MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE

INSPECTORATUL ŞCOLAR JUDEŢEAN VRANCEA

PROIECT DE SPECIALITATE

SPECIALIZARE: Economic-Servicii

CALIFICAREA: Tehnician în activități economice

Îndrumător: Elev:
Apostol Viorica Robu Ciprian

PROMOŢIA 2023

Pagina 1
 CUPRINS
ARGUMENT...............................................................................4
CAPITOLUL I
Prezentarea societății comerciale Vel Pitar
1.1 Prezentarea societății comerciale.....................................6
1.2 Istoric și evoluție..............................................................7
1.3 Prezentarea gamei de produse.........................................8
1.4 Organigrama...................................................................17
1.5 Mediul extern al firmei....................................................19
CAPITOLUL II
Structura organizatorică
2.1 Conceptul de structură organizatorică................................22
2.2 Funcțiile.............................................................................28
2.3 Rolul..................................................................................29
2.4 Comunicarea prin structura organizatorică........................30
2.5 Analiza SWOT....................................................................31
CAPITOLUL III
Structura organizatorică în cadrul firmei Vel Pitar
ANEXE
BIBLIOGRAFIE

Pagina 2
 ARGUMENT

Am ales tema “Structura organizatorică a întreprinderii” pentru această

lucrare deoarece consider că structura organizatorică a unei firme reprezintă
ansamblul persoanelor cu funcţii de conducere şi a compartimentelor de muncă
tehnice, economice şi administrative, modul cum sunt acestea constituite şi
grupate precum şi legăturile ce se stabilesc între ele în vederea funcţionarii
normale a întreprinderii. Pentru împărţirea unei organizaţii în structuri sau unităţi
de muncă, trebuie să se ţină cont de faptul că este importantă gruparea oamenilor
în aşa fel încât să fie asigurate comunicarea, coordonarea şi cooperarea dintre
oameni şi împărtăşirea unor obiective şi resurse comune.
Pentru ca structurile organizatorice să corespundă situațiilor concrete sunt de
rezolvat multe situații care includ atât posturile, dar și găsirea oamenilor potriviți să
facă acest lucru. Selectarea personalului este realizată de către conducerea
întreprinderii care hotărăște metodele prin care își alege angajații. Pentru a realiza
o structură organizatorică eficientă se desfășoară o activitate managerială
complexă.
Lucrarea este structurată pe trei capitole: “Prezentarea societății
comerciale”; “Strucura organizatorică” și “Structura organizatorică în cadrul
societății comerciale Vel Pitar ”.
Primul capitol conține informații generale despre societatea comercială în
cauză, istoricul și evoluția acesteia, gama de produse, organigrama și mediul
extern al firmei.
În al doilea capitol am conturat informaţii despre ce este strucura
organizatorică. Am scos în evidenţă conceptul acesteia, după care am introdus
Pagina 3
informații despre funcții, rol și comunicarea prin structura organizatorică. După am
ales să prezint în scurt și analiza SWOT.
În cel de-al treilea capitol am realizat un studiu de caz al firmei SC “Vel
Pitar” SA, tema proiectului fiind strucura organizatorică, am combinat primele două
capitole pentru a creea și a prezenta structura organizatorică a societății în cauză.
În acest capitol am prezentat fiecare compartiment în parte.

Capitolul 1
1.1Prezentarea societății comerciale

Pagina 4
 - numele societății: S.C. Vel Pitar SA

- număr de înmatriculare la Oficiul Național al Registrul Comerțului:

J38/96/1991

- CUI : 21229091

- clasă CAEN : 4617 - Intermedieri în comerțul cu produse alimentare,

băuturi și tutun

1.2 Istoricul și evoluția societății comerciale

Pagina 5
 Vel Pitar este un grup de companii din România, cu activitate în domeniul
morăritului și panificației. Grupul deține 12 fabrici de pâine în zece județe din țară
și în București, având peste 170 de magazine proprii (martie 2009).

Compania a fost formată în anul 2001, prin fuziunea celor patru fabrici din
industria de morărit și panificație cumpărate de fondul de investiții Broadhurst în
anii 1999 și 2000: Mopariv Vâlcea, Berceni București, Granpan Tecuci și
Panegrano Cluj (aceasta din urmă, cumpărată în anul 2000 de Mopariv Vâlcea). În
septembrie 2002, Vel Pitar a fuzionat prin absorbție cu societatea cu același profil
Spicul Argeș. Sediul companiei se află la Râmnicu Vâlcan.

În anul 2007, grupul a fost divizat în 3 firme: Vel Pitar (panificație), Șapte
Spice (morărit) și VP Magassin (retail). Conform estimărilor companiei, grupul Vel
Pitar deține la nivel național aproximativ 15% din piața de morărit și 9% din cea de
panificație, însă în localitățile în care are unități de producție, cota de piață variază
între 35% și 70% . În București, Vel Pitar are o cotă de 30-35%, Capitala realizând
aproximativ 30% din afacerile companiei.

1.3 Prezentarea gamei de produse

Pagina 6
 I.Panificaţie ambalată. Datorită creşterii cererii de produse ambalate, S.C.
Vel Pitar S.A., şi-a diversificat an de an gama de produse , venind în sprijinul
cumpărătorilor cu produse noi, alături de cele existente pe piaţă.

