UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE BUCUREŞTI

MANAGEMENTUL INTEGRAT AL AFACERILOR
MANAGEMENTUL FINANCIAR AL AFACERILOR

PROIECT
PLANUL DE AFACERI
– INSTRUMENT MANAGERIAL –

Profesor coordonator: lector univ. dr. MARINELA GEAMĂNU

Masterand: RĂDUȚ (TĂNASE) ANDRADA-MARIA

2020

1
 Cuprins
1. INTRODUCERE ......................................................................................................... 3
1.1. Scopul şi obiectivele planului de afaceri ................................................................ 3
1.2. Prezentarea pe scurt a noii afaceri .......................................................................... 3
1.3. Managementul şi obiectivele noii afaceri ............................................................... 3
1.3.1. Strategia activităţii viitoare - Obiectivele strategice ..................................... 3
1.3.2. Măsuri necesare îndeplinirii obiectivelor ..................................................... 4
1.3.3. Structura organizatorică ................................................................................ 4
1.3.4. Conducerea afacerii, structura şi calitatea echipei de management.............. 4
1.3.5. Sistemul informaţional preconizat ................................................................ 5
2. PREZENTAREA INVESTIŢIEI .............................................................................. 5
2.1. Proiectul de investiţii, prezentare şi costuri de realizare ........................................ 5
2.2. Eşalonarea şi graficul de realizare a investiţiei ....................................................... 6
2.3. Planul de finanţare a investiţiei............................................................................... 7
3. ANALIZA COMERCIALĂ. ....................................................................................... 7
3.1. Produse şi servicii oferite ........................................................................................ 7
3.1.1. Prezentarea caracteristicilor produselor şi serviciilor oferite ....................... 8
3.1.2. Nivelul de competitivitate pe piaţă ............................................................... 8
3.2. Piata si comercializarea .......................................................................................... 8
3.2.1. Analiza cererii şi ofertei pe piaţa internă a serviciilor turistice .................... 8
3.2.2. Concurenţă şi avantaje competitive .............................................................. 9
3.3. Activitatea operaţională a hotelului ........................................................................ 9
3.3.1. Estimarea cheltuielilor cu forţa de muncă .................................................... 9
4. ANALIZA FINANCIARĂ. ....................................................................................... 10
4.1. Analiza patrimoniului ........................................................................................... 10
4.2. Analiza veniturilor, cheltuielilor şi rezultatelor anuale ........................................ 11
4.3. Evaluarea activităţii viitoare ................................................................................. 12
4.4. Calculul indicatorilor economico-financiari ........................................................ 13
4.5. Analiza de sensibilitate şi risc ............................................................................... 14
5. CONCLUZIILE PLANULUI DE AFACERI. ........................................................ 14
Bibliografie ...................................................................................................................... 15

2
 1. INTRODUCERE

1.1. Scopul şi obiectivele planului de afaceri

Prezentul plan de afaceri este acela de a se constitui într-un material documentat şi riguros, în
vederea prezentării hotelului „Muscelul”: se vor descrie natura afacerii, piaţa-ţintă, obiectivele strategice,
investiţia iniţială şi eşalonarea acesteia, instrumentele promoţionale, precum şi resursele de care dispun
proprietarii afacerii.

Planul de afaceri va servi şi pentru cristalizarea şi dezvoltarea ideilor privitoare la modul de

conducere a afacerii, la evaluarea noii idei de afacere, precum şi la obţinerea unor finanţări suplimentare.
Planul de afaceri va constitui de asemenea un ghid util pentru întreaga echipă de management şi va fi
controlat şi adaptat în funcţie de cerinţele mediului.

1.2. Prezentarea pe scurt a noii afaceri

Hotelul de 4 stele „Muscelul” va fi amplasat în zona Campulung Muscel şi vine astfel în sprijinul
autoritǎţilor în lupta acestora cu relansarea zonei ca zonǎ turisticǎ şi în reducerea şomajului. În calitate de
hotel de 4 stele, „Muscelul” va fi dotat cu un restaurant de înaltă clasă, room service cu program
prelungit, servicii de concierge, parking şi săli de conferinţă. Materialele de înaltă calitate şi design-ul
modern şi rafinat, împreună cu o suită largă de servicii adiacente, garantează nivelul superior de
satisfacere a clienţilor.

