Accelerat ing t he world's research.

217679704-Comunicarea-Interna-in-
Organizatii
Popovici Liviu

Related papers Download a PDF Pack of t he best relat ed papers 

 Diana-Maria Cismaru

COMUNICAREăINTERN ăÎNăORGANIZA II

4
 CUPRINS

INTRODUCERE/7
METODE DE STUDIUăÎNăCOMUNICAREAăINTERN /8
Cantitativ versus calitativ
Metode cantitative
Metode calitative
Metode integrate de studiu
CONDUCEREăŞIăCOMUNICARE/17
Elementeădistinctiveăînăstilulădeăconducereăşiăcomunicare
Variabileăsitua ionaleăşiăinfluen aăasupraăstiluluiădeăconducere
Autoritar,ădemocratic,ăpermisiv:ătipuriăşiăsubtipuri
RE ELEăDEăCOMUNICAREăFORMAL ăŞIăINFORMAL /28
Direc iiăşiăsensuriădeăcomunicare:ădeficien eăfrecvente
Re eleădeăcomunicareăformal :ămodeleăinforma ionaleăpeăplanăintern
Comunicareaăşiăstructuraăinformal :ăre eleăsubtile
COMPORTAMENTULăORGANIZA IONALăăŞIăCOMUNICAREAăINTERN /35
Putereaăşiăinfluen a:ăobiectiveăşiătraiectoriiăpersonale
Roluriăînăgrupulădeălucru:ăsarciniăcomuneăşiăparticipareăinegal
Conflictele:ăstrategiiădeăgestionareălaănivelăinterpersonalăşiămanagerială
Stresulăşiăperforman a:ăposibilit iădeăameliorareăprinăcomunicare
IDENTITATEA ORGANIZA IONAL ăCAăBAZ ăAăCOMUNIC RIIăSTRATEGICE/48
Diferen eăîntreăno iuni:ăidentitate,ăclimat,ăcultur
Instrumenteădeăanaliz :ăpercep iaădinăinteriorăşiădinăexterior
Identitateaălaănivelăstrategic:ăproiectareăşiăgestionare
Instrumente pentru comunicareaăidentit iiăorganiza ionale
CULTURAăORGANIZA IONAL :ăVALORILEăăŞIăADAPTAREA/58
Adaptarea prin valorile colective
Genezaăculturiiăorganiza ionale,ăînăinteriorăsauăexterior
Oăperspectiv ăanalitic :ăcomplexulădeăvaloriăşiăorganiza ia
Înăc utareaăexcelen ei:ădirec iiăşiădileme
COMUNICAREAăINTERN ăŞIăăMANAGEMENTULăPERFORMAN EI/69
Motiva ieăşiăperforman :ăteoriiăşiăfactori
Transformareaămotiva ieiăextrinseciăînămotiva ieăintrinsec ă(downshiftingul)
Analizaăcomportamental şiăperforman a
Îmbun t ireaăperforman eiăprinăcomunicareăintern
COMUNICAREAăINTERN ăSTRATEGIC /80
Publicuriăşiăac iuniădeăcomunicareăorientate
Planuri, obiective, strategii
Campaniiădeăcomunicareăintern
Comunicareaăintern înăcazădeăcriz
ÎN LOC DE CONCLUZII. NOILE TEHNOLOGII DE COMUNICARE:ăOPORTUNIT IăŞIă
PROVOC RI/89
BIBLIOGRAFIE/94

5
 Cuvânt înainte
Necesaraăcomunicareăintern

Managementulă performan eiă nuă maiă poateă fiă singuraă op iuneă pentruă organiza iileă aflate în
contexteă concuren ialeă sauă înă schimbare.ă Atunciă cândă clien iiă auă deă undeă alege,ă companiileă
trebuieă s ă fac ă totă posibilulă pentruă aă deveniă maiă bune,ă maiă aproapeă deă consumatori.ă Peă scurt,ă
oriceă organiza ie,ă indiferentă deă industriaă înă careă seă afl ,ă esteă nevoit ă s ă creezeă valoareă pentruă
clien i.ă Ună asemeneaă demersă necesit ă implicareă organiza ional ă laă toateă nivelurile.ă În elegereaă
factorilorăcareăducălaăcreareaădeăvaloareăpentruăclien iăşiăaăroluluiăfiec ruiaădinăorganiza ieăpentruă
livrarea acestei valoriăreprezint de fapt unul dintre elementele cheie ale firmelorăcareăopereaz ă
înă contextulă concuren ial actual.ă Totă ceeaă ceă faceă şi,ă maiă ales,ă ceeaă ceă nuă faceă oă companie,ă
afecteaz ă percep iaă consumatoriloră asupraă valoriiă produsului. Peă deă alt ă parte,ă înă contexte de
schimbare,ădeăpresiuniădemografice,ădeăliberalizareăaăpie elor,ăfirmeleăresponsabileăîşiăloializeaz ă
angaja ii,ătratându-iăcaăpeănişteăveritabiliăclien iăinterni.
Româniaă seă afl ă într-ună asemeneaă context,ă deă intensificareă concuren ial ă înă aproapeă toate
sectoareleădeăactivitateăşiădeămaturizareăconsumerist .ă Înăplus,ăRomâniaăseăconfrunt ădejaăcuăoă
criz ăexplicit ădeăpersonalăcalificat. Consecin aăfireasc ăesteăc ămajoritateaăcompaniilorăacord ăoă
aten ieă sporit ă managementuluiă resurseloră umane,ă deciă motiv rii,ă satisfac ieiă şi,ă înă final,ă
loializ riiăangaja ilor.ăAmăintrat,ăoare,ăîntr-oănou ăer ,ăînăcareăangaja iiăalegăfirmeleăşiănuăinvers?ă
Aceastaăimplic ăc ăîntreprinderileătrebuieăs ăseăvând ăpeăeleăînseleăcaăpeăoriceăaltăprodus? Sunt,
oare,ăangaja ii şiăconsumatoriăaiăproduselorăpeăcareăleăfabric ?ăConsum ăacesteăproduseăpentruăc ă
auă încredereă înă ele,ă pentruă c ă leă ofer ă ună plusă deă valoareă comparativă cuă celeă dină ofertaă
concuren ilor?ă
Comunicareaă intern ă esteă unaă dintreă pârghiileă importanteă pentruă articulareaă deă r spunsuriă
corecteă laă asemeneaă întreb ri.ă Maiă mult,ă comunicareaă intern ă esteă nuă doară sarcinaă implicit ă aă
unuiă departamentă deă profil,ă ciă trebuieă s ă devin ă oă practic ă aă tuturor,ă înă func ieă deă nivelulă deă
responsabilitate. De exemplu, un proiect eficientăseăconcretizeaz ăînăextern,ădarătrebuieă„vândut”ă
şiăînăintern.ăComunicareaăintern ănuăpresupuneăîns ănumaiăinformare,ăciăşiămotivare,ăfidelizare,ă
concertareăşiăsprijinireaăasum riiăobiectivelorădeăc treăechipe.ăManageriiăîncepăs ăconştientizezeă
necesitateaăuneiăbuneăcomunic riăinterne,ănuădoarădeăsusăînăjosăşiăniciănumaiădeătipăinformativ.ă
Uneleădintreămarileăcapcaneăaleădomeniuluiăeste,ăpeădeăoăparte,ăexcesivaăformalizare,ăpeădeăalt ă
parte tratarea sa doar la nivel scris. Cu un ziar de întreprindere şiă ună avizieră nuă seă faceă
comunicareăintern ,ăceeaăceăînseamn ăc ăesteănevoieădeăprofesionalizareăşiăînăaceast ăarie,ăvital ă
pentruăorganiza ii.
Caă oriceă domeniuă laă început,ă şiă aiciă maiă suntă multeă lucruriă deă probată şiă deă spus,ă celă pu ină
pentruă organiza iile româneşti.ă Practicaă comunic rii interneă cunoaşteă îns ă oă evolu ieă rapid ,ă
vizibil ăînămajoritateaăfirmelorădeădimensiuniăpesteămedie,ădarăşiăînădezvoltareaătrainingurilorăşiăaă
conferin elorăprofesionaleădeăprofil.ă
Era,ă deci,ă momentulă apari ieiă uneiă c r iă structurateă despreă acestă subiect,ă careă s ă tratezeă
tehnicileă şiă instrumenteleă eficienteă aleă comunic riiă interne,ă dară şiă dimensiuneaă saă strategic .ă
DianaăCismaruămerit ăfelicit riănuănumaiăpentruăcurajulădeăaămarcaăunămomentăhot râtorăpentruă
literatura româneasc ădeăprofil,ăciăşiăpentruămodalitateaăînăcareăaplic ăînăfiecareăziăbuneleăpracticiă
dinăcarteăal turiădeăstuden iiăMasteratuluiădeăManagementăşiăComunicareăînăAfaceri.

Florina Pînzaru

6
 INTRODUCERE

Întreăpracticaăşiăştiin aăcomunic riiăseăcreeaz ădinăceăînăceămaiămultăunădecalaj,ăoădiferen iereă

careă leă faceă s ă par ă caă domeniiă foarteă diferite.ă Ambeleă încearc ă s ă fac ă fa ă laă schimb rileă
accelerate induse de dezvoltareaălumiiăpostmoderne;ăambeleăcaut ănoiăperspectiveăşiănoiăatitudiniă
careăs ăofereăsolu iiălaăproblemeleăcuăcareăseăconfrunt .ăCercetareaăteoretic ăvizeaz ădinăceăînăceă
maiămultăc iădeăaplicareăimediat ăpentruădemonstrareaăvalidit iiăteoriilor,ăînătimp ce practica e
receptiv ă laă ideiă noiă careă aducă beneficiiă înă activitate.ă Totuşi,ă presiuneaă timpuluiă îiă faceă peă
specialiştiiă şiă exper iiă dină departamenteă şiă firmeă s ă apliceă dină ceă înă ceă maiă pu ină teoriileă şiă
metodeleăînv ateăînăcursulăciclurilorădeăstudiiăşiăs ăapelezeălaăre eteătestateăşiăverificateădeja,ăsauă
s ă elaborezeă programeă deă comunicareă bazateă maiă multă peă intui ieă decâtă peă dateă obiective.ă
Totodat ,ă rigoareaă metodeloră şiă accesulă laă programeleă deă statistic ă social ă îiă impingeă peă
cercet toriiă dină ştiin eleă socialeă spreă ună limbajă careă pareă sofisticată pentruă specialiştiiă înă
comunicare;ă deă asemenea,ă perspectiveleă accentuată analiticeă şiă criticeă pară s ă ofereă preaă pu ină
instrumenteă concreteă pentruă practic .ă Rezultatulă esteă izolareaă înă comunit iă diferite,ă care
comunic ,ăfiecareădintreăele,ădoarăînăinterior.
Înăceeaăceăpriveşteădomeniulămaiăîngustăalăcomunic riiăînăorganiza ii,ăfenomenulăesteăextremă
deăvizibil.ăExist ăoămultitudineădeăcercet riăînăultimaăvreme,ăcuărezultateăincontestabile,ăşiăteoriiă
careă şi-auă demonstrată dejaă func ionalitateaă înă practic .ă Îns ă specialiştiiă dină departamenteleă deă
comunicareă şiă resurseă umaneă suntă solicita iă s ă rezolveă câtă maiă repedeă problemeă concreteă aleă
organiza iei,ăproblemeăcareăauădevenitădinăceăînăceămaiăcomplexeăodat ăcuăglobalizarea, explozia
noilorămediaăşiădezvoltareaăsociet iiăinforma ionale.ăPeăfondulăuneiărealit iăcareăseădesf şoar ă
accelerat,ă esteă nevoieă deă oă caleă deă mijlocă întreă teorieă şiă practic ,ă deă oă punteă întreă „aă fi”,ă „aă
analiza”ă şiă „aă faceă s ă fie”,ă întreă analiz ă teoretic ă şiă instrumenteă concreteă deă interven ie.ă
Comunicatoriiă trebuieă s ă îşiă construiasc ă oă modalitateă deă interpretareă aăideiloră şiă deă culegereă aă
datelorăcare,ăf r ăs ăcompliceăanaliza,ăs ăofereăoăbaz ăpentruăac iuniădeăcomunicareăînăinteriorăşiă
în exterior.
Înăaceast ăordineădeăidei,ăcarteaădeăfa ăofer ărepereăpentruăcomunicareaăintern ăaplicat ăînă
organiza ii.ăDomeniuăaflatăînc ălaăînceputuriăînăpracticaăromâneasc ,ăcomunicareaăintern ăaăfostă
oarecumăneglijat ăînăfavoareaăcomunic riiăexterne,ăconsiderându-seăc ăesteămaiăpu inăimportant .ă
„Zonaădeăinterior”ăaăorganiza ieiăaăfostăconsiderat ăcaăfiindăteritoriulăpsihologilorăşiăsociologilor,ă
îns ăîncepeăs ăfieăconsiderat ădinăceăînăceămaiămult,ădup ămodelulăamerican,ăcaăfiindăşiăoăzon ădeă
interven ie pentru comunicatori.
Carteaăcuprindeăno iuni,ăinstrumenteădeăanaliz ăprecumăşiămodeleădeăinterpretareăutileăăpentruă
ceiă careă seă formeaz ă înă domeniulă comunic rii,ă precumă şiă pentruă ceiă careă profeseaz ă dejaă sauă
pentruă specialiştiiă dină domeniiă conexeă careă dorescă s ă priveasc ă organiza iileă printr-oă alt ă
perspectiv .ă
Dorescăs ămul umescătuturorăcelorăcareăm-auăăsprijinităşiăîncurajatăpeăparcursulăscrieriiăacesteiă
c r i:ăcolegilor,ăcolaboratorilorăşiănuăînăultimulărândăstuden ilor,ăaleăc rorăîntreb riăşiădileme m-au
orientatăspreăformaăşiămodelulăactual.ăă

Diana-Maria Cismaru

7
 METODE DE STUDIU ÎN COMUNICAREA INTERNĂ

Pentruă interven iaă comunica ional ă înă organiza ii,ă primulă pasă seă refer ă laă analiz ,ă laă
investiga iaă realit ii.ă Pentruă aă comunicaă trebuieă s ă seă ştieă „cuă cine”ă seă comunic ,ă „înă ceă
atmosfer ”ă seă comunic ,ă careă esteă stareaă deă faptă aă organiza ieiă şiă careă suntă obiectiveleă
manageriale pentru perioada imediatăurm toareăşiăînăperspectiv .ăÎnainteădeăaăcomunica,ăcelăcareă
doreşteăs ăproiectezeăplanuriădeăcomunicareătrebuieăs ăob in ăunătablouăcoerentăalăăorganiza iei.ăă
Imagineaădeăansambluănuăseăpoateăob ineăprinăsimplaăobserva ieăsauăprinăinterpretareălaănivelul
sim uluiăcomun.ăăă
Realizareaă cercet riiă duceă laă oă serieă deă beneficii:ă înă primulă rând,ă adoptareaă uneiă posturiă
active,ă înă careă seă poateă interveniă cuă promptitudineă înă situa iiă neaşteptateă sauă seă potă descoperiă
anumite probleme într-un stadiu incipient. În alădoileaărând,ăcercetareaăbineărealizat ăcontribuieă
laăcoordonareaăeficient ăaăoric ruiătipădeăinterven ie.ăÎnăfine,ărealizareaăcercet riiăpresupuneăc ăseă
ob inăfapteă(nuăopinii)ăcaăbaz ădeăplecareăaăac iunilorădeăcomunicareăintern .
Odat ă stabilit ă importan aă analizeiă caă ideeă premerg toareă comunic rii,ă ieseă înă eviden ă
necesitatea unui algoritm al analizei. Toate deciziile sau planurile unui specialist în comunicare
intern ătrebuieăs ăseăbazezeăpeăfapteăidentificabile,ădemonstrabile.ăAltfel,ăatitudineaăsa va fi sau
aceeaă deă permanent ă sondareă intuitiv ă aă realit ii,ă cuă consecin eă nefavorabileă asupraă activit iiă
ulterioare.ăF r ăunăefortădeăanaliz ăbazată peăsegmenteăreprezentativeădinăinterioră esteădificilădeă
elaborat un program cu efecte pozitive, iar evaluareaăeficien eiăprogramuluiăşiăaăproblemeiăcareă
trebuieă rezolvat ă esteă practică imposibil .ă Într-ună cuvânt,ă cercetareaă esteă aceeaă careă ajut ă înă
trecereaădeălaăini iativeăapar inândăsim uluiăcomunălaăac iuniăplanificate.ă
Etapaădeăcercetareăvaăfiăorientat ăspre:
a. stabilireaăscopuluiăcercet rii,ăaăzoneiădinăorganiza ieădinăcareătrebuieăculeseăcuăprioritateă
informa iile;
b. fixareaămetodelorăadecvate,ăconcep iaăinstrumentelor;ă
c. determinareaăunuiăeşantionădeăangaja iăsemnificativăpentruăproblemaăstudiat ;
d. aplicarea instrumentelor;
e. prelucrareaărezultatelorăşiăinterpretarea.ă
Urm toareaă întrebareă careă seă poateă puneă seă leag ă deă nivelul de complexitate al analizei.
Astfel,ăoăparteădintreăexper iiăînăcomunicareănuărecurgălaămetodeădeăcercetareăpentruăc ăauăînv ată
(în cadruă universitară sauă dină literaturaă deă specialitate)ă ună algoritmă complicată ală cercet riiă şiă nuă
dispun de timp pentru a-l urma. De exemplu, pretestarea instrumentelor de cercetare sau
verificareaă consisten eiă prină coeficientulă Alphaă Crombachă suntă etapeă greuă de realizat pentru
specialistulă înă comunicareă c ruiaă iă seă solicit ă ă solu iiă imediateă pentruă problemeă concrete.ă Înă
consecin ,ă nivelulă deă complexitateă ală analizeiă înă comunicareaă intern ă esteă unulă mediu:ă seă

8
investigheaz ăoăsingur ăorganiza ie,ăcuăcategoriiădeăangaja iăcuăcareăseăpoateăveniăuşorăînăcontact,ă
deciăeventualeleăproblemeădeămetod ăseăpotăcorectaădinămers,ăipotezele/scopurileăinvestiga ieiănuă
seărefer ălaăaspecteădeărangămareădeăgeneralitate,ăiarăinstrumenteleăsuntăcontextualeă(nuăseădoreşteă
perfec ionarea lor pentru a intra într-unăinstrumentarăstabil).ăDeciăesteăsuficientăs ăexisteăscopuriă
clareă aleă cercet rii,ă s ă seă aleag ă oă metod ă sauă ună complexă deă metode,ă s ă seă construiasc ă ună
instrumentă adecvată (chestionar,ă ghidă deă interviuă sauă deă observa ie)ă şiă s ă seă interpretezeă astfelă
încâtăs ăseăob in ăconcluziiăutileăpentruăinterven iaăulterioar .ăăă

Cantitativ versus calitativ

Celeă dou ă tipuriă deă metodeă auă generată deceniiă de-a rândul dispute privind avantajele sau
dezavantajele, corectitudinea sau utilitateaă folosiriiă lor.ă Considera iileă evaluativeă s-au dovedit
adeseori hazardate, din cauza partizanatului: criticii se situau fie de o parte, fie de alta, fiecare
ap rândă unaă dintreă pozi ii.ă Dihotomiaă calitativ-cantitativ,ă conformă acestoră dispute,ă ar taă astfel
tradus ăsubăform ădeăcaracteristici1:

Metode calitative Metode cantitative

„slabe” „tari”
flexibile fixe
subiective obiective
supuse ideologiilor scap ăinciden eiăvalorilor
studii de caz sondaje
speculative testeaz ăipoteze
ancorate în date concrete abstracte

Dup ăoăperioad ăîndelungat ăînăcareămetodeleăcantitativeăauăfostăprivilegiate,ăs-a înregistrat

un reviriment al metodelor calitative. În special în studiul aspectelorăinterneăaleăorganiza iilor,ăînă
careămetodeleăseăaplic ăpeăgrupuriărestrinseădeăangaja i,ăsuntăpreferateămetodeleăcalitative.ăChiară
şiăînăcercetareaădinăexterioră(peăpublicurileăexterne)ăpotăfiăpreferateămetodeleăcalitative,ăcuăscopulă
de a realizaăanalizeăşiăinvestiga iiăcuăcosturiăminime.ă
Înă ceeaă ceă priveşteă disputaă „cantitativă versusă calitativ”ă s-a mers în ultimele dezbateri
metodologiceă spreă oă „linieă deă mijloc”ă înă careă s-aă eviden iată c ă peă deă oă parteă c ă niciă metodeleă
cantitative nu sunt atât de infailibile cum s-aă sus inut,ă niciă metodeleă calitativeă nuă potă daă
r spunsuriălaătoateăaspecteleăsubtileăridicateădeăoăproblem ăoarecareădeăcercetare.
Dup ăcumăseăvaăvedeaădinăcelelalteăsubcapitole,ăavantajulămetodelorădeăcercetareăcantitative
fa ă deă metodeleă deă cercetareă informaleă esteă acelaă c ă seă strângă dateă careă descriuă cuă acurate eă
realitateaă(seăpuneăaccentăpeăobiectivitateăatâtăînăconstruireaăinstrumentelorăcâtăşiăînăinterpretareaă
rezultatelor)ă şiă careă potă constituiă puncteă deă plecareă pentruă elaborarea unor modele generale.
Rezultateleă ob inuteă suntă considerateă reprezentativeă pentruă publicurileă studiate:ă atunciă cândă seă
dorescă informa iiă careă s ă caracterizezeă câtă maiă exactă categoriiă destulă deă largiă deă persoane,ă
metodele cantitative sunt mai indicate.
Criticileăaduseămetodelorăcantitativeăvizeaz 2:
1
David Silverman, Interpretarea dateloor calitative- Metode de analiză a comunicării, textului şi interacţiunii,
Polirom.ăIaşi,ă2004,ăp.42.
2
Idem, p. 47.

9
 - contactulăredusăcuăoameniiăcareăformeaz ăuniversulăcercet rii;
- variabileleăsuntădefiniteăarbitrarădeăc treăceiăcareăproiecteaz ăcerrcetarea;
- înăinterpretareăseăstrecoar ăjudec iădeăvaloare,ădeciăobiectivitatea nu este de fapt atât
deăpronun at ăaşaăcumăseăcrede;
Metodele de cercetare calitative (informale)ăsuntăaplicateăfrecventăînădomeniulăcomunic rii.ă
Cercetareaă informal ă prezint ă avantajulă costuriloră reduseă şiă aă economieiă deă timp,ă precumă şiă ală
simplit ii, comparativ cu algoritmul mai precis caracteristic metodelor formale. Metodele
calitative,ă deşiă nuă ofer ă informa iiă uşoră deă standardizat,ă prezint ă avantajulă diversit iiă şiă ală
includeriiăînăstudiuăalăunorăaspecteădeăfine eă(cumăarăfiăcomunicareaănon-verbal )ăcareă„scap ”ă
ancheteiăprinăchestionarăsauăanalizeiădeăcon inut.
Dezavantajulăcercet riiăinformaleădecurgeădinăfaptulăc ărezultateleăob inuteăsuntăorientative,ă
eleă nuă permită profesionistuluiă înă comunicareă s ă desprind ă concluziiă generaleă cuă privireă laă
publicul vizat.
Criticileăaduseămetodelorăcalitativeăvizeaz 3:
- nesiguran aărezultateloră(rezultateleănuăpotăfiăvalide);
- pierderea,ă „afundarea”ă cercet toruluiă înă câmpulă deă cercetare:ă volumulă mareă ală
datelorăîlăpoateădeturnaădeălaăscopulăstabilităini ial;
- problemaă „coeficientuluiă deă siguran ”:ă m suraă înă careă încadrareaă înă categoriiă seă
faceălaăfelădeăc treăcercet toriădiferi i.
Deficien eleă fiec ruiă tipă deă metodeă s-ară amelioraă par ială înă cazulă complet riiă loră înă cadrulă
metodelor de studiu integrate. Motivulăpentruăcareăcercet rileănuărecurgăpreaădesălaăcombinareaă
tipuriloră deă metodeă seă refer ă laă faptulă c ă cercet toriiă seă situeaz ă într-oă singur ă „tab r ”ă
metodologic ,ăfieăcalitativ ,ăfieăcalitativ .ă

Metode cantitative

Aşaă cumă s-aă subliniată şiă maiă sus,ă însuşireaă metodeloră cantitativeă nuă presupuneă înă modă
necesar aprofundarea într-oă manier ă sociologic :ă organiza iileă nuă reprezint ă ună universă deă
dimensiuniămariăpentruăcercetare,ădeciăcerin eleădeăreprezentativitateăseărealizeaz ămaiăuşor,ăiară
rezultateleă nuă necesit ă înă toateă cazurileă metodeă deă prelucrareă statistice.ă Scopulă cercet riiă
cantitativeă înă comunicareaă intern ă esteă deă aă procuraă oă colec ieă deă dateă suficientă deă relevanteă
pentruăaăpermiteăcaracterizareaărealit iiădinăinterior,ăoăversiuneăaărealit iiăpeăbazaăc reiaăs ăseă
construiasc ăulteriorăăstrategiileădeăcomunicare.ă
Acestătipădeămetodeă(metodeleăcantitativeăsuntădenumiteăuneoriăşiă„metodeăformale”)
utilizeaz ă proceduriă sistematiceă pentruă m sur toriă şiă evalu riă şiă seă aplic ă peă eşantioaneă
reprezentative, stabilite printr-oă modalitateă deă selec ie;ă eleă ofer ă rezultateă cuă gradă mareă deă
validitateăşiăgeneralitate.ăÎnăliniiămari,ăseăaplic ăurm torulăalgoritm:
- Stabilireaă problemeiă şiă aă aspecteloră eiă m surabileă (opera ionalizareaă concepteloră ceă voră fi
folositeăînăm surare);
- Dezvoltareaăuneiăipotezeăcareăcoreleaz ăvariabileleăpuseăînădiscu ie;
- Definireaă eşantionuluiă reprezentativ,ă alegereaă metodeloră şiă construireaă instrumenteloră deă
investigare;
- Ob inereaădateloră(fazaăconcret ăaăcercet rii);
- Interpretareaădatelorăşiăcomunicareaărezultatelor.

3
Idem, pp. 49-51.

10
 A.ăMetodaăceaămaiăfrecventăfolosit ăesteăancheta folosind chestionarul caătehnic ădeălucru.ă
Sondajeleăasupraăopinieiăpubliceăsuntăfolositeăpeăscar ălarg ădeăspecialişti,ăîncepândădeălaăexper iă
înămarketingăpân ălaăpoliticieni.ăÎnăgeneral,ăliderulăoric reiăorganiza iiăfoloseşteămetodaăpentruăaă
determinaăgradulăînăcareăseăpoateăob ineăsprijinulăpubliculuiăintern.ă
Ancheta prin chestionar esteă folosit ă peă scar ă larg ă pentruă studiulă problemeloră dină
organiza ii.ăÎnăgeneral,ăseăfoloseşteăaceast ămetod ăfieăpentruăaădeterminaăproblemeădinăinterior,ă
fieă m suraă înă careă seă poateă ob ineă sprijinulă anumitoră segmenteă interneă pentrun surileă careă
urmeaz ăs ăfieăluate,ăfieăpentruăaădeterminaăcaracteristiciădeăimagineăşiăidentitate.ă
Exist ăcâtevaăcerin eăpentruăasigurareaăreprezentativit ii:
(a)ăăStabilireaăcorect ăaăobiectivului:ănuăseăpoateăformulaăunăăobiectivăvagăprecumă„studiulă
comunic riiăinterne”ăpentruăunăchestionar,ănuăseăvaăputeaărealiza;ă
(b)ăIdentificareaăcorect ăa eşantionului,ăaplicândăunaădinămetodeleădeăselec ie:ă(1)ăeşantionulă
aleator - esteă eşantionulă ob inută f r ă oă regul ă deă selectareă aă subiec iloră careă r spund;ă (2)ă
eşantionulă sistematică - cuă pasă statistic;ă (3)ă eşantionulă multistratificată - înă sensulă c ă seă introduc
maiămulteăvariabileă(gen,ăvârst ,ănivelădeăinstruire)ăşiăseăimpuneăoăanumit ăăpropor ieăînăraportăcuă
fiecareăvariabil ăintrodus .
(c)ăAplicareaăaceluiaşiăinstrumentădeăcercetareăasupraătuturorăsubiec ilor,ăînăacelaşiămod:ăeădeă
dorităs ănuăseăschimbe nimicădinăghidulădeăinterviuăpeătotăparcursulăinterog riiăsubiec iloră(chiară
şiă oă virgul ă introdus ă sauă ună sinonimă potă influen aă sensulă întreb riiă şiă r spunsul).ă Înă ală doileaă
rând,ă intervineă problemaă operatoriloră deă interviuă careă trebuieă s ă fieă instrui iă astfelă încâtă s ă nuă
influen ezeăr spunsurileăprinămimic ăsauăprinăintona ie.ă
Instrumentul deă investigareă includeă maiă multeă elemente:ă oă parteă introductiv ă (înă careă seă
prezint ă subiectulă sondajului,ă importan aă particip riiă celoră selecta i,ă şiă modulă deă utilizare a
rezultatelorăanchetei),ăghidulădeăinterviuăşiăformularulădeăcompletat.
Din punct de vedere al formei lor,ăexist ămaiămulteătipuriădeăîntreb ri:ăînchiseă(careăăpermită
doarăalegereaădintreădou ăsauămaiămulteăvarianteădeăr spunsăprestabilite)ăşiădeschiseă(r spunsulăeă
formulatăînămodăliberădeăc treăsubiect).ăAcestăalădoileaătipădeăîntreb riăseărecomand ăînăstudiulă
problemelorăcomplexe,ăofer ăinforma iiăbogateăatâtăădespreăpersonalitateaăceloră ancheta iăcâtăşiă
despreă problemaă studiat .ă Principalaă problem ă peă careă oă ridic ă esteă aceeaă aă cuantific riiă maiă
dificile a datelor, de multe ori apelându-seălaăanalizaădeăcon inutăpentruăaăseărealizaăoăanaliz ăaă
r spunsuriloră laă acestă tipă deă întreb ri.ă Dină punctă deă vedereă ală funcţiei în cadrul chestionarului,
întreb rileăpotăfi:ăintroductiveă(deăpunereăînăcontactăcuătemaăînădiscu ie),ădeătrecereă(deălaăoătem ă
laăaltaăsauădeălaăunăaspectălaăaltul),ăfiltruă(suntăîntreb riăcareăbifurc ătraseulăinterviuluiăînăraportă
cuă r spunsulă dat),ă deă opinie/motiva ie,ă deă controlă (seă testeaz ă sinceritateaă subiectului),ă deă
identificareă (elementeă deă caracterizareă aă respondentului).ă Formulareaă corect ă aă întreb riloră
presupuneăcaăeleăs ăfieăîn eleseădeăîntreagaăpopula ieăanchetat ,ăs ănuăaib ăsensuriămultipleăşiăs ă
nuădetermineăoăreac ieăemo ional ăcareăpoateăperturbaăr spunsul
B. Una din metodele cel mai des folosite este studiul documentelor scrise prin tehnica
analizei de conţinut.ă Scopulă ei,ă pentruă comunicatorulă şiă analistulă organiza ional,ă esteă deă aă
determina forma în care mesajele emise au ajuns în final la publicurile- int ,ăşiăimpactulăacestoraă
asupraăimaginiiăorganiza iei.ă
Analizaă deă con inută seă realizeaz ,ă înă cazulă comunic riiă interne,ă peă transcrierileă unoră
înregistr riă– discursurileăpersonalit ilorăsauădiscu iileădinăcadrulăunuiă focus-grup.ăUnit ileădeă
analiz ă deă con inută sunt:ă unitateaă deă înregistrareă (aceaă parteă ceă urmeaz ă aă fiă categorizat ă şiă
introdus ă într-unaă dină categoriileă schemeiă deă analiz ),ă unitateaă deă contextă (acelă segmentă ală
comunic riiăceăpermiteăcaracterizareaăunit iiădeăînregistrare)ăşiăunitateaădeănum rareă(cuăajutorulă

11
c reiaă seă exprim ă cantitativă primeleă dou ă tipuriă deă unit i).ă Analizaă deă con inută poateă îmbr caă
mai multe forme: analiza de frecvenţă (înregistrareaă frecven eiă deă apari ieă aă unoră unit iă deă
înregistrare), analiza de tendinţă (eviden iaz ă atitudineaă neutr ,ă favorabil ă sauă nefavorabil ă înă
raportă cuă oă anumit ă tem :ă analizaă deă imagine),ă analiza evaluativă (identificareaă enun uriloră înă
leg tur ăcuăoăanumit ătem ăşiăacordareaădeăponderiăînăfunc ieădeăatitudineaăfa ădeăacesteăteme),ă
analiza de contingenţă (faceăapelălaăcalcululăprobabilit ilorăşiăpermiteăeviden iereaăstructuriloră
asociativeăînăcadrulăcomunic rii:ăesteăoătehnic ăsubtil ămaiăpu inăfolosit ăînăcomunicareaăintern ).
c) Observaţia sistematică - esteăpercep iaăşiăînregistrareaăatent ăşiăplanificat ăăaăfenomenelor,ă
obiectelor,ă evenimentelor,ă înă dependen ă deă oă situa ieă determinat ..ă Observa iaă esteă deă dou ă
feluri:ănestructurat ăşiăstructurat ă(aceastaădinăurm ăfooseşteăplanuriăpentruăselec ia,ăînregistrarea
şiă codificareaă datelor).ă Pentruă caă observa iaă s ă fieă corect ,ă trebuieă s ă fieă respectateă oă serieă deă
reguliăînăceeaăceăpriveşte:
- condi iileăprealabileăobserv rii:ăs ăfieăstabilităghidulădeăobservare;
- con inutulă noteloră deă observa ie:ă s ă includ ă data,ă ora,ă durataă observ rii;ă fapteleă s ă fieă
notateăpeăteren,ăs ăfieănotateăînămodăobiectiv,ăf r ăs ăseăinclud ăopiniile,ăemo iile,ăcomentariileă
subiective ale observatorului;
- definitivareaădatelorădeăobserva ie:ăăulteriorăseărealizeaz ăîncadrareaădatelorăîn sistemele
de categorii.
d) Experimentul – presupuneăcreareaăînălaboratorăăaăunorăsitua iiăurm rindu-seăleg turaăîntreă
anumiteă variabile;ă deă obiceiă „grupulă experimental”ă esteă urm rită înă paralelă cuă ună „grupă deă
control”ăasupraăc ruiaănuăseăintervineătocmaiăpentruăaăcomparaăefecteleămodifc riiăinten ionateăaă
variabilelorăurm rite.ăExist ămaiămulteăclasific riăaleăexperimenteloră- deăexemplu,ădup ăloculădeă
organizare,ăpotăfiăînălaboratorăsauă„peăteren”;ălaărândulălor,ăexperimenteleăînălaboratorăpotăaveaăcaă
subiectăunămicăgrupădinăinteriorulăorganiza ieiăc ruiaăfieăiăseăpropuneăanalizaăfunc ion riiăpropriiă
(„grupuriădeăpreg tire”)ăfieăfunc ionareaăînăsitua iiăimpuseă(„grupăorientatăspreăsarcin ”);

Metode calitative

Metodeleă calitativeă prezint ă avantajeă semnificativeă pentruă cercetareaă şiă proiectareaă

comunic riiăorganiza ionaleă(avantajeămen ionateădeja).ăEconomiaădeătimpăşiădeăcosturiăsuntăceleă
maiăfrecventăinvocateăavantajeăcareădetermin ăalegereaălor.ăPericolulăcareătrebuieăevitatăînăacestă
caz este în primulă rândă superficialitatea:ă recursulă laă metodeă calitativeă nuă trebuieă s ă însemneă
abandonareaăobiectivit iiăşiăaăinvestiga ieiăsistematiceă(cuăalteăcuvinte,ăexist ăreguliăcareătrebuieă
respectateăpentruăcaămetodeleăcalitativeăs ăproduc ărezultateăvalide).
a) Studiul documentelor – se pot studia orice documente care pot furniza date despre
comportamentul,ă structuraă formal ,ă staraă economic ,ă acteleă deă comunicareă şiă imagineaă
organiza ional :ă regulamentul,ă statutul,ă organigrama,ă declara iaă deă principiiă ş.a.ă Înă leg tur ă cuă
aceastaă nuă exist ă oă regul ă clar ,ă metodaă seă adapteaz ă înă func ieă deă scopulă studiului.ă Analiza
mesajelor primiteăprinăpoştaăclasic ăşiăelectronic ,ăsauăprinătelefon,ăreprezint ăunaădinăvarianteleă
studiuluiădocumentelorăcaămetod ădeăcercetare.
b) Ancheta prin tehnica interviului de opinie. Spreădeosebireădeăchestionar,ăinterviulăimplic ă
întotdeaunaă informa iiă orale,ă cuă avantajulă flexibilit ii,ă ală posibilit iiă deă aă ob ineă r spunsuriă
specificeă laă fiecareă întrebare,ă precumă şiă ală observ riiă comportamentelor non-verbaleă şiă ală
standardiz riiăcondi iilorădeăr spuns.ăSeăpotăaplicaămaiămulteătipuriădeăinterviu:ă(a)ăinterviulăcuă
întreb riă închise,ă înă careă întreb rile,ă succesiuneaă şiă varianteleă limitateă deă r spunsă suntă
prestabilite; (b) interviul ghidat sau focalizat,ă careă abordeaz ă temeă şiă ipotezeă dinainteă stabilite,ă

12
darăîntreb rileăşiăsuccesiuneaălorănuăsuntăprestabilite;ă(c)ăinterviulăcuăîntreb riădeschise,ăînăcareă
ordineaă şiă succesiuneaă întreb riloră eă prestabilit ,ă dară r spunsulă nuă seă încadreaz ă înă categorii
limitate;ă(d)ăinterviulănondirectiv,ăînăcareăcursulădiscu ieiăpleac ădeălaăunăpunctăprestabilit,ădarăeă
flexibilăînăfunc ieădeăr spunsurileăsubiectului.ăÎnăansamblu,ăinterviulăofer ădateăcalitativeăextremă
deă interesante,ă dară necesit ă timpă îndelungată şiă costă ridicat,ă şiă seă înregistreaz ă eroriă datorateă
operatorilor de interviu.
c) Focus-grupul presupuneă alc tuireaă unuiă grupă deă 6-12ă persoane,ă aleseă înă aşaă felă încâtă s ă
reprezinteă ună anumită segmentă deă publică intern.ă Mediatorulă careă conduceă discu iileă încurajeaz ă
dezbatereaă liber ă aă anumitoră temeă deă interesă pentruă strategiaă organiza iei,ă aplicândă tehnicaă
interviuluiăfocalizat.ăÎnăfunc ieădeătimpulăacordatăîntâlniriiă(careăpoateăfiădeăoăor ,ămaximădou ă
ore),ăseăalc tuieşteăunăghidădeă10-15ăîntreb riă(formulateăcâtămaiăcreativ,ăseăpotăpuneăşiăîntreb riă
careă vizeaz ă indirectă problemaă aflat ă înă discu ie,ă pentruă aă testaă sinceritateaă r spunsurilor)ă careă
suntă puseă peă rândă participan ilor.ă Rolulă mediatoruluiă este:ă deă aă construiă ună grupă deă discu ieă
formatădinăceiăprezen i (careăsuntăselecta iăcaăeşantionăşiănuăseăcunoscăînainteaădezbaterii),ădeăaă
construiăoăatmosfer ădestins ă(înăcareăceiăintervieva iăs ăfieăîncuraja iăs -şiăexprimeăopiniile),ădeăaă
acordaăpeărândăcuvântulăcelorăprezen i,ăinvitândăşiăpeăceiămaiăre inu iăs ăr spund ,ăastfelăîncâtăceiă
prezen iă s ă beneficiezeă deă ună timpă aproximativă egală deă exprimare.ă R spunsurileă fiec ruiă
participantă seă noteaz ă peă m sur ă ceă suntă date,ă urmândă aă fiă analizateă ulterioră împreun ă cuă
înregistrareaăvideo.ăÎnădecursulădiscu iilor,ămediatorulătrebuieăs ălimitezeăpolemicileăşiădiscu iileă
careăangreneaz ănumaiădoi-treiăparticipan i,ăs ăfieăobiectivăînăleg tur ăcuăproblemaădezb tut ăşiă
s ănu-şiăexprimeăopiniile,ăciănumaiăs ăsoliciteăopiniileăparticipan ilor.ăDeăasemeneaătrebuieăs ănuă
influen ezeăr spunsurileăniciăprinătextulăîntreb rii,ăniciăprinăintona ieăsauămimic .ăă
Înăleg tur ăcuăconcepereaăghiduluiădeăinterviuăăpentruăfocus-grup, exper iiărecomand ăca4: (1)
întreb rileăs ănuăfieăpreaămulteă(7-10ăîntreb ri)ăaltfelădurataădiscu ieiăseăprelungeşteănepermisădeă
mult,ăceeaăceădetermin ăeşeculăinvestiga iei;ă(2)ănum rulăredusăalăîntreb rilorăimpuneăoăalegereăşiă
oă formulareă câtă maiă bun ,ă oă misiuneă dificil ă careă necesit ă uneoriă contribu iaă maiă multoră
specialişti;ă(3)ămoderatorulătrebuieăs ădeaădovad ădeăflexibilitateăşiăs ăadaugeăpeălocă1-2ăîntreb riă
dac ăsimteăc ăacesteaăarăfiădeăfolos,ăşiăînăacestăscopăs ărezerveă10-15 minute la final.
R spunsurileă notateă suntă analizateă ulterioră împreun ă cuă materialulă audio-video înregistrat,
urm rindu-seă şiă reac iileă non-verbaleă aleă participan ilor.ă Scopulă analizeiă esteă deă aă descoperiă
atitudineaăparticipan ilorăcuăprivireălaăorganiza ieăşiăpurt toriiăeiădeăimagine.ă

Metode integrate de studiu

Exist ăunăalătreileaătipădeămetode,ăcareănuăseăpotăîncadraăînăîmp r ireaă„cantitativ- calitativ”ă

pentruă c ă potă faceă apelă laă ună evantaiă deă metodeă dină ambeleă categoriiă – rezultatul fiind un
ansambluă (variabilă pentruă fiecareă problem ă studiat )ă ală c ruiă scopă esteă deă aă diminuaă
dezavantajeleă fiec ruiă tipă particulară deă metod ,ă pentruă aă constituiă ună tablouă câtă maiă fidelă şiă
completăalărealit iiăorganiza ionaleăinvestigate.ă
Alteătipuriădeămetodeădeăinvestigareăcareăpotăfiăfolositeăînăanalizaăorganiza iilor5:
a) Studiul de caz - presupuneătehniciăvariateădeăcolectareăaădatelorăşiăvizeaz ăasamblareaăunoră
informa iiăcâtămaiăpreciseăpentruăîn elegereaăuneiăanumiteăsitua ii.ăEleăpotăluaăformaăobserva ieiă
participative, a analizei sociometrice sau a anchetelor de tip monografic. Unele studii de caz se
potăpreocupaădeăproblemeăaşaăcumăsuntăeleădefiniteăşiăidentificateădeăresponsabiliiăorganiza iei;ă

4
Traian Rotariu, PetruăIlu ,ăAncheta sociologică şi sondajul de opinie,ăPolirom,ăIaşi,ă2001,ăpp.ă66-67.
5
idem, pp. 533-534

13
alteleăseăpotăpreocupaădeăproblemeăceăreiesădup ăunăexamenăobiectivăalăorganiza ieiă(abordarea
clinică);
b) Studiul comparativ – urm reşteă ca,ă prină eviden iereaă similitudinilor/diferen eloră dintre
organiza iaă studiat ă şiă altele,ă s ă seă ajung ă laă oă cunoaştereă aprofundat ă aă aspecteloră cercetate;ă
ra ionamentulă comparativă nuă seă exercit ă doară asupraă unoră elementeă empirice,ă ciă asupraă
propriet ilorăacestorăelementeăşiăaărela iilorăîntreăacesteăpropriet i.ăStudiileăseăpotădesf şuraăfieă
extensivă(peăunănum rămaiămareădeăorganiza ii/centreăteritoriale),ăfieăintensivă(peăunănum rămaiă
mic, dar recurgându-seă laă tehnicaă „panel”,ă adic ă laă studiulă evolu ieiă înă timpă pentruă anumiteă
aspecte);
c) Simularea – const ăînăconstruireaăşiăaplicareaăunuiămodelăconceputăpentruăaăreprezentaăună
fenomenăsauăoăcategorieădeăfenomene;ăobiectivulănuăesteăacelaădeăaăreproduceăfunc ionareaăunuiăă
anumită sector,ă ciă deă aă exploraă consecin eleă unoră propriet iă sauă aleă comportamentuluiă actorilor
implica iăasupraăfunc ion riiădeăansambluăaăsistemului.ăSeăpoateăspuneăc ăsimulareaăeste,ădeăfapt,ă
un cvasi-experiment.
Ună altă elementă careă structureaz ă metodeleă complexeă deă cercetareă înă organiza iiă esteă axaă
temporal ăconsiderat ăpentruăanaliz .ăAstfel,ăperspectivaăpoateăfiăunaădesf şurat ăînătimpă(studiuă
diacronic)ă sauă unaă careă s ă surprind ă şiă s ă analizezeă stareaă organiza ieiă laă ună anumită momentă
(studiuădiacronic).ăStudiileădeăcazăcareăprezint ădezvoltareaăşiă evolu iaăuneiăorganiza iiăînătimpă
sunt studiiă diacronice;ă înă aceeaşiă categorieă seă înscriuă şiă studiileă comparativeă careă iauă înă
considerareăfactorulă timp,ăprecumăşiă studiileăpanel.ăAtunciăcândă seă aplic ăanchetaăprinăinterviuă
sauăchestionar,ăobserva iaăsauăexperimentul,ăesteăvorbaădeăunăstudiuăsincronic.

Aplicaţie

Pentru o firmă cu 50 de angajaţi, să se construiască un set de instrumente pentru investigarea

caracteristicilor şi cauzelor conflictelor interne.
Ghid de observaţie pentruăidentificareaăfrecven eiăconflictelorăinterpersonaleăînăcadrul firmei

Luni Manager- Manager- Angajat-

manager angajat anagajat

Verbale amenin ri
ironii,ăsubîn elesuri
ton ridicat
jigniri
replici acide
Non- gesturi nervoase
verbale (trîntităuşa,ăaruncatăobiecte)
întreruperea brusc ăaăconvorbirii
lipsa salutului
privireăagresiv ,ăcrispareaăfe ei
ignorare, întors spatele
retragereădinăspa iulăfizică
agresivitateăfizic

Obs.ăSeăaplic ătimpădeădou ăs pt mâni,ăzilnică(seăcompleteaz ăcâteăunăghidădeăobserva ieăpeăzi).ă

14
Chestionar pentru identificarea cauzelor şi caracteristicilor conflictelor din cadrul firmei X

1. Deăcîtătimpălucra iăînăfirma....?
...........................................

2. Cumăaprecia iăactivitateaădvs.ăînăfirm ă(unăsingurăr spuns)?

a. solicitant
b. stresant
c. interesant
d. plictisitoare
e. altfel...............
3. Crede iăc ăatmosferaădinăfirm ăeă„înc rcat ”?
a.ăNu,ăeărelaxat ăăăăăăăăăăăăăăăăăăb.ăNiciărelaxat ăniciătensionat ăăăăăăăăc.ăDa,ăeătensionat

4. Cuăcineăintra iăînădezacordămaiădes?
a. colegi
b. superiori
c. inferiori
d. persoane din exterior
e. nuăştiu
5. Darăcolegiiădvs.,ăcuăcineăintr ămaiădesăînădezacord?
a. colegi
b. superiori
c. inferiori
d. persoane din exterior
e. nuăştiu
6. Descrie iăînceputulăunuiăconflictăînăcareăa iăfostăimplica i........................................
...................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
7. Ultimaăneîn elegereăpeăcareăa iăavut-oăînăfirm ăs-aăprodusădatorit ă(unăsingurăr spuns):
a. lipseiădeăinforma iiăpentruărealizareaăsarcinii;
b. exprim riiăneclareăaăuneiaădinăp r i;
c. tonuluiănecorespunz tor;
d. confuzieiădeăatribu ii;
e. factorilor exteriori;
f. vederilor personale diferite;
g. alt motiv..................
8. Deăceăcrede iăc ăseăproducăneîn elegeriăînăfirm ă(unăsingurăr spuns)?
a. lipseiădeăinforma iiăpentruărealizareaăsarcinii;
b. exprim riiăneclareăaăuneiaădinăp r i;
c. tonuluiănecorespunz tor;
d. confuzieiădeăatribu ii;
e. factorilor exteriori;
f. vederilor personale diferite;

15
 g. alt motiv..................

