Cap 9

PARTEA a III -a
ORGANIZAREA
CAPITOLUL 8. PROCESUL DECIZIONAL
CAPITOLUL 9. STRUCTURI ORGANIZATORICE ÎN

MANAGEMENT
9.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii

9.1.1. După Adam Smith
9.1.2. Impactul dimensiunii firmei asupra organizării
9.1.3. Diviziunea verticală şi orizontală
9.2. Conţinutul structurii organizatorice
9.2.1. Aspecte introductive
9.2.2.Posturile
9.2.3. Funcţiile
9.2.4. Span of control
9.2.5. Nivelurile ierarhice
9.2.6. Compartimentele
9.2.7. Relaţiile organizatorice ( interumane)
9.3. Elaborarea organigramei. Proceduri şi factori
9.4. Tipuri de structuri organizatorice
9.4.1. Concepţia lui Harrington & Harrington
9.4.2. Organigrama funcţională
9.4.3. Organigrama geografică
9.4.4. Organigrama pe centre de profit
9.4.5. Organigrama matriceală
1
CAPITOLUL 9
STRUCTURI ORGANIZATORICE ÎN MANAGEMENT
9.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii
9.1.1. După Adam Smith

Principiul diviziunii muncii, aşa cum a fost el argumentat de către Adam Smith în
lucrarea The Wealth of Nations, postulează ideea că munca specializată asigură o eficacitate
maximă; deşi există unii autori ce încearcă să infirme acest principiu, cum ar fi Hammer şi
Champy, noi considerăm că acest principiu rămâne valabil şi astăzi, reflectarea lui fiind
evidentă în procesul de structurare a unei firme.1
Procesul de organizare constă în gruparea activităţilor pentru îndeplinirea obiectivelor
unei firme şi atribuirea fiecărei grupe unui manager/şef, acesta având autoritatea/responsabilitatea
necesare pentru coordonarea salariaţilor din subordinea lui (ce realizează acele activităţi); iniţial
s-a discutat despre avantajele structurii de tip „U”(la care s-a ajuns pe măsură ce corporaţiile
au crescut în dimensiune) şi ale structurii de tip „M”(model de structură susţinut de Alfred
Chandler, datorită avantajelor aduse de economie of scale şi economie of scope ).2 În sensul
invocat, cele două tipuri de structuri organizatorice se prezintă ca în figura nr. 9.1.3
Figura 9.1. Formele „U” şi „M” de organizare
a. Structură de tip „U”:
Strategie
competitivă Manager general/CEO
Calitate
Fabricaţie
Finanţe
R&D
Aprovizionare
Marketing
Resurse umane
Strategie
funcţională
...
...
...
...
...
...
...
b. Structură de tip „M”:
1
M. Hammer, J. Champy – Reengineering the Corporation, Harper Business, SUA, 1993
2
C.L. Cooper(editor) – The Blackwell Encyclopedia of management, 2nd edition, vol. XII, Strategic
Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing Ltd, Oxford, 2005, pag. 235
3
C.L. Cooper(editor) – The Blackwell Encyclopedia of management, 2nd edition, vol. XII, Strategic
Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing Ltd, Oxford, 2005, pag. 236; în concepţia lui Alfred
Chandler, companiile mari produc un volum mai mare de produse la un cost unitar mai scăzut(realizează
economie of scale); totodată, aceleaşi companii mari sunt capabile să utilizeze mai multe materii
prime/semifabricate pentru a-şi lărgi structura producţiei realizate (realizează economie of scope);
http://en.wikipedia.org/wiki/Alfred_D._Chandler,_Jr.
2
Sediul central
(Corporate Headquarter)
Strategie
corporatistă
Staff
Afacerea A
Afacerea C
Afacerea B
Strategie
competitivă
...
...
-Fabricaţie
Strategie -Marketing
funcţională -R&D
-Aprovizionare
-Contabilitate
Sursa: C. L. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII,
Strategic Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing Ltd, Oxford, 2005, pag. 236.
Copyright © All rights reserved.
Aşadar, începând cu concepţia lui Adam Smith şi până mai recent, fie că ne referim la
Peter Drucker, fie la Harrington & Harrington, problematica organizării muncii într-o
companie a crescut mult în complexitate; „la fiecare câteva sute de ani în istoria Occidentală
are loc o profundă transformare”, o cumpănă, spune Drucker; de la Taylor încoace
productivitatea a crescut de peste 50 de ori în toate ţările avansate. 4 Evident, acest spor
formidabil de productivitate a derivat, cel puţin în parte, din rolul jucat de diviziunea muncii.
În societatea de astăzi trăim într-o lume formată din diverse tipuri de organizaţii precum
afaceri, sindicat, şcoală, spital sau Biserică, spune Drucker, fiecare organizaţie are o misiune
foarte clară şi în fiecare întâlnim o anume diversificare; această diversificare înseamnă
diviziune.5
9.1.2. Impactul dimensiunii firmei asupra organizării

Alături de alţi factori (misiune propusă, strategii construite, poziţia pe piaţă, perioada
parcursă pe ciclul propriu, tehnologii utilizate etc.), organizarea structurală a unei firme
rămâne dependentă de mărimea ei; prin mărime înţelegem în primul rând numărul de
salariaţi/angajaţi ce lucrează permanent în organizaţie, oricare ar fi relaţia contractuală între ei
şi angajator; subliniem acest detaliu întrucât astăzi Drucker argumentează că este tot mai greu
de distins între salariaţi şi angajaţi, întrucât mobilitatea forţei de muncă se resimte şi în
Japonia, iar una şi aceeaşi persoană ce procesează cunoştinţe va fi angajată la două sau mai
multe firme.6
Oricum, dacă ţinem seama de dimensiunea firmei, survin două situaţii distincte:7
a) În cazul IMM-urilor problematica organizării este relativ simplă, întrucât vom
întâlni uzual un singur decident în top care coordonează direct activitatea a „n” salariaţi; cel
4
P.F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea post-
capitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999
5
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
6
7
În prezentarea problematicii ulterioare cu privire la organizarea structurală a firmelor accentul nostru se
concentrează asupra companiilor medii şi mari, respectiv considerăm că este mai uşor de perceput acest subiect
raportat la IMM-uri: probleme mai complexe se ridică în cazul companiilor medii şi mari.
3
mai adesea acest decident/manager este însuşi proprietarul afacerii, el desemnând un număr
restrâns de „şefi”(de exemplu: 3 „şefi” desemnaţi pe domenii funcţionale pentru 30 de
salariaţi, înţelegând că fiecare şef coordonează direct 10 subordonaţi); structura
organizatorică cel mai des întâlnită pentru astfel de firme include un singur nivel ierarhic şi se
prezintă astfel („fotografierea” sub formă grafică a structurii se numeşte organigramă):
DECIDENT
Şef
Şef A
A Şef
Şef B
B Şef
Şef C
C
b) În cazul companiilor medii şi mari, întreaga problematică a organizării activităţii

interne a unei firme devine mult mai complexă şi impune raportarea la anumite principii
teoretice; existenţa unui număr mai mare de salariaţi face imposibilă coordonarea activităţilor
zilnice de către un singur manager/şef, respectiv devine obligatorie structurarea a două sau
mai multe nivele ierarhice şi a unor departamente distincte.
În esenţă, organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a
responsabilităţilor/autorităţii ce se conferă fiecărui salariat din cadrul firmei, salariaţii urmând
a fi grupaţi pe echipe de muncă, fiecare salariat/echipă având obiective clare de îndeplinit.
Prin stabilirea structurii se realizează, implicit, o mai eficientă comunicare în şi între grupuri
de salariaţi, întrucât se trasează canalele formale de comunicaţii; scopul final este acela de a
obţine o coordonare cât mai eficientă a firmei, astfel încât ea să acţioneze ca un „tot unitar”
spre anumite obiective.8 A organiza activitatea unei firme înseamnă a proiecta/gândi structura
ei organizatorică dinspre vârf şi până la baza piramidei, inclusiv relaţiile organizatorice între
diverse compartimente şi alte aspecte conexe; la finalul activităţii de proiectare a structurii
organizatorice top managementul va aproba explicit mai multe documente, între care
amintim:9
- Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF);
- Organigrama (ca reprezentare grafică a structurii organizatorice);
- Alte documente precum Fişa postului, Regulament de Organizare Internă (ROI).
9.1.3. Diviziunea verticală şi orizontală

