ANALIZA VIABILITĂȚII ECONOMICE A UNUI

PRODUS NOU PE PIAȚĂ, PRIN UTILIZAREA DE

MODELE ECONOMICO-MATEMATICE ȘI DE
SIMULARE

Coordonator ştiinţific, Student:

Conf. dr. George Ungureanu Mihai Madalina-Raluca,
M.A.P.A anul 1

1
ANALIZA VIABILITĂȚII ECONOMICE ÎN CAZUL
INTRODUCERII CORNURILOR CU CIOCOLATĂ ÎN
CADRUL FIRMEI SC AGROPAN IMPEX SRL

2
 CUPRINS:

INTRODUCERE
Capitolul 1. Descrierea generală a firmei SC AGROPAN IMPEX SR............6
1.1 Obiectul de activitate...........................................................................6
1.2 Obiectivele grupului de firme SC Agropan Impex SRL.....................7
1.2 Strategii de vânzare............................................................................8
.
Capitolul 2. Analiza principalilor indicatori sintetici ai riscului în cadrul SC
AGROPAN IMPEX SRL…………………………………………………....….9

Capitolul 3. Crearea și lansarea produsului nou cu ajutorul Arborelui

decizional
3.1 Justificarea deciziei de a crea produsul nou ..................................…12
3.2. Probleme ce apar în procesul de elaborare a unui produs nou ……..13
3.3 Etapele procesului de creare a produsului nou....................................14
3.4 Procesul decizional ..........................................................…….......….17
BIBLIOGRAFIE

3
 INTRODUCERE

Industria panificației ocupă un loc important în cadrul producțiilor bunurilor de consum,

deoarece pâinea este alimentul de bază din rația consumatorilor.
Tehnologia produselor de panificație s-a dezvoltat foarte mult de-a lungul timpului, asta în
primul rând datorită cerințelor de hrană tot mai mari ale populației. Astfel, majoritatea unităților
dispun de un grad mare de mecanizare și de linii tehnologice moderne.
Evoluția economică a popoarelor se datorează pe de o parte,dezvoltării agriculturii și
intensificării comerțului de cereale iar pe de altă parte progreselor tehnico-științifice. Pâinea, ca
aliment de bază și ca produs de import pe piață, a avut un rol aparte în istoria umanității, cu
efecte sociale dar și politice. Pe teritoriul țării noastre se cultivă cereale din timpuri străvechi, iar
pâinea a fost introdusă în alimentația geto-dacilor prin expansiunea Greciei antice și a romanilor.
În Dacia Romană izvoarele istorice menționează existența brutăriilor comunale (orășănești) iar
un act din 1169 indică existența a șapte case de brutari alături de gospodăriile țărănești. În
literatură se menționează și modul de fabricație a pâinii în Principatele Române medievale. În
Moldova meșteșugul pâinii a apărut mai târziu, prima atestare documentară a meseriei de brutar,
ce aparținea dregătorului Vel Pitar, având loc în secolul al XIV-lea.
La sfârșitul secolului al XVII-lea și începutul secolului XVIII-lea, pe timpul lui Dimitrie
Cantemir, fabricația pâinii se realiza sub forma unui adevărat ritual, ce presupunea ca femeia
care cocea pâinea să nu fie supărată de nimeni, ca aluatul pentru pâine să se frământe până curge
apa din streașină ( până îi asudă fruntea gospodinei care frământă aluatul), apoi aluatul se lăsa să
dospească și să se odihnească timp în care se verifica temperatura cuptorului, înainte de a băga
aluatul în cuptor gospodina făcea semnul crucii deasupra cuptorului și deasupra fiecărei pâini.
După coacere pâinea se așeza pe o bucată de pânză din cânepă sau din in și apoi se învelea.
(Sârbu A. 2009).