9. Deăceăcrede iăc ăseăproducăneîn elegeriăcuăpersoaneleădinăafaraăfirmeiă(doarăunăr spuns)ă?

a. schimbareaăînălegiăşiănorme;
b. probleme financiare;
c. schimb riăneprev zuteăînăactivitate;
d. factori exteriori firmei;
e. lipsaăcomunic riiăînăinterior
f. altceva.............................
10. Dinăcâteăa iăv zut,ăcumăseăsfârşescăneîn elegerileăînăinteriorulăfirmeiă(doarăunăr spuns)?
a. prinăinterven iaămanagerilor;
b. se sting de la sine;
c. unaădinăp r iăcedeaz ;
d. ambeleăp r iăfacăcompromisuri
e. nuăştiu
11. Dup ăceăauălocăincidente,ăcumăr mâneărela iaăîntreăp r iă(unăsingurăr spuns)?
a. laăfelăcaăînainte,ăincidentulăseăuit ;
b. rela iaăseăp streaz ,ădarăr mânănemul umiriăneexprimate;
c. cuăprimulăprilejăizbucneşteăunănouăconflict;
d. rela iaăseăr ceşte;
e. nuăştiu;
12. Vârsta...................
Nivel de instruire.....................

CONDUCERE ŞI COMUNICARE

16
 Presiunile care se exercit ă înă ultimaă vremeă asupraă organiza iiloră auă determinată schimb riă
vizibile la nivelulăechipelorădeăconducereăşiăalăstructurii.ăSchimb rileăs-au manifestat în primul
rândăînăformareaămanagerilor,ăînărolurileăjucateădeăaceştiaăînăorganiza iiăşiăînătipulădeăcomunicareă
cuăangaja ii.ăDac ăpân ăînăurm ăcuăcâ ivaăaniămanageriiăputeauăfiăpersoane cu studii superioare în
domeniu,ăpersoaneăcareăaveauăabilit iădeăorganizareăşiăluareădeădecizii,ăacumăaădevenitănecesar ă
specializareaă suplimentar ă înă management,ă pentruă c ă aspecteleă conduceriiă auă devenită preaă
complexeă caă s ă poat ă fiă rezolvateă laă nivelă deă aptitudineă sauă intui ie.ă Înă ală doileaă rând,ă
descentralizareaăaăadusăcreştereaănum ruluiădeămanageriăînăorganiza iiăşiăaănum ruluiăcelorăcareă
coordoneaz ădiferiteăzoneădeăactivitate.ăPrinăcreştereaănum ruluiădeăcoordonatori,ăpresiunileădină
interior asupraă manageriloră generaliă scad,ă aceştiaă gestionândă înă prezentă maiă multă deciziileă
strategiceăşiăr spunsurileăspreăexteriorulăorganiza iei.ă
Laă nivelă rela ională şiă comunica ional,ă exist ă deă asemeneaă schimb ri:ă aă devenită maiă
important ă„echipa”,ă„grupul” (întrucâtăsarcinileăsuntădeăobiceiăcomplexeăşiăabordareaădevineădină
ce în ce mai mult aceea tip rezolvare de probleme) ceea ce a adus noi aspecte de coordonare
întrucâtăactivit ileăseădesf şoar ăsubăpresiuneaătimpului.ăÎnăalădoileaărând,ăs-a diminuat diferen aă
între „lideri”ă (situa iă laă bazaă organiza ieiă şiă manifestândă înă primulă rândă abilit iă înă lucrulă cuă
oamenii)ă şiă „manageri”(situa iă laă nivelă ierarhică mediuă şiă ocupându-se mai mult de aspectele
tehnice: aprovizionare, predare de produse /sarcini la termen, standardeădeăcalitate).ăCuătoateăc ă
tehnologiaă modern ă (înă specială informatizarea)ă aă simplificată multeă aspecteă aleă activit iiă înă
organiza ii,ărela iileăprofesionaleăs-auădiversificat,ădeciămanagerulămodernătrebuieăs ăfieăunăbună
comunicator (deci un bun lider).

Elemente distinctive pentru stilul de conducere şi comunicare

Stilulădeăconducereăpareăaăfiădevenităoăno iuneăcomun ădesăîntâlnit ăînădialoguriăşiăinvestiga iiă

îns ă confuz ă peă alocuriă (limitată deă regul ă laă clasificareaă binecunoscut ă cuă treiă componente)ă şiă
consideratădestulădeăpu inăoăvariabil ăutil ăînăplanăcomunica ional.ăă
Dac ă seă defineşteă stilulă deă conducereă caă fiindă mecanismul cognitiv şi social de luare a
deciziilor în cadrul unei organizaţii, seă identific ă maiă multeă dimensiuniă cuă ajutorulă c roraă seă
caracterizeaz ăunăastfelădeăstil:
(a) Practicile de decizie.ăDup ăcumăreieseădinădefini iaăanterioar ,ăaceastaăesteădimensiuneaă
ceaă maiă elocvent ă şiă totodat ă criteriulă deă încadrareă înă clasific ri. Deciziile pot fi luate în mai
multe feluri: pe bazaă experien eiă anterioare,ă peă bazaă solu iiloră precedenteă adoptateă înă situa iiă
asem n toare,ăprinădeliberareăînăcolectivărestrâns,ăprinăinformareăprealabil ădeăjosăînăsusăşiăapoiă
decizieă unilateral ă aă managerului,ă prină colectareaă deă solu iiă deă laă membriiă organiza iei,ă prină
formulareaă prealabil ă deă solu iiă alternativeă şiă deciziaă prină consens.ă Fiecareă modelă prezint ă
avantajeă şiă dezavantaje,ă şiă seă adopt ă şiă înă func ieă deă profilulă şiă mediulă înă careă evolueaz ă oă
organiza ie.ăăă
(b) Competenţa.ă Esteă oă variabil ă important ,ă careă poateă fiă abordat ă înă acestă cază maiă multeă
sensuri: competenţa profesională (competen aă manageruluiă înă domeniulă deă specialitate),ă

17
competenţa organizatorică (calit ileă înă privin aă form riiă deă echipeă adecvate,ă aă elabor riiă unoră
strategii de selectareăşiădeămotivareăaăangaja ilor,ăaăplas riiă„omuluiăpotrivitălaăloculăpotrivit”)ăşiă
competenţa social-umană (înăultim ăperioad ăconsiderat ăcelămaiăimportantăaspect:ămodalitateaă
deăaăinterac ionaăcuăceilal iămembri,ădeăaăîntre ineăoăatmosfer ăcolegial , deăaăpreveniăşiărezolvaă
conflicteleădeămunc );
(c) Atitudinea faţă de obiectivele colective ale grupului de muncă. Peăaceast ădimensiuneăseă
potă înregistraă maiă multeă pozi iiă posibile,ă deă laă liderulă careă seă identific ă totală cuă scopurileă
organiza ieiă pân ă la celă careă foloseşteă organiza iaă şiă resurseleă saleă caă peă ună vehiculă pentruă
realizarea intereselor proprii. Nici una dintre extreme nu este de recomandat (liderul care se
implic ătotalăînăorganiza ieăareăunănivelăpreaăridicatăalăaştept rilorăşiănuăpoateăp straăoăperspectiv ă
obiectiv ,ăînătimpăceăliderulădetaşatănuăseăvaăimplicaăsuficient).ă
(d) Tehnicile de motivare. Strategiile de motivare pot varia extrem de mult într-oăorganiza ie,ă
modeleleă careă seă potă realizaă prină combinareaă factoriloră difer ă extremă deă mult. Ceea ce
caracterizeaz ăîns ămulteăorganiza iiăă(cuădeosebireăorganiza iileăromâneşti)ăesteăslabaăexploatareă
aă oportunit iloră deă motivare.ă Repertoriulă factoriloră motivatoriă esteă redusă şiă adeseaă seă puneă
accent în mod automat pe motivarea de tip material considerându-seăcaăsuficient .ăOăprovocareă
la adresa managerilor pe viitor va fi aceea de a-şiădiversificaăcomplexulădeăfactoriămotivatori.ăÎnă
ceeaă ceă priveşteă comunicareaă intern ,ă balan aă înclin ă spreă cazurileă înă careă managerulă caut ă
motiva iiăinterioare pentruăangaja i,ăconsiderându-leăpeăbun ădreptateămaiădurabile.ă
(e) Atitudinea faţă de angajat se poate înscrie într-oăgam ădivers ădeăposibilit i,ădeălaăliderulă
intransigentă (careă cereă angaja iloră s -şiă „laseă problemeă personaleă laă poart ”)ă pân ă laă liderul
paternalistă(careăfoloseşteăinteresulăfa ădeăoameniăcaăpeăoămoned ădeăschimb,ăinstituindăunăpactă
între „şefulă în eleg tor”ă şiă „angajatulă conştiincios”)ă – şiă înă fine,ă pân ă laă liderulă centrată
necondi ionatăpeăangajat.ăCentrareaă„necondi ionat ”ăpresupune crearea unui climat de încredere
faş ă deă angajată c ruiaă iă seă deschidă continuuă oportunit iă deă devenireă profesional ă precumă şiă
antrenamentulă urm rită îndeaproapeă (coaching-ul)ă prină careă angajatulă primeşteă feed-beck cu
privire la nivelul de realizare al sarcinilor înregistrate.
Înainteă deă aă treceă laă clasific ri,ă seă potă subliniaă tendin eă deă ansambluă înă ceeaă ceă priveşteă
dimensiunileă deă maiă susă şiă implicită comunicareaă cuă angaja ii.ă În timp, s-aă înregistrată oă tendin ă
clar ,ă net ,ă deă democratizareă aă stilurilor deă conducere.ă Deă laă managerulă autocrat,ă careă credeaă c ă
angaja iiă trebuieă maiă degrab ă s ă executeă decâtă s ă seă impliceă înă luareaă deciziilor,ă s-a ajuns la
managerulădemocrat,ăcareănuănumaiăc ărezerv ăunălocăactivăangaja ilorăşiăseăinformeaz ăcontinuuădeă
bunul mersă ală activit iiă lor,ă dară accept ă s ă fieă evaluată deă c treă angaja i.ă Înă ală doileaă rând,ă loculă
mijloacelorăoficialeăaleăautorit iiăaăfostăluatădeătehniciădeămotivareădinăceăînăceămaiăcomplexe.ăÎnă
fine, s-aăînregistratăunătransferăşiăoăcumulareădeăroluri:ăini ialălideriiăseăsituauălaăbazaăorganiza iilorăiară
în planul ierarhic mediu se situau managerii; actualmente acest tip de diviziune s-a estompat, ambele
tipuriă trebuieă saă acumulezeă abilit iă şiă competen eă dină gamaă opus ,ă întrucâtă evolu iaă rapid ă aă
organiza iilorănuăpermiteăreac iiăîntârziate.ăă

Variabile situaţionale şi influenţa asupra stilurilor de conducere

Înăviziuneaăadep ilorăteoriilor situaţionale, în anumite contexte, stilurile de conducere diferite

sunt mai eficiente: stilul ideal presupune identificareaă situa ieiă şiă aă nevoiloră legateă deă ea,ăă
Problema,ăînăviziuneaăacesteiăseriiădeăautori,ăănuăesteădeăaăg siăunăstilăeficient,ă„universal”,ăciădeăaă
adaptaă stilulă laă condi ii.ă Stilurileă nuă suntă ună ansambluă deă reguliă „tehnice”,ă maiă degrab ă suntă

18
stiluriădeălucruăcuăangaja ii;ăvariet iiăumaneăaăechipelorădeălucruătrebuieăs ăîiăcorespund ăstiluriă
de conducere flexibile.
Modelul formulat de Fiedler6 puneăînădiscu ieăproblemaăsitua ieiădeăgrup,ăcorelând-o cu unele
caracteristici personale ale liderului. Astfel, în determinarea stilului de conducere intervin
variabileă caă certitudineaă (situa ieă uşoră deă controlat/greuă deă controlat),ă sarcinaă deă lucruă
(clar /neclar ),ăpozi iaădeăputereăaălideruluiă(slab /intens )ăşiăstilulămotiva ionalăalăacestuia.ăCaă
valori aleăacesteiădinăurm ăvariabileăs-au adoptat motivarea pe relaţii şiămotivarea pe sarcină, iar
apartenen aălaăunaădinăceleădou ăcategoriiăs-a stabilit prin aplicarea scalei LPC - Scala celui mai
pu inădorităcolegădeămunc ă(Least Preferred Co-worker Scale).
Modelul lui Fiedler a acreditat ideea de a genera programe de instruire cu scopul de a se
modificaă situa ieiă deă grupă astfelă încâtă s ă seă armonizezeă cuă stilulă motiva ională personală aiă
liderului.ă Înă timp,ă deşiă instrumentulă esteă înc ă folosit,ă s-a ajuns la ideea de adaptare a stilului
lideruluiălaăcaracteristicileăgrupului,ăşiănuăinvers.ă
Problemaăalternativeiăîntreăorientareaăspreăsarcin ăşiăorientareaăspreărela iiăaăfostădezb tut ăşiă
deă al iă autori.ă Fiecareă dintreă ceiă doiă factori,ă înă modă independent,ă corelaă cuă performan a;ă deci,ă
întrebareaă eraă dac ă seă poateă determinaă formulaă ideal ă destinat ă aă fiă adoptat ă deă liderulă uneiă
organiza iiăeficiente.ăS-a elaborat grila managerială7 careăclasificaăstilurileădeăconducereăpeădou ă
axe rectangulare, „preocupare pentru produc ie”ă (axaă orizontal )ă şiă „preocupare pentru
oameni”(axaăvertical )ădup ăvalorileăatribuiteăfiec reiaădintreăceleădou ăvariabile,ăpeăoăscal ădeălaă
1,ă„preocupareăsc zut ”ălaă10,ă„preocupareăcrescut ”.ăăSeăob ineauăastfelă81ădeăpozi iiăposibile,ă
fiecare reprezentativ ă pentruă ună stilă deă conducere,ă dară autoriiă caracterizeaz ă celeă patruă pozi iiă
extremeăşiăpeăceaămedie.ăăă

1.9 9.9

5.5

1.1 9.1

Spre exemplu, stilul 1-1ăesteăcaracteristicăunorălideriăapatici,ălipsi iădeăinteresăatâtăînăprivin aă

produc ieiăcâtăşiăînăprivin aăangaja ilor.ăStilulă9-1ăesteăpreocupatăpreponderentădeăstructur ăşiădeă
produc ieă(celăcareăconduceăareăcapacitateaădeăaădefiniăsitua ia,ădeăaăstabiliăşiăformulaăobiectiveă
credibile,ă deă aă sintetizaă problemeleă iviteă înă cursulă procesuluiă deă lucru,ă deă aă asiguraă angaja iloră
bazaămaterial ănecesar );ădimpotriv ,ăstilulă1-9 este centrat pe angajat (liderul constituie un liant
pentru grupurileăinformaleădeăangaja i,ăesteăunăfactorăcheieăînăprevenireaăeventualelorăconflicte,ă
îns ănuăacord ădelocăaten ieăaspecteloră„tehnice”).ăÎnăfine,ăstilulă5-5ăreprezint ăoăîncercareădeăaă
împ r iătimpulădisponibilăînădou ăp r iăpentruăaăurm riăperforman aătehnic ădarăşiărela iileăsocio-

6
apud A. Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor – texte de bază,ăPolirom,ăIaşi,ă2001,ăp.ă346
7
RobertăBlakeăşiăJaneăMouton,ăThe New Managerial Grid, Gulf Publishing Company, Houston 1978, p.11

19
afectiveăcuăangaja ii,ăiarăstilulă9-9ăvalorific ălaămaximăatâtăpoten ialulăparticipativăalăangaja iloră
câtăşiăpeăcelăproductiv.ăÎnăconsecin ,ăacestăultimăstilăesteăconsideratădeăautoriăcelămaiăeficient,ă
dar,ă dup ă cumă putemă observa,ă esteă şiă celă maiă sofisticat,ă întrucâtă ară fiă necesar ă oă veritabil ă
tehnologieă deă laboratoră înă formareaă unoră lideriă careă s ă valorificeă laă maximumă atâtă rela iileă cuă
membriiă câtă şiă resurseleă şiă tehnologiileă organiza iei.ă Dup ă cumă seă vede,ă „grilaă managerial ”ă aă
reprezentată oă revenireă laă ideeaă „c ut riiă stiluluiă deă conducereă ideal”ă pentruă c ă nuă luaă înă
considerareădelocăcontextulăînăcareăseăexercit ăstilulădeăconducere.
Repunereaă ulterioar ă înă discu ieă aă caracteristiciloră grupuluiă deă lucruă aă dusă laă oă teorie
situa ional formulat ădeăBlanchardăşiăHersey8.ăAutoriiăconsider ăc ă„vârsta” grupului de lucru ar
trebuiă s ă determineă stilulă deă conducereă eficient.ă Astfel,ă membriiă unuiă grupă imatură voră aveaă
rezultateă maiă buneă cuă ună lideră orientată spreă sarcin ă (cadranulă 1).ă Peă m sur ă ceă grupulă seă
maturizeaz ,ăliderulăpoateăs ăadopteăunăstilăechilibrată(orientareăegal ăspreăsarcin ăşiăspreărela iiă–
cadranul 2). În grupurile cu o maturitate medie (cadranul 3) e mai eficient stilul orientat spre
rela ii,ăînătimpăceăpentruăgrupurileă„îmb trânite”(cadranulă4)ăcelămaiăpotrivităesteăstilulălaissez-
faireă (sauă stilulă cuă scoră sc zută laă ambeleă orient ri)ă ă Deci,ă peă toat ă durataă vie iiă unuiă grupă deă
munc ,ă esteă indicată caă liderulă s ă adopteă patruă stiluriă deă conducereă succesive,ă caracterizate
respectiv de termenii comunicare, persuasiune, participare şiădelegare.

(2) (3)

(1) (4)

Axaăorizontal :ăorientareăspreăsarcin ă(deălaăvaloriăridicateălaăvaloriăsc zute)ă

Axaăăvertical :ăăorientareăspreărela iiăă(deălaăvaloriăsc zuteălaăvalori ridicate)
Evolu iaăstiluluiădeăconducereăprinăadecvareălaăvârstaăgrupuluiădeălucruă(liniaăcurb ):
- Cadranul 1: grupul de lucru este format relativ recent, din oameni care pot avea vârste
diferite dar au un element comun: nu se cunosc preaăbineăşiăniciănuăşi-auăformatăînc ăobişnuin eă
deălucruăînăorganiza ie;ăcuăalteăcuvinte,ărolulăînăorganiza ieănuăesteăînc ăinteriorizat.ăPentruăcaăeiă
s ăseădeprind ăcuădetaliileătehniceăaleăpostului,ăesteămaiăeficientăstilulăorientatăspreăsarcin .ă
- Cadranulă2:ăangaja iiăîncepăs ăseăcunoasc ăşiăs ăseăfamiliarizezeăcuădetaliileăşiănecesit ileă
sarcinilorăşiăatribu iilorăpeăcareăleăau.ăÎnăacesteăcondi iiăesteăeficientăunăstilăechilibrat,ăorientatăînă
modăegalăspreăsarcin ăşiăspreărela ii.
- Cadranul 3: grupulădeălucruăesteămatur,ăangaja iiăauădejaăexperien ăşiăeficien ăînărealizareaă
sarciniloră înă organiza ie.ă Rela iileă informaleă suntă stabile,ă deşiă exist ă înc zoneă careă auă înc ă oă
dinamic ăvizibil .ăÎnăaceast ăsitua ieăesteămaiăeficientăstilulăorientatăspre rela ii,ăcomunicareaăcareă
men ineăşiădezvolt ăstructuraăsocio-afectiv ădinăinterior.
- Cadranul 4: grupul de lucru a „îmb trânit”,ăesteăformatădinăangaja iăcareăseăcunoscăfoarteă
bineă şiă cunoscă foarteă bineă sarcinileă peă careă leă auă deă realizată şiă canaleleă deă comunicareă şiă

8
Adrian Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor-texte de bază, EdituraăPolirom,ăBucureşti,ă2001,ă
cap. Leadership, Donelson Forsyth, p. 351

20
particularit ileăorganiza iei.ăÎnăacesteăcondi iiăseăpoateăaplicaăunăstilădeăconducereăpermisiv,ăcareă
nuăaccentueaz ăniciăunaădintreăceleădou ăcoordonateă(sarcinaăşiărela ia).

Autoritar, democratic, permisiv: tipuri şi subtipuri

Ceaămaiăsimpl ăclasificareăaăstilurilorădeăconducereăaăfostărealizat ăcuătreiăcomponente:ăstilulă

de conducere autoritar, stilul de conducere democratic şiă stilulă de conducere permisiv (sau
laissez-faire)9.ă Înă comunicareaă intern ,ă celeă treiă stiluriă implic tipuri diferite de comunicare cu
angaja ii:ă deă laă comunicareă unidirec ional ă înă cazulă stiluluiă autoritară laă comunicareaă
bidirec ional ăînăcazulăstiluluiădemocratic,ăpân ălaănon-comunicare în cazul stilului permisiv.
Caă oă consecin ,ă ună experimentă ală unoră autori americani10 a realizat o evaluare a celor trei
tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de câteva concluzii distincte:
(a)ăpeătermenăscurt,ăproductivitateaăînăcazulăstiluluiădeăconducereăautoritarăşiădemocraticăesteă
comparabil şiăseăsitueaz ălaăunănivelăridicat,ăpeăcândăînăcazulăstiluluiăpermisivăăproductivitateaă
esteăsc zut ;ă
(b)ă satisfac iaă angaja iloră esteă maiă ridicat ă înă cazulă stiluluiă democratic,ă angaja iiă fiindă maiă
prietenoşiăşiămaiăorienta iăspreăgrup;ă
(c) în cazul stiluluiădeăconducereăautoritar,ăseăînregistreaz ăunăpoten ialăconflictualăridicatăînă
colectivulădeălucruăşiăoăagresivitateădisimulat ădinăcauzaăfrustr riiăangaja ilor;
(d)ăeficien aăstiluluiă autoritară seămen ineănumaiădac ăeăcorelat ăcuăunăcontrolăstrict;ăă atunci
cândă liderulă autoritară p r seşteă loculă deă munc ,ă lucrulă înceteaz ,ă ceeaă ceă nuă s-a întâmplat cu
grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.
Înăcomunicareaăintern ăacesteăconcluziiăatragăaten iaăasupraăoportunit iiăadopt riiăstilurilor
înăperioadaăactual ăcareăseădesf şoar ăsubăsemnulăschimb riiăşiăprovoc rii.ăStilulăautoritarăpoateă
ob ineă eficien aă angaja iloră numaiă peă termenă scurtă şiă trebuieă s ă seă asociezeă cuă constrângerea:ă
aparent,ănuăseădepuneăefortulădeăaăcreaărela iiăcordiale cuăangaja ii,ăăiarămotivareaămaterial ăăpareă
aăfiăsuficient ăpentruăaămen ineăcolectivulăînăstandardeleăceruteădeăactivitate.ăÎns ăînăultimiiăaniăăaă
crescută înă organiza iiă necesitateaă activit iiă autonome:ă angaja iiă trebuieă s ă fieă dină ceă înă ceă maiă
competen i,ămaiăresponsabili,ăşiăs ăfieăcapabiliăs ăiaăsinguriădeciziiăpentruăaăfaceăfa ăsolicit riloră
urgente.ăStilulădemocraticăcereăunăconsumămaiămareădeătimpăpentruăcultivareaăautocontroluluiăşiă
responsabilit iiăangaja iloră(abilit iădeăcomunicareăşiăunăefort mai mare din partea managerilor)
îns ă caă rezultată ală acestuiă efortă creşteă capacitateaă organiza ieiă deă aă r spundeă laă solicit rileă
mediului.

Clasificareaă cuă treiă componenteă poateă fiă dezvoltat ă prină ceaă realizat ă deă Rensisă Likert11.
Astfel, atât stilulăautoritarăcâtăşiăstilulădemocraticăauăcâteădou ăvariante.ăăă
1. Stilul autoritar-opresiv esteăcelăînăcareăvariabilaădominant ăesteăsupunerea; liderul poate
aveaă oă competen ă profesional ă sc zut ă înă ceă priveşteă domeniulă respectiv.ă Autoritateaă nuă seă
deleag ,ă structuraă manageriloră deă linieă eă reprezentat ă deă ună cercă deă şefiă deă departamentă
obedien i.ăFoloseşteămotivatoriădeănatur ămaterial ,ăesteăinflexibilăînăleg tur ăcuăprogramulăşiăcuă
alteă detalii,ă şiă aplic ă sanc iuniă dureă (cumă ară fiă concedierea),ă înă modă arbitrar. Comunicarea pe
orizontal ă vaă fiă marcat ă îns ă deă oă component ă puternică informal ,ă întrucâtă creşteă coeziuneaă
grupurilorădeălucruăcaăînt rireăaăfunc ieiădeărezisten ălaăautoritate.ăÎnăorganiza iileămoderneăacestă

9
idem, p. 352
10
ibidem.
11
Rensis Likert, New Patterns of Management, McGraw Hill, New York, 1961

21
stilă seă intâlneşteă rar,ă pentruă c ă cerin eleă socialeă actualeă implic ă flexibilitateaă structuriiă
organiza ionaleăşiăataşamentădinăparteaăangaja ilor.ăăă
2. Stilul autoritar-obiectiv esteăcelăînăcareăvariabilaădominant ăeste competenţa. Liderul care
adopt ă acestă stilă esteă excesivă deă ra ional,ă lipsindu-i disponibilitatea pentru contacte umane,
evalueaz ă rezultateleă înă modă obiectivă şiă organizeaz ă cuă oă precizieă ireproşabil ă procesulă deă
produc ie.ăAcestătipădeăliderăseăimplic ăextremădeămultăînăproduc ieă(şiăimplicităînăorganiza ie)ăşiă
deăaceeaănuădeleag ăautoritatea.ăDinăpunctădeăvedereăinformal,ăseăsitueaz ălaăoăoarecareădistan ă
deă colectiv,ă deciă seă voră stabiliă rela iiă diadiceă conduc toră - fiecareă membruă ală echipei;ă aceast ă
caracteristic ăseăcoreleaz ăşiăcuăoăviziuneăasupraăangaja ilorăcaăfiindăsimpliăexecutan i.ăAcestăstilă
deă conducereă esteă maiă desă intâlnit,ă seă asociaz ă cuă oă intensificareă aă comunic riiă opera ionaleă
întrucâtă comunicareaă informal ă areă oă pondereă redus ,ă angaja iiă suntă preocupa iă deă ridicareaă
niveluluiă deă performan .ă ă Deă asemeneaă înă planulă culturiiă organiza ionaleă şiă climatuluiă potă fiă
deficien eă(deălaăexisten aăuneiăculturiă„deăfa ad ”ăpân ălaăcoexisten aăunotăsubculturiăeterogene).ă
3. Stilul democrat-consultativ areă caă variabil ă dominant ă relaţiile umane. În acest caz,
func iaă deă conducereă se îmbin ă cuă func iaă deă execu ie;ă consult rileă cuă membriiă grupuluiă deă
munc ăsuntăperiodiceăşiăsistematiceă(deşiăsuntănumaiăconsult riăoficiale,ătipăşedin ).ăSuntăfolosi iă
motivatoriiădeăambeleăcategoriiă(materialiădarăşiăsociali),ăiarăautoritateaăseăleag ăîntr-un mod bine
reglementat. Esteă ună lideră preponderentă ra ional,ă careă îns ă nuă puneă accentulă peă coeziuneaă
grupuluiă deă munc .ă Înă formaă ceaă maiă desă întâlnit ,ă consult rileă suntă periodice,ă înă formaă
şedin elor.ă Formaă optim ă presupuneă formulareaă înă prealabilă aă unoră solu iiă alternative,ă iară
angaja iiătrebuieăs ăoptezeăîntreăvarianteleăpropuse.
4. Stilul democrat-participativ areăcaăvariabil ădominant ă ataşamentul faţă de organizaţie.
Liderul e mai curând un mediator-organizatoră ală grupuluiă deă munc ă şiă ală procesuluiă de
discu ie decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, în problemele care o privesc.
Întreăceleădou ătipuriădeăstructuriă(formal ăşiăinformal ),ăpredomin ăstructuraăinformal ;ăliderulă
intervine când apar conflicte, pentru aplanarea lor. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care
greşescăsuntăajuta iădeămembriiăgrupuluiădeămunc ăs ăseăcorecteze.ăAutoritateaăseădeleag ăadesea,ă
nu într-unămodărigurosăstabilit.ăAcestăstilădeăconducereăeăatr g torăpentruăangaja iiătineriăcareăauă
dorin aăde aăseăimplicaămaiămultăînăvia aăorganiza iei,ăîns ăresponsabilit ileănuăsuntăfoarteăclareă
şiăseăpierdeămultătimpăînăformulareaăproblemelorăşiăaăsolu iiloră(toateăetapeleădecizionaleăreclam ă
participareaăgrupului,ăceeaăceăconsum ăfoarteămultătimp).ăă
ClasificareaăluiăLikertăarăputeaăfiăcompletat ăşiăcu:
5. Stilul permisiv (laissez-faire),ă ceă areă caă variabilaă dominant ă structura prestabilită.
Liderulăeăunăelementăsimbolic,ăareărolădeăreprezentareăînăexteriorăaăorganiza ieiăşiădeăsimbolăală
organiza ieiăpeăplanăintern.ăEleăseăm rgineşteăînăaăfurnizaămaterialeleăinformativeăangaja ilorăşiăaă
marcaămomentulădeăînceputăşiădeăsfârşităalăuneiăsarciniă(cicluăproductiv).ăAcestăstilădeăconducereă
poateă func ionaă peă oă structur ă stabilit ă anterior,ă cuă pozi ii,ă modalit iă deă realizare a sarcinilor,
sistemădeăsanc iuniăşiărecompenseăfoarteăclar.ăLaăprimaăvedereăseăpareăc ăstilulăpermisivănuăpoateă
func ionaă(ceeaăceăesteăvalabilăpentruăorganiza iileăproductiveăşiăceleădinăsferaăserviciilor,ăundeă
problemeleăsuntăcontinueăşiăneprevazute,ănecesit ădeciziiăfrecvente)ăîns ăexist ăorganiza iiăînăcareă
nuă esteă nevoieă deună fluxă decizională intens:ă organiza iileă deă exper iă (centrleă deă cercetare,ă
orgnaiza iileă dină domeniulă IT)ă sauă organiza iileă înă careă autonomiaă angaja iloră esteă ridicat ă
(asocia iile,ăfirmeleădeăavocatur ăsauădeăarhitec i).ă

Aplicaţie

22
 Scala LPC12 ,ăinstrumentăconstruit ădeăFiedlerăpentruăaădeterminaăorientareaăspreăsarcin ăşiă
orientareaă spreă rela iiă aă unuiă lider,ă esteă format ă dintr-ună şiră deă termeniă bipolariă întreă care se
intercaleaz ăcoeficien i,ă„note”ădeălaă1ălaă8:
pl cutăăăăăăăăăăă8ă7ă6ă5ă4ă3ă2ă1ăăăăănepl cut
prietenos 8 7 6 5 4 3 2 1 neprietenos
teăaccept ăăăă8ă7ă6ă5ă4ă3ă2ă1ăăăăăteărespinge
tensionat 1 2 3 4 5 6 7 8 relaxat
distant 1 2 3 4 5 6 7 8 apropiat
neprietenos 1 2 3 4 5 6 7 8 prietenos
protector 8 7 6 5 4 3 2 1 ostil
plictisitor 1 2 3 4 5 6 7 8 interesant
cert re ăăăăăăăă1ă2ă3ă4ă5ă6ă7ă8ăăăăăconciliant
ursuz 1 2 3 4 5 6 7 8 vesel
deschis 8 7 6 5 4 3 2 1 interiorizat
meschin 1 2 3 4 5 6 7 8 generos
neserios 1 2 3 4 5 6 7 8 demn de încredere
calculatăăăăăăăăă8ă7ă6ă5ă4ă3ă2ă1ăăăănes buit
r ut ciosăăăăăăă1ă2ă3ă4ă5ă6ă7ă8ăăăăamabil
agreabil 8 7 6 5 4 3 2 1 dezagreabil
nesincer 1 2 3 4 5 6 7 8 sincer
binevoitor 8 7 6 5 4 3 2 1 nepoliticos
Scalaăseăaplic ăastfel:ăseăcereăsubiec ilorăs ăseăgândeasc ălaăpersoanaăceaămaiădezagreabil ăcuă
careă auă colaborată vreodat ă şiă s -i acorde „note”ă pentruă fiecareă cupluă deă termeniă bipolari,ă dup ă
careăs ăfac ăscorulăceloră18ăcifre.ăScorulărezultatăreprezint ăsituareaăpeăaxaăsarcin -rela ii,ăgrani aă
întreă celeă dou ă orient riă fiindă situat ă laă 63.ă Deci,ă ceiă ală c roră coeficientă esteă maiă mică decâtă 63ă
suntă lideriă orienta iă spreă sarcin ,ă iară ceiă aiăc roră coeficien iăă suntă maiă mariă decâtă 63ă suntă lideriă
orienta iăspreărela ii.ăUnăcazăparticularăeăreprezentatădeăceiăcareăseăsitueaz ăînă zona de mijloc a
continuumului:ăeăvorbaădeălideriăcareăcaut ăs ăechilibrezeăceleădou ătendin e,ădinăcauzaătemeriiădeă
aănuăneglijaăniciăcompeten aăşiăperforman aăobiectiv ă(cumăseăpoateăîntâmplaăînăcazulălideriloră
orienta iăexcesivăspreărela ii)ădarăniciăcomunicareaăcuăangaja iiă(cumăesteăcazulăliderilorăorienta iă
excesivăspreăsarcin ).
Caracterizarea tipurilor rezultate: (a) Cu cât coeficientul este mai mic, cu atât liderii
respectiviăsuntăpersoaneăcuăunăstilădeăperforman ăautonomăsauăanalitic,ăcuădisponibilitateăsc zut ă
deă aă comunicaă şiă deă aă aveaă rela iiă cuă colegii,ă cuă oă preferin ă clar ă spreă competi ieă şiă afirmareă
personal .ăÎnărela iileăcuăangaja ii,ălideriiădeăacestătipăcerăstricte e,ăcompeten ăşiăprofesionalism,ă
f r ă aă seă preocupaă deă satisfac iaă personaluluiă sauă deă climatulă organiza ional.ă (b)ă Cuă câtă
coeficientulăesteămaiămare,ăcuăatâtălideriiăanaliza iăsuntăpersoaneăcuăunăstilădeăperforman ăsocial,ă
pentruăcareăcomunicareaăşiăîntre inereaăleg turilorăcuăcolegiiăreprezint ăoăpreocupareăimportant ,ă
prin careă urm rescă atâtă ună feed-backă înă privin aă satisfac ieiă acestoraă precumă şiă ună diagnostică
permanentăasupraăproblemelor,ăculturiiăşiăclimatuluiăorganiza ional.ă
Instrumentulă construită deă Fiedleră esteă unulă destulă deă obiectivă înă m surareaă orient riiă spreă
sarcin /rela ii,ăîntrucâtăsubiec iiănuăîşiădauăseamaădeăregul ăcareăesteăscopulăătestuluiăşiăadeseoriă
niciă c ă deă faptă comportamentulă loră managerială esteă celă investigat.ă Explica iaă construiriiă
instrumentuluiă esteă relativă simpl .ă Lideriiă orienta iă spreă sarcin , acordândă aten ieă regulilor,ă

Donelson Forsyth, Leadership,ăînăcoord.ăAdrianăNeculauăşiăPierreădeăVisscher,ăDinamica grupurilor, Polirom,ăIaşi,ă

12

1998, pp. 145-156

23
procedurilor,ă standardelor,ă şiă valorizândă maiă multă competi iaă decâtă cooperarea,ă auă oă percep ieă
exagerată deă sever ă şiă maiă degrab ă simplist ă cuă privireă laă colaboratorulă careă i-a împiedicat în
drumulă spreă performan .ă ă Eiă înclin ă s ă accentuezeă aspecteleă tehniceă şiă prină urmareă comunic ă
maiă pu ină şiă ă adeseaă nuă observ ă complexitateaă psihologic ă aă colaboratoriloră lor.ă Înă ceeaă ceă
priveşteă lideriiă orienta iă spreă rela ii,ă situa iaă esteă invers :ă sociabilitateaă loră şiă tendin aă deă aă
comunica şiă deă aă p straă oă punteă deă refacereă aă rela ieiă chiară înă situa iiă deă criz ă înă rela iileă
interpersonaleăăîiăvaăfaceăs ăfieămultămaiăindulgen iăînăacordareaăcoeficien ilor.ăă

Test psihosociologic

Pentruăaătestaăstilulădeăconducereăadoptatădeăoăpersoan (stilărealăsauăpoten ial)ăseăpoateăaplicaă

testulăurm tor.ăSolu iileăsuntăceleădinăultimulăsubcapitol,ăclasificareaăluiăLikertăcompletat ă(aănuă
se citi înainte de aplicarea testului):

Dinăfiecareăperecheădeăafirma iiăalege iăpeăceaăcareăviăseăpotriveşteăcel mai bine:

1.ăLiderulăuneiăorganiza iiănuătrebuieăs ăparticipeăefectivălaăprocesulădeăproduc ie.
2.ăSubalterniiătrebuieăs ăfieăconvinşiădeăc treăşefiiălorăs ărealizezeăproduseădeăcalitate.

3.ăConflicteleădeămunc ăseăprevinăprinăstabilireaăunorăbuneărela iiăîntreămembriiăorganiza iei.

4.ăAtaşamentulăfa ădeăorganiza ieăesteăceaămaiăimportant ăcerin ăpentruăunăbunăangajat.

5.ăLiderulăesteămaiămultăunăsimbolăalăorganiza ieiădecâtăoăprezen ăactiv .ă

6.ăEsteămaiăbineăs ăieiădeciziileădeăunulăsingurădecâtăs ăurmeziăsfaturileăcelorlal i.

7.ăSarcinileădeălucruăseărealizeaz ătreptat,ăîns ăf r ăaădep şiăintervalulăstabilitădeătimp.

8.ăDeciziileăcareăprivescăorganiza iaăseăiauănumaiădup ăconsultareaăangaja ilor.

9.ăAngaja iiătrebuieăs ăconsidereăorganiza iaăcaăa doua lor familie.

10.Conduc toriiăautoritariăsuntădeădomeniulătrecutului

11.Seriozitateaălaăloculădeămunc ăesteăoăgaran ieăpentruăbunulămersăalălucrurilor.

12.ăEăsuficientăs ăaiăînăechipaăpeăcareăoăconduciăbuniăspecialiştiăşiăaceştiaăseăvorăorganizaăsinguri.

13.ăSubalterniiătrebuieăs ăexecute,ănuăs ădiscute.

14.ăÎnămodăpoten ial,ăoriceăangajatăpoateădeveniăliderălaăunămomentădat.ă

15.ăAngaja iiăpotăfaceăuneleămodific riăînăzonaălorădeălucru,ădarăs ăşiăr spund ăpentruăschimb ri.

16. Responsabilitatea de aăluaăhot râriănuăeăoăpovar ăuşorădeăsuportatăpentruălider.

17.ăEsteăabsolutănecesarăcaălideriiăs ăfieăspecialiştiăînădomeniulăprofesionalărespectiv.
18.Liderulăesteăşiăelăunămembruăalăorganiza ieiăcaăoricareăaltul.

19.ăNuăesteănecesarăcaăliderulăs ăfie competentăînădomeniu,ăeăsuficientăs ăaib ăpersonalitate.

20.ăOăatmosfer ădeăcooperareăînăcadrulăgrupuluiădeălucruăeăoăgaran ieăpentruăperforman .

21.ăCalitateaăceaămaiăpre ioas ălaăunăangajatăesteăs ăfieăbunăexecutant.

24
22.ăResurseleăuneiăorganiza iiătrebuieăadministrateăra ional,ădup ăoăplanificareăatent .

23.ă Adev ratulă lideră nuă esteă celă careă controleaz ă eventualeleă greşeli,ă ciă celă careă faceă s ă
func ionezeăconştiin aăprofesional ăaăangajatului.
24.ăUnăangajatămaiăslabăpreg tităseăpoateăcorectaăpeăparcurs cu ajutorul colegilor.

25.ăAngaja iiăîşiăpotăadministraăşiăsinguriămaterialeleăcuăcareălucreaz .
26.ăNuăesteărecomandatăs ădiscu iăpreaămulteăcuăsubalternii.

27.ăSubalterniiătrebuieăs ăîn eleag ăc ăsistemulăînăcareălucreaz ăeăcelămaiăra ionalăposibil.

28.ăŞedin eleăsuntăunăelementăimportantăpentruăbunulămersăalăorganiza iei.

29.ăDiscu iileăinformaleădeălaăserviciuăsuntăfolositoareăşiăpentruăangaja iăşiăpentruălider.

30.ăLiderulătrebuieădoarăs ăanun eăînceputulăşiăsfârşitulăprocesuluiădeălucru,ăf r ăs intervin ăînă
rest.

31.ăNuăseădauăpedepseăpreaămariăcelorăceăgreşesc.
32.ăRolulădeăbaz ăalălideruluiăesteăs ădeaămaterialeăinformativeăangaja ilor.

33.ăDac ăsuntăpl ti iăbine,ăangaja iiămuncescăbine.

34.ăŞedin eleăsuntăpreaăoficialeăşiănuăstimuleaz ăexprimareaăliber .

35.ăEănecesarăs ăseăorganizezeăîntâlniriăcuăangaja iiăcelăpu inăoădat ăpeălun .

36.ăLiderulăuneiăorganiza iiănuăde ineăacestăpostăpeăvia .

37.ăFluctua iaăangaja ilorănuăesteăbun ăpentruăorganiza ie.

38.ăEsteăbineăcaăangaja iiăs ăseăîntâlneasc ădesăşiăînăcadruăpl cutăpentruăaădiscutaăproblemele.

39.ăLiderulătrebuieănuănumaiăs ăiaăhot râri,ăciăs ăparticipeăefectivălaăbunulămersăalăafacerii.

40.ăUnăangajatăcareăgreşeşteăînămodăflagrantămerit ăs ăfieăconcediat.

41. Sarcinile de lucru trebuie predateălaătimpăchiarădac ăseăprelungeşteăziuaădeălucru.

42.ăOameniiăcompeten iăiauădeciziiăiarăangaja iiăleăpunăînăpractic .

43.ăRolulăprincipalăalălideruluiăesteădeăaămen ineăcooperareaăînăcadrulăgrupuluiădeălucru.
44.ăFiecareăangajatăîşiăpoateăspuneăcuvântul la administrarea resurselor.

45.ăRecompenseleăşiăsanc iunileăseăacord ăconformăobiceiurilorăstabilite.ă

46.ăDac ăunăangajatăîşiădep şeşteănormaăIăseăpoateăacordaăoăprim .

47.ăSarcinileăpotăfiăclare,ăastfelăîncâtăs ănuăfieăconfuziiăînăprivin aăresponsabilit iiăfiec ruia.

48.ăMembriiăorganiza ieiătrebuieăs ăfieătrata iăcuărespectăşiăconsidera ie.

49.ăUnăliderăcapabilăvaăştiăs ădezvolteăcapacitateaădeăautocontrolăaăangaja ilorăs i.

50.ăExist ănişteăreguliăstabiliteăcareăfacăorganiza iaăs ămearg ,ănuăeănevoieăs ăintervin ăşiăliderul.

25
51.ăŞefulătrebuieăs -şiăverificeăsubalterniiămereu,ăcaăs ănuăgreşeasc .
52.ăSchemaădeăîmp r ireăaăresurselorăeămereuăaceeaşi,ăindiferent,ădeăechipaădeălucru.ă

53.ăAngaja iiătrebuieăs -şiărezolveăproblemeleăpersonaleăîn afaraăorganiza iei.

54.ăAngaja iiătrebuieăs ăformezeăoăechip ăunit .

55.ăLiderulăpoateăs ăcomuniceăcuăangaja ii,ădarăs ănuăuiteăc ăelăesteăşeful.

56.ăSarcinileăangaja ilorăseărepet ,ădeciăliderulăpoateăs ănuăintervin .

57.ăPerforman aătrebuieăîncurajat prin recompense materiale.

58.ăTrebuieăangaja iăoameniătineri,ăcareăpotăfiăforma iăconformăscopurilorăurm rite.

59.ăLiderulăr spundeăintegralădeăbunulămersăalăafacerii.
60.ăLiderulăeficientăaşeaz ă“omulăpotrivitălaăloculăpotrivit”.

61.ăTo iăangaja iiătrebuieăs ărespecteăregulamentul.

62.ăHot rârileăleăiaăliderul,ăpentruăc ădoarăelăareăoăviziuneădeăansamblu.

63.ăDeăfapt,ăfunc iaădeăliderăesteăunaădeăorientare,ănuădeăconducere.
64.ăUnăliderăbunătrebuieăs -şiăcunoasc ăangaja iiăşiăcaăoameni.

65. Un lider deşteptăvaăangajaăoameniăcompeten iăşiăvaăl saăafacereaăpeămânaălor.ă

66.ăGraficulădeălucruătrebuieărealizatăcuăoriceăpre ,ăchiarădac ăangaja iiănuăvorăs ăfac ăeforturi.

67.ăSarcinileăseărealizeaz ăînătimpulăprogramuluiădeălucru,ăf r ătimpăsuplimentar.

68.ăNuăesteăbineăcaăliderulăs ăsupraveghezeăangaja iiăpasăcuăpas.

69.ăLiderulăeăalesăcuăconsim mântulăgrupuluiădeălucru.
70.ăDac ăangaja iiănuăauăconştiin ăprofesional ,ăliderulănuăpoateăreparaăacestăneajuns.

71.ăEsteăbineăs ăseăexpliceăangaja ilorăceăau greşităşiăs ăfieăavertiza iăs ănuărepeteăgreşeala.

72. Deciziile importante trebuie luate cu acordul grupului de lucru.

73.ăEsteănormalăcaăresurseleăuneiăafaceriăs ăfieăadministrateădoarădeăc treălider.

74.ăLiderulăpoateăfiăschimbatăprinăvotăliberădac ăaşaăconsider ăangaja ii.

75.ăColectivulădeălucruătrebuieăs ăparticipeălaăhot rârileăimportante.

76.ăProcesulădeălucruăseăplanific ăşiăseăsupravegheaz ăpasăcuăpas.

77.ăCelăcareăgreşeşteăpierdeăînăprimulărândăstimaăcolegilor.
78.ăInova iileăînăorganizareaăpropriului sector de lucru sunt binevenite.

79.ăDeăobiceiăangaja iiăpierdătimpăpre iosăcuădiscu iiăf r ărost.

80.ăLiderulătrebuieăs ăfieăunăexempluăpentruăangaja iăînătoateăprivin ele.

26
Pentruă aă aflaă rezultatul,ă seă încercuiescă afirma iileă aleseă şiă seă adun un punct pentru fiecare
afirma ieăîncercuit .ăScorulămaximălaăfiecareăstilăesteă15.ăSumaăcelorăcinciăscoruriălaătrebuieăs ă
fieă40.ăDac ădou ăscoruriăsuntăegaleăsauălaăunăpunctădiferen ăesteăvorbaădespreăoă„combina ie”ă
de stiluri.

