1.Prezentarea de ansamblu a Sc.

Daewoo Mangalia
Heavy Industries S.A.

1.1Profil de activitate, statut juridic, dimensiunea si complexitatea activitatii

Situat in Romania, la tarmul Marii Negre, in partea de sud a orasului Mangalia

(43"latitudine si 28"34` longitudine), 45 kilometri distanta de Portul Constanta-Agigea, 2
kilometri de Portul din Mangalia, 400 km de Stramtoarea Bosfor, prin locatia strategica la Marea
Neagra si deschiderea catre Marea Mediterana, santierul naval DMHI se bucura de un climat
propice, care ofera cele mai bune conditii pentru constructia si reparatia de nave.
Daewoo-Mangalia Heavy Industries SA a fost constituita in ianuarie 1997 ca o societate
mixta romano-coreeana, cu un capital social de 103,92 mil. USD,prin asocierea intre renumitul
constructor naval Daewoo-Shipbuilding&Marine Engineering din Coreea care detine pachetul
majoritar de actiuni de 50.99% si santierul naval "2 Mai" Mangalia – Romania cu 49,01% si a
devenit cel mai competitiv santier naval privind constructia, conversia si reparatia de nave din
zona Marii Negre.
Inca de la inceput, Daewoo-Mangalia Heavy Industries a dovedit ca detine un potential
ridicat in domeniul constructiilor si reparatiilor navale, datorita amplasarii geografice, a
facilitatilor existente, tehnologiei avansate, programului larg de investitii cat si datorita
experientei specialistilor romani si coreeni. Imaginea de succes pe care DMHI a reusit sa si-o
creeze de-a lungul anilor se datoreaza imbunatatirii continue a activitatii de productie cat si a
standardelor calitatii. Astfel, intr-o perioada de timp relativ scurta, compania a reusit sa intre in
posesia Certificatului de Calitate ISO 9001:2000, capacitatea de productie imbunatatindu-se de 4
ori mai mult fata de anul 1997.
In ceea ce priveste activitatile sectorului constructii noi, DMHI construieste nave cu o
capacitate de la 45.000 tdw pana la 180.000 tdw si portcontaninere de la 1000teu pana la
11.000teu.
In urma adoptarii unui plan de afaceri adecvat capacitatilor de productie, compania are o
capacitate de productie anuala de 110.000 cgt (compensate gross tonage - capacitatea navelor)
portcontainere, petroliere.

3
1.2. Obiectivele de dezvoltare si modernizare a unitatii economice

Facand fata unor cereri cat mai exigente in ceea ce priveste ingineria tehnologica si
proiectarea, Daewoo-Mangalia Heavy Industries nu doreste doar sa multumeasca ci sa-si incante
clientii. Astfel, compania isi imbunatateste continuu capabilitatile tehnologice si echipamentele
pentru a creste nivelul productivitatii, al calitatii si pentru a oferi servicii de incredere clientilor
sai din lumea intreaga.
Incepand cu anul 2007 s-au facut investitii de peste 250 de milioane de rolari pentru marirea
capacitatii de productie cu peste 50%.A fost adusa o macara de 1000 de tone din america care
este in prezent in probele finale, docul numarul 3 a fost tranformat din doc de reparatii in doc
pentru constructii noi devenind astfel cel mai mare doc din Europa si pentru a putea sustine acest
doc cu bloc-sectii de nava a mai fost contruita o hala imensa pentru constructia de bloc-sectii.
In ceea ce priveste strategia de piata, DMHI a adoptat strategia mentinerii, astfel incercand sa-si
mentina pozitia in cadrul pietei afectate de criza economica. Pe cand alte firme constructoare de
nave se vad nevoite sa reduca partial volumul de activitate, prin renuntarea la unele produse sau
servicii mai putin rentabile, DMHI profita de cota de piata avuta si de pretul scazut al materialelor
pentru a-si extinde activitatea fie pe plan orizontal, prin numeroase oferte cu scopul de a obtine
noi clienti, fie pe plan vertical, prin diferite discounturi oferite clientilor mai vechi.

1.3. Studiul sistemului actual de management

Pentru exercitarea rationala a ansamblului de procese si relatii de management, firma a

definit sistemul sau de management pe care l-a dezvoltat in 4 subsisteme astfel:
 Subsitemul organizatoric
 Subsistemul informational
 Subsistemul decizional
 Subsistemul metodologic
1.Subsistemul organizatoric – este exprimat de principala sa componenta, structura
organizatorica, proiectata corespunzator cerintelor si obiectivelor firmei.
2.Subsistemul informational – este situat la nivelul nevoilor actuale si permite
dezvoltarea treptata a sistemului informatic.Sunt listate pentru toate subdiviziunile firmei:

4
-datele si informatiile care se prelucreaza clasic si automat,
-purtatorii de informatii si circuitele informationale,
-mijloacele de prelucrare a datelor
-destinatarii care stocheaza documentele, astfel incat, pesronalul de conducere si cel de executie
poate dispune, in timp util, de informatiile necesare drularii activitatilor, subactivitatilor pentru
care au atributiile si sarcinile consemnate in fisele posturilor sau instructiunile de efectuare a
serviciului.
3.Subsistemul decizional – este proiectat, comunicat si implementat, la nivelul organelor
de conducere si al componentelor firmei fiind elaborate si transmise instructiuni specifice a caror
aplicare permite delimitarea categoriilor de decidenti, a competentelor lor si a aplicarii riguroase
a proceselor decizionale la toate nivelele ierarhice.
4.Subsistemul metodologic – este proiectat si implementat prin selectarea sistemelor,
metodelor, tehnicilor si instrumentelor manageriale evoluate, necesare imediat si in perspectiva
pentru realizarea obiectivelor strategice si pentru amplificarea potentialului de viabilitate
economica si manageriala a firmei.
Sunt elaborate si transmise la toate nivelele ierarhice, instructiuni specifice de adecvare si
utilizare concreta a acestor sisteme, metode,tehnici si instrumente manageriale evoluate.

1.4. Fluxul tehnologic

Totul incepe de la depozitul de tabla, care este transportata aici pe calea ferata sau pe apa.
Cu ajutorul unor aparate cu ultrasunete, cativa muncitori controleaza densitatea tablei.
Daca totul este in regula, se trece la procesele urmatoare, de sablare si vopsire primara cu o
vopsea numita grund.
Urmeaza debitarea, adica taierea, care se face cu ajutorul unui aparat cu plasma, sub apa,
pentru ca noxele sa nu ajunga in atmosfera, apoi sortarea si asamblarea, care se face in hale
uriase.Aici, in hala, incep sa prinda contur primele structuri ale navei.
Urmatoare etapa are loc in afara halelor pe platforme de beton. Aici au loc fazele de premontaj;
bloc-sectiile care ies din hala fiind sudate complet. Primul lucru care te impresioneaza sunt cele
trei transportoare grele, care au aproximativ un metru inaltime, dar nu mai putin de 56 sau de 64
de roti, in functie de model. Masinariile au cate doua cabine, suspensie hidraulica si pot ridica

5
maximum 450 de tone.Aceste masini sunt numite “comete” si vor transporta bloc-sectiile pe tot
parcursul fluxului tehnologic.
Bloc-sectiile sudate sunt apoi duse in alta hala unde sunt sablate pentru a se inlatura urmele lasate
de sudura si celelalte urme datorate proceselor anterioare.
Urmatorul pas este acela al vopsirii, proces care are loc de asemenea in hala.Dupa ce au fost
vopsite ,bloc-sectiile sunt scoase afara si bagate intr-unul din cele 3 docuri cu ajutorul unor
macarale.Aici ele vor fi sudate pentru a forma viitoarea nava.
Dupa ce nava este construita in doc acesta este inundat si nava este trasa la cheu cu ajutorul unor
remorchere, lucrarile uramand sa continue aici.
Urmeaza probele de mare. Reprezentanti ai santierului din Mangalia, dar si cativa specialisti din
Coreea de Sud, urca la bordul vasului si ii studiaza comportamentul, timp de aproximativ patru
zile, in care se parcurg circa 100 de mile in larg .

1.5. Tendintele evolutive ale activitatii unitatii economice

DMHI a lansat, in septembrie 2004, un proiect ambitios, denumit "Vision 5", care
prevedea ca in 2010, vanzarile de nave construite aici sa ajunga la peste 500 de milioane de
dolari. Recent, prin revizuirea strategiei sale, DMHI si-a stabilit un plan de vanzari de un miliard
USD pana in 2015, fiind hotarata sa joace un rol major atat in economia romaneasca, cat si in
strategia de globalizare a companiei-mama, DSME. Implementarea acestui plan pe termen lung
va contribui efectiv la dezvoltarea industriei de constructii de nave din Romania si va pune bazele
celui mai avantajos parteneriat dintre Romania si Coreea de Sud.
Capacitatea de constructii noi a companiei a crescut in mod impresionant in ultimii opt
ani, ca si standardele de calitate si productivitate ale navelor livrate. 
In era globalizarii si a cresterii competitivitatii mondiale, DMHI a fost pregatit inca de la inceput
sa raspunda cerintelor din ce in ce mai diversificate si complexe ale clientilor sai. Astfel,
bazandu-se pe cele mai avansate tehnologii de constructii navale, DMHI a dovedit ca este in
masura sa construiasca o varietate de tipuri de nave cu dimensiuni de pana la 180.000 dwt, cat si
o serie de constructii maritime cum ar fi barje autopropulsate, pontoane, docuri plutitoare,
platforme maritime de lansare etc.