1.3. Managementul şi obiectivele noii afaceri

1.3.1. Strategia activităţii viitoare - Obiectivele strategice

Misiunea hotelului Muscelul este aceea de a asigura servicii complete de cazare şi alimentaţie,
flexibile, responsabile şi profesionale, atât pentru turismul de afaceri, precum şi pentru petrecerea
vacanţelor, prin creşterea calităţii operaţiunilor şi a performanţelor financiare. Viziunea companiei este
aceea de a oferi un raport avantajos preţ-calitate, în condiţiile unor dotări de 4 stele.

Obiective strategice:

- crearea unui nume important în industria hotelierǎ, demn de luat în seamǎ

- obţinerea unui profit şi a unei cifre de afaceri considerabile

Obiective tactice:

- un termen de recuperare a investiţiei de maxim 5 ani

- o rentabilitate a investiţiei iniţiale de cel puţin 50%

- asigurarea unui grad mediu minim de ocupare a camerelor de 65% în primii 5 ani

3
 1.3.2. Măsuri necesare îndeplinirii obiectivelor

Punerea în practică a strategiilor va ţine cont de balanţa între nevoile clienţilor, angajaţilor,
partenerilor şi investitorilor, respectând diversitatea lor. Se vor avea în vedere:

- asigurarea unei baze materiale şi umane adecvate din punctul de vedere al mărimii, tipologiei,
dotărilor, pentru a oferi turiştilor condiţii optime de înnoptare, precum şi alte servicii, după caz

- organizarea raţională şi judicioasă a muncii personalului, stimularea şi motivarea acestuia, precum

şi o pregătire adecvată

- diversificarea serviciilor oferite şi ridicarea nivelului lor calitativ

- modernizarea permanentă a capacităţilor de cazare, în scopul îmbunătăţirii confortului

- eficientizarea activităţilor de servire a clienţilor, atât în cadrul serviciului de cazare cât şi al aceluia
de restaurant, prin eliminarea timpilor morţi

1.3.3. Structura organizatorică

Structura organizatorică a unităţii este de tip ierarhic-funcţional şi se prezintă după cum urmează:

1.3.4. Conducerea afacerii, structura şi calitatea echipei de management

Directorul general al societăţii este de formaţie economist, cu o vechime de peste 20 de ani în

sectorul hotelier, o persoană care a parcurs toate treptele afirmării, de la recepţioner stagiar la manager
general. Este, deci, o persoană care cunoaşte în toate detaliile problemele comerciale, tehnice, de
producţie, economice şi sociale, cu care s-ar putea confrunta în viitor hotelul „Muscelul ”.

Directorul executiv a lucrat la hoteluri precum “ARO Palace” şi “Hilton” şi a reuşit pe parcursul
anilor să stăpânească temeinic mecanismele şi procesele economice specifice industriei hoteliere.

4
 1.3.5. Sistemul informaţional preconizat

Sistemul informaţional va fi realizat cu ajutorul sistemelor informatice computerizate de gestiune

hotelieră, cu ajutorul cărora toate compartimentele vor fi legate printr-o reţea de computere, cu acces la o
anumită secţiune a programului.

Sistemul Front Office va îndeplini funcţiile de:

- înregistrare a turiştilor: preluare a datelor turiştilor

- comercializare a produselor turistice: închiriere de autoturisme, comercializare ziare, reviste,
cosmetice, etc.
- gestiune a camerelor: informaţii privind nivelul de ocupare a camerelor, statutul (liber/ ocupat,
curăţenia ş.a), situaţia financiară, preluarea mesajelor, precum şi diverse informaţii statistice
- evidenţă a încasărilor: procesarea tranzacţiilor şi oferirea de informaţii despre debitele şi creditele
în relaţie cu clienţii.
Pentru rezervări se va folosi sistemul Worldspan, lider în industria turistică de ecommerce, ce
asigură o conexiune directă client – hotel în procesul rezervării, precum şi o operativitate sporită în
comercializarea prestaţiilor turistice.