Stilul 1: 1,6,13,19,21,26,33,40,41,46,53,59,61,66,73,79
Stilul 2:2,7,11,17,22,27,31,37,42,47,51,57,62,67,71,76
Stilul 3:3,8,15,20,24,28,35,39,44,48,55,60,64,68,77,80
Stilul 4:4,9,14,18,23,29,34,38,43,49,54,58,63,69,74,75
Stilul 5: 5,10, 12, 16,25,30,32,36,45,50,52,56,65,70,72,78

27
 REŢELE FORMALE ŞI INFORMALE DE COMUNICARE

Comunicareaăînăinteriorulăorganiza ieiăr mâneădeămulteăoriăoănecunoscut ădinăcauz ăc ăesteă

considerat ă ună aspectă implicită procesuluiă deă lucru.ă Dină observa iaă nemijlocit ă aă vie iiă înă
organiza iiărezult ăc ănuăexist ăoăpreocupareăconstant ăniciădeăaăanalizaăfluxurileăcomunica ionaleă
niciă deă aă leă proiectaă sauă ajustaă înă func ieă deă necesit ileă nemijlociteă aleă organiza iei.ă Oă
component ă important ă aă oric ruiă audită comunica ională ară trebuiă s ă seă refereă laă comunicarea
formal ăşiăinformal ,ălaăm suraăînăcareăceleădou ătipuriăseăîmbin ăînădecursulăactivit ilorăşiălaă
evitarea unor fenomene de supradimensionare a uneia sau alteia, prin proiectarea unor fluxuri
informa ionaleă adecvate.ă Termeniiă „comunicareă formal ”ă şiă „comunicareă informal ”ă suntă
frecventăaminti iădeăc treămembriiăorganiza ieiăîns ănuăseăfaceăoădistinc ieăclar ă(cuăatâtămaiămultă
cuă câtă celeă dou ă tipuriă deă comunicareă nuă apară separată sauă alternativă înă via aă organiza ional ).ă
Pentruăaăfaceădistinc iaăe suficientăs ăseăinvoceămisiuneaăorganiza iei:ătotăceăseărefer ălaăactivit iă
şiă sarcini,ă deciă laă aspecteă profesionale,ă reprezint ă comunicareă formal ;ă totă ceă seă refer ă laă sferaă
rela iiloră socio-afectiveăreprezint ă comunicareăinformal .ă Distinc iaă evit ă confuziile care se pot
faceă datorit ă elementeloră deă discurs,ă paralimbajă şiă intona ie:ă adeseaă seă confund ă manieraă
informal ădeăexprimareă(relaxat ,ăamabil ,ălipsit ădeăafectare)ăcuăcomunicareaăinformal .ăăDeci,ă
frecven aădeăutilizareăaăunorătermeniănuăgaranteaz ăşiăîn elegereaălorăcorect .ă

Direc iiăşiăsensuriădeăcomunicare:ădeficien eăfrecvente

Comunicareaă esteă formal ă atunciă cândă mesajeleă suntă transmiseă peă canaleă prestabilite,ăă
(re eleleă deă comunicareă formal ă suntă descriseă prină intermediulă organigramei).ă Pentru a defini
tipurileă deă comunicareă formal ă eă utilă s ă seă subliniezeă c ă exist ă dou ă direc iiă deă comunicareă
(vertical ă şiă orizontal )ă iară înă comunicareaă vertical ă exist ă dou ă sensuri:ă descendent ă şiă
ascendent .ăRe eleleădeăcomunicareăformal ăpresupunătransmitereaădeăinforma iiăîntreănivelurileă
ierarhiceă (comunicareaă peă vertical )ă şiă întreă departamenteă şiă pozi iiă similareă (comunicareaă
orizontal ).ă
Comunicarea verticală ascendentă (comunicarea de sus în jos sauăcomunicareaămanagerial )ă
are pe manageri drept emi toriă şiă esteă îndreptat ă c treă nivelurileă inferioare.ă Deă obicei,ă esteă
folosit ăpentruăîmp r ireaăsarcinilor,ăexplicareaăregulamentelorăşiăpracticilor,ăpentruăsolicitareaădeă
informa ii;ă sau,ă eă folosit ă pentruă transmitereaă deciziilor,ă delimitareaă responsabilit iiă şiă uneori,ă
pentruădelegareaăautorit ii.ă

28
 Înă organiza iileă eficienteă comunicareaă managerial ă areă caă scopă şiă motivareaă angaja iloră şiă
sus inereaă performan eiă prină creareaă unuiă climată agreabil,ă transmitereaă valoriloră caracteristiceă
identit iiă colective.ă Cuă alteă cuvinte,ă comunicareaă managerial ă esteă oă parteă important ă aă
comunic riiăstrategice:ădincoloădeărolulăfunc ionalăesteăfoarteăimportantărolulăeiăînăproiectareaăşiă
men inereaă culturii,ă climatuluiă şiă identit iiă organiza ionale.ă Dină nefericire,ă adesea se
înregistreaz ă fluxuriă inegaleă înă comunicareaă descendent :ă seă poateă îndreptaă preferen ială spreă
anumi iăsalaria i,ăşiăastfelăseăprivilegiaz ăputereaădeăinforma ieăşiăseăcreeaz ăunăsistemăînchisăcareă
conduceă laă apari iaă unoră posibileă patologiiă comunica ionale.ă Oă alt ă problem ă legat ă deă
comunicareaămanagerial ăesteăaceeaăc ăpredomin ădeăobiceiătransmitereaădeciziilor,ăf r ăaăseădaă
şiă informa iiă suplimentareă pentruă punereaă înă practic ă aă acestoraă (sau,ă înă situa iiă înă careă esteă
necesar,ănuăseădeleag ătemporar autoritatea). Deci, rolul de informare al managerilor este neglijat
(ceeaăceăfaceăcaăşiărezisten aălaăschimbareăs ăseăamplificeăadesea,ăînălipsaăinforma iilor).ă
Comunicarea verticală ascendentă (comunicareaă deă josă înă sus)ă esteă îndreptat ă dinspreă
angaja iă spreă manageri,ă atunciă cândă seă dauă informa iiă despreă punereaă înă practic ă aă deciziilor,ă
despreă îndeplinireaă sarciniloră şiă despreă activit ileă desf şurate.ă Deă asemenea,ă comunicareaă
ascendent ă reprezint ă ună feed-backă pentruă comunicareaă descendent ă (angaja iiă sintetizeaz ă
modulăînăcareăîn elegăresponsabilit ileăşiăsarcinileăîncredin ate).ă
Oă deficien ă aă comunic riiă ascendenteă esteă interpretareaă şiă filtrareaă informa iiloră oferiteă
superiorilor:ă tendin aă deă aă sintetizaă nuă esteă d un toare,ă dară interpretareaă informa iiloră duceă laă
denaturareaălor.ăAdeseaăexist ăşiătendin aădeădenaturareăinten ionat ăatunciăcândăuniiăsalaria iăîşiă
urm rescăobiectiveleăpersonaleăşiăurm rescăs ăîşiămultipliceăinfluen a.ăPracticileădeăacestătipăsuntă
d un toareă pentruă c ă suntă înă defavoareaă obiectiveloră organiza iei,ă restulă angaja iloră voră fiă
demotiva iăşiăpeăansambluăperforman aăorganiza ieiăvaăsc dea.ăă
Celeă dou ă sensuriă înă comunicareaă peă vertical ,ă descendent ă şiă ascendent ,ă suntă asimetriceă
prinăîns şiădefini iaăautorit iiăşiăstructurii:ămanageriiăiauădeciziiăşiăexercit ăfunc iaădeăorganizareă
şiă control,ăceeaăceă faceăcaă fluxulădescendentăs ăfieămaiăintensădecâtăfluxulăascendent.ă Greşealaă
careătrebuieăîns ăevitat ăesteăaceeaădeăaănuăsolicitaăinforma iiăşiăfeed-backăangaja ilor:ămanagerii
risc ăs ăseădesprind ădeăaspecteleărealeădinăinterior.ă
Comunicarea pe orizontală seă desf şoar ă întreă angaja iă cuă pozi iiă similareă sauă întreă
departamente.ă Comunicareaă deă acestă tipă areă rolulă deă aă realizaă coordonareaă activit iloră
individuale pentru realizarea unor sarcini complexe, sau coordonarea departamentelor (care de
regul ă suntă interdependente).ă Înă majoritateaă organiza iiloră îns ,ă comunicareaă peă orizontal ă esteă
slab ă sauă inexistent :ă seă prefer ă canaleleă informale,ă ceeaă ceă determin ă îns ă interpretareaă şiă
denaturareaăinforma iilor,ăprecumăşiăincertitudineaăreceptorilorăînăprivin aăexactit iiălor.ăSitua iaă
seă datoreaz ă adeseaă lipseiă unoră valoriă culturaleă adecvateă (nuă seă conştientizeaz ă necesitateaă
comunic riiă peă orizontal ).ă Comunicareaă managerial ă seă m rgineşteă laă circula iaă peă vertical ă
(informa iileă nuă circul ă şiă peă orizontal )ă ceeaă ceă creeaz ă disparit i:ă angaja iiă deă peă aceeaşiă
pozi ieă ierarhic ă auă impresiaă c ă suntă înă posesiaă aceloraşiă informa iiă caă şiă colegiiă deă peă pozi iiă
similareă (deşiă adeseoriă seă creeaz ă diferen eă pentruă c ă manageriiă nuă practic ă oă informareă
sistematic ă şiă periodic ,ă ciă oă informareă predominantă peă sistemulă fa -în- fa ,ă deciă angaja iiă cuă
careăseăcolaboreaz ăcelămaiămultăsuntăînăposesiaăunuiăvolumămaiămareădeăinforma ii).ă

Re eleădeăcomunicareăformal :ămodeleăinforma ionaleăpeăplanăintern

Re eleleă deă comunicareă înă plană formală suntă considerateă celă maiă adeseaă elementeă pură
func ionale,ănuăelementeăcareăarăputeaăserviăanalizeiăprinăindica iiăsuplimentareădespreăcircula iaă

29
informa ieiăînăinterior.ăÎnărealitate,ăorganigrameleănuăarătrebuiăs ăfieăpriviteădreptăformalit iăsauă
documenteăf r ăutilitate,ăpentruăc ăacesteă„h r i”ăaleăorganiza ieiădezv luieădeăfaptăatâtătipulădeă
organiza ieă câtă şiă traseulă informa iilor.ă Structuraă organiza ieiă reflect ă modelulă informa ională înă
planăintern,ămodulăînăcareăpuncteleădiverseăsuntăalimentateăprinăcomunicareăformal .ă
Structurileăşiăînăconsecin ăre eleleădeăcomunicareăformal ăpotăfiădeămaiămulteătipuri13:
1.centralizat ăă
- fieăinformal ,ăăcuăunăsingurănivelăierarhicăă(structur ăă„antreprenorial ”)
- fieă formal ,ă cuă maiă multeă niveleă ierarhiceă diferen iateă dup ă departamente,ă zoneă şiă
produseă(structur ă„func ional ”);
2.ădescentralizat ăînăfunc ieădeăliniaădeăprodusăsauădeăăariaăgeografic ;ă(diagrama)
Tipuri de Diagrama
structuri
manageriale
Antreprenorial

Director
general

Func ională
Director general

Cercetareăşiăă Personal Produc ie Finan are Vanzari

dezvoltare

Produs A Produs B Produs C

Zona X Zona Y Zona Z

Descentralizat
Director general
înăfunc ieădeă
linia de produs
(similar pentru
ariaăgeografic ă Produs A Produs B Produs C
: în loc de
„produsulăA”ă
este „zonaăX”) C P Pr F V C P Pr F V
D o D o

13
idem, p. 301.

30
 Comunicareaăşiăstructuraăinformal :ăre eleăsubtileă

Dac ăînăcazulăcomunic riiăformaleăputemăvorbiădespreăre eleăvizibileăcareăsuntătrasateăodat ă

cu organigrama, în cazulă comunic riiă informaleă re eleleă suntă difuzeă şiă nuă seă suprapună cuă celeă
formale:ă dimpotriv ,ă seă poateă spuneă c ă circuitulă informală poateă aveaă ună traseuă sinuosă şiă
neaşteptatăpentruăanalistulăcareăarătreceăabruptădeălaăanalizaăre elelorăformaleălaăceleăinformale.
Totuşi,ă analizaă comunic riiă informaleă esteă neap rată necesar ă pentruă realizareaă uneiă diagnozeă
corecteă laă nivelulă comunica ional.ă Comunicareaă informal ă seă poateă definiă dreptă schimbulă deă
informa iiă careă areă locă înă afaraă canaleloră deă comunicareă oficiale.ă Comunicareaă informal ă seă
desf şoar ăînăgeneralăprinăcanaleăcreateăspontan,ăcareăaparăconformărela iilorăsocio-afective.ăCaăşiă
dinamic ,ă seă poateă spuneă c ă exist ă înă modă necontrolat,ă seă modific ă permanentă şiă opereaz ă laă
toate nivelurile. Uneori aceste canale substituieă canaleleă formale,ă dac ă acesteaă dină urm ă suntă
ineficienteă sauă dac ă informa iaă careă ajungeă peă aceast ă caleă esteă neclar ă sauă slab ă calitativ.ă
Problemele de informare despre care s-aăvorbitămaiăsusăfacăcaăadeseoriăcanaleleăinformaleăs ăfieă
supradimensionate,ă ceeaă ceă creeaz ă ună terenă favorabilă zvonuriloră şiă bârfelor.ă Pentruă aă preveniă
acesteă fenomeneă esteă necesar ă oă strategieă deă informareă continu ă aă angaja ilor,ă careă vaă limitaă
posibilitateaădeădenaturareăaăinforma iilor.ă

Determinarea reţelelor de comunicare informală. Pentru determinarea caracteristicilor

comunic riiă informaleă seă aplic ă metodaă analizeiă sociometrice.ă Angaja iiă suntă îndruma iă s ă
r spund ă unoră întreb riă (dou ă /patru)ă şiă liă seă spuneă c ă r spunsulă vizeaz ă unulă dină proiecteleă
organiza iei:
- Cu cine aţi vrea să colaboraţi dintre colegi?
- De cine credeţi că aţi fost ales?
- Cu cine nu aţi vrea să colaboraţi?
- De cine credeţi că aţi fost respins?
Peăbazaăprimelorădou ăîntreb riăseăpoateărealizaăsociogramaăatrac iilor,ăiarăpeăbaza
ultimelor dou ăseărealizeaz ăsociogramaărespingeriloră(deăaceeaăacesteăultimeădou ăîntreb riăsuntă
op ionale.ăînăfunc ieădeăprofunzimeaăanalizei).ăÎntreb rileădoiăşiăpatruăsuntăimportanteăpentruăc ă
ofer ăinforma iiădespreăpercep iaărela iilorăsocioafectiveădeăc treămembrii grupului.
Aşadarăsociometriaăpermiteăob inereaăurm toarelorădateădespreăsferaăinformal :
- identificareaă lideruluiă informală precumă şiă aă celorlalteă centreă deă influen ă (suntă
persoaneleăcuăcelămaiămareănum rădeăalegeri);
- identificarea microgrupurilor careăcompunăgrupurileăformaleădeăangaja i;
- identificareaăăelementelorăizolate:ă„diadele”ăşiămarginalii;
- trasareaăşiăcaracterizareaăre elelorădeăcomunicareăinformal ;
Analizaă sociometric ă nuă reprezint ă ună testă deă personalitateă ciă oă modalitateă deă aă caracteriza
dină punctă deă vedereă socioafectivă oriceă structur ă formal .ă Astfel,ă persoaneleă marginaleă nuă
reprezint ăpersoaneăcuădificult iădeăadaptareăsocial ,ăciăpersoaneăcuăintereseămaiăpronun ateăînă
alteăsfereăaleăvie iiădecâtăceaăorganiza ional .ăDinăpunctădeăvedere al liderului sau analistului care
efectueaz ă cercetarea,ă acesteă elementeă suntă deă interesă pentruă c ă persoanaă respectiv ă nefiindă

31
integrat ăşiăapreciat ăînăorganiza ieăarăputeaăs ănu-şiăpun ăînăjocăîntreagaăcapacitateăînărealizareaă
sarcinilor de lucru.

Tipuri de reţele de comunicare

Cercet rileă deă dinamicaă grupuriloră auă condusă laă trasareaă urm toareloră modeleă deă re eleă deă
comunicare14:

A A A B B

B E B C

C D C A D

C D D E

E
Cerc Lan Y Stea

Dac ăseăiauăînădiscu ieăacesteătipuriădeăre eleădeăcomunicareăseăobserv ăc :

-„Cercul”ăşiă„lan ul”ăsuntăre eleănon-centralizate (nuă exist ăoăpozi ieăprivilegiat ăînăceeaă ceă
priveşteăcircula iaăinforma iei);ăexperimenteleăarat ăc ăacesteăre eleăînăcareăorganizareaăgrupuluiă
şiă reparti iaă roluriloră suntă cvasi-inexistenteă sunt,ă deşiă ineficiente,ă unanimă apreciateă (deciă
satisfac iaăîntr-oăastfelădeăre eaăf r ăliderăesteămaiămare);ă
- Re eauaătipYăşiăre eauaăînăsteaăsuntăre eleăcentralizateă(exist ăoăorganizareăaăcomunic riiăşiă
ună lideră deă grup);ă deşiă acesteaă suntă re eleleă celeă maiă eficienteă (re eauaă tipă steaă esteă ceaă maiă
eficient )ă cantitateaă deă informa iiă careă circul ă esteă maiă sc zut ă iară satisfac iaă membriloră esteă
sc zut ,ăcuăexcep iaăliderilorăcareăauăaccesămaximălaăinforma ieăşiăpozi ieăpreferen ial ăînăre ea;ă

Rolul comunicării informale. Comunicareaăinformal ăofer ăunădubluăavantaj: pe de o parte ea

areăoăvaloareăutilitar ăpentruăorganiza ie,ăcontribuindălaăfluidizareaăcontactelorăîntreăsalaria i,ăiară
peă deă alt ă parteă areă unărolă terapeutic.ă Detaliindă pu in,ă contacteleă deă tipă informală suntă celeă careă
asigur ă înă modulă celă maiă eficientă leg turaă dintreă salaria iiă aceluiaşiă departamentă sauă întreă
departamenteă diferite.ă Comunicareaă informal ă înă acestă cază mergeă înă paralelă cuă uneleă canaleă
transversaleădeăcomunicare,ăîndep rtându-seăîns ădeăcircuiteleăcomplexeăşiălenteăaleăcomunic riiă
formale. Salariatulăvaăc utaăinforma iaădeăcareăareănevoieăacoloăundeăştieăc ăoăpoateăg si,ăf r ăaă
apelaă laă re eleleă formaleă pentruă aă ajungeă laă interlocutorulă potrivit,ă careă nuă esteă întotdeaunaă
acelaşiă cuă celă stabilită deă organigram .ă Comunicareaă informal ă permiteă deci,ă înă acelaşiă timpă
exploatareaă ocaziiloră deă comunicareă eficient ă careă seă potă iviă şiă evitareaă unoră anumiteă riscuriă
legateădeăincompatibilitateaădintreăorganigram ăşiăsitua iaădeăfaptădinăorganiza ie.
Acestătipădeăcomunicareăseăasociaz ăcelămaiăbineăcuăoăpolitic ămanagerial ăcareăîncurajeaz ă
ini iativaă şiă autonomia,ă l rgindă spa iulă deă jocă ală fiec ruiă actoră ală organiza iei.ă Promovareaă
comunic riiăinformaleăreduceăriscurileălegateădeăconflicteleădeămunc ,ădeăgreve,ădeăfenomeneădeă
tipul contraputerii, generate, de obicei, de excesul de formalism.

14
Jean- Claude Abric, Psihologia comunicării,ătrad.ăLumini aăşiăFlorinăBotoşineanu,ăBucureşti,ăPolirom,ă2002,ă
pp.174-176

32
 Înă practic ,ă analizaă comunic riiă func ionaleă esteă greuă deă realizat:ă comunicareaă formal ă seă
împleteşteăadeseaăcuăcomunicareaăinformal ,ăpentruăanaliz ătrebuieăseparateăelementeleăcareăseă
refer ălaăactivit ileăşiăsarcinileăprofesionale,ădeăceleăcareă inădeăcomunicareaăsocio-afectiv .ăăă
Înăconcluzie,ăpentruăaăfunc ionaăeficient,ăcomunicareaăorganiza ional ătrebuieăs ăacopereăatâtă
registrulăformal,ăcâtăşiăpeăcelăinformal.ăDac ăinformalulăesteăîncurajat,ăelăpoateădeveniăsurs ădeă
inova ieă pentruă formal,ă lucruă foarteă profitabilă maiă alesă înă momenteă deă restructurareă aă
organiza iei.ă Invers,ă promovareaă exclusiv ă aă comunic riiă formaleă vaă aveaă caă efectă dezordinea,ă
dezorganizarea,ăimposibilitateaăformul riiădeăobiectiveăpeătermenălung.

Aplicaţie

Să se realizeze analiza sociometrică pentru un departament dintr-o organizaţie, la alegere.

Departamentul ales: grupa 1 a anului II zi, anul universitar 2003-2004.

Înă urmaă aplic riiă testuluiă sociometrică ală atrac iilor,ă s-a construit urm toareaă sociogram ă deă
grup:
- cifrele,ă atribuiteă aleator,ă reprezint ă studen i;ă seă potă reprezentaă cercuriă pentruă fete,ă
triunghiuriăpentruăb ie i;
- s ge ileăreprezint ăalegeriăunivoce,ăiarăliniileăsimple- alegeri reciproce;
- pentruăeconomiaăreprezent riiănuăseăvorămaiăfiguraăşiăpercep iile,ăciăseăvorăprezentaădoar.

18
1 20 17
14
9 5 27

28 26 24 25 6

31
30 8 7 10

34 15 2 21 13

29 32 34

19

a) Au rezultat patru grupuri informale:

- grupulă A,ă formată dină 14,ă 24,ă 26,ă 28,ă 30,ă 31,ă 15ă (grupă mixtă feteă şiă b ie i,ă cuă dou ă
subgrupuri,ă leg turaă fiindă asigurat ă deă 30,ă iară celeă dou ă subgrupuriă fiindă foarteă coeziveă
fiecare în parte);
- grupulă Bă formată dină 5,ă 27,ă 25,ă 9,ă 7,ă 21,ă 6ă (numaiă fete):ă grupă maiă pu ină coeziv,ă
comunicareaăesteăsatisf c toareădarănuăfoarteăeficient ,ăesteăunăgrupăînăcursădeăcristalizare,ăfieă
vaăcreşteăcoezunea, fie se vor polariza subgrupuri;

33
 - grupul C format din 2, 19, 29, 32 (grup mixt) – informa iaă despreă acestă grupă esteă maiă
redus ,ă doiă dintreă membriă auă fostă absen iă laă testulă sociometric;ă totuşi,ă esteă posibilă caă acestă
grupăs ăfuzionezeăpeăviitorăcuăgrupulăB,ăîntrucâtăexist ăoăpersoan ădeăleg tur ă– 21;
- grupul D-17ăşiă18- diad ăsatelităaăgrupuluiăB;
b)ăLiderulăinformalăesteă5ă(celămaiămareănum rădeăalegeri),ăintegratăînăgrupulăB,ăcuăleg turiă
solideăşiăpercep iiăcorecteădespreărela iileăînăcareăseăafl ăangrenată(deăpild ,ărela iaăunilateral ăcuă
10ăeăperceput ăcaăatare);
c)ăPersoaneămarginale:ă1ă(nuăfaceăeforturiăs ăseăintegreze)ăiarăneintegrate:ă34,ă13,ă10,ă20ă(facă
eforturiăf r ărezultatădeăaăseăintegraăîntr-unulădintreăgrupuri);ă8ăareăoăsitua ieăspecific ,ăîntrucât
tindeăspreăgrupulăBăcareăîns ănu-iăacord ăaten ie,ăînătimpăceăeăapreciat ădeăpersoaneădinăgrupurileă
AăşiăC;
d)ăRe eleleădeăcomunicare:
– grupulăA:ăăre eauaătipăsteaăă(primulăsubgrup)ăşiătipăcercă(alădoileaăsubgrup);
– grupulăB:ăăcombina ieăîntreăre eaua tipălan ăşiăre eauaătipăstea;
– grupulăC:ădinăcauzaăabsen eiăaădoiădintreămembriănuăseăpotădetermina.

34
 COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL ŞI COMUNICAREA INTERNĂ

Dintreămultipleleăvariabileăcareăintervinăînăorganiza ii,ă comportamentul este poate aspectul

careăieseăcelămaiămultăînăeviden .ăComunicareaăintern ,ăcaăunăvehiculădeăsemnifica iiăşiăeventuală
caăinstrumentăfunc ionalăşiăstrategic,ăăpoateăserviălaăanalizaăcomportamentuluiăorganiza ionalădară
şiă laă îmbun t ireaă unoră elementeă disfunc ionale.ă Temeă deă comportamentă precum:ă stresul,ă
influen aăpersonal ,ăparticipareaădiferen iat ălaăsarcinileădeăgrupăşiămaiăalesăconflicteleăreprezint ă
problemeă ă recunoscuteă dară nerezolvateă înă majoritateaă organiza iilor.ă Seă poateă subliniaă aiciă c ă
perspectivaă laă nivelă deă interven ieă esteă ceaă managerial ă dară laă nivelă deă gestionareă esteă ceaă
personal ă(laănivelulăangajatului).ăCuăalteăcuvinte,ăproblemeleăpotăfiărezolvateăfieălaănivelăglobal,ă
prinăstrategiiădeăinterven ie,ăfieălaănivelăindividuală(angaja iiăpotăgestionaăproblemeleălaănivelulă
lor, pentru a-şiămen ineăechilibrulăînăorganiza ieăşiărandamentulăînărealizareaăsarcinilor).ăă

Putere şi influenţă în organizaţii: obiective şi traiectorii personale

Spreă deosebireă deă autoritateaă înso it ă deă legitimitateă (autoritateaă func ieiă conduc toruluiă
îmbinându-seă cuă acceptareaă subordon riiă deă c treă membriiă organiza iei),ă puterea reprezint ă
capacitateaă deă aă controlaă şiă influen aă comportamentulă altoraă f r ă consim mântulă acestora.ăă
Puterea se poate deciă lipsiă deă consim mântulă angaja ilor,ă impunându-se prin diverse mijloace
coercitive,ăprinăutilizareaăstrict ăaărecompenselorăşiăsanc iunilor.ăÎnăacestăcaz,ăconsecin eleăpotăfiă
negative,ă eficien aă organiza ional ă esteă înă descreştere,ă iară subordona iiă potă dezvolta, în
compensa ie,ă strategiiă şiă tehniciă deă autoprotejareă şiă deă „sabotare”ă aă conduc torului.ă Aceastaă înă
cazulă puteriiă utilizateă înă exces,ă dară exist ă şiă înă organiza iileă democraticeă rela iiă deă putereă şiă
influen ,ăchiarădac ănuăsuntăatâtădeăevidente.ă

Pornind de la aceste presupuneri, un concept important este cel de strategie personal ă (nuă
desemneaz ăneap ratăunăplanăinten ional,ăciăregularit i,ăcomportamenteăfrecventeăidentificateădeă
observator), obiective personale ( intaă peă careă individulă doreşte s ă oă ating ă prină strategie),ă
traiectorie personală (rezultatul acelor comportamente identificate în cadrul strategiilor). În fine,
„puterea”,ăconceptulăcentralăalăabord riiădeăacestătip,ănuăeăreductibil ălaăraporturileăpeăvertical ,ă
ciă îşiă areă origineaă în capacitateaă actoriloră deă aă reperaă şiă exploataă surseleă deă incertitudineă
existente.ăAşadar,ăputereaănuăesteăunăatributăciăoărela ieădezechilibrat ăcareăpresupuneăschimbulăşiă
negocierea.ăActoriiăorganiza ionaliănuăseăimplic ăîntr-oăastfelădeărela ieăpentruăa-şiăetalaăfor eleăciă
pentru a-şiăatingeăscopurile.ă

35
 Aline Fortin 15, plecând de la conceptul de „influen ”ă(modificareaăprintr-un agent social a
reac iiloră afectiveă sauă aă comportamentuluiă unuiă altă agentă social)ă defineşteă putereaă caă fiindă
influenţa maximală pe care un agent o poate exercita asupra unui alt agent, într-un domeniu dat.
Pornindădeăaiciăşiăadaptândăclasificareaărespectiv ,ăvaărezultaăoăclasificareăaăsurselorăşiătipuriloră
de putere:
- putereaălegitim :ăesteăputereaăconferit ăuneiăpersoaneăînăvirtuteaăpostuluiăpeăcareăîlăde ineă
(reversulăautorit ii);
- putereaă deă recompens :ă apar ineă persoaneiă careă dispuneă deă mijloaceă deă recompensare,ă
materialeă sauă simbolice,ă apar ineă manageriloră dară şiă majorit iiă angaja iloră înă m suraă înă careă oă
conştientizeaz ;ă
- putereaă deă coerci ie:ă de inut ă deă obiceiă deă persoaneleă careă dispună deă mijloaceă deă
sanc iuneă(deăobiceiăaceleaşiăcareădispunăşiădeărecompense);
- puterea de expert: se poate baza fie pe succesul dovedit în unele domenii, fie pe o
anumit ăreputa ieă(deăaceea, în mod oficial sau neoficial, persoanele influente dint-oăorganiza ieă
auădeăobiceiăreputa iaădeăă„aăştiăs ărezolve”ăceleămaiădificileăproblemeăprofesionale);
- putereaă deă referin :ă esteă ceaă careă decurgeă dină sentimenteleă pozitiveă fa ă deă oă persoan ă
care e considerat ă ună „model”ă deă c treă ceilal iă membri,ă seă bazeaz ă peă identificareaă sauă
compara iaăsocial ăşiăeăasociat ăcuăinfluen aăpeăcareăoăexercit ăgrupurileăasupraămembrilorălor;ăă.ă
- putereaădeăinforma ie:ăinforma iaăpoateădeveniăoăsurs ădeăputereăăpentruăpersoanele care
controleaz ă accesulă celorlal iă laă aceast ă informa ieă (deă obiceiă manageriiă de ină putereă deă
informa ieădarăşiăcolaboratoriiăacestoraăşiăasisten iiăexecutivi,ăchiarăşiăpersonalulăauxiliar);
- putereaă bazat ă peă rela ii:ă seă bazeaz ă peă faptulă c ă persoanaă respectiv ă esteă plasat ă sauă
cunoaşteă persoaneă influenteă care-iă potă oferiă ajutorul,ă esteă ună tipă deă influen ă desă folosită înă
societ ileădeătipăbalcanic,ăpentruăc ăînăacestăfelăseăpotărealizaăstrategiiădeăinfluen ăpersonal ăîntr-
unămodămaiăpu inăevidentădecâtăînăcazulăcelorlalteăformeădeăinfluen .
Putereaădeăinforma ieăşiădeăexpertăseăexercit ăcuăconsim mântulăceluiădominată(care
nuăseăsimteăamenin atădecâtăînăsistemulăs uăconceptual).ăDinăcontr ,ăputereaădeărecompens ăşiădeă
coerci ieă presupună c ă cel dominată ofer ă supunereaă saă înă schimbulă amelior riiă (înă cazulă
recompensei)ăsauămen ineriiă(înăcazulăcoerci iei)ăsitua ieiăsale.ăÎnăorganiza iileăcontemporaneăseă
întâlneşteă maiă rară aceast ă form ă dur ă sauă spectaculoas ;ă seă foloseşteă formaă atenuat ă aă
„avertismentelorăşiărecomand rilor”.
Înăconstruireaărela iilorădeăputereăşiădeăinfluen ,ăcomunicareaăesteăinstrumentulădeăbaz .ăPeă
aceast ă caleă seă procur ă informa iaă careă st ă laă bazaă construiriiă re eleloră deă influen ,ă dară seă şiă
exprim ăşiăseăexercit ăinfluen a.ăAdeseaăîns ,ăcunoaştereaăacestorăre eleăşiărela iiăesteădificil ămaiă
alesă pentruă ună analistă dină exterioră careă nuă areă oă cunoaştereă aprofundat ă aă organiza iei.ă Chiară
pentruăceiădinăinterior,ăconştientizareaăacestuiătipădeărela iiănecesit ăsubtilitate,ăiar integrarea în
re eleleă respective,ă abilit iă deă comunicareă dezvoltate.ă Într-oă organiza ieă „s n toas ”,ă esteă
preferabilă caă rela iileă deă putereă s ă existeă într-oă propor ieă câtă maiă mic ă înă favoareaă dezvolt riiă
rela iilorădeăautoritateă– responsabilitate.

15
A. Neculau, Pierre de Vischer, coord., Dinamica grupurilor,ăPolirom,ăIaşi,
2001, pp. 372-376, extras din R. Tessier, Y. Tellier, Changement planifie et developpement des organisations,
vol.4, Presses Universitaires de Quebec, Montreal, 1991)

36
 Roluri în grupul de lucru: sarcini comune şi participare inegală

Participareaăşiăcomunicareaăsuntădoiăfactoriăcareăpermităgrupuluiăs -şiăconverteasc ăenergiaă

rezidual ă înă energieă disponibil .ă Participareaă reprezint ă interac iuneaă fiec ruiă membruă cuă inta
(sarcina)ăcomun ăaăgrupului.ăOăno iuneăăapropiat ăăesteăaceeaădeăax ădeăparticipare,ăreprezentareaă
grafic ă aă rela ieiă stabiliteă întreă unulă dină membriiă grupuluiă şiă intaă (sarcina)ă comun .ă Peă axaă deă
participareăsuntăposibileămaiămulteăpozi ii16:
1) Centru: comportamentulă centruluiă esteă deă natur ă s ă orientezeă grupulă înă c utareaă şiă
atingereaă inteiă comune.ă Esteă celă care:ă faceă propuneriă preciseă despreă modulă deă ac iuneă ală
membrilorăgrupului,ăfaceăunărezumatăsauăoăsintez ăaăideilorăexprimate,ădetermin ăsitua iaă la un
momentă dată aă grupului,ă formuleaz ă reguliă deă urmat,ă apreciaz ă sauă sanc ioneaz ă opiniileă
exprimateădeăceilal i,ăexercit ădreptulădeăveto,ălaăsfârşităenun ăsolu ia.
2) Emiţător: prinăcomportamentulăs uăaduceăoăcontribu ieăpersonal ălegat ădeă intaăcomun .ă
Esteă celă careă îşiă prezint ă opiniile,ă faceă comentariiă asupraă opiniiloră exprimateă deă ceilal i,ă aduceă
argumenteăproă şiă contra,ăîşiăexprim ăăverbalăsauă non-verbal acordul sau dezacordul cu opiniile
celorlal i.ă
3) Receptor: prinăcomportamentulăs uăarat ăc seăafl ăîntr-oăstareădeăreceptivitateăfa pădeăceă
seăpetreceăînăgrup.ăEsteăpersoanaăcareămanifest ăoăaten ieămanifest ădinăpunctădeăvedereăverbalăşiă
non-verbal,ăpuneăîntreb riădeăclarificareăşiăreformuleaz ăideileăexprimateădeăal iiăă(darănuăexprim ă
opinii proprii)
4) Satelit: comportamentulăs uăexprim ăfaptulăc ănuăparticip ălaăatingereaă inteiăcomune,ăfieă
pentruă c ă acord ă aten ieă altoră aspecteă aleă vie iiă deă grup,ă fieă c ă areă preocup riă personale.ă Esteă
persoanaăcareămanifest ăoăneaten ieăevident ăfa ădeădezbaterile de grup, atât din punct de vedere
verbală câtă şiă non-verbal,ă areă interven iiă verbaleă careă nuă auă leg tur ă cuă sarcinaă grupuluiă sauă
exprim ăaten ieăfa ădeăfenomeneăaleăvie iiădeăgrupăf r ăleg tur ăcuă intaăcomun .
5) Absent: eăfizicăabsent,ădeşiăfaceăparteădinăgrupăşiăarătrebuiăs ăparticipeălaărealizareaăsarcinii.ă
Persoanaăînăcauz ăfieălipseşteăpeămoment,ăfieăîntârzie,ăfieăp r seşteăgrupulăînainteădeăatingereaă
inteiăcomune.
Fiecareădintreăroluriăpoateăaveaăoăcontribu ieălaăăatingereaă inteiăcomune: centrul este cel care
orienteaz ăgrupulăînărealizareaăsarcinii,ăemi torulăcontribuieăprinăexprimareaăopiniilorăpersonale,ă
receptorulă contribuieă laă clarificareaă şiă reformulareaă ideiloră celorlal i,ă satelitulă poateă contribuiă
atr gândă aten iaă asupraă unoră deficien eă aleă rela iiloră şiă comportamenteloră intergrupale,ă iarăă
absentulă poateă aduceă chiară înă aceast ă ipostaz ă oă contribu ie,ă înă cazulă înă careă lipseşteă pentruă aă
prezentaăliteraturaădeăspecialiateănecesar ăgrupuluiă sauă pentruăaăreprezentaăgrupulăînăfa aă unei
instan eăimportante.
Unăconceptăimportantăpentruăcaracterizareaăparticip riiăşiăaăgrupurilorăesteămobilitatea pe axa
de participare. Niciăunulădintreămembriiăgrupuluiădeălucruănuăesteădeăregul ăstabilăîntr-oăpozi ieă
sauă alta:ă deă pild ă poateă fiă laă începută interesată deă sarcin ă (emi tor),ă apoiă poateă deveniă simpluă
ascult tor,ă pentruă caă spreă finală s ă p r seasc ă grupulă - oriceă combina ieă deă roluriă esteă posibil .ă
Cercet rileăf cuteăauăstabilităc ăă(a)ăunămembruăpoateăcontribuiălaăbunaăfunc ionareăaăgrupuluiăde
peă oriceă pozi ieă peă axaă deă participareă (b)ă cuă câtă membriiă grupuluiă suntă maiă mobiliă peă axaă deă
participareăcuăatâtăcontribuieălaăprocesulă deăproduc ie;ă(c)ămobilitateaăînărolurileădeăemi toră şiă
receptorăconfer ăceaămaiămareăcontribu ieălaăproductivitateaăgrupului.

16
Yves Saint Arnaud, Condiţiile randamentului optimal, în Adrian Neculau, Pierre de Visscher coord., op.cit., pp.
460 -467

37
 Dup ă realizareaă sarcinii,ă peă bazaă observa ieiă participative,ă seă poateă realizaă oă diagram ă deă
participareăaăgrupuluiăcareăseăconstruieşteăastfel:ăseătraseaz ăunănum rădeăaxeădeăparticipareăegală
cuă num rulă deă membriă aiă grupului,ă axeă ceă pornescă dintr-ună punctă comun,ă apoiă seă noteaz ăă
pozi iileăocupateădeăfiecareămembruăîmpreun ăcuăprocenteleăînăcareăaăocupatăfiecareărol:
Înă final,ă cuă ajutorulă diagrameiă deă participareă seă comenteaz ă pentruă întregulă grupă
productivitatea,ă intensitateaă comunic rii,ă stabilitatea sau mobilitatea în roluri, interesul pentru
realizarea sarcinii .
Modelulă esteă utilă pentruă analiz ă înă specială înă structurileă antreprenoriale,ă fieă c ă eă vorbaă deă
organiza iiădeădimensiuniămiciăfieăc ăeăvorbaădeădepartamenteăsauăchiarădeăechipeăcareălucreaza
temporar la un proiect. Analiza diagramelor de participare poate contura o imagine despre
randamentulăangaja ilor,ădespreămotiva iaăşiăcomunicareălaănivelulăgrupurilorădeălucru,ăprecumăşiă
despreărolulăcomunic riiămanagerialeăînăatingereaăscopurilorăorganiza iei.ăăă

Conflictele: strategii de gestionare la nivel interpersonal şi managerial

Termenulăconflictăprovineădinătermenulălatină„conflictus”,ăcuăsensulădeă„interferareăviolent ”,ă
dezacordă şiă tensiuniă întreă membriiă unuiă grup17.ă Aşadar,ă conflictulă presupuneă oă atmosfer ă
tensionat ăşiăneîn elegeriăînăprivin aăunuiaăsauămaiămultorăaspecteăăaleăactivit iiăînăorganiza ie.ă
Putemă citaă treiă defini ii,ă cuă scopulă deă aă transferaă problemaă dină sferaă psihosocial ă înă sferaă
organiza ional 18: (a) luptaă simbolic ă între valori, statusuri, putere, resurse în care scopurile
oponen iloră suntă deă aă netutraliza,ă lezaă sauă eliminaă peă adversaryă (Coser,ă 1967);ă (b) Burton: o
situa ieă înă careă fiecareă dintreă celeă dou ă p r iă percepeă scopurileă şiă intereseleă celeilalteă p r iă caă
fiind antiteticeă cuă aleă saleă (Burton,ă 1988);ă (c)ă situa iaă înă careă oameniă interdependen iă prezint ă
diferen eă (manifesteă sauă latente)ă înă ceeaă ceă priveşteă satisfacereaă nevoiloră şiă intereseloră
individualeăşiăinterfereaz ăînăprocesulădeăatingereăaăscopuriloră(Donohue,ăKolt, 1992).
Fiecareă dintreă defini iiă atrageă aten iaă asupraă unuiă aspectă importantă pentruă analizaă şiă
gestionareaă conflictelor.ă Înă primulă rând,ă conflictulă reprezint ă oă încercareă deă aă neutralizaă
adversarulă (fieă c ă esteă vorbaă deă ună angajată sauă deă ună grup):ă odat ă declanşate,ă conflicteleă
presupună scopuriă colateraleă pentruă angaja iă careă vină înă contradic ieă cuă misiuneaă şiă scopurileă
organiza iei,ă deciă atingereaă acestoraă vaă fiă afectat ă sauă compromis ă înă cazulă unoră conflicteă deă
anvergur .ăÎnăalădoileaărând,ăconflictulă nuăreprezint ă oăproblem ăobiectiv ăciăunaădeăpercep ie:ă
angaja iiăîşiăformeaz ăopiniaăsubiectiv ăc ănuăîşiăpotărealizaăactivit ileăînăcadrulăorganiza ieăşiănuă
îşiă potă atingeă obiectiveleă personaleă dină cauzaă opozi ieiă cuă valorileă şiă scopurileă celorlal i.ă În al
treileaă rând,ă conflicteleă nuă seă potă dezvoltaă şiă luaă amploareă decâtă înă cazulă oameniloră careă
interac ioneaz ăfrecvent,ăaăoamenilorăcareăcolaboreaz ăuniiăcuăal iiălaărealizareaăactivit ilor:ădeci,ă
organiza iileă reprezint ă ună terenă extremă deă favorabilă pentru dezvoltarea conflictelor de toate
tipurile,ăîntrucâtăinterdependen aăangaja ilorăreprezint ăoăcaracteristic ăprincipal .

17
Donelson Forsyth, Conflictul în coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte de bază, Polirom,ăIaşi,ă1998,ă
p.194.
18
apud Ana Stoica Constantin, Conflictul interpersonal,ăPolirom,ăIaşi,ă2004,ăp.ă19

38
 Clasificarea conflictelor

Conflictele pot fi extrem de variate; încadrarea lor în clasificare poate da o idee despre
amploarea,ă nivelulă deă manifesareă şiă posibilaă evolu ieă ulterioar .ă Seă poateă adaptaă clasificareaă
conflictelor19 avîndăînăvedereăvariabileleăorganiza ionaleăşiăaspecteleădeăcomunicareăintern :
a. Dup ălocalizare,ăînăfunc ieădeăextensiaăarieiăacoperite:
(1) în interiorulăorganiza iilor:
- intrapersonaleă (adeseaă conflicteleă interioareă aleă angaja iloră genereaz ă celelalteă
conflicte,ăpentruăcaăindiviziiăfieăseăexprim ăgreşit,ăpercepăgreşit);
- interpersonale (angajat-angajat);
- intragrupal (într-unădepartament,ăoăsec iuneăaăorganiza iei);
- intergrupală(întreădepartamente,ăfilialeăaleăorganiza iei);ă
(2)ăîntreăorganiza iiădistincte);
b. Dup ăvizibilitate:ăconflicteămanifesteăsauălatenteă(respectiv,ă„simptomul”ăşiă„cauza”);
c. Dup ănivel:ă
- disconfortul: indivizii implica iă auă oă stareă deă disconfortă trec toare,ă careă nuă afecteaz ă
fundamentalărela ia,ăstareăcareăpoateăsaănuăfieăconştientizat ;
- incidentul:ăoăîntâmplareănepl cut ,ăneprev zut ,ădarătrec toare,ăalăc reiăecouădureaz ădeă
la câteva minute la câteva zile (incidenteleăauălocăatâtăîntreăcolegiăapropia iăcâtăşiăîntreăangaja iă
careănuălucreaz ădirectăuniiăcuăal ii);
- neîn elegerea:ă în elegereaă greşit ă sauă confuz ă aă mesajuluiă şiă fapteloră celuilalt,ă ceeaă ceă
duceă laă oă deteriorareă constant ă şiă lent ă aă rela ieiă prină elementeă ca: deplasarea accentului,
atribuireaă altuiă sens,ă umplereaă arbitrar ă aă uneiă lacune,ă eliminareaă contextuluiă (înă organiza ii,ă
neîn elegerileăaparăşiădinădiferen eleăîntreăstilurileădeăvia ăşiămaiăalesădinăapartenen aălaăgenera iiă
diferite);
- tensiunea: similarăcuădisconfortulădarămaiăintens ,ăesteăvorbaădeăschimbareaăconstant ăaă
atitudiniiă persoaneloră grupuriloră implicate,ă înso it ă deă opiniiă persistente,ă astfelă rela iaă devineă
surs ă deă stresă şiă exist ă momenteă înă careă izbucneşteă (înă organiza iiiă tensiunileă suntă întâlnite
frecvent,ădeăfaptăreprezint ăceaămaiăcomun ăform ădeăconflict,ăîns ătrebuieăidentificateădeăc treă
manageriă şiă aplanateă pentruă c ă afecteaz ă seriosă ritmulă deă lucru,ă integrareaă şiă ataşamentulă
angaja ilorăfa ădeăorganiza ie)ă;
- criza: manifestarea ceaămaiăevident ă(ceiăimplica iăseămanifest ăagresivăverbalăsauăfizic);
d.ăDup ăsisteme/p r i:ă
- simetrice:ătabereăşiăresurseăegaleă(dou ădepartamente);
- asimetrice:ăindiviziăsauăresurseăinegaleă(managerăcontraăangajat,ămaiămul iăangaja iăcontraă
unuia singur).

Modalităţile de angajare în conflict

Pentruăexplicareaămodalit ilorădeăangajareăînăconflictăseăpoateăpropuneăgrilaăluiăBlakeăşiă
Mouton20.ăCeiădoiăautoriăauăconceputăoăteorieăasem n toareăcuăgrilaămanagerial ,ăcuăscopulăîns ă
de a descrie modele de implicare în conflictul interpersonal; autorii au caracterizat la fel ca în

19
Ana Stoica Constantin, op.cit., pp. 23-39.
20
ibidem, pp. 229-231.

39
modelulăgrileiămanagerialeăpozi iileăextreme,ăîns ăoriceăconflictăpoateăfiăintegratăpeămodelulă
propusă(axaăvertical - centrareaăpeăobiectiveleăcelorlal i;axaăorizontal - centrarea pe obiectivele
proprii).

1-9 9-9

5-5

1-1 9-1

1-1:ă Abandonul,ă retragerea,ă renun area,ă evitarea:ă individulă evit ă conflictulă prină retragere,ă
sup rare,ăp r sireaălocului,ărupereaărela ieiăf r ăexplica ie:ăseărecomand ăatunciăcândăinforma iile
suntă insuficiente,ă esteă nevoieă deă timp,ă sauă dauneleă posibileă dep şescă beneficiileă (înă interiorulă
organiza iilorăaceast ăatitudineănuăesteărecomandabil ,ăangaja iiiăcolaboreaz ăuniiăcuăal iiăsauăseă
potă iviă situa iiă înă viitoră deă colaborare,ă iară rupereaă rela iiloră ară duceă laă oă blocareă total ă aă
comunic rii);
1-9:ă Adaptare,ă reprimare,ă acomodare:ă refuzulă conflictuluiă sauă aă recunoaşteriiă lui,ă seă caut ă
men inereaăstatus-quo-ului,ăpersoanaăimplicat ăneag ănevoileăpropriiăşiăaccept ăs ăleăsatisfac ăpeă
ale celorlal i;ă seă recomand ă cândă persoanaă respectiv ă realizeaz ă caă nuă areă dreptate,ă sauă
men inereaă rela ieiă esteă maiă important ă decâtă distan areaă (exemplu,ă conflictulă angajat-manager
atunciăcândăexist ăposibilitateaăconcedieriiăşiăseădoreşteăp strareaăloculuiădeămunc );
9-1: Lupta, stilul victorie-înfrângereă (celă maiă combativă stil):ă persoanaă implicat ă esteă
dominant ,ă seă focalizeaz ă ă peă ceeaă ceă doreşte,ă cereă concesiiă dină parteaă adversarilor,ă foloseşteă
toateă tipurileă deă influen ă (seă recomand ă înă cazulă managerilor,ă la implementarea deciziilor
nepopulare,ăîns ăcuătoateăc ăesteăadeseaăadoptatăînăcazulăconflictelorăcolectiveădeămunc ăăeăunăstilă
extremăcareăduceălaăoărezolvareăaăsitua ieiădoarăpeătermenăscurt);
5-5:ăCompromis:ăpersoanaăfaceăconcesiiăpentruăaăp straărela ia,ăcooperareaăeămaiăimportant ă
decâtăatingereaăobiectivelorăproprii;ăseărecomand ăcândăscopurileăauăoăimportan ămoderat ăşiăseă
ofer ăoăîn elegereătemporar ă(seăadopt ăoăsolu ieăăcareăsatisfaceăpar ialăintereseleăcelorăimplica i:ă
seărecomand ăatunciăcândăpersoaneleăimplicateăauăoăcolaborareăfrecvent ăşiăeăînăinteresulăambiloră
s ăseăconcentrezeăpeăactivit ileădeărealizat);
9-9:ăRezolvareaăproblemei:ăconglomeratădeăsecven eălaăcareăparticip ăceiăimplica i,ăcareăduceă
la rezolvarea conflictului.

