Contextul organizațional – analiza PESTLE

Contextul: Politic, Economic, Social, Tehnologic, Legal, Ecologic

Factorii:

• individuali

• de grup

• de management și organizare

• de conducere

Output:

 Efectivitatea organizațională
 Calitatea vieții la muncă

Efectivitatea organizațională

• Concept multidimensional, definit diferit de către diferiți stakeholders ai organizației

 stakeholder – persoană/categorii de persoane care au interes/miză în organizație;

preocupare pentru modul în care operează organizația

• Include o serie de rezultate calitative și cantitative

 profit  oportunități de carieră

 cotă de piață  dezvoltare profesională

 menținerea pe piață  retenție a staff-ului

 ROI  salarii competitive

 servicii și produse de calitate

Calitatea vieții la muncă

• În strânsă legătură cu factorii determinanți, de ex.:

 Motivație  Dezvoltare și schimbare

organizațională
 Munca în echipă
 Politici și practici de resurse umane
 Designul organizației
 Stil de management

Echilibru mediu-oreganzatie

Stimul-presiuni din mediu Raspuns- Cracteristici organizationale:

• Globalizare • Strategie organizațională

• Schimbări discontinue • Structură organizațională

• Scenarii viitoare posibile • Managementul echipelor de muncă

 • Factorii politici • Stil de conducere

• Factorii economici • Practici de muncă

• Factorii sociali și demografici • Solutii Inovative

• Factorii tehnologici

• Factorii legislativi

• Factorii ecologici

Analiza Pestle

• O abordare / framework a/l mediului extern al organizației

• Instrument care ajută la organizarea complexității tendințelor din tehnologie, globalizare,

demografie și alți factori – factorii care nu pot fi controlați de către organizație, dar care
influențează organizația

• Ghidează luarea deciziilor în mod strategic și planificarea acțiunilor posibile viitoare

Factori politici:

- Politica guvernamentală - Terorism

- Ideologia guvernamentală - Grupuri de interese

- Stabilitate - Acțiuni sindicale

- Războaie

Factori economici:

- Evoluția creșterii economice - Rata de schimb valutar

- Competiția pe piață - Regimul de taxe

- Furnizorii - Salariile

- Prețuri la materia primă

Factori sociali si culturali:

- Tendința demografică - Tendințe privind discriminarea

- Preferințe ale stilului de viață - Mobilitatea forței de muncă

- Valori sociale - Disponibilitatea competențelor

profesionale
- Atitudini la locul de muncă

Factori tehnologici:

- Produse și facilități noi - Noi materiale

- Inovații - Internet
 - Metode de producție și procesare noi - Inovație în transport

Factori legislatii:

- Legislația - Acorduri comerciale internaționale

- Armonizare cu legislația de la nivel - Drepturile omului

european
- Reglementări locale
- Legislație internațională

Factori ecologici:

- Protejarea mediului - Prevenirea dezastrelor

- Reducerea emisiilor poluante - Poluarea sonoră

- Utilizarea unor metode/proceduri

eco-friendly

Puncte tari:

 Permite luarea în considerare a factorilor externi care influențează organizația

 Oferă o taxonomie eficientă pentru integrarea complexității factorilor

Puncte slabe:

 Unii factori pot să nu fie relevanți

 Unii factori nu pot fi anticipați (războaie, colaps economic, crize politice, financiare, etc.)

 Consum de timp pentru colectare și analiza datelor

 Focusul pe analiza factorilor poate inhiba un răspuns rapid și eficient la influențele externe

Teorii clasice ale diviziunii muncii

Management Științific – o formă de design al muncii care promovează:

(1) cicluri scurte și repetitive ale muncii

(2) secvențe ale sarcinii prescrise detaliat

(3) o separare a conceperii sarcinii de execuția sarcinii

(4) motivație bazată pe recompense financiare

• Două orientări principale: Taylorism & Fordism

 Taylorism – preocupare pentru eficiență

• necesitatea unui design al muncii bazat pe standardizarea, specializarea și simplificarea
activităților de muncă, în scopul maximizării eficienței productive
• specializarea și rutinarea muncii pot spori (până la un punct) eficiența și productivitatea

Tinte:

• Eficiență- creșterea rezultatelor la nivelul fiecărui angajat

 • Predictibilitate – privind performanța în muncă prin standardizarea sarcinilor de muncă și
segmentarea lor

• Control – prin autoritatea ierarhică

Principii:

• O diviziune clară a sarcinilor și responsabilităților

• Utilizarea metodelor științifice pentru determinarea celei mai bune modalități de îndeplinire
a sarcinilor

• Selectarea personalului după metode științifice

• Pregătirea personalului selectat

• Monitorizare prin autoritate ierarhică și supervizare îndeaproape

Functii manageriale:

• (1) Analiza sarcinilor – descompunerea operațiunilor complexe în operații simple, distribuite

indivizilor; elaborarea de reguli și direcții de realizare a fiecărui segment particular al muncii,
în maniera cea mai eficientă.

• (2) Selecția - acordul între cerințele postului și priceperile muncitorului, având în vedere
faptul că angajarea unor persoane insuficient calificate va pune la îndoială atingerea
standardelor de performanță, iar angajarea unor persoane cu o calificare peste cea a postului
reprezintă o utilizare ineficientă a resurselor umane, ce poate crea insatisfacții individuale.

• (3) Training-ul - atât înaintea angajării cât și în timpul ocupării postului.

• (4) Recompensele - administrate contingent performanțelor pentru a fi atinse și menținute

niveluri superioare de productivitate

• (5) Fixarea scopurilor - importanța unor scopuri specifice și incitante, pentru fiecare individ,
în fiecare zi de muncă.

Critici:

• A ignorat orice alți motivatori în afară de recompense și pedepse

• A neglijat dimensiunile subiective și sociale ale muncii

• A eșuat în a evalua reacțiile angajaților la schimbare (fiind cronometrați și supervizați

îndeaproape)

• A eșuat în a înțelege modalitatea prin care grupurile influențează indivizii

• A ignorat nevoile psihologice ale angajaților

• A avut o abordare simplistă a relației productivitate – moralitate

 Fordismul

• simbol al trecerii de la o economie bazată pe producţia din agricultură la cea bazată pe

producţia industrială
 • aplicarea principiilor managementului ştiinţific în munca de producție (analiza muncii
utilizând tehnici de mișcare secvențiale)
• instalarea utilajelor pentru fabricarea părților standard
• introducerea liniei de asamblare mecanizată

Contributii:

1. Producția de masă

- Ritmul muncii dat de aparatură - Diviziune amănunțită a produsului

- Instrumente și metode - Cerințe minime privind abilitățile

- Repetitivitate - Atenție superficială

2. Creșterea standardelor de trai ale oamenilor

- Modelul producției de masă preluat pentru fabricarea altor obiecte (radio, mașini de spălat etc)

- Producția de masă a dus la creșterea consumului, permițând oamenilor acces la produse care
le-a optimizat modul de a trăi (anii ’50-’70 – standardul de trai în USA a crescut vertiginos)

Critici:

• Ignoră strategiile de management alternative

• Subestimează schimbarea deprinderilor datorită tehnologiei

• Exagerează obiectivele de management cu privire la monitorizarea muncii

• Tratează muncitorii ca fiind pasivi

• Subestimează consimțământul și acomodarea angajaților

• Reglementează mult procesele de muncă – rigidizare

• Ignoră faptul că repetitivitatea poate cauza alienare și stres

• Ignoră costurile psihologice (insatisfacție, alienare, etc) ale simplificării muncii

Miscarea relatiilor umane

• Managementul participativ – 4 stiluri de conducere/ 4 tipuri de sistem de management

• Teoria X şi Y

• Teoria X: angajaţii sunt de la natură leneşi: Nu le place munca şi responsabilitatea,

vor evita munca, pe cât posibil, preferă să urmeze pe cineva decât să fie conduşi
(micromanagement, restrângerea autonomiei şi libertăţii)

• Teoria Y: munca poate fi placută şi poate fi o sursă de mulţumire în sine

(împuternicire şi participare)

• atrage atenţia asupra reproiectării, lărgirii şi îmbogățirii joburilor pentru a creşte motivaţia şi
satisfacţia cu munca a angajaţilor