Structura acţionarilor şi capitalul iniţial Hotelul „Muscelul” este o societate cu capital privat 100%, unic
acţionar fiind Directorul General, dl. Iustin Preoteasa.

2. PREZENTAREA INVESTIŢIEI

2.1. Proiectul de investiţii, prezentare şi costuri de realizare

Tabloul investiţiei iniţiale prezentat in tabelul nr. 1

Tabelul nr. 1

Terenul 96 000 EUR

Constructia [5 nivele a cate 450 mp + 300 mp (restaurantul)] 2 040 000 EUR
x 800 EUR
Mobilier 440 EUR (set complet mobile) x 60 camere 26 400 EUR
Birou receptive, scaune, canapele hol receptive, 2000 EUR
comode, fotolii palier
-30 mese x 30 EUR 900 EUR
-8 scaune/ masa x 30 mese x 10 EUR 2 400 EUR
Mobilier pentru baie: 30 EUR x 60 1 800 EUR
Textile 112 EUR (lenjerie pat dublu) X 30 (nr. Camere)
70 EUR (lenjerie pat single) x 30 (nr. Camere) 10 920 EUR

5
 X 2 (pentru schimburi) 3 000 EUR
Paturi: 50 EUR X 60 720 EUR
Perne: 8 EUR X 90 720 EUR
Dreaperii: 12 EUR X 60
Prosoape baie: 6 X 30 + 3 X 30= 270 X 3 EUR 810 EUR
Draperii dus: 60 X 5 EUR 300 EUR
Jaluzele: 60 X 10 EUR 600 EUR
Mocheta: 2250 mp X 10 EUR (pret mediu) 22 500 EUR
Covorase baie: 60 X 15 EUR 900 EUR
Echipament Birotică 350 EUR X 10 calculatoare 3 500 EUR
Licente Pentru sisteme de operare 1 000 EUR
Autoturisme 30 000 EUR
Accesorii camera TV, lampa, veioza, telefon 10 000 EUR
Imbracaminte Uniforme receptionere, cameriste, ospatari 1 000 EUR
Accesorii Restaurant Fete de masa, vesela 1 000 EUR
Instalatii Instalatii sanitare, de incalzire, electrice, 1 020 000 EUR
bransamente si instalatii apa-canal, sisteme alarma,
monitorizare si supraveghere, finisaje (gresie, parchet)
– estimate la o valoare de 200% din valoarea
constructiei
Cheltuieli de marketing Studiul de piata 1 000 EUR
Cheltuieli de publicitate 10 000 EUR
Alte cheltuieli 200 000 EUR
neprevazute
TOTAL investiţie iniţială 3 500 000 EUR

2.2. Eşalonarea şi graficul de realizare a investiţiei

6
 2.3. Planul de finanţare a investiţiei

Valoarea totală a investiţiei iniţiale se apreciază la suma de 3 500 000 EUR, pe lângă totalul
cheltuielilor prevăzute în tablou alocându-se şi un procent de 0,05 % pentru cheltuieli neprevăzute.

Din această sumă, acţionarii vor acoperi din resurse proprii 1 000 000 EUR, 1 000 000 EUR vor fi
finanţaţi printr-un împrumut nerambursabil, iar 1 500 000 EUR vor fi acoperiţi printr-un credit pentru
investiţii de la Banca Comerciala Romana (dobândă lunară 8%), acordat pe 24 de luni, cu o perioadă de
graţie de 3 luni (până la darea în funcţiune a hotelului). Solicitarea pentru împrumut a fost aprobată, iar
banii vor fi viraţi în luna septembrie 2020. Creditul bancar va fi acordat începând cu luna octombrie 2020,
ratele (în valoare individuală de 62 500 EUR) începând să se achite în ianuarie 2021. Există posibilitatea
rambursării integrale a creditului la 12 luni după acordarea acestuia.

