UNIVERSITATEA STEFAN CEL MARE

SUCEAVA
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA
PROGRAM DE STUDII ECTS

PROIECT LA DISCIPLINA MANAGEMENT

TEMA PROIECT:

ANALIZA MANAGEMENTULUI FIRMEI LACTO PROD SA

SUCEAVA 2017

1
Cuprins:

I. Descrierea afacerii.......................................................................................3
I.1. Societatea.......................................................................................3
I.2.Afacerea..........................................................................................3
I.2.1 Strategia de dezvoltare....4
I.2.2.Obiective cantitative si calitative...5
I.2.3 Obiective de reducere a costurilor..................................6
I.2.4 Principalii concurenti.......................................................6
II.Analiza macromediului (PEST)..6
III.Analiza micromediului (SWOT)9

IV.Planul de productie...................................................................................10
IV.1. Personalul..................................................................................11
IV.1.1. Numarul de angajati...................................................11
IV.1.2. Structura personalului................................................11
V.Planul de management...............................................................................12
V.1. Conducerea firmei......................................................................16
V.2. Organigrama societatii...............................................................17
V.3. Managementul resurselor umane..............................................17
VI. Planul financiar........................................................................................18
VII. Planificarea resurselor umane..18
VII .I Marketing de personal... 19
VII.II Recrutarea resurselor umane.. 19
VII.III Selecia resurselor umane. ...19
VIII. Controlul intern managerial.......20
IX. Stiluri de management n cadrul firmei.....21

2
I. Descrierea afacerii:

I.1. Societatea

I.1.1. Ramura de activitate : industria alimentara;

Subramura : industrializarea laptelui;

Denumirea societatii: LACTO PROD S.A.

Adresa: BOTOANI, ROMANIA, Strada Principala, nr. 8
Cod Postal 505200

I.1.2. Forma juridica

S.C LACTO PROD S.A este persoana juridica romana avand forma juridica de societate pe
actiuni inregistrata la Registrul Comertului cu numarul J07/67 din 11.01.2010.
codul fiscal inregistrat la Registrul Comertului este 1112568.

I.2. Afacerea

Conform statutului S.C LACTO PROD S.A BOTOANI, obiectul de activitate este:
- colectarea materiei prime, industrializarea, depozitarea, conservarea si comercializarea laptelui, a
produselor lactate complementare, prestari servicii catre terti, operatiuni de import-export in
activitate proprie.

I.2.1. Strategia de dezvoltare

Pe piata locala (orasul BOTOANI) unde detine cea mai mare cota de piata, S.C LACTO
PROD S.A este preocupata de pastrarea pozitiei dominante pe piata. Pentru indeplinirea acestui
3
obiectiv , firma s-a decis sa actioneze pe 2 fronturi. In primul rand, S.C LACTO PROD S.A incearca
sa gaseasca modalitati de crestere a cererii totale. In al doilea rand, S.C LACTO PROD S.A trebuie
sa-si apere continuu cota de piata prin actiuni defensive si ofensive corespunzatoare. Acest al doilea
front de actiune este deosebit de important. Prin urmare, S.C LACTO PROD S.A este mereu atenta
la initiativele firmelor cu acelasi obiect de activitate (Sanlacta, Danone, Nutricia,Prodlacta).
Pentru a se apara continuu de atacurile concurentilor sai, S.C LACTO PROD S.A a ales
solutia cea mai constructiva si anume inovatia permanenta. Aceasta activitate inovatoare are loc pe
doua planuri : cel al extinderii pietei si cel al diversificarii sortimentale.
Prin aceste actiuni LACTO PROD incearca sa ,,astupe golurile, astfel incat sa impiedice
intrarea pe piata a unor noi concurenti. Prin urmare, S.C LACTO PROD S.A este preocupata de a
crea mai multe marci de produse, pentru a satisface intr-o masura cat mai mare preferintele
consumatorilor.
Aceste actiuni de ,, astupare a golurilor au loc spre acele categorii de produse care merita
acest lucru. Prin urmare, S.C LACTO PROD S.A isi concentreaza eforturile si resursele, in special,
spre gama produselor proaspete si inghetata. Cele doua categorii de produse au fost alese in urma
unei analize atente a portofoliului de produse detinut de S.C LACTO PROD S.A. Aceste produse
au fost selectionate pe baza urmatoarelor criterii:
sa fie produse cu rotatie rapida, astfel incat recuperarea costurilor sa se faca intr-un
timp cat mai scurt, asigurandu-se necesarul de cash-flow (numerar) ;
sa fie produse cu o rata a rentabilitatii foarte ridicate, prin urmare se doreste o
valorificare cat mai buna a laptelui colectat, in conditiile in care cantitatile de lapte
sunt intr-o oarecare scadere ;
sa fie produse in randul carora ritmul inovatiei sa fie rapid, asigurandu-se
astfel o continuitate in prezentarea de noi produse consumatorilor.
Actiunile de diversificare sortimentala sunt insotite de campanii de publicitate sustinut si
eficiente. Prin aceasta strategie S.C LACTO PROD S.A incearca sa investeasca in realizarea unei
puternice recunoasteri a produselor sale de catre consumatori si in consolidarea preferintelor
acestora.

La nivel national, actiunile intreprinse au ca obiectiv cresterea cotei de piata. Principalele

strategii de atac :

4
 strategia proliferarii produselor - oferirea unei mari varietati de produse, sporind
astfel posibilitatea de alegere a consumatorilor;
strategia inoirii produsului - prin oferirea de noi produse LACTO PROD se mentine
permanent in atentia consumatorilor.

