Sunteți pe pagina 1din 84

Universitatea „Dunărea de Jos” din Galaţi

Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor

LECTOR DR. NECULIŢĂ MIHAELA

MEDIUL EUROPEAN DE
AFACERI

ISBN 978-606-8216-63-8

Editura EUROPLUS
Galaţi, 2010
CUPRINS

Capitolul 1. Mediul european de afaceri................................................... 7


1.1. Transformări recente ale Europei ............................................... 7
1.2. Afaceri europene ........................................................................ 8
1.3. Analiza mediului extern .............................................................. 9
1.3.1. Analiza macromediului ............................................................ 11
1.3.2. Analiza mediului concurenţial .................................................. 20
Întrebări ............................................................................................. 26

Capitolul 2. Euro – marketing.................................................................... 27


2.1. Piaţa Unică Europeană şi implicaţiile asupra mediului de
afaceri............................................................................................... 27
2.2. Euromarketing ............................................................................ 29
2.3. Cercetarea pieţei ........................................................................ 30
2.4. Cunoaşterea clienţilor şi a concurenţei....................................... 32
2.5. Poziţionarea ............................................................................... 34
2.6. Dezvoltarea europrodusului........................................................ 35
2.7. Politica de preţ............................................................................ 35
2.8. Politica de vânzare şi de distribuţie ............................................ 36
2.9. Politica de promovare................................................................. 36
Întrebări ............................................................................................. 37

Capitolul 3. Strategii de dezvoltare şi de pătrundere


pe pieţele europene ................................................................................... 38
3.1. Strategii de investire ................................................................... 38
3.1.1. Strategii de investire pe direcţii................................................ 38
3.1.2. Strategii de investire internă şi externă................................... 40
3.2. Strategii neutre ........................................................................... 44
3.3. Strategii de dezinvestire ............................................................. 44
Întrebări ............................................................................................. 47

Capitolul 4. Finanţarea afacerilor.............................................................. 48


4.1. Modalităţi şi instrumente de plată ............................................... 48
4.2. Surse de finanţare ...................................................................... 57
4.2.1. Surse de finanţare pe termen scurt ......................................... 57
4.2. 2.Surse de finanţare pe termen mediu ....................................... 60
4.2.3. Surse de finanţare pe termen lung .......................................... 61
4.3. Strategii de preţ .......................................................................... 66
Întrebări ............................................................................................. 67

Capitolul 5. Competiţia la nivel european ................................................ 68


5.1. Tipologiile competiţiei ................................................................. 69
5.2. Viziunile asupra competitivităţii................................................... 71
5.3. Legile competiţiei........................................................................ 72
Întrebări ............................................................................................. 72

Bibliografie ................................................................................................. 77
CAPITOLUL I

Mediul european de afaceri

1.1. Transformări recente ale Europei


Harta Europei a suferit mai multe mutaţii la începutul anilor ’90 decât în
orice alt moment al perioadei postbelice, mai ales datorită căderii
comunismului în ţările central şi est europene, dezmembrării Iugoslaviei şi
Cehoslovaciei etc.

În 1988:
- Uniunea Europeană avea 12 membri;
- URSS şi ţările din Europa Centrală şi de Răsărit (inclusiv ţările baltice
aparţineau URSS) formau blocul socialist;
- Cehoslovacia şi Iugoslavia
- Existau cele două Germanii (RDG şi RFG)

În 1998:
- Uniunea Europeană avea 15 membri UE (ulterior 25)
- URSS a fost dezmembrată – o parte dintre statele sovietice au format CSI,
altele au devenit state independente şi suverane
- Dezmembrarea Cehoslovaciei (Cehia şi Slovacia) şi a Iugoslaviei (Slovenia,
Croaţia, Serbia, Muntenegru, Bosnia-Herţegovina, Macedonia)
- Unificarea Germaniei

În 2007
- Europa este formată din 27de membrii inclusiv România

Trecerea la economia de piaţă a ţărilor din centrul şi estul Europei a


creat probleme suplimentare pentru Europa de Vest, dar a oferit şi noi
oportunităţi de afaceri. Totodată, s-a modificat şi centrul politic şi economic al
Europei, acesta deplasându-se către Est. Iniţial, axa Berlin-Paris avea un rol
esenţial. Mutarea capitalei Germaniei la Berlin şi dezvoltarea economiilor de
piaţă din Estul şi Centrul Europei, aderarea celor 10 state la UE şi
perspectiva de integrare a României şi Bulgariei au deplasat centrul de
greutate al Europei către Est.
Cel mai important aspect este reunificarea economică, politică şi
militară a Europei după divizarea din 1945, fapt favorizat de:
- căderea comunismului
- desfiinţarea CAER şi a Pactului de la Varşovia
- exprimarea dorinţei statelor din Centrul şi Estul Europei de a adera la NATO
şi la UE

Grupări economice
1. Uniunea Europeană
2. Asociaţia Europeană a Liberului Schimb (AELS) – fondată în 1960 –
acum este formată doar din Islanda, Liechtenstein, Norvegia şi Elveţia (o
parte din ţările membre au aderat ulterior la Uniunea Europeană)
- promovează doar comerţul liber pentru ţări care nu au dorit o integrare mai
profundă de la început;
- birocraţie redusă (nu există organisme la nivelul organizaţiei cu competenţe
supranaţionale)
- a reprezentat o antecameră pentru UE (de exem5plu: Irlanda, Marea
Britanie, Portugalia etc.)
3. Spaţiul Economic European – octombrie 1991 s-a semnat un acord între
UE 12 şi AELS 7. Elveţia a votat împotrivă la referendum şi s-a retras,
rămânând doar 18 membri.
- scopul era crearea celei mai mari pieţe unice din lume (ca populaţie şi
putere economică);
- promovarea celor patru libertăţi fundamentale;
- reducerea barierelor în calea comerţului;
- simplificarea şi chiar desfiinţarea controlului la graniţe;
- cooperare în ceea ce priveşte fuziunile, ajutoarele de stat, legile corporative,
protecţia consumatorilor, mediu şi politici sociale;
- acordul a intrat în vigoare la 1 ian. 1994 şi se desfăşoară un dialog bilateral
pe temele menţionate.
4. Comunitatea Statelor Independente (CSI)
- a fost înfiinţată după dizolvarea URSS în 1991, puciul din august 1991,
căderea lui M. Gorbaciov;
- factori care au favorizat: interdependenţele dintre ţările membre nu putea fi
înlăturate peste noapte, prezenţa trupelor sovietice şi a populaţiei ruseşti în
toate ţările, dependenţa uneia faţă de celelalte din punct de vedere al pieţelor
de export şi al surselor de import, folosirea rublei;
- unele au încercat să se dezvolte independent, au introdus moneda proprie,
dar şi-au dat seama că nu pot face faţă;
- Rusia vrea să domine în continuare spaţiul ex-sovietic;
- Ucraina – a doua putere din CSI – este văzută des ca o contrapondere
pentru Rusia – are un avans şi pe calea democratizării şi trecerii la economia
de piaţă.

1.2. Afaceri europene


Afacerile europene se referă la o varietate de activităţi agricole,
industriale sau din domeniul serviciilor şi care implică agenţi economici de pe
tot cuprinsul Europei.
Exemple pot fi:
- companiile de telecomunicaţii privatizate ca Deutsche Telekom din
Germania sau Telecom Italia din Italia;- o fermă din Estul Angliei, puternic
mecanizată;
- o firmă transnaţională cum este Volkswagen, cu fabrici în Germania (VW şi
Audi), Spania (Seat), Cehia (Skoda) şi Marea Britanie (Bentley);
- bănci japoneze sau americane care desfăşoară activităţi în centrul financiar
(City) al Londrei sau în Frankfurt, operând 24 ore pe zi;
- pieţele bursiere din Praga, Moscova sau Bruxelles;
- o familie care locuieşte în Creta, cultivă măsline şi viţă de vie şi are o barcă
de pescuit;
- marii producători de bere cum e Carlsberg din Danemarca, sau producătorii
de haine ca Benetton din Italia;
- un club de fotbal ca Manchester United, cotat la bursă din 1991, şi care are
acum o valoare de piaţă/capitalizare bursieră de 625 mil. lire;
- consorţiul Airbus deţinut de firme din Marea Britanie, Germania, Franţa şi
Spania şi care urmează să fie cotat la bursă.
O afacere europeană poate fi condusă de o singură persoană, poate fi
o firmă mică sau mijlocie, sau poate fi o organizaţie care implică mii de
persoane, cu un patrimoniu de sute de milioane de euro, cu baze de
producţie, distribuţie etc în mai multe ţări. Nu este neapărat ca firma să fie
deţinută de cineva din Europa (de exemplu IBM – International Business
Machines este americană).
Poate fi o companie cotată pe o bursă europeană (ABN-Amro din
Olanda, BASF – produse chimice din Germania), poate fi o firmă privată
închisă (necotată), poate fi încă în proprietatea statului (cum sunt multe firme
încă neprivatizate din Europa Centrală şi de Răsărit) – Gazprom sau firme
mari din Europa Occidentală – Credit Lyonnais şi Air France din Franţa sau
compania aeriană Iberia din Spania.
Aceste firme sunt considerate a fi creatoare de bogăţie şi de locuri de
muncă. Odată ce scopul principal, acela de maximizare a profitului, este
îndeplinit, şi celelalte obiective (minimizarea costurilor, folosirea mai eficientă
a resurselor) sunt realizate automat. Comportamentul firmelor nu are însă ca
obiectiv doar maximizarea profitului. El este adaptat circumstanţelor
macroeconomice şi fazelor ciclului economic prin care trec economiile
europene. De exemplu, în fazele de recesiune ele vor căuta să-şi asigure
supravieţuirea pe piaţă, în dauna profitabilităţii. De asemenea, uneori tentaţia
maximizării profitului este înlăturată prin practicarea unei rate de profit
considerată adecvată. Firmele care primesc subvenţii de la stat nu sunt
interesate neapărat de creşterea eficienţei, supravieţuirea fiind asigurată prin
sprijinul financiar al autorităţilor (acesta este un argument pentru privatizare).

1.3. Analiza mediului extern


Mediul de afaceri se referă la condiţiile în care firmele europene
operează, implicând un mare număr de forţe care creionează acest mediu, şi
pe baza cărora companiile îşi fundamentează strategia, tacticile şi activităţile
de zi cu zi.
Aceşti factori pot include aspecte politice, economice, culturale,
religioase şi lingvistice.
Forţa fiecărei componente şi modul în care interacţionează unele cu
altele variază de la ţară la ţară. Astfel, şi comportamentul firmelor va trebui să
se adapteze condiţiilor specifice. Caracteristicile individuale ale fiecărei
afaceri, cum ar fi patronatul, abilitatea managementului, politica de resurse
umane etc., va particulariza şi succesul fiecărei firme.
Pornind de la abordarea întreprinderii ca un sistem deschis,
performanţa întreprinderii depinde de capacitatea de integrare a acesteia în
mediu, de eficacitatea acţiunilor sale în valorificarea oportunităţilor, de
abilitatea de a învinge ameninţările provenite din mediu, de capacitatea de
adaptare la modificările variabilelor de mediu. În consecinţă, întreprinderea
trebuie să-şi adapteze resursele şi competenţele la schimbările ce au loc în
mediu pentru a-şi atinge obiectivele propuse şi pentru a satisface aşteptările
grupurilor de interese.
Din perspectiva strategică mediul extern al organizaţiei poate fi „divizat”
în două mari subsisteme
Mediul concurenţial se referă la factori care afectează în mod direct
activitatea întreprinderii şi cuprinde:
- Concurenţii actuali – rivalitatea concurenţială;
- Concurenţii potenţiali – noii intraţi;
- Clienţii şi furnizorii;
- Produsele de substituţie;
• Macromediul se referă la factori care afectează în mod relativ uniform un număr
mare de întreprinderi şi au o influenţă indirectă asupra întreprinderii de referinţă, în
timp ce influenţa inversă este nesemnificativă sau la factori care afectează
activitatea tuturor componentelor mediului concurenţial:
- Mediul politico – legal;
- Mediul economic;
- Mediul socio – cultural;
- Mediul tehnologic.
Principala problemă referitoare la analiza mediul extern este
înţelegerea mediului organizaţiei, prin identificarea problemelor cheie şi
găsirea mijloacelor de a face faţă unor situaţii complexe. Din această
perspectivă dificultăţile pe care le au managerii în înţelegerea mediul extern.
• Înţelegerea diversităţii mediului şi a modului cum această diversitate
poate contribui în procesul deciziei strategice. Listarea tuturor influenţelor
din mediu poate fi posibilă, dar nu poate fi prea mult utilizată pentru că nu
întreaga imagine a mediului apare ca o influenţă reală în cadrul
întreprinderii.
• Modul în care fac faţă unor situaţii complexe. Modul în care aceştia fac
faţă complexităţii mediului este simplificarea, care consider că nu este o
conduită greşită. Ei tind să simplifice prin concentrarea pe aspecte ale
mediului care probabil au avut importanţă istorică sau confirmă perspective
prioritare. Problema ridicată aici este dacă aceştia au capacitatea şi
discernământul de a nu simplifica excesiv ori greşit, dacă nu au o conduită
părtinitoare.
• Schimbările din mediu date de incertitudine.
În înţelegerea naturii mediului trebuie să avem în vedere schimbările
profunde ale mediului actual şi viitor:
1. Creşterea diversităţii ambientale;
2. Amploarea cunoştinţelor despre mediu;
3. Turbulenţa mediului.
1. Creşterea diversităţii ambientale. Diversitatea ambientală se referă la
nivelul similarităţii sau diferenţierii dintre elementele mediului, incluzând
indivizii, organizaţiile şi forţele sociale care afectează resursele.
Consecinţele majore ale diversităţii ambientale asupra întreprinderii sunt:
- Modificarea soluţiilor tehnologice pentru a răspunde preferinţelor şi
modelelor de consum;
- Modificarea modului în care întreprinderea se organizează pentru a face
faţă diversităţii;
- Necesitatea creşterii capacităţii de a procesa informaţia.
2. Amploarea cunoştinţelor despre mediu. În societăţile informaţionale
capitalul şi energia, ca surse primare ale bogăţiei sunt înlocuite cu informaţiile
şi cunoştinţele. Pentru procesarea unui volum mare de informaţii,
întreprinderile au optat de-a lungul timpului pentru câteva soluţii:
- Creşterea nivelului de specializare a sarcinilor, care induce însă o
creştere a numărului de nivele ierarhice, deci o creştere a inerţiei
structurale, adică o scădere a flexibilităţii;
- Crearea unor unităţi specializate în scanarea mediului şi oferirea de
informaţii procesului decizional;
- Abordarea integratoare a tuturor cunoştinţelor privind pieţele, clienţii,
tehnologiile, capacităţile productive etc.
3. Turbulenţa mediului. Tendinţele socio-economice, proliferarea know-how-
ului tehnologic şi managerial, fenomenele de regionalizare economică,
apariţia de noi concurenţi, fragmentarea pieţelor, accentuarea diferenţelor
între segmente ca urmare a diversităţii culturale a consumatorilor,
intensificarea concurenţei globale, reducerea ciclului de viaţă al produselor şi
tehnologiilor, conjugate cu intervenţiile proactive ale unor întreprinderi conferă
mediului actual un caracter turbulent. La baza turbulenţei mediului stau ritmul
crescând al schimbărilor tehnologice, amploarea interconectărilor şi
interdependenţelor componentelor sale. Creşterea turbulenţei, exprimată prin
creşterea numărului de evenimente ce se produc într-o perioadă de timp,
conduce la creşterea intensităţii informaţionale a mediului ceea ce face ca
valoarea informaţiei să se piardă într-un interval de timp din ce în ce mai
scurt..
Putem distinge patru tipuri de medii: mediu simplu-static; mediu
simplu-dinamic; mediu complex-static şi mediu complex-dinamic.
• În condiţii simple-statice, mediul se poate înţelege într-un mod relativ
simplu (direct) întrucât factorii de mediu sunt simpli şi nu suferă modificări
majore. În astfel de circumstanţe, dacă are loc o schimbare, acesta este
cât se poate de previzibilă astfel încât să poată fi înţeleasă pe o bază
istorică. Deci aceste circumstanţe permit realizare unor previziuni cu grad
mare de certitudine pornind de la prelungirea în viitor a concluziilor
reflectate de o analiză istorică fără apariţia unor factori noi pe perioada de
previziune şi fără modificări majore a factorilor de mediu (de exemplu prin
regresii).
• În condiţii dinamice, înţelegerea mediului trebuie făcută şi din perspectiva
viitorului, nu numai a trecutului, mai ales că dinamica factorilor de mediu
poate conduce la rupturi faţă de manifestările din trecut. În acest caz se
construiesc scenarii alternative ale evoluţiei viitoare a mediului pe baza
unor ipoteze cu probabilitatea cea mai mare de apariţie în viitor.
• În condiţii complexe, organizaţiile se confruntă cu un mediu dificil de
înţeles. Complexitatea este dificil de tratat prin analiză. Complexitatea ca
urmare a diversităţii poate fi distribuită diferitelor părţi ale întreprinderii
responsabile de anumite aspecte ale diversităţii prin atribuirea resurselor
necesare şi delegării de autoritate spre a „stăpâni” propria lor parte din
mediu. Pentru acesta este însă nevoie de experienţă şi de capacitatea
întreprinderii de a învăţa.

1.3.1. ANALIZA MACROMEDIULUI


Analiza macromediului corespunde etapei de auditare a influenţelor
macromediului. Influenţele pe care le generează macromediul nu sunt
resimţite cu aceeaşi intensitate de către diversele întreprinderi. Influenţe
majore, cheie pentru o întreprindere poate să nu afecteze o altă întreprindere
şi în plus importanţa acestora poate să se schimbe în timp.
O corporaţie multinaţională va fi interesată în principal de relaţiile
guvernamentale şi înţelegerea politicilor guvernamentale; alte interese
prioritare pot fi costul pe loc de muncă sau ratele de schimb valutar.
Un comerciant detailist va fi preocupat de gusturile şi comportamentul
clienţilor locali. Un fabricant de computere poate fi afectat de necesitatea
inovării într-un timp scurt a echipamentelor şi produselor, cunoscut fiind rata
ridicată de apariţiei a noilor tehnologii şi produse într-o astfel de industrie de
vârf (cu rată de creştere ridicată).
Analiza macromediului presupune identificarea factorilor care au
avut şi au influenţe asupra întreprinderii în trecut şi prezent, precum şi
evaluarea influenţei acestora în viitor şi / sau a influenţei factorilor noi ce pot
apărea în viitor (Analiza PESTLE).

Tehnica PESTLE
În evaluarea mediului de afaceri este folosită aşa numita tehnică
PESTLE:
- Factorii politici şi legislativi
- Factorii economici
- Factorii socio-culturali
- Factori tehnologici
- Probleme legate de mediul înconjurător, etica în afaceri etc.

1. Factorii politici şi legislativi


Mediul politico-legal este constituit din:
- Sistemul de relaţii dintre puterea politică reprezentată în special de
guvern şi lumea afacerilor (întreprindere) – componenta politică;
- Ansamblul legilor, reglementărilor, ca şi de instituţiile care
generează şi aplică aceste reglementări – componenta legală.
Influenţele mediului politico – legal pot fi de natură restrictivă sau
stimulativă. Puterea politică poate încuraja lumea afacerilor prin crearea unui
climat de stabilitate izvorât din aplicarea corectă a unor reglementări, fără
discriminări, şi prin cultivarea unei percepţii obiective a mecanismului
economiei şi afacerilor pe scheletul unui aparat instituţional bine articulat.
Credinţele politice ale guvernelor şi politicile prin care ele şi le pun în
aplicare au un impact major asupra mediului european al afacerilor. Ele se
reflectă mai ales în politicile economice, mai ales cele care vizează creşterea
economică. Dar şi alte politici au efecte majore asupra climatului economic.
De exemplu, poate fi menţionat cazul extrem al blocului sovietic, care, prin
planificarea de la nivel central, a influenţat major forma de proprietate,
structura organizaţională, lipsa de profitabilitate şi eficienţă a activităţilor
economice. Similar, guvernul Thatcher în anii ’80 a dus o politică cu efecte
stimulatoare asupra mediului de afaceri, exemplu luat şi de alte ţări europene.
Un alt aspect se referă la faptul că, în situaţii de şomaj ridicat sau în
contextul altor probleme sociale grave, europenii caută vinovaţi. Uneori se
consideră că politica din domeniul imigrării pe care o practică acel stat este la
baza acestor probleme (au devenit ţinte pentru mişcări de protest sau chiar
acte de violenţă - minoritatea turcă în Germania, imigranţii din Africa de Nord
în Franţa etc.).
De exemplu, în Vitrolles (sudul Franţei) puterea a fost câştigată printr-
un program care prevedea lege şi ordine, reducerea taxelor şi o politică
activă de luptă împotriva imigranţilor. Forţele de poliţie s-au dublat şi s-au
îmbrăcat în ţinute care aminteau de regimul fascist, se dădea un premiu (800
franci) pentru fiecare copil născut care era francez sau cetăţean european.
Tribunalul a considerat acest lucru ca ilegal.
Totuşi, sprijinul pentru Frontul Naţional (Jean-Marie le Pen) a crescut
în ultimul timp în rândul membrilor mai tineri din clasa de mijloc care sunt
concuraţi de imigranţii din Africa de Nord. În afară de aspectele morale ale
discriminării rasiale şi religioase, o astfel de politică împiedică funcţionarea
pieţei unice care promovează libera circulaţie a forţei de muncă şi a
capitalului şi oportunităţi egale pentru toţi. Sudul Franţei, ca şi alte zone, este
dependent de agricultură şi turism, astfel că potenţialii investitori pot evita
aceste zone, având temeri legate de problemele care pot apărea în cazul
unor activităţi în aceste zone.
Alt exemplu este Liga Nordului, la alegerile din 1996, când Umberto
Bossi a propus separarea nordului Italiei şi înfiinţarea unui nou stat, Padania
(Lombardia, Toscania şi Piemont – regiuni in care erau concentrate cele mai
importante industrii, exista cel mai bun teren pentru agricultură, era dezvoltat
sectorul financiar, şi cuprind oraşe importante ca Veneţia, Torino, Milano,
Bologna). El a speculat resentimentele nord-italienilor asupra faptului că
Roma este capitala Italiei, şi asupra criminalităţii, a sărăciei şi predominanţei
agriculturii din Sud.
Sistemele legale pot varia semnificativ de la ţară la ţară, atât în ceea
ce priveşte conţinutul, cât şi modul în care legile sunt interpretate.
La o extremă, pot fi menţionate ţările din fostul bloc comunist, care, din
1990, au dezvoltat un sistem legal care să fundamenteze proprietatea
privată, existenţa firmelor cu capital de stat sau privat, capacitatea lor de a
angaja şi concedia forţa de muncă, de a se angaja în contracte comerciale,
de a cumpăra, deţine şi vinde bunuri etc.
La cealaltă extremă, în UE, legislaţia comunitară se aplică la toate
ţările membre şi stabileşte elementele unui cadru legal comun, deşi, la nivel
naţional, fiecare ţară are propriile legi (Tratatul de la Roma – 1957, Actul Unic
European – 1987, Maastricht – 1993, Amsterdam – 1998, regulamentele,
directivele, avizele, hotărârile Curţii de Justiţie etc.). Odată cu desăvârşirea
uniunii politice, adoptarea Constituţiei Europene, diferenţele dintre sistemele
legale naţionale tind să se diminueze. Sistemul legal al UE se bazează pe
dreptul civil, cu reguli şi reglementări detaliate care sunt strict interpretate.
Principalele influenţe ale sistemului legal asupra afacerilor se referă la
impactul asupra mixului de marketing (produs, preţ, promovare, distribuţie) şi
la legile care reglementează concurenţa.
Guvernele naţionale urmăresc prin legislaţie să împiedice crearea de
monopoluri sau carteluri private care să împiedice intrarea altor firme pe
piaţă. Acest lucru nu le împiedică, însă, să lase să funcţioneze monopoluri
publice pe care să le subvenţioneze masiv (Franţa – Credit Lyonnais).

