AMA I MP s2 Unlocked

UNIVERSITATEA ȘTEFAN CEL MARE DIN SUCEAVA
Facultatea de Științe Economice și Administrație Publică

___________________________________________________________________________________________________________________
Str. Universității nr.13, 720 229, Suceava

Tel: Decanat – 0230 52 02 63, Secretariat: 0230 216 147 / 309, 315
Cont IBAN: RO40TREZ59120F330500XXXX
Cod fiscal: 4244423
Forma de învăţământ: ID
Program de studiu : Asistență managerială și administrativă
Anul I , sem II
MANAGEMENT PUBLIC
Curs pentru învăţământ la distanţă
Conf. univ. dr. Camelia BĂEŞU
2020
Introducere
Cunoaşterea managementului public permite identificarea şi analiza structurilor din
instituţiile publice, a relaţiilor care există între componentele acestora, a rolului fiecărei
unităţi în cadrul sistemului, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin
managerilor publici.
Cursul „Management public” abordează conceptele care definesc managementul
public pentru a face cunoscut modul în care se desfăşoară organizarea şi conducerea
activităţilor din organizaţiile publice. Prin urmare acest curs abordează aspecte referitoare
la : conceptul de management public, importanţa principiilor şi funcţiile managementului
public; evoluţia managementului public; domeniul managementului public organizarea,
funcţie a managementului public; metodele şi tehnicile utilizate de managerii publici în
activitatea managerială; comunicarea şi rolul informaţiei în procesul comunicării; resursele
umane- vector de bază a organizaţiilor publice moderne.
Obiectivele cursului
¾ Cunoaşterea principalelor aspecte legate de evoluţia instituţiilor publice bazate pe un
management performant.
¾ Formarea de deprinderi şi abilităţi de a studia evoluţia domeniului public
¾ Dezvoltarea capacităţii de înţelegere a relaţiei dintre organizaţiile publice şi mediu
¾ Înţelegerea structurii şi mecanismelor de funcţionare a organizaţiilor publice
¾ Formarea de deprinderi care vizează perfecţionarea şi dezvoltarea aptitudinilor de
conducere a organizaţiilor publice
Competenţe generale oferite de parcurgerea acestui material

După parcurgerea acestui modul studentul va fi capabil să:
¾ Înregistreze termeni şi concepte referitoare la elementele ce definesc fundamentele
managementul public
¾ Explice evoluţia managementului public
¾ Descrie caracteristicile domeniului public
¾ Identifice structuri administrative eficiente
¾ Definească metodele şi tehnicile utilizate în managementul public
¾ Descrie importanţa procesului de comunicare
¾ Explice rolul şi importanţa resurselor umane în cadrul organizaţiilor moderne
¾ Definească stilurile de leadership eficiente
1
Resurse şi mijloace de lucru
Prezntul curs precum şi bibliografia aferentă
Structura modului:
Temele de control (TC) constituie forme de evaluare pe parcurs asociate disciplinelor
cu activităţi de tip AT (activitate tutorială) şi TC, care sunt echivalentul orelor de seminar
de la forma de învăţământ de zi.
Temele de control sunt
Necesitatea cunoaşterii managementuli public ( Unitatea de învăţare 1 )
Rolul şi importanţa managementului public în instituţiile publice (Unitatea de învăţare 5)
Modul de transmitere al temelor de control către tutore va fi: material tipărit, platformă
e-Learning
Evaluare
Nota finală se compune din:
- nota obţinută în urma evaluării finale la examen / colocviu, notă care are 50% pondere
din nota finală;
- nota obţinută pentru temele de control, verificări pe parcurs, notă care are 50% pondere
din nota finală;
2
CUPRINS
Introducere…………………………………………………………………………………..1
Unitatea de învăţare 1. Fundamantele managementului public………………………..5

1.1. Introducere………………………………………………………………………… ….5
1.2. Competenţa unităţii de învăţare………………………………………………………..5
1.3. Conţinutul unităţii de învăţare…………………………………………………………6
1.4. Rezumat………………………………………………………………………………14
1.5. Test de evaluare/ autoevaluare………………………………………………………..14
Temă de control: Necesitatea cunoaşterii managementului public…………………...16
Unitatea de învăţare 2. Repere istorice în evoluţia managementului public…………17
2.1.Introducere…………………………………………………………………………….17
2.2.Competenţa unităţii de învăţare………………………………………………………. 17
2.3.Conţinutul unităţii de învăţare………………………………………………………....17
2.4. Rezumat……………………………………………………………………………….23
Unitatea de învăţare 3.Domeniul managementului public……………………………25
3.1 Introducere……………………………………………………………………………..25
3.2 Competenţa unităţii de învăţare………………………………………………………..25
3.3 Conţinutul unităţii de învăţare…………………………………………………………25
3.4. Rezumat……………………………………………………………………………….38
Unitatea de învăţare 4. Organizarea- funcţie a managementului public……………..40
4.1. Introducere……………………………………………………………………………40
4.2.Competenţa unităţii de învăţare………………………………………………………..40
4.3.Conţinutul unităţii de învăţare…………………………………………………………41
4.4.Rezumat………………………………………………………………………………..48
Unitatea de învăţare 5.Metode şi tehnici utilizate în managementul public………….51
5.1.Introducere……………………………………………………………………………..51
5.4. Rezumat……………………………………………………………………………….60
Temă de control: Rolul şi importanţa managementului public……………………….62
3
Unitatea de învăţare 6. Sistemul decizional al managementului public………………63
6.1.Introducere……………………………………………………………………………..63
6.4. Rezumat……………………………………………………………………………….74
Unitatea de învăţare 7. Comunicarea în organizaţiile publice………………………..76
7.1.Introducere……………………………………………………………………………..76
7.4. Rezumat……………………………………………………………………………….82
Unitatea de învăţare 8.Sistemul informaţional în managementul public……………..83
8.1.Introducere……………………………………………………………………………..83
8.4. Rezumat……………………………………………………………………………….88
Unitatea de învăţare 9.Resursele umane în managementul public……………………90
9.1.Introducere……………………………………………………………………………..90
9.4. Rezumat……………………………………………………………………………….97
Unitatea de învăţare 10. Leadership-ul în organizaţiile publice moderne……………99
10.1.Introducere……………………………………………………………………………99
10.2.Competenţa unităţii de învăţare………………………………………………………99
10.3.Conţinutul unităţii de învăţare………………………………………………………100
10.4. Rezumat…………………………………………………………………………….112
10.5. Test de evaluare/ autoevaluare……………………………………………………..112
Bibliografie……………………………………………………………………………….113
Răspunsuri la teste………………………………………………………………………..114
4
Unitatea de învăţare 1 (Capitolul 1) Fundamentele managementului public
Cuprins
1.1. Introducere
1.2. Competenţa unităţii de învăţare
1.3. Conţinutul unităţii de învăţare
1..3.1. Fundamentele managementului public
1.3.2. Definirea şi caracteristicile managementului public
1.3.3. Principiile managementului public
1.3.4. Funcţiile managementului public
1.4. Rezumat
1.5. Teste de evaluare/ autoevaluare
Temă de control
1.1 Introducere
Managementul public oferă posibilitatea cunoaşterii principalelor metode şi tehnici
pentru înţelegerea şi perfecţionarea continuă a proceselor de management şi de execuţie
din instituţiile publice şi a stilului de management al funcţionarilor publici permanenţi
şi/sau aleşi din sectorul public.
La baza managementului public stau un ansamblu de principii, formulate în urma
unor riguroase şi aprofundate cercetări, care asigură cadrul general pentru o bună
desfăşurare a activităţii administrative.
Cunoaşterea funcţiilor managementului public oferă managerilor posibilitatea de a
formula implementarea de strategii, politici, programe şi planuri de dezvoltare pentru
sectorul public, de a organiza, coordona şi gestiona eficient activitatea din sectoul public

Noţiunile prezentate în acest capitol oferă posibilitatea cunoaşterii principalelor
metode şi tehnici pentru înţelegerea continuă a proceselor de management şi de execuţie
din instituţiile publice precum şi a stilului de management al funcţionarilor publici care
activează în sectorul public. Cunoaşterea managementului public permite identificarea şi
analiza structurilor din instituţiile publice şi a relaţiilor care există între componentele
acestora precum şi a sarcinilor şi competenţelor şi responsabilităţilor care revin
managerilor din aceste instituţii.
După parcurgerea acestei unităţi de învăţare studentul va fi capabil să:
¾ Înregistreze termeni şi concepte referitoare la elementele ce definesc
managementul public
5
¾ Identifice necesitatea cunoaşterii managementului public
¾ Descrie principiile managementului public şi să înţeleagă importanţa respectării
acestora la nivelul domeniului public
¾ Explice importanţa funcţiilor managementului public
1.3.1. Necesitatea cunoaşterii managementului public
Cunoaşterea managementului public permite identificarea şi analiza structurilor din

instituţiile publice, a relaţiilor care există între componentele acestora, a rolului fiecărei
unităţi în cadrul sistemului, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin
managerilor publici.
Fig. nr. 1.1. Necesitatea managementului public
MANAGEMENTUL
PUBLIC
studiază
Procese şi relaţii de management
formează
Principii şi legalităţi
perfecţionează
Organizarea şi funcţionarea instituţiilor
este influenţat de
şi influenţează
Valorile economice, politice,
Urmăreşte satisfacerea
Interesul public
Managementul public defineşte principiile şi regulile de organizare a sistemului

informaţional în instituţiile publice, particularităţile procesului de culegere, înregistrare,
stocare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor care circulă în cadrul sistemului de
management al instituţiilor administrative.
Managementul public oferă posibilitatea cunoaşterii principalelor metode şi tehnici
pentru înţelegerea şi perfecţionarea continuă a proceselor de management şi de execuţie
din instituţiile publice şi a stilului de management al funcţionarilor publici permanenţi
şi/sau aleşi din sectorul public.
6
1.3.2. Definirea şi caracteristicile managementului public
Conceptul de management public
În literatura de specialitate, în mod frecvent întâlnim noţiuni ca administraţie,

administraţie de stat, activitate executivă, autoritate executivă, autoritate administrativă şi
mai puţin management public.
Astfel, unii autori precizează că termenul „administraţie” desemnează o activitate a
unei persoane, care ajută la realizarea unui obiectiv; alţi autori consideră că administraţia
locală, în baza principiului autonomiei locale, este, în esenţă, administraţie publică şi nu
administraţie de stat. Specialiştii francezi sunt de părere că autoritatea administrativă este
reprezentată de o persoană sau de un grup de persoane, funcţionari publici care au
competenţe precizate de lege pentru a acţiona în sensul aplicării conţinutului legilor
publice.
Într-o colecţie recentă de eseuri Hyde şi Shafritz încearcă să contureze o definiţie a
managementului public. Ei sunt de părere că managementul public studiază o largă
problematică integrată în domeniul administraţiei publice şi vizează metodele, tehnicile
manageriale, activitatea şi priceperea cu care acestea sunt utilizate pentru a transpune
ideile şi politica în programe de acţiune.
OVERMAN susţinea în lucrările sale, că managementul public se diferenţiază de
administraţia publică deoarece:
- tratează problematica executării funcţiilor managementului adaptate la specificul
sectorului public;
- urmăreşte orientarea activităţii desfăşurate în sectorul public, pe criterii de eficienţă;
- abordează, cu precădere, nivelul de mijloc al structurii sistemului administrativ;
- are tendinţa de a generaliza problematica amplă a managementului în sectorul public;
- se află în strânsă legătură cu managementul tradiţional ca ştiinţă şi cu alte domenii
distincte: ştiinţa politică, sociologia.
Prin urmare, managementul public nu numai că abordează aspecte ca sistemul de
management în instituţiile publice, resurse umane, eficienţa pe care administraţia publică
locală le menţionează ca părţi ale aceluiaşi întreg, ci analizează modul de exercitare a
funcţiilor de management, într-un context bine definit de administraţia publică.
Managementul public reprezintă ansamblul proceselor şi relaţiilor de management,
bine determinate, existente între componente ale sistemului administrativ, prin care, în
regim de putere publică, se aduc la îndeplinire legile şi/sau se planifică, organizează,
coordonează, gestionează şi controlează activităţile implicate în realizarea serviciilor care
satisfac interesul public.
Prin definiţie, se accentuează următoarele caracteristici ale managementului public:
7
- managementul public reuneşte un ansamblu de procese şi relaţii de management, care
apar între componentele sistemului administrativ;
- obiectul managementului public este satisfacerea interesului public prin crearea unui
cadru instituţional corespunzător care să permită aplicarea actelor normative;
- procesele desfăşurate în sectorul public sunt atât procese de management, cât şi, de
execuţie;
- relaţiile de management din instituţiile publice reprezintă raporturile care apar în sistemul
administrativ. În administraţia de stat, acestea se realizează în regim de putere publică,
adică prin intermediul prerogativelor acordate de Constituţie şi actele normative care fac să
prevaleze interesul public general atunci când acesta este în conflict cu interesul particular.
Concluzionând, definim managementul public ca fiind o disciplină specializată care
are ca obiect cunoaşterea proceselor şi relaţiilor de management din administraţia publică
în toată complexitatea lor în vederea formulării de principii şi legalităţi pentru
perfecţionarea permanentă a organizării şi funcţionării structurilor administrative, în
funcţie de valorile puterii politice, de necesităţile economico-sociale, de gradul de
înzestrare tehnică, de nivelul general de cultură şi civilizaţie, cu scopul realizării unor
servicii publice eficiente, corespunzătoare nevoii sociale generale şi satisfacerii interesului
public.
Caracteristicile managementului public
Multidimensionalitatea managementului public, determină o serie de caracteristici
care contribuie la o bună înţelegere a conţinutului acestuia.
A. Caracterul integrator. Managementul public studiază modul de conducere a
instituţiilor publice dintr-o societate în sensul larg al termenului, integrând elemente din
toate domeniile vieţii sociale: învăţământ, administraţie, asistenţă socială.
B Caracterul de diversitate. Managementul public are un caracter de diversitate,
deoarece există instituţii cu competenţă materială generală şi instituţii cu competenţă
specială, instituţii centrale şi locale. Astfel, alături de o teorie generală a managementului
public, care formulează principii şi legalităţi valabile pentru întreaga administraţie publică,
atât centrală cât şi locală se poate delimita o ramură a managementului public în
administraţia publică centrală de stat, respectiv o ramură a managementului instituţiilor
publice locale autonome, dar şi o a treia parte referitoare la managementul celorlalte
categorii de unităţi sociale, care aparţin sectorului public.
C. Caracterul complex. Managementul public are un caracter complex întrucât
reuneşte elemente specifice managementului în diferite domenii care aparţin sectorului
public: învăţământ, cultură, asistenţă socială, sănătate.
8
D. Caracterul de sinteză. Managementul public preia din alte domenii concepte,
metode teorii, care sunt folosite cu succes de funcţionarii publici. Prin urmare, este
necesară o adaptare a cunoştinţelor din sociologie, psihologie, statistică, drept, economie la
particularităţile sectorului public.
1.3.3. Principiile managementului public
La baza managementului public stau un ansamblu de principii, formulate în urma

unor riguroase şi aprofundate cercetări, care asigură cadrul general pentru o bună
desfăşurare a activităţii administrative.
1. Principiul conducerii unitare. Aplicarea consecventă şi cu fermitate a acestui
principiu, asigură desfăşurarea, în condiţii din ce în ce mai bune a activităţii în
administraţia de stat şi îndeplinirea cu succes a sarcinilor apărute în procesul schimbărilor
continue, care se derulează pe parcursul timpului în societate.
2. Principiul conducerii autonome. Acest principiu funcţionează corelat cu
principiul conducerii unitare. În timp ce conducerea şi organizarea unitară asigură
coeziunea administraţiei de stat, unitatea de acţiune a acesteia, autonomia managerială fac
posibilă adaptarea mai rapidă a administraţiei la condiţiile concrete, la particularităţile de
timp şi de loc şi stimulează iniţiativa personalului din aparatul administrativ în îndeplinirea
sarcinilor. Nerespectarea principiului conducerii unitare ar atrage anarhia în activitatea
administrativă, şi prin urmare dezorganizarea administraţiei publice în general şi
administraţiei de stat, în special.
3. Principiul flexibilităţii. Acest principiu funcţionează în strânsă legătură cu
principiul autonomiei. Permanentele schimbări care se petrec în societate necesită, din
partea managerilor instituţiilor administraţiei de stat, capacitatea de a se adapta cât mai
repede la transformările sociale pentru a putea răspunde noilor cerinţe ale societăţii.
4. Principiul restructurării, este unul din principiile prin care se urmăreşte crearea
unui aparat administrativ eficient, atât din punct de vedere organizatoric cât şi funcţional
corespunzător nevoilor sociale generale. Un prim aspect al restructurării îl constituie
stabilirea structurii fiecărei componente a aparatului administrativ din sectorul public, a
componentelor acestora, a numărului personalului şi a repartizării pe domenii a acestuia, în
scopul utilizării corecte, după norme raţionale a resurselor umane. Există o restructurare
internă a instituţiilor publice în raport cu sistemul, dar şi o restructurare externă a
structurii administrative în ansamblu. Restructurarea internă a instituţiilor administrative
implică asigurarea tuturor mijloacelor materiale şi financiare, a unei corespondenţe depline
între mijloacele existente şi obiectivele managementului public pentru sectorul
administrativ. În ansamblu, restructurarea urmăreşte eliminarea activităţilor paralele şi a
9
verigilor întregului aparat administrativ, sporirea eficienţei de ansamblu a managementului
public.
5. Principiul perfecţionării continue Alături de restructurare, perfecţionarea
continuă a managementului public se înscrie ca unul dintre principiile de bază ale acestuia,
schimbările continue care au loc în viaţa socială impunând respectarea lui.
6. Principiul legalităţii. Este evident faptul că organizarea şi funcţionarea
instituţiilor administrative, în general trebuie să se facă într-un anumit cadru legal. Prin
urmare, legea publică este cea care delimitează coordonatele între care acţionează
funcţionarii publici. Legea conţine în mod expres şi explicit atribuţiile instituţiilor
administrative, competenţele decizionale ale acestora, sistemul de relaţii, drepturile şi
obligaţiile funcţionarilor publici. Pornind de la cadrul legal constituit din acte normative,
care trebuie respectate, managerii publici au libertatea de a fundamenta obiectivele pentru
instituţiile pe care le conduc, de a descoperi cele mai potrivite modalităţi de acţiune pentru
realizarea lor, de a identifica acele căi şi mijloace de culegere, înregistrare şi transmitere a
informaţiilor, de a fundamenta decizii administrative eficiente şi de a utiliza cele mai noi
metode de management pentru a satisface nevoile sociale generale. Specialiştii consideră
principiul legalităţii ca fiind fundamental pentru managementul public.
Principiile managementului public nu pot fi tratate separat deoarece se află într-o
interdependenţă continuă şi respectarea lor accentuează tot mai mult caracterul ştiinţific,
teoretic şi pragmatic al managementului public.
1.3.4. Funcţiile managementului public
În literatura de specialitate, Luther Gulick şi Lyndal Urwick au definit şapte funcţii

distincte ale managementului public şi implicit ale sistemului administrativ: planificarea,
organizarea , personalul, conducerea, coordonarea, raportarea, elaborarea bugetului
1. Planificarea, se referă la elaborarea de planuri care conţin obiective finale şi derivate.
2. Organizarea, constă în stabilirea structurii formale a autorităţii, prin care personalul şi
componentele structurale mult orientate spre realizarea obiectivelor.
3.Personalul, este în viziunea acestor autori, funcţia care constă în atragerea resurselor
umane şi îmbunătăţirea continuă a condiţiilor umane din instituţie.
L. Urwick şi L. Gulick sunt de părere că în managementul public este necesară apelarea
la asistenţă de specialitate, prin intermediul consilierilor de specialitate care să desfăşoare
activitate de planificare administrativă.
4. Conducerea constă în procesul de fundamentare a deciziilor administrative şi de
formulare a ordinelor, a instrucţiunilor specifice sau generale necesare pentru conducerea
10
instituţiilor publice în general. Prin urmare, funcţionarii publici vor putea fi numiţi într-un
post public în funcţie de cerinţele necesare postului respectiv şi de specificul activităţii.
5. Coordonarea include organizarea funcţionării subsistemelor componente, orientarea
salariaţilor şi/sau a managerilor spre realizarea de obiective comune.
6. Raportarea constă în informarea continuă atât a superiorilor cât şi a colaboratorilor prin
întocmirea de evidenţe, rapoarte sau cercetări.
7. Elaborarea bugetului constă în structurarea bugetului, în identificarea metodelor şi
tehnicilor folosite pentru a fundamentarea, controlul şi urmărirea executării acestuia.
În literatura română de specialitate, Mihai Oroveanu consideră în lucrarea
„Introducere în ştiinţa administraţiei ” că „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a
coordona, a controla şi a conduce”
Pe baza opiniilor diverşilor specialişti, considerăm că funcţiile managementului
public sunt: previziune, organizare-coordonare, motivare, administrare, control-evaluare.
1. Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă, prin intermediul
cărora se determină principalele obiective ale instituţiilor publice, în general, mijloacele
şi resursele necesare realizării lor.
Funcţia de previziune se concretizează în formularea şi implementarea de strategii, politici,
programe şi planuri de dezvoltare pentru sectorul public.
Un exemplu concret, al exercitării funcţiei de previziune de către managerii publici îl
constituie elaborarea strategiei de reformă în administraţia publică. Obiectivul principal
urmărit în acest caz, managementul public constă în continuarea procesului de reformă în
domeniile administraţiei, pentru realizarea acestui obiectiv principal trebuie parcurse
următoarele etape:
- stabilirea unor relaţii funcţionale şi eficiente între decizia politică cu caracter strategic şi
decizia tehnică, cu caracter administrativ;
- descentralizarea structurilor şi a deciziei administrative până la nivelurile de bază în
vederea creşterii eficienţei şi operativităţii;
- asigurarea şi corelarea atribuţiilor şi responsabilităţilor cu resursele existente la dispoziţia
instituţiilor administrative;
- colaborarea sistematică între autorizaţiile administrative de stat, colectivităţile locale,
organizaţiile non-guvernamentale şi celelalte structuri sociale interesate.
2. Funcţia de organizare-coordonare presupune un ansamblu de procese de muncă
prin intermediul cărora se asigură cadrul instituţional necesar realizării raţionale şi
eficiente a obiectivelor previzionate în domeniul managementului public prin alocare
raţională a resurselor.
11
Procesele de organizare şi coordonare care susţin exercitarea acestei funcţii sunt
fundamentale şi indispensabile în managementul public. Organizarea şi coordonarea
proceselor de muncă în administraţie trebuie să aibă un caracter realist şi un temeinic
fundament ştiinţific, care se obţine printr-o amplă , profundă şi atentă documentare socială,
tehnică.
3. Funcţia de motivare reuneşte ansamblul proceselor de muncă prin care se
determină personalul instituţiei publice să contribuie la identificarea şi satisfacerea
interesului public, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează pentru
realizarea obiectivelor.
Prin exercitarea acestei funcţii a managementului public se urmăreşte implicarea cât
mai profundă, cât mai eficace a funcţionarilor publici de execuţie şi de conducere de pe
toate nivelurile ierarhice ale structurii administrative pentru realizarea obiectivelor derivate
din sistemul de interese publice. Prin urmare, gradul de implicare şi rezultatele obţinute de
fiecare funcţionar public determină folosirea unui ansamblu de recompense şi sancţiuni;
acestea reprezintă practic instrumentele motivării. Principalele caracteristici ale motivării
sunt:
- complexitate , are în vedere utilizarea combinată a stimulentelor materiale şi morale;
- diferenţierea, adică motivaţiile considerate şi modul de folosire să ţină seama de
caracteristicile fiecărui funcţionar public şi ale fiecărui grup de muncă din instituţia
publică, astfel încât să se obţină maximum de participare la determinarea şi satisfacerea
interesului public general;
- gradualitatea, respectiv satisfacerea succesivă a necesităţilor funcţionarilor în funcţie de
aportul lor la realizarea serviciilor publice.
4. Funcţia de administrare constă într-un ansamblu de procese de muncă prin care se
asigură o gestionare riguroasă a tuturor resurselor existente şi atrase în vederea realizării
obiectivelor sistemului administrativ, respectiv satisfacerea intereselor publice generale.
Dacă funcţia de organizare presupune dimensionarea corespunzătoare a activităţilor
şi resurselor atrase în sectorul public, funcţia de administrare se reduce la o riguroasă
gestionare a resurselor umane, materiale, informaţionale şi financiare în funcţie de
obiectivele previzionate.
5. Funcţia de control-evaluare reprezintă un ansamblu de procese de muncă prin
care:
- se compară rezultatele cu obiectivele iniţiale;
- se verifică conformitatea acţiunilor instituţiilor publice cu reglementările juridice în
vigoare şi cu misiunea angajaţilor săi de a satisface interesul general cu respectarea
drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale persoanelor.
12
- se determină abaterile de la situaţiile normale în vederea eliminării lor.
Exercitarea funcţiei de control se concretizează în:
- verificarea modului în care se execută deciziile administrative ale managerilor publici;
- corectarea unor decizii pentru ca ele să fie în corespondenţă cu realităţile sociale în
continuă schimbare;
- iniţierea unor decizii în scopul soluţionării unor noi probleme care apar, ca urmare a
schimbărilor pe plan social.
Principalele cerinţe pentru exercitarea funcţiei de control a managementului public
sunt următoarele:
- Controlul să fie continuu, realizat de personal din cadrul aparatului administrativ care
deţin funcţii de conducere;
- Controlul să atragă personal specializat care să fundamenteze soluţii oportune privind
modul în care activităţile administrative ar trebui corelate raţional şi eficient cu resursele
materiale, umane şi financiare existente;
- Controlul să fie operativ şi să se deruleze direct la locul desfăşurării activităţii respective
spre a se putea identifica unele cauze şi a se verifica modul de lucru şi rezultatele obţinute;
- Controlul să fie eficient. Dacă verificarea activităţii se face în mod sistematic, conducerea
instituţiilor administrative poate lua decizii administrative eficiente;
- Controlul trebuie să fie preventiv, adică să permită o preîntâmpinare a deficienţelor sau
situaţiilor critice posibile şi probabile în sistemul administrativ;
- Dacă efectele negative au apăru deja, este evident faptul că activitatea de control trebuie
să aibă caracter corectiv;
- Controlul să aibă finalitate, să se concretizeze în decizii clare, coerente care urmează a fi
executate de cei implicaţi în realizarea acestei funcţii a managementului public;
- Controlul să fie orientat, adică să urmărească exclusiv satisfacerea interesului general,
public şi nu alte categorii de interese;
- Controlul să fie realist, obiectiv, adică să se bazeze pe informaţii reale desprinse din
observări şi analize directe.
Necesitatea exercitării funcţiei de control a managementului public este evidentă
deoarece:
¾ Permite verificarea legalităţii şi oportunităţii deciziilor administrative, respectiv a
eficienţei măsurilor adoptate de organele centrale;
¾ Identifică acele cauze care constituie o frână în desfăşurarea normală a activităţii;
¾ Oferă posibilitatea corectării conţinutului deciziilor astfel încât acestea să fie în
concordanţă cu realităţile sociale;
¾ Determină iniţierea unor noi decizii;
13
¾ Verifică dacă sunt utilizate toate mijloacele juridice de care dispun autorităţile
administrative pentru realizarea pe cale democratică a sarcinilor;
¾ Oferă posibilitatea informării exacte a administraţiei privind calitatea funcţionarilor săi,
în vederea aprecierii corecte a capacităţii acestora şi a unei raţionale repartizări a
posturilor şi funcţiilor în sistem;
¾ pune bazele reorganizării nu numai a activităţii, ci şi a structurii administraţiei.
Funcţionalitatea managementului public este determinată de modul în care
funcţionarii publici permanenţi şi/sau aleşi în funcţii publice înţeleg să exercite cu înalt
profesionalism funcţiile prezentate.
Eficacitatea managerilor publici condiţionată de abilităţile lor manageriale
manifestate în procesele de management cu ocazia exercitării acestor funcţii.
1.4. Rezumat
În acest capitol sunt prezentate principalele caracteristici ale managementului public,
principiile care stau la baza managementului public care asigură cadrul general pentru o
bună desfăşurare a activităţii administrative precum şi funcţiile distincte ale
managementului public. Pentru o bună înţelegere a conţinutului managementului public, un
rol esenţial îl au principalele caracteristici ale acestuia: caracter integrator, politic, de
diversitate, complex, de sinteză. Principiile managementului public asigură, în ansamblu
cadrul general pentru o bună desfăşurare a activităţii administrative.
În ceea ce privesc funcţiile managementului public, acestea au fost clasificate în
literatura noastră de specialitate, pe baza opiniilor diverşilor specialişti astfel: funcţia de
previziune, funcţia de organizare-coordonare, funcţia de motivare, funcţia de administrare,
funcţia de control-evaluare. Exercitarea acestor funcţii prezentate cu înalt profesionalism
de către funcţionarii publici permanenţi din instituţiile publice determină funcţionalitatea
optimă a managementului public.
1.5. Teste de autoevaluare

1. Managementul public reprezintă:
a) ansamblul proceselor şi relaţiilor de management existente între componentele
sistemului administrativ;
b) ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii;
c) arta de a conduce, de a administra o firmă.
14
2. Managementul public are un caracter de diversitate deoarece:
a) este un domeniu al ştiinţei influenţat de factorul politic;
b) studiază modul de conducere a instituţiilor publice dintr-o societate;
c) există instituţii cu competenţă materială generală şi instituţii cu competenţă
specială, instituţii centrale şi locale;
d) reuneşte elementele specifice managementului în diferite domenii care aparţin
sectorului public.
3. Principiul restructurării urmăreşte:
a) crearea unui aparat administrativ eficient;
b) schimbările continue care au loc în viaţa socială;
c) stabilirea structurii fiecărei componente a aparatului administrativ din sectorul
public;
d) îndeplinirea cu succes a sarcinilor în procesul schimbărilor continue.
4. Funcţiile managementului public sunt:
a) funcţia de previziune;
b) funcţia de organizare-coordonare;
c) funcţia de decizie;
d) funcţia de control evaluare;
e) funcţia de coordonare-antrenare;
f) funcţia de antrenare-motivare;
g) funcţia de motivare;
h) funcţia de administrare.
5. Funcţia de previziune:
a) se concentrează în formularea şi implementarea de strategii, politici, programe şi
planuri de dezvoltare pentru sectorul public;
b) reuneşte ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul
instituţiei publice să contribuie la identificarea şi satisfacerea interesului public;
c) presupune folosirea unui ansamblu de recompense şi sancţiuni;
d) constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină
principalele obiective ale instituţiilor publice, mijloacele şi resursele necesare
realizării lor.
6. Care din următoarele afirmaţii referitoare la managementul public sunt adevărate?
a) urmăreşte orientarea activităţii desfăşurate în sectorul public, pe criterii de
eficienţă;
b) are tendinţa de a generaliza problematica amplă a managementului în sectorul
public;
15
c) nu se află în strânsă legătură cu managementul tradiţional ca ştiinţă şi cu alte
domenii distincte: ştiinţa politică, sociologia;
d) abordează aspecte doar aspecte referitoare la sistemul de management din
instituţiile publice;
7. Arătaţi care dintre afirmaţiile de mai jos sunt false?
a) managementul public are un caracter complex deoarece studiază modul de
conducere a instituţiilor publice dintr-o societate în sensul larg al termenului;
b) managementul public are un caracter de sinteză deoarece preia din alte domenii
concepte, metode teorii, care sunt folosite cu succes de funcţionarii publici;
c) managementul public are caracter integrator deoarece există instituţii cu
competenţă materială generală şi instituţii cu competenţă specială, instituţii centrale
şi locale
8. Principiul conducerii unitare prezintă următoarele particularităţi:
a) funcţionează corelat cu principiul flexibilităţii;
b) promovează perfecţionarea continuă a managementului public, schimbările
continue care au loc în viaţa socială impunând respectarea lui.
c) aplicarea consecventă şi cu fermitate a acestui principiu, asigură desfăşurarea, în
condiţii din ce în ce mai bune a activităţii în administraţia de stat;
d) asigură îndeplinirea cu succes a sarcinilor apărute în procesul schimbărilor
continue, care se derulează pe parcursul timpului în societate
9. Funcţia de motivare:
a) include organizarea funcţionării subsistemelor componente, orientarea salariaţilor
şi/sau a managerilor spre realizarea de obiective comune.
b) reuneşte ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul
instituţiei publice să contribuie la identificarea şi satisfacerea interesului public, pe
baza luării în considerare a factorilor care îl motivează pentru realizarea
obiectivelor;
c) constă în informarea continuă atât a superiorilor cât şi a colaboratorilor prin
întocmirea de evidenţe, rapoarte sau cercetări;
d) determină folosirea unui ansamblu de recompense şi sancţiuni; acestea reprezintă
practic instrumentele motivării
Temă de control: Necesitatea cunoaşterii mangementului public
16
Unitatea de învăţare 2.Repere istorice în evoluţia managementului public
Cuprins
2.1.Introducere
2.2.Competenţa unităţii de învăţare
2.3.Conţinutul unităţii de învăţare
2.3.1 Abordări majore ale managementului public
2.3.2. Evoluţia managementului public pe plan mondial şi în România
2.4. Rezumat
2.1. Introducere
Pe plan mondial, începutul secolului al XX-lea semnalează identificarea
preocupărilor pentru perfecţionarea şi aşezarea pe baze ştiinţifice a conducerii, producţiei
şi a muncii. Majoritatea cercetătorilor consideră că managementul s-a dezvoltat pe
parcursul mai multor etape, în care activitatea de management s-a îmbogăţit cu noi metode
şi tehnici perfecţionate.

