Curs MASTER M.C. Si Supervizarea

METODE SI TEHNICI DE ASISTENTA SOCIALA
Managementul de caz si Supervizarea
CAPITULUL I
MANAGEMENTUL DE CAZ ÎN ASISTENŢA PERSOANELOR

VÂRSTNICE
I..1. Definiţii şi observaţii

Managementul de caz are o importanţă deosebită in asistenţa socială, indifferent de
categoria de beneficiari, iar necesitatea acestuia creşte odată cu complexitatea problemelor
intampinate de client.
Managementul de caz este folosit pentru beneficiarii care se confruntă cu probleme
complexe, ce trebuiesc abordate din mai multe perspective, necesitand intervenţia unei echipe
pluridisciplinare şi implicarea a diferite tipuri de resurse (materiale, umane, instituţionale etc.).
Persoanele varstnice, prin natura dificultăţilor cu care se confruntă, reprezintă o astfel de
categorie de beneficiari.
Majoritatea definiţiilor date managementului de caz se referă la acesta ca fiind o metodă
care, aplicată in domeniul asistenţei sociale, implică:
• Evaluarea şi identificarea corectă a nevoilor şi problemelor clientului;
- Stabilirea unor obiective realiste pentru procesul de asistenţă;
• Luarea de decizii bazate pe analize cost-beneficiu in ceea ce priveşte tipurile de activităţi
pentru atingerea scopului şi obiectivelor planului de ingrijire stabilit;
• Identificarea, implicarea şi coordonarea diverselor resurse (umane, materiale,
instituţionale) pe parcursul oferirii diferitelor tipuri de servicii;
• Empatie şi oferirea de sprijin clientului pe parcursul procesului de asistenţă;
• Monitorizarea procesului de asistenţă din punct de vedere al efectelor şi rezultatelor
obţinute pe parcursul implementării.
In sistemul naţional de asistenţă socială, cu ocazia adoptării Legii nr. 292/2011 a
asistenței sociale, există o definiţie unanim acceptată a managementului de caz care reprezintă „o
metodă de coordonare și integrare a tuturor activităților destinate grupurilor vulnerabile, de
organizare și gestionare a măsurilor de asistență socială specifice, realizate de către asistenții
sociali și/sau diferiți specialiști, in acord cu obiectivele stabilite in planurile de intervenție”.
Adaptand această definiţie la protecţia varstnicilor, managementul de caz ear putea fi
definit ca „metodă de coordonare a tuturor activităţilor de asistenţă socială şi protecţie specială
desfăşurate” in domeniul protecţiei varstnicilor „de către profesionişti din diferite servicii sau
instituţii publice şi private”.
1.2.Managerul de caz
Este profesionistul în asistenţă socială care este responsabil de instrumentarea unui caz
social de la deschiderea şi până la închiderea acestuia. Managerul de caz stabileşte instrumentele
şi tehnicile de lucru, elaborează planul de acţiune/permanenţă şi coordonează intervenţia altor
specialişti (psihologi, medici, jurişti, etc.) în soluţionarea cazului.
Managerul de caz este dupa noile standarde responsabilul de caz si poate fi asistentul
social care are studii de licenţă in domeniul asistenţei sociale şi o experienţă de cel puţin 2 ani în
domeniu. În situaţii speciale, cum ar fi aceea a personalului insuficient, postul de manager de caz
poate fi ocupat de asistentul social cu studii de licenţă în asistenţă socială, care are un an de
vechime, dar care a urmat cursuri de pregătire în domeniul managementului de caz în ultimul an.
Mai pot fi manageri şi alţi absolvenţi cu studii socioumane sau medicale, dar care au o vechime
de cel puţin trei ani în cadrul serviciilor de asistenţă socială, sau absolvenţi cu studii superioare a
altor specializări, dar care au urmat un curs postuniversitar în domeniul asistenţei sociale şi care
au o vechime de cel puţin cinci ani.
În soluţionarea fiecărui caz în parte, rolul de manager este crucial. El este implicat în
fiecare proces al instrumentării, trebuie să gandesacă anticipativ şi să ofere un sprijin real celor
cu care lucrează. Deoarece orice grup de persoane care lucrează undeva are nevoie de un lider,
fie el oficial sau informal, managerul de caz este şi liderul echipei cu care lucrează, tocmai din
acest motiv un manager trebuie să îşi dezvolte abilităţile în domeniul lidership- ului. Pe lângă
colaborarea cu o întreagă echipă multidisciplinară, un manager trebuie să relaţioneze cu fiecare
membru al echipei, să îi coordoneze şi să le pună în valoare abilităţile. Managerul trebuie să fie
un bun mediator, să aibă o gândire analitică si o atitudine proactivă.
1.3. Funcţii ale managementului de caz din perspectiva serviciilor integrate

Sistemele integrate de îngrijire reprezintă o soluţie în ceeea ce priveşte costurile ridicate
ale serviciilor medicale şi sociale, servicii care se bazează pe comunitate, ce combină serviciile
medicale cu cele sociale.Pentru a analiza funcţiile managementului de caz, (Moore, 1992: 418-
423) ia în considerare două variabile, pe care le pune în relaţie cu managementul de caz, gradul
de integrare a serviciilor şi nivelul resurselor disponibile pentru oferirea serviciilor. Deoarece
managementul de caz este considerat a fi o variabilă dependentă, Moore îi atribuie patru funcţii
care pot fi reprezentate în următoarea matrice:
Funcţii ale Managementului Gradul de integrare a Nivelul

de caz Serviciilor resurselor
Raţionalizare Ridicat (+) Scăzut (-)
Marketing Ridicat (+) Ridicat (+)
Intermediere Scăzut (-) Ridicat (+)
Dezvoltare Scăzut (-) Scăzut (-)
Fig 1 Matricea managementului de caz (Moore 1992)
1.4. Rolurile managerilor de caz

Fayol, în lucrarea sa ,,General and industrial management" propune cinci funcţii ale
managementului: planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea şi controlul. Chiar daca s-
au făcut unele modificări, aceste funcţii ale managementului au rămas valabile şi în contextul
actual.
De multe ori managementul de caz a fost definit pornind tocmai de la funcţiile sale:
recrutarea cazurilor, evaluarea iniţială, stabilirea obiectivelor şi planificarea serviciilor,
implementarea planurilor de intervenţie, monitorizarea şi evaluarea1.
1
Loomis, J.F., ,,Case management in health care" , Health and Social Work, 1988, pag 219- 225
Pentru Weil, caracteristicile managementului de caz pot fi stabilite cu ajutorul funcţiilor

şi abilităţilor managerului de caz, iar statusurile sunt următoarele: diagnostician, planificator,
organizator comunitar, consultant, terapeut şi responsabil de advocacy2
Tot în responsabilitatea managerului de caz intră şi elaborarea şi implementarea planului
specific de intervenţie, plan pe care managerul îl realizează împreună cu clientul.
Un alt autor de specialitate, Mintsberg (Wolk et al., 1994, pag155), propune următoarele
roluri ale managerului: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri de luare a deciziilor.
The Case Management Society of America (1998) 3 stabilea patru funcţii elementare ale
managerului de caz:
 Evaluare
 Planificare
 Conectare
 Advocacy
Din pricina multitudinii tipurilor de cazuri sociale, a caracteristicilor populaţiilor
vulnerabile, a diversităţii condiţiilor socioculturale şi a resurselor disponibile, se dovesdeşte a fi
extrem de dificil de evidenţiat toate modelele managementului de caz şi toate funcţiile pe care
îndeplinsec managerii de caz. Si modelele managementului de caz variază în funcţie de rolurile
managerilor de caz.
Dupa Weil si Karls (1985, rolurile managerilor de caz sunt următoarele:
1. rezolvarea problemelor- este o funcţie clasică de intervenţie, este privită ca o
modalitate de identificare a soluţiilor la problemele clienţilor. Obiectivul oricărui caz social este
de a găsi şi urmări implementarea unor soluţii pentru rezolvarea sau diminuarea problemei.
2. sprijinul public şi advocacy- reprezintă sprijinul acordat de managerul de caz şi
activitităţile pe care acesta le interprinde pentru a influenţa luarea unei decizii în cadrul
furnizorilor de servicii al autorităţilor locale în favoarea clientului său.Acest sprijin constă în
activitatea concentrată în scopul obţinerii unui suport din parte cetăţenilor, a societăţii civile, a
mijloacelor de comunicare în masă şi altor persoane capabile să influenţeze luarea unei decizii
favorabile în urma procesului de advocacy.
3. intermedierea între agenţii sau persoane- reprezintă un rol al managerului de caz care
realizează planul de servicii şi se asigură că serviciile recomandate sunt existente în comunitate
şi le sunt accesibile beneficiarilor.Managerul intermediază accesul la servicii diverse pentru
clienţii pe care îi reprezintă şi în plus contractează persoanele responsabile, cele care au putere de
decizie şi care administrează aceste servicii.Accesul la servicii se face în funcţie de politica
organizaţională, comunitară şi pe baza unor contracte de parteneriat.Managerul de caz are
responsabilitatea de a se documenta cu privire la serviciile oferite în comunitate dar şi cu
aspectele şi criteriile de accesibilitate pe care trebuie să le îndeplinească clienţii acestora, pentru
a evita erorile legate de elaborarea planului de servicii.
4. planificare socială- prin intermediul planului de servicii pe care le realizează,
managerul de caz îndeplineşte funcţia planificării sociale, ce are rolul de a stabilii obiective clare
şi măsurabile pentru fiecare client individual, modalităţi de realizare a activităţilor termene
limită, palnuri de evaluare şi monitorizare.
5. origanizarea comunitară-managerul de caz are un rol activ în privinţa distribuirii şi
alocării resurselor existente în comunitate pentru cleinţii care îl contractează, el nu se implică
însă în administrarea şi gestironarea diverselor servicii sociale din comunitate ci are un rol
hotărâtor în articularea acestor servicii în cadrul intervenţiilor propuse la nivelul clienţilor.
2
Weil, M, ,, Case management in human service practice,Jossey- Bass, San Francisco, 1985, pag 27
3
Cojocaru, Ş, Metode apreciative în Asistenţa Socială, Ed. Polirom, 2005, pag 175
6. monitorizarea serviciilor- monitorizarea semnifică în mod principal documentarea,

