Autor al bestseller-ului

Inteligenţa emoţională
apărut în colaborare cu ziarele New York Times şi Wall Street Journal

DANIEL
GOLEMAN
"O reflecţie profundă şi convingătoare asupra semnificaţiei
inteligentei emoţionale şi a rolului ei crucial într-o carieră. "
" U S A Today"

Inteligenţa
emojtionalâ,
cheia succesului
în viata
EDITURAMALLFA
Worklng wlth Emoţional Intelligence
Daniel Goleman
Copyright © 1998 by Daniel Goleman

Inteligenţa emoţională, cheia reuşitei în viaţă

Daniel Goleman DANIEL GOLEMAN
Copyright © 2004, 2008 A L L F A
Traducere: Gina Argintescu Amza

Toate drepturile rezervate Editurii A L L F A .

Nici o parte din acest volum nu poate fi copiată fără permisiunea
scrisă a Editurii A L L F A .
Drepturile de distribuţie în străinătate aparţin în exclusivitate INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ
Editurii A L L F A .
CHEIA SUCCESULUI ÎN VIATĂ
AII rights reserved. The distribution of this book outside România, without
the written permision of A L L F A , is strictly prohibited.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

G O L E M A N , DANIEL
Traducere: Gina Argintescu Amza
Inteligenţa emoţională, cheia reuşitei în viaţă / Daniel
Goleman, Bucureşti: A L L F A , 2004, 2008
376 p.; 21 cm
ISBN 973-8457-62-9

Editura A L L F A : Bd. Constructorilor, nr. 20A,

sector 6, cod 060512 - Bucureşti
Tel.: 402 26 00
Fax: 402 26 10

Departamentul distribuţie: Tel.: 402 26 34

Comenzi la: comenzi@all.ro
www.all.ro

Redactor: Răzvan Petrescu, Mioara Popescu

Coperta: Stelian Stanciu
Printed in Abagar, Bulgaria; e-mail: abagar@dir.bg

KDITURAHHALLFA
A( AII MIA NAltOKAlA Ct IHf OHM*)!»

BIBLIOTECA CENTRALA
co, JJ&ŞB
n .

„O lectură obligatorie pentru toţi cei responsabili de formarea viitorilor

lideri."
SUNTEŢI PE PRIMELE TREPTE ALE CARIEREI ? Ralph S. Larsen, preşedinte şi director la Johnson & Johnson

Inteligenta emoţională-cheia succesului în viaţă „Dl. Goleman a făcut un lucru minunat captând o viziune - aşa cum o
văd eu - simplă, impresionantă, dar poate prea puţin înţeleasă a ceea ce
îi impulsionează pe lideri."
vă poate ajuta: William B. Harrison Jr., preşedinte şi director la Chase Bank
• SĂ VĂ ÎNTĂRIŢI PUNCTELE FORTE
SĂ VĂ MENŢINEŢI VALORILE PERSONALE „O reală punere la punct ... (şi) o importantă critică adusă locului de
• SĂ VĂ DEZVOLTAŢI VOINŢA DE REUŞITĂ Şl INIŢIATIVA muncă de azi."
SĂ APLANAŢI CONFLICTELE Şl SĂ COMUNICAŢI MAI BINE „Publishers Weekly"
SĂ FORMAŢI ALIANŢE A V A N T A J O A S E

INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ
SUNTEŢI DEJA UN OM REALIZAT ?
„Dl. Goleman este un profesor avizat pe această temă... stabilind conexiuni
incitante între valoarea noilor concepţii şi bogăţiile înţelepciunii din
învăţaţi cum: vechime privind vieţile noastre afective."
SĂ CREŞTEŢI POTENŢIALUL P R O D U C T I V AL FIECĂRUI „ The New York Times Book Review"

ANGAJAT
„Cuprinzătoare şi scrisă deosebit de atractiv, explorarea dlui. Goleman a
SĂ CULTIVAŢI M U N C A ÎN ECHIPĂ
SĂ VALORIFICAŢI D I V E R S I T A T E A Şl SĂ D I M I N U A Ţ I valoroaselor cercetări întreprinse de psihologii moderni şi de educatori ne
FLUCTUAŢIA DE PERSONAL prezintă importante perspective asupra adevăratului înţeles al inteligenţei
SĂ SATISFACEŢI MAI BINE CLIENTELA emoţionale."
SĂ CREAŢI P R O G R A M E DE PERFECŢIONARE CU ADEVĂRAT „San Francisco Chronicle"

EFICIENTE
„Impresionantă prin amploare şi profunzime, Inteligenţa emoţională ne
oferă o viziune cu totul nouă asupra cauzelor adânc înrădăcinate ale multor
INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ ESTE BENEFICĂ PENTRU probleme care ne afectează familiile şi viaţa socială."
Jon Kabat-Zinn, Ph. D., autor al volumului
OAMENI
SI BENEFICĂ PENTRU PROFIT Wherever You Go, There You Are
AFLAŢI DE CE Şl C U M , . „ t C A D |

DE LA CEI MAI VIZIONARI LIDERI Al ZILEI IN AFACERI „O carte inteligentă şi foarte î n d r ă z n e a ţ ă . . . Goleman aruncă mănuşa
deopotrivă ştiinţei, cât şi bunului simţ."
„The Philadelphia Inquirer"
 Celor care mi-au arătat ce înseamnă să lucrezi
cu inteligenţa emoţională:

părinţilor mei, Fay şi Irving Coleman,

Daniel Goleman, doctor în ştiinţe, este raportorul Comitetului direc­ unchiului meu, Alvin M. Weinberg,
tor al Institutului de Inteligenţă Emoţională din Boston, Massachustts. profesorului meu, David C. McClelland
De doisprezece ani el răspunde de paginile dedicate comporta­
mentelor umane legate de activitatea cerebrală, ale ziarului New York
Times şi, de asemeni, predă la universitatea Harvard unde, de altfel şi-a
făcut şi doctoratul. Pe lângă Inteligenţa emoţională, cărţile sale anterioare
au făcut epocă, sub titluri ca Minciuni vitale, Adevăruri simple, Mintea
meditativă. Este, totodată co-autor al lucrării Spiritul creativ.
 CUPRINS
Mulţumiri XI

PARTEA I
D I N C O L O DE SPECIALIZARE 1

Capitolul 1
Noile criterii 3

Capitolul 2
Competenţele „vedetelor" 1
5

Capitolul 3
Cazul „hard" în domeniul calităţilor „soft" 30

PARTEA a II-a
CULTIVAREA SINELUI 47

Capitolul 4
Ghidul interior 4 9

Capitolul 5
Autocontrolul 73

Capitolul 6
Ceea ce ne dinamizează 105

PARTEA a 111-a
ARTA SOCIABILITĂŢII , 131

Capitolul 7
Radarul social 133

Capitolul 8
Arta de a influenţa 163

Capitolul 9
Colaborare, echipe şi IQ-ul grupului 198
X

PARTEA a IV-a
O NOUĂ MODALITATE DE A ÎNVĂŢA
Capitolul 10
Eroarea de un miliard de dolari
Capitolul 11
Practicile cele mai eficiente
PARTEA a V-a
ORGANIZAŢIA DOTATĂ CU INTELIGENŢĂ EMOŢIONALĂ
Capitolul 12
A lua pulsul organizaţiei
Capitolul 13
în inima performanţei
Câteva gânduri de încheiere
Anexa 1
Inteligenţa emoţională
233 MULŢUMIRI
Conceperea acestei cărţi are mai multe origini. Una dintre cele mai
235
importante este seria de discuţii cu soţia mea, Tara Bennett-Goleman,
declanşate de diferite întâlniri de afaceri frustrante, în special cele ale
259 consiliilor de conducere din care făceam parte. Tara era capabilă să intre
în rezonanţă cu stările emoţionale acumulate dincolo de aceste întruniri şi
să le identifice pe acelea care deturnau concentrarea şi energia grupului,
281
împiedicându-ne să ducem lucrul la bun sfârşit.
Tara şi cu mine am început să lucrăm la ceea ce a devenit în cele din
urmă cartea Emoţional Intelligence (Inteligenţa emoţională). Gândirea şi
283 puterea ei de muncă au prins rod şi într-o altă carte, scrisă de ea şi aflată în
curs de redactare. A fost alături de mine la fiecare pas al acestei călătorii
intelectuale.
299 O alta sursă a gândirii reflectate aici este prietenul meu David C.
McClelland, care mi-a fost profesor la Universitatea Harvard. Simţul vizionar
314
al lui David asupra naturii competenţei şi căutarea neobosită a adevărului
au fost multă vreme o inspiraţie pentru mine şi o mare parte a dovezilor
pe care mi-am construit cazuistica provine din cercetările lui David. Am
• 3 1 8

fost extrem de deprimat când am citit despre moartea lui David, care s-a
stins în timp ce eu terminam această carte.
Anexa 2
Am fost ajutat de mulţi prieteni de la biroul din Boston al firmei Hay/
Calcularea competenţelor vedetelor 3 2 0

McBer (compania pe care David a fondat-o împreună cu David Berlew,

un consilier de încredere şi cu o vastă experienţă): James Burrus, vicepreşe­
Anexa 3
dintele Grupului Hay; Mary Fontaine, preşedinte la McBer; Ruth jacobs,
Gen ş i empatie 3 2 3

consultant; Jason Goldner şi W e i Chen, cercetători.

Richard Boyatzis, decan la Şcoala de Management Wetherhead de la
Anexa 4
Universitatea Case Western Reserve, fost preşedinte la Hay/McBer, coleg
Strategii de valorificare a diversităţii etnice şi rasiale 325
cu David McClelland şi un bun prieten de-al meu de la absolvirea noastră
a Universităţii Harvard, mi-a fost de un enorm ajutor. Cărţile lui, The Com­
Anexa 5
petent Manager (Managerul competent) şi Innovation in Education (Inovaţie
Alte probleme ale programelor de perfecţionare 327
în educaţie) sunt fundamentale pentru înţelegerea importanţei competen­
ţelor emoţionale şi cele mai bune ghiduri practice pentru cultivarea acestor
Note 3 3 1

calităţi. Richard mi-a împărtăşit cu generozitate datele strânse de el de-a

lungul anilor de studii asupra capacităţilor emoţionale, cât şi din bogăţia
experienţei sale. Sunt încântat că sunt împreună cu el în cadrul grupului
de consultanţă Emoţional Intelligence Services, în colaborare cu Hay/McBer.

I yle Spencer, fost director al departamentului de cercetare şi tehno-
logie globală de la Hay/McBer, s-a dovedit a fi un adevărat izvor de informaţii
d e s p i c capacităţile performerilor-vedete şi valoarea acestor staruri în
performanţele organizaţionale. Cartea la care a fost coautor î m p r e u n ă cu
Signe Spencer, Compentence at Work (Competenţa la lucru) r ă m â n e un
punct de referinţă pentru profesioniştii din domeniu.
Marilyn C o w i n g , director al Centrului de Resurse Umane şi de
Perfecţionare a Personalului de la Biroul Statelor Unite de Management al
Personalului, mi-a fost de un deosebit ajutor, împărtăşindu-mi datele
obţinute din cercetarea ei novatoare asupra rolului competenţei emoţionale
în performanţa individuală şi organizaţională.
îmi exprim întreaga gratitudine faţă de colegii mei de la Consorţiul
pentru Cercetare a Inteligenţei Emoţionale în Organizaţii; colegul meu de
catedră, Cary Cherniss, de la catedra de psihologie aplicată a Universităţii
Rutgers; Robert Caplan, profesor de psihologie o r g a n i z a ţ i o n a l ă la
Universitatea George Washington; Kathy Kram, director al programului
M B A de la Şcoala de Management a Universităţii din Boston; Rick Price,
de la Institutul pentru Cercetări Sociale al Universităţii din Michigan, şi
Mary Ann Re, cercetător la departamentul de Resurse Umane de la AT&T.
Rob Emmerling şi Cornelia Roche, cercetători ai Consorţiului, s-au dovedit
asistenţi de nepreţuit în sistematizarea datelor din întreaga literatură despre
programele de perfecţionare a inteligenţei emoţionale. Studenţii din ultimul
an de la Maurice Elias şi Rutgers au făcut un prim rezumat al datelor de
bază pentru domeniul cercetării.
Sunt profund recunoscător celor de la Institutul Fetzer, pentru ajutorul
acordat muncii Consorţiului şi pentru interesul lor permanent faţă de
iniţiativele din domeniul inteligenţei emoţionale.
Mulţi colegi, printre care Murray Dalziel, Bill Tredwell, Ken Rhee şi
Therese Jacobs-Stuart, mi-au fost de mare ajutor în realizarea aplicaţiilor
practice decurgând din analizele mele asupra lucrului cu inteligenţa
emoţională.
Am o datorie intelectuală faţă de Claudio Fernândez Arâoz, de la biroul
din Buenos Aires al firmei Egon Zehnder International, a cărui generozitate,
inteligenţă pătrunzătoare şi energie prodigioasă au îmbogăţit această carte.
Conversaţiile cu cei de la Egon Zehnder International, inclusiv directorul
general, Daniel Mei land, Victor Loewenstein, directorul departamentului
de management şi Egon Zehnder însuşi - un pionier în crearea unei organi­
zaţii bazate pe inteligenţă emoţională -, m-au ajutat în studiile de caz.
Printre alţi oameni care mi-au împărtăşit cu generozitate din gândirea
lor, se numără Warren Bennis, profesor la catedra de Administrare a Afacerilor
XIII
de la USC; John Seely Brown, directorul de la R&D (departamentul de
Cercetare şi Dezvoltare) al corporaţiei Xerox; Rick Canada, director al
departamentului de conducere şi dezvoltare organizaţională pentru Sectorul
de Telefonie Celulară al firmei Motorola; Kate Cannon, director al
departamentului de perfecţionare a cadrelor de conducere, responsabilă
de programele referitoare la inteligenţa emoţională de la American Express
Financial Advisors; Richard Davidson, directorul Laboratoarelor de
Neuroştiinţa Afectelor de la Universitatea din Wisconsin; Margaret Echols
şi Meg O'Leary, de la Coopers & Lybrand; Susan Ennis, director al departa­
mentului de perfecţionare a cadrelor de conducere de la BankBoston; Joanna
Foster, de la British Telecom; Howard Gardner, profesor la Universitatea
Harvard; Robert E. Kelley, de la Universitatea Carnegie-Mellon; Phil Harkin,
preşedintele firmei de consultanţă Linkage; Judith Hali, psiholog la Universi­
tatea Northeastern; Jed Hughes, de la Walter V. Clarke Associates; Linda
Keegan, vicepreşedintă a departamentului de perfecţionare a cadrelor de
conducere de la Citibank; Fred Kiehl, preşedinte la KRW Associates din
Minneapolis; Doug Lennick, vicepreşedinte executiv al American Express
Financial Advisors; Mark Loehr, director al departamentului de manage­
ment la Salomon Smith Barney; George Lucas, director general la Lucas
Film; Paul Robinson, director la Laboratoarele Sandia National; Deepak
Sethi, director executiv, expert în perfecţionarea cadrelor de conducere la
AT&T; Erik Hein Schmidt, director general la Rangjung Yeshe Publications;
Birgitta Wistrand, membră a parlamentului suedez; Nick Zeniuk, preşedintele
Laboratoarelor de învăţământ Interactiv; Dr. Vega Zagier, de la Institutul
Tavistock din Londra; Shoshana Zuboff, de la Şcoala de Afaceri Harvard,
şi Jim Zucco, de la Lucent Technologies.
Rachel Brod, asistenta şefă în cercetare din cadrul echipei mele, a reuşit
să depisteze studiile de care aveam nevoie pentru a fi la curent cu cele mai
actuale descoperiri. Miranda Pierce, analista şefă de date, a studiat sute de
modele de competenţă, pentru a evalua potenţialul inteligenţei emoţionale
în rezultatele de excepţie în munca de la serviciu. Robert Buchele, profesor
de economie la Universitatea Smith, a desfăşurat o analiză paralelă asupra
angajaţilor federali, precum şi alte cercetări folositoare în domeniul eco­
nomic.
David Berman, consultant în domeniul informaticii, mi-a oferit un ajutor
extrem de oportun în asistenţa tehnică şi managementul situaţiilor de criză
de timp. Rowan Foster, asistentul meu, s-a ocupat de bunul mers al vieţii
mele profesionale, în vreme ce scrisul îmi consuma tot timpul.
Doresc să-mi exprim cele mai adânci mulţumiri sutelor de bărbaţi şi
de femei din companiile mari şi mici din întreaga lume care mi-au împărtăşit
XIV

din experienţa, problemele şi gândurile lor. Numele multora sunt citate în

aceste pagini, dar foarte mulţi alţii nu sunt amintiţi. Această carte le
datorează enorm în privinţa investigaţiilor făcute asupra a ceea ce înseamnă
să lucrezi cu inteligenţa emoţională.

PARTEA I

DINCOLO DE SPECIALIZARE
 1

NOILE CRITERII
Regulile muncii sunt în plină mutaţie. Suntem judecaţi după un nou
etalon: nu numai d u p ă i n t e l i g e n ţ a n o a s t r ă ori d u p ă c o m p e t e n ţ a
profesională, ci şi după comportamentul nostru, faţă de noi şi faţă de ceilalţi.
Acest criteriu e folosit din ce în ce mai des în selectarea celor ce vor fi
angajaţi sau nu, eliminaţi sau reţinuţi, trecuţi cu vederea sau promovaţi.
Noile reguli prevăd cine are şansa de a deveni performer excepţional
şi cine e predispus la eşec. Şi, indiferent de ramura în care lucrăm, ele
măsoară trăsăturile hotărâtoare care asigură competitivitatea pe piaţa
muncii.
Aceste reguli au prea puţin în comun cu ceea ce ni s-a predat la şcoală
ca fiind important: capacităţile strict teoretice sunt irelevante faţă de acest
standard. Noul criteriu consideră aptitudinile intelectuale şi know-how-ul
tehnic ca de la sine înţelese în prestaţia profesională; în schimb, pune
accentul pe însuşirile personale, cum ar fi iniţiativa, empatia, adaptabilitatea
şi forţa de convingere.
Nu e vorba despre un capriciu trecător, nici despre o reţetă managerială
de moment. Datele care pledează în favoarea acestui criteriu se b a z e a z ă
pe studii privind zeci de mii de lucrători din toate categoriile profesionale.
Cercetările au distilat cu o precizie fără precedent calităţile care marchează
un performer „vedetă". Şi au pus în evidenţă însuşirile personale care for­
mează majoritatea ingredientelor unei prestaţii excelente - mai ales privind
aptitudinile de lider.
Dacă lucraţi într-o mare organizaţie, probabil că aţi fost deja evaluaţi
în funcţie de aceste însuşiri, fără ştirea voastră. Dacă solicitaţi o slujbă, e
foarte posibil să fiţi analizat prin această lupă, cu toate că în mod neexplicit.
Indiferent de natura serviciului, a înţelege cum se cer a fi cultivate aceste
aptitudini poate fi hotărâtor pentru o carieră de succes.
Când faceţi parte dintr-o echipă managerială, trebuie să observaţi
dacă organizaţia stimulează aceste calităţi ori le descurajează. în măsura
în care climatul intern le favorizează, organizaţia va fi mai eficientă şi mai
productivă. Inteligenţa colectivă va creşte la maximum, iar talentele
personale vor interacţiona sinergie.
Dacă lucraţi într-o organizaţie mai mică ori într-o întreprindere
personală, prestaţia optimă depinde în mare măsură de aceste calităţi - cu

2
 I D I N C O L O DE SPECIALIZARE
toate i .1 i.n.i îndoială, ele n-au făcut parte din educaţia şcolară. Oricum,
i ariera voastră va fi marcată de cât şi cum veţi dispune de ele.
In vremuri în care siguranţa serviciilor nu mai e garantată, când însuşi
eoni eptul de „serviciu" e înlocuit cu cel de „competenţe portabile", aceste
aptitudini ne măresc şansa de a fi angajaţi. Luate vag în discuţie sub diferite
nume în decursul deceniilor, de la „caracter" şi „personalitate", la „abilităţi
soft" şi „competenţe", cu timpul s-a conturat o înţelegere mai precisă a
acestor talente şi calităţi, care au căpătat o nouă denumire, aceea de
„inteligenţă emoţională"(EQ).
Un alt mod de a fi inteligent
„Avem cea mai joasă medie de punctaje la şcoala de ingineri pe care
o urmăm", îmi spune directorul unei firme de consultanţă. „însă, când am
intrat în armată, la şcoala de ofiţeri am fost primul în clasă - acolo era
vorba de cum ştiai să te porţi, să te descurci cu oamenii, cum lucrai în
echipă, dacă aveai, sau nu, calităţi de lider. Consider că asta primează în
domeniul muncii."
Cu alte cuvinte, ceea ce c o n t e a z ă cu adevărat este un alt mod de a fi
inteligent. în cartea mea, Inteligenţa emoţională, am pus accentul doar pe
educarea ei, cu toate că un scurt capitol trata despre aplicaţiile ei în munca
şi în viaţa organizaţională. 1
Ceea ce m-a luat prin surprindere - şi m-a încântat - a fost valul de
interes pe care l-am stârnit în comunitatea oamenilor de afaceri. Răspun­
zând unui aflux nemaiîntâlnit de scrisori şi faxuri, e-mailuri şi apeluri
telefonice, m-am trezit într-o odisee mondială, vorbind cu mii de oameni,
de la directori la secretare, despre ce î n s e a m n ă a pune în practică această
inteligenţă emoţională.
Şi am auzit mereu şi mereu acelaşi lucru, până ce a devenit un refren
familiar: oamenii implicaţi în consultanţă în domeniul afacerilor de înaltă
performanţă mi-au spus că, după cum constataseră, calitatea prestaţiilor
era în primul rând determinată de inteligenţa emoţională şi mai puţin de
competenţa tehnică sau de cunoştinţele teoretice. Cartea mea, spuneau,
le permite să vorbească deschis despre pierderile în afaceri rezultate din
inaptitudinile în plan emoţional şi să pună sub semnul întrebării viziunea
îngustă, centrată numai pe specializare. Dispuneau acum de o nouă per­
spectivă de abordare a nevoilor reale de la locurile lor de muncă.
Oamenii vorbeau cu o extraordinară candoare despre lucruri cu totul
excluse din raza de evaluare a radarului corporaţiei. Mulţi dintre ei relatau
în amănunt ceea ce „nu mergea". (Relatările privind deficienţele din sfera
Noile criterii 5
emoţională sunt redate a ic î fără menţionarea identităţii persoanei sau a
organizaţiei.) însă mulţi alţii vorbeau şi despre succese, confirmând valoarea
practică a acestui tip de inteligenţă.
Şi aşa a început ancheta de doi ani care a culminat cu cartea de faţă.
în acest efort s-au împletit şi multe fire provenite din viaţa mea. Din start
am recurs la metode jurnalistice pentru a pătrunde în miezul problemelor,
dar şi pentru a-mi formula concluziile. M-am reîntors la rădăcinile mele
profesionale de psiholog, trecând în r e v i s t ă - î n mod exhaustiv-cercetările
privind locul inteligenţei emoţionale în performanţele de vârf, individuale,
de echipă şi ale organizaţiilor. Am efectuat sau comandat o serie de noi
analize ştiinţifice ale datelor provenite de la sute de companii, pentru a
stabili un criteriu precis în cuantificarea valorii acestei inteligenţe.
Căutările au reactualizat cercetările întreprinse pe vremea când eram
student şi apoi profesor la Universitatea Harvard. Cercetărileja care partici­
pasem erau printre primele încercări de a contesta mistica IQ-ului (coefi­
c i e n t de inteligenţă) - un concept fals, însă de largă răspândire, conform
căruia succesul este asigurat numai şj_numai de^capacităţile intelectuale.
Lucrarea aceasta a dat naştere unei miniindustrii care a n a l i z e a z ă c o m p e t e n -
ţele reale, cele care garantează succesul în serviciile şi organizaţiile de
toate felurile, iar rezultatele sunt uimitoare: IQ-ul se clasează pe locul doi
"faţă de inteligenţa emoţională în determinarea performanţelor profesionale
de vârf.
' Analiza făcută pe plan mondial de către zeci de experţi în aproximativ
cinci sute de corporaţii, agenţii guvernamentale şi organizaţii nonprofit a
ajuns, în mod independent, la concluzii remarcabil de asemănătoare:
acestea sunt cu atât mai importante, cu cât scapă de limitele ori părtinirile
inerente lucrării unui singur individ sau grup. Toate concluziile evidenţiază
rolul privilegiat al inteligenţei emoţionale în prestaţia profesională excelentă
- d i n , practic, orice domeniu.
Evident, aceste idei nu sunt noi pentru studiile asupra locului de muncă
- comportamentul oamenilor şi tipul relaţiilor lor cu cei din jur este un
punct central al multor teorii manageriale clasice. Noutatea constă în datele
adunate. în momentul actual s-au acumulat 25 de ani de studii empirice
demonstrând cu o precizie fără precedent rolul precumpănitor al inteli­
genţei emoţionale în obţinerea succesului.
Un alt aspect: în deceniile ce au urmat cercetărilor mele în psihobiologie,
am studiat rezultatele investigaţiilor de ultimă oră ale neuroştiinţei. Ceea
ce mi-a îngăduit să propun fundamentarea, în cadrul neuropsihologiei, a
unui model al inteligenţei emoţionale. Numeroşi oameni de afaceri afişează
un scepticism tradiţional faţă de psihologia „soft" şi sunt sătui de teoriile
 D I N C O L O DE SPECIALIZARE
i are apai şi dispar; însă neuroştiinţa aduce argumente decisive în favoarea
inteligenţei emoţionale.
Centrele cerebrale arhaice, sediile emoţiei, adăpostesc şi aptitudinile
care ne fac să fim eficienţi şi adaptabili. De unde reiese faptul că acestea
îşi au bazele în moştenirea noastră evolutivă de supravieţuire şi adaptare.
Această parte a creierului nostru - ne spune neuroştiinţa - „învaţă"
într-un mod cu totul diferit de cel al creierului gânditor, lată punctul de ve­
dere care s-a dovedit crucial în conceperea volumului de faţă, incitându-mă
să contest o mare parte dintre opiniile convenţionale privitoare la calificarea
în cadrul corporaţiilor şi dezvoltarea acestora.
Nu sunt singurul care le contestă. în ultimii doi ani am lucrat în asociaţie
cu Consorţiul pentru Cercetare a Inteligenţei Emoţionale în Organizaţii -
un grup de cercetători recrutaţi din şcoli de pregătire economică, din
guvernul federal şi din industrie. Cercetările noastre au revelat slăbiciuni
deplorabile în formarea personalului managerial, privind însuşiri cum ar fi
a şti să asculţi şi să conduci, până la ştiinţa de a structura o echipă şi de a
te adapta la schimbări. Multe dintre aceste programe de perfecţionare au
adoptat un model teoretic - eroare fundamentală - irosind milioane de
ore şi milioane de dolari. Ceea ce se impune acum este o modalitate cu
totul nouă de gândire, de natură să-i ajute pe oameni să-şi sporească
inteligenţa emoţională.
Câteva concepţii greşite
în timp ce cutreieram lumea, ascultând şi vorbind cu oameni angajaţi
în afaceri, am dat peste o serie de neînţelegeri foarte răspândite în ce
priveşte inteligenţa emoţională.
Permiteţi-mi să le lămuresc de la î n c e p u t pe cele mai curente dintre
ele. înainte de toate, inteligenţa emoţională nu înseamnă numai „a fi amabil",
în anumite momente strategice presupune tocmai „a nu fi amabil", adică
a confrunta pe cineva fără menajamente cu un adevăr inconfortabil, însă
important, pe care îl evită. în al doilea rând, inteligenţa emoţională nu în­
seamnă a da frâu liber sentimentelor-„ce-i în guşă şi-n căpuşă"... înseamnă
mai degrabă să-ţi controlezi afectele, pentru a le da expresia cea mai adec­
vată şi mai eficientă, ceea ce permite o cooperare fără fricţiuni între oameni,
în vederea realizări unor obiective comune.
De asemenea, femeile nu sunt mai „deştepte" - când e.vorba de inteli­
genţa e m o ţ i o n a l ă - d e c â t bărbaţii, nici bărbaţii, superiori femeilor. Fiecare
dintre noi are un profil personal al acestor însuşiri, cu trăsături mai accen­
tuate sau mai şterse. Unii dintre noi pot fi extrem de empatici, însă nu sunt
Noile criterii 7
în stare să-şi controleze stările emoţionale; alţii pot conştientiza cele mai
subtile modificări ale dispoziţiei lor, în schimb au un comportament social
inadecvat. E drept că, luaţi în grup, bărbaţii şi femeile tind să aibă un profil
specific de gen, cu plusuri şi minusuri. O analiză a inteligenţei emoţionale
făcută asupra câtorva mii de bărbaţi şi de femei arată că femeile, în medie,
sunt mai conştiente de propriile sentimente, se dovedesc mai empatice şi
au comportamente interpersonale mai adecvate. Pe de altă parte, bărbaţii
2
au mai multă încredere în sine, sunt mai optimişti, se adaptează mai uşor
şi suportă mai bine stresul.
Totuşi, în linii mari, există mai multe asemănări decât diferenţe. Unii
bărbaţi sunt la fel de empatici ca femeile cele mai senzitive în relaţiile
interpersonale, în timp ce unele femei sunt la fel de capabile de a face faţă
stresului ca şi bărbaţii cei mai rezistenţi în plan afectiv. într-adevăr, în
medie, privind estimările de ansamblu ale femeilor şi bărbaţilor, punctele
slabe şi cele forte se c o m p e n s e a z ă ; în consecinţă, în termeni de inteligenţă
emoţională luată per total, nu există deosebiri între sexe. 3
în sfârşit, nivelul nostru de inteligenţă emoţională nu este determinat
genetic, nici nu se dezvoltă numai în timpul micii copilării. Spre deosebire
de IQ, care nu suferă schimbări apreciabile după anii adolescenţei, inteli­
genţa emoţională pare să fie în mare măsură dobândită şi se dezvoltă în
continuare o dată cu înaintarea în vârstă cu ceea ce învăţăm din experien­
ţele trăite; capacitatea noastră în acest domeniu poate creşte în permanenţă.
De fapt, studiile care au urmărit nivelul acestui tip de inteligenţă de-a lungul
anilor au demonstrat că, pe acest plan, oamenii progresează pe măsură ce
îşi stăpânesc mai bine emoţiile şi pulsiunile, se motivează mai uşor şi îşi
cultivă empatia şi flexibilitatea socială.
Există un termen demodat pentru această dezvoltare a inteligenţei
emoţionale: maturizare.
Inteligenţa emoţională: e prioritară, dar lipseşte
Sunt din ce în ce mai numeroase companiile care recunosc că încura­
jarea însuşirilor inteligenţei emoţionate este o componentă vitală a filozofiei
manageriale din oricare organizaţie. „Acum nu se mai concurează doar cu
produse, ci şi cu felul cum ştii să-ţi foloseşti oamenii", îmi declară un manager
de la Telia, compania suedeză de telecomunicaţii. Iar Linda Keegan, vice­
preşedintă a departamentului pentru perfecţionarea cadrelor de conducere
de la Citibar.k, îmi spune: „Inteligenţa emoţională este premisa fundamentală
a oricărei calificări manageriale".
E un refren pe care îl aud din ce în ce mai des:
 D I N C O L O DE SPECIALIZARE
• Directorul general al unei firme de resurse umane numărând o sută
de persoane şi aparţinând industriei aerospaţiale, îmi spune că una
dintre principalele companii pe care le serveşte, Allied-Signal, îi
cere ca el şi angajaţii săi să lucreze în stilul „cerc de calităţi" ubicuu.
„Doreau să lucrăm în echipă, iar aceasta ar fi fost foarte numeroasă",
continuă el. „Nouă ni s-a părut anevoios - cum poţi alcătui o echipă
înainte de a fi format un grup? Şi pentru a forma o legătură de grup
trebuie să ne cultivăm mai intens inteligenţa emoţională."
Noile criterii 9
Lumea afacerilor constată < u uimire că şi cea mai costisitoare calificare
poate da greş, ceea ce se şi întâmplă de cele mai multe ori. Şi această
inadecvare se vădeşte.tocmai în vremurile când inteligenţa emoţională, la
nivel individual şi organizaţional, se dovedeşte a fi ingredientul absent din
reţeta competitivităţii.
De ce acest fapt a devenit important ACUM

In California, cu prilejul inaugurării unei firme de biotehnologie,

• „Am fost foarte eficienţi în creşterea profitabilităţii prin metode de
directorul general a enumerat cu mândrie caracteristicile care făceau din
genul retehnologizării şi accelerării ciclului de execuţie al noilor
organizaţia sa o organizaţie exemplară: nimeni, nici chiar el, nu avea un
produse. însă, în ciuda acestor reuşite notabile, curba noastră de per­
birou fix, în schimb fiecare dispunea de un mic laptop - biroul lor mobil -
fecţionare se aplatizează", îmi relatează un manager de la Siemens
şi era interconectat cu toată lumea. Titulatura profesională era irelevantă:
A C . „Se impune necesitatea de a ne folosi mai bine personalul - de
angajaţii lucrau în echipe cu funcţionalitate transversală, iar locul clocotea
a maximiza valorile noastre umane - pentru a sălta curba din nou.
de energie creativă. Personalul presta o activitate de rutină însumând 70-80
în consecinţă, încercăm să promovăm inteligenţa emoţională a de ore pe săptămână.
companiei."
„Şi atunci care-i dezavantajul? "l-am întrebat.
„Nu există nici unul", m-a asigurat.
• Un fost proiectant al companiei Ford Motor îşi aminteşte felul în
Greşea. îndată ce am putut vorbi deschis cu oamenii lui, am aflat ade­
care a folosit metodele organizaţiei-care-învaţăpromovate de MIT'S
vărul. Ritmul intens îi epuiza, nu mai aveau nici un fel de viaţă personală.
Sloan School of Management, pentru reproiectarea automobilului
Şi, cu toate că fiecare dintre ei putea vorbi cu toţi ceilalţi via computer,
Lincoln Continental. îmi spune că, atunci când a aflat de inteligenţa
oamenii simţeau că nimeni nu-i ascultă cu adevărat.
emoţională, a simţit un fel de revelaţie: „E vorba despre exact acele
Simţeau cu toţii nevoia disperată a unor legături umane, a empatiei, a
calităţi care trebuiau cultivate pentru a face din noi o organizaţie-
unei comunicări vii.
care-învaţă.
în noul climat de afaceri, fărâmiţat, de genul „orice-job-contează," aceste
realităţi umane au o importanţă crescândă. Schimbările masive se ţin lanţ;
Un studiu din 1997 al practicilor de cotare a unor corporaţii de anvergură,
inovaţiile tehnologice, concurenţa globală şi presiunile exercitate de inves­
efectuat de Societatea Americană de Formare şi Perfecţionare, a constatat
titori sunt tot atâtea forţe de permanentă escaladare a fluxului mutaţiilor.
că patru din cinci companii încearcă să cultive inteligenţa emoţională a
O altă realitate evidenţiază rolul crucial al inteligenţei emoţionale: pe
angajaţilor, perfecţionând-o şi dezvoltând-o atât în cadrul evaluării perfor­
măsură ce organizaţiile se restrâng datorită valurilor de restructurări, celor
manţelor, cât şi a criteriilor de angajare. 4

rămaşi le revin mai multe responsabilităţi şi sunt mai expuşi. Dacă în trecut
în cazul acesta, care e rostul cărţii de faţă?
un angajat de nivel mediu îşi putea ascunde temperamentul violent ori tirriTcTi-
De fapt, efortul celor mai multe organizaţii de a încuraja preocuparea
tateaŢazi, calităţi precum stăpânirea de sine, tactul în relaţiile interumane.
pentru inteligenţa emoţională a dat rezultate mediocre; s-au cheltuit în pier­
s^,iritul"deechipă şi arta conducerii ies la lumină - si contează - mai mult
dere mari cantităţi de timp, energie şi bani. De pildă, din studiul cel mai
decât oricând.
sistematic întreprins vreodată despre recuperarea investiţiilor făcute pentru
GloBiTizarea forţei de m u n c ă pune un accent special pe inteligenţa
perfecţionarea cadrelor de conducere (după cum vom vedea în Partea a
emoţională în ţările mai bogate. Salariile mai mari din aceste ţări, dacă
IV-a) rezultă că un seminar la sfârşit de săptămână, ţinut cu regularitate
se vrea să fie menţinute, vor depinde de un nou fel de productivitate. Iar
pentru formarea personalului executiv de cel mai înalt nivel, a avut în reali­
remanierea structurilor sau progresele tehnologice nu sunt suficiente. După
tate un efect uşor negativ asupra performanţelor lor profesionale.
cum s-a dovedit la firma de biotehnologie din California, accelerarea proce-
10 D I N C O L O DE SPECIALIZARE
Sului de producţie sau alte inovaţii creează noi probleme, care cer imperios
un surplus de inteligenţă emoţională.
Natura afacerilor se schimbă şi în aceeaşi măsură trebuie să se schimbe
şi capacităţile care asigură excelenţa prestaţiilor profesionale. Datele carac­
terizând talentele marilor performeri, urmăriţi de-a lungul mai multor decenii,
relevă faptul că două calităţi, care ocupau un loc relativ modest în asigurarea
succesului în anii '70, au căpătat o importanţă crucială în anii '90: alcătuirea
unei echipe şi adaptabilitatea la schimbare. Au început să apară aptitudini
cu totul noi printre caracteristicile performerilor-vedetă, şi anume arta de
a fi un bun catalizator al schimbării şi aceea de a tranzacţiona cu categorii
cât mai diverse de oameni.
Nesiguranţa locurilor de muncă: o nouă ameninţare
Un prieten de la o companie Ford 500, care tocmai efectuase nişte
restructurări afectând mii de angajaţi, îmi spune: „A fost îngrozitor - atâţia
oameni, pe care îi ştiam de ani de zile, au fost concediaţi, retrogradaţi sau
transferaţi. O încercare grea pentru toată lumea. Eu mi-am păstrat postul,
însă nu am să mă mai simt niciodată la fel în locul ăsta." „Lucrez aici de 30
de ani şi, de-a lungul vremii, ni s-a dat de înţeles că atâta timp cât prestaţiile
noastre zilnice vor fi de calitate, compania ne va sprijini. Şi dintr-o dată,
din senin, ni s-a spus: Aici nimănui nu i se mai garantează slujba."
S-ar părea că posturile nu mai sunt garantate nicăieri. Vremurile sunt
tulburi pentru cei ce muncesc. Sentimentul insidios că slujba nu mai e
asigurată nimănui, chiar atunci când compania unde se lucrează e prosperă,
duce la proliferarea fricii, a aprehensiunii şi a confuziei.
lată un semn al acestui disconfort care ia proporţii: o firmă americană
de recrutare a creierelor raportează că mai mult de jumătate dintre cei care
candidează pentru un post sunt încă angajaţi undeva. Dar teama de a-şi
pierde slujba îi î n d e a m n ă să pornească în căutarea alteia. în ziua în care
5
AT&T a făcut cunoscută prima disponibilizare dintre cele ce aveau să urmeze,
însumând 40.000 de oameni - chiar în anul în care profiturile ei atingeau
cifra record de 4,7 miliarde de dolari -, un sondaj de opinie arăta că o
treime dintre americani se temea ca măcar un membru din familie să nu-şi
piardă în curând postul.
Aceste anxietăţi persistă şi în vremuri în care economia americană
creează mai multe posturi decât suprimă. Nesiguranţa slujbelor de pe piaţa
muncii - pe care economiştii o numesc eufemistic „flexibilitate" - este
acum o realitate profund tulburătoare. Şi face parte din valul care inundă
toate economiile importante ale lumii dezvoltate, fie în Europa, fie în Asia
Noile criterii 11
sau în cele d o u ă Americi. Prosperitatea nu e o garanţie a posturilor, conce­
dierile continuă chiar în cadrul unei economii înfloritoare. Acest paradox
este, după spusele lui Paul Krugman, un economist de la MIT, „preţul nefericit
care trebuie plătit pentru o economie atât de d i n a m i c ă " .
6
Noul peisaj al muncii e palpabil de deprimant. în zilele noastre „muncim
în ceea ce s-ar putea numi o zonă calmă de război", îmi explică un mana­
ger de nivel mediu dintr-o firmă multinaţională. „Nu mai poţi promite loiali­
tate unei companii şi nici aştepta o reciprocitate din partea ei. în consecinţă,
fiecare persoană se singularizează înăuntrul firmei - trebuie să fii capabil
de a lucra în echipă, dar şi pregătit să pleci şi să te descurci de unul singur".
Pentru mulţi lucrători mai vârstnici - c o p i i ai meritocraţiei, crescuţi în
ideea că profesionalismul şi capacităţile tehnice reprezintă un bilet mereu
câştigător -, noul mod de gândire poate avea efectul unui şoc. Oamenii
încep să realizeze că reuşita presupune mai mult decât un intelect strălucitor
sau c o m p e t e n ţ e tehnice şi că e nevoie şi de un alt fel de calităţi pentru a
supravieţui - şi de a prospera, pe piaţa muncii viitorului, care se prefigurează
din ce în ce mai turbulentă şi mai imprevizibilă. Trăsături caracteriale precum
mobilitatea, rezistenţa, flexibilitatea, iniţiativa, optimismul şi adaptabilitatea
sunt din ce în ce mai apreciate.
O criză iminentă: IQ în creştere, EQ în scădere
Din 1918, când primul război mondial a determinat folosirea masivă
a testelor IQ la recruţii armatei americane, scorul mediu IQ în SUA a crescut
cu 24 puncte şi o creştere similară s-a înregistrat în toate ţările dezvoltate
ale lumii. Motivele: o alimentaţie mai bună, o şcolarizare mai răspândită,
7
jocuri şi puzzle-uri pe computer, care-i ajută pe copii să-şi însuşească capa­
cităţi spaţiale, şi familii mai puţin numeroase (fapt corelat în general cu un
IQ mai mare la copii).
Şi totuşi se conturează un paradox periculos: cu cât copiii sunt mai
inteligenţi, judecând după scorul IQ, cu atât inteligenţa lor emotionaTal^
mai mică. Datele cele mai tulburătoare provin dintr-o anchetă de amploare
făcută printre profesori şi părinţi, care relevă că generaţia actuală de copii
e mult mai perturbată afectiv decât cea precedentă. în medie, copiii se
izolează, depresivii sunt mai numeroşi; sunt mai răutăcioşi şi mai neascul­
tători, mai nervoşi şi iritabili, mai impulsivi şi mai agresivi.
Două eşantioane de copii americani, luate la întâmplare, cu vârste
cuprinse între 7 şi 16 ani, au fost evaluate de părinţii şi profesorii lor -
adulţi care îi cunoşteau foarte bine. Primul grup a fost evaluat la mijlocul
anilor '70 şi un grup asemănător, în a doua jumătate a anilor '80. De-a 8
12 D I N C O L O DE SPECIALIZARE
lungul unui deceniu şi jumătate s-a constatat un declin continuu al inteli­
genţei emoţionale a copiilor. Cu toate că cei mai săraci dintre ei porneau
de la un nivel în medie mai scăzut, rata descreşterii era aceeaşi în toate
grupurile economice - la fel de joasă în suburbiile cele mai avute ca şi în
cartierele cele mai sărace din centrul oraşelor.
Dr. Thomas Achenbach, psiholog la Universitatea din Vermont, care
a efectuat aceste studii şi a colaborat pe teme similare cu colegi din alte
ţări - îmi spune că declinul însuşirilor emoţionale la copii pare să aibă o
dimensiune mondială. Semnele cele mai elocvente în acest sens sunt ratele
crescânde în rândul tineretului ale disperării, alienării, consumului de droguri,
criminalităţii şi violenţei, ale depresiilor sau dezordinilor alimentare, ale
sarcinilor nedorite, ale intoleranţei şi abandonului şcolar.
Această stare de fapt e rău prevestitoare pentru locurile de muncă:
creşte deficienţa inteligenţei emoţionale printre angajaţi, mai ales printre
stagiari. Majoritatea copiilor studiaţi de Achenbach spre sfârşitul anilor '80
vor avea vârsta de 20 de ani în 2000. Generaţia carenţială în inteligenţa
emoţională îşi face acum intrarea în rândul forţelor de m u n c ă .
Ceea ce caută patronii
Un sondaj făcut de patronii americani relevă faptul că mai mult de
jumătate dintre angajaţii lor nu sunt motivaţi pentru a învăţa în continuare
şi a-şi perfecţiona prestaţia. Patru din zece nu sunt capabili de a coopera
cu colegii lor şi abia 19% dintre cei care c a n d i d e a z ă la stagiatură dau
dovadă de autodisciplină în m u n c ă . 5
Din ce în ce mai mulţi patroni se plâng de lipsa de aptitudini sociale
la noii angajaţi. După cum se exprimă un director executiv al unui impor­
tant lanţ de restaurante: „Prea sunt mulţi tinerii care nu suportă critica -
iau o atitudine defensivă ori de câte ori li se dă un feedback al prestaţiei.
Reacţionează la un raport al activităţii lor ca şi cum ar fi vorba de un atac
la persoană."
Problema nu se referă numai la noii angajaţi - e valabilă şi pentru
unii mai în vârstă. în anii 1960 şi 1970, oamenii au frecventat şcoli de
resort cu rezultate bune. însă lumea e plină de bărbaţi şi femei calificaţi şi
cândva promiţători care s-au plafonat în decursul carierei - sau, şi mai rău,
au eşuat - din cauza unor lacune majore în planul inteligenţei emoţionale.
Dintr-o anchetă naţională despre cerinţele patronilor privind angajarea
stagiarilor reieşea că se acorda mai puţină importanţă capacităţilor tehnice
specifice şi mai mult a aptitudinii (de bază) de a învăţa la locul de muncă.
Pe lista patronilor mai figurează:
Noile criterii 13
• să ştii să asculţi şi să comunk i;
• adaptabilitate, răspunsuri creative în caz de obstacole sau eşecuri;
• autocontrol, încredere, motivaţie pentru a duce o sarcină până la
capăt, dorinţa de a progresa în carieră şi de a te mândri cu realizările
obţinute;
• eficienţă înăuntrul grupului şi în relaţiile interpersonale, capacitatea
de a media neînţelegerile;
• eficienţă în cadrul organizaţiei, dorinţă de a aduce o contribuţie,
potenţial de lider. 10
Dintre cele şapte trăsături dezirabile, numai una se referea la studii
liceale şi cunoştinţe de matematică.
Un sondaj asupra cerinţelor corporaţiilor pentru absolvenţii de ştiinţe
economice pe care îi angajează prezintă o listă similară." „Cele trei calităţi
mai solicitate sunt: a fi comunicativ, a crea şi a întreţine relaţii interpersonale
armonioase şi spirit de iniţiativă." Jill Fadule, director de management la
secţia de admitere şi sprijin financiar a Şcolii de Studii Economice Harvard,
îmi spune: „Empatia, capacitatea de a vedea în perspectivă, raporturi armo­
nioase cu ceilalţi şi cooperarea sunt aptitudinile pe care şcoala le caută la
candidaţi."
Călătoria noastră
Scriind această carte, mi-am propus un scop: acela de a fi un ghid în
cultivarea - întemeiată pe argumente ştiinţifice - inteligenţei emoţionale la
indivizi, grupuri şi organizaţii. La fiecare pas am încercat să validez aspectul
ştiinţific cu mărturiile unor oameni din diverse profesii şi organizaţii, iar
vocile lor se vor auzi de-a lungul întregului meu demers.
în Partea I prezint cazuistica din care reiese că inteligenţa emoţională
contează mai mult decât IQ-ul sau decât specializarea în determinarea unei
prestaţii excelente (de orice natură) la locul de muncă şi că deţine rolul
precumpănitor în arta conducerii.
Partea a ll-a prezintă în detaliu 12 însuşiri specifice oricărui tip de
activitate profesională, toate bazate pe autocontrol - printre care: iniţiativa,
onestitatea, încrederea în sine, dorinţa de reuşită - şi descrie contribuţia
unică pe care fiecare o aduce performanţei optime.
 D I N C O L O DE SPECIALIZARE
In Partea a lll-a descriu 13 calităţi-cheie în relaţiile interumane - cum
ar fi empatia şi discernământul (sau flerul) politic, aptitudinea de a negocia
cu diverse categorii de oameni, spiritul de echipă şi talentul de a conduce.
Acestea sunt calităţi care ne permit să navigam fără efort pe apele unei
organizaţii, în vreme ce alţii se scufundă.
Pe parcurs, cititorii sunt ajutaţi să-şi dea seama în ce stadiu se află
pe calea dezvoltării inteligenţei lor emoţionale. După cum voi arăta în
Capitolul 3, o performanţă de vârf nu ne cere să excelăm în toate aceste
calităţi, ci mai curând să avem câteva suficient de dezvoltate pentru a
atinge masa critică a reuşitei.
Partea a IV-a anunţă vestea cea bună: oricât de slabă ar fi o aptitudine,
ea poate fi îmbunătăţită. în ajutorul cititorilor doritori de a-şi dezvolta inteli­
genţa emoţională - şi de a evita pierderea de timp şi de bani - le ofer linii
directoare practice, fundamentate ştiinţific, pentru a-şi atinge scopul.
In sfârşit, Partea a V-a analizează efectele cultivării inteligenţei emoţio­
nale într-o organizaţie. Descriu o astfel de organizaţie şi arăt cum asemenea
practici nu se limitează la îmbunătăţirea performanţelor, ci fac din organi­
zaţie un loc de muncă care să ofere satisfacţii sau care să fie chiar atrăgător.
Mai arăt că acele companii care ignoră realităţile emoţionale ale angajaţilor
o fac pe propriul risc, iar organizaţiile care dau dovadă de inteligenţă emoţio­
nală sunt cele mai apte de a supravieţui - şi de a prospera - în anii viitori,
care se anunţă din ce în ce mai turbulenţi.
Cu toate că intenţia mea e de a oferi un ajutor, cartea de faţă nu vizează
autoajutorarea. Sunt mult prea multe cărţi pe piaţă care promit marea cu
sarea privind metodele de îmbunătăţire a inteligenţei emoţionale. Sunt
fără îndoială bine intenţionate, însă perpetuează concepţii greşite despre
treptele ce trebuie parcurse pentru dobândirea ei. în locul unor soluţii rapide
de moment, veţi găsi aici o serie de linii directoare realiste pentru însuşirea
calităţilor pe care le presupune inteligenţa emoţională. Aceste indicaţii sunt
rezultatul unor studii avansate despre noul mod de gândire, despre cerce­
tările de ultimă oră şi despre practicile model ale organizaţiilor din întreaga
lume.
Trăim într-o perioadă în care proiectele de viitor depind din ce în ce
mai mult de autocontrol şi de arta cu care ştim să întreţinem relaţiile inter­
personale. Sper să pot oferi câteva îndrumări practice de natură să preîntâm­
pine provocările viitorului, care se anunţă ameninţătoare pentru noi, atât
ca indivizi, cât şi ca oameni de afaceri.
2
COMPETENŢELE „VEDETELOR"
Era la începutul anilor '70, c â n d protestul mondial al tineretului
împotriva războiului din Vietnam ajunsese la apogeu. O bibliotecară care
lucra la o Agenţie Americană de Informaţii din străinătate primise nişte
veşti proaste: un grup de studenţi avea de gând să-i incendieze biblioteca.
Printre studenţii activişti care o ameninţau avea însă şi nişte prieteni. La
prima vedere, reacţia ei poate părea naivă ori temerară - sau şi una, şi alta:
a invitat grupul să-şi ţină mitingurile în biblioteca ei.
Dar a invitat şi câţiva americani rezidenţi în acea ţară, ca să-i asculte
- c r e â n d astfel posibilitatea unui dialog, în locul unei confruntări. Procedând
în felul acesta, şi-a transformat în capital relaţia cu cei câţiva lideri ai stu­
denţilor pe care îi cunoscuse şi în care avea încredere - cum aveau şi ei în
ea. Tactica a deschis noi căi de înţelegere reciprocă, întărind prietenia ei
cu liderii studenţilor. Biblioteca a scăpat neatinsă.
Bibliotecara a dat dovadă de un superb simţ de negociere ori de me­
diere, fiind capabilă de a înţelege evoluţia unei situaţii tensionate şi de a
găsi soluţia justă pentru a-i apropia pe oameni, în loc de a-i învrăjbi. Sediul
ei a scăpat de pagubele suferite de alte sedii americane, al căror personal
nu a avut acest talent.
Bibliotecara se numără printre cei câţiva tineri diplomaţi ai Departa­
mentului de Stat consideraţi „superstaruri", care au fost intens intervievaţi
de o echipă condusă de profesorul David McClelland de la Harvard.'
La vremea aceea eram doctorand la McClelland, iar el m-a atras în
programul său de cercetare. Rezultatele studiilor sale l-au îndemnat pe
McClelland să publice o lucrare care a declanşat o revoluţie în concepţiile
privind bazele excelenţei profesionale.
Explorând ingredientele performanţelor de excepţie în activitatea pro­
fesională, McClelland se alăturase unei mişcări a cărei primă fundamentare
ştiinţifică apăruse la începutul secolului al XX-lea în lucrările lui Frederick
Taylor. Experţii din şcoala tayloristă a eficienţei au investigat universul muncii,
analizând cele mai eficiente mişcări mecanice pe care le putea face corpul
unui muncitor. Etalonul muncii umane era maşina.
Pe urmjgje taylorismului s-a ivit alt standard de evaluare: testul IQ.
Criteriul corect al excelenţei, argumentau susţinătorii luT, el'ă capacilalfcM
minţii umane.
 D I N C O L O DE SPECIALIZARE
Ulterior, o dată cu gândirea freudiană, un nou val de experţi a declarat
( ă, in .ilară de IQ, personalitatea ar fi un ingredient al măiestriei. Prin anii
'60, ieste ale personalităţii şi tipologiile - dacă, de exemplu, o persoană
era intro sau extravertită, dacă aparţinea tipului „senzitiv" ori „cerebral" -
au fost incluse în standardele de evaluare ale potenţialului activităţii
prestate.
Se ivea însă o problemă. Multe dintre testele personalităţii fuseseră
gândite în scopuri cu totul diferite, de pildă diagnosticarea unor dezordini
psihice; în consecinţă, previziunile privind performanţele reale ale lucră­
torilor se dovedeau mediocre. Nici testele IQ nu erau infailibile: persoanele
cu IQ mare aveau prestaţii mediocre, în timp ce altele, cu un IQ mediu,
ajungeau la performanţe deosebit de bune.
Lucrarea lui McClelland din 1973, „A testa mai curând competenţa
decât inteligenţa", a schimbat termenii dezbaterii. El afirma că tradiţionalele
competenţe universitare, calificativele şcolare, referinţele favorabile nu erau
revelatoare pentru calitatea prestaţiilor, nici pentru reuşita în viaţă. Pro­ 2
punea în schimb un set de competenţe specifice, incluzând autodisciplina,
iniţiativa şi empatia, care să-i d e o s e b e a s c ă pe cei care excelau în m u n c ă
de cei apţi doar de a-şi păstra slujba. Iar, pentru a identifica ce anume
c a r a c t e r i z e a z ă performanţele e x c e p ţ i o n a l e într-un anumit domeniu,
McClelland preconiza studiul „vedetelor" şi stabilirea capacităţilor lor.
Lucrarea sa a iniţiat o abordare cu totul nouă a criteriului excelenţei,
anume evaluarea calităţilor în funcţie de specificul activităţii. Conform
acestei tradiţii, o „competenţă" este o trăsătură personală ori un set de
deprinderi care permite obţinerea unor performanţe superioare sau o
eficienţă mai mare în muncă - cu alte cuvinte, o abilitate care adaugă o
valoare economică certă eforturilor depuse de către o persoană.
Această concluzie a declanşat în ultimul sfert de veac o serie de cerce­
tări asupra a sute de mii de lucrători, de la funcţionari la cadre de conducere
din organizaţii de amploarea guvernului SUA şi AT&T, până la întreprinderi
minuscule de o singură persoană. Rezultatele au evidenţiat o bază comună
a talentelor personale şi sociale, ingredientul-cheie al succesului: inteligenţa
emoţională.
Programatorul care îşi alungă clienţii
Doi programatori descriu metodele lor de lucru, anume alcătuirea
unor programe care să satisfacă cerinţele urgente ale clienţilor lor, cu toţii
oameni de afaceri. Primul relatează: „L-am auzit spunând că şi-ar dori
toate datele pe un format simplu, care să încapă pe o singură pagină."
Competenţele „vedetelor" 17
Spre deosebire de el, cel de-al doilea pare să întâmpine dificultăţi.
Nu menţionează cerinţele clienţilor săi, în schimb înşiră un pomelnic de
detalii tehnice: Compilerul HP3000/30's BASIC funcţiona prea încet, aşa
că am recurs direct la limbajul curent al computerului." Cu alte cuvinte,
pune accentul pe maşini, şi nu pe oameni.
Cel dintâi programator s-a distins la serviciu prin capacitatea lui de a
întocmi programe „prietenoase", altfel spus, uşor accesibile de către benefi­
ciari; al doilea s-a dovedit mediocru în îndeplinirea sarcinii primite - de
fapt şi-a alungat clientul.
Primul programator dovedeşte că e dotat cu inteligenţă emoţională;
al doilea exemplifică absenţa ei. Amândoi au fost intervievaţi după metoda
lui McClelland pentru detectarea capacităţilor care caracterizează marii
performeri în orice tip de activitate. 3
Concluziile originale ale lui McClelland se întemeiau pe cercetările
făcute pentru corporaţii şi organizaţii precum Departamentul de Stat al
SUA, care îi ceruse să evalueze capacităţile unor demnitari de la Externe,
acei tineri diplomaţi care reprezintă America în străinătate. Asemenea
personalului din comerţ sau responsabililor cu relaţiile cu publicul dintr-o
corporaţie de anvergură, serviciul real al acestor demnitari este de a
„comercializa" America, de a cultiva la oameni din alte ţări sentimente
pozitive faţă de SUA.
Selecţia pentru aceste posturi diplomatice era o barieră formidabilă,
peste care nu puteau trece decât cei cu o formaţie universitară. Testul de
selecţie evalua calităţile pe care înalţii funcţionari de la Departamentul de
Stat le considerau indispensabile unui diplomat - înainte de toate, o pregă­
tire temeinică în disciplinele universitare, cum ar fi istoria şi cultura Americii,
fluenţă verbală şi specializare într-un domeniu, de exemplu cel economic,
însă examenul reflecta numai măsura în care candidaţii îşi însuşiseră
disciplinele predate.
Aceste scoruri erau însă repere mediocre ale felului în care noii diplo­
maţi aveau să se descurce la Frankfurt, Buenos-Aires sau Singapore. în 4
realitate, ratingul performanţei lor pe „teren" se corela negativcu rezultatele
testului folosit la selectarea lor; stăpânirea disciplinelor universitare se
dovedea nu numai irelevantă, ci, mai rău, chiar dăunătoare pentru compe­
tenţele necesare acelei forme speciale de comercializare cunoscută sub
numele de diplomaţie.
Importantă era un alt fel de competenţă, constatase McClelland. Când
a intervievat supervedetele - cei pe care Departamentul de Stat îi identifi­
case ca pe cei mai sclipitori şi eficienţi tineri diplomaţi - şi i-a comparat
cu omologii lor mediocri, diferenţele cele mai grăitoare au apărut în cadrul

ia I )IN( O L O DE SPECIALIZARE
unul sel de însuşiri psihologice pe care testele IQ sau teoretice pur şi simplu
nu Ir puteau estima.
Printre testele radical diferite preconizate de McClelland se număra o
foarte perspicace evaluare a capacităţii de a discerne emoţiile - recent
Instrumentată de un coleg de la Harvard. în acest test, oamenii urmăresc
fragmente de videoclipuri în care apar diverse persoane vorbind despre
situaţii tensionate din punct de vedere emoţional, cum ar fi un divorţ sau
fricţiuni în cadrul serviciului. Un filtru electronic alterează banda sonoră;
5
ca atare nu se percep cuvintele, ci doar intonaţia, inflexiunile revelatoare
ale sentimentelor resimţite.
McClelland a constatat că „vedetele" percepeau cu mult mai multă
acurateţe emoţiile vorbitorilor decât diplomaţii mediocri. Faptul se reflecta
în aptitudinea de a descifra mesaje emoţionale emise de persoane având
o cu totul altă pregătire decât a lor, chiar dacă nu înţelegeau limba respec­
tivă - o calitate crucială nu numai pentru diplomaţi, dar şi pentru întreaga
lume a afacerilor, care îşi face un capital din diversitate (a trata cu oameni
de diferite origini).
De nenumărate ori, descriind momentele critice din timpul serviciului,
diplomaţii relatau situaţii extrem de delicate, asemănătoare cu aceea a biblio­
tecarei pacificatoare. însă, în cazul diplomaţilor dotaţi cu mai puţină
perspicacitate socială, poveştile se încheiau de cele mai multe ori cu situaţii
explozive, cauzate de inabilitatea de a-i intui pe oamenii cu care aveau
de-a face sau de a se comporta în mod adecvat cu ei.
Domeniile excelenţei: limitele IQ-ului
Două dintre cele mai inteligente persoane (cel puţin în p|an teoretic)
pe care le-am cunoscut vreodată au urmat în carieră traiectorii izbitor de
diferite.
Unul mi-a fost prieten la colegiu în anul întâi şi avusese scoruri exce­
lente la testele de admitere. Dar nu-l trăgea inima să înveţe, chiulea, îşi
preda întotdeauna lucrările cu întârziere. Pentru o vreme, a şi renunţat la
studii şi şi-a luat licenţa abia după zece ani. Astăzi aflu că este mulţumit
lucrând în particular în calitate de consultant în computere.
Celălalt era un geniu matematic, intrat la liceu la vârsta de 10 ani,
absolvent la 12 ani şi luându-şi doctoratul în matematici teoretice la
Oxford, la 18 ani. în liceu era cam scund pentru vârsta lui şi, fiind şi mult
mai tânăr, toţi îl depăşeau cu un cap şi jumătate. Era de d o u ă ori mai
inteligent decât oricare dintre noi şi de aceea mulţi îi purtau pică. Era luat
peste picior şi bruscat, însă, în ciuda faptului că era mic de înălţime, nu se
(Competenţele „vedetelor" 19
dădea bătut. Ştia să ţină piept tuturor haidamacilor din şcoală. Dârzenia
lui era pe măsura intelectului său - ceea ce explică faptul, auzit de curând,
că se află acum în fruntea uneia dintre cele mai prestigioase catedre de
matematici din lume.
Ţinând seama de accentul pe care şcolile şi testele de admitere îl pun
pe coeficientul de inteligenţă, acesta - luat separat - explică surprinzător
de puţin realizările profesionale şi reuşitele în viaţă. Când scorurile testelor
IQ sunt corelate cu prestaţiile oamenilor în cursul carierei, evaluarea maximă
a IQ-ului indică circa 25%. O analiză mai atentă sugerează totuşi că mai
6
apropiată de realitate este cifra de 10%, poate 4%. 7
Ceea ce înseamnă că IQ-ul nu explică 75% dintre succesele profesio­
nale, dacă nu chiar, în cel mai rău caz, 96%. Altfel spus, nu poate aprecia
cine reuşeşte şi cine eşuează. De pildă, un studiu despre absolvenţii în drept,
medicină, pedagogie şi economie de la Harvard, a relevat că scorurile de
la examenele de admitere - surogat de IQ - aveau o corelaţie nulă sau
negativă cu succesul lor real în carieră. 8
In mod paradoxal, IQ-ul reuşeşte prea puţin să prevadă şansele de
succes ale unui grup de oameni suficient de inteligenţi pentru a manageria
domeniile cele mai exigente sub aspect intelectual - iar valoarea inteligenţei
emoţionale în reuşita profesională creşte proporţional cu barierele de inteli­
genţă puse în calea succesului într-un anumit domeniu. în programele
M B A (masterat în administrarea afacerilor) sau în cariere precum ingineria,
dreptul ori medicina, unde selecţia profesională se concentrează aproape
exclusiv pe capacităţile intelectuale, inteligenţa emoţională are mai multă
pondere decât IQ-ul în determinarea potenţialilor lideri.
„Ceea ce aţi învăţat în şcoală îi evidenţiază pe performerii excelenţi
în doar câteva dintre cele cinci, şase sute de sute de servicii în care am făcut
investigaţii asupra competenţelor", spune Lyle Spencer Jr., director al depar­
tamentului de cercetare şi tehnologie globală şi cofondator al firmei de
consultanţă create de McClelland, devenită azi Hay/McBer. „E doar o capa­
9
citate de prag de care ai nevoie pentru a pătrunde în domeniu, însă ea nu
face din tine o vedetă. Talentele specifice inteligenţei emoţionale contează
mult mai mult în performanţa de excepţie."
Importanţa paradoxală a inteligenţei emoţionale în disciplinele exi­
gente sub aspect cognitiv este înainte de toate o consecinţă a dificultăţii
impuse de admitere. în domeniile tehnice, pragul de trecere obişnuit este
un IQde 110-120. Rezultatul efortului dea trece la admitere o barieră atât
10
de înaltă este următorul: deoarece toată lumea e în topul de circa 10%,
avantajul competitiv pe care-l oferă IQ-ul este relativ mic.
In cursul carierei, nu concurăm cu oameni lipsiţi de inteligenţa necesară
pentru a pătrunde şi a rămâne în domeniul nostru - ci mai curând cu grupul
.'II D I N C O L O DE SPECIALIZARE
mul) mal restrâns al i elor care au reuşit să învingă greutăţile studiilor, ale
exameneloi de admitere şi ale altor provocări de ordin intelectual pentru
.1 ni upa lo( ul întâi.
I leoarece inteligenţa emoţională nu este nici pe departe un factor de
talia K^-ului pentru a fi selectat pentru aceste domenii, există printre aceşti
profesionişti mai multă variaţie în sfera „soft" decât în cea a IQ-ului. Diferenţa
dintre cei aflaţi la extremităţile de sus şi de jos ale scalei inteligenţei emoţio­
nale este foarte mare şi a fi „în top" conferă un avantaj competitiv major,
lată că talentele „soft" se dovedesc factori mai mari de succes în sferele
„hard".
Al doilea domeniu: specializarea
O dilemă: eşti ataşat cultural al ambasadei Statelor Unite în Africa de
Nord şi primeşti o telegramă de la Washington în care ţi se cere să proiectezi
un film prezentând un politician american extrem de rău văzut în ţara
respectivă.
Dacă îl prezinţi, localnicii se vor considera ofensaţi. Dacă n-o faci,
cei de la sediul central se vor nelinişti.
Cum procedezi?
Situaţia nu este ipotetică: a fost chiar împrejurarea dificilă în care s-a
aflat unul dintre diplomaţii studiaţi de McClelland. îşi aminteşte: „Ştiam
că, dacă proiectam filmul, sediul avea să fie incendiat a doua zi de vreo
cinci sute de studenţi înfuriaţi. Washingtonul, în schimb, considera filmul
important. Urma să găsesc o soluţie pentru a prezenta filmul, pentru ca
ambasada să poată comunica la Washington că îi îndeplinise cerinţa şi
totuşi să nu îi ofensez pe oamenii din această ţară."
Soluţia lui? Filmul a fost proiectat în ziua unei sărbători religioase
locale, ştiind că nimeni nu putea veni.
Această scăpărare de bun simţ e un exemplu de inteligenţă emoţională,
în care expertul şi experienţa şi-au spus cuvântul." în afara IQ-ului, talentele
noastre practice, conjugate cu competenţa tehnică, ne determină perfor­
manţele de zi cu z i . Indiferent de potenţialul intelectual, ceea ce este hotărâtor
în exercitarea unei anumite profesiuni este specializarea - corpusul total
al unor informaţii specifice - şi simţul practic.
Medicii cei mai competenţi, de exemplu, sunt cei care sunt la curent
cu cercetările de ultimă oră şi dispun de o vastă experienţă, transmisă şi
personală - factori care reies din felul cum pun diagnosticele şi îşi tratează
pacienţii. Energia, imboldul de a fi la zi sunt mai importante în ajutorul dat
bolnavilor decât scorurile lor la admiterea în Facultatea de Medicină.
Competenţele „vedetelor" 21
Calitatea de expert rezultă în mare măsură dintr-o combinaţie între
bunul simţ, cunoştinţele specifi< e şi < ompetenţele dobândite pe parcursul
efectuării unei anumite activităţi. A deveni expert înseamnă a fora în adân­
cime. Se manifestă ca o viziune de dinăuntru a secretelor unei meserii -
cunoaşterea reală a unei profesiuni pe care numai experienţa o aduce cu
sine.
Asemenea calităţi pragmatice au fost studiate intensiv de psihologul
Robert Sternberg de la Yale, o autoritate în materie de inteligenţă şi succes. 12
Prin testele făcute unor manageri de la companii Fortune 500, Sternberg a
descoperit că inteligenţa practică pare să joace cel puţin acelaşi rol ca IQ
în reuşitele profesionale. 13
Pe de altă parte, inteligenţa practică e rareori factorul principal în
performanţele profesionale excepţionale. „în sutele de studii riguroase în
care am comparat marii performeri cu alţii de nivel mediu din companii
internaţionale, diferenţa nu rezultă din gradul de specializare", spune Ruth
Jacobs, consultant principal la Hay/McBer din Boston.
„Specializarea e o competenţă de bază. Ai nevoie de ea pentru a intra
în serviciu şi a te achita de atribuţiile tale, însă felul cum o faci şi celelalte
calităţi pe care le adaugi specializării sunt determinante pentru perfor­
manţă", continuă Jacobs. „Eşti în stare să transpui specializarea în ceva
valabil, ceva care să se evidenţieze? Dacă nu, diferenţa e minimă."
Supervizorii tehnicienilor şi ai muncitorilor calificaţi, de pildă, trebuie
să aibă un anumit grad de specializare în domeniul respectiv; ar fi aproape
imposibil de a presta o astfel de activitate fără a avea anumite cunoştinţe
în domeniu. însă această specializare este o cerinţă de „prag" şi însuşirile
care îi deosebesc pe bunii supervizori din domeniile tehnice nu sunt de
ordin tehnic, ci depind mai degrabă de felul cum se comportă cu oamenii. 14
Prin urmare, e x p e r i e n ţ a şi specializarea au un anumit grad de
importanţă, ca şi IQ-ul, însă lucrurile stau cu totul diferit când e vorba de
excelenţă.
Al treilea domeniu: inteligenţa emoţională
Sternberg relatează povestea a doi studenţi, Penn şi Matt, cu valoare
de avertisment. Penn era un student strălucit şi creativ, unul dintre cele
mai reuşite exemplare pe care le poate oferi Universitatea Y a l e . Necazul
15
cu Penn era că ştia că este excepţional - şi, după cum se exprima un profesor,
era „inimaginabil de arogant". Penn, în ciuda talentelor sale, îi îndepărta
pe oameni, mai ales pe cei cu care lucra. Oricum, tot ceea ce aşternea pe
hârtie era impresionant. După ce şi-a luat licenţa, Penn a avut mare căutare:
 D I N C O L O DE SPECIALIZARE
toate organizaţiile! ompatibilecu profilul său i-au propus interviuri de anga­
jare, era i onsiderat o somitate mondială în devenire - cel puţin pe baza
„icsuiiH'-ului" său. însă aroganţa lui Penn i s-a pus mereu de-a curmezişul:
a sfârşit prin a fi acceptat doar de o companie de mâna a doua.
Matt, alt student de la Yale, din acelaşi domeniu cu Penn, nu era atât
de sclipitor din punct de vedere teoretic, în schimb era un adevărat expert
în relaţiile interpersonale; oricine lucra cu el îl plăcea. După opt interviuri,
Matt a primit şapte oferte de angajare şi a urcat din succes în succes în
branşa sa, în timp ce Penn a fost concediat după doi ani din primul său loc
de muncă.
Penn ducea lipsă de inteligenţă emoţională, iar Matt avea din plin.
însuşirile inteligenţei emoţionale sunt sinergice cu cele pur intelectuale;
performanţele de excepţie le implică pe amândouă. Cu cât un serviciu este
mai complex, cu atât creşte importanţa inteligenţei e m o ţ i o n a l e - d e o a r e c e
o deficienţă a ei poate afecta calitatea prestaţiei şi în plan intelectual, şi în
cel al specialităţii. Să luăm ca exemplu un funcţionar superior pus în situaţia
de a administra o afacere familială în valoare de 65 de milioane de dolari
- el fiind primul director general din afara familiei. 16
Un cercetător, folosind metoda interviului pentru a evalua nivelul
său intelectual şi capacitatea de a face faţă unor probleme complexe, a
constatat că se situa la cel mai înalt nivel, „al şaselea", deci inteligenţa sa
îl făcea apt, din punct de vedere teoretic, de a fi directorul general al unei
firme mondiale sau chiar de a guverna o ţară. însă în timpul interviului a
17
venit vorba şi despre motivul care l-a determinat să plece din postul pre­
cedent. Fusese concediat deoarece se dovedise incapabil de a-şi trage
subordonaţii la răspundere pentru mediocritatea prestaţiilor.
„Era un subiect fierbinte pentru el", îmi spuse cercetătorul. „S-a înroşit
la faţă, a început să gesticuleze - era fără îndoială peste măsură de agitat.
A reieşit că noul său patron, proprietarul companiei, îl criticase chiar în
dimineaţa aceea din acelaşi motiv; nu mai înceta să povestească cât de
greu îi venea să trateze cu angajaţii neperformanţi, mai ales când aveau o
anumită vechime în companie. Şi - notă cercetătorul - tulburarea îi afecta,
fireşte, capacitatea de a face faţă unor situaţii mai complexe."
Pe scurt, emoţiile necontrolate îi pot determina chiar şi pe oamenii
inteligenţi să se comporte stupid. Doug Lennick, vicepreşedinte executiv
la American Express Financial Advisors, mi-a declarat: „Aptitudinile nece­
sare pentru a avea succes se măsoară în caii-putere ai intelectului - însă e
nevoie şi de calităţi de ordin afectiv pentru a dinamiza întregul potenţial
al talentelor. Motivul pentru care oamenii nu-şi mobilizează întregul
potenţial este lipsa lor de autocunoaştere emoţională."
( umpetenjele „vedetelor" 23
Marea discrepanţă
Era duminica de Super Bowl, ziua sacrosantă când majoritatea bărba­
ţilor americani stau ţintuiţi în faţa televizorului. Un zbor de la New York la
Detroit fusese amânat cu două ceasuri, iar tensiunea p a s a g e r i l o r - î n majo­
ritate oameni de afaceri - devenise palpabilă. Când, în sfârşit, au sosit la
Detroit, o misterioasă deplasare a rampei de abordare a obligat avionul să
se oprească la vreo sută de metri de poartă. Deja exasperaţi de întârziere,
pasagerii au sărit în picioare.
Una dintre stewardese se îndreptă spre microfon. Cum să-i convingă
pe oameni să se reaşeze la locurile lor până ce avionul va rula până în
dreptul porţii?
Nu anunţă cu o voce gravă: „Regulamentele federale prevăd să rămâ­
neţi aşezaţi până când avionul se va putea îndrepta spre poartă". Dimpotrivă,
îngână pe un ton melodios, amintind mustrarea jucăuşă făcută unui copilaş
adorabil care a făcut o prostioară şi poate fi certat: „Vaaai! V-aa-ţi ri-di-cat
în pi-cioaa-re!"
Toată lumea a izbucnit în râs. S-au reaşezat cu toţii până ce avionul a
ajuns la poartă. Şi, date fiind împrejurările, pasagerii au coborât din avion
surprinzător de bine dispuşi.
Ceea ce ne subminează calităţile este discrepanţa dintre vocea minţii
şi cea a inimii sau, în termeni mai tehnici, dintre cerebralitate şi emoţie.
Unele însuşiri sunt pur intelectuale, cum ar fi raţionamentul analitic, sau
specializarea tehnică. Altele îmbină gândirea cu sentimentele; pe acestea
la numim „competenţe e m o ţ i o n a l e " .18
Toate calităţile emoţionale implică o anumită disponibilitate afectivă,
o anumită sensibilitate, un anumit talent, în afara altor elemente de natură
cognitivă (memorie, percepţie etc.) care intră în joc. Fapt care contrastează
cu facultăţile pur intelectuale, pe care şi un computer programat le poate
executa la fel de bine ca un om. O voce digitalizată ar fi putut anunţa: „Regu­
lamentele federale prevăd ca pasagerii să rămână la locurile lor până ce
vom ajunge la poartă".
Insă tonul emfatic al unei voci computerizate n-ar fi avut niciodată
efectul obţinut de isteaţa stewardesă. Oamenii s-ar fi supus în silă unei direc­
tive a unui robot, dar nu şi-ar fi schimbat dispoziţia, aşa cum a reuşit să facă
stewardesa. S-a dovedit capabilă de a găsi exact nota justă a registrului
emotiv - ceva ce nici c a p a c i t ă ţ i l e strict intelectuale umane şi nici
computerul nu o pot face (cel puţin deocamdată). 19
Să luăm un exemplu: capacitatea de a comunica.
24 DINCOLO DE SPECIALIZARE
în timp ce dactilografiez acest text, pot consulta programul meu „soft"
privind acurateţea gramaticală. Dar nu-i pot cere să controleze forţa emoţio­
nală a scriiturii mele, gradul ei de pasiune implicată sau talentul ei de a-i
sensibiliza pe cititori. Aceste elemente, hotărâtoare pentru o comunicare
eficientă, ţin de domeniul afectiv: capacitatea de a cântări reacţiile audi­
toriului, de a acorda fin o prezentare pentru a-i mări impactul emoţional.
Argumentele cele mai convingătoare se adresează atât inimii, cât şi
minţii. Orchestraţia intimă dintre raţiune şi sentiment e mijlocită de un fel
de „cale regală" din creier, un mănuchi de neuroni ce conectează lobii
prefrontali din spatele frunţii - ce formează centrul cerebral care răspunde
de luarea deciziilor - cu o zonă aflată adânc în interiorul creierului, sediul
emoţiilor noastre. 20
O deteriorare a acestei conexiuni afectează reacţiile emoţionale ale
oamenilor, chiar dacă facultăţile intelectuale rămân neatinse. Cu alte cuvinte,
aceste persoane ar obţine scoruri satisfăcătoare la testele IQ şi la alte măsu­
rători ale capacităţilor cognitive. însă în cadrul profesiunii - dar şi în viaţă
- n-ar dispune de acea ingeniozitate de care a dat d o v a d ă stewardesa şi
care ţine de sfera sentimentelor.
Astfel, discrepanţa dintre capacităţile strict intelectuale şi cele care depind
de inteligenţa emoţională reflectă o disfuncţie paralelă în creierul uman.
Competenţa emoţională
Competenţa emoţională este o însuşire dobândită, întemeiată pe
inteligenţă emoţională, şi al cărei rezultat este o performanţă profesională
ieşită din comun. Să luăm, de pildă, subtilitatea stewardesei. A avut o
21
influenţă cu totul remarcabilă; iată o superbă exemplificare a ceea ce nu­
mesc competenţă emoţională, determinându-i pe ceilalţi să răspundă în
maniera dorită. în miezul acestei calităţi se află două talente: empatia,
arta de a citi sentimentele celorlalţi, şi abilitatea în relaţiile sociale, care
permite gestionarea ingenioasă a acelor sentimente.
Inteligenţa emoţională ne determină potenţialul de a ne însuşi abilităţi
practice bazate pe cinci elemente: conştiinţa propriilor afecte, reacţii şi
resurse; motivaţia; autocontrolul; empatia; sociabilitatea. Competenţa
noastră emoţională arată proporţia în care am izbutit să transferăm acest
potenţial în randament profesional. De exemplu, a fi un bun vânzător în­
seamnă a avea c o m p e t e n ţ ă emoţională bazată pe empatie. De asemenea,
onestitatea este o calitate bazată pe autocontrol, stăpânirea impulsurilor şi
a umorilor noastre. Atât empatia, cât şi onestitatea sunt calităţi care pot
genera prestaţii excelente.
Competenţele „vedetelor" 25
A avea o inteligenţă emoţională excepţională nu garantează şi dobân­
direa acelor însuşiri emoţionale ( are < ontează în profesie: înseamnă doar
că există un potenţial excelent pentru a le deprinde. De exemplu, o persoană
poate fi extrem de empatică şi totuşi nu a învăţat încă deprinderile bazate
pe empatie pentru a fi un formator sau mentor de prim rang, un expert în
vânzări sau în formarea unei echipe plecând de la un grup eterogen. O
paralelă în muzică: cineva înzestrat cu un registru vocal deosebit care, să
zicem, a urmat cursuri de canto şi, în cele din urmă, a devenit un excep­
ţional tenor de operă. în lipsa unor studii n-ar fi putut face carjeră, în ciuda
potenţialului primar - un Pavarotti care nu s-a putut afirma.
Calităţile emoţionale se asociază în grupuri, bazate fiecare pe o anu­
mită competenţă a inteligenţei emoţionale. Competenţele de fond ale inteli­
genţei e m o ţ i o n a l e sunt vitale pentru dobândirea capacităţilor necesare la
locul de muncă. De pildă, cine nu are simţul sociabilităţii nu va fi apt de
a-i convinge sau de a-i inspira pe ceilalţi, nici de a conduce echipe sau de
a cataliza schimbările care se impun. Dacă nu e conştient de propriile
emoţii şi reacţii, nu-şi va lua în seamă slăbiciunile şi va fi lipsit de încrederea
în sine care derivă din conştiinţa propriilor potenţialuri şi resurse.
Tabelul 1 indică relaţiile dintre cele cinci dimensiuni ale inteligenţei
emoţionale şi cele douăzeci şi cinci de competenţe e m o ţ i o n a l e . Nimeni
22
dintre noi nu este perfect în această privinţă: avem în mod inevitabil un
anumit profil de posibilităţi şi limite. Insă, după cum vom vedea, ingredi­
entele unei performanţe excepţionale presupun înzestrarea cu doar câteva
dintre aceste însuşiri, cel puţin cinci sau şase, şi condiţia ca ele să fie distri­
buite în cele cinci zone ale inteligenţei emoţionale. Altfel spus, sunt multe
căi care duc la excelenţă.
Aceste însuşiri ale inteligenţei emoţionale sunt:
• Independente - fiecare aduce prestaţiei în m u n c ă o contribuţie
unică.
• Interdependente - într-o oarecare măsură, fiecare se inspiră din
celelalte, interacţionând intens.
• Ierarhizate-însuşirile inteligenţei emoţionale se edifică în straturi
suprapuse. De pildă, conştiinţa propriilor sentimente şi reacţii este
esenţială pentru a avea autocontrol şi empatie; autocontrolul şi
conştiinţa de sine contribuie la edificarea motivaţiei şi toate patru
se combină în sociabilitate.
26 DINCOLO DE SPECIALIZARE (Competenţele „vedetelor" 27