4
 Povestea pâinii pe care o consumăm noi astăzi este una lungă, pentru că începe cu materia
primă din care se fabrică, grâul, continuă cu felul în care se preface grâul în făină, adică
măcinatul și se sfârșește cu panificația. Momentul de răscruce în evoluția panificației este definit
de apariția metodei de a coace pâinea din aluat dospit, astfel pentru ca aluatul să crească se
folosea must de struguri vechi de trei zile sau aluat vechi. Un alt factor care a condus la evoluția
industriei de panificație a fost descoperirea morilor simple, apoi a celor care foloseau apa și în
final s-au descoperit morile ce foloseau forța vântului (Raba N. 2007).
Industria de panificație a cunoscut o revoluție în ultimii 150 de ani astfel, micile brutării
artizanale, care erau prezente în fiecare oraș, au făcut loc industriei de panificație de înaltă
tehnologie. Mono-producția industrială a preluat produsele de panificație cu o varietate mare,
deoarece pâinea putea fi produsă într-un mod mai eficient. Productivitatea a devenit cheia
succesului. Diferite tehnologii de coacere au fost dezvoltate pentru a răspunde mai bine noilor
cerințe ale pieței. Principala consecință a acestei evoluții a fost scăderea interesului pentru aroma
pâinii prin procese de fermentare îndelungate ( www.sciencedirect.com).
Mai multe decât atât, acum se acordă o importanţă mare activităţii de marketing deoarece
lupta concurenţială ia o amploare tot mai mare. Pentru a obţine un avantaj competitiv pe piaţă şi
pentru a-şi creşte veniturile, este nevoie ca orice societate să cerceteze care sunt nevoile
cumpărătorilor cu scopul de a le satisface cât mai bine.
Pentru a face faţă concurenţei puternice, orice firmă trebuie să creeze produse noi.
Înlocuirea produselor are drept scop menţinerea sau creşterea volumului vânzărilor viitoare. În
plus, cumpărătorii doresc produse noi, îşi diversifică permanent nevoile, iar concurenţii vor face
totul pentru a le oferi. Reînnoirea şi multiplicarea sortimentului de produse în cadrul pieţei
bunurilor reprezintă o reflectare a modificărilor care intervin în nevoile utilizatorilor, în
mecanismul formării şi satisfacerii cererii.
În prezent, firmele care nu reuşesc să creeze produse noi se expun unui mare risc.
Produsele lor existente sunt vulnerabile la modificarea nevoilor şi gusturilor consumatorilor, la
apariţia de noi tehnologii, la scurtarea ciclului de viată al produselor şi la intensificarea
concurenţei pe plan intern si internaţional.
De aceea, preocupările întreprinderilor pentru cercetarea şi dezvoltarea de noi produse
s-au intensificat în perioada contemporană.
Scopul acestei lucrări este de a propune o metodologie, bazată pe modele
economico-matematice de dezvoltare a unui produs nou pentru firma S.C. AGROPAN IMPEX
SRL.

5
 Capitolul 1. Descrierea generală a firmei SC AGROPAN IMPEX SRL

1.1 Obiectul de activitate

Unitatea SC Agropan Impex SRL este localizată în județul Iași Calea Chișinăului nr. 29, cod
700177. Unitatea și-a început activitatea în anul 1924 și are trei ramuri: panificație,culturi
agricole și creșterea animalelor.
Gama de produse este una vastă, folosind un flux tehnologic complex:
- franzelă albă, feliuța cu semințe, franzela trei boabe cinci semințe, franzela trei boabe,
franzelă cu nucă și secară, franzelă cu secară, pâine cu făină neagră și secară, pâinea graham
feliată, pâinea intermediară feliată, pâine toast cu făină albă și negră, pâinea lui Ștefan albă și
neagră, pâinea mândria brutarului;
-cozonac moldovenesc, cozonac cu nucă și cacao;
- turte albe, turte cu măsline;
- mucenici simpli;
- chiflă albă, chiflă cu susan,împletita cu mac;
colac moldovenesc, colac cu cunună, covrig simplu, set pomene;
- chec marmorat, gogoașă cu ciocolată, pască cu brânză, cu cacao, pateu cu brânză, ștrudel cu
brânză, nucă și vișine.
Unitatea este una de capacitate ridicată, motiv pentru care fluxul tehnologic este unul continuu
și complet mecanizat. Făina este depozitată în silozuri existând o cameră specială unde făina este
amestecată prin intermediul unor instalații ce folosesc transportul pneumatic, tot aici este
realizată maiaua prin dozarea automată a apei și făinei.

6
 Fluxul tehnologic este unul continuu astfel toate materiile prime din depozit sunt dozate
automat către malaxor, iar din această etapă aluatul este direcționat automat către celelalte etape
tehnologice(divizare,modelare,fermentare,coacere).
Unitatea este împărțită în mai multe secții printre care: secția de depozitare, secția de producție,
secția de răcire, secția de ambalare, depozitul produselor finite și vestiare.
Unitatea SC Agropan Impex SRL optează pentru comercializarea directă prin intermediul
magazinelor proprii dar și indirectă având o piață largă de desfacere în județul Iași.

1.2 Obiectivele grupului de firme SC Agropan Impex SRL.

Misiunea, ca primă componentă a strategiei reprezintă o enunţare cuprinzătoare a scopurilor

fundamentale şi concepţiei (filozofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin
care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniile de
activitate şi piaţa deservită.
Mai concret, misiunea descrie produsul sau serviciul, piaţa, domeniile tehnologice
prioritare, care vor permite reflectarea valorilor şi priorităţilor decidenţilor strategiei.
Misiunea întreprinderii reprezinta scopul sau motivul - pentru care exista întreprinderea, în
conditiile unui anumit grup de clienți şi a nevoilor acestor clienti. Ea reflecta informatii
referitoare la tipurile de produse sau servicii pe care le realizeaza întreprinderea, clientii
potențiali, precum şi valorile importante îmbrățișate de firma.
AGROPAN IMPEX SRL lASl este o societate comercială din industria alimentară în
domeniul panificației pentru care produsele sunt sinonime cu calitatea.Obiectivul principal al
firmei este să ofere consumatorilor produse calitative, începând cu folosirea unei materii prime
de cea mai bună calitate, până la colaborarea cu furnizori de incredere, reactualizând rețete vechi
sau creând altele noi pentru a obține produse sigure cu valoare nutrițională superioară și
sănătoase. Misiunea firmei a fost formulată astfel ”Afacerea noastră este bazată pe etică,
profesionalism, competentă, operativitate, integritate, deschidere si orientare către client,
asigurăm clienților noștri produse diversificate, de calitate și garantăm siguranța produselor
pentru menținerea sănătății lor.”
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului
proiectului şi, implicit, a rezolvării problemei. Pe măsură ce organizaţia/instituţia atinge
obiectivele proiectului, discrepanţa dintre stadiul actual şi scop se îngustează. Obiectivele sunt
paşi ce trebuie făcuţi pentru a ne apropia de scop. Vorbim despre obiective la plural pentru că
este greu de presupus că poate fi vorba despre unul singur. Ele se vor stabili gradat, în

