trofee, îndoieli şi speranţe

Frământările şi zbuciumul de peste an, nu este fără folos sau fără mulţumirea noastră şi aprecierea
altora.
În luna noiembrie 2010 consemnăm în acest sens un eveniment deosebit. Ca un element de
continuitate si de apreciere a performanţelor firmei Ceramica Iaşi, la palmaresul existent am mai adăugat
două diplome oferite de Camera de Comerţ şi Industrie a Judeţului Iaşi, respectiv: “Diploma de Excelenţă
pentru trei ani consecutivi pe podiumul clasamentului firmelor ieşene” şi “Diploma pentru ocuparea locului
unu în ierarhia firmelor ieşene pentru anul 2009. Domeniul: Industrie. Grupa de activităţi: Industria
produselor primare. Clasa de mărime: Întreprinderi mari”.
Într-o lume grăbită şi obosită, după încercările de peste an, face o notă aparte marcarea sfârşitului
de an prin momente aducătoare de pace şi linişte în suflete. Sunt de reţinut în acest sens colindele de
Crăciun şi urările de Anul Nou. În acest an am avut parte de o surpriză deosebit de plăcută prin primirea
unui grup numeros de elevi de la şcoala din comuna Deleni- Iaşi, unde este directoare soţia lui Neculai
(resposabil protecţia muncii). Toţi copii erau îmbrăcaţi în costumaţii adecvate momentului şi au susţinut un
regal de obiceiuri specifice zonei folclorice de provenienţă (căluşari, căpriţa, urătură, colind, dansuri
populare). De altfel ansamblul folcloric de la această şcoală este laureat la mai multe concursuri naţionale.
M-a impresionat acurateţea şi inspiraţia textelor, coloritul viu al costumelor, sănătatea, vigoarea, voia bună
emanată de copii şi măiestria lor. Un exemplu viu de cum s-au păstrat tradiţiile populare, merită aceşti tineri
toată admiraţia noastră şi alături de ei părinţii şi profesorii care îşi onorează menirea. Prestaţia acestor
tineri ne-a oferit un bun prilej să realizăm că avem în parcursul unui an şi momente când ne putem bucura
fără condiţii.
O notă aparte în această perioadă a făcut şi iniţiativa lui Lili (departament vânzări), ca în data de
23 decembrie 2010 să se organizeze concursul “Prajituriada de iarnă”, la care să participe femei şi bărbaţi
din firmă pricepuţi în ale bucătăriei. Condiţia prealabilă de participare fiind neacceptarea produselor de la
Select. O restricţie totuşi greu de controlat, mai ales că oricine putea apela la serviciile unei vecine sau la
altcineva din casă. Prăjitura trebuia să fie de casă. Până la urmă contează disponibilitatea de a participa şi
de ce nu, de a câştiga unul din premiile puse în joc. A fost primită bine această provocare, începând cu
Iulian (director general) până la Rodica (departament financiar) deja pensionară, s-au înscris în total 18
concurenţi, peste aşteptări. Ceea ce a spulberat definitiv emoţiile lui Lili, asupra cum se va primi şi cum va
fi. Au fost câteva zile preliminare când fiecare dintre cei hotărâţi să intre în confruntare, au început să se
frământe cu ce şi cum să facă, trecându–se la treabă.
În ziua concursului, prima măsură a fost ca ”produsele” să fie introduse discret în cantină, primind
fiecare un număr de ordine, pentru a nu fi viciată jurizarea prin numele şi influenţa persoanelor din concurs.
”Producătorii” la rândul lor au avut în sală şi invitaţi cum este de înţeles erau bărbaţi, pentru că fetele,

366
femeile neparticipante efectiv în concurs, aveau jena faptului că ar putea naşte suspiciunea că nu ar fi aşa
bune gospodine.
În dimineaţa zilei Lili s-a sfătuit cu Iulian asupra unor elemente de regie, pentru că totul să fie fără
cusur. Vine şi ora 13 când toate produsele (torturi, prăjituri, cozonac) au fost aşezate pe masă, în cercuri
concentrice pentru a nu fi nimeni la colţul mesei, cu numărul de ordine afişat, printre ele fiind dispuse mai
multe lumânări colorate, care dădeau un clar obscur şi o atmosferă de intimitate în întunericul din cantină,
aşteptând admiratorii şi degustătorii.
Pe moment s-a dublat numărul celor prezenţi în sală, ca mai totdeauna când este vorba de ceva
dulce. După ce s-a înmânat la fiecare textul colindei “Deschide uşa creştine”, s-a aprins lumina şi s-a
marcat momentul prin interpretarea pe mai multe voci a acestui colind. Apoi am început într-o ordine şi
dezordonat să dăm târcoale mesei cu bunătăţi. Toate produsele aveau o estetică aparte, aveai în faţă cele
mai curioase combinaţii de culori, inventivă lumea (un tort era în formă de buburuză, altul în formă de
cărămidă Brikston, altul sub formă de fagure de miere), toate aveau un aspect apetisant şi cu faţă de
concurs, chiar s-au întrecut pentru a ocupa fiecare un loc pe podium. Unele torturi aveau înscrise pe ele în
consens cu logoul firmei, îmbietoarea afirmaţie “Mai dulce decât prevede legea”.
A fost de ajuns să înceapă primul şi am tăbărât toţi ca vrăbiile pe grâul săracului pe prăjituri. Era de
unde alege după aspect şi după gust. Până la jurizarea finală, deja deliberarea câştigătorului provenea din
faptul, nu a cui este prăjitura ci a cui a fost, fiind consumată de “juriu”. Dar până la urmă aparenţele pot
înşela, poate a fost o prăjitură mai mică, poate a avut o poziţie mai expusă fiind la o margine şi odată pusă
în farfurie îmbucătură, dacă se nimerea blat sau umplutură, “invitatul” mânca.
După ce s-a săturat toată lumea, se cam dădeau semne de nelinişte, după mâncare trebuie
plimbare, până a ne împrăştia ni s-a înmânat un pix şi un buletin de vot, pentru a consemna ce “numere”
ne-au plăcut. S-au grupat apoi vreo trei “contabile”, pentru a face după calcule atente ierarhizarea.
Între timp Lili a început să ia vălul de pe fiecare număr, pentru a fi desconspirat “făptaşul”,
adresând un cuvânt frumos pentru fiecare, pentru osteneală, buna-voinţă, ingeniozitate, simţ artistic şi
aplecare spre bucătărie. Aşa au trecut prin faţa noastră colege şi colegi sfioşi şi modeşti, aşa cum sunt toţi
cei care chiar fac ceva, destul de reţinuţi în explicaţii, pe ei îi reprezintă şi recomandă “produsul”. Toţi erau
importanţi şi de toată laudă, o spunea şi mimica lor când pozau alături de Moş Crăciun.
După baterea cărţilor juriul final deliberează: locul unu - Rodica (Financiar), locul doi - Iulian (aşa
ca să nu se spună că s-a aranjat), locul trei - Stratonia (Resurse Umane). Nota bene! Au câştigat
gospodine cu state vechi de serviciu la bucătărie, pentru calitatea mărfii, dar şi pentru că au onorat
întrecerea. Şi Iulian are notă mare, ca director general, chiar a considerat că acesta este un moment
important de socializare, de relaxare, a personalului din firmă, de aceea s-a implicat în toate etapele
concursului.
Toţi participanţii care au pus ceva pe masă s-au ales cu diplome, iar laureaţii şi cu premii
substanţiale. De apreciat disponibilitatea şi efortul colegelor noastre, la unele departamente au intrat în
concurs toate colegele (Resurse Umane), altele au venit din concediu de odihnă, chiar şi cele mai
“preţioase” (aparent) domnişoare nu s-au lăsat pe locul doi, au venit toate, au avut emoţii dacă le iese, sau
implicat efectiv şi afectiv şi rezultatul a fost un câştig pentru toţi.
La eveniment a participat şi Moş Crăciun (Eugen director marketing) care a împărţit daruri. După
ce produsele dulci au fost binecuvântate de noi, au plecat către colegii noştri din secţiile de producţie,
pentru a simţi şi ei ca astăzi a fost sărbătoare.
Am retrăit în mic, ceva din bucuria trăită în grup la Lacul Roşu, acum doi ani. Cum putem să nu
uităm şi să ne reamintim cu plăcere clipele frumoase petrecute împreună!
Poate pentru unii pare o banalitate aceast eveniment, orice activitate, gest sau comportament
colectiv, care adună oamenii, îi pune în întrecere, îi valorizează, îi face mai oameni, chiar merită preţuire şi
încurajare. Aceste consideraţii sunt susţinute şi de ecoul acestei acţiuni în firmă. Radu (director financiar) o
persoană de regulă reţinută şi selenţioasă, era mândru şi chiar vocal în sens laudativ că premiul unu este
în departamentul său. Şi Iulian radia. Pe bune, nu s-a prea contat că printre sărbători şi în perioada de
criza lumea mai este cu gândul la firmă şi dispusă să răspundă la “provocări” şi totul a fost o reuşită. S-a
reconfirmat încă o dată calitatea intrisecă a colegelor şi colegilor noştri, de a avea iniţiativă şi a răspunde la
chemări, ei sunt o mină de aur pentru firmă şi chiar se simt aici ca într-o familie, ca acasă. Gesturile mici,
367
dau marile semnificaţii. Discutând cu persoane din afara firmei despre această acţiune, s-au arătat foarte
sceptice că avea vreo şansă un astfel de eveniment în firmele lor.
Suntem în data de 24 decembrie 2010, nu ne surprinde că se agită românii la sfârşitul anului,
constatând că în ultimii ani au fost într-un deficit de noroc. Aşa că numai ce auzi că întâmpină anul nou cu
o coroniţă de brad fixată de uşă, o creangă de vâsc şi neapărat mâncare de peşte de anul nou, fiind
considerate gesturi aducătoare de noroc. Mai vin şi astrologii care parcă s-au sfătuit cu politicienii şi ne
asigură că pentru anul 2011, ni se arată bani şi o relaţionare mai bună între noi ca oameni, sunt prudenţi
astrologii afirmând că adeverirea acestor spuse depind până la urma tot de om. Ca să fim pe deplin
lămuriţi, tot astrologii afirmă că în acest an zodiile sunt decalate cu o lună, ceea ce va spori ponderea de
“întâmplare” din viaţa noastră.
Numai că cifrele crizei cum au fost prezentate în Ziarul Financiar din 24 decembrie 2010, vorbesc
despre faptul că economia ţării are prea multe cuie în tălpi. Să facem o enumerare a acestora:
“- Salariile bugetarilor au scăzut cu 25%, în condiţiile în care statul a realizat că nu mai poate
susţine cheltuielile determinate de majorările efectuate în ultimii ani.
- Investiţiile străine au scăzut cu 50%, până la 2 mild. euro, deşi estimările erau că vor stagna la
nivelul anului anterior.
- TVA-ul a crescut de la 19% la 24%, provocând cel mai mare şoc pentru mediul de business din
ultimii 10 ani.
- Scăderea PIB este estimată la 2% pentru 2010, după ce anterior se prevăzuse o creştere de
1,3%.
- Datoria publică a crescut de la echivalentul a 35 miliarde de euro la echivalentul a 44 miliarde de
euro în 2010, adică cu 9 miliarde de euro.
- Consumul a scăzut cu 6% faţă de anul anterior, în condiţiile în care oamenii şi-au înfrânat
cheltuielile.
- Investiţiile în economie, private şi de stat, au scăzut cu16% pe primele nouă luni faţă de aceeaşi
perioadă din 2009; investiţiile statului au fost în scădere cu 30% în aceeaşi perioadă.
- Creditul acordat companiilor şi populaţiei de către bănci a scăzut cu 5%, ceea ce a provocat şi
scăderea consumului.
- Remiterile muncitorilor din străinătate au scăzut cu 15%, până la 3,8 mld. euro, din cauza
problemelor din Spania şi Italia.
- Rata inflaţiei pentru anul 2010 fiind preliminată la 8%.”
Şi informaţiile furnizate de Buletinul de Conjuctură emis de Banca Naţională a României, din luna
noiembrie 2010, sunt într-o notă pesimistă, mai ales în ce priveşte sectorul de care noi suntem direct
interesaţi, construcţiile. Reţinem menţinerea unui optimism moderat în industrie şi stoparea traiectoriei în
construcţii. Activitatea ambelor sectoare continuă să fie afectată de insuficienţa cererii, blocajul financiar
este foarte sever în construcţii. Se menţine un trend uşor ascendent al investiţiilor în industrie şi
restrângerea lor în construcţii. A crescut moderat profitabilitatea în industrie şi este în scădere în
construcţii.
Ţara este ca un boxer căzut în ring, care este numărat. Ne deplasăm ca şi mediu de afaceri şi
economie în general, pe un teren minat. Guvernanţii realizează că nu-i mai crede nimeni şi atunci ne fac
trimitere către diferite instanţe internaţionale, care ar şti mai bine ca noi românii că în anul 2011 se va ieşi
din criză şi vom avea chiar o mică creştere. La tensiunea din ţară, încep să fie mai prudenţi guvernanţii,
circulă mai mult pe marginea drumului, evită chiar locurile aglomerate, pot cere oamenii explicaţii şi nu vrea
nimeni să aibă neplăceri. Dar cine o să împingă la “căruţa” ţării, dacă ne speriem unii de alţii guvernanţi şi
popor? Este o soluţie, ne va mâna cineva “neutru”, FMI-ul. Nu prea are suflet acest “vizitiu”, cam omoară
calul săracului.
Revenind la firmă, Iulian apreciază ca anul 2010, a fost mult mai greu ca anul 2009. Criza nu a
încetat să-şi arate colţii. Italienii au părăsit firma în a doua parte a anului 2010, urmând să ne descurcăm
singuri la noua investiţie, la care se poate adăuga şi o serie de teste nereuşite de noi, care au umflat
costurile şi ne-au pereclitat realizarea unor prevederi bugetare. S-a marcat totuşi Crăciunul, prin acordarea
unei sume de 500 lei/angajat şi dulciuri pentru copiii angajaţilor.

368
 Se afirmă că anul 2010 a fost anul vânzărilor, iar anul 2011 se aşteaptă a fi anul producţiei.
Această ierarhizare se face din perspectiva că în timp ce producţia a gâfâit în realizarea produsului
cărămidă plină, cerută de piaţă la sfârşitul anului, vânzările s-au repliat din mers şi au fost realizate
prevederile valorice ale bugetului. De aceea Iulian nu a ezitat să felicite în plen departamentul de vânzări
pentru mobilizare şi eficienţă şi să critice performanţele mai slabe a celor de la producţie.
Pentru anul 2011 s-a bugetat realizarea a 360000 mc cărămidă, ceea ce presupune să se meargă
nonstop cu cele două secţii de producţie şi la întreaga lor capacitate. Este mobilizator acest program, dar
nu au fost aruncate în luptă toate rezervele.
S-a pornit din anul 2010 o ofensivă susţinută pentru ajustarea consumurilor, costurilor, reduceri
timpi mentenanţă, monitorizare timpi opriri accidentale şi o calitate a producţiei la parametrii prevăzuţi de
tehnologie. O condiţie minimă să rezistăm în piaţă.
Deja W. şi S., principalii noştri concurenţi lucrează cu costuri mai mici la unele produse faţă de noi.
S. începe construirea unei capacităţi de fabricare a BCA-ului la Roman. Şi noi ne propunem să folosim un
“cal troia” în contracararea concurenţei cu BCA. Gândim un produs ceramic cu echivalenţă (forma) BCA-
ului, ambalat ca mireasa în ambalaj de folie albă. Ceea ce de departe poate fi luat drept BCA şi de aproape
să fie chiar şi preferat de cumpărătorii care poate au venit cu alt gând de acasă. Prin acest produs nu
urmărim doar să imităm, dorim să intre şi să reziste în piaţă.
Ultima evaluare a utilajelor din dotarea secţiei C3 arată că ele sunt performante, au atins parametrii
şi atenţia noastră trebuie să fie, să nu facem cârpeli, pentru a produce defecte în serie, ci să folosim piese
de schimb omologate, originale.
Referitor la oameni, chiar dacă au aşteptat bonusuri mai substanţiale, poate chiar o majorare a
salariului, s-a păstrat locul de muncă şi s-au acordat salariile la timp, întregite în unele luni până la 100%,
când din diferite motive nu s-a îndeplinit planul producţiei fizice. Managerii de nivel mediu sunt capacitaţi să
facă eforturi pentru a lucra mai bine, cu precizarea imperativă: “Cine lucrează mai mai bine rămâne, cine
nu să plece”. A cam trecut timpul jumătăţilor de măsură şi al circumstanţelor. A fost timp pentru învăţare, s-
a investit în acest sens şi se aşteaptă rezultate. Au fost deja anunţate pentru primul trimestru al anului
2011, noi măsuri de restructurare şi reorganizare a firmei, cu disponibilizări de personal. Nici la Resuse
Umane nu s-au oprit motoarele, se fac zilnic baterii de teste cu persoane “umbră”, pentru posturile ocupate
de unii colegi care nu performează. Liniştea într-o firmă, mai ales în perioadă de criză este o floare rară şi
oarecum stingheră. Se cer rezultate şi performanţă, mai ales că semnele pentru mai bine în ţară şi în piaţa
noastră întârzie să apară.
Aşa se văd lucrurile de la Iulian în jos. Cei din secţiile de producţie nu neagă faptul că anul 2010 a
fost mai greu ca anul 2009, mai ales că au resimţit pe propria piele atât prin nivelul de salarizare cât şi prin
stres. Chiar dacă în anul 2010 s-au dat mai multe rateuri la calitate, consumurile energetice în special la
gaz metan au fost reduse cu peste 30% cu posibilităţi încă de raţionalizare în anul 2011.
Răzvan, şef secţie C3 şi lider de sindicat, apreciază că, deşi programul de producţie pentru anul
2011 este deosebit de mobilizator, poate fi realizat. Dacă s-ar lucra la capacitatea proiectată la secţia C3,
nu ar fi nici o problemă, dar se vrea şi mai mult… Nu-i rău să ne autodepăşim, dar riscăm să avem
probleme şi cu utilajele şi cu oamenii. Face observaţia că dat fiind orizontul de aşteptare a oamenilor, este
necesar să se precizeze de la începutul anului ce şi cum se vrea. Să fim mai constanţi în cerinţe, aşa ne
putem mai bine organiza, ştie fiecare dinainte ce-l aşteaptă. Se pot evita situaţiile când conducerea
apreciază că da circumstanţe uneori “nemeritate”, iar cei din secţii sunt derutaţi prin decizii contradictorii.
Tot Răzvan vede că nu funcţionăm ca un tot, mai sunt atitudini sectariste (pe departamente) dacă
se va trece peste orgolii şi neimplicări, putem câştiga cu toţii. Se discută mult despre comunicare, dar când
să punem în practică nu ne mai iese. Dădea ca exemplu Răzvan modul cum s-au acordat unele bonusuri
la sfârşitul anului, pentru unele realizări deosebite în secţiile de producţie. O întreagă discuţie postfactum,
că şefa secţiei C1 şi-a nominalizat cu pondere operatorii din linie, în timp ce personalul de la mentenanţă,
care revendică realizările, a fost nominalizat pe sărite. Şi aşa cum s-a procedat la împărţirea “mălaiului”,
apar scurturi şi în conlucrarea de zi cu zi. Pe de altă parte cei de la mentenanţă au uneori intervenţii de
“oportunitate”, doar pentru a fi bine văzuţi de şefi, în special de Marius (director producţie).
Sunt observaţii la sfârşit de an şi la adresa lui Marius (director de producţie) care culege într-un
anumit fel informaţiile, le prelucrează uneori insuficient şi ajung la Iulian sensibil deformate. Când merge
369
Iulian în secţiile de producţie, el ştia una şi găseşte altceva, de aici nervi şi tensiuni. Intră astfel toţi în
fibrilaţie şi perturbează bătăile inimii din firmă.
Deja sunt prevăzute reorganizări în secţiile de producţie. Poate dacă vor fi mai puţini şefi,
informaţia va trece prin mai puţine “prelucrări”, ajungând mai puţin obosită la destinaţie.
Cu referire la noii veniţi în conducerea de top a firmei, Eugen şi Radu, cei de la producţie nu
aşteaptă să vină minuni de la ei. Eugen, după ei, chiar este nimerit pe funcţie, mai expansiv, mai visător
sau cu idei năstruşnice, doar lucrează la marketing. Poate Radu ar trebui să-l ajute mai mult pe Iulian şi
chiar pentru personalul din secţiile de producţie, ar fi un câştig dacă ar ieşi mai mult în teren. În
confruntările dintre departamente, producţie, vânzări, marketing, Radu ar putea fi un factor de echilibru şi
are nevoie de argumente din teren. Cu o referire generală la acomodarea în firmă a noilor veniţi, se poate
aprecia că aceasta s-a realizat într-un timp relativ scurt, un simţământ trăit chiar de ei însăşi.
M-am gândit că la sfârşit de an, într-o perioadă de relativă linişte în firmă, când se intră în sărbători
şi fiecare aleargă în diferite direcţii, fie şi pentru a nu-l găsi noul an în acelaşi loc, să surprind câteva
instantanee din activitatea celor fără odihnă. Am în vedere personalul din departamentul de producţie. Ei
nu sunt cu protocoalele, cu scheme de vânzări sau strategii de apărare sau de atac în luptă cu concurenţa.
Producţia este baza care asigură suportul şi susţinerea acestor activităţi mai sofisticate. Să-i urmărim pe
cei de la producţie în desfăşurare. În carieră un buldozer în vârful dealului, începând de la ora 6 dimineaţa
şi până seara târziu, cu farurile aprinse care dă imaginea unei farfurii zburătoare în întunericul de afară,
nivelează halda de cenuşă sau derocă argilă din deal. La baza dealului ai imaginea de pe vremuri când se
construiau barajele de hidrocentrale. Un încărcător mecanizat lucrează nonstop la încărcarea unui şir de
patru maşini care transportă continuu la secţia de Alimentare din incinta fabricii, argilă macerată (după cel
puţin un ciclu de îngheţ-dezgheţ) şi cenuşă. Alte maşini închiriate de firmă transportă în carieră cenuşă de
la CET Holboca. Afară sunt multe grade sub minus, nimeni nu se plânge şi nu se opreşte din mers.
Aceasta continuitate de activitate până în ultima zi a anului, o întâlnim şi în secţiile de producţie. Dacă
începem cu cuptoarele pentru arderea cărămizilor, aceste adevărate “reactoare nucleare”, care lucrează
sub presiune şi la temperaturi de 900 grade, în această perioadă când se mai încetinesc motoarele, se
trece, cum se exprima Lica, pe pilot manual. Se scade astfel temperatura pe un palier care să dea
posibilitatea să aterizeze “avionul” în condiţii de siguranţă. Imediat după sărbători se trece la decolarea
acestuia tot pe pilot manual, ca să treacă apoi într-o zonă de platou, deja avionul a luat înălţime şi poate
merge pe pilot automat. Tot personalul din secţiile de producţie, prezent la datorie se străduie ca în aceste
zile să nu avem evenimente deosebite. Unii sunt în stare de veghe, de gardă, alţii sunt consemnaţi la
domiciliu pentru caz de nevoie. Este o perioadă cu mai puţini şefi în firmă şi culmea ironiei, merg parcă
treburile mai bine. Să nu omitem totuşi faptul că şi ritmul este mai lejer, fiind distanţaţi membrii plutonului,
se diminuează posibilitatea de a se călca pe picioare. Nu pot să nu remarc că la oameni chiar le pasă şi îşi
fac datoria ireproşabil. Şi celelalte departamente care asigură suport pentru producţie sunt la datorie.
Am luat aceste instatanee din firma noastră, pe care nu le putem compara cu cele din alte firme din
fosta zona industrială a Iaşului, care au intrat de mult în “sărbători”. Ceea ce se întâmplă în firma noastră
este un semn de normalitate, care caracterizează viaţa de peste 40 de ani a firmei.
Ca o notă generală, în tot şi în toate se simte că se merge mai rău de la un an la altul, parcă mai
puţin colindători şi urători ca în alţi ani. Nici magazinele nu au mai fost aşa de “prădate”. Dar cu toate
acestea omul pune deoparte, adună şi chiar se împrumută pentru sărbători, mai vede el după aceea…
În localitatea în care locuiesc, faţă de alţi ani, au fost mai puţine pocnitori, că m-am şi mirat ce
cuminte este lumea. Doar la ora 12 noaptea, la cumpănă dintre ani, întreg Iaşul ca şi în alte locuri din ţară,
parcă luase foc cerul cu artificii şi un zgomot de se cutremura pământul, numai aşa conform tradiţiei să se
separe relele şi să fie oprite de a mai trece de pe un an pe altul, după aceste măsuri preliminarii, să privim
cu încredere şi speranţă viitorul.

370
 Cap. 8 Deşertul Crizei
(Nu suntem prea optimişti, dar sperăm)

8.1. Muşcătura veninoasă a concedierii

După doi ani de criză, simţită şi trăită în România, intrăm în al treilea an când sau făcut în timp
“tăieri“ necesare sau la nimereală de salarii, ajutoare sociale sau pensii, ajungând atât de jos, încât ar
trebui să ne ridicăm. Guvernanţii ne asigură că a trecut ce a fost mai greu, nu ne conving pentru că nici în
alte dăţi nu s-au adeverit proorocirile lor.
Dacă luăm în calcul auspiciile sub care a început anul 2011, constatăm din primele zile ale anului,
că s-a scumpit benzina şi de aici o iau la vale preţurile şi la alte produse de larg consum. Se agită românii
pentru a-şi căuta norocul pe alte meleaguri, în alte ţări. Din primele zile unii români din disperare
existenţială se sinucid. Un lucrător de televiziune este încă în spital, după ce la sfârşitul anului 2010 s-a
aruncat de la balconul Parlamentului tot pe efectul “tăierilor“. Se adoptă legi fundamentale pentru ţară, prin
ordonanţe guvernamentale, cum a fost Legea Învăţământului, eludându-se Parlamentul şi fără consensul
celor implicaţi în această “reformă“. Prea se fac multe la întâmplare şi parcă în ciudă, ori că nu ştim, ori că
nu vrem, ori că nu putem. Aceste acţiuni concertate pentru “deşertizarea“ ţării ca şi altele începute de anul
trecut, ne-au făcut aspiranţi la un loc pe podium pentru naţia cea mai pesimistă din Europa. Pentru redarea
speranţei românilor, opoziţia îşi strânge rândurile şi promite un program şi o altă cale de urmat. Într-o ţară
este ca şi într-o familie, când sunt multe lipsuri, sunt şi neînţelegeri care acutizându-se răzbat şi în afară.
Aşa au reuşit guvernanţii noştri, ca furia dezlănţuită în ţară să o exporte şi peste graniţă. Ţinte au devenit
Franţa şi Germania care nu ne-au dat note de trecere pentru intrarea în spaţiul Schengen. Sigur avem şi
noi dreptate, dar trebuie să ne-o dea şi alţii şi atunci nu-i prea recomandat să ne tăiem punţile de
relaţionare cu alţii.
Se vorbeşte în continuare despre “reforma“ statului, percepută în moduri diferite de către cei de la
putere şi cei din opoziţie. Va fi anul 2011, un an plin de nevoi, nemulţumiri şi speranţe.
Revenind la situaţia din firmă, încă din primele zile se încearcă să se facă o evaluare la cald ca şi
mod de închidere a anului 2010. Sunt momente când se fac planuri şi se stabilesc direcţiile de acţiune
pentru acest an. Iulian începe să mâne caii deocamdată la pas şi în data de 4 ianuarie 2011 trimite primul
email către colaboratorii apropiaţi.
“Dragi colegi,
Începem un nou an; fiecare an este mai greu în felul său, iar rezultatele vor veni din acţiuni
individuale, din picătură cu picătură, că până la sfârşitul anului să ne îndeplinim indicatorii.
Aşa cum ne-am obişnuit până acum, orice drum trebuie început cu dreptul.
Din punct de vedere managerial, partea de planificare, organizare şi control este cea mai
importantă.
Programarea proiectelor şi acţiunilor importante pentru prima parte de an trebuie făcută în primele
zile ale anului, astfel încât să avem focus asupra lor.
Am ataşat un draft de tabel pe care care vă rog să-l completaţi pe parcursul anului, ca un
barometru al activităţilor voastre relevante.
Am dat şi un exemplu, din producţie, unde mi-a fost la îndemână, pentru a vă arăta cum trebuie
completat.
Nu căutam denumiri savante, complicate, ci lucruri simple, la obiect, cuantificabile, măsurabile,
SMART.
Radarul (galben la propunere, verde la îndeplinire, roşu la nerealizare) trebuie actualizat lunar.
Obiectivele strategice trebuie să fie simple, şi pentru asta aveţi modelul din 2010, pe care îl ataşez.
Cele măsurabile trebuie stabilite de voi, pe baza celor ale companiei (le voi transmite la majoritatea
dintre voi în zilele ce urmează).

371
 Nu ne interesează că în acest tabel să apară sarcinile stabilite prin fişa postului, ci acele acţiuni
care au ca rezultat o reducere de costuri, o creştere de eficienţă, o creştere de venituri, etc.
Vă rog să consideraţi acest tabel nu ca o formă de birocraţie, ci ca o formă de măsurare şi
menţinere a focusului asupra celor mai importante lucruri din companie.
Aşa cum spunea şi Radu ieri, o companie cu oameni bine pregătiţi îşi poate permite manageri mai
“slăbuţi”; însă o companie unde nivelul general al angajaţilor este mediu, trebuie să aibă manageri foarte
buni. Nivelul managerului nu se măsoară neapărat doar prin rezultatele obţinute, ci şi prin modul în care le
obţine şi aici revin la partea de organizare, planificare, control, evaluare, măsurare, motivare, etc.
Întrucât rezultatele noastre din anul 2011 nu se vor mai putea realiza din lucrări mari (gen
investiţie, dezvoltare, distribuţie, etc ), ci din suma unor acţiuni şi proiecte mărunte, este foarte important să
le stabilim şi să urmărim îndeplinirea acestora.
Ştiu că orice început e mai greu, însă pas cu pas vom reuşi împreună să completăm acest tablou
de bord.
Vă mulţumesc anticipat pentru efort şi vă urez succes mai departe !
Iulian “
Tot astăzi de la primele ore ale dimineţii până la ora 17 au aplicat la firmă 60 de persoane pentru
un post de cameristă care era vacant la hotel Ceramica. Un record de cereri pentru un post de muncitor,
într-o singură zi. Spune şi asta ceva despre foame şi posibilităţile de potolire a acesteia, în această
perioadă de criză la români.
Un operator din secţia C1 îmi spune: “Poate anul ăsta vom ieşi din criza. A cam reuşit America şi
alţii, să ducă economia multor ţări la faliment, numai ca să poată apoi să le ia aproape pe degeaba. Acuma
nu ne mai luptăm cu armate, suntem subjugaţi economic“. Nu cred că este colegul nostru prea departe de
adevăr. Dar nu putem totuşi sta sub semnul că toate ni se trag de la alţii, avem şi noi problemele noastre.
Continuă apoi tânărul nostru: “Este hoţia în firea omului. Pornirea de a râvni la bunul altuia se aplică acuma
şi între ţări. Cine are tot să aibă, iar cine nu are să fie făcut şi mai sărac. Dar ne cam furăm şi noi căciula
singuri, se mai pot face multe, dar prea sunt unii numai pentru ei“. Trăim într-o lume unde banii au cam pus
la colţ toate valorile umane, umilindu-le sau chiar desfiinţându-le.
Astăzi 21 ianuarie 2011 a avut loc prima şedinţă a Consiliului de Administraţie din acest an. În
urma unei analize comparate a indicatorilor de producţie s-a constatat că în ultimii trei ani a crescut de trei
ori volumul producţiei, fiind susţinut de extinderea arealului de piaţă şi de investiţiile în automatizarea şi
robotizarea fluxurilor de fabricaţie. În timp ce profitabilitatea se menţine la nivelul de 100%. Pătrunderea şi
menţinerea în piaţă a produselor ceramice ne-a obligat să facem reduceri succesive de preţuri şi implicit de
costuri. Cineva chiar făcea comparaţia că ne aflam pe o bandă rulantă în interiorul unei camere unde ne
mişcăm pe loc. Dar în condiţiile unei crize economice prelungite şi cu deosebire în domeniul construcţiilor,
putea fi mult mai rău. Deja concurentul nostru W. a mai redus preţul de livrare a produselor, la care suntem
obligaţi să ne aliniem şi noi.
În anul 2011 regina balului trebuie să fie producţia, prin folosirea la maxim a capacităţilor în
funcţiune şi optimizarea costurilor de exploatare. Se prevăd de asemenea acţiuni concertate de
comercializare şi promovare a produselor.
S-a aprobat şi noua organigramă a firmei pentru anul 2011, prin care s-a dat liber “pescuitului la
copcă“, respectiv concedierea a încă 18 persoane. Faţă de efectivul actual al firmei de 230 persoane,
acestea vor fi concedieri individuale.
Tot astăzi a avut loc şi şedinţa paritară administraţie-sindicat pentru punerea de acord asupra
disponibilizărilor de personal. Nu au fost păreri contradictorii, aşa că ce a fost stabilit se va înfăptui. Iulian a
informat că va încadra “ucenici“, calificaţi în meseriile de mecanici şi electricieni, cu rolul de suflători în
ceafă la operatorii din fluxul de fabricaţie şi cu posibilitatea de a participa efectiv şi la lucrări de
mentenanţă. Cei de la sindicat au asigurat conducerea firmei că şi personalul existent poate face aceste
lucrări. La întrebarea de ce nu o facem? Răspunsul a venit prompt, să plătim mai bine oamenii, să-i
motivăm. Iulian luat oarecum prin surprindere, a parat întrebând dacă ştiu oamenii ce se petrece în jurul
nostru şi în ţară.
Şi cum eram în cadrul unei anumite “negocieri“, cei de la sindicat, după ce şi-au dat acordul tacit la
deciziile administraţiei, au mai plusat odată întrebând dacă anul acesta, angajaţii se pot aştepta la o mărire
372
de salariu. Răspunsul a fost un “nu” învăluit în explicaţia că salariile mai bune sau mai proaste, depind de
calitatea muncii. S-a dat ca exemplu situaţia din octombrie 2010, când s-a pierdut tot avansul câştigat pe
parcursul anului şi atunci bonusurile s-au transformat doar într-o dorinţă. Până la urmă nimic nu este fără
explicaţii, fie un angajat care umblă împiedicat sau o casierie mereu cu lacătul pus. A fost mai mult o
discuţie de tatonare, dar faptul că nu mai ajung banii, chiar este resimţită tot mai acut de angajaţi.
În aceste zile au fost definitivaţi 10 angajaţi cu contract pe durata determinată. Parcă au fost sfătuiţi
la semnarea contractului, toţi au întrebat dacă li s-a mai dat ceva la salariu. Unul dintre ei ne-a mulţumit
pentru încredere şi a doua zi a plecat din firmă prin acordul părţilor. Altul care mi s-a părut mai trist,
întrebându-l de sănătate mi-a explicat că plăteşte pentru el şi sora sa care este elevă, 600 lei/lună la
gazdă. Salariul său net lunar fiind mai puţin de 800 lei. Sunt şi alţi angajaţi căutaţi aproape lunar de la
diferite bănci, că nu mai pot achita ratele la credite. Aşa că fie ei angajaţi mai vechi sau mai noi, toţi umblă
cu problemele după ei, care îi stresează, le diminuează concentrarea şi le taie elanul.
Fiind o perioadă de criză, cum am mai arătat, se folosesc diferite scheme de bonusare, dar
operează selectiv şi marea masă rămâne cu speranţa. De acest orizont de aşteptare al oamenilor nu se
poate face abstracţie, dar cum am mai spus, o nelinişte se alungă cu altă nelinişte.
Cum ştim atunci când se fac disponibilizări de personal, oamenii se mulţumesc şi cu mai puţin şi
fiecare este cu frică să nu-şi piardă serviciul. Această acţiune s-a programat în această perioadă, când
stocurile la produse sunt mari, se lucrează oarecum mai relaxat şi impactul disponibilizărilor, ca şi replica
de cutremur, poate fi mai bine gestionat. Faptul că în ultimii trei ani au fost mai multe “şocuri“ de acest fel,
oamenii se aşteaptă tot mai puţin.
Pentru o firmă că a noastră, care este în schimbare, epicentrul “cutremurelor“ este la mică
adâncime. Recurgerea la aceste reorganizări nu vizează atât avantaje financiare imediate, ci îndeplinirea
unor indicatori comparativi de personal şi productivitate, compatibili cu alte firme din ţară sau străinătate.
Cum firma este un sistem deschis, dacă mai intră în vigoare şi prevederile Codului Muncii, ne putem
aştepta în continuare la mişcarea personalului.
Dar este plină lumea de curiozităţi, în timp ce factorii implicaţi, numără şi selectează pe cei
“indezirabili“, numai în ziua de 19 ianuarie 2011 am desfăcut contractul de muncă la doi buldozerişti din
cariera de argilă pentru furt de motorină. Doi meseriaşi cu experienţă, care într-un moment de rătăcire, au
dat cu piciorul locului de muncă. Întrebându-i cum s-a întâmplat? Mi-au răspuns cu ochii în pământ, cum că
“cineva“ le vrea răul, ca apoi să o ia pe direct: “Ştiţi viaţa este grea şi nu mai ajunge...” Sărăcia este şi pe
post de învăţător, dar şi de incitator la rele. Când nu funcţionează cenzura internă a omului, se pot face
greşeli prosteşti.
Tocmai îmi spunea cineva zilele trecute, ca în stradă (noi fiind la şoseaua principală, un fel de
capăt de linie) şoferii de pe tiruri parcaţi pe marginea străzii oferă motorină la 3,5 lei/l. Un chilipir pentru
amatori. Şoferii spun: “Tot ne dau ăştia salarii când au chef, ne-au mai tăiat şi sporurile, trebuie să trăim şi
noi“. Cum ştim stăpânul zgârcit învaţă sluga hoaţă.
Această etapă de restructurare vizează comasarea managementului la secţiile C1 şi C3,
disponibilizându-se astfel un şef de secţie şi patru şefi de formaţie. Se iau în calcul şi posturi de muncitori.
Din personalul TESA este vizat postul Cristinei (marketing), care nu a reuşit încă să facă casă bună cu
Eugen (director marketing), deşi acesteia i s-a sugerat de la venirea lui Eugen în firmă să predea “cheile“
de la toate uşile. În sensul unei mai mari deschideri, acceptarea condiţiei de subaltern şi schimbarea
atitudinii. Eugen a uzat în evaluarea Cristinei şi de unele observaţii istorice, asupra activităţii şi comportării
ei, de către Iulian şi Bruno. Eugen a declanşat un atac oarecum prin surprindere, precum face pisica când
hipnotizează şoarecele, întâi prin unele observaţii voalate şi apoi prin acordarea a trei note de doi, la
evaluarea anuală. Cristina a realizat că o muscă şarpele şi a întrebat dacă este necesar să-şi caute
serviciu. I s-a răspuns, că este greu să fie făcută imaculată, când asupra ei planează unele umbre
acumulate în timp, dar el se străduieşte să echilibreze balanţa. Un apropo destul de transparent. Un mod
elegant de a conduce discuţia la Eugen. Cum s-ar spune, miros destul de plăcut florile plasate de-a lungul
drumului spre iad. Dar să-l ascultăm pe Eugen, cum se raportează la impactul în care se află Cristina.
“Dacă Cristina nu mai este cea care răspunde şi coordonează activitatea de marketing, trebuia să
înţeleagă că o primă obligaţie elementară este încadrarea în programul de lucru a firmei. Aproape zilnic
vine cu o jumătate de oră mai târziu. Dacă este vreo urgenţă sau o solicitare a lui Iulian, eu trebuie să
373
amân răspunsul pentru că încă nu a ajuns Cristina. Nu este un exemplu bun nici pentru noua colegă venită
în departament, care nu întârzie dimineaţa şi pleacă odată cu Cristina de la serviciu. Este creativă şi are
imaginaţie Cristina, dar de multe ori este în întârziere cu lucrările. Pare chiar mai atentă noua venită în
prezentarea lucrărilor, are disponibilitate de a învăţa şi a se face folositoare. Cu toată răbdarea mea,
Cristina iese greu din ea. Profesional parcă nu ar fi abonată la reproşuri, dar atitudinea îi joacă feste. Într-
un departament de interfaţă cum este marketingul, atitudinea noncombat, uneori defetistă şi chiar
intelectualistă a Cristinei nu se armonizează cu noile cerinţe. Flexibilitatea, viteza de reacţie şi conlucrarea
cu ceilalţi te poate ţine în formă şi asigură succesul. De aceea îmi propun ca o parte din sarcinile postului
Cristinei să le preiau eu, iar altele să le contractăm cu firme de specialitate, ceea ce presupune desfiinţarea
postului de specialist marketing“. Are în noile condiţii Cristina un deficit de adaptare, chiar îmi pare rău
pentru ea. Este în relaţia cu Eugen ceva de genul că se salută, dar nu vorbesc.
Este proverbială spusa că guvernarea se face cu mintea, nu cu inima. Conducătorii îşi fac echipa
şi planifică biruinţele viitoare. Cum ne învaţă Sun Tzu: “Întreaga artă a războiului este bazată pe
înşelătorie... Atacă-l acolo unde nu este pregătit; acţionează când el nu se aşteaptă“.
O altă persoană vizată este Mara (secretariat) disponibilizată prin desfiinţarea postului. Mara şi-a
câştigat în timp, un loc invidiat de alţii, fiind în subordinea directă a lui Iulian. De la această înălţime, a mai
aruncat câte un tun cu apă spre unii şi alţii. Au fost şi unele reclamaţii de la unii executanţi trataţi uneori cu
“arsenic“, dar şi-a oblojit fiecare rănile, neînregistrându-se “accidente“ ca atare. I s-a atras atenţia Marei şi
s-a mers mai departe. Ce nu a realizat Mara, de altfel o perfecţionistă în profesie, că problema tonului, a
disponibilităţii şi chiar politeţei, chiar fac parte din fişa postului în cazul ei. A mers ulciorul la apă de mai
multe ori, până la venirea noilor “ocupanţi“ din managementul de vârf. Aceştia cu un spirit de observaţie
mai ascuţit, neviciat de obişnuinţă şi mai puţin dispuşi să dea circumstanţe la ce impietează asupra culturii
organizaţionale din firmă, au început să nu-i mai dea note de trecere Marei. Chiar şi Iulian a început să
vadă lucrurile cu alţi ochi. În una din zile fiind la cantină, unde era puţină aglomeraţie şi constatând că Mara
a dat telefon pentru a fi servită la birou, Iulian a reacţionat vocal şi ferm, pantru a înţelege că deplasarea
chiar face bine.
Aşa se poate dărâma un castel construit pe nisip, când nu realizezi că trebuie să te temi şi când
eşti tămâiat. Îţi mai pot acorda uneori circumstanţe cei din jur, dar foarte important este să te ajuţi şi singur.
Nu este Mara într-o situaţie de invidiat, va resimţi dureros această schimbare. Poate dacă era mai atentă la
detalii...
Prin aceasta disponibilizare îşi încheie traseul prin firmă şi Paul (carieră), după cinci luni de
activitate. Poate dacă trecea mai mult timp între ultima sa evaluare şi apariţia acestei decizii, se mai
cicatrizau “rănile“, putea să aplice promisiunele şi rezista mai bine pus în comparaţie cu alţii. Este Paul un
tânăr cu posibilităţi, a cam pierdut pe mâna lui, poate nu atât prin restanţe la şapte ani de acasă, ci mai
mult excesul de zel, dorinţa excesivă de a reuşi, încercarea de a fi prea “populist“, vânzând pielea ursului
din pădure, l-au făcut pierdut în propriile sale strategii.
Nici Iulian (inginer automatist) care acum două luni s-a cerut singur afară, nu lipseşte de pe listă. A
încercat Iulian să lucreze în ture, în una din zile a avut un puseu de leşin intrând în uscătorie. Este prea
sensibil, pentru a lucra efectiv în linia de fabricaţie. Nici colegii nu au renunţat la comportamentul de “arici“
cu el. Se pare că toate s-au suprapus şi peste unele neplăceri care le are acasă (stă în gazdă şi are copil
mic), ceea ce-i afectează concentrarea şi atenţia. Este dură viaţa şi când îşi propune să te scoată din
traseu, trebuie să te ţii bine în şaua calului.
Merită o referinţă specială Sebastian (şef formaţie Secţia C3), propus şi el pentru disponibilizare.
Dintre noii veniţi în ultimul an ca şefi de formaţie, Sebastian promitea cel mai mult. El este cel care a
implimentat în firmă proiectul 5S (Farmacia). Are aptitudini de manager, dar este oarecum stângaci în a
intra în graţiile subordonaţilor şi chiar a celor din jur. Este cam tăcut şi uneori chiar ursuz. Acum când s-a
înjumătăţit numărul managerilor de la secţii, a prevalat în selecţie nu doar performanţele profesionale ci şi
elementele de empatie, măsura în care se simt unii pe alţii şi se pot ajuta în caz de nevoie.
Au fost propuşi pentru disponibilizare şi un număr de muncitori. Unii se află între două pâini, nu au
nici condiţii de pensionare şi nici nu mai pot găsi lesne de lucru în altă parte. În parcursul anului 2010 s-a
aplicat la nivelul secţiilor de producţie proiectul “Piramida“ prin care s-au evaluat muncitorii, iar cei clasaţi în

374
urma clasamentului au intrat în vizorul disponibilizării. Şi la muncitori posturile vizate sunt de fapt
desfiinţate, în noile condiţii organizatorice şi exigenţe de performanţă.
Nu-i nimeni dintre cei disponibilizaţi să nu aibă probleme, vor resimţi puternic impactul şi cei care
rămân. Acum totul este la cântarul şefilor direcţi, care trebuie să procedeze transparent, argumentat şi
corect, pentru a nu face şi mai mare trauma oamenilor.
Cum observăm se joacă totul pe performanţă decurgând din atitudine, proactivitate şi
responsabilitate. Nu prea are trecere vechimea sau ce ai putut să faci, ci mai ales ce-ai făcut.
Pentru puţină variaţie, în această situaţie fără ieşire a unor colegi de ai noştri, mă voi referi la o
glumă care circulă în aceste zile pe internet. “Cum şi în Rai e pe criterii de performanţă?!“
“ Un taximetrist moare şi ajunge la porţile Raiului, bate şi Sf. Petru ii deschide.
Cum te numeşti şi ce făceai pe pământ?
Sunt Gheo şi am fost 15 ani şofer taxi.
Bravo, fiule, uite o pelerină de mătase şi un sceptru de aur, poţi intra!
...Imediat vine la poartă un preot:
Mă numesc Ion şi am fost preot 25 de nai.
Bravo, fiule, poftim o pelerină de in şi un toiag de lemn, poţi intra...
Preotul se înfurie:
Şoferul acela de taxi a primit un sceptru de aur şi o pelerină de mătase, iar eu doar un toiag şi un
sac, cum vine asta?
Sf. Petru îi răspunde:
Vezi, dragul meu, noi aici în Rai primim pe criterii de performanţă. În timp ce tu predicai, mulţi
enoriaşi dormeau, dar în timp ce şoferul conducea, toţi din maşină se rugau“.
Mai este o săptămână până la înmânarea preavizelor la persoanele disponibilizate şi în întreaga
firmă este nelinişte şi puţină agitaţie, aproape nu este departament în care cineva să nu se simtă în pericol.
Cu toate măsurile de securizare a informaţiilor, la secţiile de producţie se fac “scheme“. Răzvan este
surprins că în mare parte se suprapun schemele celor din secţii, pe cele ale managementului. Se merge pe
ideea de a se mai menţine starea de nelinişte, preferată dezordinii care ar putea interveni dacă se dă în
eter nominalizarea celor care pleacă. Mai ales că cei preavizaţi, nu vor fi obligaţi să lucreze în perioada
preavizului. Nu este numai o rărire de oameni, în producţie va fi chiar o reorganizare a activităţii şi o
modificare a programului de lucru. Cei care pleacă au fost în prealabil “atenţionaţi“ şi prin calificativele
anuale care i-au plasat sub linia de fracţie.
Prin acest puseu de disponibilizare, cei care rămân în firmă vor răsufla uşurat, cu posibilitatea de a
realiza ce preţ are menţinerea locului de muncă în aceste vremuri, estompând pentru o perioadă pretenţiile
salariale.
În contextul noului val de disponibilizări de personal, meditam în sinea mea la unele aspecte de
impact a celor în cauză şi chiar a celor din jur.
De câteva zile am constatat că nu vrea să-mi scadă tensiunea, menţinându-se la un nivel de
alertă. Căutând să umblu la cauză, fără multe căutări am identificat şi aspecte legate de acţiunea de şoc
menţionată mai sus. Am avut din totdeauna predispoziţia de a mă desemna avocat din oficiu pentru alţii.
Mai mult m-am pus în situaţia celor la necaz, multe din frământările lor trecând şi prin inima mea.
Un proverb spune că: “Fiecare oaie trebuie să-şi poarte lâna ei“. Sau mai explicit: “Oaia care nu-şi
poate duce lâna să o mănânce lupul“. Cum se observă aparent explicit, se acceptă chiar o pagubă, pentru
a se salva turma.
Să dezvoltăm puţin această sinteză de înţelepciune populară. Încă de mici copii la şcoală
dobândim deprinderea de a învăţa, notele fiind măsura sârguinţei noastre. Dacă suntem cei mai buni,
putem fi premiaţi. Mulţi onorează această sublimă deprindere toată viaţa realizând că totul se obţine prin
muncă. Şi foarte important ca munca să fie de calitate, cu utilitate socială. Unii fiind campioni şi alţii
muncitori de rând. Ca şi la şcoală, unii adulţi încearcă să “vâneze“ note (avantaje materiale sau promovări
nemeritate), să înşele profesorii, alţii rămân corijenţi (cu sancţiuni disciplinare) şi chiar repetenţi, când sunt
nevoiţi să părăsească clasa (firma). Ca şi la şcoală unii se ambiţionează să reia anul de la început, arătând
că au învăţat din propriile greşeli. Alţii abandonează “şcoala“, devenind nişte oameni fără rost. În timp ce ca
elev de şcoală, erai în grija şi întreţinerea părinţilor, ca adult ai propriile tale nevoi, când alţii depind de tine,
375
dar şi experienţa dobândită din şcoală. Când logic şi firesc ar fi să ştii că “notele“ (salariul), se obţin prin
muncă şi o pondere importantă la media generală, are şi nota la purtare. Ce transformări poate suferi omul
în evoluţia sa, că uită aceste lecţii elementare de viaţă?
Mulţi pot acuza corpul profesoral (managementul firmei) că dă “note“ (salarii) prea mici, ei
realizând că muncesc bine şi prea mult, în care caz se pot muta la altă şcoală (firmă). Poate fi şi o anumită
rezistentţă hărţuiala chiar între “profesori“ şi “elevi“, dar până la urmă toţi vor fi determinaţi să înţeleagă că
primează interesele şcolii (firmei). Cu cât se armonizează mai bine mentalitatea şi atitudinea “profesorilor“
şi “elevilor”, cu atât mai performantă devine şcoala (firma), crescând faima ei. Şi atunci se vor găsi mulţi
elevi bazaţi care vor căuta această şcoală.
Este omul prin fire, puţin leneş, puţin şmecher şi în proporţie mai mare dornic de chilipir, care să-i
vină prin adjudecarea unei oportunităţi sau din noroc.
Pentru a obţine buletinul de acces în lume, omul trece prin instruirea şcolară, prin şcoala muncii,
este încercat de nevoi şi ispitit de performanţă. De fapt trecerea prin aceste “vămi“ ale lumii, sunt şanse
oferite omului, pentru a se descoperi şi a se pune în valoare. Unii se pot opri doar până la nivelul
satisfacerii unor nevoi primare, iar alţii pot aspira să asceadă la cele mai elevate nevoi materiale şi
spirituale. De aceea fiecare om are un statut şi conform acestuia, trebuie să joace un anumit rol.
Ca să fim totuşi corecţi până la capăt, trebuie să recunoaştem că în şcoală suntem învăţaţi “cum“
trebuie să facem, pe când în viaţă ne confruntăm cu “ce“ trebuie să facem. Nu se prea suprapun cele două
planuri. Ori şcoala este prea în urma realităţii din viaţă, ori ne prezintă o lume ideală şi virtuală. Prea
lucrează şcoala cu linii drepte şi cercuri, pe când viaţa cochetează cu stilul baroc, recurgând la tot felul de
înflorituri, care te poate ţine în loc, exclude din teren sau pune în valoare.
După această paralelă între viaţă de elev şi de adult, în plan general să încercăm adaptarea
acestui scenariu la firma Ceramica Iaşi.
Începând cu jumătatea anului 2007, firma Ceramica Iaşi a fost preluată de fondul de investiţii
Advent Internaţional. S-a mers din plecare, pe menţinerea nucleului de bază a firmei, din salariaţii existenţi.
Au fost în timp mai multe etape de selecţie a personalului. Personalul rămas a fost cuprins la cursuri de
calificare şi perfecţionare. S-a trecut de la muncă fizică brută, la o muncă cu pondere intelectuală, pentru a
acţiona pupitrele utilajelor automatizate. Păstrarea locului de muncă în condiţiile acestor schimbări, la care
dacă mai adăugăm şi criza economică persistentă din ultimii ani, este chiar o prioritate şi o dorinţă pentru
fiecare angajat.
Dar are omul în el, unele frâne interioare, care îl face să nu fie firesc, logic şi propriul lui prieten.
Sunt nişte “boli“ care îl rod pe dinăuntru şi atunci omul nu mai poate de grija altuia, are un fel de ciudă
persistentă cum că munceşte pentru “patron“. Aceasta neimplicare şi neasumare a sa devine păguboasă
pentru întrega echipa de lucru, fiind că un măr stricat în lada de mere. Persistarea unora în atitudinea cum
că li se cuvine, nerealizând că în capitalism sunt situaţii când nu se mai poate negocia şi trebuie să plece
pur şi simplu din colectiv. Nu vorbim aici numaidecât de performanţă, ci chiar de o încadrare în normalul
mediu, al obligaţiilor unui angajat.
După ce nu fac ceea ce trebuie, unii devin vocali, dându-şi cu părerea despre lucruri care nu-i
privesc şi pentru care nu au expertiză. Aşa am regăsit aceste păcate consumate şi în ultimele luni ale
anului 2010, când trei luni la rând, au fost pierderi importante de producţie şi cu mari scăpări la calitate,
ceea ce a diminuat până la dispariţia bonusurilor aşteptate la sfârşitul anului. Are dreptate Iulian când
spune că ne dăm noi înşine salariul, după cum muncim. După ce nu a fost nimeni vinovat pentru această
muncă cu “ochii închişi“, mai găsim şi unele şuruburi “uitate” pe banda rulantă, pentru a ajunge în presă şi
filieră. Aceste “obiceiuri“ fiind considerate de mult apuse, s-a considerat oportun să angajăm o firmă cu
aparat poligraf, pentru a-ii detecta pe cei “nesinceri“ cu firma. Este un fel de bau, bau, dar suntem nevoiţi
să mai injectăm puţină frică, când nu merge doar cu pastile (vorbă bună). După prostie, mai trebuie puţină
răutate, care dă un amestec explozibil, uneori şi cu efect de dinamită.
Deşi pierderile de producţie afectează întreg colectivul, nu a avut nimeni curajul din cei care
lucrează la banda rulantă, să-i identifice şi să-i scoată la margine pe cei care nu le pasă. Şi cum lucrurile se
mişcă greu de jos în sus, nu rămâne decât a se imprima mişcarea cu efecte benefice pentru firmă de sus
în jos. Această renumărare şi selecţie o fac efectiv, tot cei de la nivelele inferioare, un fel de obligare de a

376
se întoarce cu faţa spre ei, pentru a se vedea mai bine şi a se autoevalua. Se identifică astfel verigile
slabe, care trebuie întărite sau după caz eliminate.
În cazul nostru prin cultura organizaţională asimilată în timp în firmă, s-a dat la fiecare câte o
şansă, la alţii chiar mai multe. Aşa că într-o firmă, pentru a-şi apara blazonul, bunul renume şi nivelul de
performanţă, chiar eşti nevoit uneori ca şi obligaţii de management, să faci o muncă de chirurg. Se elimină
partea “bolnavă“ şi se salvează astfel organismul. Poate fi o judecată rece, după unii fără inimă. Dar cine
se poate face prieten cu “boala“, când toţi chiar şi în banalul salut de fiecare zi, ne urăm unii la alţii
sănătate?
Lucrând la departamentul de Resurse Umane, vrei nu vrei eşti pe post de paratrăsnet, trec toate
prin tine. Dar cum spunea Iorga, când lua cuvântul în parlament: “să facem puţină istorie“. Când cineva
ajunge într-o situaţie fără ieşire, poate ar trebui să se gândească, nu doar că ar avea cineva ceva cu el, ci
mai ales care sunt scăpările şi chiar greşelile sale. Nu te poţi totuşi lăsa în viaţa dus cu barca, fără să
vâsleşti şi tu. Şi apoi de regulă nenorocirile se pot evita sau diminua, numai dacă îţi impui o conduită
preventivă. Cum spune românul să pui răul în faţă. Aşa că nu pot spune că nu am înţelegere pentru cei în
postura de disponibilizaţi şi să încercăm să-i ajutăm în măsura posibilităţilor, dar nu le pot duce alţii raniţa
lor.
Revenind la firmă, gradul de complexitate a dotării tehnice (robotizare) şi a procesului tehnologic,
presupune să lucrăm cu staruri (vedete) şi chiar s-a investit în oameni în acest sens. La o investiţie de zeci
de milioane de euro şi cerinţele de productivitate, calitate şi costuri sunt pe măsură. De aceea orice
evaluare de etapă, trebuie să detecteze posibilităţile de optimizare. O exprimare metaforică în termeni
generali ne arată că în secţiile de producţie unii se ocupă de făcutul pâinii (cărămizi) şi alţii de coacerea
acesteia. Pare simplu, dar asta ar presupune pentru a da înainte ca oamenii să fie interschimbabili pe
posturi. Aşa pot avea atât o imagine de ansamblu cât şi a aşa ziselor “defecte“ ascunse. Şi foarte important
abilitatea şi profesionalismul în depistarea cauzelor unor imperfecţiuni. Şi nu în ultimul rând, cerinţa ca
personalul de la operare să poată face şi mentenanţa la utilajele din dotare. Pentru a răspunde la aceste
cerinţe, este necesară o cernere continuă a personalului. Deja s-au introdus în liniile de fabricaţie muncitori
“ucenici“, care după acomodare şi însuşire a tehnologiei devin titulari. Acest “joc“ de ştafetă, are rolul de a
menţine tonicitatea şi disponibililitatea angajaţilor pentru a se autodepăşi. Poate acum când vor rămâne
mai puţini şefi, crescând zona de influenţă şi răspundere, va creşte şi exigenţa faţă de subordonaţi. Sunt în
firmă locuri de muncă care pot fi râvnite de orice tânăr sau mai puţin tânăr, care vrea să muncească bine şi
eficient, dar care trebuie să înţeleagă că performanţa nu este un paleativ.
Unele inconveniente provin şi din faptul că firma, cum am mai arătat, nu poate renunţa la viteză,
percepută de mulţi ca grabă. Mulţi din colegii noştri luaţi de val, caută să adopte un comportament de
supravieţuire, intuind că viaţa lor în firmă, poate fi mai lungă sau mai scurtă. O fi ea schimbare, dar nu-i
percepută că are un capăt previzibil, într-o perioadă rezonabilă de timp.
De aceea fiecare caută să fie cu mâinile curate şi atunci va fi greu să-i determinăm pe oameni să
nu ascundă defectele sau să nu fugă de răspundere. Pe de altă parte cine nu admite greşeala, nu o poate
nici repara. Ajungem fără să ne dorim la o serie de automatisme ca în armată, numai ce se raportează: “În
timpul serviciului meu nu s-a întâmplat nimic deosebit“.
Pot avea şi argumente, când văd că unii colegi, nu ating vechimea de un an în firmă şi pe un motiv
sau altul o părăsesc. Cum se întâmplă la noile disponibilizări, când 50% din numărul celor concediaţi, au o
vechime de la 5 luni, până la trei ani în firmă. Cum am mai arătat, nu este comodă activitatea din firmă,
după unii am putea avea o problemă de imagine, pentru cei care ar opta pentru firma noastră şi caută o
oarecare stabilitate.
Revenind la acţiunea propriuzisă de concediere a unui număr de personal, o analiză din interior, ne
conduce la o serie de consideraţii. Cred că momentul când eşti concediat, cum s-ar spune ţi-ai pierdut
pâinea, este resimţit de fiecare om pe acelaşi palier de durere ca atunci când pierde pe cineva drag din
familie. Cu toate menajamentele, acolo unde mai există, oricum resimte omul un şoc. De regulă în
momentele când eşti căzut, te poţi aştepta la puţină înţelegere, compătimire chiar, dar sprijinul efectiv se
lasă întotdeauna aşteptat. Poţi primi promisiuni (nu doare pe nimeni gura), dar, de regulă, pe ele se pot
construi speranţe deşarte. Dar cum nu poţi ghici intenţiile reale ale celui din faţa ta, joacă pe moment rolul
de oarecare mângâiere. Este ceva în aceste momente ca şi cum ţi-a căzut în cap un ţurţure de gheaţă, de
377
la acoperişul unei case. Dacă faci greşeala să te concentrezi prea mult asupra cauzelor căderii ţurţurului de
gheaţă şi nu la modul cum poţi să te salvezi din situaţia în care te afli, poţi pierde timp preţios şi chiar să
ratezi o intervenţie necesară ca să te poţi salva.
Sigur este o situaţie specială, când ai fost catapultat din zona ta de confort şi lovit din mai multe
direcţii. Întâi că ţi-ai pierdut pâinea, apoi că ai fost pus în inferioritate faţă de colegii care au rămas, cum nu
mai puţin important, ţi-ai pierdut pe loc încrederea în tine însuţi şi în şansele ca acest eşec să-l transformi
într-o nouă reuşită. Dintr-o navă ancorată în port şi în siguranţă, cum percepeai tu, o furtună neaşteptată a
rupt ancorele şi te afli în largul mării în derivă.
Având un suflet răvăşit, parcă nici mintea, gândirea nu te mai ascultă. Te gândeşti pe moment, că
la venirea în firmă ai fost primit prietenos, tu ai depus eforturi pentru a nu dezamăgi aşteptările, ai avut
speranţe de stabilitate şi chiar promovare şi deodată nu mai eşti bun pentru “ei“. Nici nu ţi-o spune direct, ţi
se serveşte ca o sarma în foi de viţă. “Ştii nu avem ce-ţi reproşa, dar prin reorganizare s-a desfiinţat postul.
Aşa a hotărât Consiliul de Administraţie“. Această vinovăţie impersonală, puse pe seama unei terţe
instanţe, îl scuteşte pe şeful în faţă cu cel “condamnat“ de alte explicaţii, îl face să se implice cât mai puţin
afectiv, fiind doar în situaţia de a-şi îndeplini o sarcină de serviciu, ca şi cum ar mânca cocoşei de porumb,
în timp ce vizionează un film. În timp ce interlocutorul este agonizat, fără replică şi în pragul infarctului.
Prea se fac toate în zilele noastre după proceduri, un fel de selecţie socială, când eşti trimis în iad, fără nici
o judecată prealabilă. Explicaţii se pot găsi, dar care ajută pe cei puşi în rolul “călăului“, victima are soarta
pecetluită, este ca la orice “condamnare“, i se dă doar ultimul cuvânt, mai mult să-şi exerseze cel în cauză
maxilarele, că oricum nu-l mai ia nimeni în seamă.
Este ca situaţia din zece negri mititei, a murit unul din ei şi au rămas... Îşi acceptă până la urmă
fiecare soarta, chiar dacă uneori pare nedreaptă. Sunt totuşi multe situaţii, când ai reţineri să fie umilit omul
în acest fel, dar ca să nu se scufunde barca, se mai aruncă câte unul peste bord, chiar înainte de a fi
întrebat, dacă ştie să înoate.
Cum am observat nu primeşte nimeni “sentinţa“ cu zâmbetul pe buze. Ori este un tânăr, care a
făcut eforturi să se autodepăşească, să confirme, să reuşească, tăindu-i-se aripile, i se spulberă şi elanul.
Cum poate fi la o vârstă, când nu mai are căutare sau cu sănătatea şubrezită şi pentru a intra în altă
competiţie, ori nu este acceptat, ori este tratat cu o politeţe “studiată“, adică i se răspunde la bună ziua, dar
nu este luat în seamă.
“Muşcătura“, concedierea, este mai “veninoasă“ pentru partea feminină. Femeile în munci de birou,
pot fi chiar preferate, dar în activităţi de fabrică sau de teren, bat deseori la uşi închise.
Dar dacă asta este lumea în care trăim astăzi, pentru a supravieţui, trebuie să ne adaptăm. Tocmai
am auzit de la televizor zilele trecute, că un asteroid poate ameninţa pământul, totul fiind condiţionat de o
anumită rotaţie şi schimbare de unghi. Se făcea de asemenea remarca, că un eveniment de acest fel, a
făcut să dispară de pe pământ animalele de mărime gigantică. Extrapolând la viaţa socială, poate fi omul
lovit în viaţă de diferiţi “asteroizi“, când poate fi întărit sau pulverizat. De producerea acestor evenimente
este responsabilă legea probabilităţilor, care ţine contabilitatea întâmplărilor. Poate nici un om nu-şi
programează să i se întâmple ceva rău, dar dacă a fost luat la ochi de “probabilitatea“ să i se întâmple
evenimentul x sau y, nu prea are timp când să se mute pe altă “planetă“ sau să se pună la adăpost.
Aşa că înfruntă realitatea, fiecare în felul lui. Unii mai înţelepţi, mai umblaţi şi mai păţiţi, se exprimă
din prima: “Oricum nu o să-mi dau în cap şi nici n-am să mă omor“. Cum observăm se referă cel în cauză,
la gesturi extreme, dar o face mai mult să alunge “duhurile rele“ şi a-şi proba lui şi argumenta nouă că este
un om puternic.
Tot acest ceremonial de concediere îl consider cea mai ingrată activitate din panoplia atribuţiilor de
Resurse Umane. Personal pentru că am fost format astfel, nu pot să nu mă implic afectiv. Poate mai zic din
gură, când să trec la fapte mă simt paralizat. Mă pun automat în situaţia celui “desfiinţat“, ştiu sigur că nu-l
pot trata, dar nu ezit să nu-i opresc pentru moment sângerarea.
În norul de fum, funingine şi miros de gudron, în care este învăluit cel aflat la strâmtoare sau pentru
eliminare, fiind un semen de al nostru, chiar merită să-i dai şi tu ceva de la tine, o mână întinsă, o vorbă de
încurajare şi chiar un sprijin efectiv, să poată depăşi mai uşor momentul. Mâine poţi fi tu în situaţia lui şi vei
implora cerul pentru ajutor.

378
 Dar dacă am în vedere vârsta mea din buletin, cred că sunt un om depăşit. De unde atâtea
precauţii şi menajamente, când lumea este atât de grăbită şi fără milă? De aceea este şi mult stres în
lumea de astăzi, fiecare se aşteaptă la ce este mai rău. Se optează pentru modul hard de procedură într-o
situaţie sau alta, modul soft presupunând după unii pierdere de timp, încărcare nervoasă şi preluarea
energiei negative de la cei “contaminaţi“.
Când eşti încă în şcoală, de mic copil educat asupra acestor momente de cotitură din viaţă, poţi fi
mai bine pregătit şi ştii la ce te poţi aştepta, dacă nu te “pregăteşti“ din mers pentru furtunile vieţii din lumea
în care te-ai născut. Dacă ai fost învăţat într-un fel să abordezi viaţa şi realitatea este alta, este ca şi cum
te-ai lansa din avion fără paraşută.
Să spunem că după peste 20 de ani de capitalism în România, s-au familiarizat românii cu aceste
boli ale capitalismului, concedierea şi şomajul. Dar ce te faci când într-o societate bazată pe cerere şi
oferta de forţă de muncă, opţiunile tale sunt limitate sau chiar inexistente în perioada de criză? Aproape nu
mai fac românii caz de salarii, când aplică pentru diferite posturi, prea multe sunt la voia întâmplării,
această criză ne-a plasat într-un deşert, unde când vedem o oază de verdeaţă, apreciem că este şi “apă“ şi
alergăm într-un suflet, ca apoi în ambuscada care se produce, să fim înlăturaţi de alţii, cu puţine speranţe
că vom găsi în timp scurt, altă oază. Este un tablou trist, dar adevărat.
După o săptămână de fierbere în firmă, când tot mai mulţi colegi erau cu sufletul la gură, aşteptând
să fie incluşi pe lista concediaţilor, pentru că pe o cale sau alta s-a disipat în firmă cum că aceasta măsură
este iminentă, a venit şi sorocul în ziua de 28 ianuarie 2011, pentru rezolvarea acestei crize existenţiale
din firmă.
Cu toate măsurile de confidenţialitate luate, până la urma tot s-a “defectat“. Valerică (şef formaţie
mentenanţa mecanică) a convocat cu două zile înainte de momentul startului oficial, personalul din
subordine, comunicându-le că “ăştia“ (adică Marius director fabrică şi Răzvan şef secţie) vor să pună
fabrica pe “chituci“ (percepţia lui, care are o vechime de 41 de ani în firmă, este în aşteptarea decizei de
pensionare, având promisiuni de la Iulian că poate lucra în continuare, dar nu-şi poate depăşi condiţia de
maistru şi nici înţelege schimbările din firmă). Aşa că Valerică, “băiat bun“, cum se considera el, ca să nu
mai ţină oamenii în tensiune, informează că se “desfiinţează“ mentenanţa mecanică. El ajunge la această
concluzie, pornind de la faptul că mecanicii nu vor mai fi o formaţie care să stea în atelier, să aştepte când
pică ceva, ca pompierii în unitate, ci vor fi repartizaţi pe turele de producţie, unde să asigure asistenţa
tehnică, întreţinere utilaje, deci suport permanent, prompt şi calificat în linia de fabricaţie. Valerică simţând
că rămâne fără “oaste“ a început să “muşte“. Prin această reorganizare au fost propuşi şi doi mecanici
pentru disponibilizare. Chiar dacă mecanicii se consideră ca fiind foarte “întinşi“, văzând că se pune
problema împuţinării lor, la comunicatul lui Valerică, cei din formaţie au amuţit pe loc. În fapt este vorba de
o întinerire a efectivului de la mentenanţă care au o anumită vârstă, nu mai pot conform legii de protecţie a
muncii să lucreze la înălţime şi sunt mai greu de scos din pasul lor.
Cei nominalizaţi să plece, şocaţi de vestea primită, pe loc şi-au făcut cerere de recuperare pentru
câteva zile în contul orelor suplimentare lucrate. Aceste cereri fiind semnate de Valerică şi de şeful lui. În
aceeaşi zi cei doi solicită adeverinţe pentru concediu medical şi în timp ce noi azi înmânam preavizele, la
cei doi se amână această măsură, fiind în concediu medical. Aşa a reuşit Valerică defilând de unul singur,
să declanşeze mai devreme tirul de “artilerie“, arătând că este “şef” şi îi pasă de oameni. În aceste condiţii
l-a lăsat pe Marius cu ochii în soare, după ce în aceste zile a avut mai multe discuţii cu Valerică, pe
probleme de reorganizare a activităţii. Şi cum Iulian l-a rugat pe Marius să procedeze cu menajamente,
Valerică fiind încă un om de bază pentru firmă, Marius a dat dovadă de tact şi răbdare. Numai că gestul lui
Valerică a pus capac. Tocmai se exprima Marius: “Domnule Constantin, asta înseamnă că Valerică a dat
cu mucii în fasole“.
Trecând peste acest incident, ponderea celor disponibilizaţi fiind din departamentul de producţie, s-
a întocmit planul desfăşurării acestei acţiuni, prin stabilirea orelor de întâlnire cu cei în cauză. În prezenţa
lui Marius (director fabrică), a mea şi a lui Răzvan (şef secţie C1&C3) şi lider de sindicat, s-au înmânat
preavizele. Cum era firesc la înaintare a fost Marius, ca şi conducător de departament şi în funcţie de
situaţii, dispunând şi de argumente, evaluări sau reproşuri, faţă de cei concediaţi.
Ca o remarcă generală, acest episod de disponibilizări de personal, a avut un specific aparte, faţă
de altele anterioare. Acum am fost mai “americani“ (vezi filmul american “Up în the Air“ cu actorul George
379
Clooney), adică în rolul unui “executor în plan uman“, respectiv conducerea procesului de concediere a
personalului a fost cu “precizia“ unei ghilotine, fără multe explicaţii şi printr-o tăiere fără anestezie.
Poate şi prin faptul că Marius a mai avut o experienţă anterioară, când s-a restrâns până la
desfiinţare personalul de la Coca Cola Iaşi, unde el a îndeplinit funcţia de director, a căutat să nu treneze
acest moment.
Dacă în precedentele situaţii, noi eram mai circumstanţiali, oarecum prevenitori, se lăsa timp
omului să se dumirească, unde se află şi pentru ce, chiar se încerca o consiliere a lui, pentru a-l face să
depăşească momentul, uneori ei chiar intrând în “atac“ şi tranferând o bună parte din frustrările lor către cei
care-i comunicau vestea de părăsire a firmei, acum s-a aplicat altă strategie. A prevalat elementul surpriză,
Marius printr-o exprimare lapidară comunica celui în cauză faptul că îi pare rău, dar în urma reorganizării
firmei, trebuie să ne despărţim. Îi atrăgea apoi atenţia, că are în faţă preavizul şi este rugat să-l semneze.
Chiar se apropia de cel aflat în “menghină“ Marius şi îi arătă unde să semneze. Astfel injectat cel care
pleacă, părea năucit, nedumerit, încerca să citească ce scrie în nota de preaviz, dar se vedea că nu se
poate concentra, poate nici nu vedea ce scrie pe acea hârtie. Ce ştia sigur cel concediat, pentru că i se
arătase, ştia doar locul unde trebuie să semneze.
Poate şi unde a fost peste o săptămână de presupuneri şi nelinişti deşi părea că puţini au fost cei
care se aşteptau la acest deznodământ), viteza imprimată din plecare momentului de comunicare a
deciziei, cadrul când el realiza că dacă problema lui se abordează la acest nivel, nu mai are nici o şansă şi
de aceea cei în cauză au pus puţine întrebări. Aşa că jumătatea de oră programată pentru fiecare
concediat s-a rezumat la câteva minute.
Pentru cei care au îndeplinit funcţia de şefi de formaţii la secţiile de producţie, li s-a oferit
posibilitatea să participe la concurs pentru un post de şef formaţie, ocupat de cineva interimar. S-a recurs
la această variantă de refugiu, mergându-se pe linia “suflării şi în iaurt“, cum spune Iulian. Rămânând unii
colegi în firmă, se putea cineva întreba: “De ce să plec eu şi nu altul?“. S-au arătat totuşi neîncrezători, cei
cărora li s-a făcut propunerea. Sebastian (fost şef formaţie C3) a întrebat: “Dacă dintre toţi şefii de formaţie
de la secţia C3, eu am fost disponibilizat, mai am vreo şansă la concurs? Vă rog să-mi spuneţi dacă mă
acceptaţi, pentru că dacă nu... Eu mă bazez, dar contează opţiunea dvs.” Sebastian care a mai lucrat la
patron, ştie că atunci când ţi se arată poarta, nu prea mai este cale de întoarcere. Sebastian fiind oarecum
o “nucă“ mai tare, pentru că profesional nu este mai slab ca cei rămaşi, poate prin atitudine pierde trenul,
au fost pregătite pentru el şi alte argumente. După obţinerea de către Sebastian la evaluarea anuală a unor
note sub limită, zilelele trecute i s-a pus în sarcină că a modificat şi poziţia camerelor video din secţie care
supraveghează procesul de producţie şi toate “mişcările“ din spaţiul respectiv. Când i s-a solicitat explicaţii
lui Sebastian, acesta nu a realizat pe moment gravitatea situaţiei, apoi a explicat, că nu a făcut-o cu
intenţia perturbării activităţii din producţie.
De menţionat în acest context, că toată firma este supravegheată prin camere de luat vederi. Astfel
la orice oră din zi sau noapte se poate vedea ce şi cum se întâmplă. Arhivate imaginile oricând pot fi
analizate. Este o modalitate de a fi totul sub control, poate mai mult ca impact psihologic, să fie angajaţii
mai atenţi şi nu numaidecât că stă cineva permanent la un pupitru, monitorizând fiecare muscă care trece
prin faţa ecranului.
Văzând că a încasat şi aceasta bilă neagră, Sebatian care chiar azi a împlinit un an vechime în
firmă, este aproape convins că nu mai are nici o şansă.
A urmat apoi Costy (fost şef formaţie C1), care văzând ce scurt este “băţul“, în primul moment a
reacţionat puţin enervat. Întrebând: “de ce eu?“. Explicaţia a fost standard. Adică pe motive care sunt peste
Costy şi chiar Marius. Nu s-a avut ce face cu Sebastian, care a fost mai insistent şi atunci s-a intrat în
amănunte. Cum am arătat, elementul surpriză, i-a paralizat pe toţi, parcă le-a apărut în faţă un “piton“.
Pentru bună purtare, Marius l-a asigurat pe Costy, că dacă în parcurs va apare o cerinţă a firmei îl va
căuta. În următoarele ore Costy, trimite prin email, o scrisoare lui Iulian, prin care mărturiseşte şi scoate la
vedere “rana“ pe care i-a produs-o concedierea sa. Să urmărim mesajul de “mulţumesc“ a lui Costy.
“ Bună ziua.
Costy vă deranjează cu un rămas bun.
Aveam 14 ani când am intrat prima oară în Ceramica, lucram pe timpul vacanţei cu un vecin care
avea maşină şi făcea transport de cărămidă, ajutam la descărcat cărămida la client acasă. Am văzut atunci
380
pentru prima oară ambele secţii C1 şi C2, prin amabilitatea unui maistru şi am fost surprins de utilajele care
erau la acea vreme şi mi-am zis în gând, ca aici voi lucra şi eu când voi fi mare.
Visul mi s-a îndeplinit în decembrie 2007, la un seminar domnul profesor Brânzilă ne-a spus că aţi
solicitat câţiva absolvenţi din anii terminali, pentru a forma o echipă de cercetare. Am fost primul din acea
sală, care am ţipat ca eu vreau să merg.
Am avut posibilitatea să lucrez aproape în toate zonele din fabrică. Am început cu laboratorul unde
am învăţat tot procesul de fabricaţie, mi-am făcut lucrarea de licenţă tot cu aplicaţie în firmă, de care
profesorii mei au fost mândri. Din iulie 2008 am lucrat în Cariera de argilă, aprofundând din cunoştinţele
domnului maistru Ipate, apoi am lucrat în Prepararea veche unde am asimilat alte cunoştinţe, apoi în
secţiile noi, C3, C1, Alimentare–Preparare.
Şi totul s-a năruit azi 28 ianuarie 2011. La ce folos atâtea cunoştinţe, dacă nu mai sunt utile.
Cunosc fiecare treaptă din Carieră, fiecare haldă, fiecare loc din Alimentare - Preparare, secţia C3, C1,
reţete, proceduri şi nu mai sunt bun pentru şef formaţie C1+C3+Alimentare - Preparare??
În anul 2008 când am terminat facultatea, toţi colegii mei au plecat la alte firme care se ocupă cu
foraje, mulţi lucrează prin Algeria, Iran, Brazilia, Scoţia şi mi-au sus să merg pentru a lucra cu ei. Dar cum
eu aveam în cap numai Ceramica, am refuzat alte oferte. Visam să mă fac util în fabrică, nu conta în ce loc
de muncă eram repartizat. Abia prin aceste mutări, învăţăm mai mult. Recunosc că nu am abilităţile
manageriale cele mai bune, însă în trei ani de Ceramica, prin training-urile şi cursurile pe care le-am făcut,
am ajuns la un nivel bun.
Vă urez susces şi dacă o să aveţi nevoie cândva de mine vă rog să mă contactaţi, că nu am să vă
refuz niciodată.
Mulţumesc”.
A urmat a doua zi, răspunsul lui Iulian, prin care a clarificat poziţionarea firmei faţă de necazul lui
Costy.
“ Dragă Costy,
Mulţumesc frumos pentru cuvinte.
Într-adevăr, am încercat în aceşti ani să dăm şansa de lansare atât ţie, cât şi lui Bogan (acesta a
fost coleg de facultate cu Costy şi a plecat din firmă acum câteva luni. A lipsit la aceşti tineri zvâcnirea şi o
anumită detenta să intre “mingea“ la coş). De aceea am încercat şi în laborator să vă dăm o şansă, la
carieră şi în secţii.
Am investit în voi, dar din păcate sau din fericire, suntem o organizaţie competitivă, unde
performanţa este cea care contează.
Mai contează şi atitudinea, proactivitatea, responsabilitatea, abilităţi pe care poţi să ţi le dezvolţi în
timp sau cu care te naşti.
Poţi să fii sigur că dacă avem un post liber, te vom contacta de îndată.
Îmi pare rău că a ieşit aşa, însă viaţa merge înainte şi la vârsta pe care o ai, ai acumulat foarte
multe cunoştinţe, care-ţi vor folosi în viaţă.
Mulţumim, succes şi ţinem legătura.
Iulian “.
A fost preavizat şi Cătălin (fost şef formaţie secţia C1), el având o vechime de 8 ani în firmă. La
auzul veştii, nu a schiţat nici un gest, nu a scos o vorbă. Doar privirea sa spunea totul. Căzuse plafonul pe
el, nu se aştepta şi nici nu credea că mai poate spera ceva.
Următorul a fost Paul (carieră) care, după 5 luni în firmă, părea că începe să prindă rădăcini, dar
furtuna a fost mare şi l-a smuls din rădăcini. Văzând că Marius l-a angajat şi tot el îi mulţumeşte pentru
servicii, s-a arătat docil, nu a făcut nici o observaţie şi nu a reproşat nimic. A solicitat doar să-i îngăduim să
tremine cursul început pentru “auditor de calitate“, care s-a acceptat.
Când a venit rândul lui Luminiţa (responsabil utilităţi), care a îndeplinit de ceva timp şi atribuţii de
asistentă a lui Marius, aceasta părea că aşteaptă cu nerăbdare această veste. De fapt ea nu a făcut nici un
secret din faptul că lucrează greoi cu Marius, aşa cum era valabilă şi reciproca. Pentru că nu au prea
compatibilizat bine în timp, Luminiţa a reacţionat ca şi cum îşi predase atribuţiile, inventarul şi mai urma să
plece. Sigur era supărarea indispensabilă momentului, dar dragoste cu sila nu se poate. Era destul de
tracasată şi stresată. Între timp încercase să solicite o mărire de salariu, aşa ca să-l testeze pe Marius, ce
381
părere are despre ea. Dar cum răspunsul a fost un lung şir de tăceri, s-a lămurit. Aşa şi-a încheiat
activitatea de doi ani în firmă şi Luminiţa.
Cei disponibilizaţi au făcut după discuţia cu noi următoarea staţie la Cristi (manager IT) pentru a
preda calculatoarele şi telefoanele mobile. Totul în tăcere, poate mai apăsătoare decât vorbirea. Încă cei în
cauză erau în transă, arătau ca nişte “cauciucuri“ umflate, gata să se spargă, depresurarea lor trebuia
făcută treptat. De aceea cei din jur, le respectau tăcerile şi îi mângâiau doar cu privirea. Văzând că tot mai
mulţi “vaccinaţi“ sunt daţi pe dreapta, mai multe persoane din pavilionul administrativ au devenit agitate,
neştiind la ce se pot aştepta până la sfârşitul zilei. Mai ales unele, care pe un motiv sau altul, se cam ştiau
cu musca pe căciulă şi nu mai erau în graţia şefilor.
Ne-am întâlnit şi cu Iulian (inginer automatist), care cum ştim se mai ceruse odată afară acum
două luni de zile. Iulian prin felul cum a reacţionat inspira milă. Părea neajutorat şi puţin speriat. La toate
spusele lui Marius, răspundea cu da, uneori spunea da înainte de a fi întrebat. Nu-i construcţia lui Iulian
pentru a lucra în echipă şi poate nici într-o fabrică, îl termina “armoniile“ relaţionării cu cei din echipă, care
uneori pot fi răutăcioşi.
A aplicat totuşi Iulian, în mai multe locuri şi aşteaptă un răspuns, pentru el era previzibil acest
epilog. Are şi el şase luni în firmă. Poate în altă parte va putea deveni el însuşi, mai bazat în şaua calului.
Peste zi Iulian avea nedumeriri, nu a înţeles bine că în perioada preavizului nu trebuie să mai vină la
serviciu. Dorea să se asigure, pentru a nu se găsi cu absenţe nemotivate. Ce simţământ de om încolţit şi
nesiguranţă are Iulian! Poate şi meseria lui de automatist care l-a obligat să relaţioneze mai mult cu
calculatorul, decât cu oamenii.
La diferite intervale de timp Marius, ieşea din sală şi îi lua pe urme pe cei preavizaţi, pentru a
preîntâmpina ceva neprevăzut sau neplăcut.
De menţionat că la fiecare concediat, după ce Marius îi “anestezia“, le-am prezentat drepturile şi
obligaţiile lor, o parte precizate în preavizul scris, altele prevăzute în contractul colectiv de muncă. Această
discuţie cu ei, am făcut-o într-un tempo mai puţin alergat, faţă de comunicarea propriuzisă a veştii
concedierii. Dându-le posibilitatea celor în cauză, să mai respire, eventual să solicite şi alte lămuriri, având
şi noi un mai bun control asupra reacţiilor lor. Dar cum ştim, depresurarea omului la necaz, se face după ce
trece impactul, când el caută să scape din chingi, încercând să se relaxeze, căutând şi răspunsuri la
întrebările sale.
După personalul TESA, au primit preavize muncitorii. Ei par totuşi mai bine pregătiţi pentru aceste
momente, faţă de personalul cu studii superioare. Unii care sunt tineri, încă mai speră să meargă în
străinătate, unde îşi pot “rupe oasele“, cum spun ei pentru mai mulţi bani. Alţii mai în vârstă cum au fost cei
doi Vasile, unul operator de utilaje şi celălalt electrician, ambii cu o vechime de 36 de ani în firmă, au
apărut cumva împăcaţi cu situaţia. Exprimându-se chiar: “Dacă nu se mai poate... “. Deşi sunt persoane
între două pâini, nici cu drept de pensionare şi nici serviciu nu mai pot găsi, pentru ei “deşertul“ este doar
deşert.
Aşa şi-au îndeplinit o dificilă sarcină de serviciu, Marius, Răzvan şi cu mine, când cei plecaţi au
ieşit aplecaţi şi noi le-am oferit nişte “mărunţiş“ pentru a ajunge la staţia următoare a vieţii lor. Un preaviz
da 20 de zile lucrătoare şi trei salarii medii brute la nivel de firmă. Ei urmează să predea inventarul şi să
plece spre alte zări.
Tot pentru astăzi a programat şi Eugen să se despartă de Cristina (specialist marketing). Un
moment cu mari emoţii pentru Eugen şi cu surpriză totală pentru Cristina, care chiar nu se aştepta. Eugen
a ales calea directă de a-i comunica faptul că postul ei a fost desfiinţat prin organigrama pentru anul 2011
şi cu părere de rău ea trebuie să plece.
Dacă la secţiile de producţie, după un foc în paie ude, timp de o săptămână de zile, cam bănuiau
cei care vor fi pe lista disponibilizaţilor, Cristina mai izolată în pavilionul administrativ, nu a fost
“contaminată“ cu zvonurile care circulau în aceste zile.
De aceea Cristina a aruncat o privire spre Eugen, ca cea a miresei la căsătoria civilă, când se uită
întrebătoare, cu o urmă de îndoială, de încredere şi de speranţă, către partener. Fiind parcă o somaţie: “Să
nu mă dezamăgeşti!“. Participând la acest moment, am simţit cum s-a lăsat o tăcere apăsătoare care îl
obligă pe Eugen să mai dea unele explicaţii. “Ştii Cristina nu este vorba despre tine! A fost desfiinţat postul.
Nu are nimeni nimic cu tine. Nu este ceva de natură profesională“. Replica Cristinei: “Cum adică să nu mă
382
privească, dacă mi s-a desfiinţat postul?” Se vedea clar că Eugen este puţin încurcat, jenat chiar, iar
Cristina nu putea să iasă dintr-o tăcere prelungită.
În aceste circumstanţe, Eugen a mai încercat un “tango“: “Cristina poţi hotărî tu, dacă mai vii sau
nu în perioada preavizului la lucru“. Îi promite lui Cristina o recomandare bună pentru unele firme care
caută specialişti în marketing. Cristina nu este etuziasmată, fiind trecută de 40 de ani. Mai mult cu cât îi
spune Eugen, că ştie cum este cu asemenea posturi în zona Iaşului şi trebuie să te mulţumeşti dacă
găseşti post şi în altă localitate. Cristina se vede nevoită să-i amintească că are doi copii de şcoală.
Contraatacă Eugen (care încă nu are exerciţiu în ale căsătoriei) cum că sunt şcoli şi în alte localităţi.
Când să semneze preavizul Cristina, a solicitat asistenţă juridică, apoi s-a uitat la mine şi a
semnat. La alte explicaţii date era limpede că Cristina nu se mai putea concentra. A fost lovită în moalele
capului şi s-a retras ca un melc în propria cochilie. După ce l-a asigurat pe Eugen, că nu o să plângă şi nici
nu aşteaptă compătimire sau să încerce să-i plângă pe umăr. Nu ajung bine în biroul meu şi mă caută
Cristina, care solicită să discute cu mine. Am dat curs acestei invitaţii. Iniţial am fost dispus să o ascult pe
Cristina, să se descarce, să ceară explicaţii sau să facă reproşuri. (Mai mult cu cât Cristina pentru mine,
putea să fie ultimul om din firmă, la care să-i înmânez preavizul ). Nimic din toate astea, Cristina aştepta să
încep eu, fără a mă pune la exerciţii impuse.
După întrebarea pusă Cristinei, dacă a bănuit că va fi concediată, mi-a întărit faptul că nu a ştiut
nimic. A fost o problemă la evaluare. Dar nu înseamnă că dacă ai una sau două note mai mici, eşti dat
neapărat afară, poate fi o direcţie pe care eşti sensibilizat să te perfecţionezi, asigurându-i mai mare
atenţie.
A trebuit să-i vorbesc Cristinei despre faptul (deşi eram convins că discut cu un om, care înţelege
bine, dar are nevoie de reconfirmări) că schimbarea conducerii departamentului, apelarea la unele servicii
externe în domeniul marketingului, includerea în sarcinile departamentului şi a problemelor de strategie,
anumite disfuncţii din activitatea ei anterioară şi cea de acum cu Eugen, au condus la această decizie
neaşteptată. Cristina trebuia să înţeleagă că a venit într-o firmă cu schimbări spectaculoase, pusă pe roate
şi nu pe şine, deocamdată pentru 4-5 ani, până se retrage Adventul, iar la momentul respectiv, va avea mai
mulţi ani şi va fi mai greu. Cristina îmi confirmă că a venit iniţial în firmă pentru 5 ani. Acuma chiar este
luată prin nepregătite. Cristina aşteaptă să-i răspund la o întrebare neexprimată: “Cu ce a greşit ea?“ Cum
nu a avut curajul să i-o spună Eugen, cu atât mai puţin îndreptăţit eram să-i spun eu. Aşa că m-am pus în
situaţia ipotetică că eu sunt Cristina şi încerc să mă autoevaluez şi să-mi identific şansele. Pornesc de la
situaţia actuală a Cristinei, cum este percepută în firmă în relaţii cu alţii. Profesional o persoană bazată, cu
experienţă, inovativă, creativă, cu imaginaţie, deci se poate descurca aici şi oriunde. Din punctul de vedere
al atitudinii, apare mai puţin conturată şi adunată, când apare ca un “miel la tăiat“, când ca un melc în
cochilie, când arunca câte o privire tăioasă sau scapă câte o expresie care te lasă fără replică. În teritoriul
atitudinii Cristina apare o persoană dedublată. În planul atitudinii faţă de muncă, este o perfecţionistă,
organizată, poate puţin înceată, face lucrurile pe aşezate. Este corectă, dă ce are mai bun în ea. În ceea ce
priveşte interfaţa cu alţii, Cirstina nu mai are gărzile în post. Parcă ar spune: “asta sunt dacă vă place“. Nu
se prea încurcă în formule protocolare şi nici în drăgălăşenii. Cum recunoaşte şi ea, încă din şcoală a fost
mai mult băiat decât fată. Cu alte cuvinte Cristina ar trebui să devină mai bună “vânzătoare“, prin faptul că
ne mişcăm într-o lume concurenţială. Lumea de astăzi se poartă la “minijup“ cu pieptul umflat de “silicoane“
şi nu mă refer doar la femei. Nu întâmplător spune cântecul: “Dă înainte cu tupeu şi ai să vezi că nu e
greu.“ Am abordat apoi dimensiunea empatică. Aici am constatat că Cristina este o persoană plăcută, o
companie agreabilă, spirituală uneori, poate purta discuţii interesante şi argumentate (unii o pot acuza că
este prea complicată, intelectualistă). Este totuşi un teren care îl stăpâneşte.
După ce-i trec în revistă câteva tipuri de interviuri, la o eventuală aplicare pentru un post, am
încercat şi câteva exemplificări. Avea nevoie atunci Cristina să vorbească cu cineva şi am încercat o
consiliere. Unde am accentuat că nu trebuie să ne lăsăm luaţi de val atunci când nimerim la un “pom
lăudat“, cum să nu ne pierdem cu firea când interviul este stresant sau să realizăm când este o discuţie de
complezenţă. Ce este important, ca atunci când are loc selecţia, numărătoarea şi opţiunea pentru candidat,
nu se face de la profesional, prin atitudine spre empatie, ci de cele mai multe ori se face în sens invers.
Atunci intervine Cristina şi îmi spune: “De aceea au fost pentru mine frustrante cursurile de perfecţionare,
că niciodată nu se sincronizează teoria cu practica, cu realitatea“. Convin cu Cristina că mai trebuie umblat
383
la atitudine că interfaţa cu exteriorul şi având în vedere că se externalizează de către firme tot mai mult
atribuţiile de marketing, ar fi bună optarea pentru o firmă de consultanţă, având în vedere expertiza ei.
Nu am putut să-mi dau seama pentru moment cât a putut să mă urmărească sau să mă înţeleagă
Cristina. Dar am reuşit poate puţin să o deblochez şi să o fac să privească cu alţi ochi, ceea ce urmează.
Şi de ce nu, să aibă o părere bună despre ea. Am încheiat, menţionându-i că are doi copii care cresc şi vor
trăi în altă lume unde contează înălţimile atacate în viaţă şi de exemplul părinţilor. Are încă o vârstă când
poate să lupte, când ar putea să reuşească nesperat de bine. Şi aici Cristina a avut replică, spunând că o
să-i înveţe să nu fie ei care să se pronunţe că “Regele este gol“. Din contră, să-i laude “costumaţia“
acestuia.
Toţi învăţăm din greşelile noastre şi ale altora. Şi toate câte ţi se întâmplă mai de vreme, te poate
scuti de mai mari neplăceri mai târziu. Arată Cristina ca un om hipotermic, care a stat mult timp în ger şi îi
va lua un timp pentru reechilibrare.
M-am întâlnit cu Cristina după câteva zile de la concediere şi mi-a spus că a scăpat de “coşmarul“
visării în fiecare noapte a “Ceramicii“. Mai ales în ultimul an, când venea ziua de duminică, era o mare
apăsare pentru ea, că trebuia să-şi facă tot felul de planuri pentru săptămâna viitoare. A lucrat mult timp
sub stres şi aproape nu-i vine să creadă, că se poate şi altfel. Îşi aminteşte că odată se simţea foarte rău, o
durea coloana şi trebuia să fie şedinţa Consiliului de Administraţie, unde urma să prezinte o serie de
raportări. Deşi îşi dorea puţină înţelegere, Iulian a fost aspru cu ea, solicitându-i imperativ să se adune şi
să se mişte mai repede. Replica ei a fost: “Iulian cred că de mai vedea şi pe năsălie, tot mi-ai cere una sau
alta“. Ce păcat că după trei ani de muncă în firmă, Cristina poate depăna doar “amintiri“ care vrea să le
uite, nu să le ia cu ea. Părea totuşi Cristina încrezătoare, relaxată şi optimistă.
Până şi Paul care a lucrat în Cariera de argilă a constatat că acum când de nevoie a mai stat pe
acasă şi a făcut una sau alta, ce mult a fost acaparat de munca la Ceramica, uitând în mare parte de sine
şi de cei din familie. Şi el a afirmat că noaptea se visa la Ceramica. Sunt acestea elemente care ne arată
ce viteză de deplasare are imprimată Ceramica Iaşi, care nu se poate hrăni decât cu combustibilul
“performanţă”. Prinşi oamenii în această cursă, li s-a inoculat în creier o anumită “dominantă“, fiind
direcţionată şi voinţa în acest sens, tot mai mulţi sunt cu creierele spălate, fapt de care sunt conştienţi când
părăsesc această “baie cu aburi“, firma.
Paul recunoaşte că deşi a lucrat puţin timp în Ceramica, a învăţat multe lucruri, care îi vor folosi.
Nu prea încearcă mari păreri de rău, cum spune el, dacă a fost reorganizare, ultimul venit, primul plecat. Îl
măcina totuşi întrebarea: “care a fost adevăratul motiv al concedierii lui?“.
Poate nu este chiar aşa de rău, ca atunci când pleacă oamenii din firmă să-i facem să aibă o
părere bună despre ei? Aceasta îi poate ajuta să se remonteze mai repede, pentru un nou început.
Aşa a trecut, cu câteva excepţii care urmează, încă un val de concedieri grupate pentru personalul
din firmă, când s-a dat un mesaj către cei rămaşi, că se poate şi mai rău.
După “cutremurul“ menţionat, au urmat replicile percepute deocamdată la nivel de zvonuri, cum că
vor fi şi alte disponibilizări în luna aprilie. Iulian s-a exprimat într-un cadru mai restrâns, că ar fi de ajuns
pentru anul 2011. Trebuie totuşi să se liniştească lumea şi să se concentreze la ce şi cum munceşte. Cu
sufletele zbuciumate oamenii au reflexele blocate şi performanţele devin vorbe de şedinţă.
Dar să nu dăm totul pe performanţă, negestionand cu atenţie momentele critice din viaţa oamenilor
sau a firmei, putem da toate pe una. Se lucrează totuşi în fabrică, cu multe utilaje în mişcare şi mult
nprevăzut, se pot întâmpla accidente de muncă, pe fond de stres întreţinut în timp. Şi medicul când face o
injecţie “ pacientului “ o face pentru al vindeca, nu să-l omoare. Paza bună trece premejdia rea.
Nu mai departe decât în ziua de 5 februarie 2011, la mina Uricani, a fost un accident colectiv cu
cinci morţi. Nu se răcise morţii şi pe posturile de televiziune se exprimau opinii, că pe lângă condiţiile
precare în care se lucra în mină, a fost şi stresul indus de anunţul cu câteva zile înainte de către ministrul
Economiei, cum că se va închide mina. Poate fi forţată nota, dar în orice nenorocire sunt vinovaţi penali şi
morali.
Fiind reorganizat întreg departamentul de producţie, sunt valurile specifice unui nou început pentru
alţii. Aşa apar unii dintre ei destul de stresaţi, pe unele rateuri din fluxul de fabricaţie, sunt încă destule
“focuri“ care ard, fie pe linia de fabricaţie sau la interferenţa celor de la mentenanţă cu cei de la producţie.

384
Cu noua schemă de personal din secţiile de producţie, lipsa unui singur muncitor dintr-o formaţie de lucru,
se resimte negativ în activitatea formaţiei, obosindu-i excesiv pe ceilalţi prezenţi.
Toţi şefii de formaţii disponibilizaţi s-au înscris la concursul pentru postul de şef formaţie vacantat
prin reorganizare. Deşi sunt în retragere, aceştia vor să mai tragă din mers un foc de “armă“, deşi sunt
conştienţi că nu prea au şanse.
Ca şi în alte dăţi, dintre cei concediaţi, vor încerca unii să mai rămână un timp legaţi “ombilical“ de
firmă prin prelungirea perioadei de preaviz apelând la concedii medicale. Această strategie vizând atât un
aspect pecuniar prin încasarea unor drepturi salariale majorate faţă de indemnizaţia de şomaj, dar şi
posibilitatea în cazul găsirii unui nou post, să decoleze de pe un “aeroport“ (firma) şi nu dintr-o “pădure“,
adică din şomaj, având o oarecare conotaţie negativă pentru angajator şi slăbind poziţia în negociere a
celui angajat.
Primim în continuare şi în aceste zile, notificări pentru reţineri din salarii la cei care nu-şi mai pot
plăti ratele la bancă. Pe principiul vaselor comunicante, fiind împuţinaţi angajaţii, sunt aşteptări pentru că
cei rămaşi să mai câştige ceva la salariu. Au început deja “solicitări de criză“ din partea angajaţilor. Circula
în acest sens un “model“ şi pe internet.
“Angajatul: Scuzaţi-mă domnule, pot să vorbesc cu dumneavoastră?
Şeful: Sigur, intră, ce pot să fac pentru tine?
Angajatul: Ştiţi, sunt angajatul acestei firme de peste zece ani.
Şeful: Aşa...
Angajatul: Nu vreau să o iau pe ocolite. Aş vrea o mărire de salariu. Sunt mai multe companii care
mă caută, dar am zis să vorbesc cu dumnevoastră prima dată.
Şeful: O mărire? Ţi-aş da o mărire de salariu, dar nu e timpul potrivit pentru asta acum.
Angajatul: Vă înţeleg şi ştiu că situaţia economică curentă are un efect negativ asupra vânzărilor,
dar trebuie să luaţi în considerare că muncesc mult, am iniţiativa şi sunt loial acestei companii de peste
zece ani.
Şeful: Ok, luând în considerare aceşti factori şi pentru că nu am chef să caut pe altcineva în locul
tău, îţi ofer o mărire de 10% şi încă 5 zile de concediu pe an. Ce zici?
Angajatul: Excelent. Mulţumesc, domnule!
Şeful: Înainte să pleci, de curiozitate, care sunt companiile care te caută?
Angajatul: O...Electrica, Distrigaz, Romtelecom, ApaNova şi banca.”
În fapt nu este vorba de o păcăleală, fiind vorba de o negociere. Dacă a avut şeful o anumită
curiozitate, aceasta s-a consumat în afara cadrului oficial. Trecând peste elementele de amuzament,
constatăm că de la o zi la alta că se majorează cu până la 25% preţurile la alimentele de bază, ulei, pâine,
lapte, zahăr, carne. Această stare de fapt nu produce doar preocupare la oameni, ci chiar îngrijorare. Şi
apoi nimeni nu trăieşte doar cu aer.
Cum am putut constata, unii din colegii noştri, care au fost concediaţi, au intrat într-un proces de
“dezintoxicare“ şi după ce şi-au lins rănile, au început să caute şi să spere, că folosind fiecare propria
şansă, cât şi experienţa acumulată la Ceramica Iaşi, îşi vor găsi un nou post. Aproape fără excepţie, ei fiind
disponibilizaţi prin reorganizare, pot primi de la firma referinţe pozitive.

8.2. În întrecere cu noi înşine şi cu alţii

Dar să nu uităm azi 7 februarie 2011, că ne aflam la Ceramica Iaşi, a cărui motto, promovat de
Iulian (director general) este: “Să ne mişcăm repede“. Au fost în parcurs şi unele poticneli, când Iulian s-a
exprimat cu năduf, ba că suntem: “comunişti“, “moldoveni“, ne complacem în zona “mediocrităţii“ sau că ce
se poate mai lesne la alţii, noi tot facem eforturi să ne “inventăm“ singuri. Şi oricât ar fi de mare viteza de
deplasare, distanţa parcursă sau înălţimile cucerite, mereu la măsurătoare, Iulian apreciază că nu se trece
de “genunchiul broaştei“.
Este şi această nemulţumire, un fel de îndemn de a merge mai departe, mai departe... mai repede,
mai repede... Şi de ce nu, un fel de spălare de creier, chiar dacă nu prea credem în ceva, o repetăm în
gând sau vocal, până facem bătături la creier. Chiar dacă uneori nu prea avem argumente, trebuie să le
385
inventăm, pentru a ţine sus moralul oamenilor şi a-i determina să ne urmeze şi să performeze. Este o
situaţie ingrată, dacă te postezi de partea angajaţilor, la atâtea aşteptări pe care le au şi sunt ba amânate,
ba ignorate, înclini să le dai dreptate când îi simţi nemotivaţi. Dar din perspectiva investitorului, care la
rândul lui înregistrează un decalaj între planurile sale şi realitate, este greu să fie îmbunat pentru a fi mai
larg la pungă sau mai mărinimos cu angajaţii.
Un lucru este cert, fără această nelinişte permanentă a lui Iulian, în această perioadă de criză,
firma se clătina serios. Poate nu s-au putut atinge înălţimi ameţitoare, dar sigur am crescut şi ne-am
consolidat poziţia în piaţa noastră de referinţă, aşa cum s-au garantat şi locurile de muncă ale angajaţilor.
De unde vine această “mobilizare“ la locul de muncă,ă şi în anii anteriori, dar mai resimţită în anul
2011?
Criza şi-a prelungit şederea în România şi în aceste condiţii pot rezista cei mai buni, mai pregătiţi şi
mai dispuşi să lupte cu ei însăşi şi cu alţii.
S-au investit zeci de milioane de euro în firmă, care trebuie să aibă un curs de revenire.
În perspectiva retragerii fondului Advent din firmă, un număr de ani indicatorii economico-financiari,
trebuie să aibă un trend pozitiv.
Este o întrecere “mută“ între noi care am pornit destul de “jos“ şi firma Dufa condusă de Bruno
(preşedinte Consiliu de Administraţie), care la startul nostru, ei erau deja departe, fiind şi amplasaţi în
capitală şi nu undeva în Moldova. Nu mai comparăm că este o diferenţă mare între specificul de fabricaţie
a celor două firme şi tipul de produse oferite pieţii. Nu-i rău să ne luăm un model. Numai că suntem într-o
situaţie, când s-a întâlnit dorinţa de a reuşi a lui Iulian, care luptă şi doreşte să fie primul cu faptul că l-a
ghicit Bruno, care-i aplică din când în când câte o doză de tratament homeopatic, care îl bagă şi în mai
mare viteză pe Iulian.
Simte Iulian, că fiind amplasat pe această orbită “cosmică“, poate omorî “caii“, dar ca un fel de
kamicaze, spune la toţi şi lui însuşi: “Cine rezistă, rezistă, cine nu... “
În confruntările la limită care le avem în viaţă, exprimate fie la nivel naţional, nivel de firmă sau pur
şi simplu între persoane fizice, trebuie mereu să avem în vedere, răspunsul la întrebarea: “Ce-i mână pe ei
în luptă?“. Într-o lume clădită pe interese, se dă înainte când fiecare câştigă ceva din “afacere“. Deşi de
regulă, cei care au puterea, înclină balanţa doar de partea lor, doar puterea rimează cu averea. Această
dezechilibrare de balanţă, perpetuată în timp, duce la ruperea contractului social de către partea care se
simte afectată. Ne poate pune uneori în situaţia vizitiului, a cărui cal a căzut în mijlocul drumului şi acesta
ţipă la el, îl bate cu biciul, dar calul tot jos rămâne. Trec unii pe lângă vizitiu, îl somează şi chiar îl roagă să
nu mai bată calul, dar acesta rămâne fixat în convingerea lui, că este calul său, pe care îl poate chiar şi
omorî. Trebuie totuşi ca acest om să realizeze, că prin comportament şi atitudine, s-a pus într-o situaţie
exclusivistă. Deşi poate este într-o postură mai de compătimit decât “calul“ său, sufletul lui find bântuit de
furtuni.
Se poate întâmpla oricui să treacă prin asemenea încercări, dacă dorim să căutăm echilibrul mai
mult în afara noastră, decât în noi înşine, armonizându-ne doar cu mediul înconjurător şi nestând neapărat
în poziţie de drepţi în faţa acestor provocări, care ne obligă deseori să fim prea reactivi. Aşa cum putem
avea asemenea trăiri şi dacă ne considerăm invincibili şi vrem să avem luna la picioare.
Ca o consecinţă a factorilor menţionaţi, programul de producţie şi implicit bugetul de venituri şi
cheltuieli pentru anul 2011 nu lasă loc de rezerve sau rateuri. Chiar dacă în Consiliul de Administraţie s-a
spus: “Hai să mergem pe aceste nivele planificate, să vedem ce iese“. De dorit este să se sincronizeze
dorinţa cu putinţa. Mai ales cu cât în actuala conjuctură economică, profitul este mâncat de “vârcolaci“, fiind
nevoiţi să livrăm produsele la distanţe mari, uneori acoperind la limită costurile şi chiar la clienţii din
proxima apropiere să le oferim discounturi ispititoare.
Iulian un om implicat şi responsabil, luând acest “sac“ în spate, nu concepe chiar dacă este greu
să-l mai golească în parcurs şi cu atât mai puţin să nu ajungă cu el la destinaţie. Aşa apare Iulian un fel de
“martir“ care şi-a acceptat soarta şi nu concepe nici ca cei de lângă el să facă pauze prea lungi, să intre în
amorţeală sau să nu performeze. Iulian intrat în acest rol, nu este un “egoist“ îi trage uşor, uşor întâi pe cei
de lângă el şi apoi pe ceilalţi în această cursă, care agită adrenalina şi după caz dă dureri de stomac la cei
din jur.

386
 Să analizăm puţin, unele dintre consecinţele acestui “sport extrem“ asupra colaboratorilor lui Iulian.
Unii se străduiesc să-l înţeleagă, să-l urmărească, să se ţină de el. Opriţi din drum sau întorşi înapoi, nu se
simt deranjaţi, reiau cursa de unde au rămas, sunt mai atenţi la antrenor (Iulian). Acesta vrea şi simte că se
poate mai mult şi măreşte turaţia motorului, deşi unii îi semnalează lui Iulian, că de undeva iese “fum“ el
îndeamnă să se meargă înainte, pe răspunderea lui. Cu ce preţ? Vom vedea după aceea... În categoria
acestor apropiaţi a lui Iulian îi găsim pe Amala (Resurse Umane), Adrian (director vânzări), Marius (director
producţie), Costel (şef laborator CTC).
Alţii au început să se obişnuiască cu “bătaia“, nu renunţă la luptă, dar de multe ori viziera le
acoperă ochii, merg uneori înainte având ca reper doar vocea “şefului“ şi nu simt în afara terenului pe care
calcă şi împrejurimile (implicaţiile), ei chiar nu-l prea înţeleg pe Iulian care pune mereu în faţă “munţi“ de
ridicat. Îi întâlnim aici aproape pe toţi cei de la managementul producţiei, inclusiv Lica (manager
procese/produse).
Nu întâmplător în această zonă de interferenţă a lui Iulian cu cei de la producţie şi mentenanţă sunt
cele mai multe scântei. Percepţii diferite, aspiraţii diferite, ritmuri diferite. Toată lumea este de bună
credinţă, dar este evidentă nepotrivirea de caracter.
Ambele categorii de colaboratori a lui Iulian, pe care i-am menţionat, fac totuşi odată cu acesta
aceeaşi “rotaţie“, deşi se află fiecare pe orbite diferite.
Sunt şi colaboratori a lui Iulian, care pe moment au un statut aparte. Cum ar fi Radu (director
financiar), care simte şi cunoaşte bine realităţile din firmă, mai ales din perspectiva atribuţiilor sale. Nu
încearcă să influenţeze prea mult unele decizii, mai ales dacă vin de la Iulian, îşi păstrează o anumită
neutralitate, care îl face destul de “puternic“ şi ascultat în situaţii tensionate sau de arbitraj. Radu nu
încurajează şi nu întreţine excesele, vede că în jurul său că este zarvă mare, încearcă să înţeleagă şi să-şi
explice fenomenele. El face paşi mici şi siguri pentru a învăţa, dar şi pentru a fi cât mai de folos celor din
jur. Este o persoană echilibrată şi chiar se poate conta pe el în reglarea “centrifugii“ în care suntem intraţi.
Şi Radu percepe că s-au umplut prea tare sacii şi nu avem cum să-i legăm la gură. Chiar a menţionat că
atunci când s-a elaborat şi aprobat bugetul pentru anul 2011, a făcut observaţia că este fără nici o rezervă
în caz de... Iulian este de părere că s-a bugetat un program de producţie, la nivelul utilizării a 75% din
capacitatea de producţie în funcţiune, ceea ce ar da posibilitatea ca în condiţii normale cei de la producţie
să depăşească planul cu 10%, respectiv până la 85% din capacitate. Această rezervă asigurând în fapt şi o
creştere de salarii. Atrage de asemenea Iulian atenţia, că noi de fapt trebuia să fim de un an de zile în
stadiul unde suntem astăzi. Deci suntem în decalaj cu un an. Faptul că de mult trebuia să fim undeva,
explică multe din frământările şi nemulţumirile lui Iulian.
Mai este şi Eugen, care, deocamdată, pare în afara lumii dezlănţuite. Se mişcă oarecum liniştit în
lumea lui. Este acum în faza de planuri, trecerea lunilor anului şi impactul marketingului în piaţă, îl poate
aduce în faţă sau lăsa la fund.
Apare în acest an, privită din toate unghiurile, producţia ca fiind bila înroşită din mâinile noastre.
Iulian nu ar dori să rămână singur cu ea în mână, ci să o mai poată pasa şi la alţii din managementul de
top. Îl frige tare, de aceea poate nu-i zi de la Dumnezeu, să aibă linişte fie că se află la serviciu sau în
concediu de odihnă. Este un supliciu asumat, cum nici viaţa celor din jur nu este uşoară. Pentru a nu-i
obliga Iulian pe cei de lângă el să ridice “greutăţi“ peste normele de protecţia muncii, cu orice ocazie de
contact cu managerii de la toate nivelele, le explică că acum nu mai sunt motive să nu ne propunem
proiecte ambiţioase şi chiar să le realizăm. Accentul se pune pe atitudine, cum spune Iulian: “Nu aştept
într-o zi parfum. Parcurgerea unui drum de la x la y, nu se face liniar, mai sunt şi eşecuri, din toate învăţăm.
Poate eu sunt obişnuit numai cu victoriile şi eşecurile mă influenţeză negativ, dar împreună ne putem ajuta
unii pe alţii. Nici nu am mai rămas aşa mulţi şi trebuie să ne ajutăm. Să avem idei, să încercăm, să
perseverăm. Şi foarte important să nu uităm cum am făcut atunci când a fost bine“.
Este Iulian cu motorul maşinii mereu în funcţiune, fie că se deplasează sau stă pe loc. De aceea
timpul alocat încălzirii motorului nu există, pentru că nu-şi permite nici o pauză.
Să petrecem o săptămână de “concediu de odihnă“ împreună cu Iulian. Suntem de multe ori în
situaţia să ne întrebăm, câte vieţi are omul? Indiferent de răspuns sau de consecinţe, mereu vor fi semeni
de ai noştri, care vor trăi până la incandescenţă, aşa cum unii vor pâlpâi ca o lumânare în bătaia vântului.

387
 Dialogul de la distanţa între Iulian şi cei din firmă, ne confirmă faptul că distanţa ne poate apropia
sau îndepărta, bucura sau întrista. Şi paradox, uneori distanţa poate hiperboliza evenimentele în loc să le
minimalizeze. Asta şi unde suntem obligaţi să umplem “golurile“ de informaţii din realitate cu “raţionamente“
şi scheme logice, rod al imaginaţiei proprii şi la interferenţa teoriei cu practica. Aşa poţi pierde legătura cu
terenul, este un fel de percepţie a acestuia pe întuneric şi cum ştim pe întuneric toate pisicile au aceeaşi
culoare. Poţi pierde aşa şi colaboratori apropiaţi şi sigur câştigi o schimonosire a adevărului, pentru a se
potrivi cât mai bine, ceea ce “vrei“ tu, nu ce este de fapt în realitate.
Nu vi s-a întâmplat în viaţă, ca atunci când te grăbeşti să mergi undeva şi îţi faci bagajele, să
constaţi că ai mai uitat una sau alta?
Dar poate fi o explicaţie şi cu graba, similară cu obiceiul de aţi propune să faci cât mai multe. Cum
dacă îmi propun să fac multe într-un anumit timp, obligatoriu vor fi unele activităţi amânate, dar mult mai
multe făcute. Dacă mă grăbesc, voi comprima timpul şi voi induce şi la cei din jur o oarecare agitaţie,
preocupare şi implicare.
Să urmărim filmul evenimentelor, care susţin într-un fel consideraţiile de mai sus.
Începând din data de 28 ianuarie 2011 au început să curgă în ambele sensuri de la Iulian către
firmă şi invers zilnic emailuri, prin care cei interpelaţi veneau cu răspunsuri, care la rândul lor, năşteau noi
întrebări. Nimeni nu dorea să rămână în ofsaid, de aceea unii marcau direct în “poartă“, iar alţii încercau să
paseze la alţii.
Să începem cu subiectul: “Update recrutare“ prin care i s-a solicitat Amalei informaţii asupra unor
poziţii de recrutare personal. Aceasta a considerat necesar să intre în detalii, care i-a dat posibilitatea lui
Iulian să aibă acces şi în colţurile mai puţin “maturate”. Deşi mai sunt situaţii când cei care comandă
candidaţii pentru diferite posturi, respectiv managerii de top, din varii motive, amâna întâlnirea cu aceştia,
rezultând întârzieri, cea care decontează nerealizarea este Amala. În contextul când nu avem prevederi în
buget pentru a lucra cu firme de recrutare personal, apelând doar la posibilităţi proprii, procesul de
recrutare devine mai greoi, reducându-se implicit şi baza de recrutare.
Amala intră şi ea în propria-i capcană. Fiind deosebit de meticuloasă şi exigentă în recrutarea
candidaţilor pentru diferite posturi selectează, până dintr-o mână de “paie“ rămâne cu unul sau nici unul.
Fiind în situaţia: “Eu produc, eu controlez, eu răspund“. Nu se poate exclude varianta, ca unii candidaţi
respinşi de ea, să placă managerilor care au ultimul cuvânt la angajare. De aceea o sită mai puţin rară a
Amalei, ar implica mai mult şefii de departamente, scurtând perioada de recrutare, încadrare şi poate am
găsi şi oamenii “potriviţi“. Dacă folosim doar cântarul şi metrul de măsurat ca la armată, nu prea poţi “fura“
la grame sau la cm. Şi când suntem prea “perfecţionişti“, putem fi în situaţia mai mult să împrăştiem decât
să adunăm. Este în munca de recrutare a personalului o intersecţie de factori, să-l găsim pe cel mai bun,
mai convenabil ca preţ şi dispus să rămână o perioadă mai lungă la noi. Este aici munca specialistului HR,
decizia managerială şi colectivul, mediul în care va lucra cel recrutat. Disfuncţiile din cadrul acestui
angrenaj, îl face pe cel aterizat pe moment în firmă să decoleze spre alt Job, unde să se simtă mai puţin
“păcălit“.
Iulian care vizează în toate perfecţiunea, reproşează pe lângă întârzierea angajărilor, neaplicarea
unor teste pentru evaluarea candidaţilor cât şi “sofisticarea“ dimensiunilor pentru fiecare post. Amala fiind
încă în formare din perspectiva lui Iulian, acesta ţine lucrurile din scurt, nu trece peste amănunte şi dă
sugestii obligatorii cum ar fi :
“Keep it simple“ - menţine lucrurile simplu nu le complica.
Învaţă cum gândesc eu, ca să-ţi dai singură răspuns, punându-te în pielea mea şi atunci nu mai
trebuie să-mi scrii.
Cum spune Iulian, Brikston este unic şi facem ca la Brikston. Este în acest sens, un exemplu
preluat de la Bruno, care la rândul lui l-a primit de la fostul său şef: “Cei care rămân în firmă, când şeful
este plecat şi au o problemă de rezolvat la care găsesc greu soluţie, pur şi simplu îşi pun întrebarea “cum
ar fi răspuns şeful la această întrebare?“. Şi dacă au învăţat modul lui de gândire, îşi dau singuri răspunsul.
Este dus controlul asupra angajatului prea departe, când ajungi să-i monitorizezi şi modul de
gândire. Până la urmă cred că nimeni nu poate gândi cu capul altuia. Punctul de vedere menţionat mai sus,
văduveşte conducerea firmei de a pune în valoare potenţialul uman avut la dispoziţie. Suntem încă în era
comenzii şi a controlului. Sunt şi circumstanţele crizei economice în care ne zbatem de câţiva ani. Ceea ce
388
ar justifica într-o anumită măsură dilema conducerii de a renunţa la comandă şi control, pentru a se recurge
la metode mai soft.
Rămâne astfel un deziderat, viziunea lui Stephen R. Covey, dezvoltată în cartea ”A 8-a treapta a
intelepciunii - De la eficienţă la măreţie”, prin care statuează patru roluri ale conducerii: „Modelare (O
autoritate morală care să inspire încredere, fără a o cere ); Găsirea căii optime de urmat (Abilitatea de a
crea ordine fără a impune); Aliniere (Cultivarea viziunii şi împuternicirii, fără a o proclama); Împuternicire
(Mobilizarea potenţialului uman, fără a-l motiva exterior, prin acordarea de puteri şi libertăţi sporite
angajaţilor). “Este departe pentru firmele româneşti şi de aiurea până la ziua când precum în cer, aşa va fi
şi pe pământ”.
După aceste focuri de “armă“ încrucişate cu Amala, am intrat şi eu în bătaia “puştii“.
Contextul ajungerii mele în poziţia de afară din joc, s-a datorat faptului că Iulian a insistat la Radu
şi Marius să perfectăm contractul cu o firmă care poate testa cu “poligraful“ nivelul de sinceritate a
oamenilor, mai ales în situaţii, când se întâmplă “minuni“ şi nimeni nu recunoaşte şi nu-şi asumă. Mai ales
că în antecedente, dispăruse mai multe obiecte din firmă şi s-au întâmplat alte acte de indisciplină
nepermise, părea imperioasă apelarea la aceste servicii.
Acuma era ca umbrela după ploaie această acţiune, pentru că se mai răcise evenimentele şi şefii
de secţii erau ezitanţi în a întocmi o listă de împricinaţi. Fiind în curs de desfăşurare şi procesul de
concediere a unor angajaţi, când cei rămaşi erau încă în fierbere, fiecare cu temerele şi angoasele lui, au
fost păreri ca pe moment o examinare la poligraf ar scoate jumătate din efectiv “mincinoşi“ sau dacă nu cu
o anumită “culpă“. Se cam turna benzină pe foc.
Au ajuns şi la mine informaţii că mai ardeau încă în secţii, “focuri“ în urma disponibilizărilor,
verificând la locurile de muncă s-au confirmat “zvonurile”. La rândul lui Marius nu era străin de temerile
oamenilor, de aceea a transmis email lui Iulian să o lăsăm mai moale cu poligraful, i s-a alăturat şi Radu în
acest demers. Pentru a fi mai convingători, în mesajul lor m-au inclus şi pe mine care luasem pulsul
maselor.
Iulian în senzitivitatea lui recunoscută, vine la interval cu următorul “raţionament“:
“ Constantin,
Încerc să exprim mai jos un raţionament; dacă am dreptate, vei şti singur ce ai de făcut ca să
corectezi; dacă nu, îmi cer scuze anticipat.
În urma restructurării, angajaţii au început să fie neliniştiţi pentru locul lor de muncă şi vin la
serviciu puţin stresaţi. Ca de obicei, există câteva “babe“ care se plâng.
Bineînţeles, ca întotdeauna babele îţi plâng ţie la ureche, tu amplifici (sau preiei semnalul
amplificat de unul sau de altul) şi generalizezi.
Pasul 2: Te duci la top management şi le strecori în urechi că lumea este stresată, nemulţumită,
etc. Adică în loc să laşi lucrurile să meargă aşa cum le-am pornit şi să stârpesc odată comunismul din
producţie, pui beţe în roate.
Bineînţeles că top managementul care merge mai rar în teren, ascultă ce le spui şi îţi dau crezare,
punându-mi frână la proiecte şi la scoaterea adevărului.
Unde e adevărul gol goluţ?“
Iulian
Cum este de înţeles în primul moment, m-am clătinat, era o lovitură în plex. Cruciada asta a lui
Iulian împotriva “comunismului“ vizează prostul obicei al oamenilor de ascunde gunoiul sub preş, când se
eludează adevăratele cauze al defecţiunilor. În momentul doi m-am pus în situaţia lui Iulian şi am dat un
răspuns prin care am urmărit, nu doar să mă scot pe mine din cauză, ci şi pe alţi colegi care erau în aceste
zile sub “bombardamentul“ lui Iulian. Şi nu în ultimul rând să încerc să-l liniştesc pe Iulian care era totuşi în
concediu de odihnă.
Nu-i ţin de rău pe Marius sau pe Radu şi cu atât mai puţin pe Iulian. Şi cum n-am văzut foc stins cu
benzină, prin demersul meu am căutat să potolesc spiritele.
“Draga Iulian,
După cum ştim, nimic nu este simplu. Sau mai concis, ce este simplu este complicat. Eu nu mă
grăbesc să te contrazic, pentru că tu eşti cel care răspunzi de soarta firmei şi ai mereu în faţă o “poză”, pe

389
care o compari din când în când cu realitatea şi în funcţie de decalajul dintre ideal şi realitate, recurgi la
corecţii. Nu am să trec nici peste premise direct la concluzii.
Pentru multe care nu ne ies nouă, dacă le analizăm mai atent, au în ele o podere importantă de
decizii manageriale şi nu neapărat că unul sau altul nu ar face ce trebuie. Poate nu ar trebui să ţinem de
rău nici deciziile manageriale, dacă avem în vedere că firma este înscrisă pe o anumită traiectorie, la care
Consiliul de Administraţie şi implicit tu i-ai imprimat o anumită viteză. Sigur nu eşti tu omul prin formaţie,
funcţie şi simţire, care să acţionezi, pentru a deveni o organizaţie nevrozată.
În viaţă este ca şi la bucătărie, puţină sare, piper şi alte condimente, chiar pot da gust la mâncare
şi primeşte laude meritate bucătarul. Cum dacă din greşeală ai scăpat sare cu polonicul, mâncarea
respectivă este de aruncat.
Te înţeleg şi te susţin mai mult decât poate îţi poţi închipui. Am fi cu mult mai multe în clar dacă
temerile, frământările şi neliniştile tale şi poate nu numai ale tale, încercăm să le discutăm deschis. Este o
posibilitate care ar exclude varianta de a încerca să ne ghicim gândurile unii la alţii.
Mă doare să văd că ai atâţia în jur şi de fapt să fii singur, într-o alergare şi sub presiune continuă.
Când mai încerci unele apropieri, deseori porneşti cu prezumţia de neîncredere, care îţi poate închide
unghiul de percepţie şi chiar calea de cunoaştere a adevărului.
Nu mai departe decât astăzi, aproape toţi cei care la începutul zilei trebuiau să atace noua zi cu
faţa spre “inamic”, sunt într-o întrecere cu ei să răspundă la emailurile imperative venite de la Iulian, care
este în concediu de odihnă. Nimic rău în asta dacă ne-am juca cu “baloane colorate”, dar pentru că ne
confruntăm cu adevărurile de fiecare zi din firmă, din raţiuni de spaţiu şi timp şi chiar mijloc de comunicare,
nu se poate intra în detalii, ceea ce lasă loc de multe presupuneri. Acestea fiind gestionate de la distanţă,
pentru tine care vrei să le vezi pe toate în mărime naturală şi fără “contrafaceri”, aceste informaţii îţi încarcă
tunul, care uneori nu mai alege direcţia sau ţinta de lovit.
Iulian avem un arsenal mult mai mare de mijloace de a-i face pe oameni mici şi neînsemnaţi, cum
mai reduse sunt posibilităţile să le arătăm că ne pasă de ei şi chiar sunt importanţi pentru noi. De ce să fie
o axiomă faptul că, cu cât punem mai mare presiune pe cineva, acesta va lua viteză şi va performa? Când
lucrăm cu oamenii, mai avem nevoie de unele reglaje fine şi foarte important, “cubuleţul de zahăr”. Nu spun
că în situaţii de criză, caii nu pot mânca şi paie (nu mă refer doar la bani), dar vor ieşi din iarnă nişte
“gloabe”. Şi când îi punem la căruţă primăvara, cum este de înţeles, îi vom urni doar cu biciul.
Tu cauţi adevărul “gol, goluţ”, nu vreau să te descurajez, dar este ca şi cum am căuta “piatra
filosofală”, care a rămas doar o speranţă pentru muritori.
Ca să fiu tot atât de deschis ca şi tine Iulian, dacă mă refer doar la mine (pentru că tu ştii că
cunosc oarecum bine situaţia frontului şi partea de moral al “oştirii”) mă simt puţin tras de urechi. Este mult
mai simplu să fii cuminte, dar dacă uneori am apăsat pe clapa excesului, a fost din dorinţa cultivată de tine,
ca totul să iasă bine şi acum.
Trebuie să fim de acord, că de bună intenţie sunt animaţi toţi cei din jurul tău. La anumiţi stimuli,
unii pot reacţiona diferit. Marius îmi spunea în una din zile, că dacă nu era cu firea lui, nu crede că putea
rezista mai mult de două luni în firmă. Şi pare tot mai convins că în fabricarea cărămizilor, cu toate
precauţiile luate sunt şi elemente aleatorii, care nu le putem controla 100%. Ce adevăr se poate desprinde
de aici? Că ne aflăm uneori ca în domeniul mecanicii cuantice, operând dualismul corpuscul-undă, mai
mult în sensul că majoritatea elementelor (parametri) din fabricaţie le cunoaştem (corpuscul) şi unele ne
scapă sau ne pot scăpa (unda). Dar nu vreau să devin avocat din oficiu, pentru “fapte” care nu le pot
susţine 100% argumentat.
Nu sunt eu în măsură să vânez cu puşca cu lunetă greşelile şi nici să stabilesc când suntem în
eroare. Dar pot constata că facem un consum excesiv de muniţie în aplicaţii, care ne pot diminua forţa de
atac, la confruntările cu miza.
Iulian, să privim la păstori cum trag turma după ei şi se îngrijesc să o ţină grămadă. Cum este de
înţeles, pentru asta folosesc “câinii” sau “ciobanii”.
Pentru că m-ai întrebat despre adevăr, eu am oferit mai multe variante sau mai bine zis, diferite
unghiuri de abordare.
Tocmai am consemnat în “Jurnalul de bord” recent: «Unele inconveniente provin şi din faptul că
firma, cum am mai arătat, nu poate renunţa la viteză, percepută de mulţi ca grabă. Mulţi dintre colegii noştri
390
luaţi de val, caută să adopte un comportament de supravieţuire, intuind că viaţa lor în firmă, poate fi mai
lungă sau mai scurtă. O fi ea schimbare, dar nu-i percepută că are un capăt previzibil, într-o perioadă
rezonabilă de timp. De aceea fiecare caută să fie cu mâinile curate şi atunci va fi greu să-i determinăm pe
oameni să nu mai ascundă defectele sau să nu fugă de răspundere. Pe de altă parte, cine nu admite
greşeala, nu o poate nici repara. Ajungem fără să ne dorim la o serie de automatisme, ca în armată, numai
ce se raportează: În timpul serviciului meu, nu s-a întâmplat nimic deosebit. Pot avea şi argumente, când
văd că unii colegi, nu ating vechimea de un an în firmă şi pentru un motiv sau altul o părăsesc.»
Pretind că de la înălţimea vârstei pe care o am şi a modului cum am conlucrat până în prezent, că
nu-mi cere nici un efort să corectez lucruri, care ţi se par ieşite din peisaj.
Cum lesne putem constata, facerea de bine, ne pune uneori în aceeaşi dilemă cu răspunsul la
întrebarea: «Unde este adevărul gol goluţ?»
Dar cum cel mai bine ne putem oglindi în ape liniştite, te aştept să vii din concediu, pentru a
încerca să răspundem împreună şi la alte întrebări.”
Constantin.
Acest mesaj de suflet adresat lui Iulian, nu a rămas fără ecou, atât prin răspunsul adresat mie cât
şi prin “pansamentele” adresate ulterior către Amala şi Lica, care în zilele anterioare fusese destul de
flendurite.
Răspunsul lui Iulian este sincer, arată motivele pentru care nu se poate menaja pe el şi nu-i poate
înţelege pe alţii. Recunoaşte când greşeşte, oferindu-şi astfel posibilitatea şi de a repara, cum rezultă şi din
următorul mesaj.
“Draga Constantin,
Mulţumesc foarte mult pentru cuvinte! M-au uns pe suflet!
Nu pot fi liniştit, căci mă gândesc că nu am făcut tot ce se putea face…
Este adevărat că nu sunt singur, că suntem o echipă şi că toţi trebuie să contribuie la rezultatele
companiei. Însă unii sunt mai responsabili, alţii mai puţin, unii mai curajoşi, alţii mai puţin…mă rog, nu toţi
suntem la fel, tocmai de asta viaţa e frumoasă.
Mulţumesc pentru experienţa ta şi iartă-mă că am îndrăznit să fiu direct, dar cum mă cunoşti atât
de bine, am preferat să fiu sincer ca întotdeauna.
Să ne vedem cu toţii sănătoşi luni şi cu veşti bune !
Dacă ai şti cât îmi doresc să pot pleca o săptămână şi să meargă totul normal, fără să fiu nevoit să
citesc mailuri şi să “corectez”…”
Iulian.
Dar tocmai când lucrurile par aliniate la start, vine necuratul şi îşi bagă coada.
În scrupulozitatea sa, Iulian pentru a nu rămâne cu emailuri fără răspuns sau cu probleme
nerezolvate, se opreşte la un email din 24 ianuarie 2011, referitor la modul cum au fost valorificate datele
proiectului Piramida, aplicat în firmă în anul 2010. Mesajul fusese transmis de Amala, cu centralizatorul
datelor la nivelul anului 2010.
Pentru a nu ne considera cooperativa muncii în zadar, în data de 3 februarie 2011, Iulian iar trimite
o salbă de complimente adresate lui Amala, un fel de a bate şaua, să priceapă calul, în Cc fiind Marius
(director de fabrică) şi cu mine. Nu s-a prea ţinut cont de uzanţele diplomatice, poate şi unde se referea la
evenimente trecute, consumate înainte de “prescrierea”, oarecum anunţată prin emailul anterior. Dar cum
ne referim la evenimente diferite, aşa cum pentru unele poţi fi îngăduit şi chiar felicitat, pentru altele eşti
criticat şi chiar “urecheat”.
La Iulian funcţionează un mecanism interesant, ca la automatele de la jocurile de noroc, apeşi pe o
clapetă şi cade un pumn de monede. La el orice problemă este pretextul de a mai aborda altele o sută.
Dacă undeva este o problemă, o desface în mai multe componente, pe care le analizează pe toate părţile.
În fiecare zi de dimineaţă capul lui Iulian este ca un stup plin cu miere sau cu ”alice”, după caz, şi numai ce
încep să curgă emailurile spre toate direcţiile şi punctele cardinale. Unele au stat un timp în aşteptare dar
multe sunt fabricate la minut. Unele se pierd în aer, multe îşi ating ţinta. Bineînţeles că unde sunt oameni,
sunt şi probleme şi invers. Iulian de fapt caută soluţii la probleme, dacă se mai împiedică şi de oameni nu
se complexează şi nu se formalizează. Are un mare avantaj sau poate nu, faţă de alţii, ca atunci când se
apucă de ceva, chiar crede în ce face şi vede 2-3 mutări mai departe. Ca într-un joc de şah, la cea mai
391
mică neatenţie a partenerului, el deja a mai făcut o mutare şi se poate găsi acesta în poziţia de şah mat, cu
mutările sale doar în gând. Este Iulian ca un magnet puternic, care atrage nu numai “metale”, la un
moment dat chiar ar mai vrea să scape de unele “obiecte” atrase, dar riscă să se prindă în loc altele, care-i
pot da mai mult disconfort. Dar le caută cum s-ar spune cu lumânarea, aşa este mereu surprinzător,
inventiv şi neliniştit. Iulian este o culme a implicării şi asumării, nu a prea ştiut în viaţă ce înseamnă chiulul,
el nu vrea să fie sau să rămână cu datorii. Cum s-ar spune “trăieşte pe picior mare”, fără datorii, doar cu
obligaţii.
Să urmărim acum cu ce mesaj vine porumbelul în cioc (o altă mostra al neliniştilor lui Iulian):
“Amala,
Conceptul de evaluare operatori Piramida, este cu totul altul.
Te rog să citeşti încă o dată regulamentul, să-l dai şi lui Marius.
Din câte ştiu eu, acesta nu se doreşte a fi doar o centralizare statistică a unor evaluări, ci baza unui
sistem de categorii pentru operatori, comunicare, conştientizare, spălare de creier, motivare, sancţionare,
etc...
Se fac ecusoane pentru aceştia cu categoria obţinută în anul anterior, şi dacă ar fi vorba de
majorări salariale anul acesta, aceste categorii ar sta la baza lor...
Ar trebui făcute prezentări angajaţilor, în PowerPoint managementului producţiei, pe avizier,
scrisori de comunicare internă, etc.
Aşa arată o idee super, aplicată prost...se duce de râpă toată munca unei companii pentru că nouă
ne place să rămânem la nivelul genunchilor de broască...
De ce trebuie tot timpul să împing de la spate?
De ce nu se face din iniţiativă? Suntem deja în februarie şi 2010 a trecut de o lună!!!!
Îi voi spune la următorul board lui Bruno ca din cauză că roata (sistemul de evaluare) s-a inventat
la el, aici în Moldova, nu ţine, pentru că ne doare undeva de evaluările oamenilor, de efectele acestora,
etc....noi trebuie să inventăm noi, după ce îngenunchem şi nu putem folosi ceva gratis, din Best practices,
pentru că nu avem oamenii necesari să o facă!
Lasă că vine aprilie şi ne vor cere angajaţii salarii mari din nou, fără a se ţine cont de
performanţă...
Performanţa se sădeşte de la vârf, nu de la coadă!
Îmi pare rău că mă exprim aşa, însă puneţi-vă în situaţia mea, a unuia care vrea să facă ceva, şi
vede ziduri de jur împrejur...
Unde greşesc? Sunt de pe altă planetă? Când se vor întâmpla lucrurile pentru că toată lumea
conştientizează că aşa trebuie şi că nu trebuie să fim împinşi de la spate? Şi mi se reproşează că eu vreau
poligraf, că lumea e stresată...parcă suntem la Podu Iloaiei, unde stau acolo ţiganii la radio şanţ şi când
spune un ţigan ceva la capătul satului, ajunge în capătul celălalt amplificat de 100 ori!
În loc să pierdeţi timpul cu radio şanţ, mai bine aţi face ceva într-adevăr util pentru companie; de
exemplu, evaluarea şi aprecierea adevăratei performanţe!
Câte sisteme de evaluare a performantei sunt cu ADEVĂRAT funcţionale în companie?
Enumăr câteva teoretice:
Piramida
Satisfacţia clienţilor interni
Evaluarea lunară a schimburilor în producţie
Evaluare KPI şefi de tură
Evaluare anuală angajaţi
Vă las să faceţi cum ştiţi voi, cum vreţi…treaba voastră; mult succes în mediocritate!
Iulian “
Poate cu excepţia proiectului - satisfacţia clienţilor interni - care este într-o formă incipientă, toate
celelalte sunt funcţionale. Elementele de “reţinere“ pot interveni doar din zona financiară, fiind încă
perioadă de criză, nu putem să creem la oameni orizonturi de aşteptări şi apoi să-i lăsăm cu ochii în soare.
De altfel, defilarea pe la departamentul de Resurse Umane în aceste zile a unor muncitori calificaţi
nemulţumiţi cu salariile şi pe care se contează în linia de fabricaţie, poate fi un argument. Contează foarte
mult marca maşinii, dar şi calitatea şi cantitatea de benzină din rezervor, dacă vrei să faci drum lung. Dar
392
pentru că nu trebuie să adoarmă soldatul în post, poate că nu este rău ca din când în când, să dea pe faţă
cu apă rece. Dar să nu exagerăm într-o direcţie sau alta. Să nu trecem cu vederea nici faptul că Ceramica
Iaşi, are acum o anumită imagine şi cei care vin să lucreze la noi, au aşteptări pe măsură.
Iulian chiar atrage atenţia, să nu pierdem oamenii buni. În acest sens s-a dispus să se coreleze
poziţionarea în special la muncitori în piramida salarizării şi ierarhizarea în cadrul proiectului de evaluare
“Piramida”, unde apar inadvertenţe între valorea omului şi salariul de încadrare, să facem corecţii.
Eventuale supărări la unii angajaţi din nivelele de bază valorice, chiar dacă duc la fluctuaţii de personal, nu
afectează ţinta de performanţă a firmei.
Şi cum unde merge mia, merge şi suta, aproape la aceeaşi oră când a fos trimis emailul anterior,
pentru că a mai rămas un glonţ pe ţeava puştii, Iulian mai trimite un email lui Amala. Acesta făcea referire
la evaluarea satisfacţiei angajaţilor şi la satisfacerea clienţilor interni. Aceste aplicaţii fiind preluate de noi
de la Deutek, deci experimentate tot într-o firmă, Iulian intră în detalii profesorale şi insistă ca la noi să fie
şi mai şi…
“Amala,
Ce are evaluarea Deutek şi nu avem noi şi invers ?
Ei au întrebări la care răspunsurile nu pot fi decât foarte bune. Aduc în lumină şi anumite aspecte
pozitive, nu doar negative, cum ar putea ieşi din chestionarul ataşat.
Părerea mea este că dacă ai lăsa întrebările din chestionarul ataşat, dar ai face şi o secţiune
deasupra numită “general” şi ai adăuga o mare parte din întrebările Deutek, ar ieşi un raport complet.
Ai grijă şi la modul în care se adună evaluările. Deutek a avut grijă, conform fişier ataşat, să adune
evaluările vânzătorilor separat de ale contabililor, etc. Bineînţeles că trebuie şi una totală, dar e important
cum văd departamentele anumite aspecte.
Ok?”
Iulian
În aceste chestionare, care sunt oarecum particularizate pe departamente, apar repetate frecvent,
o serie de expresii de genul: eficient, client, cooperare, respect, politeţe, standarde ridicate. Nu lipsesc
propunerile de îmbunătăţire a activităţii din fiecare departament şi disponibilitatea pentru schimbare.
Sigur se pot strecura şi unele elemente subiective sau dimensiuni măsurate ochiometric, dar este
un mod de comunicare între departamente, când ia fiecare notă de faptul că “trăieşte în sat cu oamenii”.
Este necesară uneori, punerea reflectorului pe un departament sau altul din firmă, în condiţiile
când se stă mult cu privirea la calculatoare, trebuie să mai relaţioneze oamenii, că pot uita astfel cum mai
arată la faţă unul sau altul. Aşa cum nu putem face abstracţie de satisfacţia intrisecă a omului, până la
analiza oglindirii sale în alţii.
După cum spunea Dudley Moore :
“- Ceea ce-mi trebuie este o persoană rapidă, entuziastă şi cu chef de muncă.
- Bine, dacă mă angajaţi, vă ajut să căutaţi!”
Pare simplu şi destul de repede au bătut palma angajatul şi angajatorul.
Pentru a-şi găsi o persoană locul şi rolul într-o anumită echipă, până a căuta să răspundă la
cerinţele mediului şi a celor din jur, trebuie să-şi răspundă personal la o serie de întrebări: Cât de mulţumit
este de munca sa?; Cât de mulţumit este de oamenii cu care lucrează?; Cât de mulţumit este de viaţa s-a
personală?; Cum stă cu sănătatea?; Care este situaţia lui financiară?; Ce tip de personalitate are?; Cât de
realiste sunt ţintele personale pe care şi le-a stabilit?.
Cum observăm atunci când se caută un angajator şi un angajat, nu se predă nici unul fără condiţii.
Aşa cum angajatorul aşteaptă de la angajat eficienţă şi performanţe deosebite, angajatul aşteaptă de la
angajator satisfacerea nevoilor sale. Dar cum aceste aşteptări sunt într-o dinamică continuă, angajatorul
devine un fel de “fochist” la locomotivă, care stă mereu cu lopata pregătită pentru a arunca “cărbuni”,
permanent trebuie să găsească elemente de menţinere a unui climat de muncă sănătos şi de motivare a
angajatului. Până la urma fiecare om vrea să aibă o anumită putere, cât mai mult succes şi să atingă cât
mai multe ţinte.
Cum plastic se exprima Zig Ziglar: “Se spune că motivarea nu durează. Ei bine, nici îmbăierea nu
ne ajută să rămânem permanent curaţi. De aceea ne spălăm zilnic”.

393
 Noi în firmă ne-am cununat cu competiţia, care nu prea are velietăţi de a construi echipe, ci de a
crea campioni. Ori din ce se cunoaşte “campionii” au un comportament dual, pe de o parte să fie mereu în
formă şi primii, iar pe de altă parte acţionează constant să-i dea pe alţii deoparte, fie că le stau în cale sau
le ameninţă propria poziţie.
Cum se observă, suntem într-un război continuu. Nu prea avem timp să ne “pansăm” rănile şi nici
să ne “jeli” morţii. Ţara (firma) cere jertfe şi cei din linia întâi asigură nu numai apărarea a ceea ce s-a
dobândit la un moment dat, ci şi înaintarea pas cu pas în teritoriul “inamic”. Dar acest “război” trebuie să
aibă o raţiune. Toate strategiile sunt focusate pe management şi pe manageri în special. Cum este ştiut
tonul face muzica. Dar “dacă angajaţii vin la serviciu cu entuziasm, dacă nu se tem să facă greşeli, dacă se
simt bine, dacă se concentrează să acţioneze în loc să pregătească rapoarte şi să ţină şedinţe, atunci în
firma ta există LIDERI” (Robert Townsend). Acestea sunt încă pentru noi deziderate, dar perseverăm.
Ca şi în alte ocazii când Iulian a lipsit din firmă şi prin “intoxicarea“ de către unii colegi din diferite
departamente, aceştia l-au pus pe Iulian în situaţia să-şi amintească de “păcatele“ tuturor celor care-l
înconjoară. S-a repetat faza şi în speţele menţionate în paginile anterioare, când Iulian ne-a fericit şi pe noi
de la Resuse Umane cu “complimente“.
Are circumstanţe Iulian, poate exasperat de neputinţa şi după el chiar reaua credinţă a altora, se
gândeşte să nu rămână cu capul pe piatră şi ne caută pentru un element de susţinere şi chiar de
mângâiere pe noi cei de la Resurse Umane, considerându-ne mai aproape de el, nu numai prin
organigramă ci şi uman, folosindu-ne ca paratrăsnet.
Tocmai vorbeam mai sus de un minim de condiţii, ca managerii să fie LIDERI. Ce constatăm când
privim cu atenţie în jur, mai ales în sfera producţiei, de la care se aşteaptă foarte mult în acest an ? Este în
spiritul unei logici elementare că o producţie de calitate şi cu costuri mai mici, este vandabilă şi putem
rezista atacurilor crizei.
Cum ne raportăm la aceste cerinţe?
Încă recurgem în acest domeniu de activitate, la rapoarte lungi, mai mult cu explicaţii decât cu
soluţii. Multe de ce-uri, ca şi întrebări fără răspuns. Mulţi implicaţi şi nimeni nu răspunde cap-coadă.
Fiecare se străduieşte să dovedească că disfuncţiile nu depind de el.
Se fac raţionamente bazate pe fundamentul matematicii “regula de trei simple”, dar care deseori
dau rezultate cu multe zecimale, deci procent mare de aproximare. Când lucrezi totuşi cu multe variabile,
nici rezultatul nu te poţi aştepta să fie o constantă. Parcă îţi creşte tensiunea când Iulian ca director general
începe cu TREBUIE eliminate pierderele datorate rebutului, jumătăţilor, imaginii pierdute…şi primeşte
răspunsuri sub relativitatea lui DACĂ… DAR… ŞTII…SE PARE… Simţi cum eşti atras în “mocirla”
necuprinsului şi a incertitudinii.
Este un fel de învăluire, circulă atâtea informaţii, mai mult pe verticală decât pe orizontală, cum ar fi
cazul. Când citeşti un raport, ai senzaţia că încerci să-l desîmbalsamezi pe Tutankhamon, cu multe straturi
de pânză şi smoală.
Sigur nu sunt simple lucrurile în producţie, dar nu este exclus ca multe să fie complicate excesiv,
fie din frică, din neştiinţă sau neimplicare.
Pe cale de consecinţă, nu ne mai poate surprinde că un email a lui Iulian către managementul
producţiei să aibă în conţinutul său 15 întrebări. După cum se se poate observa :
“Am văzut rezultatele de închidere pentru luna Ianuarie şi sunt mâhnit de acestea, spune Iulian.
Mă văd în situaţia de a plăti doar 93% din salariile lunii ianuarie pentru secţia C3; am înţeles că nu
ar fi cauze de nonmentenanţă, de umiditate sau de materii prime.
Atunci care ar fi cauzele? Ce s-a făcut proactiv pentru eliminarea lor? Care este adevărul cu
presiunea şi cu depresiunea la uscător?
La C1 rezultatele sunt 105%; de ce? Ce au făcut special ca să aibă acest rezultat? Nu e din
programarea indulgentă?
Cum s-a făcut programarea pe luna februarie? Aţi verificat-o? E corectă? Este făcută pe baza
rezultatelor anterioare, astfel încât să nu avem discuţii la sfârşitul lunii? Sunt corelate fazele de tranziţie ?
Ce probleme putem întâmpina la programul de producţie pe lună februarie? La ce surprize ne
putem aştepta? Ce putem face proactiv ca să nu avem rebut? ce măsuri întreprindeţi?
Succes şi speram la un februarie fără rebut!”
394
 De când fiinţează fabrica, iarna şi în perioadele ploioase este o problemă umiditatea la argilă şi
condiţiile de fabricaţie se pot modifica oricât ai căuta să fii cu mâna pe “volan”. Nu cere Iulian imposibilul ci
să se facă totul ce depinde de oameni, dar în parametrii stabiliţi de el.

8.3. Liniştea de la pensie şi capcanele vieţii active

Data de 7 februarie 2011, fiind ziua de naştere a lui Adrian, fost director general al Ceramicii Iaşi,
la această sărbătoare ne-am întâlnit cei mai apropiaţi colaboratori ai săi de-a lungul anilor. Ne-a făcut o
mare onoare, pentru că am fost doar noi şi cei mai apropiaţi din familia sa. Nici bucuria lui nu a fost mică,
reuşind ca la împlinirea vârstei de 75 de ani, să adune la aceeaşi masă, trei directori foşti şi actuali ai
fabricii, respectiv Iulian acum în funcţie, Corneliu care i-a succedat lui Adrian şi bineînţeles sărbătoritul. Cu
acest prilej ne-am uitat mai atent unii la alţii, făcându-ne complimente “sincere” cât de “tineri” suntem şi că
arătam bine.
Au trecut peste fiecare dintre noi anii, au lăsat chiar urme, dar suntem încă întregi şi oarecum în
formă. Sunt aceste ocazii benefice, că ne mai amintem de noi şi de alţii. În perioada de directorat a lui
Adrian, chiar ne sărbătoream, după cum ne venea rândul, erau alte vremuri!
Şi apoi dacă Adrian a ajuns la 75 de ani, chiar nu ar fi rău să încercăm fiecare dintre noi această
“performanţă”, tinzând chiar mai sus.
Astăzi 9 februarie 2011 a primit preavizul de concediere şi Mara. A fost un moment pregătit în
prealabil, pentru a se preîntampina o reacţie nepotrivită din partea Marei, mai ales că a lucrat o bună
bucată de timp şi cu Adrian. De aceea s-a căutat să fie puţin decalate aceste două momente. După portar,
Mara era al doilea om din firmă, cu care dădeai faţă în faţă în fiecare zi. Dat fiind poziţia şi uneori atitudinea
ei, începuse să aibă tot mai puţini prieteni în firmă, de aceea nu s-a găsit nimeni să o avertizeze că o paşte
concedierea.
Iulian care şi-a asumat rolul de ai comunica Marei vestea proastă, avea emoţii atât din perspectiva
faptului că a lucrat câţiva ani cu Mara şi pentru că ne referim la cel mai apropiat colaborator al său.
În ciuda faptului că a fost luat un mare “elan” pentru a se sări acest “şanţ”, Mara a primit cu
înţelegere şi demnitate preavizul. Numai ea ştia ce este în sufletul ei. Mara a mers pe ideea de a lăsa loc
de bună ziua, neţinând de rău pe nimeni şi neaşteptându-se la înţelegere şi alte recompense.
Aşa cum poate a apărut la alţii Mara o fiinţă “imposibilă”, recunoaşte şi ea acum că a fost de
câteva ori în situaţia, să meargă la Iulian pentru a-şi depune demisia.
Discutând cu Mara, părea că este împăcată cu ea, cât despre alţii, avea un întreg “pomelnic” cu cei
care i-au purtat sâmbetele, după cum a simţit ea. Tot ea într-o pornire milostivă spune: “Eu i-am iertat pe
toţi, dar Dumnezeu are grijă”. Mai mult îl compătimeşte pe Iulian că are de condus o insulă cu şerpi”. După
ea este totuşi în jur, prea multă incompetenţă şi răutate. Nu am insistat, dar avea chiar şi exemple. Şi apoi
Mara, mai ales acum la supărare, prea caută să aducă multe la nivelul ei. Are o anumită percepţie a ei,
când generalizează şi chiar exagerează, depăşind zona sa de competenţă. Apreciază că mereu au avut o
problemă cei din jurul său şi nu ea. “Sunt oameni mici, neputinţa şi invidia lor, au convertit-o în ura faţă de
mine, ei au o problemă şi nu eu. Mulţi sunt nişte oameni fricoşi, speriaţi chiar, tocmai de aceea îi înţeleg şi
îi iert. Eu nu am ripostat niciodată, decât atunci când mi s-a încălcat teritoriul. Nu-mi poate spune nimeni că
nu am fost o salariată loială şi corectă. În ultima perioadă mă simtem puţin încolţită. Mă uitam dimineaţa
când intra Radu şi nu numai el, parcă mă întrebau: «Mai eşti încă aici». Pentru că mi se pregătea ceva,
eram ocolită, fiecare trecea repede pe lângă mine, parcă aveam o boală şi se fereau să nu se
molipsească”.
Este Mara mult mai îngrijorată de viitor, decât aparent vrea să arate. Fiind încă sub presiunea
momentului, probabil că va plânge ca şi alţii, dar este prea mândră şi nu vrea să o vadă colegii. Nu a fost
pentru ea viaţa uşoară, a crescut aproape singură un copil şi nu a acceptat compromisul. Se vede învinsă,
dar nu se predă.
În ciuda altor pronosticuri, la Mara a fost cea mai silenţioasă concediere din firma în ultimii ani.
Notă mare merită şi colegii ei, care chiar şi cei care au avut altercaţii cu ea şi-au exprimat o sinceră părere
de rău, pentru că aceasta şi-a pierdut postul.

395
 În firmă este o anumită cutumă, ca în perioda preavizului să nu vină la serviciu cei în cauză, decât
pentru predare documente, obiecte de inventar, ş.a. şi să aibă timp la dispoziţie pentru a-şi căuta un nou
post. După câteva zile a revenit Mara în firmă, puţin neliniştită să se asigure că în perioada preavizului, nu
ar putea fi pontată nemotivat, găsindu-se cu alte surprize. Chiar şi astăzi s-a interesat unde poate semna
condica. Deşi am reasigurat-o pe Mara că nu va fi nici o problemă, a insistat să-i dau scris, că numai aşa
se poate linişti şi să-şi vadă de ale ei. M-am conformat, văzând ce distanţă era între afirmaţiile Marei cum
că acuma simte o uşurare, este mai liniştită şi realitatea din teren, care o prezenta neîncrezătoare,
suspiciosă şi măcinată de întrebări.
Dar să luăm oamenii aşa cum sunt şi dacă putem să le întindem o mână, să o facem fără ezitare.
Pe moment locul unde lucra Mara, este gol şi parcă la toţi cei din pavilion ne lipseşte ceva. Mara
nu era un om pe lângă care să treci fără s-o observi. Şi apoi aproape zilnic aveai tangenţă telefonică sau
prin documente cu ea. Plecarea Marei a avut un mare impact la personalul din pavilionul administrativ.
Raţionamentul era simplu, dacă a fost scoasă Mara din “rădăcini”, cu fiecare dintre noi, este mai simplu.
Să urmărim unele reacţii. Rozica (bufet) prin locul său de muncă se află la o intersecţie de drumuri,
pe la ea trec zilnic mulţi angajaţi din firmă. De la bufet oamenii cumpără mâncare pentru pachet sau pentru
acasă. Bun prilej când se întâlnesc, veniţi din toate colţurile firmei, să schimbe informaţii şi să se descarce
sufleteşte. Este greu să ducă omul povara veştilor proaste şi le mai descărcă în dreapta şi în stânga. Este
aici un fel de iarmaroc de vorbe, totul se face pe picior şi în mare grabă. Nimeni nu dă şi nu cere explicaţii,
informaţia brută este purtată din gură în gură. Rozica este prima care află ce s-a mai întâmplat cu un
angajat sau altul. Ea pare obişnuită cu această nevoie de comunicare a oamenilor, dar aproape totdeauna
procesând veştile proaste, cu referire în special la disponibilizări, se pune şi ea în situaţie. De aceea se
frământă cum să facă să nu fie luată prin surprindere. Rozica fiind oarecum în gardă, spune: “zbor la mică
înălţime, pentru că aşa îmi pot găsi mai uşor cuibul”. Este la bufet (cantină) un loc de unde se poate lua
“temperatura” firmei la un moment dat.
Veştile bune mai sunt uneori ecranate, ele circulă pe jos, în timp ce veştile proaste lucrează
precum viruşii, lovesc fără somaţie, afectând uneori şi pe cei vaccinaţi.
Chiar şi Daniel (consilier juridic), a făcut remarci interesante asupra complexităţii postului ocupat
de Mara. Acest spirit de solidaritate al său cu Mara, provenea din faptul că în preajma adunărilor generale
ale acţionarilor, era nevoit să înroşească telefoanele pentru a satisface curiozităţile acţionarilor. Unii aveau
ieşiri mai puţin controlate şi nu de puţine ori Daniel, avea pusă răbdarea la încercare. Aşa că nu i s-a părut
greu să facă profilul postului pentru recepţioneră.
”Cel mai naşpa post. Vin tot felul de nemernici, tu trebuie să te arăţi bucuros şi fericit. Toţi se
freacă de biroul tău. Mai trebuie să le deschizi şi uşa. Mai primeşti telefoane, de la tot felul de nevrozaţi.
Aici nu trebuie să fii frumos şi deştept, ci foarte echilibrat psihic. Mara a fost un om rezistent. Nu se poate
rezista în acest post, mai mult de şase luni”.

8.4. Încurajări, rugăminţi, reproşuri şi evaluări

În data de 10 februarie 2011 Iulian s-a întâlnit cu managerii de nivel mediu. A fost prima întâlnire
după ce s-a trecut la noua formă de organizare, prin comasări de funcţii şi schimbarea programului de lucru
pentru 12/24 ore, care să asigure o mai bună continuitate a schimburilor de producţie, cu asistenţă tehnică
corespunzătoare. Întâlnirea a început sub auspiciile încurajărilor, rugaminţilor şi a obiectivelor imperative.
Iulian a încercat să convingă oamenii după “dictare“, reiterând faptul, că noi deja în actuala formulă avem o
istorie şi în ultimii trei ani s-au făcut progrese vizibile, care încorporează eforturile tuturor. S-a exemplificat
cum s-a pornit de la schimbarea modului de adresare care să apropie oamenii, până la realizarea unei
investiţii şi a unor performanţe care ne-a situat pe locul doi după W. la nivel naţional. Nu au fost neglijate
nici condiţiile de muncă şi viaţa pentru angajaţi. Se aşteaptă ca în acest an producţia să devină o stea a
firmei. Fiind între noi, s-au făcut menţiuni şi asupra a ceea ce mai avem de îmbunătăţit, pentru a evita
situaţiile de “hinghereală”, fie că ne referim la umiditatea materiei prime, la reglarea utilajelor sau la
mentenanţa tehnicii din dotare şi chiar a atenţiei şi concentrării opratorilor de la utilaje.

396
 Merge în continuare Iulian, pe apelarea la sensibilităţile oamenilor, uzând de inima cea bună şi
cuvântul cel blajin. Deşi numai el ştie ce furtună este în sufletul lui. De aceea îşi propune să nu slăbească
hamul, să caute noi forme de cointeresare a personalului şi de creştere a exigenţei, implicării şi răspunderii
pentru munca făcută.
Iulian vizitând recent trei fabrici de fabricare produse ceramice din Germania, a constatat că în
multe direcţii, suntem cu dotarea tehnică peste ei. Sunt totuşi diferenţe la productivitate, la ei lucrează doi
oameni într-o hală de fabricaţie, dotată cu camere de luat vederi, prin care monitorizeză procesul de
fabricaţie. Au o anumită constanţă în fluxul de fabricaţie şi chiar a standardului de calitate. Sunt o serie de
aspecte urmărite nemţeşte, cum ar fi: menţinerea unor monstre de produse şi peste ani; au expuse
produse etalon la locul de muncă; sculele şi dispozitivile de lucru sunt amplasate cât mai aproape de locul
de muncă; unele utilaje sunt mai vechi cu o vârstă de până la 40 de ani, dar toate funcţionează. Curtea
fabricilor este amenajată ca o expoziţie în aer liber cu produsele produse în fabrică, fie placaj ceramic sau
cărămizi. Este muzică la locul de muncă, totul dă impresia că se lucrează relaxat, fără stres.
Am ajuns pe scara timpului, în ziua de 24 februarie 2011. Iulian nu poate scăpa de senzaţia că ne
mişcăm ca o căruţă cu roţile împiedicate. Se simte ca un leu în cuşcă, căutând mereu un prilej de evadare.
În vremuri de criză, nu se potriveşte socoteala de acasă cu cea din târg. Ca produsele noastre să se
menţină în preferinţa românilor, suntem obligaţi să reaşezăm preţurile în jos. Această adaptare a noastră la
realităţi, înseamnă o rectificare şi a bugetului firmei, când multe planificate sunt acum amânate sau chiar
anulate.
Fiind previzibile aceste decizii încă de la începutul anului, se pune presiune pe producţie, care prin
costuri scăzute şi calitate ireproşabilă, să poată susţine noile nivele de preţuri. Astfel ceea ce pierdem pe o
parte să câştigăm pe alta.
Dar apare în ecuaţie omul, care atunci când îi cei trebuie să-i dai. Deşi nu se suprapune aşteptarea
pe posibilitatea reală de înfăptuire. Deja, în timp cheltuiala pe unitatea de produs cu salariile s-a reaşezat
până la un minim admisibil. Încă de la începutul anului s-a decretat că în acest an, nu vor fi majorări de
salarii. Aşa că nu mai pot pretinde sau spera angajaţii la o minune într-un an de criză. În asemenea
condiţii, nu-i prea dă jos pe oameni iniţiativa şi nici entuziasmul. Dar fiecare caută să-şi facă datoria.
La departamentul de vânzări a funcţionat în timp o schemă de salarizare-bonusare care i-a
mulţumit pe angajaţi şi i-a pus în întrecere unii cu alţii. Acest sistem de stimulare a fost susţinut şi de
posibilităţile de individualizare şi măsurare a muncii.
În timp ce la producţie, munca în echipă cu oamenii repartizaţi în fluxul de fabricaţie, plantaţi pe
bandă rulantă, obligă omul ca în baza unor proceduri să efectueze o muncă de rutină. Rezultatele în
muncă ale unuia, depind de ale altuia şi de ale tuturor din flux. În condiţii normale, când linia de fabricaţie
funcţionează, prevalând rolul maşinilor şi respectarea de către oameni a parametrilor, este o dificultate în a
face o ierarhizare în cadrul echipei, la sfârşitul unei luni de activitate. Atunci când apar disfuncţii sau nu se
realizează planul, dacă nu sunt situaţii de defecţiuni la maşini, oamenii fac diferenţa în evaluarea stării de
fapt şi după caz stabilirea vinovaţilor.
Poate încă la producţie nu realizăm o anumită constanţă, trecem printr-o perioadă de stabilizare,
după ce recent au fost unele reorganizări care trebuie reglate funcţional.
Dar spre marea supărare a lui Iulian, când solicită imperativ să fie stabilite cauzele şi vinovaţii la
unele disfuncţii, managerii de linie trag de timp, merg pe presupuneri sau dau vina unii pe alţii.
Să desfacem straturile acestui sandviş. Începem cu operatorii din flux, când se rebutează
producţia, munca este mult mai grea, mai obositoare şi se aşterne în sufletul lor mâhnirea şi nemulţumirea.
Aceasta supărare îi panichează şi nelinişteşte că nu îşi vor lua salariile şi se întorc cu privirea spre
manageri.
La etajul următor şefii de formaţii şi şeful de secţie încep să se agite, aleargă de colo, colo,
măsoară, cântăresc, dau cu părerea, nu prea ştiu de unde să înceapă. Când ceva trebuie să iasă bine,
este o procedură, un drum bătut, respecta toţi « regulile de circulaţie « şi rezultatul este previzibil. Dar
când apare o disfuncţie, este ca şi boală la om, se merge pe varante de diagnostic şi diferite scheme de
tratament. Pentru că totul se face sub presiunea timpului, se ia o decizie, pentru a se scoate din fabricaţie
sau a se merge mai departe cu un anumit produs.