culegerea unor informaţii privitor la serviciiledin comunitate, a acriteriilor pe care potenţialii
beneficiari trebuie să le îndeplinească, a verificării permanente privitor la capacităţile acestor
servicii şi a ,, gradului de ocupare"4 a lor.
7. evaluarea- managerul de caz este şi un evaluator al situaţiei clienţilor săi deoarece în
diferite momente ale intervenţiei:iniţială, periodocă şi finală, acesta foloseşte anumite metode
pentru ai evalua.El este şi un evaluator al serviciilor existente pentru ca atunci când alcătuieşte
planul de servicii pentru un client, managerul de caz urmăreşte şi impactul pe care îl au
intervenţiile anumitor specialişti pe ariile lor de competenţă.
8. consultanţa- mangerul de caz jocă şi rolul unui consultant atât pentru colegii săi de
breazlă, practicieni din domeniul social cât şi pentru alte instituţii prestatoare de servicii sociale
diferitelor categorii de persoane vulnerabile şi defavorizate.
9. colaborarea- pentru a-şi îndeplinii sarcinile este impetuos necesar ca managerul de caz
să se afle într-un continuu dialog şi raport de colaborare cu ceilalţi specialişti care lucrează la
caz, cu reprezentanţii altor instituţii pe care beneficiarii serviciilor sale le contactează, dar şi cu
alţi manageri de caz atunci când responsabilităţile lor se inersectează.
10. coordonarea- este prin excelenţă un rol al managerilor de caz, care după ce au
întocmit planurile de servicii trebuie să se asigure că fiecare specialist care intervine în situaţia
clientului lor urmăreşte obiectivele stabilite în cadrul planului.Managerii coordonează echipa
interdisciplinară nu pentru că acest lucru e dictat de poziţia lor ierarhică, ci din cauză că în cadrul
echipei care este adesea construită după modelul matriceal, ei sunt coordoantorii cazului lor.
11. consilierea- e activitatea de sprijin pentru clienţii serviciilor sociale şi se realizează
prin lucrul direct cu clientul.Consilierea poate avea scopuri multiple, în primul rând se urmăreşte
sprijinirea clientului pentru a-şi înţelege situaţia, a-şi reduce gradul de vulnerabilitate prin care
este caracterizat în anumite momente critice.Clientul trebuie să fie capabil cu ajutorul consilierii
să analizeze condiţiile în care trăieşte şi să identifice soluţii şi decizii privitoare la viitoarele sale
acţiuni.
12. înregistrarea şi monitorizarea progreselor- acest procedeu e realizat prin
documentarea în cadrul dosarului clientului iar monitrizarea acestora e desobit de utilă pentru
evaluarea intervenţiilor şi a efectelor pe care le au, pentru analiza rezultatelor şi a celor mai
eficiente modele de intervenţie, pentru luarea unor hotărâri privitor la succesele şi insuccesele
activităţii.
Etapele intervenţiei în managementul de caz
Prezentarea etapelor managementului de caz cu instrumentele caracteristice fiecărei etape

poate fi realizată schematic. O astfel de schematizare a fost realizată de Rothman (Rothman şi
Thomas, 1994, p. 216). Figura 1 reprezintă o adaptare a acestei scheme la prevederile legislaţiei
romaneşti.
Identificarea şi admiterea beneficiarilor se realizează in principal pe bază de

autoreferire directă a beneficiarilor sau referirea de către reprezentanţii legali ai acestora sau
rude. De asemenea, aceasta se poate realiza prin autosesizare, odată cu intervenţiile in cazuri
similare, sau prin referire din partea altor instituţii precum: spitale, poliţie, organizaţii
neguvernamentale şi alte instituţii sau persoane care intră in contact cu varstnici aflaţi in risc.
4
Ibidem, pag., 176
Conform art. 27 al Legii nr.17/2000, „asistenţa socială se acordă la cererea persoanei varstnice
interesate, a reprezentantului legal al acesteia, a instanţei judecătoreşti, a personalului de
specialitate din cadrul consiliului local, a poliţiei, a organizaţiei pensionarilor, a unităţilor de cult
recunoscute in Romania, sau a organizaţiilor neguvernamentale care au ca obiect de activitate
asistenţa socialA a persoanelor varstnice.”
Această etapă constă in verificarea eligibilităţii persoanelor varstnice care necesită
asistenţă socială, pe baza criteriilor de selecţie, a nevoilor şi a serviciilor oferite de către instituţia
de asistenţă socială, menţionate in procedura specific de admitere.
Pe baza informaţiilor preliminare obţinute de la beneficiar, se poate completa şi o fişă
iniţială a cazului care va cuprinde datele de identificare ale solicitantului de servicii şi
informaţii preliminare despre situaţia acestuia.
In cadrul acestei etape se semnează contractul de asistenţă intre instituţia care oferă
serviciile de ingrijire şi persoana varstnică, reprezentantul legal sau susţinătorii acesteia. In cazul
in care persoana varstnică nu are capacitatea de a-şi da consimţămantul ca urmare a stării de
sănătate, serviciile vor putea fi oferite şi cu acordul rudelor de gradul I sau a altor membri de
familie. Contractul de asistenţă se intocmeşte in două exemplare (cate un exemplar pentru fiecare
parte) şi poate avea forma menţionată de legislaţia in vigoare (Formatul contractului a fost
aprobat prin Ordinul ministrului muncii, solidarităţii sociale şi familiei nr.73 din 2005 privind
aprobarea modelului Contractului pentru acordarea de servicii sociale, încheiat de furnizorii de
servicii sociale, acreditaţi conform legii, cu beneficiarii de servicii sociale). Tot in această etapă
se creează şi dosarul beneficiarului care va cuprinde minim următoarele documente:
• cererea tip (model in anexa 2) de acordare a serviciilor de ingrijire la domiciliu;
• copia documentului de identitate a persoanei varstnice şi, după caz, a reprezentantului legal;
• recomandare scrisă privind situaţia de dependenţă şi serviciile ce ii sunt necesare
varstnicului;
• contractul de servicii.
Evaluarea nevoilor se realizează de regula prin anchetă socială care se elaborează pe

baza datelor cu privire la afecţiunile ce necesită ingrijire specială, capacitatea de a se gospodări şi
de a indeplini cerinţele fireşti ale vieţii cotidiene, condiţiile de locuit, precum şi veniturile
efective sau potenţiale considerate minime pentru asigurarea satisfacerii nevoilor curente ale
vieţii”.
In cazul persoanelor varstnice aflate in situaţia de pierdere totală sau parţială a
autonomiei, nevoile acestora (care pot fi de natură medicală, sociomedicală, psihoafectivă) se
stabilesc pe baza grilei naţionale de evaluare a nevoilor persoanelor vârstnice, care prevede
criteriile de incadrare in grade de dependenţă.
De asemenea, pentru persoanele varstnice care se internează in unități de asistență
medico-sociale, se va utiliza grila de evaluare medico-socială, aprobată prin Ordinul Ministrului
Muncii, Solidarității Sociale și Familiei nr. 180/2003.
Evaluarea persoanei varstnice se realizează chiar dacă aceasta a fost deja supusă
evaluării complexe a comisiilor de expertiză medicală pentru incadrarea intr-un grad de
handicap. Reevaluarea varstnicului de către comisiile de expertiză se realizează periodic sau la
cerere dacă autonomia persoanei s-a degradat. Persoana responsabilă de realizarea evaluării
intocmeşte o fişă de evaluare şi de reevaluare care vor fi completate de către aceasta şi de ceilalţi
membri ai colectivului de evaluare menţionat anterior.
Întocmirea planului individualizat de asistenţă si îngrijire (PIIA)

Planul individualizat de asistenţă şi îngrijire/planul de intervenţie se elaborează în baza

evaluării/reevaluării nevoilor beneficiarului, a datelor cuprinse în documentele emise de
structurile specializate în evaluare complexă, în evaluările şi recomandările medicale, în
documentele emise de alte structuri de specialitate şi cuprinde informaţii privind:
- numele şi vârsta beneficiarului şi semnătura de luare la cunoştinţă a acestuia;
- numele şi profesia/ocupaţia persoanei/persoanelor care au elaborat planul şi semnătura
acesteia/acestora;
- numele responsabilului de caz;
- activităţile derulate/serviciile acordate pentru a acoperi nevoile de îngrijire personală,
menţinerea şi/sau ameliorarea stării de sănătate şi a autonomiei fizice şi psihice, nevoile de
recuperare/reabilitare funcţională (psihică şi/sau fizică), nevoile de integrare/reintegrare socială;
- programarea activităţilor şi serviciilor: zilnică, săptămânală sau lunară;
- termenele de revizuire ale planului.
Monitorizarea situaţiei beneficiarului şi a aplicării planului individualizat de

asistenţă şi îngrijire/planului de intervenţie
Pentru monitorizarea situaţiei beneficiarului şi a aplicării planului individualizat de
asistenţă şi îngrijire/planului de intervenţie, centrul utilizează o fişă de monitorizare servicii
compusă din 3 secţiuni: starea de sănătate şi tratamentele efectuate, serviciile de
recuperare/reabilitare funcţională şi o parte privind serviciile pentru integrare/reintegrare socială.
Pentru beneficiarii care necesită tratament medical permanent şi supravegheat, în fişa de
monitorizare servicii se consemnează zilnic sau, după caz, săptămânal, medicaţia acordată şi date
despre starea de sănătate a beneficiarului (ex: stare generală şi simptome, tensiune arterială, puls,
diureză, scaun, glicemie, temperatură, etc.), precum şi serviciile acordate.
Completarea fişei cu datele privind starea de sănătate şi tratamentele efectuate se face de către
medic sau asistentul medical, iar celelalte servicii/activităţi (de recuperare/reabilitare funcţională,
de integrare/reintegrare socială) se consemnează de personalul de specialitate sau de
responsabilul de caz.
Fişa de monitorizare servicii poate avea orice altă denumire (fişă de observaţii, fişă de
servicii, etc.) şi se completează conform unui model propriu stabilit de centru.Fişa de
monitorizare servicii, fişa de evaluare/reevaluare şi planul individualizat de asistenţă şi
îngrijire/planul de intervenţie compun dosarul de servicii al beneficiarului.Dosarul de servicii al
beneficiarului se păstrează la responsabilul de caz.
CAPITOLUL III
SUPERVIZAREA IN DOMENIUL ASISTENŢEI SOCIALE
Suprrvizorii joacă un rol cheie pentru oferirea unor servicii de bună calitate. Ei sunt
responsabili de oferirea serviciilor de bună calitate şi eficiente către beneficiari.
Supervizarea eficientă dirijează munca instituţiei şi o face mai conştientă în misiunea şi
scopurile sale. Ea sprijină relaţiile client-asistent social, evaluările corespunzătoare, planul de
servicii care se clădesc pe forţele clienţilor şi satisfac nevoile lor, precum şi continuitatea
cazului ducand la rezultate mai bune.
Mulţi dintre noi identificăm supervizarea reprezentativă pentru mulţumirea profesională
şi simţul succesului ( de înmplinire). Nu există un alt înlocuitor pentru o practica de calitate.
Sistemul de servicii sociale trebuie să promoveze personal competent şi bine pregătit în
poziţii de supervizare pentru o eficacitate maximă în noul rol managerial. Cu toate acestea,
deprinderile care fac un bun lucrător de caz, nu sunt întotdeauna aceleaşi cu priceperile care fac
un bun supervizor.
Pentru a dezvolta supervizarea în asistenţa socială, este nevoie de o revizuire a literaturii
asupra acestui domeniu. Există informaţii puţine legate de standarde de practică în domeniul
supervizării. Clasica lucrare a lui Alfred Kedushin, Supervision in social work, oferă un cadru
pentru categoriile de supervizare ( adminisrativă, educativă, suportivă). Aşteptările care reies din
aceste categorii nu sunt reciproc exclusive. Totuşi am găsit că aceată distincţie este de mare
ajutor în a clarifica ce înseamnă supervizarea de calitate.
Două elemente străbat toate categoriile de supervizare: modelarea şi înţelegerea
culturală.
Modelarea comunicării efective şi a comportamentului conform aşteptărilor din partea
supervizorului poate fi un instrument foarte eficient în influenţarea pozitivă a performanţei
personalului.
Chestiunile legate de înţelegerea culturală includ decizii şi atitudini ale personalului,
strategii comunicative, tehnici de intervenţie cu clientul şi relaţiile de muncă între lucrători.
Aceste două componente sunt incluse în aşteptările fiecăruia din cele trei categorii de
supervizare.
Furnizorii de servicii sociale trebuie sa ţină cont de câteva aspecte importante: raportul
supervizor-personal (exemplu: un supervizor la 5-7 asistenţi sociali ), disponibilitate de resurse
în orice comunitate, sprijin administrativ şi instruire.
Supervizorii lucrează într-un cadru mai larg decât propria lor unitate de muncă (instituţie,
organizaţie). Şi lor trebuie să li se ofere sprijin şi resurse pentru a-şi îndeplini munca cu succes.
1. Obiectivele supervizării
Obiectivele supervizarii în asistenţa socială sunt:
- ameliorarea capacităţii supervizatului de înţelegere a sarcinilor şi acţiunilor proprii, atât
în interiorul organizaţiei cât şi în afara unităţii de lucru;
- creşterea capacităţilor de acţiune a supervizatului în domeniul asistenţei sociale;
-creşterea potenţialului de conduită profesională autonomã şi de colaborare a
supervizatului;
-încurajarea unei comunicări constructive între persoane implicate în sarcini comune;
-ameliorarea calităţii muncii şi în acelaşi timp a gradului de satisfacţie în muncă;