Între diverse „documente” de tipul invocat mai sus, apreciem că problematica cea mai
complexă rămâne trasarea/proiectarea structurii organizatorice propriu-zise, ceea ce înseamnă
a trasa organigrama firmei (organization chart);punctul iniţial de plecare presupune a realiza
o diviziune a muncii, atât pe verticală, cât şi pe orizontală. 10 Este adevărat că trasarea
organigramei firmei se poate face şi prin ordonare de la stânga la dreapta şi/sau circular (sub
aspectul conturului grafic al documentului) însă apreciem că ierarhia rămâne chestiunea
principală în funcţionarea oricărei structuri organizate, în funcţionarea oricărui grup/echipă de
8
R. Dixon – The Management Task, 3rd edition, Butterworth Heinemann, Oxford, 2003, pag. 62; urmare a
trasării structurii organizatorice a unei firme, alături de nivele ierarhice, departamente/compartimente, fluxuri de
comunicare etc. se instituie în mod implicit şi anumite proceduri/mecanisme de control în structura internă a
firmei, acest aspecte se discută mai pe larg în capitolul 18 al lucrării, „Controlul managerial”.
9
E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 284 şi următoarele
10
R. Dixon – The Management Task, 3rd edition, Butterworth Heinemann, Oxford, 2003, pag. 63; în viziunea
noastră punem accentul pe structurarea piramidală a organigramei, deşi aceasta poate fi trasată inclusiv prin
ordonare de la stângă la dreapta sau prin ordonare circulară; pentru amănunte vezi E. Burduş – Tratat de
management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 284 şi următoarele
4
salariaţi.11 Pentru motivul invocat, vom detalia/nuanţa în continuare o serie de aspecte cu
privire la cele două tipuri de diviziune:
 Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de
autoritate, precum şi a fluxului de comunicaţii din interiorul unei firme 12; aşadar, diviziunea
verticală presupune, înainte de toate, „partajarea” piramidei organizaţionale dinspre vârf spre
baza ei, după cum sugerăm în schema grafică ce urmează:
CEO
sfera de autoritate

nivele ierarhice

linii ierarhice

canale de comunicaţii
Evident că percepem, intuitiv, existenţa unei relaţii directe între numărul de

subordonaţi ce revin unui „şef” şi numărul de nivele ierarhice din structura organizatorică; nu
putem răspunde precis, credem noi, la întrebarea: „Care este numărul optim de nivele
ierarhice pentru o companie cu „n” salariaţi?”.
Între diverse principii teoretice care stau la baza organizării pe verticala piramidei
organizaţionale amintim următoarele:
1. Principiul delegării de autoritate către managerii care au capacitatea de a realiza
obiectivele;13 subînţelegem că un departament/compartiment al firmei va fi cu atât mai eficient
în munca depusă cu cât este mai apropiat de locul de executare, respectiv nu se recomandă a
constitui nivele ierarhice şi/sau departamente ce nu se justifică din punctul de vedere al
eficienţei generale a firmei; tendinţa actuală este de a limita numărul de nivele ierarhice chiar
în cazul marilor corporaţii ce înglobează sute de mii de salariaţi (maximum 4 până la 6 nivele
ierarhice).14
2. Principiul responsabilităţii complete pe nivele ierarhice, de la baza piramidei până
la vârf; în virtutea acestui principiu, fiecare manager are o responsabilitate absolută pentru
activitatea lui şi a subordonaţilor; 15 superiorii nu sunt absolviţi de eventuale rezultate negative
obţinute de subordonaţii lui, deşi această idee necesită o nuanţare, respectiv ceea ce numim
responsabilitate juridică a unui manager diferă de ceea ce numim responsabilitate de imagine;
cele două tipuri de responsabilităţi se distribuie diferit în procesul de delegare;16 asociat
principiului invocat, analiştii discută şi de permanenţa conducerii, în sensul că pentru toate
posturile importante de manageri, îndeosebi de la middle management în sus, trebuie conceput
un post de dublare a titularului în lipsa acestuia. 17
3. Principiul corespondenţei dintre autoritate/competenţe şi responsabilităţi18, în
sensul că pentru fiecare nivel ierarhic şi pentru fiecare manager/şef trebuie să se păstreze un
11
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations
Management , edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005
12
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994, pag. 233
13
14
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
15
R. Dixon – The Management Task, 3rd edition, Butterworth Heinemann, Oxford, 2003, pag. 63
16
Am amintit această idee în primul capitol al lucrării, când am discutata despre responsabilităţile ce revin unui
manager; aceeaşi idee este tratată mai complet în Capitolul 12 al lucrării, ultimul paragraf, atunci când discutăm
despre delegare, ca instrument de lucru în managementul echipei.
17
E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 284 şi următoarele
18
5
minimum de echilibru între cele două componente, pentru ca relaţiile zilnice dintre şefi şi
subordonaţi să fie funcţionale; aşadar, este nevoie de un minimum de echilibru între:
COMPETENŢE RESPONSABILITĂŢI
RESPONSABILITĂŢI
COMPETENŢE
4. Principiul unităţii de comandă/conducere conform căruia este de dorit ca un

salariat să primească instrucţiuni/sarcini de la un singur şef (one man, one boss), deoarece în
caz contrar survin confuzia şi situaţiile contradictorii;19 acest principiu a fost enunţat încă de
Fayol, ulterior însă analiştii acreditând ideea că este posibilă coordonarea multiplă sau dubla
subordonare;20 în prezent există tendinţa de a trasa organigrame tip reţea sau matriciale care
sunt extrem de eficiente, conform cu Harrington  Harrington însă se anulează principiul
invocat.21
*
* *
Am explicitat anterior importanţa ierarhiei în problematica organizării unei companii,

discutând relativ sintetic despre diviziunea verticală; în continuare vom aborda mai amănunţit
aspecte ce ţin de diviziunea orizontală a muncii.
 Diviziunea orizontală a muncii ţine seama de faptul că munca specializată este mai
eficientă, că pe măsură ce creşte numărul de salariaţi al unei firme devine obligatorie
„împărţirea” acestor salariaţi pe grupuri/echipe de lucru; ea se realizează prin separarea
activităţilor şi gruparea lor în posturi/funcţii şi compartimente. 22 Aşadar, în cazul diviziunii
orizontale a structurii organizatorice a unei firme este vorba de „partajarea” piramidei
organizaţionale pe posturi, funcţii şi diverse compartimente (secţie, atelier, fabrică, birou,
serviciu, direcţie, divizie), pe unul sau mai multe nivele ierarhice existente, după cum
sugerăm în continuare:
19
A se vedea principiile enunţate de H. Fayol, Capitolul 2 al lucrării.
20
21
H. J. Harrington, J. S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995
22
Th. Haimann s.a. – Management, Fifth Edition, Houghton Mifflin, USA, 1985
6
CEO
-secţii
-ateliere
-fabrici
-birouri
COMPARTIMENTE
-servicii
-direcţii
-divizii
Se constituie posturi, funcţii şi

compartimente
În fapt, este uşor de perceput ideea că o persoană aflată în poziţia de manager, oricât
de competentă ar fi, nu poate să coordoneze eficient/optim decât un număr relativ restrâns de
subordonaţi; aşa cum a remarcat generalul englez Ian Hamilton „un creier poate să controleze
în mod eficace nu mai mult de 6 sau 7 alte creiere” 23; îndeosebi dacă firma este dispersată
geografic şi/sau derulează activităţi „24 din 24 de ore”, devine evidentă necesitatea
departamentării fiecărui nivel ierarhic din structura organizatorică a firmei. La
departamentarea unei firme pot fi avute în vedere diferite criterii de grupare a activităţilor
înrudite (natura activităţilor, produsele realizate sau serviciile prestate, clienţii, zona
geografică etc.); în raport cu criteriile folosite, firma poate avea o structură funcţională, pe
unităţi de afaceri (produse/clienţi), geografică etc.24 Remarcăm din nou că CEO şi top
managementul vor avea „ultimul cuvânt” cu privire la conturul organigramei; uneori CEO, în
mod deliberat, descentralizează vârful piramidei, aşa cum a procedat Sam Palmisano de la
IBM; el a înlocuit Comitetul Executiv cu trei echipe în subordinea sa directă, anume:25
- o echipă pentru strategie;
- o echipă pentru operaţiuni;
- o echipă pentru tehnologii.
Între diverse principii teoretice ce stau la baza organizării orizontale a piramidei unei
firme (acest tip de organizare se mai numeşte şi departamentare) amintim următoarele:
1. Principiul limitării sferei de autoritate (span of control), conform căruia o
persoană poate superviza eficient alte 4 sau 6 persoane direct subordonate şi care desfăşoară
activităţi interconectate;26 conform altor evaluări, numărul de subordonaţi direct poate fi de 4
până la 8 persoane, dacă aceşti subordonaţi au o muncă complexă, respectiv 8 la 20
subordonaţi dacă desfăşoară o simplă muncă de execuţie.
2. Principiul echilibrului, în sensul că o structură eficientă, bine proiectată, trebuie să
asigure echilibrul între diferite obiective, modalităţi de a “vedea” misiunea firmei şi
responsabilităţile managerilor.27
3. Principiul flexibilităţii, în sensul că nu există o structură organizatorică „dată”
pentru totdeauna în evoluţia firmei; se recomandă a recurge la anumite corecturi/adaptări pe
23
A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall,
2001, pag. 454; http://www.firstworldwar.com/bio/hamilton.htm
24
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chişinău, 1994; tipurile de organigramă sunt
prezentate mai detaliat în ultimul paragraf al acestui capitol; tendinţa actuală este de a structura organigramele pe
baza a două sau mai multe criterii, ceea ce conduce la organigrame tip reţea, conglomerat etc.
25
* * * Harvard Business Review, June 2007, pag. 94
26
R. Dixon – The Management Task, 3rd edition, Butterworth Heinemann, Oxford, 2003, pag. 63
27
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chişinău, 1994, pag.235
7
„secvenţe” din structura firmei, chiar atunci când se păstrează conturul general; o structură
flexibilă poate răspunde mai prompt la acele mutaţii impuse de mediul extern, de condiţiile de
pe piaţă, de conjunctura economică etc.; în raport de misiunea firmei, obiective şi strategii, un
tip de organigramă proiectat la un moment dat trebuie să fie periodic adaptat în funcţie de
necesităţi.28
9.2. Conţinutul structurii organizatorice
9.2.1. Aspecte introductive