6
2. Cunoasterea si studiul principalelor activitati si unitati componente

2.1. Structura organizatorica de ansamblu.Organigrama

Daewoo Mangalia Heavy Industries se intinde pe o suprafata de circa 1.000.000 de metri

patrati, facilitatile moderne fiind aranjate in mod corespunzator, pentru a maximiza eficienta
operatiunilor santierului naval.
Managementul, administraţia şi controlul DMHI sunt în responsabilitatea Consiliului de
Administraţie. Acesta este format din 6 administratori: 3 din partea partenerului strain si 3 din
partea S.N. „2 Mai”.
Presedintele Consiliului de Administratie este numit de DMHI, dintre administratorii
desemnati de acesta. Vicepresedintele Consiliului de Administratie este numit de S.N. „2 Mai”.
Societatea are o echipă executiva, compusa din: Presedinte (desemnat de DMHI),
Vicepreşedinte Executiv (numit de S.N. „2 Mai”) şi mai mulţi directori de departament.
Presedintele este reprezentantul legal si directorul general al DMHI si raspunde pentru controlul
general si administrarea generala a societatii, pentru operatiile si activitatile departamentelor.
Vicepresedintele Executiv il ajuta pe Presedinte în activitatea sa. Directorul Executiv al fiecarui
sector si seful fiecarui departament sunt numiti de Presedinte prin consultare cu Vicepresedintele
si cu aprobarea Consiliului de Administratie; fiecare sef de departament raspunde separat pentru
activitatea departamentului si raporteaza despre aceasta Presedintelui.

Departamentul de management are ca atributii:

 studiul pieţei în domeniul construcţiilor de nave;

 semnarea contractelor pentru construcţii noi;
 controlul desfăşurării contractelor;
 furnizarea de informaţii cu privire la clauzele contractuale, lucrările suplimentare
acceptate şi orice alte modificări apărute în relaţia cu clientul.
 întocmeşte programul de aprovizionare cu materiale;

7
  informează departamentul planning dacă termenul de aprovizionare nu poate fi respectat
pentru ajustarea termenului;
 confirmă sosirea materialelor în şantier.

Departamentul Production Planning and Engineering – are un rol important în procesul de

pregătire a fabricaţiei; are mai multe direcţii de acţiune, cum ar fi:

1.   Examinează ofertele pentru construirea de nave:

 a) Analizează capacitatea şantierului de a executa anumite oferte;

 b) Analizează termenele de livrare pentru proiectele în negociere.

Rezultatele acestor analize se materializează într-o listă de materiale armator, cu termenele de

livrare necesare şi cu un program de fabricaţie general pentru proiectul respectiv; un exemplar
din fiecare se transmite la New Building Marketing.

2.   Întocmeşte programul de fabricaţie al noilor proiecte de construcţii noi:

a)   întocmeşte programul de fabricaţie pe termen lung al construcţiilor  noi;
b)   întocmeşte pentru fiecare proiect cap de serie, un grafic al etapelor pregătitoare;
c)    întocmeşte graficul de producţie pentru fiecare etapă (planificarea execuţiei
fiecărui proiect în parte, grafic de debitare pe 3 luni al proiectelor în derulare, graficul de
fabricaţie pe 3 luni a secţiilor plane, a secţiilor curbe, graficul de premontaj, graficul de vopsitorie
pe 3 luni al superblocurilor, graficul de montaj al blocurilor de tip reţea, pentru fiecare proiect);
d)   stabileşte datele la care sunt necesare materialele, atât cele de aprovizionate de
şantier, cât şi cele aprovizionate de client.

3.   Întocmeşte documentele necesare desfăşurării activităţii de proiectare şi de

producţie.

Organigrama Sc. DMHI S.A.

8
2.2. Principalele organe si posturi de conducere

In cadrul companiei, managerii si sefii de sectiune sunt promovati sau transferati intre
departamente cu scopul de a imbunatati capacitatea lor de lider.

9
 Presedintele este responsabil pentru:

 managementul societatii;
 declararea si stabilirea politicii de calitate si stabilirea unei bune organizari pentru
realizarea politicii stabilite;
 indica cerintele interne pentru verificarea si asigurarea sistemului de calitate prin analize
periodice.
 asigura disponibilitatea resurselor, inclusiv structura de organizare corespunzatoare
pentru indeplinirea politicii in domeniul calitatii si a obiectivelor calitatii.
 se asigura ca sistemul de management al calitatii este coresponzator, adecvat si eficace
prin analizele de management periodice.
 se asigura ca cerintele clientului sunt identificate si satisfacute.
 se asigura ca sunt stabilite procesele adecvate de comunicare.
 numeste un membru din management ca reprezentant al sau, care in afara altor
responsabilitati, are si responsabilitatea pentru sistemului de management al calitatii si
pentru verificarea functionarii sistemului.

Directorul Management Unit este responsabil pentru:

 Controlul activitatilor Management Planning Division, Materials Division, New Building

Marketing & Contract Management Division, Human Resources Management & General
Affairs Division, Maintenance & Utility Division si Quality Management Team.
 Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.

