Sunteți pe pagina 1din 87

EVOLUŢIA TERMINOLOGIEI

DIN DOMENIUL MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

 „totalitatea însuşirilor şi laturilor esenţiale în virtutea cărora un lucru este ceea ce este,
deosebindu-se de celelalte lucruri“ (Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura
Academiei, Bucureşti, 1984);
 „corespunzător pentru utilizare“ (Joseph Moses Juran, cel mai apreciat expert
contemporan în managementul calităţii);
 „conformitatea cu cerinţele“ (Philip Crosby, calitolog american, iniţiatorul conceptului
„zero defecte“);
 „cel mai bun produs sau serviciu în condiţiile impuse de client“ (Armand Feigenbaum,
iniţiatorul conceptului „Total Quality Control“);
 „ceea ce clienţii gândesc că este, percep că este şi experimentează că este“ (Simha
Madhow);
 „coerenţa dintre ceea ce există şi ceea ce spunem. Pentru a face calitate, trebuie să
fim coerenţi cu noi înşine şi să avem ochii mari deschişi asupra a ceea ce se petrece
în lume“ (André Bérkoff, scriitor);
 „în spaţiu, dacă ne referim la locuinţe; în profunzime, dacă ne referim la gândire; în
dragoste, dacă ne referim la cadouri; în adevăr, dacă ne referim la discuţii; în ordine,
dacă ne referim la administrare; în capacitate, dacă ne referim la acţiune; în timpul
corect, dacă ne referim la mişcare“ (Lao Tse, filosof chinez, secolul VI î.Hr. fondatorul
taoismului);
 „ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi conferă
acestuia aptitudinea de a satisface necesităţi exprimate sau implicite“ (O.G. nr. 21 privind
protecţia consumatorilor, publicată în M.Of. nr. 212/21.08.1992);
 „ansamblul de caracteristici ale unei entităţi, care îi conferă acesteia aptitudinea de a
satisface necesităţi exprimate şi implicite“ (SR ISO 8402: 1994, Managementul calităţii
şi asigurarea calităţii. Vocabular).
 „măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele“ (SR EN
ISO 9000: 2000, Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi
vocabular).
INCURSIUNE ÎN ISTORIA CALITĂŢII\
REPERE CRONOLOGICE DIN ISTORIA CALITATII
Calitatea a fost şi este unul dintre cele mai folosite cuvinte în relaţiile dintre organizaţii.
Cadrul conceptual în domeniul calităţii a evoluat pe parcursul dezvoltării societăţii
omeneşti.

I. PERIOADA ANTICHITATII
În antichitate1, filosofi de marcă, precum Aristotel şi Cicero, prin preocupările lor în
domeniul filosofiei au scos în evidenţă multitudinea de întrebuinţări şi înţelesuri ale cuvântului
calitate. Astfel, Aristotel avea să constate că „sufletul nu poate înţelege nimic fără ajutorul
imaginilor“, iar Cicero este cel care, pentru prima dată, foloseşte în lucrările sale cuvântul calitate
(qualis).

- Mestesugarii erau creatori totali.


- Controlul produselor se realiza bucata cu bucata.

1
I. Ruxandra, Repere cronologice în abordarea calităţii, în „Tribuna calităţii“, nr. 6–7, noiembrie 1997, p. 93–
96.

1
- Calitatea produselor era garantata prin intermediul unor insemne specifice.

II. PERIOADA EVULUI MEDIU

- Breslele aveau un cod deontologic pentru membrii lor.


- Mestesugarii care realizau produse defecte, primeau sanctiuni (amenzi, excluderi
din breasla).
- In Roma functiona politia pietelor si se aplica raspunderea juridica pentru produs.
- In Anglia reprezentatii regelui aveau drept de control asupra breslelor.
Colbert, primul ministru al Franţei, afirma în anul 1664: „Dacă fabricile noastre impun o
calitate superioară a produselor, străinii vor prefera să cumpere din Franţa şi banii lor vor curge
spre Regat“.

III. PERIOADA INDUSTRIALA


Treptat, îşi face apariţia societatea industrială (secolul XIX), astfel că adâncirea
specializării duce la scăderea implicării în procesul decizional şi motivării personalului. Se
introduce un sistem de salarizare bazat pe plata pieselor bine realizate. Apar pentru prima dată
aşa-zişii CTC-işti, rolul acestora fiind la început de a separa produsele bune de cele defecte şi de
a le număra pe cele bune în vederea realizării plăţii muncitorilor.

- Economia utilajelor si a productiei (Cambridge - 1832)-idei prezentate in aceasta


carte:
1. fabricantul trebuie să stabilească frecvenţa orară a fiecărei operaţii;
2. toate dispoziţiile şi instrucţiunile trebuie să fie scrise;
3. fiecare compartiment trebuie condus de specialişti;
4. valoarea metodologică a unui sistem de costuri depinde de cunoaşterea exactă a
cheltuielilor pentru fiecare proces.

- Principile managementului stintific (F. Taylor - 1898)-idei prezentate in aceasta


carte:
1. folosirea metodelor de investigare ştiinţifică-experimentală, pentru studiul unor
probleme de fabricaţie;
2. aplicarea principiului cartezian al diviziunii „descompuneţi fiecare dificultate în atât de
multe componente pe cât posibil puteţi şi sunt necesare pentru o rezolvarea optimă“
pentru rezolvarea unor probleme specifice proceselor de fabricaţie;
3. delimitarea şi definirea precisă a obiectivelor, adică fiecare trebuie să primească o
sarcină precisă, care trebuie efectuată cu durata, metode şi mijloace specificate;
4. inspecţia finală efectuată la intervale neregulate se înlocuieşte cu inspecţia după
fiecare operaţie, iar evidenţierea rezultatelor se face în maximum 24 de ore de la
încheierea operaţiei;
5. promovarea unui sistem de salarizare care să încurajeze respectarea regulilor scrise
şi îndeplinirea sarcinilor stabilite.
Între anii 1898 şi 1901, Taylor şi-a verificat practic ideile privind managementul ştiinţific la
firma Bethlehem Steel Co., unde a reuşit o creştere de 2–3 ori a productivităţii tuturor
compartimentelor din cadrul firmei. Măsurile luate de el la această firmă au constat şi în
crearea de ingineri industriali care au elaborat metode de lucru şi normative zilnice, în
limitarea rolului maiştrilor şi muncitorilor la „a face cum scrie“, precum şi în încurajarea
realizării de specificaţii.
- Firma Ford:
o introduce pentru prima data linia de asamblare (1909)

2
o standardizeaza componentele automobilului (850 $ → 350 $)
- Royal Flying Corps:
o introduce pentru prima data trasabilitatea (1914)
o certificarea conformitatii produselor
o sistemul de management al calitatii
- Western Electric Company:
o compartiment calitate subordonat managerului general (1920)
o inspectia si evaluarea furnizorilor (1922)
o verificarea loturilor de produse prin esantionare (1923)
- Controlul economic al calitatii produselor manufacturate (W. Shewhart) - 1924
- Primul standard consacrat controlului statistic (BS 600) - 1935
- Diagrama cauza – efect (K. Ishikawa) - 1943
- Diagrama Pareto (J.M. Juran) – 1945
- Premiul pentru calitate W. Deming (Japonia – 1951)
- Cercurile pentru calitate (Japonia – 1951)
- Japonia istituie pentru prima data luna calitatii (luna noiembrie) – 1960
- Controlul total al calitatii – inginerie si management (A. Feigenbaum - 1961)
- Metoda QFD (Japonia – 1972)
- Primul standard international de terminologie (1986 – ISO 8402)
- Premiul pentru calitate Malcom Baldrige (SUA – 1987 – Motorola)
- Fundatia Europena pentru Managementul Calitatii (1988 – 14 firme)
- Ministerul Apararii din SUA introduce TQM-ul (1990)
Politica europeană de promovare a calităţii reprezintă componenta fundamentală a politicii
de dezvoltare a industriei europene, a cărei finalitate este o mai bună informare, educare şi
instruire a cetăţenilor UE, în scopul implicării lor directe în funcţionarea şi dezvoltarea acestei
pieţe.
Schimbările rapide ce au loc în „filosofia“ calităţii se regăsesc şi în preocupările
Organizaţiei Internaţionale de Standardizare (ISO), care a publicat la sfârşitul anului 2000
standardul ISO 9001-2000, ce sintetizează într-un singur document standardele ISO 9001, ISO
9002, ISO 9003. În pragul mileniului III remarcăm cum se dezvoltă tot mai mult interesul
organizaţiilor pentru sistemele de management calitate-mediu, ca modalitate unică de satisfacere
totală a consumatorilor, precum şi a cerinţelor venite din partea societăţilor.

ASIGURAREA CALITĂŢII
PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR
ÎN ROMÂNIA POSTBELICĂ — ASPECTE LEGISLATIVE
După cel de-al doilea război mondial, o dată cu începerea procesului de reconstrucţie a
ţării, începe treptat să se pună bazele unor instituţii ale statului cu preocupări în domeniul

3
controlului calităţii produselor. Astfel, în anul 1967 se înfiinţează Inspectoratul General de Stat
pentru Controlul Calităţii Produselor de Export (IGSCCP), organ central al administraţiei de stat,
abilitat să aplice politica statului român în domeniul controlului calităţii produselor destinate
exportului, având ca obiectiv ridicarea continuă a nivelului calitativ al acestor produse. Printre
atribuţiile acestei instituţii se regăseau următoarele:
 organizarea şi efectuarea controlului calităţii produselor destinate exportului, urmărindu-
se: respectarea standardelor folosite ca referenţial, modul de conservare şi depozitare,
calitatea ambalajelor, condiţiile în care se transportau etc.;
 efectuarea controlului calitativ şi verificarea nivelului tehnic pentru produsele ce urmau să
fie expuse la târguri şi expoziţii economice internaţionale;
 urmărirea evoluţiei calităţii produselor pe pieţele externe comparativ cu produsele similare
exportate de întreprinderile româneşti;
 interzicerea livrării la export a produselor care nu corespundeau din punct de vedere
tehnic-calitativ cerinţelor prevăzute în contractele de export.
IGSCCP era organizat pe domenii, astfel:
 Inspectoratul pentru maşini, utilaje şi produse metalurgice;
 Inspectoratul pentru produsele industriei lemnului şi a materialelor de construcţii;
 Inspectoratul pentru produsele chimice şi petroliere;
 Inspectoratul pentru produsele industriei uşoare;
 Inspectoratul pentru produsele agroalimentare.
În anul 1970 apare prima lege privind asigurarea şi controlul calităţii produselor. În această
lege se punea accent pe „ridicarea continuă a calităţii produselor – pe tot parcursul, de la pregătirea
producţiei până la verificarea comportării produsului la destinatar –, sarcină de bază a tuturor
unităţilor economice, a institutelor de cercetare şi proiectare, a ministerelor.“
Prin această lege întreprinderile erau obligate la:
 realizarea de produse noi şi la modernizarea celor existente;
 fabricarea în serie numai a produselor omologate;
 îmbunătăţirea continuă a calităţii materiilor prime şi semifabricatelor folosite în procesul de
fabricaţie al produselor;
 folosirea în fabricaţie numai a materiilor prime şi materialelor care corespundeau
condiţiilor de calitate prevăzute în documentele tehnice normative;
 utilizarea claselor de calitate pentru diferenţierea produselor cu nivel calitativ diferit;
 marcarea vizibilă pe ambalaj a duratei de folosire a produselor de folosinţă
îndelungată;
 dotarea laboratoarelor din întreprinderi cu aparatură de măsură şi control şi cu
standuri de probă în vederea determinării caracteristicilor fizice, mecanice şi chimice
ale materiilor prime, materialelor semifabricatelor, precum şi a modului de comportare în
timp a produselor finite;
 îmbunătăţirea continuă a documentaţiei tehnice şi a standardelor utilizate;
 instruirea continuă a personalului;
 menţionarea în contracte a termenului de garanţie, a duratei de utilizare, a caracteristicilor
de calitate, a condiţiilor de conservare, ambalare şi depozitare a produselor;
 modernizarea continuă a utilajelor şi instalaţiilor de producţie, precum şi a metodelor şi
aparaturii de măsură şi control din cadrul întreprinderilor;
 urmărirea sistematică a modului de comportare la beneficiarii interni şi externi a
produselor livrate, în vederea îmbunătăţirii nivelului calitativ al acestora.
În anul 1977 apare Legea calităţii produselor şi serviciilor. Prin această lege se stabileau:
 nivelul calitativ al produselor şi regulile de bază pentru verificarea acestuia, prin standarde,
norme tehnice şi caiete de sarcini, fiind obligatorii pentru agenţii economici;
 organele de control tehnic al calităţii exercitau controlul pe fluxul de fabricaţie şi asupra
produselor finite, potrivit programelor şi metodologiei de control;
 condiţiile de bază ale calităţii la principalele grupe de produse industriale, şi anume
pentru:
- industria construcţiilor de maşini;
- industria extractivă;
- industria metalurgică;

4
- industia chimică;
- industria materialelor de construcţii şi industria de prelucrare a lemnului;
- industria uşoară şi industria alimentară.
De exemplu, la încălţăminte şi marochinărie aceste condiţii erau menţionate astfel:
durabilitate, rezistenţă la intemperii, diversitate estetică, comoditate la purtare şi întreţinere
uşoară.
O altă secţiune a acestei legi se referea la documentele tehnice, normative care definesc
calitatea produselor industriale. Astfel, normele de calitate din industria republicană erau
obligatorii şi pentru unităţile din industria locală şi cooperatistă. Întreprinderile producătoare
aveau obligaţia să întocmească Cartea Tehnică a Produsului, care trebuia să conţină informaţii
referitoare la:
 descrierea produsului;
 parametrii produsului;
 durata de utilizare normată;
 domeniile de utilizare;
 modul de întreţinere;
 condiţii de păstrare;
 perioadele de revizie tehnică;
 seturile de piese de schimb şi subansamblele necesare pentru fiecare categorie de
reparaţie.
Unităţile furnizoare şi cele comerciale aveau obligaţia să livreze produsele numai însoţite
de Cartea Tehnică a Produsului. De asemenea, în această lege se punea accent pe:
 respectarea disciplinei tehnologice;
 atribuţiile şi răspunderile ministerelor, celorlalte organe centrale sau locale şi unităţilor
economice;
 atribuţiile şi răspunderile personalului unităţilor economice;
 organizarea, atribuţiile şi răspunderile personalului de control tehnic al calităţii;
 efectuarea controlului şi confirmarea calităţii;
 atribuţiile şi răspunderile Inspectoratului General de Stat pentru Controlul Calităţii
Produselor;
 asigurarea şi controlul calităţii serviciilor;
 răspunderea materială pentru încălcarea normelor privind calitatea produselor şi
serviciilor — directorul unităţii şi şeful compartimentului de control tehnic al calităţii
răspundeau material pentru orice pagubă produsă ca urmare a livrării de produse sau
executării de lucrări cu diferenţe de calitate.
Prin promulgarea acestei legi s-au abrogat următoarele acte normative:
 Legea nr. 2/1970 privind asigurarea şi controlul calităţii produselor;
 Decretul nr. 282/1973 privind certificarea calităţii produselor, lucrărilor şi serviciilor.
În anul 1989 se promulgă Legea nr. 4/29 iunie, privind asigurarea şi controlul calităţii
produselor şi serviciilor, şi se abrogă Legea nr. 7/1977, legea calităţii produselor şi serviciilor.
Prin Legea nr. 4/1989 activitatea de asigurare şi control al calităţii se organiza pe toate
fazele de realizare a produselor, după cum urmează:
 cercetarea, proiectarea şi elaborarea tehnologiilor;
 testarea, pregătirea fabricaţiei şi omologarea produselor şi tehnologiilor;
 contractarea şi aprovizionarea tehnico-materială;
 execuţia produselor şi controlul fabricaţiei;
 ambalarea, manipularea, depozitarea şi transportul produselor;
 recepţia la livrare, punerea în funcţiune, utilizarea, întreţinerea, urmărirea în exploatare
şi fiabilitatea produselor.
Legea stabilea că:
 produsele pentru intern şi export se livrau numai însoţite de certificate de calitate, de
garanţie şi buletine de analiză;
 maşinile, utilajele, instalaţiile, aparatele şi alte bunuri de folosinţă îndelungată puteau fi
livrate numai însoţite de Cartea Tehnică a Produsului;
 muncitorii, maiştrii, şefii de secţii şi ateliere răspundeau de calitatea produselor
fabricate;
 muncitorii aveau obligaţia să verifice, continuu, prin autocontrol, operaţiile şi produsele
realizate;
 şeful compartimentului de Control Tehnic al Calităţii (CTC) răspundea de organizarea
şi executarea controlului tehnic al calităţii pe întreg fluxul de fabricaţie;

5
 şeful CTC-ului putea opri livrarea produselor ce nu corespundeau din punct de vedere
calitativ.
După anul 1990, schimbările intervenite în plan politic şi economic au contribuit la
modificarea, abrogarea şi apariţia unor noi tipuri de acte normative specifice economiei de piaţă.

ORGANIZATII INTERNATIONALE CU
PREOCUPARI IN DOMENIUL CALITATII
I. Comisia Electrotehnica Internationala – CEI (1906)

- Romania membra din anul 1920


- Sediul Geneva (Elvetia)
- 48 de tari (un comitet pentru fiecare tara)
- Competente:
o Certificare in domeniul electric si electronic
o Fiabilitatea produselor industriale
o Standarde

II. Oraganizatia Internationala de Standardizare – ISO


(1947)

- Sediul la Geneva
- 135 tari membre
- Romania (1950) prin IRS
- 2867 comitete tehnice cu 30000 de specialisti
- dezvoltarea si promovarea standardizarii

III. Organizatia Europeana pentru Calitate – EOQ


(1956)

- Asociatii nationale de calitate (34)


- Sediul la Berna (Elvetia)
- Promovarea calitatii – simpozioane, congrese, ateliere de lucru
- Romania (1967)

IV. Organizatia Internatiolnala de Metrologie Legala –


OIML (1956)

- 49 de tari
- Romania – membru fondator
- Unificarea la nivel mondial a metodelor de verificare a mijloacelor de masurare si
a masuratorilor

6
V. Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii –
EFQM (1988)

- 16 mari firme industriale (la infiintare)


- Peste 800 de membri in prezent
- Imbunatatirea competitivitatii companiilor europene
- Administreaza Trofeul European al Calitatii si Premiile Europene ale Calitatii

VI. Asociatia Europeanu pentru Certificare in Constructii


- Euroar - Building – (1995)

- 14 membri – organisme de certificare


- SRAC Romania membra

VII. Comitetul European de Standardizare in


electrotehnica – CENELEC (1962)

- Sediul in Belgia
- Romania – ASRO (1992)
- Standardizare in domeniul electrotehnic

VIII. Institutul European de Standardizare pentru


Telecomunicatii – ETSI (1988)

- sediul la Paris
- Romania – ASRO (1992)
- Standarde in domeniul telecomunicatiilor

IX. Federatia Europeana a Asociatiilor Nationale de


Masurari, Testari si Laboratoare Analitice – EUROLAB
(1990)

- sediul la Bruxelles
- peste 2000 de laboratoare de stat si private din Europa

X. Comitetul European de Standardizare – CEN (1961)

7
- sediul la Bruxelles
- organismul european de standardizare pentru toate domeniile

XI. Comisia Codex Alimentarius (1962)


- membrii fondatori FAO si OMS
- 133 de tari
- norme alimentare

XII. Federatia Internationala pentru Aplicarea


Standardelor
- IFAN (1974)
- Promoveaza implementarea uniforma a standardelor internationale
- Coordoneaza activitati de instruire in domeniul standardizarii

CLASICII MANAGEMENTULUI TOTAL PRIN CALITATE


I. WILLIAM EDWARDS DEMING
II. PHILIP CROSBY
III. JOSEPH MOSES JURAN

I. WILLIAM EDWARDS DEMING

Programul in 14 puncte pentru imbunatatirea calitatii si a productivitatii

1. Asigura imbunatatirea continua a calitatii produselor si serviciilor in baza unui plan.


2. Adopta o noua filozofie pentru calitatea produselor si serviciilor realizate.
3. Renunta la controlul integral al produselor si aplica controlul statistic.
4. Solicita dovezi pentru calitatea furniturilor aprovizionate.
5. Managementul organizatiei trebuie sa se ocupe de imbunatatirea continua a tuturor
proceselor.
6. Instruieste in mod continuu angajatii in domenile lor de competenta.
7. Asigura angajatiilor echipamente si materiale necesare bunei desfasurari a activitatilor.
8. Incurajeaza procesul de comunicare in cadrul organizatiilor.
9. Inlatura barierele dintre compartimentele organizatiei si incurajeaza formarea echipelor
multidisciplinare.
10. Elimina afisele, sloganurile specifice muncii fortate (nu creste productivitatea in
defavoarea calitatii).
11. Revizuieste timpii de munca normati pentru a nu impiedica cresterea productivitatii si a
calitatii.
12. Elimina toate obstacolele.
13. Realizeaza un program de instruire pentru angajati in corelatie cu evolutiile din domeniul
de activitate.
14. Creaza organigrama care sa permita indeplinirea celor 13 puncte.
II. PHILIP CROSBY

8
Programul in 14 puncte pentru imbunatatirea calitatii

1. Implicarea in mod continuu a top-managementului.


2. Constituirea unor echipe de control a calitatii.
3. Masurarea si evaluarea calitatii.
4. Evidentierea costurilor referitoare la calitate.
5. Instruirea in domeniul calitatii angajatilor
6. Adoptarea de actiuni corective.
7. Aplicarea conceptului zero defecte.
8. Instruirea angajatiilor si-n domeniile de competenta.
9. Instituirea si sarbatorirea zilei calitatii.
10. Definirea obiectivelor referitoare la calitate.
11. Stabilirea cauzelor defectelor.
12. Recunoasterea meritelor.
13. Formarea unor echipe de experti pentru problemele noi ce pot aparea.
14. Reluarea celor 13 puncte.

III. JOSEPH MOSES JURAN

Programul in 7 puncte pentru imbunatatirea calitatii

1. Convinge-i si pe ceilalti de necesitatea imbunatatirii.


2. Identifica problemele cronice folosind Diagrama Pareto
3. Realizeza progrese in cunoasterea problemelor.
4. Condu analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.
5. Identifica efectele schimbarilor propuse asupra angajatilor si invinge treptat rezistenta la
aceste schimbari.
6. Urmareste realizarea schimbarilor propuse corelat cu instruirea angajatilor implicati.
7. Introdu un sistem de monitorizare a noului nivel al calitatii astfel incat sa nu se stopeze
procesul imbunatatirii continue.

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

1. Orientarea către client

2. Leadership

3. Implicarea personalului

4. Abordarea bazată pe proces

5. Îmbunătăţirea continuă

6. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii

7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor

9
8. Abordarea sistemică a managementului

1.ORIENTAREA CĂTRE CLIENT

Clienţii constituie pentru organizaţie raţiunea de a exista.


Succesul unei organizaţii depinde de clienţi.

