CUPRINS

CAPITOLUL 1
CALITATEA PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR ÎN
ECONOMIA CONTEMPORANĂ ............................................. 4
1.1 Evoluţia conceptuală şi aplicativă a calităţii ........................ 4
1.2. Definirea conceptului de „calitate” ................................... 10
1.3. Evoluţia modalităţilor de asigurare a calităţii produselor şi
serviciilor ................................................................................. 20
1.4. Ipostazele calităţii ............................................................. 23
1.5. Consumatorul şi cerinţele sale referitoare la calitate ........ 26

CAPITOLUL 2
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE
MANAGEMENTULUI CALITĂŢII ....................................... 29
2.1. Definirea managementului calităţii ................................... 29
2.2. Principiile managementului calităţii ................................. 30

CAPITOLUL 3
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII ................ 46

CAPITOLUL 4
COORDONATELE POLITICII CALITĂŢII ........................ 51

CAPITOLUL 5
CALITATEA TOTALĂ ............................................................ 60
5.1. Conceptul de calitate totală ............................................... 60

CAPITOLUL 6
CADRUL GENERAL AL MANAGEMENTULUI
CALITĂŢII TOTALE (TQM) ................................................. 67
6.1. Definirea Managementului Calităţii Totale (TQM) .......... 67
6.2. Dimensiunile TQM ........................................................... 70
6.3. Principiile TQM ................................................................ 72
1
...................................................................................................... 75

CAPITOLUL 7
METODE ŞI TEHNICI DE ÎMBUNĂTĂŢIRE CONTINUĂ
A CALITĂŢII ............................................................................ 86
7.1. Îmbunătăţirea continuă a calităţii ...................................... 92
7.1.1. Principii generale ale îmbunătăţirii continue ............. 94
7.1.2.Conceptele îmbunătăţirii continue .............................. 96
7.1.3. Îmbunătăţirea continuă a proceselor ........................ 100
7.1.4. Îmbunătăţirea continuă a timpului ........................... 100
7.1.6. Îmbunătăţirea continuă aplicată tehnologiei ............ 101
7.1.7. Diferenţa dintre îmbunătăţirea continuă (KAIZEN) şi
îmbunătăţirea prin inovaţie (KAIRYO) ............................. 102
7.2. Tehnici specifice TQM ................................................... 103
7.2.1. Diagrama PARETO ................................................. 103
7.2.2. Metoda brainstorming .............................................. 106
7.2.3. Diagrama cauză – efect (diagrama Ishikawa) .......... 107
7.2.4. Diagrama de analiză matrice- date ........................... 110
7.3. DESFĂŞURAREA FUNCŢIEI CALITĂŢII TOTALE –
Q.F.D. ..................................................................................... 114
7.3.1. Premizele QFD ............................................................. 115
7.3.2. Procesul QFD simplificat ......................................... 117
7.3.3. Procesul QFD complet ............................................. 118

CAPITOLUL 8
ABORDĂRI CRITICE ALE MANAGEMENTULUI TOTAL
AL CALITĂŢII ........................................................................ 120
8.1. Critica managerială ......................................................... 120
8.2. Critica umanistă .............................................................. 121
8.3. Critica comunicatională .................................................. 122

CAPITOLUL 9
MODELE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR
CALITĂŢII OBŢINUTE PRIN TQM ................................... 123
9.1. Premiile calităţii - criterii de evaluare ............................. 123
2
 9.1.1. Premiul Japonez pentru Calitate W.E. Deming ....... 125
9.1.2. Premiul American pentru Calitate „Malcolm
Baldrige" ............................................................................ 126
9.1.3. Premiul European pentru Calitate ........................ 126
9.1.4. Premiul Român pentru Calitate „J.M. JURAN" .. 128
9.2. Analiza comparativă a premiilor pentru calitate ............. 130

3
 CAPITOLUL 1
CALITATEA PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR ÎN ECONOMIA
CONTEMPORANĂ

1.1 Evoluţia conceptuală şi aplicativă a calităţii

Cadrul conceptual în domeniul calităţii a evoluat pe parcursul

dezvoltării societăţii omeneşti. Se consideră că cea mai veche referire la
noţiunea de calitate este întâlnită în Geneză: „lumea a fost creată în şase
zile şi după fiecare zi Dumnezeu a zis: a fost bine făcut". Codul lui
Hammourabi (2150 î. H.) prevedea că: „dacă un zidar construieşte o
casă şi ea se dărâmă omorând ocupanţii, zidarul va fi şi el omorât".
Fenicienii tăiau mâna celor care realizau produse care nu erau conforme
cu modelul. Într-un mormânt egiptean (1450 î. H.) este prezentată o
persoană care verifică perpendicularitatea unui bloc de piatră cu firul de
plumb, în prezenţa tăietorului de piatră. Această reprezentare a fost
preluată ca emblemă a Institutului Juran.
Filosofi de marcă11 precum Aristotel şi Cicero prin preocupările
lor în domeniul filosofiei au scos în evidenţă multitudinea de
întrebuinţări şi înţelesuri ale cuvântului calitate. Astfel, Aristotel avea să
constate că „sufletul nu poate înţelege nimic fără ajutorul imaginilor",
iar Cicero este cel care foloseşte pentru prima dată cuvântul calitate
(qualis) în lucrările sale.
Tot în antichitate meşteşugarii individuali erau aşa zişii creatori
totali, ei ocupându-se de proiectarea, execuţia şi controlul produselor
din punct de vedere calitativ, garantând prin însemnele specifice aplicate
pe produse, calitatea acestora.
În evul mediu problema calităţii a fost preocuparea breslelor şi
asociaţiilor meşteşugăreşti care au instituit cadrul de etică pentru
membrii acestora în privinţa calităţii produselor. Meşteşugarii care
realizau produse defecte, în funcţie de gravitatea acestora primeau
diverse sancţiuni, de la amenzi până la excluderea lor din breasla sau
asociaţia din care făceau parte.
Prin intermediul ştampilelor şi mărcilor se garanta
cumpărătorului natura, soiul sau originea mărfii. Regulamentele

11 I.Ruxandra, Repere cronologice în abordarea calităţii, în Tribuna calităţii, nr.6-7,

noiembrie, 1997, pp.93-96
4
corporaţiilor impuneau fiecărui meseriaş să se angajeze sub jurământ că
va practica în mod corect meseria, iar în cazul fabricării de produse
alimentare nu va introduce în ele componente pe care el însuşi nu ar
vrea să le consume. În Roma evului mediu autorităţile municipale în
subordinea cărora se afla „poliţia pieţelor" aveau putere legislativă,
obligând vânzătorii de produse falsificate sau cu vicii ascunse să
despăgubească pe cumpărători.
În Anglia, în secolul XI, prin legea breslelor, reprezentanţilor
regelui li se conferă dreptul de a verifica şi urmări calitatea produselor
realizate în cadrul breslelor. Tot prin această lege calfele sunt obligate să
realizeze autocontrolul produselor fabricate, în timp ce „maiştrii" sunt
obligaţi să supravegheze procesul de fabricaţie, ca acesta să se
desfăşoare conform instrucţiunilor stabilite în prealabil.
În anul 1456, în Anglia, în timpul regelui Henric al IV-lea,
funcţiona inspecţia.
Colbert, primul ministru al Franţei, afirma în anul 1664 că „dacă
fabricile noastre impun o calitate superioară a produselor, străinii vor
prefera să cumpere din Franţa şi banii lor vor curge spre Regat".
Treptat îşi face apariţia societatea industrială (secolul XIX)
astfel că adâncirea specializării duce la scăderea implicării în procesul
decizional şi motivării personalului. Se introduce un sistem de salarizare
bazat pe plata pieselor bune realizate. Apar pentru prima dată aşa zişii
CTC-işti, rolul acestora fiind la început de a separa produsele bune de
cele defecte şi de a le număra pe cele bune în vederea realizării plăţii
muncitorilor.
Încep să apară o serie de lucrări de specialitate, astfel în anul
1832, Ch.Bobboge, profesor de matematică la Cambridge, în lucrarea sa
„The Economiy of Machinery and Manufacture" expune o serie de
principii, dintre care amintim:
• fabricantul trebuie să stabilească frecvenţa orară a fiecărei
operaţii;
• toate dispoziţiile şi instrucţiunile trebuie să fie scrise;
• fiecare compartiment trebuie condus de specialişti;
• valoarea metodologică a unui sistem de costuri depinde de
cunoaşterea exactă a cheltuielilor pentru fiecare proces.

5
 Inginerul american Frederik Winslow Taylor în lucrarea sa
„Principiile managementului ştiinţific" dezbate o serie de principii, prin
a căror aplicare se revoluţionează societatea industrială şi anume22:
• folosirea metodelor de investigare ştiinţifice - experimentale,
pentru studiul unor probleme de fabricaţie;
• aplicarea principiului cartezian al diviziunii „descompuneţi
fiecare dificultate în atât de multe componente pe cât posibil şi sunt
necesare pentru rezolvarea optimă" pentru rezolvarea unor probleme
specifice proceselor de fabricaţie;
• delimitarea şi definirea precisă a obiectivelor, adică fiecare
trebuie să primească o sarcină precisă, care trebuie efectuată cu durata,
metode şi mijloacele specificate;
• inspecţia finală efectuată la intervale neregulate se
înlocuieşte cu inspecţia după fiecare operaţie, iar evidenţierea
rezultatelor se face în maximum 24 de ore de la încheierea operaţiei;
• promovarea unui sistem de salarizare care să încurajeze
respectarea regulilor scrise şi îndeplinirea sarcinilor stabilite.
Între anii 1898 şi 1901, Taylor şi-a verificat practic ideile
privind managementul ştiinţific la firma Bethlehem Steel Co., unde a
reuşit o creştere de 2-3 ori a productivităţii tuturor compartimentelor din
cadrul firmei. Măsurile luate de el la această firmă au constat şi în
crearea de ingineri industriali care au elaborat metode de lucru şi
normative zilnice, în limitarea rolului maiştrilor şi muncitorilor la „a
face cum scrie", precum şi în încurajarea realizării de specificaţii. Pentru
aceste reuşite în planul managementului ştiinţific, Taylor primeşte o
medalie de aur la Expoziţia Mondială de la Paris din anul 1901.
Firma Ford Motor Company, în anul 1909, introduce pentru
prima dată linia de asamblare (banda rulantă) trecându-se astfel la
producţia de masă. Accentul pus pe standardizarea componentelor
automobilului a făcut ca productivitatea să crească de la 10000 bucăţi
automobile Model T în anul 1909, la 600000 bucăţi automobile Model T
în anul 1916, ceea ce a determinat şi o scădere a preţului unitar al unui
automobil de la 850$ la 350$. Astfel, firma Ford devine promotorul
fabricaţiei în masă.
În 1914 Departamentul Inspecţiei Aeronautice din cadrul Royal
Flying Corps (Anglia) elaborează pentru prima dată un sistem de

2 I.Ursachi (coord), Management, Atelier Poligrafic ASE, Bucureşti, 1993, pp.13-14.

6
înregistrări menit să asigure trasabilitatea fiecărui incident, precum şi un
sistem de certificare a conformităţii produsului şi procesului cu cerinţele
specificate.
Astfel, industria aeronautică britanică introduce şi aplică pentru
prima dată conceptul de sistem calitate, stabilind astfel cerinţele de bază
privind asigurarea calităţii produselor.
G.Edwards colaborator al firmei Western Electric Co., pune
pentru prima dată, în anul 1920, bazele unui compartiment calitate
subordonat direct managerului general. Compania, în anul 1922, aplică
inspecţia şi asupra subcontractanţilor, cum ar fi: Automatic Electric Co
şi Strombery - Carslon Company, prin inspectarea de către inspectorii
companiei a furniturilor subcontractanţilor. În anul 1923 aceeaşi firmă
aplică teoria probabilităţii pentru elaborarea procedeelor de inspecţie
finală a loturilor de produse, aplicându-se pentru prima dată verificarea
loturilor de produse prin intermediul verificării unor eşantioane
prelevate din cadrul acestora. Astfel, inginerii H.Dodge şi H.Romig de
la Western Electric Co. publică pentru prima dată un set de tabele de
inspecţie bazate pe eşantionarea statistică şi nivelul de toleranţă a
procentului de defecte din lot. Tot în cadrul acestei firme se pun bazele
unui program intitulat „filosofia şi practica de satisfacere a clientului
prin asigurarea calităţii" la care lucrau specialişti de marcă ai statisticii
industriale din acea perioadă ca: G.Edwards, H.Dodge, H.Romig şi
W.Shewhart.
Walter Shewhart, în anul 1924, face publică elaborarea primei
fişe de control statistic pe baza experienţei dobândite la Western
Electric Co., iar în 1931, publică prima carte de ţinere sub control cu
mijloace statistice a proceselor industriale, intitulată „Controlul
economic al calităţii produselor manufacturate".
Primul standard consacrat controlului statistic al calităţii se
publică în anul 1935 cu denumirea de BS 600 „Aplicarea metodelor
statistice la standardizarea industrială şi controlul calităţii industriale".
La cererea Departamentului de Război al SUA, în anul 1939,
Asociaţia Americană a Standardelor a demarat un program de elaborare
a unor ghiduri pentru controlul calităţii în domeniul apărării,
dezvoltându-se astfel planurile de inspecţie prin eşantionare statistică, ce
vor fi publicate în anul 1941 cu denumirea de Z 11 şi Z 12. Din
comitetul de elaborare a acestor standarde a făcut parte şi Eduard
Deming.

7
 În anul 1943, Ishikawa publică Diagrama cauză - efect,
cunoscută şi sub denumirea de „schelet de peşte".
Joseph Juran în anul 1945 elaborează principiul clasificării
defectelor după gravitatea lor, principiu cunoscut astăzi sub denumirea
de „principiul Pareto" (denumire dată de Juran după numele
economistului italian Vilfredo Pareto care a afirmat că 80% din bogăţiile
lumii sunt deţinute de 20% din populaţia lumii) sau „regula 80-20",
conform căreia 80% din efecte sunt generate de 20% din cauze, iar cele
20% din cauze sunt vitale şi puţine, pe când cele 80% din cauze sunt
multe şi neînsemnate.
Eduard Deming, în 1950, publică un program de îmbunătăţire a
calităţii în 14 puncte, afirmând totodată că acest program dă rezultate
dacă este sprijinit de top managementul întreprinderii3. Tot Deming este
autorul reprezentării grafice intitulată Ciclul lui Deming (Plan – Do -
Check-Act Cycle).
După cel de-al doilea război mondial abordarea calităţii devine
tot mai mult o funcţie managerială, interes ce se manifestă şi în
programele de învăţământ ale universităţilor prin introducerea unei
discipline noi intitulată: „controlul statistic al calităţii".
Japonia instituie în luna noiembrie, începând cu anul 1960 luna
naţională a calităţii, ce va fi marcată şi în Europa şi care va deveni mai
târziu Luna mondială a calităţii.
Armand Feigenbaum, publică în 1961 lucrarea „Total Quality
Control: Engineering and Management".
Întreprinderile japoneze aplică începând cu 1964 pentru
rezolvarea problemelor din întreprindere, cercurile pentru calitate -
formate din 5-8 angajaţi instruiţi în aplicarea metodelor statistice (cele
şapte instrumente statistice), ce sunt implicaţi continuu în proiecte
vizând îmbunătăţirea activităţii la locul lor de muncă, oricare ar fi
acesta.
Specialiştii apreciază că 10% din progresele făcute de industria
japoneză în anii 1970 s-au datorat cercurilor calitate.
În anii '80, urmare a numărului mare de decese (30000)
înregistrate anual în CE, precum şi a numărului mare de accidente (40
milioane persoane) datorate utilizării echipamentelor casnice, are loc o
„explozie" de directive europene privind siguranţa produselor de

3 M.Olaru, Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1995, pp.38-39.

8
consum şi răspunderea juridică pentru produs. În Statele Unite ale
Americii sunt adoptate primele standarde obligatorii referitoare la
siguranţa automobilelor (sisteme de direcţie, frânare).
Japonia promovează conceptul de ţinere sub control a calităţii la
nivelul întregii companii, iar profesorul Joji Akáo de la University
Tamagawa pune bazele metodei4 Quality Function Deployment -
utilizată în domeniul planificării calităţii, în scopul realizării unor
produse ale căror caracteristici de calitate să corespundă nevoilor
exprimate şi implicite ale clienţilor. Metoda QFD s-a aplicat pentru
prima dată în anul 1972 la Şantierele navale Kobe din cadrul Mitsubishi
Heary Indusries.
În anul 1986 apare primul standard internaţional ISO 8402
consacrat terminologiei în domeniul calităţii, promotorul seriEI de
standarde ISO 9000 aplicate în domeniul asigurării calităţii5.
Statele Unite ale Americii lansează în anul 1987 Premiul
naţional pentru calitate Malcom Baldrige, premiu decernat pentru prima
dată în anul 1988 de către preşedintele SUA - Ronald Reagan, firmei
Motorola, pentru performanţele deosebite în domeniul calităţii
produselor. Prin obiectivele sale îndrăzneţe privind calitatea fixate de-a
lungul anilor, firma Motorola a ajuns la începutul anilor ’90 să atingă
performanţa de 60 defecte la un miliard de componente. Printre criteriile
de selectare ale subcontractanţilor firmei Motorola figurează şi
participarea acestora la Premiul Naţional pentru calitate.
În 1988, 14 firme din cadrul Comunităţii Economice Europene:
Siemens, Philips, Renault, Olivetti etc, pun bazele European Foundation
for Quality Management, al cărei scop era să promoveze principiul
îmbunătăţirii continue a calităţii la nivelul tuturor companiilor.
Această iniţiativă s-a bucurat de succes, astfel că la începutul
anului 1990, EFQM avea 200 membri - mari firme din cadrul CEE, ce s-
au convins de rolul calităţii produselor sau serviciilor în menţinerea şi
atragerea de noi clienţi.
În acelaşi an Ministerul Apărării SUA introduce Total Quality
Management atât în activitatea pe care o desfăşoară, cât şi în relaţiile cu
furnizorii.

4 M.Olaru, op.cit., pp.145-146

5 R., Ioana, Repere cronologice în abordarea calităţii, în Tribuna Calităţii nr.5, 1988, p.58
9
 În prezent calitatea reprezintă un instrument strategic al
managementului global al întreprinderilor, dar şi un element
determinant al competitivităţii acestora6. Importanţa acordată calităţii se
regăseşte cu prisosinţă în preocupările Consiliului de Miniştri ai Uniunii
Europene, prin elaborarea de documente cu impact deosebit asupra
calităţii produselor/serviciilor, în special, şi a organizaţiilor, în general.
În perioada 1993-1994 au devenit operaţionale următoarele directive:
„Dezvoltare, competitivitate, locuri de muncă - 1993", „Noua abordare a
armonizării tehnice - 1994", „Politica europeană de promovare a calităţii
- 1994".
Politica europeană de promovare a calităţii reprezintă
componenta fundamentală a politicii de dezvoltare a industriei
europene, a cărei finalitate este o mai bună informare, educare şi
instruire a cetăţenilor UE, în scopul implicării lor directe în funcţionarea
şi dezvoltarea acestei pieţe.
Schimbările rapide ce au loc în „filosofia" calităţii se regăsesc şi
în preocupările Organizaţie Internaţionale de Standardizare (ISO), care a
publicat recent standardele ISO 9001-2000, ce sintetizează într-un
singur document standardele ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 şi ISO
14001. Astăzi, mai mult ca oricând, remarcăm cum se dezvoltă tot mai
mult interesul organizaţiilor pentru sistemele de management calitate -
mediu, ca modalitate unică de satisfacere totală a consumatorilor.

1.2. Definirea conceptului de „calitate”

În condiţiile diversificării şi înnoirii rapide a ofertei de mărfuri,

mondializării pieţelor, creşterii continue a exigenţelor clienţilor,
calitatea produselor şi serviciilor a devenit un factor determinant al
competitivităţii întreprinderilor.
Creşterea deosebită a importanţei calităţii a fost determinată, în
principal, de intensificarea concurenţei, sporirea continuă a exigenţelor
clienţilor şi ale societăţii, creşterea complexităţii produselor şi a
proceselor de obţinere a acestora.
Calitatea este o noţiune cu o foarte largă utilizare, ceea ce face
extrem de dificilă definirea ei din punct de vedere ştiinţific.

6 N.Drăgulănescu, Politica europeană de promovare a calităţii, în Qmedia, nr.1, 1999,

p.6
10
 Etimologic, cuvântul calitate provine din latinescul „qualitas",
care înseamnă fel de a fi. La originea noţiunii există mai multe puncte
de vedere exprimate de organisme naţionale şi internaţionale.
O definire cât mai exactă a calităţii a dat naştere şi unor
întrebări de genul: este calitatea un mit sau o realitate ?
Calitatea reprezintă ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale
unui produs sau serviciu, care îi conferă acestuia aptitudinea de a
satisface cerinţele exprimate sau implicite ale clientului. Ea nu poate fi
analizată în afara cantităţii. Corelaţia dintre calitate şi cantitate se poate
exprima prin noţiunea de măsură, aceasta fiind limita cantitativă dincolo
de care se schimbă calitatea.
Definirea calităţii are o importanţă deosebită. Calitatea
influenţează productivitatea muncii, nivelul preţurilor şi, în general,
performanţele economice ale firmelor.
Calitatea se găseşte într-un anumit raport faţă de valoarea de
întrebuinţare, individualizează produsele între ele în funcţie de numărul
caracteristicilor utile pe care le au şi după măsura în care corespund
domeniului de utilizare căruia i-au fost destinate.
Calitatea7 este cel mai controversat subiect în managementul
anilor '80, caracterizat de tot atâtea interpretări diferite câţi participanţi
la dialog. Pe scurt, calitatea este acel ceva pe care procesele industriale
şi produsele japoneze îl au, respectiv pe care nu-l au cele occidentale.
Noua abordare a industriilor şi a afacerilor pornea la drum urmărind
punctul de vedere al consumatorului şi intenţionând să-i ofere bunuri şi
servicii mult peste aşteptările sale. Calitatea era privită ca o măsură a
nivelului până la care izbutea să facă acest lucru.
„Merită să conferi tuturor produselor o imagine a calităţii; este
un bilet de călătorie cu clasa întâi." (David Ogilvy)
În general, calitatea se caracterizează prin intermediul celor trei
funcţii ale sale, şi anume: funcţia tehnică, funcţia economică şi
funcţia socială. Funcţia tehnică este exprimată cu ajutorul
caracteristicilor tehnico-funcţionale ale produsului; în exprimarea
funcţiei economice se face apel la o serie de indicatori cum ar fi: venitul,
preţul etc., indicatori ce vizează aspectele de ordin economic ale
procesului de realizare a produselor şi asigurarea eficienţei economice;

7
Dicţionar The Economist
11
funcţia socială reliefează modul în care calitatea produselor se răsfrânge
asupra calităţii vieţii oamenilor şi a calităţii mediului înconjurător.
Calitatea evoluează în permanenţă, putând fi caracterizată
printr-un dinamism evident. Principalii factori care îi imprimă acest
caracter sunt: progresul tehnico-ştiinţific, concurenţa şi exigenţele
crescânde ale consumatorilor contemporani.
În perioada actuală, sfera economică este confruntată cu o serie
de fenomene, cum ar fi: complexitatea, mondializarea pieţelor, evoluţia
socio-culturală, criza energetică etc. În aceste condiţii, apare şi se
manifestă nevoia de calitate. Astfel, se consideră că a dori calitate,
înseamnă a răspunde: unei exigenţe economice, unei exigenţe de
competitivitate, unor noi modele culturale etc.
Unul din instrumentele utilizate în analiza calităţii produselor
este reprezentat de scara calităţii. Utilizarea acestuia presupune
încadrarea produselor în anumite zone, după cum urmează (figura 1.1.):
♦ zona roşie - produs acceptabil (clientul este critic, reclamă
şi în final se orientează către un produs concurent);
♦ zona de indiferenţă - produs bun (clientul este nehotărât,
nu este atras de produs);
♦ zona de fidelizare - produs foarte bun (clientul este
satisfăcut, dar un concurent îl poate atrage);
♦ zona de calitate totală - produs excelent (clientul este foarte
satisfăcut, refuză chiar şi ideea unui concurent posibil).

Q
Z QT
ZF

ZI
ZR

Satisfacţia clienţilor

Figura 1.1. Scara calităţii

În perioada actuală, calitatea este din ce în ce mai mult abordată

şi analizată prin prisma factorilor subiectivi, conturându-se, din această
perspectivă, o serie de aprecieri distincte ale calităţii. Astfel,

12
specialiştii8 consideră că analiza calităţii din această perspectivă
presupune abordarea următoarelor direcţii:
■ aprecierea calităţii prin intermediul cantităţii. Există
numeroase cazuri în care se apreciază calitatea produselor prin
intermediul cantităţii vândute, considerându-se că o creştere a cantităţii
de produse vândute contribuie la creşterea nivelului calitativ al
produsului.
De asemenea, aprecierea calităţii prin intermediul cantităţii are
în vedere şi cantitatea conţinută de un ambalaj. În urma unor ample
cercetări, s-a constatat că numeroşi consumatori preferă produsele
prezentate în ambalaje de mici dimensiuni în detrimentul celor care sunt
prezente pe piaţă în ambalaje mari, voluminoase. Această apreciere se
manifestă şi în cazul aceluiaşi produs, prezentat în ambalaje de
dimensiuni diferite;
■ aprecierea calităţii prin intermediul preţului/costului.
Aprecierea calităţii prin intermediul preţului/costului reprezintă o alta
tendinţă specifică perioadei actuale. Consumatorul este tentat să
asocieze preţul înalt unui nivel ridicat de calitate. Această abordare nu
este însă absolută, mai ales dacă analizăm raportul respectiv pe pieţe ale
ţărilor dezvoltate, unde sunt prezente produse performante şi în acelaşi
timp foarte
accesibile unei mase mari de consumatori, inclusiv acelora cu venituri
mai mici. Se cuvine să adăugăm şi faptul că anumite firme practică
preţuri ridicate pentru a-şi păstra imaginea la un anumit nivel, pentru a
ţine la distanţă concurenţa sau în alte scopuri.
■ aprecierea evoluţiei calităţii prin evoluţia preţului. Acest
tip de apreciere reprezintă, de fapt, o continuare a celei precedente. Este
vorba, în acest caz, de o apreciere în dinamică a calităţii, pentru o
anumită perioadă de timp. Metoda poate fi utilizată cu success, mai ales,
atunci când evoluţiile celor doi indicatori pot fi estimate cu ajutorul unor
modele matematice. În prezent însă, asistăm la evoluţii ale preţurilor
aflate sub influenţa productivităţii muncii, determinată de progresul
tehnic şi, din această perspectivă, metoda îşi pierde valabilitatea.

8S. Payson. Quality Measurement in Economics - New Perspectives on the

Evaluation of Goods and Services, Londra, Edward Eiqar, 1994
13
 Discipline ca filosofia, economia şi cele tehnice dau înţeles
diferit acestui termen.
În filozofie, calitatea este definită ca reprezentând „o categorie
ce exprimă sinteza lucrurilor şi însuşirilor esenţiale ale obiectelor,
precum şi ale proceselor”, „proprietate sau mod de a fi, bun sau rău, al
unei persoane sau lucru”, sau „totalitatea însuşirilor şi laturilor esenţiale,
în virtutea cărora el este obiectul, fenomenul dat, şi nu altul”
În logică, prin calitate se înţelege „un criteriu de ordin logic,
după care judecăţile de predicţie se împart în afirmative şi negative”.
Judecăţile afirmative sunt acelea care enunţă apartenenţa unei însuşiri la
un obiect, iar judecăţile negative enunţă lipsa apartenenţei unei însuşiri
la obiect.
În practica economică, noţiunea de calitate a avut iniţial,
semnificaţia de frumuseţe artistică, apoi, în condiţiile producţiei
artizanale, de „lucru bine făcut”. Producţia industrială a determinat
apariţia termenului de „conformitate cu un referenţial”, verificabilă prin
inspecţie.
În prezent, se dau înţelesuri diferite acestui concept. Astfel,
calitatea mărfurilor este definită ca reprezentând „satisfacerea cerinţelor
clientului”, „disponibilitatea produsului”, „un demers sistematic către
excelenţă,”, „conformitatea cu specificaţiile”, „corespunzător pentru
utilizare” etc.
David A. Garvin, profesor la Harvard Business School a pus în
evidenţă cinci orientări principale în definirea calităţii produselor:
Transcedentă, spre produs, spre proces, spre costuri, spre utilizator.
Orientarea transcedentă. Potrivit acestei orientări, calitatea
reprezintă o entitate atemporală, absolutul, fiind percepută de fiecare
individ în mod subiectiv. Această orientare este puternic marcată de
idealismul lui Platon. O asemenea abordare nu permite definirea clară a
calităţii produselor şi nici măsurarea ei, neavând, în opinia lui Garwin,
utilitate practică. O firmă care doreşte să atingă perfecţiunea (cum este
cazul firmei Goldstar – perfecţiunea imaginii la televizoare),
demonstrează o asemenea abordare a calităţii produselor.
Orientarea spre produs. Aceasta este total opusă orientării
transcedente, calitatea fiind considerată o mărime care poate fi măsurată
exact. Ea este definită ca reprezentând ansamblul caracteristicilor de
calitate ale produsului. Diferenţele de ordin calitativ ale produselor se
reflectă în diferenţele care apar între caracteristicile acestora. (De ex.

14
calitatea unei imagini este mai ridicată, cu cât numărul de pixeli pe cm2
este mai mare). Acceptare acestui principiu duce la concluzia că o
calitate mai ridicată se poate obţine numai cu costuri mai ridicate. O
asemenea abordare se regăseşte, în special în lucrările de teorie
economică şi de calimetrie: stabilirea unei corelaţii stricte între variaţia
caracteristicilor şi nivelul calităţii produselor, a favorizat introducerea
modelării matematice pentru estimarea acestui nivel.
Orientarea spre procesul de producţie. Calitatea este privită
din perspectiva producătorului. Pentru fiecare produs există cerinţe
specificate, care trebuie îndeplinite. Produsul este considerat de calitate
atunci când corespunde specificaţiilor. (de ex. pentru o ţesătură sunt
prevăzute o serie de cerinţe privind caracteristicile de rezistenţă,
desimea şi fineţea firelor etc. Dacă aceste cerinţe sunt îndeplinite,
ţesătura este de calitate corespunzătoare.) Orice abatere faţă de
specificaţii înseamnă o diminuare a calităţii. Dar, pentru un utilizator,
este posibil ca produsul să respecte specificaţiile, dar să nu fie de
calitate. Un ceas elveţian poate să nu fie considerat de aceeaşi calitate cu
un ceas realizat în Hong Kong, chiar dacă ambele corespund
specificaţiilor.
Orientarea spre costuri. Calitatea produselor este definită prin
intermediul costurilor şi, implicit, a preţurilor la care sunt
comercializate. Un produs este considerat ca fiind de calitate atunci
când oferă anumite performanţe la un nivel acceptabil al preţului. O
asemenea orientare este agreată, potrivit sondajelor efectuate de un
segment relativ important de consumatori.
Orientarea spre utilizator. Această orientare consideră
calitatea produsului ca fiind aptitudinea de a fi corespunzătoare pentru
utilizare (concept introdus de Juran). Fiecare client are preferinţe
individuale, care pot fi satisfăcute prin caracteristici de calitate diferite
ale produselor. Acest punct de vedere este preferat de adepţii unei
economii de piaţă. Pentru satisfacerea cerinţelor este important ca relaţia
calitate – cumpărător să fie mai puternic reflectată de definiţia calităţii,
deoarece cumpărătorul hotărăşte, în final, ce este calitatea. Calitatea este
văzută prin corespondenţă cu cerinţele clientului, cerinţe referitoare la
funcţionalitate, preţ, termen de livrare, siguranţă, fiabilitate,
compatibilitate cu mediul, service, costuri în utilizare, consultanţă etc.
toate acestea concură la realizarea produsului de calitate.