I.2.2. Obiective cantitative si calitative

In ceea ce priveste strategiiile de piata, S.C LACTO PROD S.A si-a propus urmatoarele
obiective pentru perioada 2010-2011 :

mentinerea si chiar consolidarea pozitiei pe piata locala, respectiv desfacerea a cel

putin 4000 tone produse lactate anual;
intrarea pe noi piete (Oradea, Iasi, Dr. Tr.Severin, Covasna), pana la sfarsitul anului
2010 dorindu-se desfacerea unei cantitati medii de cel putin 100 tone anual pe
fiecare piata;
cresterea cotei de piata si consolidarea pozitiei pe pietele actuale (Bucuresti,
Timisoara, Constanta, Arges, Valcea, Prahova, Buzau, Arad, Bacau, Craiova,
Mures, Sibiu). Pe aceste piete se doreste desfacerea unei cantitati in medie de cel
puti 150 tone produse lactate anual, pana la sfarsitul anului 2011;
cresterea calitatii produselor oferite pe piata de consum.
In ceea ce priveste strategiile gamei sortimentale, se doreste o crestere a ponderii produselor
proaspete in totalul produselor lactate comercializate.

I.2.3. Obiective de reducere a costurilor

Pentru anul 2010 in domeniul reducerii costurilor se prognozeaza realizarea urmatoarelor

obiective:
restrangerea suprafetelor de productie prin concentrarea activitatii din BOTOANI
in sectiile de productie;
realizarea unui volum mai mare de produse proaspete si evitarea blocarii de fonduri
circulante in stocuri cu termen mare de depozitare (cascavaluri, telemea, unt, etc)

5
 lichidarea prin vanzare a unor spatii de productie disponibile care nu au activitate.

I.2.4 Principalii concurenti

La nivel local, principalii concurenti cu care S.C LACTO PROD S.A intra in contact sunt:
Delaco BOTOANI, Covalact Sfantu Gheorghe, Agrostar Covasna, Danone, Nutricia, Parmalat.
La nivel national, principalii concurenti cu care SC Prodlacta SA intra in contact sunt:
Covalact Sfantu Gheorghe, Napolact Cluj Napoca, Nicus Molkerei Sibiu, Sanlacta Mures, Brenac
Braila, Nutricia, Danone, Parmalat. Cu aceste firme S.C LACTO PROD S.A intra in concurenta in
functie de piata pe care actioneaza.

II.Analiza macromediului (PEST)

II.1.Mediul politic
Orientarea spre stnga a echipei guvernamentale aduce cu sine un accent mai mare asupra
programelor de protecie social, masuri ce necesita resurse bugetare ridicate i implica o mrirea
bugetelor guvernamentale.Guvernul are la indemana folosirea prghilor de natur fiscal in cazul
adoptarii unei politici interventioniste. Astfel, preul produselor importate este majorat artificial prin
taxele vamale aplicate. n schimb, pentru produsele exportate se procedeaz la reducerea
impozitului peprofit i la returnarea TVA, msuri menite s amplifice competitivitatea firmelor
romneti nraport cu cele strine.
Evoluiile politice din afara rii, datorit conexiunilor create n cadrul economiei mondiale,
creaza reactii in lant, de exemplu cresterea pretului barilului de petrol pe plan mondial sau reducerea
productiei de petrol au ca efect cresterea pretului combustibililor si la rafinariile din tara noastra,
cresterea cheltuielilor cu transportul si a pretului materiilor prime din industriapetro-chimica.
Pe piata fortei de munca au loc diverse initiative destinate reducerii somajului: de la facilitati
acordate angajatorilor, de la formare si reconversie profesionala la consilierea profesionala,
stimularea spiritului antreprenorial, incubatoare de afaceri etc. In tot acest amalgam de actiuni sunt
implicate institutii guvernamentale si neguvernamentale, asociatii, fundatii, firme private...dar, mai
ales, multe fonduri nerambursabile.

6
 Aderarea Romaniei la UE a determinat alinierea produselor la standarde internationale,in
acord cu racordarea legislativa legata de normele si standardele de control a calitatii, precumsi o
schimbare majora in stilul de viata al oamenilor care sunt influentati cu siguranta de gradul de
accelerare a dezvoltarii tehnice in stransa legatura cu ameliorarea conditiilor de trai, cu dorinta de a
trai dupa standardele impuse de modelul occidental.
Reforma social asigura o politica n domeniul ocuprii i proteciei omerilor prin
deplasarea accentului de la msurile pasive ctre cele active, o armonizare a legislaiei muncii cu
normele din Uniunea European, n domeniul relaiilor de munc i al normelor de protecie a
muncii. Datorita acestui fapt miscarile sindicale sunt rare si nu afecteaza gradul de stabilitate
politica.