• Teoria celor doi factori

o Factori de igienă
 Calitatea supervizării
  Plată
 Politicile companiei
 Condiţii fizice de muncă
 Relaţii cu ceilalţi
 Securitatea (stabilitate) slujbei
o Factori de motivaţie
 Oportunităţi de promovare
 Oportunităţi de creştere (dezvoltare) personală
 Recunoaştere
 Responsabilitate
 Realizare
• Mcdonalizare
o Formă de design cu scopul de a obține:
 Eficiență (timp minim de așteptare)
 Cuantificare (volum vânzări = calitate)
 Predictibilitate (nu depinde de context, oriunde în lume)
 Control (uniformă, număr limitat de sarcini pe angajat)
 prin tehnologie, sporind atingerea obiectivelor organizaționale
 prin limitarea autonomiei și a creativității angajaților
o Proces de rutinizare și standardizare a produselor și serviciilor extins de la industria
fast food la alte industrii
• Digital Taylorism – Taylorism extins la munca de birou, bazată pe cunoștințe
o Tehnologia permite:
 Divizarea muncii în sarcini de rutină și implicarea de freelancers
 Utilizarea dronelor pentru a monitoriza progresul în realizarea sarcinilor de muncă
 Introducerea de evaluări din surse multiple, monitorizate electronic care permit
îmbunătățiri continue

DESIGNUL ORGANIZATIEI

Tipuri:

• Structura simpla
• Structura birocratica
• Structura matriciala
• Alte tipuri de structuri

Elemente definitorii ale unei structuri:

1. Gradul în care activitățile sunt divizate în posturi separate - Specializarea

muncii

2. Gruparea posturilor în funcție de un anumit criteriu - Departamentalizarea

3. Cui raportează angajații și grupurile? - Lanțul de comandă

4. Număr de angajați supervizați de către un singur manager - Anvergura

controlului

5. Locul luării deciziilor - Centralizarea/descentralizarea

 6. Gradul de reglementare/reguli care direcționează comportamentul -
Formalizarea

7. Gradul în care angajații trebuie să interacționeze cu alte departamente -

Boundary spanning

 Structura simpla
• Grad scăzut de departamentalizare
• Câmp al controlului lărgit (anvergura controlului largă)
• Autoritatea este centralizată la nivelul unei singure persoane
• Formalizare redusă
 Structura birocratica
- locul puterii și a autorității formale
• Puterea – capacitatea individului de a înfrunta rezistența din partea celorlalți, de a/și exercita
dorința, de a produce rezultate consistente cu interesele și obiectivele lor.
• Autoritatea (legitimă) – puterea derivată din poziția ocupată în organizație
• BIROCRAȚIA – formă de structurare organizațională asociată cu autoritatea legitimă
• Sarcini de rutină, foarte specializate
• Reguli și regulamente formale
• Autoritate centralizată
• Anvergura controlului îngustă
• Sarcini grupate pe departamente funcționale
• Luarea deciziilor urmează lanțul de comandă

Modelul birocratic al lui Weber

 Divizarea muncii/specializarea postului (oamenii devin performanți atunci când realizează în

permanență sarcini rutiniere)

 Autoritate ierarhică (lanțul ierarhic formal asigură coordonarea și răspunderea)

 Cariera angajaților (angajați selectați și promovați pe baza competențelor, calificărilor și

performanței )

 Înregistrarea/monitorizare (acțiunile și deciziile sunt înregistrate în scris)

 Un cadru de reguli (atent formulate și impuse cu strictețe, regulile asigură anticiparea

comportamentelor)

 Impersonalitatea administrativă (deciziile de personal ca angajarea și promovarea ar trebui

să fie bazate pe competență, nu pe favoritism – reguli aplicate atât managerilor, cât și
angajaților)

Caracteristicile structurii birocratice:

1. Roluri

2. Niveluri ierarhice

3. Reguli

4. Autoritate Managerială

5. Reglementarea activităților
6. Desemnări bazate pe calificări

Perspectiva lui Fayol

Este bazată pe logica eficienței:

 Divizarea funcțională a muncii

 Relații ierarhice

 Forme de control birocratic

 Câmp de supervizare restrâns

 Roluri prescrise detaliat

Functiile de management in cadrul birocratiilor:

Anticiparea Prezicerea a ceea ce se va întâmpla pe viitor

Planificarea Conceperea unui curs de acțiuni pentru a îndeplini o solicitare

Organizarea Mobilizarea materialelor și resurselor prin alocarea separată a sarcinilor către diferite
departamente, unități sau indivizi

Conducerea Furnizarea de indicații angajaților, întâlnit mai recent ca proces de ghidare sau
motivare

Coordonare Asigurarea că activitățile și resursele funcționează bine împreună pentru îndeplinirea

scopului comun

Controlul Monitorizarea progresului pentru a se asigura că planurile sunt finalizate în mod

adecvat

 Structura matriciala
• Combina doua forme de structurare: functionala si pe productie
• Lant de comanda dual
• Faciliteaza coordonarea si alocarea eficienta de resurse
• Confuzii, favorizeaza lupta pentru putere, stres
 Organizatia Virtuala
• se referă la câteva companii convenționale care lucrează îndeaproape (chiar dacă se
prezintă pe piață ca o singură organizație) prin canale electronice sau sisteme de
telecomunicații comune

•
Trăsături cheie:
 Organizație centrală mică
 Locații geografice diferite, conectate virtual
 Redusă la competențele de bază (centrată pe esențial, externalizând ceea ce
nu este central)
 Foarte flexibile
 The Leaner Organization: Downsizing
• Downsizing: Efort sistematic de a reduce costurile prin reducerea structurilor și/sau
reducerea numărului de angajați
 • Controverse – efect negativ asupra angajaților
• Chiar și impactul asupra performanței organizaționale este controversat

Determinantii structurii:

• Strategia organizațională

– Strategia de inovare: introducerea noutății – preferința structurilor organice

– Strategia de minimizare a costurilor: cost control–preferința structurilor mecaniciste

– Strategia de imitare: minimal risk and maximum profit–ambele structuri

• Marimea organizatiei
• Tehnologia
• Mediul
 Dinamica mediului
 VUCA
• Instituțiile
 Acționează ca ghid al comportamentului adecvat

Limitele/ granitele organizationale:

• Granițe mentale (cognitive) – relaționate cu idei centrale și concepte cheie, particulare

organizației

• Granițe sociale – relaționate cu identitatea și legăturile sociale cu/din organizație

• Granițe fizice – relaționate cu reguli formale și structuri fizice care reglează acțiunile umane
și interacțiunile din organizație

Designul organizatiei si comportamentul angajatilor:

• Generalizarea relației liniare între structură și performanță este eronată

• Preferințe diferite ale angajaților pentru:

– specializare

– anvergura controlului

– centralizare

– predictibilitate vs. autonomie

• Influențe ale culturii naționale

– Nivel ridicat al distanței puterii asociat cu structuri mecaniciste

Implicatii pentru manageri:

• Specializarea poate fi eficientă, dar excesiva specializare poate duce la scăderea satisfacției și
a motivației

• Ierarhii rigide pot limita empowermentul și autonomia angajaților

• Echilibru între avantaje și dificultăți în designuri care prevăd flexibilitate (work from home)
 • Downsizing poate aduce economie la costuri, dar poate influența negativ identificarea
angajaților cu organizația

 Structuri bazate pe echipe

• majoritatea activităților centrale sunt abordate de echipe de proiect
• De cele mai multe ori, echipele au libertatea de a se gestiona singure în parametri strategici
definiți de managementul senior
• Eliminarea lanțului de control
• Înlocuirea departamentelor cu echipe empowered
• Echipele – structuri larg utilizate de către organizații pentru a-și atinge scopul
• Organizațiile moderne nu sunt o sumă de angajați, ci mai degrabă o rețea de echipe
interconectate
• Munca în echipă este naturală și esențială
• Munca în echipă este influențată de membrii și caracteristicile individuale ale membrilor
• Echipa influențează comportamentul membrilor
• 3 criterii pentru a decide dacă o sarcină/activitate trebuie efectuată de către un grup:
1. Poate fi realizată sarcina mai bine de către grup decât de către o singură persoană?
 complexitate – diverse abilități, competențe
 schimbări rapide – nevoia de adaptare
2. Apare un scop comun pentru membrii grupului?
 scopuri individuale și scopuri colective
3. Membrii grupului sunt interdependenți?
 succesul grupului depinde de membri și invers

Grupuri:

– Formale:

– Definite în structura organizației

– Orientate pe sarcină

– Tind să fie permanente

– Activitatea lor contribuie direct la atingerea scopului organizației

– Informale:

– Nu sunt determinate formal (se bazează pe tendința naturală de a forma grupuri

informale)