• Necesare, dar nu suficiente-a poseda una dintre calităţile de fond

ale inteligenţei emoţionale nu este garanţia că persoanele respec­
Motivaţia
tive vor dovedi sau manifesta abilităţi asociate, cum ar fi spiritul de Tendinţele emoţionale care ghidează îndeplinirea ţelurilor propuse
colaborare sau aptitudini de lider. Factori de tipul climatului intern (Vezi Cap. 6)
al organizaţiei sau interesul persoanei în activitatea prestată vor fi
• Dorinţa de a reuşi: străduinţa de a progresa sau de a atinge nivelul
de asemenea determinanţi în manifestarea competenţei în sine. excelenţei;
• Implicarea: alinierea la obiectivele comune ale grupului sau ale
• Generice-lista generică e aplicabilă, într-o oarecare măsură, tuturor organizaţiei;
profesiunilor, cu toate că fiecare profesiune solicită competenţe • Iniţiativa: disponibilitatea de a acţiona ori de câte ori se iveşte o
diferite. oportunitate;
• Optimismul: perseverenţa în urmărirea obiectivelor propuse, în
TABELUL 1 ciuda obstacolelor sau a nereuşitelor.

STRUCTURA COMPETENŢELOR EMOŢIONALE De ordin social

Aceste aptitudini determină calitatea relaţiilor noastre cu ceilalţi.
De ordin personal
A c e s f e aptitudini determină felul în care ne situăm şi reacţionăm Empatia
faţă de noi înşine.
Perceperea sentimentelor, nevoilor şi preocupărilor celorlalţi
Conştiinţa de sine (Vezi Cap. 7)

Cunoaşterea propriilor stări interioare,, preferinţe, resurse şi intuiţii

• A-i înţelege pe ceilalţi şi felul lor de a privi lucrurile: a simţi senti­
(Vezi Cap. 4) mentele celorlalţi şi a participa afectiv la preocupările sau îngrijo­
rările lor;
• Percepţia propriei vieţi afective: recunoaşterea propriilor emoţii,
• A-iajutape ceilalţi să evolueze:a percepe posibilităţile de progres
sentimente, şi a efectelor lor;
ale altora şi a-i ajuta să-şi dezvolte talentele;
• Autoaprecierea corectă: cunoaşterea propriilor forţe şi slăbiciuni;
• Simţul de orientare în serviciu: a anticipa, a identifica şi a împlini
• încrederea în sine: un puternic simţ al valorii personale.
cerinţele clienţilor;
• A şti să valorifici diversitatea etnică şi rasială: a cultiva oportunităţi
Stăpânirea de sine prin intermediul oamenilor de diverse origini;
Controlul asupra stărilor interioare, impulsurilor şi resurselor • Discernământul politic: a percepe curentele emoţionale şi relaţiile
(Vezi Cap. 5) de putere.

• Autocontrolul:ţinerea sub control a emoţiilor şi impulsurilor; Sociabilitatea

• Onestitatea sau credibilitatea (a i nspi ra încredere); respectarea stan­
Aptitudinea de a induce celorlalţi reacţiile dorite
dardelor de onestitate şi integritate;
(Vezi Cap. 8 şi 9)
• Conştiinciozitatea:asumarea răspunderii pentru prestaţiile personale;
• Adaptabilitatea: flexibilitate în faţa schimbărilor; • Exercitarea /n/7uen/e;:folosirea unor tactici eficiente de persuasiune;
• Spiritul inovator: a fi deschis faţă de noi idei, noi abordări şi noi • Comunicarea:a asculta cu receptivitate şi a transmite mesaje con-
informaţi i
 D I N C O L O DE SPECIALIZARE
• Aplanarea conflictelor: a negocia şi a rezolva divergenţele;
• Arta conducerii:a inspira şi conduce indivizi şi grupuri;
• Catalizarea schimbărilor: a iniţia sau a gestiona schimbările care
intervin;
• Crearea de legături: a crea şi a întreţine relaţii avantajoase;
• Colaborarea şi cooperarea: a conlucra cu ceilalţi în îndeplinirea
de scopuri comune;
• Munca în echipă: crearea unei sinergii de grup în vederea obiec­
tivelor colective.
Lista oferă mijlocul de a ne inventaria forţele şi de a repera calităţile
pe care dorim să le cultivăm.
Părţile a ll-a şi a lll-a ale cărţii prezintă fiecare dintre aceste calităţi în
detaliu, descriind cum se manifestă în deplinătatea lor şi ce se întâmplă
când lipsesc. Poate că sunt cititori doritori de a se informa despre unele
calităţi care îi interesează direct - capitolele referitoare la ele se succed
într-o anumită ordine, însă ea nu trebuie neapărat respectată.
Cei mai buni: de ce şi cum
Aceleaşi calităţi îi pot face pe oameni să exceleze în diferite profesiuni.
De pildă, la departamentul de asigurări pe viaţă al Crucii Albastre, repre­
zentanţii serviciului cu publicul sunt foarte stăpâni pe sine, conştiincioşi şi
empatici. Pentru managerii de succes din comerţul cu amănuntul, calită-
ţile-cheie includ acelaşi triumvirat- autocontrol, conştiinciozitate şi empatie
-, la care se adaugă o a patra, simţul de orientare în serviciu. 23
Capacităţile implicate în realizările de succes pot varia pe măsura
avansărilor în funcţie; în organizaţiile foarte mari, un director cu experienţă
trebuie să aibă mai mult discernământ politic decât un manager de nivel
mediu. Iar anumite profesiuni solicită competenţe specifice. Cele mai
24 25
apreciate asistente medicale, de pildă, sunt cele care au simţul umorului;
sunt apreciaţi bancherii care respectă confidenţialitatea operaţiunilor
financiare şi directorii de şcoli care ştiu să găsească metode de feedback
apelând la profesori şi părinţi. La Serviciul de Venituri Interne, cei mai buni
agenţi fiscali sunt nu numai buni contabili, ci şi foarte sociabili. La repre­
zentanţii aplicării legii, calitatea de seamă este, fireşte, aceea de a recurge
la forţă doar în cazuri extreme.
De asemenea, anumite c o m p e t e n ţ e - c h e i e corespund realităţilor spe­
cifice unei organizaţii. Fiecare companie şi fiecare industrie îşi are propria
Competenţele „vedetelor" 29
ecologie emoţională, iar modalităţile de adaptare ale lucrătorilor vor fi
diferite în mod corespunzător.
In afara acestor trăsături specifice, studiile efectuate asupra a trei sute
de companii diferite arată că, într-o mare diversitate de profesiuni, reţeta
excelenţei acordă o pondere mai mare competenţelor emoţionale decât
celor cognitive. Faptul că la comercianţi cele mai importante calităţi ale
26
performerilor excepţionali îşi au sursa în inteligenţa emoţională nu este
surprinzător. însă chiar oamenii de ştiinţă şi cei implicaţi în profesiuni teh­
nice situează gândirea analitică pe planul trei, după talentul de a-i influenţa
pe ceilalţi şi dorinţa de reuşită. O minte sclipitoare nu va propulsa un om
de ştiinţă pe culmile succesului dacă nu e însoţită de capacitatea de a-i
convinge pe ceilalţi şi de disciplină interioară. Un geniu indolent sau
necomunicativ poate avea o sumedenie de idei, care însă nu au valoare
atât timp cât nimeni nu le cunoaşte!
Să luăm, de pildă, cazul „tehnicienii tehnicienilor", al cărortitlu uzual
este „inginer consultant al corporaţiei". Aceşti străluciţi depanatori sunt la
dispoziţia firmelor de înaltă tehnologie pentru a salva proiectele în pericol
de derapare; sunt atât de apreciaţi, încât în rapoartele anuale figurează
alături de cadrele superioare de conducere ale unei corporaţii. Ce îi singula­
rizează pe aceşti „guru" tehnologici? „Diferenţa nu constă în nivelul sporit
al puterilor cerebrale- majoritatea angajaţilor acestor companii sunt la fel
de inteligenţi -, ci în talentele lor de ordin emoţional", spune Susan Ennis,
de la BankBoston. „Ei ştiu să asculte, să convingă, să colaboreze, să-i moti­
veze pe ceilalţi să fie mai cooperanţi."
Evident că mulţi au ajuns în poziţii de vârf chiar şi cu o inteligenţă
emoţională mai precară, e un fapt bine ştiut în viaţa organizatorică. însă
cu cât o activitate devine mai complexă şi implică munca în echipă, com­
paniile unde angajaţii conlucrează în modul cel mai eficient sunt şi cele
mai competitive.
în noile locuri de muncă, acelea care pun accentul pe flexibilitate, pe
munca în echipă şi pe o atenţie sporită acordată clienţilor, setul de com­
petenţe emoţionale a devenit din ce în ce mai indispensabil în oricare
profesiune şi în orice parte a l u m i i .
27

3 specific de excelenţă pentru un serviciu dat.
CAZUL „ H A R D " ÎN DOMENIUL
CALITĂŢILOR „SOFT"
• La Lucent Technologies, echipele care depozitează materia primă
pentru fabricaţie au nevoie de ceva mai mult decât cunoştinţele de
specialitate - membrii lor trebuie să ştie să asculte, să înţeleagă, să
fie maleabili şi să aibă spirit de echipă. Trebuie să mai ştie şi cum
să-i mobilizeze pe ceilalţi, să se implice şi să acorde încredere
celor cu care lucrează.
• La Centrul Medical al Universităţii din Nebraska, specializarea teh­
nică şi capacităţile analitice sunt foarte preţuite, însă la fel sunt şi
calităţi emoţionale ca talentul de a întreţine relaţii interpersonale,
de a inova, de a conduce în mod eficient, de a forma parteneriate
şi reţele de contacte profesionale.
• La Amoco, gigantica firmă petrochimică, specializarea şi gândirea
analitică figurează de asemenea pe lista performanţelor marcante
în inginerie sau în managementul informaţiei tehnologice. Dar, ală­
turi de ele, la fel de importante sunt încrederea în sine, flexibilitatea,
dorinţa de a reuşi, orientarea în serviciu, spiritul de echipă şi co­
operarea, talentul de a exercita influenţă şi de a-i ajuta pe ceilalţi să
progreseze.'
Aceste portrete ale competenţei, extrase după sute de ceasuri de inter­
viuri şi evaluări la locurile muncă, rezumă calităţile a mii de oameni implicaţi
în diverse activităţi. Cercetând sute de asemenea documente, mi-a venit
în minte o întrebare la care nimeni nu se gândise până atunci: care este
importanţa exactă a competenţelor emoţionale faţă de cele intelectuale şi
de specializare tehnică?
Indicatorii excelenţei
Am avut norocul de a vedea modele de c o m p e t e n ţ e pentru 181 de
provenind de la 1 21 de companii şi organizaţii din lumea întreagă.
nnsturi
Cazul „Hard" în domeniul calităţilor „Soft" 31
cu respectiva forţă de muncă cifrată în milioane de persoane. Modelele
ilustrau ceea ce managementul fiecărei organizaţii considera a fi profilul
2
Analiza mea era simplă: am comparat pe lista competenţelor care dintre
cele trecând drept esenţiale pentru o anumită activitate, rol sau domeniu
dat puteau fi clasate ca însuşiri pur intelectuale sau tehnice şi care erau de
ordin afectiv. De pildă, erau enumerate cincisprezece calităţi-cheie pentru
managerii proiectanţi de tehnologie informatică de la Amoco. Dintre aces­
tea, patru erau strict intelectuale, în timp ce restul intra în categoria ceior
emoţionale. Un calcul simplu arată că 73% dintre capacităţile identificate
la Amoco drept cheile unei prestaţii excelente (în acest domeniu) erau de
natură emoţională.
Aplicând această metodă tuturor celor 181 de competenţe-model
studiate, am constatat că 67% - deci două din trei -, considerate esenţiale
pentru performanţe peste medie, erau emoţionale. In comparaţie cu IQ şi
specializarea, calităţile emoţionale contau de două ori mai mult. Faptul
s-a dovedit adevărat pentru toate categoriile de posturi din organizaţii de
toate felurile.
Vrând să mă asigur că aceste constatări nu erau întâmplătoare, m-am
adresat firmei Hay/McBer, angajându-i să facă un studiu independent (vezi
Anexa 2 pentru mai multe detalii şi alte cercetări coroborate). Firma a re-
analizat datele brute din 40 de corporaţii diferite, pentru a determina ce
cantitate suplimentară a unei calităţi date apărea la marii performeri în
comparaţie cu media - o metodă uşor diferită de a răspunde întrebării
mele.
Analiza Hay/McBer se baza pe o parte dintre cele mai serioase date
disponibile de pretutindeni, rezultatele unor interviuri aprofundate, a unor
testări extinse şi evaluări a câtorva sute de lucrători. Şi, din nou, contribuţia
competenţelor emoţionale s-a dovedit a fi de două ori mai importantă în
prestaţia e x c e p ţ i o n a l ă d e c â t specializarea şi calităţile de ordin strict
intelectual.
Rafinamentul în conducere
Competenţele emoţionale s-au dovedit a fi esenţiale pentru cei din pos­
turile de conducere - rolul acestora fiind de a obţine prestaţii optime din
partea angajaţilor. Inabilitatea liderilor în relaţiile interpersonale coboară
calitatea performanţei generale, generează un climat agresiv, corodează
motivaţiile şi implicarea angajaţilor, dă naştere apatiei sau unor atitudini
ostile. Slăbiciunea sau forţa calităţilor emoţionale ale unui lider poate fi
 D I N C O L O DE SPECIALIZARE
măsurată după felul în care o organizaţie ştie să beneficieze, sau nu, de
plenitudinea talentelor celor care o compun.
Un c e r c e t ă t o r economist manager la o companie m o n d i a l ă de
tehnologie răspunde de 200 de cercetători risipiţi în lumea întreagă. Printre
sar< inile lor de risc: să se consulte cu experţi tehnologi care au elaborat
proiectele unor noi produse şi să decidă dacă conceptul poate fi lansat pe
piaţă; să stimuleze managerii unor produse a căror cotă pe piaţă e în scă­
dere; să îndrume cercetătorii aflaţi în dificultate, reorientându-i.
„Spiritele se aprind repede în aceste întâlniri", îmi spune managerul.
„Trebuie să fii ponderat, să temperezi tensiunile, să rămâi calm. Oamenii
devin extrem de iritabili când vor să-şi lanseze produsul pe piaţă sau când
întâmpină greutăţi. Trebuie să ştii să-ţi aperi punctul de vedere în aşa fel
încât să inspiri încredere şi respect."
„Majoritatea cercetătorilor noştri au masteratul în administraţia
afacerilor, dispun de instrumentul analitic", observă el, „dar când oamenii
vin la ei cu timiditate sau teamă, ei trebuie să fie capabili de a identifica
ideea creativă sau de a oferi o cale practică ce poate transforma o idee
într-un produs folositor."
A controla o situaţie emoţională cere calităţi de „depanator": să fii
capabil de a inspira pe loc încredere, de a câştiga simpatia, de a asculta
cu atenţie, de a şti să convingi şi să plasezi o sugestie. Sau, cu cuvintele
lui: „Trebuie să-ţi controlezi reacţiile şi să-ţi cunoşti resursele, să priveşti
în perspectivă, să ai prezenţă de spirit şi să fii persoana de la masă pe care
se poate bizui toată lumea."
Robert Worden, director de cercetări economice la Eastman Kodak,
confirmă: „Nu e suficient să fii capabil de a face o analiză în comun sau
de a sta în faţa computerului pasionându-te de o analiză fantastică, de
pildă a recesiunii, dacă te intimidezi când e vorba să prezinţi aceste rezul­
tate unui grup de directori executivi. Capacitatea de a expune, de a vorbi
cu dezinvoltură şi de a fi ascultat-acestea sunt calităţile care îi diferenţiază
pe cei dotaţi."
Alte componente ale excelenţei la Kodak sunt, după cum spune Worden:
„Cum te prezinţi? Te mulţumeşti să stai aici de la opt-la cinci şi trebuie să
fii împins de la spate? Sau eşti energic şi dispus să faci sacrificii personale?
Eşti un ins dificil, se lucrează greu cu tine sau oamenii te privesc spontan
ca pe un lider? Şi cum e cu d i p l o m a ţ i a - p e r c e p i susceptibilităţile personale
şi pe cele ale organizaţiei? Eşti capabil să-ţi asumi riscuri creative, poţi să
te adaptezi uşor? Eşti combativ, le zdruncini celorlalţi încrederea în ei sau
îi inspiri şi îi îndrumi? în sfârşit, e vorba şi despre o proactivitate - eşti o
persoană cu iniţiativă, dorind să ai un impact asupra afacerilor?"
Cazul „Hard" în domeniul calităţilor „Soft" 33
Mulţi dintre managerii de frunte de la Kodak provin din departamentul
de cercetare a pieţei, inclusiv preşedintele, care a lucrat şapte ani acolo,
însă simţul pieţei pe care cercetarea îl dă oamenilor e doar un început,
„jumătate dintre capacităţile necesare sunt de ordin tehnic", spune Worden.
„însă cealaltă jumătate ţine de domeniul soft al inteligenţei emoţionale. Şi
e uluitor să c o n s t a ţ i că tocmai acesta îi d e f i n e ş t e pe performerii
excepţionali."
Metoda empirică
Observaţiile lui Worden sunt confirmate de date. Studiind sute de
companii, am realizat că importanţa inteligenţei emoţionale creşte o dată
cu treptele ierarhice.
Intuiţia mea a fost verificată de studiul sistematic al unei ample orga­
nizaţii - guvernul Statelor Unite, cu peste două milioane de angajaţi. E una
dintre rarele organizaţii care dispune de o evaluare detaliată a competen­
ţelor necesare unei performanţe eficiente în practic orice post. 3
Lucrând împreună cu Robert Buchele, un economist în domeniul
muncii de la Smith College, am constatat că, într-adevăr, cu cât treapta
ierarhică era mai înaltă, cu atât capacităţile tehnice şi cognitive erau mai
puţin importante, în timp ce importanţa însuşirilor inteligenţei emoţionale
era mai mare.
însă guvernul poate fi un caz special. Aşa că m-am adresat din nou
firmei Hay/McBer pentru a reanaliza baza lor de date ca să evalueze com­
petenţele emoţionale în posturile managerilor de vârf din economie şi
conducere. Bazate pe cercetările efectuate de firmă asupra câtorva sute
de cadre superioare din cincisprezece companii mondiale - inclusiv IBM,
PepsiCo şi Volvo -, rezultatele au fost uimitoare.
O singură competenţă cognitivă îi deosebea pe performerii-vedete
de medie - acea viziune de ansamblu, acea gândire contextuală care le
permitea liderilor să selecteze tendinţele semnificative din vălmăşagul de
informaţii primite şi să elaboreze strategii pe termen lung. 4
Cu această singură excepţie, superioritatea intelectuală sau tehnică
nu juca nici un rol în succesul unui lider. La nivelul conducerii de vârf, toţi
trebuie să dispună într-o oarecare măsură de cunoştinţe şi capacităţi
intelectuale superioare - însă nu ele îl caracterizează pe un lider-vedetă.
în mod esenţial, competenţele de ordin emoţional îl deosebesc pe
liderul de înaltă clasă de cel mediocru. Cei mai buni lideri s-au dovedit,
cu toţii, înzestraţi cu o serie de calităţi de acest gen, cum ar fi puterea de a
influenţa spiritul de echipă, discernământul politic, siguranţa de sine şi
 D I N C O L O DE SPECIALIZARE
dorinţa de .1 reuşi. în medie, un procentaj de 90% al succesului lor în
1
ondui ere revenea inteligenţei emoţionale.
In rezumat: pentru a obţine performanţe de excepţie în orice fel de
profesie sau ocupaţie, în orice domeniu, inteligenţa emoţională este de
două ori mai importantă decât capacităţile cognitive.
La nivelurile cele mai înalte, în posturile de conducere, succesul este
efectiv asigurat de calităţile emoţionale.
Valoarea „magiei"
Patrick McCarthy îşi demonstrează din nou puterile magice în comerţul
cu amănuntul, de data această cu Donald Petersen, fost preşedinte la
compania Ford Motor, acum la pensie; Petersen caută o anumită haină de
sport mărimea 43, care e greu de găsit. îi telefonează lui McCarthy, comerci­
ant de haine bărbăteşti la magazinul Nordstrom din Seattle, care îşi verifică
stocul, însă nu găseşte jacheta. Petersen se interesează şi la alte magazine
de haine bărbăteşti, constatând că nici unul nu are acest tip de jachetă.
Insă doar câteva zile mai târziu, McCarthy îi telefonează lui Petersen.
A insistat în mod special pe lângă furnizorul său şi, ca urmare, haina cu
măsura dorită e în drum spre el.
în lanţul celebru pentru acurateţea cu care e servită clientela, McCarthy
e o legendă, figurând pe locul întâi al comercianţilor asociaţi- de peste
cincisprezece ani. McCarthy îşi alimentează baza personală de clienţi
5
permanenţi, constând din aproximativ şase mii de cumpărători, nemul-
ţumindu-se să-i servească numai când ei se află în magazin. Telefonează
regulat anumitor clienţi când primeşte marfă despre care crede că i-ar putea
interesa. Telefonează chiar familiei clienţilor, pentru a sugera anumite
cadouri în preajma datei unei aniversări sau a onomasticii clientului.
Admiţând că aceste competenţe de ordin emoţional reprezintă două
treimi sau mai mult din componentele performanţelor excepţionale, datele
existente sugerează că profitul unei organizaţii poate atinge valori nebănuite
dacă sunt căutaţi oameni având aceste calităţi sau dacă ele sunt stimulate
la cei angajaţi. Care sunt aceste valori? Vânzările anuale ale lui McCarthy
se cifrează la peste 1 milion de dolari, faţă de cei 80.000 de dolari ai
mediei industriale.
Cea mai b u n ă evaluare a valorii economice a d ă u g a t e de aceste
excepţii exemplare provine dintr-o analiză a câtorva mii de oameni, de la
poştaşi, la parteneri ai unor firme corporative juridice. Studiul, efectuat de
6
experţii în domeniu John Hunter de la Universitatea de Stat din Michigan,
Frank Schmidt şi Michael Judiesch. ambii de la Universitatea din lowa a
Cazul „Hard" în domeniul calităţilor „Soft" 35
comparat valoarea economică a marilor performeri ca McCarthy - cei cu
procentajul cel mai ridicat - cu media sau cu prestaţiile mediocre.
S-a constatat că valoarea creşte cu cât serviciul respectiv e mai com­
plex.
• în servicii mai simple, cum ar fi cele de muncitori calificaţi sau func­
ţionari, cei cu procentajul maxim aveau o productivitate de trei ori
mai mare decât cei cu procentaj mic - cu alte cuvinte, valorau de
trei ori mai mult.
• în servicii de complexitate medie, cum ar fi cele de mecanici sau
vânzători, un performer de mare clasă era de 12 ori mai productiv
decât cei cu procentaj mic. Adică o singură persoană cu procent
maxim făcea cât 12 persoane cu procentaj minim.
• în serviciile cele mai complexe, agenţii de asigurări, management
contabil, avocatură şi medicină, s-a efectuat o comparaţie diferită.
Cei cu prestaţii excelente au fost evaluaţi în comparaţie cu media
şi nu cu cei mediocri. Chiar şi în cazul acesta, valoarea adăugată a
unui performer excepţional reprezintă 127 de procente suplimen­
tare.7
Competenţa cea mai rentabilă este la vârf
Directorul general al unei firme-conglomerat sud-americane a fost
promovat într-un alt post, lăsând în urmă şase manageri de vârf în luptă
pentru succesiune. Cei şase au intrat într-o competiţie care a subminat uni­
tatea echipei manageriale. Firma a apelat la un consultant pentru a le evalua
forţele şi slăbiciunile şi a-i ajuta să ia o hotărâre.
Managerul nr. 1 avea experienţa cea mai vastă şi era şi cel mai inteli­
gent dintre ei; probabil că, judecând după standardele tradiţionale, el ar fi
fost cel ales. Prezenta însă un dezavantaj: toată lumea ştia că-i lipseau
calităţile personale şi sociale ale inteligenţei emoţionale.
Managerul nr. 2 părea şi el un candidat interesant - avea o experienţă
considerabilă, calităţi emoţionale şi o minte strălucită. Şi managerul nr. 3
era un concurent de seamă - la el inteligenţa emoţională era pe locul întâi,
însă, în privinţa IQ-ului şi a experienţei, era uşor în urma celorlalţi.
Cine a fost ales?
Managerul nr. 3. Motivul-cheie a constat în faptul că atribuţia princi­
pală a noului director general era de a conduce echipa managerială şi de
4.
 DINCOLO DE SPECIALIZARE
.1 o repune pe roate, ceea ce presupunea un simţ deosebit al relaţiilor inter-
personale. Consultantul îmi spune: „Marea inteligenţă emoţională a noului
director i-a făcut pe ceilalţi manageri rivali să-i accepte promovarea fără a
opune rezistenţă. Sub conducerea lui", adâ\jgă el, „compania a devenit
cea mai profitabilă din sector şi din ţară, obţinând cele mai mari profituri
înregistrate vreodată."
în măsura în care competenţele emoţionale produc asemenea realizări
excepţionale, e de înţeles că valoarea lor e mai mare la vârful ierarhiei.
Performanţele cadrelor superioare de conducere, datorită capacităţii lor
de tranzacţionare financiară, are consecinţe în dolari mult mai importante
decât cele ale subalternilor lor. în cazul extrem, un director general sclipitor
poate multiplica cu milioane beneficiile unei mari companii, în timp ce
altul, care face gafe, o poate falimenta.
în funcţiile mai puţin complexe, există o proporţie mai mult ori mai
puţin directă între inteligenţa şi prestaţia unei persoane, în sensul că un
funcţionar sau un muncitor mai deştept va lucra mai bine decât altul mai
puţin dotat. Insă în funcţiile de nivel mai î n a l t - c e l e ale cadrelor superioare
de conducere sau cele manageriale, ori la ingineri şi oameni de ştiinţă, de
exemplu -, IQ-ul şi specializarea, după cum am văzut în Capitolul 2, nu
pot prognostica realizări excepţionale, ci reprezintă mai curând bariere.
Imensa diferenţă a valorii economice dintre performerii excepţionali
şi cei mediocri aflaţi în funcţii de mare răspundere, sugerează analiza Hunter,
situează inteligenţa emoţională nu ca pe un simplu aditiv la înzestrarea
intelectuală, ci cape un factor de multiplicare: eînsuşi ingredientul nevăzut
al performanţei de excepţie.
Care e valoarea exactă a unei „vedete"
Un mic grup de directori în vânzări de la RCA şi-a putut creşte anual
conturile cu zeci de milioane de dolari. Cum au procedat? Nu pentru că ar
fi fost tehnicieni mai buni decât alţii din aceeaşi breaslă; s-au dovedit însă
mai apţi de a-i interesa pe clienţi.
Cazul acesta este unul dintre miile adunate de un protejat al lui
McClelland, Lyle Spencer Jr., director al departamentului de cercetare şi
tehnologie globală de la Hay/McBer din Boston.'Care e cauza uimitorului
succes al acelor directori în vânzări?
„Directorii în vânzări de nivel mediu se mulţumesc să acorde clienţilor
un minimum de timp, cât să fie siguri că i-au satisfăcut", îmi spune Spencer.
„însă vedetele petrec o mulţime de vreme cu ei, câştigându-le simpatia,
mergând cu ei la un pahar, vorbindu-le despre noile tehnologii şi posibilităţi
Cazul „ M . I K I " UI domeniul calităţilor „Soft" 37
de producţie care să amelioreze calitatea produselor acelor clienţi - ca
urmare nu numai că menţineau stabilitatea conturilor, ci măreau numărul
vânzărilor. Importantă era crearea relaţiilor, sesizarea punctelor nevralgice
şi a preferinţelor clienţilor, precum şi arta de a jongla cu ele şi de a îmbina
cerinţele clienţilor cu produsele oferite de ei."
Unul dintre cele mai surprinzătoare domenii în care inteligenţa emoţio­
nală creează o diferenţă competitivă este programarea pe computer. Aici
rata cu care primii 10% depăşesc performerii medii în producerea unor pro­
grame de calitate este de 320%. Iar rarele supervedete, printre primii 1 %
dintre programatori, produc un procentaj zguduitor de 1272 peste medie. 9
„Nu capacităţile tehnice le deosebesc pe vedete, ci spiritul de echipă",
continuă Spencer. „Cei mai buni sunt dispuşi să stea peste program pentru
a-i ajuta pe colegii lor să-şi termine proiectele sau îşi împărtăşesc îndată
soluţiile noi, în loc dea le păstra pentru ei. Ei nu c o n c u r e a z ă - c i colaborează."
Câştigul datorat marilor competenţe poate fi spectaculos. într-un studiu
asupra comercianţilor din patruzeci şi patru de firme Fortune 500, inclusiv
AT&T, IBM şi PepsiCo, Spencer s-a interesat la şefii de departament cât de
mare era randamentul celor mai buni vânzători faţă de medie. A constatat
că primii 10% dintre angajaţi totalizau 6,7 milioane de dolari de persoană,
în comparaţie cu norma de 3 milioane de dolari - deci de două ori peste
medie. Dat fiind că la acea dată salariul obişnuit al forţei de muncă în
vânzări era în jur de 42.000 de dolari, reiese că valoarea adăugată, de 3,7
milioane, a performerilor excepţionali reprezintă aproape de 88 de ori
valoarea salariului lor!' 0
Punctul de basculare
Calităţile sunt cumulative. Performanţele excelente presupun îmbina­
rea mai multor calităţi, nu doar una sau două. David McClelland a constatat
că vedetele nu au numai talente de genul iniţiativei sau a puterii de influ­
enţare - ci şi altele dintre cele cinci ale inteligenţei emoţionale: conştiinţă
de sine (sau percepţia propriilor sentimente şi reacţii), autocontrol, motivaţie,
empatie şi sociabilitate.
Numai când ele ating masa critică a întregului spectru devin exemplare
- un fenomen similar cu o reacţie chimică în momentul catalizei. McClelland'
numeşte această masă critică „punctul de basculare".
„în clipa când ai atins acest punct apare probabilitatea ca performanţa
ta să devină exemplară", îmi explică Mary Fontaine de la Hay/McBer, refe-
rindu-se la nişte studii făcute asupra directorilor executivi de la IBM şi
PepsiCo. „Punctul critic se datorează fie frecvenţei cu care manifeşti cali-
tăţiie-cheie, fie nivelului lor de subtilitate."
 t" D I N C O L O DE SPECIALIZARE
I a PepsK o, directorii care atinseseră punctul de basculare, evidenţiind
( el puţin şase calităţi din întregul spectru, aveau de departe cele mai multe
şanse să ajungă pe primele trei locuri ale topului, reflectate în primele
obţinute în cadrul departamentelor conduse de ei. Dintre cadrele de con­
ducere care posedau şase sau şapte calităţi, 87% erau deja pe primele trei
locuri ale topului."
Aceste însuşiri se dovedeau purtătoare de succes nu numai în filialele
americane ale companiei, ci în întreaga lume; cei care atinseseră punctul
de basculare erau în prima treime în proporţie de 82% din acea perioadă
în Europa şi de 86% din aceeaşi perioadă în Asia.
Lipsa acestor calităţi sau nivelul lor mediocru avea adesea consecinţe
dezastruoase. în Europa, de pildă, cei deficitari în competenţe emoţionale
obţineau rezultate foarte bune numai în proporţie de 13% în perioada
respectivă, în Asia, abia de 11 %, iar în America, de 20%.
Calităţile emoţionale care contribuiau la nivelul maxim al reuşitelor
erau:
• iniţiativa, zelul şi implicarea, adaptabilitatea;
• puterea de a exercita influenţă, discernământul politic;
• empatia, siguranţa de sine, talentul de a-i provoca pe alţii.
Directorii de departament înzestraţi cu aceste talente şi-au depăşit
obiectivele cu 15-20%, cei deficienţi le-au ratat într-o proporţie de 20%.
Punctul de basculare joacă un rol important nu numai în cazul cadrelor
superioare; operează la toate nivelele organizaţiei. O confirmare impre­
sionantă a oferit-o o companie naţională de asigurări. Agenţii de asigurări
lipsiţi de autocontrol, de iniţiativă şi empatie au vândut poliţe cu o depăşire
medie de 54.000 de dolari. însă cei înzestraţi cu cel puţin cinci calităţi-cheie
din opt au obţinut prin comparaţie un succes remarcabil, realizând vânzări
de 114.000 de dolari la un volum mediu de poliţe.
Când fluctuaţia de personal epuizează profitul
După cum calităţile emoţionale creează o certă valoare adăugată, defi­
citul lor are un preţ ridicat - reflectat în fluctuaţia personalului. Lyle Spencer
Jr. estimează că într-o companie costul real al înlocuirii unui angajat echi­
valează cu salariul lui pe un an întreg. Aceste costuri oculte se reflectă nu
numai în căutarea şi calificarea înlocuitorului, ci şi în serviciile oferite
clienţilor, în păstrarea lor, precum şi în scăderea eficienţei tuturor celor
care lucrează cu noul angajat.
Cazul „Hard" în domeniul calităţilor „Soft" 39
Când organizaţiile pierd mulţi angajaţi, chiar dintre cei cu salarii mici,
costurile reale pot fi substanţiale. Ratele fluctuaţiei în comerţul cu amă­
nuntul şi în asigurări, de pildă, sunt evaluate la un excedent de 50% anual,
mai ales printre noii angajaţi. în cazul plecării unui angajat din vârful
12
ierarhiei, cheltuielile pot fi enorme. Pentru a înlocui un director ce a devenit
necorespunzător cu cineva din afară, investiţia poate urca până la sute de
mii, dacă nu chiar milioane de dolari.
La o firmă mondială de băuturi, unde angajarea directorilor de depar­
tament s-a făcut după metode standard - care nu ţin seama de criteriul
emoţional -, 50% au plecat în decurs de doi ani (mai ales din cauza unor
prestaţii mediocre), iar costul total al căutării unor înlocuitori s-a ridicat la
aproximativ 4 milioane de dolari. însă c â n d firma s-a hotărât să facă evalu­
ările în funcţie de calităţi precum iniţiativa, încrederea în sine, potenţialul
de lider şi altele, procentul celor care au rămas a crescut semnificativ (numai
6% dintre noii directori de departament au plecat în cursul a doi ani). 13
lată trei cazuri concludente privind personalul comercial din ramuri
industriale foarte diferite. La L'Oreal, gigantul cosmeticelor, agenţii comer­
14
ciali aleşi după criteriul însuşirilor emoţionale au avut o rată a plecării din
trust cu 63% mai mică în cursul primului an decât cei care au fost selectaţi
ignorându-se profilul lor afectiv. Dintre noii vânzători angajaţi la o nouă
companie de computere, cei selectaţi d u p ă criteriul calităţilor emoţionale
erau cu 90% mai mult apţi de a-şi definitiva calificarea, în comparaţie cu
cei aleşi după alte considerente. Iar la o firmă naţională de mobilier, vân­
zătorii angajaţi conform unor calităţi-cheie de ordin emoţional au avut în
primul an de serviciu o rată de abandon cu jumătate mai mică decât cei
recrutaţi pe baza altor standarde.
Cazul unui director general care a... derapat
La o conferinţă în care vorbeam despre inteligenţa emoţională, direc­
torul general al unei companii -dintre cele zece de anvergură în domeniul
respectiv - mi-a mărturisit confidenţial că, după ce îl pregătise ani de zile
pe directorul de la exploatare pentru a-i succede în funcţie, îl concediase.
Era extraordinar de talentat, cu o minte sclipitoare, ştia să numere înainte şi
înapoi, jongla cu cifrele. Aşa a şi ajuns director la exploatare.
însă nu avea stofă de lider, nici simpatic nu prea era. Ironia lui era
muşcătoare. Nu se arăta sociabil în colectiv, nici nu avea o viaţă socială
propriu-zisă. La 45 de ani, nu avea prieteni, nu părea capabil de a se apropia
de cineva. Muncea zi şi noapte. Era unidimensional şi de aceea au renunţat
în cele din urmă le el.
\
 D I N C O L O DE SPECIALIZARE
„Insă", adăugă directorul general, „dacă ar fi fost în stare să facă doar
5% dintre cele ce aţi prezentat acum, ar mai fi şi azi aici."
Acest exemplu e în concordanţă cu un studiu făcut asupra directorilor
necorespunzători.' Care sunt trăsăturile comune ale celor care au dat greş?
5
• Rigiditate. Erau incapabili de a se adapta la schimbările intervenite
în cultura organizaţiei sau să recepţioneze feedback-ul trăsăturilor
pe care ar fi trebuit să le schimbe sau să le amelioreze. Nu ştiau să
asculte, nici să înveţe.
• Nesociabili. Factorul cel mai des menţionat: insensibilitatea, un mod
aspru de a critica, exigenţă excesivă, înstrăinându-se astfel de toţi
cei cu care lucrau.
Aceste trăsături caracteriale s-au dovedit a fi handicapuri insurmon­
tabile şi în cazul unor directori executivi străluciţi, care erau şi specialişti
excelenţi. Un director îşi descrie colegul care „a derapat" în felul următor:
„E un excelent gânditor strategic, cu standarde etice elevate, însă vorbeşte
foarte urât cu oamenii. E foarte inteligent, însă îşi afirmă superioritatea umi-
lindu-i pe ceilalţi. Mulţi au încercat să-l ajute să scape de acest cusur, însă
fără succes.'" 6
Opusul rigidităţii este flexibilitatea. „O conducere maleabilă, talentul
de a lucra în stiluri diferite cu angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei,
de la vânzătorii de pe stradă la managementul de vârf: e nevoie de empatie
şi de echilibru emoţional. A şti să conduci şi să înveţi presupune mobilitate
mentală şi supleţe emoţională", îmi spune Patrick O'Brien, fost vicepreşe­
dinte la Johnson Wax în vânzările de pe teritoriul Americii de Nord. Şi adaugă:
„Am constatat că absenţa supleţei e cauza principală a eşecurilor la oamenii
pe care încercăm să-i pregătim." 17
între managerii de succes şi cei necorespunzători s-au conturat defi­
cienţe substanţiale în dimensiunile majore ale competenţei emoţionale:
• Autocontrol. Crupul celor are au eşuat nu putea suporta presiunile,
aveau toane şi ieşiri violente. Grupul de succes suporta stresul cu
calm şi încredere - erau fiabili - în toiul crizelor.
• Conştiinciozitate. Confruntaţi cu eşecuri şi critică, cei din grupul
celor deficitari adoptau o atitudine defensivă, negând, acoperindu-şi
greşelile şi învinuindu-i pe alţii. Cei din grupul celor de succes şi-au
asumat responsabilităţile, luând măsuri pentru a soluţiona neajun­
surile şi continuându-şi activitatea fără a-şi rumega greşelile.
Cazul „Hard" în domeniul calităţilor „Soft" 41
• Onestitate. Deficitarii se dovedeau sistematic roşi de ambiţii, oricând
dispuşi de a avansa pe seama celorlalţi. Grupul de succes era for­
mat din oameni integri, mereu preocupaţi de nevoile subordonaţilor
şi ale colegilor lor, precum şi de exigenţele îndatoririlor lor, dându-le
prioritate, fără a încerca să-şi impresioneze superiorii cu orice preţ.
• Sociabilitate. Cei necorespunzători erau lipsiţi de empatie şi de sensi­
bilitate, fiind adesea caustici, aroganţi şi intimidându-şi subordonaţii.
Unii se purtau ocazional în mod cuceritor, părând chiar preocu­
paţi de bunăstarea celorlalţi, însă atitudinea lor se dovedea pur
manipulativă. Cei excepţionali erau empatici şi sensibili, vădind
tact şi consideraţie în relaţiile cu toată lumea, fie subordonaţii, fie
superiorii lor.
• Stabilirea de legături, inclusiv cu oameni de alte origini. Insensibili­
tatea şi modul manipulativ al grupului celor necorespunzători aveau
ca rezultat incapacitatea de a edifica o reţea solidă de relaţii coope­
rante, profitabile tuturor participanţilor. Grupul de succes se dovedea
apt de a aprecia diversitatea etnică şi rasială şi de a se înţelege cu
oameni de diferite origini.
Talente pentru vremurile noastre: viziunea de
ansamblu
Claudio Fernândez Arâoz, responsabil pentru selectarea de cadre supe­
rioare pe teritoriul Americii de Sud, de la Egon Zehnder International din
Buenos Aires, a comparat 277 de directori de excepţie cu 26 care s-au
dovedit necorespunzători în serviciu. A constatat că managerii care au
18
eşuat erau aproape cu toţii buni specialişti şi cu un IQ ridicat. în toate
cazurile erau însă deficitari în sfera inteligenţei emoţionale - aroganţă,
supraestimarea propriei inteligenţe, incapacitate de a se adapta mutaţiilor
economice survenite ocazional în regiune şi dispreţ faţă de colaboratori
sau munca în echipă.
Analize paralele ale unor manageri de succes, pe de o parte, şi a altora
necorespunzători, pe de alta, în Germania şi Japonia, au relevat situaţii
similare. Cei care eşuaseră nu aveau calităţile emoţionale necesare şi n-au
reuşit, cu toate că erau foarte buni specialişti şi aveau un IQ ridicat. în
Germania, trei sferturi dintre aceştia vădeau o inteligenţă emoţională defi­
citară, iar în Japonia, peste jumătate dintre e i . '
9
•I.'
D I N C O L O DE SPECIALIZARE
In America Latină, dacă inteligenţa emoţională e carenţială, ea implică
neapărat un eşec. Ceea ce nu este cazul sau cel puţin nu în aceeaşi măsură
în Germania sau Japonia - d e o c a m d a t ă . Fernândez-Arâoz îmi spune: „în
ultimii ani, America Latină a trecut prin transformări uriaşe. Hiperinflaţie,
teribile frământări politice, tranziţia de la o economie controlată la cea de
piaţă. Situaţiile se schimbă radical, uneori de la o zi la alta. Nu atât expe­
rienţa acumulată, cât adaptabilitatea se află pe primul plan. E nevoie de
un contact cât mai strâns cu toţi cei cu care lucrezi - fie clienţi, fie furnizori
- cu oricine - pentru a rămâne la curent cu tot ce se întâmplă. Există noi
forme de organizaţii, noi fuzionări şi coaliţii, noi tehnologii, noi reguli.
Am constatat că, într-un mediu atât de instabil, lipsa inteligenţei emoţionale
înseamnă un eşec inevitabil. Şi aşa se arată a fi şi în viitor."
Sau, după cum rezumă Kevin Murray, director de comunicaţii la British
Airways: „Organizaţiile care trec prin cele mai mari transformări sunt cele
care au cea mai mare nevoie de inteligenţă emoţională."
Principiul lui Peter: colegiu din plin, grădiniţă prea puţin
Un tânăr inginer cu note numai de zece s-a angajat la o companie de
amenajare a mediului înconjurător, însă a fost concediat foarte curând.
Motivul? „Era excepţional pe linie profesională", îmi spune managerul său,
„însă nu suporta nici un fel de ordin. Când supervizorul îi dădea indicaţii
privind proiectul în lucru, el făcea tot cum îl tăia capul. Dacă supervizorul
îi atrăgea atenţia că planul său nu corespundea cu specificaţiile, se opunea
imediat. Nu suporta feedbackul - comportându-se ca şi cum acesta ar fi
fost un atac la persoană."
„Când alţi ingineri îi solicitau o mână de ajutor, îi refuza, pretextând
că e prea ocupat cu partea proiectului care îi revenea. A creat în jurul său
un climat de animozitate, astfel că nimeni nu se mai oferea să-l ajute când
avea nevoie."
Un IQ ridicat şi competenţă tehnică pot avea efecte paradoxale asupra
persoanelor aparent promiţătoare, dar care eşuează. Un studiu asupra unor
manageri cândva capabili, dar care au „derapat", arată că majoritatea erau
excelenţi tehnicieni. Iar competenţa lor tehnică era raţiunea pentru care
20
fuseseră promovaţi în primele rânduri ale managementului.
însă, o dată ajunşi în funcţii superioare, atuul tehnicităţii devenea o
garanţie: aroganţa i-a făcut pe unii să-şi jignească colegii cu aerele lor de
superioritate, iar pe alţii să-şi desconsidere subordonaţii - chiar şi pe specia­
liştii mai valoroşi decât ei.
Cazul „Hard" în domeniul calităţilor „Soft" 43
Aceasta este aplicarea principiului lui Peter: oamenii sunt promovaţi
la nivelul maxim al incompetenţei lor. O persoană promovată pentru că e
un foarte bun expert („E grozav la cifre!") se trezeşte pe o treaptă ierarhică
înaltă, unde multe sau cele mai multe atribuţii implică talente administra­
tive - şi nu tehnicitate. Rezultă că mediul muncii e presărat cu oameni
nepotriviţi pentru posturile de conducere.
Principiul lui Peter explică de ce o mulţime de oameni caustici, ne­
cugetaţi şi nuli în relaţiile interpersonale se află în posturile decizionale
ale organizaţiilor de pretutindeni. Eroarea clasică e aceea de a presupune
că, dacă cineva este expert într-un domeniu, are şi calităţile necesare pentru
a fi lider. „Eu îl numesc efectul Michael Jordan", îmi spune Paul Robinson,
director la Laboratoarele Sandia National. „îl constat la tot pasul în labora­
toarele ştiinţifice: pleacă un director executiv şi e înlocuit îndată cu cel
mai bun specialist ştiinţific.
E ca şi cum Chicago Bulls ar fi pierdut un antrenor şi l-au numit în loc
pe Michael Jordan. E un baschetbalist excepţional, bineînţeles, însă joacă
atât de natural, din instinct, încât nu e prea indicat să antreneze alţi jucători
- probabil că nici nu s-a gândit vreodată cum face ceea ce face. Şi atunci
cum se va prezenta Chicago Bulls ca echipă, cu Michael Jordan pe banca
antrenorilor şi nu pe teren? Acelaşi lucru se întâmplă la noi - avem nevoie
de experţi ştiinţifici în laboratoare, şi nu la conducere."
Pentru a evita problema, „am stabilit două traiectorii, recunoscând că
unii sunt profesionişti excelenţi tehnic, plăcându-le specificul muncii lor,
însă manageri deplorabili, cărora le displace managementul de carieră",
îmi spune Ira Stepanian, expreşedintă la BankBoston. „în lipsa aptitudinii
de a întreţine relaţii interpersonale armonioase n-ar avea nici o şansă de
succes în vârful ierarhiei manageriale. Am încercat să-i cruţăm, evitând eşe­
cul de tipul Principiului lui Peter, menţinându-i pe linia strict profesională."
Principiul e aplicat în serviciile din toate domeniile. Să-l luăm, de exem­
plu, pe Patrick McCarthy, asociatul-vedetă în vânzări de la Nordstrom. La
debutul carierei sale, fusese numit manager departamental - un post pe
care l-a părăsit după un an şi jumătate pentru a se reîntoarce la vânzări. 21
O spune răspicat: „Eram bun în vânzări, acolo mă simţeam la mine acasă".
Tocilarul ursuz de la computer:
„incapacitatea calificată"
„Oamenii din tehnologia informatică sunt renumiţi pentru înaltul lor
nivel de tehnicitate, dar şi pentru stângăcia în relaţiile cu ceilalţi", îmi spune
un director de la Hitachi Data System. „Nu sunt în general nici empatici,
 I)IN( ( ) l ( ) DE SPECIALIZARE
nli i noi Liblll In Industria noastră, informaticienii din sectoarele tehnice
•unt notorii pentru Im apacitatea lor de a se înţelege cu personalul din alte
departamente ale i ompaniei lor."
Mă gândeam că asemenea declaraţii reflectă o percepţie greşită a
a< estoi profesionişti, un stereotip negativ de tipul „ursuzi ai computerelor".
Presupunerea mea se baza pe faptul că, în ochii mei, inteligenţa emoţională
şi IQ ul erau prin esenţă independente.
Cazul „Hard" în domeniul calităţilor „Soft" 45
După cum mi-a spus un inginer care lucrase la Exxon: „Diferenţa nu
consta în media de absolvire - toţi cei de acolo fuseseră buni studenţi.
Diferenţa rezulta din calităţile personale precum perseverenţa, alegerea
unui mentor, disponibilitatea de a lucra peste ore şi de a frage tare." Sau,
după formula lui Ernest C. Lawrence, laureatul Nobel care a fondat labora­
toarele din Berkeley (care îi poartă numele): „în activitatea ştiinţifică, măsura
excelenţei nu e dată de competenţa tehnică, ci de caracter". O intuiţie
24

Un coleg de facultate de la MIT afirmă că la extrema de sus a scalei fundamentată.

IQ-ului apare adesea un minus de sociabilitate. „Incapacitatea calificată"
este termenul folosit de Stephen Rosen, el însuşi medic cercetător, care
E nevoie de tehnicieni pasionaţi şi intuitivi
conduce acum un proiect ce studiază motivul pentru care multe cariere
ştiinţifice e ş u e a z ă . " „Cu cât sunt mai inteligenţi, cu atât sunt mai deficienţi
Aceste realităţi au dat naştere unui curent din ce în ce mai accentuat
sub aspect afectiv şi stângaci în relaţiile cu ceilalţi. E ca şi cum muşchii
în şcolile superioare, acela de a-i pregăti pe ingineri şi pe oamenii de ştiinţă
IQ-ului se întăresc pe socoteala muşchilor competenţelor personale şi ai
în devenire şi în domeniul calităţilor emoţionale. Phil Weilerstein, direc­
sociabilităţii."
tor al Alianţei Naţionale Universitare a Inventatorilor şi Inovatorilor, mi-a
D o b â n d i r e a cunoştinţelor tehnice presupune lungi ore de studiu
spus: „Capacităţile de care inginerii viitorului vor avea nevoie sunt diferite
petrecute în singurătate, deseori începând din copilărie sau adolescenţă -
de cele cultivate până acum în universităţi: să stai într-un birou la General
perioade în care, de obicei, oamenii îşi însuşesc deprinderi sociale vitale
Dynamics şi să proiectezi palete de elice. Trebuie să fie suficienţi de alerţi
în relaţiile lor cu prietenii. „E şi un fel de selecţie naturală. Cei atraşi către
şi flexibili pentru a-şi putea schimba serviciul la fiecare trei, patru sau
domenii cerând mari eforturi intelectuale, cum ar fi informatica sau ingi­
cinci ani. Trebuie să poată elabora idei, să le execute în cadrul unei echipe,
neria, sunt deseori caractere disociate, deoarece afectivitatea lor nu intră
să ştie să le plaseze, să accepte critica şi feedback-ul şi să se adapteze. In
în joc", remarcă Robert E. Kelley, psiholog la Universitatea Carnegie-Mellon.
trecut, studiul ingineriei a ignorat aceste însuşiri. Nu-şi poate permite acest
„De aceea ursuzii sunt atraşi de ramuri cum e ingineria - acolo te poţi
lucru şi în viitor."
retrage, nu te osteneşti să faci faţă în societate atâta timp cât excelezi în
plan intelectual." John Seely Brown, director la R&D (Cercetare şi Dezvoltare) al Corpo­
Asta nu înseamnă, bineînţeles, că toţi oamenii de ştiinţă cu IQ ridicat raţiei Xerox din Silicon Valley, îmi spune: „Stârnesc uimire când le spun
sunt nesociabili. Dar înseamnă că aptitudinile emoţionale vor atârna greu că nu renunţăm la metoda noastră de angajare, care nu se face după criteriul
în asemenea cariere, unde numărul managerilor potenţial excepţionali - inteligenţei - de când lucrez aici nu m-am uitat la nici o fişă universitară.
oameni cu înalt nivel ştiinţific şi foarte sociabili - e relativ scăzut. Două calităţi sunt cele mai căutate: intuiţia fundamentată şi pasiunea de a
aduce o contribuţie. Vrem oameni îndrăzneţi, însă cu picioarele pe pământ".
Universitatea Berkeley din California a întreprins un studiu mai puţin
obişnuit în anii '50 privind optzeci de studenţi licenţiaţi în ştiinţe, verifi- Ce înseamnă să fii intuitiv, pasionat, îndrăzneţ, dar cu picioarele pe
cându-le IQ-ul, supunându-i la teste de personalitate, la interviuri cu psi­ pământ? Să dai dovadă de inteligenţă emoţională? Care sunt de fapt calităţile
hologi, pentru a le evalua echilibrul afectiv, gradul de maturitate, integritatea umane cu rol precumpănitor în eficienţa profesională?
şi nivelul de sociabilitate. 23 Răspunsul la aceste întrebări îl va da următoarea etapă de explorare a
Patruzeci de ani mai târziu, când foştii studenţi depăşiseră vârsta de modalităţilor de aplicare a inteligenţei emoţionale.
70 de ani, cercetătorii i-au verificat din nou. în 1994, pe baza unor rezumate
ale estimărilor făcute de experţi din ramurile respective şi surse precum
„American Men and Women of Science", s-a evaluat succesul în cariera
fiecărei persoane în parte. Rezultatul: calităţile inteligenţei emoţionale s-au
dovedit de patru ori mai importante decât IQ-ul în determinarea succesului
profesional şi al prestigiului - chiar în cazul acestor oameni de ştiinţă.
 PARTEA a M-a