15
 Orientarea Orientarea Orientarea Orienta Orientarea
transcen- spre spre proces rea spre spre
dentă produs de producţie costuri utilizator

Calitatea e o Produs
Atempora-
mărime care Perfor- corespun-
lă, subiecti- Produsul e de
poate fi manţe la zător pentru
vism. Nu calitate când
măsurabilă un nivel utilizare.
permite corespunde
accepta- Satisfacerea
definirea exact. Este specificaţiilor.
dată de bil al cerinţelor
clară a Conformitatea
preţului. consumato-
calităţii, nu ansamblul cu cerinţele.
caracteristicilor rului
are utilitate
practică. .

Figura 1.2.Orientările privind definirea calităţii produselor

Preocuparea pentru calitatea produselor realizate este străveche,

începuturile înfiripării în conştiinţa oamenilor a semnificaţiei utilităţii
obiectelor utilizate datând din perioada timpurie a epocii primitive.
Aceste prime concepte referitoare la calitate se cristalizează în
cadrul relaţiilor specifice acelei perioade, şi anume:
■ producătorul şi utilizatorul direct al obiectului sunt identici;
■ producătorul şi utilizatorul direct al obiectului realizat sunt
în contact nemijlocit într-o relaţie de schimb în natură.
Odată cu apariţia comunităţilor umane şi cu diversificarea
relaţiilor dintre oameni, se dezvoltă şi semnificaţiile conceptului de
calitate, iar modul de apreciere a acesteia se face în cadrul relaţiei
producător - piaţă de desfacere - utilizator direct. Aprecierea calităţii se
face în această perioadă prin intermediul simţurilor proprii ale
oamenilor, iar criteriile de apreciere erau: nevoia utilizatorilor direcţi,
gradul de acoperire a nevoii şi impresia asupra acestora.
Apariţia aşezărilor construite (case, turnuri, piramide, cetăţi,
oraşe etc), a mijloacelor de transport, diversificarea rapidă a mărfurilor
şi relaţiile de schimb ale acestora, apariţia apoi a structurilor organizate
de producţie a mărfurilor (manufacturi antice, ateliere, bresle) şi a
căilor comerciale de transport şi desfacere a mărfurilor, fac ca treptat să

16
 apară reglementări, tehnici şi metodologii specifice (de multe ori
confidenţiale) de realizare şi comercializare a produselor.
Aprecierea calităţii în acest context se făcea prin utilizarea
diverselor mijloace de verificare şi măsurare iar la criteriile de apreciere
precizate anterior se adaugă uneori şi gradul de conformitate al
produselor realizate cu mărimile, instrucţiunile sau reglementările
stabilite. Este apreciată şi măiestria artizanală a meseriaşilor.
Trecerea la producţia şi consumul de masă al produselor,
precum şi diversificarea extrem de mare a acestora, a avut un impact
deosebit asupra lărgirii conceptului de calitate. La obţinerea calităţii în
acest nou context conta modul de proiectare, punerea la punct şi
menţinerea proceselor şi modul de ambalare şi livrare al produselor.
Terminologia şi semnificaţia calităţii se dimensionează acum în raport
cu toate aceste aspecte. Se diferenţiază o calitate proiectată, o calitate
fabricată şi o calitate livrată. Noţiunea de calitate devine din ce în ce
mai complexă, iar preocuparea pentru definirea ei, considerabilă. Se
impun treptat diverse definiţii (fără a se ajunge la un punct de vedere
unitar) cum ar fi :
• satisfacerea unei necesităţi;
• conformitatea faţă de specificaţie;
• gradul de satisfacere al consumatorului
• conformitatea cu caietul de sarcini;
• un cost mic pentru o utilizare dată;
• capacitatea de a îndeplini o trebuinţă;
• ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;
• conformitatea cu un model dat;
• respectarea caietelor de sarcini cu cele mai mici costuri de
fabricaţie;
• satisfacerea în totalitate a beneficiarilor;
• reflectarea mărcii fabricii în ansamblul necesităţilor
beneficiarilor;
• corespunzător pentru utilizare şi conformă faţă de cerinţe;
• expresia gradului de utilitate socială a produsului, măsura în
care satisface nevoia pentru care a fost creat în care
respectă restricţiile şi reglementările sociale în contextul
unei eficiente economice.
Un moment de referinţă în evoluţia conceptului de calitate este
cel al apariţiei standardului ISO 8402 prin care se ajunge la consensul

17
 internaţional în ceea ce priveşte termenii, definiţiile şi conceptele
aplicabile calităţii.
În conformitate cu ISO 8402, calitatea reprezintă „ansamblul
de proprietăţi şi caracteristici ale unei entităţi care îi conferă acesteia
aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate şi implicite”. Conform
acestei definiţii:
- calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-
un ansamblu de caracteristici;
- calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţia cu
nevoile clienţilor;
- calitatea este o variabilă continuă şi nu discretă;
- prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate, dar şi
cele implicite.
Standardul ISO 9000:2008 aduce o nouă viziune asupra
conceptelor specifice calităţii. Calitatea este definită aici ca fiind:
„măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci satisface
cerinţele”. Şi în cadrul acestei noi definiţii:
- calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-
un ansamblu de caracteristici;
- calitatea nu este de sine stătătoare, ea există în relaţie cu cerinţele
În accepţiunea standardului, termenului de „calitate” i se pot
atribui adjective cum ar fi „slabă”, „bună” sau „excelentă”, iar
termenului de ”intrinsec”, în opoziţie cu cel de „atribut”, semnifică ceva
ce există ca o caracteristică permanentă.
Prin cerinţă se înţelege nevoia sau aşteptarea care este
declarată, implicită sau obligatorie, iar caracteristica este o trăsătură
distinctivă de natură: fizică, senzorială, comportamentală, temporală
sau funcţională.
Se remarcă în ultimul timp o redimensionare a noţiunilor
referitoare la calitatea produselor şi serviciilor în relaţie directă cu
preocupările, reglementările şi normele sociale referitoare la protecţia
omului, a mediului înconjurător şi a naturii. Trebuie să se ţină seama de
redefinirea răspunderii juridice ce revine producătorului şi de contextul
concurenţial acerb de astăzi de pe piaţă şi că în adevăratul sens al
conceptului de produs trebuie să înţelegem produsele de tip material
(tangibil) şi produsele de tip imaterial (netangibil) în care categorie intră
serviciile.

18
 Un concept din ce în ce mai uzitat în ultimii ani este acela al
calităţii totale. Calitatea totală cuprinde un ansamblu de principii şi
metode reunite într-o strategie globală, pusă în aplicare în firmă pentru a
îmbunătăţi: calitatea produselor şi serviciilor sale, calitatea funcţionării
sale, calitatea obiectivelor sale9.
La nivelul firmei, calitatea totală vizează:
• toate domeniile de activitate;
• personalul în totalitatea sa;
• ansamblul furnizorilor;
• ansamblul clienţilor;
• toate pieţele vizate;
• întregul ciclu de viaţă al produselor obţinute etc.
Specialiştii consideră că necesitatea abordării şi susţinerii
calităţii totale se bazează pe o serie de argumente4, între care se remarcă
următoarele:
> argumente comerciale: necesitatea adaptării produselor la
nevoile clientului; nevoia de creştere a segmentului de piaţă,
perspective unei concurenţe puternice;
> argumente tehnologice: complexitatea produselor şi a
serviciilor;
> argumente economice: dezvoltarea schimburilor, costurile
noncalităţii;
> argumente organizaţionale;
> argumente sociale: creşterea calităţii condiţiilor de lucru,
dinamizarea resortului social;
> argumente culturale: aplicarea unui sistem de valori în
activitatea firmei.

Calitatea totală reprezintă un nou model evolutiv de

management, care include practici, instrumente şi metode de antrenare a
întregului personal, având ca obiectiv satisfacerea clientului, într-un
mediu care se schimbă continuu şi rapid.
De precizat că, în noul model de management, prin client, se
înţelege, nu numai beneficiarul produsului sau serviciului (clientul
extern), ci şi lucrătorii, atelierele, secţiile, etc., între care au loc

9
V. Antonescu, D. Constantinescu, Managementul calităţii totale, Bucureşti,
Editura OID-ICM, 1993
19
operaţiuni de livrare-primire semifabricate, piese, subansamble,
etc.(clientul intern). Forţa motrice a noului model de management o
reprezintă îmbunătăţirea continuă, proces în care este antrenat întreg
personalul, de la manager la ultimul angajat.
Prin urmare, obiectul Calităţii Totale îl reprezintă asigurarea
competitivităţii întreprinderii, prin satisfacerea clientului, având ca bază
îmbunătăţirea continuă, cu participarea întregului personal.
Indiferent de ce activităţi desfăşoară, orice agent economic
trebuie să aibă în vedere ca ceea ce oferă spre vânzare trebuie să fie de
bună calitate. Dacă oferă spre vânzare un produs sau un serviciu care nu
satisface pe consumator, atunci acesta se va vinde foarte greu, iar
agentul economic, mai devreme sau mai târziu, va ajunge la faliment.
În ceea ce priveşte abordarea problemei calităţii produselor, este
unanim acceptat faptul că aceasta trebuie să se facă de-a lungul „filierei"
produsului, pornind de la faza de concepţie a produsului şi ajungând
până la faza de reciclare a deşeurilor rezultate în urma consumului
produsului respectiv.

1.3. Evoluţia modalităţilor de asigurare a calităţii produselor

şi serviciilor

În paralel cu schimbările tehnologice şi socioculturale rapide

care au avut loc mai ales de la începutul secolului al XX-lea, au evoluat
şi modalităţile de asigurare a calităţii produselor şi serviciilor.
Analizând această evoluţie, putem pune în evidenţă următoarele
etape:

1. Asigurarea calităţii prin control

Această etapă acoperă prima jumătate a secolului al XX-lea,
perioadă în care au dominat teoriile lui Taylor privind organizarea
ştiinţifică a muncii. Aceste teorii s-au regăsit atât în principiile de
management, cât şi în organizarea activităţilor din întreprindere,
concretizându-se prin: descompunerea procesului de realizare a
produsului în operaţii elementare, limitarea responsabilităţilor,
specializarea unităţilor funcţionale ale organizaţiei.
A rezultat, astfel, separarea celor care iau decizii într-o
întreprindere de cei care le execută şi de cei care controlează
îndeplinirea lor.
20
 Cele mai importante caracteristici ale acestei etape pot fi
considerate ca fiind următoarele:
- calitatea era asigurată, în principal, prin controlul final al
componentelor, respectiv al produselor, urmărindu-se identificarea
şi separarea celor necorespunzătoare
- atenţia era concentrată asupra produsului şi mai puţin asupra
procesului, urmărindu-se verificarea „post-proces” a conformităţii
cu specificaţiile;
- prin asigurarea calităţii se înţelegea deci, respectarea acestor
specificaţii.

2. Asigurarea calităţii prin metode statistice

Este etapa corespunzătoare anilor ’50, când tot mai multe
întreprinderi încep să aplice aceste metode, utilizând „fişa de control
statistic al calităţii”. Se pune accentul pe controlul pe flux tehnologic,
urmărindu-se identificarea cauzelor defectelor, în scopul prevenirii lor
în procesele ulterioare.
Aplicarea metodelor statistice, îndeosebi a metodelor de control
prin eşantioane, capătă o importanţă deosebită, mai ales în SUA şi
Marea Britanie, în timpul celui de-al II-lea Război Mondial. Aceste
metode au permis reducerea substanţială a costului controlului calităţii
în producţia de armament. Importanţă hotărâtoare au avut cursurile de
perfecţionare ale iniţiate de Juran şi Deming, sub deviza „calitatea este
problema tuturor”
Caracteristice acestei perioade i-au fost următoarele elemente:
- accentul s-a pus pe controlul pe flux tehnologic, acordându-se
prioritate domeniului tehnic;
- capătă importanţă utilizarea metodelor statistice, îndeosebi a
metodelor de control prin eşantionare;
- încep să fie organizate cursuri de perfecţionare a lucrătorilor în
domeniul asigurării calităţii.

3. Asigurarea calităţii prin motivarea personalului

Următoarea etapă, corespunzătoare anilor ’60, se caracterizează
prin „redescoperirea” omului, punându-se accentul pe motivarea
lucrătorilor în asigurarea calităţii.
Elementele dominante ale etapei asigurării calităţii prin
motivarea personalului au fost următoarele:

21
- accentul s-a pus pe conştientizarea lucrătorilor că „totul trebuie bine
făcut de prima dată şi de fiecare dată” (programe „zero defecte”);
- promovarea „autocontrolului” şi a spiritului de echipă;
- utilizarea unor tehnici corespunzătoare de motivare a lucrătorilor
pentru asigurarea calităţii (motivarea pozitivă);
- înfiinţarea „cercurilor calităţii”, a „grupelor pentru rezolvarea
problemelor” etc.

4. Promovarea unor concepte integratoare de asigurare a

calităţii
Etapa implementării unor concepte integratoare privind
asigurarea calităţii corespunde anilor ’80, chiar dacă germenii unor
asemenea concepte au apărut încă din anii ’60.
Cele mai importante caracteristici ale „noii filosofii” privind
asigurarea calităţii au fost precizate de Feigenbaum, încă din anul 1961,
filozofie pe care a denumit-o „Total Quality Control” – TQC. De
remarcat că termenul anglo-saxon de „control” este utilizat în sensul de
a „stăpâni”, a „ţine sub control”, deci TQC înseamnă o abordare globală
a activităţilor de ţinere sub control a calităţii în întreprindere.
Începând cu anii ’70în Japonia şi ’80 în ţările vest-europene,
sunt elaborate şi dezvoltate o serie de metode şi tehnici noi, utilizate în
planificarea şi îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor. Se ia tot
mai mult în considerare mediul întreprinderii. De asemenea se
promovează ideea abordării sistemice a relaţiilor client – furnizor, ale
cărei principii sunt implicate şi în interiorul întreprinderii, în relaţiile
dintre compartimentele sale, respectiv dintre lucrători.
Se urmăreşte optimizarea proceselor pe întreaga traiectorie a
produsului şi anume, începând cu studiile de piaţă pentru identificarea
nevoilor şi pnă la etapa post-utilizării, a reintegrării în natură a
rezultatelor acestor procese.
Se conturează astfel un nou concept, denumit Managementul
total al calităţii – Total Quality Management (TQM) care, în prezent se
utilizează în paralel cu conceptul anterior menţionat (TQC) şi cu cel de
calitate totală, sau în relaţie cu acesta din urmă.
Conceptele integratoare de asigurare a calităţii, promovate în
prezent, chiar dacă prezintă o serie de elemente de diferenţiere, toate
pun accentul pe următoarele aspecte:

22
- clientul are prioritate absolută, satisfacerea cerinţelor sale fiind
esenţială pentru existenţa întreprinderii;
- asigurarea calităţii reprezintă o problemă a conducerii de vârf a
întreprinderii;
- toate compartimentele întreprinderii sunt implicate în asigurarea şi
îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor. Între ele trebuie
promovate relaţii de tip „client - furnizor”. Prin urmare, fiecare
compartiment trebuie să-şi elaboreze „produsul” în condiţiile de
calitate stabilite de clienţii săi;
- toţi lucrătorii din întreprindere participă la asigurarea şi
îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor. Fiecare este
răspunzător pentru calitatea muncii pe care o desfăşoară şi trebuie să
fie conştient că poate contribui, în felul său, la succesul
întreprinderii;
- toate etapele traiectoriei produsului sunt luate în considerare în
vederea asigurării calităţii, începând cu evaluarea cerinţelor
clienţilor şi până în etapa post-utilizării, cu respectarea cerinţelor
societăţii referitoare la protecţia mediului înconjurător.

1.4. Ipostazele calităţii

Activităţile legate de circulaţia produselor şi de relaţia

producţie - consum au generat, în plan practic, o serie de noţiuni şi
înţelesuri, asociate calităţii, numite de unii autori ipostaze ale calităţii.
Calitatea, având un caracter complex şi dinamic, trebuie privită
ca o categorie tehnico-economică cu forme de manifestare şi posibilităţi
specifice de transformare în elemente operaţionale, înlesnind
comunicarea între agenţii economici.
Calitatea se regăseşte de-a lungul logisticii producţiei şi
circulaţiei produselor în mai multe ipostaze specifice fiecărei faze a
circulaţiei produsului, încorporând diferenţieri de conţinut şi de
implicaţii pentru activitatea economică. Aceste “faţete” ale calităţii
reflectă modul în care sunt percepute şi traduse cerinţele beneficiarilor
referitoare la calitatea produsului, pe parcursul circuitului tehnico-
economic al mărfurilor, pornindu-se de la specificaţia preliminară,
continuând cu proiectarea şi fabricaţia, sfârşind cu satisfacerea acestor
cerinţe în utilizarea produsului la beneficiar.

23
 În practica relaţiilor dintre furnizori şi beneficiari, se întâlnesc,
de regulă, următoarele ipostaze ale calităţii mărfurilor: calitatea
proiectată, calitatea omologată, calitatea prescrisă, calitatea contractată,
calitatea livrată şi calitatea reală10:
Calitatea proiectată a unui produs reprezintă măsura în care un
ansamblu de caracteristici intrinseci proiectate îndeplinesc cerinţele
clienţilor/consumatorilor dintr-o ţară, zonă, regiune, etc. O regăsim în
faza proiectării principale în variantele de produs prototip.
Calitatea omologată a unui produs reprezintă măsura în care un
ansamblu de caracteristici intrinseci au corespuns cerinţelor omologării
şi în acelaşi timp consumatorilor.(în faza omologării principale).
Calitatea prescrisă a unui produs reprezintă măsura în care
ansamblul de caracteristici intrinseci prevăzute în standardele
produsului (SR EN ISO; SR, SF, SP) îndeplinesc cerinţele
consumatorilor/clienţilor.
Calitatea contractată reprezintă măsura în care ansamblul de
caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele clienţilor, respectiv
partenerilor de contract.
Calitatea livrată reprezintă măsura în care ansamblul de
caracteristici intrinseci ale produselor din lot îndeplinesc cerinţele
beneficiarului prevăzute în contract, în momentul livrării. O asemenea
calitate o regăsim în Buletinul de analiză sau Declaraţie de conformitate,
Certificatul de calitate, Certificatul tehnic să însoţească lotul de produse
expediat (livrat).
Calitatea reală a unui produs/lot reprezintă măsura în care
ansamblul de caracteristici intrinseci determinate după livrare corespund
cerinţelor clienţilor/consumatorilor.
Calitatea optimă reprezintă măsura în care ansamblul de
caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele la nivelul cel mai înalt
existent pe plan mondial/naţional la un moment dat.(se regăseşte în
produsul ce deţine supremaţia pe plan mondial).

Qop = Qpr = Qom = Qps = Qct = Ql = Qr.

10 Definiţiile conform standardului SR EN ISO 9000/2001;

24
 Qo
p

Qp Qom Qp Qc Ql Qr
r s t
Sursa: Diaconescu, I., Bazele Merceologiei, Editura Uranus, 2002,

Fig. 1.3. Corelaţia ipostazelor calităţii

Ipostazele calităţii, din punctul de vedere al furnizorului şi

beneficiarului, pun în evidenţă anumite caracteristici, care exprimă
interesele principale ale producătorului şi comerciantului pe piaţă astfel:
Calitatea tehnică (industrială) exprimă gradul de conformitate a
valorilor individuale ale proprietăţilor (de regulă tehnico-funcţionale),
faţă de prescripţiile standardelor şi normelor în vigoare, lăsându-se în
planul secundar celelalte proprietăţi. Exprimă punctul de vedere al
producătorului.
Calitatea comercială exprimă măsura în care ansamblul
caracteristicilor senzoriale, varietatea gamei sortimentale, mărimea
termenului de garanţie, activitatea de “service”, modul de prezentare şi
ambalare, mărimea cheltuielilor de întreţinere şi funcţionare etc. satisfac
necesităţile consumatorilor. Această ipostază reprezintă punctul de
vedere al consumatorului şi are o mare importanţă în luarea deciziei de
cumpărare.
Între aceste două ipostaze, există, în prezent, o tendinţă de
apropiere, deoarece ele se intercondiţionează reciproc pentru vânzarea
produselor pe o piaţă concurenţială.
Majoritatea produselor nu se consumă acolo unde se produc.
Între producţie şi consumatori există o serie de operaţii (ambalare,
încărcare, expediere, transport, descărcare, depozitare etc), care se fac
asupra produselor şi care pot influenţa, de regulă negativ, calitatea
lotului. De asemenea, chiar şi în cazul respectării condiţiilor de
efectuare a acestor operaţii, calitatea se poate modifica datorită labilităţii
compoziţiei chimice a produselor. Ca urmare se evidenţiază alte două
ipostaze ale calităţii, şi anume calitatea statică, respectiv calitatea reală a
lotului, determinată la un moment dat şi calitatea dinamică, respectiv

25
evoluţia în timp a calităţii lotului de produse. Importanţa practică a
calităţii dinamice rezultă din implicaţiile ei într-o serie de activităţi cum
sunt contractarea, în stabilirea valorii unor caracteristici de calitate şi a
graficelor de livrare; în stabilirea termenului de valabilitate şi a
perisabilităţilor, precum şi în luarea unor măsuri corecte de organizare a
transportului, depozitării şi păstrării loturilor de mărfuri.
În practica activităţilor comerciale agenţii economici se vor
întâlni frecvent cu aceste ipostaze ale calităţii, fiind nevoiţi să opereze
cu ele în relaţiile contractuale.
Datorită specificului activităţii, pentru întreprinderile
producătoare calitatea proiectată, omologată şi prescrisă sunt operante în
problemele strategiei calităţii, iar pentru asigurarea calităţii sunt decisive
calitatea contractată şi livrată, pe când în întreprinderile comerciale sunt
operante calitatea contractată, reală, statică şi dinamică.
Unele din ipostaze calităţii pot fi mai importante la un moment
dat, ca de exemplu în situaţii contractuale, dar, de regulă, se consideră
că toate contribuie la calitatea produsului în ansamblu.

1.5. Consumatorul şi cerinţele sale referitoare la calitate

Clientul este destinatarul unui produs sau serviciu, el putând fi:

utilizatorul, beneficiarul, cumpărătorul sau consumatorul final.
Calitatea produsului este o cerinţă fundamentală a
competitivităţii, iar aprecierea calităţii este un drept propriu al
consumatorului, fiindcă aceasta are un efect direct asupra calităţii vieţii.
Calitatea unui produs se poate defini ca “cea mai bună potrivire cu
scopul”11 or, numai consumatorii pot să descopere în mod real calitatea
unui produs, ei fiind cei care zilnic îl folosesc sau îl consumă.
Astăzi, consumatorii devin din ce în ce mai exigenţi faţă de
calitatea produselor. Ei formulează o serie de cerinţe privind fiabilitatea
şi mentenabilitatea, caracteristicile psihosenzoriale, economice şi
sanogenetice ale produselor etc. De asemenea, ei doresc să fie informaţi
corect şi complet pentru a alege produsele în cunoştinţă de cauză.
Consumatorii aşteaptă ca nevoile lor să fie satisfăcute prin produse de
calitate.

11Gilligan, C., Hird, M., - International Marketing. Strategy and Management, Croom
Helm LTD, Bristol, 1986
26
 Abordând calitatea din punct de vedere clasic şi modern, se
constată că noţiunea de calitate a produselor şi-a lărgit conţinutul de la
simpla conformitate cu documentaţia, la satisfacerea cerinţelor pieţei,
ale consumatorilor; calitatea şi-a extins domeniul de aplicare de la
produsele fizice la toată gama de produse şi servicii oferite
consumatorilor; cerinţele de calitate trebuie identificate cu nevoile
utilizatorului, consumatorului, din care unele sunt exprimate (înscrise în
contracte), iar altele sunt implicite, ca de exemplu aspectul estetic,
uşurinţa de folosire etc.
Calitatea nu se poate realiza decât prin contribuţia riguroasă şi
responsabilă a tuturor factorilor care asigură construirea ei în procesul
industrial, de la cercetarea de marketing până la întâlnirea cu
consumatorul şi încheierea ciclului de viaţă al produsului.
Principala consecinţă a acestui mod de abordare a calităţii o
constituie conceptul de calitate percepută de consumator, care se sprijină
pe două argumente principale, şi anume:
- nu se mai poate limita calitatea, în mod simplist, la
conformitatea cu specificaţiile produsului, ci ea trebuie să fie în
conformitate cu necesităţile consumatorului. Având în vedere acest
aspect, se deduce că pentru realizarea unui nivel al calităţii o organizaţie
trebuie să stabilească mai întâi necesităţile specifice segmentului de
consumatori căruia îi este destinat produsul/serviciul;
- calitatea trebuie să aibă la bază nu numai elementele care
concură la producerea şi controlul ei, dar, mai ales, elementele din sfera
de utilizare, cu alte cuvinte, calitatea reprezintă “aptitudinea pentru
utilizare”.
Percepţia consumatorului este cea care determină atitudinea lui
de a cumpăra şi în viitor de la aceeaşi firmă12. Din acest motiv, întreaga
activitate a organizaţiei trebuie să fie dirijată de dorinţele
consumatorului şi, în permanenţă, este necesar să se urmărească reacţia
lui faţă de calitatea produsului.
Calitatea produselor sau serviciilor este, la consumatorul de
astăzi, mai mult ca oricând, criteriul esenţial de a prefera o anumită
firmă care s-a impus din punct de vedere al calităţii.

12
Chisnall, P., M., - Marketing: a Behaviourial Analysis, Second edition, The
McGraw-Hill Marketing Series, London, 1985
27
 Cercetările recente arată că cei mai mulţi consumatori îşi
schimbă preferinţele pentru anumite produse din cauza calităţii lor
scăzute şi apoi, datorită preţului sau a altor motive. De regulă,
consumatorul este dispus să plătească în plus pentru a beneficia de o
calitate mai bună.
Experienţa ţărilor cu o economie de piaţă dezvoltată ne arată că
un produs, pentru a fi solicitat de consumatori, nu este suficient să fie
numai de bună calitate, ci mai important este să corespundă preţul cu
calitatea. Pe aceste pieţe consumatorii au de unde alege (în funcţie de
raportul calitate/preţ) produsul necesar care este, în general, astfel
conceput şi realizat încât să nu pună în pericol sănătatea şi viaţa lor şi
nici calitatea mediului ambiant.
De regulă, cu cât raportul calitate/preţ este mai ridicat, cu atât
şansele unui produs de a fi vândut sunt mai mari. Un produs nevandabil
prezintă, de obicei, un raport calitate/preţ scăzut, datorat fie calităţii
reduse, fie preţului prea mare, fie ambelor cauze simultan.
Calitatea este cel mai bun argument pentru a vinde, deşi preţul
este adesea un factor decisiv. Calitatea, ca şi adecvarea la scop a unui
produs, văzute în timp, sunt de departe cele mai importante măsuri
pentru satisfacţia consumatorului.
Concluzionând, calitatea se va baza din ce în ce mai mult pe ceea
ce este dorit în ultimă instanţă de consumator.

28
 CAPITOLUL 2
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI
CALITĂŢII

2.1. Definirea managementului calităţii

În literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiţii ale

managementului calităţii.
Juran, considerat în acest sens „un adevărat deschizător de
drum”, defineşte managementul calităţii prin funcţiile acestuia în
termenii „trilogiei calităţii”. În opinia sa managementul calităţii
cuprinde trei procese principale de management: planificarea calităţii,
ţinerea sub control a calităţii şi îmbunătăţirea calităţii. Aceste trei
categorii de procese sunt interdependente.
Unii autori preferă să folosească termenul de „asigurarea
calităţii în sens larg” în locul celui de managementul calităţii. Acest
concept este definit ca reprezentând „totalitatea activităţilor desfăşurate
pentru obţinerea calităţii”, activităţi care se regăsesc în toate etapele
realizării produsului.
Asigurarea calităţii în sens larg include aspecte tehnice,
economice, juridice, ergonomice, psihologice. Funcţiile sale de bază
sunt considerate: planificarea, verificarea (asigurarea calităţii în sens
restrâns) şi ţinerea sub control a calităţii.
După Kélada, managementul calităţii reprezintă „un ansamblu
de activităţi având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea
optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de planificare,
coordonare, organizare, control şi asigurare a calităţii.
El consideră că orice întreprindere îşi propune o serie de
obiective strategice: economice, sociale, tehnice, comerciale, care se
realizează prin intermediul unor obiective operaţionale_ obţinerea unor
produse corespunzătoare cerinţelor (Q), în cantitatea solicitată (V) la
termenul convenit (T) şi care să fie disponibile la locul sau pe piaţa
dorită (L), toate acestea în condiţiile unor costuri minime (C).
Ca urmare, managementul calităţii este parte a managementului
întreprinderii.
Acelaşi autor consideră că managementul calităţii nu trebuie să
constituie un apanaj al tehnicienilor, responsabilitatea acestuia revenind

29
conducerii de vârf şi coordonatorilor fiecărei unităţi funcţionale din
întreprindere.
Definiţia cea mai larg acceptată până în anul 2000 era cea
prevăzută de standardul 8402. Potrivit acestui standard, managementul
calităţii reprezenta „ansamblul activităţilor funcţiei generale de
management care determină politica privind calitatea, obiectivele şi
responsabilităţile şi le implementează prin mijloace cum ar fi
planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii, în
cadrul sistemului calităţii”. Se preciza în continuare că managementul
calităţii reprezenta responsabilitatea tuturor nivelurilor de management,
dar rolul de coordonare îi revenea conducerii de vârf a întreprinderii.
Implementarea managementului calităţii se realiza cu participarea
tuturor membrilor organizaţiei.
Începând cu anul 2000, vechile standarde referitoare la calitate
şi la managementul calităţii ISO seria 9000 au fost înlocuite cu
standardele internaţionale RS EN ISO 9000:2000.
Conform acestor standarde, Managementul Calităţii reprezintă
„un ansamblu de activităţi organizate pentru a orienta şi a controla o
organizaţie în ceea ce prevede calitatea”.