– Emerg din interacțiuni între membri

– Au caracteristicile unui grup social care are ca scop plăcerea/divertismentul

Grup formal în organizație: grupul constituit de către management în mod intenționat, pentru a
îndeplini sarcini specifice care contribuie la atingerea scopului organizației

Grupuri cu autoconducere:

• Dezvoltă autonomie

• Au interese definite

• Își dezvoltă identitatea

Taxonomia grupurilor formale:

În funcție de rolul funcțional, dar și în funcție de tipul sarcinii:

1. Grupurile de consultanță

2. Grupurile de producție

3. Grupurile de proiectare-dezvoltare

4. Grupurile de acțiune-negociere

În funcție de rolul funcțional, într-o abordare sistemică a organizațiilor:

1. Grupurile cu funcție de producție

2. Grupurile cu funcție de menținere

3. Grupurile cu funcții adaptative

4. Grupurile cu funcție de susținere

5. Grupurile cu funcție de management

În funcție de caracteristicile sarcinii:

1. Sarcini cu caracter unitar (disjunctive, conjunctive, aditive, discreționare)

2. Sarcini care pot fi divizate în subsarcini

Presiunile mediului organizational:

• Norme și expectanțe

• Poziția liderului

• Relațiile cu alte grupuri

• Locul de desfășurare a activității

Caracteristicile grupului:

1. Număr minim de 3 indivizi

2. O rețea de comunicare

3. Identitate colectivă împărtășită

4. Scopuri complementare

5. Structură de grup (roluri diferite, norme)

Dinamica grupului:

• Forțele care operează în cadrul grupului și îi afectează performanța și satisfacția membrilor

• Indivizii, speranțe, nevoi, scopuri personale, dorințe, scopurile organizaționale, conducerea,

rolurile etc.

 Team player
• Dorește să lucreze împreună cu alții în beneficiul întregii echipe
 • Este umil
• Nu caută glorie/reușită personală, valorizând performanța grupului mai mult decât
recunoașterea individuală
• Urmărește scopul grupului

Structura grupului:

• Un pattern relativ stabil de relații între membrii grupului

• Diferentele dintre indivizi determina cine vorbeste, cine ia decizii, cine le accepta etc
• Relatiile dintre membri se afla in continua schimbare

Determinanti ai structurii:

• Cerințele pentru performanța de grup

• Abilitățile și motivația membrilor grupului

• Mediul psihologic și social al grupului

Statutul formal:

• Drepturi și obligații asociate ocupării unei poziții în grup

• Cu cât mai înalt este statusul, cu atât mai accentuată este influența asupra membrilor
grupului

• Ierarhia pozițiilor formale reflectă abilitatea potențială a membrilor de a contribui la

performanța grupului

• Diferențiază cantitatea de respect meritat de către membrii grupului

Statutul social:

• Poziționarea și valorizarea persoanei de către grup

• Prestigiul acordat și recunoscut de către grup

• Apare informal

• Are la bază nevoia stimei de sine

• Crește identificarea cu grupul

• Se acordă membrilor cu contribuții esențiale în activitatea grupului

Organizațiile trebuie să găsească un echilibru între:

• Diferențiere: apare printr-o divizare a muncii și specializări tehnice (prea multă diferențiere
determină probleme de comunicare și conflict)
• Integrare: apare când specialiștii cooperează pentru a atinge un scop comun

Cum ne organizăm? (design – interacțiunea dintre diferențiere și integrare)

Cum divizăm munca? (diferențiere - specializare)

Cum asigurăm coordonarea? (integrare - ierarhic, grupare, control)

Analiza muncii: identifică, specifică, organizează și prezintă îndatoririle, sarcinile și
responsabilitățile care ar trebui îndeplinite de către deținătorul postului (procesul sistematic de
colectare a informațiilor cu privire la natura respectivului post)

Definirea postului – determină cerințele sarcinii pentru fiecare post (prima decizie în procesul de
structurare)

Descrierea postului – sarcini solicitate, cunoștințe și abilități, condiții de muncă

Status si rol

• Când cineva este angajat în organizație, dobândește, prin aceasta, un anumit status.

• În conformitate cu statusul dobândit, individul va îndeplini un anumit rol în acea organizație.

• Statusul corespunde poziției sau funcției din structura organizațională, dobândirea lui fiind
condiționată de competențele individului (grad de instruire, experiență, atitudini ș.a.).

• Rolul este definit ca expectanțele altora privind comportamentul corespunzător într-o

anumită situație.

Rolurile

Perspectiva sociologică (tradiţională)

- Roluri organizaționale - indivizii sunt plasați, se confruntă cu diferite expectanțe și cerințe.

• DAR, rolurile sunt contextuale și situaționale

Taxonomia rolurilor funcționale în grup:

• 1. relaționate cu sarcina

selectarea, definirea, rezolvarea de probleme, căutarea de informație, etc.

• 2. relaționate cu construirea și menținerea grupului

reglarea atitudinilor, orientarea, etc.

• 3. roluri individuale

Nu sunt relaționate cu sarcina grupului, dar sunt menite a satisface nevoile individuale ale membrilor
(nevoia de dominare, de recunoaștere, etc)

Diferente intre:

• cum ne vedem noi înșine rolul,

• cum îl văd alții și

• cum îl îndeplinim în mod real

Cauzele diferentelor perceptive:

• calitatea analizei făcută de organizație postului de muncă;

• calitatea comunicării interpersonale și calitatea feedback- ului privind comportamentul

angajatului;
 • priceperea și interesul acestuia de a recepționa expectanțele;

• comportamentul de rol efectiv,

• managementul impresiei realizate de ocupantul postului.

Probleme legate de roluri:

• Dacă imaginea angajatului privind rolul său este neclară sau este diferită de a celorlalți, apare
un grad mai mare sau mai mic de ambiguitate a rolului

• Ambiguitatea de rol este corelată cu epuizare emoțională, intenția de a părăsi organizația

atitudini și performanță în muncă scăzute

• La noii angajați, ambiguitatea de rol este un aspect cheie al adaptării

• Uneori expectanțele privind rolul sunt cunoscute, dar sunt incompatibile.

• Diferențe ireconciliabile

De exemplu, managerul superior arată că doreşte din partea subalternilor săi un stil de conducere
strâns structurat, bazat pe reguli, dar aceştia doresc un stil lejer, prietenesc.

• Când o persoană trebuie să îndeplinească mai multe roluri în aceeași situație, poate apărea
conflictul de rol.

• O persoană poate trăi experiența supraîncărcării cu roluri.

• !!! Nu este doar o supraîncărcare cu sarcini, ci, mai mult, o prea mare diversitate.

• O persoană poate trăi experiența subîncărcării cu roluri - definirea rolului său într-o
organizație este sub dimensiunea rolului pe care l-ar putea îndeplini.

Cauzele problemelor legate de roluri:

• Situația

• Personalitatea individului

Situațiile organizaționale cu probabilitate mai ridicată în crearea problemelor de rol sunt:

• Situațiile manageriale, în general

• Situațiile inovative

• Funcția integratoare sau de coordonare, fie că privește interacțiunile interne ale

componentelor organizației, fie că are în vedere reglarea relațiilor organizației cu mediul

• Insuficiența feed-back-ului managerial privind performanța individuală

Variabilele de personalitate - caracteristici personale legate de:

 perceperea echivocului

 tolerarea ambiguității și incongruenței

  preferința pentru strategiile cooperative de rezolvare a situațiilor problematice.

Strategii de rezolvare a problemelor de rol:

În funcţie de natura problemei:

• Unilaterale - redefinirea în manieră proprie și conjuncturală a priorităților, a

responsabilităților și scopului activității postului ocupat

• Cooperative – prin interrelaţionare personală; sunt mai eficiente.

Problemă de ambiguitate sau incompatibilitate a rolului

• a) individul va încerca, unilateral să adere la expectanțele altora, de regulă persoane mai

influente, sau, dimpotrivă, să-și impună propriile expectanțe de rol asupra altora,

• b) va cere clarificări în definirea rolului încercând realizarea unui acord în privința
diferențelor de percepție.

Conflictul de rol poate fi redus

• a) prin minimalizarea importanței unora dintre rolurile concurente ce trebuie îndeplinite sau
a performanțelor în aceste roluri sau

• b) printr-o disociere a comportamentelor de rol și o compartimentare a vieții, printr-o

ierarhizare a priorităților, în funcție de natura situației (ex. cu subalternii trebuie să fii mai
ales instructor) sau în funcție de timp (ex. pauza de prânz trebuie rezervată discuțiilor cu
colegii).