Alături de alte aspecte rezultate în urma organizării prin diviziunea muncii pe verticală
şi orizontală, alături de alte activităţi conexe, se obţine structura organizatorică a unei firme;
ulterior, această structură se reprezintă grafic ca o „fotografiere” sintetică şi se numeşte
organigramă (organization chart). Aşadar, diversele grupuri/echipe de muncă (divizii,
direcţii, servicii etc.) rezultate prin diviziunea muncii şi ansamblul relaţiilor de autoritate şi
cooperare între aceste echipe, inclusiv titlul formal al fiecărui manager, constituie structura
organizatorică a unei firme.29 Ţinând seama de aspectele invocate anterior, structura
organizatorică a unei firme poate fi caracterizată prin şase elemente majore şi relativ distincte
unul de celălalt: posturi, funcţii, sfera de autoritate a managerilor, compartimente, niveluri
ierarhice şi relaţii organizatorice (interumane). Este adevărat că în diverse lucrări de
management, atât în ţările occidentale cât şi în România, vom întâlni optici/opinii ce diferă
nuanţat faţă de enumerarea celor şase elemente aminte de către noi; din punctul nostru de
vedere rămânem la părerea că este utilă şi acceptabil de riguroasă clasificarea propusă, motiv
pentru care urmează să definim/explicităm, pe rând, fiecare dintre sintagmele amintite
(posturi, funcţii, sfera de autoritate a managerilor, compartimente, niveluri ierarhice şi relaţii
organizatorice (interumane)).30
9.2.2.Posturile
Posturile de muncă sunt definite de totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere
al naturii şi complexităţii lor, desemnate în mod permanent, după particularităţile unui loc de
muncă, sarcini ce pot fi îndeplinite de către un salariat; postul reprezintă cea mai simplă
subdiviziune organizatorică, respectiv „celula” de bază a unei organigrame 31. Pentru fiecare
post/loc de muncă companiile individualizează aşa-numitul job description, prin care se
sintetizează natura muncii ce urmează a fi depusă de titularul respectivului post; cel mai
adesea, elementele de descriere a unui post sunt: 32
- identificarea/titlul postului;
- misiunea şi activitatea ce revine titularului;
- principalele sarcini ce revin titularului;
- lista echipamentelor, maşinilor şi uneltelor folosite;
- natura procesului tehnologic realizat;
- relaţiile de subordonare ale postului;
- cunoştinţe/abilităţi necesare pe post;
- nivelul de pregătire/calificare necesară titularului.
28
Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982
29
G. Dessler - Management ,3rd edition, Pearson Education, New Jersey, 2004, pag. 139
30
R. Dixon – The Management Task, 3rd edition, Butterworth Heinemann, Oxford, 2003; G. Dessler -
Management ,3rd edition, Pearson Education, New Jersey, 2004; A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational
Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall, 2001; P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed.
Condor SRL, Chişinău, 1994; E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 283
-322; L. Ilieş – Managementul firmei, Editura Dacia, 2003
31
I. Ursachi – Management, ASE, Bucureşti, 2005
32
C.L. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing Ltd, Oxford, 2005, pag. 204
8
Amintim că echivalentul a ceea ce am numit job description se întâlneşte în unele
lucrări sub sintagma de „fişa postului”, respectiv o sinteză de dimensiunea a două-trei pagini
prin care se explicitează sarcinile individuale ale titularului, competenţele ce îi revin şi
responsabilităţile pe care urmează să le aibă salariatul, alături de cunoştinţe/aptitudini
necesare pe post, poziţionarea în organigramă etc. 33
9.2.3. Funcţiile
În limbaj uzual punem semnul egalităţii între noţiunea de post şi noţiunea de funcţie,
respectiv se discută despre un post/funcţie de „referent” sau un post/funcţie de „inginer”,
asociind aceste poziţii cu un anumit loc de muncă din organigrama unei companii/instituţii.34
Totuşi, din punctul de vedere al managementului (teoretic), prin funcţie desemnăm un număr
de posturi ce au caracteristici similare/apropiate şi se regăsesc în organigramă sub aceeaşi
denumire.35
Distincţia este necesară întrucât, în majoritatea organizaţiilor de afaceri, pentru aceeaşi
funcţie vor exista mai multe posturi distincte; de exemplu, pentru funcţia de „şef serviciu” vor
exista mai multe posturi distincte, cu atribuţiuni separate, la serviciul financiar, la serviciul
personal, la serviciul producţie etc. Putem concluziona că posturile şi funcţiile constituite, cu
diverse sarcini/competenţe şi responsabilităţi asociate pe echipe de muncă şi nivele ierarhice,
reprezintă esenţa activităţii de organizare structurală a oricărei companii. 36 Aşadar este ideal
dacă în proiectarea organigramei se ajunge în situaţia în care fiecare salariat, îndeosebi atunci
când se află într-o poziţie de salariat executiv, va avea cât mai bine clarificate/enunţate
sarcinile care-i revin, competenţele acordate de organizaţie şi responsabilităţile pe care
trebuie să şi le asume; distincţia noţională între sarcini şi obiective este aparent
nesemnificativă (se referă la un scop, la un ţel de îndeplinit), însă fiecare salariat vizează şi
obiective personale ca membru al organizaţiei, inclusiv ca membru al unui grup de lucru; cele
trei sintagme invocate formează împreună „triunghiul de aur” al organizării, acestea trei
structurându-se „în jurul” obiectivelor (figura nr. 9.2.).37
Figura 9.2. „Triunghiul de aur” al organizării
sarcini competenţe
obiective
responsabilităţi
Sursa: E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005, pag. 285.
În raport cu natura elementelor invocate, după cum aminteam în capitolul introductiv

al lucrării, posturile/funcţiile pot fi împărţite în două categorii:
- Posturi/funcţii de conducere (denumite frecvent şi funcţii de management), care au o
sferă largă de responsabilităţi/competenţe, implicând sarcini de conducere a altor posturi;
salariaţii aflaţi în această ipostază îi denumim executivi şi ei deţin uzual sub sau peste 5% din
total număr de salariaţi ai unei firme; în unele cazuri, ponderea salariaţilor executivi în total
33
E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 303
34
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
35
36
37
9
salariaţi poate să ajungă la 10-12% însă această situaţie este valabilă numai pentru firme cu
activităţi extrem de complexe (tehnologii de ultimă oră, activităţi bancare, consultanţă
financiară etc.); deşi deţin o pondere modestă în total, succesul/insuccesul unei companii va fi
determinat majoritar de activitatea desfăşurată de aceşti salariaţi.
- Posturi/funcţii de execuţie, cu responsabilităţi/competenţe limitate, restrânse la
executarea unor lucrări sau rezolvarea unor probleme, neimplicând coordonarea altor posturi;
salariaţii aflaţi în astfel de posturi îi denumim executanţi şi ei deţin uzual 90-95% din total
număr de salariaţi ai unei firme; mai simplu spus, pe astfel de poziţii se află muncitorii cu o
minimă calificare şi/sau salariaţi cu atribuţiuni administrative, ambele categorii fiind
localizate la baza piramidei organizaţionale.
Aşa cum am invocat în capitolul introductiv al lucrării, distribuţia celor două categorii
de salariaţi pe ansamblul piramidei organizaţionale poate fi schematizată grafic după cum
sugerăm (accentuăm această idee în mai multe contexte pe considerentul că revoluţia
managerială este o realitate a economiei globale de astăzi, ceea ce înseamnă creşterea rolului
îndeplinit de manageri, dar şi a rolului jucat de salariaţii executanţi cu calificări ce implică
procesarea cunoştinţelor; în unele ţări occidentale, sunt companii în care 70-80% din
executanţi au studii superioare):
Salariaţi EXECUTIVI
(5 % din total)
Salariaţi EXECUTANŢI
(95 % din total)
9.2.4 Span of control

