Curs Management Si Marketing

Management si Marketing – suport de curs
MANAGEMENT SI MARKETING
Note de curs
Management si Marketing 1
PARTEA 1 - MANAGEMENTUL FIRMEI
Curs 1 - Conceptul de management
Managementul explică de ce o ţară este bogată, iar alta este săracă.

Richard Farmer
Etimologie:
manus (lat.) – mână to manage (engl.) – a administra, a conduce

manager – conducător
management – conducere
Management = conducerea activităţilor umane
Managementul s-a impus în sfera economică în ultimii 50 de ani, ca vector al

inovaţiei şi progresului.
Managementul se manifestă în toate domeniile vieţii economico-sociale: în
afaceri, politică, armată, justiţie, cultură, învăţământ, administraţie, sănătate etc.,
asigurând coordonarea activităţilor umane în vederea realizării unor obiective. Rolul
său este de a asigura conexiunea şi unitatea acţiunilor desfăşurate în colectiv, de a le
coordona în conformitate cu cerinţele întregului sistem.
Cele expuse mai sus subliniază că managementul se referă la colective umane
(Fig.1.1), conducând la o definiţie simplă:
Atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni.
Manager Sarcină
Colectiv de
oameni
Alte definiţii date managementului:
◑ Management înseamnă a planifica, a organiza, a comanda, a coordona, a

controla. (H. Fayol)
◑ Managementul este arta de a şti exact ce trebuie făcut cât mai bine şi mai
ieftin. (F.W.Taylor)
◑ Managementul este procesul conştient prin care acţiuni individuale şi de grup
sunt coordonate pentru realizarea ţelurilor organizaţiei. (W. J. Duncan)
◑ Managementul desemnează un sistem de principii, de cerinţe, reguli şi metode
de conducere, precum şi talentul de a le aplica. (V. Cornescu)
1.2 Istoricul conducerii
Conducerea este o activitate cu veche tradiţie, a apărut odată cu

colectivităţile umane organizate, fiind asociată muncii cu caracter social.
Exercitarea ei a evoluat în timp, odată cu dezvoltarea societăţii.
În câmpul economic, semnificative sunt schimbările ce s-au produs în
epoca modernă, începând din secolul al XVIII-lea. Se delimitează următoarele
trei etape în evoluţia conducerii: conducerea empirică, începuturile conducerii
ştiinţifice, conducerea ştiinţifică.
 Conducerea empirică – este caracteristică societăţii mai puţin evoluate,

cuprinzând şi începuturile capitalismului. Elementele ei distinctive sunt:
- rezolvarea problemelor pe baza intuiţiei, a experienţei şi raţionamentelor;
- conducerea este realizată de către patron.
 Începuturile conducerii ştiinţifice (sfârşitul secolului XIX – începutul

secolului XX) este cea de-a doua etapă în evoluţia conducerii, având
următoarele caracteristici de bază:
- încep să fie folosite metode şi tehnici de conducere;
- profesionalizarea conducerii - exercitarea ei de persoane desemnate să rezolve
problemele specifice conducerii.
Complexitatea tot mai mare a problemelor puse de practică a dus la dezvoltarea

unor metode ştiinţifice de conducere, care să permită optimizarea acţiunilor şi
îmbunătăţirea rezultatelor. Mai mulţi cercetători şi întreprinzători au contribuit prin
studiile întreprinse la dezvoltarea teoriei cu privire la conducerea activităţii
economice, remarcabile fiind contribuţiile lui Henry Fayol şi Frederic Taylor
(pionierii conducerii ştiinţifice, potrivit opiniei generale).
Dezvoltarea industriei, complexitatea tot mai mare a problemelor producţiei
industriale au impulsionat cercetările în domeniul conducerii, crearea unor noi
concepte şi metode favorizând apariţia ştiinţei conducerii, în anii ’30 ai secolului
trecut. Ştiinţa conducerii este o teorie ce formulează principii, reguli şi metode de
conducere a căror aplicare duce la îmbunătăţirea acţiunilor umane. Apariţia ştiinţei
conducerii a făcut posibilă trecerea la conducerea ştiinţifică – ultima etapă în
procesul evolutiv al conducerii activităţilor economice.
 Conducerea ştiinţifică (management, în engl.) defineşte o abordare nouă a

problemelor puse conducerii în organizaţiile economice: are ca element
distinctiv utilizarea largă a principiilor, metodelor şi tehnicilor ştiinţifice de
conducere.
1.3. Teoria managementului, şcoli de conducere
Ştiinţa conducerii s-a dezvoltat în strânsă legătură cu practica: pornind de la

problemele puse de existenţa organizaţiilor şi de la manifestările concrete ale
conducerii, ştiinţa conducerii sintetizează şi generalizează experienţele pozitive, prin
formularea unor legi şi principii de conducere, şi elaborează metode şi tehnici a căror
aplicare contribuie la creşterea eficienţei conducerii.
Această caracteristică a managementului este subliniată de cunoscutul

specialist Peter Drucker: întrebat dacă el a inventat managementul, Peter
Drucker a răspuns că “The Practice of Management” (Practica
managementului), cartea pe care el a scris-o, le-a oferit oamenilor posibilitatea
să înveţe să conducă, ceea ce până atunci numai câteva genii o puteau face. A
fost creată o disciplină, astfel încât managementul să devină un proces deliberat.
Managementul (ştiinţific) nu se rezumă la o simplă aplicare a elementelor

furnizate de ştiinţa conducerii, complexitatea şi diversitatea situaţiilor impunând un
efort creator de adaptare a metodelor ştiinţifice la particularităţile domeniului condus.
Aşadar conducerea ştiinţifică înseamnă mai mult decât un arsenal de metode
ştiinţifice: exercitarea ei cu rezultate pozitive depinde de aptitudinile managerilor, de
talentul lor de a aplica cunoştinţele la condiţiile concrete ale fiecărei situaţii.
Managementul este, în acelaşi timp, ştiinţă şi artă.
Managementul, ca teorie ştiinţifică, are un caracter complex, multidisciplinar,

cuprinzând concepte şi metode din domenii variate: ştiinţe economice şi tehnice,
Latura
Latura
tehnico-
aplicativă
organizatorică
Managemen
t
Latura socio- Latura
economică creativă
Fig.1.2 Laturile managementului

matematică, psihologie şi sociologie, drept etc.
Diversitatea conceptelor şi
metodelor proprii managementului
se explică prin caracterul complex
al proceselor conduse:
managementul se referă atât la
componentele materiale, tehnice şi
organizatorice ale activităţii unei
organizaţii, cât şi la aspectele
economice şi sociale (Fig.1.2).
Toate aceste elemente sunt
privite în unitatea lor, asigurându-
se prin aceasta armonizarea
ansamblului, a alcătuirii şi
funcţionării sale.
Această viziune asupra managementului organizaţiei este caracteristică
abordărilor moderne bazate pe aplicarea teoriei sistemelor în management. În
literatura de specialitate abordarea sistemică apare ca o etapă evoluată în dezvoltarea
ştiinţei conducerii, deosebindu-se de alte curente de gândire ce s-au manifestat în
acest domeniu. Situaţia sintetică a acestor curente, numite de specialişti şi şcoli de
management, este redată în Tabelul 1.1.
Şcoli de management
Tabelul 1.1
Nr. Şcoli de Caracteristici Reprezentanţi
crt. managemen
t
1 Şcoala - accentul pe aspectele tehnico-materiale ale H. Fayol, F.W.Taylor, Fran

clasică producţiei; Lilian Gilbreth,
- utilizarea preponderentă a conceptelor şi H. Gantt ,
metodelor proprii ştiinţelor economice.
M. Weber, H. Ford
2 Şcoala - accentul pe relaţiile psiho-sociale ce se E. Mayo,

relaţiilor dezvoltă în cadrul organizaţiei; Mc Gregor,
umane - utilizarea conceptelor şi metodelor din
domeniul sociologiei şi psihologiei. A. Maslow, Herzberg,
H. Leavit
3 Şcoala - accentul pe evaluarea riguroasă, pe A. Kaufmann,

cantitativă modelarea proceselor prin folosirea unor J. Starr,
metode şi tehnici cantitative de optimizare a
deciziilor; Forrester
- utilizarea metodelor matematice în
management.
4 Şcoala - abordarea organizaţiei ca sistem, având în G.A. Cole, H.A.Simons,

sistemică vedere toate laturile organizaţiei şi legăturile P. Drucker, H. Mintzberg
ei cu mediul;
- utilizarea conceptelor şi metodelor abordării
sistemice.
Evoluţia spectaculoasă a teoriei managementului, subordonată conceperii

unor sisteme de conducere eficiente, adaptate particularităţilor producţiei, a dus
la multiplicarea disciplinelor care abordează problemele variate ale conducerii
activităţilor umane. De la primele teorii, apărute la începutul secolului trecut sub
genericul inginerie industrială şi apoi management industrial, s-a ajuns la zeci de
discipline care prezintă problematica managementului, diferenţiate după tipul
organizaţiilor la care se referă, după domeniile de activitate/ subsistemele
prezentate sau elementele ce caracterizează activitatea etc.
1.3 Managerii, roluri şi aptitudini
Calitatea managementului şi implicit rezultatele obţinute de organizaţie depind

de manageri. Conceptul de manager desemnează persoanele care ocupă posturi de
conducere.
Managementul este realizat la toate nivelurile unei organizaţii, nu doar de cei

care au inclus cuvântul manager în denumirea funcţiei lor: şefii de secţie şi de
birou, maiştrii etc. au funcţii de conducere, deosebite prin sarcinile, autoritatea şi
responsabilităţile atribuite.
Ocupanţii posturilor de conducere exercită în mod permanent activităţi

manageriale (previziune, organizare, antrenare, control, decizie) referitoare la
procesele conduse. Pentru realizarea acestor funcţii, managerii trebuie să-şi asume
mai multe roluri. Un rol este ceva mai larg decât o simplă descriere a postului,
precizând ce se aşteaptă de la ocupantul postului. O serie de studii, bazate pe analiza
activităţii practice de conducere au dus la stabilirea rolurilor pe care managerii le
joacă. În opinia lui Mintzberg [LIV95], rolurile managerilor sunt grupate în trei
categorii largi:
a) Roluri interpersonale – jucate de manager ca persoană de legătură între
organizaţie şi exterior, între compartimente, între membrii organizaţiei etc.
b) Roluri informaţionale – manifestate prin căutarea şi primirea de informaţii
(interne şi externe), transmiterea de informaţii utile către subordonaţi,
reprezentarea organizaţiei în exterior etc.
c) Roluri decizionale, constând în adoptarea de strategii/ planuri de dezvoltare şi
iniţierea de schimbări, alocarea de resurse, rezolvarea problemelor, a
conflictelor etc.
Prezentarea anterioară reflectă mai cu fineţe ceea ce face un manager, rolurile
asociate posturilor de conducere Ele sunt prezentate, de regulă, prin descrierea
atribuţiilor, responsabilităţilor şi autorităţii, în documente oficiale (Fişa postului).
Eficienţa muncii conducătorului depinde de aceste reglementări, de factori
organizatorici (aspecte dezvoltate în cap. 4), dar mai ales de abilităţile lui
manageriale.
◑ Abilităţi manageriale - însuşirile necesare exercitării funcţiilor de

conducere.
Figura 1.3 redă schematic abilităţile manageriale, grupate în trei mari categorii:
calităţi profesionale, calităţi psihosociale şi calităţi morale.
Abilităţi manageriale
Calităţi profesionale Calităţi psihosociale Calităţi morale
cunoştinţe de specialitate sociabilitate

corectitudine
şi de management abilităţi de comunicare
integritate
inteligenţă flexibilitate . spirit de
iniţiativă
curajul de a risca comportamentală
Calităţile profesionale se referă în primul rând la cunoştinţele managerului, atât
privind domeniul condus cât şi managementul. Structura cunoştinţelor diferă cu
nivelul ierarhic, ponderea cunoştinţelor de management crescând cu nivelul ierarhic.
Astfel, la niveluri inferioare (maistru, de exemplu) pregătirea de specialitate în
domeniul condus este un avantaj net. Pentru un manager situat la un nivel mai înalt,
acest avantaj este mai puţin important: managerii coordonează activităţi variate fără a
fi specialişti în toate domeniile pe care le controlează. Pentru aceştia sunt esenţiale
competenţele specifice în management.
Competenţele manageriale se dobândesc prin educaţie formală şi prin
experienţă, ambele căi fiind importante pentru dezvoltarea abilităţilor manageriale.
Nu este important cât de mult ştii, ci cum poţi aplica ceea ce ştii în practică.
De mare importanţă pentru calitatea actului managerial este capacitatea

conducătorului de a găsi soluţii noi: managerul creează în permanenţă situaţii noi, noi
perspective pentru întreprindere şi soluţii pentru problemele apărute. El trebuie să fie
creativ, accentul pus pe dezvoltarea şi stimularea creativităţii, a spiritului
antreprenorial, fiind una dintre problemele căreia i se acordă o mare atenţie în
prezent.
Termenul “ antreprenor”, introdus de economistul J.B.Say cu secole în urmă,

este folosit cu sensul de orientare spre nou, deschidere spre schimbare. Asociat
managerilor (antreprenori) şi organizaţiilor (antreprenoriale), el defineşte o
trăsătură distinctivă, un comportament caracterizat prin accentul pus pe inovare,
pe valorificarea unor oportunităţi [DRU93, p.24].
Materializările sale sunt multiple, presupune realizarea unei firme, a unei
schimbări, a unui proiect.
Exemple
În existenţa cunoscutei companii Apple, nu doar fabricaţia primelor calculat
personale, defineşte un comportament antreprenorial, ci şi schimbările ulterioar
introducere a unor noi soluţii tehnice şi organizatorice, care i-au permis firmei s
menţină ca un competitor serios, reinventându-se continuu.

Un alt exemplu notoriu este cel al companiei 3M (Minnesota Mining and
Manufacturing Company), în care spiritul antreprenorial este cultivat la nivelul
întregii organizaţii: firma şi-a dezvoltat mecanisme de stimulare a creativităţii
angajaţilor şi de implicare a acestora la finalizarea ideilor, un astfel de climat fiind
numit generic intreprenoriat (Popescu, M., 2001, Nicolescu, O., 2000).
Un alt factor critic de succes este capacitatea managerului de a dezvolta relaţii

umane eficiente: comunicarea, munca în echipă, motivarea personalului sunt
aspectele psihosociale ale managementului de care depind performanţele economice
ale organizaţiei. Termenii utilizaţi obişnuit pentru conducere, în acest context, sunt
leading (leadership), respectiv lider. Materializările sale sunt multiple, presupune
realizarea unei firme, a unei schimbări, a unui proiect.
Exemple
În existenţa cunoscutei companii Apple, nu doar fabricaţia primelor calculatoare
personale, defineşte un comportament antreprenorial, ci şi schimbările ulterioare de
introducere a unor noi soluţii tehnice şi organizatorice, care i-au permis firmei să se
menţină ca un competitor serios, reinventându-se continuu.
Un alt exemplu notoriu este cel al companiei 3M (Minnesota Mining and
Manufacturing Company), în care spiritul antreprenorial este cultivat la nivelul
întregii organizaţii: firma şi-a dezvoltat mecanisme de stimulare a creativităţii
angajaţilor şi de implicare a acestora la finalizarea ideilor, un astfel de climat fiind
numit generic intreprenoriat (Popescu, M., 2001, Nicolescu, O., 2000).
Etimologie:
to lead (engl.) – a conduce, a îndruma, a ghida, a determina, a călăuzi
Termenul leadership a preocupat constant specialiştii în management,

neajungându-se încă la un consens privind definirea sa. În literatura de
specialitate se întâlnesc peste 130 de definiţii [BUR82], dintre care amintim:
◑ Influenţa pe care anumiţi indivizi o exercită asupra atingerii obiectivelor

altora, într-un context organizaţional. (Gary Johns)
◑ Procesul de creare a unei viziuni pentru alţii şi puterea de a transforma
viziunea în realitate. (Vijay K. Verna)
◑ Capacitatea şi/ sau actul de a conduce. (Random House Dictionary)
În accepţiunea sa iniţială, leadership desemnează un proces de orientare a

unui grup prin mijloace în principal necoercitive, iar liderul este persoana care
are această calitate. Într-un sens mai larg, liderul este managerul caracterizat
prin spirit vizionar şi capacitatea de a convinge oamenii şi de a le atrage
sprijinul. Manifestarea leadershipului într-o organizaţie se face prin modul
direct de comunicare şi comportament pe care îl are un manager faţă de
subalternii săi. Se poate spune că leadership-ul este procesul care transformă
managementul în artă: managerii nu trebuie să se rezume la postura de
administratori ai resurselor organizaţiei, ci trebuie să fie lideri adevăraţi pentru
a ajunge la succes. Această idee este ilustrată şi în schema din Fig.1.4, care
evidenţiază relaţia leadership-management.
Leadership Management
PLANIFICAR Stabilirea planuri/

Stabilirea şi programe de
comunicarea direcţiei E
acţiune şi alocare
de acţiune resursele
Stabilirea structurii
Promovarea muncii în ORGANIZAR organizatorice şi a
echipă, dezvoltare de E regulilor de lucru
relaţii cheie
Evaluarea
Accent pe motivare, ANTRENARE personalului,
apropierea de oameni, - MOTIVARE recompensarea
sprijin în dezvoltarea performanţelor
lor Măsurarea şi
Promovarea CONTROL analiza
autocontrolului, accent rezultatelor,
pe îmbunătăţirea reglarea activităţii
activităţii
Fig.1.4 Balanţa manager-lider (Sursa: Eicher, P.J)
In viaţa cotidiană auzim adesea cuvintele "lider" şi "manager", care sunt

utilizate pentru a desemna conducătorul unui anumit grup, al unei organizaţii,
asociaţii etc. Care este semnificaţia atribuită fiecăruia dintre aceşti termeni şi
cum se poate face distincţia între caracteristicile unuia şi ale celuilalt?
O primă distincţie este aceea că managerul este o persoană investită oficial cu
anumite responsabilităţi, în timp ce liderul este adesea un conducător informal,
care reuşeşte să se impună în grupul din care face parte, să câştige încrederea
membrilor grupului prin calităţile sale personale. Aceasta înseamnă că un lider
nu este neapărat şi manager. Dar un manager poate şi trebuie să fie lider!
În toate domeniile de activitate liderul are un rol important şi aduce beneficii
semnificative grupului/ organizaţiei pe care o reprezintă. Un exemplu sugestiv în
acest sens poate fi cel din sfera politicului: o formaţiune politică poate câştiga
simpatia şi votul cetăţenilor datorită charismei liderului ei. In mod similar, un
lider aflat în fruntea unei companii, poate fi cel care, prin viziune şi
comportament, prin acţiunile sale, poate determina îmbunătăţirea performanţelor
organizaţiei respective. Aşadar, în cadrul unei companii, este ideal ca managerii
să aibă calităţi de lider, pe lângă investirea formală cu responsabilităţi de
conducere. Aşa cum s-a subliniat în capitolul 1.3, leadership-ul este ceea ce
deosebeşte un management de succes, de conducerea prost făcută.
Numeroase studii au fost dezvoltate de-a lungul timpului pentru a ilustra
diferenţele dintre manageri şi lideri; o situaţie sintetică a calităţilor specifice
celor două categorii este prezentată în Tabelul 1.2. Autorii acestor studii
acreditează ideea că leadership-ul şi managementul reprezintă două funcţii
diferite [ ], respectiv două sisteme distincte de a lucra cu oamenii în context
organizaţional [ ].
Management vs leadership
Tabelul 1.2
Caracteristicile managerului Caracteristicile liderului

Stabileşte programe de acţiune Stabileşte direcţia şi dezvoltă o viziune
pentru atingerea rezultatelor şi alocă privind viitorul
resursele necesare
Creează structura, stabileşte Conduce oamenii, creează echipe şi
atribuţiile şi responsabilităţile parteneriate
personalului
Stabileşte reguli, proceduri de lucru Motivează oamenii, îi ajută să fie
şi urmăreşte respectarea lor eficienţi şi să se implice la realizarea
schimbărilor
Monitorizează activitatea, identifică Produce schimbările necesare, caută
abaterile, planifică şi organizează soluţii noi; pune accent pe intuiţie şi
rezolvarea problemelor creativitate
Privită din perspectiva managementului modern, o astfel de abordare este
greşită, având în vedere că managementul organizaţiei, prin definiţie, se referă la
oameni, iar sucesul în management depinde de abilităţile de lider ale
managerilor. Fiecare post de conducere reclamă, într-o măsură mai mare sau
mai mică, abilităţi de lider, iar dezvoltarea acestora constituie în prezent o
problemă centrală în cadrul preocupărilor pentru formarea managerilor.
Studii de anvergură, realizate de profesorul american Warren Bennis
(psiholog, sociolog şi economist) pornind de la carierele a peste 150 de
personalităţi de mare calibru din lumea afacerilor, subliniază că liderii care au
rămas în istorie au avut o foarte clară viziune asupra scopului ce trebuie atins
şi capacitatea de a transfera acest scop întregii organizaţii. Acest mod de
conducere este azi esenţial pentru succesul organizaţiilor, având în vedere
frecvenţa mare a schimbărilor necesare pentru a se adapta la condiţiile noi de
mediu. Teoriile moderne cu privire la management înscriu leadership-ul printre
factorii ce determină crearea unei atitudini favorabile schimbării în întreaga
organizaţie şi implicarea întregului personal la realizarea proiectelor de
schimbare. În aceste acţiuni, este esenţială participarea activă, entuziastă a
conducerii şi mai ales nevoia de a comunica, a comunica, a comunica, în aşa
fel încât să se asigure dinamizarea procesului şi atragerea sprijinului
angajaţilor.
În concluzie, succesul în management depinde de calităţile managerilor.

Deşi se vehiculează frecvent ideea că aceste calităţi sunt native, cercetările
realizate în ultima jumătate de secol demonstrează că ele pot fi dezvoltate, că
succesul în management este strâns legat de antrenarea şi formarea în timp a
calităţilor de conducere. Managerii buni pornesc în activitate cu talentele lor
native, dar în funcţie de experienţele trăite, de succesele sau insuccesele
obţinute, îşi perfecţionează modul de acţiune.
Curs 2 – Procesul de conducere, atributele conducerii
Managementul într-o organizaţie se materializează în procese de muncă

specifice, diferite de cele de execuţie. Elementele distinctive ale procesului de
conducere sunt laturile acestuia, numite şi atributele conducerii.
◑ Atributele conducerii - laturile esenţiale ale procesului de conducere.
Originea teoretică a caracterizării proceselor de conducere prin componentele

lor esenţiale se găseşte în opera lui Henry Fayol, primul care, studiind procesele
de conducere, a formulat răspunsul la întrebarea: ce face un conducător? În
opinia sa, funcţia administrativă a întreprinderii (pe care Fayol o identifică cu
managementul) integrează cinci elemente: previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea şi controlul.
În literatura de specialitate se prezintă mai multe alternative la ideile lui
Fayol, neexistând o concepţie unitară cu privire la atributele conducerii. De
exemplu, J.P.Berger afirmă că trei sunt funcţiile de bază ale conducerii:
planificarea, execuţia şi coordonarea [MYN73]. Prin contrast cu Berger, Gulick
multiplică funcţiile conducerii: planificarea, organizarea, completarea
personalului, decizia, coordonarea, evidenţa, întocmirea bugetelor şi controlul.
E.J. Dolitki adoptă concepţia fayolistă, cu uşoare amendamente: în loc de
comandă pune activizare, iar controlul este înlocuit cu reglarea [PMP80]. În
literatura română, varianta pentru care optează cei mai mulţi specialişti este:
previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare [NIC93;
ZOR94].
Varianta prezentată în continuare delimitează în cadrul procesului de

conducere previziunea – organizarea – antrenarea (motivare) – controlul (Fig.1),
cărora li se adaugă decizia. Unele argumente în sprijinul acestei viziuni asupra
atributelor managementului sunt prezentate în studiul “Despre atributele şi rolul
conducerii. Puncte de vedere”[PCM96].
Previziunea Organizarea Antrenarea

(orientarea spre (crearea stării de (“punerea în
viitor) ordine) mişcare” a
oamenilor)
Controlul
(urmărirea rezultatelor
şi analiza lor cauzală)
Fig.1 Conţinutul procesului de management: atributele managementului

Caracterizarea succintă de mai jos precizează, pentru fiecare atribut, definiţia,
scopul şi formele principale de materializare.
 Previziunea
- orientare spre viitor;
- scop: stabilirea obiectivelor organizaţiei şi a mijloacelor necesare atingerii
lor;
- are materializări diverse, cea mai importantă latură a sa fiind planificarea.
Previziunea şi planificarea nu sunt sinonime, planificarea este o componentă a

previziunii, alături de prognozare. Prognozele sunt estimări probabile cu privire
la evoluţia unor fenomene, iar planurile proiecţii ale sistemului condus care
precizează obiectivele, modul de acţiune, resursele necesare etc.
 Organizarea
- crearea stării de ordine în cadrul organizaţiei;
- scop: reglementarea proporţiilor şi a legăturilor dintre elementele
organizaţiei;
- are forme diverse de manifestare, la nivelul întreprinderii, respectiv în cadrul
proceselor/domeniilor de activitate definite ca subsisteme ale organizaţiei.
Cursul introductiv în management urmăreşte organizarea doar din perspeciva

resurselor umane, se referă la reglementarea rolurilor oamenilor în cadrul
organizaţiei, concretizată în structura organizatorică.
 Antrenarea
- punerea în mişcare a organelor create, activarea oamenilor;
- scop: realizarea obiectivelor stabilite, orientarea activităţii oamenilor în sensul
dorit;
- este un atribut mai puţin formalizat, înseamnă, în cel mai pur sens, munca cu
oamenii. Modul de realizare depinde de orientarea, stilul de muncă şi
calităţile conducătorului.
Teoria şi practica managementului modern consideră crearea motivaţiei

esenţială pentru a-i determina pe oameni să facă ceea ce trebuie să facă, de aici
denumirea de motivare folosită de unii autori în loc de antrenare.
 Controlul
- urmărirea rezultatelor şi analiza factorilor ce le-au influenţat;
- scop: evidenţierea abaterilor de la traiectoria stabilită, a disfuncţiunilor ce
impun acţiuni corective şi măsurarea progresului;
- controlul acţionează ca un mecanism de feedback pentru toate activităţile
manageriale, realizându-se sub o diversitate de forme.
Denumirile control-analiză, control-reglare, propuse de unii autori, subliniază

conţinutul larg al controlului, care nu se limitează la măsurarea rezultatelor, ci
integrează analiza lor cauzală şi stabilirea măsurilor ce trebuie întreprinse
pentru îmbunătăţirea performanţelor.
 Decizia
- hotărâri cu privire la problemele organizaţiei (alegeri dintre opţiuni
alternative şi adesea contradictorii);
- scop: omologarea socială a oricărei acţiuni, deciziile aflându-se la baza
tuturor activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei;
- se regăseşte la toate nivelurile de conducere, fiind legată de problemele
specifice domeniului condus.
Decizia nu apare explicit în reprezentarea schematică a procesului de

conducere (Fig. 1), fiind elementul comun al celorlalte atribute.
Descompunerea procesului de management are un caracter convenţional,

exercitarea conducerii presupunând toate atributele. Materializările acestora sunt
diverse, fiind influenţate de o serie de factori, între care se numără: particularităţile
domeniului condus, nivelul ierarhic al managerului şi competenţele acestuia,

metodele de conducere aplicate etc.
Schema din Fig.2 ilustrează influenţa nivelului de conducere asupra

conţinutului managementului, prezentând (aproximativ) timpul utilizat pentru
exercitarea diferitelor atribute ale conducerii la nivelurile managementului
superior, mediu şi inferior. Conducerea superioară a organizaţiei (numită şi
management de vârf sau top management) consumă cel mai mult timp pentru
stabilirea strategiei şi politicii generale a organizaţiei. Prima linie a conducerii,
managementul inferior (supervisors, în engl.) se ocupă de conducerea
activităţilor de zi cu zi ale executanţilor, determinante la acest nivel fiind
antrenarea (motivarea) oamenilor şi controlul activităţii. Managementul de nivel
Nivelurile managementului
P O C
Nivel superior A
P O C
A
Nivel mediu
P O C
A
Nivel inferior
timp
100 [%]
Legendă: P – planificare; O – organizare; C – control; A
– antrenare
mediu (middle management, în engl.) grupează şefii departamentelor create în
cadrul organizaţiei. Aceştia fac legătura între managementul de vârf şi cel
inferior, principala lor responsabilitate fiind de a-i asista pe ceilalţi manageri la
aplicarea deciziilor prin care se realizează obiectivele de ansamblu.
Fig.2 Variaţia structurii procesului de conducere cu nivelul ierarhic (Sursa:
[MIH00], p.28)
Deşi are un caracter convenţional, divizarea procesului de conducere este

importantă pentru prezentarea sistematică a principiilor şi metodelor de conducere,
uşurând înţelegerea problemelor complexe ale managementului şi a evoluţiei lor.
Atributele managementului apar, de regulă, ca şi capitole distincte în cursurile de
management general.
1. Evoluţia managementului, caracteristicile managementul modern
A doua jumătate a secolului trecut şi îndeosebi ultimele decenii de

existenţă a societăţii se caracterizează printr-o rapidă evoluţie a
managementului, atât în plan teoretic cât şi practic. Acest fenomen este asociat
schimbărilor majore care s-au produs în mediul economic, social şi cultural,
având ca efecte: ascuţirea concurenţei, deplasarea balanţei de putere pe piaţă de
la producător la consumator, modificări privind forţa de muncă (structura

socioprofesională, nivelul de educaţie, aspiraţiile etc.) şi, nu în ultimul rând,
accelerarea schimbărilor.
Managementul modern operează cu modele şi metode noi, are la bază principii
diferite de cele tradiţionale. Se vorbeşte despre schimbarea paradigmelor
managementului, despre o revoluţie în management. Deşi cursul Bazele
managementului este de iniţiere în management, semnalează aceste schimbări şi
factorii care le determină. Lista ce urmează cuprinde principalele caracteristici ale
managementului modern, cărora li se acordă o atenţie deosebită atât în mediile
academice cât şi în afaceri.
 Întărirea caracterului previzional al conducerii, abordarea integratoare şi în

perspectivă a organizaţiei, urmărindu-se prefigurarea evoluţiei organizaţiei,
a opţiunilor ei majore, pe perioade de timp relativ mari.
În limbaj consacrat aceasta înseamnă management strategic, mod evoluat
de conducere a cărui geneză este “un rezultat şi, în acelaşi timp, un răspuns la
creşterea gradului de incertitudine şi complexitate în care operează în prezent
organizaţiile, în special organizaţiile economice” [BAC96, p.3].
 Focalizarea pe resursele umane, accentul pus pe rezolvarea prioritară a

problemelor umane ale organizaţiei.
Este o caracteristică esenţială a conducerii moderne, reafirmând că
managementul se referă în primul rând la oameni, că sarcina de bază a
conducerii este de “a face oamenii să fie eficienţi atunci când lucrează împreună”
[DRU00, p.220]. Problemele umane ale organizaţiei sunt asociate unui domeniu
distinct al teoriei şi practicii, managementul resurselor umane, care cuprinde o
gamă largă de activităţi având ca finalitate folosirea optimă a resurselor umane.
 Accentul pus pe introducerea noului, pe transformarea întreprinderii într-o

organizaţie inovativă, caracterizată printr-un climat favorabil creativităţii şi
aplicării ideilor noi.
Inovarea a devenit condiţie de existenţă a organizaţiei, iar realizarea ei
este incontestabil o problemă a conducerii. Sintagma management inovativ
subliniază această caracteristică a managementului modern, importantă pentru
orice organizaţie, fie ea o întreprindere, o biserică, un sindicat sau un spital
[PCM01,p.2].
 Promovarea unor principii şi forme noi de organizare, trecerea de la structurile

clasice la organizarea flexibilă, caracterizată prin capacitatea de adaptare la
condiţiile noi de mediu.
Structurile moderne promovează principii noi, mai importante fiind
munca în echipă şi participarea personalului la conducere (managementul
participativ), care asigură rezolvarea problemelor organizaţiei mai bine, mai
repede şi cu cheltuieli mai mici.
3. Sistemul de management
Atributele managementului nu sunt noţiuni abstracte, au forme concrete de

manifestare în cadrul organizaţiilor la care se referă. Realizarea lor presupune crearea
unor sisteme de management.
◑ Sistem de management - ansamblu de structuri, procese, proceduri, metode şi

resurse prin intermediul cărora se exercită conducerea.
Structurile de conducere – reprezintă cadrul organizatoric de realizare a

managementului firmei, aparatul de conducere al firmei. (Obs.: aparatul de
conducere al firmei nu cuprinde doar posturile de conducere, ci şi specialiştii care
sprijină rezolvarea problemelor manageriale, cum sunt: planificare-strategie, resurse
umane, compartimente economice, de organizare etc.). Structurile de conducere se
stabilesc prin organizarea firmei şi sunt formalizate (descrise prin documente
specifice, prezentate în capitolul 4).
Procesele de management definesc activităţile interdependente prin care se
realizează planificarea, organizarea, antrenarea, controlul. Exemple: procesul de
elaborare a strategiei, a politicii organizaţiei, elaborarea structurii organizatorice,
analizele efectuate de management etc. Procedurile se referă la procese şi lucrări şi
reprezintă specificări/ descrieri ale modului de desfăşurare a acestora.
Un loc important în caracterizarea sistemului de management ocupă metodele
şi tehnicile de management folosite. Există o mare diversitate de metode utilizate în
managementul modern, câteva exemple fiind prezentate în continuare: metodele de
creativitate, delegarea sarcinilor, metode de planificare şi monitorizare a lucrărilor
complexe (MDC, PERT etc.), metode de prognoză etc.
Prezentarea sistemelor de management se poate face în diverse moduri,

varianta cea mai întâlnită [NSC96, p.39] definind următoarele componente ale
sistemului de management:
- subsistemul organizatoric,
- subsistemul decizional,
- subsistemul informaţional,
- subsistemul metode şi tehnici de conducere,
- alte elemente de management.
Realizarea sistemelor de management nu se înscrie în şabloane, la conceperea

lor trebuie luate în considerare elementele specifice fiecărei organizaţii: profilul,
dimensiunea, resursele disponibile, mentalitatea personalului etc.
Proiectarea şi realizarea sistemelor de management în întreprinderea modernă
are la bază principii, reguli, cerinţe ce asigură modelarea acestora corespunzător
preceptelor ştiinţei conducerii.
Curs 3 - Organizaţiile economice (business organisations), tipologie

Chiar conduse de arhangheli, întreprinderile trebuie să realizeze profit.

Peter
Drucker
Societatea modernă se bazează pe munca socială, oamenii participă la

viaţa economico-socială în cadrul unor organizaţii: şcolile, unităţile
administrative, cluburile sportive, armata, teatrele, întreprinderile, sunt doar
câteva exemple de organizaţii.
◑ Organizaţie - două sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi în

comun în vederea realizării unui obiectiv.
Organizaţia participă la circuitul naţional şi internaţional ca un organism

independent, cu o autonomie deplină. Organizaţia este definită ca persoană
juridică, ce face posibilă manifestarea ei ca subiect de drepturi şi obligaţii în
raport cu terţe persoane. (O organizaţie căreia i se atribuie personalitate
juridică poate intra direct în relaţii cu alte întreprinderi, cu banca, cu statul).
Elementele ce caracterizează organizaţia ca persoană juridică, stabilite la
înfiinţarea firmei şi înscrise în statutul firmei, sunt: denumirea organizaţiei,
sediul ei, obiectul de activitate şi patrimoniul (capitalul).
Ceea ce deosebeşte organizaţiile economice de celelalte categorii este
natura scopului. Din acest punct de vedere există: organizaţii cu scop lucrativ,
respectiv fără scop lucrativ (sau nonprofit).
Noţiunea de scop lucrativ nu se referă la natura activităţii şi a proceselor

realizate în cadrul unei organizaţii, ci la finalitatea economică a activităţii.
 În organizaţiile cu scop nelucrativ, scopul activităţii nu este realizarea de

profituri, excedentul (beneficiile) fiind utilizat integral pentru atingerea scopului
propus.
 Existenţa organizaţiilor cu scop lucrativ este condiţionată de obţinerea unor

rezultate pozitive, ceea ce înseamnă realizarea de venituri mai mari decât
cheltuielile. Această condiţie se regăseşte exprimată în principiul gestiunii
economice, ce stă la baza conducerii şi funcţionării organizaţiilor
economice.
Profitul este condiţia “sine qua non” de existenţă a organizaţiilor economice.

O unitate economică ce nu realizează profituri este o unitate antieconomică.
Tabelul 1 prezintă tipologia organizaţiilor economice, în raport cu câteva

criterii cu impact asupra modului de realizare a managementului organizaţiei.
Tipologia organizaţiilor
Tabelul 1
Nr Criteriul de clasificare Tipologia organizaţiilor

.
crt
.
1 Domeniul de activitate - întreprinderi industriale
- întreprinderi de construcţii
- întreprinderi de transport
- organizaţii comerciale
- organizaţii media etc.
2 Locul de desfăşurare a - întreprinderi naţionale

activităţii - întreprinderi multinaţionale
3 Forma de proprietate - organizaţii proprietate publică

- organizaţii particulare
- organizaţii proprietate particulară şi publică
4 Dimensiunea - întreprinderi mici şi mijlocii

- întreprinderi mari
5 Gradul de specializare - întreprinderi specializate

- întreprinderi nespecializate
Termenul întreprindere (din entreprendre, l.franc.), folosit în teorie şi

practică ca sinonim cu organizaţie economică, defineşte orice formă de
organizare a unei activităţi economice, autonomă patrimonial şi autorizată
potrivit legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de
profit, în condiţii de concurenţă, respectiv: societăţi comerciale, societăţi
cooperative, persoane fizice care desfăşoară activităţi economice în mod
independent şi asociaţii familiale autorizate.
[Legea 133/1999 de stimulare a înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici
şi mijlocii]
2. Clasificarea organizaţiilor după mărime
◑ Mărimea organizaţiei reflectă gradul de concentrare a producţiei.
Din acest punct de vedere există: întreprinderi mari, întreprinderi

mijlocii, întreprinderi mici.
Evaluarea mărimii întreprinderilor are un caracter relativ, diferă de la o
ţară la alta şi de la o ramură la alta; nu există o definiţie unanim acceptată şi
nici un criteriu simplu, universal aplicabil pentru a le delimita. In mod curent
caracterizarea mărimii întreprinderii se face după numărul de salariaţi,
utilizându-se complementar cifra de afaceri şi capitalul imobilizat.
În UE, întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-uri) sunt definite ca fiind acele

întreprinderi care îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii:
- au un număr mediu de salariaţi mai mic de 250;
- realizează o cifră de afaceri anuală echivalentă cu până la 8 mil. euro;
- au capital integral privat;
- respectă criteriul de independenţă (nu deţine mai mult de 25% din capitalul
social o altă întreprindere sau mai multe întreprinderi împreună ce nu fac
parte din categoria întreprinderilor mici şi mijlocii).
În funcţie de numărul mediu anual de salariaţi, IMM-urile se clasifică în
următoarele categorii:
- microîntreprinderi, cu max. 9 salariaţi;
- întreprinderi mici, cu 10 – 49 salariaţi;
- întreprinderi mijlocii , având între 50 şi 250 de salariaţi.
Clasificarea organizaţiilor în raport cu mărimea lor are diverse utilizări,

mai importante fiind:
- analiza structurii şi tendinţelor economiei;
- aplicarea unor reglementări referitoare la raporturile cu instituţiile
statutului, impozitare, finanţare etc.
Tendinţele mondiale privind concentrarea producţiei

Majoritatea proceselor de dezvoltare, începând cu revoluţia industrială,
au fost dirijate spre crearea producţiei de scară, lărgirea pieţelor,
standardizarea produselor şi progresul tehnic fiind factorii ce au determinat
creşterea gradului de concentrare a producţiei. Realizarea unor producţii mari,
asociată în general cu principiile organizării tayloriste au contribuit la eficienţa
şi dezvoltarea întreprinderilor.
Cu toate acestea, preponderente la ora actuală în economiile dezvoltate
sunt întreprinderile mici şi mijlocii.
In UE, de exemplu, ele reprezintă peste 99%, cuprinzând circa 70 % din

personalul ce desfăşoară activitate economică [NIC01, p.107]. Chiar şi în SUA,
analiza concentrării pe o perioadă mai mare de timp, începând cu 1890, a
evidenţiat că în decurs de 100 de ani, deşi au existat patru mari valuri de
creştere a dimensiunii întreprinderilor, gradul de concentrare a industriei
americane nu este cu nimic superior celui de la începutul secolului [DAN93]. Şi
în România, întreprinderile mici şi mijlocii ocupă în prezent un loc important
în cadrul sistemului economic, având o pondere de 99% în totalul
întreprinderilor şi o participare la PIB de peste 60% .
Anii '70 marchează sfârşitul perioadei de dominaţie absolută a

întreprinderilor mari [SDU97]. Cauza acestei schimbări o constituie
modificările survenite în mediul economic, care au accentuat dificultăţile
întreprinderilor mari privind: asigurarea resurselor materiale şi energetice,
desfacerea produselor şi serviciilor, coordonarea activităţilor complexe şi
adaptarea la mediul mereu schimbat şi imprevizibil.
În consecinţă, a crescut numărul întreprinderilor mici şi mijlocii, uşor de
condus, având un grad ridicat de adaptabilitate, în special în perioadele de
criză, la schimbările intervenite în structura cererii. Flexibilitatea
întreprinderilor mici şi mijlocii este asigurată şi de capacitatea de inovare a
acestora, ele dovedind o mai mare iniţiativă şi rapiditate la dezvoltarea unor
produse şi tehnologii noi.
Întreprinderile mici şi mijlocii constituie o componentă importantă a
economiei moderne. Dar pentru ca ele să se poată forma şi manifesta este
necesar să existe un cadru legislativ şi structuri instituţionale corespunzătoare
pentru sprijinirea întreprinderilor mici şi mijlocii. Acest sprijin se manifestă

sub forme diverse: facilităţi fiscale şi financiare, informare, asistenţă şi
consultanţă gratuită sau cu tarife reduse etc.
Aspectele prezentate permit formularea unor concluzii utile restructurării
industriei româneşti, a cărei evoluţie de după cel de-al doilea război mondial a
dus la crearea unei structuri dominate de întreprinderile mari, mai uşor de
controlat şi de administrat în sistemul economic cu conducere centralizată.
Forme moderne de concentrare a producţiei

În vederea diminuării riscurilor, se manifestă tot mai puternic fenomenul
de grupare a întreprinderilor mici şi mijlocii în reuniuni de tip holding.
◑ Holding (sau grup) - societate de portofoliu, în sensul că o întreprindere
reprezentativă deţine o parte din capitalul celorlalte întreprinderi din grup.
Apariţia holdingului a fost rezultatul necesităţii de regrupare a unor

activităţi omogene sau complementare pentru creşterea eficienţei şi învingerea
concurenţei. Ulterior s-au creat holdinguri şi prin gruparea unor activităţi fără
legătură între ele, rezultând conglomerate a căror creare a făcut posibilă
sprijinirea întreprinderilor mici şi mijlocii fără ca acestea să-şi piardă
individualitatea. In practică structurile de tip holding cunosc o mare varietate,
deosebindu-se prin: dimensiune, natura activităţii, autonomia organizaţiilor şi
relaţiile de dependenţă dintre ele.
In cadrul grupului pot exista întreprinderi şi filiale, diferenţiate după
gradul de autonomie funcţională (Fig.1), fiecare dintre aceste componente
având compartimente funcţionale proprii. Conducerea centrală a grupului
exercită managementul strategic, asigurând totodată, prin compartimentele
funcţionale proprii, coordonarea activităţii de cercetare, politica financiară şi de
personal etc.
Holding
Planificare
Finanţe
Marketing
Relaţii umane
Organizaţii fără Întreprinderi

personalitate juridică
Filiale
Compartiment
Compartimente
e operaţionale
operaţionale şi
şi funcţionale
funcţionale
3. Mediul organizaţiei
Fără a sesiza interdependenţele şi a înţelege complexitatea nu

vom putea realiza progresele aşteptate de la cunoaşterea ştiinţifică. Am plătit
şi continuăm să plătim un tribut foarte ridicat abordărilor parţiale,
simplificărilor excesive. Soluţiile adoptate în cazul abordărilor sectoriale s-au
dovedit adesea paleative, contradictorii sau chiar incompatibile.
Alvin Toffler
Dominarea complexităţii cere instrumente noi de studiere a fenomenelor,

abordarea ca sistem fiind soluţia ce s-a impus în toate domeniile: în chimie şi fizică,
în matematică şi tehnică, în biologie, în procesele economice şi sociale. Abordarea ca
sistem are la bază conceptul de sistem.
◑ Sistem - un ansamblu de elemente ce interacţionează între ele precum şi cu
mediul în vederea realizării unor obiective.
În cazul organizaţiilor, intrările includ resurse umane, materiale, resurse

financiare, informaţii etc. Acestea sunt transformate prin procese specifice în
produse, servicii şi alte rezultate ce afectează mediul, materializând ieşirile din
sistem.
Problemele puse oricărei organizaţii sunt:
- definirea obiectivelor organizaţiei pornind de la cerinţele mediului;
- dezvoltarea proceselor ce-i determină capacitatea de transformare astfel încât
să maximizeze valoarea creată;
- crearea unor mecanisme care să asigure armonizarea şi ţinerea sub control a
activităţilor desfăşurate în compartimente diferite şi la niveluri diferite şi
adaptarea lor continuă la cerinţe noi.
Prezentarea anterioară subliniază că optimizarea alcătuirii şi funcţionării

organizaţiilor nu se poate face privind numai înăuntru: organizaţiile economice
sunt sisteme deschise, interacţionează cu mediul extern, legăturile cu mediul
materializându-se în intrări şi ieşiri. Interacţiunea cu mediul este vitală, reflectând
modul în care organizaţiile se adaptează la cerinţe şi condiţii noi. Raportarea la
mediu, monitorizarea constantă a acestuia pentru observarea evenimentelor sau
tendinţelor ce vor avea efect asupra organizaţiei reprezintă o componentă
importantă a managementului organizaţiei.
Organizaţiile care ignoră aceste aspecte sunt sortite eşecului.
◑ Mediul înconjurător (extern) al organizaţiei - ansamblul organizaţiilor şi al

factorilor externi ce influenţează comportamentul şi performanţele
organizaţiei.
Mediul extern al firmei este prezentat în Fig. 2. Schema are la bază clasificarea
factorilor de mediu ai organizaţiei după forma şi amploarea interdependenţelor,
deosebindu-se:
- mediul în sens larg,
- mediul specific al întreprinderii.
 Mediul în sens larg (numit şi mediu înconjurător general sau macromediul

întreprinderii) - se referă la factorii externi cu influenţă indirectă asupra
organizaţiei, manifestându-se prin ambianţa economică, tehnologică, socială,
demografică şi politică.
 Mediul specific al întreprinderii (numit şi mediu înconjurător competiţional sau
micromediu) - defineşte vecinătatea imediată a organizaţiei, fiind constituit din
acele elemente ce exercită o influenţă directă, mai puternică, asupra
întreprinderii. Cuprinde: furnizorii, clienţii, concurenţii, organisme publice
(bănci, administraţia locală şi centrală) etc.
MEDIUL EXTERN MEDIUL EXTERN

GENERAL COMPETIŢIONAL
.Factori politico-legali: guvern, . Clienţii din ţară şi din

uniuni sindicale şi patronale, străinătate;
legislaţie, politica bugetară etc.; . Furnizori şi colaboratori;
.Factori economici: situaţia . Partenerii de afaceri;
economică generală, modelele . Concurenţii firmei;
de consum etc.; . Organisme financiare;
.Factori socio-culturali: stilul de . Comunitatea ştiinţifică;
viaţă, nivelul edu-caţional, . Organisme de control,
particularităţile culturale etc.; puterea administrativă locală
.Mediul tehnologic: nivelul etc.
tehnologiilor, viteza de transfer a
tehnologiilor etc.
MEDIUL INTERN AL FIRMEI
.Resurse umane: acţionari, manageri, specialişti, executanţi;
.Structurile formale: dotare, organizare, metode;
.Cultura organizaţională şi alte aspecte informale
Fig. 2 Mediul organizaţiei
Dinamica şi complexitatea mediului determină ample modificări în activitatea
întreprinderii. Interacţiunea mediu-întreprindere diferă în funcţie de caracteristicile
mediului, care poate fi: stabil, instabil şi turbulent.
 Mediul stabil se caracterizează prin frecvenţa mică a schimbărilor şi
posibilitatea anticipării lor. Acest tip de mediu nu ridică probleme de adaptare
a organizaţiei, dar astfel de situaţii sunt rare azi;
 Mediul instabil se caracterizează prin schimbări frecvente, dar previzibile.
Într-o astfel de situaţie o viziune prospectivă a întreprinderii dă posibilitatea
adoptării unor soluţii adecvate mediului concurenţial;
 Mediul turbulent este definit de schimbări foarte accentuate, frecvente, bruşte,
imprevizibile, care supun organizaţia unor presiuni deosebite, creând probleme
de adaptare. Este caracteristic etapei actuale.
Accelerarea schimbărilor din mediu este fără îndoială fenomenul cel mai
reprezentativ al epocii actuale, care amplifică complexitatea problemelor
organizaţiei şi a managementului. În aceste condiţii, cuvântul de ordine în cadrul
organizaţiilor devine schimbarea, care adaugă noi dimensiuni activităţii şi cere
instrumente specifice de conducere. Cu alte cuvinte, organizaţiile sunt tot mai
mult obligate să se abată de la ceea ce reprezintă activitatea lor curentă,
performanţele lor, poziţia pe piaţă fiind dependente de schimbările pe care le fac,

de orientarea şi eficienţa acestora. Aceste probleme fac obiectul unei discipline
distincte recent apărute, Managementul schimbărilor, care ocupă un loc
important în cadrul programelor de instruire în management.
4. Scopul organizaţiei moderne
Până nu de mult, pretutindeni în lume s-a considerat că profitul reprezintă

raţiunea de a fi a oricărei întreprinderi, accentul punându-se pe realizarea unor
câştiguri cât mai mari. Schimbarea acestei optici nu este întâmplătoare: rezultatele
bune au fost posibile în condiţiile unei pieţe nesaturate şi a realizării unor producţii
mari, dar avantajele economice s-au redus odată cu stagnarea creşterii economice şi
reducerea seriilor de fabricaţie.
Într-un studiu despre managementul marilor companii americane se arată că

există o relaţie negativă între accentul pe rezultatele economice (urmărind în
primul rând interesele patronilor) şi performanţele economice, confirmându-se
că există şi alte grupuri de interes (stakeholders) de care trebuie să se ţină cont.
(Termenul stakeholders – în traducere grupuri de interes, defineşte persoane sau
grupuri cu o implicare directă sau emoţională într-o anumită întreprindere, ce
pot influenţa performanţele întreprinderii).
Sistemul de indicatori ce reflectă performanţele a evoluat în timp de la

caracterizarea activităţii exclusiv în termeni economici, la satisfacerea
tuturor părţilor interesate.
Care sunt părţile interesate?
 Clientul joacă un rol unic în existenţa întreprinderii, el constituie punctul iniţial