Managerul diviziei Quality este responsabil pentru:

• stabilirea, implementarea si intretinerea sistemului de calitate in conformitate cu standardul ISO
9001;
• evaluarea eficientei, a adecvarii sistemului de calitate si de raportare a rezultatelor pentru
analiza;
• imbunatatirea sistemului de calitate;

10
• stabilirea si mentinerea standardelor de calitate;
• stabilirea si punerea in aplicare a planului de inspectie;
• identificarea problemelor legate de calitatea si de sistemul de calitate, recomandare sau
furnizare de solutii;
• verificarea solutiei de punere in aplicare;
• initierea de actiuni corective si preventive si de control de calibrare;
• controlul calificarii sudorilor.

Managerul diviziei de NB Marketing & Contract Management este responsabil

pentru:
• analiza, negocierea si incheierea contractelor;
• incheierea contractelor in conformitate cu cerintele;
• analiza, negocierea si controlul eventualelor modificari aduse contractului;
• serviciul de dupa-livrare.

Managerul diviziei de design este responsabil pentru:

• functia de design;
• analiza tehnica a ofertei pentru proiecte noi si prezentarea propunerilor;
• tinerea legaturii cu reprezentantul clientului pentru probleme de proiectare sau realizare;

Managerul diviziei Management planning este responsabil pentru:

 administrarea investitiilor, stabilirea planului anual de investitii, la nivelul companiei, dupa

analiza propunerilor de obiective de investitii legate de infrastructura si alocarea resurselor pentru
asigurarea si mentinerea infrastructurii in concordanta cu planul de investitii.

11
 evaluarea si reevaluarea subcontractorilor care lucreaza in interiorul si exteriorul
organizatiei.
 masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.

Managerul diviziei de materiale este responsabil pentru:

• materialele si echipamentele de aprovizionare in functie de cerinte;

•evaluarea subcontractantilor;
• controlul de inspectie, cand sunt primite materialele si echipamentele cerute;
• controlul materialelor si echipamentelor, manipularea si depozitarea acestora;

Directorul departamentului Engeneering & Production este responsabil cu:

 planificarea, coordonarea si controlul activitatilor de productie;

 imbunatatirea activitatii.
 dezvoltarea tehnologiilor de sudura;
 folosirea noilor echipamente de sudura;
 folosirea noilor materiale de sudura;
 formarea si de calificarea sudorilor.
 controlul activitatilor diviziilor production planning, indoor, outdoor, painting, design
 masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii

Managerul de resurse umane si afaceri generale este responsabil pentru:

 Managementul de personal

12
  Recrutare personal
 Relatii de munca
 Stabilirea si realizarea sistemului de instruire la nivelul intregii organizatii, precum si a
planurilor de instruire si educare pe termen lung
 Evaluarea instruirilor efectuate si controlul eficientei acestora

Managerul diviziei Maintenance & Utility Division este responsabil pentru:

 Administrarea infrastructurii, asigurarea infrastructurii potrivite in concordanta cu planul
stabilit si previnirea deteriorarii sau distrugerii ei prin activitati de imbunatatire, reparatii,
mentenanta si verificari.
 Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.

Managerul diviziei Production Planning  este responsabil pentru:

 intocmirea programelor de productie pentru constructii noi;
 planificarea executarii proiectului;
 relatia cu reprezentantul clientului referitor la reclamatiile acestuia pe perioada realizarii
produsului;
 masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.

Managerii diviziilor de productie( Indoor, Outdoor, Painting) sunt responsabili

pentru:

 Planificarea, coordonarea si controlul activitatilor de productie;

 Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.

2.3. Principalele interdependente dintre activitati, compartimente si posturi

13
 Pentru comunicarea in cadrul companiei a politicii in domeniul calitatii, cerintelor,
obiectivelor calitatii, realizarilor si a altor activitati necesare, D.M.H.I. are stabilit un proces
eficace prin meetinguri, raportari, sistemul computerizat, ziare, e-mail, site-uri web, etc.

D.M.H.I. se asigura ca exista comunicare suficienta, intre diferitele niveluri si functii, in

ceea ce priveste eficacitatea sistemului de management al calitatii prin meetinguri, raportari,
sistemul computerizat, ziare, e-mail, site-uri web, etc.

In ceea ce priveste comunicarea interna aceasta se face prin rapoarte de activitate care
sunt analizate de catre managerii fiecarui compartiment acestea urmand apoi sa fie prezentate
presedintelui companiei.

In fiecare zi de luni a fiecarei saptamani sunt organizate sedinte pe fiecare nivel ierarhic
pentru a se cunoaste exact activitatea fiecarui angajat, eventualele dificultati intampinate in
exercitarea activitatii din saptamana anterioara si pentru delegarea sarcinilor ce vor fi indeplinite
in saptamana ce urmeaza.