2.2. Principiile managementului calităţii

Clienţii devin din ce în ce mai pretenţioşi, mai bine informaţi,

aşteptările lor fiind într-o creştere continuă. Orice întreprindere, pentru a
putea face faţă cerinţelor pieţii, trebuie să ofere o garanţie a calităţii.
Orice organizaţie, indiferent de dimensiune sau domeniu, îşi poate
asigura un viitor sigur, numai prin introducerea unui sistem de
management al calităţii, îndreptat spre satisfacerea propriilor nevoi.
Sistemul de management al calităţii are în vedere:
- controlul calităţii: tehnicile operaţionale folosite în procesul
de producţie pentru atingerea calităţii produselor;
- asigurarea calităţii: planificarea, managementul şi adaptarea
metodelor şi procedurilor de furnizare a încrederii că produsele şi
serviciile respectă cerinţele, standardele de calitate.
Un sistem de management al calităţii, în concordanţă cu
standardele ISO 9001:2008, va furniza organizaţiei un set de procese
pentru abordarea generală a managementului acesteia. Acestea trebuie

30
să asigure consecvenţa şi îmbunătăţirea muncii, ce are ca rezultat
produsele şi serviciile conform cu cerinţele pieţii.
Prin implementarea unui sistem de management al calităţii sunt
obţinute beneficii pe mai multe planuri. În primul rând, politicile şi
obiectivele organizaţiei sunt stabilite de managementul de vârf, aceştia
fiind şi responsabili de rezultatele implementării lor. Comunicarea
internă şi externă este îmbunătăţită, fiind înţelese cerinţele clienţilor,
procesele organizaţiei, impactul sarcinilor asupra organizaţiei şi
clienţilor. De asemenea, sunt trasate responsabilităţi şi atribuţii clare
pentru toţi angajaţii. Prin implementarea unui sistem de management al
calităţii, creşte productivitatea muncii şi a resurselor, sunt reduse
pierderile şi creşte motivaţia şi susţinerea moralei.
Pentru asigurarea unei abordări unitare a calităţii este
importantă formularea unor principii de bază, care să fie luate în
considerare în elaborarea politicii calităţii. O importanţă deosebită se
acordă stabilirii unor asemenea principii de bază, în cazul implementării
unui sistem de managementul calităţii.
În literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind
principiile de bază ale managementului calităţii.
Chonberger, de exemplu, pune accentul pe îmbunătăţirea
continuă şi asigurarea calităţii proceselor. Merii, delimitează
următoarele principii de bază: satisfacerea clientului, calitatea pe primul
plan, îmbunătăţirea continuă, implicarea întregului personal. Stora şi
Montaige consideră ca principii de bază ale managementului calităţii:
angajarea conducerii, adeziunea întregului personal, îmbunătăţirea
raţională a calităţii. În opinia lui Haist, aceste principii ar fi următoarele:
orientarea spre client, promovarea principiului „zero defecte",
îmbunătăţire continuă, accentul pe prevenire. Juran consideră că, în
„managementul calităţii la nivelul întregii organizaţii", este deosebit de
importantă formularea unei politici a calităţii, cu luarea în considerare a
următoarelor principii de bază: orientare spre client, competitivitate,
îmbunătăţirea continuă a calităţii, internalizarea relaţiei client - furnizor,
iar operaţionalizarea acestor principii este posibilă numai prin
implicarea puternică a conducerii de vârf a organizaţiei.
Principiile de bază care să fie luate în considerare în elaborarea
politicii calităţii trebuie să fie menţionate explicit. Unii autori consideră
aceste principii ca fiind următoarele:
- calitatea înseamnă satisfacerea cerinţelor clienţilor;

31
 - calitatea va fi evaluată prin gradul de corespondenţă cu
aceste cerinţe;
- dezideratul în realizarea calităţii înseamnă „zero defecte”;
- atingerea dezideratului „zero defecte” este posibilă prin
îmbunătăţirea continuă a calităţii;
- prevenirea este cea mai economică soluţie pentru
îmbunătăţirea calităţii.
Standardul ISO 9000 recomandă ca întreprinderea să ia în
considerare următoarele principii de bază în cadrul politicii sale
referitoare la calitate:
- îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor, ţinând seama
de cerinţele referitoare la calitate;
- îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor astfel încât să
poată fi satisfăcute în permanenţă nevoile exprimate sau
implicite ale clienţilor şi ale celorlalţi parteneri;
- a da încredere propriei conduceri şi celorlalţi angajaţi că
cerinţele referitoare la calitate sunt satisfăcute în mod
constant şi că se urmăreşte îmbunătăţirea calităţii;
- a da încredere clienţilor şi celorlalţi parteneri că cerinţele
referitoare la calitate sunt sau vor fi satisfăcute, pentru
produsul livrat;
- a da încredere că cerinţele sistemului calităţii sunt
satisfăcute.
Pe baza principiilor enunţate, în cadrul politicii calităţii sunt
stabilite obiectivele fundamentale ale întreprinderii în acest domeniu.
Acestea trebuie detaliate, stabilindu-se obiectivele generale, derivate,
specifice, secundare, corespunzătoare diferitelor domenii de activitate
ale firmei şi cele individuale ale lucrătorilor.
Pentru asigurarea succesului în realizarea obiectivelor calităţii
este necesar ca, în elaborarea lor, să se ţină seama de următoarele
cerinţe:
- obiectivele calităţii nu trebuie să reprezinte o constrângere,
sau o piedică în realizarea obiectivelor fundamentale ale
întreprinderii; dimpotrivă, ele trebuie astfel formulate încât
să contribuie la realizarea acestor obiective;
- obiectivele calităţii trebuie să fie formulate clar, pentru a fi
înţelese de lucrătorii întreprinderii, dar şi de clienţii
acesteia; fiecare lucrător trebuie să înţeleagă rolul său în

32
 realizarea obiectivelor calităţii şi să cunoască contribuţia
muncii sale la succesul întreprinderii în ansamblu
- obiectivele calităţii trebuie să fie realiste, astfel încât să
existe posibilitatea îndeplinirii lor, ţinând seama de
resursele umane, materiale şi financiare disponibile;
- obiectivele calităţii trebuie să fie astfel formulate încât să
existe posibilitatea evaluării (măsurării) lor.
Pentru îndrumarea managementului organizaţiei spre creşterea
performanţelor, în standardele calităţii ISO 9000:2008 au fost enunţate
opt principii ale managementului calităţii. Ele sunt rezultatul experienţei
colective şi a cunoştinţelor experţilor ce fac parte din comitetul tehnic
ISO, responsabil cu dezvoltarea şi menţinerea standardelor ISO 900011.

Principiul 1: Focalizarecătre client

Organizaţiile depind de clienţii lor şi deci trebuie să înţeleagă
nevoile prezente şi viitoare ale acestora, trebuie să le respecte cerinţele
şi să încerce să depăşească aşteptările lor.
Creşterea rapidă a venitului anual şi a cotei de piaţă deţinute, ca
răspuns la oportunităţile pieţei, creşterea eficacităţii utilizării resurselor
pentru creşterea satisfacţiei clienţilor şi creşterea loialităţii clienţilor
sunt doar câteva dintre consecinţele imediate ale respectării acestui
principiu.
Misiunea principală a organizaţiei care aspiră la managementul
calităţii este de a satisface nevoile şi dorinţele clienţilor săi.
Organizaţiile trebuie să fie conştiente că supravieţuirea pe termen lung
şi scurt este posibilă prin adaptarea serviciului lor la nevoile clienţilor.
Calitatea este ceea ce clientul vrea şi nu ceea ce instituţia decide că este
mai bine pentru el.
O orientare spre client nu este însă o condiţie suficientă a
managementului calităţii. Organizaţiile au nevoie de strategii bine puse
la punct pentru a satisface cerinţele clienţilor.
Aplicarea principiului „focalizare către client" implică:
►înţelegerea tuturor nevoilor şi aşteptărilor clienţilor cu
privire la produse şi servicii, caracteristicile acestora, preţ
etc.;
►asigurarea unui echilibru între modul de abordare a nevoilor
clienţilor şi a celorlalte părţi interesate (proprietari,
personalul organizaţiei, furnizori, comunitatea locală,

33
 societatea în general);
►comunicarea acestor nevoi şi aşteptări în întreaga
organizaţie;
►evaluarea satisfacţiei clienţilor pentru îmbunătă-ţirea
continuă a rezultatelor;
►managementul relaţiilor cu clienţii.
Identificarea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor trebuie să
reprezinte punctul de plecare al tuturor activităţilor din organizaţie.
Calitatea trebuie definită în raport cu cerinţele clienţilor, cerinţe
determinate de nevoile, dorinţele şi aşteptările lor.
Cerinţele clienţilor sunt transpuse în specificaţii, pe baza cărora
sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate.
Pentru satisfacerea cerinţelor clientului se impune îmbunătăţirea
calităţii în toate domeniile de activitate ale organizaţiei, nu doar în cele
implicate în realizarea produselor sau serviciilor. Numai atunci când toţi
angajaţii şi toate compartimentele satisfac aşteptările clientului,
organizaţia va putea câştiga şi menţine încrederea acestuia.

Un element de bază al programului de calitate îl reprezintă

internalizarea relaţiei client - furnizor. Compartimentul de proiectare
tehnologică, de exemplu, este clientul compartimentului de proiectare
constructivă. Feedbackul în acest stadiu permite identificarea
problemelor înainte ca produsul să părăsească organizaţia, aceasta
reducând defectele şi rebuturile, implicit şi costurile. Organizaţiile
trebuie să înţeleagă nu doar nevoile clientului, dar şi capacitatea propriei
organizaţii de a satisface aceste cerinţe. O comunicare ineficace între
diferitele entităţi implicate în proiectarea şi realizarea produselor poate
conduce la diferenţe majore între ceea ce doreşte clientul şi ceea ce
primeşte acesta în final.

Principiul 2: Conducerea (Leadership)

Conducerea stabileşte scopul şi direcţia de acţiune a
organizaţiei, crează şi menţine mediul intern, în care angajaţii devin pe
deplin implicaţi în atingerea obiectivelor organizaţiei.
Existenţa unui corp de conducere face posibilă evaluarea
activităţii, alinierea şi implementarea unui mod unic de acţiune,
minimizarea lipsei de comunicare între nivelurile organizaţiei. De
asemenea, sunt luate în considerare toate părţile interesate, clienţi,

34
furnizori, proprietari, angajaţi etc., sunt stabilite scopuri şi obiective.
Conducerea trebuie să aibă o viziune clară asupra viitorului organizaţiei,
să stabilească încrederea şi să elimine frica la toate nivelurile, să asigure
angajaţilor resursele solicitate, să încurajeze şi să recunoască
contribuţiile personale şi libertatea de acţiune cu responsabilităţile
corespunzătoare.
Leaderii asigură concordanţa dintre scopul organizaţiei şi
mediul intern al acesteia. Ei trebuie să creeze un asemenea mediu în
care angajaţii se pot implica total pentru realizarea obiectivelor
organizaţiei.
Aplicarea acestui principiu presupune:
■ atitudine proactivă şi exemplu personal;
■ înţelegerea schimbărilor intervenite în mediul extern şi
răspunsul la aceste schimbări;
■ luarea în consideraţie a cerinţelor clienţilor, furnizorilor,
comunităţii locale şi a societăţii în ansamblu;
■ stabilirea unei viziuni clare privind viitorul organizaţiei;
■ stabilirea sistemului de valori şi a normelor etice care să fie
respectate la toate nivelurile organizaţiei;
■ asigurarea unui climat de încredere, eliminând frica;
■ asigurarea resurselor şi a libertăţii de acţiune necesare
pentru întregul personal, astfel încât acesta să-şi desfăşoare
activitatea cu responsabilitate;
■ încurajarea şi recunoaşterea contribuţiei angajaţilor;
■ promovarea unei comunicări deschise şi oneste;
■ educarea, instruirea şi antrenarea întregului personal;
■ stabilirea obiectivelor organizaţiei;
■ implementarea strategiei necesare pentru realizarea acestor
obiective.
În opinia lui John Kotter de la Harward Business School,
leadershipul desemnează un proces de orientare a unui grup (sau
grupuri) de persoane prin mijloace în principal necoercitive, pentru
realizarea unor obiective definite.
Leadershipul implică cel puţin următoarele elemente:
■ existenţa unor persoane care acceptă o direcţionare,
orientare din partea leaderului;
■ distribuţie inegală a puterii între membrii grupului condus şi
leader, în favoarea acestuia din urmă;

35
 ■ abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii
pentru a influenţa membrii grupului în comportamentul lor
şi în desfăşurarea activităţilor.
Unele organizaţii au părăsit stilul tradiţional de management,
realizând o „străpungere managerială". Sub acest factor sunt reunite
caracteristicile care reflectă modul de antrenare şi asumare a
responsabilităţilor de către funcţiunile manageriale ale organizaţiei, în
sensul iniţierii, sprijinirii şi promovării unei culturi a calităţii totale.
Pentru un leadership eficient sunt necesare următoarele condiţii:
■ declararea misiunii şi a obiectivelor organizaţiei;
■ dezvoltarea de strategii eficiente şi clare şi a planurilor de
sprijin pentru realizarea misiunii şi a obiectivelor;
■ identificarea factorilor critici de succes şi a proceselor
critice;
■ analiza structurii manageriale;
■ împuternicirea - încurajarea participării angajaţilor în luarea
deciziilor.

Principiul 3: Implicarea angajaţilor

Personalul de la toate nivelurile reprezintă esenţa unei
organizaţii, iar implicarea lui completă în activităţile întreprinderii dă
posibilitatea ca toate abilităţile lui să poată fi folosite pentru
maximizarea beneficiului.
Prin implicarea personalului, inovarea şi creativitatea sunt
îndreptate spre atingerea obiectivelor organizaţiei. Angajaţii trebuie să
fie responsabili de performanţele proprii şi dornici să participe şi să
contribuie la îmbunătăţirea continuă a activităţii şi rezultatelor. Ei
trebuie să accepte problemele şi să îşi asume responsabilitatea rezolvării
lor, să îşi evalueze performanţele proprii, să îşi împartă între ei
cunoştinţele şi experienţa în domeniu, să caute oportunităţi de creştere a
competenţei, a nivelului de cunoştinţe şi a experienţei, să discute
deschis problemele şi soluţiile întâlnite.
Aplicarea acestui principiu presupune:
■ asumarea răspunderii pentru rezolvarea problemelor;
■ implicarea activă în identificarea oportunităţilor de
îmbunătăţire;
■ punerea în valoare a competenţelor, cunoştinţelor şi
experienţei;

36
 ■ împărtăşirea cunoştinţelor şi a experienţei în cadrul
echipelor şi grupelor de lucru;
■ concentrarea asupra satisfacerii nevoilor clienţilor;
■ dezvoltarea unui spirit creativ în definirea viitoarelor
obiective ale organizaţiei;
■ mai bună reprezentare a organizaţiei în relaţia cu clienţii,
comunitatea locală şi societatea în general;
■ obţinerea de satisfacţii în urma muncii desfăşurate;
■ dezvoltarea sentimentului de mândrie de a face parte din
organizaţie.

Principiul 4: Abordarea procesuală

Un rezultat dorit este obţinut mai repede şi mai eficient, atunci
când activităţile şi resursele sunt tratate ca un proces.
Prin abordarea procesuală sunt reduse costurile, timpii de
utilizare efectivă a resurselor, este crescută consecvenţa şi
predictibilitatea rezultatelor, sunt observate şi exploatate oportunităţile
de îmbunătăţire.
Aplicarea acestui principiu presupune:
■ definirea proceselor pentru obţinerea rezultatului dorit;
■ identificarea şi evaluarea datelor de intrare şi de ieşire ale
proceselor;
■ identificarea interfeţelor proceselor cu entităţile funcţionale
ale organizaţiei;
■ evaluarea riscurilor posibile, a consecinţelor şi impactului
proceselor asupra clienţilor, furnizorilor şi a altor părţi
interesate, cu privire la procesele respective;
■ stabilirea clară a responsabilităţilor şi autorităţilor privind
managementul proceselor;
■ identificarea clienţilor interni şi externi, a furnizorilor şi
altor părţi interesate cu privire la procesele respective;
■ în proiectarea procesului vor fi luate în considerare:
succesiunea etapelor acestuia, activităţile, succesiunea
acestora, măsurile de ţinere sub control, nevoile de instruire
a personalului, echipamentele, metodele, informaţiile,
materialele şi alte resurse necesare pentru obţinerea
rezultatelor dorite.

37
 Fiecare proces are intrări şi ieşiri şi implică persoane şi/sau alte
resurse. Procesul este, sau ar trebui să fie, o transformare care adaugă
valoare. Intrările şi ieşirile sunt de diferite tipuri:
■ referitoare la produs: materii prime, produse intermediare şi
finite;
■ referitoare la informaţii: cerinţe referitoare la produs,
informaţii privind caracteristicile şi starea produsului,
feedbackul informaţional referitor la nevoi şi la utilizarea
produsului.
Managementul calităţii se realizează prin administrarea
proceselor organizaţiei, sub două aspecte:
■ din punct de vedere al structurii şi funcţionării proceselor în
cadrul cărora intervin produsele şi informaţiile;
■ din perspectiva calităţii produselor şi informaţiilor
corespunzătoare proceselor respective.
Pentru ca sistemul de managementul calităţii să fie eficace,
aceste procese, ca şi responsabilităţile, autoritatea, procedurile şi
resursele corespunzătoare trebuie definite într-o manieră coerentă. De
asemenea, este necesară coordonarea şi asigurarea compatibilităţii
proceselor şi definirea interfeţelor acestora.
În scopul evaluării sistemului de managementul calităţii trebuie
luate în considerare următoarele aspecte:
■ dacă procesele sunt definite şi procedurile lor sunt
documentate;
■ dacă procesele se desfăşoară potrivit procedurilor
documentate;
■ dacă procesele sunt eficiente, astfel încât să permită obţinerea
rezultatelor aşteptate.

Principiul 5: Abordarea sistemică a managementului

Identificarea, înţelegerea şi dirijarea proceselor ca un sistem,
contribuie la creşterea eficienţei activităţilor în atingerea scopurilor
organizaţiei.
Abordarea sistemică a managementului calităţii face posibilă
integrarea şi alinierea proceselor ce contribuie major la obţinerea
rezultatelor, îndreptarea atenţiei spre procesele şi activităţile cheie din
sistem, furnizarea încrederii părţilor interesate în consecvenţa şi
eficienţa organizaţiei.

38
 Pentru respectarea acestui principiu trebuie în primul rând
înţelese interdependenţele dintre procesele sistemului, armonizate şi
integrate într-un sistem, în scopul atingerii obiectivelor organizaţiei în
cel mai eficient mod. Prin instituirea acestui sistem trebuie reduse
barierele inter-funcţionale, înţelese capabilităţile organizaţiei, stabilite
restricţii asupra resurselor în raport cu activităţile, semnalate şi definite
modurile în care activităţile specifice dintr-un sistem trebuie să opereze
în vederea îmbunătăţirii continue a sistemului prin măsurare şi evaluare.
Aplicarea acestui principiu presupune:
■ definirea sistemului de procese, prin identificarea sau
dezvoltarea proceselor cu impact asupra realizării
obiectivelor definite;
■ structurarea sistemului de proces pentru a realiza obiective
în modul cel mai eficient;
■ îmbunătăţirea continuă a sistemului de procese, luând în
considerare rezultatele măsurătorilor şi evaluărilor cu
privire la acest sistem;
■ stabilirea resurselor critice pentru desfăşurarea activităţilor.
În viziunea standardului ISO 9000:2008 o importanţă deosebită
trebuie acordată abordării sistemice a „reţelei de procese" a organizaţiei,
prin integrarea proceselor care intervin în relaţia cu clienţii şi celelalte
părţi interesate, cu cele corespunzătoare activităţilor din interiorul
organizaţiei, începând cu definirea cerinţelor referitoare la conducere,
identificarea resurselor necesare, realizarea produselor, până la
evaluarea şi analiza rezultatelor.
Această analiză este efectuată de către conducerea organizaţiei,
în scopul identificării posibilităţilor de îmbunătăţire a sistemului de
managementul calităţii, astfel încât cerinţele clientului şi ale altor părţi
interesate să fie mai bine satisfăcute. Prin implicarea conducerii în
implementarea îmbunătăţirilor preconizate se reia ciclul, asigurând
astfel premisele îmbunătăţirii continue a sistemului de managementul
calităţii.
Potrivit principiului „abordarea sistemică", managementul
calităţii cuprinde toate elementele de sistem şi procesele unei
organizaţii. Acestea sunt definite de conceptul „Key Quality
Checkpoints". Sunt considerate „puncte cheie" acele puncte din sistemul
unei organizaţii în care pot fi puşi în evidenţă factorii relevanţi pentru
calitate.

39
 ■ Sistemele de intrare cuprind organizaţiile şi persoanele,
interne şi externe, de la care o anumită organizaţie primeşte produse şi
informaţii. Acestea pot fi: furnizori, comercianţi şi cumpărători.
Scopul urmărit în acest „punct" îl reprezintă selecţionarea şi
coordonarea mai bună a sistemelor menţionate.
■ Intrările sunt reprezentate de acele resurse (materiale,
umane, financiare, informaţionale etc.) care sunt necesare pentru
obţinerea rezultatelor dorite. În acest „punct - cheie" se urmăreşte
satisfacerea cerinţelor privind cantitatea, calitatea, costurile resurselor şi
termenele de livrare.
■ Procesele de transformare a „intrărilor" în „ieşiri"
trebuie să fie eficiente şi eficace şi să asigure realizarea cerinţelor
calităţii, care li se impun.
■ Ieşirile sunt reprezentate de produsele şi serviciile pe care
le obţine organizaţia. În acest punct cheie se verifică satisfacerea
cerinţelor specificate ale calităţii, prin inspecţia finală.
Sistemele de ieşire cuprind organizaţiile şi persoanele care
primesc produsele şi serviciile. Scopul urmărit este acela de a asigura
satisfacerea „totală" a nevoilor, dorinţelor şi aşteptărilor clienţilor.
Perceperea nevoilor clienţilor şi reflectarea lor integrală în
calitatea produselor finite (Q5), trebuie să constituie baza deciziilor şi
măsurilor în toate celelalte puncte ale sistemului (Q1... Q4).
Aceste măsuri se referă la instruirea personalului, utilizarea
metodelor statistice şi a altor tehnici şi instrumente ale managementului
calităţii.
Pe de altă parte, pentru îndeplinirea corespunzătoare a cerinţelor
privind calitatea produselor finite, fiecare activitate trebuie abordată
procesual, în strânsă legătură cu celelalte activităţi din amonte şi aval.
În fiecare fază de realizare a produselor sunt luate în
considerare anumite cerinţe, iar gradul de satisfacere a acestora se
reflectă în fazele următoare.
Din acest motiv, participanţii la proces trebuie să fie conştienţi
de interdependenţe, să cunoască efectele muncii lor necorespunzătoare
asupra produsului finit.
Funcţionarea corectă a întregului sistem depinde de om, el fiind
considerat punctul central al proceselor de realizare a calităţii.
Angajatul trebuie să fie în primul rând competent, aceasta
realizându-se prin programe de pregătire continuă. El trebuie, de

40
asemenea, să fie dispus să-şi pună în valoare întreaga capacitate şi să
aibă spirit de echipă, deci să fie de acord să colaboreze, pentru realizarea
obiectivelor organizaţiei.

Principiul 6 : Îmbunătăţirea continuă

Obiectivul permanent al organizaţiei trebuie să fie
îmbunătăţirea continuă a performanţelor totale ale acesteia.
Beneficiile majore ale acestui principiu sunt: creşterea
performanţelor prin îmbunătăţirea capacităţilor organizaţionale,
alinierea activităţilor de îmbunătăţire la
toate nivelele în vederea atingerii scopului strategic al organizaţiei,
flexibilitatea de a reacţiona rapid la oportunităţi.
Personalul trebuie pregătit pentru utilizarea metodelor şi
instrumentelor utilizate. Obiectivul fiecărui individ trebuie să fie
îmbunătăţirea continuă a produselor, proceselor şi sistemelor. De
asemenea, trebuie stabilit ca scop, ghidarea şi măsurarea îmbunătăţirii.
Aceasta trebuie recunoscută şi admisă.
Aplicarea principiului îmbunătăţirii continue presupune:
♦ îmbunătăţirea continuă a proceselor şi produselor, aceasta
reprezentând o preocupare constantă pentru fiecare persoană
din cadrul organizaţiei;
♦ aplicarea principiilor de bază ale îmbunătăţirii continue
pentru a asigura îmbunătăţiri substanţiale;
♦ evaluarea periodică a criteriilor de excelenţă stabilite pentru
a identifica zonele care necesită îmbunătăţiri, în perspectivă;
♦ îmbunătăţirea continuă a eficacităţii şi eficienţei tuturor
proceselor organizaţiei;
♦ promovarea activităţilor bazate pe prevenire;
♦ educarea şi instruirea fiecărui angajat, astfel încât să poată
utiliza tehnicile şi instrumentele specifice îmbunătăţirii
continue, cum ar fi: ciclul Deming (planificare - execuţie -
verificare - acţiune), tehnicile şi instrumentele
managementului calităţii, reengineeringul proceselor,
tehnici de inovare a proceselor etc.;
♦ stabilirea obiectivelor referitoare la îmbunătăţire şi a
măsurilor necesare pentru realizarea acestora;
♦ recunoaşterea rezultatelor obţinute de personalul
organizaţiei înceea ce priveşte îmbunătăţirea continuă a

41
 proceselor.
Îmbunătăţirea continuă a produselor şi serviciilor oferite de
organizaţie este posibilă numai prin îmbunătăţirea continuă a proceselor
organizaţiei, din fiecare etapă a ciclului de viaţă al produsului, începând
cu studiile de marketing pentru identificarea cerinţelor clienţilor şi până
la asigurarea utilizării corespunzătoare a produselor. Rolul esenţial
revine, în acest sens, angajaţilor, care trebuie să se preocupe permanent
de îmbunătăţirea activităţilor pe care le desfăşoară.
Pentru facilitarea acestui proces este importantă munca în
echipă, promovarea cercurilor calităţii etc.

Principiul 7: Argumentarea cu date şi informaţii a deciziilor

Deciziile efective sunt bazate pe analiza datelor şi informaţiilor
Prin decizii bazate pe fapte creşte abilitatea demonstrării
eficienţei deciziilor anterioare, prin referinţă la faptele înregistrate şi
posibilităţile de revizuire şi schimbare a opiniilor şi deciziilor .
Aplicarea acestui principiu presupune:
> colectarea datelor şi informaţiilor relevante cu privire la
obiectivele stabilite;
> luarea măsurilor necesare pentru ca datele şi informaţiile să
fie suficient de clare, disponibile şi accesibile;
> analiza datelor şi informaţiilor utilizând metode
corespunzătoare;
> înţelegerea rolului metodelor statistice în analiza datelor şi
informaţiilor;
> luarea deciziilor şi întreprinderea măsurilor necesare atât pe
baza unor analize logic argumentate, cât şi pe baza
experienţei şi intuiţiei.
Se recomandă ca înainte de a fi utilizate pentru rezolvarea
problemelor şi luarea unor decizii, datele să fie verificate în mod
riguros.
Datele şi informaţiile sunt necesare începând cu etapa
identificării clienţilor şi a cerinţelor acestora şi până la evaluarea
satisfacţiei clienţilor. Aceste date trebuie preluate şi prelucrate şi
reactualizate în mod continuu. Analiza datelor şi informaţiilor trebuie să
se realizeze cu ajutorul unor metode valide, iar deciziile trebuie luate în
conformitate cu faptele petrecute anterior, cu experienţa acumulată şi cu
intuiţia.

42
 Principiul 8: Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii
O organizaţie este direct dependentă de furnizorii ei; evident, şi
reciproca este valabilă. Stabilirea unei relaţii avantajoase între cele
două părţi nu poate decât să influenţeze în sens pozitiv capacitatea lor
de a satisface cerinţele clienţilor.
Abilitatea crescută de creare a valorii de ambele părţi,
flexibilitatea şi rapiditatea răspunsului la schimburile pieţei sau ale
nevoilor şi aşteptărilor clienţilor, optimizarea costurilor şi rezultatelor,
sunt doar câteva dintre beneficiile unei relaţii benefice cu furnizorii.
Pentru aceasta trebuie stabilite relaţii ce echilibrează câştigul pe
termen scurt cu considerentele pe termen lung. Trebuie să existe o
comunicare clară şi deschisă cu furnizorii, să fie discutate informaţiile şi
planurile de viitor, stabilite activităţile de îmbunătăţire şi dezvoltare în
comun. Furnizorii trebuie să inspire, să încurajeze şi să recunoască
îmbunătăţirile şi realizările organizaţiei.
Natura organizaţiei şi provocările specifice determină modul de
aplicare şi implementare al acestor principii. Există totuşi nişte cerinţe
obligatorii pentru sistemul de management al calităţii, specificate în
standardele ISO 9000.
În ultimii ani, odată cu versiunea 2000 a normelor ISO,
îmbunătăţirea continuă a calităţii a devenit principalul obiectiv al
tuturor demersurilor de certificare.
Întreprinderile moderne, nu mai au ca obiectiv demonstrarea,
prin proceduri specifice de control, conformităţii performanţelor
produsului cu standarde predefinite, ci demonstrarea angajării acesteia
într-un proces de ameliorare continuă a calităţii printr-un sistem de
management al calităţii adaptat finalităţii sale.
Aplicarea acestui principiu presupune:
- identificarea şi selectarea furnizorilor principali;
- stabilirea unor asemenea relaţii cu furnizorii, care să
armonizeze obţinerea unui câştig pe termen scurt cu
necesitatea asigurării de avantaje pe termen lung pentru
organizaţie şi pentru societate în general;
- asigurarea unui sistem deschis şi clar de comunicare între
organizaţie şi furnizorii acesteia;
- înţelegerea clară a nevoilor clienţilor, în relaţia cu
furnizorii;

43
 - comunicarea planurilor viitoare ale organizaţiei, furnizorilor
acesteia;
- recunoaşterea rezultatelor şi a progreselor înregistrate de
furnizori.
Prin politica sa în domeniul calităţii, organizaţia trebuie să
definească „principiile coordonatoare" pe care la promovează în relaţia
cu clienţii, furnizorii cu celelalte părţi interesate de activităţile pe care le
desfăşoară.
O organizaţie şi furnizorii săi sunt interdependenţi şi o relaţie
reciproc benefică sporeşte capacitatea ambilor de a crea valoare.
Aceste opt principii ale managementului calităţii reprezintă
„filozofia" îmbunătăţirii continue. Suportul practic pentru a realiza acest
lucru trebuie să provină din existenţa unui sistem care prin cerinţele sale
specifice să permită punerea în practică a acestor principii.

2.3. Alte definiţii referitoare la calitate şi managementul

calităţii

În general, orientarea şi controlul referitoare la calitate include

stabilirea politicii referitoare la calitate şi a obiectivelor calităţii,
planificarea calităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii şi
îmbunătăţirea calităţii.
Politica referitoare la calitate reprezintă intenţii şi orientări
generale ale unei organizaţii, referitoare la calitate aşa cum sunt
exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel. Acesta
reprezintă punctul de plecare în Managementul Calităţii.
Obiectivele calităţii reprezintă ceea ce se urmăreşte sau spre
care tinde organizaţia referitor la calitate. Obiectivele calităţii sunt
specificate pentru nivelurile şi funcţiile relevante din organizaţie.
Planificarea calităţii este o parte a managementului calităţii
concentrată spre stabilirea obiectivelor calităţii şi care specifică
procesele operaţionale necesare şi resursele aferente pentru a îndeplini
obiectivele calităţii.
Controlul calităţii este o parte a managementului calităţii,
concentrată pe îndeplinirea cerinţelor referitoare la calitate.
Asigurarea calităţii este o parte a managementului calităţii
concentrată pe furnizarea încrederii că cerinţele referitoare la calitate
vor fi îndeplinite.