şi cel final al proceselor de afaceri.
În anii ’80, clientul a fost încoronat ca rege, iar lupta de servire a clientului a
devenit tot mai dură, standardele de calitate fiind continuu îmbunătăţite. Problema nu
este specifică doar fabricaţiei de bunuri, ci şi sferei serviciilor (transport, sănătate,
administraţie, comerţ etc.).
 Resursele umane ale organizaţiei reprezintă un important grup de interes,
satisfacerea aspiraţiilor personalului angajat fiind un obiectiv important al
organizaţiei.
Această orientare spre factorul uman are nu numai raţiuni sociale, ci şi
economice: organizaţia poate excela numai dacă fructifică întregul potenţial al
fiecărui individ din cadrul său, stimulându-i creativitatea, făcându-l conştient de
propria valoare.
Nu organizaţia, ci oamenii ei sunt cei ce realizează calitatea.
 Întreprinzătorul – are interesul să valorifice cât mai bine capitalul folosit în

afaceri.
Realizarea acestui obiectiv depinde de modul cum se lucrează în întreaga

organizaţie şi presupune ţinerea sub control a proceselor şi preocuparea pentru
eliminarea erorilor, a birocraţiei, a risipei. Concepţia modernă de abordare a calităţii
răspunde acestor cerinţe: are în vedere toate activităţile, extinzând relaţiile de natură
furnizor-client în interiorul întreprinderii şi presupune crearea unor mecanisme de
îmbunătăţire continuă a produselor şi proceselor.
 Mediul natural înconjurător şi societatea (sistemele comunităţii) reprezintă
de asemenea factori de interes, ultimii dacă avem în vedere cronologia abordării
influenţelor organizaţiei asupra acestora.
Performanţele de mediu sunt în prezent componente importante ale sistemului
de indicatori prin care se definesc obiectivele şi se evaluează performanţele
organizaţiilor. Ele se stabilesc având în vedere impactul organizaţiei asupra
mediului, asociat acţiunilor şi produselor ei. Aspectele mai importante ce definesc
performanţele de mediu ale unei organizaţii sunt: emisiile în aer, deversări în apă,
gestionarea deşeurilor, utilizarea materiilor prime şi ale resurselor naturale etc.
Realizările firmelor privind mediul duc la îmbunătăţirea imaginii firmei, dar în
acelaşi timp pot avea efecte economice directe, aplicarea unor tehnologii curate
ducând la reducerea consumurilor de materiale şi energie şi a cheltuielilor de
depoluare.
Alinierea la o politică ecologică este o componentă esenţială a succesului

firmei. O anchetă a revistei Business International arată că circa 60% dintre
firmele chestionate îşi pun asemenea probleme. Firma 3M, de exemplu, a lansat
încă din 1975 un program care şi-a propus să stabilească o legătură directă între
performanţele în domeniul protecţiei mediului şi avantajul concurenţial,
programul finalizându-se cu economii importante, asociate cu reducerea
efectelor nocive asupra mediului [HAR00].
O evoluţie comparabilă cu cea referitoare la performanţele de mediu a avut

satisfacerea cerinţelor comunităţii prin implicarea organizaţiei în acţiuni sociale: în
prezent din ce în ce mai mult activitatea companiilor este apreciată din punctul de
vedere al responsabilităţii sociale. Expresia Responsabilitate socială defineşte
acţiunile desfăşurate de organizaţii în scopul protejării şi perfecţionării mediului
social în care funcţionează. Practicarea unui management modern este indisolubil
legată de implicarea organizaţiilor la rezolvarea problemelor comunităţii, realizată pe
diverse căi.
Scopul acestor acţiuni este sprijinirea comunităţii cu fonduri în vederea
rezolvării unor probleme de interes larg. Dar strângerea de fonduri are ca efecte
colaterale îmbunătăţirea imaginii firmei şi creşterea vânzărilor, dovedindu-se şi un
instrument de marketing foarte eficient. În plus, prin participarea angajaţilor la
realizarea de proiecte sociale firma reuşeşte să influenţeze comportamentul
angajaţilor şi relaţiile dintre ei, asigurându-se astfel şi creşterea satisfacţiei
personalului.
Exemplele ce urmează reflectă implicarea companiilor transnaţionale la

rezolvarea unor probleme ale societăţii.
Încă din anii ’50 fondatorul companiei Mc Donald’s Ray Kroc, a adoptat
principiul “să dai înapoi comunităţii din care faci parte”, aceasta devenind una
dintre politicile de afaceri ale companiei Mc Donald’s în întreaga lume.
În România, Mc Donald’s a avut prima acţiune caritabilă în 1995, cu ocazia

deschiderii primului restaurant. În 1998, compania a pus bazele Fundaţiei pentru
copii Ronald Mc Donald’s, care a preluat în totalitate derularea de activităţi
caritabile, orientate în principal către proiecte dedicate copiilor. Proiectele
realizate, Millenium Dreamers (în anul 1999), Mc Happy Day (în anii 2000 şi
2001), World Children’s Day (în anul 2002) şi altele au avut drept scop
strângerea de fonduri de la consumatori, suplimentate prin donaţii ale firmei
organizatoare şi ale altor firme.
Avon Cosmetics România s-a alăturat celorlalte companii Avon din peste 50
de ţări care realizează strângeri de fonduri pentru campania de luptă împotriva
cancerului la sân, Breast Cancer Crusade. Acţiunea a vizat, pe de o parte,
informarea şi educarea femeilor cu privire la riscurile acestei boli şi, pe de altă
parte, strângerea de fonduri pentru îmbunătăţirea serviciilor medicale în
domeniu.
[Prelucrare după “Restaurantele fast-food îşi dau mâna în folosul comunităţii”,
Capitalul nr.40, 2 oct. 2003, p.19].
Concluzii
Performanţele organizaţiei moderne se evaluează complex, având în vedere
mai multe aspecte: ele reflectă, sub forme specifice, gradul de satisfacere a
aşteptărilor tuturor grupurilor de interes. Sintagma calitate totală se utilizează în
teorie şi practică pentru a caracteriza sintetic obiectivele organizaţiei moderne,
stabilite atât în raport cu mediul extern al organizaţiei, cât şi cu mediul ei intern.
Calitatea totală defineşte o filozofie nouă de management, ce integrează principiile şi
metodele moderne de conducere.
Curs 4 - Importanţa deciziilor în management (BUSINESS DECISIONS)
Ce numim decizie?
 Procesul de alegere a unei soluţii din mai multe variante posibile de

rezolvare a unei probleme în scopul atingerii unui obiectiv.
 Hotărâre cu privire la o problemă de rezolvat.
Definiţiile de mai sus ilustrează dubla accepţiune a termenului decizie, care
se foloseşte atât pentru a desemna o hotărâre luată, cât şi acţiunile ce duc la
acest rezultat.
Decizia este forma cea mai importantă de exprimare a managementului: în
ultimă instanţă, conducerea se regăseşte concretizată în hotărârile cu privire la
domeniul condus. A încerca o enumerare a proceselor decizionale dintr-o
întreprindere echivalează cu trecerea în revistă a tuturor actelor şi faptelor ce se
petrec în cadrul acesteia, la diferite niveluri şi în diferite împrejurări: asimilarea
unui produs nou, modernizarea tehnologiilor de prelucrare, informaţionale sau a
metodelor de conducere, perfectarea contractelor cu terţii sunt doar câteva
exemple de decizii cu consecinţe importante la nivel microeconomic.
Decizia este actul de omologare socială a oricărei acţiuni.
Activitatea desfăşurată, rezultatele din orice domeniu depind de deciziile

luate: deciziile greşite generează pierderi, pagubele fiind cu atât mai mari cu cât
greşelile sunt asociate nivelurilor superioare ale conducerii, putând duce la
dispariţia întreprinderii. Aceleaşi efecte poate avea şi indecizia, amânarea
rezolvării problemelor ducând la agravarea lor sau la pierderea unor oportunităţi.
Problema ce se pune este optimizarea deciziilor.
Optimizarea deciziilor - trecerea de la rezolvarea arbitrară, subiectivă a
problemelor, la decizii fundamentate ştiinţific.
Fundamentarea ştiinţifică a deciziei presupune ca aceasta să se refere la
problemele reale ale organizaţiei, să se bazeze pe informaţii veridice privind
situaţia întreprinderii şi factorii de influenţă, interni şi externi. Fundamentarea
ştiinţifică mai înseamnă folosirea de metode intuitive sau raţionale, statistico-
matematice, când este posibil, pentru generarea de soluţii, evaluarea lor complexă,
multicriterială, în scopul optimizării deciziei.
Obs.: Fundamentarea ştiinţifică nu exclude

posibilitatea luării deciziilor pe baza
raţionamentelor şi a intuiţiei, dezvoltarea
intuiţiei manageriale şi utilizarea ei fiind
probleme cărora li se acordă o tot mai mare
atenţie în teoria şi practica managementului.
Experienţă O abordare corectă a deciziei presupune
Logică considerarea logicii, intuiţiei şi experienţei ca
laturi ale triunghiului deciziei (Fig.1). Aceste
trei elemente nu sunt întotdeauna în echilibru
în practică, raporturile dintre ele depinzând de
Fig.1 Triunghiul deciziei stilul de decizie al indivizilor sau grupurilor, de
2. Metodologia luării deciziei
Orice proces decizional presupune următoarele elemente:

- problema de rezolvat
-obiectivul urmărit
- variantele de acţiune
- criteriile de analiză
- factorii de influenţă
- decidentul
Dintre acestea cel mai important este decidentul, care, dacă avem în vedere
managementul organizaţiei, se identifică cu managerii. Decizia poate fi
individuală sau colectivă, în funcţie de numărul
participanţilor la luarea deciziei. In această viziune, procesul decizional
nu se limitează la momentul strict al
Stabilirea problemei
alegerii unei variante (decizia propriu-
Aplicarea deciziei
şi urmărirea zisă): aceasta este doar o etapă în
rezultatelor Informare, cadrul ansamblului complex de

identificarea activităţi inter-dependente
Decizia subordonate rezol-vării unei probleme,
factorilor de plasată între pregătirea deciziei,
respectiv aplicarea deciziei şi
propriu-zisă influenţă urmărirea rezultatelor ei.
Stabilirea Comentariul de mai jos clarifică scopul

Evaluarea obiectivului şi şi conţinutul celor 3 mari etape ale
variantelor a criteriilor de procesului decizional.
analiză
Generarea opţiunilor
Fig. 2 Metodologia luării deciziilor
Situaţiile decizionale au materializări diverse, nu se

înscriu în şabloane. Uneori decizia de ia imediat, alteori este un proces complex şi
de durată, care presupune informare, analize complexe. Fig.2 prezintă schematic
metodologia de luare a deciziilor; este vorba de o anumită succesiune a
activităţilor, o etapizare a modului în care decidentul ia în considerare elementele
procesului decizional, în vederea soluţionării problemelor de rezolvat.
 Pregătirea deciziei
Stabilirea problemei de rezolvat reprezintă punctul de plecare în orice proces
decizional. In continuarea operaţiilor din stadiul de pregătire a deciziei urmează
stabilirea obiectivului şi a criteriilor de analiză, identificarea variantelor de acţiune
şi a factorilor de influenţă, care împreună detaliază problema şi servesc rezolvării
ei.
 Decizia propriu-zisă
Cea de-a doua etapă, decizia propriu-zisă, se concretizează într-o dispoziţie sau un
document prin care hotărârea luată capătă forţa unui act obligatoriu. Această
acţiune revine managerului în sarcina căruia cade rezolvarea problemei.
Evidenţierea distinctă a acestei etape subliniază că ea nu se confundă cu analizele
anterioare, specifice pregătirii deciziei, deşi uneori cele două secvenţe se suprapun
în spaţiu şi timp.
 Aplicarea deciziei şi urmărirea rezultatelor

Formularea deciziei nu reprezintă finalul procesului de decizie: decizia în sine nu
reprezintă nimic dacă nu conduce la rezultatul aşteptat. Conducătorul este
apreciat nu după calitatea deciziilor pe care le ia, ci după rezultatul obţinut prin
aplicarea lor. Aplicarea deciziei, numită şi implementarea deciziei, este un proces
de transformare a unei soluţii într-o acţiune sau şir de acţiuni. O greşeală care se
poate întâlni, privind această etapă, este că după luarea deciziei realizarea ei este
lăsată la voia întâmplării sau se face un plan de măsuri formal, fără

responsabilităţi clare, termene şi alte reglementări privind executarea diferitelor
acţiuni.
3. Metode de decizie
Metodele de decizie ocupă un loc important în practica conducerii, fiind

instrumente de analiză, simulare şi optimizare a soluţiilor adoptate. Există o gamă
largă de metode de decizie, diferenţiate după:
 conţinutul metodei:
- metode matematice (tehnici cantitative de decizie)
- metode tradiţionale
- metode intuitive
 natura deciziilor:
- metode deterministe
- metode probabilistice
 numărul criteriilor de analiză:
- metode de decizie unicriteriale
- metode de decizie multicriteriale.
Metodele de decizie tradiţionale se bazează pe cunoaşterea legilor economice

obiective, pe raţionamente şi calcule simple.
Aplicaţia 1
Se primeşte o cerere de ofertă pentru produsul pubelă (unul dintre produsele
firmei), cu următoarele date: cantitatea Q = 10 bucăţi, preţul p= 35 lei/buc.
Clientul este International Trade Center, Braşov.
Ce decizie veţi lua: a) acceptarea comenzii, b) neacceptarea comenzii.
Informaţii:
Firma realizează mai multe produse diferite, cifra de afaceri fiind de circa 500
mii lei/lună. Preţul realizat anterior la vânzarea produsului pubelă este po = 50
lei/buc., preţ corelat cu costul produsului, c = 45 lei/buc.
Determinarea costurilor s-a făcut prin metoda clasică, identificându-se: costurile
directe (materii prime şi alte materiale directe, manopera directă şi alte costuri
salariale) de 30 lei/buc. şi costurile indirecte (cheltuieli administrative, regia
firmei), determinate prin aplicarea cotei de regie asupra manoperei directe).
Metodele matematice sunt mult folosite în management, situaţie
determinată şi de spectaculoasa evoluţie a tehnologiilor informatice, care a
stimulat dezvoltarea metodelor matematice - de analiză, simulare şi optimizare
a activităţilor economico-sociale. Există o gamă largă de metode, din diverse
domenii ale matematicii: analiză matematică, cercetări operaţionale, statistică şi
teoria probabilităţilor. Ele fac obiectul unor discipline distincte, prezentarea de
mai jos fiind doar exemplificativă.
a) Modele bazate pe analiza matematică
Exemplu: model de optimizare a loturilor de aprovizionare cu materii prime şi
materiale
Fundamentarea ştiinţifică a cantităţii comandate materii prime şi

materiale pe baza unor modele matematice de optimizare a stocurilor este una
dintre aplicaţiile importante în managementul aprovizionării.
Cel mai simplu model, se bazează pe optimizarea costurilor influenţate de
mărimea lotului/ cantităţii comandate odată, şi anume:
- cheltuielile de depozitare (d) şi costurile capitalului imobilizat (c);
- cheltuielile de lansare a comenzii (S)
Din Fig.3 se vede că mărimea lotului influenţează dimensiunea medie a

stocului de produse/ materiale aflate în depozit: cu cât lotul este mai mare,
dimensiunea medie a stocului este mai mare şi atrage după sine creşterea
cheltuielilor de depozitare şi a pierderilor prin imobilizarea mijloacelor băneşti.
material comandată
Cantitatea de
Fig.3 Corelaţia dintre mărimea lotului comandat şi dimensiunea medie a

stocurilor
Se calculează:
y1 – costurile anuale aferente depozitării şi pierderile determinate de
imobilizarea capitalului;
y2 = cheltuielile anuale de lansare a comenzii;
Relaţii de calcul:
y1 = L/2 (d + c)
în care: L reprezintă dimensiunea lotului de aprovizionare;

d - costul mediu de depozitare exprimat în funcţie de valoarea mărfii
depozitate;
c – dobânda anuală pentru capitalul imobilizat;
y2 = S . M/L
în care: S reprezintă cheltuielile ce se fac la lansarea unei comenzi;

M – cantitatea anuală de aprovizionat;
Fundamentarea lotului optim se face din condiţia minimizării costurilor:
y = y1 + y2 min
Metoda utilităţii
Un loc important în cadrul metodelor matematice ocupă metodele de
decizie multicriteriale, caracterizate prin analiza complexă a variantelor de
acţiune, având în vedere mai multe aspecte.
În esenţă, metodele de decizie multicriteriale au la bază modele care cuprind
următoarele elemente:
Vi – variantele de acţiune, i = 1 ÷ n;
Cj – criteriile de analiză, j = 1 ÷ m;
aij - consecinţa variantei Vi pentru criteriul Cj, i = 1 ÷ n; j = 1 ÷ m.
Consecinţele reprezintă efectele alegerii unei variante din punctul de
vedere al unui criteriu. Ele pot fi cantitative - exprimate prin indicatori
măsurabili sau care pot fi evaluaţi prin metode specifice, respectiv calitative – a
căror exprimare se face prin calificative sau punctaje stabilite pe un domeniu
scalar de valori. Pornind de la matricea consecinţelor (Fig.4), pe baza unui
algoritm specific metodei de decizie multicriteriale utilizate, se realizează
ierarhizarea variantelor de acţiune luate în calcul. Cele mai cunoscute metode
de decizie multicriteriale sunt: metoda utilităţii, metoda ELECTRE şi metoda
Onicescu [AND86], prima fiind prezentată în continuare.
Variante
Criterii
C1 C2 .. Cj … Cn
V1 a11 a12 a1j a1n
V2 a21 a22 a2j a2n
…
Vi aI1 aI2 aij ain
…
Vm am1 Fig.4 aMatricea
m2 amj
consecinţelor amn
Metoda utilităţii are la bază teoria utilităţii (fundamentată de Neumann şi

Morgenstern). În accepţiunea ce i se dă, utilitatea este măsura gradului de
satisfacţie a unei variante în raport cu un criteriu.
Aplicarea metodei utilităţii presupune parcurgerea următoarelor etape:
stabilirea utilităţilor; determinarea importanţei relative a criteriilor; calculul
utilităţii sinteză şi ierarhizarea variantelor.
 Stabilirea utilităţilor se face după anumite reguli, una dintre ele (cea mai
simplă) fiind enunţată în continuare: pentru fiecare criteriu C¡ se atribuie
utilitatea 1 celei mai avantajoase variante, utilitatea 0 - celei mai
dezavantajoase variante, iar pentru celelalte variante utilitatea se determină
prin interpolare. Utilităţile calculate sunt înserate într-o matrice - matricea
utilităţilor (Fig.5).
 Stabilirea importanţei relative a criteriilor – se concretizează în coeficienţii
de importanţă ai criteriilor, k¡, utilizaţi pentru caracterizarea mai corectă a
variantelor. Determinarea coeficienţilor se poate face prin diverse metode:
analiza criteriilor două câte două, acordarea de punctaje pe un domeniu
scalar de valori etc. În toate cazurile aprecierile se bazează pe sondaje
statistice pentru a atenua caracterul subiectiv al evaluării.
 Calculul utilităţii sinteză şi ierarhizarea variantelor - este etapa în care se

realizează caracterizarea variantelor prin indicatori sintetici (Ui), ce fac
posibilă ierarhizarea acestora. Utilitatea sinteză se determină cu relaţia:
Ui  u
j
ij .k j
în care k¡ este coeficientul de importanţă al criteriului j, iar uij –utilitatea

variantei i pentru criteriu j.
Variante
Criterii
C1C2 … Cj .. Cn
V1 u11
u12 u1j u1n
V2 u21
u22 u2j u2n
…
Vi ui1 ui2 uij uin
…
Vm um1 um2 umj umn
Fig.5 Matricea utilităţilor
Metoda scorurilor (sau a punctajelor)
Este tot o metodă de decizie multicriterială, elementul ei distinctiv fiind

măsurarea aspectelor avute în vedere (caracteristici, criterii de analiză) prin
punctaje. Aplicarea metodei are la bază modele ce cuprind: elementele de
analiză, descrierea situaţiilor posibile şi precizarea valorii (punctajului)
atribuite fiecărui element; modul de calcul al punctajului total (scor). Cele mai
răspândite sunt aplicaţiile bazate pe însumarea punctajelor asociate
caracteristicilor luate în considerare, cu variantele:
- suma simplă a punctajelor,
- suma ponderată a punctajelor (ce introduce în calcul coeficienţii de
pondere sau de importanţă).
Metoda scorurilor are o largă utilizare, fiind aplicată în domenii variate.
Mai cunoscute sunt: evaluarea organizaţiilor/ persoanelor în cadrul licitaţiilor
pentru contractarea unor lucrări sau acordarea de credite/împrumuturi/premii,
evaluarea posturilor pentru stabilirea grilelor de salarizare, evaluarea
personalului etc. Punctajele stabilite departajează participanţii, ajutând factorii
de decizie să realizeze o ierarhizare obiectivă a acestora.
În încheierea acestei prezentări, subliniem că ierarhizarea variantelor de
acţiune prin folosirea metodelor matematice nu exclude subiectivismul şi
erorile. Cu toate acestea se recomandă utilizarea lor pentru orientarea gândirii
decidentului spre varianta cea mai bună.
4. Decizii în condiţii de risc şi incertitudine
În general luarea deciziilor manageriale este supusă unui număr mare de

influenţe pe care decidentul nu le poate controla. Este important însă ca acesta
să ia în calcul riscul producerii unor evenimente cu efecte nefavorabile asupra
activităţii economice a firmei.
În realitate certitudinea este o posibilitate mai degrabă filozofică decât

practică: sunt puţine cazurile în care decidenţii pot fi absolut sigur că
lucrurile vor evolua aşa cum s-a prevăzut.
Preponderente azi sunt situaţiile caracterizate prin incertitudine şi risc.
Riscul şi incertitudinea sunt categorii care definesc caracterul aleator al

unor procese, nesiguranţa ce caracterizează rezultatele şi evoluţia lor. In
ambele cazuri există mai multe situaţii posibile (numite stări ale naturii într-
un limbaj consacrat). Distincţia tipică ce se face între noţiunile de
incertitudine şi risc este legată de posibilităţile de măsurare a incertitudinii.
Deciziile în condiţii de risc se caracterizează prin faptul că decidentul deţine o serie

de informaţii asupra situaţiei decizionale, putând exprima probabilităţile de apariţie a
stărilor naturii.
Sub aspect conceptual, probabilitatea este o mărime ce măsoară incertitudinea.
Valorile ei pot varia între 0 şi 1, extremele reprezentând:
-p=0 eveniment ce nu se produce;
-p=1 eveniment a cărui apariţie este sigură.
Din punctul de vedere al modului de determinare a probabilităţilor unor evenimente
viitoare există două posibilităţi: stabilirea probabilităţii prin calcule – probabilitate
obiectivă; probabilitate subiectivă.
Indiferent cum se stabilesc, probabilităţile de apariţie a stărilor naturii servesc
fundamentării deciziilor, varianta optimă rezultând din condiţia:
Ui  B
k
ik . pk max.
în care: pk este probabilitatea de apariţie a situaţiei (starea naturii) Sk, k = 1 ÷ s;

Bik – rezultatul previzionat când varianta adoptată este Vi, iar condiţiile
obiective Sk.
Modelul aditiv, prezentat mai sus, va fi aplicat la rezolvarea unei probleme de

investiţii frecventă în mediul economic. Se pune problema lărgirii capacităţii de
producţie a întreprinderii având în vedere rezultatele studiilor de piaţă, care
arată că în anul următor cererea de produse va creşte cu cel puţin 25%. Dar
această evoluţie a cererii se va întâmpla numai dacă se va pune capăt
embargoului ce împiedică desfăşurarea normală a relaţiilor comerciale pe piaţa
considerată; în caz contrar, cererea nu numai că nu va creşte, dimpotrivă, va
scădea cu 10%. Se apreciază că şansele de realizare a celor două situaţii posibile
sunt:
- creşterea cererii cu 25% are 60% şanse;
- reducerea cererii cu 10% are 40% şanse.
Situaţia decizională descrisă mai sus este sintetizată în tabelul de mai jos.
Decizii în condiţii de risc – modelul aditiv
Rezultatele previzionate (cash flow) Speranţa de câştig

VARIANTE Creşterea cererii cu Scăderea cererii
25% cu 10%
V1- Realizarea 450 mil. lei 100 mil. lei 122,5

investiţiei
V2 - Fără investiţii 380 mil .lei 250 mil. lei 120
Situaţiile decizionale complexe în care intervin şi factori aleatori pot fi

reprezentate grafic sub forma arborilor de decizie (Fig.6).
◑ Arborele de decizie - instrument decizional ce prezintă elementele deciziei sub

forma unui arbore stilizat.
P=0,6
450 mil.lei
310
P=0,4
100 mil.lei
O
P=0,6
380 mil.lei
328 p=0,4
Simbolurile grafice specifice arborelui de decizie sunt:
- nodurile – asociate momentelor decizionale;
- ramurile – reprezintă variantele de acţiune.
In varianta probabilistică, arborele de decizie are două categorii de noduri,
reprezentate diferit:
- alegerea unei variante de către decident – reprezentată printr-un pătrat;
- manifestarea hazardului – semnalată prin cercuri din care ies ramuri ce
simbolizează situaţiile posibile (stările naturii). Valorile înscrise în dreptul
cercurilor reprezintă speranţa matematică de câştig exprimată sub forma
fluxurilor monetare.
Arborele de decizie este mai relevant când situaţiile decizionale sunt complexe,
putând fi descompuse într-un şir de decizii înlănţuite şi momente în care intervine
hazardul [PAS02].
5. Intuiţia în management
Intuiţia înseamnă: cunoaştere clară, directă, imediată a realităţii

fără ajutorul raţionamentului; facultatea de a prezice viitorul [Petit
Larousse Illustré, 1976].
Intuiţia este necesară în orice domeniu: ea poate duce la concepte noi, la

produse noi, la soluţii bune pentru o problemă, la descoperirea unui drum care
n-a fost încă niciodată călcat. In general acestea apar în subconştient, fără
intervenţia gândirii raţionale.
Studii aprofundate au arătat că elementele subconştiente joacă un rol
important în luarea deciziei, că managerul nu se poate baza doar pe logică pentru a
stăpâni complexitatea unei întreprinderi moderne. Această concluzie vine după o
lungă perioadă de timp, de peste 30 de ani, în care intuiţia a fost considerată ceva
demn de dispreţ. Eliminată de un mod de gestiune ştiinţific, ultraraţional,
caracterizat prin folosirea masivă a instrumentelor matematicii, în special în
domeniul planificării, intuiţia evoca un stil de conducere empiric.
În prezent se consideră că intuiţia, creativitatea sunt abilităţi importante nu
numai pentru cei ce ocupă posturi de conducere, ci pentru toate categoriile de
personal, valorificarea şi dezvoltarea intuiţiei personalului fiind o problemă
importantă a managementului.
Acţiuni la nivelul organizaţiei:
- selectarea personalului având în vedere şi intuiţia (teste);
- dezvoltarea intuiţiei şi valorificarea ei prin utilizarea metodelor intuitive de
creativitate şi de decizie.
 Metodele intuitive de creativitate - sunt metode de grup prin care se

urmăreşte găsirea de idei noi în vederea rezolvării unor probleme, prin
valorificarea intuiţiei, a creativităţii membrilor grupului. Mai cunoscute sunt:
brainstorming-ul, brainwriting, Philips 66, Tehnica Delphi.
Brainstorming-ul (în traducere "furtuna creierelor") este o metodă ce îşi propune
stimularea emisiei de idei a unui grup pluridisciplinar pentru rezolvarea unei
probleme. Grupul reuneşte 3 ÷ 10 persoane solicitate să rezolve o problemă
despre care nu au fost informate în prealabil. Metoda se desfăşoară sub forma
unei şedinţe, în cadrul căreia participanţii îşi exprimă opiniile fără nici un fel de
reţinere sau cenzurare, aceasta fiind considerată "legea de aur" a brainstorming-
ului. Metoda se bazează pe ipoteza că într-o cantitate mare de idei vor fi şi idei
bune ("cantitatea naşte calitate" după expresia lui Alexander Osborn, creatorul
metodei). În timpul şedinţei, animatorul notează sau înregistrează pe bandă de
magnetofon ideile emise. Evaluarea şi selectarea ideilor se face ulterior, de un
grup restrâns de specialişti, reţinându-se soluţiile mai valoroase şi cu un grad
mare de aplicabilitate.
Philips 66 este o altă metodă de creativitate, ce dă posibilitatea participării unui
număr mare de persoane la rezolvarea unei probleme. Colectivul este divizat în
grupe de câte 6 persoane, fiecare grup alegându-şi un lider care îndeplineşte şi
funcţia de secretar. După prezentarea problemei de rezolvat se trece la discuţii,
durata acestei etape fiind limitată la circa 6 minute. Ideile emise, notate de liderii
echipelor, vor fi ulterior evaluate de echipe de specialişti. Metoda poate fi
considerată drept o variantă intensivă a brainstorming-ului, în care "asaltul

creierului" este mai accentuat datorită duratei extrem de scurte a discuţiilor: mai
puţin de un minut pentru fiecare membru al echipei.
O variantă mai nouă a metodei este aceea a selecţionării participanţilor prin

eliminare etapizată: după o primă şedinţă se aleg din fiecare grupă membrii cei
mai productivi, reducându-se la jumătate sau la un sfert numărul grupelor.
Procesul se repetă de mai multe ori, până se ajunge la o singură grupă de 6
persoane.
Tehnica Delphi este o metodă aplicată la soluţionarea unor probleme de

anvergură, având următoarele caracteristici:
- este o metodă de grup ce valorifică intuiţia unui grup de oameni solicitaţi
să participe la rezolvarea unei probleme;
- se bazează pe utilizarea chestionarelor, al căror conţinut diferă în funcţie
de problema de rezolvat;
- se desfăşoară în mai multe runde, care presupun elaborarea chestionarului,
obţinerea răspunsurilor şi analiza lor, aceste etape repetându-se până se
ajunge la o cvasistabilitate a răspunsurilor.
6. Structuri pentru luarea deciziei

Metodele intuitive de creativitate şi de decizie sunt metode de grup,
utilizarea lor favorizând participarea personalului la rezolvarea problemelor
organizaţiei.
Practica economică consemnează preocupările pentru antrenarea largă a
personalului la rezolvarea problemelor organizaţiei, caracteristică a
managementului modern cunoscută sub denumirea de management participativ.
Se pot aduce mai multe argumente pro participare. Simplificând lucrurile,
vom spune că, în prezent, organizaţia nu mai oferă soluţii pentru problemele
complexe, imprevizibile, cu care se confruntă: oamenii sunt solicitaţi să
găsească soluţii. Potrivit unui studiu statistic [Harrington, H.J], doar 4% din
problemele organizaţiei sunt cunoscute de managerii de la nivelurile
superioare, în timp ce prin antrenarea întregului personal se pot identifica
problemele ascunse ce afectează activitatea curentă în proporţie de 100%.
Acestui aspect i se adaugă aplicarea mai rapidă a deciziilor şi o mai bună
comunicare şi motivare a angajaţilor.
Aplicarea managementului participativ presupune folosirea unor metode şi
structuri care să favorizeze participarea personalului la conducere. Sub aspect
organizatoric, managementul participativ presupune promovarea muncii în echipă.
Pretutindeni în lume, organizaţiile cu performanţe superioare obţin avantaje
datorită numeroaselor forme de implicare a anagajaţilor. Echipele pot fi formate la
nivel departamental sau pot fi echipe pluridisciplinare. Dar indiferent de alcătuirea
lor, echipele joacă un rol cheie în rezolvarea problemelor organizaţiei.
Curs 5 - Structura organizatorică a întreprinderii – concept, importanţă
Nu se poate imagina desfăşurarea unei activităţi în colectiv, fără existenţa

unei anumite ordini în ceea ce priveşte rolurile angajaţilor, fără reglementarea
sarcinilor şi responsabilităţilor acestora şi a legăturilor pe care funcţionarea
organizaţiei le presupune. Acest lucru este valabil în orice domeniu: într-o
orchestră şi în fotbal, în administraţie şi în afaceri etc. Proiectarea sistemului de
roluri în organizaţie este o problemă fundamentală a managementului,
concretizată în structura organizatorică a firmei.
Structura organizatorică: ansamblul posturilor şi compartimentelor unei

organizaţii şi legăturile ce se stabilesc între acestea.
Structura organizatorică evidenţiază posturile de conducere create în

întreprindere, de aceea mai este numită şi structură de conducere, iar
elaborarea ei, organizarea conducerii.
Structura organizatorică este componenta de bază a sistemului de
management, de care depinde funcţionarea firmei, consumul de resurse,
eficienţa activităţii. O structură bună poate favoriza comunicarea, rezolvarea
operativă a problemelor, reducerea consumurilor de muncă, în timp ce
organizarea necorespunzătoare duce la apariţia unor disfuncţiuni în activitatea
firmei, generează dezordine şi ineficienţă.
Structura organizatorică a firmei reflectă specificul fiecărei organizaţii. De
aceea, structurile nu se înscriu în şabloane, există diferenţieri în structura
organizatorică a întreprinderii de la o ramură la alta sau chiar în cadrul aceluiaşi
domeniu în funcţie de mărimea firmei, de tehnologiile folosite, de gradul de dispersie
teritorială, de competenţele personalului etc.
2 Elementele de bază ale structurii organizatorice
Indiferent de particularităţile lor, structurile organizatorice se caracterizează

prin următoarele elemente de bază: posturi, compartimente, niveluri ierarhice,
legături organizaţionale.
 Postul – rezultă din gruparea obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi

responsabilităţii desemnate unei persoane din organizaţie.
Titularului unui post i se atribuie, odată cu numirea pe post, sarcinile şi
autoritatea (puterea decizională) asociate postului, precum şi responsabilitatea
pentru efectuarea sarcinilor şi îndeplinirea obiectivelor.
Între sarcinile, autoritatea şi responsabilitatea atribuite unui post trebuie să

existe un echilibru; este ceea ce specialiştii numesc “triunghiul de aur” al
organizării. Un manager responsabil cu producţia, de exemplu, va avea
probleme dacă nu are autoritatea de a stabili ordonanţarea lucrărilor,
asigurarea resurselor etc. Neajunsuri apar şi dacă managerul nu are
competenţele necesare pentru rezolvarea unei probleme.
 Funcţia - reprezintă ansamblul posturilor de o anumită factură.

Este un factor de generalizare a posturilor din punctul de vedere al autorităţii şi
responsabilităţii. În întreprinderi, de exemplu, pot exista următoarele funcţii:
inginer proiectant, tehnolog de secţie, contabil, inspector de calitate, maistru,
normator, programator etc., denumirile sugerând rolul şi sarcinile fiecăruia.
După sfera de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii se deosebesc două
tipuri principale de funcţii: funcţii de conducere şi funcţii de execuţie.
 Funcţiile de conducere – au ca şi caracteristică definitorie coordonarea
unor subordonaţi. În această grupă intră posturile de director general,
director de departament şi alţi şefi de colectiv sau compartimente.
 Funcţiile de execuţie – au atribuite sarcini de executare a unor lucrări sau
servicii, care nu implică coordonarea activităţii altor persoane.
Compartimentul: un grup de persoane reunite sub aceeaşi autoritate.
Fiecare compartiment este caracterizat prin: obiectul de activitate; obiective

proprii (derivate din obiectivul general al întreprinderii); relaţiile cu celelalte
compartimente.
Gruparea activităţilor se poate face în diverse feluri. De regulă,
compartimentele efectuează activităţi omogene sau complementare, formând birouri,
servicii, ateliere, secţii etc.
În structurile clasice, crearea compartimentelor are la bază funcţiile
întreprinderii, compartimentele fiind asociate domeniilor funcţionale: producţie,
cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, comercial şi de personal. Compartimentele
ce realizează nemijlocit produsele specifice întreprinderii şi alte activităţi de
producţie se numesc compartimente operaţionale (secţii şi ateliere), iar celelalte,
care concentrează activităţi economice, organizatorice, administrative, sunt
compartimente funcţionale, de forma birourilor şi serviciilor.
Compartimentarea întreprinderii reprezintă una dintre problemele cheie în
cadrul proiectării structurii organizatorice a unei întreprinderi. Rezolvarea ei nu
diferă doar de la o organizaţie la alta, chiar şi pentru aceeaşi întreprindere se
pot crea structuri diferite prin numărul şi natura compartimentelor. Principiile
ce se aplică, raţionamentele ce servesc optimizării deciziilor cu privire la

compartimentarea firmei vor fi prezentate în capitolul 6.
Nivelul ierarhic - reprezintă poziţia subdiviziunilor organizatorice faţă de

organul superior de conducere al firmei.
Numărul nivelurilor ierarhice dă dimensiunea verticală a structurii, fiind unul

dintre elementele ce influenţează funcţionarea întreprinderii şi rezultatele ei.
a. Structură organizatorică cu b. Structură organizatorică

cu Fig.1 Piramida ierarhică
Şi din acest punct de vedere există o diversitate de soluţii, structurile create

în întreprinderi putând avea un număr de niveluri ierarhice mai mare sau mic
(Fig. 1, piramida ierarhică). În organizarea clasică, tendinţa a fost de creştere
a dimensiunii verticale a structurilor. Cauza principală a acestui fenomen este
multiplicarea numărului de compartimente (adâncirea specializării pe funcţii
a întreprinderii), care a dus la creşterea nevoii de coordonare şi control şi,
implicit, a nivelurilor de conducere.
Aplicarea unor reguli noi de structurare, în ultimele decenii, a dus la
reducerea numărului de niveluri ierarhice, structurile moderne fiind structuri
aplatizate (structuri orizontale), după cum se va vedea în capitolul 6.
Relaţiile organizaţionale: legăturile dintre unităţile structurale, instituite

prin acte oficiale
În funcţie de natura şi modul lor de manifestare, relaţiile organizatorice pot

fi: relaţii de autoritate, relaţii de cooperare şi relaţii de control.
 Relaţiile de autoritate - .sunt relaţii determinate de puterea cu care este

investit un organism, în virtutea căreia dă dispoziţii cu caracter imperativ. În
această categorie mai importante sunt:
- relaţiile ierarhice – stabilite între titularii posturilor de conducere şi
ocupanţii posturilor subordonate acestora, situate la un nivel ierarhic
inferior. Ele definesc liniile ierarhice în cadrul structurii organizatorice;
- relaţii funcţionale - care se stabilesc între compartimentele funcţionale

şi celelalte compartimente, concretizându-se în reglementări, proceduri,
indicaţii specifice domeniilor funcţionale, a căror aplicare este
obligatorie. De exemplu, relaţiile dintre DRU, Contabilitate etc. şi secţiile
de producţie sunt de tip funcţional: regulile/ normele specifice acestor
domenii trebuie aplicate în toate celelalte entităţi structurale (sunt
obligatorii).
 Relaţiile de cooperare – se stabilesc între organisme situate de regulă la
acelaşi nivel ierarhic, contribuind la soluţionarea operativă a unor probleme
de interes comun. Astfel de relaţii există, de exemplu, între specialiştii în
marketing şi cei de la vânzări şi proiectare.
 Relaţiile de control – se stabilesc între organisme cu atribuţii de control şi
compartimente supuse controlului. Rezultatele controlului sunt aduse la
cunoştinţa conducătorului compartimentului respectiv, care are
responsabilitatea şi competenţa iniţierii unor măsuri corective.
3. Documentele care descriu structura organizatorică
Alcătuirea structurii organizatorice - componentele şi poziţia lor relativă -

sunt materializate în trei documente de bază: organigrama, regulamentul de
organizare şi funcţionare şi fişa postului.
 Organigrama este reprezentarea schematică a structurii organizatorice:

evidenţiază posturile de conducere, compartimentele şi legăturile ierarhice
dintre ele.
Importanţa ei este dublă:
- oferă informaţii cu privire la structura unei organizaţii;
- constituie un mijloc de studiu în acţiunile de perfecţionare a structurii.
Cea mai cunoscută reprezentare este cea piramidală (vezi fig. 4.2 ÷ fig. 4.5),
.dar se folosesc şi organigramele circulare, la care nivelurile ierarhice sunt
reprezentate prin cercuri concentrice (în centru fiind organele managementului
de vârf).
 Regulamentul de organizare şi funcţionare - este documentul ce detaliază

structura organizatorică.
In cadrul acestui document este prezentată structura cu toate detaliile legate de
compartimentele întreprinderii şi relaţiile dintre ele, respectiv posturile de
conducere (sarcini, autoritate, responsabilitate, legături cu alte posturi şi
compartimente).
 Fişa postului este o descriere a postului.

Cuprinde următoarele elementele (capitole):
1. Denumire
2. Compartiment
1. Cerinţe – studii, cerinţe specifice (aptitudini)
2. Atribuţii, lucrări, sarcini
3. Limite de competenţă (autoritate, putere de decizie)
4. Responsabilităţi
5. Relaţii: ierarhice, de colaborare etc.
Elaborate iniţial doar pentru posturile de conducere, Fişa postului a devenit un

instrument important al conducerii, fiind utilizată la evaluarea posturilor în vederea
rezolvării unor probleme specifice managementului resurselor umane (încadrare,
promovare, salarizare etc.).
 Regulamentul de organizare şi funcţionare precizează şi sarcinile organelor

colective de conducere ale întreprinderii, a căror constituire este reglementată
prin lege: Consiliul de administraţie (CA) şi Adunarea Generală a Asociaţilor
(sau acţionarilor, după caz) (AGA). Acestea reprezintă nivelurile superioare de
conducere, cu atribuţii în domeniul managementului strategic şi tactic.
4. Tipuri de structuri organizatorice
Factorul principal de diferenţiere a structurilor organizatorice îl constituie

dimensiunea întreprinderii, deosebindu-se următoarele forme de organizare:
- structura antreprenorială;
- structura antreprenorială prefuncţională;
- structura pe funcţiuni cu reglare ierarhică;
- structura divizională.
 Structura antreprenorială este adoptată de întreprinderi de dimensiuni mici şi
mijlocii, ce fabrică un produs sau o gamă redusă de produse (Fig.2). Este o
structură simplă, puternic centralizată în jurul unui singur om (patronul), care la
nevoie îndeplineşte şi rolul de şef de compartiment şi chiar de executant. El
poate fi secondat de un supervizor (maistru), respectiv de specialişti care rezolvă
problemele economice, comerciale şi de altă natură (structură antreprenorială
prefuncţională) (Fig.3).
- Personal
Manager - comercial
- financiar
- producţie
1. Maistru
Fig.2 Structura antreprenorială simplă

.
Manager
2. Contabilitate Aprovizionare -
Maistru C T C.
Desfacere
Fig.3 Structura antreprenorială prefuncţională
 Întreprinderile cu dimensiuni medii adoptă de regulă structuri pe funcţiuni cu

reglare ierarhică (fig. 4.4), forma de organizare cea mai răspândită la ora
actuală. Denumirea pe care o poartă scoate în evidenţă caracteristicile ei
definitorii: existenţa compartimentelor specializate pe funcţii şi reglementarea
Director
Cercetare- Producţie Financiar

Personal
Dezvoltare Contabilitate
Secţii şi
strictă a relaţiilor de putere (unitatea de comandă).
Fig.4 Structura pe funcţiuni cu reglare ierarhică
În condiţiile creşterii dimensiunii întreprinderii, această formă de organizare,
ierarhic-ţională, se dovedeşte ineficientă, complexitatea legăturilor dintre
compartimente făcând dificilă coordonarea lor. Soluţiile frecvent utilizate în aceste
situaţii sunt: organizarea pe centre de profit şi organizarea divizională.
 Structura divizională (Fig.5) a apărut în cadrul marilor organizaţii, ca răspuns la
diversitatea problemelor cărora structura funcţională nu le mai face faţă. Astfel
de structuri se pot crea în organizaţiile mari dispersate teritorial sau care
integrează mai multe afaceri diferite. Compartimentul specific acestor structuri
este divizia (creată pe produse sau pe criterii teritoriale), care prezintă avantajul
descentralizării conducerii.
Divizia (ca şi în cazul omonim din armată) are o mare autoritate de operare. La
nivelul diviziei se realizează o serie de activităţi funcţionale (economice, comerciale
etc.); problema dificilă este de a stabili care sunt funcţiile ce se vor păstra la nivelul
organizaţiei şi care vor fi descentralizate la nivelul diviziei.
Director general
Cercetare- Personal
Finanţe
Dezvoltare
Contabilitate
Fig.5 Organizare divizională
Avantajul major al structurilor divizionale este descentralizarea conducerii,

aspect ce va fi tratat în continuare.
5 Centralizarea şi descentralizarea conducerii

Un element ce caracterizează structurile organizatorice este distribuţia puterii,

din acest punct de vedere deosebindu-se:
- structuri centralizate;
- structuri descentralizate.
 Structurile centralizate se caracterizează prin concentrarea puterii la vârful

piramidei ierarhice. Pot fi întâlnite în întreprinderi mici sau mari, în
structurile antreprenoriale sau funcţionale. Potrivit opiniei specialiştilor,
structurile centralizate se justifică în unele situaţii, situaţii de criză de exemplu,
pentru a asigura menţinerea echilibrului lor de ansamblu şi evitarea
conflictelor dintre compartimente. Dar ca notă generală conducerea
centralizată nu se mai recomandă datorită dezavantajelor ei, mai importante
fiind:
- structurile de comandă sunt ample, putând distorsiona sau amâna
transmiterea informaţiilor şi deciziilor;
- nereceptivitate la schimbare;
- reducerea iniţiativei şi a rolului managerilor de la nivelurile medii şi
inferioare în luarea deciziilor.
 Alternativa este structura descentralizată, caracterizată prin deplasarea în jos a

puterii decizionale. Avantajele ce decurg din descentralizarea conducerii sunt:
- flexibilitatea la schimbare;
- structuri de conducere simple;
- creşterea iniţiativei managerilor şi valorificarea mai bună a
competenţelor acestora.
Reţete general valabile privind distribuţia puterii în cadrul organizaţiilor

economice nu pot fi date; problema trebuie judecată în funcţie de
particularităţile întreprinderii şi de caracteristicile mediului în care
evoluează. T. Burns şi G. Stalker consideră că centralizarea conducerii
convine întreprinderilor ce evoluează într-un mediu stabil, dar în medii
caracterizate prin schimbări mai puţin previzibile este oportună
descentralizarea conducerii. Un studiu realizat de R.A. Thietart şi J. Horovitz
pune în evidenţă că în condiţiile diversificării producţiei, descentralizarea
conducerii are efecte pozitive [DAN, p. 165].
Deplasarea puterii decizionale spre nivelurile inferioare ale conducerii se

poate realiza pe mai multe căi, delegarea sarcinilor fiind una dintre ele.
Delegarea reprezintă atribuirea temporară a unei sarcini, însoţite de

autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare realizării ei, unui subaltern.
Indatoriri
Manager Subordonat
Putere
Responsabilitate
Responsabilitate
Fig.6 Delegarea sarcinilor

Delegarea nu înseamnă transfer total de responsabilitate, managerul este cel

care răspunde, în ultimă instanţă, de modul cum s-au rezolvat sarcinile atribuite
temporar unui subaltern.
Avantajele delegării sarcinilor sunt multiple:
- duce la o folosire mai bună a timpului de care dispune managerul, dându-i
posibilitatea să se concentreze asupra problemelor importante şi urgente;
- dă naştere unor relaţii speciale între manager şi subordonat, dezvoltate pe
fundamentul psihologic al încrederii;
- permite evaluarea aptitudinilor, dezvoltarea profesională şi motivarea
personalului.
Delegarea este esenţială pentru o conducere eficientă. Comentariul anterior

arată că, este cea mai bună metodă de a face faţă unui număr mare de probleme şi
totodată una dintre metodele de dezvoltare a subalternilor. Rezultatele depind de
felul în care este realizată delegarea, putând deveni şi un factor de frustrare atunci
când nu este bine făcută [DNT01].
6. Tendinţele actuale în organizarea firmei, structuri flexibile
Fiecare epocă dă naştere la structuri adaptate ritmului ei.
Literatura de specialitate acordă spaţii largi preocupărilor pentru

descentralizarea conducerii, care a constituit una dintre problemele centrale ale
managementului în ultima jumătate de secol. Plasarea autorităţii atribuite
posturilor la cel mai jos nivel posibil şi delegarea sarcinilor sunt două dintre
metodele aplicate în cadrul structurilor clasice prin care s-a asigurat apropierea
conducerii de producţie şi, în general, o mai bună valorificare a resurselor
umane, cu efecte pozitive asupra funcţionării şi rezultatelor întreprinderii. Ele
se dovedesc însă insuficiente în condiţiile actuale. Ascuţirea concurenţei şi
ritmul mare al schimbărilor, ce caracterizează mediul economic, sunt factorii ce
au impus schimbări de fond în organizarea întreprinderii, trecerea de la
organizarea clasică la organizarea flexibilă.
Accelerarea schimbărilor a scos la iveală deficienţele structurii clasice,
mai importante fiind:
- supradimensionarea structurii (dimensiunea mare a aparatului de
conducere);
- birocraţia (în acest context termenul defineşte rezolvarea greoaie a
problemelor, pe baza unor procese complexe, cu multe activităţi
neproductive, în special asociate interfeţelor dintre
persoanele/compartimentele ce intervin în proces;
- rigiditatea (adaptarea dificilă la cerinţe noi).
Pentru a exista, firmele au nevoie de noi structuri organizatorice, care să
permită rezolvarea problemelor mai bine, mai repede şi cu cheltuieli mai
mici.
Structurile moderne se deosebesc de cele clasice prin două elemente de
bază (Tabelul 1): modul în care se realizează diviziunea activităţilor
(compartimentarea) şi reglementarea relaţiilor de putere (distribuţia puterii,
numărul nivelurilor ierarhice).
 În ceea ce priveşte diviziunea activităţilor, spre deosebire de structurile

clasice la care compartimentele sunt specializate pe funcţii (grupează
activităţi omogene), în structurile flexibile unitatea de bază este echipa
pluridisciplinară, grupând persoanele ce participă la rezolvarea unor
probleme complexe, cu caracter transfuncţional. Devine astfel posibilă
modificarea radicală a metodelor de lucru, se simplifică comunicarea
între persoanele antrenate la rezolvarea problemelor complexe, cu
consecinţe pozitive asupra rezultatelor activităţii şi a consumului de
resurse.
 În ceea ce priveşte diviziunea autorităţii, noile structuri sunt aplatizate,
de unde şi denumirea de organizare orizontală, ce li se asociază.
Reducerea nivelurilor de conducere se explică în primul rând prin
limitarea nevoii de coordonare şi control în cazul rezolvării
problemelor în echipe pluridisciplinare. La aceasta se adaugă
transferarea unor sarcini de conducere asupra echipei, realizându-se
astfel creşterea gradului de participare la conducere a personalului
(management participativ).
Tabelul 1
Elemente Structura clasică Structura modernă
(birocratică/verticală) (flexibilă/orizontală)
Criteriul de Specializare pe funcţii sau Specializare pe procese (echipe
constituire a părţi de funcţii (activităţi pluridisciplinare)
compartimentelor omogene)
Distribuţia puterii, Număr mare de niveluri Structuri aplatizate, relaţii pe
dimensiunea ierarhice, relaţii de putere orizontală
verticală a structurii strict delimitate
organizatorice
Prezentarea anterioară subliniază că munca în echipă este una dintre

caracteristicile organizării moderne. Ea s-a impus în toate domeniile, în special
după 1980, de regulă recurgându-se la echipe pentru rezolvarea unor probleme
complexe, ce presupun o abordare pluridisciplinară. Crearea lor are la bază
procesul de realizat, echipa pluridisciplinară reprezentând cadrul organizatoric ce
permite focalizarea pe obiectivele de ansamblu şi optimizarea acţiunilor.
Un alt element distinctiv al noilor structuri este durata de viaţă a
compartimentelor create: spre deosebire de structurile clasice, ale căror
compartimente sunt stabile, echipele au un caracter temporar, prin definiţie.
Durata lor de viaţă este în funcţie de problema de rezolvat, putând varia de la
câteva zile la câţiva ani.
Echipele cu caracter temporar sunt numite obişnuit echipe de proiect.
Conceptul de proiect a fost folosit iniţial în construcţii şi industrie, dar şi-a
extins sfera de cuprindere: se foloseşte în toate domeniile, cu sensul de lucrare
complexă, nerepetitivă, cu caracter de noutate.
Exemple ilustrative de proiecte: asimilarea de produse şi tehnologii noi;

lucrările de investiţii, proiectarea şi implementarea structurilor
organizatorice, a sistemelor informatice etc.
Obs. Dificultăţile legate de conducerea acestor lucrări şi interesul pentru creşterea
eficienţei lor au dus la dezvoltarea managementului proiectelor, domeniu
distinct al teoriei şi practicii managementului. Aspectele legate de crearea
echipelor de proiect reprezintă doar unul dintre elementele ce caracterizează
managementul proiectelor. Simplu definit, managementul proiectelor
reprezintă un sistem de conducere ce presupune reguli, structuri şi
instrumente specifice, utilizate la iniţierea, planificarea execuţia şi
încheierea unui proiect [PCM01].
Echipele de proiect sunt elementele de bază ale organizării moderne, în

care de regulă compartimentele temporare există alături de structura liniară
(fig. 4.7). Echipele având un caracter temporar, prin crearea lor structurile
devin flexibile, adaptându-se continuu la cerinţele şi constrângerile mediului.
Denumirea de organizare flexibilă asociată noilor structuri subliniază această
P PM
M
caracteristică.
Fig.7 Structuri flexibile (Sursa: Gareis, R., 1994)
Germenii organizării flexibile au apărut cu mult înainte de a se fi conturat pe
plan teoretic noua concepţie de structurare a organizaţiei. Alvin Toffler semnalează
că echipele de proiect proliferau în mediile industriale şi în unităţi administrative (din
SUA) încă din anii ’60 [TOF71]. În unele organizaţii, îndeosebi în domeniul
cercetării, formarea de echipe s-a permanentizat, ajungându-se la forme noi de
Director
Producţie Marketing Finanţe

Personal
Proiect A
Proiect B
organizare cunoscute sub denumirea de organizare matriceală (Fig. 8).
Fig.8 Structura matriceală
În cadrul acestor structuri sunt numiţi manageri de proiect care conduc

echipe pluridisciplinare, responsabili de realizarea unor proiecte. Avantajul major
al acestei structuri este conducerea unitară, sistemică, a întregului proces,
asigurând, finalizarea lui cu rezultate superioare. Pot apărea însă şi conflicte
datorită dublei subordonări, personalul din echipa de proiect răspunzând atât în
faţa conducătorului de proiect pentru activitatea sa, cât şi în faţa şefului ierarhic.
În ultimele decenii, principiile noi de organizare – limitarea diviziunii

activităţilor, focalizarea pe procese, munca în echipă, descentralizarea conducerii,
tasarea organizaţiei, s-au extins, cuprinzând întreaga activitate a organizaţiei.
Numeroase firme şi-au îmbunătăţit considerabil performanţele (calitatea,
productivitatea muncii, costurile etc.) aplicând şi în activitatea curentă noua
concepţie de organizare a afacerilor. Abordările teoretice pe această temă, sub
denumirea reengineering-ul întreprinderii sau inovarea de proces [HAM96],
[PCM01, subliniază că aplicarea noilor modele de organizare implică şi alte
schimbări tehnice, sociale şi, mai ales, schimbări de fond în conţinutul proceselor,
simplificarea acestuia.
Curs 6 - Importanţa şi formele planificării
Punctul de plecare în fiecare act de management este alcătuirea unui plan.