397
 Atât din apariţia acestor situaţii limită şi a necesităţii de a se testa noi produse cerute de piaţă, dat
fiind că nu dispunem de o “staţie pilot”, toate se probează şi se experimentează în condiţii reale, pe secţia
în funcţiune şi la întreaga capacitate, raportată la timpul cât facem experimentul. Şi de aici, dacă este rateu
nu aruncăm doar o pâine, ci un cuptor cu pâine.
Dacă pe muncitori îi demobilizează munca grea şi în zadar, pe managerii de linie şi nivel mediu îi
descurajează temerea că prin “scurturile” apărute nu-şi vor realiza planul cantitativ şi calitativ, resimţând
menghina formată din aşteptările muncitorilor şi cele ale managementului de top.
În aceste circumstanţe, nu-i aşa că este greu să stabilim vinovaţii?
Managementul de top, să-i includem aici pe Marius şi pe Iulian, uneori înainte de a vedea cum s-a
ajuns acolo, marşează pe de ce? cine?. Este o nemulţumire de înţeles, ei apreciind că au fost create toate
condiţiile ca să funcţioneze impecabil. Mai mult programul de producţie lunar a fost agreat cu Răzvan (şef
de secţie), fiind adecvat capacităţilor de producţie şi resurselor alocate. Suntem totuşi destul de dependenţi
de timpul probabil, dacă este umezeală mare în atmosferă, fie prin ploaie sau ninsoare, materia primă
depozitată sub cerul liber în carieră, fie argilă sau cenuşă, devin un burete care reţine apa, mărind
necontrolat umiditatea. Şi de aici neplăcerile curg în lanţ pe fluxul de fabricaţie.
Când apar aceste sincope, zboară la toţi buna dispoziţie şi atunci de sus în jos, nu se prea merge
pe linia stingerii “incendiului”, chiar dacă poate nu se arată, dar transpiră mustrarea, neîncrederea şi
învinuirea celor de jos, sunt şi ei oameni şi la majoritatea chiar le pasă.
Aşa-i găsim pe cei de jos (muncitori, şefi de formaţii, şef secţie), uniţi în suferinţă şi pe managerii
de top în analize asupra unor cauze, presupuse uneori, pentru că realitatea este într-o metamorfozare
continuă. Nu poţi totuşi ridica mâinile sus şi să te împaci cu situaţia, totdeauna se poate mai bine, dar
poate aşa este munca într-o fabrică. Poate că mai erau necesare unele investiţii pentru conservarea
materiei prime, dar nu se pot face toate într-o zi.
Tocmai constată cu amărăciune Răzvan zilele trecute, când venise în firmă Günter şi a programat
analize, după analize, “hai să analizăm…şi după aceea…“. Când l-am rugat să-mi dea detalii îmi spune:
“Eu la ora două noaptea sunt cu calculatorul deschis, urmăresc ce se întâmplă pe linia de fabricaţie.
Aproape mereu este de făcut o observaţie. Nu pot spune că nu-şi face lumea datoria, dar fiecare trebuie să
simtă că este totul sub control. Asta nu înseamnă că nu avem şi rateuri, din partea unor «inamici» aparent
invizibili, fie de la materia primă, utilaje şi greşeli de operare ale oamenilor. Dar nu-i deloc mobilizator,
atunci când ceva nu merge ca Marius să mă ia pe mine paravan, el chiar uitând ce decizii a luat şi să mă
lase singur sub bombardamentul lui Iulian. Când ceva este rău se află până sus, dacă este bine nu mai dă
nimeni nici un feed-back. Şefii de formaţii după ce li s-a lărgit sfera de atribuţii, s-au aşteptat şi ei la o
«recunoaştere», Marius a evitat să discute cu ei şi atunci vin la mine. Şi atunci trebuie să vă închipuiţi cum
este privit Marius de şefii de formaţii. Chiar discută între ei: «Pe noi ne-a înjumătăţit şi Marius şi-a adus
asistenţă». Eu sunt mulţumit cum se implică şi rezolvă problemele şefii de formaţii, cred că o să reuşim să
fie cât mai bine. Trecem şi prin situaţii care te duc la disperare, eu caut să preiau cât pot, fără a induce
către cei de jos. Când apare câte o «bomba» nu o arunc în alţii, o dau aşa de-a dura şi îi atenţionez că
vine. Nu poţi nici să nu te implici, că apare că nu-ţi pasă.”
Îl văd tot mai marcat pe Răzvan, mai ales de când este principalul responsabil de producţie, este
obosit, nedormit, nu arată că este agitat, clocoteşte în interior, are unele nemulţumiri, care depind mai mult
de alţii decât de el.
Sigur putem tinde ca totul să fie perfect, dar suntem limitaţi de percepţii, bani, timp, competenţe şi
răspunderi, dispuse neproporţional pe harta firmei.
Vom urmări în continuare şi alte ofensive ale lui Iulian, prin care vrea să cucerească noi “teritorii”
din firmă sau să le consolideze pe cele adjudecate. Şi dacă a avut o înfrângere pe o direcţie, caută să
compenseze cu o “minge” aruncată la alt “colţ”. Nu este Iulian omul care să renunţe uşor când şi-a pus
ceva în cap. Nu îl pot bănui de excese sau de exagerări. Aşa înţelege şi simte el să-şi facă datoria. Este ca
un arc voltaic, trage de el, vrea mai mult, mai bine, mai performant.
S-a conturat în imaginaţia sa “castelul” cum ar trebui să fie şi să arate firma. Aşa că pe meşterii
care lucrează la acest “castel”, când îi încurajează, îi susţine sau după caz le dă peste mână. Pentru acest
crez al său, nu se menajează, dar nici la cei din jur nu le este uşor. Este transparent, de bună credinţă, dar

398
partea proastă stă în faptul că tocmai acum când nu mai este mult până “departe”, are buzunarele întoarse
pe dos.
Eu care am ceva timp de când lucrez cu el, îl înţeleg şi uneori îmi este ciudă pe mine, că nu-l pot
ajuta mai mult. Nu-i vorbă că nici nu prea este dispus să accepte ajutorul altora. Este angajat în cursa sa
solitară, când la diferite intervale, nu refuză o cană cu apă sau un sandviş, să poată continua cursa. Mereu
i se pare că este încurcat, ţinut în loc, ar pierde prea mult timp cu lucruri “neînsemnate”. Dar este prea bine
cunoscut personajul, de-a lungul traseului parcurs şi descris în carte. Ceea ce aş vrea să menţionez, este
că nu a obosit, caută în continuare, are o ţintă şi o urmăreşte cu mare dăruire şi hotărâre.
Avem în continuare o mostră a poziţionării lui Iulian şi a unor colaboratori faţă de trecerea în secţia
C3, la un program de lucru 12/24 de ore şi desfăşurarea unei analize diagnostic asupra climatului
organizaţional şi a relaţiilor interdepartamentale din firmă.
Eram la sfârşitul primei luni, cu aplicarea noului program de lucru, de la început chiar a fost solicitat
de oameni care doreau mai mult timp liber. S-a convenit ca în prima lună să experimentăm şi apoi să luăm
o decizie definitivă. În parcurs s-au primit ecouri că este obositor în tura de noapte şi se intensifică efortul
fizic în situaţiile când rezultă rebuturi, diminuându-se şi puterea de concentrare asupra parametrilor de la
utilaje.
În aceste circumstanţe Amala a cerut avizul lui Iulian pentru aplicarea unui chestionar de sondare a
opţiunilor asupra programului de lucru. Această procedură fusese stabilită într-o întâlnire formală cu
managerii din secţia de producţie. Deşi Iulian sugerase cu alt prilej că ar fi bine să ne ocupăm de relaxarea
stării de spirit a celor din producţie, mai ales după procesul de disponibilizare personal, a reacţionat reţinut
şi chiar întrebător la această iniţiativă.
Iulian: “Conform celor stabilite anterior de cine? Trebuie să facem acest chestionar?
Managementul nu poate colecta el aceste informaţii? Iar umblăm cu şopârle camuflate, etc.?”
Cum se vede nu numai că ni s-a tăiat elanul iniţiativei, dar eram şi suspectaţi că vrem să stârnim
praful. Atunci mă văd obligat să ies în arenă şi răspund:
“Nu umblăm cu «şopârle». Dispoziţia a fost dată de tine acum două săptămâni. Subscriu viziunii
tale, că trebuie să creem pârghii de «descărcare» la oameni. Am să te susţin cu câteva argumente din
teren. În secţia C1 ard încă focuri. Sunt motive, a rămas armata fără “comandanţi“ (şefii de formaţii au fost
disponibilizaţi) şi atunci trec printr-o perioadă de reacomodare. Cere un timp cunoaşterea noilor şefi, să-i
înţeleagă şi să-i urmeze. Am constatat că atât Răzvan, cât şi şefii de formaţii sunt conştienţi de necesitatea
alungării temerilor. În legătură cu programul de la secţia C3, este o întrebare pusă cu jumătate de gură:
«Chiar se va ţine seama de părerea noastră?» Din personalul TESA, tot mai mulţi se exprimă că visează
noaptea doar Ceramica şi trebuie să facem să nu-i doară capul după aceste «vise».
Până la urmă în orice acţiune care o demarăm cu oamenii, tu dai startul cât şi încetarea
«ingerinţei» în treaba «managerilor».
Noi de la Resurse Umane, fiind mai aproape de «fază», cunoşteam frământările şi temerile
oamenilor, nu ne grăbeam să generalizăm, dar nici nu puteam trage cortina şi să ne facem că nu am auzit
sau nu am ştiut. Oricum nu eram noi cei care să avem leac pentru toate bubele. Cu referire la programul
12/24 de ore, hotărârea a fost luată în momentul când se desfăşura şi acţiunea de concedieri personal,
fiind oarecum influenţat actul de voinţă al oamenilor de împrejurări.”
Intră în arenă şi Marius, care încearcă să pună batista pe ţambal. Să-l urmărim: “Aşa cum spune
Iulian, cred că şefii de formaţie şi şeful de secţie pot întreba şi colecta feedback-ul despre program de la
operatorii, mecanicii şi electricienii din subordine. Apoi cred că prima întrebare ar fi de ajuns (noi
formulasem un chestionar mai elaborat, nu numai cu da sau nu). Nu este uşor nici pentru Marius, încă nu
s-a obişnuit cu neprevăzutul din producţie. Se preocupă şi se frământă, are chiar insomnii, dar rezistă cu
stoicism şi nu ar vrea să se mai lege la cap cu alte probleme din secţiile de producţie.
În aceste circumstanţe Amala a ridicat mâinile sus, răspunzând: “La urma urmei voi decideţi, iar eu
îmi fac datoria”. Mai ales că lui Marius i-a venit ca o mănuşă faptul că Iulian nu s-a arătat prea interesat de
chestionarea oamenilor. Aşa se micşora fanta prin care să vină mai multă “lumină” din secţia de producţie.
Afişând Marius mai mult o atitudine de “comandă” decât de consultare, Iulian a decriptat mesajul şi a dat
liber la “pescuit”. Înţelegând cei interesaţi din conducere, că ce-am făcut nu mai întoarcem, Iulian se arată
mai împăciuitor. “Nu ştiu cine a iniţiat asta, n-am nimic împotrivă. De dragul comunicării cu oamenii mergeţi
399
mai departe. Însă aş fi preferat să-mi consum resursele umane ale companiei pentru evaluarea serviciilor
oferite de departamente (internal client satisfaction survey)”.
Această aprobare a lui Iulian, de a merge mai departe, s-a lăsat cu o observaţie la departamentul
Resurse Umane, că încurcăm priorităţile, ceea ce a determinat revenirea mea, pentru a reitera importanţa
celor de “jos”. Şi trebuia împăcată şi cutuma ca toate să treacă prin el, cum cere Iulian, cu deschiderea şi
disponibilitatea de a veni în întâmpinarea celorlalţi. Răspunsul a fost: “O vorbă bătrânească spune că:
«Buturuga mică răstoarnă carul mare». Noi nu vrem să ne amestecăm în “ciorba de potroace“ de la secţii.
Până la urmă despre SERVICII ar trebui să-ţi raporteze fiecare manager, iar noi de la Resurse Umane
(mâna ta mai lungă) să ne ocupăm în special de RELAŢII. Cum stabileşti aşa facem”.
A creat totuşi Iulian din dorinţa sinceră ca toate să fie după carte, o anumită dependenţă la
colaboratori. Că nu-i ies din cuvânt, poate că nu este rău, dar că nu “traversează strada”, până nu spune el
oriunde ar fi, chiar şi în concediu de odihnă, parcă îl încarcă cu prea multe poveri şi îl pierde în amănunte.
Are Iulian pentru toate explicaţii şi îmi răspunde: “Constantin, adevărul este la mijloc… Nu noi
trebuie să controlăm masele, ci şefii lor…dacă-i avem şi avem încredere în ei, să-şi facă treaba! Educaţi în
capitalism şefii să conducă muncitorii, nu educaţi muncitorii să nu muncească şefii!”
Aici Iulian are dreptate, suntem în postura rabinului, când avem amândoi dreptate. Este o mostră a
monedei forte cu care operează Iulian, respectiv managementul. Cum mai spune el: “Se ocupă mulţi de
tehnică şi tehnologie, dar trebuie să facem management, cu programare şi organizare impecabilă“. Deşi
grăbit, totuşi este atent la nuanţe Iulian, vrea să greşească tot mai puţin, să nu jignească oamenii, dar face
alergie la lucrurile prost făcute sau făcute pe jumătate.
O serie de aspecte enunţate mai sus, în zilele următoare au fost scoase mai mult în relief când
Marius a propus lui Iulian o serie de corecţii de salarii la muncitorii din producţie. Cea mai bună ocazie
pentru Iulian de a verifica cum funcţionează proiectul “Piramida” şi dacă oferă o departajare corectă a
personalui pe criterii de performanţă. I-a cam găsit datori pe toţi cei implicaţi în implementare, pentru că nu
a rezultat rigoarea matematică solicitată, unii nu prea cred în el şi alţii au mai bifat o activitate. Caută Iulian
să diminueze ponderea de aproximare, să aibă argumente, să promoveze performanţa şi deciziile de a-i
departaja pe unii să nu conducă la discuţii neprincipiale.
Are importanţă această abordare, ca atunci când nu poţi face ceva pentru toţi, să te abţii să lucrezi
pe “excepţii”, care nu sunt bine susţinute.
Acest evantai de probleme şi altele care vizează alte departamente din firmă cu specific tehnic,
financiar sau uman, îl fac pe Iulian să declare că trebuie respectată ierarhia, fiecare să-şi facă datoria la
nivelul său de competenţă, iar managerii să facă management, management, management. În acest sens
s-a trecut la organizarea unor cursuri de perfecţionare pentru dezvoltarea abilitaţilor de leadership a echipei
managerilor din Producţie.
Dar într-o firmă cum este Ceramica Iaşi, cu pretenţii şi cu faimă nu se poate neglija nici piaţa, de
aceea în data de 7 martie 2011, printr-o campanie de presă, Iulian a prezentat considerentele conducerii
firmei privind evoluţia pieţei de cărămidă în anul 2011.
“În acest moment, condiţiile de piaţă sunt propice construcţiilor rezidenţiale, fapt datorat forţei de
muncă mai ieftine şi nivelului scăzut al preţurilor la zidărie.
Reprezentanţii Ceramica Iaşi atrag atenţia asupra faptului că evoluţia volumelor din piaţa
materialelor de construcţii şi cea a valorii acestora au fost mult afectate, mai ales după anul 2008.
Astfel, în anul 2009, piaţa de cărămidă a scăzut cu 30% în volum şi cu 45% în valoare, fiind una
dintre cele mai afectate de criza economică, alături de piaţa de ciment. Alte materiale de construcţii, cum ar
fi vopselele şi adezivii, s-au bazat pe segmentul de renovări al pieţei şi au înregistrat scăderi mult mai mici.
În anul 2010, piaţa de cărămidă a ajuns ca valoare la jumătatea celei din anul 2008. Evoluţia
cărămizii nu a fost foarte diferită de celelalte materiale de construcţii, înregistrând o scădere de aproximativ
10% în volum şi de 15% în valoare.
Datorită competitivităţii în piaţa de zidării, capacitatea totală de producţie a crescut cu aproximativ
10% în ultimii doi ani, iar valoarea acesteia s-a înjumătăţit în aceeaşi perioadă.
Potrivit reprezentanţilor companiei, efectele crizei economice s-au resimţit în primul rând în piaţa
de zidărie. Motivul principal este faptul că aceasta se adresează doar clădirilor noi. Celelalte materiale de

400
construcţii, orientându-se mai mult pe piaţa de reparaţii ale clădirilor existente, au resimţit efectele mai
puţin.
Preţurile materialelor de construcţii au început să crească de la începutul anului 2011, datorită
creşterii costurilor cu materiile prime de import şi cu utilităţile; aceste creşteri au afectat pieţele de vopsele,
tencuieli, dar nici piaţa de zidărie nu a scăpat; preţurile la combustibili au crescut cu 10% şi continuă să
crească, urmate de creşterea preţurilor la gaze cu 10-15%, acestea influenţând tarifele de transport şi
costurile de producţie.
În contextul economic actual, reprezentanţii Ceramica Iaşi sunt de părere că aceste creşteri ale
costurilor vor forţa producătorii de zidărie să crească la rândul lor preţurile în perioada următoare, cu
procente cuprinse între 5-10%. Presiunea este deja mare după reducerea preţurilor în ultimii doi ani cu
aproximativ 50%.
Am încercat să combatem efectele diminuării pieţei pe care operăm prin diversificarea gamei de
produse şi prin dezvoltarea distribuţiei. Am promovat principalul nostru atu: Mai rezistent decât prevede
legea - cărămida Brikston fiind de trei ori mai rezistentă la compresiune decât cerinţele normativelor de
proiectare. Diminuarea puterii de cumpărare a populaţiei a determinat utilizatorii să se orienteze către
materiale de construcţii dintre cele mai ieftine, acestea nefiind întotdeauna şi cele mai sigure. Ne preocupă
siguranţa cumpărătorilor noştri şi vom milita pentru eliminarea produselor de calitate slabă din piaţă, ce nu
respecta normativelor în vigoare, a declarat Iulian Mangalagiu, Director General al Ceramicii Iaşi.
Despre Ceramica Iaşi:
Ceramica Iaşi este unul dintre liderii pieţei româneşti ai materialelor pentru zidărie, acoperişuri şi
finisaje. Cu peste 40 de ani experienţă şi peste 200 de angajaţi, compania este recunoscută pentru
calitatea superioară a produselor sale precum şi pentru rezistenţa la compresiune a materialelor pentru
zidărie.
Acţionar majoritar în cadrul Ceramica Iaşi este, din iunie 2007, cel mai mare investitor la nivel
global care acţionează pe piaţa românească fondul de investiţii Advent Internaţional. Compania şi-a mărit
numărul de produse şi capacitatea de fabricare a acestora, investind în cea mai modernă linie de producţie
a blocurilor ceramice din Europa de Est.
Brikston este marca de cărămizi şi blocuri ceramice produse de Ceramica Iaşi şi reprezintă peste
90% din cifra de afaceri a companiei. Promisiunea brandului Brikston este o declaraţie de seriozitate.
Fiecare produs este înzestrat să ofere cea mai mare rezistenţă de pe piaţa în domeniul construcţiilor.”
Ca şi într-o ţară, într-o firmă politica internă şi performanţele sale susţin politica externă. Poţi zbura
în afară dacă ai ancore puternice înăuntru. De aceea, deşi procesul de fabricaţie în timpul friguros are un
specific aparte, fiind procese umede, decizia a fost să lucrăm şi în timpul iernii. Ceea ce presupune
acumularea unor stocuri care crează nelinişti. Pentru a ne menţine în parametri, Iulian urmăreşte din
aproape evenimentele. Ca o continuare a altor acţiuni deja întreprinse, în data de 10 martie 2011, Iulian
mai trimite în teritoriul firmei un mesaj cu referire la cele “20 de reguli” care patronează producţia. Iulian
simte că iarna, criza şi problemele ficăruia, clatină oamenii afectând şi rezultatele şi de aceea stabileşte
priorităţi şi încurajează.
“În urma experienţelor din săptămânile şi lunile trecute, ne vedem obligaţi să instaurăm două reguli
de bază în activitatea noastră, ce trebuie respectate întocmai, cum precizează Iulian:
Conţinutul de cenuşă în amestec trebuie să fie de minim 20% şi maxim 21% gravimetric.
Nu se admit umidităţi ale mixului de materie primă în presă mai mari de 20%.
Pentru respectarea celor de mai sus puteţi contribui cu toţii, prin măsurători pe flux acolo unde
fiecare aveţi responsabilităţi, prin căutarea (chiar dacă nu este uşor) a materiilor prime corespunzătoare,
prin controlul presorilor ca să nu dea apă la mixer şi la presă, prin verificarea cântarelor periodic astfel încât
să fim siguri pe ceea ce introducem în flux şi multe alte lucruri pe care voi le puteţi face proactiv, ca să nu
ne mai întâlnim cu situaţii similare.
Dacă nu punem cu toţii umărul la menţinerea acestor parametri, care s-au dovedit a avea o mare
importanţă în calitatea produselor, nu vom reuşi. Eu sunt alături de voi şi credeţi-mă că nimeni nu are
linişte şi somn până nu reuşim!
Vă ţin pumnii pentru că începând din acest weekend, primăvara va aduce temperaturi care să vă
ajute în scăderea umidităţii!”
401
 Iulian
Pe de altă parte, muncitorii când au primit fluturaşii cu salariul din luna februarie, unii au început să
plângă. Nu se mai ofensează lumea şi nici nu se mai manifestă zgomotos, vede fiecare ce-i în jur, puţine
speranţe şi mai puţine certitudini. Aşa am avut refuzul unor muncitori de a veni sâmbăta la serviciu. Unul şi-
a pus o banderolă albă, declarând că este în grevă japoneză. Altul după ce a plătit rata la bancă, nu mai
avea bani cu ce să plătească transportul la serviciu şi i-a dat Iulian 100 lei pentru transport. Cum spunea
Bogdan (carieră), un buldozerist a venit la muncă cu trei covrigi şi contează pe laptele de la antidot. Prea s-
au scumpit toate, în special alimentele, acum şi carburanţii care atrag alte scumpiri. Cum se exprimă
Răzvan (lider de sindicat) în secţiile de producţie “speranţa de viaţă” a muncitorilor tinde spre zero. Nu prea
mai are nici el “cartuşe” pentru încurajare, oamenii nu-l mai cred şi nu mai speră. Se afişează o anumită
lehamite, care se resimte în calitatea muncii. Încep să se simtă oamenii depăşiţi de situaţie. Are şi firma
probleme, când nu se pot pune petice, la toate găurile. Avem semnale că unii angajaţi încep să-şi caute
norocul în alte părţi. Rău este că şi şefii de formaţii acţionează parcă ar fi “gripaţi”, au şi ei nemulţumiri. Pe
unele posturi de muncitori, vin meseriaşi care au lucrat în alte firme, cu un salariu de până la 20 mil. lei
vechi în mână, cu mult peste media de la noi, numai că de unde vin, lucrau la negru sau gri.
Dat fiind că Iulian nu este străin de toate aceste frământări, având şi el neliniştile sale, am căutat
să-i lărgesc baza de informaţii şi să încurajez demersul său. Şi am răspuns astfel:
“Se vede Iulian, nu numai că ştii ce se întâmplă în firmă, ci şi simţi, chiar la mare adâncime.
Încrederea în reuşită trebuie insuflată şi susţinută de puterea miraculoasă a lui «noi».
Este necesară aceasta muncă de «croitor» din partea ta. Pentru că altfel strică unii « materialul».
În secţia de producţie este o anumită nelinişte, frică că până la urmă se vor imputa rebuturile. Sunt
descurajaţi şefii de formaţii, fac trimitere la întâlnirea lui Răzvan cu ei când a venit Silviu (psiholog), atunci
păreau că sunt apropiaţi şi se simt unii pe alţii. Acum când a făcut «poc» în secţie, ei îl întreabă ironic pe
Răzvan: «Ei, şeful, unde este acum apropierea?». Erau pregătiţi la întâlnirea de ieri (care nu a mai avut
loc) să-i pună unele întrebări lui Marius. Ei percep că Marius vine în secţie numai să-i mustre. Mai mulţi
colaboratori a lui Marius se plâng că acesta nu prea dă feed-back. Nu-l simt ca om şi nu se deschid faţă de
el. Şi Răzvan este puţin speriat, dar nu descurajează.
Suntem într-un moment de punct critic, când încurajarea face mai mult decât “tracţiunea” celor
împotmoliţi.
Circulă printre managerii din secţii, cât de frică, cât de ruşine, afirmaţii de genul, că trebuie să fim
mai deschişi, mai transparenţi, mai curioşi, mai implicaţi şi mai responsabili, ca să putem diminua sfera de
influenţă a “neprevăzutului” din activitatea noastră. Este bine că porneşte de la ei, dacă nu este încă o
certitudine, este o speranţă.”
Este greu să se bage mai multe săbii într-o singură teacă. O să depăşim noi şi acest moment. Ne
bucurăm de orice veste venită de la departamentul de vânzări, cum a fost astăzi 11 martie 2011, când s-a
vândut aproape 1000 mc. cărămizi.
Sunt presiuni mocnite referitor la salarii, care ajung până la nivelele de vârf, nu au soluţie acum
aceste revendicări, pentru că sunt mari stocurile, încă aruncăm producţie gata făcută şi nu avem lichidităţi.
Când ajung la Iulian aceste cereri, reacţionează vehement, chiar dur, pe fondul că nu este, fiind nevoit să
penduleze între tonul oficial din perspectiva interesului firmei şi înţelegerea situaţiei oamenilor. Iulian vrea
argumente şi performanţă, pe care le aşteaptă de la Marius (director de fabrică), ca să facă o reaşezare de
salarii la muncitori. Marius este ezitant şi nu-şi prea susţine oamenii. Are mereu o rezervă, pentru că nu
pornesc toate la “automat”. Şi cum spune el, nu vrea să se facă de “cacao”. Chiar şi Radu (director
financiar), constată că dacă Marius nu vine la înaintare, nu se poate certa el cu Iulian, pentru oamenii din
secţiile de producţie.
Pe de altă parte, aud din partea colegilor remarci de genul: “Este destul de grijuliu Iulian, astăzi s-a
întâlnit cu Daniel pe scări şi l-a întrebat dacă se simte bine”. Chiar şi eu zilele trecute, am fost întrebat de
către Iulian, dacă are o problemă Mariana din departamentul meu, că a văzut-o supărată. Sigur sunt
amănunte, dar din ele se compune viaţa noastră. Iulian vrea ca o cloşcă, să ocrotească toţi puii, dar
primăvara mai cad “penele” şi rămân unii pe dinafară.
Nu prea este concurat Iulian de ceilalaţi manageri de top, îşi vede fiecare de culoarul lui. Dacă ne
referim la Marius, acesta caută să îndepărteze cât poate “relele” de el. În relaţia cu Iulian lucrează cu frică,
402
oarecum intimidat de personalitatea puternică a acestuia, cât şi de faptul că Marius mai are până la
cunoaşterea tehnologiei de fabricaţie. De aceea acesta, deşi director de fabrică, este gata să spună da,
când de multe ori este nu. Recent a avut o tentativă să-şi dea demisia, care nu a fost acceptată de Iulian.
Sunt complicate problemele de rezolvat şi este presiune mare. Nu merge de multe ori, să-ţi ridici oamenii
din subordine în cap, numai să te pui bine cu şeful superior.
În acest câmp de forţe, unele cu sensuri contrare, cei din management aşteaptă cu nerăbdare noul
Cod al Muncii, ca şi cum acesta ar oferi soluţia salvatoare la problemele noastre.
Nu ar trebui să ne înscriem pe aceste coodonate, pentru că dacă se dă cu “tunul” în parteneriatul
angajator-angajat, aceştia devin paraleli şi se poate lua aparenţa drept realitate. Chiar dacă în firma
noastră a fost o activitate sistematică de cultivare a unor relaţii de colaborare cu sindicatul, s-au diminuat
până la dispariţie unele sporuri, aşa zise “comuniste” (pentru ore suplimentare sau condiţii deosebite de
muncă), s-a primenit mereu forţa de muncă prin disponibilizări şi noi încadrări de personal, nu au fost totuşi
excese, de eludare sau încălcare a legii, dar de multe ori legea a fost voinţa conducerii firmei.

8.5. În ţară se reformează piaţa muncii, iar în firmă se cochetează cu « Excelenţa »

Mă voi referi în continuare la modul cum guvernanţii reformează piaţa muncii.

Ca şi alte «reforme» aplicate de guvernanţi în România, fie în domeniul sănătăţii, a învăţământului
sau scoaterea din sistem al pensionarilor, după cum susţin ei la sugestia şi presiunea FMI-ului (un paravan
după care se ascund şi fac experimente pe români), a venit rândul flexibilizării pieţei forţei de muncă. Aşa
s-a pregătit, ca şi la alte legi fundamentale pentru ţară, asumarea răspunderii guvernului pe Codul Muncii.
După unii ar fi acest document prin efectele sale, o democratizare a pieţei muncii şi după alţii
instituţionalizarea unei forme de sclavagism. Se pendulează pe extreme, de unde se considera că vechiul
Cod al Muncii oferea prea multe drepturi angajatului, prin noul Cod al Muncii, angajatorul taie şi spânzură.
Sunt totuşi amestecate opiniile, opţiunile şi efectele acestei legi. Deşi se afirmă, că ar fi rodul
consultării cu sindicatele şi patronatul, sunt tot mai mulţi lideri de sindicat şi reprezentanţi ai patronatului
care se delimitează de acest act guvernamental, considerându-l impus şi aplicat cu rea credinţă.
Au fost în timp mai multe semnale ale guvernanţilor către români, cum că ar fi leneşi, asistaţi
social, aşteptând “pomană” de la stat. Şi cum cine de departe te ameninţă, de aproape te bate.
Pare totuşi abordarea noului Cod al Muncii cam din avion, va fi mai mare numărul nemulţumiţilor,
decât al celor care aprobă acest demers. Şi apoi în social, ce-i făcut cu forţa are repercusiuni greu de
anticipat.
Nu poate convinge un discurs al primului ministru, prin care spune: “Noul Cod al Muncii nu te
susţine dacă eşti sărac, ci dacă este competitiv”. E un fel de a spune, puneţi şaua pe ei.
Cred că cel mai bun argument al hărniciei românilor îl dau cei plecaţi să lucreze în străinătate,
când nu prea aleg felul muncii şi sunt relativ bine plătiţi.
În ţară avem încă de lucru cu mentalitatea din socialism, când noi ne facem că muncim şi ei se fac
că ne plătesc. Şi apoi omul performează nu numai dacă este bine plătit, ci contează şi cum este condus.
Cum nu putem să ne facem că nu observăm, că unii chiar sunt leneşi şi se dau săraci şi nu pornesc nici la
manivelă pentru a merge la muncă. Chiar îi invidiază şi îi urăsc pe cei care “au”, făcându-se că nu văd, cât
şi cum muncesc mulţi dintre aceştia. Sunt tarele mai multor generaţii, de dinainte şi după anii ‘90, leacul
este până la urmă tot munca. Şi apoi oamenii, dacă nu sunt puşi în concurenţă unii cu alţii sau cu nevoia,
au o problemă cu performarea şi deprinderea lucrului bine făcut.
Dezvăţul este mai greu ca învăţul. Dar să nu aruncăm copilul cu tot cu apă din scăldătoare, toate
au un început şi un sfârşit.
Pe de altă parte, de-a lungul anilor şi în prezent, românul este prost plătit. Este poate cea mai
ieftină forţă de muncă din Europa. Cei mai buni de muncă şi bazaţi pe ei, au plecat de mai mulţi ani să
lucreze în străinătate.
Ne îmbătăm cu apă rece că va dispare munca la negru, am motive să nu cred în minuni, prea le-a
intrat la unii în obişnuinţă şi în lipsa altor facilităţi fiscale, vor cădea ca şi până acum la pace angajatorul şi
angajatul.
403
 De fapt şi acum în teren se aplică un fel de surogat al Codului Muncii, care seamănă mai mult cu
noul Cod, când angajatorii eludau legea şi angajaţii se “bucurau” că au un loc de muncă.
Este totuşi o realitate şi o necesitate, ca toţi cei apţi de muncă să muncească. Numai că acum
punem căruţa înaintea cailor. Dacă am crea întâi posibilitatea ca să aibă toţi unde munci, ar fi într-o logică
firească şi crearea pârghiilor de performare. Noi de fapt acum punem presiune, tot pe cei din câmpul
muncii, care îşi caută de muncă şi nu fac alergie la ea. Nu am aceeaşi opinie, faţă de românii buni de
muncă “intoxicaţi” cu ajutoare sociale şi care au ajuns clienţi nedezlipiţi de la crâşme. Dar a fost o politică
în timp a guvernanţilor, de a merge pe minimă rezistenţă, când i-a interesat românul doar ca votant, nu ca
cetăţean liber, civilizat, care să muncească cinstit şi să trăiască din muncă. Aşa poate erau mai puţine
crâşme şi mai multe case de cultură. Dar între timp s-a descoperit că-l poţi cumpăra pe român pentru vot
mai ieftin, cu doi peşti şi o găleată de plastic. Cineva spunea că dezastrul vine din bogăţie, aşa cum
nenorocirea vine din sărăcie. O situaţie care îndeamnă la moderaţie, raţiune, solidaritate şi muncă.
În această “reformă” este o îmbinare de aspecte economice, sociale, morale şi politice. Multe se
fac din bardă, un exemplu este ieşirea ministrului muncii pe un post de televiziune, încercând să facă o
prelucrare folclorică a Bibliei: “Ridicaţi-vă, nu leneviţi, munciţi, numai aşa veţi avea prosperitate.” Totuşi nu
putem să generalizăm, când guvernanţii fac în special promisiuni şi nu dau soluţii.
Cu acest nou Cod al Muncii, se încearcă să fie dus din nou la “şcoală” românul, la şcoala muncii,
după cum afirmă guvernanţii. Probleme vor apare din faptul că va prima dreptul celui mai puternic,
angajatorul. Acea “protecţie” asigurată de stat va fi ca o clădire părăsită, în care nu va intra nimeni, întrucât
angajatul fără drepturi şi fără putere, va fi la cheremul angajatorului şi eventual vor cădea la “pace” şi din
culoarea alb imaculat dorită de guvernanţi, se va trece sau va persista griul, presupunând că de negru le
va fi frică. Statul nu va mai avea probleme cu sindicatele, grevele şi chiar şomajul (va fi greu să faci din
bucăţele, perioada care te poate îndreptăţi să beneficiezi de şomaj).
De ce totuşi guvernanţii recurg la această “şerbie”, chiar nu erau şi alte variante? Aşa îi vor face pe
cei bogaţi şi mai bogaţi, lacomi şi fără suflet. Într-o lume care proclamă că totul se democratizează şi se
socializează, primează totuşi pragmaticul “eficient şi performant” şi cultul “stăpânului”, care ar trebui să se
simtă şi în aerul pe care-l respiri. Unde nu este o relaţie de respect, nu este nici preţuire. Şi unele reguli
sunt viabile, nu dacă sunt impuse ci mai ales asumate.
Cert este faptul că în timp, nu s-au prea sinchisit angajatorii de Codul Muncii în vigoare. Angajatorii
au valorificat creator oportunităţile crizei, atât prin ajustarea veniturilor angajaţilor, cât şi prin concedierea
acestora fără probleme de conştiinţă sau juridice. Căzând la pace cu sindicatul din firme, a prevalat
cuvântul angajatorului, locul de muncă, păstrarea acestuia, fiind monede forte, în anularea altor pretenţii
ale angajaţilor. S-au introdus treptat criterii de performanţă, care nu presupuneau imediat recompense.
Voinţa angajaţilor s-a tocit până la dispariţie, neavând opţiuni de refugiu sau ispite că la alţii ar fi mai bine.
Interesaţi de starea de spirit şi de climatul organizaţional, angajatorii s-au concentrat nu numaidecât pe ce
trebuie “pansat”, ci pe ce trebuie “operat”, “tăiat”. Orice om incomod fiind repede eliminat din colectiv. În
perioadă de criză, nu se prea poate vorbi de parteneriat angajat-angajator, doar unul pune condiţii şi
celălalt le acceptă. Simte lumea că este manipulată, se supune, dar este tristă şi nemotivată. Dar cum am
cam dat ţara pe mâna altora, cu tot cu resurse, ce mai contează dacă îl ‘înrolăm” şi pe român în acest
“comerţ”, poate îl pune alţii la treabă. Aici ne-au adus guvernări succesive, cu politicieni fără principii, care
au lăsat ţara fără reguli şi planuri de perspectivă pe termen lung.
Asumarea răspunderii guvernului pe Codul Muncii s-a făcut şi a urmat o moţiune de cenzură a
opoziţiei, care după cum s-a constatat nu a trecut. Şi noul Cod al Muncii, rămâne bun pentru aplicare.
Suntem în data de 16 martie 2011 şi aşteptam să ieşim cu nerăbdare din iarna calendaristică şi
cea a îngheţului afacerilor din construcţii.
Iulian în cursa sa pentru perfecţiune se informează, experimentează pe el şi pe alţii, caută acţiuni
unice şi hotărâtoare, foloseşte un marketing agresiv (în firmă şi în afara ei) pentru “motivarea trupelor” şi a
obţine rezultate durabile.
Fiind tradusă şi în România cartea lui Jim Collins “Excelenţa în afaceri”, Iulian a luat-o drept
manual pentru manageri. A făcut rezumat din ea şi a transmis-o la colegii din management. Nu pot să spun
cât interes a stârnit în rândul colaboratorilor această iniţiativă, pentru că nu i-am auzit discutând pe această

404
temă şi nici nu cred că se va grăbi cineva să dea feedback. Este de înţeles că nu este la îndemână să
răspunzi la această provocare.
Eu primind un exemplar din carte de la Iulian, după ce am citit-o, am avut mai multe discuţii cu
acesta. Prevenitor Iulian mi-a spus din prima: ” Constantin am emoţii despre ce scrii tu în cartea firmei.
Cred că am o problemă, nu pot fi lider de nivelul 5 (aceşti lideri de nivelul 5 construiesc o excelenţă
trainică, printr-un amestec paradoxal de modestie personală şi voinţa profesională). Mai sigur sunt un lider
de nivelul 4 (lider eficace care catalizează angajamentul şi urmăreşte cu fermitate o viziune clară şi
riguroasă, stimulând standardele de înaltă performanţă).” Era o anumită părere de rău în această
mărturisire a lui Iulian. Pentru că el nu concepe să nu fie cel mai bun, chiar dacă munceşte zi şi noapte fără
a se menaja. Aşa cum nici la cei din jur nu le este moale.
Revenind la cartea menţionată, liderii de tipul excelent nu doreau niciodată să devină nişte eroi
supranaturali, treceau chiar neobservaţi prin modestia lor. Chiar dacă nu învingeau totdeauna, aveau
succese răsunătoare. Erau şi circumstanţele de partea lor. Ei conduceau “nave” de cursă lungă, cu
distanţe foarte lungi între porturile de plecare şi cele de destinaţie.
Aşa cum sunt companii excelente, ponderea o reprezintă companiile de referinţă (cum cred că este
şi a noastră) şi multe sunt neviabile. Chiar şi în companiile neviabile, se pot face salturi performante, sub
conducerea unui lider talentat, un fel de salvator, egocentric, pentru ca în următorii ani să cunoască
declinul. Cum afirmă autorul cărţii: “În două treimi din cazurile de referinţă, am observat prezenţa unui
orgoliu uriaş, care a contribuit la decesul companiei sau la continuarea mediocrităţii ei”.
Curios liderii de nivelul 5 sunt totuşi mânaţi fanatic înainte, molipsiţi de o nevoie incurabilă de a
aduce rezultate. Sunt ambiţioşi, însă ambiţioşi în primul rând pentru companie, nu pentru ei însăşi. J.
Collins ne avertizează: :Liderii de nivelul 5 îşi pregătesc succesorii pentru succese chiar mai mari în
următoarea generaţie, în timp ce liderii de nivelul 4 îşi pregătesc adesea succesorii pentru eşec.” (Pentru
că îi fac dependenţi de el).
Secretul reuşitei ar sta în alegerea echipei potrivite (un aspect despre care se vorbeşte în fiecare zi
în companii). Cum afirmă J. Collins: “Principalul punct este de a urca mai întâi oamenii potriviţi în autobuz
(şi a-i da jos pe cei nepotriviţi), înainte de a-ţi da seama încotro trebuie să te îndrepţi. Al doilea punct cheie
este rigoarea desăvârşită a deciziilor pe care le iau oamenii pentru a duce compania la excelenţă.” Cum se
exprima el într-un capitol de carte: “Mai întâi, «Cine», apoi «Ce».
Sigur nu este o decizie care se ia într-o noapte. La cei angrenaţi în această cursă, nu se prea
prevală timpul peste ei.
Parcă îl aud pe Iulian, spunându-mi într-o zi când era supărat: “Constantin, nu avem oameni
potriviţi în «autobuz».” Dar acesta este mai mult un pretext, pentru că el de fapt este mai mult decât îşi
închipuie sub presiunea timpului şi a cerinţelor pentru rezultate imediate. Este conştient de asta, dar se
zbate de multe ori ca peştele pe uscat. Este un fel de om care trăieşte într-o zi cât alţii în zece. Dar să nu
intrăm pe “magistrala” unde ne invită Collins, fără a ne mai lua o serie de precauţii.
În această analiză sunt luate în calcul doar firme din America. Cele care au intrat în categoria de
excelenţă, aveau peste 30 de ani de existenţă, în care 15 ani au avut rezultate bune şi 15 ani rezultate
excelente. Într-o analiză făcută pe parcursul a 5 ani, a selectat iniţial 1435 de companii şi prin selecţii
succesive, doar 11 companii au putut fi cuprinse în setul saltului spre excelenţă. Mulţi veniţi, puţini rămaşi.
Nu că nu ar putea şi alţii să le calce pe urme, dar ce se face în timp, în anumite condiţii şi cu oameni care
ştiu ce vor, dă şi o anumită constantă rezultatelor obţinute. O situaţie care nu este la îndemâna tuturor. Mai
ales în ţările din Estul Europei, care încă sunt în perioada căutărilor, după ieşirea din socialism. Aici încă
mai bântuie întâmplarea, imitarea altora şi unele experimente nerealiste. Aşa unii reuşesc şi nu prea
înţeleg nici ei bine de la ce li se trage, în timp ce alţii respectând “reţeta” nu le iese. “Cel mai mare pericol în
afaceri şi în viaţă, în afară de eşecul categoric, este să ai succes, fără să-ţi fie cu desăvârşire clar, de ce ai
avut succes încă de la început (Robert Burgelman)”.
Poate fi totuşi excelenţa un deziderat pentru orice firmă, deşi oricât de excelentă ar fi o firmă, tot
mai are şi perioade dificile. Cum a fost şi actuala criză mondială, când i-a cutremurat şi pe cei “tămâiaţi” fie
din America sau de aiurea.
Revenind la oameni, în România, acum predomină deciziile nemiloase, constând în concedierea
de personal şi restructurări de firme, ca şi principală cale de îmbunătăţire a performanţei.
405
 În timp ce J. Collins afirmă că a descoperit trei reguli practice de a fi riguroşi în deciziile legate de
oameni:
1. “Atunci când ai îndoieli, nu angajezi, mai cauţi.”
Aşa se pot atrage oameni potriviţi. Dar cum vrem să împăcăm capra, varza şi lupul, ei trebuie să
fie buni, ieftini şi loiali. Aşa alegem până culegem.
2 . “Atunci când ştii că e nevoie să faci o schimbare de personal, acţionează.”
Asta presupunând să fie detectaţi cei “nepotriviţi”. Şi aici apare o problemă, când se amestecă
afectele (empatia), valoarea profesională intrisecă a omului şi aportul. Se poate întâmpla ca şi la tăiatul
pomilor, când din greşeală se taie ramura cu “rod”.
3. “Acordă celor mai buni oameni, cele mai bune oportunităţi, nu-i împovăra cu cele mai mari
probleme.”
Este o vorbă la români, ca în calul care trage, tot în acela se bate. Sau boii ară şi caii mănâncă.
J. Collins ajunge şi la alte concluzii interesante referitor la oamenii dintr-o firmă.
”Vechiul adagiu care spune că oamenii sunt bunul cel mai de preţ, e greşit. Nu oamenii sunt bunul
cel mai de preţ, ci oamenii potriviţi. Faptul că un om este ”persoana potrivită”, are mai mult de a face cu
trăsăturile de caracter şi cu capacităţile înnăscute, decât cu cunoştinţele în domeniu, formaţia profesională
sau iscusinţa.”
Chiar şi asupra recompenselor se merge pe ideea să nu căutăm soluţii să-i determinăm pe cei
care nu muncesc bine să devină performanţi, ci să aplicăm acestea tot la oamenii ”potriviţi” pentru a-i
motiva.
Citind cartea lui Collins, se pare că suntem introduşi într-o atmosferă de ”falanster”. Unde lumea
munceşte din plăcere, toată lumea este mulţumită, au dispărut deosebirile dintre patroni şi muncitori! Parcă
prea îşi cunoaşte fiecare rolul şi îl joacă sincer şi implicat. Dar ne asigură autorul că în ”EXCELENŢĂ” este
posibil.
Începe să fie credibil, când excelenţa clădeşte ceva pentru a dura şi profitul nu este un ţel
fundamental. Consecvenţa face casă bună cu coerenţa, nu este loc pentru orgolii sau ambiţii personale,
individualiste, totul pentru firmă, fiecare se simte legat organic de ea. Totul se concentrează pe un ţel, să
fie cei mai buni, trăiesc din asta şi pentru asta. Este prea frumos! Ce mai ”comunismul” în realitate, nu
numai în vorbe. Lipsesc stratificările excesive şi birocraţia. Nimeni nu se lăsă pe tânjeală, apreciindu-se că
mediocritatea este eşecul managementului. Aici chiar devine munca o adevărată plăcere.
Incitantă şi ispititoare viziune asupra minunilor pe care le pot face oamenii. Unii chiar au cunoscut
personal aceste ”miracole”, uneori nici nu au realizat că fac ”EXCELENŢĂ”.
Ca în orice demers serios şi cu finalitate, pentru a nu se lua cioara drept papagal, J. Collins ne
propune un fel de volant care după rotiri repetate prin dinţii unei închipuite roţi dinţate indentificaţi în:
„ 1 .Liderul de nivelul 5;
2 .Mai întâi ”cine şi apoi ce” ;
3. Confruntarea cu realitatea (cu încredere nestrămutată în reuşită şi disciplina de a te confrunta
cu cele mai brutale fapte);
4. Conceptul de arici (ca şi credinţa că vei izbândi şi având o idee fixă prin care vezi numai
esenţialul şi să ignori restul);
5. Cultura disciplinei;
6. Acceleratorii tehnologici.”
Aceşti şase factori sunt grupaţi câte doi, formând un fel de carcasă în jurul ”dinţilor”, după cum
urmează: „Oameni disciplinaţi - Gândire disciplinată - Acţiune disciplinată (Făcând o introspecţie în cultura
disciplinei rezultă: Atunci când avem oameni disciplinaţi, nu e nevoie de ierarhie. Dacă avem o gândire
disciplinată, nu mai avem nevoie de birocraţie. Atunci când desfăşuram o acţiune disciplinată, nu mai avem
nevoie de un control excesiv)”.
Dacă la noi după anul 1989 se făcea un fetiş din tehnologie, în sensul că are un rol covârşitor în
transformările dintr-o companie, J. Collins afirmă: ”Tehnologia în sine nu este o cauză iniţială a excelenţei
sau a declinului”.
Prin rotiri în timp a volantului se face acumularea, care poate creea BREŞA către Excelenţă.
Acumulările cantitative conduc la salturi calitative. Minunea se petrece în timp şi nu dintr-o singură
406
”lovitură” sau idee ”genială”. Reţeta este mai la îndemână prin a nu se da înapoi în confruntarea cu cele
mai brutale fapte şi a se crea un climat în care adevărul este auzit. Motivarea oamenilor este esenţială, aşa
devin aceştia aliniaţi şi animaţi de rezultate.
Dar ne avertizează J. Collins, că aşa cum prin rotirea volantului se poate face o revoluţie, putem
avea şi o involuţie, intrându-se pe spirala ”lanţului destinului”. Companiile de referinţă pot intra în acest
derapaj, prin faptul că mişcă ”volantul”, când într-o direcţie, când în alta sau pur şi simplu stau pe loc.
Se face chiar un inventar al semnelor care indică faza de lanţ al destinului pentru o anumită firmă.
Reţinem în acest sens: „evitarea acumulării şi saltul direct la breşă; restructurare cronică, eforturi de
schimbare radicală, revoluţii dramatice; un management inegal, care face abstracţie de realităţi şi adoptă o
atitudine capricioasă; inconsecventă, rătăcire în urmarea unei căi asumate; implimentarea unei tehnologii
sau o gândire disciplinată; efectuează achiziţii neinspirate; cheltuiesc minim de energie şi alte resurse în
încercarea de a alinia şi motiva oamenii, făcându-i să se uite la ”volant” şi nu să-l învârtă şi să-i dea avânt;
inconsecvenţa în timp, fiecare nou lider aduce cu sine o cale radicală diferită şi se ia iar de la început.
Pe fondul acestor ”apucături”, se pot identifica cele mai bizare comportamente ale companiilor.
Cum ar fi: panica ”cade cerul pe noi”, legată de declinul activităţii de bază; încercarea de ”întinerire totală a
companiei”; “salturi mortale strategice” cu întoarceri la 180 grade; ”o abordare heirupistă de management”,
totul bazat pe consultanţi, o nouă cultură prin anularea istoriei anterioare a firmei; ”manierism al
restructurării”, cu tăieri succesive din forţa de muncă, boala restructurării care conduce la o întreprindere
dramatică şi traumatizată; un model de vânzare a viitorului ”viitorul nu a arătat niciodată mai luminos”, o
vânzare a viitorului, fără rezultate susţinute; ”creşterea de dragul creşterii”; ”om strălucit, dar abuziv”, cu
referire la directori, care scăzând costurile cu forţa de muncă, a dus la scăderea moralului, ceea ce a
determinat pierderea oamenilor buni. Cum s-ar spune după el potopul. Chiar se face menţiunea, să nu ne
luăm după mintea lui x sau y, că acesta la plecare îşi ia mintea cu el.
J. Collins face chiar o sinteză a cursei spre eşec, a unor companii. ”Încearcă să alerge, luând
decizii greşite la răscruce de drumuri şi refăcând mai târziu traseul. Sau părăsesc cu totul drumul, lovindu-
se de copaci sau rostogolindu-se în râpe (O, dar cu ce viteză şi cu câtă pompă se avântau!)”.
Dar revenind la viziunea optimistă a celor două studii a lui Jim Collins Excelenţa în afaceri” şi
”Clădit să dureze”, trebuie să recunosc că este cea mai frumoasă poezie a pragmatismului pe care am
întâlnit-o în viaţă. Cu lucruri atât de logice, aparent simple, ingenioase, făcute de om fără a epata, a brava
sau a se irosi timpul şi resursele în direcţii greşite. Nu întâmplător ”volantul” se învârte în sensul acelor
ceasornicului şi ”lanţul destinului”, care seamănă mai mult cu zigzagul ”fulgerului” căzut peste o anumită
realitate şi atunci volantul se se roteşte în sens trigonometric, pe invers.
Şi totuşi cât de simplă pare, încurajarea lui J. Collins: ”Atunci când laşi volantul să vorbească, nu ai
nevoie să-ţi comunici ţelurile cu prea multă râvnă (ai oameni disciplinaţi, gândire disciplinată şi acţiune
disciplinată). Oamenii pot extrapola pur şi simplu avântul volantului: ”Dacă facem aşa în continuare, uitaţi-
vă unde putem ajunge! Când oamenii decid singuri să transforme potenţialul în rezultate, ţelul se stabileşte
aproape de la sine”. Este cel mai grăitor exemplu, cum poate deveni managementul, nu numai o ştiinţă, ci
şi o artă.
Dar cum am văzut, doar oamenii potriviţi pot simţi şi produce entuziasmul, care să-i implice în
ceva, care funcţionează fără probleme. Fără întrebări de genul: ”Cine suntem noi? Ce anume susţinem
noi?”
Ca o sinteză a demersului său, J. Collins atrage atenţia că volantul poate fi ţinut în mişcare şi
compania se se poate ridica la nivel de simbol, doar prin ceva ”Clădit să dureze”. Cele patru idei cheie ale
sale ar putea fi rezumate astfel:
„1. O construcţie care merge ceas. Fără a fi influenţată negativ de timp sau succesiunea
generaţiilor de lideri şi multiple cicluri de viaţă a produselor.
2. O îmbinare fericită a extremelor unui număr de dimensiuni în acelaşi timp, numită “geniul lui
ŞI”. Pot merge pe acest raţionament foarte bine: scop ŞI profit; continuitate ŞI schimbare; libertate ŞI
responsabilitate; reuşita colectivă ŞI satisfacţie personală; perenitatea companiei ŞI siguranţa locului de
muncă.
3. Mentalitatea oamenilor ca şi ideologie fundamentală a acestora. Constând în insuflarea unor
valori esenţiale ca şi principii esenţiale şi durabile. Un scop fundamental, ca şi raţiune esenţială de a te afla
407
dincolo de ideea de a face doar bani. Acest angajament ar trebui să inspire oamenii o perioadă îndelungată
de timp.
4. O continuă întinerire din interior, prin păstrarea esenţei şi stimularea progresului. Acesta
presupunând stabilirea şi atingerea unor SIDT (scop, important, dificil, temerar), consecvent cu ideologia
esenţială.
Dar şi SIDT poate avea în el o capcană, după cum poate fi bun să capteze imaginaţia şi să
fascineze oamenii, bazat pe cunoaştere sau prost stabilit din ”fanfaronadă” când eşecul este previzibil”.
La posibila întrebare – “de ce excelenţă?” - J. Collins ne oferă şi o variantă de răspuns. ”Eu cred că
nu e mai greu să creezi ceva excelent decât bun. Poate fi din punct de vedere statistic, mai rară atingerea
excelenţei, dar nu necesită o suferinţă mai mare decât perpetuarea mediocrităţii…….. pentru că în final e
imposibil să aveţi o viaţă excelentă, dacă nu e şi purtătoarea unei semnificaţii, a unui sens. Şi este foarte
dificil să aveţi o viaţă cu sens, fără o muncă semnificativă, pe care să o iubeşti şi de care să-ţi pese”.
După ce am făcut cunoştinţă cu aceste borne de pe traseul reuşitei, să analizăm în continuare,
cum ne înscriem noi firma Ceramica Iaşi, pe harta sau mai bine spus, pe traseul între bun şi excelent. Prin
această încercare de răspuns, voi fi cu coada ochiului spre studiul lui J. Collins, dar conştient de faptul că
ne referim la România, zona Moldovei şi la firma Ceramica Iaşi.
Ceasul capitalismului în România nu a parcurs încă o rotaţie completă de 24 de ore, dacă am
asimila un an cu o oră. Noul, după cum ne-au învăţat alţii şi cum am simţit şi noi românii, s-a impus mai
mult prin renegare, dărâmare şi ignorare, a tot ce a fost înainte. Acestă ”strategie de pământ pârjolit” ne-a
fost sugerată şi de alţii, care ne-au acordat consultanţă, dar a fost şi refuzul şi neîndemânarea de a gândi
cu capul nostru, operând în special în sfera materială, pe edificii indiferent de destinaţie, pe bunuri de la
oraş şi de la ţară şi pe resursele naturale. Ceea ce a întârziat şi încurcă ”schimbarea” constă în faptul că nu
s-a reuşit încă şi spălarea creierilor românilor pentru a se monta ”cipuri” de adaptare la noile condiţii de
mediu. Mulţi s-au adaptat, cum mulţi au dat rateuri. Purtăm cu noi balastul timpurilor trecute şi suntem
prizonierii unor mentalităţi care ne pune în situaţia să pierdem oportunităţi, fie în viaţa personală sau cea
socială. Au fost şi păreri (unele poate adevărate, că unii au vrut să facă din România o piaţă de desfacere
sau mai rău să o depopuleze, fie prin fugărirea peste graniţă a tineretului şi a specialiştilor, înfometare şi
lipsa de asistenţă medicală la cei care nu mai pot, ca alţii să beneficieze de resursele noastre, la preţuri de
nimic).
Merită totuşi să insistăm mai mult asupra celor care populează România, după ce au trecut printr-o
revoluţie şi a mai trecut 22 de ani din viaţa lor.
Atât de către ”medici” români, cât şi străini, s-a aplicat în timp românilor un fel de tratament
”homeopatic”. Cum abia ieşisem din ”spitalul” socialismului şi eram cum se spune încă în covalescenţă,
trecerea în lumea capitalistă ne oferea şi oportunităţi noi, dar şi multe capcane.
S-a găsit pentru orice ”afecţiune” un tratament care a făcut să dăm în alte ”boli”, unii ”viruşi” s-au
modificat genetic şi odată infectat cu ei nu prea ai scăpare.
La această răscruce istorică, pentru români a fost o mare derută, un fel de aruncare din avion fără
paraşută, cine scapă, scapă, cine nu…
Acuzăm încă după 22 de ani de la revoluţie, că mulţi români duc cu ei tarele socialismului
(comunismului). Se pare că este o perspectivă forţată, dacă nu chiar greşită, cred că este mai mult
prelungirea unui comportament de inadaptare şi de faptul că la prea mulţi li s-a ”furat” scara cu care să
poată urca la cerinţele momentului. Este o luptă deschisă pentru creierul şi sufletul omului. Firmele vor
controlul creierului individului pentru a-şi câştiga existenţa şi a aduce profit. Biserica vrea sufletul omului,
pentru facilitarea intrării lui în Rai. Par incompatibile aceste demersuri, dar de fapt sunt complementare.
Să încercăm un mic exerciţiu de memorie. A fost românul sărac în socialism, avea totul şi nu avea
nimic. Şi îşi doreşte ca orice om să fie bogat şi i s-a dat posibilitatea prin CARITASURI să se îmbogăţească
peste noapte. Aşa au dat unii lovitura şi alţii au ajuns să locuiască în canale. Mai târziu ne-am modernizat,
se acordau credite cu buletinul, şi s-au îngrămădit românii ca fluturii la lampă, ca apoi fiind insolvabili, sunt
la cheremul executorilor.
A fost românul dornic să vadă lumea şi i s-a oferit prilejul să călătorească, dar să muncească
pentru alţii, prestând munci de care se ruşina în ”sat” la el.

408
 A fost românul în socialism, uneori, obligat să meargă la muncă şi s-a venit cu implimentarea
conceptului de ”stat social”, altoit pe sărăcie, nu pe bogăţie şi s-au dat ”ajutoare sociale” la mulţi
concetăţeni buni de muncă. Aşa s-a câştigat o ”masă” electorală, uşor de manevrat din patru în patru ani.
Între timp am indus la români un comportament al ”pomenii”, un fel de pleaşcă veninoasă. Ajutoarele
sociale au devenit investiţii sigure şi permanente pentru cârciumi, pământul a rămas pârloagă, mulţi români
au uitat gustul muncii şi consecinţa firească este că nu mai ieşim din sărăcie.
A fost tineretul oarecum încătuşat în socialism şi ca orice tânăr, chiar dacă toată lumea este a lui,
vrea şi câteva lucruri concrete, cum ar fi şcoală, loc de muncă şi prosperitate. Cam mari pretenţii şi îi oferim
droguri pentru a visa frumos. S-au încercat şi alte paleative, prin oferirea unor modele perverse de
vedetism, reuşita prin tupeu, noroc şi nu prin şcoală şi muncă. O exacerbare a sexualităţii, a trăirii doar în
prezent şi raportarea la ţinte efemere. Totul subordonat scopului de a face bani. Curaţi - murdari, numai
bani să fie. Prin această pierdere de direcţie, până să ne dăm seama, nu ne amanetăm doar prezentul, ci
şi viitorul naţiunii.
Dar totuşi pentru a raporta că se costruieste capitalismul în România, printr-o legislaţie permisivă şi
chiar ”comandată”, s-a dat la nivelul ţării ”liber l-a furat”, unde au reuşit doar cei care au avut “scara” la ei. A
fost o condiţie iniţială pentru acumularea primitivă a capitalului.
Aşa au intrat definitiv în vocabularul românului, expresii cum ar fi: corupţia, hoţia, mafia, grupuri de
interese, cămătărie, interlop, şomaj, grevă ş.a, alături de alte noţiuni care au pentru mulţi români doar
culoare, dar fără nici un gust (legume de seră), cum ar fi libertate, democraţie, libera iniţiativă, dreptate,
prosperitate.
Între timp a fost şi condusă ţară. Am avut întâi un preşedinte pentru ”liniştea” noastră, care a avut
putinţă, dar nu a avut voinţă (venea din vechea nomenclatură, avea complexele sale, speculate în mod
neruşinat de alţii). Şi crezând că mergem înainte, am bătut pasul pe loc un număr de ani. A venit apoi alt
preşedinte care avea voinţă, dar nu avea putinţă (cum a recunoscut chiar el, l-a sufocat ”sistemul”). Aşa au
mai trecut nişte ani, când românii au aşteptat lumina de la capătul tunelului. A urmat şi al treilea preşedinte,
declarat de el însuşi ”jucător” (dar mai mult la serbări câmpeneşti), care are voinţă şi putinţă, dar nu prea
are direcţie. Mai mult, un număr de ani, s-a folosit de popor pentru ascensiune, mereu a jucat cartea, dând
vina pe alţii pentru nereuşite şi ajungând într-un târziu să observe ”lenevia” neamului şi şi-a propus să-l
vindece prin mai multe ”reforme”.
Sigur între timp s-au consolidat şi instituţiile statului, s-au format partide care s-au ″căsătorit″ din
patru în patru ani cu ţara. Toate au făcut, un fel de căsătorie de probă şi au avut ca specific, trecerea în
fapt la ”partaj” pe tot parcursul anilor de ”căsătorie”. Aproape fără excepţie, în toate cazurile, ţara şi
populaţia ei au rămas cu buză umflată.
Această clasă politică cu putere şi avere, realizează târziu, la 22 de ani de la revoluţie şi după o
criză economică mondială, că ne presează întrebarea: “România încotro?” Pentru că dezvăţul este mai
greu ca învăţul.
Nu este un tablou în culori prea pastelate, pentru că ne referim la viaţa noastră prezentă, la
aşteptări şi proiecţii de viitor. Parcă au fost prea multe care ne-au tras înapoi, o resimţim individual, în
familie, în firmă şi chiar ca ţară în relaţiile cu alte ţări.
De aceea trebuie să realizăm, că tot ce ni se întâmplă, este mai complex decât pare şi are o
anumită istorie. Putem ca oameni să facem multe, dar este imposibil să dăm timpul înapoi şi să facem în
unităţi de timp determinate (contratimp), ceea ce au făcut alţii în sute de ani.
Deşi am devenit după anul 1989, o ţară cu graniţele deschise, capitalismul a intrat în România prin
vestul ţării, în timp ce Moldova săracă a fost şi aşa a rămas. Au venit şi în Moldova ”investitorii”, dar mai
mult ca în alte zone ale ţării, au dezmembrat utilajele din fabrici, dându-le la fier vechi şi în clădiri a cântat
cucuveaua, până au fost dărâmate să fie valorificat terenul de sub ele.
Dacă ne referim la oraşul Iaşi, cu o zonă industrială de excepţie, au căzut aproape toate fabricile în
15 ani una după alta, prin nepriceperea managerilor, chiar reaua lor credinţă şi lipsa pieţei de desfacere,
fără milă sub şenilele buldozerelor.
Ceramica Iaşi a fost o excepţie, am avut şansa unei pieţe sigure, pe care am valorificat-o inteligent.
Este Ceramica Iaşi o firmă care a avut noroc, în special după anul 1989. În primul rând că produsele
fabricate aici au avut o cerere în continuă creştere. În al doilea rând poziţia de monopol a firmei în zona
409
Moldovei, care ne-a dat posibilitatea să alergăm în voie caii pe terenul preţurilor de livrare. Această poziţie
de avantaj conjunctural, ne-a ajutat până concurenţa a intrat masiv în arealul nostru de piaţă şi a apărut
necesitatea retehnologizării, pentru a ne continua existenţa. Ceramica Iaşi a fost privatizată prin metoda
MEBO, salariaţii erau principalii acţionari. Acţionariatul firmei era compus din câteva mii de acţionari, care
aşteptau doar dividende, dar care nu aveau posibilitatea şi disponibilitatea de a face noi investiţii.
Tocmai când eram încă pe val, a apărut oportunitatea, de a ne vinde avantajos pachetul majoritar
de acţiuni al firmei. Această tranzacţie făcându-se cu Fondul de investiţiii Advent s-a bazat pe principiul
câştig-câştig. Această mutare a condus la o nouă renaştere a firmei Ceramica Iaşi, care prin implicaţiile
pozitive pentru firmă şi salariaţi, a fost resimţită ca un miracol. Din această simbioză a vechiului cu noul, a
rezultat după o necesară perioadă de tranziţie, Ceramica de astăzi, cu deja cunoscutul brand de produs
Brikston.
Din plecare această turnură de destin al Ceramicii Iaşi a avut unele particularităţi sub aspectul
orizontului de timp, resurse investite şi rezultate aşteptate. Consolidat în timp renumele firmei prin calitatea
produselor sale, a fost susţinută printr-un management modern şi performant, investiţii de peste 30
milioane de euro în noi capacităţi de producţie, schimbarea mentalităţii oamenilor, a culturii organizaţionale
şi cucerirea unei pieţe de desfacere de anvergură naţională. Au fost impuse şi unele restricţii, respectiv se
ştia că după 4-5 ani fondul de investiţii Advent se va retrage din firmă, fiind preluaţi de alt investitor.
Managementul acţionarului majoritar reprezentat prin Consiliul de Administraţie, atât în declaraţii cât şi prin
acţiuni este deosebit de soft, ceea ce obligă şi managementul de fiecare zi al firmei, să fie după chip şi
asemănare. Primând un management al imaginii, nu se lucrează prin acţiuni în forţă şi nici prin alte excese.
Pentru că multe trebuiau luate de la început sau continuate pe alte planuri şi prin obiective cu
scadenţe previzibile în timp, acest management cu precauţii pare a nu se prea armoniza cu realităţile
terenului. Colac peste pupăză, după primul an de la preluare, când am pornit cu toate pânzele sus, a venit
peste noi, ca şi peste alţii criza. Nu a devenit profitul un scop în sine, dar în noile circumstanţe este o
condiţie de supravieţuire a firmei. Milioanele de euro împrumutate de la bancă pentru investiţii, trebuie
recuperate. Vrem nu vrem, în condiţii de criză economică, caii firmei trag în părţi. În timp ce managementul
funcţionează pe proiecte şi obiective, concentrat pe prezent şi atent pentru ajungerea cu bine la finalul
celor 4-5 ani, de performanţă obligatorie, personalul firmei este preocupat de existenţa de zi cu zi, fără mari
speranţe pentru viitor.
Încă din prima zi de la preluarea efectivă de către noul acţionar majoritar, am început să ne
comparăm cu alţii, propunându-ne să fim cei mai buni. Am ajuns în patru ani la un segment de piaţă de la
8% la 14%, la nivel naţional. În această cursă prin hârtoape, am avut restructurări succesive de personal,
unde nu au fost menajaţi nici managerii şi nici muncitorii de rând.
Se lucrează la un management al impresiei, pentru că nici la alţii nu este totul perfect. Suntem
convinşi că un rol jucat cât mai credibil, mai poate descuraja concurenţa, menţine un moral ridicat la ”trupă”
şi cultivă o mentalitate de învingători. Dar şi aici este o anumită contradicţie în termeni. În timp ce
managementul de top ştie pentru ce a venit în firmă şi pentru ce munceşte (cu o mentalitate de mercenari,
angajaţi în războaie fulgere şi cu riscuri imprevizibile - preţ contra serviciu) cu eforturi intensive, în timp
scurt şi cu o plată convenită, marea masă a angajaţilor merg ghidaţi că au acum o bucată de pâine, care
indiferent cine va conduce firma, vor fi tot atât de ”siguri” pe ea şi nici mărimea ei nu poate varia simţitor.
Totuşi nu putem generaliza, începând de la managementul de top, până la nivel de muncitori, sunt şi
persoane care depun mult suflet şi firma este viaţa lor.
Să bagi trei săbii într-o teacă, acţionar majoritar, manageri de top şi ceilalţi angajaţi, rămâne un
deziderat imposibil. Şi atunci se caută pârghii de determinare şi cointeresare. Dar cu ”nimicul” şi cu
”puţinul” nu s-au obţinut niciodată recolte mari la ”hectar”. Cât priveşte EXCELENŢA, rămâne un vis
frumos.

8.6. Discrepanţa dintre managementul real şi cel ideal

Au fost din partea unor colegi, păreri în parcurs, că poate era mai bine să punem mai mare accent
pe noi, unde am fost şi unde am ajuns, decât a marşa pe comparaţii cu firma W., care face parte dintr-o
410
”împărăţie”. Ca orice convingere pornită din interior, are rădăcini şi trăinicie în timp. Nu doar survolezi unele
teritorii, ci chiar circuli pe ele şi le calci efectiv cu piciorul. Aşa apare o construcţie consolidată pe o anumită
temelie. Cum s-au cerut foarte multe, într-un timp relativ scurt, când nici alţii nu stau pe loc, apare cam
nerealist acest punct de vedere.
Duse mai departe aceste raţionamente, au apărut atenţionări de felul: ”Să fim atenţi să nu vindem
un pahar gol, frumos pictat, ca un suvenir, fără un pic de apă sau de îngheţată în el”. Sau: ”Să arătăm
începând cu Iulian şi ce s-a învăţat din Ceramica Iaşi, nu o pui de o parte ca o mobilă veche, pe care scrii:
«Comunistă sau demodată». Să ne creem etalonul nostru propriu, numai aşa avem termeni de comparaţie
realişti. Ne vom lăsa mai puţin ispitiţi de ce fac alţii şi nu vom fi prea supăraţi când ceva nu ne iese”. Aşa
cum putem înşirui şi alte opinii: ”Este o artă să jonglăm cu diferite ”dialecte”. Unii poate se exprimă mai
greu, dar dacă-i simţim lângă noi prin dedicare şi atitudine, chiar nu merită să-i necăjim sau mai mult să-i
jignim. Rănile din suflet, nu se prea vindeca cu scuze”. ”Se caută doar staruri, care vor mulţi bani şi vin în
schimb cu o acţiune sau cu o metodă. Ei pot face ceva de aici şi până acolo, nu sunt cai de ham. Şi noi
acuma avem de tras la plug, la boronit, apoi trecem la semănat”. ”Producem un morman de ”metode”,
unele preluate de la alţii, altele invenţii proprii. Dar suntem indecişi asupra modelului care trebuie adoptat,
dorim să fie doar perfect, fiind mai puţin interesaţi de durata de viaţă a acestuia şi căutam, căutam…”.
”Suntem în ”spirala nebunului”, alergăm, alergăm spre nu ştim uneori spre ce… şi facem teste după teste.
Se pot delimita în firma trei tabere: a trecutului caracterizată prin inerţie şi frică (Nu umblu la acel şurub sau
rotită, că nu ştiu ce ”nenorocire” se poate întâmpla); tabăra prezentului angrenată în rezolvarea marilor
cumpene ale firmei, generate de crizele interne şi externe; tabăra viitorului orientată spre strategii, decizii
îndrăzneţe şi cu bătaie lungă. Din păcate ultima tabără este cea mai restrânsă. Joacă el Iulian pe mai
multe ”posturi”, dar nu poate acoperi întreg ”terenul”.
După alţii: ”Suntem în situaţia, ca şi cum am arunca cu săgeţi într-un panou cu cercuri concentrice
(tabla de darts) şi doar câte una nimereşte în centru”.
Într-o discuţie cu Iulian, am afirmat că el este pentru firmă ca un fel de ”cărămidă pană” care
susţine bolta cuptorului. Şi odată dislocată de la locul său, bolta se dărâmă. Răspunsul lui Iulian a fost
prompt: ”Nu doresc asta Constantin. Chiar vreau să rămână ceva bun după mine. Nu aş pune atâta suflet,
dacă nu aş crede în ce fac”.
Este Iulian de cea mai bună intenţie, el nu ştie să ”fure” la cântar şi nici nu-şi propune. Şi apoi nu
se ştie dacă nu va rămâne director general al Ceramicii şi după retragerea Adventului. Nu pot garanta
pentru ceilalţi manageri. În ce mă priveşte, nu sunt atât de pesimist ca alţii, referitor la soarta firmei.
Suntem oameni, pot fi criticabile unele decizii, dar situaţia este sub control.
Dacă la preluarea de către Advent, firma era o casă la ”roşu”, acum se lucrează la ”finisaje”. Cine
va locui efectiv în această casă, va ţine atât de opţiunea personalului existent, dar şi de hotărârea noului
patron. Chiar sunt progrese notabile, resimţite şi de noi, dar mai ales de alţii din afara firmei.
O analiză punctuală de moment ne arată că nu se poate renunţa la viteza imprimată activităţii din
firmă, percepută ca o presiune permanentă. Şi Iulian este conştient, că ar fi un gest sinucigaş dacă ar da
înapoi. Prea multe sunt în firmă după chipul şi asemănarea sa şi atunci asistăm la un ”metabolism”
oarecum generalizat. Că ceea ce facem să aibă şi durabilitate, Iulian este foarte aproape de a găsi o ”Ana
a lui Manole”, cum se exprimă Amala (Resurse Umane), care să o înzidească în construcţia firmei. Am în
vedere cărămida plină cu paie tocate, ca şi produs al nostru propriu, care ar antrena cererea şi de alte
produse. Ieşim astfel din iniţiativa căutărilor altor denumiri de produs sau modificări de dimensiuni, în
tentativa de a concura BCA-ul. Prin copiere, nu iei notă mare la şcoală şi cu atât mai puţin în viaţă.
Faptul că Bruno, ca preşedinte al Cosiliului de Administraţie, este director general la firma Dufa din
Bucureşti, aflată şi ea în portofoliul Adventului, a imprimat o anumită concurenţă să-i spunem, mai nuanţat,
o întrecere între directorii celor două firme.
Cu referire la ceilalţi manageri de top, cu excepţia lui Adrian (director de vânzări), ceilalţi sunt în
situaţia încă a ”sitei noi”, când trece mai greu făina prin ea. Aşa că Iulian pendulează între ei din postura de
coleg în cea de profesor. Noii veniţi, în ultimul an, au încă probleme de armonizat şi rezolvat în propriile
departamente, până să se poată ocupa şi de cele de ansamblu ale firmei. Mai încearcă uneori Iulian
delegarea, dar problemele ca şi nişte mingi aruncate în sus, din raţiuni de rezolvare în timp real şi durabil,
tot el se grăbeşte să le prindă din zbor.
411
 Sunt încă frecvente situaţiile, când pentru un motiv sau altul, pierdem pe mâna noastră. Zona cea
mai nevralgică, deocamdată rămâne producţia. Este drept că în timpul iernii, materia primă (argila) este
mai greu de îmblânzit, dar şi determinarea personalui lasă de dorit.
Cum informa un şef de formaţie: ”Unii muncitori azi nu au vrut să lucreze, dar au fost motivaţi
«emoţional». Oamenii nu au tragere de inimă, sunt nemotivaţi şi trebuie împinşi. Se fac tot felul de teste,
uneori ştiindu-se că nu vor ieşi rezultatele aşteptate. Nu diger aceste aspecte. De ce încercam să inventăm
apa caldă? Unii muncitori sunt blazaţi, nu interacţionează între ei şi nu se ajută la nevoie”.
Detectând această stare de spirit în firmă, încerc să-l ”îmbunez” pe Iulian. Dar el fiind prea plin de
multe şi de toate, nefiind străin, nici de ”noutăţile” mele, îmi răspunde cu ciudă: ”Constantin, eşti într-o lume
paralelă. Le pui palma, îi menajezi. Să muncească mai bine şi cu răspundere. Nu numai bani. Acum crapă,
vom face mâine o şedinţă de CRIZĂ. Să-i lăsăm pe fiecare să-şi facă treaba. Nu fac faţă, sunt depăşiţi de
situaţie, să plece câte unul! Nu ne dă nimeni circumstanţe”. Aveam în faţă un Iulian neliniştit, agitat, chiar
puţin speriat. Este totuşi mare NAVA noastră, când se prevală, greu revine la faza iniţială.
Pe aceste nisipuri mişcătoare, fac pasul înapoi şi aştept ziua de 31 martie 2011, când ne întâlnim
în şedinţa de CRIZĂ. M-a îngrijorat puţin acestă perspectivă, ştiam că nu este prea bine, dar organizarea
unei întâlniri speciale însemna că este mai rău decât pare.
Pe un cumul de cauze interne, ca şi stare de spirit şi implicare a ”trupei”, cât şi externe pe o piaţă
încă ”îngheţată”, fie pe motive de decizii guvernamentale sau pe scăderea puterii de cumpărare, când
clienţii se lasă aşteptaţi şi vor marfă mai ieftină, Iulian hotărăşte să prezinte managerilor de nivel mediu şi
superior ”starea naţiunii”. Ca şi în alte ocazii, nu doar s-au prelucrat unele informaţii, ci s-au reiterat idei
care să fixeze mai bine în conştiinţa colaboratorilor o serie de noţiuni şi deprinderi referitoare la
management care să urmărească ca lucrurile să se îndeplinească întocmai, conducere care să facă
lucrurile cuvenite şi comunicare ca şi liant între nivelele ierarhice şi angajaţii firmei.
Începe întâlnirea prin desenarea unei clepsidre, unde prin partea de sus, se introduc informaţiile,
care ajung la managementul mediu (situat la partea gâtuită a clepsidrei) care le ”filtrează”, ajungând la
subordonaţii de la bază, un număr infim de informaţii, din care multe deformate. Aşa ne putem explica de
ce uneori vorbim limbi diferite, nu înţelegem priorităţile, nu suntem conştienţi de riscuri şi nu luptăm pentru
performanţă.
A fost în mare parte un monolog. Circula Iulian printre cei prezenţi, cu ”girofarul” pus, pentru a avea
cât mai mare impact asupra noastră. Aşa a început din partea lui Iulian o îmbinare a factorilor interni cu cei
externi companiei, care ne pot bloca sau ajuta în evoluţia noastră. Tocmai a apărut în aceste zile în presă o
campanie a producătorilor de BCA, care se arată optimişti, poate prea optimişti, în ce priveşte cererea
pentru anul 2011. Aceştia au devenit tot mai agresivi, în special prin preţul de livrare, a acestei ”cărămizi a
săracului”, promovată în piaţa noastră de referinţă. De aceea trebuie să ne poziţionăm adecvat, pentru a
nu-i lăsa să vină peste noi.
”Noi în acest moment, avem curtea plină cu produse, spune Iulian. Anul 2011 are semne mai
proaste ca anul 2010. Putem avea o problemă, un risc major. Am scăzut preţurile cu 20% în 2010, se
profilează o scădere cu 20% şi în anul 2011, dacă mai adaugăm majorările de preţ la gaze cu 10% şi
transport cu 10%, atunci reducerea de prêt poate ajunge la 25%. Suntem la minimul de resurse. Care este
ponderea noastră în rafturi? Nu prea ne vedem”.
Vine Adrian (director vânzări) cu propunerea: ”Iulian să încercăm încurajarea custodiilor. Aşa au
făcut cei cu BCA-ul, l-au dat în custodie”.
Reia atacul Iulian: ”Dacă ne pasă de companie, să semnalăm, să facem mai bine. Să extragem
esenţialul. Să încercăm cu produse noi, promoţii. Să repetăm ce am făcut bine în ultimii patru ani. Am uitat
ce am făcut bine?! Să nu stăm ca într-un borcan şi să nu vedem afară. Toată lumea vrea salarii, prime. Dar
să nu uităm că anul trecut a fost anul vânzătorilor şi anul 2011 este anul producţiei. Nu putem ţine piaţa cu
profit zero. Să nu facem numai ce ştim noi (se face trimitere la unele produse de calitate slabă sau produse
preferate de cei de la producţie, pentru că nu le ridică probleme), ci ce se cere în piaţă. Afară este criză şi
noi, în interior, nu înţelegem că trebuie să facem planuri de acţiune”.
Pe o axă a a atitudinii, perpendiculară pe axa rezultatelor, Iulian punctează cadranele de sus, unde
eficienţa este maximă. Este un fel mai elaborat de a-i determina pe colaboratori să le pese.

412
 ”Dacă nu interferăm interiorul cu exteriorul companiei, putem ajunge pe minus. Schimbarea
mentalităţii presupune atitudine, care ne conduce la rezultate. Este performanţă, banii vi-i daţi singuri. Dacă
nu iese marfa bună, ne oprim. Nu spun că suntem nepăsători, dar trebuie transmisă îngrijorarea şi în
secţiile de producţie. În aceste condiţii, cu stocuri aferente producţie pe trei luni, ne obligă să încetăm
activitatea începând cu luna octombrie 2011. Nu-i frică. Este prudenţă, prevenţie. De ce nu ne iese
cărămida normală şi BKS 20? Aceste produse ar regla stocurile. Nu vrem să sacrificăm oamenii, dar…
Cum putem spera să facem mai bine? Cât ne mai bazăm pe hazard şi nu pe acţiunile noastre? Suntem pe
curba învăţării, dar de noi depinde să nu pierdem trenul. Nu putem să nu ne punem probleme, când
întreaga producţie pe un an (2006), este acum în curte. Să ne luăm fiecare câte o sarcină şi să o ducem la
bun sfârşit. Să punem accent ori pe productivitate, ori pe costuri”. …deşi poate “îngrijorarea” este doar un
pretext din partea lui Iulian pentru a sensibiliza managerii să influenţeze în bine mersul activităţii din firmă.
Intervine Adrian: ”În situaţii de criză, să facem puţine lucruri şi să le facem bine. Am înţeles ce
avem de făcut. Să încercăm să schimbăm ceva. Poate nu s-au luat măsuri când trebuia. Cine? Când?
Cum? Se trece poate prea uşor peste amănunte ”.
Iulian: ”Momentul de azi, este comparabil cu cel din anul 2008, la începutul crizei. Trăim de pe o
lună pe alta. Ce putem controla noi? Poate suntem prea mulţi. Să procedăm proactiv şi nu reactiv”.
Cum observăm, perseverează Iulian, pentru a ne scoate din noi înşine, a ne pune pe linie şi
imprimă viteză care să ne conducă la reuşită. Este conştient de realităţi, cunoaşte bine cum stau lucrurile,
dar marşează pe valori, adică cum ar trebui schimbate aceste realităţi. Este logic acest demers, insistând
asupra faptului că felul în care vedem problema, este însăşi problema. Aici Iulian este în consens cu
Einstein care spunea: ”Problemele însemnate cu care ne confruntăm, nu pot fi rezolvate cu acelaşi nivel de
gândire ca cel în care ne aflam când le-am creat”. Iulian vrea progrese şi luptă pentru asta, nu merge pe
minima rezistenţă a ”aspirinei sau a pansamentului”. De aceea aproape imploră pe fiecare colaborator, să
aibă iniţiativă şi să-şi asume responsabilitatea. Să nu mai învinuiască împrejurările, condiţiile şi
condiţionările suferite pentru a-şi justifica comportamentul.
Lica (manager produse) simţind că este ţinta unor referiri a lui Iulian, a încercat unele explicaţii
punctuale, care ieşeau oarecum din sfera de management, pe care s-a axat Iulian. Erau importante şi
filierele, diferite piese de schimb şi testele, dar la întâlnirile de producţie, unde se poate stabili cine, cum şi
când rezolvă problema. După o viaţă de om, încă Lica nu poate ieşi din mentalitatea de executant, deşi a
îndeplinit mulţi ani funcţii de conducere. Ea nu prea vede treptele şi diferenţele de relief, de aceea se poate
pierde uşor în amănunte, îi scapă esenţialul şi nu are abilitatea acordării priorităţilor. Este un om de mare
angajament, din care mereu îşi ia partea leului, orgoliul personal. Parcă ar vrea să convingă, că totdeauna
are dreptate, dar nu se poate sincroniza cu disponibilitatea de absorbţie şi a celor din jur. De aceea este
lăsată uneori în ofsaid, riscând să defileze singură. Dar are ocazia aproape în fiecare zi să constate, după
cum se exprimă ea: ”Nu trage nimeni nici un ”pârţ”, fără să mă întrebe pe mine”. Simte că unii colegii o
suportă tot mai greu şi cum este sensibilă la bârfe, mai răbufneşte uneori: ”Eu mă pot retrage oricând…”.
Este Lica un om, prea modulat şi setat într-un anumit fel, ca să se poată schimba din cloşcă în găina
outoare. Are Lica soarta ingrată a puiului de molie, care a fost întrebat de mama sa cum l-au primit
oamenii, când a zburat în lume. Răspunsul a fost că: ”Toţi au început să bată din palme”. Numai că nu era
un exerciţiu de exprimare a bucuriei, ci de a-l strivi. Este Lica un om de la care încă se aşteaptă multe,
numai că ea nu prea ştie cum să dea şi ceilalţi nu prea ştiu cum să primească.
Adrian văzând această derută, revine la fileu. ”Schimbarea este la mâna noastră. Avem poate
fiecare o vină. Nu putem pentru toate deciziile noastre neinspirate, să fim obligaţi să punem presiune pe
oameni, aşa facem din ei nişte ”vite”. Ne putem închipui ce este în mintea omului, când trebuie să
manipuleze tone de rebut. Cine îi plăteşte aceasta muncă?! Şi culmea mai ia şi 80% din salariu”.
Era o pasă directă la Marius (director de fabrică), care invitat să aibă un punct de vedere, a acuzat
că este răguşit şi nu are voce. A încercat totuşi o disculpare a producţiei, neînţelegând că prin această
întâlnire de fapt s-a bătut şaua. El fiind primul care trebuia sensibilizat că nu se mai poate merge aşa. Nu a
trecut încă Iulian cu Marius la un război deschis, dar este tot mai nemulţumit de producţie. Are chiar
simţământul că multe în acest domeniu, sunt la voia întâmplării.
Suntem încă departe de ”alinierea trupei” şi să conducă sistemul şi nu oamenii. Poziţia lui Marius
nu este consolidată nici în propriul teatru de operaţiuni.
413
 Răzvan a detectat trei etape în evoluţia lui Marius, după ce a venit în firmă. Încă de la interviul de
angajare i s-a precizat că va răspunde de mentenanţă (mecanică şi electrică) şi Lica cu Răzvan se vor
ocupa de tehnologie. Aşa începe prima fază când Marius a fost atent la ce spune unul sau altul, fiind dornic
să cunoască şi să înveţe. Mentenanţa mergea iniţial şi părea că nu ridică probleme.
În a doua etapă Marius s-a detaşat de cei de la secţie (producţie), apreciind că de acuma le ştie
aproape pe toate. Erau probleme în secţie şi în loc să joace un rol imparţial de tată a tuturor, îi apară pe
faţa pe cei de la mentenanţă, chiar dacă nu aveau dreptate. Problemele se cronicizau, Răzvan informa în
şedinţele operative că nu merge un utilaj sau altul, dar nu se auzea. Acesta considerând că cel mai
superior în grad şi obligat să rezolve este Marius, nu mergea mai departe. În schimb pentru că Iulian cerea
explicaţii, Marius la rândul lui având prima intrare la acesta, îi dădea ca vinovaţi pe şefii de formaţii din
fluxul de producţie şi pe operatorii de la utilaje.
În a treia etapă, se aleg apele. Apare o cascadă de probleme la mentenanţă. Nici cei de la partea
de tehnologie nu performează conform cerinţelor. Mai mult s-a instalat o atitudine de lasă-mă să te las.
Marius simte că-i fuge terenul de sub picioare. La un produs iese un rebut de 30%, cauza - masa de tăiat.
Acutizarea acestei crize îl pune pe Marius într-o situaţie hamletiană, cine îşi dă demisia, el sau Mihai
manager mentenanţa mecanică? Atunci vine Marius la Iulian şi solicită imperativ angajarea unui nou
manager la mentenanţă mecanică. O decizie oarecum tardivă, pentru că de la angajare, Marius a avut de
la Iulian mână liberă şi sugestia de a schimba managerii de la mentenanţă. Dar Marius a crezut, a sperat, a
aşteptat…
Pe acest cumul de factori, cei de la secţie sau constituit într-un fel de ”redută”, unde nu îşi prea
poate găsi adăpost Marius. Şi ce deschidere şi disponibilitate a fost la începuturi! Dar nu a fost să fie
pentru că Marius are o problemă cronică de comunicare. Este setat doar pentru a primi şi nu a oferi, atât ca
şi interes iniţial, cât şi ca feedback ulterior, ceea ce obligă interlocutorii să opereze cu mai multe filtre în
relaţia cu el. Simţindu-l că nu manifestă interes, nu are intenţii de a se implica în rezolvarea unei
“probleme” sau de a transmite mai sus când situaţia îl depăşeşte, avem surpriza să constatăm că de multe
ori măcina “vânt”. Pentru a salva aparenţele ţine totuşi în funcţiune pâlnia receptorului orientată doar spre
nivelul ierarhic superior. Căutată nestemată este încrederea!
Mentenanţa este acum ca o oaste în retragere, care nu se regăseşte şi tot mai greu se
organizează. Poate fi mai rău. Marius începe să fie numărat de Iulian. Sunt şi alte circumstanţe
defavorabile lui Marius, cum ar fi atitudinea lui Lica şi Răzvan faţă de el, care mai mult se sinchisesc de ce
spune Iulian, pe care nu caută să-l supere, decât o relaţie amicală şi colegială cu Marius. Poate şi Marius
este un fel de arici, oarecum inofensiv, dar nici nu permite o apropiere prea mare de el. O situaţie detectată
chiar şi la asistentele sale, care în timp scurt au cam devenit paralele cu el. Ştim cu toţii din viaţă că
oamenii care nu se caută, nu se găsesc niciodată.
Până la urmă nici mentenanţa nu poate fi învinuită de toate relele. La actualul grad de complexitate
a tehnicii din dotare, când multe componente electronice de la calculatoarele industriale şi roboţi, sunt
modulate, apariţia unui defect, creează emoţii, nelinişte şi căutări din partea specialiştilor noştri. Fiind un
sistem integrat, poţi repara una şi strica altele, de aceea uneori se cam dă cu presupusul şi se pierd timpi
importanţi de producţie.
În România fiind amplasate în teritoriu pe sărite firmele robotizate, le poţi număra pe degete, marii
producători de utilaje automatizate din străinătate nu-şi pot permite să înfiinţeze o infrastructură de service
funcţională. Au doar câte un om pe o mare regiune geografică din România, pe care îl poţi aştepta ore sau
chiar zile pentru o intervenţie. Poate este de înţeles că nu poţi angaja un grădinar permanent, doar pentru
una, două flori. De aici şi asigurarea pieselor de schimb ar trebui să fie mai la îndemâna celor de la service,
decât a noastră ca utilizatori, care nu putem şti ce pică. În aceste circumstanţe, prudenţă şi chiar reţinerea,
uneori, pare justificată, atunci când apar defecte la instalaţiile sofisticate.
Pe fondul acestor reaşezări ”tectonice”, Iulian la prima întâlnire cu şefii de formaţii, le-a solicitat ca
atunci când sunt probleme urgente, care trenează cu rezolvarea, să se treacă peste ierarhie şi să fie
informat direct. S-a ales într-un anumit fel, scurtcircuitarea pentru a se evita exasperarea.
După cum ne simt cei din afară şi chiar noii veniţi în firmă, suntem percepuţi ca o firmă importantă
şi modernizată, cu oameni duri, aspri, sub impresia că dacă facem cărămizi dure şi arse la temperaturi

414
ridicate, pe cale de empatie, oamenii nu pot fi altfel. Când aceştia au făcut cunoştinţă cu realitatea şi cu cei
existenţi în firmă, au avut revelaţia, să le fie spulberate temerile.
Rămâne totuşi, pentru noi, cărămida nu numai obiect de activitate a firmei ci şi simbolul rezistenţei,
utilităţii şi temeiniciei acestui produs, care face faţă încă din procesul naşterii sale la variaţii de temperatură,
de presiune şi umezeală, conservându-şi aceste calităţi în timp.
Fiind confruntaţi zilnic cu ”durerile” facerii acestui produs, ne-a intrat în reflex, ca un final bun, este
rodul unei succesiuni de transformări. Suntem inamicii efemerului, pentru că noi facem produse care să fie
utile o viaţă, care ne reprezintă şi ne pot aduce faima sau decăderea. Nu sunt departe de adevăr cei care
ne ”asimilează” cu produsele noastre, brandul produselor fiind şi al nostru, angajaţii firmei, ”mai tari ca
piatra”.
Cu toate aceste aceste victorii şi poticneli ale noastre, suntem o firmă de referinţă, care nu se
dezminte, luptăm până la ultimul cartuş, avem blazonul nostru şi tindem spre Excelenţă. A declarat de mai
mult timp Iulian, un război deschis împotriva mediocrităţii, care nu este totuşi un obiectiv nerealist, dar când
nu prea ai de partea ta, nici timpul şi nici oamenii, mai ales când ″trupa″ a luat starturi diferite, reuşitele au
un preţ pentru fiecare. Poate nu suntem în perimetrul excelentei conturat de J. Collins, dar menţinerea
viabilităţii firmei în această perioadă de criză, chiar este o PERFORMANŢĂ. Suntem pe moment, în
postura unui sportiv, obligat să execute doar exerciţii impuse şi nu liber alese. O situaţie determinată de
situaţia actuală a firmei şi de viitorul ei imediat.
Poate şi Iulian vrea să introducă două săbii într-o teacă. Pe de o parte este director general, care
prin definiţie trebuie să dea direcţia, adică să stabilească lucrurile care trebuiesc îndeplinite, făcând o
muncă de conducere. Pe de altă parte, poate de nevoie, este şi manager fiind preocupat de cum să facă
pentru a fi îndeplinite aceste lucruri, fiind ”condamnat” din plecare să intre în amănunte, copleşit de
presiunea solicitărilor urgente, obligat să-i asculte pe toţi şi creează astfel un fel de anesteziere, o
dependenţă chiar la cei din jur. Singura consolare, o poate avea doar din faptul că poate avea o satisfacţie
din rezultatele imediate. Prin această abordare este violată într-un anumit fel, diviziunea muncii şi dreptul
de independenţă ca funcţie şi atribuţii a conducătorului şi a managerului, de unde rezultă o serie de
consecinţe. Prima ar fi că se centralizează excesiv modul de luare a deciziilor. A doua prin crearea unui
fenomen de inhibare şi de derută a unor manageri când apare un eveniment deosebit, în loc să-şi pună
problema cum să facă pentru rezolvarea situaţiei, primul gând este la ce va spune ”şeful”, apoi dacă va
suporta singur consecinţele în caz de rateu. A treia consecinţă este că majoritatea celor cu ″trese″ pe
umeri, dau mai mult cu părerea, decât cu asumarea. A patra consecinţă, mai ales dacă sunt cei de pe un
anumit nivel ierarhic, de vârste apropiate (mă refer tot la cei cu răspunderi prin fişa postului), dacă simt că
toate ”întrebările şi răspunsurile” sunt la două sau trei nivele organizatorice peste ei, încep să se
suspecteze, să se vâneze şi să se toarne între ei, doar, doar, îi va băga cineva în seamă (asta pentru că
lipseşte MANAGERUL din peisaj şi din activitatea de zi cu zi). Managerul nu poate fi conceput în afara
ECHIPEI, nu este doar o condiţie, ci o obligaţie. Conducerea unei echipe nu este ca la o maşină, când ai
învăţat comenzile şi regulile de circulaţie, te urci la volan şi merge. La oameni trebuie să-i simţi, să
interacţionezi, uneori chiar să te identifici cu ei şi să ai sinergie în toţi porii corpului tău de ”şef”. Poate de
aceea, managerul este un specialist în organizare şi conducere, care trebuie să ţină seama şi să poată
conta pe dorinţa naturală a omului de a se realiza, de a fi recunoscut ca om, de a dobândi optimismul
necesar pentru valorificarea cât mai completă a potenţialului de care dispune. Mai mult chiar, trebuie să fie
înţelept, abil şi bun organizator al motivaţiei muncii. Ca şi în armată, trebuie să te vadă şi să te simtă
”trupa”, nu se poate conduce prin telefon, megafon sau mai rău prin interpuşi nerecunoscuţi şi neurmaţi de
subordonaţi.
Într-un studiu realizat de compania Result Development, în perioada 2009-2011, s-a făcut un profil
al şefului din România şi se ajunge la nişte concluzii nu prea măgulitoare asupra managerului român.
”Managerul român e orientat pe rezultate, are ca principal atuu capacitatea de concentrare, dar nu prea
reuşeşte să-şi motiveze angajaţii, pe care în schimb îi controlează excesiv”.
În ce priveşte aşteptările manageriale de la superior, respondenţii antrenaţi în studiu, doresc
comunicare şi cooperare, integritate şi sinceritate, vin apoi în ordine, nevoia de suport, sprijin şi implicare.
Aşteptările managerilor de la subordonaţi sunt centrate pe dorinţa ca echipele lor să lucreze
împreună, să comunice, să dea dovadă de integritate şi corectitudine.
415
 O temă distinctă în cadrul studiului a fost perspectiva managerială asupra implicării legată de
caracteristicile culturale ale angajaţilor români. Astfel 66% susţin că lipsa de implicare este o dominantă,
64% neasumarea responsabilităţilor şi 48% bârfele şi ”scenaristica”, chiar şi o anumită teamă de a întreba,
pentru a nu fi luaţi de proşti.
Dorin Bodea, Senior consultant la Result Development, concluzionează: ”Cred că managementul
românesc se aseamănă foarte mult cu un management de proiect. Managerul se simte atras şi provocat
mai cu seamă de probleme şi crize, decât de dezvoltarea aşezată, caracterizată de predictibilitate şi
creşteri mici. Cred că această recesiune va aduce multe învăţăminte pentru noi, managerii români, în ceea
ce priveşte managementul aşezat, răbdarea şi înţelepciunea de care are mare nevoie un people manager
eficient.” În această concluzie se regăsesc şi soluţiile, direcţiile de acţiune, dacă ar fi să răspundem la
întrebarea: ”Ce este de făcut?”
Rămâne deschisă problema, care este şi un fel de capcană pentru un manager, de a se centra pe
satisfacţie, pe relaţie sau pe rezultate.
Dar acelaşi Dorin Bodea, constată: ”Peste 50 % din managerii români ar sacrifica un angajat cu
rezultate excelente, dar cu care se relaţionează dificil, în favoarea unuia mediocru, dar cu care are plăcere
în relaţionare.” Suntem totuşi în perioada reacţiilor emoţionale şi nu a celor raţionale.
Cum trăim şi muncim în România, respirăm şi noi acelaşi ”aer” şi orice asemănare nu este
întâmplătoare.
Pentru a ne amărî şi mai tare, dar şi pentru a ne încuraja să mergem mai departe, în condiţiile
noastre concrete şi specifice ca firmă, suntem în aceeaşi dilemă, de a trece de la managementul actual la
cel ideal ca şi trecerea de la o firmă de referinţă la una de excelentă.

8.7. Omul sfinţeşte locul

Astăzi 4 aprilie 2011, după 40 de ani de muncă în firmă, din care 33 de ani în cariera de
exploatare a argilei, a venit rândul lui Costică (şef carieră) să iasă la pensie. Este cariera un punct de lucru
situat la câteva sute de metri distanţă de sediul firmei. O situaţie care i-a dezavantajat în timp pe lucrătorii
din carieră, dar şi firma în totalitate prin suportarea unor costuri suplimentare cu exploatarea şi transportul
argilei. Alte firme din ţară au rezolvată din plecare această problemă, prin amplasarea fabricii sub deal.
Nu a avut Costică o muncă uşoară, cum se exprima chiar el: ”Toată ziua în vârful dealului, prin
intemperii, cu noroiul până la genunchi şi având de a face cu tot felul de «nebuni». Aceasta muncă aspră şi
dură îi transformă şi pe oameni. Unii o mai aveau cu băutura, alţii revoltaţi că nu sunt apreciaţi şi plătiţi pe
măsura muncii. Dar chiar şi în aceste condiţii, nu am avut probleme deosebite, i-am mai certat pe unii, dar
i-am înţeles. Au venit mulţi să lucreze în carieră, dar au plecat repede, afirmând că munca în carieră este
ca în batalionul disciplinar. Nu poate oricine face faţă. De-a lungul anilor, pentru că nu prea făceam
compromisuri îi obliga şi pe cei cu răspunderi în bunul mers al carierei, de aceea se temeau mulţi de mine.
Eu ştiam ce să fac şi nu se băga nimeni peste mine, ştiam utilajele dumnezeeşte.”
De mulţi ani nu se mai pregătesc prin şcoli mecanici de utilaje grele (buldozere, excavatoare, ş.a.).
Mulţi dintre cei care practică această meserie, o fac de regulă în locuri izolate, în văi şi pe dealuri, fiind mai
puţin controlaţi şi de aici un comportament mai libertin şi cu mai multe permisivităţi. Nu este cazul în cariera
de argilă din Ceramica Iaşi.
De remarcat că în aceşti zeci de ani, de luptă zilnică pentru ”înfrângerea” Dealului Blănarului din
localitatea Vlădiceni, în formaţia de lucru condusă de Costică, nu a avut loc nici un accident major de
muncă. Deşi se mai răsturna câte un buldozer, dând atacuri de inimă la mecanic şi necesitând mult timp
pentru reechilibrare. Poate a fost şi Costică un fel de ”soacră”, dar paza bună trece primejdia rea. Să ne
închipuim totuşi că au fost urcate buldozerele până la orizonturi de înălţime ce ating cote de 90 m, când
numai privitul îţi dădea fiori, dar era un act de curaj ca să lucrezi efectiv.
Faptul că prin cariera de argilă a trecut şi linia frontului în al doilea război mondial, au rămas
ascunse în pământ încă multe proiectile neexplodate. O situaţie care a dat deseori emoţii buldozeriştilor,
când le vedeau în lama de buldozer. Uneori ajungeau aceste proiectile până la intrarea în secţia de
producţie.
416
 Merită aceşti oameni o recunoştinţă şi o preţuire specială, ei au o muncă de mineri de suprafaţă.
De la ei începe ”Facerea lumii” în Ceramica Iaşi, ei oferă materia primă, cum s-ar spune ”făina” din care se
face ”pâinea”.
Lucrau în unele perioade la cariera de argilă, până la 37 de persoane, care presupunea costuri
ridicate cu utilajele şi personalul şi atunci s-a încercat exploatarea carierei cu explozibil. O idee nefinalizată,
pentru că la primele experimente s-a constatat că ″bombele″ în loc să arunce în sus ţărână, cum cerea
tehnologia, dislocau blocuri de argilă de mai multe tone.
Fără a insista prea mult pe istorie, în timp s-a lucrat în carieră pe utilaje neperformante, care se
defectau des, cum de altfel se întâmplă şi cu oamenii de pe ele. Dar cum niciuna dintre părţi nu a cedat s-a
mers înainte. Aceşti ”anonimi” au făcut să dispară dealul care străjuia intrarea în localitatea Vladiceni,
aşezându-l ofrandă la picioarele firmei. O muncă făcută fără sunete de trompetă, ”strigăte” de luptă sau
”aere” pentru victorii repetate. Pentru ei a fost ceva firesc, normal şi-au urmat menirea, făcându-şi datoria.
Îmi amintesc cum îmi spunea buldozeristul Ion, pe care nevoia îl determina să mai lucreze câteva
luni pe an şi după ce a ieşit la pensie: ”Ştii domn Costică, vara când este cald se încălzeşte fierul utilajului,
cât de la funcţionare, cât de la soare, simţi că te topeşti. Ne luăm cu noi pe deal rezervă de apă, dar este
aproape imposibil să o bei. În disperare de cauză, ne înmuiem un prosop în apă, îl înfăşuram în jurul
capului şi mergem înainte. Cât priveşte mâncarea, aproape uităm de ea.”
Nu se plângea Ion, erau lucruri care le spunea cu un firesc dezarmant, aşa doar să mai ştie şi alţii,
că în deal ei nu se luptă doar cu pământul. Sigur Ion se referea la perioada când la utilaje îşi spunea
cuvântul doar mecanica, nu şi automatizările. Acum în carieră se lucrează cu utilaje performante, care au
tablouri de bord sofisticate şi aer condiţionat. Altă viaţă, alte condiţii.
Am o consideraţie specială pentru aceşti bravi oameni din cariera de exploatare a argilei. I-am
urmărit de-a lungul anilor. Timp de 32 de ani mi-au trecut prin mână mai multe serii şi chiar generaţii de
angajaţi, pe care i-am selectat pentru munca în carieră. Unii au venit copii şi s-au maturizat repede, sub
presiunea răspunderii, a asprimii muncii şi a şcolii celor mai ”vechi”.
Fiind un loc de muncă relativ izolat din fabrică, aceşti oameni, inclusiv Costică care a lucrat o viaţă
acolo, mereu au avut simţământul că sunt trataţi ca nişte copii vitregi, de către mama firmă. Ba chiar uneori
sunt uitaţi, fiind lăsaţi să se descurce singuri. De cele mai multe ori, chiar au reuşit să creeze cât mai puţine
probleme şi greutăţi pentru firmă.
Costică formase oameni, atât pentru exploatare utilaje, cât şi pentru repararea lor, în special când
timpul era nefavorabil şi nu se putea intra în front. Numai ce îl auzeai pe Costică: ”Iar s-a descălţat
buldozerul ”X” (n.n. era vorba de şenile). I-am rupt pe oameni, la ridicarea pieselor. (n.n. abia după mulţi
ani s-a amenajat în carieră un sistem mecanizat de ridicare a pieselor grele, până atunci funcţiona pârghia
lui Arhimede). Am făcut necesar de materiale de trei luni de zile şi nu am primit nici un răspuns (n.n. fie de
la secţia mecanică sau de la conducere ). Am fost nevoit să merg pe la vecini, pe unde mai cunosc pe unul
şi pe altul, să fac rost de piese (n.n. era atunci, în special înainte de anul 1989 şi chiar după, un fel de
”management paralel”, dacă îţi păsa şi doreai să munceşti, făcea-i tot posibilul să te descurci). Cam rar
ajung şefii în carieră, ca şi cum ar fi noroi în fiecare zi”, o spunea cu o anumită tristeţe Costică.
De regulă, de-a lungul anilor, când mergeau ”şefii” în carieră vânau o greşeală, făceau ceva
prăfărie, nici nu era greu, era praf peste tot, la propriu, numai aşa să ţină ecoul acestei prelucrări, până la
”vizita” viitoare. Oamenii, Costică rămâneau tot cu problemele în braţe şi să se descurce ca şi până atunci.
Pentru că în timp, cei din carieră au constatat că au o anumită ”ţară” a lor, au căutat să-şi facă
viaţa mai frumoasă şi mai plină de sens. Aşa au amenajat în zona exploatată din carieră un spaţiu verde, o
grădină de legume şi chiar un mic luciu de apă populat cu peşte. Aşa nu vedeau numai depresivul galben
şi vânăt în faţa ochilor, permanent şi în fiecare zi. Dar ”duşmanul” veghează şi numai ce primesc cei din
carieră, de data asta un ”ajutor” pe invers, prin care s-a dat dispoziţie imperativă de la conducere, să fie
răsturnată grădina şi acoperit luciul de apă. A fost decizia lui Adrian, fost director general, era înainte de
anul 1989. Nu l-am prea înţeles, pentru că era o activitate ca un fel de recreere şi sport, care se făcea în
afara programului de lucru. Dar de ce să aibă alţii? (mentalitate socialistă). S-au conformat oamenii, dar
sigur a pierdut fabrica şi am înrăit nişte oameni, la care dacă nu le dai alternative, îi trimiţi în crâşme. În
orice situaţie unele decizii aberante au în ele un coeficient de risc mare. Este după cum putem constata,
deseori, şi un fel de răzbunare a sorţii. După ce s-a împins argila în lac, fiind un loc în care se adunau
417
apele de pe versanţi, a devenit o mocirlă, cu un grad de pericol pentru orice neavizat care circula prin
preajmă. Cum nu toată cariera era împrejmuită cu gard, vaca unui sătean, era cât pe ce să fie înghiţită de
nămol. Un inspector de la resurse naturale, venit în carieră a luat şi el contact cu mocirla, intrând până la
brâu şi a trebuit să-i cumpere costum de schimb fabrica. Or mai fi fost şi alţii ”îmbrăţişaţi” de nămol, dar n-
au mai spus la nimeni. Culmea ironiei, peste ani, Adrian, când a devenit gospodar, tocmai caută dacă mai
este pământ negru rezultat de la grădină. Aşa rămâne fiecare în ”istorie” cu unele fapte de ”arme”.
Cum oamenii din carieră erau meşteri la toate, în timp unii şefi, mai mari şi mai mici, au început să
frecventeze cariera şi cu alte interese, respectiv repararea propriilor maşini. A mers o perioadă această
”afacere” benevolă, bazată mai mult pe muncă voluntară, până tot printr-o decizie imperativă a fost
desfiinţată.
După cum se observă nu se poate spune că nu era sub ”control” activitatea din carieră, numai că
aproape toţi cei care aveau unele răspunderi, erau cu trecerea sau cu vizita.
M-am nimerit uneori în carieră, când era ploaie şi vânt, nu am în vedere doar peisajul selenar, dar
când vedeai un buldozer sau o autobasculantă împotmolită în argila cleioasă, a căror şenile sau roţi se
învârteau pe loc, aveai o senzaţie de neputinţă, parcă voiai să o iei la sănătoasa, dar nu aveai unde. Dar
aceşti oameni nu disperau, numai ce-i vedeai, cum se mişcau pe lângă utilaje, îi puteai invidia pentru
îndârjirea şi ingeniozitatea lor. Reuşeau până la urmă să pună utilajele în mişcare, după pilotări şi
remorcări repetate. Oamenii din carieră nu se lasă niciodată împotmoliţi fie în argilă sau de necazuri.
Cum am arătat în ultimii ani, cariera a fost dotată cu utilaje moderne, care au toate utilităţile şi
facilităţile, asigurând o productivitate ridicată. De remarcat că a fost o trecere aproape neobservată a
oamenilor pe acest tip de utilaje, au învăţat din mers şi se descurcă bine.
În carieră a fost mereu o anumită stare de ”război”. Pământul nu se predă fără condiţii. În cei 42 de
ani de existenţă a firmei şi a carierei, oamenii de la acest loc de muncă au repurtat chiar mai multe victorii
în ”bătălii” decât Ştefan cel Mare. Tot în acest context, se înscrie şi deschiderea de mai mulţi ani, a unui
nou ”front” în haldele de cenuşă de la CET Iaşi. Cenuşa fiind un amestec degresant, care se adăugă în
argilă, pentru a-i mari plasticitatea.
Cel care a resimţit cel mai mult impactul acestei schimbări a fost Costică (şef carieră). A fost mereu
un neliniştit Costică, dar prin preluarea şi a exploatării cenuşei de la CET, a început să aibă şi insomnii. O
zi de muncă a lui Costică, începută la ora 6 dimineaţa, se termină ca totdeauna la ora 18 sau 19 seara.
Aşa a fost el obişnuit, să fie ultimul seara, care să închidă lumina.
Revenind la CET, îl găseai zilnic pe Costică, sărind dintr-o maşină în alta, cu traseu între CET şi
Ceramica. Dând dispoziţii sau participând efectiv la scoaterea din cenuşa pufoasă a unui buldozer, care
intrase în bazin până la nivelul cabinei. Nu era suficient praful de cenuşă, purtat de vânt sau de agitaţia
utilajelor din zonă (care cum spunea Costică, intra în toate orificiile corpului, îl simţea şi în gură), era şi
stresul pentru viaţa oamenilor, angrenaţi în această operaţiune riscantă.
Deşi se făcea totul după un proiect, prin faptul că se apelase la serviciul unui terţ pentru transportul
cenuşei, nu de puţine ori în ”lăcomia” acestuia de a trasporta tone de cenuşă, nu prea respecta proiectul şi
dădea dispoziţii peste Costică. Aşa am intrat de câteva ori în divergenţă cu CET-ul, până la ameninţarea cu
sistarea a exploatării cenuşei, pentru că se intrase în zone interzise.
În aceste situaţii de criză, disperate chiar, s-a intrat în reacţii emoţionale, unde cel mai la îndemâna
sacrificat părea Costică. Acesta avea toate atributele unui ţap ispăşitor, răspundea din partea firmei de
exploatarea cenuşei (chiar dacă a fost «păşit» de terţi) şi venea din ”comunism”. Este totuşi uneori o
nedreaptă socotinţă că cei de atunci aveau lipsă un ”cromozon”, pe când cei de acum au suferit o anumită
mutaţie genetică, care-i face mai compatibili (cu ce?) şi mai de neatins.
Acest ”terţ” l-a cam lucrat în timp pe Costică (şef carieră), dar nu a reuşit să-l ”macereze” (cum se
exprima Costică nu s-a lăsat cumpărat) şi atunci a ales terţul, deseori, calea denigrării şi aruncării cu vorbe
de ocară asupra lui Costică, având grijă să se asigure că ştie şi conducerea firmei. O luptă oarecum
inegală, pentru că în timp ce terţul era un ”cuceritor” care urmărea să preia integral cariera de argilă, pe
lângă transport şi exploatarea, Costică îşi apăra ”sărăcia şi neamul”, el chiar punea suflet în ce făcea.
Pe fondul acestui tratament sistematic cu ”venin” din partea terţului şi a răspunderii ce-i revenea de
drept lui Costică, după semănarea mai multor momente de disperare (pe relaţia cu CET-ul) din partea

418
conducerii, acesta a scăpat ca prin urechile acului de destituire. Aşa au trecut cu bune şi rele 40 de ani
lucraţi de Costică în firmă.
După o viaţă de om petrecută în firmă, Costică se desprinde foarte greu din această legătură
osmotică. Aceasta a fost şi este viaţa lui, cariera este un fel de copil al său. Aceasta a fost lumea lui, destul
de restrânsă, dar şi-a creat o obişnuinţă şi i-a fost suficientă. A fost un om modest, cu mare disponibilitate
de a-i ajuta şi pe alţii. A mai zis din gură, dar sufletul i-a fost de chihlimbar. Aşa rămâne după el o mică
livadă de vişini în carieră, mai multe straturi de flori şi câţiva câini, care îl aşteptau în fiecare dimineaţă
(chiar şi în zilele de sărbătoare, când Costică nu-i uita), de care vor avea poate grijă alţii.
Pentru el munca a fost scop şi deviză în viaţă. Costică, chiar dacă unii poate fără rea intenţie sau
prost informaţi, au căutat să-i scoată vorbe, el nu a ştiut să trişeze sau să se lăcomească la bunul altuia. A
avut posibilităţi să fie avut (poate nu bogat), dar a pierdut unele oportunităţi, pentru că aşa este firea lui, nu-
i construit să lucreze la două capete. Vine de la ţară, a lucrat o viaţă la ”ţară‘’ şi a rămas un ”ţăran” mândru,
cinstit şi înţelept. Optând pentru ce durează de la om şi nu pentru ce este trecător. Poate de aceea mulţi îl
pomenesc şi alţii nu l-au înţeles!
Deşi a primit decizia de pensionare de peste trei luni, fiind încă ţinut în activitate, nu se pune
problema că nu mai poate sau nu mai vrea. Nu şi-a făcut încă un plan de retragere şi de ce va face în
continuare. Este conştient că merge spre ceva, unde nu prea ştie ce-l aşteaptă.
În ultimele trei luni şi chiar mai înainte, Costică s-a simţit cu sabia lui Damocles deasupra capului,
după ce i-a fost pus om în carieră, care să-i sufle în ceafă. Până la urmă nimeni nu a făcut contract cu
veşnicia şi trebuie să se împace şi Costică cu ideea, că aşa cum toate au un început, au şi un sfârşit.
Conducerea firmei privea viitorul, dar Costică se ţinea cu dinţii de prezent. De aceea un timp
Costică şi posibilul înlocuitor se roteau pe cercuri diferite, care se întâlneau doar tangent. Poate a fost şi
stângăcia celor băgaţi la înaintare, dar şi o ”frică” a lui Costică să nu-şi piardă ”jucăria”. Sunt până la un
punct lucruri de înţeles, se dau circumstanţe, dar viaţa merge înainte. Are activitatea şi comportarea lui
Costică, de departe, mai multă lumină decât umbra. Tocmai de aceea Iulian (director general) a apreciat că
deşi pleacă la pensie, Costică trebuie ţinut aproape şi tratat cum se cuvine momentul retragerii sale.
Pe fondul consideraţiilor de mai sus, nu m-a surprins faptul când a venit momentul să-i transmit lui
Costică că ne despărţim, reacţia sa a fost de surprindere şi descumpănire. Era în vocea lui un amestec de
supărare şi chiar revoltă. Avea Costică o anumită poftă de vorbă, prin care voia parcă să dea un fel de dare
de seamă. A început să reitereze rezultatele sale, cum s-a zbătut, ce a rezolvat, cum nu a fost ajutat. Cât
de multe mai sunt de rezolvat şi de corectat cu oamenii şi cu utilajele! Se simte încă verde, că ar mai vrea,
ar mai putea… nu se poate rupe aşa. Aşteaptă păreri, laude, recompense, fie şi morale, de la cei din jur,
pentru care a slujit. A fost Costică, pe bune, un slujitor credincios şi deosebit de fidel firmei. Parcă îi este
frică de ceva, pare încă nepregătit psihologic. Are senzaţia că este aruncat din avion, fără paraşută şi se
îndreaptă cu mare viteză către pământ. Îşi aminteşte cu nostalgie Costică: ”Era înainte mai multă bună
dispoziţie, parcă erau oamenii mai sociabili. Au oamenii acuma o anumită teamă, dacă ai o nevoie, nu ai
de la cine împrumuta bani, iar dacă împrumuţi, nu eşti sigur că ai de unde plăti datoria. Când era ziua de
naştere a unui coleg, eram toţi în sărbătoare, cu multă veselie, dans şi chiuituri, ne descătuşam şi priveam
viaţa cu optimism. Ne permiteam să ieşim şi la serbări câmpeneşti în zile de sărbătoare.”
Are Costică sufletul tânăr, poate şi organismul său este la fel, a dus o viaţă activă. Zilnic a
înregistrat la contoarul său zeci de kilometri parcurşi pe jos, aşa o cerea serviciul. Este acum ca un sportiv
retras din marile competiţii.
Lucrând pe deal, este obişnuit cu urcuşurile. A văzut multe lucruri de ”sus”. Acum este obligat să
coboare la orizontală şi simte că i se îngustează orizontul de vedere şi de posibilităţi. Aşa că nu este de
mirare că îşi caută puncte de reper şi de sprijin.
Este o perioadă de tranziţie după ieşirea la pensie, când rămâi mai mult timp cu tine însuţi, trebuie
să te obişnuieşti să te suporţi şi să te iubeşti chiar. A trecut Costică şi a ieşit învingător din multe încercări,
sunt convins că va depăşi şi acest moment. A tras totuşi un bilet câştigător după vânzarea fabricii, pe care
l-a valorificat inteligent.
Este pentru fiecare o părere de rău, când pleacă de unde a lăsat cei mai frumoşi ani ai vieţii sale.
Cu o anumită nostalgie îmi spunea Costică: ”Eu îi mai sunam pe cei care au ieşit la pensie, dar pe mine

419
cine mă va mai cauta?! Dar am nepoţi şi mă simt ataşat de ei, nu o să mă plictisesc”. Cu ieşirea la pensie,
omul se apropie mai mult de moarte şi nu prea este individ, care să o dorească cu voce tare.
L-am asigurat că oricând este bine venit la firmă. M-a încredinţat că va veni, dar era ceva
neexprimat de Costică, că ce a lăsat aici nu-i va mai putea înapoia nimeni. El a devenit o ramură cu care
pot face alţii ce vor, dar rădăcinile sale rămân aici. Curioasă lumea, în timp ce unii încă tineri îşi pun
problema dacă mai ajung la pensie, cei ajunşi la acest prag se întreabă: “Ce urmează în continuare?”

8.8. Cum ne vedem noi şi cum ne percep alţii

Au trecut deja patru ani de la preluarea firmei de către actualul acţionar majoritar şi, astăzi 29
aprilie 2011, a avut loc Adunarea Generală a Acţionarilor care pe lângă analiza rezultatelor pe anul 2010 şi
proiectelor pentru anul 2011 şi a reconfirmat în funcţie încă pentru un mandat de patru ani Consiliul de
Administraţie, fără modificări în componenţa nominală.
Advent International prin Eurobrik International B.V. Olanda deţine aproape 85% din acţiunile firmei
Ceramica Iaşi. La acest bilanţ ne-am prezentat cu rezultate bune, pentru o perioadă de criză. Un profit
depăşit cu 20% la rezultatele din exploatare şi 29% la nivel de firmă, faţă de nivelul bugetat pentru anul
2010, ca şi o creştere a profitului prognozat cu 28% pentru anul 2011, faţă de anul 2010, nu este la
îndemâna oricărei firme în această perioadă. Sigur au fost şi alte influenţe favorabile, dar ponderea o
reprezintă munca susţinută şi responsabilă a colectivului firmei, coordonat de o echipă tânără de
conducere, entuziastă şi competentă.
Au mai rămas în firmă 1605 acţionari. Dintre aceştia, covârşitoarea majoritate sunt ”peştişori”, doar
opt acţionari, în care includem şi acţionarul majoritar deţin peste 95% din acţiunile firmei. Un pachet de cca
5% din acţiunile firmei sunt disipate la mulţi acţionari, unii poate chiar au uitat că au acţiuni la Ceramica
Iaşi. Aceşti cuponari care nu au fost ispitiţi nici de ”Ţiganiada” iniţială prin care se adunau cupoane de la
populaţie şi nici de invitarea de către firmă pentru a vinde împreună cu pachetul majoritar, rămân în
continuare într-o aşteptare fără speranţă pentru a fi ”peţiţi” de alţii, dacă mai sunt indentificaţi adevăraţii
proprietari de cupoane.
Acţionarii minoritari, SIF Moldova, GM Învest şi câteva persoane fizice care au coagulat împreună
9% din acţiunile firmei, au rămas în continuare cu un interes crescut faţă de firmă. O situaţie firească, au
investit nişte bani, preţul acţiunii în piaţă a îngheţat de o perioadă mare de timp la 0,6 lei/acţiune,
dividendele sunt amânate fără termen şi chiar vor să ştie ce perspectivă are afacerea lor.
Dacă prin numărul de acţiuni ce le deţin minoritarii, chiar puse toate într-un coş, nu se poate realiza
un număr de acţiuni care să impună prin vot cumulativ un membru extern în Consiliul de Administraţie,
caută alte forme prin care să atenţioneze că mai există şi ei. Aşa au încropit prin voinţa comună o listă cu
18 întrebări adresate conducerii firmei, care au fost transmise în preliminariile pregătirii adunării generale.
În timp ce la o AGA anterioară, minoritarii au fost destul de belicoşi, făcând chiar un proces de
intenţie conducerii firmei, cum că nu au gestionat bine afacerea. Acum setul de întrebări a vizat în special
dorinţa acestora de a cunoaşte mai bine firma, intenţie întărită şi de solicitarea expresă a lor de a vizita
fabrica. Au dorit să-şi facă propria lor părere, existând o anumită suspiciune că suntem cam închişi şi chiar
netransparenţi.
Prin faptul că majoritatea acţionarilor prezenţi şi-au trimis la adunare reprezentanţi prin procuri,
rezultă că nu-şi face nimeni iluzii, că s-ar putea schimba cumva situaţia actuală din firmă. Dar şi-au propus,
cum au şi făcut ca delegaţii să fie foarte atenţi, la ce şi cum se discută, atitudinea faţă de ei şi perspectiva
de viitor. Până la urmă punctul de interes al AGA l-a constiuit răspunsul şi eventuale lămuriri la fiecare
întrebare transmisă de acţionari. Pentru a nu da naştere la alte supărări şi suspiciuni din partea
minoritarilor, conducerea firmei a tratat cu seriozitate şi răspundere subiectul. Ca de fiecare dată când îţi
faci probleme din plecare, rezultatul favorabil pentru rezolvare este mult mai la îndemână. Au fost
întrebările întoarse pe toate feţele, s-au căutat sensuri şi intenţii printre rânduri. Am căutat şi noi suspectaţi
deja de prea multă pudoare (lipsă de transparenţă) să ridicăm rochiţa să se vadă ”borcanele”, dar nu şi
”chiloţeii”. Cum am mai constatat şi cu alte prilejuri, este o luptă a puricelui cu elefantul, dar fie şi din

420
politeţe, nu mergi pe dreptul celui mai tare, într-o legislaţie unde acţionarul chiar şi cu o acţiune, are
drepturi şi obligaţii.
A fost o adunare liniştită. Mai ales că toţi acţionarii minoritari cu excepţia unuia, erau ”îmbrăcaţi”
într-o costumaţie prin care se vedea ”totul”. Respectiv fiind mandataţi prin procuri speciale, aveau
prestabilit cum vor vota pentru fiecare punct de la adunare, cei prezenţi. O situaţie prin care oricât căutau ei
să aibă un rol în ”spectacol”, statutul lor era de spectatori. De aceea întrebările au fost politicoase şi au
primit răspunsurile în ambalajul oferit de noi, fără a refuza ”marfa”, când s-au văzut obligaţi pentru unele
concesii, au arătat cu degetul spre procuri, care le îngrădea iniţiativa.
Cum forma bate fondul şi noi ne-am străduit să ne jucăm rolul cât mai firesc, cu vot deschis,
secret, buletine de vot, disponibilitate de a fi ascultat fiecare. Deşi raportul de forţe a fost tranşat din
plecare, era un joc pe teren propriu, aparent fără miză, aşa că nu a fost greu să amânăm pentru altă ocazie
vizitarea fabricii.
Au încercat şi minoritarii să ne dea de câteva ori mingea la fileu, respectiv să se consemneze în
procesul-verbal răspunsul la întrebările lor, iar la terminarea adunării au solicitat expres un exemplar din
procesul verbal. Era limpede că ne-au ascultat şi urmărit cu politeţe, dar nu ne-au crezut. O pretenţie fără
fundament, este vorba de mulţi bani şi de interese doar aparent convergente între acţionari. Tocmai de
aceea, acţionarii minoritari şi conducerea firmei (acţionarul majoritar) au percepţii diferite asupra unor
noţiuni ca: transparenţă, concurenţă, competitivitate, informaţii privilegiate, drepturi şi obligaţii ale
acţionarilor, dividende, ş.a.
Este încă drum lung până ce etica managerială va opera cu măsuri unanim acceptate privind
statutul şi rolul salariatului, acţionarului şi a patronului (conducerii), în a se înfrupta fiecare pe merit din
desfăşurarea afacerii.
Fără pretenţia unei anumite ordini, să urmărim o ploaie de reproşuri ale minoritarilor, care simt că
se ridică nivelul apei şi aceasta devine tot mai rece, în barca în care i-a prins vremea.
”Avem nevoie de informaţii, cel puţin trimestrial asupra mersului lucrurilor în firmă”; ”Informaţiile
sunt sânge pentru piaţă”; ”Transparenţa ar creşte preţul acţiunii şi putem vinde şi noi acţiunile mai
avantajos”; ”Nu vă faceţi că nu înţelegeţi”; ”Aplicaţi un tratament acţionarilor, necorect, nefiresc”.
Delegatul de la SIF Moldova (5,7%) a făcut şi puţină istorie: ”Noi românii am aşteptat mereu să
vină americanii. Iată a venit un investitor american, din ţara libertăţii şi democraţiei. Dar sunteţi mai răi ca
ruşii”. Au continuat şi cu alte reproşuri: ”Dacă nu aţi reuşit să delistaţi firma, respectaţi vă rog acţionarii” ;
”Noi vom lupta fiecare cu mijloacele lui, pentru a beneficia de ce credem că ni se cuvine, am investit şi noi
milioane de euro în firmă”. A fost acest ”tir de artilerie”, ca un fel de refulare din partea minoritarilor, fiind
constrânşi de captivitatea lor.
Atât Iulian cât şi Sebastian, s-au străduit să explice că suntem încă în perioada de criză, nu le
merge la toţi bine şi aşa cum avem prieteni, putem avea şi duşmani. Ieşiri prea dese la rampă, ne poate
face rău, pierzând atât firma cât şi acţionarii. Operaţiunile firmei sunt auditate, nefiind semnalate aspecte
de proastă gestiune sau de încălcare a legislaţiei. Trebuie să ne protejăm compania, atât operaţional cât şi
în raport cu competitorii. Ne întâlnim în multe bătălii cotidiene cu alţii, care dacă ne-ar şti punctele tari şi
slabe, ar putea adopta strategii care să ne ameninţe interesele. De fapt într-o anumită măsură,
funcţionează şi aici ca şi în alte acţiuni omeneşti, constatarea că vorbele au şi rolul de a ne acoperi
gândurile.
Într-o abordare realistă şi fără cosmetizări conjucturale, constatăm că acţionarul majoritar foloseşte
tactici prin care să menţină şi chiar să scadă pe moment preţul acţiunii în piaţă, pentru a obţine un pachet
de acţiuni, prin care să promoveze delistarea acţiunilor firmei. Iar minoritarii ar dori (dacă firma merge bine),
să crească preţul acţiunii, pentru valorificarea mai bună a pachetului fiecăruia de acţiuni.
Cum în perioadă de criză, drumul pare mai lung, acum nu se prea vinde şi nu se cumpără,
”pachetul de ţigări” pentru omorât nerăbdarea se află la acţionarul majoritar, care mai dă din când în când
câte o ţigară, trecută din mână în mână şi la minoritari. Dar cum fiecare din părţile implicate au propriul
interes, caută să respecte regulile jocului şi să nu arunce ”mingea” afară din teren.
Menţinându-ne în perimetrul relaţiilor externe ale firmei, este un adevăr cu valoare de postulat că
satisfacerea într-un grad cât mai ridicat a clienţilor externi, ne menţine în preferinţele acestora. Ca să nu ne
lăudăm singuri şi să cădem în păcatul de a avea o părere prea bună despre noi, la diferite intervale de timp
421
luăm temperatura pieţii, pentru un ”tratament” corespunzător în funcţie de ”afecţiuni” sau dorinţe, făcând un
studiu de piaţă, cum a fost şi cel efectuat în luna ianuarie 2011.
De altfel atât ca o cerinţă a timpului, cât şi ca parte a politicii de marketing şi vânzări a firmei, am
trecut de faza comerciantului amator când vindeam doar produse, la un nivel profesionist. Este o abordare
radical deosebită, acum vindem soluţii care să satisfacă necesităţile şi neajunsurile eventuale ale clienţilor.
Am motive să cred că lanţul de distribuţie a firmei, format din zece verigi (reprezentanţi de vânzări
pe zone geografice) după fiabilitatea lui, forţa de penetrare în piaţă şi constanţa rezultatelor bune, este una
din principalele realizări a conducerii firmei, în ultimii patru ani.
Aceşti tineri energici, harnici şi inteligenţi, înarmaţi cu iniţiativă, răbdare şi abilitatea negocierii, au
făcut să crească arealul nostru de piaţă în România, de la 8% acum patru ani la 14% şi tindem mai sus.
Este evidentă politica firmei de orientare pentru satisfacerea cât mai optimă a cerinţelor clienţilor. În acest
contest se înscrie şi consultarea periodică a acestora, noi promovând o transparenţă totală şi aceştia
oferindu-ne o sinceritate pe măsură.
În cadrul studiului menţionat, ne-am referit la o paletă largă de aspecte: produse ca şi varietate şi
calitate (propmtitudinea şi modalitatea rezolvării eventualelor probleme legate de calitate); la politica
comercială, vizând raportul calitate-preţ, discounturi de facturare, plata la livrare, de promovare,
accesibilitatea obiectivelor de vânzări; la transportul şi livrarea mărfii, vizând onorarea cantitativă a
comenzilor, respectarea termenelor de livrare, flexibilitatea firmei legate de locul livrării, tratarea
reclamaţiilor referitoare la transport şi în final comunicarea atât cu departamentul de marketing cât şi cu
reprezentanţii diferitelor departamente.
De remarcat că scorurile obţinute au fost nu numai încurajatoare, ci de-a dreptul laudative. Este o
percepţie a firmei în piaţă cu brandul său Brikston, de luat în seamă şi de noi (să ne autodepăşim), dar şi
de concurenţă (pentru că nu renunţăm fără luptă la terenul câştigat). Multe răspunsuri se încadrează într-
un ecart pozitiv, situat între 80% şi chiar 100%. Aşa cum au rezultat şi unele concluzii, care ne îndeamnă la
reevaluări şi la măsuri de îndreptare.
O pondere de 17,3% din respondenţi ne recomandă să producem şi alte tipuri de produse
ceramice (elemente ventilaţie, GV 400x140x188 mm, placaj ceramic, material concasat decorativ şi chiar
ţiglă).
Preţurile mari, comparativ cu ale concurenţei, sunt reclamate de 26,7% din respondenţi, ceea ce
ne determină să le revizuim periodic.
Dat fiind prelungirea perioadei de criză, operăm frecvente modificări de politică comercială privind
discounturile, stabilitatea unor obiective de vânzări pe tot parcursul anului, aspecte care sunt resimţite
negativ de clienţi. Chiar şi în onorarea unor comenzi, mai apar nesincronizări între cerinţa de vânzare,
stocuri existente pe tipuri de produse şi adaptarea din mers şi în timp real al producţiei la cerinţele pieţii.
Una peste alta, putem aprecia că departamentele de vânzări şi marketing, chiar dacă din diferite
motive nu au putut performa permanent, trebuie să remarcăm forţa lor de adaptare din mers la cerinţe.
Aceste două departamente, au fost şi se menţin ca fiind cele mai dinamice din firmă. Poate că nu-i
întâmplător, Iulian lucrând efectiv în Vânzări, nu numai că ştie ce trebuie făcut, dar valorifică inteligent
oportunităţile, fiind mereu pe fază.
În scopul realizării unui mix de produse care să acopere diversitatea solicitărilor clienţilor, a fost
importat placajul ceramic klinker din Polonia, şi suntem în tratative cu o fabrică din Iugoslavia pentru ţiglă
ceramică. Un punct câştigat este şi faptul că a început să iasă din linia de fabricaţie cărămida normală, un
produs care a ocupat mult spaţiu în ultimul timp din cercul îngrijorărilor noastre. Un impact pozitiv în piaţă
sperăm să aibă şi produsul BRAC, o cărămidă uşoară şi voluminoasă, propusă ca o alternativă la produsul
BCA.
Este în firmă o situaţie fără precedent, fabrica este ”înzidită” cu paleţi de cărămidă aşezaţi pe mai
multe rânduri. Ca să ieşim din angoasă, mai dăm vina pe criză, pe anotimp şi ne autosugestionăm că
mâine va fi mai bine. Parcă mai mult ca în anii anteriori, sunt temeri că nu vom scăpa uşor de stocurile de
produse finite acumulate în lunile de iarnă.
Principalele caracteritici ale activităţii de vânzări în perioadele 2008-2009 şi 2010-2011, rezultate în
urma discuţiilor cu reprezentanţii noştri de vânzări în teritoriu, ar putea fi rezumate astfel:
1. Perioada 2008-2009
422
 - Ne-am extins arealul de piaţă în noi judeţe şi s-a completat echipa reprezentanţilor de vânzări;
- S-a mărit capacitatea de producţie şi s-a diversificat sortimentatia de produse;
- Am produs întreaga gamă de produse fabricate de W. şi am pătruns autoritar în piaţa sa;
- Am întărit ideea de calitate superioară a produselor noastre în raport cu concurenţa prin produse
premium şi brand puternic;
- S-au încheiat contracte cu noi clienţi şi am fost prezenţi în noi puncte de vânzare. Am pătruns în
reţelele mari de distribuţie, unde contează enorm să fii prezent şi să te vadă lumea: Bricostore, Baumax,
MR. Bricolage, Hornbach;
- Au fost organizate diverse acţiuni, pentru consolidarea poziţiei în piaţă: vizite arhitecţi,
constructori,vânzarea pe proiecte de anvergură în condiţii preferenţiale;
- Am avut chiar şi clienţi nemulţumiţi că nu am avut marfa suficientă;
- Încasăm avansuri de miliarde de lei vechi şi stăteau banii la noi şi câte trei luni, până ce reuşeau
clienţii să-şi ridice marfa;
- Chiar dacă pentru mulţi începuse criză şi erau afectaţi, noi eram invidiaţi că vindeam toată
producţia şi la preţuri bune, cu plata pe loc, cu puţine facturi neîncasate la termen;
Deşi a fost o acţiune cu două tăiuşuri, s-au făcut şi custodii cu unii clienţi. Era avantajul că ne
deblocam curtea, umpleam spaţiul de depozitare al clientului, eram vizibili, distribuitorul şi clientul aveau
marfa la îndemână, o puteau folosi, se putea factura şi cu câteva zile întârziere. A fost şi dezavantajul că o
parte din clienţi (în special din zonele noi, necunoscute suficient) au mai dispărut, au vândut marfa fără să
o plătească la furnizor şi de aici tensiuni, note explicative, procese etc., dar pe ansamblu custodia a fost un
lucru bun.
2. Perioada 2010-2011
- A crescut simţitor presiunea din piaţă. Apar noi capacităţi de producţie: BCA Ytong la Ploieşti,
Cemacon Zalău;
- Clientul final a devenit tot mai pretenţios, mai dornic să negocieze, nu mai concepe livrarea fără
descărcarea cu macaraua, mai atent la ce cumpără, la calitatea produselor (cineva a făcut reclamaţie,
reproşând că în cei 20 de paleţi de cărămidă cumpăraţi a găsit şapte bucăţi de cărămidă sparte);
- Apar în rândul clienţilor noştri primele insolvenţe, falimente şi incapacităţi de plată;
- Distribuitorii sunt mai chibzuiţi, nu mai dau avansuri, nu mai fac stocuri pe banii lor, nu vor să-şi
blocheze resursele, negociază tot mai dur condiţiile comerciale, ameninţă că vor vinde produsele
concurenţei dacă nu le oferim ce-şi doresc;
- Nu se mai pot face previziuni pe termen lung, deoarece vremurile sunt atipice, nici un an nu mai
seamănă cu altul, evoluţia vânzărilor din anii anteriori nu mai are acelaşi grafic (de exemplu: cei care au
plătit cărămida în iarnă, cu gândul că îl costă mai ieftin, au plătit mai mult decât cei care o cumpără în luna
mai);
- Chiar dacă totul s-a scumpit (motorina, gaz metan, energie electrică, alimente, etc) cărămidă s-a
ieftinit din cauza luptei între producători, a presiunii stocurilor, a nevoii de cash, etc.;
- Fiecare producător duce o luptă de gherilă (loveşte şi fuge) pentru a reuşi să-şi atingă obiectivele:
promoţii peste promoţii, discounturi în funcţie de doleanţele fiecărui client, transport cu descărcare directă
la clientul final acasă;
- Au loc de asemenea permanent campanii de marketing cu tichete valorice, cu premii pentru
distribuitori, spoturi radio, etichete, ”orice numai să meargă treaba”;
- În fabrică presiunea este mare la toate nivelele, timpul este limitat şi mereu nu ajunge, pleci
dimineaţa la muncă, dar nu ştii când ajungi seara acasă.
Sunt cuvinte de admiraţie la adresa reprezentanţilor de vânzări, care reuşesc să vândă chiar în
condiţiile când se simte o reducere drastică a activităţii din construcţii. Dacă acum doi ani, producătorii de
cărămizi se băteau pe o piaţă de 220 milioane de euro, la nivel naţional, aceasta s-a restrâns în anul 2011
la 80-100 milioane de euro. Deşi mare numărul producătorilor de cărămizi din România, în condiţiile
impuse de criză, mai contează în anul 2011, doar patru firme în piaţă: Siceram, Wienerberger, Brikston şi
Europoroton. De remarcat că trei din cei patru producători de cărămidă provin din Transilvania, partea de
ţară mai aproape de occident. Purtătorii veştilor rele, sunt şoferii care vin după marfă. Ei circulând în toată

423
ţara, au informaţii proaspete şi de la teren. Cum au constatat unii care transportau ciment de la Bicaz, nu
se mai stă la rând cum era anul trecut, aşa cum nu prea sunt solicitate nici alte materiale de construcţii.
A devenit realitatea din piaţă, fluidă şi crudă, lupta cu concurenţa este continuă şi necruţătoare. Pot
apare peste noapte situaţii de bonitate şi insolvenţă la clienţi. De aceea încrederea este mereu testată şi
măsurată pentru a nu se lua ţeapă.
Ca şi într-un stat, într-o firmă calitatea politicii interne susţine şi configurează imaginea sa în lume
şi o face respectată sau hulită.
De aceea la început de an s-a făcut un ”control medical” al relaţiilor interdepartamentale din cadrul
firmei. Aceasta aplicaţie s-a efectuat în luna aprilie 2011, vizând trei dimensiuni: informare, comunicare şi
organizare, prin care s-a măsurat gradul de satisfacţie a clienţilor interni. Fiecare departament poate fi în
postura de furnizor a unui serviciu/produs (semifabricat) către alt departament sau în postura de client când
beneficiază de produsele sau sprijinul logistic al altui departament. Dar cum departamentul nu este o
noţiune abstractă, fiind format din oameni, cum îşi va înţelege fiecare menirea, va asigura şi buna
funcţionare a acestuia.
Rezumând concluziile studiului, a rezultat că atât informarea cât şi comunicarea sunt amprentate
evident de cultura ”calculatorului”, când oamenii mai mult se simt, decât să se vadă sau să se audă. Scad
astfel valenţele unor relaţii empatice între colegii de serviciu.
Au obţinut note mari în special departamentele ”căutate” de către ceilalţi (IT, RU, Producţie,
Logistică, Financiar) şi apar tot mai ”anonime” cele care lucrează cu exteriorul sau au atribuţii specifice
(Achiziţii, CQ, Mentenanţă, Vânzări, Juridic).
Cum informarea se face cu predilecţie prin intermediul calculatorului, deseori comunicarea faţă în
faţă fiind greoaie sau imposibilă, unii colegi mai noi, aproape nu prea sunt cunoscuţi de ceilalţi, decât doar
după nume.
Personalul TESA este o lume destul de ”selenţioasă”, poate mai ard ”focuri” în cadrul fiecărui
departament, care transpiră puţin în afară. Această stare de fapt fiind gestionată de şefii de departament,
care rezolvă problemele presante sau după caz salvează aparenţele. Pe elemente de confidenţialitate
(uneori exagerată) şi pe unele rutine, membrii unui departament cunosc doar secvenţial atribuţiile şi după
caz realizările altui departament. Sunt elemente care nu se pot constitui ca reproşuri aduse unui angajat
sau altul sub aspectul îndeplinirii atribuţiilor de serviciu, ci mai ales la faptul că nu se prea simt ca oameni.
Faptul că a fost o perioadă când au avut loc disponibilizări succesive de personal, mulţi noi veniţi au avut
viaţa scurtă în firmă, aşa cum alţii obişnuiţi cu stilul de muncă din alte părţi, încă îşi mai caută calea, sunt
elemente care încă nu la transformat pe ”eu” în ”noi”. Este o situaţie care înhibă emulaţia şi vămuieşte
performanţa.
De regulă relaţiile interumane pot fi optimizate când oamenii sunt determinaţi să iasă din ei,
coagulaţi în jurul unei acţiuni, idei, scop, ţintă, ideal, care îi găseşte împreună şi după orele de serviciu.
Marşând pe această ”monocultură” organizaţională, întâlnim frecvente situaţii când la o adică,
angajaţii pot da vina unii pe alţii sau să aibă percepţia că ”nu-i treaba mea”. Aşa cum dacă unele persoane
sau departamente au rolul de ”controlori”, se opresc deseori la indicaţii şi constatări şi mai puţin caută
soluţii sau fac îndrumare. Mai sunt încă unii care ştiu ce este mai bine în ”grădina” altuia decât în a sa.
Cred că sunt ”bolile” tinereţii, formării unui nou colectiv în cadrul firmei, aflată în focul transformărilor
începute acum patru ani.
Poate este o chestiune de ”disciplină” faptul că unii angajaţi TESA, dimineaţa vin vioi la serviciu,
grăbindu-se să intre fiecare în ”buncărul” (biroul) său şi îl mai vezi la cantină, fiecare singur sau cu
”bisericuţa” lui, neapărat separat femei sau bărbaţi, când urările de ”poftă bună!” şi ”să vă fie de bine
masa!” topesc oarecum răceala relaţiilor interpersonale.
Este o perioadă de criză, cu mult stres acasă şi la serviciu, când a fost îngustat orizontul de
speranţe a fiecăruia. Chiar şi în aceste circumstanţe, aproape fiecare îşi face datoria şi se gândeşte cât se
poate de serios la ziua de mâine. Nu suntem străini unii de alţii, dar de prea multe ori ne salutăm şi nu
vorbim.
A fost în ultimii patru ani o ”revoluţie” în structura organizatorică a firmei şi în componenţa nominală
a departamentelor, care necesită timp pentru consolidare, armonizare şi performare.

424
 Ne referim la o nouă generaţie de angajaţi, care nu mai sunt programaţi pe ”căsătorie” cu firma,
fidelitatea faţă de firmă este o chestiune de 3-4 ani şi nu pe toată viaţa activă a angajatului. Paradox la
interviul pentru angajare, noul venit îşi motivează opţiunea pentru Ceramica, cum că aceasta are tradiţie şi
are viitor, dar puţini sunt cei care cred că pot ieşi de aici la pensie. Se vorbeşte chiar despre generaţia X şi
generaţia Y, primii născuţi înainte de anul 1989 şi ceilalaţi după anul 1990, care se suportă şi se tolerează
greu între ele şi este aproape imposibil să se înţeleagă. Este o lume după anul 1990, care are dorinţe
peste putinţe, fără reguli, fără dedicare şi într-o goană nebună după câştiguri imediate şi cu economie de
efort.
Aşa vor deveni istorie o serie de gesturi umane cum a fost cel ocazionat de ziua numelui, când
foştii colegi (subordonaţi) a lui Costică (fost şef cariera de argilă) l-au felicitat prin intermediul postului de
Radio Iaşi. Sunt emoţionante aducerile aminte şi cuvintele de preţuire pentru cei cu care au lucrat o viaţă
împreună, unii fiind şefi şi sunt vorbiţi de bine chiar în lipsa lor. Dar să urmărim mesajul: ”Vă rugăm să
prezentaţi în emisiunea ”Melodii preferate”, pentru dl. Costică Ipate melodia ”De mic am fost om cinstit”
cântată de Constantin Enceanu, din partea colegilor care lucrează în Cariera de argilă la firma Ceramica
Iaşi. De asemenea îi transmitem şi următoarea urare:
“A sosit clipa mult aşteptată,
Să vă bată poştaşul în poartă.
Să vă transmită sănătate,
Odată cu banii pentru 40 de ani de activitate.
La mulţi ani, dle Maistru!”
Ne surprinde plăcut faptul, ca ”dl. Maistru” este perceput ca un om cinstit. Aceasta este şi proba
loialităţii şi preţuirii colegilor. Deşi mai poţi auzi, cum se exprimă câte unul cu înţelegere şi simpatie:
”Costică mai făcea câte o prăfărie la începutul programului, dar peste zi era alt om. Nu a fost om rău, că
dacă ne izbea, nu ne mai ridicam”. Se menţine în conştiinţa colegilor încă fibra de respect a funcţiei, a
”şefului”, regăsită în modul de adresare, dar şi consideraţia pentru acesta ca om. Este un gest care
onorează atât destinatarul dar şi expeditorii mesajului, având aceeaşi încărcătură emoţională şi conotaţie,
ca şi cum s-ar adresa la cineva cu apelativul ”Dle. Ministru”, ”Dle. Ambasador” sau ”Dle. General”. Sunt
aceste iniţiative profund umane, de admirat şi de luat ca exemplu.
Mai lucrează câteodată şi timpul pentru noi, cât şi elementarul lăsatului loc de bună ziua. Poate
circumstanţele în care ne aflăm la un moment dat nu sunt cele mai propice sentimentalismelor, de aceea
ne adaptăm situaţiei.
Se resimte totuşi o ”programare” pe termen scurt, în tonus şi determinare, ca stare de spirit şi ca
asumare la oameni şi ca influenţă a faptului că urmează vânzarea firmei şi viitorul fiecăruia este incert. Nu
se simt nici împliniţi, nici încântaţi de activitatea de zi cu zi, ceea ce creează un sentiment de frustare.
Este mare realizarea atunci când reuşim implicarea emoţională a angajaţilor, regăsită în
identificarea acestora cu obiectivul vizat. Această legătură emoţională se poate obţine numai printr-un
proces de comunicare, de feedback, deschidere şi participare. Rezultatele se pot lăsa aşteptate, dacă nu
îmbrăţişează toţi acelaşi sistem de valori, decantate în principii de muncă şi viaţă, parte a culturii
organizaţionale. Pe o realitate tot mai schimbătoare, în cazul nostru chiar previzibilă în timp, îi traversează
o anumită nelinişte şi chiar delăsare pe oameni, ceea ce obligă managementul de top să facă eforturi de
ajustări constante pentru alinierea colectivului la linia de start. Uneori aceste eforturi par zadarnice, duc la
exasperare, dar se perseverează, pentru a se găsi cea mai optimă cale de comunicare şi înţelegere. Se
pare că ia ceva timp armonizarea eficienţei cu viteza, aşa cum rezultă şi din demersul următor:
”De la: MANGALAGIU Iulian
Trimis: Joi, Mai 19, 2011, 8:48 AM
Subiect: calitate producţie
Dragi colegi,
Deşi am încercat pe toate căile să vă motivez să faceţi tot ce vă sta în putinţă să nu mai produceţi
rebut (inclusiv jumătăţi), se pare că eforturile mele nu-şi găsesc efectul; poate nu am abordat corect
problema, de aceea încerc să revizuiesc ce am făcut şi să încerc şi alte soluţii şi metode.
Este păcat că reuşita de a face cărămidă plină şi încurajarea dată în urma vizitei în Germania, sunt
puse în umbră de ceea ce se întâmplă chiar azi sub ochii noştri în departamentul producţie.
425
 Menţionez câteva din lucrurile care trenează de mult timp şi la care nu putem face rabat dacă vrem
să mergem mai departe:
Maşina de ambalare C3 ambalează prost (ori din cauza operatorilor care nu ştiu s-o folosească ori
din cauza nonmentenanţei)
Marfa care se ambalează este plină de ciupituri şi crăpături din mai multe motive posibile:
Rupturi la roboţi la manipulare
Înaintare exagerată necontrolată care produce pereţi curbi la tăiere
Vibraţii la masa de tăiere care puteau fi eliminate şi prin rigidizarea braţelor (am înţeles că s-a făcut
revizie, însă presorii dau vina în continuare pe masă)
Mătura de la ambalare nu este reglată corect pe înălţime, iar operatorii nu pot regla matura pentru
că (culmea) nu au scule!!! Ieri eram 4 manageri şi ne uitam neputincioşi la un operator care muta
cărămizile dintr-un loc în altul
Sistemul de suflare aer s-a montat ieri prin amabilitatea colegilor care l-au produs şi l-au montat,
însă cred că mai trebuie montat în 5 locuri (aşezare şi la C1)
Deşi ieri la şedinţă s-a spus că argila e curată, s-au găsit mizerii chiar în halda de argilă din care ne
alimentăm; nu comentez cine, ce trebuia să facă acolo
Ne trebuie de urgenţă filiera BKS 20, care se putea face la o adică şi local ca să rezolvăm
problema pentru două zile de producţie, până vine filiera de la italieni
La concasat, productivitatea este scăzută pentru că nu exista normare
La rumeguş trebuie făcute modificările necesare ca să nu mai fie praf; eu susţin ideile mentenanţei
de realizare a noului flux de rumeguş, însă aş scoate chiar şi actualul dozator afară să nu mai avem praf în
interiorul preparării şi să putem închide uşile
La alimentare s-au dărâmat zidurile şi trebuie urgent înlocuite
Tot la alimentare ne trebuie protecţie la cenuşă şi nu facem nimic
Toate aceste lucruri trebuie rezolvate de managementul din departamentul de producţie; deci
sunteţi toţi implicaţi în problema aceasta, iar dacă nu vă luaţi voi la bătaie între voi că să mişcaţi “elefantul”,
n-o să putem merge în această echipă mai departe.
Eu sunt responsabil să vă asigur resurse materiale şi umane însă restul depinde de voi, de
proactivitatea voastră, de dorinţa voastră de a muta lucrurile mai departe.
În acest moment sunt decis să nu mai tolerez nimic; vă las pe voi să vă certaţi între voi, să vedeţi
care sunt cauzele şi ce puteţi să faceţi însă eu pe lună mai, datorită problemelor de CALITATE, nu pot
acorda mai mult de 90% din salarii la tot departamentul de producţie, din cap în coadă.
Îmi pare rău că trebuie să fac asta, însă lucrurile nu se vor opri aici dacă nu vă uniţi să schimbaţi
ceva!
Iulian ”

După primele două zile au şi apărut ecourile din teritoriu, cu exprimări de genul: ”Decât tot să ne
ameninţe, mai bine ne-ar spune să plecăm câte unul”. Este o gândire pervertită într-un sens pierdant,
fiecare vede cauzele nerealizărilor în afara zonei sale de atribuţii şi răspundere, intrând cu ceilalţi într-o
geometrie a paralelismului şi nu a interacţiunii. Aşa ”amenajăm” cel mai propice teren pentru frustrări,
victimizări, cu soluţii fără ieşire, întrucât unii l-au anulat pe ”Eu” şi atunci nu prea funcţionează nici ”Noi”.
Ajungem astfel la laitmotivul echipa, când este greu pentru unii să înţeleagă că pot culege mai mare
“recoltă” atunci când lasă sau dau de la ei în relaţiile cu ceilalţi. Sunt şi voci mai autorizate care
semnalează lipsa unui ”liant” care să pună cap la cap producţia cu mentenanţa şi logistica. Este această
referire, un fel de şah la ”rege”, vizându-l direct pe Marius (director de fabrică), care nu a prea reuşit să
treacă mai departe de autoritatea formală a funcţiei. Şi referirea lui Iulian cu ”elefantul”, este o batere de şa
să priceapă ”calul”. Se apelează la fabule şi alte figuri de stil, numai să ieşim din punctul mort inferior. Sunt
multe aspecte simţite şi cunoscute şi de Iulian, dar nu-şi poate ieşi din rol sau să facă treaba altora. Şi apoi
când nu prea ai ”morcovi” (bani), te vezi obligat să mai foloseşti şi ”băţul”.
Ăsta este Iulian, prăseşte, copileşte şi udă ceea ce trebuie să crească. Caută să-i determine pe
angajaţi să acţioneze sinergetic, să-i facă importanţi şi implicaţi, uzând de autoritatea sa morală şi formală,
ca împreună să găsească calea cea mai bună de urmat. Până la urmă azi ne câştigăm, cei de aici,
426
existenţa din munca la firmă şi chiar ar trebui să ne pese mai mult la toţi. După cum spunea Henry
Emerson Fosdick: ”Nici un cal nu ajunge nicăieri dacă nu este înhămat”. Trăim totuşi în epoca când
practicile manageriale autoritare ne-a insuflat convingerea că oamenii pot performa numai controlaţi şi
conduşi. De aici apare o situaţie acceptată tacit de către părţi, conducător şi executant, care pe o logică
strâmbă, cel care poate ”bate” trebuie să-şi asume şi răspunderea deciziilor şi acţiunilor, în timp ce
executantul, munceşte nu gândeşte. Aşa cum dacă pui un cadru tehnic să-ţi facă un raport, exprimarea în
scris a unei sume de gânduri, până la urmă o decizie sau o evaluare, vine cu o înşiruire de cifre a căror
explicaţii trebuie să le ghiceşti şi să-i intuieşti şi propriile sale gânduri. De te arăţi nedumerit, ţi se răspunde
pe dată, că nu este poet sau filosof. Deşi până la urmă scrisul este cel care disciplinează gândirea şi pe om
în general, implicând o cutumă de răspundere şi de asumare. Aceste mentalităţi încurca iţele pe diferite
nivele organizatorice, ceea ce conduce să nu mai ieşi dintr-un management de criză, când nu ai stins bine
un foc şi se aprinde altul. De aceea se reurge la o monitorizare excesivă, cu module şi tabele Excel, prin
detalierea factorilor de influenţă, unde cei în cauză pun după caz un X şi apoi prelucrarea este dată în
seama statisticii şi a minţii managerului. Cum se exprimă unii: ”Este mai rău ca la securitate”. Chiar ar
putea aceste tabele să fie nişte instrumente utile, dar se modifică prea des şi uneori măresc frica oamenilor
în loc să o diminueze. Nu se percepe acest proces de întabelare ca un recurs la transparenţă, ci mai mult
ca o ”iradiere” a celor care trebuie să le completeze. Ca un control excesiv. Se înţelege uneori greu că
trebuie să ne axăm pe cauze şi nu pe efecte. Atunci când ne axăm pe cauze, putem actualiza şi
procedurile adecvate la cerinţele realităţii. Putem astfel să greşim mai puţin, să ne programăm timpul şi să
diminuăm stresul.
Aşa s-a construit în perioada industrializării un ”turn din Pisa”, care în fiecare an se mai înclină câte
puţin. Un fenomen care cred că operează nu numai în firmele româneşti. S-a trecut pe neobservate în
etapa informatizării (a calculatorului), când se folosesc metode mai soft şi ne concentrăm mai mult asupra
elementelor de valorizare a omului, din perspectiva pătrunderii sensului şi înţelesului naturii umane. Este o
cerinţă imperativă, când munca manuală apare doar ca o îndeletnicire casnică, în timp ce în industrie
domină autoritar, automatizarea şi robotizarea. Deja sunt alte cerinţe, alte responsabilităţi şi alte posibilităţi
de afirmare pentru om.
La întrebarea cât suntem de pregătiţi pentru a răspunde la aceste provocări, o facem încă prin
opinteli, chiar rătăciri ale drumului, dar şi adaptare la schimbări. Selecţia este dură, sunt cerinţe ale
timpului, care nu cad la învoială cu nimeni. Cine se adaptează la ziua de astăzi, poate visa şi la viitor.
După analiza satisfacţiei clienţilor externi şi interni ai firmei, în data de 24 mai 2011, a fost finalizat
şi raportul final a studiului privind climatul organizaţional din firmă (ECO). Acest raport întărind sau
spulberând unele concluzii desprinse din celelalte analize, întrucât în mare parte s-a lucrat pe acelaşi
material uman. Cum era de aşteptat, pentru ce este evident, nu prea este necesar să se facă multe
verificări încrucişate. Dar mai bine să trecem direct la concluziile acestui studiu.
Având în vedere ponderea mare de inerţie în ce priveşte aspectele care vizează climatul
organizaţional, procesul schimbării mentalităţilor şi a consolidării unei noi culturi organizaţionale, cum era
de aşteptat nu întâlnim variaţii semnificative în anul 2011 faţă de 2010, când luăm în analiză cele 14
dimensiuni ale sistemului ECO (Evaluarea Climatului Organizaţional) la nivelul S.C. Ceramica Iaşi. Putem
aprecia că în 2011, studiul s-a făcut mult mai profesionist, întrucât am avut acces la instrumentul de
prelucrare a însăşi autorului acestui sistem ECO. Chestionarul a fost aplicat pe 61 de persoane, sub
raportul de confidenţialitate, din această cauză în analiza rezultând şi categoria Nedeclarat.
Nu trebuie să insistăm asupra faptului că atât chestionarul aplicat, cât şi seriozitatea respondenţilor
ne-au dat posibilitatea să pătrundem, după cum rezultă din raport, în analiticul dimensiunilor luate în studiu,
grupate după zonele de impact: performant, funcţional, deficitar, disfuncţional, cât şi a departamentelor
care funcţionează normal sau sunt în suferinţă.
După cum rezultă din studiu sunt variaţii de percepţii şi atitudini nu numai în funcţie de specificul
activităţii desfăşurate, ci şi a vechimii în firmă. Dacă la cei cu vechime de peste 6 ani, apare temerea că
fiind “învechiţi” oricând le poate fi ameninţată poziţia/postul, la cei cu vechime între 1-3 ani, care încă nu s-
au identificat cu firma şi au încă probleme de acomodare, îşi exprimă chiar ei opţiunea tacită “de a căuta în
altă parte”, fiind convinşi că pot găsi ceva mai bun.

427
 În studiu este descrisă semnificaţia rezultatelor pe factori grupaţi în cele 4 zone de climat
organizaţional care reflectă o atitudine subiectivă/influenţa subiectivă rezultată din percepţia/concepţia
despre muncă a respondenţilor, dar şi realitatea în schimbare sau realitatea statică din firmă care nu
asigură încă starea de confort dorită/visată de fiecare.
După acest “tur de pistă” nu putem ocoli o serie de dimensiuni aflate în zona climatului deficitar şi
disfuncţional. Identificăm astfel, în zona climat deficitar, aspecte care vizează: relaţii interpersonale
tensionate/conflictuale; condiţii relative pentru învăţare organizaţională; supraîncărcarea în muncă; o
atitudine pesimistă privind viitorul lor în firmă.
Un element detectat şi în studiul Satisfacţia Clienţilor Interni, îl regăsim şi în aplicaţia ECO încadrat
în zona climatului disfuncţional, respectiv o comunicare formală şi informală defectuoasă, cât şi proceduri
formale inadecvate.
Într-o încercare de a decripta elementele de cauzalitate şi condiţionare a factorilor menţionaţi mai
sus, ar putea fi formulate următoarele explicaţii. Disponibilizările succesive de personal din ultimii ani care
au atras după sine modificări organizatorice corespunzătoare, schimbări frecvente de funcţii şi persoane,
ofensiva “culturii calculatorului”, viteza transformărilor din firmă (producţie, investiţii, vânzări, criză
economică şi existenţială), o deteriorare a calităţii vieţii prin faptul că nivelul salariilor este într-un decalaj
evident faţă de creşterea preţurilor la coşul zilnic şi utilităţi, nu prea pot creea bună dispoziţie la comandă.
Fiecare se crede mai presat şi apăsat decât altul, mai îndreptăţit să ceară şi nu să dea, minându-se astfel
eşafodajul de încredere, iniţiativa şi asumarea. Din ceea ce s-ar dori să fie o mişcare în sens sinergetic,
unii încă nu se regăsesc, nu au identitate proprie, nu se pot identifica cu firma. Pe aceste agende diverse şi
uneori ascunse, ne putem explica pusee de relaţii interpersonale tensionate şi conflictuale. Toate acestea
sunt aspecte care fac ca munca în echipă să fie un deziderat.
Prin faptul că în ultimii doi ani, concomitent şi cu reducerea altor tipuri de cheltuieli, s-au diminuat
substanţial fondurile pentru formare având prioritate funcţiile unice sau autorizările speciale, apare
justificată opţiunea angajaţilor pentru învăţare şi perfecţionare, ceea ce nu au pregetat să o menţioneze în
chestionare.
Elementele de noutate, viteza de reacţie, cât şi comasarea unor atribuţii de serviciu, dat fiind
numărul restrâns de personal, cât şi extinderea în timp a programului de lucru pe durata zilei, conduce la
percepţia acuzată de respondenţi că există supraîncărcare în muncă.
Perpetuarea în timp a perioadei de criză, manifestate sub toate formele şi cu toate implicaţiile
resimţite de angajaţi, cât şi faptul că unii au ştiut de la început pentru cât timp se “căsătoresc” cu firma, iar
alţii mai tineri şi-au propus chiar ei ca locul de muncă în firmă să fie tranzitoriu, nu putem fi surprinşi că sunt
şi păreri pesimiste asupra viitorului lor în firmă. Cum se exprima cineva cu funcţie de conducere în firmă:
”Multe ni se trag de la un nivel de aşteptări poate prea ridicat”.
O atenţie specială merită dimensiunea încadrată în zona climatului disfuncţional care vizează
comunicarea. Aceasta este ca un “curcubeu”, care ca şi cel natural delimitează zona însorită de cea cu
ploaie. Comunicarea având un rol unificator are şi un “sâmbure” care este încrederea. Un deficit de
comunicare presupune un deficit de încredere ceea ce ar putea explica faptul că pe anumite paliere, mai
mult comandăm decât colaborăm, nu se acordă în timp real feedback pe fiecare nivel organizaţional şi nu
ne străduim să-l facem pe fiecare respectat şi important. Nu cred că există o reţetă anume, dar ceva
trebuie făcut pentru încurajarea iniţiativei, recultivarea încrederii şi apelarea la antrenarea tuturor în
“frământările” firmei.
Şi cum nu putem renunţa la viitor, nu ne propunem să pozăm în victime şi de aceea trebuie să
acţionăm pentru a duce la bun sfârşit ceea ce am început bine.
Avem în firmă implementate valori, dar mai este de lucru pentru ancorarea lor în principii de muncă
şi de viaţă. Trăim realităţi când se mai încurcă priorităţile şi este în suferinţă sentimentul de co-participare a
fiecărui angajat la viaţa firmei. Cum ar spune S. Covey ne aflăm în mentalitatea lipsurilor şi nu în cea a
abundenţei. Este un câştig faptul că tot mai mulţi respondenţi au identificat şi formulat în scris o paletă
largă de probleme cu care se confruntă, depistând cauzele şi propunând soluţii, reflectând o realitate că
este în creştere numărul celor care le pasă de firmă şi îşi iau în serios rolul asumat.
Cum încă criza nu se dă plecată de pe meleagurile noastre, combustibilul care îi menţine pe
oameni în funcţiune este ”durerea” resimţită sau provocată, ca şi fantomă a faptului că totdeauna poate fi
428
mai rău. Este un tratament care se aplică pe scară largă în ziua de astăzi atât în firmele unde merg
lucrurile prost sau puţin mai bine. Este un comportament reactiv, dar se apreciază că este preventiv. Mai
rămâne întrebarea dacă este şi productiv.
În data de 27 mai 2011 are loc prima şedinţă a consiliului de administraţie, după adunarea
generală a acţionarilor. Fiind reconfirmat consiliul de administraţie în aceeaşi componentă nominală, Bruno
Negoiţă a fost reales preşedintele consiliului. După şase luni, a revenit la şedinţa consiliului Emma. Atât
datorită faptului că nu prea avem cu ce ne lăuda, resimţim încă dur criza, cât şi această reprezentare a
fondului Advent, la cel mai înalt nivel, a indus în firmă o anumită nelinişte şi preocupare pentru amănunte,
prin care să nu facem o rea impresie.
S-a început cu ordinea şi curăţenia la locurile de muncă, cu întoarcerea pe toate feţele a datelor şi
informaţiilor privind rezultatele, pentru a rezulta cea mai bună poză a momentului. Toţi cei implicaţi, în
special managerii de top, au intrat în agitaţia specifică acestor momente, o trăire propagată şi la nivelele de
mai jos. Nimeni nu vrea să fie mai prejos sau să greşească. Dar la lucrurile pe apucate sau pentru musafiri,
aproape totdeauna te dă de gol ”vopseaua proaspătă”. Au intrat până la urmă toţi în această întrecere,
dându-se o probă convingătoare de ceea ce trebuie făcut şi se poate face.
Au trecut două ore de la începerea şedinţei, în pavilionul administrativ este o linişte desăvârşită.
Chiar se exprima Oana de la recepţie: ”Ce linişte este! Parcă lumea este încuiată pe dinăuntru în birouri”.
Se termină şedinţa, mă întâlnesc cu Iulian şi întreb: ”Bine, bine?”. Din mers Iulian îmi răspunde după o
mică pauză: ”Bine cât se poate”.
Aflu ulterior ca pe lângă analiza vânzărilor, concurenţei din piaţă şi marketing, s-a pus accentul şi
pe producţie, pentru a se lucra cât mai aproape de zero rebut. O cerinţă care ar conduce la optimizarea
costurilor, creşterea productivităţii şi adaptarea preţurilor la concurenţă.
Ce vremuri! Doreşti cu voce tare răul altuia poate mai închide o secţie sau o fabrică unul dintre
concurenţi), ca să poţi să ai tu culoar de trecere. Pe de altă parte unii producători mai mici pentru a rezista
în piaţă, prea şi-au dat patalonii jos, vânzând la limita costurilor, inducând spre clienţi că se poate cu preţuri
mai mici, o situaţie care nu i-a salvat de la dispariţie. A fost acesta un bobârnac dat şi marilor producători,
care fac acum eforturi de reechilibrare.
Se simte o anumită nelinişte la nivel înalt, ca nu cumva rezultatele firmei să înregistreze un trend
negativ. Se cam apropie sorocul, au trecut deja patru ani de la preluare şi contează o poziţie bună într-o
eventuală negociere. Nu va fi un an uşor, se va pune mare presiune pe toţi.
Astăzi 30 mai 2011, o delegaţie formată din 14 persoane de la firma Capaccioli, condusă chiar de
seniorul Capaccioli, a efectuat o vizită de lucru în Ceramica Iaşi. Această vizită avizată de board, avea o
miză de câteva milioane de euro. Această sumă urmează să o încaseze Capaccioli de la un client italian
căruia i-a livrat o fabrică ca şi a noastră, de acelaşi tip, dar de capacitate mai mică. Diferendul între cei doi,
a apărut dintr-un eveniment nedorit, că după un timp de la punerea în funcţiune, la un control făcut de
garda de mediu, nivelul noxelor eliminate în atmosferă a condus la închiderea fabricii pentru remedieri. În
timp ce Capaccioli susţine că s-a ajuns în această situaţie datorită mentenanţei defectoase şi a faptului că
foloseşte o materie primă prin care reciclează diferite deşeuri, unele chiar periculoase, beneficiarul în
cauză susţine varianta unor utilaje neperformante care nu pot atinge parametrii contractaţi. Cele două părţi
convin ca o echipă de experţi agreată de ei să constate că la Ceramica Iaşi, unde capacitatea fabricii
livrate este mult mai mare, că nu ne confruntăm cu asemenea probleme. Realitatea din teren, la vedere
pentru experţi ca şi studiul documentelor, constituind elemente de susţinere pentru Capaccioli sau de
afundare, după caz.
Dacă ne gândim şi noi, ce runde de încăierări am avut în parcurs cu Capaccioli, înţelegem că nu
este uşor să fii prins la mijloc. Şi totul este bine, când se termină cu bine. Ne onorează că am fost luaţi ca
etalon în acest diferend. Nu ne propunem să ne culcăm pe lauri, luăm cunoştinţă de faptul că avem o notă
mare dată de Capaccioli (este şi interesul lui) şi folosim ocazia să mai vedem că avem încă multe de
îmbunătăţit.