II.2.Mediul economic
Rata inflatiei in luna pe primele noua luni ale anului fiind de 0,7%, fata de 1,0% in perioada
similara a anului trecut.
In septembrie 2010, fata de septembrie 2009, preturile aucrescut, in total, cu 11,1%, iar fata
de decembrie 2009 cu 6,6%. S-a manifestat o scumpire a combustibililor astfel indicele preturilor
in luna septembrie 2010 a fost de 0,9%.
Acest nivel al ratei inflaiei, duce la o crestere a activitatii economice, o anumita atenuarea
somajului, incurajarea investitiilor, etc. n acelai timp, inflatia atrage dup sine scaderea puteriide
cumparare a populatei, stimularea inclinatiei spre consum si descurajarea inclinatiei
spreeconomisire.
Deprecierea banilor determin o renunare de lichiditati si preferinta pentru plasare a
disponibilitatilor banesti in bunuri durabile neproductive.
Productia a inregistrat o crestere cu 5,9% fata de aceeasi perioada a anului trecut, in conditia
majorarii productivitatii muncii cu 10,9% si a avut la baza , in special, cresterea cererii pe pietele
noi de desfacere, concretizata in cresterea volumului de produse cu 20,6%.
Cifra de afaceri total a ntreprinderilor cu activitate principal de industrie, a fost nperioada
1 ianuarie-31 septembrie 2010 mai mare, n termeni reali, cu 10,2% fa de acceai perioad a anului
2009.
Rata omajului inregistrata la sfarsitul lunii septembrie a fost de 6,1%, cu 0,7 puncte
procentuale mai mica fata de cea din luna septembrie a anului.
Chiar daca reducerea impozitului pe profit, de la 25% la 19%, pune Romania intr-o pozitie
competitiva, in raport cu alte tari din regiune, contributiile sociale ale angajatorului si ale angajatului
sunt inca prea ridicate, ele descurajand in continuare investitiile in Romania.

7
 Investitiile realizate n primul semestru al anului 2010 au fost cu 10% superioare celor
realizate in aceeasi perioada a anului 2009, cea mai puternica crestere fiind manifestata de
investitiile pentru achizitionarea de utilaje (inclusiv mijloace de transport) plus 21,3%.

II.3.Mediul social
Tendinta oamenilor de a se adapta rapid la o lume in continua evolutie, precum si cresterea
numarului de persoane instruite fie prin recalificare, fie prin studii de specialitate,determina o
crestere atat a fortei calificate de munca, cat si a cererii pentru produse de calitate superioara,
realizate de intreprinzatori autohtoni, dupa standarde de calitate europene la preturi scazute fata de
produsele de import.
In ultimii zece ani populatia Romaniei a inregistrat o tendinta constanta de scadere, ca
urmare a evolutiei nefavorabile a natalitatii, mortalitatii si migratiei externe.In profil teritorial
populatia a scazut in majoritatea judetelor. Numai in 9 judete (Bacau,Botosani, Cluj, Galati,Iasi,
Neamt, Suceava, Timis,Vaslui) populatia a inregistrat usoare cresteri.
La 18 martie 2002, potrivit rezultatelor preliminare ale recensamntului, populatia stabila a
Romniei a fost de 21.698.181 locuitori, cu circa 1 milion locuitori mai putin dect la recensamntul
din 1992, respectiv cu 4,2%.
Numarul si structura populatiei pe sexe- la recensamntul din anul 2002
2002 Numar %
POPULATIE TOTALA 21698181 100,0
MASCULIN 10581350 48,8
FEMININ 11116831 51,2

Populatia pe medii- la recensamntul din anul 2002

2002 Persoane %
TOTAL 21698181 100,0
URBAN 11436736 52,7
RURAL 10261445 47,3
Grupate dupa numarul populatiei, un numar de 25 de judete au la recensamntul din 2002
sub 500 mii locuitori(fata de 22 judete n 1992), iar 7 judete au peste 700 mii locuitori (fata de 9

8
judete n 1992). Din punct de vedere al repartizarii pe medii, s-a nregistrat o usoara crestere a
ponderii populatiei urbane, n ultimii zece ani, n cteva judete: Alba, Dolj si Ilfov. Populatia urbana
s-a diminuat n judetele: Teleorman (cu 14,1%), Caras-Severin (cu 13,3%),Neamt(cu13,0%),
SatuMare (cu 12,4%),Bacau(cu 11,8%), BOTOANI (cu 11,2%),Vaslui(cu 10,8%) siHunedoara
(cu 10,0%).

II.4.Mediul tehnologic
Mediul tehnologic este terenul de desfurare a unor perfecionari
continue.Telecomunicaile, internetul, automatizarea proceselor, sunt doar cateva exemple ce au
revoluionat relatiile comerciale mondiale.Intreprinderile stabilesc legturi directe ntre angajaii si
din diferite departamente prin intranet (retele de calculatoare), si o comunicare eficienta cu
furnizorii, clientii, partenerii si consumatorii prin internet (pagina web,etc.).Programele de
gestionare a bazelor de date, programul pentru operatiunile contabile WinMentor, Corel Draw,
pentru proiectarea si disign-ul ambalajelor, sporesc rapiditatea si calitatea proceselor din cadrul
intreprinderilor.Transporturile au cunoscut o imbunatatire in pastrarea calitatii produselor pana la
destinatia stabilita. Camioanele ce sunt prevazute cu rafturi, pereti termoizolanti, incaperi
frigorifice. De asemenea, retelele de camioane prevazute cu emitatoare, a caror traseu poate fi
verificat de la baza firmei, constituie un plus de siguranta asupra respectarii normelor de transportare
a marfurilor.
Inovatia in domeniul produselor lactate vine din modificarea si eficientizarea procesului de
productie, dar si din largirea sortimentelor de produse.
Departamentele de cercetare-dezvoltare a intreprinderilor din aceasta industrie, lucreaza,de
asemenea si la proiectarea de ambalaje cat mai eficiente, care sa ajute consumatorul in utilizarea
produsului, dar s i pstreze proprietile o perioada de timp cat mai ndelungat.