Planificarea este secvenţa managerială pe care se bazează toate celelalte: un lucru
neplanificat nu poate fi organizat sau controlat.
Scopul planificării: orientarea activităţii, stabilirea obiectivelor de atins, a

mijloacelor şi resurselor necesare îndeplinirii lor.
Planurile pot fi extrem de simple sau foarte complexe, principalele elemente ce le

diferenţiază fiind: orizontul de planificare şi gradul de detaliere. Având în vedere
aceste aspecte se deosebesc:
- strategia organizaţiei,
- planul de afaceri,
- planul curent,
- planuri operativ-calendaristice (sau programe de acţiune).
Obs. Indiferent de forma lor, planurile nu au caracter de directivă, se admite

ajustarea lor pentru adaptarea la condiţiile noi ce pot să apară. Abaterile pot
să apară şi în cele mai bune organizaţii, ca răspuns la evenimente
neprevăzute, neobişnuite. Frecvenţa tot mai mare a acestor situaţii în ultimul
sfert de secol a dus la întărirea caracterului previzional al managementului, la
abordarea organizaţiei în perspectivă strategică.
2 Strategia organizaţiei, elementele care definesc strategia

“Raspunsul managementului la provocarea tot mai puternică a incertitudinii”.
Etimologie:
strategos (l. greacă) – folosit în antichitate cu sensul de “arta şi ştiinţa de a
orienta forţele militare”.
În conducerea organizaţiilor termenul strategie se utilizează cu semnificaţii
diferite:
 Strategia este o cale pentru atingerea unei finalităţi dorite.
 Strategia este: plan, manevră, model, poziţie şi perspectivă.
(H.Mintzberg “Five P’s for Strategy”).
Strategia precizează opţiunile majore ale firmei pe un anumit interval de timp.

Elaborarea strategiei constituie responsabilitatea conducerii de la cel mai înalt
nivel, fiind alături de implementarea strategiei, componentele managementului
strategic.
Managementul strategic cumulează acţiunile de elaborare şi implementare a
strategiei, a căror realizare are două caracteristici de bază:
- viziunea de ansamblu a întreprinderii, având în vedere corelaţiile cu mediul
ei exterior şi resursele necesare;
Elementele definitorii ale strategiei sunt: misiunea, obiectivele strategice şi

alternativele strategice de acţiune.
Misiunea: expresia generală a raţiunii de a exista a unei organizaţii.
Formularea şi declararea misiunii este percepută de specialişti ca prima etapă în

stabilirea unei strategii. Este un mesaj ce comunică clar scopul organizaţiei,
asigurând unitatea de acţiune a întregului personal. Este partea cea mai vizibilă a
existenţei unei concepţii strategice.
Misiunea firmei poate fi exprimată simplu (ex.: unitatea noastră produce tractoare
destinate agriculturii), dar în ultimul timp tendinţa este de formulare mai largă a
misiunii, precizându-se nu numai ce face firma, ci şi cine sunt beneficiarii, care

sunt priorităţile şi valorile de bază ale firmei, atitudinea ei faţă de personal,
imaginea publică etc.
Exemplu
Trustul “X” este o organizaţie în plină ascensiune, recunoscută ca lider
regional în domeniul presei. Intenţionăm să îmbunătăţim în continuare poziţia
întreprinderii şi să ne dezvoltăm extinzând zona deservită în alte judeţe. Vom
adopta o atitudine dinamică, cu accent pe calitate şi ne vom strădui să
îmbunătăţim capacitatea noastră de percepere a nevoilor clienţilor, precum şi a
comunităţilor pe care le deservim.
Obiectivele strategice: stări viitoare dezirabile pentru organizaţie,
exprimate, dacă este posibil, în termeni numerici.
Se stabilesc nu numai pentru organizaţie în ansamblul ei, ci şi la nivelul unităţilor

de afaceri şi al domeniilor funcţionale, având în vedere aspectele relevante ale
performanţelor organizaţiei. (Conceptul unitate de afaceri - business unit, în
engleză - defineşte compartimentele ce generează un produs sau linie de produse
pentru un segment de piaţă specific sau într-o industrie specifică).
De exemplu, obiectivele strategice stabilite de firma Du Pont sunt asociate
următoarelor aspecte:
- poziţia pe piaţă (Firma noastră va deţine 30% din piaţă)
- rezultatele economice (Firma îşi va îmbunătăţi rata profitului cu 20% în
următorii trei ani, iar valoarea acţiunilor va creşte cu 50% în aceeaşi
perioadă);
- responsabilitatea publică (Firma va sprijini programul local de protecţie
a mediului prin alocarea unor fonduri reprezentând 1% din cifra de
afaceri pentru reducerea poluării) etc.
Din punct de vedere al obiectivelor, strategiile pot fi:

- de creştere,
- de menţinere (neutrale),
- de restrângere.
Strategiile neutrale urmăresc menţinerea performanţelor organizaţiei la un
anumit nivel, fiind specifice situaţiilor în care mediul nu suferă modificări
semnificative.
Strategiile de restrângere, sunt adoptate de firmele aflate în dificultate, sub
presiunea schimbărilor mediului intern şi extern.
Strategiile de creştere sunt cele mai populare, obiectivele organizaţiei în acest
caz putând fi: creşterea cu 50% a producţiei; mărirea cotei de piaţă cu 10%,
îmbunătăţirea performanţelor de mediu (exprimate prin indicatori ce măsoară
impactul produselor şi proceselor organizaţiei asupra factorilor de mediu,
consumul de resurse materiale şi energetice etc.) etc.
Alternativele strategice: căile pe care firma îşi atinge obiectivele.
În Fig. 1 se prezintă sintetic clasificarea strategiilor de creştere în raport cu două

criterii: modul de creştere şi mijloacele de creştere.
Modul de creştere: concentrare

diversificare - integrare: orizontală;
verticală
concentrică
conglomerat
Mijloace de creştere: interne

externe achiziţie
fuziune
join-venture etc.
Fig.1 Clasificarea strategiilor de creştere (Sursa: [BAC96], p. 67)
Exemple de alternative asociate strategiilor de creştere:

- concentrarea (creşterea într-o singură industrie şi dezvoltarea unui singur
produs sau linie de produse, destinate unei pieţe): Coca-Cola – băuturi
răcoritoare, Mc Donald’s – restaurante cu autoservire. Este o strategie
puţin aplicată azi, nevoia de siguranţă ducând la preferinţa pentru
diversificare;
- diversificarea (expansiunea unei organizaţii realizată prin adăugarea de noi
produse, de noi pieţe) - este o tendinţă determinată de creşterea
instabilităţii economice. Formele ei sunt variate:
- integrarea verticală (dezvoltarea afacerii prin asimilarea unor verigi
situate în amonte sau în aval pe fluxul de realizare a produsului):
asimilarea în fabricaţie a ambalajelor – la Coca-Cola, respectiv
realizarea a distribuţiei produselor proprii, la aceeaşi firmă;
- diversificarea concentrică (adăugarea unor afaceri ce prezintă
similitudini cu cea iniţială sub aspectul tehnologiei de fabricaţie, al
distribuţiei etc.): asimilarea unor noi băuturi răcoritoare la Coca –
Cola;
- diversificare conglomerat (adăugarea unor afaceri complet diferite de cele
realizate anterior): realizarea alimentelor semipreparate în cadrul
companiei Coca-Cola.
Exemple de strategii diferenţiate prin provenienţa mijloacelor ce susţin

creşterea:
- fuziunea – este tranzacţia ce implică două sau mai multe firme în urma
căreia rezultă o singură firmă. Se desfăşoară, de regulă, între firme de
aceeaşi mărime;
- achiziţia – este cumpărarea unei firme de către altă firmă şi absorbirea ei ca
parte operaţională a acesteia din urmă. Firma achiziţionată dispare ca
entitate juridică independentă, dar poate continua activitatea ca unitate de
afaceri sau divizie;
- joint-venture (asociere la risc) este un termen ce defineşte formarea
temporară a unui parteneriat în scopul obţinerii unui efect sinergic. În
urma acestui proces apare o firmă nouă, cu obiective proprii. Ce preia de
la firmele asociate acele potenţe care ăi asigură o poziţie mai bună pe
piaţă.
Exemplu: firma NUMMI (din California) a fost rezultatul unui joint-
venture dintre General Motors şi Toyota. Japonezii au folosit sistemul de
distribuţie GM ocolind restricţiile economice şi politice americane, iar
americanii au utilizat experienţa Toyota pentru fabricarea maşinilor de
mic litraj.
Strategiile generice ale modelului Porter – este una dintre cele mai cunoscute
clasificări ale strategiilor la nivel de produs sau linii de produse, ce se definesc ca
unităţi de afacere în cadrul unei organizaţii. Modelul lui Porter diferenţiază trei
strategii generice: lider prin costuri, diferenţierea prin produse şi focalizarea.
a) Diferenţierea prin costuri (sau strategia costului scăzut) este strategia de

obţinere a unui avantaj competiţional prin reducerea costurilor sub cel
realizat de concurenţă.
Această strategie poate fi susţinută prin: optimizarea volumului şi structurii
producţiei, controlul riguros al costurilor şi permanenta lor reducere.
b) Diferenţierea prin produse este strategia de obţinere a unor avantaje
competiţionale prin realizarea unor produse deosebite de ale concurenţei
prin performanţe, design, service, marcă etc.
Această strategie poate fi susţinută prin dezvoltarea competenţelor firmei în
domeniile concepţiei şi marketingului.
c) Focalizarea sau strategia efortului concentrat constă în alegerea unui
segment îngust de activitate şi obţinerea unor avantaje competiţionale în
acest domeniu prin diferenţiere sau prin costuri, în funcţie de
particularităţile segmentului de piaţă.
Din prezentarea anterioară se vede că există o mare varietate de strategii, ce nu se

exclud, adesea fiind folosite combinaţii ale acestora în cadrul unei organizaţii.
Aprecierea calităţii lor este dificilă, nu poate fi evaluată în termeni absoluţi: pentru
fiecare organizaţie o strategie bună de urmat este cea care o ajută să-şi
îmbunătăţească poziţia concurenţială [OHM98, p.41]. Evident, soluţiile adoptate -
misiunea, obiectivele, alternativele strategice – trebuie să fie în concordanţă cu
caracteristicile organizaţiei, ale mediului ei intern şi extern, şi nu simple fantezii.
3. Elaborarea strategiei, analiza strategică a firmei
În esenţă, elaborarea strategiei înseamnă formularea răspunsului la următoarele

întrebări:
- de unde plecăm?
- unde vrem să ajungem?
- pe ce cale?
Punctul de plecare în elaborarea strategiei este analiza strategică a organizaţiei, ce
presupune:
- analiza mediului intern al organizaţiei;
- analiza mediului ei extern;
- evaluarea de ansamblu având în vedere relaţiile care există între mediul
intern şi cel extern.
Obiectivul analizei strategice este de a identifica punctele slabe şi atuurile firmei,
respectiv oportunităţile şi ameninţările mediului, şi de a formula recomandări
privind viitorul firmei.
 Analiza mediului intern – se referă la portofoliul de produse, resursele
organizaţiei (tehnologice, organizatorice, umane), rezultatelor economico-
financiare. Scopul ei este determinarea competenţelor firmei, a atuurilor şi
slăbiciunilor ei (puncte tari şi puncte slabe, cum mai sunt numite).
 Analiza mediului extern – se referă la:
- mediul înconjurător general (factorii ce influenţează indirect organizaţia –
factori politici, economici, sociali şi tehnologici, analiza acestor factori fiind
numită analiza PEST);
- mediul extern competiţional, analiza acestuia urmăreşte intensitatea
competiţiei ce se desfăşoară în cadrul unei industrii, determinată în primul
rând de concurenţă, dar şi de alţi factori. Scopul final este de caracterizare a
mediului înconjurător, evidenţiindu-se ocaziile şi ameninţările mediului.
 Analiza mediu intern – mediu extern se face cu scopul de a stabili
compatibilitatea dintre competenţele firmei (atuurile şi slăbiciunile ei) şi
caracteristicile mediului (oportunităţi şi pericole). Dezvoltarea acestei analize
are la bază o serie de instrumente, dintre care mai cunoscute sunt: modelul
BCG, analiza SWOT, profilul strategic, modelul General Electric etc.
 Analiza SWOT este un instrument de analiză ce combină factorii interni şi
externi evidenţiind patru situaţii posibile şi strategiile ce pot fi generate în
fiecare dintre aceste situaţii. Denumirea metodei vine din engleză, fiind o
abreviere a termenilor Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, ce se
traduc prin: forţe (atuuri), slăbiciuni, ocazii şi pericole (ameninţări).
Oportunităţi (O)
Poziţia cea mai

favorabilă
(WO) (SO) (strategii de
expansiune)
Slăbiciuni
Forţe
(W) (S)
(WT) (ST)
Ameninţări (T)
Fig.2 prezintă combinaţiile posibile ale factorilor interni şi externi, asociate celor
patru cadrane, strategiile corespunzătoare acestora fiind următoarele:
- Strategiile SO – utilizează atuurile organizaţiei pentru a profita de

oportunităţile mediului. Sunt strategii agresive, de creştere. De exemplu, o firmă
cu putere economică poate exploata şansa de a-şi lărgi afacerile prin
achiziţionarea unei întreprinderi, profitând de un context favorabil (privatizarea
în condiţii avantajoase a unei firme ce realizează produse similare);
- Strategiile ST – utilizează forţele organizaţiei pentru a reduce pericolele
determinate de factorii mediului înconjurător. De exemplu, o firmă cu potenţial
inovator îşi va folosi capacitatea de inovare pentru a îmbunătăţi rapid
performanţele de mediu ale produselor sale, astfel încât să respecte
reglementările specifice, tot mai severe;
- Strategiile WO – utilizează oportunităţile pentru a-şi îmbunătăţi
caracteristicile interne sau pentru a evita slăbiciunile. De exemplu, pentru o
firmă mică, cu potenţial economic redus, obţinerea unei finanţări străine prin
participarea la programele iniţiate de Banca Mondială sau organisme ale
Uniunii Europene;
- Strategiile WT – urmăresc evitarea ameninţărilor în condiţiile în care
slăbiciunile sunt preponderente. Într-o astfel de situaţie, nefavorabilă, strategia
este defensivă, urmărindu-se diminuarea pierderilor, prin restrângerea activităţii,
eliminarea risipei de resurse etc.
Analiza SWOT şi alte metode de analiză strategică sunt instrumente cu largă

utilizare în managementul strategic. Dar folosirea lor nu este suficientă: dincolo
de analiza lucidă, ceea ce caracterizează gândirea strategului este intuiţia,
creativitatea ce-i permit să găsească strategii bune [OME98].
Planificarea strategică este importantă pentru orice întreprindere, mare sau mică.
Indiferent că este formalizată (scrisă) sau nu, strategia previzionează evoluţia
organizaţiei, poziţia sa în viitor şi acţiunile ce trebuie întreprinse pentru ca această
viziune să devină realitate.
Dar strategia în sine nu înseamnă nimic fără a fi aplicată: efectele asupra
organizaţiei apar abia după implementarea strategiei. Aparent mai puţin
importantă, implementarea strategiei a creat adesea probleme, ducând chiar la
eşecuri. Depăşirea acestei situaţii presupune folosirea unor metode şi instrumente
adecvate de management la implementarea strategiei.
4. Planificarea curentă
 Indicatori
Se referă – de
la perioade mărimi asociate
timp scurte, unor fenomene, exprimate în unităţi de
de un an.
măsură specifice.
Planul anual caracterizează complex activitatea întreprinderii, concretizată de
Exemple.:
regulă volumul
în indicatori producţiei
şi indici. (bucăţi),
Semnificaţia cifradouă
dată acestor de concepte
afaceri este:
(lei), numărul de
angajaţi, rata rentabilităţii (%) etc.;
 Indici – mărimi relative calculate prin raportarea nivelului unui indicator

la o mărime de referinţă, ce reprezintă nivelul aceluiaşi
Management siindicator,
Marketingspecific unui
52 alt moment sau unei alte organizaţii.
Exemple.: indicele cifrei de afaceri calculat în raport cu nivelul anului
Schema de mai jos (Fig.3) relevă principalele capitole ale unui plan şi corelaţiile
dintre ele. Se poate vedea că planul acoperă toate aspectele, făcând legătura între
diferitele funcţii şi activităţi realizate în întreprindere.
Locul central în cadrul planului întreprinderii îl ocupă producţia: planul
precizează nomenclatorul produselor şi cantitatea de realizat, în unităţi fizice
(bucăţi, tone, litri etc.), respectiv valoarea producţiei (cifra de afaceri).
Aceste niveluri au la bază comenzi ferme, în unele cazuri, dar de cele mai multe
ori firmele îşi fundamentează indicatorii producţiei pe baza studiilor de piaţă şi a
prognozelor. Un element ce intervine în această analiză este capacitatea de
producţie, al cărui nivel măsoară potenţialul productiv al întreprinderii. În anumite
situaţii, când cererea previzionată şi producţia planificată depăşesc capacitatea de
producţie existentă, trebuie planificate investiţii, stabilindu-se obiectul lor şi
resursele financiare necesare.
O problemă importantă în cadrul planificării este previzionarea consumurilor de
resurse, evidenţiindu-se distinct resursele materiale şi resursele umane. În ambele
cazuri, fundamentarea riguroasă a necesarului de resurse are la bază informaţiile
privind normele de consum/ consumurile specifice de materiale, de muncă etc.
Fundamentarea normelor de consum ocupă un loc important în planificarea
activităţii organizaţiei, fiind precizate prin documentaţia de proiectare a
produselor şi/ sau tehnologiilor.
Fig.3. Structura planului curent al întreprinderii.

Capacitatea de producţie Piaţa
(cerere, comenzi)
PRODUCŢIA
(bunuri materiale şi imateriale)
. nomenclatorul producţiei
Investiţii . volumul producţiei
. valoarea producţiei (cifra de
afaceri)
Materiale RESURSE Muncă

. consumuri specifice . consumuri
specifice
. consumul total . consum total
(număr
. valoarea resurselor de
personal)
materiale . productivitatea
muncii
. costuri salariale
Costuri
Bugetul de venituri şi cheltuieli
Rezultate economice
Consumurile de resurse se evaluează şi în unităţi monetare, costurile materiale şi de

muncă reprezentând principalele capitole în cadrul calculaţiei costurilor. Costurile
sunt, alături de venituri şi profituri, principalii indicatori economico-financiari de
caracterizare a organizaţiei. Instrumentul ce corelează aceste elemente este bugetul
de venituri şi cheltuieli (BVC).
BVC: instrument ce asigură corelarea cheltuielilor cu veniturile pe o anumită

perioadă de gestiune şi reflectă finalitatea economică a activităţii.
BUGETUL DE VENITURI ŞI CHELTUIELI - exemplu

Tabelul 1
INDICATORI VALOARE (mii lei)
VENITURI 2 500 000
- din vînzare de produse (servicii) 800 000
- din vânzare de active 1 700 000
COSTURI 2 400 000
- Materii prime -
- Materiale auxiliare 200 000

- Utilităţi (energie, apă etc.) 100 000
- Poştă, telefon 300 000
- Cooperări (servicii, produse) 440 000
- Salarii 850 000
- Alte costuri salariale (obligaţiile angajatorului) 400 000
- Amortizar 60 000
- Impozite, taxe, alte cheltuieli 50 000
PROFIT 100 000
Utilizarea bugetelor –ca instrumente de conducere – s-a extins în ultimul timp

de la organizaţie la subunităţile ei organizatorice: secţii, ateliere, compartimente
funcţionale. Aceasta este ceea ce specialiştii numesc management prin bugete -
metodă de conducere caracterizată prin abordarea compartimentelor întreprinderii ca
centre de gestiune internă.
Managementul prin bugete asigură întărirea gestiunii economice prin
controlul riguros al costurilor în cadrul organizaţiei şi urmărirea echilibrării lor
cu veniturile.
5. Conducerea prin obiective
Planificarea se referă la toate funcţiile şi activităţile relevante ale întreprinderii.

De asemenea presupune defalcarea în timp a obiectivelor pe perioade de timp mai
scurte, sub un an. Acţiunile având ca scop definirea obiectivelor şi resurselor pe
subsisteme şi pe perioade mai scurte de timp este numită obişnuit planificare
operativ-calendaristică.
Modul în care se realizează planificarea operativ-calendaristică diferă de la o
organizaţie la alta, fiind influenţat de o serie de factori precum tipul şi diversitatea
producţiei, competenţele managerilor, informatizarea proceselor de gestiune etc.
Stabilirea obiectivelor la nivelul subsistemelor întreprinderii – departamente,
echipe, posturi etc. – se face pornind de la obiectivele de ansamblu ale organizaţiei,
creându-se astfel premisele ca acţiunile desfăşurate în toate compartimentele şi la
toate nivelurile să conducă la realizarea scopului comun. Instituirea unui sistem de
obiective care să coboare până la nivelul executanţilor este caracteristica esenţială a
managementului prin obiective (MBO, management by objectives, expresie
introdusă de Pater Drucker în anii ’50).
Fig.4 Defalcarea obiectivelor organizaţiei, MBO.
◑ Managementul prin obiective - metodă de conducere focalizată pe rezultate, ce

are ca principiu de bază armonizarea obiectivelor individuale cu cele ale
organizaţiei.
MBO presupune extinderea planificării, stabilirea unui sistem de obiective

pentru întreprindere care să coboare până la nivelul executanţilor. Aceste obiective
sunt repere pentru desfăşurarea activităţii şi criterii de evaluare a performanţelor.
Rezolvarea problemei este dificilă şi nu se reduce la aspecte tehnice.
Comentariile din literatura de specialitate [NIC96] referitoare la MBO relevă şi alte
caracteristici ale metodei:
- participarea personalului la stabilirea obiectivelor în a căror realizare este
implicat;
- individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni
organizatorice;
- instituirea unui sistem de control şi îmbunătăţire continuă;
- corelarea recompenselor şi sancţiunilor cu rezultatele obţinute etc.
Din această scurtă prezentare se înţelege că MBO nu reprezintă o simplă
defalcare a obiectivelor planului curent pe subunităţi organizatorice. MBO este un
sistem de management ce integrează principii şi metode specifice managementului
performant: conducerea prin bugete, îmbunătăţirea continuă, participarea şi
motivarea personalului etc.
MBO reprezintă un sistem modern de management, aplicat de multe firme
preocupate de succes. Ceea ce se urmăreşte prin aplicarea metodei este în primul
rând îmbunătăţirea calităţii şi a rezultatelor economice ale organizaţiei. Acestor
avantaje li se adaugă îmbunătăţirea evaluării şi motivării personalului, realizată prin
planificarea şi urmărirea riguroasă a performanţelor individuale.
Utilizarea cu succes a MBO este condiţionată de caracteristicile imprimate
obiectivelor la stabilirea lor. Fiecare membru al echipei trebuie să înţeleagă
obiectivele specifice domeniului său de competenţă şi modul în care acestea susţin
obiectivele generale stabilite de top-manageri. În felul acesta se realizează cerinţa
subliniată de Peter Drucker: „managerul trebuie să fie condus şi controlat mai
degrabă pe baza obiectivelor de performanţă, decât să fie dirijat de către şeful său
ierarhic”.
Astfel, pentru a fi eficiente şi realizabile, obiectivele trebuie să fie:
 Specifice - adică explicite, să sugereze natura acţiunilor necesare
realizării lor;
 Măsurabile - sã fie verificabile, pe cât posibil exprimate cantitativ;
 de Atins - realiste, realizabile;
 Relevante – adecvate misiunii organizaţiei;
 definite în Timp – precizată limita de timp.
SMART – este sintagma care defineşte sintetic aceste caracteristici ale obiectivelor
organizaţiei.
Practica a demonstrat că pentru anumite tipuri de organizaţie MBO poate avea efecte
deosebite. În această categorie intră organizaţiile care [BIC]:
1) au preponderent personal înalt calificat (de exemplu din domeniul IT,

service pentru echipamente de înalta tehnologie, asistenţa medicală etc.);
2) creează valoare prin valorificarea cunoştinţelor (de exemplu, toate tipurile
de cercetare, consultanţă, relaţii cu publicul sau cu presa, serviciile de brokeraj, cele
imobiliare etc.);
3) sunt descentralizate (reprezentanţele locale ale organizaţiilor
multinaţionale, reţelele de distribuţie, societaţile bancare şi de asigurare etc.).
6. Tehnici ;i instrumente de planificare
6.1. Planul de afaceri
Indiferent ce strategie adoptă întreprinderea – de creştere, de menţinere sau de

restrângere - ea implică realizarea unor schimbări semnificative în cadrul
organizaţiei. Asimilarea unor produse noi, perfecţionarea sau înnoirea
tehnologiilor de fabricaţie, introducerea unor metode noi de conducere (metode
participative, de exemplu), organizarea flexibilă a producţiei, introducerea unor
metode noi de distribuţie a produselor - sunt doar câteva exemple de schimbări de
importanţă strategică, ce influenţează poziţia competiţională a întreprinderii.
Planul de afaceri este unul dintre instrumentele manageriale utilizate în astfel de
situaţii sau la înfiinţarea unei firme, pentru evaluarea şanselor de succes ale unei
afaceri proiectate. Obiectivul planului de afaceri este subliniat mai bine în
definiţia de mai jos:
PLAN DE AFACERI: instrument managerial de acţiune, elaborat în mod
logic, ce presupune o gândire de perspectivă asupra dezvoltării
unei afaceri şi, pornind de la obiectivele acesteia, include toate
Planul de afaceri este folosit, de regulă, pentru obţinerea unor resurse de finanţare
(instrument de creditare). Dar utilizarea lui se impune indiferent care este sursa
de finanţare a unui proiect, planul de afaceri fiind un instrument de planificare
ce oferă o imagine de ansamblu asupra afacerii proiectate, obligând managerul să
definească obiectivele urmărite şi să analizeze modul de realizare a acestora şi
factorii ce ar putea influenţa rezultatele. Aceste analize preliminare servesc
fundamentării deciziei de realizare a afacerii proiecte şi totodată fac posibilă
reducerea riscurilor, prin iniţierea unor acţiuni preventive.
Conţinutul planurilor de afaceri nu se înscrie în şabloane, depinde de mai mulţi
factori, dintre care mai importanţi sunt natura afacerilor la care se referă studiul şi
scopul elaborării lui. De regulă dezvoltarea planului de afaceri are la bază modele
elaborate de diverse organisme naţionale şi internaţionale (bănci, firme de
consultanţă etc.), în multe situaţii metodologia fiind impusă de organizaţia ce

creditează proiectul.
La ora actuală există o mare varietate de modele ce servesc elaborării planurilor
de afaceri. Analiza acestora ne permite observaţia că, indiferent care este structura
lor, planurile de afaceri prezintă răspunsul la patru mari întrebări:
- Cine este iniţiatorul proiectului? (prezentarea firmei, istoric);
- Cine sunt beneficiarii? (caracterizarea cantitativă şi calitativă a pieţei);
- Ce soluţii vor fi adoptate? (descrierea proiectului);
- Dacă realizarea proiectului este justificată economic (proiecţii financiare,
calcule de eficienţă).
Utilizarea planului de afaceri nu elimină riscul nereuşitei. Eşecurile pot fi datorate
unor deficienţe în elaborarea planului de afaceri; cele mai multe sunt legate de
previziunile privind necesarul de resurse, dimensiunea activităţii şi rezultatele
economice. Alte cauze ce duc la nerealizarea obiectivelor preconizate pot fi
localizate în etapa ce urmează elaborării planului, aplicarea lui.
6.2. Graficul Gantt
Este un instrument de planificare a lucrărilor complexe, stabilind eşalonarea în

timp a componentelor lucrării, responsabilităţile şi resursele necesare.
◑ Grafic Gantt (sau grafic calendaristic) - reprezentare schematică a secvenţelor

unui proces (etape, activităţi) prin segmente proporţionale cu durata lor.
Exemplul din Fig.3 redă etapele de realizare a unui proiect (investiţie,
reorganizarea unei firme, informatizare etc.). Când lucrarea este complexă, este
necesară o mai mare detaliere a acesteia, planificarea riguroasă a activităţilor
asigurând reducerea duratei lucrării şi optimizarea folosirii resurselor.
De regulă pentru aceeaşi lucrare se elaborează mai multe grafice, cu grade de
detaliere diferite, în funcţie de nivelurile de conducere cărora li se adresează.
Există:
- reţele analitice – pentru coordonarea subproiectelor (părţi de lucrare a căror
conducere este atribuită unei persoane, de exemplu realizarea studiului
preliminar pentru o investiţie);
- reţele sintetice, rezultate prin agregarea reţelelor analitice, ce servesc
coordonării generale a lucrării/proiectului.
Activităţi
1. Elaborarea planului
de afaceri
(studiu preliminar
2. Luarea deciziei de
realizare a proiectului şi
organizarea lucrării
3. Elaborarea studiului
de detaliu
4. Aplicarea soluţiilor
adoptate
1 2 3 4 5 6 7
luna
În practică s-a ajuns la lucrări cu zeci de mii de activităţi. În astfel de situaţii

elaborarea planului şi monitorizarea lui se bazează pe folosirea unor produse soft
ce integrează modele matematice (metode ale teoriei grafurilor), mai cunoscute
fiind MDC (Metoda Drumului Critic) şi PERT.
Curs 7 - Controlul în management – scop, conţinut
Controlul este secvenţa procesului de management prin care se realizează măsurarea

performanţelor organizaţiei şi reglarea activităţii.
Control: ansamblul acţiunilor având drept scop evidenţierea neregulilor ce
apar în activitatea organizaţiei, a abaterilor de la obiectivele stabilite şi
adoptarea de măsuri care să asigure menţinerea echilibrului dinamic
Necesitatea controlului decurge din existenţa factorilor perturbatori, interni şi externi,

care generează dezechilibre: indiferent cât de bune sunt planurile pot interveni
situaţii neprevăzute care împiedică realizarea lor. Dereglările pot varia de la
probleme mărunte ce afectează funcţionarea organizaţiei, cum sunt livrarea cu
întârziere a materiilor prime necesare producţiei sau defectarea accidentală a unui

utilaj, la probleme ce pun în pericol existenţa organizaţiei, de exemplu pierderea
neaşteptată a unor clienţi importanţi. Controlul semnalează devierile şi asigură
informaţiile necesare pentru reglarea activităţii în conformitate cu planul sau
adaptarea la noile condiţii.
Din prezentarea de mai sus se înţelege că procesul de control este strâns legat de
planificare: în lipsa controlului planul nu merită făcut, căci nu se ştie dacă lucrurile
evoluează cum s-a prevăzut. Controlul are un rol activ la realizarea obiectivelor
stabilite, contribuind totodată la stabilirea direcţiilor de acţiune ale organizaţiei.
Controlul, ca atribut al managementului, vizează întreaga activitate a organizaţiei şi
toate structurile ei. Modul de realizare a controlului diferă în funcţie de domeniul
analizat şi nivelul conducerii, dar în principiu procesul de control presupune
următoarele etape: evaluarea performanţelor; compararea performanţelor reale cu
standardele; stabilirea remediilor (Fig.1).
1) Măsurarea performanţelor – are ca scop evaluarea situaţiei din domeniul
condus. În management, evaluarea constă în asigurarea informaţiilor cu privire la
procesele realizate. De exemplu, în domeniul producţiei este importantă
cunoaşterea producţiei realizate (volumul producţiei şi calitatea produselor), a
stocurilor, a consumurilor de resurse etc.
Asigurarea informaţiilor presupune o varietate de surse. Dacă ne referim la controlul
organizaţiei, cele mai importante sunt informaţiile provenind din contabilitate –
referitoare la producţie, venituri, costuri, profituri, creanţe etc.
CONTROL
PROCES
PLAN (acţiune) 1. Evaluarea
situaţiei
(măsurare)
Standarde de
performanţă 2. Analiza
(norme, documentaţie situaţiei
tehnico-economice,
indicatori de plan etc.)
3. Măsuri
corective
2) Analiza situaţiei – presupune evidenţierea abaterilor de la

planuri/specificaţii şi stabilirea cauzelor ce le-au generat.
Abaterile reprezintă devierile de la standardele de performanţă, putând fi pozitive sau
negative. Exprimarea abaterilor se face atât în valoare absolută, cât şi în mărime
relativă (prin metoda indicilor).
De exemplu, abaterile veniturilor realizate (V1) faţă de nivelul planificat (Vo),

considerând Vo=2 mld şi V1= 1,5 mld., sunt:
- în valoare absolută:
ΔV = V1 –Vo = 1,5 – 2 = - 0,5 mld.
- abaterea procentuală
ΔV % = (ΔV/Vo) . 100 = ( - 0,5/2 ).100 = - 25%.
Sarcina controlului nu este doar de a sesiza mersul acţiunii (progres sau

neajunsuri), ci presupune identificarea factorilor ce au generat abaterile. Analiza
cauzală este o latură a controlului necesară pentru direcţionarea acţiunilor de
îmbunătăţire a activităţii.
3) Stabilirea de măsuri corective, ultima etapă a procesului de control,

asigură reglarea activităţii în cazul apariţiei unor abateri. Reglarea are la bază
mecanismul conexiunii inverse (feedback, Fig.2) specific sistemelor cibernetice,
care presupune existenţa unui regulator ce intervine ori de câte ori se semnalează
abateri (ΔY), restabilind echilibrul.
X Sistem
Y
Regulator
ΔX ΔY
Rolul de regulator al organizaţiei revine managementului şi se realizează prin

control. Controlul are ca finalitate atât realizarea obiectivelor stabilite, prin
intervenţii operative asupra cauzelor ce au generat abateri, cât şi adaptarea la
condiţiile noi de mediu, prin schimbări ce determină modificarea parametrilor şi
performanţelor organizaţiei.
1. Clasificarea proceselor de control
Controlul activităţii organizaţiilor se realizează sub forme variate, tipologia

controlului după mai multe criterii fiind redată în Fig.3.
TIPURI DE CONTROL
după
Control Control
ierarhic Natura Provenienţa intern
fenomenelo subiecţilor
Control r Control
funcţiona extern
l
Control
Control
preventiv
statistic
Analiza Metodele Momentul Control
folosite efectuării
diagnosti operativ
c
Control Control post
Management si Marketing 61 operativ
prin
bugete
Prima clasificare ce va fi abordată distinct în cadrul lucrării are la bază momentul

efectuării controlului, deosebindu-se următoarele trei categorii: controlul
postoperativ, controlul operativ, controlul preventiv (Fig.4).
 Controlul postoperativ are loc la sfârşitul unui proces, rolul lui fiind de a
evidenţia gradul de realizare a obiectivelor stabilite şi cauzele care au influenţat
performanţele. Informaţiile furnizate de acest tip de control pot servi
fundamentării unor decizii referitoare la acţiuni viitoare.
PROCES
Intrări Ieşiri
Control Control
preventiv Control
postoperati
operativ
v
Este cea mai veche formă de control, aplicată în toate organizaţiile şi în

prezent. De regulă analiza rezultatelor este mai complexă, utilizându-se ca bază
de comparaţie şi datele caracteristice perioadei precedente, respectiv realizările
firmelor comparabile.
 Controlul operativ are loc odată cu desfăşurarea proceselor supuse

controlului. Este de fapt o monitorizare a activităţii care permite evidenţierea
neajunsurilor în momentul când s-au produs şi adoptarea operativă a unor
măsuri corective, limitându-se pierderile determinate de blocarea sau
dereglarea activităţii.
Exemple: semnalarea la timp a întârzierilor în realizarea unei lucrări permite

recuperarea timpului pierdut prin realocarea resurselor (suplimentarea
numărului de operatori), prelungirea programului de lucru, subcontractare etc.;
realizarea inspecţiei calităţii pe fluxul de fabricaţie face posibilă corecţia
produselor înainte de încheierea procesului, evitându-se realizarea de rebuturi
etc.
 Controlul preventiv – este cea mai modernă formă de control. Se

caracterizează prin analize efectuate înainte de declanşarea unei acţiuni, cu
scopul de a identifica factorii ce ar putea genera disfuncţiuni.
Exemple: evaluarea furnizorilor reduce riscul apariţiei unor probleme de

calitate în aprovizionare; analiza fezabilităţii unui proiect ajută managerii să
aprecieze şansele de succes ale acţiunii şi să stabilească măsurile ce trebuie luate
pentru evitarea problemelor etc.
În toate domeniile, tendinţa este de creştere a caracterului preventiv al controlului,

fenomen legat de preocuparea organizaţiilor pentru calitate: controlul preventiv
înlocuieşte buclele feedback cu feedforward care presupun ajustarea în avans a
sistemului pentru a face faţă cerinţelor, reducându-se astfel neconformităţile

(defectele produselor, erorile, nerealizarea cerinţelor de orice fel). Feedforward-ul
priveşte înainte şi este pe o buclă deschisă (Fig.4).
Întărirea caracterului preventiv al controlului conferă managementului valenţe

noi: devine posibilă prevenirea riscurilor, creşte viteza de reacţie a organizaţiei la
stimulii din exterior, se reduc pierderile.
Este mai ieftin să previi decât să corectezi.
În ultimă instanţă, controlul preventiv asigură o mai bună planificare a acţiunilor.
Se poate spune că prin folosirea metodelor de control preventiv, controlul se
apropie de planificare, realizându-se unificarea celor două secvenţe ale
managementului.
Cea mai bună metodă de control este o bună planificare.
3. Organizarea controlului
În prezent controlul se referă la toate laturile activităţii organizaţiei,

urmărindu-se atât rezultatele şi procesele sale interne, cât şi fenomenele
caracteristice mediului extern cu influenţă asupra firmei. Această largă
desfăşurare a controlului este o caracteristică a managementului modern, ce
presupune ţinerea sub control a întregii activităţi, începând de la satisfacţia
clienţilor şi relaţiile cu mediul, până la aspectele mai subtile privind motivaţia
personalului şi cultura organizaţională.
Controlul aspectelor variate ale activităţii organizaţiei, exemplificate mai sus,
presupune crearea unor procese de control adecvate.
Structura organizatorică a firmei reprezintă cadrul ce reglementează
exercitarea controlului activităţii, deosebindu-se din punct de vedere
organizatoric două tipuri de control: controlul ierarhic şi controlul funcţional.
 Controlul ierarhic direct – este realizat de fiecare manager asupra

domeniului condus (organizaţie, compartiment sau proces).
Este un control complet, ce vizează toate laturile activităţii - aspectele tehnico-
organizatorice, economice, sociale etc. Analiza are la bază date din surse
variate: observaţii directe, documente de plan şi de evidenţă referitoare la
domeniul condus, rapoarte întocmite cu ocazia auditurilor sau a altor controale
efectuate de specialişti etc.
Complexitatea controlului ierarhic creşte cu nivelul ierarhic la care se
realizează controlul. În toate cazurile este necesar să existe sisteme adecvate de
indicatori care să reflecte performanţele şi să ajute la direcţionarea
schimbărilor necesare. (Necesitatea caracterizării prin indicatori specifici a
întregii activităţi, începând de la nivelul organizaţiei, procese/compartimente,
până la individ a fost dezvoltată în capitolul 5.5, referitor la managementul prin
obiective).
O latură importantă a controlului ierarhic o constituie evaluarea
performanţelor individuale ale oamenilor şi asigurarea unui feedback personal.
Aceste informaţii sunt necesare pentru recompensarea corectă a muncii, dar în

acelaşi timp stau la baza excelenţei individuale, permiţându-i individului să facă
progrese.
 Controlul funcţional – este asociat unor funcţii sau compartimente de

control specializate.
Principalele aspecte ce pot face obiectul de activitate al unor structuri
specializate de control ale organizaţiilor economice sunt: situaţia economico-
financiară, costurile şi calitatea.
a) Controlul economic-financiar ocupă un loc important în managementul
oricărei organizaţii, asigurând informaţii referitoare la situaţia
financiară şi performanţele economice ale firmei. Are la bază bilanţul şi
anexele la bilanţ, contul de profit şi pierderi şi alte documente
contabile.
Evaluarea performanţelor economice se face prin metodele specifice analizei
economico-financiare [ISF99], având ca elemente de referinţă planul curent şi
realizările altor organizaţii. Sub aspect organizatoric, analizele economico-
financiare se fac de regulă în compartimentul economic (financiar-contabil) al
firmei, putând fi realizate şi de specialişti din afara firmei, pe bază de contract.
Aceste acţiuni pot avea ca scop:
- elaborarea rapoartelor de gestiune ce se prezintă în cadrul consiliului de
administraţie, respectiv adunarea generală a acţionarilor;
- fundamentarea unor decizii strategice, solicitarea de credite etc.
O formă importantă de control financiar este auditul financiar, prin care se
verifică corectitudinea operaţiunilor contabile şi financiare prin raportare la
legi şi alte reglementări privind contabilitatea, impozitarea etc. Aceste
examinări sunt realizate de specialişti (auditori) din întreprindere sau din
exterior.
b) Controlul costurilor s-a impus în managementul organizaţiei în ultimele

decenii, odată cu implementarea managementului prin bugete (vezi
cap.5.6). Prin folosirea acestei metode controlul costurilor s-a extins de
la organizaţie ca ansamblu, la subunităţile ei structurale (secţii de
producţie şi compartimente funcţionale), fiind o sarcină asociată de
regulă unor funcţii sau compartimente specializate. Creşterea gradului
de detaliere a evidenţelor privind consumul de resurse face posibilă
depistarea mai rapidă a abaterilor de la standardele stabilite şi
stabilirea de măsuri corective. De asemenea, cunoaşterea costurilor este
utilă în vederea luării deciziilor privind încheierea unor contracte
speciale, cumpărarea sau fabricarea cu forţe proprii a unor produse,
creşterea productivităţii muncii etc.
c) Controlul calităţii s-a dezvoltat ca domeniu cu organizare proprie la