7
concordanţă cu intervalele de timp avute în vedere pentru realizarea proiectului, fiind specifice
unei anumite perioade.
Pe termen mediu PANIFCOM îşi propune să dispună de un personal calificat, orientat spre
cooperare, comunicare, motivaţie şi rezultate. Pentru aceasta este dispus să aloce 2% din
veniturile brute ca investiţie în calificarea şi dezvoltarea personalului. Panifcom aspiră la
obţinerea unui profit anual de minim 10%. Alte obiective de interes ale firmei sunt:
profesionalizarea forţei de vânzări și introducerea de produse noi inovatoare.Obiectivul principal
îl reprezintă dorinţa de a deveni lider pe piaţa din Români, acest lucru vizând introducerea în
fabricaţie a noi produse şi alocarea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare de cel puţin 7% din
veniturile brute.
Alte obiective avute în vedere:
- extinderea ariei de distribuţie şi creşterea continuă a numărului de clienţi.
- încheierea de contracte comerciale cu principalele lanţuri de magazine şi supermarket-uri
locale;

1.3 Strategii de vânzare

SC Agropan Impex SRL practică o publicitate directă dar și una indirectă axată pe produs
care constă în transmiterea de informaţii către cumpărătorii actuali şi potenţiali materializată în
calitate deosebită a produselor.
Firma dispune de pliante şi cataloage în care sunt prezentate produsele şi care au fost
distribuite potenţialilor clienţi. Mulţi dintre aceştia sunt acum clienţi permanenţi.
Se practică o publicitate competitivă, urmărind formarea la cumpărători a unei opinii
mereu favorabile pentru achiziţionarea produselor firmei, în locul altuia cu care se află în
competiţie.
Alături de publicitate, reclama este un procedeu adecvat de a se atrage atenţia asupra
produselor în vederea influenţării consumatorilor. În acest scop firma dispune de afișe de mari
dimensiuni poziționate în locuri foarte circulate, folosind sloganuri care rămân în mintea
consumatorilor: ”Ai luat paine”.
Cel mai edificator mod prin care firma îşi face reclamă este prin servicii de cea mai bună
calitate şi prin politica de preţ practicată.

8
 Capitolul 2. Analiza principalilor indicatori sintetici ai riscului în cadrul SC
AGROPAN IMPEX SRL

O sinteză a principalilor indicatori economico-financiari este prezentată în tabelul 2.1,

aceşti indicatori urmând a fi detaliaţi în decursul capitolului.
Tabel 1.2 Principalii indicatori economico-financiari ai firmei
Agropan Impex SRL

Nr. Crt. Indicator Nivel anul 2016 Nivel anul 2017

0 1 2 3
1 Cifra de afaceri 24.465.729 26.492.962
(mii lei)
2 Venituri totale 31.129.208 35.852.429
3 Număr de salariaţi (pers) 70 80
4 Productivitatea muncii (mii lei/sal) 216.601 380.418
5 Fond de salarii (mii lei) 666.191 827.700
6 Salariul mediu (lei/sal/lună) 2.908.730 3.252.749
7 Mijloace fixe (mii lei) 44.187.620 56.810.737
8 Active circulante (mii lei) 10.156.674 12.210.792
9 Stocuri – total (mii lei), din care: 2.301.514 3.522.636
10 Cheltuieli totale (mii lei) 39.218.371 40.066.892
11 Capital social (mii lei) 618.222 844.786
12 Capitaluri proprii (mii lei) 44.058.396 68.680.231
13 Capital permanent (mii lei) 77.246.502 100.263.834
14 Număr acţiuni 3.325 3.325
15 Datorii totale (mii lei), din care: 20.434.566 15.795.814
16 Datorii pe termen scurt (mii lei) 1.246.461 1.212.210
17 Rata rentabilitatii costurilor (%) 0,90 0,93
18 Rata rentabilitatii economice (%) 4,47 4,5
19 Rata rentabilitatii comerciale (%) 0,90 0.93
20 Rata rentabilitatii veniturilor (%) 1,41 1,5
21 Lichiditatea patrimonială 0,87 0,89
22 Lichiditatea imediată 0,15 0,26
23 Solvabilitatea patrimonială 0,71 0,59