-analizarea limitelor personale şi structurale (ale competenţelor, ale sarcinilor care trebuie
îndeplinite, ale abilităţilor personale);
- identificarea şi reprezentarea propriei poziţii şi a capacitãţilor de intervenţie în cadrul
unor probleme sau conflicte;
- prevenirea efectelor de epuizare profesională (supervizarea nu se oferă doar atunci când
apar problemele).
2. Principiile supervizării
Pentru înţelegerea importanţei procesului de supervizare, se impune trecerea în revistă a
principiilor supervizării. O’Donoghue(1998, p.2-8) face referire la următoarele principii,
considerate de el necesare în procesul de supervizare:
a) Toţi asistenţii sociali au nevoie de supervizare. Acest principiu subliniază nevoia de
supervizare a asistenţilor sociali, indiferent de vechime, de experienţa personală în cadrul
serviciilor sociale sau de nivelul de pregătire.
b) Supervizarea este o activitate încurajată şi recunoscută de către organizaţie.
Supervizarea profesională a asistenţilor sociali trebuie să fie recunoscută de organizaţie, fie sub
forma supervizării interne (prin includerea unei poziţii în organigrama agenţiei), fie sub forma
supervizării externe (prin apelarea la un supervizor din afara organizaţiei). Angajaţii au nevoie de
supervizare iar aceasta este recomandabil să fie oferită de o persoană specializată, alta decât
managerul organizaţiei. Cele două poziţii ( de supervizor şi de manager) au atribuţii specifice,
cultivă relaţii profesionale diferite, iar raportarea angajaţilor la ele este, de asemenea, diferită.
c) Supervizarea înseamnă împărţirea responsabilităţii. Din această perspectivă,
supervizorul este evaluat în funcţie de rezultatele pe care le înregistrează echipa supervizată de
el.
d) Supervizarea răstoarnă piramida ierarhiei organizaţionale.. Dacă, în mod obişnuit,
reprezentăm structura organizaţională ca pe o piramidă cu vârful în sus managerul ocupând
poziţia cea mai înaltă, supervizarea răstoarnă această perspectivă, supervizorul fiind văzut ca pe
o „persoană- resursă” pentru toţi angajaţii supervizaţi. „Răsturnarea piramidei” presupune
schimbarea stilului de comunicare, a controlului, sprijinului şi evaluării angajaţilor, creşterea
încrederii supervizaţilor în persoana supervizorului. Datorită acestei relaţii profesionale
puternice, ei îl abordează ori de câte ori simt această nevoie, supervizorul fiind considerat o
persoană specializată care oferă servicii angajaţilor. Chiar dacă are o poziţie încărcată de
autoritate supervizorul cultivă relaţiile profesionale şi încurajează supervizaţii să comunice, să
apeleze la sprijin de câte ori consideră că este necesar. Prin răsturnarea piramidei, supervizarea
introduce un echilibru în cadrul organizaţiei şi atenuează relaţiile ierarhice.
e) Supervizarea se bazează pe negociere şi oferă soluţii pentru rezolvarea conflictelor.
Conflictele din sânul organizaţiilor apar de cele mai multe ori atunci când există interpretări
diferite ale aceleiaşi situaţii şi când aşteptările persoanelor implicate sunt diferite, chiar
contradictorii. Supervizarea urmăreşte şi atenuarea conflictelor prin negocieri individuale şi de
grup ale interpretărilor diferite date anumitor situaţii. Negocierea intervine la nivelul tuturor
laturilor caracteristice supervizării, fiind un element esenţial al acestui proces.
f) Suprevizarea este permanentă. Supervizarea nu este doar un proces de consiliere a

asistentului social, la care acesta poate apela numai atunci când are nevoie,ci si o practica
recunoscuta de organizatie pentru îmbunătăţirea serviciilor şi dezvoltarea celor mai bune metode
de intervenţie.
g) Supervizarea promovează critica reflexivă, competenţa, împuternicirea şi
responsabilitatea. Prin procesul de supervizare se dezvoltă critica reflexivă orientată spre propria
experienţă a supervizatului, raportată la unele cadre obiective de evaluare profesională.
Asistentul social nu este un executant al unei dispoziţii primite de la manageri sau supervizori ci
participă activ la identificarea celor mai bune soluţii pentru rezolvarea unor probleme ale
clientului.
h) Supervizarea este una dintre cele mai importante şi mai puternice relaţii profesionale.
Această relaţie este puternică şi importantă tocmai datorită orientării ei spre lucrul în echipă,
luarea unor decizii în ceea ce priveste practica asistentului social, nevoia de formare şi
perfecţionare. Bazată pe încredere, relaţia dintre supervizor şi supervizat se dezvoltă şi capătă
consistenţă pe măsură ce ambii au ceva de câştigat de pe urma ei.
i) Supervizorul sprijină asistenţii sociali să le ofere clienţilor servicii de calitate.
Supervizorul joacă un rol important în monitorizarea intervenţiei realizate de asistentul social. El
participă la stabilirea obiectivelor, evaluează activitatea supervizatului şi analizează rezultatele
acesteia, monitorizează efectele intevenţiei şi sprijină asistentul social în toate demersurile sale.
j) Supervizorul sprijină asistenţii sociali să menţină standarde profesionale rdicate. În
cadrul procesului de supervizare, supervizorul se asigură că asistentul social acţionează conform
standardelor stabilite pentru activitatea sa specifică, iar în cazul în care nu există standarde
oficiale, supevizorul are rolul de a le stabili, acestea devenind cerinţe obligatorii pentru
activitatea asistentului social.
k) Supervizarea este una dintre cele mai importante activităţi în cadrul serviciilor
sociale, atât pentru organizaţie, cât şi pentru beneficiarii serviciilor. Supervizarea este
identificată ca o activitate de sprijinire a asistentilor sociali. Funcţia de sprijin a supervizării
creează o relaţie puternică între supervizor si supervizat, dincolo de aspectele administrative ale
activităţii.
l) Supervizarea îşi propune să se asigure că asistenţii sociali îşi cunosc rolurile şi
responsabilităţile. Discuţiile supervizorului cu asistentul social supervizat nu urmăresc doar
testarea acestuia din urmă în ceea ce priveste cunoaşterea fişelor de post, ci şi analiza acestor fişe
şi a modului în care asistenţii sociali le interpretează prevederile.
m) Supevizarea urmăreşte sprijinirea asistenţilor sociali pentru atingerea obiectivelor de
performanţă. Sprijinirea asitentilor sociali pentru atingerea obiectivelor de performanţă
presupune: stabilirea unor obiective care pot fi atinse de asistentul social în funcţie de resursele
disponibile, monitorizarea permanentă a gradului de atingere a acestor obiective, ajutor pentru
îndeplinirea sarcinilor, evaluarea şi motivarea asistentului social supervizat, stabilirea unor seturi
de activităţi necesare atingerii obiectivelor şi fixarea unor termene-limită pentru evaluările
intermediare.
n) Supervizarea asistă la identificarea şi managementul stresului asistentului social,

generat de rolurile pe care le are de îndeplinit. Supervizorul are rolul de a verifica permanent
”încărcătura” asistentului social, urmăreşte stabilirea unui număr optim de cazuri active, astfel
încât calitatea serviciilor să nu fie afectată, clasifică împreună cu supervizatul tipurile de cazuri şi
modalităţile diferite de intervenţie, priorităţile şi urgentele la care trebuie să răspundă asistentul
social.
o) Supervizorul se asigură că asistentul social are resursele necesare pentru a-şi
desfăşura activitatea şi administrează eficient acele resurse. Funcţia administrativă a
supervizării urmăreste şi modul în care sunt administrate resursele- altfel spus, modul cum sunt
alocate şi folosite acestea de către supervizaţi. Supervizorul are rolul de a se asigura că toate
resursele sunt planificate, iar asistentul social are acces la ele.
p) Supervizarea se bazează pe metodele de educare a adulţilor. Din punctul de vedere al
funcţiei educative, supervizorul poate fi considerat un îndrumător, coach, sau un tutore. El
identifică nevoile de formare ale supervizaţilor, planifică şi organizează unele programe de
instruire specifice programelor în care aceştia îşi desfăşoară activitatea şi face recomandări în
ceea ce priveşte urmarea unor programe de pregătire continuă a personalului.
3. Valori ale supervizării
După F.P. Biestek, (1961, p. 15), valorile promovate în procesul de supervizare sunt :
acceptarea, atitudinea neutră, individualizarea, exprimarea sentimentelor orientată spre un
scop, implicarea emoţională controlată, confidenţialitatea şi autodeterminarea.
Z. Butrym, consideră ca valori respectul pentru persoană, încrederea în natura socială a
omului privit drept creatură unică ce depinde de alţi oameni în indeplinirea unicităţii sale,
încrederea în capaciatea umană de schimbare, creştere şi îmbunatăţire (Z. Butrym, 1976, p 25-
27). Respectul pentru persoană este regula de bază în profesia de asistenţă socială, este
recunoaşterea valorii şi demnităţii fiecarei fiinţe umane, indiferent de statusul social, de origine,
de gen, vârstă, credinţă sau contribuţia către societate. Profesia acceptă responsabilitatea de a
încuraja şi facilita autorealizarea persoanei individuale, cu respectarea intereselor celorlalţi.
Supervizorul, la fel ca asistentul social, trebuie să stimuleze şi să extindă capacitatea
clientului de a lua decizii şi de a-şi trăi viaţa pe baza standardelor proprii. De asemenea,
supervizorul nu trebuie să înşele sau să împingă asistentul social într-un curs de acţiuni care se
desfăşoară contrar dorinţelor lui. Asistentul social trebuie acceptat, înţeles şi tolerat.
Dreptul la tratarea în mod individual. ,,Individualizarea se bazează pe dreptul fiinţelor
umane de a fi indivizi şi de a fi tatate nu doar ca o fiinţă umană, ci ca aceasta fiinţă umană, cu
diferenţele sale personale” (F.P. Biestek, 1961, 34).
Un supervizor competent va urmări cele trei principii propuse de Richards şi colaboratorii
săi (1991): a fi proactiv, a încerca să devii un bun model pentru practicieni, a dezvolta eficienţă
personală.
Supervizarea este un instrument al deontologiei profesionale a asistentului social.
Supervizorul continuă procesul de educare al asistentului social cu privire la valorile şi
principiile profesiei, a conduitelor etice faţă de clienţi şi faţă de organizaţie. El are o triplă
responsabilitate: faţă de client, faţă de supervizat şi faţă de organizaţie. El preia responsabiitatea