începutul secolului XX, când au apărut primele compartimente pentru
inspecţia calităţii produselor (CTC - Control Tehnic de Calitate). Rolul
şi dimensiunea acestor compartimente au crescut odată cu evoluţia
calităţii şi a abordării ei, descrisă mai jos:
- calitatea s-a extins de la produse la întreaga organizaţie;
- realizarea calităţii este asociată managementului şi presupune crearea

unor sisteme de management al calităţii, pentru orientarea şi ţinerea sub
control a activităţii privind calitatea.
În sistemele de management al calităţii există structuri şi mecanisme
variate de control, scopul controlului fiind de a semnala nerealizarea
cerinţelor (neconformităţi, într-un limbaj consacrat) şi îmbunătăţirea
continuă a produselor şi proceselor. Problemele referitoare la calitate sunt
atribuite întregului personal, sarcinile şi responsabilităţile fiecărui angajat
fiind reglementate prin Fişa postului. De asemenea există funcţii
(Reprezentantul managementului) şi compartimente specializate
(Compartiment de calitate) cu atribuţii legate direct de coordonarea generală
a activităţilor de planificare, analiză şi îmbunătăţirea calităţii.
O importanţă deosebită în cadrul controlului calităţii se acordă auditurilor de
calitate, acţiuni sistematice efectuate, după anumite reguli, pentru a stabili
conformitatea cu cerinţele a unui sistem. Auditurile sunt făcute de personal cu o
pregătire specială (auditori), angajaţi ai firmei sau din exterior.
Problemele ce fac obiectul controlului sunt aceleaşi în orice organizaţie, dar
modul de realizare reflectă particularităţile organizaţiei. În întreprinderile mici,
de exemplu, nu există compartimente specializate de control, controlul
financiar, controlul costurilor intrând în atribuţiile managementului de vârf.
Un alt element ce diferenţiază tehnologiile de control este nivelul
echipamentelor folosite în procesul de culegere, prelucrare şi transmitere a
datelor necesare controlului activităţii. Sistemele moderne de gestiune se
caracterizează prin folosirea largă a tehnicii electronice de calcul, care uşurează
accesul la informaţii, analiza lor rapidă şi intervenţia operativă a managerilor
când apar probleme.
Utilizarea informaticii în management a cunoscut o puternică evoluţie în

ultimele decenii. Printre primele aplicaţii se numără sistemul de informaţie
executivă (SIE), apărut în SUA la sfârşitul anilor ’80, care dădea directorilor
posibilitatea de a cunoaşte situaţia vânzărilor şi alte date fără a mai aştepta luni
de zile pentru întocmirea unui raport financiar. Introducerea PC-urilor
începând din anii ’80 şi, mai recent, dezvoltarea reţelelor internet şi intranet au
determinat schimbări radicale în sistemele de management şi îmbunătăţirea
spectaculoasă a performanţelor organizaţiei.
Sistemele informaţionale moderne extind capacitatea de analiză a
managementului, oferind răspunsuri la întrebări vitale. Exemplul ce urmează
este sugestiv în acest sens.
Aplicaţia se referă la dezvoltarea unui program de marketing care să ducă la
vânzarea eficientă a produselor Microsoft. Problema este de a stabili oraşele cu
cel mai bun potenţial de vânzare, astfel încât să poată fi realizată extinderea
vânzărilor limitând eforturile – seminarii şi alte activităţi de marketing
organizate de firmă în colaborare cu partenerii.
Aplicaţia a însemnat strângerea de informaţii privind: numărul de parteneri
(firme) din fiecare oraş, vânzările realizate de aceştia, numărul angajaţilor din
fiecare companie; seminariile şi alte activităţi organizate în fiecare oraş;
numărul de calculatoare personale din fiecare oraş.
Pe baza acestor date s-au făcut analize amănunţite ale activităţii din fiecare
oraş, stabilindu-se: dinamica vânzărilor, veniturile pe angajat de la fiecare
companie, relaţia dintre venituri şi numărul de calculatoare etc. S-au stabilit

indicatori de performanţă pentru fiecare oraş, identificându-se candidaţii
pentru o nouă campanie de marketing.
Una dintre concluziile analizei a fost necesitatea dezvoltării unor programe
în oraşele cu “activitate zero”, estimându-se obţinerea unor venituri de 8 ori
mai mari decât investiţiile. Pe baza analizei statistice a datelor s-a elaborat o
hartă de oportunităţi pentru potenţiale centre de afaceri, oraşe în care firma nu
avusese programe de marketing. Analiza rezultatelor experimentului a arătat o
creştere a veniturilor cu 57% ca rezultat al acţiunilor de marketing organizate
de Microsoft în aceste oraşe.
Realizarea proiectului descris mai sus, constând în evaluarea vânzărilor şi
analiza lor cauzală, a ajutat firma să-şi direcţioneze programele de marketing
pe criterii de eficienţă. Aplicaţia relevă efectele informatizării controlului
asupra managementului, creşterea rolului său de factor activ de îmbunătăţire a
performanţelor organizaţiei.
4. Analiza diagnostic
Analiza diagnostic este un instrument cu largă utilizare în management, ce stă la baza

fundamentării strategiilor şi a acţiunilor de îmbunătăţire a activităţii organizaţiilor.
◑ Analiza diagnostic - investigare a principalelor aspecte economice, tehnice,

organizatorice, sociale ale organizaţiei. Se efectuează în vederea identificării
punctelor tari şi a celor slabe ale organizaţiei şi se finalizează prin
formularea unor recomandări pentru îmbunătăţirea activităţii.
Denumirea metodei este preluată din medicină: similar diagnosticului medical,

diagnosticul întreprinderii porneşte de la simptomele semnificative şi identifică
principalele probleme ale organizaţiei, cauzele care le-au generat, formulând
recomandări pentru îmbunătăţirea activităţii. Simptomele semnificative sunt acele
situaţii care reprezintă diferenţe apreciabile faţă de nivelul aşteptat (plan, norme) sau
faţă de firmele comparabile. Aceste simptome indică o boală, analiza, realizată după
anumite reguli, permiţând stabilirea diagnosticului şi formularea unor recomandări.
Diagnosticul are un dublu caracter: preventiv şi curativ; el urmăreşte să propună
remedii eficiente, imediate, dar şi de perspectivă.
Se recomandă ca analizele diagnostic să fie făcute de specialişti din exterior (pentru a
elimina subiectivismul), dar întotdeauna în diagnostic este implicat şi clientul
(organizaţia supusă analizei), cel care în final va trebui să acţioneze pentru
eliminarea disfuncţiilor.
În funcţie de sfera de cuprindere se diferenţiază următoarele categorii: diagnostic
general, diagnostic parţial, diagnostic de specialitate.
Diagnosticul general se referă la organizaţie în ansamblul său, vizând
structura şi funcţionarea ei. Se efectuează cu ocazia elaborării strategiei sau când
organizaţia se confruntă cu probleme dificile, impunându-se realizarea unor
modificări majore în activităţile acesteia.
Diagnosticul parţial se referă la un domeniu funcţional, la procese de bază ale

firmei sau la sistemul de conducere (structura organizatorică, metodele de conducere
etc.). Se aplică când sunt evidente deficienţele într-o anumită zonă de activitate.
Diagnosticul de specialitate este axat pe o problemă majoră, cum ar fi:

costurile, productivitatea muncii, calitatea etc.
Aprecierile pot fi descriptive sau poate fi făcută o evaluare cantitativă, prin punctaje
ce măsoară performanţele firmei. În categoria metodelor cantitative de diagnosticare
a organizaţiilor mai cunoscute sunt: modelul Altman [ZOR95], metoda CEMATT
[MER94] şi modelul de evaluare EFMQ (comentat pe scurt în finalul acestui capitol).
Realizarea studiilor de diagnosticare presupune parcurgerea următoarelor etape:
pregătirea; investigaţie şi analiză; postdiagnosticul.
 Pregătirea analizei diagnostic - este etapa în care se rezolvă unele
probleme organizatorice privind realizarea studiului, mai importante fiind:
- precizarea obiectului studiului (domeniul supus analizei);
- stabilirea echipei de lucru;
- planificarea lucrării (etape, termene, responsabilităţi);
- precizarea metodelor de culegere, prelucrare şi de prezentare a datelor.
 Investigaţia şi analiza – reprezintă etapa de culegere şi prelucrare a datelor,
ce presupune următoarele acţiuni:
- culegerea datelor;
- analiza datelor şi evidenţierea simptomelor semnificative;
- identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe;
- identificarea oportunităţilor şi a pericolelor;
- elaborarea recomandărilor.
 Postdiagnosticul - are ca obiectiv pregătirea implementării soluţiilor, ce
presupune:
- contactarea conducerii;
- discutarea studiului şi identificarea soluţiilor aplicabile.
În încheiere subliniem locul deosebit al diagnosticării în managementul modern, ca

instrument de control al performanţelor firmei şi de pilotare a schimbărilor iniţiate
pentru obţinerea unor avantaje concurenţiale.
Curs 8 - Importanţa strategică a managementului resurselor umane
În centrul oricărei afaceri stă omul: fără oameni nu se pot face afaceri,
de ei depind rezultatele şi perspectivele oricărei organizaţii.
Ideea înscrisă ca motto sintetizează concepţia modernă de conducere, ce

plasează omul în centrul preocupărilor managementului. Aspectele umane ale
activităţii organizaţiei aflate sub incidenţa managementului fac conţinutul
managementului resurselor umane (MRU) – domeniu distinct al teoriei şi practicii
manageriale.
Locul ocupat de MRU a crescut spectaculos în ultimele decenii, fiind tot

mai numeroase acţiunile întreprinse de organizaţii pentru asigurarea necesarului
de resurse umane şi folosirea lor eficientă. Problemele specifice acestui domeniu
se regăsesc la toate nivelurile de conducere, materializând latura umană a
procesului de conducere. În acelaşi timp însă, în cadrul organizaţiilor economice
au fost create compartimente specializate, care alături de conducerea superioară
poartă responsabilitatea pentru valorificarea superioară a resurselor umane.
Principalele atribuţii ale departamentului de resurse umane sunt:
- asigurarea şi evidenţa personalului, incluzând recrutarea, selecţia, încadrarea şi
promovarea personalului;
- calificarea şi perfecţionarea profesională;
- evaluarea performanţelor şi recompensarea angajaţilor;
- analiza şi măsurarea muncii, proiectarea posturilor;
- asigurarea condiţiilor de muncă;
- protecţia şi securitatea muncii;
- servicii sociale etc.
Comentariile care urmează nu epuizează problematica complexă a
managementului resurselor umane, ci se referă doar la câteva aspecte psihosociale
ce caracterizează procesul de conducere: motivaţia, cultura organizaţională,
relaţiile interumane, comunicarea şi stilurile de conducere.
2. Influenţarea comportamentului oamenilor, motivaţia
Performanţele organizaţiei depind de modul cum se munceşte, de eficienţa cu care

se consumă munca.
Teoria modernă a conducerii plasează în centrul preocupărilor pentru
valorificarea superioară a resurselor umane motivaţia: se apreciază că
atitudinea oamenilor faţă de muncă şi organizaţie, angajarea lor în efort, este de
natură motivaţională, că oamenii participă la activitatea organizaţiei pentru
satisfacerea unor nevoi.
◑ Motivaţia - factorul psiho-social care determină antrenarea resurselor umane la

realizarea performanţei în muncă.
Motivaţia este o componentă importantă a relaţiei manager-subordonat. Orice
conducător trebuie să ştie multe despre motivaţie: indiferent dacă este vorba de o
echipă de fotbal, de un spital sau de o întreprindere managerul trebuie să ştie care
sunt aşteptările oamenilor şi să-i ajute să muncească mai bine nu numai în
avantajul lor, ci şi în avantajul companiei.
Există mai multe abordări teoretice privind motivaţia, mai cunoscută fiind teoria
dezvoltată de Abraham Maslow.
5. Nevoia de dezvoltare
4. Nevoia de stimă
3. Nevoi sociale
2. Nevoia de securitate
Management si Marketing 68 1. Nevoi fiziologice
Fig.2 Piramida lui Maslow

A. Maslow ierarhizează nevoile sociale pe cinci niveluri (Fig.1), şi anume:

- nevoi fiziologice (hrană, locuinţă etc.);
- nevoi de securitate (au în vedere perspectiva salariatului, siguranţa locului
de muncă);
- nevoi sociale, de prietenie, de afiliere (ţin de apartenenţa la un grup social);
- nevoia de stimă, de recunoaştere a muncii şi competenţei;
- nevoia de dezvoltare, de realizare profesională.
Scala trebuinţelor (piramida lui Maslow) arată că omul nu urmăreşte prin

activitatea sa doar interese organice, materiale, dar acestea se află pe primul nivel
şi numai satisfacerea lor poate determina aspiraţii superioare, plasate la un nivel
mai înalt în piramida nevoilor sociale.
Teoriile privind motivaţia, dezvoltate de Maslow şi de alţi cercetători, relevă că
atitudinea oamenilor faţă de muncă şi organizaţie, comportamentul lor, depinde de
nevoile şi aşteptările individuale. Fără a fi perfecte, aceste teorii contribuie la
înţelegerea comportamentului uman, evidenţiind problemele specifice
managementului resurselor umane a căror rezolvare duce la satisfacţia angajaţilor
şi, implicit, la atingerea scopurilor organizaţiei, mai importante fiind următoarele:
salarizarea, selecţia, instruirea şi perfecţionarea, promovarea, relaţiile de muncă
etc.
3. Relaţiile interumane, stilul de conducere
Aşa cum s-a arătat în prezentarea anterioară, oamenii au necesităţi de afiliere, de

relaţii sociale. Importanţa relaţiilor sociale a fost subliniată pentru prima dată de
Elton Mayo (creatorul şcolii relaţiilor umane). El afirmă că indivizii care compun
un atelier nu sunt pur şi simplu un număr de oameni, ei formează o grupă în
interiorul căreia “indivizii dezvoltă relaţii ce devin obiceiuri, relaţii între ei, relaţii
între ei şi şefii lor, relaţii de muncă”. Acest sistem de relaţii defineşte climatul
organizaţional.
◑ Climatul organizaţional – totalitatea caracteristicilor sociale ale interacţiunii

diferitelor colective de muncă în cadrul organizaţiei.
Climatul organizaţional este unul dintre factorii care influenţează

comportamentul individual şi de grup. Climatul poate fi pozitiv, când relaţiile
stimulează iniţiativa, colaborarea, sau negativ – caracterizat prin lipsă de cooperare,
tensiuni şi conflicte. Privită prin prisma relaţiilor interpersonale, organizaţia modernă
este caracterizată printr-un climat de cooperare, bazat pe încredere, respect şi spirit
de grup. Prin contrast, un climat negativ este caracterizat prin conflicte şi tensiuni
interne, manipulare, filtrarea informaţiilor, comunicare defectuoasă.
Crearea unui climat organizaţional pozitiv este una dintre problemele importante
puse managementului. Rezolvarea ei nu este simplă, depinzând de mai multe
variabile: natura sarcinilor, natura grupului, cultura organizaţiei, abilităţile

conducătorului, stilul de conducere etc.
Stilul de conducere este aspectul ce va fi comentat în continuare, într-o prezentare
ce sintetizează principalele teorii dezvoltate de-a lungul timpului pe această temă.
◑ Stil de conducere - modul în care un conducător îşi exercită atribuţiile.
Începând din anii ’50 au fost dezvoltate o serie de teorii cu privire la stilul
de conducere, care a făcut obiectul a numeroase cercetări. Obiectivul urmărit
era identificarea aspectelor semnificative care diferenţiază stilurile de
conducere şi a posibilităţilor de acţiune pentru optimizarea stilului.
Concluzia formulată de cercetătorii de la Universitatea din Michigan, în
anii ’50, a fost că stilurile de conducere depind de orientarea managerului.
Modelul propus de ei diferenţiază două abordări diferite de care depind
rezultatele grupului: orientarea spre angajaţi şi orientarea spre sarcină (Fig.2).
Cercetătorii au observat că managerii grupurilor cu productivitate înaltă aveau
o abordare centrată pe angajat: ei exercitau mai puţin controlul direct, acordau
atenţie deosebită relaţiilor din interiorul grupului şi încurajau participarea
angajaţilor la rezolvarea problemelor. Prin contrast, conducătorii grupurilor cu
productivitate redusă erau mai autoritari, păreau mai interesaţi de cerinţele
Grupuri cu productivitate Grupuri cu

productivitate
înaltă scăzută
Orientare spre angajaţi Orientare spre

sarcină
organizaţiei decât de nevoile oamenilor.
O altă teorie foarte cunoscută este cea creată de Donald Mc Gregor:
reflectând asupra conducerii şi motivaţiei în muncă, Mc Gregor formulează
concepţia sa cu privire la factorii ce explică atitudinile şi comportamentele
manageriale, sintetizată în cunoscutele teorii X şi Y.
 Prezumţiile Teoriei X sunt următoarele: fiinţa umană are o aversiune
inerentă faţă de muncă, pe care o va evita dacă este posibil. Din această
cauză, majoritatea oamenilor trebuie constrânşi, controlaţi, ameninţaţi cu
pedepse pentru a-i determina să depună efort în vederea realizării
obiectivelor organizaţiei.
 La polul opus se situează Teoria Y, potrivit căreia omul obişnuit face
eforturi fizice şi intelectuale în mod firesc, munca fiind pentru el la fel de
naturală ca odihna sau distracţia. Prin urmare oamenii nu trebuie
constrânşi să depună eforturi pentru realizarea obiectivelor organizaţiei, ei
sunt capabili de autocontrol şi iniţiativă.
Teoriile X şi Y, ale lui Mc Gregor, au avut un impact major în lumea
managerială, fiind asociate unor stiluri de conducere diametral opuse: stilul
dictatorial şi stilul democratic.
 Stilul dictatorial – caracterizat prin accentul pus pe forţă şi constrângere,

este apanaj al managerilor orientaţi spre cerinţele producţiei, a căror
concepţie despre oameni este sintetizată în Teoria X;
 Stilul democratic, participativ – are la bază prezumţiile Teoriei Y şi
presupune orientarea spre oameni, antrenarea personalului la rezolvarea
Mare
Preocuparea pentru
problemele sociale
(1;9)
Mică
(9;9)
Stil de conducere Stil de
conducere
bazat pe armonie bazat pe
echipe Stil echilibrat
Stil indolent Stil

autocratPreocuparea managerului pentru
Mică problemele economice
(1;1)Mare (9;1)
problemelor.
Fig.3 Tipuri de conducători (Sursa: [MRT95])
Robert Blake şi Jane Mouton realizează o clasificare mai nuanţată a
stilurilor de conducere, care are la bază tot o orientare bidimensională – ia în
considerare orientarea spre angajaţi sau spre sarcină, dar nu le prezintă ca pe
situaţii ce se exclud, ci se admite posibilitatea ca ele să înregistreze o
dimensiune mai mare sau mai mică. Stilurile potenţiale de conducere pot fi
reprezentate într-o grilă, (Fig.3), având drept coordonate preocuparea
managerului pentru activitatea organizaţiei (orientarea spre sarcină), respectiv
preocuparea pentru rezolvarea problemelor umane (orientarea spre angajaţi).
Pentru aprecierea stilului de conducere cele două variabile sunt evaluate pe un
domeniu scalar de la 1 la 9.
Utilizându-se grila managerială au fost definite 5 stiluri de conducere,
prezentate mai jos:
 stilul autocrat – este specific managerilor preocupaţi excesiv de
problemele organizaţiei, dar dezinteresaţi de problemele oamenilor;
 stilul bazat pe armonie – se distinge prin preocupare excesivă pentru
crearea unui climat favorabil şi interes redus privind aspectele tehnice şi
organizatorice ale organizaţiei;
 stilul de conducere bazat pe echipă – îmbină la nivel înalt atât
preocupările pentru oameni, cât şi pentru activitatea organizaţiei;
 stilul indolent – este caracterizat prin dezinteres, “laisser-faire” fiind o

altă denumire cunoscută în management care subliniază esenţa sa;
 stilul echilibrat – se manifestă printr-o preocupare constantă,
echilibrată, atât pentru oameni cât şi pentru activitatea economică.
Modelul Blake-Mouton stă la baza unui studiu realizat pentru
caracterizarea stilului de conducere al managerilor români [MRT95,p.51].
Raportându-se la perioada de tranziţie, autorii introduc, ca variabile, problema
restructurării firmei şi problema socială. Clasificând managerii în funcţie de
atitudinea lor faţă de aceste două probleme, sunt definite cinci “portrete-robot”
de conducători, cu care poate fi comparat orice caz real. Cele cinci categorii de
manageri corespund clasificării prezentate mai sus, dar au alte denumiri:
managerul autoritar, managerul populist, managerul participativ, managerul
incompetent şi managerul conciliator.
Pe baza modelelor prezentate se poate realiza evaluarea stilului de

conducere utilizat la un moment dat şi identificarea căilor de acţiune pentru a se
ajunge la un stil mai bun.
Ce înseamnă un stil de conducere bun?
În mod evident, stilul participativ este preferat, toate comentariile
referitoare la evoluţia managementului evidenţiind interesul tot mai mare
pentru această manieră de conducere, care determină rezultate superioare şi un
climat pozitiv, bazat pe încredere şi colaborare. Acest stil nu poate fi însă
generalizat, nu este potrivit pentru orice împrejurare.
Managerii au posibilitatea să-şi aleagă stilul de conducere. Dar alegerea nu este
lipsită de constrângeri, fiind influenţată de o serie de factori, cum sunt: natura
activităţii, natura grupului (dimensiune, componenţă), poziţia conducătorului şi
calităţile lui, normele organizaţionale etc.
Sarcinile de rutină, normele stricte, nivelul redus de educaţie a subalternilor –

sunt caracteristici ale unor situaţii pentru care stilul democratic nu este adecvat.
De asemenea, se impun metode dictatoriale în situaţii de criză, a căror depăşire
cere conducerea cu mână forte, fermitate, exigenţă faţă de subalterni.
În concluzie, eficienţa conducerii presupune flexibilitatea stilului, depinzând de

abilitatea managerului de a-şi adapta stilul de muncă la particularităţile situaţiilor
concrete.
4. Comunicarea în management
◑ Comunicare – proces prin care două entităţi (emiţător şi receptor) schimbă

între ele mesaje.
Comunicarea este o componentă importantă a managementului, un instrument

de lucru în managementul resurselor umane. Manifestările ei sunt variate:
participarea la şedinţe, discuţii cu personalul în subordine sau cu alţi angajaţi, cu alte
persoane fizice sau juridice (lideri sindicali, clienţi, furnizori, parteneri etc.),
rezolvarea corespondenţei, consultarea rapoartelor etc.
Comunicarea serveşte exercitării rolurilor decizionale, informaţionale şi

interpersonale jucate de un manager [LUC02, p.39]. Rolurile interpersonale au în
vedere calitatea managerului de persoană de legătură între organizaţie şi exterior,
între membrii organizaţiei, între persoane şi compartimente etc. Rolurile
informaţionale se manifestă prin gestionarea informaţiei, managerul contribuind la
transmiterea de informaţii în exterior sau în interior (informaţii utile pentru
îndeplinirea sarcinilor de către subordonaţi etc.). Rolurile decizionale, implicite
actului de conducere, constau în luarea unor hotărâri cu privire la problemele
organizaţiei, la relaţiile cu terţii, cu personalul etc.
Scopurile comunicării manageriale sunt legate în principal de obiectivele
organizaţiei: managerul face să circule informaţiile cu privire la aceste obiective,
foloseşte comunicarea pentru a transmite mesaje cu privire la scopurile organizaţiei,
misiunea şi politica ei, pentru a-cointeresa angajaţii şi a le atrage sprijinul la
realizarea lor. Adeziunea angajaţilor la scopurile organizaţiei şi participarea/
implicarea acestora se pot realiza numai folosind toate formele şi resursele
comunicării manageriale.
Procesul de comunicare este extrem de complex şi presupune o abordare atât

din punct de vedere tehnic, privind conţinutul mesajului, modul de prezentare,
canalele de transmitere etc., cât şi al variabilelor psihosociale – sentimentele, stările
afective, motivaţia şi contextul cultural al comunicării interumane. Abordarea
sistematică a tuturor acestor aspecte face obiectul unor discipline distincte:
Comportament organizaţional, Comunicare managerială, incluse în programele de
pregătire managerială. Scopul nostru este de a sublinia importanţa comunicării ca
formă de exprimare a managementului şi de a semnala barierele de comunicare ce
apar frecvent în managementul organizaţiei şi căile de acţiune pentru o comunicare
eficientă.
Actul de comunicare este mai mult decât verbalizarea unei idei.
Transmiterea nedistorsionată a mesajului în management depinde de numeroşi

factori, dintre care mai importanţi sunt: limbajul şi forma de comunicare, nivelul
cultural, contextul socio-psihologic şi cel fizic etc.
Limbajul este prezent în comunicarea verbală, orală sau scrisă: problema pusă
managementului firmei este alegerea limbajului şi a formei de prezentare a
informaţiilor care să favorizeze înţelegerea mesajelor transmise. În acest context, este
important cum se proiectează documentele oficiale prin care se realizează
comunicarea (rapoarte, dări de seamă, dispoziţii etc.). Atenţia acordată acestor
aspecte poate fi ilustrată pe exemplul declaraţiilor de perspectivă, a misiunii şi
politicilor elaborate de managementul de la cel mai înalt nivel, cărora li se atribuie un
rol deosebit în managementul modern, ca instrumente de comunicare a unor mesaje
cheie, destinate să mobilizeze întregul personal la realizarea scopurilor propuse.
Mai trebuie spus că nu doar limbajul verbal are valoare comunicativă: mimica,
gesturile, privirea sunt elemente de comunicare nonverbală de care depind
receptarea, acceptarea şi reacţia celor cu care se comunică. Efectele lor sunt la nivel
relaţional, putând favoriza formarea unor comuniuni de idei şi sentimente.
Contextul socio-psihologic se referă la statutul social al partenerilor, la

caracterul oficial sau informal al relaţiilor dintre ei, la situaţia concretă în care are loc
comunicarea.
În cadrul relaţiilor formale, un loc aparte are comunicarea şef-subaltern, a cărei

eficienţă depinde atât de factori organizaţionali, cât şi de caracteristicile personale ale
participanţilor. Organizaţiile ce practică un management performant promovează
munca în echipă şi metodele participative, al căror succes presupune în primul rând o
comunicare eficientă. Crearea de sisteme informaţionale ce favorizează accesul larg
la informaţii, precum şi mecanismele de planificare, de evaluare şi feedback specifice
organizaţiilor moderne sunt factori ce contribuie la o mai bună comunicare. Într-un
astfel de context nu-şi găsesc locul manageri ce nu au abilităţi de comunicare,
deprinşi cu activitatea “de birou” şi cu metode dictatoriale de conducere a oamenilor.
5 Cultura organizaţională
Conceptul de cultură organizaţională a început să fie folosit în management

din anii ’80, fiind considerat un factor relevant pentru funcţionarea organizaţiei.
Spre deosebire de abordările raţionale şi metodologiile analitice practicate anterior
în domeniul conducerii, cultura organizaţională prezintă aspecte semnificative şi
intangibile ale comportamentului uman în organizaţie. În teoria şi practica
managementului modern, modificările în cultura organizaţională reprezintă
obiective strategice de care depinde succesul oricărei organizaţii.
◑ Cultura organizaţională – este “stilul de viaţă” specific unei organizaţii. Ea

însumează un set de valori, credinţe, convingeri şi aspiraţii care sunt
împărtăşite de membrii organizaţiei.
Cultura organizaţională este un amalgam de elemente şi comportamente

conştiente şi inconştiente, de atitudini şi relaţii interumane conturate în decursul
anilor, care influenţează direct funcţionarea, performanţele organizaţiei, adaptarea
ei la mediu.
În principiu, toate organizaţiile au o cultură specifică, un stil de viaţă

personal.
Cultura organizaţională a unei firme se regăseşte exprimată sub multiple forme:
unele sunt vizibile, altele nu sunt vizibile în mod direct. Partea vizibilă a culturii
organizaţionale cuprinde o serie de produse artificiale, cea invizibilă se referă la
sistemul de valori şi comportamente adoptate în întreprindere.
 Produsele artificiale cuprind o serie de elemente concrete, vizibile, şi

anume: produse fizice; produse de comportament; produse verbale.
Atributul “artificial” este ataşat acestor elemente ale culturii organizaţionale

pentru a le deosebi de produsele ce fac obiectul de activitate al respectivei
organizaţii.
Produsele artificiale se referă, în primul rând, la aspecte ca: dimensiunea şi

arhitectura clădirilor, amplasarea şi amenajarea birourilor, a bibliotecilor,
bufetelor etc. Aceste produse artificiale caracterizează un anumit mediu cultural şi
transmit mesaje culturale.
De exemplu, concepţia referitoare la modul de comunicare şi relaţiile dintre

şefi şi subalterni poate fi sugerată de amplasarea clădirilor administrative, a
mobilierului, care poate sugera distanţa, separarea conducerii de execuţie. De
asemenea, trecerea de la amplasarea birourilor în spaţii mici, grupând 2-3
persoane, la spaţiile largi, deschise, în care lucrează alături executanţii şi şefii,
reflectă schimbări în cultura organizaţională: deschiderea spre colaborare şi
munca în echipă. Inclusiv numele firmei face parte din produsele fizice artificiale
prin care se transmit mesaje culturale de natură să contribuie la formarea unei
imagini pozitive sau negative. Literatura citează [ZOR95] de exemplu, cazul
companiei Bell System care, în 1980, şi-a propus schimbarea culturii
organizaţionale. Între numeroasele modificări a fost inclusă şi schimbarea
denumirii companiei în AT&T (American Telephon and Telegraph).
Tot în categoria produselor artificiale intră produsele artificiale de

comportament, concretizate în ritualuri şi ceremonii, respectiv cele verbale –
limbaje, sloganuri, povestiri şi legende.
 Valorile, convingerile, normele de comportament adoptate într-o

organizaţie reprezintă partea invizibilă a culturii organizaţionale. .
Prin valori şi credinţe înţelegem aspectele pe care oamenii din organizaţie le
consideră importante. De exemplu, atitudinea faţă de muncă, promovarea
creativităţii, atitudinea faţă de schimbare, asumarea riscului, grija faţă de client -
reprezintă un sistem de valori specifice unui mod de viaţă, culturii unei organizaţii
dificil de observat şi de asimilat. La fel sunt normele de comportament, începând de
la respectul faţă de cei din jur, respectul pentru disciplină, ţinerea şedinţelor,
integrarea noilor angajaţi etc.
Sistemul de valori şi comportamente pot proveni din mediul social – ca atitudini
generale promovate de cultura naţională, de asemenea sunt determinate de
sistemul de management al organizaţiei. Spre exemplu, imobilismul, stabilitatea
caracteristice mediului industrial românesc din a doua jumătate a secolului trecut
au indus credinţa că schimbările dintr-o organizaţie reprezintă disfuncţiuni şi,
deci, trebuie evitate.
Factorii de influenţă a culturii organizaţionale pot fi grupaţi în factori

externi şi interni.
 În categoria factorilor externi, factorii cu cea mai vizibilă influenţă sunt:
- cultura naţională - include modul de a gândi, tradiţiile, educaţia, religia
(determină diferenţe apreciabile între culturile organizaţiilor aflate în diferite
zone ale globului);
- factorii tehnologici – determină diferenţieri mari între culturile unor
organizaţii din ramuri diferite. (De exemplu, în domeniile de vârf sunt
promovate valori şi norme orientate spre calitate, spre schimbare şi implicarea
personalului);
 Factorii interni ţin de originea, evoluţia şi personalitatea organizaţiei, mai
importanţi fiind:
- fondatorul firmei sau alţi lideri apăruţi pe parcurs, cu aptitudini ieşite din
comun, pot avea un rol decisiv, pozitiv sau negativ în formarea culturii
organizaţionale;
- sistemul de management – cadrul organizatoric, metodele de conducere şi alte
elemente de management. Acestea sunt stabilite şi promovate de conducerea
firmei şi se referă la definirea rolurilor şi la reglementarea relaţiilor de putere,
la evaluarea performanţelor, la stimularea iniţiativei, salarizare, promovare etc.
Soluţionarea acestor probleme depinde de mentalitatea managerilor, de
convingerile lor.
Interesul acordat culturii organizaţionale este determinat de înţelegerea rolului
ei la realizarea unor schimbări majore în cadrul organizaţiilor. Cultura este
tiparul fundamental al comportamentelor, normelor, valorilor şi aşteptărilor
comune ale membrilor organizaţiei, dobândită în timp. Dacă un proiect de
îmbunătăţire este contrar personalităţii şi culturii organizaţiei, atunci
schimbarea va fi greu acceptată..
Practica arată că menţinerea neschimbată a credinţelor, a sistemului de valori
fără o adaptare la schimbările sociale, tehnologice, economice ale mediului face
din cultura organizaţională un factor al insuccesului. Realizarea unor schimbări
organizaţionale – structuri flexibile, inovative, îmbunătăţirea continuă,
promovarea metodelor participative, informatizarea proceselor de producţie şi
de management – presupun realizarea unor schimbări în cultura organizaţiei.
Aceasta înseamnă o nouă filozofie, principii, comportamente noi, o nouă
mentalitate.
Înalta eficienţă a unor organizaţii, promovată sub conceptul de excelenţă

(termen ce defineşte calitatea produselor şi a întregii activităţi) este atribuită unei
culturi pozitive, solide. “Companiile excelente sunt aşa datorită unui set unic de
valori culturale prin care se disting de restul” [PET95, p.26]. Trebuie subliniat
că nu cultura asigură excelenţa: excelenţa presupune îmbunătăţirea modului în
care se lucrează, obiectiv posibil numai dacă principiile şi valorile acceptate de
grup sunt compatibile cu această strategie.
Promovarea unor noi valori culturale este o problemă majoră a
organizaţiilor româneşti, cultura organizaţională fiind unul dintre factorii ce
frânează realizarea reformei, având în vedere că mentalităţile,
comportamentele, reacţiile oamenilor, formate în economia centralizată, sunt
total neadecvate economiei de piaţă.
Ce trebuie făcut pentru a realiza o schimbare în modul nostru de a gândi, de a

vorbi şi de a acţiona?
Schimbarea personalităţii organizaţiei este dificilă chiar şi în cele mai

favorabile circumstanţe: face parte din schimbările de amploare, a căror
realizare intră în atribuţiile managementului de la cel mai înalt nivel.
Procesul de schimbare a culturii organizaţionale cuprinde acţiuni
multiple: cunoaşterea particularităţilor culturale ale firmei, instruirea
personalului, crearea unor sisteme de management care să sprijine noul sistem
de valori etc.
Un loc important în cadrul procesului de schimbare a culturii
organizaţionale ocupă definirea situaţiei de viitor, a valorilor ce vor fi
promovate. Prin acceptarea lor de către angajaţi, clişeele de gândire ale
angajaţilor încep să se schimbe. Desigur, declararea nu este suficientă,
importantă este aplicarea lor. De exemplu, dacă unul dintre principiile înscrise
în această declaraţie de perspectivă este “să se delege autoritate angajaţilor de la
toate nivelurile”, acesta poate fi considerat atins când angajaţii vor căpăta
încrederea că pot lua singuri decizii corecte în multe situaţii. Cu sprijinul
conducerii ei vor căpăta încrederea că nu vor avea de suferit că au luat o
decizie, iar modelul lor de comportament se va schimba.
Asemenea schimbări, în cultura organizaţională, nu se produc de la o zi la alta, de

regulă trec ani până ce noile modele devin fireşti.
Curs 9 - Marketingul – o necesitate a firmei
1.1 Marketing – concepte şi evoluţie
Termenul marketing este de origine anglo-saxonă şi provine din verbul to market

care înseamnă a desfăşura tranzacţii de piaţă, a cumpăra şi a vinde.
In literatura de specialitate, termenului marketing îi sunt ataşate mai multe
accepţiuni. In linii mari, a face marketing înseamnă a acţiona pe piaţă, dezvoltând
produse şi servicii şi distribuindu-le acolo unde sunt cerute, celor care le aşteaptă şi
care sunt dispuşi să plătească pentru ele.
Definiţiile marketingului pot fi împărţite în două mari categorii:
- definitii clasice (inguste) – se axeaza in principal pe activitatea comerciala
si pe miscarea fizica a bunurilor si serviciilor, ignorand multe categorii puternic
influentate de activitatile de marketing (angajatori, sindicate, grupuri de consumatori,
agentii guvernamentale etc.);
- definitii moderne (largite) – extind aria de influenta a marketingului si
asupra diverselor organizatii nonprofit, persoanelor si ideilor, raporteaza activitatea
intreprinderii la mediu si se refera si la aspecte de natura sociala.
Intr-o asemenea viziune moderna, marketingul poate fi definit drept un
proces managerial si social prin care indivizii sau grupurile obtin ceea ce le este
necesar prin crearea, oferirea si schimbul de produse avand o anumita valoare 1, sau
chiar procesul de management responsabil pentru identificarea, anticiparea si
satisfacerea in mod profitabil a necesitatilor clientului.2
Aceste definitii ajuta la stabilirea sarcinilor marketingului ca functie manageriala in
cadrul organizatiei si anume:
-identificarea si anticiparea nevoilor consumatorilor;
-crearea de valoare prin dezvoltarea de noi produse si servicii ce ofera
suficiente beneficii pentru a-i convinge pe potentialii consumatori sa participe la
procesele de schimb;
-stabilirea pretului, respectiv valoarea pe care consumatorul o acorda unui
produs si pe care este dispus sa o plateasca pentru a intra in posesia acestuia;
1
Ph.Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997.
2
The Chartered Institute of Marketing UK, în E.Hill, T.O’Sullivan, Marketing, Editura
Antet, Oradea, 1997.
-plasarea si distribuirea produselor si serviciilor acolo unde sunt cumparate

sau consumate;
-promovarea produselor pe piata si in constiinta potentialilor consumatori
prin comunicare cu acestia.
Prin urmare, functia manageriala a marketingului este o functie integrata care
ajuta potrivirea nevoilor clientilor actuali si potentiali cu scopurile organizatiei prin
intermediul schimburilor.
Marketingul este deci un concept organizational, o organizare de metode, procedee si
tehnici de cercetare, analiza, de previziune si de control, dar si de organizare si
promovare in intreprindere a unui spirit de cunoastere si anticipare a schimbarilor
permanente in conceptiile si atitudinile cumparatorilor, in preferintele si aspiratiile
acestora.
Ca o sinteza a caracteristicilor esentiale ale marketingului, se poate spune ca acesta
urmareste cunoasterea pietei potentiale actuale si de perspectiva pentru adaptarea
productiei in vederea satisfacerii consumatorilor si realizarii de profituri de catre
intreprindere, prin conceperea, promovarea, schimbul si distribuirea rationala si
eficienta a bunurilor si serviciilor catre consumatori.
Aflaţi într-o evoluţie continuă, într-un proces permanent de acumulări, oamenii
sunt puţin dispuşi să renunţe la nevoile pe care le au şi atunci fac eforturi pentru a şi
le satisface, pentru a-şi îndeplini dorinţele, ca forme de manifestare a nevoilor
umane, modelate de cultura şi personalitatea indivizilor şi care, atunci când sunt
dublate de capacitate de plată, se transformă în cereri efective. Aceste cereri se
îndreaptă spre bunurile şi serviciile care le pot aduce satisfacţiile dorite, avantajele
aşteptate în raport cu banii cheltuiţi pentru a le achiziţiona. Bunurile şi serviciile se
constituie în valori schimbate, tranzacţionate pe pieţe, unde se stabilesc şi o serie de
relaţii de vânzare - cumpărare, comerciale, de marketing, corespunzătoare procesului
de schimb ce are loc.
Fazele de început ale marketingului şi evoluţiile sale ulterioare se regăsesc în
istoria economică a unor ţări puternic dezvoltate din punct de vedere economic, el
manifestându-se atunci când există o abundenţă de produse şi servicii pe piaţă. În
acest caz piaţa nu mai este a producătorilor ci a cumpărătorilor, care au posibilitatea
de a alege. Devine necesar ca producătorii să vină în întâmpinarea cerinţelor, a
dorinţelor cumpărătorilor, să studieze aceste cerinţe şi să producă ceea ce se cere pe
piaţă. Schimbându-şi optica, producând ceea ce se cere, firma schimbă în interiorul
său raporturile dintre funcţiile sale, comercializarea transformându-se dintr-o
consecinţă a producţiei, într-un punct de plecare pentru a produce ceea ce se cere pe
piaţă. O etapizare evolutivă ar trebui să ţină cont de evoluţia istorică a economiei în
ansamblul său:
1. Până la primul război mondial (anii ‘30), are loc conceptualizarea sa,
definirea teoretică şi totodată integrarea sa în practica firmelor, ca funcţie distinctă,
delimitată de cele mai multe ori de funcţia comercială; firmele produceau bunuri
materiale utilizănd capacităţile productive şi resursele de care dispuneau fără a studia
şi posibilitatea de comercializare a acestora. Putem spune că activitatea de marketing
era doar una embrionară şi că orientarea firmei era spre activitatea de producţie,
ceea ce a condus la acumularea de stocuri ;
2. După primul război mondial şi până târziu, după cel de-al doilea război
mondial (anii ‘50) marketingul se dezvoltă şi se reevaluează, într-o optică nouă,
corespunzătoare noii configuraţii a economiei postbelice, definită prin creşterea
considerabilă a profesionalizării şi specializării economiştilor şi printr-o
abundenţă de produse şi servicii diferite, realizate de o multitudine de firme şi
care necesită posibilitatea de a fi comercializate pe criterii noi, specifice
economiei de piaţă; se dezvoltă tehnicile de vânzare iar marketingul se dezvoltă

prin prisma acestora, fiind cu prioritate un marketing comercial care avea ca scop
lichidarea stocurilor acumulate;
3. Următoarea etapă este cea a reconceptualizării marketingului, valabilă până
în zilele noastre şi marcată de tranziţii succesive, făcând trecerea de la marketingul
tradiţional, clasic, axat pe studii de piaţă şi tehnici de promovare, la marketingul
modern, asimilat orientării firmei spre societatea umană şi care presupune:
- satisfacerea optimă a nevoilor clienţilor,
- obţinerea de profit de către firmă ,
- bunăstarea pe termen lung a societăţii.
Marketingul zilelor noastre, punând în centrul atenţiei sale orientarea spre
satisfacerea la nivelul optim a clienţilor, are ca sarcină să-şi stabilească o direcţie mai
clară de evoluţie, realizând structuri pe termen lung atât în ceea ce priveşte piaţa şi
concurenţa existentă pe aceasta cât şi în ceea ce priveşte rolul existenţial pe care şi-l
asumă marketingul în cadrul firmei, ca principal purtător al credibilităţii acesteia.
Firmele trebuie să promoveze, deci, un marketing care nu numai să satisfacă
cerinţele actuale ale clienţilor şi care este chemat să le anticipeze pe cele viitoare, să
integreze clientul în procesul de proiectare a produsului şi să exploateze la maximum
experienţa, cunoaşterea canalelor de distribuţie şi a pieţelor, a segmentelor de piaţă
vizate. De asemenea, este necesară legătura permanentă şi perfecţionarea
infrastructurii furnizorilor, distribuitorilor, producătorilor şi consumatorilor.
Se pune însă întrebarea, într-o societate de consum cum este cea actuală şi cum
se anunţă că va fi şi cea a viitorului, dacă firmele, punând accent pe satisfacerea
cumpărătorilor şi pe obţinerea de profituri, pot fi concomitent şi în concordanţă cu
interesele pe termen lung ale populaţiei şi societăţii. Se ştie că trăim într-o
epocă marcată de deteriorarea mediului înconjurător, creşterea explozivă a
populaţiei, însoţită în multe colţuri ale lumii de sărăcie şi foamete, epuizarea
resurselor naturale, creşterea poluării, afectarea sistemului ecologic şi a mediului
înconjurător în ansamblul său printr-o serie de ambalaje care nu sunt biodegradabile,
reducerea posibilităţilor de recreere ale oamenilor etc. Dacă ne gândim la cauzele
care conduc la aceste efecte negative ce afectează societatea în ansamblul său şi
raportăm aceste cauze la activitatea de marketing, atunci această disciplină, în cea
mai modernă accepţiune a sa, axată pe previziunea viitorului, trebuie să evite pe cât
posibil conflictele dintre cerinţele consumatorilor şi interesele societăţii pe termen
lung. Este vorba de un concept mai uman al marketingului, axat pe un consum
inteligent de materii prime, de resurse, care să ţină cont de aspectele ecologice, un
marketing social care „… susţine că sarcina unei organizaţii este să determine
nevoile, cerinţele şi interesele pieţelor-ţintă şi să ofere satisfacţia aşteptată într-un
mod mai eficient decât concurenţii săi, în aşa fel încât să menţină sau să sporească
bunăstarea consumatorilor şi a societăţii”.1
Succesul unei firme şi scopul său final de a-şi satisface clienţii şi de a obţine
profit nu trebuie să facă abstracţie de aplicarea unor principii etice şi sociale, de
adoptarea şi implementarea unor standarde înalte de conduită în afaceri, de
respectare a unor coduri nescrise de comportament şi a codurilor scrise şi morale de
protecţie a consumatorilor şi a mediului social. Performanţele unei firme nu se
regăsesc numai în bilanţul acesteia ci şi în ridicarea nivelului de responsabilitate
socială a activităţii de marketing: eliminarea unor practici ilegale, antisociale sau
anticoncurenţiale; adoptarea unui cod de norme etice de comportament; adoptarea
unei conduite bazată pe conştiinţa socială în relaţiile cu clienţii.
Toate acestea implică răspunsuri negative la mituire, reclamă falsă, reclamă
înşelătoare, achiziţii cu scop anticoncurenţial, discreditarea concurenţei, produse
1
Kotler Philip – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pag. 61
nocive, costuri excesive, produse poluante, preţuri înşelătoare, contracte de livrare

condiţionată, nerespectarea drepturilor intermediarilor etc. Marketingul strategic al
firmei are sarcina de a stabili obiective adaptate la mediul social, a căror calitate să
poată fi apreciată în conformitate cu principiile responsabilităţii etice şi sociale.
Se impune în economia actuală, tot mai mult, noţiunea de marketing uman
sau luminat, ca formă superioară a marketingului social, care impune realizarea pe
termen lung a celor mai bune performanţe. Operatorii de marketing care
împărtăşesc această optică se asigură că modul în care abordează activitatea de
marketing reflectă etica organizaţiei. O astfel de viziune se încadrează între
strategiile pe termen lung ale unei firme, e o abordare în perspectivă a evoluţiei
acesteia, care presupune un proces educaţional complex, capabil să conducă în viitor
la conştientizarea, de către fiecare în parte dintre membrii organizaţiei, a rolului pe
care-l joacă în contextul economiei actuale.
1.2 Funcţiile marketingului
În literatura de specialitate întâlnim următoarea abordare a funcțiilor

marketingului:
1) investigarea pieţei şi a nevoilor de consum, funcţie ce urmăreşte obţinerea
de informaţii referitoare la pieţele prezente şi la cele potenţiale, la ansamblul nevoilor
de consum existente , la motivaţia acestora, la comportamentul consumatorilor, la
toţi factorii de ordin demografic, social, cultural, politic, ce influenţează piaţa.
Această funcţie are un caracter continuu, permanent şi ea precede întotdeauna
celelalte funcţii ale marketingului, stabilind şi câteva direcţii prioritare ale analizei de
marketing: maximizarea consumului şi a satisfacţiei cumpărătorului, maximizarea
posibilităţilor de alegere dintr-o varietate de produse, toate acestea ducând pe
ansamblu, la o maximizare a calităţii vieţii;
2) adaptarea dinamică a firmei la mediul economico-social, funcţie care
raportează permanent întreaga activitate a unei firme la profilul, cerinţele, şi
schimbările mediului în care ea există şi funcţionează, profitând de oportunităţile
care apar în ceea ce priveşte stimularea cererii pentru anumite produse şi servicii. Ea
presupune promovarea spiritului inovator, înnoirea continuă a ofertei de mărfuri,
perfecţionarea firmelor de distribuţie şi diversificarea acţiunilor promoţionale,
creşterea capacităţii de mobilizare a tuturor resurselor firmei în vederea unei
adaptări operative şi a unei prezenţe active pe piaţă;
3) satisfacerea superioară a nevoilor de consum încearcă să asigure
concordanţa dintre produsele şi serviciile în care se materializează activitatea firmei
şi nevoile cărora le sunt destinate. Această funcţie are ca scop să orienteze firma spre
producerea numai a acelor produse şi servicii care sunt necesare pentru consumator,
distribuirea lor în condiţii optime, asigurarea unor posibilităţi largi de alegere
corespunzătoare tuturor gusturilor şi preferinţelor, lărgirea gamei de servicii
comerciale, informarea consumatorilor asupra modalităţilor de utilizare a produselor,
educarea gusturilor consumatorilor, crearea de noi trebuinţe, orientarea cererii de
consum în concordanţă cu interesele generale ale societăţii;
4) maximizarea eficienţei economice, a profitului firmei, reprezintă cea mai
importantă funcţie a marketingului. Ea presupune alocarea optimă a resurselor, a
fondurilor de investiţii, a capacităţilor de producţie, organizarea structurilor de
producţie în concordanţă cu obiectivele firmei, desfăşurarea tuturor proceselor
economice: producţie, transport, depozitare, comercializare într-un mod cât mai
raţional.
Prin funcţiile sale, marketingul este obligat să-şi exercite rolul de călăuzitor, de
deschizător de drumuri noi, de alternative şi priorităţi, pentru ca firma în cauză să-şi
găsească permanent un loc cât mai convenabil pe piaţă.
Cele patru funcţii principale de marketing alcătuiesc un sistem complex,
angrenat în cadrul firmei şi care îi coordonează acesteia principalele mişcări. Dacă
primele două funcţii pot fi privite ca nişte condiţii de realizare a ultimelor două,
acestea din urmă pot fi denumite şi funcţii obiectiv ale marketingului.
Capitolul 10 - ANALIZA MEDIULUI FIRMEI
2.1 Micromediul de marketing
Micromediul include factorii si fortele cu actiune imediata asupra

intreprinderii, care influenteaza direct succesul activitatii desfasurate si asupra carora
si intreprinderea isi exercita controlul intr-o masura mai mica sau mai mare:
intreprinderea insasi, furnizorii, intermediarii, concurentii si publicul.
intreprinderea isi elaboreaza si coordoneaza activitatea de marketing tinand
seama de informatiile transmise de compartimentele de management, cercetare-
dezvoltare, financiar-contabil, aprovizionare, productie, personal etc.
Deciziile de marketing sunt influentate direct de calitatea personalului din
toate compartimentele intreprinderii si de circulatia informatiei dintre acestea. Toate
aceste compartimente constituie mediul intern al unei firme si reprezinta partea
micromediului ce se afla sub controlul ei total si direct. Asupra celorlalte elemente
ale micromediului intreprinderea poate avea influenta dar nu poate avea un control
total.
 furnizorii. In timp ce clientii reprezinta o sursa directa de venituri pentru
intreprindere, furnizorii sunt elementul variabil in structura costului unui produs.
Costul unui produs variaza direct proportional cu cantitatea de materii prime,
subansamble si componente pe care intreprinderea le procura de la furnizori.
Furnizorii reprezinta o forta de influenta prin preturile practicate, calitatea
oferita si promptitudine - si putem spune ca din acest punct de vedere furnizorii in
Romania reprezinta o mare problema, multe intreprinderi fiind nevoite sa trateze cu
un singur furnizor. Atunci cand furnizorii intra in competitie pentru client, se vor
stradui sa prezinte cat mai multa credibilitate si sa-si mentina preturile la un nivel cat
mai scazut pentru a atrage cat mai multi clienti.
 clientii - reprezinta o forta de influenta a competitivitatii pentru ca pot
determina reducerea preturilor, pot solicita o calitate sporita sau mai multe servicii
post vanzare si prin aceasta pot influenta piata unui produs.
In primul rand, clientii influenteaza pozitiv activitatea unei intreprinderi atat
timp cat cumpara produsele acesteia si nu pe cele ale concurentei. Cu cat clientii
cumpara mai mult de la o intreprindere, cu atat va creste si profitul acesteia.
Amenitarea asupra intreprinderii (forta negativa) apare atunci cand clientii renunta sa
mai faca afaceri cu aceasta si se indreapta spre concurentii existenti pe piata. Prin
urmare, intreprinderea trebuie sa dezvolte strategii de atragere, pastrare si chiar
castigare a clientilor.
intermediarii sunt persoane fizice sau juridice care fac legatura intre vanzatorul
si cumparatorul unui produs, al unui serviciu sau care incheie o tranzactie avand
imputernicirea ambelor parti in schimbul unui avantaj.
Exista 3 tipuri de intermediari care ajuta eforturile de marketing ale unei firme.
- resellerii sunt organizatii al caror rol este de a face produsele mai usor
accesibile consumatorului final. Acestia sunt angrosistii, detailistii, agentii de
vanzari sau orice alta forma de intreprindere al carei scop este distribuirea
produselor altei firme;
- distribuitorii fizici, sunt de obicei operatorii depozitelor de marfuri si
firmele de transport implicate in transportarea bunurilor de la producator la
utilizator;
- agentiile prestatoare de servicii de marketing sunt agentiile de publicitate,
firmele de sondare a pietei, cele de consultanta de marketing si orice alta
intreprindere care ofera consultanta sau facilitati ce ajuta clientii lor sa.si
identifice si sa comunice cu consumatorii.
competitorii sunt organizatii similare care incearca sa satisfaca aceleasi nevoi
ale clientilor si sunt percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea
cerintelor lor. Concurentii unei firme se pot inscrie in una din urmatoarele
categorii:
1. concurenta de solutii –intreprinderea concureaza cu toate intreprinderile
care solicita un cuantum aproximativ echivalent din veniturile cumparatorilor;
2. concurenta generica - intreprinderea concureaza cu toate intreprinderile
care ofera produse si/sau servicii destinate sa satisfaca aceeasi nevoie;
3. concurenta de produs - intreprinderea le considera concurente pe toate
intreprinderile care ofera acelasi produs sau clasa de produse;
4. concurenta de marca - o intreprindere le considera concurente pe celelalte
intreprinderi care ofera aceleiasi categorii de consumatori produse si/sau servicii
similare, la preturi similare.
2.2 Macromediul de marketing
Macromediul de marketing cuprinde fortele externe care actioneaza asupra