III.Analiza micromediului (SWOT)

Puncte tari:
valori favorabile ale lichiditatii si solvabilitatii ;
societatea ofera o gama diversificata de produse lactate, acoperind o zona de peste 50% din
piata locala ;
cresterea vanzarilor fata de anul precedent ;

9
 politica stabila de dividend, caracterizata prin variatii mici ale ratei dividendului;
societatea nu prezinta un grad mare de dependenta fata de un client sau un grup de clienti.
Puncte slabe:
profitabilitate in scadere fata de anul precedent ;
materia prima lapte variaza de la un anotimp la altul, ceea ce imprima o anumita ciclicitate
activitatii societatii si necesitatea constituirii de stocuri in perioada iernii;
situatie nefavorabila a echilibrului financiar la finalul anului.
Oportunitati:
patrunderea pe noi piete ;
gasirea unor surse de aprovizionare cu materii prime mai ieftine.
Amenintari:
costul in crestere al materiei prime ;
concurenta autohtona puternica.

III. Planul de productie:

III.1. Personalul

III. 1.1 Numarul de angajati

Numarul angajatilor societatii a fost determinat in functie de necesitatile de desfasurare a

activitatilor in bune conditii in toate sectoarele de activitate.

S.C. LACTINI S.A. Personal Total

1. BOTOANI - angajati: 326 persoane 351
- colectori: 25 persoane

Total personal: 507 persoane.

III.1.2. Structura personalului

a. Clasificarea dupa varsta:

VARSTA NR. PERSONAL PROCENT

sub 30 ani 157 31%

10
 30-40 ani 131 26%
40-50 ani 141 28%
peste 50 ani 78 15%

b. Clasificare dupa sex:

CATEGORIA NR. PERSONAL PROCENT

Barbati 268 53%
Femei 239 47%

IV. Planul de management

IV.1.Conducerea firmei

Conducerea firmei este asigurata de o echipa formata din:

-directorul general care stabileste liniile directoare pe care le are de urmat firma,atat pe termen
scurt cat si pe termen mediu si lung.
La conducere este secondat de catre directorul tehnic care se ocupa de asigurarea firmei cu
materii prime si materiale, cu buna functionare a liniilor tehnologice.
Tot in echipa de conducere, mai face parte si directorul economic care are ca principale
atributii asigurarea cu lichiditati pentru o buna desfasurare a activitatii de productie, plata drepturilor
salariale ale angajatilor, urmarirea platilor efectuate catre furnizorii de materiale si materii prime,
plata datoriilor catre bugetul de stat, precum si modul de incasare de catre societatea facturilor
emise.
Directorul de marketing se ocupa de gasirea de noi piete de desfacere a produselor societatii,
modernizarea si dezvoltarea celor existente. Tot in atributiile directorului de marketing se afla si
preocuparea pemanenta pentru dezvolatarea unor imagini noi si in continua miscare a produselor
pe care le ofera societatea spre vanzare, producerea spoturilor de publicitate si promovarea continua
a produselor noastre pe pietele interne si internationale.

11
IV.2.Organigrama societatii

Director general
Bobocea Andreea
Director tehnic Director economic Director marketing
Chiric Alexandra Cornea Diana Nanes Cristina

Calitate
Productie Contabilitate Financiar Vanzari Aprovizioare
mediu

IV.3. Managementul resurselor umane

Conducerea societatii dispune angajarea tuturor salariatiilor sai pe baza contractului

individual de munca care poate fi pe perioada nedeterminata sau pe perioada determinata de timp.In
contract sunt prezentate salariul lunar, data la care se face plata acestuia, norma de lucru, concediul
anual si conditiile de lucru.Fiecare salariat este incadrat in functie de pregatirea profesionala iar
atributiile, drepturile si obligatiile sunt prezentate in fisa postului.
Societatea are propriul regulament de ordine interioara care trebuie cunoscut si respectat de
catre fiecare angajat.
Instructajul de protectia muncii si P.S.I este efectuat la angajare, periodic in functie de
meseria pe care o exercita fiecare angajat si la intrarea in schimb.Instructajul la angajare si periodic
este efectuat de catre o firma specializata, iar instructajul zilnic este efectuat de care seful de schimb.
Periodic se vor efectua cursuri de specializare si pregatire profesionala pentru angajati.
Retributia angajatilor se face sub forma salariului lunar in zilele de 10 si 25 ale fiecarei luni
pe baza de carduri bancare.

12
 V.Planul financiar

Veniturile estimate ale firmei vor proveni din vanzarea produselor ,acestea fiind
distribuite in toata tara,in special in supermarketurile din marile orase.
Costurile estimate vor fi controlate in special de departamentul de productie cat si
de cel de contabilitate.Se va incerca stoparea risipei si mobilizarea resurselor
material,umane dar si financiare.
Fluxul de lichiditati va fi asigurat pentru inceput din aportul propriu al
actionarilor iar mai apoi din incasarile firmei.
O alternativa de finantare este aceea ca afacerea noastra,precum altele care se
vor dezvolta pe teritoriul Romaniei beneficiaza de subventii oferite de UE.O alta
alternativa de finantare ar fi obtinerea unui credit bancar,care reprezinta in
majoritatea cazurilor,principala sursa de fonduri pentru firmele mici si
mijlociii,desi accesul la credit al firmelor noi este mai dificil.

VI. Planificarea resurselor umane.

Planificarea necesitii de resurse umane este una din activitile a planificrii resurselor
umane i cea care ne intereseaz cel mai mult. Celelalte activitii planificrii sunt: planificarea
concedierii angajailor, planificarea perfecionrii resurselor umane etc (figura Nr.2).