Organizaţia trebuie să fie preocupată de:


• îmbunătăţirea în mod continuu a gradului de satisfacţie al clienţilor şi de
depăşirea aşteptărilor acestora
• îmbunătăţirea ratei de menţinere a clienţilor (costă de 5-6 ori mai mult să atragi
un nou client, decât să îi menţii pe cei existenţi)

Căi de menţinere a loialităţii clienţilor

• politica top-managementului în ceea ce priveşte relaţia cu clienţii trebuie


comunicată tuturor angajaţilor
• identificarea tuturor cerinţelor clienţilor referitoare atât la produse, cât şi la
serviciile care însoţesc produsele (ce gândesc? ce simt? cum percep calitatea? care
sunt nevoile? sunt satisfăcuţi? vor reveni?)
• îmbunătăţirea nivelului profesional şi motivaţional al angajaţilor (rolul fiecărui
angajat în cadrul organizaţiei; randamentul acestuia depinde şi de componenta
salarială)
• îmbunătăţirea relaţiei post-vânzări cu clienţii (o relaţie trebuie cultivată pentru a
se menţine – telefoane cu prilejul unor momente deosebite pentru clienţi, dar şi cu
privire la modul cum se comportă produsul respectiv)
• îmbunătăţirea gradului de rezolvare a reclamaţiilor şi folosirea acestora pentru a
preîntâmpina reapariţia aceloraşi probleme
• calitatea trebuie percepută de clienţi

10
- îmbunătăţirile aduse unui produs sunt benefice pentru organizaţie numai
dacă sunt percepute de client
• obţinerea unui nivel calitativ constant (este mai dificil să fi constant în ceva
anume decât să atingi acel nivel)
• calitatea unui produs (serviciu) este rezultatul calităţii angajaţilor, materiilor
prime, materialelor, proceselor şi activităţilor implicate în realizarea acestuia
• conştientizarea fiecărui angajat de dubla sa ipostază: client-furnizor, va contribui
la menţinerea acelui nivel calitativ constant
• trebuie avut în vedere simbioza organizaţie-client
• eliminarea barierelor informaţionale existente în structura organizaţiei (căi):
- eliminarea mesajelor fără substanţă
- delimitarea conţinutului mesajelor
- credibilitatea celui care emite mesajul
- limbajul folosit afectează gradul de percepţie al mesajului
- prezenţa sau absenţa unor factori (zgomote, intensitatea luminii,
intensitatea căldurii termice şi sufleteşti etc.) în spaţiul în care se
transmite mesajul influenţează calitatea acestuia
• crearea şi menţinerea sentimentului de apartenenţă la organizaţia în care
lucrează

• motivarea angajaţilor în funcţie de aportul lor la dezvoltarea organizaţiei,


importanţa muncii şi gradul de responsabilitate
• dezvoltarea spiritului de echipă
• încurajarea şi menţinerea unei atmosfere deschise dialogului
• susţinerea transparenţei şi a consultării în luarea deciziilor importante pentru
organizaţie
• informarea tuturor angajaţilor în legătură cu problemele majore ale organizaţiei şi
asigurarea faptului că acestea au fost înţelese de către aceştia

Relaţia cu clienţii

• informarea clienţilor în legătură cu poziţia sa pe piaţa respectivă


• stimularea interesului clienţilor actuali şi potenţiali pentru produsele (serviciile)
organizaţiei
• conştientizarea clienţilor cu privire la avantajele de care ar beneficia dacă ar
apela în continuare la produsele (serviciile) organizaţiei

• calitatea actului de comunicare al organizaţiei cu clienţii depinde foarte mult de


următoarele aspecte:

11
- cui ne adresăm (segmentul de piaţă)
- ce ne dorim să comunicăm
- informaţiile ce urmează a fi transmise clienţilor sunt clare, concise şi
accesibile pentru aceştia

Forme de comunicare (câştigarea şi menţinerea încrederii clienţilor în capacitatea organizaţiei


de a realiza produse/servicii de calitate pe termen lung):

- publicitate
- concursuri publicitare
- cadouri promoţionale
- cultivarea şi menţinerea unor contacte directe cu alte organizaţii, cu persoane influente
din mass-media, instituţii ale statului, societatea civilă
- participarea la târguri naţionale şi internaţionale de profil

2. LEADERSHIP

Marea majoritate sunt manageri, lideri sunt doar câţiva (foarte puţini)
Liderul trebuie:
- să fie persoana care exercită puterea în cadrul unei organizaţii
- să reprezinte imaginea organizaţiei în exterior
- să se ocupe de problemele esenţiale ale organizaţiei
- să fie creativ
- să ştie să delege activităţile obişnuite
- să încurajeze schimbarea
- să stăpânească arta de a lua decizii, mai ales în momentele critice pentru organizaţie
- să cunoască aspectele informale ale organizaţiei
- să fie persoana în jurul căreia un grup de persoane se cristalizează
- să fie responsabil de calitatea mediului de lucru din cadrul organizaţiei
- să conducă prin exemplu
- să înţeleagă şi să răspundă la schimbările din mediul extern
- să aibă o viziune clară referitor la viitorul organizaţiei
- să stabilească şi să menţină modele de etică la toate nivelurile organizaţiei
- să construiască şi să menţină încrederea în rândul angajaţilor şi să elimine teama
- să asigure personalului resursele necesare şi libertatea de a acţiona

12
- să încurajeze şi să recunoască contribuţia angajaţilor
- să promoveze o comunicare deschisă şi onestă – să-şi propună obiective îndrăzneţe
şi să implementeze strategii pentru realizarea acestora
- să menţină un anumit echilibru atât în interiorul organizaţiei, cât şi în exteriorul
acesteia
- să îmbunătăţească nivelul profesional al angajaţilor
- să cristalizeze sentimentele şi aspiraţiile angajaţilor
- să reprezinte spiritul angajaţilor
- să pună în mişcare organizaţia

Categorii de lideri

- liderul formal – este cel numit (impus) de un grup de interese


- liderul informal – este rezultatul emanaţiei din interiorul unui grup (dat de autoritatea
informată a unui grup)

Calitatea deciziilor luate de lider depinde de:

• experienţă
• calitatea angajaţilor (calitatea informaţiilor furnizate de către aceştia)
• nivelul de responsabilitate pe care doreşte să şi-l asume
• factori necontrolabili (de natură financiară – aprecierea sau deprecierea monedei
naţionale)

Stilul de conducere al unui lider depinde de:

• personalitatea acestuia
• pregătirea şi experienţa acestuia
• contextul social-economic specific perioadei acestuia

3. IMPLICAREA PERSONALULUI

13
Contribuie la îmbunătăţirea SMC-ului cu efect asupra eficacităţii şi eficienţei economice a
organizaţiei.

Îmbunătăţirea gradului de implicare a personalului se poate realiza prin:

• planificarea şi realizarea unui program de instruire continuă


• definirea responsabilităţilor şi autorităţilor
• stabilirea obiectivelor individuale şi de echipă
• crearea mediului de lucru necesar implicării în stabilirea obiectivelor şi în luarea
deciziilor
• crearea, aplicarea şi menţinerea unui sistem de recompense materiale şi de altă
natură (diplome, burse etc.)
• crearea condiţiilor necesare încurajării inovaţiei
• revizuirea în mod continuu a nevoilor personalului
• crearea mediului de lucru necesar aplicării lucrului în echipă
• analizarea motivelor care conduc la fluctuaţii de personal
• măsurarea gradului de satisfacţie a personalului

4. ABORDAREA BAZATĂ PE PROCES

Proces – grup de activităţi corelate sau în interacţiune care transformă datele de intrare
în date de ieşire.
O activitate poate fi un proces sau o componentă a unui proces.
Se recomandă ca tuturor proceselor şi activităţilor să li se aplice ciclul lui Deming
(planifică → execută → verifică → acţionează).
Abordarea tip proces conduce la apariţia unei reţele de procese.
Buna funcţionare a reţelei de procese depinde de:

- caracteristicile proceselor
- calificarea personalului

14
- fluxurile de informaţii
- resursele necesare şi disponibile
- calitatea intrărilor şi ieşirilor (care sunt intrări pentru alte procese)
- fiabilitatea proceselor
- repetabilitatea proceselor
- metodele de analiză şi îmbunătăţire a proceselor utilizate
Avantajele utilizării abordării pe bază de proces:

• oferă posibilitatea monitorizării activităţilor


• concură la înţelegerea şi satisfacerea cerinţelor tuturor părţilor interesate
(societate, clienţi, angajaţi, acţionari, furnizori, parteneri)
• scoate în evidenţă gradul de importanţă al proceselor în funcţie de valoarea pe
care o adaugă produsului
• scoate în evidenţă gradul de interdependenţă dintre activităţi
• contribuie la îmbunătăţirea calităţii activităţii cu implicaţii fireşti asupra calităţii
produsului final
• focalizează monitorizarea satisfacţiei tuturor părţilor interesate

5. ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ

Contribuie la îmbunătăţirea gradului de satisfacţie al tuturor părţilor interesate.


Acţiunile de îmbunătăţire destinate SMC-ului, produselor, serviciilor, proceselor
etc. presupun parcurgerea următoarelor etape:

- analizarea şi evaluarea situaţiei existente pentru a identifica ceea ce trebuie


îmbunătăţit
- stabilirea obiectivelor pentru îmbunătăţire
- identificarea, evaluarea, selectarea şi implementarea soluţiilor pentru realizarea
obiectivelor propuse
- măsurarea, verificarea, analizarea şi evaluarea rezultate implementării pentru a
determina dacă obiectivele au fost îndeplinite

Îmbunătăţirea performanţelor referitoare la calitate presupune:

- aplicarea benchmarking-ului în vederea identificării posibilităţilor de îmbunătăţire a


nivelului calitativ al produselor (serviciilor) realizate

15
- recunoaşterea şi recompensarea angajaţilor pentru îmbunătăţirile aduse oricărui tip
de activitate din cadrul organizaţiei
- stabilirea de obiective referitoare la calitate la toate nivelurile organizaţiei

Obiectivul strategic al organizaţiei trebuie să fie îmbunătăţirea continuă a proceselor cu


implicaţii fireşti asupra îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei şi a beneficiilor părţilor
interesate.
Îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor dintr-o organizaţie va avea ca finalitate
atingerea principiului TQM „zero defecte”, adică toate procesele din organizaţie trebuie să se
desfăşoare fără erori.

6. RELAŢII RECIPROC AVANTAJOASE CU FURNIZORII

Părţile implicate într-o afacere trebuie să obţină anumite satisfacţii, altfel nu va exista
implicare (interes).
Managementul organizaţiei trebuie să fie preocupat în mod continuu de evaluarea
gradului de satisfacţie a furnizorilor.

Forme de concretizare a unor relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii:

- relaţii privilegiate – părţile implicate îşi acordă reciproc cele mai bune condiţii posibile
(preţ acceptabil pentru toate părţile, menţinerea partenerilor şi în situaţii de criză
etc.), se manifestă după mulţi ani de afaceri
- relaţii de alianţă strategică – apar atunci când se urmăreşte din partea părţilor o
împărţire a riscurilor de natură economică, tehnologică şi politică
- relaţii de parteneriat – se bazează pe colaborarea părţilor implicate în următoarele
direcţii: siguranţă şi stabilitate în timp, suportarea împreună a riscurilor unor
programe de cercetare comune
- relaţii conform principiului „just in time” – se bazează pe stabilirea unor legături foarte
speciale între părţi (calitate totală, relaţii agreabile şi eficiente, comunicare
ireproşabilă etc.)

16
7. ABORDAREA PE BAZĂ DE FAPTE ÎN LUAREA DECIZIILOR

Calitatea procesului decizional influenţează rezultatele organizaţiei.


Procesul de luare a deciziei presupune parcurgerea următoarelor etape:

- identificarea şi definirea problemei


- stabilirea intereselor şi obiectivelor decizionale
- stabilirea variantelor posibile
- alegerea variantei optime
- aplicarea variantei optime
- evaluarea rezultatelor

Criterii avute în vedere la luarea unei decizii:

- profitul
- calitatea produsului
- preţul (tariful)
- termenul de plată
- modalitatea de plată etc.

Caracteristici specifice deciziei:

- trebuie să se aibă în vedere realităţile din cadrul organizaţiei


- trebuie luată de managerul în a cărui competenţă se află problema respectivă
- trebuie să fie clară şi concisă – pentru a fi înţeleasă de toate persoanele implicate în
activitatea supusă deciziei
- trebuie să corespundă momentului de acţiune
- trebuie să fie completă (obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune, persoana
responsabilă cu aplicarea deciziei etc.)
- trebuie să fie eficientă – adică să se obţină rezultate în urma aplicării ei

8. ABORDAREA SISTEMICĂ A MANAGEMENTULUI

Top-managementul organizaţiei trebuie să se implice în proiectarea, implementarea,


certificarea şi îmbunătăţirea SMC-ului.
Implementarea unui SMC trebuie să fie o decizie strategică a organizaţiei.

17
Prin implementarea, certificarea şi îmbunătăţirea continuă a unui SMC, o organizaţie
doreşte să demonstreze capacitatea sa de a furniza în mod constant produse ce satisfac
cerinţele tuturor părţilor interesate.
SMC-ul este acea parte a sistemului de management al organizaţiei orientat spre
realizarea obiectivelor referitoare la calitate, în scopul satisfacerii cerinţelor tuturor părţilor
interesate şi depăşirea aşteptărilor acestora.
Abordarea calităţilor produselor (serviciilor) în cadrul unei organizaţii, prin intermediul
unui SMC, permite identificarea punctelor tari şi slabe referitoare la calitate.

ELEMENTELE SMC-ului ÎN VIZIUNEA


STANDARDULUI SR EN ISO 9001:2001

1. Responsabilitatea managementului
2. Managementul riscurilor
3. Realizarea produsului
4. Măsurări, analize, îmbunătăţiri

1.Responsabilitatea mana gementului

• top-managementul unei organizaţii trebuie să fie preocupat de:


- satisfacerea cerinţelor tuturor părţilor interesate
- elaborarea politicii în domeniul calităţii
- stabilirea obiectivelor strategice privind calitatea
- implementarea, certificarea şi îmbunătăţirea în mod continuu a SMC-ului
- desemnarea unui reprezentant al managementului care să coordoneze
eforturile organizaţiei în domeniul calităţii

2.Mana gementul r esur selor

18
• top-managementul unei organizaţii trebuie să se implice în realizarea strategiei globale
de dezvoltare prin:
- alocarea resurselor necesare (financiare, umane)
- asigurarea infrastructurii (clădiri, utilităţi, echipamente)
- asigurarea mediului de lucru adecvat realizării obiectivelor propuse

3.Realizarea produsului

• produsele (serviciile) sunt rezultatele unor procese care trebuie planificate şi


intercorelate cu celelalte procese, astfel încât să se obţină maximum de efect cu efort
minim
• managementul organizaţiei trebuie să:
- planifice şi să dezvolte procesele necesare realizării produselor (serviciilor)
- gestioneze procesele referitoare la relaţia cu clienţii
- gestioneze activitatea de proiectare şi dezvoltare a produsului, concretizată în:
 planificarea proiectării şi dezvoltării
 analiza datelor de intrare şi a datelor de ieşire ale proiectării şi
dezvoltării
 analiza, verificarea, validarea proiectării, dezvoltării

- gestioneze activităţile de aprovizionare (procesul de aprovizionare, furnizori


agreaţi, verificarea produselor aprovizionate)
- gestioneze activităţile referitoare la producţia şi furnizarea service-ului
(controlul producţiei, validarea proceselor de producţie, trasabilitate)
- gestioneze activitatea de control a dispozitivelor de măsurare şi monitorizare

4.Măsurări, analize şi îmbunătăţiri

• managementul organizaţiei trebuie să planifice şi să implementeze procesele de


monitorizare, măsurare, analiza şi îmbunătăţire necesare pentru demonstrarea
conformităţii produselor, SMC-ului etc.
• managementul organizaţiei trebuie să fie preocupat de :
- monitorizarea şi măsurarea gradului de satisfacţie al clienţilor, informaţiilor
obţinute prin audituri interne, proceselor, produselor etc.
- ţinerea sub control a produselor conforme
- implementarea acţiunilor 19orrective şi prezentare
- concretizarea acţiunilor de îmbunătăţire

SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITATII

19
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII:
ABORDARE CONCEPTUALĂ,
PREZENTARE GENERALĂ,
ETAPE
Seria ISO 9000: 2000 se compune din:
 EN ISO 9000:2000;
 EN ISO 9001:2000;
 EN ISO 9004:2000;
 EN ISO 19011.
 EN ISO 9000: 2000 — Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi
vocabular. Acest standard conţine, pe lângă terminologia în domeniul managementului
calităţii, şi o serie de aspecte legate de:
- cele opt principii fundamentale ale managementului calităţii (orientarea către
client, leadership, implicarea personalului, abordarea bazată pe proces),
abordarea managementului ca sistem, îmbunătăţirea continuă, abordarea pe
bază de fapte în luarea deciziilor şi stabilirea relaţiilor relativ reciproc avantajoase
cu furnizorul;
- avantajele proiectării şi implementării unui sistem de management al calităţii;
- diferenţierea cerinţelor pentru sistemul de management al calităţii faţă de
cerinţele pentru produse;
- etapele proiectării şi implementării unui sistem de management al calităţii;
- abordarea procesuală a tuturor activităţilor dintr-o organizaţie;
- conţinutul politicii referitor la calitate;
- rolul top-managementului în cadrul procesului de proiectare şi implementare a
sistemului de management al calităţii;
- documentaţia sistemului de management al calităţii şi rolul acesteia;
- etapele evaluării unui sistem de management al calităţii;
- procesul îmbunătăţirii continue;
- importanţa tehnicilor statistice în procesul de eficientizare a organizaţiei;
- relaţia dintre sistemul de management al calităţii şi modelele de excelenţă.
 EN ISO 9001: 2000 — Sisteme de management al calităţii. Cerinţe. Standardul
conţine cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească o organizaţie care doreşte să-şi
proiecteze, implementeze şi certifice sistemul de management al calităţii în
conformitate cu acest referenţial, în scopul asigurării calităţii produselor şi creşterii
satisfacţiei clienţilor. Ediţia a III-a a standardului ISO 9001 analizează şi înlocuieşte
standardele ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 şi ISO 9003:1994. Noua ediţie pune un
accent deosebit pe abordarea tip proces a tuturor activităţilor din cadrul unei
organizaţii şi pe aplicarea principiului ciclului lui Deming (Planifică  Execută 
Verifică  Acţionează) tuturor proceselor.
Acest standard conţine şi două anexe, unde se prezintă corespondenţa:
a) dintre ISO 9001:2000 şi ISO14001:1996;
b) dintre ISO 9001:2000 şi ISO 9001:1994.
 EN ISO 9004: 2000 — Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru
îmbunătăţirea performanţei. Acest standard analizează şi înlocuieşte EN ISO 9004-1:
1998, şi poate fi folosit de organizaţii pentru a-şi îmbunătăţi în mod continuu sistemul de
management al calităţii şi, implicit, performanţele, şi a atinge nivelul excelenţei în afaceri.
Standardul nu poate fi folosit ca referenţial pentru certificarea sistemului de management
al calităţii. Ca elemente de noutate ale acestui standard menţionăm:
a) ghidul pentru auto-evaluarea unei organizaţii – creat în scopul determinării
nivelului de maturitate al unui sistem de management al calităţii şi îmbunătăţirii
acestuia; ghidul conţine 53 de întrebări tipice referitoare la cerinţele standardului
SR EN ISO 9004:2000, răspunsul la fiecare întrebare fiind apreciat pe o scală
de la 1 la 5, iar rezultatele evaluării pot fi caracterizate prin unul din cele cinci
niveluri de maturitate (1–5), astfel:
- nivelul 1 – nu există o abordare sistemică a calităţii;
- nivelul 2 – abordarea sistemică a calităţii se bazează pe acţiuni corective;

20
- nivelul 3 – abordarea sistemică se bazează pe procese, se manifestă
primele etape ale îmbunătăţirii sistematice;
- nivelul 4 – abordarea sistemică se bazează pe îmbunătăţirea continuă a
proceselor cu impact asupra rezultatelor obţinute;
- nivelul 5 – există un proces de îmbunătăţire puternic integrat tuturor
activităţilor.
De menţionat că fiecare organizaţie îşi poate crea propriul set de întrebări adaptat
specificului său de activitate, în concordanţă cu cerinţele standardului ISO 9004:2000 şi cu
necesităţile organizaţiei. Autoevaluarea se poate realiza de către o echipă interdisciplinară.
b) consideraţii privind procesul de îmbunătăţire continuă a proceselor,
prezentându-se cele două abordări fundamentale:
- îmbunătăţirea radicală, ce presupune fie revizuirea şi îmbunătăţirea
proceselor existente, fie implementarea unor procese noi;
- îmbunătăţirea continuă cu paşi mici a proceselor existente.
 EN ISO 19011 — Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al
calităţii şi de mediu. Standardul se află în faza de anchetă publică la nivel ISO,
publicarea acestuia ca standard ISO fiind preconizată pentru anul 2002. Acest
referenţial îşi propune înlocuirea celor trei standarde: ISO 10011-1, 2, 3 din anii 1990
(1) şi 1991 (2 şi 3) referitoare la auditarea (1), criterii de calificare pentru auditorii
sistemelor calităţii (2), şi conducerea programelor de audit (3).

Etapele necesare pentru proiectarea şi implementarea


unui sistem de management al calităţii într-o organizaţie
1. Instruirea iniţială a personalului în domeniul asigurării calităţii – în vederea familiarizării,
înţelegerii şi acumulării noţiunilor specifice domeniului şi a instrumentelor şi metodelor
de lucru necesare. Într-o primă etapă se vor instrui managerii executivi, reprezentantul
managementului şi responsabilii pe linia asigurării calităţii.
2. Instruirea celorlalte categorii de personal (şefi de servicii/compartimente, şefi de
secţie, ingineri etc.).
3. Revizuirea fişelor de post, ca documente de bază în stabilirea responsabilităţilor,
competenţelor, legăturilor ierarhice şi funcţionale şi a circuitelor de comunicare
corespunzătoare (Anexa 8).
Cu această ocazie se vor include noile responsabilităţi privind elaborarea şi
implementarea sistemului calităţii (întocmirea documentaţiei aferente şi aplicarea ei
efectivă).
4. Audit de evaluare a situaţiei existente (ce este şi ce trebuie făcut pentru a răspunde
cerinţelor din standardul adoptat ca referinţă):
 evaluarea documentaţiei existente (reglementări, norme, prescripţii etc.);
 evaluarea activităţilor specifice;
 evaluarea resurselor, respectiv dotărilor existente etc.
Această evaluare implică de fapt o diagnosticare a nivelului pe care se situează
întreprinderea din punct de vedere al calităţii, diagnostic care, o dată cunoscut, ajută la
o bună desfăşurare a etapelor următoare, referitoare la proiectarea şi implementarea
sistemului calităţii. Cu această ocazie se pot evidenţia punctele tari şi mai puţin tari ale
acestora, într-un cuvânt punctele „nevralgice“, cauzele generatoare ale acestora, într-
un cuvânt perspectiva globală a organizării şi funcţionării întreprinderii respective.
5. Organizarea pentru calitate:
 introducerea funcţiei de asigurare a calităţii în organigrama întreprinderii;
 definirea structurii organizatorice prin stabilirea responsabilităţilor,
autorităţilor şi interdependenţei personalului pe linia asigurării calităţii;
 desemnarea reprezentantului managementului căruia să i se delege
autoritatea şi responsabilitatea pentru stabilirea, coordonarea, implemenarea şi
menţinerea unui sistem al calităţii în conformitate cu standardul adoptat;
6. desemnarea responsabililor pe linia asigurării calităţii la nivelul fiecărui compartiment.
7. Stabilirea obiectivelor referitoare la calitate, prin identificarea în cadrul fiecărui sector

21
de activitate a obiectivelor care se doresc a fi realizate.
8. Definirea şi documentarea politicii privind calitatea, formulată de către top-
managementul organizaţiei în cadrul declaraţiei privind politica în domeniul calităţii.
9. Elaborarea documentelor sistemului calităţii:
 întocmirea instrucţiunilor şi procedurilor operaţionale, menite să regle-
menteze activităţile de anvergură mică sau operaţii ale acestora;
 elaborarea procedurilor de sistem – în conformitate cu cerinţele din
standardul adoptat ca referinţă;
 redactarea manualului calităţii, conform standardului respectiv.
10. Implementarea sistemului calităţii – punerea în practică a documentelor sistemului
calităţii, situaţie care implică:
 difuzarea documentelor calităţii în toate compartimentele de activitate, în
vederea aplicării şi respectării acestora;
 prelucrarea acestor documente de către personalul deja instruit, acolo
unde este cazul.
11. Efectuarea de audituri interne, concomitent cu implementarea sistemului calităţii, în
vederea evaluării stadiului implementării sistemului, precum şi a conformităţii dintre
standardul de referinţă şi documentele elaborate.
12. În situaţia în care, în urma efectuării auditurilor interne, se constată anumite deficienţe
(neconformităţi) legate de elaborarea documentelor sau de implementarea acestora,
se vor iniţia acţiuni corective, în scopul eliminării cauzelor deficienţelor constatate şi al
îmbunătăţirii situaţiei respective, ceea ce implică aplicarea corecţiilor ce se impun la
documentele sistemului calităţii sau la modul de aplicare a acestora.
Cu această ocazie, se pot efectua analize cu privire la determinarea cauzelor care au
condus la apariţia neconformităţilor, în vederea evitării repetării acestora.
13. Efectuarea de audituri interne periodice, în vederea evaluării eficacităţii sistemului
calităţii.
14. Ţinerea permanentă sub control a documentelor sistemului calităţii (reactualizarea
acestora atunci când este cazul).
15. Certificarea sistemului calităţii de către un organism neutru, acreditat de o autoritate
competentă în acest scop.
Argumentele pentru proiectarea, implementarea şi certificarea unui sistem de management
al calităţii de către o organizaţie sunt:
 loialitate din partea clienţilor;
 afaceri pe termen lung;
 creşterea cifrei de afaceri;
 creşterea cotei de piaţă;
 creşterea gradului de flexibilitate şi a vitezei de răspuns a organzaţiei la apariţia unor
noi nevoi din partea clienţilor;
 reducerea costurilor referitoare la calitate, dar şi a celorlalte categorii de costuri (fixe şi
variabile);
 utilizarea eficientă a resurselor;
 îmbunătăţirea competitivităţii organizaţiei;
 reducerea costurilor societăţii generate de poluare, sănătate;
 identificarea de resurse financiare necesare motivării personalului (creşterea veniturilor
personalului).
Etapele necesare pentru menţinerea şi îmbunătăţirea
unui sistem de management al calităţii
1. Identificarea nevoilor tuturor părţilor interesate (clienţi, societate, organisme de
certificare);
2. Stabilirea politicii referitoare la calitate (obiective şi orientări generale ale organizaţiei
în ceea ce priveşte calitatea) şi alocarea de responsabilităţi în acest sens. Politica
referitoare la calitate trebuie să arate direcţia spre care se îndreaptă organizaţia.
3. Stabilirea necesarului de resurse pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate;
4. Identificarea proceselor vitale din cadrul organizaţiei care contribuie la realizarea

22
produsului (serviciului);
5. Stabilirea metodelor de monitorizare şi evaluare a tuturor proceselor din organizaţie;
6. Identificarea cauzelor care duc la apariţia de neconformităţi şi stabilirea unui program de
prevenire a acestora;
7. Elaborarea unui program de îmbunătăţire continuă a sistemului de management al
calităţii.