intreprinderii si a micromediului sau stimuland sau franand activitatea desfaturata de
aceasta. Aceste forte sunt grupate in mediul demografic, mediul economic, mediul
tehnologic, mediul politic si juridic, mediul socio-cultural si mediul natural. Acesti
factori exercita in permanenta o influenta mai mica sau mai mare asupra activitatii
intreprinderii, aflandu-se intr-o permanenta schimbare. Toate firmele sunt constiente
de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente in monitorizarea mediului extern, a
tendintelor factorilor de mediu si in adaptarea activitatilor desfasurate in consecinta.
Mediul demografic cuprinde populatia din zona de activitate a intreprinderii,
prezentand interes atat ca piata a fortei de munca cat si ca piata de desfacere pentru
bunuri si servicii. Intreprinderea este interesata de mai multe aspecte demografice:
numarul populatiei din zona de interes, structura populatiei dupa sex si varsta,
structura familiei(majoritatea autoturismelor in Romania sunt destinate unei familii si
nu doar unei persoane), densitatea, mobilitatea populatiei, speranta de viata, repartitia
populatiei in mediul rural si urban, etnia, religia, educatia etc.
Aceste atribute sunt utilizate de intreprindere in determinarea dimensiunilor
pietei potentiale, in elaborarea de estimari privind evolutia cererii de produse si
srevicii, in stabilirea celui mai potrivit mix pentru piata respectiva. Atributele
demografice pot furniza indicii clare asupra structurii gamei de produse, asupra
preturilor pe care consumatorii sunt dispusi sa le plateasca pentru aceste produse,
asupra modalitatilor optime de distribuire a lor si a celor mai potrivite actiuni

promotionale.
Mediul economic cuprinde totalitatea factorilor din economie care

influenteaza capacitatea intreprinderii de a concura in domeniul sau de activitate, dar
si posibilitatea si disponibilitatea consumatorilor de a cumpara diverse bunuri si
servicii.4 Intre factorii care influenteaza puterea de cumparare se numara veniturile
curente, veniturile disponibile, preturile, tendinta spre economii sau consum si
politica de credite.
Rata de crestere a economiei unei tari are un impact important asupra
eforturilor de marketing ale unei intreprinderi – o rata inalta de crestere inseamna o
economie puternica si prin urmare un potential de marketing ridicat.
De asemenea, cand veniturile nominale depasesc rata inflatiei are loc o
crestere a veniturilor reale si consumatorii isi pot procura cantitati sporite de bunuri
si servicii. In schimb o rata a somajului ridicata afecteaza activitatea multor
intreprinderi deoarece populatia are tendinta sa renunte la bunurile care nu sunt de
stricta necesitate.
Mediul tehnologic are un rol important in atingerea scopurilor si obiectivelor

propuse. Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuinte ale
consumatorilor si influenteaza deciziile de marketing referitoare la noi produse si
servicii, ambalare, promovare, distributie etc. Intreprinderile care nu se adapteaza la
noile tehnologii isi pun in pericol existenta pe termen lung, pierzand clientela in
favoarea concurentilor. In acelasi timp tehnologiile avansate necesita pregatirea atat a
personalului dar si a consumatorilor care nu sunt intotdeauna receptivi. Tehnologiile
noi fiind costisitoare de obicei, provocare aconsta in a realiza productie de masa si
desfacere maxima cat mai eficient.
Mediul politic este format de structurile sociale ale societatii, fortele politice
ce actioneaza si de raporturile stabilite intre acestea. Toate acestea determina un
climat politic stabil sau mai putin stabil cu influente directe asupra mediului de
afaceri dintr-o tara, ca si gradul de interventie a statului in economie si atitudinea
generala a administratiei fata de viata economica a societatii.
Mediul juridic cuprinde ansamblul normelor juridice si actelor normative care
reglementeaza desfasurarea activitatilor comerciale ale intreprinderilor. Mediul
juridic si institutional nu cupronde doar legislatia comerciala interna ci si
reglementarile stabilite de organismele internationale abilitate.
La modul cel mai general, legislatia comerciala poate fi impartita in trei mari
grupe de legi5:
- legi destinate reglementarii concurentei de piata (protejarea
intreprinzatorilor contra concurentei neloiale, preturilor discriminatorii
etc.);
- legi pentru protectia consumatorului (garantarea sigurantei produselor
utilizate, protectia impotriva practicilor comerciale inselatoare etc.);
- legi de interes general pentru sosietate (reducerea poluarii mediului,
conservarerea unor resurse, cresterea calitatii vietii etc).
Mediul socio-cultural include institutiile si factorii care definesc o societate,
conferindu-i un sistem proriu de valori, de traditii, norme si obiceiuri ce genereaza un
anumit comportament etic, moral si cultural pentru toti membrii sai.
Toti acesti factori influentand comportamentul de consum si de cumparare al
consumatorilor, devine evident pentru marketeri necesitatea monitorizarii mediului
cultural, urmarirea tendintelor si schimbarilor survenite de la o generatie la alta.
4
S.J.Skinner, Marketing, Houghton Mifflin Company, Boston, 1990, p.86
5
J.H.Myers, Op.cit., p.38
Mediul natural face parte din cadrul ganeral in care o intreprindere isi
desfasoara activitatea, exercitand asupra acesteia unele constrangeri sau oferindu-i
anumite oportunitati.
Pretul produselor este influentat de costul materiilor prime, al energiei si, in
ultimul timp, de cheltuielile pentru reducerea poluarii. Gestonarea optima a
resurselor naturale este o problema importanta atat pentru agentii economici cat si
pentru organismele de stat.
Monitorizarea tururor factorilor de micromediu si de macromediu trebuie sa
aiba loc continuu, fiecare componenta a mediului de marketing nu trebuie rupta din
context ci urmarita in interdependenta cu toti ceilalti factori. Urmarirea evolutiilor si
tendintelor meidului de marketing este o sarcina dificila, dar orice manager stie ca o
schimbare majora a oricarui factor amintit poate avea un impact major asupra
obiectivelor si planurilor de marketing.
Trebuie subliniat si faptul ca daca toti factorii mediului de marketing (atat
micromediului cat si macromediului) influenteaza direct sau indirect activitatea pe
care o intreprindere o desfasoara, aceasta la randul ei poate controla si infuenta doar
un numar redus de factori. Din acest punct de vedere, autorii americani Joel R. Evans
si Barry Berman6 abordeaza mediul de marketing ca fiind alcatuit din factori
controlabili (care, la rindul lor sunt impartiti in factori condusi de top management –
obiective globale, cultura organizationala etc. – si factori condensi de marketing –
obiective si strategii de marketing, organizarea activitatii de marketing, controlul
activitatii de marketing etc.) si factori necontrolabili (consumatorul, concurenta,
factori politici, economici, tehnologici etc.).
2.3 Studiul pieţei
O firmă modernă este caracterizată printr-o atitudine de marketing, orientată

spre cunoaşterea pieţei şi adaptarea continuă la cerinţele acesteia, deci spre analiza
cantitativă şi calitativă a ofertei şi cererii prezente şi viitoare, care se constituie în
studii de piaţă cât mai complexe, care completează analiza-diagnostic Un studiu de
piaţă efectuat de operatorii de marketing se poate asimila unei analize – diagnostic,
ca punct de pornire în conceperea, fundamentarea şi implementarea unor soluţii
tactice sau chiar strategice în ceea ce priveşte crearea, lansarea pe piaţă, menţinerea
sau îmbunătăţirea continuă a unui produs anume. În esenţă “diagnosticarea constă în
investigarea firmei şi a componentelor sale, în vederea reliefării cauzale a
principalelor puncte forte şi slabe, a evaluării potenţialului şi a formulării de
recomandări, axate pe cauzele purtătoare de disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive” 2.Ea
poate fi:
- diagnoză generală sau globală, când vizează toate produsele sau serviciile
oferite de firmă, piaţa acesteia şi mediul său ambiant;
- diagnoză parţială, când studiază doar unul dintre produsele şi serviciile
firmei din punct de vedere al desfacerii, al vânzărilor realizate.
Diagnosticarea unei firme cuprinde o serie de etape, diferenţiate în raport de cel
care face analiza – diagnostic şi de complexitatea acesteia:
I. Prezentarea succintă a firmei, pentru crearea unei imagini generale, se
face numai atunci când diagnosticul este pus de un expert, de o echipă de experţi sau
de un organism din afara firmei sau dacă cel sau cei care realizează diagnosticul sunt
6
J.R.Evans, B.Berman, Marketing, 4th Edition, MacMillan Publishing Company, New
York,1990, pp30-50
2
Nicolescu Ovidiu - Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996,
pag.186
din interiorul firmei dar nu cunosc, în amănunt, caracteristicile ei de bază (noii veniţi
sau cu experienţă în anumite sectoare ale firmei). Aceasta poate cuprinde câteva
elemente de bază: denumire, sediu, acte normative de înfiinţare, statut juridic, obiect
de activitate, caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producţie, desfacere,
particularităţi ale relaţiilor cu organismele financiar – bancare, principalii furnizori şi
clienţi, etc.
II. Analiza dinamicii activităţilor firmei, de regulă pentru perioadele
apropiate (cel mult un an) prin examinarea unor situaţii informaţionale cum ar fi:
bilanţul contabil, raportul de gestiune, dările de seamă statistice, balanţele lunare. De
obicei se apelează la indicatori economico – financiari, atât la cei cantitativi (de
volum) cum sunt profitul, cifra de afaceri, cota parte din piaţă, producţia fizică,
disponibilul în cont, costurile de producţie, costurile de transport, desfaceri, numărul
de personal, fondul de salarii, capitalul social, capitalul permanent, patrimoniul,
activele fixe şi circulante, valoarea adăugată, volumul creditelor cât şi cei calitativi
(de eficienţă)cum sunt: productivitatea muncii, viteza de rotaţie a activelor
circulante, salariul mediu, rata rentabilităţii economice şi cea financiară, lichiditatea,
solvabilitatea, cheltuieli la 1000 lei producţie, etc. Tot în cadrul acestei etape se mai
pot studia:
- nivelul tehnic şi tehnologic al firmei, gradul de înzestrare tehnică, prezentarea
principalelor produse şi servicii ale firmei şi evaluarea performanţelor acestora în
raport cu concurenţa;
- caracteristicile constructive şi funcţionale ale sistemului de management,
referitoare la structura organizatorică, sistemul informaţional, decizional sau al
metodelor şi tehnicilor folosite;
- capacitatea de a negocia cu partenerii interni şi externi, posibilitatea de
internaţionalizare economică a activităţilor firmei şi implicit a produselor realizate;
- competitivitatea şi calitatea produselor, exprimate prin evoluţia vânzărilor pe
pieţele interne şi externe, existenţa serviciilor post – vânzări şi a service–ului, nivelul
performanţelor tehnice, constructive şi funcţionale ale produselor, locul produselor în
investiţiile zonale, naţionale şi internaţionale ale calităţii;
- capacitatea de a elabora şi implementa studii de piaţă, numărul şi calitatea
acestora, numărul şi structura personalului care exercită sarcini în sfera
marketingului, dinamica şi dimensiunea bugetului de marketing;
- calitatea resurselor umane, motivaţiile acestora;
- abordarea problemelor ecologice şi a reacţiilor negative ale comunităţii faţă
de firmă.
III. Evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi (puncte slabe) şi
a principalelor aspecte pozitive (puncte forte) şi depistarea, pe această bază, a
zonelor critice care pot afecta evoluţia produselor firmei sau a zonelor de potenţial
ridicat a căror existenţă şi dezvoltare poate determina creşteri substanţiale pentru
firmă.
IV. Cercetarea pieţei realizată prin: identificarea, măsurarea şi descrierea
comportamentului şi atitudinilor consumatorilor pe diferitele segmente de piaţă;
evaluarea profitabilităţii relative a pieţelor. Cercetarea pieţei se poate face de firme
specializate în studii de marketing, de studenţi şi profesori din mediul universitar sau
de departamentele în marketing ale firmelor în cauză. Orice firmă ca să dispună de
informaţiile necesare luării deciziilor sale de marketing, va trebui să facă anumite
cercetări, numite cercetări de marketing:
1) Cercetarea de marketing presupune identificarea preferinţelor
cumpărătorilor; studierea segmentelor de piaţă şi a preferinţelor fiecărui segment în
parte, măsurarea mărimii şi a potenţialului pieţei, analiza cotei de piaţă. Tehnicile de
cercetare cel mai frecvent utilizate sunt observarea, sondajul şi experimentul.Un

studiu de piaţă complet trebuie să facă referiri la:
a) consumatori: cine sunt? (numărul lor, vârsta lor, sexul, domiciliul, categoria
socio – profesională, studiul stilului de viaţă); ce cumpără şi de unde? Cât de
interesaţi sunt de produsele şi mărcile concurenţei? Când şi unde cumpără, în ce
perioade? Ce motivaţii de cumpărare au? etc.
b) concurenţă: politicile practicate şi eventual identificarea politicii de bază;
personalitatea conducătorilor şi atitudinea operatorilor de marketing; politica lor de
cercetare – dezvoltare, de inovare a produselor; situaţia financiară; apartenenţă la
grupuri; capacitatea de producţie, programele de investiţii; opţiunile în materie de
preţ şi condiţii de vânzări; distribuţie prin circuitele utilizate; performanţele
produselor; relaţiile publice; serviciile post – vânzare.
c) distribuţia: cunoaşterea circuitelor de distribuţie, a evoluţiei acestora, a
avantajelor şi inconvenientele fiecărui circuit analizat. Se vor studia şi marjele de
profit practicate pe diferite verigi ale circuitelor distributive, metodele de vânzare
folosite, etc.
d) mediul: factorii interiori sau exteriori pieţei, care pot prezenta ocazii
favorabile faţă de firmă dar şi ameninţări:
- factorii demografici: piramida vârstelor, natalitatea, mobilitate geografică, vârsta
mediilor familiilor şi numărul acestora, grad de emigrare, spor natural, etc.
- factori economici: producţie naţională, venitul pe locuitor, rata economiei şi a
creditului inflaţiei, şomaj, timp de lucru, structura cheltuielilor menajelor, politica
economică a guvernului, bugetul statului, fluctuaţii monetare, etc.
- factori politici şi juridici: stabilitatea politică, intervenţia statului în economie,
reglementări în vigoare, proiecte de legi, cadrul juridic instituţional etc.
- factorii culturali: nivelul educaţiei, al practicilor religioase, cât pot dispune oamenii
să cheltuiească pentru activităţi culturale, stiluri de viaţă, etc.
- factori tehnologici: progresul tehnic, bugetul cercetării, inovaţii, etc.
- alţi factori de mediu: resurse naturale, poluare, anotimpuri, etc.
2) Cercetarea produsului: programe de proiectare de noi produse; testarea
noilor produse; modul de împachetare şi ambalare; loialitatea cumpărătorilor pentru
produsele firmei; cercetarea motivelor pentru care cumpărătorii au trecut la mărcile
concurenţei.
3) Cercetarea preţului: analiza cunoaşterii şi acceptării preţului de către
cumpărători; examinarea perceperii de către cumpărător a relaţiei preţ – marcă sau
preţ – calitate.
4) Cercetarea promoţională: selectarea mediilor publicitare; eficacitatea
reclamelor.
V. Elaborarea unui proiect de studiu de piaţă, concretizat sub forma unui
document, care cuprinde următoarele rubrici: obiectul studiului sau problema ce
trebuie rezolvată; informaţiile de care este nevoie pentru realizarea studiului;
conturarea tehnicilor de culegere a informaţiilor; bugetul alocat studiului;
programarea în timp a studiului cu stabilirea temelor de declanşare a acţiunilor, a
celor intermediare, de atingere a unor obiective parţiale a acţiunilor şi a celor finale,
de definitivare a scopului propus iniţial. Elaborarea planului de cercetare constă în
stabilirea informaţiilor necesare, a tehnicilor şi instrumentelor de cercetare, a
metodelor de contactare şi a planului de eşantionare.
VI. Implementarea studiului propriu– zis apelând la o serie de metode
specifice şi realizarea unui control permanent pe măsura derulării studiului, pentru a
se evita disfuncţionalităţile pe parcurs.
Se folosesc o serie de date secundare (care există deja, au fost culese în alte
scopuri dar pot fi folosite şi pentru cercetarea în curs) şi primare (care pot fi culese
apelând la metode de cercetare cum sunt observarea, ancheta, experimentul,

intervievarea grupurilor de persoane etc.). Implementarea planului de cercetare
constă în culegerea efectivă a informaţiilor, procesarea si analiza lor. Este cea mai
concretă dintre etapele cercetării şi presupune foarte multe eforturi financiare şi un
personal specializat. Astfel de estimări ale necesităţii şi oportunităţii efectuării de
studii de piaţă se fac de fiecare firmă, ele aducând firmelor avantaje majore: creşterea
probabilităţii de succes asociată lansării unui nou produs; luarea unei decizii optime
în condiţii de certitudine; reducerea unor costuri legate de lansarea pe piaţă în
condiţii de risc şi incertitudine; asigurarea unei creşteri susţinute a calităţii deciziilor
adoptate; reducerea, pe ansamblu, a costurilor cu cercetarea şi implicit a costurilor cu
lansarea noului produs; eliminarea din faza incipientă a lansării pe piaţă a unui
produs care nu va avea o desfacere asigurată în volumul şi la valoarea dorită.
VII. Prezentarea rezultatelor, care trebuie să fie relevante pentru deciziile de
marketing. Interpretarea studiilor de marketing trebuie făcută de specialiştii în
marketing, care trebuie să le prezinte sistematizat şi sugestiv pentru a putea fi
valorificate integral rezultatele. Cu această etapă se încheie procesul cercetării de
marketing. Scopul pentru care se derulează o cercetare de marketing poate fi atins
numai în măsura în care informaţiile culese vor putea fi interpretate pertinent de către
specialiştii de marketing.
2.1.1 Etapele studiului de piaţă
O cercetare obiectivă de marketing trebuie să conţină cel puţin elemente de culegere

şi interpretare a informaţiilor de pe piaţă raportate la sistemul concurenţial în care se
regăseşte firma. In funcţie de obiectivul cercetării se pot folosi:
- cercetări exploratorii (sunt frecvent utilizate in marketing in scopul obţinerii de
informaţii preliminare care vor ajuta la definirea problemei si a ipotezelor
necesare unei cercetări ulterioare);
- cercetări instrumentale (au ca obiectiv stabilirea si experimentarea metodelor si
tehnicilor de investigare ce vor fi utilizate);
- cercetări descriptive (evaluează structura si particularităţile pieţei, capacitatea de
absorbţie, distribuţia clientelei după diferite criterii etc., supuse cercetării prin
metode diverse: analiza dispersionala, combinatorie etc.);
- cercetări cauzale (au ca scop explicarea relaţiei cauza – efect intre elementele
supuse cercetării si factorii care le determina evoluţia);
- cercetări previzionale (urmăresc estimarea dinamicii elementelor de marketing
variabile in timp);
- cercetări motivaţionale (au ca scop studiul comportamentului consumatorului,
punând accent pe elemente de influentă a deciziei de cumpărare);
- cercetări experimentale (sunt utilizate pentru obţinerea unor rezultate cat mai
exacte prin testarea soluţiilor propuse pe grupuri mici sau eşantioane de
consumatori);
- cercetarea ad-hoc (este un termen care desemnează cercetarea unicat pe subiecte
specifice care apar o singură dată şi despre care este nevoie de informaţii pentru a
se lua o decizie).
Analiza pieţei prin cercetările specifice, în funcţie de aria de cuprindere a
subiecţilor, se poate baza pe două feluri de metode:
- metode exhaustive, care constau în cercetarea întregii pieţe, deci se pot
aplica numai pentru pieţe potenţiale relativ extinse (de ex.. cazul unor produse
industriale:piese de schimb, maşini, instalaţii, utilaje);
- metode prin eşantionare, constau în studierea doar a unei părţi a indivizilor

din populaţia de bază; cele mai cunoscute metode de studiere a pieţei prin
eşantionare sunt:
a) sondajele, caracterizate prin observaţii făcute asupra unui eşantion dintr-o
populaţie determinată, numit bază de sondaj, observaţii care vor fi extinse ulterior
asupra întregii populaţii. Eşantionul ales trebuie să fie reprezentativ, adică să
caracterizeze totalul clientelei studiate. La baza efectuării sondajelor stau
chestionarele şi anchetele, iar datele culese au caracter statistic;
b) panelele, care permit, spre deosebire de sondaje o observare continuă a
pieţei. Se bazează pe alegerea unui număr de gospodării familiale din categorii
sociale diferite şi urmărirea comportamentului lor de cumpărare pentru bunurile de
consum curent;
c) studii de motivaţii, care urmăresc atitudinea consumatorilor faţă de
produse: impulsuri, frustrări, sentimente de egoism, putere, prestigiu.
Pentru realizarea unui studiu de piaţă se folosesc diferite informaţii, date
multiple, cu caracter secundar sau primar:
1) Datele secundare sunt cele care există deja, chiar dacă au fost culese în alte
scopuri şi pot fi folosite pentru cercetarea în curs. Întotdeauna, cercetarea începe prin
studierea surselor de date secundare; numai când acestea nu sunt suficiente se
combină cu colectarea datelor primare. Sursele de date secundare sunt: documente
interne ale firmei ca balanţe, bilanţuri, situaţii ale vânzărilor, facturi, situaţii ale
stocurilor, rapoarte ale altor studii efectuate anterior în alte scopuri, dări de seamă,
etc.; publicaţii guvernamentale (anuare statistice, balanţe statistice, etc); cărţi, reviste
şi alte publicaţii specializate pe tematica cercetării; informaţii comerciale de la
asociaţii profesioniste (Camera de Comerţ, asociaţii ale întreprinderilor, etc.). Datele
secundare reprezintă punctul de plecare în efectuarea cercetării şi oferă avantajul
unui cost mic şi al accesului rapid la ele.
2) Datele primare sunt informaţiile ce se culeg în mod special în procesul
cercetării, sunt mult mai costisitoare dar sunt mai relevante pentru problema care se
doreşte rezolvată. Cercetările efectuate pentru obţinerea datelor primare sunt:
cercetări de explorare, cum sunt observarea şi intervievarea unui grup de persoane
(metode calitative); cercetări descriptive, cum sunt anchetele (metode cantitative);
cercetări cauzale, cum sunt experimentele (ansamblul de metode calitative şi
cantitative).
Sursele de informaţii ale firmelor se pot completa reciproc existând un adevărat
sistem, corelat şi segmentat în cadrul compartimentului de marketing şi cunoscut de
operatorii acestuia. Trebuie subliniat însă că oportunitatea efectuării unei cercetări de
marketing complexe, care să evalueze şi mediul concurenţial al firmei este justificată
numai în contextul analizei-diagnostic complexe de marketing care devine o
diagnoză de sistem, sintetizând raportul firmă-piaţă. Se desprinde concluzia că
pentru efectuarea unui studiu de piaţă o firmă poate culege informaţii din surse
diferite, fiecare sursă de informaţii prezentând multiple avantaje şi inconveniente.
Aceste surse pot fi interne, documentare şi primare.
Sursele interne oferă informaţii diverse, numeroase, uşor de procurat şi mai
puţin costisitoare şi sunt disponibile chiar în interiorul firmei. Cele mai importante se
referă la vânzări, la cifra de afaceri realizată şi la descompunerea acestor vânzări pe
tipuri de produse. Au dezavantajul că se referă numai la domeniul propriu al firmei şi
nu pot da relaţii despre concurenţă şi mediul exterior. Dealtfel ele provin din
statisticile referitoare la vânzări, fişierele clienţilor, rapoartele vânzărilor, reclamaţii
şi sugestii ale clienţilor.
Sursele documentare sunt mai puţin costisitoare însă au un grad ridicat de
eterogenitate datorită diferenţelor mari care există între cei care le oferă: organisme
guvernamentale şi neguvernamentale, organisme profesionale, organisme private şi

surse diverse. Sunt uşor de procurat, cu un grad mare de generalizare şi de multe ori
au un grad ridicat de subiectivism, datorat integrităţii proprii a celor care le culeg, le
stochează şi le transmit mai departe.
Sursele primare sunt originale, conţin date proaspete, culese direct de pe
teren dar sunt mult mai costisitoare şi de aceea firmele apelează la ele numai dacă
informaţiile oferite de sursele interne şi de cele documentare nu sunt de ajuns.
Informaţiile care provin de la sursele primare sunt obţinute direct de la cei care
intervin pe piaţă, de la cumpărători şi consumatori în primul rând şi aparţin exclusiv
firmei care efectuează un studiu pe surse de acest gen. Pentru a culege aceste
informaţii firma poate apela chiar la unităţi specializate, atunci când consideră că
propriul său compartiment de marketing nu este suficient de dezvoltat. Metodele
utilizate pentru promovarea informaţiilor din surse primare se pot constitui în două
tipuri de studii: studii calitative, care pot înţelege şi explica anumite caracteristici;
studii cantitative care pot număr sau cuantifica aceste caracteristici.
2.4 Segmentarea pieţei

Procesul complex de adaptare a ofertei intreprinderei la necesitatile pietei
presupune un efort de identificare, analizare si cuantificare a pietei. In urma acestui
proces de analiza, in functie de caracteristicile pietei careia i se adreseaza,
intreprinderea va decide pentru ce alternativa strategica de abordare a pietei va opta.
Aceste caracteristici determina urmatoarele tipuri de piata:
 piata omogena: este acea piata unde nu exista diferente semnificative intre
nevoile consumatorilor si ca urmare toti potentialii consumatori pot fi abordati
folosind aceleasi optiuni in privinta mix-ului de marketing (ex.: piata otelului)
 piata “grupata”: este acea piata , pe care exista in mod natural, grupuri distincte
de consumatori ale caror nevoi sunt diferite (ex.: locuitorii unei zone maritime sau
montane)
 piata complet eterogena: este acea piata in fiecare consumator potential este
considerat ca fiind o entitate cu nevoi semnificativ diferite de ale celorlalti ceea ce
impune o abordare de marketing distincta, din acest motiv fiind considerata este cea
mai dificila situatie pentru o intreprindere (ex.: pacientii unui cabinet stomatologic)
 piata eterogena: este acea piata pe care exista diferente intre consumatori, insa
este posibila o grupare a consumatorilor, in functie de anumite caracteristici, in
grupuri relativ omogene, ce pot fi abordate in mod distinct. Este tipul cel mai des
intalnit de piata (ex.: piata produselor lactate)
Realitatea atesta faptul ca, situatiile in care o piata poate fi caracterizata ca fiind
omogena, sunt foarte rare. O analiza atenta a consumatorilor si nevoilor lor releva
faptul ca exista diferente intre acestia care pot fi exploatate de catre intreprindere. In
fapt, piata se poate divide in grupuri relativ omogene de consumatori avand nevoi
similare numite segmente de piata.
Segmentul de piata este grupul de consumatori cu nevoi sau cerinte similare
si care vor raspunde pozitiv unui anumit marketing mix, deci unui produs cu anumite
calitati, la un anumit pret, distribuit intr-un anumit fel si cu anumite mijloace
promotionale10 . Deci, acest grup va raspunde unui anumit mix mai bine decat
oricarui alt mix si mai bine decat orice alt segment de piata.
Nisa de piata este un grup de consumatori si mai restrans care solicita o
combinatie speciala de avantaje, pentru obtinerea carora sunt dispusi sa plateasca
un pret mai mare. De exemplu, firma Porsche obtine un pret foarte ridicat pentru
10
J. H. Myers, Op. cit., p. 79.
autoturismele sale deoarece si produsele si serviciile oferite formeaza un pachet unic

pe care clientii nu-l gasesc in alta parte.
Pentru a putea fi considerat semnificativ, si mai ales operational un segment de piata
trebuie sa indeplineasca urmatoarele criterii:
 sa detina una sau mai multe caracteristici care sa-i confere individualitate in
raport cu celelalte segmente existente, iar aceste caracteristici trebuie sa fie stabile in
timp.
 sa ofere un potential semnificativ, cu alte cuvinte sa fie suficient de vast incat sa
fie profitabil.
 potentialul segmentului sa fie masurabil, cuantificabil. Operatiunea de masurare
ajuta la o mai buna definire a segmentului (numar de persoane, putere de cumparare,
atitudini) si, automat la posibilitatea unei mai bune deserviri a acestuia.
 sa fie accesibil fie prin intermediul eforturilor promotionale, fie prin canale de
distributie specifice.
 sa fie capabil sa raspunda unui mix de marketing adaptat nevoilor sale.
Activitatea de segmentare a unei piete incepe cu etapa de macrosegmentare3 in
urma careia intreprinderea identifica piata pe care va actiona ( ex.: piata produselor
lactate) urmata de o microsegmentare4 in urma careia identifica segmentele existente
pe acea piata (ex.: consumatori de lapte pasteurizat; consumatori de iaurt etc.)
In functie de posibilitatile intreprinderii si oportunitatile oferite de mediu, aceasta
poate opta pentru:
- specializarea concentrata: intreprinderea va produce/ comercializa un singur
produs destinat unui singur segment;
- specializare selectiva: intreprinderea va produce/ comercializa cateva produse
desinate anumitor segmente;
- specializare pe un produs: intreprinderea va produce/ comercializa un singur
produs destinat tuturor segmentelor identificate pe o piata;
- specializare pe o piata: intreprinderea va produce/ comercializa intreaga gama de
produse destinata unui singur segment;
- acoperire totala a pietei: intreprinderea va produce/ comercializa intreaga gama
de produse destinata tuturor segmentelor identificate pe o piata;
Abilitatea marketerilor consta in a sesiza nevoi nesatisfacute ale oamenilor si de
a le oferi produse apte sa satisfaca aceste nevoi inaintea competitorilor.
3
Ph. Kotler , “Managementul marketingului”, Ed. Teora 1997
4
Ph. Kotler , “Managementul marketingului”, Ed. Teora 1997
Curs 11- COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI
3.1 Comportamentul consumatorului – concepte, caracteristici, tipologie
Marketingul începe şi se termină cu consumatorul. Succesul acţiunilor

organizaţiilor este asigurat doar prin dialogul permanent purtat cu consumatorul în
vederea cunoaşterii şi anticipării nevoilor şi dorinţelor sale, pentru o mai bună
satisfacere a acestora prin intermediul bunurilor şi serviciilor oferite. Aflaţi în faţa
unui consumator polivalent, specialiştii în marketing ai firmelor sunt provocaţi să
găsească noi repere pentru a înţelege mecanismele care ghidează comportamentul şi
reliefarea profilului consumatorului.
Economia românească reprezintă în prezent scena unor manifestări ample atât
în plan economic cât şi politic, social, cultural. Toate acestea şi-au pus amprenta
asupra modului de abordare a firmelor, prin strategii de marketing şi comunicare cât
şi asupra consumatorului, respectiv a modului de a interacţiona şi acţiona faţă de
ofertele existente.
Referitor la respectul care trebuie acordat consumatorului, acesta începe cu o
reală cunoaştere şi înţelegere a comportamentului său. Consumatorul de astăzi este
în permanenţă în căutarea unui sens care nu întotdeauna este compatibil cu noţiunea
de raţionalitate sau utilitate.
Succesul acţiunilor comerciale ale firmelor este asigurat prin dialog
permanent cu consumatorii în vederea cunoaşterii şi anticipării nevoilor şi dorinţelor
sale, pentru o mai bună satisfacere a acestora prin intermediul bunurilor şi serviciilor
oferite.
Cunoaşterea şi înţelegerea comportamentului consumatorului prezintă o
importanţă majoră pentru orientarea politicilor de marketing, eforturile pe care
firmele le fac în acest sens, fiind justificate prin numărul din ce în ce mai mare de
pieţe şi în special de nişe, care fragmentează piaţa unei firme şi a unui produs.
În condiţiile reînoirii permanente a ofertei de bunuri şi servicii, firmele se
confruntă cu o situaţie complexă, atât în ceea ce priveşte fundamentarea strategiilor
generale cât şi la nivelul practicilor de piaţă. Noul cadru marcat de domeniile
economic, social, politic, tehnologic, legislativ, demografi etc. Scoate în evidenţă şi
un nou consumator, un consumator exigent, expert, care cere ca părerile să-i fie
ascultate şi luate în considerare de către firme, implicându-se în mod activ în
procesul de marketing.
Aflaţi în faţa unor noi provocări specialiştii în marketing ai firmelor sunt în
căutarea de noi repere pentru studierea şi înţelegerea mecanismelor care ghidează
comportamentul consumatorului.
Studiile de marketing din sfera consumului nu se limitează doar la o abordare
cantitativă, caracterizată printr-un anumit grad de cuprindere a fenomenelor pieţei şi
prin amploarea investigaţiei. Sunt necesare şi diverse alte studii în profunzime a
fenomenelor pieţei, de natură să clarifice mecanismul prin care consumatorul se
manifestă explicit având un anumit comportament de cumpărare şi consum.
În sens restrâns, comportamentul consumatorului reflectă conduita oamenilor
în cazul cumpărării şi/sau consumului de bunuri materiale şi servicii.5
În sens larg, conceptul cuprinde întreaga conduită a utilizatorului final de
bunuri materiale şi nemateriale.
5
Cătoiu I, Teodorescu N. – „Comportamentul consumatorilor“, editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 2004
Pornind de la ansamblul definiţiilor propuse de specialiştii recunoscuţi în acest

domeniu, comportamentul consumatorului poate fi definit, ca reprezentând
„totalitatea actelor decizionale realizate la nivel individual sau de grup, legate
direct de obţinerea şi utilizarea de bunuri şi servicii, în vederea satisfacerii nevoilor
actuale şi viitoare incluzând procesele decizionale, care preced şi determina aceste
acte.”6
Din punct de vedere al marketingului, comportamentul consumatorului se
referă la comportamentul celor care cumpără bunuri şi servicii pentru consum
personal – persoane individuale şi gospodării - prin care îşi satisfac cerinţele curente
sau îşi indică rolul în societate.
Din punct de vedere psihologic, comportamentul desemnează ceea ce este
obiectiv observabil în reacţia globală a individului, independent de ceea ce declară,
de gândurile şi atitudinile sale psihologice.
Din punct de vedere sociologic, comportamentul este activitatea subiectului
într-o situaţie socială dată.7
Prin sistematizarea acestor abordări putem evidenţia o serie de caracteristici
specifice comportamentului consumatorului, respectiv8:
 comportamentul consumatorului este un sistem complex de manifestări,
atitudini, motivaţii şi decizii;
 dezvoltarea individualităţii omului atât pe cale naturală, cât şi prin educaţie,
se reflectă în comportarea lui prin preferinţe, antipatii, credinţe, atitudini şi
valori, poziţie ocupată în societate, anturajul frecventat, etc. Astfel prin
combinarea circumstanţelor individuale şi a psihologiei se vor influenţa
deciziile de cumpărare ale fiecărui individ;
 comportamentul consumatorului este dinamic, atât datorită evoluţiei în timp a
generaţiei de consumatori confruntaţi cu schimbările pe care ei le produc, cât
şi datorită apariţiei de noi factori ce influenţează direct comportamentul
acestora. Modificarea în timp, îi determină pe producători să monitorizeze
permanent clienţii pentru a avea siguranţa unei percepţii reale, corecte;
 comportamentul consumatorilor determină interacţiuni.
 comportamentul consumatorului este reacţia individului la diferite variabile
endogene şi exogene;
 comportamentul consumatorilor determină schimburi între oameni;
 comportamentul consumatorului, implică acţiuni succesive sau concomitente
pentru selectarea unei alternative sau alteia, concretizate în decizii;
Ce este consumul ? întrebarea frecventă în sfera cercetărilor şi analizelor de
marketing. Consumul este un proces continuu de producere, achiziţie şi utilizare de
bunuri, servicii, experienţe sau de locuri. Trebuie precizat că procesul consumului
nu se limitează la achiziţia de produse durabile (maşini, frigidere) sau mai puţin
durabile (faină, lapte), el cuprinde în mod egal şi achiziţia de servicii (bancare,
turistice, asigurări), experienţe (plăcere, frustrare) sau alegerea unor locaţii (Sinaia,
Mamaia). Această definiţie permite urmărirea unui produs pe tot parcursul ciclului
său de viaţă, de la faza de concepere, lansare pe piaţă până când ajunge la maturitate.
6
Balaure V-coordonator – „Marketing“, Editura Uranus, Bucureşti, 2000, pg. 182
7
P. Mâlcomete coord. – Dicţionar de marketing – Editura Junimea, Iaşi 1979 p.72
8
Cătoiu I, Teodorescu N. – „Comportamentul consumatorilor“, editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 2004
Achiziţionarea unui produs poate fi impulsivă, rutinieră, reflexă sau compulsivă. De

asemenea poate fi frecventă sau ocazională.
3.2 Cercetarea de marketing
Performanţele unei organizaţii sunt condiţionate de capacitatea acesteia de a

răspunde nevoilor şi exigenţelor consumatorilor şi de a acţiona în funcţie de
oportunităţile oferite de mediul său extern. În acest context, studiul
comportamentului consumatorului oferă instrumentele necesare pentru
fundamentarea deciziilor de marketing la nivelul organizaţiei.
Pentru a înţelege mecanismele pieţei, motivaţiile şi comportamentele
consumatorilor, pentru a elabora strategii viabile, firmele au nevoie de informaţii.
Procesul obţinerii unor informaţii veridice şi pertinente necesită o abordare
ştiinţifică, care garantează rigoarea şi fiabilitatea metodelor utilizate. Manifestarea
unor factori conjuncturali determină la nivelul firmelor acordarea unei atenţii
punctuale cercetărilor legate de comportamentul consumatorului. Practica a dovedit
că succesul în plan economic şi rapiditatea adaptării la evoluţiile mediului sunt
condiţionate de monitorizarea permanentă, pe diverse planuri a consumatorului.
Acest aspect este tot mai real în condiţiile în care cei care reprezintă cererea se
constituie într-o variabilă complexă, greu de controlat. Astfel, dialogul permanent cu
cei care cumpără şi consumă produsele firmei constituie o cerinţă de bază a oricărei
strategii de marketing.
Studiul comportamentului consumatorului vizează modul în care indivizii iau
decizii despre cum să-şi aloce reursele (bani, timp, implicare emoţională etc.) pentru
achiziţionarea de produse. Astfel, pe lângă ceea ce se cumpără interesează şi multe
alte aspecte: de ce se cumpără, de unde, cât de des cumpără şi cât de des utilizează.
Dintre dimensiunile care definesc comportamentul de cumpărare sunt:
motivele de cumpărare sau necumpărare, preferinţele cumpărătorilor, intenţiile de
cumpărare, obişnuinţele de cumpărare, obiceiurile de consum, atitudinile
cumpărătorilor, imaginea mărcilor etc.
Studiile comportamentale sunt complexe şi necesită parcurgerea mai multor etape9:

- Prezentarea problematicii de cercetare;
- Formularea ipotezelor;
- Elaborarea planului de cercetare;
- Elaborarea instrumentelor de culegere a datelor;
- Culegerea şi înregistrarea datelor;
- Prelucrarea şi analiza datelor;
- Interpretarea rezultatelor, formularea concluziilor şi a recomandărilor.
1. Prezentarea problematicii de cercetare

În cadrul acestei etape se prezintă cadrul conceptual al comportamentului
consumatorului, se identifică şi se operaţionalizează variabilele comportamentului de
consum. In general, informaţiile provin din surse secundare: literatura de specialitate,
statistici oficiale. La acestea se adaugă informaţiile provenite din surse primare,
culese prin intermediul anchetelor în rândul eşantioanelor reprezentative de
consumatori.
În cadrul acestei etape se urmăresc trei obiective:
 explorarea situaţiilor de consum sub forma unei abordări calitative;
 descrierea populaţiei studiate şi a fenomenelor comportamentale prin abordări
cantitative;
 explicarea fenomenelor comportamentale studiate, respectiv verificarea
existenţei unor relaţii cauzale între variabilele studiate.
2. Formularea ipotezelor cercetării
Pornind de la obiectivele studiului comportamental se pot enunţa o serie de ipoteze,
respectiv:
 comportamentul consumatorilor poate varia funcţie de situaţia de consum;
 atitudinea şi comportamentul variază funcţie de caracteristicile socio-
demografice;
 comportamentul situaţional poate varia funcţie de obiceiurile de consum ale
indivizilor, etc.
Pornind de la o ipoteză de bază se pot formula, ulterior un ansamblu de ipoteze în
raport cu caracteristicile socio-demografice şi atitudinale ale consumatorilor, cu
situaţia obiectivă de consum şi cu cea subiectivă.
3. Planul cercetării
În cadrul acestuia se determină o serie de aspecte legate de metodologia
utilizată şi tipurile de informaţii necesare cercetării. Sunt stabilite metodele de
culegere a informaţiilor, deciziile de realizare a unor anchete calitative, apoi anchete
cantitative care permit o explorare profundă a problemei analizate.
Informaţiile necesare studiului pot face referire la multiple aspecte: situaţii de
consum, piaţa produselor analizate, beneficiile urmărite de consumator,
caracteristicile socio-demografice ale consumatorilor, caracteristicile atitudinale şi
psihografice, obiceiurile de consum, preferinţele, exigenţele etc.
Prezintă importanţă în această etapă modalităţile de culegere a datelor funcţie
de abordare calitativă sau cantitativă. În etapa calitativă se poate apela la interviuri,
iar în etapa cantitativă datele pot fi obţinute prin administrarea de chestionare.
Informaţiile necesare studierii comportamentului consumatorului
Studiile referitoare la comportamentului consumatorului presupun o serioasă

acumulare de informaţii privind procesele şi mecanismele sale. Din acest motiv,
cercetătorii au acordat o mare atenţie posibilităţilor de culegere şi surselor de
informaţii referitoare la studierea comportamentului consumatorului, în timp
dezvoltându-se o adevărată “metodologie” în acest scop.
Categoriile de informaţii necesare studierii comportamentului consumatorului trebuie
să permită caracterizarea unor aspecte cum sunt10:
♦ comportamentul trecut: Ce s-a cumpărat? Cât de mult? Cum Unde? În ce
situaţie ? Cine a cumpărat ? etc.;
♦ comportamentul viitor: Ce intenţii de cumpărare există ? Cât de probabile
sunt acestea? Ce sortimente se preferă? Din ce magazine ? etc.;
♦ motivaţia cumpărării sau necumpărării: De ce se cumpără? Cum se cumpără ?
De ce nu se cumpără ? etc.;
♦ atitudinile consumatorilor privitoare la bunuri şi servicii: faţă de care anume
există atitudini favorabile ? Cum s-au format acestea? Care sunt atitudinile
nefavorabile şi ce le-a determinat? etc.;
♦ caracteristicile social-demografice şi economice ale consumatorilo, ale
familiilor şi gospodăriilor lor şi ale mediului în care trăiesc ? etc.
Toate aceste categorii de informaţii, abordate în mod detaliat, pot fi grupate potrivit
mai multor criterii. Întrucât nu există un “catalog” exhaustiv al informaţiilor necesare
studierii comportamentului consumatorului, este oportună o clasificare cu caracter
operaţional, astfel încât să se cunoască aprioric posibilităţile de obţinere a
informaţiilor, în concordanţă cu scopul urmărit.
Astfel, specialiştii au propus gruparea informaţiilor necesare studierii
comportamentului consumatorului potrivit sursei de provenienţă a acestora, drept
criteriu fundamental, şi, în cadrul fiecărei surse, avându-se în vedere mai multe
subcriterii relevante.
În esenţă, categoriile propuse sunt următoarele11:
Informaţii de birou:
- după purtătorul de informaţii:
◊ din evidenţele statistice;
◊ din evidenţele financiar-contabile;
◊ din evidenţele tehnico-operative;
◊ din studii, situaţii, rapoarte, sinteze etc.;
- potrivit formei de exprimare:
◊ în expresie fizică, naturală;
◊ în expresie valorică;
◊ în cuvinte;
- corespunzător gradului de agregare:
◊ la nivel microeconomic;
◊ la nivel macroeconomic.
Informaţii de teren:
- după locul de culegere, informaţii obţinute:
◊ la domiciliul populaţiei, respectiv sediul agenţilor economici;
◊ în magazine;
◊ în târguri, expoziţii etc.;
10
Teodorescu N. – „Comportamentul consumatorului”, Editura ASE, Bucureşti, pg. 6
11
- după perioada de timp la care se referă:

◊ permanente;
◊ periodice;
◊ de o singură data (ad hoc);
- după unitatea de observare, informaţii care se referă la:
◊ persoană;
◊ gospodărie/familie;
◊ firmă, instituţie, magazin, sau altă colectivitate de această natură;
- după procedeul de colectare, informaţii obţinute prin:
◊ operatori de interviu;
◊ autoadministrare;
◊ poştă, telefon;
◊ combinaţii ale procedeelor de mai sus;
◊ sondaje telematice;
- după colectiviatea de la care se culeg, pot fi informaţii obţinute prin:
◊ sondaj statistic;
◊ cercetare exhaustivă;
- după forma de exprimare:
◊ în expresie fizică, naturală;
◊ în expresie valorică;
◊ în cuvinte;
- după nivelul de structurare şi agregare:
◊ la nivel microeconomic;
◊ la nivel macroeconomic.
Modalitaţi de abordare a studierii comportamentului consumatorului
Specialiştii din acest domeniu au propus două mari modalitaţi de abordare a studierii
comportamentului consumatorului:
- Studierea indirectă, pe baza informaţiilor de birou;
- Studierea directă, fundamentată pe informaţii de teren.
Fiecare dintre aceste modalităţi de abordare prezintă anumite particularităţi, avantaje
şi dezavantaje, ceea ce impune luarea unor decizii de aplicare a lor potrivit scopurilor
specifice urmărite prin fiecare cercetare comportamentală. Ceea ce trebuie menţionat
în această direcţie este faptul că există probleme ale studierii comportamentului
consumatorului care pot fi rezolvate:
♦ în totalitate, prin aplicarea în exclusivitate a unor metode indirecte;
♦ în totalitate, prin aplicarea numai a unor metode directe;
♦ prin combinarea aplicării ambelor modalităţi.
Pentru înţelegerea mai bună a performaţelor produse de aceste modaliţăţi de abordare
a studiilor comportamentale se consideră utile câteva aspecte importante privitoare la
acestea.
Astfel, cercetarea indirectă prezintă o serie de12:
- avantaje:
◊ este relativ uşor de realizat;
◊ are un grad ridicat de operativitate;
◊ antrenează, de regulă costuri relativ scăzute, comparativ cu cercetarea
directă;
12
◊ nu necesită personal strict specializat;