3. ANALIZA COMERCIALĂ

3.1. Produse şi servicii oferite

Aceste produse se adreseazǎ atât persoanelor cu venituri mari cât şi celor cu venituri medii, elevi şi
studenţi organizate atât în grupuri sau individual. Pentru comercializarea produselor Hotelul Muscelul va
apela la încheierea de contracte cu agenţii de turism din ţarǎ şi strǎinǎtate, practicarea de tarife scǎzute
pentru grupuri de elevi şi studenţi.

7
 3.1.1. Prezentarea caracteristicilor produselor şi serviciilor oferite

Tarifele includ mic dejun. Toate încăperile sunt dotate cu :

• TV + satelit, internet prin fibră optică + linie telefonică directă
• minibar
• încălzire centrală, instalaţie de climatizare
• uscător de păr
• băile din apartamente au cadă cu hidromasaj
Hotelul Muscelul dispune de un Centru de Conferinţe compus din 6 săli cu o capacitate de până la
200 de persoane, dotate cu acces internet, cu posibilitate de utilizare pentru banchete sau alte tipuri de
reuniuni, precum şi de două spaţii expoziţionale. La cererea clienţilor se pot asigura servicii de
interpretariat simultan. Departamentul restauraţie oferă 240 de locuri în Restaurantul Muscelul, restaurant
clasic, care oferă preparate din bucătăria românească şi internaţională, precum şi posibilitatea organizării
de banchete, cocktail-uri, mese festive. Spaţiul de recreere pune la dispoziţia clienţilor o varietate de
modalităţi de relaxare: sală de jocuri, sală de fitness, jacuzzi, saună, sală de masaj, precum şi un cabinet
de cosmetică (coafură, manichiură, pedichiură).

3.1.2. Nivelul de competitivitate pe piaţă

Managementul întreprinderii manifestă şi va manifesta o permanentă preocupare de studiere a

cerinţelor pieţei şi, în acelaşi timp, de adaptare a serviciilor oferite la aceste cerinţe. Întreprinderea va
răspunde cu promptitudine solicitărilor clienţilor interni şi externi, prestând servicii competitive dn punct
de vedere calitativ, dar şi din punct de vedere economic, preţurile practicate fiind avantajoase şi pentru
beneficiari. Competitivitatea mai poate fi evidenţiată şi prin larga gamă sortimentală a serviciilor oferite.
Din punct de vedere al competitivităţii managementului, acesta este pus în evidenţă de seriozitatea şi
rigurozitatea abordării clienţilor şi a respectării cerinţelor acestora. Serviciile sunt prestate cu respectarea
standardelor ecologice interne şi internaţionale, precum şi a standardelor de calitate ISO.

3.2. Piaţa şi comercializarea

3.2.1. Analiza cererii şi ofertei pe piaţa internă a serviciilor turistice

Piaţa ţintă a Hotelului Muscelul este populaţia cu venituri medii şi ridicate, între 25 şi 50 de ani, care
doreşte să-şi petreacă vacanţa de iarnă într-o ambianţă plăcută, cu confort ridicat. Totodată, însă, hotelul
se adresează şi grupurilor de elevi sau studenţi, acordând importante reduceri pentru aceştia, dar şi
turismului de afaceri, prin dotările sale deosebite.

Conform studiilor ANAT (Asociaţia Naţională a Agenţiilor de Turism), în următorii ani se vor
dezvolta, în România, cu precădere, turismul de afaceri, incomingul şi turismul de eveniment. Totodată,
potrivit estimărilor, cea mai bună perioadă pentru turism este vara (mai - septembrie), lunile octombrie,
ianuarie şi februarie înregistrând o afluenţă mai mică de turişti.