2. Factorii economici
Mediul economic este format din ansamblul elementelor din sistemul
economic în care întreprinderea operează, este constituit din “sistemele de
producere, distribuire şi consumare a avuţiei. Acest mediu oferă elementele
cele mai concrete pentru evaluarea corectă a potenţialului strategic al unei
întreprinderi.
Mediul economic actual prezintă anumite caracteristici:
1. Complexitatea mediului economic
Această caracteristică rezidă din:
- Trecerea de la întreprinderea ca sistem închis la cea ca sistem deschis;
- Interacţiunea dintre influenţele factorilor mediului economic – greu de
cunoscut relaţiile dintre cauză şi efect.
Astfel, complexitatea cere:
- neîngrădirea conceptelor;
- viziunea globală;
- strategie – numai prin strategie se poate înainte în incertitudine.
2. Importanţa dominantă a informaţiei
Astăzi asistăm la reconsiderarea strategică a informaţiei ca „inteligenţă
economică” - cei ce ştiu să o obţină şi să o exploateze dobândesc rapid o
capacitate superioară de dezvoltare, însă volumul mare al informaţiilor şi
modalităţile foarte variate de selectare şi prelucrare conduc la o restrângere a
capacităţii de verificare a veridicităţii informaţiei.
3. Importanţa determinantă a comunicării
Nu este suficient doar deţinerea de informaţii (informaţia dă un conţinut)
este necesară comunicarea, care asigură forma şi aria de difuzare prin reţele,
adică asigură informarea.
4. Importanţa crescândă a componentei ecologice
Tot mai accentuat se manifestă conceptul de „dezvoltare durabilă”, ce are
drept obiectiv menţinerea sistemelor economice şi a biosferei pe termen lung.
Acest proces constă în fixarea şi respectarea unor norme de protecţie a
mediului pornind de la considerente neeconomice. Este, deci, necesară
integrarea în strategia întreprinderii a acestui concept de „dezvoltare
durabilă”.
5. Transferul industrial spre ţările cu manoperă ieftină
Întreprinderile în dorinţa de a obţine costuri de producţie cât mai mici tind
să-şi transfere activităţile spre ţări unde manopera este mai ieftină. Implicaţiile
în plan strategic sunt evidente, dacă punem în discuţie numai obţinerea
avantajului concurenţial pe bază de costuri reduse. Implicaţiile acestor
transferuri sunt însă şi în plan social, pe care le regăsim atât în ţara care îşi
transferă activităţile cât şi în cele care le găzduiesc. În ţările bogate (care
transferă activităţi) este pusă în pericol existenţa clasei de mijloc, care
asigura creşterea economică. În ţările rămase în urmă (care găzduiesc
aceste transferuri) clasele medii tind să se nască, încercând să imite ţările
dezvoltate prin reducerea inegalităţilor. Poate există, însă, şi un transfer în
sens invers, practic un retransfer al activităţilor, motivat de:
- Constatarea că preţul materiilor prime, al energiei, al utilajelor este
aproximativ acelaşi pe toate pieţele deschise din lume;
- Conştientizarea riscului copierii produselor de către partener;
- Nevoia de apropiere impusă de ciclul de aprovizionare şi fabricaţie
“just in time”;
- Acumularea de experienţă ce permite obţinerea unei productivităţi
comparabile;
- Considerente de marketing şi imagine: atracţia pentru produsele
realizate în ţări bogate recunoscute pentru know-how-ul în domeniu
şi îndoiala pentru produsele aceleaşi firme realizate în ţări sărace
etc.
Acest retransfer este însă mult mai mic decât transferul iniţial, pe ansamblu
transferul de activităţi fiind net superior celui de retransfer.
6. Luarea în considerare a geostrategiei
Întreprinzătorii trebuie să fie la curent cu politicile guvernamentale promovate
de state. Poziţia geografică a naţiunilor condiţionează un mod de a acţiona şi
de a reacţiona al întreprinzătorului, astfel că şi această componentă trebuie
să fie integrată în strategia sa.
7. Organizaţia desalarizată - externalizarea sarcinilor şi funcţiilor
Relaţia ierarhică „şef - executant” cedează încet, încet locul celei de tip
„client - furnizor”. Vechiul şef va fi considerat ca un „client” a cărui percepţie
se transformă din cea de constrângere organizaţională în cea de sursă
personală de progres şi bunăstare. Vechiul executant va fi considerat un
„furnizor”, la ale cărui servicii se va renunţa dacă nu va satisface exigenţele
„clientului”.
Astfel o serie de sarcini şi funcţii vor fi cedate unor prestatori independenţi
care vor putea avea această calitate chiar pentru un număr mai mare de
întreprinderi în funcţie de calităţile şi capacităţile acestuia de a satisface mai
mulţi „clienţi”. Vom asista astfel fie la o specializare a „furnizorilor” (de
exemplu: contabili – pentru contabilitatea publică sau de gestiune, finanţişti –
finanţarea ciclului de exploatare sau a investiţiilor sau pentru piaţa financiară,
strategi - strategii ale unor compartimente funcţionale sau pentru diverse
etape din viaţa întreprinderii etc.) sau dimpotrivă la o prestaţie generalistă a
acestora (de exemplu: implementarea unor proiecte de investiţii, sau a unor
programe de marketing sau chiar pentru realizarea şi implementarea unei
strategii globale a firmei etc.).
8. Creşterea rolului întreprinderilor mici şi mijlocii
IMM-urile sunt puse în faţa a numeroase pericole care pot afecta
perenitatea lor. Unul dintre cel mai mare este lipsa unei anumite clarviziuni în
faţa dezvoltării. Dinamica acestui tip de organizaţie este ridicată, poate
cunoaşte creşteri şi căderi spectaculoase (forma curbei ciclului de viaţă fiind
de tip clopot). De aceea atenţia lor trebuie îndreptată în primul rând spre consolidarea
dezvoltării.
Totodată, caracteristic IMM-urilor este o anumită „neconformitate” ce decurge
din caracterul mai libertin în funcţionare (produse noi, proceduri noi, birocraţie
redusă, dorinţă mare de reuşită) ce este constrânsă de sistemul
reglementărilor şi uzanţelor. Avantajul lor este din acest punct de vedere
flexibilitatea. Pericolul este cel al lipsei de credibilitate. Şi în plan financiar
acest pericol se manifestă, aceste organizaţii fiind considerate mai expuse
riscurilor, relaţiile terţilor cu acestea fiind mai prudente.
IMM-urile se pot afla în una din următoarele două situaţii: fie depind în
totalitate de marile întreprinderi industriale când problema urmării unei
strategii este inexistentă, fie doresc să ajungă la nivelul acestora.
În cea de-a doua situaţie, alternativele strategice sunt două. Fie
adoptă o strategie de imitare a marilor concerne, fie se inspiră din strategia micului
întreprinzător („producător popular”). În primul caz, IMM-urile care doresc să fie
între primii pentru o anumită nişă descoperită sau pe un anumit sector,
trebuie să adopte principiile strategice de dezvoltare ale celor mari pornind de
la consolidare şi gestionare eficientă a riscului de dezvoltare. În al doilea caz,
pseudoprincipiile strategice adoptate, vor fi foarte simple, preluate din simţul
nativ şi cel dobândit din experienţă. În ambele cazuri, dar cu precădere în cel de-al
doilea, un aport important la reuşită îl va avea capacitatea întreprinderii de a inova
produse – servicii, proceduri, procedee, procese.
Cel mai adesea IMM-urile, cel puţin în România, adoptă strategii emergente,
dezvoltarea acestora făcându-se în absenţa unei misiuni şi a unor obiective
de urmat.
Politicile economice pe care le promovează guvernele au o influenţă
evidentă asupra mediului în care activează firmele. De la semnarea Tratatului
de la Maastricht, politica economică a UE s-a concentrat pe adoptarea
monedei unice. În acest sens s-a încercat îndeplinirea criteriilor de
convergenţă – deficitul bugetar (nu mai mult de 3% din PIB) şi datoria publică
(nu mai mult de 60% din PIB). Este de menţionat, în acest sens, controlul
ratei inflaţiei prin politicile Băncilor centrale şi controlul ratei dobânzii pentru
eliminarea riscului de a apărea diferenţe între ţări, factori destabilizatori
pentru
politica monetară comună.
Un alt aspect se referă la capacitatea ţărilor de a sincroniza fazele
ciclului economic (mai ales, de a-l face convergent cu cel al economiei
germane – economie de referinţă). Se poate observa, analizând variaţia
diferenţei dintre PIB real şi cel potenţial că în perioada 1985-1999, a crescut
convergenţa dintre ciclul economic francez şi german, iar cel britanic a fost
divergent.
Odată cu instaurarea Uniunii Economice şi Monetare, cu o Bancă
Centrală Europeană independentă politic, politica monetară a devenit
atributul exclusiv al acesteia, având posibilitatea să manevreze rata dobânzii
şi oferta de monedă pentru a atinge anumite obiective, cum ar fi stabilitatea
monetară. Datorită decalajelor dintre zone, efectele unei variaţii ale ratei
dobânzii ar trebui contrabalansate de o flexibilitate a pieţei forţei de muncă
care, deşi statuată prin tratatele comunitare, în realitate este destul de limitată
(datorită intervenţiei statelor, a unor restricţii, dar şi a unor diferenţe culturale
şi lingvistice).

3. Factorii socio-culturali
Mediul socio-cultural este alcătuit din modele individuale şi de grup ce
reflectă atitudini, valori, credinţe, obiceiuri, tradiţii, norme de convieţuire.
Acest mediu poate fi completat cu factori demografici, etnici. Adesea aceşti
factori sunt urmăriţi comparativ între diferite ţări. Tendinţele socio-culturale
pot rezulta în importante modificări în cererile de anumite produse sau
servicii, fapt pentru care schimbări ale acestor tendinţe trebuie urmărite de
către întreprindere în ariile legate de produsele sau serviciile lor sau chiar la
nivel regional într-o anumită ţară.
Prin cultură se poate înţelege ansamblul valorilor, atitudinilor,
convenţiilor sociale etc. ale unei naţiuni. Ele sunt transmise din generaţie în
generaţie, mai ales prin intermediul familiei. Din ce în ce mai mult, ea este
modificată de către sistemul de educaţie, de media, de anturaj etc. Fără
îndoială că diferenţele culturale contribuie la diversitatea oamenilor care
locuiesc în Europa, ceea ce înseamnă o mai mare complexitate, dar şi
avantajul unei experienţe tot mai bogate.
Totuşi, diferenţele culturale înseamnă şi crearea unor bariere, cu
implicaţii deosebite asupra afacerilor europene, care, dacă vor sa reuşească
în afara pieţei interne, trebuie să ţină cont de ele.
Exemple de diferenţe culturale:
- Organizarea firmelor: Germania – firmele sunt mai rigide, orice trebuie
realizat pe căile birocratice stabilite, cu detalii tehnice riguroase etc; Marea
Britanie – firmele sunt mai flexibile, răspund mai uşor nevoilor pieţei. Este
importantă existenţa unui spirit de apartenenţă la clasă, ceea ce afectează
relaţiile dintre angajaţi, climatul de muncă. Există şi diferenţe privind modul în
care sunt făcute publice informaţiile: Germania – azi anunţi, azi scoţi un nou
produs; Spania şi Grecia – termenul e mai lejer, mai flexibil.
- Înfăţişarea şi comportamentul: Franţa – oamenii de afaceri pun accent pe
modul în care arată şi aşteaptă ca şi partenerii să facă la fel; spaniolii
consideră că este important să fii îmbrăcat elegant dar conservator, şi să arăţi
că ştii bucătărie, vinuri etc. Patronii americani din firmele europene
încurajează personalul să treacă de la ţinuta rigidă (costum pentru bărbaţi,
cămaşă albă, fustă neagră pentru femei) la o ţinută mai lejeră, cu scopul de a
crea un climat cât mai relaxat şi mai eficient, deşi jeans-ii şi tricourile încă nu
sunt acceptate de către toată lumea.
Există şi alte aspecte care fac diferenţa dintre atitudinile şi
comportamentele din diferite ţări:
• spaţiul personal (nordicii îl apreciază mai mult decât cei din sud – de
aceea, ei vor face un pas în spate dacă cineva se apropie prea mult.
• a te uita la ceas este acceptat în Germania sau Marea Britanie, dar nu în
Grecia sau Spania – pare că insulţi partenerii dorind să scapi de ei.
• folosirea titulaturilor în organizarea afacerii (titulaturile sunt importante la
suedezi şi germani, mai puţin în cazul francezilor şi deloc britanicilor).
• modul de a pune problema – unii (finlandezii, dar şi toate ţările
scandinave, ţările protestante etc.) sunt foarte direcţi, preferă să meargă
drept la chestiune, fără a pierde vremea cu mici discuţii, aşa cum preferă
latinii.
• relaţia cu sexul opus – în Franţa este totdeauna acceptabil să flirtezi cu
persoanele de sex opus pentru a face viaţa interesantă; în Marea Britanie
(dar mai ales în SUA) acest lucru ar fi privit ca incorect sau chiar hărţuire
sexuală.
- Programele de pregătire culturală: unele firme atunci când fac
angajări ţin cont nu numai de cunoaşterea unei limbi străine, ci şi de
cunoştinţele legate de cultura acelei ţări. Unele firme oferă cursuri
speciale pentru a reuşi o mai bună integrare în mediul respectiv.
Firmele trebuie să ţină cont de diferenţele culturale în relaţiile publice,
publicitate şi în activitatea curentă.
- Limba
În UE–15 existau 13 limbi oficiale şi alte 35 de limbi locale. Situaţia este şi
mai complexă în contextul celor 25 de ţări membre. Limba defineşte un grup
de persoane şi îl face distinct faţă de altele, implicând totodată cultura,
cunoştinţele moştenite, credinţele, termeni de referinţă şi un mod specific de
a gândi.
• Flamanzii şi valonii – Belgia;
• Bascii, catalanii şi galiţienii – Spania;
• Elveţia – zone distincte în funcţie de limba vorbită (germană, franceză,
italiană etc);
• Marea Britanie – afirmarea limbii naţionale în Scoţia, Ţara Galilor;
• Destrămarea Cehoslovaciei;
• Opoziţia Greciei – Fosta Republică Yugoslavă a Macedoniei.
Diferenţele sunt parţial lingvistice, parţial culturale.
Capacitatea unei persoane de a vorbi două sau mai multe limbi este
importantă deoarece:
- dă posibilitatea să negociezi cu un partener în limba lui – ceea ce creează o
impresie bună;
- evită discuţiile în secret între partenerii de negocieri pe parcursul acestora;
- există un avantaj competitiv faţă de cei care nu cunosc această limbă.
Un element generat de comunicarea la nivel global este folosirea limbii
engleze şi introducerea de termeni din aceasta în diferite limbi datorită:
internetului, folosirii computerului, a filmelor americane, a programelor prin
satelit. Unii au devenit îngrijoraţi de pericol: Franţa, Germania, Spania şi
Rusia, şi au şi luat măsuri în consecinţă.
Este importantă şi percepţia pe care o naţiune o are despre ceilalţi:
- Francezii şi britanicii sunt două popoare diferite şi cu obiceiuri diferite; deşi
similari din punct de vedere al mărimii şi structurii pe vârste a populaţiei,
britanicii muncesc mai mult decât francezii – 45,8 ore/sapt. faţă de 40,6 – şi
muncesc şi în week-end; de asemenea, britanicii sunt mai puţin dispuşi la
grevă, locuiesc mai rar în locuinţe oferite de comunitate şi primesc ajutoare
sociale mai puţin consistente; britanicii au făcut 6,3 milioane de vizite în
Franţa, în timp ce francezii au făcut doar 1,7 milioane de vizite (cheltuind şi
de cinci ori mai puţin).
- Mai mult de 50% dintre cetăţenii Franţei au o părere foarte favorabilă asupra
britanicilor, în timp ce doar 35% dintre aceştia au o părere identică faţă de
francezi, în timp ce 20% îi consideră chiar antipatici. Peste 33% dintre
britanici îi consideră pe francezi ca fiind aroganţi, 25% ca fiind rece şi distanţi,
iar 10% lacomi şi ipocriţi. Mai puţin de 8% dintre britanici îi văd pe francezi ca
fiind amuzanţi sau curajoşi. Englezii consideră că cel mai bun lucru legat de
francezi este modul de a petrece, de a te distra, în timp ce francezii apreciază
monarhia, pub-urile şi ceaiul de după-amiaza.
- Germanii îi văd pe britanici ca fiind politicoşi, conservatori şi haotici, în timp
ce aceştia îi consideră pe germani agresivi şi fără simţul umorului.
Strângerea mâinii este un salut normal în Germania, dar excepţional în
Marea Britanie; de asemenea, stilul de îmbrăcăminte este de cele mai multe
ori strict în Regatul Unit.
Religia
În ţările tradiţional catolice din Europa (Irlanda, Italia, Polonia şi
Spania), impactul structurilor bisericeşti asupra societăţii şi asupra afacerilor
este foarte important (de exemplu, controlul asupra vânzării
anticoncepţionalelor în Irlanda). În Polonia, biserica catolică are un rol vital
chiar şi pe scena politică, toate partidele aderând la valorile creştine. În Italia
de Sud, biserica a fost, tradiţional, o forţă de luptă împotriva mafiei, stimulând
reforma economică a unei zone preponderent agrare, primirea de
fonduri prin FEOGA etc.). Şi în Spania, biserica catolică are un rol enorm în
cultură şi societate.
Deşi în ţările nordice biserica protestantă nu are, în general, aceeaşi
influenţă şi tradiţie ca cea catolică în sudul Europei, există totuşi o oarecare
influenţă asupra modului de a face afaceri. Trebuie ţinut cont de aceste
aspecte pentru că necunoaşterea lor poate crea probleme. Firmele trebuie să
fie conştiente că extinderea Uniunii înseamnă o piaţă cu cetăţeni care aparţin
tot mai multor religii. Creşte semnificativ şi numărul celor care aparţin altor
religii, care trebuie luaţi în considerare.

4. Factori tehnologici

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce reflectă


starea actuală a cunoştinţelor tehnice şi tehnologice (cunoştinţe, experienţă,
creativitate - inovare).

Fig. 1.1. Analiza pest (Identificarea factorilor macromediului)


Factori politico – legislativi Factori economici
• Reglementările guvernamentale; • Rata dobânzii;
• Stabilitatea legislativă; • Rata inflaţiei;
• Legislaţia comercială; • Cursul de schimb;
• Reglementările antimonopol; • Rata şomajului;
• Legislaţia privind drepturile de • Deficitul bugetar;
proprietate intelectuală şi • Balanţa comercială;
industrială; • PIB + alţi indicatori
• Legislaţia muncii; macroeconomici;
• Politica monetară şi valutară; • Creşterea economică;
• Politica bugetară; • Disponibilitatea creditului;
• Politica fiscală; • Productivitatea muncii;
• Activitatea partidelor politice; • Fiscalitatea;
• Echilibrul puterilor în stat; • Evoluţia pieţelor financiare;
• Relaţia patronat-sindicate-guvern; • Tratamentul aplicat de
• Legislaţia privind protecţia organismele financiar-
mediului. bancare internaţionale (FMI;
BM);
• Modele de consum ale
populaţiei;
• Bugetul familial.
Factori socio-culturali Factori tehnologici
• Nivelul educaţional; • Politica guvernamentală faţă
• Atitudinea populaţiei faţă de de cercetare-dezvoltare;
afaceri; • Calitatea infrastructurii;
• Atitudinea populaţiei faţă de • Telecomunicaţiile;
muncă; • Numărul de patente şi natura
• Atitudinea populaţiei faţă de acestora (autohtone,
organele administrative; achiziţionate);
• Atitudinea populaţiei faţă de • Ritmul de apariţie al
calitate; invenţiilor;
• Stilul de viaţă; • Viteza de transfer a
• Securitatea socială-problemele tehnologiilor;
sociale; • Dotarea cu tehnică de calcul
• Indicatorii demografici (rata (IT);
natalităţii, mortalităţii; speranţa de • Dotarea tehnică a producţiei;
viaţă etc. ); • Starea echipamentelor,
• Migrarea; capacităţilor de producţie;
• Emigrarea; • Gradul de înnoire a
• Atitudinea faţă de minorităţi mijloacelor tehnice şi al
religioase, etnice, culturale, tehnologiilor;
sexuale etc.; • Utilizarea mijloacelor fixe;
• Atitudinea faţă de poluare. • Gradul de înzestrare tehnică
a muncii;
• Încadrarea de personal
tehnic.

În zile noastre, capacitatea întreprinderilor de a transpune în practică,


într-un timp din ce în ce mai scurt, o idee ca şi cea de a transforma o invenţie
în produs face ca mediul tehnologic să fie foarte schimbător. Întrucât noile
tehnologii şi produse ajung foarte repede în producţie, se creează simultan cu
produsul şi nevoia pentru consumul său, astfel că nu se produce ceea ce
cere piaţa, ci se produce ceea ce rezultă din exercitarea presiunii
schimbărilor tehnologice, ulterior generându-se piaţa. Cu toate acestea cele
mai multe întreprinderi pot afecta cu greu progresul tehnologic, afirmaţie
motivată prin capacitatea de inovare şi forţa financiară.
Evident că tehnologia are un impact major asupra mediului de afaceri,
mai ales tehnologia informaţională. Este greu să ne imaginăm viaţa de zi cu
zi fără tehnologiile informaţionale: de la pilotul automat până la sistemele
automate de control al traficului în oraşele mari, de la roboţii industriali până
la liniile automate de asamblare, pieţele financiare, valutare şi bursiere,
comerţul electronic, e-banking-ul, e-mail-ul etc. Conceptul poate fi luat în
calcul nu numai ca produs final – output, ci şi ca input. Bill Gates considera
că Internetul va acţiona ca un market-maker, aducând la un loc cumpărătorii
şi vânzătorii, cu minimum de fricţiuni, nu numai pentru bunuri şi servicii, ci şi
pentru forţa de muncă. De fapt, ne apropiem tot mai mult de piaţa cu
concurenţă perfectă (transparenţă, atomicitate a cererii şi ofertei,
omogenitatea produselor etc.).
- În 1994, UE a formulat prima strategie în domeniul societăţii informaţionale,
care propunea crearea de reţele la nivel european, utilizarea tehnologiilor
informaţionale, creşterea gradului de conştientizare a importanţei acestui
domeniu.
- În decembrie 1997, Comisia a publicat Cartea Verde a convergenţei
telecomunicaţiilor, a sectorului media şi tehnologiei informaţiei. A fost întărită
protecţia proprietăţii intelectuale, mai ales în ceea ce priveşte serviciile on-
line, internetul, CD-ROM-urile etc.

5. Mediul înconjurător şi etica în afaceri


Trebuie menţionată conştientizarea, la nivel comunitar, a pericolului
generat de procesul de încălzire globală, care duce fie la modificarea
comportamentului clienţilor, fie la măsuri legislative ale UE (de exemplu, UE a
susţinut includerea în preţurile bunurilor şi serviciilor a costurilor implicate de
poluare, mai ales în cazul anumitor industrii ). Totuşi, Comisia insistă ca
acestea să nu reprezinte o formă de barieră neoficială în calea comerţului –
alterează piaţa unică.
Etica nu reprezintă în că un subiect de importanţă majoră pe agenda
UE. Totuşi, discuţii legate de salarizarea managerilor, de avantajele unor
salariaţi etc. sunt privite cu interes şi tind să ocupe un loc din ce în ce mai
important.

1.3.2. Analiza mediului concurenţial

Segmentarea strategică reprezintă acel demers prin care are loc


împărţirea ansamblului activităţilor întreprinderii în mai multe elemente (unităţi
omogene), diferite între ele.
Segmentarea strategică se poate realiza prin luarea în considerare a
următoarelor criterii:
1. Tipul de clientelă;
2. Tipul de nevoi de satisfăcut şi criteriile de cumpărare;
3. Tehnologia;
4. Concurenţa.
Această analiză poate fi redusă doar la trei dimensiuni asociate cuplului
produs/piaţă, pe de o parte „produsul” (tehnologie, cost), pe de altă parte „piaţa” (clientelă,
nevoie) respectiv concurenţa. În acest fel apare noţiunea de „unitate strategică de
afaceri - UAS”, ce reprezintă ansamblul de produse având baze tehnologice,
comerciale şi de concurenţă comune.
Segmentarea strategică este o operaţiune delicată şi nu poate fi în nici
un caz un exerciţiu contabil, precis, pentru care e suficient a aplica reguli de
segmentare în scopul de a atinge un rezultat definitiv, foarte bine conturat, de
aceea se recomandă ca procesul să fie iterativ. Caracteristicile criteriile de
segmentare sunt într-o permanentă schimbare, astfel că segmentarea
strategică trebuie revăzută periodic. De asemenea a crea în mod prematur o
segmentare strategică, dacă practica nu confirmă obiectiv diferenţierea,
poate însemna o risipă de resurse. Pe de altă parte, sesizarea cu întârziere a
apariţiei unei segmentări strategice poate atrage consecinţe negative asupra
organizaţiei, urmare a apariţiei unor posibile bariere de intrare create de
competitori sau plusului de competenţe dobândit de către aceştia.
Segmentarea de tip marketing se referă la analizarea similitudinilor şi
diferenţelor dintre clienţi sau furnizori. Segmentarea de tip marketing se
concentrează asupra cunoştinţelor comerciale, ignorând ceilalţi factori cheie
ai succesului, cum ar fi cei legaţi de tehnologie şi costuri. Segmentarea de tip
marketing diferenţiază pieţele în pieţe de bunuri de larg consum şi pieţe de
afaceri sau pieţe de consum (piaţa cumpărătorilor) şi pieţe industriale (piaţa
vânzătorilor).

Segmentarea tip marketing Segmentarea strategică


Vizează un sector de activitate al firmei Vizează ansamblul activităţilor firmei
Provoacă schimbări pe termen scurt Provoacă schimbări pe termen lung
Urmăreşte divizarea activităţilor în
Urmăreşte diferenţierea cumpărătorilor grupuri omogene de relevă în mare;
în segmente ce au aceleaşi nevoi,
aceleaşi obiceiuri şi aceleaşi - Aceeaşi tehnologie;
comportamente de cumpărare - Aceeaşi piaţă;
- Aceiaşi concurenţi
Permite evidenţierea:
Permite adaptarea produselor la
cerinţele consumatorilor, selecţionarea - Oportunităţilor de creare sau
obiectivelor specifice, definirea mix-ului achiziţionare a unor activităţi;
de marketing - Necesităţilor de dezvoltare sau de
abandonare a unor activităţi

Fig.1.2. Segmentarea strategică versus segmentarea de marketing


Pe baza celor prezentate putem observa că segmentarea de tip
marketing este mult mai simplistă decât cea de tip strategic, în cele din urmă
segmentarea de tip marketing fiind doar o parte a segmentării strategice.