44
 Îmbunătăţirea calităţii este o parte a managementului calităţii,
concentrată pe creşterea abilităţii de a îndeplini cerinţele calităţii
(eficacitate, eficienţă, trasabilitate).
Sistemul calităţii reprezintă structura organizatorică,
procedurile, procesele şi resursele necesare pentru îndeplinirea
managementului calităţii.
Sistemul de management al calităţii reprezintă sistemul de
management prin care se orientează şi se controlează o organizaţie în
ceea ce priveşte calitatea.

45
 CAPITOLUL 3
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Existenţa mai multor puncte de vedere cu privire la definirea

managementului calităţii, a avut consecinţe şi asupra stabilirii funcţiilor
acestuia. Astfel, dacă ne referim la conceptul lui Juran, managementul
calităţii are trei funcţii principale: planificare, ţinere sub control,
îmbunătăţire. Procesele funcţiei de planificare au ca obiectiv realizarea
produselor şi serviciilor în conformitate cu cerinţele clienţilor. Ţinerea
sub control, cea de a doua funcţie, presupune asigurarea unor toleranţe
minime de abatere de la nivelul calitativ precizat în documentaţia de
proiect. Pentru a le menţine se intervine pe tot parcursul procesului de
fabricaţie cu măsurători, verificări, cu ceea ce este CTC-ul, luându-se,
dacă este cazul, măsuri de corectare. Funcţia îmbunătăţirea calităţii este,
în concepţia lui Juran, cea mai importantă şi prin procesele sale
specifice trebuie să asigure obţinerea unor performanţe superioare
nivelurilor prevăzute în standarde, adică un nivel efectiv superior celui
planificat.
În continuare vom trata funcţiile managementului calităţii de pe
poziţia standardelor ISO 9000/2008. Ţinând seama de succesiunea
etapelor corespunzătoare procesului managerial în general şi de
specificul managementului calităţii, considerăm că funcţiile acestuia
sunt următoarele:
1. Planificarea calităţii
2. Organizarea activităţilor referitoare la calitate
3. Coordonarea activităţilor referitoare la calitate
4. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor
calităţii
5. Ţinerea sub control a calităţii
6. Asigurarea calităţii
7. Îmbunătăţirea calităţii

1. Planificarea calităţii
Funcţia de planificare a calităţii constă din ansamblul proceselor
prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei în
domeniul calităţii, precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării
lor.

46
 Obiectivele şi acţiunile de întreprins pot fi stabilite la nivel
strategic sau operativ din care rezultă planificare strategică şi planificare
operaţională a calităţii.
Prin planificare strategică sunt formulate principiile de bază,
orientările generale ale întreprinderii în domeniul calităţii. Acestea se
regăsesc în politica sa privind calitatea.
Concretizarea acestor principii şi orientări se realizează la nivel
operativ, prin planificarea operaţională.
La acest nivel putem face distincţie între:
- planificarea externă a calităţii ce are ca scop identificarea
clienţilor şi stabilirea cerinţelor acestora, pe baza studiilor de piaţă;
- planificarea internă a calităţii prin care se urmăreşte
transpunerea doleanţelor clienţilor în caracteristici ale produsului şi
dezvoltarea proceselor care să facă posibilă realizarea acestor
caracteristici.

2. Organizarea activităţilor referitoare la calitate

Funcţia de organizare a managementului calităţii defineşte
ansamblul activităţilor desfăşurate în întreprindere pentru realizarea
obiectivelor stabilite în domeniul calităţii.
Kelada formulează o definiţie mai cuprinzătoare pentru această
funcţie. El consideră că organizarea constă în determinarea structurilor
administrative, alocarea resurselor şi aplicarea sistemelor şi metodelor
care vor permite realizarea calităţii propuse.
O formă specifică de organizare în domeniul calităţii o
reprezintă “cercurile calităţii”.
În literatura de specialitate ca şi în practica economică, pentru
organizarea activităţii referitoare la calitate se preferă utilizarea
termenului de “ sistem al calităţii” (quality system) din care rezultă
asigurarea calităţii conform standardului. ISO 9000/2000.

3. Coordonarea activităţilor referitoare la calitate

Funcţia de coordonare constă din ansamblul proceselor prin care
se armonizează deciziile şi acţiunile firmei şi ale subsistemelor sale,
referitoare la calitate, în scopul realizării obiectivelor definite, în cadrul
sistemului calităţii definit anterior. Asigurarea unei coordonări eficiente
este condiţionată de existenţa unei comunicări adecvate în toate
procesele corespunzătoare managementului calităţii.

47
 Comunicarea în managementul calităţii îmbracă două forme:
bilaterală şi multilaterală (conferinţe, reuniuni, şedinţe, întâlniri, etc.).

4. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor

calităţii
Funcţia de antrenare se referă la totalitatea proceselor prin care
personalul întreprinderii este atras şi determinat să participe la realizarea
obiectivelor planificate în domeniul calităţii, luând în considerare
factorii motivaţionali. Antrenarea are un pronunţat caracter operaţional,
baza ei reprezentând-o motivaţia (pozitivă, negativă).
Antrenarea salariaţilor se face prin motivare, pentru care,
potrivit lui Juran, managerii pot adopta una dintre cele două teorii x şi y,
pe care el le consideră specifice domeniului calităţii. Adepţii teoriei x
consideră că realizarea obiectivelor calităţii este posibilă prin
constrângerea salariaţilor, în timp ce adepţii teoriei y se bazează pe
conştiinţa salariaţilor. Dat fiind rolul hotărâtor al acestei funcţii în
realizarea celorlalte funcţii ale managementului calităţii, specialiştii
apreciază că este mai indicat să se opteze pentru tehnicile de motivare
pozitivă a salariaţilor, printre care primele şi evidenţierile pentru
propunerile de îmbunătăţire a calităţii sunt cele mai utilizate.

5. Ţinerea sub control a calităţii

Funcţia de ţinere sub control a calităţii se referă la ansamblul
activităţilor de supraveghere a desfăşurării proceselor şi de evaluare a
rezultatelor în domeniul calităţii, în fiecare din etapele traiectoriei
produsului, în raport cu obiectivele şi standardele prestabilite, în scopul
eliminării deficienţelor şi prevenirii apariţiei lor în procesele ulterioare.
Această evaluare şi supraveghere are în vedere, prin urmare:
procesele de realizare a calităţii, rezultatele acestor procese referitoare la
calitate şi sistemului calităţii întreprinderii.
În ceea ce priveşte evaluarea calităţii, standardul ISO
9000/2000 precizează că este activitatea de examinare sistematematică
efectuată pentru a cunoaşte în ce măsură o entitate (activitate, proces,
produs, serviciu, organizaţie) este capabilă să satisfacă cerinţele
specificate.
Standardul defineşte şi activităţile specifice de ţinere sub control
a calităţii entităţilor. Astfel, prin supravegherea calităţii se înţelege

48
monitorizarea şi verificarea continuă a stării unei entităţi pentru a
constata modul în care cerinţele specificate sunt satisfăcute.
Metodele cele mai utilizate pentru verificarea şi supravegherea
calităţii activităţilor desfăşurate în firmă sunt controlul tehnic de calitate
şi auditul calităţii. Activitatea de ţinere sub control a calităţii poate fi
apreciată şi printr-un sistem de indicatori, între care mai importanţi sunt:
costul noncalităţii, ponderea produselor rebutate şi a celor remediate în
totalul produselor fabricate, numărul reclamaţiilor de calitate etc.
Inspecţia calităţii reprezintă activităţile prin care se măsoară,
examinează, încearcă una sau mai multe caracteristici ale unei entităţi şi
se compară rezultatul cu cerinţele specificate, în scopul determinării
conformităţii acestor caracteristici.
Referitor la termenul de verificarea calităţii acestuia i se dă o
accepţiune diferită de cea utilizată în practica economică, aceasta
reprezentând confirmarea conformităţii cu cerinţele specificxate, prin
examinarea şi aducerea de probe tangibile.
Auditul calităţii, activitate cu un important rol în ţinerea sub
control a activităţilor, reprezintă o examinare sistematică şi
independentă, efectuată pentru a determina dacă:
- activităţile şi rezultatele referitoare la calitate corespund
dispoziţiilor prestabilite
- aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi capabile să
atingă obiectivele.
Auditul calităţii se poate aplica atât sistemului calităţii cât şi
elementelor acestuia, proceselor, produselor şi serviciilor. Scopul său
principal este de a evalua măsurile corective sau de îmbunătăţire
necesare.
Analiza sistemului calităţii efectuată de conducere reprezintă
evaluarea oficială, de către conducerea întreprinderii la nivelul cel mai
înalt (top management) a stării şi compatibilităţii sistemului calităţii cu
politica sa în acest domeniu.

6. Asigurarea calităţii
Potrivit lui J. Kélada, funcţia de asigurare a calităţii se referă la
ansamblul activităţilor preventive, prin care se urmăreşte, în mod
sistematic, să se asigure corectitudinea şi eficacitatea activităţilor de
planificare, organizare, coordonare, antrenare şi ţinere sub control în
scopul de a garanta obţinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit.

49
Aceste activităţi se desfăşoară în paralel cu activităţile corespunzătoare
celorlalte funcţii ale managementului calităţii şi în mod continuu.
Conceptul de asigurare a apărut din nevoia clientului de a “avea
încredere” în capacitatea furnizorului de a-i oferi produse şi servicii,
care tind să-i satisfacă exigenţele.
Asigurarea calităţii reprezintă, aşa cum am mai spus, o parte a
managementului calităţii concentrată pe furnizarea încrederii că
cerinţele referitoare la calitate vor fi îndeplinite. Asigurarea calităţii
vizează, concomitent, realizarea unor obiective interne şi externe de
unde rezultă că putem vorbi de asigurare internă şi asigurarea externă a
calităţii.
Asigurarea internă a calităţii reprezintă activităţile desfăşurate
pentru a da încredere conducerii întreprinderii că va fi obţinută calitatea
propusă.
Asigurarea externă a calităţii reprezintă activităţile desfăşurate
în scopul de a da încredere clienţilor că sistemul calităţii furnizorului
permite obţinerea calităţii cerute. Aceste activităţi pot fi efectuate de
întreprinderea în cauză, clientul acesteia sau o altă parte, în numele
clientului pentru a-l asigura pe acesta din urmă că produsul comandat va
fi realizat şi livrat în condiţiile de calitate cerute (caracteristici ale
modelelor de asigurare externă în standardul ISO 9000).

7. Îmbunătăţirea calităţii
Această funcţie se referă la activităţile desfăşurate în fiecare din
etapele traiectoriei produsului, în vederea îmbunătăţirii performanţelor
tuturor proceselor şi rezultatelor acestor procese, pentru a asigura
satisfacerea mai bună a nevoilor clienţilor, în condiţii de eficienţă.
Funcţia urmăreşte, aşadar, obţinerea unui nivel al calităţii superior celui
planificat. Această funcţie este considerată cea mai importantă pentru
managementul calităţii. Tocmai de aceea standardele ISO seria
9000/2008 pun un accent mare pe îmbunătăţirea calităţii, recomandând
producătorilor să implementeze un asemenea sistem de calitate, care să
favorizeze îmbunătăţirea continuă a proceselor şi rezultatelor acestora.
Cadrul conceptual al îmbunătăţirii continuă a calităţii, tehnicile
şi instrumentele care pot fi utilizate sunt cuprinse în standardul ISO
9004/2008

50
 CAPITOLUL 4
COORDONATELE POLITICII CALITĂŢII

În literatura de specialitate există puncte de vedere diferite

privind definirea cadrului conceptual al politicii întreprinderii şi, în mod
corespunzător, a politicii acesteia în domeniul calităţii. Potrivit unor
opinii, politica ar trebui abordată ca o parte componentă a „filosofiei
manageriale”.
Filosofia managerială cuprinde un ansamblu de concepte, care
se referă la viziunea organizaţiei, misiunea, politica şi strategia sa.
Definirea acestei filosofii ţine de managementul strategic, iar
determinarea tacticilor, pe baza strategiei adoptate, de managementul
operaţional.
Elementele structurale ale gândirii manageriale sunt
considerate, prin urmare, viziunea, misiunea, politica şi strategia.
Viziunea reprezintă o imagine nestructurată a viitorului bazată
pe intuiţie, dorinţe şi care poate constitui suportul unei dezvoltări
ulterioare.
Viziunea unei organizaţii înseamnă valorile şi credinţele sale şi
direcţionează evoluţia în viitor a acesteia. Cu alte cuvinte, prin viziune
se înţelege reprezentarea a ceea ce doreşte a fi o organizaţie în viitor.
Translatarea viziunii într-un spaţiu temporal odată cu definirea unor
sarcini măsurabile, se face cu ajutorul unor elemente cărora li se atribuie
un înţeles specific managementului strategic - misiune şi obiectiv.
Misiunea proiectează orientarea strategică prin definirea clară a afacerii
organizaţiei. Fiecare angajat trebuie să înţeleagă misiunea şi viziunea
organizaţiei astfel încât eforturile individuale să sprijine realizarea
misiunii. Atunci când angajaţii nu au în vedere orientarea strategică a
organizaţiei şi oamenii sau departamentele îşi urmăresc doar propriile
scopuri, va fi imposibil ca obiectivele organizaţiei să fie atinse.
Exemplul clasic în acest caz este maximizarea producţiei fără o
preocupare în privinţa costului sau a calităţii.
Viziunile, desigur, sunt legate de calitate. De exemplu, viziunea
„College of Business at Auburn University" este: „să promoveze
calitatea, educaţia profesională în afaceri pentru locuitorii Statului
Alabama şi din regiunile învecinate". Misiunea acestuia este „să fie o
şcoală de afaceri respectată cu reputaţie naţională, prin promovarea

51
educaţiei inter-disciplinare prin excelenţă în cercetare, instruire,
dezvoltare. Colegiul, instruind studenţii săi în domeniul tehnic şi de
afaceri, îi pregăteşte pentru o rapidă plasare şi avansare pe piaţa
muncii". Viziunea este generală şi este orientată pe domeniul şi scopul
organizaţiei, pe când misiunea este mai specifică definind ariile de
desfăşurare - specificul, cercetare, instruire şi dezvoltare.
Un alt exemplu ar fi organizaţia IBM Direct a cărei viziune
privind serviciile adresate clienţilor este „...crearea unui mediu de
afaceri deschis pentru clienţii firmei IBM Direct..." Aceasta este ceea ce
organizaţia vrea să fie. Misiunea lor este „...să acţioneze ca un punct
central pentru problemele clienţilor după ce aceştia au achiziţionat
produsele organizaţiei. Trebuie să preluăm problemele clienţilor pentru
o rezolvare rapidă şi eficientă. Apoi, printr-o analiză structurată a
cauzelor să ne asigurăm că procesul este optimizat pentru îmbunătăţirea
satisfacţiei clientului". Se observă şi aici că misiunea este mai specifică.
Aşa vor ei să-şi urmărească viziunea.
Nu este făcută nici o menţiune în ceea ce priveşte durata. Acest
subiect este de obicei tratat în scopurile şi obiectivele organizaţiei.
Misiunea este definită ca în domeniul militar, reprezentând o
operaţiune specifică, încredinţată unui individ sau grup. Prin ea se
stabileşte unde vrea să ajungă organizaţia, sau reprezintă raţiunea de a fi
a acesteia.
După alţi autori misiunea este o sarcină stabilită în cadrul
politicii, ambele fiind definite pe baza strategiei întreprinderii. Potrivit
definiţiei celei mai larg acceptate, misiunea reprezintă scopul
organizaţiei, servind pentru elaborarea politicii acesteia.
Politica este considerată de unii specialişti ca fiind un ghid
pentru luarea deciziilor, ca o lege internă care guvernează acţiunile
managerilor, sau un cod de conduită al întreprinderii.
În opinia lui Juran politica reprezintă „un ansamblu de principii,
măsuri, indicaţii, elaborate în scris de conducerea întreprinderii”.
Pentru a se reuşi implementarea managementului calităţii, este
nevoie de un angajament al managementului la toate nivelurile.
Managementul de la cel mai înalt nivel dezvoltă strategiile şi tacticile,
managementul de mijloc este responsabil pentru implementare, iar la
nivel operaţional sunt folosite instrumente şi tehnici adecvate ale
managementul calităţii.

52
 Referitor la cadrul conceptual al politicii organizaţiei, în
lucrarea „Quality is Free", Philip B. Crosby spunea: „Dacă managerii
organizaţii nu elaborează o politică oficială privind calitatea, atunci fiţi
siguri că fiecare angajat îşi va alege câte una proprie".
În literatura de specialitate există puncte de vedere diferite
privind definirea cadrului conceptual al politicii organizaţiei şi în mod
corespunzător, a politicii acesteia în domeniul calităţii. Potrivit unor
opinii, politica ar trebui abordată ca o parte componentă a „filosofiei
manageriale". Această noţiune a fost introdusă de Ansoff, care a definit-
o ca reprezentând direcţia în care se dezvoltă gândirea managerială,
pentru abordarea aspectelor necesare realizării planificării strategice.
În managementul japonez, politica reprezintă „orientarea
conducerii pe termen mediu şi lung ca şi obiectivele sale anuale". Ea
cuprinde atât obiectivele, cât şi măsurile necesare pentru realizarea lor,
altfel spus, reprezintă o declaraţie cu privire la scopuri şi mijloace.
Asigurarea corelaţiei dintre scopuri şi mijloace, în cadrul
politicii, este considerată deosebit de importantă nu numai în teorie, dar
şi în practica întreprinderilor japoneze.
În opinia lui Juran, politica reprezintă „un ansamblu de
principii, măsuri, prevederi, indicaţii, elaborate în scris de conducerea
organizaţiei".
În literatura de specialitate din ţara noastră există, de asemenea,
opinii diferite privind conceptul de politică a organizaţiei. Unii autori
dau o accepţiune mai largă acestui concept: „politica reprezintă
orientările majore pe termen lung, mediu şi scurt la nivelul organizaţiei,
precum şi regulile care orientează managerii în adoptarea principalelor
decizii cu caracter repetitiv în domeniile de bază ale acesteia".
Într-o serie de definiţii ale politicii organizaţiei se menţionează
explicit relaţia dintre acest concept şi cel de strategie, putându-se pune
în evidenţă două orientări principale.
Una dintre aceste orientări se caracterizează, în esenţă, prin
aceea că politica este considerată ca derivând din strategia organizaţiei.
Astfel, de exemplu, potrivit unor opinii, politica reprezintă „o
parte a strategiei, care reflectă concepţia managerului, opţiunile sale, în
funcţie de condiţiile aleatorii existente la un moment dat". Prin politica
organizaţiei s-ar stabili un set de obiective pe termen mediu, pe baza
obiectivelor majore definite prin strategia sa. În cazul celei de-a doua

53
orientări, politica reprezintă „întregul", strategia fiind parte componentă
a acesteia.
Pe baza politicii generale a organizaţiei sunt elaborate
„politicile sectoriale", corespunzător domeniilor specifice de activitate
ale acesteia.
Unele sunt considerate politici „funcţionale" (politica
financiară, comercială, de cercetare - dezvoltare etc.), iar altele
„transfuncţionale" (politicile de marketing, politica în domeniul
costurilor, politica în domeniul calităţii).
Mulţi specialişti apreciază că şi în perspectivă calitatea va
reprezenta o prioritate a organizaţiilor, punându-se accentul pe
elaborarea unei politici a calităţii riguros fundamentate, orientată spre
prevenire şi promovarea unor strategii de îmbunătăţire continuă.
Conceptul de politică a calităţii şi relaţia acesteia cu politica
organizaţiei
În opinia lui Joseph M. Juran, organizaţia trebuie să adopte o
asemenea politică, prin care să-şi definească poziţia pe care doreşte să o
deţină pe piaţă prin calitate:
♦ rol conducător în exclusivitate;
♦ un rol conducător împărţit cu alte organizaţii;
♦ să se situeze la acelaşi nivel de calitate cu organizaţiile
concurente;
♦ să se preocupe numai de realizarea unei calităţi
corespunzătoare.
De asemenea, prin politica sa, organizaţia trebuie să definească
„principiile coordonatoare" în relaţiile cu clienţii şi furnizorii.
În acord cu preocupările mai recente de definire a conceptelor
filosofiei manageriale, în managementul calităţii se manifestă tendinţa
de redefinire a politicii calităţii, în relaţie cu viziunea şi misiunea
organizaţiei în acest domeniu.
Unii autori opinează că viziunea organizaţiei în domeniul
calităţii poate fi dorinţa acesteia de a deveni lider mondial ("world-class
leader quality"), iar misiunea calităţii ar reprezenta-o competitivitatea.
Prin politica sa în domeniul calităţii, organizaţia trebuie să
răspundă la următoarele întrebări: Ce reprezintă calitatea pentru
organizaţie? De ce este importantă calitatea pentru organizaţie? Care
este răspunderea conducerii pentru calitate? Care sunt principiile de
bază ale organizaţiei privind calitatea?

54
 Masing recomandă că, în elaborarea politicii calităţii să fie luate
în considerare următoarele elemente:
 calitatea trebuie definită de conducerea organizaţiei, care va
asigura şi realizarea acesteia;
 responsabilitatea elaborării politicii calităţii revine conducerii
organizaţiei; această politică reprezintă un angajament al
conducerii faţă de angajaţi, faţă de clienţii săi şi societate;
 politica în domeniul calităţii trebuie detaliată şi concretizată la
toate nivelurile organizaţiei, altfel ea rămâne fără efect;
 aprecierea finală a calităţii nu o face o anumită „instanţă" din
organizaţie ci clientul, societatea;
 competenţa în domeniul calităţii nu înseamnă clienţi mulţumiţi,
ci şi clienţi câştigaţi.
Un simbol în aplicarea principiilor MC, Xerox Corporation este
prima mare corporaţie din SUA care şi-a recâştigat acţiunile în faţa
competitorilor japonezi. Xerox pune acest remarcabil rezultat pe seama
angajării sale în filozofia managementului calităţii. Decizia companiei
de a se dedica printr-o strategie numită Conducere prin Calitate,
calităţii, a dat rezultate. Prin acest proces, Xerox a creat un stil
participativ de management care se concentrează pe îmbunătăţirea
calităţii şi, în acelaşi timp, pe reducerea costurilor. A încurajat lucrul în
echipă, feedbackul cu clienţii, s-a concentrat pe o dezvoltare a
produselor pentru a ţinti pieţele cheie, a încurajat o implicare a
angajaţilor şi a promovat un benchmarking competitiv. Benchmarkingul
reprezintă un instrument important al managementului calităţii care
presupune elaborarea strategiilor pentru calitate pornind de la „cel mai
bun" existent considerat element de referinţă în acelaşi domeniu în care
operează. O mai mare satisfacere a clientului şi o îmbunătăţire a
performanţei afacerii sunt forţele conducătoare în programul lor de
calitate, angajamentul pe care este construită politica în domeniul
calităţii la Xerox - „calitatea este principiul de bază al afacerii la
Xerox".
O altă companie care aplică managementul calităţii este
Eastman Chemical Company, care produce şi vinde peste 400
chimicale, fibre şi materiale plastice pentru peste 7000 de clienţi în
întreaga lume. O puternică concentrare pe client este reflectată în
viziunea sa, „să fie compania de chimicale cea mai preferată din lume".
Un mesaj similar este conţinut în obiectivul referitor la calitate, „să fie
55
lider în calitatea produselor şi serviciilor". Viziunea, valorile şi ţintele
definesc cultura calităţii companiei Eastman. Procesul de managementul
calităţii este orientat pe patru direcţii: concentrare pe client; stabilirea
viziunii, misiunii şi a indicatorilor de performanţă; înţelegerea,
stabilizarea şi menţinerea proceselor; planificare, realizare, verificare,
acţiune pentru îmbunătăţire continuă şi inovaţii." Eastman Chemical
Company încurajează inovaţiile şi oferă o abordare structurată pentru a
genera idei noi pentru produse. Echipe interdisciplinare ajută compania
să înţeleagă atât nevoile clienţilor interni, cât şi a celor externi. Echipele
definesc şi îmbunătăţesc procesele şi ele ajută la construirea relaţiilor de
lungă durată cu furnizorii şi clienţii. Prin Procesul Inovativ Eastman, o
echipă de angajaţi din diferite compartimente: proiectare, vânzări,
cercetare, inginerie şi producţie conduc o idee de la naşterea sa şi până
la vânzarea produsului. Oamenii sunt proprietarii produsului şi ai
procesului. Nevoile şi aşteptările clienţilor sunt integrate în proces şi
sunt verificate cu grijă. Un rezultat al programului de managementul
calităţii a fost reducerea drastică, cu aproximativ 50%, a timpului
necesar lansării unui nou produs. Printr-un program intitulat Quality
First - calitatea înainte de toate, angajaţii fac echipă cu furnizorii cheie
pentru a îmbunătăţi calitatea materialelor achiziţionate, a
echipamentelor şi serviciilor. Peste 70% din clienţii din toată lumea ai
companiei Eastman, au declarat-o ca fiind cel mai bun furnizor. În plus,
Eastman a primit calificative înalte pentru cinci factori priviţi de clienţi
ca fiind cei mai importanţi: calitatea produselor, uniformitatea
produselor, furnizor de încredere, furnizare la timp, companie de
încredere. Dezvoltarea companiei a făcut ca aceasta să instituie o
politică de returnare a produselor necorespunzătoare, la produsele din
mase plastice. Această politică, unică în industria chimică, permite
clienţilor să returneze orice produs, necorespunzător calitativ cu
rambursarea banilor.
Strategia descrie modul de utilizare a resurselor pentru a atinge
obiectivele stabilite prin politica, aşa cum în domeniul militar, de un de
a fost, de fapt, preluat termenul, reprezintă „arta de a combina”.
Aplicarea strategiilor adoptate implică, în continuare, stabilirea unor
acţiuni practice, specifice, denumite tactici.
Tacticile concretizează măsurile întreprinse pentru
implementarea optimă a strategiilor, exprimându-se în principal prin:
proceduri, metode şi reguli.

56
 Elementele structurale ale gândirii manageriale - viziunea,
misiunea, politica şi strategia - trebuie astfel definite încât să rezulte clar
ce este întreprinderea, ce aspiră să fie, care este scopul ei fundamental,
prin ce se distinge de alte organizaţii şi care este cadrul în care se
desfăşoară activităţile sale curente şi viitoare.
Pe baza politicii generale a întreprinderii sunt elaborate
„politicile sectoriale”, corespunzător domeniilor specifice de activitate
ale acesteia. Unele sunt considerate politici „funcţionale” „politica
financiară, comercial calităţii ă, pentru cercetare-dezvoltare etc – după
funcţiunile firmei”, iar altele „transfuncţionale” (politicile de marketing,
politica în domeniul costurilor, politica în domeniul calităţii).

Definirea politicii referitoare la calitate

Printre primii specialişti care au vorbit despre politica în
domeniul calităţii se numără Juran. In opinia sa, întreprinderea trebuie
să adopte o asemenea politică, prin care să-şi definească poziţia pe care
doreşte s-o deţină pe piaţă prin calitate:
- un rol conducător în exclusivitate,
- un rol conducător împărţit cu alte întreprinderi,
- să se situeze la acelaşi nivel de calitate cu întreprinderile
concurente,
- să se preocupe numai de realizarea unei calităţi
corespunzătoare.
De asemenea, prin politica sa, întreprinderea trebuie să
definească „principiile conducătoare” în relaţiile cu clienţii şi furnizorii.
Juran a delimitat 4 teorii pe baza cărora se poate formula
politica întreprinderii în domeniul calităţii:
- teoria capabilităţii, în care atenţia este concentrată asupra
desfăşurării corespunzătoare a procesului de producţie
- teoria competitivităţii, care pune accentul pe atragerea
clienţilor, astfel încât aceştia să rămână fideli întreprinderii
- teoria utilizării, potrivit căreia se acordă importanţă
diversificării produselor şi serviciilor, pentru satisfacerea
cerinţelor diferite ale clienţilor
- teoria performanţei maxime, potrivit căreia întreprinderea
urmăreşte să devină lider prin calitatea produselor şi
serviciilor pe care le oferă.

57
 In opinia specialiştilor români în managementul calităţii,
politica are o sferă mai largă de cuprindere, arătând unde intenţionează
să ajungă întreprinderea în domeniul calităţii. Prin strategiile adoptate pe
baza politicii calităţii, întreprinderea stabileşte cum intenţionează să
ajungă acolo unde doreşte în acest domeniu. Operaţionalizarea
strategiilor se realizează prin tactici, care concretizează acţiunile de
întreprins pentru atingerea obiectivelor calităţii.
Potrivit standardului RS EN ISO 9000:2000, politica în
domeniul calităţii reprezintă intenţiile şi orientările generale ale unei
organizaţii referitoare la calitate aşa cum sunt exprimate oficial de
managementul de la cel mai înalt nivel.
Aşadar, politica în domeniul calităţii este parte componentă a
politicii întreprinderii, fiind aprobată de conducerea de vârf a acesteia.
Ea trebuie să fie astfel elaborată încât să se asigure compatibilitatea cu
celelalte politici sectoriale ale întreprinderii.
Deasemenea, conducerea de vârf trebuie să ia toate măsurile
necesare, pentru ca această politică să fie înţeleasă, implementată şi
menţinută.
Scopul politicii calităţii este de a lua în considerare, în toate
etapele spiralei calităţii, interesele şi cerinţele beneficiarului (ale
clientului), referitoare la calitatea produselor şi serviciilor, ţinând seama
de resursele umane, materiale şi financiare ale întreprinderii şi de
cerinţele societăţii.
Ea nu se referă, prin urmare, numai la calitatea produselor şi
serviciilor obţinute ci, în egală măsură, la calitatea activităţilor şi
proceselor întreprinderii în ansamblu.
Prin politica sa în domeniul calităţii, întreprinderea trebuie să
răspundă la următoarele întrebări:
- ce reprezintă calitatea pentru întreprindere?
- de ce este importantă calitatea pentru întreprindere?
- care este răspunderea conducerii pentru calitate?
- care sunt principiile de bază ale întreprinderii privind
calitatea?
Aşadar, în elaborarea politicii calităţii trebuie să fie luate în
considerare următoarele elemente:
- calitatea trebuie definită de conducerea întreprinderii, care
va asigura şi realizarea acesteia;

58
 - responsabilitatea elaborării politicii calităţii revine
conducerii întreprinderii: această politică reprezintă un
angajament al conducerii faţă de lucrători, faţă de clienţii
săi şi societate;
- politica în domeniul calităţii trebuie detaliată şi concretizată
la toate nivelurile întreprinderii, altfel ea rămâne fără efect;
- aprecierea finală a calităţii nu o face o anumită „instanţă”
din întreprindere ci clientul, societatea;
- competenţa în domeniul calităţii înseamnă nu numai clienţi
mulţumiţi, ci şi clienţi câştigaţi.
Potrivit opiniilor exprimate în literatura de specialitate, politica
întreprinderii în domeniul calităţii trebuie definită în scris, cerinţă
formulată şi în standardele ISO seria 9000.
Se recomandă ca politica în domeniul calităţii să fie concisă şi
uşor de memorat, să poată fi utilizată de orice lucrător, să definească ce
se aşteaptă de la salariaţi şi. În acelaşi timp, să fie globală, referindu-se
la toate aspectele fundamentale ale calităţii.