Noţiunile prezentate în prezentul capitol se referă la identificarea principalelor etape
ale evoluţiei managementului public precum şi a abordărilor cu privire la managementul
public cunoscute pe plan mondial.
¾ Identifice etapele care au contribuit la evoluţia managementului public pe plan
internaţional
¾ Să cunoască abordările majore ale managementului public
¾ Să explice etapele care au caracterizat evoluţia managementului public în România
2.3. Conţinutul unităţii de învăţare:

În condiţiile internaţionalizării pieţelor şi firmelor, ale creşterii interdependenţelor
dintre economiile naţionale, apar probleme noi în faţa managementului. Este firesc ca
factorii care conturează procesul globalizării, ca şi formele prin care se manifestă acest
proces să producă modificări însemnate în mediul de afaceri şi să acţioneze şi în direcţia
adoptării managementului la noile condiţii, respectiv să contribuie la evoluţia
managementului din instituţii.
17
2.3.1. Abordări majore ale managementului public
Există trei abordări cu privire la managementul public cunoscute pe plan mondial:
1. abordarea politică
2. abordarea legală
3. abordarea managerială
Abordarea politică a managementului public pune accent pe valori ca
reprezentativitate, sensibilitate, receptivitate, considerându-se că acestea sunt esenţiale
pentru menţinerea democraţiei constituţionale şi pot fi integrate în managementul public.
În acest context, abordarea politică pune accentul pe avantajele pluralismului politic,
reprezentat în managementul public.
Pe plan mondial, această abordare a fost explicată şi susţinută de Wallace Sayre care
consideră că problema fundamentală într-o societate democratică este responsabilitatea
pentru un control total.
Această abordare a atras observaţiile diverşilor specialişti americani, care şi-au
concentrat în mod deosebit atenţia, asupra gradului în care funcţionarii publici cu funcţie
de conducere participă la politica publică.
Abordarea legală a managementului public. Această abordare a fost uneori
minimizată ca importanţă în special de reprezentanţii abordării manageriale. În S.U.A.,
însă abordarea legală este definită ca fiind una dintre cele mai importante abordări pentru
înţelegerea şi definirea managementului public.
Abordarea legală a managementului public reuneşte trei valori:
- Prima se referă la procedura utilizată pentru a desfăşura procesele administrative.
Aceasta trebuie să fie precis definită deoarece este recunoscută ca valoare care nu poate fi
limitată la un singur set de cerinţe sau standarde;
- A doua valoare se referă la drepturile individuale reale ale fiecărui funcţionar public;
- A treia valoare se referă la aspectele juridice, care influenţează rezultatele conflictelor
apărute între persoanele private şi stat.
Abordarea managerială a managementului public. Înţelegerea acestei abordări este
condiţionată de cunoaşterea teoriei managementului ştiinţific şi a abordării birocratice.
A. Teoria managementului ştiinţific.
Managementul ştiinţific este reprezentat, în principal de Frederick W. Taylor, soţii
Frank şi Lillian Gilberth şi Harrington Emerson.
Concepţia lui Taylor, expusă în lucrarea sa fundamentală, Principles of Scientific
Management (1911) poate fi sintetizată în 11 principii, după cum urmează:
18
• Înlocuirea metodelor tradiţionale, bazate pe experienţă prin metode ştiinţifice,
fundamentate pe analiza tuturor elementelor producţiei, structurilor, proceselor şi
mecanismelor;
• Selectarea salariaţilor pe baza unor metode fundamentate în mod ştiinţific, antrenarea
şi instruirea lor;
• Colaborarea între salariaţi şi administraţie în scopul aplicării unor principii de
organizare ştiinţifică a întregii activităţi;
• Diviziunea muncii intelectuale şi fizice;
• Amplificarea conţinutului economic al muncii cadrelor tehnice;
• Analiza procesului de muncă prin descompunerea în elemente componente;
• Evidenţa strictă a timpului de muncă şi normarea muncii;
• Unificarea şi standardizarea S.D.V.-urilor, proceselor tehnologice;
• Controlul tehnic al operaţiunilor tehnologice;
• Aplicarea salarizării în acord pe baza unor indicatori specifici;
• O strictă delimitare între funcţiile de conducere şi cele de execuţie.
Este interesant, de asemenea, punctul de vedere al lui Taylor cu privire la rolul
leadershipului în cadrul organizaţiei. Abordarea leadershipului s-a modificat considerabil
în timp, acest termen fiind definit în diverse moduri. De fapt, leadershipul reprezintă
abilitatea managerului unei întreprinderi de a determina sau influenţa una sau mai multe
persoane să acţioneze împreună cu perseverenţă şi competenţă pentru realizarea unui
obiectiv comun. La baza leadershipului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea ce
reflectă dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat în vederea realizării
unui scop comun.
B. Abordarea birocratică.
Această abordare, îl are ca reprezentant pe Max Weber, considerat a fi fondatorul
managementului birocratic. Principalele elemente ale organizării birocratice, conturate în
lucrarea sa reprezentativă: „The Theory of Social and Economic Organizations” sunt
următoarele:
- diviziunea muncii şi definirea clară a autorităţilor şi responsabilităţilor în procesul
complex de realizare a obiectivelor organizaţiei;
- compartimente specializate şi sarcini bine precizate în cadrul acestora;
- ierarhia bine determinată în cadrul organizaţiei care să asigure coordonarea activităţilor
din compartimentele specializate;
- selectarea şi promovarea persoanelor pe baza calificării tehnice prin examinare, în
concordanţă cu pregătirea şi experienţa;
- emiterea actelor administrative şi a deciziilor numai în scris;
19
- separarea managementului de proprietarii organizaţiei;
Abordarea managerială implică un înalt grad de formalizare a structurii şi, în acest
sens, pentru fiecare angajat se precizează sarcinile, competenţele şi responsabilităţile,
selecţia angajaţilor realizându-se în funcţie de abilitatea acestora.
2.3.2. Evoluţia managementului public pe plan mondial şi în România

În prima jumătate a secolului al XX-lea, profesori celebri, cum au fost Lorenz von
Stein, Charles-Jean Bonnin şi Alecsandre-François Vivien, Henry Fayol şi Frederic Taylor
de la mari universităţi din Viena şi Paris şi mai târziu, către jumătatea secolului trecut, din
SUA şi Marea Britanie, au dezvoltat ştiinţa managementului şi ştiinţa administraţiei, care
au determinat apariţia mai târziu, în câteva ţări europene şi în SUA, a managementului
public. În acest context, ca răspuns la modelul tradiţional al administraţiei, promovat de
Max Weber, a apărut şi s-a dezvoltat managementul public, un nou domeniu al ştiinţei
managementului, cu obiective clar determinate, cu principii şi legităţi generale şi specifice
bine definite.
După aproape 10 ani de cercetări, specialiştii în domeniul managementului public
au sintetizat rezultatele activităţii lor şi astfel au apărut curente de gândire care au reunit
valorile de bază ale managementului public sub diferite forme de exprimare. Cei mai
cunoscuţi şi apreciaţi specialişti care au avut contribuţii semnificative în procesul de
apariţie şi dezvoltare a ştiinţei managementului public sunt:
Managementul public a apărut ca o necesitate şi se dezvoltă permanent ca unul
dintre cele mai importante domenii ale ştiinţei managementului care, prin rezultatele sale,
poate avea un impact direct asupra îmbunătăţirii modului de viaţă al cetăţenilor dintr-o
ţară.
Este unanim acceptat faptul că schimbarea de concepţie în sectorul public şi crearea
noului sistem de management public funcţional şi efficient pentru structura administrativă
reprezintă un proces de durată care, însă, ar trebui intensificat în toate ţările ce doresc o
orientare reală a serviciilor oferite de administraţie către piaţă. De altfel, specialiştii în
domeniu, între care Isaac Henry-Kester, Chris Painter, în lucrarea Management in the
Public Sector: Challenge and Change şi Kieron Walsh în lucrarea Public Service and
Market Mechanisms, au demonstrat necesitatea reformării concepţiei manageriale în
sectorul public.
În deceniul opt al secolului trecut, s-a folosit pentru prima dată conceptul de
management în sectorul public. Structurile rigide, bazate pe ierarhie şi forme birocratice
diversificate, care au dominat instituţiile din administraţia publică în cea mai mare parte a
secolului douăzeci, nu mai puteau răspunde pozitiv problemelor majore cu care se
20
confrunta administraţia. În acest context a apărut managementul public, ca un nou mod de
percepţie asupra conducerii instituţiilor publice şi asupra misiunii acestora în sectorul
public.
La începutul anilor 1990, un nou model de management pentru instituţiile publice a
fost conturat şi promovat în ţările dezvoltate (Farnham şi Horton, 1996). Acesta reunea
câteva concepte şi abordări moderne formulate de cercetători:
¾ Managerialism (Pollitt, 1993),
¾ Noul management public (Hood, 1991),
¾ Administraţia publică orientată către piaţă (Lan, Zhizoung şi Rosenbloom, 1992),
¾ Paradigmele post-birocraţiei (Barzelay, 1992),
¾ Guvern antreprenorial (Osborn şi Gaebler, 1992).
Potrivit opiniilor diverşilor specialişti, conturate de-a lungul timpului, ştiinţa
administraţiei şi implicit managementul public ar fi:
¾ ştiinţă politică
¾ o ştiinţă socială care cercetează intervenţia socială a statului
¾ o ştiinţă cu caracter economic privind gospodărirea bunurilor pentru realizarea
scopurilor statului
¾ o ştiinţă a managementului care formulează principii pentru conducerea întreprinderilor
publice, care ar putea fi organizate şi în administraţia de stat
În decursul timpului, au existat o serie de păreri conform cărora ştiinţa
administraţiei ar avea un caracter tehnic, prin ea urmărindu-se să se găsească soluţii pentru
organizarea raţională a muncii sau obţinerea unei eficienţe maxime prin perfecţionarea
organizării administraţiei publice.
În Marea Britanie, managementul public este abordat ca o cale de dezvoltare a
sferei administrative, care pătrunde tot mai adânc în domeniul organizării publice.
Dincolo însă de terminologia diversă folosită, principiile şi legităţile de bază erau
aceleaşi. Rhodes, pornind de la rezultatele cercetărilor lui Hood (1991), considera că
managerialismul în Marea Britanie trebuie să se concretizeze în crearea în instituţiile
publice a capacităţii manageriale de a integra cei „3E”, respectiv, economie, eficienţă şi
eficacitate. Specialistul englez argumenta această schimbare majoră prin faptul că Noul
management public se fundamentează pe următoarele valori de bază:
¾ orientarea asupra managementului în instituţiile publice, nu asupra politicii generale
promovate de politicieni;
¾ centrarea pe evaluarea performanţelor din instituţiile publice şi considerarea eficienţei
economice ca forma finală de reflectare a acesteia; divizarea aparatului birocratic şi
gestiunii financiare;
21
¾ orientarea instituţiilor publice către piaţă;
¾ reducerea costurilor cu întreţinerea şi funcţionarea aparatului administrativ, în general
şi al instituţiilor publice, în special;
¾ remodelarea stilului de management din instituţiile publice punându-se accent pe
rezultatele obţinute, respectarea termenelor înscrise în strategii, politici, programe,
motivarea materială şi libertatea de a conduce.
Această abordare orientată în cea mai mare parte asupra organizaţiei publice
implică schimbări substanţiale, în special în domeniul resurselor umane.
O altă accepţiune, de asemenea interesantă, aparţine specialiştilor americani Osborn
şi Gaebler. Autorii au pornit de la premisa că administraţia guvernamentală “trebuie să fie
reinventată”. Ei au arătat că, deşi cred în administraţia guvernamentală şi consideră că
guvernul poate avea iniţiative interesante, totuşi societatea civilă, percepută ca o imensă
piaţă este întotdeauna aceea care determină conţinutul activităţilor în cadrul unor astfel
de structuri. Cei doi specialişti au elaborat un set de caracteristici pentru ceea ce ei au
numit guvernare antreprenorială. Ei consideră că principiile şi valorile de bază pentru
managementul public la nivelul administraţiei guvernamentale sunt:
- promovarea competiţiei între furnizorii de servicii;
- dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public prin exercitarea
controlului din afara sistemului birocratic de către membrii comunităţii, respectiv cetăţenii;
- măsurarea performanţei instituţiilor publice în funcţie de rezultatele obţinute şi nu de
volumul şi valoarea intrărilor;
- orientarea conducerii instituţiilor publice către realizarea obiectivelor derivate din
misiune şi nu pentru aplicarea unor acte normative, regulamente şi norme metodologice;
- considerarea beneficiarilor de servicii drept clienţi cărora li se pune la dispoziţie o ofertă
variată de servicii de către diverşi furnizori;
- accentuarea dimensiunii previzionale a managementului public de anticipare a
conţinutului serviciilor şi de prevenire a apariţiei unor situaţii problemă;
- concentrarea energiilor în atragerea şi câştigarea de resurse şi nu pentru consumarea
acestora;
- descentralizarea autorităţii şi încurajarea managementului participativ;
- promovarea mecanismelor de piaţă în locul celor birocratice;
- coordonarea şi integrarea elementelor sistemului de servicii publice furnizate de sectorul
public sau privat pentru a soluţiona problemele specifice ale comunităţilor.
Cei doi autori includ în lucrare câteva exemple de practici inedite în managementul
public din Statele Unite ale Americii, unde s-au aplicat aceste valori, în special la nivelul
administraţiei locale.
22
Nu mai există nici un fel de dubiu asupra faptului că eficienţa şi eficacitatea în
sectorul public trebuie să fie îmbunătăţite, managementul public în instituţiile publice
trebuie orientat asupra obiectivelor şi rezultatelor, iar managerii publici trebuie să fie
apreciaţi în funcţie de capacitatea de a rezolva problemele sociale generale şi specifice.
Desigur că schimbările radicale în managementul public, în general şi în cultura
organizaţională din instituţiile publice, în special, implică o serie de costuri pe care
administraţiile din ţările dezvoltate au înţeles că trebuie să le suporte în timp pentru simplul
motiv că nu există nici o cale de întors la modelul tradiţional al administraţiei publice.
Pornind de la acest context general al ştiinţei managementului public pe plan
internaţional, se poate afirma că şi în ţara noastră s-au realizat primele cercetări teoretice şi
practice începând din ultimul deceniu al secolului trecut. Deşi în România există mari
reticenţe, din motive diferite, în acceptarea principiilor şi legităţilor generale ale
managementului public în sistemul administrativ şi în celelalte domenii ale sectorului
public în general, totuşi începând din anul 1996 în Academia de Studii
EconomiceBucureşti, la Facultatea Management, la specializarea Administraţie Publică, a
fost introdus pentru prima dată în România un curs de Management Public. Cursul este
orientat din punct de vedere valoric, principial şi conceptual pe structura noilor curente în
domeniu apărute în Europa Occidentală şi SUA şi adaptat la specificul sectorului public
din ţara noastră.
Constantin Dissescu, profesor la Facultatea de Drept din Bucureşti, caracterizează
ştiinţa administraţiei ca o ştiinţă pluridisciplinară. Acesta considera ştiinţa administraţiei ca
fiind distinctă de dreptul administrativ, deoarece formulează principii menite să guverneze
gestiunea afacerilor publice şi să asigure cunoştinţele necesare unui bun manager în
administraţie.
Este nevoie de schimbări radicale de mentalitate, de percepţie şi de comportament,
care trebuie să înceapă cu popularizarea ideilor despre noul management public şi despre
necesitatea transformării şi adaptării sistemelor administrative în funcţie de noile principii
şi legităţi fundamentale ale acestuia.
2.4. Rezumat
Capitolul de faţă îşi propune o scurtă analiză a evoluţiei managementului public pe
plan mondial şi în România. În acest sens, un rol central revine diverşilor specialişti care
au încercat să definească managementul public prin prisma abordării politice, legale şi
manageriale. Este foarte important de înţeles şi aprofundat noţiunea de management
ştiinţific şi abordarea birocratică, teoriile promovate de Taylor şi Weber contribuind la
conturarea abordării manageriale a managementului public.
23
În literatura de specialitate internaţională există o mulţime de definiţii a noţiunii
„ştiinţa administraţiei” şi implicit a managementului public. În România, deşi conceptul de
management public este relativ nou (a fost introdus după 1990) sunt remarcabile eforturile
depuse de diverşi specialişti în tratarea problematicii ştiinţei administraţiei şi a
managementului public.

1. Abordarea managerială a managementului public:
a) este condiţionată de cunoaşterea teoriei managementului ştiinţific şi a abordării
birocratice;
b) are în vedere aspectele juridice care influenţează rezultatele conflictelor apărute între
persoanele private şi de stat;
c) pune un accent deosebit pe valori ca reprezentativitate, sensibilitate, receptivitate.
2. Potrivit opiniilor diverşilor specialişti conturate de-a lungul timpului ştiinţa
managementului public ar fi:
a) o ştiinţă politică;
b) o ştiinţă socială,
c) o ştiinţă psihologică;
d) o ştiinţă cu caracter economic.
3. Termenul de management public a fost utilizat:
a) în anii 1950;
b) după 1990;
4. Care dintre afirmaţiile de mai jos sunt adevărate?:
a) abordarea politică a managementului public pune accent pe valori ca reprezentativitate,
sensibilitate, receptivitate, considerându-se că acestea sunt esenţiale pentru a fi integrate în
managementul public;
b) teoria managementului ştiinţific a fost promovată în principal de Max Weber.
c) managementul ştiinţific este reprezentat, în principal de Frederick W. Taylor
5. Care dintre afirmaţiile de mai jos sunt adevărate?
a) modelul francez este cel al monopolurilor publice integrate orizontal;
b) modelul american este bazat în principal pe întreprinderi private care sunt supuse la o
serie de limitări şi constrângeri prin diverse reglementări;
c) modelul german îmbină prestaţiile unor întreprinderi municipale cu cele ale unor firme
private, de regulă foarte puţin constrânse de caracteristicile tehnice ale serviciilor;
24
Unitatea de învăţare 3. Domeniul managementului public
Cuprins
3.1.Introducere
3.3.1 Caracteristicile domeniului managementului public
3.3.2. Interdependenţele managementului public cu alte domenii ale ştiinţei
3.3.3. Modalităţi de gestionare a serviciilor publice
3.4. Rezumat
3.1. Introducere
Înţelegerea acestui domeniu distinct presupune cunoaşterea unor aspecte particulare,
menite să permită o prezentare a cadrului general, în care se derulează procesele de
management din administraţia publică din România. Există două sectoare care oferă
servicii publice: sectorul public, şi în acest caz se vorbeşte de administraţia publică, şi
sectorul privat, iar în acest caz se vorbeşte de instituţii, organizaţii particulare.

Noţiunile prezentate în acest capitol oferă studenţilor posibilitatea cunoaşterii unor
aspecte particulare cu privire la cadrul general în care se derulează procesele de
management din administraţia publică din România.
¾ Explice termeni şi concepte referitoare la elementele ce definesc domeniul public
¾ Definească noţiuni ca interesul public, serviciul public şi puterea publică
¾ Descrie interdependenţa managementului public cu celelalte domenii ale ştiinţei
¾ Să identifice modalităţile de gestionare ale serviciilor publice

3.3.1. Caracteristicile domeniului managementului public
Interesul public
Scopul managementului public în instituţiile administraţiei publice este satisfacerea
interesului general, fără a se avea în vedere un profit material, în timp ce managerii din
organizaţiile particulare urmăresc în mod constant un câştig material.
25
Este foarte important de precizat că obiectivul unei instituţii publice este servirea
interesului public. În acest sens, precizăm referitor la interesul public următoarele:
- presupune existenţa unui cadru legislativ care să precizeze limitele de acţiune ale
funcţionarilor publici pentru satisfacerea nevoii sociale;
- are un anumit grad de generalitate;
- îşi schimbă conţinutul în diferite perioade istorice.
Serviciul public
Corelat cu conceptul prezentat anterior, serviciul public poate fi definit ca un
ansamblu de activităţi organizate şi autorizate de administraţia publică pentru a satisface
nevoi sociale în interes public. Nevoile sociale sunt nelimitate şi diferă după cele mai
variate criterii: geografice, culturale, economice, de vârstă, sex, grad de civilizaţie.
Sistemul de nevoi este diversificat şi nu se poate reduce numai la serviciile publice ale
instituţiilor administrative. Prin urmare, devine evidentă necesitatea de a oferi servicii
publice de către instituţii/organizaţii particulare a căror funcţionare trebuie să fie autorizată
de instituţiile din cadrul sistemului administrativ.
Principalele caracteristici ale serviciului public sunt:
- satisface o utilitate socială;
- se află într-un raport juridic continuu cu administraţia publică care l-a înfiinţat şi care-l
conduce;
- furnizează bunuri şi/sau servicii care satisfac interesele unui grup sau ale societăţii;
- este supus unui regim juridic, reglementat de principii de drept public, care-l diferenţiază
de acelea ale întreprinderilor particulare.
În practică se pune problema administrării serviciului public care poate fi controlat
direct sau indirect de reprezentanţii instituţiilor publice care au, potrivit legii, autoritate
publică.
Clasificarea serviciilor publice poate fi realizată după următoarele criterii:
1. După criteriu juridic există:
- servicii publice administrative, acestea sunt reprezentate de o activitate sau un ansamblu
de activităţi, prin care instituţiile din sistemul administrativ acţionează într-un cadru
legislativ bine determinat, pentru a satisface interesul general şi/sau individual al
membrilor unei societăţi;
- servicii publice industriale şi comerciale.
2. Din punctul de vedere al modului de cooperare la satisfacerea interesului publice
pot distinge:
- servicii publice la realizarea cărora nu sunt implicate persoane din rândul clienţilor şi
care au drept scop satisfacerea directă şi individuală a particularilor. N practică, aceste
26
servicii sunt variate şi cuprind servicii industriale şi comerciale, servicii sociale, precum
cele din domeniile: Învăţământ, sport, cultură dar şi servicii administrative. Această
categorie de servicii se realizează prin:
a) stabilimente publice; acestea sunt servicii publice oferite de o instituţie publică care
dispune de un patrimoniu distinct şi se constituie ca o tehnică, un procedeu pentru a realiza
o mai bună satisfacere a interesului general;
b) stabilimente de utilitate publică în domeniul învăţământului, al asistenţei sociale,
acestea sunt instituţii create din iniţiativa particulară, cu fonduri private şi fără scop
lucrativ pentru satisfacerea unui interes general, ca de exemplu: universităţile private,
teatrele particulare.
c)serviciile publice la realizarea cărora participă indirect şi alte persoane fără ca
beneficiarul să intre în contact cu serviciul respectiv; în acest caz, clientul este utilizator şi
nu beneficiar. (Ex: întreţinerea reţelei de drumuri).
d)servicii la realizarea cărora sunt implicate persoane din rândul cetăţenilor şi, sunt
destinate întregii colectivităţi umane, fără ca indivizii să cunoască în mod individual
rezultatul (ca de ex: apărarea naţională, serviciul diplomatic ).
3. Din punctul de vedere al nivelului la care se realizează există:
- servicii publice naţionale;
- servicii locale care se organizează la nivel de judeţe, comune.
4. Din punctul de vedere al formei de proprietate există o diferenţă între:
- serviciile publice monopolizate, oferite de instituţiile administrative care deţin şi
monopolul asupra activităţilor respective;
- serviciile publice realizate de agenţii economici publici şi/sau privaţi; această categorie
de servicii sunt oferite atât de instituţii publice, cât şi de organizaţii private.
Trebuie reţinut faptul că nu orice activitate de interes public este serviciu public, ci
numai acele activităţi, care, sunt necesare pentru satisfacerea unor nevoi sociale apreciate
de puterea politică ca fiind de interes public. În acest context, este important de explicat
conceptul de putere publică, respectiv în ce constă puterea managerilor şi a autorităţilor
administrative.
Puterea publică
Puterea publică reprezintă ansamblul drepturilor speciale pe care le are o instituţie
administrativă, în sens de autoritate care reprezintă şi apără interesul public şi care, în mod
obligatoriu, trebuie să se impună interesului particular. Prin urmare, instituţiile
administrative emit cate de autoritate, care se execută din oficiu şi/sau aplicând direct, dacă
27
este nevoie, măsuri administrative de constrângere cu caracter preventiv, de sancţiune sau
de execuţie silită.
Puterea publică are în vedere respectarea legilor, în acest sens precizăm:
- legea este cadrul general, de bază, care delimitează domeniul de aplicativitate al
managementului public;
- principiul legalităţii este principiul fundamental al managementului public;
- aplicarea legii presupune şi adoptarea de acte normative de către managementul
instituţiilor din sistemul administrativ;
- actele administrative normative au forţă juridică inferioară legii şi se ierarhizează în
funcţie de poziţia şi competenţa instituţiilor care le-a emis.
3.3.2. Interdependenţele managementului public cu alte domenii ale ştiinţei

Multitudinea managementului public rezultă din numeroasele conexiuni cu late
domenii distincte (fig. nr. 3.1.).
MANAGEMENT
ALTE DOMENII GENERAL ŞTIINŢE POLITICE
DREPT
ERGONOMIE
MANAGEMENT
PUBLIC
SOCIOLOGIE
DEMOGRAFIE
PSIHOLOGIE
ŞTIINŢE
Fig. nr. 3.1. Interdependenţele managementului public cu alte domenii ale ştiinţei.
Interdependenţa între managementul general şi managementul public

Între managementul general şi managementul public există strânse interdependenţe,
deoarece o mulţime de principii şi legităţi ale managementului îşi găsesc aplicativitate în
instituţiile publice.
O analiză atentă a acestei interdependenţe reliefează o serie de asemănări:
- asemenea managementului general, managementul public are ca obiectiv optimizarea
organizării şi funcţionării aparatului administrativ pentru obţinerea unei eficienţe ridicate;
- ambele domenii ale ştiinţei urmăresc descoperirea celor mai bune soluţii pentru utilizarea
eficientă sa tuturor resurselor materiale şi umane, obţinerea de rezultate maxime cu
cheltuieli minime.
28
Interdependenţa între managementul public şi ştiinţa politică.
Această interdependenţă este determinată de faptul că administraţia de stat constituie
aparatul executiv al instituţiilor politice şi legislative, datorită strânselor legături dintre
managementul în administraţia publică ţi ştiinţa politică, în timp s-a conturat ideea că
ştiinţa administraţiei s-ar integra în sistemul ştiinţelor politice. Legile şi principiile ştiinţei
politice influenţează legităţile şi principiile managementului public. În general, trebuie ă
existe o permanenţă colaborare între managerii publici din administraţia şi instituţiile
politice, deoarece administraţia reprezintă unul din instrumentele cele mai importante
utilizate de instituţiile publice pentru conducerea societăţii.
Interdependenţa între managementul public şi sociologie
Sociologia pune la dispoziţia funcţionarilor publici care lucrează în compartimente de
personal o serie de metode şi tehnici specifice pentru cunoaşterea şi testarea capacităţii
candidaţilor de a lucra în cadrul grupurilor, de a comunica mai bine.
Între societate şi instituţiile publice există raporturi strânse de intercondiţionare.
Sociologia permite o cunoaştere cât mai exactă şi mai completă a realităţii din societate, a
mediului social în care funcţionează administraţia publică. De aceea, reprezentanţii
managementului public şi sociologiei trebuie să cerceteze cu toată atenţia mediul social,
atât din interiorul sistemului administrativ, cât şi din afara acestuia. Metoda de cercetare a
celor două ştiinţe este diferită. Astfel, sociologia studiază fenomenele sociale în ansamblul
lor, formulând concluzii generale fără a analiza, în detaliu, raporturile dintre subiecţii
diferitelor sfere ale vieţii sociale, în timp ce managementul din instituţiile publice
utilizează pe scară largă rezultatele cercetărilor din sociologie. Pe baza acestor rezultate,
managementul public identifică particularităţile mediului social al administraţiei ş asigură
funcţionarea cât mai eficientă a managementului în instituţiile publice dintr-o unitate
administrativ-teritorială.
Interdependenţa managementului public cu ştiinţele economice studiază în
detaliu toate aspectele activităţii economice-financiare. Managementul public şi implicit
funcţionarii cu funcţii de conducere în domeniu folosesc rezultatele obţinute de ştiinţele
economice, ca urmare a studierii unor probleme ca rentabilitatea economică, profitul,
costurile, piaţa pentru a obţine o eficienţă cât mai ridicată a activităţilor. Instituţiilor
publice le revin resurse financiare importante. Modul de utilizare a acestora de către
funcţionarii publici responsabili influenţează evoluţia factorilor economici în general.
Interdependenţa între managementul public şi psihologie
Managerii publici, şi numai ei apelează la rezultatele cercetărilor psihologice pentru a
verifica aptitudinile, caracterul celor care urmează să intre în sistemul administrativ.
Deoarece mentalitatea şi comportamentul celor care îşi desfăşoară activitatea în sectorul
29
public influenţează relaţiile interumane, este evidentă legătura managementului public atât
cu sociologia cât şi cu psihologia. Instituţiile publice, în general şi compartimentele de
resurse umane, în special, furnizează informaţii cu ajutorul cărora specialiştii pot contura
profilul psihologic al unui funcţionar public care îşi desfăşoară activitatea într-un
compartiment dintr-o instituţie publică.
Interdependenţa dintre managementul public şi ergonomia
Cercetările din domeniul ergonomiei au ca scop principal adoptarea de măsuri, prin
care să fie create condiţii de muncă confortabile pentru obţinerea unei eficienţe maxime.
Specialiştii din ergonomie pot oferi cele mai bune variante de aranjare a compartimentelor
de lucru pentru ajustarea unor condiţii optime de lucru de care are nevoie orice persoană
pentru a-şi realiza obiectivele. Managementul public poate contribui la dezvoltarea
ergonomiei ca ştiinţă deoarece condiţiile specifice din sectorul public determină formularea
unor noi abordări ergonomice care să aibă aplicativitate şi în instituţiile publice.
Interdependenţa managementului public cu demografia.
Demografia studiază diverse aspecte referitoare la populaţie legate de structura
populaţie pe grupe de vârstă, pe sexe, diferite probleme socioprofesionale, perspectivele
natalităţii, mortalitatea, nivelul cultural al populaţiei. Datele obţinute în urma cercetărilor
demografice sunt utilizate în managementul public pentru adaptarea administraţiei la
condiţiile specifice de loc şi timp, pentru satisfacerea într-un grad tot mai ridicat a
cerinţelor sociale.
Managementul din instituţiile publice poate influenţa demografia nu numai prin
intermediul deciziilor adoptate la nivel local, dar şi prin luarea în considerare de către
funcţionarii publici a problemelor sociale care ar putea determina schimbări importante în
evoluţia indicatorilor demografici.
3.3.3 Modalităţi de gestionare a serviciilor publice