Sfera de autoritate (span of control), numită în unele lucrări normă de conducere sau
pondere ierarhică, este dată de numărul persoanelor/posturilor/funcţiilor conduse nemijlocit
de către un manager; mai simplu spus, este vorba de câţi subordonaţi poate conduce un
şef/manager. Uzual se admite ideea că un şef poate conduce eficient 4 până la 8 subordonaţi
ce au fiecare o calificare mai complexă, respectiv 8 până la 20 muncitori executanţi ce au
fiecare o calificare mai modestă.38
Pe baza unor studii întreprinse în mai multe firme, cât şi ca urmare a unor evaluări
empirice impuse de restricţiile din practica afacerilor, s-a constatat că un manager poate
coordona relativ optim patru posturi de conducere sau până la 20 posturi de execuţie; rezultă,
pe cale de consecinţă, că un post de conducere (notat C) echivalează, în medie, cu cinci
posturi de execuţie (notate E); aşadar, deducem relaţia ce oferă un punct de sprijin în
echivalarea unor posturi de complexităţi diferite:39
1C=5E
38
I. Puiu, coord. – Organizarea conducerii întreprinderilor, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1970; I. Mihuţ (coord.) –
Management general, Ed. Carpatica, Cluj Napoca, 2003, pag. 147 şi următoarele; I. Ursachi – Management,
ASE, Bucureşti, 2005; E.Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 286; L. Ilieş –
Managementul firmei, Editura Dacia, 2003; majoritatea autorilor ce invocă acest subiect admit ideea că stabilirea
sferei de autoritate sau a normei de conducere este o chestiune relativ complexă, urmând a fi decisă în raport de
situaţi concretă a fiecărei companii.
39
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994, pag.237; cu privire la acest subiect,
respectiv al calculului sferei de autoritate, inclusiv în ceea ce priveşte numărul optim de nivele ierarhice din
organigramă (întrucât cele două subiecte sunt complementare), profesorul P. Nica oferă o analiză extrem de
pertinentă şi detaliată; lucrarea invocată, pag. 237-244.
10
Aşadar, putem discuta de două categorii de sfere de autoritate (span of control):
- sferă de autoritate directă, dată de numărul de salariaţi subordonaţi nemijlocit,
indiferent unde se localizează aceştia în organigramă;
- sferă de autoritate completă, când ţinem seama de faptul că unii subordonaţi
direcţi au, la rândul lor, subordonaţi.
Problematica stabilirii unei sfere de autoritate (span of control) optime ca dimensiune
nu este câtuşi de puţin simplă întrucât, dinspre baza piramidei către top, munca depusă de
manager/şef creşte permanent în complexitate; în plus, alte elemente vin să pună o
„amprentă” notabilă asupra dimensionării sferei de autoritate (span of control); de exemplu,
un post mai complex de management înseamnă şi costuri mai mari cu salarizarea titularului; 40
în al doilea rând, este greu de estimat în ce măsură un manager recurge curent în munca
zilnică la delegarea unor sarcini către subordonaţii dinspre baza piramidei.41
Teoretic, în cazul posturilor de conducere ale căror subordonaţi au la rândul lor
persoane în subordine, acestea din urmă contribuie cu o „secvenţă” anume la saturarea sferei
de autoritate a postului superior; această secvenţă poate fi estimată matematic, astfel încât să
se determine sfera reală de autoritate a unui manager localizat la mijlocul sau înspre vârful
piramidei organizaţionale.42 Pentru a înţelege modul de trasare a organigramei în cazul
firmelor, inclusiv chestiunile legate de stabilirea span of control, este relativ utilă raportarea la
structurile organizatorice din domeniul militar; corespondentul sferei de autoritate (span of
control) este dat de numărul de subordonaţi direcţi/indirecţi ce revin unui şef militar. Teoretic,
organizaţiile militare ce includ un număr mare de persoane pot fi structurate extrem de
eficient pe 5 sau 6 nivele ierarhice, caz în care rezultă o normă de conducere sau un span of
control relativ rezonabil pe diverse grade militare; o imagine sintetică de acest tip se prezintă
în tabelul care urmează, pentru o brigadă condusă de un general, în structura căreia există
13.39 de persoane, din care 9.000 sunt soldaţi.
Tabelul nr. 9.1. Span of control pe grade militare
GRAD ECHIPĂ NUMĂR DE NUMĂR DE
STRUCTURI DIN PERSOANE ÎN
ECHIPĂ SUBORDINE
caporal 1 grupă 5 soldaţi 5
sergent 1 detaşament 2 grupe 9
locotenent 1 pluton 5 detaşamente 50
căpitan 1 companie 2 plutoane 90
colonel 1 regiment 10 companii 1.000
general 1 brigadă 10 regimente 9.000
Sursa: Adaptat după A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition,
Prentice Hall, 2001, pag. 456. Copyright © All rights reserved.
Anticipând problematica cu privire la „numărul optim de nivele ierarhice dintr-o
organigramă” (hierarchy, ca echivalent pentru numărul de nivele de autoritate), pe exemplul
instituţiei militare invocate anterior (9.000 de soldaţi organizaţi într-o brigadă condusă de un
general), rezultă că structurarea optimă necesită 5 nivele ierarhice; după cum se remarcă din
figura următoare, rezultă că în acest caz avem o dimensiune variabilă pentru span of control,
respectiv de la 10 persoane coordonate direct, până la două persoane coordonate direct.
Figura 9.3. Nivele ierarhice şi Span of control în instituţiile militare
40
41
* * * Harvard Business Review, November 2007, pag 90
42
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994; în plus faţă de norma simplă,
estimarea secvenţei cu care se contribuie la saturarea sferei de autoritate a superiorului se face luând în calcul
circa 0,2 pentru fiecare subordonat al subordonatului direct, dacă acesta este manager, şi în mod corespunzător
0,04 pentru fiecare subordonat executant.
11
G General
NIVEL 0 (Span: 10)
C1 C2 Colonel
...... C 9
NIVEL I (Span: 10) 10 colonei
......
Cp1 Cp2 Cp9 Căpitan
... ...... NIVEL II (Span: 2) 90 căpitani
..
L1 L2 Locotenent
NIVEL III (Span: 5) 200 locotenenţi
S1 S5 Sergent
... NIVEL IV (Span: 2) 900 sergenţi
Cl1 Cl2 Caporal

NIVEL V (Span: 5) 2000 caporali
9000 soldaţi
TOTAL „SALARIAŢI”: 13.310

PONDERE: circa 25% EXECUTIVI
Aşadar, după cum spuneam anterior, remarcăm că există o relaţie de condiţionare între
span of control şi numărul de nivele ierarhice pe care se va structura organigrama unei
companii; deşi relaţia nu este pe deplin directă, totuşi creşterea sferei de autoritate/span of
control pentru fiecare „şef” din structura organizatorică permite o reducere a numărului de
nivele ierarhice, adică o aplatizare a piramidei organizaţionale. 43 Totuşi, s-a impus concluzia
că „problematica managementului zilnic” creşte în proporţie geometrică dacă numărul de
subordonaţi creşte în proporţie aritmetică, ceea ce obligă la o limitare a sferei de autoritate.44
9.2.5.Nivelurile ierarhice
Nivelurile ierarhice se numără începând cu prima poziţie situată sub şeful executiv al
organizaţiei, respectiv persoana care este responsabilă de managementul zilnic al companiei
(CEO, preşedinte, manager general, director general etc.); altfel spus, numărul de niveluri
ierarhice din organigramă este dat de numărul deA.G.A.subdiviziuni organizatorice ce se instituie
între vârful piramidei organizaţionale şi baza ei (adică între CEO şi salariaţii executanţi). 45 În
cazul societăţilor comerciale pe acţiuni din România,
Consiliul calcularea numărului de nivele ierarhice
de Administraţie
se face ca în figura nr. 9.4.
Figura nr. 9.4. – Nivelele ierarhice în cadrul societăţilor comerciale pe acţiuni

Comitetul de Direcţie
Preşedinte
43
A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition Prentice Hall, 2001
44
45
NIVEL I Vicepreşedinte A 12
Vicepreşedinte B Vicepreşedinte C
NIVEL II
În cadrul activităţii de proiectare a organigramei numărul optim de nivele ierarhice
(Nopt) se poate determina teoretic pe baza relaţiei: 46
log n
N opt   1 unde:
log S a
n– numărul de salariaţi ai firmei
Sa – amplitudinea sferei de autoritate (span of control).
Totuşi, în practica activităţii de proiectare/adaptare a organigramei decidenţii se
raportează frecvent la specificul organizaţiei de referinţă şi perioada parcursă în afaceri, la
misiunea propusă, strategii construite, obiective definite, restricţiile impuse de mediul extern,
cerinţele impuse de unele grupuri de interese etc. 47 După cum am spus, nivelurile ierarhice
exprimă poziţiile succesive faţă de şeful executiv (directorul general) al firmei, respectiv
poziţiile deţinute de managerii diferitelor compartimente/echipe de muncă localizate la
aceeaşi „distanţă” între vârf şi baza piramidei; este posibil însă ca persoane ce ocupă aceeaşi
poziţie ierarhică să aibă competenţe decizionale diferite; astfel de aspecte se clarifică prin
documente de tipul ROF, ROI sau altele similare. După poziţia pe care o au faţă de şeful
executiv al firmei, se ordonează nivelurile ierarhice stabilind simultan şi liniile/filierele
ierarhice ce se vor exploata în managementul zilnic; precizarea explicită a liniilor/filierelor
ierarhice sa face prin documentele interne ale companiei; ideea invocată se sugerează grafic în
figura nr. 9.5.48
Figura nr.9.5. Precizarea liniilor/filierelor ierarhice
CEO
Filieră ierarhică
Nivel 1
46
I. Puiu, V. Ionescu, A. Vulcu – Organizarea conducerii întreprinderilor, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1970, pag.
145 Nivel 2
47
48
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994, pag.241
13
Nivel 3
Sursa: Adaptat după P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994, pag. 241.
Aşadar, canalele pe care se vehiculează deciziile de la locul de adoptare la cel de