59
 CAPITOLUL 5
CALITATEA TOTALĂ

5.1. Conceptul de calitate totală

Cu toate că încercările sunt numeroase, nu s-a reuşit până în

prezent, să se stabilească exact originea expresia "calitate totală". Se
pare că această expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit.
În ultimii ani ea a căpătat o largă extindere. Vorbind de "calitate
totală", mulţi se raportează la Deming şi Juran, doi dintre cei mai
importanţi precursori ai managementului calităţii. Acestia nu folosesc
încă expresia calitate totală nici măcar în cele mai recente lucrări.
În perioada anilor `80, Feigenbaum lansează o nouă filosofie
asupra calităţii – Controlul Total al Calităţii (Total Quality Control), a
cărui structură o vom analiza în continuare. Freigenbaum, initiatorul
conceptului Total Quality Control, este singurul reprezentant al
orientării tehnico-manageriale care utilizează această expresie.
Luând în considerare opiniile exprimate în literatura de
specialitate, putem pune în evidenţă următoarele orientări principale în
definirea calităţi totale:
 calitatea totală este o politică sau o strategie a
întreprinderii în domeniul calităţii;
 calitatea totală este o filozofie;
 conceptul de calitate totală şi managementul total al
calităţii, sunt echivalente;
 calitatea totală reprezinta scopul, iar managementul total al
calităţii, mijlocul pentru realizarea ei.
Calitatea totală reprezintă un nou model evolutiv de
management, care include practici, instrumente şi metode de antrenare a
întregului personal, având ca obiectiv satisfacerea clientului, într-un
mediu care se schimbă continuu şi rapid.
De precizat că, în noul model de management, prin client, se
înţelege, nu numai beneficiarul produsului sau serviciului (clientul
extern), ci şi lucrătorii, atelierele, secţiile, etc., între care au loc
operaţiuni de livrare-primire semifabricate, piese, subansamble, etc.
(clientul intern).

60
 Forţa motrice a noului model de management o reprezintă
îmbunătăţirea continuă, proces în care este antrenat întreg personalul, de
la manager la ultimul angajat.
Prin urmare, obiectul Calităţii Totale îl reprezintă asigurarea
competitivităţii întreprinderii, prin satisfacerea clientului, având ca bază
îmbunătăţirea continuă, cu participarea întregului personal.

Obiectiv
prioritar SATISFACEREA CLIENTULUI

Piloni
de bază
Produs atractiv Calitate adecvată Preţ competitiv
Forţa
motrice ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ

Filozofia

CALITATE TOTALĂ

Figura 5.1. Reprezentarea calităţii totale

Marea majoritate a autorilor, printre care Merli, Iannaccone,

Galvano, definesc acest concept ca o strategie a calităţii.13
În unele definitii se accentuează ideea ca este vorba de o
"strategie globală" a calităţii, ca în cazul celei formulate de AFCERQ:
"calitatea totală reprezintă un ansamblu de principii şi de metode de
organizare într-o strategie globală, vizând mobilizarea întregii

13
Ionescu S., Excelenţa industrială. Practica şi teoria calităţii. Ed.
Economică, Bucureşti, 1998, Pag. 301
61
întreprinderi pentru a obţine o mai bună satisfacere a clientului, la un
cost cât mai mic".
Potrivit altor opinii, calitatea totală reprezintă pentru
întreprindere o politică, prin care aceasta tinde la mobilizarea
permanentă a tuturor membrilor săi, pentru a îmbunatăţi calitatea
produselor si serviciilor pe care le realizează, precum si calitatea
funcţionării şi obiectivelor sale, în relaţie cu mediul sau.
Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerinţelor
clienţilor, în condiţii de rentabilitate pentru întreprindere şi în spiritul
respectului interesului general al societăţii.
Unii autori consideră calitatea totală ca reprezentând "o
filozofie", în sensul de teorie implicita a întreprinderii, care descrie
obiectivele sale în domeniul calitatii.14
Există si tendinţa ca expresiile Total Quality Control, Company
Wide Quality Control, Total Quality Management sa fie considerate
concepte de calitate totală, caracterizate prin promovarea unor strategii
integratoare în domeniul calităţii.
Interpretările date acestui concept sunt fie de filsofie, fie de
politică a sistemului tehnico - economic în domeniul calităţii. Unii
autori fac o legătură directă între calitatea totală şi managementul
calităţii totale, considerând că prima este scopul, iar a doua mijlocul de
realizare sau că cele două sunt echivalente. Sunt şi puncte de vedere prin
care se apreciază că managementul calităţii totale ar fi de fapt un
elemente al calităţii totale. În cursul nostru vom reţine definiţiile câtorva
specialişti şi, ca o recunoaştere a caracterului oficial, definiţia cuprinsă
în standardul ISO 9000/2000.
O interpretare interesantă este dată de Corming, care defineşte
relaţia dintre calitate totală şi managementul calităţii totale în următorii
termeni15:
- calitatea înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor;
- calitatea totală presupune satisfacerea continuă a cerinţelor
clienţilor în condiţiile unor costuri minime;
- managementul calităţii totale asigură satisfacerea acestor cerinţe, în

14
Conti, T. Come Construire la Qualita Totale, Ed. Sperling, Milano
1992
15
Zinc, K.J.,Qualitat als Managementaufgabe. Total Quality Management, 3
Auflage, Verlag Moderne Industrie,Landsberg-Lech, 1994
62
 condiţiile unor costuri minime, cu implicarea tuturor salariaţilor din
organizaţie.16
O interpretare asemănătoare o dă şi Kelada, după care calitatea
totală reprezintă satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce priveşte
calitatea produselor sau serviciilor (Q), livrarea în volumul cerut (V), la
momentul (T) şi la locul (L) dorite, la un cost cât mai mic (C), în
condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu aceştia (R) şi a unui
sistem administrativ fără erori (A), începând cu elaborarea comenzii şi
până la plata facturii.17
Calitatea totală este aşadar, o noţiune mult mai largă decât
calitatea produsului sau serviciului şi se referă la satisfacerea nevoilor
clientului extern exprimate în termenii: O.V.T.L.C.R.A, menţionaţi mai
înainte.
Mai mult, Kèlada consideră că satisfacerea clientului nu este
suficientă, trebuie depăşite asteptările acestuia, promovând conceptul
"Above Costomer Expectation". Produsul oferit trebuie să-l
entuziasmeze pe client, el trebuie să fie încântat de serviciul care i se
oferă.
Conceptul de calitate totală nu se limitează numai la clientul
denumit astfel în mod tradiţional, adică la clientul extern al
întreprinderii, ci şi la toate activităţile clienţilor interni (angajaţi,
compartimentele din cadul întreprinderii), care alcătuiesc un lanţ al
calităţii. Fiecare angajat, serviciu sau departament reprezintă o verigă în
acest lanţ, a cărei rezistenţă depinde de cea mai slabă verigă. Este
suficient să se comită o singură eroare de un angajat, ori unde s-ar afla
acest lanţ, pentru ca toate eforturile depuse de ceilalţi pentru calitate să
fie zadarnice.
Principalul obiectiv al calităţii totale îl reprezintă satisfacerea
cerinţelor consumatorilor la un nivel superior concurenţilor, în condiţiile
unor costuri avantajoase.
Un obiectiv important al calităţii totale este şi diminuarea până
la eliminare a non-calităţii (cantitate, termene, loc, cost neconforme cu
cerinţele clienţilor, complexitate a calităţii, management defectuos, non-

16
Zink, K., Qualitat als Managementaufgabe. Total Quality Management, Ed.
Verlang - 1994, pag. 118
17
Kelada, J. La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Ed.
Quafee, Quebec, 1990, pag. 16
63
calitatea personalului – dacă este vorba în special de servicii) şi a
supracalităţii (datorată funcţiilor inutile regăsite la majoritatea
produselor şi serviciilor, şi care implică costuri suplimentare). Dacă
non-calitatea duce la pierderea clienţilor printr-o satisfacţie
necorespunzîtoare a acestora, supracalitatea nu determină insatisfacţia
clientului, dar ocazionează cheltuieli suplimentare, ceea ce afectează
costul de producţie cu efecte nefavorabile asupra competitivităţii pe
piaţă.
Supracalitatea nu trebuie, însă, confundată cu depăşirea
aşteptărilor clienţilor, aceasta din urmă determinând o creştere a
gradulzui de satisfacere a nevoii pentru că beneficiază de unele
caracteristici realizate suplimentar fără să modifice costul.
Pe de alta parte, în realizarea acestui deziderat, nu trebuie
pierdute din vedere necesităţile întreprinderii, asigurându-se îndeplinirea
cerinţelor de rentabilitate. Kèlada face deosebire clară între conceptele
de "calitate totală" si "gestiunea integrală a calităţii"(GIQ). În opinia lui
calitatea totală reprezinta scopul, iar GIQ (TQM) este mijlocul pentru
atingerea acestui scop.
Nevoia de calitate a dat naştere la această mişcare numită
Managementul calităţii totale (MCT sau TQM), începând cu anii "80
sub presiunea concurenţei internaţionale, pe fondul puternicei crize
energetice declanşată încă din anii "70.
Acest concept a căpătat o rezonanţă mai mare în lumea
industrială occidentală atunci când aceasta a început să-şi pună întrebări
în legatură cu succesul industriei japoneze. Experţii în domeniul calităţii
au recunoscut că managementul calităţii totale practicat în Japonia a fost
unul din factorii determinanţi ai competitivităţii acestei ţări.
Se pare că managementul calităţii totale în raport cu conceptul
de asigurare a calităţii arată o evoluţie considerabilă în domeniul
calităţii, cuvântul TOTAL având următoarele semnificatii:
a) toate funcţiile întreprinderii sunt implicate în obţinerea
calităţii produselor sau serviciilor. De acum înainte calitatea nu mai este
rezultatul unic al funcţiilor care tratează produsul\serviciul (dezvoltare,
producţie, asigurarea calităţii) ci şi funcţiilor de gestiune, administrare,
vânzare;
b) în cadrul fiecarei funcţii toţi angajaţii sunt agenţi ai calităţii
responsabili în întregime pentru calitatea muncii lor, din acest moment
calitatea devenind afacerea tuturor;

64
 c) integrarea în managementul calităţii a tuturor nevoilor
clienţilor (costuri, termene, performanţe etc.);
d) extinderea în cadrul întreprinderii a relaţiei client furnizori
şi a unei norme universale a calităţii (absenta totală a defectelor);
e) fiecare funcţie a întreprinderii pune în operă toate
mijloacele proprii pentru a ameliora calitatea, orientând resursele mai
întâi spre prevenirea şi apoi spre rezolvarea problemelor privind
calitatea.18

5.2. Schimbări introduse de sistemul Calităţii Totale

Implementarea Calităţii Totale, reprezintă începutul unui proces

fără sfârşit, proces care necesită o serie de schimbări în cadrul
întreprinderii şi anume:

1. Noi atitudini în raporturile de muncă:

- orientarea către client;
- prevenirea erorilor;
- asigurarea şi optimizarea muncii proprii;
- integrarea.

2. Schimbarea, în sensul îmbunătăţirii continue:

- la nivelul conducerii, cu referire la următoarele aspecte:
 asigurarea calităţii să fie obiectiv prioritar;
 să se stabilească indicatori de evaluare a calităţii;
 să se includă obiectivul calităţii în planificarea anuală;
 să se organizeze echipe de îmbunătăţire (grupuri
participative);
 să se implanteze şi să se conducă procesele de îmbunătăţire
permanentă;
- la nivel individual:
 angajatul să-şi dedice timpul şi capacitatea pentru a găsi
ideile şi acţiunile de îmbunătăţire;
 să participe în grupuri de îmbunătăţire;
 să-şi expună ideile referitoare la domeniul propriu de
muncă;

18
Pop Fanuta, TC Nr 9, sept 1999
65
  să fie conştient că ideile sale sunt importante.

3. Schimbarea în ceea ce priveşte mediul de lucru.

Relaţiile de muncă, atât pe verticală, cât şi pe orizontală, trebuie
să se bazeze pe comunicare, încredere, colaborare, participare.
Un rol important în asigurarea calităţii îl au standardele
internaţionale din seria ISO 9000.

66
 CAPITOLUL 6
CADRUL GENERAL AL MANAGEMENTULUI CALITĂŢII
TOTALE (TQM)

6.1. Definirea Managementului Calităţii Totale (TQM)

Literatura de specialitate prezintă şi în cazul acestui concept

puncte de vedere diferite. Profesoara Marieta Olaru, o personalitate
consacrată în managementul calităţii, apreciază că TQM este în primul
rând: ,,un model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta
spre client toate activităţile şi procesele acestuia şi de a le optimiza,
astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung” 19.
J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit, definind TQM
ca pe: ,,o modalitate sistematică de conducere a unei organizaţii". În
concepţia sa pentru aplicarea TQM, organizaţiile trebuie mai întâi să-şi
elaboreze strategii corespunzătoare, să realizeze, prin metode specifice,
o schimbare în cultură şi infrastructură şi să introducă metode şi tehnici
prin care să mobilizeze şi să motiveze toţi salariaţii pentru a colabora la
realizarea politicii şi obiectivelor calităţii în organizaţie şi la
îmbunătăţirea continuă a acesteia.
În ceea ce priveşte cultura organizaţiei pe care o presupune
TQM, un alt specialist H.T. Berry20 se referă la următoarele elemente
de conţinut:
- clientul are prioritate absolută;
- munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale;
- clientul intern este important;
- satisfacerea clientului este mai importantă decât orice
indicator;
- îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă orientării pe
termen scurt;
- argumentare cu date, nu improvizatii;
- preocupare pentru găsirea soluţiilor, nu a vinovaţilor;
- implicarea întregului personal este esenţială;
- TQM nu reprezintă un program distinct;
- TQM este un proces "uman-intensiv" şi nu "capital-intensiv";

19
Marieta Olaru, op. citată
20
Berry, H. Managing the Total Quality Transformation, McGraw-Hill, 1991
67
 - promovarea spiritului de angajare la nivelul conducerii de vârf
O limită a definiţiilor date TQM în literatura de specialitate este
lipsa menţionării explicite a caracterului său tridimensional. Majoritatea
autorilor evidenţiază o singură dimensiune: tehnică sau socială. Lăsând
la o parte faptul că ambele dimensiuni condiţionează TQM la fel de
mult, noi considerăm că trebuie adăugată si dimensiunea economică,
fără de care nu există calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un
sistem tridimensional, cuprinzând subsistemele tehnic, social şi
economic între care există relaţii de intercondiţionare, subsistemul
economic exprimă eficienţa TQM şi condiţionează aplicarea sistemului.
Standardul ISO 9000/2008 defineşte TQM ca pe un sistem de
management orientat pe calitate, extins la toate activităţile desfăşurate în
structurile organizatorice ale unui siste tehnico - economic şi bazat pe o
cultură şi o filosofie de organizaţie în spiritul calităţii, pe participarea
tuturor salariaţilor, urmărindu-se asigurarea succesului pe termen lung,
prin satisfacerea deplină a clienţilor şi obţinerea de avantaje pentru toate
părţile implicate.
În definiţia adoptată de standard regăsim tocmai elementele care
sunt luate în considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al
TQM, astfel:
- calitatea reprezintă punctul de pornire pentru toate activităţile
întreprinderii;
- calitatea se realizează cu participarea întregului personal;
- întreprinderea urmăreşte să obţină rezultate pe termen lung prin
satisfacerea clientului, obţinerea de avantaje pentru toţi salariaţii şi
pentru societate.
Din precizările făcute în standard rezultă că succesul TQM
depinde de implicarea hotărâtă şi permanentă a conducerii de vârf şi că
TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor managementului şi nu
doar pe cele de calitate.
TQM reprezintă, aşadar, o strategie puternică a întreprinderii pe
termen lung care determină o îmbunătăţire continuă a calităţii
produselor/serviciilor, precum şi a abilităţii conducerii de a satisface
nevoile clienţilor, şi în acelaşi timp, să creeze condiţii de creştere a
productivităţii muncii şi implicit a profitului.
TQM este un non sistem de conducere a firmelor, care utilizează
tehnici specifice pentru atingerea următoarelor obiective:

68
- satisfacerea nevoilor frecvente ale clienţilor prin depăşirea
aşteptărilor acestora (ex.: repararea maşinii + spălare);
- atingerea unei poziţii competitive pe piaţă prin creşterea
productivităţii şi a îmbunătăţirii continue a calităţii;
- contruirea unui sistem total de conducere prin implicarea tuturor
angajaţilor, şi în primul rând al managerului, care are în centrul
preocupărilor clientul pentru care promovează un adevărat cult,
cercetându-i în permanenţă nevoile explicite şi implicite.
TQM este un ansamblu de activităţi menite să asigure realizarea
simultană a obiectivelor de mai sus, prin utilizarea optimă a resurselor
disponibile, umane şi financiare.
Ansamblu de activităţi ale TQM este constituit din: planificare,
organizare, conducere, control, asigurare (P.O.C.C.A.).
Planificarea constă în stabilirea unor sarcini precise fiecărui
compartiment, sector, persoană, precum şi a mijloacelor necesare. Toate
acestea au la bază cunoaşterea necesităţilor clienţilor interni şi externi
pentru a le satisface în mod frecvent, tinzând în permanenţă la depăşirea
aşteptărilor acestora.
Organizarea constă în stabilirea unei structuri administrative
adecvate, integrată în cea existentă care să permită funcţionarea
sistemului calităţii.
Conducerea mobilizează resursele umane prin motivaţie pentru
calitate, prin adoptarea unui stil care să permită stimularea iniţiativei
personale pentru rezolvarea problemelor care apar la locurile de muncă.
Controlul, măsoară rezultatele şi le compară cu obiectivele
urmărite pentru a stabili abaterile în plus sau în minus.
Asigurarea calităţii constă dintr-un ansamblu de măsuri de
construire a calităţii şi de prevenire a defectelor.
Putem aprecia ca relevante pentru definirea TQM, elementele
cuprinse în figura 6.1.

69
Sursa: Olaru Marieta - Managementul calităţii totale, Editura Economică,
Bucureşti, 1999, pag. 130

Figura 6.1. Elemente de definire ale TQM

6.2. Dimensiunile TQM

Marea majoritate a autorilor sunt de acord că TQM este, înainte

de toate, o nouă filosofie, un model de cultură a întreprinderii, având
scopul de a orienta spre client toate activităţile şi procesele acesteia şi
de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung.
Alţi autori scot în evidenţă, pe lângă dimensiunea filosofică a
TQM şi o dimensiune tehnică a acesteia, implementarea TQM
presupunând utilizarea unor metode şi tehnici specifice.
Potrivit unei alte orientări, TQM reprezintă un concept
tridimensional, fiind o filosofie de management care se bazează pe o
anumită logică şi care presupune utilizarea unor metode şi tehnici
specifice, de unde rezultă cea de-a treia dimensiune a sa, cea tehnică.
Aşadar, dimensiunea filosofică a TQM rezidă din următoarele
elemente:
- clientul ocupă un rol prioritar în exclusivitate;

70
 - lucrătorul se află în centrul tuturor proceselor prin care se
realizează calitatea totală;
- calitatea se obţine numai în condiţii de rentabilitate şi
profitabilitate;
- toţi partenerii externi ai întreprinderii din amonte (furnizori de
resurse materiale, umane şi financiare) şi din aval (distribuitori,
transportatori, detailişti etc.) participă activ la realizarea calităţii
totale.
Această dimensiune a TQM este cel mai greu de perceput, dar
este cea mai importantă, recunoscând că clientul este singurul „patron”
în întreprindere, este preocuparea principală a întregului personal
(inclusiv a managerilor) precum şi a partenerilor întreprinderii. Toţi
aceştia, lucrând în echipă, doresc satisfacerea cerinţelor clienţilor
externi şi, chiar mai mult, depăşirea aşteptărilor acestora.
Dimensiunea logică a TQM are în vederea faptul că realizareai
obiectivelor în ceea ce priveşte calitatea, conducerea întreprinderii
trebuie să urmeze o anumită logică; realizarea calităţii presupune
definirea clară a rolului fiecărui lucrător, planificarea şi ţinerea sub
control a tuturor proceselor întreprinderii, precum şi a relaţiilor cu
partenerii externi. Astfel, TQM se bazează pe următoarea logică:
- numic nu este perfect, deci totul poate fi îmbunătăţit
- îmbunătăţirea poate fi realizată prin participarea întregului
personal
- toate compartimentele, toţi lucrătorii din întreprindere au
importanţă egală în realizarea calităţii totale
- fiecare angajat reprezintă câte o „verigă” care poate întări sau
slăbi lanţul calităţii
Acceptând o asemenea logică rezultă că, pentru realizarea
calităţii totale, fiecarea angajat din cadrul întreprinderii trebuie să-şi
desfăşoare activitatea astfel încât să facă totul bine „de prima dată şi de
fiecare dată”. Lanţul calităţii nu se refră numai la întreprindere, la
compartimentele şi angajaţii acesteia, ci se extinde şi la partenerii
externi ai acesteia.
Dimensiunea tehnică a TQM se referă la aspectul operaţional al
acestuia. Nu este suficient să vrem să obţinem calitatea totală (filosofia),
să ştim ce trebuie făcut (logică), trebuie să şi putem să o realizăm
(tehnică).

71
 Implementarea TQM se realizează prin intermediul unor tehnici
şi instrumente specifice, şi anume cele referitoare la prevenire,
identificare şi soluţionare a problemelor, Quality Function Deployment,
metoda Taguchi de îmbunătăţire a concepţiei şi procedeelor de
fabricaţie a produselor, tehnicile de control statistic etc.

6.3. Principiile TQM

Principiile TQM exprimă ideile de bază, teza pe care se

fundamentează acest sistem de management şi sunt rezultatul
experienţei însuşite în perioada care a trecut de la ultima ediţie ISO din
1994.
Specialiştii au şi în acest caz puncte de vedere relativ diferite. J.
Juran formulează următoarele principii: orientarea spre client,
competitivitate, îmbunătăţirea continuă a calităţii, internalizarea
relaţiilor client-furnizor, implicarea conducerii de vârf.
G. Merli aşează la baza TQM principiile: satisfacerea clienţilor,
calitatea pe primul plan, implicarea întregului personal, îmbunătăţirea
continuă.
Stora şi Montaige consideră ca principii de bază ale TQM
următoarele21:
- angajarea conducerii
- adeziunea întregului personal
- îmbunătăţirea raţională a calităţii
Haist consideră că aceste principii ar fi22:
- orientarea spre client
- promovarea principiului „zero defecte”
- îmbunătăţirea continuă
- accentul pus pe prevenire
Analizând şi alte opinii se constată totuşi că majoritatea
specialiştilor sunt de acord cu următoarele principii: orientarea spre
client, calitatea pe primul plan, accentul pe prevenire, internalizarea
relaţiilor client-furnizor, implicarea întregului personal, îmbunătăţirea
continuă şi implicarea conducerii de vârf, care asigură operaţionalizarea
tuturor acestor principii.

21
În Managementul calităţii (Olaru, M., 1995)
22
În Managementul calităţii (Olaru, M., 1995)
72
 Principiile TQM stabilite de E. Deming

1. Stabilirea satisfacerii, ca scop principal şi constant

2. Adoptarea fără rezervă a noii filosofii a calităţii
3. Înlocuirea controlului final al produsului/serviciului cu preocuparea
de îmbunătăţirea procesului de obţinere
4. În asigurarea celei mai bune calităţi, costul este neglijabil
5. Procesul de asigurare a calităţii bun/serv. Va fi îmbunătăţit
continuu, pe baza analizei statistice a datelor de performanţă
6. Programa de pregătire şi perfecţionare pe categorii de personal
7. Selecţionarea în posturi de conducere a specialiştilor care permit
angajaţilor să-ţi pună în valoare capacitatea lor şi nu pe cei care doar
dirijează sau penalizează comportamentul acestora.
8. Eliminarea fricii angajaţilor de a pune întrebări, de a solicita
asistenţă; în caz contrar, ei vor continua să facă aceleaşi activităţi cu
greşeli sau deloc.
9. Eliminarea barierelor dintre compartimentele de lucru pentru a
lichida competiţia conflictuală; altfel, unul dintre compartimente
poate produce probleme altuia.
10. Eliminarea sloganurilor sau a modelelor organizatorice pentru
lucrători; ei vor fi lăsaţi să şi le creeze singuri.
11. Eliminarea normelor, pentru că ele nu reprezintă calitatea sau
metodele de obţinere a calităţii
12. Încurajarea mândriei pentru munca depusă prin recunoaşterea
calităţii realizate efectiv.
13. Încurajarea sistemelor de perfecţionare şi autoperfecţionare prin
însuşirea de noi metode şi tehnici statistice şi a lucrului în echipă.
14. Conducerea şi toţi angajaţii trebuie să acţioneze în aşa fel încât să
poate crea un nou sistem de calitate.

Principiile TQM acceptate în literatura de specialitate:

1. orientarea spre client
2. internaţizarea relaţiei client – furnizor
3. calitatea pe primul plan
4. „zero defecte” şi „îmbunătăţirea continuă”
5. viziune sistemică
6. argumentare cu date
73
 1. Orientarea spre client

Acest principiu presupune:

- identificarea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor este punctul de
plecare al tuturor activităţilor;
- calitatea trebuie definită în raport cu cerinţele clienţilor,
dorinţele şi aşteptările lor;
- cerinţele clienţilor sunt transpuse în specificaţii pe baza cărora
sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate;
- produsul reprezită unul dintre elementele de legătură dintre
întreprindere şi client;
- pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor este necesară
îmbunătăţirea calităţii în toate domeniile de activitate ale întreprinderii,
nu doar în cele implicate în mod direct în realizarea produselor;
- fiecare lucrător şi fiecare compartiment din cadrul
întreprinderii trebuie să îşi îmbunătăţească propria activitate şi să
colaboreze strâns cu ceilalţi lucrători sau compartimente din cadrul
întreprinderii.
Deming a experimentat în anii "50, în Japonia, utilizarea unor
metode statistice pentru estimarea nevoilor clienţilor. Ulterior, japonezii
au dezvoltat o metoda proprie "Quality Function Deployment", care a
fost preluată într-o serie de alte ţări, căpătând o larga utilizare, mai ales
dupa anii "80.
Cerinţele clienţilor sunt transpuse în semnificaţii, pe baza cărora
sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate (fig. 6.2.).
În cazul TQM, produsul, calitatea intrinsecă a acestuia, nu
reprezintă decât unul din multiplele elemente de legatură dintre
întreprindere şi client (fig. 6.3.)
Rezultă că, pentru satisfacerea cerinţelor clientului, se impune
îmbunătăţirea calităţii în toate domeniile de activitate ale întreprinderii,
nu doar în cele direct implicate în realizarea produselor. Numai atunci
când toti lucrătorii şi toate compartimentele satisfac aşteptările
clientului, întreprinderea va putea câstiga şi menţine încrederea acestuia.
Fiecare compartiment (lucrator) trebuie, în acest scop, să-şi
îmbunătăţească permanent propria activitate, ca şi colaborarea cu
celelalte compartimente, respectiv cu ceilalţi lucrători.

74
Sursa: Olaru Marieta, Managementul calităţii totale, Editura Economică,
Bucureşti, 1999, pag. 134
Fig. 6.2 Relatia dintre calitatea produsului si calitatea specificaţiilor.

Sursa: Olaru Marieta- Managementul calităţii totale, Ed. Economica, Bucuresti,

1999, pag. 135
Fig. 6.3. Elemente de legatura ale clientului extern cu întreprinderea.

75
 2. Internaţizarea relaţiei client – furnizor
Potrivit acestui principiu:
- procesele din cadrul întreprinderii sunt abordate ca o
succesiune de relaţii dintre clienţi şi furnizori;
- procesele care urmează sunt privite ca şi clienţi;
- fiecare compartiment sau lucrător este considerat ca fiind
client intern şi, în acelaşi timp, furnizor intern în raporturile cu celelalrte
compartimente respectiv cu ceilalţi lucrători;
- fiecare client intern trebuie să ofere furnizorului său din
amonte toate informaţiile necesare, care să faciliteze definirea clară a
cerinţelor;
- clientul intern trebuie să se informeze totodată asupra
posibilităţilor furnizorului privind satisfacerea cerinţelor definite;
- în calitate de furnizor, acelaşi compartiment sau lucrător
trebuie să-şi informeze clientul din aval asupra posibilităţilor de care
dispune şi trebuie să se asigure că-i oferă exact ceea ce doreşte;
- fiecare lucrător trebuie să îşi imbunătăţească activitatea astfel
încât să satisfacă cât mai bine cerinţele clienţilor şi aşteptările
furnizorilor săi interni

Sursa: Olaru Marieta- Managementul calităţii totale, Editura Economică,

Bucureşti, 1999, pag. 136
Fig. 6.4. Internationalizarea relatiei client - furnizor.

76
 3. Calitatea pe primul plan
Acest principiu exprimă cel mai bine filozofia MCT, care este
un sistem de management centrat pe calitate ("quality first").
- TQM este un sistem de management centrat pe calitate;
- calitatea este punctul central al tuturor activităţilor din cadrul
întreprinderii
- îmbunătăţirea calităţii trebuie să constituie punctul de plecare
al oricărui proces din întreprindere;
- strategia TQM este o strategie pe termen lung axată pe
calitate;
- excelenţa este atribuită principiului „calitatea pe primul plan”;
- excelenţa presupune diversitatea şi îmbunătăţirea calităţii,
termene scurte de livrare şi preşuri competitive;
- excelenţa înseamnă asigurarea succesului în condiţii de
concurenţă prin realizarea unor produse de calitate superioară, în
condiţii de eficienţă, care să fie oferite clienţilor în timp cât mai scurt;
- personalul întreprinderii are un rol primordial în obţinerea
calităţii
Calitatea poate să devină punctul central al tuturor activităţilor
prin:
 implicarea puternică şi permanenta a conducerii de vârf ("top
management");
 intercorelarea tuturor activităţilor, proceselor din fiecare etapă a
cercului (spiralei) calităţii, în realizarea si îmbunătăţirea acesteia;
 implicarea permanentă a tuturor compartimentelor şi a fiecărui
lucrator în realizarea calităţii.
Primatul calităţii în MCT este reprezentat sugestiv de lanţul lui
Demingn (fig. 5.6.).
Potrivit acestei reprezentări, îmbunătăţirea calităţii trebuie să
constituie punctul de plecare al oricarui proces din întreprindere, iar
succesiunea firească a etapelor este cea indicată pe schemă.
Orice "intrare" laterală, de-a lungul lanţului, nu va permite
obţinerea rezultatului dorit. Aşa, de exemplu, programele de reducere a
costurilor, agreate de multe întreprinderi, au efecte pozitive imediate,
dar, de regulă, conduc la înrăutăţirea servirii clienţilor.