Analiza celor “5 forţe” concurenţiale

Analiza mediului concurenţial a fost fundamentată de cunoscutul


economist Michael Porter, instrumentul de bază fiind Diamantul lui Porter,
de unde decurge Analiza celor “5 forţe” concurenţiale:
- Analiza ameninţării noilor intraţi;
- Analiza puterii clienţilor şi furnizorilor;
- Analiza ameninţărilor produselor de substituţie;
- Analiza rivalităţii competiţionale;
- Analiza competiţiei şi colaborării.
Întreprinderea în cadrul mediului concurenţial se află în funcţie de timp
în două ipostaze:
1. Pe axa prezentului, dată de forţele: puterea de negociere a furnizorilor;
puterea de negociere a clienţilor; intensitatea rivalităţii concurenţiale;
2. Pe axa viitorului, dată de forţele: pericolul noilor intraţi; pericolul
produselor de substituţie; intensitatea rivalităţii concurenţiale.

Noii intraţi sunt firme care încep să concureze firme deja existente în
sectorul industrial analizat. În orice industrie pericolul concurenţilor va fi
contracarat prin impunerea barierelor de intrare sau prin acţiuni adaptate ale
întreprinderilor. Barierele de intrare constituie ansamblul dificultăţilor pe care
concurenţii potenţiali le întâmpină pentru a se stabili în sectorul industrial
vizat.
Principale bariere de intrare sunt date de:
1. Economiile de scară sau efectul experienţei înregistrate de către
firmele existente în sectorul industrial vizat. Economia de scară este
fenomenul de scădere pe termen lung a costurilor medii datorat creşterii
producţiei.
2. Capitalul cerut la intrare, adică efortul financiar pe care trebuie să-l facă
o firmă pentru a pătrunde într-un nou sector industrial. Există numeroase
industrii unde efortul investiţional iniţial este considerabil (mijloace fixe,
necesar de fond de rulment, promovare şi publicitate, cercetare –
dezvoltare etc.) fără să mai punem în discuţie riscurile unei investiţii (a se
vedea spre exemplu industria extractivă). Dacă provine dintr-un alt sector
industrial acesta va plăti şi costurile barierelor de ieşire.
3. Avantajul costului independent de mărime. Aceste avantaje sunt date
de existenţa în sectorul industrial a unor lideri stabili, care cunosc bine
piaţa, care au relaţii bune cu clienţii-cheie, cu furnizorii-cheie, au o
localizare favorabilă. Alte avantaje ale costului indiferent de mărime, cum
ar fi existenţa unui personal cu experienţă, licenţele tehnologice, brevete,
constituie alte bariere la intrare date de experienţă, greu de recuperat de
către noii sosiţi.
4. Accesul la canalele de distribuţie. Pentru noii veniţi accesul la
consumator este dificil, cel mai adesea costurile de promovare fiind foarte
mari sau chiar acesta va fi pus în situaţia de a-şi construi propria reţea de
distribuţie.
5. Diferenţierea produselor şi imaginea mărcii firmelor. Diferenţierea
presupune aprovizionarea cu un produs / serviciu privit de utilizator
deosebit şi de o valoare mai mare decât cel al competitorului. Firmele nou
intrate vor trebuie să depăşească aceste bariere reale de intrare
(imaginea de marcă, fidelitatea consumatorilor) dobândite mai ales de
firmele existente ce au o strategie de diferenţiere.
6. Legislaţia şi acţiunile guvernului. Restrângerile legale în competiţie
variază de la protecţia licenţei, la reguli de control ale pieţei, până la
acţiuni directe al guvernului. Pentru a intra în sector o firmă poate avea
nevoie de licenţa sau de îndeplinirea unor standarde de calitate (radio,
televiziune, comunicaţii).

Uşor de intrat, dacă: Dificil de intrat, dacă:


− tehnologie comună; − tehnologie patentată sau
− capitaluri la intrare mici; proprietate industrială;
− sectoare fragmentate; − capitaluri la intrare mari;
− acces la canalele de − sectoare concentrate;
distribuţie; − canale de distribuţie restricţionate;
− nediferenţierea produselor; − imagine de marcă, fidelitatea
− legislaţie permisivă consumatorilor;
− restricţii legislative

Fig.1.3. Barierele de intrare şi noii intraţi


Clienţii şi furnizorii sunt două forţe considerate împreună pentru că
sunt legate, toate întreprinderile trebuind să obţină resurse respectiv să
furnizeze bunuri şi servicii. Pentru a aprecia puterea de negociere a clienţilor
(a cumpărătorilor) respectiv a furnizorilor trebuie avute în vedere:
1. Structura cumpărătorilor respectiv furnizorilor. Acest aspect se referă
la distribuţia părţilor de piaţă la un număr mai mare sau mai mic de
cumpărători respectiv furnizori; o concentrare mai mare a unui anumit
sector conferă acestuia o putere de negociere sporită asupra
întreprinderii.
2. Natura produsului. Gradul de complexitate ridicat al produsului,
caracteristicile tehnico-funcţionale deosebite avantajează puterea de
negociere a furnizorilor, pe când vânzarea unui produs relativ simplu,
puţin sofisticat conferă putere clienţilor.
3. Calitatea produsului. Comercializarea unui produs de calitate superioară
presupune aprovizionarea cu materii prime şi materiale de calitate,
subansamble de calitate, ceea ce înseamnă favorizarea puterii de
negociere a furnizorilor în detrimentul celei a clienţilor.
4. Costul transferului. Cu cât costul transferului este mai scăzut, cu atât
clientul este mai puţin legat de furnizor, cu atât puterea de negociere a
clienţilor este mai mare.

Ameninţarea produselor de substituţie (înlocuitorilor) poate lua diverse


forme:
1. Poate fi substituit produs pentru produs pentru satisfacerea aceleaşi
nevoi (fax pentru serviciile poştale sau poşta electronică pentru fax şi /
sau serviciile poştale tradiţionale – substitutul poate fi mai apropiat sau
mai îndepărtat);
2. Poate fi substituită nevoia pentru un nou produs (un nou proces
tehnologic de turnare a pieselor turnate poate conduce la reducerea
cererii pentru maşini de prelucrat- ajustat post - turnare);
3. Substituţia generică, acolo unde produsele / serviciile concurează pentru
o nevoie (producătorii de mobilă concurează pentru cheltuielile familiale
cu producătorii de frigidere sau cu furnizorii de automobile sau cu agenţiile
de turism).

În termeni strategici, condiţiile de competiţie ridicată vor fi cele în care


intrarea de noi concurenţi este probabilă, riscul substituirii există, puterea de
negociere a furnizorilor şi clienţilor se manifestă. Pentru existenţa unei
rivalităţi puternice există şi alţi factori:
1. Dezvoltarea competitorilor, în condiţiile în care numărul lor este mare,
până la atingerea unor forţe relativ egale, încercând dominarea celorlalţi şi
obţinerea unei poziţii cât mai avantajoase pe piaţă.
2. Dezvoltarea sectorului. Nivelul rivalităţii va depinde de ritmul de creştere
al sectorului industrial.
3. Costurile fixe ridicate şi costurile de stocare. Costurile fixe ridicate duc
la creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie, deci la
obţinerea unor producţii mari cu efecte asupra creşterii rivalităţii în
domeniul preţurilor. Pentru reducerea costurilor de stocare a acestor
producţii, intensitatea rivalităţii creşte dincolo de “războiul preţurilor” prin
găsirea soluţiilor de vânzare rapidă a producţiilor obţinute.
4. Creşterea capacităţilor de producţie. Rivalitatea va fi în creştere atunci
când astfel de competitori vor creşte capacităţile de producţie dorind să-şi
recupereze investiţiile şi să facă faţă costurilor fixe şi de stocare crescute.
5. Diferenţierea produselor. Intensitatea rivalităţii este mult mai mare
pentru competitorii care realizează produse nediferenţiate.
6. Achiziţia competitorilor slabi. Astfel de achiziţii conferă competitorilor
puternici care fac achiziţiile să îşi îmbunătăţească standardul competitiv,
abilitatea lor de a concura mai eficient poate fi sporită.
7. Barierele de ieşire. Acolo unde barierele de ieşire din industrie sunt
ridicate competiţia este acerbă. Spre exemplu, lipsa costurilor de transfer
dintre sectoarele industriale va conduce la creşterea rivalităţii, de
asemenea costurile de transfer prea mari între sectoare vor determina
competitorii să rămână în sectorul respectiv şi să încerce să facă faţă
presiunilor rivalităţii.
Barierele de ieşire dintr-un sector pot fi determinate de:
1. Barierele economice (posibilităţile de lichidare date de gradul de
specializare al activelor, structura activelor pe grad de lichiditate, costurile
fixe ocazionate de ieşirea din sector);
2. Barierele strategice (principalele activităţi ale firmei şi complementaritatea
acestora);
3. Barierele politice şi sociale (intervenţiile guvernamentale şi sindicale
pentru a împiedica o firmă să părăsească un anumit sector industrial);
4. Barierele psihologice (comportamentul managerilor care au activat acea
mai mare parte a vieţii într-un anumit sector industrial; specializarea
profesională a angajaţilor).

Uşor de ieşit, dacă: Greu de ieşit, dacă:


− active vandabile; − active specializate;
− costuri de ieşire mici; − costuri mari de ieşire;
− afaceri independente; − afaceri diversificate cu
− lipsa restricţiilor legale; legături;
− lipsa barierelor − restricţii legale;
psihologice − bariere psihologice la
schimbare

Fig.1.4. Barierele de ieşire

În ceea ce priveşte competiţia şi colaborarea, întreprinderile au nevoie


să-şi construiască o bază de avantaje şi acesta nu poate fi atinsă întotdeauna
prin competiţie directă. Este posibilă o cale mai sensibilă, mai blândă de
construire a unei asemenea baze, aceasta fiind colaborarea între
întreprinderi. Întreprinderile pot colabora pe anumite pieţe şi pot concura pe
altele, colaborarea poate fi între concurenţii direcţi sau între furnizori şi clienţi.
Identificarea posibilităţilor de colaborare necesită de asemenea
înţelegerea şi cunoaşterea structurii industriilor, modelul celor “5 forţe”
concurenţiale fiind un cadru adecvat.
1. Colaborarea furnizor – client. Încercarea de a clădi legături între
furnizori şi clienţi este des întâlnită în numeroase industrii. Colaborările
pot lua diverse forme de la reorganizarea sistemelor de livrare,
dezvoltarea în comun a unor baze de date până la activităţi de cercetare-
dezvoltare în comun sau participarea la realizarea în echipă de noi
modele.
2. Colaborarea pentru a creşte puterea de negociere. Întreprinderile dintr-
o industrie pot face front comun pentru creşterea puterii de negociere
asupra unui furnizor care controlează accesul la materiile prime, spre
exemplu. În acest caz de cele mai multe ori, cel puţin în România, accesul
la anumite resurse este dificil datorită monopolului de stat (masă
lemnoasă, energie electrică, gaz etc.). Întreprinderile pot face front comun
pentru punerea pe noi baze a acestor relaţii.
3. Colaborarea pentru a construi bariere de intrare. Întreprinderile pot
avea colaborări pentru a împiedica intrarea în sector a unor noi
competitori în domeniul avantajelor date de costurile independente de
mărime sau prin “accesul interzis” la reţelele de distribuţie.
4. Colaborarea pentru a diminua riscul substituirii. Faţă în faţă cu
ameninţarea produselor de substituţie, anumite întreprinderi dintr-o
industrie pot crea condiţii comune de cercetare-dezvoltare sau de
marketing.
5. Colaborarea pentru câştigarea intrării şi a puterii competitive. Şi
această formă de colaborare comportă multe nuanţe de la reţea comună
de informaţii până la dezvoltare în comun de produse sau subansamble
ce vor fi utilizate în comun dar stilizate specific şi chiar alianţe strategice.

Concluzionând succesul strategic depinde de sinteza competiţiei şi a


colaborării.
ÎNTREBĂRI

1. Enunţaţi ţările membre ale Uniunii Europene.


2. Care sunt principalele grupări economice din Europa?
3. Enunţaţi problemele strategice.
4. Ce reprezintă tehnica PESTLE?
5. Explicaţi factorii sociologici din tehnica PESTLE.
6. Care sunt factorii utilizaţi prin tehnica PESTLE în evaluarea
mediului de afaceri?
CAPITOLUL II

EURO – MARKETING

2.1. Piaţa Unică Europeană şi implicaţiile asupra mediului de


afaceri

Mulţi antreprenori nu îşi stabilesc obiective pe termen lung, de


exemplu unde doresc să ajungă peste 5 ani cu afacerea lor. Nici măcar nu au
un plan de afaceri credibil şi actualizat. Unii nu cunosc sectorul afacerii pe
care o deţin, concentrându-se mai mult pe produsele pe care le furnizează
(produs sau serviciu) decât pe nevoile care stau la baza achiziţionării acestor
produse.
Antreprenorii ar trebui să poată să răspundă cu uşurinţă la următoarele
trei întrebări:
1) Care este afacerea mea?
2) Cum va arăta afacerea mea peste 5 ani?
3) Scopurile mele coincid cu planul de afaceri?

Obiectivele Pieţei Unice, din punct de vedere al afacerii, se referă la


mişcarea liberă a bunurilor, serviciilor, oamenilor şi capitalului, eliminând
barierele existente în comerţ, între statele membre. Această politică
intenţionează să fie baza eforturilor de menţinere a liberei concurenţe în
industria europeană, de creare a locurilor de muncă şi de stimulare a creşterii
economice. Crearea Pieţei Europene Unice şi efectele semnificative ale
integrării europene au avut deja o influenţă profundă asupra politicilor de
marketing. Câteva companii europene, anticipând schimbarea, au modificat
deja aspecte legate de politica comercială; pentru ele nu mai există pieţe
„străine” în Europa, ci doar o singură piaţă europeană pe care o
aprovizionează.
Doar companiile care vor dezvolta planuri de marketing care să ia în
considerare extinderea afacerilor pe această piaţă extinsă vor beneficia în
totalitate de avantajele oferite de Piaţa Unică Europeană.
Avantaje:
- acces fizic mai facil la pieţele străine;
- costuri mai mici datorate eliminării controalelor frontierei, simplificării
procedurilor administrative;
- costuri mai mici datorate îmbunătăţirii economiei de scară;
- o oportunitate mai mare de a exploata avantajele competitive;
- inovaţie şi dinamism ca rezutat al liberalizării.
Rezultă că este nevoie de o singură strategie de marketing pentru
piaţa europeană unică.
Piaţa ţintă
Firmele care dezvoltă o strategie de marketing europeană nu trebuie
să ignore diferenţele culturale, tradiţiile, obiceiurile, atitudinile distincte care
caracterizează popoarele europene. În prezent, schimbările din Europa,
cauzate de turism, impactul media, de legislaţie, fac posibilă vânzarea pe
baza unei politici unice în UE. Un start reuşit este dat de cunoaşterea
clienţilor şi a consumatorilor potenţiali. O soluţie este segmentarea lor pe
baza caracteristicilor similare, acordând prioritate acelor pieţe pe care
numărul celor care formează piaţa ţintă este mai mare. Mai apoi, e necesară
atragerea atenţiei asupra produselor firmei, câştigarea loialităţii pe termen
lung. Tendinţele actuale în comportamentul consumatorilor fac posibilă
identificarea de atitudini, idei, gusturi similare în toată Europa. Piaţa este
segmentată pe grupuri de consumatori şi firma se va adresa acelor grupuri
cărora le poate satisface cel mai bine nevoile prin produsele pe care le vinde.
Pentru a elabora o strategie de marketing corectă trebuie cunoscute nevoile
clienţilor din piaţa ţintă. Sunt aplicabile aceleaşi teorii folosite în vânzările
produselor pe piaţa naţională a firmei şi pe pieţele străine sau trebuie
modificate? De exemplu, pe piaţa locală piaţa ţintă este formată din
segmentul de mijloc, însă, în ţările cu o economie mai puţin dezvoltată,
această piaţă poate fi formată dintr-un public mult mai select.
O singură politică de marketing
Datorită costurilor mari, multe firme nu-şi pot permite să vândă pe noi
pieţe şi pe piaţa locală în acelaşi timp. Chiar dacă o firmă exportă pentru
prima dată, trebuie să ştie problemele care pot să apară datorită diferenţelor
de cultură şi limbă: pentru acelaşi produs, ambalajul şi eticheta pot să difere.
Pot să apară complicaţii legate de preţ datorate fluctuaţiilor pe piaţa valutară.
Piaţa Unică schimbă această situaţie, pregătind terenul pentru dezvoltarea
unei singure politici de marketing pentru Europa.
Companiile mari şi mici doresc să se standardizeze deoarece:
E cea mai eficientă cale de a se adresa consumatorilor europeni cu gusturi
sau cerinţe similare; discrepanţele în ceea ce priveşte preţul şi promovarea
pot provoca probleme;
Raţionalizează procesul de marketing – se pot reduce costurile de
producţie a materialelor promoţionale, training de vânzări, costurile serviciilor;
Creează cadrul construirii pe baza experienţei acumulate.
Primele companii care şi-au modificat strategiile de marketing, în
scopul integrării europene, au fost multinaţionalele străine. Cele mai mari
companii şi-au revizuit deja strategiile de marketing încă înainte de formarea
Pieţei Unice. Măsurile luate de acestea în ceea ce priveşte politicile de
produs, de preţ, de distribuţie şi promovare pot fi exemple eficiente şi pentru
firmele mici.

Mixul de marketing
Produsele
Înlăturarea progresivă a barierelor tehnice şi de altă natură, fie prin
recunoaştere mutuală a produselor, fie prin armonizarea diferitelor standarde,
deschide calea spre lansarea mai multor „Euro-produse” standardizate. Este
vorba despre mărcile vândute în mai multe ţări, dar care au o strategie de
marketing comună, un design al ambalajului identic în orice ţară, cu diferenţe
în etichetarea lor, din motive legale. Produsele vândute în Europa cu
specificaţii complet standardizate sunt încă în minoritate. Vor apărea însă în
număr mare produse parţial standardizate, fiecare căutând să exploateze o
serie de nişe de piaţă pe baza unei strategii de poziţionare comune. Acest
lucru va spori presiunea concurenţială pentru produsele din aceeaşi ramură,
stimulând în acelaşi timp producătorii să sporească eforturile de promovare a
produselor de bază în limita costurilor care se alocă în medie în ramura
respectivă. Dacă firma are o gamă de produse, e important să stabilească
care din ele vor fi comercializate în statele UE prin utilizarea aceloraşi politici
de preţ şi de produs. Schimbarea strategiei de produs va influenţa şi piaţa
existentă în ţara de origine a firmei.
Preţul
Preţurile curente pentru acelaşi produs pot să difere semnificativ de
cele practicate în ţările Uniunii Europene. Variaţiile de preţ sunt datorate
strategiilor diferite de poziţionare a produsului şi de distribuţie, dar şi
diferenţelor privind notorietatea consumatorilor şi nivelelor concurenţiale.
Utilizarea de strategii de preţ diferite în ţări diferite este o practică ce va
dispărea în timp. Poziţionarea produsului similar pe toate pieţele necesită
timp şi eforturi promoţionale considerabile. Preţurile pot să fie mai mari pe
celelalte pieţe, comparativ cu nivelul lor pe piaţa locală. Ele pot fi reduse mai
târziu, când se extinde piaţa şi apar concurenţii. E mai greu să creşti preţul
mai târziu, în cazul în care vânzările nu acoperă cheltuielile.
Distribuţia
Distribuitorii specializaţi vor continua să răspundă necesităţilor
segmentelor similare de consumatori din Europa cu produse ce înglobează o
formulă de marketing comună. În acelaşi timp, retailerii, brokerii care
operează doar pe o piaţă, formează alianţe strategice pentru a-şi consolida
puterea de cumpărare. Aceasta poate necesita schimbări majore în cadrul
metodelor curente de distribuţie, prin căutarea de furnizori care să le
îndeplinească cerinţele. Mulţi producători mici vor căuta să îşi vândă
produsele standard, în afara pieţei lor naţionale. Ca rezultat, se va accentua
considerabil concurenţa prin calitate şi preţ. De asemenea, va creşte şi
francizarea pan-europeană, ca şi consecinţă a înlăturării barierelor
comerciale. Eliminarea restricţiilor e posibil să declanşeze dezvoltarea direct-
mail-ului, marketingului prin telefon sau altor canale de distribuţie ne-
tradiţionale.
Promovarea
Se estimează că se va înregistra o creştere a cheltuielilor pentru
reclamă în media Pan-Europeană, că firmele ce comercializează produsele şi
serviciile în Europa vor cheltui 25-50% din bugetul de promovare în media
pan-europeană. Este importantă utilizarea aceluiaşi concept de comunicare.
În cazul produselor adresate consumatorilor finali există şi variaţii ale politicii
promoţionale, pentru a respecta cerinţele vânzătorilor. De exemplu, într-un
supermarket, unii proprietari vor permite plasarea materialelor promoţionale
la locul de vânzare, alţii vor folosi doar propriul sistem de merchandising. În
cercetarea pieţei trebuie identificate aceste diferenţe care pot afecta aplicarea
unei politici promoţionale integrate.

2.2. EuroMarketing

Conceptul de EuroMarketing
Cel mai eficient mod de a înţelege acest concept este de a analiza un
exemplu concret: Illy caffe, Espresso pentru Europa. Illycaffe este o
companie din Italia care produce cafea Espresso de calitate ridicată. Scopul
firmei era să devină una din cele mai de succes companii producătoare de
espresso din Europa. În 1990, directorul de marketing al firmei avea o idee
clară asupra misiunii companiei: o piaţă europeană mai unificată, oferind o
oportunitate excelentă de lansare a unei mărci cu o imagine puternică şi
standardizată, cu o calitate care să cucerească consumatorii europeni. Astfel,
s-a decis implementarea strategiei europene ILLY.
Prima etapă în implementarea programului pan-european de
marketing era crearea unei echipe unice care să controleze întreaga
structură. Firma a angajat distribuitori pe fiecare piaţă majoră, ceea ce a
însemnat o investiţie considerabilă dar şi control asupra vânzărilor, deci
facilitarea implementării aceluiaşi program de marketing în toată Europa. A
doua etapă a fost găsirea unei variante standardizate de produs care să fie
vândut în toată Europa. Asta însemna reducerea costurilor de producţie,
simplificarea logisticii, crearea unei imagini unice. În urma acestor schimbări,
vânzările au crescut semnificativ, iar în 1992 compania era pregătită să-şi
facă reclamă pentru a-şi promova imaginea ca aceea producătorului celui mai
bun Espresso italian din Europa. Înainte, reclama era sarcina distribuitorilor şi
se făcea distinct, în fiecare ţară, însă în cadrul implementării programului
european, firma a decis să lucreze cu o singură agenţie, să urmeze o temă
comună. Au ales o agenţie cu experienţă în reclama paneuropeană şi i-au dat
o sarcină grea: să realizeze o temă valabilă în toate ţările, pentru toate
segmentele de clienţi, pentru toate produsele companiei. Agenţia a realizat
un concept de succes, adaptabil diferitelor tipuri de limbi şi media, diferitelor
gusturi şi simboluri naţionale. S-a coordonat şi o campanie de relaţii publice
în Europa, realizată, din nou, de o singură agenţie de RP (un singur logo,
producţia de căni, umbrele şi alte materiale promoţionale, toate cu aceeaşi
imagine). Experienţa firmei Illy arată importanţa:
♦ Menţinerii controlului întregii operaţiuni de marketing;
♦ Dezvoltării unei imagini unice;
♦ Realizării reclamei eficiente şi a altor mijloace promoţionale comune
pentru toate pieţele.

2.3. Cercetarea pieţei

Cercetarea de marketing reprezintă procesul de culegere, filtrare,


prelucrare, analiză, interpretare, exploatare şi difuzare de informaţii care
descriu o situaţie de marketing, în scopul fundamentării unei decizii.
Pentru a dezvoltare strategia EuroMarketing, este important să se ţină
cont de faptul că, chiar şi atunci când o cercetare elaborată indică condiţii de
piaţă favorabile, aplicarea aceleiaşi strategii de marketing în toate ţările UE
devine fezabilă dacă şi când legislaţia naţională şi procedurile administrative
nu creează obstacole de nedepăşit. Îndepărtarea acestor restricţii este unul
din obiectivele clare ale programului Pieţei Unice, dar această procedură nu
este finalizată încă.
Agenţii economici trebuie să fie informaţi, să fie la curent cu
schimbările la nivel naţional şi european care afectează posibilitatea de a
vinde în alte ţări acelaşi produs sau serviciu care a fost conceput pentru o
piaţă locală, de a aplica aceeaşi strategie de preţ, de a utiliza canale de
distruţie similare, de a susţine vânzările prin tehnici promoţionale similare.