Există mai multe moduri de a gestiona un serviciu public, fie de către o persoană
publică (stat, comunităţi locale, instituţii), fie de către o persoană privată (fizică sau
juridică). Persoana publică poate gestiona un serviciu fie în regie proprie, fie printr-o
instituţie specializată.
Persoanele private pot gestiona un serviciu public în mai multe moduri:
- în baza unui contract administrativ;
- în temeiul unui contract de locaţie;
- prin împuternicirea dată de autoritatea administraţiei publice locale sau, altfel
spus, prin delegare;
- concesionare; (trebuie făcută distincţia faţă de arendarea recunoscută În
30
legislaţia altor state, dar interzisă în România).
1. Concesionarea serviciilor publice

În doctrina românească actuală, Antonie Iorgovan arată „Prin contractul de concesiune
o parte - cedentul – transmite celeilalte părţi - concesionarul - spre administrare rentabilă,
pe un termen determinat, în schimbul unei redevenţe, o activitate economică, un serviciu
public, o subunitate productivă sau un teren proprietate de stat.
După cum se poate observa, obiectul concesiunii poate fi diferit:
- o activitate economică;
- serviciile publice;
- unităţi de producţie aparţinând regiilor autonome;
- terenurile proprietate de stat.
Relaţiile contractuale dintre concedent şi concesionar se bazează pe principiul
echilibrului financiar al concesiunii, respectiv pe realizarea unei posibile egalităţi între
avantajele care îi sunt acordate concesionarului şi sarcinile care îi sunt impuse.
Concedentul se obligă să pună la dispoziţia concesionarului, la data începerii
concesiunii, inventarul complet, liber de orice sarcini, aşa cum se prevede în caietul de
sarcini.
Concesionarul îşi execută obligaţiile potrivit termenilor şi condiţiilor prevăzute în
prezentul contract şi în acord cu normele legale specifice domeniului de activitate
respectiv, elaborate de instituţiile legal abilitate în acest scop, precum şi cu cele prevăzute
în caietul de sarcini.
Concedentul are dreptul să verifice, în perioada derulării contractului de concesiune,
modul în care se respectă condiţiile şi clauzele acestuia de către concesionar, acesta din
urmă având obligaţia de a pune la dispoziţia concedentului toate informaţiile, documentele
şi evidenţele solicitate.
Structura contractului de concesiune
Având în vedere regimul juridic mixt aplicabil contractului de concesiune se poate
face distincţia dintre clauze contractuale specifice dreptului administrativ şi clauze
contractuale specifice dreptului civil/comercial.
Clauzele obligatorii sunt impuse de faptul că orice contract de concesiune se încheie
având în vedere un interes general al colectivităţii. Tot în virtutea acestui interes general
autorităţile administraţiei publice au dreptul de a modifica unilateral aceste clauze.
- aceste clauze care formează „partea reglementară” sunt prestabilite de către
administraţia publică prin caietul de sarcini; participanţii cunosc dinainte obligaţiile ce le
31
revin în cazul câştigării licitaţiei; ei nu se pot sustrage acestor norme prestabilite decât sub
sancţiunea rezilierii unilaterale a contractului.
Contractul de concesiune conţine însă şi clauze care satisfac interesele private ale
concedentului şi concesionarului, clauze de ordin comercial ce formează „partea
contractuală”:
- aceste clauze pot fi modificate cu acordul autorităţii administraţiei publice pe parcursul
desfăşurării licitaţiei prin negociere directă; după licitaţie clauzele vor figura în contractul
de concesiune aşa cum au fost modificate prin acordul părţilor.
Încetarea concesiunii
Încetarea concesiunii intervine la termenul prevăzut în contract. Concesiunea poate
însă înceta mai înainte de împlinirea termenului în următoarele cazuri:
- prin rezilierea contractului de către autorităţile publice în cazurile în care concesionarul
nu-şi îndeplineşte obligaţiile contractuale; este evident că funcţionarea defectuoasă a
serviciului public justifică retragerea concesiunii. Tocmai de aceea trebuie înscrisă şi
clauza privind penalităţile datorate în cazul rezilierii contractului, precum şi a daunelor;
- prin renunţarea concesionarului fie pentru că a dispărut obiectul concesiunii, fie că este în
imposibilitate de a-şi desfăşura activitatea din cauze obiective; autorităţile administraţiei
publice vor verifica însă aceste situaţii mai înainte de a aproba renunţarea;
- există şi posibilitatea răscumpărării concesiunii atunci când intervin alte interese ale
colectivităţii locale; trebuie precizat că răscumpărarea se va face la preţul stipulat în
documentaţia tehnico-economică.
La expirarea termenului stipulat în contract concesionarul este obligat să predea
autorităţilor administraţiei publice locale toate bunurile utilizate, precum şi cele rezultate
din investiţiile făcute, în mod gratuit şi libere de sarcini. Concesionarul nu va putea primi
despăgubiri pentru aceste bunuri.
2. Asocierea în participaţie
Potrivit art. 251 din Codul Comercial: „Asociaţiunea în participaţiune are loc atunci
când un comerciant sau o societate comercială acordă uneia sau mai multor persoane ori
societăţi o participaţiune în beneficiile şi pierderile uneia sau mai multor operaţiuni sau
chiar asupra întregului lor comerţ”.
Din definiţia codului comercial rezultă mai multe condiţii obligatorii pentru
legalitatea încheierii unor asemenea contracte de asociere în participaţiune.
- În primul rând, persoana care se asociază trebuie să aibă calitatea de comerciant sau
societate comercială
32
- În al doilea rând, pentru a fi în prezenţa unei participaţiuni trebuie ca asociaţii să participe
atât la beneficii, cât şi la pierderi. Din acest punct de vedere, administraţia publică nu poate
accepta încheierea unui contract în condiţii de risc pentru că nu are dreptul să accepte
pierderi din patrimoniul colectivităţilor locale (întrucât prin asocierea în participaţiune nu
se naşte o persoană juridică nouă urmează ca în cazul pagubelor să intervină răspunderea
nemărginită şi solidară a asociaţilor).
- În al treilea rând, asocierea în participaţiune are caracter ocult (fiind cunoscută numai de
asociaţi) şi ca atare nu are nici firmă, nici sediu, nici semnătură sau capital social.
- În sfârşit, implicarea autorităţilor administraţiei publice în asocieri cu persoane
fizice/juridice private are ca efect scăderea imaginii acestora în faţa cetăţenilor:
• prestarea de servicii în asociere cu agenţi economici privaţi duce atât la scăderea
cantităţii şi calităţii bunurilor furnizate, cât şi la inechitatea în distribuirea lor
(asociatul luând partea leului);
• administraţia publică nu are compartimente specializate pentru a urmări
contabilitatea asociaţilor şi nici servicii de control financiar proprii pentru a putea
urmări în ce măsură asociaţii îşi respectă obligaţiile;
• administraţia publică nu poate verifica modul în care asociaţii îşi realizează
investiţiile; or, este de notorietate că orice comerciant are intenţia de a-şi creşte
valoarea investiţiilor proprii cu scopul de a-şi micşora cota de participare pe care
o plăteşte primăriei;
• mai amintim doar faptul că mijloacele materiale, echipamente, instalaţiile etc. sunt
utilizate de aşa-numiţii asociaţi în alte scopuri decât cele stabilite prin contractul
de participaţiune.
Potrivit legii consiliile locale pot să hotărască: „în condiţiile legii, asocierea cu alte
autorităţi ale administraţiei publice locale sau judeţene pentru realizarea unor lucrări şi
servicii de interes public, precum şi colaborarea cu agenţii economici din ţară sau din
străinătate, în scopul realizării unor acţiuni sau lucrări de interes comun”.
De altfel, chiar şi atunci când legea permite asocierea administraţiei cu agenţi
economici privaţi scopul acesteia nu poate fi decât realizarea de lucrări şi servicii de
interes public:
• este evident că asocierea cu un comerciant de băuturi nu se realizează în interes
public atâta timp cât profitul se împarte între comerciant şi primărie;
• în practică s-a ridicat însă problema ca profitul încasat de primărie de la
comercianţi să fie destinat unor lucrări publice; or, acest lucru nu este încă posibil
(nu există o lege a bugetelor locale);
• nici asocierea cu agenţi economici furnizori de produse alimentare (pâine, lapte,
33
carne) nu corespunde interesului public prevăzut de lege (comerciantul desfăşoară
într-adevăr o activitate de interes social, dar în scopul obţinerii de profit).
3.Arendarea serviciilor publice

În practica ţărilor occidentale este posibilă arendarea serviciilor publice printr-un
contract de „affermage” adică printr-un contract administrativ prin care o persoană publică
deleagă unei persoane private, numită fermier, gestiunea unui serviciu public. Forma de
remunerare a fermierului este identică celei pentru concesionar însă contractul diferă sub
trei aspecte:
- în primul rând, fermierul are obligaţia de a restitui autorităţii administraţiei publice o
parte din încasările primite de la usageri;
- al doilea aspect constă în faptul că fermierul primeşte utilajele necesare de la
administraţie şi le utilizează pe toată durata contractului (administraţia păstrându-şi dreptul
de proprietate);
- al treilea aspect diferit de contractul de concesiune rezidă în caracterul exclusiv comercial
al contractului (administraţia neavând dreptul de a-l rezilia unilateral ca în cazul
concesiunii).
De regulă, aceste contracte de arendare survin după terminarea duratei unei
concesiuni, adică după ce s-au realizat mijloacele necesare funcţionării unui serviciu
public şi aceste mijloace pot fi arendate unui fermier.
Potrivit legislaţiei române pot fi date în arendă numai bunurile agricole (terenuri cu
destinaţie agricolă) cu interdicţia expresă pentru regii, instituţii publice sau staţiuni de
cercetare care administrează terenuri proprietate de stat şi de a arenda aceste terenuri. Per a
contrario, rezultă că administraţia publică locală, instituţiile publice pot da în arendă
terenuri aparţinând domeniului privat.
Legiuitorul român a definit arendarea ca un „Contract ce se încheie între proprietar,
uzufructuar sau alt deţinător legal de bunuri agricole şi arendaş, cu privire la exploatarea
bunurilor agricole pe o perioadă determinată şi la un preţ stabilit prin acordul părţilor.
Contractul de arendare trebuie să cuprindă clauze referitoare la:
- părţile contractante, inclusiv domiciliul;
- obiectul contractului (descrierea exactă a tuturor bunurilor agricole arendate);
- obligaţiile fiecăreia dintre părţi şi durata lor (minim 5 ani);
- arenda şi modalităţile de plată (în natură, în bani sau în natură şi bani).
Pentru a fi opozabile terţilor contractele de arendare se înregistrează la consiliul local
în raza căruia se află situat bunul arendat; dacă bunul agricol se află pe raza administrativă
34
a mai multor localităţi, contractul va trebui înregistrat la fiecare consiliu local din acele
localităţi.
Specificul contractului de arendă rezidă în posibilitatea arendaşului de a dobândi
dreptul de proprietate asupra bunurilor exploatate. Legea stipulează că: „La expirarea
contractului se poate recunoaşte arendaşului, prin hotărâre judecătorească, un drept de
retenţie cu privire la contraprestaţiile sale faţă de cealaltă parte, izvorâte din contract”.
În plus, arendaşul persoană fizică are un drept de preemţiune înaintea statului, în
cazul vânzării-cumpărării terenurilor arendate dacă sunt situate în extravilan.
După emiterea titlurilor de proprietate de către comisiile judeţene asupra terenurilor
în echivalent arabil se pun în posesie persoanele îndreptăţite, iar după expirarea termenului
arendei, persoanele rămân proprietare de plin drept.
4. Prestarea serviciului public în regie proprie

Un serviciu public se prestează în regie proprie atunci când este gestionat direct de
către persoana publică, autoritatea care 1-a înfiinţat. Ca urmare, serviciul public nu va avea
personalitate juridică distinctă faţă de persoana publică prin care s-a înfiinţat. În principiu,
toate serviciile publice administrative sunt gestionate în regie proprie. Unele servicii
publice cu caracter industrial sau comercial pot fi şi ele gestionate în regie proprie:
- potrivit legilor române, serviciul de spaţiu locativ se desfăşoară în regie proprie, deşi el
poate fi mult mai eficient ca serviciu comercial (agenţie imobiliară). De lege ferenda ar fi
utilă restructurarea acestor servicii publice şi transformarea lor în agenţi comerciali sub
controlul administraţiilor locale.
Gestiunea serviciului public în regie proprie poate fi directă, adică pe baza finanţării
de către administraţie, sau indirectă pe baza unei autonomii financiare. Această distincţie
este absolut necesară atunci când este vorba de servicii cu caracter industrial sau comercial
deoarece acestea trebuie să-şi acopere cheltuielile din veniturile proprii (nu de la bugetul
local).
Pentru satisfacerea unor necesităţi ale populaţiei, administraţia publică locală poate
crea servicii publice, fără personalitate juridică, sub forma unor departamente, direcţii,
birouri etc. a căror organizare şi funcţionare se caracterizează prin:
- serviciile publice fără personalitate juridică nu au buget propriu de venituri şi cheltuieli şi
ca atare nici autonomie financiară;
- conducerea serviciului public se face de către un funcţionar subordonat direct primarului
ori preşedintelui consiliului judeţean, care nu se află într-un raport juridic de management,
ci de muncă, faţă de administraţie;
- atât capacitatea de folosinţă, cât şi capacitatea de exerciţiu a acestor servicii nu se pot
35
manifesta decât ca o ficţiune a legii, în sensul că recunoaşterea lor ca subiecte de drept
civil se face prin intermediul persoanei juridice a consiliului local. Ca atare, aceste instituţii
publice pot încheia acte juridice în nume propriu, urmând însă ca răspunderea să revină
consiliului local în numele căruia acţionează. De aici, necesitatea ca autoritatea
administraţiei publice să precizeze la înfiinţarea oricărui serviciu categoriile de acte pe care
acestea le pot încheia.
5 Serviciile publice în sistem franchising

Contractele de franchising au ca obiect transmiterea sau concesiunea mărcii, a
mijloacelor de comercializare a mărfii sau a serviciului. Franchisingul a fost conceput ca
un tip de extindere a unei afaceri prin producerea şi comercializarea unor bunuri/servicii
(deja cunoscute anterior în alte regiuni) în zone noi. Avantajul franchisingului constă în
faptul că cel care concesionează marca unui produs pune la dispoziţia comerciantului toate
informaţiile necesare (experienţa anterioară) metodele sale comerciale, copyright, îi
asigură acces la sistemul de publicitate şi reclamă, îi asigură asistenţă tehnică şi pune la
dispoziţie reţeaua de distribuţie.
În ţările occidentale, administraţia utilizează contractele de franchising pentru a
menţine astfel simbioza dintre sistemul politic şi cel privat; faţă de avantajele prestatorului
în franşiză enumerate mai sus, administraţia publică îşi rezervă un singur drept şi anume,
acela de a stabili planul general de marketing. În acest fel, administraţia publică rămâne
producătoare de servicii publice, dar distribuţia lor se face prin intermediul unui agent
economic privat.
Pentru domeniul serviciilor publice contractul de franchising poate fi benefic din
următoarele considerente:
- agentul economic privat are tot interesul să-şi mărească permanent piaţa de desfacere
pentru a-şi creşte profiturile;
- administraţia este degrevată de riscuri atâta timp cât producerea/desfacerea se realizează
cu banii agentului economic privat;
- agentul economic privat este obligat să respecte normele impuse, să asigure funcţionarea
comercială, să efectueze investiţii, să plătească o redevenţă (calculată în procente sau cotă
fixă) funcţie de desfacerile realizate.
O variantă foarte modernă constă în preluarea unui contract la cheie pe baza căruia
agentul privat alocă fonduri, proiectează şi construieşte obiective de interes public pe care
apoi le administrează pe termen lung.
36
6. Serviciul public în locaţie de gestiune
Locaţia de gestiune este un contract administrativ prin care o persoană publică
încredinţează unei persoane private (pe care o plăteşte cu sume forfetare) exploatarea unui
bun din domeniul public sau a unei afaceri (închirierea fondului de comerţ).
Cele mai cunoscute în practică sunt contractele de locaţie a lucrărilor de construcţii,
încredinţate unor antreprenori specializaţi, care, după terminarea lucrărilor, beneficiază în
continuare de exploatarea lor conform clauzelor stabilite prin contractul administrativ.
Spre deosebire de contractul de concesiune sau de arendă, titularul contractului de
locaţie este remunerat direct de către administraţia publică, iar spre deosebire de regie,
remuneraţia este forfetară (pe bază de comision calculat asupra facturii).
În România, după 1989, potrivit legii de transformare a întreprinderilor socialiste în
regii autonome sau societăţi comerciale s-a permis locaţia de gestiune în cazul unor „secţii
economice din structura regiei autonome”. Locaţia de gestiune se atribuie persoanelor
fizice/juridice române sau străine prin decizia administraţiei publice centrale (în cazul
regiilor autonome de interes naţional) sau decizia consiliilor locale (în cazul regiilor de
interes local).
7. Prestarea serviciilor publice în gestiune delegată unilateral

Posibilitatea de a transmite gestiunea unui serviciu public nu se reduce numai la tipul
actelor juridice bilaterale (contracte), ci se poate face prin act juridic unilateral (lege,
hotărâre a autorităţii administraţiei centrale sau locale).
În ţările occidentale, acolo unde autorităţile administraţiei publice locale deţin
capitalul majoritar în cadrul unei societăţi comerciale, se realizează privatizarea acestora
prin act juridic unilateral; astfel, prin hotărârea autorităţii deliberative se cedează cota de
participare la capital către ceilalţi acţionari, urmând ca serviciul public să funcţioneze în
continuare în regim privat.
Un alt mod de prestare a serviciilor publice prin delegare unilaterală -se realizează ca
urmare a dispoziţiilor legale:
- formarea unei asociaţii de comune în scopul realizării unor lucrări de interes local prin
dispoziţiile legii;
- constituirea asociaţiilor, federaţiilor, cooperativelor ca urmare a unor hotărâri de guvern;
- constituirea societăţilor mixte prin hotărârea consiliului local.
Procesul de privatizare a serviciilor publice fie prin transformarea regiilor autonome
în societăţi comerciale, fie prin cesiunea acţiunilor în cazul societăţilor comerciale cu
capital majoritar de stat trebuie obligatoriu însoţită de norme care să garanteze supremaţia
interesului general faţă de considerentele comerciale.
37
Administraţia publică locală are posibilitatea de a delega gestiunea unui serviciu
public către o persoană juridică, de regulă un agent economic specializat, prin intermediul
unui contract. Se poate afirma că elementul esenţial pentru definirea gestiunii delegate îl
constituie contractul, deoarece, prin clauzele sale, acesta trebuie să precizeze atât
drepturile, cât şi obligaţiile administraţiei şi prestatorului. Fiind sub aspect juridic un
contract administrativ rezultă că autoritatea publică are dreptul oricând de a rezilia
contractul cu prestatorul iniţial şi să-l continue cu alt prestator.
Indiferent de contractul juridic utilizat, între cel care deleagă (administraţia) şi cel
delegat (prestatorul de servicii) trebuie fixată regula delegării, adică măsurile asigurătorii
pentru fiecare din părţile contractante în cazurile în care nu se respectă clauzele
contractuale.
Forma juridică a raporturilor dintre administraţie şi prestatorii de servicii este prima
condiţie pentru realizarea cantităţii şi calităţii serviciilor publice; ea este obligatorie
pentru că administraţia răspunde direct faţă de cetăţeni de asigurarea acestor servicii.
3.4. Rezumat
Capitolul de faţă analizează domeniul managementului public şi acordă o atenţie
deosebită principalelor elemente care caracterizează managementul public (interesul
public, serviciul public, puterea publică), accentuând rolul acestor elemente în cunoaşterea
cadrului general în care se derulează procesele de management în instituţiile publice din
România
De asemenea, este analizată interdependenţa managementului public cu alte domenii
distincte: managementul general, ştiinţa politică, sociologia, ştiinţele economice,
psihologia, ergonomia şi demografia, o mulţime de principii, metode şi tehnici ale acestor
ştiinţe găsindu-şi aplicativitate în instituţiile publice.

1. Interesul public:
a) are un anumit grad de generalitate;
b) satisfac o utilitate socială;
c) îşi schimbă conţinutul în diferite perioade istorice;
d) furnizează bunuri şi servicii care satisfac interesele unui grup sau ale societăţii.
38
2. Stabilimentele publice sunt:
a) servicii publice care au drept scop satisfacerea directă şi individuală a
particularilor;
b) servicii publice oferite de o instituţie publică care dispune de un patrimoniu
distinct;
c) servicii publice monopolizate.
3. Serviciile publice administrative sunt clasificate după următorul criteriu:
a) din punct de vedere al modului de cooperare la satisfacerea interesului public;
b) din punct de vedere al formei de proprietate;
c) după criteriul juridic.
4. Între managementul general şi managementul public există următoarele asemănări:
a) ambele ştiinţe au ca obiectiv optimizarea organizării şi funcţionării aparatului
administrativ;
b) ambele ştiinţe vizează descompunerea celor mai eficiente soluţii pentru utilizarea
eficientă a tuturor resurselor materiale şi umane;
c) ambele ştiinţe studiază în detaliu toate aspectele activităţii economice-financiare;
d) ambele ştiinţe studia apelează la rezultatele cercetărilor psihologice pentru a
verifica aptitudinile şi caracterul salariaţilor din sistemul administrativ
5.Din punctual de vedere al nivelului la care se realizează deosebim următoarele tipuri de
servicii:
a) servicii publice naţionale;
b) serviciile publice la realizarea cărora participă indirect şi alte personae;
c) servicii la realizarea cărora sunt implicate persoane din rândul cetăţenilor;
d) servicii locale care se organizează la nivel de judeţe, commune.
6. Puterea publică :
a) are în vedere respectarea legilor;
b) reprezintă ansamblul drepturilor speciale pe care le are o instituţie administrativă,
în sens de autoritate care reprezintă şi apără interesul public şi care, în mod
obligatoriu, trebuie să se impună interesului particular;
c) satisface o utilitate socială;
d) furnizează bunuri şi/sau servicii care satisfac interesele unui grup sau ale societăţii.
39
Unitatea de învăţare 4. Organizarea- funcţie a managementului public
Cuprins
4.1. Introducere
4..3.1. Conceptul de organizare
4.3.2. Structuri administrative. Tipuri. Conţinut
4.3.3. Relaţiile organizatorice existente la nivelul instituţiilor publice
4.4. Rezumat
4.5. Test de evaluare/ autoevaluare
4.1.Introducere
Organizarea managerială are o sferă largă de cuprindere. Ea vizează în mod deosebit
organizarea ansamblului activităţilor unei organizaţii, având menirea de a crea cadrul
necesar acţiunii eficiente a salariaţilor şi armoniza activităţile care au loc în fiecare
domeniu distinct al întreprinderii.
Remarcăm că organizarea managerială se bazează, pe de o parte, pe diviziunea
muncii pe orizontală, care duce la precizarea şi fixarea atribuţiilor şi sarcinilor ce revin
salariaţilor şi, pe de altă parte, pe diviziunea muncii pe verticală, care asigură stabilirea
unor niveluri de autoritate şi precizarea raporturilor dintre ele.

Noţiunile prezentate în acest capitol oferă posibilitatea cunoaşterii unor aspecte
particulare care vizează organizarea instituţiilor publice; tipurile de structuri întâlnite în
administraţia publică şi tipurile de relaţii care se stabilesc la nivelul instituţiilor publice.
¾ Explice termeni şi concepte referitoare la configuraţia unei administraţii publice
moderne;
¾ Definească conceptul de organizare
¾ Descrie interdependenţa managementului public cu celelalte domenii ale ştiinţei
¾ Să identifice modalităţile de gestionare ale serviciilor publice
40
4.3.1. Conceptul de organizare

Termenul de „a organiza” provine din limba franceză (organiser) şi înseamnă a
acţiona metodic pentru asigurarea desfăşurării eficiente a unor activităţi. Nu se poate
desfăşura o activitate eficientă în cadrul unei colectivităţi fără existenţa unei anumite ordini
în ce priveşte divizarea sarcinilor, stabilirea de responsabilităţi, precizarea legăturilor între
acestea.
„Cei ce vor să coopereze vor lucra împreună mult mai eficient dacă vor cunoaşte ce
trebuie să facă, ce activităţi de muncă le revin în parte din ansamblul activităţilor
colectivului şi care este rolul lor, în raport cu ceilalţi. Acest lucru are valabilitate atât în
domeniul afacerilor, cât şi în cel guvernamental. Să proiectezi şi să menţii sistemul de
roluri în organizaţie este fundamental pentru organizarea managerială”.
Organizarea managementului public reprezintă un ansamblu de procese prin care se
delimitează elementele componente ale sistemului, se precizează sarcinile şi competenţele
care revin componentelor acestuia, precum şi relaţiile care se stabilesc între ele în cadrul şi
în afara sistemului.
În funcţie de nivelul la care se desfăşoară procesele se disting:
- Organizarea compartimentelor unei instituţii din administraţia publică;
- Organizarea instituţiei ca întreg;
- Organizarea domeniului administraţiei de stat
- Organizarea sistemului administraţiei de stat.
În funcţie de obiectul organizării, se delimitează:
- Organizarea structurii, conţine modul de reprezentare şi dispunere a elementelor
sistemului administrativ ca ansamblu de instituţii.
- Organizarea proceselor, care constă în stabilirea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor componentelor sistemului şi a relaţiilor dintre persoane, compartimente,
dintre administraţie şi persoane din afara acesteia, în vederea desfăşurării unor procese
eficiente şi satisfacerii cerinţelor sociale.
Aşadar, organizarea în administraţie are ca scop crearea condiţiilor pentru
îndeplinirea atribuţiilor şi realizarea sarcinilor care revin instituţiilor şi funcţionarilor
publici din cadrul sistemului administrativ.
Eficienţa organizării însă se apreciază după rezultatele acesteia şi se regăseşte în
eficienţa activităţii din administraţia publică.
41
Amploarea şi complexitatea organizării sunt dependente de nivelul la care se
realizează aceasta. Cu cât instituţia din administraţia publică are o sferă mai largă de
atribuţii, competenţe şi responsabilităţi, cu atât şi organizarea acesteia este mai complexă.
Figura nr. 4.1. Criterii şi forme de organizare
Organizarea compartimentelor
Organizarea instituţiei
NIVELUL
Organizarea domeniului
Organizarea sistemului
Criterii de
Organizarea structurii
OBIECTUL
Organizarea proceselor
În ceea ce priveşte organizarea instituţiilor publice din administraţie există trei

abordări fundamentale:
1. Abordarea lui Max Weber
2. Abordarea Frederick Taylor
3. Abordarea lui Henry Fayol.
1. Abordarea lui Max Weber

Weber considera că, în general procesele administrative evoluează în progresie
geometrică spre raţionalismul tehnologic, ceea ce înseamnă că pe măsura evoluţiei ideile
devin sistematice. Prin urmare Weber susţinea că birocraţia un element major în această
evoluţie complexă (ideile de bază a lui Weber cu privire la modul în care birocraţia
afectează sistemele administrative din diferite ţări le-am prezentat în capitolul II ale
cursului ).
În opinia lui Weber, munca de funcţionar public poate însemna o carieră care permite
valorificarea capacităţii individuale de muncă pe o perioadă îndelungată.
2. Abordarea lui Frederich Taylor

În cadrul acestei abordări, Taylor a acordat o atenţie deosebită departamentelor
funcţionale în care se desfăşoară cu precădere activităţile de planificare.
42
Departamentul de planificare ar trebui să se ocupe de organizarea activităţilor, de
modul de folosire a timpului şi costurile necesare desfăşurării activităţii, disciplina la locul
de muncă. (Precizăm că, contribuţia lui Taylor la dezvoltarea managementului ştiinţific a
fost analizată detaliat pe parcursul capitolului al II-lea).
3. Abordarea lui Henry Fayol

Henry Fayol (1841-1925), considerat creatorul managementului administrativ, a
abordat problemele managementului din punctul de vedere al întreprinderii în ansamblul
ei. El a evidenţiat pentru întâia oară funcţiile întreprinderii – tehnică, comercial, financiară,
de securitate, de contabilitate, administrativă-, arătând că între acestea există o strânsă
interdependenţă şi că, importanţa lor poate fi diferită în raport cu natura activităţilor sau
tipul întreprinderilor.
Detaliind conţinutul funcţiei administrative, Fayol identifică cinci atribute ale
acesteia – prevederea, organizarea, comunicarea, coordonarea şi controlul – care au fost
păstrate până în prezent în teoria modernă a managementului.
În managementul public, aplicativitatea ideilor lui Fayol se bazează pe cele cinci
elemente enunţate anterior. El a acordat o atenţie deosebită structurii organizatorice,
conturând clar modul în care autoritatea şi responsabilitatea se corelează. Fayol consideră,
că în orice tip de organizaţie, angajaţii trebuie să-şi cunoască bine poziţiile în structura
organizatorică, iar managerii trebuie să-şi asume responsabilităţile pentru propriile acţiuni.
Principala lucrare a lui Henry Fayol, intitulată Administration Industrielle et Generale,
apărută în anul 1911, este şi în prezent una dintre cărţile de referinţă în teoria
managementului.
4.3.2. Structuri administrative. Tipuri. Conţinut.