429
 Cap. 9 Ieşim din recesiune, dar rămânem captivii crizei
(Se poate şi mai rău)

9.1. Ne afundăm în sărăcie şi continuă numărătoarea inversă a celor care trebuie să plece,
concomitent se instalează şi mâncătoria între angajaţi

Românul de rând, dacă nu şi-a pierdut speranţa, este tot mai descurajat pe ce vede, simte şi
trăieşte în viaţa de zi cu zi. Face eforturi, are răbdare şi se uita cu îndoială la guvernanţi, că poate vor căuta
după câţiva ani de bâlbâieli, mult aşteptatele soluţii pentru mai bine.
Când este criză toate se împuţinează, ne referim la nivelul de trai, aproape toţi trebuie să ”strângă
cureaua”, cum se exprimă guvernanţii. Numai că această perioadă pare un bun prilej de scuză şi chiar
argument, să se mai ia un rând de piele de pe cei nevoiaşi, în timp ce pe unii apropiaţi puterii, nu-i prea
atinge vântul crizei. Dacă şi aşa cum am arătat este puţin, când şi se mai distribuie după un cântar strâmb,
se răstoarnă scara de valori, guvernanţii devin opresori, mână oamenii la muncă, dar nu oferă pârghii de
cointeresare şi nici locuri de muncă după aşteptări. Este ceva de genul, ca şi cum ai mâna o cireadă de vite
pe un islaz pârjolit de secetă, când în loc de iarbă, acestea pasc pământ.
A intrat în ţară totul într-un anumit marasm, o paralizie generală, când nu se mai vrea, nu se mai
poate şi se salvează tot mai greu aparenţele. Nu este nici la alţii din alte ţări raiul pe pământ, dar au căutat
şi au găsit soluţii, care i-au înscris pe un evident trend pozitiv de ieşire din criză.
La noi este o perioadă lungă de discuţii, cum că am ieşit ”tehnic” din recesiune, adică s-a
înregistrat două trimestre la rând, cu aparatele sofisticate ale statisticii, o mică creştere economică. Ceva
nesemnificativ, mai mult o autoîncurajare a guvernanţilor, decât ca şi efecte resimţite de firme sau omul de
rând. Nici nu te poţi aştepta la minuni prin politici de ”tăieri”, majorări de taxe, sifonări de bani publici şi
investiţii fără aport de plusvaloare în venitul naţional. Şi ca tacâmul să fie complet, exista o politizare fără
precedent, care nu a existat nici în socialism, când în multe funcţii cheie, locul specialiştilor a fost luat de
”politruci”, oameni trimişi, numiţi, obedienţi, care doar execută decizii, nefiind obligaţi să gândească sau să-
şi asume consecinţele acţiunilor lor. Aşa au fost deturnate şi funcţiile statului, inducându-se frica în
cetăţeni, pentru ziua de azi, de mâine şi chiar pentru securitatea personală. Apare astfel o democraţie de
faţadă, în care aproape nu mai crede nimeni, deşi în numele ei se fac tot felul de excese.
Dar să intrăm puţin în concretul zilei, pentru a lua o mostră a preocupărilor guvernanţilor şi a
soluţiilor preconizate de ei, pentru ca ţara să dea înainte.
Preşedintele ţării ne mai dă un semn al inteligenţei sale politice, oferind un subiect fierbinte la
analişti şi politicieni, venind cu o sumă de propuneri pentru modificarea Constituţiei, prin care crede că
poate da “satisfacţie” la popor, dar nu dă prosperitate. A mai folosit preşedintele Constituţia pe tema
modificării, ca un fel de bau, bau, în special pentru lumea politicienilor. Dar ca şi în povestea ciobanului cu
oile, care de urât strigă ”lupul la oi” şi au sărit în ajutor odată de două ori sătenii şi când a venit efectiv lupul,
nu a mai primit nici un ajutor. Nu spune nimeni că ar fi perfectă Constituţia. Ne putem aminti că se discuta
şi acum un an acest subiect şi dacă era urgent, de ce s-a întârziat cu un an ? Unii spun că această ieşire a
preşedintelui, este un fel de a se băga în seamă, de forţare a notei, la golul resimţit în urma valului de
măsuri nepopulare ale guvernării sale şi abaterea atenţiei ”mulţimii” de la încrengătura afacerilor necurate,
desconspirate zilnic de reprezentanţii presei, care duc la unele nume foarte aproape de preşedinte.
În această luptă cu morile de vânt, preşedintele este secondat de primul ministru, care după ce a
obţinut prin evidente aranjamente de culise, şefia partidului său, simţindu-se acum stăpân pe situaţie,
încearcă zi de zi să-i ”încurajeze” pe români, cum că o să fie şi mai bine. Anunţă triumfător, că după ieşirea
tehnică din recesiune, se arată deja la orizont ”creşterea economică”, dând ca argument creşterea în
ultimul timp a numărului contractelor de muncă. Ca şi în alte ocazii şi acum premierul ne duce cu preşul. S-
a mai întâmplat în actuala guvernare, ca să fie luat un stol de gâşte drept o excadrilă de avioane. Aceste
contracte de muncă în cea mai mare parte, sunt efectul aplicării prevederilor noului cod al muncii, când ca
urmare a intensificării controalelor organelor Ministerului Muncii, patronii au încheiat cu cei angajaţi la
430
negru, contracte de muncă. Multe din aceste contracte sunt cu timp parţial, în acte cu 4 ore şi se lucrează
efectiv până la 10 ore pe zi. Pe de altă parte, măsurile active de stimulare a mediului economic se lasă
aşteptate.
Sunt totuşi aceşti oameni care ne conduc şi ne reprezintă într-o realitate paralelă cu ce se întâmplă
în ţară. În timp ce mediul economic este într-o îngrijorare şi agitaţie curentă, este tot mai prezentă în firme o
stare de nervozitate, cu situaţii fără predictibilitate chiar pe orizonturi mici de timp. Angajaţii sunt bântuiţi de
nelinişti până la disperare. O inflaţie dur resimţită şi cu imposibilitea de a se mai negocia salariile în ultimii
doi ani, din contra au fost diminuate, la care se adaugă şomajul, diminuări de pensii, rate amânate la
credite în bănci, au creat adevărate drame familiale sau personale.
După câţiva ani de criză, avem argumente să constatăm zi de zi, că se poate şi mai rău. Se
discută chiar că este posibil un alt puseu de criză în anul 2013. Este posibil, pentru că veştile proaste,
aproape totdeauna se confirmă. Ne confruntăm cu realităţi, pe care nu le putem trece cu vederea, mulţi
români şi-au pierdut dorul de muncă, dar marea majoritate trăiesc în bună vecinătate cu munca sau chiar
fac casă bună cu ea. Dovadă este faptul că mulţi români cauta un loc de muncă şi îl acceptă oricum, chiar
prost plătit, aşa cum milioane de români au plecat să lucreze în străinătate.
Poate fi şi o viziune filosofică asupra muncii, dacă ar fi să-l cităm aici pe Emil Cioran: ”Munca
susţinută şi neîncetată tâmpeşte, trivializează şi impersonalizează”. Este o referire evidentă la faptul, că în
munca peste măsură, omul a uitat de el însuşi. Este aproape o fatalitate, ca omul odată pus în funcţiune,
să muncească pentru a putea trăi.
Nu pledez pentru aceste excese, dar asigurarea existenţei de fiecare zi, chiar nu se poate fără
muncă, fie făcută din plăcere sau din obligaţie. Ar trebui ca munca să ofere şi o anumită satisfacţie omului,
altfel el resimte că este folosit şi nu că se foloseşte, pentru a se împlini ca om, să-şi câştige existenţa şi să
depindă cât mai puţin de alţii. Când se pierde acest echilibru, intră atât angajatorul cât şi angajatul, într-un
fel de concurenţă neloială, fiecare caută să ”fure”, este frustrat şi reactiv. Fiecare are ”dreptate”, numai că
se raportează la valori diferite. Este o soluţie de deblocare, în suprapunerea contractului social, juridic,
peste un contract psihologic, când nu se crează aşteptări nerealiste şi nu rămâne munca neplătită.
Să analizăm un eşantion de opinii şi percepţii a celor ce muncesc în România şi în firma noastră,
exprimate astăzi 1 iunie 2011.
În drum spre serviciu, mă întâlnesc cu un tânăr care este angajat în armată. Acesta îmi spune
printre altele: ”Ştiţi că în ziua de astăzi, nu se poate trăi cu un salariu de 1000 lei şi chiar 1500 lei pe lună.
Iei banii îţi plăteşti datoriile şi mai rămâi cu câteva zeci de lei. Şi noi în armată încă mai avem nişte sporuri.
Vreau să mă căsătoresc, să fac nuntă şi adun de jumătate de an, una sau alta. Sora mea este plecată în
Italia ca menajeră, are două servicii, dar s-au stricat şi acolo lucrurile. Eu mă gândesc după cum merg
lucrurile la noi, dacă nu aş avea serviciu sau alte posibilităţi să-mi câştig existenţa, m-aş apuca de furat, o
spun fără ruşine”.
Peste zi merg în secţia de producţie şi dau bineţe la primul operator întâlnit în linia de fabricaţie:
“- Bună, merge?
- De mers, merge, dar puţini bani în pungă. Ce poţi face cu 300 lei la chenzină? Mă credeţi că
trebuie să împrumut bani ca să am cu ce plăti transportul la serviciu? Se cere muncă, sigur se mai şi
aruncă unele produse rebutate, dar nu suntem noi de vină, operatorii. Am 10 ani vechime în firmă, de trei
ani nu am mai negociat salariul. Am rămas aici să muncesc ca un prost. Mai bine plecam în străinătate,
munceam acolo 2-3 ani, îmi rezolvam unele probleme şi reveneam poate tot aici să lucrez. Sunt hotărât ca
prin luna octombrie să o tai, plec să lucrez în străinătate.
- Dar ştii că s-au stricat lucrurile şi în străinătate ?
- Măcar acolo te respectă ca om.
- Adică în ce sens ?
- Munceşti eşti plătit. Oricum este mai bine ca aici. Se aude că la sfârşitul lunii, se va mai tăia şi din
salariul aşa mic cum îl avem. Vă spun sincer că nu mai am nici o tragere de inimă. Nu mă întrebaţi cum m-
am descurcat, când şase luni soţia nu a avut serviciu. Noroc că nu avem copii.”
Mă întâlnesc apoi cu un alt muncitor, tot abătut şi trist ca şi cel abordat anterior. Durerea lui este
identică şi nu ia mult timp să-i stabileşti diagnosticul. Printre altele acesta face menţiunea: ”Noroc că se dau
tichete de masă, că ne mai scoate din nevoi. Aşa cum ne ajută mult şi faptul că putem lua alimente pe
431
caiet, de la bufetul firmei. Nu mai putem face nimic pentru familie, tot ce câştigăm se duce pe mâncare şi
să putem veni la serviciu. Ştim că este greu şi pentru firmă, dar să se mai gândească cineva şi la noi”.
Dintr-o analiză la bufetul firmei rezultă că la 15 zile, suma aferentă alimentelor distribuite la salariaţi
depăşeşte 4000 lei. Peste 60% dintre muncitorii din secţii îşi asigură pachetul zilnic prin bufetul firmei.
Chiar şi pentru gătit acasă, la început de perioadă de ”creditare”, în zilele de 1 şi 16 ale lunii, se înghesuie
angajaţii la pulpe de pui americane care ajung la 6 lei kilogramul, faţă de 13 lei kilogramul cele româneşti.
Sau ficat de pui adus din Ungaria la 7 lei kilogramul faţă de 15 lei kilogramul, cel autohton. Putem vorbi, în
asemenea condiţii, de o ”igienă” alimentară oarecum discutabilă, dar şi de calitatea şi eficienţa muncii
noastre ca români, comparativ cu alţii din străinătate.
La masa de prânz era în cantină Marian (inginer automatist). Nu începuse bine să mănânce, că
este sunat din secţie pentru o intervenţie. Acesta a lăsat fără întârziere mâncarea pe masă şi a plecat în
secţie urmând după caz să revină. La plecare îmi spune peste umăr: ”Ştiţi nu îmi iau pachet de acasă, că
de multe ori am mers cu mâncarea înapoi acasă”. (Ca o ironie a sorţii, peste câţiva ani, Marian este
disponibilizat şi până la urmă a câştigat în instanţă reangajarea în muncă).
Ar fi o eroare să spunem că la oameni nu le pasă şi până la urma nimeni nu cere imposibilul.
Când mergeam seara acasă de la serviciu, am parcurs pe jos o bucată de drum, cu un tânăr care
lucrează la şantierul ”Palas”, situat lângă Palatul Culturii din Iaşi. Aici se face o lucrare de mare amploare,
unde lucrează forţa de muncă din diferite judeţe ale ţării şi chiar chinezi. Este o mare fluctuaţie de forţă de
muncă, pentru că se cere şi nu se prea dă. Să-l ascultăm pe acest tânăr: ”Astăzi au mai plecat şase
oameni din şantier, nu le mai convine naveta, cheltuiesc peste 200 lei lunar cu transportul. Şi condiţiile de
muncă sunt grele, suntem alergaţi toată ziua. Acuma ne-au făcut contracte de muncă cu timp parţial, dar
muncim şi 10 ore pe zi. Nu avem ce face, unde să mergem? Am un cumnat în Cipru, vine şi el în toamna
acasă, nu mai merge, sunt plătiţi prost”.
Ne ajunge din urmă un alt tânăr, care m-a luat în maşina lui vopsită în galben, culoarea taxiurilor şi
cu indexul de taxi Delta. Ştiam că acest tânăr lucra la o firmă de distribuţie piese de schimb ca şofer. Îl
întreb dacă s-a reprofilat şi îmi răspunde că şi-a făcut propria firmă, dar l-a cam costat. Continuă apoi el:
”Am fost ”ajutat” de cineva, dar pe lângă acte, şpaga a fost de 2000 de euro. Au ajuns banii la mai multe
persoane. De asta nu mai progresăm în România, pentru că în loc cu 2000 de euro să-mi iau o maşină
nouă şi s-a scot la strada alături de a mea, din care statul să încaseze venituri, banii au mers la nişte
persoane fizice care-i risipesc, că tot nu i-au muncit. Nu aşa se încurajează omul care vrea să facă o mică
afacere”.
Tocmai mi-am amintit că am citit undeva, că o sumă sustrasă din banul public dacă rămânea acolo
şi era investită şi nu furată, are un efect multiplicator de patru ori mai mare. Câtă şcoală şi câtă cinste ar
trebui să aibă slujbaşii statului pentru a înţelege acest adevăr? Nu mă miră exemplul tânărului nostru, când
auzi aproape zilnic că un post în domeniul sanitar, magistratură şi altele se cumpără tot cu mii de euro. Dar
ce se întâmplă cu cei care stau pe munţii de bani ai ţării, unde părăduirea unui million de euro este doar o
firimitură? Chiar şi justiţia nu este intrasigentă cu cei care ”fură” din lăcomie, ci cu cei care fură din sărăcie.
Pare că unii şi-au făcut un calcul, că ispăşesc câţiva ani de puşcărie, dar rămân cu averea obţinută prin
furt.
La exemplele de mai sus putem adăuga tracasarea zilnică a unor angajaţi sau alţii care nu mai au
serviciu, care au contractat credite de la bănci în anii anteriori şi acum sunt ameninţaţi cu executări silite.
În condiţiile de astăzi când trebuie produs mai mult cu mai puţin, ca şi costuri, funcţionează în
multe firme din România un mecanism pervers al motivării. Nu se pune problema angajării, asumării, intrării
în luptă pentru mai mult şi mai bine, din perspectiva intereselor firmei, angajaţii intră într-un fel de
aşteptare, apatie chiar, care atrofiază optimismul, făcându-l pe om din activ în reactiv.
Tocmai afirma cineva din secţia de producţie, zilele trecute: ”Trebuie făcut ceva, atmosfera este
apăsătoare şi multă mâncătorie”. O situaţie resimţită aproape în toate straturile organizatorice ale firmei.
Sunt aspecte care decurg din nemulţumiri personale ale angajaţilor, dintr-un management mai
puţin inspirat şi din faptul că apare tot mai neproductivă apelarea al serviciile unor ”noi” intraţi în firmă, care
să vină cu un nou suflu. Aceştia venind într-un colectiv deja constituit, cu cutume de proceduri formale şi
informale intrate în mentalul individual şi colectiv, au puţine şanse de integrare şi supravieţuire. Pare mai
ieftin în condiţii de criză să nu investeşti în a îmbunătăţi ceea ce ai şi să recurgi la ceva nou, care se
432
presupune că este mai potrivit şi uneori mai ”ieftin”. Socoteala de acasă nu se potriveşte cu cea din târg,
dar se perseverează.
Un exemplu este chiar Marius (director de fabrică), care deşi are un an vechime în firmă, nu a
reuşit să simtă procesul tehnologic, chiar şi la mentenanţă unde părea că are expertiză, nu a reuşit să o
controleze şi peste toate se suprapune, o relaţie secătuită de empatie cu principalii săi doi colaboratori,
Lica şi Răzvan.
O sumă de împrejurări nedorite care îl fac pe Marius, doar să contabilizeze la perioadă problemele
din secţiile de producţie, bifând după caz, că s-au rezolvat sau nu. Deciziile de rezolvare şi după caz de
reparare, urmând a fi luate direct de Iulian. Marius a cam pierdut în timp teren în faţa lui Iulian, încearcă să
ţină piept, dar nu are argumente pentru a contra ataca. S-a creat o situaţie când Marius a devenit excesiv
de prudent, nu atât în a lua unele decizii care ţin de el, ci mai mult de a nu-l supăra pe Iulian.
Pe fondul acestor anchilozări decizionale, chiar şi Iulian a devenit mai uşor inflamabil, pentru că
prea multe nu sunt după planurile sale şi conforme cu cerinţele boardului.
Am fost nevoiţi în parcurs să reţinem în continuare în activitate şi unii angajaţi ieşiţi la pensie, deşi
Iulian este orientat pe nou, un nou care să-l poată modela, să trăiască în prezent şi să abordeze cu curaj
viitorul. Dar în condiţii de criză, care a pătrus în toate şi în toţi şi cu bani puţini, nu prea poţi schimba caii la
orice ”han”.
Chiar şi noile modificări ale Codului Muncii, vin cu unele prevederi unilaterale, care fac din angajaţi
nişte unelte vorbitoare. Se induce faptul că angajatul are numai obligaţii, trebuie să se supună obiectivelor
impuse de angajator şi acesta rămâne cel care apreciază şi după caz, mai dă ceva sau nu angajatului, ori
se lipseşte de serviciile lui.
Oricând operezi cu noţiuni imperative ca obligaţie, supunere şi impunere, nu te poţi aştepta la un
acord amiabil între părţi, ci mai mult o salvare de aparenţe, când fiecare parte vrea să dea cât mai puţin şi
să obţină cât mai mult. Astfel ne situăm foarte departe de optimul câştig-câştig. Intrăm astfel cu toţii într-o
apatie, care ne debarcă în sărăcie.
Constatând că aceste elemente imperative sunt promovate chiar de la nivel naţional, de jurişti cu
experienţă, am fost puţin nedumerit, gândindu-mă că aceste exagerări şi drepturi excesive acordate
angajatorului, sunt marcate, poate, tocmai pentru a arăta cât de mult ne-am dus înapoi în timp sau pentru a
demonstra că a intrat ”ghioaga” în mâna cui nu trebuie, cu referire la puterea politică din România. Într-o
discuţie cu Daniel (consilier juridic), acesta recunoaşte că este o exagerare, dar nu putem cere ca termenii
juridici să fie încărcaţi de poezie şi nici logica frazei să se conformeze exigenţelor literare. Mai mult nici nu
te poţi juca cu cuvintele, să începi să cauţi sinonime care să dea mai bine, ele trebuie să fie clare simple şi
lapidare, fără posibilităţi de interpretare, chiar dacă uneori te repeţi obsesiv. Cum tonul face muzica,
aceasta este viziunea actualei guvernări şi pe acest drum trebuie să mergem.
Slavă Domnului, că în firma noastră, încă nu ne-am molipsit de deficitul de raţiune şi de lipsa de
suflet!
Făceam o analiză cu Iulian, că în acest moment noi nu ar trebui să descălecăm de pe cal în
mijlocul apei, în sensul că ar trebui să ne bazăm şi să promovăm chiar, oameni din interiorul firmei. Dacă
continuăm căutarea şi aducerea a noi angajaţi, ne poate crea o problemă, fiind acum în linie dreaptă cu
pregătirea firmei pentru revânzare, nu prea mai avem timp pentru acomodare şi integrare. Unii cum am
constatat, cedează pentru un motiv sau altul, chiar când credeam că au învăţat ceva. Şi Iulian a reiterat
faptul că s-a săturat să-i tot înveţe pe unii şi pe alţii, care cere timp şi multă energie.
În acest context, am menţionat că noi în ultimii patru ani, am avut mai multe ”înmormântări” decât
”serbări câmpeneşti” pentru a adulmeca succesele. Numai ce auzeai de la o perioadă la alta, că mai
disponibilizăm un anumit număr de persoane, o situaţie care a creat disconfort şi nesiguranţă la cei rămaşi.
Oricum este cunoscut ca după ”înmormântare” urmează o perioadă de reculegere şi de uitare (refacere),
pe care noi nu ne-am permis-o. Iulian puţin pus pe gânduri a replicat că în condiţiile noastre, când avem
imprimată o anumită viteză de deplasare şi o ştachetă de performanţă, nu-i o situaţie comodă pentru
nimeni din organizaţie. Continuă apoi: ”Dar au fost şi naşteri Constantin”. Sigur au fost Iulian, îi spun eu,
dar din cei noi ”născuţi” mulţi au murit înainte de a putea merge în picioare (ca şi număr de ani petrecuţi în
firmă). Caută oamenii stabilitate, securitate şi predictibilitate a propriului viitor. Când intri într-o cursă a
”premianţilor”, cum este de înţeles, nu termină toţi cursa.
433
 Chiar şi Iulian cu încrederea sa nedezminţită în reuşită, se clătină în ultima perioadă, pentru că
sunt prea multe semne că anul 2011 este mai greu ca anul trecut. Şi cei de la firmele concurente, cum sunt
cei de la BCA, care stăpânesc încă destul de autoritar un important segment din piaţa materialelor de
construcţii, sunt nevoiţi să recurgă la ”artificii”. După informaţiile noastre, menţin cantităţi mari de marfă în
custodie la distribuitori, pe care nu-i grăbesc să o vândă, pentru a apărea vizibili şi a induce în piaţă că
marfa lor este la mare căutare. La cereri curente de BCA au propus distribuitorilor să solicite noi loturi de
marfă din fabrică. Şi formele de publicitate au devenit mai agresive şi mai mincinoase.
După cum spunea Adrian (director vânzări), care în ultima perioadă zâmbeşte tot mai rar: ”Este
anul 2011 foarte greu, după cum merg lucrurile, nu este exclus să glisăm lunile noiembrie şi decembrie
spre lunile septembrie şi octombrie, cu probabilitatea să stăm la iarnă acasă. Noi muncim, doar se vede că
nu avem linişte, avem un segment de piaţă pentru care ne batem. Dar dacă cererea de materiale de
construcţii ar rămâne constantă, putem avea o problemă şi nu putem scăpa de stocuri. Sigur putem avea şi
unele rezultate bune, dar dacă ne ducem mai jos ca anul trecut, deja avem o problemă. Ne poate spune
acţionarul majoritar: ”Ce faceţi? Nu performati şi noi nu ne scoatem banii la o eventuală vânzare. Este mare
presiune şi trebuie să înţeleagă toţi că trebuie să producem bun şi ieftin”.
Tocmai această nelinişte a acţionarului majoritar, apreciază unii colegi de ai noştri, este benefică
pentru firmă. Este o garanţie în plus că se fac toate eforturile pentru ca firma să funcţioneze la capacitate,
ceea ce nu afectează nici locul de muncă a angajaţilor. Nu la fel de optimişti sunt angajaţii referitor la
stabilitate şi viitor după ce va avea loc revânzarea firmei.
Pe aceste nisipuri mişcătoare, chiar este greu să-ţi menţii echilibrul. Ne poate sări schija din orice,
nu prea mai avem răbdare şi nici încredere în cei de lângă noi.
Să începem cu două exemple cu un grad mai mic de generalizare. De doi ani, prin comasarea a
cinci gestiuni (obiecte de inventar, piese de schimb, carburanţi, materiale tehnologice, deşeuri mediu) s-a
făcut una singură. Prin promovare din firmă am găsit şi omul potrivit, care în această perioadă le-a pus cap
la cap, fără probleme de corectitudine în gestiune sau disciplină de serviciu. Mai mult în timpul zilei, o făcea
şi pe-a merceologul, aprovizionând din oraş diferite materiale. Acest aparent echilibru s-a spulberat când
Marius (gestionarul) a mai solicitat de la şefii săi doi lei, cum s-a exprimat el. Aceştia în loc de o analiză
atentă a situaţiei create şi după caz, dacă îi depăşea luarea unei decizii adecvate, să ajungă mai sus la
Iulian, au lăsat lucrurile în paie ude.
Aşa s-a cronicizat nemulţumirea şi Marius forţează cu o cerere de demisie, mai mult ca o formă de
protest, să fie văzut şi auzit şi de alţii, respectiv şefii săi. Dar cum ştim că funcţionează la români un ”ajutor”
făcut pe dos, cei care l-au trecut la eţetera pe Marius, s-au grăbit să-l acopere cu ”rahat”, nu cu argumente
legate intrisec de sarcinile din fişa postului ci prin vorbe de ocară, cum că este arogant, nerecunoscător
pentru ce a făcut firma pentru el şi chiar obraznic. Cum este de înţeles aceste ”complimente” au ajuns şi la
Iulian, care a dat verdictul tot de înţeles: ”Să fie căutat alt gestionar, iar Marius să plece”. Marius (director
de fabrică) putea preîntâmpina acest epilog, dacă îl asculta, îl înţelegea şi după caz chiar îl ajuta pe
Marius. Decizia de a renunţa la serviciile gestionarului a fost luată în grabă de Marius (director de fabrică),
ca şi numirea ca înlocuitor a inginerei Cosette (asistenta sa), fără acceptul ei. O problemă tratată oarecum
mecanic, prin care se strica ceva care mergea şi se dădea de lucru şi la alţii. Că vezi Doamne, noi nu
lucrăm la şantaj!
Ştiind că în parcurs, chiar cu mai mulţi gestionari, au fost probleme cu gestiunile, acuma fiind în
grija unei singure persoane o valoare de 6 milioane lei în stoc şi cu un rulaj lunar de un milion lei, cu bunuri
amplasate în mai multe locaţii, pe fugă în fiecare zi şi cu atenţie distributivă la intrări şi ieşiri de materiale,
cu obligaţia întocmirii documentelor în timp real cum cere Synchronul (un program de ţinere a gestiunii pe
calculator), am apreciat că s-a creat o situaţie care merită atenţie. În ultimele luni s-a trecut şi la
implementarea aplicării codului de bare la piese de schimb, la care se adaugă diferite atribuţii de
merceolog. Erau suficiente elemente care arătau că se trata din avion această ieşire în peisaj a lui Marius
(gestionarul). Şi apoi când are cineva o problemă, nu înseamnă că singura soluţie sunt banii.
Din păcate intervenţia mea a fost ca umbrela după ploaie. Mirela (resposabil achiziţii) şefa directă
a lui Marius, este depăşită de evenimente, are în ultimele zile o reacţie de felul urcării pe pereţi, nu mai are
cu Marius (gestionarul) un limbaj comun, nici Marius (director de fabrică) şeful ei nu pare preocupat să
găsească o soluţie de a o sprijini pe Mirela, pe acest fond, de nici pace, nici război.
434
 Un mod curios de a trata oamenii în vârful pantofului, ca pe un lucru învechit. Să caute cei de la
Resurse Umane, alţii şi alţii… oameni de schimb.
Radu (director financiar) care nu poate fi neutru când ne referim la bunurile firmei, a lucrat marfa
care i-a fost livrată de Marius (director de fabric) cu o poză mişcată a lui Marius (gestionarul). La intervenţia
mea Radu s-a arătat dispus să mai încercăm ceva, dar nu este el cel care ia decizia, arătând cu degetul
spre Marius (director fabrică) şi chiar spre Iulian.
Când am văzut acest joc de periniţă, am mers la Iulian, care nu a refuzat demersul meu de a-l
aduce pe Mahomed la Munte (adică să vină Marius la conducere cu cerere de renunţare la demisie), dar
mi-a dat o şansă de 1% şi cu recomandarea de a-l capacita şi pe Radu (director financiar). Pentru a nu fi
interpretat de Marius (gestionarul) că fac jocul cuiva, îl bag în ecuaţie şi pe Răzvan (lider de sindicat) şi
prieten cu Marius, pentru a încerca o tatonare asupra intenţiei reale a lui Marius şi dacă mai putem repara
ceva.
Între timp ”complimentele” la adresa lui Marius s-au extins ca focul în prerie, ajungând pe mai
multe canale la urechile sale. Apoi faptul că în zece zile nu l-a chemat nici unul din şefi să discute cu el, l-a
făcut şi mai hotărât să plece, fapt comunicat lui Răzvan.
Cum mă ştiu dispus să lupt până la ultimul cartuş, caut să mă întâlnesc ”întâmplător” cu Marius
(gestionar), pentru a mai încerca un tratament. În timp mi-am conturat o părere bună despre Marius. Un
băiat bine crescut, care a pornit de jos, şi-a completat studiile inclusiv superioare, concomitent cu serviciul.
Nu s-a menajat ca timp şi efort, ca mamutul de gestiune care îl are în răspundere să nu-i creeze probleme
lui şi la alţii. Este un om sociabil, fără vicii şi aşteaptă ca fiecare tânăr cu viaţa în faţa să fie apreciat şi chiar
promovat.
În circumstanţele de mai sus nu m-a surprins răspunsul categoric a lui Marius. ”Ştiţi acum sunt
hotărât 500% să plec. Am aşteptat un semn, o discuţie, o mică analiză, dar nu a avut loc. Îmi pare rău, nu
cred că am greşit eu. Nu l-am crezut pe cel care a fost înaintea mea, că aici nu se poate rezista. După un
an şi jumătate mă aflu şi eu în aceeaşi situaţie. Acum sunt multe ordonate, am început să pun şi coduri de
bare la piese, este mai uşor. Vreau să fie totul în ordine, îi voi arăta tot ce trebuie la cine va veni. Putea fi
altfel, eu nu am forţat pe nimeni, dar mi s-a părut corect să se încerce o punere de acord a încadrării mele
cu ceea ce fac”.
Dacă Maruis a fost perceput ca gestionar pe numere mari, de la o anumită distanţă, de unde se
vedea că merge, nu era nimeni curios să intre în amănunte sau să pună intrbari pentru clarificări. Aşa a
rămas cu ”durerea” lui, ca şi un copil care nu plânge, concluzia logică fiind că totul este bine.
Aşa a început cursa contratimp pentru găsirea unui nou gestionar. Au fost intervievaţi 27 de
candidaţi, dar puţini au corespuns profilului căutat. Dacă aveau experienţă şi abilităţi, erau prea scumpi faţă
de oferta noastră, iar zilele treceau fără nici un rezultat. Într-un final ne oprim asupra unei persoane, care
părea că este ceea ce căutam. Aceasta, după patru zile de răzgîndire, ne transmite la telefon o poveste.
Cum că s-a hotărât să nu mai plece de la actualul loc de muncă. A motivat că are rate la bancă, serviciul
său este sigur, mai lucrează şi cu alţi colegi gestionari şi la o adică îşi mai poate lua un liber la nevoie. Apoi
noi i-am spus că va avea şi o perioadă de probă şi ce face dacă nu poate face faţă. Ce mai, un om ajuns la
vârsta de 40 de ani, care caută stabilitate şi certitudine. Cu alte cuvinte nu a vrut să dea vrabia din mână pe
cioara din par. Aşa am convenit la înţelegere Iulian, Radu şi cu mine, cu riscul de a creea un precedent
nedorit, să mai dăm o şansă lui Marius. Eu de fapt mereu am fost convins, că încă ne putem baza pe
Marius.
Nu de acelaşi tratament s-a bucutat Florin (bucătarul), care este şi gestionar în parohia lui. Cum
unii colegi din departamentul contabil, care vor să ştie tot, servesc masa la cantină, acesta a fost securizat
cu raze laser. Fie şi din perspectiva că un pas greşit în gestiune ar presupune încărcarea notei de plată la
meniul fiecăruia. Nu pare nimic anormal în acest spirit de prevedere, dar când se exagerează, te întrebi ce
mai este normal în lumea asta.
Aşa a intrat Florin în vizorul ”poliţiei comunitare”, fiind înconjurat de un roi de viespi, care nu numai
bâzâie, ci chiar înţeapă. Primeşte Florin faină de grâu, la fiecare pungă de un kg., fiind ataşat un plic cu
100 gr. faină la promoţie. La recepţie i se contabilizează şi acest ”plus”, pentru a nu profita Florin. A dres
borşul cu ouă sau a făcut clătite, nu puteai ghici câte ouă a consumat şi numărarea cojilor de ouă din coşul
de gunoi a fost o soluţie ”inspirată”. A făcut friptura pentru luat la pachet, cântărită după un timp de client
435
(ă), nu a mai ieşit gramajul declarat şi atunci pe loc a căzut un fulger peste Florin, că este necinstit.
La inventarul de sfârşit de lună, cu o gestiune ţinută valoric, nu au rezultat minusuri imputabile lui
Florin. Dar… nu ies la socoteală aproape 5 kg de zahăr şi se fac ”discret” cercetări. Sunt întrebări de genul:
”Doar a făcut o singură dată plăcintă cu brânză, unde putea consuma atâta zahăr?”, ”Îl controlează cineva
la poartă pe Florin?”, ”Parcă într-o zi avea rucsacul cam plin!”
De menţionat că aceste ”lupte” se duc pe un teatru de operaţiuni unde Florin are pe zi în medie 15
persoane abonate la cantină. Cum putem observa o sursă ”inepuizabilă” de îmbogăţire.
Are şi susţinători Florin, care contraatacă pe alt front. Aceştia apreciază priceperea, hărnicia,
igiena şi măiestria lui Florin. Chiar nu se aliază cu cei care bârfesc, pentru că dacă ar fi la o adică ar fi şi
alte întrebări. ”Dacă lui X i se pune un bol cu salată din jumătate din varză, cine plăteşte când porţia la
ceilalţi este de trei-patru linguri?” Şi dacă mergem până acolo, după ce se mănâncă în casoletă crudităţi şi
se spală apoi cu dero de la Florin, cine plăteşte?” În ce priveşte controlul la poartă, mulţi au fost martori că i
se face şi nu se confirmă bănuielile.
La rândul lui Florin, are propriile nemulţumiri, ca pentru câţi clienţi are, sunt totuşi prea multe
mofturi. Zilnic merge dimineaţa să prepare micul dejun la Hotel şi apoi vine să prepare masa la cantină.
Salariul său i se pare prea mic după câte trebuie să suporte.
Conduse astfel lucrurile din aproape în aproape, Florin şi-a luat două săptămâni concediu de
odihnă şi a lăsat vorbă în treacăt, cum că îşi caută alt serviciu. Mai ales că a lucrat caria în timp,
expunându-l chiar şi către Iulian (director general), ceea ce a diminuat şi mai mult şansele lui Florin de a
rămâne în firmă.
Câtă ipocrizie mai poate exista în lumea asta! Aproape toţi cei care mănâncă la cantină îl salută
respectos pe Florin, îi vorbesc mieros, îi mulţumesc chiar după servitul mesei şi după aceea îl supun unii la
o ”radiografie” zilnică, expunându-l la radiaţii periculoase.
Nu de puţine ori Florin a rămas cu răsuflarea tăiată, în situaţii când a primit comenzi cu jumătate de
oră înainte să facă mai multe porţii de mâncare, pentru o anumită delegaţie, uneori cu oaspeţi din
străinătate. M-am nimerit de faţă şi am văzut nedumerirea lui Florin, congestionarea feţei acestuia, pierirea
graiului pentru că era pus într-o situaţie fără ieşire. Pregătise pentru ziua respectivă meniuri pentru
persoanele abonate, neavând meniuri în plus şi nici carne sau de avea, era congelată. Intră Florin într-o
luptă cu el însuşi, realizând că în orice condiţii tot rău va fi dacă ar încropi ceva la minut, care ar putea să
nu fie pe placul şefilor sau al oaspeţilor.
Se pot constitui cele de mai sus într-o lecţie, de cum poţi fi băgat în seamă, cum te pot aduce unii
la nivelul lor de furnică şi cum te pot face să-ţi iei lumea în cap. Sunt câteodată prea multe mofturi, unii cred
(mai ales unele) ca Florin este propriul bucătar. Vine într-o zi o colegă la Florin şi îi spune că ar dori să-i
facă altfel de salată decât cea de varză, pentru că trebuie să mestece prea mult. Atunci Florin oarecum
surprins, o întrebă ce ar vrea, o salată care să o sugă? El având la cantină doar varză şi castraveţi. S-a
cam făcut atunci linişte, amuzându-se copios cei aflaţi prin preajmă. Mai sunt şi unele discuţii între partea
feminină, pe motiv că unele tinere vin cu mâncare de acasă (făcută de mama sau bunica, după cum susţin
alte colege mai în vârstă care se cred puse în inferioritate), o situaţie impusă de menţinerea siluetei, care
mai uită uneori să spele vasele care cade tot în sarcina lui Florin. Aşa cum nu este de înţeles ca să vină
directorul general la masă şi să nu mai fie rezervă de carne pentru o friptură. Poate atunci când vine
directorul general, Florin este fleşcăit de pretenţiile celorlalţi şi nu mai este pe fază. Cert este că pe îngrădiri
contabile, când trebuie să cumperi alimentele din magazine specializate, care nasc nemulţumiri cu preţul
meniului şi alte pretenţii uneori exagerate, se grăbesc colegii noştri spre masa la casoletă. În ce-l priveşte
pe Florin, chiar poate găsi de muncă în altă parte, unde să fie mai apreciat.
Am brodat pe acest caz, pentru a arăta cum putem păcătui cu gândul, cuvântul şi fapta, fiecare
având impresia că slujeşte adevărul şi se ţine de mână cu dreptatea. Aşa se denaturează proverbul: ”Ce ţie
nu-ţi place, altuia nu face”.
Şi cum ceva se preţuieşte, după ce se pierde, am constatat că lipsind o săptămână Florin, s-a
apelat la o firmă de catering, dar nu s-a prea înghesuit lumea. A creat Florin o anumită dependenţă.
În cazul unui epilog previzibil de a pleca Florin, una din colege a venit cu propunerea să promovăm
o iniţiativă de autogospodărire prin care să antrenăm partea feminină, începând cu gospodinele care au
încercat să-l detroneze pe Florin, să pregătească prin rotaţie meniul zilnic la cantină. Ar fi o posibilitate de a
436
folosi investiţiile făcute în inventarul cantinei, prepararea unei mese calde, o probă de corectitudine şi
probarea velietăţilor de gospodine din interiorul arenei şi nu numai de afară. Ar fi un experiment, care poate
ar da la mai mulţi, mintea românului cea de pe urmă, dar ar fi ca umbrela după ploaie.
Comentând cu unii colegi, odiseea lui Florin, unii şi-au făcut cruce. Cineva chiar a propus să iniţiem
o acţiune de marketing, prin care să promovăm un nou produs ”corectitudinea expandată”. Ce simplu este
să ne dăm cu părerea şi câte complicaţii se pot crea!
Dacă ne-am referi în treacăt şi la Rozica (gestionar bufet) nici ea nu este scutită de mofturile
clienţilor. Se pot da exemple de colege care iau zilnic câte o bumboană (tip rac) sau câte un cub de
ciocolată, care trebuiesc cântărite, scrise pe caiet, introduse datele în calculator, cu valori simbolice, care
încurcă socotelile şi evidenţele. Până ce într-o zi, a răbufnit Rozica, spunând că are acasă o pungă cu
monede de cinci bani şi că o va aduce la firmă, pentru a le plăti consumaţia zilnică acestor persoane
semandicoase. S-au într-o zi, când s-au primit ca bonus mai multe plicuri cu ceai, foarte aproape de
termenul de expirare, i s-a recomandat de la contabilitate de către o tânără, să introducă ceaiul în gestiune
şi să scadă valoarea de la mezeluri. Era un raţionament de zgârie brânză, că ar mai scade preţul pe sută
de grame la mezel!
Dar cum fiecare om trebuie să mănânce o bucată de pâine, trebuie să rabde şi să îndure.
Noi de la Resurse Umane, care în ultimul an am devenit un departament mai mult de
”mentenanţă” decât de dezvoltare a resurselor umane, suntem deja în căutarea unui nou gestionar la
gestiunea de materiale şi piese de schimb. Avem şi ”suportul” departamentelor interesate respectiv,
producţie, financiar, achiziţii, care au făcut un portret robot pentru gestionar, că ar cam trebui făcut din
ipsos şi poleit cu aur. O atitudine curioasă, pentru că atunci când au avut unul din ”bronz” în curte, nu s-a
grăbit nimeni să-l şteargă de praf. Aşa devine operaţional proverbul, că ne scumpim la tărâţe şi ne ieftinim
la făină. Sau altul şi mai sugestiv, cum copilul cu mai multe moaşe, rămâne cu buricul netăiat. Intrăm şi noi
cei de la Resurse umane în jocurile celorlalte departamente, în goana asta de schimbare a sângelui, că
altfel vine Iulian şi ne-o spune pe şleau: ”Voi îmi blocaţi compania!”.
Un alt exemplu este oferit de Petrică (şef echipă electricieni) cu o vechime de 40 de ani în firma,
care după calculele sale şi după lege întruneşte condiţiile pentru a ieşi la pensie. După două luni de
tatonare din partea sa, când l-am sfătuit să nu se grăbească mi-a dat replica: ”De ce să nu-mi iau banii ce
mi se cuvin de la stat?” Nu este exclus ca în sinea lui, să-şi fi făcut un calcul, că ar putea să rămână în
continuare în activitate şi să încaseze atât salariul cât şi pensia, cum s-a întâmplat şi cu Valerica (şef
formaţie mecanici).
Ajung cu cererea lui Petrică la Iulian (director general), care după o săptămână de frământări cu
problemele din firmă şi cu temperatură ridicată de afară, mă taxează pe loc. ”Constantin cred că nu şi-a
depăşit nimeni atribuţiile? Ştiu Alex şi Răzvan, şefii lui? Care este părerea lor? Eu stabilesc care sunt
punctele cheie, unde mai rămâne sau nu cineva. Dacă a făcut cerere, să plece. A rămas Valerică cu mulţi
oameni în subordine, poate în locul lui Petrică, găsim altul”. Deşi ştiam că Răzvan îl înştiinţase în prealabil
pe Iulian asupra intenţiei lui Petrică şi chiar primise o anumită promisiune, nu am replicat pe moment, dar
m-am simţit vizat. Orice pledare a mea în favoarea lui Petrică, întărea mai mult îndoiala lui Iulian. Ca
ulterior când Petrică a primit aprobare pentru a mai lucra câteva luni în firmă, să forţeze nota la conducere
pentru renegocierea salariului, afirmând că aşteptările sale ar fi în fapt promisiunile mele. A cam lucrat
Petrică la cacealma, a vrut să vadă dacă ţine.
M-am gândit după aceea dacă nu era mai bine să ajungă la Iulian cererea de pensionare a lui
Petrică, prin corespondenţă, ceea ce mă scutea de acest moment neconfortabil şi altele care au urmat. Ce
o fi gândit Iulian? Ce vrea ăsta. adică eu, să facem aici un ”cimitir al elefanţilor”. O fi el cimitir al elefanţilor,
dar ce să facem dacă unii sunt preferaţi pentru ”colţii” lor de fildeş. Este şi acesta un exemplu al luptei între
generaţii şi din interiorul lui Iulian, care vrea ca totul să fie nou, la ştaif, cu blazon, fiecare să aducă cum
spune el plusvaloare, dar pare totuşi încorsetat în realitatea imediată şi mai refulează uneori. Poate şi el
prea intră uneori în amănunte şi vrea să facă treaba altora. Tocmai discutam cu Lica, care susţine că Iulian
este un bun coechiper, dând exemplu faptul că nu dă doar un noian de sarcini să le facă ea, ci spune: ”asta
o faci tu, asta o iau eu”. Poate nici nu se poate altfel, când Marius (director de fabrică) a început să scape
din mâini ”mingile” venite din secţia de producţie. Este foarte aproape de a fi eliminat din teren. Ce nu
înţelege lumea, este ca Iulian se grăbeşte, se grăbeşte…
437
 Avem de a face cu o ”maioneză” aproape tăiată. Şi ar trebui să evaluăm, că cine nu ne poate ajuta,
mai bine să nu ne încurce. Nu poate sta firma într-un singur om, care răspunde şi îşi asumă, când mai
dispunem de o structură bine populată, care ar trebui să pună şi să ţină în funcţiune un sistem. Parcă
începem să pierdem din acumulările anterioare. Nu de puţine ori îl aud pe Iulian, făcând trimitere la unele
acţiuni anterioare, chiar şi din perioada ”comunistă” care erau benefice firmei şi acum nu se mai fac.
Nici în cadrul managementului de top nu se cântă aceeaşi melodie. Mai zilele trecute, se trăgea din
toate părţile în Marius (director fabrică). Este presiune pe producţie, pentru că aici mai pot fi rezervele
sperate. Adrian (director vânzări) reproşa lui Marius, că a fost un lot de marfă inscripţionat lăsat în
monitorizarea doar a unui muncitor din secţie şi acum li se caută urma. Eugen (director marketing) afirma,
tot cu referire la Marius, că el vede doar cifre. Nu s-a realizat programul de producţie, nu se iau salariile
întregi. Iulian era oarecum spectator, dar şi tăcerea înseamnă uneori încuviinţare. Adică “câinii” aveau
acceptul nu numai să latre, ci chiar să-l muşte pe Marius.
Când în firmă unele lucruri dau în clocot, Radu (director financiar) este cel care poate şi încearcă
să neutralizeze fiertura. Cum am mai menţionat Radu fiind un factor de echilibru, este consultat chiar şi de
Iulian, care de cele mai multe ori ţine cont de părerile sale. Radu simte bine, până unde pot fi împinse
unele lucruri şi când suntem în impas. Este conştient de răspunderea sa, nu reclamă presiunea existentă,
dar tânjeşte după o anumită normalitate. Nu se împacă cu graba, cu tăiatul înainte de a se măsura şi
”împuşcatul” oamenilor fără somaţie. Cum explică el, o creştere organică este de preferat şi are durabilitate
în timp, pe când una forţată te duce din pierdere în pierdere. “La noi este ca la pompieri, mereu stingem
focuri. Trebuie să ne facem timp să analizăm cum am constatat că se face şi în alte firme, este totuşi prea
multă ”politică”, mult orgoliu, fiecare vrea să plătească poliţe, chiar cu dobândă. Nu–mi explic, cum am
discutat şi cu Lica, de unde cultura asta la secţiile de producţie, să dea vina unii pe alţii. Este o frică care nu
se poate explica. Deşi trebuie să acceptăm că este presiune mare pe toţi”. Caut să-i explic lui Radu ca
această frică poate veni din teama fiecăruia să nu-şi piardă serviciul, ori să nu li se impute rebuturile din
linia de fabricaţie. Poate fi şi ca urmare a perindării în timp a mai mulţi manageri, care i-au tracasat pe
oameni, făcându-i să-şi piardă încrederea în ei însăşi şi să gândească că părerea lor nu contează.
”Până la urmă este o explicaţie, când firma este cumpărată de un fond de investiţii, multe sunt
concepute pe termen scurt. Dacă ăsta este capitalismul, pe ce vedem în fiecare zi, chiar are multe bube.
Dacă am asemăna omul cu un animal, acesta după ce adună, mănâncă, rumegă, se relaxează şi apoi o ia
iar într-un ritm normal, constant, pe când omul în lăcomia lui, adună, adună, chiar dacă îi prisoseşte tot mai
adună, nu se mai opreşte. Nu ştiu cât de fericit poţi fi, pentru că o nevoie, naşte altă nevoie să nu mai spun
că eşti şi sub un potop de griji şi mult stres”. Matură şi logică gândirea lui Radu, care este conştient că nu
poate schimba lumea, dar în firmă cred că poate face mai mult.
Se pare că la Marius (director de fabrică) s-a cam umplut paharul şi este mai mult tolerat, decât
luat în seamă de ceilalţi manageri de top. Încearcă Marius să vâslească în continuare, dar o face contra
vântului. Sunt multe probleme de rezolvat în producţie, puse sub stampila calmului lui Marius ”lasă că o
rezolvăm noi şi pe asta!” şi tot se amână. Sunt chiar vociferări în producţie atât de la cei din fluxul de
fabricaţie cât şi de la mentenanţă că Marius mai mult îi încurcă. Unii sunt chiar mai radicali, se întreabă
pentru ce ia acesta banii şi alte facilităţi. Referitor la lucrul cu oamenii se apreciază că este fără suflet şi
înţelegere. Mai mult că nici nu-şi asumă propriile greşeli, căutând să-i afunde pe alţii. Există o saturaţie şi la
Iulian, dar lasă să curgă apa în voie. Este Marius ca un copac din pădure ”marcat” pentru tăiere. Nu că ar fi
în plus, dar nu prea mai face parte din peisaj. Se discută deja că va pleca din firmă începând cu luna
august a anului curent.
În condiţiile în care mânaţi de graba de fiecare zi, vom aduce imediat alt ”Marius”, iar le vom pune
plumb pe aripi lui Lica şi lui Răzvan. Având simţământul că ei nu mai înaintează de ”mătură”, dar vin alţii cu
noul, care ţin multe în loc sau le amestecă, o situaţie specifică oricărui început. Cum spunea chiar Răzvan:
”Un nou venit pe funcţie de conducere, are nevoie de trei luni pentru a se dumeri pe ce teren calcă, apoi
trei luni ne arată ce ştie el şi apoi culege ce a semănat. Măcar acum de bine de rău, conduc activitatea din
cele două secţii şi Marius a cam înţeles să mă lase să-mi fac treaba. Dacă vine altcineva nu-mi pot închipui
ce va fi”.
Aşa că are o logică decizia luată de Iulian, în ziua de 15 iunie 2011, când l-a înscăunat pe Răzvan
să răspundă pe lângă secţiile C1&C3 şi de Alimentare-Preparare, mentenanţa mecanică şi electrică.
438
Rămâne astfel Marius cu ”totul”, dar în special cu cariera de argilă. Mesajul a fost clar, cineva totuşi trebuie
să urmărească din aproape lucrurile, să le simtă şi să le conducă. Deşi în mod formal, a fost informat
Marius asupra acestei decizii, efectele sale devastatoare asupra acestuia erau previzibile.
Această punere în umbră şi ”nimicirea” lui Marius în sensul îngrădirii autorităţii sale la nivelele de
bază ale producţiei, a rezultat din întreg filmul desfăşurării acestei acţiuni. Întâi că Iulian a prezentat
motivaţia şi decizia ca atare. Apoi le-a arătat celor de la mentenanţă că sunt neeficienţi şi uneori paraleli cu
cerinţele producţiei. A menţionat apoi care sunt aşteptările de la fiecare pion implicat în această
reorganizare. Marius nu a zis nici pâs, părea că este de acord cu totul, deşi faţa lui arăta altceva. În timp ce
majoritatea celor prezenţi în sală au perceput, după cum au declarat ulterior chiar ei, că nu mai contează
cum se numeşte funcţia lui Răzvan, dar prin atribuţiile primite, este director de producţie. Parcă anume
pentru a fi făcut mic Marius, va mai răspunde efectiv doar de cariera de exploatare a argilei.
A fost încă o încercare a lui Iulian, pentru a se ieşi la departamentul de producţie din cadranul
managementului de criză şi să intrăm în cel al planificării şi predictibilităţii. Ca în orice încercare este şi o
asumare însoţită de unele nelinişti. Răzvan a primit, în patru ochi, asigurări de la Iulian că va avea tot
sprijinul, cât şi arătarea morcovului şi a băţului. După prima lună de activitate în noua reorganizare, se va
trage linia şi după caz, se va primi un bonus sau o bătaie. Chiar se întreba Iulian cu voce tare: ”Oare nu i
se vor topi aripile lui Răzvan dacă îl apropiem prea mult de ”soare”? Răspunsul meu a fost ca aripile lui Icar
erau de ceară şi nu cred că este cazul la Răzvan, care s-a tăbăcit în timp, trecând deja proba conducerii de
câteva luni a activităţii din două secţii de producţie comasate C1 şi C3.
Până la topire, atât Lica cât şi Răzvan, iau foc frecvent. O situaţie întreţinută de frecventele
instrucţiuni solicitate chiar în timpul nopţii din partea celor de la producţie şi atunci numai ce-i vezi pe cei
doi dimineaţa cu ochii cârpiţi de nesomn. Uneori când mă salut dimineaţa cu Răzvan şi îl întreb ce face îmi
răspunde: ”caut un pat să mă culc”. Nu întâmplător producţia la noi este cu foc continuu şi de aceea s-au
ars în ultimii ani mai mulţi manageri care au venit cu costume insuficient ignifugate.
Să urmărim câteva reacţii, după creşterea sferei de atribuţii a lui Răzvan. Costel (şef laborator):
”Sunt unele lucruri pe care nu le înţeleg. Începusem cu Răzvan anumite proiecte, dar acum când este
”director”… pare că Marius a rămas fără obiectul muncii ”.
Apare Marius cu o mai mare libertate de acţiune, dar paradoxul este că de fapt este tot mai
încorsetat. În noile condiţii, oricând poate fi scurtcircuitat de cei de la producţie, care nu mai au nici frică şi
nici respect faţă de el, ei vor relaţiona direct cu Iulian. Marius resimte această inversare de planuri,
reflectată şi în modul cum s-a adresat lui Răzvan. ”Răzvan acum că ai în subordine şi răspunzi de toţi, tu
stabileşti dacă mai ţinem şedinţe operative zilnice sau săptămânale”. Când era Ion director de fabrică nu se
întocmeau minute la şedinţe şi se mai străduia lumea să ţină totuşi minte care sunt priorităţile. Acum în
mandatul lui Marius se întocmesc minute, toţi rămân cu credinţa că undeva sunt scrise obiectivele de
realizat, dar din diferite motive nu se urmăresc.
Realizează Marius impasul în care se află, dar s-a creat o situaţie care dă ceva emoţie şi lui
Răzvan, că totuşi Marius este director de fabrică în mod formal. Deşi prevăzător Răzvan, s-a asigurat de la
început că Marius a fost în cunoştinţă de cauză cu noua reorganizare din producţie. Cei de la mentenanţă
au primit bine această trecere sub comanda lui Răzvan, fiind în timp saturaţi de modificările dese de
dispoziţii venite de la Marius cât şi de ezitarea acestuia de a susţine comenzile lor de piese de schimb sau
alte aspecte legate de oameni.
Are poate Marius calităţi de ” onductor”, trece prin el curentul, dar nu poate fi nici ”ştecher”, nici
”priză”.
Efectul imediat al deciziei menţionate, a fost că toţi cei cu diferite răspunderi din secţiile de
producţie, au strâns rândurile în jurul lui Răzvan. Se observă cum se caută, cum relaţionează şi se sprijină
reciproc. Apare tot mai des îndemnul ”hai să facem” şi pe cale de consecinţă se răresc reproşurile ”de ce
nu s-a făcut?” Prea le sună urât în urechi constatările lui Iulian în prezenţa pasivă a lui Marius: ”Este prost,
aici şi nu performaţi. Unde-i plusvaloarea? Iar faceţi cârpeli”. Speră cu toţii că vor fi şi ei ascultaţi, înţeleşi,
când au dreptate şi va fi cineva când este cazul să-i reprezinte şi să susţină şi punctul lor de vedere.
Este până la urmă activitatea dintr-o firmă în condiţii de criză, un război de gherilă continuu. Când
toate şi totul este programat pe TRANZIŢIE, este greu să menţii un anumit echilibru, să mai şi performezi
este deja peste puterile unora dintre noi.
439
 9.2. Tentative de evadare din ţarcul crizei prin reforme, produse noi, modificări de organigrame
şi eliminări de persoane

Ca şi un cal neîmblânzit închis în ţarcul crizei, Ceramica Iaşi este într-o întrecere continuă cu ea
însăşi şi cu alţii. De aceea se caută noi oportunităţi de a se sări ”gardul” sau a se forţa ”poarta”. Pe această
linie se înscrie şi lansarea în piaţă a noului produs BRAC. În bunul nostru obicei de a ne prezenta şi
reprezenta cât mai vocali şi transparenţi în piaţă, Iulian a dat la sfârşitul lunii iunie 2011 un amplu interviu
reviatei ”100% Construct”, pe care îl redăm mai jos :
“Pentru noul material de zidărie BRAC, urmărim vânzări spectaculoase”
„Ceramica Iaşi a lansat un nou material de zidărie, BRAC, şi se aşteaptă ca acesta să ducă la o
creştere de 5% a cotei de piaţă şi vânzări de peste un milion de lei în următorii 3 ani”, după cum declară
pentru “100% Construct” Iulian Mangalagiu, director general al Ceramica Iaşi.
Produsul BRAC, al cărui nume este rezultatul unei combinaţii de termeni: “Brick” şi “AAC”
(cărămidă şi BCA, în limba engleză), este un concept în totalitate nou şi inovator. Cu ce se
deosebeşte BRAC-ul de celelalte materiale de construcţii?
Principalul atu al acestuia constă în faptul că este un material ce uneşte rezistenţa la compresiune
şi durabilitatea cărămizii clasice (este de două ori mai rezistent decât este prevăzut legal), cu
manevrabilitatea şi uşurinţa în execuţie a BCA-ului. Pe lângă calităţile preluate de la cărămidă, BRAC-ul
oferă o izolare termică superioară şi are acelaşi preţ ca şi BCA-ul. Datorită dimensiunilor mari şi
consumului mic de mortar, cu BRAC construcţia avansează repede. Greutatea BRAC-ului este similară cu
greutatea BCA-ului de bună calitate, ceea ce îl face mai uşor de manipulat şi transportat. Nu în ultimul rând
folosirea BRAC-ului oferă celor ce-şi doresc să construiască o clădire, un produs ecologic 100%.
Performanţa noului nostru produs este susţinută de sute de teste efectuate atât în laboratoarele fabricii, cât
şi pe şantiere din Suceava, Iaşi şi Bacău.
De ce l-aţi lansat în această perioadă?
La baza deciziei de a lansa BRAC-ul în această perioadă stau două aspecte: perioada de vară
este cea mai favorabilă construcţiilor şi materialelor pentru realizarea acestora. Pe lângă aceasta, noul
material de construcţie a apărut în urma identificării pe piaţa construcţiilor a nevoii de performanţă şi
durabilitate, dar în acelaşi timp a facilitării muncii depuse de constructori la construirea unei case. Cum
BRAC-ul este un material hibrid prin combinarea cărămizii şi a BCA-ului, consider că lansarea lui este
răspunsul la nevoile celor ce participă la întreg procesul de construcţie, de la transport şi până la punerea
în operă.
Ce aşteptări aveţi de la BRAC, din punct de vedere al vânzărilor?
Fiind un produs nou ne este greu să facem pronosticuri şi să dăm cifre care să reflecte o situaţie
reală. Totuşi ne punem speranţa că oamenii vor aprecia performanţele BRAC-ului şi vor fi deschişi la nou.
Acest factor va influenţa cu siguranţă şi partea de vânzări a Ceramicii şi sperăm că pe termen lung să
obţinem 1 milion de euro în următorii 3 ani şi o cotă de piaţă de cel puţin 5%.
Care au fost cele mai importante realizări ale Ceramica Iaşi în ultimii trei ani, în contextul
crizei mondiale?
Atunci când vorbim de realizări este important să privim contextul, întrucât ultimii 3 ani au fost mai
speciali în domeniul construcţiilor comparativ cu restul sectoarelor, iar fluctuaţiile din 2008 până în 2011 s-
au făcut simţite şi în compania noastră. Totuşi, în ciuda decăderii economice din ultimii 2 ani de pe piaţa
construcţiilor, Ceramica şi-a orientat atenţia în două direcţii: în oferirea aceloraşi cărămizi performante din
punct de vedere calitativ şi în acelaşi timp spre adaptarea la necesităţile constructorilor, inovaţie şi
diversitate. În ceea ce priveşte ultimele două aspecte putem bifa la capitolul realizări trei noi produse
lansate în 2011 care contribuie la acoperirea cerinţelor de pe piaţa de profil:Brikston Klinker, Brikston
Garden şi BRAC. Primul este folosit la decorarea prin placare a faţadelor clădirilor, a şemineelor,
cuptoarelor şi grătarelor, a gardurilor, a scărilor interioare şi exterioare, în amenajările interioare şi urbane
şi se prezintă ca şi cărămidă aparentă. Cele 6 tipuri de Brikston Klinker, Natural, Rustic, Toscana,
Teracotă, Maro şi Antracit, cu care noi vrem să colorăm casele şi viaţa celor care au o predilecţie pentru
frumos pornesc de la un aspect ceramic tradiţional până la placaje ceramice cu design avangardist. În
ceea ce priveşte al doilea produs, Brikston Garden, pe care noi l-am scos la lumină şi considerăm că oferă
440
un aspect aparte fiecărei case, acesta se adresează celor care doresc să-şi decoreze atât grădinile şi
aleile, cât şi ghivecele cu flori şi rădăcinile copacilor. Pe lângă aspectul decorativ deosebit oferit de Brikston
Garden, un alt avantaj este şi cel reprezentat de aportul adus în păstrarea umidităţii în jurul florilor şi a
copacilor, împiedicarea creşterii buruienilor şi accesului animalelor la rădăcină şi faptul că poate fi spălat şi
astfel arată în permanenţă impecabil. Piaţa materialelor pentru zidărie - cărămidă şi BCA - a înregistrat, în
ultimii doi ani o contracţie de 40% a activităţii.
Cum vedeţi evoluţia pieţii româneşti de materiale de zidărie, din punct de vedere al
consumului şi al raportului importuri/producţie internă, pentru 2011-2012?
Dacă aruncăm o privire de ansamblu asupra situaţiei materialelor de zidărie putem afirma că din
punct de vedere economic, în intervalul 2011-2012, o evoluţie notabilă este puţin probabilă. Ca efect, atâta
timp cât economia nu va cunoaşte un trend ascendent, mijloacele financiare ale românilor vor fi în
continuare reduse şi în consecinţă îşi vor prioritiza activităţile şi nevoile în funcţie de posibilităţi.
Care sunt principalele probleme cu care vă confruntaţi şi cum credeţi că pot fi rezolvate?
Principalele probleme pe care le întâmpinăm sunt cele comune pentru producătorii de materiale de
construcţii şi anume creşterea preţului la gaz, aspect care, conform previziunilor din domeniu, se anunţă să
ne afecteze şi mai profund în anul 2011. Un alt factor semnificativ care influenţează în mod negativ piaţa
construcţiilor şi implicit şi pe noi este continuarea creşterii preţului carburanţilor, acest aspect afectează pe
termen lung industria în care ne desfăşurăm activitatea şi, în consecinţă, probabil se va identifica în viitor,
independent de voinţa noastră, o modificare a preţurile la materialele de construcţii. Pe lângă acestea,
ceea ce tinde în prezent să ne dăuneze este şi scăderea preţului de vânzare la produse care, pe termen
lung afectează pe toată lumea. Din punctul meu de vedere rezolvarea acestor probleme va veni odată cu
redresarea şi găsirea unui echilibru în ceea ce priveşte situaţia economică, factor de care noi suntem în
totalitate dependenţi.

Anul trecut, vânzările de cărămidă din România s-au situat, din punct de vedere valoric, la
jumătatea nivelului celor din 2008. Cum vedeţi evoluţia vânzărilor pentru 2011?
În prezent situaţia economică nu ne oferă mari şanse de redresare imediată la nivel de ramură şi
pentru a se reveni la o piaţă a materialelor de construcţii similară cu cea din 2008 sunt necesari ani buni.
Totuşi, noi apreciem faptul că de la începutul lui 2011 s-a înregistrat o stagnare în domeniului construcţiilor
şi nu un trend descendent, cum a fost din 2008 încoace. Dincolo de acest aspect, în 2011 competitivitatea
va continua să crească şi va pune presiune şi mai mult în acest sector.”
Acum la jumătatea anului, iunie 2011, în timp ce în ţară firmele se zbat în nelinişti cu stocuri de
produse fără mişcare, lipsa de lichidităţi, majorări de preţuri la utilităţi şi incertitudinea creării unui mediu
politic şi economico-financiar propice unei predictibilităţi, fie şi pe termen scurt, guvernanţii fac ”studii
asupra tuberculozei osoase la meduză”.
Nici către populaţie nu se aruncă măcar o privire, pentru a se nu contamina cei care conduc ţara
de compasiune sau reanimarea preocupării ca fiecare român să o ducă mai bine. De altfel mai zilele
trecute, preşedintele ţării a dat o explicaţie în doi peri asupra urării sale de la preluarea primului mandat de
preşedinte, adresată românilor: ”Să trăiţi bine!!!”. Cum stă în firea sa, nu şi-a retras cuvintele înapoi,
precizând că nu a fost un angajament şi aşa a rămas doar o urare de complezenţă.
Cei de la FMI, după ce au mai făcut o excursie prin România, s-au pronunţat asupra ”creşterii” din
economia noastră, cum că aceasta va fi încetinită. A şi fost accelerată din plecare, cu un procent de
creştere programat de 0,6% !!
Preşedintele şi primul ministru liniştesc poporul prin anunţarea faptului că datoria noastră nu este
aşa de mare ca la alţii (premierul ştie de 31% din PIB, iar în realitate este de 36% din PIB). Inducând că am
441
mai putea împrumuta, ceea ce le poate da răgaz la guvernanţi să mai bată câmpii şi să se ocupe de alte
probleme ”importante” pentru ţară.
Cum am fost obişnuiţi în ultimii ani, din când în când vine intempestiv la înaintare preşedintele şi
propune câte o găselniţă manipulatoare pentru popor, prin care crează o mişcare haotică destul de
elaborată, să-i facă pe români să privească după ”avioane”, în timp ce se pot face nevăzuţi cei de la putere
care fac ”minuni” prin ţară. A venit astfel rândul, pentru a se împlini REFORMA, prin punerea pe tapet a
reorganizării administrativ-teritoriale a ţării în 8 regiuni. Primul ministru ia această ”minge” din zbor şi o
aruncă în braţele românilor, atenţionând că fără aceasta reorganizare, nu mai primim fonduri de la U.E. Dar
cum minciuna are picioare scurte, cei de la U.E. au dezminţit afirmaţia.
Aşa a fost scoasă în teren şi opoziţia, care nu concepe nici în ruptul capului, să se treacă la
această adunătură de judeţe, peste care puterea să numească un ”voievod”, care să nu iasă din cuvântul
”centrului”, insistând să se organizeze un referendum popular pe această temă.
La rândul lor, nici maghiarii nu au rămas pe tuşă, ei au aruncat întâi mingea în afara terenului,
ameninţând că ies de la guvernare, periclitând scaunul cu trei picioare al guvernului.
Văzând aceasta buluceală din teren, guvernanţii de la Budapesta s-au crezut ”îndreptăţiţi” să intre
şi ei în teren, dar nu ca jucători, ci ca ”arbitri”.
Ca şi alte focuri de paie, aşa s-a dovedit şi această iniţiativă prezidenţială de reorganizare
teritorială a României. S-a creat astfel iar un lung prilej de vorbe şi de ipoteze.
Fiind vorba de un ”meci”, s-a încercat şi o ”cumpărare”, respectiv ajungerea cu maghiarii la un
compromis pentru 8 regiuni şi separat două judeţe cu populaţie majoritară maghiară. Cum UDMR-ul nu a
gustat din momeală, această acţiune s-a amânat. S-a dovedit că această ”minge” nu era omologată (fără
nici un studiu de impact, de costuri, de raţiuni istorice, culturale, economice, etc.), ci o minge de cârpă,
tratându-se o problemă foarte serioasă, drept o joacă.
Aşa i-am trimis pe români în peisaj, să miroase floricele, ca o abatere a atenţiei de la problemele
de zi cu zi, pentru care guvernanţii nu caută şi nici nu au soluţii. Sunt anchilozaţi în propria lor suficienţă şi
indiferenţă, concentraţi doar pentru a forţa, printr-o majoritate formată dintr-un partid ”stat”, o minoritate
naţională, cea maghiară prin reprezentanţii săi şi un partid din fugari din alte partide, să întoarcă ţara pe
dos. Poate tocmai această traiectorie rătăcită de la normalitate îi face să nu întreprindă nimic bun pentru
ţară şi să nu-i lase nici pe alţii să o facă. Prin impunerea unei anumite agende publice, cum se observă
paralela cu problemele prioritare ale ţării, are o noimă când se vede cum trec neobservate sau sub tăcere
unele abuzuri ale puterii. Prin acest prezent în ceaţă, se pregăteşte totuşi un viitor, dar pentru cine ?
Nu s-a stins bine acest foc, că preşedintele la ceas de seară, în prezenţa unor ziarişti, aşa doar
pentru a se mai relaxa, mai aprinde un incendiu de proporţii. Dacă tot se împlinesc 70 de ani de când
Mareşalul Antonescu a dat celebrul ordin: ”Români, vă ordon, treceţi Prutul!”, s-a gândit preşedintele să
comemorăm într-un mod original acest eveniment. Aşa că opintindu-se preşedintele ca şi Pintea cel voinic,
încearcă să-l scoată pe regele Mihai din toate rădăcinile. Loviturile de secure ale preşedintelui au fost
fulgerătoare şi cu mult zgomot de fond, ajungând în lumea largă prin cuvintele cum că regele a săvârşit
prin abdicare ”un act de trădare a interesului naţional” şi pe deasupra a fost şi ”slugă la ruşi”.
Poate ardea şi focul ăsta ca şi altele, mai ales că regele nu a răspuns la provocare, dar după
câteva zile, întrebat de către ziarişti preşedintele dacă regretă gestul, acesta nu a retractat nimic. Mai mult
a făcut apologia unui căpitan de vas, care nu-şi părăseşte nici într-o împrejurare echipajul. Dar echipajul
unei nave, sunt ei şi marea sau oceanul, când este o procedură, pe care preşedintele (fost căpitan de
navă) cum ne asigură, a respectat-o întocmai. Şi pentru un şef de stat este o procedură şi un anumit
protocol când nu se respectă, poate să însemne că nu s-a depus efort pentru a fi însuşite. Conform
principiului lui Peter ”fiecare salariat are tendinţa de a urca până la nivelul său de incompetenţă”. Păcat că
preşedintele, după şase ani de mandat, a rămas tot comandant de navă!
Şi aşa ”căpitanul nostru de navă”, eludând orice uzanţă diplomatică sau de politeţe, întăreşte
acuzaţiile aduse regelui. Mai mult, în vitejia sa, afirmă în faţa ziariştilor că dacă era în locul Mareşalului
Antonescu, dădea acelaşi ordin. Poate am fost noi românii obligaţi să învăţăm o istorie contrafăcută, dar
ceea ce trebuie să pună în ordine istoricii, nu cred că se poate rezolva doar printr-o ieşire la rampă, fie şi la
ONU. Are fiecare popor sensibilităţile sale, martiri săi, aşa cum este şi un interes naţional şi şansa unor
oportunităţi, care nu mai pot opera în trecut, ci doar în prezent şi în viitor. Oricum din prima s-a observat că
442
rădăcinile regelui sunt puternice şi ajung până în America, Anglia, Rusia şi în inimile a mii de români care îl
consideră un simbol. Aşa ne-am găsit, prin întoarcerea cu lopata a istoriei, că ne-am ridicat lumea în cap.
În timp ce regele, a ales o tăcere regească, americanii au scos din arhive scrisoarea preşedintelui
Harry S. Truman, prin care este elogiat rolul regelui Mihai în evenimentele de la sfârşitul celui de al doilea
război mondial, iar ruşii sau simţit de-a dreptul ofensaţi, apreciind că afirmaţia preşedintelui este o ”bravadă
neruşinată”. Aşa a încasat preşedintele, lăsând garda foarte jos, un croşeu dur, cum nu s-a mai întâlnit la
alt şef de stat.
Câte diversiuni şi câte gesturi gratuite, de genul reacţiilor unui adolescent întârziat, că ne întrebăm
cui foloseşte.
Unde vrea să ducă ţara actuala guvernare? Şi aşa a ajuns ca o casă cu ferestrele sparte. La
economie este tot mai evident că nu ne pricepem, în politică ne punem poalele în cap, iar istoria o rescriem
după ”inspiraţii” de moment. Se discută în aceste zile despre discernământ, responsabilitate, decenţă şi
dacă ne mai pasă de ceva. De unde această percepţie la guvernanţi, că poporul aproape nu-i merită? Nu
se explică astfel ignorarea regulilor unanim acceptate, faptul că deseori se conduce prin ce secretă bila şi
nu creierul sau inima. Prea multe apar puse la cale să-i punem pe unii şi pe alţii în situaţii incomode, fie
persoane fizice, categorii sociale şi chiar state. Acele repetiţii ale preşedintelui, cum că nu va ierta pe unii
sau pe alţii (pentru diferite motive, uneori pentru o părere contrara faţă de a sa), au în percepţia curentă a
românilor o formă de manifestare a sentimentului de răzbunare, care ne pune în dilemă, dacă suntem
conduşi sau stăpâniţi. Culmea, actuala putere a preluat cheile ţării, tocmai invocând pericolul revenirii
stafiei comunismului! Şi să ne ofere până la urmă, tot o marfă expirată şi la suprapreţ.
Pe cine poate convinge preşedintele că este un ”căpitan” bun, când ne aruncă tot felul de
fumigene prin care să ne creeze iluzia că barca noastră este pe mare şi ea de fapt a eşuat pe plajă?
În timp ce Grecia este în flăcări prin măsurile de austeritate impuse de FMI şi UE, cum nici la alţii
nu este linişte, guvernanţii noştri, încă după trei ani de când deţin frâile puterii, se mai referă la greaua
”moştenire” şi se ”minunează” ce măsuri înţelepte de ”tăiere” au luat ei până în prezent.
Ce poţi înţelege, tu simplu cetăţean, conducător de firmă, patron şi alt contribuabil, din acest joc
de-a alba-neagra? Chiar nu se mai pot salva nici aparenţele, cât despre credibilitate…
Astăzi 1 iulie 2011, a avut loc şedinţa lunară a Consiliului de administraţie. Au rămas în continuare
două probleme repetate în fiecare zi, pentru că de ele depinde bunul mers al activităţii din firmă, respectiv
să producem la capacitate pentru a reduce costurile pe unitatea de produs şi concomitent să vindem lunar
producţia din lună şi o parte din stocurile anterioare.
Cei de la producţie sunt mândri de faptul că în luna iunie 2011 au realizat o producţie de 36000 mc
cărămidă, înregistrându-se astfel un record istoric. Iar la vânzări cu toate eforturile depuse, au mai crescut
stocurile anterioare cu 5000 mc cărămidă. Se conturează astfel o perspectivă nedorită, ca să fie scurtat
anul de producţie, ceea ce afectează moralul ”oastei” şi a ”comandanţilor”.
Aşa apar cele mai curioase trăiri şi comportamente umane, pentru tot şi pentru toate, trebuie găsit
un vinovat adevărat sau închipuit. Uneori pentru cine se nimereşte, alteori pe cine ni s-a pus pata. Deşi la
început ideea tratării fluxului de fabricaţie prin prisma relaţiei client-furnizor a fost ingenioasă şi profitabilă,
acutizându-se unele probleme de calitate la nivelul secţiilor, ”clienţii” şi ”furnizorii” se cam ”împuşcă” între
ei. Trăim un paradox, ne pierdem uneori în multe amănunte, pe de altă parte tocmai eludarea unor
amănunte face să sărim cu ”trenul” de pe linie.
Acum o lună de zile Marius (director de fabrică) îi spunea lui Răzvan (şef de secţie), că după câte
a observat el din experienţa anterioară, dacă în preziua şedinţei Consiliului de Administraţie nu eşti invitat
seara la restaurant, este posibil să ai o problemă. A răsuflat până la urmă uşurat Marius, că în ultimul
moment a fost totuşi invitat. La întrunirea Consiliului din luna iunie 2011, Marius nu a mai fost invitat la
întâlnirea preliminară. Întrebat de Răzvan (şef secţie) cum se explică, Marius a răspuns că probabil au de
discutat o problemă de strategie.
Imediat după şedinţa Consiliului, toţi managerii de top, erau într-o discuţie relaxată cu Iulian, în
timp ce Marius, fuma o ţigară la intrarea în secţia C3. A luat o oarecare distanţă sau este marginalizat? De
altfel şi pentru cei din secţiile de producţie, Marius contează tot mai mult ca un musafir şi nu ca un om de
casă. Nu-i nevoie ca numaidecât să ştie lumea ceva, este de ajuns să simtă şi iau repede distanţă faţă de
cel care îndeplineşte funcţia de şef şi nu mai este în graţiile superiorilor săi. Sunt remarci referitor la Marius,
443
că poate nu s-a pierdut cu el, dar sigur s-a stat pe loc. Şi Iulian apreciază că este Marius un administrator
şi nu un întreprinzător. Crede cu tărie Iulian că atitudinea face minuni, dar pe un post care necesită şi
cunoştinţe profesionale de specialitate, s-a dovedit că dacă nu se îngemănează ce trebuie făcut şi cum
trebuie făcut, se cam cară apa cu ciurul.
Chiar în aceste zile, într-o discreţie totală, Iulian a ţinut o baterie de interviuri cu candidaţi pentru
postul de director de fabrică. Pe unii chiar i-a plimbat prin firmă. Simte şi Marius că vine apa mare şi pare
tot mai pasiv şi mai neimplicat. Colegii din managementul de top, afirmă că lui Marius nu-i mai pasă şi i se
dau tot mai multe semne că a devenit persoană nongrata. De fapt ei ştiau că Marius a depus cerere de
demisie de acum două luni, dar a fost solicitat să mai rămână până se găseşte om în loc. Motivele ghicite
sau spuse de Marius, care au determinat demisia din punctul său de vedere ar fi neacomodarea la
condiţiile de mediu, în parcurs a suferit în mai multe reprize cu gâtul din cauza gazelor şi a diferenţelor de
temperatură din uscătorii, afectându-i glasul şi la care se adaugă nepotrivirea de caracter cu Iulian,
acuzând presiunea, stresul de fiecare zi şi felul său dominator de a fi.
Este în firmă o anumită stare de nervozitate, ne mai scapă vorbe nu îndeajuns mestecate, care
rănesc inima oamenilor. Şi apoi un om cu inima rănită, nici cu creierul nu este în stare de funcţionare,
pentru că nu se ”oxigenează”. Ne pleacă ca din ţeava puştii, câte un glonţ rătăcit, unele vorbe de genul
unor ”complimente” precum: dinozauri (cu trimitere la cei consideraţi învechiţi); mediocritate; îmbârligături
(o referire la faptul că nu se reduce ruta rezolvării unor probleme prin trasee liniare de la A la B şi se mai
trece şi prin C şi D; numai că în unele situaţii trecerea prin C şi D, te poate scuti de conflicte şi chiar de
procese în instanţă); frăgezire (o impunere a punctului de vedere, uneori fără monedă de schimb); cap de
vită furajată (cu referire la repartizarea unor atribuţii de serviciu la muncitorii de rând); moldoveni (ca o
incriminare a lentorii, reacţiilor calme şi uneori întârziate); şi alte referiri la aspectul fizic şi procesele de
gândire şi simţire ale interlocutorului (de la faptul că nu are creier până la constatarea că îl doare în
pălărie). Sunt aspecte care ne pot mira, dar nu ne surprind dacă luăm în calcul peisajul general de
adresabilitate, relaţionare şi exprimare ”literară” de la nivelul ţării, când la Academie s-au închis porţile şi
Politica a inundat minţile românilor. Dar dacă am fi mai atenţi fiecare dintre noi, nu am umbla cu tivul de la
căputa pantalonilor sau al rochiei desfăcute.
Cine este tratat cu ”medicamentele” menţionate mai sus este scos dator în faţa şefului fie de nivel
mediu sau superior, înregistrându-se pe termen scurt şi mediu un efect devastator pentru companie şi
pentru iniţiatorul acţiunii de ”deratizare”. Cei în cauză (victime) percep această relaţionare ca un atac la
persoană şi nicidecum focusarea pe o problemă sau alta. Când tirul şefului nu încetează până nu eşti
desfiinţat ca persoană şi ca funcţie, chiar uiţi pentru ce ai venit la şef şi de la ce a început discuţia iniţială.
Nici nu s-ar putea să ţi se ceară mai mult, pentru că te concentrezi în primul moment, cum să-ţi repari
demnitatea făcută ferfeniţă. De regulă în urma acestui duel nici şeful nu rămâne fără dureri de cap şi
constatăm lesne în jur, cum mai scade entuziasmul cu câteva grade.
Nu-i vorba că se crează uneori în firmă ocazii când ca director sau manager de alt palier, îţi vine să
te urci pe pereţi. Fie că unii colaboratori nu informează asupra unor decizii sau una spun şi alta fac. În
unele situaţii cu mare impact pentru bunul mers al firmei, nu-şi iau elemente asiguratorii de securizare,
rezultând rebuturi şi alte pierderi neprogramate. Încep apoi să dea vina unii pe alţii, fără a se găsi vinovatul
şi a se indentifica adevăratele cauze, ceea ce perpetuează mentalitatea “drobului de sare” şi a ”timpului
probabil”. Intervin astfel unele blocaje ca şi cum pentru unii ar sta timpul pe loc. Şi aşa pare de înţeles când
ajungi ca un cazan sub presiune, dacă nu ai din fabricaţie o supapă, îţi mai sare şi capacul. Cum a
constatat şi cronicarul, nu vremurile sunt sub oameni, ci oamenii sunt sub vremuri. Suntem tot mai
predispuşi să ne intoxicăm cu stres, întrucât acesta a suprasaturat atmosfera înconjurătoare. Mai ales dacă
faci parte din clasa perfecţioniştilor, chiar poţi avea o problemă.
De regulă perfecţionismul face casă bună cu individualismul şi egoismul dus până la narcisism.
Aceste trăiri în exces, te plasează într-o lume a ta. Şi aşa tu ai lumea ta şi ceilalţi lumea lor. Sigur ne
referim la o situaţie dusă la extrem, care nu-i recomandată şi nici benefică. Nu putem spune că ne încearcă
prea des asemenea spasme, dar nu suntem scutiţi totuşi de unele pusee de panică, atunci când deşi nu
am reuşit încă să sărim şanţul, încercăm să sărim cu prăjina. Prin acest comportament pierdem din
acumulările anterioare, fie că este vorba de încredere sau de rezultate, o situaţie care lasă la toţi
beligeranţii un gust amar şi un sentiment de frustrare. Ieşirea din acest impas ar putea fi încurajarea
444
delegării, cu împuternicirea pe măsură a celor desemnaţi. Nivelul de împuternicire dă măsura implicării şi
asumării răspunderii celor în cauză. Nu putem ajunge departe, când căutam să fim două persoane în una.
Respectiv să-ţi propui ca tu să răspunzi concomitent la întrebările: cum? şi de ce? Devii astfel un android,
care nu prea mai lasă pe alţii în jurul lui şi rezultatele sale sunt la suprapreţ, când poate străluci aportul
personal, dar păleşte realizarea colectivă. Tocmai de aceea şi în aceste cazuri avem nevoie de translatori
care să armonizeze percepţiile diferite centrate pe interesul propriu, alte persoane fizice sau pe colectiv
(echipă). Dar ce ne facem când traslatorii traduc deseori doar pentru ei?
Se mai poate cădea şi în altă boală, care derivă din individualism, numită mândria zaharisită în
orgoliu, când se aleargă după vânătoare de ”trofee”. Dacă eşti şef, îţi gâdili orgoliul prin câte ”capete” ai
tăiat sau pe câţi ai umilit. Dacă eşti om de rând, încerci o satisfacţie când pui pe altul în dificultate, l-ai
părăsit la greu, l-ai pus bine la şef s-au l-ai lăsat premeditat să greşească. Un fel de plată de poliţe, care
întinează conştiinţa celor în rol de persecutori, iar dacă sunt mai simţiţi pot avea şi insomnii. Sunt păcate
omeneşti, care se decontează tot pe pământ şi cu o mare dobândă.
Putem avea mereu la îndemână argumente şi scuze, dar sigur greşim mai puţin când ne punem în
situaţia celui judecat. Pentru că lucrăm în industrie, înconjuraţi de maşini, chiar nu merită să confundăm
uneori un om cu o maşină, care de multe ori se bucură de un tratament mai special. Nu am văzut pe
nimeni atunci când se defectează o maşină, să înceapă să dea cu ciocanul în ea. Ci din contra, o ascultă
cu atenţie dacă nu are un zgomot ciudat, îi verifică conexiunile cablurilor de legare la reţea şi apoi o
desface cu mare atenţie bucată cu bucată. Ne gândim şi iar ne gândim, că maşina mai poate fi reparată,
fără a se face o nouă investiţie. Se pot grăbi unii să remarce, că dacă oamenii s-ar bucura măcar de o
parte din această atenţie în unele situaţii, chiar ar fi mai multă pace în firme şi pe pământ.
Într-o anumită măsură ne-a atins şi pe noi această ”molimă”, pe cauze ale stilului nostru de muncă
sau influenţe ale incadescenţei mediului de afaceri din România cu multe provocări şi imprevizibil. Tocmai
după o acţiune recentă cu reprezentanţii de vânzări din teritoriu, când s-a tras o linie la o lună de zile, nu
era prea mare bucurie pe feţele acestora, poate şi unde peste frământările lor s-au suprapus şi cele ale
conducerii firmei. Vasilică (reprezentant vânzări) spunea: ”Nu mai ajung eu la pensie. Dacă se mai merge
în ritmul şi cu presiunea asta, simt că mă dezintegrez ca un meteorit care se freacă de atmosferă. Numai
ce vezi că iese ceva, ca să vină cineva care să-i dea cu piciorul şi o iei de la început”. Ligia (reprezentant
vânzări) la rândul ei apreciază că a trecut prin multe pe care le-a depăşit, dar vede că acum este o situaţie
aproape fără ieşire. Cum observăm optimismul nu dă pe dinafară. Simt reprezentanţii de vânzări că se
pune tot mai mare presiune pe ei, solicitându-se fapte, realizări şi raportări scrise zilnic.
La confluenţa îngemănării factorilor menţionaţi mai sus are loc o defilare continuă de oameni, care
intră sau ies dintr-o firmă, o situaţie de la care nu facem nici noi excepţie. În ziua de astăzi şi mai ales în
perioadă de criză toţi caută să încadreze ”staruri”, dar să-i plătească la marfă de serie. Este până la urmă
nu numai o contradicţie între termeni, dar şi o incompatibilitate. Tinerii bine pregătiţi şi bazaţi pe ei solicită
salarii mari. Tocmai glumea cineva că la aplicaţia de salarii este o rubrică de ”plăţi domestice”. La
întrebarea dacă sunt şi ”plăti sălbatice”, răspunsul a fost: ”Da, pentru salariile foarte mari”. În perioadă de
criză s-au cam domesticit toate salariile.
Noi ca firmă aşezată, suntem cu prăvălia încadrărilor mereu deschisă. Fenomenul de întinerire a
personalului firmei de la director, la ultimul angajat, dă emoţii suplimentare la cei care aplică pentru un post
în firmă noastră. Reticenţa lor provine din percepţia că la o firmă cu aşa vechime, primele contacte le au cu
oameni tineri şi fără mare stagiu pe actualele funcţii, inducându-se că aici nu poţi să ai viaţă prea lungă. Şi
apoi cei care intervievează ştiu atâtea despre firmă, îşi pun întrebarea în cât timp vor răspunde şi ei
acestor cerinţe. Mai este apoi impactul salariului, când ei realizează că au venit la pomul lăudat cu ”sacul”.
Ca un moment mai hazliu, unii candidaţi au curiozitatea să ştie cum scoatem noi cărămida arsă din cuptor
fără să ne ardem la mâini. O întrebare care au avut-o de mai mult timp în minte, dar nu au avut ocazia să
şi-o exprime. Ce nu ştiu oamenii este că în firmă nu-i arde la mâini cărămidă, ci problemele arzătoare care
le au de rezolvat. Înţeleg toţi că venirea la Ceramica Iaşi, este o provocare şi unii se încumetă să lupte
pentru reuşită, iar mulţi fac doar o prezenţa de complezenţă. Am avut în ultimii ani o problemă cu managerii
în special pe zona producţiei, pentru că noii veniţi din alte firme nu au reuşit să-şi regăsească sentimentul
identităţii sociale şi profesionale, având evidente carenţe în munca cu oamenii şi de adaptare la specificul
muncii din firma noastră. Trăim într-o lume în schimbare, dar parcă în firma noastră, provocările sunt mai
445
profund resimţite. Cel mai bine racordat la cest curent de înaltă tensiune este Iulian (director general). Îi
înţeleg cei din jur rolul şi menirea, numai că acest curent de înaltă tensiune, Iulian trebuie să-l treacă către
angajaţi prin nişte ”transformatoare”, care sunt managerii de la celelalte nivele organizatorice. La noi chiar
şi managerii de top au un grad de libertate controlat, se menţin pe aceeaşi circumferinţă cu Iulian, nu ies
din cuvântul lui şi se aşteaptă de la el un semn sau chiar tonul pentru orice iniţiativă. În general activitatea
boardului este centrată pe prezent şi pe rezolvarea de probleme punctuale şi mai puţin pe dezvoltarea unei
performante pe termen lung. De aceea de la managerii de top se cere în special atitudine şi se aşteaptă de
la ei dedicare şi loialitate. Şi tocmai în decalajul dintre atitudine şi competenţă stă eşecul unor manageri, în
special de la producţie.
Este bună intuiţia şi inspiraţia, dar ea poate limita predictibilitatea în activitate şi o insuficientă
pregătire a viitorului. Imprevizibilitatea este generatoare de neîncredere. Neîncrederea la rândul ei minează
temelia viitorului atât a angajatului în firmă şi poate şi a firmei. Din păcate noi mâncăm zilnic câte o felie din
această pâine. (Sunt explicaţii, dar nu este confortabil). Prea des auzim voci în jur, că nu merge una sau
alta şi ar trebui… Nu întâmplător suntem cantonaţi într-un management de criză şi trebuie să stingem
focuri după focuri. Poate şi unde firma are un grad de libertate foarte controlat (centralizat), nu prea pot cei
din conducere să facă multe acrobaţii. Dacă ar avea fiecare manager de top, circumferinţa sa de acţiune
pe limita sa de competenţă, din îmbinarea acestor cercuri ar rezulta simbolul ”jocurilor olimpice”, care ar
aduce de la sine mai multă performanţă, fără a mai fi invocată sau impusă.
Iulian se alină uneori cu gândul că suntem o echipă. Poate din punt de vedere al apartenenţei nu
suntem în eroare, dar din punct de vedere al implicării şi asumării răspunderii, nu se mai verifică mereu
această ipoteză. Cum se exprima Amala de la Resuse Umane, mai avem nevoie de translatare a
informaţiei pe diferite nivele organizatorice de sus în jos. Mai exact cineva trebuie să traducă, pentru că se
urmăreşte (de frică) litera şi nu spiritul unor dispoziţii aşa şi răspunderea rămâne la emiţător şi nu se
împarte cu receptorul. Apare comunicarea încă în suferinţă, ori că vine mai târziu ”poştaşul” sau se
distorsionează mesajul.
Ce te scoate din ţâţâni este reţinerea de a semnala şi a recunoaşte că este o neregulă în proces,
prin ezitarea unor manageri de a-i semnala lui Iulian, pentru a se găsi alternative şi a se diminua pierderile.
Şi aşa ajungem să mai schimbăm pe unul şi încă pe unul…sigur aşa lucrăm pe efecte şi nu pe cauze.
Un impact cu rezonanţă în firmă are stocul de cunoştinţe de specialitate limitat la un moment dat,
fie cu referire la specialişti sau la neexperimentarea prealabilă prin teste valide, când orice inovare, pare o
alergare după avioane. În aceste circumstanţe, atitudinea nu mai este un leac pentru toate bubele, în
special la producţie. Când ne referim la personalul din vânzări, atitudinea, inovaţia (neliniştea) şi sistemul
de relaţii sunt esenţiale. Un om integrat în acest sistem este ca un păianjen, a cărei pânză (relaţiile)
depăşesc de mai multe ori mărimea sa naturală. Oamenii din acest domeniu sunt o marfă specială, ei de
multe ori vând iluzii şi pe cât pot fi de lunecoşi, pot fi şi casanţi. De aceea şi comunicarea cu ei trebuie să
aibă o anumită codificare şi particularizare.
Poate ar trebui să realizăm că la cei din jurul nostru le pasă într-o măsură mai mare decât ne
închipuim. Numai că fiecare le înţelege şi le simte în felul lui. Şi de aceea zi de zi cu toţii dintr-o firmă
construim punţi de comunicare să ne facem înţeleşi, urmaţi şi apreciaţi. Dar când nu putem oferi, nici nu
primim pe măsura aşteptărilor. Numai prin îndemnuri şi promisiuni, nu-i poţi da omului o existenţă fără alte
griji, decât MUNCA.
Până la urmă normalitatea sau unele excese din activitatea noastră, nu trebuie să le rupem din
context.
Astăzi, 18 iulie 2011, a părăsit nava de luptă ”Brikston” şi Marius (director de fabrică). Un final
previzibil după ”răul de mare” acuzat în timp de Marius. Pe cât de selenţios a venit Marius acum peste un
an de zile în firmă (ca un făcut şi oarecum predestinat, chiar din prima zi, nefiind Iulian în firmă, a trebuit să
se mute singur dintr-un loc în altul, oarecum stingher, aşa cum a rămas şi peste timp), a plecat într-un
”zgomot” de tăcere. Cum remarca cineva: ”Marius a fost adus ca un fel de salvator al neamului şi a plecat
învins”.
Dacă la început Marius a părut un om tăcut (că puteai să spui că tace şi face) şi acum la plecare
este destul de rezervat, asupra motivelor ieşirii din scenă şi a trăirilor de moment. Caută să fie calm,
aparent relaxat, dar încearcă o părere de rău. La plecare Marius nu a primit flori (vorbe de mulţumire şi
446
chiar observaţii colegiale) pentru că şi el nu s-a grăbit să ofere la nimeni ”flori”. A dat senzaţia că a fost un
om încadrat în leassing şi nu cu contract de muncă valabil la firma Ceramica. Dintr-o politeţe elementară
am căutat să am cu el o discuţie de la revedere. Puţin pus pe gânduri spune: ”Vine un moment când
trebuie să pui în balanţă...
- Marius crezi că a fost prea mare presiune la noi?
- Nu, presiune era şi la vechiul loc de muncă, nu era o muncă relaxată.
- Poţi acuza că ne grăbim? aici Marius, doar a dat din cap.
- Crezi este prea complexă activitatea de la noi?
- Da, activitatea din Ceramica are un anumit specific şi o complexitate mare.”
Prin faptul că Marius a căzut la pace cu membrii Consiliului de Administraţie este prudent în
consideraţii personale şi vrea să beneficieze de unele avantaje negociate iniţial.
Marius nu are alt post, dar este în aşteptare. Nu lasă Marius în urmă prea multe păreri de rău. Sunt
destui care se grăbesc să-l desfiinţeze, aşa cum sunt unii colegi care îl consideră un om de sacrificiu.
Urmează alt director de fabrică, care deja este recrutat, rămâne să ne definitivăm opţiunea, dacă
să fie bărbat sau femeie. Pentru cine vine urmează un şir de provocări şi pentru firmă o sumă de aşteptări.
Sunt voci că ne cam grăbim cu aducerea altui om care ar trebui să se ocupe cu predilecţie de ”raportări”,
că ar trebui poate lăsaţi şi cei din firmă să demonstreze că au independenţă de zbor. Este totuşi greu să
prindă cineva rădăcini în secţiile de producţie. Poate fi ”pomul” de soi, dar contează ”solul” şi ”mediul
înconjurător”.
Este linişte şi a doua zi după plecarea lui Marius. Foarte curios după un an cât Marius a fost în
funcţia de director de fabrică, nu prea ard focuri după el.
Primele ecouri la cald, venite de la colaboratorii apropiaţi a lui Marius, au avut în ele mai mult o
încărcătură de bucurie prin această plecare decât regret.
Răzvan (şef secţie): ”Ca om am pierdut un tovarăş la fumat o ţigară, dar profesional… ”.
Costel (şef laborator): ”A ratat Marius ocazia când am fost în Germania cu şefii de formaţii, pentru
a deveni o echipă. A fost şovăielnic, ezitant. Un om închis, nu prea ştiai ce gândeşte. Nu acordă la
colaboratori feedback. A cam încărcat totul pe Lica”.
Mihai (şef mentenanţă mecanică), pentru că Marius a fost mai aproape de el (după Iulian trebuia
să-l ajute), dar percepţia lui Mihai a fost că l-a încurcat, răspunde printr-o glumă. ”Acum două zile Marius
ne-a anunţat pe toţi că pleacă spre alte orizonturi, iar acestea erau în buzunar la mine. (Şi îmi arată un pix
care avea inscripţionat pe el: ”Spre alte orizonturi”).
Lica scapată de sub autoritatea lui Marius, îndrăzneşte: ”Cred că am pierdut pe mâna lui Marius. El
a făcut multă talpă, cu multe probleme amânate sau neluate în seamă. După un an în firmă ştia foarte puţin
despre producţie. A făcut ceva care nu i-a plăcut. Am încercat să-i spun de două ori lui Iulian, dar…
Trebuie să mă învăţ minte, pentru că observ că atunci când ceva este bine, se grăbesc alţii să-i raporteze
lui Iulian, iar când ceva nu merge eu trag ponoasele, întâi că nu am informat şi apoi că nu am făcut.
Primează totuşi la producţie partea tehnică, să ştii ce trebuie şi cum trebuie să faci. Cum crezi că mă simt
eu, după ce nu am dormit toată noaptea că nu merge una sau alta şi vine Iulian dimineaţa supărat sau îmi
zâmbeşte într-un anumit fel, că nu a primit măcar două rânduri cu stagnările din secţie? Acum dacă ne
grăbim să aducem pe altcineva, iar va fi o perioadă amestecată. Şi când mă gândesc că mie mi s-a spus
de către Bruno: ”La tehnologie eşti OK, iar la management eşti zero”. ( Acelaşi Bruno care în alt context, a
cinstit-o cu şampanie).” A fost totuşi Lica cu toate păcatele ei, recondiţionată de mai multe ori în aceşti ani,
fiind pusă când în banca din faţă sau din spate a clasei în funcţie de preferinţele ”profesorilor”. Aşa a
devenit peste ani Lica dintr-un om extraordinar, un rău necesar. Poate a rămas şi ea în teren pe post de
jucător mai mult decât cele 90 de minute regulamentare, (are condiţii de pensionare de drept de circa doi
ani de zile) a pasat prea mult înainte de a marca gol şi aşa s-a stricat şi cu ”arbitrii” (managerii de la secţiile
de producţie), cu ”antrenorul” (director general) şi chiar cu unii ”spectatori” (personal din alte
departamente).
Adrian (director vânzări): ”Marius a lucrat în alt domeniu şi avea puţine locuri comune cu ritmul şi
presiunea de la noi. La noi trebuie să bagi mâna în gura leului şi apoi să o scoţi întreagă. La board a apărut
şters, era şi el pe acolo”.

447
 Poate tocmai pentru faptul că nu trecea un cal pur sânge, Marius a fost ca un fel de sac de box
pentru Iulian. Pentru alţi colegi, Marius a apărut neobservat şi nebăgat în seamă. Dovada că mulţi întrebaţi,
cum l-au cunoscut şi perceput pe Marius, ca răspuns au strâns din umeri. Rămâne până la urmă Marius,
”prieten” cu toată lumea pentru că nici nu a dat şi nici nu a luat (nu ne referim aici la bani). Totuşi nu cred
că este cazul să dăm cu ouă stricate în Marius, el chiar a crezut că în Ceramica Iaşi sunt doar nişte
probleme de reglaj fin şi nicidecum că trebuie să se suflece la mâneci, să pună mâna pentru a face multe
de la început. Marius poate lucra bine cu un ceas bine acordat, aşa cum se regăseşte mai greu când
lucrează după unul care o ia înainte sau rămâne în urmă. La constanţa şi echilibrul lui, imprevizibilul îl
descumpăneşte, se închide în el şi aşteaptă alte oportunităţi.
După unii, prin plecarea lui Marius, la producţie suntem într-un anumit vid de putere. Poate nu în
sensul că nu ştie lumea ce să facă, ci a faptului că dintre cei cu autoritate şi răspundere, caută să se
poziţioneze într-un anumit fel. Se construiesc o serie de redute invizibile pentru ”primirea” noului director de
fabrică. După rateurile a patru directori de fabrică în patru ani, am putea spune chiar cinci cu tot cu Ionuţ
(manager de producţie), când deja putem face ”mausoleul” directorilor sacrificaţi pe “altarul” producţiei,
următorul venit nu intră într-o casă prea măturată. Acesta va avea din plecare o serie de handicapuri: nu
vine dintr-o activitate similară cu a noastră; mereu va fi comparat cu ceilalţi directori anteriori; ia multe
lucruri din mers, unde va fi mai mult spectator decât operator; are la dispoziţie un timp relativ scurt când va
trebui să demonstreze; ratările predecesorilor fac să fie primit cu suspiciune, neîncredere şi chiar
indiferenţă.
Dar dacă din perspectiva lui Iulian, această mutare organizatorică este privită ca o necesitate, mai
mult sub aspect managerial, cei de la secţiile de producţie vor accepta în final că este un rău necesar.
Totuşi avem nevoie de director la producţie care să-l mai degreveze pe Iulian, acum când avem probleme
şi cu vânzările. Şi de ce nu, poate oferă şi o altă perspectivă celor din linia de fabricaţie. Aşa cum trebuie
să fim conştienţi, că orice schimbare conduce şi la o situaţie conflictuală fie şi din perspectiva distribuţiei
centrelor de putere, cât şi a gradului de obiectivitate sau subiectivitate (din punctul de vedere al interesului
personal) cum este percepută schimbarea de către cei implicaţi în ea.
Lica a rămas încă în prima linie a frontului. Ea în timp nu a probat că poate creşte din interior pe
cineva, nerealizând că orice ”copil” după ce este ”alăptat” trebuie să-l înveţi să meargă în picioare, să
vorbească şi să acţioneze independent, asumându-şi deciziile luate. În acest hău care s-a creat în timp şi-
au rupt gâtul mai mulţi directori de producţie. Se frăsuieşte Lica cum că greşesc alţii cu ea, fără a i se da ei
toată atenţia şi importanţa. Este şi asta o percepţie, dar nici ea nu a venit în timp cu propria expertiză şi cu
abilităţi şi aptitudini de formare a celor din subordine. Din contră, la cei apropiaţi le-a indus frică, obligaţia
de a-şi anunţa fiecare decizie, solicitarea de permisiune pentru orice mişcare, o ţinere sub oboroc a unor
”secrete”, pe care uneori şi ea le descoperea mai târziu, după ce luase decizia, aşa s-au format persoane
expuse, neajutorate, fără încredere în ele şi numai bune pentru disponibilizare.
Numai ce vedeai pe Lica cum se frământă că a făcut şi a dres, dar ceilalţi sunt grei de cap, nu
înţeleg, nu îşi asumă, dau vina unii pe alţii şi a trebuit să ţipe la ei, să-i ia tare, când de fapt ea singură a
opturat canalele de comunicare cu ei, închizându-le uşa în nas.
Prin faptul că fabrica a fost familia ei de-a lungul anilor, intră deseori ca parte feminină în rolul
”soţiei” şi în lupta zilnică cu un ”soţ” nedefinit (adică ceilalţi), atunci când trebuie să rezolve o problemă sau
alta, o face cocoşeşte, vine cu ”memoria neamului” şi în loc să se concentreze pe problema care aşteaptă
soluţie, vine cu reproşuri de genul: de ce ai făcut aşa?; cum ţi-am spus eu?; de ce nu m-ai anunţat?; ai
greşit şi colo şi colo?; ştii că ai mai făcut aşa?; să faci aşa!. Nu-şi rezervă timp şi nu-şi cultivă starea să
asculte, să încurajeze, să susţină, să găsească cauzele şi soluţiile cu cei cu care relaţionează. Aşa
rămânea încărcată cu problemele ei şi ale altora, nu-i ajungea niciodată timpul şi şi-a deteriorat sănătatea.
Încă are în raniţă un stoc mare de mândrie şi orgoliu, consumate deseori fără miză, dar şi o oboseală
cronică, care o face tot mai puţin stimată de colaboratori, unii îndrăznesc să spună că este chiar o frână.
Nu spune nimeni că nu este de bună credinţă, dar este tot mai deconectată de la prezent şi viitor. Acuză
mereu supraîncărcare, începe multe şi le pierde şirul, pretinde că nu are autoritate, putere, nu mai are
intuiţia de a fi acolo unde este nevoie de ea şi de aceea nici nu-şi poate oferi expertiza în preîntâmpinarea
unor evenimente nedorite. De aceea îl înţeleg pe Iulian când constată că este mare învălmăşeală. Dar, din
păcate, încă ne mai folosim de Lica pe post de meşter la toate.
448
 Aşteaptă Lica, doreşte mereu ceva, care trebuie ghicit de alţii, eventual de Iulian. Uneori acesta
exasperat se exprimă mai dur: ”Ce vrei să te fac prinţesă? Chiar nu înţelegi că de problema aia sau
cealaltă răspunzi tu? Ce ai făcut ca să preîntâmpini?” Trage Lica câte un plâns, nu ripostează, dar adună
încă ceva ”tină” care o aruncă peste alţii.
La om este ca şi la o plantă, la tinereţe şi chiar mai departe se poate consuma în ”totalitate”, dar de
la o vârstă rămâne vrejul uscat, care nu poate decât încurca terenul pe care stă şi elimină posibilitatea de a
sădi o plantă nouă.
Îmi pare rău că în ţinerea jurnalului de front al firmei, după consemnarea unor momente apoteotice
în care a fost implicată Lica, acum sunt obligat să constat că este o stea căzătoare, care se freacă de
atmosferă şi dacă mai rămâne ceva din ea, nu prea este interesată unde va cădea şi nici alţii nu se
grăbesc să o recupereze nevătămată.
Ca şi Iulian, apreciez că firma mai are nevoie de serviciile ei, cât va putea şi cât va vrea, dar
trebuie să facem eforturi să o aducem cu picioarele pe pământ. Şi poate chiar să o degrevăm de o serie de
probleme care parcă sunt teleportate către ea. Ea nu este un om care să spună că nu mai vrea, chiar dacă
se observă tare că nu mai poate. Cum remarca chiar Răzvan (manager tehnic): ”Doamna se aşteaptă,
acum când a plecat Marius, să fie reactivată ”. Are ceva emoţii Răzvan că Lica ar putea să-i vulnerabilizeze
construcţia făcută de el, la care încă mai are de lucru.
Iulian pentru a alege apele, a dispus ca Lica să răspundă şi să se ocupe de tehnologie şi de
cariera de argilă, iar Răzvan să fie lăsat să orgnizeze activitatea în secţiile de producţie.
Totuşi Lica care ar dori să fie peste tot şi peste toate, ar trebui să invoce mai puţin ”puterea şi
autoritate ”, care nu se vând la kilogram, ci se dobândesc (dar de la o vârstă se obţine la suprapreţ), să
coboare pe terenul concretului, să nu încerce să facă treaba altora (pentru că îi ies toate mediile, nu mai
are nevoie de note prin ieşire la lecţie). Să realizeze că toţi ne uităm la ea ca la un ”medic”, care să ne
spună ce organ este bolnav. Nu pretinde nimeni să se ocupe ea de tratament, aşa cum ar trebui să facă
mai puţine tabele (avem asistent director fabrică) sau să nu doarmă noaptea (cum acuză mereu). Numai ce
o auzi pe Lica: ”Prea multe probleme (chiar în ziua respectivă a primit de la Iulian până la ora 9.30
dimineaţa, un număr de 20 emailuri). Sunt năucă de cap. Mă simt istovită. Dacă ar fi numai secţiile de
producţie nu ar fi o problemă, dar mai sunt şi fel de fel de proiecte. Mi se reproşează prea multe şi sunt
atenţionată că răspund de una şi de alta. Sunt totuşi prea mulţi în jur la care nu le prea pasă”. Este totuşi o
vârstă când multe ţi le permiţi singur, aşa cum vine alta când te mulţumeşti cu ce-ţi oferă alţii.
Lica a fost un conducător care a lucrat pe extreme, fie prea agresivă, prin ton, punerea ”patei” şi
chiar umilire (chiar dacă a avut cele mai generoase intenţii) sau printr-o amabilitate exagerată, o anumită
”drăgălăşenie” care a dus la codependenţă şi conspiraţie tacită. Şi tocmai negăsirea drumului de mijloc, o
scoate din scenă destul de şifonată. Este acaparată Lica de latura emoţională a comportamentului, ceea
ce o face să ardă fără tăciuni. Intervine în timp pentru fiecare om o anumită uzură, când o simte şi el dar o
observa şi alţii. Sunt explicaţii şi circumstanţe, dar nu te poţi aştepta la nimeni să te crediteze fără dobândă.
Până la urmă, fiecare dintre noi îşi pune prea târziu întrebarea dacă merită.
Cum se cunoaşte dezvăţul este mai greu ca învăţul. A fost totuşi Lica practicantă un număr mare
de ani a managementului tradiţional, când predomina în activitatea de producţie munca fizică, manuală.
Atunci conducătorii de formaţii de lucru, de secţii şi chiar cei de la nivelele mai superioare trebuiau să
mobilizeze şi să controleze masă musculară a oamenilor şi nu cea neuronală. Când trebuia un muncitor să
treacă prin mâinile sale aproape opt tone de cărămidă în opt ore sau să alimenteze continuu banda rulantă
cu rame metalice (15 kg/bucata) pe care se aşezau cărămizile, este de înţeles că se mergea mai mult pe
reflexe, decât pe scheme logice. Erau la mare trecere muşchii şi voinţa şi mai puţin gândirea şi conştiinţa.
De aceea cei care conduceau foloseau metode hard, care constau în tratarea oamenilor că un fel de lucruri
însufleţite care să ştie de frică şi nu de motivarea intrisecă a omului. Această stare de fapt era susţinută şi
de un nivel precar de cultură generală şi profesională a angajaţilor. În timp lucrurile au evoluat prin salturi
uriaşe până la folosirea roboţilor în producţie, când oamenii în mare parte doar asistă şi supraveghează
fluxurile de producţie, munca intelectuală aproape trimite în uitare munca fizică, reglajele nu mai sunt
heirupiste, voinţa este susţinută de conştiinţă şi sunt cultivate nu numai elemente de motivare externă, ci şi
internă a oamenilor.

449
 De la faptul că muncitorul munceşte nu gândeşte, s-a trecut la necesitatea ca omul să gândească
cum să muncească, să înţeleagă limbajul maşinilor, să aplice proceduri, să inoveze, să se implice şi să-şi
asume răspunderea. Este un grad de libertate mai mare, o răspundere pe măsură şi cerinţe de
performanţă care te ţin mereu în priză.
Revenind la Lica, ea s-a manifestat plenar în perimetrul managementului tradiţional, pe care l-a
optimizat prin marea sa putere de dăruire şi printr-un bun exemplu personal. Ea a fost valabilă şi în
procesul de tranziţie la managementul modern, când predomină metode mai soft, dar când s-a trecut la
implimentarea efectivă a acestuia, s-a dovedit depăşită în unele situaţii.
Constatăm că întâlnim exagerări nu numai în managementul tradiţional, ci şi în cel modern. Le
regăsim într-un perfecţionism exagerat şi într-o goană după performanţă. Mai concret, deseori managerii
de top, aleargă angajaţii pentru a atinge ţinte care sunt doar în mintea lor, fără o adaptare sau aplicare
optimă la realităţile concrete. Se face uneori din ţânţar armăsar, apar multe de…”se pare că”. Sunt mai
preocupaţi de maşini, să nu le lipsească nimic şi să lucreze preventiv cu ele iar în caz de defecte să fie
reparate. Cu referire la oameni, nu mai sunt aceleaşi precauţii, soluţia de înlocuire a acestora pare a fi cea
mai la îndemână. Asistăm la o confruntare de culturi şi mentalităţi, dar şi de orgolii. O fi având un tâlc şi
proverbul: ”Năravul din fire nu are lecuire”.
Soluţia la multe contradicţii interne ale omului şi a confruntărilor cu alţii se află la confluenta dintre
ce are de pierdut sau de câştigat fiecare. Ca să-ţi piese trebuie să ai un interes. De multe ori se dau rateuri,
când vin alţii să-ţi dicteze ce trebuie tu să-ţi doreşti şi ţi se oferă multă apă şi tu nu ai după ce să o bei. Este
aceasta soarta a multor proiecte care fac parte din arsenalul managementului modern şi aplicate pe
oameni, au scopul de a învăţa calul cu hamul şi chiar să sprinteze, o fi el cu gândul la tain, dar întâi trebuie
să-şi îndeplinească menirea de cal.
Pe fondul unora asemenea exagerări şi folosirea unor ”maşinării” de fabricat stres, unii oameni
cedează. Cum s-a întâmplat într-o firmă multinaţională din Iaşi, când o tânără sub presiunea cerinţelor de
serviciu, pe deasupra îşi definitiva şi studiile, a cedat psihic umblând goală prin secţiile de producţie, un alt
angajat s-a apucat să mimeze că înoată pe scările de la intrarea în firmă. Aşa cum în unele cazuri din alte
firme s-a ajuns la curmarea firului vieţii unor angajaţi depăşiţi de evenimente.
După cum observăm, când se lucra focusat pe muşchii omului, funcţionau mai bine supapele
acestuia, putea pur şi simplu să spună: ”Ce-am avut şi ce-am pierdut, mai găsesc eu unde să-mi rup
oasele”. Dar când lucrăm pe creierul şi sufletul acestuia, îi oferim mai multe posibilităţi de valorizare, dar
prin unele exagerări îl supunem şi la riscuri. Sunt roluri pe care le joacă omul în zilele noastre, fie de
persecutor fie de victimă, ambele încadrate sub parametrii normali ai condiţiei umane. Vai de cei care nu
au suflet, chiar dacă le dă mintea pe dinafară! Pot avea şi ei circumstanţe (deşi nu au totdeauna
argumente) că în mijlocul furtunii nu au pentru toţi bărci de salvare şi pentru unul, nu-i poate pune în pericol
pe ceilalţi.
Aşa că toate câte se întâmplă au o explicaţie şi o cauză. Pentru că ne refeream la Lica, este şi ea
un om cu calităţi şi defecte şi nu putem cere la nimeni imposibilul. Poate avem şi noi ca firmă o problemă,
că nu am reuşit în toate, prin faptul că ne mişcăm cu mare viteză, să ne formăm ”cai” de schimb. Poate
cere un timp şi trecerea de la caii de tracţiune la caii de curse.
Este o cutumă des uzitată că te poţi retrage în glorie dintr-o funcţie sau dintr-o activitate, sau să
rămâi ţapul ispăşitor pentru multe care poate nici nu-ţi aparţin.
Sunt totuşi conducătorii de la nivelele mai superioare nişte suflete zbuciumate. Întâi prin lupta dusă
pentru a accede la o funcţie, apoi pentru a se menţine şi culmea să mai iasă şi cu fruntea sus din această
încurcătură.

9.3. O cascadă de abateri disciplinare şi un experiment nedorit prin testul cu Poligraful

Suntem în data de 1 august 2011. O serie de evenimente petrecute în firmă în ultima perioadă ne-
a pus serios pe gânduri.
Simţim cu toţii o presiune din partea stocurilor de producţie, când deşi s-a mărit ritmul de livrare,
depozitul rămâne tot plin. Se fac eforturi pe toate direcţiile, corecţii după corecţii ale preţurilor până nu se
450
mai poate, se intensifică şi se diversifică acţiunile de marketing. Pentru o asigurare a boardului că
funcţionează bine maşinăria marketing-vânzări, s-a dispus o evaluare la 360 grade a perceperii celor de la
marketing de către vânzători cât şi a impactului acţiunilor de marketing în piaţă. Cei de la vânzări nu au o
problemă cu executanţii de la marketing. Începe să fie una, când ne referim la Eugen (director marketing)
care este perceput ca fiind puţin arogant, uneori chiar ridică tonul la reprezentanţii de vânzări, se dă ”şef”.
Pare că Eugen încearcă unele lucruri pe cont propriu, neavând o susţinere necondiţionată din partea lui
Adrian (director vânzări) şi a lui Iulian (director general). Chiar şi în firmă, Eugen este puţin vizibil. O serie
de materiale publicitare promovate de el au fost primite de colegi cu rezervă atât cu referire la formă cât şi
la conţinut, fiind considerate cam vulgare. Face eforturi Eugen să rămână în front, dar este o senzaţie mai
generală că a pierdut cadenţa. Nici Ştefan (manager cercetare-dezvoltare) nu scapă de înţepăturile
reprezentanţilor de vânzări, mai ales cu referire la modul de rezolvare a reclamaţiilor. Sunt discuţii că
Ştefan şi-ar da prea mare importanţă, judecând o serie de speţe din avion. Cum a fost o discuţie recentă
de acuzare a lui Răzvan (manager tehnic) că ar fi responsabil de frecvenţa unor reclamaţii. Reprezentanţii
de vânzări apreciază că este o exagerare, întrucât ei au fost văduviţi de timpul disponibil pentru a merge la
clienţi să-i consilieze, să-i lămurească şi să curme eventuale neînţelegeri. Este pusă această criză de timp
pe seama a tot felul de rapoarte şi proiecte impuse de Adrian şi Iulian. Adevărul ca întotdeauna este la
mijloc şi tocmai de aceea trebuie căutat. În urma aplicării chestionarelor asupra reprezentanţilor de vânzări,
a rezultat decalajul existent între rezultate şi aşteptări. Răspunsurile pozitive la cele zece întrebări cu
referire la informare, comunicare, relaţionare şi acordare de suport vânzătorilor din partea departamentului
de marketing, au ocupat o pondere de 60%, deci este loc pentru mai bine. Chiar propunerile şi sugestiile
vânzătorilor (ASM-ilor) sunt concentrate pe aspecte de genul: comunicare deschisă cu ASM pe partea de
strategie şi promovare; alocarea unui timp mai mare pentru vizite în piaţă; iniţierea unor promoţii mai
diversificate; implicare directă şi activă în piaţă; marketingul să devină suport pentru departamentul de
vânzări.
La producţie este o stare de nici pace, nici război, se aşteaptă venirea unui nou director de fabrică
(de producţie). Până acum cei veniţi au fost interesaţi de funcţie, bani şi dacă îi dă cineva afară sau se pot
da singuri. Succesiunea evenimentelor a marşat pe ultima alternativă. S-a dovedit a fi producţia, prin
specificul său de activitate, un fel de ”delfinariu cu rechini”. O situaţie percepută şi de noii veniţi, numai că
mereu a fost prea târziu, pentru a se putea salva. Şi dacă ajung până la urmă în această situaţie fără
ieşire, după cum spune Iulian: ”Ei au o problemă şi nu noi”.
Deşi este criză şi viaţa este grea, angajaţii suferă în tăcere şi merg mai departe, nu au alte opţiuni
la îndemână. Mai pun unii unele întrebări, la care tot ei îşi dau răspunsul, cum a fost şi cu Ziua lucrătorului
din industria materialelor de construcţii din acest an. În alţi ani se marca cu un bonus această zi, de doi ani
se ”sărbătoreşte” în aşteptare şi în tăcere. Angajaţii totuşi reîmprospătează memoria conducerii poate,
poate…
Norul negru al posibilităţii de a nu lucra la iarnă, încă nu a trecut din preajma noastră şi îl resimţim
cu toţii de la director la ultimul angajat. Această stare de fapt, ar trebui să facă angajaţii mai implicaţi, mai
responsabili, fiecare să facă ce depinde de el pentru a se depăşi momentul, dar realitatea care validează
dorinţele şi acţiunile fiecăruia are felul ei de a ne contrazice.
Aşa constatăm că un angajat care lucra pe buldozer în cariera de argilă, care a avut desfăcut
contractul de muncă disciplinar acum un an pentru consum de băuturi alcolice, reprimit în muncă prin
acordarea unei şanse de către şeful direct, căzut iar în greşeală. Acum două zile, după cum spune Bogdan
(şef carieră), acest om era în vestiar şi făcea eforturi să se încalţe cu căciula în loc de încălţăminte. Cum
spunea cineva, beţivul moare cu această pacoste pentru el şi pentru alţii. Odată intrat în această mocirlă,
acolo rămâne.
În ziua de 25 iulie 2011 Marius (gestionar magazia de materiale) şi Petrică (şef formaţie
electricieni), prinşi în acţiunea stabilirii codului de bare la materialele din gestiune, au constatat că lipsesc
dintr-o magazie, unde au avut acces mai multe persoane, peste 1500 m cablu electric. Un tambur cu 1000
m de cablu, cântărea peste o tonă. Inserţia cablului conţinea cupru, care putea ispiti şi amatorii de fier
vechi, nu doar pe cei ce puteau folosi cablul conform destinaţiei iniţiale. Deşi cei doi constatatori aveau o
relaţie oarecum directă cu cablurile electrice, unul prin gestiune şi altul prin folosirea acestor cabluri, ei au
anunţat către Iulian (director general) oarecum detaşaţi această lipsă din gestiune, fără a se recurge la o
451
analiză a împrejurărilor şi cu alte date lămuritoare asupra acestui caz. O situaţie care l-a obligat oarecum
pe Iulian să reacţioneze în forţă şi i-au făcut ulterior deosebit de supăraţi pe Marius şi Petrică, când au fost
puşi faţă în faţă cu poligraful, pentru un exerciţiu de memorie şi a oferi mai multe date din istoricul acestor
cabluri.
După ce în antecedente şi relativ recent, s-au desfăcut contractele de muncă la doi angajaţi relativ
tineri, pentru furt de motorină, caz prelucrat în colectiv, apare de neînţeles această recidivă. Cablurile în
cauză, rămase în stoc de la lucrările de investiţii, nu au fost solicitate în ultima jumătate de an, am putea
spune că au fost cam ”uitate”. Aşa s-au grăbit unii să le găsească întrebuinţare. Neputându-se localiza în
timp data dispariţiei cablului, eram într-o situaţie de a prinde orbul şi a-i scoate ochii.
Cum în parcursul timpului, cei din managementul de top s-au divizat asupra necesităţii ca pe cazuri
de sustrageri din firmă să se apeleze la serviciile detectorului de minciuni, acum Iulian nu a mai ocolit şi nu
a mai consultat pe alţii, luând decizia să vină de urgenţă poligraful. Mai mult chiar ne-a reproşat la cei care
iniţial nu am optat pentru această acţiune poliţienească, că poate nu se mai repetau alte furturi. Din
perspectiva bau, baului, poate acţiunea în sine să aibă un impact. Cât despre descoperirea celor care au
furat, aceştia nu au prea lăsat urme, nu este exclusă nici posibilitatea că făptaşii să fie din exteriorul firmei.
Mai mult, paza firmei este asigurată de o firmă specializată, care putea vinde la alţii ponturi sau chiar să
opereze în voie, cum s-a întâmplat şi cu alte firme care au externalizat paza, apreciind că sunt mai în
”siguranţă”.
Prin acest furt şi discuţiile din jurul lui, s-a semănat nelinişte şi agitaţie în firmă. Şi paguba era
oarecum semnificativă de 13.000 lei. Luându-se decizia de a se aduce detectorul, s-a constatat că
valoarea serviciilor pentru auditarea unei liste de persoane oarecum restrânsă, era la concurenţă cu
valoarea pagubei. S-a luat în calcul chiar şi anunţarea poliţiei, dar se suferea la capitolul indicii şi ne
gândeam să nu ne facem o problemă de imagine.
Noi cei de Resurse umane, care lucrăm cu oamenii am început să avem o problemă de conştiinţă,
când ne gândeam la cei ce vor fi incluşi în listă. Era o variantă să luăm în calcul toată formaţia de
motostivuitoristi, ei intrând frecvent în secţie şi la o adică puteau să transporte o rolă cu cablu. Cădea astfel
centrul de greutate pe ocupaţia (funcţia) acestor oameni şi nu numaidecât pe persoane. Aşa cum putea fi o
echipă mixtă formată din motostivuitorişti şi personalul de la pază. Erau oarecum variante de avarie, dat
fiind şi situaţia nebuloasă privind împrejurările în care s-a săvârşit furtul. Prin această schemă procedurală,
căutam mai mult indicii, fiind sceptici că vom descoperi şi hoţii. Iulian cu ochii pe noi, nu a îmbrăţişat aceste
variante, vrea să dea un exemplu, să fie incluse persoane şi din alte sectoare, fără menajamente şi cât mai
repede. Este vorba şi de cheltuirea unei sume de bani şi Iulian vrea să scoată maximul posibil. Demarând
întocmirea unei liste restrânse, a mers mai lesne decât ne-am închipuit. S-a solicitat câte o listă separată
de la persoane mai influente şi chiar lideri de opinie din diferite sectoare care au fost suprapuse şi pentru
selecţia finală s-au mai făcut şi unele sondaje inopinante printre angajaţi, pentru a se minimiza pe cât
posibil, ca unii şi alţii să-şi deconteze între ei anumite poliţe. Aşa cum am presupus, fiecare căuta să
alunge ”răul” cât mai departe de zona sa de influenţă. Nu pot fi oamenii decât subiectivi. Îşi revăd
”principiile” doar când sunt în situaţii critice.
Amala (Resurse Umane) care gestionează contractul cu Poligraful, este sub o mare presiune. Pe
de o parte propriile sale rezerve că această testare va aduce ceva bun pentru firmă, cunoaşterea doar prin
telefon a persoanei care vine cu poligraful şi reacţiile imprevizibile ale angajaţilor cuprinşi într-un
experiment aplicat cu predilecţie în cauze judiciare. Chiar s-a exprimat Amala: ”Ştiţi eu nu mai am somn,
până nu se va termina această acţiune”. Tatăl său care este preot, a întărit faptul că nici la poliţie detectorul
de minciuni nu este relevant. Nu de puţine ori au venit poliţiştii cu inculpaţii pentru a jura la popă pe copii şi
de multe ori şi-au recunoscut vina.
Este până la urmă această metodă cam cazonă şi iscoditoare. Avem informaţii că o firmă profilată
pe fabricare de armament aplica poligraful chiar şi la angajarea personalului, este totuşi prea de tot.
Cineva spunea că oamenii mai fură pentru că este viaţa grea, dar aşa ar trebui ca prea mulţi să
trăiască din furat şi atunci trebuie să o punem pe seama inculturii şi a unor mentalităţi învechite. Chiar şi
Iulian răbufneşte: ”Aceasta este o mentalitate comunistă, se ascund unii pe alţii, nu au conştiinţă şi nu au
răspundere”. Este şi asta o percepţie, numai că în realitate asistăm din partea angajaţilor la o anumită
atitudine de frondă, pe un fond de nemulţumire generală. Nu că nu ar vrea să dea în vileag pe unul sau pe
452
altul, ci pur şi simplu să se răzbune în general pe firmă sau pe conducere. Aşa întâlnim şi unele elemente
de supralicitare. Să-l ascultăm pe Marian: ”Dacă vrea să se afle hoţul, să se ofere o recompensă de 3000-
5000 de euro. Ar fi o sumă pentru care mai merita să rişti”. Pornind de la acest semnal, ne-am întrebat
dacă în acest furt nu sunt implicaţi mai mulţi făptaşi? Sau dacă nu este implicat cineva cu influenţă mai
mare? Altfel cum se explică că se iau atâtea precauţii şi se pune o miză atât de mare? Bogdan (şef carieră)
mi-a spus: ”Ştiţi că dacă puneţi întrebarea dacă aţi sustras vreodată ceva din firmă, peste jumătate dintre
angajaţi, ar trebui să plece”. Se fac apoi de unii şi de alţii, fel de fel de presupuneri, care au mai mult
legătură cu ficţiunea decât cu realitatea. Ba că s-a furat cablul pe un geam care a fost dat în lături sau că a
fost tăiat bucată cu bucată, chiar a fost văzut cineva în talcioc cu nişte sacoşe mai grele (dar nu se ştie ce
avea în ele). Sunt şi alte presupuneri cum că ar fi putut fi folosit cablul de către italieni în finalizarea
lucrărilor de investiţii sau chiar că a fost returnat la italieni cu alte materiale rămase de la investiţii. Alţii se
întreabă: ”Când să mai fie timp de furat, când am rămas aşa puţini, că imediat îţi dai seama că lipseşte cel
de lângă tine şi nu mai poţi face faţă, te blochezi”. Sunt angajaţi ai firmei care deplâng faptul că unii colegi
nu păstrează bunurile din dotare care le îmbunătăţesc condiţiile de viaţă, cum ar fi vestiare, chiuvete,
duşuri. Toate aceste aspecte reflectând serioase carenţe în educaţie şi de cultură. Până la furt, este
arătată cu degetul şi neglijenţa. Totuşi sunt destui angajaţi la care le pasă.
După transmiterea în secţiile de producţie a listei cu nominalizaţii pentru audiere, astfel încât să-şi
caute unii alibiuri pentru disculpare sau după caz să-şi amintească ce au văzut sau au auzit şi nu au spus
la nimeni şi de ce nu, să se obişnuiască cu gândul că trebuie să participe la acest test, au apărut şi alte
reacţii. Petrică (şef formaţie electricieni) ne sună la telefon, după ce s-a văzut scris pe tabel şi ne spune
deosebit de ofensat: ”Credeţi că este corect, după peste 40 de ani de muncă în firmă, să mi se pună
eticheta de hoţ?” Unii motostivuitorişti, nominalizaţi pe listă, refuză să mai intre în secţia C2 unde erau
cablurile depozitate. Nu de altceva spun ei, dar din bănuit ar putea deveni hoţ. Marius (gestionar materiale)
evident supărat, se exprimă sentenţios: ”Mă prezint la poligraf şi apoi îmi dau demisia”. Oamenii nu ştiu şi
nu înţeleg calea de mijloc, le iau pe toate în nume personal, mai ales când li se întâmplă ceva neaşteptat şi
neexperimentat. Alţii nominalizaţi îşi caută deja alt serviciu. Poate până vine poligraful, mai pot transpira şi
alte informaţii. Am simţământul că s-a aruncat în firmă o bombă cu explozie întârziată. Pierderile pot fi pe
termen lung şi imprevizibile. Când mergi la pescuit, poţi prinde un peşte şi după aceeea tot tu poţi decide
să-i dai drumul înapoi în apă. Într-o acţiune de braconaj, nu mai alegi ce vei folosi sau ce vei arunca din
captură sau cât peşte va rămâne viu sau va muri. Cam la fel sunt efectele şi la unele acţiuni operate pe
oameni fără ţintă, indicii şi probe. Pe aceşti oameni i-am cam pierdut de muşterii, nu o să le mai pese de
nimeni şi de nimic. Au fost atinşi în amorul propriu, li s-a afectat bună reputaţie şi după cum afirmă ei, au
fost şi supuşi oprobiului public. Unii s-au exprimat: ”Să mai văd de acuma, una sau alta sau să mai intervin
când nu mă priveşte direct, cred că nu merită”.
Imediat după constatarea furtului, a fost adusă la cunoştinţa angajaţilor din secţiile de producţie,
printr-un anunţ din partea administraţiei prin care se oferă o recompensă de 10% din valoare prejudiciului,
pentru cine poate da indicii asupra furtului. Şi cum s-a constatat, deşi cum au recunoscut mulţi, aveau
oamenii nevoie de bani, dar nimeni nu a reuşit să iasă la interval, deşi se asigura confidenţialitatea pentru
cel în cauză.
Până la desfăşurarea acţiunii de ”auditare” cu poligraful, angajaţii se instruiesc reciproc cum să
facă, să fie relaxaţi. Unii dau asigurări că ar conta mai puţin starea emoţională şi ar conta mai mult cum
răspunde la întrebări cu da sau nu. Toate aceste preliminarii dau mai multe emoţii la cei în cauză, care
până la urmă reprezintă un eşantion aleatoriu, cu persoane care ar putea să ne dea un indiciu, nu
numaidecât că au furat efectiv. Este totuşi un experiment fără precedent în firmă, unii sunt speriaţi, alţii
bucuroşi că nu a căzut păcatul peste ei.
După aceste preliminarii, astăzi a sosit în fimă şi persoana desemnată de firma Top Poligraf, care
este psiholog judiciar şi desfăşoară această activitate de doi ani. În portofoliul acestei firme se află Alro,
Electro Sincron şi alte firme din ţară, unde românii au aplicat ”hoţia” la nivele mult mai înalte. S-a precizat
din plecare că datele furnizate de Poligraf sunt elemente orientative (la nivel de indice), care într-un
eventual dosar penal pot completa alte probe indubitabile existente la dosar.
În ce priveşte procedura efectivă de desfăşurare a auditării celor desemnaţi de firmă, aceasta se
împarte în două etape:
453
 1. O discuţie a psihologului cu persoana în cauză (15-20 minute), în condiţii relative de relaxare,
fără martori pentru a se asigura obiectivitatea, confortul în discuţie, fără distragerea atenţiei, unde de obicei
se testează partea emoţională. Apoi urmează întrebările scurte despre subiectul în discuţie. Acestea
vizează locaţia, alte furturi, condiţiile şi metodele de sustragere, etc. În această etapă se analizează
reacţiile emoţionale, punctele în care se inhibă sau ar putea să ascundă ceva cel auditat. După
parcurgerea acestei etape, se solicită în scris acceptul celui în cauză, pentru a-şi proba necunoaşterea,
nevinovăţia sau adevărul a celor afirmate în aplicaţia cu poligraful.
2. Apoi are loc aplicaţia propriuzisă cu aparatul în cauză, unde se reiau întrebări legate de furt,
unde psihologul are dubii, vrea să confirme unele afirmaţii anterioare sau despre situaţii când cel vizat nu
s-a simţit confortabil. Intervievatul este aşezat pe un scaun (fotoliu) bine stabilizat care să îngrădească
mişcări involuntare şi legat la un aparat compus dintr-un laptop care are ataşaţi mai mulţi senzori de genul
celor folosiţi în cabinetele pentru efectuarea electrocardiogramei. Se trece apoi la testare când se
înregistrează o serie de curbe care reflectă unele modificări fiziologice şi emoţionale ale celui testat. După
prelucrarea informaţiilor rezultate din interviu şi din diagramelor aparatului se întocmeşte raportul final.
Dat fiind atmosfera tensionată care se creează în desfăşurarea acestui proces de auditare, ni s-a
atras atenţia din plecare ca pentru testare să fie nominalizate doar persoane sănătoase din punct de
vedere fizic şi psihic, pentru a fi relevantă aplicaţia propriuzisă şi pentru a nu se creea probleme de altă
natură. Prin faptul că lista celor propuşi pentru auditare s-a transmis în firmă cu câteva zile înainte, nu a
fost o problemă convocarea lor, oamenii s-au obişnuit oarecum cu gândul.
După auditarea primelor două persoane din listă, s-a aprins focul în preeria noastră. Unul mai
speriat, a indus o stare de nelinişte celor care urmau la aparat. În aceste condiţii a trebuit reluarea
discuţiilor cu persoanele convocate. Nu atât pentru a-i linişti, nici nu era posibil, ci mai mult să le arătăm şi
latura utilă a acestei acţiuni, nu doar partea morală şi de a le scoate din minte eticheta de hoţi. Toţi repetau
doar aceste cuvinte: cum mă mai prezint în faţa colegilor, mă vor arăta toţi cu degetul că sunt suspect de
furt. Pe de altă parte nimeni nu a refuzat aplicaţia, parcă chiar aşteptau oamenii invitarea la detector, numai
să scape de povara ce-i apasă. Nu-i uşor, numai pronunţarea cuvântului detector de minciuni îţi dă anumiţi
fiori, când mai trebuie să şi aplici şi nu cunoşti urmările, chiar trebuie să fii tare de inimă. Şi psihologul a
sesizat că la noi reacţia oamenilor a fost altfel ca la alţii din alte firme. Ponderea coeficientului de
nevinovăţie a fost mare şi prea afirmată din inimă, doar unele elemente fiziologice fiind contradictorii la
unele persoane.
Nu prea şomează firma cu poligraful, deja de la noi în următoarele zile mai este solicitată în trei
firme din ţară. Un fel de muncă de pompieri, care chiar dacă nu sting focul, dar încearcă să oprească
extinderea lui. Se pare că este ca pe vremea CAP—urile, începe să devină furtul un sport naţional.
Nici nu au plecat bine din firmă cei cu poligraful şi angajaţii firmei încep să se descarce de
tensiunea nervoasă acumulată în aceste zile. Unul mai îndrăzneţ întreabă: ”Şi acum ce urmează, să ne
facă un control ginecologic? I-ar conveni lui Iulian (director general), dacă cineva ar afirma că a delapidat
nu ştiu câte milioane de euro?” Altul cu simţul umorului afirmă: ”Țara arde şi baba se piaptănă”. Un
manager de linie, rezumă această acţiune prin următoarea spusă: ”A luat Iulian toată carnea de pe os, de
aici se vede că puţin mai pasă cine rămâne şi cine pleacă”. Sunt şi alte schimburi de replici: ”Ceramica are
o istorie şi chiar nu mai ţine nimeni cont? Ştim că s-a mai furat în timp, dar aceia au plecat din firmă. Nu se
merită să trecem prin asta, după ce suntem fugăriţi şi întinşi în toate părţile. Chiar şi şefii de formaţii sunt
tăhui de cap. Noi de atâta timp ne cunoaştem între noi. De ce nu au fost luaţi paznicii, ei ştiu cine a intrat şi
cine a ieşit din firmă sau motostivuitoriştii care au depozitat în secţia C2 diferite materiale?” Atât cei de pe
listă cât şi alţii sunt foarte curioşi să afle cine a întocmit lista pentru poligraf. Primul presupus, după ei ar fi
Marius (gestionarul). S-a pornit împotriva lui un fel de ”cruciadă”. Unii îl privesc cu reproş, alţii îl atacă
verbal, că nu şi-a asigurat gestiunea. Toate aceste împunsături le suportă greu Marius. Care, ca şi ceilalţi,
se consideră nevinovat. Trebuie apreciată susţinerea din partea lui Iulian (director general) şi a lui Petrică
(şef formaţie electricieni) pentru Marius, în aceste momente mai dificile care este ca oxigenul, acesta duce
în paralel cu gestiunea şi activitatea de achiziţii. A primit chiar asigurări că va fi sprijinit pentru protejarea
gestiunii, ca să poată dormi acasă liniştit. A doua zi avea alt tonus Marius şi altă poftă de muncă.
Cei testaţi s-au aşteptat să fie doar măsuraţi, nu şi întrebaţi punctual asupra unor aspecte. Au avut
puţină libertate de mişcare între senzorii poligrafului şi privirea psihologului aţintită asupra lor. Este totuşi
454
aplicaţia cu poligraful o metodă invazivă în munca cu oamenii. Petrică (şef formaţie electricieni) spune cu
tristeţe: ”Nici acum nu pot să-mi revin, zile întregi nu am putut mânca. (Cum spunea cineva, mai mult a
băut ca să uite de toate şi de tot). Eu am în magazie contactori şi alte materiale încă de la secţia C2, le-am
adunat să fie, nicidecum să sustrag sau să fac altceva. Este totuşi multă indolenţă. La cuptorul cu
microunde din vestiar lipseşte tava. În cablurile de la secţia C2 în conservare, nu mai spun ce mai este prin
ele”. Toate acestea sunt replici a cutremurului prin care a trecut firma prin prezenta poligrafului în ea.
Impactul acestui experiment în firmă a avut o undă de şoc care ar putea concura cu prima disponibilizare
masivă de personal, de la sfârşitul anului 2008.
Mai mult ne confruntăm cu o situaţie de desene animate cum se exprimă Iulian. Unii angajaţi încă
nu ştiu că Radu I. (director financiar) a plecat de un an de zile din firmă. Ei cred că acesta veghează la
bunul mers al firmei, chiar dacă nu a mai venit printre oameni că sunt stocurile prea mari, el este cel care
menţine echilibrul. Tot el este cel care se îngrijeşte ca de Paşte şi Crăciun, să mai primească oamenii câte
o primă. Este adevărat că pe actualul director financiar îl cheamă tot Radu şi auzindu-se prin firmă numele
de Radu, nu s-au mai făcut şi alte săpături. Când li s-a spus la oameni că trăiesc în trecut şi că alt Radu
este director financiar, se uitau miraţi unii la alţii şi dezamăgiţi. În sinea lor gândeau şi chiar s-au exprimat
că în caz de o problemă nu prea au la cine merge, dar trăiau cu impresia că cineva acolo sus încă îi
iubeşte. Apropo de adresabilitate, în aceste zile când s-a intrat puţin în panică deşi era în concediul de
odihnă, oamenii au preferat să-l sune pe Răzvan decât să se adreseze la Lica, este cred şi feelingul dintre
generaţii. Chiar şi Iulian nu are o problemă cu autoritatea, dar pentru că a fost nevoit pe neputinţa
managerilor de la producţie să se arunce deseori în foc şi să tragă de urechi executanţii, nu prea mai este
perceput că ar fi un protector şi un apărător al oamenilor. De fapt nu poţi fi concomitent şi tată şi mamă.
Iulian nu lasă lucrurile în paie ude, chiar în timpul când poligraful era în firmă, merge personal pe la
toate locurile de muncă, filmează, întreabă, ia decizii pentru ordine, curăţenie şi securizare a firmei. Cum a
precizat şi zilele trecute, nu şi-a propus să acuze pe cineva de furt şi nici nu a crezut că pe o situaţie
nebuloasă descoperim cine a furat, dar vrea să prevină, să scoată colectivul de sub bănuieli. Are Iulian
patru ani de zile de când lucrează zi de zi la construcţia unei noi culturi în firmă şi chiar este serios afectat
când într-un fel sau altul unii sapă la temelia acestei construcţii. Sunt în firmă şi reguli de aur valabile
pentru toţi angajaţii, dar sunt neoperabile pentru conştiinţe de tinichea. Iulian se identifică prea mult cu
firma, este perfect integrat în metabolismul ei şi presimte şi resimte tulburările acesteia. De aceea pretinde
că durerea lui să fie şi a celorlalţi din colectiv, stimulându-i pe toţi pentru acţiune. Şi cum ştim că Iulian
mânuieşte ”pistolul” cu mare agilitate, trimite o rafală printr-un email adresat celor cu răspunderi în
gospodărirea şi securizarea patrimoniului firmei, având ca dedicaţie ”loc şi mod de furt C2”, însoţit de mai
multe fotografii.
” Dragi colegi,
Din fotografiile alăturate se vede foarte uşor cum s-a furat la C2:
- gard îndoit la capăt C2
- geam spart; doar un ochi; de unde ştia hoţul?
- de ce doar la capătul C2?
- de ce nu avem sârmă ghimpată pe gardul de la spălătorie?
- de ce nu taie Şuncă stuful de acolo constant? Ca să acopere hoţii? Pasă cuiva?
- de ce a montat Cristi cameră exact în faţa portarilor pe zid la C2, cu direcţie spre parcare, în loc
să monteze cameră exact în polul opus, cu vedere către geamuri, să se vadă cum se fură? Care a fost
logica? Protejăm maşinile angajaţilor sau bunurile companiei?
- de ce nu se montează sticla şi se montează policarbonat la geamurile din C2?
- de ce nu punem sârmă ghimpată pe gard la C2?
- de ce nu punem sârmă ghimpată între C2 şi spălătorie, în curte?
- de ce nu există iniţiativă?
- de ce avem câini?
- de ce nu ne pasă?
- de ce aşteptăm împinşi de la spate?
- de ce suntem comozi?
- ce aşteptăm?
455
 Luni mai trec o dată pe acolo”.
În fapt, Iulian a realizat prin această acţiune şi o liniştire a celor speriaţi de Poligraf, în sensul
extinderii cercului de eventuali împricinaţi ce au favorizat sustragerile de materiale din firmă. Pe aceeaşi
linie a sensibilizării factorilor responsabili, Iulian s-a întâlnit şi cu managerii de linie, fixând răspunderi şi
termene concrete cât şi necesarul de resurse că fabrica să-şi schimbe faţa. Reiterând faptul că atitudinea
contează chiar mai mult decât performanţa. Poate fi omul pe curba învăţării dacă încă nu performează, dar
dacă nu-i pasă este o problemă de mental şi de şapte ani de acasă. Insistă asupra faptului ca lumea să
trăiască în prezent, nu în trecut. Cât despre viitor, putem avea o părere, dar de construit efectiv, o facem
după cum muncim astăzi. După cum putem consta fiecare om din firmă, cu funcţie sau fără, se raportează
într-un anumit fel la realitatea înconjurătoare. Unii merg cu capul sus, alţii plâng în pumnii aşa cum cei mai
mulţi scuipă în palme şi merg mai departe.
Liniştea, într-o firmă specifică capitalismului românesc şi poate nu numai, este împrejmuită cu un
gard de semicercuri, care se succed unele după altele. Vârfurile semicercului bine înfipte în ”pământ”, sunt
noduri de tensiune care se eliberează de la o chenzină la alta. Numai ce constaţi nerăbdarea cu care
aşteaptă angajatul fluturaşul cu salariul la sfârşitul lunii, care este dublată de neliniştea şefilor direcţi, că
urmează iar câteva zile de discuţii, nemulţumiri, frustrări, imputaţii, ameninţări ( se sare uneori la beregata
şefilor) şi chiar plânsete (rate, nu mai ajunge, datorii amânate şi speranţe năruite). Se reia apoi ciclul
urmând intervalul când se descurcă fiecare cum poate şi iar…şi iar.
Astăzi 9 august 2011, s-a primit în firmă Raportul de examinare poligraf. După ce se menţionează
că scopul testării a fost probarea corectitudinii declaraţiilor, sunt înşiruite pe foi separate cele 16 persoane
testate. Se precizează că, în cadrul laboratorului, subiecţii au fost informaţi că nimeni nu-i poate obliga să
se supună testului poligraf, având opţiunea să accepte sau să refuze examinarea. În faţa acestei variante,
toţi subiecţii au ales să se supună testului poligraf, completând în acest sens o declaraţie de consimţământ
la examinare.
Cu fiecare persoană testată a avut loc o discuţie pretext prin care a fost informată cu privire la
obiectul examinării, modul de funcţionare a aparatului poligraf, condiţiile impuse de metodologia poligraf şi i
s-a adus la cunoştinţă faptul că testarea nu-i va afecta în nici un fel sănătatea fizică sau psihică. Cu
aceeaşi ocazie, în urma discuţiilor, au fost formulate întrebările testului, cu care subiectul a fost de acord.
Cu referire la prelucrarea şi interpretarea traseelor biodiagramelor obţinute se menţionează după
caz, dacă se constată sau nu, apariţia unor modificări psihofiziologice semnificative (accelerări de puls şi
creştere T.A.; urcări ale nivelului liniei de bază în traseele respiratorii; stopuri respiratorii; creşteri de
amplitudine şi durata G.S.R.) care să indice un comportament simulat din partea subiectului la întrebările
relevante prezentate în test, considerate şi întrebări critice. Aceste întrebări vizează concret furtul reclamat
şi dacă persoana respectivă este implicată.
De reţinut că fiecare raport individual se încheie cu observaţia: ”Prezentul raport de constatare-
evaluare-opinie de specialitate trebuie interpretat exclusiv ca indice orientativ de credibilitate rezonabilă şi
nu are forţă probantă decât în coroborare şi în contextul unui probatoriu clasic”.
Au fost totuşi două persoane, a căror trasee ale diagramelor poligraf au înregistrat modificări
semnificative, carecteristice prezenţei indicilor comportamentului simulat. La discuţiile ulterioare cu ei s-au
arătat foarte afectaţi, fiind chiar dispuşi să se mai supună odată testului la poligraf, fără a se veni cu
elemente noi prin care să luăm un capăt al furtului. S-au oferit ei să se transforme în cercetaşi, dar mai
mult să scape de presiunea noastră decât din pornirea lor interioară. Până la urmă tot ei au fost cei care au
solicitat o anumită satisfacţie dat fiind faptul că au fost ”acuzaţi” fără probe. După spusele lor ar fi trebuit să
trecem la descusut o listă lungă de persoane şi cred că rezultatul ar fi fost acelaşi. Este testul poligraf,
atunci când nu ai pus mâna pe hoţ, un fel de mesaj atenţional, pe unii chiar îi incită să se ia la trântă cu el,
decât o metodă indubitabilă de descoperire a vinovaţilor. Pe de altă parte cei doi la care a ieşit ”poza”
mişcată, au fost cele mai emotive persoane din grupul care a intrat iniţial în cercetare. Pe deasupra şi cu
mari şi complicate probleme personale (credite la mai multe bănci, copii minori în întreţinere, nepoţi, soţii
fără serviciu). Unul dintre ei fiind întrebat cum îşi explică că nu a ieşit bine la test, a dat următorul răspuns:
”Când a început discuţia cu psiholoaga, mi s-a solicitat să închid telefonul mobil. Eu deja eram plecat de
câteva ore de acasă şi îmi lăsasem singuri cei doi nepoţeii care încă nu sunt la şcoală, iar eu am grijă de
ei. Fiica mea, mama lor lucrează la un bar. Soţul ei cu care este în divorţ a împrumutat bani din bancă şi de
456
la CAR-ul firmei unde lucrează, pe care i-a cheltuit la jocuri de noroc. Copii ştiu să facă numărul meu la
telefonul fix şi mă pot suna. Eu stăteam cu grijă dacă mă sună copii. La încheierea testului, mi-am uitat
ochelarii şi telefonul mobil şi când m-am întors să-l iau doamna mi-a spus: ”Cred că dumnevoastră ştiţi
ceva despre cablurile furate, dacă aţi uitat ochelarii şi telefonul”. Am putea spune într-o pornire de
scepticism că este o explicaţie însăilată de cel în cauză, dar nici pronunţarea psihologului pe o părere nu
este ştiinţă pură. Cei cu poligraful sunt un fel de fântânari, care îţi sapă fântâna, găsesc sau nu găsesc
apă, trebuie să le plăteşti munca. Pe câte speranţe s-au pus în poligraf, rezultatele nu au fost după
aşteptări, chiar şi Iulian are îndoielile sale şi m-a întrebat dacă nu cumva trebuie să ne declarăm învinşi.
Sunt şi din partea noastră unele aspecte care vizează modul de securizare a gestiunilor, faptul că
gestionarul nu a avut formată o rutină prin care să se asigure la perioade mai scurte fie şi şi printr-o privire
generală că materialele din diferite locaţii sunt la locul lor. Erau prea evidente acele cabluri să nu poată fi
văzute că lipsesc sau nu. Dat fiind spaţiul deschis o mare perioadă de timp la locul de depozitare a
cablurilor şi a intervalurilor dintre inventare, am fost puşi în situaţia să localizăm furtul într-o marjă de timp
de circa şase luni. Poate şi noi iniţial trebuia să ne focusăm doar pe motostivuitorişti şi pe personalul de la
pază, pentru că din toate unghiurile de analiză a furtului, rezultă că nu se putea decât cu mijloace auto şi
complicitatea unor persoane din firmă. Sigur am putea să audiem în continuare aceste categorii de
personal, dar la adâncimea la care s-a săpat până în prezent, nu văd alte rezultate. Eu sunt de părere, că
în contextul în care s-a produs furtul, reacţiile angajaţilor şi felul cum s-a acţionat din partea conducerii, a
condus la sensibilizarea întregului personal din firmă. Sunt tot mai mulţi angajaţi din firmă care şi-au
identificat potenţiala primă cu prilejul zilei constructorului de care nu au beneficiat, în paguba suportată prin
furtul reclamat, la care se adaugă cheltuiala cu poligraful. Aşa au început să se urmărească mai atent unii
pe alţii. De aici au realizat angajaţii că pot pierde pe mâna lor. S-a reţinut că nu se glumeşte din partea
conducerii când ne referim la sustrageri din firmă şi se insistă pe faptul că Regulile de Aur să facă parte din
cultura firmei. Va lua un timp până va dispărea haloul aceste testări în firmă. Numai ce auzi în cazul unor
discuţii chiar nevinovate din firmă: ”Dacă nu mă crezi, cheamă poligraful!”. A fost experimentul cu poligraful
o acţiune care nu este de dorit în nici o firmă, aşa cum nu ne-am dorit-o nici noi.
Deşi circumstanţele au fost cele de mai sus, Iulian ne somează pe noi cei de la HR să finalizăm
acest ”proiect”, în aşa fel încât să fie descurajat furtul din firmă. Suntem făcuţi chiar responsabili morali de
acest efect (furtul) în firmă dacă nu închidem circuitul. Sigur cum este de înţeles, trebuia să găsim
vinovatul. Pentru a mai atenua din frământările lui Iulian, i-am transmis un raport cu concluziile acţiunii
”Detectorul”, care l-a nemulţumit vizibil pe acesta. Şi a doua zi, trimite peste mine, Amala şi Răzvan (şef
secţie producţie) un mesaj ca o ploaie cu gheaţă. Trecând peste cucuile făcute nouă, cum că s-au aruncat
nişte bani în aer fără rezultat, că o idee bună am implimentat-o prost şi în loc să ajutăm firma, am
defavorizat-o, a apărut şi frustrarea evidentă a lui Iulian şi chiar dezamăgirea sa. Mai mult suntem
avertizaţi: ”Urmările se vor vedea: curajul lor va creşte, furturile vor continua, voi le veţi acoperi spatele,
etc”. Şi într-un acces de supărare şi de lehamite, pe toţi şi pe toate, ne mai face un duş rece. ”Faceţi cum
vreţi voi, în cercurile voastre strâmte şi reci; conduceţi voi compania cum vreţi, cum aţi învăţat voi la ţară,
că aşa este bine în comunism”. Deja până ce să descoperim hoţii, erau identificaţi ”vinovaţii”. Sunt situaţii
în viaţă când lovim în părţi, de regulă când simţim că se prevala ceva peste noi. Nu este o procedură prea
cavalerească, dar într-o firmă aşa se consideră că se imprimă o sensibilizare a celor din jur făcându-i
proactivi. Nu prea dă rezultate mereu această strategie. “Cine vrea şi bătut şi… şi cu banii luaţi?” cum sună
un proverb de mahala.
Noi care ştiam de la început că mă pornit acţiunea oarecum în ”orb”, din cele trei variabile loc, timp
şi oameni, numai locul unde a fost cablurile în cauză era nemişcat, timpul fiind aleatoriu şi mare numărul de
oameni care au trecut pe acolo, nu era nici un capăt de fir. Mai mult nici Iulian nu a putut fi prea în clar de
la început, pentru că el aştepta ca psihologul cu poligraful să facă minuni. Nici raţionamentul lui nu era în
totalitate greşit, pentru că în discuţia psihologului cu cei auditaţi, au fost suflate şi alte informaţii adiacente
temei principale. Dar cum prin contract firma cu poligraful s-a asigurat că datele oferite de ei nu sunt bază
pentru desfacerea contractului de muncă la cei auditaţi şi alte informaţii oferite în afara cazului, sunt
confidenţiale, ei ne-au oferit o părere şi nu certitudini.
Nu mică mi-a fost mirarea şi chiar surprinderea când am mers în firmă printre oameni şi primesc
răspunsuri la întrebarea referitoare la efectul ”Detectorul”, care întăreau intuiţia şi suspiciunea lui Iulian.
457
Cineva îmi spune: ”Dacă nici cu detectorul nu s-a aflat cine a furat, atunci s-a cam dat liber la pescuit
(furat)”. Cum se vede au confundat unii detectorul cu câinele poliţistului. Au fost şi opinii că nu mai ajunge,
banii s-au împuţinat şi omul îşi completează. Sunt şi păreri, că acum nimeni nu mai are încredere în
nimeni, începând de la conducere în jos. Se pare că fiind în căutarea unor bunuri tangibile care au fost
furate, au fost pierdute alte bunuri intangibile. Au fost şi intenţii de a da firma în judecată de către unii dintre
cei auditaţi. Răspunsul mortal a fost: ”Ştiţi că dacă acum i-ar chema la detector pe toţi angajaţii firmei, nu ar
mai ezita nimeni să aplice”. Cât în glumă, cât în serios, este o anumită refulare a oamenilor, după acţiunea
indusă de acţiunea cu poligraful. Deşi avem prea multe ocazii când constatăm că românul are memorie
scurtă şi conştiinţă de tinichea. Aşa cum se anticipa, s-a produs şi prima demisie dintre cei auditaţi. Pe cale
de consecinţă putem lesne constata că printre noi sunt unii angajaţi care ne râd în faţă, ceea ce ne obligă
să mai mişcăm sacul pentru a nu fi ros de ”şobolani”. Până în prezent în firmă nu au fost excese sub
aspectul respectării perceptelor legale sau morale, tonul fiind dat de Iulian, dar în condiţiile date, începem
să trecem şi la alte măsuri. Prin faptul că cei mai arătaţi cu degetul sunt angajaţii ca motostivuitorişti şi
personalul de pază, am început discuţii faţă în faţă cu fiecare, pentru a vedea dacă nu sunt tăciuni sub
spuză. Dată fiind deprinderea unora de a recurge la mici ciupituri, s-a intensificat controlul la intrarea în
firmă. Cade cineva, este tocmai exemplul pe care-l căutam. Aşa putem descuraja şi pe alţii. Au fost
atenţionaţi conducătorii de formaţii să-şi urmărească mai atent personalul din subordine în special în tura
de noapte. Prin faptul că există un singur şef de formaţie pe un flux de fabricaţie unde înainte erau trei
persoane, acesta nu are controlul absolut al fluxului. Dacă mai luăm în calcul că o bună parte din timpul
şefului de formaţie este ocupat cu tot felul de rapoarte, acesta este ţintuit într-un loc. Uneori controlează
frontul prin telefonul mobil, care pare o facilitate pentru el dar şi o oportunitate pentru operatori ca să revină
la locul de muncă dacă umbla aiurea, ceea ce face greoaie dovada că a părăsit locul de muncă. Ne-am
deplasat apoi la centrele de achiziţionare fier vechi din oraş, pentru a identifica eventuali vânzători de cupru
şi aluminiu care lucrează în firmă. În general ne-am propus să menţinem o tensiune de arcuş de vioară,
poate, poate va ceda o coardă. De regulă în viaţă comportamentele imorale se previn sau se elimină prin
măsuri tot ”imorale”.
Deşi am intensificat investigaţiile în cadrul colectivului, se contura tot mai mult o ”solidaritate” a
tăcerii, un fel de conspiraţie, nimeni nu a auzit şi nu a văzut nimic. Existau chiar semnale, că unii colegi se
joacă în continuare cu focul, de data asta dispărând un cablu electric de la dezafectarea unei capacităţi de
producţie. Aşa a prins contur, trecerea la alt nivel de ”represalii”, respectiv să instituim solidaritatea
recuperării pagubei de la cei care trebuiau să asigure gestiunea şi cei care au avut într-un fel sau altul
acces în spaţiile de depozitare a cablurilor furate. Până la aplicarea efectivă a acestei măsuri, au fost mai
multe analize. Cineva a adus în atenţie faptul că la orice reacţie este o contrareacţie. Relatând situaţia
dintr-o firmă unde se furase o bormaşină şi a fost imputată la angajaţi, ca după o lună de zile să se
constate că mai lipsesc patru bormaşini. Raţionamentul angajaţilor a fost, că dacă tot plătesc o bormaşină,
să-şi ia cine poate o bormaşină acasă. O altă obiecţie a fost legată de faptul că nu se prea poate face
imputaţie conform Codului Muncii, fără decizie care să stabilească răspunderea concretă a fiecăruia şi
acceptul persoanei. În final s-a decis ca să se reţină de la cei aflaţi pe aliniamentul furtului, 0,5% din salariu
pe mai multe luni. Sunt situaţii într-o firmă când poate lua contur, un noi şi voi păgubos, pentru că nici
încăpăţânarea şi nici forţa nu construiesc.
Evenimentele menţionate au fost cel mai bun prilej, să fie revăzute chiar de Iulian, Regulile de Aur
din firmă adaptate la noile realităţi. Cum le spun unii, cele şapte porunci ale lui Iulian. Acestea având
următoarea configuraţie:
”Acest set de reguli sunt condiţie a angajării în Compania noastră. Cei care le încălca nu ne pot fi
colegi:
Fumatul este permis doar în zonele special amenajate!
Locurile de fumat sunt dotate cu scrumieră şi stingător, în jurul locului de fumat nu există materiale
inflamabile. Sunt aprobate de către Conducere şi semnalizate printr-un afiş “Loc de fumat”.
Furturile şi ascunderea furturilor se pedepsesc în egală măsură!
Sustragerea sau tentativa de sustragere a unui bun aparţinând companiei sau oricărei persoane
din companie (angajat, contractor, vizitator) vor fi anunţate poliţiei. Atât persoanele vinovate cât şi cele care

458
aveau cunoştinţă despre furt şi nu l-au raportat imediat Conducerii vor fi pedepsite cu aceeaşi
intransigenţă.
Nu se accepta neglijenţa crasă sau ascunderea adevărului!
Neîndeplinirea cu bună ştiinţă a unor sarcini de serviciu (fără a fi anunţată Conducerea cu privire la
acest lucru), minciună sau ascunderea unor informaţii importante pot avea urmări grave pentru companie
sau angajaţi şi vor fi sancţionata drastic.
Consumul de alcool şi droguri sunt total interzise în companie!
Consumul, introducerea în Companie, deţinerea sau prezentarea la serviciu sub influenţa
alcoolului sau drogurilor consumate anterior constituie abateri la fel de grave.
Violenţa fizică sau verbală (indiferent dacă este îndreptată asupra unui şef, coleg,
subordonat, contractor, vizitator) nu este permisă!
Ascunderea unui accident sau incident grav (accidente cu incapacitate de muncă, incidente
cu posibile distrugeri de bunuri) nu este permisă!
Jocurile şi glume periculoase (care pun în pericol sănătatea angajaţilor/ integritatea
echipamentelor) nu se admit! ”
Crede încă cu tărie Iulian (director general) în munca de convingere şi de educaţie a personalului
companiei. De aceea se străduieşte să fie în toate, chiar el un bun exemplu. Deşi nu-i iese totdeauna.

9.4. Efectele devastatoare ale comportamentului simulat, excesului de zel şi perfecţionismului

Un comportament mai mult sau mai puţin simulat au înregistrat în data de 8 august 2011 şi
bursele lumii din America până în Japonia şi Europa, fiind serios zdruncinate de un mare seism financiar,
scăzând cu mai multe puncte care prevestesc pierderi financiare şi chiar falimente.
A fost un semnal că încă nu a trecut criza, ea este ca un vulcan a cărui lavă ajunsă la
incandescenţă mai aruncă nori cu flăcări şi cu fum peste lume. Unii analişti economici ne fac atenţi că este
o confirmare a faptului că această criză este în W (dublu V). Numai că în România nu s-a prea văzut
creşterea, ca să putem înregistra o nouă scădere, ci mergem din scădere în scădere. Alţii constată că dacă
în 2008 a fost o criză pornită de jos în sus, prin goana după bunuri imobiliare prin credite ipotecare, când
împrumutaţii s-au dovedit insolvabili. Acum este o criză de sus în jos, pe lipsa de viziune şi slabă reacţie a
statelor pentru a se lua măsuri politico-economice de vindecare a economiilor naţionale şi mondiale, de
unele boli perpetuate în timp.
Într-o lume clădită pe interese, este imposibil să fie unanimitate pe unele probleme de interes
global, chiar şi consensul este o floare rară. Dar poate dacă constată toţi că se poate scufunda ”Titanicul”,
chiar nu mai poate fi nimeni indiferent. În haos chiar dacă ar fi nişte ”bărci de salvare”, nu prea ai cum le
folosi, scapă cine poate. Deocamdată este ca la un trăsnet, întâi se aude un huruit puternic şi apoi vine
trăsnetul propiuzis.
Pare că începe sau mai bine zis continuă o perioadă când atât ca individ cât şi ca ţară trebuie să
cheltuim prudent, să investim cu cap şi să tratăm ”bolile de sistem” şi chiar individuale care induc
nonparticipare, îndatorarea peste măsură, descurajarea consumului prin diminuarea veniturilor şi o sărăcie
generalizată. Până la urmă este evident că averea lumii este concentrată în mâinile unui număr restrâns de
indivizi cu un comportament de nababi, care au impus anumite reguli care par rupte de realităţile lumii
contemporane. Este ca un fel de joc cu butoiul de pulbere, interesând foarte puţin câţi vor trăi şi câţi vor
muri.
O nouă ordine mondială este o cerinţă imperativă, dacă vrem ca lumea să meargă mai departe şi
să acceptăm că civilizaţia este un privilegiu şi nu o povară. Economia, lăcomia şi moralitatea, deşi sunt
noţiuni prin definiţie incompatibile, poate nu ar fi rău să cadă la pace economia cu moralitatea, pentru a se
îngrădi pretenţiile exagerate ale lăcomiei. Dar ce nu s-a reuşit în sute de ani, ar putea avea totuşi sorţi de
izbândă dacă omul ar deveni mai înţelept. Cred că putem fi optimişti dacă privim înainte şi nu înapoi, când
am fi tentaţi să repetăm greşelile din trecut, chiar trebuie mai multă inovaţie. Până atunci indivizi, firme şi
ţări, aşteptăm ora exactă de la America şi alţi ”actori” importanţi ai lumii, cum este mai nou China, care prin

459
talpa lor de ”elefant” îi pot strivi pe ceilalţi, adevăratele ”furnici” ale lumii, aşa cum le pot da încredere şi noi
speranţe.
Dar unele evenimente întâmplate în firma în luna august 2011, ne obligă să revenim de la
problemele mondiale la cele locale.
Poţi lucra într-o firmă ca simplu salariat sau ca şef. Având o ascensiune rapidă sau treptată care
să-ţi răspundă aşteptărilor motivându-te să performezi sau după caz să-ţi cauţi alt loc de muncă. Aşa cum
poţi intra într-o rutină care să-ţi asigure un anumit confort, dar cu şanse reduse de a rezista la un val sau
mai multe de restructurări sau reorganizări. Este acesta un mod de viaţă, mai ales în firmele cu capital
privat. Dar cum ştim nu toţi oamenii sunt la fel, unii sunt mai implicaţi, zeloşi chiar în munca lor, alţii sunt
mai pasivi şi chiar leneşi, după cum mulţi ocupă culoarul normalităţii. După modul cum se raportează
fiecare om la locul de muncă, la el însuşi şi la alţii, acesta poate fi un câştigător sau un pierdant.
Vom trata în continuare o specie aparte de angajat, care prin felul său de a fi şi prin activitate
pierde cu ”succes” pe mâna lui, cunoscând numai în câţiva ani atât mărirea cât şi decăderea. Ne referim la
Corneliu care a fost angajat acum peste trei ani în firma ca manager logistică, un departament de
avangardă în relaţia firmei cu clienţii, fiind o poziţie nouă în orgranigrama firmei. Încă de la început Corneliu
s-a dovedit a fi un tânăr energic, plin de iniţiativă, receptiv la cerinţele firmei şi a colegilor, punând cum s-ar
spune pe roate activitatea departamentului. Chiar şi-a propus Corneliu (cum a declarat chiar el) să facă
carieră în Ceramica. Este familist şi la prins vârsta de 40 de ani stând în gazdă, nu are încă acoperişul său
propriu. Toate sunt motive în plus să se poată conta pe el.
Lucrând într-o firmă cu specificul nostru unde multe se fac în grabă, Corneliu, prin exces de zel, a
căutat să demonstreze supralicitând, că se poate şi în fugă. Numai ce-l vedeai prin curtea firmei mergând
în pas alergător. De multe ori l-am sfătuit să o ia la pas pentru că varsa apa din ”găleată”, nu-şi poate pune
gândurile în ordine, putând chiar uita uneori unde şi pentru ce merge. Dar năravul din fire nu are lecuire,
Corneliu aşa este construit şi numai aşa poate funcţiona. Aceste ”frecări” excesive a lui Corneliu, l-au dus
acum un an pe masa de operaţie pentru hernie de disc. Chiar şi operat tot nu avea stare, cu o mână se
ţinea de spate şi îşi purta paşii tot cu mare viteză prin firmă. Aşa a făcut Corneliu să fie la vedere cu gura
sa prin care îşi îndeamnă la muncă subordonaţii şi picioarele cu care aleargă. Mai mult dacă pleacă în
concediu de odihnă un gestionar sau dispecerul cu transporturile, Corneliu din proprie iniţiativă le ţinea
locul. Aşa că uneori programul lui devenea prelungit şi dintr-o tură se făceau două şi adoua zi o lua de la
capăt. A dorit şi s-a străduit din toate puterile Corneliu să nu deranjeze pe nimeni, să nu sufere munca pe
ansamblu şi fără a se menaja pe el.
Dar cum nu poţi fi mereu şi cu slănina în pod şi cu curechiul uns, neputând fi în acelaşi timp în mai
multe locuri, Corneliu a intrat în situaţia de a dispune timpul de el şi nu invers. Nu mai avea timp pentru
unele raportări curente la care se adaugă ordinea şi curăţenia din depozit ce lăsa de dorit. Şi atunci nu
întârziau observaţiile şi chiar criticile la adresa activităţii sale. Părea că Corneliu nu-şi prea înţelege
menirea şi chiar fişa postului pe care-l ocupă. Nu-i rău să facă şi el muncă executivă, dar în special să-i
coordoneze şi să-i spună pe alţii la treabă. Dar poate şi unde Corneliu ocupa un post pentru studii
superioare, pe care el nu le are, se simte oarecum frustrat şi caută să ”compenseze” prin dedicare fără
condiţii. Dar este doar un om ca mulţi alţii, care doreşte să demonstreze că nu este doar harnic, ci şi
deosebit de corect. Prin faptul că în sarcina sa era şi gestiunea paleţilor din lemn şi circuitul acestora, a
intrat în unele discuţii cu clienţii, unii simţindu-se refuzaţi la returnarea paleţilor, uneori (după ei), nu pe
motive întemeiate. Este în România o suspiciune generalizată. Dacă cineva îţi cere într-o împrejurare
corectitudine, este aproape automat bănuit că ar pretinde ceva. Şi cum de multe ori ne găsim în situaţii de
”nod în papură”, s-ar putea că uneori să nu fii pe din afară când ai unele suspiciuni. Aşa a început să se
furişeze spre şeful lui Corneliu, şarpele suspiciunii că ceva nu este în regulă. Prin excesul său de zel şi o
corectitudine prea afişată deranjând şi pe alţii din zona lor de confort, a mai primit şi alte reclamaţii şi uşor,
mirarea (bănuiala) s-a transformat în suspiciune şi apoi în neîncredere. Lucra împotriva lui Corneliu şi o
altă meteahnă omenească. Se presupune aproape fără o analiză prealabilă, că dacă eşti prea zelos, prea
implicat şi îţi pasă peste poate, că ai tu un interes obscur care te determină să iei startul şi să ajungi la finiş
înaintea celorlalţi. De aceea poate măsura nu bate nici la ochi şi nici nu te aruncă din perimetrul
normalităţii. Nu înseamnă că nu sunt momente, când trebuie să ambalezi motorul sau să te abandonezi în
muncă. Dar dacă o faci continuu, rişti să faci zgomot şi mult fum, care nu prieşte la toată lumea. Nu au
460
cursă lungă în viaţă pe tărâmul succesului, zeloşii şi nici cei la care le intri greu în voie, i-am numi aici pe
profesioniştii perfecţionişti.
Începând să lucreze în timp caria neîncrederii şi faptul ca bateriile lui Corneliu fiind prea uzate, cam
greu puteau fi reîncărcabile, a venit şi momentul concluzionării ca aceasta este limita lui Corneliu, peste
care nu poate trece. A ajuns conform principiilor lui Peter la limita lui de incompetenţă. Mai mult cu cât nu
este o meserie cea de şef, ci o funcţie în care eşti numit şi acceptat şi tot aşa de uşor descălecat. Şi cum
mereu se cere altceva, s-a început căutarea unui înlocuitor pentru Corneliu, care nu mai poate face faţă la
noile cerinţe.
Perceput de către cei din conducere, că a terminat Corneliu benzină, el totuşi se zbate, aleargă, nu
se cruţă, constată că îşi poate mulţumi tot mai greu superiorii, mai ripostează şi el uneori şi până la un final
se resemnează. Ne apare, astfel la orizont, Corneliu, în neliniştea sa permanentă, şchiopătând prin depozit
(sechele de la operaţie) ca Peneş Curcanul, dând ordine în dreapta şi în stânga, când toţi îi dau asigurări
că au înţeles, dar execută dispoziţiile sale când le vine rândul. Corneliu este programat pentru a spune
doar da şi apoi vede el, ce şi cum face, conform proverbului: ”Ori moare măgarul, ori pierde samarul”. El nu
a ştiut să condiţioneze o situaţie sau alta, de aceea nimeni nu şi-a pus problema dacă dispune totdeauna
de resursele necesare, cum s-ar spune a fost lăsat să se descurce.
După mai multe căutări cei de la HR se pare că au găsit persoana potrivită pentru depozitul de
produse finite, care s-a nimerit să fie fostul şef a lui Corneliu de la Coca Cola. Poate fi un avantaj că îl
cunoaşte pe Corneliu, căruia i s-a oferit postul de gestionar. Aşa a pornit Corneliu ca manager logistică, a
coborât ca şef de depozit şi acum devine gestionar. Este perioadă de criză şi nu prea este loc de întors şi
mai este afundat şi în rate la bancă. La anunţarea schimbării, Corneliu a încercat trăiri de la surprindere
până la disperare. Pe el îl frământă nu atât retrogradarea ci nesiguranţa (neîncrederea), dacă nu cumva
postul oferit nu este o cacealma şi de aceea a solicitat asigurări suplimentare. Atât doar l-am auzit spunând
pe Corneliu: ”Şi eu care am dat totul, meritam asemenea tratament?! Ştiam că sunt cu Adrian (director de
vânzări) ca două săbii într-o teacă, dar de aici.. Eu chiar mi-am făcut datoria, dar dacă se vrea altceva, voi
da tot concursul şi sprijinul la cine vine. Eu am de plătit rate la bănci 20 de ani şi voi munci ca şi până
acum”.
Deja din data de 24 august 2011, Corneliu este gestionar în depozitul de produse finite şi
Laurenţiu este noul şef de depozit. Faţă de alte schimbări de ştafetă din firmă, în cazul lui Corneliu a operat
metoda blitzului, fiind o chestiune de zile. Nu înseamnă că nu a stat ”pâinea” la dospit mai multe zile (luni).
Ca element de interfaţă în firmă, a apărut ca totul s-a petrecut în trei zile. Cum era de aşteptat mai mulţi
colegi pe posturi de manageri de linie, cu sau fără musca pe căciulă, au intrat la idee ca oricând li se poate
întâmpla şi lor un ”accident” profesional”. Aşa se pare că acest ”cutremur” venit asupra lui Corneliu a avut
şi unele replici, dar sub limita de a produce pagube. Unii colegi, găsesc pentru ceea ce se întâmplă în firmă
şi pentru speţa în cauză circumstanţe, prin explicaţii de genul: ”Noi putem fi loviţi fără somaţie, că suntem o
firmă care ne mişcăm repede şi pe termen scurt (până la revânzare) şi atunci se aruncă totul în luptă. Pe
termen lung ar fi altceva”. Pe neobservate prinde contur în firmă şi un anumit folclor. Numai ce auzi, când
cineva nu are alt argument mai convingător, că îţi sugerează: ”Dacă nu mă crezi, atunci să aducem
poligraful”. Iar acum, după faza cu Corneliu, unii manageri aflaţi în dificultate imploră colegii: ”Vă rog să mă
ajutaţi să rezolv problema X, pentru că nu vreau să păţesc ca Corneliu”. Cum s-ar spune paza bună trece
primejdia rea.
Pe cele trăite şi întâmpinate de Corneliu, am putea trage o serie de concluzii de o mai mare
generalitate. În ziua de astăzi pentru a ascede într-o firmă şi mai ales pe un post de conducere se pune un
accent deosebit pe atitudine. Odată intrat în firmă începi să sădeşti copacul încrederii cu ramuri spre
colegi, subordonaţi şi şefi. Eşti un om norocos dacă nimereşti într-un conext general bun, respectiv nu
lucrezi alături cu cel pe care l-ai detronat, eşti acceptat de cei din jur, îi simţi aproape şi empatizezi cu şeful
direct. Astfel şeful direct, te vede, te ascultă, te sprijină şi te apreciază. Îţi asigură resurse, circumstanţe
când mai greşeşti şi o viaţă mai lungă pe un anumit post. Chiar şi în aceste circumstanţe, excesul de zel
este păgubos, dacă este practicat peste limita de protecţie. El poate induce pentru cei din jur întrebarea
(mirarea), dacă nu ai un anume interes prea personal, dacă te omori aşa tare. Că îţi faci praf propria
sănătate şi te epuizezi este treaba ta, poţi cât vrei să dai cu ”bani” sau pe datorie, dar fără să-ţi propui
numaidecât ”spargerea normelor” că îi deranjezi pe alţii care nu vor ezita să te taxeze. Aşa cum unii te pot
461
”lucra” la şefi, care poate şi ei sunt intraţi în ce te priveşte sub spectrul mirării, aceasta transformându-se cu
timpul în suspiciune şi apoi neîncredere.
Excesul de zel este mai mult intrarea în cursă cu tine însuţi, decât cu alţii. Este un fel de alergare
de ştafetă când uiţi să o mai predai din când în când şi la alţii, conform jocului. Această fugă de unul singur,
te pune în situaţia unei mori care macină vânt. Aşa nu ai cum să ai caii odihniţi pentru drum lung. Mereu ţi
se pare că nu ai probat şi dovedit suficient, uiţi să mai faci opriri pentru aprovizionare cu ”benzină” şi
deseori te încarci peste capacitate.
Nu poţi fi atotştiutor sau meşter la toate, aşa cum nu poţi să te deplasezi pe mai multe drumuri
sperând că vei atinge o anumită ţintă (obiectiv), de aceea s-a inventat delegarea de sarcini şi competenţe
şi asigurarea unor înlocuiri pe termen scurt şi pe situaţii neprevăzute. Dar zelosul în marea lui dăruire, chiar
are iniţiativa de a ”juca” în teren pe mai multe posturi, dispersându-şi forţele şi pereclitând eficienţa de
ansamblu a activităţii. El nu vrea să deranjeze, să solicite resurse suplimentare sau să se menajeze.
Şi cum multe în viaţă sunt construite pe o PĂRERE şi în cazul ”recompensei” pentru zelos, este ca
în cunoscuta poveste cu ”zece negrii mititei”, mor pe rând unde putem acuza doar o vină morală, dar juridic
nu poate fi nimeni incriminat. Aşa este lăsat zelosul să ”ardă” până se constată de către superiori că a
devenit ”cenuşă”, când este pulverizat prin constatarea (evaluarea) rece cum că nu mai este folositor şi
poate chiar nici necesar.
Este de învăţat, că în viaţă nu prea eşti valabil, mai ales când eşti mai tânăr, să-ţi păstrezi pentru la
o adică nu doar un singur ”cartuş”, ai nevoie asiguratoriu de un încărcător întreg. Atunci când faci unele
”excese” şi ai căzut, te poţi aştepta la o singură alternativă, eliminarera ta. Nu te cruţi, nu eşti prevăzător,
nu reuşeşti să te armonizezi cu mediul şi cu cei din jur, ajungi să vorbeşti singur şi nimeni să nu te asculte
sau să te creadă. Aşa că nu face să punem în nici o împrejurare totul pe masă, pentru că se face risipă, la
unii li se poate întoarce ”mâncarea ta”, cum alţii observă că nu pot conta şi pe alt ”prânz” de la tine. Poate
dacă mai lăsai unele sacoşe mai umflate pe lângă ”masă”, chiar dacă erau aproape goale, ar fi fost ca şi
sacoşa cu care ai venit direct din piaţă pe la doctor, mai stârneai o anumită curiozitate şi interes, prin acel
refren ştiut: ”oare ce ne mai dă”. Pe cale de consecinţă constatăm că zelosul, este şi un om foarte
descoperit în faţa furtunilor vieţii. Este ca şi cu scurtimea fustei la o tânără care ar trebui să fie pe o limită
care să-ţi pună imaginaţia la încercare pentru a ghici ce se ”ascunde” sub ea. Când este prea lungă o
tratezi cu indiferenţă, şi când este prea scurtă atrage priviri, dar nu stârneşte interes. Aşa că fiecare om are
o problemă să-şi găsească calea şi să nu se lase descoperit.
Din aceeaşi familie cu zelosul, face parte şi profesionistul perfecţionist. Asemenea persoane, de
altfel bazate profesional şi conştiente de valoarea lor, relaţionează destul de anevoios cu colegii pe
orizontală. Ele creează la cei din jur un anumit disconfort, ca şi cum le-ar cere să fie mereu cu puşca la
picior. Aceşti perfecţionişti nu-i prea cruţă pe cei din jur, le spun pe şleau ce gândesc, uneori nu prea sunt
atenţi la ton şi la context. Aşa întâlnesc o anumită răceală la cei din jur. Ei chiar nu-şi pot explica, pentru că
au arătat toată disponibilitatea celor din jur, uneori făcându-le treaba lor, dar n-au sesizat că uitându-se
deseori pe sub ochelari, cei din faţa lor s-au văzut prea mici. Este mereu frustrat, că nu este un echilibru
între ce dă şi ce primeşte. Apreciază că şi-a făcut datoria, dar se întreabă şi simte că nu este pe măsură
apreciat. Chiar şi în relaţiile pe verticală, perfecţionistul este stăpânit de angoasa că orice ar face, nu iese
suficient în evidenţă, de aceea se simte mereu în nesiguranţă. Aşa apar aceşti perfecţionişti, care de fapt
sunt oameni de bună credinţă, cam agasanţi în relaţiile cu colegii şi chiar cu superiorii. Nu sunt într-un
pericol iminent, dar sunt forfecaţi între ce fac ei şi ce cred alţii, ceea ce-i face uneori ca atunci când trebuie
să apese pe acceleraţie, ei apăsă pe frână. Pe comportamentul lor, uneori imprevizibil, pot fi nişte
persoane expuse ca şi zeloşii. Am putea spune că acesta este un zel mai cu ştaif. Zelosul funcţionează pe
combustibilul voinţei şi ambiţiei, iar perfecţionistul mai adaugă şi o pondere importantă de mândrie şi,
pentru culoare, ceva orgoliu.
Dar cum este bine cunoscut din viaţă, suntem profesori când trebuie să ne dăm cu părerea sau să
oferim sfaturi, dar când urmează să să aplicăm efectiv, reuşim din mai multe încercări. Acest decalaj este
susţinut de faptul, că nu avem totul sub control, jucam mult pe muzica altora adică ne lăsăm manipulaţi sau
suntem la mâna întâmplării.
Cum s-a putut constata şi astăzi 26 august 2011, după terminarea şedinţei Consiliului de
Administraţie, cei din managementul de top erau preocupaţi ca după un ”vaccin”, când trebuie să mai ţii
462
vată cu spirt în locul unde ai fost înţepat. Nu este nici unul dintre ei prea vorbăreţ, decât apar ca nişte
”zmee” ţinute în aer, de o sfoară invizibilă. Dacă încerci să-i antrenezi într-o ”coborâre” la ce şi cum se
întâmplă în jur, ţi se răspunde că sunt lucruri mai importante şi chiar nu prezintă interes o faptă sau un
eveniment întâmplat curent. Este o trăire şi o percepţie justificată, dacă este adevărată informaţia care
circulă pe ”surse” că dintre firmele fondului Advent, care se află în prezent în portofoliul acestuia, cu
excepţia Ceramicii Iaşi, celelalte înregistrează pierderi. Aceste realităţi pot genera o mai mare presiune pe
conducerea firmei, când criza acţionează încă în voie şi nu iartă pe nimeni. În aceste circumstanţe, nu este
exclusă nici acelerarea procesului de revânzare a firmei. Aşa cum, dacă inducem în piaţa asemenea
intenţie, ne putem aştepta la multe răutăţi din partea concurenţei cum a fost şi la vânzarea anterioară.
Când se va intră în ”căldurile” vânzării, vom constata că ce este astăzi, va fi parfum faţă de ce urmează. Va
urma o perioadă când, zilnic, casa va trebui măturată, şters praful şi cu rezultate tot mai bune. Nu va fi
nimeni ca să nu fie înrolat în front, dar scapă cine poate. Cei din conducere se vor programa pe ţinte
imediate, iar ceilalţi angajaţi vor spera în mai bine. Se creează o situaţie când nu te ia nimeni în garanţie şi
nu-ţi asigură nimeni protecţie. La vânzarea anterioară a fabricii, cei din conducere aşteptau nişte bani şi nu
puţini. Pe când la următoarea vânzare, cei din conducere, pe lângă faptul că îşi pierd posturile, sunt şi sub
presiunea grijii unde vor merge şi ce vor face în continuare. Cotând pe unele venituri, oarecum garantate
au intrat şi în credite, fiind criză incertitudinea este mai mare. Dar până atunci să privim cu optimism
viitorul, fiind puse deoparte ce are de câştigat sau de pierdut fiecare.
Mă uitam recent în jurul Iaşului şi am observat că lumea încă construieşte. Poate ar putea ca ritmul
construcţiilor să fie mai alert, dar politica guvernului de încurajare şi susţinere a investiţiilor se lasă
aşteptată, fie pe motive de bani, de minte (competenţă) sau de comportamente umane. Ca să fiu mai
explicit, cunosc patru cazuri concrete de persoane care au început o documentaţie pentru a trece câte
1000 mp de teren din extravilan în intravilan pentru a-şi construi case, din luna februarie 2011 şi la
începutul lunii decembrie 2011, încă sunt încurcaţi în chichiţe birocratice şi pentru o anumită aprobare de la
Consiliul Judeţean Iaşi, aşteaptă de mai multe luni de zile, ca şi cum s-ar lucra doar o zi pe lună. Dar cine
ştie? Şi cui îi pasă?
Revenind la fondul de investiţii Advent, deşi reprezentanţii acestuia sunt destul de discreţi, circulă
informaţii în piaţă, care aparent zdruncină bunul renume al acestuia, deşi conducerea fondului pe România
este destul de realistă în decizii şi atentă la mişcări. Fapt reieşit şi din linia dată în perioada de criză către
firmele din portofoliu, să se facă totul pentru a nu pierde bani, care să scadă valoarea afacerii.
Dar cum spuneam, gura lumii macină informaţii că firma Dufa Bucureşti ar fi pe pierderi şi că ar fi
surclasată în piaţă de firma Policolor Bucureşti, principalul său concurent. Cei de la Policolor apreciază că
au o anumită tradiţie, care le dă stabilitate, dându-le şi un ascendent asupra altora. Poate fi un adevăr în
aceste informaţii, ori este o anumită intoxicare a concurenţei.
Comentarii sunt şi referitor la achiziţiile din domeniul medical (vezi grupul de firme Regina Maria
care aparţine tot de Advent), unde pe fondul unor oportunităţi oferite de criză s-au achiziţionat mai multe
clinici medicale neviabile. La început intenţia a fost nobilă, încercându-se modernizarea şi introducerea lor
în circuit. Dar a apărut o nesincronizare între efortul investiţional pentru dotare şi modernizare cât şi
activarea serviciului de atragere clienţi cu grilă de salarizare şi bonusuri oferite personalului medical, în
special medici. Aceştia şi-au făcut nişte planuri şi au pus nişte condiţii, dar când a început să li se explice
că este criză şi că nu se poate mai mult, au început să plece pe rând. De aici până a se înregistra pierderi,
nu este drum lung.

9.5. Mobilizarea, dedicarea şi motivarea oamenilor pot face minuni

Tocmai în această pendulare, între tradiţie, piaţa de desfacere (portofoliul de clienţi) şi politica de
personal (în special cea de salarizare) se pare că stă viabilitatea, rezistenţa şi reuşita Ceramicii Iaşi. Unii
chiar explică în dialogurile cu alţii, cum că dacă s-a impus în piaţă brandul Brikston, are ca suport tradiţia
firmei. Referitor la portofoliul de clienţi, deja de ani de zile are monopol pe piaţa Moldovei şi prin lanţul de
distribuţie, acesta este optimizat şi îmbogăţit. Prin faptul că am avut o forţă de muncă fidelizată (care uneori
s-a mulţumit cu puţin) şi pentru că nu prea are omul unde se duce, salariile au îngheţat. Cum nici angajaţii
463
şi nici sindicatul nu fac valuri, s-a intrat într-un fel de silenzio stampa. Apoi prin automatizarea şi
robotizarea fluxurilor de fabricaţie, s-a putut raţionaliza numărul de personal şi cheltuielile cu salariile pe
unitatea de produs.
Toate aceste aspecte, la care putem adăuga implicarea şi dedicarea lui Iulian (director general),
Lica, omul bun la toate când ne referim la producţie, Adrian (director de vânzări) şi a altor colegi de la
producţie şi vânzări, pot explica faptul că ne menţinem încă pe val. Dar cum am mai spus, trebuie să te
temi şi când eşti tămâiat. Aşa că nu mă surprinde, când unii colegi din managementul de top şi nu numai,
îşi pun problema să nu păţească şi ei ca Corneliu.
Aproape totdeauna în viaţă sunt salvaţi cei care pun răul în faţă. Cu alte cuvinte sunt prevăzători,
nu înseamnă că dacă au muncit astăzi, intră apoi trei zile în sărbători şi foarte important ştiu să transforme
un eşec într-o reuşită. Concret în cazul nostru, cum am mai spus, fabrica a fost în acest an, luni bune
”prizonieră” fiind înconjurată de un zid gros de produse în stoc pentru vânzare. Dar în luna august 2011 au
fost rupte aceste zăgazuri. Stă argument în acest sens, emailul transmis în firma de Iulian în ziua de 1
septembrie 2011, sub titlul sugestiv ”lupta continuă”, să-l urmărim:

”Dragii mei,

Echipa de vânzări a realizat o vânzare record în luna august, de 53.500 metri cubi, cea mai mare
de până acum în istoria Ceramicii. Acest lucru s-a putut realiza datorită stocurilor pe care le-am avut în
curte, într-o gamă variată, suficientă, pe fiecare reper în parte.
Se anunţă o perioadă grea în continuare şi nu vrem să cedăm în fata concurenţei, ne propunem să
realizăm obiectivele pe anul acesta cât se mai poate. Pentru asta avem nevoie să refacem stocurile de
marfă că să putem satisface cererea în perioada Septembrie – Octombrie.
Cheia este la voi; fiecare zi în care rataţi calitatea mărfii sau cantitatea programată, va avea efect
asupra disponibilităţii stocurilor şi asupra vânzărilor.
Facem apel la voi pentru concentrarea eforturilor în a controla procesul de producţie şi a nu lăsa
operatorii singuri şi fără supraveghere, în a respecta procedurile şi parametrii tehnologici, în a realiza
mentenanţa corectă şi de bună calitate, pentru a ne realiza cu toţii obiectivele.
Suntem capabili să ne unim eforturile pentru două luni fără rebut, fără opriri şi cu rezultate bune în
producţie? Să fim cu ochii în patru la operatori şi la utilaje?
Dovediţi-ne!
Iulian ”
Miza celor prezentate mai sus este mult mai mare decât ne putem închipui la o primă vedere. Nu
este vorba doar de a realiza prevederele bugetului anului, ci de a lucra sau nu la iarnă, o problemă socială
care frământă pe fiecare angajat. Iulian este rezervat în promisiuni, s-a maturizat mult, merge tot mai mult
pe văzute şi pe făcute.
Dar cum îl ştim pe Iulian, el este mereu în alertă. Nu s-a înregistrat bine un rezultat şi deja suntem
în plin proces de a ataca alte şi alte cote. Nu ai timp să savurezi un record, pentru că satisfacţia este
diluată de neliniştile rezultatelor viitoare. Aşa ne trăim viaţa activă din mers, nu prea ai timp să mesteci
gumă sau să te laşi furat de peisaj. Cu Iulian nu prea ai şansa să dormi în front, dar nici să o iei ca aşa vrei
tu, razna. El mereu îmbărbătează şi supraveghează ”oastea”, să nu fie porţiuni de front descoperite sau să
se infiltreze ”inamici” printre noi.
Cum este anunţată pentru ziua de 19 septembrie 2011 o vizită în firmă a unei delegaţii din partea
acţionarului majoritar, Iulian a declanşat pe tema ordinii şi curăţeniei, stare de necesitate, chiar de asediu,
de circa două săptămâni. Dar cum este românul nostru, se lăsă pe ultimul moment, că doar mai este timp,
până intră în criză. Iulian care a parcurs fiecare metru pătrat din firmă şi cu spiritul său de observaţie
cunoscut, la care se adaugă obsesia lui pentru curăţenie, a luat temperatura şi ritmul de lucru din teren.
Concluziile sale s-au transformat într-o rafală de ”mitralieră”, trimisă către colaboratori. Mai mult a mers
cum spune o vorbă populară: ”ici chiorule, ici”, intrând în detalii şi explicând în clar ce şi cum se vrea.
Această implicare a lui Iulian, până la a număra boabele de linte o regăsim magistral exprimată şi simţită în
emailul din ziua de 3 septembrie 2011.