Supraîncărcarea cu roluri poate fi rezolvată, asemănător conflictului de rol

• a) prin minimalizarea importanței unor roluri, renunțarea la performanță ridicată în aceste

roluri, în același timp cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportante sau

• b) printr-o redistribuire consensuală a responsabilităților și priorităților.

Individul în echipă; influența grupului de muncă asupra individului

Aderarea la grup (cf. teoriei identității sociale)

Identitatea personala prin definirea sinelui creaza o identitate sociala prin categorizare sociala ->
grupuri sociale distincte (in-group/out-group)

Explicam influenta grupului asupra membrilor prin:

• Norme • Conformitate socială

• Identitate socială • Coeziune

• Reprezentări sociale • Socializare organizațională

• Influență socială • Etc.

• Sinergie
Influenta sociala:

- Facilitare sociala
- Inhibitie sociala

Influenta grupului asupra performantei individuale:

• Compensarea (social compensation)

- creșterea efortului în situație de grup în comparație cu situația de muncă solitară

 intervențiile pentru teamworking țintesc compensarea

• Lenea (social loafing)

- tendința indivizilor de a depune mai puțin efort când sunt parte într-un grup în comparație cu
situația de muncă solitară

Cauze ale social loafing

• inechitarea efortului
• difuziunea responsabilitatii
• efectul negativ al recompensei grupului
• probleme de coordonare
• anonimitatea

Predictorii social loafing:

• Perceperea sarcinii ca neimportantă, simplă sau plictisitoare

• Convingerea membrilor grupului că rezultatul individual nu se poate identifica

• Similaritatea contribuției individuale cu cea a celorlalți membri

• Așteptările legate de social loafing al celorlalți membri

Norme: Expectanţe împărtăşite privind comportamentul de membru al grupului

Caracteristici:

• normele prescriu comportamentul de membru al grupului;

• se aplică numai comportamentului nu gândurilor şi sentimentelor private;

• se dezvoltă, în special, pentru comportamentele considerate importante de membrii

grupului;

• pot veni în sprijinul, sau pot contraveni scopurilor organizaţiei;

• gradul de concordanţă dintre norme şi regulile formale poate fi privit ca un indicator al

eficienţei organizaţiei.

• Normele prevăd un anumit grad de libertate individuală, anumite limite de variabilitate

între care comportamentul rămâne acceptabil (gradul de libertate variază în funcţie de
cultură – individualism – colectivism, distanţa puterii)

Functiile normelor:

• Normele sunt instrumente elaborate de grup, în încercarea sa de

 – a ajuta grupul să supravieţuiască;

– a maximiza şansele de succes şi a micşora şansele de eşec;

– a facilita performanţa grupului şi a înlătura obstacolele în atingerea scopurilor;

– a simplifica şi de a face predictibil comportamentul expectat de către membrii

grupului

– a ridica moralul (a asigura satisfacţia membrilor săi şi a preveni disconfortul

interpersonal)

– a exprima valorile centrale sau scopurile grupului şi de a clarifica ce e distinct privind

identitatea grupului

• normele reflectă preferinţele şefilor sau ale altor persoane, influente, din grup,
• normele reduc incertitudinea privind adecvarea comportamentului în situaţii complexe;
• normele forţează membrii grupului în asumarea rolurilor care ajută grupul să obţină succesul
ori să supravieţuiască,
• normele ajută grupul să-şi rezolve problemele interpersonale,
• normele ajută grupul să fie mai coeziv şi să performeze mai bine,
• normele sunt instrumente care asigură coordonarea în grup.
• structură de control informal ce promovează comportamentele adecvate şi le sancţionează
pe cele inadecvate

Comportamente normate:

• Performanţa

• Formatul şedinţelor

• Comunicarea

• Consens vs. diversitate în luarea deciziilor

• Rezolvarea de probleme

• Vestimentaţia

Diagnoza normelor:

• Cum ajung membrii unui grup să dezvolte norme, să se comporte similar într-o situație?

o Normele emerg, sunt transmise şi persistă prin convingeri şi acțiunile membrilor

echipei

• Cum se difuzează normele?

o Prin interacţiuni între membrii grupului – analiza interacţiunilor, a proceselor ce

susţin interacţiunile permite înţelegerea modului în care apar şi se dezvoltă normele

• Cum explicați diferența de răspuns al grupurilor la probleme similare?

• Ce face ca o normă să persiste de-a lungul mai multor grupuri?

 Modelul recompensei potențiale

 • stabilirea paternului şi intensităţii aprobării variatelor comportamente ale membrilor. Câtă
aprobare sau dezaprobare vor primi membrii grupului pentru cantităţi (număr de unităţi)
diferite de comportament:

• ex. număr de piese peste normă, număr de înfruntări directe ale şefului etc.

• (Astfel, o depăşire a normei de lucru cu 1% poate primi maximum de aprobare din partea
grupului în timp ce o depăşire cu mai mult de 10% poate primi maximă dezaprobare).

 Testul valorii preferate

Grupul acceptă numai anumite valori cantitative; diagnoza eficienţei unui grup în raport cu un
obiectiv particular implică:

(1) identificarea comportamentelor relevante pentru atingerea obiectivului;

(2) identificarea unei modalităţi de cuantificare a comportamentelor şi

(3) testarea valorii preferate de grup în privinţa fiecărui comportament relevant.

 Testul idealului de neatins

• normalizarea comportamentelor centrale pentru eficienţa grupului.
• Norma idealului de neatins prevede, în esenţă, "cu cât mai mult, cu atât mai bine".

 Testul idealului realizabil

Normele idealului realizabil reglează comportamentul membrilor grupului încurajându-i numai până
la un anumit punct. Dincolo de această valoare, comportamentul nu mai primeşte recompensa
grupului.

Diagnoza identitatii grupului:

• Ca instrumente pe care grupul le dezvoltă pentru a face faţă problemelor sale specifice,
normele revelă multe despre natura grupului:

– ce crede grupul că este important,

– imaginea de sine a grupului,

– ce consideră grupul că are vulnerabil

– care îi sunt mecanismele de coping în care are încredere.

Diagnoza conformitatii:

Studierea conformităţii în organizaţii permite înţelegerea mecanismului prin care grupul şi individul
se susţin reciproc.

• înţelegerea cauzelor conformării la normele grupului

• înţelegerea condiţiilor în care individul deviază de la aceste norme

• conştientizarea aspectelor pozitive şi negative ale conformităţii

• explică funcţionarea individului şi a grupului.

Confirmitate si influenta sociala:

 • Sherif (1935) - emergența normei colective în situaţii ambigue

• Asch (1951) – conformare ca urmare a presiunii sociale a majorităţii

• reducerea conformării la răspunsul incorect datorită lipsei de consens din interiorul

majorității

De ce ne conformam?

• Dorinţa de a fi acceptat

• Presiunea puternică exercitată de către grup (cerinţa explicită de conformare) – în grupuri

sociale structurate de cultura puterii; convingerea că o singură înțelegere a situației este
acceptată de grup

• Indivizii se conformează tuturor grupurilor cărora aparţin?

• Diferite grupuri, norme diferite, uneori chiar contradictorii

• Status şi conformitate

Functia conformitatii:

• Conformarea la normele grupului şi ale organizaţiei are funcţia de conectare

• Conformitatea facilitează cooperarea şi coeziunea şi duce la un comportament standardizat

• Poate spori efectivitatea organizaţională

Presiunea spre conformitate:

• Renunțarea la responsabilitate

• înclinația de a pune în grija organizației sau a liderilor desemnați îndoiala că ceea ce ni se

cere să facem este fie neclar, fie insuficient, pentru a ne justifica comportamentul.

Ex. dacă este brutalitate în închisoare, atunci deținuții trebuie să fi făcut ceva ca s-o merite, sau ei
n-ar trebui să fie în închisoare.

Dacă experimentatorul cere subiecților să administreze șocuri elevului, aceasta nu ne ridică îndoieli,
căci experimentatorul este profesor la Yale și știe el ce face.

• Confundarea cu rolul

"Rolul" pe care-l deținem poate înăbuși complet alte aspecte ale identității noastre!

• Generalitatea conformității

• comportamentul rău sau imoral nu este apanajul personalităților patologice. Subiecții care au
adminsitrat șocuri sau umilit "deținuți" erau oameni obișnuiți, nu aveau tendințe agresive și
se găseau în afara oricărei obligații.

Diferente individuale:

• Unii oameni se conformează celei mai neînsemnate presiuni, alții rămân total independenți.

• Unii adoptă poziția grupului numai în public. Ei se supun doar.

