Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
4
Rolul decizional al managerului constă în utilizarea acestor informaţii, contacte şi relaţii, în
scopul valorificării resurselor (limitate), rezolvării unor situaţii conflictuale şi iniţierii unor soluţii
optime pentru problemele pe care le are de rezolvat. Odată ce decizia este luată de manager, ea
trebuie comunicată în mod clar tuturor celorlalţi factori. Din punct de vedere al deciziilor,
managerul trebuie să identifice şi să iniţieze schimbările, să rezolve alocarea resurselor,
manipularea perturbărilor şi de asemenea acesta îndeplineşte şi rolul de negociator. Procesele
decizionale care se desfăşoară astăzi la nivelul entităţilor sunt caracterizate de o evoluţie în sens
contrar a două dintre elementele lor definitorii: durata şi respectiv volumul de informaţii prelucrate.
Pentru a avea drept rezultat o decizie bine fundamentată şi oportună, orice proces decizional
trebuie să achiziţioneze, prelucreze şi interpreteze un volum din ce în ce mai mare de informaţii,
într-un timp din ce în ce mai scurt. Informaţiile contabile şi nu numai stau la baza procesului de
fundamentare a deciziilor. Contabilul stabileşte conturile şi formatul rapoartelor astfel încât să
satisfacă necesităţile de informaţii ale tuturor părţilor interesate. Este important ca managerii să ştie
ce informaţii le sunt necesare, să obţină acele informaţii în mod regulat şi să integreze sistematic
informaţiile în procesul de luare a deciziilor. Calitatea evidenţei contabile, care conţine un
important volum de informaţii, constituie unul din elementele cheie ce condiţionează eficacitatea
procesului managerial şi în primul rând a procesului decizional.
Pentru ca informaţia să poată fi utilizată de către o entitate, ea trebuie să îndeplinească
următoarele condiţii:
- să răspundă cât mai rapid la schimbările condiţiilor competiţionale, în acest mod pot fi exploatate
mai rapid noile oportunităţi şi pot fi reduse punctele competiţionale vulnerabile;
- să crească eficienţa şi productivitatea internă a entităţii accentuând productivitatea managerilor;
acest lucru presupune o mai bună coordonare a elementelor funcţionale ale entităţii;
- să îmbunătăţească creativitatea şi productivitatea decidenţilor individuali şi de grup în cadrul
organizaţiei, acest lucru presupune asigurarea instrumentelor potrivite pentru a culege informaţii
reale şi la timp, îmbunătăţirea analizei informaţiilor şi a calităţii deciziilor şi expedierea, asistenţa şi
monitorizarea implementării acţiunilor şi deciziilor de management.
Rapoartele financiar contabile sunt căile folosite de economişti, contabili, etc. pentru a transfera
informaţii despre performanţele financiare ale unei afaceri atât managerilor dar şi utilizatorilor
externi de informaţii.
Misiunea managerului este să orienteze resursele şi acţiunile societăţii spre ocazii favorabile
obţinerii unor rezultate semnificative din punct de vedere economic. Fiecare manager are la
dispoziţie un set de unelte (tehnici/metode) care îl asistă în procesul de luare a deciziilor. Pe
manageri îi interesează rapoartele financiare şi propuneri de optimizare pe care să le folosească
drept informaţie suport în fundamentarea deciziilor pe care trebuie să le ia. Soluţia ideală pentru
manageri reprezintă programul informatic prin care pot fi prelucrate datele din contabilitate astfel
încât să fie oferite acestora informaţii la zi, un sistem de contabilitate pentru manageri, ce presupune
că toate informaţiile contabile sunt transpuse în rapoarte specifice cerinţelor interne de
management.
Departamentul de contabilitate are rolul de a reprezenta suportul deciziilor economice şi
financiare luate pentru desfăsurarea optimă a activităţilor specifice entităţilor. Natura informaţiilor
solicitate de manageri este dependentă de obiectivele şi atribuţiile urmărite de aceştia .
6
CAPITOLUL 2
Strategii şi politici manageriale.
Politica entităţii cuprinde un set de obiective pe termen mediu şi poate fi reprezentată de
ansamblul orientărilor şi criteriilor majore care stau la baza stabilirii direcţiilor principale în care
trebuie să funcţioneze respectiva entitate. Politicile se concretizează de obicei în programul sau
planul anual al entităţii şi/sau în programe speciale pe anumite domenii: comercial, tehnic,
financiar, personal, etc., prevăzute pe orizonturi scurte şi medii între câteva luni şi maximum doi
ani.
Strategia managerială presupune stabilirea unor obiective pe termen lung. Managementul
strategic este definit ca un set de decizii şi acţiuni concretizat în formularea şi implementarea de
planuri proiectate pentru a realiza obiectivele societăţii. Cea mai mare contribuţie asupra strategiei o
are de regulă managerul sau directorul general.
Obiectivele fundamentale ale entităţii se divizează în două categorii: economice şi sociale.
Cele mai frecvente obiective economice se referă la: câştigul pe acţiune, valoarea acţiunii, profitul,
cifra de afaceri, cota de piaţă, productivitatea muncii, calitatea produselor şi a serviciilor.
obiectivele sociale, mai puţin frecvente în strategiile societăţilor se referă la: controlul poluării,
salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor, satisfacerea clienţilor, etc. schema strategiilor,
politicilor şi implicit a obiectivelor entităţii.
Politicile interne ale societăţii pot fi structurate astfel:
politica de stabilire a preţurilor de vânzare;
rentabilitatea comercială minimă;
politica de personal;
politica de calculaţie a costurilor;
politica de acordare a creditului comercial;
politica de plata a furnizorilor;
metoda de evaluare a stocurilor;
politica de distribuire a dividendelor;
politica de investiţii, de finanţare, de amortizare.
În vederea atingerii obiectivelor manageriale se utilizează informaţii financiar-contabile şi
raporate prezentate pe parcursul acestei lucrări sub formă de tabele.
finanţe,
contabilitate personal marketing altele
şi
analiză
9
Caz ilustrativ
Se consideră situaţia S.C. Construcţii S.R.L. o societate al cărei obiect principal de activitate
este reprezentat de activitatea de construcţii a halelor metalice şi de comercializare a materialelor de
construcţii.
Personalul angajat este exclusiv de sex masculin, fapt explicabil prin natura activităţii
desfăsurate, iar în ceea ce priveşte vârsta, se poate observa că salariaţii sunt tineri, unul singur din 5
având peste 41 de ani, dovedind o experienţă bogată. Referitor la vechimea în firmă, aceasta nu
poate fi mai mare de 5 ani, deoarece societatea a luat fiinţă în anul 2003.