- dezavantaje:
◊ nu acoperă integral aria problematică a mecanismelor şi proceselor
comportamentale;
◊ are un caracter descriptiv;
◊ se referă exclusiv la niveluri medii ale proceselor şi dimensiunilor
comportamentale;
◊ se bazează pe situaţii trecute, fiind insuficientă, în condiţiile
modificării acţiunii anumitor factori etc.
Referitor la aplicarea metodelor indirecte de cercetare s-a dovedit foarte utilă
folosirea seriilor cronologice sau de timp, în condiţii de comparabilitate a
indicatorilor şi a unor modificări ale diferitelor procese comportamentale.
La rândul ei, cercetarea directă produce informaţii substanţial diferite de cele
existente în seriile cronologice, datorită particularităţilor sale13:
- se bazează pe culegerea de informaţii direct de la consumatori, în principal prin
intermediul sondajelor statistice. Pentru proiectarea şi realizarea acestora se impune
rezolvarea adecvată a unor importante aspecte metodologice şi organizatorice, de
care depinde calitatea informaţiilor culese;
- necesită folosirea unui personal de specialitate cu un grad ridicat de calificare,
uneori chiar superspecializat;
- presupune aplicarea unor metode şi tehnici uneori specifice, atât pentru culegerea,
cât şi pentru analiza informaţiilor;
- permite abordarea, practic, a tuturor proceselor şi fenomenelor
comportamentale;
- de multe ori este singura modalitate posibil de aplicat, întrucat cercetarea
indirectă pur si simplu nu poate fi folosită pentru abordarea anumitor procese sau
fenomene comportamentale;
- antrenează, de regulă, costuri relativ ridicate.
Cercetarea directă s-a dezvoltat în două direcţii principale14:
♦ o primă direcţie, care se leagă istoric de începuturile studierii directe,
constă în abordarea acesteia în secţiune transversală (“cross-sectin”), respective
realizarea unui studiu aprofundat al comportamentului consumatorului într-un
anumit moment sau perioadă de timp.
În acest mod se obţin “fotografii” veridice ale manifestărilor
comportamentale ale consumatorilor, dar acest fapt de multe ori este
insuficient pentru obiectivele de cercetare urmărite;
♦ mai recent s-a impus cu autoritate cercetarea directă de tip longitudinal,
precum şi cercetările experimentale.
Modalităţile de cercetare directă studiază comportamentul consumatorului ca
un proces care se desfăşoară în timp şi a cărui rezultat este apropiat de
realitatea proceselor şi manifestărilor comportamentale asociate consumatorilor.
Legat de cele două direcţii principale ale cercetării directe nu există diferenţe
metodologice esenţiale, centrul de gravitaţie al deosebirilor localizăndu-se pe planul
analizei, interpretării şi valorificării informaţiilor.
Combinarea celor două modalităţi de cercetare directă menţionate mai sus se
dovedeşte a fi pragmatică şi eficientă pentru studierea comportamentului
consumatorului, atat pe plan teoretic, conceptual, cat şi din punct de vedere practic,
prin prisma posibilităţilor pe care le oferă pentru fundamentarea deciziilor de
marketing ale tuturor categoriilor de agenţi economici15.
13
14
Idem
15
Situaţii operaţionale ale studierii comportamentului consumatorului
Ca urmare a numeroaselor aplicaţii realizate în acest domeniu, specialiştii au ajuns la

concluzii benefice pe planul cercetării, în sensul că au pus în evidenţă că, pe plan
prctic, este utilă abordarea studierii comportamentului consumatorului pornindu-se
de la anumite situaţii operaţionale în care se poate afla cercetătorul.
În sinteză, este vorba de următoarele situaţii16:
- situaţia în care nu există informaţii sau se cunosc foarte puţine aspecte cu privire
la anumite aspecte comportamentale. Această situaţie nu este deosebit de frecventă
în practică, deoarece sunt relativ puţine cazurile în care despre un anumit aspect sau
proces al comportamentului nu se dispune de nici o informatie. Totuşi, în cazul
studierii, de exemplu, a reacţiilor consumatorilor la stimuli de piaţă realmente
noi, este posibil să nu se dispună de informaţii pertinente şi atunci se pune problema
abordării cunoaşterii “în premieră” a unor procese sau acte
comportamentale.
În această situaţie se recomadă aplicarea unor metode cum sunt:
interviul de profunzime, analiza de conţinut, analiza semantică, discuţiile de
grup (“focus groups”) etc.;
- situaţia caracterizată prin cunoaşterea unor aspecte referitoare la diferitele procese
sau fenomene comportamentale, dar care necesită o adancime şi aplicare
aprofundată. De exemplu, există informaţii despre unele elemente ale
comportamentului efectiv al unor segmente de consumatori, dar trebuie cunoscute
aspecte motivaţionale, ale atitudinii sau legate de procesul de informare.
În astfel de situaţii se poate recurge la aplicarea a numeroase metode,
tehnici şi procedee de investigare: testele proiective (asociaţii de cuvinte,
completarea de fraze, exerciţii de creativitate, tehnica lui Abelson, teste ale
listelor de cumpărături etc.), analiza scalară, analiza discriminantă, analiza
tipologică şi segmentarea, procesele markoviene etc.
- situaţia în care, pe lăngă analiza şi evaluarea proceselor şi fenomenelor
comportamentale, sunt necesare teste extensive de piaţă, reprezentative, inclusiv
previziuni de piaţă, respectiv o tratare mai complexă, cu rezultate semnificative
pentru colectivităţi mari de consumatori.
Şi în această situaţie, metodele şi tehnicile la care se poate recurge sunt
numeroase: sondajul statistic, analiza seriilor cronologice, coeficienţii de
elasticitate, analiza factorială, analiza corelaţiei şi a regresiei, modele
statistico-matematice de previziune, analiza statistică de tip comparativ etc.
În contextul presupus de aceste situaţii operaţionale sunt utile şi tratările secvenţiale,
respectiv abordarea exclusivă a unor procese sau mecanisme ale comportamentului
consumatorului. Mai performante sunt, însă, abordările integratoare.
În ambele tipuri de abordări, secveţiale sau mai complexe, se impune adoptarea unei
viziuni sistematice a proceselor şi fenomenelor comportamentului consumatorului,
pentru a plasa cu claritate rezultatele obţinute.
3.3.1 Cercetarea calitativă – este necesară datorită nevoii de cunoaştere în

profunzime a universului studiat, sub diverse aspecte: produsele, mărcile existente,
situaţiile de consum etc. Frecvent, în cadrul acestei faze se urmăreşte înţelegerea
modului în care indivizii asociază produsele unele cu altele, cu diverse situaţii de
consum şi cu elementele subiective, modul de gândire a consumatorului,
funcţionarea memoriei acestuia şi relaţiile cu diverşi stimuli utilizaţi.
16
Acest tip de investigare este oportun în cazul în care se urmăreşte determinarea de

atitudini, motivaţii, aşteptări şi procese decizionale. Dat fiind faptul că abordarea
calitativă nu permite prelucrări statistice, extrapolarea rezultatelor, acesta se
constituie într-o etapă preliminară abordării cantitative.
Abordarea calitativă a studiului comportamental presupune parcurgerea următoarelor
etape17:
Stabilirea problematicii – în general, principalele obiective avute în vedere se referă
la: ansamblul de cunoştinţe al indivizilor în domeniul studiat, contextul în care are
loc consumul, percepţia subiectivă a situaţiei de consum.
Sursele de informare – în vederea rezolvării problematicii propuse se pot folosi date
din literatura de specialitate, respectiv studii realizate anterior, datele Institutului
Naţional de Statistică, etc.
Modalitatea de culegere a datelor – în acest caz se pot folosi două tehnici de bază:
interviul de grup şi interviul individual. Alegerea tehnicilor este condiţionată de
următoarele aspecte: dimensiunea socială a consumului, dimensiunea experenţială şi
cea prospectivă, stimularea creativităţii şi emergenţa de noi idei etc.
Instrumente de culegere a datelor – pentru a asigura o bună derulare metodică se pot
folosi: fişe descriptive şi ghiduri de interviu.
3.3.2 Cercetarea cantitativă – presupune parcurgerea unei succesiuni de etape:
formularea problemei, aspect care presupune identificarea informaţiilor necesare,
alegerea procedurii de cercetare şi a metodei de eşantionare, faza de concepere a
chestionarului şi faza de prelucrare, analiză şi interpretare a rezultatelor.
Obiectivele care pot fi asociate cercetării cantitative fac referire pe de o parte la
identificarea principalelor trăsături şi tendinţe ale consumatorilor din punct de vedere
socio-demografic, atitudinal şi comportamental, iar pe de altă parte la studierea
impactului situaţiei de consum asupra comportamnetului consumatorului18.
Din punct de vedere metodologic, prin intermediul cercetării cantitative, se urmăresc
două obiective: descrierea populaţiei studiate, a comportamentului de consum şi
explicarea relaţiilor observate între variabilele care cuantifică caracteristicile socio-
demografice, atitudinale şi comportamentale.
Elaborarea instrumentului de culegere a datelor – chestionarul
Conceperea unui chestionar presupune parcurgerea a cinci etape:

- determinarea datelor necesare;
- alegerea procedurii de culegere a datelor;
- conceperea şi structurarea chestionarului;
- testarea şi finalizarea chestionarului;
- organizarea aspectelor materiale.
1. Determinarea datelor necesare – constă în întocmirea unei liste cu temele
analizate şi cu informaţiile necesare în funcţie de obiectivele studiului,
ipotezele formulate anterior şi de rezultatele cercetării calitative preliminare.
2. Procedurii de culegere a datelor – constă în stabilirea detaliilor referitoare
la modul de realizare a contactului cu cei chestionaţi, definirea populaţiei de
referinţă, definirea eşantionului şi a variabilelor de control.
3. Conceperea şi structurarea chestionarului - presupune stabilirea temelor
chestionarului, formularea întrebărilor şi ordinea acestora.Un exemplu se
poate consulta în Anexa 1.
17
Balaure V.-coordonator – „Marketing „, Editura Uranus, Bucureşti, 2000, pg,252
18
Balaure V.-coordonator – „Marketing „, Editura Uranus, Bucureşti, 2000, pg,256
În acelaşi timp chestionarul trebuie să fie creat ţinând cont de caracteristicile

respondenţilor pentru a se asigura o rată bună de răspuns. În elaborarea oricărui tip
de chestionar trebuie parcurse o serie de etape19:
 definirea temei de cercetat, din temă rezultând obiectivele cercetării şi
informaţiile care trebuiesc culese de la respondenţi, sub forma răspunsurilor
la întrebările din chestionar;
 identificarea informaţiilor primare necesare, plecând de la obiectivele
cercetării;
 transpunerea aspectelor care urmează a fi cercetate în variabile ce urmează a
fi măsurate;
 identificarea modalităţii de culegere a informaţiilor primare (ancheta directă,
ancheta prin postă, prin telefon, prin Internet etc;
 structurarea chestionarului în termeni de: număr de întrebări, ordinea de
plasare a întrebărilor în chestionar, legatura dintre întrebări;
 conceperea şi redactarea chestionarului presupune: stabilirea tipului de
întrebari, formularea întrebărilor, alegerea tipurilor de scale;
 pretestarea chestionarului;
 modificarea chestionarului şi redactarea sa finală.
Sarcinile unui bun chestionar sunt următoarele20:

- să depisteze sursele de informaţii latente;
- să colecteze informaţia existentă la un moment dat;
- să filtreze informaţia utilă şi relevantă de cea nesemnificativă sau inutilă;
- să prezinte informaţia utilă într-o formă organizată şi operabilă.
- Pentru a îndeplini sarcinile de mai sus, un chestionar trebuie sa fie:
- scurt şi simplu, dar în acelasi timp suficient de cuprinzator pentru a putea colecta
toate informatiile utile şi relevante;
- să permită depistarea la timp a subiectelor insuficient calificaţi pentru a putea
raspunde la o serie de întrebări tehnice sau la întrebări prea specifice;
- să permită formularea şi colectarea cu uşurinţă a răspunsurilor celor intervievaţi;
- să filtreze şi să elimine informaţia nerelevanta pentru studiu;
- să conţină o serie de întrebări de control care să depisteze lipsa de sinceritate,
reaua intenţie sau lipsa de competenţă a subiecţilor chestionaţi;
- să permită măsurarea, scalarea şi analiza tipurilor de informaţii, pe clase şi
niveluri;
- să se prezinte într-o formă grafică agreabilă, atrăgatoare pentru cei intervievaţi;
- să garanteze discreţia şi anonimatul atunci când acest lucru este posibil şi
necesar.
Tipuri de întrebări:
 Întrebări închise cu răspuns unic - întrebarea oferă două sau mai multe
variante de răspuns iar subiectul intervievat alege o singură variantă
din cele posibile.
 Întrebări închise cu răspuns multiplu - întrebarea oferă două sau mai
multe variante de răspuns din care subiectul poate alege oricâte
variante din cele posibile.
19
Ştefan Prutianu -“Cercetarea de marketing “, Editura Polirom Iaşi, 2002,pg. 105
20
Stefan Prutianu, Cezar C.- “Cercetarea de marketing “, Editura Polirom Iaşi, 2002,pg. 108

 Întrebări matrice cu răspuns unic - întrebarea permite respondentului

să aprecieze mai multe aspecte conform aceluiaşi set de răspunsuri dar
poate alege un singur răspuns pentru un aspect.
 Întrebări matrice cu răspuns multiplu - întrebarea permite
respondentului să aprecieze mai multe aspecte conform aceluiaşi set
de răspunsuri însă poate alege mai multe răspunsuri pentru un aspect.
 Întrebări deschise cu răspuns pe un câmp - raspunsul acestei întrebari
este liber şi implică completarea unui câmp cu lungime restricţionată.
 Întrebări deschise cu răspuns pe mai multe câmpuri - răspunsul acestei
întrebări este liber şi implică completarea mai multor câmpuri cu
lungimea restricţionată.
 Întrebări deschise cu răspuns liber de tip eseu - răspunsul acestei
întrebări este liber putând fi oricât de lung şi completat pe mai multe
rânduri.
 Întrebări deschise cu răspuns numeric - răspunsul acestei întrebări este
o valoare numerică.
 Întrebări tip clasament - răspunsul la aceste întrebări presupune
ierarhizarea unor itemi, pe baza unor valori numerice.
 Întrebări cu sumă constantă - răspunsul la aceste întrebări presupune
ierarhizarea unor itemi, pe baza unui număr de puncte. Suma
punctajelor obţinute de itemi trebuie să fie egală cu o valoare stabilită.

Recomandări pentru realizarea unui chestionar:
Obţinerea de informaţii relevante pentru studiu – informaţiile necesare

oricărui studiu trebuie sa fie corecte, neinfluenţate şi relevante pentru a fi utile în
procesul decizional al managementului unei organizaţii.
Încurajarea receptivităţii persoanelor chestionate – pentru ca rata de răspuns să fie
mare se recomandă o construcţie armonioasă, nesolicitantă pentru cel chestionat.
Este important ca un chestionar să fie completat în totalitate pentru a fi relevant sub
toate aspectele.
Obţinerea de răspunsuri complete – acest lucru se obţine prin proiectarea
unui chestionar: concis, interesant, clar, logic din punct de vedere al succesiunii
întrebărilor. În acest sens se recomandă evitarea întrebărilor adiţionale care se abat de
la subiectul chestionarului.
Trebuie să se ţină cont de profilul intervievatului -
astfel, chestionarul trebuie realizat în functie de nivelul intelectual al respondenţilor.
Corpul chestionarului asociat studiului comportamental poate fi structurat în patru
părţi:
- informaţii privind caracteristicile personale, în care se urmăreşte obţinerea unor
informaţii referitoare la opiniile şi atitudinile generale ale consumatorilor;
- informaţii privind obiceiurile de consum;
- informaţii privind consumul de situaţie;
- informaţii privind beneficiile consumului în diverse situaţii.
Analiza şi interpretarea rezultatelor – presupune sintetizarea într-o manieră pertinentă
a informaţiilor obţinute prin trei metode: analiză univariată, analiză bivariată şi
analiză multivariată.
Analiza univariată - constă în vizualizarea datelor obţinute în urma administrării
chestionarului şi identificarea zonelor care necesită interpretări specifice sau analize
aprofundate.
Studierea comportamentului consumatorului în contextul globalizării

producţiei şi consumului
Proces declanşat cu mai multe decenii în urmă, globalizarea producţiei şi a

consumului s-a accentuat considerabil în ultimii ani, ca urmare a mutaţiilor
substanţiale înregistrate în economia mondială, şi, în special, în anumite zone ale
lumii, ca urmare a încetării “războiului rece”. Companiile multinaţionale şi-au extins
ariile de cuprindere, iar astăzi nu mai surprinde pe nimeni faptul că, de exemplu, o
firmă cu baza în SUA produce anumite bunuri în Suedia, pe care le vinde apoi pe
pieţele mai multor ţări din Europa Centrală şi de Est.
Astfel de mutaţii au fost acompaniate permanent de modificări în abordarea şi
studierea comportamentului consumatorului, care a fost adaptată noilor cerinţe de
informare şi de fundamentare a deciziilor. Astăzi se studiază şi pieţele naţionale, este
adevărat, dar se studiază şi grupe de pieţe, considerate “piaţă locală” , respectiv mai
multe pieţe naţionale, care sunt abordate, prin prisma activităţilor de marketing, ca
fiind o piaţă specifică.
În acest context, studierea comportamentului consumatorului a dobândit noi valenţe,
iar proiectanţii şi realizatorii de studii de marketing au fost nevoiţi să rezolve
probleme noi, metodologice şi de organizare. Desigur, aceste probleme sunt
numeroase, şi aproape fiecare nou proiect de cercetare aduce, încă, în discuţie ceva
ce se cere a fi rezolvat. Nu există, cel puţin deocamdată, soluţii unice sau reţete gata
preparate, dar practica a impus deja atenţiei specialiştilor mai multe elemente şi
caracteristici care pot să fie generalizate şi teorizate. Este şi scopul urmărit în

demersul de mai jos. Vom încerca, să iterăm, în continuare, câteva dintre cele mai
semnificative probleme impuse studierii comportamentului consumatorului de
globalizarea producţiei şi a consumului, şi pe baza experienţei acumulate, să dăm
răspunsuri la unele întrebări, care întrunesc deja acordul specialiştilor.
Proiectarea studiilor privind comportamentul consumatorului internaţional se
referă la iniţiativa companiilor multinaţionale care sunt prezente pe pieţele mai
multor ţări. Practic, companiile multinaţionale solicită mai multor reţele specializate
în studii de marketing să elaboreze metodologii de cercetare, proiectul şi să elaboreze
raportul de cercetare. Principalele probleme care se cer soluţionate în studiile
comportamentale internaţionale sunt :
Probleme de ordin comunicaţional – presupune ca fiecare reprezentant să
aibe acces la aceeaşi tehnologie comunicaţională (fax, telefon, reţea internet). De
asemenea, trebuie eliminate şi lămurite toate inconvenientele legate de echiparea
calculatoarelor, fusul orar etc.
Probleme legate de unitatea metodologiei proiectului – presupune asigurarea pentru
fiecare reprezentant din proiect a aceluiaşi cadru metodologic. Un rol important
revine aspectelor legate de lingvistică. Este necesară o mare experienţă în studierea
pieţei, cunoaşterea perfectă a culturii naţionale pentru a realiza traduceri adecvate. În
cazul folosirii chestionarelor se recomandă traduceri/adaptări pe înţelesul
segmentului vizat pentru cercetare.
Probleme legate de eşantionare – se referă la aspecte legate de existenţa
unor baze de date cât mai complete şi complexe care pot fi accesate neîngrădit.
Probleme de ordin cultural – în unele cazuri cultura poate constitui o
barieră în ceea ce priveşte metodologia unitară a unui proiect de cercetare
comportamentală internaţională (ex. în ţările arabe se pote realiza interviuri la
domiciliul consumatorilor numai dacă operatorul este o cunoştinţă sau are multe
recomandări. Din motive de siguranţă, multe familii nu permit accesul unui operator
de interviu în locuinţă.
Stocarea şi prelucrarea informaţiilor – sunt aspecte de ordin tehnic care se
referă la programele de prelucrare şi procedurile de stocare a informaţiilor.
Proiectarea şi realizarea studiilor comportamentale
Obiectivele ataşate studierii comportamentului consumatorului sunt, practic

subordonate activităţilor de marketing ale firmei. Toate studiile comportamentale
trebuie să furnizeze cât mai multe informaţii pe care, ulterior conducerea firmei le
poate folosi la fundamentarea deciziilor de marketing.
Proiectele iniţiate în cazul studiilor comportamentale trebuie să-şi dovedească
sustenabilitatea, respectiv capacitatea de a furniza „o sumã acceptabilã de beneficii
grupurilor ţintã, pe o perioadã suficient de lungã dupã încheierea asistenţei tehnice şi
financiare primite prin proiect”21. Toate aspectele studiilor comportamentale pot fi
abordate integrat din perspectiva elementelor mixului de marketing.
1. Referitor la politica de produs, un studiu comportamental abordează aspecte
cantitative şi aspecte calitative. Din punct de vedere cantitativ se urmăresc:
- notorietatea mărcii/produsului;
- cantitatea cumpărată;
- frecvenţa cumpărării/consumului;
- criteriile de alegere a mărcii/produsului.
21
Gherghinescu Oana – „Managementul proiectelor finanţate din fonduri structurale" Editura
Universitaria, Craiova, 2008, pg. 161

Din punct de vedere calitativ, prezintă importanţă următoarele aspecte: obiceiurile de

consum, ritualurile, reacţiile consumatorilor la anumiţi stimuli, percepţia privind
gradul de satisfacţie, motivele de acceptare sau neacceptare a unui produs etc.
2. Referitor la politica de preţ – În plan calitativ se urmăreşte cunoaşterea importanţei
atribuite de consumator preţului în procesul decizional, care este reacţia
consumatorului la variaţiile de preţ etc. În plan cantitativ se abordează problema
preţului aşteptat de consumator mai ales la lansările de produse noi.
3. Referitor la politica de distribuţie – în plan calitativ se încearcă aflarea obiceiurilor
de cumpărare în ceea ce priveşte locaţia, preferinţa faţă de o anumită locaţie. În plan
cantitativ prezintă relevanţă determinarea unor aspecte temporale: perioadele din an,
lună sau zi pentru achiziţie, apelarea la servicii specifice (ex. transport), criterii de
alegere a furnizorilor, cantitaţile achiziţionate, frecvenţa achiziţionării, politica de
stocare, sistemul de service, reţelele de distribuţie etc.
4. Referitor la politica de comunicare – sunt relevante pentru planul calitativ:
atitudinea consumatorilor faţă de procesul de informare, credibilitatea sursei,
imaginea, notorietatea, reputaţia firmei, percepţia consumatorilor faţă de anumite
spoturi publicitare, iniţierea unor campanii promoţionale, sociale etc. De asemenea,
prezintă interes modul cum sunt decodificate mesajele publicitare, care sunt
audienţele diverselor suporturi: tv, radio, presă, internet etc.
În plan cantitativ obiectivele avute în vedre sunt: sursele de informaţii, credibilitatea
acestor surse, notorietatea spontană sau asistată a surselor de informare, analiza
eficienţei unor suporturi, etc.
3.3 Procesul decizional de cumpărare
Potrivit lui Kotler, în cadrul procesului de luare a deciziei o persoană poate îndeplini
cinci roluri22:
- iniţiator – persoana care sugerează prima ideea cumpărării unui anumit
produs;
- influent – persoana ale cărei păreri sau sfaturi influenţează decizia;
- decident – persoana care hotăreşte asupra componentelor deciziei de
cumpărare;
- cumpărător – persoana care efectuează achiziţia;
- utilizator – persoana care consumă sau utilizează efectiv produsul.
Tipuri de comportament de cumpărare:
1. Comportament complex de cumpărare – se manifestă atunci când
consumatorii se implică profund în procesul de cumpărare, produsul este scump, nu
este achiziţionat în mod frecvent şi este însoţit de o serie de riscuri (ex. cumpărarea
unei locuinţe, a unui automobil, a unui calculator etc.). Iniţial are loc un procesul de
informare, apoi cumpărătorul trece printr-un proces de învăţare, formându-şi anumite
convingeri, apoi atitudini, pentru ca în final să aleagă în cunoştinţă de cauză produsul
dorit.
2. Comportament de cumpărare orientat spre diminuarea neconcordanţelor –
apare în cazul în care pe piaţă există multe mărci care se diferenţiază relativ greu.
Achiziţia este costisitoare şi riscantă, motiv pentru care cumpărătorul petrece mult
timp pentru a căuta informaţii. În acest caz cumpărătorul va reacţiona mai repede la
un preţ atractiv sau la comoditatea achiziţionării. De asemenea, cumpărătorul va
acorda atenţie doar informaţiilor care îi justifică alegerea făcută.
22
Ph. Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora Bucureşti, 2007, pg. 255

3. Comportament de cumpărare obişnuit – se manifestă pentru achiziţionarea

produselor de uz curent existente pe piaţă într-o mare varietate de mărci (ex. lactate,
produse de panificaţie etc.). Implicarea consumatorului în procesului de achiziţie este
minimă. În acest caz reclamele comerciale şi schemele promoţinale ale
producătorilor şi comercianţilor joacă un rol important în procesul decizional al
cumpărătorului.
4. Comportament orientat spre diversitate sortimentală - se manifestă în
cazul în care există diferenţe semnificative între mărci iar cumpărătorul se implică
puţin în procesul de achiziţionare. Principalul fenomen care însoţeşte acest tip de
comportament este cel de migrare a cumpărătorului de la o marcă la alta, din
curiozitate sau pentru a evita monotonia (ex. produsele lactate). Pentru a impresiona
cumpărătorul se apelează frecvent la tehnici de merchandising, oferte promoţionale şi
publicitate emoţională.
3.2.1 Etapele procesului decizional

În procesul decizional cumpărătorul parcurge cinci etape:
- identificarea problemei;
- informarea;
- evaluarea alternativelor;
- luarea deciziei de cumpărare;
- comportament post-cumpărare.
1. Identificarea nevoii – procesul de cumpărare debutează cu momentul în care
consumatorul identifică o nevoie, o problemă. Nevoia poate fi rezultatul unui
stimul intern sau extern.
2. Informarea – odată identificată o nevoie, consumatorul va căuta informaţii
suplimentare. Această activitatea este mai mult sau mai puţin intensă funcţie
de complexitatea problemei cu care se confruntă consumatorul. Sursele de
informare pe care le poate accesa cumpărătorul se pot clasifica:
- surse personale: familia, prietenii, colegii;
- surse comerciale: reclame, vânzători, site-uri, expoziţii, ambalaje;
- surse publice: mass-media, organizaţii ale consumatorilor;
- surse experimentale directe: examinarea, folosirea produsului.
Puterea de influenţă a acestor resurse variază funcţie de categoria de produse şi
trăsăturile personale ale cumpărătorului. De regulă sursele comerciale au rolul de a
informa iar sursele personale întăresc alegerea consumatorului.
3. Evaluarea alternativelor – fiecare cumpărător prezintă o formulă proprie de
evaluare funcţie de nevoile existente şi resursele disponibile. Astfel, evaluarea ia
în considerare o serie de criterii de importanţă, criterii de utilitate, criterii de
imagine a mărcii şi rezistenţa în timp a valorilor declarate, posibilităţile viitoare
legate de produs etc.
4. Decizia de cumpărare – în etapa de evaluare îşi formează preferinţa pentru un
anume produs sau marcă. Pe suportul de informaţii rezultat din etapa anterioară
de evaluare pot opera alţi doi factori: atitudinea celor din jur şi apariţia unor
situaţii neprevăzute. Măsura în care atitudinea celor din jur afectează alegerea
unui cumpărător depinde de două elemente: intensitatea atitudinii negative a
celorlalţi faţă de alegerea cumpărătorului şi motivul care-l face pe consumator să
se conformeze dorinţelor celorlalţi. Astfel, cu cât creşte atitudinea negativă a
celorlalţi cu atât creşte probabilitatea modificării iniţiale a deciziei de cumpărare.
De asemenea, un consumator poate modifica, amâna sau renunţa la achiziţionarea
unui produs funcţie de riscurile percepute. Mărimea riscului perceput creşte funcţie
de suma necesară achiziţionării produsului şi de gradul de nesiguranţă al
consumatorului asupra caracteristicilor produsului.
Pentru aplicarea practică a deciziei de cumpărare, un consumator poate lua cinci

decizii ce cumpărare secundare: decizie asupra mărcii, decizie asupra distribuitorului,
decizie asupra cantităţii, decizie asupra momentului achiziţionării şi decizie asupra
metodei de plată.
5. Comportament post-cumpărare – după achiziţionarea produsului,
consumatorul va manifesta un anumit grad de satisfacţie sau de insatisfacţie.
După cumpărare, consumatorul poate identifica anumite neconcordanţe în
legătură cu produsul cumpărat, aspect care generează insatisfacţie. Dacă
nivelul aşteptărilor este confirmat sau depăşit de experienţa directă cu
produsul apare satisfacţia. Atât satisfacţia cât şi insatisfacţia consumatorului
generată de produs determină comportamentul său ulterior.
Satisfacţia consumatorului
Un aspect important în procesul de evaluare a satisfacţiei consumatorului este

legat şi de crearea condiţiilor viitoare în care firma să ofere mai multă satisfacţie
clientului său comparativ cu concurenţa, la fiecare nivel al mix-ului de marketing.
Practic, aceasta implică abordarea a ceea ce se poate constitui în produs ideal,
serviciu ideal, distribuţie ideală, preţ ideal şi comunicare ideală. Întregul proces
orientat spre a obţine standardul ideal al fiecărui element are la bază modelul
infirmării aşteptărilor. Acest model este concentrat pe distanţa dintre performanţa
produsului şi aşteptările clientului.
Potrivit acestui model, satisfacţia clientului este cu atât mai bună cu cât
peformanţa produsului depăşeşte performanţa pe care o aştepta clientul înainte de a-l
folosi. Trebuie reţinut că nivelul de aşteptare este diferit de la individ la individ iar
optimizarea acestui nivel se poate face prin campanii de informare şi conştientizare
care în final pot genera dezvoltarea unei culturi a consumului inteligent.
Conceptul de produs ideal are mai mult substanţă psihologică, decât
tehnologică. Cu toate acestea, pentru a înţelege viitorul unui produs din perspectiva
aşteptărilor clientului, firmele trebuie să evalueze distanţa dintre produsul actual şi
produsul ideal prin tehnici de cercetare în profunzime. In timp, imaginea produsului
ideal evoluează, se modifică şi se adaptează culturii individuale şi sociale apărând
noi scopuri.
Satisfacţia consumatorului privind preţul se referă la sistemul de aşteptări şi de
idealuri privitoare la următoarele elemente23:
 gradul de adecvare a preţului în raport cu performanţa obţinută;
 gradul de corectitudine a preţului, cu referire în special la: diferenţe teritoriale
de preţ, diferenţe de tratament practicate faţă de clienţi diferiţi fără justificări
etc.
 modalităţi şi termene de plată;
 respectarea promisiunilor privind facilitţile de plată, reducerile;
 modificarea neprevăzută a cheltuielii;
 transparenţa preţurilor.
Satisfacţia privind distribuţia cuprinde sistemul de aşteptări şi idealuri referitor la
următorii factori24:
 raportul clientului cu resursele de vânzare şi de distribuţie;
 facilităţile de acces la locul de distribuţie;
23
Marder Eric, „Comportamentul consumatorilor“, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pg. 105
24

satisfacţia clientului privind ambientul fizic în care se realizează achiziţiile
(temperatură, umiditate, design interior, miros etc.);
 satisfacţia privind ambientul psihologic în care se realizează achiziţia
(personalul prezent, amabilitatea acestora, climatul relaţional etc.);
 facilităţi de achiziţionare a produsului;
 respectarea de către firmă a condiţiilor şi termenelor de livrare;
 modalităţile prin care clientul poate beneficia de produs.
Respectarea acestor aspecte şi adaptarea la exigenţele privind distribuţia permit
firmei să obţină mai uşor avantaje competitive pe piaţă.
Satisfacţia privind comunicarea se referă la sistemul de aşteptări şi de situaţii ideale
care caracterizează următorii factori25:
 calitatea informaţiei şi satisfacţia legată de informarea organizaţională – se
referă la cantitatea de informaţii despre produs, modalităţile de organizare a
informaţiilor, accesibilitatea lor;
 calitatea limbajului – se au în vedere următoarele aspecte: codurile folosite,
adecvarea, înţelegerea, stilul comunicaţional etc.
 corespondenţa de imagine şi satisfacţia generată;
 transparenţa condiţiilor de comercializare, comunicarea deschisă, clară a
condiţiilor de vânzare.
Toate aspectele legate de satisfacţia consumatorului faţă de elementele mix-ului de
marketing pot fi abordate mai complex, respectiv din perspectiva procesului
decizional când clientul realizează o evaluare a întregului sistem, precum şi
interacţiunile dintre aceste componente.
Interacţiunea produs-canal de distribuţie – de multe ori organizaţiile se concentrază
asupra creşterii calităţii produselor, ignorând faptul că la nivelul clientului se
realizează o apreciere globală care include canalul de distribuţie şi raportul personal
cu cel care oferă produsul. Abordarea celor două componente generează patru
modalităţi de percepţie la nivelul consumatorului.
Satisfacţia privind produsul

Mare Mică
Mare
Satisfacţia SPD 1 SPD 2
privind
canalul de
distribuţie
Mică SPD 3 SPD 4
SPD – Satisfacţia produs-distribuţie
SPD 1 – consumatorul este satisfacut atât de produs cât şi de sistemul prin care este
distribuit. Această bază creşte probabilitatea revenirii clientului şi respectiv a
fidelizării acestuia.
SPD 2 – consumatorul nu evaluează pozitiv produsul, cu toate că interacţiunea cu
canalul de distribuţie este bună. În acest caz, rolul vânzătorului este deosebit, acesta
putând convinge clientul asupra unei alternative de ofertă sau de a reveni.
Probabilitatea de achiziţionarea a produsului este scăzută dar aprecierea canalului de
distribuţie este favorabilă.
25

SPD 3 - cosumatorul apreciază în mod favorabil produsul, este satisfăcut de acesta

datorită caracteristicilor şi performanţelor dar nu este mulţumit de sistemul de
distribuţie. În acest caz consumatorul va încerca să obţină acelaşi produs prin
intermediul altor canale de distribuţie.
SPD 4 – consumatorul nu apreciază nici produsulu şi nici reţeaua de distribuţie.
Probabilitatea de achiziţionare este foarte scăzută.
Interacţiunea produs-preţ – abordarea acestor două componente oferă patru posibile
situaţii de analiză:

Mare Mică
Mare
Satisfacţia SPP 1 SPP 2
privind
preţul
Mică SPP 3 SPP 4
SPP – Satisfacţia produs-preţ
SPP 1 – presupune că performanţele produsului sunt acceptate iar preţul este

perceput ca finnd justificat. Raportul preţ-calitate este apropiat de ceea ce
consumatorul percepe ca raport ideal. Probabilitatea ca produsul să fie cumpărat este
mare.
SPP 2 - consumatorul nu are o percepţie favorabilă în legătură cu produsul, nivelul
calitativ şi performanţele nu corespund exigenţelor acestuia. În schimb preţul este
perceput favorabil iar şansele ca produsul să fie achiziţionat sunt ridicate în rândul
segmentului de consumatori cu piotenţial economic scăzut.
SPP 3 – se înregistrează satisfacţie mărită privind produsul dar satisfacţie scăzută
privind preţul. Astfel, produsul corespunde aşteptărilor consumatorilor dar preţul
plătit este considerat prea mare. În acest caz consumatorul este tentat să caute
produse similare mai ieftine. Probabilitatea de cumpărarea a produsului este scăzută
mai ales în condiţii de concurenţă puternică.
SPP 4 – atât asupra produsului cât şi asupra preţului perceţia consumatorului este
nefavorabilă. Produsul nu oferă performanţele dorite şi este prea scump.
Probabilitatea de achiziţie în acest caz este foarte scăzută.
Interacţiunea produs – comunicare – generează patru situaţii distincte:

Mare Mică
Mare
Satisfacţia SPC 1 SPC 2
privind
comunicarea
Mică SPC 3 SPC 4
SPC – Satisfacţia produs-comunicare

SPC 1 – se înregistrează satisfacţie mare privind produsul şi privind comunicarea şi

imaginea firmei. Caracteristicile produsului sunt acceptate, performanţele sunt
evaluate pozitiv deoarece aşteptările iniţiale sunt confirmate. Imaginea produsului
corespunde şi se potriveşte cu imaginea despre sine. Conceptul de informare şi
convingere corespunde standardelor consumatorului.
SPC 2 - produsul nu corespunde standardelor aşteptate de consumator, dar
comunicarea care îl însoţeşte este apreciată pozitiv. Achiziţia poate avea loc doar în
baza renumelui mărcii sau firmei şi nu a produslui. În acest caz există posibilităţi de
fidelizare pornind de la avantajele unei bune comunicări.
SPC 3 - există o satisfacţie bună la nivelul produsului dar consumatorul nu apreciază
imaginea firmei. Probabilitatea de achiziţionare a unui asemenea produs este scăzută,
dar poate varia funcţie de tipologia consumatorilor. Pentru consumatorii funcţionali
care apreciază caracteristicile produsului, acesta reprezintă o variantă bună.
SPC 4 - se înregistrează un nivel scuzut al satisfacţiei pentru ambele aspecte
analizate. Produsul se distanţează mult de performanţa ideală şi nici nu corespunde
din punct de vedere al imaginii. Probabilitatea de achiziţie este foarte scăzută.
3.4 Noi tendinţe privind comportamentul consumatorului
Ultimii ani au marcat consolidarea şi maturizarea pieţei româneşti a

mărfurilor, fenomen care la nivelul consumatorilor s-a tradus prin creşterea exigenţei
acestora şi prin migrarea către categorii de produse specializate, respectiv produsele
multibeneficu de tipul 2 în 1 sau 3 în 1. Din punct de vedere evolutiv, asistăm la o
diversificare a ofertelor şi prezenţe, respectiv firme şi mărci din ce în ce mai
provocatoare care lansează frecvent atât produse inovatoare, cât şi extensii la gamele
deja existente. Astfel, pentru multe categorii de produse asistăm la o concurenţă
puternică şi nu neaparat în ceea ce priveşte numărul de producători cât mai ales din
punct de vedere al portofoliului de produse al fiecăruia. De asemenea noile produse
sunt create în urma unor cercetări aprofundate a studiilor de piaţă şi a identificării
nevoilor consumatorilor.
Fenomenul de creştere a consumului de produse din diverse categorii este
favorizat de câţiva factori cheie, precum: creşterea nivelului de trai pentru
majoritatea populaţiei, creşterea nivelului de educare privind folosirea unor produse,
emanciparea consumatorului şi implicit a nevoilor de consum ale acestuia, dar şi a
conturării mai pregnante a unor categorii de consumatori care-şi făceau până în
prezent mai puţin simţită prezenţa pe piaţă (ex. Cei care subscriu la diverse formule
de creditare: “credit doar cu buletinul”, “cumperi acum plăteşti la anul” etc).
Analizând în profunzime, se poate spune că o influenţă semnificativă în
cadrul comportamentului de cumpărare pentru o serie importantă de bunuri de larg
consum o reprezintă componenta culturală, astfel frecvenţa de cumpărare, de
utilizare, beneficiile sau ingredientele conţinute depind în mare parte de aceasta.
Astfel, pentru consumatorul român atributele cu puternică nuanţă emoţională,
respectiv: mirosul, culoarea, textura, au o pondere însemnată în decizia de
cumpărare. Odată cu creşterea volumul de produse şi mărci pe piaţa românească a
crescut şi nevoia de informare, respectiv comunicare de calitate din partea
consumatorilor.
De asemenea, cercetările asupra comportamentului şi atitudinilor consumatorilor
din ultimele decenii au arătat un interes real al acestora pentru problemele degradării
mediului. În viaţa de zi cu zi, consumatorii aproape că nu deţin informaţii privind
efectele deciziilor de consum asupra mediului natural sau asupra societăţii acum şi în
viitor.
Totodată, consumatorii îşi manifestă deciziile într-o lume în care mărfurile sunt
deja în ultimul stadiu de prelucrare, o lume în care o schimbare majoră nu este uşor
de obţinut. Schimbările în comportamentul consumatorilor, atâtea cât au fost
înregistrate, se pot vedea numai în zone înguste; pentru a putea pătrunde pe piaţă ca
un comportament dominant, de care să ţină seamă producătorii, ele trebuie să fie
sprijinite de puternice campanii de informare. Apare însă un nou obstacol: piaţa este
deja saturată de mesajele publicitare, iar şansele ca aceste campanii să fie repede
uitate sunt foarte mari.
Generarea unor mari schimbări în lumea mărfurilor se va petrece numai în urma
unei schimbări radicale a atitudinilor consumatorului. Pentru aceasta, va fi necesară
şi o regândire a politicii de preţuri, astfel ca acestea să încurajeze alegerea produselor
care nu sunt dăunătoare mediului şi totodată să pedepsească deciziile opuse; aceasta
implică şi o regândire a cantităţii de informaţii aflate la dispoziţia consumatorilor. Un
studiu realizat în anul 1990 de cercetătorii germani Winkler şi Voller a identificat o
corelaţie de loc surprinzătoare în teorie, dar cu atât mai îmbucurătoare când se
recunoaşte în practică, şi anume faptul că în ţările în care atitudinea consumatorilor a
devenit mai atentă în ce priveşte impactul lor asupra mediului, s-a constatat totodată
şi o diminuare a acestui impact26. Potrivit sursei Consumers International rezultă
următoarele date:
- producţia industrială a crescut de 20 de ori, iar populaţia de 3 ori;
- consumul a crescut mai rapid în domeniile transportului privat, serviciilor şi
timpului liber, iar mai lent în cel alimentar;
- oferta s-a diversificat considerabil, ca urmare a expansiunii pieţei; libera
circulaţie a mărfurilor a fost văzută ca parte integrantă a uniunii vamale a
statelor membre, implicând eliminarea taxelor vamale, a restricţiilor
comerciale cantitative şi a măsurilor echivalente27;
- oferta s-a orientat de la produse primare la produse finite, inclusiv în
domeniul alimentar sau al îmbrăcămintei;
- noul stil de viaţă implică şi un consum mai mare de energie şi materiale;
- creşterea interesul pentru produse noi; odată cu acceptarea acestora, plăcerea
de a descoperi un nou articol de consum s-a transformat în obişnuinţa de a-l
avea tot timpul; la acest aspect producătorii au acţionat promt;
- identificarea, la nivel global a fenomenul de preluare a modelelor de consum
din ţările dezvoltate de către consumatorii din ţările în curs de dezvoltare;
Putem vorbi astfel, de un nou concept, consum sustenabil. Acesta implică o serie
de condiţii, respectarea unor principii:
- reducerea consumului de resurse materiale naturale, mai ales în zonele
puternic industrializate.
- motivarea producătorilor pentru a realiza produse ecologice;
- realizarea de prodise cu o îndelungată perioadă de funcţionare.
- legislaţie care să susţină orice iniţiativă a agenţilor economici în ideea
sustenabilităţii.
În economiile dezvoltate, moderne, studiile au identificat două fenomene

economice cu efect asupra unei dezvoltări durabile: existenţa stocurilor şi a
fluxurilor. Stocurile sunt descrise ca acumularea de materiale din economie, sunt
constituite de bunuri de lungă durată (ex. infrastructura, clădirile) şi rata lor de
creştere depăşeşte cu mult posibilităţile regenerării naturale a resurselor.
26
Miron M – “Comportamentul consumatorului”, Editura All, Bucureşti, 1996, pg. 73
27
Neculiţă Mihaela – „Economie Europeană” Editura Fundaţiei Universitare „Dunărea de Jos” Galaţi, pg. 53
Fluxurile de bunuri sunt date de cantitatea de materiale care traversează procesul

economic la un moment dat, ele incluzând atât bunurile temporare (ex.
alimentele), cât şi cele durabile. Analiza acestor fluxuri a demonstrat faptul că
dimensiunea deşeurilor generate în extragerea şi prelucrarea materialelor
depăşeşte cu mult dimensiunea deşeurilor generate de procesul de consum.
Aceaşi sursă Consumers International arată în studiile realizate că, odată cu
conştientizarea de către consumatori a impactului produs de consum asupra
mediului, a crescut şi cererea pentru acele produse care sunt cât mai puţin nocive
mediului înconjurător. A apărut totodată şi o anumită reacţie a producătorilor,
care au prezentat vechile lor produse ambalate în etichete purtând cuvinte
atractive, precum "bio", "eco" sau "verde", fără ca aceste declaraţii să fie
susţinute întotdeauna prin dovezi ştiinţifice.
În acest sens, Consumers International recomandă ca metodologie de apreciere a

relaţiei dintre produs şi mediu rezultatele cercetărilor efectuate de Societatea de
toxicologie şi chimie a mediului (SETAC), care priveşte produsul de-a lungul
întregului său ciclu de viaţă. SETAC recomandă, în analiza acestui ciclu, a se
desfăşura investigaţiile denumite "cei trei I":
- Inventar: trebuie inventariate toate intrările şi ieşirile asociate cu realizarea

produsului;
- Impact: trebuie evaluat impactul (asupra mediului) acestor intrări şi ieşiri.
Acest impact poate consta în: epuizarea resurselor (ex. despăduririle),
poluarea sau degradarea ecosistemelor (ex. ploaia acidă);
- Îmbunătăţiri: trebuie evaluate căile de reducere a sarcinii aruncate asupra
mediului înconjurător.
Referitor la societatea românească, nu putem vorbi încă, de existenţa la nivelul

consumatorilor a unei atitudini în care este prezentă grija pentru impactul
consumului asupra mediului. Asistăm la un amplu fenomen de poluare cu
ambalaje şi alte deşeuri menajere a unor spaţii întinse din interiorul şi din
preajma oraşelor, în defrişarea intensivă a zonelor împădurite, în arderea
deşeurilor de cauciuc şi plastic, în lipsa oricărui sistem de sortare şi reciclare a
deşeurilor. Nu stă decât în puterea fiecăruia din noi de a fi un consumator
civilizat, cu reale preocupări nu doar pentru nevoia de a satisface dorinţe,
exigenţe şi de a afişa un anumit statut social ci pentru a menţine darul pe care l-
am primit de la natură.