40
 Cauze ale conflictelor în organizaţii

Realizareaăuneiăenumer riăaătuturorăfactorilorăcareăgenereaz ăconflicteăînăorganiza iiăesteăgreuă

deărealizat,ăîntrucât,ăpeădeăoăparte,ălistaăesteăîntotdeaunaăincomplet ,ăiarăpeădeăalt ăparte,ănuăexist ă
oăcauz ăanume,ăciăunăcomplex de cauze.
Unele dintre cele mai des întâlnite cauze ale conflictelor la nivel interpersonal sunt21:
a) Competiţia (cu varianta luptei pentru resurse limitate): experimentele psihosociologice au
demonstratăc ăatunciăcândăsuccesulăoric ruiămembruăalăgrupuluiăsporeşteăşanseleădeăsuccesăaleă
celorlal iă membriă (deciă situa iaă presupuneă cooperare)ă esteă multă maiă pu ină probabilă s ă apar ă
conflictul.ăDimpotriv ,ăconflictulă devineămaiăprobabilă cândăsitua iaăpresupuneă competi ie,ăcândă
succesulă oric ruiă membruă înseamn ă eşeculă ă altuia.ă Înă grupurileă cooperativeă s-au constatat mai
mult ă toleran ă şiă afinitateă reciproc ă peă parcursulă activit iloră comune,ă maiă mult ă încurajareă şiă
evaluareă reciproc ă pozitiv ,ă înă timpă ceă înă grupurileă competitiveă s-a întregistrat o mai mare
independen ă individual ,oă maiă mic ă dorin ă deă aă câştigaă respectulă celorlal i,ă şiă oă maiă sc zut ă
coeziuneăaăgrupului,ădeciăoămaiămareăprobabilitateădeăaăseădeclanşaăunăconflict.
b) Strategii de influenţă incorecte – seărefer ălaătendin aădeăa-iăinfluen aăpeăceilal iăangaja iă
prinămodalit iăfrustranteăpentruăceiădinăurm :ăamenin area,ăsanc ionarea,ăh r uirea,ăsuntăstrategiiă
nera ionale,ă incorecteă şiă unilaterale.ă Indiferentă dac ă ceiă careă leă folosescă şiă atingă scopurile,ă
agresivitateaălatent ăînăgrupăcreşteăşiătensiunile acumulate izbucnesc mai devreme sau mai târziu
subăform ădeăconflicte.ă
c) Orientarea interpersonală:ă „competitivii”,ă angaja iiă ambi ioşi,ă întreprinz tori,ă orgolioşi,ă
independen iă caă stilă deă lucruă voră c utaă înă oriceă împrejurareă s -şiă creasc ă laă maxim beneficiul
personal,ăchiarăcuăpre ulăunorăneîn elegeri,ăînătimpăceă„cooperan ii”,ăempatici,ăflexibili,ăegalitariă
înă concep ii,ă ă voră fiă aten iă laă p strareaă echit iiă înă interiorulă grupuluiă deă lucru.ă Înă afar ă deă
observa iaă c ă ceiă careă facă parteă dină categoriaă „competitivi”ă potă fiă surseă aleă conflictelor,ă şiă
întâlnireaă unoră angaja iă ă cuă stiluriă diferiteă înă organiza ieă poateă s ă determineă conflicte:ă
interac iuneaă„competitivilor”ăcuăceilal iăangaja iăvaăfiăîntotdeaunaădur ,ăîntrucâtănuăexist ăinteresă
pentru interac iuneăşiăcompromis.ă
d) Diferenţe de personalitate (personalit iă accentuate,ă persoaneă cuă problemeă sauă conflicteă
interne): conflictul intern este de obicei cauza tuturor celorlalte conflicte la nivel mai dezvoltat
(conflicte interpersonale, intragrupaleă etc.)ă întrucâtă persoaneleă respectiveă fieă percepă greşită
conduitaăşiăobiectiveleăcelorădinăjur,ăfieăseăexprim ăgreşităşiădeăaiciăconflictulăseătransfer ălaănivelă
interpersonal;
e) Probleme de comunicare:ăblocajeăsauăperturb riăcareăfacăcaămesajeleăs ăfie greşităemiseă
sauă receptate,ă şiă deă aiciă influen aă asupraă rela iiloră întreă angaja iă (careă îşiă percepă caă amenin ateă
scopurileăşiăobiectiveleăpersonale);
f) Factorii exteriori (interven iaă conştient ă sauă nuă aă altoră persoaneă într-oă rela ieă
interpersonal ):ă uniiă angaja iă seă folosescă deă influen aă peă careă oă auă înă plană informală sauă
interpersonală pentruă aă declanşaă conflicteă întreă al iă angaja i,ă cuă scopulă deă aă câştigaă diverseă
avantaje (de exemplu de a lucra mai eficient decâtă ceiă implica i,ă sauă deă aă câştigaă oă func ie
managerial ălaădiverseănivele,ăsauădeăaăfiămaiăbineăv zu iădeăşefi).
Cândă şiă maiă ales,ă cumă trebuieă s ă intervin ă manageriiă înă cazulă conflicteloră interpersonaleă –
esteă oă întrebareă careă trebuieă pus ,ă pentruă c ă acesteă conflicteă seă potă declanşaă destulă deă des,ă iar

21
Adaptareăşiăcompletareăaăcauzelorăindicateăde Donelson Forsyth, Conflictul în coord. Adrian Neculau, Dinamica
grupurilor- texte de bază, Polirom,ăBucureşti,ă1998,ă pp. 194-202.

41
interven iaămanagerial ătrebuieăs ăfieăselectiv .ăSelec iaăseăfaceăînăfunc ieădeădou ăvariabileăcareă
caracterizeaz ă conflictulă interpersonal:ă amplitudineaă conflictuluiă (atunciă cîndă ună conflictă
interpersonalătindeăs ăiaăpropor ii,ăs ăseăformezeătabere,ăs ăfieăafectat ăeficien aăunuiădepartamentă
sauăaăîntregiiăorganiza ii)ăşiăintensitateaăconflictuluiă(dac ăeăvorbaădeăunăconflict-criz ,ăcareăprină
exterioriz riăviolenteăafecteaz ăclimatulăînăorganiza ie).ă
Strategiile de gestionare a acestui tip de conflicteăpotăs ăpresupun :ăsubliniereaăşiăîncurajareaă
cooper riiă înă defavoareaă competi iei,ă modific riă înă structuraă formal ă (separareaă persoaneloră
implicateăînăconflict),ăcreareaăunuiăsistemăclarădeărecompensareăşiăpromovareăcareăs ădescurajezeă
strategiile incorecteădeăcâştigăalăinfluen ei,ăsau un sistemădeăcomunicareăformal ăşiăinformareăaă
angaja ilorăcareăs ăprevin ăzvonurile.

Conflicte la nivel intergrupal

Laă nivelă intergrupală cauzeleă conflicteloră suntă multiple:ă lipsaă cunoaşteriiă şiă contactuluiă
reciproc (lipsaă deă informa iiă duceă laă formareaă deă stereotipuri),ă folosireaă ină comună deă resurse,ăă
diferen eă deă scopuri,ă valori,ă atitudini,ă stilă deă via ,ă mecanismulă identit iiă socialeă (asociereaă deă
valori pozitive pentru „in-group”ă şiă deă valoriă negativeă pentruă „out-group”).ă Cunoaştereaă şiă
detectareaă cauzeloră esteă extremă deă important ă pentruă c ,ă spreă deosebireă deă conflicteleă laă nivelă
interpersonal,ă careă celă maiă frecventă suntă gestionateă deă c treă ceiă implica i,ă conflicteleă laă nivelă
intergrupal trebuie gestionate din exteriorăprinăm suriădeăcomunicareăşiăintegrareăorganiza ional .ă
Deă fapt,ă esteă utilă s ă seă sesizezeă acesteă conflicteă dină fazaă incipient ă şiă s ă seă previn ă apari iaă şiă
amplificareaă loră pentruă c ă odat ă declanşateă manageriiă voră pierdeă timpă şiă aplanareaă loră esteă
dificil .ăProiectareaăidentit iiăşiăculturiiăorganiza ionaleăunitareăreprezint ăm suriădeăprevenireăaă
conflictelor la nivel colectiv.
Dezvoltareaăşiăevolu iaăconflictelorăaăreprezentatăunăobiectădeăstudiuăpreferatăpentruădinamicaă
grupurilor22 şiăreprezint ăunăaspectăimportantăpentruăcomunicareaăintern ,ăînă specialăînă ceeaăceă
priveşteă aspecteleă intergrupale.ă Astfel,ă ună rolă importantă înă amplificareaă conflicteloră îlă auă
incitarea şi agresiunea:ă frustr rileă acumulateă înă decursulă timpuluiă producă disponibilitateaă de a
r spundeă într-oă manier ă agresiv ă careă seă transform ă înă ostilitateă şiă violen ă dac ă exist ă factoriă
declanşatori. Un alt element caracteristic este spirala conflictuală: pentruă c ă înă organiza iiă
contactulă esteă permanentă şiă frecventă (grupurileă auă contacteă ziă deă zi,ă adeseaă înă aceeaşiă loca ie)ă
fiecareă disput ă genereaz ă ună nouă conflict,ă careă laă rândulă s uă determin ă oă şiă maiă mareă
animozitate,ăşiăaşaămaiădeparte.ăăOdat ădeclanşat,ăconflictulăesteăsus inutădeăregula reciprocităţii:
„ochiă pentruă ochiă şiă dinteă pentruă dinte”:ă laă fiecareă critic ă sauă disensiune,ă angajatul-adversar se
simteăobligatăs ăriposteze.ăOăalt ăcaracteristic ăesteăaceeaăaă atribuirilor şi percepţiilor eronate:
angaja iiă auă tendin aă deă aă atribuiă vinaă pentruă conflictă tr s turiloră deă personalitateă ale celor din
grupulăadvers,ăexist ăoăpredispozi ieădeăaăinterpretaăp rtinitorăcomportamentulăcelorlal i.ăAdesea,ă
cauzeleăpentruănereuşiteleăunorăsarciniăsauăproiecteămaiăampleăsuntăsituateăînăexteriorulăgrupuluiă
deă lucru,ă angaja iiă evit ă s -şiă asumeă responsabilitatea,ă peă careă oă transfer ă laă nivelulă grupului-
departamentuluiăcuăcareăseăafl ăînăconflict.ăÎnăfine,ădeşiăneîn elegereaăini ial ăpoateăimplicaădoară
doiămembri,ăaceştia,ăprinăformareaădeăcoaliţii, pot atrage membrii grupului fie de o parte, fie de
alta,ăşiăangrenaăîntregăcolectivulăînăconflict.ăAşadar,ăpentruăorganiza iiăesteăextremădeăd un toareă
dezvoltareaăconflictelorăintergrupaleăşiătrebuieăprevenit ,ăaltfelăactivitateaăpoateăaveaădeăduferităşiă
poateăfiăchiarăparalizat ălaăunămomentădată(conflicteleăintergrupaleădegenereaz ăuşorăînăcrize).ă

Donelson Forsyth, Conflictul în coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte de bază, Polirom,ăIaşi,ă1998,ă
22

pp. 202-210.

42
 Strategiile de gestionare aăconflictelorălaănivelăintergrupalăpentruăoăcâtămaiărapid ădiminuareă
a lor pot include:
a. mitul „duşmanuluiă comun”/ă amenin areaă extern ă - seă centreaz ă ambeleă grupuriă peă luptaă
împotrivaă unuiă pericolă dină afaraă organiza ieiă astfelă încâtă s ă lupteă împreun ă şiă s ă cooperezeă (înă
fa aăuneiăpresiuniădinăafaraăorganiza ieiăcreşteăcoeziuneaădinăinterior);
b.ă problemaă comun ă (cumă ară fiă insuficien aă resurseloră sauă necesitateaă cooper riiă pentruă
conservarea resurselor);
c.ă ini iereaă deă proiecteă comuneă (sarciniă rezolvateă deă echipeă mixte,ă cuă membriă dină ambeleă
grupuri);
d. team-buildingul:ă cuă membriă aiă grupuriloră implicateă (comunicareă informal ă - evenimente
organizateăînăcomunăastfelăîncâtăs ăseăcunoasc multămaiăbine)ăşiăcreareaăocaziilorădeăaăcomunicaă
(cu observa iaăc ăaceast ăstrategieănuătrebuieăsupralicitat :ăadeseaăseăorganizeaz ăevenimenteădeă
acestătipăf r ăaăseăstudiaănecesitateaărealiz riiălor,ăpentruăc ăesteăstrategiaăceaămaiăaccesibil );
e. transformareaă conflictuluiă înă competi ieă deschis ,ă sportiv ,ă eventuală cuă recompenseă
(competi iiă simboliceă – meciuriă sportiveă întreă grupurileă implicate,ă careă dauă ocaziaă desc rc riiă
stresuluiăşiăfrustr rilor)
f.ă informareaă intern ă corect :ă contracarareaă dezinform riiă şiă aă denatur riiă informa iiloră prină
perfec ionareaăsistemuluiădeăinformareăintern .

Stresul şi performanţa: posibilităţi de ameliorare prin comunicare

Stresulăesteă„oăstareădeătensiune,ăîncordareăşiădisconfortădeterminat ădeăagen iăafectogeniăcuă

semnifica ieă negativ ,ă deă frustrareaă sauă reprimareaă unoră st riă deă motiva ieă (trebuin e,ă dorin e,ă
aspira ii),ădeădificultateaărezolv riiăuneiăprobleme”23.
Conformă aceloraşiă autori,ă stresulă areă oă desf şurareă procesual :ă (a)ă fazaă ini ial ,ă reac iaă deă
alarm ă declanşat ă deă ac iuneaă factoriloră deă stres;ă (b)ă fazaă deă rezisten ă înă careă seă activeaz ă
mecanismeledeă autoreglareă aleă individului,ă înă încercareaă deă aă seă adaptaă laă situa ie.ă (c)ă fazaă deă
amplificareăşiăextindereăcareăapareăatunciăcândămecanismeleădeăadaptareăcedeaz ăînăfa aăefecteloră
perturbatoare.ăÎnăaceast ăultim ăfaz ,ădeăcriz , aparăsimptomeăca:ăiritabilitate,ăanxietate,ăsc dereaă
concentr rii,ăagresivitateăşiăchiarăincapacitateaădeăaăcontinuaăactivitatea..
Subă aspectulă efectelor,ă stresulă esteă „rezultatulă dezechilibruluiă atunciă cândă percep iaă uneiă
persoaneă sauă actualeleă abilit iă şiă resurseă suntă insuficienteă pentruă aă faceă fa ă cerin eloră uneiă
situa iiădate”ăsauă„teamaăindus ăunuiăorganismăcareăîncearc ăs ăîşiăp strezeănormalitateaăînăfa aă
poten ialilorăagen iăcareăîlăpotăafecta”ă24.
Laăloculădeămunc ,ăstresulăpoateăfiădefinităcaăschimbareaăînăstareaăfizic ,ăpsihic ,ăemo ional ă
sauăcomportamental ăaăuneiăpersoaneăcaăurmareăaăpresiuniiăconstanteăexercitateăasupraăsaăpentruă
a activa în moduri incompatibile cu abilitateaăsaăreal ăsauăperceput ,ăcuătimpulăşiăresurseleăavuteă
laă dispozi ie.ă Fa ă deă stres,ă exist ă doară dou ă tipuriă deă reac ie:ă r spunsulă activ,ă adic ă lupta,ă şiă
r spunsulăpasiv,ăevadareaăsauătolerarea.
Conceptulădeăstresăesteăadeseaăconfundatăînămodăgreşităcuăacelaădeăcompeti ie,ăiarădiferen aăseă
manifest ă înă planulă manifest riiă celoră dou ă fenomene.ă Astfel,ă peă cândă competi iaă onest ă poateă
stimulaăăangaja iiăsauăîiăpoateămotivaăpentruăînv areaăunorănoiăaspecteăaleămeseriei,ăstresulăesteă

23
Ana Bogdan Tucicov, Dicţionar de psihologie socială, EdituraăŞtiin ific ăşiăEnciclopedic ,ăBucureşti,ă1981,ăp.ă
235.
24
Selye, H., Ştiinţa şi viaţa,ăEdituraăPolitic ă,ăBucureşti,ă1974,ăp.ă123.

43
un factor demotivator şiă demobilizator.ă Înă ală doileaă rând,ă competi iaă seă desf şoar ă peă oă durat ă
limitat ,ă peă cândă stresulă eă oă stareă cuă evolu ieă şiă manifestareă nedeterminat ă înă timp.ă Înă fine,ă
competi iaăatunciăcândănuăesteăfolosit ăînămodănejustificatăşiăira ional,ăareăefecteăpozitive în plan
psihic,ă peă cândă stresulă areă efecteă nedorite,ă ducândă laă sc dereaă poten ialuluiă şiă creativit iiă
angaja ilor.ă
La diferitele „etaje”ă aleă structuriiă organiza ionale,ă perspectivaă asupraă cauzeloră şiă
posibilit ilorădeărezolvareăaăstresuluiăesteădiferit :ădeăregul ,ălaănivelămanagerialăstresulăpoate fi
cauzată deă înc rcareaă prea mare cu responsabilit iă şiă oă frecven ă preaă mareă aă deciziiloră şiă
întîlnirilorădeăinformare,ăpeăcândălaănivelulăangajatuluiăcauzeleăseăsitueaz ămaiădegrab ălaănivelulă
sarcinilorăimprecise,ăaăînc rc riiăpreaămariăaăpostuluiăsauăaălipseiăresurselor.ăăPentruăambeleătipuriă
deăprobleme,ăr d cinaăseăafl ăîns ăînăproiectareaăinsuficient ăaăvariabilelorăinterne.ă
Factoriiăcareădetermin ăstresulălaănivelăexecutivăşiămanagerialăsunt:ă
a)ăcentralizarea:ădetermin ănecesitateaăcaămanagerulăs ăcunoasc ătoateăaspecteleăorganiza ieiă
şiă s ă de in ă înă oriceă momentă toateă informa iileă necesare,ă ceeaă ceă consum ă timpă şiă determin ă
înc rcareaăcuăunăvolumăperaămareădeăinforma ii;
b) responsabilitatea preaămare:ăconştiin aăfaptuluiăc ădeciziileăluateăproducăoăinfluen ămajor ă
asupraăangaja ilorăşiăactivit iiăorganiza ieiăprecumăşiăaăevolu ieiăviitoare;
c)ă managementă necorespunz toră ală timpului:ă întâlniriă neimportanteă şiă consumulă deă timpă înă
activit iă f r ă randament:ă deă obiceiă exist ă atâtă înă interioră câtă şiă înă exterioră persoaneă careă re ină
activitatea managerului;
d)ă evitareaă deleg riiă autorit ii:ă careă duceă laă înc rcareaă excesiv ă aă manageruluiă cuă sarciniă
executiveă şiă problemeă deă rezolvat,ă ceeaă ceă poateă duceă laă omitereaă şiă nerezolvareaă unoraă dintreă
aspecte;
Factoriiăcareăprovoac ăstresulălaănivelulăangaja ilorăînămodăfrecventăseărefer ăla:
a)ărela iileăinterpersonaleăşiăstimulenteleăpsihice:ăconflicteleăinterpersonaleăă(deălaăciocnirileă
minore de personalitateă pân ă laă ciocnirileă întreă grupuriă informale),ă competi iaă neloial ă ă şiă
strategiileă personaleă deă câştigă deă putereă şiă influen ,ă motivatoriiă extrinseciă negativiă folosi iă înă
exces;
b)ăproiectareaănecorespunz toareăaăpostului:ăstructuraăneclar ădeăautoritateăşiăresponsabilitate,ă
sarciniă şiă obiectiveă neclare,ă atribu iiă preaă dificileă sauă preaă simple,ă volumă prea mare de lucru,
sarciniăneclare,ălipsaăresurselorămateriale,ălipsaăunorămijloaceădeăinformareăadecvate,ăstandardeăşiă
termene de lucru imprecise, control exagerat;
c)ă stareaă şiă resurseleă deă ansambluă aleă organiza iei:ă nesiguran aă loculuiă deă munc ,ă condi iiă
impropriiădeămunc ă(iluminareăslab ,ăzgomot,ălips ădeăigien ,ăc ldur /frigăexcesive),ăăschimb rileă
bruşteăşiăneexplicate;

Metode de reducere a stresului

Studiileă arat ă c ă stresulă eă asociată cuă creştereaă absenteismului,ă întârzierile,ă sc dereaă calit iiă
activit ii,ă fluctua iaă personalului,ă sc dereaă coeziuniiă grupuluiă deă lucruă şiă apari iaă conflicteloră
formaleăşiăinformale.ăOăorganiza ieăs n toas ăareăunănivelăsc zutăalăstresuluiăşiăunănivelăînaltăală
productivit ii.
Uneleă organiza iiă apeleaz ă laă ună consultantă specializată ceă recomand ă m suriă pentruă
îmbun t ireaă condi iiloră deă lucruă – deă regul ,ă schimb riă laă loculă deă munc ă pentruă aă
reduce/elimina factorii de stres.ă Dară chiară şiă celeă maiă sus inuteă eforturiă deă îmbun t ireă aă
condi iiloră deă lucruă nuă potă eliminaă stresulă complet,ă pentruă to iă angaja ii.ă Dină acestă motiv,ă oă

44
combina ieăîntreăschimbareaăcondi iilorădeălucruăşiăm suriăadaptateăindividualăesteăceaămaiăutil ă
abordare.
Comunicareaă reprezint ă oă component ă important ă înă reducereaă stresuluiă laă nivelulă
angaja ilor,ăîntrucâtăesteăfieăinstrumentulădeăimplementareăaăm surilorăfieăînsuşiăagentulăprinăcareă
seăpoateăob ineăefectulădorit.
a)ă m suriă organiza ionaleă înso iteă deă comunicare:ă asigurareaă adecv riiă competen eloră
angaja iloră cuă activitateaă desf şurat ,ă stabilireaă clar ă aă roluriloră şiă responsabilit ilor,ă l rgireaă
posibilit iiădeăparticipareălaădecizie,ă
b)ă m suriă comunica ionaleă propriu-zise:ă îmbun t ireaă comunic riiă şiă reducereaă
incertitudinii, promovareaăinterac iunilorăsocioafectiveăîntreăangaja i;
Ună nivelă minimă deă preg tireă pentruă programulă deă reducereă aă stresuluiă trebuieă s ă includ ă
urm toarele:
- conştientizareaăproblemelorălegateădeăstresă(cauze,ăcosturi, control);
- implicareaăangaja ilorăînătoateăfazeleăprogramului;
- stabilireaăcapacit iiătehniceădeăconducereăaăprogramuluiă(folosireaăconsultan ilor).
Aducereaă împreun ă aă angaja iloră şiă manageriloră înă cadrulă aceluiaşiă „grup de rezolvare a
problemelor”ă poateă fiă folositoareă înă dezvoltareaă programului.ă Cercet rileă arat ă c ă eforturileă
participative au fost încununate de succes.

Aplicaţie

Să se analizeze într-o organizaţie de dimensiuni medii fenomenul stresului: factori

determinanţi şi efecte, şi să se propună măsuri de comunicare internă pentru diminuarea
fenomenului.

Cazul firmei GAMMA

Firmaă areă caă domeniuă deă activitateă resurseleă umane:ă recrutare,ă selec ie,ă instruireă resurseă
umaneă şiă esteă condus ă deă treiă manageri:ă ună directoră general,ă cuă specializare în psihologie, un
directoră administrativă şiă ună directoră executiv.ă Colectivulă firmeiă esteă formată dină 26ă angaja i,ă cuă
studiiăsuperioare,ăavândăoăexperien ăminim ădeăşaseăluni.ăReparti iaăpeăgenuriăesteăechilibrat ,ă
iarămediaădeăvârst ăesteădeă30ădeăani.ăProgramulădeălucruăseădesf şoar ăîntr-un interval cuprins
întreă10ăşiă12ăoreă(9,00ă- 17,00, în realitate 9,00 - 19,00 sau mai mult). Problema care s-a pus a
fostă oă sc dereă evident ă aă performan eiă angaja ilor:ă ipotezaă aă fostă aceeaă c ă stresulă leă afecteaz ă
capacitatea de lucru.
Pentruăstudiereaăfactorilorădeăstresăşiăreliefareaădominantelorăpersonalit iiăînăcadrulăacestuiă
grup s-auăfolosităobserva ia,ăinterviulăşiăunăinventarăalăfactorilorădeăstres.ăAcesteămetodeăauăfostă
aleseăînăurmaăobserva ieiăcolectivuluiăspecificatăşiăaăcondi iilorăşiăactivit iiăimpuseădeăloculădeă
munc ,ăobserva ieăceăs-aădesf şuratăpeăparcursulăaăcinciăzile.ăObserva iaăaăfostăînso it ădeădiscu iiă
informale.
Observa iaăaăfostăsistematic ,ăparticipativ ,ăpeăparcursulăaădou ăluni,ădatele înregistrându-se
laăsfârşitulăfiec reiăzile.ăAl turiădeăinventarulădeăfactoriădeăstresăs-auăcolectatăinforma iiăşiăasupraă
efecteloră stresului:ă absenteismul,ă litigii,ă acteă agresiveă (verbaleă sauă fizice),ă îmboln viri,ă eroriă
profesionale, accidente în timpul serviciului. Ele sunt centralizate în tabelul de mai jos, pentru un
eşantionădeă12ăangaja i,ăpeăparcursulăaădou ăluniădeăobserva ie:

45
 Absen e Conflicte Agresi- Greşeli Agresi- Accidente Boli pe
vitate vitate minore fond
verbal simbolic nervos
1. 3 6 8 2 5 0 2
2. 7 4 5 3 3 0 3
3. 5 1 1 1 2 2 2
4. 0 0 1 1 0 0 0
5. 0 3 3 0 1 0 0
6. 1 1 4 1 2 1 1
7. 0 2 3 1 0 1 0
8. 1 0 0 1 2 1 1
9. 0 1 1 0 0 0 0
10 0 1 3 1 0 0 0
11 0 2 2 0 2 0 0
12 3 3 5 2 3 0 0

Dup ă cumă seă observ ,ă avândă înă vedereă c ă esteă vorbaă deă ună eşantionă deă numaiă 11ă angaja i,ă
num rulăridicatădeăevenimenteănedoriteălegateădeăs n tateaălorăfizic ăşiăpsihic ăesteăsemnificativ.
Pentruăaăidentificaăfactoriiăcauzatoriăaiăacesteiăst riădeăgrup,ăînăinventarulăfactorilorădeăstresă
auă fostă cuprinşi: conflicteă înă interioră şiă exterioră (superiorii,ă colegii,ă subordona ii,ă clien ii,ă
furnizorii),ă obiectiveă neclareă sauă nestructurate,ă conflicteă întreă nevoiă şiă aştept ri,ă condi iiă
deficitare de lucru, management slab al timpului, rutina (activit iăbirocratice),ăăsupraînc rcareaă
cuăsarcini,ătermeneălimit ănerealiste,ădep şireaăprogramului,ăştegereaădelimit riiăvia ăpersonal ă-
via ă profesional ,ă comunicareaă deficitar . Angaja iiă auă fostă solicita i s ă îşiă exprimeă gradulă deă
nemul umireăfa ădeăfiecareădină aspecteleămen ionate:ă s ăindice treiă factoriăcareăconsider ă c ăîiă
afecteaz ăşiăs ăacordeăponderiă(10%,ă20%ăetc.)ăastfelăîncâtăsumaăponderilorăs ăfieădeă100%.ăÎnă
final s-aă f cută oă medieă aritmetic ă aă ponderiloră pentruă fiecareă factoră dină tabelă şiă seă ob ineă oă
ierarhizare a factorilor de stres.
Discu iileă informaleă s-auă desf şurată înă grupuriă restrânseă (2-3ă angaja i)ă şiă s-au axat pe
nemul umirile,ă problemeleă şiă dificult ileă peă careă aceştiaă leă întâlnescă înă activitateaă lor.ă
Convorbirile au avut scopul deăaăaflaădetaliiăcuăprivireălaămotiva ie,ăaspira ii,ăafecte,ăscopuri.ăÎnă
urmaăacestorădiscu iiăs-a realizat un inventar al factorilor de stres.
Factoriiă careă auă ceaă maiă mareă influen ă negativ ă asupraă angaja iloră s-au dovedit, în ordine:
comunicarea cu superioriiă (pentruă 14ă angaja i),ă rutinaă înă munc ă (pentruă 11ă angaja i),ă dep şireaă
programuluiănormală(pentruă8ăangaja i).ăă

Soluţii propuse
Înăprimaăfaz ăseărecomand ărealizareaăunorăprogrameădeăspecializareălaăcareăs ăparticipeăpeă
rândăto iăangaja ii.ăParticipareaălaăcursurileădeăspecializareăofer ăoăperioad ădeăieşireădinărutinaă
obişnuit ă aăfirmeiă şiă posibilitateaă interac iuniiă cuă alteă mediiă profesionale,ă cuă efectulă reevalu riiă
modului propriu de lucru.
Înă aă douaă faz ă seă recomand ă pentruă to iă angaja iiă ună trainingă pentruă îmbun t ireaă
comunic riiă interne.ă Caă efectă ală acestuziă trainingă seă doreşteă îmbun t ireaă asertivit iiă şiă aă

46
capacit iiă individualeă deă comunicare,ă careă voră aveaă laă nivelulă firmeiă efectulă deă îmbun t ireăaă
comunic riiăformaleăşiăsc dereaăconflictelor.
Simultanăseăpotăfaceăschimb riăînăcomunicareaădinăorganiza ieăcareăs ăvizezeăîmbun t ireaă
comunic riiă peă vertical .ă Seă potă organizaă întâlniriă laă careă s ă participeă ceiă treiă manageriă şiă
angaja ii,ăundeăs ăîşiăpoat ăexprimaăfiecareăopinia.ăDesf şurareaăşedin elorădeă„diagnosticare”ăînă
care „echipaăîşiăanalizeaz ăpropriulănivelădeăfunc ionalitate”25 esteăbineăs ăseădesf şoareălaăsediulă
agen iei,ăoădat ăpeăs pt mân .ăAcesteăîntâlniriăesteăbineăs ăfieăconduseădeăunămediator,ăaltulădecâtă
directorulă generală sauă unulă dintreă manageri,ă careă s ă cauteă s -iă impliceă înă discu iiă peă to iă ceiă
prezen i,ăs ăeviteădeviereaădiscu iilor,ăs ăseăconcentrezeăpeăsesizareaăpunctelorădeădiscontinuitateă
înă activitateă şiă comunicareă şiă înă construireaă unoră solu iiă laă careă s ă participeă totă grupul.ă Prină
discu iiăaplicateăseăvorăidentificaăsolu iiăpentruăeliminareaăorelorăsuplimentareălaăfirm ăşiăoămaiă
bunpăcoordonareăaăactivit iiăînăinterior.ăă
Evaluareaăacesteiăstrategiiăpoateăfiărealizat ădup ăcelăpu inăşaseăluni,ătimpănecesarăparticip riiă
laă cursuriă deă specializareă şiă aă apari ieiă deă modific riă clareă înă comportamentulă şiă climatulă
organiza ional.ă Indicatorii de evaluare s-ară puteaă ob ineă prină repetareaă m sur riiă efecteloră şiă aă
factorilorădeăstresăconsidera iăanterior.

25
Gary Johns, Comportament organizaţional, Editura Economic ,ăBucureşti,ă1998.

47
 IDENTITATEA ORGANIZAŢIONALĂ CA BAZĂ A COMUNICĂRII
STRATEGICE

Dinăceăînăceămaiămulteăcompaniiărecunoscăc -şiăpotăpromovaălaănivelămondialăproduseleăşiă
subdiviziunileăprinăcreareaăuneiăidentit iădistincte.ăAceast ăviziuneăaăcomunic riiătreceădincoloă
deă domeniileă bineă cunoscuteă aleă publicit iiă şiă marketingului:ă esteă oă zon ă deă confluen ă întreă
comunicareaădeămarketingăşiădeăimagine,ăpracticeăseărefer ălaăcomunicareaăintegrat
Adeseaă laă nivelă managerială eă r spândit ă opiniaă c ă logo-ulă loră şiă alteă elementeă vizualeă
concentrateăreprezint ăidentitateaăorganiza ional .ăDeşiăsuntăimportante,ăacesteaăreprezint ădoară
doarăoăparteăaăidentita iiăgenerale;ăidentitateaădeăsuccesăarătrebuiăs ăintervin ălaătoateăniveleleădeă
comunicare, inclusivă ceaă comportamental .ă Iară aspectulă celă maiă importantă esteă acelaă c ă
identitateaăseăcreeaz ădinăinterior:ăangaja iiăsuntăprimiiăcareătrebuieăs ăreceptezeăşiăs ăintegrezeă
strategiaădeăcreareăaăidentit ii,ăeiăsuntăceiăcareăconfirm ămodelulăşiăîlătransmit în exterior.

Distincţii între noţiuni: identitate, climat, cultură în organizaţii

Conceptul de identitate organizaţională este un concept corelativ celui de cultură

organizaţională. Dintre autorii care l-au fundamentat, Schwebig26 faceădistinc iaăîntreăceleădou ă
concepteăplasândăculturaălaănivelăcomportamental,ăiarăidentitateaălaănivelădeăinconştient;ăexist ,ă
observ ă autorul,ă organiza iiă cuă identitateă puternic ă şiă cultur ă slab .ă Înă aceast ă perspectiv ă unaă
dintreă responsabilit ileă conduceriiă uneiă organiza iiă esteă deă aă creaă şiă între ineă printr-oă politic ă
adecvat ,ăprocesulădeăidentificareăcuăorganiza ia.ăPar ial,ăidentitateaăseăfabric ăşiădinărela iileăcuă
mediul,ădarăşiădatorit ăgestion riiăpeăplanăintern.ă
Şiă al iă autoriă re ină conceptulă deă identitate,ă dară f r ă a-lă consideraă oă entitateă uşoră deă fixată şiă
gestionat,ăînăacestăsensăaccentuândăcaracterulădeăconstruc ieăpermanent ăşiădeăfluiditate.ăProcesulă
identitară ală organiza iei27 esteă înă primulă rândă ună procesă deschis,ă şiă înă ală doileaă rândă unulă
convergent şiă deă reproducereă cultural .ă Nuă numaiă c ă identitateaă pareă „aă deveni”ă continuu,ă dară
solidaritateaăşiăsentimenteleădeăapartenen ăsuntămultipleăatâtădinăpunctădeăvedereăalăconstituiriiă
loră (prină negociere,ă fuziune,ă afinitate,ă retragere)ă câtă şiă dină punctă deă vedereă ală con inutului.ă

26
Lucien Sfez, Dictionnaire critique de la communication, PUF, Paris, 1993, p. 580.
27
Renaud Sainsaulieu, apud Lucien Sfez, op. cit., p. 581.

48
Culturaă organiza ional ,ă pentruă aă fiă ună factoră deă dezvoltareă şiă nuă deă stagnare,ă ară trebuiă s ă seă
apleceăasupraăpluralit iiădiferen elorăculturaleăinterneăşiăs ăleăfac ăs ăcoexiste.ăă
Ună altă conceptă destulă deă apropiată şiă uneoriă confundat cu cele de mai sus este conceptul de
climat organizaţional. Climatulă esteă ună conceptă cuă oă sfer ă maiă restrâns ă decâtă concepteleă
amintiteă maiă sus:ă seă refer ă laă caracteristicileă vizibileă aleă „atmosferei”ă organiza ionale,ă tr s turiă
care pentru cei din exterioră chiară deă laă primulă contactă cuă organiza ia,ă iară pentruă membriă
reprezint ă ună ansambluă destulă deă greuă deă definit,ă dară careă poateă faceă parteă dintreă factoriiă
motivatori.ă Înă lucr rileă deă specialitate,ă climatulă aă fostă definită caă „oă calitateă relativă durabil ă a
mediuluiăinternăcareăa)ăesteătr it ădeămembriiăei,ăb)ăinfluen eaz ăcomportamentulălorăşiăc)ăpoateăfiă
descris ă printr-ună setă deă atributeă atribuiteă mediuluiă organiza ional”.ă Aşadară climatulă esteă oă
variabil ăcareăseăpoateăcreaăsauămodificaăîntr-un timp mai scurt,ăspreădeosebireădeăcelelalteădou ,ă
aăc rorăproiectareăşiăgestionareănecesit ămaiămultătimp.

Instrumente de analiză: percepţia din interior şi din exterior

„Pânzaădeăp ianjen”ă(Bernstein,ă1986)ăesteăunăinstrumentăcareăpoart ăacestănumeăpentruăc ă

ofer ă oă reprezentareă grafic ă aă identit iiă organiza ionaleă atâtă caă perspectiv ă interioar ă câtă şiă
exterioar 28.ă Diagramaă seă realizeaz ă astfel:ă seă organizeaz ă ună focus-grup cu 8-12 membri ai
organiza ieiăşiăliăseăcereăs ăindiceăoptăvaloriărelevanteăpentruăorganiza ieăînămomentulărespectiv.ă
Înă urmaă discu iiloră seă ajungeă laă optă valoriă deă referin .ă Înă continuareă seă cereă participan iloră s ă
acordeă coeficien iă deă laă 1ă laă 9ă pentruă modulă înă careă publicurileă externeă percepă organiza ia.ă Seă
faceămediaăaritmetic ăîntreăaprecieriăşiăseăob inăoptăscoruriăpeăbazaăc roraăseătraseaz ăoădiagram ă
(aceast ăprim ădiagram ăreprezint ăidentitateaăorganiza iei,ăaşaăcumăseăpresupuneăc ăesteăv zut ă
din exterior). Înăcontinuareăliăseăcereăs ăfac ăacelaşiălucruăpentruăsitua iaăreal ădinăinterior,ăşiăseă
ob ineăoădiagram ăsimilar ăcareăreflect ăidentitateaăorganiza ional ăaşaăcumăeăv zut ădeăangaja i.
Caăunăcomentariuăfa ădeăacestăinstrument,ăarăfiăutilăcaăprimaădiagram ăs ăfieăob inut ăînăurmaă
unor focus-grupuriăcuăexponen iăaiăpublicurilorăexterneăaleăorganiza iei:ăînăacestămodăs-arăob ineă
oă compara ieă întreă identitateă aşaă cumă eă perceput ă înă exterioră şiă identitateă aşaă cumă eă v zut ă deă
membriiă dină interior.ă Analizaă diagrameloră poateă duceă laă concluziiă privindă direc iaă peă careă seă
poate merge în continuareăînăgestionareaăidentit iiăorganiza ionale.
Ună altă instrumentă laă careă seă poateă recurgeă esteă interviulă înă trepte:ă oă tehnic ă deă interviuă
am nun ită prină careă seă urm reşteă detectareaă moduluiă înă careă membriiă organiza ieiă transform ă
atributele organiza ieiăînăasocieriăcuăsensăpentruărela iaăîntreăeiăînşişiăşiăorganiza ie29. Interviul,
destulădeăflexibil,ăurm reşteăînăesen ăpatruămarcaje:
1. Care este funcţia dvs.?
2. Cu ce vă ocupaţi, mai exact?
3. De ce procedaţi în acest fel?
4. De ce este acest lucru important pentru dvs.?
Tehnicaă aă fostă dezvoltat ă ini ială pentruă aă determinaă imagineaă produseloră şiă m rcilor.ă Eaă
dezv luieă structuraă în elesuriloră peă careă indiviziiă oă utilizeaz ă pentruă aă seă decideă asupraă uneiă
ac iuniă (cump rareaă unuiă produs).ă Tehnicaă aă fostă transferat ă pentruă determinareaă identit iiă înă
organiza ii.ă Activit ileă diferi iloră indiviziă înă cadrulă organiza iiloră suntă specificateă prină
intermediulădescrieriiăfunc iei;ăatâtătimpăcâtăangaja iiăac ioneaz ăînălimitaăatribu iilorălor,ăeiăsuntă
privi iăcaăreprezentan iăaiăorganiza iilor.ăUnăfactorădeămareăimportan ăîlăconstituieăinterpretareaă

28
Apud Cees Van Riel, Principles of Organisational Communication, University of Oxford, UK, 1994, pp. 48-50.
29
ibidem,pp. 51-55.

49
peăcareăangaja iiăoădauăfunc ieiălor.ăÎn elesurileăpeăcareăangaja iiăleăimprim ăprinăcomportamentulă
lorăsimbolicălaăloculădeămunc ,ăseătransform ăînăsemnale,ămesajeăpentruăpublicurile din exterior.
Peă bazaă aspecteloră descoperiteă înă cursulă interviuriloră seă realizeaz ă ună chestionar,ă careă esteă
instrumentulăfinalăpentruăm surareaăidentit ii:ăseăob ineăhartaăvalorilorăierarhiceă(HVI)ăfinal ăaă
companiei.ă Prină HVIă seă creeaz ă oă schem ă careă formeaz ă oă baz ă legitim ă pentruă construireaă
comunic riiăstrategiceăşiăconstruireaăuneiăidentit iăgraficeăcareănuăesteăarbitrar ,ăciăesteăorganică
legat ădeăcomportamentulăorganiza iei.
Metodaă SOCIPOă pentruă determinareaă climatuluiă organiza ional30 urm reşteă situareaă
organiza ieiăîntr-unul din patru cadrane:

Caracteristici Concentrareaăaten iei

Climatăplinădeăsus inereă(1) - Orientare spre nevoile Cooperare,ă toleran ,ă

oamenilor sus inere,ă implicareaă laă
- Orientare spre valori maxim a oamenilor
Climat inovator (2) - Schimbare, adaptare, Dezvoltareă şiă risc,ă
ini iativ ,ăcompetit ie stimulareaă ini iativei,ă
responsabilitatea
individual ,ă folosireaă
optim ăaăresurselorăumane
Respectăfa ădeăreguliă(3) - Siguran ,ă continuitate,ă Structur ,ă respectfulă
uniformitate, confirmarea regulilor, claritatea sarcinii,
existen ei centralizare
Fluxăinforma ională(4) - Planificare,ă politic ă clar ,ă Productivitate,ă eficien ,ă
eficien organizare, cantitatea
muncii

Reprezentareaăgrafic ăaăcadranelor,ăînăfunc ie deădou ăaxeăprivindăorientareaăorganiza iei şiă

controlul,ăesteăurm toarea:

30
ibidem, pp. 58-59.

50
 Flexibilitate

Climatăceăofer ăsus inereăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăClimatăinovator

Orientareăspreănevoileăangaja ilorăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăOrientareăspreănevoileăcompaniei

Respectăfa ădeăreguliăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăFluxăinforma ional

Control

Identitatea la nivel strategic: proiectare şi gestionare

Conceptulădeăidentitateăaăuneiăorganiza iiăareădou ăfa ete:ăprima,ădespreăcareăs-a discutat în

paragrafeleă anterioare,ă seă refer ă laă modulă înă care membriiă organiza ieiă conştientizeaz ă
apartenen aălaăaceastaăşiăcaracteristicileălorăcaăgrupădeăangaja i,ăiarăcealalt ăseărefer ălaăconcep iaă
strategic ăaăidentit ii:ămodulăînăcareăapareăorganiza iaăînăexteriorăatâtădinăpunctădeăvedereăgrafică
câtă şiă textuală şiă conceptual;ă nuă înă ultimulă rândă acestă ală doileaă aspectă seă refer ă şiă laă proiectareaă
identit ii,ăpentruăc ădemersurileăcareăseăfacăînăacestăsensăcontureaz ăoălinieăunitar ăaămesajeloră
de orice tip, iar acestea se emit în primul rând pentru publicurile interne, canalul cel mai eficace
pentruăcreareaăidentit ii.
Cândă esteă bineă gestionat ,ă identitateaă poateă fiă ună mijlocă foarteă puternică ală integr riiă maiă
multoră reglement riă şiă activit iă esen ialeă pentruă succesulă organiza iei.ă Deă asemeneaă poateă
furniza coeziuneaăvizual ănecesar ăasigur riiăc ătoateăac iunileădeăcomunicare sunt coerente una
cuăaltaăşiărezult ăoăimagineăcompatibil ăcuădefinireaăethos-uluiăşiăcaracteruluiăorganiza iei.ăPrină
managementulăeficientăalăidentit ii,ăoăorganiza ieăpoateăconstruiăîn elegereaăşiăîncredereaăpentruă
diverseleă saleă publicuri.ă Aceastaă seă poateă manifestaă înă abilitateaă deă aă atrageă şiă aă re ineă clien iiă
realizândăalian eăstrategice,ăcâştigândăsus inereaăpie eiăfinanciareăşiăgenerândăunăsim ăalădirec ieiă
şiăscopul.

51
 Identitatea areăoăfunc ieăstrategic ,ădifer ădeămarcaădeămarketingătradi ional ăprinăfaptulăc ăseă
preocup ă deă toateă publicurileă organiza ieiă şiă deă multi-fa eteleă moduluiă înă careă oă organiza ieă
comunic .ă Identitateaă presupuneă diferen iereaă deă al iă actoriă dină spa iulă public,ă esteă realitateaă şiă
unicitateaăuneiăorganiza ii.ăăÎns ăeaănuăseăconstruieşteăînămodăfragmentatăşiăabrupt,ăf r ăleg tur ă
cuărestulăelementelorădinăinterior.ăÎnăprealabilăfa ădeăproiectareaăidentit ii,ăorganiza iileătrebuieă
s ă acordeă aten ieă înă definireaă unoră valoriă şiă scopuriă clare,ă precumă şiă proiect riiă strategieiă deă
afaceriă şiă structurii.ă ă Ună bună comportamentă etică şiă oă bun ă reputa ie,ă precumă şiă competen aă înă
afacereă reprezint ă oă parteă necesar ă aă acestuiă proces complex. Imaginea, reputa iaă şiă
personalitatea se influen eaz ă reciprocă cuă identitatea;ă deă aiciă rezult ă necesitateaă lu riiă înă
considerareăcândăseăconsider ăconstruireaăidentit iiăorganiza ionaleă31.