464
 ”Dragii colegi,
Datorită rezultatelor foarte slabe ale acţiunilor voastre pe parcursul săptămânii trecute pentru a
curăţa curtea, în vederea vizitei acţionarilor majoritari din data de 19 septembrie, instaurăm oficial Comisia
de curăţenie, condusă de Adrian, timp de două săptămâni de azi înainte.
Comisiei i se alătură şi Ştefan.
Comisia va lucra şi sâmbăta şi duminica, zi lumină, până la venirea delegaţiei acţionarilor şi va
recupera liberele după plecarea acesteia.
Comisia renunţă la activităţile zilnice şi se va ocupa doar de curăţenia şi estetica curţii, de
recuperarea fierului vechi, de repararea şi cosmetizarea fiecărei zone în parte.
Comisia nu are voie să stea deloc în birou, la orice oră voi veni pe platformă, trebuie să găsesc toţi
membrii afară, la coordonarea lucrărilor personal; cine va fi găsit în birou, e pasibil de penalizare!
Toţi cei din listă se subordonează lui Adrian în aceste două săptămâni şi executa toate sarcinile
date de el. Comisia se întâlneşte zilnic la ora 8.30 în sala de la etaj 1, unde se trasează acţiunile din ziua
respectivă.
Mă aştept ca toată curtea să fie bec nu până pe 19, ci până vineri 9 septembrie, urmând ca apoi
doar să întreţineţi.
Dacă mai aveţi nevoie de resurse, cereţi la HR să vă aducă de urgenţă, nu ca până acum!!
Dacă nu sunt capabili, apelaţi la terţi!
Vreau să văd vineri pe 9 septembrie următoarele (nu neglijaţi că vă jucaţi cu focul):
Toate coloanele de paleţi să fie la aceeaşi înălţime, aliniaţi la faţă!!!
Curtea să fie împărţită în 15-20 sectoare, câte un sector pentru fiecare produs în parte
Sectoarele să fie despărţite cu dungi vopsite pe jos
La fiecare sector să se scrie în fata numele produsului!!!
Calea de rulare auto să fie trasată, cu săgeţi, ca orice drum rutier
Să fie trasate trecerile de pietoni
Să existe semne de circulaţie profesioniste, nu ca la ţară!
Să nu existe stuf, buruieni, PET-uri, praf, etc
Fiecare zonă trebuie spălată cu hidrantul cu jet puternic de apă
Dacă e nevoie, la calea ferată daţi foc, să ardă toată mizeria
Închideţi uşi, sudaţi balamale, vopsiţi ce trebuie vopsit (cutii cu nisip, hidranţi, balustrade, etc)
Alimentatorul vechi la rumeguş trebuie să dispară
Se pune policarbonat pe toată partea ciurului de rumeguş dinspre calea ferată
Se matură tot rumeguşul şi se concentrează depozitarea acestuia doar în silozuri (vechi şi afară)
Totul trebuie nivelat, aşa cum fac copiii când se joacă în nisip
Cu autogrederul sau cu buldo trebuie rase toate platformele de pământ, să fie netezite ca pe
aeroport, fără denivelări, fără buruieni, fără mizerii
Tot fierul vechi să fie scos din fabrică; este ultimatum pentru Neculai şi pentru Mihai, fără
aruncarea vinei şi a răspunderii pe umerii altora!!!!!
Toţi paleţii de jumătăţi să fie în zona C2; în zona C3 şi C1 doar marfa bună, boboc!
La C1 se goleşte o parte din platformă lângă zona de ambalare şi se depozitează civilizat păleţii
din lemn
Se trasează cu vopsea platforma din spate de la C1 (terenul de sport), pe fiecare rând de paleţi, să
ştie motostivuitoriştii unde să ducă marfa
Se curăţa total zona de la remiză locomotivei şi zona unde sunt buncărele de metal; la fel până la
gardul de lângă pompieri, trebuie să fie curat bec, fără o buruiană!
Pe traseul prinicipal de circulaţie trebuie să fie doar marfa ambalată proaspăt; duceţi în spate sau
în rândul doi paleţii decoloraţi de la soare;
Totul să fie uniform, curat şi elegant!
Tot ce nu a făcut Corneliu (fost şef logistică) în 3 ani, trebuie să faceţi într-o săptămână!
Nu accept nici una din cele de mai sus să lipsească! Sunt foarte importate toate!
Spor la treabă şi sper să nu mă dezamăgiţi iar vineri (altfel Neculai nu ia liber pentru nuntă!)
465
 Iulian ”
După cum observăm este o radiografie cu raze X, totul caroiat, totul înregistrat, un fel de procedură
pas cu pas. Pare a fi Iulian cam fără milă (a se vedea cazul lui Neculai care avea nunta fetei lui), fără
menajamente, dar cum nu se cruţă nici pe el, chiar nu te poţi supăra când mai primeşti câte un bobârnac.
Este o perioadă când colegii de la producţie şi logistică stau mereu cu caii înhămaţi, în data de 19
septembrie 2011, totul şi toate trebuie să arate impecabil. Este o situaţie de protocol regal, dar nu poate fi
altfel dacă ne ţinem a fi o firmă cu ştaif.
Aşa a început o acţiune de furnici, la nivelul firmei şi după două săptămâni, nu a rămas colţişor
neatins de mătură sau penson. A fost mobilizare generală, cu program de lucru prelungit, la un moment dat
nu se vedeau din praf nici muncitorii şi nici directorii care au fost permanent alături de ei. S-a tratat totul la
detaliu, arată firma ca nouă, nu doar măturată. Totul respiră curăţenie, parcă este mai multă lumină peste
tot şi oriunde ai zăbovi cu privirea, nimic nu jenează şi nu deranjează, toate sunt la locul lor, păstrând
geometria spaţiului şi ordinea de aşezare. Parcă nu ne aflăm într-o fabrică de produs cărămizi, ci într-o
fabrică de medicamente. După cum constatăm, nu a stricat Iulian orzul pe gâşte. Au răspuns oamenii la
această chemare, unii au început să viseze şi noaptea scene din activitatea de curăţenie. Leon (om la
curăţenie depozit) s-a trezit vorbind prin somn: ”Mai vezi să nu cadă cărămidă de sus!”. Toader (om la
curăţenie curte) este întrebat într-o dimineaţă de soţia sa: ”Ce vorbeai prin somn, că mai trebuie vopsea,
pentru a termina şi a pleca acasă?”. Sunt aspecte care vorbesc de la sine, că cei care depun suflet în
munca lor sunt cu rădăcinile la locul de muncă. Cum nu lipsesc ca întotdeauna dintre noi, scepticii şi cei
care ironizează. Unul spune: ”Acum arată fabrica bine rujată, dar o să vedem cum se va întreţine. Nu le
pasă la toţi şi nici nu au în reflex ordinea şi curăţenia. Dar acum cât pentru Iulian, cât pentru noi, arată totul
impecabil”. Altul cu simţul umorului sesizează că marcarea traseelor pietonale cu ”tălpi” vopsite în galben,
au doar un singur sens pentru intrat în firmă, pentru ieşire să se descurce fiecare cum poate. Un alt coleg îl
asigură că nu este nici o problemă: ”Întrucât când plecăm noi din firmă este noaptea, nu mai realizăm ce
sens mai au tălpile pantofilor desenate. Aşa că nu putem avea nici o iluzie optică sau un deranj psihic”.
Sunt reacţii şi ale şoferilor care vin în firmă după produse ceramice, pe lângă faptul că se miră de eforturile
care se fac pentru curăţenie, nu mai aruncă la întâmplare, capete de ţigări sau peturi, curăţenia obligă.
Este ceva de genul unui preş la uşă, care te obligă să te ştergi pe tălpile pantofilor.
Cu referire la această acţiune de amploare din firmă, ca şi altele similare de la noi sau de aiurea,
constatăm că rolul conducătorilor este să îndeplinească funcţia unei ”inimi” care să asigure pomparea
sângelui (a informaţiei şi autorităţii sale) până la cel mai puţin important organ al corpului (membru al
colectivului). Ca şi la funcţionarea inimii, în activitatea conducătorului pot fi pusee de tensiune, aşa cum
poate fi un puls şi valori de tensiune care să menţină o anumită tonicitate în cadrul colectivului. Ca şi la
inimă, starea de stres dă naştere într-un colectiv la relaţii emoţionale, la teamă şi disfuncţia sa.
Sunt totuşi prea multe ocaziile când se dă toate pe una, ca şi cum nu ar fi şi mâine, de aici poate
veni pericolul să se instaleze o ”hipertensiune”, când poţi funcţiona doar cu tratament, adică organismul
(colectivul) se învaţă cu ”bătaia”. Nu va mai fi o reacţie pornită din interior, ci doar stimulată prin tratament.
”Inima” după psihologi şi poeţi, ar fi şi sediul sufletului şi a simţirii noastre. Şi din această
perspectivă, păstrând analogia de mai sus, conducătorii pot fi cu inimă (suflet) sau fără. Nu totdeauna
inima (conducătorului) se armonizează cu celelalte organe ale corpului (membrii ai colectivului) şi intervin
”pretenţii” impuse deseori de ”medici” din afara corpului, care vin cu unele ”reţete” de tratament inadecvate
şi chiar toxice.
Am putea exemplifica în acest sens, faptul că după trei ani de criză, în firmele româneşti s-a
instalat o anumită tensiune între patroni şi salariaţi. O situaţie determinată în special de îngheţarea şi chiar
diminuarea salariilor. Nu prea au oamenii unde se duce şi atunci este un conflict mocnit. Se resimte
această nemulţumire în randamentul oamenilor ca şi în calitatea muncii.
Pe fondul acestei lupte a pisicii cu şoarecele, tot mai mulţi patroni şi-au stabilit în ultimul timp, ca
obiectiv, schimbarea echipei. În acest sens au introdus reguli draconice, urmărirea cu GPS-ul a agenţilor
de vânzări, testări peste testări şi diferite reorganizări. Că s-au lămurit între timp, că pleacă noii veniţi
înaintea celor vechi datorită pachetului salarial şi de stres oferit în timp de criză, nu are importanţă trebuie
înlocuită echipa. Aşa se aduc oameni noi, care în cea mai mare parte sunt încadraţi oficial cu salariul
minim pe economie (670 lei), le mai dă la negru încă 200-300 lei la sfârşitul lunii şi prin aceste ”economii” şi
466
infuzie de ”sânge” proaspăt, mai păcălesc criza un timp şi se obţine o linişte aparentă. Este în mare parte
un fel de a-ţi fura căciula. Pentru că apare un efect în lanţ, că nici nu a ajuns bine cineva la noul loc de
muncă şi începe să-şi caute în altă parte. Ca firmă ai probleme şi în exterior atât cu clienţii şi alte instituţii
care realizează că ai o problemă. Dar a devenit o practică la români, la nivel de ţară să reformăm, iar la
nivel de firme experimentăm ori căutăm să eludăm legea.
Nu aş spune că firma Ceramica este atinsă de asemenea simptome. Dar existând acest ”virus”, se
poate răspândi. Elementele care fac ca în cazul nostru, să tindem spre un anumit echilibru sunt asigurarea
condiţiilor de muncă şi pe timpul iernii şi încasarea integrală şi la timp a salariilor. Faptul că este o perioadă
bună de timp, când atât producţia cât şi cei de la vânzări înregistrează realizări peste media bugetată,
susţin aceste deziderate. Nu în ultimul rând, nici conducerea firmei nu-şi propune să declanşeze o furtună
în paharul cu apă, suntem totuşi o firmă mare, cu viitor şi avem grijă de oameni, poate nu după aşteptări,
dar ne putem, în sens pozitiv, oricând compara cu alţii.
Există însă totdeauna un dar... Sau mai pe înţelepciunea populară: ”Omul nostru este dracu”. După
ce contextul naţional şi local este cel care nu încurajează şi susţine nici pe angajatori şi nici pe angajaţi,
sunt destui angajaţi care se joacă cu focul. Deşi poate au şi ei circumstanţe, şi-au pierdut răbdarea, i-au
luat înainte nevoile şi îşi fac iluzii că în altă parte poate fi mai bine. Să dăm câteva exemple, chiar din firma
noastră înşiruite pe o durată doar de două luni. Un angajat cu o vechime de peste 10 ani în firmă, în una
din zile supărat pe toţi şi pe toate, pleacă din firma după ce provoacă o ceartă cu conducătorii locului de
muncă. Omul era foarte sigur pe el, pentru că un prieten de al său l-a invitat să lucreze în Germania şi
atunci chiar nu mai avea nevoie de nimeni. După două luni revine în firmă, oarecum spăşit, că nu a prea
lăsat loc de bună ziua, pentru a fi reprimit la muncă. Întrebat cum de a fost deplasarea aşa de scurtă, a
explicat că muncea peste 12 ore pe zi, la un carusel şi a fost plătit pentru munca sa. Probleme au apărut
când patroana nu a mai acceptat să comunice în limba engleză, ci doar în limba germană, care l-a pus în
situaţia să se înţeleagă doar prin semne. Să-l credem? Nici la noi nu i-a surâs şansa, nu s-a mai găsit loc
de muncă pentru el. Cum s-ar spune, cine pleacă la plimbare pierde locul de onoare. Un alt angajat cu o
vechime de 24 de ani în firmă, ispitit de promisiunea unui patron că-i asigură un câştig mai mare ca la
Ceramica Iaşi, depune cerere de demisie. Şi dintr-un om relativ liniştit, se gândeşte să deconteze la
plecare faţă de şefi mai multe frustrări care s-au adunat de-a lungul anilor, atât prin ton cât şi prin diferite
afirmaţii. Deci fără loc de bună ziua. Merge la patronul în cauză şi când să semneze contractul de muncă,
acesta îi oferă cu câteva milioane de lei vechi mai puţin ca la noi. Prima lui reacţie a fost că a căzut cerul
pe el. A doua zi a încercat disperat să-şi reia lucrul la noi. Dar deja firma în perioada preavizului acestuia a
încadrat alt electrician şi apoi a făcut mare dâră la plecare. Aşa se poate pierde vrabia din mână pe cioara
din par.
Sunt situaţii într-o firmă când pentru perioade relativ scurte se cere de la unii angajaţi un efort
suplimentar sau prestarea unor munci mai puţin calificate. Cum a fost acum la noi, acţiunea de curăţenie
generală. Numai de la o singură formaţie de lucru, condusă de un inginer cu o vechime de trei luni în firmă,
patru dintre angajaţi, aproape jumătate de formaţie, nu au răspuns la convocare în afara programului
normal de lucru. În legea lor au încercat să dea o lecţie inginerului, dar au fost destul de orbi, influenţându-
se unul pe altul, nu au realizat care vor fi urmările, mai ales când celelalte formaţii de lucru au răspuns în
unanimitate la chemare. Pe fondul compromiterii acţiunii din ziua respectivă, fiecare formaţie având zona
sa de lucru, a doua zi s-a trecut la analiză. Cum este de înţeles fiecare dintre cei în cauză, a avut câte un
motiv. Culmea, doi dintre ei aveau motive de luat în seamă dacă informau în prealabil şeful de formaţie, dar
procedând hoţeşte, nu puteau pretinde un tratament cu menajamente. Ghinionul lor că, în aceeaşi zi de la
departamentul de calitate, vine o reclamaţie la secţie că cei în cauză (lucrau la acelaşi loc de muncă) au
sortat necorespunzător un lot de cărămizi. Era mai incomod să fie sancţionaţi pentru că nu au fost la o
acţiune în afara programului, dar pe neglijenţă în realizarea sarcinilor de serviciu, totul se potrivea ca o
mănuşă. Dacă în alte circumstanţe se puteau alege cu o mustrare, acum pe cumul de cauze, s-a trecut
direct la diminuarea salariului pe o lună cu 5%. La cercetarea disciplinară, toţi cei în cauză au incriminat
faptul că nu este decât ”răzbunare” că nu au venit la curăţenie şi că vor face contestaţie. Rezolv eu partea
formală cu notele explicative şi mă deplasez în secţia de producţie cu intenţia nespusă cu glas tare, dacă
să nu fie absolviţi de sancţiune, măcar departajaţi. Ce găsesc în teritoriu m-a convins pe deplin că fiecare
din cei propuşi pentru sancţionare au irosit mai multe şanse date de şeful de formaţie, în sensul că acesta
467
chiar nu merita să i se întoarcă spatele. Unii au avut absenţe nemotivate şi şeful de formaţie i-a considerat
în libere. Altul a fost invitat într-o zi să-şi facă curăţenie la locul de muncă şi a aruncat mătura. Altul a
dereglat ca din întâmplare fotocelula, oprind fluxul de fabricaţie. Unul dintre ei recidivează în a-şi influenţa
în rău colegii. Mai mult, au venit în altă sâmbătă să recupereze ce nu au făcut în ziua când au lipsit şi au
înţeles că aportul lor trebuie să-l constituie statul cu fundul pe paleţii de cărămidă şi să fumeze, tot un fel de
frondă. Parcă mi se rupea sufletul când am văzut asemenea rătăciri, dar mă şi înverşuna faptul că unii se
dau prea ”deştepţi”. Şi defecţiunele la produse reclamate de laborator chiar puteau fi observate cu ochiul
liber. Am avut apoi o altă discuţie cu împricinaţii şi le-am spus toate aceste adevăruri, cu menţiunea că
dragoste cu sila nu se poate. Le-am dat şi exemple cum au ”reuşit” alţii în altă parte. Ne trebuie multă
răbdare şi înţelegere cu oamenii, dar de la o vârstă educaţia nu se mai poate face cu vorbă bună. Aşa ca
să nu ne grăbim să-i criticăm pe patroni, dar nici să-i ridicăm în slăvi pe angajaţi. Dar din păcate pentru o
oaie cufurită, trage toată turma.
Aşa s-a ajuns în ziua de 19 septembrie 2011, când au venit musafirii, însoţiţi de membrii
Consiliului de Administraţie. Totul a decurs bine, atât ca impresie generală cât şi ca rezultate înregistrate
de firmă la perioadă. Pare a fi cuvântul vânzarea firmei pe buzele tuturor. Toţi şi toate se pregătesc şi se
aşteaptă momentul. Ca element de decor, atunci când te pregăteşti şi te găteşti excesiv, tot mai rămâne o
scamă pe pantaloni. Tocmai când delegaţia a trebuit să intre în secţia de producţie, nu se găsea cartela
potrivită pentru deschis uşa şi atunci s-a aşteptat ceva timp la intrarea în secţie. În timp ce Răzvan
(manager tehnic) a fost stresat toată ziua, urmărind ca uşa să fie mereu închisă. Şi cum un rău nu vine
niciodată singur, deşi s-a atras atenţia şefului de formaţie de la secţie să nu scoată vagoneţii din cuptor în
momentul vizitei, s-a întâmplat taman pe dos, aşa s-au putut vedea şi un set de cărămizi ciobite. Dar
acestea sunt amănunte, care nu afectează fondul. A doua zi Iulian a primit mesaj de felicitare de la Emma
pentru felul cum arată firma şi cum au fost primiţi musafirii. Pare că seamănă aceşti musafiri mai mult ca
peţitori decât ca vizitatori, începutul nu este rău. De acum pentru jumătate de an sau chiar pentru un an,
casa trebuie să fie mereu măturată.
Se fac şi evaluări retrospective, când se apreciază că sunt departe vremurile trăite înaintea anului
2007, atât pentru vânzători cât şi pentru cumpărători. În acest context, tocmai semnala Iulian faptul că
poate nici nu realizează mulţi din actualii sau foştii salariaţi din Ceramica ce afacere bună au făcut în anul
2007. Sunt tot mai mulţi chiar dintre cei care au fost implicaţi direct în afacerea din anul 2007, care
apreciază că atunci a fost o minune. Deja la tranzacţiile din ultimul timp, preţul acţiunilor Ceramicii pe piaţă
au scăzut sub valoarea nominală de 0,5 lei/acţiune. Unele evenimente din Ceramica Iaşi s-au petrecut la
limita falimentului şi asta numai în ultimii şase ani. După cum apreciază Daniel (juristul firmei) aceste riscuri
au fost în anii 2006-2007, dacă nu reuşea procesul de vânzare a firmei şi în anul 2010 dacă nu se găsea o
soluţie politică cu italienii în finalizarea investiţiei de la secţia C3.

9.6. Efecte şi speranţe când îţi suflă alţii în ceafă şi se schimbă conducătorii

Dar ca să nu fim numai sub menghina crizei, mai vine şi W. care ne suflă rece din spate. Astăzi 21
septembrie 2011, a apărut în presă o informaţie că în apropierea comunei Ion Neculce (Târgu Frumos),
W. costruieste o nouă fabrică de cărămidă, cu o capacitate de 1000 t/zi. Şi-au făcut probabil calcule că
este mai ieftin să facă o fabrică de la început, decât să cumpere Ceramica Iaşi. Cum nu este exclus, ca
această desfăşurare de forţe să urmarească obţinerea unui preţ mai favorabil într-o eventuală negociere
pentru cumpărarea Ceramicii Iaşi. Dar vom trăi şi vom vedea a cui va fi sacul cu făină.
Seria evenimentelor nefavorabile care prefigurează revenirea crizei în România (de fapt ea nici nu
a plecat) a continuat în zilele următoare prin relocarea în altă ţară a firmei Nokia, care nu a funcţionat decât
trei ani în ţara noastră. Au fost lăsaţi astfel pe drumuri mai multe mii de oameni. Sunt zvonuri că vor pleca
şi alţi investitori străini. Prin plecarea celor de la Nokia, va fi un impact negativ asupra bugetului ţării,
această firmă având o pondere importantă în exporturile ţării. În ultimele luni a scăzut şi preţul acţiunilor pe
bursă cu peste 20%. O iau razna preţurile la energie şi carburanţi, cu implicaţii şi asupra preţurilor la
bunurile da larg consum. Leul este tot mai înghesuit la colţ de către euro, ceea ce va aduce inflaţie şi
creşterea neruşinată a impozitelor şi taxelor.

468
 Deocamdată pe fondul menţinerii condiţiilor de criză, Ceramica Iaşi încearcă să se blindeze cât
mai bine, atât faţă de eventuale nemulţumiri interne cât şi faţă de provocările externe. Chiar discutam,
astăzi 3 octombrie 2011, cu Iulian că oricât am fi de încapsulaţi ca persoane cu funcţii şi răspunderi şi
chiar ca firmă, avem nevoie de supape de siguranţă, că altfel ne sar capacele. Este o perioadă când
dormim ca gărzile în post, îmbrăcaţi şi foarte concentraţi la ce se petrce în jur. Pentru a ne menţine
tonicitatea minţii şi a corpului, este nevoie de variaţie, dar nu putem tinde spre această performanţă dacă
nu ne mai facem timp şi pentru noi. Dacă vom căuta să trăim excesiv în lumea altora, ne vom înstrăina de
lumea noastră, care de fapt este izvorul echilibrului şi al sănătăţii. Pentru că uneori nu ne permitem să ne
facem că muncim, riscăm ca mereu să ne facem că trăim. De aceea zgomotul de fond al concurenţei,
scăderea cererii de produse în piaţă, cât şi contextul săgeţilor otrăvite aruncate asupra mediului de afaceri
naţional, ne face să tânjim după linişte. Cum spune şi Iulian: ”Constantin am aşa mare nevoie de linişte!”
Când este linişte nu numai că auzim mai bine, dar şi vedem mai departe.
Pe fondul acestor bătălii, cei mai vulnerabili par a fi în special noii veniţi în firmă. Ai noştri existenţi
mai de la începuturi sau cei veniţi înainte de criză, par mai adaptaţi la mediul aspru întreţinut de ritm, volum
de muncă, stres şi standarde de performanţă.
Tocmai ne refeream acum nici două luni la faptul că a fost încadrat Laurenţiu ca şef depozit, în
locul lui Corneliu care a fost trecut ca gestionar. Laurenţiu de profesie inginer, cu experienţă în domeniu,
era un tânăr care promitea. El, în altă firmă cu pretenţii, a fost chiar şeful lui Corneliu. Numai că nimerind
într-un vârf de activitate, când s-a efectuat la propriu în firmă o curăţenie generală, în special în zona sa de
operatiuni, depozitul de produse finite, a fost pierdut de muşteriu în praful stârnit de aceasta. Lui Laurenţiu i
s-au părut disproporţionate cerinţele faţă de resursele existente. A fost surprins şi de faptul că multe cerinţe
de calitate şi promptitudine sunt duse la sau peste limită, ceea ce nu se sincroniza cu felul său de a fi. La
care se adaugă faptul că el nu a avut prilejul să lucreze cu oameni nemulţumiţi. Aşa că după o lună şi o
săptămână Laurenţiu a depus armele, încetând raporturile de muncă prin acordul părţilor. Laurenţiu s-a
retras destul de selenţios, deşi are nemulţumirile sale, pe care nu le poate clama cu glas tare, pentru că nu
are vechimea în care să sădească argumentele. Pierde astfel Laurenţiu (poate şi firma) între avertismentul:
”Vezi să nu păţeşti ca Corneliu!” şi pocirea celor din subordine, în special motostivuitoriştii care discutau
prin spate: ”O să vedeţi că nu-l prinde Crăciunul la noi pe domnul ăsta”. Adrian (director vânzări) referindu-
se la Laurenţiu menţionează: ”El este un om de loc drept, care se poate descurca doar în condiţii de
normalitate, ruperile de ritm îl dezechilibrează. Am mai încercat să-l încurajez, să-l susţin, dar el a apreciat
că nu va merge”.
Noi nu prea avem timp şi nici răbdare să-i învăţăm pe unii şi pe alţii şi nici să le dăm circumstanţe
şi de aceea abandonul noilor veniţi este previzibil. Nu-i lipsit de importanţă nici faptul că posturile oferite de
noi, nu sunt nou înfiinţate, ele au devenit vacante de regulă prin ”decapitarea” celor care le-au ocupat
anterior. Această stare de fapt creează o presiune pe noii veniţi şi neliniştea că nu ştiu la ce să se aştepte.
Dacă mai adaugăm la asta şi faptul că membrii colectivului în care vine noul angajat, vor compara mereu
ce defecte în plus are acesta faţă de cel plecat. De altfel constatăm frecvent că noii veniţi ca şi candidaţi
pentru posturile vacanţe, vin deja obosiţi de o aşteptare prelungită şi de căutări asiduie pentru a-şi găsi un
loc de muncă. Par dezarmaţi, nu mai au putere să mai lupte şi speranţa lor abia mai pâlpâie. De aceea
este o loterie găsirea celor mai potrivite persoane pentru un post sau altul. Dacă cazi pe subiect la
recrutare, apar defecte ascunse la selecţie şi chiar la acomodare şi integrare. Nu poate rezista oricine la
ritmul muncii de la noi şi la cerinţele de calitate. Iulian, de pe poziţia directorului general, apreciază că
avem o problemă, fie din faptul că este în suferinţă procesul de recrutare, pentru că nu aplicăm cele mai
adecvate metode sau este o slabă implicare în acest proces a şefilor de departamente. De aceea vrea să
aleagă apele, prin identificarea cauzelor care ţin de departamentul de HR şi cele de politica generală a
firmei şi a mediului de afaceri.
Dar chiar dacă pierdem sau câştigăm, noi trebuie să mergem mai departe. Astăzi 10 octombrie
2011, a venit în firmă Alexandru director de fabrică, care îi succede lui Marius plecat din proprie iniţiativă,
haloul în urma acestuia nefiind prea pozitiv. Alexandru înainte de încadrare a fost testat cu multă grijă,
pentru a nu se crea o problemă lui sau firmei. Pentru a se familiariza cu realităţile din firmă i s-a solicitatat
să realizeze un audit în secţiile de producţie, aşa s-a hotărât el să vină la noi. Aşa cum şi noi am optat
pentru el, selectat dintre mai mulţi candidaţi. Nici nu se definitivase angajarea lui Alexandru şi unii colegi,
469
au aruncat pe piaţă părerea cum că acesta ar putea să-i pună probleme şi de altă natură lui Iulian. Chiar a
dorit sincer Iulian să nu mai dăm şi de data asta rateu şi şi-a pus mari speranţe în Alexandru, pentru a se
degreva de sarcinile de producţie şi a se ocupa de strategie. Alexandru este de profesie inginer mecanic,
cu mulţi ani de experienţă în activitatea de producţie. Are o solidă cultura generală şi profesională, ce îi dă
posibilitatea să se adapteze din mers la situaţii noi şi chiar să inoveze. Aceasta autonomie de deplasare a
lui Alexandru vine dintr-o profundă stimă de sine, ceea ce-i dă siguranţă şi hotărâre în decizii.
Prima mea impresie, când m-am întâlnit cu Alexandru, m-a dus cu gândul că acesta se încadrează
în panoplia directorilor de fabrică din ultimii patru ani, între Corneliu F. şi Ion, poate chiar mai stăpân pe el
şi pe situaţie. Cecul meu în alb fiind susţinut de percepţia că va avea o viaţă lungă în firmă. Calităţile
menţionate mai sus sunt dublate şi de o gândire logică şi o mare disponibilitate de a veni în întâmpinarea
celor din jur. Încă din primele zile şi-a ”amenajat” spaţiul său de lucru. În acest sens a precizat
colaboratorilor că nu porneşte cu idei preconcepute şi nu-l interesează ce şi cum a fost. A propus să se
pornească o relaţie de la început. Pentru a fi mai convingător, a înmânat colaboratorilor direcţi o foaie de
hârtie, pe care fiecare să consemneze ce se aşteaptă de la el şi care sunt cerinţele şi priorităţile lor
imediate. Cum s-a exprimat Alexandru: ”Am vrut să văd ce se aşteaptă de la mine şi cum pot face faţă
acestor pretenţii. Mai ales că eu nu-mi propun să mă axez sau să pun presiune pe persoane ci pe acţiuni,
evenimente, chiar dacă vor fi unii care le vor lua în nume personal”.
Prin faptul că în ultimii patru ani s-au perindat cinci directori de producţie, Alexandru fiind al
şaselea, i-a făcut pe cei din secţiile de producţie să fie mai rezervaţi, reticenţi chiar faţă de noul venit. O
situaţie motivată în special de stilul de muncă a lui Marius, prin care nu i-a pus în valoare şi nu i-a protejat
la nevoie, după cum au perceput mulţi dintre ei. Aşa că va avea ceva de lucru Alexandru pentru a găsi
bagheta magică cu care să-i îmbuneze şi să-i liniştească pe oameni. De altfel sunt relevante în acest sens
şi răspunsurile colaboratorilor, ca şi dorinţe la început de drum. Reţinem câteva dintre ele: ”Să se implice,
să sprijine, să fie mai mult timp între noi. Să formăm o echipă. Să fie mai multă sinceritate şi transparenţă,
în comunicarea pe orizontală şi pe verticală”. De fapt oamenii solicită să fie trataţi ca oameni, cu relaţii
bazate pe respect şi încredere.
Cum am mai constatat este o postură ingrată când vii ca nou angajat, indiferent de funcţie, într-un
colectiv gata constituit. Sunt multe elemente în special de dezvăţ, dar şi de încurajare, promovare şi
susţinere a schimbării. Aceasta pendulare se face pe fondul unui proces de sincronizare a ceeea ce trebuie
cu ceea ce doreşte fiecare. Noul angajat, mai ales cel pe funcţie de conducere este expus şi unei judecăţi
de jos în sus şi de sus în jos. Cei de jos au pornirea firească să te tragă spre nivelul lor de nevoi şi cerinţe.
Să le baţi în strună, să le treci cu vederea greşelile, să-i laşi în pasul lor, să fii ”băiat de gaşcă”. Pe când cei
de sus vor management performant, rezultate, calitate, eficienţă. Să dai cât mai mult şi să soliciţi resurse
cât mai puţine.
După două săptămâni de activitate în firmă, Alexandru ca şi cei din jurul lui încă tatonează. Este ca
la o orchestră simfonică, cere totuşi un timp şi acordarea instrumentelor. Deocamdată toţi cei cei implicaţi
operează pe prima impresie, care nu a ajuns încă la maturitatea de a crea certitudini.
Dacă analizăm câteva din faliile climatului din jurul lui Alexandru constatăm că Lica se exprimă fără
echivoc că acesta este meticulos, desface firul de păr în patru, insistă pe probleme, îi pasă. Managerii de
linie afirmă: ”Acest domn se poartă ca şi cum ar avea un an de fabrică, Prea caută să se impună din prima.
Nu îl prea simţim în teren. La unele decizii delicate, invocă argumentul autorităţii, că aşa a spus Iulian. Sare
uneori direct la concluzii, trecând peste premise. Prin unele gesturi şi afirmaţii, subestimează rolul nostru.”
Uneori din motive de operativitate, Alexandru scurtcircuitează nivelele ierarhice de sub el, cum a
fost pornirea de a sancţiona operatorii de pe linia de fabricaţie, eludând prevederile Regulamentului intern
şi ale Codului Muncii, care impun o procedură de implicare a şefilor direcţi.
Alţi colegi sunt chiar mai răutăcioşi, afirmând că Alexandru are o atitudine de programator
calculatoare, descifrând şi operând doar cu un singur limbaj. Aşa a mai câştigat firma un specialist în
”Excel” (o spusă în glumă). Unii nu se sfiesc să afirme că nu îl prinde pe Alexandru Crăciunul la noi. Cum
ne amintim aceeaşi proorocire a fost făcută şi pentru Laurenţiu, care s-a adeverit.
Deja cred că se exagerează, de aceea trebuie să avem răbdare şi încredere şi să-i acordăm sprijin
lui Alexandru, cu disponibilitatea să învăţăm şi noi de la el.

470
 Pe de altă parte trăim într-o lume nebună, în care oamenii sunt într-o agitaţie continuă, mereu se
aşteaptă evenimente pentru a se trăi senzaţii tari şi dacă acestea nu se creează de conducători, atunci
intră în joc bursa zvonurilor şi a acţiunilor de aflat în treabă, până la degringoladă.
Astăzi 27 octombrie 2011, se împlinesc 5 ani de la deschiderea secţiei de producţie C1, după
procesul de modernizare. Cu această ocazie s-a realizat cărămida cu numărul 67.000.000 (după calculele
celor de la marketing). A fost un bun prilej pentru conducere să se transmită mulţumiri angajaţilor care
lucrează la această secţie şi tuturor celor care au contribuit la buna funcţionare a secţiei pe parcursul
acestor 5 ani.
Dacă tot ne referim la recorduri, am luat notă de faptul că Iulian, aplicând pentru o evaluare prin
Ivory Ofifice Tool pe internet a obţinut locul doi din 233 de participanţi. De remarcat că pe locul unu este o
persoană din Danemarca, pe locul trei cineva din Anglia, urmează apoi câteva persoane din SUA şi pe
locul opt este alt român. Este un rezultat de excepţie a lui Iulian, obţinut într-o companie selectă.
Această aplicaţie vizează rolurile principale dintr-o echipă de top management: Vânzări, Marketing,
Finanţe, Operaţii şi Resurse Umane. Prin ea sunt evidenţiate atributele şi abilităţile top managerilor, care îi
ajută să exceleze în anumite domenii. Acest instrument are nobileţea fildeşului, vizând identificarea top
managerilor ce pot obţine rezultate de mare performanţă, care la rândul lor pot avea un impact pozitiv
asupra companiei. Ajută la analiza abilităţilor, atributelor şi experienţa de care ai nevoie pentru a te susţine
în echipa Top Management.
Tocmai discutam cu un coleg această ispravă a lui Iulian, care a exclamat instantaneu: “Cum Iulian
este al doilea din lume?!” Nu este nimic întâmplător, Iulian este născut să fie lider, conducător. Se
recomandă şi se impune prin aptitudini, ţinută şi atitudine. Au fost cei patru ani petrecuţi de Iulian în
Ceramica Iaşi, o şcoală, dar şi un ”poligon” în care s-au făcut ”trageri” continuu atât pe timp de zi cât şi pe
timp de noapte. Nu a precupeţit Iulian nici un efort pentru a reuşi. În cazul Ceramicii Iaşi, avem în vedere o
reuşită colectivă, care numai Iulian o putea asigura, mai ales în condiţii de criză, prin marea sa dăruire,
competenţă, implicare şi asumare. Prin felul său de a fi, cu disponibilitatea de a învăţa permanent, cu
deschidere spre nou şi tăria sa de caracter, putea reuşi în orice domeniu de activitate. Dar de un lucru sunt
sigur, ca lider se simte ca peştele în apă.
După patru ani, când spui Iulian, spui Ceramica Iaşi, chiar s-a identificat cu firma. S-a întâmplat un
fenomen curios, la început a fost adoptat de aceasta, ca ulterior firma să devină “copilul” şi chiar viaţa lui.
Nu-i colţişor din firmă în care să nu se observe o parte din gândirea, simţirea şi acţiunea lui Iulian.
Sunt tot mai frecvente constatările unor persoane din afara firmei (noi din interior am început să
considerăm schimbările la care am participat ca o normalitate) cum că firma (fabrica) a devenit o bijuterie,
totul respiră ordine, curăţenie, se resimte mâna de om gospodar şi căldura umană. Se afirmă chiar: ”La voi
este ca într-o farmacie”. Nu sunt minuni făcute peste noapte, ci rezultatul unei munci făcute zi de zi, cu
obiective clare, puse în practică de o echipă de oameni cu determinare, la care chiar le pasă şi ce încep
duc la bun sfârşit. A reuşit Iulian prin exemplul personal şi forme moderne de conducere să se multiplice în
zeci şi chiar sute de exemplare. De această contaminare nu a scăpat nici un angajat al firmei. Nu a fost
ceva impus, pe principiul picăturii chinezeşti o nouă cultură organizaţională a prins contur şi conţinut.
Mă uit deseori la Iulian ca la fiul meu şi nu pot să nu constat că cei patru ani în firmă chiar l-au
marcat. L-au făcut mai matur, cu ceva fire albe de păr, a adăugat la unele reţete şi alte medicamente,
pentru că în viaţă toate au un preţ. Ţine Iulian la blazon, a devenit chiar un brand pentru firmă şi obrazul
subţire cu cheltuială se ţine. Şi cum spunea cineva, viaţa fiecăruia dintre noi, nu se măsoară până la urmă
în ani, ci în faptele care ne onorează numele şi ne asigură nemurirea când rămânem cu ceva în memoria
altora. Să nu ne grăbim să spunem că exagerăm, pentru că ce s-a întâmplat şi se întâmplă în fiecare zi în
firma, susţin consideraţiile de mai sus.
De menţionat că lui Iulian nu-i plac ”parfumurile” intense, el mereu are grijă cu diferite ocazii să
menţioneze, că ce s-a întâmplat la noi este opera colectivă a întregii echipe de conducere, a întregului
colectiv. Şi că fiecare dintre noi contăm, pentru că numai împreună am putut face schimbările care ne-au
înscris pe orbita reuşitei. Nu este totuşi Iulian un timid modest, dar nici un tupeist orgolios. Este o
personalitate puternică care impune şi ţine la distanţă, pentru a nu se contamina de mediocritate şi a nu-i fi
vampirizat timpul, aşa cum poate lesne comunica şi relaţiona cu cei din jur, care se simt încurajaţi, susţinuţi
şi apăraţi. Tocmai îmi spunea un coleg din firmă: ”Dumnevoastră domnule Constantin îl priviţi pe Iulian ca
471
pe fiul dvs., v-aţi format o anumită părere pe care nu vreţi să v-o schimbaţi. Îl aveţi pe Iulian într-un tablou,
pe care vă străduiţi în fiecare zi să-l ştergeţi de praf. Sunt foarte puţini cei care au curajul să-i spună în faţă
ce gândesc, poate dvs. şi încă doi, trei colegi. El te poate trăsni cu zâmbetul pe buze. Văzut cu alţi ochi
Iulian este puţin infatuat, încăpăţânat, te consultă doar formal, că până la urmă face doar cum vrea el. El
nu prea are încredere în oameni şi trăieşte doar în viitor, ceea ce-l poate face ca în prezent să-şi tragă
singur preşul de sub picioare în planul sănătăţii, al satisfacţiei în muncă şi chiar a aprecierii şefilor ierarhici.
Chiar ar trebui să se înţeleagă că existăm, contăm şi ne pasă şi nouă, cei din jurul său. Are şi o deprindere
din armată, de a rupe ”gradele” de pe umăr a subalternilor în faţa ”frontului” (a celorlalţi), ceea ce le
afectează imaginea, consideraţia celorlalţi şi respectul de sine”. Este democraţie şi nu putem pretinde să
fie unanimitate pe o problemă sau alta. Poate avea lumea un dinte, diferite frustrări sau percepţii. Eu
pledez pentru faptul că Iulian este un om sacrificat, atât din perspectiva viitorului firmei cât şi a modului său
de implicare şi asumare, are şi el până la urmă doar o singură viaţă. Pentru cine îl cunoaşte mai bine pe
Iulian acesta este un om sensibil, iubeşte frumosul, binele şi adevărul. Poate mai spune din gură, dar nu
totdeauna pune în practică ameninţările. Se implică peste măsură şi îşi asumă fără ezitare riscul deciziilor
sale. Este totuşi prea subjugat de perfecţiune, ceea ce-l face incomod pentru alţii. Iulian solicită imperativ
de la colaboratori că întâi să facă fiecare cum este corect şi apoi să se recurgă la ”compromisuri”. La el ai
acces doar cu lecţia învăţată. Iulian este ca un seismograf care rezonează la cel mai imperceptibil
”cutremur”. De aceea poate pretinde de la colaboratori să vină doar cu veşti bune. Îi pasă de firmă şi de
oameni mai mult decât pot crede unii, este ca un tată care îşi sărută copii doar în somn.
Suntem în data de 4 noiembrie 2011, când conform unor cutume repetate în fiecare lună se
discută realizările din luna precedentă şi se stabilesc indicii de salarizare pe categorii de personal. La
această discuţie participă Iulian, directorul de fabrică (acum participă pentru prima dată Alexandru) şi
Răzvan. Au fost foarte rare ocaziile în ultimul an când cei de la producţie să se aleagă cu felicitări. Deşi
obiectul de activitate al firmei este fabricarea cărămizilor, producţia a ajuns un fel de cenuşăreasă, gazdă a
reproşurilor, a bătăilor şi focar de nemulţumiri pentru cei din conducere. Această percepţie provine din
faptul că, în fiecare săptămână şi chiar zi, pocneşte câte ceva, rezultând producţie neconformă şi chiar
rebuturi. Această exigenţă imprimată de conducere, provine şi din orientarea spre satisfacerea într-un grad
ridicat al clienţilor, ca şi condiţie să ne menţinem în piaţă. Se mai fac şi comparaţii, chiar în cadrul firmei, că
în timp ce personalul de la vânzări, chiar în perioadă de criză, performează şi vând chiar şi ce nu au, cei de
la producţie rămân uneori datori la satisfacerea cererii la unele sortimente de produse sau la standardul de
calitate. Şi rămâne astfel producţia în bătaia puştii, pentru că nu asigură suficientă stabilitate şi
predictibilitate.
Ca întotdeauna adevărul este la mijloc, dacă în anul 2010 s-a realizat o producţie de 313 mii
mc/cărămizi, în anul 2011 se prelimină realizarea a 375 mii mc/cărămizi, cu o creştere de circa 20%. Faţă
de un cost programat de 107 lei/mc cărămizi, s-a revizuit în parcurs acest targhet la 100 lei/mc cărămizi.
Acestea sunt aspecte care îi fac pe cei de la producţie să aibă o părere mai bună despre ei, chiar dacă nu-i
susţinută mai sus. De aceea mai răbufnesc şi ei. O sinteză a nădufului celor de la producţie arată astfel: ”În
timp ce personalul de la vânzări este îndemnat să vândă oricum, pe noi de la producţie se face presiune să
ne aliniem cu costurile la nivelul preţurilor practicate. La ei, la vânzări funcţionează principiul cum iese, iar
la noi la producţie, să fie cum trebuie. Cei de la vânzări primesc coroana de Miss World, iar nouă ni se
oferă coroana de spini. Cei de la vânzări sunt priviţi ca nişte salvatori ai firmei, iar noi de la producţie
suntem percepuţi ca groparii firmei. Ei trebuie să lucreze pe bani (trimitere la faptul că cei de la vânzări
beneficiază de un bonus trimestrial în funcţie de realizări), iar noi pe motivare emoţională. Ei sunt cu
foloasele şi noi suntem cu ponoasele. Suntem pentru conducere un fel de copii vitregi şi ori ce am face nu
o să fim nici iubiţi şi nici respectaţi. Către noi şi un cuvânt de mulţumire costă mult”. Este totuşi această
rană mai adâncă decât ne putem închipui. Poate sunt şi unele exagerări, dar viaţa este făcută din
amănunte. Să ne oprim asupra unuia, în timp ce era în fabricaţie produsul BKS 25 şi eram foarte aproape
de o mare realizare, prin departamentul de marketing s-au confecţionat tricouri inscripţionate pentru a se
înmâna operatorilor. După unele tentative de se merge în linia de fabricaţie, pentru a fi oferite operatorilor,
nu s-a mai finalizat acţiunea. Cum glumea cineva: ”Nu de altceva, dar şi-o lua lumea în cap”.
Se impun totuşi câteva nuanţări a specificului activităţii în firmă a personalului de la producţie şi a
celui de la vânzări. În timp ce personalul de la producţie se mişcă într-un spaţiu oarecum determinat,
472
problematica cu care se confruntă are un coeficient mare de nedeterminare. Elementele aleatorii provin în
mare parte din specificul dialogului om-maşină, când omul trebuie să gândească şi pentru maşină, deşi
acţionează fiecare în felul său. Dacă ar fi să exemplificăm rolul unui şef de formaţie, care are sarcini de
serviciu destul de eterogene, cu grade diferite de complexitate şi de dificultate, am putea spune că sunt
mai multe persoane în una. Acesta este de multe ori în situaţia de a lua decizii în orb sau în timp real, care
nu totdeauna pot păstra linia procedurilor şi a parametrilor stabiliţi. Trebuie ca să facă totul ca secţia să
funcţioneze, să ia măsuri care nu suferă amânare. Beneficiază de suport prin managerii de la nivele
superioare, dar şi aceştia se referă la o realitate care o simte cel mai bine cel care se confruntă direct. În
timp ce la vânzări lucrurile apar mult mai bine structurate, cu o diviziune a muncii mai accentuată.
Respectiv este reprezentantul de vânzări cu rolul de relaţii directe cu clienţii şi abilităţi de bun negociator,
departament de relaţii cu clienţii care asigură stocurile de produse în sortimentele solicitate, departament
de logistică care asigură transportul mărfii la distribuitor (client), departament de marketing care urmăreşte
evoluţia cererii de produse şi politica de preţuri. Aceste specializări pe funcţii şi posturi acoperă mai bine
zona de operaţii şi îngustează spaţiul de operare a neprevăzutului. În acest domeniu sunt bine precizate
categoriile de clienţi, modul de abordare a acestora şi politica de discounturi. Aici omul are un grad de
libertate mai mare şi ţine mai puţin de ”maşină”. În termeni rezonabili se mai poate amâna o decizie, pentru
a se câştiga timp şi evalua riscurile. Nu-i mai puţin adevărat că depind în mare măsură de ce oferă
producţia.
Aproape la indigo, ca şi în alte luni, realizările pe capacităţile de producţie în funcţiune, au fost în
luna octombrie 2011 de 85% şi după negocieri şi analiza unor cauze obiective s-a acordat un indice de
salarizare de 99%. Este o plată a muncii în acord global, pe un program de producţie la o capacitate în
funcţiune, cu o dotare aproape integral automatizată. Pot avea şi sincope aceste utilaje, dar până la urmă
tot oamenii plătesc (este percepţia celor din producţie). În timp ce Iulian acordă totuşi circumstanţe,
asigurându-se în fapt salariile de încadrare şi plata lor la termen. Despre alte sporuri este altă discuţie, care
vizează în special acumularea unor ore suplimentare, ce urmează a fi decontate sau după caz recuperate,
în funcţie de argumentarea şefilor direcţi sub restricţia de a nu se acoperi diferite defecţiuni organizatorice.
Cât despre sporul de acord în cazul depăşirii planului, chiar dacă uneori intenţionat Iulian a lăsat ştacheta
mai jos, la finalul lunii s-a constatat că la săritură tot a căzut ”bara”, nu s-a realizat planul, că iar a intervenit
”ceva”. Şi aici cei de la producţie au un punct de vedere: ”Depinde cum suntem judecaţi, dacă ne referim la
un nivel de producţie care a fost depăşit de la o etapă la alta sau la un nivel de producţie care nu a fost
atins niciodată”. Şi atunci închiderea lunii, sub aspectul acordării salariilor, este mai mult analizată la nivel
de conducere decât la nivelul formaţiilor de lucru. La nivelul secţiilor de producţie se face destul de
silenţios, pentru că este ceva care nu corespunde unor aşteptări. Şi apoi de ce să se mai deranjeze ceva
care ”sângerează”.
Alexandru (director de fabrică) nou venit în firmă, este adeptul unei transparenţe totale, adică să se
meargă în faţa oamenilor, să se discute cu ei, să li se arate că au rămas datori. Cum spune el: ”Fiecare
vine la serviciu pentru bani, suntem în capitalism”. Răzvan (manager tehnic şi lider de sindicat) se uită lung
la Alexandru, nu-l poate contrazice şi nici opri, dar îl pune în gardă că lucrurile nu stau chiar aşa. Răzvan
are simţământul, că pe un motiv sau altul, cei de la producţie nu se vor mai vedea calzi niciodată.
Funcţionează de doi ani la nivelul secţiilor de producţie un proiect prin care se desemnează la
nivelul fiecărei formaţii de lucru ”Angajatul lunii”. Cei desemnaţi primesc un bonus de 100 lei. Cu toate
şcolarizările făcute cu şefii de formaţii, când se recomanda aceşti fruntaşi, este o anumită sărăcie de
cuvinte, se folosesc expresii comune, poate unde nici realizările deosebite nu dau pe dinafară şi atunci
sunt desemnaţi oamenii mai săritori, mai apropiaţi şi mai disponibili pentru un efort în plus.
Prin faptul că şi în alte luni Iulian, a făcut precizarea că această acţiune funcţionează ca un anumit
CAR şi că şefii au o problemă de mentalitate, că nu înţeleg să încurajeze vârfurile, ci vor, ca în comunism,
să dea nişte bani cu rândul la cei din formaţie, nu mai este dispus să tolereze această stare de fapt. Aşa că
în această lună din 11 persoane desemnate, a primit aprobare doar unul. Deşi am căutat să pledez pentru
faptul că aceasta este o pârghie a şefului de formaţie, care îi dă posibilitatea să-i încurajeze pe cei care
lucrează pe mai multe posturi, fac un efort în plus sau pur şi simplu nu ies din cuvântul lui, Iulian nu s-a
lăsat îndoit. El nu aşa vede lucrurile, vrea performanţă, schimbare de mentalitate, să nu se gândească
oamenii la bani ci la firmă, să fie identificate şi susţinute vârfurile care aduc plusvaloare ca să se ia şi alţii
473
după ei. Îmi mai dă totuşi Iulian o şansă, să merg la Alexandru şi să analizăm ce putem face. Acesta fiind
în prezenţa lui Lica şi a lui Răzvan, principalii lui colaboratori, a ascultat cu atenţie cum se pune problema
şi într-un final a rupt listele cu propunerile care nu au trecut de Iulian. A fost o decizie pe moment fără alte
explicaţii. Poate a fost şi un fel de mesaj către Lica şi Răzvan. Doar Răzvan a răbufnit către mine: ”Ce vreţi
să fac, să le spăl creierul? Alexandru se uită atent la Lica şi chiar întreabă, dacă nu cumva avem o forţă de
muncă slab pregătită profesional şi nu prea ai de la cine cere. A plusat şi pe faptul că poate se rezumă
oamenii să urce doar primele trepte ale piramidei lui Maslow. Lica la rândul ei explică că în firmă au rămas
cei mai buni oameni şi care au mai crescut între timp, continuă apoi să explice, că ar putea să fie o
problemă că unii nu sunt suficient de atenţi şi responsabili, nu că nu ar şti ce şi cum să facă. Revine apoi
Alexandru, căruia nu-i prea stă în fire să lase lucrurile în coadă de peşte: ”Înseamnă că oamenii au o
anumită nelinişte şi griji care le afectează concentrarea şi atenţia?” Nu prea este Alexandru departe de
adevăr, intuieşte el ceva, dar nu a avut încă timp să-şi cunoască subordonaţii şi problemele lor. Nu este
exclus, ca atunci când va cunoaşte mai multe şi nu va avea soluţii pentru toate să constate că este mai
bună apărarea decât atacul.
Suntem cu toţii deopotrivă angajaţi de rând şi conducători din firmă pe un teren al nedumeririlor. O
situaţie ce poate fi extrapolată şi al nivel de ţară şi chiar la nivel global.
Dar pentru a ne explica mai bine lumea în care trăieşte fiecare angajat pe diferite paliere de funcţii,
pe cât dă, cât primeşte şi ce aşteaptă de la alţii, voi detalia o serie de fapte şi argumente.
Să începem cu muncitorii, aceştia de trei ani de când suntem în criză nu au mai beneficiat de
creşteri salariale semnificative. Rata inflaţiei din ultimii trei ani respectiv 4,74% în anul 2009; 7,9% în anul
2010 şi 3,6% în anul 2011 la 10 luni, la care s-a mai adăugat un TVA de 24% la cumpărare de produse, au
diminuat în termeni reali veniturile populaţiei respectiv puterea de cumpărare. Mai mult s-au diminuat până
la dispariţie unele sporuri de care s-a beneficiat în perioadele anterioare cum ar fi prima de vacanţă, sporul
de acord, ş.a. De menţionat totuşi că la muncitori au mai fost făcute unele corecţii salariale în sensul
majorării. Salariul minim la nivel de firmă este de 1000 lei net. Fiind perioadă de criză peste tot, la multe
firme angajaţii au reaşezate salariile la minimul pe economie şi nu mai primesc tichete de masă. La
personalul bugetar s-au redus salariile cu 25%, cu puţine speranţe de a se mai reveni. Cam acestea sunt
realităţile de peste tot şi trebuie să recunoaştem că de departe este mai bine la noi.
Ratele la bănci au devenit tot mai împovărătoare, chiar dacă băncile au recurs la credite pentru
refinanţare, cu eşalonarea creditelor pe mai mulţi ani şi cu o rata mai mică.
În majoritatea cazurilor lucrează numai un membru din familie, celălalt pierzandu-şi în parcurs
serviciul şi nu-şi găseşte alt loc de muncă. Au devenit împovărătoare şi cheltuielile cu întreţinerea şi alte
utilităţi şi majoritatea angajaţilor locuiesc la oraş.
Proiecţia unui buget de familie, pe zi, pentru o familie cu un copil, la nivelul anului 2011, are
următoarea configuraţie :
a) mâncare 30.0 lei
b) transport 7,5 lei
c) telefon 1,2 lei
d) taxa RTV 0,22 lei
e) întreţinere 3,0 lei
f) gaz metan, energie electrică, apă 12,0 lei
g) îmbrăcăminte, încălţăminte 1,5 lei
h) consumabile( igienico-sanitare) 3,0 lei
--------------
58,42 lei/zi*30 zile= 1753 lei

Acest buget ar presupune că unul dintre soţi sau ambii să aibă un câştig brut lunar de 2500 lei. De
observat că nu s-au introdus în cheltuieli cele afectate ”viciilor” sau pentru medicamente.
Efectele imediate ale acestei stări de fapt, se regăsesc într-o alimentaţie neraţională a oamenilor,
cum am mai constatat la unii angajaţi care mai adaugă la doi covrigi laptele care îl oferă firma ca antidot şi
aceasta este masa lor la serviciu.

474
 Este omul într-un stres continuu, uneori, deşi bolnav, stă până pică, numai să nu-şi pericliteze
serviciul. Se îngrijorează cum o va scoate la capăt cu un copil sau doi care sunt la şcoală sau cum va da
înapoi banii împrumutaţi de la o lună la alta. Unii sunt hăituiţi de executorii judecătoreşti care îi ameninţă cu
executarea silită în numele băncilor de la care au contractat credite. Mai sunt şi situaţii când la unii soţiile
au plecat să lucreze în străinătate şi a rămas soţul să alerge dimineaţa sau în timpul zilei după copii la
grădiniţă sau la şcoală.
Urmează nu în ordine, ci concomitent serviciul de 8 sau 12 ore, când se cere atenţie, concentrare
maximă, atitudine proactivă, greşeli zero la operare pe utilaje şi la tehnologie şi fără accidente. Cu alte
cuvinte ne referim la un timp când omul trebuie să uite de tot şi de toate şi să fie numai a firmei. Sunt
raţiuni logice, legale şi morale, care pledează pentru acest comportament. Numai că sunt şi ei oameni,
care nu pot funcţiona doar cu motivaţii emoţionale (cum îi aud că se exprimă şefii direcţi). Aşa aceşti
angajaţi trăiesc într-o lume a lor, cu corpul (fizic) sunt în firmă dar cu gândul de multe ori sunt plecaţi în
căutarea de ”soluţii” pentru problemele lor. Mai şi greşesc, nu cu intenţie ci din neatenţie sau forţaţi de
împrejurări (presiunea şefilor), pe fondul unei vieţi cu multe griji şi cu foarte puţine speranţe.
Aşa îi întâlnim pe aceşti oameni reacţionând ca nişte automate, executând comenzi punctuale, fără
iniţiativă, prea puţin preocupaţi de problemele de ansamblu din linia de fabricaţie sau de efectele unor
manevre sau decizii. Se mai răcoresc uneori, ripostând la şefi, revendicând unele drepturi care ştiu sigur că
nu le vor obţine. Împăcaţi oarecum cu situaţia (percepută de ei) că nu au sindicat care să-i apere sau să le
rezolve revendicările. Acţionează totuşi cu teamă să nu-şi piardă serviciul, considerat un rău necesar,
Caută pe cât posibil să se autoconserve, bucurându-se când a mai trecut o zi şi cu speranţa că dacă va
trece criza îşi va încerca norocul în altă parte. Este comportamentul oamenilor intraţi într-o insolvenţă
prelungită şi ameninţaţi cu ”falimentul”.
Aceşti oameni duc cu ei o indiferenţă până la ură faţă de şefi, care după percepţia lor, nu-i înţeleg,
nu-i susţin şi nu-i apără. Se culcă şi se trezesc visând la bani care nu ajung, aşteaptă cu nerăbdare
chenzina, când se închide un ciclu de aşteptări şi începe altul, fără schimbări semnificative. Ei se
străduiesc să rămână în stare de funcţionare, în timp ce cei din jur au şi ei problemele lor.
Nu înseamnă că nu sunt conştienţi că la serviciu trebuie să facă cantitate şi calitate, dar nu se simt
vinovaţi când ceva merge prost, pentru că ei doar operează, alţii trebuie să gândească şi să preîntâmpine
neregulile. Sunt conştienţi oamenii că lucrează la patron şi că este criză, dar cum se exprimă ei: ”ar mai
putea să ne mai dea şi nouă ceva”.
Aşa că oricât am căuta să fim de sofisticaţi şi cu dizertaţii pe teme motivaţionale, mentalităţi şi
cultură organizaţională, aceşti oameni vor fi câştigaţi şi ataşaţi firmei destul de greu prin convingere, ei vor
răspunde mai mult la stimulul ”frica”, rezultată dintr-o constrângere controlată care să opereze cu mijloace
rafinate. Suntem totuşi în anul 2011. Pe de altă parte este necesar să fim foarte atenţi cum tratăm oamenii,
fie ei şi muncitori, pentru a nu le afecta stima de sine. Este lumea informată, chiar citită, ţine la unele
principii. Nu de puţine ori mi s-a întâmplat discutând cu tineri care au muncit în străinătate, care deopotrivă
cu vorbirea despre bani, s-au referit la faptul că au fost trataţi ca oameni. Au menţionat chiar că în România
nu se întâmplă acest lucru. Tocmai când scriam aceste rânduri, în ziua de 8 noiembrie 2011 (Sfinţii Mihail
şi Gavril) patru operatori de la locul de muncă paletizare, aproape jumătate din formaţia de lucru din linia
de fabricaţie, s-au cinstit în timpul serviciului înverzând alcooltestul. Aşa au făcut să se aleagă praful din
regulile de aur implimentate în firmă şi ei să-şi piardă locul de muncă. Fără cuvinte! Ieşim greu din
nedumerirea, cine greşeşte şi cine are dreptate? De aceea nu ne surprinde când întâlnim în unele firme o
atmosferă antagonică, cinică, caustică, agresivă şi performanţa devine o himeră. Asistăm astfel la o
păguboasă risipă de timp şi energie. Cum ar spune Alexandru când plătim salariul la oameni reactiv, tot
aşa vor reacţiona şi ei.
În linia susţinerii a multe din consideraţiile exprimate mai sus, voi prezenta situaţia reală şi concretă
a unui muncitor din firmă. Ne referim la un tânăr în vârstă de 38 de ani, cu o vechime în munca de 8 ani
( acam fost mult timp liber profesionist). Este căsătorit şi soţia sa, după un an de şomaj, şi-a reluat
activitatea. Are un copil în vârstă de 15 ani. Nu are casa lui, locuieşte la socri. În familia lui intră lunar
venituri în valoare de 2500 lei. Salariul său net lunar este de 1000 lei la care se adaugă tichetele de masă
în valoare de 189 lei. Prin faptul că mai execută unele lucrări de instalaţii şi reparaţii în construcţii în afara
programului, mai are un câştig ocazional de întregire a veniturilor. A contractat în ultimii cinci ani credite la
475
patru bănci, din care la una în euro. Pe deasupra mai are şi două carduri cu descoperire de cont, unde
reuşeşte să plătească doar dobânda. Unul din carduri l-a dobândit din ”prostie”. A mers într-o zi la Mall cu
un coleg care şi-a luat un telefon mobil şi l-a ispitit şi pe el să-şi ia un telefon. La telefon a primit un card cu
o limită de 1900 lei, ulterior mai primeşte acasă o suplimentare la suma respectivă. Cum ne putem închipui
omul a cheltuit banii. De menţionat că dobânzile la creditele contractate variază între 20% şi 40%. Cumulat
ratele lunare însumează aproape 1300 lei, dovedindu-se în timp un bun platnic. Când a căutat să facă un
credit de refinanţare pentru reeşalonarea datoriilor şi de diminuare a ratei lunare, nu i-a mai ieşit bonitatea.
Explică el, ca în situaţia cu vulpea care nu poate ajunge la struguri, că sunt acri, cum că nu i-ar fi convenit
să se întindă cu datoriile pe mai mulţi ani. El prelimina să-şi lichideze creditele până în anul 2017. Ce nu
realizează el, că este într-o mare capcană, cu aşa multe credite, mai multe sute de milioane în bani vechi şi
cu dobânzi, unde el nu mai are nici un control, îl poate pune în situaţia de a plăti mai mulţi bani ca în cazul
refinanţării. La discuţia tânărului nostru cu Radu (director financiar), acesta nu ezitat să-i atragă atenţia
celui înglodat în datorii, că este inconştient, mai ales că are familie şi un copil. Şi îl întreabă direct cum se
descurcă şi ce mănâncă. Tânărul răspunde că nu mănâncă chiar numai pâine cu sare şi apoi dacă va muri
vor rămâne datoriile neplătite. Recunoaăte apoi tânărul că mai şi fumează, fiind scumpe ţigările îl costa 50
lei pe săptămână. Această ultimă informaţie ne-a redus la tăcere pe mine şi pe Radu. Am făcut apoi un
pact cu tânărul să se lase de fumat, la care l-am luat chezaş pe Răzvan, liderul de sindicat şi şeful lui. Mă
uitam la acest tânăr era străveziu, puţin trist, evident nemâncat, destul de serios în fibra lui. Părea că îşi
accepta într-un fel soarta, recunoscând că au fost vremuri când a dus-o şi bine, dar acum… Nu a ridicat
probleme la serviciu şi nici cu băncile unde s-a îndatorat. Prin atitudinea sa părea că tânărului nu-i prea
place nici să fie moralizat. Din păcate, în firmă el nu este un caz singular, sunt şi alţi colegi în situaţii
complicate. De aceea nu avem doar o problemă, acesta este deja un fenomen. Aceşti oameni sunt ca nişte
”terorişti” pentru ei înşişi, cu mijlocul înconjurat de ”trotil” sau de ”grenade”, în pericol de a exploda
necontrolat. Unii au intrat în încurcătură de nevoie, să aibă casa lor, alţii din naivitate sau din bravadă. Aşa
cum unii intrând în nevoi, a mai luat un credit pentru a ieşi din ele şi de fapt s-au afundat mai tare. Acum
decontează atât ei cât şi noi firma, că nu-i prea avem în stare de funcţionare. Poate nu întâmplător unii
angajaţi au leşinat în linia de fabricaţie. Tocmai ne întrebam cu Radu, ce putem face pentru aceşti oameni,
aflaţi chiar în situaţii disperate. Cum putem sã cerem sã fie cu gândul numai la firmă, să nu greşească şi să
performeze? Rămâne o problemă deschisă să discutăm şi cu Iulian, poate întâi cu Alexandru (director
fabrică) şi cu Răzvan (lider de sindicat) să încercăm să dăm o masă la personalul din linia de fabricaţie, fie
un corn cu lapte sau o ciorbă caldă. Ceva trebuie făcut, că altfel pierdem pe termen lung. Ce ispite pot oferi
vremurile aşa zise bune, cum te poate pune să alergi după himere, ca apoi să te scufunzi într-o mocirlă
fără ieşire!
La palierul următor sunt şefii de formaţie, care ştiu şi simt problemele oamenilor din subordinea lor.
De aceea căută să lucreze cu precauţie, pentru a nu-i demobiliza şi chiar a-i înrăi. Nu au ce se face când o
neregulă este prea groasă şi atunci iau atitudine, fac chiar câte un referat de sancţionare. Şi atunci pentru
că este greu să se identifice cauza defectului, mai ales la o producţie organizată în flux şi cu o tehnică
încapsulată, cu softuri pretenţioase, cade vina pe mai mulţi. Această situaţie îi pune în încurcătură, sunt
convinşi că prin sancţionarea colectivă nu rezolvă problema, ci mai mult răspund la o dispoziţie dată de cei
de mai sus.
Nu este uşor nici pentru şefii de formaţie, pentru că li s-a mărit zona de atribuţii şi răspunderi (un
şef de formaţie acum se suprapune cu atribuţiile pe un şef de secţie cum era înainte). Mergând pe ideea că
muncitorii au fişa postului ca şi ei, şefii de formaţie lasă o anumită autonomie de mişcare acestora, nu îi
tracasează pentru că nici nu au răspunsuri şi soluţii la problemele lor. Nu încearcă o apropiere prea mare,
că pot ajunge în situaţia şef şi subaltern să plângă unul pe umărul celuilalt. Şi apoi analizând la rece, chiar
ştie bine fiecare ce are de făcut. Numai că şefii de formaţie resimt o anumită presiune de la nivelul superior
pentru un plan de producţie care trebuie îndeplinit ritmic, cantitativ şi calitativ şi cu costuri şi consumuri
normate. Soarta acestui plan depinde de funcţionarea la parametri a utilajelor şi a muncitorilor.
Aşa îi întâlnim pe aceşti oameni ca nişte ”grăniceri” mereu în patrulare pe ”fâşie”, cu toate simţurile
încordate, asigurându-se că toate sunt în regulă. Toate sunt bune până un utilaj se defectează, de multe
ori datorită faptului că şeful de formaţie mână caii prea tare, forţează. Sunt şefii de formaţie într-o anumită
întrecere, care nu se desfăşoară mereu sub auspicii sportive. Se trage de utilaje până cad şi de regulă cel
476
din tura următoare trebuie să le repare. O aparenţă că ai o ascendenţă asupra celui din faţa ta, pentru că
pe medie pierd cu toţii. Această întrecere face ca să înregistrăm pe lângă căderi de utilaje şi anumite
momente critice între şefi şi subordonaţi, când aceştia intră în panică, ies din ritm şi finalul este cu rebuturi.
Aşa se duce pe apa sâmbetei atât sporul de acord şi chiar acordarea integrală a salariilor. Numai ce-i auzi
pe muncitori cum incriminează deciziile şefilor. ”Ni se spune că nu interesează, măreşte viteza, dă-i apa să
meargă, noi avem nevoie să facem cantitate. În grabă nici nu mai prindem piesele cu şuruburi, ci cu
sudură”. Când crapă, se caută vinovaţii şi dacă nu este materia primă, sunt operatorii sau cei de la
mentenanţă. Aşa se creează o anumită tensiune între şefi şi subordonaţi, când nici una dintre părţi nu-şi
recunoaşte greşeala.
Cum orice stagnare afectează toate fazele procesului de producţie şi atunci intervine pentru
echilibrarea situaţiei, nivelul imediat superior. Se intră iar în normal, dar rămâne între şefi şi subordonaţi o
situaţie de nici pace, nici război.
Au şi şefii de formaţii problemele şi nemulţumirile lor, care se suprapun peste cele ale muncitorilor.
Poziţia lor de la mijloc între muncitori şi managementul secţiei nu-i de loc confortabilă. Pentru că nu prea
au pârghii prin care să-şi însufleţească ”oastea” la ”luptă” şi nici ei nu au acoperite nevoile imediate prin ce
câştigă. Este adevărat că au un anumit statut, care le conferă dreptul de a relaţiona cu şefii ierahici, au şi o
sumă de răspunderi, dar elementele motivaţionale nu-i determină să iasă din rând, aşa că-i găsim împăcaţi
cu situaţia, aşteptând vremuri mai bune.
În timp ce şefii de formaţie care convieţuiesc zi de zi cu muncitorii, înţeleg şi trăiesc păsurile
acestora, nu de acelaşi tratament se pot bucura ei în raport cu şefii ierarhici. Chiar dacă şefii de formaţie
sunt suficient de docili şi chiar obedienţi faţă de şefii direcţi, ca şi gladiatorii în arenă, între ei sunt într-o
întrecere continuă, nu numaidecât pentru rezultate, că nu se aşteaptă la ”decoraţii”, ci pentru a-şi păstra
postul. Ei sunt mult mai vulnerabili ca muncitorii. Nu performează, sunt ”număraţi” ca la box şi apoi scoşi
din joc.
Aceşti oameni sunt într-un fel sacrificaţi, puţini dintre ei pot aspira să devină ”căpitani”, aşa că
soarta lor este să rămână la conducerea ”plutonului” sau să fie daţi afară. Ei sunt într-un fel oameni buni la
toate, nu au o viaţă uşoară, mai ales dacă nu sunt în graţia şefilor ierarhici. Sunt atacaţi şi chiar scoşi
vinovaţi şi de către muncitori şi de şefii direcţi. Cum şefii direcţi nu prea recunosc ce au spus şi ce dispoziţii
au dat, muncitorii nu recunosc ce au făcut sau nu au făcut. Poate le mai unge puţin orgoliul faptul că sunt
”şefi” şi speră că vor fi alintaţi cu o promovare sau un bonus. Pentru a-şi păstra poziţia trebuie să nu supere
şefii direcţi şi să nu nemulţumească subordonaţii. Nu dă pe dinafară nici la ei iubirea pentru patron şi
speranţa că mai pot primi ceva la salariu.
După ce am văzut cum stăm şi cu şefii de formaţie, trecem la nivelul următor adică managementul
de nivel mediu (managri tehnic şi tehnologic şi diferiţi şefi de compartimente, care asigură suport sau trag
la răspundere, adică controlează). Această categorie de personal fiind mai rasată, sunt un fel de curele de
transmisie între managementul de top şi cei de la nivele de jos. Ei sunt chemaţi să mai facă şi planuri şi să-
i determine pe cei de sub ei să ducă poveri. De regulă sunt mai bine plătiţi. Poate nu întratât încât să fie cu
gândul numai la fabrică, dar oricum să le asigure acoperirea nevoilor de moment şi a avea scuipat la furcă
pentru a-i determina pe cei de sub ei să-şi îndeplinească atribuţiile şi chiar să performeze. Pentru că au de
aparat o poziţie socială şi un salariu (nu toată lumea munceşte pentru bani?), se străduiesc să nu iasă din
cuvântul şefului direct, pun şaua pe cei de sub ei. Când îşi simt ameninţată poziţia, dau în părţi, vin cu
cauze închipuite, pentru a câştiga timp şi caută să arunce cât mai departe vina proprie, adică la alţii şi se
feresc să se facă de râs. Sunt şi ei destul de stresaţi, pentru că au obiective cu termene şi indicatori
cuantificabili cantitativ şi calitativ. Nu prea pot sta în zona lor de confort, că de la nivelul superior, vine
mereu comanda, mai mult, mai mult, mai bine, mai bine. Şi ei se bazează pe o construcţie, care am văzut
pe ce ”temelie” stă. Dar se perseverează, ştiu că uneori se mişcă pe un teren nisipos şi chiar mocirlos,
salvează deseori aparenţele şi chiar caută să-şi facă datoria. Nu vor să dezamăgească mangementul de
top şi nici să conducă o ”oaste” mută şi surdă, pe deasupra şi nealimentată. Ca şi şefii de formaţie, şi ei îşi
joacă la ruletă funcţia, postul. De regulă când se pierde o funcţie de nivel mediu sau de top într-o firmă,
singura variantă este să părăseşti corabia, nu doar că aşa simţi tu, ci pentru că aşa vor şi alţii.
Cum prevede legislaţia în vigoare, la nivelele tratate până aici, se interferează într-o firmă şi
sindicatul. Dar aşa cum este la nivel naţional şi local aceste organizaţii sunt reprezentative doar prin liderii
477
lor, care odată ce şi-au rezolvat problemele lor, se ocupă apoi de încasarea cotizaţiei de la membri. Au
ajuns sindicatele doar un partener de monolog cu conducerile firmelor sau cu guvernanţii, garantând
oarecum că se vor respecta unele prevederi ale Contractului de Muncă şi uneori să mai asigure un ajutor
social pentru un membru de rând. Nici sindicaliştii nu mai cer prea mult, de multe ori de frică că mai pot
pierde şi din drepturile care le au. Ei deja au pus şi etichete pentru liderii de sindicat, că sunt nişte ”vrăjitori”
care manipulează şi aburesc oamenii. Aşa s-a ajuns într-un stat social numai în teorie, care îşi renegă fiii şi
nu-i prea pasă de ei şi după o politică sistematică de tăieri de salarii şi pensii, să fie indusă la nivel naţional
o paralizie generală (a se vedea şi prevederile Noului Cod al Muncii). Aşa au devenit peste tot sindicatele
docile, bat în strună puterii, asigură o interfaţă pentru cei de jos, doar pentru a nu fi scandal, nu să rezolve
unele nemulţumiri. Au acum, după 22 de ani de la revoluţie, sindicatele un rol decorativ, ca o pată de
culoare într-o firmă, care nu deranjează şi nici nu ajută. Convine acest rol administraţiei şi guvernanţilor,
pentru a se implimenta politicile de reformă, dezvoltare şi performare. Cel puţin aşa se pretinde.
Aşa ajungem şi la managementul de top. Şi aceştia la rândul lor sunt cu un ochii şi cu urechile la
patron şi cu un ochi la cei pe care-i păstoresc. Spun că ”păstoresc” pentru că în litera şi linia
managementului modern nu este indicat să se facă ”ciobănie”. Ştiu ei ce ştiu, trebuie să-l faci pe om să
creadă şi să fie convins că trăieşte în cea mai bună lume posibilă. Că este în centrul atenţiei şi contează,
chiar dacă nu-l umple de bani şi la o adică foarte uşor se poate dispensa de el.
Managementul de top este cel mai aproape de patron, lucrează pe mandat şi pe cale de
consecinţă aplică întocmai politica acestuia pentru obţinerea de profit. Este mai bine plătit, dar i se cere să
aibă o mentalitate de mercenar, să nu-şi mai aparţină şi să nu aibă nici mamă, nici tată. Aceste persoane
speciale au menirea să ceară şi din când în când să mai şi dea la cei de sub ei, când prea se împotmolesc
sau performează. O fac nu atât din dragoste faţă de om, ci pentru a-l ţine aproape şi în priză. Ei trebuie să
vegheze la maximizarea profitului, păstrarea bunului renume al firmei, asigurarea unei anumite păci
sociale, învăţarea angajaţilor să se mulţumească cu cât mai puţin şi pe cât posibil să evite diferite procese
în instanţele de judecată. Nu au nici aceşti oameni o viaţă uşoară, programul lor este nonstop, cu diferite
medicamente în sertar pentru afecţiuni dobândite în timp, au în minte tot felul de strategii şi tactici de
producţie, de marketing, de vânzări, pentru supravieţuire şi dezvoltare. Sunt ca militarii de carieră, cu valiza
la uşă, vin dintr-o delegaţie şi pleacă în alta. Ei sunt cu prezentul sub picioare şi cu viitorul în gând, privesc
mereu înainte, într-o întrecere permanentă cu ei şi cu alţii. Ştiu că fiecare angajat al firmei are probleme,
dar ale firmei sunt mai importante, nu că nu ar conta şi ei, dar să-şi mai rezolve problemele şi fiecare
manager pe nivelul său ierarhic. Nu se lucrează pe excepţii, se asigură o oarecare transparenţă, pentru că
este mai simplu la cântar, asta avem, asta putem, asta dăm. Dacă sunt vociferări, se reduc la tăcere prin
argumentul că la performanţă se acordă bonus. Pentru muncă se acordă salariul. Aşa ajungem la vorba lui
Alexandru ca toţi muncesc pentru bani, cu amendamentul că fiecare o face după cum şi cât a putut
negocia.
Aşa pot conlucra într-o firmă mai multe lumi, care sunt uneori paralele, dar care totuşi de voie de
nevoie conlucrează.
După ce am văzut că în toată această ierarhizare de interese, nu prea este loc de sentimente,
primând factorul raţional, se caută din partea tuturor părţilor să se găsească elemente de apropiere şi de
înţelegere reciprocă. Se găseşte până la urmă o cale de mijloc, când fiecare mai lasă din preţ, pentru a
merge mai departe. Fiecare lucrează pe un contract cu drepturi şi obligaţii şi până la urmă poţi opta să fii
aici sau în altă parte. Dar cum nici la alţii nu sunt câinii cu colaci în coadă, înghiţi şi taci. Fiecare într-un fel
sau altul din condiţia de salariat, chiar munceşte pentru banii care-i primeşte.
Cum constatăm când ne referim la oameni, nu putem face abstracţie de comportamente, marcate
de educaţia, cultura, experienţa şi interesul fiecăruia. Aceste comportamente sunt reacţiile omului la stimulii
sau provocările mediului înconjurător. Ne-a fost dat ca de peste trei ani să ne aflăm şi să trăim în plină
criză. Dacă în condiţii de normalitate, toate se leagă, parcă ies din prima, lumea este relaxată, cu o mare
încredere în reuşită şi în viitor. Uneori chiar trebuie să pui ”frână”, că parcă nu mai poţi de bine, o iau toate
la vale, ceea ce te scuteşte de efort şi de grija zilei de mâine. Pe când în condiţii de criză, ai senzaţia că
mereu urci un munte cu o raniţă de pietre în spate. Are criza în ea, în urma unor acumulări obiective, dar şi
prin lucrătura diavolească a unor oameni aflaţi la volanul lumii (bancheri, magnaţi, politicieni, mafioţi,
speculanţi) o mare forţă distructivă, în special în palierul psihologic şi spiritual al omului. Îl face pe acesta
478
mic, neputincios, cuprins de frică, poate mai prudent, dar şi mai vulnerabil. Aceste trăiri pot fi duse până la
disperare, mai ales că nu este echilibrată povoara crizei pe cap de locuitor. Unii chiar prosperă în aceste
condiţii, pe când alţii pierd şi puţinul pe care îl au şi chiar şi speranţa de viaţă. Aşa că dacă facem o analiză
cinstită şi obiectivă, nu putem să nu constatăm că noi, ca şi firmă, suntem totuşi afectaţi de efectele acestei
molime care este criza.
Se cuvin şi câteva consideraţii de ordin mai general. Nu mai este un secret pentru nimeni că în
perioadă de criză greul şi răul este mai profund resimţit de cei săraci, fie ţară sau cetăţean de rând. Criza
intră efectiv în toţi porii societăţii, bramburind toate etajele de funcţionare a acesteia, fie în plan material,
cultural, spiritual, moral, politic, juridic, etc. O perioadă de criză ar trebui să aducă după sine o primenire a
societăţii, un nou început, prin faptul că normele şi cutumele existente, nu mai pot răspunde la întrebările
timpului şi nu mai pot oferi soluţii. Dar căderea în acest hău care este criza, îi găseşte pe foarte mulţi
oameni nepregătiţi pentru a face faţă la aceste provocări. Unde te întorci în întâlniri directe şi chiar la
telefon, oamenii discută despre criză, de unde a pornit, cum se manifestă, ce n-au făcut grecii (ameninţaţi
de mai mult timp să falimenteze ca ţară). Găurile negre produse de unii în masa monetară, prin corupţie,
ascunderea banilor nemunciţi, sugrumarea consumului şi în general punerea în imposibilitate a
capitalismului de a se adapta la noile realităţi.
După câţiva ani de manifestare a crizei, sunt şi situaţii paradoxale când unii prosperă, foate mulţi
sunt duşi la limita de supravieţuire, cum şi mulţi sunt scoşi fără milă din ”sistem” (o ideologie şi o practică
susţinută de o serie de realităţi gestionate cu comoditate şi rea credinţă de către guvernanţi). În perioada
de criză anormalul este propovăduit drept normal. Cei aflaţi la ghidonul sau la volanul conducerii societăţii,
fie în plan naţional sau global, au şi ”scuze” pentru aruncarea în mizerie a celor mulţi, care contează ca
nişte indivizi însufleţiţi şi nu ca nişte oameni. Căutând să le dea o lecţie sau chiar să-i împuţineze.
Putem face totuşi remarca că, în timp ce la nivel de ţară guvernanţii ne intoxică cu faptul că este
criză mondială şi fac multe lucruri pe dos sau nu fac nimic, la noi în firmă se fac eforturi pentru o bună
comunicare, cultivare a încrederii şi motivare a angajaţilor şi chiar reuşim să ne descurcăm prin noi înşine.

9.7. Cum a intrat firma în atenţia autorităţilor locale

Ca un semn că nu putem trece neobservaţi şi că suntem cineva în urbe, în urma unei vizite a lui
Iulian la prefectul Judeţului Iaşi, acesta în data de 7 noiembrie 2011, ne-a întors vizita. Prefectul a venit în
firmă însoţit de o gardă personală formată din 10 ziarişti şi reprezentanţi ai televiziunii locale. A fost prima
vizită a prefectului în firma noastră. Acesta a declarat: ”Mi-am propus să vizitez săptămânal câte o fabrică
din Iaşi pentru a demonstra că în judeţ sunt societăţi serioase care-şi desfăşoară activitatea, sunt firme
care angajează şi care, iată, şi în aceşti ani de criză reuşesc să-şi mărească cifra de afaceri, reuşesc chiar
să facă noi angajări”. De regulă când un oficial îşi programează o vizită într-o localitate sau într-o firmă, se
trâmbiţează în prealabil prin presă, că vizita va fi de lucru, sugerând cât de bine munceşte respectivul şi ce
interesat este de problemele altora. Nu a făcut excepţie nici prefectul de la această procedură. Numai că
noi din firmă şi alţii, ştiu că se face doar un act de prezenţă, cu un schimb de amabilităţi, prefectul se face
că ascultă, este interesat şi ceilalţi se fac că îl cred şi îşi pun toată baza în el. Şi cum ştim trece timpul şi
apar alte probleme, fără a se rezolva nimic sau doar o parte din doleanţele anterioare, ajunse la urechea
unui oficial, care între timp poate fi schimbat, fie primar, prefect sau deputat. Noi nu ne-am întrecut în
ultimul timp cu exerciţii de imagine, poate şi unde constatând că merge prost la alţii, nici noi nu trebuie să
epatăm că putem chema răul. Dar nu s-a pierdut prilejul de a se aduce pe tapet şi unele păsuri ale noastre.
Mai mult să arătăm că avem unele îngrijorări şi nu neapărat că vor dispare prin voinţa şi decizia prefectului.
A fost informat că preconizăm o creştere a preţului la cărămizi cu 10 lei pentru un metru cub, întrucât se
anunţă o majorare a preţului la energie în anul 2012 cu 28% şi la gaz cu 17%, iar redevenţa minieră creşte
de la 0,4 euro/tonă argilă la 0,8 euro/tonă, ceea ce conduce la dublarea costului materiei prime. O altă
apăsare pe costurile firmei o reprezintă şi taxele vamale de 10% pentru exporturile către Republica
Moldova, în timp ce importurile nu se taxează. Iulian a anunţat că în următorii ani se va relua producţia de
ţiglă cu o investiţie de 10 milioane de euro. A fost impresionat prefectul şi suita sa de ordinea şi curăţenia
din firmă şi de cum arată o fabrică integral modernizată în care s-au investit peste 37 milioane de euro, în

479
condiţii de criză. Aşa a ajuns o mândrie Ceramica Iaşi atât pentru noi angajaţii firmei, dar şi în general
pentru judeţul Iaşi. Sunt şi motive, deşi suntem în ultima parte a anului, prin felul cum s-a impus în piaţă
brandul Brikston, stocurile de produse din firmă sunt pe terminate, ca o probă a seriozităţii şi calităţii
produselor noastre. În timp ce alte firme de profil din ţară sunt blocate cu stocuri de produse. Se
prefigurează totuşi ca fiind mai greu anul 2012 faţă de anul acesta, dar este posibil ca ceea ce ne sperie de
departe să ne bucure de aproape.

9.8. Bombardament intensiv pe departamentul Resurse Umane şi efectele sale colaterale

Suntem în ziua de 14 noiembrie 2011, zi de luni când după cum spun unii, în această zi nu creşte
nici iarba. Cum este toamnă târzie, iarba nu creşte pentru că nu mai este timpul ei, dar vântul poate bate în
voie.
De dimineaţă sunt întâmpinat de surpriza că Iulian a dat anunţ în limba engleză pe BestJobs că se
caută manager HR, cu un profil de post şi un minitest în preambul care nu-i încurajează pe mulţi amatori să
aplice la primul impuls. În biroul meu era tăcere şi plutea în aer întrebarea dacă nu trebuia să fim în
prealabil informaţi şi noi. În ce mă priveşte nu eram luat prin surprindere de Iulian, eu mi-am întocmit
dosarul de pensionare şi problema succesiunii este de competenţa lui Iulian. Cum s-a văzut din perioadele
anterioare când s-a aplicat pentru alte posturi de manageri în firmă şi din perspectiva exigenţelor noastre,
durează ceva timp pentru găsirea omului potrivit.
Amala care lucrează de peste un an în cadrul departamentului HR, are un anumit orizont de
aşteptare şi nu-i cade prea bine, ca în loc să-i fie pusă ”mingea” la picior, ea a fost aruncată în aer şi nu se
poate şti încă în faţa cui va cădea. De aceea m-am simţit obligat să-l rog pe Iulian să programeze o
discuţie cu Amala pentru a se lămuri mai bine intenţiile conducerii firmei şi aşteptările acesteia. A stabilit ca
această întâlnire să aibă loc miercuri 16 noiembrie 2011. Iulian a precizat că nu vrea să pună pe nimeni în
dificultate, dar el răspunde de strategia firmei, iar departamentul HR este direct subordonat lui.
După câteva ore această ”căutare” de manager HR a lui Iulian a străbătut toată firma. Mulţi colegi
au acces la internet şi este greu să păstrezi un secret. Deja sunt întâmpinat cu zâmbete galeşe de unele
colege, care doreau să afle amănunte şi să-mi solicite informaţii cum pot aplica unele cunoştinţe de ale lor.
Alţi colegi se gândesc că este un bun prilej să se adreseze direct Amalei, doar aşa ca să o necăjească şi
să-i arate că nu-i băgată în seamă de conducere. Au un comportament curios oamenii, când eşti căzut sau
pe cale de a cădea te mai ”ajută” şi alţii, dacă nu altfel se pot rezuma doar la unele gesturi.
În parcurs Iulian nu a făcut un secret din faptul că la HR ar dori pe cineva care să aibă mai mare
experienţă de viaţă, să poată asigura suport pentru celelalte departamente. Iar în perspectiva vânzării
firmei, această persoană să fie o punte aşa cum a fost şi în anul 2007 a tranziţiei fără probleme a firmei şi a
oamenilor pentru a se adapta la cerinţele noului acţionar.
Peste zi au urmat ”bombardamente” şi pe alte fronturi. A avut loc şedinţa managementului de top,
unde s-au analizat cauzele depăşirii costului unitar pe produs în luna octombrie 2011. Aceste depăşiri fiind
indentificate în scăderea numărului de metri cubi realizaţi faţă de programat şi înregistrarea unui procent
ridicat de rebuturi la produsul cărămida normală. Aşa a ajuns Lica în bătaia puştii pentru că nu şi-a
armonizat eforturile cu Răzvan (manager tehnic). Iar şi-a muşcat Iulian limba, tânguindu-se că nu înţelege
de ce Lica nu realizează că trebuie să fie consilier şi nu vătaf şi mai mult să intre în amănunte
consumatoare de timp şi alte resurse. Ea din cauza pădurii, nu vede copacii, spune Iulian.
Păcat că după o viaţă de muncă în firmă, când Lica a cunoscut şi mărirea şi căderea, acum are o
presă destul de proastă. Cum spunea o colegă: ”În urma doamnei Lica nu a prea crescut ceva trainic.
Poate în viaţa ea a ajutat pe mulţi, dar acum pentru că nu înţelege să se schimbe şi să devină omul de pe
margine, rămâne pe zi ce trece tot mai singură. Se află într-un fel de hău, dacă ar întinde mâna în jurul ei,
nu se poate sprijini pe nimeni”. Ingrat destinul lui Lica, că nici retragerea la pensie, acasă nu i-ar oferi mai
multă satisfacţie. Au avut cei foarte apropiaţi ei, din familie, banii aduşi de ea, dar fiecare a mai pretins şi
altceva. Tocmai îmi spunea zilele trecute Lica: ”Ştiţi mă bucur că începe să mă recunoască nepotul”. Totuşi
năravul din fire nu are lecuire, Lica continuă ca la orele 8 seara să fie încă în firmă. Cum îşi face de lucru
ca să nu lipsească din firmă nici în zilelele de sâmbătă şi duminică. Chiar este uneori, am putea spune
480
viaţa cam nedreaptă, ca să fii om cu atâta dedicare pentru muncă şi pentru alţii, ca să fii scos până la urmă
dator şi, culmea, faţă de tine însuţi. Cum tu nu ai avut grijă de tine, nu se vor grăbi nici alţii să o facă.
Are până la urmă, fiecare om o dominantă în viaţă, cei necăsătoriţi sau fără copii se dedică muncii
sau alţii cum este în ziua de astăzi, pot avea şi alte preocupări sau ”afaceri”.
Revenind la producţie, se incriminează faptul că în loc să se opereze pe arbore cauzal, se recurge
la tot felul de teste nerelevante şi păgubitoare. Se persistă în a se lucra empiric, în loc să se lucreze
ştiinţific. Acum totuşi dispunem de o bază de date statistice care prelucrate ne pot oferi răspunsuri la unele
întrebări. Aşa recurgem încă la bâjbâială şi bâlbâială. Se impune astfel ca singura cale de reuşită,
managementul cu componentele sale de planificare, organizare şi control.
Cu toate eforturile departamentului de vânzări, firma se înregistrează, raportat la luna octombrie
2011, cu o pierdere de 90 de mii de euro. Cum spunea Iulian: ”Puteau fi nişte bani din care se acordau
bonusuri sau prima de vacanţă la angajaţi, dar am pierdut pe mâna noastră”.
Printre altele Iulian care a fost aproape o săptămână în delegaţie pe probleme de vânzări, inclusiv
în Republica Moldova, îmi spune puţin afectat: ”Ştii Constantin când nu sunt eu în firmă, toţi încetinesc
motoarele şi intră în pas de voie. Cum revin în firmă, numai ce vin pe rând să-şi rezolve prin mine
problemele lor”. Îi spun lui Iulian că poate fi o consecinţă a faptului că nimeni nu vrea să iasă din cuvântul
lui şi poate unii colegi nu vor să-şi asume consecinţele unor decizii ale lor.
O altă speţă care a ocupat agenda zilei se referă la faptul că s-a defectat wolla de la alimentarea
cu argilă a secţiilor de producţie. Acest defect fiind destul de serios, s-a apelat la firma de service, care a
motivat că nu are disponibilă persoana pentru constatarea tehnică şi apoi să vadă de ce piese este nevoie.
Una peste alta durează circa două săptămâni. Între timp s-a închiriat un utilaj de la altă firmă care costă
mulţi bani. Mecanicului de utilaj i se reproşează faptul că nu a semnalat în timp poticnirile şi rateurile
utilajului, astfel se putea preveni un defect de proporţia celui existent şi cu pierderi aşa mari pentru firmă.
S-a ajuns astfel la concluzia, că mecanicul de utilaj să nu fie plătit în acestă perioada cât nu funcţionează
utilajul. Aşa au început discuţii cu noi de la HR şi cu juristul firmei. Faţă de această propunere a
managerilor de la producţie Daniel (juristul) are o teorie aparte: ”Dacă omul este prost, tace şi nu-l ştie
nimeni. Dacă iese în faţă, îl ştie toţi că este ”prost”. Tocmai aici este cheia cum putea mecanicul să
reclame la şef că utilajul are probleme Poate el nici nu a sesizat nimic. Dacă mergea la şef o dată, de
două ori, acesta putea trage concluzia că este incompetent, făcându-şi singur probleme. Aşa că omul cu
spiritul său de autoconservare nu caută să-şi complice existenţa. Aşa cum dacă vrem să punem presiune
pe oameni, trebuie să fim atenţi că nimic nu-i supară mai tare că nedreptatea”.
Convenim până la urmă că ceva trebuie făcut ca mecanicul să fie avizat asupra răspunderilor şi
competenţelor sale, inclusiv asupra posibilităţii de a i se imputa reparaţia sau a sta acasă fără plată. Iar mi-
am amintit de un blestem: ”Nu ar mai putrezi cel care a descoperit răspunderea!”.
După ce am trecut la o analiză mai atentă, am constatat că printr-un defect de comunicare şi o
distorsiune a informaţiilor, s-a strigat ”lupul la oi”, după ce acesta plecase la altă “stână”. În concluzie nu
era vinovat mecanicul, piesa defectă avea o hibă din naştere.
Cu o oră înainte de terminarea programului, mă sună Iulian şi mă anunţă că la ora 17.30 ne
aşteaptă la el pe mine şi pe Amala. Pe moment mă gândesc că a mai analizat Iulian şi a devansat
întâlnirea stabilită pentru ziua de miercuri, să aibă loc astăzi. I-am mulţumit chiar lui Iulian că bate fierul cât
este cald.
La ora stabilită mergem la Iulian, care ne aştepta în birou, unde se afla şi Oana (recepţie). Fără nici
o introducere, continuă discuţia cu Oana, fiind inclusă în ecuaţie şi Amala. Era o oarecare supărare că
aplicaţiile pentru postul de manager HR, se desfăşoară oarecum alandala şi nu aşa cum a stabilit el. Adică
să fie în limba engleză şi toate să ajungă numai la el, nu aşa cum au fost asaltaţi în prima zi recepţia şi
departamentul HR cu CV-uri. Apoi s-a trecut la un ton normal, fiind invitaţi eu şi Amala să luăm loc, iar
Oana să plece la treaba ei.
Cum era de aşteptat a început discuţia Iulian, dar nu pentru a ne preciza motivul prezenţei noastre
la el, ci pentru a-i asculta păsurile lui Amala. Pe moment am realizat că această întâlnire a fost solicitată de
Amala care nu m-a înştiinţat în prealabil pentru a face o ”strategie” şi o mică repetiţie. Totul a început
destul de abrupt: ”Te ascult Amala, ce probleme ai?” Amala evident încurcată începe timid. ”Aş vrea să mă
refer la proiectul ”Angajatul lunii”, unde au fost nişte probleme la sfârşitul lunii octombrie”.
481
 - ”Da Amala au fost probleme. S-a venit la mine cu nişte emailuri dezordonate, care nu erau în
spiritul celor agreate de noi toţi şi nu am aprobat decât unul. Ce prevede regulamentul ? Care sunt criteriile
de selecţie? Trec pe la Răzvan (manager tehnic) aceste propuneri?”
- Aceste propuneri trec pe la Răzvan şi apoi vin la mine. Şi deseori eu merg în secţie şi îi întreb ce
au vrut să spună în formulările de susţinere a propunerilor. Pe unele propuneri le refuz chiar eu.
- Se pare că nu se respectă circuitul documentelor şi tu încerci să faci treaba altora. Vrei să-mi
aduci regulamentul? Sau mai bine spune-mi care sunt criteriile de selecţie.
Începe Amala să înşire criteriile şi pe măsură ce înainta în explicaţii, rezultă că nu se respectă
procedura. La un moment dat, Iulian îl invită şi pe Răzvan pe care îl întreabă direct: ”Cum se desfăşoară în
secţiile de producţie desemnarea ”Angajatului lunii”?
- Se fac propunerile de către şefii de formaţie, ajung la mine şi în CC la Amala. Dar avem o
problemă că şefii de formaţie se exprimă mai greu în scris. Dificilă este şi desemnarea persoanei care a
făcut ceva ieşit din comun, pentru că de fapt şi-a îndeplinit fiecare sarcinile de serviciu.
- Dacă şefii de formaţie nu se pot exprima în scris (toţi sunt ingineri), înseamnă că au o problemă.
Şi apoi aş vrea să te ocupi personal de implementarea acestui proiect. HR acordă suport, nu face treaba
altora. Poţi apela la Oana, la Magda pentru forma finală, la mine să ajungă conform proiectului. Dacă tu
crezi că poţi veni cu altă propunere de stimulare a personalului, sunt gata să o primesc. Un proiect aplicat
prost este mai rău decât dacă nu ar exista.
După plecarea lui Răzvan, Iulian a făcut menţiunea că s-a săturat de desfăcut ”ghemuri” de
suprapuneri de atribuţii, când unii fac treaba altora şi aşa nu ne putem da seama, de ce ştie şi poate
fiecare. Şi unele se greşesc de la noi de la HR, că nu păstrăm distanţa şi nu-i determinăm pe managerii de
nivel mediu şi apoi ei pe cei de linie, să-şi onoreze atribuţiile de resurse umane. După ce a fost trecută
Amala prin această ”saramură”, i-a pierit şi mai mult glasul şi parcă nu avea putere să continue. Eu mă
frământam în sinea mea, văzându-l pe Iulian urcat pe un ”divan” şi ţântind fără greş în stângăcia Amalei.
Chiar mă rodeau mai multe întrebări. De ce a venit Amala în ”gura lupului”? De ce nu m-a anunţat în
prealabil că a solicitat audienţă la Iulian? Are totuşi Amala şi unele circumstanţe, pentru că pe luptele de
gherilă anterioare cu ceilalţi manageri de top, a confruntărilor curente cu Iulian şi acum scoaterea la
concurs a postului de manager de HR, nu puteau decât să-i pună plumb pe aripi. Dat fiind momentul, cum
vom constata mai departe, poate nici nu auzea ce era întrebată, să se şi concentreze era deja prea mult.
Fiind o confruntare pe terenul lui Iulian şi cu ”armele” alese de el, era previzibilă continuarea ca şi finalul
întâlnirii. Cât poate conta experienţa de viaţă, când nu ai alte atuuri de partea ta, în condiţiile unui test de
stres!
S-ar mai impune o menţiune, Amala este un bun specialist în probleme de HR. Este o salariată
foarte muncitoare, conştiincioasă, meticuloasă (poate chiar exagerată). Într-un anumit fel are ceva din Lica
(în câmpul muncii şi în viaţa de zi cu zi uită de sine), construieşte mult, dar nu prea ţine la elementele de
efect (imagine), adică forma acoperişului acestor ”construcţii” şi culorile folosite la ”faţadă”. Pentru cine vine
rar în contact cu ea şi nu vede dincolo de aparenţe, observă că la ea multe apar neterminate sau făcute pe
fugă. Deşi în toate pune multă muncă şi mult suflet. Poate şi unde încă de copil a trebuit să facă şi altceva
decât învăţătura, nu ca un joc ci ca lucruri serioase. Aşa a ajuns să iubească munca şi nu i-a mai rămas
iubire şi pentru sine. De aceea Amala face parte din categoria oamenilor de care se folosesc cu neruşinare
alţii. Ea nu prea refuză, chiar dacă în relaţia cu Iulian se mai încăpăţânează uneori să facă cum crede şi
ştie ea. Această încăpăţânare i se poate trage, de la faptul că fiind concentrată la muncă stă mult cu capul
în jos, îngustându-i orizontul de percepţie şi libertatea de acţiune. Ea nu prea ştie să reproşeze (un apanaj
al şefilor), ci pune mâna şi face. Şi atunci ea este în elementul ei în ”bucătărie” şi nu în situaţii de protocol
când primeşte musafirii şi prezintă ”bucatele” făcute de alţii. Este un om de caracter, nu ştie să mintă, să se
prefacă sau să ”muşte” fără a lăsa urme. Prin faptul că cere totul de la ea, consideră aprioric că şi cei cu
care relaţionează să plătească ”consumaţia”, ceea ce în viaţa reală ţine de teoria probabilităţilor şi atunci
poate trăi experienţe triste atât în societate cât şi în familie. Dar mereu învăţăm. Nu este totuşi Amala în
situaţia să-şi pună cenuşă în cap. Poate ar trebui să se hotărască pe ce ”stradă” îşi va continua drumul
vieţii, o impune şi vârsta, prea vrea să fie mai multe în una, când îi poate juca feste timpul şi chiar starea
proprie de sănătate. Ea este o fată tânără şi dacă vrea poate face multe şi foarte important să-şi repete

482
mereu în gând lecţia, că nu trebuie să facă numai ea, să-i pună şi pe alţii la treabă, adică să fie şef. Şi ar
mai fi un avertisment rezultat din viaţă, cu cât eşti mai sincer rişti să rămâi mereu dator şi descoperit.
După ce am făcut această staţie, să continuăm ”călătoria”. Iulian continua să întrebe: ”Şi altceva?”
Nu a mers mai uşor nici când Amala a enunţat problemele de la recrutare. S-a reiterat faptul că nu
s-au stabilit criteriile ca şi profil pentru toate posturile importante din companie. Cum spune Iulian: ”Să fie
ca o biblie care să rămână”. Abordându-se acest punct, Iulian a insistat ca totul să fie limpede, simplu şi
transparent. Recomadând să nu ne pierdem în amănunte, să avem mereu în faţă ansamblul şi finalul. La
întocmirea fişei de evaluare a candidaţilor pentru angajare, să opereze toţi membrii comisei de selecţie în
timp real. A solicitat chiar probe că se face întocmai. Aici iar au ieşit scântei între viziunea lui Iulian care
consideră că perfecţiunea nu trebuie prea mult căutată (adică sunt candidaţi buni, dar nu-i găseşte Amala,
deşi şi cei de la firmele de recrutare operează pe aceeaşi bază de selecţie) şi realitatea efectivă cu care se
confruntă Amala, când obligatoriu se intră în amănunte pentru a se descoperi ”defectele ascunse” ale
candidaţilor. Deşi nu este de prea mult timp în firmă, Alexandru ca director de fabrică, în sectorul unde se
fac cele mei multe angajări, începe să se convingă că la noi ştacheta este sus la încadrarea personalului.
Nu mai departe decât la aplicarea pentru postul de şef formaţie, cei care aplică sunt mult mai slabi decât
personalul existent în firmă. De aceea Amala susţine că tocmai lansarea unui profil de recrutare cu mai
multe detalii, măreşte numărul celor care aplică şi avem de unde alege.
Când s-au adus în discuţie de către Amala criteriile de performanţă pe departamente şi individuale
şi evaluarea anuală a personalului, aceasta a primit mână liberă de la Iulian să aplice sau să vină cu
propuneri de modificări după discuţii prealabile cu şefii de departamente.
Între timp au fost abordate şi alte aspecte care s-au consumat prin întrebare şi răspuns. Nu am
prea înţeles, de ce dorea Amala ca în această întâlnire să ”rezolve” toate problemele prezente şi viitoare.
Poate a căutat să argumenteze că stăpâneşte frontul, că îi pasă, este implicată şi nu ar vrea să facă
altceva decât în spiritul viziunii şi opţiunii lui Iulian.
De fapt Amala era interesată de o ”nucă” şi pentru a ajunge la ea, a preferat să desfacă mai multe
rânduri de ambalaj. Urmând ca apoi să vadă dacă aceasta este seacă sau cu miez.
Într-un final îşi face curaj Amala şi întreabă: ”În condiţiile în care se caută manager HR, ce se
întâmplă cu mine?” Apoi Iulian a căutat să fie cât mai explicit. ”Cum ştiţi departamentul de HR este
subordonat directorului general, care răspunde şi de strategia firmei. Prin faptul că Constantin iese la
pensie la anul, am dat anunţ pentru recrutare manager HR. Cum aţi văzut că s-a întâmplat cu managerul
de mentenanţă, pot găsi pe cineva în trei luni sau într-un an. Poţi concura şi tu Amala. Eu nu dau pe nimeni
afară, cine va veni va fi liber să aleagă, dacă lucrează cu personalul existent sau aduce alţi oameni”.
După aceste precizări ale lui Iulian, s-a făcut linişte. Era şi o părere de rău a Amalei, că nu este
preferată la suscesiune şi pentru faptul că nu trebuia să-şi facă harakiri în faţa lui Iulian. Nici eu nu pot
spune că mă simţeam confortabil, pentru că îmi făcusem un calcul, în condiţiiile când problemele
departamentului HR sunt ţinute din scurt de Iulian, putea Amala cu anumite corecţii comportamentale şi de
atitudine să facă faţă. Numai că Iulian şi boardul vor altceva. Chiar îmi imputam într-un fel faptul, că
strategia aplicată de mine, de a-i da larg lui Amala şi posibilitatea de a relaţiona direct cu Iulian, mai mult a
expus-o decât să o protejeze. Se pare că pe marea ei disponibilitate şi cu sufletul său de mamă (cum îi
spune Iulian coana preoteasă), nu a reuşit să întrunească acceptabilitatea tuturor şefilor cu care
relaţionează. Doreşte lumea să fie consiliată şi mereu vrea să meargă mai departe, să le faci tu treaba şi
să răspunzi de eşecurile lor.
După această confruntare inegală de forţe, o serie de evenimente consumate în următoarele două
zile, a expus-o şi mai mult pe Amala, Iulian ameninţând chiar că până la Crăciun aceasta va vedea
cartonaşul roşu. Deci îi era ameninţat şi postul ocupat în prezent. Aspect care l-a resimţit şi Amala. Deja
era prea mult, Amala era acum şi pe post de buturugă cu care se bătea în poarta celor de la producţie, fie
director de fabrică (nou venit în firmă) sau manager tehnic, pentru a-i determina să se implice şi să-şi
asume problemele oamenilor din subordine.
Cred că această audienţă solicitată de Amala i-a venit ca o mănuşă lui Iulian, supunând-o la un
test de stres, prin care să hotărască cum să încline balanţa. Pentru un pahar care era oricum plin, mai
trebuia o picătură.

483
 Punctul critic a fost atins când Amala, soldat disciplinat, a reţinut de la Iulian că ar trebui reamintite
la cei implicaţi în proiectul ”Angajatul lunii” criteriile şi regulile de funcţionare. Un email transmis în secţii de
Amala s-a interpretat că departamentul HR, dintr-un departament de suport, a ajuns unul de dat dispoziţii,
că i-a pus pe toţi într-un rol pasiv de a le face HR treaba. S-a criticat scurtcircuitarea unor nivele
organizatorice şi faptul că se poate strica şi ce s-a făcut până în prezent. Nici eu nu am scăpat de un duş
rece, că am dat mâna liberă Amalei, implicându-mă mai puţin în ultima perioadă. A fost cel mai bun prilej
ca noi de la HR să primim o ”lecţie” şi cei de la producţie, în special Alexandru (director de fabrică) o
îndrumare. Punerea acestei artilerii grele pe Amala, a făcut să apară tot mai evident că cei care o curtau
până mai ieri, au început să-şi retragă ”ambasadele”, nu-şi mai amintesc sau nu-şi mai asumă unele decizii
anterioare. O lecţie dură pentru Amala, ea este acum ca un automobil cu farurile sparte. Spiritul de
autoconservare a omului poate pune caracterul său sub o lespede de piatră. Mai mult, unii colegi întreabă
dacă nu s-au dat anunţuri şi pentru alte posturi. Se înregistrează o oarecare nelinişte în cadrul personalului
TESA, este şi ăsta un mod de a ţine vigilent ”soldatul” în post. Ce sensibil poate fi seismograful păstrării
postului, mai ales în această perioadă de criză! Ce greu putem aduna şi câştiga oamenii şi ce uşor îi putem
împrăştia! Rămâne cuvântul mai periculos ca sabia, ea te poate omorî dintr-o dată, pe când cuvântul este
ca o otravă cu efect în timp şi nu te prea poţi apăra sau evita.
Acesta a fost contextul, când în ziua de 17 noiembrie 2011, am deschis calculatorul şi mi-au luat
faţa şase emailuri pe tema ”Angajatul lunii”, un fel de cutremur cu mai multe replici. Ceea ce m-a
determinat să mă supun necondiţionat şi neîntârziat unui proces de decontaminare. Apreciind că tema
emailurilor a fost mai mult un pretext, care o viza în fapt pe Amala, căreia Iulian, nu-i mai dădea nici o
şansă, am decis să intru şi eu în ring. Era prea mult, o contraofensivă disproporţionată, faţă de ce şi cum
acţionează Amala. Şi apoi încă mai eram şeful departamentului de Resurse Umane, poate învechit, dar nu
teminat. Aşa a rezultat scrisoarea de mai jos transmisă lui Iulian, pentru că dacă mă adresam verbal, sigur
Iulian nu avea timp şi răbdare să asculte:
”Trebuie să recunosc că ai dreptate. Raţionamentul meu a fost ca tu poţi fi cel mai bun profesor. Şi
apoi numai aruncat în apă, înveţi să înoţi. Mai poţi da şi rateuri, mai ai şi stângacii şi totdeauna cei de pe
mal ca şi la fotbal vor şti cel mai bine ce trebuie să faci. Eu chiar am sperat că va merge şi Amala va
câştiga. Numai că tu eşti prea sus şi te deplasezi prea repede. Până şi eu cu ceva experienţă în munca cu
oamenii, te pot atinge doar cu privirea. Ai putea spune că sunt alte vremuri şi alte cerinţe, dar omul tot om
rămâne. Poate o putem suspecta pe Amala de exces de zel sau de amestec în treburile altora, dar şi alţii
parcă se simt uneori prea bine în zona lor de confort. Dacă mai au şi ”argumente” că sunt foarte ocupaţi
sau nu este treaba lor, atunci consideră normal să le ducă alţii samarul. Am avut în special la producţie în
ultimii ani cam multe ”începuturi” şi de aceea poate sunt diferenţe de percepţie, de implicare şi de acţiune.
A greşit Amala că le-a purtat trena, să arate unii bine în lume şi în faţa ta, dar acum dacă a venit
Alexandru, care mă convinge în fiecare zi că este altceva faţă de ce a fost până în prezent, sper sincer că
nu va fi minată construcţia ta la care lucrezi de patru ani. Câteodată tot răul este spre bine, Amala a fost
acum un fel de curea de transmisie între tine şi cei de la producţie, pentru că în discuţia de acum două zile,
acest proiect a fost cap de afiş. O comunicare nu are totdeauna un rol imperativ, în funcţie de la ce nivel
vine ea poate fi luată şi ca o informare, o aducere aminte. Că ai găsit de cuviinţă să pui lucrurile în ordine şi
pe nivele de responsabilităţi, precizând cum stăm şi ce se doreşte, acest ”incident” a fost în fapt o minge la
fileu. Aşa ai putut să baţi şaua să priceapă calul, adică Alexandru care trebuie să schimbe faţa la producţie.
Ce crezi că, dacă mergeam eu sau Amala la unul sau la altul de pe poziţiile de ”egalitate” sau cu intenţia
declarată să acordăm suport, creştea interesul sau o luau toţi în pas alergător? Ăsta este omul, dacă nu
este îmboldit de cineva sau nu este presat de un termen, mereu se păcăleşte singur că ”mai are timp”.
Vorbeam ieri cu Iulian despre frontiere, ca şi nişte filtre obligatorii când se cere ”biletul” la control,
cu referire la HR, poate fără exces de ”modestie” este un filtru de fiecare zi în munca cu oamenii dintr-o
firmă. Este munca lor, nu totdeauna la fiecare ouşor strigă cucurigu, dar ei trebuie să existe şi atunci când
nu se văd şi nu se aud. La HR vine omul ca la biserică, să găsească un ”refugiu” din strânsoarea
problemelor de serviciu sau de acasă. Este convins că nu poate sau ajunge greu la Dumnezeu (directorul
general) şi este dezamăgit uneori că nici sfinţii (şefii direcţi) nu-l prea înţelege şi nu-i ţine partea şi atunci,
HR pendulând între Dumnezeu (neieşind din cuvântul lui) şi sfinţi, îi dă omului putere, curaj şi speranţă, şi-l
face să se simtă important. Cum observăm nu-i chiar o muncă de funcţionar cu ochelari şi cu cotiere,
484
operând cu articole şi paragrafe, care nu se potrivesc totdeauna la problema sau cazul în speţă. Dar pe
lângă rolul de ”popă”, mai eşti şi ”judecător” sau ”psiholog”, toate aceste roluri se ”joacă” din perspectiva
omului din faţa ta şi a cerinţelor firmei. La HR ne mişcăm pe un culoar de relativitate, încercăm o anumită
detaşare, un cap limpede şi o inimă mare, pentru că oamenii chiar cred că toate informaţiile sunt la noi şi
inclusiv răspunsurile la întrebările lor. Suntem percepuţi ca un nucleu spre care duc toate firele, de aici
gradul mare de adresabilitate către noi. Suntem ”ajutaţi” şi de cei care au putere de decizie şi conduc
oameni, pentru că atunci când dau ordine, nu oferă şi informaţii de detaliu. Un fel curios de a înţelege
”autoritatea”, în mod greşit îi lăsăm pe cei de lângă noi doar să ”fure” în loc să-i învăţăm. Mai este un fapt
nelipsit de importanţă, în timp ce de regulă şefii când lovesc vor să curgă ”sânge”, noi cei de la HR trebuie
să-i tratăm pentru a nu creea complicaţii. Nu mai spun că între şefi este o luptă între generaţii şi pentru
diferite fotolii, când se acuză între ei de multe ”lucrături” până la ferocitate. Şi iar intervine HR pentru ale
arăta oamenilor ce-i apropie şi nu ce-i desparte sau îi înverşunează. La HR toate ”bolile” se tratează cu
puterea cuvântului pentru a scoate în faţă omul şi nu funcţia. Pe de altă parte este şi ingrată munca de HR
pentru că cei din conducere, în special directorul general, vor să ne vadă ca un suport pe care să stea
aliniate ”ghivecele cu flori” sau un fel de rame de tablou din care să ne surprindă plăcut figurile înrămate,
iar angajaţii de rând ne văd în postura omului ”negru” vinovat de toate relele ce li se poate întâmpla:
salarizare, disponibilizare, sancţionare. Noi putem fi doar respectaţi sau temuţi şi niciodată iubiţi. Noi nu
putem lucra doar cu două culori (alb sau negru), ci cu toate culorile spectrului luminii. Deşi este greu, dacă
nu ai reclamaţii, nu ai procese în instanţă şi îşi controlează atent ţinuta cei care vin în faţa ta şi nu te evită
oamenii, deja suntem un departament care aduce plusvaloare în firmă. Cum spun eu uneori trebuie
acţionat pentru a fi ”pace pe continent”, adică să fie un climat de armonie şi de muncă în firmă.
În munca de HR nu poţi să defilezi de unul singur, urmărind nu ştiu ce ţinte reale sau imaginare
pentru că depinzi mult de alţii. Eşti ca un sportiv (chiar un Ninja) în ring care se luptă cu mai mulţi deodată.
De aceea trebuie să te înarmezi cu răbdare, înţelegere şi multă exigenţă faţă de tine şi faţă de alţii. În
această muncă eşti ca un părinte care trăieşte şi se bucură de realizările şi reuşitele ”copiilor” săi.
Până la urmă fiecare om este ce vrea el să fie şi mai puţin ce trebuie sau aşteaptă alţii de la el.
Lucrând în departamentul HR, nu-i suficient să fii meseriaş, de multe ori trebuie să fii un artist, să poţi trece
repede dintr-un rol în altul, chiar ar trebui să fii făcut pentru munca asta. Câteodată sunt surprins ce uşor li
se pare la unii tineri ca să aplice pentru HR, poate unde li se pare că se cere mai puţină matematică şi nu
se lucrează în praf. Şi aşa îi întâlnim pe unii rătăciţi în această muncă pentru că au vrut să fie ”cineva”,
uneori operând pe sufletul omului cu daltă şi ciocanul ca la oase şi nu cu laserul sau laparoscopic. Este
munca de HR o ”marfă” la vedere numai că se află în raftul de sus, unde se ajunge cu o ”scară”. Unii în
mod reducţionist văd munca de HR prin prisma unor proceduri, prin care privesc omul ca un mic roboţel,
folosind nişte tipare ca la croitor, când la ce depăşeşte nu se pune, iar pentru ce nu ajunge se aruncă
întreg materialul. Nu întâmplător în multe firme cei de la HR pot aspira şi chiar au devenit directori generali.
Adevăraţii oameni de HR au o anumită personalitate şi impun prin ţinută, verticalitate (caracter) şi omenie.
Sunt oameni care induc mai mult ruşine pentru cei în defect decât frică. Parcă nu ai vrea să-i superi, nu că
te pot ţine minte, dar nu vrei să pierzi din credibilitate, percepându-se că ei au un cuvânt ”greu”. Aici stă şi
”secretul” ca atunci când apar ei, oamenii văd în zare directorul general, se face linişte şi vin toţi la ei cu
jalba în proţap. Nu numaidecât că ei rezolvă toate doleanţele, ci pentru că sigur le duc mai departe la cine
le poate rezolva. Câteodată are rezonanţă în mase doar rostirea numelui lor, prezenţa lor înseninează
atmosfera. Le merge buhul uneori exagerat că ei fac şi desfac totul. Adevărul este, ca întotdeauna, la
mijloc. Sigur, ei aplică politica firmei şi deciziile directorului general, cum s-ar spune HR este mâna mai
lungă a acestuia, rolul lor este când se adresează angajaţilor să îmbrace lucrurile şi veştile în special cele
proaste, în ”veşminte” de mitropolit.
Dar să revenim la ”filtru” şi ca să nu mai bat câmpii să dăm câteva exemple. Ieri au ajuns la mine
patru referate pentru cercetare disciplinară care au trecut pe la şeful de formaţie (care le-a şi iniţiat)
manager tehnic, director de fabrică şi pe la tine, prin care se reclamă o faptă petrecută în ziua de 8
septembrie 2011 (care conform Codului muncii era prescrisă) în fapt era vorba de data de 8 noiembrie
2011. O situaţie tratată pe bandă rulantă, preluând şeful de formaţie un referat care îl avea în calculator din
luna septembrie. Bine ai spus tu că, calculatorul înceţoşează gândirea. Nu mai spun că lipseau la referate
conform RI şi notele explicative luate la cald de şeful direct. Împreună cu Alexandru am adus lucrurile pe
485
culoarul corect. Zilele trecute s-a discutat cum să nu plătim pe cei care sunt vinovaţi de defecţiuni făcute
sau nesemnalate la utilajele rutiere sau pe şenile. Merg în teren şi constat că a fost echipa de service, a
făcut expertiza tehnică şi a lăsat doar verbal (cum spune Bogdan) menţiunea că nu este eroare umană, ci
calitatea proastă a metalului din piesa defectată. La un moment dat toate utilajele din firmă aveau fişe U,
când a venit Marius (director de fabrică) în ideea simplificării s-a renunţat le ele, totuşi Bogdan are o fişă ca
iniţiativă personală, dar nevizată zilnic. Ca o remarcă generală, în firmă se cam trage de utilaje, ca şi timpi
de funcţionare sau timpi afectaţi reviziilor. Mi s-a spus că dacă apăsăm prea tare ar putea ca toţi mecanicii
să alinieze utilajele în poziţie de repaus, că aproape toate au o problemă. Considerând că este o problemă
POC (planificare, organizare şi control) cum spui tu, am discutat cu Alexandru şi constat că s-a mişcat,
capacitând mentenanţa şi şefii de formaţie. Zilele trecute a părăsit frontul instalatorul de la Hotel,
reclamând regimul de cazarmă, umilirile la care a fost supus în timp de către Alina care l-a făcut în toate
felurile. M-am interpus fără a face dracul mai negru decât este pentru că şi Alina s-a întrecut în
complimente la adresa acestuia. Fără a-i interpune, am luat legătura cu Radu, pentru a fi rezolvată
problema în interesul firmei. Cum observi este în practica noastră de a nu-i trece la eţetera pe şefii de
departament. Un alt caz consumat cu ceva timp în urmă se referă la cum s-a gestionat schimbarea de pe
funcţie a lui Corneliu (logistică). Pentru că indiferent de numărul de oboroace informaţia circulă, acesta se
afla într-o situaţie disperată vorbea singur prin depozit, şeful direct l-a înştiinţat asupra viitorului său după
ce înlocuitorul era ajuns la protecţia muncii. Uneori contează foarte puţin cei de lângă noi, cât despre
merite se discută la trecut. Este uneori o stângăcie şi o reţinere a şefilor direcţi de a discuta cu oamenii, de
a-i aviza sau preaviza. Prudenţi să nu dea ei veştile proaste. Şi în acest caz noi am fost paiul de care s-a
agăţat Corneliu, care dorea o întărire a promisiunilor care i s-au făcut. Cum sensibilă a fost şi problema
diminuării salariului său. Chiar este o problemă uneori să-i redai omului încrederea întâi în el şi apoi în alţii.
Şi exemplele pot continua, dar am dorit numai să ilustrez unele consideraţii.
Cum observăm vorbele pot ţine de argumente, iar faptele de probe.
Parcă la început a fost o discuţie cu Amala, prin care a fost îndemnată să meargă să tragă de cei
din secţii, că sunt în desfăşurare unele proiecte de motivare, că altfel mor. Dar este de înţeles că după un
timp trebuie să înveţe şi alţii să meargă în picioare.
Am detaliat unele aspecte ca o chizăşie a faptului că suntem aici şi chiar ne pasă. Atât în munca
de HR cât şi în alte domenii de activitate, până la urmă omul sfinţeşte locul”.
Nu ştiu cât am convins pe cineva, dar nu am vrut să ies de pe câmpul de luptă, fără a trage câteva
salve de puşcă, fie ele şi în aer.”
Cum îl ştim pe Iulian, răspunde totdeauna politicos la ”Bună ziua”. La această profesie de credinţă
a HR-lui Iulian acordă cinstea cuvenită şi formulează chiar o scuză că a fost fără menajamente. Să
urmărim răspunsul său.
”Mulţumesc frumos, Constantin !
Mi-ar plăcea să fie linişte ca să putem discuta mai mult, însă cred că sărbătorile de iarnă ne va da
şansa asta.
După cum vezi, lucrurile sunt destul de adânci şi trebuie să dăm Cezarului ce este a Cezarului,
adică HR-ului să-i dăm importanţa şi locul cuvenit.
Când mă refer la HR nu mă refer la oamenii din HR, ci la procesele de HR…
Sperând că n-am sărit calul, mulţumesc frumos încă o dată pentru gânduri şi cuvinte.
Numai bine,
Iulian”
Cum observăm, invocă Iulian liniştea, ca şi condiţie şi necesitate de a ne putea vedea, auzi şi
înţelege mai bine. Nu este exclus ca Iulian să gândească un alt mod de organizare a HR-ului şi o face în
felul lui, sapă întâi la rădăcină. Sunt lucruri care se simt şi poate nu întâmplător, colegele din birou presimt
că vin vremuri grele şi se exprimă îngrijorate că: ”Trebuie să ne punem cojoace groase”. Chiar şi eu am
visat în aceste zile că Iulian a comandat un număr de purceluşi mici, unii de culoare neagră, câţiva erau
morţi, pentru a-i distribui la unii colegi. Este liniştea ca şi oxigenul, care întreţine viaţa dând echilibru
mediului înconjurător, ea contribuie la ducerea cât mai departe de noi a grijilor şi a spaimei.

486
 Pentru că vorbim de linişte, mereu apare un ”zgomot” sau ceva neprevăzut care o perturbă. Poate
că liniştea este mai mult o dorinţă, pentru că ea este o fata morgana, cu cât ne apropiem de ea, aceasta se
îndepărtează.
Tot astăzi la o formaţie de muncitori de la mentenanţa mecanică, apropo de surpriză şi de linişte, a
avut loc un accident de muncă. În urma balansării unei bucăţi de metal manevrate de o macara, un
muncitor a fost lovit la un picior. Este dus de urgenţă la spital, unde prezintă împrejurările în care a fost
accidentat şi cei de la spital au sunat la Inspectoratul de Muncă. Chiar dacă accidentul nu a fost cu urmări
grave şi a doua zi accidentatul a revenit în firmă, tot a luat foc preeria. Inspectoratul de Muncă a sunat la
firmă acuzând faptul că am vrut să muşamalizăm accidentul. Chiar se exprimau unii, pe fondul că nu este
un accident grav, că putea cel în cauză să o dea cotită dând vina că s-a împiedicat de un ciot în curtea sa.
Dar nu era nici o şansă, cel în cauză fiind pocăit, nu ştie să mintă. Mare cenzor şi religia asta! Iulian la
rândul lui i-a luat la întrebări în ordine ierarhică pe cei de la secţie şi pe Neculai (inspector protecţia muncii).
De regulă când ceva neplăcut se întâmplă, până la cauze, se caută vinovaţii. De remarcat că în ultimii
patru ani, ne-a ferit Dumnezeu de probleme pe linie de protecţia muncii. Este totuşi ordine şi disciplină în
firmă.
Deplasându-mă a doua zi la faţa locului, erau în toi lucrările de dezafectare a unor stelaje metalice,
unde funcţionase o bandă rulantă. Nu lipsea şeful de formaţie de la îndrumarea operaţiunilor de tăiat cu
sudură. Cum s-ar spune era asigurată unitatea de comandă şi supravegherea atentă, care se pare că nu
funcţionase şi cu o zi înainte la aceleaşi parametri. Erau totuşi oamenii morcoviţi, că Iulian în supărarea de
moment, a reiterat faptul că trebuia terminat cu cei bătrâni (o trimitere la faptul, ca de la o vârstă intervine
uzura şi omul reacţionează cu reflexe întârziate, expunându-se la accidente). Când ieşeam din secţie,
întâlnesc un muncitor de la exploatare utilaje, în vârstă de peste 50 de ani, care îmi spune că doamna
ingineră (adică Valerica şef formaţie) îl va muta la secţia Preparare, pentru că sunt acolo nişte tineri care
nu sunt atât de atenţi şi responsabili cum o cere tehnologia. Cum observăm bătrânii pot avea o problemă
că nu-i ajută reflexele, iar tinerii pot avea o problemă când le iau pe toate prea în uşor.

9.9. Cum se poate obţine mai mult, fără a face promisiuni

Trăim vremuri de austeritate şi fiind sfârşit de an când fiecare dintre noi termină “benzina”, Iulian în
pornirea sa neostenită pentru perfecţionism trimite, astăzi 21 noiembrie 2011, un email către şefii de
departamente ca şi o ”scrisoare către Moş Crăciun”. Din această scrisoare răzbat frământările şi chiar
zbuciumul lui Iulian. Intrarea în detalii la ce şi cum mai are de făcut fiecare departament, a fost ca un
fascicol de lumină care a intrat prin toate ungherele. A fost ca un fel de urătură adresată colegilor cu
anticipaţie.
Forma de adresare este ingenioasă, dar percepţia celor care ar înlesni sau ar obstrucţiona
demersul lui ”Moş Crăciun” pentru a îndeplini dorinţele lui Iulian, a fost diferită, fiecare are o observaţie şi
chiar un reproş, fie şi pentru a se răcori pe moment. A acumulat şi lumea o serie de frustrări din speranţe
neîmplinite şi din diferite scurturi în timpul serviciului pe parcursul unui an.
Încă din preambulul scrisorii se face o expunere scurtă de motive, care obligă într-un anumit fel,
apoi sunt înşiruite departamentele, cu ce şi cum trebuie făcut să se închidă anul şi cum să se întâmpine
iarna. În spiritul minuţiozităţii sale, Iulian a pornit de la măturat, vopsit, revizuit, reparat, evaluare personal,
consumuri resurse, costuri pe produs, vânzări şi profit. Totul arată ca un raport tipic vizitelor SCUT
(siguranţă, competenţă, unitate şi transparenţă) făcute în firmă.
Prezentăm mai jos preambulul emailului, pentru a vedea cum se sincronizează o dorinţă cu o
cerere imperativă, cel puţin din punct de vedere al termenului, când fiind criză, vrei să obţii cât mai mult,
fără a face promisiuni.
”Dragă Moş Crăciun,
Ştiu că e un an de criză şi că se simte şi la Polul Nord, însă ştiu că am fost cuminte anul acesta
(mai cuminte decât în anii trecuţi) şi îndrăznesc să-ţi transmit cu modestie dorinţele pe care aş dori să mi le
îndeplineşti până la Crăciun”.

487
 Oricât ar căuta un director general de la noi sau de aiurea, să simuleze un moment de relaxare sau
de camaraderie, el va fi perceput de subalterni ca un lup în piele de oaie. Are această funcţie de director
general, o coloană vertebrală cam băţoasă. Cum se observă, şi pe Iulian îl dă de gol mesajul, pentru că în
timp ce transmite cu modestie dorinţele, i se impune lui Moş Crăciun ca acestea să fie îndeplinite până la
Crăciun. Pe de altă parte aceste ”dorinţe”, sunt lucruri care nu suferă amânare şi care chiar aduc puţin mai
mult bine pentru toţi angajaţii firmei. Se cere uneori conducătorilor să scoată apă din piatră seacă, dar sunt
şi ei oameni, chiar dacă nu le dă nimeni circumstanţe. Mereu va fi ceva de amendat: că au promis; că n-au
făcut; că au făcut rău; că nu le pasă de alţii; că se putea şi altfel, etc. Este o postură ingrată, ca şi în
familie, niciodată copii nu vor cunoaşte grijile, riscurile şi sacrificiile părinţilor.
Pentru că relaţionăm cu oameni, viaţa noastră de zi cu zi, este de fapt un joc de societate, unde
unii se fac că nu observă şi alţii nu se potrivesc. Sunt aşa zisele ”găselniţe” care pot preîntâmpina
neplăcerile şi diminua nemulţumirile. Şi în cele mai bune intenţii este o doză dublă de complezenţă. Poate
aici este şi ”secretul” mersului mai departe şi să nu-ţi faci din orice strănut inimă rea. Până la urmă şi
medicamentele cele mai amare, se pot lua cu mai multă apă sau prin folosirea unui strat protector dintr-o
compoziţie dulce. Aşa cum şi bucătarul dacă aruncă în farfuria cu supă câteva frunze de pătrunjel, acestea
dau bine şi măresc pofta de mâncare.
Apropo de mersul mai departe, acesta este condiţionat de modul în care se raportează fiecare om
la schimbare. Ca să putem ilustra acest adevăr, tocmai astăzi 23 noiembrie 2011, Iulian mi-a adus cartea
lui Spencer Johnson, ”Cine mi-a luat caşcavalul?”, o carte care a făcut multă lume fericită, un fel de ”mintea
românului cea de pe urmă” pe care am citit-o pe nerăsuflate. De fapt nici nu a fost greu fiind o broşură care
poate trece neobservată, ca tot ce este important în viaţă. O parabolă cu patru personaje imaginare care
populează această povestire, respectiv şoriceii Mirosilă şi Gonilă şi omuleţii dl. Iepure şi dl. Hohot, care
sunt antrenaţi să facă faţă schimbării, având ca finalitate găsirea unui nou ”caşcaval”, ca un fel de
travestire a schimbării. Numele acestor personaje este destul de sugestiv, nefiind necesar un efort prea
mare de imaginaţie, pentru a le defini caracteristicile. Pentru punerea în scenă a acestei ”piese” nu a fost
necesară o recuzită prea pretenţioasă, decât un ”labirint”, mai multe depozite de ”caşcaval” şi foarte
importanţii ”papuci”, pentru a se deplasa aceste personaje către ”caşcaval” care se mută din loc tot timpul.
Această cursă contratimp, este în spiritul proverbului englez: ”Să te străduieşti, să cauţi, să nu găseşti, dar
să nu te dai bătut” sau a proverbului românesc: ”Capul din pumni să nu-l vezi, dar curajul să nu-l pierzi”.
Personajele din povestire se individualizează prin modul de acţiune şi prin atitudinea fiecăruia faţă de
vechimea şi chiar mucegăirea ”caşcavalului” la care au acces şi modul de acţionare în cazul împuţinării şi
chiar dispariţiei acestuia. În limbaj modern, pentru transpunerea acestei parabole în viaţa personală şi
socială a oamenilor, această povestire se constituie ca o ”procedură” prin care să nu ne rătăcim prin labirint
şi să înregistrăm succese când vine vremea unei schimbări. Prin acesta povestire se argumentează cât de
simple şi la îndemâna sunt unele decizii pentru noi, când căutăm să nu complicăm lucrurile, nu ne lăsăm
paralizaţi de frică şi nu rămânem într-o aşteptare păguboasă că doar, doar sau poate ne va cădea de
undeva ”para mălăiaţă”. Parcurgerea acestei povestiri, are efectul unui ”fulger” care trece prin noi, ne
luminează şi nu ne ”trăzneşte”. Este captivantă această povestire şi prin faptul că te duce fără să te întrebe
gândul la situaţiile când ai fost în rolul unuia sau a altuia dintre personaje şi ce ai avut de pierdut sau de
câştigat. Aşa cum nu poţi rezista tentaţiei să-i priveşti pe cei din jurul tău sau pe colegii din firmă, cum
”joacă” uneori fără să-şi dea seama unul din cele patru roluri sau un purpuriu de mai multe roluri, aşa cum
mulţi se lasă duşi de val. Lipseşte din această piesă un personaj colectiv (spectatorii) care nu ”joacă”, ei
doar privesc sau sunt indiferenţi. Pentru că ne referim la ”labirint” am putea să-i luăm drept lilieci, care
preferă întunericul, stau pe plafonul labirintului, ştim că sunt acolo, poate se şi mişcă, când şi cum o fac
sunt coordonate nedeterminate. De aceea îi lăsăm în seama ”valului”. Când vine schimbarea ei se mişcă
cu toată ”colonia”. Cum ştim, deşi ei pot zbura pe distanţe lungi, îşi caută propriul ”caşcaval” prin emiterea
de ultrasunete, ascultă apoi ecoul şi nu sunt pretenţioşi se mulţumesc cu insecte, fructe şi câte o specie
mai rară de lilieci mănâncă şi carne. Aşa apare o poveste pentru mintea copiilor, să-i facă pe oamenii
maturi, să se oprească un pic, apoi să gândească şi în final să acţioneze mai înţelept. Este ca o ”pilulă”
pentru omul modern, care nu prea are timp să caute şi preferă ”reţetele” preparate în ”farmacie”.
Acum făcând o aplicaţie la nivelul firmei Brikston, să căutăm să identificăm ”personajele” la nivelul
managementului de top al firmei, ei fiind, în fapt, principalii arhitecţi ai schimbării. În rolul lui ”Mirosilă” care
488
simte, intuieşte şi monitorizează totul de la distanţă, sunt Emma şi Sebastian (reprezentanţii acţionarului
majoritar), ei gestionează schimbarea în firmă prin gândire şi privire. În rolul lui ”Gonilă” este uşor de
recunoscut Iulian (director general) care este mereu în şa, într-o alergare continuă, uneori după ţinte doar
de el văzute, simte schimbarea şi o trăieşte atât emoţional cât şi somatic. Este într-o acţiune permanentă,
nu se menajează, vrea să tragă şi pe alţii după el, dar nu prea are timp să-i aştepte. Este în Iulian şi o
pondere importantă din Mirosilă, a probat de prea multe ori că are unele reacţii ca şi cum ar avea un ochi la
spate sau s-a teleportat în diferite locuri din firmă. Prin vorbe şi ton, uneori, Iulian apare ca un persecutor,
dar prin simţire şi acţiune este un salvator. Ştiind că el dă totul, nu i se pare o exagerare sau imposibil la ce
cere de la alţii. Persoanele menţionate mai sus, sunt cele care anticipează schimbările din firmă şi
supravegează implementarea lor. La ei nu prea are timp să se învechească ”caşcavalul”, cât de
posibilitatea de a prinde mucegai, această variantă este exclusă. Cele trei persoane îşi adjudecă mereu
prima mutare, impunând astfel şi regulile jocului. În rolul ”d-lui Iepure” este în prezent Lica (manager
produse/procese), pentru care uneori a stat timpul în loc, nu observă schimbările care au intervenit în jurul
său, este conservatoare şi tradiţionalistă. Este stăpânită de o anumită teamă, să nu greşească, să nu
supere şi cu cât se străduieşte, rar o nimereşte. Se pierde uneori în labirint, rămâne ţintuită lângă
”caşcavalul vechi”. Are o teamă care o blochează, nu o încurajează să încerce şi altceva. Aşa a ajuns Lica
de o bucată de timp victima de serviciu. Mai are şi o vârstă care o pune în postura să fie considerată o
piedică, de alţi tineri, fie ei şi ”iepuri” care aleargă prin ”labirint”. Iulian urmăreşte zi de zi ca spaima ei să nu
fie indusă şi la alţii. De aceea i-a dăruit lui Lica un exemplar din această cărţulie cu dedicaţia: ”Prietenei
mele Lica cu respect şi mult drag”. A uns-o la inimă pe Lica acest gest, care pe moment încă nu a citit
cartea că nu are timp. Iulian la rândul lui aşteaptă un feedback de la Lica şi speră că mai are resurse să se
schimbe. Şi eu cred că Lica ar putea să nu se rătăcească prin ”labirint”, dacă va da şi la alţii cheile de la
şifonierul cu zestrea ei de ”mireasă” (când îi ieşeau toate din prima, era respectată şi iubită de toţi şi se
aruncau alţii în apă pentru ea) şi nu va căuta să ţină această zestre doar pentru ea, făcând din când în
când câte un exerciţiu de narcisism. Rolul d-lui Hohot a fost ocupat de puţin timp de către Alexandru
(director de fabrică). Acesta este al şaselea director la producţie, în ultimii patru ani. Am ajuns să numărăm
directorii de la producţie, aşa cum erau număraţi regii Franţei în persoana unui Ludovic urmat de un număr
de ordine. Am atribuit acest rol lui Alexandru mai mult din perspectiva modului său de raportare la cei din
jur şi la realităţile din firmă. Venind din altă firmă la noi, constatăm că a aplicat pentru alt ”caşcaval”. Se
pare că el miroase des caşcavalul, are un simţ al umorului peste medie, ştie să râdă de propriile ”prostii”.
Nu prea ştie să se deplaseze singur, are un magnetism şi o empatie prin care atrage şi pe alţii după el. Îi
face pe cei de lângă el să uite de ei şi chiar să se gândească la ”caşcaval”. Nu se aruncă la felia cea mai
mare (adică nu-şi arogă meritele altuia) şi atunci îi obligă şi pe ceilalţi să servească frumuşel. Nu riscă să
se rătăcească prin ”labirint” pentru că abordează lucrurile cu calm, molcom moldoveneşte şi atunci nu sunt
lucruri care să-l sperie sau să-l intimideze. Se adaptează repede la situaţii noi şi are flerul necesar să ştie
când să schimbe viteza sau să pună frână. Ne-a lipsit acest personaj până acum din firmă (într-o anumită
măsură a acoperit terenul în secţia de producţie Răzvan, iar la nivel de firma Iulian), acum îl avem şi putem
juca piesa, cu toate consecinţele care decurg de aici şi cu sorţi mai mari de izbândă.
Alături de aceste roluri titulare ca şi personaje relativ pure, mai sunt şi alţi colegi din managementul
de top în roluri de rezervă, cum ar fi Radu (director financiar) în rolul lui Mirosilă, care ia o oarecare distanţă
faţă de evenimente, stă în expectativă, măsoară, calculează şi apoi acţionează. Radu este un factor de
echilibru, un etalon al măsurii, poate prea mult problematizează până acţionează. El are mereu grijă să fie
”închis aragazul” şi ”stinsă lumina”, adică este prevăzător. Din postura funcţiei şi a felului de a fi, putem
spune că îl găseşte schimbarea acasă. Pe Adrian (director de vânzări-logistică) îl întâlnim în rolul lui
Gonilă, care aleargă şi se angajează imediat în acţiune. Şi aşa cum face el o cere şi de la alţii. El
concurează la paralele (să împace şi clienţii şi producţia) cu exerciţii impuse. Lui când îi dau alţii direcţia
este greu de oprit. Nu este ocolit nici de perseverenţă şi nici de minuţiozitate. Uneori intrând în prea multe
amănunte, poate pierde din vedere ansamblul şi chiar unele oportunităţi.
Sigur, dacă am lucra pe cercuri concentrice sau pe o spirală descendentă, la toate nivelele din
firmă, mai original sau compilat fiecare angajat se poate regăsi în unul din rolurile menţionate, pe care îl
joacă cu mai mult sau mai puţin ”talent”. Şi foarte important, aceste roluri pot fi interschimbabile în funcţie
de conjunctură. Uneori se pot juca concomitent mai multe roluri, această raportare la schimbare nu ţine
489
numaidecât de firea omului, ci de funcţie (poziţie în organigramă), de vârstă şi de anumite conjuncturi. Cu
referire la firma noastră, pe moment întâlnim prea mulţi ”iepuri” în cadrul ei. O situaţie indusă în special de
iminenta vânzare a firmei. Este totuşi nesiguranţă când te afli pe un teren controlat de alţii, nu eşti acolo
nici măcar cu chirie, unde funcţionează o relaţie contractuală cu termeni precişi şi siguri până când stai în
respectiva locaţie. Nu acelaşi lucru putem spune când ne referim la firmă, când oricând acest contract
poate fi denunţat unilateral din iniţiativă angajatorului. Se pare că elementele de presiune şi incertitudine se
vor accentua în anul 2012 pe fondul că se diminuează vizibil acumulările anterioare şi se destramă puţin
câte puţin visul acţionarului majoritar, de a conserva preţul iniţial al firmei, de creştere nici nu poate fi vorba.
Criza a devenit mai apăsătoare, secătuind oportunităţile de a mai găsi un culoar în care să te poţi mişca cât
de cât în voie. O iau razna preţurile la utilităţi, piaţa de desfacere se contractă şi este penurie de lichidităţi.
O decizie este iminentă, ori vindem ”oaia” cu tot cu lâna de ”aur” la preţul de iarmaroc, ori riscăm să
rămânem doar cu pielea ei. Este lumea într-un tremurat ca şi cum ar fi fost expusă dezbrăcată la un frig
prelungit. O anumită teamă străbate toate structurile firmei, până la nivel de vârf. Unii care au mai trecut
prin asemenea experienţe sunt mai optimişti, iar cei neîncercaţi sunt destul de sceptici. Sunt chiar referiri
asupra faptului, că nu-i o fericire să lucrezi într-o firmă aparţinând unui fond de investiţii care vrea să
speculeze şi să nu piardă bani. Fiind încă perioadă de criză, apare un factor în plus care măreşte
incertitudinea. Toţi aşteaptă o plapumă a siguranţei, pe care nu o poate oferi nimeni. De aceea chiar de ar
citi această cărţulie toţi angajaţii din firmă, am putea primi răspunsul că nu se pot descura în ”labirint” fiind
legaţi la ochi, adică este mult neprevăzut în ce priveşte viitorul lor. Sunt destui care se simt cu ”sabia lui
Damocles” deasupra capului (care cum ştim se ţinea într-un fir de păr de cal), punându-şi întrebarea: ”Mă
dă sau nu mă dă afară?”. Câştigul ar fi din faptul că uitându-se fiecare în ”oglindă”, nu prea i-ar conveni
nimănui să fie în rolul de iepure sau chiar de liliac. Starea de incertitudine menţionată mai sus poate
decurge şi din nesiguranţă, dar şi din sentimentul de copleşeală cu probleme şi necazuri, pe care îl trăiesc
mulţi oameni. Detectând această stare Alexandru (director de fabrică), nou venit în firmă, i-a zburat gândul
la cartea lui Mircea Eliade, ”Rituri de trecere”, făcând menţiunea că ar trebui omorâtă o stare, pentru a se
trece la altă stare. Îţi asumi moartea pentru a accepta viaţa. Poate în plan individual, ar mai fi o şansă, dar
în social pe grupuri de oameni intervin şi alte variabile, care pot potenţa sau anula reuşita.
Schimbarea apare uneori ca o apă ieşită din matcă, când trebuie să sară toţi şi nu neapărat fiecare
după rolul ce i-a fost distribuit sau asumat, cum s-ar spune trebuie să se lase duşi de val. Schimbarea este
ca o apă curgătoare, pe care de regulă nu se construeşte, ea este percepută ca o rupere sau o distanţare.
Se poate totuşi construi pe cele două ”maluri” ale apei, adică pe cel al noilor începuturi şi pe cel al
continuităţii. Putem privi schimbările atât din perspectiva vieţii individului cât şi al colectivităţilor. Este un fel
de stare de ”alarmă” ca să nu pierzi trenul. Dacă ne referim la tren, chiar nu pot fi toţi mecanici de
locomotivă, majoritatea covârşitoare sunt călători. Nu toţi putem fi deschizători de drumuri, dar ca să
circulăm pe drumul care ne duce la destinaţie şi să facem ce şi cum trebuie, chiar este obligaţia fiecărui
om. Când te laşi doar în seama destinului, acesta te mai poate pierde pe drum.
Până la urmă fiecărui om îi bate schimbarea la uşă, unii deschid şi se înfruptă din ”caşcaval”, alţii
nu sunt găsiţi acasă şi o aşteaptă să mai revină (slabe speranţe, ea fiind mânată din urmă de altă
schimbare), cum unii de frică refuză să-i deschidă şi rămân cu poftă de ”caşcaval” şi cu buza umflată.
Gestionarea raţională a schimbării te pune în postura să nu pierzi momentul şi să te bucuri de
viaţă.
Poate nu întâmplător se apreciază că forma sublimă a stabilităţii este tocmai schimbarea.
Un stres cu măsură, o nelinişte controlată, un prag acceptabil de alertă, dă tonusul necesar să fie
luată viaţa în piept. Chiar şi fără o ţintă de mare amplitudine, trebuie să mai ”mişcăm” (conform unei poveşti
cunoscute) din când în când sacul pentru a nu-l roade ”şobolanii”. Aşa se poate cultiva ”vigilenţa”, ca la o
adică să poată urca cât mai mulţi în trenul schimbării, cu gândul la un nou ”caşcaval”.

490
 Cap. 10 Al doilea val de criză
(Ultimul asalt)

10.1. Stafia pesimismului cutreieră lumea, împuţinând resursele de revenire din criză

Au trecut câţiva ani, de când se vorbeşte despre criză, aşa cum se discută curent despre vreme şi
despre fotbal. Numai că în timp ce atunci când ne referim la vreme sau la fotbal ne stăpâneşte o anumită
curiozitate şi aşteptare, când vorbim despre criză ne domină îngrijorarea.
După o boală lungă a Greciei, adusă de criză în pragul falimentului, molima crizei a cuprins Italia şi
Spania. Aşa a început să dea în clocot Europa, fiind afectate în special ţările din zona euro. Această stare
de fapt a stârnit o mare agitaţie, o situaţie de chemat “pompierii”, puşi în situaţia de a stinge mai multe
incendii, când nu prea ştiu cu ce să înceapă. Se vorbeşte de miliarde de euro, care ar trebui pompate într-o
ţară sau alta. Euro (banii) fiind pe post de ”spumă” pentru stins aceste ”incendii”.
Pe acest fond, guvernul de la Roma ar putea împrumuta o sumă record de la FMI: 600 miliarde de
euro. Şi împrumutul României în anul 2012, va ajunge la 30000 de euro pe minut. Aşa am ajuns noi
românii prin împrumuturi şi politici de ”tăieri” pe ultimul loc în topul salariilor minime din Europa. În Bulgaria
salariul este aproape dublu faţă de România, dar şi la alte capitole bulgarii ne devansează.
Dar ca să ne zboare şi ultima brumă de linişte, fostul preşedinte BERD, Jacques Attali, economist
francez, în ziua de 26 noiembrie 2011 a declarat că, în viziunea sa, există riscul ca moneda europeană să
se prăbuşească după Sărbătorile de Crăciun. Un scenariu apocaliptic pe care oficialii UE refuză să-l
accepte. Sunt şi opinii cum că aruncarea acestei petarde ar avea ca substrat inducerea în rândul maselor
sărăcite a fricii că poate fi mai rău dacă nu se accepta şi nu se suportă măsurile de austeritate. Aşa cum ar
putea să determine scoaterea la vedere a banilor ascunşi în diferite monede prin prudenţa excesivă a
oamenilor în perioada de criză.
Această blestemată criză a datoriilor afundă în mlaştină ţară după ţară. America se arată
îngrijorată de problemele din zona euro şi vrea să-i ajute pe europeni.
Cum a putut ca un ”progres” în domeniul jongleriilor financiare să lase fără ”aer” o bună parte din
ţările lumii! Capitalul orientat spre crearea de bunuri în producţie a fost secătuit, făcându-şi loc de-a lungul
anilor tot mai mult capitalul speculativ care apare în investiţii doar cu numele şi nu cu ”fiinţa” sa, ceea ce a
creat false certitudini şi a omorât speranţele la milioane de oameni.
Băncile şi bancherii au format o castă care a început să joace viitorul omenirii la ”bursă”. Pe fondul
acestor mişcări de plăci tectonice în plan economic, politic şi social din lumea largă şi noi în România ne
strângem tot mai mult picioarele sub noi. Este relevant în acest sens bugetul pentru anul 2012, care ne
înfăţişează o probabilă creştere economică. Prea multe în ţară sunt la voia întâmplării, pentru a ne putea
îmbăţoşa dacă vin efectele nefaste ale căderii monedei euro peste noi. O întrebare apare tot mai obsesiv
în aceste zile: ”Cum să-şi păstreze banii românii în bănci, în lei sau în euro?” Ne întrebăm de asemenea,
dacă poate fi mai rău decât este? Răspunsurile nu întârzie să apară, anunţându-se sute de mii de şomeri
în anul 2012, îngheţare salarii şi pensii care se vor diminua şi prin efectul inflaţiei, poate şi noi ”tăieri” sau/şi
tranşe de împrumuturi externe. Este un peisaj care nu stimulează iniţiativa, a îngropat la mare adâncime
încrederea şi a trimis în ceruri speranţele. Aşa s-a ajuns la o mare aglomeraţie în biserici, rămânând a
aştepta ajutor românul doar de la Dumnezeu.

491
 Este pusă la mare încercare răbdarea românilor, proba de foc constituindu-o ieşirea din această
iarnă. La noi statul a fost ”împuşcat” fără somaţie, fiind lăsaţi românii să se descurce singuri, li s-au majorat
obligaţiile şi li s-au diminuat drepturile. Cuprinşi de febra reformelor, guvernanţii nu încetează să ne
prezinte largile şi luminoasele perspective şi noi constatăm, zi de zi, că sunt tot mai restrânse şi chiar
inexistente posibilităţile. Când sunt la înghesuială şi huiduiţi de mase, vin cu argumentul că trebuie să fie
mai rău ca să fie mai bine. Va dura câţiva ani pentru achitarea vechilor credite prin contractarea altora noi,
cu o sărăcire sistematică a beneficiarilor pentru că li se impune o dobândă de risc tot mai mare, ceea ce
face să ne învârtim într-un cerc vicios. Este o spirală a lăcomiei şi a neputinţei care scufundă lumea.
În această perioadă unele firme au murit definitiv (falimentat) şi altele sunt în moarte clinică (au
intrat în insolvenţă), când mai respiră, dar au îngrădită libertatea de mişcare, fiind în ”perfuzii”, ca şi
ajutoare de la bănci, creditori şi stat. Acestă stare de fapt au indus în firme mai multă prudenţă şi chiar
frică.
Cum fac şi alţii, nici noi din firma Brikston nu facem o excepţie de la regulă, respectiv să comutăm
butoanele elanului şi ale optimismului pe minim.
Să încercăm o analiză a stării frontului şi a moralului ”armatei” la SC Ceramica Iaşi în data de 5
decembrie 2011.
Este o vorbă înţeleaptă, că omul învaţă toată viaţa şi tot neînvăţat moare. În orice colectivitate fie
familie, şcoală sau firmă, învăţarea este o mâncare care se serveşte în fiecare zi. Unii o servesc cu poftă,
alţii de nevoie, unii vor să-şi păstreze ”silueta”, iar alţii nu au nici o problemă să ia în ”greutate”. De fapt
unde funcţionează instituţia învăţării se face şi educaţie.
Din perspectiva acestor consideraţii, cea mai bună oportunitate de a învăţa într-un colectiv este
dată de înnoirea acestuia când se cooptează noi membri. Fiecare dintre noi poate fi o ”şcoală”, cu condiţia
să aibă deschidere şi disponibilitate de a primi şi a oferi.
Studii aprofundate au statuat faptul că în procesul educaţiei se pot săvârşi şapte păcate, pe care
din ”păcate” le săvârşim fără să ne dăm seama.
O înşiruire a acestor păcate ne arată că sunt necesare eforturi deosebite pentru a nu se cădea în
păcat. Dar cine stă să le asculte şi poate să le înţeleagă?
„1. A corecta în public este cea mai scurtă cale de a umili pe cineva şi ai creea traume psihice.
2. A experimenta autoritatea cu agresivitate.
3. A fi excesiv de critic - sufocându-i orice posibilitate celui din faţa ta să probeze că este şi el bun
la ceva.
4. A pedepsi la furie şi a pune limite, fără a da explicaţii.
5. A fi nerăbdător şi a renunţa să mai faci educaţie.
6. A nu te ţine de cuvânt.
7. A distruge speranţa şi visele”.
Cum lesne putem constata, fiecare om poate greşi; cei mai mulţi oameni folosesc greşelile ca să
se distrugă; unii le folosesc pentru a evolua. De aceea stimularea oamenilor de a reflecta, îi poate scuti de
multe păcate. Şi dacă ne pasă de cei de lângă noi, să reţinem că o jignire paralizează inteligenţa şi
generează teama de a-şi expune ideile. Când operăm pe creierul şi sufletul omului, ce stricăm nu se mai
poate repara.
Acum să vedem cât de durabile sunt construcţiile care le facem în mintea şi în sufletul oamenilor
din firma noastră.
După cum se cunoaşte, în general, ”ard focuri” la plecarea unei persoane importante dintr-o firmă,
pe atitudini de partizanat şi pe frica de nou, sunt pusee de readaptare la schimbare. Aşa cum pot fi unele
”incendii” atunci când intră cineva într-o organizaţie pe o poziţie de top, cu putere mare de decizie, care are
implicaţii pe termen lung şi influenţează viaţa de zi cu zi a mai multor oameni. Mai ales când colectivul în
care a venit respectivul este format într-un anumit fel, cu anumite reguli şi nivele ierarhice, sunt unii care
simt că le sunt ameninţate poziţiile, alţii vor să iasă din rând, cum mulţi aşteaptă răbdători să se aleagă o
vreme.
Această stare de fapt, cum am creionat-o şi în alte episoade consumate în firmă o putem identifica
şi în cazul venirii în firmă a lui Alexandru (director fabrică), care, fără a face abstracţie pe ce şi cum a fost
înainte, caută să proiecteze şi să implimenteze o construcţie proprie. Alexandru caută să găsească sensul
492
şi utilitatea, într-o masă de informaţii şi evenimente cu desăvârşire disparate. Dintr-o vânzoleală de fapte
vrea să scoată firul director, abaterile normale şi crescăturile ”canceroase”, totul subsumat punerii ordinei
în lucruri. Căută să înţeleagă fiecare problemă, ca la rândul lui să o poată explica altora.
Pentru a ne imagina mai bine, cum se raportează actorii principali din ”piesa” noastră, Alexandru
având un rol central, vom conveni că firma este ca o tablă de şah, unde urmează să recunoaştem piesele.
Recurgând la această analogie, care vizează în special regulile care domină activitatea de
producţie, ele având multe similitudini cu regulile jocului de şah. Ele descriu, şi în acelaşi timp prezic,
modul în care piesele de şah se mişcă pe tabla alcătuită din pătrate albe şi negre. Atât doar că, în cazul
producţiei, piesele sunt mult mai numeroase, decât cele dintr-un joc de şah veritabil, fără a mai pune la
socoteală că tabla pe care se mişcă piesele îşi schimbă configuraţia în funcţie de nivelul ierarhic pe care ne
aflăm. Într-un fel arată tabla la nivelul muncitorilor, în alt fel la nivelul şefilor de formaţie, nivel secţie de
producţie sau nivel de firmă. Asta înseamnă că deosebirile sunt atât de mari încât nu numai că regulile de
mişcare şi piesele variază de la un nivel la altul, dar şi tabla de şah se schimbă mereu. Constatăm că avem
mai multe table de şah, dispuse într-un model 3D şi care sunt guvernate de reguli de joc diferite. Ceea ce
este fascinant în cazul lor o reprezintă faptul că, deşi diferite, ele coexistă foarte bine, alcătuind palierele
realităţii în care ne mişcăm. Există totuşi o dificultate că deşi aceste paliere sunt compatibile din proiectare,
în realitate sunt diferenţe de nivel, de percepţie şi de acţiune, care trebuiesc mereu armonizate. Aşa că
zilnic se joacă partide de şah, când unii câştigă şi alţii pierd, este un sport arbitrat de viaţă. Se aplică
diferite strategii de apărare sau de atac, cu partide de şah consumate în timp real sau contratimp, aşa
zisele blitz. Uneori, mai ai nevoie de acei ochelari speciali de la cinema, ca să nu te doară ochii.
Alexandru are două luni de când lucrează în firmă. Nu pare să fie speriat sau copleşit de probleme.
Zilnic oficiază diferite ”ritualuri de trecere”, căutând să cunoască şi să schimbe oameni şi mentalităţi. Este
Alexandru un agent al schimbării şi în tot ce face caută ca nimic să nu fie fără sens, fiind destul de atent în
gestionarea timpului. Se deplasează încet şi sigur. Cât intuitiv şi rod al faptului că are multă experienţă în
producţie, nu emite pretenţii de atotştiutor, dar nici nu trece peste aspectele negative fără a reface drumul
până la cauze. Nu lucrează cu idei preconcepute, descoperirea sau ”condamnarea” unui vinovat, este
ultima lui preocupare. Pentru el descoperirea cauzei înseamnă învăţare, luarea de măsuri pentru limitarea
pierderilor şi preîntâmpinarea repetării acesteia. Alexandru are conştientizate un sistem de valori care nu
se împacă cu jumătăţile de măsură în evaluarea oamenilor. Face alergie la exagerări, atitudini de bravadă
sau de umilire a celor din jurul său. În orice decizie analizează atent implicaţiile, pe principiul a ce se
câştigă şi ce se pierde, raportat la om şi la timp. Chiar nu poate înţelege că cineva care era ieri bun, peste
noapte a devenit rău, fără a se analiza contextul şi modul de raportare a celor din jur la cel în cauză.
Apropo de cum se face uneori diferenţa dintre aparenţe şi realitate Alexandru mi-a relatat un banc: ”Un
director de resurse umane, merge la Sfântul Petru pentru a opta după caz pentru rai sau iad. La vizita
făcută în rai, găseşte multă lume bine dispusă, care se plictiseau de atâta bine şi împins de curiozitate
merge să vadă cum este şi în iad. Aici găseşte o veselie zgomotoasă, localuri înţesate de oameni, cu
băuturi fine şi femei. După o oarecare cumpănire, optează pentru iad. Numai că are o surpriză neplăcută,
când se reîntoarce în iad, fiind întâmpinat de o baie de smoală încinsă, unde mai mulţi oameni se sfârşeau
în chinuri. Revine la Sfântul Petru, arătându-se nedumerit de inadvertenţa constatată. Sfântul Petru îi
explică că ce a văzut iniţial în iad a fost pentru recrutare, iar al doilea peisaj este după angajare”. Poate de
aici vine şi proverbul: ”Pe afară vopsit gardul şi înăutru leopardul”. Alexandru apreciază că sunt ocazii când
omul trebuie făcut să se simtă bine. Sunt necesare unele ruperi de ritm şi crearea de variaţie, prin unele
gesturi care nu ne costă prea mult. Este preocupat de faptul că oamenii nu mai reacţionează la glume, nu
mai ştiu să zâmbească, au gol în suflet şi în buzunare. Încurajează oamenii să aibă propria lor
personalitate, apreciind că este o pierdere ca toţi să reacţioneze ca soldaţii. Noul poate fi susţinut doar prin
lucruri care fac diferenţa. Acest tip de abordare face ca să vină oamenii spre el. Secretul său constă în
relaţionarea empatică cu colaboratorii, tratarea lor ca oameni cu respect, înţelegere şi oferirea de ajutor.
Are abilitatea de a asculta, notează pe loc, după caz dă telefon la alţi factori implicaţi care pot oferi o soluţie
sau o informaţie la o problemă apărută inopinant. Nu pierde prilejul să-l ”bombardeze” cu câteva întrebări
pe cel aflat în dificultate, ca de exemplu: ”Ce crezi tu?; În alte situaţii cum ai procedat?; Dacă făceai altfel
care erau implicaţiile?; Pe cine ai informat?” Această baterie de întrebări, cum pot fi şi altele, nu îl
descumpănesc pe cel în cauză, din contra acesta simte că este băgat în seamă şi caută să coopereze prin
493
deschidere, sinceritate şi implicare. Nici Alexandru nu face o simplă constatare, trimite la cei în cauză, care
poate stau cu emoţii şi chiar frică, un feedback imediat. Sunt şi voci, în special din afara departamentului
de producţie care spun ca Alexandru ”se dă cocoş între găini”. Sau că este cam chisat. A mai traversat
firma şi sugestia dată de Alexandru muncitorilor din secţie care se plângeau de programul greu şi obositor
de 12 ore. ”Dacă vreţi să fiţi mai odihniţi, vorbiţi mai puţin la telefoane şi faceţi mai puţin sex”. Nu-i vorba că
şi Iulian le-a făcut aceeaşi recomandare. Nu mai poate glumi lumea? Este de apreciat că, de cele mai
multe ori, Alexandru reface întregul din bucăţele şi cucereşte necunoscutul pas cu pas.
Cred că ”secretul” reuşitelor lui Alexandru constă şi în faptul că nu face greşeala predecesorilor
săi, care au intrat din prima în problemele tehnice, cum ar fi presa, uscătoria, cuptorul sau materia primă,
ca şi cum ar avea habar de ele şi chiar le-ar cunoaşte, el lasă specialiştii la înaintare. Mai mult în situaţii
critice, caută să elibereze oamenii de emoţii negative, pentru a se concentra pe problemă şi pe soluţii,
repetând cât mai des: ”Eu nu caut vinovaţi, ci cauze”. La el notiţele nu rămân pe caiet, la toate caută
rezolvare în timp cât mai scurt, nu blochează informaţiile la un anumit nivel. Cu aceeaşi agilitate se mişcă
în jos până la nivel de operator maşină şi în sus la ceilalţi colegi din managementul de top. Culmea că
toate le face în linişte, pe ton egal, cu argumente, probe, în pas normal, fără putinţă de a fi amânat sau
refuzat.
Chiar Iulian se exprimă că ”prospeţimea” lui Alexandru rezultă din faptul că este odihnit. Şi
Alexandru afirmă uneori: ”Decât să stai 12 ore la muncă obosit, mai bine 8 ore odihnit”.
Are în stilul său de muncă Alexandru, ceva din abilităţile ceasornicarului, după ce cunoaşte
piesele, se interesează de starea fiecăreia şi o face să funcţioneze. Este un om cult Alexandru, dar la
”confruntările” de idei, nu pierde prilejul să se dea modest menţionând că el este inginer. Este un
interlocutor plăcut, agreabil, are ce oferi. Poate fi greu găsit descoperit, fiind un bun diplomat şi un fin
cunoscător al oamenilor. Apropo de stil, Alexandru este un amestec de raţional cu intuitiv. Şi din acest
punct de vedere acoperă un spaţiu liber în zona managementului de top, o parte dintre aceştia îl percep ca
un filosof. Poate se mai scoală şi el dimineaţa cu o oarecare amăreala în gură, dar nu caută vină la alţii.
Ştie că este neproductiv să se scurtcircuiteze nivelele organizatorice, dar nu-i refuză pe oameni dacă vin
direct la el, asta înseamnă că undeva omul a bătut la o uşă care era închisă (şeful ierarhic), nu este
încurajat cel în cauză că ce face este bine, dar nu se pierde ocazia de a se reţine o problemă, care poate
stă demult timp la ”naftalină” sau, şi mai rău, s-a uitat de ea.
După ce a făcut totul în aceste două luni de activitate în firmă pentru a fi cel mai ”înalt” din secţiile
de producţie, Alexandru a acţionat concomitent şi pentru securizarea teritoriului său. Cum spune el: ”Este
mai aproape cămaşa ca haina”. În acest sens acţionează zi de zi, ca să scoată producţia din rolul de
”cenuşăreasă” şi de ”gazdă a bătăilor”, făcându-i pe colegii din conducere să-şi vadă bârna din ochiul lor şi
apoi paiul din ochii altora. Sigur că se poate spune că sita sau matura sunt încă noi, dar ziua bună se
cunoaşte de dimineaţă.
După aceste consideraţii de ordin mai general, constatăm că prin venirea lui Alexandru, zi de zi s-
au deblocat unele probleme oarecum cronicizate, pe fluxul de fabricaţie, la achiziţii (aprovizionare),
mentenanţă, resurse umane şi chiar relaţii interpersonale. A ajuns la concluzia că la rădăcina lucrurilor, aşa
cum a constatat înainte Marx, se află omul. După o evaluare atentă a oamenilor din departamentul
producţie şi după câteva interviuri cu persoane care au aplicat pentru diferite posturi în firmă, a ajuns la
concluzia că baza de recrutare din zona noastră de operare nu poate oferi oameni pentru cerinţele noastre.
De aceea apreciază că dacă ne ocupăm mai atent de oamenii din firmă şi mai facem corecţii la atitudine,
unii sunt recuperabili.
Aceste realităţi îi fac pe ceilalţi colegi din firmă, să se poziţioneze într-un fel sau altul, atât faţă de
Alezxandru cât şi la ce are de făcut fiecare.
Este interesant ce se întâmplă cu oamenii, când dintre ei cineva devine lider nu doar cu numele, ci
chiar are chemare, este ceva care aduce ordine, încredere, poate şi frustrări din frica unora că îşi pierd
poziţiile, dar pe total nimeni nu poate nega evidenţa unor câştiguri colective.
Din perspectiva convenţiei iniţiale să considerăm că Alexandru joacă rolul de ” rege ” pe tabla de
şah al firmei. Să analizăm în continuare suita ” regelui ”.
Iulian ( director general ) încă de la început şi-a pus mari speranţe în Alexandru, de aceea i-a dat
mare libertate de mişcare şi sprijinul său necondiţionat. Este oarecum pe contradictoriu cu Alexandru, că
494
acesta se deplasează pas cu pas să cunoască şi să stăpânească terenul, Iulian vrea toate odată şi acum.
Nu este în aşa mare eroare, pentru că vrea salturi calitative la acumulările anterioare, când nu era
Alexandru în ecuaţie. În timp ce Alexandru doar ” seamănă ”, Iulian vine după ” cules ”. În situaţia în care
ne aflăm acum, când depozitul de produse finite este aproape gol şi piaţa cere produse, Iulian pune
presiune pe cei din producţie pentru mai multe produse şi de calitate, acuză mentenanţa că este
împiedicată, sunt multe defecţiuni, cu intervenţii pompieristice, care conduc la pierderi. Aşa apare Iulian în
ochii unora agresiv şi pus pe desfiinţarea unuia sau a altuia. Este o mare diferenţă între a nu avea unde
vinde şi a nu avea ce vinde şi încheierea unui an cu ceva rezervă, este un start bun şi pentru anul următor.
De aceea Iulian şi colegii din managementul de top analizează atent indicatorul EBITDA, o însumare a
veniturilor la diferite perioade din care se scad cheltuielile, la care se exclud taxele, dobânzile, eventuale
deprecieri şi amortizarea. Acest indicator are greutate în perspectiva vânzării firmei, el indică capacitatea
companiei de a-şi plăti datoriile. Acum o lună de zile, a fost cu supărare mare, că ceea ce s-a câştigat prin
creşterea volumului de vânzări, s-a pierdut prin minusul realizat la producţie.
Pare că această fierbere îl deranjează puţin pe Alexandru, care este uneori în postura Meşterului
Manole, ce face azi se strică mâine. Dar Alexandru înţelege, deşi acceptă greu. Pentru că el a detectat că
multe culegem astăzi, pe ce s-a semănat ieri. Nefiind totdeauna de vină sămânţa (omul), ci modul cum a
fost lucrat şi fertilizat terenul (sistemul de valori şi regulile de funcţionare). Pe aceste considerente, îl
vedem pe Iulian acum, pe tabla de şah în rolurile de tură, de cal şi uneori de nebun.
Lica, la venirea lui Alexandru, era în mare derută. Pe de o parte cei din producţie o tratau cu
indiferenţă, până la ignorare şi chiar cu pusee de împotrivire la unele reacţii sau decizii ale ei. Lor li se
părea că Lica uită azi ce a spus ieri, că îşi adjudecă unele decizii sau acţiuni luate de Răzvan (manager
tehnic), Costel (manager calitate) şi şefii de formaţii, mai ales când efectele deciziilor sunt pozitive. După
cum se exprimă ei, când ceva pocneşte, ea nu caută cauze, ci vinovaţi. Cu alte cuvinte, dau de înţeles că
Lica îi cam încurcă. Mulţi din cei în cauză, sunt ca şi copii ei, formaţi de ea, dar vor independenţă şi
libertate în activitatea lor. Acceptă consiliere, dar nu dădăceală sau tragere de urechi.
La nivelul lui, Iulian face eforturi ca Lica să-şi reconsidere poziţia raportată la noile realităţi din
firmă, să-şi intre în rolul de consultant sau consilier, să intervină doar când este posibil să se greşească
sau s-a greşit. Să identifice cauzele de neconformitate, dar să-i lase pe ceilalţi să respire şi să acţioneze.
Se apreciază că încă Lica mai poate aduce servicii firmei.
Pentru Lica par complicate aceste ”jocuri”, uneori se victimizează în relaţia directă cu Iulian sau se
blochează în faţa sa, acesta fiind obligat uneori să fie mai puţin cavaler. Ea se străduieşte să-l deranjeze
pe Iulian cât mai puţin. Pe de altă parte, faţă de colaboratorii pe orizontală şi cei de sub ea, încearcă o
deschidere fără condiţii sau îi lasă uneori să greşească, aşa cum îi poate condamna la grămadă, că nu se
implică, nu se pricep sau nu-şi asumă. În relaţia cu ei este uneori agresivă şi caută să-i scufunde fără a le
întinde o mână când au nevoie (după cum percep unii). Este un om de la care se aşteaptă mult, deşi poate
sunt şi alţii care mai au câte ceva de făcut. A rămas în multe cu ceasul neîntors, ceea ce-i face pe cei din
jur să o trateze cu o politeţe studiată. Are totuşi intuiţia să simtă frământările din jurul ei, dar le citeşte în
cheia că nu mai are mână liberă, nu-i lăsată să ia decizii şi că nu i s-au stabilit atribuţii concrete. Se
raportează la colaboratorii direcţi, parcă ar fi la începuturile activităţii în câmpul muncii şi nu că ar fi trecut o
viaţă de când face acelaşi lucruri şi când ar trebui să se bucure de linişte şi să acorde suport necondiţionat
la alţii. Cum am mai constatat Lica este un om întins, care a acumulat o oboseală cronică, poate cer şi cei
din jur mai mult decât de la un om.
În relaţia cu Alexandru, Lica a început să se deschidă ca o floare în bătaia soarelui, simte că este
protejată, este folosită ca etalonul ”metrului” de la Sevres, pentru măsurătorile care le fac cei din secţia de
producţie. I se recunoaşte autoritatea profesională, dar prin obişnuinţa lui Alexandru de a repeta ce a
înţeles, ce trebuie făcut şi cine face, o determină pe Lica să capete încredere în forţele proprii, să fie atentă
cum gândesc şi alţii şi să lase fiecare ”rotiţă” să-şi îndeplinească funcţia. Prin faptul că Alexandru este ca
un ”lichid” care pătrunde în toate ”alveolele” celor de la producţie, o face pe Lica mai prudentă şi mai atentă
în comportament. Dacă am presupune că ea ar fi în rolul de ”regină”, nu este încă scutită de atacuri din
partea lui Răzvan (manager tehnic), Costel (manager calitate) sau cei de la departamentul vânzări şi
marketing.