CULTIVAREA SINELUI
 4

GHIDUL INTERIOR
Unui bun prieten de-al meu, care e medic, i s-a oferit cândva o afacere:
dacă renunţă la cabinetul său pentru a deveni medicul şef al unei staţiuni
climaterice recent date în funcţiune şi ar investi în această speculaţie
100.000 de dolari din capitalul propriu, cota părţii sale în afacere ar fi de
4 milioane de dolari în următorii trei ani.
Prietenului meu i-a surâs perspectiva unei staţiuni unde oamenii puteau
să-şi îngrijească sănătatea în timpul vacanţei; alături de ispita unui posibil
câştig de proporţii fantastice, n-a putut rezista. Şi-a vândut cabinetul, a
investit în staţiune şi a devenit medicul ei şef. însă în cursul primului an a
descoperit că nu există nici un program medical de administrat-şi a sfârşit
prin a-şi petrece zilele ca vânzător, încercând să găsească cumpărători pentru
acţiunile la termen ale staţiunii.
într-o z i , aflat la volanul maşinii în drum spre serviciu, se trezi - spre
stupefacţia sa - lovind în tabloul de bord şi strigând: „Nu se mai poate aşa!
Nu se mai poate!" Trăgând maşina pe dreapta, prietenul meu se opri pentru
câteva minute ca să-şi recapete calmul şi porni iar spre serviciu.
Un an mai târziu staţiunea dădea faliment - iar el era ruinat.
Acum admite că simţise de la început că lucrurile nu erau în regulă,
că proiectele prevăzute în plan erau mult prea roz. Care era realitatea? De
fapt afacerea prevedea un plan de dezvoltare a unor proprietăţi imobiliare,
şi nicidecum medicina preventivă.
însă, la vremea aceea, el îşi dorea cu tot dinadinsul o schimbare. Iar
miza financiară părea atât de promiţătoare, încât şi-a refulat îndoielile,
lucru pe care avea să-l regrete.
Prea des ne confruntăm în viaţă cu opţiuni ceţoase, care nu seamănă
deloc cu tiparele de genul „dacă nu aşa, atunci altfel", predate la cursurile
de analiză a riscurilor şi a factorilor decizionali. Astăzi această abordare e
depăşită când e vorba de opţiunile cu care ne confruntăm zi de zi la serviciu:
ce persoană să promovăm, ce strategie de marketing să adoptăm, dacă să
adoptăm sau nu o ofertă. In cazul acestui tip de decizii, „senzaţia" resimţită,
acel simţ visceral a ceea ce e bine şi ce nu, oferă o informaţie preţioasă care
nu trebuie ignorată, altminteri vom regreta mai devreme ori mai târziu
decizia luată.
 CULTIVAREA SINELUI
Dincolo de pro şi de contra
Afacerea acceptată de prietenul meu arăta foarte bine - pe hârtie,
însă infinit mai importante decât proiectele financiare erau imponderabilele
de genul credibilităţii şi calităţii oamenilor cu care urma să colaboreze.
Cu toate că nu există mijloace cuantificabile de a măsura aspecte atât de
importante ale unei decizii, dispunem totuşi de o imensă cantitate de „date"
relevante, sub forma unor intuiţii. Şi, aşa cum s-a întâmplat cu prietenul
meu, ignorăm aceste date pe propriul risc.
Dintre şaizeci de antreprenori de mare succes conectaţi la companii
având venituri cuprinse între două milioane şi patru sute de milioane de
dolari, numai unul a declarat că deciziile sale în sfera afacerilor au fost
luate conform metodelor clasice ale arborelui-decizional; dar a adăugat
că deciziile finale le-a luat intuitiv.' Toţi ceilalţi şi-au lăsat sentimentele să
confirme sau să infirme analiza raţională sau de la bun început s-au lăsat
conduşi de intuiţie şi numai ulterior au consultat datele sau au făcut analiza
critică, raţională care să le valideze flerul.
Unul dintre antreprenori mi-a spus: „începi prin a proceda pas cu pas
în mod conştient, deliberat, foarte analitic... însă, în acelaşi timp, se întâmplă
ceva şi la nivel afectiv; cred că trebuie să ţii cont şi de una, şi de alta."
Altul consideră că ar fi o eroare de a încerca să iei decizii pe baze
raţionale: „Când procedezi astfel şi eşti total obiectiv... operezi doar cu
statistici reci. însă pe dinăuntru s-ar zice că ai un aparat care măsoară
datele... cursorul măsoară intuiţii. Uneori mintea îţi spune: în cazul acesta,
înseamnă că o mulţime de oameni vor fi traşi la răspundere sau altceva de
felul ăsta; şi totuşi al şaselea simţ îţi şopteşte: da, dar simt că aşa trebuie. Şi
am învăţat să mă încred în el."
Sursele flerului şi ale intuiţiei
însuşirea de a percepe asemenea mesaje subiective îşi are rădăcinile
primare în evoluţie. Ariile cerebrale implicate în fler sunt mult mai vechi
decât stratul subţire al neocortexului, centrul gândirii raţionale - care aco­
peră partea superioară a creierului. Intuiţiile, presentimentele se nasc în
zone mult mai profunde ale creierului. Sunt funcţiuni ale centrilor emoţio­
nali care încercuiesc trunchiul cerebral la capătul superior al şirei spinării.
Reţeaua de conexiuni denumită uneori „amigdala extinsă" se întinde până
la centrul „executiv" al creierului, situat în lobii prefrontali. 2
Creierul depozitează diferitele aspecte ale unei trăiri în zone diferite
- sursa memoriei e codificată într-o anumită zonă, imaginile, sunetele,
(ihidul interior 51
mirosurile, în altele etc. Nucleul amigdalian este locul unde sunt stocate
emoţiile evocate de o anumită experienţă. Oricât de subtilă, reacţia
emoţională evocată de o trăire pare să fie înscrisă în amigdală. Ca depozit
3
a tot ce resimţim, amigdala ne semnalează constant aceste informaţii. Ori
de câte ori avem o preferinţă pentru ceva, fie când c o m a n d ă m un rizotto,
şi nu un fileu de biban, fie când simţim imperios dorinţa de a investi în
anumite acţiuni - aceste mesaje provin din nucleul amigdalian. Şi prin
circuitele interconectate, în special prin căile neuronale care duc spre
viscere, putem avea un răspuns somatic - literalmente senzaţia că „ţi se
strânge stomacul" - la alegerea pe care am făcut-o.
Această însuşire, ca şi alte elemente ale inteligenţei emoţionale, poate
evolua în decursul vieţii, o dată cu acumularea experienţelor. După cum
se exprimă unul dintre antreprenorii descrişi în studiul făcut de Universitatea
din California de Sud: „Este o senzaţie sinestezică pe care o resimt unii
oameni. Cred că sunt mai puţine persoane intuitive printre tineri decât
printre vârstnici, deoarece experienţele vieţii îşi aduc contribuţia... E ca şi
cum viscerele ţi-ar spune ceva şi are loc o reacţie chimică în corp declanşată
de minte şi care crispează muşchii stomacului, de parcă ar spune: Asta
nu-i a bine."
Termenul clasic pentru această creştere a sensibilităţii noastre este
înţelepciune. Şi, după cum vom vedea, cei care nu ţin seama sau dispre­
ţuiesc mesajele venite din visteria înţelepciunii vieţii o fac pe riscul lor.
Juristul care nu se putea hotărî
Doctorul Antonio Damasio, neurolog la Universitatea din lowa, avu­
sese ca pacient un strălucit jurist al unei corporaţii. Cu câţiva ani în urmă
i se diagnosticase o mică tumoră cerebrală, localizată în lobii prefrontali.
Intervenţia chirurgicală a reuşit - cu excepţia faptului că, din greşeală,
chirurgul a secţionat circuitele nervoase care conectau lobii prefrontali la
nucleul amigdalian. Pe de o parte, juristul nu manifesta nici un deficit
intelectual decelabil. Pe de alta, nu a mai fost în stare de a-şi practica în
continuare profesiunea, şi-a pierdut serviciul şi nici n-a mai putut face faţă
altuia. A sfârşit prin a fi şomer; nevasta l-a părăsit, apoi şi-a pierdut şi casa.
4
Juristul s-a adresat lui Damasio. Analizând rezultatele testelor neuro-
psihologice, care erau normale, Damasio a rămas perplex. Apoi, într-o
bună z i , a observat cum, întrebându-l în modul cel mai inocent: „Când ne
vom întâlni data viitoare?", juristul i-a enumerat toate argumentele raţionale
pro şi contra pentru cele mai diferite ore din următoarele două săptămâni
- fără a avea nici cea mai mică idee despre ora care ar fi fost mai potrivită.
 CULTIVAREA SINELUI
I )amasio a înţeles dintr-o dată care era punctul slab: gândurile juristului
nu erau asociate cu nici un sentiment şi, în consecinţă, nu avea nici o
preferinţă. La ce concluzie a ajuns Damasio? Mintea noastră nu este pro­
gramată ca un computer pentru a ne oferi o schemă simplă şi precisă a
argumentelor raţionale pro şi contra privitoare la o decizie din viaţa coti­
diană, bazată pe situaţii similare din trecut. în schimb, mintea procedează
într-un mod mult mai elegant, evaluează esenţa afectivă a acelor experienţe
anterioare şi ne oferă răspunsul sub forma unei aluzii, a unei senzaţii difuze.
Acest simţ despre „ce e bine şi ce nu" ivit din profunzimile corpului face
parte dintr-un flux subteran neîntrerupt de sentimente ce ne străbat în cursul
zilei. Paralel cu fluxul mintal, există acest flux emoţional. Ideea că ar exista
o „gândire pură", o raţiune lipsită de emotivitate este o ficţiune, o iluzie
izvorâtă din neatenţie faţă de subtilele schimbări de dispoziţie care ne
însoţesc clipă de clipă. Tot ceea ce facem, tot ceea ce gândim, imaginăm
sau ne reamintim are o coloratură sentimentală. Gândirea şi afectivitatea
se întrepătrund în mod inextricabil.
Oricât de subtile ar fi aceste stări fluctuante şi pasagere, ele sunt foarte
importante. Nu spun că aceste sentimente sau senzaţii ar cântări mai greu
decât faptele - ar trebui însă cântărite laolaltă cu faptele. Consonanţa cu
sentimentele ne oferă informaţii foarte preţioase asupra felului nostru de
viaţă. Acest simţ a „ceea ce este bine sau nu este bine" ne avertizează dacă
ceea ce facem corespunde cu preferinţele noastre, cu valorile care ne
călăuzesc şi cu înţelepciunea vieţii.
Puterea intuiţiei: primele 30 de secunde
Managerii de credit trebuie să simtă când o afacere ar putea lua o
întorsătură dezavantajoasă, chiar dacă cifrele par îmbietoare; directorii
executivi trebuie să hotărască dacă un produs merită timpul şi investiţiile
necesare pentru a fi fabricat; responsabilii de resurse umane trebuie să
poată intui care dintr-un grup de candidaţi la un serviciu va fi cel mai apt
de a conlucra într-o echipă. Toate aceste decizii presupun capacitatea de
a integra în procesul decizional intuiţia a ceea ce e convenabil sau nu,
avantajos sau dezavantajos.
într-un studiu despre factorii decizionali întreprins asupra a trei mii
de directori executivi, cei mai buni dintr-un spectru larg de domenii erau
intuitivii. Un antreprenor de mare succes îmi spune: „O decizie intuitivă
5
nu e decât o analiză logică subconştientă... într-un fel oarecare, creierul
efectuează nişte calcule şi se prezintă cu ceea ce am putea numi o con­
cluzie bine cântărită - e mai bine de a proceda aşa, şi nu altminteri." 6
Ghidul interior 53
Intuiţia joacă un rol deosebit în mediul forţei de muncă, mai ales când
e vorba despre selectarea oamenilor. Bjorn Johansson, preşedintele unei
tirme din Zurich specializate în căutarea unor cadre de conducere de cel
mai înalt nivel pentru firme multinaţionale, mi-a spus: „Afacerea asta presu­
pune intuiţie de la A la Z. Mai întâi trebuie evaluat specificul unei companii
- s ă - i spunem chimismul ei - , să-i evaluezi directorul general, calităţile lui
personale, aşteptările lui, tonul pe care-l adoptă şi cultura rezultantă a corpo­
raţiei. Trebuie să înţelegi cum lucrează echipa managerială, cum colabo­
rează unii cu alţii. Există ceea ce s-ar putea numi un miros specific fiecărei
corporaţii, o calitate distinctivă pe care o adulmeci."
După ce a dibuit „mirosul", Johansson clasează candidaţii în mod
corespunzător. Aprecierea-cheie este intuitivă: „Treizeci de secunde după
întâlnire ştiu dacă chimismul persoanei se potriveşte cu cerinţele clientului.
Evident că-i analizez şi cariera, referinţele etc. însă, dacă nu trec de prima
barieră, aceea a intuiţiei mele, nu-l iau în considerare. Dar, dacă creierul,
inima şi instinctul îmi spun că e omul potrivit, îl recomand fără ezitare."
Acestea converg cu datele provenite din studii făcute la Harvard:
oamenii pot intui în primele 15 secunde ale întâlnirii impresia de bază pe
care o persoană le-o face după 15 minute-sau jumătate de an. De exemplu,
dacă cineva urmăreşte doar 30 de secunde din cursul predat de oricare
profesor, el îi poate estima capacitatea cu o acurateţe de 80%. 7
Această isteţime intuitivă instantanee ar putea fi vestigiul unui sistem
de alarmă arhaic, care, în zilele noastre, se întâlneşte în sentimentul apre­
hensiunii; de exemplu, Gavin de Becker, specialist în măsuri de securitate
pentru celebrităţi, numeşte aprehensiunea „darul fricii". Acest radar al
8
unui pericol ne alertează printr-o primă senzaţie că „se pregăteşte" ceva.
Intuiţia şi instinctul sunt modalităţi de receptare a mesajelor din rezerva
internă a memoriei noastre afective - propriul rezervor de înţelepciune şi
judecată. Aceste însuşiri constituie nucleul conştiinţei propriilor emoţii şi
reacţii, iar această percepţie de sine este factorul vital care stă la baza a
trei calităţi emoţionale:
• Conştiinţa de sine sau percepţia trăirilor noastre emoţionale: recu­
noaşterea felului în care viaţa noastră afectivă ne influenţează per­
formanţele şi abilitatea de a ne folosi resursele în luarea deciziilor.
• Autoevaluarea corectă: o înţelegere sinceră a puterilor şi limitelor
noastre, o privire clară asupra trăsăturilor de caracter care trebuie
ameliorate şi deprinderea de a învăţa din experienţele trăite.
• încrederea în sine: curajul provenit din certitudinea pe care o avem
despre capacităţile, valorile morale şi obiectivele noastre.
 I ( UI 11 VAR EA SINELUI
PERCEPŢIA LA NIVEL EMOŢIONAL
A ne identifica emoţiile şi efectele lor
Persoanele care dispun de această calitate:
• îşi recunosc emoţiile pe care le resimt şi cauzele lor;
• identifică legătura între ceea ce simt şi ceea ce gândesc, fac şi
spun;
• recunosc felul în care emoţiile şi sentimentele le afectează perfor­
manţele;
• sunt conştienţi de valoarea şi obiectivele lor.
Candidează la statutul de partener la o uriaşă firmă de investiţii bancare
din Wall Street. Şi are neplăceri.
„A ajuns aici prin talentul său de a învinge pe oricine îi stătea în cale",
spune psihiatrul care l-a consultat la indicaţiile companiei. „însă foloseşte
această atitudine necruţătoare şi când nu e cazul. Se irită din orice, fără
să-şi dea seama că furia îl face să se comporte agresiv. Nimeni nu vrea să
lucreze cu el sau pentru el. Nu e deloc conştient de stările prin care trece."
Percepţia faptului că emoţiile ne afectează activitatea este calitatea
emoţională de bază. în lipsa ei, suntem expuşi, ca bancherul menţionat,
de a cădea pradă afectelor necontrolate. Această percepţie ne poate fi de
ajutor în modularea cu sensibilitate a performanţelor de orice fel, în a ne
stăpâni când suntem gata să ne ieşim din fire, în a rămâne motivaţi, în a
intra în rezonanţă cu sentimentele celor din jur şi în a ne cultiva sociabi­
litatea şi însuşirile necesare muncii în echipă şi conducerii.
Nu e, deci, surprinzător că psihoterapeuţii şi consilierii de excepţie
dispun de aceste calităţi. „E aptitudinea de a te concentra pe semnalele
interne subtile şi de a le utiliza în demersurile tale", spune Richard Boyatzis,
care a studiat percepţia şi conştiinţa de sine la consilieri.
Aceste calităţi joacă un rol preponderent în cele mai diverse activităţi,
cu prioritate în cele care implică abordarea unor probleme deosebit de
(iludul interior 55
delicate. De exemplu, la American Express Financial Advisors, recunoaşterea
propriilor emoţii reprezintă principala aptitudine a consilierilor financiari,
permiţându-le performanţe excepţionale în această profesiune. Relaţia 9
interactivă cu clientul este delicată, deoarece implică abordarea chestiuni­
lor băneşti dure; iar situaţia e şi mai delicată în cazul asigurărilor pe viaţă,
unde se pune problema morţii.
Compania a constatat că aceste interacţiuni erau marcate de stări de
disperare, de disconfort sau de neîncredere din partea clienţilor, prea des
ignorate din graba de a încheia o afacere. American Express şi-a dat seama
că trebuie să-i ajute pe consilierii săi financiari să se implice în acele trăiri
emoţionale şi să adopte un comportament de natură să-i mulţumească pe
clienţi.
Cum vom vedea în Capitolul 11, după ce consilierii financiari de la
American Express şi-au educat percepţia emoţională, dovedind mai multă
empatie faţă de clienţi, au devenit capabili de a crea relaţii de durată şi de
încredere.
Percepţia la nivel emoţional începe printr-un acordaj cu fluxul stărilor
emoţionale care ne străbat fără întrerupere şi prin identificarea felului în
care aceste dispoziţii interioare m o d e l e a z ă tot ceea ce percepem, gândim
şi facem. Din această conştientizare rezultă o alta: ceea ce simţim noi îi
afectează pe ceilalţi. In cazul consilierilor financiari, aceasta înseamnă că
propriile sentimente se reverberează în relaţiile cu clienţii - în mod pozitiv
sau negativ. (Mai multe despre acest subiect, în Capitolul 7.)
O persoană care excelează în această privinţă e conştientă clipă de
clipă de propriile stări interioare, identificând şi simptomele fizice cores­
punzătoare. Ea poate descrie aceste stări şi le poate da o expresie socială
adecvată.
Firma de consultanţă financiară de la American Express a recunoscut
că respectivii consilieri trebuiau să înveţe nu numai să-şi conştientizeze
emoţiiie şi sentimentele, ci să verifice în ce măsură reuşiseră să creeze un
echilibru între activitatea, sănătatea şi viaţa lor familială, să-şi alinieze
munca cu valorile şi ţelurile lor personale - tot atâtea abilităţi, după cum
vom vedea, ce au la bază cunoaşterea de sine.
Fluxul emoţional
Fluxul trăirilor noastre afective curge în paralel cu fluxul mental. Ne
simţim întotdeauna într-o anumită dispoziţie sau într-alta, cu toate că, în
mod obişnuit, nu acordăm atenţie modificărilor subtile ale tonalităţii noastre
afective: de exemplu, sentimentul de iritare sau de seninătate resimţit
 CULTIVAREA SINELUI
dimineaţa la trezire, sutele sau chiar miile de mici emoţii < are lluctuează
în decursul zilei.
în ritmul precipitat şi în presiunea orelor de lucru, mintea ne e absorbită
de fluxul g â n d u r i l o r - plănuim următoarea mişcare, ne scufundăm în activi­
tatea momentului, ne gândim la ce a rămas încă nerezolvat. Doar o pauză
în mobilitatea mentală ne sensibilizează suficient pentru a putea percepe
murmurul subteran al dispoziţiilor - pauză pe care rareori ne-o acordăm.
Sentimentele sunt mereu la dispoziţia noastră, însă noi suntem prea rar la
dispoziţia lor. Luăm cunoştinţă de ele numai când iau proporţii şi dau pe
dinafară. în schimb, dacă am fi atenţi, le-am resimţi la nivele mai subtile,
mult înaintea manifestării lor violente.
Ritmul şi pasul vieţii moderne ne lasă mult prea puţin răgaz pentru a
asimila, a reflecta, a reacţiona. Corpurile noastre sunt făcute pentru ritmuri
mai lente. Avem nevoie de timp dacă vrem să facem puţină introspecţie -
dar ori nu-l avem, ori nu ni-l facem. Viaţa afectivă îşi are propria agendă,
propriul orar, însă trăim în pripă şi nu-i acordăm spaţiul necesar, nici prilejul
de a ieşi la suprafaţă - şi atunci coboară în adânc. Toate aceste presiuni
mentale acoperă o voce interioară mai calmă, care ne-ar putea ghida cu
încredere pe drumul vieţii.
Oamenii incapabili de a-şi identifica sentimentele sunt extrem de deza­
vantajaţi. S-ar putea spune că, din acest punct de vedere, sunt analfabeţi,
inconştienţi de existenţa unui aspect al realităţii esenţial pentru reuşita lor
globală în viaţă, inclusiv, bineînţeles, cea profesională.
La unii, „surzenia" afectivă ia forma nepriceperii mesajelor pe care
trupul încearcă să le trimită - manifestate prin migrene cronice, dureri lom­
bare, accese de anxietate-pentru a ne spune că lucrurile nu sunt în regulă.
La cealaltă extremă se află cei suferind de alexitimie, termen folosit în
psihiatrie pentru o percepţie confuză a propriilor sentimente. Pentru aceste
persoane, lumea exterioară este mai clară, mai conturată decât universul
lor lăuntric. Emoţiile lor, fie agreabile, fie dezagreabile, plutesc în ceaţă, sunt
rare mai ales cele pozitive, cum ar fi starea de mulţumire sau de bucurie.
Nu percep nuanţele emoţiilor, nici vocea „instinctului" care să le orienteze
gândirea sau activităţile.
însă prin introspecţie, percepţia dispoziţiilor poate fi cultivată. Edward
McCracken, fost director general la Silicon Graphics, care aprobă ideea *
de a include factorul „intuiţie" în luarea deciziilor, spune: „în industria
noastră nu prea avem timp să gândim. Trebuie pregătit materialul, însă pe
urmă intuiţia are cuvântul şi mintea nu mai e lăsată să intervină." Care e
metoda lui McCracken pentru a face apel la intuiţia sa? A făcut zilnic medi­
taţii vreme de un deceniu.' 0
Ghidul interior 57
A procedat „preţuind" timpul pentru a stabili un contact cu vocea liniştii
şi a tăcerii din profunzimile sale afective: şi-a programat timpul în aşa fel
încât, în anumite momente, „să nu facă nimic". A nu face nimic productiv
nu înseamnă numai a nu munci, ci a nu-ţi trece timpul pierzându-l cu nimicuri,
de pildă a sta cu ochii holbaţi pe micul ecran sau, şi mai rău, a-l privi făcând
şi altceva în acelaşi timp; înseamnă a lăsa de-o parte, pentru o vreme,
toate activităţile şi preocupările orientate spre un scop anume şi a face
ceva care să deschidă calea spre o dimensiune interioară mai profundă şi
mai calmă.
A trăi cu ajutorul ghidului interior
Richard Abdoo a luat o hotărâre: oricât ar fi de ocupat, îşi rezervă opt
ore pe săptămână pentru a reflecta în singurătate." „în calitate de director
general la Wisconsin Energy, o companie de servicii publice cu un venit
de două miliarde de dolari anual, e uşor de înţeles că această hotărâre
presupune un anume efort. Catolic practicant, Abdoo petrece deseori aceste
ceasuri făcând lungi plimbări. Alteori timpul pe care îl rezervă contemplaţiei
ia alte forme, fie meştereşte câte ceva prin casă, fie merge cu motocicleta.
„Trebuie să te forţezi să-ţi petreci timpul departe de agitaţia de la serviciu,
pentru a recăpăta simţul realităţii", explică Abdoo. „Dacă nu-ţi acorzi un
timp suficient pentru a face asta, scapi frâul din mână şi dai de bucluc."
Ce fel de bucluc? în primul rând, devierea de la valorile care te conduc.
Valorile personale nu sunt cine ştie ce abstracţii transcendentale, ci crezuri
intime, pe care nu le-am putea formula niciodată în cuvinte în aceeaşi mă­
sură în care le simţim. Valorile noastre se regăsesc în tot ceea ce ne emoţio­
nează, tot ceea ce trezeşte o rezonanţă în noi, fie în mod pozitiv, fie negativ.
Percepţia vieţii noastre interioare serveşte drept barometru deoarece
ea evaluează dacă ceea ce facem (sau avem de gând să facem) merită efor­
tul. Sentimentul e cel care dă interpretarea justă. Dacă există un dezacord
între acţiune şi valoare, rezultatul va fi un disconfort, care poate lua forma
sentimentelor de vinovăţie sau de ruşine, de îndoială, de dezgust sau de
remuşcare şi a altor asemenea frământări. Această stare dezagreabi lă declan­
şează sentimente tulburi care ne pot frâna sau sabota eforturile.
Pe de altă parte, opţiunea de a asculta de acel ghid interior este energi-
zantă. Nu numai că e resimţită ca fiind justă, ci stimulează atenţia şi energia
disponibile pentru a-l materializa. într-un studiu făcut asupra „lucrătorilor
cu cunoştinţe" (knowledge workers), în cazul acesta - inginerii, informati-
cienii, programatorii de computere şi revizorii contabili, performerii de
excepţie şi-au ales anume acea carieră deoarece ocupaţia avea un sens
 H CULTIVAREA SINELUI
pentru ei, pe care îl şi puteau pune în valoare acolo unde au simţit că se
pot împlini şi pot aduce o contribuţie personală. 12
In timp ce lucrătorii de nivel mediu se mulţumeau cu proiectul care
le fusese repartizat, marii performeri îl alegeau pe cel mai stimulant, căutau
persoana cea mai aptă pentru a-i conduce şi ideea personală care să dea
naştere proiectului celui mai valoros. Ştiau în mod intuitiv ce anume ar
putea executa în condiţii optime şi cu plăcere - şi ce nu. Performanţele lor
erau excelente deoarece erau capabili de a face opţiuni care să-i dinami­
zeze şi să le permită o maximă concentrare.
Persoanele care ţin seama de simţul lor interior în aprecierea a ceea
ce merită un efort sunt ferite de paraziţi emoţionali. Din nefericire, prea
mulţi sunt cei care simt că nu pot vorbi deschis, la locul de muncă, despre
valorile lor morale, aşa ceva fiind socotit nepermis, într-un fel sau altul.
Trecerea valorilor personale sub tăcere distorsionează înţelegerea
colectivă a motivaţiilor, dând banului o importanţă disproporţionată, mult
mai mare decât o are pentru mulţi dintre noi. In studiul Universităţii din
California de Sud despre şaizeci de antreprenori de mare succes, afişarea
ostentativă a bogăţiei era foartă rară. Ceea ce îi motiva pe aceşti oameni
de succes mai mult decât banii, conchide raportul, era aspectul stimulativ,
perspectiva atrăgătoare de a se lansa într-o afacere, libertatea de a fi patron,
ocazja de a fi creativ şi prilejul de a-i ajuta pe alţii ajutându-se pe ei înşişi.
In afara celor aflaţi într-o situaţie financiară disperată, oamenii nu mun­
cesc numai pentru a câştiga bani. Ceea ce alimentează în plus apetitul lor
pentru m u n c ă este un spectru mai vast de obiective sau pasiunea. Dacă se
iveşte ocazia, oamenii se îndreaptă spre ceva ce le oferă un rost, spre ceea
ce le solicită o implicare totală a talentelor, a energiei şi a capacităţilor lor.
Managementul carierei
Dorinţa de stabilitate şi de a ne lasa amprenta asupra lumii se impune
în modul cel mai imperativ între douăzeci şi patruzeci de ani. Insă în jurul
vârstei de patruzeci, cincizeci de ani, oamenii tind să-şi reconsidere planurile,
deoarece realizează, adesea în mod brutal, cât de limitată e durata vieţii.
Sentimentul morţii inevitabile e însoţit de o reconsiderare a valorilor, a
ceea ce este cu adevărat important.
„Pe la mijlocul vieţii, mulţi, foarte mulţi directori de corporaţii sau magis­
traţi renunţă la salarii cu 7 cifre în favoarea unor activităţi de ordin social
sau pentru a deschide un restaurant", spune Stephen Rosen, consilier al
unor profesionişti în căutarea unui mod de viaţă care să le dea sentimentul
împlinirii.
Ghidul interior 59
Un consultant care evaluase directori executivi ai unor firme precum
General Electric, DEC şi Mobil O i i îmi spune că mulţi dintre ei, ajunşi la
vârsta mijlocie, sunt extrem de entuziaşti la ideea unor proiecte private-
participarea la conducerea unei şcoli sau o mică afacere condusă în paralel
cu profesiunea. Serviciul îi plictiseşte. Un antreprenor de mare succes, care
a pornit mai multe afaceri, constată că o urăşte pe cea pentru care optase:
„Compania a ajuns la un punct în care mă stăpâneşte cu totul... Nu-mi
place ceea de fac. Mă simt mai fericit când îmi repar motorul bărcii sau
când fac orice altceva." 11
După cum spune zicala: „Dacă nu ştii încotro te îndrepţi, toate drumu­
rile te duc într-acolo". Cu cât suntem mai puţin conştienţi de ceea ce ne
pasionează, cu atât ne simţim mai rătăciţi. Această derivă ne poate afecta
şi s ă n ă t a t e a ; persoanele care simt că talentele lor nu sunt suficient
valorificate în cadrul serviciului sau care suferă de pe urma unei activităţi
de rutină şi nestimulative sunt mai expuse la boli cardiace decât cele care
simt că-şi pot exprima maximal capacităţile în profesie. 14
O atenţie sporită acordată vieţii noastre interioare ne permite să armo­
nizăm alegerea carierei cu valorile noastre cele mai profunde. „Unele femei
in posturi de conducere şi-au reprimat percepţia propriei vieţi afective pentru
a ajunge la statutul dorit", îmi relata Kathy Kram, profesoară de manage­
ment la Universitatea din Boston. „Sunt femei extrem de eficiente care ajung
manageri principali, dar suferă din cauza absenţei cvasitotale a relaţiilor
personale. Legăturile lor sunt pur utilitare, dictate strict de interese - un
comportament specific masculin. Preţul pe care-l plătesc este ofilirea vieţii
lor personale."
Problema nu se limitează însă la femei. „Mulţi directori, cu precădere
bărbaţi, nu s-au gândit niciodată cu adevărat să-şi cerceteze, nici să-şi cultive
peisajul interior," îmi spune Michael Banks, formator principal newyorkez
lucrând pentru KRW International. „N-au făcut niciodată legătura între com­
portamentul lor când sunt stresaţi şi capacitatea de a-şi păstra loialitatea şi
talentele intacte sau de a ajunge la fondul chestiunii. De abia înspre cinci­
zeci de ani apare un vag sentiment că le lipseşte ceva, pornind fie de la un
mariaj falimentar, fie de la constatarea că fac greşeli peste greşeli din cauza
tumultului interior." Aceste crize pot fi însă fructuoase. „Ele le fisurează cara­
p a c e a - î n c e p să resimtă emoţii până atunci reprimate şi să arunce o privire
asupra acestei laturi a vieţii lor."
Atenţia: resursa noastră cea mai preţioasă
Era manager asociat la o firmă de consultanţă juridică prosperă - un
om bogat şi împlinit. Pe la cincizeci de ani ceva a început să-l roadă.
 CULTIVAREA SINELUI
„Fusese convins că la cincizeci de ani se va bucura de mai multă libertate
şi disponibilitate în viaţă", îmi spunea Shoshana Zuboff, psiholog şi profesor
la Şcoala Economică Harvard, vorbind despre jurist. „în schimb, s-a văzut
sclavul orelor programate, al cerinţelor partenerilor şi clienţilor săi. Era prizo­
nierul succesului său."
A conştientizat această situaţie în cursul călătoriei sale prin Odyssey
(Odiseea), un program unic de autoreflecţie. Elaborat de Zuboff, programul
15
fusese oferit numai celor care frecventau Şcoala Economică Harvard. însă,
în urma popularităţii sale, a fost pus şi la dispoziţia altor oameni de afaceri
şi profesionişti de vârstă mijlocie. Entuziasmul stârnit de acest program se
datorează şansei pe care o oferă oamenilor de a-şi examina viaţa îndeaproa­
pe, lăsându-se în voia sentimentelor celor mai profunde pentru a răspunde
întrebărilor: „Cine sunt?", „încotro mă îndrept?", „Ce vreau?"
„Participanţii", spune Zuboff, „sunt persoane de mare succes, care
şi-au atins ţelurile propuse între douăzeci şi treizeci de ani. Dar, privind
înainte spre alte două, trei decenii de viaţă activă, îşi pun întrebarea: «Care
e pasul următor?»"
Abordarea curentă a acestei întrebări ne invită „să privim activitatea
noastră profesională din afară - cum să facem din noi o marfă mai atrăgă­
toare, cum să ne comercializăm mai bine? şi să gândim în termenii variabi­
lelor exterioare, de exemplu ce salariu oferă un anumit serviciu, ce post şi
în ce oraş, ce deosebeşte prestaţia mea de aceea a omologilor mei?" Zuboff
îmi spune că abordarea lui este opusă, e o perspectivă pornită din interior
asupra transformării sinelui şi a ceea ce constituie cu adevărat o realizare
personală.
Multora dintre participanţii la programul Odyssey cariera li se aseamă­
nă cu un tren - îi duce înainte fără să le lase timpul sau spaţiul de a decide
dacă vor, într-adevăr, să continue pe acelaşi traseu. Odiseea le oferă prilejul
unei introspecţii şi unei reflecţii asupra călătoriei lor. Prima săptămână e
dedicată exerciţiului de introspecţie, ajutând participanţii să se concentreze
asupra lumii lor interioare, asupra sentimentelor resimţite faţă de ceea ce
fac sau ceea ce ar dori să facă - urmată de trei săptămâni de reflecţii şi
asimilare făcute acasă, apoi de încă o săptămână în care se reîntorc îm­
preună cu partenerii lor de viaţă pentru a elabora un plan de viitor.
„Oamenii trebuie să înceteze de a gândi că sentimentele lor sunt irele-
vante şi haotice; ele reprezintă de fapt modele de reacţii extrem de dife­
renţiate, de nuanţate - tot atâtea surse de informaţii", explică Zuboff. „Nu
vom şti ce avem de făcut decât conştientizând ce anume resimţim ca fiind
bine sau nu."
Resursa noastră cea mai preţioasă este atenţia. Sentimentele sunt ver­
siunea fizică, corporală a situaţiei; tot ceea ce vrem să ştim despre situaţia
Ghidul interior 61
noastră se revelează pe filiera afectivă. Marele reviriment din mintea oame­
nilor de afaceri se produce în clipa când realizează că ceea ce considerau
a fi „soft" este „hard"; şi ceea ce considerau a fi „hard" este adesea arbitrar,
în cazul acesta, sentimentul nu poate îndruma în chestiunile importante,
cum ar fi: „încotro?"
în cazul juristului nemulţumit, săptămâna de reflecţie a culminat cu o
revelaţie, spune Zuboff, şi anume că nu mai avea nevoie de firmă ca odini­
oară, cu toate că asociaţii lui se identificau în mare măsură cu ea. Trăise
pentru a satisface aşteptările altora. Adevărata lui plăcere o găsea într-o
afacere de vânzări de vite pe care o administra împreună cu fiul său. Cu
toate că la început fusese doar un hobby, îl absorbea, îl stimula, pe scurt,
reprezenta pentru el o sursă de plăcere.
O dată ce a înţeles cum stau lucrurile, s-a hotărât să-şi reducă progra­
mul la jumătate pe parcursul a doi sau trei ani, iar jumătatea de timp
disponibilă s-o petreacă cu vânzările de vite. Rezultatul: doi ani mai târziu
se ocupa cu acelaşi lucru şi mai pusese încă două afaceri pe picioare - iar
în 6 luni câştigase mai mult vânzând vite decât în doi ani la firma de con­
sultanţă juridică.
„Mai important", spune Zuboff, „este că e fericit. Era o persoană care
se temea să se scoale dimineaţa şi să meargă la serviciu. Acum e stimulat,
energizat, regenerat."
AUTOEVALUAREA CORECTĂ
A-ţi cunoaşte resursele interioare, aptitudinile şi limitele
Persoanele având această calitate sunt:
• conştiente de puterile şi limitele lor;
• reflexive, învăţând din propriile experienţe;
• deschise faţă de un feedback sincer, faţă de noi perspective, faţă
de o permanentă autoperfecţionare;
• au simţul umorului şi sunt capabile de a se distanţa de ele însele.
 CULTIVAREA SINELUI
„Trezirea" lui MortimerMeyerson s-a produs când a acceptat să devină
director general la Perot Systems, o companie de service pentru computere,
în decursul primelor şase luni începu să-şi dea seama că, în comparaţie cu
lumea organizatorică familiară, cea de la gigantica firmă de service pentru
computere EDS, unde fusese director general cu ani în urmă, totul era
diferit-şi nu numai tehnologia, piaţa şi clientela, ci şi angajaţii care lucrau
pentru el şi motivaţiile lor.
Simţi că trebuie să se schimbe. După cum scria într-un articol surprin­
zător de revelator şi introspectiv: „Tot ce credeam că ştiu despre sistemul
de conducere era greşit. Prima mea îndatorire de şef a constat în a-mi
revizui propria atitudine." 16
Meyerson trecu printr-o perioadă pe care o descrie ca pe „o intensă
autoexaminare", în care s-a luptat cu întrebări vizând însăşi esenţa stilului
de conducere cu care se mândrise. îşi dădu seama că, în anii în care fusese
în fruntea companiei EDS, înregistrase succese foarte mari şi, în acelaşi
timp, se dovedise necruţător. Fără îndoială, în timpul conducerii sale, pro­
fiturile EDS creşteau trimestrial, fără excepţie, îmbogăţind în mod echitabil
şi pe mulţi dintre angajaţi. însă, privind în urmă, Meyerson realiză că, în
timp ce-i îmbogăţea, îi nenorocise din punct de vedere psihic. La EDS,
săptămâna de 80 de ore era un lucru curent, oamenii erau transferaţi de
ici colo fără a se ţine seama de perturbările provocate în viaţa lor-totul în
mod tranşant şi fără drept la replică. Termenul folosit de angajaţi pentru
sarcinile primite era „marşul la moarte"; tonul impus de cultura organizaţiei
era „tânăr, viril şi militar", după cum îl caracteriza Meyerson.
La EDS, Meyerson conducea o echipă de cincizeci de persoane care
elabora designul pentru sistemul federal de procesare a reclamaţiilor
„Medicare" - fiecare ins lucrând 18 ore în apropierea termenului de
predare. într-o z i , în ciuda unei ninsori abundente, toţi s-au prezentat la
lucru, în afara unuia, Max Hopper. Furios, Meyerson l-a chemat şi a zbierat
la el. Cu prima ocazie, Hopper a părăsit compania, şi şi-a continuat
traiectoria revoluţionând industria rezervărilor aeriene prin invenţia
sistemului de rezervare computerizat SABRE.
Amintindu-şi de înstrăinarea lui Hopper, un om talentat şi cu o minte
strălucită, Meyerson recunoscu că se grăbea să judece cu asprime pe toată
lumea şi era reticent când se ivea ocazia de a-şi însuşi optica altora. Re­
flectând peste ani asupra costului stilului său de odinioară în plan uman,
Meyerson a ajuns la concluzia că ceea ce luase drept calităţi puteau fi
acum identificate ca defecte. De pildă, la EDS, comunicarea sa cu angajaţii
se încadra în vechiul model ierarhic: „Mă înfiinţam o dată la şase luni şi
debitam un discurs tonic de încurajare". Notele sale de serviciu se adresau
Ghidul interior
numai celor doisprezece angajaţi superiori, cu ceilalţi nu avea de fapt nici
un fel de contacte.
înţelegând că un lider al zilelor noastre trebuie să fie receptiv la me­
sajele oneste şi directe venite de oriunde şi de la oricine dinăuntrul com­
paniei, Meyerson îşi schimbă comportamentul. îşi fixă o adresă de e-mail,
la care soseau lunar mii de mesaje - pe care le şi citea - din toate colţurile
companiei. A împins lucrurile atât de departe, încât a trimis un e-mail de
felicitare unei echipe care realizase o vânzare competitivă la o oră după
„izbândă".
„înainte de a putea conduce pe alţii, înainte de a putea ajuta pe alţii,
trebuie să te descoperi pe tine însuţi", spune Joe Jaworsky, fost proiectant
la grupul de planificare a scenariilor de la Royal Dutch/Shell. „Dacă vrei
17
să aibă loc o explozie creativă, dacă vrei să obţii performanţe cu rezultate
într-adevăr excepţionale, trebuie să fii dispus să porneşti într-o călătorie în
cursul căreia aspiraţiile şi valorile personale ale indivizilor să se alinieze
cu valorile şi aspiraţiile companiei."
Orbirea parţială
Harry era directorul unei companii care pornise o campanie de am­
ploare pentru a nivela ierarhia corporaţiei şi a acorda angajaţilor autoritatea
de a critica şi dea lua decizii. Harry dispunea-la modul retoric-de dreptul
de a „împărtăşi puterea" şi de a delega autoritatea, însă era incapabil de
a-l pune în practică la primul indiciu al unei crize.
Când lucrurile mergeau strună, Harry ştia cum să împartă corect res­
ponsabilităţi personalului său, care era extrem de competent. Dar la cel
mai mic semn al unei urgenţe, Harry înşfăca frâiele, respingând sfaturile
venite din afară. Această situaţie a subminat, pe de o parte, iniţiativa compa­
niei de a descentraliza puterea, iar, pe de alta, a alterat încrederea echipei
lui Harry în forţele proprii. Iar verbiajul lui despre avantajele distribuirii pu­
terii în timp ce, de fapt, o ţinea strâns în mâinile sale i-a erodat credibilitatea.
„Din nefericire, Harry nu percepea această contradicţie, nici chiar
atunci când un subordonat a îndrăznit să i-o spună în faţă", relatează Robert
E. Kaplan, care lucrase la Centrul pentru Conducere Creativă. „Primul 18
pas pentru a-ţi îmbunătăţi performanţa este de a simţi necesitatea unei
îmbunătăţiri - însă, ca în cazul lui Harry, se pare că o asemenea conştien­
tizare e un lucru greu."
A fi orb în zonele noastre problematice ne poate compromite cariera.
Făcând o comparaţie între cadrele de conducere care au reuşit şi altele
care au eşuat, se constată că ambele grupe aveau părţile lor slabe; ceea ce
(, I CULTIVAREA SINELUI
le deosebea era faptul că ultimele nu ştiuseră să înveţe de pe urma greşelilor
şi lipsurilor lor.' Directorii care eşuaseră erau prea puţin dispuşi de a-şi
9
recunoaşte deficienţele, chiar bruscând pe cei care le revelau. Această rezis­
tenţă dovedea că nu puteau face nimic pentru a se schimba.
Printre sute de manageri din douăsprezece organizaţii diferite, o auto­
evaluare făcută cu acurateţe s-a dovedit a fi trăsătura caracteristică a per­
formanţelor de calitate, ceva ce lipsea celor cu prestaţii mediocre. Ceea 20
ce nu înseamnă că performerii-vedete nu îşi au limitele lor, numai că sunt
conştienţi de aceste limite - ştiind astfel să intervină acolo unde este cazul
sau să lucreze împreună cu cineva având însuşirea care le lipseşte.
Puterile şi slăbiciunile noastre
A fost promovat în primele rânduri ale conducerii unei mari companii
manufacturiere, având reputaţia unui „artist al şuturilor în fund" date din
întoarcere, de jur-împrejur, din cauza reprofilărilor brutale şi a concedierilor
pe care le efectuase în trecut. „Nu z â m b e a niciodată - era veşnic încruntat",
îmi spuse Kathryn Williams, formatoare de cadre de conducere la KRW
International. „Mereu nerăbdător, mereu irascibil. Când i se comunica o
veste proastă se răzbuna pe mesager, aşa că oamenii au încetat a-i mai
transmite o serie de informaţii. Nici prin cap nu-i trece că felul lui de-a fi
i-ar putea înfricoşa. Atitudinea lui aspră, intimidantă poate că a dat rezultate
bune cât timp a fost un artist al datului afară, acum însă îl submina."
Williams a fost solicitată să-l consulte. L-a înregistrat pe video în timpul
activităţii sale, apoi a derulat banda în faţa lui, c o m e n t â n d efectul pe care
fizionomia sa ameninţătoare o avea asupra oamenilor. A fost o adevărată
revelaţie. Când şi-a dat seama de felul în care se prezenta, „i-au dat
lacrimile", îşi aminteşte Williams.
A fost punctul de plecare al unei schimbări pozitive a ex-urâciosului
manager. Dar nu se întâmplă întotdeauna aşa. Persoanele aflate în posturi
de conducere consideră mult prea des că nevoia de a se schimba e semnul
unui eşec sau al unei slăbiciuni. Spiritul de competiţie care i-a adus la vârf
îi poate împiedica să-şi recunoască deficienţele, poate de teama rivalilor
în politica organizaţiei.
Cu toţii avem tendinţa de a nega - o strategie confortabilă din punct
de vedere emoţional care ne protejează de stresul provenit din recunoaş­
terea adevărului crud. Postura defensivă ia multe forme: minimalizarea
faptelor, filtrarea unor informaţii de maximă importanţă, tot felul de raţio­
nalizări şi de „triste scuze" - orice e de natură să depriveze faptele de
substratul lor emoţional.
Ghidul interior 65
Iar cei din jurul nostru se asociază, ca într-un complot, împotriva
acestei atitudini de negare. în viaţa unei organizaţii, informaţiile cel mai
greu de obţinut sunt cele referitoare la un feedback cinstit şi constructiv
despre activitatea noastră, în special privind lipsurile noastre. Le vine mult
mai uşor colaboratorilor noştri, subordonaţilor şi şefilor noştri să critice în
şoaptă pe la colţuri decât să se confrunte în mod deschis şi loial cu persoana
vizată.
E un fel de negociere faustiană în acest complot, ca şi cum totul ar fi
în regulă, când de fapt nu e cazul - ne cumpărăm iluzia unei armonii şi a
unei eficiente pe socoteala adevărului, care ar deschide calea spre o
îmbunătăţire autentică.
Când cineva e un prost manager, în mod constant, al unei anumite
situaţii, înseamnă că e vorba de o „orbire parţială". în straturile inferioare ale
unei organizaţii, cazuri de felul acesta pot fi considerate simple „ciudăţenii",
însă la nivelurile superioare, problemele capătă amploare şi bat la ochi;
efectul advers nu afectează numai persoana în cauză, ci grupul întreg.
lată o listă a câtorva elemente de „orbire", dintre cele mai comune şi
costisitoare, preluate dintr-un studiu făcut asupra a patruzeci şi doi de
directori executivi - de succes -, efectuat de Robert E. Kaplan. 21
• Ambiţie oarbă: trebuie să câştige şi să aibă dreptate cu orice preţ;
intră în competiţie în loc să coopereze; îşi exagerează valoarea şi
contribuţia; e lăudăros şi arogant; priveşte oamenii în termenii de
alb/negru: ori aliaţi, ori duşmani.
• Obiective nerealiste: fixează obiective inaccesibile grupului ori
organizaţiei; nu ştie nici să aprecieze, nici să aleagă metodele adec­
vate.
• Efort neîntrerupt, munca grea, continuă, în dauna tuturor celorlalte
aspecte ale vieţii; activitatea ca scop în sine; expus la extenuare.
• Conducere compulsivă; exploatează excesiv angajaţii, epuizându-i;
se o c u p ă de micromanagement, preluând, în loc de a delega; inter­
vine cu asprime şi brutalitate, nepăsător la traumele emoţionale
ale celorlalţi.
• însetat de putere: caută puterea în propriul interes, mai puţin în cel
al organizaţiei; îşi impune programul neţinând seama de alte consi­
derente, se comportă ca un exploatator.
66 CULTIVAREA SINELUI
• Nevoia imperioasă de recunoaştere: avid de glorie; preia meritele
altora şi îi acuză îndată ce fac o greşeală; sacrific ,i finalizarea unui
proiect în favoarea următoarei „victorii".
• Preocuparea pentru aparenţă: nevoia de „a arăta bine" cu orice preţ;
obsedat de propria imagine; râvneşte cu disperare la distincţiile
ornamentale ale prestigiului.
• Nevoia de a părea perfect, exasperat de critici, pe care le respinge,
chiar dacă sunt îndreptăţite; îi acuză pe ceilalţi de propriile defi­
cienţe; incapabil de a-şi recunoaşte greşelile sau deficienţele.
Aceste „orbiri" pot reprezenta motivaţii de a evita procesul de con­
ştientizare; a te cunoaşte pe tine însuţi înseamnă a admite că ai defecte pe
care nu suporţi să le recunoşti. Nevoia de a nega îi face pe unii oameni să
refuze orice feedback - şi aceştia devin un coşmar pentru cei care lucrează
cu sau pentru ei.
Toate competenţele de la locul de muncă sunt deprinderi însuşite -
dacă avem deficienţe într-una sau alta, putem învăţa cum să le ameliorăm.
O persoană arogantă sau nerăbdătoare poate învăţa să asculte şi să ia şi
alte păreri în consideraţie; ca şi alcoolicul dependent de o anumită băutură,
dependentul de muncă („the workaholic") se poate domoli ori îşi poate
redobândi echilibrul în viaţă. însă ameliorările nu pot surveni niciodată
dacă nu se face primul pas, acela de a admite că aceste deprinderi ne
dăunează şi otrăvesc relaţiile cu ceilalţi. Când nu mijeşte în noi sentimentul
că un astfel de comportament ne face rău şi nouă şi celorlalţi, nu avem nici
un motiv de a ne schimba. După cum se exprimă directorul departamentului
de perfecţionare a cadrelor de conducere al unei companii Fortune 500:
„Cea mai gravă problemă, aici, este lipsa conştiinţei de sine, a percepţiei
afectelor şi reacţiilor".
în cadrul unui program al Centrului pentru Conducere Creativă, 184
de manageri de nivel mediu erau testaţi asupra discrepanţei dintre auto­
aprecierea unor capacităţi, de exemplu aceea de a asculta şi a se adapta,
şi estimarea colegilor. în general, când există asemenea discrepanţe, pă­
rerea colegilor de pe aceeaşi treaptă ierarhică reprezintă o evaluare mai
corectă a prestaţiei noastre. în linii mari, aceste diferenţe se compensează,
22
unii manageri apreciindu-se cu mai multă indulgenţă decât colegii lor cu
privire la unele aptitudini, alţii mai sever decât aceştia.
Ghidul interior 67
însă unii managerii se vedeau numai „în roz" - dacă se supraevaluau în
ce priveşte politeţea şi flexibilitatea lor, se considerau şi demni de încredere
şi credibili. Dusă la extrem, aceasta este imaginea pe care o are narcisistul
despre sine: nu-şi recunoaşte nici un defect, îşi exagerează calităţile şi
evită feedback-ul, nevrând să admită că i se poate aduce vreun reproş.
Căi de îmbunătăţire
Un coleg de-al meu, profesor, îmi relatează pasul mărunt, inventiv pe
care l-a făcut pentru a putea comunica mai bine. lntr-o z i , un student şi-a
23
luat inima în dinţi şi i-a spus că are un tic verbal care le distrăgea tuturor
atenţia şi-i nedumerea. îşi încheia frazele cu o expresie asemănătoare acelui
„Ştiţi" sau „Mă înţelegeţi" pe care unii o introduc parazitar în expunerile
lor.'
Profesorul a fost şocat când a început să se supravegheze în timpul
prelegeri lor-expresia „Nu-i aşa?" revenea mai tot timpul, neintenţionat şi
mai ales fără ştirea lui. Fusese total inconştient de acest obicei neplăcut.
Acum însă, hotărât să scape de el, a făcut un pas temerar rugându-i pe stu­
denţi să ridice mâna ori de câte ori auzeau această expresie. Şi, spune el:
„Cu trei sute de mâini d e m a s c â n d u - m i acest nărav, l-am dezvăţat cât ai
bate din palme".
Performerii de excepţie caută mereu feedback-ul; ei vor să audă cum
îi percep ceilalţi, realizând că este vorba de informaţii valoroase. Poate că
o asemenea atitudine este în parte motivul pentru care oamenii care se
autoevaluează corect sunt performeri mai buni. Conştientizarea propriilor
24
defecte îi ajută în procesul de îmbunătăţire permanentă a performanţelor.
Conştientizarea este în sine un instrument inestimabil al modificării,
mai ales d a c ă nevoia de a se schimba corespunde cu scopurile pe care şi
le-a propus o persoană, cu misiunea sau cu valorile ei fundamentale -
inclusiv cu convingerea că autoameliorarea este un lucru de dorit.
Cunoaşterea propriilor resurse şi limite în profesie a fost o calitate în­
tâlnită la aproape toţi performerii-vedete, după cum reiese dintr-un studiu
făcut despre sute de „lucrători cu cunoştinţe", informaticieni, revizori con­
tabili etc. - de la diverse companii, inclusiv AT&T şi 3 M . Robert Kelley, de
la Universitatea Carnegie Mellon, care a efectuat studiul împreună cu Janet
Caplan, spune: „Vedetele ştiu foarte bine ce simt şi ce pot." 25
6.
(,() CULTIVAREA SINELUI
ÎNCREDEREA ÎN SINE
Un puternic simţ al propriei valori şi al propriilor capacităţi
Persoanele cu aceste calităţi:
• se prezintă pline de siguranţă; au „prezenţă";
• pot susţine păreri nepopulare, mergând până în pânzele albe pentru
o cauză dreaptă;
• sunt hotărâte, capabile de a lua decizii, în ciuda incertitudinilor şi
a presiunilor.
Cu toate că el n-ar fi spus-o niciodată, performanţele sale profesionale
erau marcate de o atitudine extrem de curajoasă.
Chemat să preia conducerea unei agenţii aeriene particulare dintr-o
mică ţară latino-americană, a găsit afacerea într-o stare lamentabilă. Prăbu­
şirea veniturilor se datora unei moşteniri de nepotism şi favoritisme. Agentul
principal în vânzări era prietenul apropiat al patronului, iar contractul său
era mult mai avantajos decât cel al concurenţilor lui, cu toate că agenţia
avea vânzări reduse. Contractele excesiv de generoase ale piloţilor, recrutaţi
din unul dintre cele mai puternice sindicate în plan politic ale ţării, reprezen­
tau o scurgere masivă de lichidităţi pentru companie. Salariile lor depăşeau
cu mult cota standard industrială.
Mai mult, două dintre avioanele companiei se prăbuşiseră în drum
spre o staţiune climaterică şi publicitatea negativă le scăzuse cota pe piaţă
de la 50% la 20% în numai câteva zile.
Noul şef al companiei aeriene a fost avertizat să nu se pună rău cu
sindicatul; oricine îndrăznea să-l înfrunte îşi vedea ameninţată familia sau
chiar viaţa. El însă porni la treabă. Le comunică piloţilor că afacerea era la
un pas de faliment şi că rămâneau fără slujbe dacă nu îşi renegociau con­
tractul. Piloţii l-au ascultat şi au mărit numărul orelor de zbor fără a cere
un supliment de salariu.
Apoi s-a dus la patronul liniei aeriene, spunându-i verde în faţă că
prietenul lui apropiat, şeful agenţiei de bilete, era incompetent şi nu aducea
Ghidul interior 69
venitul care se cuvenea. „Renunţaţi la acest om sau îmi dau demisia", îi spuse.
Patronul l-a ascultat şi el şi a anulat contractul şefului de agenţie.
După cum s-a exprimat un prieten al acestui director îndrăzneţ: „Era
dispus să continue, chiar dacă slujba sau chiar siguranţa personală ar fi fost
în joc".
Această încredere în sine este un sine qua non al performanţei excep­
ţionale - în lipsa ei, oamenii nu se simt capabili de a lua măsuri drastice,
încrederea în sine ne dă siguranţa necesară pentru a ne arunca înainte, sau
pentru a ne forma ca lideri.
Pentru cei lipsiţi de încredere în sine, orice eşec e o confirmare a senti­
mentului de incompetenţă. Absenţa încrederii în sine se manifestă prin
sentimente de neajutorare, de neputinţă şi de îndoieli paralizante. Pe de
altă parte, o încredere exagerată ia forma aroganţei, în special dacă persoa­
na respectivă e stângace în relaţiile cu ceilalţi. încrederea în sine nu trebuie
confundată cu insolenţa; pentru a avea impact pozitiv, ea trebuie să se
modeleze pe situaţiile reale. Acesta este motivul pentru care lipsa auto-
cunoaşterii este un obstacol în calea încrederii în sine.
încrederea în sine se poate manifesta printr-o anumită „prezenţă".
Oamenii dotaţi cu această însuşire emană carismă, inspiră încredere tuturor
celor din jur. într-adevăr, ceea ce îi deosebeşte pe supervizorii, pe managerii
şi pe directorii superperformanţi de cei cu rezultate medii este o puternică
încredere în sine. 26
în general, oamenii siguri pe ei se simt eficienţi, capabili de a face
faţă situaţiilor critice şi de a-şi însuşi noi competenţe. Se mai simt şi apţi de
a fi catalizatori, iniţiatori, dinamizanţi, ştiind că talentele lor ies în evidenţă
în comparaţie cu ale altora. Dintr-o asemenea poziţie de forţă interioară
îşi pot justifica mai uşor hotărârile sau acţiunile, nelăsându-se obstrucţionaţi
de nici o opoziţie. De pildă, o trăsătură exemplară a revizorilor contabili
este de a nu se lăsa intimidaţi sau de a nu ceda presiunilor.
Siguranţa de sine dă puterea de a lua decizii dificile sau de a urma
direcţia aleasă, în ciuda opoziţiei, a divergenţelor cu cei ce deţin puterea
sau chiar înfruntând dezaprobarea lor explicită. Oamenii înzestraţi cu încre­
dere în sine sunt fermi, fără a fi aroganţi sau ofensivi, şi nu renunţă la hotă­
rârile luate. Aşa se exprimă Lee lacocca, care a repus pe picioare trustul
Chrysler, transformându-l într-o companie de automobile de clasă inter­
naţională: „Dacă ar fi să rezum într-un singur cuvânt calităţile unui bun
manager, aş zice că totul depinde de capacitatea sa de a decide... La
urma urmelor, trebuie să sintetizezi toate informaţiile, să-ţi întocmeşti un
program şi să treci la fapte." 27
/•() CULTIVAREA SINELUI
A avea talent - şi a crede în el
„In jurul vârstei de nouă sau zece ani, mă hotărâsem să câştig bani în
timpul verii tunzând gazonul peluzelor. Am găsit o maşină de tuns iarbă,
mi-am convins părinţii să achite combustibilul şi am făcut rost şi de flu-
turaşi-reclamă. însă, în clipa când a trebuit să merg din uşă în uşă pentru
a-mi oferi serviciile, n-am fost în stare să mă apropii de nici o casă."
Aceste amintiri aparţin unui student şi sunt o explicaţie a faptului că
după câţiva ani de management se întoarce la un program de administraţie
a afacerilor pentru cadre de conducere, hotărât să-şi cultive încrederea în
sine. „Chiar acum, ca adult, îmi vine foarte greu să abordez pe cineva, fie
28
la telefon, fie în persoană, pentru a discuta afaceri care mă interesează -
n-am deloc încredere în mine."
Povestea se încheie cu un happy-end. După câteva luni de eforturi
sistematice, i-a crescut încrederea în sine. în timp ce unii par să o aibă din
naştere, chiar şi cei reţinuţi sau timizi pot deveni îndrăzneţi prin practică. 29
Strâns legată de încrederea în sine este ceea ce psihologii au numit
„autoeficienţă", adică părerea pozitivă asupra propriilor performanţe. Nu
reprezintă propriu-zis capacităţile noastre, ci încrederea pe care o avem
în ele. Capacitatea în sine nu garantează o performanţă optimă - trebuie
să credem în ea pentru a o exprima în condiţiile cele mai bune.
Albert Bandura, psiholog la Universitatea Stanford, care a lansat studiul
asupra autoeficienţei, subliniază diferenţa dintre cei nesiguri pe ei şi cei
încrezători în propriile puteri când sunt confruntaţi cu sarcini dificile. 30
Cei înzestraţi cu autoeficienţă iau bucuroşi taurul de coarne; în schimb,
ceilalţi nu fac nici măcar o încercare, chiar dacă ar fi în stare să facă faţă
situaţiei. încrederea în sine potenţează aspiraţiile, în timp ce îndoielile le
minimalizează.
Dintre 112 contabili stagiari studiaţi, cei cu simţul „autoeficienţei" cel
mai dezvoltat au fost evaluaţi zece luni mai târziu ca având cele mai bune
prestaţii. Nivelul autoeficienţei lor era un indiciu mai sigur al calităţii per­
formanţelor decât nivelul abilităţilor sau al calificării premergătoare anga­
jării. 31
Există o legătură strânsă între autocunoaştere şi încrederea în sine.
Avem cu toţii o hartă interioară a înclinaţiilor, calităţilor şi deficienţelor
noastre. De exemplu, un tânăr care se considera înzestrat în privinţa relaţi­
ilor sociale, capabil de a lua un interviu în cadrul serviciului sau o comandă
de vânzări, se arăta extrem de sfios în viaţa personală, fie că era vorba de
o petrecere sau de o întâlnire. Prin urmare, simţul „autoeficienţei" este
32
Ghidul interior 71
specific unui anumit domeniu: faptul că ne socotim apţi de a satisface cerin­
ţele profesionale nu se potriveşte cu ceea ce credem despre noi privind
activităţi paralele din viaţa personală.
Cei încrezători în capacităţile lor au rezultate bune datorită acestei
convingeri care îi motivează: sunt zeloşi, lucrează mai mult şi perseverează,
în ciuda dificultăţilor. Cu toţii avem tendinţa de a evita situaţiile sau dome­
niile în care ne e teamă că greşim; chiar dacă avem competenţa necesară
în cadrul slujbei noastre, dacă ne lipseşte convingerea că putem stăpâni
situaţiile dificile, am putea acţiona într-un mod care să ne d ă u n e z e . Ideea
„nu pot să fac asta" e paralizantă.
O trăsătură definitorie a persoanelor lipsite de încredere în sine este
teama paralizantă de a părea stupide. O alta: renunţă prea uşor la propriile
opinii şi judecăţi - chiar la ideile bune - când întâmpină rezistenţă. Alte
trăsături: o nehotărâre cronică, în special când se exercită presiuni; evitarea
oricărui risc, oricât de mic; incapacitatea de a expune o idee valoroasă.
Dintr-un studiu asupra managerilor de la AT&T făcut pe parcursul
câtorva decenii, reieşea că încrederea în sine manifestată în cariera unei
persoane era un indicator al promovărilor şi succeselor intervenite ani
mai târziu în managementul superior. Iar dintr-un studiu pe un interval
33
de şaizeci de ani făcut asupra o mie de persoane (bărbaţi şi femei) cu IQ
ridicat, urmărite din copilărie până la vârsta pensionării, cei încrezători în
sine din tinereţe au mers din succes în succes de-a lungul întregii cariere. 34
Curajul de a interveni
Un puseu de h i p e r t e n s i u n e - î n urma unei neglijenţe în luarea medica­
mentelor - i-a pricinuit unui bărbat în vârstă un grav accident cerebral.
Acum era internat la secţia de terapie intensivă a unui spital specializat în
leziuni cerebrale, iar zilele u r m ă t o a r e aveau să fie decisive pentru
supravieţuirea sa. I se făceau testări după testări pentru a evalua amploarea
leziunilor cerebrale şi a preveni eventualele hemoragii secundare.
Venită să-l vadă, o prietenă apropiată, care lucra ca asistentă medicală
în acelaşi spital, i-a văzut întâmplător fişa medicală, observând că, printre
multele medicamente prescrise, nu era nici unul împotriva hipertensiunii.
îngrijorată, îl întrebă pe neurologul rezident care observa scannerul
de lângă patul prietenului ei: „la medicaţie hipotensivă?"
Iritat de întrerupere, specialistul se răsti: „Nu-i tratăm decât de la ceafă
în sus", şi ieşi din încăpere.
Alarmată de faptul că un medicament de importanţă crucială pentru
refacerea prietenului ei fusese omis, asistenta se îndreptă spre biroul medi-
 CULTIVAREA SINELUI
i ului şei .il spitalului. Aşteptă ca acesta să-şi încheie convorbirea telefonică,
se s< uză de deranj şi-i expuse motivul îngrijorării ei. Ordinul ca medicaţia
hipotensoare să fie reluată a fost dat imediat.
„Ştiam că încalc treptele ierarhice adresându-mă direct şefului", îmi
explică asistenta. „însă am văzut asemenea bolnavi murind sub ochii mei,
deoarece tensiunea lor arterială nu fusese ţinută sub control. Urgenţa era
prea mare pentru a mai respecta protocolul."
Atitudinea care demonstrează că regulile şi standardele pot fi ocolite
şi curajul de a proceda astfel sunt trăsături caracteristice ale încrederii în
sine. într-adevăr, dintr-un studiu făcut asupra a 209 asistente dintr-un mare
spital universitar, reieşea că acelea înzestrate cu cel mai puternic simţ al
„autoeficienţei" se dovedeau mai apte de a interveni în cazul unor inadver­
tenţe sau al unor situaţii periculoase de ordin medical. Asistentele cu un
35
dezvoltat simţ al autoeficienţei îndrăzneau să se confrunte direct cu medicii
de salon ori, dacă nu era suficient, să apeleze la superiorii acestora.
O asemenea confruntare, un protest de acest fel reprezintă un act de
curaj, dat fiind statutul inferior al asistentelor medicale în ierarhia spitali­
cească. Cele încrezătoare în ele erau convinse că protestul lor va cântări
greu în ameliorarea situaţiei. Asistentele lipsite de această încredere în
sine aveau altă tendinţă: decât să intervină sau să se străduiască să îndrepte
situaţia, afirmau că preferau să-şi dea demisia.
Cazul asistentelor medicale poate fi unul aparte, deoarece meseria
lor este de regulă foarte căutată. în ocupaţiile unde piaţa muncii e mai
restrânsă - învăţământ, asistenţă socială sau management de nivel mediu,
de exemplu - e nevoie de o siguranţă de sine deosebit de puternică pentru
a atinge un asemenea grad de curaj făţiş. însă, independent de profilul
slujbei sau al organizaţiei, numai cei foarte încrezători în propriile puteri
vor fi dispuşi să-şi asume riscul de a protesta, relevând probleme sau
nedreptăţi la care alţii reacţionează fie bombănind, fie dându-şi demisia.
5
AUTOCONTROLUL
„Izgoneşte frica."
W. Edwards Deming
E coşmarul oricărui vorbitor. Prietenul meu, un psiholog, zburase de
pe Coasta de Est în Hawaii pentru a ţine o conferinţă unui grup de comisari
de poliţie. Amânarea unor zboruri şi pierderea unor legături i-au provocat
o noapte albă, istovitoare, la care s-a adăugat epuizarea de pe urma dife­
renţei de fus orar (efectul „jet-lag"). Conferinţa era fixată la prima oră a
zilei următoare. Prietenul meu era oarecum neliniştit în privinţa discursului,
deoarece apăra o poziţie controversată. Iar acum epuizarea transforma
anxietatea într-o adevărată panică.
Psihologul începu cu o glumă - şi se opri exact când ajunse la poantă,
încremeni, cu un gol în minte. Nu numai că nu-şi amintea gluma, dar nu-şi
amintea nici discursul. Notiţele îi pluteau în faţa ochilor, iar atenţia sa se
fixase pe marea de feţe cu ochii aţintiţi asupra lui. Se văzu nevoit să se
scuze şi să părăsească podiumul.
Numai după câteva ore de odihnă şi-a venit în fire şi a fost în stare
să-şi ţină conferinţa - inclusiv gluma cu poantă cu tot -, stârnind aplauze
entuziaste. Povestindu-mi ulterior criza de panică, îmi spuse: „Nu mă pu­
team gândi decât la mulţimea de feţe care mă priveau - dar, pentru nimic
în lume, nu-mi puteam aminti ce aveam de spus".
Constatarea cea mai impresionată făcută în cadrul studiilor privind
activitatea cerebrală a persoanelor stresate-de pildă, a celor ce iau cuvântul
în faţa unei audienţe ostile-este felul în care creierul emoţional subminează
activitatea centrului operativ al creierului, situat în lobii prefrontali.
Aria prefrontală este sediul „memoriei operaţionale", a capacităţii de
concentrare şi de fixare a informaţiilor semnificative. Memoria operaţională
este vitală pentru înţelegere, organizare, luare a hotărârilor, gândire raţională
şi învăţat.
Când mintea e calmă, memoria operaţională lucrează optimal. însă,
îndată ce intervine o situaţie neobişnuită, creierul ia măsuri de protecţie,
sustrăgând resurse din memoria operaţională şi dirijându-le către alte zone
cerebrale care să menţină simţurile în stare de alertă - o reacţie adaptată
pentru supravieţuire.
•I CULTIVAREA SINELUI
în timpul stării de alertă, creierul regresează până în faza răspunsurilor
rutiniere, simple şi foarte familiare, suspendând gândirea complexă, activi­
tăţile mintale creative şi planificarea pe termen lung. Se focalizează asupra
urgenţelor prezentate sau asupra crizei de moment. în cazul prietenului
meu, situaţia critică i-a paralizat capacitatea de a-şi aminti discursul, con-
centrându-i atenţia asupra „ameninţării" de moment - grămada de feţe din
audienţă care-l aşteptau să vorbească.
Acest circuit neuronal s-a dezvoltat cu milioane de ani în urmă. în
zilele noastre îi retrăim mecanismul sub forma emoţiilor intense, supărări,
valuri de anxietate, panică, frustrare, iritare, ciudă şi furie oarbă.
Deturnarea a 3 milioane de dolari
de către nucleul amigdalian
Când Mike Tyson, cuprins de o furie oarbă, i-a muşcat o bucată de
ureche lui Evander Holyfield în timpul meciului de box la categoria grea
din 1997, preţul plătit a fost de 3 milioane de dolari - penalizarea maximă
la venitul său de 30 de milioane, plus un an de suspendare.
Tyson a fost într-un fel victima centrului de alarmă al creierului. Situat
în creierul emoţional arhaic, circuitul de alarmă se află în centrul unei serii
de structuri care activează trunchiul cerebral, cunoscute sub numele de
sistem limbic. Structura care deţine rolul-cheie în crizele emoţionale - cele
care ne î n d e a m n ă să „muşcăm" - este nucleul amigdalian.
Aria prefrontală, centrul executiv, e legată de nucleul amigdalian prin-
tr-un fel de „scurtătură" neuronală privilegiată. Aceste conexiuni neuronale
dintre nucleul amigdalian şi lobii prefrontali au funcţia unui dispozitiv de
alarmă cerebrală, un sistem cu o imensă valoare în supravieţuire pe par­
cursul milioanelor de ani ai evoluţiei umane.
Nucleul amigdalian este banca memoriei afective, a emoţii l o r - d e p o ­
zitul tuturor momentelor noastre de triumf şi de eşec, de speranţă ori de
teamă, indignare şi frustrare. El apelează la aceste amintiri stocate, în rolul
lui de santinelă, examinând toate informaţiile primite - tot ceea ce vedem
şi auzim clipă de clipă - şi evaluându-le conform potenţialului de pericol
ori oportunitate, comparând evenimentul prezent cu tiparele experienţelor
din trecut.'
în cazul lui Tyson, o lovitură de cap administrată de Holyfield l-a copleşit
cu amintiri încărcate de furie: cu opt luni în urmă, Evander procedase la
fel în meciul pe care Tyson îl pierduse - o lovitură la care protestase zgo­
motos. Efectul pentru Tyson a fost o clasică „deturnare" de către nucleul
amigdalian, o reacţie instantanee cu consecinţe dezastruoase.
Autocontrolul 75
In decursul evoluţiei, nucleul amigdalian şi-a folosit tiparele memorate
pentru a răspunde unor întrebări fundamentale pentru supravieţuire, cum
ar fi: „Sunt prada lui sau el e a mea?" Răspunsurile la aceste întrebări presu­
puneau simţuri foarte ascuţite pentru a percepe situaţia şi a declanşa o
leacţie instantanee. A te opri pentru a reflecta sau a cântări situaţia nu este
de nici un folos.
Răspunsul creierului în momente de criză urmează şi astăzi aceeaşi
străveche strategie - amplifică acuitatea senzorială, blochează gândirea
complexă şi declanşează un răspuns reflex, automat -, cu toate că în viaţa
modernă, ca şi în profesie, aceasta poate avea consecinţe dramatice.
Când emoţiile „dau în clocot"
Aud vrând nevrând convorbirea de la telefonul alăturat, din aeroportul
O'Hare; e o femeie şi urlă. E clar că e în toiul unui divorţ dificil şi că fostul
soţ îi pune beţe în roate. „S-a purtat ca un ticălos în privinţa casei", vocife­
rează la telefon. „Avocatul meu m-a chemat când eram în mijlocul unei
şedinţe să-mi spună că trebuie să ne prezentăm din nou, chiar acum, la
tribunal. Şi azi după-amiază trebuie să fac o prezentare... Cel mai nepotrivit
moment pentru porcăria asta!" Trânteşte receptorul, îşi strânge valizele şi
pleacă vijelios.
E întotdeauna „momentul cel mai nepotrivit" pentru supărările şi pre­
siunile care ne scot din fire - sau cel puţin aşa ni se pare. Când necazurile
vin unele după altele, stresurile nu se adună, ci par a se înmulţi; e ca şi cum
ne-am apropia de punctul de a ceda, fiecare povară în plus apare insupor­
tabilă, ca picătura care umple paharul. Acelaşi lucru se întâmplă şi cu
sâcâielile mărunte, care în mod obişnuit nu ne dau peste cap, dar care,
dintr-o dată, ne copleşesc. îl citez pe poetul Charles Bukowski: „Nu lucrurile
importante ne scot din minţi, nici o iubire pierdută, ci şiretul care se rupe
când suntem grăbiţi".
Corpul nu face diferenţă între acasă şi la slujbă, stresurile se adună,
indiferent de originea lor. Motivul pentru care sărim ca arşi la o simplă
contrarietate când suntem deja nervoşi este de natură biochimică. îndată
ce nucleul amigdalian apasă butonul de alarmă al creierului, induce o ava­
lanşă care începe cu eliberarea unui hormon numit CRF (Corticotrophin
Releasing Factor - Factorul de eliberare a corticotrofinei) şi se încheie cu
un val de hormoni ai stresului, dintre care cel mai important este cortizolul. 2
Hormonii pe care îi secretăm în momentele de stres sunt suficienţi
pentru a declanşa un singur reflex de fugă ori atac - însă, îndată ce au fost
secretaţi, persistă ore întregi în corp şi orice supărare suplimentară adaugă
 CULTIVAREA SINELUI
alţi hormoni de stres peste cei deja existenţi. Acest exces de hormoni circu­
lanţi poate transforma nucleul amigdalian într-un detonator ce se poate
declanşa la cea mai mică atingere, gata să ne arunce în crize de panică ori
de furie la cea mai neînsemnată provocare.
Unul dintre efectele hormonilor de stres se manifestă în fluxul sanguin.
Când bătăile inimii se accelerează, sângele este deviat de pe traseele centri­
lor cerebrali superiori către formaţiile cerebrale esenţiale pentru mobilizare
în cazurile de urgenţă. Nivelul de glucide destinate arderilor urcă vertiginos,
alte funcţii mai puţin relevante se încetinesc, iar bătăile inimii se precipită
pentru a pregăti reflexul de fugă ori de atac. Impactul general al cortizolului
asupra funcţiilor cerebrale este de a potenţa strategia primitivă de supra­
vieţuire ascuţind simţurile, punând o surdină minţii şi executând manevrele
cel mai bine repetate - chiar d a c ă ele înseamnă a zbiera de furie sau a
îngheţa de spaimă.
Cortizolul sustrage resursele de energie ale memoriei operaţionale -
ale intelectului - şi le comută spre simţuri. Când nivelul de cortizol este
ridicat, oamenii greşesc mai des, sunt mai distraţi şi memoria lor slăbeşte
- d e pildă, chiar în cazul unor lecturi recente. Apar gânduri irelevante, iar
3
procesarea informaţiilor este îngreunată.
Dacă stresul e permanent, starea finală e o epuizare totală sau chiar
mai rău. Când şobolanii de laborator sunt supuşi unor tensiuni constante,
cortizolul şi hormonii de stres asociaţi ating niveluri toxice, otrăvind şi
distrugând neuronii. Dacă stresul e continuu pe o perioadă semnificativă
a duratei lor de viaţă, efectul asupra creierului e dramatic: o erodare şi o
diminuare în volum a hipocampului, centrul-cheie al memoriei. Un proces
4
similar se întâlneşte şi la oameni. Dacă stresul acut ne întunecă mintea,
5
stresul susţinut poate avea un efect durabil, de slăbire a intelectului.
Evident că stresul este un factor de mediu ce nu poate fi prevăzut; e
adesea imposibil de a evita oameni sau situaţii care ne copleşesc. De pildă,
avalanşa de mesaje. Un studiu asupra angajaţilor unor corporaţii de anver­
gură a constatat că fiecare dintre ei primea şi expedia în medie 178 de
mesaje pe z i ; erau întrerupţi de cel puţin trei ori pe oră cu mesaje (adesea
false) foarte urgente.6
Deja uzualul e-mail (poşta electronică), în loc de a diminua supra­
abundenţa informaţiei, s-a supraadăugat mesajelor prin telefon, mesageriei
vocale, faxului, scrisorilor etc. Fiind inundaţi cu mesaje intermitente, oamenii
adoptă o atitudine defensivă, iritată, cu toate că se apără cât pot şi cum pot:
puterea de concentrare e cea mai afectată. Fiecare mesaj distrage atenţia,
îngreunând fixarea pe activitatea în curs. Efectul cumulativ al potopului
de mesaje este un deficit cronic de concentrare.
Autocontrolul 77
Intr-adevăr, un studiu al productivităţii zilnice în profesiuni cum e ingi­
neria a relevat cauza majoră a performanţelor necalitative: atenţia frecvent
distrasă. Un inginer deosebit de capabil a descoperit însă o strategie care
să-i menţină concentrarea. Purta căşti în timp ce lucra la computer. Toată 7
lumea credea că ascultă muzică; de fapt nu asculta nimic - căştile aveau
menirea de a-i împiedica pe colegii lui şi telefonul să-i distragă atenţia.
Asemenea strategii pot avea un oarecare efect, însă avem nevoie de resurse
interioare pentru a stăpâni sentimentele pe care stresul le declanşează în
noi.
Neuronii care spun Nu
In mod obişnuit lobii prefrontali frânează presiunea exercitată de
nucleul amigdalian, asociind acestui impuls brut raţionamentul, înţelegerea
legilor vieţii şi un simţ al răspunsului celui mai adecvat. Aceste circuite
8
„care spun nu" asigură nucleul amigdalian cuprins de frenezie că, de fapt,
nu suntem în pericol şi că un răspuns mai puţin disperat va fi suficient.
Modelul de bază al creierului e conceput pe un simplu antagonism:
anumiţi neuroni iniţiază acţiunea, alţii o inhibă. Modelarea fin orchestrată
a acestor tendinţe care se contrabalansează defineşte o manifestare dozată,
fie că e vorba de un ton persuasiv, fie de precizia inciziei făcute de un mare
chirurg. Când oamenii sunt excesiv de impulsivi, perturbarea pare să
provină mai curând dintr-o disfuncţionalitate a circuitului inhibitor prefron-
tal şi mai puţin de la nucleul amigdalian - asemenea inşi, aparent puţin
dispuşi să acţioneze, sunt de fapt incapabili de a se opri, o dată porniţi. 9
Deoarece nucleul amigdalian este sistemul de alarmă al creierului, e
în stare să depăşească cu o fracţiune de secundă intervenţia lobilor pre­
frontali, pentru a răspunde urgenţei apărute. Pe de altă parte, lobii prefrontali
nu pot anula în mod direct şi rapid acţiunea nucleului amigdalian. în schimb,
lobii prefrontali au o serie de neuroni „inhibitori" capabili să oprească direc­
tivele frenetice ale nucleului amigdalian - asemenea unei activări a codului
secret care stopează alarma falsă într-un sistem de securizare domestic.
Richard Davidson, directorul Laboratoarelor de Neuroştiinţa Afectelor
de la Universitatea din Wisconsin, a condus o serie de studii de referinţă în
domeniul scanării creierului, testând două grupuri de oameni: unul identi­
ficat ca fiind rezistent la suişurile şi coborâşurile vieţii, iar celălalt, ca foarte
uşor de descumpănit. Davidson le-a urmărit funcţiile cerebrale în timp ce
executau activităţi stresante, ca, de exemplu, scriind despre experienţa cea
mai traumatizantă din viaţă sau rezolvând probleme grele de matematică
într-un timp extrem de scurt.
 CULTIVAREA SINELUI
Persoanele rezistente se refăceau foarte rapid d u p ă stres, aria lor pre-
frontală calmând nucleul amigdalian în câteva secunde. Dimpotrivă, cele
mai vulnerabile prezentau o escaladare continuă a activităţii nucleului amig­
dalian şi, în consecinţă, a stării lor multe minute după încetarea stresului.
„La cei rezistenţi şocul era inhibat chiar în timpul evenimentului stre-
sant", spune Davidson. „Sunt în general oameni optimişti şi activi. Când
intervine o situaţie neplăcută în viaţa lor, se gândesc îndată la o soluţie."
Circuitul inhibitor dintre lobii prefrontali şi nucleul amigdalian stă la
baza multor calităţi modulatoare, mai ales cea a stăpânirii de sine în caz
de stres şi a aptitudinii de adaptare la schimbare; a m â n d o u ă induc o stare
de calm în faţa evenimentelor survenite în timpul muncii: crize, nesiguranţă,
situaţii neprevăzute de tot felul. Capacitatea lobilor prefrontali de a inhiba
mesajul nucleului amigdalian menţine mintea limpede şi nu întrerupe cursul
normal al activităţii noastre.
10
Părăsind laboratorul, pentru a reveni la realitate, gândiţi-vă la costul
plătit de o întreprindere în care managerul, principalul factor decizional şi
răspunzător de relaţiile cu oamenii, e deficitar în această privinţă. Un studiu
al managerilor de magazine ai unui important lanţ comercial de vânzări
cu amănuntul a constatat că magazinele cele mai puţin rentabile erau
conduse de manageri tensionaţi, iritaţi sau copleşiţi de presiunile inerente
slujbei. Fuseseră estimaţi după patru criterii: profituri nete, vânzări pe supra­
faţă, vânzări pe cap de angajat şi per dolar din investiţia de inventar. Iar
cei care, supuşi la aceleaşi presiuni, îşi păstrau calmul aveau rezultatele
cele mai bune."
Copiii testului cu prăjitura cresc,
devin adulţi şi merg la muncă
Şase prieteni, liceeni cu toţii, stăteau la un pahar şi la o partidă de
cărţi, care se prelungise până noaptea târziu, când între Mack şi Ted a
izbucnit o ceartă. Ciocnirea deveni violentă şi Mack, clocotind de furie,
începu să vocifereze. în clipa aceea, Ted se domoli considerabil şi deveni
rezervat. însă Mack se dezlănţui: sări în picioare şi îl provocă pe Ted la
bătaie. Ted răspunse foarte calm că acceptă să se bată cu Mack, dar numai
după ce vor fi terminat partida.
Cu toate că tremura de furie, Mack a fost de acord. Până la încheierea
jocului, ceilalţi colegi, urmând exemplul lui Ted, se comportară ca şi cum
nu s-ar fi întâmplat nimic. Mack avu răgazul de a se potoli şi de a-şi limpezi
mintea. La sfârşitul partidei, Ted îi spuse calm lui Mack: „Dacă vrei să mai
discutăm, îţi stau la dispoziţie". însă Mack, care se liniştise şi avusese timp
Autocontrolul 79
să cumpănească lucrurile, îşi ceru scuze pentru ieşirea lui violentă şi încăie­
rarea nu mai avu loc.
S-au revăzut douăzeci de ani mai târziu, la oîntâlnire a foştilor colegi.
Ted făcuse carieră într-o afacere cu bunuri imobiliare, în vreme ce Mack
era şomer, pradă drogurilor şi alcoolului. 12
Contrastul dintre Ted şi Mack evidenţiază avantajul de a putea spune
NU impulsivităţii. Circuitul-cheie în acest caz este seria de neuroni inhibitori
din lobii prefrontali, care opun un veto mesajelor impulsive venite din
centrii emoţionali, în primul rând din nucleul amigdalian, în momentele
de furie sau de tentaţie. La Ted, după toate aparenţele, circuitul funcţiona
bine; la Mack era deficitar.
Povestea lui Ted şi a lui Mack poate fi asemuită cu traiectoria în viaţă
a două grupuri de copii despre care am scris în cartea mea Inteligenţa
emoţională. Participaseră la un experiment iniţiat la Universitatea Stanford,
cunoscut sub numele de „marshmallow test". Pe scurt, copii în vârstă de
patru ani de la grădiniţă au fost aduşi unul câte unul într-o încăpere, li s-a
pus o prăjitură pe masă şi li s-a spus: „Poţi s-o iei chiar acum, dacă vrei,
însă, dacă n-o mănânci până mă întorc, ai să capeţi două".
Paisprezece ani mai târziu, după ce absolviseră liceul, copiii care mân-
caseră imediat prăjitura au fost comparaţi cu cei care aşteptaseră. Primii
13
s-au dovedit mai vulnerabili la stres, mai iritabili, dispuşi la încăierare şi
mai puţin apţi de a rezista tentaţiilor în urmărirea ţelurilor propuse.
Cercetătorii au avut însă surpriza de a constata şi un alt efect, cu totul
neanticipat: în comparaţie cu ceilalţi, copiii care nu se grăbiseră să mănânce
prăjitura au avut la SAT, examenul de admitere la colegiu, un scor supe­
rior în medie cu 210puncte.' 4
Sunt tentat să atribui diminuarea capacităţii de învăţare impulsivităţii,
ce depinde de conexiunea dintre nucleul amigdalian şi lobii prefrontali.
Fiind la originea impulsului emoţional, nucleul amigdalian întreţine meca­
nismul distragerii atenţiei. Lobii prefrontali sunt sediul memoriei operaţio­
nale, al capacităţii de concentrare asupra preocupării de moment.
Cu cât suntem mai absorbiţi de gânduri cu coloratură afectivă, cu atât
mai puţin spaţiu rămâne memoriei operaţionale. în cazul şcolarilor, aceasta
înseamnă mai puţină atenţie acordată profesorului, manualului, lecţiilor.
Permanentizată de-a lungul anilor, se observă o deficienţă a capacităţii de
învăţare, evidenţiată de scorurile mici la testul SAT. Lucrul e valabil şi în
cazul unui angajat: impulsivitatea şi lipsa de atenţie se traduc prin imposibi­
litatea de a se adapta şi de a învăţa.
Când copiii din studiul efectuat la Stanford au ajuns la vârsta adultă şi
au intrat în câmpul ocupaţional, diferenţa s-a accentuat în mod v ă d i t . î n
,5
»() CULTIVAREA SINELUI
jurul vârstei de douăzeci şi treizeci de ani, cei care nu mâncaseră prăjitura
erau mai dezvoltaţi intelectual, mai atenţi, cu o mare putere de concentrare.
Se dovedeau mai apţi de a lega prietenii strânse, erau mai fiabili, mai res­
ponsabili şi se controlau mai bine în momentele de frustrare.
Dimpotrivă, copiii care mâncaseră pe loc prăjitura la patru ani, se
dovedeau acum, între douăzeci şi treizeci de ani, mai puţin înzestraţi inte­
lectual şi sensibil mai puţin dezvoltaţi în plan afectiv decât cei care se
abţinuseră. Erau adesea solitari, mai puţin demni de încredere, mai distraţi
şi incapabili de a renunţa la o plăcere sau de a o amâna. Stresaţi, se arătau
prea puţin toleranţi şi stăpâni pe sine. Supuşi presiunilor, nu erau suficient
de flexibili, dând din când în când aceleaşi răspunsuri stereotipe, super­
ficiale şi depăşite.
Cazul acestor copii reprezintă o lecţie de mai mare amploare despre
emoţiile nestăpânite. Când suntem sub impulsul unui afect şi al agitaţiei,
capacitatea noastră de judecată - şi activităţile noastre - au în mod cert de
suferit.
Există şi un „management" al inimii
A-ţi ţine emoţiile sub control nu înseamnă doar a-ţi domoli nervozitatea
sau a-ţi reprima impulsurile; poate însemna şi provocarea intenţionată a
unui sentiment, chiar a unuia dezagreabil. Mi s-a spus că anumiţi perceptori
de taxe se pregătesc, înainte de a lua contact cu oamenii, transpunându-se
într-o stare de iritare, de proastă dispoziţie. Medicii nevoiţi să dea veşti proaste
pacienţilor sau familiilor acestora adoptă o atitudine gravă, solemnă; la fel
procedează şi cioclii în faţa familiilor îndoliate. în industriile de comerţ cu
amănuntul şi ale serviciilor publice, îndemnurile de a avea un comporta­
ment prietenos cu clienţii sunt practic universale.
O anumită şcoală de gândire susţine că, atunci când li se ordonă unor
angajaţi să d e p u n ă o „muncă emoţională", ei sunt nevoiţi să facă un efort
psihologic costisitor pentru a-şi păstra slujba. Când directivele patronului
16
determină starea emoţională pe care o persoană trebuie s-o exprime, rezul­
tatul este o înstrăinare faţă de propriile sentimente. Vânzătorii, stewardesele
şi personalul hotelier se numără printre lucrătorii cei mai expuşi unui
asemenea „management" al inimii, pe care Arlie Hochschild, sociolog la
Universitatea din Berkeley, îl numeşte „comercializarea sentimentelor
umane", reprezentând de fapt o formă de tiranie emoţională.
O privire mai atentă relevă că această perspectivă e doar o jumătate
de adevăr. Criteriul pentru a determina dacă acest efort psihologic este
sau nu costisitor depinde de gradul în care o persoană se identifică cu
Autocontrolul 81
activitatea ei profesională. Pentru o asistentă medicală care se consideră o
persoană plină de solicitudine şi compasiune, a sta lângă un pacient pentru
a-l consola nu reprezintă o corvoadă, ci dă o semnificaţie în plus meseriei
ei.
Noţiunea de autocontrol emoţional nu presupune renegarea sau repri­
marea emoţiilor. Dispoziţiile proaste, de pildă, îşi au rostul lor: supărarea,
tristeţea şi teama pot deveni surse de creativitate, de energie şi de legături
prieteneşti mai strânse. Supărarea poate deveni sursa unei puternice moti­
vaţii, mai ales când provine din dorinţa de a îndrepta o inechitate sau o
nedreptate. O tristeţe împărtăşită îi poate apropia pe oameni. Iar tensiunea
izvorâtă din teamă - dacă e copleşitoare - poate stimula elanul creator.
Autocontrolul emoţional nu este unul şi acelaşi lucru cu stăpânirea
de sine crispată, care înăbuşă sentimentele şi spontaneitatea. O atare repri­
mare e plătită scump în plan fizic şi mental. La persoanele care îşi refulează
sentimentele, mai ales pe cele intens negative, bătăile inimii se accelerează,
semn al unei tensiuni arteriale crescute. Când refulările devin cronice,
judecata şi performanţele intelectuale sunt afectate, iar relaţiile cu ceilalţi
au de suferit.18
Dimpotrivă, remodelarea trăirilor noastre afective presupune că ne
putem alege felul în care să ne manifestăm sentimentele. Această sensi­
bilizare devine extrem de importantă în cadrul globalizării economiei, în
măsura în care regulile de bază. ale expresiei emoţionale variază de la
cultură la cultură. Ceea ce este considerat cuviincios într-o ţară poate
părea o manifestare indecentă în alta. De pildă, managerii aparţinând unor
culturi unde emoţiile nu se exteriorizează, cum sunt cele din nordul Europei,
pot fi priviţi ca fiind „reci" şi „distanţi" de către partenerii lor de afaceri
latino-americani.
In Statele Unite, impasibilitatea transmite adesea un mesaj negativ,
dând impresia unei distanţări sau unei indiferenţe. Un studiu privind aproxi­
mativ 2000 de supervizori, manageri şi directori ai unor companii ameri­
cane a demonstrat că există o legătură puternică între lipsa de spontaneitate
şi performanţele m e d i o c r e . î n timp ce managerii de nivel superior erau
19
mai spontani decât colegii lor mediocri, directorii executivi luaţi în grup
dovedeau mai multă stăpânire de sine decât managerii de nivel mediu;
directorii acordau, aparent, o atenţie mai mare impactului avut de o mani­
festare „greşită" a emoţiilor într-o situaţie dată.
Acest comportament măsurat al celor aflaţi în top este revelator pentru
faptul că locul de muncă reprezintă un caz special la nivel emoţional,
aproape o „cultură" aparte faţă de restul vieţii. în zona intimă a prieteniilor
şi familiei, putem exprima şi comenta tot ce ne apasă pe suflet - ceea ce ar