Sefii diviziilor planning, painting, indoor si outdoor intocmesc rapoarte de activitate

pentru a fi cunoscut nivelul la care se afla lucrarile, necesarul de materiale sau eventualele
intarzieri aparute in procesul de constructie.Acestea sunt inmanate presedintelui care impreuna
cu managerul compartimentului engeneering & production stabileste solutii pentru rezolvarea
eventualelor probleme.

In cadrul departamentului de management, managerul diviziei materials intocmeste un

raport cu necesarul de materiale care va fi inaintat sefului diviziei de afaceri generale urmand a
se lua legatura cu furnizorii pentru inaintarea comenzilor aferente.

De asemenea sunt intocmite rapoarte de activitate ale fiecarei divizii subordonate care
sunt inaintate presedintelui pentru a fi consultate impreuna cu directorul departamentului de
management pentru a fi luate decizii cu privire la necesarul de forta de munca sau eventualele
modificari in ceea ce priveste contractele cu furnizorii si clientii.

2.4. Rolul functional al fiecarui compartiment si post de conducere, obiectivele si

limitele sale

14
 Divizia Quality

Rolul functional al acestei divizii nu este doar de a controla calitatea lucrarilor in diferite
stadii de executie ci si acela de a implementa si intretine sistemul de calitate in conformitate cu
standardul ISO 9001.De asemenea dupa identificarea eventualelor probleme legate de calitate
acestia propun solutii si verifica daca acestea au fost implementate corect.

Divizia Management planning

Rolul acestei divizii este acela de a realiza planul anual de investitii dupa analiza
propunerilor de investitii legate de infrastructura si alocarea resurselor pentru asigurarea si
mentinerea infrastructurii in concordanta cu planul de investitii si acela de a evalua si reevalua
subcontractorii care lucreaza in interiorul si exteriorul organizatiei.

Divizia Materiale

Acesta este divizia care are un rol foarte important in cadrul productiei deoarece
stabileste necesarul de materiale si materii prime necesare in procesul de productie.Trebuie sa
calculeze foarte bine necesarul de materiale si sa inainteze comenzile catre furnizori pentru a fi
evitate eventualele rupturi de stoc care ar provoca intarzieri in procesul de productie, de aceea
rolul acesei divizii este unul hotarator in ceea ce priveste livrarea la timp a navelor catre
propritarii lor.

Divizia NB Marketing & Contract Management

15
 Rolul acestei divizii este acela de a analiza si negocia contractele cu furnizorii si clientii
si de a incheia contractele in conformitate cu cerintele.Tot ei ii revine rolul de a analiza
eventualele modificari aduse contractelor si de a asigura service-ul de dupa livrare.

Divizia Resurse umane si Afaceri generale

Rolul functional al acestei divizii este numai de a controla si pune la punct incasarile
salariale si procedurile de angajare.Aceasta divizie este extrem de productiva in viata companiei
deoarece are drept obiectiv sa valorifice la maxim potentialul fiecarui lucrator angajat pe baza
unei selectii riguroase.De asemenea aceasta mai este responsabila si cu stabilirea si relizarea
sistemului de instruire la nivelul intregii organizatii, precum si a planurilor de instruire si educare
pe termen lung.Scopul final este obtinerea unui personal antrenat, puternic motivat, constient de
rolul sau in cadrul companiei.

Divizia Mentenanta
Are drept rol administrarea infrastructurii, asigurarea infrastructurii potrivite in
concordanta cu planul stabilit si previnirea deteriorarii sau distrugerii ei prin activitati de
imbunatatire, reparatii, mentenanta si verificari.

Divizia de planificare a productiei

Aceasta divizie este responsabila cu intocmirea programelor de productie dar si de relatia
cu reprezentantul clientului pentru a putea fi clarificate eventualele reclamatii ale acestuia pe
perioada relizarii produsului.

Diviziile indoor , outdoor si painting(vopsitorie)

16
 Acestea fiind divizii implicate direct in productie au ca principal scop planificarea,
coordonarea si controlul activitatii de productie si implicit analiza si imbunatatirea continue a
activitatii.Ele sunt principalele responsabile de finalizarea la timp si in standardele de calitate
cerute a navelor si de aceea coordonarea si controlul continuu al activitatii acestor divizii este un
element definitoriu in cadrul managementului productiei.

Divizia design
Aceasta divizie indeplineste functia de design, aici fiind realizate desenele tehnice ale
navelor ce urmeaza a fi construite.Aceasta are un rol important deoarece reprezinta locul unde
sunt concepute pentru prima data navele, orice problema de proiectare necesitand costuri mari
pentru a fi corectata.