Pe lângă dimensiunea cantitativă a resurselor umane, prezintă importanţă şi latura calitativă,
reflectată prin gradul de calificare al salariaţilor. Îmbunătăţirea calificării personalului îşi pune
amprenta asupra producţiei obţinute şi productivităţii muncii. O altă modalitate de prezentare a
personalului societăţii structurat pe: grupe de vârstă, sexe, pregătire şi funcţii este prezentată în
tabelul 2.3. Acest tabel relevă ponderea diverselor categorii de personal în totalul personalului
societăţii. Se consideră cazul unei societăţi care produce material lemnos.
10
Încadrarea entităţii cu personal conform nevoilor programate constituie premisa realizării
sarcinilor din bugetul de venituri şi cheltuieli. Realizarea şi depăşirea sarcinilor programate depinde
de structura, calitatea şi modul de utilizare a resurselor umane ale entităţii. Analiza datelor culese de
manager cu ajutorul acestor modele va evidenţia nu numai calitatea forţei de muncă utilizate, ci şi
concordanţa dintre structura pe domenii de pregătire şi specificul obiectului de activitate al entităţii.
Dinamica efectivului de personal prezentată în tabelul 1.4. pe total şi categorii pune în evidenţă
dimensiunea potenţialului tehnico - economic legat de acest factor de producţie în raport de
realizările perioadelor anterioare şi necesarul prestabilit.
unde:
qe = producţia exerciţiului;
ns= număr mediu de salariaţi;
zn= număr mediu de zile lucrate într-un an de un muncitor;
ham= număr mediu de ore lucrate într-un an de un muncitor;
11
Se observă o productivitate anuală a muncii pe un salariat satisfăcătoare şi în creştere, ceea
ce este un fapt pozitiv datorat utilării entităţii cu utilaje performante şi pregătirii personalului la
cursuri de calificare în străinătate, pentru a răspunde rigorilor calitative cerute de societatea mamă
luxemburgheză. Acest lucru explică majorarea salariilor aferentă anului 2006. Condiţiile de
desfăşurare a procesului de producţie sunt bune, nu există conflicte între salariaţi şi nici între
salariaţi şi conducere.
Cu ajutorul tabelului 2.6. se poate aprecia productivitatea muncii personalului direct
productiv şi evoluţia acesteia.
Indicatorii prezentaţi mai sus arată circulaţia forţei de muncă şi mişcarea personalului în
cursul unei perioade. Mobilitatea forţei de muncă îmbracă forma intrărilor, dar şi a ieşirilor
indiferent de cauzele generatoare , contribuind astfel la modificarea numărului mediu scriptic de
personal dintr-o anumită perioadă de timp. Analiza stabilităţii personalului poate fi urmărită cu
ajutorul tabelului 2.7. prezentat mai jos.
Se consideră cazul S.C. Construcţii S.R.L. Arad.
12
- numărul de angajaţi, sistemul de salarizare, forme de salarizare, fondul total de salarii, costuri
salariale, etc structurate conform tabelului 2.8. Conducerea urmăreşte de asemenea cunoaşterea
evoluţiei şi tendinţei cheltuielilor salariale în raport de acţiunea unor factori conjuncturali.
Structurarea cheltuielilor cu salariile poate avea în vedere mai multe criterii:
· elementele componente, salariile tarifare, sporurile acordate, premiile, etc.;
· categoriile de personal sunt utile pentru marcarea mutaţiilor care s-au produs în structura
personalului pentru eventualele comparaţii cu firme similare;
· formele de salarizare practicate, pentru a caracteriza eficienţa acestora.
Bugetul manoperei directe
Un alt instrument la îndemâna managerului de personal este bugetul manoperei directe.
Acest tip de buget are o pondere mare în bugetul general al entităţii şi constituie o bază de calcul
pentru alte bugete (al producţiei, al trezoreriei) şi pentru alte cheltuieli (cheltuieli de producţie şi
administraţie). Planificarea salariilor se face în funcţie de: valoarea salariilor din ultima lună a
anului anterior anului , de plan şi mişcarea forţei de muncă previzibilă în anul de plan.
Determinarea salariilor pentru anul de plan. Caz ilustrativ.
Se presupune o societate care are: 20 de angajaţi (n); total cheltuieli salariale în luna
decembrie a anului încheiat 8.000 lei (s); creşteri salariale individuale (promovări,vechime, etc.):
1% pentru luna ianuarie, 0,8% pentru luna mai, 0,7% pentru luna august, 0,5%pentru luna
noiembrie; creşteri salariale generale: 3% în luna februarie, 1% în luna mai, 2% în luna august, 5%
în luna noiembrie.
Tabelul 2.8. Bugetul manoperei directe
Luna Creşteri Creşteri Indice Explicaţii Total
salariale salariale cheltuieli
individuale generale salariale lei
Decembrie % % 100 8000
anul anterior
Ianuarie 1 101 101 8.080
Februarie 3 104,03 101x1,03=104,03 8.322
Martie 104,03 8.322
Aprilie 104,03 8.322
Mai 0,8 1 105,91 104,03x1.008x1,01=105,91 8.473
Iunie 105,91 8.473
Iulie 105,91 8.473
August 0,7 2 108,78 105,91x1.007x1,02=108,78 8.703
Septembrie 108,78 8.703
Octombrie 108,78 8.703
Noiembrie 0,5 5 114,79 108,78x1.005x1,05=114,79 9.184
Decembrie 114,79 9.184
An de plan=S 1.286,74 102.942
Astfel până la sfârşitul anului de plan, suma totală a cheltuielilor salariale va creşte cu
14,79%, de la 8.000 lei lunar, în decembrie anul anterior, la 9.184 lei lunar în decembrie an de plan,
ceea ce va determina o cheltuială salarială totală de 102.942 lei, conform tabelului 2.8.
13
3 Angajări =6x5.147x6/12x0,6 (+)9.265
4 Pensionări =5x5.147x6/12x1,4 (-)18.015
5 Buget salarial ajustat (1+3+4) 94.192
Deoarece noii angajaţi vor fi plătiţi cu salarii mai mici decât media, iar cei pensionaţi aveau
salarii mai mari decât media, pe total entitatea va înregistra o economie de cheltuieli salariale.
Managerii societăţilor solicită informaţii privitoare la: absenţe nemotivate, întârzieri,
condiţiile de muncă, cursuri de pregătire continuă şi de calificare din cadrul societăţii, satisfacţia
angajaţilor, concedii medicale, concedii fără plată, sisteme de salarizare, forme de salarizare.
informaţiile şi indicatorii utilizării timpului de muncă, prezentaţi în tabelul 2.10. au rolul de a
descoperi rezervele interne pe linia folosirii complete şi eficiente a forţei de muncă, precum şi a
cauzelor utilizării incomplete a acesteia şi de a evidenţia efectele mobilizării rezervelor existente. Pe
baza indicatorilor prezentaţi mai jos pot fi determinate modificările intervenite în utilizarea timpului
de muncă.