9
Indicatorii valorici principali utilizati in evaluarea rezultatelor şi performanţelor comerciale ale
întreprinderii sunt:
a) cifra de afaceri (CA) reprezintă suma veniturilor aferente producţiei vândute, a
vânzărilor de mărfuri şi a veniturilor provenite din prestări de servicii.
b) producţia exerciţiului sau producţia globala (Qe) reflectă volumul total al
activitatii desfăşurate de către întreprindere pe parcursul unui exerciţiu financiar. Aceasta
este formată din: producţia vândută , variaţia producţiei stocate şi producţia imobilizata
c) valoarea adăugată (VA) reprezintă surplusul de încasări peste valoarea
consumurilor provenite de la terţi, respectiv bogăţia creată de întreprindere prin
valorificarea potenţialului de care dispune.
d) valoarea adăugată netă (VAN) se determină deducând din valoarea adăugată
cheltuielile cu amortizarea.
Indicatorilor valorici la S.C.Agropan Impex SRL, în perioada 2015 – 2017 se prezintă
astfel (tabelul 2.2).
Tabel 2.1 Analiza raportului statistic între indicatorii valorici în perioada 2015-2017 la
S.C.AGROPAN IMPEX SRL (lei)
Nr.
Indicatorii 2015 2016
crt.
1. Cifra de afaceri (CA) 23.585.944 24.465.729
2. Producţia exerciţiului (Qe) 26.178.444 29.278.900
3. Valoarea adăugată (VA) 10.838.644 11.974.909
4. Valoarea adăugată netă (VAN) 10.586.421 10.882.487
Valoarea producţiei vândute
5. 9.373.100 9.125.300
(Qv)
6. CA / Qe (%) 90,09 83,56
7. VA / Qe (%) 41,40 40,89
8. CA / VA (%) 217,60 204,3
9. VA / CA (%) 45,95 48,94
10. VAN / VA (%) 97,67 90,87
11. Qv / Qe (%) 35,80 31,16

Analiza raportului static oferă informaţii privind evoluţia elementelor care diferenţiază
un indicator valoric de altul.
Principalele rapoarte statice dintre indicatorii valorici sunt:

10
 o raportul dintre cifra de afaceri şi producţia exerciţiului;
o raportul dintre valoarea adăugată şi producţia exerciţiului;
o raportul dintre cifra de afaceri şi valoarea adăugată;
o raportul dintre valoarea adăugată şi cifra de afaceri;
o raportul dintre valoarea adăugată netă şi valoarea adăugată;
o raportul dintre producţia vândută şi producţia exerciţiului.
Evoluţia primului raport: cifra de afaceri raportată la producţia exerciţiului semnifică
faptul că nivelul stocurilor de produse a înregistrat o creștere în perioada analizată, 2015-2016.
Raportul static VA/Qe, evidenţiază ponderea consumului intermediar în producţia exerciţiului, şi
se constată o diminuare a acesteia în 2016 faţă de 2015.
Dependenţa de aportul extern în desfăşurarea activităţii este reflectată cu ajutorul raportului
CA/VA, acesta având tendinţă de scădere de șa 216,60% în anul 2015 la 204,3 în anul 2016.

11
 CAPITOLUL 3
CREAREA SI LANSAREA PRODUSULUI NOU CU AJUTORUL
ARBORELUI DECIZIONAL

3.1 JUSTIFICAREA DECIZIEI DE A CREA UN PRODUS NOU

3.1.1. Necesitatea creării unui produs nou
Odată ce firma a segmentat cu atenţie piaţa, a ales categoriile de consumator vizate şi
a determinat poziţionarea de management dorită, ea este pregatită să creeze şi să lanseze pe piată
produse corespunzatoare şi, se speră, de succes.
Orice firmă trebuie să creeze produse noi. Înlocuirea produselor are drept scop
menţinerea sau creşterea volumului vânzărilor viitoare. În plus, cumpărătorii doresc produse noi,
iar concurenţii vor face totul pentru a le oferi. Reînnoirea şi multiplicarea sortimentului de
produse în cadrul pieţei bunurilor reprezintă o reflectare a modificărilor care intervin în nevoile
utilizatorilor, în mecanismul formării şi satisfacerii cererii. Procesul de cumpărare este precedat
de un proces de informare şi documentare. În relaţie cu acesta producătorul trebuie să aibă în
vedere că deprecierea fizică, scăderea utilităţii unui produs este amplificată continuu de
deprecierea funcţională, în special prin apariţia de noi produse
În condiţiile concurenţei puternice din zilele noastre, firmele care nu reuşesc să creeze
produse noi se expun unui mare risc. Produsele lor existente sunt vulnerabile la modificarea
nevoilor şi gusturilor consumatorilor, la apariţia de noi tehnologii, la scurtarea ciclului de viată al
produselor şi la intensificarea concurenţei pe plan intern şi internaţional.