2.5. Principalii indicatori de performanta ai firmei

Cifra de afaceri
An 2007 2008 2009
Valoare 989 851 265 RON 1 299 967 932 RON 1 525 600 000 RON

Numar de angajati
An 2007 2008 2009 2010
Valoare 3,998 3,781 3400 3452

Productivitatea muncii/salariat
An 2007 2008 2009
Valoare 247586,60 RON 343815,90 RON 448705,882

Profit

An 2007 2008 2009

Valoare -72 654 803 -430 293 381 -495.988.218

17
 Castig mediu
An 2007 2008 2009
Castig mediu net 1.519 1.944  2.000

3. Studierea principalelor domenii si problemele de specialitate

3.1. Urmarirea exercitarii procesului de management in cadrul firmei

Planificarea

Obiectivele si actiunile de intreprins pot fi stabilite la nivel strategic sau operativ.Prin

planificarea strategica sunt formulate principiile de baza, orientarile generale.Concretizarea
acestor principii si orientari se realizeaza, la nivel operativ, prin planificarea operationala.
Planificarea externa are ca scop identificarea clientilor si stabilirea cerintelor acestora pe baza
studiilor de piata.Prin planificarea interna se urmareste reducerea timpului si in principal a
costurilor de productie, dar si o realizare la standard calitativ cat mai inalt a navelor pentru a
multumi actualii clienti si pentru a atrage in acest fel si alti clienti noi.

Organizarea

Functia de organizare defineste ansamblul activitatilor desfasurate in intreprindere pentru

realizarea obiectivelor stabilite in domeniu.Astfel in cadrul D.M.H.I prin imbunatatirea
permanenta a organigramei cat si a organizarii la nivel de proces de munca, care sa corespunda

18
trendului evolutiv de dezvoltare continua pe care l-a cunoscut compania in ultimii ani, s-a putut
realiza o crestere a productiei cu aproape 60% respectand in acelasi timp standardul de calitate
ridicat.

Coordonarea

Functia de coordonare poate fi definita luand in considerare continutul acestei functii, in

cazul managementului intreprinderii, in general.Ea consta in ansamblul proceselor prin care se
armonizeaza deciziile si actiunile firmei si ale subsistemelor sale in scopul realizarii obictivelor
in cadrul sistemelor.
Asigurarea unei coordonari eficiente este conditionata de existenta unei comunicari
adecvate in toate procesele corespunzatoare managementului firmei.Comunicarea este definita,
in general, ca reprezentand “transmiterea unui mesaj, sau un schimb de informatii intre persoane
care utilizeaza un sistem comun de simboluri”.
Astfel in cadrul D.M.H.I s-a imbunatatit continuu comunicarea atat la nivelul de
management al organizatiei cat si la nivelul productiei prin realizarea unui sistem de sedinte
saptamanale in cadrul carora sunt aduse la cunostinta si in acelasi timp dezbatute pentru a fi
rezolvate atat problemele aparute in nivelul superior de management cat si cele aparute in cadrul
productiei.In acest mod s-a realizat o buna comunicare intre componenta management si
componenta productie realizandu-se o buna coordonare pentru eficientizarea procesului de
munca.

Antrenarea

Functia de antrenare se refera la totalitatea proceselor prin care personalul intreprinderii

este atras si determinat sa participe la realizarea obiectivelor planificate luand in considerare
factorii motivationali.Antrenarea are un caracter operational, baza ei reprezentand-o

19
motivarea.Prin motivare se intelege corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului
cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite.
D.M.H.I s-a preocupat in mod constant de motivarea personalului intelegand ca un personal
motivat va aduce companiei de doua ori mai multe beneficii.Astfel in cadrul companiei salariatii
sunt motivati nu doar prin cresteri salariale si indexarea lor permanenta cu rata inflatiei ,ci si prin
organizarea de spectacole sau diferite evenimente menite sa scoata angajatul din rutina
zilnica.Salariatii care dovedesc determinare si devotament sunt motivati prin intermediul
promovarilor.De altfel promovarile reprezinta un instrument motivational important in cadrul
companiei.Mai exista si o revista interna in care este realizat lunar un top al celor mai buni
muncitori realizandu-se astfel o competitie inntre angajati pentru a deveni cel mai bun.

Control-evaluarea

Reprezinta ansamblul proceselor prin care se urmareste si se masoara rezultatele obtinute

prin comparatie cu prevederile planurilor in vederea adoptarii de masuri corective sau de
dezvoltare.
In cadrul D.M.H.I control-evaluarea are un rol deosebit de important deoarece numai prin
intermediul ei pot fi depistate eventualele defecte aparute in procesul de productie.Controlul
productiei este realizat constant de catre angajatii diviziei Quality.In cadrul acestei divizii sunt
angajati responsabili cu controlul calitatii care verifica periodic calitatea lucrarilor efectuate
pentru a putea fi respectat standardul ridicat de calitate asteptat de client.