Structura administraţiei publice reprezintă configuraţia internă şi relaţiile care se
stabilesc între componentele sistemului în procesul de realizare a obiectivelor.
Structura diferă de la o instituţie la alta şi este determinată de obiectivele pe care le
are de îndeplinit fiecare componentă.
Structura administraţiei de stat prezintă diferenţieri de la un stat la altul, dar şi în
cadrul aceluiaşi stat, de la o etapă de dezvoltare la alta.
Structura administraţiei de stat poate fi abordată sub două forme: funcţional şi
teritorial. (figura nr. 4.2. Tipuri de structuri în administraţia publică).
Un sistem administrativ se poate organiza sub forma următoarelor tipuri de structuri:
43
- Structura ierarhică-funcţională asigură, în principal, unitatea de decizie şi acţiune în
cadrul sistemului şi este determinată de varietatea domeniilor de activitate reunite în
administraţie;
- Structura teritorială este determinată de dispunerea diferitelor componente ale structurii
sistemului administrativ în unităţi administrativ-teritoriale distincte;
- Structura de tip mixt îmbină tipurile precedente de structuri.
Figura nr. 4.2. Tipuri de structuri în administraţia publică
Structura
Ierarhică-funcţională Teritorială
Presupune organizarea Presupune organizarea
administraţiei de stat pe administraţiei în raport
categorii de instituţii în MIXTĂ cu teritoriul pe care îşi
funcţie de domeniul în desfăşoară activitatea
care îşi desfăşoară şi îşi exercită
activitatea competenţa.
Nivelul ierarhic se defineşte ca ansamblu componentelor structurii plasate pe linii

orizontale, la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf al administraţiei de
stat. Factorul care influenţează numărul de niveluri ierarhice într-un sistem administrativ şi
într-o instituţie publică sunt:
- Dimensiunea instituţiei publice;
- Diversitatea şi complexitatea activităţilor desfăşurate;
- Competenţa funcţionarilor publici.
De obicei, aceasta din urmă influenţează invers proporţional numărul nivelurilor
ierarhice într-un sistem administrativ.
În administraţia publică din România numărul de niveluri ierarhice nu diferă foarte
mult de la o instituţie la alta. În mod similar la nivelul administraţiei locale numărul de
niveluri ierarhice diferă foarte puţin de la o instituţie la alta.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un
funcţionar public cu funcţie de conducere, ales sau permanent. Mărimea ponderii ierarhice
este influenţată de numărul de niveluri ierarhice cu care se află în raport invers
44
proporţional.
Compartimentul este o componentă rezultată din agregarea unor posturi şi funcţii
publice cu conţinut similar şi/sau complementar. Compartimentul este definit prin
ansamblul persoanelor care desfăşoară activităţi relativ omogene, care solicită cunoştinţe
specializate de un anumit tip, precum şi un ansamblu de metode şi tehnici adecvate, situate
într-un anumit spaţiu şi subordonate nemijlocit unui singur funcţionar public cu funcţie de
conducere. Modul în care diversele compartimente contribuie la realizarea interesului
public general determină diferenţierea acestora în compartimente operaţionale şi
compartimente funcţionale. Compartimentele operaţionale contribuie la realizarea efectivă
a unui serviciu public şi/sau executarea legii absolut necesare îndeplinirii sistemului de
obiective al managementului public.
Compartimentele funcţionale contribuie la stabilirea obiectivelor proprii de activitate
desprinse din cunoaşterea realităţilor concrete din unităţile administrativ-teritoriale. În
cadrul acestor compartimente se fundamentează decizii administrative, asigurându-se, în
acelaşi timp, şi asistenţa de specialitate necesară tuturor compartimentelor care aparţin unei
instituţii publice. În această categorie se includ, de regulă: ministerele, agenţiile,
departamentele, direcţiile şi serviciile.
Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor desemnate, pe anumite perioade de timp, unor funcţionari publici
permanenţi, numiţi şi/sau aleşi. Deoarece postul reprezintă elementul de bază al structurii
organizatorice în funcţie de care configuraţia instituţiei publice este mai mult sau mai puţin
raţională, în continuare prezentăm conţinutul său.
Obiectivele postului asigură îndeplinirea obiectivului fundamental al oricărui sistem
administrativ, în acest sens, titularului de post îi sunt conferite competenţe şi
responsabilităţi.
Competenţa organizaţională este o altă componentă a postului, care exprimă limitele
în cadrul cărora funcţionarii publici, titulari de posturi au dreptul de a acţiona în vederea
realizării obiectivelor individuale. Competenţa organizaţională în managementul public se
acordă titularului de post, fiind oficializată prin acte normative la nivel naţional şi/sau prin
regulamente de organizare şi funcţionare proprii, prin regulamente de ordine interioară sau
norme interne. Competenţa conferă titularului postului un anumit grad de autoritate
formală. Există două forme de autoritate formală.
- Ierarhică, de regulă exercită asupra funcţionarilor publici implicaţi în procesele
executive şi se concretizează în programe de acţiuni, acţiuni sau decizii administrative care
exprimă clar ce şi când trebuie realizat.
- Funcţională, de regulă exercitată asupra unor funcţionari publici din compartimentele
45
funcţionale. Se materializează în proceduri, metodologii, proiecte de acte normative care
exprimă cum trebuie executate diferite activităţi sau aplicate anumite decizii şi/sau acte
administrative.
În afara autorităţii formale, funcţionarii publici titulari şi permanenţi în sistem trebuie
să dispună şi de competenţă profesională, care este rezultatul pregătirii şi experienţei de
care dispune un funcţionar public. Competenţa profesională este condiţia de bază, atât
pentru realizarea sarcinilor de către titularului postului, cât şi pentru recunoaşterea
meritelor şi a contribuţiei celorlalţi la realizarea obiectivelor derivate şi generale ale
instituţiei publice.
Responsabilitatea este răspunderea care revine funcţionarului public pentru
îndeplinirea anumitor sarcini derivate din obiectivele postului.
Funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul
de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii.
Analizate după natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, posturile şi,
respectiv, funcţiile publice pot fi grupate în:
- Posturi, respectiv funcţii de conducere, caracterizate printr-o pondere ridicată a
competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor care implică exercitarea atributelor
managementului public;
- Posturi, respectiv funcţii de execuţie, în a căror componenţă se regăsesc competenţe,
sarcini şi responsabilităţi, a căror desfăşurare implică executarea deciziilor administrative
emise de titularii posturilor, funcţiilor de conducere.
4.3. 3. Relaţiile organizatorice existente la nivelul instituţiilor publice

În funcţie de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor,
relaţiile organizatorice sunt de trei feluri:
1. relaţii de autoritate;
2. relaţii de cooperare;
3. relaţii de control;
4. relaţii de reprezentare.
1. Relaţii de autoritate sunt acele relaţii instituite de conducerea instituţiei prin
diferite acte şi norme emise de acestea (regulamente de funcţionare, decizii, dispoziţii),
exercitarea acestora fiind obligatorie. În această categorie se includ următoarele tipuri:
a) Relaţii ierarhice, prin care se stabilesc raporturile nemijlocite instituite între
titularii posturilor de conducere şi titularii posturile de execuţie. În virtutea acestor relaţii,
structura organizatorică a sistemului administrativ din România poate fi reprezentată sub
46
forma unei piramide ierarhice în vârful căreia se află organul superior de management, iar
la bază posturile de execuţie.
Relaţiile organizatorice ierarhice se stabilesc între organe ale administraţiei publice
centrale şi locale, între instituţii şi/sau autorităţi ale administraţiei centrale situate pe
niveluri ierarhice diferite.
b) Relaţiile funcţionale apar ca urmare a exercitării autorităţii funcţionale de care
dispun anumite instituţii componente ale structurii administrative şi care sunt menţionate în
regulamente proprii, elaborate pe baza legii sau în acte normative distincte.
Aceste relaţii se stabilesc între instituţii şi/sau compartimente care desfăşoară
activităţi în domenii similare şi care, participă (concură) în mod direct la realizarea unor
servicii publice în vederea satisfacerii interesului general.
c) Relaţiile de stat major, apar ca urmare a delegării sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor de către instituţii sau autorităţi din administraţia centrală sau de pe
nivelurile superioare ale administraţiei locale, în vederea descentralizării sistemului
administrativ şi soluţionării unor probleme complexe care apar în instituţiile publice.
Specificul acestor relaţii constă în faptul că ele se stabilesc ca urmare a reprezentării
administraţiei centrale la nivel local sau a administraţiei locale la nivel central.
Modul de manifestare a autorităţii şi a responsabilităţii în cazul celor trei tipuri de
relaţii de autoritate se prezintă ca în tabelul de mai jos:
Tipuri de relaţii de Autoritatea Responsabilitatea

autoritate
Relaţii ierarhice Directă Generală

Relaţii funcţionale Indirectă Specializată
Relaţii de stat major Delegată Consultativă
2. Relaţii de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic dar
în compartimente diferite (care din punct de vedere ierarhi au o conducere diferită). Aceste
relaţii contribuie la soluţionarea operativă a unor acţiuni sau probleme de interes comun.
3. Relaţiile de control apar între instituţiile specializate în efectuarea controlului şi
celorlalte instituţii supuse controlului.
4. Relaţii de reprezentare se stabilesc între funcţionarii publici de pe nivelurile
ierarhice superioare şi reprezentanţii unor organizaţii profesionale, sindicate, între
autorităţi ale administraţiei unui stat şi autorităţi ale administraţiei altor state.
După apartenenţă, relaţiile stabilite între componentele sistemului administrativ, se
clasifică în: relaţii interne; relaţii externe.
47
Relaţiile interne se stabilesc între autorităţi şi în cadrul structurilor organizatorice ale
instituţiilor administrative.
Relaţiile externe cuprind:
- relaţii cu autorităţile autonome, sunt relaţii de colaborare, existând obligaţia de
coordonare a acţiunilor şi informare reciprocă;
- relaţii cu organizaţiile neguvernamentale, sunt raporturi de parteneriat, de colaborare care
se stabilesc în cadrul dialogului social;
- relaţii cu agenţii economici, pot fi primite din două puncte de vedere:
- raporturile cu agenţii economici, alţii decât regiile autonome, sau care au capital
preponderent de stat;
- raporturile cu agenţii economici care au capitalul privat;
- relaţiile cu persoanele fizice.
4.4. Rezumat
Acest capitol prezintă aspecte legate de organizarea instituţiilor publice pe baza celor
trei abordări fundamentale (abordarea lui Max Weber, abordarea lui Frederich Fayol) şi o
analiză succintă a structurii existente la nivelul administraţiei publice şi în administraţia de
stat. Sunt evidenţiate de asemenea şi alte componente structurale care asigură funcţionarea
sistemului administrativ din România, respectiv nivelul ierarhic, ponderea ierarhică,
compartimentul, postul, funcţia, precum şi tipurile de relaţii organizatorice care există la
nivelul instituţiilor publice (relaţii de autoritate, de cooperare, de control, de reprezentare).

1. Organizarea managementului public reprezintă:
a) o analiză a direcţiei pe care ar trebui s-o urmeze o instituţie public;
b) un ansamblu de activităţi de măsurare şi evaluare a rezultatelor atinse de firmă;
c) un ansamblu de procese prin care se precizează sarcinile şi competenţele ce revin
elementelor componente ale sistemului;
d) un ansamblu de procese care vizează relaţiile care se stabilesc între elementele
din interiorul şi din afara sistemului administrativ.
2. Max Weber în cadrul abordării care-i poartă numele consideră că:
a) birocraţia reprezintă un element major în evoluţia proceselor administrative;
b) există ă strânsă interdependenţă între funcţiile întreprinderii;
48
c) trebuie acordată o atenţie deosebită departamentelor funcţionale.
3. Nivelul ierarhic reprezintă:

a) numărul persoanelor conduse nemijlocit de un funcţionar public;
b) ansamblul componentelor structurii plasate pe linii orizontale la aceeaşi distanţă
faţă de managementul superior al administraţiei de stat;
c) ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor desemnate
unor funcţionari publici.
4. Relaţiile de autoritate cuprind următoarele tipuri:
a) relaţii ierarhice;
b) relaţii funcţionale;
c) relaţii de control;
d) relaţii de stat major;
e) relaţii de cooperare.
5. Relaţiile de reprezentare se stabilesc:
a) ca urmare a delegării sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor;
b) ca urmare a exercitării autorităţii funcţionale de care dispun anumite componente
ale structurii administrative;
c) între funcţionarii publici de pe nivelurile ierarhice superioare şi reprezentanţii unor
organizaţii profesionale, sindicate;
d) între autorităţi ale administraţiei unui stat şi autorităţi ale administraţiei altor state.
6. Arătaţi care dintre afirmaţiile de mai jos sunt adevărate:
a) ponderea ierarhică este o componentă rezultată din agregarea unor posturi şi
funcţii publice cu conţinut similar şi complementar;
b) compartimentele operaţionale contribuie la realizarea efectivă a unui serviciu
public şi/sau executarea legii absolut necesare îndeplinirii sistemului de obiective al
managementului public.
c) postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor desemnate, pe anumite perioade de timp, unor funcţionari publici
permanenţi, numiţi şi/sau aleşi;
d) competenţa organizaţională exprimă limitele în cadrul cărora funcţionarii publici,
titulari de posturi au dreptul de a acţiona în vederea realizării obiectivelor
individuale.
49
7. Relaţiile funcţionale:
a) apar ca urmare a exercitării autorităţii funcţionale de care dispun anumite instituţii
componente ale structurii administrative şi care sunt menţionate în regulamente
proprii, elaborate pe baza legii sau în acte normative distincte;
b) se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic dar în compartimente
diferite (care din punct de vedere ierarhi au o conducere diferită);
c) se stabilesc între instituţii şi/sau compartimente care desfăşoară activităţi în
domenii similare şi care, participă (concură) în mod direct la realizarea unor
servicii publice în vederea satisfacerii interesului general;
d) specificul acestor relaţii constă în faptul că ele se stabilesc ca urmare a reprezentării
administraţiei centrale la nivel local sau a administraţiei locale la nivel central.
8. Relaţiile ierarhice:
a) stabilesc raporturi nemijlocite instituite între titularii posturilor de conducere şi
titularii posturilor de execuţie;
b) se stabilesc ca urmare a reprezentării administraţiei centrale la nivel local sau a
administraţiei locale la nivel central;
c) apar între instituţiile specializate în efectuarea controlului şi celorlalte instituţii
supuse controlului;
d) se stabilesc între organe ale administraţiei publice centrale şi locale, între instituţii
şi/sau autorităţi ale administraţiei centrale situate pe niveluri ierarhice diferite.
50
Unitatea de învăţare 5. Metode şi tehnici utilizate în managementul public
Cuprins
5.1.Introducere
5.3.1. Noţiunea de metodă
5. 3.2. Metodele de executare
5. 3.3. Metodele de organizare şi funcţionare
1.3.4. Metodele de cercetare
5.4. Rezumat
Temă de control: Rolul şi importanţa managementului public
5.1. Introducere
Desfăşurarea activităţii în instituţiile publice presupune utilizarea unui ansamblu de
metode şi tehnici care să permită realizarea obiectivelor stabilite la toate nivelurile
administraţiei.
Managementul organizaţiilor contemporane nu mai poate fi conceput fără utilizarea
unor metode şi tehnici ştiinţifice care să permită:
- cunoaşterea şi aplicarea eficientă a legilor economice obiective;
- utilizarea eficientă şi raţională a resurselor;
- stimularea şi utilizarea creativităţii personalului salariat şi a managerilor;
- aprecierea corectă a rezultatelor obţinute;
- optimizarea procesului decizional şi a tuturor funcţiilor managementului.

Noţiunile prezentate pe parcursul acestui capitol permit cunoaşterea şi analiza
principalelor metode şi tehnici utilizate în managementul public: metode de executare
(constrângerea, convingerea, cointeresarea); metode de organizare şi funcţionare: -
(organizarea ştiinţifică, şedinţa, conducerea eficientă, valorifcarea experienţei în muncă,
structurarea corespunzătoare a programului); metode de cercetare (analiza diagnostic,
simularea, diagrama cauză-efect).
¾ Definească noţiunea de metodă
¾ Explice importanţa utilizării metodelor în cadrul administraţiei publice
51
¾ Descrie tipurile de metode utilizate în managementul public
5.3.1. Noţiunea de metodă
Metodele de management reprezintă ansamblul de mijloace şi procedee cu ajutorul

cărora managementul influenţează acţiunea elementelor sistemului condus în vederea
realizării obiectivelor stabilite. Utilizarea metodelor moderne de management a fost
impusă de creşterea complexităţii sistemelor conduse şi a devenit posibilă datorită
realizărilor teoretice şi operaţionale obţinute de ştiinţa managementului.
Metoda administrativă reprezintă o modalitate sau un ansamblu de modalităţi care
facilitează realizarea unor obiective ale instituţiilor di administraţia publică.
De asemenea, metoda administrativă reprezintă un instrument utilizat de funcţionarii
publici, pentru a realiza sistemul de obiective al instituţiei în care îţi desfăşoară activitatea
Metoda administrativă presupune un mod organizat de gândire şi acţiune în vederea
obţinerii unor rezultate maxime cu eforturi minime.
Concluzionând, putem afirma că utilizarea metodelor moderne de management
trebuie făcută respectându-se unele condiţii şi cerinţe:
- metodele să fie integrate într-o concepţie generală justă despre activitatea de
management, bazată pe cunoaşterea temeinică a legilor dezvoltărilor sociale;
- formularea clară a obiectivelor şi scopurilor instituţiei publice, organizarea optimă a
sistemului decizional;
- asigurarea concordanţei dintre conţinutul metodei şi situaţia în care se aplică;
- utilizarea metodelor în mod eficient.
În cadrul practicii şi ştiinţei managementului au fost formulate numeroase metode.
Principalele metode utilizate în managementul public, în funcţie de obiectivele urmărite, se
pot grupa 3 categorii (prezentate în figura 5.1.):
- metode de executare;
- metode de organizare şi funcţionare;
- metode de cercetare.
52
Figura 5.1. Principalele metode utilizate în managementul public
METODE
EXECUTARE ORGANIZARE ŞI
FUNCŢIONARE CERCETARE
• CONSTRÂNGEREA • ANALIZA
• ORGANIZAREA
• CONVINGEREA DIAGNOSTIC
ŞTIINŢIFICĂ
• COINTERESAREA • SIMULAREA
• ŞEDINŢA
• DIAGRAMA CAUZĂ-
• CONDUCEREA
EFECT
EFICIENTĂ
• ALTELE
• VALORIFICAREA
EXPERIENŢEI ÎN
MUNCĂ
• STRUCTURAREA
CORESPUNZĂTOARE
A PROGRAMULUI
• CONVINGEREA
• COINTERESAREA
5.3.2. Metodele de executare
În ceea ce priveşte metodele de executare, se face distincţie între metodele aplicate în

sistemul administraţiei publice din diferite state.
În categoria metodelor de executare sunt cuprinde:
- Metoda constrângerii;
- Metoda convingerii;
- Metoda coniteresării.
Metoda constrângerii
Se aplică în mod expres în statele totalitare; în statele nedemocratice, metoda
constrângerii este principala metodă de asigurare a executării deciziilor administrative, a
actelor organelor statului, în general. De aceea, metoda constrângerii este modalitatea de
acţiune cel mai frecvent utilizată pentru executarea actelor organelor de sta în regimurile
totalitare.
Metoda convingerii
Această metodă este folosită în ţările democratice; în aceste ţări deciziile
administrative, sunt respectate şi executate de bunăvoie de către funcţionarii publici şi de
53
membrii societăţii, conştienţi fiind că prin aceasta acţionează în propriul lor interes.
Necesitatea adoptării sau aplicării unei decizii administrative presupune un proces de
informare a cetăţenilor şi funcţionarilor publici direct şi/sau indirect implicaţi sau interesaţi
de conţinutul unor acte normative. În acest sens un rol important îl are presa scrisă, radioul
şi televiziunea.
Metoda cointeresării
Pot fi utilizate pentru a determina funcţionarii publici şi cetăţenii să-şi îndeplinească
obligaţiile ce le revin, iar personalul implicat în sistemul administraţiei să fie eficace.
Astfel, se pot acorda recompense materiale pentru realizări deosebite în propria
activitate. Stimulentele folosite amplifică gradul de cointeresare a funcţionarilor publici, în
special. Metoda cointeresării presupune elaborarea unor sisteme de indicatori pentru
sensibilizarea angajaţilor instituţiilor publice faţă de realizarea intereselor publice generale.
În cele mai multe state democratice se utilizează, în principal, metoda cointeresării şi
convingerii. Dar, prin natura activităţii, se foloseşte şi metoda constrângerii, după ce au
fost epuizate celelalte mijloace de acţiune în vederea îndeplinirii obiectivelor.
5.3.3. Metode de organizare şi funcţionare
Din această categorie fac parte cinci metode cunoscute în literatura de specialitate ca
instrumente folosite în procesul de organizare a activităţii desfăşurate în cadrul instituţiilor
administraţiei publice:
- Metoda organizării raţionale a activităţilor administrative;
- Metoda şedinţei;
- Metoda conducerii eficiente;
- Metoda valorificării experienţei în muncă;
- Metoda structurări corespunzătoare a programului funcţionarilor publici.
Precizăm, la metodele din această categorie că exceptând metoda şedinţei, care,
constituie principala metodă folosită în sistemul administraţiei publice de către funcţionarii
publici situaţi pe diferite niveluri ierarhice, toate celelalte descriu de fapt câteva proceduri
şi activităţi prin care obiectivele administraţiei publice pot fi realizate.
În timp, datorită accentului pe care funcţionarii publici îl pun pe organizarea
ştiinţifică a activităţii, pe valorificarea experienţei personalului care îşi desfăşoară
activitatea în acest sistem şi pe structurarea judicioasă a programului de lucru al resurselor
umane, aceste proceduri au fost generalizate şi sunt prezentate în literatura de specialitate
ca metode administrative de organizare şi funcţionare.
54
Metoda organizării raţionale a activităţilor administrative
Presupune conceperea unor planuri de activitate pe ansamblul sistemului
administrativ şi a unor planuri de detaliu pentru fiecare instituţie publică. Rolul acestor
planuri este de a asigura o bună coordonare a activităţii în cadrul sistemului prin
valorificarea continuă a posibilităţilor de realizare a obiectivelor existente la nivelul
fiecărei componente a sistemului administraţiei publice.
Metoda şedinţei
Întrucât cea mai mare parte a deciziilor administrative sunt adoptate în cadrul grupului,
respectiv prin consultarea managerilor publici o deosebită importanţă prezintă metoda
şedinţei. În esenţă, utilizarea şedinţei în instituţiile publice constă în reuniunea mai multor
persoane din sistemul administrativ, pentru un interval de timp, în vederea soluţionării, în
comun, a unor probleme cu caracter decizional, informaţional, de analiză şi cercetare.
Utilizarea metodei şedinţei atrage, în mod obligatoriu, parcurgerea a patru etape:
1. Pregătirea
2. Deschiderea
3. Desfăşurarea
4. Finalizarea.
În cadrul fiecărei etape este necesar să fie respectate anumite reguli.
După cum rezultă din cercetările efectuate de diverşi specialişti, pregătirea unei
şedinţe are un impact sensibil asupra eficacităţii managementului, reclamând un complex
de decizii şi acţiuni, destinate asigurării premiselor pentru desfăşurarea sa eficientă.
Principalele reguli necesare respectate în această etapă:
- Stabilirea unei ordini de zi judicioase, care să nu corespundă mai mult de două, maxim
trei teme;
- Formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi să fie clară, astfel încât fiecare
participant la şedinţă să cunoască cu precizie obiectivul şi problema de abordat;
- Desemnarea persoanelor care urmează să întocmească materialele sau să pună la
dispoziţia participanţilor anumite date şi informaţii trebuie să se facă cu suficient timp
înainte;
- Invitaţia la şedinţă a persoanelor care sunt implicate nemijlocit în problemele abordate în
cadrul şedinţei. Trebuie evitată mărirea nejustificată a numărului de participanţi;
- Materialele elaborate pentru şedinţă trebuie să fie cât mai scurte, rezumând strict
informaţiile necesare, formulând chiar variante decizionale atunci când este cazul. Este
recomandabil ca aceste propuneri să fie trimise participanţilor înainte, pentru ca ei să aibă
suficient timp de analiză;
55
- Stabilirea locului de desfăşurare a şedinţei trebuie să se facă în funcţie de obiectivele
şedinţei respective;
- Desemnarea, cu suficient timp înainte, a persoanelor care se ocupă de înregistrarea
discuţiilor din cadrul şedinţei.
• Reguli pentru deschiderea şedinţei:
- Respectarea orei de începere a şedinţei;
- Formularea clară a obiectivelor şedinţei;
- Prezentarea ideilor la modul pozitiv;
- Folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atenţiei participanţilor ideile formulate;
- Limitarea expunerii productive la 1-2 minute;
- Stabilirea, de comun acord cu participanţii, a duratei totale a şedinţei şi a duratei maxime
a unei lucrări de cuvânt.
• Reguli pentru desfăşurarea şedinţei:
- Menţionarea în cadrul şedinţei a ideilor noi de către cel care conduce şedinţa;
- Preîntâmpinarea şi soluţionarea cu tact a situaţiilor tensionate care pot să apară pe
parcursul derulării şedinţelor;
- Imprimarea unui ritm în cadrul şedinţei care să asigure încadrarea în perioada stabilită
iniţial şi realizarea obiectivelor şedinţei.
• Reguli pentru închiderea şedinţei:
- Limitarea duratei unui şedinţe la strictul necesar;
- Intervenţia conducătorului şedinţei trebuie să conţină punctele de vedere exprimate,
facilitând reţinerea lor de către participanţi la şedinţă;
- Transmiterea informaţiilor relevante, în scris, participanţilor cel mai târziu a doua zi.
În instituţiile publice, utilizarea metodei şedinţei are o serie de particularităţi,
determinate de specificul domeniului. Astfel, durata unei şedinţe poate varia de a 15
minute la 2-4 ore, iar numărul participaţilor la şedinţă variază, de asemenea, în funcţie de
nivelul pe care se utilizează metoda şi de tipul deciziilor administrative care urmează a fi
adoptate.
În utilizarea acestei metode se constată o serie de abateri de la regulile menţionate
mai sus, ceea ce are consecinţe atât asupra calităţii deciziilor administrative, a
funcţionalităţii sistemului administrativ şi a eficacităţii managementului public.
Metoda conducerii eficiente

Metoda constă într-un ansamblu de modalităţi orientate spre desfăşurarea unor
activităţi eficiente de către administratorii publici implicaţi în procesele de management şi
de execuţie din instituţiile publice. Pentru aceasta, ei trebuie să posede cunoştinţe în
56
domeniul în care îşi desfăşoară efectiv activitatea, calităţi morale, dar şi calităţi şi
cunoştinţe în domeniul economic, al managementului, sociologiei şi psihologiei. Pentru o
conducere eficientă este necesară o foarte bună cunoaştere a realităţii sociale, a intereselor
sociale care stau la baza stabilirii obiectivelor din cadrul sistemului administrativ. De
asemenea, metoda conducerii eficientei presupune stabilirea unor raporturi de muncă
eficiente între funcţionarii publici cu funcţii de conducere în sistem şi ceilalţi colaboratori
şi subordonaţi. Conducătorii trebuie să cunoască performanţele subordonaţilor, să
identifice cauzele în situaţiile în care performanţele acestora şi gradul lor de implicare sunt
reduse şi să intervină cu măsuri concrete pentru eliminarea lor. Un rol esenţial într-un
proces de management eficient revine comunicării. Comunicarea trebuie să fie deschisă, să
se facă direct sau indirect, dar ori de câte ori este necesar pentru a se asigura fondul
informaţional de bază, necesar fundamentării unor decizii administrative (hotărâri, legi,
decrete, ordonanţe etc.) coerente, corecte, clare şi conforme cu realitatea socială, cu
interesul social general care le-a determinat.
Metoda valorificării experienţei în muncă

O influenţă considerabilă asupra calităţii proceselor de management şi de execuţie din
sistemul administrativ şi asupra rezultatelor activităţii funcţionarilor publici are experienţa
în muncă, care provine din derularea într-un timp îndelungat a aceloraşi operaţii sau a
unora foarte apropiate în ceea ce priveşte particularităţile lor.
Experienţa imprimă funcţionarului public o foarte bună abilitate, ceea ce conduce la
realizarea rapidă şi eficientă a sarcinilor.
Efectuarea permanentă a aceloraşi operaţii poate avea însă şi efecte negative în
momentul în care intervine rutina, comoditatea, lucrările fiind executate în mod mecanic
fără nici un fel de efort intelectual. Rutina are efecte cu atât mai grave cu cât cel efectuat
de ea ocupă o funcţie mai înaltă. Acesta începe să manifeste un stil autoritar, tendinţe
evidente de a rezolva toate problemele potrivit propriilor concepte şi de a soluţiona singur
orice problemă.
Metoda structurării corespunzătoare a programului funcţionarilor publici