Tabelul 2.10. Situaţia unor indicatori de personal
Indicatori Valoare/ Nr. anul I
Fondul de salarii permanenţi *
Fond de salarii colaboratori *
Salariul mediu lunar *
Cheltuieli de personal: transport, cazare, etc. *
Fond timp neutilizat *
Fond de timp maxim posibil *
Timp lucrat suplimentar *
Numărul total de personal *
Numărul mediu personal *
Număr de colaboratori *
Gradul de utilizare a fondului maxim disponibil arată folosirea eficientă sau ineficientă a
forţei de muncă.
Dacă managerul entităţii doreşte să studieze situaţia fiecărui angajat în parte i se pot furniza
date de la compartimentul de personal şi cel de contabilitate sub forma fişei angajatului prezentată
în tabelul 2.12.
Tabelul 2.12. Fişa angajatului
Informaţii utile
Nume, prenume
Data angajării
Modalitatea de angajare
Contract individual de muncă: 8 ore / zi
Contract individual de muncă: 4 ore / zi
Viabilitatea unei entităţi este condiţionată direct de activităţile legate de funcţia comercială
care tind să primeze. Pentru o entitate de comerţ această funcţie are ponderea cea mai mare şi este
expresia concretă a obiectului lor de activitate, de care depinde însăşi supravieţuirea entităţii.
Funcţia comercială cuprinde ansamblul de activităţi prin care se realizează obiectivele din
domeniul procurării, stocării, transportului şi desfacerii mărfurilor. Analiza activităţii comerciale
urmăreşte să evalueze capacitatea entităţii de a desfăşura activitatea de marketing în aceleaşi medii
concurenţiale. Se evaluează relaţiile dintre entitate şi piaţă, în raport cu principalii concurenţi, prin
examinarea portofoliului de comenzi, a capacităţii de adaptare la cerinţele pieţei, prin raportul
performanţă-preţ atins, în comparaţie cu oferta concurenţei. Se analizează, în acelasi context, modul
în care activitatea de marketing din entitate realizează ansamblul de funcţii, de pregătire, organizare
şi promovare a vânzărilor, de reclamă şi de relaţii cu publicul.
Datele şi informaţiile necesare managerilor pentru a realiza analiza activităţii comerciale se
referă în principal la: nivelul producţiei livrate; nivelul stocurilor; informaţii referitoare la clienţi
(cerinţele acestora), furnizori, concurenţă; previziunile din domeniul vânzărilor; informaţii privind
calitatea produselor, preţul de vânzare; formele de depozitare.
Managerii pot beneficia de următoarele informaţii şi rapoarte (prezentate mai jos sub formă
de tabele) care privesc activitatea comercială a entităţii:
· situaţia creanţelor pe vechimi, pe zone, pe agenţi comerciali;
· analiza vânzărilor pe produse şi piese de desfacere;
· principalii clienţi şi furnizori cu care societatea intră în relaţii comerciale;
· situaţia datoriilor pe vechimi, pe categorii de furnizori;
· situaţia vânzărilor pe produse, pe puncte de desfacere, pe zone, canale de distribuţie, pe categorii
de clienţi;
· determinarea pragului minim al vânzărilor pentru care societatea nu intră pe pierdere;
· analiza indicatorilor de gestiune: de încasare a clienţilor, de plată a furnizorilor;
· analiza raporturilor creanţe - obligaţii, analiza evoluţiei vitezei de rotaţie a creanţelor comerciale
comparativ cu cea a obligaţiilor comerciale;
· analiza raportului creanţe incerte sau foarte riscante la volumul total al vânzărilor sau volumul
total al creanţelor;
· modalitatea de desfăşurare a activităţii comerciale: spaţii proprii, închiriate, etc. şi de plată a
agenţilor comerciali;
· sistemul de comercializare pentru anumite categorii de produse: en-gros sau en-detail;
· categorii de bunuri comercializate: modele, culori, etc.;
· cheltuieli de distribuţie şi de transport;
Intră în sarcina managerilor următoarele atribuţii legate de activitatea comercială: elaborarea
planului de vânzări pe baza studiilor de piaţă efectuate de compartimentele de marketing, încheierea
contractelor economice cu clienţii, elaborarea strategiei şi politicii comeciale a societăţii, asigurarea
portofoliului de comenzi pentru produse şi servicii, organizarea de depozite şi magazine proprii de
prezentare, urmărirea modalităţilor de încasare a creanţelor, etc.
Managerii îşi stabilesc următoarele obiective legate de activitatea comercială:
- creşterea numărului de clienţi, creşterea cifrei de afaceri cu un anumit procent, îmbunătăţirea
profitabilităţii clienţilor, creşterea eficienţei serviciilor, creşterea mărimii comenzilor, creşterea
eficienţei personalului de vânzări, reducerea costurilor campaniilor de marketing, îmbunătăţirea
imaginii pe piaţă, penetrarea pe noi pieţe, deschiderea de noi puncte de lucru, etc.
16
Managerii trebuie să fie constienţi că o gestionare corespunzătoare a creanţelor clienţi şi
serviciile impecabile oferite clienţilor înseamnă clienţi satisfăcuţi, loiali şi rezultate financiare
corespunzătoare. într-un sistem organizat de urmărire şi gestionare a clienţilor se impune
dezvoltarea a două axe principale: profitabilitatea clienţilor (sursa performanţei financiare
imediate), cadrul general al gestiunii clienţilor (sursa performanţei financiare viitoare). În cazul
entităţilor care se doresc a fi orientate spre client sau spre servicii, este absolut necesară
determinarea profitabilităţii clienţilor, deoarece activitatea entităţii necesită angajarea unor eforturi
speciale de tratare a clienţilor (fonduri, timp sau tratament preferenţial). Profitabilitatea clienţilor
trebuie să constituie obiectul raportărilor periodice destinate conducerii, deoarece ea ajută entităţile
să evite pierderile de bani şi să obţină bani mai mulţi. Angajarea acestor eforturi justifică urmărirea
atentă a efectelor lor, sub forma eficacităţii şi eficienţei angajării lor (clienţii spre care au fost
îndreptate şi rezultatele obţinute). În cadrul acestui demers, entitatea identifică mai întâi ceea ce
aşteaptă clientul, iar apoi se calculează costul servirii, determinându-se profitabilitatea pe fiecare
categorie de clienţi. Acest demers este facilitat de utilizarea metodei abc de calcul al costului.