3.2. Conducerea activitatii de marketing si politicile de marketing

Strategia de produs

20
 Strategia de productie industriala se refera la aspecte precum stabilirea politicilor de
productie de baza ale unei companii, stabilirea unor obiective de productie specifice, care sunt in
concordanta cu obiectivele de marketing alese, stabilirea tipurilor de produse / servicii care ar
trebui sa fie fabricate si comercializate, precum si de stabilirea liniilor de produse. Odata ce
aceste decizii au fost luate, anumite programe de tactica sunt puse in practica pentru a efectua
strategia predeterminata. Aceste programe se refera adesea la determinarea anumitor
produse/servicii care urmeaza a fi produse, la dezvoltarea caracteristicilor acestora, la instituirea
numelui marca si de marci comerciale, la stabilirea ambalarii adecvate si la luarea in considerare
a service-urilor pentru produsele specifice precum: garantiile, asistenta tehnica si service-ul post-
vanzare. Privita dintr-o perspectiva generala, strategia de produs variaza de la politicile largi
pana la clasele, modelele si marimile ce urmeaza a fi produse si pana la serviciile specifice ce
urmeaza a fi efectuate.
Acest lucru implica urmatoarele domenii de responsabilitate pentru managerii ce se
ocupa cu comercializarea, in ceea ce priveste planificarea produselor si strategiile de produs, pe
piata industriala:
1.de stabilire a politicilor de produs;
2. stabilirea obiectivelor de produs;
3. introducerea de noi produse;
4. modificarea produselor existente;
5. scoaterea din productie a produselor vechi;
6. mentinerea liniei de produse potrivite;
7. ambalarea produselor;
8. furnizarea asistenţei tehnice necesare, service-ul de dinainte si de dupa vanzare, precum şi alte
activităţi de sprijin necesare pentru a satisface nevoile clienţilor industriali.

Strategia de pret

Stategia de pret a firmei DMHI este cea bazata pe concurenta pentru a-si mentine cota pe
piata. Astfel, firma apeleaza la preturi promotionale, diferite discounturi acordate la o comanda
ce depaseste o anumita suma sau anumite preturi comparative cu cele ale concurentei.

21
 Atunci cand consumatorii sunt expusi la diferenta dintre un pret obisnuit si unul
promotional, acestia se asteapta la acelasi pret pentru produsul respectiv si la alti comercianti.
Acest lucru poarta numele de pret de referinta intern. De aceea, este foarte important ca firma sa
aiba in considerare pretul de referinta intern al cumparatorilor.

Strategia de plasament (distributie)

Atat canalele directe cat si cele indirecte sunt folosite pe scara larga in domeniul
industrial de introducere pe piata, indiferent daca sunt clienti comerciali privati, institutionali sau
guvernamentali sau chiar daca firma lanseaza produse pe plan intern sau international.
Pe langa dezvoltarea canalelor de distributie, managerul care se ocupa cu comertul
trebuie sa ia in considerare zona de distributie fizica. Aceasta se refera la miscarea bunurilor sau
serviciilor prin orice tip de canal folosit.
Canalele din piata industriala sunt de obicei mai scurte decat cele din piata de consum. In
functie de vanzarile in dolari ale firmelor, se estimeaza ca aproximativ trei sferturi din toate
bunurile si serviciile industriale sunt vandute direct clientului fara nici un intermediar. In cazul in
care se apeleaza la intermediari, canalele sunt inca relativ scurte. Un canal care trece prin doi
intermediari (reprezentantul producatorului si distribuitorul industrial) este un canal lung pe piata
industriala. Pe piata de consum, un canal de o asemenea lungime ar putea fi considerat scurt.

Strategia de promovare

Compania foloseste in cadrul strategiei de promovare atat publicitatea industriala cat si

promovarea vanzarilor.
De fiecare data cand este un eveniment important la DMHI, presa este invitata. De
asemenea, compania obisnuieste sa ia cativa reprezentanti ai presei in Corea, pentru a invatat mai
multe despre traditia Daewoo Shipbuilding and Marine Engineering Co., Ltd.
Cand un armator vine în oras, sunt organizate conferinte de presa si evenimente
caritabile.

22
 Compania este, de asemenea, prezenta in unele cataloage cu privire la piata de expediere.
Participa la targuri de reparatii internationale ce au loc in fiecare an. Face parte din
asociatia tuturor santierelor navale si a companiilor de transport marfa.
Compania are un site pe Internet unde pot fi găsite toate informaţiile necesare de către
companiile care sunt pe piata de expediere.
DMHI isi face cunoscut numele ,de asemenea, prin distribuirea de articole destinate
publicitatii, cum ar fi: calendare, pixuri, caiete, agende, genti, curele, portofele si alte cadouri de
afaceri.
3.3. Probleme financiare
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE

Cifra de afaceri neta 1299967932

VENITURI TOTALE 1874837050

CHELTUIELI TOTALE 2305130431

Profitul sau pierderea brut(a)