Această metodă constituie o importantă modalitate de sporire a eficacităţii muncii
tuturor funcţionarilor publici.
Această metodă a apărut ca urmare a multiplelor situaţii de prelungire exagerată a
duratei zilei de muncă, în special a funcţionarilor publici cu funcţii de conducere şi de
utilizarea necorespunzătoare a timpului de către funcţionarii public implicaţi atât în
procesele de management, cât şi de execuţie.
57
De fapt, metoda structurări corespunzătoare a programului funcţionarilor publici
presupune asigurarea condiţiilor corespunzătoare de desfăşurare a activităţii, a unor locuri
de muncă care să creeze cele mai adecvate condiţii de muncă necesare executări sarcinilor
şi funcţiilor din cadrul sistemului administraţiei publice.
Un aspect pe care îl are în vedere această metodă se referă la o structurare
corespunzătoare a programului de lucru al funcţionarilor publici atât în cadrul unui an
calendaristic, ca şi pentru o săptămână sau zi de lucru.
Programarea corespunzătoare a timpului de lucru al funcţionarilor publici presupune
şi stabilirea unui raport optim între consumul efectiv de energie şi de perioada de odihnă
necesară.
Pentru a se putea preîntâmpina apariţia oboselii exagerate şi premature a personalului
din administraţie este necesar, în primul rând, să fie cunoscute cauzele care provoacă,
starea de oboseală pentru ca, în funcţie de ele, să se adopte măsurile corespunzătoare de
eliminare sau dacă nu este posibil, cel puţin pentru diminuarea intensităţii acestora.
Printre cauzele care pot determina starea de oboseală pot fi menţionate:
- Monotonia şi lipsa de interes pentru activitatea prestată;
- Condiţiile în care se desfăşoară activitatea, respectiv organizarea naţională a spaţiului, în
sensul supraîncărcării acestuia, dotării cu mobilier neadecvat, surse de iluminat
necorespunzătoare;
- Particularităţile activităţilor desfăşurate, în special, cele de la nivelurile inferioare ale
structurii administrative, dar şi cele ale activităţilor de conducere, în care răspunderea
pentru rezultatele muncii unui grup de funcţionari publici provoacă tensiune nervoasă etc.
Dintre factorii care determină un consum nervos de energie menţionăm:
- Gradul de complexitate al activităţilor desfăşurate;
- Diversitatea proceselor de muncă în care sunt implicaţi funcţionarii publici;
- Climatul general în care se desfăşoară procesele administrative, relaţiile dinte funcţionarii
situaţi pe nivelurile ierarhice superioare în cadrul sistemului administrativ etc.
Acţiunea acestor factori este determinată atât de cauze obiective: modul de exercitare
a funcţiilor managementului public, maniera de constituire a echipelor de muncă, gradul de
încărcare a funcţionarilor cu funcţii de conducere, perspectivele de promovare, cât şi de
cauze subiective: emotivitate, susceptibilitate, personalitate, putere de aprofundare,
conştiinciozitate, iniţiativă, spirit de răspundere, capacitatea de a lucra în echipă etc.
Acestora li se adaugă unii factori psihosociali, cu influenţă hotărâtoare asupra stilului
de management, a calităţii procesului de conducere din administraţia publică.
58
5.3.4.Metodele de cercetare
Aşa cum am precizat la început, în cadrul tipologiei metodelor utilizate în sistemul

administraţiei de stat am prezentat o a treia categorie, cea a metodelor de cercetare.
Din această categorie face parte metoda analizei diagnostic. Acesta presupune
parcurgerea mai multor etape, după cum urmează:
1. Documentarea sau investigarea documentului care urmează a fi abordat;
2. Analiza cauzală detaliată a datelor şi informaţiilor, folosindu-se diagrama cauză-
efect;
3. Identificarea deficienţelor şi aspectelor pozitive;
4. Formularea propunerilor de perfecţionare.
Schimbările rapide din cadrul societăţii contemporane impun ca fiecare instituţie din
sistemul administraţiei publice să se adapteze noilor condiţii pentru a servi în mod
corespunzător cerinţelor prezente şi de viitor ale societăţii.
Metoda analizei diagnostic aplicată în managementul public; utilizarea acesteia ar

trebui să fie permanentă şi să reprezinte un instrument de reglare a funcţionalităţii
instituţiilor publice.
Orice investigaţie ştiinţifică trebuie să pornească de la culegerea de date, care ulterior
sunt supuse unei aprofundate analize în vederea formulării unor concluzii, pe baza cărora
vor fi adoptate ulterior deciziile de efectuare a unor schimbări. Prima etapă pe care o
presupune metoda analizei diagnostic este aceea a documentării prealabile asupra
domeniului investigat.
Procesul de observare şi culegere a datelor trebuie să vizeze, în principal, următoarele
aspecte:
- Structura instituţiei publice cu toate elementele cuprinse în organizarea structurală;
- Sistemul informaţional al instituţiei publice cu toate componentele acestuia: date,
informaţii, circuite informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor, fluxuri
informaţionale, proceduri informaţionale;
- Sistemul de decizii formulate pe nivelul ierarhic pe care se situează instituţia publică
respectivă, ce tipuri de decizii se adoptă şi ce periodicitate au, fundamentul acestora, care
sunt metodele şi tehnicile folosite în procesul decizional;
- Metodele şi tehnicile de management public folosite în cadrul celor desfăşurate în sistem;
- Stilul de conducere al funcţionarilor publici cu funcţii de conducere;
- Climatul de muncă în care funcţionarii publici îşi desfăşoară activitatea.
59
Informaţiile culese vor fi completate cu datele obţinute prin observări directe, lansări
de chestionare referitoare la modul de desfăşurare a activităţii în instituţiile publice
analizate şi discuţii cu cei care îşi desfăşoară activitatea în sistem.
A doua etapă a metodei analizei diagnostic, respectiv analiza cauzală a datelor şi
informaţiilor, presupune un proces amplu de interpretare a informaţiilor finale.
Identificarea cauzelor care au generat situaţiile de fapt, pozitive sau negative, constituie o
operaţie deosebit de utilă pentru o interpretare realistă a situaţiei existente, dar şi pentru
fundamentarea propunerilor de îmbunătăţire.
În etapa a III-a sunt identificate aproape toate punctele forte şi slabe ale activităţii
administrative. Pentru aceasta sunt analizate principalele categorii de informaţii şi date
culese în prima etapă, respectiv cele referitoare la structură, sistemul informaţional din
unitatea administrativă, sistemul deciziilor administrative, stilul de conducere al
funcţionarilor publici cu funcţii în instituţia publică şi informaţii despre climatul
organizaţional din cadrul acesteia.
În etapa a IV-a sunt formulate propunerile de restructurare şi perfecţionare a
activităţilor administrative desfăşurate în cadrul instituţiei respective. Sunt avute în vedere,
în primul rând, cauzele care au generat situaţiile critice, dificile, problemele din sistem şi,
în continuare, situaţiile pozitive identificate.
Această abordare are în vedere, în primul rând, diminuarea până la eliminare a
punctelor slabe constatate în cadrul instituţiei publice analizate şi, în al doilea rând,
extinderea, dezvoltarea, perfecţionarea situaţiilor considerate pozitive, favorabile
desfăşurării activităţilor din instituţia publică analizată.
5.4. Rezumat
Metodele management reprezintă ansamblul de mijloace şi procedee cu ajutorul
cărora managementul influenţează acţiunea elementelor sistemului condus în vederea
realizării obiectivelor stabilite.
În managementul public sunt aplicate o serie de metode şi tehnici specifice la fel ca şi
cele care se regăsesc în alte domenii ale ştiinţei: metode de executare, metode de
organizare şi funcţionare, metode de cercetare. Pentru realizarea sistemului de obiective
dintr-o instituţie publică, funcţionarii publici pot utiliza metode administrative.
În derularea eficientă a activităţii angajaţilor dintr-o instituţie publică trebuie avute
în vedere o serie de elemente (care se regăsesc în cadrul metodelor analizate pe parcursul
acestui capitol), cum ar fi: acordarea de recompense materiale pentru rezultate deosebite
obţinute de funcţionarii publici; utilizarea în scris a şedinţei în instituţiile publice (cu
respectarea regulilor de bază), experienţa în muncă a funcţionarului public care permite
60
acestuia realizarea rapidă şi eficientă a sarcinilor; documentarea prealabilă asupra
domeniului investigat.

1. Metoda constrângerii:
a) se aplică în mod expres în statele totalitare;
b) se aplică în ţările democratice;
c) se aplică prin consultarea managerilor publici.
2. O desfăşurare eficientă a unei şedinţe are în vedere:
a) nesoluţionarea situaţiilor tensionate care pot să apără pe parcursul derulării şedinţei;
b) depăşirea perioadei stabilite iniţial pentru desfăşurare;
c) intervenţia promptă pentru evitarea momentelor neplăcute;
d) menţinerea ideilor noi de către cel care conduce şedinţa.
3. Utilizarea metodei conducerii eficiente presupune:
a) calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi deprinderi specifice ale funcţionarilor publici;
b) transmiterea informaţiilor relevante înscris participanţilor;
c) selectarea funcţionarilor publici după anumite criterii în ceea ce priveşte pregătirea
de specialitate şi managerială;
d) valorificarea experienţei în muncă a salariaţilor.
4. Metoda analizei diagnostic aplicată în managementul public:
a) reprezintă un instrument de reglare a funcţionalităţii instituţiilor publici,
b) presupune documentarea prealabilă asupra domeniului investigat;
c) implică cunoaşterea influenţei factorilor de solicitare fizică şi nervoasă a mediului
ambiant asupra salariaţilor din sistemul administrativ;
d) vizează identificarea deficienţelor şi aspectelor pozitive ale activităţii
administrative.
a) metoda valorificării experienţei în muncă are o influenţă considerabilă asupra
calităţii proceselor de management şi de execuţie din sistemul administrativ şi
asupra rezultatelor activităţii funcţionarilor publici;
61
b) metoda conducerii eficiente constă într-un ansamblu de modalităţi orientate spre
desfăşurarea unor activităţi eficiente de către administratorii publici implicaţi în
procesele de management şi de execuţie din instituţiile publice;
c) metoda şedinţei constă în reuniunea mai multor persoane din sistemul
administrativ, pentru un interval de timp, în vederea soluţionării în comun a unor
probleme.
a) metoda organizării raţionale a activităţii administrative presupune conceperea
unor planuri de activitate pe ansamblul sistemului administrativ şi a unor planuri de
detaliu pentru fiecare instituţie publică;
b) metoda cointeresării poate fi utilizată pentru a determina funcţionarii publici şi
cetăţenii să-şi îndeplinească obligaţiile ce le revin, iar personalul implicat în
sistemul administraţiei să fie eficace;
c) metoda structurări corespunzătoare a programului funcţionarilor publici
presupune asigurarea condiţiilor corespunzătoare de desfăşurare a activităţii, a unor
locuri de muncă care să creeze cele mai adecvate condiţii de muncă necesare
executări sarcinilor şi funcţiilor din cadrul sistemului administraţiei publice.
Temă de control: Rolul şi importanţa managementului public
62
Unitatea de învăţare 6. Sistemul decizional al managementului public
Cuprins
6.1.Introducere
6.2Competenţa unităţii de învăţare
6.3.1. Decizia administrativă. Definire. Conţinut. Categorii
6.3.2. Fundamentarea deciziei administrative
6.3.3. Abordări privind procesul de fundamentare a deciziilor administrative în
instituţiile publice
6.4. Rezumat
6.1. Introducere
Managementul nu poate exista fără decizie şi, dacă avem în vedere rolul jucat de
acesta, putem aprecia că în practică conţinutul principal al activităţii de management îl
constituie procesul de luare a deciziilor.
Decizia ocupă în cadrul procesului de management un loc central; ea este prezentă pe
toate treptele ierarhice de management constituind un act de autoritate, un act normativ cu
caracter obligatoriu pentru toate cadrele la care se referă.
După opinia majorităţii specialiştilor decizia este definită ca fiind o variantă de
acţiune aleasă în mod conştient dintr-un anumit număr de posibilităţi pentru a atinge un
obiectiv în anumite condiţii de resurse alocate. Prin urmare, într-o abordare globală
activitatea decizională implică mai multe elemente:
a) obiectivele vizate;
b) alegerea variantelor optime de acţiune pentru atingerea obiectivelor;
c) stabilirea posibilităţilor de acţiune.

Noţiunile prezentate în acest capitol permit studenţilor cunoaşterea şi aprofundarea
elementelor care concură la existenţa unui sistem decizional eficient într-o instituţie
publică.
¾ Definească decizia administrativă
¾ Identifice cerinţele unei decizii administrative
¾ Descrie tipurile de decizii administrative
¾ Explice importanţa deciziilor administrative
63
6.3.1. Decizia administrativă. Definire. Conţinut. Categorii
În managementul public, deciziile sunt adoptate de către organele administraţiei de

stat şi sunt reprezentate printr-o persoană sau un grup de persoane.
Decizia administrativă poate fi definită ca un proces complex de alegere a unei
variante decizionale din mai multe posibile, în vederea realizării unui obiectiv al
administraţiei publice şi care influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane din
sistem, a sistemului administrativ în ansamblul lui sau a societăţii, în general.
Subliniem faptul că decizia administrativă trebuie să fie orientată totdeauna spre
realizarea unuia sau mai multor scopuri, prin derularea de acţiuni, în majoritatea cazurilor.
Eficienţa şi valoarea unei decizii administrative depinde de:
Modul cum este înţeleasă problema care trebuie rezolvată;
- Realismul soluţiei adoptate;
- Oportunitatea acesteia;
Îndeplinirea la timp a acţiunii, care trebuie întreprinsă pentru realizare soluţiei la care s-a
ajuns.
Orice decizie administrativă trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:
1. Să fie fundamentată ştiinţific
În procesul decizional din cadrul instituţiei publice, pentru a asigura integrarea eficientă a
activităţilor, este necesară luarea în considerare a intereselor cetăţenilor şi influenţa
celorlalte categorii de factori, pe baza studierii modalităţilor concrete de manifestare în
perioada actuală şi în viitor.
Pentru a putea realiza acest deziderat major este necesar ca persoanele cu competenţă
decizională din sistemul administraţiei publice să posede atât cunoştinţe, respectiv metode,
tehnici şi deprinderi manageriale, cât mai ales capacitatea de înţelegere a mecanismelor
specifice vieţii sociale.
2. Să aibă un caracter realist
Acesta presupune rezolvarea unei situaţii prin fundamentarea unei decizii administrative
care implică în prealabil o evaluare cât mai completă a situaţiei de fapt, respectiv a
contextului naţional şi/sau a particularităţilor înregistrate în unitatea administrativ -
teritorială unde urmează a fi aplicată. În acest sens, se recomandă luarea în considerare a
problemelor specifice zonei şi prin urmare a intereselor sociale generale locale.
3. Să intervină în timp util
64
Pentru ca deciziile să poată fi adoptate în perioada optimă de timp, este necesară o
previzionare a schimbărilor sociale, a mutaţiilor care pot interveni în timp în sistemul
nevoilor sociale.
4. Să fie integrată în ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior
Presupune luarea în considerare de către decidenţi a conţinutului deciziilor deja adoptate
pentru nu a interveni suprapuneri sau, dimpotrivă, contradicţii.
Deciziile administrative pot fi orientate asupra problemelor interne ale organelor
administraţiei de stat, respectiv organizarea interioară a acestora, repartizarea de atribuţii şi
sarcini de serviciu pe compartimente, pe funcţionari public etc.
5. Să fie oportună
Prin urmare, pentru ca o decizie administrativă să contribuie pe deplin la realizarea
scopului pentru care a fost emisă este necesar ca organul emitent să cunoască situaţia,
respectiv conjunctura care a declanşat procesul decizional. Această condiţie de bază a
oportunităţii deciziei administrative ridică o problemă de cea mai mare însemnătate,
anume cine este cel mai competent să sesizeze momentul potrivit pentru adoptarea deciziei
administrative.
Figura nr. 6.1. Cerinţe ale deciziei administrative
Fundamentată ştiinţific
Caracter realist
Intervine în timp util
Integrată
DECIZIA Oportună
Această abordare se bazează pe faptul că organele şi instituţiile de la nivel local

cunosc cel mai bine nevoile sociale, problemele care privesc colectivităţile respective, de
65
aceea este bine ca numai aceste organe să adopte deciziile privind problema în cauză. Pe de
altă parte, funcţionarii publici din administraţia centrală, respectiv din instituţii şi autorităţi,
trebuie să aibă o viziune sistematică, holistică asupra realităţilor din sistemul administrativ
şi o capacitate ridicată de analiză şi sinteză a informaţiilor provenite de la administraţia
locală şi/sau de la cetăţeni. Datorită ierarhizării din sistemul administrativ, deciziile
organelor de pe nivelurile superioare sunt obligatorii pentru organele de pe nivelurile
inferioare, care trebuie să le execute. Frecvent, acestea au un grad apreciabil de
generalitate, ceea ce atrage o prelungire a termenelor de aplicare a lor.
Există o tipologie a deciziilor, determinată de specificul acestui domeniu distinct pe
care îl reprezintă managementul public din administraţie.
1. După situaţia concretă la cere se referă:
a) Decizii normative, care se fundamentează în situaţiile cu caracter de generalitate şi se
regăsesc în conţinutul diferitelor acte normative integrate în cadrul general al
managementului public; de obicei, aceste decizii sunt rezultatul efortului comun al mai
multor funcţionari publici şi apar sub forma actelor normative;
b) Decizii individuale, care se fundamentează în situaţii concrete, particulare de către
funcţionari publici care au competenţe decizionale în acest sens.
2. După nivelul ierarhic pe care se află decidentul:
a) Decizii de nivel superior, fundamentate de către preşedinte, parlament, guvern;
b) Decizii de nivel mediu, fundamentate de regulă de instituţiile administrative situate pe
nivelul mediu la managementului;
c) Decizii de nivel inferior, fundamentate în instituţiile publice de funcţionari publici ai
instituţiilor şi autorităţilor administraţiei locale situate pe nivelurile inferioare ale
structurilor organizatorice din administraţia centrală şi locală.
3. După orizontul de timp la care se referă:
a) Decizii administrative pe termen nelimitat şi în această categorie sunt incluse, în mod
expres, deciziile fundamentale la nivel de parlament şi guvern care îmbracă forma
decretelor, legilor, ordonanţelor de urgenţă etc.
b) Decizii administrative pe termen lung fundamentate la nivelul administraţiei centrale
şi locale.
c) Decizii administrative pe termen mediu fundamentate la nivel de guvern, dar şi la
nivelul administraţiei locale.
d) Decizii curente, fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ şi care
vizează orizonturi scurte de timp.
4. După frecvenţa adoptării:
66
a) Decizii periodice, adoptate la anumite intervale de timp, regulate, de către organele
administraţiei de stat.
b) Decizii aleatorii, care se adoptă la intervale neregulate de timp, sunt determinate de o
serie de variabile puţin cunoscute sau necunoscute, foarte dificil de anticipat la nivelul
administraţiei de stat.
c) Decizii unice, care au un caracter excepţional, nerespectându-se într-un viitor
previzibil. Reprezentanţii administraţiei fundamentează astfel de decizii atunci când în
domeniul condus sau unitatea administrativ-teritorială pe care o administrează se
înregistrează situaţii neobişnuite, determinate de realităţi obiective, dificil de previzionat
şi/sau de evitat.
5. După amploarea sferei decizionale a decidentului:
a) Decizii integrale, care se adoptă din iniţiativa decidentului, un posibil reprezentant al
administraţiei locale, fără a fi necesar avizul unor funcţionari publici de pe nivelul ierarhic
superior, respectiv administraţia centrală.
b) Decizii avizate, a căror aprobare şi aplicare sunt condiţionate de avizarea de către
funcţionarii publici de pe nivelul ierarhic superior. Se adoptă în mod expres la nivelul
administraţiei locale, dar şi la nivelurile medii ale structurii sistemului administrativ.
6. După numărul persoanelor la procesul de fundamentare:
a) Decizii de grup, care se fundamentează atât la nivelul central, cât şi local al
administraţiei, la elaborarea acestora participă mai multe persoane reunite în birouri,
comisii sau consilii, ministere, guvern, parlament.
b) Decizii individuale sunt fundamentate cu precădere la nivelul administraţiei locale.
Acestea sunt elaborate de un funcţionar public cu scopul de a rezolva problemele curente
ale unui compartiment şi/sau ale instituţiei publice în ansamblul ei.
7. Din punct de vedere al conţinutului şi al modificărilor pe care le aduc în ordinea
juridică se disting:
a) Decizii generale, acestea cuprind diferite reglementări, care se raportează la o situaţie
generală şi contribuie la crearea unui cadru juridic corespunzător desfăşurării proceselor de
management şi de execuţie din instituţiile publice.
b) Decizii specifice, care statuează o persoană, un funcţionar public nominal desemnat
pentru a se implica în procesul de realizare a obiectivelor compartimentului şi/sau
instituţiei publice în ansamblu.
c) Decizii determinate de cererea de servicii publice. Acestea creează, în beneficiul
particularilor, drepturi şi facilităţi, de exemplu decizi de eliberare a autorizaţiilor
administrative. Prin aceste decizii se impun diferite obligaţii fie de a da – de exemplu
67
rechiziţii de bunuri – fie de a face – precum rechiziţiile de servicii – fie de a nu face –
precum interdicţiile.
d) Decizii determinate de schimbările în structura unei instituţii publice şi care conferă
funcţionarilor publici un statut în care coexistă drepturi şi obligaţii. De exemplu, numirea
funcţionarilor publici.
8. Din punct de vedere al competenţei decidentului:
a) Decizii executorii, care au un accentuat caracter practic şi sunt fundamentate numai
de autorităţile administrative. Competenţa autorităţii administrative pentru a lua decizii
executorii este înţeleasă într-un sens larg. Ea nu se limitează la autorităţile învestite cu
atribuţii generale de decizii. Primul ministru, miniştrii de stat, prefectul şi primarii, dar şi
şefii de pe diferite niveluri pot lua decizii executorii. Frecvent, aceste decizii vizează prin
conţinutul lor modul de desfăşurare a activităţilor în instituţiile publice implicate cu
precădere în procesul de participare efectivă la realizarea unui serviciu public.
b) Decizii de administrare, care au un accentuat caracter teoretic deoarece vizează, prin
conţinutul lor, în general procesul de management, respectiv desfăşurarea unor activităţi de
planificare, organizare, coordonare, gestionare, control şi modul de aplicare a conţinutului
deciziilor în procesul de realizare a obiectivelor managementului public.
Orice decizie administrativă trebuie să fie legală, adică să respecte cadrul legal în
vigoare pentru ca să aibă valabilitate.
Acest fapt impune din partea funcţionarilor care adoptă decizii administrative după o
cunoaştere temeinică şi la zi a legislaţiei.
Fundamentarea juridică a deciziilor administrative constituie o condiţie hotărâtoare
pentru aplicarea lor.
Faptul menţionat evidenţiază rolul important al juriştilor din toate instituţiile
sistemului administrativ. Nici o decizie administrativă nu poate să fie adoptată fără
consultarea acestora, întrucât ei au competenţa să exprime un punct de vedere cu privire la
fundamentarea juridică a unei decizii administrative.
6.3.2. Fundamentarea deciziei administrative
Procesul de fundamentare a deciziei administrative este complex, şi presupune

derularea opt etape succesive în care sunt implicate mai multe persoane.
Prezentăm în continuare aceste etape, în succesiunea lor (vezi figura nr. 6.3. Etapele
procesului decizional).
1. Iniţierea deciziei administrative
68
Această etapă constă în crearea unui cadru care să determine formularea unei
decizii. Cadrul este constituit din iniţiativele decizionale. Iniţiativa decizională poate să
aparţină organului care o va emite, dar la fel de bine poate să aparţină şi altor factori,
exteriori organului emitent.
Astfel, o decizie administrativă poate fi iniţiată de reprezentanţii unui alt organ al
administraţiei de stat, fie superior, fie inferior celui care o va adopta.
2. Definirea obiectivului decizional şi a mijloacelor de realizare a acestuia
Mai întâi este necesar să se stabilească în mod precis nevoia socială care trebuie
satisfăcută, modalităţile şi mijloacele necesare pentru satisfacerea acesteia. Prin urmare,
este evidentă determinarea obiectivului de înfăptuit, a scopului, a modalităţilor şi
mijloacelor corespunzătoare. Astfel pe parcursul procesului se va avea în vedere gradul de
prioritate, adică urgenţa satisfacerii unei anumite nevoi sociale.
3. Documentarea în vederea formulării deciziei administrative
Adoptarea unei decizii administrative presupune un proces complex de culegere a
unui volum mare de informaţii realiste. Cu cât acest proces este mai riguros şi mai detaliat
cu atât va creşte şi calitatea deciziei. Fundamentarea deciziei administrative trebuie să se
bazeze pe o amplă şi aprofundată documentare.
Documentarea se realizează prin cercetarea unor lucrări ştiinţifice, statistici, rapoarte,
procese-verbale, dări de seamă, anchete, documentaţie străină pe problematica abordată.
Operaţiile de documentare pot fi mult simplificate dacă în cadrul instituţiilor administrative
există un sistem informaţional bine pus la punct şi o bancă de date la care să aibă acces
persoanele împuternicite să realizeze documentarea.
4. Selectarea şi analiza informaţiilor culese
După ce s-a încheiat procesul de culegere a informaţiilor urmează două activităţi la
fel de importante: selectarea doar a informaţiilor strict corelate cu obiectivul decizional şi
analiza acestora.
În această fază se folosesc metode şi tehnici complexe de prelucrare a datelor, de
elaborare a variantelor decizionale şi se recurge frecvent la simulări pe calculator, acolo
unde există suficiente dat, o bază materială corespunzătoare şi personal calificat, bine
pregătit în domeniul informaticii şi managementul public.
5. Conturarea şi analiza alternativelor decizionale
Esenţială în această etapă este conturarea unor soluţii, variante clare bine
fundamentate pentru problema analizată.
De asemenea, se precizează resursele umane, materiale, financiare, informaţionale
atrase în aplicarea fiecărei alternative decizionale, dacă decizia implică elemente de cost.
69
Fig. nr. 6.2. Etapele procesului decizional
INIŢIEREA DECIZIEI
1 DEFINIREA OBIECTIVULUI
DECIZIONAL ŞI A MIJLOACELOR DE
REALIZARE
2 DOCUMENTAREA
3
SELECTAREA ŞI ANALIZA
INFORMAŢIILOR
4
CONTURAREA ŞI ANALIZA
5 ALTERNATIVELOR DECIZIONALE
6 ADOPTAREA DECIZIEI
ETAPELE
PROCESULUI
7 URMĂRIREA APLICĂRII ŞI
RESPECTĂRII DECIZIEI
8
FORMULAREA CONCLUZIILOR
REZULTATE DUPĂ APLICAREA
DECIZIEI
6. Adoptarea deciziei
Cunoscut fiind obiectivul decizional, în continuare se trece la alegerea variantei care
corespunde cel mai bine acestuia.
Procesul este deosebit de complex şi presupune transmiterea propunerilor formulate-
alternativelor decizionale-în timp util membrilor organului de decizie, pentru ca aceştia să
le pată analiza şi să formuleze, fie alte variante, fie puncte de vedere pentru completarea
materialelor rezultate în urma şedinţelor de dezbatere atunci când acestea sunt discutate.
Pe baza confruntării diferitelor opinii, în final, este aleasă şi avizată o variantă
decizională, considerată optimă, care ulterior dobândeşte caracter obligatoriu pentru a fi
implementată. Pentru ca decizia să aibă eficienţa dorită, este necesar ca la adoptarea ei să
se ia în considerare un număr cât mai mare de variabile implicate în situaţia-problemă care
trebuie rezolvată.
7. Urmărirea aplicării şi respectării deciziei administrative
Aceasta se face de către persoane specializate sau de reprezentanţii instituţiilor
publice, care exercită funcţia de control în cadrul sistemului administraţiei de stat la nivel
central şi local. Un element important în procesul de executare a deciziei şi de urmărire a
executării este oportunitatea acesteia. Întârzierea în executare poate avea consecinţe
deosebit de grave, conducând chiar la imposibilitatea executării.
70
Este necesar un control riguros şi permanent asupra modului de executare a deciziei
administrative spre a se evita eventualele abateri, întârzieri, chiar erori.
Controlul este necesar şi pentru a de verifica în ce măsură decizia corespunde
situaţiei-problemă. Astfel, se poate interveni în timp util cu unele corecturi asupra
conţinutului deciziei respective.
8. Formularea concluziilor rezultate după aplicarea deciziei administrative
În procesul executării deciziilor administrative, este posibil să se constate că o decizie
nu reuşeşte să ofere cea mai bună rezolvare problemelor care au generat-o.
Există mai multe cauze generatoare: scopul şi/sau obiectivele nu au fost realist
stabilite, ori nu corespundeau unei cerinţe sociale reale, modul de realizare a obiectivelor,
mijloacele locale considerate sau modul în care s-a derulat executarea au prezentat
deficienţe, ceea ce a avut urmări negative asupra satisfacerii nevoilor sociale.
În această etapă sunt formulate şi concluzii care privesc procedura folosită pentru
aplicarea deciziei administrative, cheltuielile implicate cu documentarea, cu pregătirea şi
motivarea personalului. Procesul de fundamentare a deciziilor administrative este deosebit
de complex şi de durată, necesitând o permanentă legătură cu realitatea socială, cu
obiectivele economice, socială, cu obiectivele economice, sociale şi politice ale societăţii
în perioade distincte de timp.
6.3.3. Abordări privind procesul de fundamentare a deciziilor administrative în

instituţiile publice
Abordarea managerială a procesului decizional

Abordarea managerială a procesului decizional din administraţia publică oferă
posibilitatea managerilor publici de a fundamenta decizii raţionale luând în considerare
aspectele de eficienţă şi eficacitate. Abordarea managerială presupune, în esenţă,
proiectarea unui sistem care să ofere administratorilor publici posibilitatea de a alege cele
mai bune alternative decizionale. În acest sens, este permisă:
- reducerea numărului de alternative luate în considerare;
- reducerea numărului de variabile care trebuie luate în considerare în procesul de
fundamentare a uneia sau alteia dintre acestea;
- asigurarea că funcţionarii cunosc criteriile pentru o alegere raţională a variantei
decizionale;
- informarea corespunzătoare a funcţionarilor pentru a avea competenţa să selecteze o
alternativă din mai multe posibile.
71
În sistemul administraţiei publice americane există aşa-numitele agenţii publice care
desfăşoară activităţi specifice, fiind specializate într-un anumit domeniu al
managementului public. Specializarea limitează uneori posibilitatea managerilor din
instituţiile publice de a alege o alternativă sau alta şi, de asemenea, limitează cunoaşterea
variabilelor, pe care un manager public trebuie să le ia în considerare, pentru promovarea
interesului social. Prin urmare, managerii publici din aceste instituţii nu au totdeauna
libertatea să aleagă o alternativă decizională. Un alt punct de vedere luat în considerare de
specialişti pentru a prezenta abordarea managerială este ierarhia, poziţia în ierarhie
determinând limitele de competenţă ale funcţionarilor publici. De asemenea un aspect
deosebit de important pentru înţelegerea abordării manageriale este abilitatea decidentului
sau a decidenţilor din administraţia publică, care trebuie să aleagă cele mai raţionale
alternative decizionale.
Abordarea managerială este de multe ori limitată de aşa-numita cultură a instituţiei
publice, care se formează de regulă în cadrul organizaţiilor administrative; fiecare instituţie
publică are propria ei cultură şi un sistem intern de valori care orientează acţiunile
întreprinse, influenţând politica acesteia şi a sistemului din care face parte.
Modelul raţional-comprehensiv de fundamentare a deciziilor administrative

În strânsă legătură cu cele prezentate mai sus despre abordarea managerială, în
literatura de specialitate americană a fost conceput un model de fundamentare a deciziilor
care să permită obţinerea unor decizii eficiente şi implicit a unei raţionalităţi maxime într-o
instituţie publică.
Acest model este cunoscut sub denumirea de modelul raţional-comprehensiv şi
cuprinde mai multe etape:
Prima etapă este de determinare a obiectivelor
Aceste obiective sunt precizate într-o formă operaţională, pentru a putea fi cunoscute
şi măsurate. Este foarte important să subliniem că administratorul sau funcţionarul public
nu are libertate în stabilirea acestor obiective.
A doua etapă presupune formularea alternativelor decizionale ţinând seama de modurile
diferite de realizare a obiectivelor stabilite.
Conform modelului raţional comprehensiv, funcţionarul public trebuie să anticipeze
consecinţele pentru fiecare din alternativele luate în considerare şi să le analizeze. Prin
urmare, se realizează analize factoriale şi se întocmesc simulări, scenarii decizionale
pornind de la contextul existent. Etapa se încheie cu identificarea şi definirea doar a
modalităţilor prin care obiectivele pot fi implementate.
72
A treia etapă constă în înţelegerea celei mai bune alternative dintre variantele decizionale
posibile de aplicat.
În concordanţă cu abordarea managerială, în alegerea unei alternative decizionale se
are în vedere maximizarea eficienţei şi eficacităţii.
Principalele avantaje ale modelului raţional-comprehensiv sunt următoarele:
- Este cuprinzător;
- Oferă posibilitatea identificării modalităţilor potenţiale de realizare a obiectivelor;
- Determină funcţionarul public să gândească asupra unei situaţii problemă şi să folosească
experienţa sa;
- Facilitează procesul de identificare a variantei decizionale optime.
Modelul raţional-comprehensiv prezintă şi o serie de limite:
- Presupune consum de timp mare pentru identificarea celor mai potrivite modalităţi de
realizare a obiectivelor ţinând seama de criteriile: eficienţă, raţionalitate şi eficacitate;
- Atrage costuri ridicate;
- Presupune specializarea funcţionarilor publici, care devine în cele din urmă o obligaţie
pentru personalul instituţiilor publice.
Deseori, funcţionarii afirmă că ei cunosc foarte bine ce se întâmplă într-o anumită
parte a instituţiei publice în care lucrează, dar nu ştiu aproape nimic despre ceea ce se
întâmplă în cealaltă parte sau sferă de activitate a acesteia.
De asemenea, specializarea pe care o presupune modelul raţional-comprehensiv face
dificilă determinarea costului total al diferitelor activităţi desfăşurate în diferitele instituţii
administrative, întrucât aplicarea unei decizii influenţează activitatea şi implicit costurile
altei organizaţii, complicând astfel procesul de identificare a costului unei decizii
administrative.
Abordarea legală a procesului decizional

Abordarea legală a procesului de fundamentare a deciziilor administrative presupune
o procedură distinctă de adjudecare.
Adjudecarea este o formă de decizie costând în elaborarea unor reguli şi proceduri
formalizate pentru a identifica: factorii situaţionali, pentru a servi interesul public.
Abordarea legală privind fundamentarea deciziilor administrative presupune luarea
în considerare a interesului public pe termen lung şi urmăreşte crearea unui pachet de legi
care să permită cunoaşterea şi satisfacerea interesului public.
Principalele limite ale acestei abordări:
- Presupune consum mare de timp;
- Limitează participarea în procesul decizional a altor persoane din afara sistemului;
73
6.4. Rezumat
În prezent, la nivelul managementului instituţiilor publice, se acordă o atenţie tot mai
mare eficienţei sistemului decizional, pentru asigurarea integrităţii eficiente a tuturor
activităţilor, în vederea soluţionării tuturor problemelor interne dar şi externe. În acest
sens, pe parcursul acestui capitol, sunt prezentate cerinţele necesare pentru fundamentarea
unei decizii administrative eficiente, tipurile de decizii în funcţie de specificul instituţiilor
publice precum şi etapele principale de fundamentare a deciziei administrative.