495
 Răzvan (manager tehnic), acesta este produs 100 % marca Brikston, s-a ridicat pas cu pas de la
muncitor la manager. Poate îi mai trebuia ceva timp pentru a prinde rădăcini, până la venirea noului
director de fabrică. El a implementat experimentul ca cele două secţii de producţie să funcţioneze ca una
singură, cu un singur şef de formaţie pe schimb. A indus la nivelul producţiei o stare de echilibru, regăsită
în comportamentul oamenilor şi în rezultate.
Prin venirea lui Alexandru, Răzvan la început a avut o atitudine de expectativă, aşteptând să fie
căutat, curtat, însă acesta a preferat să nu cunoască realitatea din spuse, ci pe văzute şi făcute. Chiar de
la început l-a prevenit Alexandru pe Răzvan, că între ei ar putea avea loc scurturi. Şi cum un om prevenit
este de două ori informat, ambii au decriptat acest schimb de cuvinte, că transparenţa şi deschiderea sunt
cea mai bună temelie pentru încredere. Cum prin stilul său de muncă, Alexandru este peste tot, foloseşte
metoda salamului tăiat, luând lucrurile din aproape în aproape, chiar şi pe Răzvan l-a luat prin surprindere.
Aşa că după două luni, recunoaştem un Răzvan, închis în el, excesiv de prudent, nu-şi prea
găseşte calea, aşa cum Lica nu-şi prea găseşte rostul. Este Răzvan destul de prevenitor în relaţia cu
Alexandru. Faţă de subordonaţii direcţi din secţie, apare sincopat în comunicare, luarea unor decizii şi
asumarea lor. Un comportament când oricând Răzvan poate fi găsit descoperit. Aveam uneori impresia că
Alexandru relaţiona cu Răzvan, ca o apă care se ridică puţin câte puţin, întâi până la genunchii lui Răzvan
şi apoi tot mai sus. În sensul că Răzvan, ori apărea scurtcircuitat de colaboratori sau pus în faţa unor
situaţii consumate, el rămânând spectator.
Am avut o discuţie cu Răzvan şi am constatat că el conştientiza poziţia ingrată în care se află, dar
îi vine greu să împace capra, varza şi lupul. Îmi spune că se simte între ciocan şi nicovală. Exemplifică în
acest sens relaţia cu Lica: ”În prea multe situaţii mă încurcă. Prin faptul că este o luptătoare, vrea să
stăpânească terenul, să se bage în toate. Uneori mă caută de 4-5 ori pe zi şi când din întâmplare mă
întâlnesc cu ea, îmi spune că nu-şi mai aminteşte pentru ce m-a căutat. Eu iau unele decizii în linia de
fabricaţie şi a doua zi când se văd efectele pozitive, Lica îşi adjudecă iniţiativa şi efectele pozitive ale
deciziei. Sunt lucruri care le văd şi le simt şi şefii de formaţii. Apoi dacă se face o analiză şi se stabilesc
unele cauze pentru neconformităţi, Lica vine cu altă cauză nesusţinută suficient, când creşte tensiunea,
cade la pace cu ceilalţi, vrea că mereu să aibă ultimul cuvânt. Simt că nu mai pot şi oscilez, să insist ca
doamna să plece sau să o rog să mă lase în pace. Apoi mai intră în ring şi Costel (manager calitate) care
are atitudinea celui venit de la “minister”. În loc să găsim împreună soluţii, el vine doar cu constatări şi
emailuri direct la Iulian. În această situaţie nu prea mă văd înconjurat de ”prieteni”. Aşa că oricând pot fi
pus bine la Alexandru şi chiar la Iulian. Eu am simţit că ceva nu este în regulă, dar dacă îmi mai spune
cineva, mi se verifică ceea ce gândeam şi eu. Atât Lica cât şi Costel apar uneori ca fiind din alt film”. Acum
pe Lica o cunoaştem bine, dar şi Costel este destul de implicat. Deseori mă întâlnesc cu el şi îl întreb dacă
este bine, şi răspunde sec că nu. Mai mult este pornit să-şi revadă fişa postului, apreciind că în special
Alexandru deseori exagerează.
Se pare că se cunoaşte la Răzvan, că circulă pe lângă ”cal”, aspect remarcat şi de către unul
dintre muncitori: ”Parcă Răzvan arată mai ”sărac”, faţă de domnul care a venit ca director”. Face cum
observăm, lumea face comparaţii, critică, evaluează. Ca să nu aibă prea mult de recuperat, Răzvan ar
trebui să iasă din el, să vină mai mult spre Alexandru, mai ales că în unele situaţii intră şi el la bănuieli, să
nu-i scape ceva. Să facă şi el scris cum fac alţii când apar nereguli. Răzvan are de optat între rolul de pion
sau de nebun pe tabla de şah.
Costel (manager de calitate), coordonând activitatea laboratorului din firmă şi controlul de calitate
pe fluxul de fabricaţie, este subordonat prin organigrama direct lui Iulian. Dat fiind pregătirea sa
profesională şi aspiraţia sa de mărire, Costel aspiră la postul de tehnolog al firmei, după plecarea lui Lica.
Răzvan chiar îl percepe că ar atenta la funcţia lui. Este aici în eroare Răzvan, urmează ca viaţa să
confirme. Pe moment, Costel este preocupat de poziţia sa şi raporturile directe cu Alexandru. A înţeles că
raporturile sunt de colaborare şi nu de subordonare. Iar prin faptul că supervizează producţia, se consideră
cu un deget peste Alexandru. Aşa nu a pierdut Costel prima ocazie pentru a-şi marca teritoriul, adresându-
se mustrător şi imperativ lui Alexandru, că nu face bine una sau alta, precizând că nu prea este dispus să
tolereze abaterile de calitate. Că nu a fost orientat Costel, neţinând cont de faptul că Alexandru este de
doar două luni în firmă şi de faptul că erau şi alte persoane de faţă, să spunem că acestea vizează
prezentul. Dar dacă ne gândim ca Alexandru ar putea fi un director de fabrică cu viitor, chiar îşi dă cu
496
piciorul Costel la şansa de a fi tehnolog la producţie. Dar uneori din cauza cozorocului şepcii, nu vedem
soarele.
Neplăcutul acestei situaţii din punctul de vedere a lui Alexandru este relevat de o întâmplare care
arată astfel: ”La început, nu realizam unde mă aflu, la o şedinţă de top management unde pune întrebări
Iulian sau la o şedinţă de producţie convocată de mine şi condusă de altcineva. Nu am vrut să intru în jocul
lui Costel care formula reproşuri la adresa producţiei, ca şi cum el acum venise în firmă. Aşa că oscilam
între a-mi cere scuze ca să o terminăm scurt, văzându-ne fiecare de ale lui sau să mă ridic şi să plec”.
Pentru că a continuat să persevereze Costel, Alexandru s-a întrebat dacă acesta este sănătos.
La rândul lui, Costel are şi el varianta lui de film: ”Cei de la producţie nu sunt suficient de atenţi şi
responsabili. Prea trebuie să le repet unele lucruri şi nu se lipeşte mare lucru de ei. Chiar şi cei de la
vânzări, livrează produse fără atestat de calitate care să poarte semnătura mea. Pot spune că m-am
săturat, mai am două săptămâni de concediu şi apoi îmi dau demisia, dacă nu se mai poate”. Cum se
observă, îl cam lasă nervii pe Costel, poate şi unde este sfârşit de an, are şi el frustrările lui, se simte
umbrit de Lica (lupta dintre generaţii), deşi are independenţă de până la 90% faţă de ea, este proaspăt
căsătorit, nu ajung banii şi ai noştri din linia de fabricaţie îl aruncă uneori pe fereastră. Aşa îl întâlnim pe
Costel în postura unei mingi de ping pong, care se loveşte ba de Răzvan, ba de şefii de formaţii, ba de Lica
şi acum de Alexandru. Costel reprezintă în firmă un fel de opoziţie, care dacă nu o avem ar trebui să o
înfiinţăm, are rolul unui ”sanitar” care nu trebuie subestimat sau obstrucţionat.
Este Costel un om capabil, a învăţat multe de când este în firmă, are o problemă cu gestiunea
viitorului său, a început să bată ”caii”. Are dificultăţi şi în a-i face şi pe alţii să înţeleagă că lui chiar îi pasă
de firmă şi de blazonul ei şi are nevoie de feedback-uri pozitive. Putem astfel să-l identificăm pe Costel în
rolul de nebun pe tabla de şah.
Bogdan (şef carieră) are şi el motive să ia culoarea pământului din carieră. Nu atât din cauza
greutăţilor inerente muncii fiecare zi, ci a unei situaţii neprevăzute întâmplate acum câteva zile. Motivul
acestei supărări constă în faptul că a fost ciopârţit de către hoţi, în mai multe locuri, cablul de alimentare a
excavatorului electric. Au ieşit recent din puşcărie 5 tineri din satul Vlădiceni, aflat în vecinătatea Carierei,
care au lăsat mai multe urme pe unde au trecut şi până să-i prindă poliţia au plecat în Italia. Poate la noi în
carieră nu au fost ei, dar sunt bănuiţi.
Aşa au făcut o descindere în cariera de argilă, poliţiştii cu câinii, pentru a prinde urma hoţilor. Lui
Bogdan i s-au muiat picioarele când a fost întrebat de Alexandru, dacă acest cablu a fost predat de la un
schimb la altul, pentru că nu a existat această preocupare. Nu este zi ca Bogdan să nu primească
”complimente” de la conducere pe un motiv sau altul, ceea ce l-a făcut să devină îngândurat şi pământiu la
faţă. Chiar s-a exprimat în surdină: ”Cred că vor urma unele disponibilizări”. Nu greşim dacă îl considerăm
pe Bogdan, un pion pe tabla de şah.
Alexandru (manager mentenanţa electrică) şi Mihai (manager mentenanţa mecanică) trebuie să fie
permanent într-o stare de veghe, care să asigure funcţionarea nonstop a utilajelor din firmă. Pe fondul unor
reparaţii însăilate la secţiile de producţie şi pe înregistrarea unor întreruperi în linia de fabricaţie, cei doi
manageri au intrat în vizorul lui Iulian. Acesta apreciază că mentenanţa, în special cea mecanică, este
acum ”buba” în firmă. De aceea aproape zilnic se fac analize pe teme de mentenanţă. Alexandru fiind mai
sensibil la critici, mai ales în public, după o astfel de analiză, supărat tare pe modul cum este tratat şi că nu
se apreciază eforturile sale de zi lumină, a ameninţat că îşi dă demisia. La rândul lui Mihai, este mai tăcut,
mai învăţat cu ”hamul” şi el are simţământul că nu se poate aştepta la ceva bun. A avut într-un fel
confirmarea când peste câteva zile a solicitat concediu de odihnă pentru o problemă familială şi a fost
amânat. Este nedumerit şi de faptul că de câteva zile este încadrat în secţie un inginer mecanic care
monitorizează activitatea de mentenanţă, raportându-i direct lui Alexandru (director de fabrică). De altfel,
acesta prin decizia lui Iulian, va prelua în subordine directă şi activitatea de mentenanţă, care acum este la
Răzvan. Este mare nelinişte în departamentul de mentenanţă. Cei doi, cum lesne putem aprecia, se
găsesc în rolul de pioni.
Dacă cei doi şefi de la mentenanţă au căutat să mai salveze aparenţele, alt pion Valeriu (maistru
mecanic), cu o vechime de 42 de ani în firmă, pe o relaţionare în scris cu Alexandru, luând unele lucruri în
nume personal (prea personal), fiind intrigat de unele întrebări lămuritoare puse de acesta, trimite
următoarea depeşă:
497
 ”Aceste grafice nu le-am inventat eu, că nu am avut altceva mai bun de făcut. Aceste grafice le-am
învăţat în diferite şcoli de specialitate mecanică pentru a prelungi viaţa utilajelor şi a lucra la parametrii
proiectaţi. Întrebarea când le facem, o consider ca o palmă dată sectorului de mentenanţă (de fapt singurul
ţap ispăşitor la tot ce nu merge sau ce merge rău în această societate). Pentru unii conducători, de la şefii
de formaţie şi mai sus, este varianta la îndemână pentru a scăpa, de a ascunde cele nerealizate şi de a
acoperi nepriceperea din sectoarele pe care le conduc. Pentru mine această firmă a fost a doua familie
vreme de 42 de ani. A fost şi bine şi rău, cu nopţi nedormite şi lucru chiar şi de sărbători. Am fost respectaţi
ca un sector cheie în firmă, acum suntem priviţi ca un sector negativ. În ceea ce mă priveşte o să-mi fac
datoria şi mă voi lupta cu lupii până voi fi înţeles, că eu nu fac mentenanţa pe hârtie, eu vreau să o fac
practic.
Când le facem? Atunci când secţiile de producţie îmi predau utilajul pentru mentenanţă.
Dacă v-am supărat cu ceva, îmi cer scuze.
Cu respect,
Valeriu ”.
Valeriu mai crede, că poate face el “legea” în domeniul mentenanţei mecanice. Aşa a durat
supărarea lui Valeriu câteva zile. Mai răbufnind uneori: ”Alţii nici nu erau proiectaţi când am venit eu în
firmă”. Pare o săgeată trimisă către Răzvan, mai mare peste el, cu care trebuie să relaţioneze uneori prin
interpuşi. Cum observăm generaţii diferite, pot conveţui împreună, dar în lumi paralele, cu percepţii diferite.
Cosette (asistent director de fabrică), a rămas cu sechele după plecarea lui Marius fost director de
fabrică, care i-a lăsat la plecare mesajul că trebuie să plece şi ea. A început destul de timid relaţionarea cu
Alexandru, răspunde doar întrebată şi execută doar sarcini primite. Alexandru nefiind consumator de cafea
şi gestionându-şi singur documentele departamentului, o ţine oarecum pe Cosette la distanţă. Unde nu
este chimie, poate fi fizică care tratează ”frecarea”. Pentru a-şi îndeplini atribuţiile de serviciu, nu poate fi
prea insistentă cu şefii de formaţii din secţie, simţând că nu este agreată şi nu o susţin cu disponibilitate şi
informaţii. Nu este Cosette atât de vizibilă şi volubilă cum i-ar cere funcţia, stă într-o anumită aşteptare,
pare că nu-i folosită la capacitate. Acum are emoţii, în plus, prin faptul că se caută un analist la producţie,
despre care a auzit şi ea. Este o persoană puţin timorată şi un pion veritabil.
După această încercare de radiografiere a departamentului producţie, centrat pe Alexandru,
rezultă că acesta a creat în două luni în departament o anumită mişcare browniană. Toată lumea este în
mişcare, aşa îşi poate vedea colaboratorii Alexandru din toate părţile, să le cerceteze traiectoria şi să le
anticipeze mişcările următoare. Sunt inevitabile ”ciocnirele” şi pentru că ne referim la producţie, sunt şi
multe necunoscute.
Dar cum ştim din ”haos” se naşte ordinea. Luând de bună ordinea existentă, nu facem decât să
stăm pe loc, să inhibăm progresul şi să fim duşmanii viitorului.
Nu pare Alexandru a fi în situaţia ameninţării cu ”şah”, la mat nici nu ne putem gândi, întrucât joacă
cu nişte piese norocoase (toată lumea este de bună intenţie şi credinţă), lipseşte uneori ordinea,
organizarea, implicarea şi asumarea, care nu dau pe dinafară, în general, la noi românii. Sigur s-au
săvârşit şi se vor mai săvârşi unele păcate în plan educaţional, dar perceptele educaţiei pentru aplicare şi
neuitare cer uneori şi puţină instrucţie. Şi instrucţia asta are un chichirez, una este să te ”bată” părinţii
pentru o faptă anume, în scop educativ, când cum se spune ”creşte”, adică ai învăţat ceva. Apoi părinţii
care nu uită nici ei că te-au ”bătut” vin şi cu unele gesturi de încurajare şi de mângâiere, ca un fel de
repetiţie pentru că ai învăţat. Dacă bătaia este aplicată de străini, suferinţa este mai mare ca intensitate şi
durată, faci din om un duşman, îl demobilizezi şi demotivezi, poate prinde ură şi pe părinţi, că nu-l
protejează. La părinte când te bate este şi milă, străinul dă, până te vede întins şi trebuie să fii numărat ca
la box. Extrapolând la nivel de firmă, părinţii sunt şefii direcţi pe linie ierarhică, de acelaşi ”sânge”, adică în
cazul nostru cei de la producţie. Pe cale de consecinţă, ei ar trebui să ameninţe, să bată, să laude sau să
certe ”copiii” când greşesc. Este un proverb românesc: ”Cine le paşte, le cunoaşte”. Judecăţile pe o părere
duc la sentinţe discutabile şi chiar nedrepte. Tot Alexandru a mai scos din traista unor poveşti cu tâlc şi pe
următoarea: ”În perioadele când se făcea culturalizarea maselor prin trimiterea a diferiţi specialişti la sate,
un ţăran a pus în încurcătură un biolog, un chimist şi un matematician. La toţi a repetat întrebarea: ”Dacă a
auzit cineva de ”fargelet”? Răspunsul a fost invariabil că nu au auzit, solicitându-se timp pentru informare.
Doar matematicianul a insistat să afle amănunte. Explicaţia şi nedumerirea ţăranului era că atunci când
498
merge la prăsit citeşte pe un stâlp din faţa casei ”telegraf” şi când se întoarce de la muncă găseşte scris
”fargelet”. O situaţie care trecând peste descreţitul frunţii, te face să te întrebi, dacă la întoarcere trecea şi
pe la crâşmă, ori era prea obosit sau avea un deficit de percepţie. Morala că nu doar doi oameni referindu-
se la aceeaşi realitate o pot percepe diferit, ci chiar un singur om trăieşte percepţii diferite în funcţie de
unghiul de privire a realităţii.
Face eforturi Alexandru, pentru a fi pentru ”familia” lui, un părinte bun. Îi apreciez disponibilitatea şi
eforturile de fiecare zi. Are Alexandru adevărul de partea lui, dar până la urmă vor conta rezultatele.
Rezultatele vor tranşa dacă are şi dreptate, pe care trebuie să i-o dea alţii. Dar cum Alexandru poate
conduce ”calul” din ham şi nu foloseşte biciuşca, are mari şanse să reuşească, deşi are multe de reparat.
Va fi în fapt şi o implimentare a managementului modern la nivelul producţiei. Numai că Alexandru este în
situaţia de a deschide două fronturi, unul în interiorul departamentului de producţie şi unul în relaţiile cu
celelalte depatamente. Subscriu la simţământul lui că la producţie se consumă mai multă adrenalină şi că
alte sectoare au ”avocaţi” mai buni, care ar putea oricând să ne convingă că laptele nu este alb. În timp ce
”avocaţii” producţiei, de cele mai multe ori, sunt din oficiu, care pledează cu gura altuia, fără a se implica
afectiv şi atunci chiar nici raţionamentele lor nu au logică. Este necesară această alegere de ape, pentru a
nu se mai arunca mereu ”pisica moartă” peste gard la producţie. M-a amuzat o referire a lui Alexandru, la
un autor englez în a cărui carte, personajul principal este ”Vântul”. Acesta, schimbându-şi mereu locaţia,
poate să ne mângâie precum briza mării, aşa cum poate aduce frig şi umezeală (nu întâmplător spune
ţiganul: ”Să fie cât de frig, numai vântul să nu bată”) sau mătură totul pe unde trece. Cum spune Alexandru,
îl putem întâlni pe acest personaj şi în firma noastră. Vara nu se mai dă plecat de la producţie, iar iarna se
cantonează la vânzări, cu toate efectele uneori imprevizibile. Cum ştim intră vântul în toate, în oase, în
suflet, în minte şi în buzunare. Apropo de buzunare, tocmai se arată descumpănit Bogdan din carieră, după
primirea fluturaşilor cu salariile la muncitori: ”Iar urmează scandal. S-a nimerit să-i primesc vineri. Dacă dau
astăzi fluturaşii la oameni, cine dracu mai vine sâmbătă la serviciu?” O altă întâmplare mai amuzantă s-a
petrecut într-un birou din pavilionul administrativ, Fiind de faţă mai mulţi colegi, o colegă s-a arătat mirată
că nu este înflorită crăciuniţa. A venit pe moment reacţia unui coleg, care şi-a amintit că i-a spus şeful de la
Resurse Umane, că înainte când înflorea crăciuniţa se dădea un premiu. După un moment de linişte Radu
(director financiar) face remarca: ”Până şi florile ştiu că este criză”. Este mereu un decalaj şi chiar o
incompatibilitate dintre aşteptări, permisivităţi şi realităţi.
Nici nu ar trebui să ni-l închipuim pe Alexandru ca un prinţ venit pe un cal alb şi în mână cu o
nuieluşă fermecată, prin care să spulbere toate relele. Revenind totuşi la viaţa reală, cred că a găsit Iulian,
ceea ce căuta demult, omul potrivit la locul potrivit.
Cine a spus că este monotonie într-o firmă? Evenimentele se succed cu repeziciune, afectând în
mod diferit anumite segmente din firmă. La unii angajaţi le este afectată existenţa, alţii pot fi curentaţi, aşa
cum alţii pot fi electrocutaţi.
Pe fondul unor discuţii cu cei din conducere şi a unor frământări personale Elena (manager QEHS)
a visat într-o noapte că cineva îi spunea pe un ton ameninţător: ”Te dau ăştia afară”. Ea întreabă: ”De ce ?”
Şi i se răspunde: ”Nu ştiu, ceva cu procedurile…”. O colegă cu simţul umorului face remarca că Elena dă
dovadă de creativitate, de aceea visează noaptea. Sunt vremuri când nu prea visează lumea frumos.
Deşi se relaţionează curent la diferite nivele organizatorice prin calculatoare, când oarecum
obişnuinţa a devenit a doua natură, auzi tot mai frecvent, ofuri de genul: ”Când deschid calculatorul
dimineaţa, neştiind ce mesaje voi primi, oricând sunt în pericol să fac un atac de panică”.
În cariera de argilă, iar au venit hoţii la furat cablu electric de la alimentarea excavatorului. A venit
un grup de poliţişti în frunte cu un comisar, pentru cercetări. La terminarea misiunii, nu ne-a spus nimic
încurajator. ”Noi până la urma tot prindem hoţii şi în funcţie de gravitatea faptei sau pentru alte furturi, le
dăm o amendă. Dumneavoastră puteţi să-i daţi în judecată şi să recuperaţi paguba. Dar dacă ei nu au
nimic? Ce le luaţi?”. Fără cuvinte! De un lucru suntem siguri, că nu suntem în siguranţă şi pe moment nu
avem cu ce lucra.
În aceste zile s-a aplicat în firmă, la 22 de persoane, un chestionar privind cultura organizaţională.
Au ascultat atenţi cuvintele operatorului asupra modului de completare şi că este totul confidenţial, dar pe
faţa lor se vedea surprinderea şi mirarea. Am observat eu că parcă s-au completat prea repede
chestionarele. Aşa ca să se achite lumea de o sarcină. Discuţiile de a doua zi mi-au întărit aceste
499
presupuneri. Să înşiruim o serie de întrebări şi temeri: ”De ce am fost aleşi noi? Nu cumva se pregătesc
alte disponibilizări? De ce din cadrul managerilor de top, am fost ales numai eu? Este un chestionar sub
orice critică”. Este subţire coaja oului. Este sfârşit de an şi nu vrea lumea să rămână cu datorii, ori dă toate
pe una sau decontează până la ultimul şfanţ. Aşa cum pot fi unele evenimente cu un spectru mult mai larg
de acţiune.

10.2. Războiul « lutului » şi al monedei euro

După cum am consemnat, faptul că prefectul a făcut o vizită în firmă pentru a ne cunoaşte
problemele cu care ne confruntăm, ne aşteptăm şi la un răspuns. Răspunsul a venit astăzi 6 decembrie
2011, când a apărut în Ziarul de Iaşi articolul «Prefectul prins în ”războiul lutului”».
După alte tentative ale firmei W. de a se aciua în zona Moldovei, a găsit intrare şi loc bun ”de arat
şi semănat” în comuna Ion Neculce din judeţul Iaşi, închiriind o suprafaţă de 41 de hectare în vederea
construirii unei fabrici de cărămidă în care să investească 22 milioane de euro. În discuţie fiind suma
anuală pentru închiriere, care se presupune că putea să fie de 10 ori mai mare dacă se organiza o licitaţie
transparentă. Pe lângă această nedumerire a noastră, se adaugă şi temerea unei ameninţări directe a
segmentului nostru tradiţional de piaţă.
Dacă ne referim la ameninţări, astăzi 11 decembrie 2011, am constatat că la un rău resimţit la un
moment dat, se poate şi mai rău. Prilejul a fost oferit de preşedintele Băsescu, care s-a gândit să explice
românilor ce a făcut el la Bruxelles.
În aceste zile s-au plimbat pe la televiziuni politicieni din opoziţie, care acuzau puterea că au creat
în portofelul bugetului mai multe FSN-uri (fără să ştie nevasta - opoziţia) conţinând sume de bani subtilizate
pentru a fi folosite la alegeri. Mai mult se merge şi pe comasarea alegerilor locale cu cele parlamentare,
invocându-se necesitatea de a se face economii, dar de fapt să crească şansele celor de la putere să-şi
menţină scaunele. Aşa a fost făcută opoziţia să vorbească singură, tânjind după o democraţie scăpată
printre degete.
Întreaga Europă începe să dea în clocot, la pericolul iminent de a sucomba moneda euro. De
aceea mai marii Europei s-au întâlnit în ziua de 9 decembrie 2011, pentru a vedea ce se mai poate repara.
Aşa au putut constata că există tratate, care nu sunt respectate, pentru că nu au fost instrumente de
control şi sancţiuni pentru ţările din zona euro. S-a mers mai mulţi ani pe nişte cutume prin care se urmărea
să nu se depăşească un deficit de 3%, iar datoria publică a fiecărei ţări să nu depăşească 60% din
produsul intern brut. Au lucrat mult pe datorie ţările Europei, până s-a ajuns la fundul sacului. Ei au şi un
standard de viaţă de invidiat, noi suntem liliputani pe lângă alte ţări din Europa, când ne referim la nivelul
de trai.
În timp ce SUA pare că îşi revine, găsind resurse interne, China tot mare ţară a lumii face la alţii
din mână, chiar le acordă împrumuturi celor aflaţi la strâmtoare, Europa este o uniune de state, care se
pare că a funcţionat doar pe hârtie, dovadă că acum la greu unii au părăsit frontul. Nu prea sunt dispuşi
unii să plătească huzurul altora. Cineva trebuie să ia comanda şi aşa găsim la înaintare Germania şi
Franţa, care îi cheamă şi pe alţii la ordine, vorbindu-se tot mai clar, că cine vrea să supravieţuiască, să
accepte o suveranitate politică limitată. Aceste reguli fiind în special impuse pentru zona Euro. Aşa că au
realizat cu toţii că trebuie o altă ordine, cu alte reguli, pe cât posibil să se conserve unele lucruri, dar să fie
raţionalizate cheltuielile, iar apelarea la credite să aibă sustenabilitate. Sigur pentru cei care nu au dat
industria la fier vechi sau n-au vândut-o la alţii, nu va fi o problemă. Dar pentru alţii, cum este şi România,
va fi greu să iasă din sărăcie. Mai ales că aderând la ”clubul” european, trebuie să ne încadrăm într-un
deficit bugetar de 0,5%.
La această întâlnire istorică a conducătorilor ţărilor Europei a participat şi preşedintele Băsescu.
Deşi de un an de zile, de când a anunţat tăieri de salarii şi pensii, încrederea populaţiei în el, greu trece de
7% (după unele sondaje), a plecat la această întâlnire oarecum pe furiş. În sensul că nu s-a consultat cu
partidele politice, cu parlamentul sau societatea civilă.

500
 Poate tocmai această poziţie a lui în ţară, când este mai mult temut decât iubit, creându-i frustrări,
l-a făcut că acolo la Bruxelles, să se arate foarte ”vizibil”. O situaţie oarecum jenantă, fiind într-o situaţie
când oferea totul, dar cu posibilităţi limitate de a pune ceva vizibil pe masă. Aşa a început o acţiune de Don
Quijote, pe cont propriu, de a se alia cu cei bogaţi şi puternici, fără un minim de analiză, a efectelor pe
termen scurt şi lung pentru România. Mai mult într-o conferinţă de presă la Bruxelles, avea şi bani din
rezerva Băncii Naţionale, pentru a contribui la stabilizarea monedei euro. Era în rolul unui tată iubitor de
nunţi şi copiii îi mor de foame în casă.
Toţi cei prezenţi acolo reprezentau anumite ţări, preşedintele nostru părea că se reprezintă pe el.
Cât a fost de luat în seamă de cei ”puternici” s-a văzut din stinghereala încercată la poza de grup. Şi din
faptul că pe marile holuri de la conferinţă, Băsescu se deplasa singur fredonând: ”Param, pam, pam…”
Preşedintele Băsescu prin atitudinea sa voluntaristă, i-a urcat pe toţi românii într-un tren de cursă
lungă, cu pericolul de deraiere, deoarece are numai mecanic de locomotivă (Băsescu), fără ajutor de
mecanic sau fochist. Nu prea stă în firea preşedintelui reales de români, să înţeleagă ce înseamnă
împreună cu alţii şi pentru alţii. La negrul realităţii înconjurătoare, zâmbeşte şi râde prea mult, preşedintele
nostru, ori are o părere prea bună despre el, ori nu-i mai pasă de nimeni. Parcă ar spune: ”V-am făcut-o”.
Nu pierde nici o ocazie preşedintele de a da vina pe alţii, chiar dacă era şi el pe acolo sau a răspuns direct,
acesta este şi călcâiul lui Ahile la el, ceea ce-l face necredibil şi nesincer. Sună şi acum în urechile
românilor, epitaful său de la realegerea ca preşedinte: ”Un fleac, i-am ciuruit”. Această bărbăţie de mahala,
o regăsim şi în conducerea treburilor ţării.
La conferinţa de presă de astăzi 11 decembrie 2011, preşedintele a afirmat că vrea să facă o
informare pe înţelesul românilor. Numai că s-a axat mai mult pe ce trebuie să facă alţii şi noi pentru ei,
decât ce şi cum se va face pentru noi românii. Nu au avut cuvintele preşedintelui rolul de a linişti poporul,
mai ales când s-a spus că mai trebuie să împrumutăm în anul 2012, încă 16 miliarde de euro şi când a
refuzat să răspundă la întrebarea unei jurnaliste, dacă se va mai tăia din salarii şi pensii în anul 2012.
Este surprinzător cum îşi dau actualii guvernanţi aere pe la diferite televiziuni, declarând că ce am
făcut noi ieri (adică, ei, guvernanţii), urmează să facă şi cei din UE, adică ”tăieri”. Nu este cazul să ne
îmbătăm cu apă rece, ştim ce standard de viaţă au ei şi cum este la noi. Şi apoi mai rău la ei, la noi va fi şi
mai rău.
Dar nu disperă oamenii, ei pot găsi şi în problemele cele mai serioase o umbră de umor. Stă
mărturie în acest sens şi modul de explicare a pachetului salvator UE, de către cineva pus pe glume:

„Pachetul salvator U.E. - explicat foarte simplu.

Vremea este mohorâtă într-un orăşel din Irlanda. Plouă şi toate străzile sunt goale.
Vremurile nu sunt nici ele mai bune şi lumea cam trăieşte de pe o zi pe alta.
În aşa o zi se face că apare un turist german în orăşel, opreşte la un hotel, îi spune proprietarului
că ar dori să înnopteze aici, dar vrea să vadă mai întâi camerele. Iar drept gaj, depune o bancnotă de 100
euro. Proprietarul îi predă câteva din cheile camerelor.
1. Cum musafirul a urcat scările, hotelierul ia bancnota fuge la măcelar şi-şi plăteşte datoria.
2. Măcelarul ia cei 100 euro fuge de-a lungul străzii şi-l plăteşte pe ţăran.
3.Ţăranul ia cei 100 euro şi-şi achită datoria la depozitul asociaţiei ţărăneşti din orăşel.
4. Angajatul ia banii aleargă la cârciumă unde achită consumaţiile date pe credit.
5. Cârciumarul ia cei 100 euro şi-i dă prostituatei de la bar pentru că şi ea a avut zile grele, după ce
a oferit plăceri pe credit.
6. Femeia fuge la hotel şi plăteşte camera cu 100 euro.
7. Hotelierul aşează bancnota pe tejgheaua de la recepţie, moment în care apare turistul, cere
gajul înapoi şi pleacă pentru că nu i-a plăcut nici o cameră din cele la care a avut chei şi părăseşte
orăşelul.
DECI:
Nimeni nu a produs nimic.
Nimeni nu a câştigat nimic.
Toţi participanţii au scăpat de datorii şi privesc din nou cu optimism spre viitor.
501
 Acum cel puţin aţi aflat cum funcţionează pachetul salvator al celebrei UE”
Parcă s-au înţeles mai multe din acest studiu de caz, faţă de explicaţiile date de preşedinte. Adică
să contribuim cu bani, pentru a plăti datoriile altora. Pe ale noastre le vor plăti doar românii.
Partea proastă este că observi în jur o lume saturată şi scârbită de politică, care nu mai are
încredere în nimeni şi în nimic. A fost confiscată speranţa. Rotirile la guvernare din ultimii 20 de ani în
România, au avut un final lamentabil. Prea multe promisiuni, prea multă dezamăgire şi lehamite.
Dar ca şi cum actuala guvernare ar vrea să arate poporului, că dacă voi nu ne vreţi, noi vă vrem, s-
a bătut legislativul în cuie, comasarea alegerilor locale cu cele parlamentare, care vor avea loc la o dată ce
urmează a fi stabilită pentru anul 2012. A început imediat o oarecare agitaţie din partea opoziţiei şi a
societăţii civile, că ar fi un atac la democraţie şi un furt de voturi cum a fost în anul 1946, dar câinii bat şi
caravana trece.

10.3. O privire asupra culturii organizaţionale din firmă

Dar, pentru variaţie, să încercăm să intrăm în alt registru pentru a ţine pasul cu timpul şi astăzi 27
decembrie 2011, ne vom ocupa de cultura organizaţională din firmă. Pentru a nu face o aterizare oarecum
forţată, vom face puţină istorie.
O trecere în revistă a orânduirilor sociale cunoscute în istorie, din perspectiva relaţiilor dintre
oameni, ne arată că doar în comuna primitivă omul se baza pe cel de lângă el pentru câştigarea existenţei
de fiecare zi, fără ambiţii de a face avere şi a dobândi putere.
Deja în sclavagism, trebuie să muncească unul sau mai mulţi pentru altul. Mai mult unii chiar au
drept de viaţă sau de moarte asupra altor oameni. Ne putem întreba dacă este un progres?
Păşim apoi în feudalism, când iar unii au mai multe drepturi asupra altora şi avere. Aşa apar prin
dispariţia sclavilor, supuşii răpuşi de sărăcie şi mizerie, tot un fel de sclavie, dar mai de bună voie.
Cu timpul luăm distanţă de activităţile de la ţară, legate de agricultură, începe revoluţia industrială,
când dictează capitalul. Aşa unii deţin avere şi putere şi ceilalţi devin salariaţi la patroni. Acum unii au şi se
folosesc, ”îi plătesc” pe alţii pentru a-şi consolida şi spori averea. Orice ban învestit, fiind purtătorul unei
dobânzi, care este profitul.
Fiind oarecum evidentă exploatarea omului de către om şi mărirea decalajului dintre bogaţi şi
săraci, se încearcă organizarea societăţii într-o formă mai elevată decât Comuna primitivă, aşa apare
socialismul. Dar şi aici apare o exploatare perversă, muncesc unii şi profită toţi, sub ipocrizia unui
egalitarism în vorbe.
Şi ca să nu-şi mai bată oamenii capul să mai inoveze, de la socialism s-a trecut iar la capitalism, că
atunci era mai ”bine”. Este capitalismul o orânduire plină de promisiuni despre libertate, democraţie şi
bogăţie (după cum se descurcă fiecare). Văzându-se că societatea se confruntă cu discrepanţe prea
bătătoare la ochi, s-a încercat să se fardeze statul, dându-i-se un aspect social, în sensul să-l lase pe om
să se chinuie, până la limita să nu moară de foame. De fapt în istorie, statul a luat culoarea orânduirii
sociale existente la un moment dat.
Am făcut acest recurs la istorie pentru a observa că mereu a fost ceva criticabil în evoluţia omenirii,
când unii au fost cu mălaiul şi alţii cu fărâmiturile de la masa bogaţilor. Pe aceste rânduieli s-au făcut şi legi
care fac ca totul să fie legal, nu neapărat moral. Dar cine mai poate contesta, când cel care are avere are
şi putere şi invers.
Aşa am ajuns să trăim în capitalism şi noi românii zilelor noastre. Experimentând toate ”câştigurile”
dobândite de capitalism în planul organizării vieţii personale, sociale şi a activităţii dintr-o firmă, unde se
folosesc cele mai brutale sau mai sofisticate metode pentru a-i determina pe oameni să dea ce au mai bun
în ei, în timp ce unii prosperă şi alţii sărăcesc.
Pornind de la afirmaţia că în capitalism fiecare om munceşte pentru bani, s-au stabilit din start
ţintele de atins de către cei intraţi în joc. Respectiv capitalistul (patronul) să nu ocolească nici un mijloc
pentru a obţine profit, iar salariaţii să fie într-o competiţie continuă, cu un ochi la perfecţiune şi cu unul la
salarii. Intervine aici o preocupare continuă a patronului ca să-l facă pe salariat să se uite cu amândoi ochi

502
la perfecţiune (vizând productivitatea), pentru că în cazul când acesta se va focusa doar pe salariu, ar
observa că nu-i ce îşi doreşte şi că nu ajunge.
Aşa au luat naştere cele mai elaborate teste şi teorii de cunoaştere şi conducere a oamenilor
(multe folosite la început în armată), cu posibilitatea de a se lua când se doreşte pulsul şi temperatura
angajaţilor, vizând trăsăturile individuale de personalitate, climatul, cultura organizaţională, respectiv
mentalităţile şi comportamentele oamenilor din firmă. Prin aceste măsurători se caută a se şti cât să se
strângă cureaua, când ia ”nava” apă sau este în pericol de scufundare. Sau după caz cum pot fi manipulaţi
oamenii. Este un procedeu diabolic, dar nu protestează nimeni.
Sunt aceste încercări ca nişte vămi, să acceadă omul intr-o organizaţie şi apoi să se menţină în
joc. Este pus în concurenţă cu alţii şi apoi lupta pentru existenţă nu exclude şi o anumită selecţie dură şi
nemiloasă a oamenilor. Nu mai eşti tânăr, viguros şi sănătos, eşti marcat pentru ”tăiere” ca şi copacul din
pădure.
Până la urmă şi de o parte şi de alta a baricadei sunt oameni. Unii chiar patroni fiind, caută să fie
”oameni”, dar în acţiunile lor sunt obligaţi de sistem, să nu prea acorde circumstanţe, aşa că se aplică
”procedura”. Pare o lume croită prost, aşa că nici ”confecţiile” rezultate din aceste croieli, nu sunt pe
măsura fiecăruia.
Pentru a fi mai aplicativi, o să mă refer în continuare la cum regăsim în firma Ceramica Iaşi aceste
”binefaceri” ale capitalismului.
La începutul lunii decembrie 2011 s-a aplicat la 10% din efectivul firmei un test vizând cultura
organizaţională. Percepţia mea a fost că s-au recalibrat nişte teste folosite la alţii, pentru a fi aplicate şi în
România. De aceea acest ”citit în palmă” a fost pe gratis. Simţământul nostru a fost din plecare că va ieşi
poza mişcată. Întrucât prea multe sunt programate pe termen scurt, când se pune preţ pe elemente
intensive, fie viteză, presiune, perfecţiune şi neaparat profit în detrimentul elementelor extensive, cum ar fi
aplicarea unor tactici şi de apărare, nu doar de atac, o durabilitate a ceea ce se construieşte în fiecare zi şi
foarte important nu doar o valorizare a capitalului uman (în sensul scoaterii untului din el), ci şi o apreciere
a acestuia (în sensul activării unor pârghii de motivare şi cointeresare).
Cum era de aşteptat, a rezultat că ne aflăm într-o cultură Agresiv-Defensivă, în care membrii îşi
ating sarcinile într-un mod forţat, pentru a-şi proteja statutul şi securitatea (o situaţie specifică culturilor
opoziţionale, bazate pe putere, competitivitate şi perfecţiune). Se situează pe o medie acordul membrilor
cu privire la comportamentele care se aşteaptă sau nu de la ei.
La polul opus ar fi cultura ideală, Constructivă, în care membrii sunt încurajaţi să interacţioneze
pentru a-şi atinge nevoile de satisfacţie şi creştere. Este mai costisitoare, dar dă durabilitate în timp şi
comportamente mai apropiate de metabolismul firesc al omului. Cum această cultură nu a prea încolţit pe
la noi, a prins teren cultura şi pasiv-defensivă, în care oamenii cred că trebuie să interacţioneze între ei în
mod defensiv, pentru a nu le fi ameninţată securitatea.
S-au detectat astfel mai multe lacune în cultura organizaţiei noastre:
a) Din perspectiva perfecţionismului: munca este văzută mai importantă decât orice altceva;
niciodată să nu se greşească; să se stea la muncă peste program; să se facă lucrurile perfect; atenţie la
orice detaliu, la modul personal.
b) Din perspectiva puterii: niciodată nu se renunţă la control; conducerea utilizează autoritatea
poziţiei sale; se solicită loialitate; se menţine o autoritate necontestată; cei din conducere, construiesc baza
lor de putere şi o extind tot mai mult.
Comportamentele menţionate mai sus ne spun în fapt următoarele:
- Că ar trebui mai multe investiţii pentru dezvoltarea oamenilor.
- Necorectarea acestor aspecte vor avea efecte negative asupra culturii şi chiar a activităţii de zi cu
zi, în cel mai scurt timp.
- Subliniază importanţa şi necesitatea angajamentului organizaţiei în îmbunătăţirea acestei
aşteptări defensive.
- Norma cea mai prezentă în organizaţie este stilul primar, care se referă la modul în care oamenii
sunt încurajaţi să gândească sau să simtă. A doua cea mai extinsă normă în cultura organizaţiei noastre
este stilul secundar, care operează de obicei împreună cu prima normă sau atunci când comportamentele
specifice primului stil nu sunt adoptate.
503
 - Stilul primar al organizaţiei noastre este Competitivitatea cu următoarele componente: fii un
”învingător”; fii vizibil şi observat; tendinţa de a performa în afara colectivului (electroni liberi).
- Stilul secundar este Opoziţionalul cu următoarele comportamente: fii detaşat şi perfect obiectiv;
uită-te la greşeli; pune la îndoială deciziile altuia.
- Din cultura pasiv-defensivă a fost obţinut un scor mare la dependenţă, iar din cultura Constructivă
reţine atenţia dorinţa de realizare sau auto-actualizare. Au oamenii senzaţia că sunt prinşi ca într-un corset,
cand nu-şi prea aparţin, li se cere mult şi nu primesc pe măsură. Duc cu ei povara nemulţumirii şi nu
satisfacţia personală.
Profilul ideal al culturii noastre ar trebui să aibă ca si caracteristici:
- Stilul primar - Umanist, de încurajare a următoarelor comportamente: fii un bun ascultător;
încurajează-i pe ceilalţi; rezolvă conflictele constructiv.
- Stilul secundar - Auto-actualizare cu următoarele comportamente: menţinerea integrităţii
personale; comunicarea ideilor; bucuria de a munci.
O detaliere, din perspectiva unor termeni care caracterizează comportamentele dominante în firma
noastră, ne relevă următoarele aspecte:
- Opoziţional - joacă rolul de ”opoziţie loială”; se uită la greşeli; este greu de impresionat; rămâne
distanţat faţă de situaţie; se opune indirect; refuză să accepte criticile; pune la îndoială deciziile altora; se
opune ideilor noi.
- Putere - nu se renunţă niciodată la control; utilizează autoritatea poziţiei; solicită loialitate;
coordonează totul la nivel personal, este dur, rezistent, tenace; joacă ”politici” de influenţă; acţionează în
forţă; stă în ofensivă.
- Competitiv- transformă jobul într-un concurs; câştigă împotriva altora; niciodată nu pare să piardă;
competiţia mai bună decât cooperarea; a fi în centrul atenţiei; menţine o imagine de superioritate;
totdeauna încearcă să fie corect.
- Perfecţionist - face lucrurile perfect; e atent la orice detaliu în mod personal; îşi setează scopuri
nerealiste; este precis chiar şi când nu este necesar; vrea să fie în top în toate; apare a fi competent şi
independent, perseverent.
Din păcate, aproape toate elementele acestea de dicţionar zăbovesc ocazional sau chiar
permanent în firma noastră.
Din analiză au rezultat şi alte concluzii care reflectă şi alte lacune culturale. În sens negativ se
menţionează că mai trebuie umblat la consistenţa mesajelor. Sunt şi unele elemente cu conotaţie pozitivă
ca şi aşteptări sau simţăminte ale angajaţilor. Se înscrie pe această linie aşteptări clare, intenţia de a
rămâne în firmă, dorinţa de a gândi diferit şi credinţa că firma este un loc bun pentru a munci.
Dimensiunile suplimentare analizate se referă la:
- Claritatea rolului în organizaţie - se reţine efortul constant pentru atingerea scopurilor personale şi
organizaţionale; o coordonare efectivă a echipei; se apreciază că stresul este relativ mic.
- Consistenţa rolului în organizaţie - comportamente bine orientate în vederea îndeplinirii
angajamentelor chiar dacă sunt deranjaţi de alţii; este o stare de bine şi sănătate individuală; rata greşelilor
este mică.
- Satisfacţia personală - angajaţii sunt implicaţi şi loiali faţă de organizaţie; există tendinţa de a face
ce este nevoie; coordonarea eficientă a echipei; un nivel scăzut de absenteism.
- Angajamentul de a oferi servicii pentru clienţi - există o centrare pe fiecare client; se înregistrează
o creştere a vânzărilor; funcţionează evaluarea externă a serviciului de calitate.
Aceste dimensiuni complimentare sunt oarecum neîmpăcate cu profilele organizaţionale
identificate în firmă. Apărem ca o construcţie fără acoperiş. La aceste dimensiuni, care par înăbuşite cine
le dă o şansă? Resursa există, cum o valorificăm? Cine începe să se deplaseze până la jumătatea
drumului? Cum echilibrăm balanţa la ceea ce primim cu ce oferim? Prea se forţează limita. La aproape
toate ”râurile” s-au deviat albiile pe un singur vad (a lui Iulian). Fuge lumea de perfecţionişti. Nimeni nu
crede că poate pune în practică planurile perfecţionistului în toate detaliile. Şi de aici motive de a ieşi
scântei şi o anumită teamă pentru urmări. Pe de altă parte sunt şi semne optimiste că le pasă la oameni de
firmă şi de locul de muncă. Sunt în firmă păreri chiar la nivelul managementului de vârf, cum că nu s-a
făcut curăţenie în firmă la timpul potrivit şi că cel mai ”virusat” loc ar fi producţia. Când evaluezi o situaţie
504
după un timp, pentru nereuşite, nu sunt de vină doar ”elevii”, ci şi ”profesorii”. Sub influenţa unor
teoreticieni ai managementului, se susţine că nu pot performa oamenii fără un şut în fund. Se poate mişca
lumea şi cu piciorul în fund, dar pe distanţe scurte. Mereu a fost percepţia că la producţie s-au ascuns
unele lucruri sub preş. A fost o ”mlaştină” în care s-au împotmolit în patru ani, cinci directori de producţie,
acum este pe funcţie al şaselea.
Tocmai discutam, acum la sfârşit de an, cu Alexandru (director de fabrică) care îmi spunea că îşi
doreşte pentru noul an să ieşim din ”imperiul” inerţiei, a fricii şi a situaţiilor când uneori o luăm prea înainte,
ca apoi să facem paşi înapoi.
Şi-ar dori Alexandru ca oamenii să fie mai motivaţi, mai stimulaţi, să le întărească credinţa că pot
reuşi şi să le aprindă speranţa ca mâine poate fi mai bine. Deşi nu este de prea mult timp în firmă,
Alexandru a detectat cauza multora din comportamentele noastre şi de aceea are îndoieli că dorinţele sale
vor prinde viaţă. Are şi unele explicaţii în acest sens: ”Noi aparţinem de un fond de investiţii, axat pe o
activitate speculativă, să-şi scoată banii, să obţină chiar un câştig, de aceea este şi un control excesiv şi
multă competiţie. Producţia este legată osmotic de vânzări. Dacă cei de la vânzări, când sunt încărcaţi cu
probleme, se pot descărca după caz spre cei din piaţă sau spre noi de la producţie, la rândul lor, cei de la
producţie se luptă între ei, nu pot transfera problemele lor către alţii. Ce-i cu forţarea asta de capacitate?
Una este limita impusă de necesitatea ca produsele să iasă bune, aşa zisa limită tehnologică şi alta este
limita tehnică, ca şi capacitate proiectată şi realitatea din teren cu care nu se prea sincronizează. Şi atunci
se face programul 80% şi noi dăm la oameni salariul 100%. Pentru orice depăşire a programului pentru
atingerea capacităţii proiectate, oamenii vor lua salariul tot 100%, acesta slăbind vizibil ca element de
cointeresare. Intrând în această foarfecă, le şi mai inducem la oameni că nu sunt capabili şi nu
performează. Deşi ştim că presiunile vin de ”sus”. Dat fiind nivelul salariilor relativ mici, chiar nu pot fi
înfometaţi oamenii”.
În timp ce angajaţii din pavilionul administrativ, zilele trecute ascultau discuri cu colinde, Alexandru
se ţinea cu mâinile de cap, erau ba defecţiuni la utilaje, un procent peste normă de rebut la cărămizi,
organizarea activităţii din producţie şi pe perioada sărbătorilor, cât şi alte opinteli de sfârşit de an, când
lumea a obosit şi scade concentrarea.
Tot în această perioadă s-au succedat la nivel de firmă mai multe momente prin care să se
marcheze intrarea în sărbători, să socializeze oamenii şi să-i stimuleze să mai vrea şi să mai poată. Se
încearcă anumite ruperi de ritm, pentru a le arăta la oameni că sunt importanţi şi contează, fiind susţinute
unele iniţiative, fie şi personale. Numai că după ” bobârnacele ” primite până în ultimele zile ale anului, prin
care unele au făcut ” cucuie ”, apar aceste distracţii puţin forţate, cu unele vociferări, cu momente de
refulări, care iau din farmecul clipei, deturnându-se uneori scopul nobil propus din plecare. Se întâmplă un
lucru curios cu oamenii, pot intra în acţiune la comandă, dar când este vorba de relaxare, aceasta
obligatoriu se face prin trecerea printr-un moment de inerţie. Dar să nu fim cârcotaşi, chiar sunt necesare
unele momente pentru a se revărsa mai multă omenie între oamenii din firmă.
S-a organizat la nivel de firmă a doua ediţie a ”Prăjituriadei de iarnă”, care a antrenat personalul
TESA, cu o participare numeroasă, mai ales ca degustători, unde s-au acordat premii substanţiale. Cu
aceeaşi categorie de personal s-a organizat ”Târgul de vise” vizând ascultarea în grup înregistrarea audio
a aplicaţiei ”Cine a mutat caşcavalul?” după nuvela lui Spencer Johnson.
Această acţiune fiind anunţată ca o surpriză din partea Oanei (asistent director general) şi Iulian,
prin emailul prezentat în continuare:

Către: ALL
Subiect: Târgul de vise în împărăţia caşcavalului!
Dragi colegi,

“La final de an, într-un moment dedicat concluziilor, planurilor şi speranţelor vă invităm să ascultaţi
o poveste la “Târgul de Vise în împărăţia caşcavalului!”.
Este un eveniment dedicat celor care mai cred încă în Poveşti, dar şi celor care nu mai cred în
nimic; celor care vor să dăruiască şi celor ce aşteaptă să primească, dar mai ales celor care nu au uitat să
se bucure şi să înveţe!
505
 Pentru toţi aceştia se va deschide “Târgul de vise” – Marţi, 20.12.2011, de la ora 14:30 la ora 17:00
în Cantină.
Ţinuta obligatorie: “Mintea deschisă!”
Pe cei care pot veni, îi aşteptăm cu drag!
Oana si Iulian ”

Acest eveniment a fost o pledoarie pentru a se accepta şi susţine schimbarea în viaţa personală a
fiecăruia şi la nivel de firmă.Toate aceste intenţii sunt lăudabile, vrea să rămână lumea cu cât mai puţine
datorii pentru anul ce vine.
Pe aceeaşi linie a sensibilizării oamenilor s-a înscris şi acordarea unui premiu în bani pentru
angajaţii firmei, sigur după buget, este criză, oamenii s-au bucurat. Nu au fost uitaţi nici copiii salariaţilor,
care au primit dulciuri de la Moş Crăciun.
Mai mult, apreciindu-se că a fost un an greu şi s-au descărcat bateriile, cu excepţia personalului de
la producţie, ceilalţi beneficiază de o minivacanţă după Crăciun şi până în data de 9 ianuarie 2012, când
reîncep serviciul.
Nu-i lipsit de importanţă să menţionăm că avem motive serioase să ne bucurăm de rezultatele
anului 2011. Am în vedere faptul că la jumătatea anului, pe stocurile de produse existente în firmă, ne
puneam problema să închidem anul cu două luni mai devreme. Chiar astăzi când mai sunt trei zile până la
finele anului îmi spunea Adrian (director vânzări), că este nevoit să refuze unele comenzi. Dă Doamne să
fie aşa şi la anul!
Dar cu toate aceste reuşite, fiecare salariat începând cu directorul general, se feresc să spună că
anul 2011 a fost un an nu prea bun, pentru că nu se poate şti ce aduce anul următor.
Revenind la o temă pe care o analizăm din când în când, respectiv „cultura organizaţiei”, dacă
privim retrospectiv, de unde am pornit în anul 2007 şi unde am ajuns acum în anul 2011, saltul este
evident, nu suferă comparaţie. Numai că venind criza peste noi, prea ne obligă să facem mereu acelaşi
lucru şi să obţinem rezultate diferite. Este ca şi cum am merge cu toţii la un bazin de înot şi am fi obligaţi să
înotăm îmbrăcaţi, mulţi neştiind să înoate. Ne confruntăm astfel atât cu disconfortul, cât şi cu riscul.
Radiografia la moment a culturii organizaţionale, nu este de natură să ne liniştească. Este ceva
specific unui vehicul proiectat să reziste la o anumită viteză şi un anumit timp, când ori trece în altceva ori
se pulverizează.
O firmă preluată de un fond de investiţii, este un fel de construcţie ”provizorie”, ceva de genul când
se merge cu albinele în sezon, la flori de salcâm sau de floarea soarelui, se ia polenul dintr-un loc şi apoi
se deplasează în alt loc. Interesează în acest caz pe patronul (ocazional), doar bunurile tangibile, cu
valoarea lor de piaţă şi mai puţin oamenii, care contează în măsura în care fac bani (produc plusvaloare) şi
ţin afacerea în picioare. Şi apoi când oamenii nu ştiu ce-i aşteaptă, au strecurată incertitudinea în suflet şi
nu-i prea trage inima să lupte până la sacrificiu pentru ”împărat” (patron). În următoarea etapă de vânzare
a firmei, dacă ne preia un producător de cărămizi, personalul TESA se poate diminua până la dispariţie, iar
la producţie de asemenea nu se pot cunoaşte intenţiile. Şaua pe cal nu este bine fixată nici la conducerea
de top. Deci este nelinişte simţită şi resimţită, la toate nivele organizatorice din firmă. Toţi se aşteaptă la un
”ignat”, care poate fi doar amânat, dar nu anulat. Aşa că orice am face, duc oamenii cu ei această povară,
care se resimte în atitudini, în acţiuni şi în speranţe. Nu întâmplător un fond de investiţii deţine o firmă 5 ani
şi apoi o mărită.
În cazul Ceramicii Iaşi, prin recrutarea lui Iulian ca director general, cred că a fost cea mai inspirată
alegere, este cel mai potrivit om pentru scopul şi menirea fondului de investiţii. S-a implicat până la
confundare cu firma, problemele ei l-au acaparat total până la saturaţie. De aceea Iulian la predarea
mandatului şi chiar dacă rămâne în continuare, va trebui să treacă printr-un proces de resetare şi
”dezintoxicare”, pentru a se putea trece de la un regim de lucru accelerat la unul normal. Este şi Iulian un
om, care în condiţiile existente, dacă nu se apropie momentul vânzării firmei, poate claca cu sănătatea,
cum şi firma poate pierde o parte din câştigurile obţinute scump în parcurs.
Suprapuse grija, graba, pe dorinţa de câştig cu orice preţ, dă un amestec exploziv. Intră
agresivitatea în toţi porii organizaţiei, apar fenomene de înstrăinare, atitudini de frondă, descurajare până la
pasivitate.
506
 Mă uitam cum era acum doi ani, când se receptau mesaje negative din firmă, se analizau, se căuta
antidotul, se mai venea cu un cubuleţ de zahăr. Acum este criză declarată oficial şi dacă la cineva nu
convine ceva, poate să plece. Ne lepădăm uşor de oameni, făcând ca şi cei care rămân să se aştepte la ce
este mai rău. O asemenea situaţie face din conducători nişte simpli ”paznici” şi nu promotorii unui
comportament prin care să-i respecte şi să-i urmeze subordonaţii. Apar conducătorii ca nişte brancardieri,
care la diferite intervale de timp, mai scot câte unul din teren şi ”jocul” continuă.
Dacă şi piaţa începe să dea rateuri, relativul echilibru se poate pierde, apărând situaţii de gripare,
când pârghiile nu mai funcţionează, iar cele din interior sunt ca şi inexistente, pentru că sunt în oameni şi
pe aceştia i-am cam pierdut pe drum.
Face omul multe că aşa doreşte el, multe le face de ruşine, cum şi de frică poate face unele, dar
persistarea în această zonă, facem din oameni doar ”obiecte de inventar”. Când aceştia mai şi simt că
durata lor de funcţionare este stabilită arbitrar, dacă nu ripostează intră intr-o pasivitate păguboasă.
Este o bună bucată de timp de când s-a trecut la motivaţii emoţionale (promisiuni şi ameninţări),
când pare că nu mai dau rezultate, au detectat oamenii aceste metode manipulatorii şi ca să nu se pună
rău cu şefii, au ales pasivitatea, lipsa de iniţiativă şi prudenţa până la teamă.
Cu oamenii este greu să-i mulţumeşti, mereu va fi o nevoie care face ca mulţumirea de luni să nu
ţină până vineri. Dar nu este nimeni absurd, când sunt argumente şi când nu se trece peste anumite limite.
Nu cere nimeni să dea entuziasmul pe dinafară, însă un minim efort din partea fiecăruia pentru a se adapta
la noile realităţi se impune. Cu toate acestea, nimeni nu vrea să greşească, nu atât că vor fi consecinţe, ci
mai mult pe faptul că zilnic se vorbeşte despre ”greşeli” şi despre ”vinovaţi”. Este şi un control draconic, de
la un capăt la altul al firmei, totul poate fi vizualizat pe calculator, în timp real şi chiar ulterior si atunci se
întreţine frica de a nu se greşi. Mare descoperire, dar şi mare pacoste informatizarea asta!
Când s-a mai venit cu propunerea că cine greşeşte şi din vina căruia se produce o pagubă, să fie
trimis acasă în concediu fără salariu pentru ”recuperarea pagubei”, s-a minat încrederea până la dispariţie.
Sigur este criza asta blestemată, când nu se prea pot face planuri pe termen lung. S-a îngustat culoarul de
risc pentru patroni şi pentru manageri. Lucrează lumea rezervat şi pe rezerve (dacă mâine va fi mai rău?)
şi se ajunge uneori în situaţia măgarului lui Buridan, care a murit oscilând între a-şi alunga foamea
mâncând din stogul de fân sau a-şi potoli setea bând apă din găleată. Nu-i viaţa grea doar pentru patroni şi
manageri, ci şi pentru muncitorul de rând, care dacă îl lăsăm călcat şi chiar strivit de greutăţi, atunci vom
aduna ”morţi” şi ”răniţi” din linia frontului şi la alte confruntări, nu mai putem merge cu o ”armată”, ci cu
reprezentanţii ei.
Poate sunt tuşele prea groase (am pus răul în faţă) pe o realitate care pare previzibilă, acum sunt
la vedere doar simptomele unei boli cronice. Parcă nu suntem calibraţi pe atitudinea că mai este şi mâine,
se pariază totul pe azi, acum eşti şi ”împărat” şi ”judecător”, cad unii seceraţi de evenimente, să ”vină alţii la
rând”. Pare o situaţie fără milă, dar când nu ai bani foloseşti la discreţie îndemnuri şi ameninţări, nu se
cruţă nici conducătorii, dar îşi iau gândul că se pot aştepta la mai mult şi mai bine de la executanţi. Culmea
că toţi sunt de bună credinţă, numai că sunt paraleli în interese, aşteptări şi beneficii (chiar în condiţii de
criză). Dar cum la alţii este mai ”frig” ca la noi, mai putem funcţiona o perioadă cu exerciţii impuse şi chiar
să facem performanţă. Şi apoi în această perioadă de criză, să ai un loc de muncă, este chiar cel mai
important lucru, pentru o persoană activă. Până la urmă toată lumea pariază pe speranţă, pentru a putea
merge mai departe.
În cazul firmei noastre, deşi s-a intrat în sărbători, prin faptul că lucrăm în foc continuu, la producţie
se lucrează în plin. Dat fiind şi condiţiile atmosferice (fără precipitaţii), în producţie realizările lunii
decembrie, sunt comparabile cu cele ale unei luni normale. Deja stocurile din depozit prind contur şi
aşteaptă intrarea în scenă a vânzătorilor. Fiind prezent în această perioadă în firmă, am putut constata
odată în plus, dedicarea şi implicarea oamenilor, pentru ca fabrica să funcţioneze la parametri. Constat că
este determinare la producţie, pentru a se închide bine anul 2011 şi a ne pregăti pentru anul 2012. Ȋn acest
sens s-au programat, revizii generale la utilajele din flux, s-au reactualizat obiectivele şi criteriile de
performanţă pe formaţii de lucru şi oameni. Toate aceste elemente emană optimism. Izvorul acestui
optimism rezultă şi din faptul că s-au creat şi în acest an condiţii ca să lucrăm şi în perioada de iarnă.
La orizontul anului 2012, priorităţile managementului de top se aliniază pe următoarele direcţii:
- Asigurarea materiei prime la parametri (argilă şi cenuşă).
507
 - Realizarea reviziei generale la utilajele din fluxul de fabricaţie.
- Realizarea producţiei ca şi structură sortimentală conform contractului (se referă la contractul cu
furnizorul de utilaje ca şi capacitate maximă a producţiei de realizat).
- Optimizarea costurilor de producţie, prin maximizarea producţiei, creşterea productivităţii muncii,
controlul consumurilor specifice şi a standardului de calitate.
- Prin aplicarea proiectului cu fonduri europene pentru creşterea capacităţii de producţie la secţia
C1 de la 350 t/zi la 450 t/zi deprodus finit, iar la secţia C3 de la 750 t/zi la 900 t/zi de produs finit, se va
creea (conserva) o rezervă de timp (20%). Această rezervă armonizată cu unele investiţii în utilaje, poate
asigura viabilitatea proiectului.
- Piaţa, care necesită noi readaptări din mers, dat fiind concurenţa tot mai dură.
Pe aceste repere şi direcţii de acţiune, urmează a fi brodate şi celelalte frământări de fiecare zi din
firmă.
În acest moment de viaţă a firmei, am intrat şi eu mai evident în scenă. Întrucât sfârşitul anului
2011, mă găseşte în faţa unei opţiuni unice în viaţă, ieşirea la pensie, am reflectat intenţia de retragere din
activitatea activă şi în mesajele de sfârşit de an. Când sunt şi eu în situaţia pensionării, mă felicit într-un fel
că am gestionat cu grijă, pe cei care s-au pensionat înaintea mea din firmă. Este un moment delicat, ca şi
cum l-ai lansa pe om cu paraşuta şi nu este sigur dacă se deschide (nu poate şti omul ce-l aşteaptă). Este
un fel de smulgere din rădăcină, mai ales dacă în cursul vieţii, nu te-ai plimbat prin mai multe firme. Cum
este cazul meu când din totalul de peste 46 de ani în câmpul muncii, aproape 33 de ani sunt legaţi de
Ceramica Iaşi, fie ca secţie a Întreprinderii de Materiale de Construcţii Iaşi sau ca firmă de sine stătătoare.
A fost o ocazie sfârşitul de an 2011, dar şi o obligaţie de a adresa mulţumiri celor de care a depins, în mare
măsură, cursul vieţii mele active în ultimii 5 ani.
Aşa am dedicat o parte din timpul zilei de 30 decembrie 2011 acestei acţiuni de protocol. Primul
gând l-am îndreptat către colegele şi colegii mei şi am trimis porumbelul în cioc cu următorul mesaj:
„Dragi colege şi colegi,
Sfârşitul de an se anunţă de regulă prin pocnitori, urături sau momente de meditaţie. Chiar mă
gândeam ce m-ar încadra mai bine la vârsta mea tânără. Şi am ales la întâmplare un mic exerciţiu de
meditaţie.
Deşi ne deplasăm pe o mare furtunoasă, am reuşit şi în acest an să parcurgem un număr
important de ”noduri”. (Apropo de ”noduri”, ca să ne descreţim frunţile, aflăm de la Gogu care patronează
internetul, că nodul este o unitate de măsură pentru distanţe, preluată şi de aviaţie (atenţie, nu vizează
altitudinea, ci doar distanţa). Şi că nodurile pot fi marinăreşti, pescăreşti, de alpinism, nodul de la cravată,
etc. La vedere şi după anumite funcţiuni, poate fi nodul: nod, laţ, ham sau bici. Nu ne trebuie să facem un
exerciţiu de imaginaţie prea complicat pentru a desluşi sensurile aplicative si utile (mai mult sau mai puţin
folositoare) ale ”nodului” în viaţă. Nu ştim niciodată când suntem nevoiţi să facem sau să desfacem un
”nod”).
Pare a fi destul de încercat echipajul nostru, dacă nimeni nu s-a cerut la mal şi cât mai puţini au
avut ”rău de mare”. Poate prin natura muncii noastre, ne deplasăm pe direcţii diferite, ca şi albinele pornite
în căutarea polenului, dar gândul şi fapta noastră a vizat reuşita pentru toţi. Am dovedit că împreună
suntem puternici, suntem speciali, suportăm mai uşor greutăţile, suntem invidiaţi de alţii, dar şi conştienţi că
mai avem mult de făcut, atât pentru noi cât şi pentru firmă.
Nu-i curios cum la sfârşit de an, aşteptăm cu nerăbdare să trecem în noul an, deşi a mai trecut un
an din viaţa noastră ? Face parte din iluzia şi farmecul lui ”nu ştii ce te aşteaptă”. Dar nu are omul prea mult
timp pentru visare, că odată intrat în noul an încep grijile, frământările, planurile şi eforturile, pentru a obţine
cât mai mult de la el.
Vă doresc ca în această cursă cu noi înşine şi cu alţii, să aveţi multe reuşite, noroc, sănătate şi
multe bucurii!
LA MULTI ANI!”
Următorul mesaj, oarecum personalizat l-am adresat lui Iulian, cel care în aceşti ani mi-a fost cel
mai aproape coleg şi prieten. Acum la apropierea despărţirii pe linie de serviciu, chiar merită să pun mai
mult sentiment în exprimare.
„Dragă Iulian,
508
 La o întrebare inopinată pusă de cineva referitor la ce-mi doresc eu mie, aş răspunde pe
nerăsuflate: sănătate, reuşită şi să mă vorbească lumea de bine. Pare logic şi nu prea complicat. Nu
descoperim incompatibilităţi şi nici contradicţii între termeni. Numai că de la dorinţă la înfăptuire este cale
lungă. Asta presupune să nu renunţăm la a ne menaja sănătatea, a ne optimiza eforturile pentru reuşită şi
a avea o imagine bună. Ca o pornire sinceră şi spontană, ce-mi doresc eu mie iţi doresc şi ţie!
Fiind sfârşit şi început de an, ne propunem să avem un răgaz, când să stăm de vorbă cu noi
înşine, fără martori şi fără grabă. Fie ca în această discuţie cu tine însuţi Iulian, să ai cele mai inspirate idei
pentru linişte sufletească, putere de concentrare, pentru însufleţirea personală şi a altora, pentru a reuşi
unde alţii se dau bătuţi şi pentru a termina ”războiul” cu cât mai puţine pierderi.
Ne-am întâlnit la o răscruce de drumuri şi am avut acelaşi drum o bună bucată de timp. Ai fost o
companie plăcută şi pe sufletul meu, am cuvinte de mulţumire pentru încrederea, sprijinul şi preţuirea, pe
care mi le-ai acordat în toţi aceşti ani. Ne-am completat peste aşteptări, mi te-ai lipit la suflet. Am înfiinţat
împreună o Bancă a Încrederii, la care am să-mi păstrez contul şi după ce plec din firmă.
Nu m-ai dezamăgit niciodată, poate m-am mai supărat uneori când îţi arunca-i ”căciula” în praf.
Eu voi pleca pe jos, pe drumul meu, tu încă mai poţi lua înălţime. Mă voi bucura din suflet de toate
reuşitele tale, aşa cum mă voi întrista de cele nedorite.
Ai, ca tot omul, un călcâi a lui Ahile, sănătatea, nu că nu ai avea-o, ci nu o prea menajezi. Ea poate
fi ca un iaz, la care s-a dat drumul la apă şi în urmă rămân peşti morţi sau un loc unde nu creşte nici iarba
şi atunci nu mai prezintă nici un interes ”iazul”.
Dar ca să nu te mai ţin de vorbă, când îi învăţăm pe alţii, trebuie să dăm şi noi proba, de cât
aplicăm din ce am învăţat. Asta presupune să avem mereu la noi măsura. Adică când vii sa nu uiţi să pleci
şi când vorbeşti să ştii când să te opreşti. Nu ne iese mereu, dar perseverăm.
Nu-mi pot lua La Revedere, fără să-ţi urez sănătate, viaţă lungă, reuşite, noroc si bucurii alături de
cei dragi!
LA MULŢI ANI !
Cu drag,
Constantin”
Mereu am avut credinţa, că cineva acolo sus, mă iubeşte. Am multe exemple din viaţa mea care
mi-au luminat calea şi m-au ajutat să ocolesc obstacolele. O pot percepe aici şi pe Emma, reprezentanta
Adventului în România, a cărei atitudine faţă de mine, a fost benefică şi încurajatoare, încă de acum 5 ani,
de când am început să colaborăm. A fost între noi o înţelegere mutuală şi multă chimie. Un simţământ
reflectat şi în mesajul de mai jos:
„Doamnă Emma,
Este o ocazie fericită sfârşitul de an, pentru a bate la fereastra gândului şi la uşa sufletului, celor
apropiaţi inimii noastre. Aşa constatăm că a mai trecut un an din mănunchiul vieţii noastre şi că existăm nu
doar pentru noi, ci şi pentru alţii.
Cum intenţionez ca la începutul anului 2012, să mă retrag din activitatea ” competiţională ”, întrucât
au trecut cele ” 90 de minute ” de joc, nu pot trece peste faptul că vă datorez cele mai alese mulţumiri
pentru încrederea şi preţuirea arătată în toţi aceşti ani. Poate v-am văzut rar, dar v-am simţit mereu, ca o
aură care a influenţat pozitiv viaţa firmei şi comportamentul celor care o conduc.
Nu aveţi o muncă uşoară, de aceea vă doresc din suflet să reuşiţi şi vă asigur de întreg sprijinul
meu, de îl veţi considera vreodată necesar.
Vă apreciez şi vă admir, pentru cum îmbinaţi viaţa de familie cu cea profesională.
Aţi fost atât dumneavoastră cât şi Sebastian, Iulian, prea pe sufletul meu şi mi-aţi insuflat tinereţe
în aceşti ultimi ani ai vieţii mele active, când am constatat că se poate şi altfel.
Vă doresc să aveţi sănătate, viaţă lungă şi multe bucurii alături de cei dragi !
LA MULŢI ANI!”
Ca de fiecare dată, Emma este foarte promptă în răspuns. Manifestând bunăvoinţă şi delicateţe.
„Stimate Domnule Rotaru,
La mulţi ani, sănătate, fericire şi linişte în suflet şi în jur!

509
 Vă mulţumesc foarte mult pentru cuvintele frumoase şi aşa un mesaj special! Vă mulţumim pentru
ajutorul dat şi sufletul pus în tot ce aţi făcut! Sper să ne vedem până vă retrageţi, să ne luăm rămas bun
(deocamdată) în persoană.
Un an nou minunat!
Emma Popa-Radu”
Nu putea lipsi din panoplia celor căutaţi la sfârşit de an Sebastian, cu care am fost ”camarad de
arme” în procesul, deloc uşor, al preluării firmei Ceramica Iaşi de actualul acţionar majoritar şi în anii ce au
urmat.
„Domnule Sebastian,
După graba de care suntem mânaţi fiecare dintre noi timp de un an, ne punem toate speranţele în
noul an, care nu-l putem vedea decât mai bun. La această trecere dintre ani, ne oprim o clipă, pentru a da
mâna gândului bun, cu cei pe care-i preţuim.
Folosesc prilejul pentru a reitera faptul că a fost o plăcere să vă cunosc şi să relaţionez cu
dumneavoastră. Sunteţi un om deosebit, care nu lucrează cu jumătăţi de măsură. Vorbesc orientat mai
mult spre trecut, pentru că expirându-mi cele ”90 de minute” de joc în teren, la începutul anului 2012,
intenţionez să mă retrag din activitatea ”competiţională”. A-şi fost un om aproape de sufletul meu, de aceea
vă preţuiesc şi vă mulţumesc pentru încrederea şi sprijinul acordat la nevoie. Nu pot uita emoţiile şi stresul
trăit împreună, când se câştiga sau se pierdea totul. Mi s-a acordat o şansă, când poate nu mi-o acordam
nici eu şi pentru asta vă sunt recunoscător.
La această strângere de mână cu gândul bun, adaug urările mele de sănătate, reuşită, viaţă lungă
şi multe bucurii alături de cei dragi!
LA MULŢI ANI!”
Răspunsul lui Sebastian mi-a arătat aceeaşi preţuire, cu care m-a onorat de-a lungul anilor de
când ne-am cunoscut.
”Domnule Rotaru,
Vă mărturisesc că plăcerea de a vă cunoaşte şi coopera cu dumneavoastră de-a lungul ultimilor
aproape 5 ani a fost de partea mea. Mi-a plăcut să constat că sunteţi un om foarte corect, inteligent, plin de
energie şi care ştie să relaţioneze excelent cu toate categoriile de oameni - calităţi mai rar întâlnite.
Doresc să vă transmit cele mai bune gânduri pentru Noul An, multă sănătate şi putere oriunde vă veţi afla
şi orice veţi întreprinde.
Numai bine
Sebastian ”
După aceste vocalize de omenie, din prea plinul sufletului, către cei care mi-au marcat destinul
ultimilor ani din viaţă, mă grăbesc să întâmpin noul an.

10.4. Exerciţii de încălzire pentru începerea anului 2012 şi injecţia cu adrenalină primită din
partea principalului concurent

Aşa a mai trecut un an din viaţa firmei şi din viaţa mea. Personal nu-mi mai fac planuri de ”cuceriri”
sau ”expansiune”, caut să conserv ceea ce mi se pare util şi important, pentru partea de viaţă ce urmează.
Îmi propun să ţin oarecum la zi şi ”Jurnalul firmei”, poate nu cu detaliile, cu care de mai mulţi ani
ne-am obişnuit, dar nici atât de general încât să nu fie consemnate, momentele cu adevărat importante ca
şi faptele deosebite ale oamenilor din firmă. Contez în acest demers al meu şi pe sprijinul logistic şi de
permisivitate a lui Iulian, pentru că într-un fel această carte este şi cartea vieţii lui în firmă. Pot să spun,
după mai mulţi ani de ”reporter” la faţa locului, în firma Ceramica Iaşi, că dacă nu conservam clipa şi nu
consemnam cronologia evenimentelor şi a creatorilor lor, nu puteam realiza cât de bogată, adevărată,
activă, tumultoasă chiar, este viaţa dintr-o firmă, unde ne petrecem peste 50% din viaţa noastră activă.
Cred că această muncă de ”culegător de perle”, de a număra uneori boabele de linte sau de a intra
fără mască în locuri cu ”toxicitate” maximă, oferă celor implicaţi şi altora interesaţi, o oglindă care nu
deformează imaginea şi nu minte, vizând poveştile de viaţă a unor semeni de ai noştri. Chiar am pus suflet
în această muncă şi dacă nu se cunoaşte, sper să se simtă.
510
 Astăzi 10 ianuarie 2012, a revenit din concediu şi Iulian în firmă, am putea spune că este
începerea oficială a activităţii în noul an. Aşa cum am observat şi ieri la colegii noştri, reveniţi din concediu,
toţi sunt mai relaxaţi, cu un moral ridicat şi încrezători că anul 2012 va fi un an bun. Dacă aş face o
evaluare pe situaţia existentă la nivelul firmei, acum la început de an, parcă este mai multă linişte ca în alţi
ani. Poate şi unde nu mai sunt aşteptări de disponibilizări şi s-au creat condiţii să se lucreze şi pe timpul
iernii. Nemulţumiri sunt, dar nu are lumea unde se duce şi atunci mocneşte totul sub spuză. Un şofer
angajat de două luni în carieră a anunţat că pleacă. S-au exprimat şi o parte din şefii de formaţie de la
producţie că îşi caută serviciu. Secţia C3 este în revizie generală, sunt semnale că este o activitate bine
organizată şi rezultatele vor fi pe măsură. Am percepţia pe care am exprimat-o şi într-un cadru mai larg că
în firmă încep să se aşeze lucrurile, este cursul de revenire a acumulărilor din ultimii ani. Un rol benefic
este asigurat şi prin venirea lui Alexandru (director de fabrică) în firmă.
Deja astăzi 11 ianuarie 2012, la ora şapte Iulian era în linia de fabricaţie pentru a vedea cum
decurg lucrările de revizie la utilaje. Puţin mai târziu, Alexandru constată că în Ceramica Iaşi nu seamănă o
zi cu alta. Avea în vedere că sunt multe situaţii neprevăzute. Bogdan (şef carieră) are supărarea imprimată
pe faţă. Pe o amânare a concediului de odihnă, în lunile noiembrie şi decembrie 2011, a figurat în
concediu, dar a lucrat efectiv, ceea ce a făcut să nu beneficieze de tichete de masă. Aceeaşi soartă a avut
şi personalul din subordinea lui. Ceea ce a stârnit o adevărată rezmeriţă în carieră. Chiar ne-a pus în temă
pe noi la Resurse Umane, că la prânz toţi oamenii din carieră vin la birouri. Pe de altă parte, personalul din
carieră a acumulat în timp şi un număr de ore suplimentare. Fiind o situaţie de presiune, ar trebui găsită o
supapă. Ȋn urma unei discuţii cu Radu (director financiar), am propus să plătim o parte din orele
suplimentare. Nu au oamenii bani de mâncare. S-a prelungit peste unele limite perioada de austeritate, se
adânceşte sărăcia şi creşte tensiunea în rândul oamenilor. Poate nu întâmplător, un studiu făcut la nivel
naţional arată că de la un an la altul s-au deteriorat vizibil în firmele româneşti relaţiile dintre şefi şi
subalterni, chiar şi relaţiile interpersonale dintre angajaţi se bazează mai mult pe competiţie decât pe
cooperare. Sunt angajaţii nemulţumiţi că nu sunt plătiţi conform efortului depus şi tot mai mulţi angajaţi cu
vârste cuprinse între 25-45 ani îşi fac planuri să plece la lucru în străinătate.
Nu fac parte din categoria oamenilor care să pună nereuşitele pe seama cifrei 13, a unei găleţi
goale care se îndreaptă către o fântână sau un popă care traversează strada. Şi totuşi, astăzi 13 ianuarie
2012, sunt pus la un test de a ghici în urma unui zvon cine este acum director general la W. Din a treia
încercare, am presupus că este vorba de Corneliu F., care a fost director de operaţiuni la Ceramica Iaşi.
Nu pot spune că este o surpriză, Corneliu F. a mai lucrat şi în alte firme multinaţionale. Pe de altă parte, ne
putem mândri că experienţa lui Corneliu F. în fabricarea cărămizilor este dobândită la Ceramica Iaşi, cât şi
pentru faptul că pentru el este o reuşită. Unele rezerve provin din faptul că ar putea avea Corneliu F. unele
resentimente faţă de firma noastră şi faţă de unele persoane, dat fiind plecarea lui mai fără voie din firmă.
S-au mai brodit lucrurile, că acum suntem şi în proces cu W., dat fiind tendinţele sale de
expansiune în piaţa noastră de referinţă. Dacă se adeveresc zvonurile, urmează o perioadă când ambele
tabere cred că stau în expectativă, ajungându-se până la urmă la un armistiţiu ca să poată trăi fiecare.
Ce mică este lumea! Cine şi-ar fi imaginat că îndepărtarea lui Corneliu F. de Ceramica Iaşi să-l
apropie, ulterior, aşa de mult.
Cu tot blazonul uneia sau alteia dintre firme, până la urmă tot oamenii dau substanţă traiectoriei
firmei şi a relaţionării cu alţi operatori (concurenţi) din piaţă.
Va fi o evoluţie interesantă de urmărit.
În următoarele zile am putut constata că la nivelul managementului de top era o oarecare nelinişte
şi preocupare. Corneliu F. odată instalat în noua funcţie, a început să sune la telefon unele persoane cu
care a lucrat în Ceramica Iaşi. Nu atât pentru a le întreba de sănătate, cât pentru a lua pulsul din firmă. Au
fost contactate de către reprezentanţii W. unele firme pentru recrutare personal de diferite specialităţi
pentru noua capacitate de producţie. Asistăm oarecum la un război pe faţă.
Dacă încă nu s-au “macerat” nemulţumirile lui Corneliu F., va fi cel mai potrivit om pentru W. de a
ne purta sâmbetele şi de a aplica pas cu pas politica lor de a ne încurca până la scoaterea noastră din
piaţă. Parcă nu l-am văzut pe Corneliu F. aşa de fără caracter sau fără suflet, dar se mai schimbă omul.
În perspectiva construirii de către W., a unei capacităţi de producţie la Războieni ( cu ce conotaţie
şi acest nume de localitate! ), deja pot intra sever vârcolacii în segmentul nostru de piaţă.
511
 Atunci când ai de a face cu cineva la care ai rătăcit drumul spre inima lui, devine dracul mai negru,
eşti mereu în apărare, în suspiciune şi în neîncredere.
Noua capacitate având nevoie de specialişti, poate lesne în condiţii de criză, să ofere cubuleţul de
zahăr care să facă diferenţa ca unii ”mateloţi” de pe nava noastră să treacă în vaporul W. Aşa cum, acest
uriaş, poate să facă mai lesne ca noi unele ”piruiete” în politica de preţuri la livrarea produselor.
Sigur sunt scenarii pesimiste. Dar cum ştim şi marile imperii au fost slăbite din interior. Şi Corneliu
F. am putea spune că este din interiorul nostru. Se întreba cineva, care au fost punctele tari la recrutarea
acestuia. Cred că are o pondere mare în această opţiune, credinţa celor de la W., că prin Corneliu F. vor
dobândi ”capul lui Mihai Viteazul”, pare o acţiune ruşinoasă, dar ”sănătoasă” în economia de piaţă. Mai
ales că W. a avut în timp mai multe tentative de cumpărare a Ceramicii Iaşi. Corneliu F. este un om cu
experienţă în management dobândită în firme multinaţionale. Fiind conştient de valoarea sa, nu epatează
şi nu are stridenţe de comportament.
Reaşezarea acestui dispozitiv de forţe necesită măsuri interne de securitate şi căutarea unor punţi
de comunicare cu Corneliu F.. Mereu am avut în viaţă credinţa că victoriile adjudecate prin îngenucherea
altora sunt efemere şi cu efecte secundare. Pe când respectarea spaţiului vital, pentru a trăi şi cel de lângă
tine, te face mai puţin singur şi mai mulţumit. Este şi un proverb: ”Ce ţie nu-ţi place, altuia nu face”.
Dar când dictează banii, oamenii devin nişte marionete. Dacă Corneliu F. va realiza că la un
moment dat cei de la Advent i-au atins o mână, acesta ar putea fi cooperant şi dispus la dialog, pe
principiul că în lumea asta este loc pentru fiecare şi fiecare are locul lui.
Deocamdată suntem în stadiul supoziţiilor, vom vedea ce va aduce ziua de mâine.

10.5. Ultimul meu « meci » desfăşurat în firmă

Pe neobservate a venit şi ziua de 16 ianuarie 2012, când am invitat colegii la ultimul meu ”meci”
desfăşurat în firmă. Acest anunţ oficial de retragere la pensie l-am făcut sub forma unei scrisori adresată
tuturor celor care într-un fel sau altul au relaţionat cu mine şi pe care i-am simţit aproape. Redau mai jos
această scrisoare:

”Dragii mei,
Fiecare dintre noi nu trebuie să facem un efort prea mare pentru a retrăi emoţiile încercate în prima
zi de şcoală, la primul sărut, în prima zi de serviciu, la câştigarea primului salariu, la trecerea printr-o
încercare deosebită, pe care am depăşit-o cu bine, ca să putem să ne imaginăm, emoţia ce o trăim când
ne retragem la pensie.
Au mare dreptate marii actori, care mărturisesc că după ani de reprezentaţii, trăiesc aceeaşi
emoţie la urcarea pe scenă. Trebuie să recunosc şi eu un om de rând, că trăiesc o dulce şi caldă emoţie,
nediluată de parcurgerea a peste 46 de ani în câmpul muncii, din care 33 de ani în această firmă, pe care
de acum înainte o voi privi trecând pe stradă şi pentru a fi aproape de ea, o voi vizita din când în când.
Este mult, este puţin, aşa a fost să fie, poate nu sunt un exemplu, dar pot fi un reper, care să dea
şi la alţii curajul de a se lupta cu ei şi cu viaţa şi speranţa că multe se vor întâmpla după dorinţa lor.
Fiind la momentul când am mai mult de dat decât de luat, vă ofer cu dărnicie, un gând bun,
îmbărbătarea să nu vă daţi bătuţi şi emoţia puternică specifică oricărui început.
Mesajul meu către dumnevoastră, deşi este ALL, aş dori să fie personalizat, să ne închipuim că ne
privim în ochi, ne strângem mâna şi de ce nu, că ne îmbrăţişăm, făcând ca inimile şi sufletele noastre să
vibreze pe aceeaşi lungime de undă. Această întâlnire specială a noastră, să emane lumină, căldură
sufletească şi o amintire plăcută.
Pentru că mă adresez dumneavoastră după o viaţă de om, cum observăm cu unii putem comunica
prin calculator, dar în cazul meu, care am relaţionat cu o lume dispersată, sunt obligat să mă adresez şi cu
gândul la cei care nu au acest privilegiu şi ocazional sau permanent, mi-au bucurat zilele, m-au făcut să mă
simt util şi m-au ajutat la nevoie. Pentru TOŢI am o mare preţuire şi consideraţie. Depindem în viaţă, mult
mai mult de cei din jurul nostru, decât am fi dispuşi să recunoaştem. De aceea lăsatului locului de bună
ziua şi convingerea că lumea este mică, ne poate scuti de unele neplăceri. Întâmplător sau nu, rimează
512
faptul că variaţia (experienţa de viaţă) crează moderaţia. Doar la ”fundaţie” suntem noi înşine, în celelalte
”etaje” ale construcţiei noastre am adăugat şi ce am primit sau ”furat” de la alţii. Poate şi acest ”amestec” îl
obligă pe om când relaţionează cu semenii săi, să spună la sosire Bună ziua şi la plecare LA REVEDERE!
În viaţă coincidenţele nu sunt întâmplătoare, ci aşa trebuie să se întâmple. M-am născut într-o zi de 16,
cum în data de 16 suntem şi astăzi.
Acum după ce v-am îmbarcat pe TOŢI în inima mea, am să vă transmit continuarea acestui mesaj
din suflet, pentru suflet, ca o profesie de credinţă şi de predare de stafetă - ”Pe neobservate au expirat cele
”90 de minute” ale jocului în teren. A venit momentul să pun ghetele în cui şi să înmânez tricoul altui
jucător. Nu am a face nici o obiecţie arbitrului, pentru că nimeni nu găseşte cusururi lui Dumnezeu. Am
cuvinte de preţuire şi mulţumire pentru coechiperii mei, pentru ”galerie” şi pentru ”spectatori”. Ca la ”fotbal”
trebuie să te obişnuieşti, atât cu ovaţiile cât şi cu unele fluierături. Poate am mai greşit, pasând uneori prea
mult sau am şutat pe lângă ”poartă”, dar de multe ori, dat fiind postul ocupat în teren, am fost desemnat de
”antrenori” pentru executarea şuturilor de la 11 m (adică lovitura de ”osândă”). De-a lungul meciului nu am
aspirat la ”gheata de aur”, cum n-am fost nevoit să privesc prea des meciul de pe tuşă. Am fost uneori şi
căpitan de echipă, având ca semn distinctiv doar ”banderola”, mai mult pentru cei din afară, pentru că
înăuntru nu am înţeles să-mi dau aere de vedetă.
Ajungi în viaţă până aici, dacă ai la tine ”trusa de prim ajutor” care să conţină: încredere în forţele
proprii, răbdare, tenacitate şi deschidere spre schimbare.
Vă mărturisesc că v-am iubit pe toţi, unii aţi ştiut, alţii au simţit şi alţii află acum.
Pentru mine, chiar toţi aţi fost importanţi, speciali şi interesanţi. De aceea trecând mai departe de
aparenţe, v-am văzut şi tratat întâi ca OAMENI şi apoi pentru ce ati ajuns sau sunteţi ca ocupaţie sau
funcţie. Aşa cred că am greşit mai puţin faţă de dumneavoastră şi faţă de mine.
Pe mulţi dintre dumneavoastră v-am perceput ca pe copiii mei şi trebuie să vă mulţumesc că nu m-
aţi dezamăgit, de aceea mă mândresc cu fiecare în parte. M-aţi făcut de multe ori să-mi uit vârsta din
buletin, fiind furat de elanul tinereţii şi însufleţit de curajul atacării a noi înălţimi. Aşa cum ştiu că unii m-aţi
perceput ca pe un ”tată” sau un ”bunic”, care acum fiind obligat să plec de ”acasă”, toţi fiind ”copii” mari, nu
mă văd în situaţia să vă cer să fiţi cuminţi sau să nu vă jucaţi cu ”chibriturile”. Ar fi doar o rugăminte, să vă
aveţi ca fraţii, pentru a nu vă face de ruşine în faţa ”lumii”.
Poate fi considerat acest discurs cam lung, astfel mă desconspir, că îmi face plăcere să stau de
vorbă cu dumneavoastră, nu că m-aş plictisi, ci pentru a vă arăta marea mea preţuire. Sigur este o profitare
de ocazie, pentru că după cum ştim, în cazul despărţirilor, ne ducem un timp dorul, până ce ca o bună
gospodină, vine uitarea cu mătura ei.
Poate avea mari aspiraţii omul, să intre în istorie, dar ea reţine doar evenimentele importante, care
obligatoriu sunt trecute în contul câştigătorilor, pierdanţii fiind insolvabili, sunt executaţi silit, cu datorii atât
faţă de alţii cât şi faţă de ei înşişi.
La o situaţie tranşată în doi timpi sau în două culori, alb sau negru, vine fireasca întrebare: Oare
chiar merită atâta zbucium şi alergarea asta continuă din viaţă dupa ţinte mişcătoare? Răspunsul ni-l dăm
fiecare, când după ce am fost debarcaţi în lume, ne croim propriul drum, pe care ne deplasăm mai repede
sau mai încet, încurcând sau fiind încurcaţi de alţii, ajungem în final într-o ”fundătură”, poate am mai vrea
să ne întoarcem înapoi, dar nu depinde de noi. Dar rămâne până la urmă consolarea, că aceasta a fost
soarta sau destinul fiecăruia.
Ca să încheiem într-o notă optimistă, pe moment ne despărţim şi vă dau la toţi întâlnire în Rai.
Asta presupune să facem cu toţii fapte bune. Şi ca să vă fac o favoare, vă aştept să ieşiţi la pensie şi
după…!
Să aveţi sănătate şi viaţă lungă !
Aşa cum m-am aşteptat, invitaţia mea adresată colegilor la ”ultimul meci” a fost o surpriză pentru
mulţi dintre ei. S-a făcut astfel o mare ”linişte” în firmă, au fost şi colegi care au simţit nevoia să se exprime
la cald, învăluindu-mă în cuvinte de preţuire şi cu ceva părere de rău ambalată în speranţă. Am să mă refer
doar la Florin (şef formaţie producţie) şi la Cosette (asistent director fabrică), ambii cu o vechime de un an
în firmă. În zilele noastre când cineva împlineşte un an de când este într-o firmă, ridică această aniversare
la rangul sărbătoririi zilei sale de naştere. Cine nu-şi doreşte ca şi filmul vieţii lui să aibă un final fericit?
Astea ar fi circumstanţele care ne-ar determina să-i ascultăm pe cei doi colegi:
513
 Florin: ”Felicitări din tot sufletul domnule Director Rotaru Constantin !
Vă felicit în scris, pentru că am o presimţire că la ora 13 n-o să reuşesc să zic nimic, ţinând cont că
mi s-a pus un nod în gât de nu mai pot înghiţi….
Felicitări pentru modul în care v-aţi desfăşurat activitatea şi pentru faptul că ieşiţi cu felicitări pe uşa
din faţă şi cu fruntea sus, mândru de o carieră încununată de succes! Şi noi ne dorim să avem o traiectorie
cât mai apropiată de cea a dumneavoastră. Felicitări!
Noi ştim că meciul nu s-a terminat şi nu trebuie să puneţi crampoanele în cui! Aţi intrat în prelungiri,
iar prelungirile (ştie toată lumea), sunt cele mai intense momente şi trăite la maxim, ele decid scorul final şi
locul în clasament! Iar după prelungiri, intraţi în cantonament….vara la mare, iarna la munte!
Suntem puţin invidioşi, dar… meritaţi pe deplin să vă bucuraţi de respectul nostru sincer!
Felicitări şi multă sănătate în continuare! ”

Cosette: ”Tot timpul de când am venit aici în firmă v-am simţit ca pe un tată, cum m-aţi ocrotit cu
căldura şi dragostea dumneavoastrã specifică faţă de oameni.
Retragerea unui mare căpitan nu este pentru echipă un moment uşor.
Pentru mine aţi fost ca un mag, ca un personaj de poveste venit din timpuri de demult şi aţi intrat în
sufletul meu pentru totdeauna.
Sper să nu consideraţi deplasat că vă spun cã şi eu vă iubesc şi vă admir.
Să fiţi sănătos şi să stiţi că oricând veţi trece pe la noi vom tresări cu toţii de bucurie.
Vă mulţumesc de invitaţie, desigur că voi veni cu o mare emoţie!”

La ora 13, sala cantinei din firmă a devenit un spaţiu plin de animaţie, în care m-au onorat cu
prezenţa zeci de colege si colegi, care cu emotie şi gând bun, mi-au ţinut companie mai multe ore. S-a
servit şampanie, s-au făcut urări, toţi şi-au adus contribuţia la realizarea unui moment de neuitat. Eu aveam
senzaţia că plutesc, dar nu am reuşit să mă rătăcesc, fiind secondat de Oana (asistent director general) şi
Iulian (director general) care au pus la cale mai multe surprize plăcute. Printre care aş menţiona un album
voluminos cu pozele colegilor mei de azi şi de ieri, însoţite de mici răvaşe.
După emoţiile momentului a doua zi, am revenit la colegi cu următorul mesaj:
“Dragii mei,
Fără a încerca să fac o cronică sportivă a ultimului meu ”meci”, nu pot trece peste faptul că pe toţi
v-am simţit foarte aproape de mine cu gândul şi cu inima.
De aceea vă rog să primiţi cele mai calde mulţumiri pentru faptul ca mi-aţi dăruit o bucăţică din
viaţa dumneavoastră, pentru a fi alături de mine. M-aţi copleşit cu surprize plăcute, doar în ziua căsătoriei
şi a naşterii fiicei mele, am mai trăit asemenea emoţii. Ceea ce m-a impresionat, a fost marea de emoţii
pozitive şi sincere cu care m-aţi întâmpinat şi m-aţi înconjurat. M-am simţit ca un sportiv dus pe braţe de
suporteri şi acoperit cu o ploaie de confeti.
Ziua de ieri mi-a oferit un nou prilej să constat, ce oameni deosebiţi şi sensibili sunteţi TOŢI, cum
ştiţi să vă bucuraţi, să iubiţi, să-i faceţi importanţi pe cei de lângă dumnevoastră şi să străluciţi fiecare în
parte. A fost un moment când fiecare a fost cu aura la vedere şi câtă lumină se emana în jur!
În munca cu oamenii se cere multă minte, dar şi o inimă pe măsură. Am convingerea că şi în
continuare departamentul de Resurse Umane se va bucura de încrederea şi sprijinul dumnevoastră, pentru
a se asigura continuitatea şi colegele mele din departament să poată raporta ”misiune îndeplinită”.
De câtă lumină, caldură şi iubire, am avut eu parte la întâlnirea de vis cu dumnevoastră, vă doresc
să aveţi parte fiecare, în fiecare zi.
Vă mulţumesc frumos!”
După trecerea şi prin acest moment emoţional, îmi susţin menţinerea în competiţie, prin optarea
pentru alte alternative, bazându-mă pe următoarele: să consider momentul pensionării ca pe o normalitate;
mă percep, dat fiind circumstanţele anterioare, un învingător; îmi propun să fiu activ în grădina mea, pe
stradă şi în societate, în sensul de a-mi potrivi paşii şi doza eforturile după anii din buletin; să gândesc
pozitiv pentru a mă putea ajuta pe mine şi pe alţii; cum nu am făcut rău până acum, cu atât mai puţin îmi
propun să fac în continuare; păstrez amintiri frumoase de la cei pe care i-am simţit aproape şi îi iert pe toţi
cei care cred că au greşit faţă de mine; voi mai merge şi la biserică, o fi având un sens şi grija pentru suflet;
514
voi fi mereu disponibil pentru cei care vor avea nevoie de mine; las moştenire la toţi cei pe care i-am
cunoscut un gând bun şi încurajarea să nu se lase răpuşi de urât, de greutăţi şi de durere; de ştiut că sunt
totdeauna bine păzite comorile, de aceea are şi fericirea un preţ; de multe ori fericirea este o speranţă
travestită sau o ţintă mişcătoare. Ori mai frumos, cum a spus Shakespeare: “Speranţa e adesea un câine
de vânătoare fără armă“. Poate tocmai că nu are “armă“, speranţa poate veni de la “vânătoare“ cu mâna
goală. De aceea Francis Bacon spunea: “Speranţa este un bun mic dejun, dar o cină rea“. Ori pentru ce ai
căutat toată viaţa şi nu ai găsit, chiar nu merită să-ţi faci inimă rea la bătrâneţe.
Semnez acest angajament cu o lacrimă, ca şi sigiliu, pentru a onora această minune
dumnezeiască, care este viaţa omului pe pământ.
Şi cum nimeni nu este de neînlocuit într-o firmă, cu unul sau fără altul dintre angajaţi viaţa merge
înainte.

10.6. Firma perseverează în sfidarea crizei, deşi climatul de afaceri naţional este încă anchilozat

În buna tradiţie a companiei noastre, în data de 7 februarie 2012, s-a lansat o campanie de presă
prin care s-au marcat realizările notabile ale Ceramicii Iaşi, care a sfidat criza din ultimii ani. Aşa s-a
transmis în piaţă că:
”Producătorul de cărămizi Ceramica Iaşi a ajuns anul trecut la o cotă de 20% pe o piaţă de trei ori
mai mică în valoare decât în urmă cu trei ani. Compania controlată de fondul de investiţii american Advent
îşi propune acum să atragă fonduri europene pentru majorarea capacităţii de producţie.
Producătorul de cărămizi Ceramica Iaşi (Brikston), simbol bursier CERE, controlat de fondul de
investiţii american Advent International, şi-a majorat anul trecut vânzările cu 23% în volum şi a ajuns la o
cotă de piaţă de 20%, potrivit propriilor estimări, în condiţiile în care piaţa per ansamblu a scăzut şi anul
trecut cu 7%.
Austriecii de la Wienerberger continuă să domine piaţa de materiale de construcţii cu o cotă de
circa 35%, potrivit informaţiilor din piaţă şi au anunţat recent că încep construirea celei de-a patra fabrici din
România, la Iaşi.
«Capacitatea de producţie totală a pieţei de cărămizi depăşeşte în prezent cu 50% cererea, astfel
că de-abia în opt ani piaţa ar putea ajunge la nivelul capacităţii actuale de producţie, în situaţia optimistă în
care piaţa ar creşte cu circa 10% pe an. Cred că lupta va fi din ce în ce mai acerbă pentru că la nivel de
costuri, cele de transport şi de utilităţi se majorează în fiecare an cu circa 10%, în timp ce în ultimii trei ani
piaţa de cărămizi a scăzut în valoare cu aproximativ 64%», a declarat Iulian Mangalagiu, directorul general
al Ceramica Iaşi.
Cifra de afaceri a producătorului de cărămizi s-a majorat uşor anul trecut cu 1%, ajungând la 65,6
mil. lei (15,3 mil. euro), a anunţat conducerea companiei, în condiţiile în care stabilizarea pieţei de
materiale de construcţii a întârziat să apară.
Mai mult, datele noului recensământ al populaţiei a scos la lumină
alte ştiri proaste pentru piaţa de profil. Astfel, din cauza scăderii populaţiei
de la 21,5 milioane de locuitori la 19 milioane de locuitori, în prezent vorbim
de un necesar de locuinţe de 750.000 în loc de un milion, cât se preconiza
acum trei ani, potrivit conducerii companiei.
Ceramica îşi bugetase pentru acest an un avans de 7% al
afacerilor, până la 69,5 mil. lei şi un profit brut mai mare cu 28%, de 10,4
mil. lei.
«Anul 2011 a adus la nivel naţional un trend descendent în
domeniul construcţiilor, aspect cauzat de puterea scăzută de cumpărare a
românilor şi de conjunctura economică nefavorabilă. Ne dorim să creştem
în continuare rezultatele Ceramica Iaşi şi sperăm că piaţa per ansamblu va
rămâne la nivelul de anul trecut pentru că în ultimii ani scăderile înregistrate
de aceasta s-au atenuat. Anul trecut piaţa a scăzut în volum cu 6-7%. Ne
aşteaptăm la o stabilizare a pieţei în perioada următoare, iar în măsura în
515
care şi condiţiile economice generale se vor îmbunătăţi creşterea să înceapă din 2013 - 2014», a precizat
şeful Ceramica Iaşi.
Sub conducerea lui Iulian Mangalagiu Ceramica Iaşi a reuşit în ultimii trei ani să-şi dubleze volumul
de vânzări care a ajuns anul trecut la 373.000 de metri cubi de cărămidă. Piaţa de cărămidă din România a
scăzut în aceeaşi perioadă cu 37%, la 1,9 milioane de metri cubi, potrivit estimărilor companiei.
«Un alt factor care a determinat creşterea la nivel naţional a cotei de piaţă a Ceramica la 20% în
2011 faţă de 6% în 2008 este reprezentat de extinderea distribuţiei pe întreg teritoriul României. Din acest
punct de vedere Ceramica şi-a dezvoltat aria de distribuţie în peste 35 de judeţe din ţară», a adăugat
Mangalagiu.
Ceramica Iaşi vrea încă 20% la capacitatea de producţie.
După dublarea volumului de vânzări în trei ani, Ceramica se gândeşte deja la extinderea capacităţii
de producţie şi încearcă să profite de fonduri europene în vederea finanţării investiţiilor.
«În anul 2012 vom atinge capacitatea maximă de producţie, dar cu ajutorul fondurilor europene pe
care sperăm să le accesăm încă din acest an putem să ne majorăm capacitatea de producţie cu până la
20% în urma unor investiţii de 3 până la 3,5 milioane de euro», mai spune Iulian Mangalagiu.
În 2011 vânzările Ceramica Iaşi s-au dublat faţă de nivelul din 2008, în volum, însă din cauza
scăderii puternice a preţurilor cifra de afaceri a crescut în aceeaşi perioadă cu doar 13%. Piaţa de zidărie a
scăzut însă cu 37% în volum şi cu 64% în valoare, în perioada 2008-2011.
În perioada 2008-2009 Ceramica a derulat un amplu program de investiţii în valoare de 29 mil.
euro. Planurile de investiţii ale Advent erau şi mai ambiţioase, însă compania a pus în stand-by o investiţie
de 20 mil. euro pe fondul crizei mondiale care a condus la prăbuşirea pieţei de construcţii autohtone.
«În dorinţa de a rezista pe o piaţă de profil instabilă, gama de cărămizi a fost extinsă de la un
numar de 5 modele la 20 de tipuri variate, în funcţie de natura şi obiectivul construcţiei. Pe lângă acestea
am lansat o serie de produse pentru oferirea de originalitate şi rafinament casei şi grădinii, Brikston Garden
şi Brikston Klinker», spune Mangalagiu.
Advent este departe de a-şi recupera investiţiile în Ceramica.
În iunie 2007, Advent a plătit circa 22,3 mil. euro pe
aproximativ 66% din acţiunile Ceramica Iaşi, pachet care a fost preluat
de la salariaţii companiei. La acea dată salariaţii părea că au făcut o
afacere proastă, din cauză că preţul plătit atunci de Advent era cu mult
sub cotaţia unei acţiuni Ceramica Iaşi pe Bursă.
Tototdată, Advent a mai adus circa 10 mil. euro la producătorul
de cărămizi printr-o majorare de capital destinată majorării capacităţii
de producţie a companiei. Advent a achiziţionat din piaţă alte titluri ale
companiei pentru care a plătit peste 3 milioane de euro, majorându-şi
participaţia la 84,9% din capitalul firmei.
În prezent Ceramica Iaşi este evaluată pe piaţă la 19,9 mil.
euro, iar pachetul deţinut de Advent valorează pe bursă circa 15,5 mil.
euro, în condiţiile în care Advent a investit în producătorul de cărămizi
peste 35 mil. euro.
Pe piaţa din România Ceramica se mai bate şi cu alţi producători de materiale de construcţii,
precum Siceram, Soceram şi Cemacon Zalău.
Acţiunile Ceramica au crescut cu 52% de la începutul anului, până la un nivel de 0,75 lei/acţiune,
dar sunt puţin tranzacţionate pe bursă”.
După cum observăm sunt elemente care bucură, dar şi aspecte care să creeze îngrijorări.
Schimbările la care asistăm sunt în mare viteză, acum eşti pe val ca în momentul următor să fii înecat de
alt val. Prin faptul că acum se pot lesne stoca datele şi informaţiile despre o firmă cu referire la istoria
anterioară, cei de la presă au surprins şi unele elmente care nu dau prea bine în poza firmei. Dar până la
urmă realitatea nu poate fi cosmetizată prea mult.
Trăim într-o lume în care multe lucruri sunt croite strâmb, cu aspecte care afectează lumea în
general, creând preocupare şi la Forul Economic Mondial de la Davos (Elveţia). Mari personalităţi ale lumii
constată că este o mare neîncredere în lideri, în guverne, în companii, în produse şi chiar în unele
516
organizaţii cu scopuri aşa-zise de binefacere. Este multă inechitate, prosperă puţini şi este sărăcită
majoritatea populaţiei, ne confruntăm cu o lipsă acută de predictibilitate a viitorului. Prin manipulări şi alte
acţiuni de dictatură şi coerciţie sunt umiliţi oamenii, încălcându-li-se demnitatea şi drepturile cetăţeneşti. Au
devenit instituţiile statului opresive nu numai prin perceperea unor taxe şi impozite înrobitoare, dar şi prin
inducerea unei stări de frică în rândul populaţiei. Nici companiile sub pretextul că asigură locuri de muncă,
nu sunt mai aproape de oameni, îi plătesc prost, maximizează profitul şi deseori poluează mediul
înconjurător peste limitele admise.
Aceste atacuri directe şi indirecte asupra omului de rând primesc, mai evident în ultimii ani, riposta
maselor de oameni care îşi revendică demnitatea, statutul de cetăţeni şi dreptul la un trai decent. Se resimt
aceste mişcări tectonice manifestate tacit şi zgomotos în relaţiile cetăţean-stat, angajat-patron şi chiar între
diferite categorii sociale.
Se succed în mare viteză tot felul de crize economice, politice, financiare, morale. Aproape nimic
nu mai poate fi judecat şi să ofere soluţii de rezolvare prin prisma experienţelor anterioare şi a vechilor
paradigme. A evoluat lumea, se cere imperios necesar altceva, să aibă fiecare un loc sub soare şi cu un rol
cât mai bine definit, prin care să nu-i încurce sau să-i desfiinteze pe alţii, dar nici să aibă beneficii fără
aport.
Ca şi o apă învolburată, îşi caută lumea vadul, pentru a avea sens, valoare şi viitor viaţa pe
pământ. Pot fi considerate vorbe mari, dar ele au greutate şi conţinut, atunci când fiecare contează ca OM
şi se manifestă plenar în această postură.
Nu se poate pretinde că vor fi minuni peste noapte, prin faptul că în mediul social este mare inerţia,
dar sunt semne că actualele generaţii nu mai acceptă încolonarea fără a pune condiţii. Se conturează
perspectiva unor noi contracte sociale, cu drepturi şi obligaţii, pentru toate părţile, care să devină
operaţionale în toate alveolele societăţii.
Dacă ne referim la realităţile din România, aflată după percepţia guvernanţilor în plin proces de
reforme, efectuate în timp de criză, când tot greul a căzut pe cei săraci, de săptămâni de zile, în Piaţa
Universităţii din Bucureşti şi în alte 60 de oraşe ale ţării, a ieşit lumea în stradă. Se întâmplă un fenomen
curios, că lumea, deşi este înfometată, nu cere în primă instanţă pâine, ci demnitate şi democraţie, cât şi
reabilitarea statutului de cetăţean. De aceea pe percepţia că peştele de la cap se împute, se strigă la
unison în toate pieţele şi se insistă pe demisia presedintelui Băsescu. Pe această răsturnare de situaţie,
sub presiunea străzii, este drept după câteva săptămâni au fost satisfăcute şapte revendicări, inclusiv
căderea guvernului. Principalul vizat fiind preşedintele ţării, care nu mai inspiră încredere şi poporul are
convingerea că el nu-l mai reprezintă. Pe acest fond de nemulţumiri, preşedintele caută să câştige timp,
prin desemnarea unui nou guvern, pentru că cei din stradă nu-l slăbesc, ei protestează deşi afară este o
temperatură de - 20 grade. Prea a jucat presedintele pe toate posturile din ”teren” şi a hotărât în joacă
multe din problemele ţării, iar acum decontează. S-au radicalizat între timp şi acţiunile opoziţiei, care a
intrat în grevă parlamentară. Această instabilitate politică şi chiar economică, când banii ţării au fost alocaţi
în investiţii necreatoare de locuri de muncă, nu poate alimenta cu speranţe optimiste cetăţenii României.
Este greu să te lupţi cu cei care nu mai au nimic de pierdut. De ce se duc lucrurile până aici? Poate unde
cei care ar trebui să slujească poporul, caută să-l siluească. Aşa cum poate fi şi proverbiala spusă, că cel
bogat nu crede celui sărac.
Revenind la firma Ceramica Iaşi, în primele luni ale anului, toată atenţia este concentrată pe
activitatea de producţie. Pe acest teren se duc ”războaiele reci” zilnice pentru cantitate, calitate şi
optimizare costuri, concomitent cu o preocupare pentru o activitate de mentenanţă, făcută mai pe aşezate.
Aşa o gasim pe Lica care încasează ”pumni” că unele produse nu sunt conforme calitativ. Dar cum s-a
obişnuit cu aceste ”complimente”, ea vâsleşte în continuare. La câţiva paşi de ”barca” ei se află Razvan
care pare că are aceeaşi direcţie cu Lica, numai că efectiv este tras înapoi de cei de la mentenanţă care ori
nu fac lucrări de calitate sau nu intervin în timp real când apar defecte. Răzvan mai are o apăsare din
partea operatorilor din linia de fabricaţie, pe percepţia acestora că nu-i mai reprezintă ca lider de sindicat.
Pe aceeaşi ”apă” navighează şi Costel, care pare că are toate corăbiile înecate, întrucât nu ies toate
produsele perfecte. În producţie se potriveşte spusa că iarna nu-i ca vara. Argila îngheaţă pe benzile
rulante şi utilajele muncesc din greu, fiind supuse la uzuri mai mari, ceea ce afectează parametrii de
funcţionare şi calitatea produselor.
517
 În aceste circumstanţe Alexandru caută să fie cât mai aproape de teatrul de operaţii, se implică
efectiv, are şi unele nedumeriri, că nici o situaţie nu seamănă cu alta. Îi ascultă pe toţi, caută să-i înţeleagă,
dar nu poate accepta unele explicaţii, întrucât şi Iulian este aproape de fază şi reacţionează vocal când
sunt abateri de la proceduri. Lica încearcă să-i explice lui Alexandru, că nu este o problemă cu unele
produse care au bavuri, dar Iulian le vrea perfecte. De ani şi ani se pendulează în a se da vina când
produsele nu ies conform, fie pe materia primă, respectiv argila, sau pe mentenanţă ca şi stare de
funcţionare a utilajelor. În spatele acestor cauze (evenimente), totdeauna sunt oameni, care pot
preîntâmpina, restrânge sau chiar elimina pierderile. Dar din păcate multe situaţii le analizăm postfactum.
Şi de aici nervi, ameninţări şi frustrări. Multe pornesc de la faptul că este greu de armonizat oamenii,
maşinile şi materiile prime. Nu toţi oamenii îşi asumă, maşinile au limitele lor şi materiile prime sunt prinse
la mijloc.
Fiind o iarnă cu multă zăpadă (după unii au mai fost aşa nămeţi în anul 1954), când au fost troenite
drumuri şi case, nu sunt condiţii pentru a se conta pe activitatea de vânzări. La capacitatea de producţie în
funcţiune, în contextul menţionat, stocurile de produse finite blochează suprafaţa de depozitare.
Aproape toate investiţiile făcute de Fondul de investiţii Advent în România sunt în domenii unde
este mare concurenţă, fie că este vorba de cărămizi, lacuri şi vopsele sau medicamente. De aceea este tot
mai greu de menţinut firma pe indicatori pozitivi şi ispititoare pentru eventualii cumpărători. Deşi suntem de
mai mulţi ani în criză, firma s-a menţinut pe linia de plutire, fiecare an financiar încheindu-se cu profit. Cum
a fost anul trecut, când diferenţa a fost făcută de vânzarea certificatelor verzi, când am consumat mai puţin
din oxigenul Europei, care au adus un plus de valoare. În acest an s-a vândut Hotelul firmei cu o sumă de
475 mii de euro. Pe aceeaşi linie de ”oxigenare” a activităţii firmei, se înscrie şi intrarea în negocieri cu
băncile pentru reeşalonarea unor linii de credite. La toate acestea se adaugă şi unele măsuri interne de
organizare a activităţii şi reducere a cheltuielilor.
Suntem cu puşca la ochi şi în relaţia cu W., care după mai multe tentative de a-şi face ”casă” în
zona noastră de influenţă, nu este exclus să fim cumpăraţi tocmai de ei. O gură de oxigen s-a primit în
firmă când s-a aflat că W. nu a primit aprobare pentru PUZ-ul construirii capacităţii de producţie la
Războieni. Dar, cum ştim, ei perseverează şi pot fi doar temporizaţi, dar nu opriţi. Sunt posibilităţi de acces
la fonduri europene şi atunci se încurajează investiţiile pentru cei care ştiu ce să facă cu aceşti bani şi pot
trece de ”vămile” politice.

10.7. Investirea în pregătirea oamenilor are rolul « potcoavelor » la cai pentru a parcurge drum
lung

Înainte de alte investiţii în producţie, au prioritate cele făcute în oameni. În firmă, indiferent de
situaţia finaciară, totdeauna s-au găsit bani pentru pregatirea profesională a personalului. Consecvenţi
acordării priorităţii acestor cerinţe, în perioada 16 - 19 februarie 2012, a fost organizat cursul de
perfecţionare e-Plan, având ca locaţie Poiana Braşov.
La selecţia preliminară pentru acest curs de planificare strategică, au aplicat 22 de persoane din
firmă, fiind în final selectate 12 persoane. Chestionarele de aplicaţie fiind destul de sofisticate, unii colegi,
chiar cu funcţii importante au aplicat de două ori şi tot nu au reuşit să fie declaraţi admişi. Poate faptul că
nu au reuşit, nu a fost un capăt de ţară, dar au apărut probleme când cei chemaţi la start, au început să se
compare unii cu alţii. Aşa au fost unii complexaţi până la frustrare că nu au reuşit, cum au fost alţii surprinşi
că au trecut pragul, cum au fost unii, este drept mai puţini (din cei care şofează curent pe calculator), care
au declarat că a fost destul de uşor.
Aşa că auspiciile începerii acestui curs, văzut prin prisma lui Iulian, ca şi o ieşire a celor din
management până la Poiana Braşov, cu posibilitate de socializare şi relaxare, nu a prea ieşit, întrucât
competiţia a cam stricat buna dispoziţie. Până la urmă timpul a mai atenuat unele aspirităţi, fiind o iarnă
grea cu zăpadă multă, a făcut ca lipsa unor colegi să fie mascată de cele mai credibile argumente.
Cel mai afectat de selecţia preliminară se pare că a fost Adrian (director de vânzări), un om
ambiţios, orgolios, care pretinde mult de la alţii, dar în multe din acţiunile la nivelul lui, simte nevoia să fie
pilotat. El ca şi alţii a intrat în foarfecă, că le cam ştie pe toate, aspect care nu a prea fost pe placul softului
518
aplicaţiei. Aceste teste de selecţie urmărind în fapt deschiderea celui în cauză pentru învăţare. Este aici şi
explicaţia că au avut şansă mai mare de reuşită subalternii, decât şefii.
Până la urmă Iulian a găsit un pretext verosimil să ajungă şi Adrian la Braşov, venind împreună de
la Bucureşti, unde au avut o acţiune cu reprezentanţii de vânzări. Dar ca tot să nu fie bine şi ca o
”răzbunare” lui Adrian, care ducea de mai multe zile o răceală pe picioare, a reuşit să-i contamineze pe toţi
cei prezenţi la curs, care s-au resimţit destul de serios.
Peripeţii au fost şi pentru ajungerea celor 12 colegi selectaţi la Braşov. Alina (fostă directoare de
Hotel) nu a vrut să-şi supere noul “şef” şi a renuţat la curs, iar Alexandru (director de fabrică) a preferat să
rămână în firmă, avea emoţii pentru testele de la cărămida plină, un produs care s-a introdus în fabricaţie,
în luna februarie.
Chiar şi cei 10 colegi prezenţi la curs, au plecat în rate, la o parte dintre ei în ziua plecării,
programată pentru ora opt dimineaţa, s-a mai decalat cu câteva ore, pentru că era ceva ”important” de
rezolvat în firmă, deşi la televizor se prezenta la ştiri că toată ţara este înzăpezită. Dar cu emoţii, încredere
şi răbdare, cei 10 cursanţi ai noştri au ajuns la Braşov. Realizând fiecare unde se află, încercând a se
lămuri şi pentru ce, a început o oarecare rumoare printre ei pentru a înţelege manualul cursului, pe care
unii nu-l citiseră. Aici a intrat în rol Amala (Resurse Umane), care printre fazele meciului Steaua-Twente,
explica la colegi manualul.
Este o cutumă, ca atunci când cursurile sunt organizate în altă locaţie decât a firmei, coeficientul
de concentrare şi reţinere a cunoştinţelor creşte, pentru că s-ar diminua factorii de distragere a atenţiei.
Poate o fi rolul de netăgăduit al variaţiei, dar oboseala este mai mare. Dar nu face rău niciodată, o ieşire în
afara propriei curţi.
Deja de a doua zi, 17 februarie 2012, echipele formate de lector, care s-au potrivit că ”cine se
aseamănă se adună”, s-a trecut la treabă, adică la ”joc”.
Fiecare echipă a preluat o firmă cu un buget, cu două produse pe piaţa tradiţională, urmând ca în
al doilea an şi următorii, să lanseze noi produse şi să optimizeze profitul. A fost o întrecere în toată regula,
care i-a prins pe toţi, că până şi la masă, conţinutul discuţiilor au fost exact ca în firmă.
Acest curs a avut un grad de dificultate peste medie. Aş putea spune că a fost de nivel trei, dacă
am situa la primul nivel expunerea în care ne-a scăldat mai mulţi ani, iar la nivelul doi forma interactivă.
Lucrurile în timp s-au complicat, trecându-se la forme tot mai evoluate. În cazul nostru s-a introdus în
echipe un nou ”jucător”, cu posibilitatea ca la un moment dat să-şi impună propriile reguli prin intermediul
softului. Aşa te vezi în situaţia nu numai să fii cu gândul la client, ci chiar îl simţi. Prin introducerea unor
restricţii în soft, se pot tempera unele excese ale concurenţilor şi aducerea variantelor de acţiune şi
rezultate cât mai aproape de realităţile vieţii într-un perimetru de normalitate şi de moralitate. Fiind faţă în
faţă cu calculatorul, este o lucrare în orb şi contra timp, doar la închiderea sesiunii şi schimbul de rapoarte
între echipe, vezi cât de orientat şi de deştept eşti. Acest soft perfecţionat în timp, îţi poate da unele lecţii,
Ca de exemplu dacă într-o situaţie de criză eşti înclinat să faci disponibilizări de personal, acestea te costă
dublu, decât dacă optezi pentru noi angajări. S-au cei care au vrut să dea buf în piaţă, nu i-a lăsat softul
Markstrat.
A fost acest curs un experiment interesant, relevând faptul că se cere şi altceva de la oameni nu
numai viteză de reacţie şi chiar nu poţi reuşi dacă ce este bine pentru tine, este rău pentru alţii. Şi foarte
important, să măsori de două ori şi să tai odată.
Au fost câştiguri evidente pe linia cunoaşterii reciproce a colegilor, formarea deprinderii de a lua
decizii în grup şi cât de important este clientul.
În a doua zi de curs a fost consiliere, planificare strategică şi chiar o aplicaţie de planificare a
obiectivelor în mod strategic.
Odată intraţi în ”cazarmă”, în zilele de curs, nu a prea mai fost timp decât pentru o bulgăreală cu
zăpadă între participanţi. Dar au aspirat cu toţii, aer curat si noi cunoştinţe.
Iulian care a participat activ la acest curs, la întoarcerea în firmă a premiat echipa câştigătoare.
Pentru a ne menţine în formă, în zilele următoare s-a trecut la alte cursuri în departamentul de
producţie, axat pe analiza defectelor şi evaluarea efectelor acestora. Aceste cursuri sunt organizate în
firmă, cu participanţi şi din afara acesteia.

519
 Am detaliat puţin organizarea şi participarea la aceste cursuri, pentru a releva faptul că de multe ori
nu numai banii pot condiţiona participarea şi reuşita la anumite cursuri, ci şi alţi factori. De la ambianţă,
bună dispoziţie, grad de dificultate, până la cu ce se rămâne efectiv de la aceste cursuri şi gradul de
aplicabilitate în practică. Este până la urmă o investiţie în viitor şi cine nu vrea să trăiască şi mâine?

10.8. Pentru a se menţine la suprafaţă «submarinul» firmei, se apelează concomitent la mai

multe «tancuri de balast»

După o perioadă lungă de negocieri, astăzi 22 februarie 2012, s-a vândut hotelul Ceramica, ca şi
afacere la o familie de avocaţi. Dacă acum 2-3 ani, unii ofereau în vorbe un milion de euro pentru Hotel,
acum s-a vândut cu 475 mii euro.
A fost un duş rece şi multă nelinişte pentru cele nouă persoane care deservesc această activitate,
care aşteptau acest epilog de circa doi ani. Deşi soarta lor, cel puţin pe moment, a fost pecetluită juridic,
printr-o anexă la contract referitor la personal. Viitorul personalului stă în pixul patronului şi în modul cum
se va acomoda la noile cerinţe. Patronul a dat asigurări că va păstra oamenii şi drepturile salariale
dobândite anterior.
Tocmai am discutat cu Virgil (director de hotel) preluat şi el, că trebuie să fie altceva faţă de
perioada când aparţineau de Ceramica, a cărui obiect principal de activitate era fabricarea de cărămizi. În
acest sens Virgil şi-a propus ca priorităţi reglementarea activităţii sub aspect financiar-contabil, pentru a nu
fi nicio suspiciune asupra modului de gestionare a fondurilor; reactualizarea autorizaţiilor de funcţionare şi
foarte important determinarea personalului să înţeleagă că trebuie implementată cultura hotelieră ca şi
comportament faţă de clienţi şi de îndeplinire a obligaţiilor de serviciu. Sunt convins că va reuşi Virgil,
întrucât a venit dintr-un hotel de renume din Iaşi. S-a gestionat destul de selenţios această preluare, atât
din partea noastră cât şi a cumpărătorului. Mai ales că aveam exerciţiul de la preluarea firmei noastre, de
către Fondul de investiţii Advent.
Această vânzare de active se înscrie pe linia măsurilor de securizare a firmei pentru a o menţine în
parametri de profitabilitate. Nu este exclus ca în viitorul imediat, să se recurgă şi la alte măsuri de
externalizare şi de comasare şi a altor activităţi cum ar fi cantina, bufetul, ş.a. Aceste ajustări de personal,
nu presupun aducerea unui surplus de profit, ci mai mult un număr de personal periat în perspectiva
vânzării afacerii. De regulă aceste incizii se fac în firme, în perioade mai tulburi marcate de oarecare
incertitudini, cum este acum la noi, când suntem în plină iarnă, lucrăm pe stoc şi în suferinţă financiară.
Acum aceste acţiuni apar oarecum justificate şi cu argumente mai credibile pentru administraţie.
Ca rod al preocupării în timp şi a rezultatelor bune şi constante ale firmei, astăzi 24 februarie 2012,
în urma finalizării auditurilor sistemului de management integrat, echipa de audit a recomandat certificarea
sistemului de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale (SSO) şi recertificarea sistemului de
management de mediu. S-au creat astfel premisele, ca firma să fie certificată pentru prima dată în toate
cele trei sisteme de management, respectiv al calităţii, mediului, sănătăţii şi securităţii ocupaţionale. Aceste
recertificări reconfirmând brandul firmei, în sensul logoului ”mai tare ca piatra”.
Suntem atenţi la detalii, ceea ce ne asigură stabilitate şi continuitate. Este până la urmă o carte de
vizită care reprezintă toţi angajaţii firmei, care au susţinut şi implementat schimbarea. Aşa putem spune, că
toţi au contribuit la creşterea numărului de karate ale firmei. Această triplă certificare, presupune că
întreaga activitate din firmă este mapată sub aspectul procedurilor şi a schemelor logice, care sunt
conştientizate de întreg personalul firmei. Cum în spatele fiecărei acţiuni sunt şi oameni, trebuie să
consemnăm rolul important al Elenei (manager QEHS), care este o perfecţionistă prin definiţie, şi a lui Lica
(manager produs/procese) care a supervizat procesele. Aceste doamne în fapt au coagulat munca
întregului colectiv, punându-l în valoare.
Dacă tot vorbim de doamne, la o distanţă de patru ani, în 29 februarie 2012, s-a reluat acţiunea
”Cuconiada” la care au participat 20 de angajate din firmă, dintr-un efectiv total de 31 de femei. De
menţionat că persoanele care au lipsit s-au putut justifica cu motive întemeiate.
Ca la orice acţiune serioasă, s-a constituit un comitet de organizare, format din fetele de la HR -
Amala, Stratonia, Mariana - care a fost şi cu ideea întrunirii, şi Oana (asistent director general). Acest
520
comitet, dat fiind şi componenţa sa nominală, a lucrat cu tact şi ingeniozitate, convingând toate colegele că
această acţiune este altceva decât serviciul de fiecare zi.
În patru ani s-au întâmplat multe, de aceea a pornit greu iniţiativa ca şi acceptarea fiecărei
participante în parte. S-a ales ziua de 29 februarie 2012, în an bisect, într-o zi uşor de ţinut minte, dar şi
pentru faptul că nu s-ar merita să se aştepte patru ani pentru o altă întâlnire. S-a optat pentru restaurantul
”Il Capricio” din cartierul Păcurari, închiriat exclusiv pentru această acţiune. Aranjamentul sălii şi a meselor,
au purtat amprenta ”Mărţişorului”, care a fost prezent pe masă în faţa fiecărei fete, inclusiv frumos desenat
pe prăjitura de desert în formă de inimă oferită de Iulian ca. Fetele dispuse să acorde atenţie la detalii, au
mers cu presupunerea că acesta este un semn că le iubeşte Iulian. A marcat Iulian direct în inima fetelor.
Numai de nu le va tulbura sufletul în zilele următoare, că un lucru sau altul nu este perfect.
Nu a fost greu ca fiecare femeie să se simtă în elementul său, atât prin intimitatea localului, meniul
servit, particularizat chiar şi pentru cine posteşte (fiind postul Paştelui), şampanie cât şi prin orga de lumini,
care parcă împrăştia în tot localul confeti frumos colorate, în timp ce ”aparatul” oferea muzică, pentru toate
gusturile. Un moment special a fost oferit, live, de doi tineri cu chitara, invitaţi de Oana, din care unul era
fratele ei.
Astfel s-au creat toate premisele unei relaxări totale, dansându-se lambada, pinguinul, macarena,
braşoveanca şi alte dansuri cu denumiri mai sofisticate, inclusiv dansuri populare, care le-a înşirat ca
mărgelele pe aţă pe fetele noastre.
Acţiunea a fost o reuşită, atât pe ansamblu cât şi în detaliu, spre marea satisfacţie a
organizatoarelor, creând dorinţa sinceră pentru participante, de a se întâlni mai des. A fost frumos, cum a
uitat toată lumea de vârstă, de funcţie, de reţineri sau alte stângăcii. Am văzut pozele şi filmuleţul de la
acţiune şi am avut simţământul că această adunare a fetelor a şters multe din deosebirile individuale,
facând să semene între ele, fiind simţite şi evidente lucrurile comune descoperite împreună. Discutând cu
mai multe dintre participante, au confirmat aceste câştiguri.
În pauzele de dans, au fost şi reprize de discuţii mai serioase. Aşa a fost întrebată Stratonia, care a
fost un fel de ”vornic mare”, animând adunarea cu mai multe ruperi de ”monotonie”, care ar fi trei sfaturi
care le-ar da la fetele mai tinere.
Răspunsul a fost demn de consemnare: Fiecare femeie să caute să se iubească mai mult pe sine;
să-şi iubească copii şi să-şi respecte şi iubească soţul, dacă merită. În acelaşi context, a menţionat
Stratonia (care o viaţă a lucrat cu calculatorul), că acesta înlesnind comunicarea prin emailuri, de fapt,
înstrăinează oamenii, de aceea trebuie să relaţionăm mai mult faţă în faţă. Deja după această acţiune,
colegele noastre se tratează între ele cu mai multă înţelegere şi chiar simpatie.
Entuziasmul cu care au povestit fetele cum a fost la această întâlnire, bucuria din glas şi lumina din
privirea lor, m-au făcut să cred că atunci când lumea se simte bine, se trăieşte intens clipa. Asta dovedeşte
că omul mai are nevoie şi de altceva, nu doar de muncă.
Depănând clipele vieţii mele în câmpul muncii am ajuns în ziua de 1 martie 2012, când mi-am
prezentat personal lui Iulian, decizia pentru încetarea contractului individual de muncă prin ”acordul
părţilor”. Un fel de glumă bună, pusă în parametrii legalităţii, pentru că ieşirea mea din scenă (la pensie)
este deja un fapt împlinit. Mi-am dobândit astfel statutul de vizitator în firmă.
Dacă, acum 47 de ani, la 1 martie 1965, când am intrat în câmpul muncii, pot spune că am primit
un mărţişor de la viaţă, astăzi 1 martie 2012 îi ofer eu ei un mărţişor, prin faptul că atât cât a depins de
mine şi ajutat şi de alţii, mi-am dus cursa vieţii active, până la capăt.
Nu-şi pot imagina, cei care nu au trecut prin asta, cât de grea este despărţirea şi realizarea faptului
că astăzi este pentru mine ultima zi de serviciu.
Caut să salvez aparenţele, dar de fapt sunt ca o corabie naufragiată, gata să se scufunde.
Deodată încep să-i percep ca pe nişte străini pe cei din jurul meu. Am senzaţia că îmi pierd încrederea în
mine, de aceea nu mă pot aştepta la mai mult nici de la alţii. Sunt ca un dinte la care a sărit smalţul şi a
devenit foarte sensibil, la cald, la rece şi chiar la dulce. Aşa ca din senin, în următoarele zile, începe să-mi
crească tensiunea fără motiv. Parcă nu-mi găsesc locul şi rostul. Într-o noapte am visat că mă deplasam
prin birourile firmei şi trăiam o anumită nelinişte, pentru că erau multe camere aproape goale, cu birourile
date într-o parte, iar unde erau oameni mi se păreau necunoscuţi şi tăcuţi. Căutam parcă nişte persoane ce
le ştiam mai aproape de mine, dar nu le-am găsit. Poate dacă mai dura visul, reuşeam să le găsesc. În altă
521
noapte am visat că o persoană cunoscută, cu o funcţie importantă, mi-a oferit un serviciu, iar eu îmi
puneam foarte serios problema, dacă o să mă descurc. Cum se observă, trebuie să treacă ceva timp până
voi ieşi din sfera de gravitaţie a câmpului muncii.
Ce paradox, când începi cursa vieţii active, priveşti doar înainte şi ataci orice ţintă ieşită în cale, iar
acum când te retragi mergi înainte privind înapoi, ai în comportament mai multă resemnare, decât curaj.
Dar, ca la orice schimbare, intervine repede obişnuinţa, începi să te bucuri de ce ai şi nu mai faci
pariuri imposibile.
Când zilele trecute, un tânăr mi s-a adresat cu formula de bineţe: ”Bună ziua Moşule!”, nu am mai
tresărit ca în alte dăţi. Poate şi unde această adresare ar fi de natură să mă oblige să intru în noul rol,
printr-o schimbare întâi din interiorul meu.
Nu este uşor, pentru că ai parcurs o parte din viaţă, când ai avut un drum oarecum predestinat, dar
şi impus de alţii, acum la pensie ţi se oferă posibilitatea să optezi pentru ce ” îţi place”, dar pentru care nu
ai nici putere şi nici timp. Obligatoriu trebuie să intri într-un proces de resetare a dorinţelor, a ambiţiilor şi
chiar a speranţelor.
Nu avem cui face reproşuri, mai ales când poţi constata că poate ai tras în viaţă mai multe cărţi
câştigătoare faţă de alţii, dar cine poate renunţa la dorinţă, care la orice vârstă poate bate câmpii în voie.
Acum când eşti preţuit, pentru ce eşti în prezent şi nu pentru ce ai fost, când depindeau alţii de tine
şi te puteai lesne impune, poţi constata lesne, cum spun versurile unui cântec: ”Duşmani nu ne sunt
străinii, ci prietenii şi vecinii”. În sensul că duşmanii din perioada vieţii active sunt uneori ca un elixir, care te
mână mai departe şi te menţine în formă, dar sigur nu putem generaliza. Ei, de regulă, provenind dintre
străini, sunt un fel de producători de anticorpi sociali, pentru om. Prin ”domesticirea” de care beneficiezi
prin pensionare, intri mai mult în ”custodia” prietenilor şi vecinilor, care ştiind mai multe amănunte despre
tine, nu este greu să se găsească un pretext, care să-i metamorfozeze în duşmani. Aceşti ”duşmani” sunt
ca o apă stătută, care nu este bună de băut. Fiind prevenit, îţi poţi lua totuşi unele măsuri. Bine spunea un
preot: ”Duşman care îţi poate face rău, este cel care îţi trece pragul”.
La această intrare a omului în ”cantonament” prin pensionare, devenind mai vulnerabil, este obligat
sa fie şi mai prudent. Cum spune românul: ”Să sufli şi în iaurt”.
Dar să nu exagerăm, pensionarea este o nouă etapă a vieţii noastre, pentru care nu ne pregătim în
şcoli sau facultăţi, de aceea poate fiecare om în cauză, poate fi cât mai original.
După ce ai parcurs o perioadă, când ai avut tu grijă de alţii, urmează o perioadă când au alţii grijă
de tine. Sigur, este în toate un coeficient de relativitate.
Revenind la activitatea din firmă sau mai bine spus, care priveşte firma, astăzi 5 martie 2012, a
apărut în ”Ziarul de Iaşi” articolul ”Secretul unei licitaţii uriaşe”.
În fapt fiind vorba de războiul de uzură desfăşurat pe parcursul a mai multor ani, între firmele W. şi
Ceramica Iaşi. După cum rezultă din prima pagină a ziarului: ”În ecuaţie apare un colos: compania
austriacă ”Wienerberger”. Austriecii au câştigat o licitaţie prin care primeau în concesiune 41 de hectare,
pentru 20 de ani, în comuna Ion Neculce. Licitaţia organizată de primăria comunei a fost contestată în
instanţă de producătorul de carămizi ”Ceramica”, firmă aflată în competiţie directă cu ”Wienerberger”.
Reprezentanţii ”Ceramica” afirmă că licitaţia nu a fost organizată în mod corect şi transparent. Este
interesant de urmărit şi ce-i mîna pe ei ”în luptă” pe cei doi participanţi care au ”concurat” cu
”Wienerberger” la licitaţia pusă în scenă de primărie. Ȋn legătură cu unul dintre participanţi, şeful Camerei
Agricole ne-a dat o declaraţie uluitoare: ”Aia a fost o licitaţie trucată. Fratele meu a fost mână moartă acolo
ca să iasă numărătoarea participanţilor. Ce să caute el acolo cu pomi, când terenul era pentru exploataţii
minerale? De asta şi este contestată licitaţia”. În ecuaţie apare şi Lucian Apostol, preşedintele grupului de
firme ”Kosarom”, care ar fi făcut rost de încă 17 ha de teren pentru ”Wienerberger”, dar nu ştie de la cine.
Totuşi ”Ziarul de Iasi” a descoperit că între Lucian Apostol şi ”Wienerberger” există o promisiune de
vânzare încheiată la un notar din Paşcani. Pentru ca ecuaţia să fie rezolvată, să menţionăm că Lucian
Apostol a făcut afaceri cu al doilea participant la licitaţie care avea un plan ”trăsnet”: să pască oi pe terenul
Primăriei”.
O încrengătură de interese, cu multă şiretenie, lăcomie, lipsă de transparenţă şi chiar prostie. Aşa
înţeleg unii să facă un ”bine” pentru a face la alţii mult rău.

522
 Trăim vremuri care au adus în prim plan, o dură luptă pentru existenţă, când acţionează
nestingherită selecţia naturală, în forma cea mai brutală, fără nici o cosmetizare sau menajamente. Are şi
concurenţa rolul ei, dar când nu se desfăşoară după reguli rezonabile, nu totdeauna câştigă cel mai bun.
Are, până la urmă, fiecare firmă culoarul său de acţiune şi viteza sa de deplasare.
În zilele de 15 şi 16 martie 2012, în mai multe ziare cu arie de răspândire locală şi naţională, este
menţionat faptul că în Ceramica Iaşi se acordă atenţie nu doar produselor, ci şi condiţiilor de muncă şi viaţă
ale oamenilor. Redau în acest sens textul publicat în ziarul ”Eurourbanism”:
”Ceramica Iaşi, unul dintre cei mai importanţi producători de materiale de construcţii din România,
a primit certificarea Sistemului de Management al Sănătăţii şi Securităţii Ocupaţionale (SSO), în
conformitate cu standardul internaţional SR OHSAS 18001:2008. Obţinerea acestui certificat confirmă
faptul că, pe lângă investirea în calitatea produselor, Ceramica Iaşi pune un important accent şi investeşte
în îmbunătăţirea continuă a condiţiilor de lucru ale angajaţilor şi a performanţelor acestora.
Ȋn prezent, Ceramica Iaşi este singurul producător de cărămidă de pe piaţă care are în portofoliu 3
certificari (ISO 9001, ISO 14001 şi SR OHSAS 18001) care atestă preocuparea companiei pentru toate
aspectele fundamentale ale desfăşurării activităţii în domeniul fabricării cărămizilor. Din această serie de
certificate face parte, pe lângă cel obţinut recent, şi certificatul ISO 9001, care reprezintă confirmarea
sistemului de management al calităţii Brikston, principala valoare care ghidează producţia.
Grija companiei pentru protejarea mediului înconjurător în desfăşurarea activităţii este atestată de
cel de-al treilea certificat ISO 14001, care se referă la sistemul de management al mediului in procesul de
fabricaţie, certificat eliberat în urma stabilirii conformităţii cu standardul ISO 14001:2005.
"Certificarea este cheia care asigură încrederea consumatorilor, furnizorilor si partenerilor în
calitatea produselor şi a serviciilor oferite de noi şi în acelaşi timp cartea noastră de vizită", declara
Directorul General al Ceramica Iaşi, Iulian Mangalagiu. Îmbunătăţirea continuă a calităţii managementului
intern şi a asigurării securităţii şi sănătăţii în muncă sunt doar câteva dintre competenţele recunoscute de
organismul de certificare şi un deziderat permanent pe care Ceramica şi-l asumă, având convingerea că
edificarea calităţii nu reprezintă niciodată un proces încheiat, ci unul aflat într-o continuă dezvoltare.
Obţinerea standardului este un important instrument ce vine să crească încrederea viitorilor clienţi
şi parteneri de afaceri ai companiei, inclusiv a instituţiilor financiare, în capacitatea Ceramica Iaşi de a
dezvolta proiecte de înaltă calitate în condiţii de competitivitate şi atestă nivelul performanţei, gradul de
îndeplinire a politicii adoptate şi a obiectivelor stabilite, transparenţa şi eficienţa proceselor interne ale
Ceramica Iaşi.
Ceramica Iaşi este unul dintre liderii pieţei româneşti ai materialelor pentru zidărie. Cu peste 40 de
ani de experienţă şi peste 200 de angajaţi, compania este recunoscută atât pentru calitatea superioară a
produselor sale, cât şi pentru rezistenţa la compresiune a materialelor pentru zidărie.
Acţionar majoritar în cadrul Ceramica este, din luna iulie 2007, cel mai mare investitor la nivel
global care acţionează pe piaţa românească, fondul de investiţii Advent Internaţional. Compania şi-a mărit
numărul de produse şi capacitatea de fabricare a acestora, investind în cea mai modernă linie de producţie
a blocurilor ceramice din Europa de Est. Brikston, lansat în toamna anului 2008, este marca de cărămizi şi
blocuri ceramice produse de Ceramica Iaşi şi reprezintă peste 90% din cifra de afaceri a companiei”.
După cum observăm sunt puncte marcate de firmă, prin care îi creşte prestigiul, consolidându-i
poziţia în piaţă şi menţinerea unei imagini bune în conştiinţa colectivă.

10.9. Raporturile conveţionale între reprezentare şi manipulare

La o perioadă de patru ani au loc alegeri în firmă pentru comitetul de sindicat, eveniment consumat
în adunarea generală din ziua de 21 martie 2012.
Ultimele alegeri la sindicat au coincis cu preluarea firmei de un alt acţionar majoritar, respectiv
Fondul de investiţii Advent International. Încă din primele zile de ”domnie”, noul acţionar majoritar a căutat
să pună botniţă pornirilor sindicaliste (revendicative) ale liderilor de sindicat. Dat fiind specificul
comportamentului noului acţionar majoritar, care punea pe primul plan propria imagine, nu s-au forţat

523
lucrurile, ceea ce a făcut să coabiteze rezonabil în firmă organizaţia de sindicat cu administraţia care a
impus noi standarde.
Trebuie să menţionăm că peste noapte, atât sindicatul cât şi administraţia s-au trezit în altă lume.
La început multă deschidere, speranţe şi chiar împliniri, ca după un an de lumină, cu respectarea şi
aplicarea prevederilor Contractului Colectiv de Muncă, inclusiv majorări de salarii, să vină întunericul crizei
când fiecare caută să supravieţuiască. Aşa au apărut concomitent cu îngrijorările acţionarului majoritar că i
se poate da afacerea peste cap, disponibilizări de personal, îngheţări de salarii, eliminarea unor sporuri şi
amânarea unor drepturi pentru angajaţi.
În noile condiţii s-a diminuat rolul sindicatelor care s-a resimţit atât la nivel de firmă cât şi la nivel
naţional. La nivel naţional s-au adoptat legi prin care sindicatele aproape nu mai contează în peisajul
reprezentativităţii angajaţilor. Am menţionat Noul Cod al Muncii, care vizează, după guvernanţi,
flexibilizarea pieţii forţei de muncă coroborat cu alte acţiuni de discreditare a liderilor de sindicat la nivel
naţional, pe motive reale (lăcomie, corupţie) sau închipuite. Este tot mai evident că au trecut vremurile
bătutului cu pumnul în masă şi acordării unor salarii pe considerente sociale şi a fi sindicatul o voce
respectată şi luată în seamă.
Cei din fruntea sindicatelor au început să se adapteze din mers la noile realităţi, dar au intrat în
foarfeca unor critici şi de la dreapta şi de la stânga. Pe de o parte îngrădirile legislative şi descurajarea
dialogului social la nivel naţional, local şi firmă, iar pe de altă parte presiunile şi criticile sindicaliştilor că nu
se mai simt reprezentaţi şi apăraţi în faţa arbitrariului şi abuzurilor din unele instituţii şi firme. Cum s-a
observat, în organizarea unor mitinguri la nivel naţional pe unele revendicări legitime, participarea
sindicaliştilor a fost modică, fiind neîncredere în liderii de sindicat şi frică de guvernanţi. Este un adevăr
crud, dar parcă nu am văzut în cei peste 60 de ani ai mei atâta nesiguranţă şi frică de guvernanţi, de
prezent şi viitor al românilor, cum se poate constata în ziua de azi.
În linii mari de la aceste coordonate de desfăşurare a activităţii sindicale la nivel naţional nu putea
face abstracţie nici sindicatul din Ceramica Iaşi. În aceste circumstanţe au început pregătirile pentru
desfăşurarea adunării generale de alegeri la sindicat. Unii angajaţi mai isteţi şi mai curajoşi şi-au oferit
serviciile în mod voluntar pentru a prelua frâiile sindicatului, iar alţii s-au văzut împinşi de alţii în faţă. Dar
cum sfătuitorii nu plătesc totdeauna oalele sparte, cei doritori de “putere” s-au văzut până la urmă singuri.
Pe raţiuni de unitate sindicală, de parteneri valabili şi recunoscuţi în relaţia cu administraţia, de
stabilitate şi pace în firmă, ca şi pentru crearea interfeţei colectivului de angajaţi în relaţia cu viitorul
acţionar, când se va revinde firma, actualul comitet de sindicat s-a gândit să se sacrifice încă un mandat.
Nu au lucrat nici ei pentru atingerea acestui scop numai cu aghiasmă şi tămâie, au trebuit să ducă ceva
muncă de lămurire sindicaliştilor, la unii mai răzvrătiţi şi mai vocali s-a folosit chiar “puşca cu lunetă”, pentru
a fi anhilaţi (o presiune, o ameninţare sau o promisiune şi “focul” s-a stins). Aşa că în ziua adunării
generale au fost eliminate surprizele. Se aplică asemenea metode şi la case mai mari. Este un fel de a
face “bine” cu de-a sila. Nu este uşor pentru Comitetul de sindicat, dar poate fi mai uşor pentru cei care
cunosc drumul (calea).
Sunt şi riscuri în cazul lui Răzvan (actual lider sindicat), dacă va fi reales, pentru că pe lângă
popularitea pierdută în faţa oamenilor, îşi poate periclita şi poziţia de manager de producţie. Mai ales că
Iulian i-a spus în faţă, că ar fi bine să se retragă şi să-l lase pe Ion, care acum este vicepreşedinte, să preia
funcţia de lider. Ion care lucrează ca muncitor în secţia de producţie, ar avea şanse reale să devină lider,
este însă ezitant pentru faptul că nu vede cu cine poate face o echipă. Reţinerea lui Ion vine şi din cauză
că lucrând efectiv în producţie, este un fel de paratrăsnet prin care se descarcă toate nemulţumirile
muncitorilor. Nu de puţine ori şi-a pus problema că nu prea merită să fie sacul de box a celor din jur, mai
ales că nu are avantaje pe măsura stresului la care este supus. El chiar ar vrea, după mulţi ani în comitetul
de sindicat, să se retragă, dar ar mai merge o tură, dacă Răzvan candidează din nou.
Planuri îşi mai fac şi alţii, dar ştacheta este sus, pot reuşi pe moment, dar după aceea… Aşa s-au
găsit faţă în faţă, în adunarea generală pentru alegeri sindicale, comitetul de sindicat şi sindicaliştii. Cum
ştim până la momentul asumării efective a unei răspunderi, mulţi îşi dau cu părerea, dar când la o adică, se
aşterne o mare tăcere. Venind ca invitaţi la adunare, Alexandru (director de fabrică) şi Iulian (director
general), cei prezenţi s-au simţit onoraţi, dar şi puţin intimidaţi.

524
 Au fost totuşi intervenţii care vizau nivelul salariilor, plata orelor suplimentare şi acordarea unor
sporuri. Punerea acestor probleme din perspectivă mai mult personală decât generală, a fost uşor pentru
conducerea sindicatului şi administraţie să aibă răspunsuri argumentate. Cel care a aruncat “mingea” la
coş, cu cea mai mare îndemânare a fost Ion.
Într-o lume agitată şi roasă de frustrări, trăiri în trecut şi ambiţii de confruntare, Ion recunoscut în
timp pentru înţelepciunea lui, după o lungă chibzuinţă şi dialoguri până la ceartă avute cu unii colegi, prin
intervenţia sa în adunarea generală, i-a făcut pe toţi participanţii să aterizeze la punct fix, punând batista pe
ţambal.
Să-i urmărim argumentaţia: “Ştim că este greu pentru toţi că nu ajung banii. Unde te întorci
oamenii vorbesc despre salarii şi că în timp nu s-au mai majorat. Au fost şi sunt aşteptări de la sindicat,
care face şi el cât poate, dar de unde nu este, rămânem cu speranţe şi promisiuni. Apoi dacă ne gândim la
Contractul Colectiv de Muncă acesta are peste 200 de articole şi doar unul se referă la salarii. Nu cred că
vrea cineva să renunţăm la el, asta ar fi o consecinţă logică, dacă nu căutăm să menţinem în funcţiune
organizaţia de sindicat şi să fim un partener credibil şi luat în seamă de administraţie.
Nu trebuie să ne forţăm memoria pentru a ne aminti că, înainte de anul 2007, când s-a vândut
pachetul majoritar de acţiuni, salariaţii erau sindicalişti şi acţionari, ne întâlneam aproape tot colectivul
fabricii, în sala mare de la Teatrul Luceafărul, cu bufet rece şi cu posibilitatea să ne hotărâm singuri,
prezentul şi viitorul, pentru că deţineam majoritatea acţiunilor. Când mai veneau cei de la Vasion care
deţineau un pachet minoritar de acţiuni, dacă erau mai vocali, noi îi luam în râs şi chiar îi pofteam afară din
sală. Acum s-au schimbat lucrurile, altcineva este acţionar majoritar şi dacă nu percepem corect noua
realitate, poate acum râde el de noi.
Atunci stabileam în AGA un procent de majorare a salariilor cu până la 25%, urmând ca întâlnirea
ulterioară a comisiei paritare administraţie-sindicat, să fie o simplă formalitate. Între timp a venit şi criza,
când mulţi şi-au pierdut locul de muncă, cum unii au rămas. S-a lucrat totuşi şi în timpul iernii şi s-au
acordat salariile la timp. Aşa cum au fost îmbunătăţite simţitor condiţiile de muncă. Este firesc să formulăm
diferite pretenţii, dar dacă ne uităm ce se întâmplă în ţară, nu este mai rău la noi ca la alţii”.
Finalul acestei acţiuni sindicale a fost realegerea lui Răzvan ca lider şi Ion ca locţiitor a lui. Noul
comitet de sindicat a fost readaptat la numărul actual al membrilor de sindicat, care este în scădere.
A fost important acest eveniment pentru angajaţi şi pentru administraţie, reuşind asigurarea unei
atmosfere paşnice în firmă, condiţie mai mult decât necesară pregătirii firmei pentru revânzare, când vor
intra angajaţii în alt experiment social, cum a fost la prima vânzare a firmei.
Chiar dacă ne-am adaptat şi noi în cadrul firmei, la realităţile din România, nu au fost totuşi excese,
care să facă oamenii să dispere. Se cunoaşte că sunt aşteptări, promisiuni doar în parte onorate, dar este
şi la noi criză ca şi la alţii. Nu suntem nici noi patronaţi de principiile unui falanster, trăim în capitalism şi
dictează Măria Sa Profitul. Asta nu înseamnă că cei care ne conduc sau ne patronează, nu fac tot posibilul
să ne convingă că trăim în cea mai bună lume închipuită şi se face totul pentru om şi binele lui.
Atât din analiza realităţilor şi evenimentelor cuprinse în această carte cu referire la firma noastră, la
alte firme şi chiar la nivel de ţară, regăsim aplicate unele reţete de manipulare a maselor, din cele zece
formulate de lingvistul nord-american Noam Chomsky. El afirmă că pe ele se bazează democraţia
occidentală. Aceste strategii conduc la ceva de genul mişcărilor câinelui din bătătură care nu este lăsat
slobod, ci este legat şi cu posibilitatea de a se deplasa pe o sârmă într-un spaţiu bine determinat. Se
recurge uneori aproape inconştient la aceste reţete. Pentru că nu sunt răspunsuri la toate întrebările, se
cere şi nu ai de unde da, fie că nu vrei sau nu poţi, nu eşti dispus ca patron să faci concesii, acte de
caritate sau să-ţi împarţi profitul cu angajaţii. Ori pur şi simplu, vrei să obişnuieşti oamenii cu puţin, pentru a
le crea deprinderea să suporte greutăţile, să nu-şi piardă răbdarea şi să spere că poate mâine va fi mai
bine.
Să trecem în revistă o parte din aceste reţete a lui Noam Chomsky, care chiar dacă nu vindecă
unele boli, pot avea efectul etnobotanicelor, care dau pe moment o oarecare linişte sau o stare euforică.
1. „Să distragi permanent atenţia de la problemele sociale reale, îndreptând-o către subiecte
minore, dar cu mare impact emoţional. Poporul trebuie mereu să aibă mintea ocupată cu altceva decât cu
problemele lui adevărate”.

525
 Aplicaţie: Au falimentat firmele X şi Y; Nu se vinde marfa; Suntem nevoiţi să ne restrângem
activitatea câteva luni; Vom lua pe rând un număr de zile concediu făra salariu; Ne gândim chiar la
disponibilizări de personal. Cuprinderea personalului la cursuri de formare sau în diferite “proiecte” fie de
motivare sau de activitate de zi cu zi.
2. “Să aplici treptat toate măsurile dure. Ceea ce ar duce la mişcări populare, dacă se aplică într-un
singur pachet şi dintr-o dată, devine suportabil, dacă e livrat în porţii anuale, conform unui program
anunţat”.
Aplicaţie: Disponibilizări colective şi individuale de personal efectuate în etape, prin acordare de
salarii compensatorii sau oferirea altor posturi; diminuarea de drepturi salariale, prin omisiune, caz de forţă
majoră sau compensaţii momentane; evitarea aplicării unor sancţiuni disciplinare în masă.
3. “Să faci tot timpul apel la sentimente şi la reacţii glandulare, nu la raţiune. Să încurajezi reacţii
emoţionale, pentru că sunt cel mai uşor de manevrat”.
Aplicaţie: “Cultivarea sentimentului de apartenenţă şi de mândrie, că se face parte dintr-o firmă cu
tradiţie, care are un anumit brand. Sau recurgerea la promisiuni şi după caz ameninţări, până la folosirea
Detectorului de minciuni.
4. “Să ţii poprul în ignoranţă şi în satisfacţii ieftine, dar multe… „.
Aplicaţie: Lipsă de trasparenţă şi chiar secretomanie asupra unor aspecte care privesc individul şi
viitorul acestuia sau al firmei. Antrenarea oamenilor în diferite proiecte, concursuri, întreceri (aşa zise
acţiuni de socializare). Repetarea unor slogane şi percepte până face omul bătături la creier sau este
“spălat creierul” cum circulă o expresie prin firme.
5. “Să stimulezi simţământul individual de culpă, de fatalitate, de neputinţă. Omul care nu mai are
îndemnul să se revolte, devine turmă şi e usor de controlat”.
Aplicaţie: Promovarea unui discurs care să inducă că nu se ştie, nu se performează, nu te poţi
baza pe unul sau pe altul, se aduc numai pagube, nu-i duce capul. Ei sunt de vină pentru una sau alta. Au
făcut pagube, au rebutat. Numai cer şi nu dau pe măsura eforturilor făcute pentru ei. Sunt reactivi şi nu
proactivi.
6. Să apelezi la toate cuceririlor stiinţelor pentru a cunoaşte punctele slabe din psihologia
individului şi a mulţimilor…”.
Aplicaţie: Se recurge în acest sens la teste, evaluări şi interviuri, care oferă măsurători ca şi condiţii
de angajare, promovare sau eliminare a individului.
Sigur, în funcţie de situaţie, putem fi chiar mai inventivi în aplicarea acestor “reţete”, ca
“medicamentele” administrate să pară mai puţin amare.
Trebuie să menţionăm că în mare parte angajaţii percep faptul că sunt manipulaţi, dar se fac că nu
observă, au multă răbdare, se simt deseori copleşiţi, neputincioşi şi în situaţii fără ieşire. Aşa cum şi cei
care manipulează, pentru a nu se desconspira, mai alternează uneori lovitura “băţului” cu folosirea
“cubuleţului de zahăr”.
Folosirea în exces a metodelor de manipulare, înstrăinează oamenii, îi antagonizează, aşa cum îi
poate înrăi sau duce la disperare. Sigur poate opera machiavelismul “Scopul scuză mijloacele”, dar
rezultatele sunt pe termen scurt.
Este până la urmă viaţa înţesată şi îmbibată cu tot felul de convenienţe, care sunt în slujba
interesului individual sau de grup. Ne folosim conştient sau inconştient, aproape zilnic unii de alţii. Uneori
ne lăsăm convinşi, alteori păcăliţi şi chiar înşelaţi.
Fără pretenţie de generalizare, aceste manipulări omniprezente în viaţa unei naţiuni, a unei firme şi
chiar în familie, sunt urzite pe fondul celor mai “nobile” intenţii. Cum spune un proverb şi drumul spre iad
este pavat cu cele mai bune intenţii. Sau cum spune Adrian Păunescu într-o poezie de dragoste, citez cu
aproximaţie: “Cu cât te trădezi mai mult în timpul zilei, cu atât te iubesc mai mult noaptea”.
Ne împăcăm până la urmă cu situaţia, că nu pot fi unii bogaţi dacă nu sărăcesc alţii, nu pot fi unii în
faţă dacă nu urmează şi alţii după ei, aşa cum orice reuşită individuală ne pune în concurenţă cu alţii şi ne
obligă să recurgem şi la “puţină” manipulare. S-ar putea trage de aici concluzia că manipularea ar fi un rău
necesar, într-o lume în care multe trăiri ale noastre sunt iluzii, cu dorinţe neîmplinite, speranţe fără nădejde
şi cu puţină credinţă în Dumnezeu.

526
 De fapt manipularea este o formă mai rafinată a şantajului. În timp ce prin santaj îţi este influenţat
comportamentul prin acuzaţii, constrângeri, presiuni psihice şi fizice, prin manipulare eşti băgat în seamă,
lăudat, făcut chiar “important”, ceea ce-ţi abate atenţia şi poti fi uşor lăsat fără “portofel”.
Prin şantaj ţi se vinde o “marfă” pe care o plăteşti la suprapreţ, iar prin manipulare ţi se creează
impresia că “marfa” oferită este gratuită, dar sigur are defecte acunse şi comisioane nedeclarate.
Are manipularea în ea ceva din jocul alba-neagra, se contează mult pe iuţeala de mână şi
nebăgarea de seamă.
În timp ce şantajul se adresează în special proceselor de de gândire ale individului, manipularea
are ca ţintă în special sufletul omului. Astfel este agresat omul, printr-o poartă care este mereu deschisă,
adică te face să crezi fără condiţii prealabile.
Prin manipulare poţi fi teleportat într-o lume de vis, aşa cum poţi intra într-o mocirlă, din care nu
prea ştii cum să ieşi. Face parte manipularea din familia minciunii, a promisiunilor neonorate şi a cântecelor
de leagăn, pentru naivi. Manipularea are o manieră de a se impune prin asigurarea vecinătăţii, oarecum
forţată a încrederii, a speranţei şi a supunerii. Intrăm totuşi fiecare dintre noi, cu voia sau fără voia noastră,
în acest joc de societate, fie că ne aflăm în calitate de cetăţean pentru guvernanţi, angajat într-o firmă,
enoriaş apaţinând unei confesiuni religioase, în calitate de elev, student, în familie şi în general în relaţiile
cu ceilalţi oameni.
Omniprezenţa manipulării în viaţa noastră ne pune în situaţia să ne acceptăm oarecum soarta, dar
pentru a fi proactivi şi scuţiţi de neplăceri, nu ar fi un efort prea mare să pretindem ca vorbele frumos
meşteşugite ale semenilor noştri să fie susţinute de argumente, probe, fapte şi bună credinţă. Este greu,
este uşor, constatăm fiecare pe propria piele.

10.10. Viaţa din firmă văzută din altă perspectivă

În data de 23 martie 2012, un bun prieten mi-a atras atenţia că din întâmplările redate în carte
lipseşte sarea şi piperul. După el aceste ”mirodenii” ar fi reprezentate de inevitabile idile şi chiar poveşti de
dragoste, care se înfiripă acolo unde există o colectivitate de oameni. Dacă ne referim la o firmă, unde
lucrează bărbaţi şi femei, persoane mature şi în putere, aproape este imposibil ca năbădăiosul Cupidon să
nu încurce iţele şi să facă ”trafic” de sentimente. Se creează afinităţi, apropieri şi chiar tensiuni.
Pentru că într-o firmă, cea care comandă autoritar este munca, care cum observăm este de genul
feminin, ea caută pe toate căile să ne ocupe timpul, mintea şi simţurile. Cei ”tineri” au aproape întotdeauna
un surplus de energie şi la o adică mai găsesc timp şi pentru altceva. Sigur, nu putem generaliza. Şi apoi
ce poate avea un preţ supraevaluat, alt gust şi uneori o lipsă de măsură, decât bunul furat, găsit sau
dobândit printr-un anumit risc?
Nu ne referim aici la băieţi şi fete, fără obligaţii care aproape obligatoriu intră în acest joc, prin care
îşi caută fiecare jumătatea. Ei nefiind aparent supuşi unor restricţii, consemne sau să se facă cumva de
ruşine. Aceştia sunt chiar încurajaţi să se caute şi să se găsească.
În cei peste 40 de ani de existenţă a firmei, când a trecut prin mai multe forme organizatorice, sunt
multe exemple când munca în acelaşi colectiv a contribuit la întemeierea unor familii. Sigur, prietenul meu
nu se referea la aceste întâlniri fireşti între oameni, care nu aduc nimic spectaculos, nici ca subiect de bârfă
şi nici ca efecte uneori devastatoare pentru unele persoane şi chiar familii.
Pentru a satisface curiozitatea prietenului meu, mă voi referi la unele speţe consumate pe
parcursul istoriei firmei, care nu s-au remarcat prin aspecte ieşite din comun, ci mai mult reprezentând o
anumită tipologie specifică poate oricărei firme cu bărbaţi însuraţi şi femei măritate ori tineri şi tinere fără
obligaţii.
Mă voi referi la aceste aspecte, nu din perspectiva atribuţiilor departamentului de HR, ci mai mult
ca evenimente manifestate la vedere sau auzite din ”gura lumii”. Intenţionat las HR, într-o oarecare
neutralitate, pentru că aceste aspecte, ţin prea mult de intimitatea omului, pe care chiar vrem să o
respectăm. Mai ales că inimii nu i se pot da ordine.
Ca toate relaţiile între oameni clădite pe interes şi aceste sclipiri de afecţiune şi chiar dragoste sunt
serios impregnate de interes, pentru unii poate fi extazul iar pentru alţii agonia.
527
 Pentru a fi mai concret, să depănăm o serie de poveşti, consumate în timp.
La un moment dat o tânără căsătorită, cu vârsta de circa 35 de ani care lucra în departamentul
financiar, a fost surprinsă de cineva cum stătea pe genunchii directorului economic (o persoană mai în
vârstă), sigur o relaţie dezinteresată. După ceva timp aceeaşi tânără a dispărut cu şeful de birou desfacere,
un tânăr care era căsătorit şi avea un copil. A luat ceva timp soţiei acestuia până l-a recuperat din această
rătăcire. O fi fost şi tânăra năbădăioasă, dar a găsit şi muşterii.
Un bărbat în floarea vârstei, care îndeplinea funcţia de şef de secţie, a avut timp îndelungat o
relaţie cu o tânără necăsătorită, care spera că acest bărbat îşi va părăsi familia pentru ea. El îşi formase o
părere că avea o relaţie cu o persoană de ”consum”, neavând nici o intenţie să-şi părăsească familia şi
confortul vieţii viitoare. Păcat că tânăra respectivă a dat totul în această relaţie.
Un inginer tânăr care după revoluţie a ajuns director, cu voia sau fără voia lui, s-a găsit flancat de o
colegă de serviciu maritată şi cu copii, care l-a luat în grijă mai ceva ca o soţie. Era mereu în preajma lui,
nu numai în firmă, ci chiar şi în delegaţii. O relaţie oarecum pe faţă, cu acceptul tacit al celorlaţi doi
parteneri înşelaţi. Până la urmă au devenit două familii ”prietene” şi s-a stins în timp şi relaţia amoroasă pe
diagonală. Peste ani, nici focul dragostei nu mai arde cu aceeaşi intensitate.
Alt inginer tânăr, ajuns si el director când plecase în altă firmă, s-a îndrăgostit subit de secretară şi
îşi părăseşte propria familie cu doi copii, aflaţi la vârsta când aveau cea mai mare nevoie de susţinere şi
încurajare din partea ambilor părinţi. A urmat acţiune de divorţ, cu partaj de bunuri şi mare tristeţe. Aşa îl
găsim peste câţiva ani pe cel intrat în această ”aventură”, cu un bypass la inimă, în şomaj şi cu un copil de
crescut rezultat din noua relaţie. În timp familia iniţială a acestui domn, care timp îndelungat nu a fost în
măsură să îşi achite pensia alimentară, a reuşit să se reechilibreze, ambii copii au terminat studii suprioare,
au serviciu şi fosta soţie de profesie medic, s-a împăcat cu gândul că este mai bine fără el. Eroul nostru s-a
încadrat ulterior la o firmă pe un post incert şi sub nivelul său de pregătire, iar starea lui de sănătate îl
obligă să facă eforturi minime. Cum observăm a pierdut totul pentru o himeră şi a devenit uşor, uşor o
povară pentru alţii.
Un inginer prospăt absolvent de facultate a fost dat dispărut de la domiciliu, fiind ”sechestrat” de
fata de la centrala telefonică a firmei. A fost zarvă mare, după ce a intrat pe fir mama acestuia, care a cerut
sprijinul conducerii firmei. Şi aici era în joc o familie cu un copil. Până la urmă tânărul a revenit la familia lui
şi lucrurile s-au calmat. De menţionat că în astfel de situaţii, nu prea este o soluţie intervenţia pe linie
administrativă, decât în măsura unei consilieri prin care să fie făcuţi să ”deschidă ochii” cei în cauză. De
aceea are omul creier şi inimă, să cadă până la urmă la pace.
La un moment dat, se discuta că o doamnă care lucra în linia de fabricaţie a născut un copil care
semăna perfect cu şeful de formaţie. Lucrurile s-au oprit aici, cea în cauză nu a emis pretenţii, iar şeful de
formaţie care a mai avut şi alte escapade, a rămas în continuare un ”bun” familist.
Un muncitor, căsătorit cu doi copii, foarte priceput în meseria sa, a intrat într-o relaţie
extraconjugală cu o colegă de serviciu, care avea şi ”darul” băuturii, atrăgându-l şi pe el în această
fundătură. Pe motive de ”dragoste chioară” şi-a pierdut familia şi pe motive de beţie şi-a pierdut serviciul.
După ani de rătăciri, când a pierdut aproape totul, inclusiv o sumă importantă de bani obţinută din
valorificarea acţiunilor deţinute la firmă, a căutat să se împace cu fosta soţie, răspunsul primit fiind negativ.
Ce trist este când nu mai are nimeni nevoie de tine!
O tânără mi s-a adresat cu reclamaţie la adresa directorului, cum că acesta i-a făcut propuneri
indecente. Căutând să o încurajeze acesta i-a spus: ”O femeie ca să reuşească, trebuie să fie susţinută din
spate de un bărbat puternic”. De regulă asemenea avansuri se fac la unele persoane despre care se
cunoaşte că l-a preferat la momentul dat pe unul sau pe altul şi atunci se trezeşte bărbăţia şi la alţii că ar fi
îndreptăţiţi să râvneasă la acest ”bun”.
Aşa cum am văzut un caz, unde o tânără care a fost căsătorită, a cărei căsătorie nu a mers,
întrucât ea se cam ”măritase” cu firma şi a ajuns până la urmă la divorţ. Ea aproape cădea leşinată în faţa
unui coleg de serviciu, care s-a nimerit sa aibă şi o funcţie. Îl complimeta cu orice ocazie şi căuta pretexte
să fie în preajma lui. Acesta afişa cea mai evidentă indiferenţă, dar tânăra părea şi mai preocupată să-i
intre în graţii.
Un tânăr director, căsătorit cu doi copii şi cu serviciul în deplasare, a fost ajutat de o tânără colegă
căsătorită, care l-a făcut să-şi mai alunge urătul. Tânăra avea un vino-ncoace, care o făcea râvnită şi de
528
alţi ”lupi” tineri. Poate era între cei doi tineri şi o nevinovată relaţie de prietenie. Dar cei din jur în asemenea
situaţii, au o treabă. Să observe la ce oră au venit la serviciu cei aflaţi în vizorul lor. Sau că X venea cu
maşina din direcţia cutare, unde de fapt locuieşte Y. Şi apoi parcă petrec prea mult timp împreună. Când
tânărul a plecat cu serviciul mai aproape de familie, a fost o coincidenţă că şi tânăra în scurt timp şi-a găsit
loc de muncă în altă localitate din ţară. Gurile rele s-au grăbit să afirme, că aşa vor fi mai aproape. Ca până
la urmă să se contopească într-o nouă familie.
Viaţa într-un colectiv şi relaţionarea între oameni, poate conduce şi la diferite presupuneri, bârfe şi
chiar răutăţi. Nu trebuie să vedem peste tot amanţi şi amante. Până la urmă, pot fi unele relaţii calde şi
pline de afecţiune între oameni, dar fiind între bărbaţi şi femei, la comandă se interpretează.
Aşa cum ştim bărbaţii încearcă, dar dacă femeile nu răspund la provocări, fiecare îşi vede de
drumul lui. Nu-i mai puţin adevărat că sunt şi persoane de sex feminin care prin gesturi şi ţinută, caută să
atragă atenţia, provocând ”uragane” în sufletul bărbaţilor, astfel să aibă mai multă trecere la serviciu şi
calea deschisă spre promovare. Nu întâmplător circulă în folclor, că ce pot face femeile cu o anumită parte
a corpului, nu pot face bărbaţii cu două capuri. Este o idee deja preconcepută că bărbaţii sunt slabi de
înger şi că muşcă din orice momeală. Se spune că fiecare om caută ce crede că-i lipseşte. Uneori se poate
amăgi că a găsit, dar riscă mult dacă discreţia nu este trăsătură de caracter a celor în cauză. Sunt amanţii,
în relaţia dintre ei, ca într-un fel de cascadorie a vieţii, cu mult stres şi risc, pe de o parte încearcă să se
ferească de ochii şi gura lumii şi pe de altă parte să nu-şi ameninţe şi pericliteze propriile familii. Se lasă
uneori striviţi de plăcere şi îşi pot periclita statutul social, bunul renume şi să-i piardă pe cei apropiaţi care
chiar contează, mai ales atunci când nu mai este tinereţe, frumuseţe şi bogăţie.
Înşelăciunea dovedită în căsnicie, cum ştim este cel mai temeinic motiv de divorţ. Odată intrat în
această ispită, nu prea mai ai iertare, mereu vor ieşi tăciunii de sub spuză, chiar dacă cel în cauză nu va
mai repeta greşeala. Îmi amintesc, în acest sens, o replică din filmul ”Cele şapte păcate”. Soţul: ” Te rog să
mă ierţi, hai să o luăm de la început!” Soţia: ”Nu mă preocupă faptul că ai fost o noapte cu ea. Altceva mă
apasă, că tu ai devenit distant, străin şi eşti mereu cu gândul la ea”. Cum observăm, soţia nu dorea să-l
recupereze doar fizic, ci şi mental şi psihic. Decizia finală a fost despărţirea, deşi aveau doi copii.
De departe este mai multă viaţă, competiţie şi culoare în firmele cu personal mixt, bărbaţi şi femei.
Nu numai din perspectiva egalităţii în drepturi între sexe, ci mai ales este o anumită diversitate, se
autoimpun unele reguli de control al comportamentului fiecăruia. Numai să ne închipuim câtă monotonie ar
fi într-o firmă unde lucrează numai bărbaţi şi câtă gălăgie şi agitaţie unde sunt numai femei. Din amestecul
sexelor se obţine o relaţie optimă unde fiecare membru al colectivului caută să dea ce are mai bun în el,
bărbaţii imprimând stabilitate, siguranţă şi echilibru, iar femeile sensibilitate, minuţiozitate şi finalitate în
activitatea de zi cu zi. De aceea poate păstrarea unei atmosfere de muncă şi bună convieţuire, nu este
numai necesară ci chiar se impune, când aproape 60% din viaţa noastră activă o petrecem în firmă. Nu
întâmplător şi lupului i se recomandă să atace stânile care sunt mai îndepărtate de locul său de habitat. A
se înţelege că orice eveniment petrecut în firmă, nu priveşte doar pe cineva anume, ci îi priveşte pe toţi, fie
cu puterea de exemplu sau cu perturbarea normalităţii.
Exemplele date mai sus le putem încadra la excepţii ca şi devieri de comportament sau rătăciri.
Nu-i de admis sau de apreciat că cineva ajuns într-o poziţie socială sau cu aptitudini de Casanova,
să abuzeze sau să hărţuiască sexual colegele sau subalternele de la serviciu. Cunoscut fiind că această
practică este oarecum la modă în ziua de astăzi, chiar dacă s-au elaborat legi de combatere a acestor
practici. Aşa cum şi femeile să nu o facă pe ”Scufiţa roşie”, când mergea cântând cu glas tare prin pădure,
făcând abstracţie de pericolul prezenţe în tufişuri a ”Lupului”.
Multele din evenimentele aşa-zise amoroase dintr-o firmă, de cele mai multe ori trec neobservate,
alteori sunt simple născociri, ori ca momente trecătoare sau consumate accidental. Au însă grijă alţii şi
altele, care de regulă, în viaţa lor au mâncat doar o singură mâncare şi au visat la ce îşi pot permite şi
obţine alţii, acum având şi o vârstă, când constată că a trecut “iarba de coasă şi leliţa de frumoasă“, caută
să facă din ţânţar un armăsar. Numai ce-i vezi agitându-se, luând atitudine şi condamnând relaţiile
“neprincipiale“ între colegi. Îi văd pe cei căzuţi în “greşeală“, terminaţi şi profesional şi într-o postură de a
nu mai scoate capul în lume. Este răzbunarea urâţilor şi a urâtelor, a celor care nu şi-au trăit viaţa şi
constată că se putea şi altfel fără excese şi remuşcări. Această “armată” de “incoruptibili“ şi de “sfinţi“, ţine,

529
de fapt, aprinse multe focuri, care s-au stins de mult. Dar asta este menirea şi până la urmă ocupaţia gurii
lumii, să macine vorbe, ca şi moara cereale.
Când ne referim la firma noastră, exemplele consemnate acoperă o istorie de peste 40 de ani,
sigur au fost şi alte cazuri care s-au consumat la foc mic, cu impact asupra vieţii intime a celor implicaţi,
fără a periclita echilibrul şi conduita de ansamblu a personalului firmei şi poate nici a familiilor în cauză. De
regulă când apar aspecte de genul celor menţionate, ele exced activităţii din firmă, vizând viaţa personală,
dincolo de perimetrul acesteia. Dar până la urmă toate fac parte din viaţă, care este una singură şi destul
de scurtă, pentru a nu încerca într-un fel sau altul să ne-o facem ferfeniţă.

10.11. Ne menţinem pe linia de plutire, deşi în ţară este un declin vizibil al regimului politic şi nu
prea mai este nimeni cu faţa la economie

La orizontul de timp, aprilie 2012, ne este dat să trăim evenimente care fac din “tărâmul
făgăduinţei” promis de guvernanţii noştri, acum şapte ani, drapat cu promisiuni de genul: dreptate, adevăr
şi să trăiţi bine, un pustiu deşertizat cu şanse minime de a fi fertilizat în scurt timp. Când ceea ce se
întâmplă arată că răul devine şi mai rău, puterea continuă să facă greşeli în cascadă şi intră într-o
degringoladă de felul scapă cine poate. Prea s-a folosit excesiv criza ca pretext, scuză sau motiv de laudă
pentru ce se putea face şi nu s-a făcut, s-a făcut prost sau ca justificare pentru împrumuturi externe fără
măsură şi pentru cheltuirea fără chibzuinţă şi furturi din banii publici.
Nu putem şti cât au fost de convinşi guvernanţii că sunt cu faţa la popor şi iau cele mai potrivite
decizii, dar la vedere ca şi consecinţe, în ultimii ani a fost făcută imposibilă şi nesuferită viaţa românilor,
fiind trataţi oamenii cu mult dispreţ şi chiar umiliţi. Poate nici contextul economiei europene şi mondiale nu
ne-a oferit motive de linişte şi prosperitate, dar sunt voci care afirmă şi argumentează că şi criza existentă
pe tot mapamondul, la noi a fost oarecum provocată artificial şi întreţinută în timp. Ea fiind în fapt un
paravan prin care a fost sărăcit cetăţeanul de rând, împovărat de taxe şi impozite până la “scoaterea din
sistem”.
S-au folosit mai multe diversiuni şi manipulări ale maselor fie pentru a le abate atenţia de la cât se
fură şi se risipeşte sau pentru a le oferi ţinte false prin care au fost asmuţite categorii sociale, profesionale
şi generaţii, unele împotriva altora, dezbinarea fiind politica de fiecare zi a puterii. Ne amintim cum în ultimii
ani se vorbea de supradimensionarea numărului personalului bugetar, “salarii nesimţite”, “pensii nesimţite”,
“corupţie la vamă şi în alte domenii”, “învăţământul românesc produce tâmpiţi”, se prevestea sfârşitul
statului social, care nu-şi mai propune să susţină “lenea”, întorcându-se astfel spatele, celor nevoiaşi, fără
apărare şi în suferinţă.
În timp s-au bramburit toate pârghiile statale, prin politizare excesivă, instalarea de incompetenţi cu
carnet de partid, în cele mai importante funcţii şi printr-o corupţie generalizată s-au opturat toate
posibilităţile concrete pentru ca în ţară ceva să mai fie funcţional şi să lucrăm pentru prezent şi viitor.
S-a instalat în timp un regim de guvernare a bunului plac, unde nu a mai contat opoziţia
parlamentară, organizaţiile sindicale şi civice, separarea puterilor în stat şi drepturile elementare şi
fundamentale ale cetăţeanului de rând. Ne referim la un regim care s-a declarat a fi de dreapta, dar
provenind dintr-o stângă cangrenoasă, fiind decriptate în timp suficiente elemente securiste de ascultare a
convorbirilor telefonice, arestări şi pocese la televizor (telejustiţie), falimentarea economiei şi îngrădirea
unor drepturi cetăţeneşti. Pentru a se lucra cu “mâinile curate” au fost reactivate multe persoane care au
prosperat şi înainte de anul 1989, aşa cum alţii s-au îmbogăţit peste noapte.
După ce guvernanţii au tăiat la nimereală salariile şi pensiile, au fost supranumiţi guvernanţii
“ghilotina portocalie”. Zeci de milioane de euro au plecat prin licitaţii dobândite de clientela de partid sau au
fost îngropaţi în proiecte sfidătoare şi nefolositoare ca telegondole, bazine înot, parcuri la ţară, terenuri de
sport în pantă, drumuri cu speranţă scurtă de viaţă şi alte năstruşnicii ca panseluţe, fântâni arteziene
muzicale, studii şi analize plătite gras, dar fără finalitate. De aceea nu ne mai miră că au scăzut guvernanţii
în credibilitate sub 10%. Am putea spune că sunt în legalitate, dar nu mai au legitimitate. Mai ales că se
conduce printr-o majoritate creată ad-hoc şi nu rezultată din urna de vot. Poate de aceea nici nu se simt
responsabili faţă de nimeni şi în faţa propriilor conştiinţe, cei mai mulţi dintre ei au apucăturile unor
530
ocupanţi. Aceşti mercenari ai răului au operat adevărate jafuri, cum s-a constatat cel de la Casa de Pensii
în valoare de 130 milioane de euro, sau punerea pe drumuri a milioane de pensionari, prin reţinerea ilegală
din pensie a CAS-ului.
Dar nu au fost totuşi aceste mari “şantiere” deschise de regimul Băsescu, un fel de cooperativa
munca în zadar, pentru că astfel deşi a sucombat de mult timp sistemul de irigaţii în România, ciracii
acestui regim au făcut cele mai fiabile drenuri prin care să vină banii ţării la PARTID sau la persoane
importante.
Deşi presa, opoziţia şi diferite personalităţi din România au tras deseori alarma că ţara este în
pradă şi la mâna unei găşti de mafioţi, a fost ceva de genul: “Câinii bat şi caravana trece”. Păreau de
neclintit, nemuritori şi adânc “preocupaţi” guvernanţii de treburile ţării, vânturând reforme după reforme prin
care desfiinţau totul şi nu puneau nimic în loc. Numai că tot ce se făcea avea un specific, ei operau într-o
ţară unde ignorau, făceau chiar abstracţie de populaţie. Uneori în mod vizibil s-au transformat în agenţi de
vânzări pentru alţii din străinătate, amatori de bogăţiile României. Se discută deschis că unii români
“norocoşi” au dobândit proprietăţi în alte ţări, dar şi cum şi sume mari de bani au transferate în bănci
străine. Şi cât caz s-a făcut pentru banii depuşi de Ceauşescu în străinătate!!
S-a creat un sistem destul de pervers, având la înaintare pe “jucătorul” Băsescu, instituţiile şi
organismele care aveau menirea să satisfacă şi să fertilizeze speranţele românilor, pe dată au început să-
şi trădeze menirea, lucrând în folosul celor care erau certaţi cu legea juridică, morală şi religioasă, ahtiaţi
după putere şi lacomi de avere.
Aceste mutaţii genetice ale sistemului, pornit de altfel din organismul sănătos al poporului, născut
natural prin alegeri (destul de contestate la momentul desfăşurării lor) şi nu prin cezariană cum a fost la
revoluţie, face ca acest organism bolnav, să se autoîntreţină şi să se reproducă, într-o formă canceroasă,
având ca efecte în timp dezmembrarea statului şi dezumanizarea românilor. Acestea sunt suficiente motive
să îl facă pe regim nepopular, temut şi urât, inducându-se temerea că este greu de înlocuit.
De aceea, chiar dacă Băsescu, poate la un moment dat, ros de remuşcări, ar fi fost pătruns de
sentimente mai bune şi mai sincere faţă de popor (pe care nu-l iubeşte, doar s-a folosit de el), cei din jur
care au mult de pierdut, îl umflau ca pe o păpuşă gonflabilă, doar să-l ţină în picioare şi la români să le
cânte melodia că toate măsurile dure luate au avut ca scop “salvarea României”. Câtă ipocrizie şi ce
guvernare împotriva naturii, cum a devenit slujitorul stapân atotputernic!! Poate nu întâmplător este o vorbă
în popor: “Să te fereşti de ţigan când ajunge împărat”.
Dar cum toate au început, au şi un sfârşit. Scadenţa, de regulă, în societăţile democratice este la
alegeri. Cum mai sunt două luni până la alegerile locale şi când se pare că opoziţia este organizată mai
bine ca puterea, crescând în sondaje, acum se fac calcule şi se dau ultimele “tunuri”. Auzim tot mai
frecvecnt la televizor o expresie de genul: “Este ceva de noaptea minţii!”, prea multe se întâmplă în ţară,
fără cap şi fără coadă.
După un număr de ani cei de la putere şi apropiaţii lor, au adunat averi şi fonduri la partid care le
oferă un trai confortabil şi posibilităţi de cumpărare a votului românului sărăcit până la disperare. Au intrat
în ultima perioadă, după ce au numit un premier “independent”, provenit de la servicii speciale şi care se
revendică ca fiind “liberal” (pentru a fi mai credibil), într-o febră a privatizărilor la minut. El poate fi un om de
bună credinţă, dar îi fac alţii agenda de lucru. Este un grup de acţiuni, pe ultima sută de metri, nepregătite
în prealabil, dar sub declaraţia generoasă că se vrea constituirea unui fond de dezvoltare. Graba şi lipsa de
profesionalism, cu care se operează, ca şi secretomania în jurul unor contracte, dă de bănuit. Asistăm la
un atac fără limite asupra ultimelor resurse naturale aflate în proprietatea statului. Nu întâmplător se afirmă
că Boc, într-o succesiune de guverne şi împrumuturi externe repetate, a ipotecat casa (România), iar
Ungureanu, sucesorul lui, a început să vândă din casă. Sunt vizate la vânzare: cuprul, aurul, energia
electrică, gazele naturale, poşta şi altele. Ca să pună capac, a mai încheiat o convenţie, cu o firmă
americană, care exploatează gazele de şist, operând cu o tehnologie care face de nelocuit mediul ambiant,
punând sub stres populaţia din mai multe judeţe ale ţării.
Se invocă nevoia acută de a se crea noi locuri de muncă (o necesitate necomentată de nimeni),
dar se pare că sub această perdea de fum, sunt dezmoştenite de resursele naturale generaţiile viitoare.
Cum era de aşteptat la aceste tentative s-a adăugat şi repartizarea discreţionară de către guvern,
a unor sume mari de bani primăriilor locale aferente puterii, considerată mită electorală cât şi unele
531
concesii acordate maghiarilor prin constituirea la facultatea de medicină din Târgu Mureş a unei secţii în
limba maghiară ceea ce a determinat opoziţia să depună o moţiune împotriva guvernului.
Pentru că pare destul de aproape momentul adevărului şi a răspunderii, tot mai mulţi membri cu
funcţii de răspundere, de la putere, evadează către partidele din opoziţie. Se creează, cu fiecare zi, o
şubrezire a majorităţii puterii în cele două camere ale parlamentului. Are loc o repoziţionare şi a presei
obediente regimului şi au devenit subit tăcuţi “intelectualii” care au dat în timp regimului o aureolă de
respectabilitate, credibilitate şi onorabilitate. Când se scufundă nava, se agită şi se pun la adăpost
şobolanii. Se încearcă chiar şi un fel de joc cu focul, cei de la putere caută să se victimizeze, pornind de la
un schimb de replici cu cei de la opoziţie, se discută de ameninţări cu moartea şi asasinate politice.
Surprinzător şi dezamăgitor este faptul că în aceste jocuri intră mulţi tineri, care ar trebui să aspire şi să
confirme altceva.
Constatându-se că lumea face alergie la culoarea portocalie, specifică regimului, ca şi taurul din
coridă la culoarea roşie, partidul majoritar de la putere, precum cameleonul, a trecut peste noapte la
culoarea verde. Mai mult, când lipesc pozele candidaţilor pe afişe, nici nu mai vorbesc de partidul din care
fac parte, ci de “mişcarea” pentru …”înverzirea” alegătorilor.
De fapt cei de la putere au mai cochetat şi cu alte culori ale generosului ROGVAIV, cum ar fi
culoarea violet, când la comandă şi-au schimbat cravatele şi alte articole de înbrăcăminte în culoarea
violet. Astfel se aprecia că reuşesc să prostească mai bine românii. Aşa cum a fost şi cu “pixelul albastru.
Nu putem omite nici culoarea neagră, folosită în exces de regimul Băsescu, pentru a marca trecerea în
nefiinţă a românilor, pe motive de spitale desfiinţate, inducerea în popor a unor tensiuni şi spaime artificiale
şi împuţinarea mijloacelor de existenţă. Dacă alăturăm la culoarea portocalie, culoarea verde şi negrul din
perspectivă heraldică, constatăm că aceşti guvernanţi nu au slujit drapelul ţării noastre, ci o altă entitate
străină nouă.
Te şi minunezi de câtă inventivitate se poate da dovadă pentru a arăta că nu ai mâncat usturoi şi
nici gura nu-ţi miroase. Din păcate, urmele lăsate de acest regim pe trupul ţării şi în conştiinţa românilor,
seamănă cu nişte tatuaje, ca să nu spun răni adânci, care nu sunt imprimate doar în piele, ci adânc în
ţesuturi. Se fac şi comparaţii că această guvernare, lasă în urmă un teritoriu devastat de “lăcuste”. Poate
nu întâmplător cei din opoziţie, concomitent cu promisiunea unei drepte guvernări, cere imperativ să fie
traşi la răspundere cei care au dispus după bunul lor plac de banii, viaţa şi viitorul românilor.
Circulă o vorbă în popor, că la un moment dat, nu mai poate suporta nici Dumnezeu nedreptăţile
oamenilor şi îi pune faţă în faţă cu ei însăşi şi cu alţii. Aproape zilnic suntem bombardaţi cu ştiri referitoare
la găurile negre, făcute prin furat sau proasta administrare, fie că ne referim la bugetul pentru drumuri,
asistenţă socială, pensii, ş.a., care însumează miliarde de euro. Dar nimeni nu răspunde şi nu dă explicaţii.
Este o situaţie, după noi potopul, că te şi întrebi, în ce ţară vor locui cei care nu vor mai fi mâine la
guvernare.
Când aproape tot timpul guvernanţilor este ocupat în prezent cu făcutul bagajelor, nu prea mai are
cine să se ocupe de economie. Şi ca să mai doarmă, ceva timp liniştiţi, nu este exclus să ne mai
pricopsescă cu un împrumut extern.
Numai că în data de 27 aprilie 2012 s-a oprit ceasul acestei guvernări, prin faptul că a trecut prin
parlament moţiunea de cenzură care a condus la căderea guvernului. O situaţie fără precedent de la
revoluţie încoace, ca să cadă un guvern prin moţiune şi nu prin alegeri. O situaţie care arată că s-a umplut
paharul şi s-au alăturat forţelor schimbării nu doar cei care vor să-şi apere pielea, ci şi cei care vor să facă
ceva şi pentru ţară. La învestirea primului ministru şi-a intrat şi preşedintele în rolul constituţional, acum se
va vedea cât îl ţine. Cei din opoziţie nu pierd nici un prilej de a-l ameninţa cu suspendarea, doar, doar se
cuminţeşte. Nu este momentul unor promisiuni deşarte, dar sunt aşteptări că pe termen lung va fi mai bine.
Ce păcat, că nu ne mai dă nimeni înapoi aceşti ani zbuciumaţi şi pierduţi din istoria ţării şi a
locuitorilor ei!! Am dat nava ţării pe mâinile unui “marinar”, care, ani la rând, nu a mai scos-o din epicentrul
furtunilor. Va trebui să avem răbdare şi să reconstruim multe din temelii. Învăţăm totuşi greu să mergem pe
propriile picioare şi să vorbim, deşi au trecut peste 20 de ani de la revoluţie!