CULTIVAREA SINELUI
şl trei iui sa facem. La serviciu prevalează alte reguli de bază în exprimarea
sentimentelor.
•••
Stăpânirea d e s i n e - î n cazul impulsivităţii ori al emoţiilor chinuitoare
-depinde de funcţionarea în tandem a centrilor emoţionali cu centrii exe­
cutivi din ariile prefrontale. Două calităţi principale - a şti să-ţi moderezi
impulsivitatea şi a şti să-ţi „prelucrezi" contrarietăţile - stau la baza a cinci
deprinderi în domeniul emoţional:
• autocontrolul: a reuşi să-ţi domini impulsivitatea şi emoţiile pertur­
batoare;
• a inspira încredere: a fi onest şi integru;
• conştiinciozitatea: a fi demn de încredere şi a-ţi asuma responsabi­
lităţile;
• adaptabilitatea: flexibilitate în confruntarea cu schimbări şi situaţii
dificile sau riscante;
• spiritul novator, deschidere faţă de idei noi, de noi feluri de a aborda
problemele şi de noi informaţii.
AUTOCONTROLUL
A ţine în frâu emoţiile perturbatoare şi impulsurile necontrolate
Persoanele care şi-au însuşit aceste deprinderi:
• ştiu să-şi modereze impulsivitatea, să-şi prelucreze contrarietăţile
şi să-şi alunge stările depresive;
• îşi păstrează calmul şi fermitatea chiar în momentele cele mai grele;
• au mintea limpede şi rămân concentrate în situaţiile tensionate.
Autocontrolul 83
„Bill Gates e supărat foc. Ochii îi ies din cap şi priveşte chiorâş prin
enormii lui ochelari. Obrajii îi ard, stropi de salivă îi ţâşnesc din gură. E în
sala de conferinţe de la campusul Microsoft, unde douăzeci de microsoftişti
se înghesuiesc în jurul unei mese dreptunghiulare. Mulţi îl privesc de-a
dreptul înfricoşaţi, alţii nu îndrăznesc să-şi ridice privirea.
Un miros acru pluteşte în încăpere: transpiraţia terorii."
Aşa î n c e p e relatarea unei demonstraţii a artei de a-ţi stăpâni emoţiile.
20
în timp ce Bill Gates, scos din sărite, îşi continuă tirada spumegând, neferi­
ciţii programatori se fâţâie pe scaune, se bâlbâie, încercând să-l convingă
sau să-l potolească. Degeaba. Nimeni nu pare să reuşească, în afara unei
mici chinezo-americance; vorbeşte cu voce joasă, părând singura persoană
din sală neafectată de violenţa lui. I se uită drept în ochi, în timp ce toţi
ceilalţi îi ocolesc privirea.
li întrerupe de două ori tirada pe un ton calm. întâia oară intervenţia
ei pare să-l d o m o l e a s c ă puţin, însă se dezlănţuie din nou. A doua oară o
ascultă în tăcere, privind îngândurat în jos. Apoi, dintr-o dată, furia i se
stinge şi spune: „Okay, îmi place cum sună. Ţine-o tot aşa". Şi pune capăt
şedinţei.
Ceea ce spusese femeia nu se deosebise prea mult de ceea ce spuseseră
ceilalţi. Insă impasibilitatea i-a permis, probabil, să formuleze propunerile
mai bine, cu claritate, nefiind copleşită de anxietate. In mod cert, atitudinea
ei reprezenta o parte din mesaj, semnalând că nu se lăsase intimidată, că
putea să-l urmărească fără a-şi pierde cumpătul, că nu există nici un motiv
real de agitaţie.
Această „artă" rămâne într-un fel aproape imprevizibilă - stăpânirea
de sine se manifestă mai ales prin absenţă, absenţa unor exteriorizări
evidente. Semnele ei: a nu te lăsa tulburat de stres, a nu riposta cu aceeaşi
monedă unei persoane ostile. Alt exemplu banal este organizarea timpului:
a-ţi respecta ordinea de zi ca autodisciplină, începând cu rezistenţa la
solicitări aparent urgente şi de fapt neînsemnate şi la tentaţiile de irosire a
timpului cu distracţii futile.
Actul suprem al responsabilităţii personale în cadrul serviciului ar
trebui să fie percepţia stărilor noastre emoţionale şi ţinerea lor sub control.
Coloritul afectiv al acestor dispoziţii exercită o puternică influenţă asupra
gândirii, memoriei şi percepţiei. Când suntem enervaţi, ne amintim cu
precădere incidente care justifică supărarea, gândirea se concentrează pe
obiectul care ne irită, iar iritarea ne deformează viziunea asupra lucrurilor
în asemenea măsură, încât un comentariu binevoitor ne poate părea ostil.
A rezista influenţei despotice a dispoziţiilor noastre este esenţial pentru a
presta o activitate productivă.
7
 CULTIVAREA SINELUI
Când locul de muncă este infernal
Cu mulţi ani în urmă aveam un şef cu o ambiţie ieşită din comun.
Strategia sa pentru a-şi cultiva imaginea în noul post era de a angaja scri­
itoraşi debutanţi - „oamenii lui" - şi de a se asigura că articolele lor figurau
la loc de cinste în publicaţia noastră. Petrecea ore întregi cu aceşti noi
veniţi, ignorându-ne cu grijă pe noi, cei vechi.
Poate că şeful meu să fi fost presat, la rândul său, de superiorul lui -
nu i-am descifrat niciodată motivaţia. Fapt este că, într-o bună zi, m-a poftit,
spre surprinderea mea, la o cafea la barul companiei. Acolo, după câteva
banalităţi, mi-a spus răspicat că munca mea se situa sub barem. Felul în
care nu corespundeam baremului rămânea în ceaţă - pe vremea fostului
şef, contribuţia mea fusese nominalizată pentru premii de prestigiu. Insă
concluzia era clară: ori calitate, ori afară cu mine.
Inutil să spun prin ce emoţii am trecut, ce anxietăţi m-au cuprins. înda­
torat până peste cap, cu copii în pragul examenului de facultate, aveam o
nevoie disperată de acest serviciu. Mai mult, scrisul în sine presupunea o
maximă concentrare, iar necazurile mă bântuiau sub forma unor fantasme
chinuitoare cu privire la cariera mea şi iminenţa unei catastrofe financiare.
Ce m-a salvat a fost o tehnică de relaxare învăţată cu ani în urmă, un
tip de meditaţie practicată când şi când de-a lungul anilor. Cu toate că o
neglijasem, acum am reluat-o cu seriozitate, aproape cu încrâncenare,
consacrând jumătate de oră, uneori chiar o oră unei calme concentrări în
fiecare dimineaţă, înainte de a pleca la lucru.
Mi-am adunat puterile, am muncit şi mi-am păstrat sănătatea, încer­
când să scriu articole cât mai atrăgătoare, aşa cum mi se ceruse. Şi apoi,
ce uşurare! Boss-ul a primit promovarea râvnită - în altă secţie.
Persoanele cele mai apte de a depăşi stresul sunt cele care au adoptat
o metodă anume pe care o aplică la nevoie, fie o baie lungă, un antrenament
oarecare sau o şedinţă de yoga - aşa cum am procedat eu meditând. A
avea o tehnică de destindere în repertoriul nostru nu înseamnă că suntem
definitiv imuni la stres sau la necazuri. însă practicarea zilnică a unei
metode de relaxare pare să ajusteze mecanismul de detonare („the trigger
point") al nucleului amigdalian, făcându-l mai greu de declanşat. Această
21
ajustare neurală creează deprinderea de a reveni mai rapid la normal după
un „atac" al nucleului amigdalian şi, înainte de toate, de a fi mai puţin
dispuşi de a-i ceda. Cu timpul vom deveni mai puţin vulnerabili la stres,
iar accesele noastre vor fi mai scurte.
Autocontrolul 85
Sentimentul de neajutorare
Sentimentul de a nu face faţă diverselor presiuni survenite la serviciu
csle el însuşi un motiv. Printre patroni sau angajaţii micilor întreprinderi,
cei care sunt mai stăpâni pe sine, mai apţi de a depăşi greutăţile vieţii nu
se enervează atât de des, nu se deprimă atât de uşor, nu se agită când sunt
confruntaţi cu conflictele şi tensiunile inerente oricărui loc de muncă. însă
cei cu mai puţin autocontrol îşi pierd repede cumpătul sau sunt dispuşi să
demisioneze. 22
Un studiu efectuat asupra a 7400 de bărbaţi şi femei din serviciile
civile londoneze a evidenţiat că aceia nevoiţi să accepte termene-limită
impuse de altcineva şi care nu aveau un cuvânt de spus asupra activităţii
lor, nici nu aveau libertatea de a-şi alege colegii de echipă prezentau şanse
de risc cu 50% mai mari de a contracta cardiopatii ischemice decât cei
dotaţi cu mai multă flexibilitate în muncă. 'Sentimentul de a nu putea in­
2
terveni când suntem suprasolicitaţi sau supuşi presiunilor în activitatea pe
care o depunem ne predispune la boli de inimă şi hipertensiune arterială. 24
De aceea, dintre toate relaţiile pe care le avem în cadrul serviciului, cea
cu directorul sau cu şeful de departament are impactul cel mai direct asupra
sănătăţii noastre fizice şi morale. Când nişte voluntari ai unui centru de
cercetări britanic asupra infecţiilor respiratorii au fost expuşi unui virus şi
urmăriţi timp de cinci zile pentru a se observa cine se va îmbolnăvi, a
reieşit că aceia care aveau dificultăţi de ordin social s-au dovedit cei mai
vulnerabili. O singură zi tensionată la serviciu nu reprezintă o problemă,
25
însă fricţiuni permanente cu superiorul ierarhic sunt suficient de stresante
pentru a diminua rezistenţa imunitară.
Recent descoperitele conexiuni dintre creier şi corp, care leagă starea
noastră mentală de echilibrul fizic, arată că, de fapt, centrii emoţionali deţin
rolul principal, cu cea mai arborescentă reţea de conexiuni cu sistemul
imunitar şi cu cel cardio-vascular. Aceste legături biologice explică de ce
emoţiile stresante - tristeţe, frustrare, iritare, tensiune, anxietate - dublează
riscul ca inima unei persoane cardiace să fie lipsită de afluxul necesar de
sânge când aceste stări se prelungesc ceasuri în şir. O asemenea scădere a
lluxului sanguin către inimă poate declanşa uneori un infarct. 26
Nu e nimic nou pentru mamele care au serviciu faptul că suportă o
dublă povară când, la presiunile obişnuite ale orelor de muncă, se adaugă
tensiunea mentală datorată unor probleme familiale neaşteptate, cum ar fi
îmbolnăvirea unui copil. Atât mamele măritate, cât şi cele nemăritate care
.iu un serviciu de nivel mijlociu, unde nu au nici un cuvânt de spus, prezintă
 CULTIVAREA SINELUI
un nivel mai ridicat de cortizol, hormonul stresului, decât cele care muncesc
lără a avea copii acasă. 27
Un nivel scăzut de cortizol poate ajuta organismul să lupte împotriva
unui virus sau să grăbească cicatrizarea unui ţesut, însă un nivel prea ridicat
reduce acţiunea sistemului imunitar. lată cum se exprimă un cercetător
28
de la Institutul Naţional de Sănătate Mintală: „Dacă stai să priveşti cum se
prăbuşesc acţiunile la Bursă, stresul psihologic face să crească nivelul de
cortizol. Iar, dacă cineva îţi tuşeşte în faţă, rişti să te îmbolnăveşti imediat
de gripă". 29
Răsplata oferită de conştiinţa de sine
Un profesor, coleg de-al meu şi suferind de inimă, avea un monitor
cardiac portabil, deoarece, când bătăile inimii sunt de peste 150/minut,
muşchiul cardiac nu mai primeşte suficient oxigen. Intr-o zi, profesorul par­
ticipa la una dintre întâlnirile departamentale periodice, aparent nesfârşite,
pe care le considera o pură pierdere de timp.
Află însă de la monitor că, în vreme ce credea că priveşte discuţiile
cu o cinică detaşare, inima lui o luase razna. Nu realizase până atunci cât
de mult îl tulburau fricţiunile zilnice ale politicii departamentale. Da, 30
percepţia de sine îşi dovedeşte utilitatea, e o deprindere-cheie în comba­
terea stresului. In lipsa atenţiei cuvenite, putem rămâne surprinzător de
inconştienţi de stresul pricinuit de ocupaţiile noastre.
Chiar simplul fapt de a conştientiza sentimente abia mijite poate avea
un efect salutar. Când 63 de manageri concediaţi au participat la un studiu
iniţiat de Universitatea Metodistă din Sud, mulţi dintre ei erau, fireşte, con­
trariaţi şi ostili. Jumătate dintre ei au fost rugaţi să scrie un jurnal timp de
cinci zile, consacrând douăzeci de minute pe zi notării stărilor sufleteşti şi
a reflecţiilor despre situaţia în care se aflau. Cei care şi-au ţinut jurnalul
şi-au găsit noi slujbe mult mai repede decât ceilalţi."
Cu cât ne putem supraveghea mai atent tulburările sufleteşti, cu atât
le putem depăşi mai repede. Să luăm ca exemplu un experiment în care
nişte persoane privesc un film de desene animate reprezentând aspectele
sângeroase ale unor accidente rutiere cauzate de conducători auto aflaţi
sub efectul alcoolului. Spectatorii descriu sentimentele apăsătoare, de­
32
presive resimţite la o jumătate de oră după vizionarea filmului şi imaginile
obsedante care îi urmăresc. Cei care şi-au revenit cel mai rapid erau cei
care-şi analizaseră cel mai bine emoţiile. După cât se pare, limpezirea stă­
rilor sufleteşti ne permite să ne remodelăm proastele dispoziţii.
Autocontrolul 87
Indiferenţa nu înseamnă, totuşi, că lucrurile s-au şi limpezit. Chiar dacă
ne arătăm indiferenţi pe dinafară, dar clocotim pe dinăuntru, trebuie să găsim
calea de a ne linişti. Anumite culturi, mai ales cele asiatice, încurajează mas­
carea emoţiilor negative. în felul acesta relaţiile interumane decurg în linişte,
însă individul poate avea de suferit. Un psiholog care preda un curs despre
inteligenţa emoţională unor stewardese de origine asiatică spunea: „în cazul
acesta, problema e implozia. Ele nu explodează, ţin totul în ele şi suferă".
Implozia emoţională are nenumărate inconveniente. Cei care sunt
expuşi la aşa ceva renunţă prea des la gândul de a-şi ameliora situaţia. îşi
pot ascunde suferinţa, însă nu pot evita efectele ei: dureri de cap, tensiuni,
fumatul şi băutul în exces, insomnie, culpabilizări nesfârşite. Iar riscurile în
privinţa sănătăţii sunt aceleaşi ca şi la cei care explodează: în consecinţă
trebuie să înveţe şi ei cum să-şi modeleze reacţiile la stres.
Autocontrolul în acţiune
E o scenă clasică pe străzile din Manhattan: un bărbat îşi opreşte
Mercedesul într-un loc interzis de pe o stradă foarte circulată, se repede
într-un magazin, face câteva cumpărături şi iese în grabă - ca să constate
că agentul de circulaţie nu s-a mulţumit doar să-i pună amenda pe parbriz,
ci a chemat camionul de tractare, care e gata să-i ridice automobilul.
„Fir-ar al dracului!" - explodează omul cu furie. Vociferează către agen­
tul de circulaţie: „Eşti ultimul om, un gunoi, un nimeni!" Ţipă, lovind cu
pumnul în capota camionului.
Agentul, vădit jignit, se abţine şi răspunde cu oarecare calm: „Aşa e
legea. Dacă nu sunteţi de acord, intentaţi proces". Şi cu asta, se întoarce şi
pleacă.
Stăpânirea de sine e o calitate de maximă importanţă la cei angajaţi
în aplicarea legii. în confruntarea cu o persoană pradă reflexului amigdalian,
precum şoferul furios, sunt toate şansele ca întâlnirea să degenereze în
acte de violenţă, dacă agentul de circulaţie s-ar lăsa şi el pradă furiei.
„într-adevăr, spune ofiţerul Michael Wilson, profesor la Academia de
Poliţie din New York, asemenea ultragii îi obligă pe mulţi poliţişti să-şi stă­
pânească reacţiile viscerale - situaţii în care e vorba nu numai de o simplă
ameninţare, ci de semnalul unei posibile schimbări în raportul de forţe,
care le poate pune viaţa în pericol." 33
Wilson continuă: „în primul moment, când cineva te insultă, eşti tentat
să reacţionezi fizic. însă, exact atunci, cineva ascuns în mintea ta îţi şopteşte:
Nu merită. Dacă pun mâna pe omul ăsta, pierd partida".
HH CULTIVAREA SINELUI
Calificarea poliţiştilor (cel puţin în Statele Unite, care, din păcate, au
cea mai mare rată de violenţă din lume) cere o foarte atentă dozare în folo­
sirea forţei, calculată în funcţie de situaţia dată. Ameninţarea, intimidarea
fizică şi scoaterea pistolului reprezintă ultima soluţie, deoarece fiecare
dintre aceste atitudini poate provoca celuilalt o reacţie amigdaliană.
Studiile asupra competenţei în cadrul organizaţiilor de aplicare a legii
au constatat că ofiţerii exemplari tind să recurgă la un minim de forţă,
abordând în mod profesional indivizii labili sau în stare explozivă, şi evită
escaladarea situaţiei. Un sondaj printre poliţiştii newyorkezi de la circulaţie
a arătat că aceia care au reuşit să-şi păstreze calmul în faţa conducătorilor
auto furioşi au avut cele mai puţine incidente violente.' 4
Principiul de a rămâne calm în ciuda provocărilor se aplică tuturor
celor care au zilnic de a face la serviciu cu persoane nervoase sau rău­
voitoare. Cei mai buni consilieri şi psihoterapeuţi, de pildă, sunt cei care
răspund cu calm atacului la persoană făcut de un pacient. Acelaşi lucru
35
se întâmplă cu stewardesele în faţa pasagerilor nemulţumiţi. Iar printre
36
manageri şi alte cadre de conducere, cei mai performanţi ştiu să-şi stăpâ­
nească spiritul de competiţie, aliniindu-şi necesităţile personale la obiec­
tivele organizaţiei unde sunt angajaţi. 37
Rezistenţa - călită prin stres
Să comparăm doi directori de la o companie regională de telefoane
din America, o companie unde factorii de stres au crescut o dată cu schim­
bările convulsive survenite în întreaga industrie. Unul dintre directori e
într-o veşnică tensiune: „Trăiesc parcă într-o cursă permanentă. Mereu
trebuie să prind ceva din urmă, să respect termenele care mi-au fost impuse,
dintre care multe nu sunt nici măcar importante. Rutină şi iar rutină. Sunt
cu nervii la pământ, mereu încordat şi pe deasupra mă şi plictisesc aproape
tot timpul".
Celălalt director spune: „Nu ştiu ce-i plictiseala. Chiar atunci când am
de făcut ceva ce nu pare interesant la prima vedere, o dată ce m-am pus
pe treabă, găsesc totdeauna ceva de învăţat. Mi-am propus să nu las lucru­
rile aşa cum se prezintă, să-mi remodelez activitatea în felul meu".
Primul director a fost evaluat ca neavând însuşirea numită „structură
de rezistenţă" („hardiness") - cel de-al doilea, ca având-o din plin: rămâne
interesat de ocupaţia sa, e stăpân pe sine, resimte stresul ca pe un stimul, nu
ca pe o ameninţare. Studiul a relevat faptul că aceia care reacţionează la
stres prin acest tip de comportament, văzând în muncă o activitate dură,
însă interesantă, iar în schimbare un priJej de dezvoltare şi nu un obstacol,
Autocontrolul 89
suportă presiunea fizică a stresului mult mai bine şi cu mai puţine riscuri
de îmbolnăvire. 38
Paradoxul din sfera muncii este că una şi aceeaşi situaţie poate fi
privită de o anumită persoană ca o ameninţare copleşitoare, iar de alta, ca
un eveniment stimulator. Pentru cei care dispun de resursele afective adec­
vate, ceea ce pare ameninţător poate fi considerat o provocare stimulatoare
şi abordat cu energie, poate chiar cu entuziasm. Există o mare diferenţă în
activitatea cerebrală faţă de „stresul pozitiv" - stimulul care ne mobilizează
şi ne motivează - şi „stresul negativ", ameninţările care ne copleşesc, ne
demoralizează şi ne paralizează.
Substanţele chimice cerebrale care generează entuziasm în faţa unei
situaţii dificile diferă de cele care răspund la stres şi la ameninţare. Ele sunt
produse când dispunem de multă energie, când efortul depus este maxi­
mal şi când suntem bine dispuşi. Biochimia acestor stări productive constă
în activarea sistemului nervos simpatic şi a glandelor suprarenale, care
secretă substanţe chimice numite catecolamine.
Catecolaminele, adrenalina şi noradrenalina, ne dinamizează într-un
mod mult mai productiv decât impulsul frenetic al cortizolului. îndată ce
creierul intră în stare de alertă, în faţa unor situaţii dificile, începe să co­
mande secreţia de cortizol şi a unui nivel ridicat de catecolamine - însă
activitatea noastră e de calitate atunci când stimularea creierului e mode­
rată, respectiv când funcţionează numai sistemul catecolaminelor. (Şi nu
e nevoie de o ameninţare la adresa serviciului sau de o observaţie dezagre­
abilă a şefului nostru pentru activarea secreţiei de cortizol; e de ajuns să
ne simţim plictisiţi, nerăbdători, frustraţi sau chiar numai obosiţi.)
Putem deci deosebi două feluri de stres - cel „bun" şi cel „rău" - şi
tuncţionarea a două sisteme biologice distincte. Mai există şi starea de
echilibru, când sistemul nervos simpatic e doar uşor activat, când suntem
bine dispuşi, iar capacitatea noastră de a gândi şi reacţiona este optimă.
Atunci putem atinge cele mai înalte performanţe.
ONESTITATE Şl CONŞTIINCIOZITATE
Menţinerea integrităţii şi asumarea responsabilităţii
în performanţele personale
Persoanele care inspiră încredere:
• au o conduită morală ireproşabilă;
 ')() CULTIVAREA SINELUI
• inspiră încredere pentru că simţi că te poţi bizui pe ele; sunt sincere;
• îşi recunosc greşelile şi relevă acţiunile imorale ale celorlalţi;
• adoptă atitudini ferme, principiale, chiar dacă sunt nepopulare.
Persoanele conştiincioase:
• îşi respectă angajamentele şi îşi ţin promisiunile;
• se consideră responsabi le faţă de obiectivele pe care şi le-au propus;
• adoptă atitudini ferme, principiale, chiar dacă sunt nepopulare.
Inventatorul unui nou produs promiţător, o saltea cu două camere cu
aer, având avantajul de a menţine căldura corporală, povesteşte cum a
contactat un om de afaceri, care se oferea să fabrice şi să vândă aceste
saltele, acordând inventatorului o cotă parte. în cursul convorbirii, antre-
prenoru I declară cu oarecare mândrie că nu plătea niciodată nici un fel de
taxe. 39
- Dar cum faceţi? îl întrebă neîncrezător inventatorul.
- Ţin două contabilităţi diferite, răspunse cu infatuare omul de afaceri.
- Şi în care dintre evidenţe veţi trece vânzările saltelelor mele, ca să
puteţi calcula cota care îmi revine? întrebă inventatorul.
întrebarea rămase fără replică. Aşa se încheie negocierea.
Credibilitatea se întemeiază pe integritate. Personalităţile ce inspiră
încredere ştiu că, în plan profesional, a fi capabil înseamnă a-ţi face cunos­
cute principiile şi valorile, intenţiile şi sentimentele şi a te purta în concor­
danţă cu ele. Ele nu-şi ascund greşelile şi atrag atenţia celorlalţi asupra
lipsurilor lor.
Profesioniştii integri sunt sinceri, nu ezită să-şi mărturisească sentimen­
tele, de exemplu: „Mă cam enervează povestea asta" - fapt care le măreşte
aura de autenticitate. Dimpotrivă, cei care nu-şi recunosc niciodată o eroare
sau un defect, cei care se supraestimează, pe ei, compania lor sau un produs,
îşi subminează credibilitatea.
Integritatea - a acţiona deschis, cinstit şi cu consecvenţă - îi distinge
pe performerii de excepţie, oricare ar fi natura activităţii lor. Să luăm cazul
Autocontrolul 91
( omercianţilor, care depind întru totul de continuitatea relaţiilor cu clienţii,
in această meserie, cine ascunde informaţii de primă importanţă, nu se ţine
de cuvânt sau nu-şi respectă angajamentul corodează încrederea partene­
rilor, vitală în menţinerea afacerilor.
„Singura calitate care le lipsea managerilor care au lucrat pentru mine
şi s-au compromis a fost credibilitatea", îmi spune vicepreşedintele unui
departament de la Automatic Data Processors. „în mediul vânzărilor, care
nu funcţionează fără negocieri şi compromisuri - îţi dau asta dacă mai cedezi
în chestia aia -, situaţiile sunt ambigue, trebuie să te poţi baza pe cuvântul
dat. în spaţiul financiar, unde e mai multă artă decât ştiinţă, lucrurile sunt
mai clare. însă la vânzări totul pluteşte în ceaţă - de aceea credibilitatea
ocupă primul loc."
Douglas Lennick, vicepreşedinte executiv la American Express Finan­
cial Advisors, confirmă: „Unii au impresia greşită că poţi reuşi în afaceri
înşelând sau exercitând presiuni asupra cumpărătorilor, insistând să ia
produse de care nu au nevoie. Poţi reuşi pe termen scurt, în nici un caz pe
termen lung. Vei avea succesul asigurat numai dacă rămâi fidel valorilor
tale personale".
Când afacerile sunt afaceri
Am întâlnit-o în avion, ocupa locul de lângă mine. în cele câteva ore
de zbor spre Coasta de Est, stătusem un timp de vorbă. Când a aflat că
scriam despre inteligenţa emoţională în cadrul vieţii profesionale, mi-a
spus povestea ei: „Facem teste de siguranţă în industria chimică, controlând
materialele şi felul cum sunt manipulate, pentru a evita riscul de inflamare.
Verificăm dacă procedurile corespund cu standardele federale de protecţie,
însă şeful meu nu se sinchiseşte de acurateţea raportului: nu vrea decât să
fie predat la timp. Motoul lui e: Faceţi treaba cât mai repede şi încasaţi
banii".
„Am constatat de curând, continuă ea, că într-un anumit sector calcu­
lele erau greşite, aşa că le-am refăcut. însă boss-ul m-a admonestat pentru
că mi-a luat mai mult timp decât cel scontat de el. Şi sunt silită să fac ceea
ce îmi cere tipul, cu toate că ştiu cât e de incompetent. Aşa că fac recalcu­
lările acasă, pe timpul meu. Suntem cu toţii nefericiţi că şeful ne împinge
de la spate în felul ăsta."
Dar ea de ce acceptă situaţia?
îmi pomeneşte de necazurile unui divorţ, că trebuie să îngrijească
doi copii de una singură, că e la limita puterilor. „Mi-aş da demisia, dacă
as putea, dar nu pot renunţa la acest serviciu. Găseşti greu de lucru în ziua
 CULTIVAREA SINELUI
• Ir .1/1..." I )upă o lungă tăcere, continuă, îngândurată: „El semnează toate
rapoartele, chiar şi pe cele făcute de noi. La început m-am necăjit că îşi
•tfibuie toate meritele, însă acum mă simt mai uşurată - nu vreau să-mi
apară numele pe aceste referate. Lucrurile sunt necurate. Până acum n-au
survenit incidente, nici incendii, nici explozii, dar se pot întâmpla oricând".
N-ar trebui să reclame, să raporteze cazul?
„M-am gândit să spun ceva cuiva, dar nu pot s-o fac, deoarece, la an­
gajare, am semnat un contract de confidenţialitate. Ar trebui să demisionez,
să părăsesc compania şi să aduc probe în instanţă judecătorească - un
adevărat coşmar."
în timp ce avionul se pregătea să aterizeze, se arătă în acelaşi timp
uşurată, dar şi neliniştită de ceea ce-mi povestise - chiar atât de speriată,
încât n-a vrut să-mi dea nici numele ei, nici pe cel al companiei. A notat
însă numele şi numărul meu de telefon, spunându-mi că mai avea să-mi
relateze şi alte lucruri. îmi va da un semn.
Nu l-a dat niciodată.
Asociaţia de Etică a Funcţionarilor a comandat un sondaj incluzând
1300 de lucrători de toate categoriile din diverse companii americane, iar
rezultatul a fost de-a dreptul uluitor: aproape jumătate dintre ei a recunoscut
că nu ezitaseră să încalce etica profesională. 40
în mare parte, aceste încălcări ale codului moral erau relativ minore:
se declarau bolnavi, când vroiau să-şi ia zile libere sau subtilizau alimente
de la bufetul companiei. însă 9% au mărturisit că au minţit sau au înşelat
un client, 6% au falsificat rapoarte sau alte documente - pe teme importante
iar 5% şi-au minţit superiorii sau n-au comunicat informaţii relevante.
4% au admis că şi-au atribuit meritele unor lucrări sau idei care nu le apar­
ţineau. Unele abuzuri sunt extrem de grave: 3% au comis infracţiuni privind
dreptul de autor, iar 2% au plastografiat o semnătură străină pe un docu­
ment. 1 % au completat date false pe formulare guvernamentale, cum ar fi
cele de impozitare.
La polul opus, un studiu făcut asupra contabililor de excepţie, în cadrul
uneia dintre cele mai mari firme americane, a stabilit că se deosebeau de
ceilalţi prin „curaj". Erau dispuşi să ţină piept clienţilor şi presiunilor din
propriile firme, să rişte pierderea unui cont, să insiste pentru instituirea
unei conduite corecte. Iar cei mai buni aveau curajul de a înfrunta chiar o
puternică rezistenţă pentru a impune respectarea regulamentelor-o atitu­
dine implicând mare încredere în sine şi o tot atât de mare integritate. Acest
rezultat aducea două veşti: vestea bună - cei mai buni contabili aveau
acest gen de curaj, iar cea proastă - majoritatea contabililor nu o aveau.
Autocontrolul 93
Controlul pulsiunilor: atitudini deficitare în plan emoţional
• Un revizor al unei corporaţii a fost destituit deoarece o hărţuia
sexual pe colega cu care lucra. Şi în comportamentul său obişnuit
cu alte persoane se arăta la fel de agresiv.
• Directorul unei alte companii avea o fire deschisă, era comunicativ,
prietenos şi spontan - dar nu ştia să fie discret. A fost concediat
deoarece divulga secrete ale companiei.
• Patronul unei mici companii industriale a fost acuzat de delapidare
în gestionarea fondurilor. Angajase un şef contabil (complice) cu
care avea în comun atât lipsa de scrupule, cât şi lipsa de teamă faţă
de consecinţele potenţiale ale faptelor lor.
Cazuistica acestor naufragii profesionale provine din dosarele unei
firme de consultanţă care a testat 4265 de persoane, de la preşedinţi de
companii la simpli funcţionari. Nici unul nu ştia să se stăpânească - într-o
41
mai mare ori mai mică măsură. Cei care se pot stăpâni au posibilitatea de
a cântări consecinţele potenţiale a ceea ce sunt pe cale de a întreprinde şi
de a-şi asuma responsabilitatea spuselor şi faptelor lor.
Firma de consultanţă care a efectuat studiul asupra stăpânirii de sine
în profesiune recomandă: „Când se selectează personalul pentru posturi
de conducere - la toate nivelele -, e cazul să respingem oamenii incapabili
de a se ţine în frâu, deoarece riscul ca ei să creeze dificultăţi este foarte mare".
(Se atrăgea totuşi atenţia că aceste persoane pot fi ajutate să-şi domine
impulsivitatea - un slab control al pulsiunilor nu trebuie să reprezinte o
sentinţă care să pună capăt brutal unei cariere.)
Chiar şi în cazul fotbaliştilor, al căror rol ar cere o apreciabilă agresivi­
tate spontană, controlul pulsiunilor reprezintă un atu major. într-un studiu
efectuat asupra a 700 de profesionişti şi studenţi fotbalişti, antrenorii i-au
caracterizat pe cei reţinuţi ca fiind mai motivaţi, mai apţi, mai buni lideri
şi mai uşor de antrenat. Pe de altă parte, cei impulsivi au fost evaluaţi ca
42
lipsiţi de respect faţă de colegi şi antrenori, nedorind să asculte sau să fie
îndrumaţi de nimeni. Nu-şi respectă contractele, îşi înjură adversarii, îşi
etalează zgomotos (sau indecent) victoria ţopăind pe marginea terenului,
lată cazul a doi fotbalişti total nestăpâniţi: unul se droga, iar celălalt era un
zurbagiu care şi-a bătut un coechipier în timpul antrenamentului.
 Autocontrolul 95
»I CULTIVAREA SINELUI

O calitate relativă: conştiinciozitatea INOVAŢIE Şl ADAPTABILITATE

Prin contrast, semnele cotidiene ale conştiinciozităţii - punctualitatea, Receptivitate la noutate şi la noi abordări,
îndeplinirea cu acurateţe a îndatoririlor, disciplina şi scrupulozitatea în flexibilitate în faţa schimbărilor
privinţa responsabilităţii - sunt caracteristici ale cetăţeanului exemplar,
ale oamenilor care îşi îndeplinesc îndatoririle aşa cum se cuvine. Respectă
regulamentele, îi ajută şi sunt atenţi cu cei cu care lucrează. Conştiincios
este cel care-i îndrumă pe noii veniţi, îi pune la curent cu noutăţile din Persoanele cu calităţi pentru
program pe cei care se reîntorc la serviciu după o absenţă, e punctual, nu
abuzează de concediile de boală şi respectă termenele de predare. inovaţie:
In orice domeniu, conştiinciozitatea este cheia succesului. După cum
reiese din cercetările asupra performanţei profesionale, eficienţa exemplară, • sunt în căutarea unor idei noi din surse cât mai diverse;
în practic toate categoriile de ocupaţii, de la muncitori semicalificaţi la
vânzători şi manageri, depinde de această calitate. E deosebit de impor­
43

• iau în considerare soluţii originale;

tantă la personalul de la nivelul inferior al unei organizaţii: funcţionarul
de la poştă care nu rătăceşte nici un colet, secretara care preia mesajele în
• vin cu idei noi;
mod impecabil, şoferul care livrează marfa la ora stabilită.
Dintre agenţii comerciali ai unei mari fabrici americane, cei mai conşti­ • îşi schimbă unghiul de vedere şi îşi asumă riscuri în modul lor de
incioşi aveau cele mai mari vânzări. Această calitate prezintă şi un avantaj
44

gândire;
în faţa ameninţării şomajului de pe piaţa muncii de azi, atât de zbuciumată:
salariaţii cu această trăsătură de caracter se bucură de cea mai mare apre­ adaptabilitate:
ciere. In cazul agenţilor comerciali, nivelul lor de conştiinciozitate a fost tot
atât de hotărâtor în păstrarea slujbei, cât şi în numărul de vânzări efectuate. 45

• fac faţă cu tact unei multitudini de cerinţe, ştiind să permute

Persoanele conştiincioase au un fel de aură care îi face să pară mai priorităţile şi să răspundă adecvat schimbărilor rapide;
buni decât sunt în realitate. Reputaţia lor de seriozitate, aceea de a fi oameni
de nădejde, îi face pe supervizori să fie părtinitori şi să le supraevalueze • îşi adaptează strategiile şi tacticile ţinând cont de mobilitatea
prestaţiile. conjuncturilor;
Dar, în lipsa empatiei sau a unui anumit grad de sociabilitate, conştiin­
ciozitatea poate genera dificultăţi. Oamenii conştiincioşi, fiind atât de exigenţi • nu percep evenimentele printr-o grilă rigidă.
cu ei înşişi, au tendinţa de a cere şi celorlalţi să se adapteze standardelor
lor şi să-i judece sever pe cei care nu se ridică la înălţimea pretenţiilor lor.
De exemplu, muncitorii britanici şi americani extrem de conştiincioşi îşi
criticau cu asprime colegii pentru nişte lipsuri mărunte, cu totul nesemni­ Semnalul a fost subtil. Cândva, pe la mijlocul anilor '70, a apărut o
ficative în ochii celor criticaţi - dând naştere unor fricţiuni inutile. 46

schimbare în felul în care managerii de la Intel au fost trataţi în Japonia de

De reţinut: când conştiinciozitatea tinde să se conformeze perma­
nent aşteptărilor, poate deveni o piedică în calea creativităţii. în cazul creaţiei,
al unor vocaţii artistice sau în domeniul publicităţii, deschiderea către idei
fanteziste, chiar nebuneşti, are prioritate. Totuşi succesul şi în aceste branşe
cere măsură: în lipsa unor eforturi perseverente, se rămâne la nivelul visurilor,
iar imaginaţia nu poate prinde formă.
către omologii lor. Dacă până atunci li se arătase o consideraţie cople­
şitoare, acum s-au întors cu sentimentul nelămurit că au fost priviţi cu alţi
ochi, ce exprimau un fel de deriziune. Ceva se schimbase.
Acest raport din prima linie a frontului a fost semnul prevestitor al
ulterioarei supremaţii japoneze pe piaţa cipurilor de computere, unde Intel
 96 CULTIVAREA SINELUI
deţinea până atunci primul loc. Povestea e relatată de Andrew S. Grove,
preşedintele Intel, drept exemplu al dificultăţii de adaptare a conducerii la
mutaţiile survenite într-o industrie.47
Grove mărturiseşte că au mai trecut câţiva ani până când conducerea
de la Intel să realizeze că marile companii japoneze îşi folosiseră virtuo­
zitatea pentru a fabrica produse de mare precizie şi a combate Intel pe
propriul teren, fabricând şi vânzând cipuri cu memorie.
Momentele când împrejurările se schimbă şi o strategie de succes
pierde teren sunt cruciale în istoria oricărei companii. Aceste momente
echivalează cu ceea ce Grove numeşte „valea morţii". Dacă o companie
nu e destul de alertă pentru a-şi controla strategia în răstimpul în care mai
dispune de active şi de capacitatea de a se reprofila, e condamnată să
vegeteze sau să sucombe.
In asemenea momente de răspântie, reacţiile la nivel emoţional ale
factorilor de decizie sunt hotărâtoare. A te comporta cu supleţe în faţa schim-
bării, a primi informaţii neaşteptate, chiar dureroase, fără să te refugiezi
într-o atitudine de autoapărare şi a răspunde rapid, iată ce se impune.
Din păcate, de cele mai multe ori inerţia companiei e preponderentă,
iar cei care o conduc nu percep mutaţiile ce se anunţă - sau se tem să
acţioneze preventiv - chiar în timp ce regulile jocului se schimbă.
Intel se considera în anii '80 ca o „companiei a memoriei", vânzând
cipuri, cu toate că la acea dată acţiunile ei pe această piaţă scăzuseră cu
circa 3%. Nu se acorda mare importanţă producţiei secundare care avea
să devină afacerea principală a companiei: microprocesoarele sau ceea
ce numim astăzi „Intel Inside".
Industria de înaltă tehnologie, cea care trece prin cele mai rapide schim­
bări, e presărată cu rămăşiţele companiilor al căror management n-a ştiut
să se adapteze transformărilor pieţei. Un inginer care a lucrat la Labora­
toarele Wang în timpul perioadei de înflorire din anii '80, când vânzările
companiei au urcat vertiginos până la 3 miliarde de dolari - şi se mai afla
acolo când compania a falimentat -, mi-a spus: „Am văzut efectul succe­
sului - naşte aroganţă. Nu-ţi mai pleci urechea la clienţi şi nici la salariaţi.
Te complaci în afacerea ta şi într-o bună zi te trezeşti depăşit de rivali,
dintr-un singur salt".
Marea constantă este schimbarea
Grove susţine că supravieţuirea unei companii într-o asemenea „vale
a morţii" depinde de un singur lucru: „De felul cum reacţionează conduce­
rea în plan emoţional". Când însuşi statutul, însăşi bunăstarea !or-şi aceea
Autocontrolul 97
a companiei - sunt ameninţate, când sunt subminate aşteptările, ideile pe
care şi le fac despre misiunea şi afacerile lor, ce simt şefii?
La Intel adaptarea s-a impus în mod imperios, în timpul a două crize
majore: pierderea pieţei cipurilor cu memorie şi, mai recent, dezastrul pri­
cinuit de un defect la noul procesor Pentium creat de companie, în urma
căruia milioane de posesori de computere şi-au pierdut încrederea în acest
produs. Această dramă a corporaţiei s-a petrecut pe durata unei singure
luni, dar ea a precipitat în mod vertiginos ciclul clasic de adaptare a unui
management, confruntându-l violent cu nişte realităţi provocatoare: s-a
început prin a se nega, apoi s-a constatat că faptele erau inevitabile; a urmat
un val de disperare până când Grove, împreună cu directorii săi executivi,
luând taurul de coarne, a făcut o concesie extremă, costisitoare - promisiu­
nea de a înlocui procesoarele Pentium tuturor reclamanţilor, chiar dacă
aceasta avea să coste compania 475 de milioane de dolari.
Jumătate de miliard de dolari smulsă companiei a fost preţul pentru a
stabili Intel drept o marcă comercială. Campania „Intel Inside" a urmărit
să-i convingă pe cumpărătorii de computere că microprocesorul din interi­
orul computerului este însuşi computerul. Aşa s-a creat loialitatea clienţilor
faţă de Intel, menţinută independent de marca de PC cumpărată de ei.
Pentru ca orice organizaţie să se poată reinventa, trebuie puse sub
semnul întrebării toate propunerile, viziunile, strategiile şi identităţile ei
fundamentale. însă oamenii se agaţă afectiv de toate elementele activităţii
lor, ceea ce reprezintă tot atâtea piedici în calea reprofilării. 48
Să luăm, de pildă, dezastrul companiei Schwinn, fabrica americană
numărul unu de biciclete între anii 1950 şi 1970. Companie a unei familii,
49
Schwinn nu a remarcat evoluţia din anii '80 a ciclismului montan şi a moto-
crosului şi a rămas necompetitivă faţă de firmele străine când cererea de
biciclete pentru adulţi a crescut extraordinar de repede pe piaţă. Manage­
mentul de vârf, orb la schimbările survenite în gustul bicicliştilor, val după
val, a rămas în urmă, regăsindu-şi cu greu strategia de marketing. Un agent
comercial a respins chiar noile biciclete uşoare, luându-le în râs: „Ce faci
cu asta? O încaleci sau o cari?".
Furnizorii ei externi - inclusiv compania „Giant Bicycles" din Taiwan,
pe care Schwinn o ajutase în mod contraindicat să devină un titan în
fabricarea bicicletelor - s-au numărat printre creditorii care, în cele din
urmă, au contribuit la falimentul lui Schwinn în 1992.
Mutaţiile de acest gen sunt realităţi inevitabile ale concurenţei în afaceri
de mare ori de mică anvergură. Managerul unei companii care procesează
date pentru comercianţii de automobile îmi spune: „Unul dintre principalii
noştri concurenţi realiza un profit de 400 de milioane de dolari pe an
 CULTIVAREA SINELUI
furnizând formulare pentru dealerii auto. Ulterior, noi am eliminat acest
tip de formulare şi am determinat comercianţii auto să folosească
computerul şi imprimanta cu laser. Profitul nostru a urcat cu 60 de milioane
pe an, preluând toate afacerile rivalului nostru. în sfârşit, s-au trezit şi ei în
luna asta şi au introdus un sistem computerizat competitiv cu al nostru -
dar le-au trebuit patru ani şi i-a costat o sumă enormă".
A supravieţui schimbărilor - condiţiile prealabile
în plan emoţional
Era un tip strălucit, în mod incontestabil: licenţiat în ştiinţe economice,
cu un masterat în administraţia financiară, absolvent al unui curs de specia­
lizare în probleme financiare, toate la Universitatea Ivy League. Fusese
vreme îndelungată un excelent manager de credit şi risc la o bancă mon­
dială de prestigiu.
Şi acum fusese concediat.
Motivul: nu se putea adapta noii orientări în serviciu. Succesele lui
anterioare îi rezervaseră un loc într-o echipă pe care banca o constituise
pentru a căuta companii promiţătoare şi a face noi investiţii. Mandatul lor
era de a recupera valoarea unor titluri guvernamentale în ţările unde se
devalorizaseră până la 80%. în ţările respective, titlurile mai puteau fi
investite la valoarea lor nominală. însă fostul manager de risc, în loc de
a-şi ajuta echipa să elaboreze scenarii pozitive care să permită companiei
încheierea unor afaceri rentabile, îşi continuase vechiul mod de abordare
negativist.
„Insista mereu pe analizarea părţilor slabe, pe aspectele negative -
deconstruind o afacere, în loc de a o construi", mi-a spus specialistul în
plasamente pe care-l consultase după ce îşi pierduse slujba. „în cele din
urmă, şeful său s-a săturat şi l-a dat afară. Pur şi simplu nu fusese în stare să
se adapteze noilor obiective."
Astăzi, pe piaţa muncii, schimbarea este la ordinea zilei. Şi e constantă.
„Până acum erau foarte rigizi în privinţa metodelor de lucru. Procedai ca
la carte, A, B, C, D - şi nu altfel", mi-a spus un agent de publicitate
comercială al unei mari publicaţii. „însă acum noi luăm hotărârile; nu
există o formulă fixă de lucru. Suntem îndemnaţi să mergem la risc, să
lucrăm în echipă. Atmosfera e cu totul alta. Dar unii par descumpăniţi. Nu
le vine deloc uşor să se descurce în noua orientare."
Persoanele greu adaptabile sunt cuprinse de teamă, de anxietate şi
sunt extrem de tulburate când sunt puse în faţa unor situaţii şi orientări
Autocontrolul 99
neobişnuite. Numeroşi manageri se obişnuiesc greu cu tendinţa dominantă
de a delega responsabilităţi şi luări de decizii pe toate treptele organizaţiei.
Un director de la Siemens AG, conglomeratul german, îmi explică: „Oamenii
şi-au păstrat vechile deprinderi autoritare. Noul model îi împuterniceşte
pe indivizi să ia singuri decizii, delegând responsabilitatea ierarhic, de sus
în jos, cât mai aproape de client. însă, când treaba merge prost - să zicem
că profiturile scad în cursul unei luni -, unii manageri cuprinşi de panică
recad în vechile obiceiuri şi preiau din nou controlul, strâng iarăşi şurubul.
Când procedează aşa, subminează noile metode de lucru".
Calitatea cea mai cerută în zilele noastre e adaptabilitatea. Cei care o
au din plin se bucură când intervine o schimbare, căutarea unor noi soluţii
îi tonifică. Sunt deschişi faţă de noi perspective şi - ca echipa managerială
50
de la Intel - pot abandona poziţii care se dovedesc depăşite, reuşind astfel
să se adapteze. Nu se lasă afectaţi de anxietate în faţa noului sau a necunos­
cutului şi sunt dispuşi să-şi asume riscul de a încerca alte modalităţi de
lucru.
Adaptarea cere maleabilitate, capacitatea de a aborda o situaţie inedită
din mai multe unghiuri de vedere. La rândul ei, maleabilitatea are o bază
emoţională: aceea de a rămâne ferm în conjuncturi ambigue şi de a-ţi păstra
calmul în faţa imprevizibilului. Altă calitate care vine în sprijinul forţei de
adaptare este încrederea în sine, acea siguranţă care permite reacţii rapide
şi adecvate - neglijând chiar alte preocupări şi dând prioritate realităţilor
în schimbare.
Deschiderea faţă de schimbare, care defineşte adaptabilitatea, leagă
această competenţă emoţională de o alta, din ce în ce mai apreciată în
aceste vremuri zbuciumate: inovarea.
Inovatorii
Levi-Strauss, uriaşul fabricant de îmbrăcăminte, s-a confruntat cu o
dilemă privind doi subcontractanţi din Bangladesh, care foloseau copii ca
mână de lucru. Activiştii internaţionali ai drepturilor omului exercitau pre­
siuni asupra lui Levi-Strauss pentru a interzice contractanţilor de a folosi
muncitori minori. însă investigaţiile făcute de companie au arătat că, în
cazul când copiii şi-ar fi pierdut slujba, sărăcia i-ar fi condus spre prostituare.
Cum să procedeze compania? Să-i concedieze, conform principiului de a
nu tolera munca prestată de copii? Sau să-i păstreze, pentru a-i proteja de
o soartă şi mai grea?
Soluţia creativă: nici una din cele două. Levi-Strauss a hotărât să men­
ţină copiii pe statul de plată în timpul în care urmau cursuri şcolare de zi
8.
 100 CULTIVAREA SINELUI
şi, îndată ce împlineau paisprezece ani - vârsta locală a majoratului -, să-i
reangajeze.51
Această decizie inovatoare oferă un model de gândire creativă compa­
niilor multinaţionale, care încearcă să-şi asume o responsabilitate socială.
Adoptarea unor asemenea soluţii originale presupune acceptarea unor idei
ce pot părea la prima vedere prea radicale ori riscante şi curajul de a le da
curs orice s-ar întâmpla.
Fundamentul obiectiv al inovatorului este plăcerea ineditului, a origi­
nalităţii. Creativitatea în muncă înseamnă a aplica idei noi. Oamenii astfel
dotaţi identifică rapid soluţii-cheie şi găsesc soluţii de simplificare pentru
probleme ce par copleşitor de complicate. Mai mult, ei găsesc conexiuni
originale, modele, structuri virtuale pe care alţii nu le percep.
Prin contrast, persoanele lipsite de flerul inovator nu au o viziune de
ansamblu şi se pierd în detalii, abordând cu greu, chiar obositor, probleme
complexe. Teama lor de risc îi face să evite ideile noi. Şi, când încearcă să
găsească soluţii, nu realizează că acelea care au fost eficiente în trecut nu
sunt întotdeauna valabile în viitor.
A fi deficitar în plan inovator nu înseamnă numai a fi lipsit de imagi­
naţie. Persoanele care evită riscul devin critice şi negativiste. Fiind mereu
în defensivă şi excesiv de precaute, se complac în a denigra şi submina
ideile inovatoare.
Prin definiţie, mintea creativă este oarecum rebelă. Există o tensiune
firească între autocontrol, adept al ordinii, şi impulsul inovator. Nu înseam­
nă că oamenii creativi ar fi mai puţin stăpâniţi; sunt de fapt animaţi de un
evantai mai larg de impulsuri şi îndemnuri la acţiune decât alte spirite mai
puţin aventuroase. în ultimă instanţă, aceasta determină crearea noilor
posibilităţi.
Autocontrolul - privind respectarea regulilor - permite prestaţii exce­
lente în organizaţiile mari, în special acolo unde atitudinea corectă, în
sens birocratic, este recompensată. însă în companii de antrepriză şi în
profesii creative cum ar fi publicitatea, „a te controla prea mult" echivalează
cu eşecul.
Un antreprenor capitalist german deplângea lipsa de sprijin existentă
în ţara sa pentru gândirea inovatoare şi asumarea riscurilor în societăţile
de antrepriză. Aceeaşi îngrijorare există şi în Japonia. Antreprenorul german
îmi spune: „Multe ţări, cum e şi a mea, nu ştiu să încurajeze calităţile între­
prinzătorilor care pot crea noi slujbe". Asumarea riscurilor, impulsul de a
da curs ideilor inovatoare, ele sunt cele care alimentează spiritul întreprin­
zător.
Autocontrolul 101
Vechi şi noi paradigme ale inovaţiei
Actul inovaţiei are două aspecte: unul cognitiv şi altul emoţional. A
avea o percepţie creativă e un factor cognitiv - însă a-i realiza valoarea,
a-l dezvolta şi a-i da curs implică competenţe de ordin emoţional, cum ar
fi încrederea în sine, iniţiativa, tenacitatea şi arta persuasiunii. Iar în timpul
desfăşurării sale, actul creativ trece şi printr-o seamă de momente de auto­
control, pentru a diminua tensiunile stărilor emoţionale. După cum observă
psihologul Robert Sternberg, aceasta presupune o fluctuaţie continuă a
trăirilor emoţionale, oscilând între depresie şi euforie, apatie şi entuziasm,
visare şi concentrare. 52
în secolul al XlX-lea, matematicianul Jules-Henri Poincarre a propus
un model în patru etape al actului creator, mai mult ori mai puţin valabil şi
în zilele noastre. Prima etapă e pregătirea - cufundarea în problemă şi
strângerea a cât mai multe date şi informaţii. Aceste momente duc adesea
la un impas frustrant: o mulţime de posibilităţi din care nu se leagă nimic.
în etapa următoare, incubaţia, informaţiile şi posibilităţile ard la foc
mic undeva, în străfundul minţii. Lăsăm mintea în voia ei: visarea cu ochii
deschişi, asociaţii libere, brainstorming, culegerea ideilor pe măsură ce apar.
Apoi, dacă avem noroc, se instalează a treia fază, iluminarea - momentul
„Aha!", când ţâşneşte ideea fericită. E un moment palpitant, o culminare.
Nu este însă şi suficient. Mediul activităţilor profesionale e presărat cu
idei promiţătoare nefinalizate. Etapa finală e executarea, adică trecerea la
acţiune. Ea cere insistenţă şi tenacitate, în ciuda obiecţiilor, a întârzierilor,
a experimentelor şi rătăcirilor inerente în cazul oricărei inovaţii.
„E o diferenţă uriaşă între cineva care face cu adevărat o inovaţie şi o
concretizează şi cineva care doar visează la ea", spune Phil Weilerstein,
director al Alianţei Naţionale Universitare a Inventatorilor şi Inovatorilor.
Cei capabili de a-şi urmări ideile şi de a le executa „au în general un nivel
ridicat de inteligenţă emoţională. îşi dau seama de mulţimea de elemente,
mai ales cele de natură umană, care trebuie strânse laolaJtă pentru a face
să apară ceva nou. Trebuie să comunici cu oamenii, să ştii să-i convingi, să
rezolvi împreună cu ei problemele, să colaborezi".
Ray Kurzweil, un inventator de software pentru identificarea vocii,
confirmă: „Dacă vrei să demarezi un proiect creativ, îţi trebuie curaj. Şi nu
numai curaj, ci şi talent comercial".
în ziua de azi, paradigma invenţiei, chiar în domeniul ştiinţelor, este
trecerea de la contribuţia individuală la cea de echipă. „în domeniile com­
plexe ale tehnologiei şi afacerilor moderne, am intrat incontestabil în era
 102 CULTIVAREA SINELUI
în care ideile unei singure persoane aduc rareori un progres semnificativ,"
l-am auzit spunând pe Alex Broer, vicerector la Universitatea din Cam-
bridge şi fost director al departamentului de cercetări de la IBM, cu prilejul
unei conferinţe despre inteligenţa emoţională la British Telecom.
„Ideile unui individ trebuie să se integreze într-o matrice a inovaţiei
cu arborescente în grupuri mondiale de cercetare", adaugă dr. Broer. „Trebuie
să vorbeşti cu lumea întreagă. în ziua de azi, ai nevoie, de aceea, de mai
multă inteligenţă emoţională decât în trecut, pentru a şti cum şi de la cine
poţi aduna idei relevante, pentru a forma coaliţii şi colaborări care să poată
fructifica acele idei."
Avocaţii îngerului şi vocile nefaste
Ideile novatoare sunt fragile şi uşor anihilate de critică. Se spune că
Newton era atât de susceptibil în faţa criticii, încât a amânat vreme de
cincisprezece ani publicarea unei lucrări despre optică, până ce criticul
său cel mai acerb a murit. Managerii care lucrează în grupuri creative pot
sprijini dezvoltarea acestor muguri de noi posibilităţi, protejându-i împotriva
atacurilor unor critici prematur, care „îi pot veşteji".
„Am stabilit o regulă: ori de câte ori cineva vine cu o idee inovatoare,
primele persoane care îşi exprimă părerea asupra ei trebuie să fie avocaţi
ai îngerului, persoane care o sprijină şi o apără", îmi spune Paul Robinson,
directorul Laboratoarelor Sandia National. „Numai după aceea dăm ascul­
tare criticilor inevitabile care, altminteri, ar ucide-o în faşă."
Marvin Minsky, pionier în domeniul inteligenţei artificiale de la MIT,
observă că a scoate venituri din creativitate nu înseamnă doar a crea noi
idei, ci a alege oamenii indicaţi. îmi spune că, în anii '70, Xerox crease şase
prototipuri de printer cu laser, primul de acest tip, şi împrumutase un exem­
plar grupului de la MIT ca să-l încerce. Minsky îşi reaminteşte: „Noi, cei
de la MIT, am spus: E o chestie fabuloasă! Dar unul dintre vicepreşedinţii
de la Xerox nu ne-a luat opinia în seamă şi a hotărât să nu dea curs tehno­
logiei respective. Canon a fost primul care a lansat-o pe piaţă şi Xerox a
ratat posibilitatea crucială dea fi primii pe o piaţă de un miliard de dolari".
La fel de glacială ca vocea îndoielii este şi cea a rudei sale apropiate,
vocea indiferenţei. Inginerii i-au dat şi un nume: NIH - „Not Intented Here"
(nu-i inventată aici) - dacă nu-i ideea noastră, nu ne interesează. Teresa
Amabile, psiholog la Şcoala Economică Harvard, descrie patru „asasini" ai
creativităţii; fiecare are un caracter restrictiv asupra memoriei operaţionale,
spaţiul mental unde se declanşează brainstormingul, unde înfloreşte
creativitatea şi asumarea riscului. 53
Autocontrolul 103
• Supravegherea şi scrutarea permanentă : înăbuşă sentimentul de
libertate indispensabil unei gândiri creative.
• Evaluarea : o părere critică emisă prea devreme sau prea violent.
Ideile novatoare trebuie criticate - nu toate sunt la fel de bune, iar
cele bune trebuie distilate şi întărite printr-o critică constructivă -
dar evaluarea e contraproductivă dacă induce impresia apăsătoare
de a fi expus unei critici constante.
• Controlul excesiv: un micromanagement al fiecărui pas. Ca şi supra­
vegherea, întreţine un sentiment opresant de constrângere, care
descurajează originalitatea.
• Termene de predare implacabile: o programare prea strânsă creează
panică. O anumită presiune e de dorit, iar obiectivele precise şi
termenele fixe concentrează atenţia, însă pot tot atât de bine curma
„timpul liber" în care înfloresc ideile.
Creativitatea colectivă
Adaptarea din mers la mutaţiile pieţei cere o creativitate colectivă, o
detaşare faţă de nesiguranţă la toate nivelele companiei. Să luăm, de
exemplu, SOL, o întreprindere de curăţătorie industrială de mare succes
din Finlanda. Când s-a desprins, în 1992, de un conglomerat mai mare
aparţinând unei familii, avea 2000 de angajaţi, 1500 de clienţi şi venituri
anuale de 35 de milioane de dolari. în numai patru ani şi-a dublat clientela
şi numărul de salariaţi, atingând un venit de 60 de milioane de dolari. 54
Personalul se bucură de o extraordinară libertate de acţiune. E un loc
de muncă fără titluri, fără birouri individuale, fără avantaje rezervate
cadrelor de conducere, chiar fără secretare. Nu există nici ore fixe de lucru,
o inovaţie radicală în Finlanda, unde ziua de lucru de la 8 la 16 e un tabu.
SOL le-a dat libertate salariaţilor săi de a fi creativi în îndeplinirea sarcinilor
- dar şi în alegerea felului de muncă.
Această autonomie i-a permis lui SOL să se evidenţieze pentru rapi­
ditatea inovaţiilor într-o branşă altminteri ingrată şi marginală. în anumite
spitale, de pildă, lucrătorii de la SOL au întrezărit o activitate posibilă şi au
preluat în anumite nopţi atribuţii de infirmierat, ajutând pacienţii să se
ducă la baie sau semnalând cazurile urgente medicilor. în numeroase lan­
ţuri de băcănii, salariaţii de la SOL din turele de noapte umpleau raioanele
cu marfă.
KM CULTIVAREA SINELUI
( icitivitatea e sporită în organizaţii care, ca SOL, sunt mai puţin for-
maliste, admit roluri mai puţin conturate şi mai flexibile, acordă autonomie
angajaţilor; sunt receptive la fluxul de informaţii şi unde se munceşte în
echipe mixte sau multinaţionale. 55
întocmai ca în cazul creativităţii individuale, în înflorirea creativităţii
din cadrul organizaţiilor se disting câteva etape. Două sunt de maximă
importanţă: iniţierea, prezentarea noii idei, şi implementarea, concretizarea
ei.
într-o organizaţie, generatorii de idei şi cei care apără şi susţin inovaţiile
sunt de obicei oameni cu totul diferiţi, din grupuri diferite. Un studiu inclu­
zând mii de oamenii din firme de inginerie R&D (Cercetare şi Dezvoltare)
demonstrează că generatorii de idei sunt „tari" într-un domeniu îngust de
specializare şi se complac în abstractizări. Şi preferă să lucreze singuri.
56
Dimpotrivă, cei care-i susţin pe campionii inovaţiilor se dovedesc a fi
extrem de perceptivi în planul influenţării şi al politicii, comercializând
ideile, găsind suporteri şi aliaţi. Evident că specializarea tehnică e vitală în
producerea ideilor inovatoare, însă, când e vorba de valorizarea lor practică,
a şti să navighezi în reţeaua de influenţe care împânzeşte o organizaţie
este indispensabil. Aşadar, organizaţia care încurajează inovaţia trebuie
să sprijine ambele tipuri de competenţă în cadrul personalului-cheie.
6
CEEA CE NE DINAMIZEAZĂ
Joe Kramer are mâini de aur, poate drege orice. De meserie sudor, el
asamblează vagoane într-o fabrică din Chicago, joe e tipul pe care toată
lumea îl cheamă ori de câte ori se strică o piesă dintr-o maşinărie.
Lui Joe îi place să afle cum funcţionează un aparat. A început de mic,
reparând prăjitorul de pâine al mamei sale, şi de atunci meştereşte întruna.
Când s-a hotărât să instaleze acasă un furtun pentru stropit grădina, n-a
găsit unul cu jet suficient de fin ca să formeze curcubee, aşa că şi-a meşterit
un muştiuc la strungul său din subsol.
Joe mai ştie şi cum funcţionează fabrica de sus până jos - poate înlocui
pe oricare dintre cei peste 200 de muncitori care lucrează acolo. La şaizeci
de ani împliniţi, Joe îşi practică meseria de patruzeci de ani şi mereu cu
aceeaşi plăcere. „încă vreo cinci ca Joe", spune managerul, „şi aş avea cea
mai rentabilă afacere feroviară din branşă."
Joe este exemplul omului încântat de meseria sa, pe care o execută la
perfecţie. Motivul acestei plăceri nu se află în activitatea propriu-zisă -
meseria lui Joe e rutinieră -, ci în starea specială pe care Joe şi-o creează
muncind, o stare numită „curgere, fluenţă". Această fluenţă îi face pe
oameni să exceleze în tot ceea ce întreprind, indiferent de natura muncii
lor.
Ea apare când ne angajăm cu toate disponibilităţile noastre în ceea
ce facem, de exemplu într-un proiect care ne solicită într-un fel cu totul
nou, stimulator, provocator. Provocarea ne absoarbe în aşa măsură, încât
ne pierdem cu totul, până la uitare de sine în ceea ce facem; concentrarea
devine atât de intensă, încât ne putem simţi „ieşiţi din timp". Această stare
uşurează orice activitate, ne măreşte flexibilitatea, capacitatea de adaptare.
Starea de fluenţă reprezintă ea însăşi o plăcere.'
Ea este resortul suprem al motivaţiei. Activităţile plăcute ne absorb
atât de profund deoarece, îndeplinindu-le, ne simţim purtaţi de acest flux.
Bineînţeles că el se produce într-o varietate de împrejurări: un muncitor
calificat se poate simţi stimulat de mânuirea dificilă a unui utilaj; o operaţie
(omplexă pasionează un chirurg; un designer de interioare savurează intens
jocul creativ al îmbinării de forme şi culori într-un anumit spaţiu. Când
lucrăm cuprinşi de acest flux interior, motivaţia e intrinsecă - munca e o
plăcere prin ea însăşi.