DOCUMENTAŢIA
SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII
Potrivit standardului SR EN ISO 9000: 2000, documentaţia SMC se compune din
următoarele tipuri de documente:
 manualul calităţii — conţine informaţii despre SMC-ul organizaţiei;
 planuri ale calităţii — descriu cum se aplică SMC unui produs, proiect sau contract;
 specificaţii — conţin cerinţe despre un produs, proiect;
 ghiduri – conţin recomandări (sugestii);
 proceduri — conţin informaţii referitoare la desfăşurarea unei activităţi sau a unui
proces;
 instrucţiuni de lucru — conţin detalii pur tehnice;
 desene;
 înregistrări — furnizează dovezi ale activităţilor realizate.
Standardul SR EN ISO 9004: 2000 recomandă ca documentaţia SMC1 să conţină:
 declaraţia managerului general privind politica referitoare la calitate;
 manualul calităţii;
 procedurile SMC;
 documente din care să rezulte planificarea, execuţia şi controlul proceselor;
 înregistrările calităţii — dovezi ale conformităţii activităţilor cu cerinţele SMC.

Avantajele documentatiei SMC

- descrie SMC-ul unui organizatii


- comunica (transmite) angajatilor angajamentul top managementului referitor la calitate
- inlatura barierele comunicationale dintre departamente
- scoate in evidenta rolul angajatilor si importanta muncii lor
- imbunatateste comunicarea dintre angajati si managementul organizatiei
- specifica modul de realizare a activitatilor
- creeaza un climat de ordine in cadrul organizatiei
- creeaza mecanismele imbunatatirii continue a activitatilor
- demonstreaza capabilitatea organizatiei in a realiza produse (servicii) de calitate
- ofera suportul documentatiei pentru auditarea si imbunatatirea continua a SMC

Caracteristici specifice documentatiei SMC

1
SMC — Sistemul de Management al Calităţii.

23
- manualul calitatii poate contine toate procedurile scrise cerute de standardul ISO 9001
(sau se pot face referiri la acestea)
- organizatiile au flexibilitate in a defini structura, formatul si continutul documentatiei SMC

Politica in domeniul calitatii (cerinte)

- trebuie sa contina angajamentul top managementului privind conformitatea cu cerintele


- trebuie sa contina angajamentul top managementului referitor la imbunatatirea continua a
SMC-ului
- trebuie sa contina obiectivele referitoare la calitate (sa fie masurabile)
- trebuie sa contina metodele utilizate de organizatie pentru a satisface politica si
obiectivele referitoare la calitate

Manualul calitatii (cerinte)

- manualul calitatii trebuie sa includa: domeniul de aplicare al SMC, referiri la procedurile


scrise si o descriere a proceselor SMC, informatii referitoare la organizare, locatie
(sediu), domeniul de activitate, scurt istoricul organizatiei
- trebuie sa faca referire la standardul specific SMC
- trebuie sa existe un cuprins al manualului (numarul si titlul fiecarei sectiuni)
- trebuie sa fie tinute sub control aprobarile, analizele si reviziile
- trebuie sa contina declaratia privind politica in domeniul calitatii si obiectivele referitoare
la calitate
- trebuie sa contina directiile de actiune pentru a atinge obiectivele referitoare la calitate
- trebuie sa contina o descriere a activitatilor referitoare la calitate (organograme, diagrama
flux, fise de post – pot fi incluse sau se pot face referire la ele)
- trebuie sa contina o lista cu documentele la care se fac referiri
- trebuie sa contina o descriere a SMC (a proceselor si a interactiunilor dintre acestea)

Procedurile documentate (cerinte)

- pot face referire la instructiunile de lucru


- descriu activitatile din cadrul organizatiei

24
- titlul trebuie sa sugereze continutul procedurii
- scopul procedurii trebuie sa fie clar
- interdependenta proceselor si a activitatilor descrise in cadrul unei proceduri trebuie
redata cu ajutorul unei diagrame flux
- nivelul de detaliere al unei proceduri depinde de complexitatea activitatilor (ce trebuie
facut, de catre cine, de ce, cand, unde, cum)
- trebuie identificate intrarile si iesirile proceselor procedurate
- trebuie stabilita modalitatea de monitorizare a proceselor si activitatilor procedurate
- trebuie identificate (definite) resursele (personal, echipamente, materiale, instrumente
necesare pentru realizarea activitatilor)
- pot contine anexe (tabele, grafice, scheme flux, formulare)
- trebuie tinute sub control informatiile referitoare la analiza, aprobarea si revizia
(imbunatatirea) procedurii

Instructiunile de lucru (cerinte)

- trebuie sa aiba un titlu


- trebuie sa fie usor identificate
- structura, formatul si nivelul de detaliere trebuie corelat cu nevoile si pregatirea
angajatilor si cu complexitatea activitatilor
- pot fi incluse in procedurile documentatiei sau se poate face referire la acestea in cadrul
procedurilor
- trebuie sa descrie activitati critice
- trebuie evitate detaliile care nu aduc un plus de control activitatii
- trebuie sa reflecte cerintele activitatilor
- trebuie sa fie tinuta sub control analiza, aprobarea, nivelul si data reviziei acestora

Inregistrari (cerinte)

- trebuie sa arate conformitatea cu cerintele SMC


- trebuie stabilite responsabilitatile pentru elaborarea inregistrarilor
- furnizeaza dovezi privind stadiul activitatilor realizate

Formulare

- pot fi mentionate sau anexate la manualul calitatii, la proceduri si/sau intructiuni de lucru
- trebuie sa fie tinuta sub control data reviziei

25
- trebuie sa aibe un titlu, un numar de identificare

Planul calitatii

Planul calitatii este un document care prezinta practicile specifice calitatii, resursele si
secventele activitatilor pentru un anumit produs, proiect sau contract.
Acesta este un document specific pentru un anumit produs, grup de produse, proiect sau
contract si descrie cerintele/reglementarile referitoare la:
- obiectivele calitatii ce trebuie atinse
- alocarea de responsabilitati si autoritati specifice, pe parcursul desfasurarii activitatii
respective
- procedurile de lucru, metodele sau procedurile specifice care se pot aplica
- programele de verificari, inspectii, examinari sau audituri aplicabile pe diverse etape de
derulare a activitatii pentru care se intocmeste
- stabilirea termenelor de realizare
- alte aspecte care se considera necesare pentru atingerea scopului propus

Documente externe

- descriere ale clientilor, specificatii, cerinte legale, standarde, manuale de intretinere etc.

Cerinte generale referitoare la elaborarea documentatiei SMC

- trebuie realizata de acele persoane care sunt implicate in derularea proceselor si


activitatilor
- procedurile si instructiunile de lucru pot fi elaborate inainte de finalizarea manualului
calitatii
- folosirea schemelor flux (diagramelor flux) in vederea imbunatatirii tipului de document
- determinarea structurii si formatului documentelor
- instruirea persoanelor implicate
- difuzarea controlata a copiilor documentatiei
- aprobare de catre management
- analizarea documentatiei de persoane autorizate

26
- trebuie sa fie pus la punct procesul de initiere, realizare, analiza si control a modificarii
documentatiei

METODOLOGIA CERTIFICĂRII
SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII (SMC)

Certificarea SMC presupune parcurgerea următoarelor etape:


 pregătirea organizaţiei pentru certificarea SMC;
 evaluarea preliminară a organizaţiei;
 evaluarea documentaţiei SMC;
 realizarea auditului de certificare;
 acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării.

Pregătirea organizaţiei pentru certificarea SMC


Organizaţia care doreşte să-şi certifice SMC se adresează unui organism de certificare de
SMC printr-o cerere care trebuie să conţină următoarele informaţii: datele de identificare ale
organizaţiei, nr. de salariaţi, nr. sedii, reprezentantul top-managementului, reprezentanţii structurii de
asigurare a calităţii, informaţii sumare despre documentaţia SMC, standardul de referinţă, obligaţia de
a respecta regulile organismului de certificare, dacă s-a mai solicitat serviciile altui organism de
certificare. Organismul de certificare după analizarea cererii, stabileşte de comun acord cu organizaţia
solicitantă o dată pentru o discuţie preliminară, pentru a fi clarificate o serie de aspecte ce ţin de:
costurile certificării, desfăşurarea procesului de certificare, semnarea contractului şi stabilirea primei
tranşe de plată.

Evaluarea preliminară a organizaţiei


Se realizează în baza unui chestionar de evaluare ce va fi completat de organizaţia
solicitantă. În baza acestui chestionar organismul de certificare stabileşte un preaudit. După
efectuarea preauditului organismul de certificare elaborează un raport de preaudit în care se
menţionează neconformităţile constatate. Pe baza acestuia organizaţia stabileşte acţiunile corective
necesare pentru eliminarea neconformităţilor, acţiuni ce trebuie acceptate de organismul de
certificare.

Evaluarea documentaţiei SMC


Această etapă începe abia după eliminarea neconformităţilor menţionate în raportul de
preaudit.
Organizaţia solicitantă trimite documentaţia SMC (manual de proceduri, instrucţiuni de lucru şi
alte documente solicitate) la sediul organismului de certificare unde se procedează la evaluarea
acesteia pe baza unui chestionar tip. Scopul acestei evaluări este de a verifica dacă documentaţia
SMC este în conformitate cu cerinţele din standardul de referinţă. Neconformităţile constatate cu
acest prilej se înscriu într-un raport de neconformităţi ce se anexează la raportul de evaluare şi care
se trimit organizaţiei solicitante. În baza acestora organizaţia stabileşte acţiunile corective necesare
pentru eliminarea neconformităţilor şi le comunică organismului de certificare care validează sau nu
aceste acţiuni. Neaplicarea măsurilor corective şi preventive stabilite prin raportul de neconformităţi şi
acceptate de organismul de certificare, până la auditul de certificare, constituie neconformităţi majore.

Realizarea auditului de certificare


Această etapă începe prin definitivarea planului de audit de către organismul de certificare
de comun acord cu organizaţia solicitantă.
Organizaţia solicitantă după ce primeşte planul de audit poate să conteste sau nu
componenţa echipei de audit, pe bază de dovezi obiective. Auditul de certificare continuă cu
definitivarea echipei de audit şi începe propriu-zis o dată cu şedinţa de deschidere unde participă
alături de echipa de audit şi reprezentanţii compartimentelor ce urmează să fie auditate în prezenţa

27
top-managementului organizaţiei. Auditarea persoanelor din compartimentele auditate se
realizează prin intermediul unor chestionare tip, însoţite şi de întrebări suplimentare, în anumite
situaţii. Pe parcursul desfăşurării auditului echipa de audit este însoţită de reprezentanţi ai zonei
auditate. Pe baza constatărilor făcute, auditorii întocmesc rapoarte de neconformitate, ce se
prezintă top-managementului la şedinţa de închidere pentru a decide împreună asupra lor.
Rapoartele de neconformitate cu neconformităţi majore, acceptate şi semnate de către organizaţie
la şedinţa de închidere, rămân în posesia acesteia (un exemplar din fiecare). Cu ocazia şedinţei de
închidere se stabileşte şi lista de difuzare a raportului de audit. Raportul de audit se elaborează într-
un anumit interval de timp (de regulă, 10 zile) de la finalizarea auditului şi se trimite organizaţiei soli-
citante împreună cu rapoartele de neconformitate elaborate separat pe tipuri de neconformităţi
(majore şi minore). În baza acestora organizaţia solicitantă stabileşte măsurile corective şi
preventive necesare pentru eliminarea neconformităţilor majore. Neconformităţile minore trebuie
eliminate până la data auditului de supraveghere. Conform ISO 9000: 2000, prin neconformitate se
înţelege „neîndeplinirea unei cerinţe a standardului de referinţă“, adică faptul că nu se regăseşte în
cadrul unei proceduri. Neconformitatea este minoră dacă s-au realizat anumite scăpări în
abordarea unei cerinţe în cadrul unei proceduri. Măsurile propuse de organizaţia solicitantă pentru
eliminarea neconformităţilor majore trebuie aprobate şi de organismul de certificare. După
eliminarea neconformităţilor se realizează un postaudit de către organismul de certificare, ce se
finalizează cu un raport de postaudit. Dacă neconformităţile majore nu se elimină nici după
realizarea acestui postaudit se mai realizează încă un postaudit. Dacă şi după cel de-al doilea
postaudit se constată neaplicarea măsurilor corective şi preventive pentru eliminarea
neconformităţilor, atunci procesul de certificare se întrerupe şi se poate continua la cererea
organzaţiei solicitante începând cu etapa nr. 2 (evaluarea preliminară a organizaţiei).

Acordarea certificatului
şi supravegherea respectării condiţiilor certificării
Dacă se constată că SMC îndeplineşte cerinţele din standardul de referinţă, atunci se
procedează la emiterea unui certificat. Acesta se emite în baza deciziei Comitetului de direcţie al
organismului de certificare. Certificatul este valabil pe o perioadă de 2 ani, iar o prelungire
ulterioară a acestuia se poate face pe o perioadă de 3 ani şi aceasta se realizează în baza unui
audit de prelungire. Dacă cu acest prilej se constată neconformităţi majore, acestea trebuie
eliminate până la următorul audit, iar în situaţia în care nu sunt eliminate se procedează la
retragerea certificatului de SMC. În perioada de valabilitate a certificatului se execută cel puţin un
audit anual de supraveghere de către organismul de certificare. Neconformităţile constatate în
urma auditului de supraveghere se elimină până la primul audit (de regulă după 40 de zile de la
auditul de supraveghere). Dacă se constată că acestea nu au fost eliminate, atunci se anulează
(retrage), certificatul. Dacă apar reclamaţii la adresa organizaţiei certificate referitoare la SMC
aplicat sau în legătură cu utilizarea abuzivă a certificatului, atunci organismul de certificare
procedează la realizarea unui audit neprogramat. Organizaţia poate solicita extinderea certifi-
catului şi pentru alte domenii de activitate sau pentru alte sedii necuprinse în auditul de
certificare. Retragerea certificatului se poate realiza şi în următoarele situaţii:
 deţinătorul certificatului nu achită taxa pentru efectuarea auditului de supraveghere şi
a celorlalte tipuri de audituri ulterioare acestuia;
 deţinătorul certificatului nu achită taxa anuală de utilizare a certificatului;
 deţinătorul certificatului intră în faliment;
 deţinătorul certificatului nu respectă prevederile contractuale;
 deţinătorul certificatului nu face cerere de prelungire sau de renunţare în maximum 6
luni de la data expirării certificatului.
Dacă apare o nouă ediţie a standardului de referinţă pentru SMC, atunci organizaţia certificată
este obligată să actualizeze documentaţia SMC şi să realizeze audituri interne pentru verificarea
modificărilor. În acest caz organismul de certificare verifică conformitatea SMC cu noua ediţie a
standardului de referinţă de la data valabilităţii noii ediţii. Dacă în acest caz nu se constată
neconformităţi majore, atunci se emite un nou certificat care va avea acelaşi număr cu vechiul certificat
şi aceeaşi perioadă de valabilitate.

Drepturile şi obligaţiile deţinătorului de certificat de SMC

28
Organizaţiile certificate au următoarele drepturi:
 să facă public acest lucru prin orice mijloc convenabil pentru acestea;
 să fie publicate periodic în publicaţiile organismelor de certificare cu care au colaborat;
 să fie informate în legătură cu modificările apărute pentru referenţiale şi pentru taxe;
 să renunţe la certificat;
 să facă contestaţie la organismul naţional de acreditare.
Obligaţiile organizaţiilor certificate sunt următoarele:
 să respecte cerinţele din standardul de referinţă pe perioada valabilităţii certificatului;
 să respecte cerinţele din contractul de supraveghere a SMC încheiat cu organismul de
certificare, să nu declare că acest tip de certificat acoperă calitatea produselor sau
serviciilor oferite;
 să-i permită organismului de certificare acces necondiţionat la activităţile desfăşurate
şi la documentaţie;
 să achite toate taxele stabilite cu organismul de certificare;
 să anunţe organismul de certificare în legătură cu orice schimbare legată de statut
juridic, structură organizatorică, documentaţie şi personal ocupat în structurile de
asigurarea calităţii;
 să informeze organismul de certificare în legătură cu reclamaţiile primite pe adresa sa;
 să actualizeze documentaţia SMC în situaţia apariţiei unei noi ediţii a standardului ales
ca referinţă.
Organismele de certificare sunt obligate să publice în publicaţiile proprii lista organizaţiilor
certificate, lista organizaţiilor cu certificat retras şi anulat, lista organizaţiilor care au renunţat la
certificat şi lista organizaţiilor cu certificat expirat.
În timpul procesului de certificare şi supraveghere a SMC organizaţia solicitantă poate face
contestaţii. Acestea se rezolvă de către organismul de certificare până la etapa auditului de certificare.
Contestaţiile în legătură cu acordarea, suspendarea şi anularea certificatului se rezolvă de către
organismul naţional de acreditare (RENAR).

SISTEMUL DE MANAGEMENT DE MEDIU

Implementarea unui sistem de management de mediu într-o organizaţie potrivit


standardului ISO 14001 va contribui la minimizarea impactului proceselor organizaţiei asupra
mediului înconjurător.
În Uniunea Europeană aspectele referitoare la calitate, mediu şi securitate au început să
fie abordate într-un mod unitar.
În prezent, se constată o preocupare crescândă a organizaţiilor în ceea ce priveşte impactul
propriilor activităţi, produse sau servicii asupra mediului, datorită presiunilor exercitate de
societatea civilă şi a celor venite din partea statului în direcţia creşterii preocupărilor tuturor
părţilor interesate privind dezvoltarea durabilă.
Standardele referitoare la managementul de mediu furnizează organizaţiilor interesate
elementele unui sistem de management de mediu menit să sprijine organizaţiile în atingerea
obiectivelor referitoare la mediu, dar şi a celor economice. Aceste elemente se regăsesesc în
SR EN ISO 14001: 1996 Sisteme de management de mediu — specificaţii şi ghid de utilizare.
Standardul se foloseşte de acele organizaţii care doresc:

 implementarea, menţinerea şi îmbunătăţirea unui sistem de management de mediu;

29
 să-şi certifice sistemul de management de mediu (SMM);
 să-şi controleze sistematic nivelul performanţei de mediu pe care şi-l fixează şi să-şi
îmbunătăţească această performanţă;
 să-şi identifice aspectele de mediu care rezultă din activităţile, produsele sau serviciile
lor.
Acest standard pune accent pe cinci elemente fundamentale şi anume:
 politica de mediu,
 planificare,
 implementare şi funcţionare,
 verificare şi acţiune corectivă,

 analiza efectuată de management.

În SR ISO 14004 (pct. 4.1.4) se recomandă ca în elaborarea politicii de mediu să se aibă


în vedere următoarele elemente:
 misiunea organizaţiei, viziunea, valorile şi convingerile sale esenţiale;
 cerinţele părţilor interesate;
 prevenirea poluării;
 aplicarea principiului îmbunătăţirea continuă;
 cele 27 de principii directoare internaţionale în domeniul mediului (Declaraţia de la Rio
de Janeiro din 3–14 iunie 1992);

 principiile formulate de Camera Internaţională de Comerţ — Carta întreprinderilor


pentru dezvoltare durabilă;
 conformitatea cu reglementările naţionale;
 compatibilitatea cu alte politici ale organizaţiei (în domeniul calităţii, sănătăţii şi
securităţii muncii).
În politica de mediu a organizaţiei se poate face referire la angajamentele organizaţiei
pentru:
 diminuarea oricărui impact nociv asupra mediului prin introducerea unor tehnologii
nepoluante;
 dezvoltarea procedurilor de evaluare a performanţei de mediu şi a indicatorilor
asociaţi;
încurajarea furnizorilor în adoptarea unui SMM.

Avantajele implementării unui SMM sunt:


 menţinerea unor relaţii bune cu clienţii şi autorităţile locale;
 îmbunătăţirea imaginii;

30
 creşterea cotei de piaţă;
 limitarea accidentelor ecologice cu impact negativ atât asupra organizaţei (costuri
mari), cât şi asupra clienţilor (pierderea unor clienţi)
 simplificarea demersurilor de obţinere a autorizaţiei de mediu.

SISTEMUL DE MANAGEMENT
PENTRU EXPLOATAREA ÎN SIGURANŢĂ A NAVELOR
ŞI PROTECŢIA MEDIULUI MARIN

Pentru a preveni accidentele ecologice şi pierderea de vieţi omeneşti, Organizaţia Maritimă


Internaţională a adoptat la 4 noiembrie 1993 Codul Internaţional de Management al Siguranţei —
codul I.S.M.
Acest cod stabileşte un set de cerinţe ce trebuie respectate de companiile maritime în
vederea exploatării în siguranţă a navelor, prevenirii poluării şi protecţiei mediului marin. Codul
ISM. stabileşte regulile care stau la baza asigurării şi menţinerii unui nivel ridicat al siguranţei şi
protecţiei mediului ambiant, de către personalul navigant. Obiectivele codului I.S.M. sunt:
 garantarea siguranţei pe mare;
 prevenirea vătămărilor corporale;
 prevenirea pierderii de vieţi omeneşti;
 evitarea deteriorării mediului marin.

Realizarea obiectivelor codului I.S.M. este posibilă prin:


 elaborarea unor proceduri de exploatare în siguranţă a navei;
 identificarea riscurilor potenţiale şi procedura activităţilor întreprinse pentru eliminarea
acestora;
 îmbunătăţirea continuă a competenţelor personalului de la ţărm şi a celui navigant şi
pregătirea acestuia pentru situaţii de urgenţă.

Aplicarea sistemului de management al siguranţei (SMS) într-o companie maritimă


sprijină dezvoltarea unei culturi şi a unei mentalităţi privind siguranţa navelor. Documentaţia
SMS dintr-o companie maritimă este formată din:
 lista navelor-tip cu caracteristicile acestora şi reparaţiile efectuate asupra lor (acte
doveditoare);
 actele companiei care dovedesc legalitatea funcţionării;
 manualul managementului companiei;

31
 manualul procedurilor aplicabile în companie;
 manualul managementului la bordul navei;
 manualul procedurilor aplicabile la bordul navei;
 raportul auditului intern.

Conform codului ISM, adoptat şi de ţara noastră, prin Legea nr. 85/1997, fiecare
companie maritimă trebuie să-şi implementeze un SMS, concretizat în:
 politica în domeniul siguranţei şi protecţiei mediului;
 instrucţiuni şi proceduri pentru asigurarea exploatării în siguranţă a navelor şi a
protecţiei mediului marin;
 proceduri pentru raportarea accidentelor şi a neconformităţilor apărute prin
exploatarea navei;
 proceduri de pregătire şi de intervenţie pentru situaţii de urgenţă;
 proceduri pentru realizarea de audituri interne şi de evaluare a managementului.

Procesul de certificare corespunzător emiterii documentului de conformitate (DOC) şi a


certificatului de management al siguranţei presupune parcurgerea următoarelor etape:

 verificarea iniţială a companiei şi a navelor — constă în evaluarea departamentelor


din organigrama celor două structuri în ceea ce priveşte operabilitatea acestora în
vederea îndeplinirii cerinţelor codului I.S.M.;

 verificarea periodică a companiei — constă în efectuarea de audituri periodice ale


managementului siguranţei, în scopul verificării funcţionării efective a SMS pe durata
acordării documentului de conformitate, care este de 5 ani;

 verificarea intermediară a navelor — constă în efectuarea de audituri periodice ale


managementului siguranţei, în scopul verificării funcţionării efective a SMS pe durata
acordării certificatului de management al siguranţei, care este de 5 ani;

32
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII
ÎN INDUSTRIA DE AUTOMOBILE

Animaţi de dorinţa de a avea un cuvânt de spus pe piaţa mondială de automobile, principalii


lideri ai industriei de profil din SUA au elaborat un standard de calitate, construit pe structura
standardului ISO 9001: 1994 — Quality systems. Model for quality assurance in design, development,
production, instalation and servicing.
Astfel, în septembrie 1994, uzinele Chrysler, Ford şi General Motors au anunţat
apariţia standardului QS 9000 — Chrysler, Ford & General Motors’ Quality Standard, un model
de asigurare a calităţii prin care se doreşte satisfacerea cerinţelor consumatorilor şi obţinerea
unui nivel calitativ constant în domeniul industriei de automobile. Mai mult, cele trei firme au
impus furnizorilor lor să fie certificaţi conform QS 9000. De menţionat că acest proces de certificare
a sistemului de management al calităţii în conformitate cu QS 9000 durează între 6 luni şi 2 ani.
Contribuţia celor trei firme la realizarea acestui standard a fost materializată astfel:

 Chrysler a realizat Manualul de asigurare a calităţii furnizorilor;

 Ford a realizat Q-101 — Standard de calitate;

 General Motors a realizat Ţinta excelenţei nord-americane.


Cele trei documente formează QS 9000 şi conţin cerinţele tehnice şi economice
specifice acestui domeniu, pe care atât semnatarii acestui standard, cât şi furnizorii lor trebuie să
le aplice.
Datorită rezultatelor obţinute de către cei trei lideri ca urmare a aplicării acestui standard, procesul de
aplicare s-a extins şi asupra producătorilor de camioane (Volvo, Freightliner Corp, Mack Trucks.
Inc., Paccard). QS 9000 reprezintă în prezent cel mai apreciat model de asigurare a calităţii,
deoarece a dus la eliminarea multor proceduri ineficiente şi la obţinerea unor reduceri ale
costurilor de producţie. De asemenea, QS 9000 conţine un set de cerinţe pentru toate activităţile cu
impact asupra calităţii produsului finit.