3.1.2. Modificarea cerinţelor privind consumul alimentar al populaţiei

Studierea comportamentului consumatorilor poate sugera idei noi în special legate de
perfecţionarea produselor existente. Se pot pune în evidentă tendinţe majore care caracterizează
cererea la nivelul global al pieţei la produsele alimentare, dar şi particularităţi de comportament
ale diverselor segmente de consumatori de dimensiuni variabile care determină structura cererii
pentru astfel de produse. Identificarea oportunităţilor de perfecţionare a produselor se bazează pe

12
delimitarea segmentelor de consumatori ale căror nevoi, dorinţe sau preferinţe sunt numai parţial
satisfacute de produsele existente. Valorificarea acestor oportunităţi constă în crearea de produse
adaptate profilului noilor segmente.
3.2. Probleme ce apar în procesul de elaborare a unui produs nou şi modele
economico – matematice care pot fi utilizate în rezolvarea acestora

Estimarea vânzărilor noului produs se poate realiza prin studierea vânzărilor produselor
similare cu produsul nou (în cazul în care acestea există). Se determină ciclul de viată al acestora
şi gradul în care acestea sunt acceptate de piaţă. Scopul acestei analize este de a determina gradul
de acceptare pe piaţă a unui produs asemănător (produsul nou). Aceasta poate fi realizată cu
ajutorul modelului Brown de nivelare exponenţială.
Determinarea duratei medii de realizare a unui produs nou în cazul în care fabricaţia
acestuia se realizează cu ajutorul unui utilaj nou. Aceasta se poate realiza cu ajutorul metodei
Monte Carlo. Se utilizează timpii de muncă necesari operaţiilor.
Determinarea viitorului program de producţie (ce include produsul nou) şi minimizarea
cheltuielilor şi/sau maximizarea profitului (se are în vedere cererea existentă pe piaţă, capacitatea
de producţie existentă, personalul angajat, faptul dacă acesta din urmă trebuie suplimentat).
Modelul ce poate fi folosit este cel de programare liniară;
Determinarea reţetei de fabricaţie a produsului nou cu scopul minimizării cheltuielilor materiale
directe. Se ştie că reţeta unui produs este formată din anumite cantităţi de ingrediente. Unele din
acestea pot varia între anumite limite. În cazul produselor alimentare există anumite restricţii
impuse de către societatea comercială care le fabrică sau de către stat. Se poate utiliza modelului
de programare liniară;
Calculul necesarului de resurse materiale şi umane pentru produsul nou pe baza
normelor din fişele tehnologice se poate realiza utilizând modelul matricii exploziilor
sumarizate;
Calculul efectelor economice în cazul în care pentru realizarea produsului nou este
necesară efectuarea unor investiţii. Se poate utiliza principiul optimalităţii al lui Bellman;
Calcului duratei de execuţie a unei actiuni complexe în cazul în care duratele de execuţie a
activităţilor nu sunt deterministe. Această problemă poate fi realizată cu ajutorul modelului
PERT. De asemenea, se poate realiza şi simularea activităţilor. Datele de intrare sunt duratele de
execuţie a fiecărei activităţi (exprimate ca: durata optimistă, durata pesimistă şi durata cea mai
probabilă) precum şi succesiunea acestora în timp;
Calcului duratei de execuţie a unei acţiuni complexe cazul în care duratele de execuţie a
activităţilor sunt deterministe cu ajutorul modelului ADC;
13
 Calculul profitului maxim probabil care se obţine ca urmare a introducerii în fabricaţie a
produsului nou se poate realiza cu ajutorul arborelui decizional. De asemenea, se poate realiza şi
simularea;
Previzionarea cash – flow-lui pentru produsul nou se poate realiza cu ajutorul simulării
Monte Carlo. Cash – flow-ul reprezintă un tablou al încasărilor şi plăţilor efective ale
întreprinderii atât pentru o perioadă din trecut, cât şi pentru un orizont viitor. În cazul previziunii
vânzărilor, pentru realizarea producţiei marfă defalcate pe luni calendaristice se pot folosi
prognozele realizate de departamentul de marketing al societăţii. Cheltuielile efective ale
întreprinderii (costurile de producţie, costurile indirecte, alte cheltuieli) se preiau din evidenţele
specifice furnizate de compartimentul financiar – contabil. Se calculează indicii de realizare prin
raportarea celui planificat la cel realizat. Aceşti indici reprezintă datele de intrare în procesul de
simulare.

3.3. ETAPELE PROCESULUI DE CREARE A PRODUSULUI NOU

Crearea oricărui produs nou reprezintă un proces însoţit de un nivel mai ridicat sau mai
scăzut de risc. Tendinţa oricărei întreprinderi de a micşora riscul asumat prin dezvoltarea unui
produs nou a condus la adoptarea unor scheme de abordare a procesului. Deşi acestea prezintă
particularităţi de la un domeniu la altul sau de la o întreprindere la alta, se pot identifica unele
activităţi general valabile.
R. G. Cooper dezvoltat un model al procesului de creare de noi produse ce ar trebui să
conducă la crearea unui produs nou de succes. Acesta constă din şapte etape, fiecare încorporând
mai multe activităţii. În cadrul tuturor fazelor se insistă asupra importanţei interacţiunii dintre
management şi activităţile tehnice, productive. Implicarea organizaţiei în proiect creşte gradual,
odată cu trecerea la o noua fază. Fiecare fază se termină cu evaluarea activităţilor desfăşurate în
cadrul ei, determinând astfel continuitatea proiectului.
Etapele şi activităţile urmărite sunt:
 Ideea
 generarea ideilor,
 selectarea ideii.
 Evaluarea preliminară
 teste preliminare tehnice;
 teste preliminare de piaţă;
 evaluarea etapei.
 Elaborarea conceptului