CULTIVAREA SINELUI
Fluenţa oferă o alternativă radicală ideii curente despre ceea ce îi
motivează pe oameni. Nu înseamnă că stimulentele materiale nu şi-ar
avea rostul - sunt argumente-cheie pentru a „menţine scorul". Evident că
reevaluările şi promovările, bonusurile - precum şi salariul de bază îşi au
importanţa lor. însă motivaţia cea mai puternică este cea internă, nu cea
externă.
De exemplu, când anumite persoane şi-au notat pe parcursul unei
zile cum s-au simţit în timp ce îndeplineau o serie de activităţi, a reieşit în
mod clar că se simţeau mult mai bine făcând o treabă pe placul lor decât
o alta numai pentru că era retribuită. Când le plăcea ceea ce făceau, se
simţeau voioşi, optimişti şi interesaţi. Când lucrau numai pentru a fi remu­
neraţi, erau plictisiţi, neinteresaţi, uneori uşor iritaţi - chiar nefericiţi, dacă
activitatea era stresantă şi apăsătoare. Te simţi mai bine când te pasionează
ce faci, chiar dacă în altă parte ai câştiga mai mult.
Dar, când totul a fost spus şi făcut şi munca a fost dusă la bun sfârşit,
care mai sunt sursele de satisfacţie? întrebarea a fost pusă unui număr de
peste şapte sute de bărbaţi şi femei în jurul vârstei de şaizeci de ani, majo­
ritatea încheind o carieră de succes de liberi profesionişti ori fiind cadre
de conducere din sectorul economico-financiar. lată răspunsurile: cele
2
mai satisfăcătoare sunt stimularea inerentă oricărui fel de activitate şi şansa
de a învăţa în continuare. Următoarele trei surse de satisfacţie: mândria de
a duce un lucru la bun sfârşit; legarea unei prietenii; sprijinirea sau instruirea
începătorilor într-o profesiune. Spre capătul de jos al listei figura statutul,
iar şi mai jos, câştigul financiar.
Stimulentele materiale tradiţionale se dovedesc insuficiente pentru a
obţine randamentul maxim. Treapta cea mai de sus e atinsă numai când
oamenii îndrăgesc ceea ce fac, când muncesc din plăcere.
Motiv ş\ emoţie au aceeaşi rădăcină latină - motere, „a (se) mişca".
Emoţiile în sens literal ne pun în mişcare pentru a ne îndeplini scopurile;
ele ne alimentează motivaţiile; acestea, la rândul lor, ne condiţionează
percepţiile şi ne modelează acţiunile. Marile realizări izvorăsc din senti­
mente adânci.
A îndrăgi ceea ce merită
Persoanele activând în stare de fluenţă dau impresia că lucrurile dificile
sunt uşoare - e manifestarea exterioară care oglindeşte ce se petrece în
creierul lor. Fluxul interior prezintă un paradox neuronal: putem fi absorbiţi
într-o activitate extrem de solicitantă şi totuşi creierul are o activitate redusă
şi funcţionează la nivel energetic minim. Motivul pare a fi următorul: când
Ceea ce ne dinamizează 107
suntem plictisiţi şi apatici sau cuprinşi de anxietate, activarea creierului
este difuză; creierul este intens activat, însă fără un punct de convergenţă
şi celulele creierului evoluează în mişcări haotice. în timpul stării de fluenţă,
creierul prezintă modele precise de unde. Rezultatul este o scădere generală
a excitaţiei cerebrale - cu toate că persoana respectivă poate fi absorbită
de o activitate care implică o concentrare intensă. 3
Activitatea organizată, munca, este principala arenă a vieţii unde oamenii
pot cunoaşte starea de fluenţă. Psihologul Mihalyi Csikzentmihalyi, de la
Universitatea din Chicago, pionier în studiul acestei stări, a echipat 107
persoane deţinând posturi variate - de la management, inginerie şi munca
la o linie de asamblare - cu un beeper (dispozitiv de semnalizare sonoră)
care le reamintea periodic să noteze felul activităţii depuse şi starea lor de
spirit. Rezultatele au fost surprinzătoare. Au raportat - în medie - că
4
aproximativ în jumătate din timpul de lucru se simţeau în stare de fluenţă
- şi sub 20% în timpul lor liber! Conform rapoartelor, starea cel mai des
resimţită în timpul liber era apatia.
Timpul în care oamenii intrau în respectiva stare în cadrul activităţii
prestate era şi el foarte variabil. Cei cu o ocupaţie complexă, solicitantă,
înzestraţi cu mai multă mobilitate în abordarea fiecărui obiectiv intrau cel
mai uşor în această stare. La manageri şi la ingineri, ea se prelungea mai mult
decât la cei cu activităţi de rutină. Iar posibilitatea de a te observa măreşte
oportunitatea de a maximaliza starea. Aici percepţia de sine poate fi exer­
citată sub diverse forme: chiar prin amânarea unei sarcini până în ultimul
moment, pentru a crea un puternic flux de adrenalină.
La performerii de excepţie, prestaţia şi starea de fluenţă sunt egal
calibrate; starea de fluenţă se instalează cu atât mai rapid şi mai pregnant
cu cât obiectivele propuse sunt mai importante şi mai productive pentru
ei; în schimb, apare mai rar în timpul distracţiilor, oricât de fascinante, sau
a ocupaţiilor irelevante. La aceste „vedete", plăcerea de a munci şi
5
excelenţa sunt unul şi acelaşi lucru.
Prezenţa psihologică
într-o zi, managera secţiei de proiectări a unei firme de arhitectură
observă că unul dintre desenatori se chinuia în faţa unei schiţe banale.
Termenul de predare era iminent, cu toţii lucrau într-o tensiune trepidantă.
In timp ce se apropia de colegul ei, managera îşi dădu seama că ţine pumnii
încleştaţi, este iritată, obsedată de ideea termenului şi frustrată de încetineala
desenatorului.
iim CULTIVAREA SINELUI
Se relaxa puţin şi îl întrebă: „Ce se întâmplă? E ceva în neregulă?"
Răspunsul lui fu o litanie de frustrări personale - că nu dispune de suficiente
informaţii pentru a-şi încheia planul, că i se cere prea mult într-un interval
atât de scurt...
Manifestându-şi simpatia, managera îi cere detalii privind dificultăţile
care îl frământă. Vorbeşte cu vioiciune, îl priveşte în ochi. îl lasă să simtă
cât e şi ea de copleşită de presiunea momentului.
întrebările pe care i le pune ea îl ajută să realizeze că deţine mai multe
date decât îşi închipuia şi că, de fapt, îşi poate termina desenul. înviorat,
se gândeşte să-şi reia lucrul. Şefa face chiar o glumă, remarcând că tuturor
le lipseşte câte o informaţie în cadrul acestui proiect, începând cu vice­
preşedintele, care îşi asumase un angajament atât de nebunesc. Amândoi
râd, amuzaţi, şi îşi văd de treabă.
Ce a făcut această manageră, de s-a schimbat situaţia? A fost prezentă.
Acest incident, cu nimic ieşit din comun, ilustrează calitatea de a fi
prezent la nivel emoţional în timpul serviciului. Persoanele care adoptă
această atitudine au o atenţie sporită şi se implică total în activitatea lor.
Rezultatul: o prestaţie optimă. Cei din jur le resimt accesibile, angajate,
contribuind cu idei creative, energie şi intuiţie.
Atitudinea opusă, absenţa psihologică, e des întâlnită la persoanele
care îşi îndeplinesc mecanic îndatoririle rutiniere, vădit sastisite, indiferente
într-un fel sau altul. în acest sens, ar putea evita de a se da de gol. Secretara
de la aceeaşi firmă de arhitectură, care îşi urăşte serviciul, spune lucrurilor
pe nume: „Să stai aici în faţă, să zâmbeşti, să baţi la maşină, să te arăţi
prietenoasă - ce porcărie! înseamnă să joci teatru şi nu-i de mine! Opt,
nouă ore irosite!"
„A fi prezent înseamnă să nu te laşi doborât de anxietate şi, în conse­
cinţă, să fii deschis faţă de ceilalţi, şi nu închis în sine", spune William A.
Kahn, psiholog la Şcoala de Management de la Universitatea din Boston,
care a citat exemplul oferit de manegera secţiei de proiectări. O atare6
prezenţă deţine atributul-cheie al stării de fluenţă: o atenţie focalizată, o
imersiune în activitatea în curs. Prin contrast, adversarii prezenţei (şi
fluenţei) sunt reprezentaţi de două afecte îngemănate: anxietatea şi apatia.
Prezenţa începe cu conştiinţa de sine, şi anume cu percepţia propriilor
stări interioare. Managera din studiul lui Kahn era conştientă de sentimentele
ei: pumnii încleştaţi, care exprimau iritarea provocată de situaţie. Empatia
i-a permis să interpreteze frustrarea desenatorului ca nefiind un atac la
persoană.
Reacţia ei faţă de aceste sentimente de frustrare şi exasperare - aceea
de a le ţine piept şi de a nu le evita, s-a dovedit eficientă. în loc de a ignora
Ceea ce ne dinamizează 109
încetineala desenatorului sau de a-l critica, l-a scos din încurcătură. Şi a
fost capabilă de a extrage informaţii care au transformat frustrarea în
entuziasm, încheind incidentul cu o glumă, ce punea responsabilitatea pe
cama cui se cuvenea - lucru de care amândoi erau convinşi. O mişcare
de judo la nivel emoţional care a strâns legătura dintre ei.
Când suntem pe deplin prezenţi, intrăm mai uşor în rezonanţă cu cei
din jur, percepem cerinţele situaţiei, ne adaptăm cu supleţe - cu alte cuvinte,
intrăm în starea de fluenţă. Şi atunci, ca prin minune, apar resursele adec­
vate momentului: intuiţie, raţionament, umor.
Din ce în ce mai bine cu fiecare pas
O profesoară de liceu descrie de ce îşi îndrăgeşte munca: „Mă bucur
de faptul că, în postul meu, am permanent ceva de învăţat. E o stimulare
continuă. Trebuie să ţin pasul - totul e în veşnică schimbare. Trebuie să fii
la curent". 7
Nivelul actual al cunoştinţelor solicită la maxim capacitatea noastră
de a învăţa - ceea ce convine de minune stării de fluenţă. Căci ea impune
progresul interior, din două motive: oamenii învaţă cel mai bine când sunt
pătrunşi de ceea ce fac, iar cu cât practică mai mult o anumită activitate,
cu atât mai bine o execută. Rezultatul: motivaţia continuă (satisfacţie
inerentă fluenţei) de a-şi pune puterile la încercare în probleme din ce în
ce mai dificile.
Când o activitate nu provoacă această stare, până şi succesul poate
produce un disconfort ciudat: ceea ce era incitant odinioară poate deveni
plictisitor. Când eşti pe deplin stăpân pe o meserie sau într-un anumit
domeniu, apare un pericol la orizont: stagnarea. Aceasta ar fi explicaţia
faptului că, la vârsta mijlocie, nevoia de a schimba cariera se face simţită.
„Pe la mijlocul vieţii şi al carierei se instalează o nelinişte, un ne­
astâmpăr, care poate avea imense repercusiuni asupra carierei", spune un
psiholog consultant al unor cadre de conducere. „Chiar dacă nu vrei să-ţi
schimbi serviciul, pleci urechea la solicitările unor agenţi recrutori, aşa
numiţii «vânători de capete». îţi consacri timpul şi atenţia unor mici afaceri
pe care le conduci în paralel cu profesia. Sau devii iritabil şi ursuz, începi
să colecţionezi ceva, de exemplu maşini de sport, sau te complaci în aven­
turi amoroase."
Motivul acestei plictiseli: devenită familiară, uşoară şi, deci,... searbădă,
munca nu mai oferă nici un stimulent. „O reacţie sănătoasă ar fi atacarea
unui nou proiect interesant în cadrul aceleiaşi companii, deoarece trebuie
găsit un mijloc de a-ţi retrezi interesul pentru ceea ce faci."
 CULTIVAREA SINELUI
Stresul pozitiv: provocarea deliberată
Vă amintiţi furtunoasa tiradă a lui Bill Gates, curmată de femeia aceea
care nu s-a lăsat impresionată? O şcoală de gândire susţine că folosirea la
momentul oportun a unor asemenea ieşiri explozive poate avea efecte
benefice - poate ridica temperatura unui grup. Gates e renumit pentru
stilul său nărăvaş, exploziv; la Microsoft, a deveni ţinta atacurilor sale
echivalează cu primirea unei decoraţii.
După cum îmi spunea un prieten: „Şeful meu ştia cu cine are de a face:
niciodată nu s-a răstit la mine. Vocifera numai în şedinţele unde atmosfera
era atonă. Atunci se înfigea pe neaşteptate în vreunul şi toată lumea se
dezmeticea".
Starea de fluenţă se instalează într-o zonă situată între plictiseală şi
anxietate. O doză moderată de anxietate care pluteşte în aer, un senti­
ment de urgenţă ne pot mobiliza. Dacă urgenţa nu e imediată, cădem în
apatie; dacă e prea mare, ne copleşeşte. însă mesajul: „Asta e de maximă
importanţă" e irezistibil.
Eustresulsau stresul pozitiv se referă la presiunea care ne mobilizează
ca să intrăm în acţiune. Neurochimia lui este revelatoare. Când ne aflăm
într-o situaţie stimulatoare, creierul e scăldat într-o baie de catecolamine
şi alte substanţe eliberate de glandele suprarenale. Acestea comunică creie­
rului să fie atent şi interesat, chiar fascinat, şi îi furnizează energie în vederea
unui efort susţinut. Motivaţia intensă este literalmente „o invazie de adre­
nalină".
Un studiu german pune clar în evidenţă relaţia dintre motivaţie şi
neurochimia cerebrală. Mai mulţi voluntari au fost puşi la încercare: testul
8
consta în 120 de probleme de aritmetică care trebuiau rezolvate într-un
interval de timp din ce în ce mai scurt, până când greşeau o problemă din
patru - ori de câte ori erau siguri de rezultatele Jor, erau controlaţi: dacă
erau corecte, primeau un premiu în bani; dacă nu, primeau o penalizare
cu aceeaşi valoare.
Voluntarii axaţi pe reuşită - o variantă a voinţei de a îndeplini cât mai
bine o activitate - s-au dovedit capabili de a rămâne mobilizaţi la un nivel
care a produs un mai mare aflux de catecolamine, necăzând pradă senti­
mentului de urgenţă, în care cortizolul intervine activ. Cei cuprinşi de
teama unui eşec au fost invadaţi de cortizol.
Efectul pozitiv s-a dovedit a fi unul de reîntărire a forţelor. Cei cu nivel
scăzut de cortizol au putut fi mai atenţi şi cu mintea mai limpede în timpul
competiţiei. Bătăile inimii, accelerate înainte de începere, s-au normalizat,
Ceea ce ne dinamizează
au rămas atenţi, calmi şi productivi. Efectul asupra performanţei lor a fost
spectaculos: au câştigat de două ori mai mult decât omologii lor.
Afilierea: apropierea de oameni
Eugenia Barton, de doisprezece ani profesoară universitară, îşi îndră­
geşte şi acum studenţii: „Am impresia că-mi sunt mai dragi cu cât trec anii.
Pe măsură ce-i cunosc mai bine şi îi am doi, trei ani consecutiv la cursuri,
ii simt tot mai apropiaţi".
în evaluarea unui mare grup de profesori, Barton a figurat printre cei
mai atenţi, cei mai grijulii, mai plini de înţelegere. Plăcerea pe care o are
9
i reând această apropiere cu studenţii stă mărturie pentru nenumăratele
moduri de a intra în starea de fluenţă interioară.
Există o zicală în India: „Când un hoţ de buzunare întâlneşte un sfânt,
nu-i vede decât buzunarul". Motivaţiile noastre ne modelează felul de a
vedea lumea; atenţia este selectivă şi ne-o îndreptăm automat spre ceea
ce ne interesează. Cine e motivat să obţină rezultate cât mai bune observă
noile modalităţi de a le atinge: de a lua iniţiative, de a inova sau de a găsi
un avantaj competitiv. Persoane ca Barton, a cărei motivaţie este relaţia
afectuoasă cu studenţii ei, caută ocazii pentru a înnoda noi legături.
Calitatea cea mai des întâlnită la performerii excepţionali este dorinţa
de reuşită. Dimpotrivă, dorinţa de afiliere se întâlneşte mai rar, cu excepţia
profesiunilor umanitare: medicină, învăţământ, asistenţă socială. însă inte­
resul pentru afiliere - a aprecia oamenii cu sinceritate, a te apropia de ei
cu plăcere - este de asemenea o însuşire-cheie a reuşitei, nu numai pentru
asistentele medicale de excepţie şi pentru profesori, ci pentru managerii
din sectorul relaţiilor cu clienţii.
10
Afilierea ca motivaţie devine un scop în sine - un obiectiv, dacă vreţi
-, şi nu un mijloc spre altceva. Pare a fi un fenomen pozitiv. însă, când e în
exces sau devine motivaţie principală, poate dăuna performanţei manage­
riale. De exemplu managerii şi supervizorii de succes simt rareori nevoia
unei relaţii apropiate cu oamenii - fiind astfel mai liberi de a refuza anumite
cereri şi de a impune limite în ciuda obiecţiilor."
Un gest de apropiere prea intens poate distrage, poate deveni chiar
un impediment. „Afilierea - a-ţi plăcea cu adevărat oamenii -e un lucru
12
minunat când întăreşte raporturile umane în folosul îndeplinirii ţelurilor
propuse", spune Richard Boyatzis, care a studiat această înclinaţie la
manageri. „Dacă eşti însă prea preocupat de aceste relaţii la serviciu, poţi
pierde din vedere atribuţiile manageriale."
 CULTIVAREA SINELUI
Afilierea ca motivaţie poate juca un rol determinant în alegerea
carierei. Cei înzestraţi cu chemare spre apropierea dintre oameni gravitează
spre profesii sau activităţi legate de oameni: învăţământ, asistenţă socială,
asistenţă medicală. în acest fel, ea se dovedeşte o capacitate „de prag",
îndemnându-i pe oameni spre cariere care le permit o împlinire personală,
unde raporturile umane sunt prioritare - şi nu managementul sau delegarea
responsabilităţilor.
Ceea ce ne dinamizează 113
derează pulsiunile pasionale ale nucleului amigdalian, în funcţie de con­
text şi oportunitate. în aria prefrontală, o serie de neuroni inhibitori pot
interzice sau atenua impulsurile nucleului amigdalian, introducând
precauţia: în timp ce nucleul amigdalian tinde să se arunce înainte, lobii
prefrontali vor mai întâi să arunce o privire.
Trei calităţi motivaţionale caracterizează performerii excelenţi:

Neurologia motivaţiei • voinţa de reuşită: străduinţa de a îmbunătăţi prestaţia sau de a atinge

un standard de excelenţă;
Diferitele motivaţii implică, probabil, o diversitate de combinaţii
chimice cerebrale, dar pe care nu le cunoaştem. Ceea ce ştim este că în
13
• implicarea: adoptarea viziunii şi a obiectivelor organizaţiei sau ale
nucleul amigdalian se situează circuitul cerebral principal pe care se gre­ grupului;
fează motivaţia. învăţatul de ordin afectiv, cel cafe predispune pe cineva
să prefere anumite activităţi în defavoarea altora - ca şi repertoriul aminti­ • iniţiativa şi optimismul: două calităţi îngemănate, mobilizatoare,
rilor, al sentimentelor şi deprinderilor asociate cu un anumit tip de activitate care permit oamenilor să perceapă ocaziile favorabile şi să depă­
-, este stocat în băncile memoriei afective ale nucleului amigdalian şi în şească obstacolele.
circuitele aferente.
Una dintre frustrările informaticienilor care încearcă să construiască VOINŢA DE REUŞITĂ
roboţi cu văz şi auz uman constă în faptul că roboţii nu dispun de un ghidaj
emoţional. în lipsa unei bănci a memoriei afective, care identifică imediat
,4
Străduinţa de a îmbunătăţi prestaţia sau de a atinge
ceea ce e important - ceea ce trezeşte un sentiment, o emoţie în noi -, com­ un standard de excelenţă
puterele nu au nici un indiciu. Acordă o valoare egală la tot ce văd şi aud,
nu pot selecta elementul pregnant al clipei. Le lipseşte prezenţa acelui
ghid pe care noi îl avem în emoţiile şi motivaţiile noastre.
Motivaţiile ne îndreaptă percepţia spre oportunităţile alese de ea. Persoanele cu această însuşire:
Nucleul amigdalian este un constituent al „porţii neuronale" prin care
pătrunde tot ceea ce ne interesează, tot ceea ce ne poate motiva şi este • sunt preocupate de rezultate, străduindu-se să-şi îndeplinească
cântărit din punctul de vedere al de valorii stimulatorii. Este ghidul către
15
obiectivele;
ceea ce este cu adevărat important pentru noi, este casa de compensaţii a
priorităţilor noastre în viaţă. • îşi propun obiective stimulatoare; îşi asumă riscuri calculate;
Persoanele suferind de leziuni cerebrale sau de traume care le-au
afectat nucleul amigdalian - restul creierului fiind intact - prezintă grave • se informează permanent pentru a reduce cota de incertitudini şi a
perturbări în sfera motivaţiilor. Sunt incapabile de a deosebi ceea ce le găsi căi de ameliorare;
interesează de ceea ce este irelevant, ce le emoţionează de ce le lasă indi­
ferente. Orice acţiune are aceeaşi culoare afectivă şi, ca atare, rămâne • învaţă cum să-şi depăşească limitele, îmbunătăţindu-şi perfor­
neutră. Rezultatul: fie o apatie paralizantă, fie dezlănţuirea nediscrimi- manţele.
natorie, total nestăpânită a apetenţelor.
Acest circuit motivaţional - pilotul nostru în cursul vieţii - e conectat
cu lobii prefrontali, centrul executiv al creierului, care modelează şi mo-
 CULTIVAREA SINELUI
în vizită la centrala sa din Cleveland, Peter Lewis, directorul general
al companiei Progressive Insurance, îmi spune: „Există 300 de companii
americane de asigurări auto, iar noi suntem a şasea pe listă. Ne-am propus
să ne triplăm dimensiunile şi să ajungem în anul 2000 pe locul trei". Şi
compania e în stare s-o facă: cu cincisprezece ani în urmă, era clasată pe
locul patruzeci şi trei. Ascensiunea ei rapidă se datorează unei mulţimi de
inovaţii, care au ridicat ştacheta şi celorlalte companii dintr-o industrie
tradiţională greoaie şi adversară a riscului.
De exemplu, compania Progressive se angajează să-şi trimită un repre­
zentant la locul accidentului la două ore după ce acesta a fost anunţat. Iar
agenţii, folosindu-se de un laptop pentru a estima valoarea pieselor de
schimb şi costurile reparaţiei, scriu nota pe loc. Nici o altă firmă majoră
de asigurare nu oferă un serviciu atât de prompt la locul accidentului.
Şi mai radicală e 1 -800-AUTOPRO, un service nonstop cu apel gratuit
care furnizează cotele de asigurare auto - ale firmei Progressive şi ale altor
trei mari firme de pe piaţa locală - persoanelor care-şi fac cumpărăturile
în împrejurimi. Adesea, dar nu întotdeauna, cotele Progressive se dovedesc
cele mai avantajoase. Această modalitate comparativă, deschisă, uşor
accesibilă a cotelor e nemaiîntâlnită în această industrie (şi se datorează
sugestiei unui coleg de colegiu al lui Lewis, avocatul Ralph Nader).
Alt semn al succesului companiei: Progressive este una dintre puţinele
companii de asigurări al căror profit rezultă numai din valoarea primelor.
Lewis şi-a propus scopuri şi mai ambiţioase: să cucerească un loc şi
mai important pe piaţă. Să vedem ce înseamnă asta pentru cei care lucrează
pentru el: „Suntem foarte exigenţi, însă retribuţiile pot fi foarte mari - anga­
jaţii îşi pot dubla salariile prin prime. Pot spune că e o adevărată aristocraţie
de performeri. Plătim cel mai bine, însă cerem cel mai mult - şi cine nu
corespunde e concediat".
în ciuda politicii „produci-ori-pleci", compania are o rată de fluctuaţie
a personalului de circa 8%, la paritate cu cea din industrie. Motivul: cei
atraşi de companie au aceeaşi voinţă de reuşită ca Lewis. îmi spune: „Una
dintre valorile noastre de căpetenie este de a lucra mai bine decât până
acum; o cerinţă enormă, însă pe placul oamenilor mei".
Declaraţia valorilor fundamentale ale firmei Progressive se înscrie ca
parte a unui credo al reuşitei: „Excelenţa. Facem toate eforturile posibile
pentru a întâmpina şi depăşi cerinţele clienţilor, ale acţionarilor noştri, ale
tuturor".
Succesul cere această voinţă de a reuşi. Studiile comparative dintre
performerii de excepţie din rândurile cadrelor de conducere şi cei medii
arată că „vedetele" prezintă următoarele semne ale acestei calităţi: sunt
Ceea ce ne dinamizează 115
preocupaţi de riscuri şi şi le asumă în mod calculat; încurajează şi sprijină
inovaţiile şi atribuie sarcini stimulatoare angajaţilor lor; sprijină şi ideile
inovatoare ale altora. Impulsul de a reuşi este singura calitate şi cea mai
mare care deosebeşte cadrele de conducere excepţionale de cele medii.' 6
în cazul celor de la niveluri mai înalte de management, obsesia de a
obţine rezultate se poate exprima prin prestaţiile unui întreg departament
sau companii: Progressive Insurance este vehiculul voinţei competitive a
lui Lewis, după cum Microsoft este cel al lui Bill Gates. Un studiu al
17
celor mai bogaţi o sută de oameni din istoria Americii - inclusiv Bill Gates
şi John D. Rockefeller - demonstrează că punctul lor comun este voinţa
de reuşită: o pasiune monoideatică pentru afacerile lor. 18
Riscul calculat
Pare o provocare destul de inocentă: să arunci un inel în aşa fel încât
să intre pe un ţăruş. Care e miza? Cu cât ţăruşul e mai depărtat, cu atât
capeţi mai multe puncte la o aruncare reuşită şi-l poţi reaşeza la distanţa
dorită. Grandomanii plasează regulat ţăruşul dincolo de capacitatea lor
de a ţinti. Cei precauţi îl aşază prea aproape şi câştigă prea puţine puncte.
Acest joc este o metaforă a riscului calculat pe care vi-l asumaţi în
viaţă. A fost folosit de David McClelland, pe atunci profesor la Harvard,
pentru a evalua abilitatea de a ne propune riscuri manevrabile. Elanul
întreprinzător cere ca persoana să-şi asume riscul cu detaşare, însă să ştie
să-l calculeze cu grijă. Ştiinţa de a-ţi asuma riscuri cu inteligenţă este marca
antreprenorului de succes.
McClelland a constatat că performerii excelenţi îşi propuneau un
număr mai mare de obiective riscante, iar de regulă calculau aşezarea
ţăruşului în aşa fel, încât rata de succes atingea 50%.
Strategia riscului la marii performeri îi incită permanent să aleagă
poziţii specifice; îţi pot spune: „Când am preluat afacerea, eficienţa era de
20%, acum e de 85%". Deciziile lor se bazează adesea pe o analiză
costuri-beneficii minuţioasă, ceea ce le dă libertatea să-şi asume riscuri
calculate.
Performerii de succes - cei dispuşi să se implice în ceva nou - nu-şi
găsesc liniştea în posturi care reprimă această nevoie. „în cadrul unui
instructaj la Uzinele Ford pentru muncitorii de la liniile de asamblare, cu
intenţia de a le spori voinţa de reuşită, mulţi au sfârşit prin a părăsi fabrica
şi a-şi iniţia o afacere privată", îmi spune Lyle Spencer Jr., vechi coleg al
lui McClelland. „Acelaşi lucru s-a întâmplat şi cu un grup de ingineri infor-
maticieni de la IBM."
 CULTIVAREA SINELUI
Ceea ce pare un risc absurd în ochii unora apare ca o posibilitate ispi­
titoare pentru spiritele întreprinzătoare. Când Leif Lundblad, inventatorul
suedez al unui dispozitiv de plată în cash pentru casierii de bancă, a încheiat
un contract cu Citibank în vederea livrării primului lot de aparate, el era
profund convins că va putea satisface comanda - era cea dintâi. însă, îmi
spune Lundblad, după ce a făcut livrarea la data fixată, „cei de la Citibank
mi-au spus că nu-mi acordaseră decât un procent minim de şanse de
reuşită".
Impulsul de a lucra mai bine este o temă constantă în mintea întreprin­
zătorilor şi se traduce printr-o continuă ameliorare a performanţelor. Să
luăm drept exemplu un studiu asupra a 59 de antreprenori, majoritatea
cercetători ştiinţifici, care profitaseră de o inovaţie tehnologică pentru a-şi
Ceea ce ne dinamizează 117
nerealişti, căutându-şi ocupaţii care se dovedesc prea uşoare sau, dim­
potrivă, prea ambiţioase. De asemenea, supervizorii care nu au această
înclinaţie creează o atmosferă de lucru în care obiectivele sunt confuze,
iar oamenii nu au certitudinea responsabilităţilor, nici a limitelor autorităţii
lor şi nici a sarcinilor propriu-zise. Ei nu oferă angajaţilor feedback-ul privind
prestaţiile sau despre ceea ce se aşteaptă din partea lor.
Persoanele mânate de voinţa de a reuşi caută mereu modalităţi de
a-şi măsura succesul. Pentru unii înseamnă bani - cu toate că adesea îi
auzi afirmând că banii sunt mai puţin importanţi decât feedback-ul care le
apreciază prestaţia, lată cum se exprimă un antreprenor californian: „Pentru
mine banii n-au reprezentat niciodată miza cea mare; erau doar modul de
a menţine scorul". Altul îl numea „fişa de raportare". ' 2

înfiinţa, fiecare, o firmă de înaltă tehnicitate. După cinci ani de existenţă

19
a acestor firme, cei mai dotaţi cu voinţă de reuşită (având grijă să controleze
feedback-ul performanţelor şi precizându-şi obiectivele) erau şi cei mai
prosperi - media vânzărilor situându-se la 1 milion de dolari anual; îşi
dublaseră numărul de salariaţi ori îşi vânduseră compania cu un profit
substanţial.
Dimpotrivă, cei mai puţin înzestraţi cu această trăsătură au avut rezul­
tate mediocre. Aveau patru sau mai puţini angajaţi, îşi vânduseră întreprin­
derea în pierdere - sau, pur şi simplu, renunţaseră la ea.
Pasiunea pentru feedback
Când un client important al lui Donnelly Corporation, furnizorul de
sticlă de geam pentru industria de automobile, a început să respingă cu
regularitate un număr crescând de produse ca fiind necorespunzătoare,
trei angajaţi de la secţia de producţie Donnelly au parcurs 500 de km pentru
a afla de ce clientul era atât de nemulţumit.
Uluitoare descoperire: clientul oferea prime propriilor săi angajaţi
Chiar cei înzestraţi cu un nivel moderat de voinţă de reuşită se bazează
pe evaluări ale performanţei de genul cotelor de vânzare sau standardelor
de calitate fixate de companie. Ei îşi pot crea propriile cote de referinţă,
propunându-şi obiective similare cu omologii lor de succes, accelerând
ritmul propriilor prestaţii ori rivalizând cu un concurent.
într-o întreprindere mică cum e un restaurant, feedback-ul randamen­
tului apare zilnic; cei care se ocupă cu stocul de valori financiare îl capătă
imediat. însă, în multe cazuri, a obţine feedback-ul performanţelor este
dificil - şi de aceea, frustrant - datorită naturii greu de calificat a activităţii
respective. Persoanele implicate simt nevoia să-şi dezvolte un puternic
simţ autocritic, pentru a-şi putea estima personal calitatea muncii. Iar marii
performeri caută feedback-ul în momentul când au nevoie de el.
Consecvenţă în informare şi eficienţă
Nathan Myhrvold, director de tehnologie la Microsoft, este un prodi­
gios cititor, avid de cunoaştere pentru propria satisfacţie, strângând date
de orice natură şi din orice domeniu. Aşa se şi cuvine. în calitatea sa de
22

pentru a căuta defecte în marfa livrată de Donnelly. Ca răspuns la această
provocare, muncitorii de la Donnelly şi-au mărit exigenţa în controlul
calităţii produselor, asigurându-se că nu livrează decât piese impecabile.
Aceşti muncitori întreprinzători de la Donnelly exemplifică impulsul
de a progresa, care motivează, la rândul lui, voinţa de a reuşi. Ori de câte
ori un grup de lucrători se întâlneşte regulat cu un altul pentru a căuta
unele modalităţi de îmbunătăţire a muncii, ei întruchipează o voinţă
colectivă de reuşită.
Prin contrast, când e vorba de a-şi propune anumite obiective sau a-şi
fixa standarde proprii, cei lipsiţi de această însuşire sunt ori neglijenţi, ori
vizionar al companiei Microsoft, nu poate şti niciodată ce fărâmă întâm­
plătoare de date va fi sămânţa următoarei idei valorând un miliard de
20
dolari. El personifică împătimitul de informaţie, pe cineva a cărui sete de
cunoaştere nu are limite şi iniţiază un lanţ viu al inovaţiei - şi al competi­
tivităţii.
în haosul mediului modern al muncii, uriaşul volum de date - şi senti­
mentul de disconfort de a nu-l putea cuprinde - poate fi prin el însuşi o
sursă majoră de anxietate. Un mod de a atenua această anxietate este acela
de a urmări neîncetat tot ceea ce se întâmplă - ca Myhrvold - reducând
astfel gradul de incertitudine. ' Oamenii înzestraţi cu o intensă voinţă de
2
 CULTIVAREA SINELUI
reuşită caută idei şi informaţii noi cu o adevărată voracitate, în special pe
cele referitoare (chiar în mod periferic) la activitatea lor. Consultă în mod
regulat şi pe alţii pentru a-şi lărgi orizontul şi recrutează noi forţe, întreţi­
nând o reţea continuă de oameni care culeg informaţii şi lămuriri, cât şi
feedback-ul indispensabil.
Cei care nu au această competenţă se mulţumesc cu informaţiile la
îndemână sau consultă numai sursele de date evidente sau uşor de obţinut,
în cazul cadrelor de conducere, această sete de cunoaştere poate lua forma
unui „management prin circulaţie" sau cultivare a contactelor neprevăzute
ori ale unor întâlniri informale cu oameni de diverse categorii. Informaţiile
culese pe o rază atât de întinsă reduc numărul surprizelor neplăcute şi măresc
şansele de a sesiza la timp şi de a folosi ocaziile profitabile.
Setea de informaţie apare în paralel cu impulsul de a mări eficienţa
unei activităţi date. Dacă această tendinţă ia forma unei obsesii de respec­
tare literală a regulilor, sunt puţine şanse de ameliorare a performanţelor.
Când cadrele de conducere sunt excesiv de preocupate de detalii şi de
ordine, poate fi un semn că se concentrează la scară mai redusă decât o cer
atribuţiile lor. E cazul micromanagerului care îşi pisălogeşte subordonaţii
pentru mărunţişuri, acordând prea puţină atenţie viziunii de ansamblu.
Şi totuşi nevoia de a înlătura incertitudinea poate întreţine o atenţie
meticuloasă asupra detaliilor semnificative. Există mari performeri capabili
de a folosi sisteme de urmărire a ameliorării calităţii şi a fluxului de date.
Un manager comercial, frustrat de lungimea intervalului dintre rapoartele
numeroasei sale echipe de vânzători, a instalat un sistem telefonic automat
care anunţă pe fiecare vânzător, la încheierea zilei de lucru, să marcheze
vânzările efectuate. Prin urmare, dispune de o informaţie vitală nu în decurs
de două săptămâni, ci în opt ore!
IMPLICAREA
Adoptarea obiectivelor unui grup sau unei organizaţii
Persoanele cu această calitate:
• sunt dispuse să facă sacrificii în favoarea unui obiectiv important
al organizaţiei;
• sunt doritoare de a-şi aduce contribuţia în această misiune de
amploare:
Ceea ce ne dinamizează 119
iau decizii şi îşi precizează opţiunile în funcţie de valorile de bază
ale grupului;
caută oportunităţi avantajoase pentru îndeplinirea misiunii colective.
Aflând că Agenţia Aeriană Naţională Americană avea să se instaleze
în vecinătatea lor, nişte salariaţi întreprinzători din filiala Dallas a companiei
de mobile Herman Miller au adresat o scrisoare agenţiei întrebând dacă
nu ar fi interesată să-şi mobileze noul sediu cu produsele Herman Miller.
Iniţiativa s-a soldat cu o comandă substanţială. însă cu o săptămână înaintea
deschiderii agenţiei, reprezentanţii de la Herman Miller, care s-au deplasat
pentru a verifica dacă livrarea a decurs în condiţiile prevăzute, au constatat
că lăzile de ambalaj striviseră îmbrăcămintea de pluş de pe sute de scaune.
S-au format îndată echipe de salariaţi care s-au pus pe treabă zi şi noapte,
inclusiv în timpul week-end-ului pentru a reface pluşul în aburii fiarelor
de călcat. 24
în esenţă, implicarea constă în a ne identifica propriile ţeluri cu cele
ale organizaţiei. Implicarea e de natură afectivă. Resimţim un puternic
ataşament faţă de interesele grupului dacă ele coincid cu ale noastre. Cei
care apreciază şi îmbrăţişează misiunea unei organizaţii sunt dispuşi nu
numai să-şi angajeze toate forţele, dar să facă şi un sacrificiu personal la
nevoie. Este cazul celor care au ales să lucreze până noaptea târziu sau
peste weekend pentru a preda un proiect la termen sau al managerilor
care nu ezită să părăsească oraşul în câteva ore dacă se iveşte o urgenţă în
altă localitate.
Implicarea se poate traduce şi prin decizii nepopulare, dar de care
poate beneficia întregul grup, chiar dacă aceste decizii sunt controversate
sau provoacă obiecţii. Cei ce se implică în mod real sunt dispuşi să facă
sacrificii pe termen scurt, dacă se dovedesc utile interesului general al
grupului. Pe scurt, ei sunt „patrioţii" companiei, „sporul" ei firesc.
Printre calităţile pe care Johnson Wax vrea să le instileze echipei sale
avide de rezultate imediate, există o viziune strategică dezinteresată - a-şi
îndeplini îndatoririle pe termen lung, chiar în lipsa unor recompense ime­
diate. „S-ar putea să treacă doi sau trei ani până ce compania să ajungă la
nivelul pe care îl pregăteşte şi să aducă profitul scontat, însă dacă el se
întrezăreşte pe termen lung, mergi înainte bazându-te pe management",
îmi spune un manager.
 CULTIVAREA SINELUI
() implicare mai intensă se întâlneşte, bineînţeles, mai degrabă în
întreprinderi unde oamenii se consideră „acţionari" (sau chiar sunt acţionari),
şi nu simpli salariaţi. însă lucrătorii inspiraţi de interese comune au adesea
un grad de implicare care rezistă oricărei tentaţii de natură financiară.
Patricia Sueltz, vicepreşedintă la IBM, iniţiatoarea unui curent care vrea
să impună compania ca pe o prezenţă majoră pe Internet, relatează: „Pri­
mesc tot timpul invitaţii de la recrutori, vânători de capete („headhunters").
îmi spun: Vă putem îmbogăţi peste noapte. Dar n-au nici o şansă. Mi-am
pus în gând să schimb lumea, să creez ceva". 25
Companiile sau organizaţiile care nu şi-au formulat clar misiunea -
sau a căror misiune declarată se situează în rândul stratagemelor de „relaţii
cu publicul" - nu-i prea incită pe oameni să se implice. Persoanele angajate
trebuie să-şi facă o idee foarte limpede asupra valorilor fundamentale ale
unei organizaţii pentru a şi le însuşi.
Cunoaşterea propriilor resurse şi intenţii este o componentă de bază
a implicării. Salariaţii care şi-au precizat valorile şi scopurile în viaţă vor
simţi mai clar dacă ele se potrivesc cu cele ale unei organizaţii. Dacă există
reale afinităţi, implicarea lor e spontană şi puternică.
îmi amintesc de o femeie care vindea spaţiu de publicitate la „The New
York Times", relatându-mi discuţiile avute cu o colegă din departament
după orele de serviciu: „Realizasem că noi, cei de la publicitate, asiguram
combustibilul pentru restul activităţilor ziarului, că rolul nostru e crucial.
Vorbeam despre perioada în care ziarul publica un editorial ilustrat despre
criza din Rwanda, declanşând o avalanşă de reportaje şi cum, imediat
după aceea, guvernul Statelor Unite a trimis ajutoare. Am fost extrem de
mulţumită cu privire la ceea ce făceam!"
Cetăţenia organizaţională
Cei care se implică sunt cetăţeni model ai oricărei organizaţii. Şi,
precum pietricelele aruncate într-un lac, oamenii implicaţi generează unde
de bună dispoziţie molipsitoare, creând o atmosferă plăcută în întreaga
organizaţie.
Salariaţii cei mai implicaţi vor face faţă, la nevoie, celor mai stresante
condiţii de lucru - ore suplimentare, presiunea termenelor-limită şi câte
altele - de dragul intereselor colective. Această participare intimă îi face
să se simtă bine în condiţii grele, pe care alţii, lipsiţi de acest ataşament, le
resimt ca stresante şi împovărătoare. într-o agenţie federală, administratorii
cei mai implicaţi sufereau cel mai puţin de stresul caracteristic activităţii
depuse şi se declarau foarte satisfăcuţi de munca lor. 26
Ceea ce ne dinamizează 121
Insă, dacă salariaţii nu sunt trataţi cu respectul şi corectitudinea cuve­
nite, nici o organizaţie nu va putea beneficia de participarea lor emoţională.
Cu cât simt mai des sprijinul venit din partea organizaţiei, cu atât mai multă
încredere, ataşament şi loialitate vor resimţi faţă de ea şi se vor arăta cu
atât mai buni cetăţeni ai organizaţiei. 27
Implicarea într-o organizaţie se naşte tocmai din asemenea ataşamente
emoţionale. într-un studiu despre profesori, funcţionari, agenţi de asigurări
şi poliţişti, cheia eforturilor depuse în profesie era ataşamentul emoţional
faţă de organizaţie, cât de mândri se simţeau că lucrează acolo, având şi
sentimentul că activitatea lor contribuie la precizarea identităţii lor şi că
făceau parte din „familie". 28
Neimplicaţii
„Am aranjat în aşa fel lucrurile, încât ei au căpătat creditul - fapt care
a motivat echipa şi grupul nostru a făcut o treabă bună", relatează un
manager felul în care a reuşit să-şi determine oamenii să-şi depăşească
obiectivele propuse.
Spre deosebire de el, un consultant se laudă: „M-am asigurat că pri­
mesc sarcina cea mai suculentă, am îndeplinit-o şi am cules laurii. Ceilalţi
plesneau de invidie, dar asta-i priveşte".
In timp ce managerul s-a prevalat de poziţia pe care o avea în beneficiul
echipei sale, stimulându-şi şi motivându-şi oamenii, consultantul nu s-a
sinchisit de impactul manipulării lui egoiste asupra omologiilor săi sau
asupra organizaţiei - nu-l interesa decât gloria personală. 29
Salariaţii care se consideră mai curând vizitatori decât rezidenţi într-o
organizaţie n-au cum să se implice. însă aceeaşi atitudine poate fi întâlnită
si la oameni care au lucrat ani în şir într-o întreprindere. Salariaţii plini de
amărăciune pentru că nu sunt plătiţi corespunzător sau sunt exploataţi într-un
fel sau altul de o organizaţie n-au cum să se simtă implicaţi în interesele ei
globale. E şi cazul celor care se consideră ţinuţi deoparte şi deconectaţi de
la deciziile care le afectează activităţile.
Aceşti angajaţi dezafectaţi sunt cei mai susceptibili de a folosi resursele
organizaţiei numai în interes personal. Oportuniştii îşi privesc poziţia curentă
doar ca pe o treaptă de trecere spre altundeva. Cei care se simt marginalizaţi
nici măcar nu se gândesc la o avansare; în schimb nemulţumirea lor se
manifestă prin lipsă de integritate (falsificând date contabile sau furând
din depozite etc).
La salariaţii cândva implicaţi, dar care în prezent se confruntă cu redu­
cerea schemei organizaţiei sau cu alte schimbări, e firesc ca interesul per-
122 CULTIVAREA SINELUI
sonal să primeze; ei simt că organizaţia nu se mai comportă loial faţă de
ei. Acest sentiment de a fi trădaţi şi neîncrederea rezultată le erodează
aderenţa şi încurajează cinismul. Şi, o dată pierdută, încrederea - precum
şi implicarea pe care o presupune - este greu de refăcut.
Tom Peters relevă un nou echilibru pe cale de apariţie între nevoia
angajaţilor de a se îngriji de propria carieră şi aceea de a se implica în
acelaşi timp în sarcinile colective ale serviciului. Acest nou tip de loialitate
30
reuneşte în mod armonios urmărirea propriilor interese cu reţeaua relaţiilor
din interiorul serviciului. „Nu este o loialitate oarbă faţă de organizaţie",
afirmă el. „Este o loialitate faţă de colegi, faţă de echipă, faţă de proiectul
în lucru, faţă de clienţi şi faţă de tine însuţi."
INIŢIATIVĂ Şl OPTIMISM
A da dovadă de proactivitate şi de tenacitate
Persoanele cu
Iniţiativă:
• sesizează orice ocazie favorabilă;
• fac mai mult decât li se cere sau decât se aşteaptă de la ele;
• nu sunt birocrate şi nu ţin seama de regulamente când interesul
organizaţiei o cere;
• întreprinzătoare, îi mobilizează pe ceilalţi prin eforturi ieşite din
comun.
Optimism:
• persistă în ceea ce şi-au propus, în ciuda obstacolelor sau a nereuşi­
telor;
• interpretează nereuşitele ca pe nişte împrejurări ce pot fi modificate,
şi nu neapărat ca urmare a unui defect personal.
într-o mulţime de campusuri universitare de-a lungul şi de-a latul Americii,
au apărut tonptp unde se vând cornete cu o îngheţată mai aparte - purtă-
Ceea ce ne dinamizează 123
toare a unui mesaj. In locul îngheţatei obişnuite, dulce, colorată şi aromată,
cornetele erau negre - un protest politic împotriva sondelor petroliere în
rezervaţia arctică naturală din Alaska. Ideea acestor cornete îi aparţinea
lui Adam Werbach, care a iniţiat prima sa acţiune politică la vârsta de şapte
ani: a făcut să circule o petiţie printre colegii săi mai mari cerând eliminarea
secretarului de stat de atunci de la Interne, James Watt, un antiecologist. La
liceu, Werbach a iniţiat o mişcare pentru achiziţia unui camion de reciclare
a gunoiului şcolii, iar la universitate a înfiinţat Coaliţia Studenţească Sierra,
o organizaţie a tinerilor ecologişti pe care, de-a lungul anilor de studiu, a
extins-o, transformând-o într-o organizaţie cu 30000 de membri. A făcut
ca mesajul său ecologic să aibă un impact direct asupra locuitorilor oraşului,
asociind semnătura grupului său cu problema otrăvirii cu plumb a copiilor.
A mai organizat „dorm-storming"-ul, mobilizând nişte activişti să parcurgă
dormitoarele studenţilor pentru a-i încuraja să-şi folosească computerele
trimiţând e-mail-uri factorilor legislativi cu privire la problemele ecologice.
La 24 de ani, Werbach a fost ales drept cel mai tânăr preşedinte al Clubului
Sierra, cel mai mare grup ecologist din America. 31
Adesea, iniţiativa îmbracă forma acestui spirit neobişnuit de întreprin­
zător. De pildă, un funcţionar în transporturi a perceput că afacerile com­
paniei sale cu Federal Express erau suficient de ample pentru a cere nu
numai un rabat de volum, ci şi un computer pentru înregistrarea comenzilor
la ieşirea din serviciu. Funcţionarul s-a dus personal la preşedinte şi a lansat
ideea - economisind companiei suma de 30000 de dolari. 32
La PNC Bank din Pittsburgh, un supervizor de credit a calculat canti­
tatea de electricitate irosită de sutele de computere personale ale băncii,
rămase branşate după plecarea personalului. Cele şaisprezece ore de timp
nefolosit costă banca 286000 de dolari anual.
însă, când şi-a prezentat strălucita idee mai-marilor săi, l-au descurajat
afirmând că branşarea şi debranşarea ar scădea viaţa computerelor.
Nelăsându-se intimidat, şi-a continuat cercetările, constatând că majoritatea
sistemelor de computere utilizate în afaceri se demodau şi erau în mod
curent înlocuite cu mulţi ani înainte ca piesele componente să se uzeze.
In cele din urmă, banca a cumpărat ideea - economisind două milioane
de dolari, echivalente cu profitul adus prin vânzarea unor noi produse. 33
„Cârpe diem"- calităţile de care ai nevoie pentru
a-ţi trăi clipa
Cei înzestraţi cu iniţiativă acţionează înainte de a fi obligaţi de diferite
evenimente exterioare să o facă. Adesea, aceasta înseamnă a acţiona anti-
124 CULTIVAREA SINELUI
cipat pentru a evita complicaţiile înainte de apariţia lor sau de a profita de
anumite oportunităţi înainte ca ele să fie percepute de alţii. Cu cât treptele
decizionale sunt mai înalte, cu atât e mai larg spectrul de anticipare; în
cazul unui supervizor de nivel mediu sau al unui manager, ar însemna să
anticipeze totul cu zile sau chiar săptămâni; dar liderul vizionar al unei
corporaţii prevede cu ani sau chiar cu decenii înainte. 34
A fi înzestrat cu această viziune anticipativă înseamnă a lua măsuri
când nimeni altcineva nu le resimte necesitatea. Aşa ceva cere curaj, mai
ales când ceilalţi ridică obiecţii. De pildă, performerii excepţionali de la
agenţiile federale de cercetare insistă pe lângă un Congres plin de scepti­
cism pentru fonduri destinate unor cercetări fundamentale, care, într-un
viitor îndepărtat, vor deveni rentabile pentru noi tratamente medicale. 35
A avea o atitudine pur reactivă în faţa evenimentelor în loc de a fi
pregătit pentru ele caracterizează persoanele lipsite de iniţiativă. A nu şti să
anticipezi ceva ce se apropie înseamnă a lucra ca în situaţii de criză. înseamnă
a rămâne mereu în urmă şi a fi permanent nevoit să faci faţă unor urgenţe
neprevăzute. Toate acestea - ca şi amânările şi incapacitatea de a intra în
acţiune la timpul oportun - indică o carenţă de bază în conceperea planu­
rilor şi anticiparea evenimentelor.
Proactivitatea, dimpotrivă, e întotdeauna rentabilă. Agenţii imobiliari
se pot mulţumi să aştepte apeluri telefonice; dar mai pot tria anunţurile
clasate ale caselor vândute de către proprietari şi-i pot contacta pentru a-i
convinge să-şi pună casa pe lista agenţiei lor. îi mai pot verifica minuţios
pe eventualii cumpărători, pentru a se asigura că îşi investesc timpul cu
cei mai serioşi dintre ei. Asemenea iniţiative au ca rezultat liste mai bogate,
un număr mai mare de case vândute şi comisioane mai substanţiale. 36
A sesiza noi oportunităţi este fundamental în domenii precum consul­
tanţa, unde nu există venituri în lipsa iniţiativelor. La Deloitte & Touche
Consulting, marii performerii pândesc ocazii de „suplimentări" ce pot extinde
un proiect pe termen scurt, amplificându-l, sau profită de hazarduri fericite
şi oportunităţi neaşteptate pentru a încheia noi afaceri. 37
Uneori iniţiativa înseamnă pur şi simplu a trage din greu. Un comer­
ciant cu iniţiativă îmi spune: „Azi m-am trezit dimineaţa la ora două pentru
a-mi termina oferta - iau contact cu magazinele în timpul zilei, iar progra­
mele şi prezentările le pregătesc noaptea". Sau să luăm cazurile a doi
38
funcţionari dintr-un trust: unul, cu un foarte ridicat nivel de iniţiativă, fiind
internat în spital pentru o boală gravă, profită de situaţie şi vinde un cont
medicului care-l îngrijea. Cel de-al doilea îl întreabă pe cel care tocmai îi
luase un interviu dacă şi-a făcut testamentul - deoarece pentru funcţionarul
unui trust oricine este un client potenţial!
Ceea ce ne dinamizează 125
Speranţă şi perseverenţă
în compartimentul de clasa I al avionului care ne duce la Houston,
bărbatul de pe scaunul alăturat pare un om aşezat şi sigur pe sine. Bine
îmbrăcat, are în jur de treizeci de ani, e chimist, cu un masterat în adminis­
traţia afacerilor şi e manager la o mare companie de chimicale.
Dar sunt surprins de ceea ce îmi spune: „Am crescut în Newark, New
lersey, din asistenţă socială. Părinţii mei divorţaseră şi am locuit cu bunicii
într-un cartier unde copiii ajungeau mai degrabă la închisoare decât la
şcoală. Luna trecută am trecut pe acolo şi l-am întâlnit pe unul dintre foştii
mei prieteni - tocmai fusese condamnat la trei ani şi jumătate pentru trafic
cu droguri. Mi-a spus: habar n-avem să facem altceva. E adevărul adevărat.
N-am avut niciodată un model care să ne arate altă cale".
Şi atunci ce-l deosebea pe manager de fostul său prieten, un mărunt
traficant de droguri? „Am avut noroc. După liceu, bunicii m-au trimis în
Texas, la o mătuşă. Mi-am găsit o jumătate de normă la un institut de
cercetări. Şi mi-am dat seama că aceşti licenţiaţi în filozofie nu erau prea
diferiţi de mine. Mi-am zis: Şi eu pot să fac ce fac ei. M-am dus la cursuri
fără frecvenţă şi mi-am luat licenţa în chimie. Din clipa când ştii ce vrei şi
vezi că e fezabil, te poţi programa corespunzător. Şi pe urmă perseverenţa
te duce unde vrei s-ajungi". •
Şi prietenii lui de odinioară? „Ceilalţi puşti au renunţat la ei înşişi.
Gândeau că nu sunt în stare să meargă la şcoală. Nu ştiau să se impună
decât cu pistolul în mână".
Cei lipsiţi de speranţă sunt lipsiţi şi de iniţiativă - trăiesc cu impresia
că, oricât s-ar strădui, n-au nici o şansă. în consecinţă, întocmai ca prietenul
din copilărie al chimistului, nu se mobilizează. Se consideră mai curând
victime sau pioni pasivi în jocul vieţii, decât stăpâni pe soarta lor. Energia
chimistului se datora, poate mai mult decât îşi închipuia el, lecţiilor de
caracter date de bunici; însă, indiferent de rădăcinile ei, cei înzestraţi cu
iniţiativă simt că viitorul le este determinat de propriile acţiuni.
La rândul lor, aceste acţiuni determină şi felul în care reacţionăm la
greutăţile şi vicisitudinile întâlnite la serviciu. De pildă, managerii de nivel
mediu ai unei mari corporaţii, care se considerau apţi de a-şi modela soarta,
erau mai puţin afectaţi de dificultăţile inerente profesiei şi reacţionau mai
bine la stres decât cei care socoteau că nu-şi pot influenţa destinul. 39
Cei lipsiţi de iniţiativă sunt predispuşi să adopte o atitudine de indife­
renţă. Lucrul poate fi constatat la salariaţii care au nevoie de directive pentru
a se achita de îndatoririle lor. Iar când e vorba de efort suplimentar, de pildă
 CULTIVAREA SINELUI
i i l I M - . 1 . 1 i >re [ieste program pentru a termina la timp un proiect prioritar
. . n i de .1 si întrerupe lucrul pentru a ajuta pe altcineva, aceşti oameni se
\ d i i omporta în genul: „Nu mă priveşte", „Nu-i treaba mea".
Prea multă iniţiativă
E adevărat că, în general, iniţiativa e un fapt lăudabil, însă mai e nevoie
şi de o anumită perspicacitate socială pentru a evita eventualele consecinţe
negative neintenţionate.
Să luăm cazul vicepreşedintelui de marketing al unei mari companii
de produse de consum, care constată că, într-un anumit oraş, unul dintre
agenţii săi comerciali nu reuşea să încheie o vânzare cu o firmă importantă
la nivel naţional. In trecut, vicepreşedintele făcuse acolo multe prezentări,
40
astfel că din proprie iniţiativă a convocat o şedinţă. Apoi i-a telefonat agen­
tului comercial, dându-i întâlnire pentru a doua zi în acelaşi loc.
Un prim rezultat al iniţiativei vicepreşedintelui a fost efectuarea vân­
zării. Al doilea, care nu fusese în intenţia lui, a fost profunda umilire resimţită
de agentul comercial.
Frustrat că a fost făcut de ruşine şi că a apărut incompetent în faţa
clientului său, agentul a protestat, iar cei doi şefi direcţi ai săi - managerul
regional şi cel naţional - au expediat vicepreşedintelui notificări furioase,
acuzându-l de a-şi fi depăşit atribuţiile acţionând peste capetele lor şi umi-
lindu-le funcţionarul.
însă n-au trezit nici un ecou. Vicepreşedintele a perseverat încă doi
ani în această atitudine, purtându-se despotic şi cu alţi agenţi comerciali,
până când preşedintele companiei, nemulţumit de scăderea vânzărilor, a
dat vina pe vicepreşedinte, deoarece demoraliza forţele de vânzare ale
organizaţiei. Rezultatul: preşedintele i-a dat de ales: ori părăseşte compania,
ori va fi retrogradat pe un post de nivel regional.
Şefii care aplică micromanagementul - luând măsuri privitoare la
mici detalii care ar trebui lăsate în seama subordonaţi lor-pot da impresia
că au iniţiativă; însă ceea ce le lipseşte este percepţia efectelor pe care
acţiunea lor le are asupra celorlalţi. Iniţiativa fără empatie - sau fără o
perspectivă mai amplă - poate fi nocivă şi îi defineşte pe managerii
mediocri. 41
Persistenţă şi redresare
Doi manageri de grad superior nu au fost promovaţi deoarece evalu-
a^Cci făcută de '•Upe^ioru! !or a fo t negativă Unu! dintre el a reacţionat
c 42
Ceea ce ne dinamizează 127
înfuriindu-se, fantazând că îşi va ucide şeful; se plângea în dreapta şi în
stânga şi îşi bea minţile. „Mi se părea că viaţa mea se sfârşise", spunea el
mai târziu.
îşi evita şeful, coborând privirea când se întâlnea cu el pe culoare. „Cu
toate că muream de ciudă şi mă simţeam trădat", adăugă el, „în sinea mea
mi-era teamă că avea dreptate, că într-un fel nu sunt la înălţime, că nu am
reuşit şi că nu mai era nimic de făcut".
Al doilea a fost şi el uimit şi furios. însă avea o minte mai deschisă:
„De fapt nu pot să spun că am fost surprins. Noi doi avem idei cu totul
diferite şi ne-am certat de mai multe ori".
S-a dus acasă şi a stat de vorbă cu soţia lui, încercând să înţeleagă ce
n-a mers cum trebuia şi ce ar fi de făcut. După puţină introspecţie, nu i-a
fost greu să vadă că „nu se omorâse cu firea". Supărarea s-a dus şi s-a ho­
tărât să stea de vorbă cu şeful lui. Rezultatul: „Am discutat cu el şi a fost
bine că am făcut aşa. Părea contrariat de felul în care procedasem, iar eu
eram contrariat că îmi luasem îndatoririle prea uşor. De atunci ne-am
împăcat mult mai bine".
însuşirea-cheie în asemenea cazuri este optimismul; depinde de felul
în care interpretăm nereuşitele noastre. Un pesimist, cum era primul ma­
nager, priveşte eşecul care urmare a unui defect al lui, fatal, pe care nu-l
poate corecta. Consecinţa acestei atitudini defetiste este, fireşte, lipsa de
speranţă şi neajutorarea. Dacă eşti predestinat eşecului, de ce să te mai
opui?
Optimiştii, dimpotrivă, văd în eşec rezultatul unor factori ce pot fi mo­
dificaţi şi nu-l atribuie exclusiv unor deficienţe personale. Optimiştii, în
genul celui de-al doilea manager, pot găsi soluţii pozitive.
lată felul în care optimismul îi poate feri pe oameni de eşec.
Anne Busquet, cândva şefă a departamentului Optima Card de la Ameri­
can Express, a fost retrogradată în 1991 deoarece ieşise la iveală că cinci
dintre angajaţii ei ascunseseră 24 de milioane de dolari în creanţe nerecu­
perabile. Cu toate că nu fusese personal implicată, Busquet a fost trasă la
răspundere şi şi-a pierdut postul de manager general al departamentului,
în ciuda efectului devastator al eşecului, Busquet nu şi-a pierdut încrederea
în propriile posibilităţi şi a primit postul mai modest care i s-a oferit, acela
de a redresa serviciile de vânzări directe, un departament slab la Ameri­
can Express. 43
Optimiştii sunt mai apţi de a evalua un eşec în mod realist şi de a-şi
recunoaşte partea de vină. Busquet, de exemplu, şi-a reexaminat stilul
managerial perfecţionist, uneori mult prea critic, admiţând chiar că era de
natură să-i intimideze pe angajaţii ei, incitându-i să-i ascundă pierderile.
128 CULTIVAREA SINELUI
A urmat apoi un curs destinat cadrelor de conducere, cu intenţia de a-şi
mlădia stilul, de a învăţa să asculte şi de a-şi cultiva răbdarea. Şi, sub
conducerea ei, serviciile de vânzări directe au redevenit rentabile în decurs
de doi ani de zile.
Sau cazul lui Arthur Blank: frecventele ciocniri cu şeful lui de la Handy
Dan's, un lanţ de fierării din Los Angeles, au dus la concedierea sa în
1978. Mama lui Blank preluase compania de medicamente livrate prin
poştă, fondată de tatăl ei, după moartea acestuia, când Blank era tânăr.
Văzând cum face ea faţă adversităţilor, învăţase că, atunci când lucrurile
merg prost în viaţă, „încercarea moarte n-are". Şi, când a fost abordat de
un investitor, a prins imediat ocazia de a înfiinţa Home Depot, un lanţ de
firme de unelte şi materiale pentru amenajări interioare.
Aşadar, Arthur Blank nu s-a descurajat; reacţionând ca un optimist,
şi-a folosit experienţa dobândită în anii petrecuţi la Handy Dan's „inven­
tând" o afacere în stare de a rivaliza cu aceea a fostului său patron. Simţise
că era capabil de a da lucrurilor o întorsătură favorabilă. Pentru un optimist,
eşecul e doar o lecţie, o învăţătură pentru runda viitoare.
„Greşelile sunt comori", îmi explică un manager german, „ocazia de
a face un salt înainte". Adaugă însă: „Mulţi manageri ar trebui să înveţe să
fie mai toleranţi cu cei care comit greşeli - nu să-i sancţioneze, ci să-i ajute
să înveţe din ele".
Optimism şi speranţă
Studiile de referinţă asupra felului în care optimismul a mărit produc­
tivitatea în vânzări de la MetLife, o companie de asigurări, au fost făcute
de Martin Seligman, psiholog la Universitatea din Pennsylvania. Seligman
44
a constatat că agenţii optimişti vindeau cu 29% mai multe asigurări în
primul an decât omologii lor mai pesimişti şi cu 130% mai multe în al
doilea an.
Valoarea unei viziuni optimiste e un fapt dovedit în multe organizaţii.
La American Express Financial Advisors (Departamentul de Consiliere
Financiară de la American Express), un test pilot de training al optimismului
s-a soldat cu o creştere substanţială a vânzărilor după trei luni, ceea ce a
determinat compania să-l introducă în cursurile ei standard de perfecţi­
onare. Alte studii despre managerii de grad superior dovedesc că ei consideră
un eşec ca pe o eroare ce poate fi corectată şi iau măsuri ca ea să nu se
mai repete. 45
Ruda apropiată a optimismului e speranţa: a identifica drumul spre
obiectivul propus şi a-l urma cu energie şi consecvenţă. Studii despre com-
Ceea ce ne dinamizează 129
petenţă în serviciile umanitare - de la cele ale sănătăţii publice, la consul­
tanţă şi învăţământ arată că performerii excelenţi sunt cei care nutresc
speranţa că eforturile lor nu vor fi inutile. 46
Puterea speranţei a fost demonstrată într-un studiu despre asistenţii
sociali implicaţi în îngrijirea celor mai grave boli mintale - schizofrenia
cronică, retardul mental sever -, asupra felului cum îşi modelează viaţa în
căminele în care activează. Primul an într-un asemenea serviciu e cel mai
47
greu, starea bolnavilor nu se ameliorează, treburile nu merg bine, oamenii
se pot arăta nerecunoscători, asistenţii sunt suprasolicitaţi şi pleacă. însă
asistenţii care nu au pierdut speranţa -încrezători în posibilitatea reabilitării
pacienţilor şi în capacitatea lor de a-i ajuta - s-au descurcat cel mai bine.
După un an de serviciu, cei care au pornit susţinuţi de speranţă făceau
dovada unui anumit echilibru, s-au consumat mai puţin la nivel emoţional
şi păreau capabili de a-şi continua munca.
în servicii de acest gen, care implică un stres continuu şi unde frustrarea
e la ordinea zilei, o viziune optimistă poate da rezultate mai satisfăcătoare.
Speranţa e crucială când te avânţi într-o activitate dură, iar aşteptările
pozitive pot fi extrem de benefice în serviciile de maximă solicitare, unde
optimismul poate deveni o strategie pragmatică. 48
Dar atenţie! Această atitudine este tipic americană. Ea reflectă o ideo­
logie de graniţă care nu se regăseşte în alte culturi. într-o investigaţie făcută
printre directorii executivi ai unei companii mondiale de alimentaţie şi bău­
turi, a reieşit că optimismul presupune prestaţii optime în America - nu în
Asia, nici în Europa.
„în multe ţări din Asia, cum ar fi Japonia, Taiwan şi India, atitudinea
«sunt-în-stare» pare prea îndrăzneaţă, prea individualistă", îmi spune Mary
Fontaine, manager director la Centrul Hay/McBer de Inovaţie şi Cercetări,
„în aceste culturi, optimismul se manifestă într-un mod mai discret, de felul:
«E foarte greu, am să încerc, dar nu ştiu dacă am să reuşesc.» N-auzi pe
nimeni spunând: «Da, las' pe mine, mă pricep.» Iar în Europa, ceea ce
americanii consideră a fi optimism, e pur şi simplu luat drept aroganţă."
 PARTEA a II l-a