Strategia de produs
Pentru a dezvolta o strategie de produs eficientă, este important să se
ţină cont de următoarele aspecte:
- Poate fi vandut legal produsul actual cu specificaţiile lui actuale, în alte ţări
UE fără a necesita nici o schimbare?
- Dacă nu, ce schimbări sunt necesare?
- De la ce dată nu vor mai fi necesare aceste adaptări?
- Informaţiile trebuie organizate pe ficare categorie de produs vândut de o
firmă?
Trebuie acordată o mare atenţie aspectelor precum: standarde
europene, ambalare, etichetare, legalitatea produsului. Se recomandă şi
elaborarea unei liste cu obstacole legale şi administrative în calea
implementării unei strategii de marketing similare în UE.
Strategia de preţ
Stabilirea politicii de preţ este una din deciziile vitale. Un preţ prea
mare limitează mult piaţa ţintă şi face firma vulnerabilă faţă de concurenţă.
Odată stabilită, e greu de modificat politica de preţ. E indicat să fie analizate
nivelurile de preţ actuale ale produselor similare în alte state membre. Pentru
a face comparaţie între piaţa existentă şi piaţa ţintă e importantă evaluarea
impactului relativ al factorilor precum: taxe, TVA, consumatori, preţul
distribuitorului, structura discount-urilor, valoarea comisionului în vânzări,
costul vânzărilor directe, costul total de distribuţie.
Strategia de distribuţie
- Poate fi distribuit produsul în alte ţări UE prin canalele de distribuţie
similare?
- Dacă nu, ce canale sunt necesare?
- Există posibilitatea ca această situaţie să se modifice în viitorul imediat?
Trebuie să se facă distincţie între distribuţie şi livrarea fizică a
bunurilor. Costurile distribuţiei fizice sunt semnificative şi sunt deseori
neglijate. Cercetarea trebuie să găsească metodele cele mai eficiente – din
punct de vedere al costului – de distribuţie fizică folosite pe o piaţă.
Abordarea finală va fi dependentă de metodele de vânzare actuale, fiind
importantă analiza celor utilizate de firmele similare ca mărime din sectorul de
activitate respectiv. Dacă vânzarea directă nu e posibilă, trebuie aleasă altă
alternativă: stabilirea unui birou de vânzări, căutarea unui distribuitor,
utilizarea agenţilor de vânzări.
Trebuie acordată atenţie aspectelor precum: reguli concurenţiale UE,
legi contractuale, protecţia consumatorului, vânzarea la distanţă, siguranţa
generală a produselor, drepturi de proprietate, trade mark.
Strategii de promovare
- Poate fi promovat produsul/ serviciul în alte ţări UE fără a modifica strategia
de promovare?
- Dacă nu, ce schimbări sunt necesare în prezent?
Unele ţări au câteva restricţii în privinţa promovării anumitor produse, de
aceea e importantă analiza detaliilor. Problema de bază este în ce mod
cultura şi tradiţia statelor membre creează bariere în implementarea unei
strategii de marketing unice.

Domenii de cercetare:
- Măsurarea pieţei: mărime, potenţial, previziune a vânzărilor de produse în
anumite ţări;
- Concurenţă: comportamentul general al concurenţilor de pe diferite pieţe;
- Mediu: economic, cultural, politic, legal;
- Eficienţă: alocarea corespunzătoare a bugetelor pentru a acoperi diferite
studii de marketing privind elasticitatea preţurilor, eficienţa canalelor de
distribuţie şi a reclamei.
Etapele procesului de cercetare
1. Definirea problemei – inclusiv stabilirea obiectivelor şi ipotezelor.
În definirea problemei trebuie avută în vedere două elemente importante:
structura pieţei (mărimea pieţei, stadiul ei de dezvoltare, numărul de
competitori, cotele de piaţă) şi conceptul de produs (un produs poate fi
văzut în mod diferenţiat în variate culture – de exemplu, produsele din lapte
în Anglia sunt consumate pentru proprietăţile lor relaxante, liniştitoare, în timp
ce în Thailanda ele sunt consumate în drum spre serviciu şi adeseori departe
de casă, fiind considerate energizante, stimulative).
2. Elaborarea planului cercetării
Presupune alegerea surselor de informare (date secundare şi primare), a
metodelor şi instrumentelor ce vor fi utilizate pentru respectiva cercetare.
Datele secundare pot fi obţinute din surse ca: guverne, organizaţii
internaţionale, Camere de Comerţ, Organizaţii comerciale de afaceri de
afaceri şi servicii precum bănci comerciale şi de investiţii, agenţii de reclamă
internaţională, firme de cercetare orientate spre studii externe, agenţii de
transport. Datele primare pot fi obţinute din următoarele surse: reprezentanţi
ai asociaţiilor comerciale, experţii guvernamentali, personalul de conducere
sau publicul cumpărător.
3. Culegerea datelor
Dacă datele sunt disponibile, adică dacă ele au fost colectate, cercetătorul
trebuie să consulte aceste surse secundare de date. Dacă datele necesare
nu sunt disponibile, e necesară culegerea datelor primare, prin interviu,
anchetă, etc. Cea mai generală barieră apărută în obţinerea de date primare
o constituie limba. Varietatea dialectelor şi dificultatea traducerii corecte
creează probleme în obţinerea informaţiilor dorite şi interpretarea
răspunsurilor.
4. Analiza datelor
Atitudinea consumatorilor faţă de un produs, atitudinea intervievatului,
semnificaţia cuvintelor pot distorsiona cercetarea. Cercetătorul trebuie să
aibă un grad înalt de înţelegere culturală a pieţei cercetate, să dea dovadă de
creativitate pentru adaptarea informaţiilor, să fie obiectiv în controlul datelor.
5. Prezentarea rezultatelor în raportul de cercetare
Raportul de cercetare trebuie să fie complet, faptic, obiectiv.

2.4. Cunoaşterea clienţilor şi a concurenţei


În orice situaţie de marketing este importantă înţelegerea
cumpărătorilor potenţiali şi procesul pe care obişnuiesc să îl folosească
pentru alegerea unui produs. Cele mai multe elemente ale programului de
marketing sunt proiectate pentru a influenţa cumpărătorul să aleagă un
produs al firmei şi nu al concurenţei.
Procesul de analiză a cumpărătorului internaţional
♦ Identificarea cumpărătorilor potenţiali
♦ Estimarea mărimii totale a pieţei potenţiale
♦ Identificarea membrilor grupului de cumpărare Decidenţi Influenţe
♦ Determinarea şi evaluarea criteriilor de selecţie folosite
♦ Identificarea şi evaluarea surselor de informaţii

Este nevoie de rezumarea punctelor tari şi punctelor slabe ale


strategiei existente pentru a cunoaşte mai bine clienţii şi concurenţii. Au trecut
vremurile în care economiile locale şi regionale erau parţial imune la
influenţele externe şi la tendinţele pieţei. Companiile colectează mereu
informaţii despre:
- mărimea, capacitatea pieţei;
- structura pieţei;
- concurenţă;
- evoluţiile pieţei;
- preţ şi discount;
- strategii de marketing utilizate de concurenţă.
Piaţa europeană este formată din toţi clienţii posibili pentru
produsele/serviciile unei firme. E dificil să câştigi toate pieţele în acelaşi timp,
de aceea trebuie să se decidă asupra unui grup ţintă. Cercetarea va releva
cea mai atractivă nişă EuroMarketing de succes:
- identifică piaţa ţintă;
- identifică grupul de consumatori, dacă e cazul, pe alte pieţe regionale/
naţionale;
- identifică ce aşteptări au clienţii de la produsele/serviciile respective în
termeni de nevoie (actuală sau percepută, utilitară sau hedonică).
Atunci când vinzi în ţara de origine, cunoşti destul de bine clienţii şi
concurenţii. Ei vorbesc aceeaşi limbă, au aceleaşi obiceiuri. Pe de altă parte,
hotărârea de a vinde în alte ţări poate însemna un succes existent pe piaţa
naţională a companiei. Ceea ce este automat acceptat în ţara ta poate fi
complet neacceptabil pe alte pieţe, cu alte obiceiuri şi cultură de afaceri, cu
preferinţe de cumpărare diferite. Cunoaşterea nevoilor clienţilor va fi cheia
succesului. La fel şi cunoaşterea concurenţilor (cum vând produsele, cum le
promovează?). Companiile care s-au impus pe pieţele străine cu succes au
declarat că vizitele personale au o reală contribuţie în dezvoltarea mixului de
marketing pentru produse, servicii sau companie. Întrebările corect adresate
persoanelor potrivite pot să ofere informaţiile necesare îmbunătăţirii
operaţiunilor existente, explorării de noi pieţe.
Un scop important al cercetării este analiza îmbunătăţirilor care trebuie
aduse produsului înainte de a putea fi vândut pe pieţe noi. Ce aşteaptă
consumatorii de la acest produs? Produsul are vreo caracteristică unică? E
nevoie de un buget considerabil de promovare? Chiar dacă consumatorii nu
sunt pregătiţi să accepte marca respectivă, există oportunităţi pe piaţă?
Aceste vizite sunt prea importante pentru a putea fi lăsate pe seama unui
tehnician. Ele reprezintă un instrument foarte eficient pentru învăţarea pieţei
dar şi o formă de relaţii publice. În urma acestor cercetări se obţin informaţii
despre:
- comportamentul de cumpărare pe piaţa respectivă;
- nevoile consumatorilor;
- maniera în care lucrează distribuitorii în ţara respectivă;
- acţiuni ale concurenţei;
Comportamentul consumatorului este un proces complex în orice
cultură.
Factorii care influenţează un consumator în procesul de cumpărare:
- Cultura: normele sau modelele de comportament larg împărtăşite în cadrul
unui grup mare de oameni; aceste norme pot influenţa în mod direct
cumpărarea şi utilizarea produsului
- Clasa socială: gruparea de consumatori bazată pe venit, educaţie sau
ocupaţie; consumatorii din aceeaşi clasă socială tind să aibă modele de
cumpărare similare.
- Grupurile: grupurile de referinţă, familia, religia au un puternic impact asupra
procesului de cumpărare.

2.5. Poziţionarea

Poziţionare este modul în care produsele sunt percepute şi diferenţiate


de cele ale concurenţei, în mintea consumatorului.
Trebuie cunoscută percepţia consumatorilor asupra produselor firmei
în raport cu cele ale concurenţei, pe piaţa naţională sau regională iniţială:
- Cine sunt clienţii?
- De ce cumpără aceştia produsele/serviciile firmei?
- Cum utilizează produsele cumpărate?
- Care sunt diferenţele între produs/serviciu şi cele ale concurenţilor ?
După ce s-a identificat scopul în care sunt poziţionate
produsele/serviciile firmei în ţara de origine şi se decide intrarea pe alte pieţe
internaţionale, trebuie să se analizeze:
- Cine sunt clienţii potenţiali?
- De ce ar cumpăra produsele sau serviciile?
- Cum ar utiliza aceştia produsele/ serviciile?
- Care este diferenţa dintre produsele/serviciile firmei şi cele ale concurenţilor
posibili pe noile pieţe?
- Care sunt avantajele/dezavantajele firmei? (Cum pot fi exploatate
avantajele, cum pot fi eliminate dezavantajele?)
Planurile de EuroMarketing de succes încearcă să definească
identitatea produselor firmei, elementele prin care se disting de alte produse
similare. Multe firme apelează la consultanţi externi pentru a le ajuta să
dezvolte strategii de poziţionare.
Cheia pentru o abordare standardizată, integrată şi eficientă de
EuroMarketing este o singură strategie de poziţionare.
O ultimă etapă a poziţionării este testarea care poate necesita
interviuri cu clienţii sau consumatorii finali din care se doreşte a se afla
informaţii despre:
- imaginea mărcii produsului (puncte slabe comparativ cu concurenţa);
- motivaţii de cumparare;
- atitudinea şi profilul consumatorului.
Elementele care stau la baza unei strategii de poziţionare sunt:
- piaţa ţintă;
- avantajele produsului (beneficii directe pentru consumator);
- livrare (beneficii adiţionale pentru consumatori, emoţionale, raţionale);
- origine (de unde provin produsele);
- maniera de caracterizare a identităţii produsului firmei.
Politica de produs
După ce se determină strategia de poziţionare pentru produse/servicii,
e necesară analiza adaptărilor cerute de piaţă. Mai întâi trebuie analizate
separat fiecare produs sau serviciu care se doreşte a fi lansat într-o altă ţară
europeană pentru a identifica pentru fiecare motivele care fac standardizarea
imposibilă sau ineficientă:
- aşteptări diferite ale consumatorilor;
- standarde tehnice naţionale impuse;
- cerinţe speciale ale clienţilor, distribuitorilor (ex.: ambalaj);
- restricţii legale;
- cerinţe logistice (frecvenţa şi rapiditatea livrării, „just in time”, cantităţi
solicitate, etc.);
- poziţionarea diferită a produselor;
- cerinţe legate de limba ţării pe care se doreşte lansarea.

2.6. Dezvoltarea EuroProdusului


Cercetarea cerinţelor clienţilor
Chiar şi în cazul produselor cu înalt proces tehnologic e nevoie de o
cunoaştere detaliată a clienţilor. Companiile de succes încearcă să anticipeze
cerinţele clienţilor, pentru a îmbunătăţi produsele existente, pentru a dezvolta
noi produse pentru clienţi cu alte obiceiuri, gusturi, cultură.

Înainte de a analiza inovarea produselor, trebuie să fie cunoscute:


- produse/servicii similare deja existente în pieţele europene,
- ce aşteptări au cumpărătorii finali de la produsele/serviciile firmei (nivelul
calităţii, service).
Unele firme extind liniile de producţie pentru a diversifica oferta şi a
răspunde nevoilor unui grup cât mai mare de clienţi. Componentele cu cel
mai mare succes în Euromarketing se bazează însă pe specializarea
produsului (reducerea tipurilor de produse pentru a accentua punctele tari şi a
diminua punctele slabe).

2.7. Politica de preţ


Stabilirea preţului corect reprezintă una dintre cele mai dificile sarcini
de marketing. Trebuie să se ţină cont de factori tehnici şi de rata de
recuperare a investiţiei. Mix-ul de marketing al fiecărei companii este diferit,
însă firmele de succes solicită preţuri premium pentru produse de înaltă
calitate. De exemplu, politica de preţ a firmei Illycaffe de care am amintit in
capitolul anterior se bazează pe calitate şi servicii oferite clienţilor, pe relaţiile
personale cu vânzătorii, pe capacitatea de aprovizionare cu produse
colaterale (echipamente expresso, căni), pe garantarea profitului. În timp ce
mulţi concurenţi se canalizează pe discount-uri, Illy se bazează pe relaţii şi
profit, dar nu încearcă să crească profitul prin reducerea costurilor, ci prin
creşterea consumului. Relaţia dintre preţul premium şi calitate e un factor
cheie pentru EuroMarketing. Există motive întemeiate pentru a utiliza o
politică unică de preţ pe pieţele europene. Există un grad mai mare de
susceptibilitate când se negociază termeni contractuali distincţi cu diferiţi
clienţi, mai ales când diferenţele de preţ sunt bănuite. Pe de altă parte,
fiecare distribuitor local se poate folosi de puterea de negociere pentru a
obţine un preţ cât mai bun, ceea ce afectează strategia de poziţionare a
produsului pe acea piaţă.
Pentru produsele uşor de transportat în Europa mai apare o problemă
a preţului diferit: pericolul de a stimula importuri paralele. Trebuie să fie
convinşi şi cei care distribuie produsul pe alte pieţe (doar dacă nu sunt sub
controlul firmei) de importanţa menţinerii preţului şi discount-urilor. Aceasta
nu trebuie să se facă, de preferinţă, cu ameninţări şi sancţiuni, ci prin oferirea
de pachete atractive, pentru a convinge distribuitorii că este în interesul lor să
respecte structura stabilită de producător pentru preţuri şi discount-uri.

2.8. Politica de vânzare şi de distribuţie


Stabilirea unor aranjamente satisfăcătoare pentru vânzări şi distribuţie
pe o altă piaţă e un lucru dificil pentru firmele mici, mai ales atunci când
produsele sau serviciile acesteia sunt complet necunoscute iar resursele sunt
limitate. Pe pieţele unde nu vor fi niciodată mai mult decât un număr mic de
achizitori direcţi iar reclama şi alte activităţi de promovare nu sunt solicitate, e
fezabilă varianta controlului direct. Nu este o soluţie satisfăcătoare în toate
cazurile, mai ales când nu este implicat nici un element de service post-
vânzare. Pe de altă parte, e greu să te adaptezi la schimbările pieţei de la
distanţă. Poate fi luată în considerare varianta înfiinţării unei filiale, sucursale,
dar supravegherea şi controlul acesteia reprezintă o povară suplimentară
pentru managementul existent. În cazul în care firma nu dispune de timpul
necesar, această alegere poate fi o greşeală fatală. Oricum, filiala trebuie
condusă de o persoană cu experienţă (un angajat al firmei sau o persoană
recrutată din ţara unde se doreşte lansarea). Nu trebuie neglijat aspectul
legal; există consecinţe legale care pot fi necunoscute încă firmei. Soluţii
alternative sunt angajarea unui agent exclusiv sau a unui distribuitor care
vinde şi distribuie fizic produsele. Problema este alegerea unui distribuitor
sau agent potrivit, ţinând cont de legislaţia UE privitoare la drepturile agenţilor
de vânzări. Rezilierea contractului de muncă înseamnă pentru firmă plata
unor sume considerabile în compensare. Dar chiar şi cei mai competenţi
agenţi/distribuitori pot să se concentreze doar asupra produselor unui număr
limitat de şefi. Problema e cum le propui o ofertă cât mai atractivă pentru a se
implica total în această activitate pe tot parcursul ei, nu doar în faza de
lansare a produsului. Pe de altă parte, distribuitorii nu-şi mai asumă costurile
de reclamă şi promovare iar acesta este un aspect important atunci când se
stabileşte structura preţului. Producătorul contribuie concret la eforturile de
vânzare (inclusiv trainingul echipei de distribuţie), ceea ce reprezintă un
factor cheie de succes. O decizie dificilă e aceea a sumei de bani care poate
fi investită înainte de a cunoaşte volumul vânzărilor.

2.9. Politica de promovare


Activitatea promoţională a concurenţei poate fi o sursă utilă de
informaţii dar şi un ghid de organizare a activităţilor. Clienţii firmei pot să ofere
informaţii importante în timpul cercetării în privinţa mix-ului promoţional. Firma
trebuie să stabilească targetul de vânzări, marjele promoţionale, bugetul
pentru promovare (împărţirea bugetului între reclamă, activităţi below-the-line,
relaţii publice). Aceste decizii se iau pe baza propriei experienţe, a observării
activităţii concurenţei, a rezultatelor cercetării de piaţă.
În ceea ce priveşte mesajul de promovare fiecare companie are
propria identitate şi personalitate. Toate formele de comunicare transmit o
imagine asupra produselor şi companiei. Doar atunci când identitatea şi
caracteristicile unui produs sunt bine definite, instrumentele de promovare pot
fi exploatate eficient.
Pentru a dezvolta o strategie europeană de marcă, se impune o
viziune clară asupra persoanelor cărora li se adresează respectivul brand,
asupra personalităţii acestuia, asupra gestionării mărcii.
O marcă reprezintă un nume, un termen, un simbol, design sau o
combinaţie a acestora care identifică produsul şi îl deosebeşte de cele
concurente. Utilizarea aceluiaşi nume de marcă şi a ambalajelor similare în
toată Europa – chiar dacă s-au realizat adaptări ale produselor – e o tehnică
din ce în ce mai utilizată în afaceri. Însă a utiliza acelaşi nume de marcă în
toată Europa şi a avea o strategie europeană de marcă nu este acelaşi lucru.
Pentru a promova produsul în Europa e nevoie de a proiecta şi aceeaşi
viziune.

Concluzii
Între marketingul regional sau naţional pe piaţa autohtonă şi
marketingul pe Piaţa Unică cu 370 milioane de consumatori există diferenţe
considerabile. Dacă pe piaţa naţională cercetarea e restrânsă, bazată pe
instincte personale şi pe experienţă, piaţa unică extinsă necesită o cercetare
sistematică asupra poziţiei pe care o ocupă firma, a nevoilor consumatorilor,
a activităţii concurenţei. Dacă pe piaţa naţională există uneori şanse de
succes şi fără implementarea unui plan de marketing, factorul cheie de
succes pentru EuroMarketing este planificarea strategiei.

Factorii cheie de succes:


- cercetare eficientă;
- planificare strategică;
- implementarea strictă a strategiei de marketing;
- monitorizarea şi evaluarea constantă a proiectelor de marketing şi a
rezultatelor;
- reevaluări periodice ale strategiei de marketing în contextul evoluţiei
pieţelor.

O sarcină esenţială este pregătirea şi implementarea unui plan de


EuroMarketing. Pe de altă parte, oportunităţile şi avantajele create prin Piaţa
Unică sunt foarte semnificative. În pofida schimbărilor constante cu care se
confruntă toate afacerile în prezent, este sigur că Statele Membre vor
continua să manifeste diferenţe de gusturi, diversitate culturală. În aceste
circumstanţe, Europa va profita de asocierea dintre o economie în creştere şi
un nivel de trai mai ridicat.

ÎNTREBĂRI

1. Care sunt obiectivele Pieţei Unice?


2. În ce constă mixul de marketing ?
3. Ce reprezintă Euromarketing?
4. Enunţaţi şi explicaţi etapele procesului de cercetare.
5. Care sunt factorii care influenţează un consumator în procesul de
cumpărare?
6. Ce reprezintă termenul de poziţionare?
7. Explicaţi în ce constă politica de promovare.
CAPITOLUL III

Strategii de dezvoltare şi de pătrundere pe pieţele europene

Succesul pătrunderii pe o piaţă depinde de numeroşi factori, dintre


care se detaşează structura pieţei luată în discuţie. În primul rând trebuie
luate în calcul barierele care există la intrarea, respectiv, la ieşirea din acea
ramură de activitate:
• costul capitalului;
• necesitatea unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare;
• economiile de scară;
• numărul competitorilor;
• politicile de preţ ale concurenţilor;
• diferenţierea produselor;
• costul accesului la canalele de distribuţie;
• accesul la materiile prime strategice (petrol, uraniu etc.);
• tehnologiile folosite;
• existenţa unui sector public.
De asemenea, o firmă se confruntă şi cu bariere care ţin de intrarea pe
o piaţă străină:
• limba;
• cultura;
• reglementările de politică comercială (controlul importurilor);
• variaţia cursului de schimb;
• legislaţia care poate impune, de exemplu, ca o firmă străină să nu poată
intra pe o piaţă decât în asociere cu o firmă locală (sub forma unui joint
venture);
• diferenţele tehnologice (de exemplu, automobilele produse pentru Marea
Britanie şi Irlanda au volanul pe partea stângă);
• riscul.

3.1. Strategii de investire


Strategiile de investire se supun necesităţii de dezvoltare ale între-
prinderi. Dezvoltarea este una din opţiunile strategice care răspunde
obiectivului strategic fundamental al întreprinderii. Există mai multe tipuri de
strategii de investire, supuse necesităţii de dezvoltare, fiecare având un
obiectiv specific subordonat obiectivului strategic fundamental.

3.1.1. Strategii de investire pe direcţii (de portofoliu)


Dezvoltarea orizontală
Are drept obiectiv consolidarea poziţiei întreprinderii (reducerea inten-
sităţii concurenţiale şi a forţei celor noi intraţi în industrie) în cadrul industriei
prin expansiunea activităţilor sale. Mai poartă denumirea de strategia de concentrare.
Presupune dezvoltarea de noi afaceri ce prezintă similaritate cu cele
iniţiale. Dezvoltarea de noi afaceri se poate face prin achiziţii sau fuziuni sau
prin realizarea de noi obiective de investiţii.
Obiectivele sunt legate de creşterea vânzărilor şi a profitului afacerii
prin îmbunătăţirea distribuţiei şi diminuarea costurilor. Are drept rezultat
scăderea numărului de competitori şi prezintă posibilitatea obţinerii unor
avantaje în fixarea preţurilor (exemple: industria automobilelor; în România
industria berii respectiv regiile de stat).
Dezvoltarea orizontală nu necesită schimbarea tehnologiei, avantajele sale
cele mai importante fiind:
− economiile de scară;
− posibilitatea raţionalizării activităţilor;
− câştigarea de noi părţi de piaţă (concentrarea industrială);
− riscul scăzut al integrării datorită competenţelor dobândite în administrarea
afacerilor curente;
− focalizarea pe un număr relativ redus de produse sau servicii.
Neajunsul major al acestui tip de strategie este reducerea atractivităţii sectorul
strategic în care sunt masate afacerile întreprinderii.

Dezvoltarea verticală
Are drept scop reducerea puterii de negociere a furnizorilor sau clienţilor şi prevede
integrarea întreprinderii în amonte sau în aval. Integrarea se poate obţine fie prin finanţarea
unor obiective de investiţii noi, fie prin fuziuni/achiziţii.
Strategia vizează constituirea unei filiere, care prin legături permite
realizarea în etape succesive a produsului final (exemplu: grupul de firme
European Drinks, Scandic Distilleries, European Food).
Avantajele dezvoltării verticale constau în:
− avantaje economice:
♦ eliminarea marjelor comerciale ale intermediarilor;
♦ reducerea costurilor;
♦ gestionarea mai eficientă a capacităţilor de producţie şi a stocurilor;
♦ aducerea în circuitul economic al unor active specializate neutilizate;
− avantaje strategice:
♦ controlul intrărilor şi ieşirilor din proces;
♦ controlul calităţii produselor;
♦ dominarea punctelor cheie ale filierei;
♦ îmbunătăţirea proceselor de aprovizionare;
♦ reducerea incertitudinii prognozelor;
♦ exploatarea unor situaţii de monopol date de una dintre verigile filierei.
Dezavantajele acestui tip de strategie:
♦ lipsa de eficacitate dată de specializarea activelor;
♦ gradul ridicat de dependenţă, care face ca problema uneia din verigile
filierei să se resimtă la nivelul întregii filiere;
♦ conflictele ce pot să apară între verigile filierei date de dorinţa de ieşire
din anonimat;
♦ conflictele date de modul de participare la lanţul valorii şi de modul de
repartizare a valorii adăugate;
♦ conflictele date de prestigiul mărcii verigii producătoare şi de
neprofesionalismul verigilor distribuitoare sau de calitatea slabă a
livrărilor furnizorilor.