muncii efectuate de către supervizat.
4. Competenţele supervizorilor
Drake si Washeac (1998, pp. 55-74) au făcut un studiu în vederea testării competenţelor
supervizării în domeniul serviciilor de asisţenţă folosind focus grupul. Au identificat ca şi
competenţe recunoscute la supervizori: cunoştinţele, capacitatea de a organiza activităţile,
capacitatea de a comunica, profesionalismul (integritate, flexibilitate), disponibilitatea.
Rezultatele lor mai arată că supervizorii mai vechi în funcţie sunt văzuţi într-o lumină mai
negativă. Cercetătorii speculează că unii supervizori pot să devină mai puţin accesibili de-a
lungul timpului. Atunci când supervizorii şi supervizaţii au aşteptări similare şi perspective
asemmănătoare despre practica asistenţei sociale, ei înţeleg să lucreze împeună în mod eficient.
Similitudinea a fost identificată ca factor care influeţează în sens pozitiv sau negativ relaţia de
supervizare ( Bowers, et al, 1999,.p. 29-49).
Există patru domenii de competenţă esenţiale pentru supervizor :
1. Competenţe de relaţionare. Pentru a fi eficienţi în rolul lor, supervizorii trebuie să
posede competenţe de relaţionare manifestate în interacţiunea lor cotidiană cu angajaţii. Iată
câteva abilităţi din această categorie: capacitatea empatică, grija, flexibilitatea şi manifestarea
unui stil suportiv de supervizare. Dacă supervizorul demonstrează asemenea abilităţi, personalul
poate astfel percepe latura “mai umană” a personalitaţii acestuia precum şi sprijinul şi
preocuparea lui faţă de eforturile angajaţilor. Când personalului i se permite să realizeze aceasta
latură, supervizorul facilitează şi construieşte echipe în cadrul departamentului/biroului
respectiv. Supervizorul constituie un model de rol pentru angajaţi. Când eşti flexibil, poţi
răspunde cerinţelor impuse atât de rolul în continuă schimbare al supervizorului cât şi de rolurile
în schimbare ale programului şi ale organizaţiei ca întreg.
2. Competenţe de coordonare. Alte competenţe necesare realizării unei supervizări

eficiente sunt cele de coordonare. Printre acestea se regăsesc: să fii un om pe care ceilalţi să se
poată bizui, de încredere, să acorzi atenţie amănuntelor şi să te concentrezi pe rezultate. Eşti un
om de încredere atunci când atât personalul, cât şi organizaţia în sine pot avea încredere şi se pot
baza pe tine. Aici pot apare anumite probleme legate de rolul supervizorului: nevoile
personalului şi cele ale organizaţiei pot să nu coincidă. Eşti răspunzător atât în faţa unuia cât şi a
celuilalt şi există momente în care cele două par în conflict. Personalul depinde de tine în ceea ce
priveşte informaţia, organizarea şi conducerea. În acelaşi timp, nivelul superior de management
depinde de tine pentru furnizarea de informaţie către personal şi pentru menţinerea
responsabilităţii în departament/birou.
3. Competenţe de conducere. Printre acestea se numără caracterul hotărât şi orientat spre

realizarea sarcinii, la care se adaugă un stil directiv de supervizare iar obiectivul este iniţierea
acţiunii. A avea un stil directiv înseamnă să acţionezi spre realizarea unui obiectiv, a unui
rezultat dorit. Competenţele de conducere asigură organizarea personalului şi a
departamentului/biroului în cadrul organizaţiei. Conducerea poate implica evaluarea
programelor, aprecierea performanţelor, supervizarea personalului şi elaborarea de proiecte.
4. Competenţe de dezvoltare. Ultima categorie de competenţe necesare supervizării

eficiente o constituie competenţele de dezvoltare. Acestea implică creativitate, asumarea de
riscuri, caracter novator, spirit de colaborare şi îndrăzneală politică. Utilizarea acestora în
supervizare înseamnă orientarea spre schimbare – în cadrul propriului departament/birou şi/sau
în cadrul organizaţiei pentru care lucrezi. Acesta este nivelul în care ai de a face cu imaginea de
ansamblu: colaborarea inter-organizaţii, elaborarea de acorduri şi planificarea comunitară. Ai o
“viziune unitară” şi posezi abilitatea de a ţi-o exprima atât faţă de personal şi superiori cât şi faţă
de comunitate.
În concluzie, pentru a fi un supervizor eficient, trebuie să fii capabil să-ţi exprimi propria
viziune despre echipă dar şi să prezenţi personalului perspectiva organizaţiei. De asemenea, să
fii capabil de interacţiune cu alte servicii şi să colaborezi cu acestea.
Supervizorii trebuie să fie empatici ca să-i incurajeze pe supervizaţi să abordeze
problema. Ei nu trebuie să dea buzna în problemă ci să lucreze mai întâi cu sentimentele
provocate de tipul de caz ( Kadushin, 1992, p 67). Supervizorul va acorda suport, va arăta o
preocupare sinceră faţă de supervizat. De asemenea, ar fi bine ca supervizorul să aibă o agendă
în care să-şi noteze indiciile verbale şi nonverbale. Lucrătorii sunt deseori ambivalenţi în
împărtăşirea problemelor ca să nu fie consideraţi incompetenţi. Este sarcina supervizorului ca
să clarifice şi să dezvolte ceea ce aduc supervizaţii în sedinţele de supervizare. Se cere aici o
ascultare atentă şi o înţelegere a semnificaţiilor si tăcerilor create de supervizaţi.
Toate abilităţile menţionate mai sus sunt esenţiale în supervizare şi dacă sunt combinate,
pot sprijini la desfăşurarea activitatii de supervizare în cel mai eficient mod posibil. Motivul
pentru care este dificil să devii un supervizor eficient rezidă în faptul că eficienţa obligă la
dezvoltarea competenţelor din aceste patru domenii. Sunt mulţi supervizori ale căror competenţe
sunt dezvoltate în doar unul sau două din aceste domenii.
5. Cerinţe pentru indeplinirea funcţiior supervizării

5. 1. Cerinţe pentru funcţia administrativă
Funcţia administrativă reprezintă totalitatea activităţilor supervizorului direcţionate
către implementarea de obiective organizaţionale şi către sprijinul în asigurarea cantităţii şi
calităţii muncii care să fie articulată şi asumată de către respectivul servciu. Funcţia
administrativă implică planificarea, executarea, monitorizarea activităţii agenţiei de către
personal, însuşirea de către supervizaţi a viziunii, misiunii, scopurilor, valorilor, politicilor şi
procedurilor. Viziunea şi misiunea serviciului oferă baza şi direcţia pentru întreaga muncă
realizată de către respectivul serviciu. Munca trebuie coordonată cu misiunea, scopurile şi
valorile acesteia.
Aşteptări:
- Cunoşterea, informarea personalului despre misiunea şi scopurile serviciului.
- Oferirea de comportamente model care să fie corespunzătoare cu misiunea, scopurile,
valorile şi codul de etică profesională al supervizaţilor.
- Stabilirea de obiective şi priorităţi în acord cu serviciul care reflectă scopurile acestuia.
- Explicarea politicilor şi procedurilor, regulamentelor.
- Articularea conexiunii dintre politici, proceduri, misiunea şi scopurile agenţiei.
- Sprijinirea personalului în eforturile de a îndeplini misiunea şi scopurile serviciului.

a). Asigurarea coeziunii şi a înaltei performanţe în cadrul serviciului.
Fiecare serviciu este responsabil pentru realizarea scopurilor sale, înalta calitate a
acestuia se bazează pe o structură, organizare care oferă sprijin, îndrumare conştientă,
recunoaştere şi coeziune pentru asistenţii sociali.
Aşteptări:
- Identificarea şi analizarea funcţiilor critice ale serviciului.
- Dezvoltarea unui sistem pentru realizarea cu succes a acestor funcţii critice.
- Dezvoltarea şi implementarea unui sistem pentru atribuirea de îndatoriri care
uşurează scopurile şi obiectivele serviciului.
- Selectarea indicatorilor cheie de bază pentru a afla dacă scopurile serviciului sunt
îndeplinite.
- Dezvoltarea şi implementarea de metode de evaluare şi de urmărire a performanţelor
serviciului.
- Menţinerea documentaţiei necesare pentru încuviinţarea acordului programului.
- Rezumarea (sumarizarea) şi evaluaarea informaţiilor pentru identificarea problemelor şi
tendinţelor.
- Modificarea de planuri şi metode care să fie corespunzătoare crizei şi schimbărilor,
precum încărcătura de cazuri, care constituie munca unui asistent social, încadrarea de personal
şi alte cerinţe noi.
- Stabilirea de şedinţe ale serviciului de cel puţin două ori pe lună.
- Comunicarea informaţiilor într-o manieră corespunzătoare din punct de vedere cultural.
b). Încurajarea performanţei maxime a personalului