77
 Sursa: Olaru Marieta- Managementul calităţii totale, Editura Economică,
Bucureşti, 1999, pag. 157
Fig. 6.5. "Lantul" lui Deming

O orientare strategică pe termen lung, axată pe calitate, permite,

dimpotrivă, obţinerea unor efecte pozitive de lungă durată.
Principiului "calitate pe primul plan" i s-a asociat, mai ales în
mediile francofone, conceptul de "excelentă", abordat şi în mod distinct
ca strategie în managementul calităţii.23
În opinia lui Landier, excelenţa reprezintă esenţa gândirii
manageriale, absolutul, un ideal mitic. Deşi nu defineste conceptul,
consideră că un element esenţial al acestuia este calitatea.
Antonescu defineşte excelenţa industrială ca reprezentând
"capacitatea unei firme industriale de a realiza profit, asigurând, în
acelasi timp, satisfacerea cerintelor clientilor".24 Ea presupune: a)
diversificarea şi îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor; b) preţ
comparativ; c) termene scurte de raspuns la solicitările clienţilor (fig.
6.6.). Săgeata indică, pe fiecare axă, sensul de acţiune al măsurilor de
îmbunătăţire.

23
Ionescu, S., Excelenţa industrială. Practica şi teoria calităţii. Ed. Economică,
Bucureşti, 1998, pag. 284
24
Antonescu V., Constantinescu D., Managementul calitatii totale, Oficiul de
informare documentara pentru Industria Constructoare de Masini, Bucuresti
1993, pag. 21
78
 Sursa: Antonescu V., Constantinescu V., Ed. Economica, 1991,
Bucureşti, pag. 21
Fig. 6.6. Planul excelenţei industriale.

Prin urmare, excelenţa înseamnă asigurarea succesului în

competiţie, prin realizarea unor produse de calitate superioară, în
condiţii de eficienţă, care să fie oferite clienţilor în timp cât mai scurt.
Evaluarea excelenţei se realizează în spaţiul delimitat de cele
trei coordonate. În acest scop au fost luate în considerare rezultatele
proceselor (produsele şi serviciile). Au aparut, însă, o serie de
controverse privind definirea conceptului de produs. În opinia lui Peters,
de pildă, exista un produs "genetic", un produs "asteptat" (la cel generic
se adauga serviciul), un produs "achiziţionat" (care poate fi înlocuit în
caz de defectare) şi un produs "potenţial"(care poate fi perfecţionat).
Ţinând seama de dificultăţile evaluării excelenţei prin produs
(serviciu), atenţia a fost îndreptată spre procesele întreprinderii,
propunându-se analiza lor în spatiu "afacere - tehnologie - organizare" 25
(fig. 6.7.).

25
Ionescu S. Asigurarea calitatii, Bucuresti, 1993, pag. 36
79
Sursa: Ionescu S. - Excelenta produselor, Editura Economică, Bucureşti, 1997,
p. 36
Fig. 6.7. Excelenţa produselor.

Excelenţa produselor s-ar putea atinge atunci când

întreprinderea manifestă un interes deosebit pentru tehnologie,
organizare şi afacere.
Deşi încercările sunt numeroase, nu s-a reuşit, până în prezent,
să se stabilească o metodologie clară de evaluare, respectiv căile de
urmat pentru realizarea excelenţei.
Institutul American de Management recomandă îndeplinirea
următoarelor cerinţe pentru atingerea excelenţei: elaborarea unor
strategii pentru ca produsul să fie cel mai bun, micsorarea duratei
procesului, reducerea costului acestuia, îndeplinirea cerinţelor
consumatorului, utilizarea tehnicilor de îmbunătăţire a proceselor (de
exemplu: "Process Analisys Techniche" - P.A.T., "Departament Activity
Analysis" - D.A.A.), elaborarea politicii calităţii, implementarea unui
sistem al calităţii cu luarea în considerare a tuturor etapelor de realizare
a produselor, aplicarea tehnicilor de rezolvare a problemelor, stabilirea
unor relaţii de parteneriat cu subfurnizorii pentru îmbunătăţirea calităţii
produselor pe care le livrează.
Firma Westinghouse a definit douasprezece condiţii pentru a
realiza excelenţa:
80
  orientarea spre client;
 îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor şi produselor;
 instruirea fiecărui salariat;
 motivarea personalului prin: adevăr, respect, recunoaşterea
meritelor;
 realizarea unor produse şi servicii conforme cerinţelor;
 documentarea corespunzatoare a proceselor
 asigurarea unor informaţii clare, complete, accesibile;
 stabilirea unor relaţii de subparteneriat cu subfurnizorii;
 promovarea unui sistem de valori, în cadrul căreia sa
primeze calitatea;
 planificarea tuturor activităţilor;
 perfectionarea comunicării;
 cuantificarea rezultatelor, pentru a se putea evalua
progresele înregistrate.
Deşi opiniile privind căile de urmat pentru atingerea excelenţei
sunt foarte diferite, există un consens în legatură cu rolul primordial al
oamenilor (personalul întreprinderii). Managerii trebuie să se preocupe
de creşterea continuă a competenţei fiecărui lucrator din întreprindere,
prin programe corespunzatoare de instruire, stimulând în acelasi timp,
mândria de a aparţine organizaţiei

4. „Zero defecte” şi „îmbunătăţirea continuă”

Potrivit acestui principiu:
- totul trebuie făcut bine de prima dată şi de fiecare dată;
- desfăşurarea fără erori a tuturor proceselor şi activităţilor din
cadrul întreprinderii în vederea realizării de produse conform cerinţelor;
- fiecare lucrător trebuie să acţioneze preventiv pentru a reduce
posibilitatea apariţiei unor erori pe întreaga traiectorie a produsului;
- zero defecte reprezintă o strategie pentru creşterea calităţii
produselor şi serviciilor ca urmare a îmbunătăţirii desfăşurării
proceselor prin care se obţin acestea;
- zero defecte este un obiectiv strategic care poate fi atins printr-
o politică preventivă şi îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor
întreprinderii şi rezultatelor acestora;
- întreprinderea trebuie să îmbunătăţească în mod continuu
calitatea produselor şi serviciilor;

81
 - rolul esenţial în oblinerea calităţii revine lucrătorilor;
- promovarea muncii în echipă;
- introducerea cercurilor calităţii;
- îmbunătăţirea continuă să fie abordată prin prisma PDCA
(PEVA)
Principiul "zero defecte" este abordat în mod diferit în literatura
de specialitate. Astfel, potrivit unor opinii "zero defecte " reprezinta "o
strategie pentru cresterea calităţii produselor şi serviciilor, ca urmare a
îmbunătăţirii desfăşurării proceselor prin care se obţin acestea".26
Alţi autori consideră că "zero defecte" reprezintă un obiectiv
strategic, care poate fi atins printr-o politică preventivă şi îmbunătăţirea
continuă a calităţii proceselor întreprinderii şi rezultatelor acestora.27
Chiar dacă opiniile diferă în privinţa definirii conceptului "zero
defecte", acesta este, de regulă, corelat cu strategia "îmbunătăţirii
continue".

5. Viziune sistemică
Principiul preupune:
- TQM cuprinde toate elementele unui sistem şi procesele unei
întreprinderi;
- sisteme de intrare (furnizori, comercianţi, cumpărători);
- intrări (resursele materiale, financiare, umane);
- procese de transformare (să fie efective şi eficiente în
realizarea calităţii cerute);
- ieşiri (produse, servicii);
- sisteme de ieşire (organizaţii, persoanele care achiziţionează
produsele/serviciile);
- fiecare activitate trebuie abordată procesual, în strânsă legătură
cu activităţile din amonte şi din aval;
- fiecare participant la procesul de realizare a
produselor/serviciilor trebuie să fie conştienţi de interdependenţe, să
cunoască efectele muncii lor necorespunzătoare asupra produsului finit;

26
Antonescu, V., Constantinescu, D., Managementul calităţii totale, Ed.
Economica, Bucuresti,1993 pag. 85
27
Haist F., Qualitat im Unternehmen, Prinzipien - Methoden - Tehniken, Ed.
Vins, 1991, pag. 49
82
 - asigurarea coerenţei trinomului muncitor-metodă-maşină în
relaţie cu mediul întreprinderii;
- lucrătorul trebuie să fie competent, ceea ce se asigură printr-un
program de pregătire continuă;
- spirit de echipă şi bună colaborare pentru realizarea
obiectivelor.
Potrivit acestui principiu, TQM cuprinde toate elementele de
sistem şi procesele unei întreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul
"Key Quality Checkpoints". Sunt considerate "puncte cheie", acele
puncte din sistemul unei organizaţii în care pot fi puşi în evidenţă
factorii relevanţi pentru calitate (fig. 6.8):

Sursa: Olaru Marieta - Managementul calităţii totale, Ed. Economică,

Bucureşti, 1999, pag. 142

Fig. 6.8. Key Quality Checkpoints.


 Sistemele de intrare ("Input - Systems") cuprind
organizaţiile şi persoanele, interne şi externe, de la care o anumită
organizaţie primeşte produse şi informaţii. Acestea pot fi: furnizori,
comercianţi şi cumparatori. Scopul urmărit în acest "punct" îl reprezintă
selecţionarea şi coordonarea mai bună a sistemelor menţionate.

83
  Intrările ("Inputs") le reprezintă acele resurse (materiale,
umane, informaţionale etc.) care sunt necesare pentru obţinerea
rezultatelor dorite. În acest "punct cheie" se urmăreşte satisfacerea
cerinţelor privind cantitatea, calitatea, costurile resurselor şi termenele
de livrare.
 Procesele de transformare a "intrărilor" în "ieşiri"
trebuie să fie efective şi eficiente şi să asigure realizarea cerinţelor
calităţii, care li se impun.
 Ieşirile ("Outputs")le reprezinta produsele si serviciile pe
care le obtine organizatia. În acest "punct cheie" se asigura satisfacerea
cerintelor specificate ale calitatii, prin inspectia finala.
 Sistemele de ieşire ("Output - Systems") cuprind
organizaţiile şi persoanele care primesc produsele si serviciile. Scopul
urmărit este acela de a asigura satisfacerea totală a nevoilor, dorinţelor şi
aşteptărilor clienţilor.
TQM înseamnă managementul calităţii în cele cinci "puncte-
cheie". Perceperea (înţelegerea) nevoilor clienţilor şi reflectarea lor
integrală în calitatea produselor finite (Q5) trebuie să constituie baza
deciziilor şi măsurilor în toate celelalte puncte ale sistemului (Q1.Q4).
Aceste măsuri se referă la instruirea personalului, utilizarea metodelor
statistice şi al altor tehnici şi instrumente ale managementului calităţii.
Pe de alta parte, pentru îndeplinirea corespunzatoare a cerinţelor
privind calitatea produselor finite, fiecare activitate trebuie abordată
procesual, în legatură cu celelalte activităţi din amonte şi din aval.
În fiecare fază de realizare a produselor sunt luate în considerare
anumite cerinţe, în gradul de satisfacere a acestora se reflecta în fazele
urmatoare.
Din acest motiv, participanţii la proces trebuie să fie constienţi
de interdependenţe, să cunoască efectele muncii lor necorespunzătoare
asupra produsului finit. Se consideră, de asemenea, necesară asigurarea
coerenţei trinomului "muncitor - metodă - masină" în relaţie cu mediul
întreprinderii, ca factori determinanţi pentru asigurarea desfăşurării
corespunzătoare a proceselor. Interdependenţa acestor factori este
asociată cu cea a unui angrenaj de roţi dinţate.
Funcţionarea corectă a "angrenajului" depinde de om, el fiind
considerat punctul central al proceselor de realizare a calităţii.
În concepţia MCT, lucrătorul trebuie să fie, în primul rând,
competent, ceea ce se asigură printr-un program de pregătire continuă.

84
El trebuie, de asemenea, să fie dispus să-şi pună în valoare întreaga
capacitate şi să aibă spirit de echipă, deci să fie de acord să colaboreze,
pentru realizarea obiectivelor.

6. Argumentare cu date
Argumentarea cu date, ca principiu TQM, presupune:
- culegerea, prelucrarea, analiza şi interpretarea datelor sunt
indispensabile pentru fundamentarea deciziilor;
- datele se culeg începând cu identificarea clienţilor şi a
cerinţelor acestora şi până la efaluarea satisfacerii lor în utilizare;
- datele să fie verificate riguros28

28
Olaru Marieta - Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti,
1999, pag. 131-144
85
 CAPITOLUL 7
METODE ŞI TEHNICI DE ÎMBUNĂTĂŢIRE CONTINUĂ
A CALITĂŢII

Menţinerea şi ameliorarea sunt inseparabile în managementul

japonez. Ameliorarea este analizată prin doi termeni: kaizen şi inovaţie.
Kaizen, care în traducere înseamnă schimbare în bine,
semnifică mici ameliorări aduse prin eforturi permanente unui nivel de
normativ însuşit. Mesajul strategiei Kaizen este că nu trebuie să treacă
o zi fără să intervină o ameliorare în activitatea fiecărui salariat şi a
firmei. Credinţa potrivit căreia ameliorarea este o acţiune care nu are
sfârşit este profund înrădăcinată în mentalitatea japoneză. Inovaţia, se
realizează prin schimbări bruşte şi generează ameliorări radicale, în
raport cu situaţia iniţială, care se datorează unor investiţii importante în
tehnologie performantă şi în echipamente.

Strategia îmbunătăţirii continue, concepţia fundamentală a

managementului calităţii practicat în Japonia, a fost lansată de Masaaki
Iamai, preşedintele Corporaţiei Cambridge din Tokio, apreciat ca cel
mai bun specialist japonez în domeniul managementului calităţii. În
gândirea acestuia, Kaizen este un concept ,,umbrelă", care asimilează
principalele metode şi concepţii practicate în managementul calităţii din
Japonia (fig 7.1.) şi a căror valoare este recunoscută pe plan mondial.
Sugerând strategia paşilor mărunţi pentru îmbunătăţirea calităţii,
Kaizen se deosebeşte de metodele şi concepţiile practicate în acest scop
de managerii europeni şi americani, care pun accentul pe inovaţii.
Superioritatea conceptului rezultă din faptul că prin aplicarea strategiei
paşilor mărunţi, resursele necesare sunt nesemnificative, în timp ce
strategiile bazate pe inovaţie necesită investiţii foarte mari, cu toate că
rezultatele sunt relativ aceleaşi. În plus, Kaizen pune pe primul plan
salariaţii firmei, care sunt motivaţi să participe în mod conştient şi
responsabil la realizarea obiectivelor calităţii. Conducătorii firmelor
japoneze îşi motivează salariaţii să participe cu ataşament şi dăruire la
aplicarea strategiei kaizen. Astfel, rezolvarea unor probleme sociale cum
sunt angajarea pe viaţă, salarii corespunzătoare cu calitatea muncii,
sindicate în fiecare firmă, premii etc. sunt stimulente specifice
managementului japonez.

86
 • Orientare spre client
• CWQC
• Robotizare
• Cercurile calităţii
• Sistemul de sugestii
• Automatizare
• Disciplina muncii
• Mentenanţa productivă
totală
• Kanban
• Îmbunătăţirea caltăţii
• Just-in-time
• Zero defecte
• Grupe mici de lucru
• Relaţii de participativ
• Creşterea productivităţii
management
• Dezvoltarea noilor produse

Figura 7.1. Conceptul Kaizen

În aplicarea Kaizen managerii se bazează pe o serie de tehnici,

metode şi instrumente cum sunt: cercurile calităţii, sistemul de sugestii,
ciclul lui Deming, kanban, mentenanţa productivă totală, planurile de
acţiune etc.
Managerii europeni, ca şi cei americani, au manifesta interes
pentru această strategie. Cu toate acestea Kaizen nu-şi găseşte
aplicabilitate nici în prezent pe aceste continente. Explicaţia o dă chiar
Masaaki, care condiţionează reuşita strategiei de schimbări
corespunzătoare în cultura întreprinderii şi în sistemul de valori pe care
se bazează. Natura conceptului Kaizen este aşadar simplă şi directă:
semnifică ameliorarea continuă a limitelor acceptate la un moment dat
în legătură cu standardele, normativele, criteriile pe care se bazează
activităţile firmei, ameliorare care nu trebuie să aibă sfârşit şi la care
participă toţi salariaţii, indiferent de funcţie şi pregătire.
Strategia Kaizen ar trebui să-i preocupe pe managerii din ţările
unde resurse materiale şi financiare sunt insuficiente pentru a le permite
schimbări bruşte, de natura inovaţiilor radicale în tehnologie şi dotare
tehnică. Ameliorarea continuă include toate aspectele legate de
comportamentul uman.

87
 Cercurile calităţii
Cercurile de calitate au fost concepute de către prof. Kaoru
Isikawa şi ele au fost iniţiate în Japonia anului 1962, în domeniul
telefoniei. Ulterior, în anul 1965, ele au fost implementate şi la
companiile Toyota şi Motor Corporation şi apoi, în multe alte firme
japoneze.
Industria japoneză după război producea mărfuri greu sau
nevandabile, fabricile erau ineficiente, tenoloia învecită, profitul şi
salariile foarte reduse, acestea fiind mediul dar şi motivul apariţiei
acestor cercuri.
Frederik W. Taylor a fost susţinătorul ideii că munca poate fi
descompusă în elementele sale componente, până la cel mai mic nivel şi
deci, descalificată. Astfel, muncitorii pot avea cel mai redus nivel de pre
gătire, în timp ce specialiştii şi directorii îşi vor asuma responsabilitatea
de rezolvare a problemelor apărute.
Între timp, în Japonia începea să se contureze o idee aflată la
polul opus. Prof. Isikawa a sugerat un nou model, prin combinarea
avantajelor taylorismului cu cele ale muncii artizanale şi eliminarea
dezavantajelor celor două teorii.
Astfel el a plecat de la ideea că în timp ce munca artizanală este
neeconomică pe baze individuale, este posibil de a aplica taylorismul la
nivel de grup. Dacă mici grupuri de oameni, sub conducerea maistrului
lor sunt pregătiţi pentru a identifica, analiza şi rezolva problemele
muncii lor, atunci va fi posibilă o reîntoarcere la mentalitatea artizanală.
Teoria a fost aplicată în practică, iar rezultatele au fost pe
măsura aşteptărilor.
Cercurile calităţii pot juca un rol important în cadrul prezentării
totale a asigurării calităţii, dar acestea sunt numai o parte a schemei de
asiurare a calităţii totale şi nu trebuie considerate ca un mijloc în sine.
Acestea nu pot rezolva toate problemele calitative.
Cercurile de calitate sunt grupuri mici de salariaţi (de regulă
între 6-12) care se întâlnesc pentru a analiza asiurarea calităţii unui
anumit proiect şi a comunica direct managementului soluţiile lor la
aceste probleme prin intermediul unor şedinţe formale de prezentare.
Gupul este alcătuit din persoane cu preătire, meserii şi calificări
diferite având caracter interprofesional.

88
 Pe lângă obiectivul major de îmbunătăţire a calităţii activităţii
unei întreprinderi, se urmăresc încă alte patru obiective conexe ale
cercurilor de calitate:
- schimbarea atitudinii angajaţilor de la indiferenţă la
implicare emoţională, contribuind la ameliorarea calităţii muncii;
- dezvoltare personală, adică dezvăluirea potenţialului ascuns
al salariaţilor, dobândirea unor noi abilităţi de către lucrătorii implicaţi;
- dezvoltarea spiritului de echipă, eliminându-se astfel
conflictele interdepartamentale;
- dezvoltarea culturii culturii oranizaţionale prin crearea unui
climat de muncă favorabil, implicarea totală a personalului, printr-un
nivel înalt al motivaţiei, prin stimularea managementului participativ.
Cercurile de calitate îşi desfăşoară activitatea sub conducerea
unui “comitet de îndrumare” compus din manageri superiori şi
reprezentanţi de la toate compartimentele firmei, care asigură o
planificare largă şi evaluarea activităţii cercului.
Fiecare cerc are un “supervizor” care coordonează activităţile
cercului. Supervizorul îndeplineşte următoarele funcţii: înregistrează
cercul, stabileşte legături cu managementul organizaţiei şi comitetul de
îndrumare, stabileşte întâlnirile grupului, organizează raportările
periodice.
Stimularea activităţii cercurilor, instruirea conducătorilor de
cercuri şi sprijinirea activităţii lor este asigurată de o persoană din partea
conducerii, numită facilitator.
La nivelul fiecărui grup este ales, prin votul membrilor, un
leader, cu rol de a conduce întâlnirile regulate, de a modera aceste
întâlniri, de a menţine coeziunea vrupului, de a preveni şi remedia
disfuncţiunile apărute în cadrul grupului.
Membrii grupului provin din compartimente diferite, după
niveluri ierarhice diferite şi participă voluntar la întâlnirile grupului,
după ce au obţinut acordul prealabil al comitetului de îndrumare şi al
supervizorului.
Procesul de rezolvare a problemelor parcurs de către cercurile
de calitate presupune următoarele 12 etape:
1. obţinerea informaţiilor de la membrii grupului, specialişti sau
manageri;
2. stabilirea problemelor care urmează a fi analizate;

89
3. determinarea motivelor pentru care au fost alese problemele
respective;
4. determinarea stadiului actual al problemelor;
5. stabilirea frecvenţei acţiunilor care privesc respectivele probleme;
6. stabilirea obiectivelor ce urmează a fi analizate;
7. determinarea informaţiilor ţintă;
8. analiza detaliată a cauzelor problemelor abordate;
9. luarea unor contramăsuri;
10. conceperea şi testarea noii proceduri în mod distinct şi în raport cu
obiectivele stabilite în etapa 6;
11. stabilirea informaţiilor ţintă pentru implementare;
12. implementarea noii proceduri.
În vederea obţinerii unor rezultate pozitive, membrii cercurilor
de calitate vor utiliza tenici de investigare adecvate problemelor, dintre
care putem aminti: brainstormingul, diagrama Cauză-Efect, analiza
Pareto. Principalele instrumente folosite în activitatea lor de către
membrii cercurilor de calitate sunt: tabele, grafice, diagrame,
histograme.
Funcţionarea unui cerc al calităţii implică şi cheltuieli care vor
fi incluse în costul de prevenire a noncalităţii şi de asigurare a calităţii.
Aceste cheltuieli sunt acoperite însă de rezultatele obţinute care, în
majoritatea cazurilor, se manifestă pe termen lung.
Periodic, se analizează activitatea cercurilor de calitate pentru a
se identifica interferenţele între activităţile acestora şi rezultatele
obţinute, evitându-se astfel abordări în paralel a aceloraşi probleme.
Succesul unui astfel de cerc şi contribuţia sa la ameliorarea
continuă a calităţii depind în mare măsură de calitatea persoanelor
angajate, de seriozitatea şi entuziasmul cu care sunt abordate
problemele.

Ciclul lui Deming

Este cunoscută şi sub denumirea de ,,Cercul lui Deming" sau
prin iniţialele PEVA, care sugerează conţinutul metodei: planifică-
execută-verifică-acţionează, circuit care reluat permanent asigură
îmbunătăţirea calităţii. Deming a aplicat-o în Japonia, iar managerii
japonezi au reţinut-o sub denumirea de ,,Ciclul lui Deming"sau PEVA.
În elaborarea acestei metode Deming pleacă de la importanţa unei

90
interacţiuni constante între cercetare, concepţie, producţie, vânzări
pentru asigurarea calităţii corespunzător cerinţelor beneficiarilor.

Sistemul de sugestii
Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse
următoarele etape:
- lucrătorii sunt încurajaţi să formuleze sugestii de îmbunătăţire a
propriei activităţi şi grupului în care activează;
- managerii pun accent pe instruirea personalului, astfel ca sugestiile
să fie fezabile;
- lucrătorii îşi analizează sugestiile împreună cu managerii.
Metoda este foarte utilă pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii
şi uşor de aplicat.

Kanban
Expresia kanban semnifică ceea ce în limba română înseamnă o
fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor de
producţie în sistemul ,,Just – in – time", pentru a se asigura fabricarea şi
livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate
de postul următor de lucru, în scopul minimizării stocurilor şi reducerii
imobilizărilor. Comanda pieselor se face printr-un kanban. Când toate
piesele au fost utilizate, acelaşi kanbana este trimis înapoi la la postul de
lucru din amonte pentru o nouă comandă. Condiţia impusă de metodă
este ca toate piesele necesare să fie primite ,,juste à-temps" adică tocmai
la timp.
Metoda a fost folosită pentru prima dată la firma de automobile
Toyota, extinzându-se apoi în toată economia japoneză.
Aplicarea corectă a metodei presupune respectarea următoarelor
reguli:
- pentru fiecare container, cu care se transportă piesele, există o
singură cartelă de lansare şi una de transport, iar numărul
containelor este fixat de conducătorii procesului;
- nu se acceptă preluarea unui număr de piese mai mic decât cel
indicat în cartelă;
- când nu există cartelă se opresc prelucrarea şi transportul.

91
 Mentenanţa productivă totală
Calitatea activităţilor este analizată în principal pe două
componente: întreţinere şi ameliorare.
Mentenanţa (întreţinerea) se referă la activităţile dirijate spre
menţinerea standardelor, iar ameliorarea la îmbunătăţirea acestora.
Activitatea unui salariat al firmei este bazată pe standardele existente,
explicite sau implicite, corespunzătoare încadrării. Întreţinerea vizează
menţinerea acestor standarde şi se realizează prin formarea profesională
sau prin disciplina impusă, iar ameliorarea prin îmbunătăţirea continuă.
Mentenanţa productivă totală vizează maximizarea eficienţei
instalaţiilor şi echipamentelor prin creşterea gradului de folosire şi a
duratei de exploatare. Pentru aceasta se organizează instruirea
lucrătorilor în cadrul unor grupuri mici, de genul cercurilor de calitate,
cu privire la modul de funcţionare şi de întreţinere a utilajelor la care
lucrează.
Implementarea metodei se realizează în etape:
- dezvoltarea abilităţilor de exploatare corectă a utilajelor;
- asigurarea întreţinerii utilajelor cu participarea lucrătorilor;
- stabilirea cauzelor defecţiunilor constatate;
- elaborarea unor procedee pentru întreţinerea utilajelor, cu sprijinul
echipei de întreţinere.
Pentru managementul japonez al calităţii, mentenanţa constituie
preocuparea tuturora, la toate nivelurile şi la toate compartimentele
organizatorice. De asemenea, conducerile firmelor adoptă sisteme de
recompense pentru cei care participă cu conştinciozitate la activităţile de
mentenanţă.

7.1. Îmbunătăţirea continuă a calităţii

Întreprinderile care funcţionează pe baza modelului tradiţional

de management, orientat către produs şi profit, îşi asigură
competitivitate prin îmbunătăţirea tehnologiilor şi a utilajelor, a
materialelor, etc., în general, prin măsuri tehnice, economice,
organizatorice, rezultate din inovaţii.
Caracteristicile acestui tip de îmbunătăţire sunt:
 în procesul de îmbunătăţire sunt antrenate relativ puţine persoane,
cu o pregătire profesională bună, inventivi, având nivel ridicat de
inteligenţă;
92
 antrenarea în acest proces este permanentă, numai pentru angajaţii
din departamentele de cercetare, dezvoltare şi tehnică nouă, de
regulă, specialişti cu o pregătire înaltă;
 angajaţii de nivel ierarhic redus, muncitorii, au grad redus de
participare;
 inovaţiile aplicabile, care dau rezultate bune în proces şi au influenţă
asupra costurilor şi pieţei, se produc la intervale de timp relativ
mari;
 producerea invenţiilor/inovaţiilor necesită investiţii importante;
 aplicarea inovaţiilor determină salturi importante de îmbunătăţire.
Îmbunătăţirea continuă (kaizen) prezintă (prin comparaţie)
caracteristicile:
 în procesul de îmbunătăţire sunt antrenaţi toţi angajaţii
întreprinderii. Fiecare îşi aduce contribuţia, pe măsura posibilităţilor
proprii;
 antrenarea în procesul de îmbunătăţire este permanentă;
 necesită investiţii reduse;
 motivaţia personalului are un nivel înalt. Sunt motivaţi pentru
reuşită, de afiliere şi de competenţă.
Schimbarea a determinat evoluţia relaţiei produs-client,
ajungându-se la necesitatea ca produsul să se adapteze clientului.
Îmbunătăţirea continuă este mecanismul schimbării şi
presupune:
a. obiectivul strategic – satisfacerea clientului;
b. strategia schimbării priveşte oamenii şi cultura. Determină o nouă
mentalitate.
c. cadrele de conducere trebuie să se implice în procesul îmbunătăţirii
continue;
d. obiectivul operativ îl reprezintă calitatea, cu componentele ei:
calitatea produsului, costurile, piaţa (vânzări şi servicii post-vânzare
– C.C.P.)
Dacă nu se realizează un produs de bună calitate la costuri
reduse şi nu se asigură servicii post-vânzare de bună calitate, se reduc
vânzările, se pierde competitivitatea şi piaţa.

93
 7.1.1. Principii generale ale îmbunătăţirii continue

1) Îmbunătăţirea continuă integrează toate departamentele şi

persoanele din întreprindere, toate componentele procesului de
realizare a produselor şi serviciilor.

2) Îmbunătăţirea continuă constă în succesiuni de menţineri la nivel şi

îmbunătăţiri. Îmbunătăţirea are efect numai pe o bază stabilă, pe o
menţinere la nivel.

3) La baza îmbunătăţirii continue se găseşte managementul, care

stabileşte regulile necesare pentru organizare şi funcţionare. Prin
regulă se înţelege un acord scris între o persoană şi întreprindere,
oricare ar fi forma sa. Regulile care se referă la un anumit proces, se
constituie în procedură a procesului respectiv. Managementul
elaborează, pune în aplicare şi îmbunătăţeşte regulile de muncă,
respectiv procedurile. Îmbunătăţirea continuă constă, în esenţă, în
verificarea, evaluarea şi actualizarea permanentă a regulilor
existente,

4) Caracteristicile regulilor şi importanţa standardizării. Regulile

trebuie:
 să fie obiective şi simple;
 să fie baza instruirii;
 să fie măsura eficienţei;
 să valorifice experienţa pozitivă;
 să fie baza îmbunătăţirii;
 să menţină nivelul calităţii;
 să fie baza de control;
 să fie elementul fundamental al prevenirii.

5) Managementul orientat către proces şi eforturi. În conceptul

îmbunătăţirii continue, managementul trebuie orientat către proces
şi eforturi, nu către rezultate şi profit, acestea din urmă fiind
consecinţe ale primelor. Întotdeauna cauzele problemelor se găsesc
în procese şi eforturi. Rezultatele analizelor sunt comunicate
colaboratorilor prin intermediul indicatorilor de proces şi constituie
motivul de antrenare a acestora în direcţia îmbunătăţirii sau a

94
 menţinerii la nivel. Pentru eforturile depuse se pot acorda
recompense:
 materiale, în bani;
 morale, prin recunoaşterea eforturilor depuse şi a rezultatelor
obţinute.

6) Rolul cadrelor din aparatul de conducere. Cadrele din aparatul de

conducere au următoarele roluri:
 să menţină la nivel regulile;
 să se asigure că operatorii aplică bine regulile;
 să implice fiecare subordonat în acţiunea de îmbunătăţire
continuă;
 să înţeleagă şi să cunoască necesităţile fiecăruia, deoarece
persoana este elementul principal de variabilitate;
 să asigure securitatea muncii, a locurilor de muncă;
 să aibă calităţi de conducător;
 să aibă experienţă profesională, pe care trebuie să o valorifice şi
să o aprofundeze.