Dezvoltarea conglomerată
Are drept obiectiv reducerea presiunii produselor de substituţie şi
consolidarea poziţiei concurenţiale presupunând lărgirea obiectului de
activitate al întreprinderii prin diversificare fără legături. (exemplu: Sony –
Sony Music; Sony Entertainment; Sony Electronics, Sony Insurrance).
Investiţiile pot fi urmarea achiziţiilor/fuziunilor sau a realizării unor noi
obiective de investiţii.
Raţiunile adoptării unei astfel de strategii sunt:
− creşterea eficienţei afacerilor prin crearea şi exploatarea sinergiilor;
− reducerea atractivităţii sectorului strategic;
− reducerea riscului;
− reducerea conflictelor între grupurile de interesaţi.
Avantajele strategiei sunt mai ales în plan financiar:
− gestiunea mai bună a activelor;
− reducerea costurilor date de economiile de scară şi de scop1;
− creşterea eficienţei alocării capitalului (economii financiare de scop);
− asigurarea ritmicităţii încasărilor, îmbunătăţirea echilibrului între
încasări şi plăţi;
− reducerea riscurilor asociate investiţiilor;
− avantajele la impozitare.
Acest tip de strategie este motivat şi din punct de vedere al globalizării
industriilor.
Dezavantajele sunt în plan managerial:
− complexitatea ridicată şi volumul mare al problemelor;
− rivalitatea managerilor – lupta pentru resurse interne; competenţa
pentru diferite tipuri de afaceri.

1
Economiile de scop reprezintă diminuări în consumul de resurse ca urmare a utilizării în comun a
acestora în vederea realizării mai multor scopuri.
3.1.2. Strategii de investire internă şi externă
Dezvoltarea internă
Se realizează prin crearea de noi capacităţi de producţie, de cercetare
sau de distribuţie, realizate cu resursele financiare proprii ale întreprinderii.
Optarea pentru o astfel de dezvoltare este dependentă de:
− cererea puternică de produse – faze de creştere a întreprinderii şi a
sectorului;
− eforturile pe linia cercetării – dezvoltării;
− capacitatea de autofinanţare şi gestiunea fluxurilor financiare;
− potenţialul uman.
Creşterea internă poate fi de două feluri:
− asigurarea de active necesare creşterii din producţie proprie;
− achiziţionarea activelor necesare creşterii.
Avantajul principal al strategiei este controlul total al activităţilor
întreprinderii fără diluarea puterii sau modificarea structurilor.
Inconvenientul major (mai ales pentru întreprinderile româneşti) este
lipsa sau insuficienţă resurselor proprii necesare dezvoltării, ceea ce face
imposibilă creşterea fără apelarea la surse externe de finanţare.

Dezvoltarea externă
Presupune realizarea dezvoltării prin achiziţionarea de întreprinderi
sau active materiale (pot fi şi intangibile sau financiare). Poate fi orizontală,
verticală sau conglomerată.
Achiziţia reprezintă cumpărarea unei întreprinderi şi absorbirea ei ca
parte operaţională. Întreprinderea achiziţionată poate rămâne ca entitate juridică
independentă sau poate fi transformată într-o unitate subsidiară de tip divizie
continuând să opereze în acelaşi mod ca şi înainte. Achiziţiile pot fi „prietenoase” sau
„ostile”. De regulă, întreprinderea achiziţionată este mai mică.
Fuziunea presupune constituirea unei noi societăţi cu aporturi în natură
şi/sau numerar din partea întreprinderilor fuzionate în urma căruia rezultă o
singură întreprindere. De regulă întreprinderile fuzionate sunt de mărimi
comparabile şi procesul este „prietenos”.
Achiziţia/fuziunea pot fi orizontale, verticale, conglomerate.
Pot fi identificate o multitudine de motive pentru achiziţii sau fuziuni. De
regulă acestea sunt iniţiate de managerii întreprinderilor astfel că motivele
trebuie căutate la nivelul acestora. Astfel, pot fi identificate două mari
categorii de motive:
a) creşterea puterii şi prestigiului managerilor;
b) dorinţa managerilor de creştere a bogăţiei acţionarilor.
Referitor la cea din urmă, achiziţiile sau fuziunile pot crea valoare prin:
− îmbunătăţirea condiţiilor economice ale activităţii de exploatare,
prin:
- economii de scară;
- integrare verticală, orizontală sau conglomerată;
- reducerea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare şi de distribuţie;
- mai buna utilizare a activelor şi a capacităţilor de producţie cu
efecte în planul reducerii costurilor fixe;
− îmbunătăţirea performanţelor financiare, prin:
- reducerea riscurilor financiare prin diversificare;
- utilizarea capacităţilor de contractare a împrumuturilor;
- avantaje fiscale;
− obţinerea de avantaje prin politica de imagine şi de relaţii publice,
prin:
- asimilarea de noi cunoştinţe şi abilităţi;
- atragerea unor active intangibile;
− îmbunătăţirea activităţii comerciale, determinate de:
- convergenţa pieţelor;
- nevoile similare ale consumatorilor;
- clienţii globali;
- transferurile de marketing peste graniţele ţărilor;
- competiţia globală.
Obiectivele pe care le urmăresc managerii prin achiziţii sau fuziuni pornesc,
practic, de la însăşi motivele care îi determină să iniţieze astfel de acţiuni.
Mulţi cercetători consideră achiziţia şi fuziunea o strategie în sine. Decizia de
achiziţie sau fuziune este o decizie strategică cu grad foarte ridicat de dificultate. Drumul pe
care îl urmează întreprinderea după achiziţie sau fuziune este adesea fără întoarcere, fapt
pentru care o achiziţie sau fuziune trebuie iniţiată atunci când:
− creşte valoarea de piaţă a întreprinderii şi creează valoare pentru
acţionari;
− corespunde misiunii şi scopului întreprinderii şi asigură creşterea
satisfacerii grupurilor de interesaţi;
− achiziţia sau fuziunea merită efortul pentru obţinerea valorii nou
create şi nu restricţionează accesul achizitorului sau întreprinderilor
fuzionate la alte oportunităţi oferite de mediul extern;
− asigură acoperirea cât mai completă a nişei sau segmentului de
piaţă (lider pe nişă sau segment);
− asigură compatibilitate structural – funcţională şi managerială;
− există compatibilităţi cu sistemul de valori al ţintei;
− rezistenţa la schimbare poate fi învinsă.
Investiţia străină directă (ISD)
Migraţia capitalului de la o ţară la alta se poate face sub două forme:
- investiţia străină directă – reprezintă înfiinţarea unei filiale în altă ţară, prin
construirea de fabrici, birouri, facilităţi de depozitare, vânzare etc.
Sau prin achiziţionarea unora deja existente;
- investiţia străină de portofoliu – reprezintă achiziţionarea de acţiuni,
obligaţiuni etc, prin intermediul unor bănci sau a unor fonduri de investiţii.
Forme de investiţie străină directă:
• înfiinţarea unei filiale – deşi presupune un cost suplimentar faţă de
folosirea unui distribuitor, efectul va fi pozitiv pe termen mediu prin
cunoaşterea mai profundă a pieţei şi a nevoilor acesteia;
• achiziţionarea/preluarea unei afaceri – implică costuri foarte mari;
• joint ventures – o firmă care doreşte să intre pe o piaţă cumpără o parte
semnificativă din acţiunile unei firme care deja activează în acea ţară. Ea
va beneficia de experienţa firmei locale, economisirea de bani (nu este
obligatoriu să cumpere 100% din acţiuni pentru a avea controlul), profituri
mai mari, un control ridicat asupra activităţilor de producţie, comercializare
etc. Întreprinderile care intră în asociere îşi păstrează în continuare
independenţa juridică. (exemplu: Airbus – contribuţie franceză
(Aerospatiale), engleză (British Aerospace), germană (DASA), spaniolă
(CASA); au în comun resurse financiare, know-how şi îşi asigură
desfacerea producţiei).
• licenţierea – prin care o firmă cedează licenţiatului dreptul de a folosi în
interes propriu una sau mai multe activităţi. Include producerea de bunuri
sub acelaşi nume de marcă, sub un nume de marcă diferit, fabricarea unor
componente şi subansamble etc. Cel care oferă licenţa îşi asigură unele
venituri constante, prin redevenţa plătită de către licenţiat, reduce riscul
intrării pe o piaţă total necunoscută, elimină nevoia de capital pentru
investiţii. Totuşi, există riscul ca licenţiatul să renunţe la un moment dat la
licenţă şi să continue ulterior în nume propriu, şi impune totodată un
control strict asupra respectării caracteristicilor şi calităţii produselor de
către licenţiat.
• dezvoltări comune – alianţe. Forme de cooperare între întreprinderi care îşi
păstrează independenţa juridică. Alianţele de regulă comportă aspecte funcţionale
(produs, informaţii) sau mai largi (sectoare industriale).
Tipuri de alianţe:
− verticală: furnizor - beneficiar (exemplu: Renault şi Sagem);
− orizontală – alianţele strategice: colaborarea între două întreprinderi din
aceeaşi industrie şi acelaşi stadiu al procesului de producţie (exemplu:
Renault şi Volvo în domeniul cercetării-dezvoltării pentru divizia de
autocamioane);
− substituţională: furnizare de produse de substituţie sau comple-
mentare (exemplu: Lufthansa– transport aerian; Avis – transport
auto).
Avantajele alianţelor:
- economii de scară;
- transfer de know-how;
- reduceri de costuri şi riscuri;
- diminuarea incertitudinii;
- angajamente tacite anticoncurenţiale;
- evitarea normelor legale.

• franciza este un caz particular al strategiilor de dezvoltare pe orizontală, fiind


foarte dezvoltată mai ales în S.U.A., unde s-a consacrat ca un model de
afaceri. De altfel, cel mai mare promotor al reţelelor de franciză este firma
americană McDonald’s.
Una dintre cele mai cuprinzătoare definiţii ale conceptului de franciză
şi al contractului de franciză a fost dată de către Comisia Uniunii Europene în
Regulamentul nr. 4087/88 din 30 noiembrie 1988, conform căruia franciza
este „un ansamblu de drepturi de proprietate industrială sau intelectuală
privind mărci, firme, desene şi modele industriale, drepturi de autor, know-how
sau brevete de invenţii sau inovaţii destinate a fi exploatate pentru vânzarea de
produse şi prestarea de servicii de către utilizatorii finali”. Potrivit reglementărilor
comunitare, contractul de franciză este „acordul prin care francizorul acordă
altei persoane denumite francizat în schimbul unei compensaţii financiare
directe sau indirecte, dreptul de a exploata o franciză”.
Legiuitorul român, având în vedere caracteristicile date de reglementările
comunitare, a reglementat prin două acte normative regimul juridic al francizei.
Astfel, prin Legea 79/1998 – pentru aprobarea şi modificarea Ordonanţei
Guvernului nr.52/1997, franciza a fost definită astfel: „franciza este un sistem
de comercializare – bazat pe o colaborare continuă între persoane fizice şi
juridice, independente din punct de vedere financiar, prin care o persoană,
denumită francizor, acordă unei alte persoane, denumită beneficiar, dreptul de a
exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu”.
Reţeaua de franciză în legislaţia românească este definită ca „un ansamblu de raporturi
contractuale între un francizor şi mai mulţi beneficiari în scopul promovării unei
tehnologii, unui produs sau servicii, precum şi pentru dezvoltarea producţiei şi
distribuţiei unui produs sau serviciu”.
Referitor la extinderea afacerilor în franciză în România se poate
conchide faptul că franciza reprezintă un concept de afaceri puţin cunoscut,
mediatizat şi aplicat. Conform aceleaşi lucrări citate, din multitudinea de cauze care au
generat o astfel de situaţie considerăm că cele mai importante sunt:
− apariţia târzie a cadrului legislativ şi definirea incompletă sau neclară a
unor termeni; de asemenea desele schimbări ale cadrului legal;
− inexistenţa unor organisme profesionale ale francizorilor sau
francizaţilor, care să le ofere consultanţă tehnică şi legislativă şi să
creeze un cadru propice pentru dezvoltarea reţelelor de franciză;
− multe companii mici şi mijlocii care ar putea reprezenta suportul
dezvoltării reţelelor de franciză nu dispun de capitalul iniţial necesar
pentru infrastructura de producţie şi acoperirea taxei de intrare;
− lipsa de credibilitate externă a mediului de afaceri românesc, a
modului local de derulare a afacerilor, ceea ce se răsfrânge în mod
direct asupra imaginii potenţialilor francizaţi;
− flexibilitatea redusă a managerilor români la schimbare, preluarea
unei francize însemnând, în cvasi-totalitatea cazurilor, adoptarea
structurilor organizatorice, procedurilor şi metodelor manageriale
impuse de francizor;
− stadiul timpuriu al implementării standardele şi procedurile inter-
naţionale de contabilitate.

3. 2. Strategii neutre
Sunt strategii de stabilitate, de creştere stabilă.
Motivele adoptării lor pot fi:
− întreprinderea este satisfăcută de performanţele sale actuale şi
continuă aceeaşi strategie ca şi în trecut;
− mediul extern prezintă modificări minore, mai ales din punct de vedere
al competitorilor actuali;
− schimbarea strategiei ar genera riscuri ce nu sunt justificate pentru
starea actuală a întreprinderii.
Domenii de aplicabilitate este dat mediu stabil cu riscuri reduse
(exemplu: monopol – energie electrică, gaze, căi ferate) sau întreprinderi care
adoptă o creştere stabilă pentru mulţi ani (exemplu: Compania Coca-Cola).

Strategia de profit
Este recomandată atunci când nu se întrezăresc perspective de creştere,
iar schimbarea nu ar fi eficace. Caracterizează sectoare aflate la saturaţie sau în
declin sau sectoare cu creştere puternică unde rivalitatea concurenţială este
mare.
Se distinge prin focalizarea asupra profitului pe termen scurt, prin
reducerea cheltuielilor (promovare, publicitate, cercetare-dezvoltare), prin
volumul redus al investiţiilor, aferent doar bunei funcţionări a activităţii
(investiţii de menţinere, înlocuire şi/sau investiţii funcţionale).
Focalizarea asupra profitului pe termen scurt cu un nivel mare al
dividendelor distribuite poate însemna stagnarea pe termen lung.

Strategia de consolidare
Urmăreşte regenerarea resurselor şi consolidarea poziţiei dobândite.
Se realizează doar investiţii de menţinere urmate apoi de investiţii majore
specifice strategiilor de investire.
Strategia este necesar a fi adoptată după o perioadă de creştere
rapidă când cresc riscurile de ineficienţă a managementului şi există senzaţia
de lipsă a controlului activităţilor.

Strategia continuităţii
Urmăreşte acelaşi nivel al obiectivelor propuse, întreprinderea păstrându-şi
direcţia stabilită pe seama resurselor financiare planificate. Este puţin a-
plicabilă având în vedere schimbările din cadrul sectorului industrial. Strategia impune
monitorizarea atentă a stării mediului şi păstrarea flexibilităţii necesare pentru un
răspuns rapid.

3.3. Strategii de dezinvestire


Sunt categoria cea mai nepopulară de strategii pentru că sunt asociate
cu un eşec. Rolul unor astfel de strategii este depăşirea unor situaţii
periculoase şi trecerea spre adoptarea unei strategii de investire (decizia de
reinvestire).
Sunt specifice întreprinderilor sau obiectivelor de investiţii deţinute de acestea care
operează într-un sector ce oferă puţine oportunităţi unde resursele financiare fie sunt
protejate fie nu există, sau într-un sector unde obţinerea rezultatelor este periclitată de
riscuri mari. Pot fi şi rezultatul aplicării fără succes a strategiilor anterioare.
Acestor strategii trebuie să li se dea importanţa cuvenită, mai ales în
economia de piaţă, cel puţin din perspectiva recuperării maximului posibil de
capital investit atunci când o afacere „moare” şi a relansării afacerilor
întreprinderii în alte domenii mai atractive. La nivelul întreprinderii trebuie
privită ca parte a ciclului de investire – reinvestire.
De mare însemnătate în aplicarea acestor strategii sunt:
− identificarea (prezicerea) declinului prin:
- recunoaşterea simptomelor declinului;
- stabilirea cauzelor declinului;
− identificarea barierelor de ieşire şi a modului în care acestea pot fi
influenţate (reducerea şi eliminarea acestora);
− momentul luării deciziei de aplicare a strategiilor specifice declinului:
- luarea deciziei prea devreme ar putea priva afacerea de obţinerea în
continuarea prin exploatare a unui spor de valoare pozitiv (flux de
numerar pozitiv), chiar dacă la valori mai mici, dar ar putea genera o
valoare mai mare prin recuperarea capitalului investit iniţial;
- luarea deciziei prea târziu ar putea periclita cuantumul valorii
recuperate din capitalurile investite iniţial, în schimb ar putea
genera spor de valoare prin fluxurile de numerar pozitive degajate.

Strategia de restructurare
Comportă două aspecte: fie o „contracţie” operaţională cu raţionalizarea
activităţilor şi apoi consolidarea, fie consolidarea şi apoi diversificarea. Cele
mai frecvente restructurări fac parte din prima categorie. Restructurările nu au
la bază o reţetă general valabilă.
Cele mai utilizate măsuri sunt:
a) schimbarea managementului – unde pot fi identificate un set de măsuri:
− amploarea schimbării managementului: schimbarea managementului
de vârf sau şi a celui de la nivelurile ierarhice inferioare;
− provenienţa noului management: promovarea managerilor din eşaloa-
nele inferioare sau înlocuirea managerilor cu persoane din afara în-
treprinderii;
b) schimbarea culturii organizaţionale – numai schimbarea în sine a oamenilor fără
schimbarea normelor, valorilor, procedurilor şi atitudinii nu aduce
redresarea dorită;
c) reorganizarea fluxurilor tehnologice şi a nomenclatorului de produse finite – analiza
detaliată a produselor finite şi concentrarea doar asupra celor vandabile şi
profitabile, iar pe baza acestora remodelarea fluxurilor tehnologice;
d) reproiectarea structurii organizatorice şi reduceri de personal – se va urmări:
− reproiectarea structurii organizatorice pentru creşterea ponderii munci-
torilor direct productivi,
− redimensionarea numărului de personal la noul nivel de activitate şi
obţinerea de economii la salarii şi la sarcinile sociale;
e) reducerea investiţiilor – controlul investiţiilor strict legate de necesităţile noului
flux tehnologic şi a noului nomenclator de produse finite;
f) centralizarea deciziei pentru controlul costurilor şi a fluxurilor de numerar:
− monitorizarea permanentă a costurilor de producţie şi a costurilor
produselor:
− revizuirea modului de organizare a contabilităţii de gestiune şi a
metodelor de calculaţie a costurilor;
− întărirea disciplinei financiar-contabile prin implementarea tabloului
zilnic de încasări şi plăţi;
− efectuarea plăţilor numai prin autorizarea de către managementul de vârf;
g) reducerea costurilor fixe – identificarea strictă a costurilor fixe şi găsirea de
soluţii pentru reducerea acestora;
h) redimensionarea necesarului de fond de rulment şi a fondului de rulment aferent:
− controlul strict al stocurilor, creşterea vitezelor de rotaţie a stocurilor
(evitarea producerii pe stoc, reducerea duratelor ciclului de fabricaţie
pe produse sau comenzi);
− controlul vitezei de rotaţie a creanţelor;
− obţinerea de relaxări ale termenelor de plată către furnizori;
− creşterea rolului clienţilor –creditori în finanţarea producţiei;
− obligativitatea achitării impozitelor şi taxelor la scadenţele prevăzute;
− evitarea îndatorării prin credite pe termen scurt.
i) reeşalonări de datorii fiscale sau financiare – obţinerea de reeşalonări la bugetele
şi fondurile publice şi la creditori.
Există posibilitatea ca restructurarea să fie centrată pe organizarea
întreprinderii pe centre de profit sau portofoliu de UAS-uri. Necesitatea acestui demers
este dată în primul rând de nevoia de evidenţiere exactă a profitabilităţii
fiecărui centru sau UAS. Se vor urmări intrările şi ieşirile de numerar pe
fiecare componentă precum şi performanţele managementului fiecărei
componente. Toate măsurile expuse pot fi aplicate şi la nivel de centru de
profit sau UAS.

Strategia dezinvestirii parţiale


Presupune renunţarea la anumite obiective de investiţii neprofitabile
considerate neredresabile, a unui produs sau UAS, cu recuperarea maximului
posibil de valoare. Strategia generează adesea impedimente în plan structural.
Punerea în practică se face prin vânzări de active şi reluarea măsurilor
specifice strategiei de restructurare în primul rând în plan operaţional (volum
de activitate şi nomenclator de produse finite, structură organizatorică, fluxuri
tehnologice, numărul şi structura personalului, costuri, finanţarea producţiei etc.).
Între cele două tipuri de strategii de dezinvestire există o mare comple-
mentaritate. Practic şi strategiile de restructurare includ dezinvestiri parţiale
prin valorificarea activelor care nu mai sunt necesare realizării noului no-
menclator de produse finite şi astfel nu îşi mai găsesc locul în cadrul noilor
fluxuri tehnologice. Fluxurile de numerar degajate prin dezinvestirea acestora
se pot constitui în importante resurse pentru susţinerea restructurării.

Strategia dezinvestirii totale


Când celelalte strategii de dezinvestire au eşuat se recomandă aplica-
rea strategiei dezinvestirii totale, preferabile falimentului, pentru recuperarea
maximului posibil de preţ pentru activele supuse vânzării. Problema esenţială
este recunoaşterea necesităţii şi a momentului potrivit pentru vânzarea
tuturor activelor şi pentru stoparea operaţiilor.
ÎNTREBĂRI

7. Care sunt strategiile de investire ?


8. Ce este franciza?
9. Explicaţi diferenţa dintre achiziţie şi fuziune.
10. Care este categoria de strategii asociată eşecului?
11. Enunţaţi motivele adoptării strategiilor neutre.
12. Care sunt formele de investiţie străină directă?
13. Care sunt barierele la intrarea pe piaţă a unei firme?
CAPITOLUL IV

FINANTAREA AFACERILOR

Se presupune că, de obicei, obiectivul firmelor este acela de a


maximiza profitul. Se aplică mai ales în cazul sistemului privat, profitul fiind, în
cazul nedistribuirii lui către acţionari, o sursă de creştere a capitalurilor
proprii.