8
 3.2.2. Concurenţă şi avantaje competitive

În Campulung Muscel se aflǎ numeroase hoteluri, pensiuni şi restaurante datoritǎ potenţialului

natural diversificat. Fiecare dintre acestea vin cu oferte diversificate ceea ce duce la o competiţie acerbǎ,
în atragerea clienţilor. Avantajul acestora ar fi vechimea lor, având astfel clienţi fideli. Avantajul
competitiv al Hotelului Muscelul este însă acela al dotărilor de 4 stele, oferind clienţilor confort şi
relaxare. Spre deosebire de ceilalalti competitori, Hotelul Muscelul dispune şi de Restaurantul Muscelul
situat lângǎ hotel, asigurând astfel alimentaţia clienţilor hotelului şi nu numai.

3.3. Activitatea operaţională a hotelului

3.3.1. Estimarea cheltuielilor cu forţa de muncă

Evoluţia structurii personalului şi previziuni legate de aceasta

Structura personalului (pe posturi) nu este prevăzută a se schimba foarte des, însă se prevede un grad
ridicat de mobilitate a personalului, datorită sezonalităţii ridicate specifice activităţii.

Cheltuieli anuale cu forţa de muncă

Salariu individual Salariu anual pe

Postul
lunar categorie (RON)
Director general 6000 RON 72 000
Director comercial 5000 RON 60 000
Director administrativ-financiar 4500 RON 54 000
Director executiv 4500 RON 54 000
Director cazare 4000 RON 48 000
Director restaurant 4000 RON 48 000
Director tehnic 3500 RON 42 000
Sef receptie 2000 RON 24 000
Guvernanta 1600 RON 19 200
Receptionere – 3 1100 RON 39 600
Portari – 3 900 RON 32 400
Bagajisti – 2 800 RON 19 200
Cameriste – 6 900 RON 64 800
Lenjereasa 800 RON 9 600
Bucatar sef 1900 RON 22 800
Sef sala – 2 1200 RON 22 800
Coordonator barmani 1100 RON 28 800
Coordonator departament room service 1100 RON 13 200
Room Service 1000 RON 13 200
Bucatari – 3 1000 RON 36 000
Ospatari – 5 1000 RON 60 000
Barmani – 2 1000 RON 24 000
Alte cheltuieli salariale (lucratori sezonieri, etc) 100 000

TOTAL CHELTUIELI SALARIALE: 884 800 RON ≈ 253 000 EUR

9
 Se estimează 50% în plus pentru totalul contribuţiilor la stat (CAS, CASS, şomaj, atât cuvenite
angajatorului, cât şi angajatului).

Cheltuieli anuale cu materii prime, materiale, mărfuri

Activitatea de restauraţie: cheltuieli materiale medii pe meniu = 15 RON ≈ 4,3 EUR

Activitatea hotelieră: o medie de 50 000 EUR

Estimarea costurilor cu utilităţile

Principalii furnizori: pentru energia electrică: ENEL Muntenia, pentru gaz: S.C. ENGIE GAZ S.A.,
pentru apă curentă: DIRECŢIA LOCALĂ DE APĂ-CANAL, telefonie: S.C. ROMTELECOM S.A.,
internet, radio-tv: RCS-RDS.

Cheltuieli cu încălzirea: pentru 450 Gcal estimat pe an: 13 820 EUR

Cheltuieli cu electricitatea: 7915 EUR
Cheltuieli cu apa curentă şi canalizare: 4000 EUR
Cheltuieli cu abonamentul la internet, telefonie, presă: 3000 EUR

4. ANALIZA FINANCIARĂ

4.1. Analiza patrimoniului

Pentru elementele patrimoniale se preconizează următoarele direcţii :

Se preconizează un nivel iniţial al activelor de aproximativ 2 000 000 EURO. Atât activele
imobilizate, cât şi cele circulante vor creşte în valoare absolută de la un an la altul, cu o creştere
semnificativă a ponderii activelor circulante în totalul activelor. În cadrul activelor 16 circulante, se
preconizează o creştere a ponderii stocurilor şi creanţelor şi o scădere de structură a disponibilităţilor
băneşti.