33
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII
ÎN SERVICII (aspecte generale)

Serviciile sunt definite ca fiind rezultate generate de activităţi situate la interfaţa dintre
furnizor şi client, precum şi de activităţi interne ale furnizorului pentru satisfacerea necesităţilor
clientului – SR ISO EN 9000:2000.
Acelaşi standard defineşte prestarea serviciului prin acele activităţi ale furnizorului, necesare pentru
realizarea serviciului. Calitatea serviciului este definită ca fiind dată de un ansamblu de proprietăţi
şi caracteristici ale serviciului care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesităţile
exprimate, şi implicit ale clientului.
Caracteristicile de calitate ale serviciului trebuie să fie clar definite în urma
procesului de identificare a acestora (prin activitatea de marketing) şi monitorizate permanent
pentru a putea fi îmbunătăţite în vederea depăşirii aşteptărilor clienţilor.

Exemple de caracteristici ce sunt supuse acestui proces de îmbunătăţire:


 timpul de aşteptare;
 estetica ambientului;
 nivelul de profesionalism al angajaţilor;
 comunicare eficientă;
 timpul de prestare etc.

Organizaţia prestatoare de servicii ar trebui să urmărească:


 satisfacerea clienţilor;
 continua îmbunătăţire a serviciilor oferite acestora;

 respectarea cerinţelor societăţii (obligaţiile rezultate din legi, reglementări etc.)


referitoare la protecţia mediului şi sănătatea consumatorilor;
 aspectele ce ţin de eficienţa prestării acelui tip de serviciu.

Managementul organizaţiei ar trebui să acţioneze pentru:


 definirea clară a necesităţilor clienţilor;
 evitarea insatisfacţiei clienţilor prin acţiuni de prevenire şi control al activităţilor ce
contribuie la realizarea serviciului respectiv;
 optimizarea costurilor referitoare la calitatea serviciului din punct de vedere al clasei şi
prestaţiei cerute;
 analiza continuă a serviciului pentru depistarea modalităţilor de îmbunătăţire a calităţii

34
acestuia;
 diminuarea efectelor negative produse de serviciul respectiv asupra societăţii şi
mediului înconjurător.

Managementul organizaţiei trebuie să fie preocupat în permanenţă de ridicarea


nivelului de pregătire a resursei umane şi de asigurarea cu resurse materiale necesare
prestării serviciului.
Resursa umană este capitalul cel mai important dintr-o organizaţie, drept pentru care
managementul organizaţiei trebuie să se preocupe de:
 selectarea personalului în funcţie de capabilitatea acestuia pentru satisfacerea
atribuţiilor prezentate în fişa postului;
 crearea unui mediu de lucru care să stimuleze creativitatea şi performanţele
angajaţilor;

 conştientizarea întregului personal privind rolul acestuia în realizarea nivelului calitativ


al serviciului cerut de client;
 stimularea personalului creator prin folosirea celor mai noi tehnici de motivare;
 evaluarea periodică a factorilor ce contribuie la motivarea personalului;
 realizarea unor standarde în baza cărora să se facă promovările în cadrul organizaţiei;

 realizarea unor programe privind menţinerea şi îmbunătăţirea nivelului profesional


al personalului din organizaţie;
 realizarea unor programe de conştientizare a rolului calităţii pentru organizaţie;
 încurajarea şi permanentizarea lucrului în echipă;
 încurajarea în direcţia destinderii comunicării între toate nivelurile organizaţiei.

Managementul organizaţiei ar trebui să realizeze că numai educaţia conştientizează


nevoia de schimbare şi furnizează mijloacele prin care schimbarea şi dezvoltarea pot fi
realizate.

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII


ÎN INDUSTRIA ALIMENTARĂ

Scurt istoric

Sistemul HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points) a fost descoperit şi aplicat în anul
1959, în cadrul unui program de cercetare finanţat de către Agenţia Naţională pentru Aeronautică şi
Spaţiul Cosmic al SUA (NASA), laboratoarele Natick ale armatei SUA, Grupul de Proiectare pentru
Laboratoarele Spaţiale ale Forţelor Aeriene din SUA şi compania americană Pillsbury. Prin acest
program s-a reuşit identificarea punctelor critice din cadrul proceselor tehnologice alimentare, în
scopul realizării inocuităţii produselor alimentare, pentru a nu constitui un pericol pentru sănătatea sau
chiar viaţa consumatorilor.

35
Iniţial, rezultatele acestor cercetări au fost folosite în scopul obţinerii de produse alimentare
sigure pentru membrii misiunilor spaţiale. Prin aplicarea acestui sistem se înlătură complet
posibilitatea contaminării acestor produse cu agenţi patogeni de origine bacteriană sau virală,
toxine, substanţe chimice şi alte elemente ce ar fi putut periclita misiunile desfăşurate în spaţiul
cosmic. În prezent, directivele Uniunii Europene specifice domeniului alimentar recomandă atât
ţărilor membre, cât şi ţărilor nemembre, care vor să desfacă produse alimentare pe această piaţă,
să aplice HACCP.

Metodologia aplicării sistemului (HACCP)


Aplicarea acestui sistem într-o organizaţie cu specific alimentar presupune implicarea
totală a tuturor angajaţilor şi o susţinere permanentă din partea managementului de vârf. De
asemenea, este necesară existenţa unei tehnologii alimentare şi a unui personal înzestrat cu
capabilitatea necesară demarării, dezvoltării şi susţinerii acestui sistem pe întreaga spirală a
calităţii. Punerea în practică presupune respectarea celor şapte principii de bază1:
 evaluarea riscurilor ce pot să apară în timpul procesului de obţinere a materiilor prime,
prelucrării, manipulării, depozitării, distribuţiei şi consumului alimentar;
 identificarea punctelor critice, în vederea ţinerii sub control a riscurilor de contaminare
ce pot să apară de-a lungul întregului proces;
 stabilirea intervalelor de risc pentru fiecare punct critic de control;
 elaborarea procedurilor de monitorizare a punctelor critice de control
 stabilirea acţiunilor corective impuse a fi luate în momentul apariţiei unor
neconformităţi în punctele critice de control;
 elaborarea şi păstrarea unui sistem de înregistrări specifice întregului proces;
 elaborarea procedurilor de urmărire a fiabilităţii sistemului HACCP.
Implementarea principiilor enumerate mai sus se realizează prin parcurgerea următoarelor
etape2:
 constituirea echipei HACCP, formată din specialişti cu aptitudini în managementul
calităţii, probleme de producţie, de igienă alimentară etc., şi desemnarea liderului
echipei (persoana cu experienţă în aplicarea HACCP);
 clasificarea terminologiei şi a modului de desfăşurare a întregului proces;
 descrierea detaliată a elementelor specifice produsului (compoziţie, mod de obţinere,
ambalare, condiţii de depozitare la producător şi consumator, obiceiurile
consumatorului);
 stabilirea condiţiilor de consum a produsului, luându-se în calcul şi grupurile de
consumatori sensibili la îmbolnăvire (copii, persoane în vârstă, persoane cu deficienţe
imunitare);
 elaborarea şi verificarea diagramei flux a procesului de obţinere a produsului alimentar;
 identificarea riscurilor asociate fiecărei etape din cadrul procesului şi a măsurilor
preventive pentru ţinerea sub control a acestora;
 identificarea punctelor critice de control de-a lungul întregului proces, de la obţinerea
materiilor prime până la consumul produsului, şi stabilirea valorilor caracteristicilor
produsului şi a caracteristicilor procesului;
 monitorizarea punctelor critice de control prin stabilirea unui sistem de observaţii,
măsurători şi înregistrări capabil să ţină sub control întregul proces;
 elaborarea unui plan de măsuri corective aplicabile în momentele de criză, când poate
apărea tendinţa de pierdere a controlului punctelor critice de control;
 verificarea modului de funcţionare a sistemului HACCP în cadrul firmei (testul-firmei);
 îmbunătăţirea continuă a sistemului HACCP.

1
G. Rotaru şi C. Moraru, HACCP — Analiza riscurilor. Punctele critice de control, Editura Academica,
Galaţi, 1997, p. 19.
2
Id., ib., p. 24 şi pg. 33–138.

36
Necesitatea aplicării sistemului
Hazard Analysis Critical Control Points
HACCP presupune o abordare sistematică a procesului de obţinere a produselor
alimentare în vederea asigurării inocuităţii alimentare, bazându-se pe identificarea, evaluarea şi
ţinerea sub control a riscurilor ce ar putea să apară în procesul de aprovizionare, obţinere,
manipulare, distribuţie şi consum al alimentelor. Succesul aplicării acestui sistem se bazează pe
identificarea şi ţinerea sub control a punctelor critice de control nu numai de-a lungul întregului
proces tehnologic de obţinere a produsului, ci şi în etapa obţinerii materiilor prime, precum şi în
cea a comercializării şi pregătirii pentru consum. Punctele critice de control se stabilesc în acele
zone (etape) ale procesului complet de obţinere a produsului (cultivarea şi recoltarea plantelor
pentru materii prime, creşterea şi sacrificarea animalelor pentru materii prime, stabilirea reţetei de
fabricaţie, tratamente tehnice, refrigerare, igienizarea utilajelor etc.) în care poate avea loc
contaminarea produsului cu agenţi patogeni ce pot pune în pericol sănătatea consumatorilor.
Asigurarea calităţii produselor alimentare constituie o provocare pentru organizaţiile de
profil, activitate destul de complexă, dat fiind şi agenţii nocivi (substanţe toxice, agenţi biologici)
ce pot contamina foarte uşor aceste produse. Realizarea şi menţinerea unui nivel calitativ constant
în domeniul produselor alimentare presupune ţinerea sub control a unui set de activităţi complexe,
deoarece, în noul produs trebuie să se regăsească următoarele caracteristici esenţiale pentru un
produs alimentar, cum ar fi3:
 caracteristici nutritive — conţinutul în substanţe şi elemente nutritive (protide, lipide,
glucide, elemente minerale şi vitamine) condiţionează sănătatea şi viaţa
consumatorului;
 caracteristici senzoriale — influenţează atitudinea de respingere sau de acceptare a
alimentului în funcţie de însuşirile lui senzoriale (aspect, miros, gust, consistenţă), de
obicei un aliment fiind acceptat pentru consum prin prisma însuşirilor lui senzoriale;
 caracteristici igienice —gradul de importanţă al acestora este deosebit, deoarece
neîndeplinirea lor poate duce la îmbolnăviri grave (botulism, sigeloza, salmoneloza,
bacterioze etc.) şi uneori chiar la decesul consumatorilor;
 caracteristici estetice — deţin un rol important, influenţând de cele mai multe ori
comportamentul consumatorului, aceste caracteristci fiind puse în evidenţă printr-o
serie de operaţii (ornamentarea produselor, modalităţi de prezentare, colorit atrăgător),
dar şi prin folosirea unui ambalaj deosebit; toate acestea conduc la satisfacerea
cerinţelor de frumos şi de plăcut ale consumatorului.
Sectorul producţiei alimentare a fost, este şi va rămâne zona cu un grad ridicat de risc în
ceea ce priveşte viaţa şi sănătatea consumatorilor. Aplicarea sistemului HACCP, coroborat cu
cerinţele standardului SR EN ISO 9001/2000 — Sisteme de management al calităţii, precum şi cu
regulile de igienă generală pentru produsele alimentare, dar şi cu ghidurile de bună practică în
domeniul igienei, constituie, pentru organizaţiile din domeniul alimentar, singura modalitate de a
face faţă concurenţei din acest domeniu şi de a respecta cerinţele societăţii, vizavi de viaţa,
sănătatea şi siguranţa consumatorilor.
De aceea, un rol activ revine şi societăţilor civile care, numai împreună cu instituţiile statului cu
atribuţii în domeniul securităţii alimentare, pot face lumină în această zonă gri, reprezentată de agenţi
economici care produc la întâmplare şi pentru care nu calitatea şi satisfacţia consumatorului
reprezintă principalul ţel, ci profitul obţinut prin orice mijloace. În acelaşi timp, organizaţiile economice
din acest domeniu ar trebui să conştientizeze beneficiile imense pe termen lung ce rezultă în urma
implementării şi îmbunătăţirii continue a sistemului HACCP.

3
E. Holban, Metode moderne în asigurarea calităţii produselor alimentare, Editura Tehnică, Bucureşti, 1979,
pp.11–31.

37
De asemenea, organizaţiile economice trebuie să realizeze că într-o lume în care barierele
tarifare şi non-tarifare dispar, singura şansă de a se menţine în domeniul lor de activitate este
satisfacerea cerinţelor consumatorilor, prin calitatea produselor şi serviciilor oferite.

38
AUDITAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT

AL CALITĂŢII ŞI/ SAU MEDIULUI

CONSIDERAŢII TERMINOLOGICE
. Din punct de vedere terminologic conceptul de audit al calităţii a suferit o serie de transformări
calitative, fapt ce a condus la îmbunătăţirea activităţii de auditare.

 examinare sistematică şi independentă în scopul de a determina dacă activităţile


referitoare la calitate şi rezultatele aferente satisfac dispoziţiile prestabilite precum
şi dacă aceste dispoziţii sunt implementate efectiv şi sunt corespunzătoare pentru
realizarea obiectivelor (SR ISO 8402: 1995. Managementul calităţii şi asigurarea
calităţii. Vocabular);
 proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de audit
şi evaluarea lor obiectivă pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite
criteriile de audit (SR EN ISO 9000: 2001. Sisteme de management al calităţii.
Principii fundamentale şi vocabular). Acest standard înlocuieşte SR ISO 8402:
1995.
De asemenea, în standardul SR EN ISO 9000:2001. Sisteme de management al
calităţii. Principii fundamentale şi vocabular, sunt definite următoarele concepte referitoare la
audit:

 clientul auditului – organizaţie sau persoană care solicită un audit;


 auditat – organizaţie care este auditată;
 auditor – persoană care are competenţa de a efectua un audit;
 echipă de audit – mai mulţi auditori care efectuează un audit.
 expert tehnic – persoană care furnizează cunoştinţe sau experienţă profesională
specifice în legătură cu subiectul de audit.

 program de audit – ansamblu de mai multe audituri planificate pe un anumit interval


de timp şi orientate spre un scop anume
 criterii de audit – ansamblu de politici, proceduri sau cerinţe utilizate ca o referinţă;
 constatări ale auditului – rezultate ale evaluării dovezilor de audit, colectate în
raport cu criteriile de audit;
 dovezi de audit – înregistrări, enunţarea faptelor sau alte informaţii care sunt
relevante în raport cu criteriile de audit şi verificabile;
 concluzii ale auditului – rezultatele unui audit furnizate de echipa de audit după

39
luarea în considerare a obiectivelor de audit şi a tuturor constatărilor de audit.

În literatura de specialitate există următoarea clasificare a auditurilor desfăşurate în


domeniul calităţii, şi anume:

 auditul de sistem – orientat spre sistem, presupune o evaluare a tuturor


elementelor sistemului de management al calităţii şi/sau al mediului;
 auditul de proces – orientat spre proces, presupune verificarea anumitor procese şi
succesiuni de activităţi din punct de vedere al conformităţii şi utilităţii acestora;
 auditul de produs/serviciu – orientat spre produs/serviciu, presupune examinarea
unui produs/serviciu din punct de vedere al conformităţii acestuia cu caracteristicile
de calitate prescrise;

 auditul de mediu – presupune o evaluare a sistemului de management al mediului


unei organizaţii; referenţialul pentru acest tip de audit este standardul ISO 14001.

Ca în orice activitate şi în auditul calităţii se folosesc o serie de documente cunoscute


sub denumirea de documentele auditului. Din această categorie fac parte:

 programul de audit;
 chestionare
 liste de verificări;
 protocoale de audit;
 plan de audit;
 raport de acţiuni corective;
 fişă de neconformităţi şi acţiuni corective;
 fişă de sinteză a neconformităţilor;
 fişă de confirmare efectuare audit;
 raport de audit;
 registrul de evidenţă a rapoartelor de audit.

40
Managementul unui program de audit
Amploarea programului de audit depinde de mărimea, natura şi complexitatea organizaţiei
auditate.
Programul de audit se poate realiza pentru :

 audituri interne referitoare la gradul de implementare a unui SMC şi/sau SMM,


identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a SMC-ului şi/sau SMM-ului din
organizaţia auditată;
 audituri de certificare (înregistrare) şi supraveghere efectuate de un organism de
certificare (înregistrare) de terţa parte pentru un SMC şi/sau SMM al organizaţiei
auditate;
 audituri de secundă parte efectuate de părţi (clienţi) ce au anumite interese în
organizaţia auditată sau de către reprezentanţă ai acestor părţi.

Programul de audit trebuie să conţină informaţii referitoare

la:

 obiectivele şi aria de acoperire;


 stabilirea responsabilităţilor şi a resurselor necesare derulării acestuia;
 stabilirea procedurilor de lucru;
 etapele implementării;
 dovezi ale auditului;

 monitorizarea şi evaluarea acestuia.

Obiectivele şi aria de acoperire

Obiectivele unui program de audit pot avea legătură cu:

 cerinţele sistemului de management;


 cerinţele societăţii;
 cerinţele contractuale referitoare la calitate;
 evaluarea furnizorilor organizaţiei;
 nevoile altor părţi interesate etc.
Aria de acoperire a unui program de audit depinde de următorii factori:

41
 mărimea, natura şi complexitatea organizaţiei auditate;
 frecvenţa auditurilor planificate;
 domeniul, obiectivele şi durata fiecărui audit planificat;
 numărul, importanţa, complexitatea activităţilor auditate;
 standardele de referinţă;
 cerinţele contractuale;
 cerinţele organismului de certificare;
 rezultatele auditurilor anterioare etc.

Stabilirea responsabilităţilor

Responsabilitatea managementului unui program de audit poate fi delegată numai

acelor persoane care fac dovada cunoaşterii, înţelegerii standardelor de referinţă, stăpânirii

tehnicilor de audit şi care posedă însuşiri legate de capacitate organizatorică, capacitate de

comunicare, spirit practic, obiectivitate etc.

Stabilirea procedurilor de lucru

Necesitatea elaborării unor proceduri de lucru necesare bunei desfăşurări a


programului de audit derivă şi din cerinţele elementului „Auditul intern“ din cadrul standardului
SR ISO 9001:2000. Sisteme de management ale calităţii. Cerinţe.
Procedura programului de audit trebuie să conţină aspecte referitoare la:
 planificarea şi programarea auditurilor;
 selectarea echipelor de audit implicate în acel program;
 modalitatea de stabilire a competenţei auditorilor şi şefilor echipelor de audit;
 modul de desfăşurare a auditurilor;
 modul de efectuare a auditurilor de urmărire;
 modul de tratare a înregistrărilor programului de audit;
 evaluarea şi îmbunătăţirea programului de audit;

Etapele implementării programului de audit

Aceste etape sunt:


 comunicarea programului de audit părţilor interesate;
 coordonarea şi programarea auditurilor, precum şi a altor activităţi complementare
acestora;
 menţinerea procesului de evaluare continuă a auditorilor şi a nevoilor lor de instruire;
 modalitatea desemnării echipelor de audit;
 asigurarea resurselor necesare echipelor de audit;
 monitorizarea înregistrărilor activităţilor de auditare;
 analizarea şi aprobarea rapoartelor de audit;
 difuzarea rapoartelor de audit către clientul auditului şi alte părţi specificate.

42
Dovezi ale auditului

Acestea se încadrează în categoria de înregistrări ale calităţii şi în conformitate cu


elementul „controlul înregistrărilor“ din standardele SR ISO 9001: 2000. Ele trebuie gestionate
cu ajutorul unei proceduri care să conţină cerinţe referitoare la identificarea, depozitarea,
protecţia, regăsirea, timpul de păstrare şi retragerea acestora.
Există două categorii de înregistrări ale programului de audit, şi anume:
 înregistrări individuale de audit, în această categorie fiind incluse cele referitoare la:
planurile de audit, rapoartele de audit, rapoartele de neconformitate şi rapoartele de
acţiuni corective şi preventive;
 înregistrări ale procesului de analiză a programului de audit;
 înregistrări referitoare la auditori; evaluare auditori, selectarea echipei de audit şi
instruirea auditorilor.
Monitorizarea şi evaluarea programului de audit

Etapele de implementare ale programului de audit trebuie monitorizate, iar la anumite


intervale de timp programul de audit trebuie evaluat pentru a constata dacă obiectivele
propuse au fost îndeplinite. Cu acest prilej se pot identifica şi posibilităţile de îmbunătăţire ale
programului de audit.
Activitatea de monitorizare trebuie efectuată prin intermediul unor indicatori de
performanţă prin care să se obţină informaţii referitoare la:
 capacitatea echipelor de audit de a implementa planul de audit;
 gradul de conformitate al programului de audit cu caracteristicile activităţilor auditate;
 modalitatea de realizare a feedback-ului între cele trei părţi implicate (clienţi audit,
auditaţi şi auditori);
 timpul necesar realizării acţiunilor corective ale programului de audit.
Activitatea de evaluare a programului de audit trebuie realizată avându-se în vedere:
 rezultatele procesului de monitorizare;
 conformitatea programului cu aspectele procedurate;
 înregistrările auditului;
 aşteptările părţilor implicate.

METODOLOGIA AUDITULUI SISTEMULUI

DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII ŞI/SAU MEDIULUI

În conformitate cu ISO DIS 19011 efectuarea auditului SMC şi/sau SMM presupune
parcurgerea următoarelor etape:

 iniţierea auditului;
 analizarea documentaţiei SMC şi/sau SMM a organizaţiei auditate;

43
 pregătirea activităţilor de audit;
 realizarea activităţilor de audit;
 elaborarea, aprobarea şi distribuirea raportului de audit;
 încheierea auditului;
 planificarea auditurilor de urmărire.

Iniţierea auditului

În această etapă se realizează următoarele activităţi:

 desemnarea şefului echipei de audit;


 definirea obiectivelor auditului, domeniului auditat şi documentelor de referinţă;
 stabilirea oportunităţii realizării auditului, determinată având în vedere următorii
factori:
- gradul de disponibilitate pentru audit din partea auditatului;
- resursele necesare pentru acest tip de activitate şi gradul lor de acoperire;
- informaţiile referitoare la programul de audit.
 desemnarea şi organizarea echipei de audit;
 mărimea şi componenţa echipei de audit;

 stabilirea primei întâlniri cu organizaţia auditată.

Analizarea documentaţiei SMC şi/sau SMM a organizaţiei

auditate

În situaţia în care documentaţia SMC şi/sau SMM nu corespunde cu cerinţele


referenţialului stabilit (SR ISO 9001: 2000), şeful echipei de audit informează responsabilii
programului de audit şi auditatul. Auditul continuă numai după ce au fost remediate
neconformităţile constatate.

Pregătirea activităţilor de audit

În această etapă se realizează următoarele activităţi:

 elaborarea planului de audit;

44
 repartizarea sarcinilor în cadrul echipei de audit;
 pregătirea documentelor de lucru.

Planul de audit poate cuprinde următoarele elemente :


 obiectivele şi domeniul auditului;
 identitatea membrilor echipe de audit;
 documentele de referinţă (standarde ISO, documente SMC şi/sau SMM);
 responsabilităţile membrilor echipei de audit şi ale persoanelor din organizaţia
auditată care însoţesc auditorii;
 data şi durata fiecărei activităţi, ce se va desfăşura în timpul auditului;
 limba utilizată în timpul auditului şi în cadrul raportului de audit, în situaţia în care
aceasta diferă de limba auditorului şi/sau auditorului;
 situaţiile de confidenţialitate a informaţiilor
 identificarea zonelor şi a activităţilor auditate;
 identificarea reprezentanţilor auditatului;
 planificarea şedinţelor cu managementul organizaţiei auditate;
 aspecte ce ţin de raportul de audit (format, structură, metode de gradare a
neconformităţilor, data estimativă a difuzării şi distribuirii acestuia).
 lista de difuzare a raportului de audit.

Planul de audit trebuie să fie acceptat de către toate părţile implicate, orice revizuire a
acestuia se va face cu acordul părţilor (şeful echipei de audit, auditat şi clientul auditului).

Repartizarea sarcinilor în cadrul echipei de audit

Şeful echipei de audit, de comun acord cu ceilalţi membrii, trebuie să stabilească pentru
fiecare component al echipei responsabilităţile specifice referitoare la ce anume trebuie să
auditeze (verifice). La stabilirea acestor sarcini se va ţine cont de competenţa auditorilor. După
repartizarea sarcinilor fiecare auditor trebuie să-şi pregătească documentele de lucru necesare
pentru acel tip de însărcinare (liste de verificare, formulare etc.).
Documentele de lucru, inclusiv înregistrările rezultate din utilizarea lor, trebuie păstrate
până la finalizarea auditului. Documentele ce conţin informaţii confidenţiale trebuie să fie
protejate din punct de vedere al stabilirii nivelului de acces.

Realizarea activităţilor de audit

Această etapă presupune o serie de activităţi, referitoare la:

45
 reuniunea de deschidere;
 stabilirea unor reguli de comunicare în timpul auditului;
 stabilirea responsabilităţilor pentru ghizi;
 colectarea şi verificarea informaţiilor
 modul de stabilire a constatărilor auditului;
 analizarea concluziilor auditului
 reuniunea de închidere.