Performanţa crescută a personalului duce la servicii mai bune penrtu beneficiari. Ea
asigură un sens mai mare de împlinire şi satisfacţie a asistenţilor sociali ceea ce ajută la
creşterea motivării profesionale a personalului.
Aşteptări:
- Stabilirea şi menţinerea de şedinţe cu noul personal din serviciu (sub 6 luni), cel puţin
săptămânal şi cu personalul experimentat, o dată la două săptămâni.
- Stabilirea şi comunicarea clară a aşteptărilor pentru performanţa personalului în legatură
cu efectele asupra clienţilor şi acordul programului.
-Evaluarea şi monitorizarea calităţii, cantităţii şi actualităţii performanţei personalului.
- Oferirea de feedback pozitiv frecvent, actual şi specific şi critică constructivă cu scopul
de a-i informa pe asistenţii sociali de performanţele lor .
- Disponibilitate faţă de personal pentru consultarea necesară.
- Oferirea unui plan de performanţe scis şi evaluarea personalului cel puţin o dată pe an.
- Luarea de măsuri pozitive şi corective necesare.
- Identificarea capacităţilor asistenţilor sociali care necesită dezvoltate.
c). Facilitrea unei comunicări deschise între personal şi echipa managerială

superioară pentru realizarea scopurilor agenţiei/serviciului
Abundenţa actuală de informaţii, preocupări între personal şi echipa managerială
superioară duce la creşterea capacităţii şi angajamentului faţă de realizarea scopurilor.
Comunicarea pe verticală este mai puţin frecventă şi mai dificilă decât pe orizontală, însă este
la fel de importantă.
Aşteptări:
- Dotarea personalului cu informaţii necesare în indeplinirea sarcinilor.
- Informarea personalului despre schimbările, tendinţele, planurile şi preocuparile actuale
ale conducerii.
- Solicitarea de probleme, preocupări şi recomandări din partea personalului cu privire la
nevoile programului şi a chestiunilor de sistem.
- Comunicarea recomandărilor (fie din partea personalului fie din pertea supervizorului) .
- Prezentarea de informaţii către personal şi adiministraţie în scopul promovării înţelegrii,
implementării şi/sau luării de decizii.
- Comiunicrea de informaţii într-o manieră ccorespunzătoare din punct de vedere cultural.
d). Stabilirea de legături de colaborare în carul servicilului şi cu alte

institutii/organizaţii ale comunităţii
Rezultatele pozitive apar atunci când cei din agenţie şi comunitate înţeleg scopurile
programului, obiectivele şi parametrii şi se simt asultaţi, înţeleşi şi respectaţi.
Aşteptări
- Participarea la dezvoltatea unui sistem de comunicare în servicii şi institutii/organizaţii.
- Oferirea unui feedback cu privire la mesajele pe care personalul le comunică despre
serviciu si instituţie/organizaţie.
- Educarea comunităţii şi a altor unităţi din serviciu cu privire la scopul, obiectivele şi
parametrii serviciului.
- Dezvoltarea şi menţinerea relaţiilor pozitive cu comunitatea.
- Sprijinirea personalului în înţelegerea rolurilor şi parametrilor altor servicii din cadrul
organizaţiei dar şi din cadrul comunităţii.
- Modelarea capacităţilor, priceperilor culturale în relaţiile colaborative.
5.2. Cerinţe pentru funţia educaţională
Activitatea supervizorilor de a oferi ajutor direct personalului pentru a-i învăţa care
sunt nevoile de cunoaştere pentru munca lor. Aceasta include: a-i ajuta pe tinerii asistenţi
sociali să înţeleagă munca si să-şi dezvolte competenţe.
a) Asigurarea unei orientări adecvate pentru noul personal

Orientarea noului personal prevede informaţii despre rolul angajatului în cadrul
serviciului, rolul serviciului în comunitate. Acest aspect ajută angajatul în reducerea anxietăţii,
creează un sentiment de apartenenţă şi promovează dezvoltarea competenţelor profesionale.
Aşteptări:
- Evaluarea cunoştinţelor, abilităţilor, şi stilului de învăţare a noului personal.
- Dezvoltarea unui sistem de orientare a noului personal care să se bazeze pe resursele
existente în comunitate şi în instituţie şi pe stilul de învăţare al noului personal.
- Asigurarea că orientarea include: structura instituţiei, cultura şi valorile promovate de
aceasta, cunoaşterea comunităţii, responsabilităţile locului de muncă, diferite programe oferite de
instituţie, cunoaşterea politicilor şi procedurilor precum şi grupul de beneficiari căruia i se

adresează.
- Asigurarea că orientarea noului personal nou are loc în termen de 90 de zile de muncă.
b) Crearea şi implementarea unui plan de formare profesională şi / sau a unui

plan de dezvoltare cu fiecare asistent social în parte.
Supervizorii joacă un rol esenţial în dezvoltarea personalului, elaborând în acest sens
planuri realiste care cuprind obiective de dezvoltare clare şi specifice.
Aşteptări:
- Evaluări ale personalului pentru a identifica punctele forte şi nevoile lor de formare
- Examinarea alternativelor împreună cu personalul pentru a satisface nevoile lor de
dezvolre şi formare.
- Elaborarea unui plan individualizat de performanţă pentru fiecare asistent social în parte
pentru a răspunde cât mai bine nevoilor fiecăruia.
- Revizuirea periodică a planului individualizat de performanţă şi realizarea unor
ajustări, după caz.
- Asigurarea unor cursuri de formare continuă în ce priveste practica de specialitate.
c). Încurajarea dezvoltării personale şi profesionale

Dezvoltarea personală şi profesională îi ajută pe asistenţii sociali să atingă un
sentiment de împlinire şi stimă, ceea ce determină obţinerea performanţelor profesionale.
Aşteptări:
- Oferirea de asistenţă pentru personal în găsirea de oportunităţi educaţionale.
- Evaluarea împreună cu asistenţii sociali a scopurilor lor personale şi profesionale.
- Ofererea de suport / încurajare pentru pentru atingerea obiectivelor lor.
-Încurajare pentru dezvoltarea unei expertize de specialitate (în raport cu locul de muncă
şi nevoile unităţii de lucru).
-Încurajarea creativităţii şi inovaţiei personalului în noile proiecte şi roluri.
- Oferirea mentoratului în creşterea şi dezvoltarea prfofesională.
- Promovarea independenţei şi autonomiei în lucrul cu cazurile.
- Să încurajeze personalul să lucreze în echipă.
d). Asigurarea supervizării de caz

Supervizorul joacă un rol esenţial în rezolvarea cazurilor prin încurajarea, promovarea
coerenţei şi calităţii lucrului la caz.
Aşteptări:
- Luarea în considerare a calificărilor asistenţilor sociali, punctele forte, interese,
domenii de dezvoltare necesare şi nevoile clientului în atribuirea de cazuri.
- Discutarea cu asistentul social despre volumul de lucru cel puţin lunar.
- Revizuirea trimestirală a 25 la sută din cazurile fiecărui lucrător.
-Asistarea personalului în lucrul la caz, identificarea nevoilor evaluare a cazului, de
intervenţie sau de dezvoltare a planului de acţiune.
- Identificarea zonelor problematice în lucrul cu clientul şi anticiparea cursului de
intervenţie.
- Identificarea resurselor comunitare şi accesul la acestea după cum este necesar.

- Creşterea conştientizării personalului de modul în care propriile atitudini şi abordări,
propria experienţă de viaţă şi contextul cultural pot avea impact substanţial în relaţia cu clientul
şi asupra rezultatului intervenţiei.
- Facilitarea sensibilizării de sine a personalului ca un instrument de diagnosticare în
planificare şi intervenţie.
- Acordarea de asistenţă personalului în evaluarea progresului obţinut pe calea rezolvării
cazului.
- Sprijinirea personalului în luarea deciziilor critice cu privire la caz
(exemplu: plasament în regim de urgenţă a copilului abuzat, închiderea cazului, etc).
- Încurajarea personalului să identifice diversitatea culturală a tuturor
clienţilor, de asemenea să elaboreze planuri individuale de intervenţie ţinînd cont de aceste
diferenţe.
5.3. Cerinţe pentru funcţia de suport
Activităţile supervizorului care sunt îndreptate spre crearea unui climat psihologic şi
ambiental care permite personalului să se simtă bine la locul de muncă. În cadrul acestor
activităţi, se arată preocupare şi empatie faţă de asistenţii sociali pentru a se simţi multumiţi,
astfel încât să ofere servicii de bună calitate clienţilor lor.
a). Stabilirea unui climat de lucru pozitiv în cadrul servciului.

Personalul lucrează mai eficient într-un mediu în care se cultivă încurajarea,
evaluarea, individualitatea, asumarea de riscuri, dezvoltarea performanţelor personale şi
profesionale. Este mult mai probabil ca asistenţii sociali să-şi îmbunătăţească performanţa lor
în cazul în care organizaţia este sensibilă faţă de nevoile lor personale. Experienţele de acest
fel al fiecărui membru sunt determinate în primul rând de către supervizorii lor şi de modul în
care aceştia realizeză acest climat.
Aşteptări:
- Cunoaşterea performanţelor, eforturilor asistentului social, progreselor înregistrate în
lucrul la caz, contribuţiilor lui individuale în realizarea sarcinii.
- Tratarea personalului cu importanţă, demnitate şi respect.
- Crearea de standarde ridicate şi modelelor de practică.
- Sensibilitate la nevoile şi sentimentele personalului.
- Sprijinirea personalului în grija de ei înşişi punct de vedere fizic
şi emoţional.
- Tratarea personalului în calitate de profesionişti.
- Suport pentru un climat de încredere şi deschidere.
- Încurajarea personalului de a-şi exprima sentimentele şi preocupările lor faţă de clienţi,
precum şi de a-i ajuta pentru a-şi rezolva aceste sentimente.
- Crearea unui sentiment de siguranţă şi stabilitate pentru a sprijini asumarea de riscuri.
- Crearea unui mediu în care diferenţele culturale sunt apreciate.
- Utilizarea greşelilor ca o oportunitate de a învăţa.
b). Dezvoltare/ suport pentru munca în echipă

Rezultatele unei echipe sunt mai mari decât suma rezultatelor părţilor sale.
Produsul muncii în echipă conferă rezultate mai bune şi scade răspunderea individuală.
Aşteptări:
- Implicarea personalului în procesul de luare a deciziei.
- Încurajarea, consultarea de la egal la egal, colaborare, şi participare în procesul de luare
a deciziilor cu privire la cazuri.
- Stabilirea de relaţii de cooperare în cadrul serviciului.
- Promovarea unei identităţi unice pentru unitatea de lucru.
- Evaluarea punctelor forte şi nevoile echipei.
- Expertiză individuală, în scopul de a îmbunătăţi funcţionarea echipei.
- Definirea rolurilor echipei şi de a creea norme pentru modul în care membri vor lucra
împreună.
-Sprijin pentru personal în a obţine poziţii cu o mai mare responsabilitate şi pentru a
face necesare alte tranziţii.
c). Facilitarea soluţionării cu succes a conflictelor în interiorul şi în afara

instituţiei.
Conflictul este inerent în supervizare şi este un aspect de viaţă. Rezolvarea cu succes a
unui conflict creează oportunităţi, legături de creştere la nivel individual, de echipă şi de
organizaţie. Nerezolvarea conflictelor este în detrimentul funcţionării individuale, a echipe sau
organizaţiei ca întreg.
Aşteptări:
- Crearea unui mediu sigur în care se acceptă şi încurajează personalul pentru a ridica
probleme şi de exprimare a preocupărilor.
- Recunoaşterea valorii pozitive şi normative a conflictelor.
- Demonstrarea respectului pentru diferenţele de opinie.
- Facilitarea discuţiilor pentru a afla puncte de vedere şi soluţii în scopul de a îndeplini
nevoile celor implicaţi în conflict.
- Intervenţia în conflicte interpersonale
- Oferirea de asistenţă personalului în stingerea conflictului.
d). Dezvoltarea conştiinţei de sine, a atitudinii şi comportamentului

supervizorului faţă de asistent social pentru îmbunătăţirea relaţiei lor.
Aşteptări:
- Conştientizarea faptului că personalitatea supervizorului şi stilul de lucru al acestuia
îi pot afecta pe supervizaţi.
- Conştientizarea faptului că diferenţele culturale pot avea impact asupra relaţiei
supervizor- supervizat.
- Folosirea bunului simţ ca un instrument de diagnosticare / intervenţie
în supervizarea personalului.
- Solicitarea supervizării şi consultării pentru a spori propria eficacitate
- Dezvoltarea unui sistem pentru primirea feedbck-ului de la personal
asupra modului de supervizare.
- Grijă faţă de nevoile fizice şi emoţionale personale.
- Flexibilitate şi acceptarea schimbărilor într-un mod pozitiv.