7) Locul de muncă (Gemba – în japoneză)

 Pentru producţie, Gemba este secţia de producţie.
 Pentru contabilitate este serviciul sau biroul unde se ţine
evidenţa bunurilor fixe şi circulante ale întreprinderii, a
cheltuielilor şi veniturilor.
 Pentru desfacere (vânzări) este locul unde vânzătorul intră în
contact cu clientul.
 Pentru cercetare, proiectare, dezvoltare, este locul unde
angajatul se află în faţa planşetei sau a calculatorului.
Gemba este locul unde se realizează o lucrare, unde se crează
valoare. În conceptul Îmbunătăţirii Continue există cinci principii, care
se referă la locul de muncă (Gemba):
1. în caz că apar probleme, primul loc care se vizitează este locul
de muncă;
2. se caută cauza imediată, care stă la originea problemei;
3. se iau măsurile necesare;
4. se caută şi se stabileşte cauza iniţială a problemei;
5. se elaborează sau se modifică regulile, pentru a evita repetarea
problemelor.
95
 7.1.2.Conceptele îmbunătăţirii continue

A. Ciclul PDCA (Plan – Do – Check – Act)

A 1. Standardizarea P 1. Identificarea problemei

şi consolidarea şi planificarea.
regulii. 2. Observaţii şi analize.
2. Pregătirea fazei 3. Selectarea cauzelor
de plan reale.
următoare 4. Definirea acţiunilor
corective.

2 1 2
3
1 A P
4

2 C D 1

1 3 2

C 1. Verificarea D 1. Pregătire.
rezultatelor.
2. Aplicare.
2. Compararea
cu obiectivele. 3. Verificarea
modului de aplicare.

Figura 6.2. Ciclul lui Deming (P.D.C.A.)

Conducerea, în sensul cel mai larg al cuvântului, are rolul de a

planifica, programa, asigura condiţiile necesare şi a implementa

96
controlul în activităţile organizate pentru a îndeplini obiectivele
întreprinderii. Ciclul PDCA reprezintă o metodă de organizare şi
desfăşurare a activităţilor de conducere, orientată în direcţia
îmbunătăţirii continue.
Ciclu PDCA (Plan – Do – Check – Act) cuprinde patru faze:

a. Planificare (P). În această fază se concepe un plan. Se defineşte

obiectivul şi se determină condiţiile, metodele, măsurile şi politicile
necesare pentru a-l atinge. În procesul îmbunătăţirii continue, la
apariţia unei probleme se execută:
- identificarea problemei şi planificarea acţiunilor;
- culegerea observaţiilor şi analiza lor;
- selectarea cauzei reale;
- definirea acţiunilor corective.

b. Execuţie (D). În această fază se pune în aplicare planul. Se crează

condiţiile şi se face pregătirea şi antrenamentul, necesare pentru
executarea planului. Şeful trebuie să se asigure, că fiecare înţelege
complet obiectivele şi planul, îi învaţă pe lucrători procedurile şi
transmite cunoştiinţele necesare pentru rezolvarea planului şi
înţelegerea lucrului. În final, se verifică aplicaţia. În formă sintetică,
execuţia are următoarele etape:
- pregătirea operaţiilor;
- aplicarea planului;
- verificarea aplicaţiei.

c. Verificare (C). În această fază se verifică rezultatele, pentru a

stabili dacă se obţin rezultatele dorite. Se verifică, în vederea
realizării ansamblului de proceduri şi de modificări, care se impun,
pentru a elimina anomaliile, care pot să apară.
Pe scurt:
- se verifică rezultatele acţiunilor realizate;
- se compară cu obiectivele.

d. Acţiune (A). În această fază se adoptă acţiunea necesară. Dacă

verificarea relevează că lucrarea nu este realizată în concordanţă cu
planul sau cu rezultatele anticipate, se stabilesc măsuri pentru o
acţiune corectivă şi se pune în aplicare. Dacă verificarea detectează

97
 o anomalie, adică valoarea obţinută, diferă de valoarea prevăzută,
atunci se investighează cauza anomaliei, pentru a preveni repetarea
ei. Uneori poate să fie necesară reinstruirea lucrătorilor şi revizuirea
procedurilor.
După parcurgerea completă a ciclului PDCA este necesar să se
asigure menţinerea nivelului de calitate atins. Pentru aceasta, se aplică
ciclul de menţinerea la nivel, numit SDCA (S – standardizare), care nu
mai presupune elaborarea unui plan de îmbunătăţire, ci respectarea
sistemului de reguli (Standardizarea). Asigurarea că îmbunătăţirea
implementată este stabilă, menţine nivelul de calitate atins şi reprezintă
o bază pentru stabilirea unui nou plan de îmbunătăţire, acesta fiind
începutul unui nou ciclu PDCA.
Îmbunătăţirea continuă asigură, atât realizarea calităţii
produselor / serviciilor, cât şi a cheltuielilor şi datei de livrare anticipate.
Uneori, în cazul sistemului tradiţional de management, preocuparea
pentru rezolvarea sarcinilor curente, ne face incapabili să obţinem
rezultate optime.
Folosirea repetată a ciclului PDCA, face posibilă îmbunătăţirea
calităţii şi a metodelor de lucru şi astfel, obţinerea rezultatelor dorite.

B. Procesul următor este clientul

În sensul îmbunătăţirii continue, calitatea unui proces, trebuie să
fie astfel încât, să satisfacă procesul următor. Procesul curent are rol de
furnizor, procesul următor, de client (client intern).
Stabilirea, pe întreg lanţul furnizor-client a relaţiilor, bazate pe
satisfacerea necesităţilor clientului, reprezintă garanţia calităţii
produsului final şi satisfacerea clientului final.

C. Calitatea este prima prioritate

A nu pune calitatea pe primul plan , presupune a mări
cheltuielile, variabilitatea caracteristicilor produsului, a accepta
compromisuri la nivelul calităţii şi în final a nu satisface clientul.

D. Marketingul
Dacă se alică un marketing serios, se cercetează, se ascultă
piaţa, se află ceea ce doreşte consumatorul, iar datele culese se folosesc
la fabricarea produsului.

98
E. Managementul în etapa precedentă şi importanţa concepţiei.
Cu cât este mai bine realizată etapa precedentă, cu atât vor fi
mai puţine probleme în etapa următoare. Cocepţia, cercetarea şi
proiectarea se află înaintea tutror fazelor fluxului de realizare a
produselor. Calitatea concepţiei are o foarte mare importanţă, deoarece,
de aceasta depinde, în mare măsură nivelul costurilor calităţii. O
modificare, după lansarea producţiei, poate provoca costuri enorme.
Calitatea trebuie considerată ca obiectiv de dezvoltare, trebuie să fie
prioritară încă din momentul concepţiei.
Metoda de evitare a problemelor este reprezentată de buna şi
atenta revizuire a proiectului între o fază şi faza anterioară, favorizând
comunicaţia transfuncţională, astfel ca fiecare să înţeleagă bine ce
necesităţi are celălalt.
Managementul în etapa precedentă, cu acordarea unei atenţii
deosebite proiectării, are ca efect reducerea globală a costurilor calităţii.

Prevenire
Cost

Defecte
Nr. defecte

Cost

Nivelul calităţii
Sursa: Stanciu, I., Managementul calităţii totale, Editura Universităţii Dimitrie
Cantemir, Bucureşti, 1996

Figura 6.3. Influenţa calităţii asupra costurilor

F. Dominarea variabilităţii şi prevenirea recurenţei

99
 Variabilitatea se domină prin elaborarea de reguli şi proceduri
în fiecare stadiu. La apariţia unei variaţii trebuie stbilită cauza care a
determinat-o, trebuie formulată măsura de eliminare a ei şi trebuie
modificată regula pentru a nu se mai repeta aceeaşi eroare, pentru a
preveni recurenţa.

7.1.3. Îmbunătăţirea continuă a proceselor

Activităţile întreprinderii sunt o sumă de procese variate. La

activitatea de îmbunătăţire continuă trebuie să participe toţi lucrătorii şi
tuturor trebuie să le fie clară metoda de îmbunătăţire, constând în
aplicarea repetată a ciclului PDCA.
Managementul procesului se bazează pe trei elemente
fundamentale:
- variabilele de bază, care pot fi: variabile esenţiale ale procesului şi
variabile esenţiale ale rezultatului;
- factori perturbatori;
- elementul regulator.
Pentru atingerea acestui obiectiv, trebuie să se aplice un mod de
instruire şi antrenare a operatorilor, în îmbunătăţirea continuă. Acest
mecanism, care a condus la succesul extraordinar al economiei
japoneze, l-a reprezentat grupurile participative la nivelul de jos –
cercurile calităţii.

7.1.4. Îmbunătăţirea continuă a timpului

Timpul reprezintă variabila de management, aceeaşi pentru toţi

oamenii, pentru toate întreprinderile amri sau mici.
Programul “just in time” este rezultatul procesului KAIZEN,
aplicat timpului, care conduce la o bună folosire a timpului exprimată
prin:
- reducerea duratei ciclului de producţie;
- reducerea timpului de dezvoltare a unui produs nou.
Această aplicaţie strategică oferă întreprinderii o mare agilitate,
o mare capacitate de reacţie, la evoluţia cerinţelor pieţei, diversificarea
produselor obţinute, a ofertei întreprinderii la aceleaşi costuri sau chiar
mai reduse.

100
 Prin urmare, strategiile: producţie flexibilă, răspuns rapid la
cerinţele pieţei, diversitatea mare a produselor, inovaţii mai rapide, în
condiţiileunor costuri mai reduse, rezultate ale îmbunătăţirii continue a
timpului.

7.1.5. Îmbunătăţirea continuă aplicată factorului uman

Îmbunătăţirea continuă aplicată factorului uman oferă o enormă

posibilitate de progres. Se apreciază, că în condiţii normale, aproximativ
50% dintre oameni muncesc normal, 25% depun eforturi mai mari decât
este necesar pentru activitatea lor, iar restul de 25% manifestă interes
redus faţă de muncă, nu depun eforturi la nivelul necesităţilor.
Există astfel, o rezervă, pe care îmbunătăţirea continuă poate şi
trebuie să o valorifice, prin crearea grupurilor de muncă, în care să
predomine filozofia respectului faţă de fiinţa umană, stimularea
necesităţilor mai elevate (de autorealizare şi personale), astfel încât să
nu mai fie necesară forţarea omului, pentru a fi activ în procesul muncii,
deoarece, el însuşi, colaborează la îmbunătăţirea continuă. Aceasta
conduce la un nou tip de management al personalului (resurse umane),
bazat pe informaţie şi nu pe control, ca în cazul modelului tradiţional de
management.

7.1.6. Îmbunătăţirea continuă aplicată tehnologiei

Tehnologia reprezintă o componentă a problematicii

întreprinderii cu rol determinant în asigurarea calităţii produselor şi
serviciilor.
Pentru realizarea unui tip de produs, întreprinderi diferite pot
aplica tehnologii diferite, care conduc la precizii de prelucrare diferite,
la caracteristici de funcţionare al eproduselor, diferite.
În cazul sistemului tradiţional de management, orientat către
rezultate şi profit, menţinerea competitivităţii întreprinderii se
realizează, în mod esenţial, prin tehnologie. Îmbunătăţirea se realizează
la intervale mari de timp, prin salturi mari în ceea ce priveşte nivelul
calităţii, pe baza inovaţiilor şi a investiţiilor importante.
Îmbunătăţirea continuă antrenează întregul personal, zi de zi,
fără întrerupere. Se valorifică, pentru îmbunătăţirea tehnologiei, atât

101
ideile mari, care conduc la inovaţii importante, cât şi mulţimea de idei,
care contribuie cu paşi mici la progresul continuu.
Se valorifică astfel, potenţialul fiecărui angajat printr-un
management orientat către progres.

7.1.7. Diferenţa dintre îmbunătăţirea continuă (KAIZEN) şi

îmbunătăţirea prin inovaţie (KAIRYO)

Între îmbunătăţirea continuă (KAIZEN) şi îmbunătăţirea prin

inovaţii (specifică modelului tradiţional de management), numită în
japoneză KAIRYO, există diferenţe importante, prezentate, paralel, în
tabelul următor:

KAIZEN KAIRYO

- Schimbări graduale produse - Schimbări bruşte şi efemere;

continuu;
- Dezvoltare pas cu pas;
- Antreenează întreg personalul;
- Foloseşte cunoştinţe
convenţionale;
- Necesită investiţii reduse;
- Orientat către proces şi
eforturi;
- Motivaţie înaltă a personalului;
- Caracter preventiv, activ.
- Dezvoltare în salturi mari;
- Rezervată elitelor;
- Foloseşte tehnologii de vârf;
- Necesită investiţii mari;
- Orientat către rezultate şi
profit;
- Motivaţie, de nivel redus;
- Caracter corectiv, reactiv

Schema comparativă între KAIZEN şi KAIRYO se prezintă

astfel:

102
Nivelul
calităţii

KAIZEN

KAIRYO

Timp
Figura 5.4. KAIZEN şi KAIRYO

7.2. Tehnici specifice TQM

7.2.1. Diagrama PARETO

Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui
principiu care îi poartă numele şi care poate fi enunţat astfel:
urmărind performanţa unui grup de persoane sau obiecte se constată
adesea că un număr mic dintre acestea prezintă o importanţă mare, în
timp ce restul au o importanţă redusă. Acest principiu a fost folosit de
M.D. Lorenz, la proiectarea unei diagrame (care în mod eronat
poartă denumirea diagrama Pareto) prin care a vizualizat distribuţia
neuniformă a bogăţiei naţionale. El a observat că în Anglia secolului
al XIX-lea, 20% din populaţie deţinea înjur de 80% din avuţia
naţională.
Principiul este important pentru studiul problemelor legate de
calitate, întrucât cea mai mare parte a costurilor noncalităţii
înregistrate într-o organizaţie se datorează, în general, unui număr mic
de cauze speciale.
Referitor la acest principiu, Juran consideră ca în domeniul
calităţii acesta acţionează astfel: "... pierderile nu sunt niciodată
uniform distribuite pe caracteristici de calitate. Întotdeauna
neuniformitatea distribuţiei pierderilor este de aşa natură încât un
103
procent redus, respectiv acele câteva caracteristici de calitate care au
o importanţă vitală, deţine o pondere importantă în totalul pierderilor
referitoare la calitate". În baza acestor constatări Juran a folosit
diagrama Pareto în Japonia, pentru stabilirea priorităţilor într -un
studiu de ameliorare a calităţii şi a productivităţii.
Diagrama Pareto este o reprezentare grafică a unor date (în
cazul nostru a cauzelor defectelor), cu scopul de a ajuta echipa de
lucru să-şi ierahizeze obiectivele în funcţie de importanţa acordată.
De exemplu, în cazul costului unor defecte la un produs, pe
ordonata sistemului de axe rectangulare sunt trasate clasele de
defecte. Acestea sunt ordonate în mod descrescător în funcţie de
importanţă, cea mai importantă fiind plasată la extremitatea
superioară a axei. Pe abscisă este redată mărimea (amplitudinea)
claselor de cauze sau defecte stabilite, cum ar fi: costul defectelor,
numărul defectelor, ponderea pieselor defecte etc. Amplitudinea
claselor este redată prin dreptunghiuri lipite, desenate orizontal.
Uneori pentru ca diagrama să fie mai sugestivă este completată printr-
o linie întreruptă care reprezintă amplitudinea cumulată pe toate
clasele.
În practică se întâlnesc şi alte tipuri de diagrame, între care
mai des se foloseşte diagrama costurilor, la care pe abscisă se
reprezintă costul defectelor, iar pe ordonată se trasează tipurile de
defecte, tot în ordinea descrescătoare a frecvenţei.
Analiza diagramei permite cunoaşterea defectelor. Pentru
obţinerea unei eficienţe imediate se recomandă ca eliminarea
defectelor să înceapă cu cele care au valoarea cea mai mare. Pentru
aceasta vor fi identificate locurile de muncă care le-au provocat şi se
vor face propuneri corespunzătoare, ţinând seama de specificul
activităţii.
Verificarea schimbărilor produse de măsurile luate pentru
înlăturarea cauzelor care au provocat defectele, se poate trasa o nouă
diagramă. Dacă pe ordonată se înregistrează pierderile băneşti
corespunzătoare defectelor, se poate calcula economiile obţinute şi
stabili eficienţa acţiunilor întreprinse şi a aplicării metodei.
Diagrama Pareto permite, aşadar, evidenţierea celor mai
importante elemente ale unei probleme, asupra cărora trebuie acţionat cu
prioritate. Este un grafic specializat, ce evidenţiază frecvenţa relativă a
faptelor, precum: produse defectuoase, reparaţii, defecte, reclamaţii,
104
greşeli (erori) sau accidente. Diagrama prezintă informaţiile în ordine
descendentă, de la aceea cu frecvenţa cea mai mare, până la aceea cu
frecvenţa cea mai mică.

Număr defecte Pondere defecte

250 100

200 80

150 60

100 40

50 20

0 0

A B C D Tipuri de
Defecte
Fig. 7.1 . Analiza defectelor cu ajutorul diagramei Pareto

Diagrama Pareto este utilizată pentru:

 a centra analiza asupra aspectului principal al problemei date;
 a decide obiectivul de îmbunătăţire, precum şi pentru a selecta
elementele specifice sau cauzele, care produc o îmbunătăţire mai
eficace;
 a prezice eficienţa diferitelor îmbunătăţiri propuse;
 a face ordonarea cauzelor unei probleme pe categorii, cum sunt:
cauze de material, de metode, de maşini şi utilaje, de operator;
 a stabili eficienţa îmbunătăţirii.
În figură este prezentat un exemplu de aplicare a diagramei
Pareto în analiza defectelor; pe abscisă sunt menţionate tipurile de
defecte (A,B,C,D), în ordinea descrescătoare a frecvenţei lor.

105
 7.2.2. Metoda brainstorming

Este una dintre cele mai utilizate tehnici de creativitate. Scopul

său este de a obţine cât mai multe idei cu privire la o temă dată, fără să
fie impuse nici un fel de restricţii membrilor grupului care-l aplică.
Brainstorming-ul (furtuna de ideii) este o metodă practică de
stimulare a gândirii creatoare, în scopul obţinerii unor idei pentru
rezolvarea problemei supusă discuţiilor. Concepută de A. Osborn,
metoda porneşte de la ipoteza că în orice domeniu de activitate,
problemele pot fi rezolvate mai bine decât în prezent, dar pentru
aceasta trebuie să găsim ideile care să spargă barierele rutinei.
Conform principiilor pe care A. Osborn le-a formulat în 1957,
metoda preconizează organizarea unor reuniuni în care participanţii
să poată exprima nestingheriţi şi emite orice idei, fiind siguri că nu
se vor face aprecieri asupra valorii şi oportunităţii acestora.
Brainstorming-ul nu este, aşadar, o metodă concretă de rezolvare a
unor probleme, ci o metodă folosită în procesul de management al
calităţii pentru obţinerea soluţiilor în vederea rezolvării optime a
problemelor.
Aplicarea ei presupune parcurgerea mai multor etape:
- Formularea problemei – participă cel mult 5 persoane coordonate
de “animatorul” grupului;
- Descoperirea ideilor – participă 10 – 20 de persoane, inclusiv cei
care au formulat ideea.
- Ordonarea şi evaluarea ideilor.
Pentru reuşita acestor reuniuni, este necesară respectarea unor
reguli asupra cărora ne vom referi în continuare:
- alegerea persoanelor participante. Este indicat ca numărul
acestora să fie între 10 – 20, iar compoziţia grupului să fie
eterogenă pentru a asigura o mai mare spontaneitate şi
emiterea unui număr mare de ideii;
- stabilirea unui conducător - animator al conferinţei, al
cărui principal rol constă în lansarea unor idei ce pot fi
apoi valorificate în realizarea atmosferei de colaborare şi
asigurare a unui caracter dinamic al conferinţei, care să
favorizeze fenomenul de reacţie în lanţ pentru emiterea
de idei;
106
 - alegerea momentului optim de desfăşurare a şedinţei şi
organizarea discuţiei într-un spaţiu confortabil, care să
asigure starea de creativitate.
În ceea ce priveşte desfăşurarea propriu-zisă a şedinţei este
obligatoriu realizarea unui climat favorabil de permisivitate, de
adaptare care presupune abţinerea de la interpretarea critică a ideilor
expuse.
Reuşita şedinţei depinde, în bună măsură, de respectarea
următoarelor reguli:
- selectarea atentă a participanţilor;
- exprimarea clară şi concisă a problemelor de calitate pentru
care se cer sugestii;
- se pot enunţa şi idei care par absurde;
- ideile trebuie ascultate cu atenţie, încercându-se asocieri cu
acestea şi dezvoltarea lor;
- eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei,
toate propunerile fiind dezvoltate într-o viziune constructivă
şi pozitivă;
- propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile
lungi;
- crearea unui climat în care să se accepte orice idee, oricât de
fantastică ar părea;
- încurajarea participanţilor să emită noi idei pe baza celor
prezentate anterior.

7.2.3. Diagrama cauză – efect (diagrama Ishikawa)

A fost concepută de japonezul Ishikawa şi este cunoscută

sub diverse denumiri "Schelet de peşte" (Fishbone diagram),
"diagrama Ishikawa", "diagrama cauză - efect". Prin configuraţia sa,
diagrama premite evidenţierea şi ierarhizarea cauzelor care
generează un anumit efect. Cauzele sunt factorii care determină
apariţia unei situaţii date, iar efectele sunt concretizate în evoluţia
nivelului parametrilor ce caracterizează procesul supus analizei.
Desigur, cauzele pot fi diferite în funcţie de specificul bunului
analizat. Dispersia caracteristicilor unui produs, de exemplu, poate fi
determinată de existenţa unor cauze cum sunt: defecte la materiile
prime folosite, diferenţe de reglaj la maşinile pe care se prelucrează,
107
greşeli de manoperă, metodele de organizare a execuţiei, mediul în
care se desfăşoară activitatea. Toate aceste cauze, cunoscute sub
denumirea de "cele 5 M-uri", sunt ordonate pe categorii şi vizualizate
grafic sub forma scheletului de peşte.

Categoria Categoria
principală de cauze principală de cauze

Efectul

Categoria Categoria
principală de cauze principală de cauze

Fig.7.2. Schema de construire a diagramei cauză şi efect

În practică, dacă se constată existenţa unei cauze care

influenţează negativ parametrii produsului, aceasta trebuie identificată
precis şi apoi formulate propunerile prin care poate fi eliminată. Pentru
emiterea propunerilor se organizează, cel mai adesea, o şedinţă de
brainstorming, în care diagrama cauză - efect serveşte ca suport vizual,
stimulând creativitatea participanţilor.
Acest instrument permite, deci, evidenţierea şi ierarhizarea
cauzelor unui efect dat. Efectul poate fi, de exemplu, o caracteristică
necorespunzătoare a unui produs, scăderea vânzărilor etc.. Cauzele
reprezintă factorii care fac ca problema să existe. Ele sunt ordonate pe
categorii şi subcategorii, dispuse în reprezentarea grafică sub forma unui
schelet de peşte.

108
 Diagrama se mai utilizează pentru investigarea rezultatelor
aşteptate ale unei acţiuni, evidenţierea relaţiilor dintre cauze ale unui
anumit fenomen, ca procedeu de înregistrare a ideilor.
Etapele care se parcurg în construirea diagramei sunt
următoarele:
- prezentarea problemei – de preferat să se facă în grup. Se
realizează prin definirea precisă a produselor, procedeelor sau
evenimentelor supuse studiului şi a caracteristicilor finale pe care
trebuie să le aibă efectul acestora. Efectul este considerat rezultatul unor
activităţi, cum ar fi :
• din activitatea de livrare - nivelul stocurilor, modul de
expediţie;
• din activitatea de control al calităţii - refuzuri, acurateţea,
măsurători etc.;
- expunerea principalelor cauze posibile – utilizând, de pildă,
metoda Brainstorming. Pentru aceasta, se întocmeşte o listă cu toate
cauzele posibile care determină variaţia caracteristicilor stabilite.
Cauzele sunt, de regulă, clasificate în "cele 5 M-uri," menţionate mai
înainte (muncitor, metodă, maşină, mediu, materiale) sau în "cele 5 rele"
(defecte, greşeli, întârzieri, pierderi, accidente). Evident, pot exista şi
alte cauze în funcţie de problema studiată. Pentru identificarea cauzelor
se foloseşte o metodă adecvată, de exemplu brainstorming-ul;
- gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe şi pe cauze
secundare indirecte sau subcauze. Dacă într-o grupă numărul cauzelor
este foarte mare, acestea vor fi delimitate pe subgrupe realizând o
ramificare până la un nivel de detaliere care permite analiza acestora. În
cazul studierii unor bunuri complexe care prezintă un număr mare de
cauze, este indicat să se întocmească diagrame parţiale;
- elaborarea şi dezvoltarea diagramei.
Sunt poziţionate principalele categorii de cauze şi problema
(respectiv efectul acestora).

109
 Figura nr. 7.3. Schema simplificată de construire a diagramei cauză –
efect

7.2.4. Diagrama de analiză matrice- date

Serveşte pentru a analiza datele prezente într-o diagramă

matrice, de aşa manieră, încât să se poată stabili precis, prin aprecieri
numerice, forţa relaţiilor dintre variabile. Este unicul, dintre cele şapte
instrumente de management, care se bazează pe prelucrării complexe de
date numerice, pentru diferenţierea variabilelor principale, pentru a găsi
componentele principale (Principal Component Analysis – PCA) cu
tehnici de analiză multivariabile. Domeniile de aplicare sunt foarte
multe. Diagrama PCA facilitează enorm, analiza şi diferenţierea precisă
a factorilor prioritari în studiul parametrilor proceselor de producţie, în
analiza informaţiilor oferite de piaţă, în diferenţierea relaţiilor dintre
variabilele numerice şi nenumerice etc. Metoda are la bază analize
numerice elevate şi specializate şi anume: analiza prin regresie multiplă,
optimizarea prin metoda factorială completă etc.
Instrumentele de management au ca obiectiv analiza graduală a
unei probleme, stabilirea cauzelor principale care o determină şi în final
a măsurilor potrivite pentru rezolvarea ei.
Fluxul de faze în rezolvarea unei probleme şi contribuţiile
instrumentelor de management sunt redate în figura 7.4.
Domeniile de aplicare a instrumentelor de management sunt
redate în tabelul următor:

110
 Flux de rezolvare a
problemelor
- identificarea problemei
şi definirea obiectivului;
- identificarea diferenţei
între obiectiv şi stadiul
actual;
- evaluarea importanţei
problemei;
- selectarea cauzelor
principale,
- dezvoltarea soluţiilor;
- implementarea şi
evaluarea rezultatelor;
Figura 7.4 Diagrama PCA
Contribuţii
- învăţarea unei forme noi de a gândi;
- dobândirea securităţii în rezolvarea
problemelor;
- dobândirea capacităţii de analiză;
- diferenţierea lucrurilor cunoscute şi
nerecunoscute;
- culegerea şi valorificarea
informaţiilor de naturi diferite;
- sintetizarea uşoară a informaţiilor;
- dezvoltarea soluţiei problemei;
- utilizarea potenţialului;
111
 Diagrama PDPC
Diagrama PCA
Diagrama tip
Diagrama de

Diagrama în
matrice date

Diagrama
de săgeţi
afinitate

arbore
Aria
Aplicaţii

Înţelegerea necesităţilor
clientului şi traducerea
în caracteristici ale
Proiectarea şi asigurarea calităţii

produsului;
Relaţionarea
caracteristicilor
produsului cu parametri
procesului;
Evidenţierea aspectelor
care măresc fiabilitatea
produsului;
Optimizarea raportului
funcţionalitate-cost;
Verificarea şi evaluarea
departamentului de
cercetare şi dezvoltare;
Clarificarea cauzelor de
întârzieri ale livrărilor;
Reducerea dificultăţilor
de acceptare a
mărfurilor;
Analiza cauzelor de
nonconformitate;
Gestiunea reclamaţiilor
Producţie

şi îmbunătăţirea
calităţii;
Creşterea
productivităţii;
Controlul şi reducerea
stocurilor şi optimizarea
condiţiilor de transport;
Controlul şi reducerea
costurilor prin interme-
diul analizei valorii;

112
 Controlul şi
îmbinătăţirea
Producţie instalaţiilor prin
investiţii programate;
Controlul şi mărirea
securităţii faţă de
accidente şi calamităţi;

Culegere date sau fapte

Date

Date cantitative Date calitative

Date numerice Informaţii verbale

Identificarea Prelucrate cu Prelucrate cu Identificarea

problemelor cele şapte cele şapte problemei
în funcţie de instrumente instrumente de înainte de
datele culese statistice management culegerea
datelor

Metoda Metoda
analitică şi Activitate de sistematică şi
deductivă sinteză inductivă

Informaţii
utile

Figura 7.5. Integrarea celor şapte instrumente statistice ale calităţii cu

cele şapte instrumente de management

113
 7.3. DESFĂŞURAREA FUNCŢIEI CALITĂŢII TOTALE –
Q.F.D.

Dezvoltarea produselor noi trebuie să fie în orice întreprindere

de producţie şi servicii, un obiectiv prioritar. Aceasta reprezintă o
condiţie esenţială a competitivităţii. După cum se cunoaşte, succesul
întreprinderii este determinat de satisfacerea aşteptărilor clientului, iar
acestea sunt în continuă evoluţie şi rafinare. Viaţa unui produs cuprinde
următoarea succesiune de etape:
 dezvoltarea noului produs (DNP);
 lansarea pe piaţă (LP);
 fabricaţia şi comercializarea (FC);
 declinul – uzura morală a produsului (UMP).
Succesiunea fazelor, pe parcursul vieţii produselor, se repetă
ciclic, cu creşterea contunuă pe axa calităţii, constituind aşa-numita
spirală a calităţii, reprezentată mai jos:

Nivelul calităţii
Analize,
încercări probe Vânzări

Inspecţie, Cercetare
control (produs nou)

Producţie,
control
proces

Utilaje şi Cercetare
aparatură (produs nou)

Aprovizionare Proiectare
Planificare producţie Execuţie şi testare
Execuţie serie 0

Figura 7.7. Spirala calităţii

114
 Dezvoltarea noului produs cuprinde următoarele faze:
 dezvoltarea ideii;
 proiectarea produsului nou;
 executarea şi testarea prototipului;
 proiectarea tehnologiei de fabricaţie şi a echipamentelor de lucru;
 executarea seriei promoţionale (a seriei 0);
 probarea şi evaluarea gradului de satisfacere a clientului;
 îmbunătăţirea tehnologiei şi managementului.
 instruirea personalului.
Lansarea pe piaţă se face printr-o campanie publicitară susţinută
şi o continuă şi atentă cercetare a clientului. Viaţa comercială a
produsului este concretizată prin menţinerea intensităţii vânzărilor în
jurul unei valori, determinată de echilibrul între cerere şi ofertă.
Declinul începe odată cu scăderea vânzărilor.