Planificarea resurselor umane trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:

1. Cte persoane, cu ce calificare, cnd i unde va avea nevoie ntreprindere?
2. Cu ce metode se poate recruta necesarul i concedia surplusul de personal cu minimizarea
daunelor sociale?
3. Cu se poate mbunti folosirea personalului?
4. Cu se pot dezvolta i perfeciona cadre n conformitate cu necesitile?
5. Ce costuri vor avea activiti planificate?
Un model de planificare a resurselor umane

Planificarea resurselor umane este o parte integrant a planificrii organizaionale.

Previziunile n domeniul resurselor umane afecteaz i sunt afectate de prevederile planurilor

13
organizaiei. Primul pas ce trebuie fcut n planificarea resurselor umane este de a colecta informaii.
O prognoz sau un anumit plan nu pot fi mai bune sau mai precise dect datele i informaiile pe
care acestea se bazeaz.
Planificarea resurselor umane necesit dou tipuri de informaii:
1. Informaii externe
2. Informaii din interiorul organizaiei (vezi figura 3)

I. Colectarea informaiei
A. Din mediul externe
1. Economie Ramuri specifice
2. Tehnologie
3. Competiie
4. Piaa de munc
5. Trend demografic i social
6. Reglementri legale
B. Din interiorul organizaiei
1. Strategie
2. Planuri de afaceri
3. Resurse umane curente
4. Rata de fluctuaie a personalului

II. Prognozarea cererii de resurse umane

A. Pe termen scurt i lung
B. Poziii individuale sau de subuniti

III. Prognozarea oferte de resurse umane

A. Oferta intern
B. Oferta extern

IV. Planificarea i implementarea de programe necesare

A. Creterea sau reducerea numrului de angajai
B. Recalificri
C. Dezvoltarea de planuri de succesiune managerial
D. Dezvoltarea de planuri de urmrire a carierei

V. Feedback asupra procesului de planificare

A. Au fost prognozele precise?
B. Fac fa nevoilor aceste programe?

Figura 3 Un model de planificare a resurselor umane

14
 Datele ce provin din mediul extern includ informaii asupra condiiilor curente i a
schimbrilor predictibile n economie, informaii cu privire la anumite ramuri economice i
tehnologii precum i informaii asupra competitorilor.
Fiecare dintre aceti factori poate afecta planurile de afaceri ale organizaiei i, implicit,
necesarul de resurse umane. Mai mult, cei care fac aceste planuri, trebuie s in seama de condiiile
pieei forei de munc, cum ar fi rata omajului, calificarea i distribuia de vrst, ras i sex a forei
de munc. n final, specialitii n planificare trebuie s in seama de reglementrile legale.

VII .I Marketing de personal.

Marketing personalului este o activitate ndreptat pe determinare i satisfacerea necesitii
de personal.

n ultimul timp se rspndete abordarea de antreprenor, de pia, unde munca, condiii de

munc, locuri de munc sunt privite c produse de marketing. nc din anii 70 companii din Vest
folosesc metodele de marketing n managementul resurselor umane.
n sensul mai larg marketing personalului este o filosofie i strategie conducerii
personalului. Personalul este privit ca clienii firmei. Scopul marketingului const folosirea
optimal a resurselor umane prin crearea condiiilor de munc favorabile, care crete productivitatea
muncii i loialitatea angajailor. Cu alte cuvinte aceasta este vnzarea firmei angajailor proprii.
Conceptul marketing personalului n sensul larg se bazeaz pe gndirea economic, gndirea de
pia, ceea ce deosibete faa de concepte tradiionale, clasice conducerii personalului.
n sens restrns marketing personalului este o funcie departamentului resurselor umane.
Aceasta funcie este ndreptat pe depistarea i acoperirea necesitii n resurse umane dintr-o
ntreprindere.
Scopul marketingului personalului const n deinerea informaiilor complete despre piaa
muncii pentru satisfacerea necesitilor de personal ct mai eficient i atingerea obiectivelor
propuse. Marketing resurselor umane pregtete fundamentul pentru recrutarea final.
Metodologia general a marketingului n domeniului resurselor umane se bazeaz pe teoria
marketingului industrial. Etapele principale a activitii de marketing n domeniul resurselor umane
este prezentat n schema de mai jos.

15
Analiza i Analiza factorilor Elaborarea msurilor Elaborarea planului
selectarea surselor
informaiilor externe i interne de marketing de marketing i
pentru activitatea
de marketing care determin resurselor umane realizarea lui

Figura Nr.8 - Schema

direcia general activitii de marketing personalului. (Sursa: Kibanov A.A.
activitii de
Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998 ).
marketing
Informaii iniiale pentru determinarea activitilor de marketing i elaborrii planului de
marketing sunt furnizate de analiza factorilor externi i interni. Aceasta analiza este punctul de
plecare a activitilor de marketing.
Factori externi prezint condiii externe, de mediu extern, care nu pot fi influenate i
modificate de ntreprindere, dar pentru determinarea calitativ i cantitativ corect a necesitilor
de personal i surselor optime de acoperire acestor necesiti. Aceste factori nu depind de activitatea
ntreprinderii. Analiza factorilor care provin din exterior poate elimina greeli n folosirea tehnicilor
de marketing personalului. Factori externi care determin coninutul activitilor de marketing
personalului sunt prezentate n tabel Nr.4.
Factori interni sunt acele factori care provin din interiorul organizaiei i pot fi influenate
n oricare msur de ntreprindere. Factori prezentai n tabelul Nr.5 fac parte din factori interni.