Curs 12 - MIX-UL DE MARKETING
5.1 Elementele mixului de marketing
Se poate spune despre marketing că este acea funcţie a organizaţiei care

identifică nevoile şi dorinţele clienţilor, determină pieţele care pot fi deservite cel
mai bine şi concepe produse, servicii şi programe adecvate deservirii acestor pieţe.
Scopul activităţii de marketing este de a-i satisface pe clienţi într-un mod profitabil,
prin realizarea unor legături avantajoase cu aceştia.
Marketingul mix exprimă activitatea de alegere, dozare şi combinare cât mai
coerente cu putinţă, efectuate de gestionarii comerciali. Componentele mixului de
marketing sunt grupate în patru rubrici principale după exemplul “4p” în engleză:
product, price, promotion, place.
Componentele mixului de marketing

Tabelul nr. 5.1.
PRODUS PREŢ PLASAMENT COMUNICARE
Calitate Tarif Detailişti Publicitate
Caracteristici Remize Depozitare şi stocare Promovarea
Gamă de produse Rabaturi Mod de livrare vânzării
Stil Condiţii de Tehnica de vânzare Relaţii publice
Marcă plată Merchandising Echipa de
Condiţionare Credit acordat Canale de distribuţie vânzare
Mărime Costuri Logistica Sponzorizare
Garanţii incluse Intermediere Comunicare
Serviciu post – Buget Comunicaţii de Mesaje
vînzare promoţional plasament promoţionale
Adaosuri Reclama
comerciale Tehnici de
promovare
Mulţi consideră că marketingul este sinonim cu publicitatea sau cu vânzarea,

dar de fapt activitatea de marketing nu se referă atât la vânzare, cât mai ales la
cunoaşterea a ceea ce trebuie produs. Dacă se identifică nevoile clientului şi se
creează produse de o calitate superioară, corespunzătoare, se distribuie şi se
promovează în mod eficient, atunci aceste produse vor fi vândute foarte repede. Deci
vânzarea şi promovarea, alături de produs şi preţ, sunt componentele unui mix de
marketing complex. Oamenii îşi satisfac nevoile şi dorinţele cu produse. Un produs
este orice lucru care poate fi oferit pe o piaţă pentru a satisface o nevoie sau dorinţă.
Specialiştii utilizează de regulă expresiile <<bunuri>> şi <<servicii>> pentru a face
diferenţă între produsele fizice şi cele intangibile. Firma trebuie să ştie cum să
administreze produsele pe parcursul ciclului lor de viaţă de la creare, creştere, până la
maturitate şi declin.
Produsul în marketing este expresia fizică a răspunsului întreprinderii la
cerere. Produsul poate fi şi un plasament, o persoană, o informaţie, o organizaţie, o
idee, etc. Produsul trebuie conceput şi analizat prin avantajele sau utilitatea pe care o
aşteaptă cumpărătorul de la eI. Acestea iau forma concretă a unor funcţii pe care
produsul le poate îndeplini. Ceea ce cumpără clientul sunt atăt funcţiile produsului
căt şi obiectul fizic, în sine. Pentru a-şi realiza produsul, întreprinderea trebuie să
ţină cont de opţiunile consumatorilor, de capacitatea tehnologică, de priceperea sa şi
de potenţialul său comercial, financiar, etc. Totuşi, strategia produsului nu cuprinde
numai determinarea caracteristicilor tehnice aşteptate de cerere, ea include şi
opţiunile psihologice care vor fi prezentate în alegerea formelor, precum designului.
Politica de produs este denumită sâmburele marketingului şi reprezintă conduita pe
care o adoptă firma referitor la dimensiunile, structura, evoluţia gamei de produse şi
servicii ce fac obiectul propriei activităţi, activitate ce se raportează la cerinţele
mediului de piaţă, la tendinţele manifestate de ceilalţi concurenţi. Politicile de produs
intră în acţiune din momentul concepţiei şi iau sfârşit odată cu abandonarea şi
retragerea produsului de pe piaţă. Ele presupun luarea în considerare a aspectelor
direct legate de produs cum ar fi : numele şi marca, ambalajul şi eticheta, nivelul de
calitate, gabaritul, masa, stilul, culoarea, fiabilitatea, mentenabilitatea, mentenanţa,
garanţiile, service-ul, specificaţiile tehnice, condiţiile de livrare şi transport, etc.
Preţul este singura variabilă a marketingului - mix care produce venit. Toate
celelalte variabile nu generează decât cheltuieli sau investitii. De aceea, preţul este
deosebit de important din punct de vedere al întreprinderii. Preţul produce efecte
mult mai rapide decât celelalte variabile ale marketingului - mix. Cererea şi
concurenţa sunt, în general, mai prompte să acţioneze la modificări de preţ decât la
modificări ale imaginii produsului. Determinarea preţului trebuie să fie corelată cu
alegerea altor variabile ale marketingului - mix. Varabila preţ face parte dintr-o
problematică generală care se include în alegerea unei pieţe ţintă (obiectiv), a unei
poziţionări.
Ea trebuie să fie însoţită de analize simultane asupra unor factori a căror
confruntare va permite determinarea unuia sau mai multor posibile preţuri ce vor fi
testate înaintea alegerii soluţiei finale. Aceşti factori sunt: constrângerile legale
determinate de faptul că o întreprindere nu este întotdeauna liberă să-şi definească
preţurile produselor sale, statul intervenind în diferite moduri în mecanismul
preţurilor prin legi, ordonanţe, decizii, hotărâri; obiectivele întreprinderii în materie
de preţ corespund obiectivelor legate de volumul vânzărilor, rentabilitate, gama de
produse; cererea poate fi o frână în calea creşterii sau diminuării preţului; o variabilă
cheie în determinarea preţului unei mărci este elasticitatea cererii în raport cu preţul.
O variaţie a elasticităţii indică o schimbare a naturii cererii de care întreprinderea
trebuie să ţină cont; caracteristicile produsului influenţeză determinarea preţului prin
poziţia produsului, situarea lui la un moment dat pe curba vieţii sale, costul său şi
metodele de calcul, apartenenţa la o gamă a produselor; concurenţa se bazează pe
ideea interdependenţei, consecinţele unei acţiuni luate de o întreprindere
nedepinzând numai de această acţiune ci şi de acelea care vor fi întreprinse de
concurenţi.
Distribuţia sau plasamentul, acoperă ansamblul operaţiilor prin care un bun
care iese din aparatul de producţie este pus la dispoziţia consumatorului sau
utilizatorului. Deciziile legate de distribuţie se află printre cele mai complexe şi mai
dificile decizii pe care trebuie să le adopte o firmă pe parcursul activităţii sale.
Fiecare sistem de distribuţie generează venituri şi necesită costuri diferite
Prin intermediul său are loc: culegerea şi furnizarea de informaţii de marketing, în
legătură cu clienţii actuali şi potenţiali, concurenţa şi alţi agenţi şi forţe de piaţă ;
crearea şi transmiterea de mesaje convingătoare în ceea ce priveşte oferta, cu scopul
de a atrage consumatorii ; încercarea de a ajunge la un acord final asupra preţului şi a
altor condiţii în aşa fel încât să poată fi realizat transferul dreptului de proprietate sau
de posesie ; transmiterea în sens invers, de la membrii canalului la producător, a
mesajelor în legătură cu intenţiile de cumpărare ; strângerea şi alocarea de fonduri
necesare inventarierilor la diferite niveluri ale canalului de distribuţie ; asumarea
riscurilor legate de activitatea în cadrul canalului ; deplasarea şi stocarea succesivă a

bunurilor materiale, de la stadiul de materie primă şi până la consumul final ; plata
făcută vânzătorilor de către cumpărători, prin intermediul băncilor sau al altor
instituţii financiare ; transmiterea reală a dreptului de proprietate asupra produselor
de la o organizaţie sau persoană la alta.
Firma trebuie să analizeze oportunitatea creşterii sau scăderii numărului de
intermediari sau de canale de distribuţie, precum şi posibilitatea modificării
întregului sistem vertical sau orizontal :
-Sistemele verticale de marketing sunt formate dintr-un producător, unul sau
mai mulţi angrosişti şi unul sau mai mulţi detailişti care acţionează ca un organism
unitar.
- Sistemele orizontale sunt formate din două sau mai multe firme din ramuri
diferite şi cu activităţi diferite, care îşi reunesc resursele sau programele cu scopul de
a valorifica o ocazie favorabilă care se iveşte pe piaţă. Fiecare astfel de firmă fie
duce lipsă de capital, de cunoştinţe, de capacităţi de producţie sau de resurse de
marketing pentru a se aventura singură în afacere, fie îi este frică să rişte, fie observă
importantul potenţial de acţiune generat de asocierea cu o altă flrmă.
Comunicarea este folosită pentru furnizarea de informaţii: cumpărătorul
primeşte informaţii despre produse noi, ce-i pot fi utile, iar vânzătorii îşi pot informa
clienţii potenţiali despre produsele sau serviciile oferite. Clienţilor trebuie să li se
reamintească avantajele produselor, pentru a-i împiedica să-şi schimbe preferinţele,
mai ales atunci când produsele concurente se înnoiesc. Firmele desfăşoară teste
pentru compararea produselor, dezvoltă campanii de reclamă bazate pe rezultatele
testelor care susţin că produsul lor este mai bun decât cel concurent şi utilizează
reclame care dezmint testele celorlalte şi conduc la neutralizarea infomatiilor
defavorabile ce apar ca nişte lovituri venite din partea publicului care deţine şi
răspândeşte informaţii nefavorabile, aplicând tehnica zvonului. Marketerii împart
formele de promovare în patru mari categori: publicitatea, promovarea vânzărilor,
relaţiile cu publicul şi vânzarea personală :
Manipularea variabilelor marketingului - mix (produsul, preţul, distribuţia,
promovarea) constă în respectarea unui anumit număr de principii asigurând buna
dozare şi coerenta acţiunilor de marketing puse în operă în cadrul strategiei
comerciale.
Curs 13 - POLITICA DE PRODUS

6.1 Conceptul de produs si nivelurile sale
Produsul este orice lucru care satisface o nevoie sau o dorinta si care este
oferit pe piata1 . Un produs poate fi oferit sub forma de bun material, serviciu, idee,
persoana sau sub forma unei combinatii a acestora.
In timp ce producatorii vad produsul ca un obiect fizic, consumatorii cumpara
de fapt avantajele de care se bucura din partea bunului respectiv. In general, in
definirea unui produs intervin urmatoarele elemente:
-componentele corporale - se refera la proprietatile tehnice si fizice concrete
ale unui produs (greutate, volum, durata de viata);
-componentele acorporale – cuprind elementele ce nu au corp material
nemijlocit : marca si numele, instructiuni de utilizare, pretul, serviciile asigurate
pentru produs (instalarea, termenul de garantie, service-ul) ;
-comunicatiile referitoare la produs – includ ansamblul informatiilor
transmise cumparatorului potential : actiuni de merchandising, promovare la locul
vanzarii, publicitate) cu scopul de a facilita prezentarea produsului si a impulsiona
decizia de cumparare ;
-imaginea produsului este un atribut imaterial, simbolic si arata modul in
care produsul il reprezinta pe consumator, precum si modalitatea in care acesta
doreste sa fie perceput de cei din jur.
Integrarea acestor elemente a condus la structurarea produsului pe trei niveluri,
respectiv produsul generic, produsul tangibil si produsul dezvoltat.
Produsul generic (esenta produsului) cuprinde principalele avantaje pe care
cumparatorul le identifica sub forma unor necesitati personale ce vor fi satisfacute de
respectivul produs.
Produsul tangibil include si caracteristicile, marca, stilul, calitatea si ambalajul.
Produsul dezvoltat cuprinde toate avantajele aditionale, extrinseci produsului, pe
care cumparatorul le primeste si care pot influenta decizia lui de cumparare (livrare,
servicii post-vanzare, garantii etc).
Avantajele inglobate in nivelurile superioare ale produselor le diferentiaza de
cele similare oferite de concurenta si, totodata, stabilesc cota de piata detinuta de
fiecare intreprindere prin produsul sau.
Philip Kotler a dezvoltat procesul de planificare a produsului pe cinci etape4 :
 prima etapa este cea a identificarii (sau chiar a crearii) avantajului de
baza, adica a acelui avantaj care determina consumatorul sa achizitioneze produsul;
 dupa ce avantajul de baza a fost identificat, marketerul trebuie sa ii
dea acestuia o forma concreta, materiala realizand produsul generic, adica o forma
bruta, incipienta a produsului;
 in a treia etapa, produsului generic i se adauga un set de caracteristici
considerate necesare, solicitate de consumatorii carora produsul le este destinat si
astfel ia nastere produsul asteptat;
 in a patra etapa se creeaza produsul imbunatatit adica se inzestreaza
produsul respectiv cu avantaje si servicii suplimentare pentru a determina
consumatorul sa aleaga produsele intreprinderii respective din toate celelalte produse
de acelasi fel.
In aceasta etapa produsele incep sa se diferentieze de cele similare oferite de
concurenta si tot aici se poate spune ca se stabileste cota de piata detinuta de fiecare
1
S. Skinner, Marketing, Houghton Mifflin Company, Boston, 1990.
4
Ph. Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pp. 543-544.
intreprindere prin produsul sau. Şi aceasta deoarece, la produse care au aproximativ

aceiasi parametrii tehnico-functionali, consumatorii sunt influentati de aceste
imbunatatiri care fac produsele mai mult sau mai putin atractive.
Aceste imbunatatiri trebuie realizate insa in urma unei analize atente a
consumatorilor si a concurentei, deci a pietei in general deoarece:
- orice imbunatatire presupune si o crestere a pretului si, in mod obisnuit, la
produsele de calitate asemanatoare consumatorii opteaza pentru cele cu
preturi mai mici. Chiar daca imbunatatirea ofera un real avantaj, marketerul
trebuie sa stie daca consumatorii sunt dispusi sa suporte un pret mai mare;
- avantajele care astazi reprezinta o calitate superioara in viitorul apropiat vor
fi privite drept calitate standard, deci intreprinderea trebuie sa furnizeze
permanent noi si noi imbunatatiri pentru a-si pastra avantajul competitiv.
Avantaje
(atribute) Produs potenţial
ale
Produs îmbunătăţit
Produs aşteptat
Produs
generic
Avantaj
de bază
Etapa I-a Etapa Etapa Etapa Etapa
a II-a a III-a a IV-a aV-a Timp
Etapele de creare a unui produs
 ultima etapa in crearea unui produs este cea care defineste produsul
potential. Daca produsul imbunatatit reprezinta stadiul calitativ superior pe care un
produs il poate atinge in prezent, produsul potential evidentiaza evolutia sa posibila.
In concluzie, la crearea unui produs specialistii de marketing trebuie sa tina seama de
faptul ca aceste avantaje solicitate de consumatori pot fi oferite de mai multe
categorii de produse. O strategie de succes in domeniul produsului este cea care
“ajuta” consumatorul sa aleaga produsul intreprinderii respective si nu pe cel al
concurentei.
6.2 Marca. Identitatea marcii

Marca este semnul distinctiv folosit de intreprinderi pentru a individualiza si
identifica produsele, lucrarile si serviciile lor de cele identice sau similare ale
altor intreprinderi.2
Element component al produsului tangibil, marca este definita de American
Marketing Association drept un nume, un termen, un simbol, un design, sau o
combinatie a acestora, in scopul identificarii bunurilor si serviciilor unui
vanzator sau grup de vanzatori si al diferentierii lor de bunurile si serviciile
concurentilor.3
Semnificatia marcii poate sa nu aiba legatura cu caracteristicile fizice sau
functionale pe care le reprezinta. Cota unei marci se refera la capacitatea latenta a
2
P.Mâlcomete (redactor responsabil), Dicţionar de marketing, Editura Junimea, Iaşi,
1979.
3
J.H.Myers, Marketing, McGraw-Hill Inc.,New York, 1986.
acesteia de a influenta comportamentul consumatorului, evocandu-i un ansamblu

specific de ganduri, trairi, senzatii si asociatii.4
Marca are capacitatea de a influenta continuu si regulat comportamentul celor care
intra in contact cu ea, aducand la rutina decizia lor de cumparare si stabilind astfel
cererea pentru un anumit produs existent sau producand extinderea instinctului de
cumparare pentru a crea cererea de noi produse.
Politica de marca constituie unul dintre elementele centrale ale politicii de produs,
contribuind decisiv la vanzarea produselor unei intreprinderi. Un articol de marca
este promisiunea unei oferte de servicii orientate spre beneficiul clientilor,
standardizata la o calitate constanta.5 O politica de marca intelept construita aduce
avantaje atat consumatorului cat si producatorului prin faptul ca:
-ajuta la identificarea produselor si inlesneste luarea deciziei de cumparare;
-asigura calitatea produselor si serviciilor cumparate, fiind o modalitate pentru
producator de a-si asuma responsabilitatea pentru produsele oferite;
-ofera siguranta si reduce riscurile achizitiei pentru consumatori care au mai multa
incredere intr-o marca familiara si pentru care exista o atitudine favorabila;
-usureaza acceptarea de catre cumparator a unor inconveniente inevitabile ale
produselor;
-creste prestigiul produselor si reduce rezistenta la pret a consumatorilor;
-ajuta la segmentarea pietei si la construirea unei imagini distincte pentru
produsele intreprinderii;
-asigura loialitatea consumatorilor pentru toata gama de produse oferite de o
intreprindere;
-creste gradul de acceptare a noilor produse care se bucura astfel de prestigiul
produselor mature oferite sub aceeasi marca;
-este un bun al organizatiei ce poate fi vandut, licentiat sau concesionat si, mai
mult chiar, o marca puternica creste valoarea financiara a intreprinderii.
Marcile ofera o baza de consumatori fideli care isi demonstreaza loialitatea prin
repetarea cumpararii si prin disponibilitatea de a incerca produse noi oferite sub
aceeasi marca.6
In legatura cu marca, o intreprindere trebuie sa ia urmatoarele decizii:7
-stabilirea simbolului organizatiei (ajuta la formarea unei imagini de ansamblu a
intreprinderii, oferindu-i acesteia identitate);
-alegerea politicii de marca (marca producatorului, marca comerciantului, marci
generice, marca individuala sau marci colective);
-selectarea numelui de marca (extinderea marcii existente si pentru noul produs;
utilizarea unui nume nou sau utilizarea unei marci prin licenta);
-protejarea marcii.
4
B.Ryan,Jr, Într-adevăr: funcţionează!, Business Tech International, nr.19/1993.
5
M.Bruhn, Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
6
A.J.Magrath, Strengthen brands with 8 essential elements, Marketing Annual Edition,
1991/1992, Dushkin Publishing Group, Inc,1991.
7
J.Evans, B.Berman, Marketing, 4th Edition, MacMillan Publishing
Company, New York, 1990.
Managementul marcii presupune atribuirea unor valori (utilitati) produsului cu

ajutorul carora:
-se creaza identitatea si imaginea dorita;
-creste valoarea perceputa a produsului de catre cumparator;
-creaza perceptia de unicitate;
- comunica cu cumparatorii si stabilesc relatii cu acestia in cadrul procesului de
cumparare.8
Valoarea unei marci consta in acele calitati care maximizeaza volumul vanzarilor.
Marcile de valoare se bucura intotdeauna de loialitatea consumatorilor, determina
preturi mai mari si rezista mai bine competitiei.
6.3 Mix-ul produsului
Modul particular in care o intreprindere prezinta intr-un anumit moment pe

piata un produs sau o linie de produse este cunoscut drept mixul produsului9.
Linia de produse este formata dintr-un grup omogen de produse care sunt
strans inrudite, servind aceeasi clasa de nevoi si care sunt destinate, de regula,
aceluiasi grup de consumatori, avand modalitati de ambalare, promovare si desfacere
similare si care intra in aceeasi categorie de pret.
Dimensiunile gamei de produse sunt:
-largimea este definita de numarul de linii de produse oferite pe piata;
-lungimea este data de numarul total de produse pe care intreprinderea le ofera, suma
produselor sau modelelor tuturor liniilor.10 Aceasta dimensiune reflecta suprafata pe
care o acopera o gama de produse in satisfacerea unei anumite trebuinte;11
-profunzimea este data de numarul de variante din fiecare linie de produs.
Profunzimea medie a mixului (a gamei de produse) corespunde numarului mediu de
articole pe fiecare linie de produse;
-omogenitatea sau consistenta descrie relatia dintre diferitele linii ale unui mix de
produse, gradul lor de asociere in productie, distributie, consum etc.
Obiectivul strategiei de marketing este de a identifica nevoile specifice ale
consumatorilor care pot fi satisfacute de posibilitatile si resursele intreprinderii si pe
aceasta baza sa se dezvolte un mix de produse care sa satisfaca aceste nevoi dar si sa
aduca intreprinderii un avantaj competitiv sustinut (profituri pentru o perioada cat
mai indelungata de timp).
O intreprindere poate avea mai multe optiuni strategice in legatura cu
produsul, si anume12 :
- mentinerea actualului mix de produse;
- modificarea produsului;
- extinderea liniei de produse;
- simplificarea liniei de produse;
- abandonarea liniei/produsului.
Mentinerea mixului de produse este una din optiunile preferate de
intreprinderi, atat timp cat exista profituri satisfacatoare. Exista trei modalitati de
obtinere a cresterii economice pe baza mentinerii actualului mix de produse:
8
A.R.Morden, Elements of marketing, 3rd Edition, DP Publication, London, 1993.
9
J. H. Myers, Marketing, McGraw Hill, New York, 1986.
10
Gh. Meghişan, T. Nistorescu, Bazele marketingului, Editura Economica, Bucureşti,
1998.
11
V.Balaure (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000.
12
J. H. Myers, Marketing, McGraw-Hill Inc.,New York, 1986.
cresterea consumului actualilor consumatori, identificarea de noi consumatori si

descoperirea unor noi utilizari pentru produsele respective.
Modificarea produsului este cea mai sigura si usoara modalitate de adaptare
la noile cerinte ale consumatorilor, raspunzand in acelasi timp noilor tehnologii si
provocarilor concurentei. Vanzarile unui produs pot fi revigorate si ca urmare a unor
modificari minore ale continutului acestuia sau chiar a modalitatii de prezentare si
ambalare.
Extinderea liniei de produse presupune lansarea unui nou produs dar care sa
difere in mica masura de cele existente in linia respectiva de produse (arome noi,
dimensiuni diferite, un nou ambalaj etc.). Aceasta optiune implica riscuri mai mici
pentru intreprindere comparativ cu lansarea unui produs complet nou.
In schimb, simplificarea liniei presupune eliminarea articolelor mai putin
cautate dintr-o linie.
Abandonara produsului semnifica renuntarea la un produs important, de
baza, sau o intrega linie de produse ca urmare a disparitiei cererii, aparitiei unor
tehnologii noi la care intreprinderea nu are acces, a unor schimbari prea rapide ale
pietei sau atunci cand mentinerea avantajului competitiv presupune un efort financiar
prea mare.
O gestionare eficienta a mixului de produse presupune combinarea judicioasa
a acestor optiuni strategice -in timp ce un produs poate fi abandonat cand se constata
declinul vanzarilor pe o perioada mai indelungata de timp, un alt produs din aceeasi
linie poate suferi modificari semnificative, iar o linie de produse complet diferita se
poate extinde prin descoperirea unor nevoi si/sau oportunitati pe piata.
6.4 Procesul de dezvoltare si innoire a produselor
Introducerea produselor noi implica o mare doza de risc pentru intreprindere

si este un proces mult mai dificil si costisitor decat administrarea produselor
existente.
Un produs nou este un produs care prin caracteristicile sale se deosebeste de
produsele aflate pe piata.13
Conceptul de produs nou are o acceptiune destul de larga. Astfel, Booz, Allen
si Hamilton au identificat urmatoarele categorii de produse noi in functie de noutatea
lor pentru intreprindere si pentru piata:14
-produse de noutate mondiala;
-linii de produse noi;
- adaugari la liniile de produse existente;
- imbunatatiri ale produselor existente;
- repozitionari;
- reduceri de cost.
J. H. Myers ofera o clasificare mai succinta, dar cu o arie mai cuprinzatoare,
in functie de gradul de diferentiere a produsului nou fata de cele deja existente pe
piata15: inovatii, inlocuitori si imitatii.
Procesul de introducere a unui produs nou presupune parcurgerea mai multor
etape:
-ideea de produs- poate avea surse interne (top management, departament de
cercetare-dezvoltare, departament de vanzari) sau externe (concurenta, distribuitori,
13
1979.
14
Booz, Allen & Hamilton, New Products Management for 1980’s, Marketing,
Management and Strategy, edited by Ph. Kotler, K.Cox, Third Edition, Prentice Hall Inc, New
Jersey, 1984.
15
J.H. Myers, Marketing, McGraw Hill, New York, 1986.
furnizori, clienti, universitati si centre de cercetare). Metodele de generare a ideilor

includ brainstormingul, analiza valorii, analiza morfologica, sondajele etc.

Figura nr. 7.2 Procesul dezvoltarii noului produs
Ideea
Ideea de
de Analiza
Analiza Crearea
Crearea şişi
produs
produs preliminară
preliminară testarea
testarea
conceptului
conceptului de
de
produs
produs
Analiza
Analiza
Renunţarea
Renunţarea Regândirea
afacerii
afacerii
conceptului, produsului
la
la produs
produs
sau a oportunităţilorin
decaz de raspuns negativ
Sursa:adaptata dupa A.R.Morden, Elements of Marketing, 3rd Edition, DP
p.129. Crearea
piaţă Crearea
Comercializ
Publication LTD, Testarea
Comercializ London,1993,
Testarea
are
are pieţei produsului
produsului
pieţei
- analiza preliminara - etapa in care se urmareste:
-oportunitatea de dezvoltare a produsului pe o piata noua sau de penetrare pe o
piata existenta;
-compatibilitatea ideii de produs nou cu obiectivele intreprinderii si resursele
de care dispune;
-crearea si testarea conceptului de produs. Un concept de produs este format dintr-o
descriere mai precisa a produsului, a pozitionarii urmarite, a caracterizarii avantajelor
fata de alte produse similare, a identificarii segmentelor-tinta si a situatiei de
utilizare.16
Prin verificarea conceptului de produs se urmareste:
- ideea, respectiv utilitatea este usor de inteles pentru consumatori;
- prezentarea produsului, avantajele oferite sunt credibile;
-performantele produsului comparativ cu produsele similare pe care consumatorii
deja le utilizeaza;
-cat de des ar fi utilizat produsul;
-cine il utilizeaza cel mai des;
-cat sunt dispusi consumatorii sa plateasca pentru un asemenea produs;
-cati sunt convinsi ca ar cumpara produsul.
Testarea conceptului de produs trebuie realizata nu doar cu consumatori finali ci si cu
diverse categorii de intermediari care pot oferi o imagine realista a sanselor de reusita
ale noului produs. Multe produse, dupa aceasta testare interna, se intorc in
laboratoare unde sunt modificate, se amana lansarea lor, sau chiar sunt abandonate.
- estimarea costurilor si profiturilor (analiza financiara) - urmareste determinarea
profiturilor potentiale ale noului produs si estimeaza pentru o perioada de 3-5 ani
urmatorii indicatori: venituri din vanzari; costuri de productie; cheltuieli de
marketing; profituri estimate; durata de recuperare a investitiei s.a.;
- crearea produsului - presupune transpunerea ideii intr-o forma concreta, fizica si
are loc doar daca ideea de produs a trecut cu bine de analiza economica anterioara.
Deciziile referitoare la dezvoltarea produsului urmaresc tipul si calitatea
materialelor folosite, tehnologiile de productie, capacitatea de productie, variantele
constructive si alternativele de culoare, dotarile optionale.
16
M.Bruhn, Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
Verificarea produsului presupune testarea acestuia din punct de vedere

functional si al satisfacerii consumatorilor. Produsul va fi analizat atat ca intreg cat si
pe trasaturi distinctive, urmarindu-se diferite aspecte- calitatea, pretul, marca etc.
-testarea de piata. Un test de piata este o verificare a vanzarii produselor intr-o zona
de testare, cu angajarea intregului instrumentar al marketingului.17
Dupa ce au fost parcurse celelalte etape obtinand avizul favorabil al
marketerilor, produsul primeste un nume,
un ambalaj, si cu o strategie preliminara va fi testat la locul utilizarii sale reale, la
consumatori.
Produsele noi au nevoie de efectuarea unui test de piata mai amanuntit decat
produsele modificate, de un proces decizional mult mai complex, mai ales daca
este vorba de o intreprindere necunoscuta pe piata respectiva.
- comercializarea – se realizeaza dupa ce produsul a primit avizul de lansare pe piata,
luand in considerare urmatorii factori: gradul de acceptare a noului produs de catre
consumatori si distribuitori, preturi practicate, intensitatea distributiei, mixul
promotional, concurenta, costurile comercializarii etc.
Intr-un studiu realizat in 1964 in SUA de National Industrial Conference Board au
fost stabiliti urmatorii factori ce stau la baza esecului lansarii produselor noi, in
ordinea importantei lor18:
-analiza incorecta a pietei;
-defectele produsului;
-costuri mai mari decat cele anticipate;
-alegerea gresita a momentului lansarii;
-reactia concurentei;
-actiuni de marketing insuficiente;
-forta de vanzare neadecvata;
-distributie neadecvata.
In replica, in 1982, Booz, Allen si Hamilton au propus mai multi factori care
contribuie la succesul unui nou produs19:
-produsul sa fie adaptat la nevoile pietei;
-produsul sa aiba atribute functionale intrinseci;
-produsul sa fie rezultatul unei superioritati tehnologice;
-produsul sa fie sprijinit de top management;
-produsul sa fie realizat prin procese de fabricatie noi;
-structura organizatiei sa fie adaptata pentru realizarea noului produs;
-mediul concurential sa fie favorabil.
Indiferent de modul in care sunt structurati factorii care determina esecul
sau succesul unui produs nou, concluzia este aceeasi: esecul este rezultatul
ignorantei sau neglijentei manageriale.
6.5 Ciclul de viata al produsului

Ciclul de viata al produsului este un concept care incearca sa descrie
vanzarile si profiturile produsului, consumatorii, competitia si actiunile specifice
17
M.Bruhn, Marketing,Editura Economică, Bucureşti, 1999.
18
M.J.Baker, Dezvoltarea şi lansarea unui produs industrial, în volumul Manual de marketing, editat
de M.J.Thomas, Editura CODECS, Bucureşti, 1998.
19
Booz, Allen & Hamilton Inc., New Products Management for 1980’s, Marketing,
Management and Strategy, edited by Ph. Kotler, K.Cox, Third Edition, Prentice Hall Inc, New
Jersey, 1984.
de marketing intreprinse de la aparitia acestuia si pana la inlaturarea sa de pe

piata20, sau, mai precis, intervalul de timp cuprins intre momentul lansarii unui
produs pe o piata data si cel al retragerii sale definitive de pe piata respectiva.21
Figura nr.7.3 Ciclul de viata al produsului
Vânzări
vânză
ri
profitu
ri
Timp
Lansare Creştere Maturitat Declin

e
In esenta, etapele unui ciclu de viata sunt lansarea, cresterea, maturitatea

si declinul. Multi autori considera si procesul de creare a produsului drept etapa
distincta a ciclului de viata, situand-o inainte de lansarea produsului.22
In etapa de lansare a produsului, principalul obiectiv al intreprinderii este sa
informeze consumatorii in legatura cu aparitia noului produs; cheltuielile in aceasta
etapa sunt mari, vanzarile mici iar profiturile neglijabile, chiar negative. Produsul
este prezentat in una cel mult doua variante constructive, distributia, mai ales pentru
produse scumpe cum sunt autoturismele, este limitata, selectiva.
Etapa de crestere este caracterizata de o crestere rapida a vanzarilor si a
profitului; intreprinderea urmareste sa-si maximizeze cota de piata si sa-si creeze o
marca puternica. Consumatorii sunt numerosi dar apar si multi concurenti si
imitatori. Intreprinderea trebuie sa-si diversifice gama de produse, sa-si extinda
distributia si sa stimuleze preferinta de marca.
In etapa de maturitate volumul vanzarilor se stabilizeaza. Intreprinderea
incearca sa-si mentina avantajul competitiv prin imbunatatirea caracteristicilor
produsului, extinderea garantiei si a serviciilor post-vanzare, reduceri de preturi. Se
realizeaza un consum de masa dar si competitia se afla la cel mai inalt nivel.
Promovarea este foarte intensiva si competitiva.
In etapa de declin vanzarile scad puternic pe masura ce alte produse de
substitutie apar pe piata sau interesul consumatorilor fata de produs dispare.
Intreprinderea verifica daca mai sunt posibilitati de a realiza profit si urmareste
momentul optim de abandonare a produsului. Linia de produse este restransa la
20
J.Evans, B.Berman, Marketing, 4th Edition, Macmillan Publishing Company, New York,
1990.
21
1979.
22
Şt.Prutianu,C.Munteanu, C.Caluschi, Inteligenţa Marketing Plus, Editura Polirom,
Bucureşti, 1999; A.F.Stăncioiu, Strategii de marketing în turism, Editura Economică,
Bucureşti, 2000.
modelele cele mai cautate, distributia devine din nou selectiva iar actiunile
promotionale se limiteaza la reclama de reamintire a produsului.
De cele mai multe ori, intreprinderile urmaresc realizarea unui portofoliu de
produse echilibrat, cu produse aflate in diferite stadii ale ciclului de viata, tocmai
pentru a elimina neajunsurile fiecarei faze, pentru a compensa eventualele pierderi cu
profiturile aduse de alte produse.
6.9 Strategii de produs
Strategia de produs reflecta optiunile intreprinderii referitoare la dimensiuni,

structura si dinamica gamei de produse pe care le produc sau comercializeaza.23
Strategia de produs este subordonata strategiei de piata a intreprinderii fiind
fundamentata pe obiectivele globale ale intreprinderii, in stransa legatura cu
strategiile de pret, distributie si promovare.
In functie de resursele materiale, financiare si umane de care dispune
intreprinderea isi poate stabili mai multe alternative pentru elaborarea politicii sale de
produs.
Daca se are in vedere gradul de innoire a produselor, intreprinderea are la
dispozitie urmatoarele strategii de produs:
- strategia mentinerii gradului de noutate prin introducerea si eliminarea annual a
aceluiasi numar de articole, fara a se afecta structura gamei de produse;
- strategia perfectionarii produselor - presupune imbunatatirea permanenta a
parametrilor calitativi ai produselor din mixul oferit pe piata;
- strategia innoirii produselor - este cea mai riscanta alternativa strategica si
presupune lansarea unor produse noi, destinate fie aceluiasi segment de clientela fie
unor segmente noi.
In functie de dimensiunile gamei de produse, intreprinderea poate opta pentru
una din urmatoarele variante strategice:
- strategia stabilitatii sortimentale - presupune mentinerea dimensiunilor gamei de
produse, urmarindu-se in acelasi timp stabilitatea pozitiei intreprinderii pe piata si
pastrarea prestigiului in randul clientelei deservite;
- strategia de selectie sau de restrangere sortimentala -consta in simplificarea gamei
ca urmare a eliminarii produselor aflate in faza de declin a ciclului de viata si a celor
cu un grad de uzura morala ridicata.
- strategia diversificarii sortimentale – se concretizeaza in posibilitati suplimentare de
satisfacere a cerintelor consumatorilor ca urmare a cresterii dimensiunilor gamei de
produse.
Strategia diversificarii produselor se poate realiza in urmatoarele directii:
-diversificare orizontala – presupune cresterea numarului de produse din
cadrul gamei, pastrandu-se insa caracterul omogen al acesteia (de exemplu, un
producator de confectii pentru barbati isi diversifica gama cu o linie de confectii
pentru copii);
-diversificare verticala – presupune integrarea in linia de produse a unor
produse noi care erau achizitionate inainte ca materie prima sau care se fabricau din
materiale produse de alte intreprinderi (de exemplu, producatorul de confectii
achizitioneaza propria fabrica de stofe);
-diversificarea laterala – presupune dezvoltarea gamei de produse ca urmare
a introducerii in fabricatie a unor produse din ramuri conexe (de exemplu, un
producator de confectii investeste in domeniul turismului).
23
V.Balaure (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000.
In context international, strategiile de produs presupun asumarea unor riscuri

sporite ceea ce solicita si informatii suplimentare , in special in cea ce priveste
elementele externe necontrolabile (mediul de piata, concurenta, institutiile si sistemul
legal).
Decizia unei intreprinderi de a patrunde pe o piata externa (introducerea
produsului) impune in prealabil o analiza atenta a gamei de produse ce le detine , a
resurselor de care dispune si a culturilor (pietelor-tinta). In functie de rezultatele
acestei analize, intreprinderea poate opta pentru una din urmatoarele alternative
strategice de produs:24
-extinderea directa a produsului presupune comercializarea aceluiasi produs
existent pe piata interna (strategia domestica extensiva);
-adaptarea produsului presupune modificarea produselor existente in functie de
caracteristicile pietei-tinta (strategie multi-domestica);
-inventia solicita proiectarea de produse noi pentru piata externa.
Alternativele strategice adoptate de intreprindere trebuie riguros corelate cu
etapa din ciclul de viata al produselor precum si cu potentialul intreprinderii si
imaginea acesteia, fara a fi neglijate nici asteptarile consumatorilor.
Curs 14 - POLITICA DE PREŢ
7.1 Pretul și factorii săi de influență
Pretul reprezinta valoarea unui bun sau serviciu atat pentru vanzator cat si
pentru cumparator.
Valoarea atasata unui bun sau serviciu, pretul sau, se bazeaza atat pe
elemente tangibile (calitatea produsului, avantaje oferite) cat si pe elemente
intangibile (factorul feel-good luat in calcul pentru produsele de lux).
Pretul unui produs este influentat si influenteaza la randul sau numeroase
variabile de marketing pe parcursul planificarii de marketing. Factorii ce afecteaza
deciziile de pret au fost grupati de Kotler in factori interni si externi intreprinderii :
Factori interni Factori externi
 Cererea
 Obiective estimată;
organizaţionale şi
 Competiţia;
DECIZIA
de marketing; DECIZIADE
DE  Percepţia
 Obiective de PREŢ
PREŢ
preţ; cumpărătorului;
 Strategia de  Membrii
marketing; Fig.nr.8.1 Factorii ce afecteaza decizia de pret canalului de
marketing;
 Costurile;
 Alţi factori de
 Alte variabile
mediu (economici,
24
Ph.Kotler, G.Amstrong, J.Saunders, V.Wong, Principiile marketingului, ediţia
europeană, Editura Teora, Bucureşti, 1998.
Toti acesti factori sunt luati in considerare la stabilirea pretului unui bun sau
serviciu, avand un rol determinant in desfasurarea etapelor planificarii strategiei de
pret. Este necesar insa discutarea anumitor influente ce nu pot fi localizate precis
intr-o etapa sau alta a acestui proces de elaborare a strategiei.
Costul este unul din factorii principali in stabilirea preturilor, preferat ca fundament
chiar si cererii estimate. La stabilirea preturilor trebuie evaluate diferitele costuri
luate in calcul, astfel:
- costurile de cercetare-dezvoltare- sunt substantiale in industria autoturismului,
crearea unui prototip fiind evaluata la peste un milion de dolari;
- costurile cu salariile- sunt destul de importante, dar nu au o pondere atat de
insemnata incat sa influenteze hotorator pretul unui autoturism;
- costurile cu distributia- distributia de autoturisme este destul de costisitoare
deoarece solicita spatii specifice de depozitare si de expunere (show-room-uri) si
forta de munca specializata in domeniu.
Cererea: cantitatea dintr-un bun pe care consumatorii sunt dispusi sa o
cumpere intr-un anumit moment, depinde de pretul acestuia. Cu cat pretul unui
produs va fi mai mare, cu atat consumatorii vor fi mai putin dispusi sa-l cumpere; cu
cat pretul va fi mai mic, cu atat mai mare va fi cantitatea ceruta din acel produs.
O prima concluzie ar fi ca preturile mici aduc noi cumparatori. Pe de alta
parte cei mai multi vanzatori (ofertanti) sunt constienti de faptul ca, de la un anumit
punct, stimularea vanzarilor nu se poate realiza decat pe seama reducerilor de pret.
Fiecarei reduceri de pret (fiecarui nou pret) ii va corespunde, pe piata, o cantitate
diferita de produse vanduta.
Deci, ca regula generala, cantitatea ceruta pe piata (respectiv cantitatea pe
care consumatorii ar fi dispusi sa o achizitioneze) creste la fiecare reducere de pret.
Dar gradul cu care cantitatea vanduta dintr-un anumit produs se modifica la fiecare
reducere de pret, variaza de la un produs la altul. De exemplu, o reducere de o mie de
lei la vanzarea unui ziar poate aduce o crestere serioasa a vanzarilor, in timp ce
aceeasi reducere in pretul de vanzare al unui autoturism nici nu poate fi sesizata.
Factorii de mediu ce influenteaza pretul unui produs sunt la fel de diversificati:27
 factorii economici: inflatia, recesiunea, efectul Griffen28 (in perioadele de criza
cumparatorii se orienteaza doar spre bunurile de folosinta curenta si renunta mai
ales la bunurile de folosinta indelungata) etc.;
 factori politico-juridici: politica fiscala, reglementarile legale referitoare la
stabilirea preturilor si a reducerilor de pret;
 factori tehnologici: sofisticarea modului de plata, variabilele de distributie etc.;
 factori socio-culturali: valoarea atribuita, factorul feel good, efectul Veblen (un
efect de snobism, conform caruia un produs cu pret ridicat poate sa certifice
apartenenta la un anumit grup social).
2 7
E.Hill, T.O’Sullivan, Op.cit.,p.187.
28
R.Zaharia, Marketing, Suport de curs, Editura ASE, Bucureşti, 2000, p.123.
7.2. Elaborarea strategiei de pret

Procesul elaborarii unei strategii de pret eficiente trebuie sa parcurga mai
multe etape:
Stabilirea Analiza reacţiei Stabilirea preţului
obiectivelor de concurenţei final
preţ
Strategia Strategii şi politici

marketingului mix de preţ
Fig. nr.8.2: Elaborarea strategiei de pret
Stabilirea obiectivelor de pret.

Inainte de a determina pretul potrivit pentru un produs, o intreprindere trebuie
sa determine rolul pe care pretul il joaca in strategia sa de marketing.
Obiectivul de pret este scopul pe care intreprinderea urmareste sa il atinga
prin strategia sa de pret, obiectiv care trebuie sa armonizeze cu obiectivele globale
ale intreprinderii. De exemplu, daca obiectivul principal al intreprinderii este sa
devina lider pe o anumita piata, strategia de pret isi va desemna acele obiective
necesare pentru realizarea obiectivului global.
Obiectivele vizate de strategia de pret pot fi numeroase, cele mai importante
fiind prezentate schematic astfel:
Obiective globale ale

întreprinderii
Obiective legate de statutul Obiective legate de profit:

întreprinderii:
-înfruntarea concurenţei -maximizarea profitului
-realizarea unei stabilităţi a -indice favorabil de randament al
preţurilor Obiective de investiţiilor
-păstrarea unei imagini favorabile preţ -asigurarea lichidităţilor
Obiective legate de vânzări
-creşterea volumului vânzărilor

-creşterea cotei de piaţă
Fig.nr.8.3 Principalele obiective de pret

 maximizarea profiturilor este obiectivul cel mai atractiv urmarit de o

intreprindere, dar ridica si unele probleme, cum ar fi faptul ca neglijeaza rezultatele
financiare pe termen lung in favoarea celor curente;
 realizarea unui indice de randament al investitiilor - prin care se urmareste
utilizarea cat mai buna a capitalului;
 obtinerea unei cote anume de piata. Multe din cele mai importante
companii din lume considera acest obiectiv ca fiind primul pe lista lor de prioritati
sau unul din cel mai importante. Uneori aceasta strategie este riscanta deoarece
urmarind numai cresterea cotei de piata se pot pierde din vedere numeroase alte
oportunitati.
 stabilizarea preturilor - se urmareste deoarece cele mai multe intreprinderi
nu agreaza variatiile bruste ale preturilor. Variatiile preturilor au efecte negative
asupra tuturor competitorilor doar daca nu cumva curba cererii este foarte elastica iar
piata pentru produsul respectiv se poate modifica cu repeziciune, ceea ce este putin
probabil;
 descurajarea concurentei - prin practicarea unor preturi mici sau chiar
foarte mici (predatory prices), obiectiv ce nu-si atinge intotdeauna scopul deoarece si
concurentii au investit in uzine, echipamente, personal si deci nu au nici un interes sa
se retraga de pe piata.
Pretul fiind doar un element al marketingului mix elaborarea unei strategii
eficiente de pret trebuie sa coreleze pretul cu celelalte trei elemente ale mixului:
 pretul unui produs sau serviciu se bazeaza pe calitatile si trasaturile
acestuia - cu cat acestea sunt mai bune, cu atat pretul stabilit este mai mare. De
asemenea, pretul unui produs determina si nivelul cererii pentru acest produs si al
consumului acestuia;
 distributia. Preturile practicate sunt direct corelate cu modalitatile de
distribuire a produselor. Astfel, daca bunurile de consum cu preturi reduse sunt
distribuite prin aproape toate retelele de desfacere posibile (magazin general,
supermarket), bunurile durabile si cu preturi ridicate, cum este si automobilul,
presupun puncte de desfacere in locuri special amenajate (dealeri, saloane de
prezentare) ceea ce inseamna si preturi mai mari;
 promovarea. Sunt numeroase caile prin care pretul si activitatea
promotionala interactioneaza:
- preturile mari pentru un nou produs pot furniza fondurile necesare
programelor de informare a consumatorilor asupra produsului respectiv;
- publicitatea are un impact mai mare asupra vanzarilor la preturi mici;
- promovarea agresiva si continua reduce sensibilitatea consumatorilor la pret.
In afara acestor factori endogeni, la stabilirea preturilor pentru un nou produs sau la
modificarea preturilor la produse existente, trebuie sa se tina seama si de reactia
concurentilor la actiunile intreprinderii. In mod obisnuit, in materie de pret, orice
intreprindere are urmatoarele variante strategice de raspuns:
 sa pastreze pretul la acelasi nivel;
 sa scada putin pretul;
 sa scada pretul la nivelul celui mai mic pret practicat pentru un produs
similar;
 sa adopte o strategie ofensiva bazata pe cupoane, discounturi, cantitati mai
mari la acelasi pret.
Preturile sunt partea cea mai transparenta a activitatii unei intreprinderi si de
multe ori ele joaca un rol vital in supravietuirea acesteia. Pretul este unul din factorii
cheie pe care consumatorul il ia in considerare la achizitionarea unui bun si cel mai
potrivit termen de comparatie cu concurenta. Pretul bine fixat al unui produs

impulsioneaza vanzarea, distruge concurenta si poate duce intreprinderea la

dominarea pietei.

7.3 Procedura stabilirii pretului
Modul de stabilire a preturilor variaza de la o intreprindere la alta. Unele

intreprinderi urmeaza pur si simplu pretul pietei, deci iau in calcul doar influenta
concurentei in alegerea strategiei de pret, in timp ce alte intreprinderi determina
costul produsului respectiv si in functie de acesta stabilesc pretul. Un alt factor care
este in general luat in considerare la stabilirea pretului unui produs este cererea
inregistrata pentru produsul respectiv. In cazul a doua produse identice,
consumatorul il va alege pe cel mai ieftin. Cu cat pretul impus de o intreprindere este
mai mare, cu atat scad sansele ca produsul respectiv sa fie ales de mai multi
consumatori.
La stabilirea nivelului preturilor intreprinderea se poate ghida dupa costuri,
dupa cerere si dupa concurenta:
 orientarea dupa costuri este cea mai elementara metoda de calculare a pretului si
presupune ca pretul sa acopere integral costurile si sa permita obtinerea unui profit;
 orientarea dupa concurenta - concurenta joaca un rol important in stabilirea
nivelului de pret si implica si o doza de risc. Daca intreprinderea hotaraste sa ridice
pretul la un produs iar concurenta nu urmeaza aceasta tendinta, produsul poate fi scos
astfel in afara pietei. Pe de alta parte, daca se opteaza pentru o reducere de pret si
concurenta se decide pentru o reducere si mai mare la produsele proprii, se poate
ajunge la un adevarat razboi al preturilor care nu aduce profituri nici unei parti;
 orientarea dupa cerere – este mai putin utilizata, intervenind de obicei cand
cererea devanseaza oferta si atunci pretul este superior celui calculat in functie de
costuri. Bineinteles, atunci cand oferta este mai mare decat cererea, pretul va fi
diminuat corespunzator.
Mai pot fi utilizate si alte metode de stabilire a preturilor:
 metoda venitului – presupune stabilirea unui nivel anume al eficientei a investitiei
ce va fi asigurat prin pret ;
 metoda valorii percepute - bazata pe ideea: un pret mai mare pentru o calitate
superioara este adoptata de producatorii care vad in modul de percepere a valorii de
catre cumparatori baza stabilirii preturilor. Este utilizata de intreprinderile care
urmaresc crearea unei anumite imagini produsului lor care va atrage cumparatori
dispusi sa cheltuiasca sume mari de bani pentru procurarea acestora ;
 metoda valorii - practicata de producatorii care folosesc un pret scazut pentru o
oferta de inalta calitate.
7.4 Alternative strategice de pret
Dupa ce a fost stabilit locul pretului in mixul de marketing, marketerul poate

dezvolta o strategie de pret in functie de obiectivele urmarite. Sunt numeroase
variantele strategice de pret pe care o intreprindere le poate utiliza, cele mai
cunoscute fiind:
 strategia “pretului lider” (price-leader) - este in mod obisnuit
adoptata doar de marile intreprinderi din industrie care au suficienta putere pe piata
pentru a putea stabili un pret ce va fi urmat de celelalte intreprinderi din domeniu;
 strategia “pretului urmaritor” (price follower) - adoptata in special de
micile intreprinderi dar si de intreprinderile mai mari dar care nu au suficienta putere
pe piata. Ratiunea utilizarii unei asemenea strategii este aceea ca, urmarind pretul
liderului, intreprinderea care adopta un pret de urmarire obtine profituri bune daca
vinde suficiente produse;
 strategia preturilor reduse (predatory pricing) presupune reducerea

preturilor suficient de mult pentru a atrage clienti de la concurenta;
 strategia de “luare a caimacului” (skimming price) consta in fixarea
unui pret cat se poate de ridicat la lansarea unui produs. Este o strategie foarte
utilizata pentru bunurile industriale si intreprinderile ce utilizeaza tehnologie de varf
(computere, autoturisme, televizoare color, videorecordere);
 strategia pretului de penetrare (penetration pricing) - in opozitie cu
strategia anterioara consta in cucerirea rapida a unei parti de piata prin practicarea
unui pret scazut.
Alegerea unei strategii de pret se face si in functie de etapa din ciclul de viata in care
se gaseste produsul, de gradul de noutate al produsului etc. Astfel, pentru un produs
nou se utilizeaza, de obicei, strategia de luare a caimacului sau strategia de penetrare.
Strategia pretului de penetrare este utilizata si pentru produsele de imitare, alaturi de
strategia pretului de piata care presupune stabilirea unui pret inferior pretului lider,
un pret ce urmareste tendinta generala a pietei si nu se diferentiaza de preturile
produselor concurente.
Pretul unei linii de produse presupune stabilirea mai multor niveluri de pret
pentru produsele respective, fiecare reprezentand un nivel de calitate distinct.
Strategia pretului liniei de produse presupune stabilirea nivelelor limita (minim si
maxim) de pret si a nivelurilor intermediare ale preturilor practicate in cadrul liniei
respective. Preturile nu reflecta in mod fidel costurile produselor, fiind in
concordanta si cu imaginea destinata lor.
In afara acestor strategii enuntate, marketerul va decide care va fi politica de
pret pentru fiecare produs sau linie de produs, intocmind o asa numita lista de
preturi. Lista de preturi cuprinde atat preturile de baza pentru produsele propuse, cat
si reduceri de pret, intelegeri speciale, imprumuturi si vanzari in rate, diverse metode
utilizate pentru a atrage cat mai multi cumparatori.
Fiecare din aceste optiuni legate de pret pot fi practicate in mai multe
variante. De exemplu, reducerile de pret se pot manifesta astfel:
-vanzarea unor cantitati mai mari la un pret mai mic;
-reduceri pentru anumite perioade de timp;
-reduceri pentru anumite zone;
-reduceri pentru plata imediata.
Bonificatiile reprezinta o alta categorie de reduceri ce cuprind bonificatiile
functionale (acordate intermediarilor pentru efectuarea unor servicii suplimentare de
natura depozitarii, transportului etc.) si bonificatiile trade-in (reducerea pretului
produsului nou daca la cumparare este predat produsul vechi).
Pretul final al unui produs poate contine si elemente suplimentare, de crestere
a pretului de baza, generate de oferirea unor garantii suplimentare sau a unor optiuni
si servicii preferentiale.