Datoriile ce trebuie plătite într-o perioadă mai mare de 1 an vor înregistra reduceri ca urmare a
începerii rambursării creditelor. Se preconizează scăderea ponderii datoriilor în totalul pasivelor.

Capitalurile întreprinderii vor creşte cu aproximativ 4-5%, această creştere datorându-se în principal
sporirii rezervelor, rezultatului reportat, dar în cea mai mare proporţie creşterii profitului, care va
înregistra un trend ascendent în următorii ani. Sub acest aspect, se poate aprecia că activitatea
întreprinderii va avea o evoluţie pozitivă.

10
 4.2. Analiza veniturilor, cheltuielilor şi rezultatelor anuale

Veniturile

Veniturile totale ale întreprinderii exprimate în preţuri curente şi în preţuri comparabile vor creşte de
la un an la altul, atât ca urmare a modificării preţurilor în următorii ani, dar şi a creşterii volumului de
activitate. În cadrul veniturilor, ponderea cea mai însemnată o deţin, cum este şi firesc, în fiecare an
veniturile din exploatare. Studierea evoluţiei trimestriale a veniturilor totale în perspectivă evidenţiază
existenţa unor disproporţii, astfel în trimestrul al IIIlea înregistrându-se cele mai mari încasări, urmat de
trimestrul al IV-lea, trimestrul I şi apoi trimestrul al II-lea. Aceste disproporţii sunt date de sezonalitatea
pronunţată a activităţii de turism.

Cheltuielile

Cheltuielile vor înregistra şi ele, pe termen mediu şi lung, o creştere, datorită creşterii volumului
activităţii, însă într-un ritm mai rapid decât acela al veniturilor din două motive. Astfel, deşi volumul
activităţii imprimă atât o creştere a cheltuielilor cât şi a veniturilor, iar cheltuielile financiare se reduc
drastic începând cu cel de-al treilea an de funcţionare, pe măsura trecerii timpului, instalaţiile şi activele
imobilizate vor necesita cheltuieli mai mari de întreţinere. Datorită uzurii pot apărea deficienţe de
utilizare, care trebuie prevenite şi reparate.

Rezultatele

Profitul va proveni aproape exclusiv din activitatea de exploatare, activitatea financiară şi activităţile
extraordinare având o importanţă redusă.

Valoarea adăugată:

Conform metodologiei Institutului Naţional de Statistică, indicatorul „valoarea adăugată brută este
soldul contului de producţie şi măsoară excedentul valorii bunurilor sau a serviciilor produse peste
valoarea bunurilor şi serviciilor consumate pentru producţie, reprezentând deci valoarea nou creată în
procesul de producţie”. În conţinutul său regăsim acele elemente ce au caracter de valoare nou adăugată,
adică: cheltuielile cu personalul – total; ajustarea valorii imobilizărilor corporale şi necorporale; ajustarea
valorii activelor circulante; alte cheltuieli de exploatare; rezultate din exploatare (profit / pierdere).

O altă modalitate de calcul a valorii adăugate brute care conduce în final la obţinerea aceluiaşi nivel
al indicatorului ia în considerare următoarele elemente: salariile şi adaosurile la salarii; cheltuieli pentru
asigurările şi protecţia socială; cheltuieli către instituţii financiare de stat; cheltuieli pentru rezultatele
negative înregistrate în activitatea firmei; cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe.

Valoarea adăugată reprezintă un indicator important în activitatea de turism, şi în sectorul terţiar în

general.