- Efort în a îmbunătăţi abilităţile de lucru după cum este necesar.
- Control emoţional chiar şi atunci când se lucrează sub presiune sau în timpul unor
situaţii de urgenţă.
- Recunoaşterea faptului că se învaţă din propriile greşeli.
5.4. Calificări pentru supervizori

Este esenţială formarea de competenţe pentru rolul de supervizor în asistenţă socială.
Supervizorii ar trebui:
- să posede un titlu de master în urma unui curs acreditat în supervizarea asistenţei
sociale;
- să aibă studii de licenţă în asistenţă socială;
- să aibă cel puţin trei ani de experienţă în domeniu;
- să nu fi avut nici o sancţiune disciplinară;
- să participe la cursuri de formare în supervizare;
- să fie familiarizat cu politicile administrative şi organizaţionale ale locului de muncă
unde supervizează;
- să fie familiarizat cu resursele comunitare disponibile ale supervizaţilor pentru a face
recomandări adecvate.
Pot exista şi alte cerinţe administrative interne sau alte acreditări externe.
5.5. Program
Formalităţile şi structura sunt foarte importante pentru eficacitatea supervizării.
Şedinţele individuale ar trebui:
- să fie o întâlnire programată în mod regulat şi reciproc convenită. Nici supervizorul nici
supervizatul nu ar trebui să fie grăbit sau hărţuit.
- să se desfăşoare într-un loc privat confortabil cu protecţie de la intreruperi.
Supervizarea frecventă este foarte importantă. Se recomandă cel puţin o oră de supervizare
pentru fiecare 15 de ore de faţă în faţă cu clientul în timpul primilor doi ani de activitate
profesională. După primii doi ani, raportul poate fi redus la un minim de o oră de supervizare
pentru fiecare 30 de ore de lucru cu clientul. Asistenţi sociali cu cinci sau mai mulţi ani de
experienţă ar trebui să caute supervizare doar dacă este necesar sau să stabilească o relaţie de
consultaţă sau intervizare.
Consultarea este uneori confundată cu supervizarea. Deşi consultarea poate implică
multe funcţii comune cu supervizarea, consultarea nu are resonsabilitatea administrativă sau faţă
de cazuri. Consultantul poate face recomandări dar nu are puterea de punere în aplicare a
sancţiunilor atunci când apar probleme.
5.6. Răspundere
Deşi supervizorii nu oferă servicii directe clienţilor, ei pot afecta în mod indirect
calitatea servicilor oferite. Supervizorul împărtăşeşte responsabilitatea pentru serviciile
furnizate clientului şi poate fi tras la răspundere pentru neglijenţă sau supervizare
necorespunzătoare legate de comportamentul neglijent faţă de supervizat. Răspunderea poate fi
imputată supervizorului atunci când a făcut recomandări necorespunzătoare supervizatului a
căror efectuare de către acesta din urmă a adus prejudicii clientului.
Răspunderea, de asemenea, poate fi imputată atunci când un supervizor atribuie
supervizatului o sarcină pentru care este insuficient pregătit să o efectueze.
Supervizorii ar trebui să ia în serios supervizarea şi să se asigure că serviciile furnizate

către supervizaţi sunt în conformitate cu Codul de etică şi standardele de asistenţă
socială. Acest lucru poate fi realizat prin monitorizarea funcţionării profesionale a supervizaţilor.
Orice practică de supervizare care constituie o ameninţăre sau un pericol pentru
sănătatea şi bunăstarea unui client trebuie să fie identificate şi luate măsuri imediate de
remediere.
În scopul de a proteja obiectivitatea şi a preveni conflictele de interese, supervizorii nu
ar trebui să supervizeze pe cineva cu care au o relaţie romantică sau o relaţie familială.
5.7. Model practic de supervizare

Supervizorul trebuie să pregătească dosare cu foi mobile care să includă:
- exprimarea scopului supervizării;
- regulile de bază;
- contractul;
- foile de procese verbale;
Exprimarea scopului supervizării

Oferirea oportunitatea asistenţilor sociali de a planifica, prioritiza, monitoriza şi evalua
munca lor într-un cadru suportiv:
- clarificăm sarcinile/datoriile/responsabilităţile şi resursele;
- stabilim scopurile de performanţă;
- identificăm standardele de performanţă cerute;
- explicăm cadrul politicii în care ei îşi indeplinesc munca;
- luăm în calcul implicaţiile şi rezultatele potenţiale ale alternativelor de acţiune;
- reflectăm asupra solicitării pe care slujba o are asupra resurselor personale şi
organizationale;
- monitorizăm munca solicitantă;
- dăm şi primim feedback cu privire la rezultate şi performanţă;
- identificăm nevoile de instruire şi dezvoltare;
- modelăm buna practica;
- luăm în considerare problemele personale care afectează performanţa muncii;
Regulile de bază sunt:

- Timpul pentru supervizare va fi stabilit în mod regulat şi va avea maxima prioritate (o
ora minimum la intervale săptămînale pertru studenţi iar pentru personal şi voluntari, la intervale
lunare).
- Supervizarea va fi întreruptă doar în cazul unui acord explicit.
- Se va oferi un loc confortabil de întâlnire, rezervat dinainte prin acord.
- Se va garanta cofidenţialitate, iar ceea ce se va împărtăşi în afara sesiunii de supervizare
va fi acceptat în mod clar.
- Supervizorul şi supervizatul vor păstra câte o copie a procesului verbal care arată ce s-a
discutat şi acceptat în fiecare sesiune.
- Se vor întocmi agende de către ambele părţi şi se vor schimba cu cel puţin o zi înainte
de sesiune.
Contractele de supervizare încă neutilizate la noi, ar trebui să conţină după părerea mea
următoarele:
- cine trebuie să fie implicat.

- ora întâlnirilor.....................
- locul ...................................
- durata...................................
- frecvenţa...............................
- pregătirea cerută.........................................................................................................
- felul în care vor fi înregistrate sesiunile....................................................................
- semnătura supervizorului………….……………………
- semnătura supervizatului.................................................
Procesul de implementare a sesiunii de supervizare consată în:

- acceptarea priorităţilor din cele două agende (a supervizorului şi a supervizatului);
- aceptarea întâietăţii unuia dintre cei doi (în mod ideal supervizatul va fi primul);
- supervizorul ascultă, evaluează şi clarifică, modelând buna practica;
- supervizorul probează, vine cu provocări şi interpretări, modelând tehnicile de
consiliere;
- supervizorul confirmă bunul mers al practicii şi înştiinţează îndeplinirea sarcinilor,
modelând buna practică;
- supervizorul încurajează autoconştientizarea la supervizat;
- supervizatul încurajează autoconştientizarea la supervizor;
- scopurile stabilite dinainte vor fi analizate;
- se vor accepta aceste scopuri (Pritchard, 1995, pp.379-382)
5.8. Documente necesare in sesiunile de supervizare

Atât supervizorul cât şi supervizatul ar trebui să se pregătească pentru sesiunea de
supervizare prin utilizarea următoarelor instrumente:
- cazuri înregistrate;
- cazuri descrise;
- înregistrări audio-vizuale;
Supervizarea trebuie să reflecte aspectele de practică, care se efectuează în conformitate
cu Codul de etică, precum şi cu alte norme juridice şi reglementări administrative. În plus,
supervitorii ar trebui:
- să verifice dacă au adus supervizaţii un caz pregătit pentru discuţie şi-l folosesc pentru
a determina ce trebuie să învăţate şi pentru a spori cunoştinţele şi competenţele lor;
- să implice supervizaţii într-o analiză critică precum şi în planificarea paşilor următori;
- să facă analiza resurselor care ar contribui la îmbunătăţirea locului de muncă şi a
performanţei.
Documentaţia este foarte importantă în supervizare. Prin ea se verifică faptul că
supervizarea a avut loc de fapt. Prin urmare, este de folos a avea următoarele documente:
- un plan al fiecărei sesiuni, inclusiv chestiunile legate de progresul spre atingerea
obiectivelor de învăţare, recomandări, şi resurse;
- un plan de acţiune viitor;
- toate contactele telefonice şi electronice cu fiecare persoană.
De asemena, ar trebui să se semneze un contract scris, care poate include următoarele:
- explicarea relaţiei de supervizare;
- responsabilităţile şi drepturile fiecărei părţi;
- clarificarea autorităţii supervizorului;
- parametri de confidenţialitate;
- dacă este cazul, caietul de sarcini (cine este responsabil de plată şi termeni de plată);
- perioada de timp pentru care acordul este încheiat; data şi durata de fiecarei sesiuni
- procesul de reziliere a supervizării;
Acest aspect va clarifica problemele, va scoate imediat la iveală orice nepotrivire de
aşteptări, se va stabili locul unde se vor desfăşura unele negocieri - ţinându-se întotdeauna cont
de responsabilitatea supervizorului ca manager. Regulile de bază trebuie să fie dinainte
stabilite. Dacă acestea sunt clar organizate sau stabilite, la început, se va evita o mare pierdere de
timp. ( Morrison, 1993).
CONTRACT DE SUPERVIZARE
Între…………………………………………………………………………………………
Şi……………………………………………………………………………………………
Frecvenţa…………...............................................................................................................
Locaţie………………………................................................................................................
Durata sesiuni.........................................................................................................................
Toate informaţiile dintre supervizor şi supervizat vor fi abordate cu respect şi într-o manieră
profesională.
Păstrarea procesului verbal
Un proces verbal al supervizării va fi păstrat pentru fiecare sesiune. Atât supervizorul cât şi
supervizatul trebuie să reţină câte o copie a acestor procese verbale care vor fi semnate şi datate
de către ambii.
Aagenda
Atât supervizorul cât şi supervizatul vor avea o planificare pe cel puţin ................zile înaintea
fiecărei sesiuni.
Pregatirea pentru supervizare
Ambele părţi au dreptul să se aştepte ca fiecare să vină la sesiune pregătit pentru subiectele sau
temele de pe agendă.
Angajament
Obligaţia faţă de aranjamentele contractate trebuie să fie o responsabilitate împărtaşită între
supervizor şi supervizat şi trebuie să fie revizuite în supervizare din când în când.
Conţinutul sesiunii de supervizare va
acoperi: ..............................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
..............................................................................................................
Dezacorduri
Domeniile de dezacord dintre supervizor şi supervizat vor fi înregistrate în procesele verbale de
supervizare. Domeniile de dezacord care nu pot fi rezolvate vor fi aduse la cunoştinţa şefului
asistentului social.
Acest contract va fi analizat (revizuit)...................................................................................
Semnat...................................................
Semnat...................................................
Data.......................................................
BIBLIOGRAFIE SUPERVIZARE:
Austin, M.,(1956), An evaluation of supervision. Social casework, p. 375-382