La începutul anului 2004, Vel Pitar şi-a propus să devină liderul pieţei pâinii
feliate şi ambalate, dispunând de o tehnologie modernă, complet automatizată.

Tabelul nr. 2.2. Clasificarea produselor de panificaţie ambalată

a. Pâinea. Interesul crescând al S.C. Vel Pitar S.A. pentru grupa de

produse ambalate, a orientat tot mai mult cercetările spre produse cu aport
Pagina 7
 caloric, nutriţional crescut, sănătoase, uşor de consumat şi cu termen mare
de valabilitate (produse feliate, ambalate).

Tabelul nr. 2.4. Clasificarea sortimentelor de pâine

II.Panificaţie proaspă

Pagina 8
Tabelul nr. 2.8. Sortimentul de pâine proaspătă

Pagina 9
 a. Forme şi varietăţi de specialităţi.

Tabelul nr. 2.9. Forme şi varietăţi de specialităţi

Pagina 10
 b.Patiserie şi cofetărie.

În ceea ce priveşte produsele de cofetărie, specialiştii de la S.C.Vel Pitar

S.A. s-au întrecut pe ei însăşi în inovaţie şi desăvârşire oferind o gamă
diversificată de produse.

Cele mai cunoscute produse de patiserie, prezente de altfel în toate filialele

S.C. Vel Pitar S.A. sunt prezentate în tabelul de mai jos.

Tabelul nr. 2.10. Sortimentele de patiserie şi cofetărie

Pagina 11
 c.Napolitane, biscuiţi şi paste.

Napolitane. Sortimentul de napolitane este grupat în funcţie de puterea de

cumpărare a consumatorului şi după modul de ambalare.

Tabelul nr. 2.11. Sortimentul de napolitane

Pagina 12
 Biscuiţi. Gama de biscuiţi oferiţi de S.C.Vel Pitar S.A. este destul de variată,
după cum urmează:

Tabelul nr. 2.12. Sortimentul de biscuiţi

Pagina 13
 III.Produse de morărit.

Având în cinci locaţii : Tecuci , Rm. Vîlcea , Piteşti , Iaşi şi Tîrgu-Jiu ,

mori de măcinat grâu şi porumb, S.C. Vel Pitar S.A. poate să controleze atent
întregul drum parcurs de produs de la faza de materie primă brută până la
aşezarea lui pe raft.

Este un proces complex, dar bine stăpânit de către specialiştii care au multă
experienţă în domeniu.

Tabelul nr. 2.13. Sortimentul produselor de morărit

Pagina 14
 1.4 Organigrama societății
Organigrama este o structură a unei organizații care se poate reprezenta
grafic printr-o schemă formată din dreptunghiuri, care reprezintă compartimentele
și diferă mărimea lor în funcție de mărimea compartimentelor. Sistemul de linii
formează tipologia relațiilor care se stabilesc intre compartimente pe verticală și pe
orizontală. Liniile continue reprezintă relațiile ierarhice de autoritate (de ordonare
sau subordonare) dintre compartimente iar cele discontinue reprezinta relațiile de
autoritate funcțională. Relațiile dintre posturi apar și în fișa postului.

Organizarea procesuala a întreprinderii:

În funcție de tipul activităților ce se desfășoară intr o întreprindere, procesele
de munca sunt:
- procese de execuție, concepție ;
- procese de conducere, coordonare.
Organizarea procesuală a întreprinderii constă în descompunerea
întreprinderii în elementele componente, respectiv, în factorii de producție, în
analiza acestora cu scopul recompunerii lor dupa anumite criterii tehnice, în
condiții de eficiență sporită a obiectivelor întreprinderii.
Organizarea întreprinderii are ca scop principal realizarea și stabilirea
obiectivelor calitative ale scopului întreprinderii.

În funcție de termenele de realizare de complexitate a activitatilor obiectivele

pot fi:

- Obiective pe termen-scurt (imediat);

-mediu (trimestre);

-lung >(1 an).

Compartimentul:
Pagina 15
 - reprezintă o grupare de persoane cu sarcini și atribuții relativ stabile
subordonate unei autorități unice;

- persoanele care formează compartimentul se grupează în funcție de

structura activităților de îndeplinit și care pot fi omogene sau complementare.

Compartimentele ierarhice:

- conducătorii acestora dispun de autoritate ierarhică situate pe o treapta

ierarhică inferioară;

- au dreptul de a da dispoziții, ordine, indicații și sa fie informați;

- au dreptul să primească informații în legătură cu modul cum au fost

rezolvate sarcinile transmise.

Compartimentele functionale:
- conducatorii acestora dispun de autoritate functionala în raport cu alte
compartmente avand posibilitatea de a oferii informatii suplimentare, indrumari,
instructiuni, completari în domeniul în care sunt specializați.