implementare/aplicare, precum şi sensul invers de transmitere a informaţiilor de la locul de
„culegere” la organele de decizie, se numesc linii/ filiere ierarhice.49
Absolut teoretic, numărul de niveluri ierarhice din organigramă (Nih) variază direct
proporţional cu numărul de executanţi ai firmei şi invers proporţional cu amplitudinea sferei
de autoritate, determinată ca medie pentru toţi managerii companiei; relaţia matematică ce
rezultă este următoarea:50
Nih=f(Ne, 1/Sa), unde:
Ne – număr de executanţi
Sa – amplitudinea sferei de autoritate
Altfel spus, pentru un număr dat de salariaţi ai firmei şi care urmează să fie salariaţi
numai cu funcţie de execuţie, de exemplu Ne egal cu 4096 de salariaţi, putem să construim o
multitudine de „formule” de proiectare a structurii organizatorice, prin simpla manipulare a
dimensiunii sferei de autoritate(Sa); în figura ce urmează se sugerează două ipoteze de lucru:51
- în prima variantă convenim span of control egal cu 4 şi rezultă un număr de 5
nivele ierarhice; în această ipoteză de lucru, pentru a menţine dimensiunea medie
a sferei de autoritate a fiecărui şef din organigramă, vom avea nevoie de 1365
manageri (rezultă că circa 25% din total salariaţi sunt pe poziţii de executivi);
- în a doua variantă convenim span of control egal cu 8 şi rezultă un număr de 3
nivele ierarhice; în această ipoteză, păstrând la cifra de 8 sfera de autoritate, vom
avea nevoie doar de 585 de manageri (rezultă că circa 12.5% din total salariaţi se
vor afla pe poziţii de executivi, ceea ce înseamnă că această variantă este mai
apropiată de recomandareaNumăr de membri
teoretică pe fiecare
formulată nivelprin care am precizat că
anterior
De lamaxim
CEO la 5-10% din total Span de 4 Span de de
salariaţi trebuie să se afle pe poziţii 8 manageri).
executanţi
Figura nr.9.6 Corelaţia dintre numărul nivelelor ierarhice şi span of control
EXECUTIVI
1 1
0
EXECUTIVI
4 8
1
64
16
2
EXECUTANŢI
64 512
3
EXECUTANŢI
256 4.096
4
49
Idem Executanţi = 4096
1.024 Executanţi
50
pag. 289= =585
Executivi
E. Burduş –5Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, 4096
51
A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour, 4th edition, Executivi
TOTALPrearson = 585
= 4681
education Limited, 2001, pag.
4.096
456; din S. P. Robbinson – Organization theory, TOTAL
Prentice Hall, 1990, pag. 88 = 4681
-
14
Executanţi = 4096
Executanţi
Executivi == 4096
1365
Executivi
TOTAL = 5461 = 1365
TOTAL = 5461
Sursa: Adaptat după A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour, 4th edition, Prearson education
Limited, 2001, pag. 456; din S. P. Robbinson – Organization theory, Prentice Hall, 1990, pag. 88.
9.2.6.Compartimentele
Compartimentele reprezintă acele componente/elemente constituite dintr-un număr de
salariaţi ai firmei, respectiv un număr de posturi/funcţii omogene, subordonaţi unei autorităţi
unice şi care execută în mod permanent acelaşi tip de activităţi. 52 Este evident că fiecare
compartiment inclus în organigrama firmei va avea în mod obligatoriu un obiectiv clar definit
pe care trebuie să îl atingă; 53 este absolut negativă tendinţa întâlnită uneori de a crea
compartimente numai în scopul nedeclarat de a asigura funcţii unor persoane „importante” din
organizaţie; aici poate fi avută în vedere acea apreciere a lui Peter Drucker conform căreia o
structură organizatorică este cu atât mai bună cu cât ea este mai simplă; altfel spus, un
compartiment odată creat în organigramă va tinde în mod inevitabil să îşi autoconserve
existenţa şi privilegiile de care dispune.54
Compartimentele unei firme se pot grupa după diferite criterii, cel mai adesea
întâlnind clasificări de tipul:55
– după natura activităţii îndeplinite, pot exista compartimente de: pregătirea,
programarea şi urmărirea producţiei; aprovizionare; personal etc.;
– după participarea în managementul zilnic, pot fi compartimente funcţionale (de
cercetare-dezvoltare, de producţie, comerciale, financiar-contabile, resurse umane conform
celor cinci funcţiuni ale firmei), cât şi compartimente operaţionale (fabrici, ateliere etc.),
întâlnite în companiile producătoare;
– după amploarea obiectivelor de îndeplinit, ceea ce va însemna în mod implicit un
anumit volum de activitate şi un anumit număr de salariaţi necesari, pot exista:
 grupe, birouri, servicii, direcţii, divizii etc., pentru compartimentele
funcţionale;
52
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005; E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică,
Bucureşti, 2005, pag. 287
53
54
P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1955
55
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994; E. Burduş – Tratat de management,
Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 287
15
 secţii, ateliere, fabrici, formaţii/echipe de lucru, pentru compartimentele de
producţie (operaţionale).56
9.2.7. Relaţiile organizatorice (interumane)

Relaţiile reprezintă legăturile care se stabilesc, în mod curent/obişnuit, între posturile
şi compartimentele unei firme, respectiv între diverse grupuri/echipe de muncă. Teoretic
putem discuta de relaţii formale în structura unei organigrame (sunt relaţiile ce derivă din
însăşi ierarhiile şi canalele de comunicaţie pe care le impune organigrama), cât şi de relaţii
informale ce se instituie aleatoriu între diverse „puncte” din structura organigramei, fie
vertical, fie orizontal, lateral etc.; analiştii discută în egală măsură de structura organizatorică
informală a unei organizaţii dată de elementele şi relaţiile ce se stabilesc în mod natural între
salariaţii organizaţiei.57 Anumite aspecte cu privire la natura şi complexitatea relaţiilor
interumane ce se instituie în timp în cadrul unei firme sunt abordate de către noi ulterior,
respectiv atunci când discutăm despre comunicarea managerială.58 Teoretic se recomandă a
constitui echipe flexibile, însumând un număr redus de membri, între ei încurajându-se
relaţiile informale. În sensul invocat, anticipând unele aspecte din managementul echipei,
remarcăm că echipele/grupurile eficiente de lucru sunt constituite dintr-un număr restrâns de
salariaţi, respectiv maximum 5 persoane, între care se încurajează în mod deliberat partajarea
informaţiei în toate sensurile, respectiv atât relaţiile formale cât şi cele informale între
membrii echipei; grafic o astfel de echipă de management se prezintă astfel:
Din punctul de vedere al naturii lor, relaţiile care apar în procesul de conducere se pot
partaja în trei tipuri:59
- relaţii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite
norme şi regulamente (precum ROF, ROI etc.);
- relaţii de cooperare, preponderent neformalizate, care servesc la îndeplinirea
atribuţiilor complexe ce presupun aportul mai multor persoane/compartimente;
- relaţii de control al activităţii unor persoane sau compartimente.
9.3. Elaborarea organigramei. Proceduri şi factori
Din perspectivă pragmatică remarcăm că majoritatea firmelor medii şi mari, funcţie de