Analiza profitabilităţii clienţilor reprezintă un instrument prin intermediul căruia conducerea
identifică costurile şi beneficiile servirii anumitor clienţi sau tipuri de clienţi în scopul creşterii
profitabilităţii societăţii în ansamblul ei. Măsurarea profitabilităţii clienţilor are drept scop
compararea rezultatelor cu resursele consumate. Managerii trebuie să fie pregătiţi să acorde reduceri
şi servicii speciale pentru a menţine clienţii fideli.
Surse de date şi instrumente utilizate de manageri pentru fundamentarea deciziilor
legate de activitatea comercială .Surse de date pentru manageri :
- finanţe, contabilitate şi analiză unde apar : situaţia creanţelor şi a datoriilor pe zone şi categorii;
bilanţul, situaţia facturilor neîncasate şi a celor neplătite, indicatori: perioada medie de recuperare a
creanţelor şi de plată a datoriilor, analiza evoluţiei vânzărilor, structura principalilor clienţi, analiza
rapoartelor creanţe-obligaţii, situaţia cheltuielilor de comercializare .
- marketing unde avem: sisteme de comercializare, reţele de distribuţie, studii de piaţă, comenzi
nelivrate, date despre clienţi .
- altele: interviuri şi discuţii cu directorii de marketing, de distribuţie, etc., tendinţele pieţei,
imaginea societăţii .
Pentru domeniul comercial datele şi informaţiile necesare pentru a realiza analiza şi deciziile
manageriale se referă la: nivelul producţiei livrate, nivelul stocurilor de produse şi materii prime,
nivelul stocurilor supranormative de produse şi materii prime, informaţii referitoare la calitatea
produselor, preţul de vânzare, formele de promovare a produselor, formele de depozitare, etc.
Informaţiile necesare managementului în vederea organizării corespunzătoare a gestiunii
stocurilor sunt structurate în tabelul 2.14.
stocuri
Drs= x 365 (7)
cifra de afaceri
cifra de afaceri
Număr rotaţii = (8)
stocuri
20
Perioada medie de încasare trimestrială sume de incasat la sfarsit de trimestru
Pmit =
CAaferenta trimestrului respectiv/90
Perioada medie de încasare anuală sume de incasat la sfarsit de an
Pmia =
CA aferenta anului respectiv/365
Tabelul 2.18. Evoluţia vânzărilor către clienţi şi ponderea lor în cifra de afaceri
Nr.crt. Clienţi Anul I Anul II Anul III
lei % lei % lei %
I Vânzare mărfuri 450 100 1.623 100 600 100
Clienţi interni
1 450 100 1.623 41 600 12,77
Clienţi externi
II Producţia vândută - - 2.330 100 4.100 100
Clienţi interni
1 - - 2.330 58,94 4.100 87,23
Clienţi externi
CA TOTAL 450 100 3.953 100 4.700 100
21
diferitele produse sau servicii la creşterea cifrei de afaceri. Analiza cifrei de afaceri pe grupe de
produse şi locaţii se realizează în scopul furnizării de informaţii pentru fundamentarea estimărilor,
respectiv care produse sau servicii se vând cel mai bine. La societatea analizată mai jos din acest
punct de vedere grupa de produse şi servicii 2 (faianţă şi gresie) se observă a fi cea mai solicitată,
iar zona unde se înregistrează un volum mai mare al vânzărilor este zona b (zonă industrială).
Tabelul 2.19. Cifra de afaceri pe grupe de produse şi servicii, zone, locaţii (lei)
Menţiuni TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 TOTAL AN
Grupa de produse-servicii 1 1.000 500 1.300 2.500 5.300
Grupa de produse-servicii 2 3.500 3.600 4.100 5.600 16.800
TOTAL 4.500 4.100 5.400 8.100 22.100
Zona A 500 1.200 500 3.100 5.300
Zona B 6.000 3.000 1.000 6.800 16.800
TOTAL 6.500 4.200 1.500 9.900 22.100
Se observă o tendinţă de scădere a perioadei medii de colectare (de la 5 zile la 3,5 zile),
aceasta datorându-se fie unei politici de încasare foarte eficiente, fie unor clienţi buni platnici.
23
O durată medie de rotaţie îndelungată este avantajoasă pentru societate cât timp nu
afectează relaţiile cu furnizorii şi este recomandabilă asigurarea unei durate cât mai lungi pentru a
asigura un nivel al finanţării cât mai semnificativ.
Societatea trebuie să urmărească ca durata de rotaţie a furnizorilor să fie mai mare decât
durata de rotaţie a creanţelor faţă de clienţi pentru a fi capabilă să obţină un excedent financiar.
Perioada medie de plată a furnizorilor este influenţată de politica de creditare comercială a
societăţii furnizoare.
Plata ulterioară a cumpărărilor de mărfuri, materii prime, materiale echivalează cu obţinerea
unui credit pe termen scurt (fără dobândă), aceasta permiţând realizarea unei investiţii nete în
capitalul de lucru la valori scăzute.
26
Rata de autofinanţare a nevoilor globale de finanţare autofinant are
Rang = x 100
nevoi de finantare
Rotaţia capitalului venit din exp loatare
Rc =
capital propriu credite
Rata amortizării faţă de capitalul total amortizare mijloace fixe
Ract = x 100
capital propriu credite
Durata de recuperare a capitalului capital social
Drc =
profit net amortizari
Rata de utilizare a activelor fixe cifra de afaceri
Ruaf =
valoarea neta a activelor fixe
Rata de finanţare a investiţiilor anuale arată capacitatea societăţii de a-şi acoperi investiţiile
anuale din surse proprii fără a apela la împrumuturi (aceasta presupune ca rata să fie de peste
100%), se consideră favorabilă o rată care se apropie cât mai mult de 100%.
Rentabilitatea investiţiilor măsoară gradul de rentabilitate al întregului capital investit în
societate şi se calculează conform tabelului 2.24 (media pe industrie este de 13%). Rata de
autofinanţare a nevoilor globale de finanţare arată ce proproţie din nevoile de finanţare ale societăţii
pot fi acoperite din surse proprii, în practică se urmăreşte ca valoarea indicatorului să se apropie de
100%. Există o corelaţie directă între deciziile de investiţii şi existenţa resurselor de finanţare a
acestora, fapt pentru care entitatea trebuie să aibă în vedere că orice investiţie nouă sau orice
reînoire este condiţionată de posibilităţile de finanţare de care dispune.