Relatiile ierarhice:
- reprezintă relațiile structurale ce se stabilesc între diferite subdiviziuni
organizatorice datorită necesității unui schimb permanent de informații;

- se stabilesc intre două compartimente situate pe trepte ierarhice diferite și

rezultă din autoritatea pe care o are un compartiment față de celălalt;

- se concretizează în dispoziții, decizii, sarcini, directive, transmise de către

șeful compartimentului ierarhic celuilalt compartiment subordonat și prin răspunsul

Pagina 16
dat de compartimentul subordonat sub forma de raportări, răspunsuri, realizarea
sarcinilor transmise.

1.5 Mediul extern al firmei

Clienții
Fiecare întreprindere reprezintă o verigă în cadrul economiei, ea făcând
parte dintr-un sistem care înglobează în sine un număr apreciabil de elemente
componente : factori, condiţii, influenţe, raporturi şi relaţii.

Mediul extern pune firma deopotrivă în faţa unor oportunităţi ca şi a unor

primejdii ; performanţele ei vor reflecta în ultima analiză, capacitatea de adaptare
la fizionomia şi mecanismul mediului său extern .

Întreprinderea îşi desfăşoară activitatea într-un mediu format din furnizori,

clienţi, concurenţi, organisme publice, etc.

Analizând relaţiile comerciale ale S.C. Vel Pitar S.A. cu clienţii şi furnizorii,
putem spune că firma şi-a format câţiva parteneri de afaceri stabili.

Pieţele de desfacere ale produselor S.C. Vel Pitar S.A. sunt:

Judeţul Vîlcea cu o pondere de 80% din totalul vânzărilor societăţii.

Vânzările se realizează atât prin reţeaua proprie de vânzare a societţii cât şi prin
vânzările realizate către clienţii – persoane juridice pe bază de contracte.

Sucursala Bucureşti deţine o cota de piaţă de 10% în Bucureşti şi are

o prezenţă semnificativă în Sectorul Agricol Ilfov, judeţul Giurgiu, judeţul Prahova.

Judeţul Cluj cu o pondere de 8% din totalul vânzărilor societăţii,

vânzările realizându-se către clienţii – persoane juridice pe bază de contracte.

Judeţul Argeş cu o pondere de 2% din totalul vânzărilor societăţii,

vânzările realizându-se către clienţii – persoane juridice pe bază de contracte.

Pagina 17
 Furnizorii
Preocupată de ridicarea calităţii produselor sale, conducerea managerială a
S.C.Vel Pitar S.A. recunoaşte că numai prin aprovizionarea permanentă cu materii
prime şi materiale auxiliare de cea mai bună calitate, prin investiţie tehnologică
modernă îşi poate consolida şi extinde piaţa de desfacere.

Datorită îndelungatei şi bunei colaborări cu furnizorii, aprovizionarea cu

materii prime se face într-un ritm constant neprezentând riscuri pentru
continuitatea procesului tehnologic de producţie.

În cadrul selectării sau colaborării cu furnizorii, firma SC Vel Pitar

S.A.analizează o serie de aspecte legate de:

• respectarea termenelor şi condiţiilor de livrare;

• nivelul de implicare al firmelor în stabilirea şi negocierea preţurilor de

vânzare;

• discount-urile şi alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare;

Principalii furnizori ai societăţii sunt în general firme cu care S.C.Vel

Pitar S.A. are relaţii tradiţionale şi care nu au creat probleme.

Colaborarea cu furnizorii se bazează în principal pe avantajul reciproc

al părţilor, însă în cazul în care preţurile şi cantităţile nu corespund cu cele ale
firmei, aceasta sistează comenzile şi intrerupe activitatea cu furnizorul.

Principalul comcereal S.A. Teleorman de la care societatea se

aprovizionează cu materia primă vitală – grâul. În 2002 societatea deţinea 24,73%
din totalul tranzacţiilor, dar în 2003 cunoaşte o scădere a tranzacţiilor cu 15,02%
mai puţin decât în 2002, pentru ca în 2004 să înregistreze o valoare relativă de
8,80% şi respectiv 8,15% în anul 2005.

S.C. Comcereal, S.A. Giurgiu şi S.C. Comcereal S.A. Galaţi aprovizionează

societatea tot cu materia primă, grâul. Şi în cazul acestor două societăţi se
constată o scădere a tranzacţiilor cu S.C.Vel Pitar S.A.

Pagina 18
 În schimb, se observă o creştere a tranzacţiilor cu producătorii individuali de
la 53,80% în 2002 la 77,92% în anul 2003, pentru ca în 2004 să înregistreze o
valoare relativă de 80,93% şi în 2005 de 82,29%.

Dintre producătorii de materiale auxiliare, S.C.Vinalcool Argeş înregistrează

o pondere mai mare în totalul tranzacţiilor, valoarea acestora atingând suma de
1020900 RON în 2005, crescând cu 648920 RON faţă de anul 2002.

Printre criteriile de bază în alegerea furnizorilor de către S.C.Vel Pitar S.A. se

numără : calitatea produselor, dat fiind faptul că în calitatea produselor obţinute se
regăseşte calitatea materiilor prime şi a materialelor folosite ; preţul materiilor
prime şi materialelor care contribuie în mod direct la formarea costurilor produselor
obţinute; facilitatea unor servicii (transport, termen de plată, etc.).