ARTA SOCIABILITĂŢII
 7

RADARUL SOCIAL
Bugetul cel mai important, alocat prezentării unui produs, se dovedea
nerentabil, spre uimirea echipei în vânzări de la Johnson Wax. De ce
vânzările unui produs-cheie erau mult mai reduse decât la alţi detailişti?
Agentul care răspundea de acest buget bănuia motivul. Clientela lanţu­
lui de magazine ar fi vrut să facă comenzi importante. Insă el avea mâinile
legate: un conflict între managerii a două departamente diferite de vânzări
cu amănuntul; în consecinţă, produsul era prezentat în locuri nepotrivite
ale magazinelor-de aici rezultatele slabe. Managerul departamentului care
vindea produsul refuza să-l cedeze celuilalt departament, iar clientela nu
avea cum să iasă din acest impas.
Pentru a rezolva problema, echipa de vânzări de la Johnson Wax a
convocat echivalentul unei comisii diplomatice bilaterale: o întâlnire cu
cadre de conducere aflate cu trei nivele mai sus decât reprezentanţii comer­
ciali, în această şedinţă, Johnson Wax a prezentat date directorilor lanţului
de magazine, din care reieşea că, procedând într-o altă manieră cu produsul
în cauză, acesta ar putea aduce anual un profit suplimentar de cinci milioane
de dolari. Argumentul a fost percutant.
„Când au înţeles că pierdeau o ocazie de 5 milioane de dolari din
cauza unor ciocniri între departamente, au luat hotărârea cea mare", spune
Patrick O'Brien, vicepreşedinte în vânzări pentru America de Nord. „Toţi
directorii de la cele trei nivele au trecut de partea cumpărătorului. A trecut
un an până să aibă loc discuţia - însă, din clipa când au luat decizia, lucru­
rile s-au schimbat în câteva zile."
Această strategie exemplifică unul dintre indiciile empatiei: capacita­
tea de a privi o situaţie prin ochii clientului, pentru a-l mulţumi pe client.
E vorba despre sensibilitatea de a percepe realităţile şi orientările politicii
unei categorii alta decât a ta.
„Calea cea mai bună este de a înţelege în profunzime necesităţile şi
obiectivele afacerilor unor cumpărători şi a proceda în consecinţă", comen­
tează O'Brien. „Cheia constă în a investiga şi a asculta pentru a deduce ce
anume poate mulţumi pe deplin, şi cum, pe cumpărătorul în cauză. A fost
unul dintre principiile fundamentale ale succesului în vânzări de-a lungul
ultimului secol."
 ARTA SOCIABILITĂŢII
(And vorbisem cu O'Brien, abia îşi încăpea în piele de bucurie după
două triumfuri: echipa sa primise titlul de „Vânzătorul anului" şi de la]
Wal-Mart şi de la Target, două dintre cele mai importante lanţuri de detailişti
din America.
Unul dintre barometrele schimbării din branşa vânzărilor în detaliu
este managementul „pe categorii". De exemplu, detailiştii unei băcănii
vor integra toate snack-urile sau deodorantele de interior într-o singură
categorie şi vor aprecia ce mărci să fie preluate împreună, şi nu una câte
una. în mod paradoxal, această abordare „după număr" a pus accentul pe
relaţiile personale dintre reprezentanţii comerciali şi managerii de categorii.
„Vedetele noastre în vânzări au talentul de a menţine un echilibru
între sfera faptelor şi cea a relaţiilor interpersonale", notează O'Brien. „Pro­
fesiunea vânzărilor a trecut de la un calcul bazat pe raport, la cel bazat pe
număr; mutaţia în domeniu s-a produs de la arta tradiţională de a vinde, la
modelul managerilor care urmăresc numerele, şi nu contractele; evident
că ele trebuie echilibrate. Aspectul interrelaţional se impune, deoarece
deciziile individuale îşi au importanţa lor."
Empatia poate lua diferite forme. Una dintre ele este perspicacitatea
dovedită de oamenii de la Johnson Wax privind nevoile clientelei lor. Dar
poate fi regăsită şi la companiile care se interesează în mod realist şi cu
acurateţe de propriul personal, de clientela curentă şi de cea ocazională,
de concurenţă şi de pulsul pieţei, precum şi de alţi factori, de la sindicate
la acţionari. Capacitatea de a privi lucrurile şi din perspectiva lor, de a
simţi cum reacţionează la acţiunile companiei reprezintă tot atâtea feluri
de înţelegere ale unui management eficient.
Preşedintele unei bănci particulare din Elveţia îmi spune: „în postul
meu mă simt uneori ca un medic de familie sau ca un preot. Nu poţi lucra
într-o bancă privată fără inteligenţă emoţională ori empatie. Trebuie să
intuieşti speranţele şi temerile clientului tău - chiar dacă nu le poate for­
mula în cuvinte".
Empatia porneşte dinăuntru
După cum observă Freud: „Muritorii nu pot păstra un secret. Chiar
dacă buzele rămân pecetluite, ei vorbesc din vârfurile degetelor, trădarea
îşi face loc prin fiecare por". Frământarea nervoasă a unui negociator
contrazice figura lui impasibilă; dezinteresul studiat al unui client care se
tocmeşte asupra preţului într-o expoziţie de maşini e dezminţit de impulsul
de nestăpânit de-a se apropia de automobilul dorit. A putea percepe
asemenea indici emoţionali are o importanţă deosebită în situaţii unde
Radarul social 135
oamenii au toate motivele de a-şi ascunde adevăratele sentimente - fapt
tipic în lumea afacerilor.
A percepe ceea ce simt ceilalţi fără ca ei să se exprime în cuvinte -
iată esenţa empatiei. Rareori ne spun ceea ce simt; însă ne comunică prin
inflexiunile vocii, prin expresia feţei sau pe altă cale nonverbală. Abilitatea
de a percepe aceste comunicări subtile se bazează pe deprinderi mai
profunde, precum conştiinţa de sine şi autocontrolul. Dacă nu ştim să ne
recunoaştem propriile sentimente şi emoţii - şi să le împiedicăm să-şi iasă
din matcă - nu avem nici o şansă de a intui în ce dispoziţie se află ceilalţi.
Empatia este radarul nostru. O prietenă îmi spune cum a simţit îndată
disconfortul unei colege. „M-am dus la şef şi i-am spus: se întâmplă ceva
cu Kathleen - nu se simte bine aici. Nu mă mai priveşte în ochi, nu-mi mai
trimite e-mailuri hazlii, cum face de obicei. Curând, a anunţat că avea să
plece la un alt serviciu."
în lipsa acestei sensibilităţi, oamenii sunt „în off". A fi surd la nivel
afectiv se traduce prin a fi stângaci în societate, fie printr-o interpretare
greşită a sentimentelor celorlalţi, fie printr-o opacitate sau indiferenţă care
alterează raporturile umane. Una dintre formele acestei lipse de empatie
este de a te comporta cu oamenii în mod stereotip, ca şi când nu ar fi
indivizi distincţi, unici în felul lor.
Emoţiile celuilalt pot fi percepute cu un minim de empatie; un grad
mai mare presupune a intui preocupările ori sentimentele altei persoane şi
de a le răspunde. O empatie de cel mai înalt nivel presupune înţelegerea
a ceea ce se află în spatele sentimentelor celorlalţi.
Cheia pentru a pătrunde în teritoriul emoţional al celorlalţi este
cunoaşterea intimă a propriilor sentimente, după cum reiese din cercetările
făcute de Robert Levenson la Universitatea California din Berkeley."
Levenson invită cupluri maritale în laboratorul său de fiziologie şi le pro­
pune să poarte două feluri de discuţii. Una neutră: „Cum ţi-ai petrecut
ziua de azi?" şi o altă discuţie de 15 minute axată pe un subiect în care
cuplul este în dezacord. în timpul acestei mici dispute, Levenson înregis­
trează răspunsurile lor, de la bătăile inimii la schimbările expresiei faciale.
După dispută, unul dintre parteneri iese din încăpere. Cel rămas ur­
măreşte înregistrarea pe video a conversaţiei, în timp ce relatează dialogul
silenţios a ceea ce simţea în realitate, fără să o fi exprimat în cuvinte. Apoi
iese şi se reîntoarce celălalt partener şi povesteşte aceeaşi scenă din pro­
pria perspectivă.
Partenerii empatiei se comportă fiziologic într-un mod cu totul extra­
ordinar: corpul lor îl mimează pe cel al interlocutorului. Dacă bătăile de
inimă ale partenerului de pe video se accelerează, la fel i se întâmplă şi
 ARTA SOCIABILITĂŢII
partenerului empatie; dacă se încetinesc, la fel. Acest mimetism implică un
2
fenomen biologic numit „entrainment", un fel de intim tango emoţional.
Insă a intra în rezonanţă afectivă cu cineva presupune a pune o surdină
propriilor sentimente. Altminteri, sub imperiul emoţiilor, urmăm un vector
fiziologic diferit, impermeabil la semnele subtile care permit o comunicare
reală.4
Darwin presupune că însuşirile îngemănate de a emite şi a recepta,
au jucat un rol imens în evoluţia umană, creând şi menţinând o ordine
socială. De-a lungul evoluţiei, emoţiile negative - teama şi furia - au avut
fără îndoială o importanţă inestimabilă în supravieţuire. Obligau un animal
ameninţat să lupte sau de fugă. Această relicvă evoluţionistă mai persistă
şi astăzi într-un anumit fel: „deturnaţi" de nucleul amigdalian, receptăm şi
răspundem mai violent unei persoane la fel de prost dispuse ca noi decât
uneia bine dispuse. Aceasta poate fi reţeta unui dezastru emoţional, când
se creează un cerc vicios de feedback negativ sau de furie oarbă.
Conştiinţa de sine este condiţia prealabilă a empatiei: a identifica
semnele viscerale ale emoţiilor noastre.
Cei mai buni consultanţi, de pildă, empatiei şi eficienţi, sunt cei care
percep imediat semnele corporale ale emoţiilor resimţite - fapt esenţial
pentru orice ocupaţie profesională care cere empatie: învăţământ, comerţ,
management. 5
Un dans subtil
„Avem o persoană care poate goli o cameră în câteva minute", îmi
povesteşte managerul de marketing al unei firme de software din Califor­
nia. Era incapabilă de a asculta mai întâi şi apoi de a participa la conversaţie.
Se lansa într-un monolog - încărcat de proteste şi agresiv - care nu avea
nici o legătură cu tema discuţiei - şi o ţinea tot aşa, total inconştientă de
căscatul celor din jur, de plictiseala pe care o răspândea printre cei prezenţi.
Nu ştia când să se oprească. Nu percepea nici un semnal."
Relaţiile sociale decurg armonios îndată ce se instalează acea (con)fluenţă
despre care vorbeam. Atunci, îndată ce o conversaţie se leagă între două
persoane, începe un dans subtil, o armonie ritmică, sincronizându-se totul:
mimica, gestica şi poziţia corpului, intonaţia, ritmul articulării, până şi pau­
zele din cadrul dialogului. 6
Acest mimetism reciproc se petrece sub nivelul conştiinţei şi pare să
fie regizat de zonele cele mai primitive ale creierului. Sunt mecanisme
care se declanşează cu o viteză uimitoare, în aproape a cincizecea parte
dintr-o secundă. Când această coordonare automată nu se produce, ne
cimţim uşor stingheriţi.
Radarul social 137
Adaptarea reciprocă apare mai ales în expresia feţei. Când privim o
3
faţă radioasă sau una încruntată, o emoţie similară se trezeşte în noi, chiar
dacă în mod aproape imperceptibil. în măsura în care ne modelăm ritmul
7
verbal, gestica şi expresia facială după cele ale unei alte persoane, pă­
trundem în spaţiul ei emoţional; corpul nostru mimându-l pe al ei, trăim o
< onsonanţă afectivă. 8
Sistemul nostru nervos e astfel alcătuit încât se adaptează automat la
această empatie: aici nucleul amigdalian deţine rolul principal, el realizează
acordajul. însă felul în care ne folosim de această capacitate provine dintr-o
9
deprindere izvorâtă din motivaţie. Animalele-şi oamenii - care au crescut
in izolare n-au aptitudinea de a percepe semnale de natură emoţională la
< ei din jur, nu fiindcă ar fi lipsite de circuitul nervos care stă la baza empa­
tiei, ci pentru că n-au avut îndrumătorul necesar şi n-au învăţat să acorde
atenţie unor asemenea mesaje, necultivându-şi această aptitudine.
Primele noastre lecţii de empatie le primim din fragedă copilărie, când
mama sau tata ne ţin în braţe. Aceste legături emoţionale primare sunt baza
prin care învăţăm să cooperăm şi să fim cooptaţi într-un joc sau într-un
grup. Măsura în care stăpânim acest plan de iniţiere emoţională determină
nivelul nostru de sociabilitate. Priviţi, de exemplu, copiii pe terenul de joacă;
cei care nu percep semnele de bază care permit o interrelaţie armonioasă
se năpustesc pur şi simplu într-un joc şi-l strică.
Pe de altă parte, copiii mai iniţiaţi în deprinderi sociale aşteaptă un
timp şi se mulţumesc să privească, apoi intră fără nici o dificultate în joc,
în modul cel mai firesc. Acelaşi lucru se întâmplă şi cu adulţii: a prelua
pasul şi ritmul social al celui cu care lucrăm are o importanţă hotărâtoare.
Deoarece există diferenţe în felul în care ne-am însuşit această per­
cepţie socială, e firesc să ne deosebim şi în privinţa capacităţilor bazate pe
empatie, care se manifestă la locul de muncă. Empatia reprezintă însuşirea
indispensabilă tuturor calităţilor inerente sociabilităţii - şi nu numai în
mediul profesional, lată-le:
• A-i înţelege pe ceilalţi: a percepe sentimentele şi perspectiva celor­
lalţi şi a participa activ la preocupările sau îngrijorările lor.
• A şti să te orientezi în domeniul serviciilor publice: a anticipa, a
identifica şi a satisface necesităţile clienţilor.
• A-i ajuta pe ceilalţi să evolueze: a vedea care sunt posibilităţile de
dezvoltare ale altora şi a-i sprijini.
138 ARTA SOCIABILITĂŢII
• A cultiva diversitatea: a căuta ocazii favorabile frecventând o vastă
categorie de oameni.
• Discernământul politic: a studia orientările sociale şi politice din
interiorul unei organizaţii.
A-I ÎNŢELEGE PE CEILALŢI
A percepe sentimentele şi felul de a vedea lucrurile ale celorlalţi
şi a participa activ la preocupările sau la îngrijorările lor
Oamenii care au această calitate:
• ştiu să asculte şi sunt atenţi la semnele emoţionale;
• sunt sensibili la punctul de vedere al celorlalţi şi-l înţeleg;
• îi ajută pe ceilalţi, înţelegându-le nevoile şi sentimentele.
Un asistent de la o mare firmă de design descrie sentimentele otră­
vitoare care emanau de la un partener capricios: „Dintr-o privire, se închidea
în sine, cu alte cuvinte, îmi trântea uşa în nas, îşi arbora firma Lasă-mă în
pace, aşa că ştiam când era cazul să mă dau deoparte. Iar, dacă în astfel
de momente am treabă cu el, mă controlez: nu-mi permit nici o glumă -
am făcut-o o dată şi s-a comportat ca un nebun. Ori de câte ori avem ceva
de lucrat împreună, cad în monotonie, simt cum mă tâmpesc". 10
Aici fraza-cheie e: „Dintr-o privire, îmi trântea uşa în nas"; era semnul
comunicând asistentului cum să se poarte cu capriciosul său partener. La
serviciu primim mereu asemenea semnale emoţionale şi ne modelăm com­
portamentul în mod corespunzător. Dacă nu dispunem de acest radar,
suntem vulnerabili şi putem naufragia, izbindu-ne de ţărmurile stâncoase
ale emoţiilor colegilor. Empatia este un sistem de ghidaj indispensabil bunu­
lui mers al activităţilor de serviciu.
Se dovedeşte tot atât de indispensabilă şi în atingerea unor performanţe
excepţionale în toate împrejurările când activitatea profesională se
Radarul social 139
(•'titrează pe interrelaţii umane. Excelenţa nu poate fi concepută fără
empatie în domeniile unde se cere o percepţie acută a sentimentelor altor
persoane: comerţ, consultanţă în cadrul organizaţiei, psihoterapie, me­
dicină, precum şi arta de a conduce.
Medicina e un sector unde abia recent s-au conturat beneficiile
empatiei, mai ales în urma unor constrângeri de ordin economic.
în vremurile actuale, când există o mare competiţie în atragerea cât
mai multor pacienţi, medicii mai sensibili la starea emoţională a bolnavilor
ii tratează cu mai mult succes decât colegii lor mai puţin atenţi." E de la
sine înţeles că medicii trebuie să resimtă anxietatea şi disconfortul paci­
enţilor lor pentru a-i trata cum se cuvine, însă studiile efectuate arată că
nu sunt dispuşi să asculte. în mod obişnuit, pacienţii aveau în medie patru
întrebări în minte, însă în timpul consultaţiei nu găseau prilejul de a pune
decât una, cel mult două. îndată ce un pacient deschidea gura, apărea
prima întrerupere a medicului - în medie, după optsprezece secunde. 12
Cadrele medicale care nu ascultă sunt mai des date în judecată - cel
puţin în Statele Unite. Printre medicii serviciilor de urgenţă, cei care nu au
avut niciodată procese de malpraxis s-au dovedit a fi cei care comunicau
mai bine cu bolnavii decât omologii lor chemaţi la tribunal. Explicau pa­
cienţilor mersul tratamentului, râdeau cu ei, făceau glume, le cereau
părerea, îi încurajau să vorbească.' Şi de cât timp a're nevoie un medic
3
pentru a culege roadele empatiei? De exact trei minute.
Design empatie
Empatia şi-a croit drum la R&D. Cercetătorii urmăresc de aproape
felul în care clienţii folosesc produsele companiei - acasă sau la serviciu -,
aşa cum antropologii ar observa o altă cultură. Această privire furişă în
14
universul clientului permite o înţelegere superioară celei oferite de obiş­
nuitele grupuri de sondaj sau de investigare a pieţei.
O explorare atât de intimă în viaţa cumpărătorului, asociată cu des­
chiderea faţă de schimbare a companiei, e o combinaţie fertilă pentru
inovaţie. Când Kimberley-Clark şi-a trimis observatorii să urmărească cum
erau folosite articolele de îmbrăcăminte pentru copii de către părinţi şi
copilaşi, au constatat că micuţii aveau nevoie de o primă treaptă spre
hăinuţe de vârsta celor „mai-mari". Ceea ce i-a îndemnat să creeze modelul
„Huggies Pull-Ups", hăinuţe pe care copilaşii puteau să le îmbrace singuri,
realizând vânzări anuale în valoare de 400 de milioane de dolari înainte
de a fi urmaţi de concurenţă.
MO ARTA SOCIABILITĂŢII
Abilitatea de a percepe nevoile cumpărătorului e o calitate naturală a
bunilor manageri din echipele pentru dezvoltarea produselor. A fi capabil
de a adulmeca cerinţele pieţei înseamnă a dovedi empatie faţă de clientelă
şi apoi a elabora un produs compatibil cu nevoile ei. 15
La compania Ford Motors s-a recurs la un design rezultat „din empatie"
în remodelarea maşinii Lincoln Continental. Pentru întâia oară inginerii
au avut contacte intense cu posesorii automobilului pe care încercau să-l
reinventeze.
In locul vechii metode, prin care cercetătorii pieţei conduceau grupe
de sondaj printre proprietarii de maşini şi distilau rezultatele, inginerii au
stat de vorbă timp de o săptămână cu persoane care cumpăraseră un Lincoln
Continental. Misiunea lor: să detecteze ce anume le plăcea proprietarilor
la acest tip de automobil.
„Cumpărătorii simt şi apreciază anumite calităţi ale unui produs", îmi
spunea Nick Zeniuk, pe atunci manager în proiectări. „Aşa că a trebuit să
intrăm în rezonanţă cu ceea ce simţeau, adică să fim empatiei. Le-am spus
managerilor de design: Uitaţi tot ce aţi aflat din cercetarea pieţei. Duceţi-vă
şi staţi de vorbă cu oamenii pentru care facem maşina. Ascultaţi, simţiţi,
înţelegeţi. Priviţi-i în ochi şi intuiţi ceea ce vor."
Acest contact personal a indus o puternică „prezenţă" a clientului în
încăperea unde inginerii proiectanţi creau caracteristicile mărcii. Zeniuk
îşi aminteşte: „S-au întors cu o video-casetă pe care înregistraseră un cli­
ent şi au spus: Poate că nu vedeţi, dar chiar în momentul ăsta se puteau
simţi foarte puternic sentimentele lui, în concordanţă cu ceea ce spune. Şi
am început să interpretăm, iar, după aceea, să ne imaginăm cum toate
acestea s-ar putea traduce în termeni inginereşti, în acele caracteristici
tehnice care ar face maşina să fie mai confortabilă şi să răspundă mai bine
comenzilor".
Arta de a asculta
„Când vrei să vinzi cu tot dinadinsul, nu prea asculţi", îmi spunea
directorul comercial de la o de agenţie de bursă de pe Wall Street. „însă
nu e nimic mai rentabil, în cazul unei vânzări, decât să spui, atunci când
cineva ridică o obiecţie: Aveţi absolută dreptate - vom lua acest lucru în
consideraţie. Reuşeşti mult mai bine dacă asculţi şi acorzi atenţie punctului
de vedere al interlocutorului."
O ureche fină e însăşi cheia empatiei. A şti să asculţi înseamnă succesul
asigurat la locul de muncă. Departamentul Muncii al Statelor Unite esti­
mează că, din timpul total pe care-l cheltuim comunicând, 22% e rezervat
cititului şi scrierii 23% comunicării verbale - si 55% ascultării 16
Radarul social 141
Cei care nu pot sau care nu ştiu să asculte trec drept indiferenţi sau
nepăsători, ceea îi îndeamnă pe ceilalţi să fie mai puţin comunicativi. Iar
a şti să asculţi e o artă. începi prin a da de înţeles că eşti deschis, pregătit
să asculţi; managerii care practică politica „uşilor deschise", care par abor­
dabili sau care se opresc din drum pentru a asculta ce au de spus angajaţii
lor întruchipează această calitate. Iar oamenilor care ştiu să asculte le e
dat să audă tot mai mult.
A asculta „cum se cuvine" înseamnă a completa ce s-a spus punând
întrebări, reformulând cu propriile cuvinte ce ai auzit, pentru a fi sigur că
ai înţeles bine. E o ascultare „activă". Un semn că am ascultat într-adevăr
pe cineva este răspunsul adecvat, chiar dacă introducem nişte schimbări
în ceea ce gândim. însă a şti în ce măsură să-ţi ajustezi acţiunile pornind
de la ceea ce spune altcineva e un subiect controversat.
în cercurile comerciale, unii privesc empatia într-un mod foarte îngust,
argumentând că a adopta perspectiva clientului înseamnă a anula produse
sau servicii de care clientul nu are nevoie sau nu le vrea cu adevărat. 17
Această opinie implică, desigur, o vedere oarecum cinică sau naivă despre
atribuţiile unui reprezentant comercial, ca şi cum n-ar fi interesat decât de
actul vânzării, şi nu de crearea sau ameliorarea unei relaţii cu clientul.
O viziune mai luminată despre vânzări implică, totuşi, atribuţia de a
şti să asculţi şi să înţelegi ceea ce-şi doreşte cumpărătorul şi apoi de a găsi
modalitatea de a-i satisface cerinţa. Această lecţie, anume că empatia stă
în centrul eficienţei comerciale, a ieşit la iveală în urma unui sondaj făcut
printre cumpărătorii de la unii detailişti americani, mici sau mijlocii,
întrebaţi ce părere au despre reprezentanţii comerciali de îmbrăcăminte.' 8
Vechiul stereotip, conform căruia vânzătorul afabil şi deschis vinde
mai bine, nu s-a confirmat. Nu era suficient să fii o persoană extrovertită şi
volubilă; consensul cumpărătorilor s-a centrat pe reprezentanţii cei mai
empatiei - cei care şi-au dovedit interesul pentru nevoile şi preocupările
lor.' Lucrul se adeverea şi mai mult când reprezentantul comercial inspira
9
şi încredere.
Când empatia nu e însoţită de integritate
„Vreau să vă asigur din capul locului că lucrul cel mai important sunt
copiii - la ei ne gândim întâi şi întâi. Ştiu că unii dintre dumneavoastră sunt
îngrijoraţi. însă, din clipa când ceva se va dovedi periculos, ne vom opri."
Aşa şi-a început prezentarea caldă, liniştitoare preşedintele unei
întreprinderi care recupera metale reziduale din cenuşa rămasă după
combustia industrială. Venise să vorbească părinţilor şi profesorilor unei
 ARTA SOCIABILITĂŢII
di primare dintr-un orăşel unde se instalase compania sa; uzina urma
|| fie aşezată pe aceeaşi stradă cu şcoala, în aşteptarea autorizaţiei din
partea oficialităţilor locale.
în timp ce preşedintele enumera lucrurile pozitive pe care avea să le
aducă uzina - posturile pe care le crea, beneficiile pentru economia locală
-, sinceritatea sa, grija pe care o manifesta faţă de copii l-au ajutat să câştige
simpatia auditoriului. Părea atât de înţelegător, atât de empatie!
Apoi a urmat faza de întrebări şi răspunsuri. Unul dintre părinţi, chimist,
a întrebat: „Dar nu veţi procesa cenuşa care conţine dioxină? Şi dioxina
nu este extrem de cancerigenă? Cum veţi putea proteja copiii de această
substanţă?"
La această întrebare preşedintele se nelinişti, luă o atitudine defensivă,
chiar ostilă - mai cu seamă când şi alţi părinţi, pierzându-şi încrederea, îi
cerură explicaţii asupra faptului că nu menţionase mai înainte acest fapt
îngrijorător.
întâlnirea se încheie cu hotărârea părinţilor de a consulta un expert în
toxine industriale şi de a cere primarului să organizeze o audiere publică
înainte de a da autorizaţia.
Empatia poate fi utilizată ca un mijloc de manipulare. Se manifestă
atunci ca o pseudoempatie, o poză socială care se voalează îndată ce e
identificată. O prietenă mi se plângea de vânzătoarele dintr-un magazin
scump de confecţii unde se duce frecvent. „Acolo vânzătoarele îmi spun
de fiecare dată cu ce plăcere mă revăd şi mă însoţesc pas cu pas flecărind.
Aş vrea să mă lase în pace până ce vin eu cu o întrebare." într-o zi, fără
să-şi dea seama, una dintre vânzătoare i-a mărturisit că patronul le dăduse
indicaţii să angajeze o conversaţie prietenească cu clienţii care făcuseră
cumpărături consistente. Dar prietenia suna fals - de fapt o contrariase pe
prietena mea.
Avem mijloace naturale de apărare împotriva acestei empatii artificiale
- simţim dacă e sinceră sau nu. Cercetătorii care au testat persoanele
manipulative au constatat că acelea motivate de impulsuri machiavelice
pentru a-i folosi pe oameni în scopuri egoiste sunt cele mai puţin empatice.
Dimpotrivă, cele încrezătoare - convinse că oamenii au un fond bun -
tind să perceapă mai uşor sentimentele celorlalţi. 20
Evitarea empatiei
Sam era surd în plan afectiv. Ridică receptorul, aude o voce plângă-
reaţă cerând să vorbească cu soţia lui, Mary. Şi-i înmânează telefonul cu
un vesel: „Mary, e pentru tine!"
Radarul social 143
Elaine Hatfield, psihologul de la Universitatea din Hawaii, care îl
i unoaste, spune: „Sam nu e conştient de mesajele încărcate de emoţie
pentru că nu-i pasă de ele". 21
Nu-i suficient să avem un potenţial empatie - trebuie să şi vrem să
p.irticipăm. Sunt însă oameni care par lipsiţi de empatie datorită faptului
( ă reacţionează astfel în mod intenţionat şi strategic; vor să evite o parti-
< ipare emoţională pentru a părea duri şi a rezista impulsului de a ajuta. 22
>i la o privire mai atentă, poziţia nu e chiar atât de rea la locul de muncă.
Managerii care acordă prea multă atenţie interrelaţiilor umane sau
satisfac necesităţile oamenilor pe socoteala cerinţelor organizaţiei nu au
prestaţii bune. în situaţii unde preţul empatiei ar fi prea mare - de pildă,
23
in cazul negocierilor cu privire la salarii -, ambele părţi ar trebui să dea
dovadă de o simpatie reţinută. Avocaţii, de asemenea, sunt bine cunoscuţi
pentru indiferenţa studiată faţă de interesele părţii adverse în timpul litigiului
(i u toate că, după cum vom vedea în Capitolul 8, o totală neparticipare
afectivă nu este o strategie fructuoasă în negocieri).
O temperare a empatiei este recomandabilă, mai cu seamă când e
vorba despre acordarea unor alocaţii restrânse într-o organizaţie. Când ne
identificăm peste măsură cu nevoile altcuiva, solicitudinea noastră poate
lua forme exagerate, care prejudiciază binele colectiv. 24
în acelaşi sens, raţiunea care nu ţine seama de inimă poate lua decizii
cu repercusiuni nocive - cum s-a întâmplat în multe companii care au făcut
restructurări brutale şi s-au trezit confruntate cu ura sau cu neîncrederea
angajaţilor rămaşi. Iar anumiţi manageri ignoră sentimentele celor cu care
lucrează, pur şi simplu pentru a nu fi nevoiţi să le ia în considerare - o
tactică ce-i face să pară imperativi şi reci.
Lipsa de empatie poate explica ce i s-a întâmplat chirurgului care urma
să opereze pe o prietenă a mea de o tromboză la un picior. Când i-a spus
( a unul dintre riscurile operaţiei presupunea o posibilă amputare, ea a
izbucnit în plâns.
Răspunsul lui: „Dacă plângeţi, căutaţi-vă un alt medic care să vă
îngrijească".
Ceea ce ea a şi făcut.
Stres şi empatie
Lucrase ca asistentă la pediatrie timp de şapte ani, însă acum îşi cerea
transferul la un alt serviciu al centrului medical. De ce?
„Nu mai pot să ţin în braţe un copil murind de cancer. Pur şi simplu,
nu mai pot." Anxietatea asistentei reprezintă un caz de studiu al „stresului
144 ARTA SOCIABILITĂŢII
empatie" - în care o persoană este contaminată de răul altora. In loc de a-i
alina pe copii, de a le uşura durerile şi teama, ea s-a molipsit.
Stresul empatie apare când participăm prea intens sufleteşte la suferinţa
unei fiinţe dragi. De pildă, dacă o colegă e panicată de iminenţa unei con­
cedieri, putem resimţi şi noi această tulburare. Un fenomen similar apare
când o persoană extrem de empatică este expusă proastei dispoziţii a altei
persoane şi nu e suficient de stăpână pe propriile emoţii pentru a nu se
contamina. Medicii rezidenţi încearcă să devină „duri" pentru a putea
face faţă suferinţei; glumesc numindu-i pe muribunzi „creaturi crocante"
sau „drumeţi", creându-şi un scut emoţional, pentru a-şi proteja sensibi­
litatea. Există, bineînţeles, şi eventualitatea ca ei să devină insensibili; cum
era chirurgul care a pus-o pe fugă pe prietena mea. O nouă generaţie de
programe pentru şcolile medicale a început să-i înveţe pe studenţi să-şi
stăpânească emoţiile fără a pierde contactul empatie.
Cei care lucrează în domeniul serviciilor publice, unde au de-a face
în mod regulat cu oameni prost dispuşi, sunt şi ei expuşi stresului empatie.
Această problemă îi afectează şi pe cei angajaţi în profesii de asistenţă,
unde sunt zi de zi în contact cu situaţii disperate. Alternativa e să ştim să
păstrăm o disponibilitate afectivă în orice împrejurare, însă cu suficient
autocontrol pentru a nu fi copleşiţi, nici molipsiţi de starea celor cu care
avem de-a face.
Politica empatiei
Există o politică a empatiei: de la cei lipsiţi de putere se aşteaptă să
simtă ce vor cei care deţin puterea, în timp ce aceia care deţin puterea nu
simt obligaţia să dea dovadă de aceeaşi sensibilitate. Cu alte cuvinte, lipsa
deliberată de empatie este o cale prin care cei de la putere îşi afirmă în
mod tacit autoritatea.
în timpul mişcărilor pentru drepturile omului, Martin Luther King Jr.
şi-a exprimat mirarea faţă de lipsa de înţelegere emoţională a albilor pentru
sentimentele negrilor; negrii, declara el, sunt nevoiţi.să fie mult mai sensibili
la ceea ce simt albii, fie şi numai pentru a supravieţui într-o societate rasistă.
Un argument paralel susţine că, judecând după felul în care femeile sunt
oprimate în societate, ele au fost silite să fie mult mai empatice decât
bărbaţii (pentru o listă a datelor privind diferenţele pe sexe privind empatia,
vezi Anexa 3).
Cercetările întreprinse în anii '70 şi '80 au sugerat existenţa unei corelaţii
negative între deţinerea posturilor de putere şi sensibilitatea empatică.
S-ar putea ca lucrurile să nu mai fie valabile în ziua de azi, în măsura în
nraîtnî-r'it'iWe* «• -•" î n r t r o r > t a t c n r p m u r i r ă î n P r h i n ă SI Simt mai DUtin
c a i c wi^uiiii-uiuiv. ^ nrorcptai •— ... 7 ,-- • - -
Radarul social 145
rigid ierarhizate. Cerinţele conducerii moderne includ şi calităţi empatice,
stilul autoritar nemaiavând acelaşi rezultat ca în trecut.
Cei care încă mai resping empatia, considerând că nu-şi are locul în
mediul afacerilor sau că e prea „soft", o fac datorită unei neînţelegeri: una
este confuzia dintre empatie şi psihologizare; cealaltă este opinia greşită
că a fi empatie faţă de oameni înseamnă a fi de acord cu ei.
Richard Boyatzis îmi spune: „La o mare fabrică de computere testam
managerii cu privire la calităţile lor empatice, cerându-le să-mi descrie un
caz în care au ajutat pe cineva într-o situaţie dificilă.
Am constatat că anumite persoane povesteau despre examinări pro­
funde ale stării psihice a celeilalte persoane, explicându-i-o prin evenimente
din prima copilărie sau prin teorii de psihologie-pop, precum codependenţa.
Aceasta este psihologizare, şi nu empatie - de fapt, vorbind despre cauzele
presupuse ale unei probleme, o respingi, n-o rezolvi".
Psihologizarea - constatase Boyatzis - coincidea cu performanţe me­
diocre ale respectivilor manageri. Cei cu rezultate optime ascultau, înţele­
geau sentimentele celuilalt şi-i ofereau un sfat, o soluţie, fără a-şi impune
propriul „diagnostic" la ceea ce se află în spatele dificultăţilor. Asemenea
teoretizări psihologice pot fi interesante, chiar utile, la o cafea între prieteni
- însă nu în cadrul serviciului. Şi, cu toate că pot mima empatia, nu e unul
şi acelaşi lucru. Tot aşa, a înţelege punctul de vedere sau perspectiva cuiva
- a şti de ce simte astfel - nu înseamnă a le şi adopta. Mai ales în relaţiile
de afaceri, a înţelege ceea ce simte celălalt nu înseamnă a-i ceda, ci a şti
cum să negociezi mai bine. Atunci deciziile mai drastice pot genera mai
puţine resentimente şi ostilitatea va fi trecătoare.
îmi amintesc întâlnirile avute cu liderii unor echipe de manageri de
la Lockheed Martin, o companie aerospaţială care efectuase concedieri
masive. Mulţi dintre manageri dăduseră afară sute de muncitori - o operaţie
pe care unii au descris-o ca pe cea mai grea sarcină îndeplinită vreodată.
Le-am menţionat că unii managerii se tem că empatia i-ar face prea
concesivi în cadrul vieţii de afaceri, unde uneori trebuie luate decizii foarte
dure, şi i-am întrebat dacă empatia are vreo importanţă. „Absolut", mi-a
răspuns cineva. „Când ai dat afară mii de oameni, cei care rămân sunt cu
ochii pe tine." Au fost nevoiţi să efectueze concedierile, în ciuda atâtor
suferinţe, însă, mi-au spus, dacă n-ar fi procedat cu empatie, i-ar fi demo­
ralizat pe toţi sau s-ar fi înconjurat de duşmani.
Să luăm cazul lucrătorilor de la două companii care şi-au închis între­
prinderile. La GE, lucrătorii au primit cu doi ani înainte avizul că fabrica
25
se va închide, iar compania a făcut imense eforturi pentru a le găsi alte locuri
de muncă. Cealaltă companie şi-a anunţat lichidarea cu două săptămâni
înainte şi nu s-a preocupat să-şi ajute muncitorii în căutarea altor servicii.
,
III. ARTA SOCIABILITĂŢII
Rezultatul? Aproape un an mai târziu, majoritatea foştilor muncitori
de la GE au spus că a fost plăcut să munceşti acolo, iar 93% n-au avut
«h . ,it cuvinte de laudă pentru serviciile temporare care le fuseseră oferite.26
La cealaltă companie, numai 3% au declarat că au avut un loc de muncă
plăcut. GE a rămas înconjurată cu o aură de bunăvoinţă, în timp ce cealaltă
companie a lăsat în urmă numai amărăciune.
A-I AJUTA PE ALŢII SĂ PROGRESEZE
A percepe posibilităţile de dezvoltare ale altora
şi a le sprijini talentele
Persoanele care au această calitate:
• apreciază şi recompensează realizările altora;
• oferă un feedback constructiv şi identifică nevoile de perfecţionare
ale altora;
• tutelează, instruiesc la momentul potrivit, oferă sarcini care să permită
persoanelor în cauză să progreseze.
A fost o lecţie aparent neînsemnată, dar cu un ecou de durată. Redac­
tor de mare succes, cu o ascensiune rapidă la o revistă naţională, ea avea
o problemă. „Aveam tendinţa de a lua decizii la repezeală, acceptând
proiecte într-un moment de entuziasm; apoi urma o serie chinuitoare de
rescrieri împreună cu autorii şi totul sfârşea cu respingerea articolelor. Asta
pur şi simplu mă făcea praf, iar în jur creşteau animozitatea, dezamăgirea."
„însă într-o zi", îmi mărturiseşte, „redactorul-şef mi-a spus o propoziţie -
pe care trebuia s-o folosesc - ce mi-a fost de un imens ajutor."
Care era fraza?
„Am să mă mai gândesc."
Un mic sfat - dar şi un minunat exemplu de îndrumare; stă la baza
artei de a-i face pe alţii să progreseze. Acest talent apare în plan secundar
doar la managerii superiori din echipele de lideri. în cazul managerilor
27
de vânzări, a-i perfecţiona pe ceilalţi este mai important - o competenţă
care se întâlneşte cel mai frecvent la cadrele de conducere superioare din
3Cţ»cţ ^ârrjo dp activitate.2
Radarul social 147
E o artă ce se transmite de la om la om: a şti să îndrumi, să dezvolţi
talentele presupune a şti să sfătuieşti. Iar a fi un bun sfătuitor implică empatie
şi capacitatea de a ne concentra asupra propriilor sentimente şi de a le
împărtăşi. 29
Intr-un studiu despre supervizori, manageri şi directori de la două­
sprezece mari organizaţii, supervizorii s-au dovedit a fi cei mai apţi de a-i
ajuta pe alţii să se perfecţioneze, ceea ce sugerează că această competenţă
este crucială în managementul celor care lucrează în prima linie - vânză­
tori, muncitorii la bandă rulantă etc. Cu cât creşte sfera de influenţă a
30
unui manager sau a unui cadru superior de conducere, cu atât ocaziile de
ai perfecţiona direct pe alţii devin mai rare; în schimb, alte calităţi, cum
este cea de lider, se pot dovedi relevante.
Chiar aşa stând lucrurile, „cel aflat în fruntea unei organizaţii este în
esenţă un pedagog", îmi spune Harry Levinson, un pionier în psihologia
de consultanţă. Adaugă: „în zilele noastre, oamenii simt nevoia să devină
din ce în ce mai competenţi pe măsură ce muncesc - altminteri n-au şanse
să-şi păstreze postul".
Formarea şi îndrumarea îi ajută pe angajaţi să aibă prestaţii mai bune,
măresc loialitatea faţă de întreprindere şi satisfacţia în muncă, dau ocazia
unor noi promovări şi măriri de salariu şi scad rata fluctuaţiei de personal. 31
Insă succesul trainingului într-un anumit serviciu este asigurat numai
cu condiţia ca relaţiile interumane să fie dominate de încredere şi deschidere
sufletească. Aceasta a fost concluzia la care s-a ajuns după ce 58 de mana­
geri de marcă, cu toţii vicepreşedinţi şi preşedinţi ai unor companii cu vânzări
anuale de 5 miliarde de dolari, au fost rugaţi să-şi comunice propriile expe­
rienţe. Ei se concentraseră asupra oamenilor la care constataseră un po­
32
tenţial deosebit. După cum se exprima un preşedinte: „Sunt amabil cu cei
de la care aştept să-şi îndeplinească îndatoririle, însă mă bazez cu adevărat
numai pe cei talentaţi - îi încurajez şi-i îndemn să-şi depăşească limitele".
Şi-au petrecut majoritatea timpului de instruire mai ales pentru creş­
terea performanţei, prezentând feedback şi venind cu propuneri de ame­
liorare a calităţilor specifice activităţii. în linii mari, s-au arătat mulţumiţi;
numai 5% din timp s-au confruntat cu prestaţii mediocre.
Care e cheia succesului în instruire? Cei mai buni formatori sunt per­
soanele interesate de cei pe care îi îndrumă, au empatie şi înţelegere pentru
salariaţii lor. încrederea e de maximă importanţă. Când nu există, sfatul
nu e luat în seamă. Acelaşi lucru se întâmplă şi când instructorul e prea
impersonal sau prea rece sau când relaţia e numai unilaterală. Cei mai
respectaţi formatori erau cei politicoşi, empatiei şi care inspirau încredere.
Insă, când salariaţii se arătau refractari, experienţa era atât de ingrată, încât
instructorii se lăsau păgubaşi.
n.
148 ARTA SOCIABILITĂŢII
„Privind în urmă, îmi dau seama că una dintre marile mele greşeli a
fost aceea de a nu cere sfaturi în anii debutului meu în afaceri", îmi spune
un vicepreşedinte al unui mare conglomerat media. „Mi-era atât de teamă
să nu par că nu sunt la înălţime, încât nu îndrăzneam să cer nici sfaturi, nici
să întreb cum să procedez. Şi aşa am închis nişte uşi unor oameni care
mi-ar fi putut fi de mare ajutor. Acum, o tânără asociată ştie să bată la uşa
mea, rugându-mă să-i dau o idee: cum să-l abordeze pe preşedintele nostru,
cum să rezolve o problemă sau alta. Fată deşteaptă!"
Imaginea clasică a unui formator sau mentor e cea a unei mâini experi­
mentate sprijinind o persoană mai tânără şi talentată de-a lungul ascensiunii
ei. însă cei care au talentul de a-i ajuta pe alţii o pot face cu oricine - chiar cu
superiorii lor: un management în sus - a-l ajuta pe superiorul ierarhic să-şi
îndeplinească mai bine funcţia - face parte din această artă. Un subofiţer
din marina Statelor Unite, de pildă, povestea cum îi învaţă pe tinerii ofiţeri
să-l conducă. „Le spun: Voi conduceţi nava şi eu supraveghez întreaga
aparatură în locul vostru. Aveţi dreptul să ştiţi cum se conduce. întrebaţi-mă.
Şi cereţi-mi să vă ajut, când pot." 33
Arta de a critica
Când e vorba de a da un feedback, poate că nimeni nu-i atât de pri­
ceput ca Shirley DeLibero, director la New Jersey Transit Authority, care a
ajuns sub conducerea ei cea mai eficientă companie de tranzit din America.
DeLibero îşi exprimă aprecierea faţă de oamenii ei, dându-le în permanenţă
un feedback,pozitiv şi constructiv al prestaţiilor lor. „Nu sunt zgârcită cu
timpul meu când e vorba să-mi exprim aprecierea, trimit note personale în
toată compania ori de cât ori au făcut o treabă bună", îmi spune ea. „Dar
nici nu trec lucrurile sub tăcere dacă o dau în bară. Le fac oamenilor un
deserviciu dacă nu le evaluez cinstit prestaţiile. Trebuie să le spui ce anume
e de îmbunătăţit, unde anume să insiste."
DeLibero, mentor luminat, dă informaţii precise cu privire la erorile
comise, combinându-le cu un feedback corector şi o aşteptare pozitivă de
la persoana respectivă de a-şi îmbunătăţi prestaţia. Prin contrast, momentul
cel mai nociv de a oferi un feedback este în timpul unei crize de furie, când
rezultatul este în mod inevitabil un atac la persoană.
Dar mai există şi o altă eroare posibilă, la fel de pernicioasă: a neglija
oportunitatea feedback-ului.
într-un studiu despre efectul feedback-ului la performanţe implicând
încrederea în sine, studenţii MBA supuşi unui test, şi anume simularea
rezolvării unei probleme creative, au fost fie elogiaţi, fie criticaţi, fie privaţi
Radarul social 149
de orice feedback. Cei care n-au aflat nimic despre calitatea prestaţiei lor
au suferit acelaşi şoc ca şi cei care au fost criticaţi. Raportul avertizează:
34
„Când organizaţiile nu-şi informează salariaţii despre specificul prestaţiei
lor, pot produce inhibiţii fără să-şi dea seama."
Oameni sunt foarte doritori de feedback şi totuşi mult prea mulţi ma­
nageri, supervizori şi directori nu sunt în stare să-l ofere sau pur şi simplu,
nu sunt de acord cu el. Iar în anumite arii culturale - în special în Asia şi
Scandinavia -, există o interdicţie tacită de a exprima o critică în mod deschis,
mai ales în prezenţa altora. Preşedintele unei companii saudite mi-a spus:
„In organizaţia noastră, lucrează cot la cot oameni de douăzeci şi şapte de
naţionalităţi diferite. Mulţi sunt originari din ţări unde oamenii sunt crescuţi
în ideea de a nu spune lucruri neplăcute despre cei cu care lucrează. De
aceea e greu să primesc un feedback cinstit al performanţelor".
Pe de altă parte, a da un feedback brutal poate fi un mod de a acoperi
o pură competiţie agresivă - un atac travestit în „dorinţa de a ajuta". Directo­
rul unei bănci olandeze spune: „Sunt aici unii care dau un feedback pentru
a marca scorul unui joc «de-a macho», pentru întâietate; nu le pasă de
efectul asupra persoanelor vizate, sunt mult prea opaci, nici vorbă de a da
vreun ajutor. Ar trebui să-şi mărească doza de empatie!"
Puterea lui Pygmalion
„Erau o povară pentru restul echipajului - marinari-pacoste sau cei
care, pur şi simplu, nu-şi vedeau de treabă. Marinari lipsiţi de orice motivaţie,
creând dificultăţi", aşa îi caracteriza Marina Americană; acronimul militar
era LP (Low Performer), performeri slabi.
Supervizorilor li s-a indicat o serie de tactici care să schimbe compor­
tamentul acestor LP. Li s-a predat o lecţie nouă: să se aştepte la cele mai
bune rezultate din partea acestor performeri slabi, în ciuda antecedentelor
lor deplorabile.
Supervizorii au comunicat LP-ilor că îi credeau capabili de a se schimba
şi s-au purtat cu ei ca şi cum ar fi devenit deja nişte marinari exemplari.
Aceste aşteptări încurajatoare au făcut minuni. LP-ii au început să dea sem­
ne de schimbare, primind mai puţine sancţiuni, îmbunătăţindu-şi - în linii
mari - prestaţiile, începând chiar să-şi îngrijească aspectul fizic. Efectul
35
Pygmalion în acţiune! A aştepta cele mai bune rezultate de la oameni
poate fi o profeţie pe cale de a se adeveri.
Antrenorii sportivi şi bunii manageri ştiu de mult că pot ameliora per­
formanţa unei persoane punând-o în faţa unui obiectiv convenabil şi dându-i
un vot de încredere.
150 ARTA SOCIABILITĂŢII
O altă metodă de încurajare este de a ridica o problemă fără a oferi vreo
soluţie, ceea ce înseamnă că oamenii sunt invitaţi să o caute şi să o găsească
prin propriile mijloace. Mentorii de excepţie folosesc această strategie cu
studenţii lor. Iniţiază un fel de dialog socratic, purtând persoana printr-o
succesiune de întrebări. în felul acesta, studenţii urmează un demers per­
sonal în aflarea răspunsului, ceea ce le va spori încrederea în sine când
vor trebui să ia hotărâri. 36
La un alt nivel de perfecţionare, instructorul sau mentorul alege un
proiect de durată, a cărui desfăşurare va permite persoanei vizate să dobân­
dească şi calificarea, şi experienţa necesară. Poate lua forma delegării
unei responsabilităţi sau atribuirii unei lucrări care va solicita noi capacităţi.
Dar pentru a reuşi, formatorul trebuie să fie suficient de sensibil pentru a
discerne disponibilităţile; dacă sarcina e prea uşoară, persoana care urmează
cursul nu va avea ce învăţa; dacă e prea grea, s-ar putea solda cu un eşec.
De dorit ar fi o gradare, experienţe progresive, din ce în ce mai solicitante,
care să-i dezvolte noi competenţe şi încrederea în sine. Un ultim sprijin ar
fi promovarea salariaţilor în posturi adecvate - semn al recunoaşterii reale
a meritelor recent dobândite, dar reprezentând şi altă treaptă de încercare
pentru o viitoare perfecţionare.
Se întâmplă însă ca dorinţa de a ajuta o persoană să-şi dezvolte talen­
tele să intre în conflict cu interesele majore ale organizaţiei; a pune prea
mult accent pe calificare şi dezvoltare poate deveni un pericol dacă se
face în detrimentul altor priorităţi. Supervizorii şi managerii care consacră
prea mult timp sau fac prea multe eforturi în vederea perfecţionării, în
dauna conducerii sau managementului, dau un randament mediocru. 37
ORIENTAREA ÎN SERVICIILE PUBLICE
Anticiparea, identificarea şi întâmpinarea cerinţelor clientelei
Persoanele care au această calitate:
• identifică toate cerinţele clienţilor şi îşi planifică produsele sau servi­
ciile în funcţie de ele;
• caută mijloace de a-şi satisface clientela şi de a-şi asigura fidelitatea
ei;
• oferă cu plăcpre asistenţă la nevoie:
Radarul social 151
• înţeleg punctul de vedere al clientului, acţionând ca un consilier
de încredere.
A merge la Stephane & Bernard, un boutique de îmbrăcăminte de pe
insula St. Barts, înseamnă a fi servit cu cea mai mare artă. Proprietarii,
purtătorii acestor nume, îşi servesc clienţii cu un amestec de farmec galic,
vervă şi o atenţie deosebită. Timp de două ceasuri, în tihna unei după-
amiezi de ianuarie, soţia mea şi cu mine am beneficiat din plin de această
atenţie. Soţia mea şi Bernard au sporovăit despre unele şi altele şi despre
îmbrăcămintea ei, Bernard alergând în dreapta şi în stânga de-a lungul
rafturilor pentru a-i găsi „piesa perfectă". A stat însă şi douăzeci de minute
cu mine, adnotând cu grijă pe harta insulei restaurantele, plajele şi pano­
ramele ce meritau să fie vizitate.
„Afacerea mea constă înainte de toate în a-i face pe oameni să se
simtă bine aici, în largul lor", explică Bernard, arătând spre magazinul care,
într-un spaţiu redus, de numai vreo sută cincizeci de metri pătraţi, înghesuie
îmbrăcăminte provenită de la cincisprezece designeri de primă calitate.
Prăvălioara lor le aduce de cinci ori mai mult pe metru pătrat decât altor
detailişti ca ei, mai ales în cele patru luni de iarnă ale sezonului turistic.
Cheia acestui succes se află în concepţia lor despre serviciul oferit
clientului. „Trebuie să-mi cunosc clienţii ca să-i pot servi - să ştiu cum le
place să se îmbrace, care le e ocupaţia preferată, ce parte a corpului le
displace", îmi spune Stephane.
Ei evită să vândă numai de dragul vânzării, „aşa cum fac comercianţii
care nu se sinchisesc dacă îmbrăcămintea pe care o alege cumpărătorul i
se potriveşte sau nu. Au un singur gând: să vândă, aşa că pe orice ai pune
mâna, spun că e perfect". Stephane continuă: „Dacă mi se pare că ceva
nu o avantajează pe cumpărătoare, îi spun îndată de ce. Nu vreau să-i vând
ceva care nu-i vine bine. Sunt şi consilierul clientelor mele".
Este exact ce sunt ei pentru cei aproximativ 300 de clienţi care vin
aici în mod regulat. Aceşti clienţi au devenit atât de familiari, încât atunci
când îşi fac achiziţiile pentru magazin, cei doi „artişti" le fac cu gândul la
cutare sau cutare client. „Ne-am consolidat o serie de relaţii", spune Bernard,
„completăm un dosar pentru fiecare client în parte, urmărind ce anume
cumpără, ce îi place şi, de-a lungul anilor, îl ajutăm să-şi facă o garderobă."
Stephane şi Bernard ilustrează serviciul ideal oferit unui client, adică
acela de a identifica cerinţele lui reale - deseori neformulate - şi apoi a
căuta marfa şi a oferi serviciile corespunzătoare. Mai înseamnă a avea o
152 ARTA SOCIABILITĂŢII
perspectivă pe termen lung, deci a şti să renunţi uneori la profituri imediate
pentru a proteja şi păstra legătura cu clientul.
Serviciul ideal oferit de marii performeri depăşeşte modelul serviciului
obişnuit. Vânzarea sau continuitatea relaţiei nu mai sunt singurele ţeluri
ale acestei legături, ci mai curând un efect derivat al satisfacerii cerinţelor
clientului.
Forma superlativă a serviciilor este capacitatea de a fi un consilier
avizat şi de încredere, aşa cum sunt Stephane şi Bernard. O atitudine care
poate însemna şi adoptarea unei poziţii contrare intereselor imediate ale
unei organizaţii, însă corecte faţă de client. Acest tip de relaţie bazată pe
încredere se va dezvolta incontestabil cu timpul.
Pe ultima şi cea mai înaltă treaptă a serviciilor, devii avocatul clientului.
Pot rezulta beneficii pe termen lung - a sfătui un client, de exemplu, de a
nu-şi prelungi creditul de cumpărare ar putea duce la mai puţine vânzări
pe termen scurt, în schimb asigură valabilitatea acestui cont pe viitor. Ar
mai putea însemna recomandarea ocazională a produsului unui concurent,
deci ratarea unei vânzări imediate, care poate în schimb cimenta o relaţie
de durată.
O viziune mai largă
în organizaţia modernă, fiecare dintre noi avem o „clientelă": orice
coleg care are nevoie de ajutor sau care e afectat de natura activităţii
noastre. Performerii-vedete îşi lasă la o parte ocupaţia de moment şi se
pun la dispoziţia clienţilor acestor colegi, mai ales în momente cruciale. îi
mai ajută punându-i într-o lumină favorabilă, ceea ce reprezintă un succes
pentru ei (sau pentru colegi).
Pentru cei din ramura de compensaţii şi beneficii de la Sandoz Phar-
maceuticals, serviciile exemplare s-au manifestat prin ore suplimentare
prestate alături de şeful serviciilor de vânzări, pentru a căuta obiective noi
şi incitante, sau telefoane date acasă şefului unui departament care trecea
printr-o perioadă critică de reorganizare, fiind oferit ajutor la orice oră din
zi şi din noapte. Mai înseamnă să laşi ocazional pe altul să culeagă laurii
38
unei sarcini pe care ai îndeplinit-o foarte bine.
Pentru a străluci în domeniul serviciilor, trebuie să urmărim satisfacerea
clienţilor, nu să aşteptăm reclamaţii din partea lor. Să oferim spontan infor­
maţii ce pot fi utile, fără ca gestul acesta să aibă motivaţii egoiste. O asemenea
atitudine pune baza unei relaţii de încredere, care va inspira consideraţie
din partea clientului sau colegului; ne vor privi ca pe o sursă fiabilă şi
serviabilă de informaţii - dând relaţiei o notă mai elevată decât cea de la
vân/ăior ia cumpărător.
Radarul social 153
Bineînţeles că fără empatie nu se poate. Să luăm drept exemplu rezul­
tatele unui studiu privind personalul comercial al unei companii de birotică,
turnizoare a unor organizaţii industriale şi agenţii guvernamentale. Membrii
cei mai de succes ai personalului au fost cei care au reuşit să preia punctul
de vedere al clientului, în aşa fel încât să-l îndrepte spre o alegere conve­
nabilă ambelor părţi. 39
Dacă un comerciant e prea insistent, poate genera resentimente.
Comercianţii de succes îşi manifestă empatia de la bun început, luând în
consideraţie punctul de vedere al clientului într-un mod din ce în ce mai
subtil pe măsură ce avansează negocierea, observând, de pildă, semnalele
de disconfort ca răspuns la o sugestie sau exprimându-şi interesul faţă de
preocupările clientului înainte de a continua discuţia.
Mutaţia care constă în a pune cerinţele clientului pe primul plan al
relaţiei merge mână în mână cu adoptarea unui ton prietenos. E un fapt
crucial în relaţia cu clienţii nemulţumiţi. „O clientă avusese dificultăţi în
recuperarea unui cec rambursabil", îşi aminteşte managerul unui mare
magazin de bunuri de consum. „Mi s-a adresat mie deoarece funcţionarul
40
respectiv se purtase foarte nepoliticos cu ea. Eram sigur că fusese o simplă
neînţelegere, însă i-am cerut scuze, am ajutat-o să-şi capete cecul, şi a
plecat simţind-se mai bine decât la venire."
Ultimele cuvinte merită a fi repetate. „A plecat simţindu-se mai bine
decât la venire." Felul cum se simte un client când are de a face cu un
salariat determină ceea ce simte faţă de compania propriu-zisă. în plan
psihologic, „compania", aşa cum e resimţită de cumpărător, este însuşi
contactul dintre companie şi clienţii ei. ParafrazânduJ pe expertul comer­
cial Peter Druker, scopul comerţului nu este acela de a încheia o vânzare,
ci de a-şi face un client şi de a-l păstra.
Costurile rabatului
Nancy Cohen a intrat într-un magazin Pier 1 cu intenţia de a cumpăra
un nou set de scaune de bucătărie. Magazinul avea scaunele căutate, însă
ea a plecat furioasă şi cu mâinile goale.
„Era înainte de ieftinire", i-a povestit unei colege de-ale mele. ' „Dar
4
n-am găsit pe nimeni care să mă servească. Vânzătoarele erau prea ocupate
cu flecăreala, l-am spus unei femei care, în sfârşit, s-a întors spre mine: „Mă
interesează scaunele expuse în vitrină. Le aveţi? Şi mai aveţi şi alte culori?"
Replica: un gest vag spre un colţ al magazinului plin cu sticlărie şi un
răspuns la fel de vag, dacă nu chiar derutant: „Cred că le avem în culoarea
aceea".
154 ARTA SOCIABILITĂŢII
După care vânzătoarea a plecat - abandonând o vânzare de 800 de
dolari.
O incompetenţă totală din partea vânzătoarei privind serviciul către
client - o salariată care lucrează la interfaţa dintre companie şi clientela
sa. Acest tip de incompetenţă este din ce în ce mai răspândită în ma­
42
gazinele universale şi cele de solduri din America; o anchetă făcută de
Yankelovich Partners printre 4000 de consumatori a cotat aceşti detailişti
pe locul unsprezece dintre douăzeci de servicii publice, situându-i în urma
companiilor de telefoane, a restaurantelor şi chiar a Serviciilor Poştale de
Stat. O cauză a răului provine de la reducerea prea drastică a personalului
4i
din comerţ; o alta ar fi scurtarea perioadei de calificare; industria americană
de consum neglijează calificarea mai mult decât toate celelalte industrii
laolaltă.
Unul dintre cele mai grave semne de incompetenţă în domeniul servi­
ciilor este mentalitatea „noi-contra-lor", în care clientul este privit ca un
duşman sau ca o persoană bună de manipulat. Această atitudine diminu­
ează radical eficienţa lucrătorilor din comerţ deoarece ei nici nu-l văd cu
adevărat pe cumpărător. Evident că vânzările au de suferit când vânzătorul
contravine cerinţelor clientului.
VALORIFICAREA DIVERSITĂŢII
A cultiva oportunităţi prin intermediul oamenilor
de diverse origini
Persoanele cu această calitate:
• întreţin relaţii cordjale cu oamenii de diverse origini şi îi respectă;
• privesc diversitatea ca pe o oportunitate, creând ambianţe unde
oamenii de origini diverse pot conlucra în condiţii favorabile;
• înţeleg existenţa unor concepţii diferite despre viaţă şi sunt sensibili
la diferenţele de grup;
• combat prejudecăţile şi intoleranţa.
Radarul social 155
Povestesc deseori întâlnirea mea cu un şofer de autobuz din New York
extrem de sociabil, care flecărea voios cu pasagerii în timp ce străbătea
străzile oraşului. Când oamenii coborau din autobuz, chiar cei prost dispuşi
zâmbeau, înveseliţi de exuberanţa sa. O uluitoare demonstraţie a ceea ce
înseamnă talentul de a fi sociabil.
îl descriam pe şofer ca pe „un negru de vreo şaizeci de ani". însă după
o conferinţă, o femeie afro-americană m-a interpelat: „De ce aţi menţionat
că era negru? Oare aţi fi relevat faptul acesta dacă ar fi fost un evreu sau
un japonez?"
întrebarea m-a lăsat perplex. Reflectând, mi-am dat seama că, pentru
mine, a menţiona rasa şoferului era în parte o replică la cartea The Bell
Curve, care argumenta că IQ-ul este cheia succesului şi că afro-americanii
sunt dezavantajaţi în această privinţă faţă de alte grupuri. Consideram că
lucrarea se baza pe date incorecte şi că, pe de altă parte, IQ-ul era doar un
aspect din spectrul de factori ai succesului în viaţă, în care inteligenţa emoţio­
nală juca un rol preponderent. Vroiam să subliniez că acel afro-american
44
era foarte talentat în acest domeniu.
Femeia replică însă că acest fapt nu reieşea explicit din spusele mele
şi că pentru ea părea că descriu pe cineva care se descurcă în viaţă strădu-
indu-se să fie pe placul albilor. Oricum, argumenta ea, rasa era irelevantă.
Şi avea dreptate. în contextul în care relatasem povestea, rasa omului
nu avea nici o importanţă. A spune că el este negru înseamnă a sublinia
nemotivat o diferenţă. De atunci n-am mai făcut nici o aluzie la rasa lui.
A atrage atenţia asupra afiliaţiei cuiva la un grup, când această identi­
tate e irelevantă, poate invoca un stereotip despre acest grup, prezent în
mintea tuturor celor interesaţi. Iar stereotipurile de grup pot avea o încăr­
cătură emoţională ce poate afecta negativ orice fel de performanţă.
Puterea distructivă a stereotipurilor - mai cu seamă pentru membrii
unui grup minoritar dintr-o organizaţie - a fost relevată într-o elegantă
serie de studii ale lui Claude Steele, un psiholog de la Universitatea Stanford.
Steele e în cunoştinţă de cauză: e unul dintre puţinii afro-americani membru
al acestei universităţi unde majoritatea sunt albi.
Cu toate că experienţele lui Steele se referă la performanţele din cadrul
universităţii, implicaţiile privind munca profesională sunt directe: stereo­
tipurile negative sunt dăunătoare pentru prestaţiile profesionale. Pentru a
înregistra succese într-un serviciu, oamenii trebuie să se simtă acceptaţi şi
apreciaţi, să simtă că dispun de capacităţile şi resursele interioare necesare
pentru a-şi duce îndatoririle la bun sfârşit şi chiar pentru a prospera. Ori
de câte ori asemenea idei preconcepute subminează aceste presupuneri,
ele dăunează calităţii prestaţiei.
156 ARTA SOCIABILITĂŢII
„Ameninţarea stereotipului" este termenul folosit de Steele, referin-
du-se la un fel de „bombă" emoţională - acea aşteptare tacită a unei prestaţii
mediocre care, cu toate că nu e formulată, pluteşte în atmosfera organizaţiei,
afectând în mod negativ abilităţile persoanelor vizate. Aceste aşteptări
45
pot induce stări anxioase de natură să altereze serios capacităţile intelec­
tuale. După cum am văzut în Capitolul 5, nucleul amigdalian excitat poate
restrânge spaţiul memoriei operaţionale - iar ameninţarea stereotipului
este fără îndoială capabilă de a activa nucleul amigdalian.
Ameninţarea care pluteşte în aer
Testul elaborat de Steele era suficient de direct: unor studenţi de ambele
sexe, buni la matematică, li s-a cerut să rezolve probleme extrase din
examenele din anul de pregătire pentru absolvire. Au fost împărţiţi în două
grupe: primului i s-a spus că, de obicei, testul demonstra existenţa unei
diferenţe de abilitate între bărbaţi şi femei. Celorlalţi nu li s-a spus nimic.
Scorurile feminine la test s-au dovedit apreciabil mai mici decât ale
bărbaţilor - însă numai la cei avizaţi că testul este pasibil de diferenţe de
gen. Femeile cărora nu li se făcuse referirea la gen obţinuseră aceleaşi
rezultate ca bărbaţii!
Acelaşi efort de scădere a performanţei a apărut şi în cazul în care
negrii supuşi testului au primit un mesaj ce făcea aluzie la o ameninţare
similară. Experimentele lui Steele dovedesc în mod spectaculos puterea
unor stereotipuri abia sugerate. Factorul activ care a scăzut scorul feminin
- a constatat Steele - a fost anxietatea declanşată de stereotipul ameninţător,
cu toate că studentele aveau potenţialul de a reuşi.
Steele susţine că această anxietate este agravată de cadrul interpretativ
creat de stereotip. Temerile obişnuite provocate de o sarcină dificilă sunt
interpretate drept o confirmare a incapacităţii de a reuşi, ceea ce amplifică
anxietăţile „fireşti" şi, ca atare, duc la rezultate slabe.
Persoanele cele mai expuse efectului de ameninţare al stereotipului
sunt „avangardiştii" unui grup - primele femei-piloţi de avion, de pildă, ori
primul membru al unui grup minoritar angajat într-o firmă de avocatură,
într-o agenţie de bursă sau de asigurări. Chiar dacă au competenţa necesară,
chiar dacă au încredere în propriile puteri pentru a pătrunde în acest nou
teritoriu, o dată intraţi acolo, simt din plin efectul de ameninţare al stereo­
tipului şi, de aceea, pentru întâia oară pot avea lapsusuri induse la nivel
emoţional.
Femeile aflate în posturi mai înalte de conducere oferă cazuri caracte­
ristice. Dintr-o anchetă făcută printre aceste femei - şi preşedinţii lor-, a
Radarul social 157
reieşit că preşedinţii susţineau că lipsa de experienţă managerială şi de
vechime le împiedică să avanseze în posturi de conducere la nivel de corpo­
raţii, însă femeile în cauză au invocat în primul rând efectul stereotipului şi în
al doilea rând excluderea din reţeaua de întâlniri informale ale organizaţiei. 46
Ameninţarea stereotipului, în cazul femeilor, pare să intervină în împre­
jurări specifice. O trecere în revistă a 61 de studii despre prejudecăţile - la
locul de muncă - împotriva femeilor manageri a constatat că această ten­
dinţă se manifestă mai ales când femeile exercită munci sau profesii până
atunci rezervate bărbaţilor sau când sunt evaluate de bărbaţi, şi nu de femei. 47
Cum se manifestă ameninţarea stereotipului
Steele afirmă că ameninţarea stereotipului este motivul pentru care
femeile sunt slab reprezentate în domenii ca matematica, ingineria şi
ştiinţele fizice. în timp ce fetele americane nu se deosebesc de băieţi în
privinţa aptitudinii pentru matematici în clasele primare, îndată ce intră la
liceu, testele lor lasă de dorit, iar breşa se lărgeşte în timpul colegiului şi al
anului de pregătire pentru absolvire. Iar, în primul an de colegiu, fetele
abandonează studiul matematicii, al ingineriei şi al ştiinţelor de două ori
şi jumătate mai des decât băieţii. Doar 22% dintre femeile americane îşi
iau o diplomă universitară în aceste branşe şi numai 13% doctoratul - şi doar
10% activează în aceste profesii (unde, dacă veni vorba, au un salariu la
trei sferturi din valoarea celor atribuite bărbaţilor ocupând posturi similare). 48
Acest dezavantaj nu se datorează nicidecum incompetenţei. în schimb,
poate fi legat de stereotipurile descalificante. Steele relevă o serie de exemple
unde negrii, bărbaţi şi femei, în ciuda unor scoruri înalte la teste, au prestaţii
mediocre îndată ce pătrund într-un domeniu unde există un stereotip ame­
ninţător. Vulnerabili, oamenii încep să se îndoiască de propriile abilităţi,
punându-şi sub semnul întrebării talentele şi competenţele - subminându-şi
astfel încrederea în sine. Anxietatea lor acţionează ca un spot luminos în
care se simt prinşi, atât ei însăşi - cât şi, cel puţin în mintea lor, cei care
supraveghează cât de bine ori cât de prost vor lucra.
Studenţii negri, de exemplu, sunt afectaţi de aşa-numitele „zvonuri despre
inferioritate", cum ar fi cele enunţate în cartea The Bell Curve. Asemenea
mentalităţi chinuiesc minorităţile oprimate din lumea întreagă. Susţinute
publicitar, aceste stereotipuri sociale negative câştigă teren, afirmă Steele,
intimidându-i pe cei ce aparţin unor asemenea grupuri. Iar intimidarea
capătă proporţii în plan emoţional, cu efecte nocive la locul de muncă.
158 ARTA SOCIABILITĂŢII
Succesul prin intermediul celorlalţi
Unul dintre sloganurile care circulă azi în Şcoala de Ştiinţe Economice
de la Harvard sună aşa: „Succes prin alţii, diferiţi de noi!" Există o putere
în diferenţă - fapt care face din talentul de a manevra diversitatea o compe­
tenţă din ce în ce mai apreciată.
Varietatea crescândă a oamenilor care lucrează în organizaţiile de toate
categoriile impune o percepţie mai ascuţită a distorsiunilor subtile pe care
stereotipurile şi prejudecăţile le creează în relaţiile interumane de la locul
de muncă. De pildă, managerii capabili de a estima corect oamenii, fără
alterările produse de încărcătura emoţională a stereotipurilor, se situează
mult peste medie. 49
în general, ne vine greu să sesizăm semnalele abia perceptibile, non-
verbale ale emoţiei la cei aparţinând unor grupuri foarte diferite de ale
noastre, prin gen, rasă, naţionalitate sau etnie. Fiecare grup îşi exprimă
50
emoţiile în alt mod şi, cu cât normele lui de expresie ne sunt mai puţin
familiare, cu atât empatia noastră găseşte mai puţine căi de acces. După
cum am văzut, lipsa de empatie poate altera orice fel de relaţie, creând de
ambele părţi o stare de disconfort şi o distanţă emoţională care, la rândul
lor, predispun la etichetarea celuilalt prin optica unui stereotip de grup, şi
nu ca pe un individ.
Ceea ce lipseşte din multe programe tratând despre problema diversi­
tăţii este faptul că nu prevăd posibilitatea de a o folosi pentru a-i învăţa pe
participanţi să-şi amelioreze prestaţiile. E foarte bine să-i faci pe angajaţii
proveniţi din medii diferite să se simtă bineveniţi în serviciul respectiv,
însă ar trebui făcut un pas înainte: diferenţele trebuie „puse în valoare",
folosite pentru a îmbunătăţi performanţele la toate nivelele.
Dincolo de gradul de toleranţă faţă de intoleranţă, sunt necesare trei
calităţi pentru a pune diferenţele în valoare: a trata cu tact oamenii de di­
verse apartenenţe, a aprecia unicitatea fiecăruia în modul lui de lucru şi a
profita de orice ocazie favorabilă oferită de acest gen de abordări.
Aceste principii deschid calea spre ceea ce susţin David Thomas şi
Robin Ely într-un articol din „Harvard Business Review", şi anume că există
posibile beneficii ale acestei diversităţi dacă este pusă în valoare: profi­
tabilitate crescută, o mărire a capacităţii de învăţare a întregii organizaţii,
flexibilitate şi adaptare rapidă la mutaţiile pieţei. 51
Pentru a face acest pas, ar trebui revizuită părerea larg răspândită că
unicul scop al diversificării ar consta numai în mărirea numărului de oameni
Hp diferite origini în cadrul forţelor de muncă şi oripntarpa lor spre servicii
Radarul social 159
specializate, recrutând o clientelă din aceleaşi medii ca ei. Aceasta presu­
pune, afirmă Thomas şi Ely, faptul că singura contribuţie, specială, pe care
membrii unui grup o pot aduce companiei este de a-şi folosi calităţile
pentru a ajuta compania să-şi comercializeze produsele sau serviciile cu
precădere printre membrii aparţinând aceluiaşi grup.
S-ar putea spune că acest scop este decent, însă nu culege de fapt
beneficiile reale ale diversităţii. Thomas şi Ely sugerează că oamenii de
origini diferite „vin cu cunoştinţe şi perspective diferite, importante şi
relevante din punct de vedere competitiv privind modalităţile de lucru -
cum să concepi procesări, cum să proiectezi noi activităţi, cum să struc­
turezi echipe eficiente, să comunici idei şi cum să conduci". Iar aceste
52
cunoştinţe pot îmbunătăţi substanţial condiţiile de lucru ale unei organizaţii.
Să cităm cazul unei firme de avocatură de interes public din nord-estul
Statelor Unite. In anii '80 firma, compusă numai din albi, constată că princi­
palii ei clienţi - femei implicate în conflicte de muncă - erau de asemenea
numai albi. Şi s-a simţit obligată să-şi diversifice clientela de bază.
De aceea a angajat o avocată de origine hispanică, sperând că ea va
atrage clienţi hispanici. Dar s-a întâmplat altceva - şi anume ceva mai mult.
Avocata a introdus o altă concepţie referitoare la profilul de bază al firmei
însăşi. Unul dintre rezultate a fost o extindere a activităţii firmei dincolo
de problematica femeilor, abordând procese oarecum în contradicţie cu
politica strictă a firmei.
Pe măsură ce firma a angajat avocaţi ce-nu-erau-albi, spune unul dintre
partenerii principali, „natura muncii noastre s-a schimbat, am dobândit
mai mult discernământ privind afacerile relevante şi le-am configurat în
mod creativ - lucru care nu s-ar fi produs niciodată cu un personal alcătuit
numai din albi. S-a schimbat substanţa însăşi - şi, în acest sens, şi calitatea
- a activităţii noastre".53
Când liderii unor organizaţii apreciază contribuţiile aduse de oameni
din medii diferite, creşte capacitatea de învăţare a organizaţiei în ansamblu
şi, în aceeaşi măsură, creşte şi competitivitatea. Să luăm, de exemplu, cazul
unei companii de servicii financiare al cărei model comercial se centrase
pe opţiuni rapide de cumpărare, până ce a constatat că afacerile cele mai
rentabile erau încheiate de reprezentanţi comerciali de sex feminin, care
foloseau o metodă mai apropiată de stilul genului lor: edificarea lentă,
sigură, a unor relaţii. Acum această companie a adoptat o abordare mai
flexibilă a tranzacţiilor, încurajând şi recomandând stiluri de lucru diferite
- cu rezultate mai bune - unor reprezentanţi comerciali din medii diferite:
compania s-a dovedit capabilă de a-şi revizui concepţiile în urma succe­
selor înregistrate de femei, să înveţe, să se schimbe - şi să se remodeleze,
ştiind să valorifice diversitatea.
 lui ARTA SOCIABILITĂŢII
DISCERNĂMÂNTUL POLITIC
A percepe şi a interpreta curentele sociale şi politice
Persoanele cu această calitate:
• ştiu să identifice relaţiile-cheie de putere;
• descoperă reţele sociale de importanţă majoră;
• înţeleg forţele care modelează optica şi acţiunile clienţilor sau pe
ale concurenţilor;
• interpretează corect realităţile interne ale organizaţiei şi pe cele
externe.
Un diplomat cu renume relatează că fusese numit într-o ţară africană
cu bogate zăcăminte de petrol. Aflând că acela care deţine controlul asupra
politicii petroliere a aceste naţiuni era „nepotul amantei asistentului executiv
al primului ministru", diplomatul regiza o invitaţie la o serată unde îl putea
întâlni pe acest nepot, cu gândul de a se împrieteni cu el şi, eventual, de
a-i cere sprijinul. 54
Abilitatea de a percepe realităţile politice e vitală pentru edificarea
unor coaliţii şi unei reţele operative de culise, care permit cuiva să exercite
o influenţă - indiferent de rolul său profesional. Performerii mediocri nu
dispun de acest discernământ social, vădind astfel o lipsă deplorabilă de
„fler" politic.
Directoarea departamentului de calificare şi dezvoltare al unei com­
panii Ford 500 m-a rugat s-o ajut în conceperea unui program destinat
managerilor, deoarece, cum spunea ea cu candoare: „Mulţi dintre
managerii de aici ar putea fi descrişi ca fiind practic inconştienţi de ce se
întâmplă în jurul lor".
Fiecare organizaţie îşi are propriul sistem nervos de conexiuni şi in­
fluenţe. Unii nu sunt conştienţi de existenţa acestei lumi de-sub-nivelul-
-radarului, în timp ce alţii o percep pe întreaga ei rază de acţiune. Capaci­
tatea de a percepe curentele subterane care'influenţează factorii decizionali
Radarul social 161
realidepinde de sensibilitatea şi empatia resimţite la nivel organizaţional,
nu numai la cel interpersonal.
Persoanele care întreţin contacte bogate în interiorul unei organizaţii
sunt la curent cu tot ce se întâmplă şi această inteligenţă socială permite
înţelegerea unui context mai larg al realităţilor care afectează organizaţia.
De exemplu, a putea „citi" curentele dintr-o organizaţie-client caracteri­
zează oamenii care excelează în comerţul corporativ. Un performer-vedetă
cu un fler politic deosebit a dat următorul exemplu: „Un vicepreşedinte
executiv relativ nou în consiliu era un star în plină ascensiune şi «fiul pre­
ferat» al preşedintelui corporaţiei cu care aveam relaţii comerciale. El era
adevăratul factor decizional: preşedintele îi dăduse mână liberă. Am con­
statat că întreţinerea unor relaţii amicale cu dânsul era benefică pentru
organizaţia noastră şi factorul-cheie al vânzărilor noastre". 55
Marii performeri ai unei organizaţii au cu toţii acest talent. Cei mai
buni manageri, cei mai buni directori executivi sunt dotaţi cu această însu­
şire, care e de natură emoţională; talentul de a percepe obiectiv situaţiile,
fără alterările produse de propriile păreri şi prejudecăţi, le permite să acţio­
neze eficient, promovând astfel interesele organizaţiei. 56
Directorii executivi sunt mereu puşi în situaţia dificilă de a menţine un
echilibru între puncte de vedere ori interese aparent conflictuale, fie in­
terne, fie dintr-un context mai vast. în lipsa perspicacităţii politice, ei nu pot
echilibra mulţimea de puncte de vedere ale omologilor lor, ale preşedinţilor,
subordonaţilor, clienţilor şi concurenţilor lor.
Persoanele care au această calitate sunt capabile de a se distanţa,
neimplicându-se emoţional în evenimente; în consecinţă, pot judeca cu
mai multă obiectivitate. Puse în faţa unui conflict în cadrul organizaţiei, îşi
pot însuşi o multitudine de puncte de vedere, descriind cu oarecare acura­
teţe poziţia fiecărei persoane implicate. Şi reuşesc-în ciuda faptului că noi,
cu toţii, întâlnim rareori evenimente, mai ales din cele cu coloratură emo­
ţională, despre care să nu avem opinii deja formate sau să nu nutrim anumite
sentimente. Această calitate de natură afectivă se sprijină atât pe empatie,
cât şi pe autocontrol, permiţând o atitudine lucidă, neinfluenţată de optica
personală.
Rafinamentul politic
Vicepreşedintele unei companii petroliere americane s-a deplasat în
China în timpul guvernării lui Deng Xiaoping. La o întâlnire cu un mic grup
de oficialităţi chineze, a ţinut un discurs în care a făcut câteva comentarii
critice la adresa preşedintelui Clinton. 57
 162 ARTA SOCIABILITĂŢII
Audienţa îl asculta într-o tăcere încremenită şi, după încheiere, nimeni
nu suflă o vorbă. A doua zi, cineva se înfiinţa la sediul companiei petroliere
pentru a se scuza, spunând cu delicateţe: „Ne pare foarte rău că ieri nu am
fost în stare să susţinem o conversaţie într-un mod mai interactiv. însă
trebuie să înţelegeţi că multe dintre subiectele abordate de vicepreşedintele
dumneavoastră ne erau străine".
Funcţionarul care primise mesajul spuse mai târziu: „Au dat dovadă
de o extremă amabilitate. Ceea ce nu mi-au spus pe şleau suna cam aşa:
Vicepreşedintele dumneavoastră îl poate critica liniştit pe Clinton. însă,
dacă vreunul dintre noi şi-ar permite aşa ceva faţă de conducătorul nostru
de stat, a doua zi ne-am trezi probabil la închisoare".
Vicepreşedintele companiei se dovedise insensibil la regulile funda­
mentale ale culturii cu care avea de-a face. Asemănător culturilor naţionale,
orice organizaţie funcţionează conform unor reguli fundamentale implicite,
care prevăd ceea ce este acceptabil şi ce nu. A avea empatie la nivelul
organizaţiei înseamnă a-i percepe climatul şi cultura specifică.
Politicile inerente şi inevitabile ale vieţii organizaţiei generează coaliţii
rivale şi lupte pentru putere. O persoană sensibilă la pulsul acestor alianţe
şi rivalităţi e la curent cu problemele subterane şi este în măsură să avizeze
cu discernământ factorii decizionali. Cei înzestraţi cu sensibilitate şi mai
acută surprind forţele în acţiune într-un context şi mai larg - presiunile în
competiţie ori de reglare la nivel mondial, oportunităţile din sfera tehnolo­
gică, forţele politice etc. -, care determină oportunităţile globale ale orga­
nizaţiei sau constrângerile ei.
Dar atenţie: în timp ce „animalele politice", care participă la jocul politic
din interiorul organizaţiei, neurmărind decât propriul interes şi avansarea
pe treptele ierarhice, studiază pătimaş urzeala invizibilă a puterii, nu-şi
dau seama că, selectând numai informaţiile de interes strict personal, restul
le scapă din vedere şi, în consecinţă, viziunea lor rămâne lacunară. Sunt
şi impermeabili la sentimentele celor din jur, dacă acestea au tangenţă cu
ambiţiile lor, şi de aceea asemenea „animale politice" trec deseori drept
indiferente, insensibile şi egocentrice.
Dispreţul sau dezinteresul faţă de politica organizaţiei reprezintă şi
un pericol. Indiferent de motive, cei lipsiţi de rafinament politic gafează în
încercarea de a-i câştiga pe alţii pentru cauza lor, deoarece îşi exercită
influenţa în direcţii greşite, dacă nu de-a dreptul inepte. O înţelegere corectă
a structurii formale a organizaţiei nu este suficientă; e nevoie de o percepere
ascuţită a structurii ei informale şi a centrilor ei de putere neexpliciţi.
8
ARTA DEA INFLUENŢA
Din fuzionarea dintre Salomon Brothers cu Smith Barney s-a născut
una dintre cele mai mari firme financiare din lume. Evenimentul a fost
anunţat în presa specializată drept o excepţională reuşită a preşedintelui
tirmei Smith Barney, Sanford („Sandy") Weill, care efectuase fuzionarea
(şi care, câteva luni mai târziu, mai realiza una, Citicorp).
în săptămânile care au urmat acestei ştiri, a avut loc o serie de întruniri
la sediul ambelor firme, examinându-se în detaliu felul în care cele două
companii aveau să se contopească într-un singur gigant. Cum se întâmplă
în cazul unor asemenea fuzionări, sute de angajaţi urmau să-şi piardă slujba,
dat fiind că multe posturi se suprapuneau în cele două companii.
Dar cum să comunici ştirea fără a agrava şi mai mult o realitate şi aşa
foarte dureroasă?
Unul dintre directorii departamentali a procedat cum nu se poate mai
nepotrivit. A ţinut un discurs lugubru, aproape ameninţător, spunând în
esenţă: „Nu ştiu cum am să fac, dar să nu vă aşteptaţi să mă port cu mănuşi.
Sunt nevoit să concediez jumătate dintre voi, şi deocamdată n-am idee cum
am să iau această hotărâre, aşa că vreau ca toţi să-mi daţi datele şi diplomele
voastre, ca să mă apuc de treabă".
Omologul său de la cealaltă companie a procedat infinit mai bine.
Mesajul său a fost încurajator: „Credem că această nouă firmă va fi o
platformă foarte incitantă pentru activitatea noastră şi avem norocul de a
lucra cu o seamă de oameni talentaţi din ambele companii. Vom lua cât
de curând deciziile necesare, dar nu înainte de a fi adunat suficiente infor­
maţii pentru a fi siguri că vom proceda corect. Vă vom ţine tot timpul la
curent cu ceea ce întreprindem. Şi vom decide în funcţie de datele obiective
ale prestaţiilor şi de abilităţi cum ar fi calitatea colaborării în echipă".
„Cei din al doilea grup", îmi spune Mark Loehr, director de manage­
ment la Salomon Smith Barney, „s-au dovedit mai productivi, simţindu-se
stimulaţi de posibilităţile viitoare. Şi au acceptat ideea că, deşi îşi puteau
pierde slujba cândva, decizia era corectă."
însă în primul grup, observă el, „nimeni nu se simţise motivat. Auzeam
în dreapta şi în stânga: N-am fost tratat corect - şi acest fapt a generat o gravă
nemulţumire colectivă. Plini de amărăciune, oamenii erau demoralizaţi.
 164 ARTA SOCIABILITĂŢII
Spuneau: Nu ştiu dacă mai vreau să lucrez în condiţiile astea, cu atât mat
puţin pentru companie. Cei mai buni au fost recrutaţi de alte firme, ceea
ce nu s-a întâmplat cu cei din primul grup".
Loehr spune: „Când, la fuzionare, Lehman nu a integrat total pe
Shearson, situaţia s-a încheiat cu un eşec de proporţii. însă când Smith
Barney a preluat Shearson, lucrurile au mers strună. Totul depinde de felul
cum te porţi cu oamenii imediat după fuzionare. încrederea dintre cele
două culturi organizaţionale începe să prindă încet, încet, rădăcini. Geniul
lui „Sandy" Weill constă în abilitatea şi rapiditatea cu care contopeşte
firmele înainte ca ele să moară".
Arta de a influenţa presupune să ştii să te porţi cu sentimentele celorlalţi.
Ambii directori departamentali au exercitat o influenţă, însă de sens contrar.
Performerii de calitate au arta de a transmite semnalele emoţionale, comu­
nică cu intensitate, pot stăpâni un întreg auditoriu - pe scurt, sunt lideri.
Emoţiile sunt contagioase
Toate aceste abilităţi au la bază un fenomen primar: ne influenţăm
reciproc dispoziţiile. A influenţa starea emoţională a altei persoane în bine
sau în rău este un fapt perfect natural; o facem în mod constant, ne „molipsim"
de starea de spirit a celorlalţi, ca de un fel de virus social. Acest schimb la
nivel afectiv constituie un invizibil factor interpersonal, parte a oricărui
contact între oameni, însă de obicei e prea subtil pentru a fi remarcat.
Chiar şi aşa, transferul de dispoziţie umorală este puternic. Când trei
persoane străine, cu toţii voluntari pentru un studiu al dispoziţiilor, au stat
liniştiţi în cerc vreme de două minute, persoana cea mai expresivă în plan
emoţional a transmis propria dispoziţie celorlalte două în acest răstimp.'
In fiecare dintre aceste şedinţe, dispoziţia persoanei celei mai expresive
se transmitea celorlalte două - fie că era veselă, plictisită, anxioasă sau
iritată.
Emoţiile sunt contagioase, lată cum s-a exprimat psihanalistul elveţian
Cari Gustav Jung: „în psihoterapie, chiar dacă medicul este total detaşat
de stările emoţionale ale pacientului, însuşi faptul că pacientul este emoţio­
nat îl afectează şi pe el. Şi e o mare greşeală dacă medicul îşi închipuie că
poate depăşi această stare. Tot ce poate face este să devină conştient de
faptul că e afectat. Dacă nu realizează acest lucru, înseamnă că e distant,
insuficient de implicat şi nu va înţelege cazul".
Ceea ce se întâmplă în schimburile emoţionale atât de intime ale psiho-
terapiei nu e mai puţin valabil într-o florărie, în sala de conferinţe sau la
birou - această seră emoţională. Ne transmitem atât de uşor stările interioare
deoarece pot fi semnale vitale dp supravieţuire.
Arta de a influenţa 165
Emoţiile ne spun pe ce să ne concentrăm, când să fim pregătiţi să acţio­
năm. Emoţiile focalizează atenţia. Au efectul unor avertismente, invitaţii,
alarme. Sunt mesaje puternice, transmiţând informaţii esenţiale, fără a for­
mula datele în cuvinte.
Emoţiile sunt un mod de comunicare de o extraordinară eficienţă.
în grupurile umane primitive, contagiunea emoţională - răspândirea
fricii de la om la om - a avut probabil efectul unui semnal de alarmă, atră­
gând instantaneu atenţia tuturor asupra unui pericol iminent, cum ar fi, de
pildă, un tigru gata să sară.
în zilele noastre, acest mecanism intră în acţiune îndată ce se aude
ceva alarmant: scăderea vânzărilor, iminenţa unor concedieri, ameninţarea
din partea unui concurent. Fiecare ins dintr-un lanţ de comunicare acti­
vează această stare emoţională subliminală în veriga umană următoare,
transmiţând astfel mesajul de a fi vigilent.
Ca sistem de semnalizare, emoţiile n-au nevoie de cuvinte - teoreti­
cienii evoluţionişti văd în acest fapt motivul pentru care emoţiile au jucat
un rol atât de important în dezvoltarea creierului uman, cu mult înainte ca
articularea cuvintelor să devină un mod specific de comunicare pentru
oameni. Această moştenire evoluţionistă face ca radarul nostru pentru
emoţii să se acordeze cu cele din jur, netezind contactele dintre noi,
făcându-le mai profitabile.
Economia emoţională este suma totală a schimburilor ce se petrec
între noi la nivel afectiv. în mod subtil (sau poate nu chiar atât de subtil),
ne face să ne simţim mai bine (sau mai rău) în cadrul oricărui contact pe
care îl avem; fiecare întâlnire poate fi evaluată pe o scală variind de la
emoţii toxice la cele binefăcătoare. Cu toate că modul ei de operare rămâne
invizibil, poate fi extrem de benefică în afaceri sau în tonul vieţii
organizaţionale.
Inima grupului
Un grup de manageri negociază distribuirea unei sume restrânse de
bani pentru prime. Fiecare prezintă un candidat meritoriu din propriul
departament, argumentând în jurul valorii primei ce urmează a fi acordată.
E o discuţie ce poate deveni aprinsă sau se poate încheia armonios - depinde.
Depinde de ce? Se dovedeşte că diferenţa rezultă din dispoziţia care se
propagă printre manageri în timpul discuţiei. Starea de spirit pe care oamenii
o preiau unii de la alţii în timp ce lucrează este un ingredient esenţial - şi
totuşi deseori ignorat - al felului în care decurge activitatea.
O demonstraţie ştiinţifică spectaculoasă privind modalităţile în care
emoţiile propagate într-un grup pot afecta prestaţiile a fost efectuată de
166 ARTA SOCIABILITĂŢII
Sigal Barsade, profesor la Şcoala de Management de la Universitatea Yale.
Un grup de voluntari de la Şcoala de Economie s-a întrunit pentru a juca
rolul unor manageri alocând prime. Fiecare voluntar avea două scopuri:
să obţină o primă cât se poate de substanţială pentru candidatul său şi să
ajute comitetul, în grup, să facă uz de fondurile disponibile într-un mod
cât mai avantajos pentru întreaga companie.
Ceea ce nu ştiau era că printre ei se afla o persoană instruită de Barsade.
Actor de profesie, acest „manager" era mereu primul la cuvânt, folosind
mereu aceleaşi argumente. O făcea însă în patru chei emoţionale diferite:
cu un entuziasm jovial; cu o căldură relaxată, senină; cu apatie, deprimat;
ori cu ostilitate, cu o iritare dezagreabilă. Rolul său real era de a contamina
grupul cu una sau alta dintre aceste umori, ca şi cum ar fi răspândit un virus
printre nişte victime neştiutoare.
Şi emoţiile s-au răspândit efectiv ca un virus. Când actorul argumenta
cu veselie şi căldură, aceste sentimente se prefirau printre participanţi,
creând o atmosferă din ce în ce mai pozitivă, pe măsură ce trecea timpul.
Iar, când se irita, oamenii se încruntau progresiv. (Pe de altă parte, depri­
marea s-a răspândit mai puţin, poate pentru că se manifesta ca o subtilă
retragere - cum ar fi, de pildă, atunci când oamenii nu se privesc în ochi
şi, ca atare, nu se ambalează uşor.)
Stările de bună dispoziţie s-au răspândit mai intens decât cele proaste.
Efectele au fost extrem de salutare, întărind cooperarea, corectitudinea şi
performanţa de ansamblu a grupului. Ameliorarea nu a fost numai o sclipire
dată de bună dispoziţie: măsurători obiective au constatat că grupurile
erau mai eficiente - în cazul de faţă, mai capabile de a distribui corect
fondul de prime şi într-un mod benefic pentru companie.
în mediul muncii, indiferent de natura afacerilor, elementele emo­
ţionale joacă un rol hotărâtor. A fi înzestrat în această privinţă înseamnă
să ştii să navighezi printre curenţii emoţionali subterani, întotdeauna
prezenţi, şi a nu te lăsa tras la fund de ei.
Cum să te comporţi cu emoţiile altora
La capătul unei zile lungi, obositoare şi grele la Disneyland, un autocar
cu părinţi şi copii porneşte înapoi spre hotel, un drum de douăzeci de
Arta de a influenţa 167
2
( ante. E cântecul „în adâncul mării" din filmul Mica sirenă. Toată lumea
începe să se liniştească şi să asculte. După un timp, o fetiţă îngână şi ea
melodia, urmată de alţi copii. La sfârşitul cursei, toţi cântă „Cercul vieţii"
din filmul Regele Leu. Cursa infernală cu autocarul se încheie cu cântece
si voie bună, după o zi plină.
Şoferul autocarului ştia foarte bine ce face. De fapt, şoferii cântăreţi
lac parte dintr-o strategie deliberată de a menţine buna dispoziţie a clienţilor.
Imi amintesc şi astăzi (cu încântare) de şoferul unui autocar Mickey Mouse
îngânând refrenul unui spectacol TV extrem de popular la acea vreme,
anume Mickey Mouse Club, când am vizitat Disneyland în copilărie, prin
.inii '50; a rămas amintirea cea mai vie a acestei excursii.
Este o strategie care se foloseşte cu bună ştiinţă de contagiunea emo­
ţională. Fiecare dintre noi face parte din trusa de unelte emoţionale a celor­
lalţi, la bine şi la rău; influenţăm continuu starea de spirit a celorlalţi, aşa cum
fac şi ei cu noi. Faptul acesta reprezintă un argument indiscutabil împotriva
exprimării neinhibate a unor sentimente toxice la serviciu: ele otrăvesc
binele. Impresia pozitivă pe care o face o companie se bazează în mare
măsură pe sentimentele pe care le exprimă oamenii care o reprezintă.
Oamenii cei mai eficienţi ai unei organizaţii ştiu acest lucru din in­
stinct; îşi folosesc spontan radarul emoţional pentru a simţi cum reacţio­
nează ceilalţi, şi îşi modulează propriul răspuns pentru a orienta dialogul
în direcţia optimă. După cum îmi spune Tom Pritzker, preşedinte al lanţului
de hoteluri Hyatt: „Doamna de la recepţie care-şi cucereşte clientul cu un
surâs nu poate fi cuantificată, dar poţi verifica avantajele". (Se constată că
zâmbetul este semnalul emoţional cel mai contagios dintre toate, având o
putere aproape irezistibilă de a-i face pe ceilalţi să zâmbească, la rândul
lor. Zâmbetul în sine dă naştere unor sentimente pozitive.)*
Aceleaşi mecanisme cerebrale care stau la baza empatiei şi permit
intrarea în rezonanţă emoţională acţionează şi în cazul contagiunii emo­
ţionale. Insă, în afara circuitului pornit din nucleul amigdalian, sunt im­
plicate şi zonele bazale (inclusiv trunchiul cerebral) care reglementează
funcţiile reflexe, automate. Aceste arii contribuie la formarea unei bucle
strânse de conexiuni biologice, recreând într-o persoană starea fiziologică
a alteia - acesta pare să fie traseul urmat de emoţii când trec de la o
persoană la alta. 4