Curs 15 -
POLITICA DE DISTRIBUŢIE
8.1 Conceptul, continutul si rolul distributiei
Politica de distributie cuprinde totalitatea deciziilor care se refera la o asigurare a

treptelor de desfacere subordonate cu performantele intreprinderii.1
Conceptul de distributie poate fi definit drept totalitatea activitatilor
economice si organizatorice pentru dirijarea si transmiterea fluxului de marfuri si
servicii de la producator la consumator2 .
Principalele functii ale procesului de distributie sunt:
-schimbarea proprietatii asupra produsului prin intermediul vanzarii-cumpararii;
-deplasarea produsului, respectiv transportarea, stocarea, conditionarea, manipularea,
ambalarea etc.;
-alegerea si utilizarea canalelor de distributie.
Unii autori3 structureaza procesul de distributie pe trei componente mai
cuprinzatoare decat cele enuntate mai sus:
-traseul (ruta) pe care il parcurge produsul pe piata;
-ansamblul operatiunilor economice ce insotesc, conditioneaza si desavarsesc acest
traseu (vanzare-cumparare, concesiune, consignatie etc.);
-lantul proceselor operative la care sunt supuse marfurile in drumul lor de la
producator la utilizator (consumator).
Din definitiile prezentate, se observa ca intre producator si consumator nu
circula doar produsul, in realitate in procesul de distributie fiind generate mai multe
fluxuri economice4 si anume:
- fluxul tranzactiilor (al negocierilor) - cuprinde tratativele desfasurate intre
partenerii actului de schimb (producatori, intermediari, utilizatori finali) prin care
producatorul se angajaza sa produca si sa livreze distribuitorilor produsele solicitate
de consumatori, in cantitatea solicitata si intr-o anumita forma de ambalare si
prezentare. Tot in aceasta faza se stabilesc si responsabilitatile participantilor la
procesul de distributie;
- fluxul informational - priveste vehicularea tuturor informatiilor necesare procesului
de distributie, atat pe ruta producator-intermediari -consumatori, cat si pe circuitul
invers;
- fluxul promotional - cuprinde actiunile (mesajele) producatorilor si intermediarilor
prin care acestia incearca sa informeze piata de existenta unui produs;
- fluxul produsului - consta in deplasarea efectiva, fizica a produsului de la
producator la consumator, adica din momentul incheierii procesului de productie,
cand produsul este livrat si pana la cumpararea acestuia de catre consumatori.
Toate aceste fluxuri se desfasoara intr-o stransa interdependenta, astfel incat
atunci cand producatorul se hotaraste asupra unei anumite modalitati de distributie,
pe langa fluxul produsului trebuie sa ia in seama si celelalte fluxuri care il insotesc
simultan sau paralel.
8.2 Canalul de distributie

1
M.Bruhn,.Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
2
D. Fundătură, G. Băşanu, M. Pricop, D. Popescu, Dicţionar de management, Editura
Diacon Coresi, Bucureşti, 1992.
3
N. Al. Pop, Marketing, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1994.
4
P. Mâlcomete, Marketing, Fundaţia Academică “Gheorghe Zane”, Iaşi, 1993.
Canalul de distributie reprezinta o retea organizata de agentii si institutii

care desfasoara activitati menite sa faca legatura intre producatori si consumatori5
sau cu alte cuvinte drumul parcurs de produs de la locul obtinerii sale si pana la
locul unde se consuma. Acest itinerar este realizat de un ansamblu de persoane si
intreprinderi care se numesc intermediari. Intermediarii sunt intreprinzatori
independenti specializati in activitati necesare sa apropie producatorul de
consumatorul final. Intermediarii indeplinesc mai multe functii legate de procesul de
distributie: functii tranzactionale (cumparare, vanzare, asumarea riscurilor legate de
proprietatea bunurilor), functii logistice (concentrarea bunurilor din surse diverse in
acelasi loc, depozitare, sortare, transport), functii de facilitare a vanzarii-cumpararii
(facilitati financiare, clasificarea produselor pe categorii de calitate, cercetarea pietei
etc.).6
Complexitatea rolului indeplinit de canalul de distributie, care nu se limiteaza
doar la deplasarea bunurilor de la producator la consumator, fiind recunoscuta
implicarea retelei de intermediari in creare de valoare pentru consumatori, a
determinat inlocuirea termenului de canal de distributie cu termenul de canal de
marketing.7
Canalul de marketing poate fi caracterizat prin trei dimensiuni: lungime,
latime si adancime.
- lungimea canalului este data de numarul de verigi intermediare parcurse de un
produs intre producator si consumatorul final. In functie de numarul acestor puncte
intermediare, canalele de distributie pot fi:
-canale directe - fara intermediari (producator - consumator);
-canale scurte - cu un singur intermediar;
-canale lungi - cu doi sau mai multi intermediari.
Eficienta unui canal de marketing nu depinde de lungimea sa ci de modul cum isi
indeplineste atributiile, precum si de calitatea serviciilor prestate de intermediari;
- latimea canalului este definita de numarul intermediarilor ce presteaza servicii de
aceeasi natura, prin care se poate asigura distribuirea produselor in cadrul fiecarei
faze de deplasare a produsului spre consumator;
- adancimea canalului exprima gradul de apropiere a ultimului distribuitor de locurile
efective de consum sau de utilizare a unui produs sau serviciu.
Inainte de a desemna canalul de marketing ce va fi utilizat pentru un produs
sau serviciu anume, intreprinderea trebuie sa-si defineasca obiectivele urmarite prin
strategia de distributie, obiective ce trebuie sa deserveasca in primul rand obiectivul
global al intreprinderii. Pentru aceasta, un canal de distributie trebuie sa satisfaca
urmatoarele cerinte:
- produsul sau serviciul sa fie oricand disponibil pentru cat mai multi consumatori de
pe piata;
- canalul de marketing sa ofere produsului suportul necesar, adica servicii post-
vanzare, vanzare pe credit, reparatii;
- personalul care se ocupa cu distributia sa posede cunostinte de specialitate si sa
desfasoare eforturi de promovare a produsului respectiv;
- activitatea intregului canal de marketing sa fie destinata aducerii produsului cat mai
aproape de consumatori si in timp util;
5
P.D.Benet, editor, Dictionary of Marketing Terms, American Marketing Association,
Chicago, 1988.
6
G.A.Churchill, Jr, J.P.Peter, Marketing: creating value for customers, Richard D. Irwin,
Inc.&Austen Press, Burr Ridge, 1995.
7
V.Balaure, coordonator, Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000.
- canalul de marketing sa ofere cele mai mici costuri dar sa intruneasca toate
cerintele enuntate.
De asemenea, alegerea canalului de marketing se va face in functie de anumite
criterii, cum sunt:
- natura produsului sau serviciului ce urmeaza sa fie distribuit;
- caracteristicile pietei - se refera la aspectele privind numarul potentialilor clienti,
concentrarea acestora in anumite zone sau dispersarea lor;
- mediul de marketing (concurenta, conditiile economice, politice si legislatia);
- resursele disponibile;
- costul si disponibilitatea intermediarilor;
- obiectivele intreprinderii etc.
Pornind de la sistemul de distributie conventional, canalele de distributie pot
fi organizate in mai multe tipuri de sisteme de distributie complexe (sisteme de
marketing)8:
- sistemul de marketing vertical, format dintr-un producator, unul sau mai
multi angrosisti si unul sau mai multi detailisti care actioneaza ca un organism unitar.
Sistemul de distributie verticala este controlat de producator, angrosist sau detailist
care urmareste evitarea conflictelor din interiorul canalului de distributie printr-o
planificare la nivel central;
- sistemul de marketing orizontal ce presupune ca doua sau mai multe
intreprinderi din ramuri de activitate diferite sa-si reuneasca resursele materiale,
financiare si umane pentru a valorifica o oportunitate de piata sau pentru a acoperi
mai bine un segement de piata;
- sistemul de marketing cu mai multe canale care aduce producatorilor trei
avantaje:
-o mai buna acoperire a pietei;
-costuri de distributie mai mici;
-o “personalizare” mai mare a procesului de vanzare.
Utilizarea a doua sau mai multe tipuri de canale de distributie pentru acelasi
produs in vederea deservirii unui segment de piata se numeste distributie duala.
Indiferent de modalitatea de distributie aleasa si de eforturile depuse pentru a
proiecta un canal de marketing eficient, intotdeauna apar conflicte intre membrii
canalului, doarece de cele mai multe ori obiectivele lor nu coincid:
- la nivelul canalelor verticale - apar contradictii intre diferitele verigi ale canalului;
- in cazul canalelor orizontale - apar conflicte intre verigile de acelasi tip ale acestora.
- la nivelul sistemului de distributie prin canale multiple - conflictele sunt generate de
concurenta ce apare intre canalele ce incearca sa satisfaca acelasi segment de
consumatori.
Conflictele aparute intr-o retea de distributie pot fi determinate de numerosi
factori (preturi, asigurarea exclusivitatii, profituri, asumarea riscurilor, accesul la
canalul de distributie, asigurarea loialitatii consumatorilor, controlul asupra canalului
etc) fiind generate cel mai adesea de una din urmatoarele situatii:9
- producatorii trec peste intermediarii pe care ii utilizeaza in mod obisnuit si se
folosesc de alte puncte de desfacere sau agenti de vanzare;
- suprasaturarea segmentului de piata - producatorii folosesc prea multi intermediari
si suprasatureaza o zona geografica, astfel incat nici unul dintre intermediari nu
realizeaza un profit suficient de mare;
8
Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997.
9
A. J. Magrath, K. G. Hardy, Avoiding the Pitfalls in Managing Distribution Channels, în
volumul Marketing, Anual Edition, 90/91, edited by J. E. Richardson, Pepperdine University.
- prea multe verigi in sistemul de distributie - ceea ce duce la scurtcircuitarea

sistemului de distributie si nemultumeste membrii de la capatul terminal al canalului
care sunt convinsi ca ar putea prelua si atributiile intermediarilor din amonte;
- noi canale de distributie - producatorii se hotarasc sa utilizeze si un alt canal de
distributie, ceea ce conduce la concurenta, uneori neloiala, intre membrii canalelor de
distributie, in competitie pentru producatorii respectivi;
- impunerea unei politici de pret in interiorul canalului de distributie - producatorul
practica unele reduceri de pret care sa ii creeze o imagine favorabila, dar care reduc
substantial profiturile distribuitorilor;
- lipsa unor reguli care sa reglementeze relatiile dintre producatori si distribuitori.
Cea mai simpla modalitate de mentinere sub control a conflictelor este de a
incerca o armonizare a obiectivelor diferitilor membrii ai unui canal de distributie.
8.3 Strategii de distributie
Dupa luarea in considerare a acestor factori generali precum si a altor factori

specifici fiecarei situatii in parte, specialistii de marketing sunt pregatiti sa dezvolte o
strategie de distributie care sa duca la atingerea obiectivelor planificate. In general,
exista trei optiuni strategice (tabelul 9.1):
Tabel nr.9.1 Caracteristicile alternativelor strategice de distributie10
Caracteristici Distributia exclusiva Distributia selectiva Distributia intens
Obiective Imagine de prestigiu, Acoperire medie a pietei, Acoperire larga

control asupra imagine solida, relativ pietei, vanzari
canalului, stabilitatea control asupra canalului, profituri importa
pretului si profituri vanzari si profituri bune; ca volum;
mari;
Intermediari Putini, stabiliti pe Numar mediu, bine stabiliti, Numerosi, to

criterii precise, intreprinderi cunoscute tipurile
reputatie buna; intermediari;
Cumparatori Putini, loiali marcilor, Numar mediu, cunoscatori ai Numerosi,

dispusi sa calatoreasca marcilor, unii dispusi sa se conventionali, soli
pentru a cumpara deplaseze pentru unele serv
produsul, solicita cumparaturi, asteapta intermediarilor;
servicii speciale din anumite avantaje de la
partea producatorului si producator sau intermediar;
intermediarilor;
Actiunile de Vanzari personale, Mixul promotional, Publicitate de m

marketing se conditii deosebite de conditiile de vanzare, disponibilitatea
concentreaza desfacere, servicii de serviciile post-vanzare; produselor;
pe calitate;
Dezavantajul Potential de vanzare Dificultatea de a ocupa o Control

principal limitat nisa de piata limitat
10
J.Evans, B.Berman, Marketin, 4th Edition, MacMillan Publishing Company, New York,
1990.
asupra canalului
- distributia intensiva presupune distribuirea produselor sau serviciilor printr-

un numar cat mai mare de unitati de desfacere. Este cea mai potrivita modalitate de
distributie pentru bunurile de larg consum, serviciile de consum (servicii bancare,
transporturi, asigurarile de viata) si o parte a bunurilor industriale;
- distributia selectiva este utilizata de catre intreprinderile care produc bunuri
pentru care cumparatorii prefera sa petreaca mai mult timp pentru a le achizitiona
chiar din unitati de desfacere specializate (biciclete, echipamente). Aceasta strategie
permite producatorilor sa realizeze un control mai eficient si cu costuri mai mici
asupra distributiei si sa colaboreze doar cu anumiti intermediari selectati in acest
scop;
- distributia exclusiva – utilizata de producatorii care doresc sa pastreze
controlul asupra distribuirii produselor lor, urmarind o buna imagine a acestor
produse dar si adaosuri comerciale ridicate. Este frecvent intalnita in cazul
autoturismelor de clasa, aparatura electronica, vestimentatie de marca.
O clasificare mai complexa, dupa un numar mai mare de criterii este prezentata in
tabelul urmator:
Tabel - Alternative ale strategiei de distributie11
Dimensiunile Amploarea Gradul de Gradul de Gradul de

canalului de distributiei participare al control elasticitate
distributie intreprinderii la asupra al
activitatea distributiei aparatului
canalului de de
distributie distributie
1.Distributie 1.Distributie 1.Distributie prin 1.Control total 1.Flexibilitat

directa extensiva aport propriu e ridicata
2.Distributie 2.Distributie 2.Distributie 2.Control 2.Flexibilitat

prin canale selectiva exclusiv prin partial e medie
scurte intermediari
3.Distributie 3.Distributie 3.Control 3.Flexibilitat

prin canale exclusiva inexistent e scazuta
lungi
Intreprinderea hotaraste sa dezvolte acea strategie de distributie care ii serveste cel

mai bine scopurile ducand la atingerea misiunii sale si a obiectivului strategic
global.
11
N. Al. Pop, Marketing, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1994.
Curs 16 - POLITICA DE COMUNICARE
9.1 Procesul de comunicare
Politica de comunicare cuprinde toate masurile interne si externe

intreprinderii care actioneaza asupra cunostintelor, conceptiilor si atitudinilor
participantilor la piata fata de performantele intreprinderii.1
Procesul de comunicare poate fi construit cu ajutorul urmatoarelor elemente:
Zgomot
Emiţător Mesaj Codificar

Canal de Receptor
Decodificare raspuns
e comunica
Feedback
-sursa (o persoana, un grup sau o organizatie care doreste sa transmita un mesaj altei
persoane sau grup de persoane);
-mesajul (ansamblul cuvintelor, imaginilor si simbolurilor transmise de sursa si
destinate receptorului);
-codificarea (transformarea mesajului de catre sursa intr-un mod care sa exprime
simbolic ideea sau conceptul ce se doreste sa ajunga la cumparator);
-canalul de comunicatie (mijlocul prin care mesajul codificat urmeaza sa ajunga la
receptor -ziar, revista, televiziune, radio, panou stradal etc);
-decodificarea (interpretarea de catre receptor a simbolurilor transmise de sursa);
-receptorul (cel caruia ii este adresat mesajul si care poate sa nu coincide cu
receptorul vizat de sursa);
-raspunsul (reactiile receptorului dupa expunerea la mesaj, respectiv cosumatorul
cumpara produsul, isi schimba atitudinea fata de acesta sau renunta sa mai cumpere);
-feedback-ul (partea din raspuns care se intoarce la emitent);
-zgomotul sau perturbatiile (interferentele ce pot conduce la o percepere incorecta a
mesajului).
Pentru finalizarea proceselor de comunicare cu raspunsul asteptat
(cumpararea produselor), sunt utilizate asa-numitele modele ale ierarhizarii
raspunsului care urmaresc etapele parcurse de consumatori pana la procurarea
produselor. Dintre modelele clasice frecvent utilizate se pot distinge modelul AIDA
si modelul DAGMAR.
Modelul AIDA porneste de la ideea ca promovarea trebuie sa atraga atentia,
sa creeze interes, sa stimuleze dorinta si sa determine actiunea.
Conform modelului DAGMAR, pentru reusita procesului de comunicare
trebuie parcurse mai multe etape2: informarea, constientizarea, placerea, preferinta,
convingerea si satisfactia.
9.2 Planificarea promotionala

1
M.Bruhn, Marketing, Editura Economica, Bucureşti, 1999.
2
R.H.Coley, Defining Advertising Goals for Measured Advertising Results, New York,
1961.
Avand drept obiectiv transmiterea de informatii referitoare la produsele destinate

vanzarii, activitatea promotionala este o componenta distincta a procesului de
comunicare.
Mecanismul comunicatiei promotionale incepe cu evaluarea situatiei interne si
externe relevanta din punctul de vedere al politicii de promovare, o analiza SWOT
care fixeaza punctele de reper pentru actiunile promotionale.
Obiectivele comunicarii, economice si psihologice, sunt stabilite in functie de

obiectivele de marketing ale intreprinderii, precum si in functie de grupele-tinta
urmarite.
Stabilirea strategiei de comunicare trebuie sa aiba in vedere enuntarea punctelor-
cheie ale actiunilor comunicative ale intreprinderii si pe aceasta baza structurarea
bugetului promotional pe fiecare instrument utilizat. Controlul efectelor comunicarii
concluzioneaza asupra activitatii desfasurate si ia masuri corective daca aceasta se
impune.
In concluzie, o concentrare a activitatii de planificare promotionala se poate
structura pe trei etape: stabilirea obiectivelor, determinarea bugetului promotional si
stabilirea mixului promotional.
Obiectivele strategiei promotionale

Obiectivele urmarite cu ajutorul politicii de promovare sunt:
-influentarea cererii pentru produsul ce urmeaza a fi promovat, influenta ce poate
conduce la:
-cresterea consumului in conditiile pastrarii preturilor la acelasi nivel;
-reducerea atitudinii negative pe care consumatorul o dezvolta datorita
cresterii preturilor;
-informarea si convingerea potentialilor - modul in care sunt utilizate anumite
instrumente promotionale pentru a informa clientii despre existenta unui produs si
pentru a-i convinge sa-si procure produsul respectiv, variaza in functie de specificul
activitatii desfasurate.
-informarea distribuitorilor si agentilor de vanzare - scopul este nu atat sa determine
consumatorul sa caute un produs ci mai ales sa stimuleze agentii de vanzare sa caute
cat mai multi clienti;
-imbunatatirea imaginii intreprinderii - uneori eforturile promotionale nu urmaresc
neaparat cresterea vanzarilor la un anumit produs, ci mai ales imbunatatirea imaginii
de ansamblu a intreprinderii, atat printre consumatori cat si printre concurenti.
Aceste obiective de comunicare ce urmaresc atat aspectul informativ
(atragerea atentiei asupra ofertei intreprinderii, cunoasterea marcilor si produselor,
prezentarea avantajelor produselor) cat si aspectul afectiv (captarea interesului fata
de oferta intreprinderii, imbunatatirea imaginii produsului/intreprinderii, castigarea
unei pozitii mai bune in ierarhia consumatorilor) au drept scop final realizarea
obiectivelor de natura economica ale organizatiei: cresterea cifrei de afaceri, marirea
cotei de piata, rentabilitatea etc.
Bugetul activitatii promotionale

Structura mixului promotional depinde in mare masura si de resursele
financiare destinate activitatilor promotionale, adica de bugetul promotional.

Pentru determinarea marimii bugetului promotional se pot utiliza mai multe

metode (tabel nr.10.1):
-metoda procentajului din vanzari - este o metoda foarte raspandita ce
presupune aplicarea unui procent la volumul vanzarilor (actual sau anticipat) sau la
pretul de vanzare.
-metoda imitarii concurentei - este o metoda curent utilizata si presupune ca
intreprinderea sa aloce pentru activitatea promotionala o suma comparativa cu cea a
concurentilor sai.
-metoda sumei disponibile – este o metoda utilizata in special de micile
intreprinderi si presupune stabilirea resurselor disponibile activitatii de comunicare
ramase dupa acoperirea celorlalte cheltuieli ale intreprinderii;
-metoda obiectivelor - presupune ca marketerul sa stabileasca clar ce doreste
sa faca promovarea pentru intreprindere. Pentru aceasta, se stabilesc principalele
obiective urmarite, modalitatile de atingere a acestor sarcini si costul intregii
activitati. Totalul acestor costuri determina tocmai bugetul promotional.
Tabel nr.9.1 Metode de stabilire a bugetului promotional
METODA AVANTAJE DEZAVANTAJE

Procentului din Nu ofera si o modalitate de
vanzari Simplu de utilizat; permite cresterea distribuire a resurselor pe
bugetului in perioadele cu vanzari instrumente promotionale;
ridicate; nu asigura posibilitatea
cresterii vanzarilor in
perioadele cu activitate slaba;
Imitarii Ţine cont de activitatea concurentei; Poate conduce la situatia ca
concurentei determina o stabilizare a concurentei; nici un concurent sa
imbunatateasca pozitia pe
piata; presupune ca si
concurenta sa aiba
aceleasi obiective;
Sumei Presupune fonduri limitate; Nu tine cont de

disponibile stimuleaza creativitate, urmarindu-se obiectivele de marketing;
rezultate maxime cu resursele
disponibile;
Obiectivelor Se bazeaza pe realizarea obiectivelor

Presupune ca toate
de comunicare; concentrarea asupra
obiectivele prezinta
acestor obiective determina utilizarea
aceeasi importanta in
fondurilor cu eficienta maxima.
distribuirea fondurilor;
dificultati in estimarea
costurilor necesare atingerii
diferitelor obiective.
Sursa: G.A.Churchill Jr., J.P.Peter, MARKETING- creating value for
customer,Irwin Inc.&Austen Press, Burr Ridge, 1995
Intre marimea bugetului promotional si strategia promotionala adoptata de

intreprindere exista o legatura de interconditionare, respectiv marimea bugetului
promotional determina tipul de strategie de promovare accesibila intreprinderii

(bugetul este calculat prin metoda sumei disponibile) sau daca marketerii considera
ca o anumita strategie de piata este mai eficienta in situatia data, in functie de acesta
se determina bugetul promotional (folosind metoda obiectivelor).
In final, trebuie stabilit modul in care bugetul promotional va fi cheltuit pentru
diferitele instrumente promotionale.
Mix-ul de comunicare într-o accepţie de bază este prezentat ca un ansamblu de
elemente, instrumente specifice demersurilor comunicaţionale ale organizaţiei a căror
combinaţie optimă conduce la realizarea obiectivelor comunicaţionale ale
organizaţiei precum şi generarea de efecte benefice la nivel global. O posibilă nouă
formulă scoate în evidenţă necesităţile de ordin comunicaţional ale organizaţiei
moderne, respectiv: un grad de notorietate crescut al produselor, al mărcilor, o
imagine puternică, pozitivă a organizaţiei, satisfacerea consumatorului acesta
ajungând nucleul preocupărilor organizaţiei.
Mix-ul de comunicare se prezintă astfel:

- Publicitate;
- Promovarea vânzărilor;
- Relaţiile publice;
- Marketingul direct;
- Sponsorizarea şi mecenatul;
- Forţa de vânzare;
- Internetul;
- Târguri şi expoziţii;
- Ambalare produselor;
- Marcarea produselor;
- Preţul produselor;
- Punctele de vânzare.
Publicitatea
Publicitatea este unul dintre cele mai flexibile şi mai creative instrumente de
comunicare ale marketingului. Este efectiv folosită de toate companiile. Obiectivele
specifice publicităţii variază foarte mult. Publicitatea poate fi utilizată pentru
soluţionarea anumitor probleme de comunicare în marketing.
Publicitatea este o tehnică de comunicare ce presupune derularea unui demers
complex de natură persuasivă, pentru a cărui realizare sunt utilizate instrumente
specifice, în măsură să provoace o presiune psihologică asupra publicului vizat.
Iniţiatorul acţiunilor de comunicare publicitară este anunţătorul care, în
vederea realizări obiectivelor comunicaţionale stabilite, doreşte să transmită unui
public bine determinat un mesaj nepersonal cu privire la întreprindere, la produsele
sau serviciile sale. Publicitatea contribuie, de asemenea, la construirea unei imagini
favorabile a întreprinderii, în măsură să facă produsele mult mai atractive, atât pentru
consumatorul final, cât şi pentru intermediari.
Promovarea vânzărilor
Promovarea vânzărilor constă într-un ansamblu divers de instrumente
specifice, majoritatea pe termen scurt, destinate să stimuleze achiziţionarea mai
rapidă sau într-un volum mai mare a unor produse sau servicii de către consumatori
sau de către clienţi industriali.
De asemenea, este considerat un instrument la îndemâna anunţătorului pentru a
influenţa comportamentul consumatorului şi al orienta în atitudinea faţă de un produs
sau marcă în sens favorabil.
Relaţiile publice
În condiţiile în care exită o cerere tot mai mare de informaţii, fiecare
organizaţie caută să se perfecţioneze şi să-şi intensifice demersurile comunicaţionale.
Astfel, relaţiile publice dobândesc un loc bine definit în politica promoţională a unei
organizaţii.
Relaţiile publice reprezintă “un ansamblu de mijloace folosite de către organizaţii
pentru a crea un climat de încredere şi simpatie în rândul propriului personal, precum
şi în rândul publicului.
Sponsorizarea şi mecenatul
Sponsorizarea, aşa cum o definea Pierre Sahnoun, „este o tehnică de
comunicare prin eveniment ce permite asocierea unei mărci sau a unei organizaţii cu
un eveniment atrăgător pentru un anumit public.“ Ea constă în acordarea de către o
organizaţie, numită sponsor, a unui sprijin material şi/sau financiar pentru
desfăşurarea de activităţi socio-culturale sau sportive, în schimbul unei contra-
prestaţii stabilite cu anticipaţie. Contra-prestaţia trebuie să favorizeze direct sau
indirect obiectivele de marketing ale sponsorului.
Mecenatul este o tehnică de comunicare prin eveniment ce constă în
acordarea de către organizaţie, numită mecena, a unui sprijin material sau financiar
pentru desfăşurarea unei acţiuni de interes general (ştiinţific, educativ, social,
umanitar, ecologic, sportiv, de punere în valoare a patrimoniului naţional), fără o
contrapartidă directă.
Obiectivul principal urmărit prin crearea de evenimente îl reprezintă consolidarea sau
redresarea imaginii organizaţiei în raport cu publicul ţintă.
Forţa de vânzare
Forţa de vânzare a căpătat, în ultima vreme, importante valenţe
comunicaţionale, drept pentru care este prezentă în cadrul politicii promoţionale a
organizaţiei. Astfel, apare necesitatea asigurării coerenţei acţiunilor privind forţa de
vânzare şi celelalte componente ale demersului comunicaţional al organizaţiei.
Pentru o organizaţie, forţa de vânzare are un dublu rol: un rol comercial, contribuind
la creşterea cifrei de afaceri, şi un rol comunicaţional, contribuind la stabilirea unui
dialog de calitate între organizaţie şi clienţii săi.
Marketingul direct
Marketingul direct se constituie într-un sistem interactiv de marketing care
utilizează unul sau mai multe medii publicitare pentru a determina într-un anumit loc
un răspuns măsurabil.
Târgurile şi expoziţiile
Târgurile şi expoziţiile reprezintă un adevărat vector de comunicare. Atât în
cadrul târgurilor cât şi a expoziţiilor domină funcţia comercială dar în ultima vreme
se acordă o tot mai mare importanţă funcţiei de comunicare. Acestea oferă
posibilitatea de a stabili un număr mare de contacte şi de a vehicula o imagine
pozitivă a organizaţiei.
Marcarea
Marca deţine un rol important în strategia ce comunicare a organizaţiei. Acest
instrument de comunicare conferă identitate organizaţiei sau produselor acesteia şi
contribuie nemijlocit la formarea imaginii. Astfel, între produs, marcă şi imagine se
stabileşte o relaţie de interdependenţă şi intercondiţionare.

Ambalarea
Ambalajul produselor posedă valenţe comunicaţionale în sensul informării
consumatorilor despre produs şi despre firma ofertantă dar şi a influenţării deciziei
de achiziţionare. De asemenea ambalajul contribuie la construirea personalităţii
mărcii şi consolidarea legăturilor dintre marcă şi consumator. Includerea ambalajului
în mix-ul de comunicare al unei organizaţii este absolut necesară el punând în
valoare produsul şi contribuind la crearea şi consolidarea relaţiei dintre marcă şi
cumpărător.
Preţul produselor
Preţul se constituie într-un adevărat instrument de comunicare pentru
organizaţie. Acesta exprimă valoarea produselor creeind la nivelul cumpărătorilor
percepţii asupra calităţii produselor, implicării organizaţiei în sistemul de distribuţie,
personalului de servire, etc. Astfel produsele însoţite de o imagine pozitivă puternică
au preţuri ridicate fiind un semn al preocupărilor organizaţiei de a satisface
publicului cele mai înalte exigenţe.
Internet-ul
Adesea, Internet-ul este descris ca mijlocul de comunicare cu dezvoltarea cea
mai rapidă. Cert este că dacă tendinţa actuală va continua, Internet-ul va deveni
coloana vertebrală a afacerilor pe plan local, naţional şi mondial. Ca oricare alt
mijloc de comunicare trebuie să i se aloce buget special şi se poate spune că are
acelaşi potenţial de dezvoltare. Spre deosebire de celelalte mijloace de comunicare,
Internet-ul poate ajunge atât la o piaţă de masă, cât şi la anumiţi indivizi din cadrul
ei. Oferă posibilităţi de realizare a contactului între emiţător şi receptor la nivel
mondial precum şi o interacţiune directă şi imediată.
Punctele de vânzare
Punctele de vânzare oferă posibilitatea de a apela la un ansamblu de tehnici
de semnalare pentru a atrage atenţia, orienta şi dirija interesul clienţilor spre anumite
produse, mărci. Efectul lor trebuie să întregească pe cel al publicităţii, să suplinească
operaţiunile de informare şi convingere. De asemenea punctele de vânzare oferă
principala cale de sporire a volumului vânzărilor şi dau posibilitatea de personalizare
a organizaţie.
Tendinţe privind mix-ul de comunicare
Având în vedere expansiunea fenomenului comunicării firmelor se impune o

abordare mult mai detaliată a aspectelor de natură comunicaţională ale organizaţiilor.
În acest caz se impune clarificarea tuturor aspectelor legate de comunicarea firmelor,
şi acest lucru necesită pe lângă o structură organizatorică adecvată, personal
specializat, un manager de comunicare şi o mai eficientă structurare a instrumentelor
de comunicare sau altfel spus a elementelor mix-ului de comunicare.
Putem puncta în acest caz, ţinând cont de contextul general al evoluţiei
comunicării firmelor, o nouă formulă a mix-ului de comunicare. Astfel, contextul
general al comunicării firmelor prezintă, ţinând cont de ideile 28 promovate de John
Naisbitt în lucrarea „Megatendinţe” următoarele caracteristici:
 Firmele se vor orienta spre a colabora sau acţiona în domenii
furnizoare de informaţii şi servicii;
28
Nesbitt John – „ Megatendinţe”, Editura Antet, Bucureşti, 1995, pg 231;
 Agenţiile de comunicare vor pune accent pe adunarea de informaţii şi

căutarea datelor cu ajutorul calculatorului pentru clienţii lor.
Informaţiile vor constitui un bun vandabil;
 Se va pune accent mărit pe responsabilitatea socială a companiilor,
care vor aborda aspecte precum: mediul, sanatatea populaţiei,
educaţia, etc.
 Va creşte şi specializarea în domeniul comunicării firmelor. Printre
aceste domenii se vor număra şi relaţiile cu angajaţii, problemele
guvernamentale, relaţiile financiare şi cu investitorii, publicitatea
produselor de înaltă tehnologie şi relaţiile publice internaţionale;
 În condiţiile globalizării, firmele îşi vor diversifica comunicarea prin
programe concepute şi adaptate funcţie de specificul local sau
regional;
 Personalul din cadrul agenţiilor de comunicare va avea cunoştinţe
despre lucrul cu calculatorul, despre bazele de date editate pe
calculator, teleconferinţe şi comunicaţiile prin satelit;
 Cunoştinţele despre politica internaţională, geografie şi cultură vor fi
mai importante, pe măsură ce economia şi infrastructura globale devin
dominante;
 Problemele publice guvernamentale vor căpăta o atenţie sporită, pe
măsură ce conducerile locale şi a statelor preiau tot mai multe
responsabilităţi iar numărul de activităţi publice la nivelul maselor
cresc;
 Va creşte rapid numărul locurilor de muncă din domeniul
comunicării, mai mult în cadrul companiilor noi decât în firmelor
existente;
 Se va pune un accent pe comunicarea simetrică;
 Se va realiza o promovare tot mai intensă a intereselor
consumatorilor, iar activitatea firmelor va fi atent supravegheată .
Personalul din departamentul de comunicare se va angaja mai mult în
soluţionarea conflictelor în organizaţii;
 Specializarea tot mai mult a mass media;
 Comunicarea interpersonală va rămâne una din modalităţile cele mai
eficiente de a te face auzit de oamenii presaţi de societatea
supertehnologizată.
9.3 Strategii de promovare
Dupa stabilirea obiectivelor urmarite de politica promotionala si dupa

elaborarea bugetului promotional, marketerul trebuie sa decida asupra strategiei de
promovare. In functie de scopul urmarit prin activitatea de promovare intreprinderea
poate utiliza variate strategii promotionale.
In cazul in care se urmareste promovarea imaginii se pot avea in vedere doua
variante: strategia de promovare a imaginii si strategia de extindere a imaginii, care
cuprind mai multe optiuni strategice:
-strategia de informare in cadrul pietei;
-strategia de stimulare a cererii ;
-strategia de diferentiere a ofertei;
-strategia de stabilizare a vanzarilor.

Modul de desfasurare in timp a activitatii promotionale conduce la

diferentierea optiunilor strategice in:
-strategia activitatii promotionale permanente;
-strategia activitatii promotionale intermitente.
In cazul in care intreprinderea urmareste patrunderea pe piata sau cucerirea unei
piete, ea are urmatoarele variante strategice:
-strategia concentrata -intreprinderea isi concentreaza efortul promotional
spre un singur segment de piata;
-strategia diferentiata -intreprinderea va adopta un mix promotional pentru
fiecare segment de piata deservit;
-strategia nediferentiata - intreprinderea se adreseaza intregii piete cu acelasi
mix promotional.
Cea mai cuprinzatoare clasificare imparte strategiile promotionale in:
-strategii de impingere (push strategy);
-strategii de tragere (pull strategy)5 .
- Strategia push (de impingere) presupune ca marketerul sa promoveze
produsul doar catre urmatorul participant la procesul de distributie, care va continua
aceasta strategie cu urmatorii membri ai canalului de distributie pana ce produsul va
fi promovat direct potentialilor clienti. Este strategia utilizata de producatorii care isi
trimit personalul de vanzare sa descopere noi puncte de desfacere si noi clienti.
Prin urmare, fiecare membru al canalului de distributie impinge produsul
catre urmatorul participant, pana ce acesta ajunge la client.
- Strategia pull (de tragere) implica activitati de marketing, mai ales
publicitate si promovare pe piata de consum, directionate catre utilizatorul final si
menite sa-l faca pe acesta sa solicite produse de la intermediari, determinandu-i astfel
pe acestia din urma sa comande produsele la producatori.
5
S. Skinner, Marketing, Houghton Mifflin Company, Boston, 1990.
Tendințe privind comunicarea firmelor
Mediul de afaceri românesc, marcat de evoluţii surprinzătoare şi de schimbări

profunde, începe să pună tot mai mult accent pe identitatea coerentă şi comunicarea
susţinută, rezultând într-o imagine care să poată funcţiona ca element diferenţiator
pentru orice organizaţie.
Integrare României în spaţiul Uniunii Europene va avea, cu siguranţă,
influenţe şi asupra domeniului comunicării. În condiţiile în care “graniţele dispar“,
companiile care comunică integrat, eficient şi constant – cu ajutorul departamentelor
proprii sau a agenţiilor de specialitate - vor fi cele care vor face diferenţa pe piaţă,
dând dovadă de o strategie care are la bază transparenţa şi informarea clienţilor
actuali şi potenţiali.
Intr-un moment în care firmele româneşti depun eforturi importante pentru a-
şi creşte performanţele, la nivelul standardelor europene şi a-şi adapta modul de
operare la practicile internationale, serviciile de comunicare devin la fel de vitale ca
şi o bună relaţie cu furnizorii sau cu distribuitorii. Este imposibil de imaginat un
climat de afaceri sănătos fără intervenţia profesioniştilor în comunicare, singurii
capabili să stabilească o comunicare fluentă şi corecta între sectorul privat şi cel
public, între cercurile economice şi putere.
Mecanismele de comunicare sunt cele ce contribuie, alături de politicile de
marketing, la poziţionarea unei firme pe piaţă.
Elementele care vor favoriza aceasta nouă tendinţă sunt:
 creşterea numărului firmelor care se vor orienta spre deschiderea de
noi filiale în România;
 necesitatea de promovare a noilor produse şi mărci pe piaţa
românească de consum;
 Suprasolicitarea pieţei publicitare;
 Necesitatea de a stabili o relaţie pe termen lung între organizaţie şi
publicul său;
 Cadru legislativ care interzice producătorilor de ţigări şi de alcool de a
folosi mijloacele de publicitate;
 Creşterea interesului companiilor private şi a instituţiilor de stat
pentru comunicare;
 Apariţia de noi agenţii de PR cu o ofertă diversificată, creativă şi
originală.
Globalizarea a generat apariţia pe piaţă a unei varietăţi similare de produse cu
consecinţe asupra planurilor stategice de diferenţiere a organizaţiilor. Eforturile de
marketing şi comunicare sunt din ce în ce mai susţinute pentru identificarea şi
valorificarea a tot ceea ce înseamnă valoare pentru publicul ţintă.
În acest nou context, Responsabilitatea Socială devine o nouă modalitate de
impunere, de diferenţiere şi de obţinere a avantajului competitiv pentru organizaţie.
Imaginea socială condiţionează tot mai mult performanţele organizaţiei
precum şi raporturile cu publicul ţintă. În acest context promovarea unei imagini
pozitive în interiorul şi exteriorul organizaţiei devine un element al afirmării
organizaţiei şi un obiectiv important al strategiei acesteia. La cristalizarea imaginii
organizaţionale contribuie în mare măsură gradul de vizibilitate la nivelul publicului
ţintă, ocaziile care măresc această vizibilitate.
În sprijinul acestei idei vine afirmaţia preşedintelui unei mari companii
producatoare de bunuri de consum din Germania: ”Avem clienţi din ce în ce mai
sensibili, care devin tot mai critici atunci când este vorba despre probleme de natură
socială şi etică. A apărut un nou tip de consumator, cu aşteptări foarte ridicate”.
Organizaţiile sunt provocate să răspundă prin performanţe care să reflecte

valorile, interesele şi aşteptările societăţii. Responsabilitatea socială a devenit o parte
vitală a strategiei de dezvoltare viabile, pe termen lung, a oricarei organizaţii.
În prezent, imaginea unei organizaţii, identitatea sa corporatistă au devenit de
o importanţă fundamentală. O organizaţie trebuie să manifeste transparenţă şi
corectitudine în raport cu publicul său; să fabrici un produs de calitate nu mai este
suficient. Mai mult, organizaţia trebuie să dovedească un real simţ al responsabilităţii
sociale.
Dacă anii 90 au marcat o uniformizare a preocupărilor firmelor pentru
aspectele raţionale care însoţesc oferta, respectiv calitate, preţuri competitive, servicii
suplimentare, în prezent fiecare organizaţie încearcă să se diferenţieze în mintea
clienţilor acţionând la nivel afectiv, emoţional mai ales pentru perioadele de criză.
În acest context iniţiativele din zona responsabilităţii sociale punctează foarte
bine la capitolul plan afectiv. Implicarea în susţinerea unor cauze are la bază decizii
de natură strategică, respectiv:
- Creşterea notorietăţii organizaţiei;
- Consolidarea imaginii;
- Îmbunătăţirea reputaţiei;
- Motivarea angajaţilor;
- Contribuţie semnificativă la construirea excelenţei în afaceri;
- Fidelizarea consumatorilor faţă de tot ce înseamnă şi oferă organizaţia
respectivă.
Responsabilitatea socială câştigă tot mai mult teren şi în mediul de afaceri românesc.
Motivele care stau la baza acestor iniţiative variază de la dorinţa de a face bine până
la nevoia de consolidare a imaginii corporative. Însă, indiferent de motivaţie spaţiul
media românesc scoate în evidenţă tot mai multe asemenea iniţiative, materializări
ale unor proiecte mai mici sau chiar de anvengură naţională şi internaţională.
Fie că sunt simple donaţii sau programe de voluntariat corporatist şi campanii
sociale acestea trebuie, la nivelul organizaţiei să se constituie într-un demers coerent
integrat în strategia globală. În acest sens trebuie să respecte următoarele reguli:
- cunoaşterea perfectă a comunităţii în care acţionează şi a problemelor cu care se
confruntă aceasta;
- scoaterea în evidenţă a intereselor publicului;
- transparenţă totală a tuturor acţiunilor derulate;
- comunicare simetrică cu angajaţii şi valorificarea poziţiei acestora în capitalul
comunicaţional al organizaţiei;
- valorificarea tuturor oportunităţilor de comunicare.
Ascensiunea remarcabilă a acţiunilor de responsabilitate socială a fost determinată pe
de o parte de companiile multinaţionale care iniţiază proiecte complexe, sunt extrem
de creative şi originale în tot ceea ce întreprind, iar pe de altă parte de retragerea de
pe piaţă a marilor donatori şi diminuarea resurselor financiare.
Pentru sfera de afaceri românescă sponsorizările şi donaţiile sunt metode clasice de
implicare în problemele comunităţii la care se adaugă an de an noi proiecte complexe
prin care se încearcă obţinerea unor legături pe termen lung cu comunitatea,
respectiv: voluntariat corporatist, deduceri salariale, infiinţarea unor fundaţii
corporatiste, marketing comunitar.
Referitor la sponsorizare, aceasta este singura formă de implicare susţinută
prin legislaţie, respectiv scăderea valorii sponsorizării din venitul impozabil cu
condiţia să nu depăşească 5% din acesta.
Rezultatele unui studiu relizat de Metro Media Transilvania scoat în evidenţă aspecte
relevante legate de comportamentul social al românilor, în ce măsură putem vorbi de

un comportament proactiv, care sunt motivaţiile acestora, dacă mediul legislativ

favorizează aceste acţiuni, etc.
Astfel, generic putem vorbi de mai degrabă de un comportament social
reactiv, românii donează la solicitare iar motivaţiile sunt preponderent emoţionale.
Acest lucru se datorează lipsei unor programe coerente de educaţie care să facă
legatura între implicarea cetăţenilor şi organizaţiilor în comunitate şi beneficiile
directe sau indirecte pe care le aduce acest lucru. Referitor la aspectul legislativ,
există în prezent o legea potrivit căreia fiecare angajat îşi poate da acordul pentru
direcţionarea a 1% din impozitul aferent salariului către bugetul unor organizaţii de
utilitate publică.
Statistic vorbind sunt multe companii care donează sume consistente pentru diverse
proiecte sociale dar foarte puţine ajung în spaţiul media şi mai mult nu fac parte din
strategia de promovre a imaginii oragnizaţiei. Recomandarea specialiştilor în
comunicare este ca toate aceste acţiuni să nu fie întâmplătoare, făcute doar la
solicitare ci să existe o strategie coerentă, planificată, monitorizată de la iniţiere şi
până la rezultatele finale.
Practica a dovedit întotdeauna că un management pro-activ este mai eficient
decât o atitudine reactivă. Cu cât organizaţia este mai atentă la problemele societăţii
şi caută din timp să se alăture pentru a le soluţiona cu atât va creşte capitalul său de
imagine şi va fi mai pregătită pentru a face faţă unor situaţii de criză. Problematica
responsabilităţii sociale nu trebuie să constituie domeniul exclusiv al firmelor.
Administraţiile locale şi centrale trebuie să încurajeze aceste programe şi să participe
efectiv la derularea acţiunilor dublate de un dialog permanent pe tema problemelor
sociale. Aceste dialog trebuie să se bazeze pe următoarele valori : transparenţă,
adevăr, comunicare. Implementarea conceptului de Responsabilitate Socială
presupune adoptarea în politica organizaţiei a următoarelor elemente care se pot
constitui şi în direcţii de acţiune :
1. Politica de mediu a organizaţiei – se constituie într-o componentă majoră a
politicii globale în condiţiile în care probleme ca: poluarea mediului, degradarea
zonelor verzi, reciclarea deşeurilor sunt tot mai acute pentru orice comunitate.
Ignorarea lor face practic dovada clară a unei lipse de responsabilitate socială din
partea firmelor cu consecinţe dorecte asupra imaginii şi reputaţiei acesteia. Astfel,
chiar şi o implicare minimală în proiecte de asemenea anvergură poate genera
avantaje pentru organizaţie :
- creşterea notorietăţii şi reputaţiei ;
- creşterea loialităţiii clienţilor ;
- motivarea angajaţilor ;
- îmbunătăţirea relaţiiilor cu comunitatea locală ;
- imbunătăţirea relaţiilor cu mass-media;
- asigurarea conformităţii cu regulamentele de mediu.
2.Politica de marketing a oganizaţiei – obţinerea de performanţe în planul
marketingului presupune promovarea unor relaţiii de afaceri etice cu furnizorii,
clienţii, partenerii de afaceri, etc. Studiile arată că buna cuviinţă în afaceri este
benefică pe termen lung şi contribuie, cu siguranţă la capitalizarea imaginii
organizaţiei.
3.Politicile comunitare – Există o strânsă legătură între climatul organizaţional al

unei companii şi bunăstarea comunităţii din jur. În cazul în care există implicare
activă în activităţile şi aspiraţiile locale, firmele pot beneficia de o serie de avantaje:
 recunoaştere şi stimă din partea clienţilor;
 relaţii, legături valoroase cu alte firme locale;
 reputaţie mai bună pentru companie ;
 îmbunătăţirea procesului de recrutare şi a stabilităţii personalului.

In general, firmele caută să aleagă acele activităţi care se aliniază la obiectivele sale
de afaceri. De asemenea, o angajare pozitivă în comunitatea locală poate ajuta firma
să identifice noi pieţe, clienţi, oportunităţi de afaceri, realizarea de contacte cu
autorităţile locale, liderii de opinie.
4.Valorile companiei – Statistic, în mediul de afaceri românesc sunt puţine firme

care şi-au înscris valorile într-un cod de comportament, o declaraţie a bunelor
practici sau un set de reguli care să concentreze viziunea companiei, valorile,
responsabilităţile şi ambiţiile sale. Definirea clară şi comunicarea acestor valori va
ajuta organizaţia la consolidarea reputaţiei atât în interior cât şi în exterior.
5.Politica de resurse umane – Toate firmele au nevoie în orice moment de angajaţi
pe care se poate baza. Acest lucru presupune existenţa unei comunicări simetrice în
care trebuie valorizată contribuţia angajaţilor faţă de firmă. Comunicarea valorilor
companiei, implicarea vizibilă faţă de îmbunătăţirea performanţelor şi bunăstarea
personală sunt aspecte acre ajută la o bună reputaţie în interior care, în timp va fi
exportată şi în exterior.
În general, nu se poate da o dimensiune reală a asumării conceptului de
responsabilitate socială ca garanţie a succesului afacerilor organizaţiei dar
trebuie conştientizat faptul că nu este doar un instrument de maximizare a valorii
prin construcţie de imagine, ci un element esenţial al succesului pe termen lung, care
este direct legat de performanţele sociale şi de mediu ale comunităţii.

Bibliografie:
1. Anghel., L. Marketing, Editura ASE, 2000;
2. Balaure, V. Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2000;

(coordonator)
3. Blythe, J. Comportamentul consumatorului, Editura Teora , Bucuresti;
4. Booz, Allen & New Products Management for 1980’s, Marketing, Management
Hamilton and Strategy, edited by Ph. Kotler, K.Cox, Third Edition,
Prentice Hall Inc, New Jersey, 1984;
5. Catoiu I., Comportamentul consumatorului. Teorie si practica, Editura

Teodorescu N. Economica, Bucuresti, 1997;
6. Churchill,G.A Marketing: creating value for customers, Richard D. Irwin,

Jr, Peter, J.P. Inc.&Austen Press, Burr Ridge, 1995;
7. Evans,J. Marketin, 4th Edition, MacMillan Publishing Company, New

Berman, B. York, 1990;
8. Florescu, C. Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2001;

(coordonator)
9. Foltean, F. Marketing, Editura Brumar, Timisoara, 2001;
Ladan, L.
(coordonatori)
10. Kotler, Ph. Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997
11. Kotler , Ph. Principiile marketingului, Editia Europeana, Editura Teora,

Armstrong, G. Bucuresti, 1998;
Saunders, J.
Wong, V.
12. Magrath, A.J. Strengthen brands with 8 essential elements, Marketing Annual
Edition, 1991/1992, Dushkin Publishing Group, Inc,1991;
13. Magrath A. J,. Avoiding the Pitfalls in Managing Distribution Channels, in

Hardy K. G, volumul Marketing, Anual Edition, 90/91, edited by J. E.
Richardson, Pepperdine University;
14. Malcomete P., Marketing, Fundatia Academica “Gheorghe Zane”, Iasi, 1993;
15. Meghisan, Gh. Bazele marketingului, Editura Economica, Bucuresti, 1998;
Nistorescu, T.
16. Myers, J.H. Marketing, McGraw-Hill Inc.,New York, 1986;
17. Pop, N. Al.. Marketing, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1994;

18. Prutianu, Şt. Inteligenta Marketing Plus, Editura Polirom, Bucuresti, 1999;
Munteanu,C.
Caluschi, C.
19. Stancioiu, A.-F. Strategii de marketing in turism, Editura economica, Bucuresti,

2000;
20. Wasson, C.R. The Importance of the Product Life Cycle to the Industrial
Marketer,Marketing Management and Strategy edited by Ph.
Kotler, Keith Cox, 3rd Edition,Prentice Hall,Inc,New Jersey,
1984;

Curs Management Si Marketing

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Management Si Marketing

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management si Marketing – suport de curs

PARTEA 1 - MANAGEMENTUL FIRMEI

Curs 1 - Conceptul de management

Managementul explică de ce o ţară este bogată, iar alta este săracă.

manus (lat.) – mână to manage (engl.) – a administra, a conduce

Management = conducerea activităţilor umane

Managementul s-a impus în sfera economică în ultimii 50 de ani, ca vector al

Alte definiţii date managementului:

◑ Management înseamnă a planifica, a organiza, a comanda, a coordona, a

1.2 Istoricul conducerii

Conducerea este o activitate cu veche tradiţie, a apărut odată cu

 Conducerea empirică – este caracteristică societăţii mai puţin evoluate,

 Începuturile conducerii ştiinţifice (sfârşitul secolului XIX – începutul

Complexitatea tot mai mare a problemelor puse de practică a dus la dezvoltarea

 Conducerea ştiinţifică (management, în engl.) defineşte o abordare nouă a

1.3. Teoria managementului, şcoli de conducere

Ştiinţa conducerii s-a dezvoltat în strânsă legătură cu practica: pornind de la

Această caracteristică a managementului este subliniată de cunoscutul

Managementul (ştiinţific) nu se rezumă la o simplă aplicare a elementelor

Managementul este, în acelaşi timp, ştiinţă şi artă.

Managementul, ca teorie ştiinţifică, are un caracter complex, multidisciplinar,

Fig.1.2 Laturile managementului

1 Şcoala - accentul pe aspectele tehnico-materiale ale H. Fayol, F.W.Taylor, Fran

2 Şcoala - accentul pe relaţiile psiho-sociale ce se E. Mayo,

3 Şcoala - accentul pe evaluarea riguroasă, pe A. Kaufmann,

4 Şcoala - abordarea organizaţiei ca sistem, având în G.A. Cole, H.A.Simons,

Evoluţia spectaculoasă a teoriei managementului, subordonată conceperii

1.3 Managerii, roluri şi aptitudini

Calitatea managementului şi implicit rezultatele obţinute de organizaţie depind

Managementul este realizat la toate nivelurile unei organizaţii, nu doar de cei

Ocupanţii posturilor de conducere exercită în mod permanent activităţi

◑ Abilităţi manageriale - însuşirile necesare exercitării funcţiilor de

Calităţi profesionale Calităţi psihosociale Calităţi morale

cunoştinţe de specialitate sociabilitate

De mare importanţă pentru calitatea actului managerial este capacitatea

Termenul “ antreprenor”, introdus de economistul J.B.Say cu secole în urmă,

menţină ca un competitor serios, reinventându-se continuu.

Un alt factor critic de succes este capacitatea managerului de a dezvolta relaţii

to lead (engl.) – a conduce, a îndruma, a ghida, a determina, a călăuzi

Termenul leadership a preocupat constant specialiştii în management,

◑ Influenţa pe care anumiţi indivizi o exercită asupra atingerii obiectivelor

În accepţiunea sa iniţială, leadership desemnează un proces de orientare a

PLANIFICAR Stabilirea planuri/

Fig.1.4 Balanţa manager-lider (Sursa: Eicher, P.J)

In viaţa cotidiană auzim adesea cuvintele "lider" şi "manager", care sunt

Caracteristicile managerului Caracteristicile liderului

În concluzie, succesul în management depinde de calităţile managerilor.

Curs 2 – Procesul de conducere, atributele conducerii

Managementul într-o organizaţie se materializează în procese de muncă

◑ Atributele conducerii - laturile esenţiale ale procesului de conducere.

Originea teoretică a caracterizării proceselor de conducere prin componentele

Varianta prezentată în continuare delimitează în cadrul procesului de

Previziunea Organizarea Antrenarea

Fig.1 Conţinutul procesului de management: atributele managementului

Previziunea şi planificarea nu sunt sinonime, planificarea este o componentă a

Cursul introductiv în management urmăreşte organizarea doar din perspeciva

Teoria şi practica managementului modern consideră crearea motivaţiei

Denumirile control-analiză, control-reglare, propuse de unii autori, subliniază

Decizia nu apare explicit în reprezentarea schematică a procesului de

Descompunerea procesului de management are un caracter convenţional,

domeniului condus, nivelul ierarhic al managerului şi competenţele acestuia,

Schema din Fig.2 ilustrează influenţa nivelului de conducere asupra

Deşi are un caracter convenţional, divizarea procesului de conducere este

1. Evoluţia managementului, caracteristicile managementul modern