Concurența
Pe piaţa produselor de panificaţie şi patiserie vorbim de o concurenţă
agresivă, purtată prin toate mijloacele posibile: publicitate, ofertă, reduceri de preţ,
etc. Pe această piaţă acţionează la ora actuală 5 mari jucatori, iar clasamentul s-a
modificat în anul 2007, cand Vel Pitar a devenit lider. Asadar, concurenţa directă
pentru Vel Pitar vine din rândul marilor producători de produse de panificaţie,
concurentul major fiind Boromir, urmat de Galmopan, Titan, Pambac, şi alţii.
Situaţia se prezintă în felul următor: pe locul 1, în ultimii doi ani se află Vel Pitar,
devansând grupul Boromir care a fost lider de piaţă până în 2006.

În prezent se înregistrează o evoluţie pozitivă a cotei de piaţă deţinută de

societate în sensul deţinerii a peste 12% din piaţă. În ceea ce priveşte cifra de
afaceri, aceasta a atins în 2008 valoarea de 150 de milioane de euro, faţă de 130
milioane euro în 2007.

Pagina 19
 Capitolul 2
2.1 Conceptul de structură organizatorică
Este ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre
acestea astfel constituie încât să asigure premisele organizatorice adecvate realizării
obiectivelor prestabilite. Structura organizatorică reprezintă expresia organizării
formale a întreprinderii.

Structura organizatorică poate fi considerată drept scheletul firmei și cuprinde

două părți:

a) Structura de conducere sau funcțională

b) Structura de producție sau operațională. În cadrul acestor părți se
regăsesc componentele primare ale structurii organizatorice și anume: postul,
funcția, compartimentul , relațiile organizatorice, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic.

Elemente de bază ale structurii organizatorice

Funcția- reprezintă ansamblul sarcinilor care-i revine în mod organizat și

permanent unui salariat pe un anumit loc de muncă, este cea mai mică subdiviziune
organizatorică a întreprinderii. Pentru delimitarea funcțiilor fiecare domeniu de
activitate trebuie divizat în sarcini de muncă și gruparea lor pe funcții potrivit naturii,
gradului de complexitate și interdependență dintre ele. Sarcina este cea mai mică
unitate de munca individuală.

O.F.P judicios concepută se caracterizează prin omogenitatea sarcinilor ce le

cuprinde și prin interdependența dintre acestea. Din punct de vedere organizatoric
funcția este definită prin competențele, autoritatea și responsabilitatea conferite
salariatului ce o realizează și care trebuie să fie exprimate prin denumirea funcției.

Postul-reprezintă totalitatea sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce

revin permanent și în mod organizat unui salariat pentru realizarea obiectivelor sale
profesionale. În mod practic, numărul posturilor este egal cu numărul locurilor de
muncă. Deoarece postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a

Pagina 20
întreprinderii, este necesar să cunoaștem detaliat conținutul său: sarcinile,
competențele, responsabilitățile, și obiectivele individuale.

Obiectivele postului exprimă rolul ce revine titularului unui post în realizarea

obiectivelor de ansamblu ale întreprinderii și reprezintă definirea calitativă și cantitativă
a scopurilor avute în vedere prin crearea lui.

Sarcinile sunt procese de muncă simple sau componente de bază ale unor
procese de muncă complexe, care se efectuează de către o singură persoană.

Fișa postului poate fi descrisă pe scurt ca fiind descrierea posturilor, sarcinilor

de muncă. În structurarea fiecărei fișe a postului, managerii de resurse umane trebuie
sa facă analize de muncă orientate către fișa postului, scopul fiind, nu cel al unei
birocrații inutile, ci cel al unui management al calității al întregii firme.

Fișa postului ar trebui să conțină date minime despre:

- Denumirea postului de muncă;

- Integrarea în structura organizatorică;
- Responsabilități;
- Sarcini;
- Activități și acțiuni specifice postului de muncă;
- Competențele postului de muncă;
- Contextul muncii;
- Pregătirea necesară postului de muncă;
- Salariul și condițiile de promovare.

Ponderea ierarhică se definește prin numărul de persoane condus în mod

direct de către un manager. Deoarece, pe de o alta parte, activitatea de coordonare
presupune stabilirea unor relații între manager și subordonați, pe baza cărora se
stabilesc acțiunile de realizat, iar, pe de altă parte, capacitatea oamenilor de a
recepționa, de a prelucra și de a interpreta informațiile într-un interval de timp dat are
un caracter limitat, rezultă că eficiența activității de conducere este direct influențată de
stabilirea unor ponderi ierarhice optime. Mărimea ponderii ierarhice pentru un manager
se stabilește în funcție de o serie de factori cum ar fi:

- Natura activității colectivului subordonat;

Pagina 21
 - Gradul de independență a sarcinilor ce revin executanților;
- Nivelul de pregătire și capacitatea organizatorică a managerilor și
subordonaților
- Dispersia teritorială a posturilor ce intră în subordinea managerului.

Compartimentul reprezintă o grupare de persoane care realizează activități

omogene sau complementare, contribuie la realizarea acelorași obiective și sunt
subordonate aceluiași manager.