Rata de utilizare a activelor fixe măsoară eficienţa cu care entitatea utilizează maşinile şi
echipamentele de care dispune, este bine să fie cât mai mare, media pe industrie este de 7,5. În
majoritatea entităţilor managerul are autoritatea nu numai să adopte o gamă largă de decizii
operaţionale privind ansamblul de produse, preţurile, relaţiile cu clienţii sau metodele de producţie,
acesta determină de asemenea nivelul şi tipul activelor utilizate în unitate. Pentru asemenea unităţi
măsura financiară utilizată pentru evaluarea performanţei manageriale şi a unităţii ar trebui
reprezentată de profitul obţinut la nivelul activelor utilizate. Prin punerea în relaţie a profitului
unităţii cu activele utilizate, managerii pot aprecia dacă profiturile generează o rentabilitate
adecvată a capitalului investit în unitate. Măsurarea randamentului capitalului investit îndreaptă
atenţia managerilor asupra modalităţii de reducere a nivelurilor necesarului în fondul de rulment, în
special a creanţelor şi stocurilor. Pentru orientarea deciziilor investiţionale în literatura de
specialitate s-a dezvoltat criteriul rentabilităţii investiţiei (roi: return on investment) ca raport între
profiturile nete şi activele nete. Cu timpul s-a extins valoarea acestui indicator, formulându-se alţi
doi indicatori ca:
· rata rentabilităţii comerciale: A= profit /venituri din vânzări;
· rata de rotaţie a activului: B = venituri din vânzări /active.
În aceste condiţii ROI = A x B.
Limitele acestui indicator au determinat specialiştii în domeniu să propună un altul, eva
(economic value added). În cazul acestui indicator managerii trebuie să specifice un parametru
adiţional, este vorba de costul capitalului ajustat în funcţie de gradul de risc, acesta este multiplicat
cu baza netă de investiţii obţinându-se cheltuielile de capital. Cheltuielile de capital sunt deduse din
profitul înaintea impozitării, iar ceea ce rămâne reprezentând acest profit rezidual sau valoarea
economică adăugată. Obiectivele managerilor în ceea ce priveşte investiţiile pot fi sintetizate în
tabelul 2.25. (reprezintă un model de sintetizare a obiectivelor de investiţii al unei societăţi).
Decizia de fabricare sau renunţare la anumite produse este influenţată de anumiţi factori,
prezentaţi în continuare : cererea pentru acel produs; cota de piaţă a produsului respectiv;
complexitatea produsului; caracteristicile tehnologice ale produsului; tehnologiile folosite pentru
fabricarea produsului; ritmul de creştere a vânzărilor acelui produs; competitivitatea produselor;
produsul să se afle într-o fază rentabilă din punct de vedere economic; costurile de producţie
implicate de realizarea acelui produs; cheltuielile cu îmbunătăţirea calităţii produsului; cheltuielile
cu publicitatea produsului; cheltuieli de transport şi livrare a produselor; poziţia produsului faţă de
cea a concurenţei .
În condiţiile ritmului rapid de dezvoltare a stiinţei şi tehnicii contemporane, când durata de
viaţă a produselor scade constant şi rapid, dotarea tehnică şi tehnologiile existente în societate se
manifestă tot mai frecvent ca un factor restrictiv al dezvoltării eficacităţii şi eficienţei. Orice
entitate, fie că execută produse sau furnizează servicii, posedă echipamente speciale şi foloseşte
tehnologii specifice domeniului de activitate. Acestea reprezintă de fapt resursele tehnico-materiale
şi tehnice de care dispune societatea efectiv.
Managerul tehnic urmăreşte modul în care utilajele societăţii răspund necesităţilor reale ale
acesteia în concordanţă cu obiectivele stabilite. Se pot avea în vedere: calitatea tehnologiei
existente, uzura fizică şi morală a acesteia; raportul dintre mijloacele fixe generatoare de beneficii şi
cele lipsite de această aptitudine; impactul tehnologiei asupra mediului natural (eventualele costuri
cu protecţia mediului), ponderea produselor noi şi modernizate în total produse ale entităţii;
29
ponderea tehnologiilor noi şi modernizate folosite în cadrul entităţii; numărul de invenţii, inovaţii şi
raţionalizări propuse; nivelul tehnic şi tehnologic al competitorilor. Realizarea de produse şi
tehnologii noi cu performanţe tehnice superioare creşte gradul de automatizare, robotizare a
producţiei cu consecinţe asupra productivităţii şi profitabilităţii muncii. Mediul ambiant tehnic şi
tehnologic prin ansamblul factorilor specifici influenţează:
-nivelul productivităţii muncii,
-nivelul costurilor de producţie,
-nivelul profitului, în general rezultatele economice finale ale entităţii.
Rolul managementului este de a lua decizii care să vizeze eliminarea decalajelor
nefavorabile entităţii, cu scopul creşterii competitivităţii entităţii .
Conducerea managementul tehnic trebuie să se preocupe şi de activitatea de întreţinere şi
reparare a utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe, de menţinere a echipamentelor de producţie şi a
celorlalte dotări în stare de funcţionare normală prin preîntâmpinarea şi eliminarea efectelor uzurii
fizice şi morale. Tot managerul tehnic trebuie să planifice sistemul de reparaţii preventive,
operaţiile de întreţinere, curente, capitale, etc. Managerul tehnic poate obţine de la compartimentul
de contabilitate rapoarte referitoare la dotarea cu mijloace fixe a entităţii, conform tabelului 2.27. şi
2.28.
Tabelul 2.27. Situaţia privind dotarea cu mijloace fixe a entităţii
Denumire mijloc fix Nr.mijloc fix Valoare lei Vechime ani Amortizare pe Tipul
an
Maşini 3 236.000 3-8 50.000 *
Utilaje 10 163.000 5-17 20.000 *
Instalaţii de lucru 2 3.000 10-15 600 *
Echipamente de protecţie 1 90.000 3 15.000 *
Aparatură birotică 10 20.000 1-6 4.000 *
Mijloace de transport 5 56.200 1-9 22.480 *
32
plata dividendelor numai dacă profitul disponibil este mai mare decât nevoile de acoperire a
bugetului optim pentru investiţii.