11
 4.3. Evaluarea activităţii viitoare

Proiecţia contului de rezultate (pe 10 ani) (mii EURO)

Indicatori - anul 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029
Venituri din exploatare 650 950 1300 1300 1300 1350 1370 1380 1380 1380
Venituri financiare 10 15 20 20 20 20 25 25 25 25
Venituri extraordinare 5 10 10 10 5 5 5 5 5 5
TOTAL VENITURI 665 975 1330 1330 1325 1375 1400 1410 1410 1410
Cheltuieli de exploatare 430 550 650 670 700 730 750 780 820 840
Cheltuieli Financiare 60 60 10 10 20 20 20 25 25 25
Cheltuieli extraordinare 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
TOTAL CHELTUIELI 500 620 670 690 730 760 780 815 855 875
Rezultat Brut 165 355 660 640 595 615 620 595 555 535
Impozit pe profit 26.4 56.8 105.6 102.4 95.2 98.4 99.2 95.2 88.8 85.6
REZULTAT NET 138.6 298.2 554.4 537.6 499.8 516.6 520.8 499.8 466.2 449.4

Proiecţia veniturilor pe activităţi (mii EURO)

Indicatori - anul 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029
Venituri din exploatare,din care: 650 950 1300 1300 1300 1350 1370 1380 1380 1380
-venituri din activitatea hoteliera 500 750 1000 1000 1000 1050 1070 1070 1070 1070
-venituri din activitatea de
150 200 300 300 300 300 300 310 310 310
restaurant
-Venituri financiare 10 15 20 20 20 20 25 25 25 25
-Venituri extraordinare 5 10 10 10 5 5 5 5 5 5
TOTAL VENITURI 65 975 1330 1330 1325 1375 1400 1410 1410 1410

Proiecţia cheltuielilor pe activităţi (mii EURO)

Indicatori - anul 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029
Cheltuieli din exploatarem din
430 550 650 670 700 730 750 780 820 840
care
-cheltuieli materiale si utilitati 180 250 340 350 360 380 400 430 450 470
-cheltuieli de personal 250 300 310 320 340 350 350 350 370 370
-cheltuieli financiare 60 60 10 10 20 20 20 25 25 25
-cheltuieli extraordinare 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
TOTAL CHELTUIELI 500 620 670 690 730 760 780 815 855 875

12
 4.4. Calculul indicatorilor economico-financiari

Conform Ordinului Ministrului Finanţelor Publice nr. 94 / 2001 metodologia de calcul a

indicatorilor de solvabilitate şi lichiditate este următoarea:

Indicatori de solvabilitate şi lichiditate

Denumire indicator 2020 2021 2022

INDICATOR DE LICHIDITATE
Lichiditate generala ( Active curente/ Datorii curente) 0,48 0,23 1,47
Lichiditate imediata (Disponibilitati/ Pasive curente) 0.27 0,23 0,78
INDICATORI DE SOLVABILITATE
Solvabilitate generala (Active totale/ Datorii Totale) 1,33 2,5 3,2
Solvabilitatea patrimoniala (Capital propriu/ Capital total) 0,35 0,45 0,55

Indicatori de echilibru financiar

În această secţiune vom determina şi analiza evoluţia indicatorilor „fond de rulment”, „necesarul de
fond de rulment” şi „trezoreria”. „Fondul de rulment” se determină scăzând din activele circulante
datoriile pe termen scurt, „necesarul de fond de rulment” se determină adăugând la stocuri creanţele din
care se scad datoriile de exploatare, iar „trezoreria netă” se obţine scăzând din fondul de rulment
necesarul de fond de rulment.

Indicator 2020 2021 2022

Active circulante 470 000 490 000 630 000
Datorii pe termen scurt 868 000 1 030 000 1 280 000
Fond de rulment -398 000 -540 000 -650 000
Necesar de fond de rulment -890 000 -620 000 -850 000
Trezoreria 492 000 80 000 200 000

Conform acestor estimări în perspectivă, întreprinderea se află într-o situaţie de echilibru financiar
riscant, un tip clasic şi totodată sănătos de echilibru. Astfel, resursele de fond de rulment de exploatare
sunt considerate ca permanente, ceea ce permite asigurarea finanţării deficitului de fond de rulment fără

13
cea mai mică reţinere, iar insuficienţa resurselor permanente în raport cu imobilizările este intenţionată. In
consecinţă, decât să se împrumute sau să facă apel la asociaţi sau acţionari, întreprinderea va prefera să-şi
acopere această parte din imobilizări prin resursele de fond de rulment generate de activitatea de
exploatare, constituind un bun plasament financiar.