Barker, R. L. (1995), Social work supervision, Social work dictionary. Washington, D.
C.: NASW Press.
Biestek, F.P. ( 1961), The casework relationship, London
Bogo, M., & Vayda, E., (1988), The practice of field instruction in social work, Toronto,
Clinical supervision,University of Toronto Press.
Bowers, B., Esmond, S., & Canales, M. (1999). Approaches to case management
supervision. Administration in Social Work, p.23, 29-49
Brashears, F. (1995). Supervision as social work practice: A reconceptualization. Social
Work, p.40, 692-699.
Burns, M.E., (1958), The Historical development of the proces of casework supervision
as seen in the profesional literature of social work, School of Social Work, University of
Chicago.
Călăuz, A., Marian, C., (2009), Analiza supervizării în asistenţă socială şi psihoterapie, în
vol. Diversitate şi consistenţă, p. 126, Editura Alma Mater, Sibiu
Călăuz, A., Marian, C., (2010), Analiza performanţelor profesionale şi nevoilor de
formare ale asistenţilor sociali, în Tradiţionalism şi modernism, p. 82-91, Editura Eurobit,
Timişoara.
Călăuz, A., Marian,C.,(2009), Analiza comparativă a supervizărilor în asistenţă socială,

psihologie şi educaţie, în vol. „Psihologia aplicată – diversitate şi consistenţă”, Editura Eurobit,
Timisoara.
Cardon, A., (2002), Analiză tracnzacţionlă, Ed Codecs, Bucureşti.
Cojocaru, Şt., (2005), Metode apreciative în asistenţa socială, Editura Polirom, Iaşi.
Coleman, M (2003), Supervision and the clinical social worker, in Clinical Social Work,
vol. 3.
Cooke, L., & McMahon, J., (2004), Elemente de bază pentru pregătirea supervizorilor
din sistemul de protecţie a copilului în România.
Daniels, W.R. (1986), Group Power I: A Manager’s Guide to Using Task-Force
Meetings. San Diego, CA: University Associates.
Drake, B., & Washeck, J., (1998). A competency-based method for providing worker
feedback to CPS supervisors, Administration in Social Work, p. 23, 55-74.
Ghergut, A., (2003), Managenetul serviciilor de asistenţă socială, Editura Polirom,
Bucureşti.
Gibelman, M., & Schervish, P. H. (1997). Supervision in social work: Characteristics and
trends in a changing environment, The Clinical Supervisor, p.15-16.
Harkness, D. (1995). The art of helping in supervised practice: Skills, relationships, and
outcomes, The Clinical Supervisor, p.13, 63-76.
Harkness, D., & Poertner, J. (1989). Research and social work supervision: A conceptual
review. Social Work, p. 115-118.
Haynes, R., Corey, G., Moulton, P. ( 2003), Clinical Supervizion in the helping
profession: A practical Guide, Thomson Brooks/Cole, Wadswort, OH.
Hensley, P. H. (2002). The value of supervision. The Clinical Supervisor, p. 97-110.
Holloway, E.L., (1994). Overseeing the overseer: Contextualizing training in
supervision, in. Journal of Counseling and Development: JCD, Vol.72.
Holloway, E.L.& Carroll, M.(1989), Training Counselling Supervisors, SAGE
Publications, London.
Jourdan-Ionescu, C.(2006), Supervizion - A fundamental tool for effective intervention,
Journals of the Network for Professionals in Preventing Child Abuse and neglect, aug. pp.20-23.
Jourdan-Ionescu,C. (2007), Metodele şi evaluarea supervizării, în Supervizarea, aspecte
practice, tendinţe actuale, Ed. Polirom, Iaşi
Kadushin, A., (1992), Supervizion in Social Work, (3th.ed) New York: Columbia
University Press.
Ming-sum,T.,(2004), Social work supervizion,Contexts and Concepts, Sage Publications,

Inc.
Moore, J.,(1995), Supervision within social services departaments, Good practice in
supervision, London, Jessica Kingsley Publishers
Morrison, T., (1993), Staff Supervision in Social Care. Longman Group UK
Munson, C.E.,(1993), Clinical Social Work Supervision, New York: Haworth Press. Inc.
Muntean, A., (2007), Supervizarea, aspecte practice şi tendinţe actuale, Editura Polirom.
Iaşi.
Mutean, A., (2007), Practici în asistenţă socială, Editura Polirom, Iaşi.
Neculau, A., (2004), Pedagogia adulţilor. Experienţe româneşti, Ed. Poliron, Iaşi.
Neculau,A., (2004), Intervenţie, schimbare, formare - o perspectivă psihosociologică, în
A trăi printre oameni, Ed. Junimea, Iaşi, p. 81-102
O`Donoghue, K., (1998), Supervising Social Workers: A Practical Handbook, Massey
University, School of Social Policy and Social Work.
Prelici, V., (2001), Asistenţa socială, idee, demers, profesie, Ed. Mirton, Timişoara.
Prelici, V., (2002), Aspecte metodologice, şi abordări în asistenţa sociaală, Ed. Mirton,
Timişoara.
Pritchard, J., (1995), Good practice in supervision, Jessica Publishers, London, pp.379-
382.
Rich, P., (1993), The Form, Function and Content of Clinical Supervision: An Integrated
Model, The Clinical Supervisor, Hawarth Press Inc., New York, vol.11
Shulman, L., (1982), Skills of supervision and staff management. Itasca, IL: Peacock.
Storm, L.C., Todd, T.C., Sprenkle, D.H., Morgan, M.M., (2001), Gaps between MFT
supervision assumptions and common practice: Suggested best practices, in Journal of Marital
and Family Therapy; p.227.
Sudler,E., Haynes, M. (1995), Survival Skills for the Workplace, New York: Children of
Alcoholics Foundation, Inc.
Tucman, B.W., (1968), Development Sequence in small Groups, in Psychological
Bulletin.
Westheimer,L. (1997) The practice of supervision in social work. A guide for staf
supervision. London: Ward Lock Educational
Wheeler, S., King, D., (2000), Do counselling supervisors want or need to have their
supervision supervised? in British Journal of Guidance & Counselling; p. 279.
White, V.E., Queener, J, (2003), Supervisor and supervisee attachments and social
provisions related to the supervisory working allianc.
Whiting B., Wright, W. & Raskin, M. (1998). Building Supervisory Skills, Washington,
DC: CWLA.
Whitmore, John, (2001), Le guide du Conducting, Collection Maxima, Paris, p.142.
Williams, A. (1995), Vizual and active supervision: roles, focus, techniques, M.Norton,
New York .
Site-ografie
1.http://www.naswdc.org/practice/clinical/csw0703b.pdf, accesat in data de 23.09.2010.
2.http://www.casbrant.ca/files/upload/oacas/Reference_Material/Collaboration/
ClinicalSupervisionResearchReview.doc
3. www.socialworkers.org
4 www.segepub.com
5. http://bjsw.oxfordjournals.org/cgi/content/citation/9/3/394
BIBLIOGRAFIE M.C. PERSOANE VARSTNICE:
1. Achenbaum, W. & Bengtson, V., „Re-engaging the disengagement theory of aging: On the
history and assessment of theory development in gerontology”, in The Gerontologist, nr. 34 (6),
1994;
2. Beresford, P. & Croft, S., Citizen involvement. A Practical Guide for Change, Macmillan
Press LTD., Houndmills, 1993;
3. Blau, P., Exchange and power in social life, John Wiley and Sons, New York, 1964;
4. Cox, E., „Empowerment of low income elderly through group social work”, in Social work in
groups, nr. 39, 1988;
5. Cumming, E. & Henry, W., Growing old. The Process of Disengagement, Basic Books, New
York, 1961;
6. Cumming, E., „Further thought on the theory of disengagement”, in International Social
Science Journal, nr. 15, 1963;
7. Cumming, E., „Engagement with old theory”, in Aging and Human Development,nr. 6, 1975;
8. Dowd, J., Stratification among the aged, Brooks Cole, Monterey, 1980;
9. Epstein, L., Helping People. The Task Centred Approach, OH: Merrill,Columbus, 1988;
10. Estes, C. & Binney, E., „The biomedicalization of ageing: Dangers and dilemmas”, in The
Gerontologist, nr. 29, 1989;
11. Girleanu-Şoitu, D. T. & Rădoi-Ciurlică, M., Sisteme de acţiune socială, Editura Fundaţiei
Academice AXIS, Iaşi, 2008;
12. Girleanu-Şoitu, D.T., Vârsta a treia, Editura Institutul European, Iaşi,2006;
13. Goldman, A.I., A Theory of Human Action, NJ: Pretince Hall, Englewood Cliffs, 1970;
14. Gubrium, J., The myth of golden years: A socio-environmental theory of aging, Charles C.
Thomas Publisher, Springfield, Illinois, 1973;
15. Gutierrez, L. DeLois, K. & GlenMaye, L., „Understanding empowerment practice: Building
on practitioner based knowledge”, in Families in Society, nr. 76, 1995;
16. Hagestad, G. & Neugarten, B., „Age and the life course”, in Binstock, R & Shanas, E., (ed.),
Handbook of aging and social sciences, Second edition, Van Nostrand, New York, 1985;
17. Havighurst, R., „Personality and patterns of aging”, in The Gerontologist nr. 8, 1968;
18. Hendricks, J. & Hendricks, C., Aging in mass society: Myths and realities Mass. Winthrop,
Cambridge, 1981;
19. Homans, G., Social behavior: Its elementary forms, Houghton Mifflin Harcourt, Brace and
World, New York, 1961;82
20. Hooyman, N. & Kiyak, A., Social Gerontology. A multidisciplinary perspective, Fourth
edition, Allyn and Bacon, Boston, 1996;
21. Irimescu, G. , Tehnici specifice în asistenţa socială, Ed. Universităţii „Al.I. Cuza”, Iaşi,
2002;
22. Jack, R., Empowerment in Community Care, Chapman and Hall, Londra,1995;
23. Kahana, E., „A congruence model of person-environment interaction”,in Lawton, M.P.,
Theory development in environments and aging, Wiley,New York, 1975;
24. Kiyak, H., „A multidimensional perspective on privacy preferences of institutionalised
elderly”, in Rogers, W. & Ittelson, W. (coord.), New directionsin environmental design research,
University of Arizona Press,Tempe, 1978;
25. Kuypers, J. & Bengtson, V., „Social breakdown and competence: A model for normal
aging”, in Human Development, nr. 16, 1973;
26. Lawton, M. & Nahemow, L., „Ecology and the aging process”, in C.Eisdorfer & Lawtn, M.
(coord.), Psychology of adult development and aging, APA, Washington, 1973;
27. Lee, D. & Markides, K., „Activity and mortality among aged persons over an eight year
period”, in Journal of Gerontology, nr. 45, 1990;
28. Lemon, B., Bengtson, V. & Peterson, J., „Activity types an life satisfaction in a retirement
community”, in Journal of Gerontology, nr. 27, 1972;
29. Lewin, K., Field theory in Social Science, Harper and Row, New York, 1951;
30. Maddox, G., „Lives through the years revisited”, in The Gerontologist, nr. 34 (6), 1994;
31. Martin, J., „Power, dependence, and the complaints of the elderly: Asocial exchange
perspective”, in Aging and Human Development, 1971;
32. Miftode, V., Fundamente ale asistenţei sociale, Ed. Eminescu, Bucureşti,1999;
33. Miftode, V., Tratat de asistenţă socială. Fundamente teoretice şi metodologice,Ed. Fundaţiei
AXIS, Iaşi, 2003;
34. Miftode, V., Sociologia populaţiilor vulnerabile. Teorie si metoda, Ed.Universităţii
„Al.I.Cuza”, Iaşi, 2004;
35. Moore, S.T., ,,A Social Work Practice Model of Case Management: The Case Management
Grind" Social Work, 35 (5) 1990;
36. Milner, J. & O’Byrne, P., Assessment in Social Work, Macmillan, Londra,1998;
37. Murray, H.A., Explorations in Personality, Oxford University Press,
New York, 1938;
38. Neamţu, G., Tratat de asistenţă socială, Ed. Polirom, Iaşi, 2003;
39. Neamţu, G. & Stan D., Asistenţa socială, Ed. Polirom, Iaşi, 2005;83
40. O’Hagan, B., „Efficiency, enrichment and empowerment”, in Journal of Community
Education, vol. 6, nr. 1, 1987;
41. Oliver, M., Understanding Disability: From Theory to Practice, Macmillan,
Londra, 1996;
42. Palmore, E., „Predictor of successful of aging”, in The Gerontologist, nr.19, 1979;
43. Parad, H.J., Crisis Intervention: Selected readings, FSA of America, NewYork, 1965;
44. Parsons, R.J., „Empowerment: Purpose and practice principles in social work”, in Social
Work with Groups, no.14, 1991
45. Payne, M., Modern social work theory, Palgrave MacMillan, 1997;
46. Pivniceru, M.M. & Luca, C., Elemente de management judiciar, Editura Hamangiu,
Bucureşti, 2007;
47. Raymond, J. (Ed.), Empowerment in community care, Chapman & Hall,London,1995;
48. Rădulescu, S., Sociologia vârstelor, Ed. Hyperion, Bucureşti, 1994;
49. Reid, W.J., The Task-centred System, Columbia University Press, NewYork, 1978;
50. Riley, M., „Social gerontology and the age stratification of society”, in The Gerontologist, nr.
11, 1971;
51. Riley, M., Johnson, J. & Foner, A., Aging and society: A sociology of age stratification, Vol.
3, Russell Sage Foundation, New York, 1972;
52. Rose, A. & Peterson, W., Older people and their social worlds, F.A. Davis Philadelphia,
1965;
53. Rothman, J. & Thomas, E.J. (ed.), Intervantion Research. Design and Development for
Human Service, The Haworth Press, Inc., New York,1994;
54. Schwartz, A. & Mensh, I., Professional obligations and approaches to the aged, Charles C.
Thomas, Springfield, Illinois, 1974;
55. Sinnott, J., „Sex-role inconstancy, biology, and successful aging: A dialectical model”, in
The Gerontologist, nr. 17, 1977;
56. Smale, G., Tuson, G. & Statham, D., Social work and social problems.Working towards
Social Inclusion and Social Change, Macmillan Press Ltd., Houndmills, UK, 2000;
57. Stern, G., „Student Ecology and the college environment”, in Journal of Medical Education,
nr. 40, 1965;
58. Thompson, N., Theory and Practice in Health and Social Welfare, Open University Press,
Buckingham, 1995;
59. Thompson, N., Anti-Discriminatory Practice, Macmillan, Londra, 1993;
60. Williams, R. & Wirths, C., Lives through the years, Atherton Press, New York, 1965;
84
61. World Vision Romania, Manual de bune practici în asistenţa social comunitară, Iaşi, 2003;
62. Wright, K., Haycox, A. & Leadman, I., Evaluating Community Care Services for People
with Learning Difficulties, Open University Press, Buckingham, 1994.
LEGISLAŢIE:
1. Hotărarea Guvernului nr.886 din 5 octombrie 2000 pentru aprobarea Grilei naţionale de
evaluare a nevoilor persoanelor varstnice, publicatăin Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I
nr.507 din 16 octombrie2000;
2. Hotărarea Guvernului nr.1317 din 27 octombrie 2005 privind sprijinirea activităţilor de