532
 10.12. O Adunare Generală a Acţionarilor fără surprize şi fără speranţe deşarte

Ca în fiecare an, spre sfârşitul lunii aprilie, cum a fost şi astăzi 27 aprilie 2012, a avut loc
Adunarea Generală a Acţionarilor la firma Ceramica Iaşi. S-a intrat deja în plin, în al cincilea an de când
firma are ca acţionar majoritar Fondul de investiţii Advent International, prin Eurobrik International B.V.,
care deţine un pachet de 84,88% din acţiunile firmei. Mai sunt şi alţi acţionari cu 15% pondere acţiuni. Ca
persoane juridice mai reprezentative sunt SIF Moldova şi GM. Până la 1500 de acţionari sunt persoane
fizice, din care mulţi “cuponari”, unii chiar au uitat că mai sunt acţionari.
Nici acţionarul majoritar nu mai face eforturi să acumuleze acţiuni, acum este într-o poziţie destul
de confortabilă, nefiind dispus pe moment să-şi adauge noi acţiuni în portofoliu.
O perioadă lungă de timp, preţul acţiunii la Ceramica Iaşi a fost staţionar în jurul valorii de 0,6-0,7
lei/acţiune. Acum preţul unei acţiuni în piaţă este de 1,2 lei, cu toate acestea nu sunt mişcări evidente de
acţiuni.
Au avut acţionarii cu mai multe acţiuni aşteptarea că atunci când va vinde Adventul, vor da şi ei
lovitura. Impulsionaţi de această speranţă unii au investit milioane de lei în majorarea capitalului social al
firmei şi acum le pare rău. În aceste circumstanţe, au început sa devină destul de vocali pretinzând
dividende. Dar şi aici s-au lovit de un zid, pentru că an de an dividendele au fost topite în fondul de
investiţii.
Cum întotdeauna poate fi şi mai rău, acţionarii privesc totuşi cu înţelegere şi speranţă spre firmă,
care a reuşit în aceşti ani, nu doar să reziste, dar să facă şi profit. Acţionarii mai importanţi, după ce au
pierdut în parcurs unele oportunităţi, acum caută să curteze acţionarul majoritar, poate îi ia în poala lui.
Ar dori acţionarii ca noi să fim mai transparenţi, dar, dat fiind circumstanţele ca să nu atragem
“duhurile rele”, în ultimii ani am fost mai selenţioşi şi mai discreţi, făcând excepţie acţiunile de promovare a
produselor firmei. O măsură de prevedere necesară, mai ales că de mai mulţi ani ne aflăm în procese cu
principalul nostru concurent, pe motiv că a sărit “gardul” în curtea (piaţa) noastră.
Au trecut repede cinci ani şi se apropie sorocul când fondul de învestiţii se retrage şi firma va intra
pe altă mână. Deşi fiind criză, este posibil să ne mai învârtim o tură de câţiva ani, în actuala formă de
organizare. A venit momentul când intră în scenă, tot mai vizibil şi alt actor, alături de acţionari şi
concurenţă, respectiv angajaţii şi chiar conducerea executivă a firmei care au şi ei temerile lor. Toate
aceste temeri, frământări şi speranţe se manifestă, cum putem constata, într-un mediu de afaceri din ţară,
destul de nepredictibil şi neprietenos. Acestea au fost în linii mari auspiciile, sub care a avut loc Adunarea
Generală a Acţionarilor la Ceramica Iaşi.
Fiind o adunare generală fără emoţii, Sebastian (reprezentant Advent în Consiliul de Administraţie)
a plecat de la şedinţa lunară de Consiliu direct la aeroport. Aşa a condus adunarea Iulian, fiind prezenţi în
sală trei acţionari persoane juridice (Eurobrik Internaţional BV, SIF Moldova şi GM) şi două persoane fizice
cu un număr nesemnificativ de acţiuni.
“Imnul” mormăit de acţionari cu excepţia majoritarului, a fost “Dacă se dau dividende?”, care până
la urmă s-au mai amânat cu un an.
Ca de fiecare dată, acţionarii mai importanţi au făcut o strategie comună pentru adunare. Această
strategie s-a materializat într-un număr de 16 întrebări adresate conducerii firmei, prin care au urmărit să li
se confirme că firma este pe mâini bune şi pe un trend ascendent.
A fost la adunare o atmosferă destinsă. A contat şi încrederea, seriozitatea şi responsabilitatea
dovedită în timp de Iulian.
S-a făcut o trecere în revistă a principalelor incertitudini care ar putea afecta lichiditatea şi
viabilitatea firmei, din care reţinem:
a) Accesul greoi la finanţare pe termen scurt, mediu sau lung.
b) Încasarea creanţelor cu scadenţă depăşită, existând riscul ca distribuitorii importanţi pe piaţa
materialelor de construcţii să aibă probleme în a onora obligaţiile contractuale la termen.
c) Contextul social-politic, restricţionarea accesului populaţiei la credite pe termen lung pot afecta
cererea de materiale de construcţii.
d) Scăderea în continuare a preţului la blocuri ceramice.
e) Creşterea costurilor de transport şi utilităţi.
533
 f) Birocratizarea excesivă a circuitului acordării autorizaţiilor pentru construcţii.
Din perspectiva acestor riscuri de piaţă, de preţ, de credit, de lichiditate şi cash-flow, firma şi-a
propus mai multe politici şi obiective, din care menţionăm:
În anul 2012 va fi extinsă distribuţia produselor firmei în teritoriu. Dacă în prezent vindem în 35 de
judeţe din 40, ne îndreptăm atenţia către Republica Moldova şi Ucraina. În anul 2011, firma a înregistrat o
cotă de 20% din piaţa de blocuri ceramice.
Dacă în prezent se foloseşte 85% din capacitatea de producţie în funcţiune, ţinta este să se ajungă
la 90%. Se va mări chiar capacitatea de producţie în funcţiune, având ca surse de finaţare: fonduri
europene, împrumuturi bancare şi fonduri proprii.
Se operează cu un termen mediu de plată bine securizat. La peste 80% din marfa noastră, plata
se face la livrare.
Sunt luate măsuri interne de reducere a consumurilor specifice la materiale şi energii şi
îmbunătăţirea calităţii produselor.
Acţionarii firmei, luând notă de aceste preocupări şi rezultate, au apreciat în unanimitate că
activitatea firmei este pe o direcţie bună, ţintele sunt ambiţioase şi rezultatele se văd.

10.13. Cum se poate capota, când sunt tratate cu indiferenţă vulnerabilităţile şi nu se realizează
că lumea este în schimbare

Tot în data de 27 aprilie 2012 s-a creat ocazia să ne referim şi la alte realităţi din firmă.
După cum am apreciat şi evaluat în perioada anterioară, a fost o părere unanimă, că prin venirea
lui Alexandru ca director de fabrică, nu numai că s-a închis un cerc, ci s-a atins o ţintă. Cum s-ar spune s-a
găsit omul potrivit la locul potrivit.
Au trecut deja şapte luni de când Alexandru a preluat noua funcţie. Dacă discuţi cu cei apropiaţi lui,
se apreciază că totul este în regulă cu el, numai că trăirile lui Alexandru ne reflectă altă realitate.
Alexandru un om fără prejudecăţi, cum am mai arătat, a pornit de unul singur cu maceta, să se
discurce în hăţişul mentalităţilor şi a culturii organizaţionale implimentate în firmă. La început a atacat cu
mult entuziasm, dedicare, tranparenţă şi disponibilitate la nou şi la schimbare, problemele de fiecare zi.
Părea Alexandru un om odihnit, cu resurse inepuizabile, oarecum liniştit, o atitudine care o imprima şi la
alţii prin echilibru şi receptivitate. Dar era sita nouă, mai secătuieşte şi apa din izvor, cu atât mai repede se
epuizează resursele omului.
Să analizăm o poză a lui Alexandru, după şapte luni de lucru în firmă, pentru a constata dacă i-au
crescut aripi sau din contră, încep să-i cadă penele. Pentru a avea o oarecare relevanţă demersul meu, mi-
am propus să-mi prelungesc cât pot întâlnirea cu el. Întâlnindu-mă cu Alexandru imediat după adunarea
acţionarilor, am început discuţia, după un schimb de amabilităţi, într-o notă optimistă, transmiţându-i
mesajul de încredere şi laudă a acţionarilor, pentru ce şi cum se face în firmă. Alexandru mă priveşte lung
si îmi spune:
“Nu prea mă încălzesc aceste mesaje, pentru că sunt uneori de complezenţă, noi care suntem zi
de zi în firmă ştim că nimic nu este ce pare. Cum spune proverbul: Pe afară e vopsit gardul şi înăuntru este
leopardul”.
Văzând această notă de scepticism la Alexandru, am început să fiu mai atent şi să intru în detalii.
Dar Alexandru care încă din primul moment mi-a oferit fotoliul său, el stând în picioare şi continuând o
discuţie cu un delegat de la o firmă şi cu Răzvan, parcă temându-se să nu plec prea repede, atacă din nou.
“ - Aţi putea să-mi spuneţi care a fost motivul plecării din firmă a lui Marius (fost director de
fabrică)?”
Căutând să fac un rezumat, îi spun că era o persoană timidă, nu prea empatiza cu ceilalţi,
oarecum dezamăgit că nu porneau toate la automat, ca la vechiul loc de muncă (Coca Cola) şi uşor a
pierdut încrederea în colaboratori şi în el însuşi.
Continuă Alexandru cu întrebarea:
“- Dar alţii cum l-au ajutat?”

534
 “- Începând de la nivelele cele de jos, l-au lăsat în ofsaid, înregistrând astfel multe rateuri,
ajungând până la urmă şi fără de susţinere din partea managerilor de top”.
Am fost surprins de faptul că Alexandru a insistat să se delimiteze cât mai exact cât a depins
eşecul lui Marius de el însuşi şi cât de alţii. Întrezărind în această insistenţă a sa că a început Alexandru să
aibă o problemă. De altfel, îmi spusese colegele de la Resuse Umane, că în secţiile de producţie, circulă
zvonul că Alexandru ar vrea să plece. Această informaţie şi apoi cursul discuţiei cu Alexandru, a fost pentru
mine, ca un şoc electric de mare intensitate. Chiar mi-am pus mari speranţe în Alexandru şi am fost
asigurat de Iulian, că se va menţine o relaţie specială între ei. Poate nu atât din necesităţi personale, cât
mai ales pentru firmă, în vederea asigurării continuităţii şi stabilităţii activităţii.
Dar numai dorinţele nu sunt de ajuns, după cum vom constata în continuare.
“- Prea vor unii să iasă în faţă, cu sau fără motive speciale.”
Pe moment, mi-au trecut prin minte toţi colaboratorii mai apropiaţi şi mai îndepărtaţi a lui
Alexandru, pentru a decripta care sunt cei care venind la “pescuit” (muncă), caută să tulbure apa. Până la
urmă am dedus faptul că Alexandru nu se referea doar la manageri, pe o problemă sau alta, ci şi la unii
angajaţi de rând. El avea în vedere că nu-şi asumă oamenii răspunderea, nu riscă şi chiar nu se implică.
După el această “boală” vine din perioadele trecute. Aşa, la cea mai mică poticnire, este mai scurt drumul
până la şef, decât să-ţi pui mintea la contribuţie şi să iei o decizie în timp real, asumându-ţi şi consecinţele.
Să-l ascultăm pe Alexandru:
“-Toţi vin cu probleme «importante» şi cu cât mai puţine soluţii. Prea este prezentă tendinţa că nu
mă interesează şi nu-i treaba mea.”
Dă şi un exemplu în acest sens, cu referire la un proiect de realizare a unei construcţii în firmă.
“- Iau proiectul şi îi convoc pe toţi cei implicaţi, îi asigur de tot concursul şi sprijinul meu, îi rog să
facă observaţii şi o verificare minuţioasă a clauzelor care ne pot afecta. Ştefan (inginer constructor) îmi
răspunde: “de când sunt eu verificator de proiecte?” Apoi tot în aceste zile, pe obiceiul statuat ca toţi să
dea cu părerea la producţie şi chiar să se amestece în treburile ei interne, a trebuit să mă cert cu cei de la
Marketing şi de la Vânzări, care văd lucrurile pe dinafară şi se cred perfecţi. Despre producţie pot exprima
judecăţi cei de la contabilitate, resurse umane, logistică, marketing, vânzări, reciproca nefiind valabilă. Se
pare că doar cei de la producţie trebuie să aibă perspectiva asupra întregului şi a interesului general, cei de
la alte departamente, fiecare este cu treaba lui. Începuturile acestor rele provin dintr-o anumită cultură.
Prea nu are nimeni curajul să spună că: Regele este gol! Nu se poate ca să merg cu Iulian prin fabrică, să
analizăm anumite probleme, şi după două ore când ajung acasă, să primesc un email, că nu este bună una
sau alta. Prea multă grabă şi nerăbdare.
“- Uite, (şi face o reprezentare grafică la tabla de perete, desenând mai multe cerculeţe rânduite pe
verticală, despărţite cu o linie, de un alt cerculeţ), când eşti în asemenea situaţie cum faci?”
“- Dacă ar fi pe orizontală unul după altul, i-aş aborda pe rând, dar cum ai făcut tu desenul, ca şi un
front tip «falangă macedoniană», rezişti cât rezişti şi dacă mai ai timp, o iei la fugă”.
Reia discuţia Alexandru:
“- Cred că undeva am greşit, eu trebuia cel puţin un an, să vin din urma lui Lica (fost director de
producţie, acum manager produse), să-mi fi însuşit tehnologia şi apoi să intru în rolul de “moaşă
comunală”.
Poate proveni această percepţie a lui Alexandru şi din faptul că Iulian s-a pus la punct cu
tehnologia de fabricaţie a cărămizilor şi în dialogul dintre ei, Alexandru prezintă ce cred alţii şi nu ce ştie el,
iar Iulian care le ştie, simte repede lucrurile contrafăcute sau inadvertenţele mesajului. Ca şi alţii, nici
Alexandru nu beneficiază de circumstanţe sau timp de aşteptare. După insistenţa lui Alexandru de a afla
cum a fost cu alţii care au părăsit firma Ceramica Iaşi, experienţa sa de până acum în firmă, îl face uneori
chiar să anticipeze explicaţiile oferite de unul sau de altul. La un moment dat spune, ca pentru el:
„- Se cere perfecţionism, este mult nerealism. Totuşi eu nu disper”.
Încerc un pansament pentru “durerea” lui Alexandru şi îi spun:
“- Mă bucur Alexandru, că îţi găseşti resurse să te echilibrezi. De altfel este un specific al zilelor
noastre, ca toate să se desfăşoare după proceduri, reguli de aur sau cutume mai mult sau mai puţin
acceptate. Aşa cum nu mai puţin adevărat este că fiecare dintre noi, ca să reuşească are nevoie de
suportul celor din jur”.
535
 Alexandru, în umorul său nedezminţit, mă întreabă dacă cunosc istoria celor 10 porunci. Când s-a
ajuns la porunca a 7 a (iniţial era cifra şapte fără liniuţă de tăietură la mijloc şi evreii care nu-şi înşuseau
porunca: “Să nu preacurveşti”), pentru a nu o lua în seamă, au tăiat cu o linie cifra şapte şi aşa a rămas
şapte din ziua de azi”. Cât este realitate şi cât este poveste, nu am cercetat.
Sigur căuta prin această demonstraţie Alexandru să-mi spună că aşa cum unii pot propune, alţii
pot dispune.
Nu mai este Alexandru cel pe care îl ştiam acum două luni de zile. Nu este uşor, nu prea mai are
Alexandru cai de schimb. Îmi zic în sinea mea, că este groasă, ştiind din experienţele anterioare, că un om
pierdut este bun pierdut. Se întâmplă în viaţă, ca tu să te străduieşti să rămâi, însă unii te “ajută” să pleci.
Evident afectat de discuţia cu Alexandru, am căutat să-l întâlnesc pe Iulian. Acesta avusese o zi
grea, sedinţă a Consiliului de Administraţie, Adunarea Generală a Acţionarilor, un interviu la presa locală şi
problemele de fiecare zi. Dar cum eu vin mai rar prin firmă, nu am mai aşteptat momentul, problema în sine
fiind de neamânat.
Îi prezint lui Iulian un rezumat, precaut la ton şi cuvinte, pe măsura discuţiei el părea tot mai
surprins. Îmi spune că nu s-au văzut de o săptămână. Vizibil afectat Iulian îmi spune:
“- Cum să plece Alexandru? Asta îmi trebuie acum? Nu zic este şi el obosit, dar să fie bărbat”.
Iulian pentru a se autoîncuraja, îmi spune că poate exagerez eu, că lucrurile nu stau chiar aşa.
Văzând agitaţia lui Iulian, am căutat şi eu să mai adaug puţin zahăr, sugerându-i să-l lase pe Alexandru să
vină spre el. Nu am mai putut continua discuţia, pentru că Iulian s-a ridicat de la birou şi a plecat ca din
puşcă să-i facă o vizită lui Alexandru, pentru a-i obloji rănile.
Ce păcat că uneori preţuim prea puţin ceea ce avem! Aşa cum nu-i mai puţin adevărat, că în
relaţiile interumane, nu încrederea este elementul forte, ci tronează cu autoritate, o anumită salvare de
aparenţe şi un comportament de complezenţă. Are până la urmă, fiecare problemele sale, până a-şi
complica viaţa şi cu a altora.
Discutând ulterior cu principalii colaboratori a lui Alexandru, mi-au oferit cele mai alese cuvinte
despre activitatea şi comportarea lui Alexandru şi că îl simt tot mai apropiat ca om. Nu s-au abţinut să facă
observaţia, că prea vrea Alexandru să le ştie pe toate şi că intră în amănunte. Dacă ar mai delega, ar fi mai
relaxat. Această preocupare pentru detalii la Alexandru, nu este fără urmări, el poate uşor intra uneori în
panică, iar subordonaţii pot resimţi mult stres. Ȋn mod plastic surprindea Amala (Resurse Umane) această
realitate pentru cei din secţia de producţie, care nu se pot relaxa nici când lucrurile merg bine, simţându-se
ca “mâţa în lână”. Până la urmă toţi din firmă sunt într-o alergare continuă şi apare scuzabil faptul că
deseori nu se realizează cine este pe culoarul din dreapta sau din stânga. Nu este uşor de găsit căile prin
care pot fi apropiaţi oamenii şi ţinuţi la un loc.
Deşi Alexandru este un om cu mare experienţă de viaţă şi în activitatea de producţie, se pare că
nu poate evita o anumită dilemă. Pe de o parte acuză faptul că unii colaboratori îi omoară timpul, iar pe de
altă parte se lasă furat de peisajul amănuntelor şi a detaliilor. Nu numai că nu se poate detaşa, dar nici nu
vrea, având percepţia că ar putea fi găsit descoperit sau dacă cumva ar slăbi frâul, colaboratorii ar lua-o
care încotro.
De aceea cred că Alexandru nu este prea departe de adevăr, când recunoaşte că este un
handicap necunoaşterea tehnologiei, care i-ar oferi posibilitatea să intuiască şi să prevină mai bine unele
disfuncţii şi ar avea un cântar mai bine etalonat pentru evaluarea informaţiilor venite din producţie. Nu ar
mai fi astfel obligat să stea mereu lângă “mămăligă” ca să nu dea în foc. Dar pe situaţia concretă din firmă,
axată pe viteză, presiune şi perfecţiune, deşi Alexandru are bune date de pornire, parcursul pare plin de
obstacole, intrând în ambuscadele în care au clacat şi alţii înaintea sa. El resimte aceste inconveniente, se
simte încorsetat, are mai mari resurse ca predecesorii săi, dar nu poate şti la câte cicluri de “îngheţ-
dezgheţ” poate rezista. Şi cei din jur doresc ca Alexandru să reziste şi să reuşească, dar producţia este un
fel de triunghi al Bermudelor, cu pericole iminente care pot veni din tehnologie, din mentenanţă mecanică
sau electrică şi din cerinţele pieţii de desfacere a produselor. Aşa că în orice moment, poţi avea imaginea
unui Alexandru înecat de probleme, când unii nu sar în “apă” să-l salveze pentru că nu ştiu să înoate, iar
alţii sunt prea departe de fază pentru a interveni. Şi aici a detectat bine Alexandru, că multe vin din cultura
organizaţională a firmei, care durează şi înaintează în timp, prin “sacrificii” umane (cel puţin aşa s-a
întâmplat în ultimii ani), toate subordonate cerinţei de a face infuzie de sânge proaspăt. Numai că trebuie
536
să fim atenţi că Alexandru nu face parte dintre cei care să aştepte să fie eliminat de alţii, el, la o adică,
pleacă singur.
Multe par din această înlănţuire de evenimente, percepţii şi cerinţe ca fiind nelogice, contradictorii
şi chiar fără sens, dar ele au o noimă când ne referim la producţie, unde neprevăzutul te pândeşte după
fiecare colţ. Prin faptul că doar ea contează, producţia ar putea fi simbolizată prin trei din cele cinci cercuri
olimpice, reprezentând cantitate, calitate şi costuri reduse, pe fondul acestei atmosfere de olimpiadă,
oamenii alături de maşini sunt în slujba ei şi când are “toane”, nu mai alege cine este de sacrificiu.
Dar să nu fim pesimişti, dacă nu se forţează nota şi se renunţă la experimente, Alexandru chiar
poate avea viaţă lungă în firmă. Şi el trebuie să se schimbe dintr-un agent constatator, în unul care cerne,
construieşte şi îi lasă şi pe alţii să arate ce pot. La o adică Alexandru, nu este un interlocutor comod pentru
cei care îi calcă teritoriul, cum se exprima Lica: “Alexandru poate ieşi curat din cele mai complicate
încurcături, are o putere de argumentaţie greu de depăşit”. După alţii, Alexandru ar fi ca un peşte, care îţi
poate aluneca din mână, indiferent de unde l-ai apuca.
Chiar dacă Alexandru este acum al firmei, prin ce şi cum face, atât Iulian cât şi el nu sunt dispuşi
să renunţe la serviciile lui Lica, cu ce a mai rămas din ea după “bătăliile” în care a fost implicată. Lica este
pentru firmă un fel de “roată de rezervă”, chiar dacă nu ia în fiecare zi contactul cu “asfaltul” sau “drumurile
accidentate de ţară”, este acolo în “portbagajul” maşinii, că nu se ştie când este nevoie de ea. Nu
înseamnă că Lica ar avea mai mult timp pentru ea ca înainte (adică aproape deloc). Pentru că în ştiutul
obicei al şefilor, care nu se prea încurcă cu scrisul de proceduri, documentaţii şi şiruri de date statistice,
Lica este cea mai potrivită să descurce aceste iţe. La un moment dat Lica avea înşiruite în agendă peste o
sută de probleme, din care multe bifate ca rezolvate. Ceea ce-i dă percepţia să constate, că toate în jurul ei
se mişcă cu o viteză foarte mare. Tot ea corectează că nu este un ritm exagerat, pentru că am fi în pericol
să nu se obţină rezultate bune. Pe de altă parte, cum ştim că este evaluată o anumită muncă, şefii direcţi
merg pe principiul să i se dea de lucru, aşa cum şi percepţia lui Lica este că nu-şi mai vede capul de
treabă. De fapt, în subsidiar, se caută să i se dea lui Lica sentimentul utilităţii, iar cei din conducere, când
este cazul să beneficieze de expertiza ei în domeniul tehnologiei.
Aşa îi întâlnim în firmă pe post de “ştergătoare de parbriz” (ca să ne menţinem în asemănarea
firmei cu o maşină în mers), pe Valeriu (maistru mentenanţă mecanică) şi pe Rodica (şef birou
contabilitate), care sunt folosiţi ca pelerină în caz de “ploaie”, deşi au în buzunar de peste doi ani decizia de
pensionare. Aceste excepţii făcute de conducerea firmei pentru menţinerea în activitate a unor persoane
pensionate sau cu condiţii de pensionare (cazul lui Lica), nu sunt nişte decizii la întâmplare. Valeriu este în
firmă de peste 40 de ani, Lica şi Rodica au depăşit şi ele 30 de ani, fiecare pe domeniul său, pe lângă
expertiză, sunt bănci de date folosite la nevoie. Şi peste toate, mai au cu toţii destulă vitalitate şi vioiciune,
pentru a ţine pasul cu cerinţele serviciului de fiecare zi. Deseori sunt consultaţi, în situaţii de criză, aşa cum
uneori pot fi găsiţi ca ţapi ispăşitori. Numai dacă mă refer la mine, considerat un fel de “dinozaur” în firmă,
de câte ori am auzit vorbe, puse în gura lui Iulian, cum că eu şi Lica l-am temporizat în unele decizii care
trebuia să le ia în diferite perioade. Sigur după război… Sunt vremuri când prea se vrea să se calce peste
cadavre.
Dar ca şi într-o familie, când nu este prea departe divorţul de acţionarul majoritar, se îngăduie unii
cu alţii şi împreună merg mai de parte.
Mai departe… ascunde în el multe necunoscute, ceea ce îi face pe toţi de la director la ultimul
angajat să rămână cu caii înhămaţi. Dacă ar fi să anticipăm unele evenimente care se petrec peste câteva
luni, sunt discuţii că dat fiind criza, ar mai putea merge firma în actuala formă de organizare încă cinci ani.
Pe de altă parte este mult şi până mâine. Deja se preconizează închiderea anului 2012, cu un stoc de
peste 100 de mii de metri cubi produse ceramice. Această criză de desfacere a produselor ar putea anunţa
şi primul an cu pierderi financiare pentru firmă, după preluarea acesteia. Ceea ce bagă conducerea firmei
în dilema cum este mai bine, să se lucreze sau nu la iarnă? Pe nişte capacităţi de producţie automatizate,
chiar este o problemă închiderea fabricii, repornirea ridicând multe semne de întrebare cu riscuri pentru
tehnica din dotare. Sunt constrângeri care vin şi din partea Consiliului de Administraţie, care deja anunţă
pentru anul 2013, reduceri drastice a cheltuielilor din buget. Iulian si-a făcut calcule că are nevoie de 40
milioane de euro, să fie totul ca la carte, dar i se aprobă 15 milioane de euro, faţă de peste 25 milioane de

537
euro în anii anteriori. Nu are ce face Iulian, strânge din dinţi şi merge mai departe. Cum se exprimă chiar el,
că în această perioadă este greu de găsit un serviciu.
Aşa cum s-a întâmplat în ultimii ani, pe timpul toamnei, datorită ferocităţii crizei, se aşterne un fel
de “doliu” peste firmă, ca urmare unei noi serii de disponibilizări de personal. Acţiune care se va desfăşura
efectiv în cursul lunii octombrie 2012, afectând peste 5% din efectiv şi semănând nelinişte în rândul celor
vizaţi.
Apropo de cerinţele unei lumi în schimbare, dacă la construcţia fabricii, prin amplasarea ei era la
marginea oraşului, într-o zonă de câmp deschis, cu terenuri agricole, după 40 de ani de funcţionare a
acesteia, se găseşte înconjurată de o salbă de locuinţe. Cum după revoluţie, mulţi cetăţeni şi-au redobândit
drepturile de proprietate asupra terenurilor, au trecut la construcţia de locuinţe. Aşa că nu poate nimeni
invoca faptul dilematic, ce a fost mai întâi, oul sau găina, adică fabrica sau locuinţele din zonă, fiind vorba
de exercitarea unui drept de proprietate indiscutabil.
Ȋn aceste circumstanţe, nici una din părţi nu-şi poate propune să atenteze la dreptul de existenţă a
celeilalte părţi, dar sunt o serie de reguli pentru păstrarea mediului înconjurător, care nu sunt facultative.
Încă de când zona era mai puţin populată, acum zece ani, au fost reclamaţii la Inspectoratul de
Mediu pentru zgomotul şi praful rezultate de la concasorul pentru sfărmarea cărămizii arse rezultate din
rebuturi. În urma acestor sesizări, s-au luat măsuri punctuale de amortizare a zgomotului şi de umezire sau
captare a prafului rezultat de la concasor. Au urmat ani buni, când fabrica a fost în relaţii bune cu vecinii,
până a început să se lucreze cu cenuşă în procesul de fabricare a cărămizilor. Sigur mai era uneori, când
bătea vântul mai tare, praful de la argila uscată, dar care putea fi mai greu identificat, confundându-se cu
praful de pe drum.
Creşterea volumului de producţie şi implicit a cantităţii de materie primă folosită (argilă şi cenuşă),
a mărit şi coeficientul de risc în poluarea mediului. Asistăm la o situaţie de paradox, prin investiţiile
efectuate în interiorul fabricii, s-au ameliorat simţitor factorii de mediu sub aspectul pragului de noxe, dar
persistă şi chiar s-a agravat poluarea zonei înconjurătoare fabricii prin praful de cenuşă şi gazele de la
cuptoarele de ardere a cărămizilor.
Este mai greu de securizat, sub aspectul mediului, zona înconjurătoare a fabricii, pentru că nu sunt
făcute investiţii specifice de protecţie a mediului, cu fiecare zi, în special când bate vântul, creşte gradul de
ostilitate faţă de firmă a vecinilor, care nu sunt puţini, vizibil deranjaţi de praf şi gaze.
Coeficientul de nemulţumire a cetăţenilor din vecinătate, este amplificat şi de porţiunea de şosea
folosită de firmă pentru transportul argilei şi cenuşei din carieră la fabrică, care a fost făcută impracticabilă
pentru autoturisme. De aceea se înmulţesc reclamaţiile, deocamdată rezolvate punctual (pe persoană
nemulţumită), dar problemele persistă, reprezentând un punct vulnerabil pentru firmă, mai ales în
perspectiva revânzării acesteia.
Pe termen scurt, conducerea firmei pare destul de receptivă şi conştientă de neplăcerile produse
locuitorilor zonei, de aceea cultivă relaţii strânse cu Primăria Tomeşti, sponsorizând construirea unor unităţi
de învăţământ şi lăcaşuri de cult. Se caută, pe cât posibil, să se preîntâmpine împrăştierea de pulberi în
atmosfera înconjurătoare, dar sunt paleative, pentru că pe moment nu sunt posibile investiţii de mare
amploare.
Sigur că, aprofundând analiza, pot fi găsite şi alte vulnerabilităţi ale firmei, din toate cea mai
importantă este Piaţa, care întreţine viaţa.

10.14. Ȋn familie nu toţi copiii sunt iubiţi la fel

Oricât am căuta să salvăm aparenţele, într-o firmă cu specific de producţie, “copiii” cei mai iubiţi
sunt cei de la vânzări. Dat fiind această situaţie de postulat, nu se face excepţie nici la Ceramica Iaşi.
Poate fi o situaţie firească, dacă avem în vedere că pe uşa secţiei de producţie, iese zilnic o cantitate de
1000 tone cărămidă arsă, care trebuie să ajungă la beneficiari. Apoi suntem într-o perioadă de criză, când
clienţii şi-au restrâns cererea şi pe cale de consecinţă s-a intensificat şi concurenţa în piaţă. Mai este si
politica declarată a firmei de a satisface clienţii, care a transformat persoanele de la vânzări în adevăraţi
ambasadori şi purtători de ştafetă a intereselor firmei. Lucrează în departamentul de vânzări un personal
538
cu mare determinare, angajamentul este total ca implicare şi asumare. Ei fac ca nava firmei să se
deplaseze în siguranţă, parcurgându-se şi dezlegându-se “noduri”, la care alţi producători de cărămidă,
sunt puşi în dificultate.
Pe lângă alte facilităţi acordate personalului de la vânzări, au loc întâlniri lunare de raportare şi
socializare. Mai ales că cei zece reprezentanţi de vânzări în timpul lunii, activează fiecare în diferite zone
din ţară, având “biroul” în maşină şi comunicând zilnic prin telefon sau calculator cu “baza”.
Dacă ne referim la întâlnirea cu reprezentanţii de vânzări din luna mai 2012, aşa cum mi-a relatat
Iulian, a fost una cu totul specială (opinie susţinută şi de participanţi). În prima zi a prezentat fiecare
Raportul, din care s-a reţinut ca şi concluzii:
- Întâlnirea s-a desfăşurat în nota de acum obişnuită, de a se folosi prilejul informării când apar
modificări de condiţii comerciale, pentru că nu “merge treaba”, să se identifice problemele firmei şi ale
concurenţei.
- S-a conturat percepţia că anul 2012 este un an tulbure, piaţa se contractă şi scad volumele de
produse absorbite. Dispar unii concurenţi, un exemplu fiind Cars Târnăveni care a intrat în insolvenţă.
Problemele de insolvabilitate, îi încearcă tot mai des pe vânzătorii mijlocii.
- Datorită schimbărilor de guverne şi a tensiunilor politice, s-a restrâns până la dispariţie finanţarea
lucrărilor mari cu statul, pentru şcoli, grădiniţe, spitale, ş.a. Cursul în creştere a monedei euro,
temporizează şi chiar inhibă consumul. Clienţii devin mai prudenţi înainte de a investi. Se intensifică bătălia
în preţuri între producători, utilizându-se tot felul de artificii, cum ar fi discounturi suplimentare, facilităţi
pentru plata în avans, ş.a., pentru a creşte volumele vândute.
- Problemele sunt diferite de la zonă la zonă. Spre exemplu, Ardealul se confruntă cu preţuri foarte
mici la cărămidă. Siceram şi Cemacon “fac legea” cu preţuri sub posibilităţile altor producători de a ajunge
să ocupe un loc în zonă. Bucureştiul este locul unde fiecare producător vrea să vândă, acolo mai sunt
şantiere active, este un demers şi pentru prezenţă şi imagine. În Dobrogea şi Moldova se foloseşte
preponderent BCA-ul, clienţii merg pe mâna meseriaşilor, care fac economie de efort şi de timp.
- Produsul BRAC livrat de Ceramica Iaşi încearcă să muşte din BCA, dar nu reuşeşte să intre
decât la lucrările mari, blocuri P+4 etaje. Acordăm atenţie diversificării gamei sortimentale şi oferim Klinker
pentru faţade, Garden pentru amenajări grădini, se lucrează la generaţia a doua BRAC şi se prefigurează
introducerea în fabricaţie a coşurilor de fum şi a ţiglei. Se fac toate eforturile să nu scădem cifra de afaceri
faţă de anul trecut.
Revenind la programul întâlnirii personalului de la vânzări, a doua zi, întreg efectivul, la care au
fost ataşaţi şi alţi colegi din firmă, cu statut de invitaţi la această acţiune, au fost daţi pe mâna lui Titi Aur,
cunoscut pilot român de automobilism, pentru a participa la un curs de conducere defensivă. O iniţiativă
lăudabilă din partea conducerii firmei pentru personalul care îşi desfăşoară cea mai mare parte a serviciului
pe patru roţi. Aceşti oameni conduc maşina, vorbesc şi la telefon şi mai sunt şi cu gândul la negocierile de
peste zi, de aceea a venit ca o mănuşă, o recapitulare a ce mai ştiu sau îşi amintesc, despre conducerea
maşinii şi disciplina în trafic.
Dar pentru a fi cât mai aproape de fază, să o lăsăm pe Lili (şef departament Customer service) să
povestească:
“Am să încep cu faptul că această întâlnire a coincis şi cu ziua mea de naştere. A fost ceva
special, m-a uns la suflet, modul cum m-au tratat colegii, am primit cadou un tort, m-am simţit minunat”.
Deşi nu mai sunt distracţiile cu muzică, masă mare şi băutură din perioadele anterioare, se ţine
totuşi în firmă ziua de naştere şi chiar onomastica, adecvate perioadei de criză, marcându-se momentul
printr-o sărbătorire în picioare şi o poză de grup, fiecare participant fiind îndulcit cu prăjitură sau o felie de
tort după ce în prealabil a dat o pupătură sărbătoritului sau sărbătoritei. Să o ascultăm în continuare pe Lili:
“Cu referire la cursul de conducere defensivă, toţi în prima fază, eram fără curiozitate şi fără
entuziasm. Ne gândeam că mai bifăm o acţiune cu o ieşire la iarbă verde. Dar fiind un program ordonat,
trebuia să ne conformăm.
Aşa am fost luaţi în primire de Titi Aur, care şi-a luat rolul în foarte serios. Am primit toţi “cursanţii”
un chestionar standard de circulaţie. Pe loc s-a produs declicul, stai că este o problemă serioasă, nu că
primeşti note, ci pentru ocazia oferită de a te uita în tine, să vezi ce mai ştii. În timp ce completa fiecare

539
chestionarul, se întreba care vor fi urmările? Ce fac? Ce o să se întâmple la final? Deodată am devenit
curioşi şi participanţi la o provocare. S-a oferit posibilitatea să vedem unde suntem.
Rezultatele la test au fost un dezastru, marea majoritate a cursanţilor au picat. Dacă la început Titi
Aur a avut o atitudine dominată de mare seriozitate, ulterior când ne-a văzut pe toţi morcoviţi, a schimbat
tonul. Ne-a explicat că a dorit să ne facă să înţelegem, că noi oamenii, de regulă nu mai revenim, nu ne
mai actualizăm cunoştinţele. După ce s-a destins atmosfera, fiecare şi-a văzut şi citit rezultatul.
Trezindu-se interesul cursanţilor, aceştia au devenit mai atenţi la informaţiile, vorbite sau video,
prezentate referitor la siguranţa maşinii, diferite fenomene care apar în trafic, reacţia maşinii în diferite
ipostaze, cum pot cauciucurile de iarnă purtate în alte anotimpuri să afecteze maşina. Să mai spun că a
doua zi, după curs, mi-am schimbat cauciucurile la maşină.
S-a trecut apoi la partea de simulare. S-au făcut demonstraţii, cum se acordă primul ajutor, când
eşti implicat în trafic, când trebuie să te salvezi sau să salvezi pe altcineva. Am aflat că o maşină nouă nu
ia foc imediat.
O demonstraţie cu impact a fost răsturnarea maşinii, când am realizat cu toţii, că centura de
siguranţă te salvează. Personal am încercat o teamă, nu aveam încredere ca şofer. Aşa am realizat mai
bine, că nu trebuie să crezi că eşti fantastic. Apoi a avut loc o simulare de tamponare cu 155 km/h. Iar am
trăit mari emoţii. Tot centura de siguranţă s-a dovedit salvatoare. Au fost simulări de frânare, de derapaj.
Nu mai părea o banalitate nici precizarea cum se ţine mâna pe volan. Se ţine mâna la ora nouă şi un sfert
şi se virează cu o anumită logică, fără a încrucişa mâinile. Distanţa scaunului, poziţia în maşină par lucruri
simple, dar foarte importante pentru viaţa ta.
Mă uitam la colegi, care erau deschişi, aveau reacţii diverse, sincere. Nu ne-am mai pus problema
la ce se urmăreşte sau că încearcă cineva să ne spele creierul. Toţi am devenit relaxaţi şi mobilizaţi să
trecem testele cu notă mare.
În ziua următoare am trecut la cursul de pilotaj. Sub impresia informaţiilor deja dobândite, acum
trebuia în timp real să demonstrăm pe pistă că avem fantezie, putere şi curaj, atât pe loc drept cât şi în
curbă. Adrenalina se manifesta la maxim, fiecare privea maşina ca pe o provocare, m-a încercat o senzaţie
de căldură, pe loc a crescut temperatura. Titi Aur ne-a luat pe fiecare la un tur de pistă. M-a impresionat
efortul lui de a controla maşina, ca şi măiestria sa.
Pentru a fi mai convingător, lectorul ne-a prezentat şi diferite clipuri cu accidente, care ne-a
convins că de fiecare depinde să nu aibă întrebări fără răspunsuri. După asemenea curs devii un şofer mai
defensiv.
Aş recomanda la toţi şoferii un asemenea curs, astfel s-ar reduce semnificativ numărul
accidentelor. Personal sunt foarte recunoscătoare conducerii firmei pentru această idee şi cum a fost
materializată. Deja mi-am propus să aplic cele învăţate, le făceam şi până acum instinctiv, dar acum le
premeditez”.
Este şi aceasta o acţiune organizată de conducerea firmei, pentru consolidarea echipei, vizând nu
doar elemente de socializare ci şi de responsabilizare şi de asumare individuală şi în colectiv. Nu doar Lili a
fost impresionată de acţiunea menţionată şi alţi colegi pe care i-am contactat s-au arătat entuziasmaţi şi
mulţumiţi.
Radu (reprezentant vânzări), în consonanţă cu Lili, are şi el un punct de vedere:
“Dacă iniţial fiecare cursant avea stilul său de condus (unii agresivi, impulsivi, cu forţări de limită,
alţii calmi, prudenţi, liniştiţi), la finalul acţiunii s-a produs o echilibrare, după multe ture de circuit alături de
instructori, cei mai impulsivi s-au mai temperat, iar cei mai lenţi au prins curaj.
La volan trebuie prudenţă, anticipate pericolele şi mai ales să poarte centura de siguranţă atât
pasagerii din faţă cât şi cei din spate.
La această acţiune, care a fost “cea mai cea”, am avut parte de adrenalină la maxim, viteză, viraje,
ieşiri în decor, accelerări, frâne bruşte”.
Această acţiune şi rezultatele ei se pretează la unele reflecţii. Am putea începe cu faptul că pe
drumurile publice, circulă şoferi făcuţi la minut, care pe lângă netemeinicia cunoştinţelor şi a abilităţilor de
şofer, se lasă furaţi în trafic de caii putere a maşinii şi de dorinţa de a le lua foc adrenalina din organism.

540
 Cum s-a putut constata, din acest test al colegilor noştri, chiar s-ar impune ca cei care circulă pe
drumurile publice să fie reexaminaţi la diferite perioade de timp, pentru a diminua pericolele pentru ei şi
pentru alţii.
Sunt multe aspecte, care ţin nu doar de absolvirea unei şcoli de şofer, ci mai ales de educaţia
individului, cu cât subjugăm mai mult “animalul” din noi, devenim mai oameni.
Deşi este perioadă de criză, firma investeşte în oameni, pe principiul că oricum este mai ieftină
prevenţia, decât costurile unor eventuale greşeli sau eşecuri din necunoaştere sau neatenţie. Aşa a mai
trecut un episod din serialul “Tânăr şi Neliniştit” turnat în cadrul firmei noastre.

10.15. Împăcarea cu situaţia poate fi un leac împotriva grijilor

A trecut ceva timp de când în firmă lucrurile se desfăşoară oarecum inerţial, nu că nu ar mai fi
evenimente deosebite, ci pentru faptul că cei implicaţi, apar împăcaţi cu soarta. Nu-i mai puţin adevărat că
şi lucrurile au început să se aşeze, fiind mai predictibile şi mai controlate, îşi cunosc oamenii atribuţiile şi
fac eforturi să le exercite fără reproşuri. Această linişte aparentă din firmă arată că, de la conducere la
muncitor, au înţeles oamenii că perpetuarea în timp a crizei, poate ca răul criticat astăzi, mâine să fie şi mai
rău. De aceea angajaţii simt că aşteptarea lor de a le mai creşte veniturile trebuie amânată, iar
administraţia că, de la o zi la alta, se poate diminua profitul până la pierdere. Toate sunt proiectate ca pe
timp de criză, adânc marcate de griji, preocupări şi speranţe neîmplinite. Numai ce a venit zilele trecute
preşedintele ţării, ca un oracol nefericit, care a afirmat că mai poate zăbovi criza încă un an pe meleagurile
noastre.
În firmă se resimte această stare de fapt şi în evidenţele contabile, când în ultimele două luni
(aprilie, mai) s-au înregistrat diminuări semnificative de profit, până la pierdere, aceste diminuări se resimt
şi în buzunarele angajaţilor în ultimii ani.
Fac totuşi oamenii eforturi, se depăşesc chiar pe ei, numai dacă ne-am referi la recordul de la
vânzări din luna mai 2012. Atunci când nu se poate mai mult, cei din conducere, personal Iulian, vin cu
gesturi de preţuire, cum ar fi un tort oferit personalului de la logistică. Aceştia au fost surprinşi plăcut şi
mulţumiţi, dar parcă nu era rău, să fie băgaţi în seamă şi cu nişte bani după aşteptări, o dorinţă care s-a
realizat ulterior. Au fost chiar invitaţi la un picnic la iarbă verde, unde s-a făcut loc şi pentru personalul
TESA, alt semn de rupere a monotoniei din partea conducerii, s-au cheltuit nişte bani, dar neresimţînd
oamenii în portofelul propriu, bucuria a fost de scurtă durată. Sigur că ar putea fi criticată acestă percepţie,
cum că nu se mulează pe cultura firmei, dar prea trăiesc angajaţii cu puţin şi chiar în lipsuri (şi nu numai în
firma noastră).
Cei mai bine informaţi din firmă ştiu că în mare parte se salvează aparenţele, că rezultatele nu sunt
pe măsura aşteptărilor. Chiar şi în afara firmei se aud discuţii între constructori şi proiectanţi, că activitatea
de la Ceramica Iaşi ar fi în declin. S-au anunţat deja unii distribuitori importanţi, că stocurile de produse
ceramice se epuizează tot mai greu.
Firma este în proces cu firma W. O situaţie ca la jocul de forţă, când fiecare echipă trage de la un
capăt al funiei. Noi nu putem ceda, pentru că nu este în joc doar păstrarea sau dobândirea unui segment
de piaţă, ci apărarea unui anumit nivel de preţ al firmei la momentul revânzării. Cum nici W. nu cedează,
pentru că au investit o sumă de bani în demersul lor şi chiar nu le-ar displace să ne tragă spre ei cu tot cu
“funie”, pentru că ar putea să pună condiţii la un moment dat, într-o negociere de cumpărare a Ceramicii
Iaşi. Sunt tot mai multe voci în firmă, care văd firma W. un potenţial cumpărător.
Atmosfera în firmă este destul de încărcată, nu atât pe relaţii interpersonale între angajaţi, ci pe o
nemulţumire generală, aşa pe ceva nedefinit. Au cam înţeles angajaţii, că cei din conducerea firmei
guvernează, dar nu deţin de fapt efectiv puterea. Şi atunci mai răbufnesc uneori verbal: “Nu mai pleacă
americanii ăştia?”.
Cum am mai analizat acest specific de viaţă din firmă, când apar schimbări radicale, cu temerile
trăite şi simţite de toate categoriile de angajaţi, fiecare se teme pentru viitorul lui, oricât ar fi de tămâiat.
Venirea altui patron poate fi şi o bucurie, cum poate fi o mare dezamăgire. Nimeni nu poate spune că lui nu

541
are ce-i face. Cum se exprima cineva cu umor, că până şi femeia de serviciu poate fi în pericol, dacă nu-i
umblă la salariu că şi aşa este mic, îi poate scurta coada la mătură.
La o discuţie avută cu Iulian, acesta a salvat cu succes aparenţele. S-a declarat mulţumit de
activitatea din firmă, deşi sunt unele probleme cu vânzările. Nu a confirmat, dar nici nu a infirmat că firma
W. ar fi un potenţial cumpărător. El mai speră ca măcar un an să mai funcţioneze firma în actuala formă de
organizare. Mi s-a părut chiar că este rezervat în a califica în vreun fel relaţia cu W. Nu a pierdut ocazia să
menţioneze că, cei din Ceramica Iaşi, ar trebui să aprindă lumânări la biserică, pentru că au primit ca un fel
de cadou banii pe acţiuni de la Advent. În noile condiţii Adventul nu-şi mai recuperează banii. Aceasta este
percepţia lui Iulian şi a Adventului, dar în condiţii de criză multe firme au falimentat, nefiind cazul Ceramicii
Iaşi. Este în mare parte şi meritul lui Iulian, că ne-am menţinut pe val. Şi apoi chiar în condiţii de criză, în
cursul anului 2013 se va achita creditul pentru investiţia nouă, care s-a suportat din activitatea (profitul)
firmei. Ceea ce nu-i puţin.
Este Ceramica Iaşi o firmă cu dotare nouă, integral automatizată, cu o poziţie strategică în zonă şi
cu o piaţă în expansiune. Poate avea o valoare mai mică, dar este o firmă viabilă. Sunt şi argumente în
acest sens, dacă avem în vedere faptul că de luni bune la producţie se lucrează cu un procent de 1%
pierderi tehnologice faţă de 2% prevăzut în contractul de achiziţie a utilajelor. Să nu uităm că se produce
1000 tone/cărămizi/zi. S-a ajuns astfel la atingerea şi menţinerea standardului la parametrii planificaţi şi se
tinde spre obţinerea unui maxim de producţie lunară de 40000 mc/cărămizi. Şi costurile de producţie se
menţin într-o zonă de normalitate, perturbate periodic de majorarea preţului la energie electrică şi gaz
metan. Este o preocupare permanentă pentru introducerea în fabricaţie a noi sortimente de produse.
Numai că fiind o cerere în scădere de produse ceramice în piaţă, firma este obligată că acorde
discounturi la distribuitori, prin care este anulat efortul producţiei în susţinerea economico-financiară a
firmei.
Ai în firmă zilnic, imaginea dacă ne referim la toate domeniile de activitate, că se lucrează la foc
continuu, unele activităţi pornesc la automat şi foarte important, ştiu foarte bine oamenii ce au de făcut.
Aceste elemente enumerate fac ca în firmă să fie o atmosferă de muncă, care degajă stabilitate, armonie şi
încredere. Sigur, este un echilibru fragil, dar poate fi uşor remarcat. S-a confirmat faptul că rezultatele vin
în timp şi atunci când nu se aleargă cu orice preţ după “recorduri”, este o anumită constanţă a rezultatelor.
Aşa l-am întâlnit pe Iulian entuziasmat de faptul că a aplicat la nivel de firmă câteva chestionare
pentru evaluarea culturii de companie, a satisfacţiei angajaţilor, a direcţiei de dezvoltare a firmei şi a
infrastructurii companiei. Se pare că aceste chestionare, ca şi în alte dăţi, au fost furnizate de Bruno
(preşedintele Consiliului de administraţie) şi la care Iulian s-a conformat imediat, aplicându-le în firmă.
Ar fi de menţionat că în ultimul an s-a cam exagerat cu chestionarele. La început angajaţii care au
aplicat, au trăit un anumit blocaj, cu întrebări nerostite cu voce tare, de genul: “Oare ce urmăresc ăştia?”
Chiar se făceau legături între aceste aplicaţii şi un nou val de disponibilizări de personal.
Dacă acum un an şi chiar doi ani, aceste chestionare (studii) reflectau oarecum mai obiectiv
realitatea din firmă, ulterior ele s-au transformat în “melodii” care să dea bine la conducere.
O privire retrospectivă a evenimentelor din ţară, reflectate cu prisosinţă şi în viaţa firmei, arată că
sunt probleme amânate sau îngheţate care privesc aşteptările oamenilor, care pe moment chiar nu au
soluţii. Pornind de la aceste realităţi, când în aceste vremuri angajaţii sunt oarecum legaţi de glie, s-a trezit
în ei spiritul de conservare, împăcându-se cu soarta, fără reproşuri şi fără revoltă.
Din studiul satisfacţiei angajaţilor parcurs cu Iulian rezultau o serie de cercuri grafice, a căror
suprafaţă era integral acoperite cu afirmaţiile: “Mă simt în mare măsură satisfăcut” şi “Mă simt foarte
satisfăcut”. Mai rămăsese o mică fantă cu nemulţumiţii. Cum s-a exprimat Iulian, poate fi vorba de una sau
două persoane.
Ştiind respondenţii (angajaţii) că Iulian întoarce pe toate părţile chestionarele, şi-au dat tot interesul
să nu strice desenul. Cum spunea unul: “Dacă Iulian este mulţumit, avem şi noi viaţa mai uşoară”.
Curios că la unele întrebări sau probleme care au născut în timp vii discuţii, care nu au încetat nici
în prezent, cum ar fi salariul, programul de lucru, orele suplimentare, din prelucrarea chestionarelor
acestea nu mai apar chestiuni “problemă” şi chiar au dispărut.
După ce am constatat că respondenţii au cam luat culorea mediului, am căutat să discut cu unii
dintre ei. Am să enumăr mai multe opinii: “Cred că se ştie bine la conducere ce se vrea”. “S-a spus la
542
început că chestionarul este confidenţial, dar la sfârşit, trebuia să menţionezi: vârsta, genul, starea civilă,
studiile, vechimea în companie şi departamentul de apartenenţă. Cum se observă, sunt date toate detaliile
ca să fim luaţi ca din oală”. “În departamentul nostru, eu sunt cea mai în vârstă, aşa că sunt uşor de reperat
şi nu este cazul să-mi fac singură probleme”.
Dar totuşi să nu cădem în extreme, poate nici Iulian nu ar trebui să trateze aceste analize ca pe
nişte “jucării” perfecte, dar şi angajaţii care au aplicat (dacă ne referim la personalul TESA) nu are chiar o
viaţă de cazarmă şi fără unele beneficii, care după cum ştim, nu se acordă în alte firme. Poate nu
întâmplător pădurarii au costumaţia verzală, tocmai pentru a nu fi observaţi din prima, când se deplasează
prin pădure. Aşa asistăm la o situaţie când se pune mână de la mână ca Iulian să fie mulţumit de “firma
lui”, iar angajaţii să câştige liniştea zilei de azi, că mâine poate fi mai rău.
În perioadă de criză, când nu sunt bani pentru creşteri de salarii sau pentru bonusuri, se intensifică
activitatea de spălare a creierului la angajaţi. Un exemplu în cazul nostru este aplicarea cu insistenţă a
proiectului “Piramida” (la care am mai făcut referire). Aplicând acest proiect de evaluare a personalului din
producţie, prin departajarea şi evidenţierea celor care performează, se îmbunătăţeşte tonusul la cei în
cauză, care pot spera la mai bine, dar au şi o reconfirmare că sunt pe moment siguri pe locul de muncă. La
cei care duc trena şi au rezultate mai slabe se inoculează o anumită frică, că poate fi mai rău şi atunci fac
eforturi să nu iasă din rând. Şi aşa îi facem pe oameni să fie cu gândul la muncă, fără a se aştepta la
minuni peste noapte.
După plecarea mea din firmă, Iulian nu doar coordonează departamentul de Resurse Umane, ci
chiar îl conduce efectiv, folosind-o pe Amala pentru sarcini punctuale, fără a-i da mână liberă şi a face
mare risipă de aprecieri, complimente sau recompense. Sigur este politica firmei de a lucra cu oameni buni
şi ieftini. De la acest deziderat nedeclarat, dar cu mare atenţie urmărit, i s-au tras lui Amala cele mai mari
necazuri. S-a ajuns până acolo, încât să se afirme că are un aport nesemnificativ în recrutarea a noi
angajaţi, deşi nu este zi ca Amala să nu aibă interviu cu una, două persoane. Fiind Amala un om care tace
şi face, deşi sunt antrenaţi în procesul de selectare şi recrutare şi managerii de la alte departamente, care
au nevoie de înoirea personalului, ea trebuie mereu să fie la dispoziţia lor, când au timp şi chef,
întotdeauna ei având de rezolvat probleme mai “importante”. Aşa o găsim pe Amala că decontează
indeciziile ei, neimplicarea altora şi faptul că, în perioadă de criză, nu prea mai are balta peşte. Ori vin
candidaţi prea buni, dar sunt scumpi sau vin prea slabi şi nu optăm pentru ei. Mă refer la faptul că în
Ceramica Iaşi ştacheta este sus şi nu poate să acceadă oricine la un post, fie el şi mai puţin important.
Este Amala între ciocan şi nicovală. Pe de o parte Iulian cere imperativ să fie ocupate unele posturi, fie şi
prin înlocuiri de persoane şi Amala se conformează pornind căutările. Departamentele vizate, prin şefii lor,
iau notă de această cerinţă, chiar aprobă solicitarea lui Iulian, ca să nu-l supere, dar în fapt temporizează
cât pot finalizarea. Parcă în timp li se pare că cei vizaţi pentru a pleca din firmă, s-au îndreptat sau că nu
mai este aşa actuală cerinţa. Şi lasă problema în paie ude, neavând curajul să meargă la Iulian, să anunţe
că au pus frâna şi nici pe Amala nu o anunţă să nu poarte oamenii pe drum pentru acţiuni fără finalitate. Şi
aşa şefii de departamente, trec drept “băieţi buni” faţă de Iulian, cât şi faţă de subordonaţii existenţi în
vizorul înlocuirii din funcţii. Între timp Amala nu mai dă înainte, primeşte reproşuri de la Iulian şi pierde
candidaţi aproape recrutaţi şi ţinuţi în şah, că poate se răzgândesc şefii de departamente. Dacă între timp
nu a zburat vrabia din mână. De fapt nu este chiar aşa de lipsit de logică comportamentul şefilor de
departamente, dacă îl privim din perspectiva că nici ei nu prea îşi pot citi în palmă viitorul când se va
revinde firma. Aşa se întâlnesc două forţe contrare în confruntare, pe de o parte Iulian care forţează, vrea
să ţină sus ştacheta performanţelor, fiind convins că la o adică nimeni nu-i va da circumstanţe, iar pe de
altă parte ceilalţi, care cât pot mai trag de timp, fiind conştienţi că nu mai este mult până le vine la fiecare
rândul.
Prin stilul său de muncă aplicativ şi dominator Iulian, care nu lucrează decât pe obiective şi pe
termene, toate “lucrăturile” de mai sus le pune în seama Amalei, deşi adevărul este la mijloc. Aşa o găsim
pe Amala potenţială înlocuitoare a mea la conducerea departamentului, după mai multe luni, încă pe
poziţie de aşteptare.
După Iulian, ea ar trebui să mai convingă. Între timp Amala este căutată de alte firme de producţie
din ţară şi chiar se întreabă dacă această conjunctură de factori nu ar trebui să-i dea de gândit şi să-şi

543
caute alt loc de muncă. Ar fi o pierdere pentru firmă, dacă se va hotărî să plece, dar nu poate nimeni face
mult timp muncă voluntară.
Într-o firmă este mai simplu să vii şef din prima, după interviurile de angajare, decât să speri că
obţii o promovare, aşa peste noapte şi chiar în timp. Aşa că se preferă să fie folosite serviciile tale,
dedicarea şi aportul, fiind pus pe o linie de aşteptare, când întârzie darea startului.
De regulă obţinerea unei şefii, ca şi recunoaştere a unor merite, are în ea o bună parte de
competenţă profesională, dar şi elemente de empatizare cu superiorii, adică să fii tu, dar să te simtă
aceştia că nu le ieşi din cuvânt şi că la o adică a-i fi dispus să mai faci şi câte o nefăcută, dacă ţi se cere.
Cu ale cuvinte, în toate este şi multă politică.
Revenind şi la alte departamente, după ce Adrian (director vânzări) şi Eugen (director marketing)
au mai slăbit presiunile asupra lui Alexandru (director fabrică) şi Iulian a început să-l ţină pe acesta mai
aproape, este o atmosferă mai relaxată la producţie şi în condiţii de pace chiar se poate construi.
Între timp, Iulian a mai făcut la personalul din producţie şi logistică, unele corecţii salariale, ducând
mai departe orizontul de speranţă a muncitorilor. Mai răbufneşte câte un angajat, că el nu mai stă cu trei
sau cinci milioane de lei la lichidare. Dar cum nu poate pleca omul, se face linişte până la următoarea
chenzină.
Slăbindu-se cercul de foc din jurul lui Alexandru şi moralul acestuia este la o cotă acceptabilă. Şi
Iulian face tot posibilul să-l ţină cât mai aproape, acordându-i suportul necesar.
De la conducere la ultimul angajat, toţi sunt înarmaţi cu răbdare şi speranţă, că poate va mai
funcţiona firma încă un an în actuala formă de organizare.
Intrăm şi în perioada când lumea începe să se gândească la concediul de odihnă, un bun moment
de detensionare a angajaţilor. Şi Iulian a adoptat o politică mai permisivă faţă de alţi ani, când cineva
pleacă în concediu.
Prin faptul că depozitul de produse finite este destul de plin, mai auzi câte un angajat, îngrijorat
spunând: “Oare o să se mai lucreze la iarnă?” Dar să fim optimişti, nu aduce anul, ce aduce ceasul. Cum
ştim “dracul” stă ascuns în amănunte. Tocmai mă refeream la concediile de odihnă, când plecând şefii de
la producţie să se odihnească şi activitatea din fabrică a început să se relaxeze, ca în luna iulie 2012, să nu
se facă nici planul şi să crească procentul de rebuturi. Pe o analiză că în ultimele luni ar fi o depăşire a
fondului de salarii, ţinând cont şi de realizări, în luna iulie 2012 salariile s-au acordat în proporţie de 98%.
Este un semn rău dacă ne aruncăm un ochi şi spre depozitul de produse finite, planează pericolul unor noi
disponibilizări de personal şi slabe posibilităţi de a se lucra la iarnă.
Cariera de argilă, care a fost mereu un punct vulnerabil pentru firmă, fie din perspectiva asigurării
cantitative şi calitative a materiei prime pentru fabricarea cărămizilor sau a disciplinei personalului, a mai
înregistrat un scurtcircuit. Pe lângă unele cazuri de consum de băuturi alcoolice în timpul programului a
şefului de carieră cu subalternii, au fost semnalate şi unele presupuse raportări fictive de producţie.
Diferenţe de stocuri s-au înregistrat şi la inventarele anterioare, dar acum diferenţa lipsă este mai mare.
Aceste diferenţe de producţie neefectuată au implicaţii asupra consumului de carburanţi şi a salariilor
plătite angajaţilor. Una peste alta se constată că nu s-a învăţat din greşelile anterioare, oferindu-se ocazia
pentru noi desfaceri de contracte de muncă.
În actuala conjunctură, asemenea evenimente, nici nu ştii cum să le explici. Îţi pui unele întrebări:
Cât este neglijenţă? Cât este rea intenţie? Cât este risc prostesc? Sau cât poate risca omul, tăindu-şi
singur craca de sub picioare?
La o discuţie avută cu Bogdan (şef carieră), acesta are argumentele sale pentru nereguli. “Pot să
afirm că situaţia stocurilor lipsă este o falsă problemă. Nu este posibil ca acum trei luni să iasă inventarul
bine şi acum să dispară cenuşa din stoc, este evident că s-a tasat. Am introdus un sistem de securizare a
consumului de carburanţi, încât nu mă poate nimeni păcăli. Eu îmi cunosc bine oamenii din subordine. În
carieră munca este foarte grea, dacă nu ar fi programul de 8 ore, ca după program oamenii să mai facă şi
altceva şi nu ar mai avea un ajutor de la ţară unde au părinţii sau locuiesc ei, nu ar avea cum să se
descurce. Când vine chenzina, aproape nimeni cel puţin două zile, nu mai are chef de muncă. Mai ales că
în unele familii numai soţul lucrează şi mai au şi copii la şcoală. Sunt mai asiguraţi cei a căror soţii lucrează
în străinătate.

544
 Dacă mă refer la mine, soţia nu a primit salariul de două luni, iar eu ştiţi ce salariu am ( 3000 lei
brut), nu am reuşit în acest an să-mi iau un pantof sau un tricou. Ne ducem existenţa de pe o zi pe alta.
Dar mă bucur că în carieră lucrurile sunt oarecum puse la punct, avem stoc de argilă pentru un an”. Cum
spunea cineva, aceasta este armata, cu asta defilăm. S-a mers până la urmă pe varianta de a nu se forţa
lucrurile. În carieră sunt condiţii speciale de lucru şi puţini oameni sunt dispuşi să lucreze acolo pe banii
oferiţi de firmă.
Conducerea firmei perseverează în a găsi soluţii la problemele care apar din interiorul şi din
exteriorul firmei. Pentru ei nu există că nu se poate sau că nu mai este altă variantă pentru reuşită. Acestei
conduite şi atitudini i se circumcrie şi promovarea începând cu luna august 2012 în piaţă a produsului
BRAC generaţia adoua cât şi o susţinută campanie de publicitate pentru produsele Brikston în Republica
Moldova. Promovând un marketing agresiv, atât pentru promovarea produselor, cât şi prin oferirea unor
servicii conexe, “şcolarizăm” clienţii, facându-i să ne caute şi să ne prefere.

10.16. Rădăcinile răului pornesc din interior şi, în perpetuarea lui, ne ajută şi alţii din exterior

Intrând de mai mulţi ani România, în zodia preşedintelui “jucător” şi într-o criză fără sfârşit, am
asistat în ultimul timp la succedarea în conducerea ţării a trei guverne, într-o perioadă de şase luni.
Această instabilitate politică, care a culminat cu suspendarea preşedintelui Băsescu, a atras după sine şi o
instabilitate economică, cu consecinţe nefaste asupra puterii de cumpărare a leului, a investiţiilor pentru
dezvoltare, a stabilităţii locurilor de muncă şi a stării de spirit a populaţiei.
Cum niciodată un rău nu vine singur, s-au suprapus aceste seisme sociale şi politice în anul 2012
şi cu o secetă care a pustiit întinse regiuni din ţară.
S-a intrat astfel într-un blocaj, când aproape nimic nu mai merge, nu se pot face planuri nici pe
termen scurt, au secat resursele, au devenit agenţii economici şi chiar oamenii în sens individual, excesiv
de prudenţi, am putea spune că mulţi sunt în situaţii fără ieşire, când falimentează şi se instalează sărăcia
de voinţă, de idei şi de bunuri (venituri) distribuite inechitabil pe cap de locuitor.
Această stare de fapt nu s-a petrecut aşa peste noapte, ea a fost coaptă la foc mic în ultimii ani,
când România a început să devină un fel de cobai pentru marile interese ale străinătăţii. Aceste
experimente au început prin testarea verticalităţii, a integrităţii morale şi a intensităţii sentimentului patriotic,
a celor chemaţi să guverneze şi să conducă destinele ţării. Prin felul cum am fost secătuiţi de resurse, cum
nu am reuşit să negociem ceea ce ni se cuvenea sau puteam obţine, cum s-au pretat unii concetăţeni, să
obţină doar avantaje personale, neglijându-şi atribuţiile de serviciu, sau chiar lucrând în favoarea altora,
care nu ne voiau binele. Se pare că experimentul a reuşit.
Cum este şi în natură, un copac care poate fi îndoit, îl poţi folosi ca scrânciob şi la o adică îl poţi
rupe sau smulge din rădăcină. Când te apropii de acest “copac”, ai mereu tendinţa să pui mâna pe el şi să-i
arăţi că tu, omul, eşti mai puternic şi poţi dispune de soarta lui. Aceasta a fost şi soarta unor reprezentanţi
ai naţiei noastre, aflaţi vremelnic în demnităţi publice, care au fost îngenunchiaţi de propriile lor slăbiciuni,
devenind nişte executanţi zeloşi a ordinelor primite de la alţii, fie grupuri de interese din ţară sau din
străinătate. Aşa că al doilea experiment nu a întârziat să apară.
Pe fond de criză, la sugestia altora şi pe percepţia că austeritatea ar fi chiar o “soluţie” salvatoare
pentru ţară, s-a trecut la tăierea exagerată a veniturilor la diferite categorii de populaţie, ducând majoritatea
poporului şi în mai mare sărăcie, până la disperare. Această “salvare” prin austeritate, a creat posibilitea
guvernanţilor să şifoneze banul public, să se facă excese, cum ar fi de exemplu: un prim ministru să
cheltuiască pe protocol în 78 de zile de guvernare, 10 miliarde lei vechi, decontând inclusiv produse de
igienă personală. Un ministru să deconteze într-o lună benzină pentru maşina personală, echivalentul
parcurgerii a peste 20000 de kilometri. Au fost apoi făcute “investiţii” care nu au creat locuri de muncă şi
nici nu se dovedesc de utilitate imediată pentru ţară, dar au dat posibilitatea ca o bună parte din aceşti bani
să intre în buzunarele guvernanţilor şi a protejaţilor lor.
S-a testat astfel pe români care poate fi limita răbdării şi până unde se poate merge, contând pe
docilitatea şi excesul de zel al guvernanţilor. În panica creată apare şi “ajutorul”, constând în
disponibilitatea unor fonduri internaţionale de a ne oferi împrumuturi. Deşi din istoria noastră, ştim ce a tras
545
poporul român ani la rând după astfel de împrumuturi, care atunci au fost folosite pentru industrializare, nu
ca acum pentru consum, s-a muşcat pentru a doua oară din acest măr otrăvit. Această remarcă nu vine din
faptul că nu am avea nevoie de bani, ci din condiţionările impuse de aceste împrumuturi, când aproape nu
mai ai în ţară, propriul guvern, totul fiind comandat dinafară. Am mai putea adăuga şi faptul că persistă în
timp întrebarea, cum s-au folosit aceşti bani, că nu s-au văzut în obiective care să asigure locuri de muncă
sau de ameliorare a nivelului de trai a poporului. După câţiva ani vin foruri academice, financiare şi politice
internaţionale, care spun argumentat, că nu poate fi înlăturată criza, printr-o austeritate excesivă.
Exagerând cu austeritatea, se poate adânci criza, cum au putut constata pe propria piele românii. Dar răul
a fost făcut, românii în nemăsurata lor răbdare şi înţelepciune, au suportat şi au sperat.
Prin împrumuturile contractate şi mersul lucrurilor în ţară, s-au conturat germenii şi unui al treilea
experiment aplicat tot pe români. Cum ştim când eşti dator la cineva, chiar dacă nu recunoşti sau nu arăţi,
trăieşti un sentiment de vasalitate, acesta oricând îţi poate intra în curte, sau în casă fără să te anunţe şi îţi
poate dicta conduita de viaţă.
După cum este de înţeles, politica de austeritate excesivă, folosirea discreţionară a banilor publici,
adâncirea decalajului între bogaţi şi săraci, mulţi bogaţi răsărind din mânuirea banului public, au condus la
nemulţumiri şi la mişcări sociale şi politice.
Când aproape nimeni nu mai spera că se mai poate schimba ceva în bine, forţele politice care sunt
acum la guvernare, dar nu deţin încă puterea, au reuşit printr-o mobilizare exemplară să facă câteva mutări
pe tabela de şah a politicii româneşti. Astfel au preluat conducerea celor două camere ale parlamentului şi
au suspendat preşedintele ţării. Preşedintele continuând să joace pe mai multe posturi şi persistând în a se
abate de la prevederile Constituţiei, a fost eliminat pentru a doua oară din teren de către arbitru
(parlamentul).
Preluând românii mesajul şi simţămintele semenilor care au protestat în iarnă la minus 20 de
grade, în diferite oraşe din ţară, s-au îndemnat în număr mare la vot şi au participat la referendumul pentru
demiterea preşedintelui, aproape 8,5 milioane de români, din care 7,4 milioane au votat pentru trimiterea
preşedintelui acasă. Această înverşunare a românilor, este cu atât mai de apreciat, dacă avem în vedere
că în ziua referendumului, era afară o temperatură de 40 de grade. Preşedintele suspendat şi ai lui au
boicotat referendumul. Au fost adjudecate de către Curtea Constituţională în favoarea preşedintelui
suspendat şi utilizarea unor liste electorale depaşite de timp, majorate artificial cu peste 3 milioane de
persoane, ceea ce a făcut imposibilă atingerea pragului electoral impus. La care se pot adăuga şi unele
mesaje din străinătate, cum a fost acela al primului ministru al Ungariei, ca românii să nu meargă la vot şi
maghiarii chiar l-au ascultat. Impactul cel mai mare l-a avut “dictatul” unor oficiali din conducerea Comisiei
Europene. Prin toate aceste lucrături, deşi preşedintele a fost ales cu 5 milioane de voturi şi la referendum
a avut 7,4 milioane de voturi împotrivă, nu s-a obţinut cvorumul impus şi a rămas tot “preşedinte”.
Contându-se pe ajutor extern, preşedintele, după ce a minţit personal şi prin emisarii săi Europa
asupra realităţilor din România, a afirmat că este victima unei lovituri de stat. Considerând că el este statul,
care a fost renegat de o majoritate parlamentară şi apoi de peste 7,4 milioane de români. Revenit la Palatul
Cotroceni, preşedintele a constatat că a fost făcută pulbere imaginea României în lume. La acest “succes”
o contribuţie importantă şi-a adus şi el. Văzându-se preşedintele fără legitimitate, în dorinţa lui de a deţine
cât mai multă putere, mai vine cu un proiect de a face un “guvern” paralel în subordinea sa, care să
angajeze noi cheltuieli pentru ţară. Scopul declarat a acestei întreprinderi fiind preocuparea pentru
îmbunătăţirea imaginii ţării înafară.
În perioada suspendării, preşedintele a oferit un comportament fără scrupule, rezultat din dorinţa
oarbă pentru putere, lăcomia pentru privilegii şi frica de puşcărie.
Nici Ceauşescu nu a fost atât de hulit pentru dictatura sa sau să fie atât de urât de popor, cum este
perceput preşedintele Băsescu, care nu mai salvează nici aparenţele, trăind într-o lume paralelă cu
realităţile din România şi contând încă pe o manevră şmecherească, prin care să lase poporul cu buza
umflată şi el să braveze într-un căpitan de navă, fără vapor şi fără echipaj. Trist şi comic personaj, care a
pus în scenă ce are mai urât şi mai ruşinos poporul care l-a ales şi crede că l-a reprezentat. Acest om şi
corul casandrelor care îl acompaniază, chiar ne transpun într-o lume întoarsă pe dos, fără valori şi fără
viitor. Au ajuns foşti comunişti şi securişti cu privilegii în socialism, să dea poporului lecţii de “democraţie” şi
să-i facă morală.
546
 Părea că suntem în momentul unei alternanţe la putere, dar o parte din instituţiile de forţă ale
statului cum ar fi Curtea Constituţională, o parte din justiţie, servicii de informaţii, la care am putea adăuga
intervenţia brutală a unor decidenţi din străinătate în treburile interne ale ţării, au facut din preşedintele
Băsescu un fel de guvernator peste România. Iar cei care au fost la vot văzând că este nesocotit votul lor
trăiesc o mare frustrare şi chiar indignare.
Constatăm că în ţară este un haos, nu prea se ştie cine conduce, guvernul, parlamentul,
preşedintele sau alte forţe care au puţine lucruri comune cu românii şi România. Această degringoladă
politică a dat peste cap nu numai imaginea României, ci şi economia. A luat-o razna cursul leu-euro, au
îngheţat investiţiile, lumea este neliniştită şi chiar speriată. S-au agitat totuşi prea tare spiritele şi s-a
confundat ţara cu o bătătură de joacă pentru copii.
Deşi guvernul a luat unele măsuri reparatorii pentru populaţie şi de stimulare a creşterii economice,
climatul politic (se intră în campania electorală pentru alegeri parlamentare) nu este propice nici pentru
încurajarea întreprinzătorilor şi nici pentru o normalitate dorită de orice cetăţean. O remarcă se impune că
actualul guvern, închizând o serie de robinete de risipă uitate deschise de vechile guverne, începe să fie în
relaţii tot mai bune cu populaţia, dar şi cu organismele financiare internaţionale. Mare lucru nu a făcut
guvernul, decât că a împuţinat “hoţii de buzunare” care furau banii de la buget.
După odiseea suspendării preşedintelui şi a consumării referendumului de demitere a acestuia, s-a
intrat în al patrulea experiment pentru români, adică să li se arate clar şi răspicat că votul lor nu contează şi
că trebuie să suporte orice umilire fără a riposta. În loc de alte argumente tot preşedintele le spune:
“Acesta este capitalismul!”
De fapt acum, când capitalismul a rămas singur, fără concurenţă pe mapamond, îşi poate permite
orice exces şi abuz, fiind evident faptul că popoarele contează tot mai puţin în trasarea cursului istoriei.
Cum putem constata în fiecare zi, nimic nu este ceea ce pare. De la promisiuni la bune intenţii, până la
respectarea unor valori unanim acceptate, când fiecare să aibă un loc demn sub soare, este cale lungă.
Prea s-a îngemănat puterea cu averea şi nu mai este măsură, onoare şi solidaritate.
Pe fondul acestor falii intervenite în social, individul apare tot mai singur, mai neajutorat şi fără
speranţă. Nu prea mai ştim cine se ocupă şi răspunde de viitor. Într-un mediu tot mai “toxic”, nu prea poate
nimeni respira în voie. Dacă nu se termină lumea prin implozie, pot conţine acest frământări germenii unor
noi începuturi.
Revenind la realităţile din România, toate aceste jocuri policianiste cu actori interni şi internaţionali,
purtate pe teritoriul ţării noastre nu sunt fără consecinţe. Se prelimină pentru anul 2012 o rată a inflaţiei de
5%. Fostele guverne ducând o politică de pe o zi pe alta nu au prevăzut fonduri la bugetul naţional pentru
ultimele 45 de zile ale anului. Preţurile la utilităţi şi alimentele de bază au luat-o razna.
Deşi actualul guvern face eforturi vizibile de a îndrepta din greşelile guvernelor anterioare,
temporizează unele decizii importante pentru a le aplica la anul, dacă va câştiga alegerile şi se va menţine
la putere. În ţară se duce o luptă surdă, uneori vocală între “noi” şi “voi”, ca şi consecinţă a anilor când s-a
lucrat intens pentru dezumanizarea poporului, împărţirea în tabere, opresarea săracilor şi îmbogăţirea
unora prin corupţie şi jaf din banul public.
În această harababură şi a inserţiei politicului în toate alveolele societăţii, separarea puterilor în
stat, autocontrolul şi controlul lor se manifestă haotic şi nefuncţional. Unele instituţii ale statului, cum ar fi
cele din domeniul justiţiei sau al informaţiilor, se manifestă ca nişte “electroni liberi”, cu propria lor
circumferinţă de deplasare, cu persoane desemnate de putere în conducerea lor, a căror obedienţă şi chiar
excese de comportament aduc atingere şi deservicii acestor organisme ca şi poporului care le asigură
confortul existenţial.
Aşa a ajuns românul să-i fie lehamite de politică şi de politicieni. S-a dat peste cap scara valorilor,
iar guvernanţilor le-a păsat cât mai puţin sau chiar deloc de ţară şi de viitorul ei.

547
 10.17. Radiografia unei zile din viaţa firmei, din viaţa mea şi a altora

Astăzi 16 octombrie 2012, având planificate mai multe probleme de rezolvat în oraş, am părăsit
de la prima oră a dimineţii locul reşedinţei mele de la ţară. După ieşirea la pensie, aceste deplasări sunt tot
mai rare, fiind motivate în special de o aprovizionare urgentă, plata facturilor la utilităţi sau o vizită
medicală, cum a fost şi astăzi. În conceperea acestui grafic, în mod obligatoriu fac loc şi unui spaţiu de
câteva ore pentru a mă opri la firmă. Îmi ofer astfel ocazia să-mi mai depăn pe calculatorul din fostul meu
birou (o favoare pe care mi-a făcut-o Iulian) gândurile şi percepţia mea asupra realităţilor din firmă,
adăugând o nouă filă la cartea acesteia. Cum este de înţeles, nu pot ocoli nici întâlnirile cu foştii colegi,
pentru plăcerea de a-i revedea şi a le asculta păsurile.
Dar ca să nu lungim introducerea, să trecem la derularea propriuzisă a filmului zilei. De acasă
până la firmă, am mers pe jos, ca în zilele când pe acest traseu, îmi purtau paşii, obligaţiile de serviciu.
Fiind a doua zi după o ploaie, pantofii mei pe traseu, care obligatoriu trece pe un câmp deschis, au cam
luat în greutate, lipindu-se de ei un strat gros de hlei pe care nu l-am putut ocoli. Ajuns la firmă, prima
întâlnire, am avut-o cu Mihai agent de pază, cu state vechi în serviciu, acesta mi-a oferit ca şi în alte dăţi,
mopul pentru a mă descotorosi de noroi. În timp ce făceam toaleta pantofilor, observ că Mihai este mai
tăcut ca de obicei. Ştiam că în urmă cu ceva timp, soţia lui a fost surprinsă, de un şofer grăbit pe trecerea
de pietoni, care după accidentarea gravă a femeii, a fugit de la faţa locului. Dar am bănuit, că mai are şi
alte frământări. Numai ce-mi spune: “Ştiţi în fabrică a început sezonul disponibilizărilor?” Mihai a fost de
două ori în pericol, în ultimii ani, de a fi concediat, pe motive de desfiinţare de post sau prin preluarea pazei
de către o firmă specializată, de aceea se simte ameninţat.
Odată intrat în firmă, trec şi pe la bufet, pentru a o saluta pe Rozica (gestionara), care îndeplineşte
şi funcţia de casier al firmei. Rozica este o femeie foarte inimoasă, harnică şi respectoasă cu colegii, este
şi pe o funcţie unde relaţionează cu multă lume, poate de aceea la ea zâmbetul este mereu acasă. Când te
întâlneşti de dimineaţă, cu asemenea oameni, îţi merge bine toată ziua. În bufet era Rozica şi Neculai
(şeful departamentului Administrativ) care tocmai comanda la pachet o conservă de peşte şi o sută de
grame de măsline. După salutul de rigoare şi întrebarea ce mai fac, a venit cu ceva întârziere răspunsul lor,
ceea ce era un semn că ceva nu este în regulă.
Răspunde Neculai: “Ce să facem domnule director, binişor”. O spune Neculai cu o jumătate de
gură şi cu oarecare tristeţe în glas. Eu ca să mai înviorez atmosfera, dau replica: “Neculai de ce te grăbeşti
pe acest culoar, unde este aşa mare aglomeraţie, mai bine ai opta pentru foarte bine şi excelent, unde nu
trebuie să stai la rând?!” Neculai doar a zâmbit, fără a da altă replică. Rozica a zâmbit şi ea la această
remarcă, arătându-se oarecum că împărtăşeşte optimismul meu, dar se vedea că este multă politeţe, ei
aveau un “secret”, pe care aveam să-l aflu în următoarele secunde.
Îl întreb pe Neculai, dacă este închisă cantina sau a plecat Florin (bucătarul) în concediu de
odihnă, privind la pachetul său cu hrană rece. Răspunde Rozica:
“- Florin a plecat în concediu pentru totdeauna”.
- Cum aşa, întreb eu mirat?
- Florin a fost disponibilizat şi mai urmează şi alţii, îmi precizează Rozica”.
Aşa am reuşit să-mi explic de ce avea reţinere Rozica, care de obicei este exuberantă şi plină de
viaţă. Continuă apoi tot ea.
“- Acum aşteptăm să vedem ce mai urmează. Eu nu am refuzat nici o sarcină în plus, dar când îţi
vine rândul…” (Ulterior printr-o redistribuire de atribuţii în firmă, Rozica a preluat si funcţia de bucătar la
cantină. Avea ea o presimţire, care s-a adeverit).
Încercând să-l trag şi pe Neculai în discuţie, fac menţiunea, că el fiind unul dintre cei mai şcoliţi din
firmă şi ocupând un post unic, cel de responsabil cu protecţia muncii, se poate considera oarecum la
adăpost. Am realizat pe loc că Neculai nu credea o iotă din ce spuneam eu. El era pământiu la faţă, că
disponibilizările au pornit tocmai cu personalul din departamentul său şi acţiunea este abia la început. Aşa
că Neculai este prudent în gesturi şi în vorbe. Nu am mai apăsat pe trăgaciul curiozităţii, în discuţia cu
Neculai şi Rozica şi am plecat oarecum jenat din bufetul firmei.
În curtea firmei, tocmai îmi apare în faţă Iulian, care la prima poză, deşi venea de acasă, era mult
schimbat faţă de întâlnirea noastră, de acum două săptămâni. Mi s-a părut tras la faţă, mai obosit, mai
548
preocupat şi apăsat de griji, deşi a arborat un zâmbet cald, menit să salveze aparenţele. Sigur aici se pune
şi plăcerea reciprocă de a ne revedea.
La intrarea în pavilionul administrativ, împreună cu Iulian am trecut pe la recepţie, unde am dat cu
ochii de Oana, care ne-a deschis uşa, înainte de a apela noi la cartela de intrare. Oana era puţin tristă şi
chiar speriată, poate şi influenţa telepatică a prezenţei lui Iulian. Ştiindu-se că mereu şeful are de făcut o
observaţie, un reproş sau chiar o imputare şi mai puţin un compliment. Poate fi şi influenţa a fel de fel de
zvonuri care trec pe la ea, din care multe se dovedesc adevărate. Totuşi cu puţin efort Oana a arborat un
zâmbet profesional, pentru a răspunde la salut şi a-şi onora funcţia. Am dat mâna cu ea pentru încurajare.
S-a prins că acul busolei mele, nu prea arăta Nordul, că peste zi mi-a spus: “Chiar dacă veniţi rar în firmă,
imediat realizaţi când ceva este schimbat”. Dar Oana este un fel de om, care nici nu se plânge şi nici nu
reclamă. Este Oana un om de caracter, care poate duce şi după caz îndura multe. Ea nu are o înălţime de
vedetă, cum poate ar pretinde unii pentru postul ocupat, dar are un suflet mare, prin care surclasează
concurenţa. O stimez şi o iubesc ca pe propriul meu copil.
După momentul scurt de protocol de la intrare, am urcat cu Iulian în biroul său, unde am servit un
ceai şi am avut o scurtă discuţie. Cu o zi înainte fusese în firmă o delegaţie din Ucraina, pentru a pune
bazele livrării în această ţară a blocurilor ceramice. Dacă va fi o reuşită, ar mai diminua din grijile lui Iulian.
Acesta face eforturi să pară liniştit, dar a reiterat faptul că vânzările merg mai greu ca anul trecut. Se
preconizează pentru sfârşitul anului 2012 un stoc de 100 mii metri cubi cărămizi, reprezentând producţia de
pe trei luni, distribuitorii sunt şi ei depăşiţi de situaţie. Este în discuţie varianta de a se opri producţia pe
timpul iernii. Se fac în acest sens calcule de oportunitate şi de risc, odată oprită fabrica va fi greu de pornit,
cum spune Iulian. Deşi situaţia economico-financiară a firmei se înrăutăţeşte de la o perioadă la alta,
Consiliul de Administraţie nu dă la nimeni circumstanţe atenuate, de aceea nu se face nici un rabat de la
realizarea indicatorilor stabiliţi prin buget.
Apropo de ritm şi de intensitate a muncii, cât am stat la Iulian, ca şi în alte ocazii, nu a încetat o
clipă să butoneze la calculator, din când în când activa un număr de pe telefonul mobil sau scria bileţele cu
sarcini punctuale de dat unor subalterni. Aşa cum cred că mai era cu gândul şi la activităţile de peste zi.
Este Iulian un om mereu în criză de timp, de aceea îl exploatează la maxim. Şi aşa cum nu prea are timp
pentru el, nu prea are nici pentru alţii. El vrea să aibă totul sub control, mereu în gardă că va pierde ceva şi
ca paradox îi poate scăpa multe, pentru că şi cei din jur şi-au construit scuturi, de genul găoacei melcului
sau a platoşei broaştei ţestoase. Înainte Iulian mai făcea sporturi de relaxare, acum îşi mai rezervă ceva
timp, pentru lupul său de rasă, pentru a se relaxa şi aşi mai desprăfui sufletul.
Cum constată cu amărăciune Iulian, în această perioadă este greu de găsit un serviciu şi atunci
singura opţiune este munca intensă şi de calitate.
Ascultându-l şi privindu-l pe Iulian, mi-au trecut prin minte discuţiile avute cu mai mulţi tineri, din
generaţia lui Iulian, care îndeplinesc funcţii de manageri de top şi am constatat că au în comun un
comportament de kamikaze. Apar puţin “terorişti” cu ei însuşi, trăiesc prea intens în prezent, nu se
menajează, îşi oferă, având şi posibilităţi financiare, deplasări să vadă lumea de aiurea şi puţini dintre ei,
cred că vor trăi mai mult de 50 de ani. Dacă sunt familişti nu optează să aibă un copil, consideră că ar avea
giji şi răspunderi în plus. Cu viaţa lor de “mercenari”, chiar nu îşi propun să prindă rădăcini în teritoriul vieţii.
Cum se exprimă unii dintre ei: “Într-o ţară de rahat, cum este România, nu poate sta un copil aici şi pleacă
în Canada sau în alte ţări şi rămâi până la urmă singur cu problemele şi necazurile tale”. Totuşi prea se
dau toate pe una, sunt prea “îmbătrâniţi” unii tineri, nu mai ştiu să viseze şi forţează trecerea spre tărâmul
regretelor. Aşa cum unii dintre ei sunt prea “copii”, care se satură repede de “jucăriile” vieţii, se blazează,
ajungând până la ratare, fiind dispuşi să-şi facă harakiri, pariind pe lucruri fără miză. Nu poate cocheta
omul cu eternitatea, dar este o evadare din real, atunci când te abandonezi pe tine, nu crezi în ziua de
mîine şi nu te iubeşti cât de puţin.
Revenind la discuţia cu Iulian, acesta a confirmat faptul că este în desfăşurare acţiunea de
disponibilizare a 5% (10 persoane) din efectivul firmei. Chiar dacă prin această acţiune nu se obţin beneficii
financiare notabile, se mai dă un mesaj de sperietură la angajaţi, pentru a-i ţine în priză şi a le diminua
aşteptările salariale, de promovare sau siguranţă a postului ocupat. Luarea în momente de criză a acestor
măsuri, este un semnal bun şi pentru acţionari, cum că cei din conducerea firmei, nu aşteaptă să cadă
plafonul peste ei.
549
 Cum se poate observa, atunci cînd o firmă se poticneşte, se apelează la formula clasică, de a se
sări la beregata angajaţilor, concedierea fiind fiind cea mai la îndemână măsură, acoperită de cele mai
bune intenţii şi de cele mai generoase scopuri. De regulă se argumentează că nu pot fi sacrificaţi toţi
angajaţii. Se face cum spunea cineva ca la legiunile romane, unul din zece.
Să nu minimizăm totuşi impactul avut în firmă prin optarea pentru disponibilizări de personal. Se
ating pe rând sau concomitent mai multe ţinte: se reduce efectivul de salariaţi ai firmei; se induce nelinişte
şi preocupare ca cei care rămân în firmă, să îşi păzească pâinea; se pot aduce angajaţi noi care pot fi mai
determinaţi şi cu salarii mai mici şi nu în ultimul rând se scapă de oamenii incomozi şi “marcaţi” în timp,
precum copacii din pădure pentru tăiere.
Referitor la disponibilizările de personal, după ce am trecut în revistă cu Iulian, procedura legală,
am menţionat că ar fi bine să discute şefii direcţi cu cei vizaţi pentru disponibilizare, să le explice şi să le
argumenteze la oameni pentru a se aplatiza impactul emoţional.
Iulian îmi răspunde: “Când erai tu la Resurse Umane, mă ajutai, dar acum sunt singur, nu se
implică nimeni.
- Nu este aşa de bine, ca tu să fii prima şi ultima frontieră, lucrăm cu oameni care trebuie consiliaţi,
încurajaţi, pentru că instant îşi pierd pâinea şi în ziua de astăzi, o concediere este ca şi cum ai fi aruncat
din avion fără paraşută.
- Ai dreptate, dar ce nu fac alţii, trebuie să fac eu, uneori mă gândesc că sunt prea dur. (simte
totuşi Iulian ceva. Cum arată studiile unor psihologi, unii manageri de top pot avea uneori comportamente
antisociale. Sau cum îl percep unele colege pe Iulian, când se întreabă dacă acesta nu este misogin).
- Nu Iulian, nu acesta este marele tău defect. Pentru cine nu te cunoaşte, la primul contact şi
impact, duritatea pare cartea ta de vizită. Tu de fapt eşti un perfecţionist, care îşi face propria viaţă
nesuferită ca şi a celor din preajma sa. Pe de altă parte toţi cei care au avut contact cu tine, afirmă că
niciodată nu faci observaţii şi nu iei decizii fără argumente.
- Constantin poate ai dreptate. Dacă ai vedea, cum îmi ordonez toate acasă, cum îmi fac patul!
- Poate multe le-ai dobândit prin educaţia din familie, dar faptul că ai făcut şcoala militară, a fost cel
mai mare câştig sau cea mai mare pacoste. De aici vine cred mentalitatea de luptător, rezistenţa la greutăţi
şi hotărârea de a finaliza ce începi. Tu fiecare zi o pregăteşti şi o organizezi ca şi cum ai participa în
armată, la revista de front. Ai de jucat în firmă un rol şi nu vrei să te faci de ruşine.”
În acest context, i-am sugerat lui Iulian să dispună efectuarea unei analize SWOT la nivel de firmă,
chiar pe departamente, din care ar rezulta unele priorităţi şi corecţii de făcut în perspectiva vânzării firmei.
Aşa ar putea mai bine echilibra sarcinile şi răspunderile pe oameni şi să-şi mai cruţe el “caii”. Sănătatea
nimănui nu este un sac fără fund. Dar până la urmă, la fiecare om, ce porneşte din fire, nu are lecuire.
Când discuţia a alunecat spre departamentul de Resurse Umane, unde se pare că Iulian a fost
preocupat, nu numai să scape de mine într-un mod elegant. Nu numaidecât din antipatie, ci pentru
necesitatea unui suflu nou, altă generaţie, alte aspiraţii şi alte pretenţii. Şi apoi îmi venise şi mie sorocul
după vârstă şi după lege. Deja firma a intrat în altă etapă de dezvoltare. Eu am înţeles şi nu pot decât să
constat că s-a avut multă răbdare cu mine, neavând de reproşat la nimeni nimic, din contra datorez
recunoştinţă.
Dar Iulian a început să sape mai adânc, mergând până la a pulveriza departamentul de Resurse
Umane. Pe de o parte constată că este cam singur faţă în faţă cu problemele oamenilor, iar pe de altă
parte a interzis categoric ca fetele de la Resurse Umane să mai facă consilierea sau “pansarea de răni” la
angajaţi. Insistând ca fiecare să meargă la şeful lui. Aşa cum un adevăr stă în picioare, dacă este susţinut
de cel puţin două surse şi omul când are un necaz, nu se duce doar la un singur “doctor”, chiar dacă îl
costă mai mult, mai merge şi la altul. Înainte oamenii mergeu la sindicat, la partid, cei mai tineri la UTC, în
zilele noastre departamentul de Resurse Umane, care are aproape obligatoriu în componenţa sa şi un
psiholog, suplineşte aceste verigi. În special după revoluţie s-au construit biserici pe lângă spitale, ca
cineva să trateze şi sufletul oamenilor, cu atât mai mult în firme se simte nevoia de a nu se neglija sufletul
oamenilor aşa-zişi sănătoşi. Sunt mulţi oameni apăsaţi de nevoi, care cred că nu se mai pot ridica şi
trebuie cineva să le pună “oglinda” în faţă, iar ei suflând în ea şi odată aburindu-se, să constate că sunt vii
şi se pot deplasa singuri. Chiar şi Iulian simte nevoia să se mai întâlnească cu Silviu (psiholog de casă al

550
firmei), care a fost pentru el un fel de popă, în faţa căruia se mărturisea şi arunca peste bord balastul grijilor
acumulate în timp.
Cum ştim Dumnezeu, tocmai pe cei pe care îi iubeşte, îi supune la cazne şi suferinţe, pentru a le
întări voinţa şi credinţa în El. În mic, la nivel de firmă, rolul lui Dumnezeu este preluat de conducător, care îl
joacă după percepţia şi scara sa de valori. Jucând acest rol conducătorul, îi poate pe unii subordonaţi milui
şi pe alţii năpăstui.
Revenind la departamentul de Resurse Umane, dacă începem cu Amala, percepută de alţii ca un
fel de “şef” fără protofoliu şi fără portofel, ea este menţinută pe o poziţie de vasalitate şi de aşteptare, când
conducerii firmei (nu numai Iulian) îi este indiferent dacă ea rămâne sau pleacă din firmă. Se potriveşte
Amalei o replică dintr-o urătură: “Şi aşa motive îţi cată ca să nu-ţi mai deie plată”. Am percepţia că Amala
nu are viaţa mai uşoară nici cu unii colegi din alte departamente. În special şefii, care simţind că nu prea
este în graţiile lui Iulian, cade pradă la tot felul de lucrături, chiar dacă departamentul de Resurse Umane a
devenit doar un “birou de informaţii”, fără nici o putere de decizie şi de a influenţa viaţa oamenilor din firmă.
Apare Amala cea mai potrivită în rolul de victimă, persecutorii sunt peste tot, iar salvatorul ar putea fi Iulian,
dar este prea sus şi prea ocupat.
În această atmosferă de semiobscuritate, mai vine câte un mesaj imperativ şi plin de gravitate de
la Iulian, prin care se exprimă sentenţios şi fără drept de refuz sau explicaţii, prin care o face pe Amala
“importantă şi indispensabilă”. Numai că acest mesaj nu vizează urcarea acesteia pe un piedestal de
apreciere, ci mai mult sună ca ultimatum, ca o ameninţare. Ca de exemplu: “Dacă nu rezolvi recrutarea
agentului de vânzări pe Bucureşti, îmi dai activitatea firmei peste cap. Este recrutarea personalului o
activitate importantă şi acum toţi depind de tine”. Cum este de înţeles, Amala nu poate decât să se
conformeze.
La această cerinţă a lui Iulian, demnă de a se suna la telefonul 112, acesta nu s-a bazat doar pe
Amala, a contactat mai multe firme de recrutare, care au căzut pe rând la testele de preţuri percepute şi
condiţii impuse. În aceste circumstanţe, Amala a dobândit mai multă înţelegere şi suport de la Iulian, care a
înţeles că recrutarea de personal nu este doar o căutare pe internet şi o strigare la catalog, a celor care
caută un loc de muncă, este chiar o muncă de ceasornicar. Apar şi unele elemente de derută, când suntem
fixaţi asupra profilului candidatului şi vrem oameni ieftini şi buni. După ce s-a convins Iulian cum stau
lucrurile şi-a modulat tonul şi paleta de pretenţii, constatând că Amala are o muncă de “ţesut covoare”.
Continuăm analiza la departamentul Resurse Umane cu Stratonia care se ocupă şi răspunde de
lucrarea cu salariile, deşi are o vârstă, este oarecum tolerată, ea pendulând cu atribuţiile de serviciu între
departamentele Resurse Umane şi Financiar-Contabilitate. Deocamdată nu are înlocuitor, dar mai are ceva
timp până la pensie, după cum a constatat Iulian.
În ce o priveşte pe Mariana,, încadrată ca inspector personal, ea din plecare este un om de
sacrificiu. Ameninţată de peste doi ani cu concedierea, de când firma nu mai păstrează şi completează
carnetele de muncă ale angajaţilor. Acum după ce printr-un efort exemplar, a pus la punct arhiva firmei,
este pe lista disponibilizaţilor. Atribuţiile sale urmând a fi preluate de Amala şi Stratonia. Aşa a intrat
departamentul de Resurse Umane în zodia destinului celor zece negri mititei.
Se pare că Iulian, după ce este un expert de necontestat în domeniul vânzărilor, acum exersează
şi îşi asumă direct şi atribuţii de Resurse Umane atât procedural cât şi relaţional, atât din perspectiva
funcţiei îndeplinită în firmă cât şi a faptului că nu ştie când poate avea nevoie de această experienţă.
Numai că deşi stăpâneşte principiile muncii cu oamenii, nu are răbdare în situaţii limită, nu manifestă
înţelegere pentru omul în suferinţă (de multe ori are comportamentul unui copil singur la părinţi, puţin
alintat, toate jucăriile sunt ale sale, nu prea împarte nimic cu nimeni) şi nu-i este proprie nici prudenţa în a
nu tăia înainte de a măsura. Acestea sunt elemente care pot atrage mulţi duşmani în munca cu oamenii şi
te pune în opoziţie cu legea morală şi juridică. Deşi consideraţiile de mai sus nu reflectă adevărata
profunzime a lui Iulian, în care este şi el om cu înţelegere, compasiune şi preţuire faţă de cei din jur. Dar
Iulian, poate şi din perspectiva funcţiei şi a răspunderilor sale, vrea toate odată şi acum şi la vedere
forţează nota. Încearcă să îngrămădească în el însuşi mai multe persoane, efortul este lăudabil, dar
rezultatele pot fi sub aşteptări. Politica adoptată de Iulian în domeniul personalului poate fi privită şi din altă
perspectivă. În timp s-a selectat şi s-a stabilizat personalul din firmă, chiar şi din cei plecaţi din proprie
iniţiativă, după o perioadă de pelerinaj prin alte locuri, au revenit cu rugămintea de a fi primiţi înapoi. Prin
551
perpetuarea în timp a crizei, nu au oamenii prea multe opţiuni. Constatăm apoi că la 20 de angajaţi din
firmă este încadrat un director sau o persoană cu echivalentul acestei funcţii. În aceste circumstanţe,
începând de la Iulian în jos, chiar nu-şi mai propune nimeni să fie mama răniţilor.
Destinul lui Iulian este de “meteorit” care poate lumina prin frecarea sa de straturile atmosferice
(problemele cotidiene), chiar dacă la căderea pe pământ, poate deveni praf. Un lucru este evident,
neliniştele lui produc nelinişti şi chiar furtuni în jurul său. Este totuşi ingrată misiunea lui Iulian că trebuie să
împingă la o căruţă care se poate împotmoli în orice moment, nu este uşor să conduci o firmă în perioadă
de criză, mai ales când acţionarul majoritar are mari aşteptări.
Ca de fiecare dată, m-am despărţit cu multă căldură de Iulian, eu trăind o bucurie sinceră că l-am
revăzut, deşi pentru motive pe care nu mi le explic, el este pentru mine o floare mereu îmbobocită şi nu cu
petale larg deschise. Poate vrea să demonstreze că se ţine tare în şa, aşa cum poate fi o deprindere
formată în timp, să-i asculte pe alţii, dar să facă ca el. Iulian nu se plânge şi nu se laudă, dar nici nu vrea să
ducă pe nimeni în spate. Are uneori în comportament, ceva din automatismul unei maşini complicate, care
îi intimidează şi chiar îi sperie pe cei din jur. Poate fi şi un scut autoimpus, pentru a nu-i depista din prima
alţii slăbiciunile. Şi apoi este de notorietate faptul că orice manager până la nivelul primului ministru, se
confruntă zilnic cu reacţii ale subordonaţilor când aceştia spun că nu se poate, sigur nu spune nimeni că nu
vrea şi atunci “copiii“ trebuie iubiţi doar în somn. Până la urmă multe din atitudinile şi comportamentele
managerilor decurg din statutul şi rolul lor, care le mai pot uneori distorsiona propria personalitate.
Următoarea oprire, după ce am plecat de la Iulian, a fost la departamentul Resurse Umane unde
m-am întâlnit cu fetele mele. Erau toate trei în birou: Amala, Stratonia şi Mariana, puţin triste şi abătute, în
special Amala şi Stratonia. După întâlnirea cu Iulian, nu mai era un secret pentru mine supărarea lor.
Ieri, 15 octombrie 2012, a fost ziua de naştere a Marianei, care a împlinit 45 de ani. Iulian care se
ocupă direct şi personal de persoanele disponibilizate, tocmai ieri dorea să-i înmâneze nota de preaviz.
Aflând între timp Iulian de nefericita coincidenţă, a amânat preavizarea Marianei. Peste zi ca o ironie a
sorţii, cei din managementul de top, în frunte cu Iulian, i-au oferit Marianei un frumos buchet de flori, alături
de cele mai alese urări de bine şi de sănătate. Aşa cum a fost ieri şi astăzi Mariana, nu are nicio bănuială
de ce urmează să i se întâmple.
După unii preavizul dat Marianei, care face parte din departamentul direct subordonat lui Iulian, va
uşura misiunea acestuia, în a-i concedia şi pe alţi angajaţi. Peste câteva zile într-o zi de Vineri, Mariana a
primit preaviz, fiind a doua în ordine după Florin, alte persoane urmând a fi nominalizate, după ce şefii de
departamente vor renunţa la rezistenţa opusă în desfăşurarea acestui proces, ceea ce a condus la o mare
supărare şi frustrare la colegele sale din birou. Şi Daniel (consilier juridic) s-a exprimat că s-a pornit
disponibilizarea fără o ţintă precisă de orizont de timp sau persoane vizate. Şi cu cât sunt mai
“convingători” şefii de departamente, se mai şterge câte o persoană de pe lista disponibilizaţilor.
Amala care a discutat deja cu Iulian, cum vor fi împărţite atribuţiile Marianei între ea şi Stratonia, se
uită cu uimire şi tristeţe spre Mariana, a cărei soartă a fost hotărâtă. Nu a trecut o lună de zile de când
Mariana printr-o muncă intensă a reuşit să sistematizeze şi să arhiveze documentele firmei, pentru această
activitate fiind lăudată de Iulian. Cuvintele şi gesturile venite de la conducere au făcut-o pe Mariana să se
simtă la adăpost de neplăceri. Peste zi Mariana chiar se întreba cu voce tare, cine mai urmează pe lista
disponibilizaţilor, iar noi ne uitam la ea ca la un miel pregătit pentru tăiere.
Se ştia la departamentul Resurse Umane că a primit preaviz Florin şi ar mai urma Ligia
(reprezentant vânzări pe zona Transilvaniei), fiind singura femeie care ocupă asemenea post, între zece
bărbaţi, care se ocupă de alte zone din ţară. Vestea concedierii Ligiei a pus în stare de alertă şi alţi
reprezentenţi de vânzări din firmă, cărora li se reproşa în ultimele luni că nu performează. Aceştia
considerându-se în legitimă apărare, au ameninţat cu avocaţii conducerea firmei. Dar şi Ligia după câteva
zile, la intervenţia lui Adrian (director de vânzări), a fost pusă pe poziţie de aşteptare, până la urmă tot a
plecat prin acordul părţilor.
Cum într-o firmă performanţa se legitimează prin asumare, cântărire şi numărare, constatăm că în
condiţiile actuale din zece reprezentanţi de vânzări, doar trei îşi realizează planul, dar şi ei în proporţie de
80%. S-a auzit că firma W., concurentă a noastră, a făcut reduceri de personal, inclusiv din domeniul
vânzărilor, urmărind o înoire a personalului şi cu salarii mai mici. Ceea ce face să bată un vânt şi prin
Ceramica Iaşi, cum că ar trebui făcută o schimbare care să conducă la ruperea acestui ritm anemic.
552
 Ca orice acţiune desfăşurată în secret, de la un capăt la altul a firmei, se ştie că vor fi
disponibilizate 10 persoane. Curios că este vehiculat şi numele Marianei de la Resurse Umane, dar ea încă
nu ştie. După cum s-a constatat ulterior după o săptămână, când într-o zi de Vineri, Mariana a primit
preaviz de la Iulian, impactul a fost acelaşi în firmă, ca şi prin plecarea Marei care a ocupat postul de la
recepţie. Ziua disponibilizării Marianei, colegii au numit-o Vinerea neagră. De aceea în preajma zilei de
Vineri, în următoarele săptămâni au început să vină cereri de concediu de odihnă sau învoire, sperând unii
angajaţi că mai pot aşa amâna cu o săptămână “surpriza” de a primi preaviz. Aşa a început să circule prin
firmă, un fel de telegraf fără fir, care duce întrebarea: “Oare astăzi, cine va mai primi preaviz?”
Revenind la ziua de de 16 octombrie 2012, câteva ore cât am stat în birou la departamentul
Resurse Umane, Mariana părea că nu are stare. La un moment dat face remarca că este prea multă linişte
în birou. Întradevăr era o tăcere apăsătoare. Mariana se oferă din proprie iniţiativă, ca de mâine să facă
ceva, pentru a rupe această monotonie. Mă întreabă dacă nu mai spun ceva (eu eram concentrat la
dactilografierea pe calculator) şi îi răspund că sunt în criză de timp. Până la urmă, văzând că Mariana este
atât de încorsetată de nelinişte, încerc să o repar, menţionând că fiind la pensie, nu ar trebui să invoc acest
motiv.
A diagnosticat bine Mariana atmosfera din birou, noi ceilalţi, simţindu-ne oarecum cu musca pe
căciulă, păstram o tăcere vinovată, în timp ce Mariana alerga ca un miel pe câmpie, fără a şti ce pericole o
pândesc.
S-a confirmat şi în cazul Marianei, ce am constatat şi la alte femei disponibilizate, că ele presimt
pericolele imediate mai puternic ca barbaţii. Lucrează intuiţia femenină, care nu prea dă greş. Nu va fi uşor
pentru Mariana, o persoană demnă, cu multă personalitate (poate uneori şi asta a deranjat), care deşi a
dus mereu un trai modest, fiind o bună gospodină şi familistă, este la o vârstă critică pentru femei, să poată
găsi un loc de muncă în perioadă de criză. M-a afectat această decizie împotriva Marianei, când nu am
putut să fac nimic, ea fiind coaptă în timp la foc mic. Orice reorganizare a activităţii unui departament,
aduce după sine aproape obligatoriu o reducere de personal.
Ȋn noile circumstanţe creşte presiunea pe Amala şi Stratonia, care vor prelua sarcinile Marianei şi
chiar altele în plus cum s-a dovedit ulterior. Această presupunere a căpătat contur în perioada următoare
când cele două fete de la departamentul Resurse Umane au devenit ca doi cai împiedicaţi care pasc pe
islazul comunal, fără posibilităţi de a se mişca în voie şi a nu fi mereu sub ochii stăpânului. La această
acoperire cu sarcini, făcându-şi loc şi frustrarea, că pe la alte departamente care au şefi buni, nu se prea
întâmplă nimic care să-i scoată pe angajaţi din zona lor de confort. A cam început Iulian să-şi “împuşte”
gărzile de corp. Cum mai spune el câteodată, este nevoit să-şi taie o mână.
Ca să-mi mai schimb starea de spirit şi pentru a răspunde unui reproş făcut de Lica, cum că vin la
firmă şi nu o caut, găsesc potrivit să o vizitez la birou. Am găsit-o în birou, era pe picior de plecare în secţia
de producţie. Am reuşit totuşi să schimbăm câteva impresii. Lica tocmai vorbea la telefon cu un medic
chirurg, pentru a trimite pe cineva la o operaţie. Un gest pe care îl face de ani de zile Lica, pentru orice
angajat din firmă sau apropiat aflat în dificultate, ea fiind o persoană cunoscută şi respectată în Iaşi. Lica
îmi spune că mă invidiează, îmi pot face singur programul, pentru că în firmă este un ritm… Continui eu şi
spun infernal, dar mă corectează Lica, menţionând că totul este sub control, de aceea sunt şi rezultate. I-
am văzut agenda cu probleme, care avea puţine foi nescrise şi unde mai bifase câteva din ele rezolvate.
Are mulţumirea că este întrebată, băgată în seamă la diferite întâlniri pe teme tehnologice, deşi unii colegi
mai tineri, prezintă apoi ideile ei, ca fiind drept a lor. A reiterat ca şi în alte ocazii, că tot ce face este pentru
Iulian. Pentru ea Iulian este un fel de scut, prin el se simte apărată, protejată, valorizată şi utilă. Caută să
nu iasă din cuvântul lui, să ţină ritmul şi să ghicească ce anume se pretinde de la ea. Este Lica un om care
stă mereu cu masa întinsă. Cum am observat duce de luni de zile un abces la o măsea şi nu-şi face timp
să meargă la medic. După cum mi-a spus ea, a sunat-o şi popa din parohia sa, care s-a sesizat că nu a
mai ajuns de mult timp la biserică. Acesta fiind destul de apropiat sufleteşte de Lica, gândind că i s-a
întâmplat ceva. De fapt continuă să fie în firmă şapte zile din şapte zile şi nu mai are timp de ea, de
sănătate sau de biserică. Mi-a promis solemn că va merge la doctor (după ce i-am atras atenţia la ce
complicaţii pot interveni) şi că va sta duminica acasă, iar programul de sâmbăta va fi doar de două ori pe
lună. Nu am prea crezut-o pe Lica, dar dacă voi mai avea prilejul voi mai insista.

553
 Această focusare către Iulian, ar avea explicaţii în faptul că Lica mai are unele confruntări cu diferiţi
colegi, care nu-i fac plăcere. În această categorie de incomozi se înscrie şi Costel (manager de calitate),
care pendulează între insatisfacţia personală că nu a fost promovat tehnolog la producţie, unde se aştepta
să câştige mai mulţi bani şi prestigiu, fiind după percepţia sa ecranat de Lica şi de uzura zilnică cu
personalul din fluxul de fabricaţie, care nu respectă reţetele şi procedurile de lucru. El se aşteaptă la postul
ocupat de Lica (are şi ea 62 de ani). Ea simţind “pericolul” îl ţine la distanţă, nu-l prea ajută când este în
dificultate şi dacă i se pare că acesta se ridică pe vârful pantofilor, Lica îi anulează orice merit. De aceea
Costel manifestă deseori exces de zel, devine chiar zgomotos, atrăgând roiul de “viespi” asupra sa crezînd
că aşa îl vor vedea şi aprecia cei de “sus”, nerealizând că intenţiile şi faptele sale sunt deformate şi
ecranate de cei de „jos”, ceea ce face imposibilă ieşirea lui Costel din rolul lui Sisif. Poate nu întâmplător
când te întâlneşti cu Costel, cum a fost şi astăzi, când îl întrebi ce face şi cum merge treaba, răspunde
după o scurtă pauză, cu o mişcare a capului într-o parte şi în răspunsul său apare invariabilul „dacă”, în
sensul că activitatea şi satisfacţiile sale mereu depind de alţii. Constat cu mâhnire că este Costel un om de
sacrificiu, într-o continuă autoflagelare, pe de o parte că cere uneori imposibilul de la el, iar pe de altă parte
percepţia celor din jur că ar fi un om prea obositor şi cu un comportament inadecvat în unele împrejurări.
Costel este un om sensibil şi toate trec prin el, de aceea de mult timp îl domină gândul plecării din firmă,
pentru că se simte singur, neînţeles şi exploatat.
Aşa cum am remarcat şi în capitolele anterioare, Lica este în oarecare defensivă, îşi spun şi la ea
anii cuvântul, într-o fabrică uzura oamenilor este mai accelerată ca în alte domenii de activitate, dar Lica
nu-şi mai poate concepe viaţa decât în firmă. Subordonându-se direct lui Alexandru (director de fabrică), a
ajuns la concluzia că acesta nu seamănă cu nici unul dintre directorii anteriori. După percepţia ei Alexandru
este un om care nu se lasă intimidat, poate ieşi cu bine din orice încurcătură, ştie să-i pună pe alţii la
muncă. Cum spunea ea: “de ar fi oricât de murdărit, face ce face şi iese curat”.
Se pare că Alexandru a găsit un optim în prepararea reţetei între ce şi cum trebuie făcut, ca să nu
exaspereze oamenii şi să nu-i piardă pe drum. Este asta o politică, dar şi o artă.
Tocmai îmi spunea zilele trecute cineva, că la firma Delphi au început să plece oamenii buni. A
intervenit un nivel de saturaţie. Nu se poate numai să se ceară şi să se ofere puţin sau chiar nimic. Aceste
plecări fiind determinate în mare parte de stilul de muncă al managerilor, care ştiu ce trebuie făcut, dar nu
cum trebuie făcut, ceea ce pune o mare presiune pe angajaţi.
Lica m-a asigurat că lucrează bine cu Amala de la departamentul Resurse Umane, atât prin
relaţionarea zilnică cât şi în organizarea cursurilor de calificare şi perfecţionare a personalului din
producţie. Lica crede că Amala nu are mare trecere la Iulian, pentru că nu ar şti să păstreze
confidenţialitatea unor decizii ale conducerii firmei. (De fapt Amala este lăsată de unii colegi în ofsaid de
multe ori şi atunci devine vizibilă fără voia ei).
Lucrând la departamentul Resurse Umane, eşti ca o carte deschisă, ţi se monitorizează toate
gesturile şi vorbele, este uşor ca cei din jur să le interpreteze după imaginaţia lor şi să le dea sensuri
nebănuite. Cum este acum cu disponibilizarea de personal, circulă veştile ca focul în preerie şi multe
“scurgeri” de informaţii sunt puse în seama celor de la departamentul Resurse Umane. Deşi deciziile
efective se procesează în altă parte.
Revenind la Amala, ea este de cea mai bună intenţie, dar grăbindu-se să facă treaba altora,
decontează singură când lucrurile merg prost. În evaluarea Amalei sunt pus într-o dilemă, pe de o parte
este într-o fază avansată pentru pregătirea doctoratului pe o temă care vizează tocmai folosirea eficientă a
capitalului uman dintr-o firmă, de unde am deduce că este în relaţii bune cu cartea, pare a fi o problemă în
relaţia sa cu viaţa reală, poate fi şi lipsa de experienţă, ceea ce o pune într-un decalaj între teorie şi
practică. Poate este şi ea prin fire un “cal” de tracţiune şi nu unul de curse, unde să prevaleze imaginea
artistică şi o armonizare aproape perfectă între mişcările calului şi ale călăreţului. Nu-i mai puţin adevărat
că a crescut într-o familie de preot, unde a învăţat că oamenii trebuie luaţi aşa cum par, nu cum sunt de
fapt. Prin urmare vedem şi lucrăm doar cu ceea ce apare şi nu cu ceea ce este de fapt.
Răspunsul l-a dat chiar Amala, când într-o zi şi-a făcut curaj şi i-a spus lui Iulian, că dacă se mai
continuă aşa, ea va pleca din firmă. Atunci a constatat pe loc cum s-a schimbat atitudinea lui Iulian şi
disponibilitatea de a găsi soluţii. Iar când cei de la controlul financiar intern au tracasat-o cu unele solicitări
exagerate, făcându-i şi precizarea că în perioadele anterioare au lucrat bine cu mine, răspunsul Amalei a
554
fost edificator. ”Cu domnul Constantin cred că aţi lucrat bine, pentru că la el politica era o calitate nativă, eu
mă rezum să execut, când ştiu bine ce mi se cere”.
Această inabilitate a Amalei de a face “politică” o pune în situaţia de a-şi vinde “marfa” la un preţ
de dumping.
Dar de fapt ce este această atât de des invocată politică? Dacă ne exprimăm sintetic, ea este arta
de a relaţiona şi a conduce oamenii. Este un anumit mod de exercitare a puterii şi a-i guverna pe alţii.
Intrând în bucătăria politicii, îţi dai mai bine seama de resorturile sale interne, ingredientele folosite şi o
serie de secrete ale ‘bucătarului”. Începem prin a menţiona că în viaţă nu trebuie să luăm lucrurile nici prea
în serios, dar nici în glumă. Cu toată libertatea noastră interioară sau cea acordată de alţii (părinţi,
profesori, şefi de diferite origini sau chiar semeni de ai noştri întâlniţi în traseul vieţii), depindem şi suntem
influenţaţi de deciziile altora. Felul cum ne raportăm la aceste decizii face diferenţa şi putem să ne situăm
în tabăra perdanţilor sau a câştigătorilor. Unele decizii le putem accepta, altele refuza, aşa cum o mare
parte le putem negocia (optimul ar fi ca finalul să fie pe direcţia câştig-câştig, dar acestea sunt excepţii în
viaţă). Aceste opţiuni ale noastre, nu se consumă într-o ecuaţie liniară, sunt multe condiţionări care ţin în
special de câte concesii şi compromisuri ai făcut în perioada anterioară (dacă ţi-a fost sau nu luată “apa la
moară”, cum spune o vorbă populară ) şi foarte important este momentul ales pentru a te exprima. Acest
“moment ales” contează în relaţiile cu semenii noştri, ca şi configuraţia terenului, ales de comandanţii de
oşti, pentru a câştiga bătăliile în confruntările terestre.
Este un refren care îl auzim destul de des, rostit de unii oameni, cum că toată lumea se pricepe la
fotbal şi la politică. Nimic mai fals ca aceste idei preconcepute. Ele de fapt ascund în ele, tocmai frustrările
şi frământările “pisicii” care nu poate ajunge la “caşcaval”. Pentru că fotbalul ca să-l practici, nu doar să-l
comentezi de pe margine, se face cu înregistrare de recorduri, doar la tinereţe, iar politica care pare că nu
ţine de restricţii de vârstă, presupune şi ea o deplasare a omului pe sârmă, la o distanţă uneori destul de
mare de pământ (a se citi realitate) care presupune să ai ceva nativ, numai al tău, dar care face casă bună
cu politica.
Dar poate suplini omul şi cele mai evidente lipsuri din naştere sau chiar dobândite în
comportament, prin exerciţiu, capacitate de a învăţa din greşeli (o învăţătură dobândită deseori la
suprapreţ) şi adaptabilitate la situaţii şi cerinţe noi.
Sigur este şi o percepţie peiorativă a politicii, cum că cei care o practică, nu fac decât să fluture
vânt, să înece lumea în promisiuni, să creeze la semeni speranţe deşarte, să-i seducă pe oameni ca apoi
să-i abandoneze. Ca în toate care sunt şi se întâmplă în viaţă, adevărul este la mijloc. Dar câte mâncăruri
nu manâncă omul, chiar cu poftă, dacă la preparat sau după aceea s-a adăugat o cantitate infimă de
mirodenii. Poate chiar acesta este rolul, forţând puţin comparaţia, a politicii în viaţa oamenilor. Cum putem
observa, nu este politica un exerciţiu la îndemâna oricui, ea presupunând în fapt o îmbinare de strategii şi
tactici, adaptate la circumstanţe de loc, timp şi persoane. Politica oferă ţinte spre care să se tindă, chiar
dacă deseori se stă rău la detectarea mijloacelor prin care să se atingă scopurile propuse.
Dar să revenim la întâlnirea cu Lica, ascultând-o cum povesteşte, am ajuns la concluzia că în
ultimul timp, a fost trasă la mal şi obligată să stea cu nasul în hârtii şi faţa la calculator. Ea are impresia că
multe trec pe la ea, aşa cum cei din managementul de top, pot lua nestingheriţi decizii şi la o adică, ştiu că
ea este acolo.
Discutând despre concedieri, Lica s-a simţit obligată să repete: “Eu l-am întrebat pe Iulian, dacă
cumva încurc…Dar el mi-a răspuns, că voi pleca odată cu el din firmă”.
A fost liniştitoare pentru Lica această reconfirmare, pentru a i se atenua unele complexe şi
suspiciuni. Mai crede încă Lica că Iulian ar mai ţine cont de unele diligenţe de ale ei, privind unii angajaţi
din firmă, la care tot ea îşi răspunde că Iulian are propria percepţie, uneori idei prea personale ca să i le
poţi influenţa.
Tot Lica spune printre altele, că deşi ea şi cu mine, la începuturile preluării firmei, am avut mai
mare trecere la conducere, pentru că simţeam mai bine realităţile din firmă, Iulian nu a ezitat să afirme, că
a fost impiedicat de noi să ia unele decizii mai radicale. Ca şi Lica cred, că toate sunt bune la timpul lor, la
noi care facem parte din cei “vechi”. A primat prevenţia, iar la Iulian acţiunea. Din această combinaţie, a
rezultat până la urmă ceva bun.

555
 Deşi cum ştim multe fapte, după ce devin istorie, rămân uitate într-un colţ al memoriei, atât pentru
cei care le-au trăit, cât şi pentru cei care au auzit de ele.
Plecând de la Lica, m-am întâlnit cu alte foste colege şi colegi din firmă. În discuţiile cu ei m-a
surprins faptul, că prudenţa şi frica resimţită în aceste vremuri la români, ca nimeni să nu vorbească tare şi
să nu se afle că el a “spus”, s-a indus şi la personalul din firmă. De aceea unii dintre ei, expunându-şi un
punct de vedere, au dorit să rămână anonimi, printr-o exprimare voalată şi neţintită. Ce păcat că după
peste 20 de ani de capitalism, ne-am întors, ori poate nici nu le-am abandonat, o bună parte din metehnele
socialismului. Mai curajos s-a dovedit Valerică (maistru mecanic), pensionat de doi ani, care îşi continuă
activitatea în firmă de peste 40 de ani. După cum spune, simte că este săpat de managerul de mentenanţă
mecanică, dar crede că fără expertiza sa, ar fi greu pentru firmă. Intenţionează să meargă la Iulian (director
general), care ştie că îl apreciază, pentru a-l ruga să-l mai ţină în firmă, până la primăvară, că după aceea
va pleca singur. O spune oarecum îndoit, predominând gândul, de a mai rămâne în continuare. El simte că
mai poate, depinde de alţii dacă îl mai vor. Este Valeriu un meseriaş incontestabil, cam orgolios şi plin de
el, format pe proceduri vechi, ceea ce-l face unori inadaptabil şi puţin receptiv la schimbare. S-a dovedit în
multe ocazii, că este necesar, dar nu indispensabil, după cum îl evaluează alţii. Pe la spate mulţi ar vrea să
scape de “hachiţele” lui, dar Iulian, cum am mai spus, îl ţine pe post de “ştergător de parbriz”, pentru că
într-o fabrică, nu ştii când vin “intemperiile” peste tine.
O plăcere a fost şi întâlnirea cu Elena (manager protecţia mediului şi calitate). Cum am mai arătat,
Elena este o perfecţionistă, nu uită şi nu iartă nimic. Sunt elemente care fac parte din structura sa de
personalitate, dar şi ca cerinţe a funcţiei ocupate.
Nu cere Elena să fie în fiecare zi urcată pe podium, pentru dăruirea şi implicarea sa, dar suferă
când perioade lungi de timp, cei din conducere, respectiv Iulian, şeful ei direct, nu-i rezervă timp să o
asculte, să o laude şi să o recompenseze.
Începe discuţia cu mine întrebându-mă: “Ce fel de bărbaţi sunt ăştia, care după ce le argumentezi
că sunt în eroare, se duc la Iulian şi îi spun că sunt neagră în cerul gurii? Cu atât mai mult mă deranjează,
că au un nivel de pregătire şi funcţii, de la care se poate pretinde mai mult. Eu le dau idei şi apoi primesc
ca sarcină, să le duc tot eu la îndeplinire, deşi este treaba lor. Pentru că unii şefi sunt pe dinafară,
subalternii lor vorbesc direct cu mine. (Făcea trimitere la o speţă din domeniul vânzărilor, când nu se
cunoşteau unele cerinţe de mediu pentru produsele livrate în Republica Moldova)”.
Are o sarcină ingrată Elena, deranjează pe mulţi colegi, la care le găseşte multe “neconformităţi” în
activitate, unii dintre aceştia devin “drăgălaşi” cu ea doar în perioadele când vine în firmă auditul de mediu
sau management de calitate şi atunci toţi nu-şi dau rândul sub “poala” Elenei, ca totul să iasă bine şi să
mai răsufle uşuraţi vreo şase luni. Cum ştim face alergie lumea la proceduri (indiferent la ce domeniu se
referă), este percepţia că sunt aride, plictisitoare şi că ar fi făcute ca să se afle unii în treabă, de aceea
oricine poate fi găsit descoperit, la un moment dat. Şi atunci vine Elena ca o Samantă, care înlătură
pericolul şi totul devine mai acceptabil. Se deplasează Elena mult mai repede ca alţii, munceşte uneori cât
trei, dar poate fiind şi perioadă de criză, ea se găseşte în stadiul patru al tristeţei, respectiv angoasa,
rezervându-şi puţine bucurii pe parcursul unei zile. Spune Elena cu reproş: “Am adus milioane de euro în
firmă (se referă la valorificarea certificatelor pentru emisie gaze) şi nu am primit măcar o strângere de
mână. Efortul şi aportul adus de ea în firmă, îl compară cu a lui Lica şi Daniel, toţi trei persoane fiind pe
post de moaşe comunale.
Cu referire la relaţia Elenei cu Iulian, am opinat că poate acesta consideră că ea, este bine reglată
pe autopropulsie şi nu trebuie să o cheme prea des la raport. Acesta fiind un fapt de apreciere şi nu de
indiferenţă. Dar totuşi, are mare încărcătură emoţională pentru fiecare om şi pupatul lui “Vodă”. Este
susţinută această constatare şi de faptul că după o acţiune recentă a Elenei, când a lucrat aproape singură
la un raport către Comunitatea Europeană, care a presupus un efort intens şi tot pe atâta răspundere,
având ca efect aducerea unor fonduri în firmă pe măsuri de mediu, nu a primit nici o apreciere vocală.
Ceea ce a făcut-o pe Elena să plângă cu lacrimi, cum au relatat unii martori oculari. Poate că nu se fac
prea multe gesturi de curtoazie, că cel care se alege cu o strângere de mână, ar pretinde şi o parte din
veniturile aduse în firmă şi este criză.
Activitatea cotidiană dintr-o firmă, este mult mai complexă decât ne putem închipui, este ca un fel
de “război” desfăşurat pe mai multe fronturi, de aceea şi trăirile celor implicaţi, îmbracă cele mai curioase
556
forme. Este relevantă în acest sens o înşiruire de fapte care l-au marcat pe Florin (manager mentenanţă
mecanică). Întâlnindu-mă cu el, constat că este mai altfel ca de obicei. Deşi făcea eforturi să-mi
demonstreze că binele îl însoţeşte mereu, după ce constată cu voce tare că eu sunt relaxat şi arăt bine (un
gest de curtoazie), vine cu remarca că în firmă viaţa este dură şi cu un ritm supraomenesc. Mă arăt
interesat şi îi solicit lui Florin date suplimentare. Să-l ascultăm pe Florin: “Vorbesc unii de o spălare a
creierului în firmele capitaliste, dar cred că fiind intoxicat cu mult stres, de fapt este o stoarcere de vlagă a
creierului. Suntem un fel de teleportaţi. Nu ştiu ce m-a apucat să intru în nebunia asta, asumându-mi
funcţia de manager mentenanţă mecanică. Este greu în aceste vremuri să faci deosebire între un om
sănătos şi unul bolnav. În acest moment am o durere de cap, simt că îmi arde, mă ia când cu rece, când cu
cald şi mă tem uneori să nu fac vreo comoţie cerebrală, am fost acaparaţi cu totul de problemele din firmă.
Cred că se datoreşte şi faptului că prea multe nu sunt puse în ordine”.
Intervin şi îi spun lui Florin, că totuşi se lucrează în secţiile de producţie cu o tehnică relativ nouă şi
aproape integral automatizată, ceea ce ar uşura intervenţia omului. Răspunsul lui Florin a venit prompt:
“Din păcate, puţin ne mai ajută documentaţia iniţială pentru a face intervenţii de mentenanţă. Între timp s-
au făcut tot felul de intervenţii, fiind forţă majoră şi ca să nu stea producţia, unde s-a mai “inovat” ori s-au
făcut bypassuri. Dacă ar veni alţii să se ocupe de această activitate, pentru moment şi-ar prinde urechile.
Se cere mult şi repede şi nu ai totdeauna la dispoziţie resursele necesare. Dar nu numai eu sunt în priză,
chiar după ce plec din firmă şi duc cu mine acasă durerea de cap de care am pomenit. Într-o dimineaţă
Alex (manager mentenanţă electrică) îmi spune că tocmai când se bărbierea, i-a căzut fisa că o anumită
lucrare nu o mai facem aşa, ci altfel. Într-o noapte după ora 11, mă sună acasă Carp (şef formaţie
producţie) care era la serviciu şi îmi cere acceptul pentru a aplica o idee a sa în vederea rezolvării unui
defect la presă. Mi s-a părut o situaţie riscantă şi îl sun şi eu pe Răzvan (manager producţie), ce să spun, o
nebunie. Toţi trebuie să fim cu gândul numai la firmă, este mare presiune. Chiar şi subconştientul nostru
este suprasaturat, refuză creierul să mai primească”. Este şi aceasta o faţetă a luptei pentru existenţă în
zilele noastre. Deşi cum ştim multe fapte după ce devin istorie, rămân uitate într-un colţ al memoriei, atât
pentru cei care le-au trăit cât şi pentru cei care au auzit de ele. Te poţi purifica greu după această
“intoxicare“.
Discutând în treacăt şi cu alţi foşti colegi din firmă, au apărut pe tapet, întrebări de genul: “Cine mai
urmează să fie disponibilizaţi?, Ce mai hotărăsc cei de “sus”?, Cum se va funcţiona la iarnă?” Din spusele
lor, speranţele le-au intrat serios la apă. Afirmaţiile lor vorbesc de la sine: “Am senzaţia că sunt sub o
lespede de piatră, de unde nu mai pot ieşi”. “În secţia de producţie s-a redus numărul de oameni şi s-au
mărit sarcinile, dar la salarii nu s-a mai adăugat nimic, ne vine aproape să ţipăm că nu mai ajunge”. Altul
îmi spune aproape în şoaptă că o fostă angajată la firma Ceramica, care prin vânzarea acţiunilor, a fost
prin miliardele câştigate a treia din top, este acum falită. Dacă sursa este credibilă, acum ar locui la cineva
cu chirie, după ce a deţinut mai multe apartamente. Mai este urmărită şi de creditori şi bănci. Dă Doamne
să nu fie adevărat! Poate se poate învăţa de aici, că atunci când ne referim la bani, mai bine să le ducem
dorul, decât să le purtăm de grijă.
În treacăt l-am întâlnit şi pe Corneliu (fost manager logistică, acum încadrat ca gestionar ).
Cunoaştem persoana de la analiza manifestării în firmă a excesului de zel. Deşi a fost Corneliu retrogradat
ca funcţie şi salariu, el a înţeles poate mai bine ca alţii, că poate fi mai rău. De aceea el o ţine tot într-o
alergătură şi toate sarcinile primite de la şefi le tratează cum spune românul, “cu sufletul la gură“. Mă
uitam, că deşi nu l-am mai văzut de mult timp, a trecut în viteză pe lângă mine, ca într-o alergătură de
ştafetă. A rămas cum îl ştim, într-o continuă alergătură şi stăpânit de frica de a nu omite sau pierde ceva.
Nici nu am realizat când s-a făcut ora 14 şi a trebuit să plec din firmă, având alte treburi de rezolvat
la Primăria comunei Tomeşti, de care aparţin cu reşedinţa. Pentru a mă încadra în timp, am luat o maşină
de ocazie staţionată la rondul unde întorc tramvaiele. Şoferii acestor maşini îi poţi găsi la cafea sau la
pupitrul unei maşini de jocuri mecanice, aflate într-un spaţiu din apropiere, unde îşi joacă banii câştigaţi
peste zi.
Ajuns la sediul Primăriei, am fost surprins plăcut când am constatat că funcţionarii sunt deosebit de
politicoşi şi promţi în a-mi rezolva problemele. Fac această remarcă, comparând cu o deplasare recentă la
Direcţia Finanţelor Publice din Iaşi, când a trebuit să aştept o jumătate de oră într-un birou, stând în
picioare, până să vină de la cumpărături persoana care răspundea de zona mea de domiciliu. Până la
557
urmă m-a lămurit o colegă a ei, că de fapt nu era ceva complicat, specific sau de rezolvat exclusiv de cea
care lipsea. Revenind la Primăria comunei Tomeşti, întâmplător mi-a ieşit în cale primarul Timofte, un om
vrednic, fost sportiv de performanţă, de profesie cadru didactic, care a fost ales de trei ori consecutiv,
primar de către obştea comunei. Este o mare plăcere pentru mine să discut cu acest om, care este ca o
lumânare ce arde la ambele capete, lui chiar îi pasă de oameni şi sfinţeşte locul pe unde trece. Nu este sat
din comună, unde să nu se vadă ctitoriile din mandatele sale, fie şcoli, grădiniţe, dispensare, lăcaşe de cult,
aducţiune de apă potabilă, canalizare, gaz metan, ş.a. Pentru a atrage bani de la Comunitatea Europeană
a înfiinţat în cadrul primăriei un birou special pentru întocmirea de proiecte de interes local. Tocmai mi-a
arătat primarul, că recent a avut un control de la Curtea de conturi, care s-a încheiat cu felicitări pentru
concordanţa datelor din documente şi cea a lucrărilor fizice din teren. Mă întrebam discutând cu acest om,
de unde are atâta energie, în timp ce îmi înşira noi şi noi proiecte pentru fiecare sat al comunei. Încearcă
uneori o părere de rău, că nu totdeauna oamenii apreciază, întreţin lucrările făcute cu eforturi şi răspund la
chemări. Dar el nu demobilizează, mai ales că are acum şi un viceprimar energic şi harnic, provenit din
industrie, care este obişnuit cu program la ore fixe şi efort prelungit. Acest tandem este o mare şansă
pentru comuna Tomeşti, în aceste vremuri când fiecare om trage foc la oala lui. Mă leagă o relaţie de suflet
cu Fănică (primarul), mai ales că el este şi un foarte bun prieten cu Iulian, consolidând în timp strânse
relaţii, reciproc avantajoase între primăria comunei Tomeşti şi firma Ceramica Iaşi. Pavel, viceprimarul,
care provine de la Ceramica Iaşi, unde a lucrat mulţi ani, întăreşte aceste consideraţii.
După ce m-am încărcat cu energie pozitivă la primărie, cu care m-au inundat slujbaşii de aici, deşi
m-au uşurat de o sumă de bani, m-am deplasat în fugă în oraş. Prima staţie a fost Podu Roş, unde am
mers să plătesc factura la telefonul mobil. Sigur că plata telefonului este o banalitate, dar îi creşte
importanţa, când am cerut lămuriri de la cei de la magazinul Vodafone, care este semnificaţia unor mesaje
primite pe telefon. Ele se refereau la faptul, că am fost “selectat“ pentru a participa la o tragere, unde pot
câştiga zece mii de euro. Singurul lucru care mi se cerea, după ce am fost complimentat că sunt un
norocos, eram rugat să-mi dau ok-ul, pe un număr de telefon cu trei cifre. Bineînţeles că nu am muşcat din
nadă, chiar dacă părea a fi făcută propunerea în numele Vodafonului. Cei de la magazin mi-au confirmat,
că la mijlosc este o excrocherie. De altfel, după câteva zile, au dispărut definitiv din proprie iniţiativă
mesajele respective de pe telefonul meu. Am făcut această paranteză, că în vremurile noastre suntem
ispitiţi cu multe “chilipiruri“, uzându-se de tehnica modernă şi de credulitatea oamenilor care se lasă uşor
înşelaţi. Sunt destui oameni naivi, care îşi afişează datele de identitate destul de uşor şi cad pradă hoţilor
de identitate şi ca formă de “câştig“ le vin acasă facturi pentru bunuri necomandate şi neconsumate. Îţi
facilitează tehnica modernă legătura cu lumea, dar te expune şi la riscuri.
Iau apoi un autobuz până la o clinică particulară, având la orele 17 planificare la un renumit
cardiolog. Nu că aş avea probleme cu inima, ci puţină tensiune cu denivelări, ce necesită un tratament de
prevenţie şi un control medical mai atent. Ajung la timp la destinaţie, asistenta de la intrare îmi confirmă
faptul că sunt înscris în programare. Aruncându-mi privirea spre holul din faţa cabinetului medicului, observ
o aglomeraţie de oameni, ca la cumpărat bilete pentru un meci cu miză. Întreb chiar asistenta, dacă toată
lumea de acolo aşteaptă la domnul doctor şi îmi confirmă că da. Până să mă dumiresc mai bine, vine o altă
asistentă care face o strigare a celor prezenţi în ordinea programării. Pacienţii la o primă evaluare, erau în
majoritate persoane în vârstă, unele supraponderale, care abia se mişcau, fiind cu însoţitori. Părea o lume
venită din alte vremuri, roasă de ani şi de boli, posomorâtă, nerăbdătoare şi cu mari aşteptări de la medic.
Aceeaşi asistentă mă invită politicos în alt cabinet, pentru a-mi face electrocardiograma, după ce în
prealabil, îmi solicită cartea de identitate şi talonul de pensie. Apoi cu foaia pe care erau desenate mişcările
nevăzute ale inimii, aştept să intru la domnul doctor.
În timp ce aşteptam, o bătrână se adresa mulţumită alteia, că a reuşit să recupereze 10 lei de la
cizmarul care-i datora un rest de la repararea ghetelor. Cum se bucură omul sărac, că a recuperat câţiva
lei, parcă se referea la mii de lei!
Mă gândeam, că mă prinde noaptea în faţa cabinetului medical. Până la urmă m-am înşelat,
medicul un om cu vârsta până în 50 de ani, se mişca ca un automat aflat în priză. La unii pacienţi
recomanda o reţetă, pe alţii a dorit ca după o anumită perioadă, doar să-i mai vadă. Alţii erau veniţi doar
pentru o întrebare, dacă să continue sau nu tratamentul prescris. Puţini erau cei ca mine, veniţi pentru
prima dată.
558
 Pe neobservate îmi vine rândul să intru la medic. Sunt invitat să iau loc, mă măsoară din priviri.
Părea o persoană empatică, cu priză la oameni şi am constatat în cele 15 minute acordate pentru
consultaţie, că este destul de stăpân pe ce face. Pentru destinderea atmosferei, de la început am făcut
remarca că lucrează cu o lume “casantă“. El s-a gândit că mă refer la unii oameni care sar repede de pe
fix, într-o exprimare populară, cum au fost câteva cazuri consumate pe hol. Eu i-am corectat traiectoria
gândului, menţionând că mă refer la o lume consumată, apăsată de griji, nevoi şi boli.
Cum ne putem imagina consultaţia a fost cu bani respectiv 120 lei, neavând mărunt, am dat 150
lei. Medicul obişnuit să fie şi casier, a luat banii şi i-a băgat în sertar, menţionând doar, că azi, toţi avem
bani bătuţi. Fără nici o intenţie de a-mi da chitanţă sau restul de 30 de lei. Eu am apucat să-i spun, că aşa
i-am luat de la pensie. Gândind că referindu-mă la pensie, îi produc declicul de a-mi da restul. Nu s-a
întâmplat minunea, pe parcurs am găsit şi o explicaţie. Trebuie să recunosc totuşi că 15 minute s-a focusat
doar pe mine, poate că îşi merită şi preţul. Dar câţi oameni şi-l pot permite?
Mă întorc pe moment cu faţa spre mine şi mă întreb care sunt beneficiile mele de la stat, după ce
am fost în câmpul muncii 46 de ani şi am plătit pentru sănătate?
Pentru a-şi întări diagnosticul, medicul m-a trimis să fac şi o radiografie gratuită la plămâni şi până
la următoarea întâlnire din luna decembrie 2012, mi-a eliberat o reţetă compensată cu două medicamente
pentru tensiune şi circulaţie. Revenind la medic cu radiografia făcută la minut, el deja era conectat pe alt
pacient, părea că este intrat în transă. Îmi ia totuşi filmul radiografiei plămânilor din mână şi după o analiză
sumară conchide că este în regulă şi a trecut în fugă la alt pacient.
Încercam în sinea mea o explicaţie, gândind că asemenea oameni ca medici, sunt destul de rari, ei
chiar îşi fac meseria cu mare dedicaţie, în procesul muncii uită de ei, îi interesează oamenii doar ca
pacienţi, nu ca oameni care mai au şi alte cerinţe, de aceea banii au pentru ei o funcţie nu atât ca preţ al
muncii sale, ci să fie acolo fără număr, când va fi nevoie. Să nu fie nevoiţi să se mai gândească şi la ei. Ei
şi-au format anumite automatisme comportamentale, îşi fac impecabil meseria, sunt nişte maşini vii, nu se
complică cu frământările şi nevoile pacientului, sunt secătuiţi de compasiune şi fără grijă că se poate
sparge “vaza“. Adică să se facă omul cu o sperietură sau stăpânit de gânduri negre. Un exemplu în cazul
meu a fost spusa medicului când m-a trimis să fac radiografia la plămâni: “Trebuie să vedem, că dacă este
o suferinţă din tinereţe, poate da în cancer...” Fără ocolişuri sau circumstanţe!
Cu reţeta pentru medicamente compensate, merg la o farmacie unde posedam şi un card pentru a
beneficia de o reducere şi cu toate acestea am plătit 80 de lei pentru consumaţie. Aceasă vizită la medic şi
tratamentul prescris m-a costat cu tot cu transport 260 de lei. Dacă mai adăugăm plata facturilor la utilităţi,
constatăm că au intrat vârcolacii în pensie. Aproape pe cale de generalizare, pensionarii şi poate nu numai
ei, îşi schimbă foarte des în timpul lunii lista priorităţilor la cheltuieli. După cum ne putem închipui se amînă
sau se renunţă la multe, cu excepţia medicamentelor. La bătrâneţe omul devine vecin cu moartea şi
medicamentele se pot constitui ca un fel de “gard“, care asigură o vecinătate acceptabilă.
Dar îţi poate veni inima la loc, când constaţi că alţii sunt mai nenorociţi ca tine. Un exemplu l-am
avut cât am stat la rând în farmacie. O femeie în vârstă a luat o sacoşă plină cu medicamente, ceea ce m-a
impresionat, dar şi speriat. Am întrebat-o cât îi ajunge? Ea îmi răspunde oarecum jenată, că a luat
medicamente şi pentru soţul său. Mi-am spus în gând, că totuşi o farmacie nu este o alimentară! O altă
femeie în vârstă, când să plătească medicamentele prescrise în reţetă, a renunţat la două dintre ele,
pentru că nu avea bani. Putem continua şi cu alte exemple, care ne arată ce preţ are sănătatea. Cum îmi
povestea cineva, pentru a rezolva o măsea pentru un copil, a cheltuit 600 lei (mai mult ca un salariu minim
pe economie), iar pentru repararea unei danturi trebuie să faci credit la bancă. Impresionează profund şi
apelurile zilnice făcute prin televiziuni către cetăţeni, pentru a ajuta cu un SMS, concetăţeni de ai noştri
aflaţi în situaţii dificile de sănătate.
Este până la urmă “cortul“ fiecărui om, pentru a se adapta la intemperii, prins în trei ancore:
munca, sănătatea şi banii. În deplasările mele din timpul zilei, mi-au atras atenţia şi alte aspecte.
Înainte de anul 1989 şi un număr de ani după aceea, era un moft ca elevii din clasele primare să
fie duşi şi aduşi de la şcoală de bunici sau părinţi. Se creea o atmosferă în jurul acestor copii că sunt
alintaţi şi în mare măsură neajutoraţi. În prezent acest obicei a devenit o necesitate, aşa cum am constatat
astăzi în staţiile de autobuz sau în mijloacele de transport, marea majoritate a copiilor de şcoală erau

559
însoţiţi de părinţi (poate unii au tras o fugă de la serviciu) sau de bunici. Se întâmplă în şcoli evenimente
nedorite, de la bătăi, la răpiri sau batjocoriri a copiilor şi de aceea se caută prevenirea acestor fenomene.
Ne-am pricopsit şi noi cu ce se întâmplă la alţii, unde este chiar mai rău. Aproape săptămânal
aflăm de la televizor, cum un descreierat din America, a ameninţat sau chiar a executat cu focuri de armă
elevi sau profesori din diferite şcoli. La ei s-a ajuns până acolo, că părinţii au început să facă cu rândul
pază în şcoli pentru a întări securitatea.
Tot astăzi am văzut în tramvai şi autobuz copii care se pare, că au trecut doar pe lângă şcoală,
îmbrăcaţi sărăcăcios şi murdari care cerşeau mila călătorilor pentru un bănuţ, dându-se prin cântecul lor
(chiar aveau voce) copii orfani, ai străzii şi fără nici un ajutor. Nu se prea grăbea lumea să le umple mânuţa
întinsă cu bănuţi. Poate unde sunt prea frecvente asemenea situaţii, poate indiferenţă, poate... şi aşa trec
aceşti copii aproape nebăgaţi în seamă. Nu este exclus, ca tot mai mulţi români să fi înţeles că cerşetoria
ca şi prostituţia au devenit o afacere. Este şi această “afacere“, cerşetoria, un mod de a exploata copiii sau
persoane cu handicap, ca unii să huzurească. Sigur nu excludem stuaţiile, când unele persoane o fac din
disperare şi de foame.
Sunt aspecte care te întristează şi te cutremură, când constaţi că trăim într-o lume în penurie de
anticorpi împotriva invaziei răului, neputinţei şi iresponsabilităţii. Un prezent gestionat superficial şi prost, va
face ca viitorul fiecărui om să fie la voia întâmplării. Dar cine stă să le asculte şi poate să le înţeleagă?!
Şi după o zi plină de peripeţii, a venit şi seara. Deşi nu mă declar un mare consumator de televizor,
totuşi pentru a fi informat, mai butonez pe un post sau altul. Nu ai nevoie de prea mult timp, că constaţi că
de la o teviziune la alta, parcă se transmit informaţii şi se descriu evenimente din ţări diferite, deşi toate
pretind că se referă la realităţile din România. Politica editorială a televiziunilor, cu mici excepţii, este
impregnată de comercial, arondată unei anumite tabere politice şi într-o goană nebună după senzaţional,
ca să atingă vârful de audienţă. Numai ce vezi pe ecrane, expresii de genul: “şoc“, “halucinant“,
“extraordinar“, “exclusiv“, “nemaipomenit“, “ştire bombă“, cuvinte incitante, precedate de cuvântul
“urmează...” şi îi captivează pe oameni ţinându-i în faţa televizorului. De cele mai multe ori ceea ce
urmează, este o manipulare, un fâs, o diversiune, o minciună ordinară, un atac murdar la adresa unei
persoane publice, un mod parşiv de a executa o comandă politică sau de a câştiga bani. Sigur nu putem
generaliza, dar sunt prea frecvente situaţiile când după câteva ore sau zile sunt deconspirate asemenea
lucrături. Culmea obrăzniciei este că până la urmă nimeni nu-şi cere măcar scuze. Majoritatea mijloacelor
de comunicare în masă, joacă pe bani, interese obscure, lipsă de transparenţă şi de elementară morală.
Să ne mai întrebăm, de ce românii sunt aşa de divizaţi, dezorientaţi şi cu reacţii întârziate la diferite
evenimente?
Tocmai pentru a nu-mi afecta iremediabil discernământul sunt precaut şi selectiv în vizionarea
emisiunilor de la televizor, nu a dat filoxera chiar în toţi. Nu se prea înşeală lumea în proporţie geometrică,
au audienţă posturile mulate pe realitate, pe riscul asumat în promovarea adevărului, care sunt insistente şi
pun presiune pe autorităţi, până se rezolvă unele anomalii din viaţa noastră de zi cu zi, procedând imparţial
şi în mod onest.
Poate presa, cu toate componentele ei, să susţină sau chiar să dărâme un regim, dar cel mai mare
păcat care şi-l poate asuma este de a perverti mentalităţi şi conştiinţe umane, cu pierderi incaculabile pe
termen lung. Dar poate că nu este încă totul pierdut.
Doar din radiografia unei singure zile rezultă că trăim într-o lume sarită de pe fix, care a împuţinat
opţiunile şi speranţele omului pentru viitor. Chiar în aceste zile se discută despre data “exactă“ a sfârşitului
lumii, respectiv 21 decembrie 2012, aducându-se ca argumente interpretarea unui calendar maiaş,
invocarea apocalipsei sau păcatele fără margini ale omului. După unii, ar fi fost până acum prevestite peste
160 de sfârşituri ale lumii.
Ceva trebuie să se întâmple şi de ce nu ar fi şi o viziune optimistă pentru un nou început? Ar putea
fi o situaţie impusă chiar de manifestarea principiului dualismului în existenţa şi viaţa universului,
confruntarea naşte dezvoltarea şi îndoiala vigorează cunoaşterea.
Poate s-a depăşit de mult etapa canibalismului, dar a dat omenirea în alte boli, cum ar fi
şacalizarea, vampirismul şi cameleonismul. Trăim într-o lume cu multe afecte, puţine sentimente şi
zbuciumată în metabolismul ei. Se pare că a fugit cineva cu cheia de la caseta fericirii şi sora ei

560
înţelepciunea ne-a întors spatele. Indiferent dacă ne referim la viaţa personală, de familie sau din firmă,
toată lumea dă vina pe STRES. Un vinovat de serviciu, produs de oameni în cantităţi industriale.

10.18. Să te temi şi când eşti tămâiat

Este o referire la un proverb, de care ne amintim deseori în viaţă, când constatăm că în cele mai
riguroase calcule, apare şi un procent important de neprevăzut. An de an, înainte de anul 2007, dar mai
ales după preluarea firmei de către fondul de investiţii Advent, deşi a fost o perioadă prelungită de criză, s-
au înregistrat rezultate bune şi chiar performanţe. Nu o să ne mai referim la o serie de câştiguri dobândite
în timp, care nu doar au cosmetizat imaginea firmei ci au schimbat-o radical, aspecte de altfel consemnate
în carte. Recurgând doar la a culege polenul de pe florile succesului, este de reţinut faptul că în fiecare an,
firma a primit diploma pentru locul unu, pe ramura industrie-întreprinderi mijlocii, din partea Camerei de
Comerţ şi Industrie Iaşi. Iar pentru zece ani consecutivi, pe primul loc al podiumului, tot din partea acestei
instituţii, s-a acordat firmei diploma de EXCELENŢĂ.
Dar noi ceramiştii din Iaşi, nu am fost în aceşti ani fruntaşi doar în “sat“ la noi, ci şi la nivel de ţară.
Un clasament făcut de firma Ernst&Young România, situează Ceramica Iaşi în anul 2011 pe locul doi, dintr-
un total de 24 de firme de profil. Nu este fără importanţă nici faptul că unii concurenţi cunoscuţi, se află pe
locuri mult în urma Ceramicii Iaşi, cum ar fi Siceram (pe locul 6) şi Wienerberger-Sisteme de cărămizi SRL,
(pe locul 12). În acest clasament s-a avut în vedere ca şi criterii: Cifra de afaceri anuală; Profit/ pierdere în
anul 2011; Rangul de ierarhizare pe piaţa de profil; Număr angajaţi; Alţi indicatori de capital, datorii,
investiţii, lichiditate; Tipul de companie listată sau nu la bursă; Responsabilitatea socială a firmei; Iniţiative
de dezvoltare a mediului; Contribuţia la dezvoltarea brandului local.
Toate aceste evidenţieri a firmei Ceramica Iaşi, se constituie ca un fel de decoraţii acordate pe
“Steagul de luptă“ al firmei. Semnificaţia lor are greutate, mai ales în aceste vremuri când încercarea de a
exista şi performa este dură.
După ce au trecut peste cinci ani de când firma Ceramica Iaşi se află în actuala formă de
organizare, conform uzanţelor, încep să vină “peţitorii“. Firma urmează a fi preluată de alt proprietar.
Trebuie recunoscut că prelungirea perioadei de criză şi chiar acutizarea ei, începe să lase răni
vizibile şi pe chipul Ceramicii Iaşi. De la o zi la alta se intensifică măsurile de austeritate, se optimizează
consumurile specifice de materiale şi energie şi în general se reduc unele cheltuieli până la limita
suportabilităţii. Acţionarul majoritar este tot mai preocupat, iar conducerea firmei este tot mai neliniştită, că
bugetele şi bilanţurile curente, încep să se închidă pe minus. Nu putem spune că s-a ajuns într-un punct
critic, dar realitatea curentă nu este încurajatoare. Aceste frământări din firmă, se pare că nu-şi vor găsi
prea curând soluţii, întrucât nici anul 2013 nu se anunţă cu un orizont senin. De aceea asistăm la
coroborarea unor măsuri, prin care să se prevină deteriorarea situaţiei economico-financiare a firmei şi
căutarea unui alt investitor dispus să cumpere afacerea.
În perspectiva schimbării stăpânului firmei Ceramica Iaşi într-o perioadă nu prea îndepărtată, este
oportună o analiză SWOT care să contureze evoluţia firmei şi starea sa de sănătate la acest moment,
respectiv luna decembrie 2012.
Respectând algoritmul clasic al acestei analize, începem cu identificarea punctelor tari:
- Ca o reflectare a simbiozei dintre tradiţie şi actualitate, brandul BRIKSTON, este bine
cunoscut în ţară şi chiar peste hotare.
- Capacităţile de producţie sunt relativ noi, dotate cu tehnică modernă automatizată şi
robotizată.
- Resursa de materie primă, argila şi cenuşa, sunt în rezerve asiguratorii pe termen lung şi
reglementate prin acte de proprietate, contracte şi licenţă de exploatare.
- Prin capacităţile de producţie în funcţiune se poate asigura o productivitate competitivă
cu concurenţa, o diversitate de produse (34 de sortimente avizate şi 3 sortimente în lucru),
de calitate ireproşabilă şi la costuri rezonabile.
- Lanţul de distribuţie al firmei asigură acoperirea optimă a teritoriului ţării şi a Republicii
Moldova, oferind servicii diverse pentru clienţi.
561
 - Prin dispunerea geografică a firmei, aceasta ocupă o poziţie de monopol în zona
Moldovei.
- Se dispune de un management modern, activ şi eficient care a restructurat şi reorganizat
activitatea din firmă.
- Forţa de muncă, reînoită în ultimii cinci ani, în proporţie de peste 50 %, este stabilă şi
fidelă firmei.
- Firma dispune de toate certificările de mediu, sănătate şi calitate, atestate de firme şi
organe autorizate.
- Firma nu are datorii istorice la buget sau furnizori.
- Conducerea organizaţiei de sindicat este raţională, rezonabilă şi cooperantă.
- Firma este percepută pozitiv de autorităţile locale şi de populaţia din zonă.
Cum nu putem reflecta realitatea din firmă doar într-o singură culoare, în ordine logică sunt şi
puncte slabe:
- Nesecurizarea mediului exterior firmei împotriva poluării cu gaze nearse şi praf.
- Cheltuieli mari cu întreţinerea şi funcţionarea firmei, datorate ariei mari de extindere a
acesteia, transportul materie prime pe distanţe mari, cu drumuri improprii şi preţurilor în
creştere galopantă la gaz metan şi energie electrică.
- Gradul ridicat şi accelerat de uzură fizică şi morală a părţii de automatizări din instalaţii,
ceea ce necesită costuri ridicate cu piesele de schimb şi recurgerea la improvizaţii din
motive de timp şi costuri.
- Dificultatea de a se asigura piese de schimb pentru mentenenanţa mecanică (fiind piese
de mare gabarit şi costurile sunt pe măsură în sensul de a exista pe stoc), pentru a le
folosi la nevoie.
- Mărirea stocurilor de produse ceramice creează angajaţilor aceeaşi nelinişte ca şi
disponibilizările de personal.
- Încă nu se poate garanta la angajaţi stabilitate, bani şi viitor în firmă.
- Se resimte mult stres în firmă, potenţat de cerinţe, grad de implicare a angajaţilor şi criza
care afectează nu doar viaţa profesională, ci şi cea personală şi familială.
- Este totuşi prea mare capacitatea de producţie a firmei, pentru aceste vremuri. Aceasta
lasă prea mic spaţiu de marşare, atunci când s-ar opta pe folosirea integrală a capacităţii
de producţie, ca să poată fi optimizate costurile pe produs, că nu ar întârzia să scoată
“coarnele“ stocurile de produse fără mişcare, care ar anula aceste demersuri. Una-i să te
mişti cu un armăsar prin bătătură şi alta este cu un elefant.
Ca să nu devenim totuşi prea pesimişti, firma dispune şi de unele oportunităţi. Să încercăm o
enumerare a lor:
- Putem livra produsele firmei în toată ţara şi cu posibilităţi de a ne extinde în Republica
Moldova şi Ucraina.
- Există un nivel de înţelegere şi implicare peste medie, din partea angajaţilor pentru efort
prelungit şi intens.
- Wienerberger, principalul concurent al Ceramicii Iaşi, având şi el probleme pe fond de
criză, a oferit breşe (prin inchiderea unor capacităţi) care au fost bine valorificate de noi.
- Brandul BRIKSTON, nu este doar un punct tare a firmei ci şi o oportunitate, de a ne
menţine în piaţă prin calitate.
- Neliniştele acţionarului majoritar privind afacerea în sine cu firma Ceramica Iaşi, creează
un câmp larg pentru căutare, inovare şi implicare a conducerii executive a firmei, să
menţină firma în funcţiune şi pe cât posibil să şi performeze.
Nu pot fi trecute cu vederea şi unele riscuri, care pot avea un impact negativ asupra activităţii
firmei şi ar putea îngreuna procesul de vânzare a acesteia. Riscurile potenţiale sau care operează efectiv
în firmă, ar fi următoarele:
- Restrângerea segmentului de piaţă, prin prelungirea perioadei de criză, manifestându-se
în special prin diminuarea consumului în România, greutăţi întâmpinate în accesarea

562
 fondurilor europene şi împuţinarea sumelor de bani trimise în ţară de către românii care
lucrează în străinătate.
- Ca mare consumator de energie (gaz metan, energie electrică) se vor resimţi tot mai acut
efectele crizei energetice, prin creşterea preţurilor şi împuţinarea acestor resurse. Este o
situaţie, pentru care pe moment nu sunt alternative.
- Nu a fost încă înlăturat pericolul ca firma Wienerberger, să construiască o nouă
capacitate de producţie în arealul nostru de piaţă.
- “Războiul“ de uzură purtat în timp cu firma Wienerberger, a înverşunat nu numai un
concurent, ci a creat şi un duşman pentru firma Ceramica Iaşi .
- Pe motive de materiale iniţiale folosite la fabricarea utilajelor şi a instalaţiilor care au fost
în parte de calitate îndoielnică şi a specificului procesului de fabricaţie (umed şi abraziv) se
grăbeşte gradul de uzură, recurgându-se tot mai frecvent la bypassuri sau soluţii
improvizate, fiind presaţi de timp şi de nivelul ridicat al costurilor de exploatare şi reparaţii.
- Menţinerea o perioadă mare din an a unor stocuri semnificative de produse ceramice ca
şi tendinţa de înrăutăţire a situaţiei financiare a firmei, care ar putea să nu reuşească
susţinerea acestor stocuri, obligă închiderea activităţii din firmă în perioadă de iarnă.
- Dat fiind complexitatea instalaţiilor, unele unicat, din dotarea liniilor de fabricaţie, a
intervenţiei omului în efectuarea unor reparaţii sau sincronizări de moment, de multe ori
eludându-se documentaţia iniţială a fabricantului, o oprire a fabricii, fie şi pe etape ar
conduce la costuri greu de evaluat.
- Amânarea momentului de vânzare a firmei, va agrava unele riscuri menţionate mai sus şi
ar putea adăuga şi altele.
- Apariţia unor oportunităţi de oferire locuri de muncă şi un câştig mai bun, poate conduce
la fluctuaţie de personal.
- Radicalizarea poziţiei vecinilor firmei, dacă se întârzie mult efectuarea investiţiilor în
protejarea mediului înconjurător.
- Întârzierea unor măsuri guvernamentale coerente şi eficiente, pot mări riscul financiar al
firmei, îngreunând încasările de la beneficiari, cu efect negativ asupra capitalului de lucru
al firmei şi a imposibilităţii achitării la timp a ratelor pentru creditul contractat.
- Ca şi în cazul investiţiei de la secţia C3, spre finalul ei şi acum când se discută doar în
surdină despre vânzarea firmei, managementul de top începe să lase greutatea doar pe o
singură roată, respectiv Iulian. Adoptarea de către unii conducători cu “valiza“ la uşă a unei
atitudini de “vizuină“ poate creea disfuncţii în activitatea curentă, dar şi o cădere liberă a
firmei după vânzare.
- Deşi multe în firmă sunt organizate şi dotate ca la carte, se aglomerează numărul de
factori care influenţează negativ nivelul de costuri pe produs, consumurile tehnice specifice
de energie şi materiale, ceea ce poate micşora până la dispariţie marja de profit,
conducând la pierderi.
Poate unele concluzii a acestei analize nu emană prea mult optimism, nici vremurile în care
trăim nu sunt într-o zodie prea bună. Se impune totuşi o constatare, când alţii în aceşti ani au murit de la
prima “injecţie“ a crizei, Ceramica Iaşi încă există şi funcţionează. Reiau o afirmaţie făcută şi cu alt prilej,
cheia reuşitelor firmei Ceramica Iaşi a constat în faptul că a fost găsită de criză în actuala formă de
organizare şi conducere. Cei care răspund acum de destinul firmei, au dovedit că au minte, inimă, voinţă şi
sârguinţă. Ei au reuşit unde alţii au dat rateuri şi de aceea merită să aibă puţin noroc, să se bucure de
rezultate şi să meargă firma mai departe.

10.19. Cum să ne comportăm ca să nu deranjăm

Începem să trăim şi în România vremuri când contează tot mai mult părerea cetăţeanului,
implicit recunoscându-se drepturile şi obligaţiile sale. O stare de fapt legitimată, mai puţin de
disponibilitatea autorităţilor oricare ar fi ele de a ţine cont de om, de cetăţean, ci de faptul că se impune tot
563
mai mult presa ca forţă, care nu numai că îţi poate face praf imaginea, dar ea se constituie în cele mai
multe cazuri, ca un avocat în favoarea celor neîndreptăţiţi. Sunt chiar rezultate vizibile în aceste demersuri,
concretizate în revenirea guvernului asupra unor decizii şi chiar a parlamentului şi a instanţelor judiciare.
De regulă funcţionează cu mai mult succes aceste demersuri, în cazul persoanelor publice fie ele fizice sau
juridice. Impactul este în aceste confruntări, când mai totdeauna presa este mai bine înarmată, printr-o
riguroasă documentare, care după caz îşi caută aliaţi în opinia publică, că cei supuşi acestei “judecăţi“, nu
au mari şanse să nu se corecteze şi chiar să acorde despăgubiri. Cu cât motivele de “război“ sunt mai
proaspete, cu atât rănile acestor confruntări sunt mai puţin vizibile.
După aceste consideraţii principiale, să analizăm o aplicaţie în care este implicată firma Ceramica
Iaşi şi cetăţenii care se învecinează cu zona sa de amplasare şi de activitate. Pentru a desluşi mai bine
cum stă fiecare din părţi, vom face puţină istorie.
Ceramica Iaşi funcţionează din anul 1969, iniţial fiind amplasată într-o zonă de la marginea
oraşului Iaşi, care era nelocuită şi cu puţine şanse de a se popula, dacă continuam să fim în socialism.
Această amplasare a fabricii la marginea oraşului nu a fost întâmplătoare, pentru că prin specificul
procesului de fabricaţie a cărămizilor, se lucra cu praf, Emanaţii de gaze de la arderea gazului metan şi
chiar zgomot prin funcţionarea utilajelor. Dar cum spuneam, fiind câmp deschis, toate aceste inconveniente
nu deranjau pe nimeni. Mai mult, această fabrică avea şi un rol civilizator pentru locuitorii satelor
învecinate, oferind locuri de muncă. Mulţi din cei angajaţi la această fabrică au ajuns până la vârsta de
pensionare. Cum s-ar spune erau destule motive ca firma şi vecinii să se îngăduie unii cu alţii. A fost o
perioadă lungă de timp când fabricii nu i-au fost impuse condiţii de protejare a mediului şi s-a lucrat destul
de negljent, când praful, Emanaţiile de gaze şi produsele rebutate, dădeau un aspect selenar în incinta
fabricii.
Dar au trecut anii, fabrica a rezistat în timp, cunoscând mai multe renaşteri, sub aspectul modului
de organizare, funcţionare şi adaptare la cerinţele diferitelor perioade, venite din partea clienţilor sau a
autorităţilor pentru protejarea mediului. Aşa a venit revoluţia din anul 1989, când multe au fost luate de la
început sau continuate pe alte baze. În numai câţiva ani fabrica s-a văzut îngrădită de mai multe realităţi.
Proprietarii terenurilor din imediata vecinătate a fabricii după dobândirea actelor de proprietate au început
să-şi construiască locuinţe. Odată cu intrarea României în Uniunea Europeană s-au impus cerinţe de
protejare a mediului, care nu sunt facultative pentru cetăţeni sau agenţi economici. Între timp s-a privatizat
firma şi în logica funcţionării societăţii capitaliste s-a schimbat din anul 2007 şi acţionarul majoritar. Noul
proprietar a făcut investiţi notabile în tehnica din dotare, a lansat brandul Brikston şi a făcut din incinta
fabricii, în special în spaţiile de producţie, un fel de farmacie. Toate aparatele de monitorizare a noxelor pe
liniile de fabricaţie au început să amuţească, nu aveau ce reproşuri să facă, cum era în perioadele
anterioare, când aceste valori ţipau şi erau oarecum compensate cu un spor la salariu pentru lucrători. Aşa
că nu a fost de mirare pentru nimeni când firma Ceramica Iaşi a început să-şi adjudece toate autorizaţiile
impuse pe linie de calitate, mediu şi sănătate. Dar cum ştim şi cel mai mare voinic tot are un călcâi a lui
Ahile, un punct slab. În cazul firmei Ceramica Iaşi, acesta a fost identificat în cariera de argilă de unde se
asigură materia primă pentru fabricarea cărămizilor.
Dacă analizăm această problemă, oarecum din avion, am putea spune că ne referim la pământ,
activitate în aer liber, cariera fiind amplasată într-o zonă unde terenul nu este propice nici pentru islaz
comunal. Nu începem cu o scuză, dar acţionarul majoritar Advent Internaţional, aşa cum a investit milioane
de euro pentru o nouă capacitate de producţie în incinta fabricii, alte milioane de euro au trebuit cheltuite cu
dobândirea proprietaţii asupra terenului din incinta carierei de argilă. Dacă aceste fonduri erau investite
pentru problemele reclamate azi de vecinii firmei, chiar era toată lumea mulţumită. Dar nu a fost să fie,
pentru că vechea conducere a firmei nu a putut să-şi adjudece dreptul de proprietate asupra terenului din
carieră, fiind încurcată în diferite hăţişuri birocratice şi de interese obscure şi colac peste pupăză, a mai
venit şi criza peste noi.
După ce fabrica a fost înconjurată de o salbă de locuinţe, unele amplasate la o distanţă de mai
puţin de 5 m, faţă de zona de activitate a acesteia, s-a creat în timp o situaţie, de nici pace, nici război.
Domnea oarecum o situaţie inerţială, când locuitorii răbdau şi se mai răzvrăteau, când şi când, iar firma nu
se vedea ameninţată nicicum, avea activitate de producţie “ecologică“, asigura locuri de muncă, fabrica
cărămizi cerute de clienţi şi plătea impozite la stat.
564
 La început, au fost din partea vecinilor reclamaţii punctuale, care au fost stinse prin negocieri
directe cu cei în cauză. Dar cum firma nu a făcut eforturi evidente de a înţelege că cele semnalate ca
neconforme, nu vizează doar moftul cuiva şi pe cale de consecinţă nu a luat şi unele măsuri de îndreptare,
lucrurile s-au cronicizat şi agravat. Au fost şi unele percepţii, puţin cam comuniste din partea firmei, de a
pune pumnul în gură la cei care luau atitudine, ceva de genul că eşti în traseu, pe un drum public şi ai un tir
în faţă, care face regula asupra vitezei tale de mers şi se mai gândeşte dacă îţi dă voie să-l depăşeşti sau
nu. Cei deranjaţi în existenţa lor zilnică, chiar au crezut că adresându-se la şefii punctului de lucru, se vor
mai ameliora aspectele reclamate. Nu cerea nimeni imposibilul, dar ceea ce trebuia să se corecteze, cu
timpul se agrava. Recunoştea şi conducerea firmei aceste realităţi, dar nu avea resurse pentru investiţii şi
trebuiau împărţite răspunderile cu autorităţile locale, încremenite de mai mulţi ani în promisiuni.
Dar toate au o scadenţă, în cazul nostru a fost momentul când firma a dat publicităţii faptul că a
făcut demersurile necesare pentru obţinerea autorizaţiei integrate de mediu. În preliminariile obţinerii
acestei autorizaţii, se fac tot felul de analize şi măsurători şi se organizează o dezbatere publică cu toţi
factorii implicaţi, beneficiari sau deranjaţi de aspectele de mediu.
În aceste circumstanţe cei deranjaţi de „buna” vecinătate cu firma s-au mobilizat pentru a da o
ripostă firmei, care căuta să obţine bilet de liberă trecere peste cerinţele de mediu.
Întâi s-au organizat mai multe întâlniri pe grupuri de săteni. Trebuie să menţionăm că nu avem de
a face cu oameni cu jumătate de pălărie, ci cu oameni respectabili, buni gospodari, unii au cheltuit o avere
pentru amenajarea locului lor de habitat, cunosc bine legile, care nu-şi propun să fie absurzi, dar nici nu se
lasă călcaţi în picioare.
Apoi au tras o salvă de „tun” prin înaintarea unei reclamaţii scrise în presă, după ce în prealabil au
angajat un avocat, prin care au avut acces la toate documentele firmei înaintate la Agenţia de Mediu Iaşi.
După această lovitură oarecum năucitoare dată conducerii firmei nu prea se ştia ce să se creadă, au fost
opinii că ar putea fi mâna firmei concurente Wienerberger sau că cei doi „reclamagii” ar fi pus la cale un act
neprietenos faţă de firmă. Pe moment o delegaţie formată din Alexandru şi Lica au abordat „capul” acestei
acţiuni, unde s-au lovit de o atitudine, cum spun ei total lipsită de înţelegere sau de a cădea la învoială.
După declanşarea acestui „război”, cum este de înţeles, fiecare dintre părţile implicate, au început
„cursa înarmărilor”. Pe de o parte Iulian a început să adune argumente, face analize, comparaţii, a ce a
făcut firma şi ce este în prezent. Se elaborează strategii, cum să fie abordaţi nemulţumiţii, cu elemente de
forţă sau de înţelegere şi reciprocitate. Iulian chiar dacă ştia că unele lucruri se puteau face fără eforturi
prea mari, nu mai reproşa la nimeni, îşi asuma totul. Cui să mai reproşezi acum, când şi aşa era mare
tensiune. Aşa cum îl ştiu, va analiza ulterior totul la rece şi va lua măsuri în consecinţă. Cealaltă tabără
lucra şi ea, inventaria problemele neconforme, rememora unele aspecte din istorie şi împărţea rolurile pe
cei cu mai mare abilitate de vorbire şi argumentare. Înainte de confruntarea propriu zisă, nici una din tabere
nu era dispusă să cedeze.
Pe neobservate a venit şi ora 13 a zilei de 21 decembrie 2012, după unii ziua sfârşitului lumii. Şi
cum observăm în cazul nostru, oamenii erau prea prinşi în hăţişurile problemelor de fiecare zi, ca să se mai
gândească ce se va întâmpla cu lumea.
Firma, ca o bună gazdă, a oferit spaţiul de întâlnire, o prăjitură şi un pahar cu apă, pentru invitaţi
sau cei veniţi din proprie iniţiativă. Fiind de la început în sală, am perceput încă de când aceasta era
aproape goală, că plutea ceva în aer, era aviaţie la mică înălţime. Această percepţie mi-a fost întărită, când
peste cele câteva persoane de la Ceramica Iaşi, în frunte cu Iulian, a început să năvălească asistenţa
formată din: reprezentanţi Agenţia de mediu, Garda de mediu, Sănătate publică, Primăria din comuna
Tomeşti, televiziuni locale, presa scrisă, preotul din satul Vlădiceni, un avocat însoţit de un grup numeros
de cetăţeni din satul Vlădiceni. În scurt timp sala a devenit neîncăpătoare.
Iulian, după adresarea salutului de bun venit, a solicitat permisiunea pentru a prezenta unele date
despre firmă, vizând evoluţia acesteia în timp. O acţiune inspirată a lui Iulian, care a stârnit sentimente de
admiraţie din partea asistenţei oficiale şi neoficiale. Pentru unele persoane prezente care au lucrat mulţi ani
în firmă, se citea pe faţă nostalgia, pentru ce a fost şi unde a ajuns firma. Pe total a fost o deschidere
propice pentru un dialog constructiv. Din filmul şi graficele prezentate de Iulian s-a văzut o fabrică modernă
şi cu dotări de ultimă generaţie.