VII.II Recrutarea resurselor umane.

Recrutarea reprezint procesul prin care organizaia localizeaz i atrage persoanele potrivite
pentru a ocupa posturile vacante. Pentru majoritatea organizaiilor, recrutarea este un proces
continuu, astfel nct angajaii care prsesc organizaia sau sunt promovai s fie nlocuii de
alte persoane, permind dezvoltarea organizaiei. Recrutarea poate constitui un proces
costisitor. Un sondaj realizat de Employment Management Association n anul 1990 a relevat
faptul c, n medie, in SUA costul asociat angajrii unei persoane este cuprins ntre 4000 si 4500
de dolari, cea ce constituie un salariu mediu lunar n SUA.

Procesul de recrutare trebuie planificat i corelat cu procesul de selectare, prin care se

verific compatibilitatea candidailor cu postul respectiv.
Prezentarea general a procesului de recrutare

n momentul n care se elibereaz un post, iar departamentul de resurse umane obine

permisiunea de a cuta candidaii potrivii, se trece la examinarea postului i respectiv se trec n
16
revista abilitile, cunotinele i experiena necesare pentru ocuparea postului respectiv. Fia
postului poate fi foarte util n acest caz. n plus, trebuie luate n consideraie i alte aspecte
legate de postul respectiv, cum ar fi stilul de management al supervizorului, oportunitile de
avansare, salariul, localizarea geografic, pentru a stabili profitul candidatului i metode de
recrutare care se vor folosi. n cele din urm, se va obine un grup de candidai cu potenial
calificare corespunztoare.

Candidaii pot proveni din surse interne, adic dintre acei angajai ai organizaiei care doresc o
promovare sau un transfer, sau din surse externe (piaa forei de munc). Candidaii vor fi apoi
evaluai i filtrai, iar celui care va fi mai bun i se va face oferta de angajare pe postul respectiv.
Pe parcursul procesului de recrutare, organizaia va urmri s conving candidaii promitori
de avantajele postului respectiv i s-i asigure c vor primi recompensele tangibile pe care
acetia le doresc.

Candidaii care caut s se angajeze sunt angrenai ntr-un set paralel de activiti mai nti,
dobndirea de experien; apoi, cutarea unui post satisfctor, prin diferite metode; n cele din
urm, candidatul i va manifesta disponibilitatea pentru posturile care corespund calificrilor
sale. n timpul procesului, candidatul, la rndul su, va cuta s-i prezinte calificrile ntr-o
lumin ct mai bun i s obin ct mai multe informaii despre postul respectiv, urmnd ca, n
cele din urm s hotrasc dac s accepte sau s refuze oferta de angajare.

n timpul procesului de recrutare i selectare, interesele organizaiei i ale candidatului ar putea

fi conflictuale. Organizaia ncearc s evalueze punctele forte i punctele vulnerabile ale
candidatului, n timp ce acesta caut s evidenieze numai aspectele favorabile. Similar,
organizaia caut s prezinte numai aspectele pozitive ale postului respectiv. Mai mult,
organizaia dorete, pe de o parte, s pun candidatul ntr-o situaie confortabil, pentru a mri
probabilitatea ca acesta s accepte slujba, iar pe de alt parte, nevoia de a evalua candidatul
poate presupune metode mai puin confortabile pentru candidat, ca investigaii asupra trecutului
acestuia sau interviuri stresante. La rndul su, candidatul dorete s par politicos i entuziast
n ceea ce privete organizaia pentru a-i mri ansele de obinere a unei fore, dar vrea s obin
i informaii despre salariu, posibiliti de avansare i perspectivele organizaiei.

17
 VIII. Controlul intern managerial
Principii ale controlului intern
Controlul intern trebuie realizat n baza mai multor principii, n literatura de specialitate fcndu-
se referire la:

Principiul organizrii care implic organizarea adecvat a fiecrei entiti elaborndu-se:

- organigrama care cuprinde, descrie toate structurile;
- manuale de proceduri care definesc:
- responsabilitile;
- delegrile de competen;
- sarcinile;
- modul de transmitere a informaiilor etc.;

La entitile mari este necesar organizarea separat a patru funciuni fundamentale realizate de
persoane, ierarhii diferite:
- funcia de decizie care implic angajarea entitii fa de parteneri, salariai etc.;
- funcia de deinere de bunuri fizice i valori monetare (gestionarii);
- funcia de contabilizare, exercitat de orice persoan care prelucreaz informaii contabile;
- funcia de control care implic verificarea operaiilor de decizie, deinere de bunuri,
contabilizare.
Nesepararea celor patru funciuni fundamentale creeaz posibilitatea de fraud.

Principiul autocontrolului care presupune c procedurile de control intern s cuprind i proceduri

de autocontrol menite s descopere neregularitile.
Procedurile de autocontrol nseamn:
- verificarea unor informaii prin alte informaii furnizate de diverse documente;
- controlul reciproc, adic verificri, corelri ale informaiilor obinute de la dou persoane.

Principiul permanenei implic stabilitate pentru procedurile de control intern n contextul n care
este eliminat rigiditatea i este asigurat adaptarea la schimbrile interne i externe aprute.

Principiul permanenei permite delimitarea:

- deficienelor controlului intern;
- cazurilor de nerespectare a procedurilor de control intern.

Principiul universalitii care presupune proceduri de control intern:

- pentru toate persoanele din entitate;
- pentru toate activele i pasivele deinute;
- permanente.