voluntariat in domeniul serviciilor de ingrijire la domiciliu pentru persoanele varstnice, publicată
in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I nr.997 din 10 noiembrie 2005;
3. Legea nr.17 din 6 martie 2000, privind asistenţa socială a persoanelor varstnice republicată in
Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I nr.157 din 6 martie 2007, cu modificările şi completările
ulterioare;
4. Legea nr.554 din 2 decembrie 2004 a contenciosului administrativ, publicată in Monitorul
Oficial al Romaniei nr. 1154 din 7 decembrie 2004, cu modificările şi completările ulterioare;
5. Legea nr. 292 din 20 decembrie 2011 a asistenței sociale, publicată in Monitorul Oficial al
Romaniei, Partea I, nr.905, din 20 decembrie 2011;
6. Ordinul nr.180 din 27 mai 2003 al ministrului muncii, solidarităţii sociale şi familiei pentru
aprobarea Grilei de evaluare medico-socială a persoanelor care se internează in unități de
asistență medico-sociale, publicat in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I nr.382 din 3 iunie
2003;
7. Ordinul nr.246 din 27 martie 2006 al ministrului muncii, solidarităţii sociale şi familiei privind
aprobarea Standardelor minime specifice de calitate pentru serviciile de ingrijire la domiciliu
pentru persoanele varstnice şi pentru centrele rezidenţiale pentru persoanele varstnice,
publicat in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I nr.637 din 24 iulie 2006;
8. Ordinul nr.288 din 6 iulie 2006 al secretarului de stat al Autorităţii Naţionale pentru Protecţia
Drepturilor Copilului pentru aprobarea Standardelor minime obligatorii privind managementul
de caz in domeniul protecţiei drepturilor copilului, publicat in Monitorul Oficial al Romaniei,
Partea I nr.637 din 24 iulie 2006;
9. Ordonanţa Guvernului nr.68 din 28 august 2003 privind serviciile sociale, publicată in
Monitorul Oficial al Romaniei

Curs MASTER M.C. Si Supervizarea

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs MASTER M.C. Si Supervizarea

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

METODE SI TEHNICI DE ASISTENTA SOCIALA

Managementul de caz si Supervizarea

MANAGEMENTUL DE CAZ ÎN ASISTENŢA PERSOANELOR

I..1. Definiţii şi observaţii

1.3. Funcţii ale managementului de caz din perspectiva serviciilor integrate

Funcţii ale Managementului Gradul de integrare a Nivelul

1.4. Rolurile managerilor de caz

Pentru Weil, caracteristicile managementului de caz pot fi stabilite cu ajutorul funcţiilor

6. monitorizarea serviciilor- monitorizarea semnifică în mod principal documentarea,

Etapele intervenţiei în managementul de caz

Prezentarea etapelor managementului de caz cu instrumentele caracteristice fiecărei etape

Identificarea şi admiterea beneficiarilor se realizează in principal pe bază de

Evaluarea nevoilor se realizează de regula prin anchetă socială care se elaborează pe

Întocmirea planului individualizat de asistenţă si îngrijire (PIIA)

Planul individualizat de asistenţă şi îngrijire/planul de intervenţie se elaborează în baza

Monitorizarea situaţiei beneficiarului şi a aplicării planului individualizat de

-ameliorarea calităţii muncii şi în acelaşi timp a gradului de satisfacţie în muncă;

f) Suprevizarea este permanentă. Supervizarea nu este doar un proces de consiliere a

n) Supervizarea asistă la identificarea şi managementul stresului asistentului social,

responsabilitate: faţă de client, faţă de supervizat şi faţă de organizaţie. El preia responsabiitatea

2. Competenţe de coordonare. Alte competenţe necesare realizării unei supervizări

3. Competenţe de conducere. Printre acestea se numără caracterul hotărât şi orientat spre

4. Competenţe de dezvoltare. Ultima categorie de competenţe necesare supervizării

5. Cerinţe pentru indeplinirea funcţiior supervizării

- Sprijinirea personalului în eforturile de a îndeplini misiunea şi scopurile serviciului.

b). Încurajarea performanţei maxime a personalului

c). Facilitrea unei comunicări deschise între personal şi echipa managerială

d). Stabilirea de legături de colaborare în carul servicilului şi cu alte

5.2. Cerinţe pentru funţia educaţională

a) Asigurarea unei orientări adecvate pentru noul personal

instituţie, cunoaşterea politicilor şi procedurilor precum şi grupul de beneficiari căruia i se

b) Crearea şi implementarea unui plan de formare profesională şi / sau a unui

c). Încurajarea dezvoltării personale şi profesionale

d). Asigurarea supervizării de caz

- Identificarea resurselor comunitare şi accesul la acestea după cum este necesar.

5.3. Cerinţe pentru funcţia de suport

a). Stabilirea unui climat de lucru pozitiv în cadrul servciului.

b). Dezvoltare/ suport pentru munca în echipă

c). Facilitarea soluţionării cu succes a conflictelor în interiorul şi în afara

d). Dezvoltarea conştiinţei de sine, a atitudinii şi comportamentului

- Flexibilitate şi acceptarea schimbărilor într-un mod pozitiv.

5.4. Calificări pentru supervizori

Supervizorii ar trebui să ia în serios supervizarea şi să se asigure că serviciile furnizate

5.7. Model practic de supervizare

Exprimarea scopului supervizării

Regulile de bază sunt:

- cine trebuie să fie implicat.

Procesul de implementare a sesiunii de supervizare consată în:

5.8. Documente necesare in sesiunile de supervizare

Austin, M.,(1956), An evaluation of supervision. Social casework, p. 375-382

Călăuz, A., Marian,C.,(2009), Analiza comparativă a supervizărilor în asistenţă socială,

Ming-sum,T.,(2004), Social work supervizion,Contexts and Concepts, Sage Publications,

BIBLIOGRAFIE M.C. PERSOANE VARSTNICE:

2. Hotărarea Guvernului nr.1317 din 27 octombrie 2005 privind sprijinirea activităţilor de

S-ar putea să vă placă și