Elaborarea, aprobarea şi distribuirea raportului de audit

Elaborarea raportului de audit trebuie realizată de şeful echipei de audit. În raportul de


audit se face referire la:

 domeniul auditului (zone sau procese auditate) şi perioada de timp acoperită;


 obiectivele auditului;
 elementele de identificare ale clientului auditului,

 elementele de identificare ale membrilor echipei de audit;


 perioadele de timp şi zonele unde au fost realizate activităţi de audit;
 referenţialele alese (standardele, proceduri, specificaţiile etc.)
 constatările şi concluziile auditului;
 planul de audit;
 persoanele desemnate să reprezinte organizaţia auditată;
 dificultăţile întâlnite în timpul perioadei de audit;
 zonele neacoperite de domeniul auditului.
 probleme nerezolvate (constatări) de către cele două părţi (auditat şi auditor);

 recomandări pentru îmbunătăţirea anumitor aspecte ce ţin de obiectivele auditului;


 planuri de acţiuni preventive şi corective convenite împreună;
 aspecte referitoare la condiţiile de confidenţialitate ale clientului;
 lista de distribuire a raportului de audit.

Încheier ea auditului

Auditul se consideră încheiat numai atunci când toate activităţile din planul de audit au
fost finalizate, iar raportul de audit a fost distribuit.

46
Planificar ea auditurilor de ur mărir e

Planificarea se realizează numai atunci când concluziile auditului indică nevoia pentru
acţiuni corective, preventive şi de îmbunătăţire. Astfel de acţiuni sunt întreprinse numai de
auditat, într-o perioadă de timp convenită cu auditorul.

CALIFICAREA ŞI EVALUAREA AUDITORILOR

Procesul de calificare şi evaluare a auditorilor presupune parcurgerea unui set de cerinţe,


referitoare la:
 cunoştinţe şi aptitudini;
 însuşiri personale;
 educaţie, experienţă de muncă, instruire specifică auditorilor şi experienţă de audit;
 menţinerea şi îmbunătăţirea competenţei de auditor;
 evaluarea auditorilor.

Cunoştinţe şi aptitudini

Aceştia trebuie să aibe cunoştinţe şi aptitudini referitoare la:


 principii, proceduri şi tehnici de audit;
 documentele SMC şi/sau SMM;
 managementul organizaţiilor;
 actele normative aplicabile domeniului.

Un auditor trebuie să fie capabil să :


 aplice principiile, procedurile şi tehnicile de audit;
 planifice şi să-şi organizeze activităţile de audit;
 se încadreze în timpul alocat pentru fiecare activitate de audit;
 stabilească priorităţile în activităţile alocate;

 colecteze informaţii prin folosirea tehnicilor de intervievare;


 verifice corectitudinea informaţiilor culese;
 înregistreze informaţiile culese;
 elaboreze rapoarte de audit;
 păstreze confidenţialitatea datelor colectate;
 comunice cu persoanele intervievate;

 înţeleagă interacţiunea elementelor sistemelor de management;


 înţeleagă documentaţia SMC şi/sau SMM;

47
 înţeleagă mecanismele de funcţionare ale unei organizaţii;
 înţeleagă obiceiurile culturale şi sociale ale auditatului;
 înţeleagă legislaţia naţională şi internaţională referitoare la contracte, acorduri,
tratate, convenţii, condiţii de muncă, aspecte de mediu.

Însuşiri personale

O importanţă deosebită se acordă însuşirilor personale, care-i permit auditorului să


finalizeze cu succes activităţile alocate. În acest scop, un auditor trebuie să posede următoarele
însuşiri.
 tenacitate;
 diplomaţie;
 punctualitate;
 capacitate de comunicare;
 capacitate organizatorică;
 flexibilitate - adaptare la diferite situaţii;
 capacitate de concluzionare (sinteză);
 capacitate de observaţie (bun observator);

 sincer, onest, şi discret.


Educaţie, experienţe de muncă, instruire specifică auditorilor

şi experienţă de audit

În privinţa educaţiei, standardul ISO 19011 recomandă pentru persoanele care doresc să
devină auditori să aibă absolvită o educaţie suficientă (cel puţin de nivel secundar) care să-i fi
permis acumularea de cunoştinţe şi aptitudini necesare acestei profesii.
În ceea ce priveşte experienţa de muncă standardul recomandă ca viitorii auditori să facă
dovada unor poziţii deţinute în domeniul tehnic, managerial sau profesional care să le fi permis
implicarea în rezolvarea unor probleme de natură managerială şi comunicaţională. De asemenea,
viitorii auditori trebuie să facă dovada că o parte din activităţile desfăşurate de ei se desfăşurau în
domeniul managementului calităţii şi/sau managementului mediului.
Cerinţele standardului ISO 19011
referitoare la educaţie, instruire şi experienţă necesară auditorilor

Cerinţe Auditor
Auditor Şef de echipă audit
referitoare la: în SMC şi SMM
Educaţie Educaţie la nivel secun- Nimic suplimentar Nimic suplimentar
dar (acel tip de educaţie
necesar pentru a urma o
instituţie de învăţământ
superior).
Experienţă to- 5 şi/sau 4 ani dacă Nimic suplimentar Nimic suplimentar
tală de muncă persoana respectivă a
absolvit o instituţie de
învăţământ superior.

48
Experienţă de Cel puţin 2 ani din tabelul 2 ani experienţă în Nimic suplimentar
muncă în do- de 5 ani SM (poate să
meniul calităţii coincidă cu expe-
sau mediului rienţa în SMC
Instruire speci- 40 de ore de instruire în 24 ore de instruire Nimic suplimentar
fică auditorilor audit în SMM
Experienţă de 4 audituri complete şi nu 3 audituri încheiate 3 audituri finalizate şi
audit mai puţin de 20 de zile de şi nu mai puţin de nu mai puţin de 15 zile
experienţă de audit ca au- 15 zile de expe- de experienţă de audit
ditor în formare. Auditurile rienţă de audit în acţionând în rolul unui
ar trebui să fie finalizate în SMM. Auditurile ar şef de echipă de audit.
cadrul ultimilor trei ani trebui să fie finali- Auditurile ar trebui să
consecutivi. zate în ultimii doi fie finalizate în ultimii
ani consecutivi 2 ani consecutivi.

Menţinerea şi îmbunătăţirea competenţei de auditor

Auditorii din domeniul managementului calităţii şi/sau mediului trebuie să fie preocupaţi în
mod continuu de menţinerea şi îmbunătăţirea cunoştinţelor, aptitudinilor specifice acestor
domenii, de completarea însuşirilor personale. Acest lucru poate fi realizat prin autoinstruire,
instruire specializată, participarea la audituri, la seminarii şi conferinţe pe aceste teme de interes.

Evaluarea auditorilor

Procesul de evaluare presupune parcurgerea următoarelor etape:


 stabilirea tipurilor (nivelelor) de cunoştinţe şi aptitudini necesare programelor de
audit;
 stabilirea cerinţelor referitoare la educaţie, instruire specifică auditorilor, experienţă
în muncă şi experienţă de audit;
 identificarea metodei de evaluare;
 finalizarea evaluării.

NORME NAŢIONALE ŞI EUROPENE PRIVIND


ACREDITAREA

ORGANISMUL NAŢIONAL DE ACREDITARE

Asociaţia de Acreditare din România (RENAR) este organismul naţional de acreditare,


care funcţionează sub coordonarea Ministerului Economiei şi Comerţului (autoritatea de stat care
coordonează domeniul infrastructurii calităţii şi evaluării conformităţii).
Asociaţia de Acreditare din România nu are dreptul să presteze servicii de

49
certificare şi inspecţie, de încercări şi de etalonare, precum şi de consultanţă pentru obţinerea
sau menţinerea acreditării. Marca naţională de acreditare RENAR este proprietatea Ministerului
Economiei şi Comerţului şi este înregistrară la Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci. Această
marcă atestă faptul că un organism sau un laborator este competent să efectueze sarcini
specifice în domeniul în care a fost acreditat.

RENAR acreditează atât în domeniul reglementat, cât şi în cel nereglementat


următoarele tipuri de organisme (conf. art. 5 din O.G. nr. 38/1998):

 laboratoare de încercări, care îndeplinesc cerinţele ISO 17025, EN 45001;

 laboratoare de etalonare, care îndeplinesc cerinţele ISO 17025, EN 45001;

 organisme de inspecţie, care îndeplinesc cerinţele EN 45004

 organisme de certificare a produselor, care îndeplinesc cerinţele EN 45011;

 organisme de certificare a sistemelor calităţii, care îndeplinesc cerinţele EN 45012;

 organisme de certificare a sistemelor de management de mediu, care îndeplinesc


cerinţele ISO/CEI66
 organisme de certificare a sistemelor de managementul securităţii informaţiei.
Activitatea RENAR se desfăşoară cu respectarea strictă a următoarelor principii de
bază ale acreditării (art. 4 din O.G. nr. 38/1998):
 transparenţă şi disponibilitate publică;
 reprezentarea intereselor publice;
 caracterul voluntar;
 independenţă faţă de posibila predominare a oricăror interese specifice;
 participarea organelor de specialitate ale administraţiei publice;
 tratarea imparţială a contestaţiilor;
 armonizarea cu regulile acreditării europene şi internaţionale;
 accesul liber la acreditare al tuturor solicitanţilor, fără discriminări;
 asigurarea confidenţialităţii şi protecţia secretului comercial;
 aplicarea standardelor naţionale din seria SR EN 45000, din seria
SR EN ISO 9000 şi din seria SR EN ISO 14000, precum şi a acelora care vor mai fi
adoptate în acest domeniu.
 caracterul fără scop lucrativ al organismului naţional de acreditare.

ASPECTE LEGISLATIVE REFERITOARE


LA EVALUAREA CONFORMITĂŢII PRODUSELOR

50
În legea privind evaluarea conformităţii produselor sunt definiţi o serie de termeni de
specialitate, astfel:

 acord european privind evaluarea conformităţii – acord care se încheie între U.E.
şi fiecare dintre ţările asociate şi care prevede recunoaşterea reciprocă a rezultatelor
aplicării procedurilor de evaluare a conformităţii;

 certificare a conformităţii — acţiune a unei terţe părţi care dovedeşte existenţa


încrederii adecvate că un anumit standard sau cu alt document normativ;

 certificat de conformitate — document emis pe baza regulilor unui sistem de


certificare şi care indică existenţa încrederii adecvate că un produs, identificat
corespunzător, este conform cu un anumit standard sau cu un alt document normativ;

 declaraţie de conformitate — procedură prin care un producător sau un reprezentant


autorizat al acestuia dă o asigurare scrisă că un produs este conform condiţiilor
specificate;

 evaluare a conformităţii — activitatea al cărei obiect este determinarea în mod direct


sau indirect a faptului că sunt îndeplinite condiţiile specificate;

 inspecţie — evaluare a conformităţii prin observare şi raţionament, însoţite, după caz,


de măsurare, încercare sau comparare;

 marcaj de conformitate — simbol care se aplică de producător sau de reprezentantul


autorizat al acestuia, înainte de introducerea pe piaţă şi/sau de utilizare, pe un produs,
pe ambalajul acestuia şi/sau pe documentele însoţitoare şi care are semnificaţia
conformităţii produsului cu toate cerinţele aplicabile prevăzute în reglementările
tehnice. Prin această lege se pun în evidenţă două tipuri de marcaje de conformitate:
marcajul european de conformitate (CE) şi marcajul naţional de conformitate (CS).

 reglementare — document care conţine reguli cu caracter obligatoriu şi care este


adoptat de către o autoritate (art. 2 din Legea nr. 245/2002);

 reglementare tehnică – reglementare care prevede condiţii tehnice, fie în mod direct,
fie prin referire la un standard, la o specificaţie tehnică, la un cod de bună practică sau
care preia integral conţinutul acestora (art. 2 litera g, Legea nr. 245/2002 —
acreditarea şi infrastructura pentru evaluarea conformităţii),

 notificare — procedură prin care autoritateta competentă infomează autoritatea ce


gestionează Registrul organismelor notificate cu privire la organismele desemnate
pentru a evalua conformitatea produselor cu prevederile din reglementările tehnice
specifice;

 organism de certificare – organism independent faţă de clientul lui şi alte părţi

51
interesate, care aplică regulile unui sistem de certificare în scopul evaluării, certificării
şi supravegherii conformităţii;

 organism notificat — laborator de încercări, de etalonare, organism de certificare sau


organism de inspecţie, persoană juridică cu sediul în România, care a fost desemnat
de o autoritate competentă să efectueaze evaluarea conformităţii într-un domeniu
reglementat şi care este înscris în Registrul organismelor notificate;

 autoritate — organul de specialitate al administraţiei publice centrale şi locale sau


organismul, respectiv reprezentantul acestuia, abilitat ca, în exerciţiul autorităţii de stat
să ia măsuri obligatorii şi să adopte reglementări în domeniul său de competenţă (art.
1, paragraf B, litera b, O.G. nr. 38/1998).

ACREDITAREA LABORATOARELOR DE ÎNCERCĂRI

Laboratoarele de încercări sunt o componentă indispensabilă a infrastructurii


pentru calitatea şi evaluarea conformităţii. Acestea oferă posibilitatea realizării acelor
determinări care conferă încredere tuturor părţilor implicate în procesul de realizare,
comercializare şi consum al produselor. Pentru a înţelege mecanismul de funcţionare, evaluare şi
acreditare a laboratoarelor de încercări trebuie mai întâi să ne familiarizăm cu termeni de
specialitate. În standardele ISO 17025, SR EN 45002 şi SR EB 45003 sunt definiţi următorii
termeni:

 încercare – operaţie tehnică de determinare a unuia sau a mai multor caracteristici ale
unui produs, proces sau serviciu dat, în conformitate cu o procedură specificată;

 metodă de încercare – procedură tehnică specificată pentru efectuarea unei


încercări;

 raport de încercare – document care prezintă rezultatele încercării şi alte informaţii


relevante pentru încercare (Anexa 21);

 laborator de încercări – laborator care efectuează încercări;

 încercări comparative interlaboratoare – organizare, efectuare şi evaluare de


încercări asupra aceloraşi obiecte, sau materiale sau asupra unora similare, de către
două sau mai multe laboratoare în conformitate cu condiţii predeterminate;

 încercare de capabilitate – determinare cu ajutorul încercărilor comparative


interlaboratoare, a performanţelor unui laborator în efectuarea de încercări;

 acreditarea unui laborator – recunoaşterea oficială că un laborator de încercări este

52
competent să execute anumite încercări sau anumite tipuri de încercări;

 sistem de acreditare a laboratoarelor – sistem care are propriile sale reguli de


procedură şi conducere pentru efectuarea acreditării laboratoarelor;

 organism de acreditare a laboratoarelor – organism care conduce şi administrează


un sistem de acreditare a laboratoarelor şi acordă acreditarea;

 laborator acreditat – laborator de încercări căruia i s-a acordat acreditarea;

 criterii de acreditare a laboratoarelor – ansamblul de condiţii utilizate de un


organism de acreditare, care trebuie îndeplinite de un laborator de încercări pentru a fi
acreditat;

 evaluarea unui laborator – examinare a unui laborator de încercări pentru aprecierea


conformităţii sale cu criterii de acreditare stabilite;

 evaluator de laboratoare – persoană care efectuează unele sau toate activităţile


aferente evaluării laboratoarelor.

Etapele procesului de acreditare a unui laborator de încercare şi etalonare sunt


(conform SREN 45002) următoarele:
 culegerea informaţiilor necesare pentru evaluarea laboratorului solictant;
 numirea unuia sau a mai multor evaluatori calificaţi pentru evaluarea laboratorului
solicitant;
 evaluarea la faţa locului a laboratorului solicitant,
 analiza tuturor datelor culese în timpul evaluării
acreditarea laboratorului solicitant şi definirea domeniului de competenţă.

ACREDITAREA ORGANISMELOR DE CERTIFICARE


ŞI A ORGANISMELOR DE INSPECTARE

TERMINOLOGIE

 certificarea conformităţii – acţiunea unei terţe părţi, care dovedeşte existenţa


încrederii adecvate că un produs, proces sau serviciu, corespunzător identificat, este
în conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ;

 sistem de certificare – sistem care are propriile sale reguli de procedură şi


conducerea pentru efectuarea certificării conformităţilor;

 organism de certificare – organism care efectuează certificarea conformităţii;

53
 organism de inspecţie – organism care efectuează servicii de inspecţie în numele
unui organism de certificare;

 licenţă pentru certificare – document emis pe baza regulilor unui sistem de certificare,
prin care un organism de certificare acordă unei persoane sau unui organism dreptul de
a utiliza certificate sau mărci de conformitate pentru produsele sau serviciile sale, în
conformitate cu regulile schemei aferente de certificare;

 solicitant pentru certificare – persoană sau organism care încearcă să obţină o


licenţă de la organismul de certificare;

 titular de licenţă pentru certificare – persoană sau organism căruia un organism de


certificare i-a acordat o licenţă;

 certificat de conformitate – document emis pe baza regulilor unui sistem de


certificare, ce indică existenţa încrederii adecvate că un produs, proces sau serviciu,
corespunzător identificat, este în conformitate cu un anumit standard sau cu un alt
document normativ;

 marcă de conformitate pentru certificare – marcă protejată, aplicată sau emisă pe


baza regulilor unui sistem de certificare, ce indică existenţa încrederii adecvate că
produsul, procesul sau serviciul în cauză este în conformitate cu un anumit standard
sau cu un alt document normativ.

 declaraţia de conformitate – declaraţie a unei organizaţii care afirmă pe propria


răspundere că un produs, un proces sau un serviciu este în conformitate cu un anumit
standard sau cu un alt document normativ.
Declaraţia trebuie să conţină suficiente informaţii pentru a permite identificarea tuturor
produselor la care aceasta se referă, şi anume: numele şi adresa organizaţiei care a emis
declaraţia, identificarea produsului (denumire, tip, nr. lotului, nr. de exemplare); standardele sau
alte documente normative la care face referire, clasa de calitate, data emiterii declaraţiei,
semnătura şi funcţia persoanei autorizate, expresia „declarăm pe propria răspundere că
produsul ... la care se referă această declaraţie este în conformitate cu următorul standard (act
normativ)...“. Declaraţia de conformitate poate avea forma unui document, a unei etichete sau o
altă formă echivalentă. Aceasta poate fi tipărită sau aplicată pe un imprimat, un catalog,o
factură, pe instrucţiuni de utilizare referitoare la produsul respectiv.

Organismele de certificare pentru a fi acreditate trebuie să îndeplinească


următoarele criterii generale, referitoare la:

 structura organizatorică – din care să reiasă clar:

54
- responsabilităţile angajaţilor,
- relaţia dintre funcţiile de evaluare şi de certificare;
- sursele de finanţare
- statutul său juridic;
 angajaţi şi colaboratori cu privire la :
- competenţa acestora pentru funcţiile pe care le ocupă în cadrul organismului
de certificare;
- actualizarea înregistrărilor referitoare la instruire şi experienţă;
- păstrarea informaţiilor referitoare la calificările, instruirea şi experienţa
acestora;
- instrucţiuni referitoare la atribuţii şi responsabilităţi.
 monitorizarea documentaţiei proprii, şi anume:
- disponibilitatea ediţiilor în vigoare ale documentaţiei în toate punctele de
lucru;
- operarea de modificări în cadrul tuturor documentelor distribuite;
- retragerea eventualelor modificări în cadrul tuturor documentelor distribuite;
- retragerea din uz a documentelor perimate din toate punctele de lucru.
 înregistrări, şi anume:
- confidenţialitatea înregistrărilor referitoare la client,
- arhivarea şi păstrarea înregistrărilor,
- menţinerea unui sisteme de gestionare a înregistrărilor în conformitate cu
reglementările în vigoare.

 proceduri de certificare şi de supraveghere, şi anume existenţa unor proceduri


documentate (scrise) care să permită evaluarea, certificarea şi supravegherea
produselor sistemelor de management al calităţii şi personalului în conformitate cu
cerinţele din standardele şi reglementările aplicabile.

 facilităţi pentru încercare, inspecţie, certificare şi supraveghere, astfel:


- personal calificat;
- echipamente care să permită evaluări realizate în conformitate cu regulile şi
procedurile aplicabile;
- dacă apelează la serviciile unor organisme de inspecţie, acestea trebuie să
respecte cerinţele aplicabile.

 manualul calităţii şi proceduri documentate, care să conţină:


- o declaraţie a managementului general referitoare la politica în domeniul
calităţii;
- o scurtă descriere a statului juridic al organismului de certificare;

55
- o prezentare a consiliului director (mandat, responsabilităţi, etc.);
- numele, calificările, experienţa managerului executiv, personalului propriu şi
ale colaboratorilor;
- programul de instruire al anagajaţilor;
- organigrama organismului de certificare;
- detalii ale procedurilor documentate de evaluare, de auditate şi de
supraveghere (a titularului de licenţă la organismele de certificare a
produselor certificate)
- o listă cu subcontractanţii organismului de certificare şi detalii despre
procedurile documentate de evaluare şi de urmărire a competenţei lor;
- detalii despre procedurile de recurs.

 confidenţialitatea informaţiilor obţinute în timpul activităţilor de certificare, la toate


nivelurile organizaţiei;

 existenţa unei publicaţii personale în care să apară, de la caz la caz, produsele


certificate însoţite de licenţa specifică fiecăruia, organizaţiile certificate împreună cu
domeniile pentru care au fost certificate, persoanele certificate şi domeniul de
competenţă;

 tratarea recursurilor prin intermediul unei proceduri documentate;

 auditul intern al organismului de certificare şi păstrarea înregistrărilor ce rezultă de


pe urma unei astfel de activităţi;

 modul de utilizare a licenţelor, certificatelor şi a mărcilor de conformitate de către


organizaţiile certificate;

 obligativitatea organizaţiilor certificate de a păstra înregistrările referitoare la


reclamaţii sosite la adresa lor;

 existenţa unei proceduri documentate pentru retragerea şi anularea certificatelor şi


mărcilor de conformitate.

Organismele de inspecţie, pentru a fi acreditate să desfăşoare activităţi într-un anumit


domeniu trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe referitoare la:

 independenţa, imparţialitatea şi integritatea acestora, astfel încât să nu poată fi


influenţate prin nici un fel de presiune comercială, financiară sau de altă natură, în
desfăşurarea activităţilor sale;

 asigurarea confidenţialităţii informaţiilor obţinute în cursul activităţilor sale de


inspecţie;

 managementul organizaţiei – acesta trebuie structurat pe nivele ierarhice, care să

56
acopere toate funcţiile organizaţiei, iar fiecare post să fie descris prin fişa postului;

 propriul sistem de management al calităţii cu toate activităţile procedurate şi cu propriul


sistem de auditare internă a acestora;

 angajaţi – aceştia trebuie să aibă calificarea, instruirea şi experienţa corespunzătoare


pentru a realiza inspecţii şi pentru a interpreta rezultatele acestora, precum şi cunoştinţe
referitoare: la tehnologiile folosite pentru fabricarea produselor; la destinaţia produselor; la
defectele care pot apărea în timpul utilizării (consumului) produselor respective.
Organismele de inspecţie trebuie să aibă programe de instruire pentru angajaţi,
stratificate pe tipuri de specializări şi etapizate pe trei perioade: perioada de iniţiere,
perioada de activitate monitorizată de către inspectori cu experienţă şi o instruire continuă
pe toată durata angajării pentru a ţine pasul cu dezvoltarea tehnologiei.
 dotarea cu echipamente specifice tipului(rilor) de inspecţii realizate. Aceste
echipamente trebuie:
- să fie corect identificate;
- să fie menţinute în stare de bună funcţionare, în baza unor instrucţiuni şi
proceduri documentate;
- să fie etalonate în baza unor etaloane de referinţă proprii (care şi ele trebuie
etalonate de organisme independente), iar dacă acestea nu există, să existe
posibilitatea furnizării de dovezi referitoare la exactitatea rezultatelor
inspecţiilor;
 existenţa procedurilor referitoare la:
- selectarea furnizorilor calificaţi;
- emiterea documentelor de aprovizionare;
- inspecţia materialelor primite;
- depozitarea materialelor;
- software-ul calculatoarlor,
- securitatea datelor;
- programarea inspecţiei;
- tehnicile de inspecţie folosite;
- tehnicile de eşantionare;
- modul de derulare a contractelor;
- modul de tratare al înregistrărilor.
- tratarea reclamaţiilor primite.
 rapoartele de inspecţie care trebuie:
- să conţină toate rezultatele examinărilor;
- să conţină toate informaţiile necesare pentru înţelegerea şi interpretarea lor;
- să conţină informaţii clare;
- să permită identificarea rezultatelor furnizate de subcontractanţi;
- să fie semnate numai de persoanele autorizate.

57
 situaţiile de subcontractare a unor inspecţii (să informeze clienţii, când apar astfel
de situaţii, să se asigure că subcontractanţii sunt competenţi pentru astfel de inspecţii,
să menţină un registru al tuturor activităţilor subcontractante, să aibă persoane
capabile să realizeze o evaluare independentă a rezultatelor activităţilor
subcontractante).

COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE

Costurile referitoare la calitate reprezintă, prin urmare, un important instrument al managementului


calităţii, o sursă potenţială de maximizare a profitului întreprinderii.
Conform definiţiei EOQ, costurile referitoare la calitate reprezintă: „cheltuielile pe care le implică
activităţile de prevenire,evaluare şi pierderile datorate defectărilor interne şi externe“
Standardul SR ISO 8402: 1995 – Managementul calităţii şi asigurarea calităţii – Vocabular,
definea costurile referitoare la calitate ca fiind „costurile pentru asigurarea unei calităţi
corespunzătoare, precum şi pierderile suferite atunci când nu s-a realizat o calitate
corespunzătoare“.
În SREN ISO 9004: 2000 – Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru
îmbunătăţirea performanţelor, la elementul 6.8., intitulat „Resurse financiare“, se specifică că
„îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei sistemului de management al calităţii poate să influenţeze
pozitiv rezultatele financiare ale organizaţiei“, exemplificându-se acest proces de îmbunătăţire
printr-o serie de măsuri cum ar fi:
 reducerea defectărilor produselor şi proceselor şi a pierderilor materiale şi de timp;
 reducerea costurilor generate de defectări ale produselor apărute în perioada de
garanţie;
 reducerea costurilor determinate de pierderi de clienţi

Tipologia costurilor referitoare la calitate

Costurile de prevenire fac parte din categoria de costuri de realizare a calităţii, respectiv a
costurilor pe care le implică obţinerea şi asigurarea nivelurilor specificate ale calităţii.
Costurile de prevenire sunt considerate costuri de investiţii şi reprezintă costurile eforturilor de
prevenire a defectărilor. Din această categorie fac parte costurile pe care le implică:
 planificarea calităţii:
- elaborarea specificaţiilor produselor şi proceselor;
- analizarea cerinţelor şi elaborarea unor criterii de acceptabilitate;

58
- determinarea şi analizarea fiabilităţii, a riscurilor, a efectelor asupra mediului;
- elaborarea normelor de execuţie.
 verificarea proiectelor:
- testarea proiectelor de cercetare, a produselor software utilizate, stabilirea
stadiului în care se află proiectul;
 verificarea capabilităţii procesului:
- stabilirea capabilităţii echipamentelor, a mijloacelor de testare, a instalaţiilor
existente sau a celor planificate;
- implementarea FMEA de proces;
 evaluarea furnizorilor:
- selecţia furnizorilor, pe baza criteriilor de evaluare stabilite;
 planificarea verificărilor:
- planificarea şi elaborarea procedeelor de verificare;
- instrucţiuni de verificare, inclusiv elaborarea unor programe de testare;
 benchmarking-ul;
 audituri ale calităţii:
- audituri interne ale calităţii produselor, proceselor şi sistemului de
management al calităţii;
 sensibilizarea, motivarea şi instruirea personalului în domeniul managementului
calităţii:
- programe speciale de instruire;
- măsuri de susţinere a motivaţiei pentru îmbunătăţirea calităţii;
 promovarea calităţii:
- măsuri generale sau specifice de îmbunătăţire a calităţii;
- activităţile întreprinderii de susţinere a perfecţionării interne şi externe în
domeniul managementului calităţii;
- publicitate;
 elaborarea documentaţiei sistemului de management al calităţii;

 implementarea sistemului de management al calităţii.

Costuri de evaluare. Sunt costuri ale verificărilor (încercărilor, inspecţiilor, examinărilor) şi testelor
cu ajutorul cărora se apreciază dacă au fost îndeplinite cerinţele referitoare la calitate. Ele sunt
considerate costuri de investiţii şi includ costurile cu personalul şi suportul tehnic necesar pentru
verificarea calităţii.
Costurile pentru sortări şi verificări suplimentare (neplanificate) nu intră în categoria costurilor de
evaluare, pentru că acestea apar datorită erorilor (defectelor).
Din categoria costurilor de evaluare fac parte:

59
 verificarea proiectului pilot:
- verificarea şabloanelor şi a modelelor, a subansamblelor şi elementelor de
construcţie şi a produselor software necesare;
 calificări:
- verificarea măsurii în care anumite entităţi (produse, utilaje, software, aparate,
componente) îndeplinesc cerinţele din standarde, inclusiv testarea în utilizare;
- calificarea proceselor;
- verificarea utilajelor;
- verificări tehnice;
 verificări de recepţie:
- verificarea materiilor prime şi a materialelor achiziţionate;
- verificări intermediare, pe fluxul de fabricaţie;
- verificarea calităţii semifabricatelor şi a componentelor intermediare obţinute;
 verificări finale:
- verificarea calităţii produselor înainte de livrare,
- verificarea calităţii produselor din stoc;
 verificare la recepţie.
- verificare suplimentară, totală sau parţială, atunci când produsul este ridicat
de client;
 mijloace de verificare:
- costurile de procurare a mijloacelor de verificare;
- amortizarea mijloacelor de verificare;
- conceperea şi realizarea mijloacelor de verificare;
- întreţinerea şi repararea mijloacelor de verificare;
- mentenanţa preventivă a mijloacelor de verificare;
 documentaţia referitoare la verificare;
 salariile personalului care efectuează inspecţiile şi încercările;

 materialele şi produsele distruse în timpul verificărilor .


Costuri de defectare. Costurile de defectare internă reprezintă costurile pe care le implică
corectarea tuturor neconformităţilor descoperite înainte de livrarea produsului către beneficiar .
Sunt costuri cauzate de faptul că anumite produse sau servicii nu îndeplinesc cerinţele specifice.
Costurile de defectare internă intră în categoria neconformităţilor. Standardul SR EN ISO 9004-1
le definea ca fiind „costurile care rezultă datorită neîndeplinirii cerinţelor de calitate de către un
produs sau serviciu, înainte de livrare“. Din această categorie fac parte costurile determinate de:
 reproiectări:
- cercetare suplimentară, cauzată de neîndeplinirea cerinţelor referitoare la

60
calitate;
- alte costuri implicate de dezvoltări ulterioare (materiale şi unelte);
 rebuturi:
- distrugerea componentelor defecte;
- consum mai mare din cauza defectelor (materiale şi salarii suplimentare);
 remedieri:
- prelucrarea ulterioară a componentelor defecte, care se pot recupera;
- diagnosticarea componentelor, defecte înainte de refinisare;
- executarea repetată a unor activităţi (chiar şi fără consum de materiale);
- finisare suplimentară incorect executată;
 verificări de sortare;
 repetări ale verificărilor:
- după o prelucrare suplimentară (din cauza unui rebut);
- verificări neplanificate, impuse de evenimente sau funcţii critice;
 analize ale problemelor;
- costuri generate de identificarea erorilor şi cauzelor acestora la produsele cu
defecte;
 acţiuni corective:
- costuri pentru eliminarea defectelor (la echipamente, procedee, instalaţii
etc.);
 produse declasate;
 pierderi de timp (de exemplu, întreruperea procesului de producţie datorată
neconformităţii materiilor prime, care nu a fost descoperită la recepţie;
 alte cauze:
- nerespectarea termenelor etc.

Costuri de defectare externă . Sunt costurile pe care le implică corectarea neconformităţilor,


descoperite după livrarea produselor la beneficiari. Sunt cauzate de faptul că anumite produse sau
servicii nu îndeplinesc standardele de calitate cerute.
Costurile de defectare externă sunt considerate costuri de neconformitate.
Din această categorie fac parte costurile determinate de:
 activităţile desfăşurate în perioada de garanţie:
- servicii (livrări suplimentare, înlocuirea produselor) cauzate de apariţia unor
defecte după livrare, în perioada de garanţie;
 asigurarea service-ului:
- costuri pentru reparaţii, după expirarea perioadei de garanţie;
 răspunderea producătorului:

61
- plăţi care rezultă în urma daunelor produse unor persoane sau bunuri;
- retragerea produselor şi costurile pe care acestea le implică;
- penalităţi pentru nerespectarea contractelor;
- primele de asigurare pentru a acoperi răspunderea juridică a întreprinderii
pentru produs;
 transporturi suplimentare:
- din cauza livrărilor greşite, a nerespectării termenelor;
reclamaţiile clienţilor (costuri cu personalul implicat în rezolvarea acestor
reclamaţii, teste care trebuie făcute, expertize etc.).

DETERMINAREA
COSTURILOR REFERITOARE LA CALITATE
Determinarea costurilor referitoare la calitate se realizează pe baza datelor existente în
întreprindere sau a celor provenite de la clienţi.
Ca documente primare, care pot constitui surse utile de date privind costurile, putem enumera:
 registrele de înregistrări ale comenzilor interne şi/sau a contractelor;
 antecalculaţiile de ofertă:
 formulare de justificare a diverselor cheltuieli;

 evidenţele şi analizele registrelor de fabricaţie;

 înregistrările privind manopera directă şi indirectă şi înregistrările (calificările) de


personal;
 comenzile şi contractele de aprovizionare;
 evidenţele privind instruirea personalului;
 notele interne de rebutare (reprelucrări, deşeuri) evidenţele analizei materialelor;
 note cu privire la înlocuiri;
 costurile comenzilor de produse şi lucrări;
 registrul reclamaţiilor de la clienţi;
 rapoarte de montaj;
 evidenţe privind reparaţiile în exploatare, garanţiile, înlocuirile de piese şi litigiile;
 evidenţe ale inspecţiilor şi testelor efectuate;
 programul şi rapoartele de audit;
 rapoarte asupra bugetului departamental.
Evaluarea costurilor referitoare la calitate
În cadrul acestei etape, cele mai mari probleme le ridică evaluarea cheltuielilor de calitate
care se exprimă prin cote procentuale din cheltuielile care au fost efectuate pentru o anumită
activitate.
În general, cheltuielile pentru care se utilizează ponderi (cote procentuale) sunt:
- amortizarea mijloacelor fixe;

62
- salariile personalului care desfăşoară activităţi generatoare de cheltuieli pentru
calitate.
1. Pentru determinarea cotei-părţi (cotei procentuale) din amortizarea mijloacelor fixe, se
foloseşte relaţia:
Ai
Pa A = x100
∑ Ai
unde:
PaA = ponderea aferentă
Ai = amortizarea lunară a AMC, SDV, echipamentelor de încercare, flux etc., utilizate
pentru realizarea activităţii;
ΣAi = suma amortizărilor lunare ale AMC, SDV standuri, echipamentelor de încercări
existente în organizaţie.
Notă: ponderile se vor calcula o singură dată, la începutul anului, rămânând pe toată
perioada
2. Pentru salarii, cotele procentuale (ponderile) se calculează cu relaţia:
Sc
Pa s = x100
∑S p
unde:
Pas = ponderea aferentă;
SC = salariul personalului care execută lucrarea;
sumă Sp = suma salariilor personalului din sectorul în care se efectuează lucrarea.
Valoarea cheltuielilor se determină cu relaţia:

P as
S= × Salariul lunar al personalului
lu c ra re
care desfăşoară lucrarea respectivă.
De exemplu, pentru activitatea de proiectare, ponderea aferentă salariului personalului
care efectuează lucrări de asigurarea calităţii (PaSP, unde S = salariu, P = proiectare) se
calculează cu relaţia:
S cp
Pa sp = × 100
∑S p

unde:
SCP = salariile personalului care execută lucrări de asigurare a calităţii în proiectare;
∑ Sp = suma salariilor personalului din departamentul proiectare care efectuează
lucrarea.
Un alt exemplu se referă la calcularea ponderii salariului personalului din cadrul
departamentului de calitate:
S DQ
Pa S PQ = ×100
∑S
unde:
SDQ = salariile personalului din departamentul de calitate
∑ S = suma salariilor întregului personal
Pentru alte categorii de personal, cotele procentuale se vor stabili în mod similar.

63
Analiza costurilor referitoare la calitate
Într-o organizaţie, se pot realiza următoarele raportări:
 situaţia lunară, trimestrială, bianuală şi anuală a costurilor calităţii pentru fiecare
produs pe clase de costuri, elemente şi activităţi corespunzătoare, pe ateliere, locuri
de muncă care le generează;
 aceeaşi situaţie cu aceleaşi detalii pe secţii şi compartimente;
 aceeaşi situaţie cu aceleaşi detalii pentru organizaţie în ansamblul său;
La elaborarea raportului, se va ţine cont însă de specificul activităţii, precum şi de
amploarea acesteia.
După ce au fost raportate, costurile calităţii trebuie analizate pentru a scoate în evidenţă
aspectele ce interesează organizaţia. Cele mai obişnuite analize se referă la:
1. analize ale structurii costurilor referitoare la calitate; acestea scot în evidenţă ponderea
fiecărei categorii din structura costurilor referitoare la calitate.
Ponderea (greutatea specifică) pentru fiecare categorie de cost se determină cu ajutorul
relaţiilor:
Cp
Pcp = × 100 ( %)
C Tc
CE
Pce = × 100 ( %)
C Tc
CD
PcD = × 100 ( %)
CTc
C DI
PcDI = × 100 ( %)
CTc
C DE
PcDE = × 100 ( %)
CTc
unde.
PcP, PcE, PcD, PcDI, PcDE = ponderea costurilor de prevenire, evaluare, defectare, defectare
internă, defectare externă.
CP, CE, CD, CDI, CDE= costul prevenirii, evaluării, defectării interne, defectării externe.
CTc = costul total al calităţii.
Determinarea ponderilor serveşte la efectuarea analizei comparative a rezultatelor obţinute
în perioada de raportare cu rezultatele perioadelor precedente, orientând deciziile spre reducerea
sau creşterea costurilor în concordanţă cu nivelurile de calitate prevăzute.
Această analiză permite evidenţierea interdependenţelor dintre acestea şi costurile totale.
De exemplu, creşterea cu un anumit procent a costurilor cu prevenirea poate conduce la
scăderea costurilor cu defectările şi, respectiv, a costurilor totale referitoare la calitate.
2. Analize de tendinţă a costurilor referitoare la calitate, prin care se compară nivelul din
prezent al acestor costuri cu nivelul din trecut. Comparaţiile se fac fie în valoare
absolută, fie în valoare relativă.
Fiecare element de cost poate fi analizat în dinamică, pe o perioadă dată, pe produse, pe
compartimente sau la nivelul organizaţiei.
La realizarea acestui tip de analiză nu trebuie să se omită faptul că se scurge un interval
de timp între cheltuirea unei sume de bani şi obţinerea efectului dorit la efectuarea acelei
cheltuieli (de exemplu, efectul creşterii costurilor de prevenire
s-ar putea resimţi prin scăderea costurilor totale ale calităţii numai după 2–3 ani).
3. Diagrama Pareto reprezintă un foarte bun instrument de analiză, care scoate în
evidenţă cele mai importante costuri referitoare la calitate.
De regulă, aceste analize se fac în combinaţie, Diagrama Pareto combinându-se cu analizele
de structură sau de tendinţă, fiecare completând informaţiile oferite de cealaltă analiză.

64
Analizele de structură sau Diagrama Pareto oferă informaţii asupra unui orizont scurt de
timp, în timp ce analizele de tendinţă scot în evidenţă informaţii asupra unui orizont lung de evoluţie
a costurilor referitoare la calitate.
Analizele nu trebuie să se oprească aici dacă se doreşte să se identifice şi să se corecteze
costurile antrenate de căderi, fie ele interne sau externe. În aceste condiţii se consideră că
trebuie să se estimeze şi elementele mai greu de cuantificat ce compun costurile calităţii, cum ar
fi:
 pierderea bunăvoinţei clienţilor;
 pierderea bunului renume;
 impactul calităţii asupra decontărilor cu clienţii (întârzieri la plată pe motive de calitate,
credite, pentru plata furnizorilor stocuri nevandabile de produse etc.).
Se recomandă ca informaţiile oferite de rezultatele analizelor costurilor calităţii să nu fie
utilizate în luarea de decizii pripite, pe termen foarte scurt, pentru că aceste decizii ar putea
dăuna profitabilităţii pe termen lung a organizaţiei. Dacă se urmăreşte doar reducerea pe termen
scurt a costurilor calităţii, o reducerea a costurilor de prevenire şi evaluare, determină o creştere
a costurilor căderilor interne şi externe în viitor, şi deci o creştere a costurilor calităţii şi o reducere
a profitabilităţii organizaţiei.
În concluzie, putem spune că evidenţierea, raportarea şi analiza costurilor calităţii
servesc pentru:
 a demonstra nevoia de schimbare şi de a atrage atenţia managerilor asupra
potenţialelor câştiguri ce pot să rezulte dintr-un program pentru calitate; deci aceste
rapoarte şi analize pot deveni un mijloc de măsurare a îmbunătăţirilor şi un mijloc de
monitorizare a performanţei;
 a identifica oportunităţile de îmbunătăţire a calităţii, „zonele bogate în zăcăminte“, a
scoate la lumină unele costuri ascunse şi a stabili priorităţile de acţiune în legătură cu
problemele de calitate;
 a evalua investiţiile în calitate, dând mai multă încredere în aceste investiţii şi pentru a
justifica aceste investiţii; constituie astfel o bază unitară de evaluare a implementării
unui program pentru calitate;
 a răspândi ideea că responsabilitatea pentru calitate este a tuturor angajaţilor unei
firme; acest lucru se poate realiza prin prezentarea în faţa acestora a realizărilor
obţinute şi a tendinţelor de evoluţie a acestor costuri; cunoaşterea acestor informaţii
poate determina creşterea motivării angajaţilor faţă de programul pentru calitate.

TEHNICI STATISTICE ŞI METODE APLICATE ÎN


MANAGEMENTUL CALITĂŢII
CERINŢELE STANDARDELOR ISO SERIA 9000:2000 REFERITOARE LA
UTILIZAREA TEHNICILOR STATISTICE

Standardele ISO seria 9000:2000 recomandă organizaţiilor să elaboreze proceduri în


vederea identificării tehnicilor statistice adecvate activităţilor proprii, necesare pentru a verifica
capabilitatea procesului de fabricaţie şi nivelul caracteristicilor produselor (serviciilor). Tehnicile
statistice sunt mijloace eficiente pentru analiza datelor, evaluarea calităţii produselor, stabilirea
limitelor de control ale proceselor de fabricaţie etc. În prezent, organizaţiile pun accent pe aspectele
preventive ale activităţilor de asigurare a calităţii. Aplicarea corectă a metodelor statistice moderne
constituie un element important dacă se aplică în fiecare etapă din spirala calităţii, identificându-se
în prealabil tipul de instrument statistic corespunzător etapei respective. Punerea în practică a
acestora necesită proceduri documentate şi personal instruit. Dacă până în anii '90 calitatea

65
produselor (serviciilor) se evalua prin verificări realizate după o tehnologie de control, în prezent
rezultatele unor studii efectuate în organizaţii de prestigiu au impus ideea că este mai eficient
pentru organizaţii aplicarea de tehnici statistice fiecărei etape din spirala calităţii, diminuându-se
astfel considerabil pierderile referitoare la calitate.

ANALIZA ŞI REPREZENTAREA
DATELOR REFERITOARE LA CALITATE

Indicatori statistici

La analiza datelor referitoare la calitate se pot folosi şi anumiţi indicatori statistici. Aceştia
reprezintă expresia numerică a unor fenomene, procese, activităţi, definite în timp, spaţiu şi
structură organizatorică. Cu ajutorul indicatorilor statistici sunt exprimate trăsăturile cantitative şi
calitative ale fenomenelor şi proceselor social-economice sub raportul volumului structurii,
interdependenţelor şi al modificării lor în timp şi spaţiu.

Indicatorii statistici se clasifică astfel:

 indicatori primari (absoluţi) – aceştia se obţin prin prelucrarea primară a datelor


statistice ca urmare a procesului de centralizare a datelor unei observări statistice. Ex.:
un număr de produse rebutate în luna iunie la secţia nr. 1;

 indicatori derivaţi – obţinuţi prin prelucrarea statistică a mărimilor absolute, cu


ajutorul unor formule matematice. Din această categorie fac parte:
- mărimile relative;
- mărimile medii;
- indicii.

Cu ajutorul indicatorilor derivaţi este posibilă analiza aspectelor calitative ale


fenomenelor şi proceselor cercetate, evidenţierea factorilor care contribuie la formarea şi
modificarea mărimii unui fenomen, evidenţierea legăturilor de interdependenţă dintre fenomene,
evidenţierea relaţiilor cantitative şi calitative ce există între diferitele părţi ale unei
colectivităţi.
Indicatorii derivaţi se obţin astfel:
 prin compararea a doi sau mai mulţi indicatori statistici sub formă de diferenţă, aceştia
trebuind să fie comparabili din punct de vedere al conţinutului şi al unităţilor de
măsură;
 prin compararea pe bază de raport – se poate face atât pentru indicatori cu acelaşi
conţinut, cât şi pentru indicatori cu conţinut diferit, dar interdependenţi între ei.
Mărimile relative

66
Sunt rezultatul comparării sub formă de raport a doi indicatori statistici, iar rezultatul
raportării poate fi un număr întreg sau o fracţie; de cele mai multe ori, pentru a mări
expresivitatea rezultatului, acesta se înmulţeşte cu 100 (procente), 1000 (promile) sau 10.000
(prodecimile) etc.
Forma cea mai simplă de exprimare a mărimilor relative este în unităţi sau coeficienţi.
În acest caz rezultatul raportului arată câte unităţi din indicatorul raportat revin la o singură
unitate a indicatorului bază de raportare. Dacă rezultatul raportului se exprimă în procente,
promile etc., atunci rezultatul arată câte unităţi din indicatorul raportat revin la 100, respectiv la
1000 de unităţi ale indicatorului bază de raportare. Dacă rezultatul unui raport este foarte mic
atunci acesta se înmulţeşte cu 10.000 (prodecimile) sau cu 100.000 (procentimile). La folosirea
mărimilor relative să se aibe în vedere următoarele aspecte:
 posibiltatea comparabilităţii datelor raportate;
 sugestivitatea bazei de comparaţie.
În domeniul statisticii se folosesc următoarele mărimi relative:
 de structură;
 de coordonare;
 ale dinamicii;
 ale planului;
 de intensitate.
Mărimile relative de structură oferă posibilitatea evidenţierii raportului în care se află un
element sau grup de elemente ale unei colectivităţi faţă de nivelul (volumul) întregii colectivităţi.
Astfel, ponderea unui element în totalul unei colectivităţi se obţine cu relaţia:
xi
gi = n
× 100
,
∑x
i =1
i

unde:
x i = elementul analizat
n

∑x
i =1
i = suma elementelor ce alcătuiesc colectivitatea cercetată.

g i = ponderea elementului, întâlnită şi sub denumirea de frecvenţă relativă (fi).


Într-o colectivitate statistică suma mărimilor relative de structură trebuie să fie egală cu 1
(dacă se exprimă în coeficienţi) sau 100 (dacă s-au calculat în procente).
Mărimile relative de coordonare se folosesc pentru a evidenţia raportul numeric în care se
găsesc doi indicatori de acelaşi fel care aparţin unor colectivităţi statistice de acelaşi fel, dar
situate în spaţii diferite, fie unor grupe dintr-o colectivitate statistică. Acest indicator statistic se
calculează cu formula:
A
Mrc =
B
A,B – sunt cei doi indicatori
Mărimile relative ale dinamicii se folosesc pentru a evidenţia raportul existent între nivelul
unui fenomen într-o perioadă şi nivelul aceluiaşi fenomen dintr-o perioadă precedentă (luată ca
bază de comparaţie).
Astfel, dacă avem o serie cronologică (un şir de valori) ordonată în timp, a unui indicator
economic, de tipul y1, y2, y3, ..., yn, atunci se pot calcula următoarele mărimi relative (indici):
– indici cu bază fixă:
yn
In/1 = ,
y1

67
unde
n = 2, m
– indici cu bază în lanţ:
yn
I n n −1 = ,
y n −1
unde
n= 2, m

Indicele I arată în ambele cazuri de câte ori se cuprinde baza de raportare în termenul
comparat, iar în cazul unei creşteri arată de câte ori a crescut termenul comparat, faţă de cel de
bază.
Mărimile relative ale planului se folosesc pentru a evidenţia raportul între nivelul realizat al
unui indicator într-o perioadă dată şi nivelul aceluiaşi indicator stabilit prin plan pentru aceeaşi
perioadă.
Astfel se pot calcula:
 mărimi relative ale sarcinii de plan ce se obţin prin raportarea nivelului planificat al
activităţii pentru perioada curentă sau viitoare la nivelul realizărilor din perioada
premergătoare celei de plan;
 mărimi relative ale realizării planului, ce se obţin prin raportarea nivelului realizărilor
din perioada curentă la nivelul planificat pentru această perioadă.
Mărimile relative de intensitate se folosesc pentru a evidenţia raportul existent între două
fenomene care se află într-o anumită relaţie.
Formula de calcul este de tipul:
Yi
Xi =
Zi
Mărimile medii. Se folosesc pentru a sintetiza într-un singur nivel reprezentativ tot ceea ce
este esenţial, tipic şi obiectiv în apariţia, manifestarea şi dezvoltarea unui fenomen. Din categoria
mărimilor medii fac parte:
• media aritmetică ( x );
• media armonică ( x h );
• media pătratică ( x p );
• media geometrică ( x g );
• media cronologică ( x cr ).
În domeniul analizei statistice a datelor referitoare la calitate se foloseşte numai media
aritmetică.
Aceasta se utilizează atunci când fenomenul supus cercetării înregistrează modificări
aproximativ constante în progresie aritmetică. În funcţie de caracteristicile fenomenului studiat se
pot calcula:
• media aritmetică – atunci când numărul variantelor caracteristicii studiate este egal cu
numărul unităţilor, astfel dacă există o caracteristică statistică X, cu valorile x1, x2, ...xn, atunci
n

∑x
i =1
i
x=
n
• media aritmetică poderată – atunci când variante ale caracteristicii sunt înregistrate de
mai multe ori, astfel, dacă varianta xi a caracteristicii are o anume frecvenţă de apariţie ni în
colectivitate, atunci:

68
m

∑x n
i =1
i i
x= m
, i =1, m
∑n
i =1
i

Întotdeauna media aritmetică este cuprinsă între valoarea minimă (xmin) şi valoarea maximă
(xmax) a caracteristii studiate.