14
 identificarea conceptului în domeniul managementului (cercetări de piaţă);
 generarea conceptului etnic;
 testarea conceptului (Teste de management);
 evaluarea etapei.
 Elaborarea produsului
 dezvoltarea produsului (design si prototip);
 elaborarea strategiei de management;
 evaluarea etapei.
 Testarea activităţilor ce vor fi implicate
 testarea prototipului în fabric;
 testarea prototipului cu consumatorii;
 evaluarea etapei.
 Proba produsului
 finalizarea designului;
 producţie de probă;
 finalizarea planului de management;
 test de piaţă;
 analiza precomercială a afacerii.
 Lansare si comercializare
 producţie;
 lansarea pe piaţă;
 comercializare.
1. Generarea ideii de dezvoltare a produsului reprezintă punctul de start al oricărui proces de
producţie. Pentru întreprindere, noua idee poate fi generată de o sursă internă sau de una externă.
Aceste surse sunt: clienţii, specialişti, concurenţi, angajaţi, distribuitori sau conducere. Practic, şi
orice angajat al întreprinderii poate reprezenta o sursă potenţială de idei ce pot aparea.
Din punct de vedere al managementului, nevoile şi dorinţele consumatorilor reprezintă
punctul de plecare logic în căutarea unor idei de produse noi. Firmele pot identifica nevoile şi
dorinţele consumatorilor cu ajutorul anchetelor, testelor proiective, discuţiilor în grup şi
scrisorilor de sugestii şi reclamaţii primite de la consumatori. Firmele se bazează, de asemenea,
pe opiniile speciliştilor, ingineriilor, proiectanţiilor şi ale altor angajaţi. Firmele au creat în cadrul
lor o anumită cultură, în aşa fel încât fiecare angajat să fie încurajat să caute idei noi de
îmbunătăţire a producţiei, produselor şi serviciilor acestora.
2. Evaluarea preliminară. În această fază sunt cheltuite resurse limitate cu scopul de a se
obţine informaţii cu privire la fezabilitatea proiectului. Acestă fază include urmatoarele activităţi:

15
teste preliminare tehnice şi teste preliminare de piaţă. Testele preliminare tehnice se preocupă cu
stabilirea viabilitatii tehnice a proiectului, acestea putând fi făcute de către personalul tehnic al
organizaţiei. Testele preliminare de piaţă includ o evaluare la scară mică, neştiinţifică, a pieţei.
3. Elaborarea şi testarea conceptului produsului nou se face pe baza ideilor reţinute în urma
activităţii de selecţie. Se urmăreşte dezvoltarea ideii de înnoire a produsului, astfel încât
avantajele să poată fi comunicate potenţialelor segmente de consumatori şi evaluarea măsurii în
care noul produs este dorit şi va fi sau nu adoptat în consum. Astfel, devin foarte importante
informaţiile de piaţă referitoare la segmentele de consumatori mai putin satisfăcute de produsele
existente: dimensiunea acestor segmente, motivele care generează insatisfactie, disponibilitatea
de a plăti pentru adaptarea produsului, etc.
4. Faza de elaborare cuprinde dezvoltarea unui prototip sau a unei mostre de produs şi
elaborarea unei strategii complete de management.
Strategia de management pentru lansarea pe piaţă a noului produs este elaborată de directorul
care se ocupă de dezvoltarea acestuia. Această strategie va suferi modicări pe parcursul etapelor
ulterioare.
5. Testarea activităţilor cuprinde testarea prototipului atât în fabrică cât şi în afara acesteia, cu
consumatorii. Această etapă are drept scop aflarea posibilelor modificări ce trebuie făcute pentru
a îndeplini mai bine nevoile consumatorilor.
6. Proba produsului. Această etapă are drept scop aflarea posibilelor probleme ce pot apărea in
timpul fabricării. De asemenea se îmbunătăţeste estimarea timpilor de producţie şi pot fi
identificate măsurile în care costurile de producţie pot fi micşorate.
În acelaşi timp, pot fi efectuate teste de piaţă la scară limitată pentru a se efectua ajustări planului
de management şi estimarea cotei de piaţă ce va reveni produsului şi a vânzărilor aşteptate.
7. Estimarea costurilor şi a profitului.
Costurile sunt estimate de compartimentele de cercetare – dezvoltare, producţie, management şi
cel financiar.După ce conducerea se declară satisfăcută de performanţele funcţionale şi
psihologice ale produsului, acesta este gata de a primi un nume, un ambalaj şi un program de
management preliminar, în vederea testării la consumator. Scopul testării de piaţă este de a
cunoaşte felul în care consumatorii şi intermediarii reacţionează faţă de manipularea, utilizarea şi
reachizitionarea produsului, precum şi cât de mare este piaţa produsului respectiv.
Testarea excesivă a produsului poate deveni periculoasă deoarece alertează concurenţa cu privire
la iminenta apariţie a noului produs pe piaţă, oferindu-le posibilitatea de a reacţiona din timp şi
eficient.