Elementele mixului identităţii organizaţionale

Elementeleă mixuluiă identit iiă organiza ionale,ă într-oă viziuneă careă tindeă s ă realizezeă
jonc iuneaăcuăcurentulăcomunic riiăorganiza ionaleăintegrate,ăsunt32:
a. Strategia esteărezultatulăpoliticilorăini iateăconştientădeădirectorăgeneralăşiăconst ăînăprimulă
rând în managementul misiunii/viziunii incluzând naturaă şiă scopulă activit ilor,ă dară şiă filozofiaă
organiza iei:ă reprezint ă oă defini ieă aă competen eloră importanteă aleă uneiă companii,ă pozi iaă saă peă
pia ă şiă valorileă echipeă deă conducere.ă Totă dină strategieă facă parte:ă credibilitateaă produseloră şiă
serviciilor împreun ă cuă performan eleă organiza iei,ă precumă performan eleă financiare,ă definireaă
setuluiă deă valoriă peă careă organiza iaă promiteă s ă leă men in ă şiă s ă leă transmit ,ă arhitecturaă
exterioar ăşiăspa iulădeălucru.
b. Structura esteăunăfactorăcheieăalăidentit ii, esteăinfluen at ăsubstan ialădeărela iileădubleăşiă
uneoriămultipleăîntreăcompaniaămam ăşiăsubunit ileăsaleăsauăunit ileădeăafaceri.ăDup ăcumăs-a
subliniată şiă înă capitoleleă anterioare,ă structuraă reflect ă modulă înă careă organiza iaă abordeaz ă
activitatea: înămodăprestabilit,ăpredictibilă(structuraăfunc ional ,ăînăcareăre eleleădeăcomunicareaă
suntă clareă şiă atribu iileă fiec reiă pozi iiă suntă clară precizate)ă sauă înă modă flexibilă (structurileă
antreprenorial ăşiădescentralizat ,ăînăcareăfiecareămanagerăareălibertate de decizie în aria proprie
deăac iune).
c. Comunicarea. Aceast ă parteă aă mixuluiă seă refer ă laă toateă tipurileă deă comunicareă
organiza ional ,ăatâtăînăinteriorăcâtăşiăînăexterior.ăIdentitateaăpresupuneăleg turaăcuăcomunicareaă
companiei de la nivel profund, valoric,ă identificareaă esen eiă companieiă şiă exprimareaă eiă înă
multipleămoduri.ăOăidentitateăcomplet ăarătrebuiăs ăacopereătoateăaspecteleăcomunic riiăvizuale,ă
scriseăsauăorale,ăastfelăîncâtăniciăunăaspectănuăarătrebuiăs ăfieăneglijatăînăexprimare.ă

Instrumente pentru construirea identităţii

Efortulă deă comunicareă creeaz ă oă leg tur ă important ă întreă strategiaă organiza ieiă şiă
personalitate,ă identitate,ă imagineă şiă reputa ie,ă deă aceeaă seă utilizeaz ă diferiteă instrumenteă pentruă
transmitereaă identit ii,ă iară ulterioră instrumenteă deă evaluareă pentruă aă seă convingeă c ă identitateaă

31
Marwick, N, Fill, C, Towards a Framework for Managing Corporate Identity, European Jurnal of Marketing,
vol 31, nr 5/6, 1997.
32
Van Riel, C. B. M., Balmer John, European Jurnal of Marketing, vol 31, nr. 5, University Press, Rotterdam,
1997.

52
esteă comunicat ă adecvat.ă Cheiaă diferen eloră dintreă tipurileă deă comunicareă organiza ional ă esteă
faptulăc ăseăfocalizeaz ăpeătoateăgrupurileădeăpublicuriăşiăareăoădimensiuneăintern ,ăcareăcuprindeă
comunicareaăcuăşiădintreăangaja i.ă
a. Declaraţia de misiune
Managementulă dezvolt ă oă strategieă bazat ă peă misiune,ă viziuneă şiă filozofiaă organiza iei,ă iară
declara iaădeămisiuneăincludeăacesteăvaloriăcareăauăpututăfiăextraseădinăstrategie.ăRolulădeclara ieiă
deă misiuneă esteă s ă ajuteă manageriiă s ă men in ă deciziaă strategic ă şiă s ă reaminteasc ă angaja iloră
despreăceăesteăorganiza iaă(s ăfurnizezeădirec iaăpentruăplanificareaăstrategic ).
Declara iaă deă misiuneă poateă fiă folosit ă atâtă pentruă comunicareaă intern ă câtă şiă pentruă ceaă
extern .ă Principalulă motivă pentruă publicareaă înă exterioră aă declara ieiă deă misiuneă esteă s ă seăă
influen ezeă publicurileă deă prim ă m rimeă aleă organiza iei:ă clien i,ă analişti,ă reprezentan iă media,ă
institu iiăfinan atoareăş.a..ăDiferiteleăgrupuriădeăpublicuriăsuntăadeseaămen ionateăînădeclara iaădeă
misiune,ă cumă ară fi:ă ac ionari,ă angaja i,ăclien i,ă institu iiă financiare.ă Chiară dac ă clien iiă suntă celeă
maiăfrecventămen ionateăpublicuriăînăacesteădeclara ii,ădeclara iaădeămisiuneăesteăconsiderat ădeă
importan ă secundar ă pentruă a-iă influen a,ă maiă degrab ă esteă ună ghidă pentruă comunicareaă
identit ii.ă Peă plană intern,ă declara iaă esteă important ă pentruă responsabilizareaă angaja ilor: ei
conştientizeaz ă misiuneaă organiza iei,ă cap t ă dimensiuneaă importan eiă activit iiă loră înă plană
socială şiă aă importan eiă pentruă alteă categoriiă deă oameni.ă Pozi iaă loră înă cadrulă organiza ieiă îşiă
schimb ăimportan a,ănuăseădefineşteădoarăcaăoăsuccesiuneădeăactivit iărutiniere,ăciăcap t ăunăsensă
implicită careă îiă poateă motiva.ă Înă acestă punctă esteă importantă caă manageriiă s ă transmit ă valorileă
declara ieiăprinăcomportamentulălor:ăastfelăangaja iiăvorăintensificaăeficien aăşiăeforturileădeălucru.ă
b. Identitatea vizuală
Siglaă esteă oă parteă important ă aă identit iiă vizualeă aă organiza iilor;ă ună simbolă joac ă deă
asemeneaăunărolăimportantă înăidentitateaăvizual ăşiă esteăadeseaăoăparteăaăsiglei.ăEsteăextremădeă
importantăpentruăorganiza ieăs ăg seasc ăsimbolulăadecvatădeoareceăelăpoateărezumaăcuăadev rată
ceeaă ceă organiza iaă doreşteă s ă comunice.ă Simbolurileă auă oă valoareă financiar mare pentru
organiza ii,ădeăobiceiăseăiauăm suriăpentruăaăprotejaăsimbolurileăprinădiferiteălicen e.ăOrganiza iileă
încearc ă s ă comuniceă empatie,ă încredereă şiă intensitateă prină simboluriă s ă fieă caracteristiciă
moderne,ă uşoră deă memorată şiă perene.ă Aceastaă este desigură dificilă deă realizată şiă deă aceeaă
organiza iileăcheltuiescămultătimpăşiăbaniăpentruăaădezvoltaăunăsimbolăeficient.ăNuăesteăneap rată
necesar s ă utilizezeă ună simbolă şiă suntă multeă organiza iiă careăprefer ă s –şiă comuniceă identitateaă
vizual ăprinăsloganuri,ăoămodalitateăaparent ăaăorganiza ieiădeăa-şiăpuneăsemn tura.ă
c. Pagina de web
Un website este un instrument indicat pentru manageri pentru a-şiă comunicaă viziuneaă şiă
filozofia,ăpentruăaăconstruiăidentitateaăînăinteriorăcaăşiăînăexterior.ăPrinăintermediulăInternetuluiăseă
potă aplicaă programeă deă comunicareă pentruă clien i,ă parteneri,ă colaboratori,ă finan atori,ă dară şiă
programeădeăcomunicareăintern ăpentruăangaja i.ăÎnăcomunicareaăintern ăopera ional ,ăintranetulă
este folosit în principal pentru scopuri interne, iar extranetul este o modalitate de a conecta
partenerii de afaceri într-unăsistemăcomputerizatăsecurizatăintern.ăÎns ăpaginaădeăInternet,ădincolo
deă valoareaă eiă deă instrumentă deă comunicareă func ional ,ă areă ună rolă reprezentativ.ă Deă aceeaă
proiectareaă uneiă paginiă deă Internetă careă s ă îndeplineasc ă toateă acesteă func iiă esteă laborioas ă şiă
trebuieărealizat ăcuăaten ie.ăă

53
 Surse ale comunicării identităţii

Identitateaă organiza ional ă ară trebuiă difuzat ă înă celă maiă largă sensă cuă putin ,ă deoareceă
publicurileă suntă influen ateă înă maiă multeă moduriă diferite.ă Practic,ă construireaă identit iiă esteă
primulăpasăimportantăînăconstruireaăimaginii.ăEvidentăc ,ăulterior,ăgestionareaăimaginiiăprezint ă
aspecteă complexeă înă careă intervină factoriă multipli,ă îns ă identitateaă preexistent ă esteă primaă
condi ieăpentruăaplicareaăuneiăstrategiiădeăimagine.ăăInstrumenteădiferiteăarătrebuiăfolosite33, care
s ărezumeăprincipaleleăsurseăfolositeădeăechipaădeăconducereăcândăcomunic ăidentitatea, ele vor fi
enumerate în continuare.
Nomenclatura (numeleă utilizateă pentruă aă identificaă organiza ia)ă şiă mărcile (combina iaă deă
simboluriă şiă semneă careă reprezint ă ună produs,ă ună serviciuă sauă organiza iaă îns şi)ă reprezint ă
principalaăpreocupareăpentruămanageriădeoareceăadeseaăacesteaăidentific ăoăorganiza ie.ăÎntrucâtă
societateaă informa ional ă determin ă adeseaă laă publicuriă oă nevoieă deă sintetizareă aă informa iilor,ă
nomenclaturaăşiămarcaătrebuieăs ăreprezinteămijloaceăeficienteădeăidentificareăaăorganiza iei.ă
Astfel,ăpentruăc ăseădepunăeforturiăsemnificativeăpentruăaăcreaăoănomenclatur ăstabil ,ăoriceă
schimbareădeămisiuneăşiăidentitateăesteădelicat ăşiătrebuieăgestionat ăcuăaten ie.ăOămodalitateădeăaă
comunica schimbareaăînăidentitateăesteădeăaăfaceăoăschimb riăînănumeleădeămarc ăalăorganiza iei.ă
Cândă organiza iaă fuzioneaz ă cuă oă alt ă organiza ieă exist ă dou ă modalit i:ă seă poateă adaugaă ună
numeă laă celă existentă sauă seă schimb ă pură şiă simpluă numeleă (strategiaă schimb riiă esteă îns ă maiă
riscant ,ăp strareaăpentruăoăvremeăaănumeluiăvechiăal turiădeăcelănouăasigur ăunătransferăeficientă
alăcapitaluluiădeăimagine).ăOricum,ăorganiza iileădecidăs ăac ionezeăsubăcâtevaănumeăundeăfiecareă
nume este legat într-un fel de întemeietorulăorganiza ieiăsauătotalădiferit;ădepinzândădeăceăfelădeă
schimbareădorescăs ărealizeze.
Designul grafic seă refer ă laă prezentareaă vizual ă global ă aă firmei,ă înă careă logo-ul este
consideratăinimaăsistemuluiădeădesignăgrafic.ăDesignulăgraficăaăfostăini ialăprincipalaă int ăpentruă
consultan iiă imaginiiă organiza iei;ă seă distribuieă odat ă cuă logo-ul,ă stilulă literaturiiă organiza iei,ă
uniformeăşiăsemne.ăDiferiteăstiluriătrebuieăcoordonateăastfelăîncâtăs ăfieăuşorădeărecunoscutăpentru
aădezv luiăcorectăidentitateaăorganiza ional .ăCeaămaiăvizibil ăidentitateăpentruăoăorganiza ieăesteă
logo-ulă şiă adeseaă oă schimbareă înă logoă reflect ăoă schimbareă înă organiza ie.ă Oă schimbareă într-un
logoăalăorganiza ieiăcomunic ăc ăastfelăseădiferen iaz ădeăcompetitori.
Elaborarea unui logoă corespunz toră esteă oă miz ă major ă pentruă oă organiza ie,ă întrucâtă
simbolulăalesătrebuieăs ăfunc ionezeăatâtăînăinteriorulăcâtăşiăînăexteriorulăorganiza iei,ăşiătotodat ă
trebuieă s ă fieă adaptabilă evolu ieiă spa ialeă şiă temporaleă aleă activit ilor.ă Logo-ul are un caracter
metonimică şiă metaforic,ă esteă destinată s ă arunceă oă punteă cvasi-permanent ă întreă organiza ieă şiă
publicurile ei.
Laănivelăaplicativ,ărecomand rileăluiăBenoităHeilbrunn34 pentruăconstruc iaăunuiălogoăsunt:
- coerenţa:ăelementeleălingvisticeăşiăiconiceăs ătrimit ălaăoăimagineăcoerent ăaăorganiza iei;
- bogăţia semantică şi emoţională;
- durabilitatea: în medie 10 – 15ăani;ăseămodific ăatunciăcândăsemnifica iaădevineăbanal ăşiă
învechit ăsauănuămaiăreprezint ăfidelămisiuneaăşiăproiecteleăorganiza iei;
- adaptabilitatea:ătrebuieăs ăpoat ăfiguraăpeădiverseăsuporturi,ăr mânândălizibilăînăalb-negru
şiăatunciăcândăsuntămodificateădimensiunile;

33
John M.T. Balmer, Mixed up over identities, curs în format electronic, noiembrie 2002, Bradford University,
www.bradford.ac.uk/acad/management/external/pdf/workingpapers, ianuarie 2007
34
idem, pp. 82-83.

54
 - declinabilitatea:ă înă cazulă uneiă organiza iiă cuă filiale,ă s ă poat ă denumiă şiă acesteă
subdiviziuni;
- reproductibilitatea:ăs ărezisteălaăac iuniădeăreducereăşiăreproducereămasiv ă(fotocopiere)ă
p strându-şiăbog iaăsemantic .
Exist ămaiăămulteătipuriădeălogo35:
- logo-ul alphanumeric (logotipul): creat pe baza unor elemente de tip lingvistic, poate
prezenta doar numele firmei sau varianteă(ini ialeleăsauăoăsingur ăliter ),ăsauăunăasamblajădeăcifreă
şiălitere;
- logo-ul iconic (icotipul): seăbazeaz ăfieăpeăelementeăfigurativeă(personaje,ăobiecte,ăanimale,ă
etc.), fie pe elemente non-figurativeă(s geat ,ăcerc,ăp tratăetc.);
- logo-ul mixt:ă cazul,ă adoptată celă maiă frecvent,ă înă careă emblemaă rezult ă dină asociereaă
elementelorălingvisticeăşiăiconice;ăceleădou ătipuriădeămesajăpotăfiărela ionateăfieăprinăjuxtapunere,ă
fieă prină leg tur ă (elementeleă auă cevaă comun),ă fieă prină „ancorarea”ă con inutului lingvistic în
con inutulă imagistică (sauă invers)ă – unulă dintreă mesajeă areă ună con inută maiă largă careă seă
particularizeaz ăcuăajutorulăelementuluiăăasociat
Declaraţiile formale:ădeclara iaădeămisiune,ăcoduriăaleărapoartelorăanuale,ăsloganuri,ăseărefer ă
la toateă tipurileă deă discursă peă careă orgnaiza iaă leă transmiteă înă exterior.ă Avantajulă declara iiloră
formaleăesteăc ăpotăfiăcomunicateăînămodăidenticălaătoateăgrupurileădiferiteădeăpublicuri.ăExist ă
câtevaă tipuriă diferiteă deă declara ii,ă cumă ară fi:ă declara iaă deă misiune, codul etic, raportul anual,
sloganulăorganiza iei.ăUnăsloganăbineăformulatăpoateăfiăfoarteăeficientăînăexprimareaăidentit iiăşiă
poateăfiăutilizatăpentruăaăcomunicaăpozi iaăorganiza iei.ăDeăasemenea,ădac ăseăpetrecăschimb riăînă
identitate, o schimbareăaăsloganuluiăesteăv zut ăcaăfiindăeficient .ă
Arhitectura şi designul interior: aceasta include design-ulăcl dirii,ăplanulăgeneralăşiăceeaăceă
interiorulă comunic ă publicuriloră despreă culturaă companiei.ă Modulă înă careă organiza iaă esteă
construit ăşiăamenajat ăînăinteriorăesteăutilăpentruăaădezv luiăînc ădeălaăcontactulăcuăorganiza iaă
elemente identitare. De exemplu, un mobilier scump într-unăsediuăcuăspa iiăgeneroaseăvorbeşteă
despreă oă organiza ieă exclusivist ă careă accentueaz ă luxulă înainteaă pre ului.ă Sau,ă camere larg
deschiseă indic ă oă organiza ieă cuă vederiă largiă careă caut ă s ă intuiasc ă ceă voră clien ii,ă înă timpă ceă
camereă miciă şiă întunecateă indic ă izolare.ă Interiorulă vorbeşteă deă asemeneaă despreă publiculă
principalăvizată(laăacestăaspectăîns ăeănevoieădeăpruden pentruăc ăsediulănuăseăpoateăreproiectaă
des,ăînătimpăceămisiuneaăorganiza ieiăşiăpublicurileăvizateăseăpotămodifica).ă
Relaţiile cu media:ă mediaă reprezint ă principalulă agentă înă construireaă identit iiă
organiza ionale,ă celă maiă importantă canală prină careă esteă transmis ă înă exterior.ă Înă cazulă înă careă
indiviziiăvinăînăcontactădirectăcuăorganiza ia, designulăinteriorăşiărutinaăinterac iunilorăsuntăagen iă
importan iăînăconstruireaăidentit ii,ăîns ămul iăal iăindiviziănuăvinăînăcontactădirectăcuăorganiza iaă
ci în contact mediat, deci mass-mediaăjoacaăunărolăimportantăînăformareaăidentit iiăşiămaiătârziuă
aă imaginiiă şiă reputa iei.ă Eforturileă deă proiectareă aă identit iiă organiza ionaleă potă fiă zadarniceă înă
contextulăunorăcampaniiămediaănegativeălaăadresaăorganiza iei, deciărela iileătrebuieămen inuteăşiă
cultivate cu ajutorul departamentului de comunicare
Rutina interacţiunilor:ăimpresiaăpublicurilorăesteăadeseaăformat ăpeăbazaăac iunilorădeărutin ă
aleăfirmei,ădeăaceeaăesteăimportantăpentruăfirm ăs ăformezeăşiăs ăeduce personalulăs ăfieăcapabilă
s ă creezeă oă imagineă pozitiv .ă Bazându-seă peă ac iunileă deă rutin ă cuă angaja ii,ă publicurileă îşiă
formeaz ă oă impresieă despreă organiza ie.ă Deă aceeaă esteă important ă formareaă şiă s ă educareaă
angaja iloră pentruă aă daă oă imagineă pozitiv ă organiza iei. Esteă inutilă s ă seă proiectezeă oă identitateă
organiza ional ăcareăsugereaz ădinamismăşiămodernitateă(exemplu:ăculoareaăroşu,ădesignăinterioră
35
idem, pp. 91-102.

55
func ional)ă într-oă organiza ieă înă careă modelulă deă func ionareă nuă esteă conformă cuă acesteă valoriăă
(clien iiăaşteapt ăpreaămultăs ăfieăservi i,ăfunc ionariiăcareăauărela iiăcuăclien iiănuăsuntăcentra iăpeă
rezolvarea problemelor acestora).

Aplicaţii

1. Să se aplice metodă „pânza de păianjen” a lui Bernstein într-o organizaţie din România şi
să se comenteze rezultatele.

Organiza iaăaleas :ăoăorganiza ieădeădimensiuniămariădinădomeniulăenergetic,ăcuăacoperireăpeă

totăteritoriulă rii.ă Diagramaă rezultat ă pentruă percep iaă angaja iloră (liniaăexterioar )ă şiă diagramaă
rezultat ăpentru publicurile externe (liniaăinterioar ) sunt:

stabilitate
calitate/pre

7,2 promptitudine

6,4 7,7

serviciiăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăătradi ie
8,1 8,7

diversificate

7,5

8,6

profesionalism 8,3 acoperireăgeografic

bazaămaterial ăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăă

Comentariu
Identitateaă difer ă destulă deă multă laă publicurileă interneă fa ă deă publicurileă externe:ă numaiă la
dimensiunea „acoperireă geografic ”ă coincid,ă şiă seă apropieă peă dimensiunileă „tradi ie”ă şiă „baz ă
material ”ă(dimensiuniăcareă inădeăelementeăobiective).ăAcestăfaptăarat ăcaăorganiza iaănuăaăf cută
suficiente eforturi pentru a-şiăcreaăşiăoăidentitateăsimbolic ăpentruăpublicurileăexterne.

56
 Dimensiunile „profesionalism”ă şiă „calitate/pre ”ă suntă celă maiă pu ină intenseă atâtă pentruă
publicurileă interneă câtă şiă pentruă publicurileă externeă – aspectă maiă pu ină bună pentruă c ă vizeaz ă
dimensiuniălegateădirectădeăperforman aăeconomic ăaăorganiza iei.
Recomand ri:ă concepereaă uneiă strategiiă deă comunicareă extern ă centrat ă peă atuurileă
organiza ieiă(tradi ie,ăbaz ămaterial ,ăacoperireăgeografic );ăînăacestătimpăs ăîncerceăs ăelaborezeă
oăstrategieălegat ădeăpublicurileăinterne,ăc rora s ăîncerceăs ăleătransmit ăanumiteăvaloriălegateădeă
modulădeălucru.ăDup ăatingereaăacestorădou ăcategoriiădeăobiectiveăseăpoateăîncercaăoănuan areă
suplimentar ăaăidentit ii.ă

2. Să se aplice metoda interviului în trepte într-o organizaţie şi trasaţi harta valorilor

ierarhice (HVI).
Rezolvare: HVI într-oăcompanieăolandez ădeăm rimeămedie36:

Ob ineăcomenzi

men ineăcontactul
cuăclien ii

construieşteăo
clien iiăăăăăăăăăăăăăăăre eaăpersonal ă
mul uă- deărela iiăcuă
mi iăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăclien iiăăă

rezolv ăăăăăăurm resteăăăăăă

subordona iăăăăofer ăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăcontacteaz ăăăăăăăăăăăăăăăăăăăf ăpromisiuniăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăproblemeăăconsultan ii

motiva iăăăăăăăcalitateăăăăăăăăăăăăăăăăăăăclien iiăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăclien ilor

seriozitate angaja- respect ăăăăăăăăăărespect ăăăăăăăăăăăăăăăsun ăăăăăăăăăăăăăăăf ăoferteăăăăăidentific ăădiscut

menteăăăăăăăăăăăăăăîn elegerileăăăăăăobliga iileăăăăăăăăăăăăclien iiăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăproblemaăprogresele

36
Van Rekom, 1992, apud Cees Van Riel, Principles of Corporate Communication, University of Oxford, UK,
1994, p. 55.

57
 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ: VALORILE ŞI ADAPTAREA

Un curentăteoreticăconstituităînădeceniileăanterioareăpropuneăinterpretareaăîntregiiăorganiza iiă
prinăprismaăideiiădeăcultur ăorganiza ional 37.ăOăparteădintreăstudiileăîncadrateăînăaceast ătendin ,ă
rezultat al unor perspective de tip sociologic, percep organiza iaă înă experien aă saă specific ă şiă
încearc ăs ăanalizezeăprocesele,ăadeseaăinconştiente,ăprinăcareăseăajungeăs ăseălegitimezeămodelulă
respectivădeăadaptare.ăImagineaăstandardăaăorganiza ieiăînăacesteăstudiiăesteăunaăcreativ ,ăbazat ă
peă oă cultur ă comun ă integratoareă ceă stimuleaz ă şiă valorific ă poten ialulă membrilor.ă Informa iaă
circul ă rapidă înă toateă direc iile,ă nivelurileă birocraticeă suntă minime,ă simbolurileă statutareă suntă
reduse,ăcomunicareaăesteădeschis ăşiăinformal ,ăiarăgradulădeăcooperareăesteămare.ă
Comunicareaăintern ăreprezint ăoăvariabil ăimportant ăpentruăinfuziaăvalorilorăşiăaăcelorlalteă
elementeă aleă culturiiă organiza ionale.ă Totodat ,ă poateă fiă ună instrumentă pentruă proiectareaă şiă
construireaă unuiă sistemă deă valoriă careă s ă stimulezeă performan aă şiă capacitateaă deă aăfaceă fa ă laă
influen eleăveniteădinăexterior.

Adaptarea prin valorile colective

Exist ă maiă multeă moduriă deă abordareă aă culturiiă organiza ionale;ă s-au formulat numeroase
defini iiă aleă termenului,ă fiecareă dintreă acesteaă eviden iindă anumite elemente componente ale
acesteia.ăCulturaăorganiza ieiăpoateăfiăăv zut ăcaăexpresieăaănormelorăşiăvalorilor,ăeaăreprezentândă
acelătiparăalăvalorilorăşiănormelorăcareădistingăoăorganiza ieădeăcealalt ,ădesemnândăceeaăceăesteă
importantăpentruăorganiza iaărespectiv ,ăaşaăcumăarat ăM.ăVl sceanu38.
Culturaă organiza ional ă reprezint ,ă potrivită unoră autoriă americani39, un model complex de
convingeriă şiă aspira iiă împ rt şiteă deă membriiă s i.,ă şiă includeă urm toareleă elemente:ă acţiuni
comportamentale regulate care aparăînăinterac iuneaăindivizilor,ăcumăarăfiăritualuriăşiăceremoniiă
organiza ionaleăşiălimbajeăfrecventăfolosite;ănormele care sunt împărtăşite/acceptate de grupurile
de lucru dină toat ă organiza ia,ă cumă ară fiă „ună salariuă bună pentruă oă ziă deă munc ă bun ”; valorile

37
Lucien Sfez (coord.), Dictionnaire critique de la communication, cap. Communication et organisation, PUF,
Paris, 1993, pp. 656-657.
38
MihaelaăVl sceanu,ăOrganizaţiile şi cultura organizării,ăEdituraăTrei,ăBucureşti,ă1999.
39
DonăHellriegel,ăJohnăW.ăSlocumăJr.ăşiăRichardăW.ăWoodman,ăOrganization Behavior, St. Paul West, Los
Angeles, 1989.

58
dominante impuse într-o organizaţie,ă cumă ară fiă „calitateaă produsului”; filosofia dup ă careă seă
ghideaz ă politicaă organiza ional ă înă privin aă angaja iloră şiă clien ilor;ă regulile pentru integrarea în
organiza ieă peă careă ună nouă venită trebuieă s ă leă înve eă pentru a deveni un membru acceptat;
sentimentul sau climatul care transpare într-oăorganiza ieăprinăaspectulăfizicăşiăprinăfelulăînăcareă
membriiăacesteiaăinterac ioneaz ăcuăclien iiăsauăalteăpersoaneădinăexterior.ăNiciăunaădintreăacesteă
componente,ă luat ă individual,ă nuă reprezint ă culturaă organiza iei.ă Luateă împreun ,ă îns ,ă eleă
reflect ăşiădauăîn elesăconceptuluiădeăcultur ăorganiza ional .
Laă rândulă s u,ă E.ă Schein40 defineşteă culturaă organiza ional ă caă fiindă „un tipar al
presupunerilor fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit şi dezvoltat ca urmare a
învăţării în procesul confruntării cu problemele inerente adaptării externe şi integrării interne,
presupuneri care au funcţionat suficient de bine pentru a fi considerate valide de către membrii
grupului şi pentru a fi învăţate de către noii membri ca modalităţi corecte de a percepe, gândi şi
simţi”.ăDorindăs ăfundamentezeăunămodelădeăanaliz ăcalitativ ,ăpresupuneăexisten aăaătreiăniveluriă
deă manifestareă aă fenomenuluiă culturală înă organiza ii.ă Primul nivel este acela al artefactelor
vizibile (ceremonii,ăritualuri,ăobiceiuri,ămituri,ăeroiiăorganiza iei,ălimbajăşiăsimboluri,ădocumenteă
oficiale, decor). Al doilea nivel este acela al valorilor individuale (aiciăseăincludăcredin eleăşiă
percep iaăcaădezirabileăaleăanumitorătipuriădeăcultur );ăînăfine,ăalătreileaăşiăultimulănivelăesteăacelaă
al presupunerilor de bază (aceleă valoriă careă alc tuiescă ună tipară profundă şiă stabilă ceă st ă laă bazaă
manifest riiăcomportamentelor).ăă
Elementele componente ale culturii organizaţionale sunt:
1. Miturile şi credinţele: seă leag ă deă trecutulă organiza iei,ă deă experien aă comun ă aă
membrilor ei. Istoriaăcomun ăconstituieăoăbaz ădeăgenerareăaăinterpret riiăcolective:ăîntâmpl riă
memorabileă dină trecut,ă repovestiteă şiă idealizate,ă seă transform ă înă „legende”ă pentruă pentruă noiiă
veni iă înă organiza ie.ă Legendele,ă miturile,ă credin eleă seă construiescă deă regul ă înă jurulă unoră
persoaneă careă auă avută influen ă asupraă evolu ieiă şiă misiuniiă organiza ieiă („eroii”,ă vizionariiă aleă
c roră ideiă auă dusă organiza iaă spreă succes,ă sauă aceiă membriă careă auă realizată transform riă
semnificativeă sauă auă construită unitateaă colectiv ).ă Legendeleă demonstreaz ă membriloră actualiă
func ionalitateaăvalorilorăşiăatitudinilorăpentruăadaptareaălaărealitateaăexterioar .ăăă
2. Sistemul de metafore şi limbajul specific:ă seă refer ă laă limbajulă comună ală membriloră
organiza iei,ă laă termeniiă necunoscu iă indiviziloră dină exterior.ă Metaforeleă şiă limbajulă specifică seă
construiescă înă rela ieă cuă activitateaă comun ă şiă cuă misiuneaă organiza iei.ă Deă multeă ori, jargonul
profesionalăseătransform ăprinăprescurt riăşiăelementeăsugerateăpân ălaăpunctulălaăcareădevineăună
codădeăneîn elesăpentruăexterior.ăTermeniiădinălimbajulăcomunăsuntărelevan iăpentruăelementeleă
considerateăimportanteăpentruăorganiza ie.ăă
3. Simboluri, ceremonialuri, ritualuri: în timp ce simbolurile sunt grafice, ceremoniile sunt
evenimenteăintrateăînătradi iaăorganiza iei,ăsuntăprilejuriădeăreafirmareăaăunit iiămembrilorăşiădeă
reafirmare a valorilor. În schimb, ritualurile pot fi momente importanteăînăactivitateaăorganiza ieiă
careă auă oă amprent ă deă solemnitate,ă chiară dac ă nuă suntă evenimenteă propriu-zise. Rolul
ceremoniilorăşiăritualurilorăesteădeăaăexprimaăunitateaăşiăidentitateaăcolectiv .ăPentruăproiecteleădeă
schimbareă cultural ,ă ceremoniileă reprezint ă ună bună prilej,ă pentruă c ă ofer ă ocaziaă deă aă seă faceă
leg turaăîntreăsetulăvechiădeăvaloriăşiăcelăcareăseădoreşteăs ăseăintroduc .ă
4. Valorile şi normele: valorile sunt acele idei care sunt considerate ca valabile pentru
interpretareaă realit iiă şiă conducereaă comportamenteloră individualeă înă organiza ie.ă Normeleă seă
refer ă laă traducereaă valoriloră înă comportamente,ă reprezint ă „valorileă înă ac iune”.ă Valorileă şiă

40
Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San Francisco, Jossey-Bass, 1992, p. 233

59
normeleă transpară înă toateă ac iunileă membriloră (rela iiă cuă clien ii,ă modă deă lucru,ă comunicareă cuă
exteriorul)ăădarăşiăînătoateăac iunileăstrategiceă(regulamente,ădeclara ii,ăparteneriateăs.a.).
Cunoaştereaăculturiiăorganiza ionaleăesteănecesar ,ădeşiăpoateăfiădificilăpentruăcinevaăatâtădină
interiorăcâtăşiădinăafar ăs ăp trund ăîntr-un univers de convingeriăşiăconcep iiăcareănuăpoateăfiăcitită
directă (sistemulă deă valoriă eă implicită şiă seă manifest ă laă nivelulă activit iloră concrete).ă Deă aceea,ă
esteă nevoieă deă subtilitateă şiă experien ,ă iară instrumenteleă folositeă trebuieă conceputeă cuă aten ie.ă
Comunicareaăintern esteăvehicululăprinăcareăseămen ineăacestăsistemădeăvaloriăşiălaănevoieăpoateă
fiăinstrumentulăprinăcareăseăintroducăschimb ri.

Geneza culturii organizaţionale, în interior sau în exterior

Teoriile care s-auăfomulatăînă privin aăgenezeiăculturiiăorganiza ionaleăseăpotă grupaăînădou ă

curente41:
(a) Unulădintreăcurenteăăpriveşteăculturaăorganiza ional ăcaăpeăunăsistemăsimbolic,ăunăăsetădeă
forme cognitive utilizate fie ca un instrument de adaptare la realitate, fie ca un instrument de
interven ieăasupraărealit ii careăseăconstituieălaănivelulăorganiza ieiăcaăatare;ăstructurileăformale,ă
înăaceast ăviziune,ăsuntăînămodănecesarăra ionale,ăiarăstructurileăinformaleăsuntăira ionale.
(b)ăUnăaltăcurent,ămaiărecentă(aniiă80)ăconsider ăc ăîmp r ireaăstructuriăformaleăşiăra ionaleă-
structuriăinformaleăşiăira ionaleăesteăartificial .ăÎnărealitate,ăculturaăorganiza ional ăseăvaăconstituiă
prin imprimarea valorilor, practicilor, regulilor, miturilor social constituite asupra istoriei
particulareăaădiferitelorăorganiza ii.ăAdoptareaăacesteiăviziuniăareăcâtevaăconsecin eăcareănuăpotăfiă
neglijate,ăînăprimulărândăfaptulăc ăimplic ăoăomogenitateărelativ ăaăculturilorăorganiza ionaleăînă
raportăcuădiferiteleăformeădeăorganizareăsocial ă(deăexemplu,ăculturileăorganiza ionaleădintr-oă ar ă
comunist ăvorăaveaăelementeăcomuneădatorit ăvalorilorăcareă„infuzeaz ”ădinăplanulăsocial).ăÎnăală
doileaărând,ăperspectivaăimpuneăunăaltăsensăalăschimb riiăorganiza ionaleăcareădevineăunăprocesă
caracteristică evolu ieiă institu iiloră sociale;ă organiza iaă nuă evolueaz ă deă sineă st t toră spreă formeă
adaptativeăsuperioare,ăciăodat ăcuăsocietateaăînăansamblulăei.
Ună adeptă ală ultimeiă perspectiveă poateă fiă considerată Geertă Hofstede,ă prină teoriaă saă devenit ă
extremă deă cunoscut .ă Definindă culturaă organiza ional ă dreptă „acel software al practicilor şi
comportamentelor organizaţionale împărtăşite de membrii unei organizaţii”42,ăautorulăconsider ă
c ă eaă depinde,ă peă deă oă parte,ă deă istoriaă organiza ieiă (factoriiă naturali),ă iară peă deă alt ă parteă deă
naturaă organiza iei,ă deă tipulă deă produc ie,ă modulă deă organizare,ă pia aă economic ă (factoriiă
structurali). Pentru a-şiă argumentaă teoriaă privindă diferen eleă na ionaleă şiă pentruă aă fundamentaă
conceptulă deă cultur ă organiza ional ,ă Hofstedeă aă întreprinsă oă cercetareă deă anvergur ,ă asupraă aă
116.000ă deă subiec iă dină riă deă peă toateă continentele,ă oferindă înă finală tabeleă cuă rezultateă
semnificativeădină52ădeă riă(cercetareaăsaăaăfostăcontinuat ăulterior,ăl rgindu-seăeşantionulăini ială
deă ri).ă
Înăconsecin ,ăvorăexistaădou ăpaliereădeăconstituireăăaăculturiiăorganiza ionale:ă
A. Palierul culturii naţionale
ÎnăcontinuareăseăvorăprezentaădimensiunileădinăprimulăpalierăalăteorieiăluiăHofstede,ăpentruăc ,ă
înăciudaănotoriet iiăteoriei,ădimensiunileăsuntădeămulteăoriăîn eleseăgreşit.ăCeleăpatruădimensiuni
pentruăpalierulăculturiiăna ionaleăsunt43:

41
ConstantinăăMereu ă(coord.)ăCulturi organizaţionale în mediul românesc,ăăExpert,ăBucureşti,ăăcap. 1.
42
Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale – software-ul gândirii,ăEdituraăEconomic ,ăBucureşti,ă
1996, pp. 43-45, 69-71, 101-105.
43
www.geert_hofstede.com, octombrie 2007.

60
 a. Distan aăfa ădeăputereă(PDIă– power distance index):ăinegalitateaăsocial ,ăm suraăînăcareă
membriiă maiă pu ină marcan iă aiă societ iiă seă aşteapt ă caă putereaă s ă fieă distribuit ă inegal.ă
Inegalitateaăeădefinit ămaiădegrab ădeăjosăînăsusădecâtădeăsusăînăjosă(m suraăînăcareăactoriiăsocialiă
simtăc ăpotăinterveniăînăluareaădeciziilorăpolitice).ă
b. Individualism- colectivismă (indiceă individualismă IDV):ă m suraă înă careă indiviziiă suntă
integra iăînăgrupurileăsociale.ăLaăextremaă„individualist ”ăexist ăsociet iăînăcareăleg turileăîntreă
indiviziă suntă slabe:ă fiecareă trebuieă s ă aib ă grij ă deă elă insuşiă şiă deă familia-nucleuă (so -so ieă şiă
copii).ă Laă extremaă „colectivist ”ă exist ă societ iă înă careă indiviziiă suntă integra iă deă laă naştereăînă
grupuriă puternice,ă coezive,ă adeseaă familiiă extinseă (cuă unchi,ă m tuşiă şiă bunici)ă careă continu ă s ă
protejezeă individulă şiă laă maturitate.ăTermenulă „colectivism”ă nuă areă ună sensă politic:ă seă refer ă laă
grup, nu la stat.
c. Masculinitate- feminitate (indiceămasculinitateăMAS):ăseărefer ălaădistribu iaărolurilorăîntreă
genuri,ă ceeaă ceă reprezint ă ună aspectă socială fundamental.ă Valorileă adoptateă deă femeiă difer ă maiă
pu ină deălaă ar ă laă ar ,ăînă timpă ceă valorileăadoptateă deă b rba iă difer ăîntreă dou ă extreme:ă deă la
foarteă asertivă şiă competitivă laă oă extrem ă (culturiă „masculine”:ă predomin ă competitivitatea,ă
câştigulămaterial,ăcarieraăfa ădeăfamilie)ălaămodestăşiăsentimentală(culturiă„feminine”:ăpredomin ă
toleran a,ăfamiliaăşiăcooperarea).ăÎnă rileămasculine,ăfemeileăsuntămaiăasertiveăşiămaiăcompetitiveă
darănuălaăfelădeămultăcaăb rba ii.ă
d. Gradul de evitare a incertitudinii (UAI – uncertainty avoidance index):ăseărefer ălaănivelulă
deătoleran ăalăuneiăsociet iăfa ădeăincertitudineăşiăambiguitate.ăIndic ăm suraăîn care membrii
societ iiă respectiveă seă simtă confortabil/inconfortabilă înă situa iiă nestructurate,ă înă situa iiă noiă
necunoscute,ă diferiteă deă celeă obişnuite.ă Societ ileă cuă nivelă înaltă deă evitareă aă incertitudiniiă
(conservatoare)ă caut ă s ă minimizezeă posibilitateaă apari ieiă unoră astfelă deă situa iiă prină normeă
stricteă (înă specială laă nivelă simbolic),ă iară laă nivelă filosofică şiă religiosă prină credin aă ină Adev rulă
absolut.ă Înă acestă tipă deăsociet iă indiviziiă suntă naturiă emo ionaleă şiă maiă degrab ă extravertite.ă Înă
societ ileă cuă nivelă sc zută deă evitareă aă incertitudiniiă (societ iă tolerante)ă indiviziiă suntă maiă
toleran iăfa ădeăopiniileădiferiteădeăceleăcuăcareăsuntăobişnui i;ăseăconducădup ămaiăpu ineăreguliă
laă nivelă social,ă iară laă nivelă filosofică şiă religiosă permită maiă multoră curenteă s ă seă manifeste.ă Caă
manifestareă social ,ă membriiă societ iiă suntă maiă flegmaticiă şiă contemplativiă şiă cuă maiă pu ineă
exterioriz riăaleăemo iilor.ă
e. Orientarea pe termen lung (LTO - long term orientation):ă pentruă „orientareaă peă termenă
lung”ăvalorileăasociateăsuntăperseveren aăşiăconsecven a,ăiarăpentruă„orientareaăpeătermenăscurt”ă
valorileă asociateă suntă respectulă pentruă tradi ieă şiă îndeplinireaă obliga iiloră sociale.ă Aceast ă aă
cincea dimensiuneă aă fostă observat ă înă societ ileă orientaleă înă special (China,ă Japonia)ă şiă aă fostă
introdus ăulteriorăînăteoriaăluiăHofstede.ă

B. Cultura organizaţională propriu-zisă – profilăob inutăprinăcombinareaăaăşaseădimensiuni:

a.ă Centrareă peă rezultateă versusă centrareă peă proces.ă Centrareaă peă rezultateă seă refer ă laă
organiza iiă înă careă accentulă cadeă peă atingereaă obiectivelor,ă nuă exist ă etapeă obligatoriiă prină careă
trebuieăs ăseătreac ă– sau,ădac ăexist ,ănuăseă ineăcontădeăacesteăetape.ăCentrareaăpeăprocesăpoateă
însemna trecerea obligatorie prin anumite etape (de exemplu, înăorganiza iileăşcolareănuăseăpoateă
s riă pesteă etapeă obligatoriiă înă formareaă elevului)ă dară şiă aglomerareaă inutil ă aă unoră proceduriă
birocraticeă(muncaădeărutin ).ăăă
b. Centrareăpeăangajatăversusăcentrareăpeăstructur .ăCentrareaăpeăangajatăpresupuneăadaptarea
postuluiălaăabilit ileăangajatului:ăseăangajeaz ăpersoaneăcareăseăpotrivescăcuăprofilul,ăactivitateaă
şiă eventuală valorileă organiza iei,ă iară postulă seă defineşteă ulterioră prină negociereă simbolic ă

61
manager-angaja i,ă angaja i-angaja i.ă Centrareaă peă structur ă presupuneă adaptareaă angajatuluiă laă
cerin eleăfişeiăpostuluiăcareăsuntăprestabilite:ărecrutareaăşiăselec iaăseăfacăînăfunc ieădeăcondi ii şiă
criteriiă clare,ă pozi iaă înă structur ă şiă configura iaă postuluiă suntă clară definite.ă Înă organiza iileă
româneştiăpredomin ăcentrareaăpeăangajatăînădetrimentulăcentr riiăpeăstructur .ă
c.ă Sistemă limitată versusă sistemă profesional.ă Sistemulă limitată presupuneă c ă angajareaă şiă
promovareaăînăorganiza ieăauăoărela ieădirect ăcuăfondulăsocialăşiăfamilialăalăangajatului,ăînătimpă
ceăînăsistemulăprofesionalăcompeten aăesteăvariabilaăcentral :ăindividulăesteăadmisăşiăpromovatăînă
organiza ieă peă bazaă competen eloră şiă experien ei,ă iară via aă profesional ă esteă separat ă deă via aă
personal .
d. Sistem închis versus sistem deschis. Termenii „închis”ă şiă „deschis”ă seă refer ă aiciă laă
componentaăcomunica ional :ăunăsistemăînchisăesteăoăorganiza ieăînăcareăpeăplanăinternănuăexist ă
transparen ,ă nuă seă comunic ă deciziile,ă putereaă deă informa ieă esteă utilizat ă frecventă pentruă aă
ob ineăavantajeăindividuale,ăiarănoiiăveni iăseăintegreaz ăcuădificultateăpentruăc ănuăcunoscăc ileă
peă careă circul ă informa ia.ă Înă ceeaă ceă priveşteă organiza iileă româneşti,ă potă ă fiă denumiteă înă
propor ieădestulădeămic ăsistemeădeschiseă(modeleleădeăsistemeădeăinformareăintern ăsunt adesea
importateădinăexteriorădeăc treăorganiza iileăcareăauăparteneriăexterni).
e.ăControlăslabăversusăcontrolăstrictădinăparteaănivelurilorăierarhiceăsuperioare:ăseăpotăg siăînă
organiza iiădou ăsitua iiădiametralăopuse.ăÎnăcazulăînăcareăseărealizeaz ăcuăoăfrecven ămoderat ăşiă
are rolul de a oferi feed-backă cuă privireă laă realizareaă sarciniloră şiă deă aă men ineă nivelulă deă
performan ,ă controlulă esteă util.ă Ună aspectă maiă pu ină benefică esteă acelaă înă care,ă aplicată cuă oă
frecven ă şiă intensitateă preaă mari,ă controlulă poateă demotivaă angaja iiă şiă poateă duceă laă sc dereaă
niveluluiăădeăperforman .ă
f.ă Normativismă versusă pragmatismă (cuă referireă laă raportareaă fa ă deă produsă şiă deă
comercializare).ă Normativismulă presupuneă respectareaă standardeloră eticeă şiă aă proceduriloră
organiza ionale,ăpragmatismulăînsemnândăsatisfacereaăclientuluiăcuăoriceăpre .
Grilaă luiă Hofstedeă îşiă relev ă meriteleă metodologiceă chiară laă primaă vedere,ă întrucâtă eaă
accentueaz ă diferen eleă întreă uneleă culturiă organiza ionaleă occidentaleă sauă orientaleă şiă cele din
mediulăromânesc;ăeaăprevineăimplicităasupraăriscurilorăcareăaparăînămomentulăînăcareăseăfor eaz ă
importul unui model de organizare.
TeoriaăluiăHofstedeăreaduceăînădiscu ieăoăipotez ălansat ădeăPiotrăSztompkaăînă1991ăcuăprivireă
laăexisten aăunuiăspa iuăcultural-valoricădifuzăaăc ruiăsemnifica ieăarăfiăfostăaceeaădeăaăconstituiăună
mediuăalăschimb riiăsociale.ăAcestăspa iu,ădenumităcomponentaă„soft”ăaătranzi iei,ăpoateăcontribuiă
laă blocareaă proceseloră reformatoare,ă dară înă anumiteă condi iiă poateă fiă şiă un mediu catalizator.
Totuşi,ă fa ă deă teoriaă luiă Hofstedeă careă esteă maiă nuan at ,ă teoriaă luiă Sztompkaă aveaă uneleă
deficien e44.ă Întreă acesteaă putemă amintiă faptulă c ă seă foloseaă conceptulă deă „cultur ă deă blocă
comunist”ătratându-seătoateă rileăsud-est europene înămodănediferen iat,ăprecumăşiăfaptulăc ănuă
seădefinescăînămodăclarăfactoriiăcareăfavorizeaz ăreforma.ăÎnăschimb,ăteoriaăluiăHofstedeăofer ăună
instrumentă concretă deă diferen iereă aă culturiloră organiza ionaleă şiă totodat ă permiteă situareaă înă
contextul social românesc.

O perspectivă analitică:ansamblul valorilor şi organizaţia

Cercet rileăasupraăorganiza ieiăauăconturatămaiămulteămodeleăcareăasigur ăunăcadruădeăanaliz ă

maiăprofund ăaăconceptuluiădeăcultur ăorganiza ional ăşiăunămijlocădeăidentificareăaăimplica iiloră

44
Constantin Mereu ă(coord.)- Culturi organizaţionale în spaţiul românesc,ăExpert,ăBucureşti,ă1998,ăcap.ă1.

62
ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de Charles Handy45: cultura de tip Putere,
culturaădeătipăRol,ăculturaădeătipăSarcin ăşiăculturaădeătipăPersoan .

Cultura de tip Putere, pânza de păianjen

Înăacestăcazăorganiza iaăseăconfigureaz ăînăjurulăunulăpersonajăcentral,ăunălideră(eventuală„erou

fondator”).ăOrganiza iaădepindeădinăpunctădeăvedereăalăeficien ei,ădeăîncredereăşiăempatie,ăiarădină
punctă deă vedereă ală comunic rii,ă deă intui ieă şiă comunicareă interpersonal .ă Peă lâng ă componenta
informal ăaăcomunic rii,ăseăînregistreaz ăpu ineăreguliăşiăproceduri,ăoăbirocratizareăredus .
Controlul destul de redus este exercitat de centru prin intermediul unor persoane-cheie
aleseăspecială(deăregul ăsuntăcolaboratoriăaiăcentrului),ăiarădeăselec iaăacestorăpersoaneădepindeăînă
mareăm sur ăbunulămersăalăorganiza iei.ăDeciziile sunt luate mai curând ca efect al echilibrului
deăinfluen e,ădecâtăăpeăconsiderenteăra ionale.ăActivit ileăsuntăapreciateădup ărezultate,ănuădup ă
mijloace, ceea ce poate încuraja atitudini incorecte din punct de vedere etic. Climatul în
organiza ieăesteădestulădeărece,ăfolosireaăputeriiădeărela ieăşiăaăputeriiădeăinforma ieădetermin ăoă
fluctua ieăpronun at ăaăangaja ilor,ăcareănuărezist ăadeseaăîntr-unăcadruăcompeti ionalădominat de
reguli informale.
Organiza iileă cuă acestă tipă deă cultur ă auă caă avantajă rapiditateaă r spunsuluiă laă presiunileă dină
exterior,ăîns ădepindăînămodădefinitoriu,ăînăasigurareaăuneiăreuşiteăcontinue,ădeăhot rârileăcelorădeă
laăcentru.ăM rimeaăesteăoăproblem ăpentruăculturileădeăacestătip:ăre eauaăseăpoateădistrugeădac ăseă
încearc ăîndeplinireaăpreaămultorăactivit i.ă
CulturaătipăPutereăesteăîntâlnit ăfrecventăînăorganiza iiămici,ăînăuneleăcompaniiăcomercialeăşiă
financiare,ă precumă şiă înă uneleă sindicate,ă organiza iiă politiceă şiă grupuriă deă presiuneă cuă unic ă
orientare.
Dinăpunctădeăvedereăgrafic,ăculturaătipăPutereăseăreprezint ăsubăformaăuneiăre eleăconcentriceă
(„pânz ădeăp ianjen”)ăcuăoăsurs ădeăputereăcentral ăşiăcuăliniiădeăinfluen ăorientateăradial,ăspre
exterior, pornind de la centru.