 • Alții adoptă poziția grupului chiar în absența celorlalți. Ei se identifică cu grupul sau
interiorizează normele și valorile acestuia.

The dark side of conformity:

• Cât este de etic ca un angajat să manifeste acord cu şeful său când, de fapt consideră că şeful
are o poziţie greşită?

• The boss isn’t always right, but (s) he’s always the boss.

• Lipsă de loialitate şi ataşament faţă de organizaţie

Factorii care influenteaza conformitatea:

 relaţia şi tipul interacţiunii dintre indivizi (similaritatea dintre indivizi favorizează

conformitatea)
- statusul în cadrul grupului - un statut ridicat scade probabilitatea conformităţii
- natura răspunsului - când răspunsul este public creşte probabilitatea conformării
- gradul de dificultate a sarcinii - cu cât este mai mare cu atât este mai mare conformitatea
- compoziţia grupului
- mărimea grupului - maximul conformităţii se atinge la grupuri de 3-4 indivizi
- unanimitatea - dacă individul nu este singurul care are o părere diferită, scade considerabil
probabilitatea conformităţii

Groupthink: un mod de gândire în care se angajează oamenii, când sunt profund implicați într-
un grup închis, coeziv, în care motivația membrilor de a obține și păstra unanimitatea depășește
motivația lor de a aprecia, realist, cursurile alternative de acțiune

Lupta pentru putere in organizatii

• Puterea și comportamentele politice sunt inevitabile în organizații

• Sunt necesare

• Power and politics must be brought out from behind closed doors and recognized as an
important dynamic in organizational behavior (Luthans, 2011)

• Puterea și comportamentele politice pot fi dăunătoare organizației, dar pot fi utilizate în scop
constructiv pentru a rezolva problemele, a genera consens și a ghida schimbarea (Anderson
& Brion, 2014)

• Schimbările structurale din organizații (de ex., aplatizarea structurii) antrenează

comportamente politice și tactici ale luptei pentru putere

Puterea in organizatii:

• Weber, 1947: Puterea se referă la probabilitatea ca o persoană să își impună dorința într-o
relație socială în ciuda opoziției.

• Mintzberg, 1983: Puterea este definită ca abilitatea de a efectua sau afecta rezultatele
organizaționale.

• Krackhardt, 1990: abilitatea de a obține ceva în ciuda dorinței și rezistenței celorlalți;

abilitatea de a câștiga luptele politice și a învinge opoziția.
 • Abilitatea de a determina oamenii să facă ceea ce dorești și ceea ce de altfel n-ar
face(American political scientist Robert Dahl, 1968) – perspectiva puterii ca influență și
control

Puterea ca

1. o caracteristică a unui individ

• Un set de resurse pe care un individ le acumulează

• Puterea ca abilitate a indivizilor de a trece peste rezistența altora, pentru a-și îndeplini scopul
și pentru a produce rezultate în concordanță cu interesele și obiectivele lor

• Indivizii care dețin control asupra resurselor tind să utilizeze puterea de a influența pe alții
(Kipnis 1972)

• Puterea și statutul tind să fie asociate, în sensul că indivizii care au putere sunt mai respectați
și mai admirați (Davis & Moore, 1945), iar cei care sunt respectați tind să primească mai mult
control asupra resurselor

Leaderii tind să aibă mai multă putere decât subalternii, deoarece grupul le conferă control asupra
deciziilor importante, informației și proceselor de grup

• Putere - abilitatea/potențialul de a manipula/influența pe ceilalți

• Autoritate – dreptul de a manipula și schimba pe ceilalți (legitimitate și acceptare)

• Influență - abilitatea de a schimba pe ceilalți, dar pe căi mai generale

• Status – construct socio-perceptiv; indivizii beneficiază de admirație și respect în ochii

celorlalți (Fiske & Berdahl 2007, Fragale et al. 2011).

Leadership – influență prin planificare, organizare, rezolvare de probleme, motivarea angajaților

De unde vine puterea? Cum se poate construi?

- Surse structurale
 Poziţia formală şi autoritatea în structura organizaţională
 Abilitatea de a cultiva aliaţi şi susţinători
 Acces la şi control asupra informaţiei şi asupra altor resurse
 Poziţia socială şi fizică în reţeaua de comunicare a organizaţiei
 Centralitatea departamentului pentru business
 Rol în rezolvarea problemelor esenţiale şi în reducerea incertitudinii
 Gradul de unitate din departament, lipsa dezacordului intern
 De neînlocuit, rol important
- Surse personale
 Energie, rezistenţă şi vigoare fizică
 Abilitatea de a concentra energia şi a evita efortul inutil
 Sensibilitatea şi abilitatea de a înţelege pe ceilalţi
 Flexibilitatea în a alege variate mijloace de atingere a scopurilor
 Tenacitate personală; dorinţa de a se angaja în conflict şi confruntare
 Capacitatea de a juca rolul de subordonat şi de membru al echipei pentru a-i susţine
pe ceilalţi

• Putere
  job security

 recompense financiare

 influența asupra altora pentru a munci mai eficient

• Lipsa puterii

 lipsa autonomiei

 lipsa controlului

 susceptibilitate la tratament incorect

 satisfacție profesională mai scăzută

 moral mai scăzut

Specificul puterii:

• un control asimetric asupra unor resurse valoroase

• inerent legată de relații - părți cu mai puțină putere care depind de obținerea de recompense
și evită pedepse

2. o caracteristică a unei relații

• Tipuri de putere:

1. Recompensă: abilitatea de a controla resursele și recompensele + valorizarea de către ținte a

acestor recompense
• Consecinte: Creșteri salariale, promovări, informații valoroase, echipament nou,
sarcini de muncă favorabile, responsabilități, laudă, feedback, etc; pe termen lung
relatii tranzactionale
2. Coercitivă: abilitatea de a produce pedepse și consecințe aversive (sau doar amenințare cu
aceste consecințe) + evitarea fricii de către ținte
• Consecinte: Concediere sau retrogradări, reducerea salariului, etc; pe termen lung
frica, scaderea motivatiei
3. Legitimă: abilitatea de a influența conform unor valori + obligația celorlalți de a accepta
puterea
• Consecinte pe termen lung: colaborare
4. Referent: : abilitatea individului de a exercita influență bazată pe convingerea celorlalți
conform căreia el deține abilități dezirabile și trăsături de personalitate care pot și trebuie să
fie imitate; referentul este atractiv pentru ceilalți
• Consecinte pe termen lung: model
5. Expert: abilitatea individului de a exercita influență bazată pe convingerea celorlalți conform
căreia el are cunoștințe superioare relevante situației și sarcinii; credibilitate, relevanță
• Consecinte pe termen lung: conformitate

Alte tipuri de putere:

 Puterea informației: informația ca sursă a puterii; informații care nu sunt aduse la

cunoștință în mod public
  Puterea de afiliere: abilitatea liderului de a exercita influență bazată pe convingerea
subalternilor conform căreia liderul este afiliat altor personaje cu putere a căror autoritate
sunt dispuși să o respecte

 Puterea grupului: suport colectiv din partea unei echipe sau a unui grup

3. proprietate a structurii organizaționale

• Puterea controlează comportamentul organizațional prin mijloace mai puțin evidente

• Luăm de la sine înțeles structurile, regulile, rolurile – acestea au o influență tacită, constantă
asupra comportamentului

• Puterea este încorporată (embedded) în structurile sociale și organizaționale

 Teoria contingentelor strategice

• Cei mai puternici membri organizaționali și cele mai puternice departamente sunt
cei/cele care sunt capabili/e să gestioneze optim problemele esențiale pentru
supraviețuirea organizației și obținerea performanței
• Contingențele strategice sunt evenimente care trebuie să aibă loc pentru ca o organizație
să supraviețuiască și să performeze

Coflictul in organizatii

 Puterea si conflictul:

• Puterea facilitează comportamentele politice în organizații și întărește abilitățile politice

Studii empirice

• Ferris et al. (2007) – abilități politice:

- influența interpersonală

- abilitatea de conectare cu ceilalți (networking ability)

- sinceritatea

• Cei care dețin puterea au mai multă influență interpersonală:

- mai rezistenți la influența celorlalți (Anderson & Berdahl, 2002; Berdahl & Martorana, 2006)

- mai persuasivi în interviuri, de exemplu (Lammers et al., 2013) și în sarcini diadice (Anderson
& Berdahl, 2002)

• Cei care dețin puterea au avantaje în formarea de coaliții (Cyert & March, 1963, Pfeffer &
Salancik, 1978).