16
8.Lansare si comercializare.
Lansarea pe piată a produsului nou reprezintă etapa prin care acesta devine disponibil
potenţialilor consumatori. Lansarea se poate efectua la dimensiuni reduse pe o piaţă test
(experimentală) sau se poate produce la nivelul global al pieţei Utilizarea unei pieţe test este
preferată de firmele cu un potential financiar mai redus sau în situaţia în care gradul ridicat de
noutate al produsului impune desfăşurarea unui experiment în urma căruia să poată fi corectate
eventualele erori de politică de management sau de prognoze ale vânzărilor. În aceste condiţii,
piata experimentală trebuie să constituie o reprezentare la scară redusă a pieţei globale.
Lansarea pe piaţă a produsului presupune rezolvarea unei serii de probleme referitoare la
stabilirea perioadei în care se va produce, fixarea zonei teritoriale, alegerea canalelor de
distribuţie, crearea unui climat de interes şi curiozitate pentru noul produs (pregatirea psihologică
a pieţei), alegerea modalităţilor de comercializare, pregătirea forţelor de vânzare şi instituirea
personalului comercial din punctele de vânzare cu amănuntul.
Comercializarea pe scara largă a produsului rerpezintă activitatea care confirmă succesul
dezvoltării noului produs. Dacă s-a optat pentru lansare produsului pe o piaţă experimentală, în
caz de succes acesta se va extinde treptat la nivelul pietei globale.
Atunci cand firma trece la faza de comercializare urmează să se confrunte cu cele mai mari
cheltuieli de la începutul procesului şi până la momentul respectiv.
Pentru comercializarea unui produs, momentul lansări pe piaţă al acestuia poate fi
hotărâtor. Atunci când o companie aproape a terminat crearea noului produs şi află că un
concurent se află în aceiaşi fază cu produsul său, aceasta are trei posibilităţi:
Să lanseze prima produsul. Firma care patrunde prima pe piaţă se bucură, în general,
de “avantajele primului venit”: poate atrage intermediarii şi clienţii principali şi poate câstiga cel
mai bun renume. Un studiu efectuat de McKinsey [8] demonstrează faptul că este mai bine să
lansezi primul un produs nou, chiar dacă se vor înregistra cheltuieli mai mari decât bugetul alocat,
dacât să-l lansezi mai târziu, cu fondurile alocate. Pe de altă parte, dacă produsul este lansat în
grabă pe piaţă, fără o analiză riguroasă, s-ar putea ca imaginea lui sa fie denaturată.
Lansarea paralelă. Firma îşi poate lansa produsul în acelaşi moment cu cel al
concurentului. În cazul în care concurentul se grabeşte să-l lanseze pe al său, firma va trebui sa
facă la fel, iar daca acesta amână lansarea, firma o va amăna şi ea, folosindu-se de timp pentru
a-şi îmbunătăţi produsul. Ea ar putea urmări să împartă cheltuielile de promovare cu cele ale
firmei concurente.

17
 Lansarea întârziată. Firma poate amâna lansarea până după intrarea concurentului pe piaţă.
Ea beneficiază astfel de trei avanataje potenţiale. Concurentul va suporta singur costul “educării”
pieţei. S-ar putea constata la lansare o serie de erori pe care cel ce va intra mai târziu pe piaţă le
va putea evita. De asemenea, firma va cunoaşte dimensiunea pieţei.
Decizia referitoare la momentul lansării impune o serie de consideraţii suplimentare. Dacă noul
produs înlocuieşte un produs mai vechi al firmei, aceasta poate amâna lansarea până când stocul
de produse vechi se va epuiza. Dacă produsul are un puternic caracter sezonier, el trebuie lansat
numai în sezonul potrivit.
Firma trebuie să elaboreze un plan de acţiune pentru lansarea noului produs pe piaţă. Pentru a
programa şi coordona activităţile implicate în lansarea unui nou produs, conducerea poate utiliza
o serie de metode de planificare în reţea, ca de exemplu, metoda drumului critic.
Avantajul folosirii foii de calcul tabelar este acela că la orice modificare a reţetei de fabricaţie se
vor cunoaşte imediat, în timp real, influenţele asupra costurilor de producţie, preţurilor şi
implicit asupra gradului de rentabilitate al activităţii.
3.4 Procesul decizional
SC AGROPAN IMPEX SRL a creat un produs nou – corn cu ciocolata, cu un gramaj de 100 de
grame. În aceste condiții, se pune problema lansării acestuia pe piață. În urma analizelor
efectuate asupra cornului produs de Panifcon, s-a ajuns la concluzia că acesta nu este inferior din
niciun punct de vedere produselor similare deja existente pe piață.
Angajații departamentului de marketing al întreprinderii estimează că sunt șanse de 30%
ca produsul să se bucure de succes pe piață, în acest caz, estimând posibilitatea de a se obține un
profit de 200 de milioane lei pe an. În cazul în care produsul creat va suferi un eșec, pierderile
firmei ar fi în valoare de aproximativ 15 milioane lei. Așadar, conducerea AGROPAN IMPEX
SRL are la dispoziție următoarele variante de acțiune:
 Să renunțe la noul produs;
 Să lanseze noul produs;
 Să testeze posibilitățile de vânzare ale cornurilor într-un magazin – în acest caz, cheltuielile de
testare sunt de circa 10 milioane lei, iar rezultatele testării s-ar putea încadra în următoarele
situații:
a) Cornurile să fie cumpărate de mai puțin de 20% dintre clienții magazinului;
b) Cornurile să fie cumpărate de mai mult de 20% dintre clienți, cu posibilitatea ca acestea să
fie cumpărate a doua oară de mai puțin de 10% dintre aceștia;
b) Cornurile să fie cumpărate de mai mult de 20% dintre clienți și să fie solicitate mai mult a
doua oară.