Indicatori de rentabilitate

INDICATORI DE RENTABILITATE 2020 2021 2022

Marja profitului de exploatare (Rezultat de exploatare x 100/ Cifra de afaceri);
33,8 42,1 50
%
Marja profitului net (Rezultat net x 100/ Cifra de afaceri); % 21,2 31,3 42,6
Rentabilitatea capitalului propriu (Rezultat net x 100/Capital propriu); % 105,52 111,72 61,52
Rentabilitatea activelor totale (Rezultat brut + dobânzi) x 100/Total active; % 73,45 78,24 68,93

4.5. Analiza de sensibilitate şi risc

Pentru analiza de sensibilitate s-au identificat următoarele scenarii:

1. Se preconizează o creştere a cheltuielilor variabile ale societăţii pentru activitatea de restauraţie cu

15%. În aceste condiţii se vor înregistra următoarele efecte:
- o creştere cu 4% a cheltuielilor totale şi o scădere implicită a profitului;
- scăderea marjei profitului din exploatare de la 33,8% la 30,7% şi a rentabilităţii capitalului propriu
cu aproximativ 2%.
2. Conform tendinţelor actuale, se anticipează introducerea unor taxe suplimentare pe proprietatea
imobiliară, măsură ce ar conduce la creşterea cheltuielilor fixe cu 15%.

În mod automat are loc o creştere a nivelului cheltuielilor totale şi totodată va creşte şi riscul
exploatării, însă cu un efect negativ mai scăzut decât cel determinat de creşterea cheltuielilor variabile.

5. CONCLUZIILE PLANULUI DE AFACERI

Din analiza detaliată efectuată pe parcursul următorului studiu se desprind următoarele concluzii:

- Hotelul Muscelul va funcţiona cu o echipă de management capabilă şi competentă, pe baza unui

plan iniţial de afaceri bine pus la punct, într-o zonă cu capacitate ridicată de absorbţie a turiştilor, cu
dotări de ultimă generaţie, şi cu capabilitatea de a satisface cele mai ridicate exigenţe ale clienţilor;

- Preţurile practicate de administraţie, metodele şi canalele de promovare şi de distribuţie alese,

precum şi situaţia curentă a turismului, atât în ţară cât şi în străinătate, asigură o recuperare rapidă a
investiţiei iniţiale, precum şi o rentabilitate ridicată a activităţii;

- Estimarea evoluţiei cererii, a preţurilor şi a cheltuielilor este una realistă;

- În concluzie, viitorul hotel Muscelul va prezenta un risc infim pentru eventualii investitori.

14
 Bibliografie

1. Bucur C - Comerţul electronic, Ed. ASE, Bucureşti, 2002

2. Georgescu-Goloşoiu L – Mijloace, modalităţi şi instrumente de plată, Ed. ASE, Bucureşti, 2005
3. Moroşan Iosefina, (2008), Analiza economico-financiară. Probleme rezolvate, Editura Fundației România
de Mâine, București
4. Patriche D, Stănescu I, Grigorescu M, Radu E, Enică N - Economie comercială, Ed. Economică, Bucuresti,
2003
5. Patriche D, Grigorescu M, Stănescu I, Felea M - Bazele comertului, Ed. Economică, Bucureşti, 2005
6. https://afaceri.net/plan-afaceri-bonusuri/
7. https://ro.wikipedia.org/wiki/Plan_de_afaceri
8. https://www.plandeafacere.ro/cum-sa/cum-sa-scrii-un-plan-de-afacere/ce-trebuie-sa-contina-un-plan-
de-afacere/
9. https://www.rubinian.com/plan-de-afaceri-definire-si-structura_18.php
10. https://www.dpap.ro/blog/planul-de-afaceri-ce-este-cand-ai-nevoie-si-ce-trebuie-sa-contina/

15