Ținând cont de acești factori, se apreciază că ponderea ierarhică optimă a

managerilor de la nivelurile ierarhice superioare este de 4-8 subalterni, iar la nivelurile
de bază acesta crește, în raport cu particularitățile activităților respective, până la 20-
30 de muncitori pentru un șef de echipă. Persoanele care formează compartimentul se
grupează în funcție de structura activităților de îndeplinit în cadrul unui amplasament
bine determinat. Astfel în întreprindere, compartimentele pot lua forma unor birouri ,
servicii , secții , ateliere , etc.

Biroul se constituie pentru activități omogene, de regulă, ce reclamă o

organizare distinctă atunci când volumul de muncă necesită un număr de minimum
cinci persoane.

Serviciul se organizează pentru realizarea unor activități omogene cu un volum

mare de muncă sau pentru activități complementare care necesită o conducere
unitară, atunci când volumul de activitate solicitată de regula minimum opt persoane.
Dacă serviciul necesită peste zece persoane atunci se pot organiza birouri în
componența sa.

Secția reprezintă o unitate determinată sub aspect administrativ, în cadrul căruia

se execută fie un produs sau o parte a acestuia, fie o parte a procesului tehnologic.
Pentru constituirea unei secții trebuie ca volumul de muncă să necesite un anumit
număr de ateliere de producție sau formații de lucru.

Locul de muncă reprezintă o anumită suprafață de producție, înzestrând cu

mijloace de muncă și organizată pentru realizarea unei operații sau lucrările către un
muncitor sau un grup de muncitori, în condiții de muncă precizate.

Compartimentele se clasifică după diferite criterii, astfel:

Pagina 22
 A. În funcție de obiectivele atribuite, compartimentele sunt:

-Compartimente operaționale, caracterizate prin faptul că în cadrul lor se

fabrică produse sau parți ale produselor (secții de producție) și se furnizează servicii
pentru produse fabricate (aprovizionare, desfacere, transport, depozitare)

-Compartimente funcționale, caracterizate prin faptul că pregătesc deciziile

conducerii întreprinderii și acordă asistență de specialitate (tehnică, managerială,
economică, financiară, organizatorică) tuturor compartimentelor întreprinderii. În
funcție de structura internă și de modul de distribuire a competiției ierarhice, se
întâlnesc:

-Compartimente de baza, care reprezintă o grupare simplă de persoane,

asupra cărora își exercită autoritatea numai șeful respectiv, subalternii având în
exclusivitate sarcini de execuție.

-Compartimente de ansamblu, ce reprezintă o grupare de persoane care o

parte poate fi subordonată direct șefului de compartiment, iar o altă parte indirect, prin
intermediul șefului unui compartiment de bază.

B. După natura competențelor, compartimentele se împart în:

-Compartimente ierarhice în cadrul cărora managerii acestora dispun de

autoritate ierarhică asupra managerilor compartimentelor situate pe o treaptă
inferioară și astfel au dreptul de a da ordine, dispoziții și să fie informați în legătură cu
modul în care se transpun în practică dispozițiile date.

-Compartimente funcționale în cadrul cărora managerii acestora dispun de

autoritate funcțională în raport cu alte compartimente, având astfel posibilitatea de a
oferi îndrumări, instrucțiuni etc. În domeniul în care sunt specializați;

-Compartimentele de stat major au rolul de a acorda asistență de specialitate

conducerii unității, elaborând studii, analize, informări care să ajute la pregătirea
deciziilor (compartimentul de marketing). În funcție de importanța și volumul de muncă
aferent, compartimentele se mai pot clasifica în direcții, servicii, birouri, colective.

Nivelul ierahic este reprezentat de totalitatea subdiviziunilor

Pagina 23
 organizatorice situate pe aceeași distanță ierarhică față de proprietarul
întreprinderii.

Fiecărui nivel ierarhic îi sunt specifice o anumită competență și o anumită

responsabilitate necesară îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor. Totalitatea treptelor
ierarhice și legăturilor structurale dintre compartimentele de muncă aflate pe diferite
niveluri ierarhice formează piramida ierarhică. Orice piramidă ierarhică se
caracterizează prin două elemente: înălțimea și baza.

Înălțimea piramidei ierarhice definește numărul de niveluri ierarhice ale structurii

organizatorice, iar mărimea bazei sale este influențată direct de numărul
compartimentelor din întreprindere. Mărimea întreprinderii ierarhice depinde de o serie
de factori, și anume: mărimea întreprinderii, numărul compartimentelor. În raport cu
acești factori, piramida ierarhică poate avea un număr mai mare sau mai mic de
niveluri ierarhice. Piramida ierarhică înaltă este specifică în general întreprinderilor
mari, în timp ce întreprinderile mijlocii și mici au o piramidă aplatizată.

Relațiile organizatorice reprezintă relațiile structurale ce se stabilesc între diferite

subdiviziuni organizatorice datorită necesității unui schimb permanent de informații.
Datorită marii varietăți organizatorice, se impun clasificarea acestora după diferite
criterii.

A. Din punct de vedere juridic, relațiile pot fi:

-relații formale:

-relații informale:

Relațiile formale sunt stabilite prin regulamentul de organizare și funcționare al

întreprinderii.

