Cazul Antreprenorescu

Patron Antreprenorescu nu ştia dacă e bine să vândă sau nu restaurantul tradiţional pe

care îl deţinea în cartierul Drumul Taberei din Bucureşti de aproape zece ani. Localul avea 20
de mese, ceea ce însemna că putea primi maxim 80 de clienţi în acelaşi timp. Totuşi, în
restaurant întâlneai rareori 40-50 de clienţi şi asta se întâmpla la orele de vârf din zilele de
vineri şi sâmbătă.
Rezultatele obţinute de proprietar de pe urma afacerii erau mulţumitoare, însă
eforturile depuse de acesta şi de familia sa pentru a o menţine pe linia de plutire erau foarte
mari.
Schimbarea modului de viaţă şi înmulţirea fast-food-urilor l-au determinat să se
gândească foarte serios la viabilitatea pe termen lung a afacerii sale. Pe piaţă pătrunseseră
câteva lanţuri de restaurante străine care se extindeau extrem de rapid. Din această categorie
fac parte nume cunoscute ca McDonald´s, KFC, dar şi câteva reţele de restaurante din
România. În plus, exista o serie de pizzerii locale şi internaţionale, cum ar fi Pizza Hut, multe
din ele prestând servicii de livrare la domiciliul clienţilor.
Cu ceva timp în urmă, un prieten se oferise să cumpere restaurantul domnului
Antreprenorescu la un preţ rezonabil. În acelaşi timp, el s-a interesat de taxele de franciză pe
care ar fi trebuit să le plătească dacă ar fi apelat la un astfel de sistem. Preţul pe care l-ar fi
putut obţine pe restaurant abia acoperea cheltuielile de achiziţionare a unui alt local care îi
trezise interesul. În acest caz, avea nevoie de mai mulţi bani pentru a achita taxa de franciză.
Restaurantul pe care dorea să-l cumpere ar fi avut spaţiu pentru 12 mese, unde puteau
fi serviţi 48 clienţi odată, şi un bar cu 5-6 locuri.
Domnul Antreprenorescu a făcut unele estimări preliminare şi a ajuns la următoarea
concluzie: presupunând că localul ar fi avut un coeficient de utilizare a capacităţii de 50% şi
luând în calcul amortizarea echipamentului şi salariile cuvenite angajaţilor şi lui însuşi, i-ar fi
fost necesare şase luni să-şi atingă pragul de rentabilitate. Dar pentru a-şi recupera investiţia şi
pentru a-şi acoperi taxa de franciză, noul restaurant al domnului Antreprenorescu trebuia să
funcţioneze doi ani cu un coeficient de utilizare a capacităţii de 80%.
Domnul Antreprenorescu a vizitat apoi centrul comercial în care îşi propusese să
cumpere noul local. Acesta era situat într-un cartier al Bucureştiului cu aproape 100000 de
locuitori cu venituri mari. Apartamentele şi casele în care locuiau se ridicau la valori cuprinse
între 100000 $ şi 300000 $. Centrul urma să fie format din 15 magazine printre care un
magazin universal, un supermagazin, două magazine de încălţăminte, patru magazine de
îmbrăcăminte, două bănci şi o librărie.
În vecinătatea centrului comercial se afla un bloc de birouri în care, a presupus domnul
Antreprenorescu, lucrau 40-50 de persoane. Tot în acelaşi cartier se amenajau sediile a încă
două firme: o societate de asigurări şi biroul comercial al unei firme producătoare de maşini,
având în total un număr de 20 de angajaţi. Pe aceeaşi stradă există o şcoală cu 1500 elevi.
Domnul Antreprenorescu era în relaţii bune cu proprietarii complexului comercial şi
cei ai blocului pentru birouri. Managerul complexului tocmai constituise o asociaţie a
proprietarilor de magazine, invitându-l şi pe domnul Antreprenorescu să participe la una
dintre şedinţe. Oamenii pe care i-a întâlnit acolo i s-au părut simpatici. Participanţii la şedinţă
au hotărât ca asociaţia să îşi înceapă activitatea în mod oficial în trei luni, evenimentul putând
fi sărbătorit prin organizarea unei manifestări speciale şi a unei mese la restaurantul domnului
Antreprenorescu. Întâlnirile membrilor asociaţiei urmau să aibă loc de două ori pe lună şi
trebuia să se desfăşoare sub forma unui dineu găzduit de acelaşi restaurant al domnului
Antreprenorescu.
Acesta avea la dispoziţie o săptămână să-şi finalizeze planurile. El dispunea de trei
variante în privinţa organizării restaurantului. În prima dintre acestea, cea mai mare suprafaţă
o ocupa sala de mese, bucătăria şi celelalte anexe fiind amplasate în spate. În a doua variantă,
bucătăria urma să fie amplasată în mijloc, sala de mese fiind împărţită în două saloane
independente cu intrări separate. În a treia variantă, bucătăria şi celelalte anexe aveau să fie
amplasate lateral, între cele două saloane, astfel încât să creeze un coridor şi un bar, precum şi
o legătură între sălile de mese.
De asemenea, domnul Antreprenorescu trebuia să decidă dacă restaurantul va avea şi
un snack-bar, pentru clienţii care vor dori să ia o mică gustare. Aceştia ar fi, în principal, elevi
şi tineri care vor consuma produsele stând în picioare. Însă, bufetele se caracterizează printr-o
atmosferă gălăgioasă şi îţi lasă impresia că mâncarea se prepară în grabă. Acestea vin în
contradicţie cu atmosfera unui restaurant tradiţional unde meniurile sunt pregătite cu multă
grijă. Domnul Antreprenorescu trebuia să decidă şi specificul restaurantului: românesc sau în
franciză. În ultimul caz, el nu ar mai fi avut atâta libertate în alegerea decorului şi meniului.
Se observă că se ridică o serie de probleme, iar soluţionarea acestora va influenţa
favorabil sau nefavorabil afacerea.

1. Care sunt cei mai puternici factori de influenţă în luarea deciziilor?

2. Momentul este potrivit pentru deschiderea unui restaurant românesc?
3. Căror categorii de consumatori s-ar putea adresa noul restaurant?
4. Care sunt beneficiile pe care le-ar aduce un restaurant în sistem de franciză?
5. Ce variantă de acţiune ar trebui să aleagă?
6. Analizați acest tip de afacere prin prisma următoarelor caracteristici:
- nivelul de calificare a personalului operațional la angajare
- Modul de formare și perfecționare a personalului operațional
- Numărul și tipul managerilor mijlocii
- importanța contactului cu clienții
- condițiile de lucru
- Nivelul recompenselor
- importanța și modul de efectuare a controlului calității
- față de ce aspecte se manifestă loialitatea clienților.