Cultura de tip Rol, templul

Acestătipă deă organiza ieă esteă caracterizată prină puterniceăsectoareă specializate.ă Structuraă esteă
ceaă func ional ă (seă red ă printr-oă succcesiuneă peă vertical ă deă niveleă ierarhice).ă Activitateaă şiă
interac iuneaăsectoarelorăesteăcontrolat ădeăc treăoăechip ădeăconducereărestrâns ăcareăfoloseşteă
reguliăşiăproceduri,ăprinădefinireaăposturilor,ăaămodalit iiăădeăăcomunicareădintreăindivizi,ăşiăprină
reglementarea litigiilor.
Pozi iaă înă ierarhie este sursaă deă putereă înă aceast ă cultur (deciă predomin ă putereaă formal ).
Oameniiăsuntăselecta iăînăfunc ieădeăîndeplinireaăsatisf c toareăaăroluluiălor,ăputereaăpersonal ăesteă
îngr dit ,ă iară putereaă deă expertă esteă tolerat ă numaiă peă pozi iaă prescris ;ă regulileă şiă procedurile
reprezint ămetodeămajoreădeăinfluen are.
Pentruă individ,ă culturaă deă tipă Rolă ofer ă securitateă şiă oă ocazieă favorabil ă deă aă dobândiă oă
specializareă profesional ,ă suntă recompensa iă angaja iiă care-şiă îndeplinescă sarcinaă conformă
standardelor; abatereaă deă laă standardă nuă esteă acceptat ,ă iară rolulă esteă maiă importantă decâtă
persoana care-lă ocup .ă Deă aceea,ă aceast ă cultur ă nuă esteă potrivit ă pentruă persoaneă ambi ioase,ă
independente,ăcareădorescăs -şiăexerciteăcontrolulăasupraăproprieiămunciăsauăcareăsunt interesate

45
Charles Handy, Understanding Organizations, Middlesex, Penguin Books, Harmondsworth, 1985, pp. 188-196.

63
maiă multă deă rezultateă decâtă deă metode.ă Deă asemenea,ă nuă esteă potrivit ă niciă pentruă persoaneă
creative,ăcareădorescăoăactivitateăvariat ăşiăf r ălimit riăclare.ă
Oăcultur ădeătipăRolăpareăs ăsatisfac ămanageriiăc roraăleăplacăsecuritateaăşiăpredictibilitatea,
ceiăorienta iăspreăsarcin ,ănuăspreărela ii,ăceiăcareăvorăs ăaib ăsuccesămaiădegrab ăprinăîndeplinireaă
roluluiădecâtăprinăcontribu iileăpersonaleălaădezvoltareaăunuiădomeniu.ă
Dinăpunctădeăvedereăalăcomunic riiăinterne,ăstabilitateaăstructuriiăofer ăpremiseăbuneăpentruă
proiectareaă unuiă sistemă deă informareă eficient.ă Înă cazulă înă careă exist ă ună astfelă deă sistem,ă
zvonurileăsuntăreduseălaăminim,ăîns ăvaăpredominaăcomunicareaăformal ăşiăoăparteădintreăangaja iă
vorăfiăfrustra iăîntr-un climat în care rela iileăsocio-afective sunt slabe.
Eficien aă acestuiă tipă deă organiza iiădepindeă deăcâtă deă bineăsuntă alocateă sarcinileă deă lucruă şiă
resursele.ă Poateă supravie uiă oricâtă deă multă într-ună mediuă stabilă (dac ă poateă controlaă oă pia ă
stabil ă sauă predictibil ,ă sauă dac ă via aă produsuluiă eă lung :ă produc iaă deă automobile,ă produseă
petroliere,ă companiileă deă asigur ri)ă îns ă într-un mediu instabil organiza iaă nuă faceă fa ă
problemelor.ă Acestaă esteă principalulă dezavantaj,ă rigiditatea:ă nuă percepă schimbareaă sauă dac ă oă
percep reac ioneaz ălent,ăcontinuândăs ăîncerceăs ăformezeăviitorulăînăpropriulătipar.ă
CulturaădeătipăRolăesteătipic ăorganiza ieiăbirocraticeăşiăpoateăfiăreprezentat ăgraficăprintr-un
„templu”.ăÎnăperioadaăactual ăseăîntâlneşteămaiămultăînăinstitu iiăpubliceăsauăînăuneleăorganiza iiă
productiveădeămariădimensiuni.ăÎnătimp,ăacestătipădeăcultur ăs-aăredusăcaăfrecven ăpentruăc ăs-a
schimbată mediulă dină exteriorulă organiza iilor,ă acestaă cereă ună modă deă lucruă înă careă autonomiaă
angaja ilor,ăcreativitatea,ăflexibilitateaăstructurilorăşiămobilitateaăocup ăunălocăimportant.ă

Cultura de tip Sarcină, reţeaua rectangulară

Culturaă deă tipă Sarcin ă (sauă aşa-numitaă organiza ie-matrice)ă esteă orientat ă c treă sarcinaă
profesional .ăAccentul în cadrul acestei culturi este pus pe executareaăsarcinii,ăc utându-seăs ăseă
asigureă ă toateă ă resurseleă adecvateă şiă plasareaă oameniloră potrivi iă laă loculă potrivit.ă Influen aă seă
bazeaz ăpeăputereaădeăexpertămaiădegrab ădecâtăpeăpozi iaăierarhic ,ădeciăesteămultămaiădispersat ă
decât în tipurile anterioare.ă Pentruă individ,ă seă câştig ă ună gradă mareă deă autonomieă înă propriaă
activitateăşiăseăîncheag ărela iiăagreabileăcuăcolegii,ăbazateăpeăcompeten ăşiărespectăreciproc.ă
CulturaădeătipăSarcin ădepindeădeămobilizareaăîntreguluiăgrupăînăscopulăîmbun t iriiăeficien ei,ă
precumă şiă deă identificareaă individuluiă cuă obiectiveleă organiza iei.ă Prină urmare,ă esteă oă cultur ă deă
echip ă înă careă rezultateleă grupuluiă seă situeaz ă înainteaă obiectiveloră individuale,ă esteă orientat ă spreă
cooperareă înă defavoareaă competi ieiă şiă spreă dep şireaă neîn elegeriloră şiă conflictelor.ă Influen aă seă
bazeaz ă maiă multă peă putereaă profesional ă decâtă peă putereaă pozi ieiă sauă ceaă personal ă fiind,ă deă
asemenea,ămultămaiădifuz ădecâtăînăalteăculturi.ă Dină punctulă deă vedereă ală comunic rii,ă exist ă ună
echilibruăîntreăcomunicareaăformal ăşiăcomunicareaăinformal .ăFlexibilitateaăstructuriiăpoateăcreaă
problemeălegateădeăinformareaăintern .ă
Managerulăesteăînăacestăcazăesteăflexibilăşiăareăunăstilădeălucruăînăcareăadaptareaăşiăviziuneaă
tendin elorădinămediulăexteriorăjoac ăunărolăimportant.ăEsteămaiădegrab ăunăcoordonatorădecâtăună
liderăsauăunămanager,ărolulăs uăesteăs ăformezeăşiăs ămotivezeăechipeăaiăc rorămembriăpotăfiămaiă
specializa iădecâtăelăînărealizareaădiferitorăaspecteăaleăsarcinii.ă
Aceast ă cultur ă esteă ceaă maiă potrivit ă cuă tendin eleă actualeă aleă mediului,ă spreă schimbareă şiă
adaptare,ăspreălibertateăindividual ăşiăestompareăaădiferen elorăsociale.ăEsteăavantajoas ăînăcazulă
înă careă pia aă esteă competitiv ,ă via aă produseloră esteă scurt ,ă şiă flexibilitateaă important ;ă oă
organiza ieădeămariădimensiuniăîns ,ăseăîncadreaz ăcuăgreuăînăacestătipar.ăUnăaltădezavantajăesteă

64
controlulăgreuădeărealizată(întrucâtănuăexist ărestric iiădeătimpăşiădeăresurse,ăiarăexper iiăsuntăgreuă
de evaluat).
Structuraăcorespunz toareăpoateăfiăreprezentat ăcelămaiăbineăprintr-oăre eaărectangular ,ăuneleăfireă
aleăre eleiăfiindăgroaseăsauămaiărezistenteădecâtăcelelalte,ăiarăputereaăşiăinfluen aăfiind,ăînămareăparte,ă
localizate în noduri. CulturaădeătipăSarcin ăseăîntâlneşteăînăorganiza iiădeădimensiuniămiciăşiămedii:ă
înăfirmeădeăcomunicareăşiăresurseăumane,ăfirmeădinădomeniulăIT,ăagen iiădeăpublicitate,ăcompaniiă
careă ofer ă servicii;ă pentruă organiza iileă productiveă culturaă tipă Sarcin ă seă potriveşteă doară pentruă
anumite sectoare din interior.

Cultura de tip Persoană, roiul de particule

Acestătipădeăcultur ăesteămaiăneobişnuit;ăseăreg seşteăînăpu ineăorganiza ii,ădeşiămul iăangaja iă

ader ălaăuneleădintreăvalorileăei.ăÎnăcadrulăacesteiăculturi,ăindividulăreprezint ăunăpunctăcentral.ăEaă
are rostul de a-iăserviăşiădeăa-i ajuta pe membrii ei, promovându-leăintereseleăproprii,ăf r ăniciăună
obiectivăglobal.ăAreăoăstructur ădescris ăcelămaiăbineăprintr-ună„roi”ădeăparticule.
Angajatulă areă independen ă absolut :ă poateă p r siă organiza ia,ă dară rareori este concediat.
Bazaăputeriiăînăorganiza ie,ăatunciăcândăexist ,ăesteăputereaădeăexpert.
Caă exempleă pentruă acestă tipă deă cultur ă seă potă daă firmeleă deă avocatur ,ă parteneriateleă deă
arhitec i,ăfirmeleădeăconsultan ,ăcooperativele.ăEsteăinteresant ,ănoteaz ăHandy,ătrecereaăfamilieiă
deă laă culturaă deă tipă Putereă sauă Rol,ă înă epocaă victorian ,ă laă culturaă deă tipă Persoan ă dină
contemporaneitate.ăŞiăunăaltăfenomenăinteresantăesteăacelaăc ămul iăindivizi,ădeşiăangaja iăîntr-o
organiza ieă dină celeă treiă tipuriă descrise anterior,ă ascundă preferin aă pentruă acestă ultimă tipă deă
cultur .ă
Esteăbineăs ănuăseăconfundeăculturaădeătipăPersoan ăcuăobiectiveleăşiăstrategiileădeăinfluen ă
personal ă (s-a discutat despre aceasta în cadrul capitolului despre comportamentul
organiza ional).ă Eaă seă manifest ă numaiă într-ună anumită tipă deă organiza iiă cumă s-a subliniat mai
sus,ăăşiătrebuieăs ăseămanifesteăcaăşiăcaracteristic ădominant .ăExisten aăculturiiădeătipăPersoan ăînăă
înă organiza iiă deă altă tipă decâtă celeă enumerateă maiă susă (maiă precis,ă organiza iileă careă implic ă oă
cooperareaă maiă strâns ă întreă membri)ă nuă esteă recomandat ,ă poateă faceă caă organiza iaă s ă nuă
supravie uiasc ă(angaja iiăvorăpuneăintereseleăşiăobiectiveleăpersonaleămaiăsusădecâtămisiuneaăşiă
obiectiveleăorganiza iei).ă

Încadrarea înă clasificareaă luiă Handyă seă poateă faceă înă func ieă deă maiă mul iă factori:ă istorieă şiă
proprietate,ăm rime,ătehnologie,ăscopuriăşiă obiective,ăstructur ,ămodădeăîndeplinireăaăsarcinilor,ă
deăluareăaădeciziilor,ădeăcomunicareaăşiăvalorileăexprimate.
Dou ă sauă maiă multeă astfelă deă culturiă potă coexistaă înă aceeaşiă organiza ie,ă laolalt ă cuă toateă
subculturileă existente,ă contribuindă laă complexitateaă vie iiă acesteia,ă organiza iaă reprezentândă oă
permanent ăsurs ădeăsurprize,ăneliniştiăşiăfrustr ri,ădarăşiădeăoportunit iăpentruăceiăcareăoătr iesc.
Înă ceeaă ceă priveşteă organiza iileă româneşti,ă s-a înregistrat o transformare în majoritatea
organiza iiloră deă laă culturaă tipă Rolă sauă Putereă spreă culturaă deă tipă Sarcin ,ă careă reprezint ă oă
configura ieă maiă bun ă pentruă presiunileă şiă schimb rileă externeă cuă influen eă asupraă misiuniiă şiă
activit iloră dină interior.ă Totuşi,ă transformareaă nuă aă fostă complet ,ă datorit ă factoriloră lega iă deă
culturaă na ional ,ă deciă auă rezultată configura iiă mixteă Putere-Sarcin ă sauă Rol-Sarcin .ă Înă uneleă
organiza ii productiveă deă dimensiuniă mariă şiă înă institu iileă publiceă s-a conservat cultura de tip
Rol.

65
 În căutarea excelenţei: direcţii şi dileme

Curentulă careăaăconsideratăculturaăcaăfiindăoăvariabil ăcheieăpentruăeficien aă şiă performan aă

orgnaiza ieiăaăculminat cu perspectiva „excelen ei”ăpropus ădeădoiăautoriăamericani46. Aplicând
metodaă ancheteiă şiă analizaă secundar ă într-ună num ră deă 33ă deă companiiă americaneă deă mariă
dimensiuni, companii prospere financiar, s-aă ajunsă laă concluziaă c ă organiza iileă deă succesă auă oă
serieă deă caracteristiciă culturaleă careă auă caă rezultată excelen a.ă Companiileă deă succesă evit ă
managementulăextremădeăştiin ificăşiăprivilegiaz ăalteăprincipiiăşiăvalori,ăîntreăcareăinova ia47:
- Preferin aăpentruăac iune:ăseăprefer ăadoptareaărapid ăaădeciziilor,ănuăanalizaăîndelungat ă
şiăconsumatoareădeătimp.
- Apropiereaădeăconsumator:ăorganiza iaătrebuieăs ăafleăceăîşiădoreşteăclientulăşiăs ăîiăofere.
- Autonomieă individual ă şiă inova ie:ă inova iaă esteă încurajat ,ă exist ă membriă careă suntă
încuraja iăs ăîşiăasumeăriscuri.
- Productivitateă prină oameni:ă pozi iaă ierarhic ă şiă gestionareaă informa ieiă suntă r d cinaă
calit iiăşiătrebuieăs ăliăseăacordeăaten ie.
- Conducereaă şiă dirijareaă valorilor:ă exist ă oă filosofieă deă baz ă aă afaceriloră careă ghideaz ă
organiza ia.
- Specializare: organiza iaănuăseăbazeaz ăpeădiversificare,ăciăpeăspecializare.
- Structur ăsimplificat :ămanagementulădeămijlocăşiăpersonalulădeăsuportăsuntăreduse.
- Coexisten aă reguliloră şiă autonomieiă individuale:ă organiza iaă foloseşteă mecanismeă deă
controlădarăangaja iiătrebuieăs ăfieăresponsabiliăşiăcuăunănivelăridicatădeăautocontrol.
- Combina iaă managementă - leadership,ă managerulă prezentă înă mijloculă angaja ilor:ă
manageriiătrebuieăs ăasiste,ăantreneze,ădirec ionezeăşiăs ăfieănemijlocităprezen iălâng ăangaja i.ă
Perspectiva aă avută ună mareă impactă laă nivelulă managementuluiă aniloră „80-„90,ă companiileă
americaneă auă încercată s ă instituieă programeă deă excelen ă prină careă s ă câştigeă caracteristicileă
enumerate de autori.
Auăexistatăîns ăşiăcurenteă(autoriăfranceziăcuăoăabordareăcritic ,ădarăşiăautoriăamericaniăcareă
apar inăteorieiăcomportamentale)ăcareăauăcontestatăoăperspectiv ădeăacestătip,ăpunândăălaăîndoial ă
no iuneaădeăcultur ăorganiza ional .ăDup ăRenaudăSainsaulieu48 existen aăculturiiăorganiza ionaleă
poateă fiă pus ă laă îndoial ă dină maiă multeă motive:ă (1)ă existen aă uneiă culturiă caă reunireă aă
reprezent rilorăşiăvalorilorănuăeăverosimil ădeoareceătensiunileăîntreăcategoriiădeăangaja iăşiăîntreă
sectoareă suntă destulă deă puternice;ă (2)ă reprezent rileă şiă valorileă suntă puternică diferen iateă de la
individălaăindivid,ădeciăiar şiănuăpoateăfiăvorbaădespreăoăcultur ăunitar ;ă(3)ăorganiza iaăesteăună
locă deă producereă aă uneiă identit iă specificeă tocmaiă prină colec iaă deă diversit iă individuale;ă (4)ă
organiza iaă esteă ună microuniversă careă îşiă instituieă propriileă reguliă deă func ionareă social ,ă deciă
generareaăvalorilorăunăpoateăfiăcontrolat .ăAşadar,ăconsider ăautorul,ănuăesteăposibil ăexisten aăpeă
termenălungăaăculturiiăorganiza ionale,ărealitateaăesteădominat ădeăsubculturiăeterogene.ă
Concluziile studiilorădinăcurentulăcriticăsuntăexageratădeăpesimiste,ădup ăcumădemonstreaz ă
realitateaă şiă cercetarea.ă Exist ă diferen eă evidenteă întreă sistemulă deă valoriă individuală şiă celă
colectiv,ă deă asemeneaă exist ă şiă subculturiă aleă c roră influen eă seă potă constataă uşoră mai ales în

46
Thomas Peters, Robert Waterman, In search of excellence, Knopf, New York, 1985.
47
Thomas Peters, Robert Waterman, op.cit., pp. 14-16.
48
Renaud Sainsaulieu, Sociologie de l’organisation et de l’entreprise, Daloz, Presse de la Fondation Nationale des
Sciences Politiques, 1987, pp. 206-208.

66
organiza iileă mariă sauă înă celeă cuă tipuriă eterogeneă deă angaja i.ă Îns ă eă suficient ă proiectareaă şiă
implementareaă unuiă setă deă valoriă suficientă deăsupluă şiă deă verosimilă încâtă s ă seă poat ă manifestaă
al turiă deă sistemeleă deă valoriă şiă scopurileă individualeă şiă grupaleă (ună sistemă deă valoriă careă s ă
orientezeă comportamentulă organiza ională ală angaja ilor).ă Culturaă organiza ional ă trebuieă
proiectat ă anticipândă şiă presiunileă careă seă voră manifestaă înă viitorulă apropiat.ă Înă m suraă înă careă
sistemulă deă valoriă îşiă dovedeşteă succesulă înă plană practică (seă poateă faceă leg turaă explicit ă întreă
valoriăşiărezultateleăorganiza iei,ăînăprogrameleădeăcomunicare)ăelăvaăfiăînsuşitădeăc treăangaja i.

Aplicaţie

Să se realizeze o reprezentare grafică a culturii organizaţionale în cazul unei instituţii.

Rezolvare: Institu iaăaleas ăesteăoăfacultateădintr-oăuniversitateădeăstatădinăBucureşti.

Pentruă aă reprezentaă grafică culturaă na ional ă dină Româniaă seă folosescă coeficien iiă m sura iă prină
anchetaă realizat ă înă 2005ă deă Interactă înă colaborare cu Gallup România49, prin aplicarea
chestionarului Value Survey Module1994 (chestionar elaborat în cadrul Institute for Research on
Intercultural Communication (IRIC),ă institută finan ată deă G.ă Hofstede)ă peă ună eşantionă
reprezentativ de 1076 de persoane.

A.ăCulturaăna ional ,ăcuăurm toareleăscoruri:ăPDIă70,ăIDVă49,ăMASă39,ăUAIă61,ăLTOă42

B.ăScoruriăcalculateăpeăbazaăunuiăchestionarăcuă15ăîntreb ri,ăvizândăceleăşaseădimensiuniăaleă
celui de-al doilea palier: respectiv, 70, 80, 80, 70, 30, 50.

A.Cultura na ional

Democra ieăăă10ăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăă100ăăăTotalitarism
Colectivism 10 100 Individualism
Feminitate 10 100 Masculinitate
Toleran ăăăăăăă10ăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăă100ăăăEvitareăaăschimb rii
Termen scurt 10 100 Termen lung

B.ăCulturaăorganiza ional ăpropriu-zis ă

Centrare pe rezultat 10 100 Centrare pe proces
Centrare pe angajat 10 100ăăăCentrareăpeăstructur
Sistem limitat 10 100 Sistem profesional
Sistem închis 10 100 Sistem deschis
Control slab 10 100 Control strict
Pragmatism 10 100 Normativism

Interpretare pentru cel de-al doilea palier:

Organiza iaă şcolar ă analizat ă esteă prină naturaă eiă centrat ă peă structur ă (seă presupuneă c ă
structuraăesteăfix ăşiăcereăoăspecializareăprecis ăpentruăeventualiăcandida iăcareăarădoriăs ădevin ă
membri). De asemenea, fiind vorbaă deă oă unitateă deă înv mântă superior,ă competen aă esteă
49
http://www.gallup.ro/romana/poll_ro/releases_ro/pr050418_ro/pr050418_ro.htm, februarie 2006.

67
necesar ă pentruă candida iiă careă altfelă nuă ară faceă fa ă pentruă a-şiă sus ineă postulă (candida iiă
incompeten iă sauă insuficientă califica iă nuă seă potă men ineă oă lung ă perioad ă înă postulă deă cadruă
didactic în înv mântulă superior).ă Faptulă c ă esteă ună sistemă profesională şiă centrată peă structur ă
reprezint ăatuuriăpentruămen inereaălaăcoteăridicateăîntreăcelelalteăorganiza iiăconcurenteă(celeădeă
alt ă natur ,ă cumă ară fiă firmeleă careă ofer ă traininguriă sauă înv areă înă sistem e-learning).
Coeficientul 70 pentruă centrareaă peă procesă esteă inevitabilă pentruă oă organiza ieă şcolar ă aflat ă laă
acestănivel:ăexist ăetapeăobligatoriiăprinăcareă„produsul”(studentul)ătrebuieăs ătreac ăpeăparcursulă
form riiăsale.ăCoeficientulăseărefer laăacesteăetapeăşiănuălaăoăactivitateădeărutin ăprecumăînăalteă
cazuriădeăorganiza ii;ănivelulă70 arat ădeăasemeneaăc ăpersonalulăadministrativăreuşeşteăuneoriăs ă
eviteă oă serieă deă formalit iă birocratice,ă îns ă nuă seă reuşeşteă întotdeaunaă acestă lucru.ă Înă ceea ce
priveşteădimensiuneaăaăpatra,ăsistemăînchis-deschis, coeficientul 70 arat ăc ăînc ăesteăoălips ădeă
transparen ,ă informareaă intern ă nuă esteă bineă elaborat ,ă potă apareă zvonuriă iară putereaă deă
informa ieă înc ă esteă utilizat ă deă c treă uniiă membriă înă schimbul unor avantaje. Dimensiunea a
cinceaăareăunăcoeficientăcareăeraădeăaşteptatăîntr-oăm sur ,ăpentruăc ăîntr-oăorganiza ieăşcolar ădeă
asemeneaă nivelă cadreleă didacticeă auă ună nivelă ridicată deă autonomieă iară studen iiă iauă parteă laă
activit iă datorit ă uneiă motiva iiă interioareă şiă nuă potă fiă controla i.ă Totuşi,ă coeficientulă esteă preaă
sc zutăchiarăşiăpentruăoăorganiza ieădeăunăasemeneaătip;ăelăsugereaz ăc ăuniiăangaja iădinăsectorulă
administrativă potă faceă uză deă putereaă deă informa ieă sauă deă rela ieă pentruă a-şiă atingeă obiectivele
personaleă înă detrimentulă celoră organiza ionale.ă Înă fine,ă coeficientulă pentruă ultimaă dimensiune,ă
careă arat ă c ă organiza iaă seă plaseaz ă laă mijlocă dină punctă deă vedereă ală eticiiă aplicate,ă esteă uşoră
neobişnuităpentruăoăinstitu ieăcareăeădeăaşteptatăs ăseăsituezeăspreăextremaănormativ ă(arăputeaăfiă
corectatăprinăprogrameădeăcomunicareăintern ).ăăăă

68
 COMUNICAREA INTERNĂ ŞI MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI

Managementulăperforman eiăreprezint ăunăsubiectăintensădezb tutăînăliteratura de specialitate.

Fie explicit, fie implicit în teoriile aplicate de management (managementul prin obiective,
managementulăcalit ii,ămanagementulăprinăobservareădirect )ăperforman aăreprezint ămobilulăşiă
intaăunorămodeleăcareăs-au dovedit cu mai multăsauămaiăpu inăsuccesăînăpractic .ă
Ună aspectă neglijată înă organiza iiă seă refer ă laă calitateaă deă instrumentă aă comunic riiă interne:ă
prină comunicareă intern ă seă creeaz ,ă întreă altele,ă motiva iaă angaja ilor.ă Comunicareaă înă interioră
esteă considerat ă adeseaă ună dat,ă ună conglomerată deă re eleă func ionaleă aă c roră configura ieă şiă
calitateănuăpoateăfiămodificat ,ăiarămotiva iaăesteăprivit ăcaăfiindăpreponderentămaterial .ăLipsaădeă
creativitateă înă proiectareaă şiă sus inereaă motiv riiă seă reflect ă laă nivelulă performan ei, care nu se
realizeaz ă laă nivelulă maxim.ă Capitolulă deă fa ă exploreaz ă modalit iă deă folosireă creativ ă aă
comunic riiă interneă pentruă g sireaă modeluluiă optimă deă motivareă şiă pentruă îmbun t ireaă
performan ei.ăăă

Motivaţie şi performanţă: teorii şi factori

Comportamentulă umană esteă prină excelen ă orientată spreă scopuri,ă iară organiza iileă nuă facă
excep ieă deă laă acesteă reguli.ă Scopurileă individualeă nuă suntă întotdeaunaă conştientizateă (oă bun ă
parteă dintreă eleă potă s ă nuă fieă formulateă conştientă deă c treă ună individ)ă îns ă eleă stauă laă cap tulă
mecanismuluiă careă creeaz ă motiva ia.ă Parteaă vizibil ,ă careă deă obiceiă serveşteă şiă caă materială deă
analiz ă pentruă determinareaă celorlalteă componenteă aleă lan uluiă motiva ional,ă eă reprezentat ă deă
ac iunileă (înă organiza ie,ă activit ile) indivizilor.ă Deă ceă angaja iiă îndeplinescă maiă bineă uneleă
activit iă decâtă altele?ă Deă ceă înă uneleă activit iă auă succesă şiă înă alteleă nu?ă Cumă potă manageriiă
în elegeă şiă aveaă controlă asupraă activit iloră înă careă seă implic ă angaja ii?ă R spunsulă laă acesteă
întreb riă eă complexă şiă nuă poateă fiă dată numaiă prină prismaă teoriiloră despreă motiva ie.ă Îns ,ă
în elegereaămotivelorăcareăalimenteaz ăangaja iiă esteăextremădeăimportant ăpentruărealizareaă cuă
succesăaămisiuniiăorganiza ionale.ă
Motivele sunt adeseori definite drept nevoi,ăorient ri,ătendin eăsauăimpulsuriăindividualeăcareă
stauălaăbazaăac iunilorăindividualeşămotivulăesteămobilulăcareădetermin ăşiăsus ineăoăac iuneădină
punctă deă vedereă energetic.ă Pentruă în elegereaă fenomenuluiă esteă importantă s ă nuă fieă asociateă
motivele cuăideeaădeăurgen ,ădeăpresiuneă– pentruăc ămotiveleăpotăorientaăindiviziiăşiăpeătermenă
mediuăşiălung,ănuănumaiăpeătermenăscurt,ăpentruăsatisfacereăuneiănevoiăurgente.ăăEsteăimportant ă
totuşiăno iuneaăde intensitate a motivelor, întrucât indivizii pot avea sute de nevoi la un moment

69
dat,ăîns ănumaiăuneleădinteăeleăorienteaz ăevidentăcomportamentulălor:ăesteăvorbaădeămotiveleăcuă
intensitateămaiămareăşiăcuănevoieădeăsatisfacereămaiăfrecvent .ă
Obiectivele suntă definiteă adeseaă deă c treă indiviziă dreptă „recompenseă sperate”ă c treă careă
motiveleăsuntăorientate.ăăUneoriăsuntădenumiteăînămodăgreşitădeăc treămanageriă„stimulente”ăîns ă
nuă esteă ună termenă potrivită pentruă c ă trimiteă laă ideeaă deă recompens ă financiar ă tangibil ,ă iară
recompensele nu sunt doar materiale. Organiza iileăinteligenteăreuşescăs ăasigureăangaja ilorăună
complexămotiva ionalăvariatăşiăadaptatănevoilorălor.ă
Ună elementă careă ajut ă laă în elegereaă fenomenuluiă motiva ională înă organiza iiă îlă reprezint ă
schimbarea în intensitatea motivelor50 . Mai precis o nevoieăpoateăs ăscad ăînăintensitateădoarăînă
dou ăcazuri:ăfieăesteăsatisf cut ,ăfieăesteăblocat .ăÎnăspecial,ăblocareaănevoilorătrebuieăîn eleas ,ă
întrucâtă seă producă reac iiă ulterioareă careă potă explicaă oă serieă deă devia iiă înă comportamentulă
indivizilor. Astfel,ăunăprimăefectă alăbloc riiă motiveloră poateăfiăcomportamentulă deă coping, prin
careă indivziiă încearc ă s ă dep şeasc ă obstacoleleă prină încercareă şiă eroare:ă seă vaă c utaă ună
comportamentăcareăfieăatingeăscopul,ăfieăreduceătensiuneaăcreat ădeăblocaj.ăăÎnăcazulăîn care nici
comportamentulă deă copingă nuă d ă rezultateă semnificative,ă seă ajungeă laă disonanţă cognitivă:
indiviziiă îşiă voră modificaă opiniileă şiă atitudinileă pentruă aă ajungeă laă ună echilibruă înă situa iaă
respectiv ădeăblocare.ăÎnăcazulăînăcareăsatisfacereaămotivelorăesteăînăcontinuareăblocat ăseăpoateă
dezvolta frustrarea ca efectă ira ională ală blocajuluiă (primeleă dou ă efecteă seă situauă înă sferaă
ra ional ).ăFrustrareaăpoateăcreşteălaănivelăira ionalăpân ălaănivelulălaăcareăindiviziiăseăangajeaz ă
în comportamente agresive.ă Alteă modalit iă prină careă seă poateă manifest ă frustrareaă seă refer ă laă
ra ionalizareă (formulareaă uneiă varianteă deă ra ionamentă careă neag ă nevoiaă sauă eşecul),ă regresieă
(comportamenteă subă nivelulă deă dezvoltareă psihologic ă aă uneiă vârste),ă fixa ieă (individul se
angajeaz ăînăacelaşiătipădeăcomportamenteădeşiăacesteaănuăauădatărezultate).ă
Creştereaăînăintensitateăaămotivuluiăseăpoateăreferiănuălaăoăcreştereăgeneral ăaăintensit ii,ăciălaă
faptulă c ă nevoileă apară ciclică (suntă perioadeă înă careă nevoileă respectiveă devin mai intense, în
func ieăşiădeăbioritmulăşiădeăperiodicitateaăprealabil ăaăactivi ilorăindividului).ă
Factori importanţi pentru susţinerea activităţii orientate spre scop. Un factor extrem de
importantăîlăreprezint ăscopulătangibil51,ărealizabil:ădac ăacestaăseăpotriveşteăcuătipulădeănevoiăală
individuluiăşiăniveluluiăactualădeăinstruireăprecumăşiăabilit ilor,ăactivitateaăorientat ăspreăscopăseă
vaă men ine.ăÎnăaceast ăordineădeăidei,ăesteăimportantăfeed-back-ulămanagerilorăc treăangaja iăşiă
încurajarea acestoraă dină urm ,ă spreă aă preveniă formareaă opinieiă c ă nuă potă atingeă standardeleă şiă
obiectiveleăcerute.ăPeădeăalt ăparte,ănuăesteăindicatăniciăcaăobiectivulă s ăfieăunulă banalăşiă s ă nuă
aib ăniciăoăcomponent ădeăsurpriz ,ănoutateăşiăprovocare,ăcareăs ăatrag ăangajatul în activitate: în
acestă cază angajatulă nuă vaă fiă atrasă deă activitateaă respectiv .ă Angaja iiă evolueaz ă dină punctă deă
vedereăprofesionalăşi,ăodat ăceăauăatinsăunăobiectiv,ăresimtănevoiaădeăaăfiăsprijini iăs ăating ăună
nou obiectiv, care va însemna un pasă maiă departeă înă evolu iaă profesional .ă Înă concluzie,ă
„ştacheta”ăscopurilorătrebuieăs ăfieăplasat ăsuficientădeăjosăpentruăaăfiăatins ădarăsuficientădeăsusă
pentruăaăatrageăindividul.ăOăalt ăproblem ,ăspunăautoriiăcita i,ăseăleag ăşiădeăfaptulăc ăadeseaăse
formuleaz ă doară obiectiveleă finaleă şiă seă ineă contă numaiă deă realizareaă lor:ă esteă nevoieă s ă seă
formulezeăşiăobiectiveăşiătermeneăintermediare,ăăşiăastfelăseăvaăevitaăstresulăechipeiăşiăîntârizierileă
neprev zute.ăăăă

50
Paul Hersey, Kenneth Blanchard, Management of Organizational Behavior - Utilizing Human Resources, 6th
edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1990, pp. 21-25.
51
Paul Hersey, Kenneth Blanchard, op. cit., p.27.

70
 Tipuri de factori motivatori

Teoria expectanţei aăfostăelaborat ăcuăscopulădeăaăpuneăînăeviden ăfactoriiăăcareăstimuleaz ă

ună individ.ă Cuă alteă cuvinte,ă comportamentulă angajatuluiă eă determinată deă rela iaă întreă treiă
elemente52:ăvalen a,ăexpectan aăşiădisponibilitatea.ăValenţa seărefer ălaămodulăîn care un angajat
valorizeaz ăactivitateaă şiă performan aă saă (laălimite,ă activitateaă esteă privit ă caă şiă provocatoareă şiă
atr g toare,ăsauăcaăplictisitoareăşiăf r ăutilitate).ăExpectanţa esteăprobabilitateaăperceput ădeăc treă
individ de a atinge un obiectiv, bazat ă peă experien aă anterioar :ă înă cazulă activit iloră înă careă
angajatulăaăavutăsuccesăînătrecută(deăpild ,ăob inereaădeăfinan riădinăafaraăorganiza iei)ăacestaăvaă
fiă stimulată s ă repeteă activitateaă peă careă oă percepeă caă avândă şanseă ridicateă deă succes.ă
Disponibilitatea reflect ă percep iaă limit rilor dină mediu:ă înă ceă m sur ă limit rileă dină mediuă
împiedic ăatingereaăobiectivelor.ăAstfel,ăînăcazulăînăcareămediulăexternăeăperceputăcaăfiindăextremă
deă îngr dit,ă individulă nuă vaă persistaă înă atingereaă unuiă obiectiv. No iuneaă deă disponibilitateă seă
refer ăatâtălaălimiteăobiectiveă(deăexemplu,ăunăstudentăîşiăpoateădoriăoăburs ăînăstr in tateădarănuă
poateăaveaăfondurileăminimeăceruteăpentruăaăaplica)ăcâtăşiălaălimiteăsubiectiveăă(percep iaăpoateăfiă
extremădeădiferit ădeărealitate,ămediulăpoateăfiăv zutăfieăf r ălimite,ăfieăexcesivădeăconstrâng tor),ă
iarămanageriiăcontribuieăactivălaăformareaăpercep ieiăangaja ilorăasupraămediuluiăinternăşiăextern.ă
Teoria echităţii (Adams) presupuneă c ă oameniiă realizeaz ă permanentă oă compara ieă întreă
rezultatulă munciiă şiă efortulă depus,ă întreă rezultatulă scontată şiă celă real.ă Astfel,ă laă ună rezultată
oarecareă ală munciiă prestateă (output)ă angajatulă vaă faceă ună raportă mentală întreă efortul,ă timpulă şiă
capacit ileă peă careă le-a investit (input)ă şi,ă respectiv,ă „beneficiul” pe care l-a avut (având în
vedereăceleătreiăaspecte:ăbeneficiulăeconomic,ăbeneficiulăsocialăşiăbeneficiulăpsihologic).ăRaportulă
mental pe care-lă realizeaz ă poateă fiă considerat,ă înă modă subiectiv,ă echitabil sau inechitabil.
„Inechitatea” seă poateă traduceă înă dou ă situa ii:ă înă prima,ă „efortulă depus”ă eă maiă mică decâtă
beneficiul,ăşiăatunciăindividulăvaăc utaăs ăjustificeăavantajulăob inut,ădeăregul ăprinăîmbun t ireaă
calit iiămunciiăsale.ăÎnăceaădeăaădouaăsitua ieăposibil ,ă„efortulădepus”ăe perceput ca fiind mai
mareădecâtăbeneficiul,ăşiăatunciăangaja iiăvorăîncercaăfieăs ăintervin ăasupraăbeneficiuluiăînăsensulă
m ririiăacestuiaă(revendic ri,ănegocieriăcuăfactoriiădeădecizie,ăgreve)ăfie,ădac ănuăseăob ineăniciăună
rezultat,ă prină micşorareaă efortuluiă depus,ă r spl tindă „simulareaă recompensei”ă prină „simulareaă
muncii”.ăDinăperspectivaăcomunic riiăinterne,ăesteăimportantăs ăseăconstateăpercep iaăsubiectiv ăaă
angaja ilorăşiăs ăseăemit ămesajeăcareăs ăpermit ăconstruireaăuneiăevalu riăadecvateăaăraportului
efort-beneficiu,ă astfelă încâtă s ă seă previn ă escaladareaă unoră situa iiă deă tensiuneă (dup ă cumă s-a
v zutăînăorganiza iileăromâneşti,ăauăexistatănumeroaseăastfelădeămomente,ăcaăexempluăputemădaă
greva profesorilor din înv mântulăpreuniversitarădin iarna anului 2005).
Teoria lui McGregor53 sauăteoriaă„XăşiăY”ăreprezint ădou ăperspectiveăpolareăasupraănaturiiă
umaneă şi,ă înă consecin ,ă aă motiva iei.ă Teoriaă Xă presupuneă c ă angaja iiă suntă indolen i,ă egoişti,ă
lipsi iă deă ambi ie,ă c ă evit ă responsabilitateaă şiă muncescă numaiă subă ameninareă şiă constrângere.ă
Teoriaă Yă presupuneă c ă angaja iiă suntă imaginativiă şiă creativi,ă c ă dorescă s -şiă asumeă
responsabilitatea,ăsuntăcapabiliădeăautocontrolăşiăpotăfiămotiva iăşiădeăalteăstimulenteăînăafar ădeă
recompenseăşiăsanc iuni.ăEsteăevident ăînămanagementulămodernătendin aădeăaăevoluaăspreăteoriaă
Y,ănuăspreăteoriaăX:ăangaja iiăsuntădinăceăînăceămaiăsolicita iăs ăparticipeălaădecizii,ădinăceăînăceă
maiă autonomiă înă activitate,ă controlulă scadeă înă favoareaă autocontroluluiă odat ă cuă extinderea
descentraliz rii.ă Deci,ă înă acest ă situa ieă comunicareaă intern ă descendent ă puneă accentulă peă

52
Paul Hersey, Kenneth Blanchard, op.cit., pp. 30-32.
53
Douglas McGregor, The Human Side of the Enterprise, New York, McGraw Hill Company, 1967, p. 79

71
antrenamentulăşiăstimulareaăangaja ilorăînăperfec ionareăprofesional ,ăiarăcomunicareaăstrategic ă
intern ăvaăpuneăaccentulăpeăconstruireaăculturiiăorganiza ionale.
Înă ceeaă ceă priveşteă clasificareaă factoriloră motivatori,ă teoriaă neobehaviorist ă (B.F.ă Skinneră
1950,ă1971)ăconsider ădou ătipuri:ă
(a)ă motivatoriiă extrinseci,ă deă origineă exterioar ă activit ii,ă cuă dou ă subtipuri:ă extrinseciă
pozitivi (recompensele de oriceătip,ăinclusivăceleăsimbolice)ăşiăextrinseciănegativiă(sanc iunileădeă
orice tip, inclusiv retragerea avantajelor sau avertismentele) ;
(b)ă motivatoriiă intrinseci,ă deă origineă interioar ă activit ii:ă activitateaă eă valorizat ă deă individă
pentruăc ăeăpasionatădeăactivitateaărespectiv ăsauăareăabilit iăşiătalentăînădirec iaărespectiv ,ăsauă
pentruăc ămediulăînăcareăseădesf şoar ăeămotivantă(colectivăcuăcoeziuneăridicat )ăsauăpentruăc ă
esteăoăactivitateăvalorizat ăînăplanăsocială(activitateaăareăunărolăsocialărecunoscut).
Diferen aă dintreă celeă dou ă tipuriă deă motivatoriă seă reg seşteă înă planulă efecteloră acestora.ă
Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen
lung),ăşiănuăsuntămaiăeficien iăîntr-oăsocietateăs rac ădecâtăîntr-oăsocietateădezvoltat .ăÎnăschimb,ă
motivatoriiăintrinseciăauăefecteăcomplementareăcelorădescriseămaiăsusăşiăsuntăconsidera iăcaăfiindă
ceiămaiăperforman i.
Deă asemenea,ă motivatoriiă extrinseciă negativi,ă deşiă necesariă şiă eficien iă laă primaă vedere,
genereaz ămecanismeădefensiveăcareăsuntăcontraproductive.ăMecanismeleădefensiveăsuntădeădou ă
feluri:ăpasiveăşiăactive.ăCeleăactiveăpresupunăunăcomportamentăagresiv,ăsimbolicăvorbind,ăfa ădeă
colegi,ă înă timpă ceă mecanismeleă pasiveă înglobeaz ă fenomeneă ca:ă aruncareaă vineiă peă ceilal i,ă
simulareaă efortului,ă falsificareaă rapoarteloră deă lucru,ă sc dereaă vizibilit iiă înă jurulă activit iiă
proprii.
Din perspectiva efectelor factorilor motivatori, se pot sublinia câteva reguli pentru realizarea
complexuluiă motiva ională ideal:ă (a)ă motiva iaă intrinsec ă duceă laă performan eă maiă mariă şiă maiă
stabileă înă timpă decâtă motiva iaă extrinsec ;ă (b)ă motiva iaă extrinsec ă pozitiv ă esteă maiă eficient ăă
decâtă ceaă extrinsec ă negativ ,ă (c)ă optimulă motiva ională areă oă dimensiuneă individual ă şi una de
grup:ăperforman eleăînămunc ătindăs ăcreasc ăînăcazulăînăcareăto iămembriiăgrupuluiăsuntăorienta iă
spreăcreştereaăperforman ei.
De-aă lungulă timpului,ă aă fostă analizat ă cuă insisten ă relaţia dintre motivaţie şi performanţă.
Înc ădeălaăînceputulăsecolului s-aăîn elesăimportan aăintensit iiămotiva iei,ăadmi ându-seăc ăniciă
supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, s-a introdus ideea de optimum
motivaţional, potrivită c reiaă exist ă oă intensitateă optim ă aă motiva ieiă înă func ieă deă gradulă deă
dificultateăaăsarcinilor.ăăSitua iaăideal ,ăînăcareăseăatingeăoptimulămotiva ional,ăesteăaceeaăînăcareă
dificultateaă real ă aă sarciniiă corespundeă cuă dificultateaă perceput ă deă individă înă modă subiectiv.ă
Îns ,ă într-oă mareă parteă dină situa ii,ă indiviziiă percepă eronat dificultatea sarcinii. În cazul în care
dificultateaăperceput ăaăsarciniiăesteămaiămic ădecâtăceaăreal ,ăapareăsitua iaădeăsubmotivare,ăşiă
indiviziiă nuă atingă nivelulă „energetic”ă optimă pentruă realizareaă sarcinii.ă Dimpotriv ,ă atunciă cândă
dificultatea sarciniiăeăsupraestimat ăînăraportăcuăceaăreal ,ăapareăsitua iaădeăsupramotivare,ăcareă
dinănouăesteăcontraproductiv ădinăcauzaăstresuluiăcareăapare.