minute. Copiii sunt surexcitaţi şi prost dispuşi, părinţii la fel. Toată lumea
e crispată, toată lumea ţipă.
E o călătorie infernală.
Apoi, acoperind bâzâitul insuportabil al copiilor plângăcioşi şi al părin­
ţilor iritaţi, se aude un gângurit subţire, neîntrerupt: şoferul a început să
Este sistemul care intră în funcţiunecrând cineva are talentul de a cuceri
un auditoriu. Howard Friedman, psiholog la Universitatea California din
Irvine, observă: „Esenţa unei comunicări elocvente, pasionale, spirituale
pare a cuprinde expresia feţei, vocea, gesturile şi mişcările corporale pentru
a transmite emoţia". Cercetările lui Friedman arată că persoanele care au
 ARTA SOCIABILITĂŢII
această aptitudine emoţională sunt mai capabile de a-i mişca şi inspira pe
alţii şi de a le captiva imaginaţia.5
Intr-un anumit sens, manifestarea emoţională seamănă cu teatrul. Cu
toţii avem nişte culise, zona obscură de unde răsar emoţiile şi o scenă,
arena socială, unde se exprimă emoţiile pe care dorim să le revelăm. Linia
intimă de demarcaţie dintre viaţa noastră personală şi cea publică este
analogă cu cea dintre magazinul din faţă şi biroul lui din spate. Manifestările
emoţionale sunt mai des şi mai atent regizate în contact cu clienţii şi mai
prost „administrate" în spatele scenei, iar această discrepanţă are rezultate
nefericite. Consultantul unei organizaţii constată: „Mulţi manageri care
par extrem de carismatici în afara biroului, când se întorc la serviciu, se
poartă ca nişte nemernici cu angajaţii". Sau, cum mi se plângea directoarea
unei şcoli de duminică de preotul ei: „Prea e impasiv, total inexpresiv.
Nu-l pot descifra, nici nu ştiu cum trebuie să înţeleg ce-mi spune - e foarte
greu să lucrezi cu el". A nu şti să-ţi controlezi emoţiile sau să le dai o
expresie adecvată poate fi un handicap major.
Sociabilitatea, în sensul unui comportament plin de tact faţă de emoţiile
altei persoane, stă la baza multor însuşiri. Acestea includ:
• Influenţa: a practica tactici eficiente de persuasiune.
• Comunicarea: a emite mesaje clare şi convingătoare.
• Managementul conflictelor: a negocia şi a aplana neînţelegerile.
• Arta de a conduce: a inspira şi a îndruma.
• Catalizarea schimbării: a iniţia, a promova şi a manageria schimbarea.
INFLUENŢA
A practica tactici eficiente de persuasiune
Persoanele cu această capacitate:
• ştiu să convingă;
• ştiu să capteze atenţia unui auditoriu;
Arta de a influenţa 169
• folosesc strategii complexe, cum ar fi influenţarea indirectă pentru
a obţine consens şi sprijin;
• orchestrează acţiuni impresionante pentru a câştiga punctele
importante.
Reprezentantul unei companii americane la Tokyo îşi însoţea şeful
venit în vizită la o serie de întruniri cu omologii lor japonezi. In drum spre
prima întâlnire, reprezentantul, care vorbea fluent japoneza, îl rugă pe
şeful său american să nu-i ceară să traducă în faţa japonezilor, ci să se
bazeze pe traducător. Şeful s-a declarat îndată de acord. 6
De ce?
„Ei s-ar fi putut gândi că sunt doar un mesager care transmite situaţia
la New York. Vroiam să fiu sigur că mă vor privi ca pe cineva care are
puterea de a lua decizii pe loc, să fiu considerat persoana care a participat
cel mai activ la discuţii. Eu aveam răspunsurile, nu New Yorkul."
Importanţa acordată unui asemenea fapt, aparent neînsemnat, denotă
sensibilitate faţă de mecanismele influenţării. La temelia influenţării şi per­
suasiunii stă trezirea în cealaltă persoană a unor emoţii specifice, cum ar
li respect faţă de autoritatea noastră, pasiune pentru un anumit proiect,
entuziasmul pentru a contracara o concurenţă sau indignarea firească faţă
de o incorectitudine.
Oamenii apţi de a exercita influenţă pot simţi şi chiar anticipa reacţia
auditoriului la mesajul lor şi antrenează efectiv pe oricine în direcţia scopu­
lui urmărit. Performerii-vedete de la Deloitte & Touche Consulting, de pildă,
ştiu că un argument pertinent nu-i convinge întotdeauna pe clienţi şi atunci
intuiesc ce altceva i-ar putea atrage şi convinge pe cei ce iau deciziile. 7
Esenţial în această artă este de a observa momentul când argumentele
logice dau greş şi de a modula discuţia într-un registru mai emoţional.
Această calitate apare constant ca o trăsătură caracteristică a marilor
performeri, mai cu seamă supervizori, manageri şi directori executivi. 8
Totuşi, indiferent de treapta ierarhică, e necesară o înţelegere mai subtilă
a influenţării. „în timpul stagiaturii, a fi prea avid de putere sau preocupat
să faci impresie poate reprezenta o piedică", îmi spune Richard Boyatzis.
„Dacă ai fost abia numit manager comercial şi încerci să te impui ţinând
oamenii la distanţă sau adoptând o poză de superioritate, îmbrăcându-te,
de exemplu, în costum cu vestă sau interzicându-le subordonaţilor să-ţi
spună pe nume, îţi îndepărtezi oamenii."
170 ARTA SOCIABILITĂŢII
Stratagemele utilizate de performerii de înaltă clasă cuprind apelul la
raţiune şi obiectivitate, argumente sau acţiuni impresionante, formarea de
coaliţii, sprijin acordat din culise, sublinierea unor informaţii-cheie şi altele
asemănătoare. De exemplu, un manager remarcabil a fost numit şeful de­
partamentului de control de calitate al unei mari întreprinderi. Primul lucru
pe care l-a făcut a fost să schimbe denumirea departamentului în „serviciu
de calitate", o deplasare subtilă, însă expresivă de accent. „Imaginea pe care
am vrut s-o creez a fost aceea de contribuţie tehnologică, şi nu de activitate
poliţienească. Acum urmărim reclamaţiile clienţilor cu o mână de fier, iar
lucrătorii din producţie nu mai adoptă din start o atitudine defensivă." 9
O acţiune spectaculoasă poate capta atenţia şi stârni emoţii; dacă e
bine executată, e una dintre cele mai eficiente strategii de influenţare.
„Spectaculos" nu trimite în mod necesar la imagini care să-ţi ia ochii;
uneori rezultatul se face simţit prin mijloace foarte prozaice. Un comerciant
ingenios, care avea un contract în perspectivă, a obţinut un imens succes
petrecându-şi o parte din zi cu mânecile suflecate, aranjând cu ajutorul
unuia dintre produsele sale o piesă de echipament - echipamentul fiind
achiziţionat de la concurenţă!
Ceea ce l-a făcut să obţină contractul a fost demonstraţia spectaculoasă
a calităţii serviciului la care se putea aştepta clientul său potenţial. Spunea:
!0
„Au rămas uluiţi".
Mai întâi, crearea unor legături
Empatia e factorul cel mai important în exercitarea influenţei; e greu
să ai un impact pozitiv asupra altora fără să simţi mai întâi starea lor de
spirit şi să înţelegi pe ce poziţii se situează. Cei care nu pot descifra semnele
de ordin emoţional şi nu au simţul sociabilităţii nu pot influenţa pe nimeni.
Primul pas pentru a exercita o influenţă este edificarea unor legături.
Pentru un analist financiar de la o companie petrolieră americană de
nivel mondial asta a însemnat să-şi schimbe tactica de abordare a repre­
zentanţilor unei bănci sud-americane." Spunea: „Am o mulţime de fonduri
care intră şi ies, banca joacă un rol foarte important - iar în America de
Sud, legăturile prieteneşti înseamnă foarte mult când eşti om de afaceri.
Vroiam să pot chema la telefon pe un reprezentant comercial şi să-i spun:
«Hei, am o problemă!», şi el să fie dispus să lucreze alături de noi ca să
găsim o soluţie." Tactica lui: o întâlnire pe îndelete, la o cafea, cu mai mulţi
reprezentanţi-cheie, în care au vorbit despre ei, despre familii, despre modul
lor de viaţă - şi nu numai despre afaceri.
De asemenea, reprezentantul unei fabrici mi-a spus: „Când intri în
birou! unui client, primul lucru pe care-l faci c să-ţî roteşti privirea prin
Arta de a influenţa 171
încăpere pentru a ghici cam ce îl interesează, ce-i place în mod deosebit
- de aici porneşte conversaţia". O abordare implicând crearea unei legături
ca prim pas, premergător persuasiunii. Un comerciant de succes remarcă:
„Uneori e cazul să mă duc fără servietă şi să spun: Ei, cum o mai duci,
băiete? Vrei un hot-dog de la tipul din colţ? Hai, că-ţi fac eu cinste! Şi mai
ştiu că, dacă voi avea o întâlnire cu un tip în blugi şi maieu, n-o să îmbrac
costumul". 12
De o putere de convingere asemănătoare dă dovadă şi directorul care
încearcă să angajeze pe cineva la un post aflat în alt oraş. Ştie că persoanei
vizate îi place iahtingul şi îi prezintă posibilităţile locale. Sau profită de
taptul că soţiei acestuia îi place să călărească şi îl prezintă unor prieteni
amatori de echitaţie, astfel încât omul să fie gata să se mute.
Persuasiunea e „lubrificată" de găsirea unei relaţii sau unor verigi
intermediare printre oamenii obişnuiţi; timpul necesar pentru a le crea nu
e irosit şi e un pas uneori indispensabil. Un anunţ venit din partea unui
director aflat la distanţă, şi de fapt invizibil, poate avea mai puţine şanse
de a fi convingător decât acelaşi mesaj dat de cineva cu care muncitorii
sunt zilnic în contact. O strategie eficientă de a opera schimbări într-o
organizaţie mare şi îndepărtată este folosirea unei reţele de lideri locali,
indivizi aleşi dintr-un grup de lucrători pe care toată lumea îi cunoaşte, îi
simpatizează şi îi respectă. 13
La cel mai înalt grad de eficienţă, influenţa se bazează pe strategii
indirecte, unde mâna care operează rămâne practic invizibilă. Asta în­
seamnă a avea un terţ care să prezinte argumentele cruciale, a stabili un
lanţ de influenţe, a forma alianţe eficiente îndărătul scenei sau a prezenta
informaţiile într-un fel atât de subtil, încât toată lumea să ajungă uşor şi în
chip firesc la consensul dorit.
Regula de aur: stabilirea unui consens este factorul de primă impor­
tanţă; şi e de-a dreptul surprinzător în ce măsură e trecut cu vederea,
într-un studiu asupra deciziilor strategice luate în treizeci şi cinci de
companii americane, mai mult de jumătate dintre ele n-au fost niciodată
adoptate sau au fost doar parţial implementate, sau au fost abandonate de
la început.'4
Singurul motiv şi cel mai comun al nereuşitei acestor planuri s-a
dovedit a fi atitudinea autoritară a directorilor executivi, dornici de a-şi
impune ideile în loc de a crea un consens care să-i sprijine. Ori de câte ori
abordarea a fost imperioasă, s-au înregistrat 50% eşecuri. Când însă direc­
torii s-au consultat cu omologii lor pentru a regândi priorităţile pe termen
lung, au fost adoptate planuri strategice într-un procentaj de 96%. Paul
McNutt, profesor de management la Universitatea de Stat din Ohio, declară:
 ARTA SOCIABILITĂŢII
I lai i .<i grijă să implici oamenii în cel puţin câteva etape ale procesului,
el vor deveni adevăraţi misionari ai cauzei tale".
Incapacitatea de a convinge
Beneficiile rezultate urmau să fie în favoarea unei cauze caritabile -
o nouă grădiniţă pentru copiii unor mame muncitoare, singure şi sărace.
O artistă locală de oarecare prestigiu naţional invitase aproape o sută de
prieteni la o expoziţie a ultimelor ei lucrări şi la un bufet, la care contribui­
seră câteva restaurante locale. După dejun, gazda şi-a strâns toţi musafirii
pe peluză şi a prezentat-o pe directoarea grădiniţei. Aceasta a început
prin a detalia împrejurările din viaţa ei care au îndrumat-o către această
ocupaţie. Apoi a enumerat pas cu pas toate etapele care au precedat înfi­
inţarea grădiniţei. A continuat făcând istoricul grădiniţelor, intrând în cele
mai mici şi neînsemnate amănunte.
Un discurs care ar fi putut fi eficient dacă ar fi ţinut zece minute s-a
prelungit aproape o oră. Şi nici măcar nu prezentase pe cele câteva mame
şi pe cei câţiva profesori care trebuiau să spună câteva cuvinte.
Ascultătorii, binevoitori la început, începeau în mod vizibil să se
plictisească. Se lăsa seara şi, o dată cu ea, roiuri de ţânţari îşi făceau apariţia.
In cele din urmă soţul gazdei, un domn în vârstă şi cam arţăgos, se
ridică ostentativ în picioare, se îndreptă spre masa cu prăjituri şi mârâi:
„Prea multe amănunte! Se strică prăjiturile!"
în clipa următoare, renunţând să mai simuleze atenţia, cei prezenţi se
repeziră să-şi ia desertul.
Persoanele care, în ciuda bunelor intenţii, sunt incapabile de a se
conecta afectiv la auditoriul lor, se află pe treapta cea mai de jos a capacităţii
de influenţare. N-au mijloacele de a-şi transmite mesajul. Critica brutală a
soţului gazdei a sesizat starea de spirit a auditoriului mult mai bine decât
directoarea grădiniţei, rătăcită în meandrele discursului ei.
Cei care pun prea mult preţ pe eleganţa unor analize statistice sau pe
impactul unor proiecte prea elaborate pot da greş. Un auditoriu trebuie
subjugat emoţional - însă prezentatorii mediocri nu reuşesc să treacă
dincolo de pomelnicul sec al faptelor, oricât de impresionant desfăşurat,
şi nu ţin niciodată seama de temperatura emoţională a sălii. Dacă nu e
perceput felul în care un ascultător poate prelua o idee, ideea aceea riscă
să treacă pe lângă nişte urechi surde, indiferente sau chiar ostile.
Oricât am fi de scăpărători intelectual, verva noastră rămâne sterilă
dacă nu suntem convingători. Lucrul se confirmă mai ales în domenii unde
ştacheta capacităţilor şi a pregătirii intelectuale e aşezată foarte sus: inginerie,
Arta de a influenţa 173
ştiinţă, medicină şi drept şi în special în rândul cadrelor superioare de
conducere, lată ce-mi spune directorul departamentului de cercetări al
uneia dintre cele mai importante agenţii de bursă de pe Wall Street: „Ca
să pătrunzi la noi, trebuie să fii excelent în manevrarea cifrelor. Dar ca
lucrurile să meargă bine, mai trebuie ceva - să fii capabil de a convinge".
Semnele unei slabe capacităţi de influenţare sunt următoarele:
• incapacitatea de a forma o alianţă sau de a fi integrat într-una;
• folosirea unei strategii familiare, în loc de a o alege pe cea mai
adecvată conjunctural;
• promovarea încăpăţânată a unor puncte de vedere, neţinând seama
de feedback;
• a nu inspira interes;
• a avea un impact negativ.
Manipulatorul machiavelic
în cazul lui, aparenţele erau totul. S-a însurat cu descendenta unei
familii aristocratice, el însuşi având un lustru social deosebit. Ocupând
postul de manager cu funcţii înalte dintr-o industrie germană dinastică,
răspundea de un departament cu un venit anual de 1 miliard de dolari,
însă la serviciu îşi desfăşura farmecele numai „în sus", asupra şefului său,
iar afară, doar pentru a-i impresiona pe cei care-l întâlneau. Cu subalternii
insă se comporta ca un tiran cu supuşii săi.
„Când îl vedeai, părea fermecător, însă cei cu care lucra erau înfri­
coşaţi", mi-a spus un consultant chemat să facă o apreciere obiectivă a
acestui manager. „Nu avea nici urmă de respect faţă de subalterni. Dacă
prestaţia era sub aşteptări, urla la oameni; dacă era bună, nu spunea o
vorbă. îşi demoraliza oamenii. în cele din urmă, preşedintele lui i-a cerut
să demisioneze. însă, deoarece făcea o primă impresie atât de favorabilă,
a obţinut îndată un alt post de prestigiu."
Abilul manager german ilustrează tipologic un individ ce poate pros­
pera într-o organizaţie preocupată mai mult de politică decât de perfor­
manţă. „Oamenii de acest gen sunt eficienţi în direcţia ascendentă şi
mediocri în direcţia descendentă", îmi spune consultantul, „deoarece sunt
nepăsători. Egocentrici, nu le plac oamenii şi se simt obligaţi numai faţă
de ei înşişi, şi nu faţă de organizaţie."
 ARTA SOCIABILITĂŢII
Şarmul şi manierele distinse nu asigură, ele singure, capacitatea de a
influenţa; sociabilitatea cultivată numai în interes personal şi în detrimentul
grupului se dovedeşte, mai devreme ori mai târziu, o farsă. Adevărata in­
fluenţă, în aspectul ei pozitiv, e foarte diferită de impulsul machiavelic de
a obţine succese personale cu orice preţ. Forţa care se manifestă în arta de
a influenţa îşi apropie oamenii, intră în rezonanţă cu interesele colectivităţii,
nu e egocentrică.
Un analist al capacităţii de influenţare îmi spune, după ce a studiat
trei sute de organizaţii: „Performerii de excepţie nu sunt preocupaţi doar
de standing, de prestigiu ori de avantajele lor în dauna organizaţiei". 15
COMUNICAREA
A şti să asculţi şi să emiţi mesaje convingătoare
Persoanele cu aceste calităţi:
ş se pricep în arta „a-da-a-primi"; înregistrează semnalele emoţionale
şi îşi modulează mesajul în funcţie de ele;
• abordează direct şi cu francheţe situaţiile dificile;
• ştiu să asculte, doresc ca înţelegerea să fie reciprocă, comunică fără
reţineri;
• încurajează comunicarea deschisă şi sunt receptivi atât la veşti bune,
cât şi la cele proaste.
Bill Gates de la Microsoft are o adresă e-mail; Martin Edelston, preşe­
dinte la Boardroom, Inc., păstrează demodata casetă cu sugestii. Iar Jerry
Kalov, preşedinte la Cobra Electronics, are o linie telefonică cunoscută numai
de angajaţii săi. Orice apel la acest număr confidenţial are prioritate şi el
ridică receptorul ori de câte ori sună telefonul.
Fiecare dintre aceste „canale" reprezintă o modalitate de a rezolva
dilema unui şef: „Oare îmi spun numai ce vor ei să aflu sau ce e indispen­
sabil să ştiu?" Kalov a avut ideea liniei sale telefonice mult înainte de a
Arta de a influenţa 175
deţine un post de conducere.' „Foarte des aveam diferite idei pe care voiam
6
să le comunic, însă şeful meu direct nu mă lăsa s-o fac, ca să-şi însuşească
el meritul", îşi aminteşte Kalov. „Sau poate că nu era de acord cu ele? Sim­
ţeam că ideile mele sunt bune, dar n-aveau cum să ajungă unde trebuia...
(ine ştie de unde va răsări o idee strălucită?"
Această linie telefonică, adaugă Kalov, e mai avantajoasă decât un
management efectuat la faţa locului. Oamenii se pot simţi intimidaţi de a
li văzuţi vorbind cu şeful cel mare sau sunt prea sfioşi pentru a se apropia
de el.
Linia telefonică oferă discreţie şi confidenţialitate, ceea ce permite o
comunicare deschisă - şi chiar îndrăzneaţă.
Aceste căi de comunicare s-au dovedit rentabile. O notiţă depusă în
caseta de sugestii a lui Edelston, provenită de la un funcţionar mărunt -
cineva care în mod obişnuit nu i s-ar fi adresat niciodată - a prilejuit compa­
niei o economie anuală de jumătate de milion de dolari. Venită de la un
transportor, sugestia constă în a menţine expedierile poştale ale companiei
sub o anumită greutate. Reducând cu o optime dimensiunea pachetelor
pe care le expedia compania, economiile cumulate au atins proporţii ne­
bănuite.
A crea o atmosferă deschisă, decontractată nu este un gest oarecare.
Singura mare nemulţumire a lucrătorilor americani este comunicarea
defectuoasă cu managerii - două treimi dintre ei afirmă că îi împiedică să
dea randamentul maxim. 17
„Aş spune că desfereci valoarea unei persoane când comunici deschis
cu ea", îmi declară Mark Loehr, director la Salomon Smith Barney. „Când
vorbeşti deschis, oferi oamenilor posibilitatea de a da ce-i mai bun din ei
- energie, creativitate. Dacă nu, se simt ca roţile dinţate dintr-o maşinărie,
prinşi în angrenaj şi nefericiţi."
Stare de spirit şi semnificaţie
„Şefa mea îşi reprimă emoţiile", mi se plânge şeful contabil al unei
companii media cu un venit anual de două miliarde de dolari. „Nu-mi
spune niciodată un cuvânt de laudă. Reuşisem să dublez un cont masiv de
300000 de dolari anual. Când i-am comunicat vestea, răspunsul ei n-a
fost: «Ai făcut o treabă grozavă», ci «Bineînţeles că ţi-au acceptat oferta -
e o afacere bună pentru ei.» Nu se simţea nici un sentiment în vocea ei,
nici căldură, nici entuziasm. Mi-a întors spatele şi a plecat. Când le-am
povestit altor manageri comerciali lovitura pe care o dădusem, m-au felicitat
 ARTA SOCIABILITĂŢII
cu toţii. Era cea mai importantă vânzare pe care o făcusem până atunci,
iar şefa pur şi simplu n-a apreciat efortul pe care l-am făcut."
El continuă: „M-am gândit că poate ceva nu e în regulă cu mine, însă
o mulţime dintre angajaţi simţeau acelaşi lucru în privinţa ei. Niciodată
nu manifestă un sentiment pozitiv, niciodată nu spune un cuvânt de
încurajare, indiferent de importanţa, măruntă sau majoră a lucrurilor...
Echipa noastră e productivă, dar nu se poate crea nici o legătură cu şefa".
Talentul de a comunica stă la baza sociabilităţii.
A şti să asculţi - cheia empatiei - e tot atât de important. A şti să asculţi
înseamnă a pune întrebări pertinente, a nu avea preconcepţii, a fi înţele­
gător, a nu întrerupe, a primi sugestii - tot atâtea însuşiri care se regăsesc,
conform părerii generale, la cei cu care se comunică cel mai bine.' E de 8
înţeles de ce a asculta este una dintre calităţile cele mai cultivate din
cadrul competenţelor necesare în afaceri.
Stăpânirea de sine este la fel de esenţială pentru o bună comunicare.
Un studiu a 130 de cadre de conducere arată că aceia care îşi stăpâneau
mai bine emoţiile şi care dădeau dovadă de calm şi răbdare erau preferaţi
şi de omologii lor, şi de subalterni.' De asemenea, şefii preferau să trateze
9
cu angajaţii care nu se manifestau agresiv.
Nu contează în ce dispoziţie ne aflăm - totul e să ne păstrăm calmul
şi prezenţa de spirit. Ar fi de dorit să adoptăm o dispoziţie neutră; e cea
mai bună strategie înainte de a aborda pe cineva, prin simplul fapt că
devenim disponibili în plan emoţional, ceea ce ne permite să ne adaptăm
uşor oricărei situaţii.20
O dispoziţie neutră ne face să participăm mai plenar, să fim prezenţi,
şi nu absenţi în plan psihologic.
A rămâne calm
Dacă suntem pradă unei emoţii puternice, starea noastră de spirit
constituie un adevărat baraj în calea unui contact uman eficient. Şi, dacă
angajăm o conversaţie aflându-ne într-o astfel de dispoziţie, interlocutorul
nostru ne observă lipsa de disponibilitate sau, după expresia sociologului
Irvin Goffman, simte că suntem „duşi" - că purtăm convorbirea, însă suntem
în mod vădit cu mintea în altă parte. 21
Capacitatea de a ne păstra calmul ne permite să ne lăsăm preocupările
deoparte un timp şi să avem reacţii emoţionale flexibile.
Această trăsătură se bucură de o admiraţie universală, chiar în ariile
culturale unde, în anumite situaţii, sunt preferate intervenţii mai tumul­
tuoase. Persoanele care se stăpânesc în faţa unui eveniment neaşteptat
22
Arta de a influenta 177
sau în faţa panicii ori disperării altora manifestă o reconfortantă siguranţă,
pot purta o conversaţie în termeni moderaţi şi se pot implica mai eficient.
I )impotrivă, persoanele impulsive care se lasă în voia emoţiilor sunt mult
mai puţin disponibile la cerinţele momentului.
Un studiu printre managerii de nivel mediu şi superior a constatat că
aceia care comunicau cel mai bine erau capabili de a-şi păstra calmul, de
a fi răbdători, indiferent de starea de spirit în care se aflau. Puteau trece
23
peste imperativele propriilor sentimente, chiar tumultoase, pentru a se pune
la dispoziţia persoanei cu care aveau de-a face. în consecinţă, aceşti
manageri găseau răgazul de a strânge informaţii importante şi de a căuta
soluţii salvatoare, oferind şi un feedback constructiv. în loc de a fi refractari
ori agresivi, ei tindeau să se concentreze pe specificul cazului, păstrând
elementele dezirabile şi eliminându-le pe cele dezavantajoase. Se stăpâ­
neau, păstrându-şi calmul pentru a rămâne deschişi la ceea ce li se spunea,
modulându-şi reacţiile în loc de a aborda problemele cu o atitudine stan­
dard, cea care propune soluţii „de-a gata, bune la toate".
A fi sociabil sau extravertit nu este o garanţie în sine pentru o comu­
nicare de calitate. Şi ceea ce constituie o comunicare afectivă într-o anumită
cultură sau într-un anumit cadru social poate eşua lamentabil într-altele.
Uneori, un contact social eficient presupune o surdină pusă prezenţei
- care trebuie să fie cât mai discretă. Personalul unei staţiuni de vacanţă
elitiste din sud-vestul Statelor Unite era taxat negativ dacă se comporta
într-un mod prea extravertit. într-un cadru atât de şic, cei care se arătau
prea vorbăreţi sau prea deschişi erau consideraţi jenant de intempestivi de
către invitaţi. Veniseră aici pentru a se bucura de răgazul unei intimităţi;
în consecinţă, staţiunea a cerut personalului să fie prietenos şi serviabil
numai când erau solicitaţi, iar în restul timpului să apară cât mai puţin. 24
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
A negocia şi a aplana neînţelegerile
Persoanele care au aceste calităţi:
• tratează persoanele dificile şi situaţiile tensionate cu tact şi diplomaţie;
• întrezăresc conflicte potenţiale, limpezesc neînţelegerile şi evită
escaladarea situaţiilor;
I 711 ARTA SOCIABILITĂŢII
• încurajează dezbaterile şi discuţiile clarificatoare;
• caută soluţii de tipul câştig/câştig.
„Un bancher dorea să vândă o companie specializată în cupru unor
investitori şi avea nevoie de un expert în minerit pentru a-i face un referat
care să-i convingă pe cumpărători să încheie afacerea. Insă cercetătorul
l-a refuzat net din capul locului, ceea ce l-a contrariat pe bancher. Eu eram
director la departamentul cercetări şi bancherul a venit să mi se plângă",
îmi povesteşte Mark Loehr de la Salomon Smith Barney.
„M-am dus la expert, care mi-a spus că era copleşit: lucra deja 70-80
de ore pe săptămână, trebuia să încheie analize pentru 18 companii la
sfârşitul lunii, să dea o sută de telefoane, să alerge la Boston pentru nişte
întâlniri - iar acest raport i-ar fi luat 40 de ore de lucru în plus. După ce am
stat de vorbă, s-a dus la bancher şi i-a explicat cât era de copleşit de treburi,
dar a adăugat: «Dacă insistaţi, am să-l fac.»
Când bancherul a înţeles situaţia dificilă în care se afla cercetătorul,
s-a decis să caute altă cale de rezolvare. însă ar fi putut avea loc o explozie.
Toţi sunt atât de ocupaţi şi năpădiţi de treburi, încât nu mai au urechi să
asculte. Şi tind să creadă că nimeni nu-i atât de ocupat ca ei, de aceea şi
ridică mari pretenţii.
E greu să-i convingi pe oameni să asculte aşa cum se cuvine. Nu e
vorba de a fi doar amabil - dacă nu ştii să asculţi până ce înţelegi prin ce
trece cealaltă persoană, nu poţi veni cu o sugestie rezonabilă, cu ceva
care să-l cumpere.
Unul dintre talentele celor capabili de a aplana conflictele este acela
de a surprinde neînţelegerile în germen şi de a lua măsurile necesare pentru
a-i linişti pe cei implicaţi. în aceste cazuri, subliniază Loehr, arta de a asculta
şi empatia sunt fundamentale. îndată ce bancherul a înţeles punctul de ve­
dere al expertului, a devenit mai îngăduitor - şi conflictul s-a stins.
Diplomaţia şi tactul sunt indispensabile în posturi dificile cum sunt con­
trolul financiar, poliţia sau medierea conflictelor-sau în orice alt serviciu
unde oamenii depind unii de alţii, fiind sub presiune. Una dintre compe­
tenţele cerute gărzilor financiare de către guvernul Statelor Unite este aceea
de a prezenta o situaţie nepopulară într-un mod care să nu trezească prea
multă ostilitate şi să menajeze demnitatea persoanei în cauză. Cuvântul
pentru această abilitate este facf. La American Express, sunt apreciaţi consi­
lierii financiari capabili de a discerne sursele potenţiale de conflict, de a
Arta de a influenţa 179
cere scuze, dacă e cazul, şi de a discuta deschis punctul de vedere al
fiecărei persoane implicate.
A percepe semnalele
în cele din urmă, după luni de negociere, Charlene Barshefsky reuşise
să obţină aprobarea guvernului chinez de a pune capăt pirateriei filmelor,
( D-urilor şi de software al computerelor americane. Cum? Barshefsky refu­
zase să accepte oferta lor „finală", una dintr-o lungă serie, pe care o consi­
derase nemulţumitoare. însă de data aceasta, conducătorul delegaţiei chineze
l-a mulţumit pentru contribuţia ei, i-a spus că îi va răspunde ulterior, apoi,
cu o mişcare bruscă, şi-a îndreptat uşor umerii. Acest gest simplu şi subtil
ii dădu să înţeleagă că îi câştigase de partea ei.
în ziua aceea Barshefsky studiase cu atenţie chipurile celor aflaţi de
cealaltă parte a mesei şi văzuse că-şi dau mult mai puţine aere decât până
atunci, de-a lungul nesfârşitelor serii de întâlniri plictisitoare. în ziua aceea,
reacţiile erau mute şi întrebările puţine - schimbare majoră faţă de dialogul
combativ, tăios şi provocator care marcase primele runde de negocieri.
Interpretarea lui Barshefsky a acestor semnale emoţionale subtile s-a
dovedit corectă: a fost ziua în care delegaţia chineză a încetat să mai lupte
şi a făcut primii paşi în vederea semnării contractului comercial încheiat
ulterior între cele două ţări. 25
Abilitatea de a citi sentimentele celorlalţi în timpul unor negocieri este
o cheie a succesului. Unul dintre avocaţii mei, Robert Friedman, spune
despre negocierea contractelor: „E o chestie pur psihologică. Contractele
depind de dispoziţia participanţilor - importante nu sunt cuvintele, ci ceea
ce gândesc partenerii şi simt când le pronunţă".
Cei care stăpânesc arta tranzacţionării înţeleg în ce măsură orice
negociere poartă o încărcătură emoţională. Cei mai buni negociatori simt
care sunt părţile nevralgice ale celeilalte părţi şi fac concesii în aceste
direcţii, exercitând presiuni asupra unor puncte care nu au o asemenea
încărcătură emoţională. Aceasta presupune empatie.
Virtuozitatea profesională în domenii precum dreptul şi diplomaţia
nu poate fi concepută fără capacitatea de a negocia. însă oricine lucrează
într-o organizaţie trebuie să dispună de ea într-o oarecare măsură, să ştie
să aplaneze conflictele şi să medieze în situaţiile conflictuale - aceste per­
soane sunt prezenţe vitale într-o organizaţie.
De fapt, negocierea poate fi privită ca rezolvarea în consens a unui
conflict, deoarece angajează ambele părţi. Raţiunea negocierii este, evi­
dent, intenţia fiecărei părţi de a o convinge pe cealaltă să capituleze în
13.
 ARTA SOCIABILITĂŢII
faţa intereselor ei particulare. însă acceptarea însăşi a negocierii confirmă
faptul că problema este împărtăşită de ambele părţi şi că există posibilitatea
unei soluţii reciproc avantajoase. în acest sens, negocierea este o chestiune
de cooperare, nu numai de rivalitate. într-adevăr, după cum subliniază
Herbert Kelman, psiholog la Harvard şi specializat în negocieri, însuşi
procesul negocierii reinstaurează cooperarea între părţile în conflict. Rezol-
vându-şi probleme în comun, relaţia lor se transformă. 26
însă rezolvarea presupune ca fiecare parte să poată înţelege nu numai
punctele de vedere ale celeilalte, ci să-i şi simtă nevoile şi temerile. Această
empatie, susţine Kelman, „face ca fiecare parte să fie mai aptă de a o influenţa
pe cealaltă în propriul interes, fiind deschisă şi faţă de nevoile celeilalte -
cu alte cuvinte, să se găsească modalităţile ca fiecare parte să se aleagă cu
un câştig".
Căi de negociere
Negocieri, de cele mai multe ori informale, au loc mereu. Să luăm
exemplul unei negocieri între un fabricant şi magazinul unde îşi vinde
produsele cu amănuntul.
„Mi s-a luat dreptul de vânzare al unuia dintre sortimentele principale
de bijuterii pentru femei", îmi explică proprietarul unui mic magazin.
„Vroiam să negociez o afacere mai bună cu distribuitorul - am fost un
punct de vânzare bun pentru ei. însă a primit o ofertă mai avantajoasă de
la un magazin din oraş. l-am făcut o contrapropunere. Dar contractul a
fost câştigat de celălalt magazin - compania nu vrea decât un singur punct
de vânzare într-un oraş de mărimea acestuia. N-am avut noroc."
Asemenea culoare de distribuţie sunt indispensabile supravieţuirii
fabricanţilor, după cum detailiştii depind de fabricanţi pentru a-şi crea un
stoc. însă fiecare parte are o serie de opţiuni. Rezultatul este o negociere
permanentă privind chestiuni cum sunt cifra adaosului, termenii de plată
şi data livrărilor.
Numeroase asemenea „relaţii de culoar" sunt de durată şi simbiotice.
Şi în orice relaţie de durată mocnesc divergenţe, care ies din timp în timp
la suprafaţă. Atunci, cei implicaţi în dispute de tip fabricanţi-detailişti recurg
la unul dintre următoarele trei stiluri de negociere: rezolvarea problemei,
în care ambii parteneri caută soluţia reciproc avantajoasă; compromisul,
în care ambii parteneri cedează într-o măsură mai mult ori mai puţin egală,
neţinând seama de necesităţilor lor; şi agresiunea, în care o parte o obligă
pe cealaltă să facă concesii unilaterale.
Arta de a influenţa 181
într-o anchetă privind cumpărătorii detailişti dintr-un lanţ de maga­
zine universale, dintre care fiecare manevra mărfuri în valoare de cinci­
sprezece, treizeci de milioane de dolari, stilul şi negocierea reprezentau
un barometru al sănătăţii relaţiei dintre fabricant şi detailist. în mod
27
previzibil, când tranzacţiile se duceau de pe poziţii agresive, cu revendicări
şi ameninţări, relaţia nu avea şanse de viitor; cumpărătorii sfârşeau prin a
li nemulţumiţi şi renunţau la această linie de produse. în relaţiile unde se
renunţa la agresivitate în favoarea rezolvării problemei sau a unui com­
promis, longevitatea relaţiei era în creştere.
Revendicările şi ameninţările otrăvesc apele negocierii. După cum
reiese dintr-o anchetă, chiar atunci când una dintre părţi e mult mai pu­
ternică decât cealaltă, o atitudine generoasă poate constitui o strategie
câştigătoare pe termen lung, mai cu seamă când părţile sunt dornice de o
colaborare permanentă. De aceea, chiar atunci când un detailist este cu
totul dependent de un singur fabricant, de cele mai multe ori negocierile
sunt noncoercitive; dacă există dorinţa unei relaţii de durată şi de depen­
denţă reciprocă, spiritul de cooperare iese învingător.
A rezolva conflictele în mod creativ
lntr-o seară, Linda Lantieri mergea pe lângă un maidan mizer, de-a
lungul căruia se înşiruiau clădiri abandonate, cu uşile bătute în scânduri.
Dintr-o dată, răsăriţi ca din pământ, trei băieţi în jur de paisprezece ani au
impresurat-o. Unul dintre ei a scos un cuţit, în timp ce ceilalţi o înghesuiau.
„Dă-mi geanta! Acum!" şuieră băiatul cu cuţitul. înfricoşată, Lantieri
a avut totuşi prezenţa de spirit de a respira adânc de câteva ori şi a replicat
cu calm: „Nu mă simt prea bine. Ştiţi, băieţi, îmi cam luaţi din aer. Ce-ar
li dacă v-aţi da câţiva paşi înapoi?"
Lantieri se uita în jos şi, spre mirarea ei, văzu trei perechi de tenişi
retrăgându-se cu câţiva paşi. „Mulţumesc", le zise şi continuă: „Acum vreau
să aud ce aţi spus adineaori. Dar, vă mărturisesc, cuţitul ăla mă deranjează.
Mă întreb dacă l-aţi putea lăsa deoparte".
După un timp ce păru o eternitate de tăcere şi incertitudine, cuţitul
reintră într-un buzunar.
Deschizându-şi poşeta, Lantieri scoase o hârtie de 20 de dolari, îl
privi în ochi pe cel cu cuţitul şi întrebă: „Cui să-i dau?"
„Mie," spuse acesta.
Privindu-i pe ceilalţi doi, îi întrebă dacă erau de acord. Unul dintre ei
dădu din cap.
 ARTA SOCIABILITĂŢII Arta de a influenţa 183

„Bravo", spuse, dându-i liderului hârtia de 20 de dolari. „Şi acum uite

A FI LIDER
ce tăcem: eu rămân aici şi voi o luaţi din loc."
Nedumeriţi, băieţii făcură câţiva paşi, privind-o pe Lantieri peste umăr
A inspira şi a îndruma indivizi şi grupuri
- şi apoi o luară la fugă. Ei fugeau de ea!
Intr-un sens, acest mic miracol nu este o surpriză. Lantieri este fonda­
toarea şi directoarea Programului pentru Rezolvarea Creativă a Conflictului,
cu baza la New York, şi predă aceste deprinderi în şcoli. Lantieri s-a dedicat
Persoanele cu aceste calităţi:
cu totul artei de a negocia şi a trata conflictele în mod amiabil. In timp,
28

s-a format ca profesoară - pentru o vreme, chiar în Harlem, nu departe de

• elaborează o viziune şi o misiune comună, pentru care ştiu să tre­
terenul cu pricina - acum ea îi formează şi pe alţii, în peste patru sute de
zească entuziasmul;
şcoli pe toată întinderea Statelor Unite.
Lantieri face mai mult decât să promoveze educaţia rezolvării con­
• iau iniţiativa de a conduce aşa cum o cere situaţia, indiferent de
flictelor, începe printr-o campanie de convingere a consiliilor şcolare
postul deţinut;
sceptice, pentru a obţine aprobarea programului. De fapt, când consiliul
şcolar al unui oraş californian era paralizat de dimensiunile unui conflict
• dirijează prestaţiile altora, fără a le diminua responsabilitatea;
dintre două facţiuni ale sale, cele două părţi au fost atât de impresionate
de talentul ei de negociator, încât au chemat-o în ajutor pentru a rezolva
• conduc prin exemplul pe care îl oferă.
situaţia.
Virtuozitatea de care a dat dovadă Lantieri pe stradă ilustrează câteva
atitudini clasice pentru aplanarea unui conflict:
lată un contrast extrem de instructiv între două feluri de a conduce:
• Mai întâi calmează-te, conştientizează-ţi sentimentele şi exprimă-le.
Ronald W. Allen, fost preşedinte la Delta Airlines, şi Gerald Grinstein, fost
director general la Western Airliness şi la Burlington Northern Railway. 29