strategiile promovate şi situaţia lor pe piaţă la un moment dat, recurg în mod curent la
proiectarea/adaptarea succesivă a organigramelor; structura organizatorică a unei
firme/companii, inclusiv reprezentarea grafică tip organigramă (organization chart), aşa cum
am convenit anterior, va consta într-o „fotografiere” grafică a tuturor compartimentelor
56
C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations
Management , edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005
57
E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 292-298; acest autor oferă o analiză
extrem de pertinentă şi detaliată cu privire la componenta informală în managementul organizaţiilor.
58
Problematica invocată se prezintă mai pe larg în Capitolul 17 al lucrării, îndeosebi atunci când prezentăm
reţelele de comunicare din structura unei organizaţii; ideea de bază ce trebuie reţinută este aceea că pe măsură ce
creşte numărul de membri ai unei echipe cresc aproape exponenţial şi numărul legăturilor posibile dintre
membrii acelei echipe.
59
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994; o excelentă dezvoltare pe acest
subiect, respectiv cu privire la complexitatea relaţiilor dintre salariaţi/grupuri, regăsim în lucrarea profesorului P.
Nica, pag. 246 şi următoarele; O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995
16
dispuse ierarhic, cât şi a relaţiilor formale existente între acestea. 60 În conexiune directă cu
încercarea de a proiecta organigrama unei firme survin anumite întrebări: „Care sunt factorii
principali ce îşi pun „amprenta” asupra organigramei?”; „Ce metode sunt preferabile pentru a
trasa organigrama?”; „La ce interval de timp se impune modificarea organigramei?”.
După opinia lui Dessler, în activitatea de structurare organizatorică a unei companii
trebuie să se aibă în vedere, în primul rând, obiectivele propuse de organizaţie şi analiza
logică realizată de către decident; alţi factori precum mediul extern şi tehnologiile utilizate
vor avea o anumită influenţă asupra tipului de organigramă trasată. 61 După opinia lui Certo,
structura formală a organizaţiei este influenţată de patru categorii de forţe, anume:62
- forţe care depind de manager;
- forţe care depind de sarcini;
- forţe care depind de mediu;
- forţe care depind de subordonaţi.
Este oportun să menţionăm faptul că nu există o metodă universal valabilă de trasare a
organigramei unei firme, respectiv faptul că fiecare firmă/companie reprezintă un caz distinct
ce trebuie „gândit” separat.
În elaborarea structurii organizatorice, echipa de analişti/manageri trebuie să aibă în
vedere că nu există o organizaţie ideală şi nici reguli universal valabile; cea mai bună
structură organizatorică este aceea care răspunde cel mai bine necesităţilor prezente ale
firmei; structura organizatorică are un caracter dinamic, schimbările sunt nu numai inevitabile
dar şi previzibile; aşadar, periodic se impune a adapta/modifica organigrama existentă într-o
companie.63
După opinia noastră, principalii factori care îşi pun amprenta asupra structurii
organizatorice a unei firme rezultă din aşa-numitul diamant al lui Leavitt (schematizat de noi
în figura nr.9.7.; trimiterea are în vedere optica lui Harold Leavitt), schemă grafică din care
deducem, pe cale de consecinţă, că îndeosebi obiectivele/strategiile propuse, tehnologiile
utilizate, salariaţii şi mediul extern au o influenţă notabilă asupra conturului unei
organigrame; este oportună o evaluare succintă a fiecăruia din cei patru factori amintiţi. 64
60
2001
61
G. Dessler - Management ,3rd edition, Pearson Education, New Jersey, 2004, pag. 172-175
62
S. Certo – Modern management, 8th edition, Prentice Hall, 2000; traducere Managementul modern , Ed. Teora,
2002, pag. 292
63
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994
64
2001
17
Figura nr. 9.7. – Diamantul lui Leavitt
Structură
Obiective Tehnologie
Mediu Salariaţi
Sursa: A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall,
2001, pag. 450. Copyright © All rights reserved.
După opinia lui Theodore Levitt, decidentul executiv trebuie să localizeze în centrul
preocupărilor dorinţele clientului şi marketingul; această sugestie rămâne valabilă şi atunci
când este vorba de organigramă, întrucât conturul ei va influenţa performanţa ulterioară.65
În continuare se prezintă sintetic cei patru factori cu influenţă majoră asupra
conturului unei organigrame:
a) Obiectivele/strategiile
Ţinând seama de condiţionarea invocată în primele capitole ale lucrării, între misiune,
obiective şi strategii, putem discuta de o dezvoltare a acestei relaţii în sensul că organigrama
firmei trebuie „gândită” astfel încât prin numărul de nivele ierarhice şi compartimente, prin
ROF, alte documente interne, să se favorizeze realizarea strategiei principale propuse;
schematizat grafic această relaţie se prezintă astfel:
Organigrama se Misiunea
Organigrama
concepe pentru ase 
Strategia
concepe pentru a
favoriza: Obiectivele
favoriza:
Aşadar, deducem că diverse grupuri de interes (stakeholders), acţionarii, restricţiile

impuse de cadrul juridic, competitorii etc. vor constitui doar factori indirecţi de influenţă
asupra organigramei; fiecare dintre factorii invocaţi conturează misiunea şi obiectivele vizate
de organizaţie, deci, indirect, îşi pun amprenta şi asupra structurii organizatorice.
James Stoner consideră că impactul strategiei unei firme asupra structurii sale
organizatorice se concretizează în următoarele:66
- strategia presupune sarcini organizatorice care sunt elementele de bază ale
structurii organizatorice (sarcini de un înalt nivel tehnic);
65
* * * Harvard Business Review, October 2006, pag. 126
66
J. Stoner s.a. – Management, Prentice Hall International, UK, 1992; P. Nica, coord. – Managementul firmei,
Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994
18
- strategia este gândită şi în raport de tehnologiile utilizate, resursele umane
disponibile şi mediul în care este localizată firma; altfel spus, avem conexiunea
directă cu ceilalţi trei factori majori în relaţie cu organigrama.
În toate acţiunile de proiectare a unei organigrame, pentru un caz concret la firma A
sau B, nu pot fi adoptate soluţii generale întrucât importanţa activităţilor/operaţiunilor diferă
de la o firmă la alta. Problemele pe care decidentul structurii organizatorice trebuie să le
rezolve sunt şi de natură istorică, ţin şi de ceea ce aplică alţi competitori, de recomandările
teoretice existente la un moment dat etc.; în mod logic/realist, decidentul în astfel de situaţii
trebuie să evalueze cât mai corect care vor fi compartimentele cheie, care vor fi
posturile/funcţiile cheie etc.; alături de alte aspecte, decidenţii trebuie să îşi concentreze
atenţia în următoarele direcţii:67
 Înţelegerea relaţiilor dintre activităţi: înainte de gruparea diferitelor activităţi este
necesar a se analiza fluxul material/operaţional/logistic, categoriile de clienţi ce vor fi serviţi,
canalele de distribuţie etc.; uzual, între departamente pe acelaşi nivel ierarhic se instituie
relaţii de cooperare; relaţiile dintre activităţi vor servi, mai departe, la gruparea pe
compartimente; în prezent există tendinţa de a proiecta organigramele plecând de la cerinţele
majore impuse de client/piaţă.68
 Gruparea activităţilor în subunităţi/compartimente distincte: pentru a realiza o cât
mai eficientă grupare, se va ţine seama de măsura în care operaţiunile strategice, de
importanţă majoră pentru succesul firmei, pentru îndeplinirea misiunii ei, necesită
compartimente distincte, vizibile în cadrul organigramei; pentru orice obiectiv major propus
de firmă este nevoie de o anume „echipă” care să supervizeze realizarea lui.
b) Natura tehnologiilor
Ca regulă generală companiile care, prin obiectul lor de activitate, utilizează tehnologii
complexe, recurg la producţia de masă sau serie mare de fabricaţie (industria auto, industria
navală, industria chimică, petrol, gaze naturale etc.), includ în structura lor active de mare
complexitate şi care se distribuie fizic după criteriile impuse de fluxul tehnologic; în astfel de
firme vom întâlni de regulă organigrame mai complexe şi structurate pe un număr mai mare
de nivele ierarhice.69 Prin antiteză, în cazul firmelor din domeniul prestărilor de servicii, cum
ar fi consultanţă, comerţ, turism etc., întrucât tehnologiile utilizate sunt relativ mai simple,
organigramele pe care le vom întâlni sunt relativ mai „standardizate”, cu un număr mai redus
de nivele ierarhice etc.
Aşadar, ca o regulă generală vom avea:
Organigrame mai complexe

mai
mai
complexe
TEHNOLOGII complexe
Organigrame mai simple
mai
mai simple
simple
c) Resursele umane
Calificarea, experienţa şi motivarea angajaţilor au un rol important în definirea
configuraţiei structurale a unei firme; evident că numărul de salariaţi va influenţa considerabil
numărul de nivele ierarhice şi sfera de autoritate (span of control) pe diverse nivele; în plus,
constituirea de echipe distincte pentru obiective distincte, va conduce la o anumită
configuraţie a organigramei; simplificat vom putea considera următoarea schemă grafică:
Număr mare de nivele
număr mare ierarhice/span of control
67
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor
numărSRL,
mareChişinău, 1994 variabil
68
69
C. CooperSALARIAŢI
(editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations
Management , edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005 Număr mic de nivele
număr
număr mic
mic ierarhice/span of control
19 variabil
d) Mediul extern
Am amintit care sunt principalele componente ale mediului extern ce îşi pun amprenta
asupra activităţii firmei, după Modelul PESTLE; amintim din nou componentele acestui
model: factorii politici, economici, sociali, tehnici, legislativi şi de mediu natural; schematizat
grafic această influenţă se sugerează astfel:
Factorii din
Factorii din ORGANIGRAMĂ
Modelul PESTLE
Modelul PESTLE
Aşadar, înţelegem că fiecare dintre factorii incluşi în modelul PESTLE va influenţa

nuanţat direct/indirect strategiile vizate de către firmă şi, implicit, tipul de organigramă pe
care şi-o propune decidentul.
În cazul companiilor medii şi mari, îndeosebi în domeniul producţiei şi al utilizării

unor tehnologii complexe, decidentul superior elaborează simultan cu organigrama şi diverse
documente interne; astfel de documente statuează regulile/uzanţele ce se vor aplica în practica
zilnică a afacerilor între diverse compartimente constituite, între diverse grupuri/echipe de
management, cât şi modul de distribuţie a puterii/autorităţii în organizaţie. Frecvent firmele
elaborează aşa-numitul ROF (Regulament de Organizare şi Funcţionare), document ce se
structurează uzual pe mai multe părţi:70
a. Prezentarea generală a organizaţiei în care se explicitează aspecte ce ţin de actul
de înfiinţare, statutul firmei, contractul de societate, relaţiile cu proprietarii, alte
aspecte similare;
b. Misiunea/obiectivele şi principalele strategii avute în vedere de top-management
pentru un orizont rezonabil de timp (5 ani, 9 ani etc.);
c. Aspecte ce ţin de managementul aplicat de organizaţie, precum atribuţiile AGA,
Consiliul de Administraţie, Comitetul de direcţie, atribuţii ale unor organisme de
control precum auditul intern şi/sau comisia de cenzori, atribuţii ale principalelor
posturi/funcţii executive etc.
d. Relaţiile/raporturile curente dintre principalele compartimente ale firmei (ateliere,
fabrici, birouri, direcţii etc.);relaţiile curente dintre nivele ierarhice constituite etc.
e. Aspecte finale cu privire la poziţia firmei pe piaţa şi managementul curent aplicat.
9.4. Tipuri de structuri organizatorice
9.4.1. Concepţia lui Harrington & Harrington