Politica reziduală a dividendelor constă în “repartizarea drept dividend a unei sume care
rămâne disponibilă după acoperirea altor nevoi” şi se bazează pe faptul că investitorii preferă ca
entitatea să reţină şi să reinvestească profiturile, decât să le plătească acestora ca dividende, dacă
rata rentabilităţii obţinută de entitate pentru profiturile reinvestite depăşeşte rata rentabilităţii pe care
ar obţine-o investitorii înşişi investind dividendele în alte investiţii cu acelaşi grad de risc. Politica
dividendului stabil presupune menţinerea dividendelor la nivelul anterior. Chiar dacă dividendul
optim, aşa cum este prescris de politica reziduală, poate varia de la un an la altul, decizii cum ar fi
întârzierea unor proiecte de investiţii, îndepărtarea de structura optimă a capitalului într-un anumit
an sau chiar emiterea unor noi acţiuni, fac posibilă evitarea de către entitate a problemelor legate de
dividende instabile. O politică de plată a unui dividend scăzut plus, la finele anului, a unui
supradividend este un compromis între un dividend stabil şi o rată constantă de plată. O astfel de
politică dă flexibilitate entităţii şi investitorii pot conta pe primirea cel puţin a unui dividend minim.
În cazul în care profiturile şi fluxurile de numerar ale entităţii sunt foarte fluctuante, această politică
poate fi cea mai bună soluţie. Alegerea uneia sau alteia dintre alternative, ori a unei combinaţii între
ele, este guvernată de aceeaşi cerinţă majoră şi anume maximizarea valorii entităţii. Decizia de
repartizare a profitului net influenţează modalităţile de repartizare a dividendelor, exercitând
implicaţii directe asupra investiţiilor şi autofinanţării. Aceasta marchează finalitatea procesului de
management financiar şi constă în distribuirea de dividende. Această decizie se concretizează în
esenţă prin opţiunile entităţii între reinvestirea parţială sau integrală a profitului net şi/sau
distribuirea acestui profit sub formă de dividende către acţionari.
Decizia privind dividendele are un caracter controversat fiind influenţată de fiscalitate,
nivelul ratei dobânzii, preţul acţiunilor emise. Ea trebuie să armonizeze dorinţa firească a
acţionarilor de a caştiga bani în prezent cu aceea de a se asigura o dezvoltare durabilă a entităţii în
viitor. Obiectivul principal al acestei funcţii este creşterea capitalului şi a lichidităţilor unei firme, în
general, administrarea resurselor financiare, reinvestirea profiturilor, alte aspecte legate de impozite,
taxe şi influenţa inflaţiei. În acest domeniu sunt importante inclusiv măsurile financiare de stimulare
a performanţei manageriale referitoare la costurile manoperei şi de eliminare a ,,timpilor morţi".
Indicatorii politicii de dividend prezentaţi în tabelul 2.30. sunt extrem de importanţi atunci când se
doreşte să se adopte decizii privind strategia entităţii în domenii esenţiale, cum ar fi alegerea
surselor de finanţare sau intrarea pe alte pieţe. În măsura în care aceşti indicatori sunt aplicaţi
periodic, se aplică şi măsuri pentru îmbunătăţirea lor, managerul va obţine şi va păstra o imagine
favorabilă entităţii optimizându-şi în acelaşi timp şi sursele de finanţare.
Pentru a avea succes pe o piaţă globală managerul trebuie să cunoască costurile întregului
lanţ economic (distribuitori, furnizori), să ţină sub control costurile pentru a spori rentabilitatea.
Informaţiile contabile pot fi utilizate în deciziile de fixare a preţului de vânzare, iar managerul are
nevoie de costuri pentru a stabili preţurile. Cunoaşterea costurilor este necesară nu numai în
activitatea de producţie dar şi în sfera serviciilor. Societăţile de servicii încearcă să aplice tehnicile
contabilităţii costurilor în activitatea proprie, adică să determine costurile diferitelor operaţiuni şi
servicii (exemplu costul atragerii şi păstrării clienţilor). Managerii ar trebui să elaboreze anumite
mijloace prin care să măsoare şi să ţină sub control costurile, precum şi să lege costurile de
rezultate. Contabilitatea costurilor ar trebui să reflecte efectul deciziilor viitoare privitoare la preţ
asupra unor lucruri precum ar fi cota de piaţă. Calculaţia costurilor bazată pe activităţi arată efectul
modificării costurilor şi randamentelor fiecărei activităţi asupra rezultatelor de ansamblu.
Scopul principal al producţiei în orice entitate este de a realiza bunuri la timp, cu costuri
minime şi la nivel cât mai bun de calitate. O unitate de producţie este o entitate de tip ,,line" cu
manageri aflaţi pe toate nivelurile de conducere. Măsurile uzuale luate pentru creşterea
performanţei se referă la costurile de producţie ale materialelor şi ale muncii depuse. Managerii
sunt consideraţi performanţi dacă păstrează pozitive anumite rapoarte de eficienţă, cum ar fi cel
dintre costul bunurilor produse şi procentajul de vânzări. Atenţia pe termen lung a entităţilor va fi
centrată pe creşterea la maximum a capacităţii de producţie cu costuri minime.
Costurile de clasifică :
1. După dependenţa de fluctuaţia activităţii societăţii în:- costuri fixe, costuri care au un
caracter relativ constant, indiferent de oscilaţiile activităţii (ex: cheltuieli cu chiria, cheltuieli cu
iluminatul general, cheltuieli cu dobânzile bancare) şi costuri variabile, costuri a căror marime
evoluează proporţional cu activitatea (ex: cheltuieli cu materiile prime, cu marfa, cheltuieli cu
combustibilul şi energia).
2. După modul de exercitare a controlului asupra costurilor acestea se clasifică în:- costuri
controlabile şi costuri necontrolabile.
Managementul costului este procesul prin care se controlează nivelul costurilor astfel încât
acestea să fie la cel mai scăzut nivel posibil în concordanţă cu obiectivele generale ale afacerii.
Trebuie să existe o strategie activă pentru a reduce costurile în toate fazele unei afaceri. Echipa de
conducere trebuie să fixeze obiective referitoare la costuri pentru fiecare fază a afacerii care să fie
bazate pe cerinţele competitive ale preţurilor şi ale ratelor de returnare către investitori În
orientarea şi fundamentarea deciziilor, contabilitatea de gestiune joacă un rol esenţial. Indiferent de
nivelul la care se află managerul gestionează domeniul său de responsabilitate, declanşează acţiuni
care prin consumarea de resurse duc la obţinerea de efecte. Informaţia din contabilitatea de gestiune
este destinată managerului care trebuie să răspundă pe de o parte la întrebarea: cum să aloce
resursele încredinţate de către investitori pentru a atinge obiectivele stabilite?, iar pe de altă parte:
cum au fost utilizate resursele alocate? De acea unul din obiectivele principale ale contabilităţii de
gestiune este de a-i ajuta pe manageri să administreze costurile şi să creeze în entitate o stare de
spirit care să permită stăpânirea şi cunoaşterea costurilor totale şi pe unitate de produs, lucrare sau
serviciu.