1. Decizia administrativă poate fi definită ca:
a) un proces complex de alegere a unei singure variante decizionale posibile;
b) un proces complex de alegere a unei variante decizionale din două sau mai multe
posibile;
c) procesul de realizare orientate spre realizarea unuia sau mai multor scopuri;
2. Deciziile normative:
a) se fundamentează în instituţiile cu caracter de generalitate;
b) se fundamentează în situaţiile concrete, particulare;
c) sunt rezultatul efortului comun al mai multor funcţionari publici;
d) apar sub forma actelor normative.
3. Deciziile periodice se adoptă:
a) la anumite intervale de timp regulate;
b) la intervale neregulate de timp;
c) din iniţiativa decidentului.
4. Abordarea managerială a procesului decizional din administraţia publică:
a) nu oferă administratorilor publici posibilitatea de a alege cele mai bune alternative
decizionale;
b) oferă administratorilor publici posibilitatea de a alege cele mai bune alternative
decizionale;
c) este limitată la cultura instituţiei publice.
a) deciziile individuale, se fundamentează în situaţii concrete, particulare de către
funcţionari publici care au competenţe decizionale în acest sens;
74
b) deciziile periodice, se adoptă la intervale neregulate de timp, sunt determinate de o
serie de variabile puţin cunoscute sau necunoscute, foarte dificil de anticipat la
nivelul administraţiei de stat;
c) deciziile integrale, se adoptă din iniţiativa decidentului, un posibil reprezentant al
administraţiei locale, fără a fi necesar avizul unor funcţionari publici de pe nivelul
ierarhic superior, respectiv administraţia centrală;
d) deciziile de grup, sunt elaborate de un funcţionar public cu scopul de a rezolva
problemele curente ale unui compartiment şi/sau ale instituţiei publice în ansamblul
ei;
e) deciziile specifice, statuează o persoană, un funcţionar public nominal desemnat
pentru a se implica în procesul de realizare a obiectivelor compartimentului şi/sau
instituţiei publice în ansamblu.
75
Unitatea de învăţare 7. Comunicarea în organizaţiile publice
Cuprins
7.1Introducere
7..3.1. Dimensiunile comunicării în management
7.3.2. Procesul de comunicare în administraţia publică
7.4. Rezumat
7.1. Introducere
Comunicarea organizaţională s-a dezvoltat ca urmare a necesităţii de a răspunde la

nevoile şi provocările asociate organizaţiilor moderne, indiferent de scopul şi activităţile
acesteia.
În prezent, studierea comunicării organizaţionale se concentrează, pe de o parte, pe
caracteristicile comunicării în funcţie de tipul şi structura organizaţiei, iar pe de altă parte,
pe modul în care noile de tehnologii de informare şi comunicare influenţează formele şi
procesele asociate comunicării organizaţionale.

Comunicarea este unul dintre instrumentele principale utilizate cu scopul de a genera
schimbare în interiorul organizaţiei şi in exteriorul acesteia. Ea poate contribui la ajustarea
atitudinilor, a manierei aborda provocările curente şi viitoare şi la schimbarea
comportamentelor.
¾ Explice importanţa procesului de comunicare
¾ Identifice cerinţele unei comunicări eficiente
¾ Descrie modele ale procesului de comunicare
¾ Identifice barierele care pot influenţa procesul de comunicare
7.3.1 Dimensiunile comunicării în management

Coordonarea resurselor şi a nevoilor devine tot mai dificilă odată cu creşterea
dimensiunilor şi complexităţii companiei. Odată cu aceasta creşte în importanţă şi
abilitatea managerului de a comunica cu un număr tot mai mare de oameni. În
76
susţinerea acestei afirmaţii, semnificativă este estimarea că între 60 şi 80 de procente din
numărul deciziilor manageriale slabe se datorează unui sistem de comunicare ineficient.
În decursul timpului au fost elaborate diverse modele ale procesului de
comunicare. Charles Osgood nota că fiecare dintre noi funcţionează în acelaşi timp ca
emiţător de mesaje dar şi ca receptor de mesaje. Fiecare elaborează mesaje, le codează, le
trimite, recepţionează mesaje şi le decodează prin intermediul unui mecanism propriu.
Abordarea comunicării într-un singur sens, de la emiţător la receptor, model cunoscut
sub denumirea de abordare săgeată.
O parte a managerilor foloseşte acest stil de comunicare într-un singur sens. În viziunea
acestora o comunicare eficientă trebuie să se bazeze pe următoarele: abilitatea de a pune
gândurile şi ideile în cuvinte într-un mod clar şi concis, a vorbi cu autoritate şi credibilitate
şi a obţine rezultatele aşteptate în urma acestei comunicări. Acest mod de a privi pleacă de
la premisa că ceea ce este clar pentru o persoană trebuie să fie la fel de clar pentru toţi
cei din jur, credibilitatea este ceva care îi aparţine vorbitorului şi nu ceva acordat de
audienţă, iar comunicarea trebuie să aibă loc într-un singur sens. Problema unor astfel de
comunicări este că de cele mai multe ori eşuează, oricât de bine au fost codate. Vina însă
aparţine întotdeauna receptorului care n-a fost capabil să înţeleagă mesajul, deşi i-a fost
repetat de mai multe ori. În acelaşi timp, dacă managerul nu a înţeles mesajul unui
subordonat, vina îi aparţine acestuia pentru că nu s-a exprimat cum trebuie.
Ca orice abordare, şi aceasta are punctele ei slabe dar şi puncte forte. Pentru a
putea face o analiză a acestora trebuie să plecăm de la ideea fundamentală a acestei
abordări, care spune că:
Exprimare eficientă = Comunicare eficientă
Principala problemă a acestei abordări este că oricât de clar ar fi formulată o poziţie
pentru cel care o comunică, nu este sigur că ceilalţi o vor recepta ca atare şi, cu atât mai
puţin că vor acţiona conform acesteia. Atât timp cât nu există un răspuns, nu poate exista
un mecanism de corecţie a neînţelegerii.
La baza acestei abordări stau două premise total eronate.
¾ Prima din aceste premise consideră receptorul ca fiind un simplu procesor pasiv de
informaţii. Acesta însă, după primirea mesajului îl decodează, mai exact îl
reconstruieşte cu propriul sistem şi va acţiona în funcţie de propria interpretare. Această
decodare îl transformă pe receptor într-un procesor activ.
¾ A doua premisă falsă de la care se pleacă este aceea că întotdeauna mesajul rezidă din
cuvinte. Mai exact, se consideră că acestea nu pot avea decât un singur înţeles. Este
foarte adevărat că întotdeauna cuvintele exprimă ceva. însă ele exprimă acest ceva
într-un anumit context, context în care sunt implicaţi oameni. în momentul în care nu
77
se ţine seama de schimbarea acestui context atunci apar neînţelegerile.
Dacă se ţine seama de context, comunicarea într-un singur sens are însă şi
avantajele ei, avantaje care nu sunt de neglijat. în primul rând, acest tip de comunicare
încurajează managerii să îşi expună ideile într-un mod clar, ordonat şi să emită directive
foarte specifice. Pentru că, de fapt, comunicările lor nu se pot numi altfel decât directive.
Această aptitudine de a se exprima cât mai clar este una din aptitudinile de bază ale unui
manager.
În al doilea rând, abordarea "săgeată" implică o puternică legătură între comunicare
şi acţiune. Acest tip de manageri nu încurajează discuţiile lungi, presărate cu discutarea
problemelor personale sau a altor probleme care nu au legătură cu subiectul comunicării. In
condiţiile în care receptorii utilizează pentru decodare acelaşi sistem folosit de emiţător,
atunci acest mod de comunicare poate duce la o eficienţă maximă.
Cea de-a doua abordare a comunicării o reprezintă aşa-numita "comunicare în
circuit". Această abordare presupune ca întotdeauna comunicarea să primească un
răspuns din partea celor cărora le este adresată.
Eficienţa comunicării în viziunea acestei categorii de manageri este dată de
următoarele elemente: ascultarea tuturor angajaţilor, în ideea de a-i mulţumi, cunoaşterea
angajaţilor, în ideea de a adapta mesajele pentru fiecare în parte, a fi mereu deschis şi
înţelegător. Această viziune pleacă şi ea de la câteva premise: satisfacţia angajaţilor este
scopul comunicării, mesajele sunt interpretate în contextul relaţiilor interpersonale, iar
deschiderea este utilă în orice situaţie. Ideea principală este că satisfacţia angajaţilor are
întotdeauna ca rezultat o creştere a productivităţii acestora, iar scopul urmărit prin
comunicare este de a se asigura că mesajul a fost înţeles corect. Cercetările realizate însă în
acest sens au demonstrat că nu întotdeauna această abordare este viabilă. Un rol foarte
important îl joacă aici şi cultura fiecărei ţări. Acest mod de comunicare, la o privire mai
atentă, este tot o comunicare într-un singur sens, deoarece în final va fi executată decizia
managerului, după ce acesta s-a convins că a fost bine înţeleasă. Aceasta este de fapt
comunicarea prin convingere.
Principala problemă a acestei abordări o constituie durata sa îndelungată, care
poate duce la o lipsă de eficienţă în activitate. Avantajul ei este dat de faptul că munca va fi
realizată într-adevăr fără sentimentul constrângerii, ceea ce are ca efect o mai bună calitate
a acesteia, însă acest lucru se va întâmpla însă doar dacă comunicarea şi-a atins acest
scop. Acesta este impedimentul de care se plâng toţi managerii care folosesc această
abordare în comunicare: nu întotdeauna reuşesc să convingă. Aceasta denotă slaba
cunoaştere a contextului în care trăiesc cei pe care vor să îi convingă. încercarea de a
cunoaşte oamenii fără a le cunoaşte mediul nu are întotdeauna mari şanse de succes.
78
Cel de-al treilea model îl reprezintă comunicarea interactivă. Această abordare
presupune interacţiunea efectivă între emiţător şi receptor, aceştia jucând pe rând
ambele roluri.
Practic, spre deosebire de primele două modele în care avea loc transmiterea
ideilor într-un singur sens, diferind doar metoda de transmisie, aici are loc un schimb de idei
între cei care comunică. în viziunea acestor manageri, eficienţa comunicării este dată de
obţinerea unei soluţii optime în urma schimbului de idei care are loc. Pentru ca acest tip
de comunicare să aibă un rezultat, condiţia principală este ca cei care comunică să fie
compatibili. Fiecare din ei are universul propriu de cunoştinţe de obiceiuri, de
experienţă, univers care intră în interacţiune cu al celuilalt. Cu cât acestea sunt mai
apropiate, cu atât comunicarea este mai eficientă
Cel de-al patrulea model a fost realizat în 1985 de către David Campbell şi Dale Level,
şi este cunoscut sub denumirea de modelul comportamental, datorită faptului că
studiază comportamentul final al receptorului.
Acest model, ca şi cele anterioare urmăreşte rezultatul comunicării, dar priveşte
comunicarea dintr-o altă perspectivă. Cei doi cercetători consideră că primul lucru pe care
trebuie să îl realizeze emiţătorul mesajului este să determine care este comportamentul pe
care se aşteaptă să îl aibă receptorul în urma comunicării, luând în considerare nu numai
interferenţele care pot apărea în acest proces de comunicare cât şi influenţa pe care o pot
avea asupra acţiunii finale a receptorului şi alte procese de comunicare desfăşurate în
paralel.
7.3.2. Procesul de comunicare în administraţia publică

Comunicarea este unul dintre instrumentele principale utilizate cu scopul de a genera
schimbare în interiorul organizaţiei şi in exteriorul acesteia. Ea poate contribui la ajustarea
atitudinilor, a manierei aborda provocările curente şi viitoare şi la schimbarea
comportamentelor.
Performanţa sau eficienţa în comunicarea instituţională poate fi definită prin nivelul
de performanţă atins la nivelul celor trei dimensiuni ale comunicării: comunicarea
interpersonală, comunicarea internă şi comunicarea externă.
Procesul de comunicare la nivelul administraţiei publice poate fi considerat un factor
crucial în îndeplinirea eficientă a funcţiilor sociale şi economice ale acestui sistem,
responsabil pentru implementarea politicilor publice.
Spaţiul comunicării publice este reglementat în primul rând de mediul său politic şi
juridic. Fiecare societate reprezintă un efect al legilor care guvernează distribuirea şi
accesul la informaţii guvernamentale şi la politicile privind exercitarea libertăţii
79
democratice. Spaţiul comunicării publice este permeabil nu numai la schimbări din mediul
politico-juridic, ci şi la schimbările din alte medii, comunitatea în ansamblu, mediul
economic şi mediul tehnologic.
Aflată într-un contact permanent şi direct cu mediul său de apartenenţă, instituţia
publică preia modificările provenite de la acesta şi stabileşte programe prin intermediul
cărora să răspundă acestora prin iniţierea, la nivel organizaţional, a unor demersuri
orientate spre schimbări, transformări, reechilibrări. Pe de altă parte, orice transformare sau
schimbare este resimţită şi în exterior, administraţia influenţând şi modelând, la rândul ei,
mediul extern.
În prezent, pe plan mondial, se poate constata că domeniul specific al comunicării se
structurează din ce în ce mai bine în sectorul public. Comunicării publice îi revine rolul de
a convinge, că prin politicile instituţionale realizate, precum şi prin deciziile publice
adoptate, se urmăreşte un interes general, obţinându-se astfel adeziunea cetăţenilor.
Orientându-şi comunicarea atât extern, cât şi intern, instituţiile administraţiei publice
îşi stabilesc o serie de obiective comunicaţionale, adaptate categoriilor de public pe care le
au în vedere.
În procesul comunicării, relaţia administraţie publică - cetăţeni constituie substanţa
actului de administraţie publică. Entităţile responsabile cu comunicarea, respectiv
funcţionarul public (ca emiţător) şi cetăţeanul (ca receptor de mesaje) au obiective clare:
- emiţătorul îşi propune să informeze, să convingă, să îndrume, să capteze interesul, să fie
eficient, iar receptorul se va strădui să fie atent, să înţeleagă, să reţină şi să asimileze
informaţia.
Din punct de vedere operaţional, instituţiile publice pot recurge la o paletă largă de
tehnici şi mijloace de comunicare precum: publicaţii, broşuri specializate, afişaj, canale de
televiziune, presă. Unele organizaţii din sectorul public concep şi editează publicaţii ce au
rolul de a informa cu privire la deciziile adoptate, modul de organizare şi funcţionare a
serviciilor publice. În categoria publicaţiilor instituţionale intră atât cele periodice, care
tratează domenii diverse din viaţa colectivităţii (de tipul revistelor, al jurnalelor), cât şi
broşuri specializate ce apar în anumite ocazii, tratând o anumită problemă sau un domeniu
restrâns de activitate (de exemplu buletine ale primăriei). Publicaţiile instituţionale pot
aborda o tematică diversă, precum: oportunitatea unor lucrări publice, rolul şi atribuţiile
instituţiilor publice, existenţa şi modul de funcţionare a serviciilor publice oferite
cetăţenilor, evenimente (instituţionale, culturale sau sportive).
Relaţiile publice în domeniul administraţiei publice trebuie abordate în sensul cel mai
larg, ca demers pus în mişcare de către o organizaţie cu scopul stabilirii de relaţii
simpatetice cu publicul. Din altă perspectivă, ca un instrument strategic de comunicare,
80
relaţiile publice se referă la toate măsurile de comunicare instituţională dezvoltate într-o
organizaţie, destinate să promoveze realizările sale şi o imagine îmbunătăţită la nivelul
categoriilor sale public, atât interne şi externe (reprezentanţii aleşi şi cei ai organismelor
guvernamentale, reprezentanţii sindicali şi grupurile media, acţionarii actuali şi potenţiali,
publicul larg, etc.)
Atingerea obiectivelor propuse prin politicile publice elaborate de către autorităţile
administraţiei publice este condiţionată de modalităţile pe care acestea din urmă decid să le
utilizeze în vederea transmiterii unui mesaj cât mai clar către cetăţeni. În esenţă,
comunicarea publică reprezintă un instrument esenţial pentru transmiterea mesajului de
către autorităţile administraţiei publice, iar reglementarea modului în care aceasta se
realizează - inclusiv atribuirea contractelor de servicii de publicitate prin mass-media şi
obligativitatea aplicării legislaţiei privind achiziţiile publice – apare ca absolut necesară
pentru stabilirea impactului acesteia şi a evaluării campaniilor publicitare derulate.
Comunicarea în instituţiile publice se realizează prin:
- comunicarea orală (verbală) – de exemplu comunicarea dintre funcţionar şi cetăţean la
ghişeu sau la birou
- comunicarea scrisă
- comunicarea nonverbală
Instituţiile din administraţia publică urmăresc ca, prin intermediul comunicării, să
obţină următoarele facilităţi:
-identificarea- ce răspunde nevoilor instituţiilor administrative de a-şi asigura notorietatea
şi de a-şi face cunoscute competenţele;
-informarea – care urmăreşte să facă cunoscută corpului social acţiunea administrativă;
-realizarea unei educaţii sociale – ce corespunde, sub forma de sfaturi, recomandări, rolului
din ce în ce mai important al instituţiilor publice în cadrul vieţii sociale.
În procesul de comunicare pot apărea următoarele bariere de comunicare:
a) La nivelul emiţătorului şi al receptorului:
- starea emoţională a receptorului;
- rutina, care influenţează receptivitatea;
- imaginea de sine a emiţătorului şi a receptorului şi imaginea despre interlocutor;
- caracterizarea diferită a situaţiei de comunicare de către emiţător şi receptor;
- lipsa atenţiei în receptarea mesajului;
- concluzii grăbite asupra mesajului;
- lipsa de interes a receptorului faţă de mesaj;
- sentimentele şi intenţiile participanţilor la situaţia de comunicare.
b) La nivel de limbaj:
81
- aceleaşi cuvinte primesc sensuri diferite pentru persoane diferite, în special din cauza
diferenţelor în planul pregătirii şi al experienţei;
- dificultăţi de exprimare; exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emiţător;
- utilizarea de cuvinte sau expresii confuze.
c) La nivelul contextului:
- context fizic necorespunzător (poluare fonică ridicată);
- suporţi informaţionali necorespunzători.
d) În cadrul proceselor de comunicare externă a administraţiei publice:
− bariere de comunicare între diferitele instituţii ale administraţiei publice, din cauza
gradului ridicat de specializare a fiecăreia, neacordării importanţei cuvenite colaborării
între instituţii;
- bariere de comunicare între administraţia publică şi cetăţeni
7.4. Rezumat
Existenţa şi funcţionarea instituţiilor din administraţia publică depind eficienţa
procesului de comunicare, acesta din urmă implicând transferuri informaţionale pe mai
multe nivele: comunicarea între diferitele niveluri ale administraţiei publice, comunicarea
pe acelaşi nivel, comunicarea între administraţie şi executivul social, comunicarea între
administraţie şi autoritatea politică, comunicarea în mediul social.
Administraţiile moderne pun pe primul loc în obiectivele lor dezvoltarea serviciilor
pentru cetăţeni, oferirea de informaţii de calitate, consistente şi actuale, în forme cât mai
prietenoase oricărui cetăţean, indiferent de nivelul lui de instruire, şi deopotrivă, crearea
instrumentelor necesare participării active a oricărui cetăţean la deciziile administrative şi
politice care îl privesc.

1. Comunicarea în circuit presupune următoarele aspecte:
a) întotdeauna comunicarea să primească un răspuns din partea celor cărora le este adresată.
b) interacţiunea efectivă între emiţător şi receptor, aceştia jucând pe rând ambele roluri.
c) studiază comportamentul participanţilor implicaţi în procesul de comunicare
82
Unitatea de învăţare 8. Sistemul informaţional în managementul public
Cuprins
8.1.Introducere
8..3.1. Definire. Tipologia informaţiilor
8.3.2. Funcţiile sistemului informaţional
8.3.3. Principiile sistemului informaţional
8.4. Rezumat
8.1. Introducere
La nivelul instituţiilor publice circulă o mulţime de informaţii. Dintre acestea
managementul trebuie să selecteze şi să le utilizeze pe acelea care sunt obiective şi
necesare. Informaţiile cele mai importante sunt:
- informaţiile privind atitudinea personalului faţă de unele probleme cu care se confruntă
instituţiile publice;
- informaţii privind situaţia realizării indicatorilor previzionaţi.

Noţiunile prezentate în acest capitol au în vedere: tipurile de informaţii care circulă în
administraţia publică; prezentarea funcţiilor şi principiilor sistemului informaţional.
Cunoaşterea acestora permite evaluarea exactă a modului în care se desfăşoară sistemul
informaţional în instituţiile publice.
¾ Definească sistemul informaţional
¾ Identifice tipurile de informaţii care circulă în sfera administraţiei publice
¾ Descrie funcţiile sistemului informaţional
¾ Identifice principiile sistemului informaţional.
8.3.1. Sistemul informaţional. Definire. Tipologia informaţiilor.

În administraţia publică, sistemul informaţional cuprinde ansamblul de date,
informaţii conţinute în documente, circuite informaţionale, fluxuri informaţionale şi
83
mijloace de tratare a informaţiilor, implicate în procesul de fundamentare a deciziilor
elaborate de organele care fac parte din sistemul administraţiei publice şi care contribuie,
prin conţinutul lor, la satisfacerea necesităţilor generale ale populaţiei.
Există o clasificare a informaţiilor care circulă în sfera administraţiei publice luându-
se în considerare mai multe criterii:
1. Modul de exprimare:
- Orale, expuse de regulă prin viu grai;
- Scrise, consemnate de regulă pe hârtie;
- Audiovizuale, implică aparatură specială, calculatoare şi terminale.
2. Gradul de prelucrare:
- Primare, care anterior nu au suferit un proces de prelucrare informaţională. Se întâlnesc
la nivelul organelor administraţiei locale;
- Intermediare, care se află în diferite faze de prelucrare circulă atât la nivelul
administraţiei locale centrale, cât şi la nivelul organelor administraţiei locale;
- Finale, care au trecut printr-un număr de prelucrări prevăzute şi se regăsesc în decrete,
hotărâri, ordonanţe, legi.
Figura nr. 7.1.Tipologia informaţiilor în managementul public
DATE
INFOR-
MAŢII
FLUXURI
INFORMA-
ŢIONALE
COMPONENETELE
SISTEMULUI
MIJLOACE DE
INFORMAŢIONAL TRATARE A
INFORMAŢIILOR
CIRCUITE
INFORMA-
ŢIONALE
PROCEDU-
RILE
INFORMA-
ŢIONALE
3. Direcţia vehiculării:
- Descendente, care se transmit de la nivelul administraţiei centrale la organele
administraţiei locale. Se regăsesc în decizii, instrucţiuni, legi, decrete, ordonanţe;
84
- Ascendente, care se transmit de la organele administraţiei publice locale la cele ale
administraţiei publice centrale şi reflectă, de regulă, rapoarte cu privire la gradul de
realizare a obiectivelor previzionate şi sunt precizate prin diverse acte normative;
- Orizontale, care se transmit între persoane încadrate în diverse compartimente situate pe
acelaşi nivel al unui organ al administraţiei publice.
4. Destinaţie:
- Interne, care circulă în interiorul instituţiilor administraţiei publice centrale şi locale;
- Externe, care circulă în afara componentelor sistemului administrativ.
5. Obligativitatea pentru beneficiar:
- Imperative, emise de către Preşedintele României, guvern, Parlament;
- Nonimperative, acele informaţii care au caracter preponderent informativ şi care circulă,
în mod curent, în cadrul instituţiilor componente ale sistemului administraţiei publice
6. Natura proceselor reflectate:
- Financiare, reflectă sau au în vedere activităţi financiare;
- Comerciale, reflectă sau au în vedere activităţi comerciale;
- Culturale, reflectă în mod expres activităţi cu caracter cultural;
- Turistice, reflectă activităţile turistice în mod deosebit;
- Sportive, oglindesc în mod deosebit activităţile sportive;
Alte categorii de informaţii după acest criteriu: cercetare-dezvoltare, protecţia
mediului, învăţământ, asistenţă socială, agricultura, amenajarea teritoriului, transport,
comunicaţii, sănătate.
7. Modul de evidenţă a informaţiilor:
- Evidenţă curentă, care reflectă anumite situaţii existente la un moment dat;
- Statistice, reflectă nivelurile realizate la principalele obiective şi activităţi într-o formă
sintetică.
Utilizarea informaţiei în procesul de elaborare a actelor normative şi transmiterea
acestora din urmă către autorităţile administrative locale, spre execuţie implică un circuit
şi/sau flux informaţional. Fluxul informaţional, care reprezintă cantitatea de informaţie
vehiculată între emiţător şi beneficiarul de informaţie. Acesta este caracterizat de lungime,
viteză de deplasare, fiabilitate, cost etc.
Tipologia circuitelor informaţionale este structurată după următoarele criterii:
1. Direcţia de vehiculare, caracteristicile emiţătorului şi, respectiv, ale beneficiarului
de informaţii:
- Verticale se stabilesc între instituţii ale administraţiei publice situate la nivel central şi
cele situate la nivel local între care există relaţii de subordonare;
- Orizontale se stabilesc între posturi, respectiv compartimente, instituţii situate pe acelaşi
85
nivel ierarhic în cadrul sistemului administrativ;
- Oblice se stabilesc între instituţii ale administraţiei publice situate pe niveluri ierarhice
diferite, între care nu există relaţii de subordonare nemijlocită.
2. Frecvenţa producerii:
- Periodice se repetă la anumite intervale, an, trimestru cu ocazia întocmirii unor rapoarte,
dări de seamă statistici solicitate de organe ale administraţiei situate pe niveluri ierarhice
superioare în cadrul sistemului;
- Ocazionale se stabilesc cu o frecvenţă aleatoare ori de câte ori este cazul, iar fundamentul
producerii lor îl reprezintă situaţiile inedite care se produc în interiorul sau în afara
instituţiilor care compun sistemul administraţiei publice.
Procedurile informaţionale desemnează, în esenţă, un ansamblu de elemente prin
care se stabilesc modalităţile de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a unei
categorii de informaţii cu precizarea operaţiilor de efectuat şi succesiunea lor, a
suporţilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor.
În cadrul sistemului informaţional al administraţiei publice există o serie de mijloace
de culegere a informaţiilor, de înregistrare a acestora, de transmitere şi prelucrare a lor.
Aceste mijloace de tratare a informaţiilor utilizate şi în sistemul administraţiei
publice sunt de trei tipuri: manuale: maşina de scris, maşini de calcul, instrumente clasice;
mecanizate: minicalculatoare; automatizate: computere, terminale, reţele de calculatoare
8.3.2. Funcţiile sistemului informaţional

Sistemul informaţional al instituţiilor publice îndeplineşte mai multe funcţii.
1. Funcţia decizională constă în aceea că sistemul informaţional trebuie să asigure
elementele informaţionale necesare fundamentării actelor administrative la nivelul
Parlamentului, guvernului şi tuturor categoriilor de decizii administrative.
Decizia administrativă este rezultatul unui proces amplu de culegere, înregistrare,
transmitere, prelucrare a informaţiilor. Fără informaţii, mijloace de tratare a informaţiilor,
fără fluxurile şi circuitele informaţionale descrise de circulaţia informaţiilor în sistemul
administrativ nu se poate vorbi de condiţii minime pentru fundamentarea unor decizii
administrative eficiente şi a unor acte normative care să contribuie la crearea unui cadru
corespunzător aplicării deciziilor, desfăşurării activităţii în instituţiile publice şi în
societatea românească, în general.
2. Funcţia operaţională este cea prin care sistemul informaţional asigură
operaţionalizarea actelor administrative: legi, decrete, hotărâri, decizii administrative .
Prin urmare, totalitatea datelor, informaţiilor care circulă în sistemul informaţional al
administraţiei publice, circuitele şi fluxurile informaţionale existente contribuie în mod
86
decisiv atât la înţelegerea corectă a conţinutului unui act normativ sau al unei decizii
administrative, cât mai ales la aplicarea acestora. Din punct de vedere practic, sistemul
informaţional influenţează în mare măsură desfăşurarea activităţilor implicate în
executarea sarcinilor cu care au fost investiţi funcţionarii publici şi în aplicarea unor acte
normative şi/sau decizii administrative.
3. Funcţia de documentare a sistemului informaţional exprimă menirea acestui
sistem de a înregistra informaţii necesare personalului angajat în sistem pentru a
fundamenta sistemul de obiective şi implicit deciziile derivate din acesta. Astfel, punctul
de vedere susţinut de majoritatea specialiştilor în domeniu potrivit căruia sistemul
informaţional al managementului public se reduce la activitatea de documentare reprezintă,
în accepţiunea noastră, una din cele mai importante funcţii a sistemului informaţional.
Există diferite criterii de clasificare a documentelor, după: conţinut; formă; dată;
alfabet; limbă etc.
Din punct de vedere pragmatic, documentele administrative pot fi grupate în două
categorii.
- Prima categorie este alcătuită din documente folosite exclusiv de funcţionarii publici
interesaţi.
- A doua categorie cuprinde acele documente folosite mai rar şi care rămân la dispoziţia
funcţionarilor din compartimentul de documentare al instituţiilor publice.
Ca şi activitate care permite exercitarea uneia din funcţiile sistemului informaţional
din administraţia publică, documentarea administrativă este integrată în sistemul naţional
de documentare.
Între cele trei funcţii ale sistemului informaţional există strânse interdependenţe,
buna funcţionare a acestuia fiind determinată de utilizarea cu profesionalism de către
managerii publici a tuturor componentelor sistemului informaţional şi de revalorificarea
funcţiilor acestuia.
8.3.3. Principiile sistemului informaţional