Relațiile informale nu sunt prevăzute în regulamente sau alte acte normative și

se stabilesc datorită unor criterii subiective între persoanele care lucrează într-o
întreprindere. Cunoașterea acestor tipuri de relații poate contribui la creșterea
eficienței procesului de conducere, deoarece ele apar ca urmare a unor necesități
reale.

B. După conținutul informațiilor transmise, relațiile pot fi:

Pagina 24
 -relații de autoritate(ierarhice, funcționale, de stat major);
-relații de cooperare;
-relații de reprezentare;
-relații de control.

Relațiile ierarhice se stabilesc între două compartimente și decurg din

delegarea din competențe pe care un compartiment le are față de celălalt, aceste
legături sunt concretizate în dispoziții, hotărâri, decizii etc. Din partea managerilor
compartimentelor ierarhice și răspunsurilor din partea managerilor compartimentelor
subordonate. În virtutea acestora, întreprinderea poate fi reprezentată sub forma unei
piramide.

Relațiile de stat major apar atunci când unor persoane sau grupuri li se
încredințeză de către managementul întreprinderii sarcina soluționării unor probleme
care afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Prin urmare, aceste
persoane nu acționează ca urmare a posturilor pe care le au, ci în calitate de
reprezentanți ai conducerii întreprinderii, care, din anumite rațiuni, nu intervine direct.

Relațiile de cooperare nu sunt reglementate în mod formal, au un caracter

facultativ și se manifestă în general între posturile situate pe același nivel ierarhic, care
însă aparțin unor compartimente diferite. Aceste relații apar cu scopul unei informări
suplimentare în vederea clasificării unor probleme ce apar în activitatea curentă.

Relațiile de reprezentare se stabilesc între compartimente și persoane după

niveluri ierarhice diferite și reprezentanții altor întreprinderi sau organizații, ele având
rolul de a contribui la fundamentarea și luarea operativă a unor decizii de conducere.

Relațiile de control apar și funcționează între compartimentele specializate care

au ca atribuții efectuarea controlului (financiar, tehnic de calitate) și celelalte
compartimente ale întreprinderii.

2.2 Funcțiile structurii organizatorice

Structura organizatorică nu este un scop în sine, ci un mijloc de realizare a
obiectivelor și de creștere a performanțelor organizației. Se poate afirma că
Pagina 25
raționalitatea modelului de combinare a resurselor umane, materiale și financiare în
cadrul structurii organizatorice condiționează calitatea și operativitatea sistemului
decizional, configurația și funcționalitatea sistemului informațional, varietatea
metodelor și tehnicilor utilizate.

Funcția de legitimare a puterii și obligațiilor ce revin fiecărei persoane din

organizație. Delimitând prin post, locul și rolul fiecărei persoane, structura
organizatorică trebuie să-i ofere și mijloacele oficiale pentru desfășurarea acțiunilor,
înlăturând astfel arbitrariul, dezordinea și abuzurile.

Funcția de integrare socială a personalului conform anumitor reguli și forme

scrise. Prin această funcție se reglează activitatea personalului din diferite
compartimente ce lucrează pentru realizarea unor obiective comune.

Referindu-se la rolul structurii formale în obținerea performanțelor

organizației, cunoscutul specialist american P. Drucker afirmă că dacă o structură
bună nu garantează obținerea rezultatelor dorite, o structură prost concepută face
să moară chiar și eforturile cel mai bine dirijate.

A identifica efectele pozitive generate de structura formală este un demers

dificil, deoarece este greu de disociat câte procente din creșterea productivității sau
profitului îi revin structurii, câte tehnologiei, câte meritelor managerului etc. În
schimb, deficiențele generate de o structură slab proiectată și cu o funcționalitate
scăzută sunt cu mult mai evidente. Aceste deficiențe apar ca simptome, ca mod de
manifestare a unor probleme structurale generate de incapacitatea diferențierii și
integrării activităților, de adaptare redusă la mediul ambiant extern. Simptomele
generale, manifestate însă cu intensități diferite, sunt:

-decizii insuficient fundamentate, inoportune și necorelate în timp și spațiu cu

alte decizii;
-insatisfacția personalului ca urmare a confuziilor sau ambiguității în
exprimare a obiectivelor individuale, performanțelor dorite și criteriilor de apreciere;
-supraîncărcarea sau sub încărcarea unor posturi, funcții;
-creșterea costurilor structurii ca urmare a tendinței de multiplicare a
posturilor, compartimentelor și nivelurilor ierarhice;
-tendința de rigidizare în tipare depășite de realitate;
-incapacitatea unor reacții adecvate în situațiile care cer schimbarea;

Pagina 26
 2.3 Rolul structurii organizatorice
În cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim două componente
principale :

- Structura managerială;
- Structura de producție.

Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel

superior și al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii și acțiuni se asigură
condițiile manageriale, economice, tehnice și de personal necesare desfășurării
activităților compartimentelor de producție. Structura managerială este deci
alcătuită, în principal, din organismele de management participativ, managerul
general și adjuncții săi, compartimentele funcționale și de concepție constructivă și
tehnologică.

Cealaltă componentă principală, structura de producție, este alcătuită din

totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfășoară
activitățile operaționale, în principal de producție.

Specifică firmelor moderne este creșterea dimensiunii și rolul structurii

manageriale concomitent cu amplificarea integrării structurii de producție în
structura organizatorică de ansamblu, prin elemente organizatorice, informaționale,
economice.