34
Managerii au nevoie să-şi cunoască bine costurile pentru a determina cu cea mai mare
precizie preţurile de vânzare şi marjele realizabile pentru fiecare produs. Contabilitatea de gestiune
furnizează managerilor de la diverse niveluri de conducere date fidele privind costurile într-un grad
de detaliu specific nevoilor, permiţându-le orientarea activităţii în sensul dorit de aceştia.
Informaţiile din contabilitatea de gestiune nu se limitează la calcularea costurilor de producţie ca un
complex de operaţii economice trecute, ci la elaborarea costurilor previzionate standard sau normate
şi la luarea deciziilor privind: reducerea şi eliminarea pierderilor în procesele de aprovizionare,
exploatare, vânzare, creşterea productivităţii muncii, amplasarea optimă a utilajelor, reducerea
timpului de nefuncţionare a utilajelor şi duratei şi valorii reparaţiilor, sistarea activităţilor
nerentabile, etc. De asemenea informaţiile din contabilitatea de gestiune servesc la elaborarea
bugetelor, permiţând previziunea cheltuielilor, a veniturilor, vânzărilor pe locuri şi responsabili.
Nivelul costului este un barometru ce dă informaţii privind condiţiile în care se desfăşoară o
anumită activitate de producţie ceea ce permite conducerii urmărirea, analiza şi direcţionarea
proceselor spre o mai raţională folosire a mijloacelor şi resurselor economice, precum informaţii
necesare planificării, elaborării bugetelor de costuri. Orice manager trebuie să ştie cât mai exact
costurile de producţie, preţul de revenire a produselor şi rentabilitatea acestora pentru a-şi orienta
politica comercială şi de producţie. În ceea ce priveşte preţurile, entitatea trebuie să ţină cont de
preţurile de anul trecut dar şi de previziunile referitoare la preţurile concurenţilor. Asupra deciziilor
legate de preţ acţionează trei factori:
- clienţii- deoarece o creştere a preţului poate conduce la renunţarea produsului respectiv;
- concurenţa- reacţia concurenţilor influenţează poziţia pe piaţă a entităţii;
- costul- deoarece preţul trebuie să acopere în totalitate costul unui produs sau serviciu. O
posibilitate de creştere a profitului o reprezintă majorarea preţului de vânzare. Stabilirea mărimii
preţului de vânzare constituie un aspect ,,cheie’’ al asigurării profitabilităţii la nivel de entitate.
Două categorii de factori sunt consideraţi importanţi pentru fundamentarea dimensiunii preţului de
vânzare:- factori interni: costul de producţie, strategia entităţii, calitatea produsului finit;
- factori externi: puterea de cumpărare a clienţilor, preţul concurenţilor şi alte aspecte de
ordin legislativ.
Managerii îşi fundamentează deciziile referitoare la preţuri şi costuri utilizând informaţii şi
rapoart. Surse de date pentru fundamentarea deciziei de preţ şi cost:
- contabilitate financiară : analiza cheltuieli-venituri pe secţii/sectoare/produse; analiza cheltuielilor
după natura lor;
- contabilitate de gestiune : situaţii de calcul de cost; fişă de decontare şi postcalcul; calcul de cost
pe elemente primare şi articole de calculaţie; gruparea costurilor în directe şi indirecte;
situaţia calculului de cost aferent producţiei fabricate; situaţia cheltuielilor pe destinaţii;
- marketing : studii de piaţă; raport privind cererea şi oferta; preţul concurenţilor;
Scopul principal al calculaţiei costurilor îl constituie furnizarea datelor la diverse niveluri ale
conducerii în vederea luării deciziilor.
Tabelul 2.31. permite managerului o analiză a costurilor de producţie pe elemente de costuri
şi pe articole de calculaţie. Costul efectiv cuprinde cheltuieli totale şi unitare ocazionate de
fabricarea produselor şi este necesar să se calculeze pentru scopuri de decontare a producţiei
obţinute, de control al cheltuielilor pe locuri de cheltuieli şi pe produse şi de stabilire a eficienţei
activităţii desfăţurate. Se consideră cazul unei societăţi din Arad al cărei domeniu de activitate este
reprezentat de producerea şi comercializarea de articole din metal. Principalele produse şi servicii
prestate: robineţi industriali, robineţi grup sanitar, armături, garnituri (cupru, alama), ţevi de cupru
(accesorii, coturi), etc.
Tabelul 2.33. urmăreşte costurile privind producţia într-o perioadă de gestiune aferente
fiecărui sector, secţie, etc, urmărindu-se creşterea responsabilităţii în gospodărirea mijloacelor
materiale şi băneşti aferente fiecărui sector. Conţine informaţii privind repartizarea cheltuielilor pe
purtători.
36
Cheltuieli financiare 2.500 600
Total cheltuieli 335.100 198.100
Venituri din exploatare 427.800 220.100
Rezultate 92.700 22.000
37
2.6. Analiza CVP , instrument necesar în planificarea şi controlul managerial.
CF
PR = (9)
MCVn
unde:
PR – pragul de rentabilitate;
CF- cheltuieli fixe;
MCVn- marja asupra costului variabil unitar.
Valoric pragul de rentabilitate este raportul dintre cheltuielile fixe şi marja asupra costului
variabil exprimată procentual (MCV %).
CF
PR = (10)
MCV %
MCV
MCV% =
CA
39
CAPITOLUL 3.
Analiza punctelor forte şi slabe ale entităţii.
Analiza managerială constă în examinarea activităţii entităţii sub toate aspectele pentru a
pune în relief atât punctele forte cât şi cele slabe ale acesteia. Este necesară observarea mediului
economic în care evoluează entitatea, studiul organizării interne şi a modului în care funcţionează
diversele sale servicii. Procesul de conducere nu se poate baza doar pe intuiţie sau rutină, ci pe o
analiză stiinţifică şi pe o cunoaştere temeinică a situaţiei, astfel încât să fie identificate
vulnerabilităţile şi oportunităţile de dezvoltare. Pentru a evidenţia punctele forte şi slabe, pericolele
şi oportunităţile entităţii, este necesară o analiză diagnostic a activităţii interne a organizaţiei în
principalele domenii ale acesteia: managerial, financiar, comercial, al producţiei, al cercetării şi al
personalului. Pentru a scoate în evidenţă oportunităţile şi pericolele entităţii, managerul analizează
punctele forte şi slabe ale acesteia pe baza anumitor informaţii şi modele prezentate mai jos.