Principiul informrii presupune ca informaia rezultat ca urmare a aplicrii procedurilor de

control intern s ndeplineasc dou caliti: s fie verificabil i s fie util. O informaie este
verificabil dac i se pot identifica sursele, documentele de unde rezult, adic poate fi justificat
i autentificat. Acest lucru este asigurat printr-o conservare adecvat a informaiei care implic:
- numerotarea, sortarea, arhivarea documentelor contabile;
18
- pstrarea corespunztoare pe perioada prevzut de lege.

O informaie este considerat a fi util dac este obinut de la surs, este lipsit de redundan, iar
costul obinerii ei este inferior avantajelor pe care le genereaz.

Principiul armoniei const n adaptarea continu a controlului intern, avndu-se n vedere:

- riscurile care pot afecta sistemul;
- costurile implicate de introducerea procedurilor de control intern, comparativ cu costurile
deficienelor produse ca urmare a neefecturii controlului intern.

Principiul calitii personalului

Controlul intern de calitate implic personal calificat, definit prin competen profesional i
moralitate.Competena profesional implic o politic adecvat de recrutare a personalului,
formare profesional permanent, motivare prin remuneraie i fixare de obiective profesionale.

Controlul intern managerial al firmei

Controlul intern are rolul de a preintampina fenomenele negative, de intarire a ordinii si disciplinei
in administrarea patrimoniului, gestionarea corespunzatoare a resurselor, cresterea si administrarea
eficienta a activitatii desfasurate.
Necesitatea unui acest tip de control rezulta din faptul ca intr-o economie concurentiala este nevoie
de o rationalizare eficienta a resurselor, a cheltuielilor si a platilor efectuate.
Cerintele minime de efectuare a unui control intern sunt: independenta, transparenta, claritatea,
recomandarile, consilierea.
Fiecare unitate isi stabileste propriile procedee si metode de control intern, pentru fiecare aspect al
activitatii desfasurate.
Astfel o entitate economica poate avea mai multe tipuri de control:
controlul ierarhizat;
control financiar preventiv;
control gestionar.
Controlul ierarhizat- operational, managerial sau de compartiment
Acest control este atribuit functiilor de conducere din cadrul unei intreprinderi. Se efectueaza prin
indelinirea sarcinilor de servici a persoanelor cu functii de conducere. Sfera lui de realizare este una
foarte larga si implica toate activitatile desfasurate de intreprindere.
Obligatii specifice acestui tip de control sunt:
controlul direct si nemijlocit asupra compartimentelor din subordine;
control inopinat apura compartimentelor unde circula si se pastreaza disponibilitatile banesti si
valorile materiale;
dezvoltarea controlului reciproc si autocontrolului pentru personalul din subordine;
stabilirea atributiilor de control ierarhic, modalitati de exercitare si rapunderile controlorului
Controlul financiar preventiv
Controlul financiar preventiv este un atribut al functiei financiar-contabile din cadrul unei
intreprinderi si este un instrument de baza al gestiunii previzionale. Vizeaza preintampinarea
incalcarii normelor juridice, producerea prejudiciilor si a pagubelor. Se efectueaza prin examinarea
documentelor, a operatiunilor economico-financiare sub cele cinci aspecte esentiale: legalitate,
realitate, necesitate, oportunitate si sub aspectul economicitatii.

19
Din punct de vedere al contabilitatii controlul financiar preventiv se exercita prin controlul
documentelor introduse in sistemele informatice, controlul balantei de verificare, a monetarelor si
a numerarului din casierie, a instrumentelor de plata si a semnaturilor autorizate, a declaratiilor
fiscale inainte de a fi depuse la ANAF.
Controlul gestionar
Controlul gestionar este unul complex si vizeaza administrarea corecta a patrimoniului din cadrul
unei entitati. Controlul gestionar a fost preluat in timp de compartimentele de audit intern.
Astfel metodele prin care se exercita acest tip de control sunt:
stabilirea de politici si proceduri clare de control pentru fiecare departament in parte
stabilirea modalitatii de control a fiecarui departament in parte
controlul efectiv al fiecarui departament
masuri care sunt de luat in urma controlului
stabilirea de masuri pentru controlul periodic.
In principal controlul gestionar, respectiv auditul intern se face pe baza documentelor contabilor, a
inventarierii efectuate. Inventarierea reprezinta un pilon important in efectuarea auditului deoarece
pe baza ei se stabileste situatia exacta a patrimoniului. Aceasta se efectueaza conform cu normele
legale in vigoare si este obligatorie cel putin o data pe an, de regula la sfarsitul inchiderii exercitiului
financiar.

IX. Stiluri de management n cadrul firmei

In literatura de specialitate, tipurile de manageri si stilurile de management

sunt prezentate in diferite variante.

Daca ne referim la tipurile de manageri, in functie de criteriile avute in vedere de catre autori,
intalnim: organizator, participativ, intreprinzator, realist, maximalist, birocrat, paternalist,
oportunist, demagog, tehnocrat, utopist modernist, autocrat, democrat, colegial etc.

Dupa autorul american R. Likert exista patru sisteme (stiluri) de

management, si anume:

- Sistemul 1- stil autoritar-explorator, caracterizat prin conducerea pe baza de constrangere

si frica, comunicarea la varf, deciziile sunt luate si impuse de

manager, fara consultare, managerii si subordonatii sunt foarte indepartati din

punct de vedere psihologic.