Totuşi, există şi situaţii în care motivaţia o constituie:


- maximizarea vânzărilor – aprecierea succesului managerial se bazează
mai ales pe nivelul cifrei de afaceri, ceea ce determină salariile, bonusurile şi
celelalte avantaje ale managerilor; atâta timp cât firma obţine profit suficient
cât să îşi mulţumească acţionarii, managerii se vor concentra pe creşterea
volumului vânzărilor;
- management discretion – porneşte de la ideea că, în majoritatea
organizaţiilor, există o separare între acţionariat şi executiv (management);
asigurându-le acţionarilor un profit mulţumitor, managerii pot acţiona în
interesul propriu, în sensul creşterii salariilor, a siguranţei, statutului şi
prestigiului;
- maximizarea creşterii – prin creşterea cotei de piaţă, diversificarea
pieţelor, prin fuziuni sau preluări;
- oferirea de locuri de muncă – se aplică în cazul organizaţiilor din sectorul
public; scopul este totodată reducerea cheltuielilor cu indemnizaţiile de
şomaj, firmele concentrându-se pe minimizarea pierderilor;

Fluxurile de numerar şi valorificarea activelor: nevoia de


lichiditate
Companiile sunt puse în situaţia de a achiziţiona materii prime,
materiale, subansamble, de a întreţine procesul de producţie, cu mult înainte
de a încasa contravaloarea producţiei vândute. De aceea, firma este pusă în
situaţia de a avea nevoie de un fond de rulment constant, pentru a face faţă
plăţilor necesare. Dimensiunea fluxului de lichidităţi necesar unei bune
funcţionări depinde de nivelul cheltuielilor pe termen scurt pe care trebuie să
le suporte firma. Astfel, pot fi identificaţi o serie de factori care îl influenţează:
- dimensiunea afacerii;
- durata de timp dintre efectuarea plăţilor şi încasarea contravalorii producţiei;
- fluctuaţiile încasărilor;
- tendinţa de creştere sau de scădere a activităţii firmei;
- necesitatea achiziţionării de capital fix;
- constrângerile impuse de instituţiile bancare sau de credit.
4.1. Modalităţi şi instrumente de plată

Viramentul SWIFT
Aceasta este modalitatea de plată cea mai utilizată în tranzacţiile
internaţionale dintre firmele din ţările dezvoltate. Debitorul (importatorul) dă
ordin băncii sale de a plăti creanţierul (exportatorul) printr-un virament bancar
internaţional.
Mijloacele clasice utilizate de bănci pentru a efectua transferele internaţionale
de fonduri au fost curierul si telexul. Ambele prezentau inconveniente ca
întârzierea plăţii, pierderea mesajelor în reţelele telefonice, etc.
Mai multe bănci americane au realizat la începutul anilor ’70 propriile
lor reţele de tele comunicaţii private (reţeaua MARTI a First National City
Bank, CHAMPS a Chase Manhattan Bank). Aceste reţele erau eficiente dar
nu erau decât un răspuns parţial la problemele transferurilor de fonduri,
deoarece, în majoritatea cazurilor, aceste reţele private erau incompatibile
între ele şi nu serveau la transferuri interbancare externe. La 3 mai 1973, 239
de bănci din 15 ţări au fondat societatea SWIFT- Society for Worldwide
Interbank Financial Telecomunication - care a început să funcţioneze efectiv
la 3 mai 1977.
Reţeaua SWIFT s-a impus rapid datorită calităţilor sale: rapiditate,
siguranţă, cost.
Prezentarea tehnică a reţelei SWIFT
Structura reţelei:
Reţeaua SWIFT se compune din:
- cumulatoare care sunt computere dotate special pentru a asigura controlul
reţelei de telecomunicaţii; reţeaua are cumulatoare în Belgia (Bruxelles), în
Olanda (Zoeterwonde ) şi în SUA (Culpeper)
- concentratori regionali care sunt echipamente informatice care
concentrează traficul între aderenţi şi comutatoare, de regulă câte unul pentru
fiecare ţară
- terminalele aderenţilor: computere ale utilizatorilor ale băncilor, care
asigură emiterea, recepţionarea şi controlul mesajelor.
Legăturile între concentratori şi terminale sunt asigurate de linii
telefonice prin cablu şi/ sau satelit, iar cele dintre comutatori prin satelit.
Calităţile reţelei SWIFT:
a) Rapiditatea:
Sistemul SWIFT funcţionează 24 de ore din 24, 7 zile din 7,
disponibilitatea reţelei fiind de 99,5 %. Termenul de transmitere al mesajului
este practic independent de mărimea textului şi de distanţa de parcurs.
Majoritatea mesajelor sunt transmise în câteva secunde, cu condiţia ca
terminalul destinatarului să fie pe recepţie şi să nu fie în afara serviciului
datorită unei sărbători naţionale, unui decalaj orar; mesajele se stochează în
cumulator până când pot fi transmise destinatarului. Aderentul la reţeaua
SWIFT este întotdeauna informat asupra mesajelor pe care acesta le-a
transmis: în fiecare zi el primeşte automat lista mesajelor care nu au ajuns la
destinatar.
b) Securitatea:
Sistemul SWIFT oferă o panoplie de măsuri de control automat pentru
a asigura continuitatea, confidanţialitatea şi securitatea serviciului. El este
dotat cu o mulţime de coduri de acces pentru utilizatori dar şi cu proceduri de
detecţie a anomaliilor sau fraudelor din trafic. Un sistem de numere de ordine
a mesajelor permite detectarea mesajelor care lipsesc, a celor duble, a celor
false.
c) Costul transferurilor se compune dintr-o redevenţă plătită companiei
de telecomunicatii şi din sume plătite reţelei SWIFT. Tarificarea este
modulată după tipul de mesaj.
Aceasta este o modalitate ieftină, foarte rapidă, sigură şi acoperă riscul de
neplată dacă viramentul este efectuat înainte de expedierea mărfii.
Totuşi, două inconveniente rezultă: iniţiativa ordinului de virament este
lăsată la dispoziţia debitorului şi poate exita un risc de schimb în cazul unui
virament în devize.

Cecul
Cecul (engl. Cheque) este un ordin scris, necondiţionat, dat de o
persoană unei bănci, la care persoana respectivă are disponibil în cont, de a
plăti o sumă determinată de bani unui terţ, beneficiarul cecului.
Cecul poate fi utilizat atât la import cât şi la export şi poate fi emis în moneda
naţională sau în devize.
Forme:
- cec de firmă: emis de importator, tras asupra unuia din conturile sale
bancare; banca va plăti beneficiarului la prezentarea cecului, sub rezerva
provizionului existent în cont.
- Cec de bancă: emis de banca importatorului, în urma instrucţiunii
acestuia; banca va plăti suma indicată la prezentarea cecului.
- Cec certificat, banca debitorului garantând existenţa provizionului
- Cec barat: nu poate fi plătit în numerar ci doar prin virament
interbancar.
Cecul nu este un mijloc de plată privilegiat. Emiterea sa este la
iniţiativa importatorului iar circuitul de încasare este lung şi tributar
transmisiunilor poştale: cecul, odată emis, este adresat exportatorului care îl
remite la banca sa, care îl prezintă băncii importatorului pentru plată.
Pe lângă avantajele sale (ieftin şi foarte răspândit în lume, utilizare simplă)
acest instrument de plată prezintă şi inconveniente:
- emiterea sa este la dispoziţia cumpărătorului;
- timpul de încasare este câteodată lung, mai multe bănci intervenind
în tranzacţie;
- dacă el este emis în devize, intervine riscul de schimb;
- cecul de firmă nu acoperă riscul de neplată, în cazul unui cec fără
provizion;
- cumpărătorul poate face o opoziţie la cecul emis, din diferite motive;
acest caz nu este sancţionat de o reglementare regresivă în anumite ţări.
- cecul poate fi furat, pierdut, falsificat.

Cambia
Cambia (engl. Bill of exchange) este un ordin scris şi necondiţionat dat
de o persoană (trăgător) unei alte persoane (tras) de a plăti o sumă de bani,
la vedere sau la un anumit termen, unui beneficiar. În cazul tranzacţiilor
internaţionale exportatorul (trăgător) dă ordin clientului său străin (tras) de a-I
plăti o suma de bani în momentul în care acesta face dovada îndeplinirii
obligaţiilor sale contractuale (livrarea mărfii) sau la o scadenţă stabilită de
comun acord.
Anumite menţiuni de pe acest titlu de credit sunt obligatorii: denumirea
de cambie, mandatul de a plăti suma determinată, numele trasului, scadenţa,
locul plăţii, data şi locul creării efectului de plată, numele beneficiarului,
semnătura trăgătorului.
Prin această modalitate de plată, vânzătorul acordă clientului său un
termen de plată mai lung sau mai scurt, în funcţie de scadenţa cambiei. Acest
tip de efect comportă mai multe avantaje şi inconveniente.
Avantaje:
- efectul este emis la iniţiativa vânzătorului (creanţier);
- materializează o creanţă care poate, în anumite cazuri, să fie scontată la o
bancă;
- determină precis data plăţii.
Dezavantaje:
- cambia nu suprimă riscul de neplată, pierdere sau furt;
- este supusă acceptului cumpărătorului (tras) şi recuperarea sa poate fi
lungă, datorită transmiterii prin poştă şi intervenţiei mai multor instituţii
financiare.
Totuşi, această modalitate de plată nu este foarte răspândită. Riscul
de neplată poate fi acoperit prin avalizarea efectuată de o bancă (a trasului).
Cambia este utilizată şi în realizarea acreditivului documentar cu plată prin
acceptare sau negociere.
De reţinut diferenţa dintre cambie şi bilet la ordin, ultimul fiind emis la
iniţiativa cumpărătorului (subscriptor) în profitul vânzătorului (beneficiar).
Biletul la ordin este puţin utilizat în tranzacţiile internaţionale, având
aceleaţi avantaje şi dezavantaje ca şi cambia, cu menţiunea că are un defect
în plus: este emis la iniţiativa cumpărătorului.
Recurgerea la aceste instrumente de plată presupune ca tranzacţiile
comerciale să fie încheiate cu importatori siguri din ţări unde transferurile de
fonduri sunt facile, aceste instrumente fiind utilizate în cadrul încasărilor
simple .În caz contrar, este necesară recurgerea la tehnici mai complexe care
presupun intervenţia intermediarilor în tranzacţiile financiare.
Acesta este cazul încasărilor documentare, caz în care plata este
subordonată prezentării diferitelor documente de către vânzător. Dacă banca
reprezintă un simplu mandatar în această tranzacţie, este cazul prezentării
documentelor; dacă, însă, ea intervine cu un angajament irevocabil de a plăti,
este vorba de acreditiv sau scrisoare de credit.

Plata anticipată
Exportatorul poate solicita o plată anticipată. Este vorba, în acest caz,
de tehnica de plată cea mai simplă şi cea mai sigură. Riscul de neplată este
inexistent, chiar dacă un anumit număr de ţări solicită plata anticipată unei
autorizări prealabile (ţări care aplică controlul schimburilor, care au interdicţii
de transfer, etc.). Aceste măsuri vizează îngreunarea ieşirii de devize pentru
importuri fictive. Pe de altă parte, această măsură draconică pentru
importator poate fi considerată de aceasta o lipsă de încredere faţă de el,
fiind deci anti-comercială. Totuşi, exportatorul poate cere avansuri la primirea
comenzii de la importator sau chiar înainte de a expedia marfa, pe măsură ce
producţia mărfii evoluează. În acest caz importatorul poate cere de la
exportator o cauţiune de restituire a avansurilor.
Dacă încasarea simplă este o practică curentă care nu pune probleme
specifice la realizare, încasarea documentară presupune utilizarea mai multor
tehnici mai dificil de realizat. Acestea sunt plata la prezentarea documentelor
care atestă îndeplinirea obligaţiilor de către exportator, incasso documentar,
acreditivul, scrisoarea de credit stand-by (versiunea anglo-saxonă a
acreditivului).
Plăţile documentare sunt bazate pe rolul primordial al documentelor în
mecanismul plăţii exportatorului. Documentele reprezintă, de fapt, marfa.
Este vorba de documentele comerciale,de transport şi de asigurare a mărfii.
Importatorul plăteşte, intr-o primă fază, documentele. Dacă acestea sunt
neconforme, plata nu are loc.
Băncile verifică documentele şi nu marfa, de aici rezidând expresia:
“documentele contra plată”( engleză: cash against documents).
Ne vom referi succesiv la:
- plata la prezentarea documentelor
- plata la livrarea mărfii
- acreditiv documentar
- scrisoarea de credit stand-by (lettre de credit stand-by)
Plata la prezentarea documentelor (engl. Cash against documents)
Aceasta este o procedură de acoperire a riscului de neplată prin care o
bancă a primit mandat de la un exportator (vânzător) de a încasa o sumă
datorată de importator (cumpărător) contra prezentării documentelor care
atestă că exportatorul a livrat marfa. Documentele sunt remise băncii care le
transmite apoi importatorului, contra plăţii lor sau a acceptării de efecte de
comerţ.
Prezentarea documentelor, ca tehnică de plată, este supusă regulilor
şi uzanţelor uniforme.
Această tehnică de plată presupune intervenţia a 4 părţi (sau,
câteodată trei):
- ordonatorul: exportatorul care dă ordin băncii sale;
- banca remitentă: banca exportatorului căruia acesta i-a încredinţat
încasarea;
- banca prezentatoare: banca din străinătate, care este însărcinată cu
încasarea efectivă, de regulă banca corespondentă a băncii remitente.
Această bancă prezintă documentele importatorului şi primeşte (încasează)
banii. Se disting două tipuri de prezentare: documente contra plată (D/P) sau
documente contra acceptare (D/A).
Avantaje:
- cumpărătorul nu poate ridica marfa din vamă fără a efectua plata în
prealabil
- procedura de încasare este mai simplificată decât la acreditiv, mai puţin
formalizată, mai puţin riguroasă referiror la documente şi date
- costul bancar este minim.
Dezavantaje:
- dacă clientul nu ridică marfa, aceasta este imobilizată, trebuind să fie
vândută pe loc la un pret mai mic, sau repatriată, exportatorul plătind
cheltuieli de transport
- importatorul poate invoca numeroase motive de neplată
- această practică favorizează renegocierea preţului fiind posibilă scăderea
acestuia.

Plata la livrarea mărfii


Definiţie: Plata la livrarea mărfii (engl.Cash on delivery) este metoda
de plată prin care nu se livrează marfa decât contra efectuării plăţii de către
importator, încasarea contravalorii mărfurilor fiind încredinţată ultimului
transportator. Această tehnică se utilizează numai pentru operaţiuni
comerciale de sumă mică. Plata poate fi efectuată fie cash, fie prin CEC sau
acceptarea unei trate.
Contractul de COD este juridic distinct de contractul de transport.
Transportatorii maritimi nu au acceptat niciodată să facă acest serviciu iar
companiile aeriene refuză această tehnică de câţiva ani. Numai poşta, în
anumite condiţii, şi lucrând cu anumiţi tranzitori, acceptă această metodă.
Funcţionare
Inconvenientul major pentru exportator provine din riscul ca marfa să
fie refuzată de importator din motive bine fondate (marfa avariată,
neconformă cu comanda).
Marfa va trebui repatriată sau vândută pe loc în condiţii, cu siguranţă,
dezavantajoase. Costul COD variază de la 2 - 5% din valoarea sumei
facturate.
Totuşi această tehnică se foloseşte la vânzarea prin corespondenţă.
Ultimele dispoziţii referitoare la protecţia consumatorului recunosc dreptul de
reflecţie al acestuia şi un termen în care el poate returna marfa, ceea ce fac
din COD o tehnică greu de administrat în cazul refuzului mătfii de către client.

Acreditivul
Acreditivul (engl. Letter of Credit, L/C) reprezintă angajamentul ferm
asumat de către o bancă, la ordinul şi în contul clientului său (importatorul-
ordonator), de a plăti o sumă de bani (reprezentând contravaloarea
exportului) exportatorului-beneficiar, contra documentelor prezentate de
acesta la banca sa, în termenul stabilit de ordonatorul acreditivului.
Acreditivul este, deci, “o promisiune făcută de banca importatorului unui
exportator străin, conform căruia banca se angajează să efectueze plata
către acesta cu condiţia prezentării de către exportator a unui set de
documente care constituie dovada expedierii mărfii cu destinaţia ţării
importatoare, sau cu condiţia prezentării dovezii că şi-a îndeplinit serviciul
sau prestaţia”.
Componentele:
- ordonatorul: importatorul care a negociat un contract comercial cu un
furnizor străin; el dă ordin băncii sale de deschidere a acreditivului în
favoarea furnizorului, odată cu precizarea, printre altele, a documentelor pe
care le doreşte şi modalitatea de plată;
- banca emitemtă: este banca importatorului care, după ce a primit
instrucţiunile clientului său, emite acreditivul, adică purcede la deschiderea
sa.
- banca notificatoare: este banca corespondentă a băncii emitente, în
ţara vânzătorului. Ea va notifica acestuia deschiderea acreditării în favoarea
sa. Această bancă nu este obligatoriu banca exportatorului.
- beneficiarul: este exportatorul care are garanţia că va fi plătit.

Tipologia acreditivelor
- acreditiv revocabil: Acesta poate fi revocat sau anulat de banca
emitentă în orice moment, fără un aviz prealabil pentru beneficiar. Totuşi,
aceasta nu poate face acest lucru după ce documentele au fost prezentate
de beneficiar băncii notificatoare.
Exportatorul se poate găsi în situaţia limită în care cere plata direct de
la importator, marfa fiind deja expediată. Dacă acreditivul aduce supleţe
importatorului, el nu reprezintă o siguranţă reală pentru vânzător, această
metodă fiind rar utilizată.
- acreditivul irevocabil: banca emitentă se angajează irevocabil faţă de
vânzător în a efectua plata cu rezerva prezentării de către cel din urmă a
documentelor conforme cu instrucţiunile importatorului. Acest tip de acreditiv
este mult mai sigur decât primul; totuşi, exportatorul rămâne tributar
angajamentului unei bănci străine şi suportă, pe de altă parte, riscul de
încetare de plăţi a unei ţări ca urmare a unei lovituri de stat, o catrastofă
naturală sau a unei schimbări în politica de schimb a ţării importatoare,
conform căreia se interzice transferul de devize în străinătate (şi exportatorul
nu poate, deci, primi banii, chiar dacă importatorul plăteşte contravaloarea
facturii) băncii sale.
Acest tip de acreditiv poate fi anulat sau modificat doar cu acordul
tuturor părţilor implicate în tranzacţie.
- acreditiv irevocabil confirmat reprezintă modalitatea cea mai sigură
deoarece comportă un dublu angajament bancar. Angajamentului băncii
emitente i se alătură şi angajamentul unei bănci din ţara exportatorului (banca
confirmatoare), de regulă fiind vorba de banca notificatoare. Confirmarea este
cerută de banca emitentă la instrucţiunile importatorului. Dacă nu se întâmplă
aşa, exportatorul poate cere această confirmare fie de la banca notificatoare,
fie de la o oricare altă bancă. În orice caz, confirmarea va permite
exportatorului să fie plătit în ţara sa, ceea ce suprimă riscul de ne-transfer şi
reduce termenele de plată. Evident, această confirmare constituie un serviciu
bancar pe care exportatorului îl va plăti.
Deschiderea de către o bancă a unui acreditiv nu este automată; fiind
vorba de un angajament irevocabil, şi deci de un risc de credit, banca
analizează solvabilitatea clientului după criterii ca:
- analiza ordonatorului, client al băncii: situaţia financiară, notorietate,
competenţă;
- analiza mărfii: poate aceasta servi drept gaj sau există o piaţă reală
pentru aceasta?
- analiza furnizorului: notorietate, fraude, etc.
- analiza ţării furnizoare: situaţie geopolitică, situaţie financiară
- analiza intermediarilor: tranzitări
- analiza condiţiilor de vânzare/ cumpărare şi a documentelor cerute
la deschiderea acreditivului.

Realizarea acreditivului reprezintă actul prin care banca îşi


îndeplineşte angajamentele faţă de beneficiar. Modul de realizare precum şi
locul unde se va face plata sunt elemente primordiale ale acreditivului.
Articolul 10a (Publicaţia 500 a CCI Paris) precizează că “ orice acreditiv
trebuie să indice clar dacă este
realizabil la vedere, la termen, prin acceptare sau prin negociere “. Banca
însărcinată cu realizarea acreditivului se numeşte “ bancă desemnată “.
- Acreditiv realizabil cu plata la vedere: plata are loc imediat,
beneficiarul primind banii imediat după ce a prezentat documentele
- Acreditiv realizabil cu plată amânată (diferată): plata are loc la x zile,
în funcţie de termenul prevăzut la deschiderea acreditivului.
- Acreditiv realizabil prin acceptare: banca acceptă o trată contra
documente, trasul este banca emitentă iar trăgătorul este beneficiarul
(exportatorul). În nici un caz trasul nu trebuie să fie ordonatorul (importatorul)
iar banca notificatoare nu are nici un motiv de a fi tras deoarece ea nu şi-a
dat angajamentul său irevocabil. În cazul unui acreditiv confirmat trasul va fi
banca confirmătoare conform angajamentului asumat.
- Acreditivul realizabil prin negociere: banca notificatoare scontează o
trată trasă asupra sa sau asupra băncii emitente. Acet tip de acredtitiv
permite exportatorului să încaseze imediat preţul ce I se cuvine, diminuat cu
comisionul perceput de bancă pentru negocierea cambiei şi cu dobânda
pentru intervalulscurs din momentul negocierii pâna în momentul încasării
banilor de la banca emitentă.

Etapele derulării:
1. Instrucţiuni de deschidere remise de ordonator băncii sale
2. Deschiderea acreditivului în favoarea exportatorului
3. Notificare de deschidere a acreditivului
4. Încărcarea mărfii în portul de expediţie convenit
5. Remiterea conosamentului exportatorului de către căpitanul navei
6. Prezentarea documentelor de către exportator băncii sale
7. Plata exportatorului efectuată de banca sa (creditarea contului
exportatorului)
8. Transmiterea documentelor
9. Plata băncii exportatorului
10. Remiterea documentelor importatorului
11. Plata băncii sale (debitarea contului importatorului)
12. Prezentarea documentelor căpitanului navei
13. Livrarea mărfii importatoruli

Avantaje:
- securitate totală dacă acreditivul este confirmat; dacă nu securitatea este
satisfăcătoare;
- Universitatea tehnicii prin aplicarea a R.U.U. ale C.C.I.
- control al conformităţii documentelor
- numai frauda permite opozabilitatea la plată.
Dezavantaje:
- Proceduri complexe şi administrative ca
şi formalism riguroase
- tehnică percepută nu tocmai bine de importator (poate indica lipsa de
încredere)
- cost mare

Scrisoarea de credit stand – by


Scrisoarea de credit stand by face parte din garanţiile internaţionale
chiar dacă aceasta face referire la RUU 500 referitoare la acreditive.
Scrisoarea de credit stand-by (engl:Stand by letter of credit) reprezintă o
garanţie emisă de banca importatorului în favoarea exportatorului, pentru o
anumită sumă convenită în contractul comercial internaţional, la care
exportatorul poate apela în cazul nerespectării obligaţiei de plată de către
debitor. Acest instrument nu este utilizat decât în cazul în care nu s-a efectuat
plata.
Ea este:
- irevocabilă şi poate fi confirmată;
- non cesibilă;
- utilizată doar cu documentele stipulate la deschiderea ei;
- executabilă la prima cerere a beneficiarului, în limita validităţii şi
acompaniată de documentele cerute;
- valoarea sa este limitată la prevederile contractuale.
Orice plată deja efectuată de ordonator se va deduce din suma care
trebuie plătită de banca garant.
Folosirea sa poate avută în vedere atât la export cât şi la import:
- la export drept garanţie de îndemnizaţie, ea înlocuind celelalte
garanţii bancare. Ea este emisă la ordinul exportatorului pentru un procent
din contract
( 5 - 20% ).
În cazul falimentului debitorul (şi neexecutarea viramentul SWIFT)
scrisoarea de garanţie este o tehnică de plată prin neexecutare.
Pentru clientul băncii( importator sau exportator):
- este mai puţin oneroasă decât deschiderea unui acreditiv
- - riscul de a fi utilizată abuziv este limitat datorită caracerului său
documentar care-i conferă valoarea juridică. Beneficiarul unei astfel
de scisori angajează răspunderea sa făcâd apel la această
garanţie numai dacă ordonatorul nu şi-a îndeplinit obligaţia - banca
va plăti automat debitul.
Scrisoarea de garanţie poate fi emisă în profitul importatorului, fiind o
garanţie internaţională la prima cerere. În acest caz scrisoarea de credit
aparţine tehnicii acreditivului cu diferenţa asenţială că acreditivul este o
garanţie şi un instrument de plată cu patru realizări posibile, în timp ce
scrisoarea nu este decât o garantie de plată. Ea nu se foloseşte decât prin
excepţii.
Acreditivul este o tehnică de plată, realizarea sa, prin una din cele
patru modalităţi, fiind finalitatea normală. Scrisoarea este o garanţie care are
ca finalitate protejarea beneficiarului. Creanţierul utilizează scrisoarea numai
în caz de excepţie (falimentul debitorului) în condiţiile prevăzute în montajul
financiar.

Tablou comparativ cu diferite modalităţi de plată

Criterii / Securitatea Garanţia Asigura Gestiune Cost Acceptabili Finanţare


Modalităţi termenului plăţii re administrati tate client
de plată vă
Acreditiv foatre sigur foarte risc foarte redus slabă aproape
irevocabil importan 2 greoaie inutilă
PCT

Acreditiv totală totală nu foarte redus slabă inutilă
irevocabil greoaie
confirmat
Prezentare destul de foarte risc PCT lejeră slab mediocră aproape
document sigur important inutilă
e ă
Virament nu prea nulă da nu specifică mare foarte bună necesară
poştal sigur
Virament puţin sigur nulă da foarte lejeră slab bună necesară
telex
Virament puţin sigur nulă da foarte lejeră foarte bună necesară
SWIFT slab
CEC puţin sigur aleatoare da nu specifică greoaie bună necesară
Efecte de destul de aleatorie preferab lejeră destul mediocră necesară
comerţ sigură il de grea
Compensa complexă aleatorie după foarte mare excelent parţial
re caz greoaie necesară

Fig. 3.1. Tablou comparativ cu diferite modalităţi de plată

4.2. Surse de finanţare


Acestea pot fi grupate în două categorii:
- surse interne (profituri nedistribuite acţionarilor – sursa cea mai importantă
pentru investiţii);
- surse externe (în principal de pe piaţa de capital).

2
PCT = risc politic, catastrofă, nontransfer
4.2.1. Surse de finanţare pe termen scurt:
- împrumuturi bancare (folosite mai ales în cazul în care nevoia de lichidităţi
depăşeşte temporar nevoile firmei);
- credite comerciale (de exemplu, un furnizor de materii prime acceptă să
încaseze contravaloarea produselor livrate la o dată ulterioară, creditând
astfel producătorul);
- factoring-ul.