• Cei care dețin puterea sunt mai abili în managementul impresiei (Westphal & Deephouse,
2011) și sunt percepuți ca având abilități politice mai puternice

Conflictul organizational:

• procesul care se declanșează atunci când o entitate percepe o altă entitate că a afectat
negativ, sau este pe cale să afecteze negativ ceva care prezintă interes pentru entitatea
respectivă (Huczinsky & Buchanan, 2007)
 • dezacorduri și fricțiuni între membrii organizației, generate de incompatibilități percepute
sau de divergențe în percepțiile, expectanțele și opiniile lor (Fink, 1968; Pondy, 1967).

Asumptii despre natura conflictului:

• Pluraliste

Organizațiile sunt compuse din grupuri de individizi ale căror interese diferă în esență (conflictul este
inevitabil)

• Unitariste

Organizațiile sunt compuse din grupuri de indivizi a căror interese coincid în esență (conflictul este
dăunător)

• Interacționiste

Conflictul este o forță pozitivă și necesară pentru performanța organizațională

Conflictul funcțional – conflictul care susține scopurile organizaționale și îmbunătățește performanța

(ex., conflictul în sarcină)

• luarea în considerare a mai multor idei

• provocarea asumpțiilor posibil inacurate

• creșterea participării și a creativității

• clarificarea perspectivelor individuale care duc la învățare

Conflictul disfuncțional – conflictul care nu susține scopurile organizaționale și pune în pericol

performanța (ex., conflictul personal)

• stres și anxietate, scăderea productivității și a satisfacției

• atitudini defensive, scăderea moralului, turnover

• climat de neîncredere care influențează negativ munca în echipă și cooperarea necesare

realizării sarcinii

Conflictul si performanta:

 Conflictul in sarcina
• Benefic în anumite condiții
 De ex., în stadiile timpurii ale luării deciziilor, deoarece stimulează creativitatea
 Dar, poate interfera cu sarcinile complexe pe termen lung
• Echipele eficiente de-a lungul timpului:
 nivele scăzute, apoi în creștere a conflictului de proces (cum ajungem să facem
treaba?)
 nivel scăzut al conflictului de relații cu o creștere la finalul proiectului
(dezacorduri personale între membrii grupului)
 nivele moderate de conflict în sarcină la mijlocul intervalului de realizare a
sarcinii

• Bad effects

- Disconfort
 - Paralizează organizația

- Performanță scăzută

- Violență

Tipuri de conflicte de organizatii:

• Conflict intra-organizatie: conflict intre departamente

• Conflict inter-group: conflict intre 2 grupuri diferite
• Conflict intra-group: conflict intre 2 membri ai aceluiasi grup
• Conflict inter-personal: conflict intre 2 indivizi
• Conflict intra-personal: conflict individual

Cauzele conflictului organizational:

Pentru a obține un nivel optim al conflictului, este necesar să înțelegem cauzele, consecințele și
modalitățile de gestionare a lui.

• Competiția

• Scopurile și convingerile (interdependența sarcinilor)

• Teritoriul

1. Competitia ca sursa de conflict:

- stimulează şi canalizează energii

- creşte identificarea membrilor cu grupul

- acceptarea scopului comun

- grupul devine mai structurat, mai organizat.

• Noncompetiţia (cooperarea, colaborarea)

- duce la o productivitate mai ridicată a grupurilor

- Permite o mai bună coordonare a activităţilor, un schimb mai bun de informaţie şi idei

- Când grupurile concurente au sarcini independente pot obţine avantaj doar producând
mai mult.

- Productivitatea scade substanţial dacă grupurile care concurează au sarcini

interdependente.

- Dacă sarcinile lor sunt interdependente, ele pot obţine acest avantaj blocând activităţile
altor grupuri competiţia selecţionează, alege pe cei eficienţi de ineficienţi

2. Scopurile şi convingerile, surse ale conflictului organizaţional

• Interdependenţa sarcinilor este, frecvent, considerată o cauză principală a conflictului

organizaţional.

• Cu cât mai multe activităţi ale unui grup afectează performanţa altui grup, cu atât este mai
probabilă apariţia conflictului între cele două grupuri.
 • Probabilitatea conflictului apare, însă, când două sau mai multe grupuri cu scopuri
diferite, priorităţi sau standarde diferite interacţionează

• Conflictul între scopuri/obiective apare când:

 obiectivele formale sunt divergente

 sarcinile sunt ambigue
 relaţiile contractuale neclare
 există obiective ascunse.
• Obiective ascunse:

- participarea în măsură mai mare la împărţirea resurselor

- participarea în măsură mai mare la luarea deciziilor

- încercarea de ridicare a statusului

• Interacţiunea poate degenera în conflict şi în situaţii în care obiectivele formale nu par

divergente.

3. Teritoriul ca sursă de conflict

• Teritoriul reprezintă sfera de influenţă a unei persoane sau a unui grup.

Ex.: organigramele, descrierea posturilor de muncă

• Ocupanţii postului pot, la rândul lor, modifica dimensiunile proprietăţilor lor psihologice.

Diagnoza conflictului:

Transformările grupurilor în timpul conflictului (în interiorul grupurilor precum şi în relaţiile dintre
grupuri)

• Loialitatea faţă de propriul grup

• Coeziunea grupului creşte

• Preocupările faţă de realizarea sarcinilor se accentuează, concomitent cu scăderea atenției

față de problemele personale.

• Stilul de conducere devine mai autoritar

• Organizarea muncii în grup este mai rigidă

• Conflictul favorizează distorsiunile perceptive

Grupul percepe global, nediferenţiat, comportamentul adversarului, judecăţile sale sunt categoriale:
ceilalţi sunt "buni" ori, mai frecvent, "slabi", "trişori" etc.

• Orientare ineficientă - grupurile în conflict se orientează mai puţin asupra problemei, sunt
preocupate din ce în ce mai mult să învingă, să nu piardă.

Tacticile luptei pentru putere:

• Controlul informației

• Distorsiunea informației

• Reguli și reglementări suplimentare

 • Relații informale

• Controlul recompenselor

• Denigrarea

Managementul conflictului:

• Managementul conflictului organizaţional se bazează pe înţelegerea cauzelor care au

generat conflictul şi pe recunoaşterea tacticilor luptei pentru putere în organizaţii.

• Acţiunile de management pot avea două orientări:

(a) organizarea mediului intern pentru a preveni degenerarea competiţiei în conflict şi,
respectiv, pentru a transforma conflictul în competiţie

şi

(b) controlul conflictului (Handy, 1993).

Prima orientare este o strategie ecologică, pe termen lung, a doua orientare este o strategie la care
managerii recurg de multe ori pentru o soluţionare pe termen scurt a conflictului.

Organizarea mediului competițional

• Apelul la scopuri comune, supraordonate

• Structurarea interacțiunii grupurilor

Controlul conflictului

• Confruntarea • Impunerea unei soluții

• Folosirea reprezentanților • Separarea părților

• Negocierea • Ignorarea conflictului

• Minimalizarea

Conflictul si adaptarea organizationala:

Condiţiile organizaţionale care permit promovarea diferenţelor, dar şi canalizarea lor în scopul
dezvoltării organizaţionale:

• (a) O definire clară a orientării organizaţiei, a scopului ei cel mai general, care să
poată fi concretizat în performanţe şi comportamente măsurabile ale fiecărui grup sau
individ.

• (b) Asigurarea unui climat de experimentare.

• (c) Colaborarea - nu exclude proprietatea privată a ideilor şi a iniţiativelor.

• (d) Implementarea: de la proiecte nedirecţionate la activitate planificată.  

Leadership in organizatii:

• Ce (se) conduce?

- Oamenii
 - Sarcini

- Strategii

1. Leadership este o interacțiune socială implicând leader(i), subalterni și situații

2. Nu există o teorie a leadershipului bună – sau proastă

3. O abordare statică nu va aduce insights

4. Leadershipul poate avea originea în mai multe surse diferite

5. Leaderii se dezvoltă prin experiență, în special cele provocatoare care includ suport

• Definiții variate în funcție de accentul pe:

 Abilități

 Trăsături de personalitate

 Relații de influență

 Orientare cognitivă vs emoțională

 Orientare individuală vs de grup

 Apelul la interese individuale vs colective

• Definiții:

 Descriptive

 Normative

• Definiții care diferențiază leadership-ul de management

Stogdill (1950): conducerea este un proces de influență orientat spre atingerea unui scop.