2.4 Comunicarea prin structura organizatorică

Pagina 27
 În unele firme prestatoare de servicii canalele de comunicare nu sunt
formalizate, deci sunt informale, permițându-se fiecărui angajat să comunice cu
orișicare din ceilalți angajați – independent de nivelul ierarhic în care activează

Structura organizatorică impune însă unele restricții în utilizarea formelor de

comunicare, permițând numai acele comunicări care se înscriu în limitele nivelelor
ierarhice stipulate în regulamentele formale, aprobate de managementul firmei.
Spre exemplul: managerul pentru producție este autorizat formal să comunice cu
supraveghetorii de producție și cu vicepreședintele pentru producție. Dacă se ivește
necesitatea ca managerul pentru producție să comunice cu managerul pentru
desfacerea producției (de pildă în cazul în care pentru executarea unui ordin primit
apreciază că va fi necesară consultarea cu sectoarele de vânzare) va trebui să se
adreseze vicepreședintelui pentru producție, care va comunica cu managerul din
subordinea sa. În acest caz structura organizatorică va impune restricții de
comunicare, asemenea comunicări fiind admise numai prin intermediul canalelor
formal acceptate.

În același timp însă restrângerea comunicărilor în limitele unor canale

formalizate poate provoca slăbirea responsabilităților managerilor. Justețea
aprecierii este relativ ușor de intuit, dacă se are în vedere că orice comunicare
reglementată să fie vehiculată exclusiv prin canale ierarhice verticale poate provoca
întârzieri – uneori de neiertat – în cazul situațiilor de extremă urgență.

Așa se explică de ce a apărut necesitatea comunicărilor organizaționale

informale. Practica demonstrează însă că și comunicările informale pot fi parțial
formalizate; de pildă un manager poate fi autorizat să comunice cu un alt manager
și să adopte deciziile urgente ce se impun în urma consultării, dar cu condiția
extrem stipulată că orice schimbare intervenită să fie comunicată într-un anumit
termen de către fiecare din cei doi manageri superiorilor direcți pe linia canalelor de
comunicare formalizate.

2.5 Analiza SWOT

Pagina 28
 PUNCTE TARI
 Vel Pitar este lider pe piața produselor de panificație și patiserie din România;
 Spre deosebire de Boromir deține o rețea de magazine proprii foarte
dezvoltată extinsă la nivel național, ce cuprinde peste 190 de magazine
specializate;
 Modul de organizare bazat pe 3 direcții: producție, retail și distribuție;
 Dispune de o ofertă foarte diferențiată de produse de panificație.
Comercializează produsele sub brandul omonim;
 Existența unui site foarte complex în care se găsesc toate informațiile
necesare consumatorilor;
 Oferirea de promoții, reduceri de preț și alte avantaje promoționale pentru
clienți Vel Pitar a fost prima care a introdus tehnologia Keine Touch pe piața din
România;
 Oferirea de promoții, reduceri de preț și alte avantaje promoționale pentru
clienți ‣ Investiții permanente și substanțiale în echipamente și tehnologii de ultimă
generație
 Potențial în diversificarea gamei de produse;
 Magazinele Vel Pitar oferă cea mai variată gamă de produse de la pâine la
dulciuri și cozonaci;
 Mecanizarea produselor Vel Pitar în magazine;
 Imagine bună asigurată prin intermediul unei publicități constante.

PUNCTE SLABE
 Prețurile peste medie practicate pe anumite segmente;
 Diversificare mai redusă pe sectorul făinuri în comparație cu principalii săi
concurenți: Boromir, Dobrogea, Băneasa ;
 Rețeaua de magazine proprii nu cuprinde toată țara. Zonele deficitare din
acest punct de vedere sunt Dobrogea și partea de vest și de nord a țării;
 Lipsa de informare a consumatorului privind achiziționarea unor produse
funcționale, benefice organismului;
 Infrastructura de distribuție este slab dezvoltată;
 În urma divizării acțiunile firmei au fost retrase de la BVB București;
 Materiile prime ale firmei provin atât din țară cât și din import.
Pagina 29
OPORTUNITĂȚI
 Creșterea cererii pentru produse de panificație mai sănătoase
 Extinderea pe piețele internaționale;
 Posibilitatea de a obține finanțări europene pentru creșterea capacităților de
producție sau pentru îmbunătățirea tehnologica a firmei;
 Participarea la târguri și expoziții de profil;
 Licitațiile pentru diferite programe guvernamentale cum ar fi, spre exemplu
programul „Cornul și laptele”;
 Listarea la Bursa de Valori București;
 Potențiala scădere a TVA-ului în cazul produselor de panificație.

AMENINȚĂRI
 Modificări în preferențele consumatorilor;
 Scăderea consumului de pâine din România ;
 Scăderea puterii de cumpărare a populației;
 Creșterea continuă a concurentei, ce poate veni din mai multe direcții –
concurenți direcți sau marile magazine care și-au dezvoltat brutării proprii;
 Actuala criza economică cu toate implicațiile ei;
 riscurile operaționale ale proiectelor de dezvoltare ale firmei;
 Imaginea nefavorabila în rândul consumatorilor a retailerilor care
comercializează produsele firmei.