Sistemul informaţional în instituţiile publice se fundamentează pe un ansamblu de
principii care permit realizarea funcţiilor sale specifice.
1. Principiul conceperii şi restructurării sistemului informaţional potrivit cerinţelor
managementului unei instituţii publice. Conceperea şi restructurarea sistemului
informaţional se fundamentează, în mod expres, pe cerinţe specifice ale managementului
unei instituţii publice care sunt strâns corelate cu sistemele de nevoi, respectiv de interese
ale societăţii. Raţiunea existenţei sistemului informaţional o reprezintă asigurarea bazei
87
informaţionale necesare pentru derularea eficientă atât a proceselor de management, cât şi
de execuţie în cadrul unei instituţii publice sau a sistemului administrativ în ansamblul lui.
2. Principiul corelării strânse a sistemului informaţional cu organizarea structurală şi cu
sistemul decizional din instituţiile publice care compun sistemul administrativ. În
proiectarea structurilor organizatorice specifice instituţiilor publice din ţara noastră, trebuie
să se ţină seama de faptul că fiecare componentă a sistemului reprezintă şi un emiţător şi
un beneficiar de informaţii, că tipurile de relaţii organizatorice, care apar între posturi, între
compartimente, între instituţii şi/sau autorităţi ale administraţiei publice descriu circuite
informaţionale. Fiecare componentă a sistemului dispune, pentru realizarea obiectivelor
atribuite, de anumite mijloace de tratare a informaţiilor şi trebuie să folosească anumite
proceduri informaţionale.
3. Principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor În vederea asigurării
compatibilităţii între toate componentele sistemului informaţional al administraţiei publice
este necesar ca modul de culegere şi prelucrare a informaţiilor să fie unitar din punct de
vedere metodologic. O asemenea abordare asigură sistemului informaţional un plus de
rigurozitate şi facilitează funcţionalitatea sa. Aplicarea acestui principiu atrage apelarea la
funcţionarii publici specializaţi în domeniul informatic.
4. Principiul concentrării asupra informaţiilor esenţiale Potrivit acestui principiu,
informaţiile trebuie transmise, ori de câte ori este posibil, selectiv întrucât aceasta
înseamnă economie de timp, resurse şi implicit operativitate în fundamentarea unor decizii
şi/sau elaborarea unor documente administrative.
5. Principiul flexibilităţii Presupune adaptarea continuă a parametrilor sistemului
informaţional din administraţia publică la caracteristicile mediului extern. Este necesară în
acest sens o abordare modulară a sistemului informaţional din administraţie. Acesta ar
facilita accesul rapid şi selectiv la informaţiile relevante. De asemenea, este posibilă
actualizarea permanentă a datelor şi informaţiilor, care compun sistemul la un moment
dat.
8.4. Rezumat
Sistemul informaţional din instituţiile publice cuprinde un ansamblu de date,
informaţii conţinute în documente circuite informaţionale, fluxuri informaţionale şi
mijloace de tratare a informaţiilor, implicate în procesul de fundamentare a deciziilor
elaborate de organele care fac parte din sistemul administraţiei publice şi care contribuie,
prin conţinutul lor, la satisfacerea necesităţilor generale ale populaţiei. Un alt component al
sistemului informaţional este fluxul informaţional, care reprezintă cantitatea de informaţie
vehiculată între emiţător şi beneficiarul de informaţie. Sistemul informaţional al
88
instituţiilor publice îndeplineşte următoarele funcţii: funcţia decizională, funcţia
operaţională, funcţia de documentare. Realizarea acestor funcţii are la bază un sistem de
principii prezentate în cadrul acestui capitol, pe care se fundamentează sistemul
informaţional în instituţiile publice.

1. În administraţia publică sistemul informaţional cuprinde:
a) un ansamblu de date;
b) circuite informaţionale;
c) informaţii care provin din compartimentele existente la nivelul instituţiei.
2. În funcţie de gradul de prelucrare, informaţiile care circulă în sfera A.P. pot fi:
a) orale;
b) primare;
c) descendente;
d) intermediare;
e) imperative;
f) finale.
3. Sistemul informaţional al instituţiilor publice îndeplineşte următoarele funcţii:
a) funcţia decizională;
b) funcţia de organizare;
c) funcţia de control-evaluare;
d) funcţia operaţională;
e) funcţia de documentare.
4. Funcţia de documentare a sistemului informaţional:
a) se referă la faptul că sistemul informaţional trebuie să asigure elemente
informaţionale necesare fundamentării actelor administrative;
b) este funcţia prin care sistemul informaţional asigură operaţionalizarea actelor
administrative: legi, decrete, hotărâri, decizii administrative;
c) Exprimă menirea sistemului informaţional de a înregistra informaţii necesare
personalului angajat în sistem.
5. Principiul flexibilităţii presupune:
a) adaptarea continuă a parametrilor sistemului informaţional la caracteristicile
mediului extern;
b) utilizarea unor proceduri şi mijloace variate pentru tratarea informaţiilor;
c) transmiterea selectivă a informaţiilor
89
Unitatea de învăţare 9. Resursele umane în managementul public
Cuprins
9.1.Introducere
9.3.1 Recrutarea, selecţia şi încadrarea personalului
9.3.2. Formarea profesională a salariaţilor
9.3.3. Evaluarea şi promovarea salariaţilor
9.4. Rezumat
9.1. Introducere
Obiectivele principale ale managementului în legătură cu resursele umane sunt
principalele:
- atragerea şi asigurarea unui număr de salariaţi conform nevoilor instituţiei publice;
- preocuparea ca toate posturile de muncă să fie ocupate de către salariaţi bine pregătiţi
profesional, în concordanţă cu cerinţele posturilor de muncă;
- pregătirea şi perfecţionarea profesională a salariaţilor;
- asigurarea mobilităţii salariaţilor prin crearea condiţiilor de evaluare şi promovare a
acestora;
- urmărirea integrării socio-profesionale a salariaţilor şi crearea unui climat de muncă
adecvat performanţei;
- stimularea potenţialului creativ al salariaţilor, prin utilizarea unor procedee adecvate;
- asigurarea unor condiţii sociale şi culturale în cadrul organizaţiei care să permită
dezvoltarea personalităţii fiecărui salariat.

Noţiunile prezentate în acest capitol, permit cunoaşterea şi aprofundarea unor aspecte
ale managementului resurselor umane în instituţiile publice, se referă la:
- recrutarea, selecţia şi încadrarea personalului;
- formarea profesională a salariaţilor;
- evaluarea şi promovarea salariaţilor.
¾ Definească procesele de recrutare şi selecţie a personalului
¾ Definească funcţionarul public
90
¾ Identifice tipurile de selecţie utilizate în practică
¾ Explice ce presupune pregătirea profesională
¾ Descrie cum se realizează evaluarea şi pregătirea salariaţilor
9.3.1. Recrutarea selecţia şi încadrarea personalului din instituţiile publice.
Personalul salariat din instituţiile publice este constituit din diferite categorii de
lucrători care au vârste, calificări, specializări, poziţii ierarhice diferite, trăsături de caracter
şi personalitate diferite, aspiraţii şi experienţe diverse.
Principalele caracteristici ale politicii de personal în instituţiile publice sunt:
- Fundamentarea pe principiile etico-morale şi profesionale de apreciere, de repartizare şi
de promovare;
- Caracterul unitar pentru toate instituţiile publice;
- Situarea raţionalizării pe prim-plan.
Sistemul administraţiei publice atrage politici de resurse umane care au anumite
particularităţi determinate de specificul activităţilor desfăşurate în instituţiile publice.
Persoanele care deţin funcţii publice, în administraţia de stat poartă denumirea de
funcţionari publici.
Funcţionarul public este o persoană care, în conformitate cu dispoziţiile actelor
normative, este numită de autoritatea publică competentă sau aleasă potrivit normelor legii
şi investită în mod legal cu atribuţiile funcţiei sale, prestând în mod permanent o activitate,
cu scopul de asigura funcţionarea continuă a unui serviciu public.
Recrutarea salariaţilor urmăreşte atragerea de către instituţia publică a resurselor de
muncă neocupate existente pe piaţa muncii în vederea ocupării posturilor vacante.
Recrutarea trebuie astfel organizată de către fiecare instituţie publică încât să se asigure în
timp util categoriile de salariaţi necesare realizării obiectivelor stabilite.
Activitatea de recrutare a funcţionarilor publici cuprinde:
- Analiza cerinţelor postului vacant;
- Întocmirea specificaţiilor aferente activităţii în postul liber;
- Cercetarea posibilităţilor privind locurile unde pot fi găsiţi posibilii candidaţi;
- Atragerea candidaţilor pentru posturile care urmează a fi ocupate.
Selecţia personalului constă într-un ansamblu de procese de analiză a calităţilor şi a

pregătirii profesionale a candidaţilor în scopul numirii pe posturi şi/sau funcţii într-o
instituţie publică.
91
În practică se utilizează mai multe tipuri de selecţie şi anume:
- Selecţia filtraj, prin intermediul căreia se reţin dintr-un număr oarecare de candidaţi aceia
care au trecut probele de selecţie. Acest tip de selecţie face departajarea clară între
candidaţii admişi şi respinşi.
- Selecţia în vederea orientării, îndrumării şi informării profesionale, care presupune:
admiterea pe baze anumitor criterii – a unui număr mare de persoane care doresc să fie
încadraţi într-o instituţie publică, urmând apoi orientarea acestor persoane spre acele
profesii sau locuri de muncă pentru care au aptitudini.
- Selecţia clasament, utilizată nu numai în direcţia stabilirii concordanţei dintre oameni şi
profesiune, ci şi pentru calificarea celor acceptaţi.
Acest tip de selecţie, oferă informaţii suplimentare factorilor de decizie în vederea
repartizării celor admişi la diferite locuri de muncă.
În funcţie de strategia care se aplică, se întâlnesc două forme de selecţie profesională
şi anume:
- forma admitere-respingere, prin care sunt admişi acei candidaţi în ordinea reuşitei lor la
probele examenului de selecţie pentru ocuparea numărului de locuri vacante;
- forma selecţiei multiple, în care selecţia se face nu numai pentru un singur loc de muncă,
ci pentru mai multe, urmând ca cei admişi să fie orientaţi şi repartizaţi în funcţie de
aptitudinile lor.
În România, metodele şi tehnicile folosite cu precădere pentru selecţia personalului
din instituţiile administraţiei de stat sunt următoarele:
- Convorbirea cu candidaţii recrutaţi - Interviul;
- Cercetarea referinţelor şi calificativelor candidaţilor;
- Satisfacerea unor criterii formale de către candidaţi;
- Probele de verificare a cunoştinţelor;
- Testele.
a) Convorbirea cu candidaţii recrutaţi-interviul
Desfăşurarea liberă a discuţiilor constituie una din metodele cele mai eficiente de
selecţie a candidaţilor. Aplicând-o, se asigură de obicei stimularea candidatului de a relata
despre experienţa în domeniu, opiniile şi obiectivele sale. În timp ce se evaluează
rezultatele discuţiilor şi se acordă calificativul pe baza lor, comisia de examinare trebuie să
identifice factorii care au determinat, în mod cert, o asemenea interpretare.
Limitele acestei metode sunt în principal următoarele:
- Dificultăţi în conceperea unui sistem unitar de apreciere a candidaţilor;
- Dificultatea în respectarea unor cerinţe către funcţionarii implicaţi în această activitate;
- Caracterul subiectiv al interviului.
92
Avantajul pe care îl prezintă acest sistem rezidă în încrederea personală în candidat a
examinatorilor care efectuează selecţia. Încrederea constituie o condiţie esenţială de natură
să asigure eficienţa în activitatea desfăşurată în instituţiile publice, în general, şi în cele din
administraţie, în special.
b) Cercetarea referinţelor şi calificativelor candidaţilor
Din cercetarea referinţelor, un funcţionar cu experienţă poate obţine informaţii
suplimentare despre activitatea candidatului, unele detalii ale comportamentului acestuia,
domeniile în care a întâmpinat dificultăţi, relaţiile cu colegii şi superiorii săi şi, în general
eficienţa realizărilor sale. Astfel de informaţii urmează a fi confruntate şi interpretate în
funcţie de datele înscrise în formularele completate de candidat. Se pot obţine referinţe
utile de la alte persoane, cum ar fi foştii colegi sau şefi ai candidatului.
c) Satisfacerea unor criterii formale de către candidaţi
Frecvent această formă de selecţie a funcţionarilor publici este utilizată la numirea în
funcţii, pentru care pregătirea de specialitate are o însemnătate decisivă, diploma de
absolvire a instituţiei de învăţământ superior oferind garanţia că funcţionarul are
competenţa profesională necesară îndeplinirii sarcinilor.
d) Probele de verificare a cunoştinţelor
Faţă de tehnicile prezentate, probele de verificare a cunoştinţelor sunt metode
specifice de selecţie a funcţionarilor publici şi constau în participarea candidaţilor la un
examen sau concurs, uneori utilizându-se şi testele de cunoştinţe.
Ca orice tehnică, selecţia funcţionarilor prin concurs are şi limite, cum ar fi:
posibilitatea unor denaturări în ceea ce priveşte organizarea concursului doar de formă
pentru a se acorda şi cu mai multă certitudine postul vacant candidatului ale cu anticipaţie,
sau eventualitatea unei evaluări părtinitoare a cererilor prezentate.
Pentru eliminarea deficienţelor posibile ale procesului de recrutare folosind probele
de verificare a cunoştinţelor se recomandă:
- Constituirea unor comisii mixte de examinare formate din persoane reprezentative din
conducerea instituţiei publice, care a organizat concursul, şi din specialişti în domeniu din
afara organizaţiei;
- Generalizarea examenelor scrise urmate de probele orale de verificare a cunoştinţelor.
În scopul eliminării subiectivismului la selecţia funcţionarilor se utilizează şi testele
de aptitudini şi deprinderi. Finalitatea lor constă în măsurarea şi aprecierea unor elemente
privind aptitudinile şi calităţile candidaţilor.
93
9.3.2. Formarea profesională a salariaţilor
Pregătirea profesională
Pregătirea profesională este un proces complex şi de durată, care se materializează
pentru fiecare individ în calificarea acestuia pentru o anumită profesie din multitudinea de
profesii existente în societate. Calificarea poate fi privită ca dobândirea totalităţii
cunoştinţelor ştiinţifice de bază, tehnice, generale şi de specialitate, ca şi a deprinderilor
necesare pentru exercitarea unei profesii în anumite condiţii economice şi tehnico-
organizatorice.
Pregătirea profesională cuprinde, în general, două mari procese distincte şi anume:
educaţia profesională; formarea profesională propriu-zisă.
Educaţia profesională se prezintă ca un proces prin intermediul căruia se pun în
evidenţă aptitudinile fiecărei persoane şi, în acelaşi timp, se realizează orientarea acesteia
spre una din profesiile care se corelează cu aptitudinile respective.
Formarea profesională este procesul prin intermediul căruia se realizează în mod
efectiv pregătirea fiecărei pentru meseria aleasă, utilizându-se o serie de metode şi forme
pentru însuşirea de cunoştinţe ştiinţifice de bază, tehnice, generale şi de specialitate şi
pentru formarea deprinderilor de muncă. Prin urmare, formarea deprinderilor de muncă.
Prin urmare, formarea profesională trebuie să realizeze o adevărată simbioză (corelare)
între procesul de învăţare propriu-zis (asimilare teoretică) şi procesul de muncă, acţionând
pentru aceasta în două direcţii şi anume:
- asigurarea fiecărei persoane cu volum sporit de cunoştinţe generale şi de specialitate;
- formarea unor deprinderi practice de muncă.
Personalul care îşi desfăşoară activitatea în sistemul administraţiei de stat trebuie să
aibă o anumită pregătire, deoarece eficienţa serviciilor publice din administraţia statului
este determinată şi de nivelul de pregătire al funcţionarilor publici implicaţi în desfăşurarea
activităţilor.
Unii specialişti consideră că funcţionarul public cu funcţie de conducere trebuie să
devină un manager public. În lucrarea „New public manager” sunt menţionate că există
următoarele categorii de competenţe ale managerilor publici:
1. Competenţa profesională;
2. Competenţa managerială;
3. Competenţa politică;
4. Competenţa etică.
Competenţa este capacitatea unei persoane de a realiza, în mod corespunzător şi cu
eficienţă maximă, sarcinile care îi revin. Competenţa este cea care generează performanţa,
respectiv productivitatea şi eficacitatea.
94
Competenţa profesională se îmbină în mod armonios cu competenţa managerială,
respectiv capacitatea unui funcţionar public de a conduce un grup d persoane, un domeniu
distinct, o instituţie publică sau un sistem format din mai multe instituţii specializate.
În prezent se conturează în prezent din ce în ce mai mult o nouă abordare a
problematicii funcţionarului public, în care competenţa este criteriul cel mai important
pentru aprecierea eficacităţii unui manager public.
În acest sens, sunt necesare abilităţi, care înseamnă îndemânare, capacitatea de a
conduce, talent, capacitatea de a comunica, capacitatea de inovare, capacitatea de
raţionament logic. Toate acestea conduc la obţinerea performanţei de către un manager
public şi a eficienţei într-o instituţie.
Varietatea activităţilor desfăşurate în instituţiile publice ar putea determina o
abordare diversificată a pregătirii funcţionarilor publici, în general. Pe de o parte,
multidimensionalitatea şi caracterul de sinteză al managementului public determină o
specializare a funcţionarilor publici pe posturi şi funcţii publice, iar, pe de lată parte,
acestea determină o pregătire generală diversificată care se dezvoltă prin rotaţia pe
posturi şi funcţii a funcţionarilor publici.
Este necesară o pregătire medie, de bază pe care trebuie să o aibă orice funcţionar
public, indiferent de postul şi/sau funcţia publică pe care le ocupă. La aceasta se adaugă
pregătirea de specialitate, într-un domeniu distinct şi nu numai pentru funcţionarii publici
de conducere.
În ceea ce priveşte sistemul motivaţional, activitatea practică arată că formele de
motivare a funcţionarilor publici din sistemul administrativ din România sunt.
1. Acordarea unui salariu mai mare;
2. Avansarea pe post sau funcţie;
3. Promovarea unui sistem de indicatori de performanţă.
- Acordarea unui salariu mai mare
Diversitatea activităţilor administrative poate determina prin lege utilizarea unor
sisteme suplimentare de salarizare, precum: salarii majorate sau sporuri, premii speciale,
recompense sau premii anuale.
Prin forma salariului majorat sau a sporului se corelează salariul cu condiţiile
deosebite în care se desfăşoară activitatea.
Sporurile de salariu acordate pentru continuitate, în aceeaşi instituţie, reprezintă un
mijloc de combatere a mobilităţii personalului.
Prin lege se pot acorda premii anuale sub formă de gratificaţii pentru ansamblul
realizărilor obţinute şi creşterea eficienţei în instituţiile administrative. Premiile se
repartizează între membrii colectivului de funcţionari.
95
2. Avansarea pe post sau funcţie
Prin trecerea funcţionarilor pe osturi, respectiv funcţii superioare se realizează
majorarea salariilor şi stimularea pentru formarea unor funcţionari, care au u anumit rol în
structură influenţând direct activitatea din cadrul sistemului.
3. Promovarea unui sistem de indicatori de performanţă reprezintă un pas recent în
politica de personal a sistemului administrativ din România. Sistemul indicatorilor de
performanţă are un dublu rol: stimulează funcţionarii publici să obţină cele mai bune
rezultate şi permite o evaluare a contribuţiei fiecăruia la rezultatul final.
9.3.3. Evaluarea şi promovarea salariaţilor
În vederea cunoaşterii posibilităţilor şi a perspectivelor de dezvoltare a salariaţilor se

impune desfăşurarea unei acţiuni de evaluare a acestora.
Evaluarea personalului salariat serveşte nu numai la cunoaşterea cu mare precizie a
potenţialului uman dintr-o instituţie publică, ci şi ca suport de informaţii pentru manageri
în vederea luării deciziilor privind repartizarea judicioasă a fiecărui salariat, modalităţile de
perfecţionare profesională care se impun.
În practică, în procesul de evaluare a salariaţilor, managerii trebuie să respecte o serie
de cerinţe metodologice şi organizatorice precise după cum urmează:
- Criteriile de evaluare ale personalului trebuie să fie diferenţiate, în funcţie de natura
posturilor deţinute, potenţialul şi obiectivele instituţiei publice;
- Evaluarea trebuie să fie unitară, adică pentru personalul de aceeaşi specialitate sau care
ocupă posturi identice este necesar să aibă în vedere aceleaşi criterii de evaluare;
- Pentru a fi edificatoare, evaluarea trebuie efectuată pe perioade suficient de lungi în care
persoana respectivă să se confrunte cu principalele probleme specifice postului respectiv;
- Evaluarea trebuie să se bazeze numai pe informaţii certe, verificate, informaţiile nesigure
trebuind respinse;
- Rezultatul evaluării trebuie comunicat şi persoanei în cauză. Totodată se impune
transmiterea şi a recomandărilor necesare pentru îmbunătăţirea activităţii salariatului.
Pentru evaluarea activităţii funcţionarilor publici se foloseşte sistemul aprecierii
anuale.
Evaluarea efectivă a activităţii funcţionarilor publici presupune luarea în considerare
a următoarelor aspecte:
1.Precizarea evaluatorilor care vor analiza activitatea funcţionarilor publici;
2. Determinarea limitelor între care trebuie făcută cunoscută activitatea de evaluare;
3.Precizarea modului în care se va derula activitatea de control şi cea de evaluare;
96
4. Identificarea eficienţei activităţii de evaluarea a contribuţiei funcţionarilor publici la
obiectivul final.
Principalele caracteristici ale procesului de evaluare sunt :
- Nominalizarea persoanelor care vor derula evaluarea activităţii funcţionarilor publici
- Determinarea limitelor între care trebuie popularizată activitatea de evaluare
- Precizarea modului în care se va derula activitatea de control şi cea de evaluare
- Identificarea eficienţei activităţii de evaluare
- Implicarea şefilor direcţi în proces
- Atragerea, în proces, a unor specialişti în domeniul relaţiilor cu personalul
- Integrarea, în echipa de cercetare, a unor colegi ai persoanei evaluate
- Informarea funcţionarului în legătură cu rezultatele evaluării
- Acceptarea şi soluţionarea contestaţiilor formulate
Promovarea profesională constă în acordarea, unu salariat dintr-o instituţie publică a
unei funcţii cu nivel de responsabilitate superior celei deţinute anterior.
La baza promovării personalului salariat stau aprecierile şi calificativele obţinute de
acesta precum şi condiţiile legale prevăzute prin legislaţia în vigoare. De asemenea, trebuie
să se ţină seama de o serie de criterii generale cum sunt:
a) modul în care cel în cauză se ocupă de perfecţionarea pregătirii sale profesionale;
b) rezultatele obţinute în realizarea sarcinilor ce îi revin,
c) calităţile de organizator, capacitatea de analiză şi previziune;
d) modul cum adoptă decizii eficiente;
e) atitudinea faţă de colectiv.
9.4.Rezumat
În instituţiile publice personalul salariat este constituit din diferite categorii de lucrări
care au vârste, calificări, specializări, poziţii ierarhice diferite, aspiraţii şi experienţe
diverse. Sistemul administraţiei publice promovează o serie de politici de resurse umane
care au anumite particularităţi determinate de specificul activităţilor desfăşurate.
Persoanele care deţin funcţii în administraţia publică, sunt cunoscute sub denumirea
de funcţionari publici. Există o serie de metode şi tehnici folosite cu precădere pentru
selecţia personalului din instituţiile administraţie de stat: convorbirea cu candidaţii
recrutaţi, cercetarea referinţelor şi calificativelor candidaţilor, satisfacerea unor criterii
formale de către candidaţi; probele de verificare a cunoştinţelor testele. Managementul
resurselor umane din instituţiile publice are în vedere o serie de procese complexe şi de
durată care se referă la pregătirea profesională a angajaţilor, evaluarea şi promovarea
salariaţilor.
97
9.5.Teste de autoevaluare
1. Selecţia personalului constă:
a)într-un ansamblu de procese de analiză a calităţilor şi a pregătirii profesionale, pentru
numirea pe posturi şi/funcţii într-o instituţiei publică;
b)în calificarea individului pentru o anumită profesie;
c)cunoaşterea cu mare precizie a potenţialului uman dintr-o instituţie publică.
2. Metoda cu mare precizie a potenţialului uman dintr-o instituţie publică:
a)obţinerea informaţiilor suplimentare despre activitatea candidatului,
b)desfăşurarea liberă a discuţiilor;
c)participarea candidaţilor la un examen sau concurs.
3. Educaţia profesională reprezintă:
a)procesul prin intermediul căruia se realizează în mod efectiv pregătirea fiecărei persoane
pentru meseria aleasă;
b)procesul prin intermediul căruia se pun în evidenţă aptitudinile fiecărei persoane;
c)procesul prin care se realizează o corelare între procesul asimilate teoretică şi procesul de
muncă;
d) procesul prin care se realizează orientarea angajatului spre una din profesiile care se
corelează cu aptitudinile persoanei.
4. Promovarea profesională constă:
a)în acordarea unui salariat dintr-o instituţie publică a unei funcţii cu nivel de
responsabilitate superior celei deţinute anterior;
b)respectarea unor cerinţe metodologice şi organizatorice legate de rezultatele obţinute;
c)în acordarea unor calificative pe baza rezultatelor obţinute.
5. Arătaţi care dintre informaţiile de mai jos sunt adevărate:
a)informaţiile scrise sunt consemnate de regulă pe hârtie;
b)informaţiile intermediare, se află în diferite faze de prelucrare circulă atât la nivelul
administraţiei locale centrale, cât şi la nivelul organelor administraţiei locale;
c)informaţiile ascendente se transmit de la nivelul administraţiei centrale la organele
administraţiei locale;
a)informaţiile externe circulă în interiorul administraţiei publice centrale şi locale;
b)informaţiile culturale, reflectă în mod expres activităţi cu character cultural;
c)informaţiile sportive oglindesc în mod deosebit activităţile sportive;
d)informaţiile de evidenţă curentă reflectă anumite situaţii existente la un moment dat;
e)informaţiile turistice reflectă activităţile turistice în mod deosebit.
98
Unitatea de învăţare 10.Leadership-ul în organizaţiile publice moderne
Cuprins
10.1.Introducere
10.3.1. Conceptul de leadership şi factorii de influenţă
10..3.2. Poziţionarea liderului în raport cu grupul şi membrii grupului
10.3.3. Teorii de leadership
10.4. Rezumat
10.1. Introducere
Orice membru al unei organizaţii poate exercita influenţă asupra celorlalţi, angajându-
se astfel în leadership, numai că cei aflaţi în anumite poziţii manageriale (director general,
director, şef de departament etc.) îndeplinesc roluri formale, având autoritate specifică
pentru orientarea şi dirijarea altora. Existenţa unui rol formal de lider nu reprezintă, în mod
automat, o garanţie a unui leadership eficace. Uni manageri nu reuşesc să exercite o influenţă
reală asupra comportamentului celorlalţi fiind apreciaţi ca ineficienţi.
Leadership-ul presupune a merge dincolo de competenţele formale ale postului
pentru a influenţa comportamentul celorlalţi Desigur, într-o organizaţie pot apărea şi lideri
informali, a căror capacitate de influenţă se bazează pe simpatie sau apreciere profesională.
În cadrul acestui capitol ne vom ocupa îndeosebi de liderii care sunt şi manageri.
Dacă preocuparea principală a managerului este ca sarcinile să fie îndeplinite, liderul

îşi focalizează atenţia asupra oamenilor care îndeplinesc aceste sarcini. Pentru a avea
succes în afaceri, managerii trebuie să-şi distribuie în mod raţional atenţia atât asupra
proceselor din cadrul organizaţiei, cât şi asupra oamenilor cu care se vor desfăşura aceste
procese.
¾ Definească ledershipul
¾ Identifice stilurile de leadership eficiente
¾ Explice ce presupune promovarea unui leadership eficient
¾ Descrie cum se clasifică szilurile de leadership în funcţie de comportamentul
managerului
99
10.3.1. Conceptul de leadership şi factorii de influenţă
Leadership-ul reprezintă procesul de influenţare ,într-un context organizaţional
dat, a comportamentului altor persoane şi de determinare a acestora să acţioneze într-un
anumit mod sau să urmeze un curs al acţiunii, astfel încât să fie posibilă îndeplinirea
obiectivelor. Prin leadership se inspiră, se motivează şi se direcţionează activitatea altor
persoane pentru atingerea obiectivelor grupurilor sau ale organizaţiei.
Leadership-ul vizează una dintre funcţiile managementului, cea de antrenare şi
coordonare, punând accentul pe problemele comportamentale. În abordarea problematicii
leadership-ului intervin noţiunile de manager şi lider.
Liderii sunt persoane capabile să se exprime cu claritate. Ei ştiu ce doresc, de ce
doresc ceva şi cum să comunice altora ceea ce ei doresc pentru a obţine cooperarea şi
susţinerea acestora.
Liderul îi influenţează pe alţii;
• Unde sunt lideri sunt şi adepţi ai liderilor;
• Liderul devine „vizibil" atunci când apare o criză sau o problemă specială;
• Liderul este o persoană care are o idee clară despre ceea ce vrea să obţină şi de ce vrea
acest lucru;
• Liderul este capabil să gândească şi să acţioneze în situaţii neobişnuite, având capacitatea
de a influenţa acţiunile, gândirea şi sentimentele altor persoane.
Dacă preocuparea principală a managerului este ca sarcinile să fie îndeplinite, liderul
îşi focalizează atenţia asupra oamenilor care îndeplinesc aceste sarcini. Pentru a avea
succes în afaceri, managerii trebuie să-şi distribuie în mod raţional atenţia atât asupra
proceselor din cadrul organizaţiei, cât şi asupra oamenilor cu care se vor desfăşura aceste
procese.
Stilul de leadership reprezintă acea cale specifică pe care managerul o alege pentru
a influenţa alte persoane în procesul de planificare, organizare şi control. Conform
opiniilor exprimate de M. Whitman, acele stiluri de leadership care se bazează pe
încrederea managerului în subordonaţi, pe tratarea lor cu respect, pe motivarea
acestora au drept efect creşterea performanţelor organizaţionale. Aceşti lideri depun ei
înşişi eforturi considerabile şi recunosc importanţa fiecăruia în rezultatele obţinute.
Cum să promovezi un leadership eficient