1. Proces interpersonal

2. Context social

3. Atingerea scopului (criteriu de efectivitate)

Bryman (1992): majoritatea definițiilor subliniază 3 componente:

- procesuală

- contextuală

- evaluativă

The Iowa Leadership Studies

• Anii 1930 - Ronald Lippitt, Ralph K. White sub coordonarea lui Kurt Lewin – încercarea de a
determina științific comportamentele leaderului eficient
 • 3 stiluri de leadership

- Autoritar (directiv, fără participare; atenție individualizată & feedback mai ales negativ)

- Democratic (încurajarea discuțiilor de grup și luarea deciziilor; obiectivitate în critică și laudă;

- Laissez-faire (libertate completă grupului; utilizează puțin sau deloc puterea)

Efectul stilului de conducere asupra productivității grupului nu a fost măsurat direct – grup de băieți
de 10 ani

- Leader autoritar: agresivitate sau apatie (ca reacții la frustrare)

- Leaderul laissez-faire: cele mai agresive reacții

! În ciuda imperfecțiunilor, aceste studii au arătat pentru prima dată efectul leadeshipului asupra
grupului

The Ohio State Leadership Studies

• Sfârșit World War II – studii asupra leadership; Leader Behavior Description Questionnaire
(LBDQ)

• Studii pe comandanți ai Air Force, ofițeri și administratori ai Navy Department, supervizori

din producție, directori de școli etc

• Studierea conducerii indiferent dacă este sau nu efectivă

• Administrarea LBDQ într-o varietate de situații – rezultatele supuse analizei factoriale.

• 2 factori, indiferent de tipuri de conducere și de context

1. considerația

2. structurarea

• Considerația se referă la măsura în care un lider manifestă grijă pentru subordonați, le

respectă ideile și este preocupat de calitatea relațiilor cu ei. Considerația include relația de
prietenie, consultarea subordonaților, recunoașterea, comunicarea deschisă, sprijinirea și
reprezentarea intereselor lor.

• Structurarea se referă la măsura în care liderul este centrat pe sarcini și preocupat de

utilizarea eficientă a resurselor și personalului în îndeplinirea scopurilor grupului.
Structurarea include planificarea, coordonarea, direcționarea, rezolvarea problemelor,
clasificarea rolurilor subordo-naților, criticarea muncii inadecvate, presiuni asupra
subordonaților pentru a lucra eficient.

• ! pentru prima dată – importanța atât a sarcinii cât și a dimensiunii umane în evaluarea
leadershipului.

The Early Michigan Leadership Studies

• Survey Research Center at the University of Michigan

• o cercetare într-o companie de asigurări, grupuri cu productivitate scăzută și grupuri cu

productivitate ridicată

• Interviuri nestructurate cu 24 supervizori și 419 angajați

 • Rezultate:

 echipe înalt productive: stil de supervizare mai global și orientare spre

angajați

 satisfacția angajaților nu a fost direct relaționată cu productivitatea;

performanța ridicată era explicată de stilul de supervizare

Patru sisteme de leadership:

Sistem 1: Autocratic Exploatator  Încredere inconsecventă în

subordonați
 Nu are încredere în subordonați
 Îi ascultă pe subordonați, dar
 Impune decizii, nu deleagă
controlează luarea deciziilor
 Motivează prin amenințare
 Motivează prin recompensă
 Comunică și lucrează puțin în echipă
 Utilizează constructiv ideile și opiniile
Sistem 2: Autoritar Binevoitor subordonaților

 Încredere superficială în subordonați Sistem 4: Democratic

 Impune decizii, nu deleagă  Încredere totală în angajați

 Motivează prin recompensă  Permite subordonaților să ia decizii

pentru ei înșiși
 Uneori implică subordonații în
 Motivează prin recompensă pentru a
rezolvarea de probleme atinge scopurile setate participativ

 Împărtășește idei și opinii

Sistem 3: Participativ

Teorii/ modele ale leadershipului:

• Cercetarea psihologică asupra conducerii a vizat modul în care leaderii influențează

subalternii (Bass, 1990)

• Dar, există și alte variabile care explică fenomenul conducerii (Hogan et al., 2018)

3 nivele de analiză:

(1) individual – motivarea și implicarea angajaților

(2) grup – asigurarea dinamicii de grup

(3) organizational – influențează cultura și construiește strategia (ex: compania Apple)

Teoria trasaturilor

• Trăsături generale ale leaderilor

 trăsături care disting liderii de non-lideri și liderii eficienți ce de cei mai puțin eficienți

• Caracteristici distinctive: inteligența

 • Leaderul are un scor la inteligență mai ridicat decât media celor din grup, dar nu cel mai
mare scor !!!!

Cercetările au eșuat

accent pe caracteristici fizice, pe gen

numeroase variabile care influențează conducerea (ignorate în cercetare)

DAR

1. ulterior, cercetările s-au orientat pe identificarea trăsăturilor care prezic emergența leaderului
(Foti & Rueb, 1990; Zaccaro, Foti, & Kenney, 1991).

Persoanele mai inteligente, cu o nevoie de dominanță mai mare, autocontrol crescut, sensibile social
prezintă o mare probabilitate de a fi leaderi într-un grup atunci când poziția de leader nu este formal
alocată.

Leaderii emergenți pot

(1) ‘‘să citească’’ în mod acurat dinamica socială a situațiilor

(2) să își adapteze comportamentul pentru a îndeplini solicitările sociale

2. cercetătile privind trăsăturile leaderilor s-au fundamentat pe o bază teoretică mai plauzibilă

• Yukl and Van Fleet (1992): un nivel ridicat de energie, toleranță la stres, integritate,
maturitate emoțională, încredere în sine – predictori ai efectivității manageriale și ai
promovării în organizații

• Zaccaro (2007): model integrativ al trăsăturilor, emergenței, efectivității, avansării. Trăsături

de personalitate, abilități cognitive, motive și valori

Bono and Judge (2004): modelul BIG 5 și leadershipul. Extraversiunea - cel mai consistent predictor al
leadershipului transformațional

• Teoria omului remarcabil – destinul societăților și organizațiilor este în mâinile liderilor

puternici idiosincratici

• Liderii sunt eficienți deoarece au atribute speciale (determinare puternică pentru

responsabilitate, centrare pe sarcină, încredere în sine, pregătiți să facă față stresului
interpersonal, toleranță ridicată la ambiguitate)

Teoria stilurilor de leadership

• se centrează pe identificarea tiparelor de comportament care disting între lideri eficace și

mai puțin eficace

• 2 stiluri (Ralph Stogdill, Edwin Fleishman and their colleagues at Ohio State University (e.g.,
Fleishman, Harris, & Burtt, 1955):

(1) Comportament orientat înspre angajați (considerație, transformațional, democratic,

participativ)

(2) Comportament orientat înspre sarcină (inițierea structurii, tranzacțional, autocratic, directiv)

• Rensis Likert (University of Michigan)

  Comportamente de leadership centrate pe muncă

 Comportamente de leadership centrate pe angajați (Likert, 1961).

• Blake and Mouton (1964)

 Producție

 Oameni

Identificarea comportamentelor de leader care facilitează realizarea sarcinii și comportamente de

leader care sporesc armonia interpersonală într-un grup

• Liderii transformaționali: abordează relațiile cu subordonații în termeni de motivare și

devotament, influențează și inspiră subalternii, conduc prin exemple

• Liderii tranzacționali: abordează relațiile cu subordonații în termeni de schimb reciproc

(liderul le oferă ce au nevoie în schimbul atingerii scopurilor pe care el/ea le setează)

• Liderii laissez-faire: nu conduc în mod activ, ci lasă grupul de unul singur, oferă libertate
maximă subordonaților

• Eșec în a explica fenomenul de leadership:

 cele două dimensiuni apar independente

 corelate negativ

 prezente în proporții variabile la un leader

 comportamentele de leadership sunt mai complexe decât aceste două dimensiuni

Teoria stilurilor de conducere

• Cercetări:

 Considerația și structurarea – nu prezic efectivitatea leaderului (Yukl & van Fleet, 1992)

DAR

 Judge, Piccolo, and Ilies (2004) – avertizează că evaluările s-au realizat mai degrabă calitativ

• Nu s-a identificat un set de comportamente care asigure efectivitatea leaderului indiferent

de situații !!!!!