Există un număr mare de analişti care au analizat în detaliu problematica structurării
companiilor, inclusiv Harrington & Harrington, Peter Drucker, S. Certo şi mulţi alţii; marea
majoritate dintre ei înclină spre ideea că în societatea globală de azi, în care firmele de succes
procesează şi vând cunoştinţe, în care reţelele de computere sunt obligatorii pentru
70
E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005, pag. 298; similar sunt întocmite alte
eventuale documente interne precum ROI (Regulament de Organizare Internă).
20
managementul zilnic, companiile trebuie să-şi descentralizeze structurile şi să-şi
democratizeze instrumentele zilnice de management.71
Conform cu Harrington  Harrington, în evoluţia structurilor organizatorice s-au
manifestat patru etape majore72:
a. Organizarea pe verticală: acest tip de organizare derivă din doctrina militară şi
presupune o centralizare a puterii/competenţelor; în afaceri s-a aplicat în anii 50 în
companiile americane şi echivalează cu organigrame relativ birocratice, greu adaptabile la
cerinţele impuse de clienţi; în prezent acest tip de organizare este mai rar întâlnit, doar în
situaţii limită fiind recomandat , întrucât este considerat non-eficient.
b. Organizarea birocratică: în acest caz firma îşi defineşte foarte amănunţit
procedurile interne de lucru, regulile după care va funcţiona, urmând ca diverse
compartimente/departamente constituite să funcţioneze după reguli formale stricte; această
organigramă este relativ greu adaptabilă la mediul extern, nu motivează suficient salariaţii,
induce proceduri inflexibile etc.
c. Organizarea descentralizată: în acest caz marile companii s-au partajat în
unităţi mici de profit, fiecare unitate fiind subordonată unui manager, devenind astfel mai
adaptabilă la cerinţele clientului; în esenţă, acest tip de organizare elimină neajunsurile unei
centralizări excesive a puterii şi/sau unei organizări birocratice; descentralizarea a funcţionat
bine până la accentuarea competiţiei globale, moment la care s-a simţit nevoia unei noi
schimbări.73
d. Organizarea tip reţea: în acest caz, accentul se pune pe clienţi şi nu pe
funcţiunile interne ale firmei, deci întreaga organigramă se concepe în funcţie de necesităţile
clientului; în esenţă această organizare înseamnă a constitui echipe ce se ocupă de un
proces/client.74 Acest tip de organizare a fost posibil pe măsură ce computerul a pătruns tot
mai amplu în activităţile de management, pe măsură ce comunicaţiile globale şi reţelele de
computere au devenit o realitate concretă pentru orice companie; în prezent IT a devenit un
catalizator de bază al structurii de reţea, deoarece:75
- se elimină dependenţă firmei de managerii experţi;
- salariaţii pot lucra în echipă chiar şi la distanţe mari.
Principalele tipuri de structuri organizatorice/organigrame întâlnite în practica

afacerilor sunt, cel mai adesea, sub forma unor organigrame de tipul: 76 organigrama
funcţională, organigrama geografică, organigrama pe centre de profit şi organigrama
matriceală. Este adevărat faptul că întâlnim în practică şi alte tipuri de organigrame, cum ar fi
de tip conglomerat şi/sau mixt; în fapt orice combinaţie este admisibilă dacă prin natura ei
conduce la succes. Pentru a creşte productivitatea companiilor în viitor, spune Drucker, vor fi
necesare schimbări fundamentale în structura organizaţiilor, vor fi necesare organizaţii
complet noi; în orchestra simfonică mai multe sute de muzicieni cântă împreună, existând
doar un singur „director”, adică dirijorul, fără strat intermediat între ei şi ceilalţi membri.77
71
72
H.J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995; traducerea în limba
română Management total, Editura TEORA, 2001, pag. 371 şi următoarele
73
74
75
H.J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995; traducerea în limba
română Management total, Ed. TEORA, 2001
76
A nu se face confuzie între tipuri de structuri şi cele patru etape de evoluţie a organizării, întrucât , de
exemplu, o organigramă funcţională şi/sau geografică poate fi descentralizată sau birocratică sau tip reţea etc.;
situaţia diferă de la companie la alta cât şi în raport de momentul istoric pe care îl parcurge în afaceri o anumită
firmă.
77
capitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999, pag.77
21
Deocamdată ne vom rezuma la a trece în revistă cele patru tipuri de organigramă
amintite, întrucât fiecare tip este util ca recomandare teoretică.
9.4.2.Organigrama funcţională
Acest tip de structură organizaţională (figura nr. 9.8) poate fi utilizată în firmele mici
şi mijlocii cu o singură afacere, în care activităţile “cheie” sunt bine definite prin scopuri şi
specializare. Esenţial pentru acest tip de structură este faptul că toate
departamentele/compartimentele sunt concepute şi ordonate asociat funcţiunilor firmei,
respectiv: funcţiunea de cercetare-dezvoltare, funcţiunea de producţie, funcţiunea comercială,
funcţiunea financiar-contabilă şi funcţiunea de resurse umane; frecvent activităţile de RD se
mixează cu direcţia de producţie, aşa cum se prezintă şi în figura nr.9.8.78
Punctul nevralgic la aceste structuri este coordonarea strategică ce trebuie să
traverseze unităţile funcţionale, întrucât vor surveni inevitabil unele tensiuni/conflicte între
şefii de departamente; fiecare manager de departament va fi preocupat excesiv de propria
zonă de responsabilitate :79
– are tendinţa de a-şi dezvolta propriul domeniu, specific profesiei;
– nu vorbeşte acelaşi “limbaj”, subevaluând alte domenii şi strategii;
– tinde să fie preocupat de propriul “imperiu”, promovându-şi propriile interese.
Figura nr.9.8. Organigrama funcţională
CEO/Director general
Staff central
Oficiul juridic
Director Director tehnic Director financiar- Director

Director
comercial Director tehnic Director financiar-
contabil Director
resurse umane
comercial contabil resurse umane
Aprovizionar
Cercetare- Personal
Marketing
Preţuri
Vânzări
dezvoltare Relaţii de muncă

Financiar
Producţie Salarizare
Contabilitate
Lansare în
e
fabricaţie
9.4.3.Organigrama geografică
Acest tip de structură (figura nr. 9.9.) este specific firmelor cu o activitate largă în plan
teritorial (au o dispersie geografică notabilă), îndeosebi când strategia diferă de la o arie
geografică la alta; vom întâlni această structura geografică în companii de energie electrică,
78
2001, pag.465
79
D. Lock (editor) – Handbook of Management, Gower, UK, 1992
22
industria cimentului, lanţuri de restaurante, industria turistică, poştă şi telecomunicaţii, petrol
şi gaze naturale etc.
Responsabilităţile fiecărui manager/şef de arie geografică includ planificarea,
dezvoltarea şi conducerea afacerilor zonale în concordanţă cu politicile şi obiectivele strategie
ale firmei; şeful de zonă geografică are însă propriul său buget şi răspunde faţă de conducerea
centrală pentru rezultatele obţinute periodic.80
Figura nr. 9.9. Organigrama geografică

CEO/Preşedint
e CEO/Preşedint
e
Servicii
Servicii centrale
centrale de
de
coordonare
coordonare
- Resurse umane
- Oficiul Juridic
-Financiar-
contabil
-RD
-Marketing
Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte

Vicepreşedinte
zona A Vicepreşedinte
zona B Vicepreşedinte
zona C
zona A zona B zona C
Servicii
Servicii zonale
zonale
Director
Director Director
Director Director
Director
producţie
producţie aprovizionare
aprovizionare marketing
marketing
9.4.4. Organigrama pe centre de profit