Indicii

Sunt mărimi relative adimensionale obţinute ca raport între mărimea unui indicator
statistic la momentul t şi mărimea sa la momentul 0, după formula:

yt
It /0 = ,
y0
unde
yt = mărime curentă
y0 = mărime de referinţă
Indicele măsoară variaţiile relative ale mărimii y, care este reprezentată fie de o
caracteristică statistică x, fie de frecvenţa f, fie de agregate de tipul xf şi Σxf.
Indicii se pot calcula pe bază de valori absolute, relative, medii etc.

Grafice

Reprezentarea datelor referitoare la calitate se poate realiza şi prin figuri geometrice care
pun în evidenţă aspectele caracteristice ale fenomenelor şi proceselor studiate. În domeniul cercetării
calităţii, din punct de vedere statistic, se folosesc următoarele tipuri de grafice:

 Graficul prin coloane – unde datele referitoare la calitate sunt reprzentate prin ariile
unor dreptunghiuri construite cu bazele pe axa absciselor, a căror înălţime este direct
proporţională cu mărimea indicatorilor reprezentaţi, iar lăţimea este aceeaşi, pentru
toate dreptunghiurile.

 Graficul prin suprafeţe – unde datele referitoare la calitate sunt reprezentate prin
figuri geometrice (dreptunghiuri, cerc etc.), iar ariile acestor figuri sunt direct
proporţionale cu mărimea datelor respective.

 Graficul prin benzi – unde datele referitoare la calitate sunt reprezentate prin ariile
unor dreptunghiuri construite cu bazele pe axa ordonatelor şi despărţite prin spaţii
egale, iar lungimea benzilor este direct proporţională cu mărimea datelor analizate,
lăţimile benzilor fiind egale.

 Graficul de structură – pune în evidenţă structura unei baze de date referitoare la


calitate, evidenţiind raportul existent între părţi ale bazei de date şi baza de date pe

69
ansamblu.

 Histograma – este tipul de grafic specific seriilor de repartiţie (unde schimbarea


frecvenţelor unui fenomen are loc în raport cu variaţia unei caracteristici) unde pe axa
absciselor este reprezentată, prin segmente de dreaptă, mărimea intervalelor de
grupare, iar pe axa ordonatelor apar frecvenţele. La seriile de repartiţie cu intervale
egale, bazele dreptunghiurilor sunt egale între ele, iar suprafeţele lor sunt determinate
de înălţimi care sunt proporţionale cu frecvenţele absolute. La seriile de repartiţie cu
intervale neegale, bazele dreptunghiurilor sunt neegale şi proporţionale cu mărimea
intervalelor de grupare, iar suprafeţele lor sunt determinate de înălţimi care sunt
proporţionale cu frecvenţele reduse.

 Poligonul frecvenţelor – grafic al seriilor de repartiţie, unde pe axa absciselor se


înscriu valorile caracteristicii iar pe axa ordonatelor frecvenţele, iar extremităţile
perpendicularelor ridicate pe axa absciselor proporţional cu frecvenţele se unesc
printr-o linie poligonală.
 Cronograma – este o reprezentare grafică a seriilor dinamice unde pe axa absciselor
se reprezintă timpul, iar pe axa coordonatelor indicatorul seriei dinamice.

METODE DE EVALUARE
A NIVELULUI DE CALITATE AL PRODUSELOR

INDICATORUL COMPLEX AL CALITĂŢII ŞI EFICIENŢEI ECONOMICE

Unul din obiectivele principale ale oricărei organizaţii îl constituie şi stabilirea nivelului
calitativ al produselor/serviciilor realizate de aceasta şi, în mod deosebit, identificarea locului
ocupat pe o anumită piaţă în raport cu concurenţii acesteia. De asemenea, se observă şi o
preocupare crescândă a organizaţiilor pentru îmbunătăţirea continuă a nivelului calitativ al
produselor/serviciilor, fapt determinat de:
 schimbarea în mod continuu a nevoilor (aşteptărilor) consumatorilor, determinată de
apariţia unor noi materiale şi a unor noi tehnologii, precum şi de înlocuirea unor
produse/servicii cu altele mai bune din punct de vedere calitativ, şi chiar mai ieftin în
unele cazuri;
 apariţia de noi firme într-un anumit domeniu şi pe o anumită piaţă.

Un rol deosebit în aprecierea nivelului calitativ al unui produs/serviciu îl au şi cele trei


etape (înainte de cumpărare, momentul cumpărării, achiziţionarea produsului) în care se
formează percepţia consumatorului vizavi de calitatea produselor/serviciilor. Astfel, dacă înaintea
procesului de cumpărare, consumatorul este influenţat de imaginea organizaţiei, părerile

70
prietenilor, reputaţia magazinului, preţ şi experienţa anterioară, în momentul cumpărării
contribuie la luarea deciziei de cumpărare şi alţi factori, cum ar fi: caracteristicile produsului
(serviciului), garanţia acordată, politica de service, competenţa angajaţilor. După
achiziţionarea produsului are loc procesul de evaluare a nivelului calitativ al acestuia în baza
următorilor factori: uşurinţa instalării şi folosirii, existenţa pieselor de schimb, fiabilitatea şi
accesibilitatea centrelor de service în raport cu domiciliul consumatorului.

Aplicarea indicatorului complex (sintetic) al calităţii presupune parcurgerea


următoarelor etape:
1) alegerea unui număr de 6–8 organizaţii prezente cu acel produs/serviciu pe o
anumită piaţă, produs care face parte din aceeaşi grupă (subgrupă), în funcţie de
destinaţie şi o caracteristică de bază (de exemplu, televizoare cu aceeaşi diagonală,
fabricate de mai multe organizaţii);
2) identificarea şi selecţionarea principalelor caracteristici de calitate din
fiecare grupă de caracteristici; ca material documentar se folosesc standarde, reviste
tehnice, prospecte, buletine de analiză etc.;
3) gruparea caracteristicilor de calitate selecţionate pe cele patru grupe
(tehnico-funcţionale, economice, psihosenzoriale, ergonomice-ecologice);
4) evaluarea caracteristicilor exprimate noţional folosind metoda expertizei
(metoda constă în acordarea de note de la 1 la 10 de către 5-7 experţi pentru fiecare
caracteristică exprimată noţional şi includerea acestor note într-un tabel, precum şi
realizarea unor calcule:

5) stabilirea ponderilor cu care participă caracteristicile de calitate la


determinarea nivelului calitativ, folosindu-se în acest caz metoda matricei pătrate;
6) alegerea produsului de referinţă din cele 6-8 produse supuse analizei,
desemnarea acestuia făcându-se pe baza unor criterii cum ar fi: cota de piaţă, volumul
vânzărilor, clasamente ale unor reviste de specialitate etc.;
7)calcularea indicatorului complex al calităţii pentru fiecare produs;
8) stabilirea locului ocupat de fiecare produs în funcţie de rezultatele analizei;

9) identificarea punctelor slabe ale produsului organizaţiei aplicante şi


stabilirea unor măsuri de îmbunătăţire a calităţii şi de reducere a costurilor de obţinere
ale acestuia;
10) reluarea analizei după o anumită perioadă de timp, după ce se face simţită pe
piaţă îmbunătăţirea nivelului calitativ al produsului organizaţiei aplicante;
a) Indicatorul complex al calităţii şi eficienţei economice sau indicatorul raportului

71
calitate/preţ

Pa  n Vcai 
I cqe =  ∑ ⋅ pi  ,
Pr  i =1 Vcri 
unde:
Pa= preţul produsului analizat;
Pr = preţul produsului de referinţă;
Vcai = valorile caracteristicilor produsului analizat;
Vcri = valorile caracteristicilor produsului de referinţă;
Pi = ponderile caracteristicilor de calitate ale produsului în sine.

Cu ajutorul acestei metode se obţin rezultate foarte bune dacă sunt analizate şi alte
aspecte ce ţin de utilizarea (consumul) acelui produs/serviciu, cum ar fi:

 calcularea costurilor de exploatare şi întreţinere pe întreaga durată medie de viaţă


– de exemplu în cazul unei maşini de spălat rufe care are o durată medie de utilizare
(de viaţă) de 8 ani, costurile de exploatare şi întreţinere sunt reprezentate de:
consumul de energie electrică (1,8 kw pe ciclu de spălare), consumul de apă (46 l pe
ciclu de spălare), consumul de calgon, consumul de detergent şi consumul de balsam
de rufe. Toate aceste costuri cumulate pe întreaga durată medie de viaţă furnizează
informaţii valoroase pentru consumator, care îl pot ajuta în luarea deciziei de
achiziţionare a acelui produs care îi aduce avantaje atât în timpul achiziţiei, cât
şi pe durata de folosire a acestuia.

 termenul de garanţie – cu cât este mai mare cu atât creşte încrederea


consumatorului în produsul respectiv, iar eventualele defectări (căderi) ale produsului
apărute în timpul termenului de garanţie nu-l angajează material pe consumator;

 amplasarea centrelor de service la nivel naţional reduce termenul de repunere în


funcţiune a produsului în eventualitatea unei defectări;

 fiabilitatea – capacitatea acestuia de a funcţiona fără întrerupere (defecţiuni) în


condiţii de exploatare determinate şi pe o perioadă de timp specificată;

 rata de defectare - probabilitatea ca un produs care a funcţionat fără defecţiuni până


la momentul t să se defecteze în cursul unei unităţi de timp următoare;

 mentenabilitatea – capacitatea de a fi uşor de supravegheat, întreţinut şi reparat într-


o anumită perioadă de timp, proprietate determinată de: gradul de accesibilitate la
elementele produsului, existenţa pieselor de schimb şi existenţa personalului
calificat pentru întreţinere şi reparaţii;

 costurile cu mentenanţa (totalitatea acţiunilor determinate de menţinerea sau


readucerea în stare de bună funcţionare a produsului) concretizate în cheltuieli

72
legate de piese de schimb, de manoperă etc.;

 disponibilitatea – capacitatea de a satisface nevoia pentru care a fost creat pe


întreaga durată de utilizare.

De asemenea, se cunoaşte faptul că ridicarea nivelului de calitate generează


cheltuieli de producţie suplimentare, însă acestea se amortizează prin reducerea
cheltuielilor de exploatare, întreţinere şi reparaţii. Deci, se pune problema obţinerii unui nivel
de calitate optim pentru consumator, adică maximizarea diferenţei dintre beneficiu şi cost.

73
ANALIZA COMPARATIVĂ A CALITĂŢII MĂRFURILOR
PRIN APLICAREA METODEI DE SCALARE DIFERENŢIALĂ SEMANTICĂ
Această metodă de cercetare face parte din categoria metodelor şi tehnicilor de culegere
şi analiză a informaţiilor în cercetările de marketing
Elaborarea unei scale necesită îndeplinirea a două cerinţe:
 să fie inteligibilă pentru subiecţii de la care se culeg informaţiile;
 să diferenţieze nivele de intensitate ale proprietăţilor obiectului sau fenomenului
cercetat.

Etapele de realizare ale acestei metode sunt:


 alegerea produsului;
 alegerea tipurilor de mărci ale produsului respectiv, precum şi a modelelor în cadrul
tipului de marcă (acolo unde este cazul), care vor fi supuse comparaţiei;
 stabilirea principalelor caracteristici de calitate ale produsului care vor fi apreciate de
subiecţii intervievaţi;
 stabilirea mărimii eşantionului supus cercetării;
 întocmirea unui chestionar care cuprinde pe verticală caracteristicile ce vor fi supuse
aprecierii persoanelor intervievate (cercetate), iar pe orizontală este prezentată o serie
de atribute (calificative) bipolare: foarte bun, bun, mediu, satisfăcător, nesatisfăcător.

METODA FISHBEIN – ROSENBERG


PENTRU EVALUAREA OPINIEI CLIENŢILOR PRIVIND CALITATEA UNUI PRODUS

Metoda este utilizată pentru evaluarea opiniei clienţilor (specialiştilor) privind calitatea unui
produs, atunci când au de ales între mai multe variante posibile.
Factorii care pot determina modificarea deciziei clientului privind achiziţionarea unui
produs (srviciu) sunt:
 informaţiile şi stările afective generate de satisfacerea unor nevoi recente;
 apartenenţa la un grup social şi legăturile cu membrii acestuia, adoptarea de către
persoana în cauză a convingerilor, normelor şi valorilor membrilor semnificativi ai grupului;
 accesul la noi informaţii privind produsul (serviciul) destinat satisfacerii;
 experienţe anterioare privind satisfacerea nevoii cu produse (servicii) similare.

74
Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape:
 se stabileşte numărul de produse care vor fi analizate;
 se stabilesc caracteristicile de calitate ale produsului respectiv;
 se stabileşte numărul de persoane care va forma eşantionul; cu cât eşantionul este
mai mare, cu atât rezultatele sunt mai reprezentative;
 persoanelor chestionate li se va explica semnificaţia caracteristicilor de calitate;
 fiecare persoană va acorda caracteristicilor de calitate coeficienţii de importanţă de la
0 la 1 (suma aceasta trebuie să fie egală cu1); coeficienţii de importanţă semnifică
importanţa pe care o acordă persoana fiecărei caracteristici (la stabilirea coeficienţilor
de importanţă nu se ţine seama de valorile caracteristicilor de calitate);
 la fiecare produs subiecţii indică pe o scală de la 0 la 1 măsura în care îi satisface
fiecare caracteristică.

METODE DE ÎMBUNĂTĂŢIRE
A NIVELULUI DE CALITATE AL PRODUSELOR

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD) este o metodă de îmbunătăţire a nivelului


calitativ al produselor/serviciilor, prin care cerinţele clienţilor sunt transformate printr-un proces de
planificare, realizat în mai multe etape, în caracteristici de calitate. Aplicată pentru prima dată în
Japonia în anul 1966, rezultatele în domeniul economic nu au întârziat să apară, astfel că în anii
'80 produsele japoneze erau cele mai vândute pe pieţele europene şi americane; toate acestea
au condus la aplicarea metodei şi în aceste ţări după anii '80.
Întotdeauna punctul de plecare în fabricarea unui produs/serviciu nou sau în îmbunătăţirea
unuia existent îl constituie identificarea, evaluarea cerinţelor clienţilor şi transpunerea acestora în
caracteristici de calitate.
Există trei situaţii de percepere a calităţii unui produs/serviciu de către client:
 clientul este mulţumit dacă produsul/serviciul cumpărat îi satisface nevoia pentru care
a fost cumpărat;
 clientul nu este mulţumit dacă produsul/serviciul cumpărat nu-i satisface nevoia pentru
care a fost cumpărat;
 clientul nu se consideră nesatisfăcut dacă produsul/serviciul cumpărat nu-i satisface
nevoia pentru care a fost cumpărat.
Pentru aplicarea acestei metode în literatura de specialitate se fac următoarele
recomandări:
 aplicarea metodei se realizează numai cu ajutorul unei echipe multidiscipinare formată
din reprezentanţi ai tuturor departamentelor şi chiar ai furnizorilor şi clienţilor
importanţi;
 dimensiunea echipei să fie de maximum 10 persoane;
 aplicarea mai multor instrumente statistice şi a unor tehnici de creativitate în timpul
dezvoltării metodei.
Aplicarea metodei se realizează prin intermediul unui suport grafic cunoscut în literatura de
specialitate sub denumirea de „casa calităţii“. Această denumire vine de la cele şase panouri de
lucru ce sunt amplasate sub forma unei case (fig. 2).

75
Corelaţii
tehnice

Evaluarea

Caracteristici produsului
tehnice
(vocea
Corespondenţă în raport
inginerilor)
dintre
Cerinţele cu concurenţa
clienţilor
(vocea clienţilor aşteptările
din punct

clienţilor
de vedere

şi caracteristicile
al clientului

de calitate

ale produsului
Evaluarea
produsului
din punct
de vedere
tehnic

Fig. 3. Casa calităţii

Casa calităţii:
 panoul intitulat cerinţele clienţilor conţine o descriere a ceea ce vrea clientul, folosindu-
se limbajul acestuia, de la produsul/serviciul analizat;
 panoul caracteristici tehnice conţine transpunerea cerinţelor clienţilor în caracteristici
de calitate ce trebuie să satisfacă nevoile clienţilor. acestea sunt exprimate în limbaj
tehnic şi arată cum se va realiza ce vor clienţii şi pun în evidenţă răspunsul la cerinţele
clienţilor;
 panoul corelaţii tehnice arată interdependenţele (legăturile) dintre caracteristicile tehnice
ale produsului. Tipurile de legături realizate între caracteristicile de calitate pot fi pozitive
(+) şi negative (–) sau pe nivele de corelaţie – puternic pozitive, pozitive, negative,
puternic negative etc.;
 Panoul evaluarea produsului în raport cu concurenţa din punct de vedere al clienţilor
pune în evidenţă, pentru fiecare cerinţă a clienţilor, cum se prezintă produsul propriu şi
produsele concurenţilor din punct de vedere al clienţilor. Acest panou poate fi realizat
numai prin intermediul unor sondaje de opinie din care trebuie să reiasă:
- importanţa acordată de client fiecărei cerinţe;
- ponderea fiecărei cerinţe în ansamblul produsului.
Se pot realiza şi indicatori ai nivelului de satisfacţie al clienţilor pentru produsele
organizaţiei aplicante şi pentru produsele organizaţiilor concurente;
 panoul evaluarea produsului din punct de vedere tehnic conţine informaţii referitoare

76
la:
- dificultatea realizării fiecărei caracteristici de calitate a produsului (serviciului)
analizat;
- gradul de importanţă al fiecărei caracteristici de calitate;
- valorile ce trebuiesc atinse de caracteristicile de calitate;
 panoul corespondenţa dintre aşteptările clienţilor şi caracteristicile de calitate ale
produsului/serviciului scoate în evidenţă eventualele deficienţe privind caracteristicile de
calitate, impactul fiecărei caracteristici de calitate asupra fiecărei cerinţe venite din
partea clienţilor. Arată în ce măsură fiecare caracteristică tehnică contribuie la
satisfacerea unei cerinţe client.
Metodologia de aplicare a metodei QFD presupune parcurgerea următoarelor etape:5
1. identificarea produsului/serviciului ce urmează a fi îmbunătăţit prin aplicarea metodei
QFD;
2. constituirea echipei de lucru interdisciplinare (maxim 10 persoane) şi desemnarea unui
moderator;
3. stabilirea duratei de timp necesară rezolvării acestei probleme;
4. identificarea segmentului de clienţi căruia i se adresează produsul /serviciul supus
analizei;
5. culegerea de informaţii referitoare la cerinţele clienţilor, folosindu-se în acest scop
instrumente specifice de culegere a informaţiilor, cum ar fi: studii de piaţă, sondaje de
opinie, interviuri etc.;
6. analizarea şi sortarea informaţiilor colectate; pentru aceasta se poate folosi o
diagramă de afinitate, pentru a identifica principalele tipuri, de cerinţe ale clienţilor şi
pentru o înţelegere exactă a acestora. Cu acest prilej se determină şi gradul de
importanţă al fiecărei cerinţe (se poate folosi diagrama arbore);
7. completarea panoului cerinţele clienţilor;
8. transformarea cerinţelor clienţilor în caracteristici de calitate, fiecare cerinţă a clientului
se poate regăsi în una sau mai multe caracteristici de calitate;
9. completarea panoului caracteristici tehnice;
10. completarea panoului corelaţii tehnice pune în evidenţă efectul modificării unei
caracteristici de calitate asupra celorlalte caracteristici. Pentru completarea acestui
panou se pot utiliza fie simboluri, fie cifre,
11. completarea panoului corespondenţă dintre aşteptările clienţilor şi caracteristicile de
calitate ale produsului/serviciului scoate în evidenţă corespondenţa dintre aşteptările
clienţilor şi caracteristicile de calitate ale produsului. Prin intermediul acestui panou se pot
identifica anumite deficienţe ale caracteristicilor de calitate;
12. completarea panoului evaluarea produsului în raport cu concurenţa din punct de
vedere al clientului. Acest panou poate fi împărţit în mai multe coloane pentru a scoate
în evidenţă anumite aspecte legate de studiul pieţei, reclamaţii privind service-ul etc.
Clienţii vor fi chestionaţi în legătură cu modul în care apreciază produsul analizat
comparativ cu cele oferite de concurenţă, stabilindu-se astfel gradul de apreciere a
produsului din perspectiva clientului;
13. completarea panoului evaluarea produsului din punct de vedere tehnic. Şi acest panou
poate fi împărţit în mai multe coloane (linii) cum a fi: gradul de apreciere a unei
caracteristici tehnice, stabilit în acest caz de echipa de lucru; gradul de dificultate
privind realizarea fiecărei caracteristici, stabilindu-se pentru aceasta o scală de
evaluare (de la 1 la 5), mărimea obiectivului valoarea caracteristicii tehnice care se
doreşte să se obţină.
Cu ajutorul acestei metode nevoile cienţilor sunt cu acurateţe traduse în caracteristici
tehnice ale produsului/serviciului, urmărindu-se cerinţele clienţilor în toate etapele de realizare a
produsului. Deci, toate activităţile de dezvoltare a produsului sunt abordate din perspectiva
clientului.

ANALIZA VALORII
Criza de materii prime din perioada ultimului război mondial i-a determinat pe specialiştii

5
M. Olaru (coordonator), Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii, Editura Economică,
Bucureşti, 2000, p. 160–166.

77
din domeniul industriei de apărare să purceadă la identificarea unor soluţii de ieşire din acest
impas. Astfel, în perioada 1940–1950, Lawrence D. Miles, directorul departamentului de
aprovizionare din cadrul organizaţiei General Electric, a pus bazele analizei valorii. Acesta a
plecat de la premisa că un produs satisface nevoia pentru care a fost creat prin intermediul
funcţiilor sale, a căror materializare presupune realizarea unor costuri. Aplicabilitatea metodei a
condus la înfiinţarea în anul 1947, la General Electric, a unui departament de analiza valorii, unde
fiecare produs era analizat luându-se în considerare următoarele:
 identificarea şi ierarhizarea funcţiilor în funcţie de costul fiecăruia;
 eliminarea funcţiilor inutile.
Rezultatele obţinute prin intermediul acestei metode au condus la înfiinţarea în anul 1959, în
SUA, a Asociaţiei Inginerilor Specializaţi în Domeniul Analizei Valorii.
Această metodă s-a aplicat, ulterior, şi în alte ţări dezvoltate: Marea Britanie, 1952;
Japonia, 1950; Franţa, 1960).
Analiza valorii este o metodă de concepere a produsului în conformitate cu aşteptările
clientului. Pentru a supravieţui, o organizaţie trebuie să stabilească anumite obiective, iar pentru
a se dezvolta trebuie să-şi propună alte obiective. Dar toate obiectivele organizaţiei depind de
raportul calitate/preţ al produselor fabricate de aceasta.
Analiza valorii se poate aplica oricărui tip de produs, indiferent de gradul de complexiate al
acestuia, urmărindu-se reducerea costurilor de fabricaţie, concomitent cu îmbunătăţirea calităţii
acestuia.
Cu ajutorul acestei metode se urmăreşte ca funcţiile unui produs să fie concepute şi
realizate cu cheltuieli minime, dar în condiţii de calitate. Ideea fundamentală care se află la baza
acestei metode este următoarea: raţiunea realizării unui produs este de a satisface o anumită
nevoie, de a avea o anumită utilitate, iar produsul respectiv este cu atât mai eficient cu cât
cheltuielile de producţie sunt mai mici. Obiectul analizei valorii mai poate fi şi: părţi componente
ale produsului, o tehnologie sau părţi ale acesteia, o activitate, un serviciu, o lucrare de investiţii,
reducerea consumului de energie şi combustibil înglobat într-un produs etc. Conform filosofiei
analizei valorii, funcţiile produsului sunt elemente de calitate omogene în conţinut şi cuantificabile
atât ca mărime, cât şi ca pondere în utilitate. Funcţiile produsului pot fi ierarhizate după
următoarele criterii:
 după cerinţele consumatorilor:
- funcţii de întrebuinţare;
- funcţii estetice;
 după destinaţia produsului:
- funcţii de bază;
- funcţii secundare;
 după gradul de ierarhizare:
- funcţii de ordinul i – arată ce anume trebuie să îndeplinească produsul.
- funcţii de ordinele ii şi iii – arată cum şi în ce mod se îndeplineşte funcţia de
ordinul i;
 după natura funcţiilor şi importanţa lor:
- funcţiile principale – participă la realizarea utilităţii produsului;
- funcţii secundare – participă în mod evident;
- funcţii inutile – cele care nu sunt cerute de consumatori, dar pentru a căror
materializare se consumă resurse.
Funcţiile nu pot fi transpuse în mod identic de la subansamblu la produs deoarece o funcţie
care este considerată secundară pentru un produs poate fi principală pentru un ansamblu al
produsului.
Funcţiile estetice contribuie la instalarea unor stări afective pentru consumatori sau la
crearea unui grad de confort.
Costul unei funcţii se raportează la o anumită caracteristică a produsului sau la mai multe
caracteristici.
Analiza valorii acţionează în direcţia maximizării raportului dintre valoarea de întrebuinţare
(utilitatea produsului) şi costul de producţie. Teoretic, putem avea următoarele situaţii:
 valoarea de întrebuinţare creşte, iar costul de producţie scade;
 valoarea de întrebuinţare creşte, iar costul de producţie rămâne constant;
 valoarea de întrebuinţare rămâne constantă, iar costul de producţie creşte;
 valoarea de întrebuinţare creşte, iar costul de producţie creşte într-o proporţie mai

78
mică;
 valoarea de întrebuinţare scade, iar costul de producţie scade într-o proporţie mai
mare.
Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. identificarea funcţiilor produsului, prin descompunerea acestuia în subansamble repere
şi identificarea rolului acestora în cadrul ansamblului;
2. ierarhizarea funcţiilor sau stabilirea nivelului de importanţă al acestora, prin aplicarea
metodei cunoscută sub denumirea de matricea pătrată;
3. dimensionarea tehnică şi economică a funcţiilor. Dimensionarea tehnică constă în
identificarea caracteristicilor asociate fiecărei funcţii, în timp ce dimensionarea
economică constă în stabilirea costurilor aferente fiecărei funcţii;
4. analiza proporţionalităţii costurilor funcţiilor cu nivelul de importanţă al acestora,
folosind funcţia de regresie de gradul I: y = ax, unde y = costul funcţiei; x = nivelul de
importanţă al funcţiei, a = coeficientul unghiular ce se calculează cu ajutorul formulei:
n

∑x y i i
a= i =1
n ,
∑x
i =1
2
i

unde:
i = funcţiile produsului;
xi = nivelul de importanţă al funcţiei i;
yi = costul ideal al funcţiei i.
5. Identificarea unor soluţii constructive noi, pentru a elimina acele componente ale
produsului care contribuie la supradimensionarea unor funcţii ce generează costuri
inutile.
6. Reluarea etapelor şi comparea rezultatelor obţinute înainte şi după aplicarea metodei.
Analiza valorii este o metodă de îmbunătăţire a nivelului calitativ al unui produs/serviciu
prin îmbunătăţirea relaţiei dintre funcţiile acestuia şi costul său, astfel încât funcţiile produsului să
fie concepute şi realizate cu cheltuieli minime.