Tipuri de credite
Creditele de prefinanţare specializate se particularizează prin aceea
că acordarea lor este legată de fabricarea şi pregătirea pentru export a unui
produs strict determinat. Astfel de credite se acordă pentru produse de valori
mari, cu ciclu lung de fabricaţie. Sunt cazuri în care creditele de prefinanţare
specializate se acordă şi unor producători-exportatori cu flux continuu şi
ridicat de exporturi. Deseori, acordarea creditului este condiţionată de
mărimea exportului, astfel încât, producătorii-exportatori nu pot beneficia de
aceste credite decât dacă valoarea produselor exportate atinge un nivel
valoric minim prestabilit de bănci.
În eventualitatea în care procesul de fabricaţie presupune şi
participarea mai multor subfurnizori, aceştia, în cadrul creditului de
prefinanţare specializat acordat producatorului-exportator titular, pot solicita,
la rândul lor, credite de prefinanţare în sume proporţionale cu ponderea
activităţii ce le revine.
Rolul creditelor de prefinanţare specializate este de a acoperi
necesarul de lichidităţi la producător atunci când avansul primit de la
cumpărător la semnarea contractului nu este acoperitor sau când apar
probleme de acoperire a cheltuielilor pe parcursul fabricaţiei. Mărimea
creditului este stabilită pe baza unui plan lunar de finanţare, în care se trec
toate avansurile primite de exportator la semnarea contractului şi în timpul
perioadei de fabricaţie, ca şi cheltuielile de producţie ale produsului la export.
Creditul de prefinanţare poate ajunge la 100% din descoperitul lunar astfel
determinat, iar durata acestuia corespunde cu cea a descoperitului.
Creditele de prospectare au ca scop facilitarea activităţii de cercetare
a noi pieţe de desfacere de către exportatori. În Franţa aceste credite sunt
asigurate de un organism specializat - COFACE. Exportatorul care subscrie
un contract de asigurare pentru prospectare la COFACE poate beneficia de
un credit pentru finanţarea cheltui elilor angajate în cadrul campaniei de
prospectare în străinătate. Creditul poate acoperi valoarea integrală a
bugetului de prospectare, iar durata acestuia este de până la un an.
Avansul pe documente de mărfuri. În unele ţări, băncile acordă
exportatorilor credite pe baza unor documente care atestă existenţa
mărfurilor pregătite pentru export. Valoarea creditului este proporţională cu
mărfurile astfel gajate, dar nu depăşeşte 80% din valoarea lor. De regulă,
astfel de credite se acordă exportatorilor care livrează partizi mari. O formă
particulară a acestui tip de credit este creditul pe bază de warant. Firma
exportatoare, pe baza gajului de mărfuri dă băncii un înscris, (warant) - care
reprezintă un titlu de proprietate asupra mărfurilor şi este negociabil; ca atare,
băncile comerciale pot sconta titlul la banca centrală.
Avansul în valută este, în egală măsură, o tehnică de finanţare pe
termen scurt şi o metodă de protecţie împotriva riscului valutar. În esenţă,
este vorba de acordarea de către o bancă a unui împrumut în valută firmei
exportatoare în baza creanţei acesteia faţă de clientul său din străinătate,
creanţă nevalorificată în moneda naţională.
În Franţa, unde este larg practicată , operaţiunea de finanţare se
desfăşoară în trei faze. Mai întâi, exportatorul împrumută de la banca sa o
sumă în valută corespunzând creanţei pe care o are asupra partenerului.
Termenul împrumutului corespunde cu scadenţa creanţei. Suma este
acordată de bancă pe baza prezentării de către exportator a documentelor
justificative privind expediţia şi vămuirea mărfii. Apoi, odată finanţarea
aprobată, banca poate credita contul valutar al exportatorului sau poate vinde
"la vedere" valută, oferind clientului său suma în moneda naţională, ceea ce îi
permite acestuia să-şi asigure necesarul de lichidităţi.
Rambursarea împrumutului se face la un preţ care cuprinde două
elemente: rata dobânzii pe piaţa de refinanţare (de regulă, piaţa
eurovalutelor) şi marja băncii creditoare.
Avansul bancar prin cesiunea de creanţe. În unele ţări, băncile
acordă facilităţi sub formă de avans exportatorilor pentru reîntregirea
fondurilor avansate de aceştia în livrări de mărfuri pe credite pe termen scurt,
prin cesionarea creanţelor deţinute asupra importatorilor străini. Cesionarea
se efectuează printr-un document financiar de cesionare. În baza acestuia
pot beneficia de un avans sub forma unui credit pe termen scurt până la
încasarea creanţelor de la importatori. Avansul acordat nu depăşeşte, de
regulă, 70% din valoarea facturilor. Acordarea creditului presupune din partea
băncii a analiză de fond a solvabilităţii exportatorului.

Tehnica scontării
Creditul de scont constituie una dintre cele mai utilizate tehnici în
finanţarea pe termen scurt a exporturilor. De regulă, vânzarea pe credit este
însoţită de emiterea unui titlu de credit - cambie, bilet la ordin - prin care
importatorul este obligat să plătească, la scadenţă, contravaloarea mărfurilor.
Scontarea reprezintă o formă de mobilizare a creditelor pe termen
scurt şi constă în vânzarea unui titlu de credit unei bănci înainte de scadenţă.
Scopul scontării este ca beneficiarul unei cambii sau al unui bilet la ordin să
transforme creanţa pe care o are asupra unui terţ într-o sumă lichidă, fără să
mai aştepte scadenţa.
La primirea instrumentului andosat în favoarea ei, banca de scont va
plăti beneficiarului o sumă calculată cu ajutorul relaţiei:
S = V – (V x Ts x n) / 360 x 100
în care:
V - valoarea cambiei în momentul scadenţei, inclusiv dobânda dacă este
cazul;
Ts - taxa de scont exprimată în procente pe an;
n - numărul de zile rămase până la scadenţă.
Creditul de scont este utilizat de exportatorul care vinde pe credit pe
termen scurt şi se finanţează prin scontare. Creditul de scont care se acordă
de către bancă are deci o valoare calculată plecând de la valoarea cambiei
din care se scade taxa scontului; totodată, se percepe şi un comision pentru
acoperirea riscurilor băncii în astfel de operaţiuni.
În acest mod, o vânzare pe credit este transformată într-o vânzare cu
plata la livrare. Cunoscând această posibilitate, deseori exportatorii includ în
preţul de ofertare o marjă suplimentară care să la acopere costul scontării. La
scadenţă, banca încasează contravaloarea cambiei de la importator.
Relaţia de scontare poată să apară şi între importator şi banca
exportatorului. Prin scontarea cambiei direct de importator, acesta asigură
exportatorului plata mărfurilor integral până la livrare, el rămânând debitor
faţă de banca exportatorului până la scadenţa cambiei şi, bineînţeles, suportă
costul scontării.
De regulă, creditul de scont acordat în favoarea importatorului
presupune, iniţial, acceptarea de principiu a operaţiunii de către banca
exportatorului. Băncile comerciale se refinanţează, adică îşi întregesc
lichidităţile prin rescontarea cambiilor, respectiv transmiterea acestora către
banca centrală care, în schimbul unei taxe de rescont (taxa oficială a
scontului), plăteşte cambiile respective.

Factoringul ( factoring ) este operaţiunea desfăşurată pe baza


contractului încheiat între factor şi aderent (exportatorul), prin care primul, în
schimbul unui comision, preia în proprietatea sa creanţele aderentului prin
plata facturilor acestuia, facturi ce poartă semnătura cumpărătorului.
În funcţie de momentul în care se face această plată, se distinge:
- factoringul clasic (engl. old line factoring), când factorul plăteşte facturile în
momentul preluării acestora; practic, factorul acordă un credit aderentului
până în momenul scadenţei creditului furnizor acordat de exportator
importatorului, fapt pentru care reţine o dobândă (taxa de scont);
- factoringul la scadenţă (engl. maturity factoring), când factorul plăteşte
creanţele aderentului în momentul exigibilităţii acestora, reţinându-şi
comisionul pentru intermedierea operaţiunilor de decontare.
Factoringul constă, deci, în esenţă dintr-un transfer de creanţe asupra
unor terţi de la exportator la factor; exportatorul primeşte valoarea nominală a
acestor creanţe, mai puţin comisionul (şi cheltuielile) factorului.
În practică, în cazul factoringului de export se utilizează plata imediată a 85%
din valoarea facturilor clientului, iar restul de 15%, din care se scade valoarea
corespunzătoare comisionului şi dobânzii, se plăteşte în momentul în care
importatorul achită factura.
La cerere, factorul pune la dispoziţia aderentului o serie de servicii,
respectiv preluarea administraţiei registrului contabil (postul clienţi), acordă
sprijin în gestiune, îndrumă aderentul în privinţa alegerii clienţilor, verifică
bonitatea acestora, îi oferă informaţii despre piaţă, expediază facturile
clienţilor şi urmăreşte încasarea contravalorii lor.
Factorul îşi asumă integral riscul de neplată şi riscul valutar, iar, în
cazul factoringului clasic el îşi asumă şi riscul creditului. Asigurarea împotriva
riscului de insolvabilitate se realizează, implicit, prin subrogarea factorului în
poziţia aderentului, astfel încât importatorul se va elibera valabil prin
efectuarea plăţii către factor. Pentru riscul valutar se adaugă, de regulă, o
marjă la costul operaţiunii.
Utilizarea factorului în tranzacţiile internaţionale prezintă o serie de
avantaje: elimină riscul de neplată şi riscul valutar; uşurează problemele de
trezorerie; simplifică gestiunea afacerilor; dă posibilitatea utilizării cambiei sau
a acreditivului pentru efectuarea plăţii; înlătură neînţelegerile ce pot interveni
din cauza necunoaşterii legilor şi a uzanţelor ţării importatorului.
Principala problemă legată de utilizarea factoringului este costul relativ
ridicat al utilizării acestei tehnici. Comisionul solicitat de factor, în funcţie de
serviciile oferite, poate varia între 0,8% şi 2,5% din valoarea facturilor. În
cazul plăţii anticipate (factoringul clasic) se percepe o dobândă, la nivelul
costului mediu al creditului.
Totodată, este de reţinut faptul că factorii fac o selecţie foarte
riguroasă a creanţelor, acceptând la preluare numai acele creanţe care
prezintă suficientă siguranţă de recuperare. Se pot, totodată, solicita garanţii
(10-20% din valoarea facturii) pentru acoperirea riscului de neplată.

Forfetarea exportului ( forfaiting) pe credit constă în transmiterea


creanţelor provenite din operaţiunile de comerţ exterior efectuate pe credit
unei instituţii financiare specializate care le plăteşte imediat, urmând să se
recupereze contravaloarea acestora, la scadenţă, de la debitorul importator.
Spre deosebire de scontare, această tehnică nu dă instituţiei financiare drept
de recurs asupra vânzătorului creanţei în cazul unei defecţiuni de plată a
debitorului.
Specific forfetării este şi faptul că se aplică nu numai creanţelor pe
termen scurt, de până la un an, ci şi celor provenite din exporturile pe credit
cu scadenţă mijlocie, de la 1 an la 7 ani. Utilizarea acestei tehnici permite
deci realizarea unor operaţiuni de finanţare pe termen mediu, stimulând pe
această cale exportul de instalaţii, maşini, utilaje şi alte produse de valoare
ridicată.
Costul forfetării este mai ridicat decât cel al scontării şi constă într-o
rată fixă de dobândă, la care se adaugă comisionul instituţiei de finanţare,
stabilit diferenţiat în funcţie de bonitatea debitorului, de măsura în care
cambia (creanţa) este sau nu avalizată, de riscul estimat al operaţiunii, de
modalitatea de plată etc.
Forfetarea, ca şi scontarea, permite recuperarea sumelor înainte de
scadenţă sau transformarea unei vânzări pe credit într-o vânzare la vedere
pentru exportator. Între cele două tehnici de finanţare există însă numeroase
deosebiri

4.2.2. Surse de finanţare pe termen mediu:


- împrumuturi bancare (folosite de obicei pentru achiziţionarea de mijloace
fixe, de bunuri de capital, costurile legate de creditare depinzând de durata
împrumutului, de nivelul riscului, de suma cerută şi de reputaţia creditatului);
- leasing-ul (oferă posibilitatea obţinerii de utilaje, echipamente, maşini,
instalaţii etc. fără a fi nevoie de plata integrală a contravalorii acestora; prin
leasing, acestea sunt puse la dispoziţia beneficiarului de către o firmă
specializată în schimbul unor plăţii unor rate timp de 3-5 ani);
- cumpărarea în rate (elimină problema finanţării integrale a achiziţionării
echipamentelor; diferenţa faţă de leasing este că la sfârşitul perioadei,
bunurile rămân automat în proprietatea celui care le-a folosit, dacă au fost
achitate toate ratele convenite);
- apelul la pieţele europene de capital;
- fondurile de investiţii.

4.2.3. Surse de finanţare pe termen lung:


- leasing-ul;
- ipoteca (în cazul în care firma are nevoie de sume foarte mari pentru a
finanţa achiziţia de teren, construirea de clădiri, de depozite, fabrici etc., este
posibilă, dacă nu există bunuri de valoare suficient de mare ca să fie folosite
ca garanţie, ipotecarea obiectivului, de care beneficiarul nu va putea dispune
până la achitarea integrală a împrumutului);
- emisiune de obligaţiuni;
- emisiunea de euroobligaţiuni (obligaţiuni emise într-o monedă diferită de
cea a statului din care provine firma);
- acţiuni privilegiate;
- dividende.
Creditul furnizor este un credit bancar acordat exportatorului, atunci
când acesta consimte partenerului său o amânare de plată pentru marfa
livrată în străinătate. Practic, operaţiunea presupune două relaţii distincte de
creditare:
- un credit în marfă, acordat de exportator importatorului prin acceptarea
efectuării plăţii la un anumit termen de la livrare;
- un credit în bani, acordat de bancă exportatorului pentru finanţarea
operaţiunii de export.
Băncile comerciale, la rândul lor, au posibilitatea să se refinanţeze, să-
şi întregească fondurile acordate sub formă de credit exportatorilor, de la
banca centrală sau o instituţie specializată în finanţarea exporturilor din ţara
lor.
Creditul furnizor este un credit pe termen mediu sau lung. În Franţa, de
exemplu, pentru a beneficia de creditul furnizor exportatorul trebuie să aibă o
creanţă cu o scadenţă de peste 18 luni. Dacă scadenţa este de până la 7 ani
este vorba de un credit pe termen mediu; peste 7 ani este un credit pe
termen lung.
Creditul furnizor are la bază considerentul că, deşi valoarea mărfii
livrate este mare, resursele financiare ale exportatorului permit vânzarea ei
pe credit.
Creditul furnizor nu depăşeşte, de regulă, 80-90% din valoarea mărfii,
diferenţa fiind achitată de importator sub forma avansului sau plăţii la livrare.
Băncile comerciale condiţionează acordarea creditelor exportatorilor
de asigurarea acestora la o instituţie de asigurare. Poliţa de asigurare emisă
în favoarea furnizorului este cedată de acesta băncii care a finanţat exportul.
Astfel, poliţa de asigurare serveşte drept garanţie băncii pentru creditul
acordat exportatorului pe toată durata valabilităţii sale. Costul asigurării, sub
forma primei de asigurare plătită de exportator, este întotdeauna suportat de
importator, fie direct prin evidenţierea ei separată în contract, fie indirect prin
includerea în preţul mărfii.
Creditul furnizor presupune aşadar trei documente: contractul
comercial internaţional (exportator-importator), convenţia de creditare
(exportator-bancă) şi poliţa de asigurare (exportator-instituţia de asigurare).
Deoarece furnizorul este cel ce avansează fonduri proprii sau
mobilizează alte resurse, creditul furnizor este mai scump, pentru exportator,
decât creditul cumpărător. Exportatorii includ însă de regulă în preţul de
ofertare şi costul propriei finanţări, precum şi alte speze şi comisioane
bancare.
Această tehnică de finanţare presupune faptul că , exportatorul îşi
asumă riscul de fabricaţie şi riscul de credit.
Costul creditului internaţional reprezintă elementul determinant în
mecanismul pieţei creditului. El este constituit din dobânzi (percepute de
creditor şi care reprezintă ponderea principală), prime de asigurare şi diverse
speze bancare.
Dobânda pe care debitorul o plăteşte creditorului se exprimă ca
procent la valoarea creditului acordat pe timp de un an. Mărimea ei se
stabileşte în funcţie de nivelul dobânzii de refinanţare a băncii centrale din
ţara creditorului (taxa scontului), în cazul creditelor internaţionale, respectiv
de nivelul-reper al pieţei (de exemplu, LIBOR pe piaţa londoneză), în cazul
eurocreditelor.
Rambursarea creditului sau restituirea acestuia de către beneficiar
comportă două perioade: perioada de graţie, în care nu se restituie nimic, şi
perioada efectivă de rambursare. Aceasta din urmă se poate calcula ca
perioada medie de rambursare, Pm, în care se iau în considerare perioada
de graţie, G, intervalul dintre prima şi Ultim a rambursare, P, şi intervalul
dintre două rate de rambursare succesive, I, toate exprimate în ani sau luni.
Relaţia de calcul este:
Pm = G + P/2 + I/2
Cu cât perioada de graţie este mai mare, cu atât beneficiarul creditului
este mai avantajat, crescând perioada medie de rambursare. Mărimea
rambursărilor anuale (anuităţi) este dată de suma dintre cota din valoarea
nominală a creditului (engl. principal ), numită şi amortisment, şi dobânda
aferentă (engl. interest).
Tehnica de acordare a creditului furnizor diferă după cum este vorba
de credite pe termen mediu şi, respectiv, credite pe termen lung.
Creditul furnizor pe termen mediu (de la 18 luni la 7 ani) este acordat
exportatorului pentru refinanţarea vânzării pe credit, pe care acesta a făcut-o
către importator; condiţiile creditului bancar reflectă pe cele ale creditului în
marfă (valoare, durată, moneda utilizată).
De regulă, creditul bănesc se acordă prin scontarea de către bancă a
unui bilet la ordin subscris de către împrumutat. Creditul furnizor este
negociat între exportator şi bancă, furnizorul putând beneficia şi de facilităţi
oferite de organisme publice de promovare a exportului (de exemplu,
dobânda stabilizată).
Creditul pe termen lung (peste 7 ani) presupune, de regulă, un montaj
bancar cu două componente. Pe de o parte, un credit pe termen mediu (7
ani), cu o rată variabilă a dobânzii, dar care poate fi stabilizată prin intervenţia
unui organism de stat. Pe de altă parte, un credit pe termen lung, cu perioadă
de graţie de 7 ani, valoarea creditului corespunzând sumelor datorate de
împrumutat după anul al 7-lea.
Avantajul acestui montaj constă în faptul că banca poate finanţa cea
mai mare parte a creditului prin atragerea de resurse pe termen scurt, fonduri
care au o piaţă foarte lichidă şi sunt puţin costisitoare. Practic, banca
finanţatoare acordă un împrumut pe termen mediu (7 ani), refinanţat prin
împrumuturi succesive pe termen scurt (6 luni); ca atare, ea impune o rată
variabilă a dobânzii.

Creditul cumpărător este o finanţare directă acordată importatorului


de către o bancă din ţara exportatorului pentru a-i permite cumpărătorului să
plătească imediat contravaloarea mărfii. Creditele cumpărător sunt acordate,
de regulă, de bănci sau instituţii specializate în finanţarea exporturilor din ţara
exportatorului, în acest scop încheindu-se o convenţie de credit între
importator (sau banca sa) şi banca exportatorului.
Dacă în cazul creditului furnizor exportatorul trebuie să se preocupe de
încasarea creanţelor sale de la o bancă, în creditul cumpărător exportatorul
este exonerat complet de cerinţele mobilizării fondurilor, el fiind plătit pe loc
de către importator.
Valoarea creditului se situează, de regulă, la 85% din valoarea mărfii,
diferenţa fiind suportată sub formă de avans sau plată la livrare, de către
importator. Prin utilizarea acestui tip de credit, furnizorul este, practic, plătit
integral la livrarea mărfii.
Băncile care acordă credite cumpărător îşi reîntregesc fondurile de la
banca centrală sau de la o instituţie de finanţare a exporturilor prin
rescontare.
În cazul finanţării unor exporturi de valori mari, băncile comerciale
procedează la mobilizarea fondurilor prin lansarea de emisiuni de obligaţiuni,
prin eurocredite sau credite consorţiale.
Asigurarea creditelor se realizează de banca exportatorului la o
instituţie de asigurare din ţara sa. Costul asigurării este suportat, de regulă,
de importator (uneori şi de exportator).
Deci şi în cazul creditului cumpărător apar trei documente: contractul
comercial internaţional (exportator-importator); convenţia de credit
(importatorbanca exportatorului); poliţa de asigurare (banca exportatorului-
instituţia de asigurare).
În cazul exportului de bunuri de echipament (camioane, macarale,
excavatoare etc.) sau de materii prime imediat utilizabile, plata exportatorului
se face de îndată ce prestaţia acestuia a fost îndeplinită.
În cazul unor instalaţii şi utilaje de producţie al unor obiective
industriale, banca pune în funcţiune un sistem prin care exportatorul poate
dispune de credit în timpul realizării prestaţiei (exemplu, lucrări de construcţii-
montaj), în timp ce importatorul nu urmează să ramburseze creditul decât
după ce prestaţia a fost finalizată (de exemplu, punerea în funcţiune).
Creditul cumpărător poate fi negociat între exportator şi banca sa
(“credit liber”) , urmând ca acesta să se acopere printr-o poliţă de asigurare
cu o societate privată. Ţinând seama însă de valorile ridicate implicate într-o
astfel de finanţare, băncile preferă să obţină o asigurare pe lângă instituţii
publice abilitate în acest sens.
De exemplu, în Franţa COFACE asigură credite care se referă la
contracte de export de bunuri de echipament, de ansambluri industriale şi de
servicii de origine în majoritate franceză şi plătibile într-o perioadă de peste
trei ani. COFACE asigură 95% din creditul bancar, dar partea finanţată nu
trebuie să depăşească 85% din valoarea totală a creanţei, cumpărătorul
trebuind să plătească 15% acont.
Principalele deosebiri între creditul furnizor şi cel cumpărător sunt sintetizate
în
În perioada actuală, creditul cumpărător tinde să fie preferat de către
firmele xportatoare, datorită unor avantaje cum sunt: exportatorul este
eliberat de riscul de credit, acesta fiind transferat asupra băncii creditoare;
furnizorul este plătit de către bancă, în contul importatorului, aceasta neavând
drept de recurs (cu excepţia conduitei culpabile a exportatorului); exportatorul
este scutit de toate demersurile administrative legate de rambursarea
creditului.