În acest caz se pune problema unei organizări complet descentralizate, în care sunt
tratate diverse afaceri/activităţi ca o unitate descentralizată de profit; fiecare din această
unitate constituită în organigramă va funcţiona ca un centru de venituri şi costuri asociate,
deci va avea permanent un buget distinct; aceste unităţi descentralizate de profit se pot regăsi
în organigramă sub diverse sintagme:
 sub denumirea de divizii/direcţii distincte;
 sub denumirea de afaceri strategice distincte;
 sub denumirea de unităţi de afaceri sau unităţi strategice.
Oricare ar fi denumirea sub care se concep unităţile descentralizate de profit în
organigramă, în cazul acestui tip de structură este esenţială funcţionarea unităţilor ca centre
distincte de profit; aceste centre vor urmări periodic încadrarea în bugetul propus după
anumite reguli convenite în plan intern; compartimentele sau serviciile centrale de sprijin au o
poziţie echidistantă faţă de cele n divizii/direcţii/unităţi strategice care se află în subordinea
CEO.
În fapt orice tip de afacere/companie care este implicată în două sau mai multe
domenii distincte, cât şi toate companiile care sunt preocupate de ceea ce înseamnă un centru
80
2001, pag.465
23
de costuri şi structura acestuia, poate recurge, aşa cum argumentează Drucker, la un astfel de
tip de organigramă.81
În figura nr.9.9. se prezintă modelul general al unei organigrame pe activităţi/afaceri
concepute ca centre distincte de profit.82
Figura nr. 9.9. Organigrama pe activităţi/afaceri concepute ca centre distincte de profit
CEO/Preşedinte
CEO/Preşedinte
Staff
Staff central
central de
de Oficiul
Oficiul Juridic
Juridic
sprijin
sprijin
Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte

Vicepreşedinte
afacerea A Vicepreşedinte
afacerea B Vicepreşedinte
afacerea C
afacerea A afacerea B afacerea C
ll
contabi
contabi
ţie
ţie ing
ing ar-
ar- umane
umane
produc
produc market
market financi
financi resurse
resurse
rr rr rr rr
Directo
Directo Directo
Directo Directo
Directo Directo
Directo
9.4.5.Organigrama matriceală
În cazul acestui tip de structură organizatorică, principiul unităţii de comandă nu mai
CEO/Preşedinte
este valabil, respectiv unul şi acelaşi salariat/serviciu/direcţie are în mod permanent o dublă
subordonare:
- o dată faţă de directorul/managerul care supervizează o grupă de activităţi
funcţionale şi nu este responsabil în mod direct de constrângerile unui buget; pe
Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte
această relaţie există activităţi
Vicepreşedinte
comercial zilnice şi raportări
Vicepreşedinte
finanţe ierarhice dar
Vicepreşedinte
producţie munca zilnică se
Vicepreşedinte
resurse
concentrează pe aspecte profesionale
comercial
marketing contabilitate şi mai puţin
finanţe financiare; umane
producţie
cercetare resurse
marketing contabilitate cercetare umane
- în al doilea rând faţă de directorul/managerul care supervizează, în fapt, un
centru distinct de profit constituit sub forma unei afaceri sau unui proiect/produs;
acest al doilea şef direct va fi preocupat îndeosebi de aspectele financiare în
Managerrelaţia cu departamentele/serviciile
Departament
Departament Departament
Departamentdin subordine.
Departament
Departament
Manager 1
afacere/proiect funcţional/ funcţional/ funcţional/ funcţional/
funcţional/ funcţional/ funcţional/
În figura ce1 urmează este prezentat un model general de organigramă funcţional/
matriceală.
afacere/proiect
pe
pe afacere
afacere pe
pe afacere
afacere pe
pe afacere
afacere pe
pe afacere
afacere
Figura nr. 9.11. Organigrama matriceală
Manager Departament
Departament
Manager 2
funcţional/ funcţional/ funcţional/ funcţional/
afacere/proiect 2
pe
pe afacere
afacere pe
pe afacere
afacere pe
pe afacere
afacere pe
pe afacere
afacere
81 Manager
P.F. Drucker – ManagingDepartament
for Results , HarperDepartament
Departament Departament Departament
Departament
& Row, New York,1964 Departament
Departament
Manager 3
82
A.afacere/proiect
Huczynski, D. funcţional/
funcţional/
Buchanan
afacere/proiect 3 – funcţional/
funcţional/
Organizational Behaviour. An funcţional/
funcţional/ Text,4thfuncţional/
Introductory funcţional/
Edition Prentice Hall,
2001, pag.465 pe
pe afacere
afacere pe
pe afacere
afacere pe
pe afacere
afacere pe
pe afacere
afacere
24
Manager Departament
Departament
Manager 4
funcţional/ funcţional/ funcţional/ funcţional/
afacere/proiect 4
pe
pe afacere
afacere pe
pe afacere
afacere pe
pe afacere
afacere pe
pe afacere
afacere
*
* *
Dincolo de aspectele teoretice invocate pe parcursul acestui capitol vom reveni la
ideea contextului actual în care se derulează afacerile pe plan global, la importanţa ce revine
computerului în managementului unei companii de succes. În societatea de astăzi, spune
Toffler, cunoaşterea este non-rivală şi poate fi partajata de milioane de persoane, ea este
intangibilă şi no-lineară, în sensul că idei minore pot duce la rezultate uluitoare; ea este în
acelaşi timp relaţională şi posibil de partajat în mod colegial, în sute de contexte şi paternuri.83
În acest context organizaţia bazată pe cunoştinţe cere ca fiecare să-şi asume
responsabilitatea pentru obiectivele, contribuţiile şi chiar comportarea acelei organizaţii; într-
o astfel de organizaţie, spune Drucker, ar trebui să nu existe „subordonaţi” ci numai
„asociaţi”, urmând ca fiecare să-şi controleze propria muncă şi rezultatele obţinute. 84 În plus,
„explozia” reţelelor de computere şi Internetul impun ca anumite nivele intermediare între şefi
şi subordonaţi să fie pur şi simplu condamnate la dispariţie; în această direcţie se vor orienta,
în viitor, probabil, structura/conturul organigramelor tuturor companiilor de succes; aceasta
înseamnă descentralizare. În organizaţia tradiţională, spune Drucker, cei mai mulţi din cei
numiţi „manageri” nu conduc de fapt nimic; ei transmit ordinele în jos şi informaţia în sus, iar
atunci când informaţia devine disponibilă ei devin inutili.85
83
A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth, USA, 2006; traducere în limba romănă Avuţia în mişcare,
Editura Antet, 2006, pag.95 şi următoarele
84
P. F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea post-
85
P. F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea post-
capitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999, pag.88
25

Cap 9

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap 9

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PARTEA a III -a

CAPITOLUL 8. PROCESUL DECIZIONAL

CAPITOLUL 9. STRUCTURI ORGANIZATORICE ÎN

9.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii

9.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii

9.1.1. După Adam Smith

Figura 9.1. Formele „U” şi „M” de organizare

a. Structură de tip „U”:

b. Structură de tip „M”:

9.1.2. Impactul dimensiunii firmei asupra organizării

b) În cazul companiilor medii şi mari, întreaga problematică a organizării activităţii

9.1.3. Diviziunea verticală şi orizontală

Evident că percepem, intuitiv, existenţa unei relaţii directe între numărul de

4. Principiul unităţii de comandă/conducere conform căruia este de dorit ca un

Am explicitat anterior importanţa ierarhiei în problematica organizării unei companii,

Se constituie posturi, funcţii şi

9.2. Conţinutul structurii organizatorice

9.2.1. Aspecte introductive

Figura 9.2. „Triunghiul de aur” al organizării

În raport cu natura elementelor invocate, după cum aminteam în capitolul introductiv

9.2.4 Span of control

Figura 9.3. Nivele ierarhice şi Span of control în instituţiile militare

Cl1 Cl2 Caporal

TOTAL „SALARIAŢI”: 13.310

Figura nr. 9.4. – Nivelele ierarhice în cadrul societăţilor comerciale pe acţiuni

Aşadar, canalele pe care se vehiculează deciziile de la locul de adoptare la cel de

9.2.7. Relaţiile organizatorice (interumane)

9.3. Elaborarea organigramei. Proceduri şi factori

Din perspectivă pragmatică remarcăm că majoritatea firmelor medii şi mari, funcţie de

Aşadar, deducem că diverse grupuri de interes (stakeholders), acţionarii, restricţiile

Organigrame mai complexe

Aşadar, înţelegem că fiecare dintre factorii incluşi în modelul PESTLE va influenţa

În cazul companiilor medii şi mari, îndeosebi în domeniul producţiei şi al utilizării

9.4. Tipuri de structuri organizatorice

9.4.1. Concepţia lui Harrington & Harrington

Principalele tipuri de structuri organizatorice/organigrame întâlnite în practica

Figura nr.9.8. Organigrama funcţională

Director Director tehnic Director financiar- Director

dezvoltare Relaţii de muncă

Figura nr. 9.9. Organigrama geografică

Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte

9.4.4. Organigrama pe centre de profit

Figura nr. 9.9. Organigrama pe activităţi/afaceri concepute ca centre distincte de profit

Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte

S-ar putea să vă placă și