Analiza punctelor forte şi slabe ajută managerii în deciziile de folosire a atuurilor entităţii pe care o
conduce evitând anumite pericole. Pentru sintetizarea şi evaluarea principalelor puncte forte şi slabe
ale entităţii în diferitele domenii se recomandă folosirea unei ,,matrice de evaluare a factorilor
interni’’. Tabelul 3.1. pentru întocmirea căreia trebuie parcurse următoarele etape:
_ întocmirea unei liste a principalilor 10-20 factori care influenţează activitatea entităţii şi care pot
reprezenta fie puncte forte, fie slabe ale activităţii acesteia, rezultate din analiza diagnostic;
_ stabilirea pentru fiecare factor a unui coeficient de importanţă cu valori cuprinse între 0 şi 1, a
căror sumă să fie egală cu 1, direct proporţională cu importanţa pentru entitate, indiferent dacă este
punct slab sau forte;
_ atribuirea fiecărui factor a unui coeficient, cu valoare cuprinsă între 1 şi 4 după cum factorul
respectiv reprezintă un punct foarte slab (1), slab (2), bun (3), forte (4);
_ determinarea pentru fiecare factor a unui punctaj ponderat prin multiplicarea coeficientului de
importanţă cu coeficientul care semnifică faptul că factorul este punct forte sau slab;
_ calculul punctajului total ponderat pe entitate, prin însumarea punctajului ponderat pentru fiecare
factor cheie prin care se analizează organizaţia respectivă.
Punctajul ponderat obţinut prin calculul de mai sus arată cum se situează entitatea în ceea ce
priveşte puterea internă, avand şanse mari sau slabe de adaptare la exigenţele impuse de mediul
ambiant al acesteia. Managerii pot beneficia de analize a principalelor funcţii ale entităţii
evidenţiind punctele forte, slabe, atuurile sau disfuncţionalităţile din activitatea respectivei entităţi.
Se poate realiza o analiză a activităţii interne în principalele domenii ale acesteia: personal,
comercial, producţie, financiar, etc., tabelul 3.2.
40
Tabelul 3.2. Punctele forte şi slabe posibil de evidenţiat la o entitate
Puncte forte/slabe Da Nu
Funcţionează în conformitate cu legislaţia în vigoare *
Dispune de un statut corespunzător obiectului de activitate *
Respectă normele de protecţie a mediului *
S-au constatat degajări de noxe în timpul desfăsurării procesului de producţie *
Întreţine relaţii favorabile cu partenerii comerciali *
Litigii care să greveze activitatea societăţii *
Amenzi şi penalităţi fiscale *
Asigurări pentru imobilele aflate în proprietate şi pentru marfa din stoc *
Deţine autorizaţie de funcţionare în ceea ce priveşte protecţia muncii *
Conflicte de muncă, revendicări *
Există certificate şi licenţe pentru activitatea desfăşurată *
Există un sistem de evaluare şi monitorizare a performanţelor *
Personal flexibil şi informat *
Preţul ridicat al produselor *
Costuri de producţie mari *
Calitatea produselor inferioară *
Canale de distribuţie necorespunzătoare *
Echipamente moderne şi performante *
Echipamente, utilaje utilizate la întreaga capacitate *
Reprezentare sindicală slabă *
Calitatea produselor a crescut *
Service-ul după garanţie s-a îmbunătăţit *
Datoriile societăţii au crescut *
Capacitatea de producţie a crescut *
Personalul s-a redus *
Salarizare nestimulativă *
Nivele crescute ale creanţelor *
Gradul de îndatorare depăşeşte pragul critic *
Este prezentat mai jos un model de analiză a punctelor forte şi slabe, a oportunităţilor şi
riscurilor unei entităţi din domeniul forestier, tabelul 3.3
Tabelul 3.3 Puncte forte şi slabe ale entităţii din domeniul forestier
PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
Activitate fără subvenţii bugetare Lipsa tehnologiilor moderne
Nu are datorii restante la bugetul statului Volum redus al activelor de trezorerie
Cifra de afaceri este în creştere Nefolosirea la capacitate a utilajelor din dotare
Nu a contractat credite bancare Creanţe neîncasate
Salarizare stimulativă
OPORTUNITĂŢI PERICOLE
Reducerea duratei de rotaţie a stocurilor Concurenţa
Accesul la sursele de finanţare externe Perioada de recuperare a creanţelor
Relaţii foarte bune cu partenerii tradiţionali Calamnităţi naturale
În tabelul 3.4. sunt sintetizate principalele puncte forte şi slabe ale domeniilor analizate mai
sus. Managerii utilizează situaţia punctelor forte şi slabe pentru a folosi atuurile entităţii, pentru
exploatarea oportunităţilor şi pentru eliminarea pericolelor ce se pot manifesta prin apariţia
punctelor slabe.
Tabelul 3.4. Analiza punctelor forte şi slabe pe domenii de activitate
Puncte forte Puncte slabe
Domeniul financiar Domeniul financiar
Creşterea cifrei de afaceri Scăderea cifrei de afaceri
Creşterea dividendelor Scăderea dividendelor
41
Creşterea profitului Scăderea profitului
Scăderea costurilor Creşterea costurilor
Creşterea preţului acţiunilor Scăderea preţului acţiunilor
Costul scăzut al forţei de muncă Fluxuri de numerar în scădere
Autonomia financiară este ridicată Nivel scăzut al ratelor de lichiditate
Gradul de îndatorare este satisfăcător Nivel scăzut al ratelor de rentabilitate
Nivelul ridicat de calificarea a forţei de muncă Există importante credite pe termen scurt şi mediu
Domeniul comercial Domeniul comercial
Creşterea cotei de piaţă cu............% Scăderea cotei de piaţă cu.............%
Îmbunătăţirea calităţii produsului Scăderea calităţii produsului
Îmbunătăţirea imaginii produsului Slabă promovare a produselor
Decalaj favorabil între durata de încasare a creanţelor
curente şi durata de achitare a datoriilor curente
În urma analizei activităţii de personal, managerul poate formula punctele forte şi slabe ale
politicii de personal ale entităţii : lipsa conflictelor de muncă; reducerea costurilor salariale;
creşterea productivităţii muncii; există un sistem de motivare a personalului; există un fişier al
personalului în permanentă actualizare; personalul are capacităţi profesionale pe măsura
responsabilităţilor; vechimea în muncă a salariaţilor este mică; menţinerea unui număr relativ
ridicat al salariaţilor; frecvenţa crescută de absenţelor nemotivate; nu există o politică proprie de
formare şi perfecţionare a personalului; nu există fişa postului; există scurgere de informaţii cu
privire la salarii; o parte a personalului este implicat în prelucrarea manuală a informaţiilor.
42
CAPITOLUL 4.
CONCLUZII
43