-Profit -

-Pierdere 430293381

Profitul sau pierderea net(a) a exercitiului financiar

-Profit -

-Pierdere 430293381

Calculul salariilor
Calculul impozitelor si taxelor
Nume Salariu Categoria Ore Valoare Coef. Ore Val. Ore valoare
negociat lucrate corectie regulament sup_100%

xxx 1833 10.7824 202 2178 0.83 170 1833 32 286

23
 yyy 1908 11.2235 202 2267 0.78 170 1908 32 280

Ore Val H/N Val Vechim Penalizare Zile Zile Conc. Prime
sup_150 e concedi conc. medica
% u odihna medical l
valoare
0 0 92 0 0
0 0 477 0 0

Brut Somaj CASS CAS Venit DP DS V.B.C Impozit Salar.net

0.5% 5.5% 10.5% net 16%
2556 13 141 268 2134 60 0 2074 332 1802
3024 15 166 318 2526 0 0 2526 404 2122

Avans Conc Prime Popriri CAR Rest plata

odihna platite
platit
730 200 400 472
760 20 1342

Contributiile salariale
Somajul= salariul brut – concediile medicale suportate de asigurarile sociale
CASS=salariul brut – toate concediile
CAS= (Salariu brut – toate concediile medicale) + (nr. de zile de concediu medical X salariul
minim pe economie/nr de zile lucratoare)

Contriburiile unitatii
Fondul de salarii = Salarii brute - concedii medicale
CAS=(Brut – concedii medicale) X 20,8%
CASS=(Brut – concedii medicale) X 5,2%
FUNAS( fondul unic national de asigurari sociale)= [0,85% X( brut –concedii medicale)] –
concediile medicale suportate de asigurarile sociale
CFS= (Brut – concedii medicale suportate numai de asigurarile sociale) X0,5%

24
FGCS=(Brut – concedii medicale suportate numai de asigurarile sociale)X0,25%
Fond de accidente=(brut – concedii medicale)X 0,371%
ITM=BrutX0,85%
Fondul de handicap=[ 4% X (numarul de angajati-numarul de angajati cu handicap)] X salariul
minim brut

In salariul de baza brut lunar sunt incluse sporurile de conditii de munca aplicabile.Coeficientul
de corectie se va aplica la salariul de baza brut din grila, in vederea calcularii sporului pentru ore
suplimentare, a sporului de noapte, a sporului de vechime, ajutoarelor sociale acordate, salariilor
compensatorii, indemnizatiei de delegare si detasare, penalizarilor pecuniare prin reducerea
salariului de baza, a orelor de activitate sindicala, a orelor de instruire cu scoatere din productie.

Sporuri suplimentare
Sporul de vechime
Salariatii din societate beneficiaza, in raport cu vechimea in munca, de un spor la salariul de
baza, dupa cum urmeaza:
Transe de vechime Procent la salariul de baza
Pentru 3-5 ani 5%
Pentru 6 ani 6%
Pentru 7ani 7%
…………. …..
Peste 20 de ani 25%
Sporul de vechime in munca se calculeaza pentru fiecare an de vechime in munca, calculata la 31
Decembrie a anului respectiv si se acorda pentru timpul de munca efectiv lucrat in program
normal de lucru, la salariul de baza.

Sporul de vechime in munca se ia in calcul la:

 Ajutoarele materiale pentru incapacitate de munca temporara
 Stabilirea indemnizatiei pentru concediu de odihna
 Totalul veniturilor supuse urmaririi prin retineri in cadrul raspunderii materiale
25
  Despagubirile ce se acorda ca o consecinta a desfacerii contractului individual de munca,
dupa incetarea suspendarii din functie ca urmare a stabilirii nevinovatiei celui in cauza.
Nr. Meseria sau activitatea Spor Observatii
1 Spor pentru utilizarea unei 10% Se acorda numai pe baza de certificat de
limbi straine traducator si daca aceste atributiuni nu sunt
incluse in fisa postului
2 Spor pentru exercitarea si a 0-50% Procentul se alpica la salariul minim de baza a
atributiunilor unei functii functiei superioare exercitate
superioare
3 Spor fidelitate 525 lei- Se acorda pentru vechime neintrerupta in
12 ani societate la 31.12 a anului in curs, platit ininte
vechime sau la intoarcerea din concediul de odihna sau
240 lei- la solicitarea salariatilor
vechime
intre 5-11
ani
4 Spor pentru munca in 25% Se acorda pentru timpul cuprins intre 22:00-
timpul noptii 6:00; valoarea sporului se va stabili in baza
salariului brut de baza din grila, ajustat cu
coeficientul de corectie.

3.4. Probleme de contabilitate

Intocmirea bilantului contabil

Indicatori din BILANT lei

ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL 1207377599

ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL, din care 2039748923

26
Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.) 555459259

Creante 947953367

Casa si conturi la banci 536336297

CHELTUIELI IN AVANS 26788450

DATORII - TOTAL 3170325743

VENITURI IN AVANS -

PROVIZIOANE 78578285

CAPITALURI - TOTAL, din care: 25010944

Capital social subscris varsat 30614832

Patrimoniul regiei -

Patrimoniul public -

27