- Sistemul 2- stil autoritar-paternalist, caracterizat prin conducerea prin

recompense, dar deciziile sunt luate le catre managerii de nivel superior, doar

unele minore sunt delegate subordonatilor, informatiile de la baza catre varf

20
(ascendente) sunt cele care convin sefului, subordonatii raman integral supusi

sefului.

- Sistemul 3- stil consultativ, se caracterizeaza prin faptul ca conducerea comunica,intr-o

anumita masura, si se consulta cu subordonatii, dar deciziile importante se iau tot de managerii de
nivel superior.

- Sistemul 4- stil participativ, se caracterizeaza prin comunicarea cu subordonatii si

participarea acestora la luarea deciziilor. Comunicarea se realizeaza usor in ambele sensuri, pe
verticala si pe orizontala, superiorii si subordonatii sunt

apropiati din punct de vedere psihologic. Conducerea fixeaza obiectivele si

lucreaza strans cu subordonatii pentru a-i stimula in realizarea performantelor.

Motivarea se realizeaza si prin acordarea de recompense materiale.

O abordare a stilului de management facuta de Blake si Mouton, ia in

consideratie doua variabile, orientarea leaderilor spre productie si orientarea spre

oameni (subordonati), pe baza carora este construita o grila manageriala.

Aceasta abordare bidimensionala delimiteaza, cu ajutorul grilei cu 81 de

patrate, cinci tipuri si stiluri manageriale, avand in vedere cele doua criterii.

Ulterior, dezvoltand aceasta teorie, specialistii romani de la Centrul de

Management si Transfer de Tehnologie, folosind drept variabile: performantele in

restructurarea economica a firmei si preocuparea pentru problemele personalului

(parteneriatul social), desemneaza 5 tipuri de manageri si le realizeaza portretele

robot.

1 Interes minim pentru productie si subordonati (managerul nu se implica in

realizarea obiectivelor majore ale firmei).

2. Interes minim pentru productie si foarte ridicat pentru oameni.

3. Interes ridicat pentru productie si foarte redus pentru oameni.

21
4. Interes moderat, atat pentru productie, cat si pentru oameni.

5. Interes deosebit, atat pentru productie, cat si pentru rezolvarea problemelor

subordonatilor.

Corespunzator acestor stiluri, portretele robot ale managerilor, creionate de

specialistii de la CEMATT, sunt:

1.Managerul incompetent:

- nu se ocupa de nimic important si nemultumeste pe toata lumea;

- nu are nici-o strategie, sau adopta strategii nerealiste;

- lipsa de curaj si de initiativa; nu-si asuma riscuri;

- nu se adapteaza la schimbarile mediului ambiant;

- usor coruptibil.

2. Managerul populist:

- nu are un management strategic,

- acorda prioritate rezolvarii unor pretentii salariale;

- tergiverseaza disponibilizarile de personal, chiar daca conditiile concrete ale

firmei, impun aceasta actiune;

- apeleaza al imprumuturi mari pentru salarii, nerespectand corelatiile fundamentale

dintre indicatorii economici, dintre productivitate si salarii.

3. Managerul autoritar:

- acorda atentie deosebita restructurarii;

- managerul are o experienta bogata si o personalitate solida;

- este competent profesional;

- da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati,

22
- urmareste maximizarea profitului;

- dezinteres pentru problemele sociale;

- disponibilizeaza personalul cand este cazul;

- este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul de management.

4. Managerul participativ-reformist:

- considera ca poate realiza restructurarea din mers, cu asigurarea unui parteneriat al salariatilor,
care pot fi convinsi ca ceea ce se intreprinde este in interesul lor;

- spirit inovator, creator;

- capacitate ridicata de antrenare;

- disponibilitate pentru comunicare;

- flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca;

- strategii clare;

- ia masuri preventive de evitare a crizelor.

5. Managerul conciliator:

- realizeaza compromisuri intre cele doua tendinte considerate contrarii, intre

preocuparea pentru productie si cea pentru oameni,

- realizeaza performante medii in ambele directii;

- apeleaza la strategii de supravietuire si la o conducere abila, de pe o zi pe alta;

- manifesta abilitate in situatiile conflictuale, initial face concesii in fata

sindicatelor, dupa care devine mai dur;

- are tendinta spre o transparenta mai redusa sau spre manipularea sindicatelor.

O abordare tridimensionala (W. Reddin), avand ca variabile trei caracteristici ale unui
manager, respectiv preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane si preocuparea
pentru randament, desemneaza ca tipuri de manageri (si stiluri de management): negativ, birocrat,
altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunavointa, oscilant, realizator.

23
 In anumite conditii si temporar, un manager poate sa practice un stil de

conducere care nu-i este propriu; de exemplu un manager de tip participativ-reformist poate sa
abordeze un stil autoritar fata de anumiti subordonati, care nu isi realizeaza sarcinile, in mod repetat.
De altfel, trebuie retinut faptul ca tipologia managerilor s-a realizat pe baza caracteristicilor,
aptitudinilor si comportamentului predominant al acestora, dar, in exercitarea atributiilor lor,
managerii trebuie sa tina cont de situatiile concrete, de calitatile, aptitudinile si comportamentul
fiecarui subordonat.

Stilurilor de management le corespund stiluri de leadership, care au in vedere,in special,

dimensiunea umana, respectiv capacitatea de a determina implicarea membrilor grupului in
realizarea sarcinilor.

In ultima perioada au aparut si conceptii si delimitari de tipuri de antimanageri,

cum sunt: arogant, exploziv, abraziv, fricos, infidel.

24