1. Planifică: cere toate informaţiile disponibile; defineşte obiectivele şi sarcinile
grupului; elaborează un plan lucrativ fezabil.
100
2. Iniţiază: fii în permanenţă în contact cu grupul condus; transmite sarcini; elaborează
standarde de performanţă pentru membrii grupului.
3. Controlează: verifică dacă standardele sunt îndeplinite; măsoară progresul
înregistrat; stabileşte acţiuni şi ia decizii.
4. Sprijină: încurajează iniţiativa; creează spiritul de echipă; elimină tensiunea dintre
membrii grupului; ajută-i pe cei care au nevoie de sprijin pentru a progresa.
5. Informează-te: solicită informaţii de la membrii grupului; analizează ideile şi sugestiile;
informează grupul.
6. Evaluează: verifică fezabilitatea ideilor, deciziilor şi planurilor; ajută grupul să se
autoevalueze.
10.3.2. Poziţionarea liderului în raport cu grupul şi membrii grupului

Grupurile formale existente în cadrul unei organizaţii se pot constitui fie în baza
structurii organizatorice, la nivel departamental fie sub forma grupurilor trans-
departamentale, atunci când membrii provin din mai multe departamente.
Pentru a analiza principalele situaţii care pot fi întâlnite în practica managerială, se
vor folosi următoarele reprezentări grafice:
- liderul grupului;
- component al grupului, implicat în procesul decizional;

- component al grupului (subordonat), care nu are posibilitatea de a participa la
procesul de adoptare a deciziilor;
- component al grupului care primeşte unele competenţe decizionale limitate.
În funcţie de locul liderului în raport cu membrii grupului, pot fi întâlnite următoarele

niveluri:
• nivelul 1 plasarea liderului în poziţia de comandă;
• nivelul 2 plasarea liderului în poziţia centrală;
• nivelul 3 plasarea liderului în poziţia centrală şi tranziţia spre parteneriat;
• nivelul 4 parteneriatul;
• nivelul 5 transferul puterii decizionale către componenţii grupului.
Nivelul 1: Plasarea liderului în poziţia de comandă

Rolul liderului
- Se situează între grup şi posturile superioare de management, în acord cu liniile ierarhice;
- Are autoritate unică în adoptarea deciziilor;
101
- Se identifică cu titlul şi poziţia pe care o deţine în structura organizaţiei.
Rolul subordonaţilor
- Subordonaţii îndeplinesc întocmai dispoziţiile primite;
- Lucrează mai mult pentru lider decât colaborează între ei;
- Au acces limitat la nivelurile superioare de management;
- Comunicaţii limitate cu liderul datorită posibilelor implicaţii ale transmiterii unor mesaje
nedorite de lider.
Nivelul 2: Plasarea liderului în poziţia centrală

Rolul liderului
- Este în poziţia centrală din punct de vedere al comunicaţiilor şi al adoptării deciziilor;
- Direcţionează activitatea fiecărui component al grupului;
- Adoptă o politică a „uşilor deschise", fiind uşor accesibil pentru membrii grupului.
- Subordonaţii depind de lider pentru obţinerea informaţiilor;
- Canalele de comunicaţii cu managerii superiori trec pe la lider;
- Merg la lider pentru ca acesta să ia decizii.
- Se menţine distincţia clară între lider, care ia deciziile şi subordonaţi, care pun în practică
deciziile.
Nivelul 3: Plasarea liderului în poziţia centrală şi tranziţia spre parteneriat

Rolul liderului
- Liderul transmite unele competenţe decizionale particulare (în special cele vizând modul
în care trebuie să acţioneze) către membrii grupului;
- Liderul încurajează acţiunile independente ale membrilor grupului;
- Promovează munca în echipă, comunicarea şi cooperarea între membrii grupului.
- Subordonaţii primesc unele competenţe decizionale în ceea ce priveşte îndeplinirea
sarcinilor proprii;
102
- Are loc redefinirea sarcinilor posturilor ocupate de subordonaţi;
- Unii membri ai grupului încep să primească şi responsabilităţi care, în mod tradiţional, au
aparţinut liderului;
- Creşte gradul de colaborare între membrii grupului.
Nivelul 4: Parteneriatul
Rolul liderului
- Liderul devine partener cu membrii grupului;
- Acţionează împreună cu membrii grupului pentru asumarea de responsabilităţi cât mai
înalte;
- Coordonează eforturile grupului, transformându-se dintr-un decident într-un „suporter"
sau „antrenor".
- Legăturile dintre membrii grupului devin tot mai puternice;
- Informaţiile se obţin în egală măsură de la lider şi de la ceilalţi membri ai grupului;
- Încep să lucreze şi cu alţii din afara grupului;
- Îşi asumă tot mai multe responsabilităţi formale, care în mod tradiţional, aparţineau
liderului.
Nivelul 5: Transferul puterii decizionale către componenţii grupului

Rolul liderului
- Liderul sprijină membrii grupului, transformându-se într-un antrenor;
- Îşi orientează atenţia asupra activităţilor şi rezultatelor de ansamblu ale grupului;
- Este preocupat de valorificarea unor noi oportunităţi care să ducă la creşterea gradului de
implicare a membrilor grupului.
103
- Membrii grupului se autoconduc, devenind proprii „stăpâni" pentru cea mai mare parte a
activităţilor pe care trebuie să le desfăşoare în acord cu posturile deţinute în cadrul
organizaţiei;
- Membrii grupului devin mai motivaţi în obţinerea unor rezultate superioare.
10.3.3 . Teorii de leadership

A. Teorii de leadership bazate pe trăsăturile liderilor
Analizând, în mod comparativ, un mare număr de persoane, S.A. Kirkpatrik şi E. A.
Locke au identificat şase trăsături prin care liderii se diferenţiază de non-lideri. Acestea
sunt:
Disponibilitatea. Liderii au o mare capacitate de efort, au o înaltă dorinţă de
realizare, sunt ambiţioşi, energici şi manifestă iniţiativă.
Dorinţa. Liderii au o mare dorinţă de a influenţa şi a conduce pe alţii. manifestând
capacitate de asumare a responsabilităţii.
Onestitatea şi integritatea. Liderii sunt preocupaţi de dezvoltarea unor relaţii, între ei
şi adepţii lor, bazate pe încredere, adevăr, corectitudine, încercând să facă ceea ce susţin.
Sunt demni de încredere. Liderii sunt capabili să câştige încrederea adepţilor,
convingându-i de corectitudinea ţelurilor şi a deciziilor pe care le iau.
Inteligenţa. Este necesar ca liderii să fie suficient de inteligenţi pentru a culege.
sintetiza şi interpreta un mare volum de informaţii; în baza acestora îşi pot forma o imagine
despre modul de soluţionare a problemelor, putând lua astfel cele mai bune decizii.
Cunoştinţe profesionale relevante. Liderii eficace au bune cunoştinţe despre
companie, despre economie, precum şi într-o serie de domenii profesionale specifice. în
baza acestora, liderii sunt capabili să ia informaţii bine documentate şi să înţeleagă
implicaţiile posibile ale acestor decizii.
104
B. Stiluri de leadership bazate pe comportament
Stiluri de leadership în funcţie de modul de exercitare a autorităţii
Autoritarul absolut
Autoritarul incompetent
Autoritar
Autoritarul
binevoitor
Paternalist Majoritar
Democrat
Permisiv
(laisser – faire) Permisiv cu
discuţii Democrat Democrat
Figura 9.1. Stiluri de management în funcţie de autoritatea liderilor
Liderul autoritar refuză orice sugestie din partea subalternilor. Liderul autoritar are
un comportament dominant, fiind preocupat, în mod vădit, de ocuparea unor posturi cât
mai înalte în ierarhia unei organizaţii. Persoanele cu un astfel de stil sunt dinamice, active,
generând în jurul lor un climat căruia îi sunt specifice tensiunile şi conflictele. Ele sunt
preocupate mai mult de scoaterea în evidenţă a propriilor merite decât de performanţele
propriu-zise al organizaţiilor pe care le conduc. Pentru realizarea acestui scop aceşti lideri
folosesc o largă paletă de mijloace, printre care şi formarea unor grupuri pentru a le
promova, imaginea, atât în interiorul, cât şi în afara organizaţiei. Aceşti lideri au în general
păreri foarte bune despre ei înşişi, un grad ridicat al încrederii în sine şi convingerea fermă
că posturile superioare de management le revin de drept, ei şi numai ei fiind apţi şi dotaţi
să îndeplinească în mod exemplar aceste responsabilităţi.
Liderul democratic caracterizează managerii care asigură participarea:
subalternilor atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la repartizarea sarcinilor. Stilul democratic
determină reducerea tensiunilor inter-personale, participarea activă şi cu interes sporit a
subalternilor la îndeplinirea sarcinilor. Randamentul grupului, în prezenţa sau absenţa
liderului, nu prezintă oscilaţii semnificative.
105
Liderul permisiv se caracterizează prin evitarea oricăror intervenţii în organizarea
şi coordonarea grupului, punând accentul pe intervenţia spontană.
Un cercetător, J. Brown, pornind de la stilul autoritar şi cel democratic, a identificat
următoarele tipuri de lideri:
- Liderul autoritar, care la rândul său poate fi: absolut, binevoitor, incompetent.
o autoritarul absolut este tipul de lider sever, dur, violent, în faţa căruia subordonaţii nu au
nici o şansă de replică;
o autoritarul binevoitor ascultă opiniile subalternilor, dar face numai ceea ce crede el de
cuviinţă;
o autoritarul incompetent. este despotic, inegal şi nesigur.
- Liderul democratic poate fi şi el democrat-consultativ şi democrat-participativ.
o democratul-consultativ solicită opiniile subordonaţilor, dar ia decizia de unul singur;
o democratul-participativ implică grupul, în mod direct, în adoptarea deciziilor.
Stiluri de leadership în funcţie de structurarea comportamentului şi de consideraţie

Consideraţia este apreciată ca fiind măsura în care liderul este abordabil şi manifestă
respect şi atenţie faţă de subordonaţi. Liderul care manifestă consideraţie pentru
subordonaţi este perceput ca prietenos, imparţial şi interesat de binele grupului.
Structurarea este considerată ca o măsură a concentrării liderului asupra atingerii
obiectivelor grupului. Liderul cu un comportament structurat este preocupat de delimitarea
clară a relaţiilor dintre el şi subordonaţi şi stabileşte proceduri pe care subordonaţii
urmează să le respecte atunci când întreprind o serie de acţiuni specifice postului deţinut.
Conform unor studii, consideraţia liderului, în special. în procesele care presupun o
negociere, este apreciată prin două dimensiuni:
- consideraţia faţă de sine, ca o măsură a gradului în care liderul este orientat să-şi susţină
şi să-şi apere propria opinie atunci când în discuţie apar şi alte puncte de vedere;
- consideraţia faţă de alţii. ca o măsură a gradului în care liderul este dispus să accepte alte
puncte de vedere, diferite de ale lui.
În funcţie de intensitatea de manifestare ale celor două accepţiuni ale consideraţiei
managerilor au fost identificate cinci stiluri de leadership: neglijare, dominare, adaptare,
compromis si colaborare.
106
Structurare Structurare
Consideraţie
scăzută înaltă
înaltă
Consideraţie Consideraţie
înaltă înaltă
Structurare Structurare
scăzută
scăzută înaltă
Consideraţie Consideraţie
scăzută scăzută
scăzută scăzută
Structurarea comportamentului
Figura 9.2. Stiluri de leadership în funcţie de structurarea comportamentului şi de

consideraţie
Stiluri de leadership în funcţie de comportamentul orientat spre rezultate, oameni

şi eficienţă
W. Reddin a dezvoltat un model tridimensional prin introducerea unei noi dimensiuni,
interesul pentru eficienţă. Prin împărţirea fiecărei variabile în două pârti, rezultă opt tipuri
distincte de lideri
1. Altruistul manifestă interes pentru menţinerea unor relaţii cordiale, neglijând rezultatele
şi eficienţa. Este înclinat pentru a menţine o atmosferă de colaborare, nu este exigent cu
subalternii, ceea ce duce la un randament scăzut şi la o lipsă de organizare. Nu caută să
rezolve conflictele, ci le calmează, lăsând ca aspectele critice să fie rezolvate prin trecerea
timpului. Este ineficient, rezolvând doar parţial problemele.
2. Delăsătorul (evazivul) este tipul de lider cel mai slab. Nu manifestă interes pentru
nici una din variabilele esenţiale: rezultate, relaţii umane şi eficienţă. Este neeficient şi
influenţează negativ grupul. Evaziv în asumarea responsabilităţilor, reduce randamentul
celorlalţi atât prin intervenţiile, cât şi prin neintervenţiile sale. Din comoditate, tinde spre
atingerea unor rezultate minim acceptabile, atât cât să nu aibă neplăceri.
107
Interesul pentru eficienţă
Interesul pentru rezultate

5
8 1. Altruistul
2. Delăsătorul (evazivul)
3. Autocratul
4. Ezitantul
5. Promotorul
1
4 6. Birocratul
7. Autocratul consecvent
7 8. Realizatorul
2
3
Interesul pentru
oameni
Figura 9.3. Tipuri de lideri în funcţie de interesul pentru oameni, rezultate şi

eficienţă
3. Autocratul acordă importanţă îndeplinirii sarcinilor, neglijând relaţiile umane şi

preocuparea pentru eficienţă. Are încredere redusă în oameni, considerând că aceştia au un
dezinteres înnăscut pentru muncă şi caută s-o evite. Este de părere că oamenii lucrează din
constrângere şi de aceea ei trebuie controlaţi, dirijaţi şi ameninţaţi cu sancţiuni pentru
neîndeplinirea responsabilităţilor. Consideră că subalternii trebuie să asculte ordinele
şefului, fiind împotriva iniţiativelor personale; înăbuşă conflictele, consideră opiniile
contrare ca o lezare a autorităţii sale; favorizează constituirea unor grupuri neformale,
realizând fie o disciplină „cazonă", fie un dezinteres total. Este neeficient.
4. Ezitantul este tipul de lider care recunoaşte necesitatea preocupărilor pentru
îndeplinirea responsabilităţilor şi a celor privind relaţiile umane din cadrul organizaţiei.
Este ezitant în aplicarea acestor idei şi în luarea deciziilor. la decizii numai pe baza unor
evenimente recente sau sub presiunea faptelor, evitând soluţionarea problemelor pe termen
lung. Partizan ai compromisurilor, încearcă să dea satisfacţie celor care i-ar putea influenţa
108
cariera, creând un climat de incertitudine; se ocupă de problemele care merg de la sine,
făcând şi el parte din categoria liderilor neeficienţi.
5. Promotorul are încredere maximă în toată lumea, stimulează şi dezvoltă relaţiile
umane, precum şi calităţile personale ale subordonaţilor. Este eficient, creând un climat: de
muncă favorabil şi o cooperare între subordonaţi. Nu i se observă talentele personale, dar
ştie să-i facă pe salariaţii medii să obţină rezultate peste posibilităţile lor. Consideră munca
subordonaţilor ca ceva firesc, natural. apreciind că oamenilor le place să se autoconducă şi
să se autocontroleze. Acceptă adevărul că inteligenţa, imaginaţia, creativitatea şi alte
calităţi personale se întâlnesc şi la subordonaţi, nu numai la lider.
6. Birocratul nu este interesat de munca sa şi nici de relaţiile cu cei din jur. Este
eficient deoarece respectă ordinile, regulamentele şi normele, pe care le consideră ca
dogme. Deşi eficient, nu are idei, nu influenţează suficient maniera de aplicare a deciziilor
şi nu urmăreşte dezvoltarea relaţiilor umane în cadrul grupului. Subordonat regulamentelor
şi, practicilor din perioadele trecute, nu are încredere în proiectele pe termen lung
7. Autocratul consecvent are încredere numai în propriile posibilităţi şi metode.
Este preocupat de îndeplinirea sarcinilor şi de realizarea unei eficienţe maxime. Îi face pe
oameni să-l asculte şi obţine ceea ce vrea. Are ambiţie, cunoaşte bine metodele aplicate în
cadrul firmei şi este la curent cu toate noutăţile în domeniu. Realizează un randament
personal ridicat, însă nu ştie să obţină performanţe maxime de la subordonaţi.
8. Realizatorul sau adevăratul manager. Acordă atenţie laturilor principale ale
activităţii firmei, îndeplinirii responsabilităţilor, dezvoltării relaţiilor umane şi manifestă
interes pentru creşterea continuă a eficienţei activităţii economice. Consideră că liderul are
rolul de a organiza cât mai bine activitatea colaboratorilor, stabileşte standarde ridicate,
pretinzând de la fiecare colaborator un randament maxim, dar diferenţiat în raport cu
posibilităţile fiecăruia. Stimulează interesul colaboratorilor pentru găsirea soluţiilor de
rezolvare a problemelor; ştie când să ia o decizie de unul singur şi când să apeleze la grup.
Consideră ca fiind normale eventualele dezacorduri sau păreri contrare, pe care le
soluţionează prin discutarea şi analizarea lor. Realizează un climat favorabil, colaboratorii
simţindu-se responsabili atât pentru succese cât şi pentru eventualele eşecuri.
C. Alte abordări în cercetările actuale privind liderii şi leadership-ul
Liderii organizaţiilor de astăzi se confruntă cu tot mai multe probleme care necesită
rezolvări eficace şi eficiente, dar care pot genera importante reacţii de adversitate.
Reducerile masive de personal, restructurarea activităţii prin renunţarea la unele operaţii
tradiţionale şi dezvoltarea altora noi care necesită alte competenţe şi abilităţi se pot dovedi
a fi nepopulare, putând genera mişcări sindicale sau reacţii de adversitate din partea
propriul personal. Drept răspuns la aceste situaţii, organizaţiile se orientează spre adoptarea
109
unor noi stiluri de leadership care să ducă la creşterea gradului de implicare al salariaţilor
în rezolvarea problemelor majore.
Printre aceste abordări noi, un loc aparte îl deţin următoarele: liderul carismatic şi
posibilele probleme de etică, liderul tranzacţional şi liderul transformator, credibilitatea şi
încrederea în lider.
Liderul carismatic. Studiile privind liderul carismatic au fost orientate în cea mai
mare parte pe identificarea acelor comportamente care diferenţiază liderul carismatic de cel
necarismatic. O serie de autori au acordat atenţie caracteristicilor personale ale liderului
carismatic. Astfel, Robert House a identificat trei asemenea trăsături: un grad extrem de
înalt de încredere în forţele proprii; capacitate de a domina pe alţii; pasiune şi siguranţă în
susţinerea propriilor idei.
Carisma - putere spirituală sau calitate personală care îi conferă unui individ
capacitatea de a influenţa ori de a-şi exercita autoritatea asupra unui mare număr de
oameni.
Un alt cercetător, Warren Bennis, după ce a studiat 90 dintre cei mai proeminenţi
lideri americani, a formulat următoarele competenţe de bază ale acestora: o puternică
viziune a sensului obiectivelor urmărite; capacitate de a comunica viziunea în mod clar
către adepţi şi de a-i face pe aceştia să se identifice cu raţionamentele sale; îşi cunosc
propriile puncte tari şi fac totul pentru a le valorifica.
Principalele caracteristici prin care liderul carismatic se deosebeşte de ceilalţi lideri:
- Un mare grad mare de încredere în forţele proprii, în propriile raţionamente şi abilitatea
de a acţiona;
- viziune clară asupra idealurilor pe care le propune pentru modificarea situaţiei actuale:
aceste idealuri vor fi astfel selectate încât să obţină un mare grad de aderenţă a celorlalţi;
- Capacitate de a-şi susţine cu pasiune viziunea, astfel încât să fie perceput ca o persoană
care este dispusă să îşi asume un mare risc şi care se sacrifică pentru punerea în practică a
viziunii sale;
- Comportament neobişnuit, neconvenţional, creând imaginea unei persoane orientate spre
înnoire, atrăgându-şi astfel admiraţia potenţialilor adepţi;
- Capacitatea de a-şi crea imaginea de agent radical al schimbării actualei stări de lucruri;
- Capacitate de a analiza constrângerile mediului şi a evalua resursele necesare pentru
abordarea schimbării.
Liderul carismatic îşi bazează succesul prin aducerea pe prim plan a unor idei
sensibile pentru subordonaţi sau pentru potenţialii adepţi, cum ar fi cele de natură
religioasă, problema naţională sau aspectele privind bunăstarea şi nedreptatea socială,
precum şi a unor soluţii neconvenţionale de rezolvare a acestor probleme. În esenţă,
110
carisma este o trăsătură neutrală din punct de vedere al caracterului etic, dar poate fi
folosită fie în serviciul unor cauze nobile, fie pentru atingerea unor scopuri aberante.
Carisma poate duce la sacrificiu în serviciul unor cauze benefice, dar în egală măsură poate
genera fanatism şi megalomanie.
Carisma etică este orientată spre interesele grupului, ale organizaţiei şi ale societăţii
în general, ducând la dezvoltarea creativităţii, a gândirii critice, oferind oportunităţi de
dezvoltare şi permiţând recunoaşterea contribuţiei altora.
Carisma neetică este orientată spre satisfacerea intereselor personale ale liderului,
organizaţia şi subordonaţii fiind simple instrumente de realizare a acestor interese. Liderul
carismatic, cu un comportament neetic, nu este interesat de performanţele organizaţiei
conduse decât în măsura în care acestea îi aduc un câştig direct, pe planul imaginii
personale. Din această cauză, un astfel de lider este dispus oricând să sacrifice imaginea
organizaţiei şi a propriilor subordonaţi dacă aceasta îi poate aduce un plus de apreciere din
partea celor aflaţi în afara grupului sau a organizaţiei în cauză.
Sintetizând, în continuare sunt redate principalele caracteristici ale liderului
carismatic cu un comportament etic şi ale celui cu un comportament neetic.
Liderul transformator şi liderul tranzacţional.
Liderul transformator încearcă să-şi conştientizeze angajaţii cu privire la problemele
majore ale organizaţiei, la modalităţile de rezolvare şi implicaţiile soluţionării sau a
nesoluţionării acestor probleme. Adesea, liderul transformator este asociat cu liderul
carismatic.
Leadership-ul transformator se bazează pe dezvoltarea unui ansamblu de proceduri
care să asigure succesul organizaţional prin influenţarea profundă a convingerilor
subordonaţilor în legătură cu ceea ce trebuie să devină o organizaţie, cu valorile sale şi
atitudinea salariaţilor. Prin acest stil de leadership se creează sentimentele de
responsabilitate şi de datorie faţă de organizaţie, stimulându-se noi modalităţi de abordare
si de soluţionare a problemelor.
În opoziţie cu liderul transformator, o serie de studii evidenţiază existenţa liderului
tranzacţional. Acesta îşi orientează şi îşi motivează subordonaţii în direcţia stabilirii
obiectivelor prin clarificarea rolului şi a sarcinilor pe care le au de îndeplinit. Liderul
tranzacţional utilizează sistemul convenţional de premiere şi sancţionare a subordonaţilor
pentru a-i face pe aceştia să acţioneze în direcţia dorită. Adesea, leadership-ul tranzacţiona!
este asociat cu sistemul militar.
În esenţă, principalele trăsături prin care se caracterizează cele două categorii de
lideri sunt următoarele:
111
Credibilitatea şi încrederea în lider. Credibilitatea reprezintă acea caracteristică
atribuită liderului care se referă la onestitate, competenţă profesională şi capacitate de a
dezvolta relaţii umane, precum şi capacitatea de a inspira.
Încrederea. fiind în strânsă legătură cu credibilitatea. vizează integritatea,
caracterul. consistenţa raţionamentelor şi loialitatea faţă de persoanele din grupul sau
organizaţia condusă. Atât credibilitatea cât şi încrederea în lider au un rol esenţial în
angajamentul subordonaţilor pentru realizarea obiectivelor organizaţionale.
10.4. Rezumat
Stilul de leadership reflectă modul în care un lider gândeşte şi acţionează. Potrivit
opiniilor unir specialişti, stilul de leadership este indisolubil legat de echipa de muncă, iar
liderii pot asigura un climat stimulativ în cadrul grupului prin modul în care, ei planifică,
controlează, sprijină, se informează şi evaluează performanţele.
Promovarea unui stil de leadership adecvat presupune capacitate de adaptare la
diferite situaţii concrete, de sesizare a elementelor esenţiale, tratând diferenţiat probleme
aparent similare şi folosind pentru fiecare situaţie cele mai adecvate metode. Printr-un stil
adecvat, un manager îşi poate extinde rolul dincolo de autoritatea formală pe care i-o
conferă poziţia sa în ierarhia organizaţiei, devenind un lider.

1. Promotorul:
a) are încredere maximă în toată lumea,
b)stimulează şi dezvoltă relaţiile umane, precum şi calităţile personale ale subordonaţilor.
c) îi face pe oameni să-l asculte şi obţine ceea ce vrea.
d) nu este interesat de munca sa şi nici de relaţiile cu cei din jur.
2. Consideraţia:
a) este apreciată ca fiind măsura în care liderul este abordabil şi manifestă respect şi atenţie
faţă de subordonaţi.
b) este considerată ca o măsură a concentrării liderului asupra atingerii obiectivelor
grupului.
c) este apreciată ca fiind măsura în care liderul este abordabil dar nu manifestă respect şi
atenţie faţă de subordonaţi.
112
Bibliografie
¾ Crăciun, C., Collins, P., Managementul politicilor publice. Transformări şi
perspective.Ed. Polirom, Iaşi, 2008
¾ Iordan, N., Managementul serviciilor publice locale, Ed. All Beck,
¾ Marinescu, G., Management public modern, Ed. Tehnopress, Iaşi, 2009
¾ Matei, Ani-Economie Publică, Analiza economică a deciziilor publice, Ed. Economică
2003
¾ Parlagi, A., Iftimoaie, C., Serviciile publice locale, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
¾ Păunescu, M., Management public în România. Politici publice şi integrare europeană,
Ed. Polirom, Iaşi, 2008
¾ Profiroiu, A., Popesu, I., Economia sectorului public, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
¾ Stănciulescu, Gabriela- Managementul utilităţilor publice, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002
¾ Marinescu, G., Management public modern, Ed. Tehnopress, Iaşi, 2009
113
Răspunsuri la teste
Unitatea de învăţare 1
1. a; 2. c; 3. a, c; 4. a, b, d, g, h; 5. a, d., 6. a, b; 7. a, c ; 8. c, d; 9. b,d
Unitatea de învăţare 2.
1. a; 2. a, b, d; 3. a; 4. a,c ; 5. b,c;
1. a, c; 2. b; 3. c; 4. a, b; 5. a, d; 6. a,b.
1. c, d; 2. a; 3. b; 4. a, b. d; 5. c, d; 6. b,c,d; 7.a,c; 8.a,d
1. a; 2. c, d; 3. a, c; 4. a, b, d; 5. a,b,c ; 6. a, b, c
1. b, c; 2. a, c, d; 3. a; 4. b, c; 5. a, c, e
1. a
1. a, b; 2. b, d, f; 3. a, d, e; 4. c; 5. a;
1. a; 2. a; 3. b, c; 4. a; 5. a, b, e, f, g, h
Unitatatea de învăţare 10
1. a, b; 2.a
114

AMA I MP s2 Unlocked

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

AMA I MP s2 Unlocked

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA ȘTEFAN CEL MARE DIN SUCEAVA

Facultatea de Științe Economice și Administrație Publică

Str. Universității nr.13, 720 229, Suceava

Conf. univ. dr. Camelia BĂEŞU

Competenţe generale oferite de parcurgerea acestui material

Unitatea de învăţare 1. Fundamantele managementului public………………………..5

1.2. Competenţa unităţii de învăţare

1.3. Conţinutul unităţii de învăţare

1.3.1. Necesitatea cunoaşterii managementului public

Cunoaşterea managementului public permite identificarea şi analiza structurilor din

Managementul public defineşte principiile şi regulile de organizare a sistemului

În literatura de specialitate, în mod frecvent întâlnim noţiuni ca administraţie,

1.3.3. Principiile managementului public

La baza managementului public stau un ansamblu de principii, formulate în urma

1.3.4. Funcţiile managementului public

În literatura de specialitate, Luther Gulick şi Lyndal Urwick au definit şapte funcţii

1.5. Teste de autoevaluare

Temă de control: Necesitatea cunoaşterii mangementului public

2.2. Competenţa unităţii de învăţare

2.3. Conţinutul unităţii de învăţare:

2.3.2. Evoluţia managementului public pe plan mondial şi în România

2.5. Teste de autoevaluare

3.2. Competenţa unităţii de învăţare

3.3. Conţinutul unităţii de învăţare

3.3.2. Interdependenţele managementului public cu alte domenii ale ştiinţei

Interdependenţa între managementul general şi managementul public

3.3.3 Modalităţi de gestionare a serviciilor publice

1. Concesionarea serviciilor publice

3.Arendarea serviciilor publice

4. Prestarea serviciului public în regie proprie

5 Serviciile publice în sistem franchising

7. Prestarea serviciilor publice în gestiune delegată unilateral

3.5. Teste de autoevaluare

4.2. Competenţa unităţii de învăţare

4.3.1. Conceptul de organizare

În ceea ce priveşte organizarea instituţiilor publice din administraţie există trei

1. Abordarea lui Max Weber

2. Abordarea lui Frederich Taylor

3. Abordarea lui Henry Fayol

4.3.2. Structuri administrative. Tipuri. Conţinut.

Figura nr. 4.2. Tipuri de structuri în administraţia publică

Nivelul ierarhic se defineşte ca ansamblu componentelor structurii plasate pe linii

4.3. 3. Relaţiile organizatorice existente la nivelul instituţiilor publice

Tipuri de relaţii de Autoritatea Responsabilitatea

Relaţii ierarhice Directă Generală

4.5. Teste de evaluare/ autoevaluare

3. Nivelul ierarhic reprezintă:

5.2.Competenţa unităţii de învăţare

5.3.Conţinutul unităţii de învăţare

5.3.1. Noţiunea de metodă

Metodele de management reprezintă ansamblul de mijloace şi procedee cu ajutorul

5.3.2. Metodele de executare

În ceea ce priveşte metodele de executare, se face distincţie între metodele aplicate în

5.3.3. Metode de organizare şi funcţionare

Metoda conducerii eficiente

Metoda valorificării experienţei în muncă

Metoda structurării corespunzătoare a programului funcţionarilor publici

Aşa cum am precizat la început, în cadrul tipologiei metodelor utilizate în sistemul

Metoda analizei diagnostic aplicată în managementul public; utilizarea acesteia ar

5.5. Test de evaluare/ autoevaluare

6.2. Competenţa unităţii de învăţare

6.3.1. Decizia administrativă. Definire. Conţinut. Categorii

În managementul public, deciziile sunt adoptate de către organele administraţiei de