Leasingul s-a afirmat în ultimele decenii - îndeosebi în S.U.A. şi ţările


Europei Occidentale - ca metodă de finanţare pe termen mediu şi lung şi prin
aceasta ca factor de promovare a vânzărilor, în particular a exporturilor. În
esenţă, leasingul este o formă de închiriere realizată de societăţi financiare
specializate (societăţi de leasing) a unor bunuri de echipament către firme
(beneficiari) care nu dispun de fonduri proprii ori nu pot sau nu doresc să
recurgă la credite bancare pentru cumpărarea acestora de la producători.
Leasingul presupune, în principiu, două contracte: unul de vânzare-
cumpărare, încheiat între producător, ca vânzător, şi societatea de leasing,
care creditează operaţiunea de leasing în calitate de cumpărător şi un
contract de locaţiune încheiat între societatea de leasing şi un terţ beneficiar.
Operaţiunea este iniţiată de firma care doreşte închirierea produsului şi
care se adresează în acest sens societăţii de leasing cu o cerere de ofertă.
Societatea de leasing, în urma acceptării cererii, procedează la
stabilirea contractului cu producătorul bunului solicitat, în vederea
achiziţionării acestuia; în acest proces este implicat direct şi viitorul
beneficiar. Urmează încheierea contractului de leasing şi cumpărarea bunului
de către societatea de leasing în vederea punerii lui la dispoziţia
beneficiarului.
Pentru utilizarea bunului, beneficiarul va plăti societăţii de leasing
costul, sub formă de rate eşalonate pe perioada de valabilitate a contractului.
De regulă, la sfârşitul perioadei de închiriere, beneficiarul are o triplă opţiune:
să prelungească contractul; să-l abandoneze; să cumpere bunul la valoarea
reziduală.
În legea română , leasingul este definit ca fiind acea operaţiune prin
care o parte, denumită locator/finanţator, transmite pentru o perioadă
determinată dreptul de folosinţă asupra unui bun al cărei proprietar este,
celeilalte părţi, denumită utilizator, la solicitarea acesteia, contra unei plăţi
periodice, denumită rată de leasing, iar la sfârşitul perioadei de leasing,
locatorul/finanţatorul se obligă să respecte dreptul de opţiune al utilizatorului
de a cumpăra bunul, de a prelungi contractul de leasing ori de a înceta
raporturile contractuale.
Aşa cum reiese din cele prezentate mai sus, tranzacţia de leasing presupune
trei faze: contractarea, cumpărarea şi închirierea.
În tranzacţiile internaţionale se cunosc mai multe forme ale leasing-
ului.
Forme ale leasingului
● Dacă se ia în considerare poziţia furnizorului în contractul de leasing, se
disting următoarele forme:
- leasing direct, realizat prin încheierea contractului între producătorul
exportator şi utilizatorul bunului care face obiectul operaţiunii, finanţarea fiind
făcută de către furnizor;
- leasing indirect, ce presupune existenţa societăţilor specializate de
leasing, care preiau funcţia de creditare, pe cea de prestare de servicii,
precum şi asumarea riscurilor ce decurg din aceste operaţiuni.
● În funcţie de conţinutul ratelor de leasing, se pot distinge:
- leasing brut, care cuprinde în ratele sale, pe lângă preţul de vânzare al
mărfii (în totalitate sau parţial), şi cheltuielile de întreţinere, service şi
reparaţii.
Uneori, în cadrul acestui tip de leasing, furnizorii asigură şi instruirea şi
specializarea personalului clientului, aceasta în scopul creării unor premise
pentruexploatarea cât mai raţională a maşinilor;
- leasing net, în care ratele conţin numai preţul de vânzare al obiectului de
închiriat.
● Există şi unele forme speciale de leasing, caracterizate prin
particularităţi ale tehnicii de realizare. În această categorie intră operaţiunile:
lease-back, time-sharing, leasing experimental, operaţiuni hire, renting.
Prin lease-back se înţelege operaţiunea prin care proprietarul, aflat în
urgentă nevoie de fonduri băneşti, îşi vinde produsul unei societăţi de leasing
şi apoi îl închiriază printr-un contract obişnuit. Scopul acestor operaţiuni este
transformarea fondurilor imobilizate în fonduri disponibile.
Time-sharing s-a adoptat în practică din considerente de rentabilitate
economică, cum ar fi, de exemplu, costul ridicat al unor utilaje (echipamente
electronice de calcul, avioane moderne) şi uzura morală extrem de rapidă a
acestora. Ca urmare, pentru intensificarea utilizării calculatoarelor electronice
şi a altor utilaje, s-a introdus sistemul închirierilor pe timpi partajaţi, simultan
de către mai multe întreprinderi.
Leasingul experimental se foloseşte în scopul promovării vânzărilor.
Astfel, pentru a promova vânzarea unor maşini şi utilaje, acestea sunt
închiriate pe perioade scurte, de câteva luni, în mod experimental, cu condiţia
ca, după expirarea acestei perioade, aceste bunuri să fie achiziţionate de
clienţi, dacă sunt corespunzătoare cerinţelor, sau să fie restituite dacă
prezintă unele neajunsuri.
Operaţiunile hire şi renting sunt operaţiuni de leasing pe termen scurt
şi foarte scurt şi cuprind închirierile, cu ziua sau cu ora, în special a
mijloacelor de transport sau a unor utilaje de construcţii: macarale,
excavatoare etc. Un interes prezintă distincţia dintre leasingul financiar şi cel
operaţional.
Leasingul financiar (engl. financial leasing) presupune ca în perioada
de închiriere de bază (prima închiriere) să se realizeze întregul preţ de
vânzare al obiectului contractat, inclusiv costurile auxiliare, precum şi un
beneficiu. În practica internaţionlă, contractul de leasing financiar se încheie
pentru perioada de bază (poate fi mai scurtă decât durata de folosinţă a
obiectului de închiriat) şi nu poate fi reziliat de nici una din părţi.
Potrivit legii române, leasingul financiar este operaţiunea care
îndeplineşte una sau mai multe din următoarele condiţii:
- riscurile şi beneficiile aferente dreptului de proprietate trec asupra
utilizatorului din momentul încheierii contractului de leasing;
- părţile au prevăzut expres că, la expirarea contractului de leasing să
transfere utilizatorului dreptul de proprietate asupra bunului;
- utilizatorul poate opta pentru cumpărarea bunului, iar preţul de cumpărare
va reprezenta cel mult 50% din valoarea de piaţă a acestuia la data achiziţiei;
- perioada de folosire a bunului în leasing acoperă cel puţin 75% din durata
normală de utilizare a bunului.
Rata de leasing este o cotă parte din valoarea la care a fost
achiziţionat bunul de către finanţator, la care se adaugă dobânda de leasing.
Leasingul operaţional ( operating leasing), numit şi leasing funcţional
presupune ca, în perioada de bază, să se realizeze doar o parte din preţul de
vânzare al obiectului contractului. În acest tip de leasing, accentul cade pe
serviciile furnizate de societatea de leasing, neexistând, de regulă, o relaţie
directă între preţul la care a fost achiziţionat echipamentul de către societatea
de leasing şi chiria percepută. Societatea de leasing îşi asumă riscurile uzurii
morale şi răspunde de furnizarea pieselor de schimb, de efectuarea
reparaţiilor, de asigurarea echipamentelor şi de plata diverselor taxe şi
impozite.
În acest caz, rata de leasing reprezintă o cotă de amortizare a bunului,
calculată conform normelor legale, plus un beneficiu stabilit de părţi.
Dezvoltarea pe plan internaţional a leasingului a fost impulsionată de
avantajele pe care acesta le oferă părţilor implicate în operaţiune.
Astfel, pentru furnizor, leasingul este o metodă de promovare a
vânzărilor, de lărgire a cercului de clienţi şi a ariei de desfacere. Vânzătorul
are, practic, la dispoziţie o modalitate de transformare a unei livrări cash într-
una pe credit în mod direct sau prin serviciile societăţii de leasing. Aşa se
explică faptul că leasingul se practică în mod deosebit în domeniul
exporturilor de bunuri de echipament, în general de bunuri durabile şi de
valoare ridicată.
Este de remarcat faptul că leasingul indirect permite şi transferul
obligaţiilor şi al riscurilor legate de export de la exportator la noul proprietar,
societatea de leasing.
Atractivitatea contractului pentru societăţile de leasing derivă din
veniturile ce le revin în urma operaţiunii: chiria pentru utilizarea bunului în
perioada dării în folosinţă; dobânda pentru finanţarea pe termen mijlociu/lung;
costul serviciilor oferite de societatea de leasing beneficiarului; prima pentru
utilizare intensivă, prima de risc etc.
Costurile respective sunt suportate de beneficiar, iar nivelul lor ridicat
acţionează ca un factor de limitare a accesului la aceste operaţiuni.
Totuşi, utilizatorul dispune de o serie de avantaje care, în cele mai
multe cazuri, anulează neajunsurile unu preţ ridicat: plata eşalonată în timp,
în locul unei plăţi globale; în acest fel, firmele cu disponibilităţi financiare mai
reduse au acces la utilizarea productivă a unor bunuri de echipament de
valoare ridicată; asistenţa tehnică şi financiar-contabilă oferită de societăţile
de leasing, care dispun de servicii specializate în acest sens; tripla opţiune la
încheierea perioadei de închiriere.

4.3. Strategii de preţ: preţurile de transfer şi multinaţionalele


Preţurile de transfer se referă la preţurile practicate de către filialele
unei firme multinaţionale în relaţiile comerciale cu celelalte filiale ale aceleiaşi
companii-mamă. Pot fi delimitate mai multe tipuri de preţuri de transfer:
- preţuri de transfer induse de sistemul fiscal (multinaţionala urmăreşte să
minimizeze expunerea fiscală, transferând o parte din profituri într-o altă ţară,
cu o fiscalitate mai mică);
- preţuri de transfer induse de faptul că firma doreşte să obţină profit la nivelul
fiecărui profit pe care îl aduce pe piaţă;
- preţuri de transfer determinate de preţul pieţei;
- preţuri de transfer impuse prin strategia globală a firmei multinaţionale.
Piaţa unică în domeniul serviciilor financiare
Serviciile financiare îşi pun serios amprenta asupra modului de a face
afaceri în Europa. De exemplu, bunuri vândute din Danemarca în Suedia, vor
trebui plătite prin reţeaua internaţională interbancară, se poate obţine un
credit de trei luni pentru finanţarea tranzacţiei, mărfurile vor trebui asigurate
pentru evitarea riscului de pierdere sau distrugere (probabil de firma Lloyds
din Londra) etc.
Sistemul bancar european a simţit după 1987, o mare nevoie de schimbare,
mai ales datorită:
- creşterii rapide a sectorului bancar şi a serviciilor financiare conexe;
- creşterea ca importanţă a băncilor universale, cu o ofertă foarte variată de
servicii;
- dereglementarea din ce în ce mai mare;
- concurenţa din partea băncilor extra-comunitare;
- creşterea responsabilităţii şi a percepţiei nevoilor pieţei.
Introducerea euro a costat sistemul bancar mondial (după unele
estimări) circa 7 miliarde $ anual, datorită pierderii posibilităţii de a face profit
din diferenţele de curs valutar. De asemenea, perioada de funcţionare
paralelă a monedelor naţionale cu euro a însemnat costuri suplimentare de
operare. Investiţiile în sisteme noi şi în tehnologie acoperă echivalentul
economiilor de cost realizate de introducerea monedei unice în circa 6 ani.

ÎNTREBĂRI

1. Ce reprezintă termenul de management discretion?


2. Explicaţi sursele de finanţare pe termen lung.
3. Explicaţi sursele de finanţare pe termen scurt.
4. Explicaţi sursele de finanţare pe termen mediu.
5. Ce reprezintă preţurile de transfer?
CAPITOLUL V

COMPETIŢIA LA NIVEL EUROPEAN

Competiţia este un fenomen obiectiv, natural, prezent dintotdeauna în


lumea înconjurătoare. Ea nu caracterizează numai viaţa economică, ci se
manifestă şi în sfera care cuprinde fenomenul economic: sfera socialului.
Întâlnim competiţie în politică, cultură, în nevoia de comunicare, de exprimare
ori de recunoaştere socială.
Competiţia este o trăsătură a lumii actuale, legată de o caracteristică
esenţială a acesteia – adaptabilitatea. Fiind un dat natural, nu o putem
aborda decât în judecăţi de existenţă, nu şi de valoare: nu putem spune
despre ea că este în sine bună sau rea, întrucât nu putem face nimic ca să o
creăm, nici ca s-o împiedicăm a exista. Formele în care competiţia se
manifestă pot fi influenţate de comportamentul individual dar şi colectiv.
Chiar dacă competiţia în sine nu este nici bună, nici rea, efectele sale
sunt în mod necesar bune pentru unii şi rele pentru alţii. Competiţia este
adesea bună pentru învinşi în măsura în care îi determină să înveţe din
propriile greşeli, şi uneori rea pentru învingători, în măsura în care îi
determină să înceteze lupta pentru adaptare şi inovare.
Concurenţa în sine poate fi privită ca o formă intrinsecă, involuntară de
cooperare, în măsura în care introducem un actor suplimentar al competiţiei:
mediul. Mediul poate fi o secţie de producţie, o firmă, o ramură economică, o
economie naţională sau chiar economia globală. Firmele Wolkswagen şi BMV
concurează loial pe piaţa germană de automobile, iar acest lucru întăreşte
poziţia competitivă a industriei germane de automobile pe piaţa
internaţională; concurenţa lor reprezintă o formă de cooperare pentru
întărirea poziţiei competitive a industriei germane.
Putem spune că în cazul competiţiei loiale, efectele pozitive şi negative
asupra competitorilor tind să se compenseze reciproc, dar efectele asupra
mediului economic şi social tind să fie pozitive. În cazul competiţiei neloiale,
efectele asupra mediului tind să fie negative. În ambele cazuri, efectele
pozitive sau negative tind să se reflecte parţial înapoi asupra competitorilor.
Din punct de vedere microeconomic, competitivitatea se poate defini
drept capacitatea unei structuri microeconomice de a câştiga sau apăra un
segment de piaţă.
Modalităţile de sporire a competitivităţii microeconomice fac obiectul
preocupărilor întreprinzătorului privat , deşi nici guvernul nu se poate
dezinteresa de abordarea acestei probleme într-un cadru global. Aceasta
deoarece competitivitatea se generează la nivel micro, dar se susţine şi
consolidează la nivel macro.
Din punct de vedere macroeconomic, competiţia se poate defini drept
capacitatea unei structuri macroeconomice de a câştiga sau apăra părţi din
piaţă la exterior şi la interior. Simplificat, competitivitatea macroeconomică
înseamnă capacitatea de a-ţi extinde exporturile în alte ţări şi de a limita
importurile în propria ţară. O ţară care are importuri importante dar în care
predomină materiile prime, importuri care se regăsesc într-un export de
produse înalt prelucrate, este fără îndoială o ţară competitivă.
Modalităţile de sporire a competitivităţii macroeconomice fac în egală
măsură obiectul interesului asociaţiilor patronale şi al administraţiei publice,
acesteia din urmă revenindu-i rolul decident şi executiv privind măsurile
concrete, măsuri care au ca ţintă în principal balanţa comercială şi de plăţi.
Un rol important în competitivitatea macroeconomică îl joacă aspectele
structurale ale economiei naţionale, în speţă gradul de specializare al
acesteia. Diversele medii(ramuri economice, economii naţionale, regionale
sau cea mondială) pot fi caracterizate printr-un fenomen competiţional mai
activ sau mai atenuat. Gradul de competitivitate al unui mediu aflat în condiţii
de relativă stabilitate(economic, social, legislativ) este dat de numărul de
intrări pe piaţă, atunci când acest număr este aproximativ egal cu ieşirile de
pe piaţă(falimente). În condiţiile unui boom, intrările sunt mai mari decât
ieşirile, iar în cazul unei crize raportul se inversează.
Gradul de competitivitate al ofertei, este legat, în condiţiile unei cereri
staţionare de gradul de maturitate al tehnologiilor( se includ aici şi activităţi
precum organizarea muncii, marketingul, negocierea, etc.).
Efectele pătrunderilor tehnologice asupra pieţelor concurenţiale pot fi
extrem de variate. Apariţia unei tehnologii noi oferă la început un avantaj
concurenţial copleşitor unicului deţinător al acesteia, indiferent de abilitatea
lui de a-şi valorifica piaţa. Spargerea secretului tehnologic conduce de la
situaţia de monopol la cea de oligopol, şi mai apoi la o situaţie de largă
concurenţă. Concurenţa acerbă dintre un număr mare de deţinători ai
aceleiaşi tehnologii, face ca numărul întreprinzătorilor să se reducă,
supravieţuind doar aceia care manifestă o mai bună stăpânire a tehnicilor de
piaţă, pe latura de aprovizionare, de gestiune a forţei de muncă, dar mai ales
de desfacere.

5.1. Tipologiile competiţiei

Există mai multe criterii după care se clasifică competitivitatea. În


primul rând, după gradul de deschidere avem competiţie deschisă şi
competiţie închisă.
Competiţia deschisă este cea care se desfăşoară în mod direct cu
mediul, şi doar în mod indirect cu competitorii. Dintre competitorii plasaţi în
acelaşi mediu, câştigă acela care obţine o mai bună performanţă raportată la
un parametru sau la un complex de parametrii, în condiţiile în care deciziile
concurenţei nu influenţează acţiunile altui concurent.
O competiţie închisă este, dimpotrivă, aceea în care fiecare
competitor e angajat direct împotriva celorlalţi, în care un câştig al unuia
reprezintă automat o pierdere a altuia sau a altora. Caracterul deschis sau
închis al unei competiţii este dat de gradul de restricţie care caracterizează
mediul competiţional. Într-un mediu cu dificultăţi mari în atingerea scopului
dorit, adică cu un grad mare de constrângere, numărul competitorilor va fi
mic, iar principala problemă va fi înfrângerea restricţiilor mediului şi nu a
opoziţiei competitorilor. Vom avea deci o competiţie deschisă . De exemplu,
exploatarea bogăţiilor minerale de pe fundul mărilor – mediu ostil – e o
competiţie deschisă numai puţinilor concurenţi care posedă tehnologia
adecvată. Un alt exemplu îl constituie apariţia unei noi pieţe datorită unor
evenimente.
În general vorbind, gradul de constrângere a unui mediu competiţional
matur tinde să fie mare, pentru că atunci când nu există restricţii naturale
apare restricţia artificială a supraaglomerării, care îl menţine ridicat. Tocmai
această oscilaţie între caracterul închis şi deschis al competiţiei economice
constituie unul din motoarele progresului economic.

Din punctul de vedere al obiectivului, distingem mai multe tipuri de


competiţie:
• Competiţia guvernată de producţie – obiectiv tipic ţărilor socialiste,
în care îndeplinirea planului de producţie era esenţial pentru o
întreprindere. Era perioada care avea la bază teoria valorii-muncă, şi
axioma - munca = producţie. Vânzarea şi consumul se raportau la
producţie, ceea ce a generat o societate a deficitului continuu, căci poţi
planifica producţia, dar nu poţi planifica desfacerea şi consumul, care
ţin de nevoile şi dorinţele individuale.
• Competiţia bazată pe vânzare – obiectiv tipic ţărilor capitaliste care
creează o tendinţă permanentă de supraproducţie. Dacă clientul
trebuie să plece întotdeauna satisfăcut, oferta va trebui să depăşească
cererea, ceea ce uneori generează risipă de resurse şi forţă de muncă.
• Competiţia bazată pe consum – obiectivul este acela de a consuma
pe măsura posibilităţilor. Ideal ar fi să existe o corelaţie foarte strânsă
între venitul consumatorilor, mărimea consumului, volumul vânzărilor şi
previzionarea producţiei.

Din punctul de vedere al dinamicii fondului economic pe care se


desfăşoară, există:
Competitivitate tactică - atunci când o competiţie se desfăşoară pe
un fond economic relativ stabil(cvasistaţionar), neprezentând fluctuaţii a
principalilor parametrii externi vieţii economice( legislaţie, necesităţi de
consum, rezerve naturale, etc.).
Competiţia tactică este câştigă de tenacitate, stabilitate în aplicarea
unor metode verificate ca fiind corecte, acumularea de experienţă, prudenţă.
Credibilitatea este validat de timp, de numărul anilor în care un agent a
funcţionat într-un mediu stabil şi a fost la înălţimea aşteptărilor.
Competitivitate strategică – atunci când competiţia se desfăşoară pe
un mediu instabil, dinamic, datorat în special apariţiei unor fenomene precum
modificări legislative majore, crize, războaie, etc.
Competiţia strategică este câştigată de iniţiativă, curaj, risc, spirit critic,
renunţarea la tipare, etc. Credibilitatea este dată de iniţiativele şi planurile
elaborate în situaţii de criză, de puterea personală de convingere, etc.

O altă clasificare în funcţie de continuitate este cea a competiţiei în


direcţia acumulărilor(continuu) versus competiţia în direcţia
salturilor(discontinuu). Progresul economic se face continuu sau prin
salturi, investiţiile se fac în salturi, în timp ce modernizările investiţiilor se fac
continuu. Iniţiativa economică este prin esenţa ei un proces discontinuu, dar
care bazează pe acumulări continue de cunoştinţe şi experienţă.

Dacă urmărim evoluţia unei activităţi economice, putem observa o


competiţie a iniţiativelor, a realizărilor şi una a rezultatelor.
• Prima bătălie concurenţială se dă între diversele iniţiative, este de tip
închis şi are caracter eliminatoriu.
• A doua bătălie se dă între iniţiativele realizate, transpuse în practică. Ea nu
are în mod necesar un caracter eliminatoriu, dar modifică situaţia pieţei,
fiind o competiţie de tip închis.
• Bătălia finală, cea pentru asumarea rezultatelor, este în principiu o
competiţie de tip deschis, creşterea imaginii unui competitor netrebuind să
afecteze imaginea celuilalt.

Din punctul de vedere al raportării la concurent avem:


• Competiţia distructivă care poate avea două obiective: dislocarea
concurentului sau absorbţia acestuia;
• Competiţia nedistructivă, sau de control al concurentului care are ca
obiectiv redimensionarea segmentului de piaţă a unui concurent, fie
interzicerea pătrunderii pe piaţă a unui potenţial concurent.

Din punctul de vedere al dimensiunii, avem competiţie la nivel micro


şi la nivel macro.
În funcţie de perspectiva de timp există competiţie pe termen lung,
mediu şi scurt.

În funcţie de gradul de competiţie avem:


• Concurenţă perfectă
• Concurenţă monopolistică
• Oligopolul
• Monopolul.

5.2. Viziunile asupra competitivităţii

Factorii de competitivitate sunt determinaţi de viziunea asupra


competitivităţii. Se disting patru viziuni principale asupra competitivităţii.

Viziunea tradiţională sau cost – driven. Aceasta are la bază


reducerea costurilor; acţiunile strategice recomandate în această situaţie sunt
mutarea producţiei în ţări cu mână de lucru ieftină, construirea de noi facilităţi
ori consolidarea celor existente pentru a realiza economii prin dimensiunea
mare a structurilor (de scară), concentrarea operaţiunilor, focalizarea
activităţii pe cele mai profitabile operaţiuni. Aceste acţiuni care reduc costurile
pe seama înrăutăţirii flexibilităţii, adică a timpului de răspuns la fluctuaţiile
mediului. Timp de răspuns la fluctuaţiile mediului lent.

Viziunea clasică sau marketing – driven. Viziunea îmbină abordarea


tradiţională cu elemente de predicţie oferite de activitatea de marketing. Dacă
sistemul tradiţionale se bazează exclusiv pe relaţia pieţei, viziunea clasică se
bazează şi pe anticiparea reacţiei pieţei, ceea ce sporeşte capacitatea de
adaptare.
Trecerea la acest sistem a fost impusă de accelerarea progresului
tehnic, care a condus la mărirea vitezei de schimbare a necesităţilor,
dorinţelor şi gusturilor consumatorilor. Când această viteză a început să
devină comparabilă cu viteza de răspuns a pieţei la schimbările intervenite în
producţie, comportamentul anticipativ al firmelor a devenit o necesitate,
întrucât a apărut situaţia în care un produs dezvoltat exclusiv pe baza reacţiei
pieţei să apară pe piaţă după un interval destul de lung, şi să fie depăşit.
Timp de răspuns la fluctuaţiile mediului – rapid.

Viziunea modernă sau time – driven. Aceasta porneşte nu de la


posibilitatea ca cerinţele pieţei să se schimbe sensibil în viitorul previzibil, ci
de la certitudinea că acest lucru se va întâmpla. De aceea această viziune
are la bază minimizarea timpului de adaptare a producţiei la cerinţele de
schimbare rapidă a pieţei, deci minimizarea costurilor dependente de
varietate. Suportul tehnologic îl reprezintă sistemele flexibile de producţie,
robotizarea, inteligenţa artificială, etc.
Într-o abordare teoretică, viziunea time – driven defineşte timpul ca o
resursă materială, concretă şi ca un indicator economic la fel de important ca
şi costurile de producţie, indicii de calitate, ori cuantumul fondurilor fixe.
Un studiu arată că în manufactura tradiţională produsele primesc
valoare în doar 0,5% - 2,5% din timpul procesului tehnologic, restul timpului
corespunzând unor faze de aşteptare sau unor operaţii care nu adaugă
valoare. Prin flexibilitatea producţiei acest timp ar trebui modificat drastic.
Această viziune s-a impus pe la sfârşitul anilor 70 – început anilor 80,
iar momentul de cotitură l-a generat războiul varietăţii declanşat între firmele
Honda şi Yamaha. Într-un efort declarat de a scoate Honda de pe piaţa
motocicletelor, Yamaha şi-a sporit brusc şi agresiv numărul de modele.
Asigurându-şi o flexibilitate şi o adaptabilitate mai bune, Honda şi-a sporit pe
parcursul celor câţiva ani ai războiului numărul de modele de la 60 la 113, în
timp ce Yamaha s-a declarat învinsă în momentul în care numărul modelelor
sale a scăzut de la 60 la 37. Timp de răspuns la fluctuaţiile mediului – flexibil.

Viziunea post – modernă sau globalisation driven. Aceasta are în


vedere modificările de esenţă pe care procesul obiectiv şi inevitabil al
globalizării le aduc relaţiilor economice la scară planetară, cu impact nu
numai asupra mecanismelor de schimb, dar şi asupra mecanismelor de
producţie. În această viziune, vom avea economie de scară la nivel mondial,
în care schimburile materiale vor fi gestionate pe piaţa electronică. Timp de
răspuns la fluctuaţiile mediului – cvasiinstantaneu.

5.3. Legile competiţiei

• Legea conservării competiţiei: concurenţa nu poate fi creată,


nici distrusă, ea poate doar să se transforme dintr-o formă în
alta.
• Legea discriminării:competiţia este un joc cu învingători şi
învinşi.
• Legea cooperării: concurenţa loială este o formă intrinsecă de
cooperare.
• Legea constrângerii: competiţia este generată de restricţii şi
generează restricţii.

ÎNTREBĂRI
1. În ce constă viziunea modernă?
2. Competiţia şi competitivitatea sunt termeni diferiţi?
3. Ce reprezintă competiţia strategică ?
4. Cum se defineşte competitivitatea din punct de vedere
microeconomic?
5. Enunţaţi şi explicaţi legile competiţiei..
BIBLIOGRAFIE

1. Bibere Octav, Uniunea economică între real şi virtual, Editura ALL,


Bucureşti, 1999.
2. Commelïn Bertrand, Europa economică. U.E.M, Institutul European,
1998
3. Jinga Ion, Uniunea Europeană : realităţi şi perspective, Editura Lumina
Lex, Bucureşti, 1999.
4. Maha Liviu, Afaceri în mediul european, note de curs
5. Negruş Mariana, Plăţi şi garanţii internaţionale, Ed. All, Bucureşti, 1996
6. Nicolescu Ovidiu, Management Comparat, Ed. Economică,
Bucureşti,1997
7. Pantea Ioan Marius, Strategii de dezvoltare a organizaţiilor de afaceri ,
note de curs
8. Popa Ioan, Tranzacţii comerciale internaţionale, Ed. Economică,
Bucureşti 2005
9. Sută Nicolae (coordonator), Integrarea economică europeană, Ed.
Economică, Bucureşti, 1999