565
 Dar cum i-am spus lui Iulian de dimineaţă, pe cei care au nemulţumiri nu-i interesează decât
„castravetele” (dintr-o scenetă interpretată de Florin Piersic), adică oful lor de fiecare zi. În acest sens au
făcut poze şi au adunat probe de incriminare a firmei, că nu respectă cerinţele de mediu. Nu doreau
oamenii să impună un anumit punct de vedere, ci mai mult să convingă de faptul că trebuie ascultaţi şi luaţi
în seamă. Mai ales că este cunoscut în rândul sătenilor, că firma a acordat un ajutor substanţial în
construirea bisericii din sat.
Din motive de politeţe şi scop al adunării, s-a dat cuvântul celor care au obiecţii asupra „căsătoriei”
firmei cu autorizaţia integrată de mediu. Deşi au fost mai multe intervenţii, ele au avut ca elemente comune
următoarele obiecţii care au reuşit să mobilizeze mulţi cetăţeni din satul Vlădiceni. Din plecare s-a observat
că tonul a fost civilizat, ferm şi argumentat. Erau unele reproşuri de genul celor care te obligă să pui capul
în pământ, cum unele puţin exagerate, nu cu intenţie ci din lipsă de informaţii. Să depănăm obiecţiile:
- În cariera de argilă se aduce cenuşă de la CET Holboca, folosită la fabricarea cărămizilor,
care este depozitată în imediata vecinătate a zonei locuite. În zilele cu vânt se ridică un
praf, că pare eclipsă de soare. De aceea s-a solicitat găsirea unui spaţiu pentru cenuşă,
eventual o platformă închisă.
- S-au făcut haldele de argilă şi cenuşă prea aproape de drum, unde sunt şi locuinţe şi în
perioada de vară este mult praf. Deşi se susţine că aceste halde se udă, această operaţie
se face cu intermitenţă. Au fost propuneri de a se face analiza chimică a cenuşei, în sensul
impactului asupra sănătăţii oamenilor.
- S-a făcut propunerea de a se planta o lizieră de salcâmi, pentru a reţine praful, Această
lucrare a fost făcută de mai multe ori, dar nu s-au prins puieţii. Dar se va pregăti mai bine
terenul şi se va relua plantarea susţin reprezentanţii firmei.
- Referitor la drumul de acces în sat şi pe care circulă şi maşinile care transportă argilă şi
cenuşă şi pe o bună porţiune în zilele ploioase este impracticabil, firma si-a declinat
răspunderea, acest drum aparţinând de primăria Iaşi.
La un moment dat s-a întrebat, de ce tot se vorbeşte de perimetrul minier, de mină şi cei din firmă
nu pricepeau substratul. O explicaţie dată de cei de la mediu nu a mulţumit. Oamenii se gândeau că fiind
vorba de „mină”, se exploatează argila mai jos de cota drumului. Chiar preotul a constatat că baza de
exploatare ar fi mai jos cu 12 m, faţă de amplasamentul bisericii noi. S-a venit din partea sătenilor, chiar şi
cu o explicaţie, oarecum greu de înţeles, cum că ar fi un studiu la Prefectură, că prin exploatarea argilei din
deal se strică un echilibru creat în ani, producând contrabalansarea terenului. Aşa s-ar explica, fugirea
terenului, unde a fost iniţial biserica satului şi a altor case din zonă. Să nu minimizăm situaţia, până la
aflarea adevărului este lumea îngrijorată. S-a menţionat că sunt îngrijorări şi legate de faptul că mai mulţi
copii din zonă suferă de diferite alergii, care au fost puse de medici pe seama factorilor nocivi din mediul
înconjurător.
Aproape toţi vorbitorii au felicitat conducerea firmei pentru eforturile ce le face să funcţioneze firma
şi aceasta să aibă un renume, dar nu au putut trece peste faptul că în parcurs, unii reprezentanţi ai firmei,
nu au fost receptivi la doleanţele lor, aşa cum nici acum nu sunt încrezători. Chiar au menţionat oamenii, că
nu vor să închidă fabrica, dar cerinţele lor sunt de bun simţ şi pot fi rezolvate fără investiţii costisitoare.
Reprezentanţii de la mediu au asigurat asistenţa, că nu se va trece peste observaţiile întemeiate făcute de
cetăţeni. Iulian a fost destul de reţinut în promisiuni şi de aceea reprezentanţii de la mediu au fost luaţi ca
garanţi.
Mai ales că în zonă, este un cumul de factori, funcţionând şi o făbricuţă de zincare, situată tot în
perimetrul comunităţii, alt motiv de dispută cu locuitorii învecinaţi. Într-o perioadă nu prea îndepărtată, a mai
fost o confruntare cu cineva care intenţiona să pună în funcţiune un incinerator de deşeuri periculoase.
În asemenea situaţii funcţionează memoria neamului, şi-au amintit oamenii că au fost de mai multe
ori la şefii de la cariera de argilă şi nu au fost luate în seamă doleanţele lor. Apoi cum unele case din
vecinătatea carierei, nu au avut ani de zile curent electric şi conducerea firmei Ceramica Iaşi nu a aprobat
trecerea unui fir peste drum cu contorizarea consumului de cei deserviţi. Aşa cum, dacă în fabrică este
farmacie, de ce nu ar fi mai bine gospodărită şi cariera de argilă? Pe cumul de factori, acutizaţi în special
după folosirea de către firmă a cenuşei de termocentrală în procesul de fabricaţie, detectăm în zona
riverană a firmei o nemulţumire generală, care trebuie luată în seamă.
566
 Au fost toate aceste observaţii un semnal de alarmă, cetăţenii dând de înţeles că nu sunt aşa de
naivi să creadă că peste noapte, vor apărea acte de bunăvoinţă.
Nu a căzut bine pentru firmă acest incident preluat şi de presă, mai ales că recent a avut loc şi un
accident mortal la locul de muncă, pentru care încă continuă cercetările. Dar cum ştim totdeauna este mai
ieftină prevenţia, decât reparaţia şi când apare un cumul de factori, poţi fi depăşit de evenimente. Până la
urmă, nici cetăţenii din satul Vlădiceni nu au dat un ultimatum conducerii firmei, au vrut să se facă auziţi,
înţeleşi şi să se înceapă ameliorarea treptată a mediului lor de viaţă. Se pare că cei din conducerea firmei,
au înţeles mesajul şi vor răspunde cu acţiune şi înţelepciune, pentru eliminarea nemulţumirilor.
Aceste evenimente au avut un impact negativ pentru firmă, nu numai ca lovitură de imagine, ci pot
influenţa şi valoarea de piaţă a firmei, într-o tranzacţie ulterioară. Dovada că a fost mare încărcătură
negativă în sufletul celor care se învecinează cu firma, o găsim refulată în exclamaţia acestora, după
consumarea acţiunilor menţionate mai sus, cum că: „Cei din conducerea firmei sunt terminaţi” sau „Să fie
mulţumiţi că nu am venit cu pancarte în faţa firmei”. Şi eu cred că s-a ajuns prea departe şi pentru
diminuarea efectelor, chiar se impun unele măsuri imediate, mai ales că aspectele menţionate au mărit
masa nemulţumiţilor. S-a ajuns la o masă critică, care impune soluţii.
Cum putem constata şi din aspectele menţionate mai sus, putem avea pentru comportamentul şi
acţiunile noastre, cele mai solide argumente, dar acestea pot fi infirmate, când facem abstracţie de
interesele celor din imediata apropiere. Au englezii un proverb: „Cu cât este gardul mai înalt, cu atât sunt
mai buni vecinii”. Aşa cum cunosc o situaţie chiar din satul Vlădiceni, când o vecină a făcut caz că vecinul a
sădit pruni la hotarul dintre proprietăţile lor şi aceştia fac umbră. Pentru a aplana conflictul, vecinul a scos
prunii, de unde se putea înfrupta şi vecina, sădind în loc sălcii, acum au amândoi doar umbră. Sunt
comportamente la limită, care de fapt prin tâlcul lor, invită vecinii la bună convieţuire, lasă fiecare şi câştigă
toţi.
Dar întâlnirea de la firmă a fost un început, pentru că „războiul” continuă. Deşi erau semne că
întâlnirea conducerii firmei Ceramica Iaşi cu locuitorii satului Vlădiceni, mediată de oficialii Agenţiei de
mediu, a mai spulberat din neîncrederea statuată între părţi, a fost doar o părere. Şansele de a se ajunge
la o înţelegere au fost diminuate mult de faptul că fiecare dintre părţi susţine că are dreptate, disputându-şi
fiecare rolul de agresor şi de victimă, pe seama celeilalte părţi.
Această confruntare are loc şi într-un moment nepotrivit, fiind în plină iarnă, cu toată bunăvoinţa
conducerii firmei, nu se pot face lucruri vizibile. Aşa că focurile au continuat să ardă. Pe de o parte firma a
răspuns în scris la doleanţele şi propunerile sătenilor, într-un sens tipic birocratic, cu trimitere la legi,
articole şi paragrafe, punându-i pe săteni să caute înţelesul, evident s-au ascuns semnificaţiile acestor
prevederi. Se urmărea în fapt câştigarea de timp şi disculparea firmei, cum că ar încălca legea. Pe de altă
parte sătenii au perceput că sunt traşi pe sfoară şi că nu se pot aştepta la acţiuni concrete, aşa cum s-a
promis în şedinţă. Şi atunci au mai venit cu o baterie de reclamaţii scrise către Agenţia de mediu, ceea ce a
cam început să exaspereze conducerea firmei şi să-i facă mult mai prudenţi pe cei de la Agenţia de mediu.
Prin faptul că sătenii sunt de o compoziţie eterogenă, respectiv mai puţini de ai locului şi mulţi
veniţi ulterior în sat unde şi-au construit gospodării bine întemeiate, după o viaţă de muncă în diferite
profesii şi cu responsabilităţi, chiar îşi ştiu drepturile şi pe cale de consecinţă, au deschis mai multe fronturi.
Au ajuns chiar şi în posesia unei documentaţii de la firma Wienerberger, care vrea să-şi construiască o
fabrică în zona Iaşului, pentru a vedea cerinţele de mediu. Întâi au tras o linie, concluzionând că nu se
poate lucra pe cale amiabilă cu cei de la firma Ceramica Iaşi şi cei de la firma Dustas S.R.L. (Cu profil
zincare metale). Apoi au mers la primarul comunei Tomeşti, pentru a se sfătui cum să constituie o
organizaţie cu denumirea „S.O.S- Vlădiceni”, date fiind riscurile pentru sănătatea în special a copiilor, din
partea celor două firme pe teritoriul satului. Primarul care este într-o relaţie oficială şi particulară bună cu
conducerea celor două firme, nu a fost prea încântat de iniţiativă. Reţinerea lui provenea şi din faptul că
oficializând asemenea iniţiativă, aceasta dă rău pentru imaginea comunei, dar şi pentru activitatea sa. De
aceea nu pierde prilejul să menţioneze către grupul de iniţiativă, că în satul Vlădiceni s-a construit şcoală,
dispensar, s-a adus apă potabilă, s-a contribuit la construirea bisericii şi sunt demersuri avansate pentru
canalizare şi asfaltare. Dar cum primarul este într-un mandat repetat, i s-a mai erodat din încredere şi
popularitate şi cum în această speţă concretă nu s-a oferit să încurajeze şi să sprijine sătenii, aceştia au
concluzionat că nu se poate conta pe el. Unii chiar minimizând realizările din mandatele primarului, i-au
567
reproşat că nu a construit în satul Vlădiceni un cămin cultural, că poate aşa s-ar duce mai puţini tineri la
crâşmă. A fost un fel de nod în papură.
Şi atunci fără a se căuta prea mult, s-a mers către altă „ţintă”, preotul din sat. Grupul „durilor” din
sat, în frunte cu domnul A., i-au făcut preotului un adevărat rechizitoriu. Ca şi la certurile din familie, s-a
început cu puţină istorie, i se imputa preotului că în urmă cu câţiva ani nu s-a implicat până la capăt în
acţiunea de stopare a activităţii incineratorului de deşeuri periculoase din zonă, care până la urmă, nu a
mai fost pus în funcţiune. (Părintele a luat atitudine, dar nu a putut să se manifeste în presa locală şi chiar
cu adresă către Bucureşti, fără aprobarea prealabilă a Mitropoliei). Apoi i s-a făcut şi altă observaţie
părintelui, că nu avea ce să caute la adunarea de la Ceramica şi apoi dacă a fost, nu a luat nici o poziţie,
existând percepţia că a pactizat cu „inamicul”. (O situaţie indusă de faptul că firma Ceramica a sponsorizat
construirea bisericii din sat). Şi cum nu-l aveau nici pe primar la suflet, s-a făcut imputaţii părintelui, că a
participat la întâlnirea electorală cu sătenii din Vlădiceni pentru alegerea primarului. Erau siguri de asta, că
l-au văzut în poză, aşa cum m-au văzut şi pe mine şi bănuiesc, că nici eu nu-i susţin, ca fost angajat al
Ceramicii Iaşi. Nu-i vorbă că la întâlnirea imputată, primarul a promis că va asigura tăbluirea bisericii din sat
şi s-a ţinut de cuvânt. Dar cum ştim, casandrele macină vorbe şi mai mult strică decât construiesc.
Mergând pe aceeaşi linie „constructivă”, îi mai fac preotului un reproş, cum că a venit mitropolitul în parohia
Vlădiceni, tocmai în perioada alegerilor locale, când a fost prezent şi primarul, interpretându-se iar că ar fi
fost o acţiune cu iz electoral, ca şi cum preotul ar face programul mitropolitului. Apoi şi-a amintit domnul A.
că şi-a adus la parohia din sat un nepot, pentru a se şcoli în ale dăscăliei, care s-a plictisit repede de
meserie. Acest tânăr l-a informat pe domnul A. că nu a fost agreeat şi ajutat de preot. Când asculţi doar o
parte ai segmente de adevăr, dar a căzut ca o mănuşă faptul de acum de notorietate, că nesimpatizându-l
preotul pe domnul A. s-a răzbunat pe nepot. Şi-a mai amintit domnul A. că părintele l-a ocolit când a trecut
cu sfeştania prin sat, ceea ce i-a întărit părerea lui şi a altora care-i bat în strună, că părintele ar cam trebui
declarat persoană non-grata pentru parohie. Şi în bunul obicei al românului, de a merge până la capăt
când trebuie să facă rău, soţia domnului A. face o reclamaţie scrisă la Mitropolie, prin care preotul este
desfiinţat ca popă şi ca om.
Prin faptul că adjunctul mitropolitului s-a născut în satul Vlădiceni şi se cunoaşte cu domnul A. care
este om de sat, acesta merge în audienţă la el. Scopul audienţei declarat de domnul A. a fost solicitarea
sprijinului preasfinţitului pentru a ajuta sătenii în diferendul cu cele două firme menţionate şi pentru a-l
determina pe preot să se pună în faţa cetăţenilor nemulţumiţi. Cum este de înţeles, preotul a fost chemat la
Mitropolit şi a primit o mustrare nemeritată, pe care nu a împărţit-o cu nimeni.
După această desfăşurare de forţe şi acţiuni întreprinse, starea de spirit din fiecare tabără arată
astfel: conducerile celor două firme incriminate stau sub ameninţarea să le fie sistată activitatea, dacă nu
rezolvă problemele impuse de Agenţia de mediu; la Agenţia de mediu este o anumită preocupare, care a
fost enunţată şi în faţa reclamanţilor, că sistarea activităţii unei firme ar putea conduce la procese în
instanţă cu consecinţe neplăcute; cei care suferă şi au reclamat situaţia sunt oarecum pesimişti, cred că în
disperarea lor, au făcut ce depindea de ei şi aşteaptă să se înceapă de undeva, ei chiar nu vor să se
închidă cele două firme; primarul pare tot mai sictirit de faptul că, oricât te-ai zbate pentru oameni, nu-i poţi
mulţumi şi încearcă pe cât posibil să joace rolul rabinului.
În ce mă priveşte pe mine personal, care locuiesc în satul Vlădiceni, după ce am detectat
împletiturile acestor confruntări de forţe, îmi vine greu să mă poziţionez de o parte sau de alta. Începând cu
firma, unde am lucrat o viaţă şi am o relaţie specială cu Iulian, cred că nu trebuie să cerem minuni peste
noapte, dar sunt câteva aspecte vizând securizarea lucrului cu cenuşă şi plantarea de pomi în perimetrul
carierei, care ar trebui să aibă prioritate. Referitor la săteni, chiar au suportat în ultimii ani agresiunea unor
factori de mediu, în special praf de cenuşă şi noxe de la zincare, probate prin analize medicale şi afecţiuni
la copiii mici şi nu pot să nu-i înţeleg şi să nu le fiu alături. Mă deranjează faptul, că într-un mod nedrept,
este atacat preotul satului, acesta fiind un tânăr bine crescut, implicat, cu mare drag de meserie, cu
iniţiativă şi mult tact în munca cu oamenii, chiar nu şi-a greşit meseria. Casa socială şi biserica ridicată la
roşu în sat sunt edificii care i-au tocat sănătatea şi banii proprii. Comunitatea este relativ săracă şi nu i-a
fost uşor să se zbuciume pentru găsit sponsori sau să onoreze obligaţiile faţă de meşteri sau diferiţi
furnizori de materiale. Are şi el familie şi copii, sunt cerinţe la care face tot mai greu faţă. La un ultim control
medical i-a fost pusă inima sub monitorizare.
568
 De aceea a fost cel mai bun prilej, ca la întâlnirea Consiliului Parohial din data de 3 februarie
2013, să încercăm să alegem apele, prin a statua mai bine care este rolul preotului în colectivitate, dar să
facem ca şi unii enoriaşi să-şi vadă mai bine de lungul nasului şi să nu facă dintr-o instituţie şi slujitorul ei, o
jucărie pentru refulări şi răzbunări. Am în vedere faptul, că deşi şedinţa Consiliului Parohial s-a deschis
printr-o rugăciune, invocându-se pacea şi liniştea, ce s-a consumat până la urmă, nu a prea avut tangenţă
cu aceste percepte. Deşi din primele puncte ale ordinii de zi s-a văzut clar ceea ce se cam ştia, că preotul
slujeşte într-o parohie săracă, cu venituri anuale de 800 milioane lei vechi, peste 60% din sumă provenind
din sponsorizări şi donaţii, la care se poate adăuga multe lucrări efectuate la biserică, făcute cu sărut
mâna, deci fără acte, toate aceste realizări fiind indisolubil legate de numele preotului A. Nu toţi enoriaşii
preţuiesc şi respectă aceste eforturi şi chiar sacrificii. Spun sacrificii, pentru că în multe acţiuni preotul a
fost lăsat să se descurce singur, neglijându-şi familia, salariul său pe mai multe luni a fost folosit la
decontare manoperei de la biserică.
Ca o probă concretă a ingratitudinii unor enoriaşi, a fost atitudinea domnului A., un om cu stare şi
influenţă în comunitate, unii îl dezmiardă Puiu, care făcând abstracţie de lucruri evidente şi de circumstanţe
(ne aflam în biserică), a început un tir de artilerie către preot, cu reproşuri nedrepte şi cuvinte necăutate,
care a ne-au făcut pe ceilalţi să lăsăm capul în jos. Acest „domn” este un om cu care să nu ai de a face, nu
ştie să asculte, aruncă vorbe negândite, este răzbunător şi are o părere prea bună despre el. În cazul lui a
funcţionat perceptul potrivit căruia cea mai bună apărare este atacul, după cele întâmplate anterior, tocmai
preotul era îndreptăţit să-i ceară explicaţii.
În timp ce se desfăşura rechizitoriul asupra preotului, care reuşea din când în când să se apere,
cei de faţă parcă amuţise. Eu mă gândeam că oricum preotul şi cu mine, eram percepuţi ca prietenii firmei
Ceramica, ceea ce trebuia, ca pe speţa în divergenţă, să fim izolaţi ca trântorii din stupul de albine şi de
aceea am decis că intru în „luptă”. După frontul deschis de mine, au prins curaj şi alţi membri ai Consiliului
Parohial, prin care i s-a arătat domnului A. că este într-o mare eroare, merge pe o părere, face lucruri care
deranjează şi ca ton şi ca limbaj şi este în postura de a-şi cere scuze. Cum ne putem închipui, nu a fost
uşor, dar modul de acţiune împreună, invocat de domnul A., nu are sorţi de izbândă, dacă el nu se
schimbă. Până la urmă, cel mai înţelept cedează, acesta a fost preotul. Interpunerea mea în discuţie a fost
şi din perspectiva de a găsi şi calea unui dialog sincer şi deschis cu cei de la firma Ceramica, pentru a
rezolva în timp nemulţumirile sătenilor.
Dat fiind antecedentele şi starea de fapt s-a hotărât ca Biserica prin Consiliul Parohial, reprezentat
de preotul A., să se constituie ca un factor de mediere între săteni şi firmele care se intersectează cu
activitatea pe teritoriul localităţii şi afectează viaţa localnicilor. Această mediere extinzându-se şi asupra
relaţiilor dintre săteni. Prin această decizie, vor fi mai bine coordonate acţiunile comunităţii, se vor elimina
excesele şi se va monitoriza realizarea măsurilor şi promisiunilor făcute de cele două firme aflate în
divergenţă cu localnicii. Ceea ce s-a demolat în timp a fost încrederea şi, de aceea, recâştigarea ei este un
scop pentru Consiliul Parohial şi foarte important prin apelarea la mijloace amiabile.
Deja s-a trecut la unele acţiuni concrete, din partea tuturor factorilor implicaţi. Agenţia de mediu a
trimis la firma Ceramica un desfăşurător cu 50 de puncte spre rezolvare, cei de la firmă caută înlocuitor
pentru şeful de la cariera de argilă (cum spune proverbul: „peştele de la cap se împute şi se curăţă de la
coadă”), preotul satului a devenit un fel de ambasador itinerant, între cele două firme şi săteni. Indiferent de
cât şi cum se va face, s-a intrat într-un „război” de uzură şi de lungă durată şi pacea va fi costisitoare.
Pledează pentru asemenea consideraţii şi specificul activităţii din cariera de argilă, amplasată într-
o locaţie în care nu se simt confortabil nici cei care lucrează acolo. De-a lungul timpului, mulţi angajaţi au
asemuit-o cu o „puşcărie”, dat fiind condiţiile de muncă sub intemperii. Condiţiile de muncă se deteriorează
până la a deveni imposibile, în special în zilele ploioase şi primăvara după topirea zăpezii. Cum am văzut şi
în aceste zile, haldele de argilă şi de cenuşă, fluidizate de excesul de apă, aproape s-au împreunat,
blocând căile de acces şi dacă te încumeţi să intri în acest teritoriu pe jos, chiar încălţat cu cizme, trebuie
să ai şi un băţ în mână, prin care să testezi grosimea mocirlei, care te poate înghiţi în orice moment.
Tocmai îmi spunea cineva cu funcţie de conducere în firmă: „Ştiţi că am fost în carieră şi ce este acolo te
apucă plânsul”. Se fac drenuri pentru captarea sau eliminarea apei, dar realitatea este că prea a luat-o la
vale argila şi cenuşa, situaţia fiind pe moment greu de controlat.

569
 În aceste circumstanţe, este de înţeles că cei din proxima apropiere a carierei să fie neliniştiţi şi să
înceapă să ceară ajutor. Pe de altă parte, de-a lungul anilor a lipsit şi preocuparea din partea firmei pentru
securizarea perimetrului carierei de argilă, sub aspectul exigenţelor de protejare a mediului, o situaţie care
s-a complicat prin amenajarea unui depozit de cenuşă în acest perimetru. La delăsarea specifică
românului, s-au circumscris şi conducerile trecătoare prin firmă, când au neglijat înfiinţarea unei liziere de
salcâmi sau alţi copaci compatibili cu solul, motivând că acolo nu se prinde şi nu rezistă nici o specie de
pomi. Deşi cu mai mulţi ani în urmă, chiar în incinta carierei a fost înfiinţată o grădinărie cu tot felul de
legume, gospodărită de angajaţii din carieră, pentru folosul lor propriu. Mai mult, în curtea sediului carierei,
aflat în acelaşi perimetru, rezistă de mai mulţi ani o mică livadă de vişini. Secretul acestor reuşite a constat
în pregătirea terenului, aducerea de pământ negru şi întreţinerea acestor culturi. Şi ca în tot şi în toate care
le face omul, ca să dureze trebuie să manifeste interes şi să depună suflet. Aşa cum putem constata şi în
anii secetoşi, chiar dacă nu prea plouă, ceva recoltă tot se mai face.

10.20. Premisele unei revoluţii de catifea şi şansele sale de reuşită

În anul 2012 au traversat România mai multe seisme politice, care au afectat economia, starea de
spirit, moralul şi nivelul de trai al românilor punând bazele unui nou început. S-a reuşit ceva incredibil, să fie
dezrădăcinat un regim care părea imbatabil, opresiv şi mafiot. Se guverna doar în beneficiul unor grupuri
de interese interne şi externe, cu multă aroganţă, fără milă şi înţelegere faţă de dorinţele şi speranţele
poporului. Efectele acestui mod de a guverna ţara, se regăsesc în sărăcirea şi umilirea poporului cât şi în
desconsiderarea din partea partenerilor externi.
Deşi au trecut 23 de ani de la revoluţia din anul 1989, constatăm, cu mare dezamăgire, că s-au
spulberat multe din idealurile pentru care au murit sau au fost răniţi mii de români. Poate nu întâmplător,
încă după atâţia ani, se aduc flori şi omagii la mormântul lui Ceauşescu sau se gândesc oamenii la încă o
revoluţie, sigur cu alte mijloace paşnice, dar nu mai puţin necesare.
Sunt totuşi puţini 23 de ani pentru a scăpa de zgura depusă peste societatea românească de
socialism. Mulţi din cei cu privilegii în trecut, având avere, au dobândit apoi putere şi au făcut şi fac legea.
Ca o întoarcere la 360 de grade, luând în gură unele lozinci capitaliste şi declarându-se cei mai înverşunaţi
duşmani ai comunismului şi securităţii, proveniţii din vechea nomenclatură şi-au făcut drum larg către
dregătoriile şi resursele ţării, pe care şi le-au adjudecat în interes propriu şi de grup. Dând dovadă de
rapacitate şi o lăcomie de lăcuste au secătuit ţara, dând la schimb un simulacru de reforme, care s-au
constituit mai mult ca un fel de experimente făcute pe români, prin care să le testeze răbdarea şi rezistenţa.
S-a constituit în anii de după revoluţie o clasă politică, care dat fiind considerentele de mai sus, s-a
zaharisit şi s-a compromis peste limita suportabilităţii, în faţa celor pe care crede că-i reprezintă şi care le-
au dat votul. Nu mai crede lumea şi nu mai speră. Mi se pare sugestivă pentru această stare de fapt, un
înscris pe care l-am văzut pe un zid din oraşul Iaşi: „Dacă s-ar constata că votul ar putea schimba ceva,
acesta ar putea fi declarat ilegal”. Pentru a fi în consens cu teoriile funcţionării societăţii capitaliste,
politicienii s-au intitulat a fi unii de dreapta, alţii de stânga, alţii de centru, unii înrolaţi în partide, alţii
independenţi, dar ca un fir roşu, îi uneşte ceva, care arată că nu se prea deosebesc, pentru că aproape toţi
au pornit din aceeaşi rădăcină şi atunci nici „fructele” nu diferă. Este de înţeles, pentru că nu se lucrează
după principii sau doctrine, decât declarativ.
Gradul de periculozitate a acestor forţe politice, care se succed la putere sau în opoziţie, creşte
atunci când preiau puterea şi reuşesc să instituie un regim care se sustrage controlului poporului, îl ignoră
pe acesta şi îi trădează interesele, adevăratele intenţii şi scopuri, regăsindu-se în promisiuni neonorate,
decizii arbitrare şi neconstituţionale, cheltuirea discreţionară a banului public şi sărăcirea sistematică şi în
proporţie de masă a populaţiei.
O analiză istorică ne relevă faptul că nici un sistem social-politic nu este perfect, ceea ce poate
face diferenţa, într-un mod care îşi pune amprenta pe viaţa oamenilor este regimul, guvernarea, actorii
politici ai momentului respectiv, fie că îi considerăm democraţi sau dictatori. Dar de multe ori conducătorul
poate deveni o marionetă a sistemului, creat tocmai de el. Sistemul se poate reproduce, dobândind
anomalii, care ies din sfera firescului şi a normalului. Aşa cum nici socialismul nu a avut aceeaşi culoare în
570
toate ţările „lagărului socialist”, nici capitalismul nu se poate împăuna cu această performanţă. Aceste
lucrături prin care guvernarea, puterea se rupe de popor, se pun în aplicare prin distorsionarea rolului şi
locului statului în societate, când acesta îşi trădează menirea de a fi cel care veghează şi asigură o corectă
îndeplinire a contractului social între popor şi cei care la un moment dat, deţin puterea politică. Un stat
impregnat cu politruci şi nu cu funcţionari publici de carieră, capabili şi competenţi, are o existenţă efemeră,
devine instrument de control excesiv a vieţii cetăţenilor, este opresiv, acţionează prin instituţiile sale la
comandă politică, are o activitate netransparentă şi deseori duşmănoasă faţă de cetăţeanul plătitor de taxe
şi impozite, care-i asigură existenţa.
Sigur aceste metamorfozări se fac în timp, fiind determinate în mare parte de calitatea oamenilor
pe care poporul prin vot, îi trimite în fruntea ţării, dar şi prin toleranţa şi nesancţionarea promptă de către
popor a devierilor de la normalitatea acceptată şi asumată.
Aceste acumulări cu conotaţie negativă, acutizate în ultimii patru ani, când s-au suprapus şi peste
fenomenul crizei mondiale, a făcut ca regimul Băsescu nu să deconteze sau să amelioreze starea de fapt,
ci să se perfecţioneze la maxim metodele de sărăcire a majorităţii populaţiei şi de îmbogăţire a unui grup
restrâns aflat la frâiele puterii sau în apropierea acesteia. Au mai aplicat şi o politică păguboasă de tăieri a
salariilor şi pensiilor, cuplate cu unele impozite excesive, ceea ce a descurajat consumul şi a dat peste cap
economia. S-au găsit şi pentru aceste măsuri aberante explicaţii, cum că au fost necesare pentru
stabilizarea macroeconomică a ţării.
De aceea poate sub aspect politic, alianţa USL (Uniunea Social-Liberală), care reunind social-
democraţii şi liberalii, părea cumva împotriva naturii, s-a constituit renunţându-se parţial la ideologii şi
politici de partid, tocmai pe motive de forţă majoră, pentru a repara ce se mai poate şi a salva ţara de la
dezastru, spulberând cu susţinerea majorităţii poporului, forţele politice patronate şi susţinute de Băsescu şi
pe moment doar o parte din aparatul de stat obedient lui.
Preşedintele Băsescu a fost suspendat, dar menţinut totuşi în funcţie printr-o lucrătură a Curţii
Constituţionale şi cu impunerea unor forţe din străinătate, o situaţie fără precedent în Europa, creată şi prin
acţiunile duşmănoase ale unor români, care au transmis în afara ţării mesaje mincinoase, până la
inventarea unei lovituri de stat. O cunoaştere lacunară a legislaţiei româneşti de către forurile europene şi
făcându-se similitudini cu legislaţia din alte ţări (să le găsim o scuză, dacă nu au fost şi alte interese), a
contribuit la înăbuşirea adevărului din ţară şi să triumfe minciuna. Chiar dacă cei din străinătate s-au
convins până la urmă că au acţionat în orb, se consideră prea mari şi importanţi pentru a cere scuze, dar
au cam început să dea de înţeles că ulciorul nu merge de multe ori la apă.
Au fost câştigate alegerile parlamentare tot de USL, cu un procent de aproape 70%, ceea ce a
condus la un guvern legitim, cu mare majoritate parlamentară şi susţinere populară, s-a dobândit
guvernarea, dar nu puterea. Această revoluţie, oarecum de catifea, nu şi-a definitivat scopul, atât timp cât
preşedintele rămâne refractar la voinţa poporului, ascunzându-se după „redutele” construite în timp în
unele instituţii ale statului şi stă sub poala străinătăţii.
Dacă am încerca să facem o radiografie a stării naţiunii la momentul anului 2013, fără a ne pune
cenuşă în cap, dar nici să radiem de fericire, avem în faţă tabloul unei realităţi care ne arată că nu se poate
mai rău de atât. Deşi şi aici trăim o păcăleală, susţinându-se că au fost declanşate sau chiar finalizate mai
multe „reforme” de modernizare a statului. Sună frumos, numai că legislaţia care să susţină aceste reforme
a cam fost făcută pe genunchi, în mare parte prin asumarea răspunderii guvernului, ceea ce necesită
pentru aplicarea efectivă, corecţii sau chiar elaborarea de legi noi. În timp, sistemul statal s-a îmbolnăvit de
mai multe boli. Fără a ne propune o analiză exhaustivă, voi puncta doar elementele caracteristice, cu
referire la „bolile” sistemului statal al ţării, ca şi a subsistemelor componente. Fac doar o enunţare a lor, din
perspectiva unor aspecte evidente şi caracteristice momentului actual.
Dacă începem cu statul, ca element stabil şi „plapumă” a cetăţeanului, prin cei care îl slujesc, a
ajuns să fie excesiv de birocratizat, politizat şi corupt. A devenit mai mult un inamic, decât un slujitor al
cetăţeanului, inducând frică şi stres în mentalul acestuia.
Trecând la o analiză departamentală şi instituţională, începând cu politicul, reprezentat prin spuma
sa parlamentul, ca şi putere legislativă, constatăm că politica a devenit o afacere şi nu o activitate în slujba
ţării, conform mandatului acordat şi asumat. Parlamentarii în majoritate sunt focusaţi pe interes personal şi
de grup, aşa zis trans-partinic. Este evidentă lipsa de profesionalism şi patriotism, regăsită în legi strâmbe
571
şi nefuncţionale. În această piesă joacă şi partidele politice, măcinate deseori de lupte interne, pe ambiţii şi
orgolii personale şi de grup.
Justiţia pe o independenţă de faţadă, în fapt este adânc politizată, excede în erori judiciare, prin
condamnări fără probe şi transformarea în spectacol a reţinerii celor „vinovaţi” cu expunerea la televizor
sau scăparea pe surse a unor stenograme contrafăcute. Se conservă şi se practică corupţia prin pactizarea
cu oameni politici, de afaceri sau interlopi. Apreciindu-se că justiţia este oarecum captivă, magistraţii
(judecătorii) au trecut la proteste de masă, pentru a chema la ordine pe cei care promovaţi din rândul lor,
au scos la mezat independenţa justiţiei şi fac politică.
Poliţia manifestă slabă viteză de reacţie, la diferite evenimente (noroc de componenta pompieri,
care le spală obrazul). Pe fondul unei evidente indiscipline interne, se cade uşor la pace cu infractorii şi
întâlnim poliţişti în mafii constituite din procurori, judecători şi interlopi. Suntem departe de a asigura
securitatea individului pe stradă şi acasă.
Învăţământul nu se bucură de atenţie şi cu atât mai mult de susţinere. Se fac pe copii tot felul de
experimente, a crescut exponenţial numărul neşcolarizaţilor. Pe un libertinaj de neînţeles, mediocritatea a
câştigat teren. A intrat pe uşa din faţă în şcoli violenţa, drogurile şi prostituţia. Aşa îi întâlnim pe părinţi
speriaţi şi disperaţi, pe profesori depăşiţi de situaţie, iar autorităţile par indiferente.
Cultura a devenit, ca şi învăţământul, o cerşetoare la bugetul statului. Ca un tribut dat cerinţelor
timpului, cultura este impregnată de manelism, vedetism şi cosmopolitism, sigur nu putem generaliza, dar
aceste caracteristici prea sunt la vedere. Se promovează cu insistenţă facilul şi aspectele hidoase ale
comportamentului uman. Prea multe se fac sau nu se fac, se anulează trecutul şi se ignoră viitorul. Mulţi
intelectuali ai ţării au intrat într-un cameleonism deşănţat, bătând în struna puterii, promovând valori
îndoielnice şi modele compromise.
Presa, deşi se revendică ca o putere în stat, este bântuită de stafii, unii reprezentanţi ai ei trăiesc
în trecut, alţii într-un prezent cosmetizat sau de-a dreptul sulimenit şi puţini slujesc adevărul şi binele public.
Ca şi justiţia care proclamă un simulacru de independenţă, presa sau mai bine spus o mare parte a ei,
dansează ca şarpele pe muzică de fluier. Se fac prea multe pe bani, fiind trimis adevărul la plimbare şi
realitatea în uitare. Sunt evidente preocupările de a pune botniţă presei neînrolate sub mantaua puterii, fie
prin a fi declarată ca fiind o vulnerabilitate pentru securitatea naţională, sau mai mult prin diligenţe făcute
până la Uniunea Europeană, prin care să se dea „indicaţii”, cum şi ce să nu vadă sau să nu facă presa.
Sunt excese de ambele părţi, pe de o parte sunt segmente de presă care prea joacă în ham, iar pe de altă
parte, puterea prea vrea să-i pună în ilegalitate pe cei care o critică. Se afirmă şi s-a confirmat, că nu a
prea câştigat nici o putere sau reprezentanţi ai ei „războiul” cu presa.
Sănătatea, un domeniu vital pentru o naţiune ca şi învăţământul, la noi, încă din socialism se
confrunta cu lipsuri. Pe ameţeala de după revoluţie când toţi comandă şi nimeni nu execută, au intrat şi în
acest domeniu germenii „afacerii”, care s-au manifestat prin risipă de fonduri, tratare superficială a
pacienţilor, înmulţindu-se cazurile de malpraxis. Cei mai buni medici pe motive pecuniare şi profesionale,
au plecat peste hotare. S-au constituit adevărate mafii şi filiere de distribuţie medicamente şi aparatură
medicală. Accesul cetăţeanului la servicii medicale a devenit tot mai anevoios şi mai costisitor. Mulţi
oameni de afaceri şi guvernanţi se tratează în străinătate, aşa cum copii lor fac studii tot peste hotare. Aşa
că problemele ţării şi ale cetăţenilor nu se văd din elicopter.
Biserica o instituţie destul de conservatoare, în special cea ortodoxă, este angrenată în acţiuni de
ctitorire lăcaşuri de cult, în toate cătunele şi mai puţin în acţiuni caritabile. Prin faptul că slujitorii bisericii s-
au transformat în campaniile electorale în agenţi electorali, nu este de mirare că cele mai multe
amendamente făcute la aprobarea bugetului ţării de către parlamentari, sunt pentru biserici şi preoţi. Cum
s-ar spune serviciu contra serviciu. Dintre acţiunile cu mare mobilizare umană întreprinse de biserică, sunt
cele de oferire la vedere a moaştelor sfinţilor, astfel ca românii care şi-au pierdut speranţa, să nu-şi piardă
şi credinţa şi pentru moment să aline sufletul acestora. De cele mai multe ori şi clerul bate în strună puterii
momentului, prin obedienţă, pasivitate şi slabă reacţie, chiar şi când este atacată biserica direct sau când
ne referim la derapajele puterii şi la nedreptăţile făcute omului de rând. Sunt tot mai multe elemente care
arată că biserica s-a transformat într-un fel de SRL, care se ocupă de afaceri. Pe de altă parte sunt studii
care arată, că se cam pierd enoriaşii şi se fac eforturi pentru atragerea lor.

572
 Armata redusă ca efectiv, formată din profesionişti, are o dotare precară faţă de cerinţele
momentului. Pentru a-şi rezolva unele probleme materiale personale sau la ordin pentru ţară, de multe ori
în interesul altora, întâlnim militarii români în diferite teatre de luptă din lume. Nu de puţine ori s-au
înregistrat şi morţi din rândul oştenilor noştri. Este armata o instituţie care se bucură constant de încrederea
poporului.
Serviciile de informaţii sunt percepute de mulţi români ca fiind continuatoarele vechii securităţi, nu-i
vorbă, că din păcate au unele apucături ale acesteia. Au răsărit aceste servicii după anul 1989, ca
ciupercile după ploaie, parcă pentru a releva mai bine neîncrederea între guvernanţi şi popor şi chiar între
cetăţeni. S-a indus în mentalul colectiv, că pe raţiuni de „securitate naţională”, sunt ascultate telefoanele
românilor cu sau fără aprobare şi în mod excesiv sau contrafăcut stenograme cu aceste ascultări, devenind
„probe” pentru condamnări la tribunale. Deşi, prin natura activităţii lor, aceste servicii au o activitate
discretă, afinitatea lor pentru puterea politică este la vedere. Cum ştim menirea lor este de a veghea la
liniştea cetăţeanului şi la interesul ţării, ele au intrat în jocuri care au indus neîncredere şi teamă în rândul
cetăţenilor.
Economia în sensul domeniilor care ne asigură resursele de a trăi şi supravieţui, că ne referim la
industrie, agricultură, servicii, toate au fost în timp distruse sistematic sau date la alţii pe nimic, cu milioane
de oameni lăsaţi pe drumuri sau folosiţi ca mână de lucru plătită prost, ceea ce a făcut ca foarte mulţi să
plece la lucru în alte ţări. S-a intrat deja în a doua etapă, când este mare bătălie pe resursele naturale ale
ţării, când pe presiuni externe şi interese de îmbogăţire a unor guvernanţi, se cade la învoială, când deseori
ţara este în pierdere. Ani de zile s-a lucrat pompieristic, fără un proiect de ţară, ceea ce a făcut să constate
tot mai mulţi români, că am devenit o colonie, când pe banii noştri ne fac alţii regulile de existenţă şi ne
desconsideră interesele şi demnitatea. Sigur sunt pentru toate relele scuze sau explicaţii, cum că ne aflăm
într-o lume deschisă, circuitele de bunuri, bani şi persoane s-au globalizat şi că până la urmă răspunsul la
întrebarea, a fi sau a nu fi, îl dă piaţa prin cerere şi ofertă. Cu alte cuvinte, orice reglementare ar fi de
natură să încurce jocurile pieţii şi să pericliteze progresul şi performanţa. Dar ce ne facem noi ca ţară, cum
sunt şi alţii, că am fost aruncaţi după anul 1989 ca un sportiv într-o competiţie, fără nici un antrenament
prealabil şi fără încălzire? Cei care au pus mâna pe resursele româneşti, inclusiv bănci, practică pentru
produse şi servicii preţuri necuviincioase şi îşi transferă profitul în străinătate. Aşa am intrat în jocul
occidentului, care ne-a sedus, ne-a luat „bijuteriile” şi apoi ne-a abandonat.
Dacă mai are cineva vreo îndoială că România nu a fost „reformată”, după această sumară trecere
în revistă a unor realităţi din instituţiile statului, nici într-un caz ea nu a fost diminuată, pentru că sunt prea
multe lucruri de reparat sau de făcut de la început. Procesul de revenire la normalitate este îngreunat şi de
faptul că, peste tot şi peste toate, tronează încă preşedintele Băsescu, care ca un păpuşar, ţine în mână
sforile mai multor marionete, de altfel instituţii onorabile prin menire, dar viciate profund de unii
reprezentanţi ai acestora, aşa zisa nomenclatură, care ahtiaţi după funcţii, bani şi cu destule „bube”, fac
jocuri murdare, fiind uşor şantajabili. Poate nu este în aşa mare eroare poporul, când raţionează că
„pensionarea” păpuşarului va cuminţi şi marionetele. Preşedintele a ajuns să fie asociat cu o persoană,
care de câte ori iese cu un comunicat de presă, nu aduce decât veşti proaste, se bucură de nereuşitele ţării
şi o „smulge de plete” în văzul lumii, vorbind-o de rău, pentru a da apă la moară la alţii, să nu o respecte şi
să o nedreptăţească. Chiar dacă uneori pare a fi sincer şi disponibil preşedintele pentru a colabora cu
guvernul sau parlamentul, pe dată se naşte întrebarea: „Oare darul oferit de Băsescu, nu este otrăvit?”.
Sau întâlnim şi o altă abordare: „Băsescu prin faţă spune într-un fel, dar prin spate nu ştii la ce să te
aştepţi”. Nu mai departe decât în data de 12 martie 2013, când preşedintele s-a adresat plenului
parlamentului (cu sala aproape goală) cu un mesaj de politică externă, când şi-a oferit parteneriatul pentru
trei obiective: modernizarea României, intrarea în spaţiul Schengen şi aderarea la moneda euro, a fost
doar pe jumătate crezut. O atitudine motivată de precedentele, când în toate „parteneriatele” asumate în
timp, preşedintele nu s-a ţinut de cuvânt. De aceea jurnaliştii, după această ultimă ieşire a preşedintelui, se
întreabă: „Este o mână întinsă de Băsescu sau o capcană?”. Are acum preşedintele o problemă de
legitimitate şi de onorabilitate. Are preşedintele şi calităţi, numai că nu le-a folosit în timp pentru ţară şi
prosperarea ei. A fost în toţi anii cât a fost preşedinte, un fel de „bătăuş” al clasei, certat cu toţi colegii,
foarte singur şi răzbunător, ceea ce a eclipsat şi anulat eventuale căinţe sau porniri ale sale de a face bine.

573
 Este îmbucurător, că au început după lungi aşteptări să iasă primii „ghiocei”, în urma schimbărilor
politice din ţară. Aş menţiona în acest sens, că cei care au venit la guvernare, dar nu încă la putere, au
început să corecteze din abuzurile predecesorilor cu tăieri de salarii şi pensii, închid robinetele risipei din
banii publici, încep să vindece poporul de frică şi de spaimă, instalând pas cu pas normalitatea, cum a fost
şi la sărbătorirea zilei de 1 Decembrie 2012, prin prezenţa numeroasă a populaţiei şi stare de spirit tonică.
Speranţele românilor sunt deosebit de mari, raportate la cei pe care i-a ajutat prin vot să preia majoritatea
instituţiilor democratice din ţară. Rămâne totuşi Băsescu un simbol al răului, care usucă tot pe ce pune
mâna sau gândul, el este de fapt un pion împins în faţă de un sistem mafiot care nesocoteşte legea juridică
şi ignoră legea morală.
După unii, Băsescu ar reprezenta o opoziţie necesară acum când opoziţia din parlament este fără
vlagă provenind mai mult din calcule matematice şi statistice şi nu din votul clar şi direct al românilor. Aşa a
rezultat un parlament obez, cu 600 de parlamentari, tot pe legi impuse de vechea guvernare, pentru a-şi
conserva puterea. Ca la noi la nimeni, după 23 de ani de la revoluţie, ne menţinem „originali”.
Au dovedit românii că merge totul până sunt luaţi de fraieri, luptă continuu şi este posibil ca victoria
să nu fie aşa de departe, mersul istoriei este implacabil şi fără întoarcere, dacă analizăm cu atenţie şirul
evenimentelor petrecute în anul 2012.
Marele păcat pentru popor şi pentru ţară este că regimul Băsescu a dus ţara în coada oricăror
clasamente posibile, mascându-şi acţiunile antipatriotice cu criza şi alte minciuni repetate. Sunt, până să
devină adevăr, poate multe de criticat şi după Ceauşescu, dar au fost peste 20 de ani când s-a consumat
şi s-a risipit din acumulările socialismului, acum suntem prea picaţi şi istoviţi pentru a ne ridica ca popor,
ameţit de „reforme” şi desproprietăriţi de valori, modele şi venituri. La o evaluare sumară a stadiului în care
au ajuns mulţi români, constatăm cu tristeţe că s-au îngroşat rândurile celor care consumă alcool, droguri,
făcând cozi interminabile la moaştele sfinţilor, îşi caută alinarea în biserică sau la vraci, se lasă orbiţi de
violenţă, fură ce le cade în cale şi se destind pe muzică de manele. Apare imperioasă necesitatea de a se
institui o scară de valori care să încurajeze şi să susţină munca şi să ofere modele demne de urmat.
Aparent şi insistent s-a operat în ultimii ani pe ţinerea în ignoranţă şi sărăcie a românilor, făcându-i
neajutoraţi şi dependenţi de stat, a fost un fel de spălare a creierului, fiind trataţi ca o turmă fugărită de
”câinii” păstorului, poate mai potrivit a „ciobanului”. Mulţi români au părăsit ţara, lăsând în urmă în multe
localităţi doar bătrânii şi copii lipsiţi de îndrumarea şi mângâierea părintească, adică abandonaţi, au făcut-o
căutându-şi norocul şi câştigul pe alte meleaguri. Risipiţi în lume au fost şi specialiştii pregătiţi în ţară
pentru diferite domenii de activitate, pentru pregătirea lor cheltuindu-se miliarde de euro. Această migraţie
externă a fost accelerată nu atât de câştigul modest oferit în România, ci mai ales de politica guvernanţilor
de a decima locurile de muncă şi a învrăjbi categorii sociale şi generaţii între ele. Cei care au rămas în ţară,
sunt martori neputincioşi a disoluţiei şi mafiotizării organelor statului pe diferite nivele organizatorice, când
şi-au dat mâna unii poliţişti, procurori, judecători, oameni politici şi interlopi, care impun reguli şi acţionează
arbitrar în diferite localităţi şi chiar la nivel naţional.
Deja după instalarea noii guvernări, au început oamenii să vorbească şi se lasă cu cădere de
„capete” în poliţie, procurorii îşi exprimă temeri asupra statutului lor. Judecătorii îşi fac curăţenie în propria
lor curte pentru a-şi consolida independenţa, dar este abia începutul.
Nu şi-a închipuit nimeni, că după peste 20 de ani de la revoluţie, au putut românii să sufere
asemenea metamorfoze, încât să facă praf unitatea şi solidaritatea dintre ei cât şi speranţa pentru mai
bine. Dar salvarea trebuie să vină tot de la noi, care să arătăm că am învăţat din greşeli, ţinem din scurt
guvernanţii, ne solidarizăm în bine, ne pasă de cel de lângă noi şi avem demnitate faţă de străinătate.
Programul de guvernare a noului guvern, care începând cu primul ministru, a fost votat de popor,
pare să ne risipească îndoielile şi să ne reînvie speranţele, că nu este totul pierdut. Vremurile nu ne sunt
prielnice, dar până la urmă tot oamenii sunt cei care pot să le îmbuneze. Eu chiar cred că putem evada din
zodia răului. Mai are încă ţara bogăţii şi depinde în mâna cui dăm cheile lacătului de la ele. Prea s-a lucrat
doar pentru azi sau după noi potopul, de către cei care vremelnic au fost puşi de noi sau de alţii în fruntea
ţării, ca să nu merităm o întoarcere a sorţii în favoarea românilor. Bucuria şi mulţumirea românilor ar urma
să vină din măsuri economice înţelepte, aducătoare de locuri de muncă, venituri garantate şi rezonabile şi
foarte important redarea demnităţii la oameni, a respectului de sine şi a încrederii în viitor. Ne aşteptăm la
elaborarea unui proiect de ţară, care să dăinuie mulţi ani, la care în fiecare an să se mai adauge un etaj, în
574
care românii să-şi regăsească încrederea în ei şi în ţara lor. Să-i putem face astfel şi pe alţii, să ne bată la
uşă înainte de a intra în casa noastră. Acum din păcate, numai ne bat unii din picior în curtea şi în casa
noastră, pentru că le suntem datori prin împrumuturi, la care mulţi români îşi pun întrebarea, dacă au fost
sau nu necesare. Apropo de împrumuturi externe şi măsuri de austeritate, recent economişti de frunte a
FMI, au recunoscut că s-a greşit coeficientul efectului propagat al măsurilor de austeritate impuse ţărilor
creditate cu fonduri FMI, ceea ce a dus la sărăcirea lor, ceea ce arată că măsurile austeritate au fost
exagerate şi cu efecte devastatoare.
Dacă va reuşi această revoluţie de catifea, care cred că totuşi a trezit la realitate pe mulţi români,
efectele ei trebuie să le contabilizăm în mai mulţi ani. Ce s-a stricat în timp, tot în timp se repară. Anul în
care ne aflăm, după nume 2013, cum ar spune unii fiind sub semnul şarpelui de apă şi a unui număr
norocos după alţii, constituie pragul unei ruperi cu un trecut încărcat de negură şi suferinţă şi trecerea la
altă etapă, când din păcate multe trebuie să le luăm de la început. Se va începe cu modificarea Constituţiei
ţării, pentru a se capitona fisurile, prin care să dea naştere la interpretări sau abuzuri ulterioare, din partea
unor conducători „jucători”.
Şi când te gândeşti, ce jos este pragul de pretenţii al poporului, faţă de cei pe care i-a adus la
putere, respectiv să nu mai fie aşa de aroganţi ca predecesorii şi să „fure” mai puţin. Ca întotdeauna
poporul luat ca un tot, este de departe mai înţelept comparativ cu un individ, el dă circumstanţe, are
răbdare, dar la o adică te poate mătura ca un tsunami. Dar aceste cerinţe elementare imediate nu
diminuează cu nimic marele orizont de aşteptări ale românilor, care să le compenseze încrederea
acordată. Poporul cere imperativ ca noua putere să evalueze pierderile şi pagubele produse de
predecesori, să se recupereze daunele şi să fie traşi la răspundere cei vinovaţi. Este această cerinţă, nu
doar să se recupereze ce se mai poate, ci mai ales să înveţe şi alţii că pot răspunde după caz material şi
chiar penal pentru faptele lor.
Dacă facem remarca, că timpul între două revoluţii sociale s-a redus la jumătate, am spune că
avem ca popor ambiţia să ne facem propria istorie şi nu să ne-o impună alţii, cum s-a mai întâmplat în timp.
Chiar dacă criza încă nu a plecat de pe meleagurile noastre şi din Europa, începem anul 2013 cu mai mare
încredere în reuşită şi pentru a intra în normalitate, la care doar s-a visat de mai mulţi ani. Prea semănau
multe, din cele care se petreceau în România, cu cele din vremea hulitului regim a lui Ceauşescu, ca să se
mai amâne schimbarea. Încă instituţiile de forţă ale statului fac zid în jurul preşedintelui Băsescu, pentru
unii dintre ei, el este „naşul din suflet”, de aceea această „revoluţie” are o evoluţie remanentă, cu aşteptate
confruntări de uzură, care vor întârzia victoria finală şi deplină. Această stare de fapt, va face să nu prea fie
găsiţi corupţii regimului înlăturat, aşa cum nu au fost găsiţi nici teroriştii de la revoluţia din anul 1989. Apoi
va lua ceva timp, până ce poporul va fi recompus din ţăndările în care a fost făcut în guvernarea Băsescu,
pentru a reuşi să avem mai multă unitate şi solidaritate.
Sunt multe aspectele care pledează pentru faptul că suntem în faţa unui nou început, poate nu
întâmplător noul guvern, a fost investit într-un moment care a fost prezis, ca fiind sfârşitul lumii. Se fac deja
planuri, se calcă cu prudenţă pe terenul acestui nou început, pentru că nu se pot prevedea toate capcanele
care pot apărea, dar atmosfera este de multă speranţă şi încredere. Unde este încredere, este şi unitate şi
unde sunt mulţi puterea creşte.
Când o revoluţie ca şi schimbare de sistem se consumă în pas de marş şi nu în pas alergător, are
destule ocazii dracul să-şi bage coada. Ca să fim mai expliciţi constatăm, după un an cu un nou guvern,
când lucrurile în ţară par să aibă alt curs şi evident ireversibil, apar o serie de comportamente curioase din
partea celor care nu renunţă la „ luptă „, pentru aşi apăra poziţiile, privilegiile şi după caz chiar libertatea. În
timp ce în majoritatea instituţiilor statului, pe de o parte sunt unii care creează disfuncţionalităţi, până la
limita sabotajului, multe instituţii caută să se reformeze din interior, printr-o atitudine de izolare a celor care-
i conduc prin evidentă implicare politică, printr-un partizanat paralel cu interesele cetăţenilor şi a ţării.
Preşedintele Băsescu ca artizan al acestui sistem intoxicat şi deturnat de la adevărata sa menire, de către
oameni corupţi şi uşor şantajabili, simţind că ia barca apă, devine tot mai vocal, recurgând la diversiuni,
exagerări, este pus pe a nega orice reuşită sau schimbare în bine a ţării.
De departe se observă că este multă derută, frică chiar de consecinţe şi perpetuarea după
„reformele” păguboase pentru români, a unei manipulări a acestora, pe unele teme imaginare sau reale,
dar exagerate. Aparent astfel de comportamente deviante, apar chiar şi la cei de la guvernare (care nu
575
deţin încă puterea), prin faptul că încă lucrează cârtiţele infiltrate sau uitate printre ei şi care nu realizează
că a trecut vremea lor. Sunt şi din cei dedicaţi schimbării, care mai recurg la compromisuri, iau decizii
controversate sau acţiuni pas cu pas, pentru a merge mai departe, deşi electoratul este nervos şi nu mai
are răbdare. A se vedea panica calităţii alimentelor, la lapte, carne de cal, fructe; judecători care judecă
cauze sub ameninţarea cu arestarea de către procurori sau cu ameninţări asupra familiei lor; incitări a
oamenilor să iasă în stradă pentru probleme create de vechile guvernări; zvonuri că nu sunt bani de pensii
şi salarii şi pentru plata ratelor la FMI; dosare cu pagube de milioane de euro din banii publici, transmise de
guvern de luni de zile la organele de urmărire penală, au fost puse la naftalină ş.a.
Este de neînţeles cum după un referendum, când 7,4 milioane de români îi spun preşedintelui că
trebuie să plece, acesta menţinut printr-un artificiu juridic şi susţinerea vocală a unor oficiali europeni, acum
a prins curaj să dea cu „tunul” în majoritatea parlamentară legitimată prin votul românilor. Face în acest
sens declaraţii defăimătoare, dă ultimatum, este dezinteresat de imaginea ţării în lume, pare să creadă că
doar el contează şi cei supuşi lui. Este un comportament care seamănă cu al împăratului Nero, când Roma
era în flăcări şi el o privea nepăsător recitând ode. Cum să-ţi explici altfel apetitul preşedintelui de a încălca
în fiecare zi Constituţia, de a fi preocupat nu de ţară, ci de a se război cu toţi din jur, luându-şi printr-o ieşire
teatrală pe internet, adio şi de la partidul care l-a propulsat şi i-a făcut toate mofturile, pentru că nu au
acceptat să stea în continuare în genunchi. Este preocupat de a se băga în seamă, de a se impune şi de a-
şi umple timpul cu poveşti la gura sobei. Nu ar fi bai, dar se pune în situaţii ridicole, trăind într-o lume numai
a lui, paralelă cu noile realităţi din ţară. Aşa că persistă în popor o afirmaţie susţinută de mulţi români: „Cât
va fi Băsescu la Cotroceni, poate şi va face mult rău ţării”. Pare a nu fi deranjat, el stă rău la capitolul ţinerii
cuvântului dat, fiind pe credit doar la răzbunări. Este de ocolit asemenea personaj, deşi inspiră deseori
milă. Nu are vocaţia construirii şi nici a dragostei de oameni.
Dar cum ştim că este mai greu învăţul ca dezvăţul şi nimeni nu se poate naşte a doua oară,
singura alternativă ca să putem merge mai departe este ca cei care promovează noul să-şi asume riscul de
a-i debarca pe cei care trăiesc în trecut şi sunt bântuiţi de fantasmele atotştiutorilor, nemuritorilor,
interesului personal şi a orbului puterii şi averii. Cu cât se face mai repede această alegere de ape, cu atât
va fi mai bine pentru ţară. Nu se poate ca în confruntările la care asistăm, deşi este un pact de coabitare
între preşedinte şi primul ministru, să ne permitem după cât a suferit România, să intrăm într-un „război” de
uzură, când unii luptă cu gloanţe oarbe, iar alţii cu muniţie de război, pentru că mai au „stocuri”.
Pe de altă parte, nu poate fi neglijat nici rolul străinătăţii, care într-un fel sau altul intervine în orice
revoluţie, fie ea şi de catifea, o face mai soft, dar are interese prezente sau viitoare şi nu-i este indiferentă
calea pe care o ia ţara. Străinătatea este de regulă de partea celor dispuşi să-i deschidă porţile „cetăţii” şi
să-i dea cheile de la „tezaur”.
Deşi este tocită spusa, cum că speranţa moare ultima, să credem în ea. Răbdarea se armonizează
cu timpul şi acţiunea cu reuşita. Oricât ne-ar părea de curios, o revoluţie de catifea, nu poate avea un final
acceptabil, dacă nu este o negociere între cei puternici, de pe cele două părţi a baricadei, pentru a se
ajunge la un compromis şi nu se explică cu calm, răbdare şi bună credinţă la popor, oportunitatea şi scopul
deciziilor care-l privesc şi îl afectează. Şi foarte important, ar trebui să prevaleze relaţiile instituţionale şi nu
cursa antipatiilor personale sau a confruntării orgoliilor, care macină nervii, risipesc resursele şi conduc la
pierderea oportunităţilor.

10.21. Reuşind să parcurgem cu bine cei cinci ani de criză, unii se întreabă: Strategie sau
intuiţie?

De regulă, ieşirile în presă a unei firme urmăresc fie să dea semnale că mai există, are o realizare
deosebită sau pur şi simplu, este căutată de presă ca reprezentant a opiniei publice, pentru a induce într-
un peisaj marcat de criză şi falimente, forţa exemplului altora care totuşi reuşesc şi se încăpăţânează să
reziste. Interviul realizat de Andreea Ceasăr (Revista Construcţii din data de 3 aprilie 2013) cu Iulian se
încadrează în ultima categorie exemplificată.
Titlul articolului „Strategie sau intuiţie?”, pare o întrebare legitimă, când se constată că Ceramica
Iaşi şi-a triplat cota de piaţă în cei cinci ani de criză, în timp ce alte firme şi-au restrâns activitatea sau şi-au
576
închis porţile. Fără a încerca să estompez rolul strategiei şi a intuiţiei în metamorfozele prin care a trecut
firma, în cei cinci ani de criză, cred că se cuvin unele menţiuni. Dat fiind că firma a fost cumpărată de un
fond de investiţii, care iniţial a alocat mulţi bani pentru modernizare, stabilindu-se din plecare un număr de
4-5 ani, cât să o facă frumoasă şi valoroasă şi apoi să se retragă, a imprimat un ritm alert de dezvoltare şi
un management performant. Acest start a fost susţinut în parcurs de multă muncă, implicare şi asumare a
răspunderii, pe toate nivelele organizatorice din firmă, până la ultimul angajat. Au operat şi multe slogane,
regăsite în activitatea de zi cu zi, cum ar fi: „să ne mişcăm repede”; „să fim mereu cu puşca la picior”; „să
fim cei mai buni”. S-a format astfel o mentalitate de învingători, folosindu-se cu inteligenţă oportunităţile,
promovându-se cu insistenţă noul şi asumându-se riscuri calculate. Aşa s-au acumulat în timp o serie de
câştiguri care devansau etapele curente şi după caz, când erau nereuşite sau pierderi, puteau fi
compensate, fără a se periclita mersul înainte al firmei. Mereu ne-am pregătit pentru ce este mai rău şi aşa
am reuşit să minimizăm riscurile. Chiar dacă la începuturi, ne deplasam pe o magistrală cu mai multe
benzi, când toate creşteau ca din apă, am fost destul de antrenaţi, să putem folosi în timp şi o potecă. Dacă
am putea concluziona, că am făcut tot ce ţinea de noi, nu putem face abstracţie de faptul că depindem mult
şi de alţii. Aceste aspecte fiind detaliate pe parcursul interviului.
„Zona Moldovei, o Cenuşăreasă zonală a economiei autohtone, devine din ce în ce mai
interesantă pentru investitori, nu atât pentru bazinul potenţial de clienţi, cât datorită costurilor de transport şi
apropierii de graniţele cu Republica Moldova şi Ucraina. Producătorul de cărămizi Ceramica Iaşi trăieşte
pulsul zonal de peste 20 de ani.

Două noi investiţii în producţia de materiale de construcţii sunt pe punctul de a fi finalizate în zonă.
De ce acest interes pentru piaţa de construcţii din Moldova - o piaţă cu un buget per capita redus?
Cei doi investitori care au construit fabricile au adus producţia mai aproape de piaţa de desfacere
din Moldova. Întrucât la materialele de construcţie grele o parte semnificativă din preţ o constituie
transportul, din ce în ce mai scump din cauza creşterii preţului la carburanţi, investitorii au dorit să aducă
producţia aproape de zona de desfacere Moldova şi astfel să reducă costurile cu transportul mărfurilor. In
acelaşi timp, apropierea de Republica Moldova şi de Ucraina reprezintă un avantaj pentru cei care doresc
să dezvolte afacerile în aceste zone.

Ce-i lipseşte acestei zone de dezvoltare? Care ar fi atuurile zonei şi dezavantajele sale?
Putem afirma că zona Moldovei este mai puţin dezvoltată comparativ cu celelalte zone ale ţării,
mai ales cele două judeţe Botoşani şi Vaslui, unde şomajul atinge o rată destul de mare, cu mult peste
media naţională.
Lipsa locurilor de muncă în această zonă este o cauza directă a investiţiilor reduse în industrie.
Deşi forţa de muncă este una dintre cele mai ieftine din ţară, din cauza crizei economice investiţiile de
anvergură care ar dezvolta această zonă întârzie să apară. Criza a făcut ca marile combinate şi fabrici din
zonă să-si restrângă activitatea, unele chiar au închis porţile definitiv, fiind tăiate şi vândute la fier vechi.
Tehnologiile utilizate în zonă, de asemenea, se situează sub nivelul naţional.
Totodată, în această zonă există o pondere destul de ridicată a populaţiei concentrată în mediul
rural, angajată în activităţi agricole, iar productivitatea este redusă comparativ cu nivelul naţional. O mare
parte din populaţia activă din această zonă a migrat către locuri de muncă din străinătate, împinsă poate şi
de situaţia economică din zonă, iar cei rămaşi au o mentalitate diferită de restul ţării cauzată poate de
condiţiile grele de trai. Deşi are un potenţial ridicat în turism, datorită numeroaselor puncte de atracţie şi
reliefului zonei, acestea nu sunt exploatate aşa cum ar trebui.
Un alt dezavantaj ar fi lipsa investiţiilor în infrastructură, care îngreunează transportul către vestul
ţării şi către marile oraşe ale ţării. Intervenţiile statului în infrastructură şi facilitarea creării de locuri de
muncă sunt primordiale pentru dezmorţirea zonei. Credem cu tărie că se pot dezvolta afaceri de succes şi
în această zonă, prin perseverenţă şi adaptabilitate, aşa cum Brikston a demonstrat de-a lungul anilor şi
cum se observă în ultimii ani în câteva judeţe precum Iaşi, Bacău, Neamţ. Cred că Moldova merită să aibă
şansa ei de a se dezvolta aşa cum s-a întâmplat în anii trecuţi cu Banatul, Ardealul şi centrul ţării, ca sa nu
mai vorbim de Bucureşti.

577
 Cum aţi defini piaţa de cărămidă din anul 2012 şi aspectul cererii din zona Moldovei? Pentru
ce tipuri de lucrări aţi livrat preponderent produse?
Ȋn anul 2012 piaţa de cărămidă a pornit foarte bine, reuşind în prima jumătate de an să
depăşească nivelul din 2011. Toţi eram optimişti şi ne aşteptam ca a doua jumătate de an să ne aducă
rezultate şi mai bune, însă din păcate nu a fost aşa. S-au simţit primele semne de scădere în trimestrul al
treilea, astfel încât la 1 octombrie ce se câştigase în prima jumătate de an se pierduse deja. Ultimul
trimestru a fost lovitura de graţie pentru această piaţă, vânzările scăzând foarte mult. Piaţa de cărămidă din
România este realizată preponderent din proiecte rezidenţiale, mai mult de jumătate aflându-se în mediul
rural, iar decidenţii au suspendat proiectele, aşteptând rezultatele alegerilor şi consecinţele acestora. Anul
s-a încheiat astfel cu o evoluţie negativă comparativ cu anul anterior.
Cele mai multe proiecte rezidenţiale s-au concentrat anul trecut in Bucureşti şi Ilfov. În Moldova s-
au construit foarte puţine blocuri în ultimii ani, majoritatea proiectelor rezidenţiale fiind cele individuale, mai
mult de jumătate fiind în mediul rural. Există în continuare o piaţă de lucrări ce se desfăşoară fără
autorizaţie, ele nefiind contorizate in statistici.

Când vedeţi o reluare a lucrărilor de proiecte rezidenţiale?

Dacă ţinem cont de evoluţia pieţei din anii anteriori, ne aşteptăm ca în lunile ce urmează (aprilie-
mai) piaţa să se dezmorţească şi să înceapă lucrările la proiectele rezidenţiale noi şi la cele suspendate
anul trecut. Întrucât temperaturile negative şi ninsorile prelungite din această iarnă au făcut ca proiectele
rezidenţiale să fie întârziate, dacă luăm în calcul îmbunătăţirea vremii si necesarul mare de locuinţe, ar
trebui ca acestea să conducă la deschiderea şantierelor pentru proiectele rezidenţiale şi totodată la
deblocarea pieţei. Totuşi, factorii menţionaţi anterior împiedică dezvoltarea unor proiecte rezidenţiale
majore. Sunt puţini cei care îşi permit să construiască din resurse proprii, de aceea este nevoie de
creditare pentru acest lucru.
Din păcate, băncile au devenit mai stricte în ceea ce priveşte acordarea de împrumuturi (e şi
normal, de altfel, ţinând cont de rata mare de neîncasare a ratelor). Cu toate acestea, preţurile
apartamentelor au scăzut an de an, devenind din ce în ce mai accesibile. De asemenea, investitorii şi-au
revizuit abordarea şi au început să construiască apartamente mai mici şi mai eficiente atât din punctul de
vedere al costurilor de execuţie, cât şi al exploatării acestora. Aceste lucruri ne fac să credem că acum este
cel mai bun moment pentru achiziţie. De îndată ce vor apărea primele semnale că piaţa începe să-şi
revină, preţurile vor creşte şi oportunităţile prezente vor dispărea. Din estimările noastre, credem că piaţa
va stagna anul acesta, urmând să înceapă să crească anul viitor sau poate chiar din a doua jumătate a
acestui an. Creşterile nu vor fi spectaculoase, însă trendul este foarte important pentru încrederea în piaţa
rezidenţială.

Care sunt cele mai importante tipuri de produse comercializate în anul 2012?
Ȋn 2012 cele mai utilizate produse au fost blocurile ceramice de dimenisuni cât mai mari şi cu
proprietăţi termice cât mai bune, iar tipul de produs utilizat preponderent diferă în funcţie de specificul
zonei. Astfel, în Moldova consumul se concentrează pe gama tradiţională, în timp ce iî celelalte zone
gamele mai moderne sunt cele care au cele mai mari vânzări.
Respectând cerinţele clienţilor, anul 2012 a adus, pentru noi, lansări importante de produse. Pe
lângă versiunea îmbunătăţită a produsului BRAC, o combinaţie de beneficii între caramidă şi BCA, am
lansat trei produse ce pot fi utilizate pentru faţadă cu model, precum şi un produs cu destinaţie specială
pentru realizarea canalelor de ventilaţie. Produsele lansate anul trecut nu fac altceva decât să întărească
poziţia noastră de producător.

Ce cotă de piaţă deţineţi în prezent din piaţa de cărămizi şi care este ţinta pentru acest an?
Pentru ce strategii optaţi în atingerea acestui ţel?
Din anul 2008 până în prezent, Brikston a evoluat spectaculos, în ciuda crizei economice,
triplându-şi cota de piaţă, ajungând la aproximativ 20%, ceea ce o plasează pe locul doi în topul jucătorilor
pe această piaţă. Aşa cum am demonstrat de-a lungul timpului că prin perseverenţă, adaptarea continuă la

578
cerinţele consumatorilor, oferirea de produse şi servicii cu standarde de calitate înalte putem răzbate,
mizăm în continuare pe menţinerea poziţiei actuale sau chiar pe creştere.

Din ce industrie şi ce tipuri de lucrări credeţi că vor crea cerere de materiale de construcţii
anul acesta şi de asemenea în piaţa pe care activaţi?
Pentru anul în curs, evoluţia pieţei este destul de dificil de prognozat, întrucât au trecut doar două
luni în care piaţa a evoluat la nivelul înregistrat în 2012. Deşi necesitatea de locuinţe la nivel naţional este
una destul de mare (de aproximativ 600-800 de mii de unităţi locative), se observă faptul că se menţine
reticenţa oamenilor de a investi, reticenţă manifestată şi în anul 2012 din cauza contextului din piaţă.
Este posibil ca anul 2013 să devină anul în care declinul să dispară şi piaţa să stagneze la nivelul
anului trecut, dar acest lucru depinde şi de cum va fi bombardată piaţa, de veşti pozitive sau negative.
Dacă citeşti ziarele, vezişstiri de genul: volumul investiţiilor este foarte mic; fondurile europene nu sunt
absorbite, alţi bani nu vin din afară, banii trimişi în ţară de cei care lucrează afară s-au redus semnificativ,
investiţiile străine au scăzut foarte mult comparativ cu anii 2007 - 2008, băncile împrumută bani cu
reticenţă.
Toate aceste veşti produc anxietate în ceea ce priveşte pofta de investiţii într-o ţară care are un
potenţial foarte mare de dezvoltare în ceea ce priveşte piaţa construcţiilor. Să ne gândim numai la nevoile
de infrastructură: autostrăzi, şosele, alimentări cu apă sau energie electrică, şcoli şi grădiniţe, la care
adaugăm necesarul de locuinţe pentru anii următori. Toate acestea pot susţine piaţa de construcţii pe
perioada următoare.
De asemenea, există un blocaj la nivel naţional în ceea ce priveşte circulaţia banilor; investiţiile în
infrastructură sunt suspendate sau blocate, companiile de construcţii nu-şi primesc banii pe lucrările
efectuate, acestea blochează la rândul lor alte companii furnizoare de materiale de construcţii etc.
Ţinând cont că suntem deja în al cincilea an de criză economică şi la aproximativ zece ani de
boom în construcţii, cred că piaţa de renovări va fi predominantă în acest an. Tot ce s-a construit în ultimii
zece ani (ca sa nu mai vorbim de construcţiile vechi) trebuie întreţinut şi eventual renovat. Consumatorii
doresc deja să schimbe parchetul, să văruiască în case, să repare gresia şi faianţa, să repare trotuarele şi
aleile din curte etc.
În ceea ce ne priveşte, putem afirma că pentru a contracara efectele din piaţă vom continua
strategia care a dus la triplarea cotei de piaţă din anul 2008 până în prezent, pe fondul unor condiţii vitrege
de declin mizând pe extinderea teritorială, dezvoltarea gamei de produse, menţinerea calităţii la standarde
înalte şi oferirea de servicii performante şi complexe pentru susţinerea produselor noastre.

Ȋn acest context, autorităţile locale au un dialog deschis cu dvs. sau vă sprijină în vreun fel
activitatea?
Ceramica Iaşi se află în clasamentul celor mai mari unităţi de producţie din judeţul Iaşi, având în
prezent 220 de angajaţi. La un număr atât de mare de angajaţi contribuţia la bugetul local este pe măsură
(peste 500.000 de lei/an), mai ales că suntem şi unitate de producţie.
Putem afirma că la nivel local avem o colaborare fructuoasă cu autorităţile locale, în care am găsit
întotdeauna suport atât în realizarea documentaţiilor necesare, susţinerea produselor locale, dar şi în
susţinerea şi promovarea unor activităţi de participare la diverse evenimente şi misiuni economice
organizate în vederea extinderii activităţii în ţară sau peste hotare.
Pe de alta parte, şi noi am încercat să colaborăm cu autorităţile locale, implicându-ne in sprijinirea
diverselor proiecte locale, cum ar fi stimularea consumului de produse locale, de asemenea încercăm să
contribuim la dezvoltarea comunităţii locale prin diverse proiecte de sponsorizări pentru cauze sociale sau
evenimente pentru comunitatea locală.

În anul 2011 aţi aplicat pentru un proiect cu fonduri europene pentru modernizarea şi
creşterea capacităţii. Ce s-a întâmplat cu acesta?
În anul 2012 am fost anunţaţi ca fiind câştigători ai unei finanţări de 1,6 milioane de euro pentru
creşterea productivităţii prin Programului Operaţional Sectorial de Creştere a Competitivităţii Economice.
Modul în care sunt concepute aceste proiecte cu finanţare europeană nu este cel mai fericit. Din cele
579
câteva miniproiecte pentru care am solicitat finanţare, două dintre ele au devenit neaplicabile, pentru că din
momentul aplicării şi până când eşti declarat câştigător trece cam un an de zile, timp în care piaţa şi
compania evoluează. Uneori nu ai timp să aştepţi decizia autorităţilor şi investeşti bani proprii, alteori
contextul se schimbă, iar investiţia nu mai este fiabilă.
Întrucât programul de finanţare funcţionează în regim „totul sau nimic”, ne-am văzut nevoiţi să
renunţăm şi la celelalte proiecte. Cred că birocraţia foarte mare şi rigiditatea din aceste programe de
finanţare frânează aplicaţiile şi dorinţele companiilor de a aplica la ele.

Care sunt planurile companiei pentru anul 2013 în termeni de dezvoltare, investiţii în
inovaţie, noi produse lansate?
Pe fundalul condiţiilor din piaţă, al creşterii constante a preţurilor la energie si gaze, pentru moment
investiţiile noi vor fi limitate la strictul necesar unei bune desfăşurări a activităţii întrucât obiectivul nostru
principal este menţinerea poziţiei actuale pe piaţă. Compania noastră se preocupă de eficientizarea şi
îmbunătăţirea în mod continuu a fluxului de producţie pentru a oferi produse cât mai bune din punct de
vedere calitativ, iar acest lucru duce la investiţii, ca în fiecare an, în modernizarea liniilor de producţie,
precum şi în mentenanţa celor existente.
În ultimii cinci ani, noi am lansat în medie cinci produse noi pe an, acesta fiind unul dintre atuurile
companiei noastre. La fel ca în ceilalţi ani şi anul 2013 va fi un an al lansărilor de produse noi la Brikston,
care ne vor ajuta să ne pliem cât mai bine pe nevoile consumatorilor şi ne vor susţine în lupta pe această
piaţă.
Deja am lansat în luna februarie două produse noi pentru ziduri interioare cu grosimea de 15 cm,
precum şi cărămida de faţadă colorată, pentru decorarea caselor şi realizarea pereţilor ventilaţi în domeniul
rezidenţial. Pe parcursul anului avem în program să mai lansăm încă două produse noi.

Aveţi impresia că noua guvernare va atrage noi investiţii?

Oamenii au votat noua guvernare cu mari speranţe în ceea ce priveşte redresarea economiei si a
condiţiilor de trai.
Un lucru pozitiv comparativ cu perioada de dinaintea alegerilor este stabilitatea politică, care poate
duce la creşterea investiţiilor. Schimbările legislative majore de cele mai multe ori sperie investitorii; avem
nevoie de stabilitate legislativă şi politică.
Continuarea investiţiilor în infrastructură, şi aici ne referim la autostrăzi şi drumuri, va duce la
dezvoltarea economiei în mod cert. România are nevoie de infrastructură, iar statul trebuie să se implice
activ în dezvoltarea acesteia într-un mod cât mai alert. De asemenea, statul este în momentul de faţă unul
dintre cei mai mari factori de blocare a economiei prin faptul că nu-şi plăteşte datoriile către companiile
private; aceşti bani trebuie să intre în circuit pentru crearea locurilor de muncă şi pentru plata furnizorilor.
Constructorii efectuează lucrări pentru instituţii bugetare neştiind dacă şi când îşi vor primi banii;
trebuie să schimbăm această mentalitate. Dacă se scoate la licitaţie o lucrare, atunci trebuie să existe şi
finanţarea, nu doar dorinţa de a face o investiţie „.
Sunt după cum se observă, multe incertitudini şi speranţe, criza nu pleacă de la sine şi chiar după
ce este alungată, lasă urmări.

580
 Cap. 11 Cap. 11. Obsesia crizei a încremenit elanul şi a
cusut buzunarele
(Cere timp învierea speranţei şi reanimarea încrederii)

11.1. Mai rotim odată roata poate ne surâde soarta

Parcă mai ieri, sub impresia încheierii cu bine a preluării pachetului majoritar de acţiuni la S.C.
Ceramica Iaşi, de către Fondul de investiţii Advent International, conducerea acestuia se scălda în planuri,
promisiuni şi aşteptări. Numai că timpul acest alchimist al vieţii, a încurcat astfel lucrurile încât atât în plan
individual cât şi social, a ciuntit planurile, fiind anulate promisiunile şi amânate aşteptările. S-a găsit şi un
vinovat pentru această harababură la nivel mondial, numit generic CRIZĂ. Această criză a venit pe
neaşteptate şi va pleca după cum se vede şi se simte cu o mare “captură de război”, lăsând în urmă mulţi
“morţi” şi “răniţi”, adică cu multe falimente şi insolvenţe şi un moral scăzut la cetăţenii lumii.
Aşa că ce părea la începutul anului 2013, un ultim asalt pentru economia mondială şi pentru
România şi chiar pentru firmă, s-a transformat într-un “război” de uzură, unde nu răzbesc cei mai puternici,
ci cei care se pot adapta din mers la schimbare. Acesta este contextul în care Advent International a dat
comutatorul înstrăinării firmei Ceramica Iaşi pe poziţia de activare. Se pare că nu va mai fi nimic ca înainte,
deja se reaşează preţurile la case şi terenuri în sensul calmării lor, pentru că au fost la un moment dat
scăpate de sub control. Se poate încă spera într-o afacere viabilă şi ispititoare pentru peţitori.
După câţiva ani de criză economică, orice firmă care încă există şi funcţionează, este în situaţia de
a fi remarcată. Ceramica Iaşi este printre puţinele firme din Iaşi şi din România, care s-au menţinut la un
nivel de profitabilitate rezonabil. Starea de fapt a firmei a fost analizată şi în acest an, în cadrul Adunării
Generale a Acţionarilor. Este acesta un prilej pentru o analiză de etapă şi de evaluare a posibilităţilor de
menţinere a firmei în piaţă, de a performa şi a da un semnal acţionarilor că averea lor este în siguranţă.
Adunarea Generală a Acţionarilor la S.C. Ceramica S.A., din data de 24 aprilie 2013, a făcut să
se întâlnească în aceeaşi sală, un număr de 7 acţionari din care 4 persoane fizice şi 3 persoane juridice,
reprezentate de Eurobrick International B.V. care deţine 84,88 % din acţiuni, SIF Moldova SA şi SIF
Transilvania SA, cu o pondere nesemnificativă de acţiuni. Cum lesne se poate observa, acţionarul majoritar
este nestingherit în acţiunile şi deciziile sale. Dacă am face o privire retrospectivă, au mai fost situaţii în
istoria Ceramicii Iaşi când se ţineau Adunările Generale a Acţionarilor, doar cu câteva persoane în jurul
unui birou, când mai mult se discutau diferite subiecte cotidiene şi mai puţin mersul activităţii din firmă,
când acţiunile firmei erau deţinute de Fondul proprietăţii de stat şi Fondul proprietăţii private IV Muntenia,
care aveau fiecare câte un reprezentant şi alţi reprezentanţi ai lor se aflau în Consiliul de Administraţie. A
urmat apoi o perioadă când majoritatea angajaţilor firmei erau şi acţionari. Atunci se închiriau săli de la
Teatrul Naţional “Vasile Alecsandri”, Teatrul “Luceafărul” sau Casa sindicatelor. Eram generoşi cu aceste
instituţii şi ne programau după dorinţa noastră. Când mai venea la adunările generale, câte un acţionar din
afara fabricii, se simţea destul de stingher între mulţimea angajaţilor din fabrică. Deşi se spălau cum se
spune rufele în familie, trebuie să remarcăm că atmosfera era destul de solemnă şi analizele erau la obiect
cu măsuri corespunzătoare. În sală aflându-se şi diferiţi reprezentanţi ai organelor locale, ca membri în
consiliul de administraţie sau în comisia de cenzori, care de regulă erau doar elemente de decor, pentru că
nu se implicau în activitatea firmei, decât în momentele unei solicitări exprese din partea conducerii firmei.
Acum cercul s-a închis şi iar doar câţiva acţionari din care unul cu o majoritate covârşitoare, face legea.
Fiind încă criză, apele în care navigăm sunt cam stătute, nu se pot pescui peşti mari şi nu se poate
nimeni aştepta la minuni. Pe îngheţarea tranzacţiilor de acţiuni, preţul acestora se menţine de o bună
perioadă de timp, la valoarea nominală de 0,5 lei pe acţiune. Este o nemulţumire mocnită a celor care deţin
15% din acţiuni, atât pentru faptul, că nu le mai cumpără nimeni acţiunile din portofoliu, dar şi pentru că de
la preluarea firmei de fondul de investiţii Advent International, acum şase ani, nu s-au mai acordat
dividende. Aceste circumstanţe îi fac pe aceştia să fie cu ochii pe firmă, atenţi la deciziile managementului
şi interesaţi ca firma să nu clacheze, sperând într-un câştig viitor. Pe de altă parte, nici nu pot face imputaţii
581
acţionarului majoritar, pentru situaţia de captivitate, în care se află acţionarii minoritari, deoarece au primit
oferta Adventului pentru a le prelua acţiunile la preţul cu care s-a vândut pachetul majoritar de acţiuni la
S.C Ceramica Iaşi, care nu a fost acceptată.
Să consemnăm tabloul general al situaţiei firmei Ceramica Iaşi la acest moment de bilanţ prin
prisma comentariilor lui Iulian (director general) şi Radu (director financiar). „În anul 2012 au scăzut
veniturile datorită scăderii volumelor vândute. Ne-am retras de pe unele pieţe mai îndepărtate, unde
vindeam la limita profitabilităţii sau în pierdere. Am fost nevoiţi să creştem preţurile cu aproximativ 5%, în
timp ce alţi producători au scăzut preţurile, este o evidentă supracapacitate de ofertă în piaţa de materiale
de zidărie. Trimestrul patru din anul 2012 a fost mai rău ca trimestrul patru din anul 2011, datorită ninsorilor
şi campaniei electorale. Până la data de 1 octombrie 2012 au fost aceleaşi rezultate ca în anul 2011. Avem
cea mai mare capacitate de producţie din zonă, de 400.000 mc/an, pe care am folosit-o la un nivel de 90%,
faţă de o medie internaţională de 80%. Suntem singura fabrică din ţară care nu a oprit niciodată producţia
în ultimii 6 ani. Evoluţia cursului de schimb nu a afectat profitul mai mult decât scăderea volumelor de
producţie. În anul 2011 euro a fost de 4,24 lei, iar în anul 2012 a fost 4,46 lei. Faţă de anul 2011, la gaze şi
la energie electrică, au crescut preţurile cu 15% în anul 2012. Au crescut de asemenea şi preţurile la
serviciile de transport. Toate aceste creşteri de preţuri se transferă în preţul produselor ceramice. În anul
2012 s-au vândut certificate de emisie gaze cu efect de seră în valoare de 240 de mii de euro, mult mai
puţin ca în anul 2011. Prin vânzarea hotelului Ceramica s-au încasat 470 mii de euro. Scăderea volumului
vânzărilor din trimestrul IV şi creşterea varietăţii gamei de produse a condus la creşterea stocurilor de
produse. De la un an la altul scade nivelul profitului firmei, dar comparativ cu firmele concurente
(Wienerberger, Cemacon, Siceram şi Soceram) suntem mai performanţi. Nu se întrevede ca firma să aibă
probleme de cash, în special din anul 2014, întrucât din luna octombrie 2013 se termină rambursarea
creditului pentru investiţii. În prezent s-a majorat linia de credit pe termen scurt cu banca ING la 4,4
milioane lei pentru finanţarea capitalului de lucru (stocuri). La condiţiile impuse şi în contextul crizei, am fost
nevoiţi să renunţăm la proiectele cu fonduri europene (sunt prea multe restricţii şi condiţii).”
După această expunere în sinteză a situaţiei firmei, acţionarii prezenţi au venit cu un tir de
întrebări. Să menţionăm o parte dintre ele: “De ce nu se acordă dividende în valoare de 50% din profit?
Dacă s-ar putea lua în calcul şi posibilitatea răscumpărării de acţiuni, care ar ajuta la creşterea valorii pe
bursă a companiei? V-aţi gândit la extinderea distribuţiei la nivel naţional? Ce politică aveţi pentru piaţa din
Republica Moldova? V-aţi gândit la angajarea unui nou credit pentru investiţii? Ce părere aveţi despre
evoluţia pieţei în anul 2013?”
Cum observăm acţionarii sunt interesaţi şi chiar îngrijoraţi în aceste vremuri, fiind convinşi că nu
câştigă, dar vor să se asigure că nu vor fi în situaţia de a pierde totul. Prin aceste întrebări, ei căutau să
detecteze dacă nu caută conducerea firmei să ascundă unele informaţii pentru acţionari şi dacă nu se
întrevăd unele riscuri.
În aceste circumstanţe, Iulian a arătat că îşi propune creşterea vânzărilor ca valoare cu 14% faţă
de anul 2012. Se aşteaptă o creştere a preţurilor la utilităţi şi la transport. Se vor mări exporturile în
Republica Moldova şi Ucraina, chiar dacă sunt unele bariere legislative. Se vor gestiona cu mai mare
atenţie atât consumurile specifice cât şi cheltuielile aferente funcţionării firmei. La aceste asigurări şi
precizări, acţionarii nu păreau mai liniştiţi, după ce au mai luat la cunoştinţă şi de faptul că evoluţia profitului
firmei a fost de 6,722 mii lei în anul 2010; 4,377 mii lei în anul 2011; şi 2,212 mii lei în anul 2012, nu puteau
fi decât împăcaţi cu situaţia. Este un regres în trepte şi nu o cădere liberă.
Personal, mergând mai rar în firmă, după ce m-am pensionat, încerc un sentiment de apăsare,
când văd cum este tot perimetrul firmei, înzidit în stocul de produse ceramice aşezate în paleţi stivuiţi pe
patru rânduri. Este şi acesta un semnal că piaţa construcţiilor s-a restrâns de la un an la altul.
Firma este pregătită pentru vânzare de către fondul de investiţii Advent, se aşteaptă un moment
prielnic, chiar dacă nu se câştigă faţă de investiţia iniţială, măcar să nu se piardă prea mult. Recent circulau
informaţii că firma este curtată de grupul de firme Dedeman, care operează în toată ţara şi au mare
potenţial financiar. Apropo de zvonistică, a fost aruncată în eter informaţia cum că Wienerberger ar fi
cumpărat o parte din dealul de unde exploatează firma argila. Se cunoaşte că de mulţi ani cei de la W. sunt
umbra noastră şi de aceea nu ne mai surprinde, nici o acţiune a lor reală sau închipuită. Prelungirea anilor
de criză a făcut să se intre într-o anumită inerţie, preferându-se menţinerea firmei în parametri de
582
supravieţuire, decât să fie vândută în pierdere. Aşa că s-a mai dat o rotire scrânciobului timpului, rămâne
să vedem care va fi durata acestui nou ciclu pentru firmă în actuala formă de organizare. Concomitent au
loc în firmă vizite de informare şi se poartă negocieri discrete.
Nu le merge bine nici distribuitorilor de produse ceramice, unii nu reuşesc să fie cu decontările la
zi, pentru că la rândul lor, depind şi ei de consumatorul final, iar acesta când ne referim la firme, depind de
politicile guvernamentale. De aceea se recurge la unele stratageme exersate şi în alţi ani (de regulă
acestea operează la început şi la sfârşit de an), când se înmulţesc reclamaţiile pentru calitatea mărfii. Aşa
s-a întâmplat şi în acest an, când au dat buluc peste firmă mai multe reclamaţii. Cum este cunoscut, mereu
adevărul este la mijloc. Pe de o parte unele produse sunt fisurate prin transport, depozitare şi manipulări
repetate. Pot fi uneori şi unele înţelegeri cu reprezentanţii de vânzări din teritoriu. Dar nu-i mai puţin
adevărat că au o vină şi depozitarea mărfii în firmă pe patru rânduri, calitatea slabă a paleţilor de lemn,
care nu asigură totdeauna integritatea produselor din paleţi. Cum poate fi şi mărirea în timp a “găurii
covrigului” prin fabricarea de produse ceramice, cu pereţi cât mai subţiri, mărindu-se procentul de goluri, pe
motive de economii la materii prime şi energii. Până la urmă toate sunt cu dus şi întors. De regulă aceste
pusee de nemulţumiri se sting prin negocieri şi prin livrarea unor loturi de produse, sortate la mână (bucată
cu bucată) pentru a mulţumi clientul şi a stinge diferendul. Aşa cum s-a întâmplat de-a lungul anilor de
funcţionare a firmei, aceste “războaie” apar pe fondul când pe ansamblu afacerea este în declin. Fiecare
parte căutând să câştige timp şi avantaje. De regulă firma cedează până la limita păstrării unor relaţii
comerciale amiabile, pentru că lunile aprilie, mai şi iunie sunt vitale pentru relansarea producţiei anului în
curs, să se diminueze stocurile şi să se poată lucra la capacitatea în funcţiune. Aceste tensiuni apărute în
relaţiile cu clienţii se transferă automat şi în interiorul firmei, creşte astfel presiunea pe cei de la producţie,
pentru a pune în drepturi calitatea produselor, mergându-se de la ameninţări până la diminuări de salarii.
Cum este obiceiul la români, când încep aceste “războaie”, întâi se caută vinovaţii şi apoi se
investighează şi cauzele producerii evenimentului. La impasul negativ, care îl au pentru firmă reclamaţiile
de calitate, când ne mişcăm într-un mediu concurenţial, se intră într-o perioadă când nu mai are nimeni
linişte, începând de la director, până la ultimul operator. Să-i urmărim cum reacţionează şi acţionează
fiecare responsabil pe nivelul său organizatoric şi de competenţă. (Mai ales că recent managerii din firmă,
au urmat un curs intern cu tema principiilor „înţelepciunii”, elaborate de Stephen R. Covey, fiind la loc de
cinste „proactivitatea”). Cum este de înţeles între teorie şi practică, este uneori o distanţă stelară. De regulă
ca să aplici unele principii, acestea se fac pe aşezate, prin experimente şi etalonări repetate. Numai că în
cazul nostru, când a apărut “incendiul” menţionat, pe loc s-au transformat toţi pe post de “pompieri”. După
cum ne putem închipui, dotaţi cu “furtune de apă şi spumă” cu unelte de “descarcerare” şi cu determinarea
de a acţiona la minut, în timp real, s-a dat semnalul intrării în misiune. Sau cum s-a exprimat Günter
(membru al Consiliului de Administraţie) într-o împrejurare, se întâmplă uneori ca şi aruncarea unui os la
câini, în ce parte se aruncă osul, în acea direcţie fug toţi câinii, se schimbă direcţia osului şi câinii sunt pe
urmele lui. Adică mereu se sting focuri care nu se previn.
Iulian după o informare prealabilă, a evaluat dimensiunea “stricăciunilor”, pretenţiile reclamanţilor şi
a decis să fie despăgubiţi şi chiar bonusaţi clienţii, care chiar contează pentru firmă. Între timp a chemat la
ordine managerii de la producţie şi vânzări, asmuţând asupra lor comisia de analiză a refuzurilor şi
reclamaţiilor şi controlul de calitate a producţiei. Au început apoi tirurile încrucişate între cei de la producţie
şi cei de la vânzări. Şi la producţie s-a declanşat un război intern, între angajaţii de pe linia de fabricaţie şi
cei de la mentenanţă mecanică şi electrică. Cei de la mentenanţă sunt aduşi uneori în pragul disperării,
pentru că acum se repară una şi cade altă piesă, mai dau ei vina pe angajaţii de la exploatare, dar se
cheltuieşte tot mai puţin cu piesele de schimb (şi atunci se cârpesc). Lasă de dorit şi fiabilitatea pieselor de
schimb. Este o situaţie, ca şi cum a venit peste toţi o apă mare şi fiecare vrea să fie, măcar cu capul
deasupra apei. Chiar dacă în linia de fabricaţie, i s-a creat posibilitatea operatorului să vadă pe monitorul
calculatorului, atât ce se petrece în zona sa de operare şi în amonte şi aval de ea, se fac investigaţii dacă
nu a fost cumva vreun parametru scăpat din vedere, dacă nu a fost o eroare umană sau de utilaj. Aşa se
instalează neîncrederea, se acordă cu dărnicie vini închipuite şi se fac presupuneri că a fost o hibă la
materia primă, la reglajul presei, la gradul de precizie a filierei sau la temperatura din uscătorie şi cuptor.
Nu este scăpat din vedere nici acarul “Păun”, fiind vorba de operatorul de la final care sortează ochiometric
produsele, supraveghind nu totdeauna cu maximă atenţie, cum se aliniază de către robot, produsele
583
ceramice pe palet. Cei de la controlul de calitate, încep să caute pete şi în soare, nimic nu mai este
conform şi în regulă. Ca în orice acţiune pompieristică, concentraţi cu toţii asupra “focului”, care de fapt era
undeva departe şi poate chiar între timp s-a stins, realizează că au intrat cu toţii într-o mişcare browniană şi
că mai mult se încurcă între ei, decât să se ajute, pentru a depista corect cauzele şi a le elimina în parcurs.
De fapt prin deschiderea acestor fronturi de luptă şi împărţirea angajaţilor în tabere, se creează cele mai
optime condiţii pentru a se greşi a doua oară. Mai ales când se trage cu puşca, fără a se ochi şi se aleargă
fără ţinte precise. Deşi toată lumea este de bună intenţie, operează evident percepţia fiecăruia, că nu este
el vinovat de situaţia creată şi chiar de ar fi, nu a avut condiţii şi resurse sau că ar fi o exagerare. Stă în
firea umană ca fiecare să-şi facă simţită prezenţa, dacă este angajat într-un angrenaj social, unii o fac în
tăcere, alţii mai vocal, dacă sunt ţinuţi din scurt caută şi argumente şi chiar pot lucra preventiv.
Dar să vedem concret cum s-au poziţionat membrii colectivului firmei, faţă de provocarea
menţionată mai sus şi faţă de cele de fiecare zi. (Este o axiomă faptul că într-o firmă nu te poate fura
plictiseala sau să intri în monotonie). Mărturie stă faptul că, pe parcursul unei zile, aşa cum poţi fi pe val,
poţi ajunge sub el, cum poţi fi aruncat în mare sau pe mal. Să începem cu Alexandru (director de fabrică),
unii colegi apreciază că acum se găseşte într-o situaţie incomodă. Cu toată abilitatea lui, nu poate aplana
certurile dintre Răzvan şi cei de la mentenanţă, fie electrică sau mecanică. Apare uneori Alexandru depăşit
de situaţie, fiind între trei suliţe, pe de o parte Iulian, acum exponentul pe faţă a celor de la vânzări, care
după percepţia lui Alexandru, nu sunt prea transparenţi şi cu nasul pe sus, pe altă latură este mentenanţa
(ca un punct slab care persistă) şi problemele curente ale fluxului tehnologic al produselor. Nu este scutit
de critici nici Bogdan (şef de carieră), căruia i se impută că a cam inundat cariera în primăvară, ceea ce a
influenţat negativ calitatea argilei şi a cenuşei (folosită ca degresant pentru argilă). Răzvan este perceput
că ar fi oportunist, se foloseşte de situaţii şi de oameni, doar pentru a ieşi el bine.
Discutând cu Alexandru, constat că nu se abate de la crezul său, ca situaţia să fie mereu sub
control, pentru a nu avea surprize. În acest sens reiterează faptul că acceptă oamenii axaţi pe prevenţie şi
nu pe cei care lasă lucrurile să meargă de la sine. Ca să nu se dezmintă, cu umorul său caracteristic îmi
spune: “S-a prea obişnuit lumea să se plângă şi când s-au împărţit harurile, a fost posibilitatea de a se opta
între prostie şi frumuseţe, mulţi au optat pentru prima. Într-un timp lucram pe perceptele lui Pareto, cu 20%
efort obţii 80% rezultate. Acum ne raportăm la Covey, când ceea ce ni se întâmplă este 90% întâmplare şi
doar 10% ţine de noi şi cei care au făcut averi au lucrat pe principiul 90% transpiraţie pentru frica de fisc şi
10% efort. Cum este la noi (se referea la firmă), aşa este şi la alţii, magazinele sunt pline cu marfă, parcă
nimeni nu mai cumpără”.
Îi întăresc lui Alexandru faptul că este o anumită nesiguranţă cu micile afaceri. Pentru că unii vor
să câştige prin mijloace necinstite şi recurg la tot felul de “alerte” cum ar fi: carne de cal vândută ca şi carne
de vită; lapte contaminat; fructe contaminate din import; fraude şi falimente voite - unii au făcut averi şi
acum îneacă corăbiile. Aici Alexandru îmi precizează: “În alte ţări asemenea indivizi nu mai pupă funcţie de
director, nu mai au imagine de oameni onorabili, sunt nişte criminali economici şi sociali”.
Cel puţin în relaţia cu mine, Alexandru părea că are un tonus bun şi că nu se îndoaie în faţa
furtunii. Să fie doar o salvare de aparenţe?
Are totuşi Alexandru, ca şi funcţie ocupată, un anumit specific care nu vizează numaidecât
caracterul său, ci în mod evident comportamentul. Dacă ar fi să ne explicăm cum reuşeşte să cadă mereu
în picioare, constatăm că în relaţiile cu superiorii lasă lucrurile să se acutizeze până în stadiul de a primi
mână liberă să acţioneze discreţionar. Ȋn relaţiile cu subalternii foloseşte povaţa unui bătrân dată fiului său,
să angajeze relaţii cu străinii doar când trebuie scoşi tăciunii aprinşi din foc. Alexandru foloseşte această
povaţă, în relaţiile cu cei apropiaţi, şi aşa, în cele mai dificile situaţii, rămâne cu faţa curată şi cu mâinile
nefripte. Este o strategie, o artă ori un deficit managerial, care în loc să-i pună pe subalterni într-o anumită
sinergie îi face să se bată cap în cap?!
Referindu-se la colaboratorii apropiaţi, a început cu Lica menţionând: „Aceasta face cât trei, ea
tace, aşteaptă şi vine la moment cu cele mai bune soluţii. Alţii prea mult vociferează, parcă ca aici nu am
mai întâlnit”. I-am explicat că firma fiind privatizată prin metoda MEBO, salariaţii au fost ani buni şi acţionari
şi prin adunările generale ale acţionarilor, au exersat democraţia şi uneori se confundă disciplina de
serviciu cu dreptul la părere şi opinie a fiecăruia. Continuă Alexandru: “producţia dacă clachează este rău
pentru toţi. Prea s-au creat în timp păreri preconcepute, atât în rezolvarea problemelor cât şi în evaluarea
584
oamenilor. Se vine repede cu replica «nu-i treaba mea» sau «asta nu se poate» ori «să plătească cine a
greşit».
L-am întrebat pe Alexandru cum colaborează cu Cosette (asistent director fabrică), mai ales că din
mandatul directorului anterior Marius, ea era într-un mod nedrept pusă pe lista de disponibilizare. Aici
Alexandru s-a dovedit pragmatic. “Eu m-am pronunţat, poate să vină altcineva în locul lui Cosette şi dacă
încetează cu plânsul după două săptămâni, o accept ca asistentă. Este Cosette o angajată bună se poate
conta pe ea”. Personal mă bucură că s-a schimbat atitudinea faţă de Cosette, care a făcut eforturi vizibile
pentru integrarea în colectiv. Apropo de păreri preconcepute, la vechea firmă, de unde a venit Delphi,
îndeplinea sarcinile de serviciu pentru două funcţii şi era o curiozitate că la Ceramica Iaşi a avut la început
şi cu “concursul” altora, un deficit de acomodare.
Mi-a ieşit în cale şi Florin, care după formula politicoasă de salut, îmi reproşează cu un zâmbet în
colţul gurii: “Ne-aţi lăsat pe mâna rechinilor”. Este o trimitere la faptul că problemele de Resurse Umane au
fost transferate către şefii de departamente, în timp reducându-se considerabil şi numărul de subordonaţi la
un şef, dar şi la faptul că a cam dispărut înţelegerea, mila şi consilierea în relaţiile şefi-subordonaţi.
Totuşi nu putem exagera, avem ca exemplu pe Bogdan (şef carieră), care deşi a fost de mai multe
ori numărat ca la meciul de box, pe aspecte vizând activitatea şi alcoolul, i s-a mai dat o şansă. Şi el
trebuie să-şi întoarcă ceasul, mai ales acum când s-au mai încadrat în carieră încă doi ucenici, pregătiţi să-
i ia locul. Pe unul din prima săptămână era să-l înghită nămolul din carieră şi a fost scos cu buldozerul, dar
încă nu a părăsit frontul, rezistând “botezului” din baia de argilă.
Prin generalizarea montării de camere pentru luat vederi la toate locurile de muncă din fluxul de
fabricaţie, muncitorii şi nu numai ei, îşi desfăşoară activitatea ca şi păsările în colivie sau peştii în acvariu,
orice mişcare poate fi vizualizată la monitor de manageri atât din firmă cât şi din afara acesteia. Chiar şi în
această organizare de ceasornic, cum am văzut tot pot apărea probleme de calitate. Pentru că şi muncitorii
sunt deseori depăşiţi de situaţie, cu reţineri la bufetul firmei, rate la bancă, copii în întreţinere (deseori
lucrează doar unul din soţi) şi teama pentru post. Am putea concluziona, că nimic nu este întâmplător sau
că aşa vrea cineva, este mereu un complex de factori care influenţează în bine sau în rău anumite
evenimente. Este o forţare de notă să ceri productivitate şi calitate de la oamenii care au salariile îngheţate
de ani de zile, în timp ce preţurile la cele necesare existenţei au luat-o razna.
După câteva săptămâni, de la evenimentele menţionate mai sus, respectiv la data de 21 mai 2013,
Alexandru avea elemente noi, asupra celor petrecute în firmă şi o poziţionare mai fermă a lui faţă de ele. A
început cu faptul, că el nu se împacă cu gândul de a-i fi întinse capcane. De aceea a găsit potrivit să se
urce în maşină şi să facă vizite la depozitele distribuitorilor de produse ceramice. Cum s-a exprimat
Alexandru: “Am mers pe fir în depozite şi am supărat pe mulţi”. Realitatea de la faţa locului arăta că
produsele erau depozitate în condiţii necorespunzătoare, pe terenuri nebetonate, denivelate, cu paleţii
aşezaţi pe mai multe rânduri, la care dacă se adaugă mai multe manipulări, nu se poate să nu apară
spărturi. S-a recurs şi la aparatul de filmat pentru filmarea evacuării din secţie, încărcării, transportului şi
depozitării la distribuitori a produselor ceramice. Alexandru recunoaşte faptul că a spus de mai mult timp,
cum stivuirea pe patru rânduri (uneori şi pe cinci) a paleţilor, face ca produsele din paletul de bază să
pocnească, mai ales că se lucrează cu paleţi din lemn care sunt şubrezi din construcţie şi cărămizile au
pereţi subţiri. Este conştient că orice ar face, în multe situaţii este în minoritate. “Suntem trei contra şapte,
dacă ne referim la management, care ar trebui să apărăm meterezele producţiei”, afirmă Alexandru.
Să-l ascultăm în continuare pe Alexandru: “Prea se decontează totul pe producţie!! Puţini sunt cei
care duc un proiect până la capăt, pentru că de cele mai multe ori, acesta este o operă colectivă. În
general schimbarea se acceptă greu. Prea se bagă unii unde nu se pricep. Este ceva de genul că
privighetorile rag şi boii cântă trilulilu. Fiecare om poate să pară sau să fie important, până este pus la
probă”. De aceea ar trebui să precumpănească argumentele şi nu părerile sau ideile preconcepute în
relaţiile cu oamenii. Cum aţi observat, continuă Alexandru, este monitorizat tot fluxul de fabricaţie pentru a
uşura munca operatorilor, nu pentru a induce un stres în plus, cum că vânăm greşelile oamenilor, dar nu
este un secret pentru nimeni, că se observă dacă X sau Y nu se implică şi această urmărire nu trebuie să
mi-o propun numaidecât. Aţi spus că merg pe ideea de a mai da o şansă celor care greşesc, o fac pentru a
fi sigur că cel în cauză este un om câştigat sau pierdut pentru firmă. De aceea oamenii trebuie periodic
reevaluaţi. Din toate încercările, noi trebuie să ieşim mai întăriţi şi mai pricepuţi”.
585
 Este de apreciat preocuparea lui Alexandru cum caută să adune oamenii, să-i ţină aproape şi cum
îşi apără departamentul. Îi place să stăpânească frontul, dar merge cu controlul până la limita să cunoască
pentru a şti ce şi cât să ceară de la subalterni. Alţii de sub el (specialiştii) sunt cu controlul “excesiv”, care
să poată spune subordonaţilor ce şi cum să facă. Aşa poate avea Alexandru, o vedere de ansamblu
asupra activităţii din departament, cu probleme care nu sunt puţine, cum spune chiar el: tehnologie, mediu,
protecţia muncii, calitate, consumuri energetice, piese de schimb, mentenanţă, ş.a. Confirmă în timp
Alexandru că este potrivit pentru funcţia ce o ocupă, unde mulţi înaintea lui au abandonat cursa. Se ţine
încă bine în şa şi poate încăleca “calul” din mers. Este Alexandru un om cu personalitate puternică, care
eclipsează deseori pe alţii, de aceea intră deseori în gura altora că nu prea poate face echipă. Cum ştim
neprevăzutul, stă după fiecare colţ, ascuns în amănunte şi de aceea nici viaţa lui Alexandru în firmă nu va fi
uşoară.
Are şanse mari Alexandru să rămână în firmă şi după vânzarea acesteia, mai ales că este aproape
de producţie. După cum se apreciază la nivelul managementului de top, Alexandru este un bun
administrator şi mai puţin se concentrează pe probleme de formare-dezvoltare, de aceea cosmetizările
care se fac firmei (scăderea sub 200 a numărului de persone din firmă) vizează printre altele şi uşurarea
misiunii acestuia, ori a acelora care vor fi acceptaţi şi vor rămâne să lucreze în firmă.

11.2. Legăturile ascunse dintre determinare, trădare şi suprasolicitare

Din motive de reglementare a relaţiilor umane în plan social sau pe diferite paliere
comportamentale şi de activităţi au fost elaborate diferite coduri. Aşa întâlnim ca şi cod de reglementare a
pieţii muncii, Codul Muncii. Nu ne propunem o tratare exhaustivă a prevederilor acestuia care prin ultimele
modificări aplicate în ţara noastră, a dezechilibrat mult raporturile dintre angajaţi şi angajatori, în sensul
diminuării drepturilor angajaţilor. Voi insista pe unele clauze prevăzute în Codul Muncii, care sunt preluate
şi în Contractele de muncă colective sau individuale ale angajaţilor. Am în vedere fidelitatea şi
confidenţialitatea. M-am mai referit în cuprinsul cărţii la aceste aspecte, dar mai mult din perspectiva unor
elemente de prevenţie şi de aplicare efectiv în practică.
Acum vom analiza un caz concret de încălcare a acestor clauze şi modalităţile concrete de tratare
a lor. Derivată din aceste clauze, ar mai fi şi clauza de neconcurenţă, care ar presupune ca o perioadă de
timp determinată, după ce pleci din firmă, să nu te angajezi la o firmă concurentă. Aceasta ar presupune să
stai acasă şi să primeşti jumătate din salariu sau eventual fiind încadrat la o firmă din alt domeniu, dar
continuând să primeşti aceşti bani. Cum aproape nimeni nu este dispus să plătească liniştea aşa scump,
aceste aspecte se tratează în doi peri. În sensul că se face caz de ele, cu mult praf şi atât. Şi apoi în
majoritatea cazurilor, cei plecaţi dintr-o anumită firmă, fără voia lor, au resentimente şi chiar ură pe firmă şi
pe şefii ei. Este de înţeles, nu te poţi aştepta la complimente şi atitudini prieteneşti, cu ce măsură dai, cu
aceea primeşti.
Se cuvin, în preambul, câteva consideraţii de ordin mai general. De regulă în viaţă când se
pretinde sau cere ceva, se oferă un echivalent de recompensă prin gesturi onorifice sau oferte materiale. Şi
cum fiecare parte o poate suspecta pe cealaltă că nu se respectă pactul, cel care se poate aştepta că va fi
păgubit (angajatorul) are în arsenalul său şi o serie de măsuri punitive, susţinute de lege. Cum ştim pentru
un angajat, după siguranţa şi stabilitatea locului de muncă, vine în ordine imediată primirea unei
remuneraţii rezonabile, permanente şi cu bonusuri periodice, după merite. Ar mai fi şi posibilităţile oferite
pentru promovare, dar o putem trata ca o excepţie. Fiind primele două condiţii, care par a fi necesare, şi
am adăuga noi, şi suficiente ca omul să fie fidel şi să respecte clauza de confidenţialitate, fără a face
deservicii firmei şi a se pune într-o situaţie ingrată. Sunt unii angajaţi din firme, adevărate bănci de date,
asta nu înseamnă să fie decoraţi în fiecare zi în faţa frontului, pentru că i-am face conştienţi de ce
reprezintă şi vor ţine la preţ, vor auzi şi alţii care este valoarea lor şi poate o tratare diferenţiată a oamenilor
i-ar ţine aproape şi feri de alte ispite. Cum ştim nu se respectă acest “protocol”, cum spune românul: “în
calul care trage, tot în el se bate”. De regulă când ceva scârţie în relaţia angajat-angajator dintr-o firmă, se
simte în timp, sunt probleme care nu trebuie amânate, o nemulţumire de azi, se transformă mâine în

586
lehamite şi apoi în căutarea unui alt loc de muncă. Cu cât se intervine mai prompt, cu atât mai bine pentru
părţi, în prevenirea şi eliminarea efectelor colaterale.
Dacă fidelitatea este un simţământ de apartenenţă a individului la un grup, la o firmă, care îi dă
acestuia securitate, satisfacţie în muncă şi în viaţa personală, confidenţialitatea funcţionează în altă cheie.
Prin faptul că ne desfăşurăm viaţa individuală sau socială într-o lume a internetului, cu tot mai mulţi oameni
cu faţa la “ecrane”, de departe se confirmă spusa: “că ce nu ştii tu, ştie tot satul”. Când totul şi toate sau
globalizat, chiar este aproape imposibil să ai un colţ al tău, nerăscolit de ochii şi urechile curioase ale
altora. Ce tu parole, secrete de serviciu, de stat, etc., totul şi toate pot fi penetrate, prin mijloace mai mult
sau mai puţin ortodoxe. Poate nu întâmplător firmele pentru a-şi stabiliza şi consacra imaginea, a proteja
secretul de fabricaţie a unor produse şi a le da identitate şi unicitate, recurg la un proces de branduire prin
a se consacra o anumită marcă, recunoscută de toţi actorii din piaţă. Dar nu doar reţetele de fabricaţie sunt
un secret pentru firme, ci şi conţinutul unor strategii pentru vânzarea produselor. Am putea spune că
spionajul industrial, după prioritatea acordată cunoaşterii resurselor unei ţări, are predilecţie pentru aţi
cunoaşte mişcările din piaţă, pentru a fi concurat şi chiar eliminat. Aşa cum doar o parte dintre angajaţi ce
lucrează în fluxul de fabricaţie au acces la unele secrete de fabricaţie, uneori doar secvenţial, personalul
implicat în activităţile de marketing şi vânzări ştiu totul despre domeniile de operare şi activitatea de vânzări
în ansamblu. Poate de aceea atât la recrutare cât şi la încadrare se acordă o atenţie specială profilului
celor care prestează această muncă. Aproape fără excepţie în pachetul lor salarial este inclusă o parte fixă
şi o parte variabilă care este condiţionată de realizarea unor performanţe cuantificate cantitativ şi calitativ.
Această activitate presupune mult dinamism, prezenţă de spirit, un comportament controlat, rezistenţă la
stres şi la program de lucru prelungit. Presupune şi mult risc din perspectiva răspunderii în special
materiale, pentru că poţi relaţiona cu clienţi răi platnici şi chiar ţepari, când paguba trebuie recuperată. Mai
ales în timp de criză, aceste riscuri sunt secondate şi de eforturile de penetrare şi menţinere într-un anumit
segment de piaţă care măresc intensitatea muncii şi stresul. Nu întâmplător mulţi practicanţi din acest
domeniu de activitate au stomacul şi ficatul făcute ferfeniţă. În aceste circumstanţe, se poate explica
orizontul de aşteptări a acestor oameni şi dorinţa lor de a căuta locuri de muncă mai bine plătite, mai sigure
şi care să le dea mai multă libertate de mişcare, aşa cum le este firea vânzătorilor. Nu-i vorbă că nici cei de
la concurenţă nu au linişte, până nu află aproape totul despre ceilalţi competitori şi dacă le cade o anumită
pleaşcă, o vor exploata la maxim.
După această introducere, am putea concluziona că fidelitatea se poate cumpăra la o adică şi cu
recompense emoţionale, pe când confidenţialitatea doar cu bani. Fidelitatea fiind în mare parte o chestiune
de inimă, pe când confidenţialitatea vizează raţiunea, care prin calcule reci, este mai aproape de cele
existenţiale, decât de cele sentimentale.
Dacă după cum observăm, în funcţionarea şi aplicarea efectivă în practică a acestor clauze sunt
atâtea elemente de zădărnicie, că te-ar putea determina să nu ai încredere în ele sau pur şi simplu să le
ignori. Nici pe departe nu ar fi o soluţie înţeleaptă, pentru că uneori se pot produce pagube greu de
recuperat, de aceea prevenţia ca şi în medicină este de preferat.
De menţionat că atunci când eşti anonim, nu prea încurci pe alţii şi nu prezinţi pentru ei o
ameninţare, nu-ţi dau târcoale nici curiozitatea şi nici agenţii unor “puteri străine”. Nu este cazul atunci când
ne referim la Ceramica Iaşi, care în ultimii ani a devenit în piaţa de cărămizi, dintr-un jucător regional unul
naţional şi chiar internaţional. De aceea s-a căutat protejarea traseului nostru, pentru că aşa cum îi studiem
noi pe alţii, nici noi nu suntem ignoraţi. În acest sens, s-a întocmit un act adiţional la contractul de muncă a
fiecărui angajat, prin detalierea acestor două clauze şi a altora, care să cuprindă toate domeniile de
activitate sensibile, cum ar fi: piaţa, IT-ul şi tehnologiile de fabricaţie. La momentul încheierii acestor
documente au fost discuţii aprinse, s-au cerut explicaţii din partea angajaţilor, aceştia aveau senzaţia că
sunt legaţi de glie, că li se violează drepturile individuale şi că unele măsuri punitive sunt disproporţionate,
faţă de unele fapte încriminate, mai ales că nici nu pot fi măsurate cu precizie eventualele pagube. Unii
angajaţi chiar au refuzat să semneze actul adiţional, cum au fost inginerii automatişti şi reprezentanţii de
vânzări. Dar timpul a trecut şi s-a uitat de aceste incidente şi că ar fi unele vulnerabilităţi în cazul plecării
din firmă a unor angajaţi. Toate au fost lăsate în voia lor, până în ziua când un reprezentant de vânzări,
cotat ca fiind o persoană performantă, a plecat la o firmă concurentă (pe moment, aşa se presupunea, dar
s-a şi înfăptuit).
587
 Aşa ajungem în ziua de 22 iulie 2013, când am constatat că în firmă era o atmosferă foarte
tensionată. Motivul nu era altul, ci faptul că Vasilică, reprezentant vânzări pe zona Neamţ – Bacău –
Vrancea, cu o vechime de peste 5 ani în firmă ar fi trădat (prin încălcarea clauzei de neconcurenţă),
plecând pe o funcţie similară, la S.C. Siceram Sighişoara S.A. Având o discuţie cu Adrian, acesta nu-şi afla
locul, căuta pe de o parte să-l neutralizeze pe Vasilică şi pe de altă parte să-i sperie pe ceilalţi
reprezentanţi de vânzări, nu să fugă ci să stea. Să-l ascultăm pe Adrian: “Nu îl înţeleg pe Vasilică, i-am mai
dat câteva luni, după ce a anunţat că nu mai vrea să lucreze cu noi, i-am lăsat calculatorul şi telefonul
mobil, îmi aduce telefonul şi şterge din el toate contactele telefonice. Acum mai merge şi la concurenţă, cu
toate datele despre noi. Am discutat cu Daniel (consilier juridic), dacă ne putem îndrepta împotriva lui
Vasilică. Cu Amala vom reactiva actele adiţionale, care nu au fost semnate în prima etapă şi vom prelucra
clauzele din contract, cu tot personalul de la vânzări”.
Adrian se interesa cum pot fi susţinute prevederile din actele adiţionale şi cum pot fi înăsprite
sancţiunile. S-a mai calmat când Daniel i-a atras atenţia, că poate fi o problemă în evaluarea pagubei,
pentru că nu se poate merge pe vorbe şi nici pe păreri. La rândul lui, şi Iulian a intrat în rezonanţă cu
Adrian şi i-a dat ca temă lui Daniel să facă o întâmpinare către conducerea firmei din Sighişoara, pentru a
nu intra sub incidenţa unei concurenţe neloiale cu Ceramica Iaşi, făcându-i un proces de intenţie şi lui
Vasilică. Bineînţeles că Daniel, fiind paralel cu politica, a făcut o notificare din perspectivă juridică, prin care
a cam condamnat fără judecată. El a vizat fondul, de formă trebuia să se ocupe alţii şi cum ştim forma bate
fondul. Altcineva nu a mai corectat textul lui Daniel şi a zburat “porumbelul”.
După informaţiile Amalei care a rămas într-o relaţie telefonică cu Vasilică, rezulta că nu este nimic
sigur, cum că acesta s-a angajat la firma din Sighişoara. Aşa se pare că au fost trimise “bombardierele”,
fără a fi identificată precis ţinta.
Când am văzut această învălmăşeală, îi spun lui Iulian că un animal încolţit devine periculos şi că
se pot prinde mai multe muşte cu o lingură de miere, decât cu un butoi de oţet. I-am amintit lui Iulian că
sunt mai multe luni de când Vasilică s-a arătat vocal nemulţumit de munca sa şi de relaţionarea cu şefii
direcţi, când poate trebuia luată o măsură pe cale amiabilă. Relaţia dintre conducerea firmei, reprezentată
de Iulian şi Adrian pe de o parte şi Vasilică, pe de altă parte, s-a deteriorat când a început să i se impute
acestuia că şi-a făcut propria firmă şi că a început să fie prea apropiat cu distribuitorii, mergând cu ei la
localuri şi diferite acţiuni sportive. Şi că ar fi cam delăsător în activitate, nu mai dă randamentul aşteptat şi
nu mai inspiră încredere. După ce au început toate aceste “nemulţumiri” (de fapt erau căutările lui Vasilică,
să se apropie mai mult de distribuitori, prin orice metode), a iscat o atitudine de forţă împotriva lui, totuşi
Iulian a încercat să-i mai dea o şansă, dar a început să-i caute înlocuitor, tratându-l ca pe un fel de paria.
Dar Vasilică era conştient de valoarea sa şi a aruncat undiţa în alte ape.
Dat fiind aceste circumstanţe, mă întreabă Iulian, ce ar trebui făcut. Am menţionat că ar trebui să
ne asumăm că am greşit şi noi ca firmă, în relaţia cu Vasilică. Dacă întreprindem măsuri punitive, trebuie
să fim siguri că lucrează la Siceram, şi cu cât vom face mai mare desfăşurare de nervi şi de forţe, îl facem
şi mai important pe Vasilică. Şi apoi cine este cel care nu ar beneficia de un om informat şi bazat
profesional, care vine dintr-un sector care prezintă interes şi pentru firma lui, nu l-ar stoarce ca pe un
burete? Iulian a parat într-un fel, cum că Vasilică, aşa cum ne-a “trădat” pe noi, o va face şi cu cei din
Sighişoara. Nu prea rezistă această acuzaţie de trădare, dacă avem în vedere, că după ce se convenise
termenii divorţului, Vasilică a rămas conectat la sistemul informaţional al firmei, cu calculator şi telefon
mobil în posesie. Pe alte canale veneau informaţii, că cei de la Siceram nu confirmă angajarea lui Vasilică,
iar acesta se simte încolţit fără pricină, atins în demnitatea sa şi dezamăgit de reacţiile foştilor lui şefi. Eu
având o vedere, oarecum dinafara firmei, i-am sugerat lui Iulian, să se ocupe personal de caz. Eu chiar
credeam că se mai poate face ceva, în sensul că zăngăneau armele, dar nu se loveşte cu ele. Mi-a atras
totuşi atenţia că Iulian nu mi-a promis nimic, ceea ce mă făcea să cred, că am intervenit cam târziu. În
următoarele zile, s-a confirmat această supoziţie, când am văzut termenii în care s-a corespondat cu firma
Siceram, invitându-i imperativ la un “seminar” asupra prevederilor legii nr. 11/29 ianuarie 1991, privind
combaterea concurenţei neloiale şi pericolul pe care îl reprezintă Vasilică, pentru cele două firme, amintind
în treacăt şi care pot fi pedepsele pentru deturnarea clienţilor. Peste câteva zile Iulian era pe aproape să-mi
spună că zarurile au fost aruncate. Doar atât am auzit: „Nu putem să ne lăsăm nici noi aşa.”

588
 Adrian care avea cel mai mare interes să mai păstreze o punte cu Vasilică şi să caute să nu inducă
sentimente contradictorii şi nelinişte la ceilalţi reprezentanţi de vânzări, îl invită pe Vasilică la o discuţie, pe
care a înregistrat-o cu telefonul. Vasilică a intuit lucrătura şi faptul că Adrian căuta să obţină probe de la
sursă, cum că acesta lucrează la Siceram.
Nu am putea spune că este mult zgomot pentru nimic, dar putem să constatăm, multă pripeală,
folosirea în exces a unor puteri oficiale în relaţiile interumane şi punerea sub semnul întrebării a efectului
punerii sub oboroc a unor informaţii, ca şi sinceritatea unor colaborări viitoare cu Vasilică şi cu cei de la
Siceram. Acesta este “războiul” pentru cei tineri, nu se mulţumesc doar cu luatul de “prizonieri”, vor
numaidecât “morţi” şi “răniţi” şi mult “sânge”. Vasilică care a fost ca o carte deschisă pentru cei din
conducerea firmei, procedând transparent şi luând deseori atitudine în timp real, s-a ales numai cu
ponoase, ceea cei va face pe ceilalţi reprezentanţi de vânzări, să se baricadeze în carapacea proprie.
Dar să urmărim “necrologul” lui Vasilică, făcut de colegii săi din departament. “Colegul Vali a fost
un băiat bun, un om cu reale calităţi, cu o personalitate puternică, spirit combativ, orientat spre atingerea
obiectivelor şi cu experienţă în vânzări. Avea un stil propriu şi inconfundabil de a se exprima, cu un limbaj
mai colorat, uneori fără menajamente spunea adevărul verde în faţă. Acest comportament, de multe ori îl
ajuta, dar de multe ori deranja interlocutorii. După 5 ani de colaborare, de momente plăcute, de reuşite şi
situaţii din cele mai diverse, a venit şi clipa în care a început să primească avertismente, cartonaşe
galbene, mustrări. Practic după ce a fost înlocuit, ne-am văzut cu el şi ne-a zis: “nici nu ştiu de la ce mi se
trage!”. Probabil de la stilul mai rebel, de la faptul că nu-i prea plăceau rapoartele scrise, nu prea
introducea datele în sistemul telefonic cu vizite, nu suporta să-i fie urmărită activitatea. Visul lui era ca la un
moment dat, să-şi facă o firmă, să fie independent, să muncească pentru el. A ajuns la Siceram (după
unele informaţii), care probabil este o etapă intermediară în activitatea lui; practic face aceeaşi treabă dar
cu mai puţină presiune, cu mai puţine rapoarte şi răspundere. Din punctul nostru de vedere, am pierdut un
coleg bun, valoros, dar trebuie să ne obişnuim cu gândul, că până la urmă nimeni nu este de neînlocuit”
(un alt motto care îl aud din ce în ce mai des din gura foştilor mei colegi, deşi dau mai rar pe la fabrică).
Cum observăm, colegii îi dau circumstanţe lui Vasilică şi caută să nu se pună rău cu acesta şi nici
cu cei din conducerea firmei. Nici vremurile nu sunt prielnice, că de multe ori cum spune românul, trebuie
să faci din rahat bici, care să mai şi pocnească. Nici cei din managementul top, care răspund de soarta
firmei, nu au viaţă uşoară când se văd inundaţi de stocuri de produse şi pot confunda un ronţăit de şoricel,
drept o ploaie cu gheaţă.
Cu experienţa mea în activitatea de Resurse umane, cred că se puteau conduce ostilităţile în speţa
de mai sus, cu mai multă răbdare, prin negociere, chiar cu o aparentă cedare şi mizam pe faptul că mai
multe fapte bune face omul de ruşine decât de frică. Şi apoi frica poate fi indusă, pe un teritoriu sau la o
persoană, asupra cărora ai un anumit ascendent, autoritate sau drept de proprietate. Ce folos, cum a fost o
mostră din corespondenţă, în speţa analizată, că se încheie scrisoarea cu formularea: “Cu deosebit
respect”, după ce în conţinut ai venit cu mai multe expresii, nici măcar finisate din bardă, cum ar fi:
“atragem atenţia”, “vă punem în vedere”, ”să încetaţi…” (ceva care încă nu începuse), “ne rezervăm
dreptul”, “precizăm”, ca şi cum tu eşti totul şi ceilalţi o cantitate neglijabilă. Nu îmi propun să ţin un curs de
diplomaţie, dar chiar nu este un efort prea mare de a face evidenţa mai fotogenică, atunci când ieşim în
lume.
Pe o astfel de poziţie reactivă, nu va înceta să apară contrareacţia. Nu totdeauna este mai tare cel
care loveşte primul. Ce păcat, că cei care au gestionat acest caz sunt specialişti recunoscuţi în vânzări, dar
mai au ceva traseu de parcurs până a stăpâni şi aplica subtilităţile muncii cu oamenii.
Cu toate vulnerabilităţile consemnate în departamentul de vânzări, privită pe ansamblu activitatea
de vânzări la nivelul firmei, după cum spunea Iulian, în primul trimestru al anului 2013 s-a înregistrat o
depăşire cu 5% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, extrapolând la nivel de an, ar fi un spor de 20%.
Este şi asta o explicaţie că departamentul de vânzări, este ţinut în priză.
Dacă întoarcem reflectorul spre producţie, aici s-au instalat în capul listei problemele de
mentenanţă la tehnica din dotare. Tocmai mă întreba Iulian, cum s-au gestionat aceste probleme de-a
lungul timpului. I-am explicat că la nivelul de pretenţii şi de dotare pentru diferite etape, când nu se făcea
economie la forţa de muncă, piesele de schimb aveau un preţ rezonabil, multe dintre ele se confecţionau în
fabrică şi principalele scule erau cheia şi ciocanul, chiar nu erau probleme. În momentul de faţă, tehnica din
589
dotare este în mare parte automatizată şi chiar robotizată. Numărul de oameni care fac mentenanţă s-a
diminuat drastic. Intervenţiile pentru reparaţii se pot face doar în schimbul de zi. Piesele de schimb, având
o mare complexitate le fac alţii, sunt scumpe şi menţinerea lor în stoc, încarcă costurile. Uneori pentru a nu
se face bypassuri riscante, sunt necesare lucrări de reproiectare a unor piese şi chiar utilaje, care amână
timpul de intervenţie. Poate nu întâmplător în vest se opreşte circa o lună activitatea de producţie şi în
acest timp se face o mentenanţă generală a utilajelor. În timp ce la noi, se acordă fracţiuni de timp
săptămânal pentru mentenanţă, care şi acestea se mai amână, pentru a se recupera rămânerile în urmă la
producţie. O bună parte din utilaje, provenind din import, de regulă partea de service, este asigurată de
reprezentanţe specializate a firmei mamă, dar cum sunt rare în Moldova, firmele cu automatizare şi
robotizare la nivelul nostru, de cele mai multe ori aceste reprezentanţe sunt la celălalt capăt al ţării şi nu pot
interveni operativ. În concluzie, ne referim la situaţii când nu pot fi comparate condiţiile din trecut cu cele de
acum. Sunt alte realităţi şi alte cerinţe.
Şi cum deseori din grabă sau din obişnuinţă, avem tendinţa să ne concentrăm pe efecte şi nu pe
cauze, asistăm la un adevărat război între personalul de la mentenanţă şi cel de la producţie. Tocmai în
ziua de 25 iulie 2013, Alex (manager mentenanţă electrică şi automatizări) a avut o tentativă de a-şi da
demisia. Acuză faptul că ritmul de lucru este nebunesc, nu are piese de schimb, nu i se dau timpi pentru
reparaţii, are puţini oameni, maşinile sunt setate să funcţioneze la maxim şi ceva pocneşte în orice
moment. Lui Alex i-a mers vorba că este omul cu “caietul”, în el îşi nota, cu meticulozitate, orice defecţiune
apărută în fluxul de fabricaţie şi modul de rezolvare. Cu o lună în urmă îşi făcea calcule că nu mare mult
timp până la pensie şi apoi scapă de stres. Dacă întâlnim această atitudine de abandonare la Alex, să ne
închipuim cum este moralul personalului din subordinea sa. Am în vedere oameni care operează cu
predilecţie apelând la gândire, hardul şi softul calculatoarelor de proces, fiind specialitatea lor. Am putea
spune că Alex este mult mai burduşit cu informaţii confidenţiale despre firmă, faţă de Vali de la vânzări.
Alex deţine “harta” bypassurilor făcute la diferite utilaje, care trebuiau să funcţioneze oricum, numai să nu
stagneze producţia. El a lucrat efectiv la punerea în funcţiune a capacităţii de producţie, la care acum îi
asigură mentenanţa, deţine toată documentaţia naşterii şi evoluţiei secţiei de producţie şi este greu de
înlocuit. În caz că pleacă Alex, am avea o altă tentativă de “trădare”, când nu se mai poate da vina pe
concurenţă, ci pe faptul că firma nu are grijă de oamenii valoroşi şi nu se realizează că omul nu este făcut
din oţel sau din plastic. Această “trădare”, nu înseamnă că este neapărat în folosul unei firme concurente,
ci ca elemente induse în piaţă, că uriaşul nostru ar avea picioare de lut sau că nu contează omul în
economia firmei.
O zi mai târziu, în data de 26 iulie 2013, Florin (manager mentenanţă mecanică) îşi punea şi el
unele întrebări, pe moment fără răspuns, cum ar fi: “Se merge cu utilajele ca la maşinile de curse, până se
rupe în două sau se caută să funcţioneze şi mâine?” Acuză şi el lipsa timpilor pentru reparaţii, oameni
puţini pentru intervenţii la utilaje. Constată cu amărăciune Florin: “sunt prea dese defecţiuni, ori materialele
din utilaje sunt proaste, ori materiile prime încorporate în produsele ceramice sunt prea abrazive?” Discuţii
asupra fiabilităţii utilajelor, de la noua investiţie, au fost chiar de la punerea în funcţiune a acestora. De
când cu moda ca cel care are o anumită marcă şi notorietate, apelează la subcontractori, pentru execuţia
unor lucrări contactate de el, doar eticheta este a celui cu faimă şi poate ambalajul, conţinutul îl descoperi
în timp, că nu răspunde cerinţelor şi recomandărilor. Pe de altă parte şi materiile prime sunt abrazive, la
care se poate adăuga corodarea părţilor metalice expuse umezelii şi gazelor arse.
Continuă Florin: “Se trage de oameni şi de maşini până la epuizare. Tocmai îmi atrăgeau atenţia
mecanicii, că merg cu ei plin, plin. După ce am dus nişte piese pentru o reparaţie la secţia Preparare şi
înapoi i-am încărcat cu alte piese. Ei spun că s-au săturat de hâială. Trebuie să fac reparaţia kolergangului,
numai o placă din interiorul lui are 200 kg şi dacă sunt 12 plăci, se înmulţesc cu doi, că trebuie să le
stivuiesc într-o parte şi asta se face manual. Colac peste pupăză, după ce a fost accidentul mortal din
secţia Preparare (un muncitor a fost prins de o bandă transportoare), s-a schimbat mentalitatea la oameni,
nimeni nu se mai bagă. Mă aşteaptă pe mine sau pe alt şef pentru a lua decizia şi a răspunde. Şi atunci
trebuie să fiu pe post de pompier. Totuşi se mai poate strânge un şurub, face un reglaj, dar nu intervine
nimeni fără un martor şi cu dispoziţia expresă a şefului direct. Volumul mare de muncă şi răspunderea pe
măsură, ca şi faptul că de ceva ani nu s-au mai corectat salariile, a indus la oameni o stare de nemulţumire
permanentă şi o atitudine de neparticipare din proprie iniţiativă la nici o activitate. Se lasă mânaţi şi
590
aşteaptă un moment care să le schimbe soarta”. Dar totdeauna poate fi mai rău. După un timp Günter
(membru al consiliului de administraţie) venit în firmă a luat o poză, când muncitorii de la mentenanţă
mecanică se deplasau în grup şi a concluzionat că sunt prea mulţi. Consecinţa a fost o nouă numărare a
personalului firmei şi din 214 persoane să rămână 199 persoane. Ar fi astfel încă un punct marcat în
cosmetizarea firmei pentru vânzare.
Nici personalul de la producţie, care operează în linia de fabricaţie, nu are prea multe motive de
satisfacţie. Sunt tineri au familie şi copii, iar câştigurile sunt nesatisfăcătoare şi mulţi cu un picior se văd
plecaţi din firmă. În foaia internă a firmei intitulată “Universul Brikston” se semnala faptul că a crescut
echipa Brikston în trei luni cu noi colegi, ocupându-se unele locuri vacante sau posturi nou create. Dar este
ca şi la vasele comunicante, în aceste zile s-au înmulţit demisiile în bloc, începutul a fost făcut de cinci
operatori din linia de fabricaţie. Toţi cei care pleacă anunţă că vor merge să lucreze în străinătate. Prin
faptul că se defectează “piese” importante din firmă şi moralul personalului este scăzut, coroborat cu
strigătul de oboseală al maşinilor, par a fi semnele că îşi face loc în firmă un fel de cancer generalizat.
Persoanele deja plecate prin demisie, ca şi starea tensionată a altora se manifestă ca şi “ganglionii
limfatici” la om care iau proporţii atunci când cancerul i-a invadat organismul.
În asemenea momente de criză, nu ne trădează numaidecât alţii, ci ne mai trădăm şi noi înşine.
Toate aceste disfuncţii trebuie să le vadă şi să le audă cineva, pentru că pierderile se vor accentua în timp.
Ca să nu mai insistăm asupra faptului, că firma se pregăteşte pentru revânzare şi trebuie să fie fată mare la
măritiş. Dar sunt prea multe elemente variabile şi greu de controlat, de aceea deseori un proces de
vânzare-cumpărare este o loterie atât pentru vânzător cât şi pentru cumpărător. Se mai merge şi pe iuţeală
de mână şi nebăgare de seamă. Dar trebuie să fim conştienţi de faptul, că pe măsură ce trece timpul, se
pot suprapune cel puţin doi factori perturbatori, cum ar fi scăderea profitabilităţii şi uzura utilajelor, ceea ce
va îngreuna procesul de vânzare în câştig a afaceri. Pe de altă parte, sunt semne că acţionarul majoritar,
şi-a cam pierdut răbdarea şi caută un cumpărător convenabil. Se pare că are percepţia că în România
afacerile de investiţii au devenit cam riscante.
Dar să nu cădem în extrema cum că în munca cu oamenii ar fi vorba numai de bani, o pondere
importantă are şi tratarea lor ca oameni, să ne pese de ei. Uneori unii manageri sunt prea zeloşi, doar cer
şi nu oferă mare lucru. Este sugestiv în acest sens un banc spus de Alexandru: “Într-o firmă s-a făcut o
analiză pentru identificarea căilor de a progresa. Urmează mai multe înscrieri la cuvânt, a managerilor din
diferite departamente.
Ion: Propun să lucrăm două ore peste program şi devenim o firmă regională.
Vasile: Eu propun să lucrăm patru ore peste program şi devenim o firmă naţională.
Mihai: Eu sunt de părere să lucrăm nonstop şi aşa nu se vor mai naşte creaturi de genul
antevorbitorilor mei.”
Cum putem observa, contrareacţia nu întârzie să apară, chiar dacă este ambalată în umor. Şi apoi
nu este un banc spus la o acţiune de relaxare. Ci în contextul unor realităţi din firmă, care îndeamnă la
reflecţie şi la măsură. Chiar Alexandru a semnalat faptul că “timpul” este un personaj principal în firmă. În
acest sens se constată că şefii de formaţii de lucru nu au cum să fie mai aproape de oameni, întrucât nu le
mai ajunge timpul. Prea mult timp se consumă cu cerinţele “sistemului”, de la Resurse Umane se cere
urmărirea proiectului Piramida, prin care se evaluează lunar personalul din linia de producţie, şefii ierarhici
solicită urmărirea producţiei sub aspect cantitativ şi calitativ, consumurile materiale şi energetice, să
întocmească raportul zilnic cu lucrările efectuate de subordonaţi (pentru personalul de la mentenanţă), aşa
o ţin din rapoarte în rapoarte şi terenul rămâne în voia Domnului. Poate şi din acest motiv, unii şefi de
formaţii nu se mai văd din “apă” sau dezinformează uneori să iasă bine în faţa şefilor. Pentru controlul
frontului, în special la mentenanţă mecanică, Alexandru îl are pe Sorin (specialist mecanic), un fel de mână
mai lungă a acestuia. De departe se observă că Sorin adus de Alexandru în firmă, se bucură de mare
încredere, fiind şi bonusat din când în când, ceea ce nu dă bine pentru ceilalţi colegi. Aşa că nu te mai miră
faptul, când unii angajaţi de bază a firmei se simt demotivaţi, meditează în gând sau în grup asupra unor
probleme existenţiale, care îi stresează şi demobilizează, având drept cauze faptul că de ani buni nu au
mai primit o majorare de salariu şi sunt tot mai puţine oportunităţile de a fi trimişi la cursuri de perfecţionare.
Cât despre organizarea în grup a unor acţiuni recreative, acestea dacă se fac sunt destinate ca un fel de
bonus, doar pentru personalul de la vânzări. Tocmai făcea unul dintre angajaţi, haz de necaz şi îşi amintea
591
că a avut un coleg, când lucra în altă firmă, care într-un moment de tensiune a afirmat: “Ce domnule, scrie
pe fruntea mea prost?” Şi numai ce scuipă în palmă şi face gestul de a se şterge pe frunte. Apoi întreabă
dacă se mai cunoaşte. Sunt se pare motive care fac ca oamenii să acţioneze cu frâna pusă. Cineva
spunea cu ironie şi amărăciune, că ne pripim să salvăm aparenţele, dând impresia că totul merge perfect.
Chiar dădea un exemplu cu ultimul control al unor experţi pe linia managementului calităţii, când aceştia au
fost pilotaţi în firmă numai pe traseele perfectului, consemnând ceea ce se spune şi se vede, nu ceea ce
simt oamenii. În entuziasmul lor controlorii nu au sesizat păcăleala, dând sugestii pentru a se atinge alte
nivele de performanţă. Cum spuneam, mai mulţi foşti colegi sunt sceptici că mai poate merge mult aşa, de
a ne fura căciula, pentru că este evident, că oamenii contează tot mai puţin în economia muncii. Ceea ce
contează, spun ei, sunt banii şi maşinile, cât despre oameni, pleacă ăştia, găsim alţii, pe care să-i plătim cu
mai puţin şi să le cerem mai mult. (nu ar trebui să ne mire, sunt în zonă firme americane, care lucrează
după aceleaşi reguli, sigur valabile în România, nu în America). Uneori nu se mai ţine cont de nici o
circumstanţă şi de faptul că se pot simţi jigniţi oamenii. Se dă ca exemplu în acest sens, un control recent
al conducerii firmei la magaziile de piese de schimb din secţii, când pe faţă s-a făcut un proces de intenţie
că se fură. Deşi s-a venit cu argumente că situaţia este sub control, nu s-au retractat jignirile. Pentru a se
pune sare pe rană, au fost scoşi şi datori muncitorii de la mentenanţă. A fost momentul când s-a cerut ca
fiecare muncitor să aibă o fişă zilnică, în care să înscrie lucrările planificate, realizate, alte probleme
apărute şi cum s-au rezolvat. S-a pus accent pe faptul că nu se plăteşte doar prezenţa la serviciu, ci
lucrările efectiv realizate. Era asta într-un fel o noutate, care i-a cam descumpănit pe oameni, dându-le griji
suplimentare, să se gândească mai mult la păstrarea locului de muncă, decât la salariu.
“O fi ea o perioadă cu lipsuri, aşa cum rezultă din rezultatele economice la şase luni cu pierderi şi
din activitatea de exploatare, nu numai cea financiară, dar ne pasă tot mai puţin de oameni”, mai adaugă
un alt angajat. Este un fel de protest în tăcere, par oamenii împăcaţi cu soarta, poate şi că nu prea au unde
se duce, se simt captivi şi merg pe o minimă rezistenţă, nici nu dau cu entuziasmul pe dinafară, dar nici nu
ar vrea să se vadă că se bate pasul pe loc. În focul acestor frământări, Iulian, cunoscut că nu realizează
numai ce nu-şi propune, a insistat şi a pus presiune pe personalul de la mentenanţă, până s-a acceptat
raportul de activitate pe persoană, pentru a creşte aportul fiecărui muncitor şi a se pregăti o nouă etapă de
disponibilizări de personal, fără a se afecta activitatea de ansamblu a firmei. Este şi Iulian, sub presiunea
cerinţelor Consiliului de Administraţie, în perspectiva unei apropiate vânzări a firmei.
În această perioadă de criză prelungită, muncitorii sunt încă întrebaţi de alte firme din ţară sau
străinătate, cu cerinţe de a avea o anumită pregătire profesională şi o vârstă. Şi aici lucrurile trebuie privite
diferenţiat, într-un fel abordează munca angajaţii care nu au avut prilejul să lucreze în străinătate, aceştia
sunt mai docili, mai puţin pretenţioşi, au o rezistenţă mai mare la stres şi se mulţumesc cu puţin. Chiar
zilele trecute, un mecanic de utilaj greu, care a mai lucrat un timp în Ceramica Iaşi, la cariera de exploatare
a argilei, după ce a lucrat câteva luni la o firmă de construcţii a solicitat să revină înapoi. Chiar dacă nu va
câştiga mai mulţi bani (acesta fiind motivul pentru care a plecat din Ceramica), i se pare că aici este mai
mare stabilitate, este tratat altfel, în sensul că în timpul programului nu este bătut la cap (cum spune el) şi
nu este purtat dintr-o parte în alta ca în şantier.
Mai este o categorie de angajaţi provenită dintre cei care au lucrat pe cont propriu în străinătate
sau nu au avut în România un loc de muncă relativ stabil, lucrând pe apucate şi la diferiţi patroni, angajaţi
de regulă la negru sau la gri. Pentru a vedea cât de “emancipaţi” au devenit aceşti oameni în timp, voi
exemplifica o situaţie dintr-un şantier de execuţie a canalizării în localitatea mea de domiciliu, lucrare
efectuată cu fonduri de mediu, provenite de la Uniunea Europeană. Într-o dimineaţă constat că mai mulţi
tineri din sat îmbrăcaţi în veste fluorescente, pentru a nu se amesteca cu alţii, erau cu lopeţi în mână pe
malul şanţului, săpat iniţial de excavator. Discutând cu ei i-am felicitat că au optat pentru a munci şi ei
păreau mulţumiţi de ce fac, având deja câteva zile de muncă. Nu a trecut o săptămână şi aflu că tinerii în
cauză proveniţi din cele două categorii menţionate mai sus, au părăsit locul de muncă. Întâlnesc unul dintre
ei, care îmi spune că mai lucrează în şantier, dar nu ştie cât mai rezistă, că şefii le pun fiola de două ori pe
zi (se lucrează la mare adâncime în pământ şi au fost unele accidente) şi îi ţin din scurt la muncă. Era chiar
nedumerit tânărul, că i-a ieşit înverzită fiola, două zile la rând, deşi el băuse ziua suc şi seara bere. A mai
auzit el că nici nu se prea plăteşte, dar mai rămâne totuşi până la prima chenzină şi apoi… Mi-a confirmat
faptul că alţi tineri mai băuţi, au fost nevoiţi să părăsească şantierul. A doua zi mă întâlnesc cu un bărbat
592
mai copt, aproape de vârsta de 50 de ani, care tocmai încetase şi el lucrul în şantier. El cunoaşte mai multe
meserii şi după anul 1989, s-a plimbat pe la mai mulţi patroni români şi străini, având o familie numeroasă
cu nevoi pe măsură. Să-i urmărim mărturia: “Eu domnule nu lucrez cu şase milioane pe lună şi la o muncă
aşa brută. Credeam că plătesc mai bine şi apoi nu ai voie să bei un pahar cu bere sau să vorbeşti la
telefon. Dacă stai în picioare şi te odihneşti un pic, gata vine şi te ia la întrebări, parcă ai fi la puşcărie. Este
un domn şef, care este mai în vârstă, ce are în cap doctrina aceea veche, comunistă. La două zile ne pune
fiola, eu nu am fost obişnuit cu asemenea teste, am lucrat în Italia şi nu se întâmpla asta şi chiar se bea.
Puteai bea o bere şi te urcai la volan, de te prindea carabinierul, dacă nu ai făcut incidente, erai liber. Mai
stau acasă două-trei luni, îmi pun treburile la punct şi plec înapoi în Calabria (el are deja doi copii care
lucrează în Italia) şi după ce câştig 5-6 mii de euro, o mai duc o perioadă”. (Ultima dată i-a trimis bani soţia
din ţară, să plătească drumul pentru a veni din Italia). Este acest om o persoană aparte, dacă se taie la
mână nu curge sânge pur, ci îndoit cu vin. Şi continuă apoi eroul nostru, referindu-se la viaţa din şantierul
local: “dar ce suntem la biserică, nu ai voie să vorbeşti cu un alt coleg de muncă, stai nebăut şi nemâncat şi
cu telefonul închis. Eu m-am specializat în străinătate şi nu-mi convine să fac aici muncă necalificată. Cum
vede că stai puţin, ţi se adresează cu “Haide oi!”. M-am hotărât, luni le duc salopetele înapoi şi la
revedere”. Eroul nostru cunoaşte multe meserii, este chiar harnic, dar vrea program de voie, nu înrolat ca
în socialism (cum spune el). Poate în străinătate se plătea lucrarea şi nu timpul pentru efectuarea ei. Dar
pentru faptul că nu se împacă cu disciplina, nu a prea făcut cum spune românul, mulţi purici într-un loc. Au
aceşti oameni un grad de libertate mai mare, îşi asumă chiar unele riscuri, dar nu se poate conta pe ei. Ca
şi meseriile pe care le practică, ei le-au “furat” de la alţii, aşa cum au furat şi unele comportamente, care
sunt paralele cu viaţa ordonată şi în limite cuviincioase dintr-o firmă.
Am insistat pe detalierea aspectelor menţionate mai sus pentru a semnala existenţa unei categorii
de forţă de muncă seminomade şi chiar nomade, cu indivizi care îşi cam fac praf viaţa lor, fără a-şi crea
prea multe obligaţii. Nu este de încurajat asemenea comportamente. Este ca şi cum militarul de carieră ar
face armata la fără frecvenţă, cu mare pagubă pentru ţară. Este şi un fapt obiectiv, că în România, sunt tot
mai puţine locurile de muncă stabile şi care există sunt prost plătite, ceea ce influenţează negativ, atât
atitudinea faţă de muncă, cât şi rezultatele muncii. Apropo de această constatare, zilele trecute în timp ce
aşteptam tramvaiul, la ora când ies copii de la şcoală, am participat fără să vreau la un dialog interesant. O
elevă, am apreciat eu că era în clasa a IV a, o întreabă pe mama ei: “De ce muncesc oamenii? Îi răspunde
mama: Îmi pui o întrebare grea. Oamenii muncesc, doar pentru a respira. Atât.” Aşa s-a întâlnit curiozitatea
firească a copilei cu experienţa amară de viaţă a mamei sale, care nu are chef şi înclinaţie pentru poezie
sau de a cosmetiza realitatea. Copila în aşteptarea tramvaiului, a mai pus şi alte întrebări. Mai greu va fi,
când va trebui să-şi răspundă singură la întrebări. Este munca un substantiv comun, rezultatul ei un atribut
şi recompensarea ei, este un compliment, din păcate în viaţa reală, nu se prea ţine cont de regulile
gramaticale.
Revenind la firma Ceramica Iaşi, extrapolând chiar şi la alte firme, care au făcut investiţii în timp,
pentru a sădi şi plivi angajaţii şi a le inocula normele unei culturi organizaţionale mulate pe ordine,
disciplină şi performanţă, merită să se facă unele eforturi pentru stabilizarea şi motivarea angajaţilor. Altfel
sunt nevoiţi, să apeleze la serviciile unor “electroni liberi”, de genul celor exemplificaţi de noi, când oameni
neînrolaţi perioade mari în câmpul muncii, sunt greu de reeducat, s-au pricopsit cu darul băuturii, le-au
pierit dorul de muncă sau sunt clienţi a puşcăriilor. Aşa realizăm ce mare este grădina Domnului şi cât de
multe buruieni pot creşte printre straturile de flori.
O fi coincidenţă sau deliberat, tot în această perioadă Iulian, recunoscut pentru abilităţile sale de
formare şi dezvoltare a personalului, chiar dacă din postura de director general, nu poate folosi metodele
cele mai soft, a mai trimis către colaboratori o “reţetă” din colecţia “Manager la minut” respectiv, “Întâlnirea
cu maimuţele”, având ca autori Ken Blenchard, Willam Oneken Jr. şi Hal Burows, tradusă în româneşte de
Alecsandra, noua asistentă a lui Iulian. Este inspirată această mişcare a lui Iulian, în această etapă de viaţă
a firmei, când toţi angajaţii, mai ales cei din management, sunt într-o poziţie de aşteptare, care paralizează
oarecum implicarea, asumarea răspunderii şi luarea unor decizii cu bătaie lungă. O situaţie indusă de
faptul, că aproape în fiecare săptămână în ultimul timp, la firmă vin “peţitori” şi de la o lună la alta
reprezentanţii acţionarului majoritar, pot hotărî cui să dea fata (firma). În vederea pregătirii acestui moment,

593
se face o evaluare a locului şi rolului fiecărui angajat în firmă, când devine prioritară gestionarea
problemelor (a “maimuţelor” cum se exprimă autorii menţionaţi).
După ei definiţia maimuţei ar fi: Maimuţa este următoarea mişcare. În fapt se urmăreşte ca fiecare
individ, să fie conştient care sunt propriile sale probleme (maimuţe), să nu caute a le plasa la alţii, fie colegi
sau şefi. Şi atunci vor fi mai puţine “tirurile” de probleme zburate de la unii la alţii, ele fiind diminuate de
soluţii. Aşa se poate ajunge la gestionarea eficientă a timpului, a altor resurse, cât şi la relaxarea relaţiilor
interumane şi o creştere a performanţelor individuale şi colective. Dacă s-ar petrece toate într-o firmă, după
viziunea acestor autori, am ajunge ca fiecare angajat să muncească din plăcere, să crească încrederea
între oameni, s-ar optimiza diviziunea muncii şi ar avea fiecare individ, mai mult timp pentru el (managerul
pentru sine şi echipă şi subordonatul pentru el).
Dar în viaţa reală, nu este uşor de a identifica proprietarul “maimuţei“, cum uneori nu este dispus,
nici cel pe umerii căruia stă maimuţa altuia, să se debaraseze de ea, aşa cum şi celui care “paşte” maimuţa
în gradina altuia, i se pare mai comodă această postură. Vine până la urmă un moment (bine ar fie să nu
fie prea târziu), când după cum spun autorii: “Experienţa nu e ceea ce ţi se întâmplă, ci ceea ce faci cu
ceea ce ţi se întâmplă”. Şi atunci pe cale “amiabilă”, se întorc maimuţele la proprietar. Şi pentru ca
managerul să fie sigur că “maimuţele” au ajuns pe mâini bune, sunt enunţate Regulile lui ONKEN pentru
managementul maimuţei.
„Regula 1. Descrierea maimuţei: Dialogul nu trebuie să se finalizeze, până nu au fost stabilite
următoarele etape.
Regula 2. Predarea maimuţei: Maimuţele trebuie încredinţate unei persoane, la cel mai mic nivel
organizaţional.
Regula 3. Asigurarea maimuţei: Orice maimuţă care se aruncă în faţa ta, pe umărul unui angajat,
trebuie asigurată prin una din cele două poliţe: - recomandă apoi acţionează; - acţionează apoi sfătuieşte.
Regula 4. Verificarea maimuţei: Urmărirea evoluţiei, înseamnă păstrarea sănătăţii maimuţelor.
Fiecare maimuţă ar trebui să aibă stabilită o verificare”.
După această debarasare a managerului de maimuţele subordonaţilor, văzute lucrurile într-o
viziune optimistă, se ajunge în timp la creşterea abilităţilor angajaţilor, de a le fi delegate şi alte atribuţii,
care să includă răspunderi şi autoritate (o situaţie impusă mai ales când se lucrează pe proiecte). Este o
etapă când oamenii ştiu ce au de făcut şi prezintă încredere.
Într-o logică firească, autorii insistă şi asupra principalului nostru “inamic”, timpul. Reuşita, susţin ei,
stă în: “balansarea celor trei tipuri de timp organizaţional: timp impus de către şef, timp impus de sistem şi
timp impus de propria persoană”.
Am putea înţelege interpretând ad litteram, recomandările acestor autori, că ele se referă doar la
şefi şi subalterni, nu se poate tăgădui acest fapt, dar pentru fiecare om în relaţie cu alţii, are importanţă să
nu duci “sacul” altuia şi el să meargă pe lângă tine cu mâinile la spate, cum tot atât de importante sunt
respectul şi încrederea, iar în ce priveşte timpul, chiar este preţios pentru fiecare om.
Analizând aspectele de mai sus, invocând şi recomandările acestor autori recunoscuţi, putem arăta
că în firma Ceramica Iaşi, la acest moment de evoluţie a ei, nimic nu se face întâmplător. Pe de o parte
este veghea lui Iulian de a nu se pierde cuceririle de până acum şi ambiţia de a se prezenta noului
cumpărător o firmă care să pornească la automat şi nu la manivelă. Acum cât a înţeles şi aplică fiecare
manager din firmă aceste învăţături, luăm ca aliat timpul pentru a vedea rezultatele. Cum ştim este mai
greu dezvăţul ca învăţul.