DIAGRAMA PARETO
Ideea folosirii acestei diagrame aparţine atât lui J.M. Juran, cât şi lui Vilfredo Pareto,
ambii având ca sursă de inspiraţie diagrama utilizată de economistul M.O. Lorenz prin care se
explica o distribuţie neuniformă a avuţiei (80% din avuţia unei ţări este deţinută de 20% din
populaţia acelei ţări). J.M. Juran a demonstrat că această regulă este valabilă şi pentru a
explica pierderile şi, respectiv, distribuţia neuniformă a defectelor pe caracteristici de calitate.
Diagrama Pareto este utilizată pentru:6
 reprezentarea grafică, în ordinea importanţei, a contribuţiei fiecărei entităţi la efectul
total;
 clasificarea posibilităţilor de îmbunătăţire.
Cu ajutorul Diagramei Pareto se redă grafic (fig. 4), în ordine descrescătoare, contribuţia
relativă a fiecărei entităţi la efectul total.
Etapele aplicării diagramei Pareto sunt următoarele:
 identificarea produsului ce generează pierderi mari la nivelul organizaţiei;
 identificarea defectelor şi gruparea lor în patru categorii:
- critice – sunt cele care împiedică utilizarea produsului şi care generează în mod
sigur reclamaţii;
- principale – sunt cele care conduc la o reducere a posibilităţilor de utilizare a
produsului şi care pot diminua durata de viaţă a produsului;
- secundare – sunt sesizabile pentru clienţi, dar nu generează reclamaţii, pentru că
nu pun probleme în timpul folosirii produsului;
- minore – în cele mai multe cazuri nu pot fi sesizate de către clienţi şi nu creează
6
SRISO 9004-4 + A1: 1996, Managementul calităţii şi elemente ale sistemului calităţii, Partea 4: Ghid pentru
îmbunătăţirea calităţii, p. 30.

79
probleme în utilizarea produsului respectiv.

Valori absolute

Valori relative
Categorii de defecte
Fig. 4. Diagrama Pareto

 stabilirea modalităţii de exprimare a defectelor, în valori absolute sau relative;


 stabilirea perioadei de timp şi a metodei ce se va aplica pentru culegerea datelor;
 culegerea şi ordonarea datelor prin utilizarea unor tabele, unde defectele vor fi trecute
în ordine descrescătoare;
 realizarea diagramei Pareto prin utilizarea unui grafic în coloane, unde pe abscisă se
trec categoriile de defecte în ordine descrescătoare de la stânga la dreapta, iar
ordonata din partea stângă se foloseşte pentru valori absolute, în timp ce ordonata din
partea dreaptă se foloseşte pentru valori relative, astfel:
- de pe abscisă se ridică coloane de aceeaşi lăţime, astfel încât să corespunfă
valorilor absolute înregistrate în tabel cu prilejul culegerii datelor pentru fiecare
categorie de defect; aceste coloane au corespondent în mărimi absolute, pe
ordonata din partea stângă;
- valorile cumulate ale categoriilor de defecte se reprezintă prin intermediul unor
coloane suprapuse peste coloanele iniţiale, dar având un contur punctiform, astfel
încât acestora le corespunde pe ordonata din partea dreaptă valori procentuale;
- se analizează cauzele care generează 80% din defectele depistate, astfel încât
prin anumite măsuri aplicate procesului respectiv să se diminueze frecvenţa
apariţiei acestora.
Diagrama Pareto se foloseşte numai atunci când se cunosc categoriile de defecte şi
cauzele acestora, pentru a se identifica categoria de defecte asupra căreia trebuie acţionat cu
prioritate.
După primul set de măsuri întreprinse asupra procesului respectiv se realizează o nouă
diagramă Pareto pentru a se pune în evidenţă rezultatele obţinute şi pentru a identifica
următoarele categorii de defecte asupra cărora trebuie acţionat în vederea eliminării lor. De
asemenea, este important să se aleagă momente sau perioade identice de la o lună la alta
pentru asigurarea unei comparabilităţi a rezultatelor analizelor în timp.
Diagrame Pareto se pot realiza şi separat pentru fiecare categorie de defecte. Eforturile
trebuie dirijate în primul rând în direcţia eliminării defectelor critice şi principale, care au o influenţă
hotărâtoare asupra gradului de utilitate a produsului.

80
METODA DEMERITELOR
Această metodă constă în identificarea, clasificarea şi penalizarea defectelor în funcţie de
gravitatea lor.
Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape:
 prelevarea unui eşantion dintr-un lot de produse;
 repartizarea defectelor specifice produsului analizat pe cele trei grupe:
- defecte funcţionale şi structurale;
- defecte de aspect;
- defecte de ambalare;
 identificarea în cadrul fiecărei grupe din cele trei menţionate mai sus a celor patru
clase de defecte, care pot influenţa în mod diferit funcţionalitatea produsului analizat,
şi anume.
- defecte critice — cele care împiedică utilizarea produsului şi care generează
reclamaţii din partea clienţilor. Această clasă se penalizează cu 100 de puncte;
- defecte principale — cele care reduc gradul de utilizare a produsului, generând
astfel reclamaţii din partea clienţilor. Această clasă se penalizează cu 50 de
puncte;
- defecte secundare — cele care afectează într-o măsură mai mică, gradul de
folosire a produsului, iar în cele mai multe cazuri nu generează reclamaţii din
partea clienţilor. Această clasă se penalizează cu 10 puncte;
- defecte minore — cele care nu afectează folosirea produsului, ci au legătură mai
mult cu partea estetică a acestuia, nefiind reclamate de clienţi. Această clasă se
penalizează cu 1 punct.
Pe baza rezultatelor obţinute prin verificarea bucată cu bucată a produselor ce alcătuiesc
eşantionul, se calculează următorii indici:
1. indicele demeritului, Id

N c Pc + N p ⋅ Pp + N s ⋅ Ps + N m ⋅ Pm
Id =
n
unde:
Nc = nr. de defecte critice;
Np = nr. de defecte principale;
Ns = nr. de defecte secundare;
Nm = nr. de defecte minore;
Pc, Pp, Ps, Pm = nr. de puncte de penalizare specifice fiecărei clase de defecte;
n = nr. de produse din eşantion.
Calitatea produsului este mai ridicată dacă valoarea indicelui este scăzută
2. indicele demeritului total, It

Ic
It = ,
Ir
unde
Ic = indicele demeritului perioadei curente
Ir = indicele demeritului perioadei de referinţă
Cu ajutorul acestui indice se poate afla cum a evoluat nivelul calitativ al unui produs de la
un moment la altul.
3. indicele demeritului parţial pe categorii, Ip

I cpx
Ipx = ,
I rpx
unde

81
I cpx – indicele parţial al unei clase de defecte din perioada curentă;
I rpx – Indicele parţial al aceleiaşi clase de defecte din perioada de referinţă.
4. indicele global al demeritelor Ig

I c Pc + I p Pp + I s ⋅ Ps + I m ⋅ Pm
Ig = ,
Pc + Pp + Ps + Pm
unde
Ic, Ip, Is, Im = indicii demeritelor parţiali specifici celor patru clase de defecte;
Pc, Pp, Ps şi Pm = punctele de penalizare acordate separat pentru fiecare clasă de defecte.
Dacă Ig < 1 ⇒ produsul are un nivel calitativ mai bun decât cel stabilit de organizaţie.
Dacă Ig > 1 ⇒ produsul are un nivel calitativ mai scăzut decât cel stabilit de organizaţie.

DIAGRAMA CAUZĂ-EFECT
A fost realizată de japonezul Kaoru Ishikawa, iar în literatura de specialitate mai este
cunoscută şi sub denumirile „schelet de peşte“ sau „diagrama Ishikawa“. Cu ajutorul acestui
instrument se identifică şi ierarhizează cauzele care determină apariţia unui anumit efect
(rezultat) pozitiv sau negativ ce are legătură cu un anumit proces.
Diagrama Ishikawa (fig. 5) este folosită pentru analizarea profundă şi reprezentarea grafică
a relaţiilor dintre un efect dat şi cauzele sale posibile.

CAUZĂ CAUZĂ

EFECT

CAUZĂ CAUZĂ

82
Fig. 5. Diagrama Ishikawa
În SR ISO 9004-4 + A1:1996 Managementul calităţii şi elemente ale sistemului calităţii,
Partea 4, Ghid pentru îmbunătăţirea calităţii, se precizează următoarele cauze (factori) care
trebuiesc avute în vedere atunci când se analizează un efect dat, şi anume: sisteme de date şi
informaţii, mediu, echipamente, materiale, măsurări, metode, persoane.
Forma grafică a acestui tip de diagramă este prezentată în figura 5.
Pot exista mai multe cauze principale care influenţează apariţia unui anumit efect (rezultat),
iar fiecare cauză principală poate fi rezultatul altor cauze, care la rândul lor pot fi influenţate de
alte cauze ş.a.m.d.
Etapele aplicării diagramei cauză-efect sunt următoarele:
 constituirea echipei de lucru, formată din specialişti pe probleme specifice cazului
analizat;
 desemnarea unui animator care să conducă procesul de analiză;
 prezentarea problemei supusă analizei;
 identificarea şi ierarhizarea cauzelor principale, precum şi a celorlalte cauze (secundare,
minore) responsabile de apariţia primului tip de cauze;
 realizarea diagramei – în situaţia identificării unui număr mare de cauze principale se
recomandă realizarea mai multor diagrame care să conţină fiecare câte 3–5 cauze
principale;
 formularea concluziilor şi stabilirea măsurilor ce vor fi întreprinse în vederea eliminării
cauzelor.
Acest tip de diagramă poate fi utilizată în orice domeniu în vederea eliminării oricărui tip de
problemă, cauzatoare în final de pierderi financiare.

DIAGRAMA MATRICEALĂ
Se foloseşte pentru prezentarea relaţiilor dintre două sau mai multe variabile calitative, fiind
echivalentul direct al graficelor bi- sau multidimensionale, care arată relaţia dintre variabilele
cantitative. Există o multitudine de diagrame matriceale de diferite forme. Cele mai cunoscute
sunt:
 matricea în L – indică relaţia dintre două variabile;
 matricea în T – alcătuită din două matrici de tip L interconectate între ele; ideea
grupării matricelor derivă din faptul că, în acest mod, vor putea fi găsite legături între
două variabile prin intermediul celei de-a treia variabile;
 matricea în X – prezintă relaţiile dintre trei variabile în mod direct, iar relaţia cu cea de-
a patra variabilă este dată prin inducţie;
 matricea în Y – indică relaţiile existente între trei variabile, luate două câte două.
Realizarea unei diagrame matriceale presupune parcurgerea următoarelor etape:
 constituirea echipei de lucru;
 definirea problemei;
 identificare variabilelor;
 alegerea tipului de matrice corespunzător pentru a evidenţia relaţiile existente între
variabile.
DIAGRAMA AFINITĂŢILOR
A fost elaborată în anul 1960 de antropolgul nipon Kawakita Jiro. Ideea acestei metode,
cunoscută şi sub denumirea de diagrama KJ, a fost generată de necesitatea de valorificare a
multitudinii de detalii legate de domeniul său de activitate.
În principiu, metoda constă în colectarea, analizarea şi combinarea unor cantităţi
importante de informaţii în scopul găsirii de soluţii la problemele apărute.
Aplicarea metodei presupune parcurgerea următoarelor etape:
 constituirea echipei de lucru (max. 8 membri)
 definirea problemei – în această etapă este foarte important să se atingă consensul în

83
privinţa limbajului utilizat;
 generarea ideilor – fiecare idee se notează pe o fişă de observaţie, care se fixează pe
un panou într-o zonă vizibilă pentru toţi participanţii, fără a se critica ideile apărute;
 ordonarea fişelor pe grupe în funcţie de posibilele corelaţii (afinităţi) existente între
acestea, la acest proces de ordonări participă toţi membrii echipei care în final trebuie
să fie de acord cu modalităţile de grupare;
 construirea diagramei – în această etapă are loc o analiză a grupelor de idei,
denumirea acestora şi proiectarea diagramei de afinităţi.
Diagrama afinităţilor se foloseşte pentru organizarea pe grupe a unui număr mare de idei,
de opinii sau considerente referitoare la un anumit subiect. Utilitatea acestei metode constă în
aceea că organizează informaţiile pe grupe, pe baza relaţiilor naturale care există între ele, fiind
utilizată adesea pentru organizarea ideilor generate de brainstorming.

DIAGRAMA ARBORE
Se foloseşte pentru a scoate în evidenţă relaţiile dintre obiectivele propuse şi acţiunile
întreprinse pentru realizarea lor.
Realizarea unei diagrame arbore necesită parcurgerea următoarelor etape:
• constituirea echipei de lucru şi alegerea moderatorului;
• identificarea problemei;
• formularea de idei pentru îmbunătăţirea problemei;
• gruparea ideilor în funcţie de anumite relaţii ce pot exista între ele; structurarea
diagramei pe categorii de obiective (principale, secundare) şi identificarea acţiunilor ce urmează a
fi întreprinse în vederea realizării obiectivelor. Dobânda mare la atragerea de resurse
Exemplificativ, vom prezenta diagrama arbore (fig. 6) pentru îmbunătăţirea procesului de
ATRAGEREA
creditare dintr-o bancă comercială:
DE RESURSE Timpul de mobilizare a resurselor
FINANCIARE

Efectuarea de operaţiuni cu titluri de


valoare
POLITICA
DE
CREDITARE
A BĂNCII

Uniformitatea operaţiunilor

NORME
Flexibilitatea legislaţiei
BANCARE

Modernizarea sistemului bancar


românesc

ACORDARE
CREDITE Nivelul dobânzii

Termene de rambursare

CONDIŢII
GENERALE Modul de acordare a creditelor
DE
CREDITARE
Garanţii constituite

Penalităţi
COTA DE
PIAŢĂ

Obiective de plasament

DIVERSITATEA
SERVICIILOR 84
Tipuri de credite
FINANCIAR-
BANCARE DE
CREDITARE
Contracararea concurenţei
Fig. 6. Îmbunătăţirea procesului de creditare folosind diagrama arbore

După cum se observă şi din figura 6, îmbunătăţirea procesului de creditare se poate realiza
prin îmbunătăţirea politicii de creditare a băncii (obiectiv principal) şi prin creşterea cotei de piaţă
(obiectiv principal). Cele două obiective principale sunt realizabile prin intermediul celor două tipuri
de acţiuni specifice fiecărui obiectiv, care pot fi obiective pentru nivelurile următoare ş.a.m.d.
METODE ŞI TEHNICI DE STIMULARE
A CREATIVITĂŢII PERSONALULUI

BRAINSTORMINGUL (ASALTUL CREIERULUI)


Este o tehnică de stimulare a gândirii creatoare a unei echipe (maximum 12 persoane) în
vederea generării de idei valoroase în legătură cu o anumită temă pusă în discuţie. A fost elaborată
de Alexander Osborn din SUA în anul 1938. La o şedinţă de brainstorming se obţin rezultate bune
dacă se respectă următoarele reguli:
 exprimarea clară a scopului întrunirii;
 expunerea de către fiecare membru al echipei a unei singure idei;
 în prima fază calitatea ideilor nu se pune în discuţie;
 afişarea ideilor pe un panou vizibil pentru participanţi;
 crearea unei atmosfere destinse.
Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. etapa de pregătire în care:
 se desemnează componenţa echipei;
 se alege, moderatorul echipei;
 se formulează problema;
2. etapa de sesiune propriu-zisă în care moderatorul echipei expune în mod succint
problema şi fixează durata şedinţei (de la 20 de minute la o oră), timp în care se
generează idei;
3. etapa de evaluare a ideilor care are loc cu prilejul altei reuniuni şi care în unele situaţii
este realizată de o echipă de specialişti. Selecţionarea ideilor se realizează în mai
multe runde, pe baza unor criterii clare, astfel încât la final să rămână ideile cele mai
valoroase şi cu un grad mare de aplicabilitate.
Forţa brainstormingului depinde de multitudinea de idei emise într-o unitate de timp,
precum şi de originalitatea acestora. Ideile se emit fără nici un fel de reţinere, iar membrii grupului
de lucru trebuie aşezaţi la o masă rotundă, pentru a se putea vedea.

METODA BRAINWRITING
Este o simplificare a brainstormingului, în care relaţiile interpersonale cauzatoare de
momente de criză sunt înlocuite de redarea ideilor în scris.
Este cunoscută şi sub denumirea de metoda 6.3.5, ce provine de la principiul de lucru al
metodei – şase persoane trebuie să scrie pe o foaie de hârtie câte trei idei în numai cinci
minute.

85
Aplicarea metodei presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. constituirea echipei formate din şase persoane;
2. enunţarea problemei de rezolvat;
3. distribuirea fiecărui membru al echipei a unei coli de hârtie cu conţinutul problemei;
4. stabilirea sensului de mişcare a colilor de hârtie între membrii echipei;
5. timp de 5 minute (durata de timp poate fi mărită la 10 minute sau chiar 15 minute)
fiecare membru al echipei trebuie să formuleze în scris cel mult 3 soluţii la problema
supusă anaizei;
6. transmiterea colii de hârtie cu cele 3 soluţii, după expirarea perioadei de timp,
persoanei alăturate, aflată pe sensul de mişcare al hârtiilor;
7. compararea ideilor proprii cu cele de pe hârtia provenită de la vecin (se admite şi
enunţarea altor idei în afara celor şase) şi ierarhizarea ideilor (soluţiilor) – timpul de
lucru alocat acestei operaţii este cel stabilit iniţial;
8. transmiterea hârtiilor cu idei după expirarea timpului de lucru, pe aceeaşi direcţie,
persoanelor alăturate,
9. analizarea ideilor de pe hârtia primită cu cele de pe hârtia transmisă şi ierarhizarea
acestora.
10. menţinerea acestui proces de transmitere a hârtiilor până în momentul în care se
observă că la majoritatea membrilor echipei ultimele trei idei sunt aproape identice;
11. formularea clară (în detaliu) a variantelor de soluţii ce se regăsesc pe cât mai multe
hârtii.
Această metodă în care emiterea de idei alternează cu observaţii critice asupra altor idei
generează un ritm rapid de soluţionare a problemelor ce apar într-o organizaţie.

METODA PHILLIPS 66
Se foloseşte în situaţia în care o problemă are mai multe soluţii posibile sau trebuie
realizate ierarhizări şi formulări după anumite criterii. Denumirea metodei aparţine inventatorului
D.J. Phillips, care a folosit ideea competiţiei dintre grupuri pentru rezolvarea unei probleme prin
divizarea unui grup mai mare în grupuri mai mici de câte 6 persoane, care trebuie să analizeze
timp de 6 minute problema supusă dezbaterii. Metoda prezintă avantajul că permite confruntarea
diferitelor puncte de vedere şi foloseşte competiţia dintre grupuri pentru găsirea celor mai bune
soluţii. Metoda oferă posibilitatea unui număr cât mai mare de persoane cu concepţii diferite
asupra modului de soluţionare a unei probleme, să participe la dezbateri, la găsirea de soluţii, la
argumentarea şi alegerea celei mai bune soluţii. Ulterior, metoda a suferit modificări atât în
privinţa numărului de persoane ce constituie un grup de lucru, cât şi a perioadei de timp alocată
pentru acest lucru, fapt datorat gradului ridicat de cmplexitate a unor categorii de probleme.
Aplicarea metodei presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. constituirea a 2 până la 6 grupe de câte 6 persoane, conduse, fiecare, de câte un
lider;
2. demararea procesului de discuţii, analize şi soluţionări de către fiecare grupă, în
acelaşi timp pentru aceeaşi problemă, în acelaşi interval de timp, dar în locuri diferite;
3. reunirea tuturor echipelor la expirarea timpului alocat pentru rezolvarea problemei şi
prezentarea de către fiecare lider a opiniilor, soluţiilor şi punctelor de vedere ale
propriului grup;
4. analizarea de către liderii (cu participarea tuturor membrilor) grupelor a soluţiilor
prezentate;
5. alegerea celei mai bune soluţii, care de cele mai multe ori poate fi o combinaţie a
soluţiilor prezentate de liderii grupelor.

SINECTICA (METODA GORDON)


Această metodă a fost elaborată în anul 1961 de profesorul W.I. Gordon, de la
Universitatea Harvard din SUA. Mai este cunoscută şi sub denumirea de metoda asociaţiilor de
idei, datorită gradului ridicat de profunzime.

86
Metodologia de aplicare constă în parcurgerea următoarelor etape:
1. constituirea echipei de lucru, alcătuită dintr-un număr mai mic de membri (5–7), dar cu
specializare în domenii apropiate problemei supusă spre rezolvare;
2. desemnarea liderului, care trebuie să fie o persoană cu experienţă în aplicarea acestei
metode;
3. formularea problemei - se realizează de către liderul echipei cu ajutorul întrebărilor de
genul: cum? de ce? cine? ce? etc.;
4. aprofundarea problemei de rezolvat prin intermediul unui membru al echipei care va
explica modul cum a înţeles ceea ce trebuie rezolvat prin intermediul acelei şedinţe
(reuniuni);
5. formularea de soluţii de rezolvare a problemei de către membrii echipei;
6. reformularea problemei de rezolvat de către fiecare membru al echipei;
7. alegerea celei mai bune reformulări a problemei de către liderul echipei prin
consultarea acesteia;
8. formularea de analogii directe la problemă (asemănări parţiale ale problemei, obţinute
prin modificări de formă sau de sens) de către membrii echipei;
9. selectarea şi îmbunătăţirea unei singure analogii directe dintre cele propuse de
membrii echipei;
10. asumarea de roluri de către fiecare membru al echipei pentru fiecare parte a
problemei cuprinsă în analogie;
11. definirea de analogii simbolice prin intermediul metaforelor şi figurilor de stil din care
să reiasă trăirile membrilor echipei pe durata interpretării rolurilor;
12. selectarea unei analogii simbolice;
13. formularea de noi analogii directe care să pună în evidenţă analogia simbolică aleasă;
14. selectarea şi analizarea celei mai bune analogii directe pentru formularea unei soluţii
la aceasta;
15. emiterea a cel puţin unei idei de fiecare membru al echipei prin care să se realizeze o
adaptare a soluţiei ultimei analogii directe pentru soluţia problemei iniţiale.
16. formularea soluţiei finale la problema iniţială.
Metoda se foloseşte cu succes pentru rezolvarea unor probleme dificile de proiectare
(reproiectare ) a unor produse.
În concluzie, cu ajutorul acestei metode, folosindu-se capacitatea intuitivă a echipei,
problema supusă analizei se substituie cu o analogie, iar ideile găsite prin studierea analogiei
sunt testate pe problema principală.

87