7.3.1. Premizele QFD

Pentru asigurarea calităţii încă din faza de proiectare şi

dezvoltare a fost concepută o metodă concretă numită Desfăşurarea
funcţiei calităţii – Quality Function Deployment (Q.F.D.), care are la
bază exigenţele reale ale clientului şi a fost formulată de Kiyotaka
Narumi în 1966. Q.F.D. a fost aplicată cu succes din 1972 în Japonia şi
a avut ca efect reducerea duratei de punere în operă a noilor produse,
creşterea considerabilă a vitezei de reacţie a întreprinderii la cerinţele
pieţei, a condus la reducerea costurilor imputabile calităţii.
În figura de mai jos se prezintă evoluţia comparativă a
intensităţii controlului de calitate pe parcursul principalelor etape ale
vieţii produsului:
- cercetarea, dezvoltarea, proiectarea;
- fabricaţie;
- comercializare şi utilizare.

115
 INTENSITATEA SUA şi COMUNITATEA
EFORTULUI DE EUROPEANĂ
CONTROL

JAPONIA

Proiectare Fabricare Comercializare

În cadrul sistemului tradiţional de management (SUA şi ţările

U.E.) sunt angajate eforturi şi cheltuieli reduse în etapa de proiectare şi
cercetare a noului produs, însă în etapa de comercializare şi utilizare se
produc cheltuieli mari, ca urmare a returnărilor, a serviciilor post-
vânzare, a rebuturilor, declasărilor, etc.
Prin comparaţie, întreprinderile care au introdus tehnici QFD în
dezvoltarea noului produs (Japonia), angajază cheltuieli mai mari în
etapa de dezvoltare a produsului nou, având ca obiectiv asigurarea
calităţii, a cunoaşterii şi satisfacerii necesităţilor clientului. Ca urmare
calitatea produsului este garantată, iar cheltuielile de fabricaţie,
comercializare şi utilizare a produsului sunt foarte reduse.
Pe ansamblu, costurile calităţii au ajuns la 3-5 % din cifra de
afaceri în întreprinderile japoneze şi la 8-12 % în întreprinderile din
Europa Occidentală şi SUA.

116
 Desfăşurarea funcţiei calităţii (QFD) se poate definii, ca fiind un
instrument de planificare şi organizare a cărei finalitate este asigurarea
că se îndeplinesc necesităţile clientului.
Aplicând QFD se optimizează proiectarea produsului şi
procesului, nu numai pentru a maximiza productivitatea, ci şi pentru a
elimina variaţia şi utilizarea produsului şi a asigura astfel,
reproductibilitatea perfectă.
Avantajele utilizării QFD:
 elimină majoritatea problemelor, care apar în fazele iniţiale ale
dezvoltării unui produs nou;
 reduce durata de lansare a produselor noi, de două, trei ori;
 se reduc problemele pe întreg ciclul de producţie, ca o consecinţă a
atitudinii preventive, riguroase;
 reduce costurile globale, datorate calităţii;
 asigură satisfacerea clientului, creşterea vânzărilor, precum şi
reducerea cheltuielilor de garanţie.

7.3.2. Procesul QFD simplificat

Metodologia QFD cuprinde un flux continuu de informaţii

pornind de la cerinţele clientului, până la instrucţiunile de operare la
locul de muncă.
Ea cuprinde trei faze:
1. Planificarea produsului;
2. Desfăşurarea componentelor, respectiv proiectarea;
3. Planificarea procesului;
4. Planificarea producţiei.
Pe fiecare fază, se construieşte o matrice, care reprezintă
suportul pentru a organiza şi analiza informaţiile vitale în dezvoltarea
produsului şi care permite o viziune globală asupra întregului proces.

117
 Cerinţele clientului
1.Planificare
produs
Cerinţele de proiectare
2.Desfăşurare
componente
Caracteristici ale componentelor
3.Planificare
proces
Operaţii de lucru
4.Planificare
producţie
Cerinţe de producţie

Figura 7.8. Schema procesului QFD simplificat

7.3.3. Procesul QFD complet

Structura schematică a procesului QFD complet, este redată mai

jos:
Prima fază este cea mai importantă şi cea mai critică, deoarece
implică contactul direct cu clientul şi traducerea cerinţelor sale în
limbajul întreprinderii.
Rezumând, avem următoarele obiective:
 Determinarea cerinţelor clientului;
 Determinarea parametrilor produsului, care influenţează aceste
cerinţe;
 Determinarea valorilor acestor parametri, care satisfac aceste
cerinţe;
 Determinarea domeniilor de oportunitate pe piaţă;
 Analizarea produsului nou, din punct de vedere al competenţei.
118
 Planificarea
produsului
Planificarea
procesului Cerinţe de
Desfăşurarea producţie
Opraţii de

Operaţii prelucrare
componentelor
prelucrare
Caracteristici

Cerinţele componenetelor
Planificarea ale
produsului componentelor
Cerinţe de
Cerinţe proiectare

proiectare
Cerinţele clientului

Figura 7.9. Schema procesului QFD complet

TQM reprezintă aşadar:

- o nouă filosofie de gestionare a calităţii;

- o strategie a întreprinderii pentru realizarea calităţii totale care
ţinteşte atingerea obiectivelor care au în centrul lor “depăşirea
aşteptărilor clientului”;
- se bazează pe participarea reală a tuturor angajaţilor întreprinderii şi
a partenerilor în amonte şi aval;
- se bazează pe o logică ce trebuie înţeleasă de toţi cei implicaţi în
realizarea, menţinerea şi ameliorarea calităţii;
- reprezintă un nou mod de a gândi, o cultură la nivelul întregii
organizaţii, cu rezultate pe termen lung, nu scurt;
- reprezintă mijlocul sigur de atingere a calităţii totale pentru a face
faţă concurenţei, pentru supravieţuire.

119
 CAPITOLUL 8
ABORDĂRI CRITICE ALE MANAGEMENTULUI TOTAL
AL CALITĂŢII

Abordările critice privind calitatea totală şi managementul

calităţii totale pot fi clasate funcţie de natura obiecţiilor în: critica
managerială, critica umanistă si critica comunicaţională.

8.1. Critica managerială

Critica managerială este fundamentată de teoreticieni, specialişti

în domeniul calităţii, care îşi exprimă scepticismul în legătură cu
succesul implementării managementului calităţii totale, precum şi de cei
care au încercat implementarea conceptului de management al calităţii
totale fără succes. Critica lor se bazează pe următoarele concluzii:
 Demersurile implementării managementului calităţii
totale nu conduc tot timpul la rezultate probante
 Nu se pot proiecta distinct şi clar definite scopul şi
mijloacele implementării managementului calităţii totale
 Orientarea pe termen lung este incorectă, aceasta ar
trebui să fie de scurtă durată, cunoscut fiind faptul că
progresul tehnic şi tehnologic tinde să îşi autodepăşească
tot timpul limitele.
În spiritul acestui demers, vin cele susţinute de Schaffer şi
Thomson, cum că întreprinderile trebuie să acorde prioritate obţinerii de
rezultate pe termen scurt, deoarece numai acestea au un impact vizibil
asupra realităţii. Orientarea pe termen scurt permite determinarea clară a
legăturilor de cauzalitate dintre acţiune şi rezultat.
Pe termen lung în înlănţuirea proceselor pot interveni variabile
necunoscute iniţial ce pot influenţa rezultatele, nu tot timpul în sensul
pozitiv.
Se critică de asemenea transpunerea etapelor de implementare a
managementului calităţii totale în indicatori financiari, cunoscut fiind
faptul că orice acţiune desfăşurată în sensul implementării
managementului total al calităţii presupune şi un efort financiar, care nu
se regăseşte întotdeauna în rezultatele finale ale activităţii organizaţiei.

120
 8.2. Critica umanistă

Critica umanistă a managementului calităţii totale a fost formulată

de sociologi, psihologi, filozofi, specialişti în domeniul resurselor
umane. Ei reproşează acestui sistem de management efectele negative
pe care la are asupra individului întrucât se pun mai presus avantajele pe
care le-ar aduce întreprinderii şi care sunt considerate mai puţin
importante decât riscurile pe care le prezintă pentru angajaţi.
Principiul "zero defecte" este văzut ca unul menit să îi ia
angajatului dreptul de a greşi , în paralel cu atribuirea responsabilităţii
non-calităţii numai individului. Aceste critici pun faţă în faţă două
principii, respectiv "zero defecte" şi "îmbunătăţirea continuă a calităţii",
iar dacă primul este sacrificat, cel de-al doilea are câştig de cauză
întrucât promovează spiritul de perseverenţă şi lupta împotriva
adversităţii.
Contrar concepţiei lui Deming de eliminare a fricii de eşec în
implementarea calităţii totale, Juran consideră [7] că "teama de eşec" a
individului poate fi valorificată în sens pozitiv ca sursă de motivare.
Aubert şi Gaulejac, abordează teama de eşec ca un efect negativ pe
termen lung. Costul excelenţei poate fi prea ridicat, lupta pentru a fi cel
mai bun putând să conducă la epuizarea profesională. Această epuizare
este o consecinţă a "caracterului excesiv al cerinţelor interne care se
impun individului, pentru a reuşi într-un mediu din ce în ce mai
competitiv, devorant şi dificil"[8].
Pe de altă parte, dacă teama de eşec este prea puternică, apare
tendinţa de a ascunde erorile, sau de a le justifica pe seama altora, ceea
ce poate antrena un climat de neîncredere şi comportamente eronate şi
declanşarea unui circuit închis în care fiecare individ reproşează
celuilalt că ar fi cauza problemei sau problemelor apărute.
De aici, efectele negative asupra psihicului uman, necesitatea de
depăşire permanentă, atât a individului ca atare, cât şi a colegilor de
echipă, pot conduce la o stare de tensiune continuă, în care fiecare
încearcă să fie mai bun decât celălalt sacrificând ideea lucrului în
echipă.

121
 8.3. Critica comunicatională

Critica comunicaţională este bazată pe reproşuri la adresa

conceptelor, principiilor şi a incoerenţei unor demersuri ale
implementării managementului calităţii totale.
Astfel, de exemplu, Aubert şi Gaulejac în demersul lor critic scot
în evidenţă contradicţia dintre "idealul consensului", promovat în cazul
managementului total al calităţii şi "realitatea organizaţională care pune
indivizii în mod constant în concurenţă unii cu alţii" .
Pe de altă parte, această realitate organizaţională autorizează
anumite acţiuni şi interzice altele, impunând lucrătorului un anumit
comportament, care poate fi diferit de cel propus prin mesajul "calitate
totală". Această situaţie paradoxală poate genera un sentiment de
incertitudine, resentimente şi chiar anxietate.

122
 CAPITOLUL 9
MODELE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR
CALITĂŢII OBŢINUTE PRIN TQM

9.1. Premiile calităţii - criterii de evaluare

Premiile naţionale şi internaţionale ale calităţii au devenit o

realitate a culturii economice contemporane. Apariţia lor s-a petrecut în
ultimele decenii, astăzi, existând cincizeci de astfel de distincţii în multe
state ale lumii.12
Repartiţia lor este neuniformă, cum tot atât de diferită este şi
dezvoltarea economică a ţărilor lumii. Primul premiu naţional a fost cel
japonez, purtând numele calitologului american W.E.Deming, acordat în
premieră în anul 1951. După 37 de ani apare premiul american Malcolm
Baldrige. În Europa, premiile calităţii au apărut patru ani mai târziu
decât în SUA, dar premiul iniţiat atunci de 14 companii europene -
susţinute material şi moral de instanţele UE - avea să devină cel mai
important din întreaga lume. Premiul European al Calităţii, cunoscut în
ultima vreme sub denumirea de Premiul European pentru Excelenţă în
Afaceri sau, mai pe scurt, Premiul EFQM (European Foundation for
Quality Management). În Europa sunt instituţionalizate premii naţionale
ale calităţii în peste 30 de ţări, dintre care 85% sunt construite pe baza
modelului EFQM. Mai presus de premiile naţionale se află 2-3 premii
internaţionale.
S-a ajuns la concluzia fermă că nivelul de bunăstare al unei
naţiuni, a calităţii vieţii cetăţenilor ţării respective, depinde decisiv de
calitatea produselor şi a serviciilor pe care statul respectiv le realizează,
iar comensurarea acestora trebuie să respecte anumite reguli valabile
pretutindeni. Stimulente ale competitivităţii şi, implicit, ale calităţii,
premiile „vorbesc" în lumea contemporană de calitate ca despre o
valoare adăugată valorii intrinseci a produselor. „După consolidarea şi
maturizarea managementului calităţii, s-a pus în evidenţă faptul că
întreaga problematică a calităţii poate constitui un excelent instrument
de coagulare şi de implementare a celui mai performant stil managerial
conceput până în prezent, „managementul total prin calitate".
Între distincţiile Deming, Baldrige şi EFQM există o serie de
trăsături comune, între criteriile fiecăreia regăsindu-se zone de
interferenţă, ceea ce duce la concluzia că aceste criterii urmăresc
123
măsurarea performanţelor obţinute de întreaga organizaţie, ca rezultat al
activităţii manageriale şi nu doar calitatea produselor/serviciilor
realizate.
În România, ideea creării Premiului Naţional al Calităţii a apărut
în 1998, odată cu înfiinţarea Fundaţiei „Premiului Român pentru
Calitate J.M. Juran". Iniţiativa aparţine unui grup de unsprezece
organizaţii profesionale, apolitice şi fără scop lucrativ, specializate în
domeniul managementului calităţii, altele de largă reprezentativitate
profesională naţională şi instituţii de maximă legitimitate a economiei
de piaţă. Acestea sunt: Camera de Comerţ şi Industrie a României şi a
Municipiului Bucureşti -CCIRMB, Asociaţia Generală a Economiştilor
din România - AGER, Asociaţia Generală a Inginerilor din România -
AGIR, Asociaţia Laboratoarelor Acreditate -ALA, Asociaţia Română
pentru Calitate - ARC, Fundaţia Română pentru Promovarea Calităţii -
FRPC, Registrul Naţional al Auditorilor - RENA, Reţeaua Naţională de
Acreditare - RENAR, Societatea Română de Economie - SOREC,
Societatea Română pentru Asigurarea Calităţii - SRAC şi Uniunea
Generală a Industriaşilor Români -UGIR. Activitatea fundaţiei a fost
sprijinită material şi logistic de un program PHARE, finanţat de UE,
prin transferul unui important volum de know-how referitor la modul de
aplicare a modelului EFQM, elaborarea procedurilor de bază privind
activitatea Fundaţiei, formarea de autoevaluatori pentru organizaţiile
care doresc să candideze la competiţia pentru câştigarea premiului.
Cu ocazia decernării pentru prima dată a premiului „J.M.
Juran", profesorul american Juran scria în mesajul său către Fundaţie:
„Consider că acest eveniment va reprezenta un important progres
înfăptuit de România în direcţia economiei de piaţă (...). În acest
context, aş dori să amintesc faptul că Japonia - o ţară care fusese
desconsiderată şi chiar ridiculizată în perioada antebelică pentru slaba
calitate a produselor sale de export - a devenit o supraputere economică
mondială, tocmai datorită faptului că a reuşit să devină lider mondial în
ceea ce priveşte calitatea produselor sale. Una dintre acţiunile care i-au
facilitat considerabil această performanţă a constat în crearea şi
instituirea unui Premiu National pentru Calitate."
Concurenţa acerbă de pe piaţă care s-a manifestat în ultimele
decenii a determinat necesitatea de departajare şi diferenţiere a
produselor şi serviciilor realizate în întreprinderile care au implementat

124
TQM şi au obţinut rezultate foarte bune, excepţionale, faţă de cele
similare care nu au preocupări speciale în domeniul calităţii.
„A excela" înseamnă a fi mai bun sau a face mai bine decât alţii,
a-i depăşi pe ceilalţi, a le fi superior prin ceva anume. „Excelenţa" se
referă la performanţele deosebite realizate şi exprimă un nivel ridicat de
încredere în organizaţia care le-a deţinut. Astăzi, „excelenţa" este
râvnită nu numai de către agenţii economici, ci şi de către organizaţiile
non-profit, precum şcoli, universităţi, spitale, administraţia publică.
Premiile pentru calitate se acordă pe baza unui model al
„excelenţei", care are un referenţial cu mai multe criterii şi subcriterii
fixate pe categorii de întreprinderi, şi anume mari, mici, producătoare de
mărfuri sau prestatoare de servicii. Cele mai importante premii pentru
calitate sunt: Premiul Deming (Japonia, 1951), Premiul Malcolm
Baldrige (SUA, 1987), Premiul Canadian pentru Excelenţă în Afaceri,
Premiul Australian pentru Calitate (1988), Premiul European pentru
Calitate (1991), Premiul Român pentru Calitate - Joseph M. Juran
(2000).

9.1.1. Premiul Japonez pentru Calitate W.E. Deming

A fost instituit de către Uniunea Oamenilor de Ştiinţă şi

Inginerilor din Japonia, în anul 1951, ca o recunoaştere a meritelor lui
Edward Deming în domeniul perfecţionării profesionale a lucrătorilor
din industria japoneză în perioada 1950-1980.
Criteriile de evaluare în număr de 63 au fost grupate în 10
categorii:
1. politica şi obiectivele întreprinderii;
2. sistemul de organizare şi de funcţionare a acestuia;
3. formarea şi perfecţionarea profesională a lucrătorilor;
4. colectarea, prelucrarea şi analiza informaţiilor;
5. analiza proceselor şi rezultatelor acestora;
6. activitatea de standardizare la nivelul întreprinderii;
7. sistemul de control a proceselor;
8. metodologia de asigurare a calităţii;
9. rezultatele obţinute în afaceri;
10. perspectivele întreprinderii.

125
 9.1.2. Premiul American pentru Calitate „Malcolm Baldrige"

A fost conceput în anul 1987 după modelul Premiului Deming

având drept scop consolidarea competitivităţii întreprinderilor
americane pe piaţa internaţională, prin îmbunătăţirea continuă a calităţii
proceselor şi a rezultatelor acestora. Întreprinderile au fost grupate în
trei categorii: producătoare de mărfuri, prestatoare de servicii şi
întreprinderi mici, cu maximum 500 de lucrători. Selectarea
întreprinderilor pentru acest premiu revine Institutului Naţional pentru
Standarde şi Tehnologie, Departamentului Comerţului şi Asociaţiei
Americane pentru Controlul Calităţii (ASQC). Înmânarea premiului este
făcută anual de către preşedintele SUA.(fig.80)
Rezultatul întreprinderilor candidate, obţinute ca urmare a
introducerii TQM, sunt evaluate pe baza a 7 criterii, care totalizează
1000 de puncte:
- conducerea organizaţiei - 110 puncte (11%);
- planificarea strategică - 80 puncte (8%);
- orientarea spre client şi spre piaţă - 80 puncte (8%);
- prelucrarea şi analiza informaţiilor - 80 puncte (8%);
- dezvoltarea şi managementul resurselor umane - 100 puncte (10%);
- managementul proceselor - 100 puncte (10%);
- rezultate în afaceri - 450 puncte (45%).

9.1.3. Premiul European pentru Calitate

Acest premiu este administrat de Fundaţia Europeană pentru

Managementul Calităţii (EFQM), începând cu anul 1991, şi actualizat în
1999. Are 9 criterii de bază, împărţite în două grupe cu ponderi egale,
dintre care primele 5 se referă la factorii determinanţi (cum s-au
obţinut), iar ultimele 4 la rezultate (ce s-a obţinut).(fig.81)
Caracteristicile principale ale Premiului European pentru
Calitate sunt:
- separarea factorilor determinanţi şi a rezultatelor care pot fi obţinute
prin punerea în valoare a acestor factori evaluaţi cu câte 50%
fiecare;
- evaluarea criteriului „satisfacţia clienţilor" are ponderea cea mai
mare (20%);

126
- evaluarea importanţei personalului ca resursă (9%), ca „rezultat" şi
ca „satisfacţie" (9%);
- ţinerea sub control a „proceselor" (14%) şi utilizarea optimă a
resurselor(9%);
- răspunderea întreprinderilor pentru impactul asupra societăţii (6%);
- evaluarea importanţei criteriului „rezultate în afaceri" ocupă locul
doi (15%) după criteriul „satisfacţia clientului".
Tab.9.1.
Câştigătorii Premiului European pentru Calitate
AN TROFEU PREMIU
1992 Rank Xerox Ltd. - BOC Ltd. SpecialGases - Marea Britan
Marea Britanie Industrias del Ubierna SA - UBISA-E
Miliken Europa Division - Marea
Britar
1993 Miliken Europea ICL Manufacturing Division - Marea
Devision - Marea Britanie
Britanie
1994 Design to Distribution Ericsson - SAE TNT - Express - UE
Ltd.(D2D) - Marea IBM Semea SpA - I
Britanie, o subsidiară
ICL
1995 Texas Instruments B TNT Express - Marea Britanie
Europe-
1996 Brisa Bridgestone - British Telecom - Marea Britanie
Turcia Netas, Northers Electric - Turcia TNT
Express - Marea Britanie
1997 SGS Thomson - I/F British Telecom - Marea Britanie
Netas, Northers Electric - Turcia TNT
Express - Marea Britanie
1998 TNT - Marea Britanie BT Northen - Ireland Netas, Northers
Electric - Turcia Sollac Yellow Pages -
Marea Britanie
1999 Yellow Pages - Marea BTNI - Marea Britanie Elais - Grecia
Britanie / companie Sollac - Franţa Banc Internacional
mare Volvo Cars Gent d'Andorra - Banca Mora - Andorra
- Belgia / unităţi Burton Apta - Ungaria
operaţionale

127
 9.1.4. Premiul Român pentru Calitate „J.M. JURAN"

O dată pe an , începând cu anul 2000, rezultatele de excepţie ale

întreprinderilor şi organizaţiilor din România sunt evidenţiate prin
acordarea Premiului Român pentru Calitate „J.M. Juran", de către
fundaţia cu acelaşi nume şi este înmânat de către preşedintele ţării, aşa
cum se face şi în SUA.
Premiul Român pentru Calitate „J.M. Juran" se acordă pentru
următoarele şase categorii:
- întreprinderi mari (peste 250 angajaţi) de producţie;
- întreprinderi mari (peste 250 angajaţi) prestatoare de
servicii;
- întreprinderi mici şi mijlocii (sub 250 angajaţi) de
producţie;
- întreprinderi mici şi mijlocii (sub 250 angajaţi)
prestatoare de servicii;
- organizaţii din sectorul public;
- organizaţii neguvernamentale.
Fundaţia Premiul Român pentru Calitate „J.M. Juran" are drept
obiectiv promovarea „Excelenţei în Afaceri" în întreprinderile şi
organizaţiile româneşti, ca instrument pentru îmbunătăţire continuă. În
acest mod, Fundaţia Premiul Român pentru calitate
Gestiunea Satisfactia
resurselor umane angajatilor
9% 9%

Strategie si Satisfactia
planificare Sistemul clientilor
Leadership 8% calitatii si 20% Rezultatele
10% procesele afacerii
resusse 14% Impactul asupra 15%
9% societatii
9%
Factori determinanti 50% Rezultate 50%

Fig. 9.1. Modelul de evaluare pentru Premiul Român al Calităţii

„J.M.Jurari

128
 Avantajele participării la câştigarea Premiului Român pentru
Calitate „J.M.Juran"
1. Evaluarea organizaţiilor candidate se face pe baza unui model
recunoscut şi comparabil pe plan european.
2. Fiecare candidat primeşte un Raport de evaluare (feed-back
report) care va fi elaborat de o echipă interdisciplinară de
evaluatori; raportul oferă tuturor candidaţilor propuneri de
îmbunătăţire şi face posibilă realizarea unei comparaţii la nivel
naţional şi internaţional.
3. În urma procesului de evaluare, un juriu special desemnat va
alege câştigătorii pentru fiecare dintre cele şase categorii
menţionate, care vor primi Premiul Român pentru Calitate „J.M.
Juran" pentru activitatea lor şi pentru caracterul lor de lider în
domeniu.
4. Organizaţiile cu mai puţin de 250 de angajaţi (IMM-uri),
câştigătoare ale Premiului Român de Calitate „J.M. Juran" pot
candida gratuit pentru Premiul European al Calităţii pentru
IMM-uri.
Pot candida pentru acest premiu toate întreprinderile şi
organizaţiile înregistrate în România care acceptă modelul Fundaţiei
Premiului Român pentru Calitate „J.M. Juran" pentru excelenţă în
afaceri ca un instrument eficient şi ca un cadru adecvat de evaluare a
propriei activităţi. Întreprinderile care au câştigat Premiul Român de
Calitate „J.M. Juran" sau care au fost finaliste în cadrul competiţiei
pentru Premiul European al Calităţii nu mai pot participa la competiţia
naţională timp de patru ani.
Toţi candidaţii întocmesc o descriere a situaţiei existente în
cadrul organizaţiilor, luând în considerare Modelul pentru Excelenţă în
Afaceri al Fundaţiei Premiului Român pentru Calitate „J.M. Juran". În
această descriere vor fi prezentate, în maximum 40 de pagini, condiţii,
sisteme şi capacităţi (criterii corespunzătoare factorilo determinanţi),
precum şi rezultatele obţinute (criterii corespunzătoare rezultatelor).
Evaluarea se derulează în două etape:
Etapa 1. Fiecare documentaţie de candidatură va fi evaluată de către
evaluatori pregătiţi şi selectaţi special în acest scop de către Fundaţie.
Evaluările individuale vor fi armonizate în cadrul echipei de evaluatori
şi rezultatele vor fi prezentate pentru apreciere unui juriu independent -
format din specialişti cu cea mai înaltă calificare profesională şi

129
managerială din economia şi administraţia românească. Juriul stabileşte
care dintre organizaţiile candidate vor fi vizitate şi la faţa locului.
Etapa 2. După efectuarea vizitei la faţa locului şi analiza rezultatelor
acestuia, juriul va decide câştigătorii premiului şi finaliştii pentru cele
şase categorii ale Premiului Român pentru Calitate „J.M. Juran".
Câştigătorilor li se decernează trofeul J.M. Juran, iar finaliştilor plachetă
şi diploma Premiului Român al Calităţii.
Cele 9 criterii ale modelului evaluează drumul parcurs de către
organizaţie către performanţă (business excellence). Aceste criterii
similare cu cele ale modelului EFQM (Fundaţia Europeană pentru
Managementul Calităţii), care reprezintă baza pentru Premiul European
al Calităţii pentru IMM-uri. În anul 2001, a fost introdusă pentru
evaluare fişa RADAR şi modelul Premiul Român pentru Calitate „J.M.
Juran", va fi adaptat noului Model de Excelenţă al EFQM adoptat
recent. Cele 9 criterii se împart în două mari categorii: Factori
determinanţi şi Rezultate. Criteriile referitoare la Factori determinanţi
iau în considerare CUM sunt stabilite obiectivele pentru obţinerea
rezultatelor, respectiv criteriile referitoare la Rezultate iau în considerare
CE a realizat şi realizează organizaţia.
Premiul Român al Calităţii „J.M.Juran" are rolul de a evidenţia
recunoaşterea, la nivel naţional, a performanţelor deosebite ale difritelor
categorii de organizaţii. Premiul Român al Calităţii „J.M. Juran"
reprezintă în felul acesta recunoaşterea transpunerii cu succes a
Excelenţei în Afaceri în cadrul diferitelor organizaţii şi, în consecinţă, a
realizării obiectivelor planificate. Organizaţiile care au atins acest nivel
au un caracter se exemplu, de simbol pentru celelalte organizaţii din
acelaşi domeniu. Pentru a câşţiga Premiul Român al Calităţii „J.M.
Juran", trebuie să se facă dovada faptului că prin înscrierea pe calea
punerii în practică a Excelenţei în Afaceri, pe parcursul unui număr de
ani au fost îndeplinite aşteptările tuturor părţilor interesate. Aceste părţi
interesate sunt clienţii, angajaţii, furnizorii, acţionarii, respectiv
proprietarii organizaţiei şi, în acelaşi timp, societatea în cadrul căreia
funcţionează organizaţia.

9.2. Analiza comparativă a premiilor pentru calitate

Premiile „vorbesc" în lumea contemporană de calitate ca despre

o valoare adăugată valorii intrinseci a produselor. Între premiile
130
Deming, Baldrige şi EFQM există o serie de trăsături comune, au unele
zone de interferenţă, ceea ce duce la concluzia că aceste criterii
urmăresc măsurarea performanţelor obţinute de întreaga organixaţie, ca
rezultat al activităţii manageriale şi nu doar calitatea produselor şi/sau a
serviciilor realizate.
La „Premiul European pentru Calitate" şi la Premiul
Român al Calităţii „Juran", criteriile se referă la CEEA CE s-a
realizat (ponderea 50%) şi la CUM s-au obţinut realizările respective
(ponderea 50%). La premiul francez raportul REALIZARE/FACTORI
este de 25%/75%. Prin modificarea ponderilor atribuite diferitelor
criterii ce trebuie satisfăcute, iniţiatorii francezi au accentuat rolul
FACTORILOR care au determinat obţinerea calităţii (ceea ce se
constituie astfel ca un fel de garanţie referitoare la capabilitatea
furnizorilor pe termen lung) şi au redus rolul acordat
REZULTATELOR.
Premiul „Malcolm Baldrige" conceput pentru a evalua
excelenţa, se bazează pe evaluarea rezultatelor obţinute de Intreprinderi,
prin TQM, pe baza verificării îndeplinirii unor criterii esenţiale ce sunt
structurate pe 4 categorii - conducere, sistem, scop şi eavluarea
progreselor - în comparaţie cu premiul European EFQM care se bazează
pe două categorii ce au ponderi egale: factori şi rezultate. Scopul
distincţiei Baldrige este acela de a consolida competitivitatea
întreprinderilor americane pe piaţa internaţională, prin îmbunătăţirea
continuă a calităţii proceselor şi rezultatelor acestora. În comparaţie cu
acesta, Premiul EFQM reprezintă dorinţa a mii de companii şi
organizaţii din întreaga Europă, de a atinge excelenţa în afaceri prin
aplicarea TQM -care constituie un factor decisiv pentru a fi competitiv
pe piaţa europeană şi mondială. EFQM este un instrument relativ simplu
operaţional, care permite companiilor să creeze beneficii măsurabile
prin utilizarea TQM ca instrument organizaţional. Acesta permite ca
managementul calităţii să includă toate aspectele cheie, cum ar fi:
rezultatele de afaceri, orientarea către client, managementul
informaţiilor, satisfacţia angajaţilor. Acest model permite obţinerea de
avantaje prin introducerea rapidă în practică a noutăţilor, ceea ce
înseamnă de fapt spor competitiv.
Din multitudinea diferenţierilor existente între Premiul
American pentru Calitate „Malcolm Baldrige" şi Premiul japonez
„Deming"cele mai importante sunt: Premiul Baldrige tratează

131
leadership-ul ca fiind cea de-a doua categorie, cu orientare către
rezultate, procesul managementului este doar un criteriu - 10%, în timp
ce Premiul Deming acordă leadership-ului o pondere mai mare.
Criteriile se împart pe mai multe categorii: Standardizare, Calitate,
Asigurare, Menţinere. Există tendinţa generală la nivel european de a se
institui noi premii naţionale sau regionale. Premiile naţionale pentru
CALITATE înseamnă:
- stabilirea excelenţei în afaceri, la nivel naţional;
- realizarea unor rezultate mai bune, prin îmbunătăţirea continuă;
- benchmarking la nivel naţional;
- metode şi tehnici de îmbunătăţire continuă;
- schimb de informaţii şi de experienţă.

132