18
 După realizarea testului, SC AGROPAN IMPEX SRL are de ales între a lansa sau nu
produsul pe piață.
Specialiștii din domeniu au evaluat variantele de mai sus în felul următor:
Șansele de apariție a situațieI:
a)-nefavorabile- sunt de 30%, caz în care sunt șanse de 60% de eșec;
Șansele de realizare a situației;
b)- medii- sunt de 45%, caz în care șansele de eșec sunt de 40%;
Șansele de realizare a situației:
c) –favorabile- sunt de 25%, caz în care șansele de reușită sunt de 60%.
În contextul unei situații decizionale complexe, unde momentele aleatoare alternează cu
cele de decizie, este recomandat, pentru a raționaliza deciziile în condiții de risc, a se aplica
metoda arborelui decizional.În primă fază se construiește arborele decizional, ca în figura 3.1

Figura 3.1. Metoda arborelui decizional aplicată în cadrul SC Agropan Impex SRL

19
 <20% >20%
>10% >20% PROFIT/PIERDERE
SUCCES 0,25 0,23 0,16 0,64
EȘEC 0,15 0,07 0,14 0,36
PROBABILITATE 0,40 0,30 0,30 1
Tabel 3.1 Probabilitatea apariției eșecului sau a succesului

În a doua etapă se determină probabilitățile matematice pentru toate nodurile decizionale.

În tabelul 3.2 sunt expuse valorile probabilităților apariției eșecului sau a succesului.

Tabel 3.2 Probabilitățile apariției eșecului și a succesului în cele trei situații

Situație nefavorabilă Situație medie Situație favorabilă
P=0,4 P=0,3 P=0,3
S=0,625 S=0,77 S=0,54
E=0,375 E=0,23 E=0,46
Notații: S- succes; E- eșec; P- probabilitate.

Interpretare:
Speranța matematică specifică lansării se calculează astfel:
0,4*200 – 0,6*15= 71 mil lei
Speranța matematică specifică testării, în cazul situației a) este:
0,625*200 – 0,375*15= 119,5 mil lei.
Speranța matematică aferentă testării, în cazul situației b) este:
0,77*200 – 0,23*15= 150,5 mil lei.
Speranța matematică aferentă testării în cazul situației c) este:
0,54*200 – 0,46*15= 101,1 mil lei.
În cazul renunțării, profitul este 0.
Adunând speranțele matematice specifice testării, avem:
0,4*119,5+0,3*150,55+0,3*101,1=123,29 mil lei
Din această valoare scădem cheltuielile de testare în valoare de 10 milioane lei, rezultând 113,29
mil lei.
Comparând speranțele matematice specifice celor trei variante (lansare, testare, renunțare), SC
Agropan Impex SRL alege varianta cu valoarea profitului cea mai ridicată, respectiv de 113,29
milioane lei, specifică testării.
Așadar, SC AGROPAN IMPEX SRL decide să testeze produsul.

20
BIBLIOGRAFIE

1. Bonini C.P., Hausman W.H., Bierman H. Jr., 1997 - Quantitative analysis for management,
The McGraw – Hill Comapanies, Inc.;
2. Funar S., 1999 - Management agroalimentar, Editura Digital Data, Bucureşti;
3. Diaconescu M.,2011 - Management agroalimentar, Editura Uranus, Bucureşti;
4. Dinu E.,2008 - Analiza economică şi financiară a firmei, Editura ASE, Bucureşti;
5. Nicolescu O., Verboncu I., 1999 - Management, Editura Economică, Bucureşti;
6. Nicolescu O., Verboncu I., 1999 - Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti;
7. Raţiu-Suciu C., 2011 - Modelarea şi simularea proceselor economice. Teorie şi practică, Ediţia
a II-a, Editura Economică, Bucureşti;
8. Raţiu-Suciu C., Luban F., Hîncu D., Ene N., 1999 - Modelarea şi simularea proceselor
economice – Lucrări practice, Studii de caz, Teste de autoevaluare, Editura Didactică şi
Economică, Bucureşti;
9. Raţiu-Suciu C., Luban F., 2008 - Modelarea şi simularea proceselor economice – Proiect de
disciplină, Editura ASE, Bucureşti;
10. Ungureanu G., 2011 - Managementul procesării și conservării producției. Editura Alfa, Iași;

21