Capitolul III
Structura organizatorică în cadrul firmei Vel Pitar
Structura organizatorică a S.C. Vel Pitar S.A. se prezintă în felul următor :

Pagina 30
 Structura de conducere, care este reprezentată de ansamblul persoanelor,
compartimentelor, serviciilor precum și relațiile dintre acestea, constituite astfel încât să
asigure condițiile necesare desfășurării proceselor de producție.
Structura de producție, reprezentată de ansamblul persoanelor, serviciilor și
relațiilor dintre acestea, ce se stabilesc în vederea realizării directe a obiectului de
activitate.
S.C. Vel Pitar S.A. este organizată în direcții și compartimente astfel:
Direcția tehnica și de producție este condusă de un inginer-șef care coordonează
îndrumă și supraveghează activitatea din cadrul sectorului mecano-energetic și cel de
producție ale căror activități într-o societate de producție se întrepătrund.
În cadrul compartimentului de producție se desfășoară întregul flux tehnologic de la
măcinarea grâului până la obținerea produselor finite.
Activitatea de producție se realizează cu personal calificat : brutari, cocători,
cantaragii, modelatori, ambalatori, etc., conduși de către ingineri bine pregătiți și cu
experiență acumulată în panificație.
Direcția economică este condusa de un director economic care are în subordine
economiști, contabili cu o bogată experiență contabilă. Acest departament se ocupă de
înregistrarea și evidențierea tuturor fenomenelor economice ce au loc în cadrul societății,
iar prin analizele economice care se fac se obțin informații utile, în timp oportun, pentru
luarea celor mai bune măsuri decizionale de conducere a societății.
Departamentul comercial este condus de un director comercial care se ocupă de
activitatea de aprovizionare cu materii prime și materiale necesare procesului de
producție, cât și cu desfacerea produselor obținute.
Compartimentul de marketing. Acesta se ocupă de prospectarea pieței, luând
masurile ce se impun pentru cunoașterea și îmbunătățirea imaginii societății, pentru
cunoașterea și implementarea mărcii „Vel Pitar” pe piața internă
Departamentul resurse umane-salarizare se ocupă de recrutarea forței de muncă
după criteriul competentei profesionale, cat și cu măsurarea muncii depuse de fiecare
angajat și stimularea acestuia în vederea eliminării timpilor morți și creșterii

Pagina 31
productivității muncii, dar fără a se neglija calitatea muncii care se reflectă în rezultatele
obținute.
Oficiul juridic veghează la respectarea legii, atât de către societate cât și de
partenerii de afaceri, desfășoară o activitate de prevenire a pagubelor și urmărește
recuperarea debitelor.
Activitatea de conducere și producție a societății s-a modificat continuu atât în ceea
ce privește cifra de afaceri cât și dotarea societății.
Organigrama Vel Pitar

Pagina 32
 Departamentul de marketing
Atribuțiile compartimentului de marketing – cu rol de sinteză și coordonare a
diverselor activități ale unității – se exprima printr-un complex de procese și acțiuni prin
care se înfăptuiesc relațiile întreprinderii cu mediul ambiant și în special cu piața.
-vânzarea cu toate activitățile ce decurg de aici și care se poate realiza fie printr-un
„serviciu comercial” sau „serviciu de vânzări”, fie printr-o direcție comerciala
independentă. Practica a validat eficiența sporită a primei variante, întrucât asigură o mai
bună coordonare a tuturor activităților.
-Promovarea reprezintă o importantă componentă a comunicațiilor. Transmiterea
permanentă, pe diverse căi, a unor mesaje destinate informării clienților potențiali asupra
produselor și acțiunii de sprijinire și influențare a procesului de vânzare, cu intenția de a
dezvolta o atitudine pozitivă față de produs și firmă, reprezintă promovarea firmei de
exercițiu. Informarea clientelei în legătură cu produsele, serviciile și firma de exercițiu se
poate realiza pe diverse căi și mijloace multiple, sub formă verbală sau scrisă, vizuală sau
auditivă, directă sau indirectă.
-Publicitatea reprezintă un instrument esențial al acțiunii de marketing în general și
al politicii de comunicații pentru produs în special. Publicitatea reprezintă orice formă de
comunicare non personală asupra unor idei, produse sau servicii, realizată de către o
anumită firmă. Publicitatea comercială sau reclama reprezintă orice formă plătită de
prezentare și promovare nepersonală a unor idei , bunuri sau servicii, de către un sponsor
identificat ca atare.

Pagina 33
ANEXE

Pagina 34
Pagina 35
 Bibliografie

https://xdocs.ro/doc/cap-i-ii-canalau-marius-
08p404qqr78v
https://pdfcoffee.com/prezentarea-activitatii-
firmei-sc-vel-pitar-sa-pdf-free.html
https://conspecte.com/management/structura-
organizatorica-a-intreprinderii.html
https://www.rasfoiesc.com/business/
management/Conceptul-de-structura-organiz43.php
https://administrare.info/domenii/management/
16442-comunicarea-%C8%99i-structura-organiza
%C8%9Bional%C4%83

Pagina 36