Teoriile contingentei

• efectivitatea leadershipului depinde de interacțiunea dintre stil și solicitările situaționale

• performanța grupurilor este contingentă interacțiunii dintre stilul de conducere și caracterul

favorabil-nefavorabil al situației

• „ce fel de stil de conducere este potrivit pentru un anumit fel de situație?„

• liderii "orientați spre sarcini" sunt mai eficienți în situații foarte favorabile și în situații foarte
nefavorabile, în timp ce liderii orientați spre "relații sociale" sunt mai eficienți în situații
intermediar favorabile.
 • LPC (least preferred coworker) – o evaluare a tipului de individ cu care liderul simte că nu ar
putea lucra în mod eficace

• Stilul de conducere este obținut prin scorul la "LPC" (Least preferred co- worker). Scorul se
obține cerând subiectului să se gândească la toți colegii cu care a lucrat vreodată. I se cere,
apoi, să descrie o persoană cu care a reușit cel mai puțin să lucreze. Descrierea se face prin
adjective bipolare, care delimitează 8 trepte ale unei scale; valoarea 8 se situează la polul
favorabil al scalelor. Predictorul astfel obținut cuprinde 16-24 itemi. Scorul "LPC" se obține
prin însumarea valorilor alese de subiect la fiecare item. Un scor ridicat arată că subiectul a
descris cel mai puțin dorit colaborator în termeni relativ favorabili. Un scor scăzut înseamnă o
descriere negativă, în termeni sugerând respingerea acestuia.

The low-LPC leader

• stimă de sine bazată pe realizarea The high-LPC leader

sarcinii
• stimă de sine bazată pe relații
• sarcinile pe primul loc
interpersonale
• este aspru cu cei care greșesc
• pune oamenii pe primul loc
• consideră competența un atribut
• îi face plăcere să îi mulțumească pe
cheie
ceilalți
• îi plac detaliile
• consideră că loialitatea este un atribut
• îl plictisesc detaliile

Caracterul favorabil - nefavorabil al situației este considerat ca variabilă moderatoare între "LPC" și
performanța grupului

• gradul în care situația în sine conferă liderului putere și influență asupra comportamentului
grupului.

• Variabila a fost operaționalizată ca având trei componente:

 relațiile lider-membrii,

 structura sarcinii

 puterea

Ipotezele:

• a) este mai ușor să fii liderul unui grup care își respectă și acceptă liderul sau în care liderul se
simte acceptat, decât al unui grup care nu are încredere în liderul său și îl respinge;

• b) este mai ușor să fii lider într-un grup foarte structurat, cu sarcini clar stabilite, decât
într-un grup în care sarcina este vagă, nestructurată, neclară;

• c) este mai ușor să fii lider când postul este învestit cu putere (când liderul are puterea de a
angaja și concedia, de a promova și transfera, de a ridica sau reduce salariile) decât să fii lider
care are puțină sau nu are deloc putere asupra membrilor grupului.

Teoria LPC
 • efectivitatea este influențată nu doar de orientarea leadershipului (LPC), ci și de alte trei
categorii de factori:

1. Măsura în care sarcina este structurată (sarcini structurate versus nestructurate)

2. Puterea poziției liderului (poziție de putere scăzută versus ridicată)

3. Natura relațiilor dintre lideri și subalterni (relații de calitate scăzută versus ridicată)

Low LPC leaders au rezultate mai bune în situații foarte favorabile (sarcini structurate, pozitie de
putere ridicată și relații de calitate) și foarte nefavorabile (sarcini nestructurate, poziție de putere
scăzută și relații negative)

High LPC leaders au rezultate bune în situații favorabile moderat (sarcini nestructurate, poziție de
putere scăzută și relații de calitate)

• Rezultate inconsistente

Teoria path-goal

• conducerea înseamnă felul în care liderii pot facilita performanțele, arătând subordonaților
că ele pot fi instrumentale în obținerea recompenselor dorite de ei.

• Comportamentele prin care liderul orientează spre scop:

 clarificarea căilor (path clarification) se referă la măsura în care liderul ajută subordonații să
înțeleagă prin ce comportamente pot fi atinse scopurile și obținute recompensele dorite de
ei.

 creșterea numărului de recompense disponibile

• Liderii eficienți sunt aceia care reușesc să arate subordonaților cum pot să- și atingă propriile
scopuri cooperând, iar nu opunându-se șefilor lor.

Rolul factorilor situaționali în determinarea eficienței comportamentelor de conducere:

• caracteristicile subordonaților (autoritarismul, dogmatismul, complexitate cognitivă, locusul

controlului)

• Factorii de mediu (natura sarcinii îndeplinite de subordonați, autoritatea formală din

organizație și grupul primar de muncă)

LMX – Leader-member exchange theory

• Orientare pe relația leader-subaltern

• Membrii grupului cu care șeful stabilește relații biunivoce se constituie într-un subgrup bazat
pe încredere, afecțiune, influență reciprocă, scopuri comune.

• Ei se percep ca grup separat ("in-group") de restul subalternilor ("out-group").

• Membrii out-group vor fi, în general, excluși din deciziile și activitățile importante.

• Leaderul eficient - liderul este cu atât mai eficient cu cât "in-group"-ul său organizațional
este mai cuprinzător, cu cât este mai ridicat procentul subalternilor care se simt apropiați lui,
susținuți, valorizați, recompensați.

Abordari recente:
  Liderul carismatic
• Born or Made? (vezi Antonakis)
• Charisma este puternic relaționată cu performanța crescută și satisfacția
• Cel mai bine utilizată când:
 Mediul este incert sau stresant
 E implicată o ideologie
 Cel mai frecvent asociată cu nivele ridicate de conducere (CEO, top manageri)
 Oamenii sunt mai sugestionabili, mai receptivi la carismă în situații de criză
• Unii leaderi:

o Utilizează resursele personale pentru beneficiul personal

o Re-fac compania în conformitate cu propria imagine

o Permit intereselor și scopurilor personale să surclaseze scopurile

organizaționale

Conducerea etica:

• Etică și conducere

• Executivii setează tonul moral al organizației

 Servant Leadership
• Servant Leaders: a trece dincolo de interesul personal și a identifica oportunități pentru a
ajuta subalternii să se dezvolte
• Efecte:
 Nivel ridicat de commitment, self-efficacy, percepția corectitudinii
 Creșterea team potency și performanta de grup crescută
 Novele ridicate de performanță creativă
 Servant leadership poate fi mai eficient în anumite culturi

Diferente culturale

• GLOBE Leadership Project Results:

– Brazil – leaderii sunt participativi și umani

– France – leaderii sunt birocratici, orientați pe sarcină și autocratici

– China – structurarea și considerația sunt importante; valorizarea participării

Leadership este definit ca soluție la problema efortului colectiv, problema organizării indivizilor
împreună și a combinării efortului lor pentru a asigura succesul și supraviețuirea organizației.

Operaționalizarea leadership-ului: construirea de echipe care câștigă sau prin supraviețuire sau prin
înfrângerea competitorilor

Implicații:

1. leadershipul este esențial pentru efectivitatea organizației

 2. cercetarea definește frecvent leadershipul în termeni de indivizi care ocupă funcția de
conducere. Dar caracteristicile comportamentale asociate cu promovarea pe poziții de conducere
sunt frecvent necorelate cu caracteristici comportamentale asociate cu construirea și menținerea de
echipe înalt performante.

Leadership-asumptii:

• Operaționalizarea leadership-ului: construirea de echipe care câștigă sau prin supraviețuire

sau prin înfrângerea competitorilor

• Construirea de echipe înalt performante: they got the right people on the bus, the wrong
people off the bus, and the right people in the right seats

Ex. cercetare privind determinanții succesului în cariera de conducere în Europa și SUA, Boudreau,
Boswell, and Judge (2001): comportamente dezagreabile (egoismul, centrare pe sine, aroganță) sunt
corelate pozitiv cu promovarea managerilor, deși exact caracteristicile opuse sunt necesare pentru a
inspira echipe înalt performante (Collins, 2001).

!!!!! A fi promovat în poziție de conducere nu echivalează (întotdeauna) cu a fi eficient în poziția de

conducere

Luthans, Hodgetts, and Rosenkrantz (1988): două grupuri (1) manageri de succes – indivizi care au
promovat rapid în organizații; (2) manageri eficienți – indivizi ai căror subalterni exprimă satisfacție și
commitment

Comportamente: (1) managerii de succes petrec mai mult timp interacționând, socializând și
politicking

(2) managerii eficienți petrec mai mult timp comunicând, adică informând subalternii, făcând HRM
(human resource management), adică, gestionând conflicte, folosind persuasiunea pentru a obține
cooperarea subalternilor

!!!! Doar 10% dintre participanți au fost apreciați ca de succes și eficienți, deopotrivă