Transformarea motivaţiei extrinseci in motivaţie intrinsecă (downshifting-ul)

Înă strâns ă leg tur ă cuă acestă fenomenă aă ap rută înă cadrulă societ iiă moderneă fenomenulă deă
downshifting careăăseărefer laăvalorileăindividului,ălaămodulăînăcareăîşiăadministreaz ăresurseleă
propriiă şiă laă sensulă peă careă îlă d ă vie iiă (inclusivă profesionale). Fenomenul s-aă n scută dină acestă
refuză deă aă respingeă înregimentareaă şiă deă aă evitaă situa iileă înă careă esteă consumat ă întreagaă

72
existen ă înă c utareă deă bunuriă materialeă şiă pozi ieă social .ă Dină punctă deă vedereă psihologică
downshifting-ulăînseamn ărenun areaălaămotiva iaăextrinsec ăşiăaxareaăpeămotiva iaăintrinsec , şiă
areălaăbaz ăideeaăc ădeăfaptăcalitateaăvie iiăindividuluiăesteădat ănuădeăfelulăînăcareăseăpozi ioneaz ă
dinăpunctădeăvedereămaterial,ăciădeăfaptulăc ăpoate profita, în mod inteligent, de timpul său, astfel
încâtăs ăîşiăp strezeăşiăs ăîşiădezvolteăpermanentăidentitateaăpersonal ăşiăabilit ile.
Societateaă deă consumă poateă determinaă stiluriă deă via ă ă înă careă oameniiă suntă acapara iă înă
întregimeădeăsistemeleădinăcareăfacăparteă(celămaiăadeseaăsistemulăeăreprezentatădeăorganiza iaăînă
care suntă angaja i)ă astfelă încâtă ceaă maiă mareă parteă dină timpulă loră seă consum ă prină via aă
profesional .ăCuătimpulăîncepăs ăseăneglijezeăaspecteăimportanteăprecumărela iileăşiăexperien eleă
personale, integrarea în comunitate, hobby-uriă ş.a.ă Amprentaă profesional ă puternic ă ceă seă
manifest ăînăsociet ileăurbaneădezvoltateăaădeterminatăşiăschimbareaăcriteriilorăidentitare:ăvârstaă
sauăcategoriaăsocial ăreprezint ăunăcriteriuămaiăslabădecâtăapartenen aăorganiza ional .ăSau,ădup ă
mai multe decenii în care a existat o separareăaăvie iiăprofesionaleădeăceaăpersonal ,ăînăprezentăseă
manifest ă dină nouă tendin aă deă ştergereă aă grani elor,ă întrucâtă timpulă petrecută deă indiviziă înă
organiza iiăesteăpreaălungăşiădeămulteăoriărela iileăpersonaleăînăafaraăorganiza ieiăseădilueaz ăşiăse
destram .ă
A. Toffler54 observaă c ă schimb rileă rapideă înă mediulă externă introducă ună elementă nouă înă
management,ăobligândădirectoriiăcompaniilorăs ăseăadaptezeăacceler riiăgeneralizate,ăavândădreptă
consecin eă sc dereaă longevit iiă produselor,ă creştereaă num ruluiă deă închirieriă şiă concesiuni,ă
urgentareaăvânz rilorăşiăcump r rilor,ălungireaăstagiilorădeăperfec ionareăpentruăangaja iiădeăoriceă
nivelă(nevoi iăs ăseăadaptezeăneîncetatălaănoiăprocedeeădeăfabrica ie)ămodific riămaiăfrecventeăaleă
contractelorăşiăschimb riădeăpre uri,ăşiăoămareădependen ăfa ădeăinforma ie.ă
Downshiftingul reprezint ăunăaltătipădeăinser ieăînărealitate,ăselectândăaspecteleăcareăpotăcreaă
valoareăpersonal ăunuiăindivid.ăPentruăcompanii,ăacestăcurentăvineăînăcontrastăcuămulteătendin eă
din managementulămodernă(cumăarăfiămanagementulăjaponez,ăculturaăorganiza ional )ăăşiăpoateă
s ă nuă fieă agreată deă manageriă pentruă c ă aparentă îndeamn ă individulă laă oă desprindereă deă
organiza iaădeă careă apar ine.ăÎnă realitateăîns ,ă downshiftingul poate fi folosit şiă chiară creată prină
programeă deă comunicareă intern ,ă cuă beneficiiă evidente:ă oă dezvoltareă aă individuluiă înă plană
personală vaă aduceă oă dezvoltareă aă abilit ilor,ă creativit iiă şiă capacit iiă profesionale.ă Înă plus,ă
diminuareaă motiva ieiă extrinseciă şiă intensificareaă motiva ieiă intrinseciă vaă aduceă oă relaxareă aă
problemelorăfinanciareăînăinterior:ăangaja iiănuăvorăurm riăpromov rileăsauăacumulareaădeăbunuriă
materialeăciăautoactualizareaăpersonal .ăă

Analiza comportamentală şi performanţa

Unul din modelele care pot fiă aplicateă pentruă atingereaă performan eiă esteă analizaă
comportamental .ă ă Înă literaturaă deă specialitateă orientareaă pentruă acestă modelă esteă recent :ă caă
suportăteoreticăpentruăanalizaăcomportamental ăesteăteoriaăneobehaviorist ă(B.F.ăSkinner,ă1950,ă
1971, 1989). În socio-psihologiaă organiza iilor,ă atâtă înă varianteleă ini ialeă câtă şiă înă varianteleă
actuale,ă teoriaă aă provocată constantă critici,ă fiindă considerat ă oă teorieă sumar ă (dup ă uniiă autori,ă
chiară simplist ),ă oă teorieă careă nuă ineă seamaă deă multitudineaă şiă deă complexitatea variabilelor
organiza ionale.ă Deă asemenea,ă s-aă reproşată teorieiă „caracterulă mecanic”ă ală inferen eloră cauzaleă
peă careă leă face,ă precumă şiă „exterioritatea”,ă faptulă c ă nuă exploateaz ă variabileă şiă factoriă
psihologici de profunzime.

54 Alvin Toffler, Al treilea val,ăBucureşti,ăEdituraăPolitica,ă1983,ăp.ă321.

73
 La nivel aplicativ,ă înă managementulă firmei,ă modelulă poateă fiă validă îns ă (şiă seă pareă c ă aă dată
rezultate, din studiile de caz prezentate de autori americani) tocmai prin simplitatea sa: se
izoleaz ă factoriiă cheieă careă „seă traduc”ă prină grilaă respectiv ă şiă seă aplic ă cuă consecven ă
principiileărespective,ăcareăgenereaz ă unăaltă substratăpentruărela iileăşiăcomunicareaăintern ă dină
cadrul firmei. Prin adoptarea principiilor analizei comportamentale, sunt vizate în primul rând
modific riă înă comunicareaă managerial ă şiă înă comunicareaă peă vertical ă şiă nuă înă ultimulă rând,ă
climatulă organiza ional.ă Verigaă cheieă oă reprezint ă motivareaă angaja iloră şiă comunicareaă
permanent ăcuăaceştia.
Avantajeleăanalizeiăcomportamentaleăseărefer ălaăaplicabilitateaăaproapeăînăoriceădomeniuăşiă
orice tip deăfirm ă(indiferentădeăm rimeăşiăconfigura ie).ăDeăasemeneaăpoateăfiăaplicat ăşiăizolată
(într-ună departamentă deă pild ă sauă înă cazulă „manageriloră deă linie”ă aă aceloră manageriă careă nuă
conducăunădepartamentădarăauăcâ ivaăoameniăînăsubordine).ăPentruăreuşit ăîns ,ăesteănecesarăs ăseă
in ăseamaăşiădeăparticularit ileăculturiiăna ionaleă(deăaceeaăînăaăcadrulăaplica ieiăseăvaăreveniălaă
teoria lui Hofstede).
Revenind,ăseăvorăprezentaăînăcontinuareăaspecteleădeăbaz ăaleăanalizeiăcomportamentale55:

ANTECEDENT : COMPORTAMENTăăăăăăăăăăăăăăăăăăCONSECIN
preg teşteăăăăăăăăăăăăperforman ăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăînt rire/pedeaps
evenimentul
Antecedent:ăelementulăcareăpreg teşteăapari iaăcomportamentuluiă(încredin areaăsarcinii);
Comportament:ăpresta iaăangajatului;
Consecinţă: ceăseăîntâmpl ăcuăangajatulăînăurmaăcomportamentului.
Înă cazulă organiza iiloră (analizaă comportamental ă seă poateă aplicaă înă maiă multeă domenii)ă
antecedentulă esteă elementulă careă preg teşteă apari iaă comportamentului,ă apoiă apareă
comportamentulă şiă înă finală consecin aă (înt rireaă sauă pedeapsa).ă Înt rireaă pozitiv ă esteă
reprezentat ădeăoriceăconsecin ăaăunuiăcomportamentădezirabilăcareăîiăm reşteăfrecven aăînăvitor.ă
Elementulă cheieă înă analizaă comportamental ă esteă reprezentată deă consecinţă (înt rireă sauă
pedeaps ),ă deciă consecin eleă trebuieă studiateă şiă gânditeă cuă aten ie.ă Modelulă presupuneă c ,ă f r ă
aplicareaă acestuiă model,ă înă majoritateaă organiza iiloră nuă exist ă niciă oă corela ieă întreă
comportamenteleă dezirabileă şiă recompenseleă oferiteă angajatului. Comportamentele dezirabile
suntă considerabileă fireştiă şiă nerecompensateă şiă numaiă comportamenteleă indezirabileă suntă
semnalateă caă atareă şiă sanc ionateă prină avertismenteă sauă pedepse.ă Înă acestă context,ă
comportamenteleădezirabileăşiăînăfinalăperforman aănuăsunt stimulate în nici un fel, astfel încât un
comportamentăs ăfieăasociatăcuăconsecin aărespectiv .ăPentruăcaăasociereaăs ăseăproduc ăeănecesară
s ă nuă existeă ună intervală deă timpă mareă întreă celeă dou ă elemente:ă înă cazulă înă careă singurulă
motivator e reprezentat deăremunera iaălunar ,ăceleădou ăelementeăsuntăîndep rtateăînătimpăşiănuă
seăasociaz .ă
Alteăobserva iiăprivindăconsecin eleăarăfi:ă
(a) Înt rireaă pozitiv ă (recompensa,ă chiară şiă ceaă simbolic )ă esteă multă maiă eficient ă decâtă
înt rireaă negativ ă (avertismentulă şiă sanc iunea)ă pentruă c ă aceastaă dină urm ă nuă sus ineă ac iuneaă
angajatuluiăpeătermenălung,ăîiăafecteaz ăstimaădeăsineăşiăesteăunăfactorădeăfrustrare.
(b) Nevoileăangaja ilorădifer ădeălaăunăcazălaăaltul,ădeciăînt ririleătrebuieăanalizateăşiăstabiliteă
de la caz la cază(maiăprecis,ăceeaăceăpentruăunăangajatăesteăoărecompens ,ăpentruăaltulăpoateăfiăoă
sanc iune:ăuniiăangaja iăîşiădorescăoăactivitateăinteresant ăşiăvariat ,ăcuămulteăieşiriăinăsocietateăşiă

Aubrey Daniels, Managementul performanţei, strategii de obţinere a rezultatelor maxime de la angajaţi, Polirom,
55

Bucureşti,ă2007,ăp.ă75.

74
schimb riăfrecventeăînăsarcinileădeălucru,ăînătimpăceăal iăangaja iăîşiăpotădoriăunăorarăfixădeălucruăşiă
sarcini previzibile).
(c)ă Asociereaă înt ritoriloră pozitiviă trebuieă s ă seă realizezeă directă cuă activitateaă individului:ă
angaja iiătrebuieăs ăfac ăoăleg tur ăevident ăîntreăcomportamentulălorăşiărecompensaărespectiv :ă
deăexemplu,ăpentruărealizareaăunuiăcontractădificilăiăseăacord ăunuiăangajatăunăweek-endăpl titădeă
companie într-oăsta iuneăturistic ă(şiăiăseăspuneăpentruăăceăaăprimităstimulentulărespectiv).
(d)ăConsecven aăesteăunăfactorădeosebitădeăimportantăînăcadrulămodelului:ădac ăangajatuluiăiă
seă ofer ă ună stimulent/înt rireă pentruă ună anumită comportamentă dară recompensaă respectiv ă nuă
apareă oriă deă câteă oriă seă repet ă comportamentul,ă celeă dou ă elementeă nuă voră fiă asociate.ă Deă
exemplu,ăunămanagerădeălinieăcareăîşiăamenin constantăangaja iiăc ăîiăvaăconcediaădarănuătreceă
laă fapte,ă nuă poateă stabiliă niciă oă leg tur ă întreă afirma iileă saleă şiă comportamentulă neodorit:ă
angaja iiă nuă oă voră consideraă oă sanc iuneă posibil ă şiă maiă alesă nuă oă voră legaă anumeă deă ună
comportament nedorit.
Înă ceeaă ceă priveşteă înt rirea,ă pentruă caă s ă seă realizeze,ă iară modelulă cuă ceiă treiă factoriă s ă
func ioneze,ă trebuieă puseă câtevaă întreb riă deă verificareă careă voră evitaă perpetuareaă situa iiloră
ambigue despre care s-a amintit deja56:
a) Din perspectiva angajatului,ă consecin aă eă pozitivă sau negativă? De exemplu: pentru o
angajat ă careă studiaz ă laă facultateă şiă înva ă pentruă sesiuneaă semestrial ,ă esteă maiă degrab ă oă
sanc iuneăs ăiăseăaduc ălaăcunoştin ăc ăseăvaădeplasaăînă ar ăîntr-oăserieădeădelega ii,ăchiarădac ă
delega iileăpresupunăoăperspectiv ăimediat ădeăavansare.
b)ăDeălaănivelămanagerial,ăconsecin aăesteăimediată sau viitoare?ăConsecin a/înt rireaăapareă
imediată dup ă ceă comportamentulă aă avută locă sauă ă seă situeaz ă într-un viitor incert? O serie de
greşeliăseăleag ădeăsitua iaăînăcareămanageriiăspecific ărecompenseleădarănuăprecizeaz ăşiăcândăseă
vor acorda.
c)ă Consecin aă eă sigură sau nesigură? Pentru a alege un exemplu la nivelul social de
ansamblu:ălegileăadoptateănuăseăaplic ăadeseaăpentruăc ,ăcircumstan eleăşi consecin eleăînc lc riiă
loră(amenziăşiăalteăsanc iuni)ăsuntăincerte.ăăă

Elemente de practică negativă în firme

Principiileă analizeiă comportamentaleă potă p reaă deă bun-sim ,ă îns ă esteă departeă deă
„managementulă bunuluiă sim ”ă pentruă c ă presupuneă mult ă flexibilitate,ă creativitate,ă empatieă şiă
intui ie,ă precumă şiă combinareaă maiă multoră variabileă şiă adaptareaă loră laă specificulă firmeiă şiă ală
angaja ilor.
Chiarăf r ăăreferireălaăspecificulăna ional,ăseăpotăfaceăcâtevaăobserva iiăgeneraleăcuăprivireălaă
rela iaăşiăcomunicarea manager-angaja iăînăfirme:
a)ăAntecedentulăesteăvagă(nesigur):ădeăregul ăsarcinileăseăatribuieăpurăşiăsimpluăsauăsuntădejaă
atribuiteăîns ănuăseăprecizeaz ăexactăaştept rileădeălaăangajată(comportamentulădezirabil,ănivelulă
deă performan ă aşteptat),ă nuă iă seă dauă informa iileă exacteă pentruă atingereaă niveluluiă deă
performan ădorit,ănuăseăprecizeaz ăconsecin eleă(suntămaiădegrab ăsubîn elese)ă– iarăconsecin eă
suplimentareăpentruăatingereaăunuiănivelădeăperforman ănuăsuntăstabiliteăşiăformulate,ăcaăfactoră
motivator.
b)ă Seă aplic ă maiă multă motivatoriă extrinseciă negativi (sanc iuni,ă avertismente,ă recomand ri)ă
decâtăconsecin eăpozitive.ăComportamentulăangaja ilorăpoateăvariaăîntreălimiteăautoasumateă - şiă
numai în momentul în care apare un comportament indezirabil acesta este semnalat. De altfel,
56
Aubrey Daniels, op. cit., p. 76.

75
feed-back-ulă oferită angaja iloră esteă foarteă relativ,ă nuă liă seă spuneă laă ceă nivelă şi-au îndeplinit
sarcina,ăceădetaliiăerauăperfectibileăşiăceăaştept riătrebuiauăs ăîndeplineasc .ă
c)ă Consecin eleă pozitiveă suntă viitoareă şi nesigure,ă înă timpă ceă consecin eleă negativeă suntă
imediateăşiăautomate.ăÎnăcontinuareaăobserva iilorădeămaiăsus,ăseăpoateăsubliniaăc ănumaiăleg turaă
cuă sanc iunileă esteă imediat :ă manageriiă simtă abiaă înă momentulă apari ieiă unoră comportamenteă
indezirabile (absen ,ăîntârziere,ăneîndeplinireaăsarcinilorălaătimpăsauălaănivelulăminimădeăcalitate)ă
c ă performan aă firmeiă areă deă suferită şiă reac ioneaz ă caă atare:ă îns ,ă fenomenulă puteaă fiă prevenită
prin feed-backă adecvată şiă comunicareă intern ă corect ă cuă angaja ii.ă Deă regul ă comportamenteleă
indezirabileă nuă apară brusc,ă ciă exist ă „semne”ă careă indic ă demotivareaă angaja ilor,ă lipsaă loră deă
interesă pentruă bunulă mersă ală organiza ieiă sauă pentruă performan .ă Îns ă acesteă semneă nuă suntă
studiateăşiăobservate,ăiarălipsaăleg turiiăîntre performan ăşiăconsecin eăpozitiveăimediateăşiăsigureă
contribuieălaămen inereaătablouluiădeăansambluăprezentat.ă
d)ă Manageriiă nuă îşiă construiescă oă perspectiv ă deă ansambluă înă privin aă niveluluiă deă
performan ă individuală şiă grupal,ă ceeaă ceă nuă permiteă niciă evaluareaă şiă asociereaă corect ă aă
performan eloră cuă consecin eă pozitiveă adecvate:ă înă final,ă evaluareaă lan uluiă antecedentă –
comportament-consecin ă trebuieă s ă fieă pozitiv ă dină perspectivaă angajatului.ă Cuă alteă cuvinte,ă
perspectiveleă angajatuluiă şiă managerului difer ă înă aceast ă privin ;ă chiară dac ă perspectivaă
manageruluiă esteă unaă obiectiv ,ă laă angajată intervineă înă plusă şiă percep iaă asupraă efortuluiă depusă
pentruă realizareaă sarcinii:ă dac ă efortulă esteă percepută caă fiindă preaă mareă înă raportă cuă consecin aă
pozitiv ăaceastaănuăvaăac ionaăcaăunăînt ritorăalăcomportamentuluiăpozitiv.ă

Îmbunătăţirea performanţei prin comunicare internă

Caă oă consecin ă aă observa iiloră deă maiă sus,ă seă potă faceă câtevaă sugestiiă înă direc iaă analizeiă
comportamentale:
- Identificareaăînt ritorilorătrebuieăs ăseăfac ăcorect,ăînăurmaăobserva ieiăşiădiscu ieiădirecteăcuă
angaja iiă(suntăindicateămaiădegrab ămetodeleădeăcercetareăcalitative);
- Antecedentulă trebuieă s ă existeă chiară şiă înă cazulă unoră sarciniă deă rutin ;ă deă asemenea,ă şiă
consecin eleă pozitiveă trebuieă stabiliteă şiă prezentateă angaja iloră (practice,ă asociateă cuă
comportamentul dorit);
- Angaja iiă trebuieă s ă primeasc ă feed-backă înă leg tur ă cuă nivelulă deă performan ă atins:ă eă
preferabil feed-back-ul grafic sau scris57, iar termenii în care se realizeaz ăfeed-back-ul trebuie
aleşiăcuăgrij ăîntrucâtăangaja iiăinvestescăefort,ăresurseăpsihiceăşiăintelectualeăşiătimpăînărealizareaă
sarcinii,ădeciăsubiectivitateaăşiăsusceptibilitateaăsuntădezvoltateă(iarăfeed-back-ulătrebuieăs ăaib ă
simultan rolul de antecedentă pentruă sarcinaă urm toareă şiă eventuală înt ritoră înă sineă înă uneleă
cazuri);
- Comportamenteleă dorite,ă atunciă cândă apară (oăîmbun t ireă laănivelulă sarcinii,ă oă propunereă
sauăsolu ieălaăproblemeleădinăinterior,ăetc.)ătrebuieăasociateăconstantăcuăînt ritoriiăstabili i.
Observa iileă deă maiă susă seă particularizeaz ă pentruă fiecareă tipă deă cultur ă na ional .ă Culturaă
na ional ăexplic ,ă deăaltfel,ădeăceă anumiteămodeleămanagerialeănuăauăpututăfiăimplementateă cuă
succes în alte medii. De exemplu, modelul managerial japonezănuăpoateăfiăimplementatăînă rileă
balcanice:ă valoriă proeminenteă înă cazulă culturiiă japonezeă precumă autocontrolul,ă reputa iaă
personal ,ă respectulă fa ă deă vârst ă suntă multă maiă sc zuteă înă cadrulă culturiloră est-europene.
Valorileăculturaleănuăseămanifest numaiălaănivelăsocialăciăseădifuzeaz ăşiălaănivelăorganiza ional.ă
Observa iaă esteă valabil ă şiă fa ă deă încerc rileă deă implementareă aleă modeleloră deă managementă
57
Aubrey Daniels, op.cit., pp. 172-180.

76
 americană înă cazulă organiza iiloră est-europene: corectitudinea sau conservarea resurselor, valori
importante în culturile anglo-americane, în culturile est-europene nu sunt valori proeminente..
TeoriaăluiăHofstedeă(prezentat ăînăcapitolulăanterior)ăareămeritulădeăaăfurnizaăunăinstrumentă
concretă deă adaptareă ală modeleloră managerialeă înă cazulă organiza iiloră multina ionaleă sauă ală
proiecteloră deă colaborareă transna ional ă careă implic ă organiza ii.ă Înă cazulă particulară ală analizeiă
comportamentale,ă teoriaă luiă Hofstedeă poateă ajutaă caă orientareaă pentruă identificareaă corect ă aă
înt ritorilor,ăprecumăşiăpentruărealizareaăconexiuniiăînt ritori- consecin eă(creeaz ăunăfundamentă
pentruăcomunicareaăintern ).ăă
Înă concluzie,ă comunicareaă intern ă esteă ună instrumentă utilă şiă indispensabilă pentruă
managementulă performan ei.ă Fa ă deă alteă modeleă propuseă înă teoriaă şiă managementulă
organiza iilor,ă analizaă comportamental ă esteă uşoră aplicabil ,ă îns ă eă necesară s ă seă in ă contă deă
particularit ileă valoriceă aleă fiec reiă societ i,ă astfelă încâtă pârghiileă motivatoareă şiă canaleleă deă
comunicareăcuăangaja iiăs ăfunc ioneze.

Aplicaţie

Să se comenteze managementul performanţei în firmele româneşti combinând perspectiva

analizei comportamentale cu perspectiva lui Hofstede.

Pentruăfirmeleăromâneşti,ămanagementulăperforman eiăreprezint ăînc ăunăsubiectăteoretic.ăLaă

nivel aplicativ, managementulă performan eiăaăfostăpracticatămaiă multăînă firmeleă multina ionale.ă
Companiileă româneştiă consider ă înă modă greşită consultan aă organiza ional ă dreptă ună aspectă
op ional,ă l sândă caă înă multeă cazuriă configurareaă structurii,ă sarcinilor,ă fişeloră deă post s ă seă
realizezeăaleator,ăiarăperforman aăseăseăbazezeădoarăpeăremunera ieăcaămotivator,ăf r ăobiectiveă
specificeăînăacestăsens.ăCompaniileăevolueaz ăexclusivăsubăsemnulălegilorăeconomiceăaleăpie ei;ă
marketingulăesteăsinguraădirec ieădeăcomunicareăextern , şiăaceeaădesf şurat ăunilateral.ăÎnăacesteă
condi ii,ă variabileleă socio-umane,ă esen ialeă pentruă evolu ia,ă performan aă şiă supravie uireaă uneiă
companii,ăr mânăneutilizate.ăDeăasemenea,ăcomunicareaăintern ,ăunăinstrumentăimportantăpentruă
managementul performan ei,ă nuăesteă considerat ă caă ună posibilă instrument,ă ciăcaă oă stareă deă faptă
(re eleleădeăcomunicareăintern ăsuntăconfigurateăexclusivădintr-unăpunctădeăvedereăfunc ional).

Coeficienţi pentru palierul naţional în firmele româneşti

Înă urmaă cercet riloră realizateă deă c treă colaboratoriiă luiă Hofstedeă înă majoritateaă riloră dină
lume58, s-auăidentificatăurm toriiăcoeficien iiăpentruăpalierulăculturiiăna ionaleăpentruăRomânia.ă
a. PDI:ă minimă 70.ă Distan aă subiectiv ă fa ă deă putereă esteă mare:ă româniiă (prină transla ieă
angaja iiădinăfirme)ănuăsimtăc ăauăputereaăefectiv ădeăaăschimbaăcevaăînă ar /firm ,ăşiăprinăurmareă
auăunănivelăsc zutăatâtăînăceeaăceăpriveşteăparticipareaăpolitic ăprecumăşiălaăluareaădeciziilorăînă
organiza ii,ădeăasemeneaăunănivelăsc zutădeăini iativ .
b.ăIDV:ă42.ăColectivismădezvoltat:ăascensiuneaăînăfirmeăseăbazeaz ăpeăapartenen aălaăgrupuri,ă
peăexploatareaăputeriiădeăinforma ieăşiădeărela ieăînădaunaăputeriiădeăexpert,ăceeaăceăgenereaz ăoă
slab ă orientareă spreă performan ă profesional .ă Adeseaă înă firmeă careă seă afirm ă prină culturaă

58
http://www.gallup.ro/romana/poll_ro/releases_ro/pr050418_ro/pr050418_ro.htm, februarie 2006.ăObserva ie:ă
autoriiăstudiuluiăauăob inutăscorulă33ăpentruăprimaădimensiuneădarăîlăconsider ăincorectăşiăestimeaz ăc ăPDIăesteă
minim 70.

77
organiza ional ăcaăapar inândămodeluluiăoccidentalăseăîntâlneşteăacestăfenomen,ăînăcareăputereaă
deă informa ieă şiă deă rela ieă seă manifest ă accentuată peă fundal,ă laă nivelă exterioră fiindă promovateă
valoriă precumă obiectivitateaă şiă egalitateaă deă şanse.ă Acesteă „formeă f r ă fond”ă auă ună efectă
persistentă asupraă performan eiă prină demotivareaă angaja iloră competen i,ă careă asist ă laă
promovareaăînăorganiza iiăpeăprincipiiădeăgrupăşiădeărela iiăşiănuăpeăprincipiulămeritelorăobiective.ăă
c. MAS: 39. Culturileă latineă europene,ă seă observ ă dină estim rileă realizateă deă Institutulă
Hofstede59,ă suntă maiă degrab ă masculineă decâtă feminine,ă accentuîndă diferen eleă întreă genuri.ă
Indiceleă masculinitateă seă poateă presupuneă înă creştere:ă suntă privilegiateă valoriă precumă câştigulă
materialăşiăcompeti iaă(competi iaăpentruăresurseălimitate,ădeciăoăfrecven ămareăaăconflictelor).
d.ă UAI:ă 61.ă Tendin aă spreă men inereaă situa ieiă esteă destulă deă mareă (spirită conservator,ă
anxietateăfa ădeăincertitudine:ăînăconsecin ,ărezisten aăla schimbare va fi destul de pronun at ăînă
organiza ii.ă
e.ăLTO:ă42.ăDup ăcumăeraădeăaşteptat,ăesteăorientareăpeătermenăscurtă(caădeăaltfelăînămulteă riă
europeneă şiă înă specială sud-est- europene)ă deciă proactivitateaă înă organiza iiă şiă consecven aă
individual ăaăangaja ilorăsuntăsc zute:ădeăaici,ăcapacitateaăredus ăseăaăprevedeaăşiăpreveniăcrizeleă
şiăproblemele,ăprecumăşiătendin aădeăaăabandonaăoăsarcin ăsauădeăaăoărealizaălaănivelăsuperficial,ă
atunciăcândăseăîntâlnescăobstacoleădeăoriceătipă(lipsaădeăinforma ii sau de cooperare).

Recomandări pentru managementul performanţei în firmele româneşti

Înăurmaăobserva iilorădeămaiăsus,ăseăpotăfaceărecomand riăconcreteăpentruăaplicareaăanalizeiă
comportamentaleăînăcompaniileăromâneşti:
a. Oă primaă grup ă deă recomand riă vizeaz ă stabilireaă lan uluiă antecedent-comportament-
consecin :ă peă deă oă parte,ă stabilireaă comportamentuluiă dezirabilă şiă aă consecin eloră asociate,ă
pentruă sus inereaă motiv riiă angaja ilor.ă Înă ală doileaă rând,ă feed-back-ul trebuie permanent oferit
angaja ilor,ăastfelăîncâtăaceştiaăs ăcunoasc ădiferen aă(sauăconcordan a)ăîntreăaştept riăşiănivelulă
deăpreforman ăatinsăînămodăindividual.ăÎnăleg tur ăcuăacestăaspect,ăeăimportantăs ăseăfacilitezeă
comunicareaăvertical ăascendent ,ăcareăofer ăinforma iiădespreăpercep iaăangaja ilorăcuăprivireălaă
situa ieăşiăcuăprivireălaăresurseleănecesareăpentruăîmbun t ireaăniveluluiădeărealizareăalăsarcinii.ă
Nu în ultimul rând, stimulentele materiale, atât de folosite în organiza iileăromâneşti,ătrebuieăs ă
fie asociate cu elemente concreteă aleă performan ei,ă pentruă aă orientaă îmbun t ireaă activit iiă
angaja ilor.
b.ă Ună altă setă deă recomand riă vizeaz ă comunicareaă intern ă propriu-zis ă şiă îmbun t ireaă ei:ă
pentruă prevenireaă dezvolt riiă excesiveă aă puteriiă deă informa ie,ă s ă seă proiectezeă sisteme de
informareă eficiente,ă careă s ă asigureă calitateaă deă sistemă deschisă pentruă organiza ie.ă Angaja iiă
trebuieăsaăfieăselecta iăpeăbazaăabilit ilorăşiăexperien ei,ănuăpeăbazaăbackground-ului social. De
asemenea, pentru prevenirea conflictelor datorate în specială predominan eiă competi ieiă caă
valoare,ăesteăbineăs ăseăcultiveăcooperareaăînăinteriorulăcompaniilorăînădetrimentulăcompeti iei.ă
c.ă Consecven aă asocieriiă comportamenteloră cuă recompenseleă şiă aă comportamenteloră
indezirabileă cuă sanc iunile:ă pentruă aă seă realiza conexiunea comportamente - consecin e,ă
manageriiă trebuieă s ă respecteă regulileă şiă consecin eleă formulateă pentruă comportamenteleă
angaja ilor,ăaltfelăangaja iiănuăvorăacordaăîncredereăiarăconsecin aănuăseăvaătransformaăînăînt ritor.ăă
Managerii trebuieăs ăprevad ăproblemeleăşiăăînămomentulăînăcareăproblemeleăapar,ăs ăofereă
solu iiăsprijinindu-seă peăobserva iileăpracticeă aleăangaja ilor:ăs ă nuăaştepteădeălaăangaja iăsolu iiă

59
http://www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php,ăfebruarieă2007:ăscorurileăafişateădeăc treăInstitutulă
HofstedeăînăcazulăRomânieiăsuntăestim riăşiănuăm sur ri,ădeăaceeaănuăcoincidăcuăscorurileăpublicateădeăc treă
Institutul Gallup în ianuarie 2005.

78
pentruăc ăaceştiaănuăcredăc ăsuntăînăm sur ăs ăleăofereă(distan aăfa ădeăputere fiindămare,ăaşaăcumă
s-aăobservatămaiăsus)ăînăschimbăinforma iileăoferiteădeăeiăpotăfiăextremădeăutile,ăiarăcreativitateaă
lorăpoateăfiăcultivat ăînătimpăprinădialogădeschisăşiăcreştereaăparticip riiălaădecizie.

79
 COMUNICAREA INTERNĂ STRATEGICĂ

Pentruă oă serieă deă organiza ii,ă comunicareaă intern ă strategic ă seă afl ă abiaă laă începuturi.ă Deă
obiceiăseăacord ăaten ieăînăprimulărândăidentit iiăorganiza ionale,ăpentruăc ăareăconsecin eădirecteă
în activitatea economic ,ă înă desfacereaă produselorăşiă serviciilor.ă Publiculă internă esteă dină p cateă
plasată peă ultimulă locă peă listaă deă priorit iă pentruă c ă seă consider ă c ă „esteă laă îndemân ”ă şiă c ă
apar ineă oricumă organiza iei.ă Înă realitateă esteă ună publică deă prim ă m rimeă careă poate infirma
eforturileă strategiceă legateă deă identitateaă şiă imagineaă organiza iei.ă Înă ceeaă ceă priveşteă situa iaă
indicat ădeăcercet rileăpeăorganiza iiăromâneşti,ăarăputeaăfiăcaracterizat ăprinăno iuneaădeă„form ă
f r ăfond”ă:ămodeleleădeăcomunicareăsuntăimportateădinăalteăorganiza iiăadeseaădinăafaraă rii,ăf r ă
s ăseărealizezeăoăadaptareăsauăoăevaluareăaăadecv riiălaăprofilulăorganiza iei.ăDeci,ăesteădeădorităcaă
peăviitorămodeleleădeăcomunicareăintern ăs ăseăbazezeăpeăanalizeărealeăşiăpeăelementeăconcreteă
din interior.

Publicuriăşiăac iuniădeăcomunicareăorientate

În capitolele anterioare s-aă vorbită cuă prec dereă despreă comunicareaă intern ă funcţională
(operaţională), adic ă de proceseleă deă comunicareă desf şurateă înă leg tur ă nemijlocit ă cuă
activitatea organiza iei.ăDeosebitădeăimportant ăesteăîns ăşiăcomunicarea internă strategică, sau
„rela iileă publiceă interne”,ă comunicareaă careă nuă areă dreptă scopă directă bunaă desf şurareă aă
activit iloră organiza iei,ă ciă informareaă sauă proiectareaă unoră elementeă cheieă pentru viitorul
organiza ieiă(implementareaăunorăschimb ri,ădefinireaăidentit iiăsauăculturiiăorganiza ionale)
Seăpoateădefiniăcomunicareaăstrategic ăintern ădreptăun ansamblu de acţiuni de comunicare
planificată, cu obiective prestabilite, prin care se menţin în colectivul de angajaţi informarea,
performanţa şi încrederea în organizaţie.
Cuă alteă cuvinte,ă angaja iiă constituieă ună publică cheie,ă ună factoră extremă deă importantă pentruă
succesulăorganiza iei.ăManualeleădeăcomunicareăşiăcursurileădeărela iiăpubliceăseărefer ăînăprimulă
rândă laă comunicareaă cuă publicurileă externe,ă îns ă neglijeaz ă adeseaă publiculă intern.ă Într-adev r,ă
problemaăcomunic riiăcuăpublicurileăexterneăesteăunaăcomplex ,ăexist ămaiămulteăvariabileăcareă
nuăpotăfiăcontrolateăşiădeăaceeaăeăfirescăs iăseăacordeăaten ie.ăÎns ăesteănecesarăcaăefortulădeăaă
construiăreputa iaăşiăimagineaăorganiza ieiăs ăînceap ăcuăcomunicareaăintern .ăă
Unăargumentăpentruăimportan aăcomunic riiăinterneăesteăşiăfaptulăc ăangaja iiăreprezint ăceaă
maiăeficient ăşiămaiăpu in costisitoareăform ădeăpromovareăînăexteriorăaăorganiza ieiăăAceştiaăpotă
s ăreliefezeăpermanentăaspecteleăpozitiveăaleăorganiza ieiăcuăocaziaătuturorăcontactelorăcuămediulă
extern,ăfieăacesteaăpersonaleăsauăprofesionale.ăIdeeaăesteăc ăfiecareăangajatăîşiăpoateăasumaăf r ă

80
problemeă rolulă deă comunicatoră extern,ă mesajulă s uă fiindă centrată peă seriozitatea,ă eficien aă şiă
calitateaădeăcareăd ădovad ăorganiza ia.ăAcestălucruăpresupuneăîns ,ăcaăsalariatulăsă ştie (ceea ce
ineădeăeficien aăcomunic riiăinterne),ăsă creadă (esteăvorbaădespreăcoeren aădintreădiscursulăpeă
careăîlăafişeaz ăşiăac iunileăsaleăconcrete)ăşiăsă vrea (adic ăs ăsimt ănevoiaăs ăvorbeasc ădespreă
organiza ie,ă ceeaă ceă trimiteă laă ideeaă deă motiva ie),ă iară motiva iaă poateă fiă creat ă numaiă prină
comunicare intern .ă
Dup ă V.Stancuă et al.60,ă urm toareleă suntă cuvinteleă cheieă careă definescă comunicareaă
strategic :
- suntă activit iă deliberate,ă inten ionate,ă meniteă s ă câştigeă încredereă şiă s ă ob in ă ună feedbackă
dinăparteaăcelorăviza i;
- suntăactivit iăplanificate, se desf şoar ăsistematic,ăpeăbazaăcercet riiăşiăanalizei;
- seăbazeaz ăpeărealizările propriu-ziseăaleăunuiăindividăsauăorganiza ii;
- ra iuneaă oric reiă activit iă deă rela iiă publiceă esteă interesul public şiă nuă doară ob inereaă
beneficiilorăpentruăoăorganiza ie.

Publicurile organizaţiei
Termenulă deă „publicuri”ă faceă tranzi iaă deă laă abordareaă caracteristic ă sim uluiă comună laă
abordareaădeăspecialitate.ăLaăprimaăvedere,ăorganiza iaăseăadreseaz unuiă„public”ălargăc ruiaăiăseă
adreseaz ă servicileă sale.ă Abordareaă prină prismaă comunic riiă strategiceă vineă s ă demonstrezeă celă
pu ină dou ă aspecteă cuă impactă asupraă politiciiă generaleă aă organiza iei:ă (a)ă înă afar ă deă clien i,ă şiă
celelalteăcategoriiăaflateăînăleg tur ăcuăorganiza iaăauăimportan ăpentruămen inereaăunuiăclimată
favorabil (b)ă acesteă categoriiă nuă suntă omogene.ă Atâtă mesajele,ă câtă şiă planulă şiă mijloaceleă deă
comunicareătrebuieăs ăfieăindividualizateăpentruăfiecareăcategorie.ăDintreăacesteăcategoriiăseăpotă
aminti: mass-media,ăfurnizorii,ădistribuitorii,ăangaja ii,ăfamiliileăangaja ilor,ăorganiza iileăvecine,ă
organiza iileăconcurente,ăministerulădeăresortăş.a.
Înăceeaăceăpriveşteăpubliculăinternăalăuneiăorganiza ii,ăacestaănuăesteăomogenădecâtăînăcazulă
organiza iilorădeădimensiuniămici.ăÎncepândăcuăorganiza iileădeădimensiuniămedii se poate vorbi
deă „publicuriă interne”ă pentruă c ă suntă celă pu ină câtevaă categoriiă distincteă (deă pild ,ă într-o
organiza ieă şcolar ă suntă treiă categoriiă deă publică intern:ă cadreleă didactice,ă personalulă
administrativ,ă elevii/studen ii).ă Chiară dac ă acesteă categoriiă nuă suntă atâtă deă eterogeneă şiă deă
numeraoseă precumă publicurileă externe,ă trebuieă s ă seă in ă contă deă specificulă loră laă proiectareaă
planurilorădeăcomunicareăintern .ăă

Planuri, obiective, strategii

Deşiălaăprimaăvedereăs-ar putea crea impresia de activitate la nivelul „sim uluiăcomun”ăsauădeă

activitateă ceă utilizeaz ă ună amalgamă deă tehniciă deă împrumut,ă înă realitateă oriceă activitateaă deă
comunicareă strategic ă seă desf şoar ă conformă unoră etapeă clare: Research (cercetare), Planning
(planificare), Execution (punerea planului în aplicare) şi Evaluation (evaluare).
Oăgreşeal ăfrecvent ăînăcazulăcomunic riiăinterneăesteăc ănuăseăproiecteaz ăconformăetapeloră
comunic riiăexterne.ăDinălips ădeătimp,ăprogrameleădeăcomunicareăintern ăsuntăproiectateăadeseaă
peăbazaăintui iei (etapa de cercetare poate lipsi considerându-seăînămodăgreşităc ăexist ăaăprioriă
toateă informa iileă necesare,ă iară planificareaă seă faceă superficial,ă seă elaboreaz ă doară nişteă repereă
careă ducă laă oă situa ieă deă genulă „v zândă şiă f când”,ă laă oă execu ieă improvizat ). De asemenea,
evaluareaăesteăvag ăsauădoarăschi at .ă
60
Valentin Stoica, Marcela Stoica, Aurel Stoica, 1998, p54)

81
 Planificarea esteă deosebită deă important ă pentruă eficacitateaă procesuluiă deă comunicareă
strategic .ă Lipsaă uneiă planific riă am nun iteă poateă aveaă dreptă consecin ă realizareaă deă proiecteă
sau programe deă comunicareă careă amplific ă aspecteleă negativeă dejaăexistenteă înă organiza ie,ă înă
locăs ăleăsolu ioneze.ăÎnăesen ,ălipsaăunuiăplanădeărela iiăpubliceăduceăla:
- eşecăînăatingereaăobiectivelorădeăcomunicareăşiăimagine;
- oăslab ăorganizareăaădepartamentului de specialitate, care se va reflecta asupra întregii structuri
organiza ionale;
- informareaăintern ăvaăfiăslabăorganizat ălaătoateănivelele,ăiarăinformareaăpublic ăvaăfiăinegal ;
- oă serieă deă activit iă legateă deă comunicareă şiă imagineă voră fiă realizateă ad-hoc,ă f r ă aă aveaă
resurseleăşiăasisten aănecesar .
Oriceă plană deă comunicareă organiza ional ă trebuieă s ă cuprind :ă obiectiveă clare,ă strategiiă şiă
tactici pentru atingerea obiectivelor, metode de evaluare a rezultatelor, bugetă şiă termeneă deă
realizare, pentru fiecareăac iune.
Dup ăV.ăStancu4, se pot formula o serie de reguli pentru un obiectiv corect de comunicare:
1) obiectivulă trebuieă s ă exprimeă oă acţiune observabil ă prină careă seă voră exteriorizaă
comportamentul, atitudinea, opinia dorite;
2) tot în cadrul obiectivului,ă trebuieă s ă seă precizezeă conţinutul ac iuniiă prină careă seă vaă
exterioriza comportamentul dezirabil;
3) deă asemeneaă înă formulareaă obiectivuluiă trebuieă s ă seă includ ă condiţiile în care se va
materializa comportamentul dorit;
4) înă fine,ă trebuieă s ă seă precizezeă condiţiile deă realizareă înă raportă cuă careă performan eleă
înregistrateăvorăc p taăsens;
Jerry Hendrix5 împarteă obiectiveleă înă dou ă mariă categorii:ă obiective de producţie (care se
refer ălaărezultateleăconcreteăaleăactivit iiă– trimiterea de comunicate, organizareaădeăconferin e,ă
realizareaădeăbroşuriăinformativeăetc.)ăşiăobiective de impact, care la rîndul lor se împart în mai
multeăsubcategorii:ă(a)ăinforma ionale:ăprinăcareăseăurm reşteădifuzareaăinforma iilorăcuăprivireălaă
oă organiza ie,ă (b)ă atitudinale:ă urm rescă schimbareaă atitudiniiă publicuriloră fa ă deă organiza ie,ă
produseleă sauă serviciileă ei,ă şiă (c)ă comportamentale:ă vizeaz ă ă înt rireaă comportamenteloră
favorabileăsauămodificareaăînăsensăpozitivăaăcomportamentelorăfa ădeăorganiza ie.
Obiectivele de produc ieăsuntămaiăclareăşiăsuntăuşorădeăcontrolatăînăcazulăcomunic riiăinterneă
(distribu iaă loră esteă uşoră deă realizat,ă fiindă vorbaă deă canaleă interneă aă c roră func ionareă seă
cunoaşte).ă Obiectiveleă deă impactă îns ,ă caă şiă înă cazulă comunic riiă externe,ă suntă maiă greu de
realizat.
Înăformulareaăobiectivelorăseăvorăcorelaăpermanentăresurseleămaterialeăşiădeătimpădisponibile;ă
deă exemplu,ănuăseă vaăpropuneăunăobiectivăcomportamentalăpentruăoăperioad ă deărealizareă deă oă
lun ,ă întrucâtă acesteă tipuriă deă obiective,ă caă şiă cele atitudinale,ă necesit ă ună timpă maiă îndelungată
pentru atingerea lor. De asemenea, obiectivele trebuie raportate la problema care trebuie
rezolvat .ă Costurileă investiteă într-oă campanieă deă comunicareă intern ă nuă trebuieă s ă dep şeasc ă
sumele alocate pentru alte obiectiveă organiza ionaleă importanteă (deă pild ă valoareaă investi iiloră
pentruăextindereaăpeăpia aăeconomic );ăsau,ăobiectiveleănuătrebuieăs ăseăraportezeălaăunăsegmentă
deăangaja iăredus.
Înăaceast ăordineădeăidei,ăesteăimportant ădeărealizatădistinc iaăîntre strategii şiătactici. Astfel,
strategiaăreprezint ă„caleaădeăurmat”,ămetodaăgeneral ădeăabordareăaăproblemei,ăînătimpăceătacticaă

4
ValentinăStancuăşiăcolab.ă- Relaţii publice - succes şi credibilitate,ăConceptăPublishing,ăBucureşti, 1999 pp. 261-
264
5
Hendrix, Jerry, Public Relations Cases, Wadsworth Publishing Company, Belmont, 1995, pp. 21-26

82
reprezint ă m surileă opera ionale,ă observabile,ă careă seă iauă pentruă atingereaă unuiă obiectiv.ă
„Organizareaă deă evenimente”ă este oă strategie,ă înă timpă ceă „inaugurareaă unuiă sediuă nou”ă esteă oă
tactic .ă
Dintre cele cinci strategii ale lui R. Kendall 61 putemăselectaădou ătipuriădeăstrategiiăcaăfiindă
maiădesăfolositeăînăcomunicareaăintern :
a) Activităţi de diseminare a informaţiei: aceast caleă seă adopt ă înă leg tur ă cuă obiectiveleă
informa ionale,ăşiăareăcaăfinalitateădistribuireaădeămesajeăcareăprezint ăorganiza ia,ăproduseleă
sau serviciile oferite de ea;
- tacticileă dină cadrulă acesteiă abord riă potă fi:ă informarea,ă publicitateaă intern ,ăăăăă
discursuriăaleăunorăpersonalit iădinăcadrulăorganiza iei,ăăexpunereaădeăsuporturiăinformativeă
cuăocaziaăunorăreuniuniăaleăpubliculuiăintern,ăac iuniăcareăăurm rescăcorectareaăinforma iiloră
eronate;
b) Organizarea de evenimente: acest tip de strategieăurm reşteătotătransmitereaădeăinforma ii,ă
avândă înă vedereă faptulă c ă informa iaă esteă preluat ă maiă uşoră deă c treă mass-mediaă dac ă esteă
transmis ăcuăocaziaăunorăevenimente;
- tacticileăpotăfi:ăreac iaălaăunăevenimentăneaşteptat,ăceremonii,ăevenimenteăăpuseăînăscen ă
pentruămediatizareă(anivers ri,ădezveliriădeăstatui),ăconcursuriăşiăcompeti ii.
Dină perspectivaă comunic riiă interne,ă evenimenteleă potă fiă deă dou ă tipuri:ă celeă organizateă
specialăpentruăpubliculăinternă(s rb torireaăunorămomenteăimportanteăpentruăorganiza ie,ăcreareaă
unoră momenteă specialeă sauă acordareaă deă premii)ă sauă pentruă publiculă extern,ă îns ă acesteă
evenimenteă auă şiă oă dimensiuneă intern ă (înă m suraă înă careă angaja iiă particip ă recepteaz ă şiă eiă
mesajeleăcheieătransmise,ăşiăseăconstruieşteăidentitateaăşiăimagineaă„prinăricoşeu”).ăEvenimenteleă
potăfiădeădou ătipuri:ăpropriu-ziseă(momenteăimportanteăcareăseămarcheaz ăprinătradi ieăînăvia aă
organiza iei)ă şiă pseudoevenimenteă (evenimenteă careă nuă seă desf şoar ă înă modă obişnuit,ă suntă
orchestrate folosindu-seăunăpretextăpentruăaăajungeăînăaten iaămediaăsauăpentruăaăcreaăatmosfer ă
festiv ăşiăaăpermiteătransmitereaădeămesajeăînăexterior.
Înă ipotezaă existen eiă unuiă plană minu iosă şiă perfectă coordonată teoretic,ă înă aplicarea planului
voră apareă aspecteă neprev zuteă careă voră trebuiă solu ionateă peă moment.ă Deă aceeaă oriceă plană ară
trebuiă s ă aib ă caă şiă calitateă flexibilitatea,ă precumă şiă oă oarecareă marj ă deă eroareă înă privin aă
bugetuluiă deă timpă şiă deă resurse.ă Pentruă reuşitaă aplic riiă planuluiă deă comunicareă ară trebuiă s ă seă
aib ă înă vedere: reducereaă factoriloră deă mediuă careă distorsioneaz ă aten iaă receptorilor;ă luareaă înă
considerareăînăpermanen ăaăfeed-back-uluiă(înăcomunicareaăintern ăfeed-back-ul este vizibil în
mod direct). Înă aplicareaă planuluiă deă comunicareă intern ,ă dac ă unulă dină avantajeă esteă existen aă
sauă posibilitateaă deă proiectareă aă unoră canaleă deă comunicareă adecvate,ă capabileă s ă realizezeă
performan eă înă transmitereaă mesajeloră cheieă stabillite,ă ună dezavantajă laă felă deă mareă esteă
dificultateaă deă aă captaă aten iaă receptorilor:ă angaja iiă nuă recepteaz ă mesajeleă pentruă c ă leă potă
consideraă redundanteă sauă cuă oă legitimitateă sc zut ă (departamentulă deă comunicareă fiindă ună
departamentăinternăpoateăs ăpar ăoăsurs ămaiăpu inăcredibil ).
Evaluarea reprezint ăanalizaăsistematic ăaădesf şur riiăprocesuluiădeăcomunicareăintern şiăaă
rezultateloră sale.ă Esteă oă etap ă careă permiteă identificareaă ă reuşiteloră şiă eşecurilor,ă aă progreseloră
înregistrateă înă ceeaă ceă priveşteă informareaă şiă imagineaă organiza ieiă şiă maiă ales,ă permiteă
corectarea, cu costuriăminime,ăaăăgreşelilorăpentruăsitua iiăsimilareăcareăseăpotăiviăînăviitor.ăPentruă
eficien ,ă evaluareaă trebuieă s ă fieă conceput ă nuă numaiă caă oă etap ă deă sineă st t toare,ă ciă caă ună
procesă continuu,ă efectuată înă toateă etapeleă anterioare:ă evaluareaă metodeloră şiă condi iiloră deă
cercetare,ă aă planuluiă deă comunicareă şiă aă puneriiă luiă înă practic .ă Evaluareaă arat ă nuă numaiă dac ă
61
apud Cristina Coman, Relaţii publice- principii şi strategii ,ăBucureşti,ăPolirom, 2001

83
obiectiveleăpropuseăauăfostăîndeplinite,ăciăşiădac ăplanulăăaăfostăbineăconceputăşiăădac ăstrategiileă
şiătacticileăfolositeăauăfostăadecvate.