11.3. Într-o căsătorie din interes, copiii sunt neglijaţi şi chiar ignoraţi

Au trecut nouă luni din anul 2013, când la nivel de ţară este multă nelinişte, speranţe risipite şi
ineficienţă. După un start bun a celor care guvernează, în sensul de repara din abuzurile guvernului
anterior, o evaluare departamentală a prejudiciilor suportate din bugetul de stat, cu sesizarea organelor de
justiţie şi înşiruirea unor proiecte, pentru care nu prea sunt fonduri, s-a intrat într-un anumit impas. În
vederea modernizării României şi a impulsionării ritmului său de dezvoltare, au fost făcute demersuri
pentru modificarea Constituţiei şi pentru regionalizarea ţării. Proiecte necesare şi de mare anvergură, care
594
s-au lovit de opoziţia necinstită a preşedintelui ţării şi a celor din anturajul său, care pe moment se pare că
au reuşit să amâne aplicarea lor. Actuala guvernare mai este supusă şi altor restricţii impuse de FMI,
pentru nişte împrumuturi din anii anteriori, când încă se mai întreabă unii, ce s-a făcut cu banii respectivi,
iar acum nu numai că trebuie înapoiaţi, dar rămânem încă în relaţie contractuală cu ei şi executăm aproape
fără obiecţii, un „program de guvernare” propus de ei. Prin faptul că puterea este încă deţinută de un
sistem statal, care este deseori paralel cu interesele ţării, cu butonul de funcţionare la Cotroceni,
preşedintele şi primul ministru au recurs la un pact de coabitare, pentru gestionarea problemelor curente
ale ţării, care în ultimul timp a fost aruncat în aer. Se pare că prin acest pact, a fost oarecum legitimat
preşedintele, care a folosit acest culoar, pentru a arăta că încă este puternic, poate încurca guvernul şi
parlamentul în deciziile lor şi se poate constitui ca un fel de opoziţie, făcând unele declaraţii, care au pus pe
gânduri, atât guvernul, dar şi pe simplul cetăţean al ţării.
Aşa a început întâi preşedintele, cu un tir de artilerie către guvern, la rândul lui primul ministru a
ripostat, ajungându-se până acolo ca în ziua de 20 august 2013, să nu-şi mai răspundă la telefon. Este
până la urmă prea mare dispreţul faţă de popor, de Constituţie şi chiar pentru unele reguli elementare de
moralitate, din partea unor politicieni. Şi când te gândeşti că fiecare demnitar depune un jurământ, care îl
încalcă de a doua zi, după ce încalecă pe calul puterii. În timp ce preşedintele a devenit de câteva
săptămâni un excursionist prin România, oprindu-se la diferite sărbători locale, pentru a „bea bere” (cum s-
a exprimat el), nu a pierdut ocazia să critice guvernul, s-a manifestat astfel componenta electorală a
acestor „excursii” pe banii statului. A năşit prin consilierii săi un nou partid politic „Mişcarea populară” (curat
neconstituţional), caută să-i facă loc în conştiinţa românilor. Aceste deplasări se fac cu multă regie şi cum
nu poate fi totul sub control, mai este câte un român, care îi cere socoteală preşedintelui: „Cum este cu
promisiunile?” Acesta prin râsul caracteristic şi un răspuns de complezenţă, merge mai departe. Pe de altă
parte primul ministru, care a dovedit în timp o răbdare lăudabilă, face menţiunea că guvernul are treburile
sale şi că ei dau pâine, iar preşedintele circ. Această căsătorie din interes, între preşedinte şi premier,
scoate la vedere nu numai nepotriviri de „caracter” ci şi acuze deosebit de grave. Circulă în eter expresii de
genul: „preşedintele sabotează guvernul”, „după el potopul”, „se află într-o permanentă campanie
electorală”, „face dosare penale la adversarii politici”. Cât ai fi de sceptic, apar totuşi în spaţiul public unele
coincidenţe, cu câteva zile înainte de a fi numit ministrul transporturilor, un politician liberal, acesta este
chemat ca învinuit la Departamentul Naţional Anticorupţie. Tot în aceste zile sunt reactivate de procurori şi
alte dosare a unor liberali, a fost anchetat şi postul de televiziune Antena 3, care a devenit incomod prin
perseverenţa în ai desconspira pe cei care fac rău poporului şi dispun discreţionar de banul public, în timp
ce dosarele trimise de luni de zile de la guvern cu devalizarea a milioane de euro din bugetul ţării, se află
încă în aşteptare. Ceea ce dă naştere la nedumeriri şi neîncredere în actul de justiţie şi în cei chemaţi să o
înfăptuiască. Această stare de fapt a făcut să se reactiveze AMR (adică a mai rămas), prin care sunt
numărate săptămânile cât Băsescu, va mai fi preşedinte, acum reţinem că mai sunt 67 de săptămâni.
Întrebarea este, dacă cei din sistem vor depune armele în timp sau vor pleca odată cu „naşul din suflet”
(după cum s-a exprimat unul dintre ei)? Ne putem mira şi îngrijora cât rău poate face frica şi interesul.
Pe de altă parte, românii de rând dau mesaje pentru împăcarea beligeranţilor în interesul ţării,
ceea ce pare că nu se prea aude. Invocă în van poporul, că cei care guvernează au în parlament o
majoritate obţinută prin vot de 70%, când ar putea face şi drege. Parlamentul pare a fi într-o vacanţă
prelungită, chiar şi când este în activitate. A cam intrat România în zodia Racului şi va dura un timp până
vom trece la alt semn zodiacal. Nu ne putem aştepta la minuni peste noapte, dar se consemnează statistic
(pentru că nu se simte în buzunarul românilor) o creştere a PIB-ului la sem. I al anului 2013 cu 1.7%. Încep
să intre în trezoreria statului bani de la Uniunea Europeană (în august 2013 am primit 700 milioane de
euro), insuficient după cerinţe, dar această cifră a fost atinsă de vechea guvernare, în mai mulţi ani. Este
doar un început, consumul nu este stimulat, cum şi investiţiile în noi locuri de muncă se lasă aşteptate.
Ceea ce a îngheţat creşterea salariilor şi a pensiilor. Se discută că ar începe criza firmelor din mediul
privat, care nu mai pot conta pe banii de la bugetul statului. Au scăzut, cu mai multe procente, preţurile la
imobiliare, fie case sau terenuri, dar nu are lumea bani. În aceşti ani au intrat în insolvenţă peste 100 de mii
de firme, ceea ce a făcut să se îngroaşe numărul şomerilor. În aceste vremuri incerte, când se trăieşte de
pe o zi pe alta, se apelează curent la foarfecele taxelor şi impozitelor ca şi paleative. S-a redus TVA-ul la

595
pâine, dar cu o floare nu se face primăvara, ca răspuns la această facilitate, unele firme chiar au mărit
preţul la pâine. Câtă lăcomie şi lipsă de educaţie la unii români!
Este posibil ca în perioada următoare să se radicalizeze şi poziţia coaliţiei aflate la guvernare, dacă
se continuă conducerea ţării cu două locomotive, care trag în sensuri opuse. După ce au făcut mai multe
demersuri prin străinătate, pentru a fi cunoscute realităţile din România cât mai obiectiv şi au fost reluate
unele relaţii tradiţionale, va creşte presiunea din interior pe cei care s-au constituit într-un sistem care
serveşte propriile interese şi nu a ale ţării. Într-o deplasare făcută în America de jurnalişti ai postului TV
Antena 3 şi contactul cu mai multe personalităţi ale Americii şi ale lumii, nu ne-a surprins când un mare
expert în problemele României, fiind întrebat care este cel mai mare defect al românilor, a menţionat:
„Aproape toţi îşi critică ţara, puţini găsesc să spună ceva pozitiv”. Este o concluzie la care a ajuns şi primul
ministru, după ce a vizitat mai multe capitale ale lumii. După cum spune el: „În ultimii ani cei de la putere
aproape au reuşit să ne şteargă de pe harta lumii, iar unii ne-au prezentat ca pe nişte sălbatici”. A fost o
politică premeditată de dezinformare şi denigrare a ţării, pentru a-şi justifica incompetenţa, reaua credinţă,
lăcomia de îmbogăţire şi puterea discreţionară a unor politicieni, care au indus în ţară frica şi în străinătate
minciuna. De aceea va fi necesar un timp îndelungat, pentru ca în România să se instaleze normalitatea.
Pe de altă parte se pare că şi noi românii, care am mai rămas în ţară (după unele date peste două
milioane de români lucrează în străinătate), parcă suntem anesteziaţi, suportăm fiecare propriul jug şi al
altora şi suntem insensibili la derapajele puterii. Nu avem cultura necesară şi practica lucrului împreună, în
problemele de existenţă. Aşteptăm, criticăm şi aleargă fiecare de unul singur. Doar câte un concert cu un
artist străin poate aduna la un loc peste 50 de mii de oameni. Spune şi asta ceva. Până la urmă tot noi
românii trebuie să ne facem ordine în propria casă, dar poate încă nu este aşa de rău. Şi cum răul nu se
lasă aşteptat, în aceste zile o haită de câini maidanezi a sfâşiat un copil de patru ani în capitala ţării. După
ce au mai fost şi alte precedente, de-a lungul anilor, când maidanezii au omorât oameni, acest fapt a
umplut paharul, stârnind un val de indignare şi revoltă, atât în capitală cât şi în ţară. Această furie a presei
şi a oamenilor, care cereau socoteală edililor locali şi politicienilor, a scos la vedere o clasă politică
corigentă gândului la popor şi a securităţii individului. Reacţiile politicienilor au fost cele ale unor oameni
beţi, ceea ce a făcut cetăţenii de rând, să constate că se fac legi de mântuială, unele legi nu se aplică,
chiar s-a uitat de ele şi se invocă necesitatea de a se elabora altele. O năuceală totală, preşedintele ţării,
care a avut şi el două mandate de primar a capitalei, atacă primul, ca să nu-l întrebe alţii ce a făcut până
acum, propunând direct sacrificarea câinilor maidanezi, primul ministru propune discutarea în parlament a
unei legi care anterior a fost pusă la colţ de Curtea Constituţională, cum că eutanasia câinilor nu este
constituţională. Primarul capitalei, în cadrul unei conferinţe de presă, a propus printre lacrimi, să fie
organizat un referendum, prin care bucureştenii să se pronunţe prin vot dacă sunt de acord sau nu, să fie
omorâţi câinii. Primarul de la sectorul unde s-a întâmplat tragedia şi care avea în custodie câinii atacatori,
s-a lăsat în aceste zile la fundul apei şi abia după înmormântarea copilului, după ce iniţial s-a declarat
nevinovat, a trimis condoleanţe familiei. Pe fondul acestui eveniment cu o mare încărcătură emoţională, s-a
reuşit împărţirea în două a românilor, unii cerând eutanasia maidanezilor, alţii sunt pentru soluţii alternative,
unanimitate este doar în faptul, că nu au ce căuta câinii în stradă. Dar ca şi în alte împrejurări şi aici s-a
constatat, că unii au speculat în mod ordinar şi neruşinat sentimentele românilor, fiind cunoscuţi ca iubitori
de animale şi au proliferat un număr mare de ONG-uri, care au concursul unor reprezentanţi locali
responsabili de problemă, se fac că lucrează pentru asanarea localităţilor de câini vagabonzi şi să
încaseze bani frumoşi şi nemeritaţi. Această iresponsabilitate de nivel naţional a ajuns şi în atenţia
procurorilor, care încearcă să descurce aceste iţe.
Ca de fiecare dată poporul prin simţul şi intuiţia sa nedezminţită, a extrapolat această tragedie a
copilului Ionuţ, la ceea se întâmplă în România de peste două decenii, adică nepăsare, lăcomie şi hoţie,
din partea celor, care vin la diferite perioade să le ceară votul. La diferite mitinguri organizate ad-hoc, sunt
voci care afirmă că aşa cum o haită de câini la sfâşiat pe Ionuţ, tot aşa o “haită” de indivizi au sfâşiat
România. S-a ajuns să fie imploraţi politicienii, ca măcar două minute pe zi să se gândească şi la cei care i-
au ales. Până la urmă se va rezolva şi problema câinilor vagabonzi, dar aceasta nu a fost cauza ci ocazia
românilor de a trage un semnal de alarmă, că cei din clasa politică nu-i mai reprezintă, nu prezintă
încredere. A devenit un aceste zile o obsesie întrebarea: “Credeţi că se va rezolva ceva? Şi cum nu este
încredere, românii dau un avertisment lapidar: „Aşa nu se mai poate!”
596
 Şi cum este cunoscut, dacă ai găsit o pungă, mai găseşti una. Aşa a explodat pe masa guvernului,
o problemă clocită 14 ani de către guvernele anterioare. Este vorba de exploatarea aurului de la Roşia
Montană. Alt prilej de împărţire în două tabere a poporului, unii printr-o viziune ecologistă, se opun folosirii
cianurilor la extragerea aurului, apără patrimoniul cultural (în zonă sunt vestigii romane) şi resursele ţării,
alţii cum sunt localnicii şi cei cu interese din spatele lor, sunt pentru exploatarea minelor de aur. Nici cei
care compun majoritatea parlamentară, nu sunt de aceeaşi părere. Fiind un cartof fierbinte, este aruncat
din mână în mână. Atât problema maidanezilor, cât şi a aurului, ne arată cum se răzbună lucrurile făcute de
mântuială, fără responsabilitate, netransparent şi cu interese meschine. Aceste două exemple, ca şi altele
petrecute sau în aşteptare, ne arată cum suntem nevoiţi să facem paşi înapoi ca ţară, în timp ce alţii merg
înainte şi iau viteză.
Pe de altă parte încep să mijească şi unele câştiguri pentru ţară, respectiv se conturează o
anumită cultură a dialogului, deşi pe moment este în faza “răzvrătirii“, cu toate acuzaţiile de manipulare,
creşte numărul cetăţenilor, în special tineri, care ies în stradă să-şi tranşeze nemulţumirile, renunţând să
stea pasivi în faţa televizorului şi la aşteptarea următoarei campanii electorale, pentru a se exprima prin
vot. Poate nu or fi aceste treziri ale simţului civic la români, doar nişte focuri de paie, care să ne pună şi în
mai mare ceaţă viitorul? Se pare că nimic nu mai poate exista şi dezvolta în vechile paradigme, care au
dus la centrifugarea clasei politice, pe opţiuni păguboase pentru ţară şi pentru foloase de grup sau de
persoane. Prea este ţara secătuită de posibilităţi pentru a-i ocroti, mulţumi şi să le ofere locuri de muncă la
cetăţeni. Şi de la nu este şi nu se poate, a încolţit sămânţa dihoniei între generaţii, grupuri sociale şi
profesionale. Cum ştim tonul face muzica, semnalul urii între români a fost dat chiar de preşedintele
Băsescu, care a impus în anii de guvernare şi un model de funcţionare a societăţii româneşti, care a afectat
toate straturile societăţii, bazat pe minciună, nedreptate şi lăcomie. S-a atins fibra de de demnitate şi
omenie a românului şi s-au dus în derizoriu, principii şi norme de a face politică şi de conveţuire socială. De
aceea chiar după plecarea lui din funcţie, va persista încă mult timp, urmările acestui comportament, ca şi
mirosul de motorină în hainele mânuitorilor de carburanţi.
Străinătatea care a pilotat în timp impasul în care ne găsim, prin tot felul de condiţionări, “ajutoare“
şi impuneri, se concentrează în prezent pe resursele subsolului ţării, unde să primeze profitul şi apoi
condiţiile de mediu, cu efecte nocive pe termen lung. Pe de altă parte, după ce străinătatea ne-a dat “foc la
case“, prin suprimarea industriei autohtone şi îngustarea pieţei, a făcut ca mulţi români să ia calea
pribegiei. Nu este zi să nu auzim cum sunt discriminaţi românii în diferite ţări din Europa. Prin faptul că unii
ţigani au devenit o problemă cu originea nu numai în România şi cu tentacole în toată Europa ca şi
deprinderea lor de a cerşi şi a ignora regulile unui comportament civilizat, se constituie ca o bombă cu
ceas, care va avea efecte pe termen lung în România. Aşa a ajuns în timp România, ca un elev de şcoală,
tras mereu de urechi şi chiar lăsat corigent. Între timp a mai apărut şi o specie de politicieni, care după ce
s-au compromis în faţa românilor, au început denigrarea sistematică a ţării în străinătate, doar să-şi poată
menţine unele privilegii şi a avea protecţie în caz de îi va ajunge braţul legii. Nu întâmplător tot mai mulţi
români, mulţi tineri, până mai ieri prizonieri ai calculatoarelor şi televizoarelor, ies în stradă şi strigă
răspicat: “Vrem ţara înapoi!“, “Vrem democraţia înapoi!“ sau “Jos capitalismul!“. Deocamdată nu se întrevăd
alternativele, se aşteaptă răspunsul de la politicieni. Dilema constă în faptul dacă acest răspuns va fi dat de
cei de astăzi sau de politicienii de mâine. Se pendulează pe extreme, la un moment dat se solicita
desfiinţarea partidelor politice, să fie dat jos guvernul, ceea ce conducea cu gândul, că mulţi dintre aceşti
tineri, de bună intenţie, care vor să radă totul, erau totuşi manipulaţi de forţe obscure, pentru slujirea
dezordinei şi nu a ordinei.
Această situaţie haotică la nivel de ţară, are influenţe negative şi asupra mediului de afaceri şi a
nivelului de trai al populaţiei, descurajează investitorii şi accentuează efectele crizei. A reuşit capitalismul
performanţa ca prin automatizare şi robotizare să crească productivitatea muncii şi să diminueze până la
dispariţie intervenţia umană pe fluxul de fabricaţie. În timp ce în managementul ţărilor şi cel global,
politicienii par a fi în mare decalaj, faţă de cerinţele acestor timpuri. Şi poate nu este atât o problemă de
creier, ci mai mult de atitudine şi de aceea “căsătoria" lor cu popoarele este un mariaj din interes.
Dacă tot ne referim la “căsătoriile“ din interes, vom aborda felul cum se consumă acestea cu
aplicabilitate la nivelul firmelor. Când ne referim la fondurile de investiţii, constituite ca şi firme care
investesc în diferite alte firme, pe care le cosmetizează sau le dezvoltă, pentru a le vinde apoi în câştig sau
597
în pierdere, sunt cele mai relevante exemple. Fiind în zona noastră de interes, ne vom referi la fondul de
investiţii Advent International, în portofoliul căruia se află şi S.C. Ceramica S.A. Iaşi. Acest fond de investiţii,
constituit în anul 1984, a fost unul dintre cei mai mari investitori la nivel mondial, dedicat exclusiv
investiţiilor de capital privat. De la înfiinţare, compania a gestionat 28 miliarde de euro şi a investit în peste
280 de tranzacţii de cumpărare în firme din 36 de ţări, realizând şi peste 210 exituri totale sau parţiale.
Compania mai deţine în România, pe lângă Ceramica Iaşi şi reţeaua de servicii medicale private Regina
Maria. A mai fost şi firma Deutek, care este unul dintre principalii producători de lacuri şi vopsele din
România. Firma Deutek a fost vândută în aceste zile, către un fond de investiţii administrat de Axxess
Capital care fiinţează de peste 15 ani şi a făcut investiţii de capital în Europa de Sud-Est, cu fonduri de
peste 250 milioane de euro, în trei fonduri de investiţii.
De remarcat faptul că firma Deutek, achiziţionată de fondul de investiţii Advent International în luna
iulie 2005, a avut o ascensiune rapidă, diversificând produsele, portofoliul de mărci şi canalele de
distribuţie. Au consacrat pe piaţă mărcile Danke, Oscar şi Superwaiss. Concomitent a achiziţionat alte firme
din domeniul materialelor de construcţii şi terenuri în alte judeţe ale ţării. Dar ca şi în cazul altor firme şi
Deutek a fost afectată de criză, ceea ce a făcut ca patru ani consecutiv, compania să înregistreze pierderi,
acestea fiind de 5,6 mililioane de euro în anul 2012. Persistenţa crizei cu efecte imprevizibile, ca făcut a
Adventul să vândă în iarna acestui an şi producătorul de medicamente Labormed, care de asemenea
intrase în penurie de profit. Cum şi vânzarea pe felii a firmei Deutek. În ultima tranzacţie care a vizat efectiv
compania Deutek, al cincilea jucător din piaţa vopselelor, vândută la discount, cum se exprima presa, a fost
o tranzacţie specială. Cum declara reprezentantul Raiffeisen Investment România, care a intermediat
tranzacţia: “Perfectarea tranzacţiei a reprezentat în sine o etapă dificilă, deoarece a avut loc în paralel o
vânzare de acţiuni şi o refinanţare a datoriilor Deutek, unde pe lângă vânzător şi cumpărător, au intervenit
şi două bănci comerciale care şi-au reprezentat interesele proprii“.
În analiza noastră nu vizăm afacerile în sine şi faptul dacă se înmulţesc sau se diminuează sumele
de bani din portofoliul partenerilor, ci metodele prin care se ajunge la performanţă şi cât contează în
economia generală oamenii, care la un moment dat populează şi îşi câştigă existenţa în aceste firme.
Pentru a preveni o abordare emoţională, trebuie să menţionăm că totul se bazează pe relaţii contractuale,
numai că în parcurs ca şi în cazul licitaţiilor publice din sfera guvernamentală, te omoară cu “adiţionalele“.
Şi apoi unde este vorba de bani, nu prea au loc la masă sentimentele. De regulă o firmă preluată de un
fond de investiţii, cu intenţia declarată să o revândă după un număr de ani, este supusă unui proces de
cosmetizare asemănătoare cu prezenţa unei femei la coafor, să-şi facă părul permanent şi nu se pierde
prilejul să-şi facă şi manichiura, pedichiura şi un masaj general, fără a se uita cât costă. De departe este
mai câştigată firma preluată de un fond de investiţii, decât firma cumpărată de un sindicat de patroni sau de
o firmă cu acelaşi obiect de activitate. În aceste situaţii este mai scurt drumul firmei cumpărate către
faliment şi în cazul fabricilor, acestea pot ajunge să fie dezmembrate şi predate la fier vechi. De menţionat
că în toate cazurile, indiferent de cumpărător, procesul de vânzare-cumpărare este precedat de o serie de
acţiuni de “cucerire“ a vânzătorului, cu declaraţii de “dragoste“ şi cu multe promisiuni. Uneori se poate
ajunge şi la şantaj, atunci când se pune ochii pe o firmă care încurcă socotelele concurenţei sau este o
“mină de aur“. Dar indiferent de metodele folosite, este până la urmă un acord de voinţă, care nu operează
totdeauna pe principiul câştig-câştig, dar la momentul respectiv, fiecare parte crede că a făcut ce era cel
mai bine pentru ea. Toţi cei implicaţi în tranzacţie, ştiu că întâi este vorba de bani şi apoi de oameni. În
acest sens este o adevărată strategie, cu tactici pe etape şi cu oameni potriviţi să le îndeplinească.
Se recurge la un algoritm, parcurs pas cu pas, cu reguli clare, considerate a fi de aur în
conducerea acestui proces. Reţinem în acest sens trei reguli care se află pe “podium“. Întâi opţiunea şi
lupta pentru dobândirea unei anumite firme se subsumează raţiunelor de profitabilitate. În al doilea rând,
cum o firmă are în mod natural şi o piaţă, satisfacerea clienţilor devine o prioritate şi o preocupare
permanentă. Iar în al treilea rând, începând de la managementul de vârf al firmei, până la operatorii din
fluxurile de fabricaţie, se acţionează pentru determinarea şi educarea indivizilor pentru a lucra în echipă.
Echipa întruchipând, nu doar o adunătură de oameni, ci mai mult o formă de organizare a oamenilor, care îi
face dependenţi unii de alţii, îi pune în întrecere între ei, le controlează, evaluează şi cizelează
comportamentul individual, face profitabile investiţiile făcute în oameni şi în tehnica din dotare. Noţiunea de
echipă poate opera şi din altă perspectivă, cum ar fi deplina libertate a celor investiţi cu funcţii de
598
conducere, de a alege cu cine vor să lucreze, în funcţie de ţelurile, rolurile, responsabilităţile şi procedurile
relevante pentru operaţiunele echipei. Nu întâmplător s-a impus ca regulă formarea şi lucrul în echipă,
pentru că într-o firmă sarcinile şi problemele sunt tot mai complexe; sunt multe decizii care trebuie luate
prin consens; fiind în faţa mai multor opţiuni este şi multă incertitudine; poate asigura un nivel înalt de
angajare şi o gamă largă de competenţe. Nu totdeauna reuşesc aceste echipe, chiar dacă au un lider
deosebit de valoros, pentru că de cele mai multe ori, energia echipei este focusată pe ce trebuie realizat şi
până când, cu ce buget şi cu ce resurse şi adesea modul în care lucrează echipa este neglijat, aşa apar
nemulţumiri mocnite, care pot merge până la destrămarea echipei. Aşa cum cred că nu mai este un secret
pentru nimeni, că în capitalism, cel care deţine capitalul (aurul, cum se exprimă unii) face regulele jocului,
ar putea fi şi această o regulă de aur a managementului. Oamenii se înscriu într-o firmă, în diviziunea
muncii, după profesii şi funcţii, care presupune o anumită ierarhie, iar cineva are controlul, care dă tonul
unui anumit comportament individual şi organizaţional.
Revenind pe teritoriul concretului, vom enumera etapele prin care se realizează aceste deziderate,
de la preluarea unei firme, eficientizarea ei şi pregătirea pentru revânzare, la vedere sunt bani, bani, bani,
iar în spatele cortinei sunt oamenii cu nevoile şi idealurile lor, unii mai mângâiaţi iar alţii mai năpăstuiţi de
soartă. De fapt aceeaşi strategie, este valabilă pentru orice firmă, fie şi ca investiţie iniţială, când patronul
trebuie să-şi recupereze banii investiţi şi să obţină un profit.
1. Se recrutează (dacă nu au fost deja făcute recrutările) manageri tineri cu atitudine de învingători,
aptitudini manageriale şi buni profesionişti, proveniţi de regulă din firme cu renume, aşa-zisele
multinaţionale. Se pune preţ pe capacitatea lor de a se impune şi a scoate untul din subordonaţi. Sunt bine
plătiţi, cu o mentalitate de mercenari, investiţi cu puteri discreţionare pentru aplicarea politicii patronului
(investitorului).
2. Se caută o securizare a acţiunelor firmei prin consolidarea poziţiei acţionarului majoritar,
cumpărând acţiuni din piaţă şi prin infuzie de capital, majorându-se capitalul social, ceea ce îi pune în
minoritate pe ceilalţi acţionari, devenind captivi şi uneori dacă firma este tranzacţionată pe bursă şi sunt
răscumpărate toate acţiunele, acesta se declară societate închisă. Astfel se creează o situaţie, când
politica acţionarului majoritar, se pune în practică fără impedimente.
3. Încă din primele zile ale preluării firmei, se merge pe ideea infuziei de “sânge nou“. Cu referire la
recrutarea şi selecţia personalului, nu este împiedicat patronul de legea discriminării şi a egalităţii de şanse,
ori respectarea unei grile de salarizare prestabilite. El îşi face propriile reguli, prin care caută să salveze
aparenţele, să nu intre în coliziune cu legea, dar să-şi atingă propriul scop. Dacă facem o exemplificare,
pentru foamea actuală de locuri de muncă, când apare o vacantare de post, mai ales la o firmă cu o bună
imagine, vin CV-urile ca fluturii la lampă. În primă etapă, la preselecţia analizei pe un tabel cu candidaţii, se
stabileşte limita de vârstă de 25-35 de ani, şi toţi care întrec aceste limite, cad sub halebarda tastei Delete.
Aceeaşi soartă au şi cei care după caz sunt bărbaţi ori femei, fiind deseori preferinţă pentru un anumit sex.
Se iau apoi în vizor cei care s-au primblat prin mai multe firme şi au stat perioade prea scurte, se apreciază
că au căutat doar să-şi înbogăţească CV-ul şi tind de regulă spre posturi bine plătite, ori să ajungă în
capitală. Au de regulă acces în lista scurtă, persoane care au lucrat la firme mici, unde au fost nevoiţi să
facă de toate (asta pentru posturi de execuţie) şi pe lângă cunoştinţe profesionale, au şi deprinderea de a
lucra independenţi, fără multă dădăceală, ori supervizare. Sigur mai intervine şi intuiţia celui care face
selecţia, cerinţele unui portret robot pentru candidat ori întâmplarea şi se definitivează astfel lista celor
invitaţi la interviu. Pentru funcţii manageriale au trecere persoanele aflate deja pe funcţii la firme de
renume. În această confruntare, reuşesc de regulă, cei cu o atitudine pusă în valoare, au determinare,
vitalitate şi empatizează cu selecţionerul. Nu prea impresionează numărul de diplome ale candidatului, ori
notele obţinute la absolvire. Poate fi o şansă pentru candidat să fie aşteptat şi un câştig pentru firmă, aşa
cum poate fi şi o dezamăgire, în special pentru noul venit, mai ales că cei din firmă stăpânesc bine tehnica
“pomului lăudat“.
Pentru personalul existent deja în firmă, se aplică diferite teste, se organizează cursuri de
perfecţionare pe categorii de personal, pentru a se însuşi un limbaj comun. Se poate opta pentru o situaţie
de “tabula rasa“, când este disponibilizat personalul existent sau se merge pe o perioadă tranzitorie,
“purificarea“ personalului făcându-se în timp. Oricum este o preocupare continuă de a se scăpa de
personalul “virusat“ şi de cele mai multe ori se aduce altul cu “aere“ şi chiar mai bine plătit, faţă de
599
personalul disponibilizat. Ordinea în care se face vânt incomozilor ar fi următoarea: întâi cei cu atitudini
revendicative, apoi cei cu probleme de sănătate ori de vârstă (că nu mai dau randament şi cu mentalitate
veche) şi în final cei care pur şi simplu nu sunt simpatici şi se mişcă lent. Se întreţine o stare de tensiune
permanentă prin sperietoarea disponibilizărilor de personal, concomitent cu unele acţiuni de fidelizare a
personalului prin “bonusări“. Salariile renegociate au o parte fixă şi una variabilă, cu multe condiţionări.
Sporurile şi alte adaosuri la salariu, dobândite anterior, sunt diminuate până la dispariţie, prin introducerea
în salariu ori ignorarea lor. Se fac diferite scheme de restructurare pentru a se atrage noi tineri în firmă. Se
recurge la aşa zişii “ucenici“, ca şi persoane care suflă în ceafă, la cei încadraţi deja pe diferite posturi.
4. Se face totul ca angajatul să fie cu gândul numai la muncă (la serviciu). Printr-o activitate
desfăşurată prin proiecte şi o normă de muncă bine optimizată, se urmăreşte o anumită spălare a
creierului. Se operează o decalare a programului de lucru, începe mai târziu dimineaţa şi se prelugeşte pe
toată durata zilei, eventual cu o pauză la jumătatea zilei, când nu mai ai unde te duce şi rămâi tot în firmă.
De fapt este pus în imposibilitate angajatul, de a avea un al doilea job, în cazul când ar fi dispus să facă şi
altceva, pentru întregirea veniturilor. Un control excesiv al activităţii zilnice, prin camere video în liniile de
fabricaţie şi chiar în birourile personalui TESA. Fiecare funcţionar are în faţă un calculator, la care stă cu
ochii ca pe butelie.
5. Neutralizarea până la dispariţie a formelor de organizare sindicală a angajaţilor. Se folosesc mai
multe metode cum ar fi: liderii sunt cumpăraţi prin funcţii şi bani; se anhilează rolul sindicatului prin
implicarea administraţiei în problemele sociale (adică li se ia obiectul muncii); o lipsă de transparenţă
asupra indicatorilor economico-financiari pentru a nu se încuraja revendicările salariale, invocându-se
confidenţialitatea şi nu în ultimul rând se interpretează şi se aplică Codul Muncii şi Contractul Colectiv de
Muncă, doar din perspectiva administraţiei.
6. Construcţia şi, după caz, reconstrucţia unei culturi organizaţionale. Impunerea unui anumit
sistem de valori, a unor reguli de aur (ca un fel de porunci). Lansarea unor mărci, ca şi branduri de
produse. Instituirea unui anumit climat organizaţional, specific firmei, cu recurs la istoria acesteia şi mai
ales la ambiţiile de viitor. Se folosesc metode subtile de manipulare, vizând ataşamentul angajaţilor faţă de
firmă şi disponibilitatea acestora, de a da ce au mai bun în ei. Mulţi angajaţi intră în acest joc şi se
dovedesc a fi deosebit de zeloşi, uitând să mai plece din firmă, neglijându-şi familia (puţini manageri îşi pot
păstra familia iniţială) şi sănătatea, aşa cred unii că vor câştiga mai mulţi bani sau că vor fi promovaţi. Sunt
alţii care o fac din comoditate, merg pe minima rezistenţă, pentru a nu fi obligaţi să plece în altă parte, ei nu
ies din rând şi din cuvântul şefilor. Cum mai sunt unii, care abia aşteaptă, un vânt prielnic pentru a-şi lua
zborul.
7. Recurgerea la standardizare, proceduri şi obiective. Se implementează astfel managementul de
calitate, de mediu, de sănătate şi securitate în muncă. Se elaborază proceduri pentru diferite activităţi,
pentru economie de resurse, eficienţă şi răspundere individuală. Blazonul firmei are o mai mare notorietate
când este adaptat la cerinţele Comunităţii Europene, în măsura când este certificată de o firmă de
specialitate, în toate domeniile menţionate. Aceste certificări probează faptul că ceea ce declari reflectă
cine eşti, ce şi cum faci, ca firmă, aşa ai responsabilitate în interiorul firmei şi credibilitate în afara ei.
8. Se fac investiţii în modernizarea fluxurilor de fabricaţie, pentru a se reduce la minim intervenţia
omului. Se diminuează astfel impactul unor probleme sociale, creşte productivitatea muncii şi performanţa
pe ansamblul firmei. Creşte ponderea dialogului om-maşină, în detrimentul dialogului om-om, care de multe
ori poate degenera în conflicte. Dacă în socialism fabricile noi erau un fel de citadele, construite din beton,
fier şi cărămizi, având un aer nemuritor, inducând stabilitate şi permanenţă, că şi după 24 de ani de la
revoluţie, deşi de ceva ani părăsite, tot au mai rămas în picioare, acum se fac fabrici din materiale uşoare,
demontabile, cu posibilitea mutării uşor în interiorul ori în afara ţării. Sigur are pondere investiţia în tehnica
de fabricaţie, mult mai performantă.
9. Se fac investiţii în marketing pentru o bună imagine a firmei, salvare de aparenţe, ocuparea unor
segmente de piaţă şi surclasarea concurenţei. Ca şi generalii de armată care aleargă după decoraţii şi
firma devine interesată de tot felul de atestate, poziţii în clasamente, ieşiri în presă cu diferite recorduri.
Este o orientare evidentă a firmei, cu faţa către client şi deservirea exemplară a acestuia, pentru a-şi face şi
menţine o imagine bună.

600
 10. Se externalizează activităţile auxiliare, care pot încetini ritmul activităţii, consumă ineficient
resursele şi creează griji suplimentare pentru managementul firmei.
11. Profitul devine unitatea de măsură a competitivităţii şi preocupare de fiecare zi. Repartizarea
acestuia se analizează democratic, în adunările generale ale acţionarilor, dar prevalează decizia
acţionarului majoritar, care de regulă reinvesteşte profitul. Uneori profitul rămâne un scop în sine, ceea ce
poate conduce la o investiţie nouă, ca în câţiva ani, să fie făcute praf atât maşinile cât şi oamenii.
12. Poate exista şi riscul insolvenţei şi chiar a falimentului, în situaţii determinate de imposibilitatea
de a face noi investiţii, ori de a achita creditele, schimbarea managementului firmei, ori a obiectului de
activitate, restrângerea arealului de piaţă, eşuarea unor măsuri menţionate mai sus, ş.a.
13. Acţionarul majoritar dictează politica firmei. El oarecum riscă pentru toţi acţionarii şi pentru
angajaţii firmei, dar câştigul nu-l prea împarte cu alţii. El tot acumuleză reinvestind profitul, în timp ce la
ceilalţi acţionari şi la angajaţii firmei promite câştiguri viitoare. De la o perioadă la alta se poate constata
cum acţionarii minoritari devin captivi, iar angajaţii firmei sunt stimulaţi să muncească în special prin
recompense emoţionale, în timp ce recompensele materiale (salariul) intră serios la apă. Mai mult în caz de
şchioapătă activitatea firmei, consecinţele imediate sunt suportate de angajaţi, fie prin restrângerea
numărului acestora sau prin diminuări de salarii.
După parcurgerea acestui algoritm acţional, putem realiza că nu se lucrează în capitalism cu
menajamente, nu este ridicat cel căzut jos, nu este aşteptat cel rămas în urmă, nu este iertat cel care a
greşit. Totul în slujba unui singur scop, să fie conservaţi şi înmulţiţi banii patronului. Pot conta în această
ecuaţie oamenii, doar ca numere, pe ici, pe colo şi ca nume, dar în special pentru a fi “înhămaţi“ la căruţa
firmei, prin îndemnuri şi promisiuni, care se realizează în parte sau deloc. Nu exagerăm dacă afirmăm, că
are loc un dresaj al al angajaţilor, transformându-i într-un fel de roboţi, cu o libertate de mişcare limitată şi
cu percepţia că nu au nici o ieşire. Sunt unii care mai riscă, dar realizează repede, cât de jos este limita
pierderii serviciului.
Aşa cum putem constata, că omul poate fi sub influenţa mişcării astrelor, a destinului, ori cum şi-o
mai face şi fiecare cu mâna lui, de aceea nu putem să ne focusăm doar pe ce se întâmplă angajatului de
rând dintr-o firmă. Constatările de mai sus ca şi reguli de manual, care până la urmă se pot sintetiza în
bune sau rele tratamente aplicate angajatului, se circumscriu unor reguli mai generale, care ţin de contextul
social-politic şi economic dat, respectiv de configuraţia şi temperatura mediului de afaceri, care poate fi
rece sau cald, prietenos sau ostil. Sunt acestea elemente la care se raportează patronul, elaborându-şi
anumite politici şi strategii. Dacă am porni de la necesitatea că fiecare om trebuie să muncească pentru a-
şi câştiga existenţa şi patronul ar trebui să obţină un profit, ei se întâlnesc pe aceste considerente într-o
firmă. Elementul hotărâtor pentru existenţa firmei este piaţa. Atuurile celor celor două părţi, patron şi
angajat, în cazul unor eventuale conflicte, pentru încălcarea relaţiilor contractuale, au elemente specifice
fiecărei părţi. Patronul are drept de iniţiativă să-şi încropească o afacere, pentru care este încurajat, chiar
dacă nu este totdeauna susţinut (cu limitări la credite pentru investiţii, impozite, taxe, reglementări de mediu
ş.a.). Angajaţii, dacă au reuşit sau mai sunt organizaţi sindical, ori nu, au nevoie de un loc de muncă sigur
şi un câştig decent, pentru existenţa lui şi a familiei. După caz, poate avea şi dreptul la grevă, la şomaj, cu
sau fără salarii compensatorii. Cum observăm sunt o serie de interese convergente, care ar face pe fiecare
parte să-şi respecte contractul. Uneori echilibrul este destul de fragil. Dacă banii devin un scop în sine,
cine-i are îi înmulţeşte, uneori nu prin metode prea ortodoxe. Şi avem nu puţine exemple din România şi de
aiurea, când cei care dispun de bani au uneori comportamente aberante. Aşa auzim de situaţii de sclavie,
lipsire de libertate, salarii plătite la 3-4 luni, salarizarea angajaţilor la salariul minim pe economie, chiar şi
neplata salariilor (cum au păţit mulţi români plecaţi la muncă în străinătate, când nu aveau bani nici pentru
a reveni în ţară) ori neplata la stat a contribuţiei sociale pentru sănătate şi pensie.
Aşa ca să ne menţinem, în cadrul titlului capitolului, asistăm în viaţa socială, fie că ne referim la
ţară sau la firme, nu numai la casătorii din interes, ci şi la existenţa unor părinţi vitregi pentru copii lor.
Situaţie valabilă în special pentru firme, unde nu apuci să te obişnuieşti cu o anumită conducere sau
patron, că deja acesta se schimbă, când multe se iau de la început sau trebuie să-ţi iei lumea în cap. Pe
baza unor argumente de faţadă, ne folosim de oameni, pentru creşterea averii unora şi le oferim în schimb
iluzii, promisiuni şi speranţe. Dar cum între oameni rolurile sunt interschimbabile, trebuie să recunoaştem
că fiecare om intră în acest joc de societate care este MUNCA. Doar aici putem avea un anumit statut şi
601
putem juca un rol. Este în fapt lupta pentru existenţă şi obligaţia fiecăruia de a se legitima ca om şi nu în
ultimul rând, o şansă de a fi sau nu a fi mulţumit de ce ai reuşit să faci în viaţă. Nu de puţine ori putem opta
pentru variante impuse sau care le considerăm noi, că sunt mai la îndemână. Deşi constatăm că suntem
folosiţi, nedreptăţiţi şi chiar “omorâţi“, de cele mai multe ori acceptăm cu stoicism, aceste lucrături ale sorţii.
Şi apoi trebuie să fim conştienţi, că nu toţi oamenii pot fi patroni sau manageri şi chiar cei care ajung, sunt
susţinuţi şi creaţi de oamenii de rând. De aceea fiecare om, indiferent de cum este poziţionat social, trebui
să găsească motivele sale de mulţumire.
În acest context este de menţionat, că în firma Ceramica Iaşi, deşi s-au respectat regulile specifice
capitalismului, nu au fost excese, prin care să fie favorizaţi unii angajaţi în detrimentul altora, să se
beneficieze de foloase necuvenite sau să se inducă elemente gratuite de stres în rândul angajaţilor. Acest
comportament a fost indus şi de acţionarul majoritar Advent International, care a ţinut mult la imagine, ca şi
de stilul de mună a managementului de vârf, în special Iulian, care au creeat în firmă o atmosferă de
muncă, de respect şi consideraţie faţă de oameni. Fiind lungă perioada de criză, sunt şi aici nemulţumiri cu
salariile, dar au avut angajaţii un câştig de necontestat. Cei care s-au format în firmă, atunci când au plecat
în alte firme, au fost încadraţi din prima. Un exemplu ar fi Oana, care a lucrat doi ani ca asistentă a
directorului general în Ceramica Iaşi, a plecat în Anglia şi după câteva luni, ocupă acelaşi post într-o firmă
multinaţională din Londra. Cum spunea chiar Oana: “Calitatea de membru în echipa Brikston nu se acordă
din oficiu la angajare, ci presupune atitudine, perseverenţă, entuziasm şi multă muncă, însă odată
câştigată, îţi oferă un sentiment de utilitate, împlinire, încredere în forţele tale şi curajul de a spera la mai
mult“.

11.4. Precipitare, secretomanie şi nelinişti

Suntem pe axa timpului în data de 1 noiembrie 2013, o zi mai deosebită ca altele prin încărcătura
emoţională disipată în rândul angajaţilor din Ceramica Iaşi. Încă de la prima oră a zilei, managerii de top, în
frunte cu Iulian, îmbrăcaţi la patru ace, aşteaptă o importantă delegaţie de investitori, interesaţi să cumpere
firma. La primirea delegaţiei a participat şi Sebastian (membru al Consiliului de administraţie) şi
reprezentant oficial al acţionarului majoritar. Nivelul de protocol, arată şi el greutatea acestei întâlniri. Pe
surse se vorbea că vizitatorii ar reprezenta câteva bănci, dispuse să pună mână de la mână, pentru
cumpărarea firmei, deci tot un fond de investiţii. Prin faptul că aceste vizite sunt anunţate, fac ca anterior
efectuării lor, să conducă la ceva agitaţie în firmă, pentru a fi toate la locul lor şi conform, ceea ce
presupune, implicarea de la ultimul muncitor, până la directorul firmei. Chiar dacă la nivelul conducerii, se
caută a se linişti „poporul” cum că este o acţiune de rutină sau de interes din partea acţionarului majoritar,
ea conduce automat la un prilej de vorbe şi de ipoteze, Mai ales că s-au îndesit în ultima perioadă
asemenea vizite, ele dau de înţeles că se înjumătăţeşte zi de zi timpul până la vânzarea firmei.
Se pare că s-au copt condiţiile pentru a se retrage Adventul din firmă. În luna octombrie 2013 s-a
achitat ultima rată la creditul luat pentru investiţii. În acest an, de la o lună la alta, bilanţul contabil este pe
minus. Adventul şi-a golit în ultimul timp portofoliul cu celelalte investiţii din România. Nu mai crede nimeni
în condiţiile actuale, că se poate vinde firma în mare câştig, dar este o ţintă a vânzătorului, să nu se piardă
prea mult. Ca şi specific al actualei vânzări a firmei, ea se face într-un mai mare secret, faţă de vânzarea
anterioară, poate şi unde sunt implicate mai puţine persoane. Prin faptul că pachetul majoritar de acţiuni
este într-o singură mână şi tranzacţia se poate face rapid şi fără impedimente.
Este interesant cum se percepe acest moment în firmă, de către diferite categorii de angajaţi. Cei
din managementul de top, de departe mai bine informaţi, mai speră într-o amânare a vânzării, măcar cu un
an sau jumătate de an. Fiind oarecum convinşi că momentul vânzării înseamnă şi încheierea misiunii lor.
Cum spune Radu (director financiar), „ştiam la ce să ne aşteptăm”. Apoi doi dintre managerii de top sunt
relocaţi din alte localităţi de domiciliu şi nu-i leagă prea multe lucruri de oraşul Iaşi. Această plecare a lor,
poate fi condiţionată şi de profilul cumpărătorului, dacă este o firmă de producţie, devine mai sigură
plecarea şi aducerea oamenilor lor, iar dacă este tot un fond de investiţii, se mai negociază. Performanţele
de până acum îi recomandă pe managerii de top să continue. Deşi aproape toţi au încetinit motoarele.
Următorul nivel organizatoric din firmă, fie manageri de la producţie ori personal TESA, se poziţionează şi
602
ei, mai mult pe speranţe decât pe certitudini. Prima preocupare a lor este dacă rămân sau nu în firmă
managerii de top, care ar prefera să lucreze cu ei. Fac parte dintr-un sistem care funcţionează şi pot avea
speranţe îndreptăţite.
După cum se observă, în această zi, în diferite locuri din firmă, doi sau trei angajaţi discutau şoptit,
despre ce se poate întâmpla în continuare, trecând prin sită informaţiile care circulă în ultimul timp. Toţi
sunt conştienţi că nu pot schimba cursul evenimentelor şi nu va fi întrebat nimeni dintre ei, dacă acceptă
sau nu schimbarea. Cineva a numărat că în ultimele luni au fost 12 vizite în firmă din partea unor potenţiali
investitori (cumpărători). Cum este de înţeles, deocamdată sunt tatonări şi mai este ceva drum până la
negocierea efectivă.
A vinde ori a cumpăra o firmă în condiţii de criză are un specific aparte. Cel ce vinde îşi evaluează
posibilităţile de câştig, în sensul că mai lasă din preţ şi vrea să scape de afacere, de teama să nu piardă
totul. Cel care cumpără se aşteaptă la un chilipir, făcând o investiţie pentru viitor, când va trece criza, acum
investind o sumă de bani care oricum se devalorizează. A pus criza prelungită plumb pe aripele
consumului, este o lipsă de bani la vedere ori tezaurizate de persoane fizice, care aşteaptă vremuri mai
bune, nu au încredere în bănci, care practică o politică de dobânzi descurajatoare şi uneori nu asigură nici
securitatea banilor depuşi la ele. Şi băncile stau în expectativă, trăiesc din dobânzi şi comisioane, nu mai
au curaj să reînvie procesul de creditare, pentru că deja au multe credite de recuperat, de când acestea
erau acordate la discreţie pe bază de buletin. Criza a operat adânc în mentalul colectiv, cu manifestări ca
după un cutremur, ori o altă calamitate, ce obligă lumea, să trăiască doar în prezent, puţini sunt cei care
pariază pe viitor. Blocându-se consumul, s-a paralizat producţia şi în general economia, a crescut numărul
şomerilor, a falimentelor, nu se mai pot susţine categoriile sociale defavorizate, aşa se consolidează şi
generalizează sărăcia şi omul de rând are tot mai greu acces la sănătate, învăţătură, securitate şi un trai
decent. Este totuşi curios cum omenirea, care a progresat aşa mult, cu pretenţii de a cuceri şi alte planete,
se poate afunda în adevărate catastrofe sociale, cum sunt crizele, care de cele mai multe ori au la bază
orgoliul, lăcomia, nepăsarea, şi răutatea unor oameni, care sunt contaminaţi de putere, avere, le provoacă
fără a se gândi la consecinţe. Deseori, aceste inginerii financiare şi acţiuni speculative mizează mult pe
unele slăbiciuni general umane, cum ar fi fuga după câştig fără muncă, întinderea mai mult decât te ţine
plapuma, printr-o îndatorare peste măsură. În sensul că nu mai are de unde înapoia banii împrumutaţi, ori
cheltuirea lor nesăbuită şi chiar refuzul de a-i înapoia, pentru a nu bloca circuitul banilor, regăsirea lor în
bunuri, susţinerea unui consum raţional şi a unei solidarităţi sociale rezonabile.
Deşi firma în anii 2006-2007 a mai trecut printr-un proces de vânzare a acţiunilor, problematică
tratată în detaliu în cartea Un miracol vol. 1 (Istoria celor 184 de miliardari), voi insista asupra activităţii din
firmă şi a trăirilor angajaţilor, în contextul schimbării stăpânilor, când sunt alte condiţii, alţi oameni, alte
mize, faţă de vânzarea anterioară. Trebuie să remarcăm că cei peste şase ani trecuţi de la schimbarea
acţionarului majoritar, s-au suprapus peste o criză, care nici astăzi nu se arată prea vlăguită. Am putea
spune fără exagerare că Ceramica Iaşi a fost şi este un fenomen, după cum a rezistat la concurenţă şi s-a
impus în piaţa de materiale de construcţii. În spatele acestor eforturi de supravieţuire, stă munca serioasă
şi responsabilă a colectivului de angajaţi, a unei conduceri care a fost mereu pe fază şi a cultivării
mentalităţii că trebuie să fim cei mai buni. Când îţi propui mai mult, fie şi criză, tot mai realizezi ceva, când
te mulţumeşti cu puţin poţi pierde totul. Este ceva de genul cum se exprima un judecător referitor la
dreptate, cum că aceasta este ca apa pentru flori, dacă uzi cu prea multă apă, florile se îngălbenesc şi
dacă se foloseşte prea puţină se întâmplă acelaşi fenomen. Este o pledare pentru evitarea exceselor, de
care s-a ţinut cont şi în firma Ceramica Iaşi. De aceea se fac toate eforturile, în special din partea lui Iulian,
ca să pară toate că sunt normale şi folositoare, doar pentru colectivul firmei, ca acesta să se gândească la
ziua de azi, că de ziua de mâine se ocupă alţii. Dar este doar o aparenţă, neliniştea a cuprins pe toţi şi
fiecare caută o soluţie salvatoare.
Nimic nu mai este ca acum 3-4 ani, chiar dacă era criză, lumea vine la serviciu, primeşte un salariu
şi nu poate face doar un act de prezenţă. Am putea spune că în această perioadă se caută uneori o
coborâre a milităriei din pod, tocmai pentru a nu se intra în silenzio stampa. Este ca şi cum ai însoţi un
şofer de cursă lungă şi îl ţii de vorbă, pentru a nu adormi la volan. Pentru a fi mai concreţi, consemnăm că
indicele de salarii a personalului de la producţie a fost în luna octombrie 2013 la un nivel de 94%. Această
diminuare de salarii, care nu a fost o practică în ultimii ani, s-a datorat nerealizării programului de producţie,
603
depăşirea costurilor unitare la energie electrică şi gaz metan şi persistenţa unor probleme organizatorice,
tehnice, de mentenanţă şi tehnologice, care au mărit procentul de rebuturi. Nu a fost aceasta o măsură
luată din senin şi Consiliul de Administraţie a pus presiune pe conducerea firmei, să urmărească mai atent
costurile de producţie, pentru a arăta mai bine bilanţul contabil. Pe de altă parte se marşează şi pe cartea
perfecţiunii, ultimele reglementări tehnologice asumate de firmă prevăd fabricarea de cărămizi, fără fisuri şi
culoarea să fie uniformă. După cum se exprimă cei de la producţie: deja pretenţiile sunt ca şi la acoperişul
cu ţigle, ca şi cum nu s-ar tencui cărămida, adică ar rămâne aparentă. Se admite totuşi o singură fisură”.
Această diminuare de salarii cu 6%, a demobilizat personalul de la producţie, mai ales că nu au fost loviţi
doar la buzunar, ci şi în amorul propriu, făcându-se afirmaţia, cum că ei doar cheltuiesc bani, nu aduc bani
în firmă. Ca şi în alte dăţi şi acum, până a se pune întrebări şefilor ierarhici, începe o luptă surdă la nivel
orizontal în departamentul de producţie. Cei de la producţie strâng tot mai mult rândurile în jurul lui Răzvan,
acesta lucrează bine cu şefii formaţiilor de lucru, care îl informează în timp util, cu problemele de parcurs.
Trebuie să remarcăm că dintre managerii tineri ai firmei, el este produs 100% crescut şi format în cadrul ei.
Cunoscând munca de jos şi o evoluţie logică pe scară ierarhică cu un coeficient de inteligenţă peste medie
şi o mare deschidere spre cunoaştere, a reuşit să fie o persoană importantă în firmă. Ceea ce a atras după
sine, invidia şi chiar teama din partea unor colegi. În prezent Răzvan are doar rivali şi nu concurenţi pe
culoarul său, ocupă şi un post în care şi-au înglodat caii mai mulţi manageri noi veniţi în firmă, pe parcursul
ultimilor cinci ani. După cum apreciază unii: „Răzvan şi-a ştiut interesul, a folosit bine cartea sindicatului
(este preşedinte de sindicat la nivel de firmă), făcând concesii administraţiei până la limita compromisului.
S-a aliat ori a protejat pe unul şi pe altul, până la limita de a-i fi folositor lui”.
Florin (manager la mentenanţă mecanică) care îi sufla în ceafă lui Răzvan, a fost ajutat de acesta
să promoveze din şef formaţie ca manager. Numai că în parcurs nu prea l-a ajutat să treacă peste
obstacole, aşa a intrat Florin în dizgraţia conducerii firmei. După cum spune Răzvan, Florin şi-a făcut-o cu
mâna lui, pentru că a schimbat regulile jocului din mers, nu a căutat să facă echipă şi a tratat problemele
secvenţial şi rupte de realităţile producţiei. Chiar dacă domnul Ciucă, auditor extern pentru managementul
integrat al calităţii, i-a dat notă mare lui Florin şi l-a lăudat în faţa şefilor, urmând după aceea o reanimare
temporară a lui. Florin este sceptic că va dura prea mult această perioadă de pace, întrucât cum spune el,
cei de la mentenanţă sunt loviţi din mai multe direcţii: cei de la producţie, fie ei şefi ori executanţi, vor să-i
cotropească, să-i facă vinovaţi de toate neregulile, folosindu-i drept paratrăsnet; nu se alocă fonduri
suficiente pentru aprovizionarea cu piese de schimb; timpii repartizaţi pentru reparaţii sunt limitaţi. Atât
Florin cât şi Alex (manager automatizări) proorocesc că în doi ani, dacă se menţine acest ritm, totul va fi
praf. Subordonaţii lor par depăşiţi de situaţie şi îşi caută alt loc de muncă. Aşa cum cei de la producţie,
atunci când ceva nu merge, acuză că este din cauza maşinilor şi utilajelor, cei de la mentenanţă dau vina
pe calitatea materiei prime şi exploatarea neraţională a utilajelor prin care se fac greşeli de operare. De
aceea cei din conducere au început să numere ca la un meci de box, atât personalul de la mentenanţă, cât
şi pe cel de la producţie şi în special pe şefii lor. Aşa rămâne mereu la departamentul Resurse Umane
căutarea de persoane cu expertiză, care pentru a-i înlocui pe cei obosiţi. Cum s-ar spune, sunt cu sabia lui
Damocles deasupra capului.
Dacă ar fi să începem cu cariera de argilă a firmei, a fost făcută acolo, o adevărată revoluţie. Acum
două luni în carieră erau trei şefi de formaţie, unul titular Bogdan cu mai multă vechime şi doi ucenici de
profesie ingineri constructori. La un moment dat unul din cei doi ingineri, părea că se integrează, dar
suntem prea grăbiţi ca să-l aşteptăm să crească. În ce-l priveşte pe Bogdan, care a fost prins de mai multe
ori în capcanele întinse de personalul din subordine, ba la un pahar cu vin sau cu lucru făcut de mântuială,
era mai de mult timp monitorizat. Aşa că toţi trei şefi de formaţie au fost disponibilizaţi. Costel (manager
calitate) a fost detaşat în carieră şi pentru a fi ajutat la început, a fost rechemat de la pensie Costică care a
fost şef de carieră peste 30 de ani. Cum se observă au fost luate o serie de măsuri organizatorice, prin
care schimbându-se şefii, se speră că va munci mai bine personalul din carieră: buldozerişti şi şoferi. Dar
cum am mai arătat condiţiile de muncă din cariera de argilă, menţine mereu un mare decalaj între aşteptări
şi realizări.
În acest moment pentru a se crea percepţia de stabilitate şi a se baza Iulian pe unele piese de
rezistenţă verificate în timp, îi găsim pe Costică, pensionat de trei ani, rechemat în carieră, Lica care are
condiţii de pensionare de mai mulţi ani, este manager de produse, Valeriu pensionat de trei ani este
604
maistru mecanic, Rodica fostă şef birou contabilitate, pensionată de trei ani, de asemenea este reţinută în
activitate şi Dumitru operator la camera de comandă din secţia de producţie, deşi pensionat, lucrează în
continuare. Cei nominalizaţi, fiind persoane pe care se contează acum, sunt într-un fel sub tutela lui Iulian,
protejate de vociferările colegilor, cum că nu lasă locurile la alţii, ceea ce le face să fie pline de zel în
munca lor, simţindu-se oarecum îndatorate.
Dacă avem în vedere că la puţin timp după ajungerea în cariera de argilă Costel (manager calitate)
a dovedit un deficit de adaptare, constatând că face ceva ce nu-i place, consideră că nu este apreciat şi
susţinut, de aceea a început să-şi caute alt loc de muncă, rechemarea lui Costică, pensionat din carieră
este bine venită.
Interfaţa luptei dintre cei de la producţie şi cei de la mentenanţă este asigurată de Lica (manager
produse). Dacă în timp Lica a fost un fel de baraj de hidrocentrală, în prezent ea este acceptată, mai mult
ca un ghid turistic, care să arate şi să comenteze, dar nu poate lua decizii. Pe starea de „război”
menţionată mai sus, cei din jur apreciază că Lica acţionează emoţional, este obosită şi incoerentă. Când
am văzut-o în aceste zile, era într-o alergare continuă şi mi-a povestit că a stat în firmă până la ora 10
seara şi că nu mai poate. Tocmai i-am spus, că dacă tot o cheamă toţi când arde ceva, mai bine şi-ar
schimba numărul la telefon în 112, pe care să-l scrie şi pe spate. Nu mai încerc de mult timp să o
povăţuiesc pe Lica, că dacă nu-şi protejează sănătatea, nimeni nu va avea timp pentru ea. Ştie foarte bine
acest lucru, dar munca a devenit un drog pentru ea.
Alexandru (director de fabrică) după realizările lunii octombrie 2013, pare a fi lăsat fără muniţie în
relaţiile cu celelalte departamente şi chiar cu Iulian. A fost o anumită aşteptare din partea subordonaţilor de
la el, să intervină pentru o diminuare mai mică a salariilor muncitorilor, minus 6% este mult pentru ei. Cei de
la producţie îl suspectează că fiind inginer mecanic, ar ţine partea celor de la mentenanţă. Ar dori
Alexandru mai multă armonie între oameni, indiferent de meserie, numai că sunt tot mai puţini cei care să-
şi asume sau să lucreze preventiv. O spune cu năduf Alexandru, că sunt unii angajaţi care nu pot mai mult,
adică nu prea ai ce să le ceri. Şi mucalit cum îl ştim şi-a amintit de un banc, ce s-ar potrivi, la asemenea
stare de fapt. „Într-o librărie au intrat doi poliţişti şi vânzătoare contrariată îi întreabă: „De ce aţi intrat în
librărie, plouă afară?”. Concluzionează apoi Alexandru, cum că unii nu se pricep, alţii ştiu şi nu fac, iar alţii
se fofilează şi atunci soluţia este să ţii lucrurile din scurt şi să te pronunţi sentenţios ori aprobator numai
dacă cunoşti bine problema, aşa nu nedreptăţeşti oamenii şi îi câştigi pentru bătălii viitoare. Răzvan crede
că Alexandru are o problemă, pentru că la începutul activităţii sale în firmă, prea a căutat să intre în toate şi
ulterior nu mai ştia cum să iasă, iar ce este de evident e că, pentru a menţine un anumit echilibru, este de
partea mecanicilor şi automatiştilor. Pentru că este aproape noul an, Alexandru forţează cu reviziile la
utilaje. După unii această forţare de ritm ar fi legată de faptul că nu se va lucra în lunile ianuarie şi februarie
2014. Sunt simple presupuneri, ca şi altele de altfel, ca un fel de fantome ale neliniştii.
Apropo de forţare, şi Iulian la rândul lui, solicită imperativ ca activitatea lunii curente sub aspect
contabil, să fie închisă până la data de 9-10 a lunii următoare, pentru a se şti cum se stă şi a se aplica
corecţiile necesare la luna în curs. Fiind unele semnale de delăsare la unii angajaţi, mai multe zile la rând a
fost monitorizată din dispoziţia lui Iulian, prezenţa la serviciu a personalului TESA inclusiv managerii de top,
ca oră de venire şi plecare de la program. Cum s-a putut constata, au fost unii angajaţi care nu s-au
încadrat în grila de program. S-a rezumat Iulian doar la o atenţionare scrisă. Dar reproşurile nu au întârziat
să apară, de la cei încondeiaţi, deşi conducerea le-a făcut un bine, pentru că dezvăţul este mai greu ca
învăţul. De fapt această delăsare este specifică perioadelor de sfârşit de an şi a perioadelor de tranziţie,
când intervin schimbări care afectează firma şi pe fiecare angajat în parte.
Pentru că la sfârşit de an atât firmele cât şi instituţiile publice trebuie să se prezinte cu planul
îndeplinit, în această perioadă a avut loc în firmă şi un control de fond din partea Inspectoratului de muncă.
Când se fac asemenea controale, de regulă sunt reclamaţii din firmă, periodicitatea normală a controalelor
este la 2-3 ani, iar acum se înjumătăţise perioada. Deşi suntem o firmă cu renume, care se achită corect de
obligaţiile convenite cu angajaţii şi cele faţă de bugetul de stat, nu au fost intimidaţi controlorii care au intrat
în detalii ce au fost consemnate în contractul colectiv de muncă referitoare la timp de muncă, salarii,
sporuri şi cum se reflectă ele raportate la tratarea concretă a angajatului. Până la urmă s-a scos la capăt cu
obiecţiile controlorilor şi nu au fost întrebări fără răspuns. Dar pentru că uneori rezolvările sunt doar
paleative, mereu mai este ceva sub preş, cu intenţie sau fără intenţie şi se stă oarecum cu emoţie la o
605
reclamaţie punctuală. Şi cum de ce te temi, de aceea nu scapi, printre persoanele disponibilizate în ultimul
timp, a fost şi un inginer automatist, care a chemat firma la o acţiune de mediere, asta înainte a de intenta
proces firmei. Cum nu se prea ştiau pretenţiile şi obiecţiile acestuia, în firmă se făceau tot felul de scenarii
pentru contracarare. Analizat la „microscop” dosarul personal al acestuia, legalitatea unor sporuri acordate
la salariu şi fundamentarea deciziei de disponibilizare, nu s-au constatat defecte ascunse. Un fapt era clar,
cei din conducere îşi dădeau cu părerea şi nu posedau nici un minim de informaţii asupra nemulţumirilor
inginerului. Aşa s-a constat că s-au mişcat nişte hârtii, fără a se discuta în prealabil cu omul. Au început să
se caute vinovaţi pentru această opacitate. Se fac imputaţii lui Alex (manager automatizări), directorului de
producţie şi celor de la departamentul Resurse Umane. Cum s-a putut constata ulterior, la acţiunea de
mediere, tocmai acest inginer automatist, a fost cel care a făcut reclamaţie la Inspectoratul de muncă, ştiind
că va fi disponibilizat şi acumulând în timp mai multe nemulţumiri, a folosit ocazia să le reverse. Solicitând
printre altele să-i fie plătite orele suplimentare efectuate şi neplătite în ultimii trei ani. Este doar un exemplu,
cât contează uneori un angajat în economia unei firmei şi cum pot dispune alţii de soarta lui, fără a fi
consiliat în prealabil. Şi cât de uşor se poate transforma un prieten în duşman.
În data de 29 noiembrie 2013, într-o zi de vineri, iar a venit Sebastian (membru al Consiliului de
Administraţie) cu doi peţitori pentru a vizita firma. Este o oarecare precipitare, percepută ca atare şi de
angajaţii firmei.
În data de 6 decembrie 2013, Iulian a fost în vizită la fabrica „Macon” din Chişinău. Colegii din
firmă aruncau în eter informaţia, cum că Iulian vrea să cumpere această firmă pentru el. O glumă bună, de
fapt era o vizită protocolară cum a confirmat Iulian, pentru că aceştia ne pun tălpi la exportul produselor
noastre în Republica Moldova. Cei de acolo caută să implice şi factorii politici de la nivel de republică,
pentru a ne pretinde tot felul de atestate şi certificări pentru produsele exportate la ei. La vizitele dese
făcute de Iulian la Chişinău, unii mai hâtri din firmă spuneau că acesta ar avea o amantă în Moldova. Era
ceva adevăr în aceste presupuneri, numai că nu era la mijloc o femeie, ci avansarea unor diligenţe pentru a
se construi în Republica Moldova o nouă capacitate de producţie cărămizi, estimată la o valoare de 15
milioane de euro. S-au întârziat şi tergiversat lucrurile, întrucât Ministerul Construcţiilor din Moldova nu a
modernizat normativele din domeniu. Pentru a se face paşi în faţă, deja multe produse din firmă sunt croite
pe cerinţele moldovenilor de peste Prut, peste 150 de moldoveni şi-au făcut case cu produse de la
Ceramica Iaşi în anul 2013. Este un semn bun.
Apropiindu-se scadenţa vânzării firmei Ceramica Iaşi, arealul său de piaţă prezintă un interes
deosebit pentru orice investitor. Orice ofertă rămâne cu mâna întinsă, dacă nu este cerere. Dar pentru a
vedea, cum stăm cu echilibrul motivelor de satisfacţie, dar şi de îngrijorare, cu referire la piaţă, să-l
ascultăm pe Radu, reprezentant vânzări pentru judeţele Iaşi, Vaslui şi Galaţi.
„ O privire sintetică asupra pieţei în anul 2013, arată astfel:
- A fost un an bun, atât timp cât s-a produs 12 luni/an, nu au fost întreruperi în producţie, nu s-a
disponibilizat personal, s-a vândut tot stocul, s-a încasat integral toată cantitatea vândută;
- Nu toţi producatorii de zidărie au avut aceleaşi rezultate, W. în anul 2013 a oprit 2 fabrici din nov.
2012- mart. 2013, Siceram, Somaco, Celco, Prefab au oprit în iarnă pentru intreţinere si reparaţii;
- Majoritatea producătorilor au avut probleme cu stocarea mărfii, fiecare a încercat soluţii alternative
de livrare marfă în custodie la clienţi, de facturare catre distribuitori, dar cu termen mare de plată
(uneori chiar 120 zile), închiriere spaţii de la terţi, etc.;
- În dorinţa de a se acapara o cotă cât mai mare, fiecare a încercat acţiuni specifice, de promoţii,
cash collection din piaţă prin acordarea unor reduceri de preţ la achiziţia unor volume consistente,
negociere separată (cu beneficiarul, constructorul, distribuitorul) a proiectelor de anvergură,
termene de plată mai generoase, încercarea de penetrare agresivă a noi teritorii, etc.;
- Astfel s-a ajuns la “lupte dure” atât între producători cât şi distribuitori pentru orice client sau
proiect;
- De asemenea s-a simţit o dorinţă mai accentuată a producătorilor din alte zone geografice de a
intra în zona Moldovei unde nivelul de preţ este mai ridicat, au venit agresiv Cemacon Zalău,
Siceram, Macon Deva (BCA), Elpreco Craiova (BCA);
- Toate acestea au dus în final la scăderea profitabilităţii, practic noi am reuşit în final să creştem
volumele vândute (implicit cota de piaţă), dar cu profit mult mai mic ca în anii anteriori;
606
 - Costul de producţie al materialelor de zidărie a crescut (prin scumpirea gazului, electricităţii,
carburanţi, folii polietilenă, paleţi lemn, etc.) dar preţul de vânzare al produselor în piaţă a scăzut
datorită luptei pentru păstrarea/creşterea cotei de piaţă;
- Am fost feriţi totuşi de “ţepe” în condiţiile în care unii din producători au rămas neplătiţi de
distribuitori care şi-au cerut insolvenţa: G&G SRL şi Andami SRL sunt jucători mari care au rămas
cu datorii către furnizori de ordinul sutelor de mii sau milioanelor de euro;
- Rezultatele noastre au fost rodul a mai multor factori: experienţa managerială a celor din top, faptul
că în echipa de vânzări au rămas aceeaşi oameni câţiva ani consecutivi (relaţii în piaţă, la
distribuitori, constructori, etc.), adaptare la cerinţele pieţii, flexibilitate, lărgirea portofoliului de
produse cu game noi (klinker, cărămidă de faţadă, elemente de ventilaţie, cărămidă subţire),
produsele sunt foarte bune calitativ, fără reclamaţii, livrarea la export in R. Moldova si Ucraina, etc.;
- Am reuşit să luăm o cotă importantă de la BCA cu produsul Brac, care uşor a înlocuit BCA-ul în
proiectele mari (blocuri de minim P+2);
- În Iaşi în anul 2013 s-au finalizat aprox. 30 blocuri de diferite dimensiuni, unde BRAC-ul a fost
folosit în detrimentul BCA-ului;
- În anul 2014 direcţiile sunt cam aceleaşi: se doreşte menţinerea cotei în zona tradiţională (mai
profitabile decât zonele îndepărtate), creşterea volumelor pe gama formatelor mici (CP, CPU, CE
88, CV ,etc.) care au o marjă mai bună, creşterea volumelor pentru gama produselor noi (klinker,
cărămidă de faţadă);
- În zona tradiţională se doreşte consolidarea poziţiei, creşterea marjei, câştigarea batăliilor directe
cu concurenţii la proiectele mari;”
După cum observăm, se vorbeşte despre “cote“ ca şi cum am urca un munte; despre “lupte dure“,
ca şi cum am fi în stare de război; despre “stocuri“, ca şi cum ar veni peste producători inundaţiile; despre “
epe“, care arată că în piaţă, nu toţi producătorii sunt de bună credinţă; despre “marjă“, când fără a pierde
din vedere ansamblul, fiecare producător vrea să cucerească sau să apere un anumit culoar de piaţă.
Avem în faţă o lume care se mişcă repede şi poţi risca în orice moment să fii depăşit de alţii şi chiar
eliminat.
Sigur este şi o notă optimistă, prin faptul că firma a fost vaccinată în anii de criză şi poate face faţă
la noi provocări. Dacă pe partea de producţie avem motive să credem că lucrurile sunt sub control, nu
acelaşi lucru se poate spune despre latura de desfacere a produselor fabricate. Piaţa care este un călcâi a
lui Ahile, pentru orice firmă în zilele noastre, se poate constitui în orice moment, într-un punct slab sau risc,
de aceea cum am văzut, conducerea firmei face curte moldovenilor de peste Prut, mai ales că
evenimentele recente din Ucraina ne îngrădeşte expansiunea spre Est.
În perioade de incertitudine, angajaţii firmei se adaptează din mers condiţiilor impuse de un mediu
ostil. Semnalăm în acest sens, o creştere uşoară a natalităţii. În cazul Ceramicii Iaşi unele tinere
ameninţate cu disponibilizarea şi chiar preventiv pentru a fi mai sigure pe situaţie au anunţat în timp util
conducerea firmei că sunt gravide, punându-se sub protecţia legii, care le asigură liniştea pentru un timp.
Creşte cum observăm natalitatea nu doar în belşug ci şi în timp de criză, ca şi opţiune, pentru a înlocui
unele griji cu altele. Tot în această perioadă îşi reglează adrenalina din organism şi cei care sunt în pragul
pensionării, punându-şi problema că nu mai au ce pierde, fiindu-le indiferent dacă pleacă sau nu din firmă.
La acest sfârşit de an, firma este ca un boxer în colţul ringului, care îşi foloseşte toate resursele,
numai să nu piardă „meciul”. Se discută la nivel de Consiliu de Administraţie posibilitatea recalculării
indicatorilor bugetari pe lunile anului, pentru a se închide cu un mic profit. Este o problemă de imagine, dar
şi ca un argument la o eventuală vânzare. De altfel, o analiză postfactum ar indica că nu a fost prea
inspirată închiderea secţiei C2, unde se fabrica ţiglă şi produse ceramice de mici dimensiuni, ca şi
nedeschiderea ei ulterior, s-a pierdut astfel o perlă a coroanei la vânzarea firmei. Mai ales că investiţia nu
cerea eforturi imposibile, dat fiind existenţa construcţiei, racordarea la utilităţi, dispunerea ei în incinta firmei
şi existenţa personalului calificat pentru deservire. Dar a fost un efect al crizei, poate şi a faptului că
investiţia de la secţia C3 a fost proiectată pentru o cerere de produse prea optimistă. Aşa că în tăvălugul
renunţării la cele două noi investiţii proiectate a se construi în ţară, s-a închis şi secţia C2. Un efect al crizei
care nu ne-a afectat doar pe noi, după câţiva ani de criză, s-a ajuns ca în anul 2014, Fondul de Investiţii
Advent să-şi închidă reprezentanţa din România. Deja Sebastian care a încheiat afacerea cu Ceramica Iaşi
607
a plecat din firmă şi a rămas doar Emma (reprezentant Advent în România) care să încheie ultimele
socoteli.
Sunt toate condiţiile, cu toate eforturile disperate ale lui Iulian de a salva aparenţele şi a ţine
situaţia sub control, ca firma să devină o organizaţie emoţională. O situaţie motivată şi de faptul că nimeni
nu poate pune condiţii, fiecare angajat beneficiază doar de promisiuni sau speră că nu îl va atinge răul.
Deşi din punctul de vedere al personalului firmei pe ansamblu, care a fost restructurat şi normat, este mai
mare incertitudinea ca la vânzarea anterioară, mai ales dacă pleacă Iulian. După unii Iulian, dacă mai
rămâne, se plafonează şi are o vârstă când mai poate păstra o anumită înălţime de zbor.
Cu toate aceste “aeroplane” care zboară deasupra firmei, sunt semne că se caută totuşi să se
trăiască în normalitate. În luna octombrie 2013, o delegaţie din firmă a fost la Paris pentru a vizita un târg
internaţional de materiale de construcţii, pentru a da un semnal că existăm şi suntem interesaţi de noutăţi.
Lica a plecat o lună de zile în concediu de odihnă, mai mult forţată, este totuşi un semn bun. S-au dat
cadouri de Crăciun la copiii angajaţilor. Angajaţii au primit o primă de Crăciun în valoare de 200 lei net. S-a
organizat şi în acest an acţiunea „Prăjituriada”, chiar dacă numărul participanţilor s-a redus la jumătate faţă
de anul trecut. După data de 20 decembrie 2013 şi până la 8 ianuarie 2014 s-a dat o vacanţă mai lungă
angajaţilor, cu excepţia celor de la locurile de muncă cu foc continuu, adică angajaţii de la producţie, cei
mai criticaţi, dar şi cei mai munciţi din firmă. Se va lucra şi în timpul iernii, ceea ce va diminua stresul
angajaţilor, legaţi cu existenţa de firmă.
A început anul 2014 sub semnul unei anumite linişti şi aşteptări. Iulian estimează că firma se va
vinde în prima parte a anului şi că nu ar fi exclus să rămână în continuare actuala conducere. Ar fi un câştig
pentru firmă şi pentru cel ce cumpără. A rămas Ceramica Iaşi ultima redută a fondului de investiţii Advent în
România, care se va preda curând. După o închidere la limită ca şi profit a anului 2013, se speră ca anul
2014 să fie mai bun. Sunt planuri, dar cine nu le are nu are nici direcţie şi nici ţinte. Sigur, în cazul
colectivului de la Ceramica Iaşi, viitorul depinde în mare parte de deciziile altora. De aceea în firmă nu se
lasă garda jos, toate trebuie să funcţioneze la parametrii programaţi, pentru că va fi viaţă şi după vânzarea
firmei şi trebuie argumentat că personalul firmei este pregătit pentru asta.
Pe nesimţite a mai trecut un an şi la nivel de ţară, fie el şi 2013, având în structura sa numărul 13,
care după unii aduce ghinion. Nu a fost un an uşor, chiar dacă a fost a Şarpelui, nu a fost prea selenţios, în
unduirea sa, a pus la grele încercări întreaga planetă. Ivindu-se la orizont anul 2014, se aşteaptă şi chiar
se pronunţă astrologii, că fiind anul Calului de lemn, va fi mai liniştit, dar nu prea bogat, nefiind excluse
multe fenomene imprevizibile. Auspiciile sub care începe noul an, alături de un munte de speranţe,
coabitează la nivel de ţară (o expresie la modă în aceşti ani) şi unele „războaie” începute, dar nefinalizate
în anul 2013. Am menţiona poziţionarea ca reprezentant vizibil al opoziţiei a preşedintelui ţării, în afara
Constituţiei şi a menirii sale, când la Da-ul guvernului şi parlamentului, opune un Nu obsesiv (a transmis
înapoi 211 legi în nouă ani de mandat), prin ieşiri zilnice la televizor şi prin reclamaţii la ambasadele străine.
Colac peste pupăză a început să dea pe din afară şi certurile în văzul lumii a liderilor coaliţiei de guvernare,
ceea ce măreşte neliniştea românilor. Aceste seisme politice şi sociale frecvente, conduc la speculaţii
asupra duratei de viaţă a acestei coaliţii şi asupra candidatului la preşedinţie mai bine plasat, din partea
acesteia. Poate până la urmă liderii Uniunii Social – Liberale vor fi pătrunşi de mandatul dat de naţiune,
deşi nu prea sunt semne în acest sens. Deşi are România în anul 2013 o creştere economică de 3,55%,
cea mai mare din Europa, efectele sale încă nu se resimt în nivelul de trai al românilor. A fost adusă şi
inflaţia anuală la un nivel de 1,55%, iar rata şomajului este de 7%. Şi tocmai când ar fi nevoie de un anumit
consens la nivel naţional, pentru a ne deplasa în direcţia prosperării ţării, se pare că în anul 2014 vor
continua să construiască unii, iar alţii să dărâme. Am fost deja nouă ani sub domnia mitului lui Sisif, ce mai
contează încă un an. Poate se vor bucura alţii după noi!
Dacă ne-am lua după aspectul general al distracţiei românilor de Revelion, se pare că încep să
dea bobocii unei anumite stări de normalitate. Putem uza şi de unele cifre ca argumente, s-au cheltuit
peste un miliard de euro pentru cumpărături de Crăciun şi Anul Nou. S-au consumat milioane de cozonaci,
ouă, sarmale şi sticle cu vin. Sigur au fost şi excese în beţie şi de aici accidente auto, scandaluri şi crime.
Este un preţ pe care îl plăteşte lumea, din cauza lipsei de educaţie, de cultură şi chiar a celor de strictă
necesitate, perioade lungi de timp. Dacă nu a fost sfârşitul lumii în anul 2013, cum au prevăzut maiaşii,
înseamnă că se mai amână cu câţiva ani.
608
 11.5. Tărâmul făgăduinţei, o realitate ori o iluzie?

Tărâmul făgăduinţei poate fi un teritoriu de basm, unde imaginaţia omului poate zburda în voie şi
visa la castele, cu Feţi Frumoşi şi Ilene Consânzene, care îşi duc traiul fără griji, fără supărări şi fără lipsuri,
într-o armonie cosmică. Dar revenind la viaţa reală a pământenilor, tărâmul făgăduinţei este de regulă o
alternativă propusă omenirii şi omului prin care se poate da impresia sau chiar crearea unei noi realităţi, în
care omul să se simtă mai confortabil, mai împlinit, mai om, faţă de ceea ce trăia la un moment dat. Se pot
grăbi unii să afirme că prin basme putem fi încântaţi şi chiar păcăliţi, doar atunci când suntem copii şi
pendulăm între inocenţă şi naivitate. Dar când devenim maturi, nu mai luăm aparenţele drept realităţi,
promisiunile drept adevăruri şi speranţele posibil de îndeplinit, suntem mai circumspecţi, solicităm
argumente, dovezi, garanţii, de la cei care ne influenţează, ne conduc şi chiar pot dispune de viaţa noastră.
Dar în viaţa reală nu prea funcţionează aceste raţionamente care par logice şi chiar de bun simţ. Mereu
ceva nu ajunge şi creează o frustrare, ori poate întrece măsura şi îţi sunt încălcate drepturile, eşti privat de
libertate, atins în demnitate şi împins spre disperare. Sigur mă refer aici la situaţii limită şi pentru a se evita
aceste ieşiri în peisaj, mereu se propune omului câte o schimbare, un fel de „Tărâm al făgăduinţei”, ca un
nou experiment social, în care este implicat omul, ca individ şi colectivitate.
Pentru a răspunde la întrebarea de mai sus, într-un mod cât mai aplicat, voi face referiri la
instalarea capitalismului în România, după anul 1989, evoluţia lui în timp, cu efectele resimţite la nivel de
ţară, firmă şi individ. Vom parcurge în fapt mai multe tărâmuri ale făgăduinţei, care se circumscriu unul
altuia. Acestea ca nişte cercuri concentrice, care se învârt cu viteză, pot avea o anumită ciclicitate şi
ritmicitate, care nu deranjează văzul, auzul şi alte simţuri umane, cum pot deveni uneori ca un fel de
tirbuşon uriaş care sfredeleşte pământul şi apa, creând adevărate gropi fără fund şi ca un lucru comun,
constatăm că în centrul tuturor evenimentelor şi a anomaliilor menţionate, sunt oameni care riscă uneori să
nu mai iasă teferi din aceste încercări, în care intră cu voia lor sau obligaţi de alţii.
După această încercare de punere în temă, nu voi intra în detalierea unor evenimente, întrucât
facem trimitere la evenimente trăite de români relativ recent, ceea ce nu presupune un mare efort de
memorie. Voi încerca să fiu cât mai obiectiv, prin faptul că nu împărtăşesc ceea ce se susţinea în socialism,
cum că ne aflam în epoca de aur şi m-am convins personal că socialismul este generos în promisiuni şi
limitat în posibilităţi. Cum s-a constatat în timp, s-a intrat într-un anumit cerc vicios, când sistemul era
anchilozat în idei şi soluţii, ceea ce îngrădea individul să facă performanţă şi făcea să ne deplasăm cu
spatele spre viitor.
Dacă începem cu revoluţia din decembrie 1989, ea a adus şi pe meleagurile noastre capitalismul.
Câte aşteptări, câte speranţe şi câte promisiuni! Chiar dacă primele detaşamente de demonstranţi, ieşiţi în
stradă la revoluţie, nu prea ştiau sensul şi mai ales conţinutul unor dorinţe exprimate vocal, de genul:
„Libertate!”, „Democraţie!”, „Dreptate!”, acei oameni chiar credeau că aceste dorinţe vor deveni realitate.
Mai mult în subconştientul lor, oamenii tânjeau după prosperitatea şi gradul de civilizaţie al Occidentului,
chiar dacă aveau imagini disparate şi difuze, despre mecanismul existenţei şi funcţionării societăţii
capitaliste. Nici nu-şi închipuiau cât de impregnaţi sunt de mentalităţile dobândite în socialism şi cât de lung
va fi drumul ca speranţele lor să devină realitate. Aşa au pornit românii drumul pe jos către capitalism şi cu
traista în băţ, cu poticniri, ruperi de ritm, întârzieri şi aşteptări, în timp ce alţii circulau cu avioane şi
elicoptere, cu un start luat cu mult timp înaintea noastră, ceea ce îi făcea cum credeau ei, să ne privească
de sus, să ne dea lecţii şi deseori să ne fure portofelul. Am fost prea derutaţi după revoluţie, pentru a reuşi
în timp util să ne organizăm, să fim coerenţi şi eficienţi. În timp ce unii români imediat după revoluţie, se
băteau pentru putere, făceau guverne la nivel central şi local, alţii începeau să se bucure de dreptul la
liberă circulaţie (lucrau într-o fabrică, dar la sfârşitul săptămânii, mai trăgeau o fugă până în Turcia şi
aduceau o geantă cu blugi şi podoabe din aur, pe care le distribuiau la cunoştinţe) şi dreptul la liberă
iniţiativă îşi intra în drepturi, după fiecare colţ de stradă era un butic. După ce a prins românul gustul
banului, au venit unii cu diferite jocuri piramidale (CARITASURI), prin care se promitea o înzecire a banilor
depuşi şi cum mulţi români, nu şi-au pus problema că este o excrocherie, au ajuns să-şi piardă avutul şi să
locuiască în canale. Alţii care au reuşit să adune ceva bani, ori îi aveau încă din socialism, înmulţiţi apoi
609
prin devalizarea unor bănci, iar ulterior prin sifonarea banilor publici de la bugetul de stat. Au devenit
miliardari de carton, mulţi dintre ei au fost spulberaţi de timp, cum mulţi au prins rădăcini. În timp ce mulţi
români se căpătuiau, cei mai mulţi citeau cu nesaţ presa ce prezenta evenimente care se derulau în mare
viteză şi urmăreau în direct la televizor şedinţele parlamentului, aşteptând minuni de la politicieni şi
guvernanţi (doar aşa era în socialism, se preocupau alţii pentru tine) şi trecea timpul pe lângă ei, văzându-
şi de locul de muncă şi privind nedumeriţi la unele realităţi care aduceau surprize neplăcute (privatizări,
şomaj, greve, inflaţie, ş.a.). Aveau în schimb ca o compensare dreptul de vot, când puteau alege şi să fie
aleşi, în naivitatea lor credeau în promisiunile politicienilor, cum că „mâine” va fi mai bine. Nu după mulţi
ani, au putut constata că a fost o mare păcăleală, după ce s-a instalat în şa noua NOMENCLATURĂ pe
interese de partid, de clan şi nepotism. S-a experimentat de către clasa politică încropită după revoluţie, de
sus în jos, adică s-au propus între ei, cumpărarea la preţ derizoriu a voturilor românilor şi s-a constatat că
merge, pentru că omul sărac se vinde ieftin. Lumea lui nu depăşeşte propria umbră, nu are săracul
reprezentarea efectelor pentru ţară şi chiar pentru viitorul lui, care nu-l prea interesează, fiind copleşit de
nevoile prezentului. Mizându-se pe memoria scurtă a maselor, s-a recurs la diferite pomeni electorale, în
preajma alegerilor, mulţi români au fost ţinuţi într-o rezervă permanentă prin ajutoare sociale, ceea ce a
făcut ca mulţi dintre ei să se certe cu munca şi să devină clienţii crâşmelor. Pentru pătura mai elevată a
populaţiei, s-a perfecţionat în timp manipularea prin promisiuni electorale, parţial ori în totalitate neonorate,
ori prin oferirea unor sinecuri liderilor de opinie, unii desemnaţi de partidele politice, alţii de aşa zisa
societate civilă, care de multe ori s-a dovedit a fi un lup în piele de oaie.
În această derută generală, când se manifesta sindromul celui căzut din copac, ne-au trimis
Occidentul experţi care să ne înveţe cu ce se mănâncă capitalismul, la care s-a adăugat şi excesul nostru
de zel de a da bine în faţa străinătăţii, am demolat aproape tot ce s-a construit cu eforturi şi sacrificii în
perioadele anterioare. Prin faptul că nu s-a valorificat şi experienţa naţională, ceea ce putea fi viabil, am
pierdut starturi şi oportunităţi, purtând de ani buni de zile lanterna codaşilor Europei. Ne-am dat seama
târziu, că voit ori forţat, serveam ca popor interesele altora. Sigur pentru omul crescut în ţarcul
socialismului, se ofereau posibilităţi de refulare, cu liber la speculaţii pentru bani şi avere, la prostituţie, la
droguri şi chiar la violenţă, în ce priveşte visul american, că fiecare poate ajunge, ceea ce-şi propune, a
rămas un vis. Se însuşea astfel o cultură perversă a sistemului capitalism, încorporând nonvalori, care au
condus la comportamente aberante, cum ar fi corupţia, cerşetoria, libertinajul, goană după câştig fără
muncă şi un individualism dus la extrem. Aceste rătăciri au afectat cel puţin două generaţii de români după
revoluţie, care nu s-au putut adapta la noile realităţi şi au ratat întâlnirea cu prosperitatea capitalistă, bazată
pe concurenţă, competiţie, cerere şi ofertă, asumarea unui risc calculat şi încredere în forţele proprii.
După fărâmiţarea fostelor fabrici şi uzine, privatizarea succesivă, falimentarea lor şi punerea
foştilor salariaţi pe drumuri, s-au trezit românii într-o situaţie aproape fără ieşire, când începeau să-şi piardă
răbdarea şi căutau cu disperare o soluţie. Mai mult, au realizat românii ce naivi au fost atunci când
promovau sloganul: „Noi nu ne vindem ţara!”. Pentru că au constatat în parcurs, că unii semeni de ai noştri,
au dat-o pe degeaba. Aşa a apărut un exod de milioane de români, care au dat buluc peste Occident,
pentru a-şi câştiga existenţa. La început Occidentul a speculat în mod neruşinat această ofertă de forţă de
muncă ieftină, care făcea muncile considerate de ei ruşinoase şi nu necesitau cheltuieli suplimentare de
asigurări sociale şi nivel de salarizare. Când s-a deşteptat lumea şi s-au impus la nivel european reguli şi
acordarea de drepturi nediscriminatorii, au început să fie mai selectivi europenii, în a permite românilor să
vină ori să rămână la ei. Nu mai punem la socoteală faptul, că prin această migraţiune externă a românilor,
au plecat în special tinerii, mulţi pregătiţi pe cheltuiala românilor, fiind văduvită ţara de aportul lor, pentru a
ieşi din impas, lăsând în urmă, familii destrămate, copii abandonaţi şi bătrâni fără sprijin.
Guvernanţii care s-au dovedit deseori neputincioşi, uşor coruptibili şi incompetenţi, pentru a mai
păcăli poporul, la încă un rând de alegeri, ţineau discursuri despre o perpetuă tranziţie şi că mai este puţin
şi se vede luminiţa de la capătul tunelului. În timp ce tot mai puţini români se îmbogăţeau în mod obraznic
peste noapte, marea masă a cetăţenilor sărăceau de la o zi la alta. Dacă mai cârtea unul sau mai mulţi
români, răspundeau prompt guvernanţii, care şi-au făcut în timp legi avantajoase pentru ei, cum că: „Noi v-
am dat undiţa, de pescuit trebuie să vă ocupaţi voi”, după ce în prealabil mulţi dintre politicieni se ocupau
cu nepermise acţiuni de „braconaj” şi atunci nu prea mai era peşte şi pentru alţii.

610
 Precum produsele alimentare din rafturile magazinelor, ori băuturile răcoritoare cu multe E-uri care
creează dependenţă, aşa şi Occidentul ne-a oferit diferite ispite pentru mulţi români, adevărate „fete
morgana:, pentru a nu se face alergie la capitalism şi a ne accepta soarta. Mai mult, am fost invitaţi să
facem parte din „familie”, fiind primiţi în Uniunea Europeană şi în NATO. Nu este aşa de rău, numai că
suntem în postura unei rude sărace, care ar trebui să se mulţumească cu puţin, să nu pună condiţii, să nu
impună reguli şi să nu riposteze la mustrări. Ca să nu avem prea evidente aceste complexe, s-au constituit
fonduri europene, ca ajutor pentru „integrare”, dar care trecute prin ragila unor condiţionări exagerate, mulţi
ani la rând românii mai mult au plătit ei biletul de intrare în Europa, decât să primească fonduri de
ajutorare.
Capitalismul garantează şi dreptul la proprietate, care este un mare câştig, pentru a dispune
fiecare de ce este a lui, dobândit prin muncă cinstită, ori moştenit de la înaintaşi. Numai că şi aici şi-a băgat
dracul coada. Dacă ne referim la destrămarea CAP-urilor (care puteau deveni ferme agricole înfloritoare,
cum au făcut alţii) prin fărâmiţarea loturilor de pământ şi darea în posesia vechilor proprietari, mulţi oameni
în vârstă şi fără mijloace de lucru, au făcut ca suprafeţe mari de teren să rămână pârloagă, practicându-se
o agricultură rudimentară. Unii au primit terenuri cu păduri, pe care le-au defrişat fără raţiune. Cei care şi-
au luat pământul în proprietate au fost vizibil deranjaţi de ţevile de irigaţii de pe lotul lor şi de perdelele de
copaci care iarna ţineau loc de parazăpezi, iar vara atrăgeau ploile în zonă şi într-o pornire stahanovistă,
le-au desfiinţat. Sigur că între timp venind zăpezile, deşertul şi ploile peste ei, au realizat că şi-au făcut
singuri rău, dar vor repara alte generaţii.
Dar niciodată o pagubă nu vine singură, printr-o legislaţie păguboasă pentru ţară, s-a impus
restituirea bunurilor şi terenurilor la toţi cei care au fost păgubiţi de comunişti. Prin reguli permisive şi
interesate, au apărut la interval, moştenitori închipuiţi, proprietari inventaţi, ori care au dobândit aşa zise
drepturi litigioase, care au secătuit ţara de miliarde de euro. Au fost retrocedate sate întregi, bunuri de
patrimoniu, păduri şi chiar islazuri comunale, de multe ori la persoane suspecte şi în condiţii discutabile.
Ani de zile s-a consumat de către români, din acumulările perioadei comuniste, pentru că a luat
ceva timp demolarea industriei autohtone, accelerată totuşi şi de lipsa de piaţă de desfacere, materii prime
şi tehnologie modernă. A fost astfel ucisă clasa muncitoare, care prin pierderea locurilor de muncă a ajuns
în şomaj, alţii mai norocoşi au primit şi salarii compensatorii, unii nu au suportat schimbarea şi s-au sinucis
ori s-au îmbolnăvit de boli care i-au făcut indisponibili pentru alte munci, cei mai tineri au luat calea
străinătăţii, mulţi români s-au pensionat medical ori anticipat, grevând bugetul statului. În locul vechilor
fabrici şi uzine, au apărut malluri în toată ţara, ca şi cum ne-am transformat într-o ţară de consumatori,
poate şi asta trebuia să demonstreze, că am devenit o bună piaţă pentru alţii.
Firmele înfiinţate după revoluţie, fie cu capital românesc ori străin, au început să lucreze cu forţă
de muncă, în special tânără, încadrată la negru, ori la gri, cu salariul minim pe economie în carnetul de
muncă (când exista) şi fără a se onora contribuţiile de asigurări sociale pentru sănătate şi pensii de către
angajatori (cei mai mulţi dintre ei). O lume păcălită, obligată să trăiască doar în prezent şi cu un viitor incert,
de vor ajunge până la pensie. Au apărut astfel dezechilibre între generaţii, ca susţinere a sistemului de
pensii, a asigurării unui minim de resurse pentru un trăi decent şi a garantării accesului la un loc de muncă
şi după vârsta de 40 de ani, în condiţiile când vârsta de pensionare este la limita de 65 de ani.
Străinii care au investit în România, în cea mai mare parte au fost cu picioarele aici şi cu cealaltă
parte a corpului în ţările de origine, prin faptul că cea mai mare parte a profitului, care nu a fost mic, având
acces la resurse ieftine, fie materiale sau umane, l-au transferat în ţările lor, recurgând şi la diferite inginerii
financiare pentru a nu-şi onora nici obligaţiile fiscale.
Pentru că ne-am referit la străinătate, mulţi români când a venit greul peste ei, au luat calea
migraţiei în diferite ţări europene şi nu numai, în locuri unde se promitea miracolul îmbogăţirii. La începuturi
au fost chiar bine primiţi, fiind folosiţi ca nişte unelte vorbitoare, cu puţine pretenţii, fără drepturi garantate
de legislaţia Vestului, fiind la discreţia patronilor, unii mai îngăduitori şi mai umani, alţii mai lacomi şi fără
suflet, transformându-i pe lucrători în sclavi. Chiar dacă în timp, s-a mai reglementat statutul emigranţilor,
condiţiile de muncă şi de viaţă au rămas mult sub standardul occidentalilor, serviţi de români şi alţii ca ei. A
urmat apoi perioada de criză, care a afectat ca o molimă inclusiv ţările bogate şi care a modificat
comportamentul cetăţenilor fiecărei ţări. S-a mărit astfel numărul şomerilor, localnicii au devenit ca prin
minune, dispuşi să facă şi munci considerate ruşinoase, a apărut perceţia că străinii le iau locurile de
611
muncă, până la limita respingerii şi a violenţei asupra străinilor, inclusiv români. Deşi unii români, au
început cu anii să nu mai aibă o ocupaţie stabilă şi pe cale de consecinţă au pierdut şi o anumită protecţie
socială ce o aveau, continuau să spere, să caute de lucru pe apucate în străinătate, considerând că în
România este mai rău. Aşa s-a cam destrămat în timp Miracolul occidental, fie prin lăcomia şi spiritul de
autoconservare a occidentalilor, ori pri inadaptarea şi unele comportamente infracţionale a unor conaţionali
de ai noştri, ca furt, cerşit şi violenţă. Consecinţa a fost că suntem tot mai puţin doriţi şi acceptaţi de străini,
chiar şi cei care vor să muncească cinstit.
Peste toate aceste păcate ale noastre, ori primite „ cadou „ de la alţii, ne-am pricopsit şi cu o clasă
politică profund coruptă, lacomă, ignorantă, plină de tupeu, care a guvernat ţara fără un proiect de ţară,
fără consens şi aplecare pe interesul naţional, fără principii şi fără morală. S-au format astfel grupuri de
interese transpartinice, care au trecut prin curtea lor robinetul bugetului de stat şi şi-au adjudecat privilegii
şi foloase nemeritate.
Cel puţin două generaţii de români, pe motive de nepregătire pentru startul în capitalism, pe
mentalităţi învechite, guvernări incompetente şi chiar iresponsabile, un asalt permanent al străinătăţii
asupra resurselor ţării, au ratat aceşti concetăţeni ai noştri întâlnirea cu prosperitatea în această viaţă,
recunoscându-se a fi nişte sacrificaţi.
Ca semn că s-a învăţat ceva, din această pierdere în spaţiu a noastră ca naţiune, când s-au ratat
nişte oportunităţi, ar trebui să ne ocupăm mai atent de noile generaţii, să le ferim de influenţele rele, să-i
obişnuim cu munca şi să le insuflăm dragostea de ţară, poate fi şi asta o speranţă dar şi o răzbunare a
celor care nu s-au putut bucura, de câte poate totuşi oferi nivelul de civilizaţie, la care a ajuns omenirea,
pentru a-l face pe om mai fericit. În aceste circumstanţe, sunt vitale accesul la învăţătură, loc de muncă, la
sănătate şi securitate. O lume angrenată într-un social mai prietenos, este mai puţin alienată şi predispusă
la bolile secolului, cu şanse mari de a mai amâna sfârşitul ei, atât de trâmbiţat în ultimii ani.
Toate aceste evenimente şi schimbări ce au operat în viaţa românilor, după revoluţia din anul 1989,
au fost potenţate, accelerate ori temporizate şi de calitatea procesului de înlocuire a partidului-stat din
socialism, cu statul de drept. S-a proclamat astfel separarea puterilor în stat, recunoscute ca fiind:
legislativă, executivă şi judecătorească, la care se adaugă şi presa percepută ca fiind a patra putere.
Multipartidismul asigură existenţa a mai multe partide politice, o anumită alternanţă la putere şi constituirea
unei opoziţii, care să jurizeze şi după caz să sancţioneze puterea. Cum au funcţionat aceste mecanisme
ale democraţiei, s-a putut constata în cei 24 de ani de la revoluţie, când în multe s-a dat înapoi, fie cultură,
civilizaţie şi în general ca nivel de trai la majoritatea românilor. Pentru că multe cuceriri ale noii orânduiri s-
au dovedit a fi forme fără fond, generoase în declaraţii şi bicisnice în realizări. Tocmai această fărâmiţare a
românilor în mai multe partide politice, de stânga, de dreapta, de centru, umaniste, ecologiste, reformiste
etc., a făcut ca de-a lungul anilor să se intensifice lupta pentru putere, pentru acces la guvernare, fie ca
partide de sine stătătoare, ori prin încropirea unor coaliţii, care să asigure stabilitatea guvernării şi
propăşirea ţării. Cele mai multe partide au fost construite, după configuraţia orgoliului unor lideri şi mai
puţin pe criterii de principii ori ideologie. De aceea alianţele constituite, cum au fost: Convenţia
Democratică, Dreptate şi Adevăr, Uniunea Social–Liberală, au funcţionat cât au vrut şi au putut liderii şi nu
cât impunea interesul naţional şi votul alegătorilor.
Singurul partid (PSD), care se revendică a fi de stânga, ca şi reprezentant al oamenilor de rând din
România, a fost şi partidul care a guvernat şi poate guverna singur, prin reprezentativitate, modul său de
organizare şi cadrele de care dispune. Nici politicile sale nu au adus prosperitate ţării, pentru că deseori a
dat românilor fără a le cere şi le-a atenuat pofta de muncă, printr-un sistem de ajutoare sociale, insuficient
fundamentat şi au întârziat iniţierea şi aplicarea unor reforme de modernizare a ţării. Ca într-un joc de
ştafetă, a venit după Partidul Social-Democrat, moştenitor al Frontului Salvării Naţionale constituit după
revoluţie, Convenţia Democratică, constituită pe osătura partidelor istorice, declarate ca fiind de dreapta.
Ce se poate reţine de pe timpul lor, este că au privatizat, ori au închis combinatele de creştere a animalelor
din ţară, au trimis minerii în şomaj şi au încercat şi alte reforme impuse de drumul ţării spre Uniunea
Europeană. La timpul respectiv se discuta, că după ce sunt incompetenţi, sunt şi răi, adică fără suflet. Un
ministru din acea vreme, chiar se exprima senin: „Ce contează dacă mor 1000 de oameni!”. După
Convenţia Democratică, a revenit PSD-ul, care a continuat şi a definitivat dosarele de aderare a ţării la
Uniunea Europeană şi la NATO. Dar rigiditatea şi aroganţa lor a adus la putere alianţa DA, cu un mesaj
612
explicit de luptă împotriva corupţiei, numai că una au spus şi altceva au făcut. Suprapunându-se
guvernarea lor, peste o perioadă de criză, ceea ce s-a câştigat printr-o anumită creştere economică,
resimţită şi în nivelul de trai al populaţiei, s-a anulat prin tăieri de pensii, salarii şi ajutoare sociale şi prin
împrumuturi discutabile din străinătate. Această alianţă intrată în istorie, cu numele de portocalie, prin faptul
că ne propunea o realitate colorată, dar ce a rămas după ea nu-i onorează numele. Ea a întreţinut şi mirajul
accesului românilor la credite aparent ieftine, prin care mulţi s-au întins peste posibilităţi şi ulterior şi-au
pierdut casele şi alte proprietăţi. În sarcina acestor alianţe se poate reţine şi multe reforme începute, ori
prost concepute, o exacerbare a individualismului, o politizare excesivă a instituţiilor statului, o dezbinare în
masă a românilor pe criterii profesionale, sex, vârstă, o ignorarea a cetăţeanului şi a drepturilor sale,
îmbogăţirea clientelei politice din banii publici, irosirea banilor ţării în investiţii inutile. Nocivitatea guvernării
portocalii s-a amplificat şi prin impunerea voinţei preşedintelui ţării, în multe decizii insuficient gândite şi
perdante pentru ţară. Pentru preşedinte, politica nu a fost servirea ţării şi a cetăţenilor ei, ci mai mult un joc
de imagine, cei 10 ani de preşedinţie, au fost tot atâţia ani de campanie electorală. A guvernat cu o inflaţie
de promisiuni, fiind un campion al răzgândirilor şi reevaluărilor în relaţiile cu partenerii, ori cu populaţia. Nu
a prea ştiut ce este măsura în politică, lucrurile duse cu onestitate până la capăt, ori bunacuviinţă în
comportamentul politic şi chiar cel civil, fiind cunoscut că a promovat un limbaj colorat şi chiar suburban. A
rămas în istorie, un slogan al său: „Să trăiţi bine!”, pe care după aproape 10 ani de domnie, când nu s-au
văzut mari realizări în urma sa, a explicat, că de fapt a fost o urare şi nu o promisiune făcută românilor.
O altă alianţă Uniunea Social-Democrată a luat locul Alianţei Dreptate şi Adevăr, ori ce a mai
rămas din ea. Ca expresie a gradului de nemulţumire a poporului, aceştia au obţinut prin votul pentru
parlament o majoritate de 70%. De aceea s-au simţit obligaţi să se angajeze că vor face dreptate până la
capăt. Iniţial această alianţă apărea ca un Titanic pe marea învolburată a politicii româneşti, fiind condusă
de doi căpitani, care îşi propuneau să facă faţă şi chiar să-l scoată din rol pe preşedintele Băsescu, fiind
perceput ca un pirat de temut. A durat această minune trei ani de zile. Ar fi momentul să facem o remarcă
opozabilă, celor care se grăbesc să susţină că România a avut doar doi politicieni adevăraţi după revoluţie,
Iliescu şi Băsescu. Privind retrospectiv şi sintetizând la maxim, contribuţia la propăşirea ţării a celor doi
politicieni, putem constata că Iliescu a fost omul care aprinde felinarele noaptea pentru români, oferind
ceva lumină în întuneric, dar fără a interveni prea mult în viaţa românilor, fiecare cu drumul lui, oprit uneori
şi întors din cale, prin montarea unor semne de circulaţie derutante şi incerte. Iar sloganul său: “Sărac şi
curat“, a devenit pentru cei din preajma lui, curat-murdar. În cel priveşte pe Băsescu, ne apare ca un om cu
centură lată, înţesată cu grenade, pe care le aruncă din când în când, însoţite şi de îndemnuri şi strigăte de
luptă, când nu-şi prea alege tonul şi nici expresiile de îmbărbătare, ori de descurajare a oamenilor. Fiind un
războinic prin fire, pentru a da bine la popor, s-a autodefinit jucător, numai că prin stricăciunele făcute în cei
14 ani, care exced anii de preşedenţie, când a minat şi a dărâmat toate alianţele politice care şi-au propus
să conducă ţara, ca şi reformele de care îşi leagă numele, ne face să regretăm că nu şi-a folosit calităţile şi
menira sa, să rămână ceva în urma lui. Dar să nu condamnăm fără judecată conducătorii, ei nu sunt mai
buni decât poporul care-i zămisleşte. Ambii politicieni, Iliescu şi Băsescu, au creat la timpul lor un fel de
dependenţă la români, dovadă că au avut domnii lungi, fiind realeşi. Poate după aceste experimente
păguboase, le va reveni românilor mintea la cap, având dezamăgirea că nici unul dintre cei doi politicieni,
nu poate fi un model.
Un tărâm al făgăduinţei aparte, l-a constituit formarea alianţei Uniunea Social-Liberală, reflectând o
mare aşteptare a românilor, de a li se face dreptate, după drama naţională din anul 2012, când peste şapte
milioane de români au votat demiterea preşedintelui Băsescu şi votul lor a fost nesocotit şi ignorat. Această
înţelegere între partide şi lideri politici nu a fost doar o declaraţie de intenţie şi semnarea unui protocol, a
fost ca un fel de „căsătorie” cu milioane de martori, care au susţinut „mirii”, ca şi intenţiile lor. Deci nu a fost
doar un legământ între partide, ci o încolonare a 70% din votanţi pe direcţia şi ţelul asumat de această
alianţă, de a face dreptate până la capăt. Nu luptă doar cu o persoană, preşedintele Băsescu, ci cu un
sistem care s-a anchilozat în timp. Dădea la început această alianţă o anumită siguranţă, stabilitate şi o
recâştigarea a încrederii românilor în ei însăşi şi în politicienii apăruţi la rampă prin această mişcare
politică. Deşi guvernau de doi ani şi cum ştim guvernarea erodează încrederea, această alianţă nu scădea
nicicum în sondaje. Erau toate semnele că este o alternativă viabilă, cu o mare susţinere populară şi cu
obiective credibile, chiar dacă se realizau cu încetinitorul şi uneori se dădeau rateuri. Chiar credeau românii
613
că este un început de maturizare a clasei politice şi că sunt şanse să se facă şi altfel de politică. Numai că
s-a întâmplat ceva caracteristic copiilor prea alintaţi de părinţi, adică devin egoişti, nepăsători faţă de cei
din jur, au numai drepturi şi prea puţine obligaţii, se ceartă între ei şi îşi fură „jucăriile”, se pârăsc între ei şi li
se atrofiază simţul răspunderii. Sigur recunoaştem aceste simptome şi în comportamentul partidelor, al
liderilor acestei alianţe, când a început să nu le mai ajungă sfera de influenţă, să se calce pe şi în picioare
în văzul lumii, să aibă agende ascunse, să-şi cam uite menirea şi scopul pentru care au primit girul
poporului, pentru a fi împreună. Aşa au intrat o perioadă lungă de timp în rolul celui care vrea să se
sinucidă şi cei din jur, în cazul nostru poporul, a început să se împartă, o parte bătea din picioare că dacă
nu azi, mâine sigur se va rupe alianţa şi cei mai mulţi nu concepeau că ar fi posibil asemenea
deznodământ. Până la urmă ruperea s-a produs, făcând să intre în trepidaţii o ţară întreagă, care chiar a
început să facă alergie la crizele şi momentele de instabilitate, fie ea politică ori guvernamentală, care au
marcat ultimii ani. Şi ca o ironie a sorţii, din aceste experimente politice infantile, iese mai întărit tocmai cel
împotriva căruia şi a sistemului patronat de el, se începuse o adevărată „cruciadă”, respectiv preşedintele
Băsescu. Acesta la rândul lui foloseşte prilejul să-şi dea importanţă, să facă valuri, să obstrucţioneze buna
guvernare, să ignore Constituţia, deşi mai are câteva luni de mandat. Bine spune proverbul: „În ţara orbilor,
cel cu un ochi este împărat”. Aşa s-a dat cu piciorul într-o şansă a românilor de a intra în mult dorita
normalitate şi s-a oferit o şansă forţelor autonumite „populare”, să mintă, să agite şi să fure în continuare
poporul. Şi ne întăreşte convingerea că toţi politicienii sunt o apă şi-un pământ, cu mare grijă pentru
interesele lor şi o mare nepăsare pentru ţară şi cetăţenii ei.
„Mircea fă-te că lucrezi!”, acest îndemn, din partea celor care au ajuns primii la televizor în prima zi
de revoluţie, menit a duce în eroare masele, a devenit ceva comun politicienilor români în anii următori.
Prea repede s-au zaharisit şi au devenit o castă nocivă pentru ţară. Au făcut politicienii din ţară o căruţă
hodorogită, care ne zdruncină pe toţi şi pe unii îi pierde pe drum. Au coborât ştacheta interesului pentru
ţară şi problemele cetăţeanului la nivelul unui comportament de maidan, de cartier, de răfuială între vecini,
ori de luptă pentru moştenire între neamuri. Nu-şi ţin nervii în frâu şi pornirile umorale, apar uneori ca nişte
animale de pradă, care stau la pândă şi cu viclenie şi fără şovăire se aruncă în spatele celor care i-au
creat, adică cetăţenii prin votul lor, ori le taie calea pentru a-i deturna de la drumul spre o existenţă liniştită
şi civilizată. Au făcut din politică un joc de societate, consumat excesiv în dezbateri şi acţiuni sterile, cu
mize mici, deseori personale, prin care sufocă iniţiativele cinstite şi altruiste, pentru a face mai uşoară viaţa
oamenilor, pe care cred că îi reprezintă. Au făcut din Constituţie o prostituată, toţi trag de ea, o ţin în
buzunarul de la piept, arătând că este importantă chiar dacă nu se ţine seama de prevederile ei, fiecare o
citeşte şi o interpretează după bunul plac şi interese de moment, ori personale, făcându-se mare caz de
virgule, de litere, proceduri, aşa zise aspecte „tehnice”, prin care să nu afecteze pe „cineva” ori „ceva” în
sens juridic (aceste două personaje „cineva” şi „ceva” fiind deseori nişte abstracţii, exagerări, beţe în roate
pentru adversari, bun plac şi abuz de putere), în timp ce nu transpare nici un grăunte de morală sau bun
simţ. Aceste denaturări a politicii de către aşa-zişii politicieni, induc multă nelinişte în rândul cetăţenilor,
instabilitate politică şi guvernamentală, până la subminarea economiei şi profilarea unei imagini terfelite a
ţării în străinătate. Acest primitivism în a face politică, de a face abstracţie de cetăţean şi ţară, porneşte şi
din faptul, că cei care în mare parte s-au autoimpus ca şi conducători, imediat după revoluţie şi s-au
perpetuat în timp, au o cultură precară, mentalităţi tarate de metehnele comunismului (vezi ascultări de
telefoane, condamnări pe probe indirecte ori inventate, înlăturarea prin orice mijloace a adversarului
politic), o lăcomie fără măsură pentru avere, un orgoliu exagerat şi o nesocotire a intereselor cetăţeanului şi
a ţării. Ei mimează doar în campaniile electorale că ar fi altfel, dar îşi dau în petic, după ce primesc
mandatul poporului. Este nevoie să treacă generaţii până se va vindeca acest cancer. Politicienii, aceşti
antemergători ai naţiunii, nu au învăţat de la sportivi să nu fure startul, fiecare să alerge pe culoarul lui, să
accepte că aşa cum câştigă poate şi pierde, să nu-şi urască ori să-şi desconsidere concurentul
(adversarul), din contra ştie să aştepte, să se pregătească pentru a-l ajunge şi întrece. Sportivul nu stă la
pândă să-şi monitorizeze adversarul, dându-i lovituri surpriză, ci se angajează transparent în luptă dreaptă
şi cu mijloace acceptate de toţi cei aflaţi în competiţie. Reuşita adversarului, îl face să se străduiască
pentru a fi mai bun, lucrând asupra lui însuşi şi nu pentru dărâmarea fizică şi psihică a adversarului. De
aceea prezintă mare interes olimpiadele şi sunt onoraţi cu înălţarea drapelului ţării lor, cei care câştigă,
care chiar aduc servicii naţiunii.
614
 Sunt justificate cerinţele introducerii obligatorii în politică a vizitei medicale, care să fie transparentă
şi eliminatorie pentru cazurile patologice. Unele boli pot fi molipsitoare şi ajunşi unii oameni cu defecte
ascunse, din greşeală în diferite funcţii, fac din acele instituţii adevărate spitale de nebuni. Şi cum aceştia
sunt „internaţi” la extern, caută să-i facă şi pe cei din jur după chipul şi asemănarea lor.
Trebuie să realizăm că nu putem glumi cu lucruri serioase, nici nu putem face revoluţie în fiecare
zi, dar la sorocul votului, când îi desemnăm pe cei care să ne reprezinte, chiar putem fi mai atenţi.
Marile realizări ale politicienilor, mai ales din ultimii zece ani, au constat în faptul că au îmbolnăvit o
naţiune de lehamite, lipsă de speranţă şi frică de viitor, fie ei tineri ori bătrâni. Au venit în politică cu inovaţii
aberante, în domeniul legislativ şi al interpretării legilor, promovând cu nonşalanţă traseismul politic,
crearea unor majorităţi ad-hoc, prin care de multe ori puterea nu mai are culoarea şi conţinutul rezultate din
opţiunile electoratului. Deseori aceşti politicieni contrafăcuţi, sunt făcuţi vedete de dulăii de presă partizani,
deşi se declară independenţi, fiind incitaţi unii împotriva altora, prin promovarea în limbajul cotidian şi la
televizor, a unor expresii de genul: bătălie, atac, şoc, şocant, lovitură, dezvăluiri, capcană, sinucidere
politică, exclusiv, incredibil, mincinos, penal, corupt, laş, linşaj mediatic, propuneri otrăvite, ş.a. Toate
acestea fac din politică un divertisment ieftin, cu multă bufonerie şi cu scene melodramatice. Cei care
compun lumea politicii, cel puţin în zilele noastre, sunt impregnaţi de vampirism şi şacalism, ceea ce-i
apropie mai mult de puşcării şi de spitale de boli mintale. Poate este doar o tranziţie, dar durează de ceva
ani şi nu prea mai au românii răbdare. Poate nu întâmplător, sunt atât de ezitanţi unii tineri competenţi ori
experţi pe diferite domenii, în a intra în politică.
Dacă ar fi să-l cităm pe Napoleon, cum că politicienii sunt negustori de speranţe, profesia în sine
nu are ceva ruşinos în menire, numai că sunt defectele ascunse ale negustorilor atunci când nu au
caracter, vor să tragă ţepe şi vând marfă contrafăcută.
Cred că au o mare problemă politicienii noştri, care le face ferfeniţă credibilitatea şi onorabilitatea,
au intrat într-o anumită capcană, mimând comportamente care cred că dau bine la mase, sunt defazaţi,
lumea a evoluat. Are notă mare cel care strigă tare, care jigneşte interlocutorul, fie şi într-o formă mai
subtilă, foloseşte în loc de argumente atacuri la persoană, eludând problemele de fond, care ar necesita şi
variante de soluţii. Aceste comportamente aberante îi urâţeşte pe politicieni, unii cu pretenţii de fini
intelectuali şi chiar cu expertiză în unele domenii. Aceste probe de cameleonism îşi au sorgintea în
preponderenţa votului negativ, dat de români în mai multe cicluri electorale, când s-au preferat unii
politicieni, nu că erau mai buni, ci că erau alţii decât cei de la putere la acel moment. Şi atunci între ciclurile
electorale, politicienii în loc să lupte pe programe, soluţii, ideologii şi alternative mai ispititoare pentru acces
şi rămânere la guvernare, recurg la tiruri nimicitoare pe adversarii politici, negându-se totul la grămadă,
exagerând unele neîmpliniri şi desfiinţându-i ca persoane fizice. Acest mod de a face politică, menţine ţara
într-o continuă agitaţie, chiar instabilitate, astfel rămân multe iniţiative lăudabile nefinalizate şi politicienii
cred că au activitate. De fapt în aceste ape tulburi, unii cu putere şi avere, pescuiesc „peşti” mari, iar
poporul sărăceşte.
Aceste deviaţii de la normalitate au făcut ca mulţi români să părăsească tărâmul făgăduinţei al
politicienilor, căutând să se pună bine cu Dumnezeu, pentru viaţa de apoi, prin buluceală la moaşte, la
aghiasmă ori la ghicitori şi crâşme, apelând chiar la droguri, pentru o satisfacţie imediată, având mari
îndoieli asupra viitorului.
Şi acum, după ce am văzut binefacerile aduse de capitalism în România, cât de pregătiţi am fost,
noi românii, să ne adaptăm la schimbări şi cum au înţeles politicienii şi guvernanţii să dea direcţie şi viteză
de deplasare ţării şi poporului, pentru a intra în rândul lumii, vom analiza cum au reverberat aceste
transformări la nivel de firmă.
Ca şi alte firme din România, Ceramica Iaşi a trecut prin toate transformările impuse de trecerea la
capitalism şi mai nou să răspundă exigenţelor Uniunii Europene. Prin profilul său de activitate, care
realizează produse solicitate de piaţă, istoria sa de peste 40 de ani, când s-a acumulat o mare experienţă
şi un renume şlefuit de patina timpului, o anumită poziţie de monopol în zona Moldovei, un personal ataşat
firmei şi implicat în receptarea noului, iar în ultimii ani un management modern, a făcut să reziste şi chiar să
se dezvolte în timp. Când s-a trecut de la forma de proprietate a statului la privatizarea firmei cu capital
românesc, cca. 80% din acţiunile firmei au revenit salariaţilor acesteia. Au fost ani buni, când toate în firmă,
inclusiv salariile angajaţilor, creşteau ca din apă. Acest echilibru relativ a fost perturbat de necesitatea de
615
modernizare a tehnologiei de fabricaţie, care necesita fonduri de investiţii şi de tendinţa de înstrăinare a
acţiunilor de către salariaţi, pentru un câştig imediat. Rezultatele economico-financiare ale firmei, ani la
rând pe plus, făcea cu ochiul celor dispuşi să investească în firmă şi chiar să o cumpere. Problema era să
recunoaştem că ne aflam într-un anumit impas şi să evaluăm corect în ce direcţie să o luăm. Nu erau prea
multe alternative, ori recurgeam la angajarea de credite pentru investiţii, ori ne asociam cu cineva care
avea bani, sau căutăm momentul potrivit să vindem pachetul majoritar de acţiuni al firmei, deţinut de
salariaţi. Alternativa de a ne vinde acţiunile era ultima, pentru că prin consumarea acestui act, ne puteam
pierde şi locurile de muncă, de aceea am început tatonări şi acţiuni pentru activarea primelor două opţiuni.
După ce am constatat, că orice partener invitat de noi pentru a-şi pune banii la bătaie, pretindea din start
pachetul de control al firmei, respectiv 51% din acţiuni, ne-am concentrat pentru angajare de credite pentru
investiţii. Ştiam noi sensul proverbului că cine poartă ieftin, de fapt cheltuieşte mai mult, aşa am intrat la
nivel de firmă într-o dezbatere, dacă să achiziţionăm sau nu o capacitate de producţie la mâna a doua, ori
una nouă. Am intrat apoi într-o colaborare cu italienii, firma Capaccioli, pentru o capacitate de producţie
nouă, integral mecanizată şi automatizată. Odată pusă în funcţiune această linie de fabricaţie a cărămizilor,
care ne plasa în rândul firmelor competitive, trebuia să trecem la reorganizarea şi restructurarea numărului
de personal al firmei, care să conducă la costuri optimizate şi să putem practica preţuri de livrare care să
ne menţină în lupta cu concurenţa. Tocmai ce putea fi un avantaj, că acţiunile se aflau în mâinile salariaţilor,
a devenit un impediment pentru restructurare. Cum se exprima directorul general al firmei: „Eu nu pot să o
operez singur pe mama mea”. Orice forţare de notă făcea să zboare vrăbiile de pe gard, adică salariaţii
ameninţaţi cu disponibilizarea, îşi înstrăinau acţiunile.
Acesta a fost momentul când personalul firmei s-a împărţit în două, unii care reprezentau
majoritatea erau pentru vânzarea acţiunilor şi alţii aveau rezerve, până la a fi împotrivă. Opţiunea pentru
vânzarea pachetului majoritar de acţiuni a avut câştig de cauză. Prin această tranzacţie de acţiuni, peste
184 de salariaţi ai firmei au devenit miliardari în lei vechi (anul 2007), fiind o acţiune fără precedent în
România, prin care câştigau şi salariaţii, nu doar şefii. Mai mult, în contractul de vânzare au fost prevederi
că vor fi păstrate şi locurile de muncă. Era prea frumos, ca să fie adevărat!
În primele luni după preluarea firmei de către fondul de investiţii Advent International, părea că a
dat norocul peste noi, se făceau investiţii pentru dezvoltarea şi modernizarea firmei, erau planuri să se
deschidă în ţară noi capacităţi de producţie a materialelor de construcţii, se ascultau cu atenţie doleanţele
oamenilor şi multe aveau soluţii pe loc ori într-un timp rezonabil, se păstrau prevederile Contractului
Colectiv de Muncă şi se dădea impresia că nimeni nu este în plus, pentru a fi obligat să plece din firmă. Era
şi un plan mai puţin transparent, prin care după o perioadă de tranziţie, prin perfecţionare profesională şi
testare a personalului, cei care nu se pot adapta la schimbare, să fie treptat eliminaţi. Era altă ştachetă şi
alte cerinţe. Această situaţie de platou continental şi de pantă ascendentă, a fost spulberată de apariţia şi
manifestarea evidentă a crizei începând cu a doua parte a anului 2008, de atunci au început să se
năruiască planurile investitorului şi speranţele angajaţilor.
La momentul preluării firmei de noul acţionar majoritar, salariaţii care şi-au înstrăinat acţiunile, erau
cu un ochi la banii câştigaţi din vânzarea acţiunilor şi cu celălalt la păstrarea locului de muncă. Dacă am
începe cu banii, mai mulţi ori mai puţini câştigaţi de salariaţii-acţionari, care au venit pe un fond de aşteptări
şi emoţii, au schimbat la mulţi oameni destinul, mai ales când au fost cheltuiţi raţional. Această constatare
este valabilă în special pentru cei care au încasat sume mai modeste, pentru că cei la care le lua ceva timp
să-şi numere miliardele, o bună parte din ei, au avut soarta câştigătorilor la loto, care luaţi prin surprindere
de fluxul bănetului, au sfârşit prin a avea puţin folos de banii de pe acţiuni şi chiar inexplicabil, de a pierde
totul. Ar putea fi o explicaţie că a lipsit spiritul antreprenorial ca şi aptitudine de a gospodări şi înmulţi banii,
deruta că peste noapte s-a văzut omul bogat, ispitele şi „prietenii” care i-au căutat să intre în diferite afaceri
şi poate cu cea mai mare pondere ar fi, instalarea unei anumite frici, că aşa cum i-a câştigat, ar putea
pierde aceşti bani. Neliniştea şi agitaţia care a început să pună stăpânire pe aceşti angajaţi, mari
câştigători, i-a făcut să intre în eşalonul unu al celor care au părăsit firma, ori au fost disponibilizaţi. În sinea
lor aveau o nemulţumire, cum că se puteau câştiga mai mulţi bani din vânzarea acţiunilor şi cum ştim din
Biblie, nemulţumitorului i se ia darul. Se spune că atunci când omul dă de gustul banului, are determinare,
spor şi dor de muncă, iar când este îndopat cu bani, poate suferi transformări, că nu se mai recunoaşte nici
el şi nici alţii.
616
 Pentru o forţă de muncă călită în focul muncii din socialism, când de la un loc de muncă sigur şi
stabil putea angajatul să iasă la pensie, trecerea la mobilitatea şi incertitudinea imprimată de capitalism a
făcut ca preocuparea pentru dobândirea şi păstrarea unui loc de muncă, să aibă o mai mare apăsare ca
banii, care sunt mai volatili. Şi apoi au trecut, la momentul vânzării acţiunilor Ceramicii Iaşi, peste 16 ani de
la revoluţie, când angajaţii de aici nu au cunoscut şomajul, încadrarea la negru ori la gri, când angajatorii
nu plăteau la stat drepturile de pensie. De aceea disponibilizarea la sfârşitul anului 2008, a peste 200 de
angajaţi din firmă, a fost un şoc cu mare impact individual şi chiar colectiv. A fost pe moment o derută
generală. Amplificată de elementul surpriză. Când ne referim la surpriză avem în vedere angajaţii de rând,
pentru că momentul adevărului, nu putea fi decât amânat cu câteva luni, până intra în funcţiune noua
capacitate de producţie integral mecanizată şi automatizată şi era şi un bun prilej pentru patron, ca pe un
motiv aparent neutru, respectiv criza, să se descotorosească de o bună parte a personalului „învechit” din
firmă. Mulţi angajaţi regretau cu voce tare, că au vândut acţiunile, pentru că firma mai putea merge după
vechile orânduieli. Unii angajaţi fiind cuprinşi de frica viitorului, aveau ieşiri de disperare, se considerau
abandonaţi şi aruncaţi în stradă, au fost şi două sinucideri, care aparent păreau că nu au legătură cu
disponibilizarea. Până la urmă înjumătăţirea numărului de personal al firmei a decurs în linişte, au realizat
oamenii că nu pot pune condiţii, schimbându-se stăpânul, estre într-o anumită logică şi schimbarea
regulilor. Exista totuşi şi o consolare pentru cei plecaţi, că au primit o sumă de bani ca şi salarii
compensatorii şi faptul că au rămas în activitate angajaţii mai tineri cu disponibilitate pentru instruire şi
învăţare. Deja eram în altă etapă, când nu mai era la trecere masa musculară a individului, ci masa
neuronală. Întreaga firmă a devenit o şcoală cu cursuri de zi, se branduieşte firma şi se duc lupte pe toate
fronturile pentru schimbarea mentalităţii şi promovarea unei culturi organizaţionale, adecvată noilor realităţi.
Chiar şi după intrarea ţării şi a firmei în zodia CRIZEI, nici un moment nu s-a renunţat la inocularea
în conştiinţa colectivului a două slogane prin care ne propunem să reuşim: „să ne mişcăm repede” şi „să
fim cei mai buni”. Sigur că aceste îndemnuri şi planuri de acţiune aveau sens şi conţinut diferit pentru
patronat şi angajat. Din punctul de vedere al acţionarului majoritar şi reprezentanţilor acestuia, managerii
de vârf, se dorea să rămână firma pe profit, să-i crească valoarea prin noi investiţii, să se menţină în piaţă
şi să facă cu ochiul la un eventual cumpărător. Pe de altă parte angajaţii îşi doreau un loc de muncă sigur
(cât se poate în perioadă de criză), un salariu decent (care a rămas îngheţat mai mulţi ani) să se lucreze
inclusiv iarna (de regulă în timpul iernii întreprinderile de materiale de construcţii îşi restrâng activitatea) şi
nu în ultimul rând dacă li se oferă o oportunitate, să plece fără ezitare din firmă.
A fost totuşi existenţa firmei Ceramica Iaşi, chiar în anii de criză, atinsă de pana miracolului, când
s-a menţinut într-o zonă a echilibrului, de vizibilitate şi de interes pentru clienţii săi. O situaţie cu atât mai
meritorie, când în ultimii ani, multe firme chiar şi din domeniul nostru de activitate, au intrat în insolvenţă ori
au falimentat. Sigur că se pot întreba unii, care a fost „secretul” că Ceramica Iaşi a reuşit în timp ce alţii au
ratat întâlnirea cu viitorul. O încercare de răspuns, ne face să constatăm, că s-a menţinut permanent în
firmă o anumită stare de nelinişte, de către managerii de vârf, în special Iulian (director general), nu ca
teamă, ci ca vigilenţă, cu accent pe detalii, o anticipare a pericolelor imediate ori posibile, căutarea a noi
variante de soluţii la problemele curente şi foarte important inocularea în conştiinţa colectivului, că
începând de la directorul general şi până la ultimul angajat, fiecare prin ce şi cum face reprezintă firma, are
o istorie, un brand, un sistem de valori, care o fac importantă, unică şi viabilă. Cum ne putem închipui
implementarea acestei strategii, presupune multă muncă, sacrificii şi dăruire de sine, nu fiecare a primit,
pentru cât a investit, dar fiecare angajat se poate mândri că a avut un merit, dacă firma există astăzi şi
poate şi mâine. Au avut cei din conducerea firmei şi un anumit bun simţ organizaţional, când au ştiut cum
să se pună presiune, să se temporizeze ori relaxeze, relaţionarea cu angajaţii, formându-se astfel o echipă,
care a sfidat criza. Dacă ar fi să o menţionăm pe Iuliana Stan, autoarea cărţii: „Bun simţ organizaţional”, cu
o contribuţie meritorie la punerea de acord a teoriei cu managementul modern, care se exercită acum în
firme, aş face referire la distincţia ce o face între aspiraţie şi aşteptare. Cu aplicaţie la colectivul firmei
Ceramica Iaşi, acesta a fost mereu înaripat de aspiraţie, ca şi atitudine tonică, de a nu obosi în urmărirea
ţintelor mişcătoare, o realizare de moment, fiind doar o etapă a altor încleştări viitoare, toţi au fost molipsiţi
de dorinţa reuşitei şi asta le ocupă tot timpul. Nu s-a marşat pe aşteptare, care cum spune autoarea
menţionată, ar duce la teamă şi îndârjire, care ar fi ceva de genul drobului de sare care poate cădea de pe

617
sobă, ori un fel de sabie a lui Damocles, care sigur te poate încremeni, când ştii că se ţine într-un singur fir
de păr, fie el şi de cal.
În acest sens ar fi pilduitoare şi păţania unui gospodar, care i-a găzduit la el pe Dumnezeu şi
Sfântul Petru şi din întâmplare află din discuţia celor doi, că în anul respectiv nu va fi ploaie. Gospodarul
nostru informat de la sursă, a ajuns la concluzia, că nu trebuie să se mai ostenească să are, să semene, în
timp ce alţii, chiar dacă nu a dat belşugul peste ei, au obţinut ceva recoltă. În al doilea an, când au revenit
Dumnezeu şi Sfântul Petru, gospodarul se plânge acestuia din urmă, că influenţat de cele auzite, nu şi-a
mai cultivat pământul, fiind în pagubă. La supărarea gospodarului, Dumnezeu răspunde: ”Petre eu am spus
că nu o să prea plouă, dar nu am spus că nu se va face”.
În loc de concluzie, am putea sintetiza că Tărâmul făgăduinţei poate fi perceput şi chiar ne putem
deplasa pe el, funcţie de ce parte a paharului analizăm, cea plină, ori cea goală. Şi să ştim că Dumnezeu
ne dă, dar nu ne bagă şi în traistă.
Pentru că la toate câte s-au întâmplat în aceşti ani românilor şi nu numai lor, vinovatul de serviciu a
fost criza, făgăduinţa binelui în bunăstare, ar sta cum spun specialiştii, tocmai în încurajarea consumului.
Ajungem iar la CONSUM, care întins mai mult decât plapuma sa, între anii 2004-2008, a întors pe dos
stomacul şi ficatul românilor. Dar contându-se că s-a învăţat ceva din această lecţie de viaţă, când ar trebui
să se păstreze un echilibru între cerinţe şi posibilităţile reale şi banii alocaţi consumului să rezulte dintr-o
producţie, patronată de legea eficienţei, înarmându-ne cu ceva răbdare, putem spera că vom trăi mai bine,
în alt ciclu economic. Pot deveni mai repede aceste speranţe, fapte de viaţă simţite şi trăite de români,
dacă într-o recunoscută diviziune a muncii, guvernanţii vor fi preocupaţi pentru crearea unui cadru legislativ
care să încurajeze şi să promoveze valoarea, să apere resursele naţionale şi să le valorifice inteligent. Iar
cetăţenii ţării vor înţelege că aşa cum spune proverbul: „După trudă vine belşugul”. Din ceea ce se întâmplă
astăzi, este mai mult decât evident că cele două părţi, nu-i prea înţeleg rolul şi menirea.
Am putea avea şi o altă faţetă al Tărâmului Făgăduinţei, atunci când ne referim la relaţia omului cu
munca, mai bine spus cu cei care roiesc în jurul ei şi privim prin ochelari care surprind realitatea în mărime
naturală. Am pornit de la faptul, că unii colegi mi-au făcut observaţia, că puteam scrie o carte mai puţin
cenzurată. La originea acestei sugestii se află unele experienţe neplăcute ale lor, când au fost un fel de
gazdă al reproşurilor, cu ameninţări şi ridicări de ton, din partea conducerii firmei, pentru fapte petrecute ori
presupuse, ce îi viza mai mult pe alţii, decât pe ei.
Extrapolând aspectele menţionate, deşi se poate face mare caz într-o firmă, de o anumită cultură
organizaţională, un sistem de valori, cu principii şi reguli cunoscute şi acceptate, în fapt fiind vorba de
oameni, nu trebuie să săpăm prea adânc, pentru a constata că dincolo de aparenţe, este multă
prefăcătorie, intoleranţă şi umilinţă. Oricine intră într-o firmă, după ce aşteaptă şi caută mult timp un loc de
muncă, după ce i s-a împlinit acest vis, poate avea impresia că păşeşte pe un tărâm al făgăduinţei. Numai
că află destul de repede, că angajatul de rând, este strivit la confluenţa interesului patronului de a-şi
optimiza profitul şi al managerilor care trebuie să-şi justifice salariul negociat şi alte facilităţi. De fapt este o
coabitare a două capitaluri, banii patronului şi forţa de muncă a celor care conduc efectiv oameni şi
activităţi. De regulă, patronul cu cei care conduc afacerea, chiar negociază drepturi şi obligaţii reciproce. În
timp ce angajatul de rând, nu se bucură de aceste privilegii. Aceştia contează mai mult ca număr, decât ca
entităţi de sine stătătoare şi cu un rol individual, care ar putea periclita la o adică afacerea. Apare aici un
paradox, în timp ce patronul şi reprezentanţii săi îşi pot urmări cu insistenţă şi chiar duritate interesul
individual, angajaţii de rând sunt impulsionaţi la muncă, prin invocarea interesului general, ori prin incantaţii
de genul: că nu sunt posibilităţi să primească mai mult; să muncească pentru banii primiţi; dacă nu le
convine, aşteaptă alţii la poartă; dacă nu vă descurcaţi, noi nu facem protecţie socială; nu performează; nu
aduc plusvaloare; nu sunt proactivi; au mentalităţi învechite; nu au asimilat cultura organizaţională a firmei;
ş.a.. Este un raport de forţe dezechilibrat, din plecare, cei cu bani şi putere fac regulile şi le impun, în timp
ce lucrătorul de rând se bucură de un simulacru de negociere în limite foarte strânse şi de sarcini asumate,
fără a se aştepta la beneficii viitoare. Sigur sunt un ansamblu de metode prin care să se mărească
lucrătorului satisfacţia în muncă şi pofta de viaţă, i se oferă cu dărnicie totul, dar cu măsură şi chiar
zgârcenie, când este vorba de bani.
Pentru că fiecare angajat ştiindu-şi interesul se străduieşte să salveze cât mai bine aparenţele,
aspectele care bat la ochi şi ar putea ameninţa stabilitatea colectivului, ca şi activitatea acestuia,
618
problemele care apar sunt gestionate cu grijă, cu manifestări de răbufniri alternate cu o căinţă a celor care
le provoacă şi cu gesturi care să atenueze furtunile declanşate. Tot în nota că una se spune, alta se
gândeşte şi uneori alta se face, se identifică, ori se inventează anumite pericole pentru firmă, care să
justifice unele acţiuni în forţă şi un comportament necenzurat. Se trece totuşi deseori, prea repede de la
premise la concluzii, se caută vinovaţii cu o tratare superficială a cauzelor producerii unor evenimente, se
caută nod în papură la persoanele neagreate, lucrându-se sub presiune şi cu mult stres, îi mai lasă pe
oameni nervii, mai ales pe cei cu funcţii de conducere. Efectele remanente pentru asemenea situaţii ce se
petrec într-o firmă, sunt diferite pentru actorii implicaţi. Dacă cel care declanşează un „război” din senin,
prin răbufnirile sale ori prin diferite lucrături netransparente, se descarcă, face un fel de exorcizare,
aruncând răul din el pe alţii, revenind apoi la starea iniţială, considerată de cei din jur ca fiind normală, nu
aceleaşi trăiri le au cei care au fost ţinta acestor atacuri. Aceştia devin mai atenţi, la ce şi cum fac, devin
îngrijoraţi asupra salariului, a unei eventuale promovări şi chiar pentru păstrarea locului de muncă. Ei se
aleg cu o traumă sufletească, care îi pot transforma, într-un fel de „morţi vii” ai firmei. Ceea ce crede că a
câştigat pe moment şeful, printr-o autoritate impusă, este în fapt o pierdere pe termen lung, o minare a
eşafodajului încrederii între subordonaţi şi în relaţia directă cu el. Este un fel de ton dat colectivului să se
„lucreze” între ei, uneori până la limita „scapă cine poate”.
Sigur este o latură urâtă a relaţiilor interumane, dar ea din păcate există şi se manifestă mai
frecvent, atunci când unii au o părere prea bună despre ei, se simt infailibili, ori se simt ameninţaţi, nu-şi
asumă răspunderi, forţează timpul şi uneori norocul. Pentru motive uneori ştiute doar de cei în cauză,
persoanele vampirizate ori deranjate pe moment, nu reacţionează disproporţionat, luându-şi o marjă de
speranţă, că poate mâine va fi mai bine şi de ce nu, au credinţa, că în altă parte ar putea fi mai rău. Aşa ne
creem fiecare dintre noi un fel de „anticorpi sociali”, prin care ne acceptăm soarta şi cădem la pace cu viaţa
ce o trăim la un moment dat. În cele mai multe cazuri, fiecare om şi-o mai face cu mâna şi cu capul lui.
Este în viaţă multă poezie, dar şi proză cât cuprinde.
Tărâmul Făgăduinţei nu ar trebui să fie înţeles de oameni, în sensul concret ca un fel de invitaţie
pentru a juca o anumită întrecere sportivă pe terenul altuia, adică cu anumite condiţii impuse ori cu
dezavantajul de a juca în deplasare. Trebuie să realizăm că putem opta, refuza şi negocia (termen la modă
în zilele noastre) termenii contractuali, gradul nostru de implicare, asumare a răspunderii, avantajele şi
riscurile, în orice acţiune care are un impact social şi chiar individual, atunci când relaţionăm cu semenii
noştri, fie în câmpul muncii, ori în afara acestuia. Fiecare om are un anumit grad de libertate, dat de nivelul
său de educaţie, de abilităţile şi talentul său, care îl pot face util, folositor şi chiar indispensabil, într-o
anumită diviziune a muncii şi în general în interacţiunea umană, de care trebuie să fie conştient, să nu se
predea fără condiţii, dar nici să iasă din sfera normalităţii. Se pot face observaţii, că de la teorie la practică,
este o mare distanţă, o realitate pe care nu o putem nega, dar mereu va fi din rău în mai rău, atunci când
nu ne raportăm activ la provocările vieţii şi nu înţelegem că reuşita în viaţă se dobândeşte, ceea ce
presupune luptă şi sacrificii, şi nu se cerşeşte. Este vorba despre acea luptă cu noi înşine, pentru a ne
depăşi condiţia, dacă vreţi un fel de Tărâm al Făgăduinţei făurit în mintea noastră, ceea ce ne poate face
cât mai puţin dependenţi de Tărâmurile Făgăduinţei aruncate în piaţă de alţii. Aşa nu ne pot măcina
frustrările, nu putem da vina pe alţii în caz de eşec şi putem privi înainte cu încredere, că orice succes ori
eşec este doar o etapă a devenirii noastre. Sigur unii îşi pot pierde răbdarea, că avem o singură viaţă şi
este destul de scurtă şi pot opta pentru cea mai păguboasă variantă, de a dori toate odată şi acum. Este ca
în bancul, că noi mai avem sfaturi, dar nu mai au ei gâşte. Uneori şi sfaturile altora pot fi ca umbrela după
ploaie, atunci când unii semeni de ai noştri evadează din viaţa reală, în lumea efemeră a drogurilor, ori în
comportamente deviante şi chiar violente, pătrunzând adânc în tărâmuri ale pierzaniei, ori ale unor
făgăduinţe, evident mincinoase şi periculoase. Reuşita şi mulţumirea noastră în viaţa de zi cu zi, pare a sta
în abilitatea de a ne învinge şi a ne iubi pe noi înşine şi puţin şi pe alţii, fiind cunoscut că omul prin fire este
egoist, primele semne apar de mic copil, când ce prinde în mână este numai a lui, apoi în parcursul vieţii,
intră în goana după avere, putere şi faimă. Depinde de fiecare dintre noi, ca Tărâmul Făgăduinţei oferit de
alţii, ori făurit de noi, să fie o ispită, să stăm în el cu chirie, ori cu mutaţie definitivă.

619
 11.6. Momente de bilanţ la nivel de firmă şi de ţară

Orice moment de bilanţ se constituie ca un fel de nod ce încorporează în el un sfârşit şi un nou

început. Dezlegarea acestui „nod”, poate oferi după caz, trăiri de bucurie, satisfacţie şi dorinţă de
continuitate ori poate crea nelinişti, împotrivire şi o nestăvilită pornire pentru schimbare.
Ca şi în anii anteriori, Adunarea Generală a Acţionarilor firmei Ceramica Iaşi a fost convocată la
sfârşitul lunii aprilie, respectiv la data de 30 aprilie 2014. S-a marcat astfel momentul când s-a trecut în al
optulea an de când fondul de investiiţii Advent este acţionar majoritar la S.C. Ceramica S. A. Iaşi. Deşi au
fost parcurşi mai mulţi ani de criză, ceea ce a condus la diminuarea vizibilă a profitului înregistrat an de an.
Şi anul 2013, s-a închis cu un profit de 323 mii de lei, deşi cifra de afaceri realizată în anul 2013, a fost
apropiată de valoarea bugetată. Este totuşi o performanţă, dacă avem în vedere că această perioadă a fost
marcată de numeroase insolvenţe şi falimente de firme, unele chiar cu renume.
Procentul mare de concentrare al acţiunilor la nivelul firmei a făcut să fie prezenţi la Adunarea
Generală a Acţionarilor, cinci acţionari reprezentând 91,62% din numărul total al drepturilor de vot, din care
Adventul prin Eurobrick International B.V. Olanda, deţine 84,88 %, ca acţionar majoritar.
Faţă de alte ocazii, acest moment de bilanţ, a fost cu mai puţină agitaţie, dar cu nedisimulată
aşteptare pentru mutarea acţionarului majoritar, ce caută să se retragă în mare grabă din firmă. Evoluţia
indicatorilor economico-financiari ai firmei şi inexistenţa datelor privind strategia sa de viitor, ca şi contextul
general al economiei naţionale, a condus ca preţul acţiunii în piaţă să fie de 0,41 lei, faţă de 0,50 lei valoare
nominală. Această politică de aşteptare este întreţinută şi de principalii doi acţionari din firmă, care
secondează acţionarul majoritar, respectiv SIF Moldova SA şi SIF Trasilvania SA, care doresc să-şi
valorifice cât mai profitabil portofoliul de acţiuni. De altfel indicatorii economico-financiari programaţi pentru
anul 2014, inclusiv marja de profit, sunt stabiliţi sub semnul prudenţei, tocmai pentru a se menţine un
anumit echilibru, care să fie mai uşor de realizat şi controlat. Mai mult chiar este prevăzută şi o diminuare a
capitalului social, care să dea o şansă acţionarilor minoritari să-şi valorifice acţiunile, oferind un preţ de
până la 0,8 lei/acţiune pentru răscumpărarea de acţiuni, aproape dublu faţă de actuala cotaţie de pe piaţă
de 0,415 lei/acţiune. Prin această răscumpărare de acţiuni de până la 2 milioane de euro, Adventul poate
ajunge să controleze aproape integral compania, ceea ce poate fi un avantaj şi pentru cel care cumpără
firma. Această mişcare a fost coroborată şi cu angajarea unui credit de 12 milioane de euro, pentru nevoi
curente şi noi investiţii în firmă, ceea ce forţează într-un fel mâna noului cumpărător să preia această
preocupare de dezvoltare a firmei, excluzând din start posibilitatea, cum s-a mai întâmplat cu unii
investitori, să promită şi să nu facă investiţii. Dar deocamdată sunt planuri, se va vedea cum se vor înfăptui.
Pentru aceste precauţii pledează şi analiza situaţiei concurenţiale, în domeniul de activitate al
firmei Ceramica Iaşi. Anul 2013, a fost primul an după anul 2008, în care piaţa construcţiilor şi în special
piaţa zidăriilor, nu a scăzut semnificativ. Ceea ce a făcut ca piaţa de cărămizi să se stabilizeze în jurul a
1900.000 metri cubi. Similar cu nivelul pieţei din anul 2006. În condiţiile în care cererea de cărămidă la
nivel naţional acoperă doar 65% din capacităţile existente, a existat o presiune ridicată asupra preţului,
astfel valoarea pieţei cărămizilor a atins 64 milioane euro, nivel comparabil cu anul 2004. Acest excedent
de capacitate de producţie a cărămizilor, se poate corela cu excedentul dorinţei şi a încrederii multor
români pentru a-şi face case (vile) pe pământ, apelând la credite care se ofereau cu dărnicie, iar acum este
tot mai lungă lista celor faliţi, în imposibilitate pentru a-şi plăti creditele, pierzând în final casele. Poate şi de
aceea a scăzut elanul, pentru a se ataca noi construcţii, când se găsesc atâtea gata la cheie şi la preţuri
acceptabile. Mai poate fi o discuţie şi pe seama unei anumite miopii a românilor, care nu au realizat în
pornirea lor grandomană să-şi facă vile, că trebuie corelate costurile de construcţie cu cele de exploatare şi
de întreţinere, ca şi sustenabilitatea pe termen lung. De aceea în timp s-au mai redus spaţiile construite,
construcţiile de case fiind de folos şi mai puţin de fală. Sigur este o schimbare a psihologiei consumatorului,
care a învăţat din greşeli şi încearcă să se adapteze la vremuri. Băncile nu dau semne că vor să reducă
costul creditelor. Persistă încă un blocaj în zona proiectelor de infrastructură în piaţa construcţiilor, care
creează un efect de domino şi duce la blocaje şi în restul pieţelor. Evoluţia pieţei construcţiilor în anul 2014,
depinde în mare măsură de evoluţia încrederii populaţiei în viitor şi cât de dispusă este aceasta să
investească, cât şi de implicarea statului în dezvoltarea infrastructurii.

620
 Şi pentru că totdeauna se poate şi mai rău, Adventul a intrat în febra căutării unui cumpărător
pentru firmă. Ca şi la vânzarea anterioară, a început perelinajul amatorilor de chilipir. Deja sunt unii dispuşi
să zăbăvească mai mult în firmă şi au intrat în procesul Due Diligence, pentru a se hotărî dacă bat sau nu
palma. De remarcat că cei care analizează firma în vederea cumpărării sunt mult mai meticuloşi şi precauţi,
atât în solicitarea datelor despre firmă şi cât şi în aprofundarea lor. Se solicită date cu impact imediat
asupra activităţii din firmă, dar se face o analiză şi a informaţiilor care au marcat trecutul firmei ori ar putea
constitui o ameninţare pentru viitor. Am putea da doar trei exemple. O preocupare este pentru rezerva
zăcământului de argilă, sub aspect cantitativ şi calitativ, la actualul nivel de producţie cât şi impactul
exploatării acestuia asupra mediului. Cu referire la utilaje, mai ales cele care pot crea probleme de
protecţia muncii, s-au solicitat procese verbale întocmite de organele ISCIR în ultimii trei ani. Nu s-a uitat
nici de forţa de muncă, sub aspectul implicării, asumării şi gradului de mulţumire, privite prin prisma
câştigurilor salariale. Aşa au solicitat lista persoanelor (chiar nominal), care nu şi-au realizat salariul de
încadrare în ultimii trei ani. Şi exemplele pot continua şi cu alte date istorice, pentru a se citi cât mai bine
prezentul şi a-şi întări poziţia în negociere.
În firmă este aceeaşi preocupare, pentru ca activitatea să se desfăşoare în parametri normali, ca
trecerea spre alt stăpân, să se facă cât mai silenţios. Şi chiar nu este nici un interes să fie lăsate unele
lucruri sub preş, mai ales dacă păstrarea managerilor de top în firmă se confirmă, va presupune să rezolve
tot ei eventuale probleme. De altfel personalul firmei, în majoritate înnoit şi întinerit, este stăpânit de dorinţa
să muncească în continuare în firmă, atât cei de la nivelele de jos, cât şi cei din managementul de top.
Dar în toate este mult neprevăzut. Unele firme din Iaşi, nou înfiinţate sau mai vechi, după ce au
cunoscut în timp, că la Ceramica Iaşi rezistă şi se adapteză doar cei care performează, pe informaţiile că
firma este căutată de cumpărători, au început să facă curte la persoane din management, oferindu-le
posturi şi pachete salariale ispititoare. Sunt şi persoane bazate cu expertiză şi înglodate în datorii la bănci,
care îşi caută ele un alt loc de muncă, o opţiune din care nu au făcut un secret. Este această perioadă
marcată, evident, de fel de fel de frământări, de consideraţii uneori răutăcioase asupra colegilor, chiar a
directorului general, unii pentru a-şi păstra posturile, alţii pentru a promova, alţii că au fost îngheţaţi în
salarii mici şi nu pot spera în vreo schimbare nici dacă se schimbă stăpânul, alţii că prea s-a împuţinat
numărul de personal de la unele locuri de muncă şi nu mai pot face faţă. Toate acestea fac ca „prăvălia”
recrutărilor şi angajărilor la Ceramica Iaşi să fie nonstop deschisă. Este încă săracă, oferta de locuri de
muncă la nivel local şi naţional
Chiar şi în condiţiile când păstrarea locului de muncă devine mult mai importantă decât pachetul
salarial pe care l-ai negociat, sunt situaţii când cei din firmă, persistă în greşeală, cum a fost în luna Iunie
2014, un procent de rebut peste limita admisibilă, a dus la diminuarea salariilor personalului de la producţie
cu 6%. Aşa s-au reactivat discuţiile şi procesele de intenţie între personalul de la mentenanţă electrică şi
mecanică şi cel din producţie, cu imputaţii reciproce. Sigur este un accident de parcurs, care nu dă bine, ca
primă impresie, pentru cei care vin să ne cumpere.
O fi importantă şi prima impresie, dar această „piesă” s-a jucat în reluare de mai multe ori în firmă,
având ca finalitate pierderea posturilor de către managerii de la producţie sau mentenanţă. Cum după caz,
a fost aplicată o sancţiune în grup prin diminuarea salariilor. Cât s-a învăţat din aceste întâmplări, o primă
probă este că ele se repetă. Mai mult, se creează o stare de tensiune, o nemulţumire generală, au loc chiar
„răzbunări” pe utilajele din dotare, aşa, pentru a-şi calma oamenii nervii şi a recupera măcar în imaginaţie
(dar cu pagubă pentru firmă) ceea ce li se pare ca fiind o pagubă nedreaptă în buzunarul propriu. De aici
stres, lipsă de concentrare, de implicare, de asumare şi greşelile se repetă. Şi când te gândeşti că s-a
lucrat câţiva ani la cultura organizaţională a firmei ar trebui să fie evitate astfel de surprize. Cauzele acestei
stări de fapt sunt mult mai profunde. Este în mentalul colectiv şi individual al românilor un obicei ca în tot ce
li se întâmplă rău să caute a da vina pe alţii. Sunt incapabili să se proiecteze în postura de a realiza că în
mare parte, şi chiar în totalitate, binele ori răul atras asupra lor depinde doare de ei. O altă meteahnă este
cea exprimată prin expresii şi acţiuni de genul: „nu este treaba mea”, „să ne facă X, Y, Z...”. Cum ar spune
Iulian (director general) se acţionează reactiv şi nu proactiv. Intrând în aceste capcane mentale şi de
comportament este şi greu să dăm înainte. Ar putea proveni aceste tare din faptul că a venit ca un tăvălug
capitalismul peste noi şi dezvăţul este mai greu ca învăţul. De remarcat că managerii de la diferite nivele
organizatorice, unii proveniţi din socialism, ca şi formare profesională iniţială, au reuşit să se readapteze,
621
chiar să performeze, dar nu totdeauna au reuşit să se facă înţeleşi de către personalul din subordine.
Această stare de fapt se datorează relaţionării între generaţii diferite şi concentrării, a celor în cauză, mai
mult asupra propriilor handicapuri în confruntarea cu cerinţele momentului. Şi, din păcate, acest decalaj, ca
şi contradicţie a managementului tradiţional cu managementul modern, se resimte în rezultatele muncii.
Unii manageri de tip vechi au rămas prea mult timp în faţa „oglinzii”.
Apoi, percepţia angajatului că se munceşte pentru patron şi nu pentru el ca să-şi câştige salariul,
o situaţie indusă şi de plata muncii, are mai multe culori: transparentă, la negru, la gri, prevalând salariul
minim pe economie şi neachitarea contribuţiilor sociale la stat de către unii angajatori. Chiar dacă este o
plată mai echilibrată a muncii, cum a încercat să facă şi cei de la Ceramica Iaşi, intervine omniprezenta
comparaţie, cum că în străinătate se câştigă mai bine, este plătită munca. Fără a se realiza pe moment că
cei de acolo performează, este mai multă disciplină, organizare, nimeresc din prima butonul potrivit pentru
a opera la utilaje, pe când ai noştrii, cum se exprima cineva, „cântă la pian”, „bâjbâie”, dau comenzi
neadecvate, cu pierdere de timp şi de producţie.
Aşa cum s-a constatat că ajutoarele sociale acordate fără discernământ au descurajat pe unii
români să muncească, o altă capcană, de data aceasta din partea băncilor, de a acorda foarte uşor credite,
a mărit gradul de îndatorare a românilor, aproape nefiind familie neînglodată în datorii şi de aici o luptă
surdă între dorinţa omului de a avea şi a nu mai putea face faţă la cerinţele zilnice ale vieţii. Sigur că toate
aceste aspecte ca şi altele se răsfrâng asupra tonusului şi calităţii muncii fiecărui angajat şi a relaţiilor
interumane.
Până la urmă, atât în plan individual sau referitor la firmă, fiecare angajat poate să se raporteze la
unele realităţi şi chiar să fie pe subiect în funcţie de nivelul său de locaţie, de aspiraţie şi de satisfacţie la un
moment dat. Funcţionarea firmei Ceramica Iaşi, în perioadă de criză, pe profit, peste şapte ani, şi sunt
toate premisele, să treacă chiar un deceniu, în care firma a fost viabilă şi chiar s-a menţinut în topul firmelor
de profil din ţară. Într-o ierarhizare, având ca şi criterii: cifra de afaceri, profitul, datoriile şi numărul de
angajaţi, Ceramica Iaşi, ocupă un meritat loc şapte, la nivel de ţară. Însuşi faptul că Ceramica Iaşi are
clienţi pentru cumpărare, se constituie ca un argument că firma are viitor.
Nu putem să luăm temperatura firmei fără a ne referi şi la unele momente de bilanţ la nivel de
ţară. Pentru un observator neafiliat la o tabără sau alta, constatăm mutaţii interesante şi o deplasare
paralelă a politicului cu ţara. Sigur este o situaţie care trenează de mulţi ani, dar acum se cunoaşte tare.
După ce s-a rupt Uniunea Social-Liberală, acel Făt-Frumos care îşi propunea să se lupte cu Zmeul, a
apărut tot mai clar că această ruptură, nu a fost pe raţiuni logice, impregnate de simţ patriotic, spirit civic şi
percepte morale. A apărut la lumină egoismul şi orgoliul unora de a demonstra cine sunt în faţa lor. Când
au văzut că poporul nu le aplaudă deciziile, au început să se urce în prima căruţă care trecea pe drum.
Această derută a liberalilor, care au plecat de la guvernare, o regăsim în apropierea de ceea ce se percepe
în ţară de către români, ca fiind „Băsism”. Se înscriu liberalii la alegerile europene, pentru un anumit grup
de afiliere, ca după alegeri să treacă fără explicaţii la alt grup, mai bine poziţionat în Europa. Au fost după
aceea speculaţii că au fost duşi de Băsescu la Popularii europeni, iar ulterior s-a confirmat că soţia
preşedintelui PNL, aleasă ca europarlamentar, va candida la funcţia de vicepreşedinte al parlamentului
european, deci interesul poartă fesul, şi poate au fost şi alte motive. A început apoi o goană după alianţe
(sub deviza „să întărim dreapta”), chiar cu preţul ca partidul liberalilor să fie absorbit de alt partid, care pe
lângă liberal se dă şi democrat. Scorul slab obţinut de liberali la alegerile europarlamentare a condus la
pierderea, de către liderul lor, a şefiei partidului şi pe cale de consecinţă şi ieşirea din cursa pentru
Cotroceni.
Acesta este preţul plătit de liberali pentru că nu şi-au îndeplinit misiunea încredinţată de popor şi
asumată de ei înşişi. Pe de altă parte dacă am optat pentru democraţie, liberalii după ce asigurau prin
Alianţa Social-Liberală, tranziţia la un alt fel de regim politic, părea anormal să rămână captivi (cum
percepeau unii dintre ei) în această formulă şi se puteau crea într-o alternanţă credibilă, legitimă şi
puternică prin crezul şi acţiunele sale la guvernarea pesediştilor, percepuţi ca fiind de stânga. Aşa părea
logic, să se contureze viitorul tablou politic al României, legitimat de votul popular şi susţinut de acţiunele
coerente şi în interesul ţării a celor două mari partide. Ȋnceputul a fost bun şi încurajator, dacă nu
mulţumitor pentru ţară, chiar dacă Alianţa Social – Liberală nu a reuşit în timpul existenţei sale, să facă

622
dreptate până la capăt, a reuşit totuşi să dovedească, că se poate conduce ţara furându-se mai puţin, aşa
cum aşteptau românii cât şi repararea multor nedreptăţi săvârşite de guvernele anterioare.
Cealaltă alianţă electorală Uniunea Social – Democrată, având ca pivot Partidul Social –
Democrat, care în fapt guvernează ţara şi, după datele statistice şi percepţia omului de rând chiar nu o face
rău, a obţinut la alegerile europarlamentare 50% din mandate. Această cotă ridicată de popularitate pentru
cei de la guvernare, păstrată în timp, i-au făcut pe cei din opoziţie şi pe preşedintele Băsescu, ca
reprezentant din oficiu al opoziţiei, să tragă cu „tunul” din toate poziţiile, în parlament, guvern şi în primul
ministru.
Această ofensivă şi susţinere populară a alianţei Uniunea Social – Democrată, în fapt al Partidului
Social – Democrat, pare justificată, în faţa mai multor partide, revendicate a fi de dreapta, care doar se
salută între ele, dar nu-şi vorbesc şi a unui preşedinte de ţară care şi-a ieşit de mult din rol, prin constituirea
unui partid politic propriu şi întreprinderea a numeroase acţiuni la limita şi chiar cu încălcarea prevederilor
Constituţiei, cât şi apropierea finalului său de mandat, când i se aminteşte, că ar putea răspunde pentru
diferite fapte imputabile, din timpul cât a fost la putere. Are un dar preşedintele de a intra dintr-un scandal în
altul. A fost afacerea Nana, care a ajuns subiect de analiză parlamentară, a apărut apoi implicarea fratelui
său, în luarea de mită, de la un interlop, pentru a-i facilita ieşirea din puşcărie. S-a iscat un scandal, care se
escaladează în fiecare zi, prin noi dezvăluiri ieşite la vedere. Toate acestea şi altele forfecate de presă, fac
ca preşedintele să nu mai aibă dreptul moral de a-şi închipui că reprezintă „statul de drept” şi ar fi
„artizanul justiţiei independente”.
Temerea pricipală a acestei opoziţii fărămiţate este că Partidul Social – Democrat va prelua prin
câştigarea preşedenţiei, întreaga putere din România. Şi cum pesediştii sunt mai daţi cu poporul (în special
cei rămaşi în ţară, bătrâni şi tineri în creştere, maturi în câmpul muncii, plătiţi cu salariul minim pe
economie) prin acţiunele, deciziile lor, ca şi menţinerea promisiunii fostului USL, cu dreptate până la capăt,
ar putea strica liniştea şi chiar priva de libertate, pe mulţi din cei care au stăpânit pârghii de putere, unde au
adus pagube ţării.
Dar cum se spune: „Câinii bat şi caravana trece” ca o răzbunare a sorţii, deşi nu s-a făcut
economie de vorbe urâte şi impregnate de venin, de mobilizare a activiştilor devotaţi, de folosirea unor
fonduri cu semne de întrebare asupra provenienţei lor, partidul preşedintelui (apartenenţă revendicată chiar
de el) nu a obţinut decât 6% din votul românilor şi două mandate de europarlamentar. Până la urmă mare
zarvă, mari aşteptări, o clamare fără pauză că se aduce „noul” în politică, cu oameni vechi, s-a constatat că
este tot mai greu să fie păcălit electoratul. Mai mult, chiar după alegeri, preşedintele luând pulsul maselor a
fost huiduit şi chiar scuipat (vai unde s-a ajuns!).
Ca mai totdeauna, găina care nu face ouă cotcodăceşte cel mai tare. Şi după aceste alegeri
europarlamentare, în urma unei campanii unde politicienii au făcut un fel de exorcizare, să elimine răul din
ei, când s-a vorbit despre orice, mai puţin despre Europa şi cum ne poziţionăm noi faţă de ea, cei mai puţin
vizibili în ochii electoratului au devenit cei mai vocali.
După mulţi dintre politicieni, miza acestor alegeri nu au fost europarlamentarele, ci poziţionarea
candidaţilor şi a partidelor politice la startul alegerilor prezidenţiale.
Până la urmă politica, fără o economie care să ofere soluţii şi mijloace de existenţă decente
populaţiei, devine o simplă precupeaţă care vinde iluzii, marfă contrafăcută şi la preţ de speculă. In actualul
stadiu de dezvoltare al ţării şi al realităţilor de fiecare zi, a vorbi în România despre partide de dreapta ori
de stânga şi cu politicile specifice, este o aflare în treabă pentru că niciuna dintre opţiuni nu are sorţi de
izbândă. Dreapta nu prea are obiectul muncii, pentru că întreprinzătorii ori cei care au avut acces la fonduri,
fie bugetare, furate sau împrumutate, nu au revenit cu investiţii vizibile de crearea de locuri de muncă şi un
plus de prosperitate şi pentru alţii. Nici clasa de mijloc nu prea mişcă, după tăierile de venituri ca efect al
crizei sau a unor neinspirate măsuri guvernamentale. Apoi o bună parte din partidele de dreapta (după cum
se revendică ele) sunt mai mult partide de cadre şi, pe cale de consecinţă, interesaţi doar pentru reuşita şi
prosperitatea lor şi mai puţin a altora. A se vedea cum au gestionat mai mulţi ani guvernarea ţării. Stânga
nici ea nu poate fi în largul său, pentru că o politică de ajutoare sociale, este o sabie cu două tăişuri, pe de
o parte se acoperă o nevoie a omului, dar îi putem şi încuraja pe cei buni de muncă să fugă de ea. Deşi
structura demografică a ţării, cu referire la cei stabili în România, reclamă imperios ca statul să-şi

623
reconsidere componenta socială în sens constructiv, pentru că pe lângă unele pericole imediate, cum ar fi
înfometarea sau apariţia bolilor, pot să apară şi alte fenomene care să afecteze viitorul naţiei noastre.
Stau mărturie în acest sens, datele statistice că a scăzut dramatic natalitatea în România. Dacă în
anul 2013 s-au înregistrat 180.000 naşteri în anul 2014 este şi mai mic numărul nou-născuţilor. Printre
cauzele ajungerii nivelului de natalitate comparativ cu cel de după al doilea Război Mondial se
menţionează:
- numărul mare de români tineri care au emigrat;
- faptul că se întemeiază familiile prin căsătorie, la o vârstă târzie;
- din motive materiale (bani) familiile îşi planifică doar un singur copil.
Sigur, pornind de la aceste aspecte, se intră şi în alte temeri şi consideraţii, cum de s-a ajuns aici,
cine va munci pentru a asigura pensiile la generaţia actuală, cum vor fi păstrate echilibrele între generaţii şi
cum se poate susţine şi încuraja natalitatea.
Fac tinerii alergie la şcoală (a se vedea absenteismul şi slaba pregătire pentru bacalaureat) pentru
că nu cred în viitor şi şansa ulterioară de a se realiza într-o profesie. Nici educaţia universitară, prin
experimentul Bologna, cu reducerea studiilor la 3 ani şi un formal masterat nu reuşeşte să elimine
dezorientarea tinerilor asupra drumului în viaţă.
Un fenomen îngrijorător cu originea în nivelul de educaţie al populaţiei îl constituie numărul mare
de morţi în accidentele rutiere pe drumurile publice.
Ca efect al sărăciei şi al educaţiei precare încep să apară unele boli cunoscute ca fiind eradicate în
România, cum ar fi TBC-ul.
Aşa că în loc de concluzie pentru politicieni, fie ei de dreapta ori de stânga, diminuarea nivelului de
sărăcie al populaţiei ar trebui să fie preocuparea şi ţinta lor şi apoi vor analiza şi cum stăm cu ideologia.
Un bilanţ, fie el sumar şi parţial la nivel de ţară, după ce au trecut 6 luni din anul 2014, reclamă
imperios elaborarea unui proiect de ţară prin care să ne valorificăm inteligent resursele şi să aducem
bunăstarea şi pe meleagurile noastre. Dar deocamdată este de făcut multă curăţenie, iar prin unele locuri,
chiar deratizare şi, foarte important, să acceptăm cu mai mult discernământ experimentele impuse de alţii
românilor.

11.7. Printr-o nouă vânzare, firma intră în alt ciclu de dezvoltare

După o lungă criză, care a trecut lumea prin foc şi sabie, lucrurile încep să se mişte şi în România.
Nu este încă un moment prielnic pentru cei în goană după chilipiruri, fie ei vânzători sau cumpărători de
mijloace mobiliare şi imobiliare.
Cei care fac afaceri nu-şi pun problema să câştige cât mai mult, ci să piardă cât mai puţin ori să nu
piardă totul. De aceea tranzacţiile bursiere de vânzări şi preluările de firme se fac în condiţii
semitransparente cu multă discreţie şi prudenţă, pentru a nu se induce în piaţă o imagine deformată a aşa-
zisului câştigător ori perdant, care ar putea să-i afecteze în tranzacţii viitoare. Asemenea caracteristici se
întâlnesc în special la entităţi instituţionale ca şi persoane juridice şi mai puţin la persoane fizice. Uneori
tranzacţiile pot fi aparent foarte păguboase, mai ales pentru vânzător, dar în fapt sunt alte învoieli
contractuale, ce compensează parţial ori integral pierderea, ca şi orizont de aşteptare ori percepere în
piaţă. Mai ales că mulţi jucători din piaţa de capital sunt fonduri de investiţii care îşi trag sursele ca o
caracatiţă din mai multe ţări ale lumii şi în mod natural îşi împart piaţa între ele ca şi marjele de profit ori
pierderile. La prima vedere pot apărea unele aspecte, dar realitatea este cu totul alta. La originea oricărei
afaceri stă un scop nobil prin definiţie, satisfacerea unei nevoi sociale, iar susţinerea şi continuitatea ei,
dacă ne referim la o firmă, rezistă numai dacă obţine profit. Nu ar trebui incriminată această orientare
pentru obţinerea profitului, el fiind ca şi mierea de la albine, ceea ce înseamnă că stupul este sănătos şi îşi
îndeplineşte menirea. Aşa este şi într-o firmă, atunci când are profit se autoîntreţine şi se poate dezvolta.
Probleme apar cu profitul atunci când se ajunge la repartiţia lui sau când se face din profit un scop în sine.
Unele fonduri de investiţii sunt profilate pe achiziţionarea unui anumit tip de active şi caută să-şi
mărească portofoliul investiţional, altele încearcă marea cu degetul şi intră pe noi pieţe în diferite domenii,
asumându-şi anumite marje de risc pentru profit sau pierdere. La confluenţa intereselor acestor fonduri de
624
investiţii şi direct influenţate de politica lor sunt firmele adjudecate care pot avea o viaţă mai lungă sau mai
scurtă, după cum dictează cererea şi oferta, managementul practicat şi atmosfera mediului de afaceri,
potenţat de politicile guvernamentale ori ale unor instituţii internaţionale. Nu de puţine ori s-a constat că
îngemănarea finanţelor cu politicul dau un amestec exploziv, atât în plan intern cât şi internaţional,
generând corupţie, comportamente mafioate, devalizări de bănci şi falimentul unor firme.
Dat fiind complexitatea peisajului de afaceri, putem auzi şi afirmaţii de genul, că nu contează la un
moment dat numai decât banii, ci intrarea ori menţinerea in piaţă, cum poate fi şi imaginea ori pierderea pe
moment pentru câştiguri viitoare.
Aproape că a dispărut adevărata identitate a unor fonduri de investiţii, fiind hazardat a te pronunţa
că sunt americane, chineze, turceşti, etc., pentru că ele operează transfrontalier cu tentacule în diferite
regiuni ale lumii, cu vehiculul bani, urmărindu-se a fi înmulţiţi pe orice cale şi cu orice mijloace, prin acţiuni
la vedere ori prin diferite inginerii ca şi speculaţii financiare. Tocmai această internaţionalizare a circuitului
banilor, ne poate oferi la un moment dat fel de fel de surprize, în sensul că se pot fertiliza unele zone ori ţări
ale lumii care păreau pustiite de sărăcie, pentru că aveau diferite resurse materiale ori umane, care nu le
puteau valorifica indigenii, aşa cum pot aduce crize ce pot determina sărăcirea până la disperarea altora
care se credeau atinşi de pana norocului. Dar cum lumea se învârte în jurul „Regelui Ban” cu toate riscurile
trebuie ţinută în funcţiune această rânduială pentru că deocamdată nu s-a găsit altă alternativă.
Trecerea la capitalism în România a făcut ca şi Ceramica Iaşi să beneficieze de libera circulaţie a
mărfurilor, a banilor şi a oamenilor, folosind oportunităţile conjuncturale şi resursele interne pentru a-şi
apăra şi conserva existenţa. Dacă i-am cunoscut peripeţiile existenţiale până în prezent, când am constatat
că am trăit chiar un „Miracol”, vom analiza ce o aşteaptă în continuare.
A trecut peste 7 ani de când firma Ceramica Iaşi este în posesia fondului de investiţii Advent şi se
aştepta un moment favorabil pentru ca acesta să se retragă. A fost o perioadă benefică cât timp Advent a
fost acţionar majoritar în firmă. Ȋn acest sens am putea menţiona: modernizarea, dezvoltarea,
reorganizarea şi restructurarea firmei; un areal de piaţă extins şi stabil, gestionat de o echipă de vânzări
care a probat competenţă şi performanţă; un management atât la nivel de top, cât şi la nivel de
departamente ce acţionează ca o echipă, care nu mai are nevoie de antrenament şi încălzire pentru a intra
într-o nouă cursă; o imagine, un brand şi un prestigiu al firmei bine poziţionate la nivel local şi naţional şi
consolidate în timp; firma are forţă şi credibilitate în relaţiile cu clienţii, băncile şi instituţiile statului; firma
deţine toate atestatele din partea organelor abilitate pe linie de calitate, mediu şi sănătate, aşa cum impune
legislaţia românească şi europeană; în aceşti ani, concomitent cu înjumătăţirea numărului personalului,
gradul de înnoire a acestuia a fost de peste 50%, în sensul întineririi şi pregătirii profesionale a acestora
ceea ce il face apt de a se adapta la schimbare. Toate aceste câştiguri dobândite în timp de firmă se pot
constitui ca şi premise pentru a-şi continua existenţa şi a se dezvolta. Faptul că a fost ţinută firma în
funcţiune şapte ani, din care cinci ani pe valurile crizei, este încă un argument care întăreşte speranţa că
va avea viitor.
Ȋn continuare vom analiza cum se potriveşte socoteala de acasă cu cea din târg în cazul firmei
Ceramica Iaşi. Aşa am luat notă din capitolele anterioare de intenţia Adventului de a se retrage din firmă,
este de înţeles că nu au întârziat să stârnească curiozitatea şi opţiunea de a-i lua locul diferite firme de
producţie şi fonduri de investiţii. Am putea reţine faptul că raţiunile acestor oferte de cumpărare nu sunt
susţinute de o „dragoste la prima vedere” faţă de Ceramica Iaşi, cum că ar fi un nume cu renume. Uneori
poate prevala intenţia de a dobândi piaţa de desfacere a firmei ori o investiţie de pionerat în România pe
acest domeniu de activitate, cum ar putea fi şi dorinţa de a-şi lărgi portofoliul de afaceri în acest domeniu
din partea unui investitor.
Dar să ieşim din zona speculaţiilor şi să trecem la realitatea acestui proces de tranzacţionare. Cum
s-a putut constata pe o logică de manual s-a trecut la calendarul desfăşurării procesului de vânzare-
cumpărare a firmei. Clienţii care au trecut de prima impresie, în cunoaşterea firmei, şi şi-au menţinut
intenţia de cumpărare, au intrat în procesul Due diligence. Şi aici se pot face câteva menţiuni, că uneori
sunt mai tipicari în prelucrarea informaţiilor din firmă cei care au îndoieli că li se va accepta oferta de
cumpărare. Dar dacă această etapă este prevăzută de metodologie şi firmele de avocatură implicate
trebuie să-şi merite banii, se trece la această „hărţuială” între vânzător şi potenţialii cumpărători şi fiecare
parte caută ca în această confruntare să rămână în picioare. De fapt prin procesul due diligence nu se
625
urmăreşte doar o analiză a unor documente şi informaţii, ci şi o „citire” a intenţiilor vânzătorului dacă ar
avea înclinaţie spre un client sau altul, care ar fi orizontul de aşteptare al acestuia, tocmai ca oferta scrisă
să aibă mai mulţi sorţi de izbândă. Pe de altă parte şi vânzătorul poate decripta în ce măsură se află în
treabă posibilul client ori are intenţii serioase. Şi foarte important, dacă are forţă financiară şi ce preţ ar fi
dispus să dea pe afacere. De regulă, vânzătorul când nu prea mai are răbdare să aştepte pentru
înstrăinarea afacerii se fixează asupra a doi clienţi, unul principal şi unul de rezervă, fiind dispus după caz
să facă şi unele concesii. Aceste jocuri de culise nu exclud analiza cu toată atenţia şi răspunderea a tuturor
ofertelor de cumpărare care vin la termenele stabilite, pentru că nu se ştie de unde sare iepurele.
După aceste consideraţii de ordin general, intrăm în paşii concreţi de desfăşurare şi finalizare a
tranzacţiei.
Ȋn data de 7 iulie 2014 este convocată Adunarea Generală Extraordinară a Acţionarilor de la SC
CERAMICA SA Iaşi, care are la ordinea de zi:
1. Discutarea şi aprobarea ipotecării activelor societăţii în vederea contractării unui credit bancar
de max. 12 milioane euro, necesar în scopul refinanţării facilităţilor de credit existente, finanţării unor
viitoare acţiuni, de reducere a capitalului social, răscumpărări de acţiuni proprii, dividende sau în scop de
investiţii.
2. Aprobarea autorizării Consiliului de Administraţie de a răscumpăra acţiuni de la SC CERAMICA
SA Iaşi în limita a 10% din valorea capitalului social subscris pentru o perioadă maximă de 12 luni de la
data publicării hotărârii acţionarilor în Monitorul Oficial al României. Răscumpărarea se va efectua la un
preţ care nu poate fi mai mic de 0,001 RON/acţiune şi nici mai mare de 0,80 RON/acţiune, programul de
răscumpărare are drept scop reducerea ulterioară a capitalului social.
Ambele puncte au fost aprobate cu majoritatea de voturi a celor prezenţi, respectiv 85,09%,
diferenţa până la 91,97% reprezentând acţionari minoritari care au votat împotrivă. Rezerva lor exprimată
şî în Adunare provenea din faptul că nu prea înţelegeau cum să se acorde dividende din credit; nu este
bine fundamentată limita maximă de preţ pentru răscumpărare şi descurajează acţionarii minoritari să
subscrie la programul de răscumpărare. De fapt încă de la convocarea acestei Adunări Generale, cu
ordinea de zi propusă, a stârnit vii reacţii în rândul acţionarilor minoritari, mai ales cei care au subscris cu o
sumă de bani la majorarea capitalului social iniţiată de Advent. Sigur atunci nu era criză şi nu se prea ştia
urmarea. Unii dintre ei au cerut lămuriri la telefon, exprimându-şi temerea că vor pierde şi ce au, îi speria
cuvântul „reducerea”. Alţii susţineau că este un joc de imagine, o cacealma a acţionarului majoritar, adică
nu s-au dat dividende atâţia ani şi acum se recurge la credit pentru această destinaţie?! Alţii mai iniţiaţi în
probleme de capital afirmau că este un mod de a atrage Adventul de partea sa o sumă de bani pentru a-şi
mări procentul în acţionariat, fiind acţionar majoritar, şi o coroborau chiar cu o înţelegere discretă cu cel
care cumpără şi nu are toţi banii pentru a onora tranzacţia. Dar au fost şi unii, care aşteptau cu încredere
hotărârea Adunării Generale pentru a scăpa de acţiunile ce le-au creat dureri de cap, fiind în mare lipsă de
bani şi ca pensionari nu le mai ajung. Până la urmă, cei care fac un anumit „joc” pot fi cu un păcat, iar cei
care îşi dau cu părerea, chiar dacă îi afectează, pot fi cu două.
Vom vedea în continuare, dacă cei care au mizat pe cifra norocoasă „7”, data Adunării Generale
Extraordinare a Acţionarilor au fost câştigători ori perdanţi. Dacă tot ne-am referit la cifra 7, peste 7 zile, în
data de 14 iulie 2014 este convocată Adunarea Generală Ordinară a Acţionarilor la SC CERAMICA SA
Iaşi. Şi această Adunare Generală are două puncte la ordinea de zi:
1. Numirea auditorului intern.
2. Aprobarea repartizării unei sume din rezervele distribuite ale societăţii în vederea acordării de
dividende.
La primul punct (cum s-au exprimat unii ulterior ca fiind de umplutură), s-a aprobat.
La al doilea punct, pentru a-l face mai interesant, mai incitant, a fost prezentat în 3 variante, în
două se propuneau sume diferite de dividende pe acţiune, iar o a treia venea cu un sec 0 lei/acţiune. La vot
s-a aprobat varianta a treia cu 0 lei/acţiune. Cum plastic se exprima cineva, a fost Adunarea, de la
convocare până la finalizare, un fel de cal troian, prin care acţionarul majoritar şi-a impus varianta şi şi-a
satisfăcut dorinţa, iar acţionarii minoritari au fost obligaţi să fugă după iepuri.
Cum ştim în viaţă, nimic nu este ce pare şi deşi suntem avertizaţi să nu ne lăsăm înşelaţi de
aparenţe tot riscăm să intrăm în jocul manipulării.
626
 Dacă la ora 11 AM, în data de 14 iulie 2014, a început Adunarea Generală a Acţionarilor, la orele
14 ale aceleaşi zile, „Ceramica SA Iaşi”, Autoritatea de Supraveghere Financiară (Sectorul Instrumentelor
şi Investiţiilor Financiare), Bursa de Valori Bucureşti (RASDAQ Emitenţi) erau înştiinţate privind schimbările
în controlul indirect în Ceramica SA Iaşi în conformitate cu Legea pieţei de capital nr. 297 / 2004 şi
Regulamentul nr. 1 din anul 2006. Astfel „Brikston Cooperatief U.A. a achiziţionat de la Cooperatief
Eurobrick Holding U.A. acţiunile reprezentând 100% din capitalul social al Eurobrick International B.V.
obţinând astfel control indirect asupra Ceramica SA Iaşi. Achiziţionarea s-a efectuat în baza unei operaţiuni
de vânzare-cumpărare de acţiuni efectivă din 14 iulie 2014”.
Şi cum prin mijloacele moderne de comunicaţie se scurtează distanţele şi se comprimă timpul, în
aceeaşi zi 14 iulie 2014, pentru a se da liber în traseu noului acţionar majoritar, a demisionat Consiliul de
Administraţie al societăţii cu excepţia lui Iulian (Director General), numindu-se doi administratori interimari
la SC Ceramica SA Iaşi. Ȋn aceeaşi zi, Consiliul de Administraţie al societăţii a convocat pentru data de 25
august 2014 Adunarea Generală Ordinară a Acţionarilor prin care se ia la cunoştinţă de renunţarea la
mandatul de administrator al membrilor Consiliului de Administraţie actual; încetarea mandatului
administratorilor provizorii; descărcarea de gestiune a celor implicaţi ca administratori în conducerea firmei;
numirea unor noi administratori la firmă. Sigur este o anumită logică de desfăşurare a evenimentelor
necesară şi legală.
Să vedem acum ce rămâne în urma acestui iureş de evenimente şi cum afectează ele firma şi
angajaţii săi. Am putea să fim siguri că dintre cei implicaţi direct, nimeni nu-şi putea pune problema ce mai
urmează. Pentru că toată acţiunea a fost ceva de genul lucrului la şosele a japonezilor: câteva luni
proiectează, pregătesc subansamblele şi într-o noapte montează şoseaua. De menţionat că transferul de
acţiuni între cei doi acţionari, fostul şi actualul acţionar la Ceramica Iaşi, înregistraţi în Olanda, s-a efectuat
în aceeaşi ţară, de aceea a apărut a fi o tranzacţie bliţ, că dacă era în România poate dura mai mult. Totul
s-a făcut ca un schimb de documente de proprietate, faţă de tranzacţia anterioară a Ceramicii, când au fost
implicate sute de persoane fizice, cu cele mai curioase comportamente la unii, ceea ce a trenat
operaţiunea de vânzare a acţiunilor, fiind uneori ameninţată şi de nereuşită.
Dacă ar fi să ne referim la reacţiile la cald din firmă, după această tranzacţie, putem reţine unele
păreri:
- Un muncitor din cariera de argilă: „ce rău îmi pare că s-a vândut fabrica, dacă ştiam, când am luat
avansul, o cumpăram eu. Mă gândesc, că oricât de buni ar fi cei care vin, la început tot o să-şi
umfle muşchii.”
- Un manager de top, după discuţiile individuale cu noii veniţi: „ăştia sunt pretenţioşi, cer cam mult”.
- Un muncitor de la secţia de producţie: „de ani de zile nu am mai văzut niciun leu la salariu; poate
ăştia care vor veni vor menţine salariile cum sunt ele”.
- Un inginer din secţie: „eu puteam să pun pariu că nu rămâne managementul de top, dar m-am
înşelat”.
- O angajată în pragul pensionării: „eu ca eu, că sunt deja la pensie, dar măcar voi tinerii să nu
rămâneţi fără loc de muncă”.
- Un membru al comisiei „celor 9” de la prima vânzare a Ceramicii: „interesant de observat prezenţa
repetată a ciferi 13 în procesul de vânzare-cumpărare a firmei SC Ceramica SA Iaşi în anul 2007 şi
apariţia cifrei 7 şi multiplul acesteia in procesul de tranzacţionare actual şi chiar de la anul primei
preluări de către Advent. Din punctul de vedere al firmei, apreciem că ambele numere au fost
norocoase, cifra 13 dovedindu-se doar pentru alţii o superstiţie, iar cifra 7 este prin definiţie
norocoasă. Sunt şi aceastea aspecte care probează că ceea ce poate fi o intâmplare nu este deloc
o întâmplare”.
Dar cum ştim, nu putem opri vântul, apa şi gurile oamenilor. Prin această schimbare de ştafetă la
nivelul firmei, chiar nu s-a creat panică sau nelinişte, pentru că în timp util s-a realizat că fabrica va
funcţiona în continuare, va rămâne în activitate managementul de top, fondul de investiţii care a cumpărat
firma intenţionează să se retragă după 4 ani, în cel mai scurt timp se va cumpăra în România încă o fabrică
de acelaşi profil ca investitorul să aibă o bază mai largă de desfăşurare.
De menţionat că reprezentanţii sindicatului din firmă sunt presaţi de muncitori pentru a solicita la
conducerea firmei şi la reprezentanţii noului acţionar majoritar o mărire de salariu. Ei cred că dacă nu-şi vor
627
manifesta această doleanţă la acest nou început de drum, în parcurs va fi mai greu şi chiar imposibil, după
ce au fost negociate condiţiile de preluare a firmei. Şi apoi, dacă acţionarul îşi va propune să mai cumpere
o fabrică şi acolo va fi vorba despre oameni. După cum rezultă din relatările presei, se pot găsi soluţii şi
face chiar împrumuturi pentru dezvoltarea afacerii, dar pentru oameni, care este impulsul faţă de noile
cerinţe? Aşa gândesc muncitorii din linia de fabricaţie.
Poate tocmai pentru această reuşită repetată pentru Ceramica Iaşi, merită să-i rememorăm pe cei
care de-a lungul istoriei firmei şi-au făcut datoria de oameni şi conducători, fără a defila de unii singuri, fără
a pune înaintea interesulului firmei interesele personale. Şi foarte important, au fost ziditori şi nu
demolatori, cum din păcate s-a întâmplat în multe firme din ţară. Este un „Miracol” creat de oameni, cu
vocaţia de a construi şi lăsa ceva în urma lor.
Interesant este să urmărim cum a reflectat presa „măritişul” Ceramicii Iaşi. Să începem cu
informaţia dată în lume de către mediafax.ro:
„Noul proprietar al Ceramica Iaşi: Compania poate ajunge lider regional”
„Noul proprietar al Ceramica Iaşi, fondul de investiţii Asia Debt Management Capital (ADM Capital),
vrea să transforme producătorul de blocuri ceramice şi ţigle într-un lider regional, având în vedere
experienţa pe care o are pe piaţa de profil din Turcia, unde deţine investiţii similare.
«Suntem bucuroşi să facem parte dintr-o echipă de management excelentă şi avem ca ţintă
continuarea creşterii companiei şi extinderea acesteia pe noi segmente de piaţă. Investiţia marchează
prima achiziţie a ADM Capital în România şi având în vedere experienţa câştigată prin două investiţii pe
care le avem deja în Turcia în domeniul construcţiilor şi cărămizilor suntem încrezători că putem crea
sinergii consistente şi că putem ajuta Ceramica să ajungă un lider regional", a declarat într-un comunicat al
Advent International, Forian Huth, partner of ADM Capital and Head of CEE/ CIS.»
Fondul de investiţii Advent International a anunţat marţi (n.n.15 iulie 2014) că a finalizat vânzarea a
100% din EuroBrick International B.V. (vehicul prin care controla Ceramica Iaşi, n.r.) către ADM Capital,
investitor din Asia şi Europa Centrală şi de Est. Termenii tranzacţiei nu au fost dezvăluiţi, însă surse din
piaţa construcţiilor au declarat că Advent ar fi încasat 10 milioane de euro pentru Ceramica Iaşi, mai puţin
de 30% din suma investită.
EuroBrick International B.V. deţine 85% din Ceramica Iaşi, companie listată la Bursa de Valori
Bucureşti.
"Advent a cumpărat Ceramica indirect în luna decembrie 2007 şi de atunci a lucrat împreună cu echipa de
management pentru creşterea business-ului atât pe piaţa locală cât şi pe cea internaţională, pentru
întărirea poziţiei pe piaţă. Ceramica şi-a consolidat poziţia pe piaţă şi este acum un jucător cheie pe piaţa
de materiale de construcţii din România, înregistrând o creştere a cotei de piaţă de la 6% în 2008 la 20% în
2014 şi extinzându-se în ţările vecine precum Republica Moldova şi Ucraina", se arată în comunicatul
Advent.
Fondul de investiţii a preluat în anul 2007 un pachet de acţiuni de 70% de la producătorul de
materiale de construcţii Ceramica Iaşi, printr-o tranzacţie de 35 de milioane de euro, sumă care includea şi
angajamentele de investiţii. Ulterior Advent şi-a mărit participaţia la aproape 85%, astfel că prin vânzarea
companiei, fondul îşi va recupera mai puţin de 30% din suma investită.
Ceramica Iaşi avea la finalul anului trecut 213 de angajaţi şi o cifră de afaceri de peste 72 milioane
de lei (16,3 milioane de euro), faţă de 64 milioane de lei în 2012 (14,4 milioane de euro) şi un profit de sub
100.000 de lei, comparativ cu 2,2 milioane lei cu un an înainte.
Cu birouri în Hong Kong, Istanbul, Mumbai, Londra, Beijing, Kiev şi Alma-Ata, Asia Debt
Management are în administrare active în valoare de peste 1,4 miliarde de dolari şi a investit aproape 3
miliarde de dolari în 110 proiecte în 15 ani de la înfiinţare.
Advent este la al treilea exit în România în ultimul an, după vânzările participaţiilor ale
producătorului de medicamente Labormed, respectiv producătorul de lacuri şi vopsele Deutek. În cazul
Labormed, vândut către grupul american Alvogen, Advent a încasat 33 milioane dolari (24 milioane euro),
mai puţin de 20% din suma pe care a plătit-o în 2008 când a cumpărat compania.”
O parte a presei, mai implicată emoţional în acest eveniment, s-a exprimat că ar fi „o tranzacţie
dubioasă” ori „extrem de bizară”, fiind luată de valul unor „aparenţe suspecte” cum se exprimă şi gândesc
unii, care nu văd decât bani peste tot.
628
 Reprezentanţii oficiali ai firmelor implicate au dezminţit aceste temeri şi au dat asigurări că
Ceramica Iaşi va avea viitor şi va ajunge un lider regional. Ş-apoi, cum s-a probat în timp, fondurile de
investiţii ţin, de regulă, la propria imagine, folosesc banii în mod raţional şi eficient, dezvoltă firmele care le
preiau, ceea ce creează premisele ca atunci când fondurile de investiţii se retrag din firmele achiziţionate,
acestea să aibă preţ şi viitor.
Iulian (director general) este optimist în acest sens şi m-a asigurat că în continuare sloganele
Ceramicii Iaşi vor fi: „ Să ne mişcăm repede!” şi „Să fim cei mai buni!”.
Ce am putea să mai spunem? Că cei de la SC Ceramica SA Iaşi iar sunt de mirarea lumii, că au
reuşit unde alţii au avut eşecuri şi se menţine ca o firmă cu blazon şi viitor.
O menţiune specială se cuvine pentru fondul de investiţii Advent şi reprezentanţii săi din România
care s-au ţinut de cuvânt în tot ceea ce au promis iniţial, la achizitionarea firmei, şi chiar şi atunci când nu
mai aveau niciun legământ cu ea, nu au lăsat-o de izbelişte. Sunt de apreciat meritele Echipei Brikston,
care fiind acceptată de noul „antrenor”, rămâne în teren pentru un nou „meci”. Artizanii acestei noi reuşite
ai Ceramicii Iaşi sunt Emma şi Sebastian din partea fondului de investiţii Advent şi din partea firmei Iulian –
Director General şi Daniel – jurist. Au „măritat” firma cu zestre, un bun renume şi cu un „soţ” demn de ea,
propulsând-o spre un nou „Tărâm al Făgăduinţei”.

629