Campaniiădeăcomunicareăintern

Înăceeaăceăpriveşteăcampaniileădeăcomunicareăînăinterior,ăseăpoateăurmaăalgoritmulăprezentată
de Cristina Coman5,ă oă sintez ă aă diferiteloră modeleă dină literaturaă deă specialitate,ă adaptată îns ă
pentru publicurile interne:
a. Definirea problemei. Termenulădeăproblem ănuăseărefer ăneap ratălaăoăsitua ieănegativ ,ă
ciăşiălaăanumiteăsitua iiăcareăseăpotăacutizaăşiăchiarălaăanumiteăoportunit iădinădomeniulăcre riiădeă
careăorganiza iaăseăpoateăserviăpentruăatingereaămisiuniiăsale.ăIdentificarea problemei nu trebuie
s ăîncerceăs ăcuprind ămodulădeărezolvareăsauăs ăculpabilizezeăanumiteăpersoaneăsauăcategoriiădeă
persoane.ăAceast ăetap ăeăadeseaă neglijat ădeăspecialişti,ăaceştiaăuit ăs ăformulezeă unăpunctădeă
vedereă asupraă situa ieiă ini iale,ă cuă accentă peă consecin eleă negativeă aleă perpetu riiă situa ieiă
existente.ăÎnăceeaăceăpriveşteăcomunicareaăintern ,ăproblemeleăpotăfiăpoateămaiăclarădefiniteădecâtă
înă cazulă comunic riiă externeă (consecin eleă nemul umiriiă angaja iloră suntă maiă evidenteă decâtă
consecin eleăreac iilorăpublicurilorăexterne).ă
b. Analiza situaţiei. Esteăoăetap ămaterializat ăîntr-unădosarădeălucruăînăcareăseăacumuleaz ă
toateă dateleă cunoscuteă referitoareă laă problemaă înă cauz :ă dateă despreă ă biografiaă şiă imagineaă
persoanelor importante din cadrulă organiza iei,ă istoriculă implic riiă organiza ieiă înă problemaă
respectiv ,ă atitudinileă şiă practicileă deă comunicareă dină interior,ă rezultateă aleă m sur toriloră şiă
evalu riloră psihologiceă aleă angaja ilor.ă Pentruă caă analizaă s ă fieă corect ,ă seă folosescă metodeă de
cercetareăpotriviteăcuăscopulăalesă(prezentateălaăînceputulăacesteiălucr ri).
c. Stabilirea obiectivelor:ădup ăWilcoxăşiăcolab.6,ăobiectiveleăuneiăcampaniiăseăpotăîmp r iă
înădou ămariăcategorii:ă(1)ăinforma ionaleă(prezint ăunăprodus,ăunăserviciuăsauăoăorganiza ie;ăsuntă
uşoră deă formulată şiă deă realizat,ă dară gradulă deă îndeplinireă seă constat ă maiă greu)ă şiă (2)ă
motiva ionaleă (urm rescă s ă determineă anumiteă ac iuniă aleă publiculuiă şiă deă aceeaă suntă dificilă deă
atins,ă dară realizareaă loră seă evalueaz ă maiă uşor).ă Înă cazul publicului intern, obiectivele
informa ionaleă suntă uşoră deă atinsă înă cazulă unuiă sistemă deă informareă bineă conceput;ă înă ceea ce
priveşteăobiectiveleămotiva ionale,ăarăfiădeădorităs ăseăpropun ămaiădesăacestătipădeăobiectiveă(deşiă
înă acestă cază eă necesar ă colaborareaă cuă departamentulă resurseă umaneă şiă chiară cuă firmeă deă
consultan ăorganiza ional ădinăexterior).ăRezultatulăacestorăcampaniiăcuăobiectiveămotiva ionaleă
poateăfiăsurprinz torădeăeficientăînărezolvareaăunorăproblemeăcroniceăînăplanăintern.ă
d. Identificarea categoriilor de public: pornind de la identificarea valorilor, intereselor,
aştept rilorăpublicurilorăintern,ăseăprocedeaz ălaăoăierarhizareăaăsegmentelorădeăpublicăînăordineaă
importan eiălorăpentruărealizareaăobiectivelorăcampaniei;ăînăfunc ieădeăaceast ăierarhizareăseăvoră
alocaă(şiăstructura)ămesajeleăşiăresursele.
e. Stabilirea strategiilor: înă cadrulă strategieiă trebuieă s ă seă realizezeă coresponden aă cu:ă
obiectiveleă fixate,ă publicurileă aleseă caă int ă aă campaniei,ă resurseleă avuteă laă dispozi ie,ă stilulă deă
comunicareă dejaă existentă înă plană intern.ă Strategiaă seă concretizeaz ă înă „axaă deă comunicare”,ă oă
singur ăfraz ăcareăred ăesen aăcampanieiăşiăcareăvaăgeneraăulteriorămesajeleăcheieătransmise.ăă
f. Stabilirea tacticilor: includeă atâtă ac iuneaă propriu-zis ă câtă şiă canalul de comunicare.
Pentruă fiecareă instrumentă deă comunicareă planulă deă campanieă trebuieă s ă cuprind ă urm toareleă

5
Cristina Coman, op.cit., p. 81
6
Wilcoxăşiăcolab.,ăPublic Relations Strategy and Tactics, New York, Harper Collins, 1992, p. 172

84
informa ii:ă descriereaă activit ii,ă termenulă limit ă deă executare,ă cerin eă specialeă (spa iu,ă
echipament audio-video), bugetul estimat, persoana careăr spundeădeăfinalizare.ă
g. Fixarea calendarului şi bugetului. Întrucâtă campaniileă deă comunicareă intern ă seă
desf şoar ăpeăunăsegmentădeătimpăredusăfa ădeăceleădeăcomunicareăextern ,ăesteădeăpreferatăceaă
maiăsimpl ămodalitateădeăconstruireăaăcalendarului: calendarulăpovestităpoateăfiăoăform ăbun ădeă
prezentareă(durataăscurt ăaăcampanieiăpermiteăoăastfelădeăvariant ).ăCalendarulăajut ălaăcalcululă
uneiăvarianteădeăbugetăcâtămaiăavantajoase:ăesteădeămen ionatăfaptulăc ăînăpu ineăorganiza iiăseă
aloc ă bugeteă mariă pentruă campaniileă deă comunicareă înă interior,ă deciă calcululă trebuieă f cută cuă
aten ie.
h. Evaluarea campaniei: dup ă Cutlipă et al.8,ă evaluareaă trebuieă s ă seă desf şoareă peă treiă
niveluri: (1) evaluareaăplanului:ăseăurm reşteăînăprimulărândădac ăinforma iileăauăfostăsuficienteăşiă
adecvate,ă dac ă s-auă realizată bineă instrumenteleă deă cercetareă şiă caracterizareaă publicurilor;ă înă ală
doileaă rând,ă calitateaă axeiă strategiceă şiă aă mesajeloră concepute;ă (2)ă evaluareaă implement riiă
planului: pentru publicul intern, este o etap ăuşorădeărealizatăpentruăc ănuăaăfostăimplicat ămass-
mediaă caă şiă canală intermediar,ă mesajeleă nuă suntă distorsionate;ă (3)ă evaluareaă impactuluiă
(dimensiuneaăceaămaiăimportant ):ăgradulădeăîndeplinireăaăobiectivelorăcampanieiăşiăfeed-back-ul
transmis de publiculă intern.ă Înă acestă sens,ă evaluareaă presupuneă maiă mul iă paşi:ă seă stabilesc,ă peă
rând,ă num rulă deă persoaneă careă auă re inută mesajul,ă num rulă deă persoaneă careă şi-au schimbat
opiniileă dup ă receptareaă mesajului,ă num rulă deă persoaneă careă şi-au schimbat atitudineaă dup ă
receptareaă mesajelor.ă Continuândă înă sensă ascendent,ă seă stabileşteă num rulă deă persoaneă careă
adopt ă comportamentulă sugerată deă mesaj,ă num rulă celoră careă promoveaz ă sauă repet ă acestă
comportament.
Pentruă campaniileă deă comunicareă intern ă evaluareaă ridic maiă pu ineă problemeă decâtă
evaluareaă campaniiloră deă comunicareă extern ,ă pentruă c ă subiec iiă (angaja ii)ă potă fiă investiga iă
foarteă uşoră (suntă ună publică accesibil).ă Deă asemenea,ă dac ă înă cazulă publicuriloră int ă externeă
ancheta este obligatorie, pentru publicurile interne metodele se pot diversifica: pentru obiectivele
comportamentaleăseăpoateăfolosiăşiămetodaăobserva ieiăsauădup ăcazăanalizaăsociometric ăpentruă
a constata gradul de atingere a obiectivelor.

Comunicarea internă în caz de criză

Prevenirea şiămanagementulăcrizelorăauăînceputărecentăs ăseădezvolteăşiăînăfirmeleăromâneşti.ă

Crizeleă reprezint ă ună subiectă desă abordată înă ultimaă vremeă înă cadrulă traininguriloră interneă deă
managementă şiă comunicare,ă aă devenită evidentă c ă efectele negative ale unei crize pot viza atât
planulă materială (vânz rile,ă produc ia,ă bazaă material )ă câtă maiă alesă planulă simbolic,ă prină
deteriorareaăimaginiiăorganiza iei.
Totuşi,ă exempleă deă crizeă slabă gestionateă seă potă g siă şiă înă prezentă înă peisajulă mediatic:ă
organiza iileătindăs ăaib ăoăatitudineăreactiv ă(s ătratezeăevenimenteleăpeăm suraăapari ieiălor)ăşiă
nuă s ă seă asigureă înainteă deă declanşareaă loră c ă voră faceă fa .ă Problemaă crizeloră esteă tratat ă cuă
superficialitate,ă cuă argumentulă c ă exist ă oă probabilitateă redus ă deă apari ieă şiă declanşare.ă ă Dup ă
cumăaădemonstratăistoriaărecent ,ăauăexistatăcazuriădeăorganiza iiă(sauăpersonajeăpublice)ăcareănuă
auăpututăsupravie uiădup ădesf şurareaăuneiăasemeneaăcrize.ăCrizaădeăimagineăşiăcrizaămediatic ă
înso escă deă obiceiă crizaă organiza ional ,ă iară consecin eleă loră auă nevoieă deă aniă deă zileă înă uneleă
cazuri pentru a se estompa.

8
Cutlipăşiăcolab.,ă Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994, pp. 415-430

85
 Oădefini ieăconcret ăaăcrizeiăvineădinădomeniulă teorieiă organiza iiloră(Patrickăd„Humières2):
„O criză este o situaţie neaşteptată, care pune în discuţie responsabilitatea organizaţiei în faţa
marelui public şi care ameninţă capacitatea ei de a-şi continua în mod normal activitatea”. Din
celeă deă maiă sus,ă dară şiă dină alteă defini iiă dină lucr riă deă referin ă înă domeniu,ă seă potă desprindeă
câteva caracteristici ale crizelor:
- Declanşarea relativăneaşteptat ;
- Existen aăunorăefecteănegative;
- Impactulă poten ială asupraă organiza ieiă caă întregă (chiară dac ă ini ială seă declanşeaz ă laă
nivelulăunorăsec iuniă- angaja i,ăproduse,ăservicii,ăpublic,ăetc.);
Gestionareaă crizeloră vizeaz ă dou ă dimensiuni:ă organiza ional ă (m surileă peă careă leă iaă
organiza iaă înă cază deă criz )ă şiă comunica ional ă (modulă înă careă seă gestioneaz ă comunicareaă cuă
actoriiăsocialiăşiăorganiza ionaliăimplica i).ăComunicareaăintern ăesteăunăaspectăfoarteăimportantă
înă cază deă criz ă pentruă c esteă modalitateaă prină careă seă colecteaz ă informa iiă dină interioră şiă seă
transmităc treăexterior.ă
Astfel,ă înainteă deă aă existaă chiară ună semnă careă indic ă declanşareaă crizei,ă specialiştiiă înă
comunicareă colaboreaz ă cuă echipaă deă conducereă şiă cuă alteă departamente (resurse umane,
financiar) pentru elaborarea planului de gestionare a crizei. Spre deosebire de planul uzual de
comunicareă(ceăreprezint ăunăproiectăcareăurmeaz ăs ăfieăpusăînăpractic ăîntr-oăperioad ădeătimpă
stabilit ă dină viitorulă apropiat),ă planulă de criz ă esteă unulă ipotetic;ă esteă posibilă caă evenimentulă
nedorită s ă nuă aib ă locă şiă s ă nuă fieă nevoieă caă planulă (planurile)ă s ă fieă pusă înă aplicare.ă Pentruă
realizareaăplanuluiăseăurm rescămaiămulteăetape:ă
a)ăalc tuireaăuneiălisteăcuăcauzeăşiămodeleădeăcrizeă posibileă(listaăesteăcompletat ălaănevoieă
chiară cuă simul ri),ă seă faceă consultândă istoriculă organiza ieiă pentruă aă identificaă asemeneaă
evenimenteănedoriteădinătrecutăşiăseăcompleteaz ăăimaginândăcrizeleăposibile;
b)ărealizareaăuneiăevalu riăaăriscurilorădeăcriz ă(aăprobabilit iiădeăaăseăproduceăoăcriz )ăpentruă
fiecareătip,ăcaăşiăaăimpactuluiăspecificăalăfiec ruiăcazăpoten ialăluatăînădiscu ie;ă
c)ăîntrucâtăplanulădecurgeădinămodeleleădeăcriz ,ănuăvaăfiăunăsingurăplanădeăcriz ,ăciă„planuriă
deă criz ”ă pentruă fiecareă tipă deă criz ă înă parte,ă detaliindu-se strategiile, mesajele, publicurile
implicate,ămesajeleăcareăurmeaz ăs ăfieătransmiseăşiădeăc treăcine;
d)ă planulă deă gestionareă aă crizeiă cuprindeă nuă numaiă m surileă careă voră fiă luateă înă plană
comunica ionalăciăşiăm surileăcareăvorăfiăluateăînăplanăinternă(esteănevoieădeăac iuneăsimultan ăşiă
gândit ăînătoateăam nuntele).
Înăceeaăceăpriveşteădeclanşareaăcrizeiăşiăac iunileămembrilorăorganiza iei,ăcomunicareaăintern ă
cap t ă ună rolă importantă dină maiă multeă puncteă deă vedere:ă a)ă peă toat ă durataă crizei,ă trebuieă
concentrată şiă gestionată corespunz toră ună fluxă mareă deă informa iiă dină interior;ă b)ă deşiă nuă exist ă
timp,ăangaja iiătrebuieă inu iălaăcurentăcuăevolu iaăcrizeiăşiăcuăatitudineaăpeăcareătrebuieăs ăoăaib ă
fa ă deă criz ,ă eventuală cuă m surileă punctualeă peă careă trebuieă s ă leă ia;ă c)ă trebuieă controlat ă
curgereaă informa iiloră spreă exterior:ă organiza iaă trebuieă s ă aib ă ună singură punctă deă vedere,ă celă
public exprimat de echipa de conducere (one voice)ăşiăeventualeleămesajeăadi ionaleănu trebuieăs ă
contrazic ăpunctualădeăvedereăoficial.ă
Aşadar,ă centrul de informare,ă careă gestioneaz ă comunicareaă peă toat ă perioadaă crizei,ă esteă
extremădeăimportantăşiăareămaiămulteăcaracteristici.ăDup ăp rereaăluiăunorăautori8, trei elemente
suntădeăre inutăînăleg tur ăcuăcentrulădeăinformare.ăÎnăprimulărând,ăelătrebuieăs ăfieăconceputăcaăună
centruă deăinformareă public ă şiă dină acestă motivă nuă trebuieă s ă fieă suprapusă niciă caă spa iuă niciă caă

2
Patrickăd‟Humières,ăManagement de la communication de l’entreprise, Eyrolles, Paris, 1994, p. 272
8
Cutlipăăşiăcolab.,ă Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994

86
atribu iiăpesteăcentrulădeăpres .ăÎnăalădoileaărând,ăarătrebuiăs ăexisteădou ăechipeăcareălucreaz ăînă
acestă centru,ă unaă careă s ă gestionezeă comunicarea,ă iară altaă careă s ă coordonezeă activitateaă şiă s ă
reactualizezeă informa ia,ă inândă permanentă leg turaă cuă echipaă deă conducereă aă organiza iei.ă Înă
fine,ă centrulă trebuieă s ă aib ,ă înc ă înainteaă declanş riiă crizei,ă statutulă uneiă surseă deă informa iiă
credibile;ă circula iaă adecvat ă aă informa iiloră trebuieă realizat ă înc ă dină timpulă activit iloră
organiza ionaleădeărutin .ăÎnăinteriorulăorganiza iei,ăangaja iiătrebuieăs ăfieăinforma iădeăexisten aă
acestuiă centruă şiă s ă fieă încuraja iă fieă s ă furnizezeă informa ii,ă fieă s ă cear ă informa iiă dac ă auă
nevoie.
Practic,ăcomunicareaăînăsitua iaădeăcriz ăseăvaădesf şuraăpeămaiămulteădirec ii:ăc treăpubliculă
internă şiă extern,ă c treă actoriiă crizeiă şiă c treă mass-media. Comunicarea în plan intern nu trebuie
neglijat :ăînăcazulăunuiăcontrolăinsuficient,ădinăinteriorăpotăveniăinforma iiăcontradictoriiăcareăpotă
agravaăconsecin eleăcrizei.ă

Greşeli în managementul crizelor

Oăprim ăgreşeal ăşiăceaămaiăimportant ăeste tratarea crizei cu indiferenţă.ăÎnăuneleăsitua iiăînă
careădoarăuneleăsegmenteădeăpublicăsuntăafectateă(cumăarăfiăcomunitateaălocal ăsauăangaja ii)ăiară
organiza iaăpareăaăfiăafectat ădoarăsimbolic,ăprinăpublicareaăunorăarticoleăcuăconota ieănegativ ,ăseă
opteaz ăpentruăexpectativ :ăcrizaănuăseăgestioneaz ăînăniciăunăfel.ăSpreăexemplu,ăînă„crizaăs rii”ă
produs ă înă septembrieă 2001ă laă Ocneleă Mari,ă Regiaă Autonom ă aă S riiă s-a limitat la a acorda
primul-ajutoră sinistra iloră şiă apoiă laă aă organizaă oă cantin ă pentruă aceştia.ă Nuă aă existată niciă oă
strategieă deă comunicareă coerent ;ă organiza iaă înă cauz ă aă profitată deă faptulă c ă Guvernulă aă avută
uneleăini iativeădeăcomunicareăcuăsinistra iiăşiăcuăceilal iălocalniciădinăzonaăafectat ăpentruăaănuă
maiă luaă niciă oă pozi ieă public ă legat ă deă evenimente.ă Asemeneaă atitudiniă seă potă desă întâlni,ă dină
p cate,ăînămediulădeăafaceriăromânescăîntrucât,ăpeădeăoăparte,ăexist ăunăvidălegislativăşiănormativă
înă privin aă r spunderiiămaterialeă aăorganiza iiloră implicate,ăiară peă deă alt ă parte,ă înă multeă cazuri
exist ă situa iiă deă monopol.ă Înă acesteă condi iiă dispareă conexiuneaă „capitală simbolică – capital
economic”,ă„imagineădeăorganiza ieă– vânzareădeăproduse”:ăorganiza iaă„produc toareădeădaune”ă
nu poate înregistra feed-back-ul material al publicului.
O a douaă greşeal ă frecvent ,ă esteă considerarea costurilor de gestionare a crizei ca fiind
ridicate şi a acţiunilor întreprinse ca fiind ineficiente.ăEăadev ratăc ăizbucnireaăuneiăcrizeăpoateă
bulversaă bugetulă organiza iei,ă ceeaă ceă faceă caă pierderileă s ă par ă într-adev ră enormeă înă uneleă
cazuri.ă Dup ă cumă aă reieşită îns ă dină celeă deă maiă sus,ă planurileă alternativeă deă criz ă trebuieă s ă
con in ăşiăunăbugetăestimativăcareăs ăpoat ăfiăalocatăînăoriceămoment.ăAcesteăcheltuieli,ăînăm suraă
înă careă seă reuşeşteă conservareaă capitaluluiă deă imagine,ă seă recupereaz ă înă propor ieă deă 1000%.ă
Experien eleăunorăorganiza iiăcunoscuteăarat ăc ,ădeăfapt,ăoăcriz ătratat ăcuăîndemânareăseăpoateă
transforma într-unăpretextăpentruăsporireaăvizibilit iiăpozitiveăşiăchiarăaăvânz rilor.
Înăafar ădeăacesteăeroriăăcareăseărefer ălaăconcep iaădeăansamblu,ăoăalt ăcategorieădeăgreşeliăseă
refer ă laă managementul crizei. Una dintre cele mai des întâlnite este încercarea de a nega
existen aăuneiăcrizeămajoreă(spreăexempluă„crizaăPerrier”,ăatunciăcândăcon inutul apei îmbuteliate
s-aă dovedităaă aveaă urmeă deă benzen),ă ceeaă ceă constituieă oăatitudineă inutil ,ă întrucâtămass-media
dezv luieăoricumăadev rulăşiăatunciăorganiza iaătrebuieăs ăiaăm suriăsubăpresiuneaăopinieiăpubliceă
şiăaăautorit ilor,ăînăcuătotulăalteăcondi iiădecâtădac ăle-arăfiăluatăcuădeălaăsineăputereă(nuăînăurm ă
cu mult timp s-aă derulată oă situa ieă asem n toare,ă înghe ataă „Delta”ă infestat ă cuă salmonella).ă Oă
alt ă greşeal ă esteă adoptareaă uneiă conduiteă ambigue,ă ezitante,ă abdicareaă deă laă principiulă one
voice:ă ună comportamentă totală greşit,ă întrucâtă produceă confuzieă înă minteaă publiculuiă şiă aşaă
bulversată deă informa iileă contradictoriiă primiteă prină canaleleă mass-media. De asemenea,

87
transformareaă interac iuniiă cuă jurnaliştiiă într-oă confruntareă determin ă transformarea
„agresivit ii”ăpoten ialeăaăăacestoraăînălips ătotal ădeăbun voin ,ăşiădeciăreflectareaănegativ ăaă
situa ieiăînăarticoleleăap rute.ăÎnăfine,ăoăalt ăeroareăesteăac ionareaăuneiăalteăorganiza iiăsauăaăuneiă
publica iiăînăjusti ieăpentruăcalomnie;ăchiarădac ăpremiseleăpentruăoăastfelădeăac iuneăsuntăjuste,ă
organiza iaă seă situeaz ă singur ă într-ună contextă negativ.ă Totodat ,ă ac ionareaă înă justi ieă aă
ziariştilor/publica iiloră esteă oă ac iuneă greşit ă (creşteă expunereaă organiza ieiă laă comentariiă
nefavorabile din partea presei sau a publicului).

Aplicaţie

Să se identifice şi să se analizeze publicurile interne ale unei facultăţi din Bucureşti 62.

Oricareă ară fiă facultateaă aleas ă dină Bucureştiă (numit ă conven ională „F”)ă seă potă identificaă
urm toareleăcategorii de public intern:

a.ăStuden ii:ăpublicăintern,ătradi ional,ăactiv,ăunăpublicăalătuturorăproblemelorăcareăpoateădeveniăînă

anumiteă circumstan eă oponentă sauă neutruă înă leg tur ă cuă anumiteă activit i.ă Esteă ună publică deă
maxim ăimportan ăîntrucâtăreprezint ă„clien ii”ăorganiza iei-facultate;ădeămen inereaănum ruluiă
şiăbuneiărela iiăcuăstuden iiădepindeăviitorulăinstitu iei.ăDeăaceea,ăoăpolitic ădeăcomunicareăşiădeă
studiuăalăproblemelorăacestuiăăăpublicăseăimpune.ăTotodat ,ăoriceăpublicăinternăesteăunăpurt torăde
imagineă ală organiza ieiă înă exterior.ă Îns ,ă studen iiă nefiindă salaria iă aiă organiza iei,ă nuă potă fiă
consilia iă înă leg tur ă cuă comportamenteleă sauă atitudineaă peă careă oă auă înă leg tur ă cuă facultatea.ă
Acesteaă depindă exclusivă deă culturaăorganiza ional ă şiă deă identitatea pe care o au ca membri ai
organiza iei,ădeciădeăpoliticaădeăcomunicareăaplicat .
b.ă Profesorii:ă publică intern,ă tradi ional,ă activ,ă ună publică ală tuturoră problemeloră careă deă regul ă
sprijin ă m surileă adoptateă deă c treă facultateă întrucâtă acesteaă seă adopt ă deă regul ă înă modă
democraticăcuăconsultareaămembrilorăcorpuluiădidactic.ăEsteăunăpublicălaăcareăconteaz ămaiăalesă
satisfac iaăprofesional ăşiăintegrareaăînăculturaăorganiza ional .ăAşadarăpoliticaădeărela iiăpubliceă
areăunărolămaiăpu inăimportant,ăfa ădeărolulăimportantăpeăcareăîlăareăpoliticaădeăresurseăumane,ă
comunicareaămanagerial ăşiăstrategiaădeăansambluăaăorganiza iei.ă
c.ăAngaja iiăfacult iiădinăsectorulăadministrativ:ăpublicăintern,ătradi ional,ăactiv,ăpublicăalătuturoră
problemelor care pune înă aplicareă laă nivelă administrativă deciziileă şiă politicaă facult ii.ă Eiă
reprezint ăoăverig ăimportant ăînăaplicareaăprogramelorădeărela iiăpubliceăaleăfacult iiăpentruăc ă
eiăsunt,ăpractic,ăinterfa aărela ieiăcuăstuden iiăşiăcuăpublicurileăexterneăşiădeciăcomportamentul lor
şiămesajeleătransmiseăsuntăcetoriădeăconturareăaăimaginiiăinstitu iei.ăAcesteătreiăprimeăcategoriiădeă
publicăauăunăcaracterăparticularăîntrucâtăreprezint ăatâtă„publicuri”ăcâtăşiăelementeădeăconstruireăaă
imaginiiăorganiza iei.

62
adaptare pornind de la un exemplu dat de Cristina Coman – Relaţii publice- principii şi strategii,ă Bucureşti,ă
Polirom, 2001, pp. 29 – 31.

88
 ÎN LOC DE CONCLUZII. NOILE TEHNOLOGII DE COMUNICARE ÎN
ORGANIZA II:ăOPORTUNIT IăŞIăPROVOC RI

Dezvoltareaă exploziv ă aă noiloră tehnologiiă deă comunicareă şiă extindereaă loră peă scar ă larg ă aă
determinată noiă preocup riă înă analizaă comunic riiă organiza ionale. Noile tehnologii presupun
instrumente utile pentruă managementă şiă comunicare,ă îns ă şi provoc riă pentruă manageriă şiă
angaja i,ăîntrucâtăadaptareaălaănoileăinstrumenteăşiămodalit iădeăcomunicareădetermin schimb riă
deăform ăşiădeăfondălaănivelădeăansamblu.
Peălâng ăenormeleăposibilit iăpeăcareăapari iaănoilorătehnologiiădeăcomunicareăle-au deschis
laă nivelă managerială şiă comunica ional,ă auă ap rută şiă numeroaseă problemeă înă urmaă introduceriiă
acestora. Cu alte cuvinte, s-auă rezolvată uneleă problemeă acuteă careă ineauă deă stocareaă şiă
gestionareaăinforma iilorăatâtăînăinteriorăcâtăşiălaăinterfa aăcuăexteriorul,ăîns ăintroducereaănoiloră
tehnologiiăaădeterminatăschimb riădeăanvergur ălaănivelulăconfigura iei,ăclimatuluiăşiăre elelorădeă
comunicareă înă organiza ii.ă Nuă înă ultimulă rând,ă aă ap rută necesitateaă caă angaja iiă s ă seă adaptezeă
„dinămers”ănoilorăconfigura iiăşiăcaracteristici.ă
Schimbări la nivelul managementului. Înăprivin aăactivit iiăşiăstiluluiădeălucruăalămanagerilor,ă
precumăşiăînăconfigurareaăşiădinamicaăgrupurilor de lucru, consecin ele pozitiveăcâtăşiănegative.ă
Ceaămaiăimportant ăconsecin ăseărefer ălaădelocalizareaăactivit iiăserviciului63:ăangaja iiănuă
maiăsuntălega iădeăunăsediuăsauădeăunăbirouăanume,ăs-aăr spândităpracticaălucruluiăacas ăsauăînă
orice alteă loca ii,ă uneleă organiza iiă delocalizându-seă înă întregimeă şiă comunicândă numaiă peă caleă
electronic ă (acesteă organiza iiă suntă supranumiteă „cyberorganiza ii”sauă „dot.com”-uri). Ca
avantajeăaleădelocaliz riiăpar ialeăsauăintegraleăputemăenumeraăautonomia angaja ilor,ăorganiz riiă
propriuluiă timp,ă flexibilitateaă lucrului,ă lipsaă conflicteloră şiă aă problemeloră generateă deă
interdependen .ăCaăşiăcorolarăputemăidentificaănecesitateaăautocontroluluiăangaja ilor,ăcreştereaă
capacit iiă loră deă aă luaă deciziiă şiă aă rezolva probleme,ă creştereaă nevoiloră deă instruireă şiă deă
dezvoltareădeăabilit iăcomplexeă(cumăarăfiăformareaăabilit ilorădeăcomunicareăprinăintermediulă
platformelor virtuale).
Caădezavantajeăputemăenumera:ăcreştereaătimpuluiăalocatăvie iiăprofesionale,ăizolarea social ă
(disolu iaă grupuriloră deă apartenen ă dină interiorulă organiza iilor,ă dară şiă ală grupuriloră socialeă
primareă prină sc dereaă timpuluiă alocată vie iiă personale).ă Practic,ă climatulă organiza ională seă
dilueaz ,ădevineăaproapeăimposibilădeămen inutăidentitatea de grup, demersurile de proiectare a
identit iiăorganiza ionaleădevinăfor ate,ăf r ăunăfundamentăînăinterioră

63
Ulrich Beck, Die Entterritorialiesierung derArbeit haben die neuen Technologien erst moglich gemacht, Soziologische
Revue, nr. 5/2001, Oktober/November, p.45.

89
 Privindăprinăperspectivaămanagerial ,ăcreştereaăcompeten eiăangaja ilorăşiăsc dereaăfrecven eiă
conflictelor au adus avantaje precum economia de timpă şiă posibilitateaă preocup riiă maiă
accentuateăspreăstrategieăşiădezvoltareăeconomic .ăPeădeăalt ăparte,ădeşiănecesitateaăadministr riiă
unorăspa iiădeălucruăsuficienteăaăsc zut,ăauăap rutănoiăcosturiăfinanciareălegateădeăachizi ionareaăşiă
între inereaă deă calculatoareă precumă şiă deă platformeă electroniceă şiă deă sistemeă deă comunicareă
moderne.
Practic,ăprinăintroducereaăpar ial ăsauăcomplet ăaă„managementuluiăvirtual”,ămanagementulă
tradi ională seă schimb ă prină modificareaă tipuluiă deă interac iuneă cuă angaja iiă şi a regulilor de
gestionareă aă activit iiă colective.ă Dac ă manageriiă integreaz ă noileă modalit iă deă comunicareă şiă
exploateaz ă posibilit ileă noiloră tehnologii,ă seă potă realizaă activit iă caă şiă înă sistemulă tradi ional:ă
instruireaă angaja ilor,ă coordonareaă şiă supravegherea echipelor de lucru (grupuri virtuale
adeseori), integrarea prin comunicare a membrilor echipei, sublinierea valorilor comune (deci se
poateăcreaăoăcultur ăorganiza ionale,ănumaiăc ăesteămaiădificil),ăseăpoateăcoordonaăritmulăşiăstareaă
activit iiăînăansamblu.ăDispersiaăresurselorăşiăcompeten elorăseăasociaz ăcuăoămaiămareăfunc ieă
deăcentrareăşiădeădirec ieăasigurat ădeă„managementulăvirtual”ăaăc ruiăart ăaădevenităaceeaădeăaă
transformaăputereaădifuzat 64 înăpârghieădeăcreştereăaăeficien eiăorganiza ionale.ă
Aşadar,ă „managementulă virtual”ă r spundeă noiloră aspira iiă aleă angaja iloră precumă şiă noiloră
tendin eă laă nivelă socială (globalizareaă şiă descentralizarea),ă deciă seă manifest ă caă oă form ă deă
gestionareă aă s n t iiă organiza ionale.ă Desigur,ă apari iaă acestei forme de management nu va
însemnaă abandonareaă formeloră vechiă (organiza iaă birocratic ă şiă „organiza iaă personalizat ”);ă
nevoiaădeăcomunicareăverbal ,ădeăcontacteăumaneănemijlocite,ănuăpotăfiăsupliniteădeătehnologiileă
deăcomunicareăînămas .ăProblemeleăcareăseăpunăînăacest ădirec ieăvizeaz ăartaămanagerilorădeăaă
îmbinaăformeleătradi ionaleădeărela ionareăcuăformeleănoiăspecificeăspa iuluiăvirtual.ă
Schimbări în comunicarea operaţională. Re eleleă deă comunicareă interneă (Intranet)ă ducă laă
creştereaă eficien eiă comunic riiă interdepartamentaleă şiă comunicareaă interindividualeă orizontale,ă
economisindătimpulăfizicăalăangaja ilorăcareăpotăprestaăalteăactivit i;ăînăalădoileaărând,ăsimplific ă
procesulă deă consultareă aă angaja iloră şiă celă deă transmitereă aă deciziilor,ă deci comunicarea pe
vertical .ă Înă fine,ă folosireaă Intranetuluiă şiă aă calculatoruluiă înă generală m reşteă pondereaă
comunic riiăformaleăcomparativăcuăcomunicareaăinformal ă(privilegiat ămaiăalesădeăsitua iileădeă
comunicareă direct ă şiă verbal ă aă angaja ilor)ă micşorând riscul de dezvoltare a structurilor
informaleă„paralele”ăcuăstructurileăformale,ăcuădezavantajulăsc deriiăcoeziuniiăinterne.ă
Accesulălaăb ncileădeădateăşiăconstituireaădeăb nciădeădateăpropriiăcreşteăeficien aăactivit iiă
organiza ieiă întrucâtă seă elimin ă timpulă necesară pentruă stocareaă şiă c utareaă informa iiloră careă înă
sistemulă „clasic”ă (peă suportă scris,ă îndosariat)ă ocupaă foarteă multă dină timpulă angaja ilor,ă cerândă
posturiă specialeă destinateă acestuiă sector;ă totodat ă b ncileă deă dateă optimizeaz ă spa iulă fizic din
sediileăorganiza iiloră– spa iuăsufocatăînătrecutădeăfişiere,ădosareăşiăarhive.
Exist ăşiăefecteăcolateraleăaleăacestuiăfenomen,ăcumăarăfiăprivilegiereaăcomunic riiăscriseăînă
detrimentulă comunic riiă verbaleă şiă non-verbale; se reduce, cum s-a mai subliniat,ă propor iaă
comunic riiăinformale.
Sistemul de comunicare prin videoconferinţe este un instrument foarte util la nivel
managerial,ăîntrucâtăseăeconomiseşteătimpăînăluareaădeciziilorăşiăînătransmitereaăinforma iilorălaă
64
EricăDelavallée,ăPierreăMorin,ă„Leămanagementăaăl‟écoleădeăsociologie”,ăL’Expansion Management Review, martie 2001, p.44.

90
distan ;ăacestăsistemăavantajeaz ăorganiza iileăcuăîntindereăteritorial ămare,ăcareăaveauădificult iăă
înă coordonareaă subunit iloră organiza ionale.ă Sistemulă videoconferin ă poateă fiă utilă şiă pentruă
instruireaăşiăformareaăcontinu ăaăangaja ilor.
Dezvoltareaăexcesiv ăaăcomunic riiăformaleăînăcadrulăcomunic riiăprinăIntranetăşiăe-mail este
contracarat ă deă dezvoltareaă sistemuluiă deă comunicareă prină Instant messages tip yahoo
messenger, sistemăcareăpredomin ălaănivelulăangaja ilorăşiăîncurajeaz ăcontactulăinformalădarăşiă
transmitereaăinforma iilorăurgenteăîntreădiverseăloca iiăşiăsediiăaleăorganiza iei.
Noile media şi comunicarea strategică. Apari iaă şiă dezvoltareaă noiloră mediaă (forumuriă şiă
bloguri) reprezint ă oă oportunitateă pentru comunicareaă bidirec ional ă cuă publicurileă interne.
Referirea esteă înă primulă rândă fa ă deă aceleă tipuriă deă forumuri/bloguriă ataşateă paginiiă webă aă
organiza iei,ăadministrateăsauămoderateădeăobiceiădeăunulăsauămaiămul iămembriăaiăorganiza iei.
Participan iiăpotăfi din exterior (publicuri apropiate legate deăorganiza ieăprin anumite interese)
iar alteori din interior (publicuri interne careăîns ăsunt extrem de dependente deăinforma ieăşiădeă
actualitate). Feed-back-ul prompt, interactivitatea, stilul informal de comunicare, fac ca blogulăşiă
înăconsecin ămediul virtual sa constituie unăspa iuăagreabil pentru dezbatere. În al doilea rând,
aparen aădestins ăşi lipsa elementelor de mediatizare (actualit ile,ălideriiădeăopinie,ăpublicitatea)ă
fac ca mediul respectiv sa fieă receptată caă oă agoraă agreabil înă careă seă schimb ă opinii – în
consecin ăreceptoriiăvorăputeaăprimiămesajeleăcheieăaleăorganiza ieiăînăaceast ăipostaz ,ăvaălipsiă
reac iaădefensiv şiăsaturareaăinforma ional ăcareăobstruc ioneaz ăprimireaămesajelor.
Înă concluzie,ăintroducereaăşiă folosireaănoiloră tehnologii de comunicare este benefic ă pentruă
s n tateaă organiza ional ,ă îns ă exist ă şiă risculă apari ieiă unoră patologiiă organiza ionaleă şiă
comunica ionale,ăînăcazulălipseiădeăechilibruăîntreăformeleădeăinterac iuneănoiăşiăceleătradi ionale,ă
precumăşiăînăcazulăînăcareăschimb rileănuăsuntăpreg titeăînăprimulărândălaănivelulăangaja ilor,ăprină
informareăşiădezvoltareădeăabilit iănoi.ăă
Noile tehnologii de comunicare se conjug ă cuă alteă tendin eă laă nivel macrosocial:
globalizarea,ă comunicareaă intercultural ,ă declinul modelelor deă consum,ă evolu iaă accelerat ă aă
pie elor,ă modificareaă stiluriloră deă via .ă Complexulă deă tendin eă careă indic ă schimb riă laă nivelă
global vaă influen aă peă viitoră şiă via aă înă organiza ii.ă Esteă posibilă caă înă doară dou ă deceniiă via aă
angaja iloră înă organiza iiă s ă seă schimbeă extremă deă mult.ă Provoc rileă laă adresaă manageriloră şiă
comunicatorilor seă leag ă deă capacitateaă loră deă aă prevedeaă schimb rileă dină exterioră şiă deă aă
introduceă înă modă proactivă m suriă deă adaptareă laă schimbare.ă Deă asemeneaă foarteă important ă vaă
deveni flexibilitateaă structuriloră şiă angaja ilor şiă vitezaă deă reac ie, rapiditatea cu care pot fi
generateă noiă configura iiă func ionaleă care s r spund influen eloră exterioare.ă Practic,
comunicarea a devenit principalaă variabil ă pentruă supravie uirea,ă longevitateaă şiă s n tateaă
organiza ional :ădeădezvoltareaăeiădepindeăperforman aăorganiza iilor.

91
INDEX DE TERMENI

A
Analiz ăcomportamental
Analiz ăsociometric
Anchet

B
Bloguri

C
Campanie de comunicare
Centru de informare
Climatăorganiza ional
Colectivism
Comunicareădeăcriz
Comunicareăformal
Comunicareăinformal
Comunicareămanagerial
Comunicareăopera ional
Comunicareăstrategic
Conflicte
Cultur ăna ional
Culturaăorganiza ional

D
Declara iaădeămisiune
Diseminareaăinforma iei
Distan aăfa ădeăputere
Downshifting

E
Evaluare
Evitarea incertitudinii

F
Feminitate

G
Grup de lucru

I
Identitateăorganiza ional
Imagineaăorganiza iei
Individualism

92
L
Logo

M
Managementul crizei
Marc
Masculinitate
Metode cantitative
Metode calitative
Metode integrate
Motiva ie
Motiva ie extrinsec
Motiva ieăintrinsec

O
Obiectiv de comunicare
Organizare de eveniment
Orientare pe termen lung
Orientareăspreărela ii
Orientareăspreăstructur

P
Pagina web
Performan
Planificare
Publicuri interne
Putere

S
Sistem
Stil de conducere
Strategie de comunicare
Stres
Structura

T
Tactic ădeăcomunicare
Tehnologii de comunicare
Teoriaăechit ii
Teoriaăexpectan ei

93
BIBLIOGRAFIE

1. Abric, Jean Claude (2002). Psihologia comunicării. Teorii si metode,ăIaşi:ăPolirom

2. Beck, Ulrich (2000) The Brave New World of Work. Cambridge: Cambridge University Press
3. Cameron, Kim; Quinn, Robert (2006). Diagnosing and Changing Organizational Culture:
Based on the Competing Values Framework, San Francisco: Jossey-Bass
4. Chelcea Septimiu (coord.) (2005) Comunicarea non-verbală în spaţiul public, Bucureşti:
Tritonic
5. Covey, Stephen R. (2000). Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii,
Bucureşti,:ăAllfa
6.Constantin, Ticu (2004). Evaluarea psihologică a personalului,ăIaşi:ăPolirom
7.Coman, Cristina (2001). Relaţiile publice – principii şi strategii,ăIaşi:Poliromă
8.Coman, Cristina (2004). Relaţiile publice şi mass-media,ăIaşi:ăPolirom
9. Cutlip, Scott, Center, Alan, Broom, Glenn (1994). Effective public relations, New Jersey:
Prentice Hall
10. Daniels, Aubrey (2007) Managementul performanţei- Strategii de obţinere a rezultatelor
maxime de la angajaţi,ăBucureşti:ăPoliromă
11. Dagenais, Bernard (2003). Campania de relaţii publice,ăIaşi:ăPolirom
12.ă D‟Humières,ă Patrickă (1993).ă Management de la communication de l’entreprise, Paris:
Eyrolles
13. Ghoshal, Sumantra; Bartlett, Cristopher (1997) The Individualized Corporation, A
Fundamentally New Approach to Management, New York: Harper Collins.
14. Goddard, Angela (2002). Limbajul publicităţii,ăIaşi:ăPolirom
15. Grunig James (1992) Excellence in public relations and communication management,
Hillsdale (New Jersey): Lawrence Erlbaum Inc.
16.Handy, Charles (1985). Understanding Organizations, Middlesex Harmondsworth: Penguin
Books
17. Heilbrunn, Benoit (2002). Logo-ul. Bucureşti:ăcomunicare.ro
18. Hersey Paul, Blanchard Kenneth (1980). Management of Organizational Behavior, New
Jersey: Prentice Hall
19. Hofstede, Geert (1996). Managementul structurilor multiculturale – software-ul gândirii,
Bucureşti:ăEdituraăEconomic
20. Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria (2003). Organizaţia inteligentă –zece teme de
managementul organizaţiilor, Bucureşti:ăcomunicare.ro
21. Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria (2003). Relaţii publice-eficienţă prin comunicare,
Bucureşti:ăcomunicare.ro
22. Krueger, Richard, Casey, Mary Anne (2005). Metoda focus grup,ăIaşi:ăPolirom.
23. Johns, Gary (1998). Comportament organizaţional,ăBucureşti:ăEdituraăEconomic
24. Marcenac, Luc, Milon, Alain, Saint-Michel, Serge Henri(2006). Strategii publicitare, Iaşi:ă
Polirom
25. Manolescu, Aurel (1998). Managementul resurselor umane,ăBucureşti:ăRAIă
26. Miège, Bernard,(2000). Societatea cucerită de comunicare,ăIaşi:ăPolirom
27. Mucchielli, Alex (2002). Arta de a influenţa - Analiza tehnicilor de manipulare, Iaşi:ăPolirom
28. Mucchielli, Alex (2005). Arta de a comunica - metode, forme şi psihologia situaţiilor de
comunicare, Iaşi: Polirom

94
29. Mucchielli, Alex (2005). Information et communication interne, Paris: Armand Colin
30. Neculau, Adrian (coord.) (1997). Reprezentările sociale, Iaşi:ăPolirom
31. Neculau, Adrian, De Visscher, Pierre (coord.) (1998). Dinamica grupurilor, Iaşi:ăPolirom
32. Neculau, Adrian (coord.) (2000). Analiza şi intervenţia în grupuri şi organizaţii,ă Iaşi:ă
Polirom
33. Newsom, Doug, Carell, Bob (2004). Redactarea materialelor de relaţii publice,ăIaşi:ăPoliromă
34. Newsom, Doug, VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg, Dean (2003). Totul despre relaţiile
publice,ăIaşi:ăPolirom
35.ă Paulréă Bernardă (1993)ă L‟organisationă entre information et communication, în Lucien Sfez
coord. (1993), Dictionnaire critique de la communication, Paris: PUF, pp. 519-568.
36.ăP uş,ăVioricaăAuraă(2006).ăComunicare şi resurse umane,ăIaşi:ăPolirom
37. Peters, Thomas; Waterman, Robert (1982) In Search of Excellence, New York: Harper
&Row
38. Pierce, David; Cheney, Carl (2004) Behavior Analysis and Learning, New Jersey: Lawrence
Erlbaum Associates
39. Pricopie, Remus (2005). Relaţiile publice – evoluţie şi perspective,ăBucureşti:ăTritonic
40. Rogojinaru, Adela, coord. (2006). Relaţii publice şi publicitate – tendinţe şi provocări,
Bucureşti:ăTritonic
41. Rogojinaru, Adela, coord. (2007). Comunicare, relaţii publice şi globalizare,ă Bucureşti:ă
Tritonic
42. Rotariu,ă Traian;ă Ilu ,ă Petruă (2001).ă Ancheta sociologică şi sondajul de opinie – teorie şi
practică,ăIaşi:ăPolirom
43. Sainsaulieu, Renaud (1987). Sociologie de l’organisation et de l’entreprise, Paris: Presse de
Science Politiques et Dalloz
44. Sandu, Dumitru (1999). Spaţiul social al tranziţiei. Iaşi:ăPolirom
45. Sandu, Dumitru (2004). Sociabilitatea în spaţiul dezvoltării.ăIaşi:ăPoliromă
46. Schein Edgar (1985). Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, San
Francisco, Jossey-Bass.
47. Stoica-Constantin Ana (2004). Conflictul interpersonal- Prevenire, rezolvare şi diminuarea
efectelor, Iaşi:ăPolirom
48. Silverman, David (2006). Interpretarea datelor calitative,ăIaşi:ăPolirom
49. Van Riel, Cees (2004). Principles of Organisational Communication, Oxford: Oxford
University Press
50.ăVl sceanu, Mihaela (2003). Organizaţii şi comportament organizaţional, Iaşi:ăPolirom
51. Wilcox Dennis, Ault Philip, Agee Warren, Cameron Glen (1999). Public relations strategies
and tactics, White Plains (New York): Longman
52. Yin, Robert (2005) Studiul de caz – Designul, colectarea şi analiza datelor, Iaşi:ăPolirom
53. Zamfir C. (2004). O analiză critică a tranziţiei – ce va fi „după”.ăIaşi:ăPoliromă
54.ă Zamfiră E.,ă B descuă I.,ă Zamfiră C.ă (2004).ă Starea societăţii româneşti după zece ani de
tranziţie.ăBucureşti: Expert

95
96