• Arată-te dispus să discuţi problema, în loc de a pune paie pe foc

printr-o atitudine agresivă.
• Enunţă punctul tău de vedere în termeni neutri şi nu pe un ton iritat.
• Caută o cale echitabilă de a rezolva disputa, conlucrând cu ceilalţi
pentru a găsi o soluţie acceptabilă pentru ambele părţi.
Aceste strategii merg mână în mână cu soluţiile de tip câştig/câştig
preconizate de experţii de la Centrul Harvard de Negocieri. însă dacă învă­
ţarea acestor strategii pare simplă, a le folosi cu acelaşi succes ca Lantieri
presupune existenţa unor competenţe prealabile la nivel emoţional: conşti­
inţă de sine, încredere în sine şi empatie. Repet: empatia nu înseamnă a
ceda din simpatie cerinţelor părţii celeilalte - a şti ceea ce simte cineva nu
e acelaşi lucru cu a fi de acord cu el. însă a nu fi empatie şi a te menţine pe
poziţii de forţă duce la antagonisme şi impasuri.
Grinstein, de formaţie avocat, e un virtuoz în stabilirea unor legături
afective cu subordonaţii săi, neîntâmpinând dificultăţi când e vorba de a-i
convinge. în calitate de preşedinte la Western Airlines, o companie în sufe­
rinţă când a preluat-o, în 1985, şi-a petrecut sute de ore în carlingă, îndărătul
ghişeelor de control şi în subsolurile depozitelor de bagaje pentru a-şi
cunoaşte salariaţii.
Legătura astfel creată a jucat un rol hotărâtor în campania pe care a
dus-o cu forţa de muncă de la Western Airlines pentru a obţine concesii
privind reglementările contractelor de muncă şi scăderea salariului - totul
în vederea respectării promisiunii sale: dacă agenţia va deveni solvabilă,
cu toţii vor avea de câştigat. O dată aceste concesii obţinute, Western Air-
lines^s-a văzut scutită de obligaţii şi, după doi ani de zile, Grinstein a fost
în stare să vândă compania aeriană lui Delta pentru suma de 860 de mili­
oane de dolari.
în 1987 a fost numit preşedinte la Burlington Northern, altă companie
păguboasă, şi Grinstein şi-a pus iarăşi calităţile de magician în valoare. A
luat pe sus, cu avionul, grupuri selecţionate de muncitori de la întreţinere,
184 ARTA SOCIABILITĂŢII
se< retare şi funcţionari din întreg teritoriul, invitându-i la masă la sediul
( entral din Fort Worth. A călătorit pe toate trasele căii ferate ale companiei,
stând de vorbă cu funcţionarii, străduindu-se tot timpul - şi cu succes -
să-i convingă să sprijine planurile sale de reducere a cheltuielilor.
Un prieten apropiat al lui Grinstein îi caracterizează stilul de condu­
cere: „Poţi să fii dur fără a fi un nemernic".
Cu toate că Burlington Northern era împovărată cu o datorie de trei
milioane de dolari când a preluat-o, Grinstein a redresat-o. Iar în 1995, a
creat cea mai mare reţea de căi ferate din Statele Unite, când Burlington
Northern a cumpărat Sânte Fe Pacific.
Acum să aruncăm o privire asupra lui Ronald W. Allen, care a fost conce­
diat de consiliul de administraţie din postul de preşedinte director general
la Delta Airlines, în 1997, tocmai când compania înregistra profituri record.
Allen a urcat treptele ierarhice şi a devenit preşedinte în 1987, pre-
luându-şi funcţia în perioada când industria aeriană avea mari probleme.
Planul său strategic era de a deveni competitiv la nivel mondial; în 1991,
a achiziţionat Pan American World Airways, aflată în pragul falimentu­
lui, pentru a avea acces la rutele sale europene. S-a dovedit a fi un calcul
greşit, împovărând Delta cu o datorie uriaşă tocmai când profiturile indus­
triei erau în scădere. Delta, mereu profitabilă în trecut, s-a scufundat în
datorii cu câte 500 de milioane de dolari în fiecare dintre cei trei ani de
după achiziţia lui Pan American.
însă nu această decizie financiară dezastruoasă l-a făcut pe Allen
să-şi piardă postul. Ci faptul că a reacţionat la aceste timpuri grele devenind
un şef dur, aproape necruţător. A devenit faimos prin felul în care îşi umilea
subordonaţii, mustrându-i în faţa celorlalţi salariaţi. A redus la tăcere orice
opoziţie venită din partea cadrelor de conducere, mergând până la a-l
înlocui pe şeful serviciului financiar, singurul care se declarase făţiş împotriva
achiziţiei lui Pan American. Când alt director executiv (fost rival al lui Allen
la postul de preşedinte director general) îşi anunţase demisia - pentru a
deveni preşedinte la Continental Airlines-, se spune că Allen ar fi reacţionat
cerându-i pe loc cheile automobilului companiei şi lăsându-l să găsească
singur un mijloc de a se întoarce acasă.
Lăsând meschinăria la o parte, marea greşeală a lui Allen au fost ne­
miloasele sale concedieri. Allen a tăiat 12000 de posturi, aproape o treime
din personalul de la Delta - unele posturi fiind, fără îndoială, „ţesutul adipos"
al organizaţiei, însă multe altele constituind muşchii, tendoanele şi nervii ei.
Salariaţii de la Delta erau în stare de şoc: niciodată compania nu-i
tratase atât de brutal. Nesiguranţa şi furia domnea peste tot. Chiar după ce
restructurările au pus agenţia pe picioare, un sondaj făcut printre cei 25000
Arta de a influenţa 185
de salariaţi rămaşi a relevat un personal sceptic şi înfricoşat, jumătate dintre
ei declarându-se ostili lui Allen.
In octombrie 1996, Allen a recunoscut public că draconica sa campanie
de reducere a costurilor a avut efecte devastatoare asupra personalului de
la Delta. Insă comentariul său a fost: „Asta e". Acesta a devenit strigătul de
război al protestului salariaţilor; insigne care aveau cuvintele „Asta e" au
răsărit pe uniformele piloţilor, ale stewardeselor şi ale mecanicilor.
Totuşi, o dată cu contractul pentru redresare încheiat cu Allen, condu­
cerea Delta urmărea, în afara cifrelor, şi sănătatea generală a companiei.
Excelenta reputaţie a serviciilor era pătată; managerii părăseau compania.
Şi, lucrul cel mai grav, moralul salariaţilor era înspăimântător de scăzut.
In consecinţă, consiliul de conducere - condus de nimeni altul decât
de Grinstein - a trecut la fapte. Allen, omul a cărui putere fusese cândva
atât de mare încât cumulase toate titlurile supreme ale conducerii, a fost
demis, la vârsta de 55 de ani, mai cu seamă pentru că ucidea sufletul
companiei.
A conduce: a insufla energie
Poveşti de genul celor ale lui Robert W. Allen şi Gerald Grinstein de­
monstrează că arta conducerii constă nu atât în efectuarea unor schimbări,
cât în felul în care o persoană le execută. Ambii bărbaţi au trecut prin peni­
bilul proces de reducere a costurilor, însă unul a procedat într-o asemenea
manieră, încât a păstrat încrederea, fidelitatea şi optimismul salariaţilor,
iar celălalt a demoralizat şi alienat un întreg personal.
Un lider talentat e sensibil la undele subterane de emoţie ale unui
grup; în ele poate descifra impactul propriilor acţiuni. Una dintre căile
prin care liderii îşi edifică credibilitatea este de a „simţi" aceste sentimente
colective neexprimate şi de a le formula grupului sau de a proceda în aşa
fel încât să arate, în mod tacit, că ele sunt înţelese. în acest sens, liderul
este o oglindă în care grupul îşi vede reflecţia propriilor experienţe.
Totuşi liderul mai este şi sursa-cheie a tonalităţii emoţionale a organi­
zaţiei. Entuziasmul unui lider poate îndrepta un grup întreg într-o anumită
direcţie. Birgitta Wistrand, preşedinta unei companii suedeze, rezumă: „A
conduce înseamnă a insufla energie".
Acest transfer de energie afectivă face din lideri piloţii unei organizaţii,
căreia îi stabilesc cursa şi direcţia. De pildă, când Lou Gerstner a fost numit
preşedinte director general la IBM, ştia că trebuie să transforme cultura
companiei pentru a o salva. Şi lucrul acesta, spuse Gerstner, „nu e ceva ce
se face scriind circulare. Trebuie să te adresezi sentimentelor oamenilor,
ca să adere nu doar mental, ci trup şi suflet la deciziile tale". 30
IUI. ARTA SOCIABILITĂŢII
I alentul liderilor de a obţine această adeziune depinde în mare parte
si de felul cum se difuzează emoţiile într-un grup. Am văzut cum ele emană
şi se transmit de la cea mai expresivă persoană a grupului. Dar această
abilitate de a transmite emoţiile este amplificată în cazul liderilor, deoarece
persoanele dintr-un grup îl observă mai mult timp decât pe oricine altcineva.
Această atenţie măreşte impactul stării de spirit a liderului asupra grupului;
o uşoară modificare a expresiei faciale sau a intonaţiei unei personalităţi
puternice poate avea mai mult efect decât manifestările emoţionale
spectaculoase ale cuiva care nu deţine un post de conducere.
Lumea nu numai că acordă mai multă atenţie liderilor, ci tinde să-i şi
imite. Circulă zvonul că la Microsoft oamenii se balansează în scaun când
reflectează şi când argumentează în timpul şedinţelor - un omagiu non-
verbal adus obiceiului lui Bill Gates. Această imitaţie este o modalitate
subconştientă de exprimare a subordonării şi alinierii la cea mai puternică
personalitate dintr-un grup.
în timpul preşedinţiei sale, Ronald Reagan era recunoscut ca fiind
„Marele Comunicator". Ascendentul carismei lui Reagan - actor profesio­
nist - a fost evidenţiat într-un studiu privind influenţa expresiei sale faciale
asupra ascultătorilor în timpul unei dezbateri electorale cu oponentul său,
Walter Mondale. Ori de câte ori Reagan zâmbea, oamenii care îl priveau
-chiar şi pe videocasetă-schiţau un zâmbet; când se încrunta, se încruntau
şi privitorii. Mondale, care a pierdut alegerile, nu avea asemenea priză,
nici măcar la simpatizanţii săi. 11
Uşurinţa cu care emoţiile se transmit de la lider la grup are şi un deza­
vantaj. După cum zice proverbul: „Peştele de la cap se-mpute". Atitudinea
aspră, arogantă sau arbitrară a şefului demoralizează grupul. Birgitta
Wistrand foloseşte termenul de „incontinenţă emoţională" pentru a defini
scurgerea de emoţii distructive de la vârf în jos. „Emoţiile dezlănţuite ale
unui lider surpă energia subordonaţilor, provocându-le anxietate, deprimare
sau furie", afirmă ea.
Pe de altă parte, liderii de mare succes emană puternice energii pozi­
tive care se transmit întregii organizaţii. Şi, cu cât starea de spirit a liderului
unui grup e mai pozitivă, cu atât cei din grup sunt mai pozitivi, dispuşi să
sprijine şi să coopereze. 32
în general, carisma depinde de trei factori: a resimţi emoţii puternice,
a fi capabil de a le exprima convingător şi a fi un emiţător - şi mai puţin un
receptor. Oamenii foarte expresivi comunică prin mimica facială, prin voce
şi prin gesturi - prin tot trupul. Acest talent le permite să mişte, să inspire şi
să-i captiveze pe ceilalţi. 33
Arta de a influenţa 187
Abilitatea de a transmite emoţii în mod convingător, „din inimă", se
bazează pe sinceritatea mesajului emis; a crede în mesajul emoţional este
ceea ce-l deosebeşte pe liderul carismatic de cel manipulator, animat numai
de propriul interes. Liderii manipulatori pot acţiona credibil pentru o pe­
rioadă de timp, însă nu izbutesc să-şi convingă cu adevărat adepţii de
sinceritatea lor. Cinismul subminează convingerea; pentru a fi un mesager
carismatic, liderul trebuie să aibă un crez autentic. 34
Liderul şi trusa lui de unelte
La nivel emoţional, fiecare aptitudine interferează cu altele; faptul e
cu atât mai valabil în cazul liderului. Atribuţia de lider îmbracă un spectru
larg de abilităţi personale. Analizele a mii de locuri de muncă pe care
le-am făcut au evidenţiat faptul că, în general, capacităţile emoţionale re­
prezintă două treimi din ingredientele unei performanţe excepţionale; însă,
pentru a fi un lider excepţional, aceste capacităţi - spre deosebire de cele
tehnice şi cele cognitive - constituie 80-100% dintre competenţele enu­
merate de companiile înseşi ca fiind indispensabile succesului. 35
Mathew Juechter, preşedintele Societăţii Americane pentru Formare
şi Perfecţionare, confirmă: „A conduce implică mai ales a avea inteligenţă
emoţională - în acest sens, e interesantă deosebirea dintre manageri, pe
de-o parte, şi lideri, pe de alta -, felul cum înfruntă o situaţie, cum discern
ce este important, cum îşi urmăresc obiectivele în parteneriatul cu alţii".
Directorii generali cei mai eficienţi dispun de trei seturi principale de
competenţe. Primele două ţin de inteligenţa emoţională: una cuprinde
capacităţi personale: voinţa de reuşită, încrederea în sine şi implicarea.
Cealaltă se referă la capacităţi cu impact social: talentul de a influenţa,
discernământul politic, empatia. Această gamă largă de capacităţi carac­
terizează directorii de succes din Asia,'din ambele Americi şi din Europa,
sugerând că trăsăturile liderilor de excepţie transcend frontierele culturale
şi naţionale.36
Al treilea set de competenţe este de natură cognitivă. Gândesc strate­
gic, filtrează un larg evantai de informaţii, raţionează analitic şi sintetic.
După cum reieşea în Capitolul 2 din analiza liderilor a cincisprezece mari
corporaţii, ceea ce îi singularizează pe performerii excelenţi sunt privirea
de ansamblu, recunoaşterea unor tipare semnificative în mulţimea confuză
a informaţiilor şi previziunea.
însă marii lideri mai fac un pas înainte, integrează realităţi de ordin
emoţional în strategiile preconizate de ei, care capătă în felul acesta sens
188 ARTA SOCIABILITĂŢII
şi putere de rezonanţă. Inteligenţa lor emoţională le permite să contopească
toate aceste elemente într-o viziune inspirată.
Cei mai buni lideri, spune Robert E. Kaplan de la Centrul pentru
Conducere Creativă, „au un talent aproape magic, atunci când alcătuiesc
agenda organizaţiei, de a găsi formele percutante, irezistibile, memora­
bile". Cu alte cuvinte, a conduce înseamnă a stăpâni arta de a stârni
37
imaginaţia oamenilor şi de a le inspira dorinţa de a se îndrepta în direcţia
dorită. A dispune de putere nu e suficient pentru a motiva şi a conduce.
Băieţii simpatici fac treabă mai bună
Analiza puterii unui lider de a instaura într-o organizaţie o stare de
spirit pozitivă-sau negativă - a fost întreprinsă în rândurile Marinei Statelor
Unite, unde standardele pentru prestaţiile de calitate sunt stereotipe: pre­
miile anuale sunt date celor mai eficiente, mai sigure şi mai bine pregătite
escadroane. O comparaţie cuprinzătoare făcută între comandanţii supe­
38
riori şi cei medii a scos în evidenţă o diferenţă izbitoare a tonului emoţional
adoptat de ofiţeri. Cei mai „apreciaţi" comandanţi nu se comportau în genul
Căpitanului Ahab, care îşi teroriza echipajul, ci, da, chiar aşa... erau băieţi
simpatici.
Liderii de excepţie reuşeau să îmbine un stil popular cu o autoritate
fermă. Nu ezitau să^şi asume responsabilităţile, să urmărească obiectivele,
să se impună şi să fie eficienţi. însă marea diferenţă dintre liderii de excepţie
şi cei de rând era stilul lor sub aspect emoţional. Liderii cei mai ascultaţi
aveau o atitudine pozitivă, erau mai deschişi, îşi manifestau sentimentele,
erau mai calzi şi mai sociabili (incluzând şi faptul că zâmbeau mai des), se
arătau mai prietenoşi şi mai democratici, nu erau zgârciţi cu laudele, inspirau
încredere şi erau chiar mai blânzi decât media.
Prin contrast, liderii mediocri din marină întruchipau tipul clasic al
despotului militar: tipicar, brutal şi egocentric. în comparaţie cu bunii
comandanţi, erau mai autoritari, manipulatori, mai dominatori şi mai severi,
mai distanţi şi egocentrici; cei mai mulţi susţineau mereu că dreptatea era
de partea lor. Comandau după litera cărţii, impunând reguli justificate doar
de poziţia lor de putere. Dar fără a ajunge la rezultatele scontate, nici chiar
în lumea militară, unde acest stil pare să fie la el acasă.
Efectul iradiant al conducerii
Starea de spirit dominantă, tonul emoţional al oricărui lider se transmite
în jos cu o remarcabilă precizie. Când se face analiza de sus în jos a
34
Arta de a influenţa 189
nivelelor succesive ale unei organizaţii, efectul aminteşte de setul de păpuşi
ruseşti Matrioşa, una conţinută într-alta - liderul cuprinzându-le pe toate.
Lucrul e cel mai vizibil în ierarhia militară, unde - după cum a reieşit
din studiul asupra marinei - liderii mai eficienţi sunt persoane calde şi
deschise, democratice şi inspirând încredere. La fel s-au dovedit a fi şi
comandanţii de ranguri inferioare, chiar dacă nu în aceeaşi măsură ca
şeful suprem; ofiţerii cel mai puţin ascultaţi erau cei mai duri şi brutali,
distanţi şi iritabili, chiţibuşari şi necooperanţi - la fel, subordonaţii lor.
în timp ce, în medie, liderii tind să fie invizibili, cei mai buni dintre ei
sunt prezenţi printre oamenii lor şi intră în vorbă cu ei, întrebându-i de
familiile lor şi despre alte chestiuni privind viaţa lor personală. Lasă să se
înţeleagă că doresc să fie informaţi, creând o atmosferă destinsă, propice
unei bune comunicări. Pe aceste două căi, oamenii de la toate nivelele se
simt încurajaţi să-şi ţină superiorii la curent.
Unde comanda militară e mediocră, subordonaţii ezită să transmită
ştirile superiorilor lor. Mai ales pe cele proaste, deoarece se întâmplă destul
de des ca ofiţerii de rang superior „să devină balistici" când primesc veşti
dezagreabile şi, în loc să delege autoritatea la cel mai jos nivel, trec la
micromanagement, ocupându-se personal de micile amănunte.
Cei mai buni ofiţeri îşi respectau, bineînţeles, îndatoririle şi îi mustrau
pe loc, cu fermitate, pe cei care nu se încadrau în standardele prescrise,
însă se arătau îngăduitori când era vorba de reguli minore. Comandanţii
mediocri nu făceau nici o diferenţă între regulile importante şi cele neîn­
semnate, arătându-se tipicari inflexibili, ceea ce nu contribuia la stimularea
moralului şi nici a calităţii prestaţiilor.
Realizând că unitatea şi coeziunea se edifică prin relaţii personale,
cei mai buni ofiţeri organizau întâlniri în timpul liber, jocuri şi ceremonii
de decernare a unor decoraţii - având grijă să asiste personal la ele. Acest
timp liber petrecut împreună cu superiorii şi într-un climat social plin de
căldură naşte un puternic simţ al identităţii comune, care se face resimţit
prin prestaţii de calitate. în schimb, ofiţerii mediocri sunt mai preocupaţi
de funcţionarea aparatului decât de oamenii lor.
Când să fii dur
E de la sine înţeles că a fi lider implică şi o anumită duritate - dar
numai uneori. Arta de a conduce presupune să ştii când să fii dur - de
exemplu, atunci când îi spui cuiva verde în faţă că are lipsuri şi când să te
porţi colegial şi să dirijezi sau să influenţezi situaţia pe căi mai puţin directe.
190 ARTA SOCIABILITĂŢII
A comanda înseamnă a lua decizii fără ezitări sau fără menajamente:
cineva trebuie să spună oamenilor care sunt obligaţiile lor, să explice clar
care sunt consecinţele.
însă a convinge, a crea un consens sau orice altă modalitate de influ­
enţare nu este întotdeauna suficient. Uneori simplul fapt de a-ţi folosi poziţia
de putere îi face pe oameni să acţioneze.
Un defect des întâlnit la lideri, de la supervizori la directorii executivi,
este incapacitatea de a-şi impune autoritatea la momentul oportun. Unul
dintre obstacole este pasivitatea, aşa cum se întâmplă cuiva mai preocupat
de a fi agreat decât de a fi exigent şi care tolerează prestaţii slabe pentru a
nu fi constrâns să ia atitudine. Sunt persoane care nu suportă confruntările,
nici fricţiunile şi, în consecinţă, ezită să se impună când e cazul.
Această incapacitate se poate manifesta în situaţii banale, cum ar fi
neputinţa de a conduce o şedinţă, lăsând-o să intre în derivă în loc de a
ataca direct subiectele de pe ordinea de zi.
O altă deficienţă este neputinţa de a fi clar şi ferm. Rezultatul: salariaţii
nu ştiu ce se aşteaptă de la ei.
Unul dintre semnele caracteristice ale fermităţii unui şef este de a
spune nu în mod hotărâtor şi definitiv. Un altul este de a se arăta exigent în
fixarea standardelor prestaţiilor, de a îndemna oamenii să le respecte,
urmărind personal, la nevoie, aplicarea lor.
Când prestaţiile nu sunt corespunzătoare, şeful e dator să dea un feed­
back constructiv şi să nu lase momentul - sau rezultatele slabe - să treacă
neobservat. Iar, când cineva persistă în prestaţii de proastă calitate, în ciuda
încercărilor de a-l ajuta prin feedback, lipsurile trebuie clarificate direct şi
frontal.
Să luăm cazul unui manager care spune: „Predecesorul meu n-a impus
nici un fel de disciplină în şedinţe. Când am convocat una pentru întâia
oară, oamenii au venit cu întârziere şi nepregătiţi. Situaţia s-a repetat şi a
treia oară am pus piciorul în prag. Le-am spus: Doamnelor şi domnilor, nu
pot accepta comportamentul dumneavoastră. Amân cu două zile această
şedinţă. Vă rog să fiţi punctuali şi să veniţi bine pregătiţi. Altfel veţi plăti cu
vârf şi îndesat". 40
Aici nu e vorba, oricum, de o atitudine tiranică sau brutală. E o strategie
folosită numai când o altă persoană, mai puţin severă, a dat greş - şi e
folosită de la început. în cazul când tonul descris mai sus este caracteristic
stilului unui şef, ceva nu e totuşi în regulă - nu e capabil de a stabili o
legătură cu oamenii lui, nici de a-i influenţa în mod pozitiv. Altfel spus, a
avea în permanenţă o atitudine dură e un semn de slăbiciune, şi nu de
autoritate.
Arta de a influenţa 191
Cine îi apreciază pe liderii aroganţi, impulsivi şi violenţi nu ştie cât de
păguboşi sunt pentru organizaţie. Bineînţeles că o anumită severitate e
indispensabilă când trebuie luate decizii cu greutate, însă, dacă aceste
decizii sunt aplicate în mod imperios şi necruţător, liderul respectiv va fi
urât de oameni - şi cariera lui de conducător va fi compromisă.
In perioadele dificile, liderii trebuie să facă apel la toate rezervele de
bunăvoinţă pe care au reuşit să le acumuleze de-a lungul timpului. în
aceste perioade, „Attila al Hunilor" e cu mâinile legate. „La una dintre
companiile noastre era un manager înfipt şi sarcastic, antipatizat de oameni
- însă treburile mergeau ca pe roate", îmi spune Muhammad-Amin
Kashgari, vicepreşedinte executiv la Savola Company, cea mai mare pro­
ducătoare de alimente din Arabia Saudită. „însă, când lucrurile s-au
schimbat şi piaţa a devenit problematică, iar noi am fost nevoiţi să lucrăm
mult mai mult pentru a ne păstra locul pe piaţă - adăugă el -, stilul auto­
cratic al managerului l-a trădat. S-a impus atunci un manager-vedetă, un
om plăcut tuturor, care ştia cum să-i îndemne pe oameni la eforturi mai
mari. Pe când managerul imperios îi împingea de la spate ca până atunci
- ş i oamenii lui l-au abandonat."
A putea ţine în frâu setea nepotolită de putere este unul dintre semnele
caracteristice ale unui lider matur. Un studiu clasic pe termen lung la AT&T
a constatat că, mai cu seamă în marile organizaţii, managerii care îmbinau
autocontrolul cu talentul de a-i influenţa pe oameni erau avansaţi în mod
regulat, în timp ce aceia care aveau un mare impact, fiind însă incapabili
de a se stăpâni, se scufundau. La managerii şi liderii remarcabili, ambiţia
41
personală e domolită de un puternic autocontrol şi îndreptată spre ţeluri
colective. 42
Liderul virtual
E o zi mohorâtă, ceţoasă şi încărcată de disperare la aeroportul din
San Francisco! Au fost anulate zboruri după zboruri, iar cozile de la ghişeele
serviciilor aeriene şerpuiesc la nesfârşit. Tensiunea creşte cu fiecare oră,
oamenii se răstesc la reprezentanţii agenţiei - şi unii la alţii. David Kolb,
profesor de management la Universitatea Case Western Reserve - el
relatează povestea - decide să schimbe dispoziţia mulţimii - cel puţin pe
a celor din vecinătatea lui. Anunţă: „Mă duc să iau o cafea... Mai vrea
cineva?"
Pasagerii frustraţii se înscriu în cor; el porneşte agale şi se reîntoarce
încărcat cu pahare cu cafea. A fost suficient pentru a declanşa o undă
generală de înseninare.
192 ARTA SOCIABILITĂŢII
în momentul acela, Kolb s-a afirmat ca liderul firesc al unui grup neorga­
nizat. Iniţiativa lui spontană confirmă natura fluidă a caracteristicilor de lider.
Poziţia formală a unei persoane în schema unei companii nu cores­
punde întotdeauna cu rolul ei potenţial de lider. în caz de nevoie, cineva
poate prelua rolul de şef pentru un timp - poate fi ceva de importanţă
minoră, de exemplu să conducă un serviciu deficitar în acel moment - şi
apoi să se reîntoarcă în grup. Acest fel de afirmare se poate îndrepta şi în
sus, în cazul unui salariat de nivel inferior care se ia la întrecere cu un
superior pentru înlăturarea unor dificultăţi ale organizaţiei sau pentru
refacerea unei relaţii vitale pentru bunăstarea ei.
Un exemplu: conducerea unei companii petroliere îşi construia birouri
într-un oraş sud-american, iar spaţiul închiriat se afla într-un bloc turn
nou-nouţ din cartierul cel mai select. însă managerul acestei branşe, stând
de vorbă cu ministrul local, l-a auzit comentând ironic: „Asta este exact
ceea ce ar face o companie ca a voastră".
Perplex, managerul s-a interesat în dreapta şi în stânga şi a înţeles că
faptul de a-şi instala birourile în acea parte a oraşului a lansat un mesaj,
sugerând că această companie avea mai degrabă intenţia de a face impresie,
decât de a încheia afaceri.
O dată informat, managerul şi-a asumat responsabilitatea de a aban­
dona planul iniţial şi a căutat birouri într-un cartier în plină creştere econo­
mică, dând astfel semnalul că erau o companie serioasă. Apoi a telefonat
superiorilor săi din Statele Unite şi le-a spus ce a făcut, şi de ce.
Răspunsul şefilor săi: „Nu ai acordul nostru, însă noi nu suntem acolo
- aşa că hotărăşti cum crezi de cuviinţă".
O asemenea decizie presupune, fireşte, încredere în sine şi iniţiativă,
ambele fiind calităţi de ordin emoţional, esenţiale în arta conducerii. Apariţia
acestui gen de lideri virtuali se produce din ce în ce mai des în domeniile
tehnologiei de vârf, unde, în ariile de specializare de ultimă oră, tinerii,
chiar cei foarte tineri, dau dovadă de capacităţi considerate până atunci
ca fiind apanajul celor mai în vârstă.
La grupul finlandez de telecomunicaţii Nokia, 70% dintre angajaţi
sunt tineri, având vârsta medie de 32 de ani. Majoritatea sunt proaspeţi
absolvenţi universitari, mult mai familiarizaţi cu noile tehnologii decât
şefii lor de patruzeci, patruzeci şi cinci de ani. Veli-Pekka Niitamo, care
răspundea de departamentul competenţă managerială şi recrutare, îmi
spune: „Am reconsiderat natura conducerii. Oricine poate conduce - un
inginer tânăr e convins că a şti să conduci e un lucru necesar. Modelul
nostru e de a fi propriul lider în lumea Nokiei. Vechea structură statică a
managerilor şi subordonaţilor e depăşită".
Arta de a influenţa 193
Aşa şi este. în climatul contemporan al afacerilor, toate structurile statice
sunt depăşite. Ajungem astfel la competenţa următoare: a manevra schim­
barea.
CATALIZATORUL SCHIMBĂRII
A iniţia sau a organiza schimbarea
Persoanele cu această capacitate:
• recunosc nevoia de schimbare şi înlătură barierele;
• sfidează statu-quo-ul pentru a confirma nevoia de schimbare;
• susţin necesitatea schimbării şi atrag şi pe alţii pentru a o sprijini;
• modelează schimbarea aşteptată din partea altora.
Revelaţia i-a venit târziu lui John Patrick, în 1993. Şi i-au trebuit două­
zeci şi patru de luni pentru a transforma această inspiraţie într-o politică a
companiei.
E vorba de compania IBM; 1993 este anul în care Lou Gerstner a preluat
conducerea şi a pornit redresarea companiei. însă o schimbare masivă, în
profunzime, nu porneşte numai de sus în jos; în cazul lui Patrick, mini-
revoluţia sa a fost o victorie răsărită de la rădăcină.
Totul se învârtea în jurul Internetului. în ziua aceea din 1993, Patrick,
pe atunci strateg al companiei, se juca cu un program numit Gopher, o
utilitate software a Internetului. După cum povesteşte el: „M-a captivat
ideea de a sta acasă şi de a mă plimba prin computerul altcuiva. A fi conectat
la distanţă nu era o idee nouă la IBM. Dar a fi înăuntrul computerului
altcuiva, indiferent ce fel de computer ar avea fiecare... dintr-o dată mi
s-a aprins becul". 43
în acea perioadă, IBM era o companie concentrată pe hardware-ul
computerelor. Internetul în germen era sub raza radarului său, iar compania
nu dispunea de fapt nici de produse, nici de planuri pentru World Wide
Web. Gerstner era pe cale de a schimba această stare de lucruri - însă
oameni ca Patrick, risipiţi prin companie, au fost cei care au transformat
strategia în realitate.
194 ARTA S O C I A B I L I T Ă Ţ I I
Patrick a redactat manifestul „Conectaţi-vă", în care susţinea că natura
organizaţiilor, a industriilor şi a muncii ar putea fi reinventată prin conexiuni
de genul Internetului. Pentru a-şi întări ideea, a prezentat câteva sugestii
practice: daţi o adresă de e-mail fiecărui om dintr-o organizaţie, promovaţi
grupuri informative în cadrul companiei pentru a crea comunităţi de interes
reciproc şi întocmiţi un website IBM.
Aceste idei sunt curente în zilele noastre, însă atunci - şi mai ales la
IBM - păreau radicale. Dar exista un auditoriu, risipit prin companie...
îndată ce şi-a distribuit manifestul, Patrick a început să primească faxuri,
e-mailuri şi telefoane din toate colţurile IMB-ului. în consecinţă, a întocmit
o listă de adrese şi a folosit-o pentru a structura un fel de companie virtuală
înăuntrul IBM-ului, care traversa toate grupurile formale.
Membrii noului grup proveneau din toate colţurile lumii. Nu aveau
un statut formal, nici autorizaţie, nici buget. Şi, cu toate că nu erau detectaţi
de radarul organizaţiei, s-au pus pe lucru. Primul lor proiect s-a concretizat
în mai 1994. Consista în instalarea website-ului companiei IBM, unul dintre
primele de genul acesta ale unei corporaţii de anvergură.
în aceeaşi lună, Patrick a angajat compania să participe la următorul
Forum Internet World - fără a avea autorizaţia IBM-ului. Asumarea acestui
risc a necesitat viziune şi curaj - poate şi o doză de credinţă.
Şi credinţa şi-a dovedit puterea. Patrick a pornit după sponsorizări în
diferite departamente ale companiei, colectând 5000 de dolari aici, 5000
de dolari dincolo şi, la ceasul când Internet World era în plină acţiune,
cincizeci şi patru de persoane din douăsprezece unităţi diferite semnaseră
în calitate de reprezentanţi ai IBM. Acest efort nu avea încă un statut for­
mal în cadrul companiei, nici nu beneficia de un buget.
însă, datorită acestui impuls, IBM a lansat o strategie formală pe Internet,
a adunat forţă de acţiune şi şi-a creat un departament propriu care se ocupa
de Internet. Departamentul s-a înfiinţat în 1995, definind şi urmărind ini­
ţiativele companiei privind Internetul, sub conducerea lui John Patrick,
vicepreşedinte în funcţie şi şeful comitetului de conducere a secţiei de
tehnologie. O echipă cândva virtuală lua acum controlul unui departament
formal numărând şase sute de persoane.
Unul dintre proiectele sale epocale a fost un website pentru Jocurile
Olimpice din 1996 din Atlanta; site-ul a fost vizitat în medie de / milion
de ori pe zi. Echipa IBM, care folosea un software în stadiu de dezvoltare
pentru a face faţă acestui trafic, a considerat că această experienţă era o
oportunitate firească de cercetare şi extindere. Realizau că dezvoltaseră
un software care putea opera un trafic considerabil şi l-au prelucrat în
ceea ce a devenit software-ul comercial - una dintre numeroasele ramuri
Aş\ p r Q r J i j ţ - ţ i ţ - » p o r i ţ f i j M o ţ rQ^jijj r o w a J T ţ i a i i r ţ i ţ i n j o -» j I J j P g ţ r j ţ - U
Arta de a influenţa 195
Catalizatorul schimbării: ingredientele-cheie
Astăzi, organizaţiile se repoziţionează, se diversifică, fuzionând, achi­
ziţionând, nivelând ierarhiile, globalizându-se. Accelerarea schimbărilor
din anii '90 a făcut din arta conducerii o nouă competenţă în plină ascen­
siune, în studiile efectuate de-a lungul anilor '70 şi '80, o persoană catali­
zatoare a schimbării nu se bucura de o apreciere deosebită. Dar în noul
mileniu, din ce în ce mai multe companii încep să pună mare preţ pe
oamenii care ştiu să conducă în vâltoarea schimbărilor.
Care sunt calităţile care fac dintr-o persoană un catalizator eficient?
„Când lucrăm cu o companie pentru a o ajuta să se reprofileze, abilităţile
personale ale liderului au o imensă importanţă", îmi spune John Ferreira,
partener la firma Deltoitte & Touche Consulting. „Se spune că-l ajutăm să
scurteze timpul necesar îndeplinirii comenzilor. în acest scop, trebuie
operat prin diferitele departamente ale organizaţiei şi e nevoie de cineva
de nivel mediu - nu un teoretician, ci de o persoană cu suficientă experienţă
practică pentru a fi destul de aproape de ceea ce se petrece, ca să verifice
toate funcţiile implicate şi situaţia reală de pe teren. De obicei, un manager
de treapta a doua."
Dincolo de specializarea tehnică, catalizatorul schimbării are nevoie
de o mulţime de calităţi care ţin de sfera emoţională. „E genul de manager
secund în stare să intre în biroul vicepreşedintelui şi să-i pună pe masă
lista cu ceea ce acesta trebuie să facă, fără a fi intimidat de faptul că el are
o poziţie inferioară", adaugă Ferreira.
De pildă, la o mare companie de servicii financiare, care trecea prin
iureşul dezorganizării şi al unei pieţe mult mai competitive, liderii încreză­
tori în competenţa lor au condus departamente care au prosperat, în ciuda
mutaţiilor survenite. 4,4
în afara încrederii în sine, liderii capabili de a face faţă schimbărilor
sunt motivaţi, au talentul de a convinge, au iniţiativă, optimism şi instinct
pentru politica organizaţională. Ferceira comentează: „E nevoie de cineva
care să considere că are o misiune, şi nu doar o slujbă - care e pasionat de
schimbare, se gândeşte la ea şi când se trezeşte dimineaţa. E ca deosebirea
dintre un rentier şi un proprietar - proprietarii se consacră intereselor lor.
E foarte important, pentru că se cere şi multă perseverenţă - te loveşti de
tot soiul de obstacole, de rezistenţe la tot pasul. Trebuie să ştii şi cum să te
foloseşti de noi, consultanţii, pentru a putea fi ajutat şi să ştii să te adresezi
cui trebuie şi la momentul oportun. Mai trebuie să insişti, susţinându-ţi
cauza, creând coaliţii care să te sprijine până se formează masa critică şi
o scoţi la capăt".
14.
196 ARTA S O C I A B I L I T Ă Ţ I I
Liderul transformator
Liderii campioni ai schimbării nu sunt în mod necesar şi inovatori. Ei
pot recunoaşte valoarea unei idei noi sau a unei strategii inedite, tară să fi
fost iniţiatorii ei. Organizaţiile purtate de valurile transformărilor (şi ce
organizaţie nu este astăzi în această situaţie?) nu se mai pot mulţumi cu
managementul tradiţional. In aceste vremuri ale mutaţiilor, e nevoie de
lideri carismatici.
Modelul unei conduceri „transformatoare" depăşeşte managementul
uzual: astfel de lideri sunt apţi de a-i însufleţi pe oameni prin puterea pro­
priului entuziasm. Aceşti lideri nu comandă şi nici nu dirijează; ei inspiră.
Când îşi formulează viziunea, ei stimulează atât din punct de vedere
intelectual, cât şi emoţional. Arată o mare încredere în viziunea lor şi-i
determină şi pe alţii s-o adopte şi s-o concretizeze. Şi sunt în relaţii amicale
45
cu cei pe care îi conduc.
Spre deosebire de metodele tradiţionale de conducere, anexate doar
pe raţiune, în care liderii folosesc stimulentele obişnuite pentru a-şi încuraja
oamenii, cum sunt măririle de salariu sau avansările, liderul transformator
se adresează altui nivel, mobilizând oamenii pentru a opera schimbări în
organizaţie prin trezirea interesului faţă de activitatea lor. Ei vorbesc sensi­
bilităţii, acelei arii sufleteşti unde oamenii simt nevoia unui sens şi a unor
valori. Munca dobândeşte o semnificaţie morală, devine un angajament
faţă de o misiune mai amplă, confirmând sentimentul oamenilor de a avea
o identitate comună şi apreciată. 46
Pentru a atinge acest scop, liderul trebuie să expună noile obiective
ale organizaţiei într-o viziune extrem de atrăgătoare. Chiar dacă acestea
sunt oarecum inaccesibile, a te dedica lor poate reprezenta o satisfacţie în
sine la nivel emoţional. Trezind aceste sentimente şi antrenând oamenii în
urmărirea unor ţeluri înalte, liderul dobândeşte un ascendent mărit pentru
a putea opera schimbările necesare. Fapt adeverit de studii: acest gen de
conducere îi impulsionează pe subordonaţi la eforturi sporite şi la prestaţii
mai eficiente. 47
Artizanatul emoţiilor
O mare companie canadiană de servicii financiare, care se lupta cu o
piaţă turbulentă şi cu nesiguranţa produsă de dezorganizare, a fost supusă
unui test. Ceea ce fusese cândva o companie serioasă şi de succes într-o
4B
piaţă protejată se zbătea acum să-şi păstreze un loc în piaţa dominată
odinioară de ea.
Arta de a influenţa 197
Un grup de manageri de la toate cele patru nivele superioare ale com­
paniei au fost monitorizaţi pe o perioadă de un an, în timp ce-şi conduceau
departamentele prin aceste vremuri haotice. La sfârşitul perioadei, fiecare
dintre ei a fost evaluat după criteriile de îmbunătăţire a productivităţii,
venit suplimentar şi rata buget-salariu. Rezultatele s-au eşalonat pe o scară
toarte largă. Unii lideri au atins abia 1 7% dintre obiectivele propuse; alţii
au realizat până la 84% dintre obiective.
Cei care s-au bazat pe stilul transformator au avut cel mai mare succes.
Cei care au practicat stilul de management obişnuit au fost consideraţi
manipulatori şi restrictivi.
Liderii de succes au fost estimaţi de către subordonaţi ca fiind caris­
matici şi flexibili. Păreau să iradieze în jur încredere şi competenţă şi
impulsionau oamenii să fie mai imaginativi, mai adaptabili, mai inovatori.
Studiul confirmă ceea ce John Kotter, expert în conducere la Şcoala
de Ştiinţe Economice Harvard, citează ca fiind diferenţa dintre „manage­
ment" şi „conducere". Conform accepţiei pe care o dă termenilor, manage­
49
mentul se referă la modul în care întreprinderi complexe sunt administrate
pentru a rămâne organizate, stabile şi productive. Prin contrast, conducerea
se referă la stăpânirea eficientă a mutaţiilor produse de competiţie şi capri­
ciile vremurilor.
Kotter afirmă: „Motivaţia şi însufleţirea energizează oamenii, nu împin-
gându-i în direcţia dorită ca pe nişte mecanisme, ci satisfăcându-le nevoile
fundamentale, acelea de reuşită, de apartenenţă, de a avea sentimentul că
dispun de viaţa lor şi că trăiesc împlinindu-şi idealurile. Aceste sentimente
profund umane ne mişcă pe toţi şi au o vie rezonanţă, solicitându-ne un
răspuns energic şi rapid".
Se poate spune că, judecând după rezultate, acest tip de conducere
este un artizanat al emoţiilor.
\
 C o l a b o r a r e , e c h i p e şi IQ-ul g r u p u l u i 199

- l a c a r e a d a u g ă ( c u t o a t e c ă n u foloseşte aceşti t e r m e n i ) inteligenţa

• m o ţ i o n a l ă . D o e r r m e n ţ i o n e a z ă c ă t r e b u i e s ă e x i s t e u n e c h i l i b r u între
9 a c e s t e a d o u ă - n u n u m a i inteligenţă e x c e p ţ i o n a l ă ş i e x p e r i e n ţ ă , n i c i d o a r
c l a n , e n e r g i e ş i p a s i u n e . C â n d este b i n e dozată, această c o m b i n a ţ i e creează
COLABORARE, ECHIPE Şl IQ-ul GRUPULUI diferenţa d i n t r e a f a c e r i l e c u r i s c c a r e c a p ă t ă a n v e r g u r ă ş i c e l e l a l t e , c a r e
a u d o a r s u c c e s s a u n i c i m ă c a r atât.
Nimeni dintre noi nu-i atât de
inteligent ca noi toţi laolaltă. Supravieţuirea socială
Proverb japonez
O a m e n i i s u n t m e m b r i d e e c h i p ă p r i m o r d i a l i . C o m p l e x i t a t e a relaţiilor
sociale ale o m e n i r i i , unică în felul e i , a reprezentat un avantaj c r u c i a l
A fost u n m o m e n t i n s p i r a t d i n istoria începuturilor l a S i l i c o n V a l l e y .
p e n t r u s u p r a v i e ţ u i r e a noastră. E x t r a o r d i n a r u l n o s t r u t a l e n t d e c o o p e r a r e a
L a întâlnirea d i n 1 9 8 2 d e l a C l u b u l S i l i c o n V a l l e y C o m p u t e r , c u sute d e
( u l m i n a t în o r g a n i z a r e a mondială.
i n g i n e r i înghesuiţi î n sală, u n s c r i i t o r c o r e s p o n d e n t l a „ S a n J o s e M e r c u r y "
U n i i g â n d i t o r i e v o l u ţ i o n i ş t i c o n s i d e r ă c ă m o m e n t u l - c h e i e a l apariţiei
a î n t r e b a t : „ C â ţ i d i n t r e d u m n e a v o a s t r ă a u d e g â n d să-şi î n f i i n ţ e z e o c o m ­
relaţiilor s o c i a l e a fost c o b o r â r e a s t r ă m o ş i l o r noştri d i n c o p a c i p e n t r u a trăi
panie proprie?"
pe v a s t e l e întinderi a l e s a v a n e i - u n d e vânătoarea şi c u l e s u l în c o m u n
D o u ă m â i n i d i n t r e i a u ţâşnit î n s u s . '
s-au d o v e d i t e x t r e m d e p r o f i t a b i l e . A învăţa abilităţile i n d i s p e n s a b i l e s u p r a ­
D e a t u n c i a u răsărit m i i d e c o m p a n i i , i n c l u s i v S i l i c o n G r a p h i c s , O r a c l e
vieţuirii î n s e a m n ă c ă , î n a c e a p e r i o a d ă d i f i c i l ă , c o p i i i t r e b u i a u „ ş c o l i ţ i "
şi C i s c o S y s t e m s . Trăsătura c o m u n ă a t u t u r o r a c e s t o r întreprinderi e s t e
până î n j u r u l vârstei d e c i n c i s p r e z e c e a n i , t i m p î n c a r e c r e i e r u l u m a n s e
c o n v i n g e r e a că totul d e p i n d e de o i d e e „fericită" sau de o t e h n o l o g i e i n o v a ­
maturizează a n a t o m i c . C o o p e r a r e a a îngăduit a c e s t a v a n t a j şi, o dată cu
t o a r e . Insă m a i e n e v o i e ş i d e a l t c e v a p e n t r u c a o i d e e fericită s ă d e v i n ă
e a , a luat naştere un c o m p l e x s i s t e m s o c i a l - şi o n o u ă p r o v o c a r e p e n t r u
f e r m e n t u l u n e i a m p l e colaborări d e a f a c e r i .
inteligenţa u m a n ă . 3

C ă u t a r e a u n o r e c h i p e strălucite a m i n t e ş t e d e c ă u t a r e a S f â n t u l u i G r a a l ,
I m p o r t a n ţ a c r u c i a l ă atribuită c o o p e r ă r i i f a c e p a r t e d i n r e c o n s i d e r a r e a
d e d a t a a c e a s t a î n l u m e a a f a c e r i l o r . „ A s t ă z i există t e h n o l o g i i p r e t u t i n d e n i
radicală a faimoasei sintagme „supravieţuirea celor mai adaptabili". 4
La
ş i d i n p l i n , o a m e n i î n t r e p r i n z ă t o r i , b a n i ş i c a p i t a l p e n t r u investiţii. C e e a c e
sfârşitul s e c o l u l u i a l X l X - l e a , s o c i o l o g i i d a r w i n i ş t i a u f o l o s i t - o p e n t r u a s u s ­
e g r e u d e găsit s u n t e c h i p e d e m i n ţ i s c ă p ă r ă t o a r e . " E d e c l a r a ţ i a l u i J o h n
ţine c ă „ a d a p t a b i l i t a t e a " î n s e a m n ă t r i u m f u l i n e v i t a b i l a l c e l o r p u t e r n i c i ş i
Doerr, un legendar capitalist de risc d i n S i l i c o n V a l l e y , care a sprijinit primii
necruţători a s u p r a c e l o r s l a b i . I n v o c a u a c e s t a r g u m e n t p e n t r u a p r o m o v a
paşii a i transformărilor i n d u s t r i a l e , î n c e p â n d c u c e l e d e l a L o t u s ş i C o m p a q ,
o c o m p e t i ţ i e d e z l ă n ţ u i t ă , fără a l u a în s e a m ă s u f e r i n ţ e l e s ă r a c i l o r şi a l e
până la G e n e n t e c h şi N e t s c a p e . 2

c e l o r defavorizaţi.
C o m p a n i a l u i D o e r r , K l e i n e r P e r k i n s C a u l f i e l d & B y e r s , primeşte a n u a l
în z i l e l e n o a s t r e , t e o r i a evoluţionistă a c o n t r a z i s această i d e e , pe b a z a
două sute c i n c i z e c i d e p r o i e c t e d e afaceri d e l a întreprinzători plini de
recunoaşterii f a p t u l u i c ă a d a p t a b i l i t a t e a e v o l u t i v ă n u s e m ă s o a r ă î n t e r m e n i
s p e r a n ţ e . D i n t r e a c e s t e a , s e l e c t e a z ă c a m o sută p e n t r u a l e c e r c e t a s e r i o s
d e forţă ş i rezistenţă, c i p r i n rata d e r e p r o d u c e r e : câţi d i n t r e c o p i i s u p r a v i e ţ u ­
şi investesc în a p r o x i m a t i v douăzeci şi c i n c i . D o e r r s p u n e : „O echipă c r e d e
iau p e n t r u a t r e c e g e n e l e de la o generaţie la alta. Moştenirea genetică
c ă n e interesează t e h n o l o g i a , p r o d u s e l e ş i s e r v i c i i l e . D a r p e n o i n e i n t e r e ­
este a d e v ă r a t a s e m n i f i c a ţ i e a „ s u p r a v i e ţ u i r i i " î n c u r s u l e v o l u ţ i e i . D i n această
sează e i - m e m b r i i e c h i p e i . V r e m s ă a f l ă m c i n e s u n t , c u m v o r s ă c o l a b o r ă m
p e r s p e c t i v ă , grupul c a r e lucrează împreună căutându-şi h r a n a , crescân-
î m p r e u n ă " . î n t i m p u l î n t â l n i r i l o r c u e v e n t u a l i i a n t r e p r e n o r i , e l testează
du-şi c o p i i i , a p ă r â n d u - s e d e a n i m a l e l e p r ă d ă t o a r e a a s i g u r a t supravieţuirea
d i n a m i c a g r u p u l u i : c u m s e v o r o r g a n i z a , c u m s e v o r înţelege a s u p r a p r i o r i ­
o m e n i r i i , ş i n u sălbăticia u n o r b r u t e s i n g u r a t i c e . D e a l t m i n t e r i , D a r w i n însuşi
tăţilor, c u m v o r e v a l u a c a l i t a t e a prestaţiei l o r , c u m v o r p r o c e d a c u c e i c a r e
a sugerat că g r u p u r i l e u m a n e ai căror m e m b r i l u c r a u împreună spre b i n e l e
n u c o r e s p u n d . „ L e v e r i f i c i n s t i n c t e l e , s i s t e m u l d e navigaţie, v a l o r i l e . "
c o m u n a u supravieţuit m a i b i n e ş i a u avut m a i mulţi urmaşi decât c e l e î n
A t u u l u n e i a s e m e n e a e c h i p e e s t e î m b i n a r e a fericită d i n t r e inteligenţă
( a r e m e m b r i i îşi d u c e a u t r a i u l i n d e p e n d e n t sau decât o a m e n i i care nu
ş i s p e c i a l i z a r e , sau c e e a c e D o e r r numeşte „ o a m e n i c u adevărat inteligenţi"
făceau parte d i n n i c i u n g r u p .
200 ARTA SOCIABILITĂŢII
C h i a r ş i a z i b e n e f i c i i l e u n u i g r u p u n i t sunt v i z i b i l e î n puţinele triburi
d e v â n ă t o r i ş i c u l e g ă t o r i c a r e m a i subzistă - m o d u l d e v i a ţ ă d e - a l u n g u l
m i l i o a n e l o r de ani necesari creierului u m a n pentru a dobândi structura de
a c u m . î n a c e s t e g r u p u r i , u n f a c t o r d e t e r m i n a n t p e n t r u sănătatea c o p i i l o r
e s t e existenţa u n e i b u n i c i s a u a a l t o r r u d e î n v â r s t ă , c a r e î i p o t î n l o c u i p e
părinţii p l e c a ţ i î n c ă u t a r e a h r a n e i . 5
U n a d i n t r e moştenirile a c e s t u i t r e c u t s u n t a n t e n e l e d e c a p t a r e a u n d e l o r
d e p r i e t e n i e ş i c o o p e r a r e c u c a r e mulţi d i n t r e n o i s u n t d o t a ţ i ; o a m e n i i s e
î n d r e a p t ă s p o n t a n s p r e c e i înzestraţi c u a c e s t e c a l i t ă ţ i . M a i d i s p u n e m ş i d e
u n s i s t e m p u t e r n i c d e alarmă c a r e n e avertizează a s u p r a prezenţei p e r s o a ­
n e l o r i n d i v i d u a l i s t e ( e g o i s t e ) ş i n e d e m n e d e î n c r e d e r e . U n e x p e r i m e n t făcut
la Universitatea C o r n e l i a reunit t i m p de treizeci de m i n u t e un grup de
p e r s o a n e c a r e n u s e c u n o ş t e a u ş i c a r e a u fost r u g a t e s ă s e e v a l u e z e r e c i p r o c
ş i s ă p r e c i z e z e p e c i n e a u resimţit c a i n d i v i d u a l i s t ş i p e c i n e c o o p e r a n t .
Evaluările a u c o i n c i s c u c e l e făcute î n d e c u r s u l u n u i j o c u n d e , p e n t r u a
câştiga, p u t e a u f i a l e s e s t r a t e g i i i n d i v i d u a l e sau de c o o p e r a r e . O a m e n i i
s u n t , d e a s e m e n e a , atraşi d e c e i c a r e s u n t l a f e l d e p r i e t e n o ş i ş i c o o p e r a n ţ i
c a e i î n s ă ş i ; î n g r u p u r i l e a l c ă t u i t e d i n străini c o o p e r a n ţ i , m e m b r i i a c e s t o r a
s u n t l a f e l d e altruişti ş i s e r v i a b i l i u n i i faţă d e alţii c a m e m b r i i u n e i f a m i l i i . 6
Relaţiile dintre oameni modelează creierul
U n a d i n t r e m a r i l e moşteniri a n a t o m i c e r e z u l t a t e d i n n e v o i a o a m e n i l o r
de a se a d u n a în g r u p u r i este n e o c o r t e x u l , stratul s u p e r i o r al c r e i e r u l u i ,
care ne conferă c a p a c i t a t e a de a gândi.
Schimbările intervenite în evoluţia u n e i s p e c i i se p r o d u c în p r o c e s u l
a d a p t ă r i i , c a r e j o a c ă u n r o l d e c i s i v î n s u p r a v i e ţ u i r e a e i . A trăi într-un g r u p
- fie că e v o r b a de o echipă de l u c r u dintr-o corporaţie sau de un g r u p
n o m a d d e p r e h o m i n i z i - p r e s u p u n e u n a n u m i t g r a d d e inteligenţă s o c i a l ă ,
a b i l i t a t e a d e a d e s c i f r a interrelaţiile p e r s o n a l e ş i d e a a d o p t a u n c o m p o r t a ­
m e n t a d e c v a t . D a c ă c e i dotaţi c u c e a m a i m a r e i n t e l i g e n ţ ă s o c i a l ă a u m a i
mulţi u r m a ş i - ş i d e a c e e a s u n t c e i m a i „ a d a p t a b i l i " - , a t u n c i n a t u r a o p e ­
rează a n u m i t e m o d i f i c ă r i s e l e c t i v e î n c r e i e r u l u m a n , c a r e s ă p o a t ă stăpâni
complexităţile t r a i u l u i în c o m u n . 7
î n d e c u r s u l e v o l u ţ i e i , c a ş i astăzi, m e m b r i i
u n u i g r u p a u fost n e v o i ţ i s ă m e n ţ i n ă u n e c h i l i b r u între a v a n t a j e l e c o o p e r ă r i i
ş i a p ă r a r e a î m p o t r i v a a g r e s o r i l o r , l a v â n ă t o a r e s a u î n îngrijirea c o p i i l o r , c u
i n c o n v e n i e n t e l e rivalităţilor d i n ă u n t r u l g r u p u l u i l e g a t e d e h r a n ă , d e p a r ­
t e n e r s a u d e d i f e r i t e a l t e r e s u r s e l i m i t a t e , m a i a l e s î n v r e m u r i d e restrişte.
L a c a r e a r t r e b u i adăugate r e s p e c t a r e a i e r a r h i i l o r d e d o m i n a r e , obligaţiile
s o c i a l e ş i c e l e l e g a t e d e r u d e n i e ş i i n e v i t a b i l e l e qui-pro-quo-un - r e z u l t a t u l
f i i n d o c a n t i t a t e a l a r m a n t a d e d a t e c a r e t r e b u i a u înţelese ş i r o i o s i t e c o r e c t .
C o l a b o r a r e , e c h i p e şi IQ-ul g r u p u l u i 201
A c e s t e a sunt p r e s i u n i l e e v o l u t i v e c a r e au dus la d e z v o l t a r e a u n u i
„creier g â n d i t o r " , a v â n d c a p a c i t a t e a d e a s t a b i l i c o n e x i u n i i n s t a n t a n e e
intre f e n o m e n e l e s o c i a l e . L a p r i m a t e ( i n c l u s i v l a o a m e n i ) , raportul dintre
n e o c o r t e x ş i e n c e f a l creşte î n p r o p o r ţ i e d i r e c t ă c u d i m e n s i u n e a g r u p u l u i
caracteristic s p e c i e i . 8
L a p r i m i i o a m e n i , g r u p u l p u t e a număra câteva d u z i n i
s a u s u t e d e inşi (iar î n v i a ţ a u n e i o r g a n i z a ţ i i d e a z i p o t f i m i i ) .
D i n a c e a s t ă p e r s p e c t i v ă , i n t e l i g e n ţ a s o c i a l ă şi-a făcut a p a r i ţ i a c u m u l t
i n a i n t e a g â n d i r i i r a ţ i o n a l e ; g â n d i r e a abstractă a s p e c i e i u m a n e s-a s u p r a -
a d ă u g a t u l t e r i o r într-un n e o c o r t e x c a r e s e d e z v o l t a s e iniţial p e n t r u a p u t e a
f a c e faţă s o l i c i t ă r i l o r i m e d i a t e a l e l u m i i d e relaţii i n t e r p e r s o n a l e . Totuşi
9
n e o c o r t e x u l a e v o l u a t d i n structuri anterioare, m a i v e c h i , c e l e ale c r e i e r u l u i
emoţional, p r e c u m n u c l e u l a m i g d a l i a n , având d e c i c o n e x i u n i foarte i m p o r ­
tante c u c i r c u i t e l e r e s p o n s a b i l e d e reacţiile emoţionale.
N e o c o r t e x u l , c u î n ţ e l e g e r e a sofisticată a d i n a m i c i i g r u p u l u i , t r e b u i e
să-şi i n t e r p r e t e z e d a t e l e î n a c o r d c u s e m n a l e l e e m o ţ i o n a l e . într-adevăr,
o r i c a r e a c t m e n t a l d e r e c u n o a ş t e r e („ăsta-i u n s c a u n " ) c u p r i n d e o r e a c ţ i e
cu aspect afectiv („... şi nu-mi place").
C h i a r a t u n c i c â n d p r i m i m s a u t r a n s m i t e m c e a m a i seacă informaţie,
m o n i t o a r e l e noastre n e u r o n a l e s p e c i a l i z a t e în nuanţe a f e c t i v e captează
nenumărate i n d i c i i tacite - i n f l e x i u n i l e v o c i i , alegerea c u v i n t e l o r , s u b t i l i ­
tăţile înscrise î n m i m i c ă , gestică, c o o r d o n a r e - a l e m e s a j e l o r c a r e a l c ă t u i e s c
c o n t e x t u l e m o ţ i o n a l a l informaţiei. A c e s t e s e m n a l e , c a r e ţin d e s e n s i b i l i t a t e ,
au p u t e r e a de a m e n ţ i n e o c o n v o r b i r e - s a u g r u p u l - în d i r e c ţ i a d o r i t ă . O
c o o r d o n a r e armonioasă d e p i n d e î n ^ c e e a ş i măsură d e a c e s t f i l o n emoţional
cât ş i d e c o n ţ i n u t u l e x p l i c i t , raţional a c e e a c e s e s p u n e ş i s e f a c e .
Arta colaborării
J o h n S e e l y B r o w n , o m d e ştiinţă c u u n p o s t d e c o n d u c e r e î n C o r p o r a ţ i a
X e r o x , e l însuşi t e o r e t i c i a n a l ştiinţelor c o g n i t i v e , subliniază f a p t u l c ă i m p o r ­
tanţa f u n d a m e n t a l ă a c o o r d o n ă r i i s o c i a l e n u e p r o b a b i l n i c ă i e r i m a i e v i d e n t ă
d e c â t î n instituţiile ştiinţifice d e a z i , u n d e c u n o ş t i n ţ e l e d e frontieră s e a c u m u ­
lează p r i n e f o r t u r i o r c h e s t r a t e ş i d e strânsă c o l a b o r a r e .
B r o w n explică: „ M u l ţ i t e o r e t i c i e n i p r i v e s c învăţatul d i n t r - u n p u n c t d e
v e d e r e s t r i c t c o g n i t i v ; î n s ă , d a c ă c e r i personalităţilor d e s u c c e s s ă r e f l e c t e z e
a s u p r a m o d u l u i c u m a u î n v ă ţ a t c e e a c e ştiu, îţi v o r r ă s p u n d e : C e e a c e ştim
a m învăţat î n c e a m a i m a r e măsură u n i i d e l a alţii ş i c o t l a c o t c u alţii. A c e s t
f a p t p r e s u p u n e inteligenţă s o c i a l ă , n u n u m a i c u n o ş t i n ţ e t e o r e t i c e . M u l ţ i
o a m e n i intră î n î n c u r c ă t u r ă n e î n ţ e l e g â n d f e l u l î n c a r e d e v i i o p a r t e a u n o r
relaţii i n t p r u m n n e F uşor s ă t e c o n c e n t r e z i n u m a i p e c u n o ş t i n ţ e l e t a l e
 ARTA SOCIABILITĂŢII C o l a b o r a r e , e c h i p e şi IQ-ul g r u p u l u i 203

t e o r e t i c e ş i s ă n u ţii s e a m ă d e i n t e l i g e n ţ a s o c i a l ă . I n s ă , d a c ă reuşeşti s ă le' ( a r n e g i e - M e l l o n a p u s a n i de-a rândul aceeaşi întrebare o a m e n i l o r c a r e

îmbini, r e z u l t a t e l e sunt de-a d r e p t u l m a g i c e " . l u c r a u î n d i v e r s e c o m p a n i i : „ C e p r o c e n t a j d e cunoştinţe n e c e s a r e p r o f e s i ­

La legendarul sediu R & D (Cercetare şi Dezvoltare) de la Silicon Valley u n i i s a u activităţii v o a s t r e s e află î n m i n t e a v o a s t r ă ? "

a l corporaţiei X e r o x , c o n d u s d e B r o w n , e l î m i s p u n e : „Totul s e desfăşoară î n 1 9 8 6 , răspunsul e r a î n j u r d e 7 5 % . î n s ă , î n 1 9 9 7 , s c ă z u s e l a 1 5 - 2 0 % . ' °

p e b a z a c o l a b o r ă r i i , c a p r e t u t i n d e n i î n l u m e a t e h n o l o g i e i d e vârf a z i l e i d e I ără î n d o i a l ă , f a p t u l reflectă e x p l o z i a informaţională. S e s p u n e c ă , î n s e c o l u l

a z i . G e n i i s i n g u r a t i c e n u m a i există n i c ă i e r i . C h i a r T h o m a s E d i s o n n-a fost a l X X - l e a , s-au g e n e r a t m a i m u l t e c u n o ş t i n ţ e d e c â t î n întreaga i s t o r i e a o m e ­

d e c â t u n strălucit m a n a g e r a l c u n o a ş t e r i i . F a c e m t r a f i c d e c a p i t a l u m a n , n i r i i , ş i r a t a creşterii c o n t i n u ă s ă s e a c c e l e r e z e o dată c u i n t r a r e a î n s e c o l u l

ideile nu v i n dintr-un singur cap, ci d i n colaborare, în sensul cel m a i profund al XXI-lea.

al cuvântului". Acestea fiind datele, reţeaua s a u e c h i p a d e o a m e n i la care putem

I n t e l i g e n ţ a s o c i a l ă j o a c ă u n r o l i m e n s într-o l u m e u n d e m u n c a - m a i a p e l a p e n t r u a obţine informaţii şi experienţă e d i n ce în ce m a i vitală.

c u seamă c e a d e c e r c e t a r e ş i d e z v o l t a r e - este efectuată î n e c h i p e . „ U n a D e p i n d e m m a i mult c a oricând d e m i n t e a g r u p u l u i .

d i n t r e c e l e m a i i m p o r t a n t e calităţi m a n a g e r i a l e este d e a p e r c e p e c o n t e x t u l „ I n t e l i g e n ţ a n u m i s e opreşte l a n i v e l u l p i e l i i " e f o r m u l a l u i H o w a r d

u m a n , de a fi atent la ce se întâmplă", continuă B r o w n . „Puterea în sfera ( i a r d n e r , m u l t a s c u l t a t u l t e o r e t i c i a n d e l a H a r v a r d , p e n t r u a d e s c r i e această

m a n a g e m e n t u l u i î n s e a m n ă a şti s ă p u i l u c r u r i l e p e r o a t e . î n s ă c u m p r o ­ stare d e f a p t . „ E a c u p r i n d e m a i c u r â n d , s u b l i n i a z ă e l , i n s t r u m e n t e l e m e l e ,

c e d e z i d a c ă v r e i ca l u m e a să e f e c t u e z e o parte d i n m u n c ă p e n t r u tine? ( o m p u t e r u l ş i b a z a d e d a t e - ş i , tot atât d e i m p o r t a n t e , r e ţ e a u a a s o c i a ţ i l o r

E c e v a c e s-ar p u t e a n u m i u n j u d o o r g a n i z a ţ i o n a l - s ă f i i î n s t a r e s ă intuieşti m e i , c o l e g i i d e s e r v i c i u , c o l e g i i profesionişti ş i alţii, p e c a r e î i p o t c h e m a

situaţia, d i r e c ţ i a c u r e n ţ i l o r p s i h o l o g i c i ş i s ă a c ţ i o n e z i î n c o n s e c i n ţ ă . C u câtf la telefon sau cu care pot c o m u n i c a pe cale electronică.""

l u c r ă m î n m e d i i m a i p u ţ i n c o n t r o l a t e , c u atât t r e b u i e s ă f i m m a i c a p a b i l i Nu m a i e n i c i urmă de îndoială că m i n t e a u n u i c o l e c t i v p o a t e fi m u l t

de a p e r c e p e şi interpreta energiile u m a n e . " m a i inteligentă d e c â t c e a a u n u i i n d i v i d ; d a t e l e ştiinţifice s u n t c o p l e ş i t o a r e

B r o w n c o n t i n u ă : „ S u n t u n i i d e - a d r e p t u l o r b i faţă d e d i n a m i c a g r u p u l u i . î n a c e s t s e n s . i n c a d r u l u n u i e x p e r i m e n t , nişte studenţi a u s t u d i a t ş i l u c r a t

Ies d i n t r - o şedinţă c u u n c e r c e t ă t o r ş i c o n s t a t c ă n-a s u r p r i n s n i m i c , n i c i u n in grupuri pe durata cursurilor universitare. E x a m e n e l e f i n a l e le-au dat

i n d i c i u d e s p r e c e l e p e t r e c u t e a c o l o , î n t i m p c e alt c e r c e t ă t o r a p e r c e p u t m a i întâi i n d i v i d u a l . D u p ă c e şi-au p r e d a t f o i l e c u r ă s p u n s u r i l e , a u p r i m i t

p e r f e c t m i ş c ă r i l e d i n s a l ă , ştiind c â n d s ă i n t e r v i n ă , c e f o r m u l ă r i s ă a d o p t e , u n set s u p l i m e n t a r d e î n t r e b ă r i , u r m â n d c a răspunsul s ă f i e c o l e c t i v .

p e c e s ă p u n ă a c c e n t u l . A c e a s t ă p e r s o a n ă îşi i m p u n e i d e i l e î n l u m e a întreagă, R e z u l t a t u l obţinut d e s u t e d e g r u p u r i a arătat c ă , î n 9 7 % d i n t r e c a z u r i ,

d i n c o l o de r a z a sa de acţiune". s c o r u r i l e d e g r u p erau m a i r i d i c a t e decât c e l e a l e i n d i v i z i l o r e i c e l o r m a i

A r t a de a „avea i m p a c t a s u p r a o a m e n i l o r " , adaugă B r o w n , „înseamnă dotaţi. 12

A c e a s t ă situaţie s-a r e p e t a t m e r e u , c h i a r l a g r u p u r i r e u n i t e p e n t r u

a şti să r e c u n o ş t i o a m e n i i , să-ţi a t r a g i c o l e g i i să p a r t i c i p e , să c r e e z i « m a s a scurtă durată, n u m a i î n s c o p u l e x p e r i m e n t u l u i . C â n d nişte e c h i p e d e o a m e n i

critică» p e n t r u c e r c e t a r e . D u p ă a c e e a s e p u n e a d o u a î n t r e b a r e : c u m c o o p ­ ( a r e n u s e c u n o s c între e i ascultă r e l a t a r e a v i c i s i t u d i n i l o r u n e i c a r i e r e , c u

t e z i r e s t u l c o r p o r a ţ i e i ? Ş i a p o i c u m răspândeşti m e s a j u l î n e x t e r i o r , c u m ( â t e c h i p a e m a i n u m e r o a s ă , c u atât m e m o r i a c o l e c t i v ă e m a i b u n ă : t r e i

c o n v i n g i restul lumii? A c o m u n i c a nu înseamnă n u m a i a transmite infor­ p e r s o a n e d a u r e z u l t a t e m a i b u n e decât d o u ă , p a t r u m a i b u n e decât trei

maţia u n e i alte p e r s o a n e . î n s e a m n ă a c r e a o experienţă, a o d i n a m i z a , etc. 1 3

adică a s c o a t e o anumită persoană d i n a l e ei - ori asta p r e s u p u n e s e n s i b i ­ „Sunt licenţiat în m a t e m a t i c i şi c r e d e a m că întregul e e g a l cu s u m a

litate, abilitate emoţională." părţilor s a l e - p â n ă c e a m l u c r a t î n e c h i p ă " , î m i s p u n e C h u c k N o i i , l e g e n ­

d a r u l fost f o r m a t o r l a Pittsburgh Steelers. „Când am devenit formator,
m i - a m d a t s e a m a c ă î n t r e g u l n u e n i c i o d a t ă s u m a părţilor s a l e - e o r i m a i
Avantajul echipei: mintea colectivă
m u l t , o r i m a i puţin, î n funcţie d e f e l u l c u m lucrează i n d i v i z i i î m p r e u n ă . "
A l u b r i f i c a m e c a n i s m e l e m i n ţ i i u n u i c o l e c t i v p e n t r u a-l f a c e s ă g â n ­
L a l o c u l d e m u n c ă d i n z i u a d e a z i s e constată u n f a p t f u n d a m e n t a l :
d e a s c ă ş i s ă a c ţ i o n e z e î n m o d strălucit c e r e inteligenţă e m o ţ i o n a l ă . U n
f i e c a r e d i n t r e n o i posedă d o a r o p a r t e d i n informaţie s a u d i n s p e c i a l i z a r e a
intelect s u p e r b şi talente t e h n i c e nu fac d o a r ele sigure d i n m e m b r i i unei
necesară p e n t r u a ne îndeplini îndatoririle. R o b e r t K e l l e y de la U n i v e r s i t a t e a
echipe elemente de valoare.
 ARTA SOCIABILITĂŢI! C o l a b o r a r e , e c h i p e şi IQ-ul g r u p u l u i 205

F a p t u l a fost d o v e d i t de o s e r i e de e x p e r i m e n t e făcute la o şcoală m u n c a în echipă a g r u p u l u i managerial de la d e p a r t a m e n t u l de c a m i o a n e

ştiinţe e c o n o m i c e a U n i v e r s i t ă ţ i i C a m b r i d g e . C e r c e t ă t o r i i d e a c o l o a u r e u n
1 2 0 de e c h i p e manageriale cu s c o p u l de a lua d e c i z i i privind o afacer
simulată. U n e l e e c h i p e e r a u f o r m a t e î n î n t r e g i m e d i n o a m e n i d e o i n t e l i ­
genţă e x c e p ţ i o n a l ă . î n s ă , î n c i u d a a c e s t u i a v a n t a j e v i d e n t , e c h i p e l e c u I Q
m a r e a u dat r e z u l t a t e m a i s l a b e decât alte e c h i p e , a l e căror m e m b r i n u
e r a u toţi atât d e s t r ă l u c i ţ i . ' O b s e r v a ţ i i l e f ă c u t e î n t i m p c e e c h i p e l e e r a u î n
4
plină a c t i v i t a t e n e s p u n ş i d e c e - m e m b r i i c u I Q f o a r t e r i d i c a t a u i r o s i t m u l t
t i m p î n d e z b a t e r i c o n c u r e n ţ i a l e , c a r e a u d e g e n e r a t î n nesfârşite ş e d i n ţ e d e
exhibiţionism u n i v e r s i t a r .
Altă s l ă b i c i u n e a e c h i p e l o r cu IQ înalt a c o n s t a t în opţiunea t u t u r o r
m e m b r i l o r p e n t r u a c e l a ş i fel d e a c t i v i t a t e : a p l i c a r e a s p i r i t u l u i l o r c r i t i c
asupra aspectelor fascinante d i n p u n c t de vedere intelectual ale sarcinii
p r o p u s e , pierzându-se î n a n a l i z e ş i c o n t r a a n a l i z e . N i m e n i n u s-a p r e o c u p a t
de alte a s p e c t e n e c e s a r e , c u m ar fi p l a n i f i c a r e a , c o l e c t a r e a şi s c h i m b u l de
informaţii p r a c t i c e , c o o r d o n a r e a u n u i p l a n d e a c ţ i u n e . Toţi e r a u atât d e
p r e o c u p a ţ i d e a s e a f i r m a c a v e d e t e i n t e l e c t u a l e , î n c â t e c h i p a a eşuat.
IQ-ul grupului
S-au rătăcit î n d e ş e r t , s o a r e l e a r d e n e c r u ţ ă t o r , m i r a j e u n d u i e s c î n
d e p ă r t a r e , n i c i u n r e p e r c â t v e z i c u o c h i i . R e z e r v e l e d e a p ă s u n t p e sfârşite,
n u a u n i c i b u s o l ă , n i c i hartă. S i n g u r a l o r speranţă e s ă p o r n e a s c ă î n c ă u t a r e a
u n u i a j u t o r - însă p r o v i z i i l e atârnă p r e a g r e u . T r e b u i e s ă f a c ă o t r i e r e : c e
p o t l u a şi c e n u .
i fost m a i b u n ă .
„Nu-ţi p u t e a i d a s e a m a , j u d e c â n d d u p ă p r o f i l u r i l e ş i a n t e c e d e n t e l e
l o r - g â n d e a i c ă s e v o r d o v e d i m e d i o c r i î n comparaţie c u cealaltă e c h i p ă " ,
[mi s p u n e a m a n a g e r u l c o n s u l t a n t c a r e l u c r a s e c u e c h i p e l e . „ î n s ă a u c o o p e -
ral e x t r e m d e uniţi ş i a u f o s t p e r f e c ţ i . "
C u m d e p o a t e a v e a o echipă performanţe m a i b u n e decât c e l m a i
b u n d i n t r e p a r t i c i p a n ţ i ? E o î n t r e b a r e - c h e i e . M u n c a perfectă î n e c h i p ă r i d i c ă
,IQ-ul g r u p u l u i " : t o t a l i t a t e a c e l o r m a i m a r i t a l e n t e a l e f i e c ă r u i m e m b r u
insumează o contribuţie individuală m a x i m ă . 1 5
C â n d e c h i p e l e lucrează
i m p e c a b i l , r e z u l t a t e l e p o t f i m a i m u l t d e c â t a d i t i v e - e l e s e multiplică, c e i
m a i talentaţi c a t a l i z â n d t a l e n t e l e c e l o r l a l ţ i , o b ţ i n â n d r e z u l t a t e m u l t p e s t e
( e l e c a r e s-ar p u t e a aştepta d e l a o singură p e r s o a n ă . E x p l i c a ţ i a a c e s t u i
a s p e c t a l p e r f o r m a n ţ e i î n e c h i p ă s e află î n relaţiile d i n t r e m e m b r i i g r u p u l u i
- în „reacţia c h i m i c ă " produsă între e i .
într-un s t u d i u c l a s i c a s u p r a I Q - u l u i d e g r u p , făcut d e W e n d y W i l l i a m s
ş i R o b e r t S t e m b e r g d e l a Y a l e , c o m p a t i b i l i t ă ţ i l e ş i relaţiile i n t e r p e r s o n a l e
a l e m e m b r i l o r u n u i g r u p s-au d o v e d i t a f i e s e n ţ i a l e p e n t r u o prestaţie o p t i m ă
(rezultat c a r e se verifică m e r e u ) . 1 6
W i l l i a m s şi S t e m b e r g au constatat că
i n d i v i z i i puţin s o c i a b i l i , i n c a p a b i l i d e a p e r c e p e s e n t i m e n t e l e celorlalţi,
i o m p r o m i t e a u efortul c o l e c t i v - m a i ales dacă nu erau în stare să a p l a n e z e
d i s e n s i u n i l e s a u s ă c o m u n i c e e f e c t i v . Existenţa a c e l p u ţ i n u n m e m b r u c u
IQ r i d i c a t este esenţială, d a r nu suficientă; e c h i p a t r e b u i e să recurgă şi la
alte r e s u r s e . U n alt p e r i c o l î l c o n s t i t u i e „ d e s p o t u l " , u n m e m b r u d o m i n a t o r
sau p r e a m a n i p u l a t o r c a r e frânează eficienţa celorlalţi.

E u n s c e n a r i u d e v i a ţ ă ş i d e m o a r t e , viaţa l o r n u e însă î n p e r i c o l - e A l t f a c t o r i m p o r t a n t este motivaţia. D a c ă m e m b r i i s e i m p l i c a u c u p a s i ­

doar o simulare menită să testeze spiritul colectiv al participanţilor. u n e ş i s e r i o z i t a t e , e r a u dispuşi s ă f a c ă e f o r t u r i m a i m a r i ş i r e z u l t a t e l e e r a u
S c e n a r i u l p e r m i t e fiecărei p e r s o a n e s ă fie evaluată c o n f o r m opţiunilor m a i b u n e . P e s c u r t , e f i c i e n ţ a socială a g r u p u l u i p r e z i c e a c a l i t a t e a prestaţiei
i n d i v i d u a l e , i a r a c e l e o p ţ i u n i s ă f i e c o m p a r a t e c u c e l e f ă c u t e d e întregul m a i m u l t decât IQ-ul m e m b r i l o r săi. C o n c l u z i a : g r u p u r i l e lucrează m a i
colectiv. b i n e c â n d î n t r e ţ i n o s t a r e d e a r m o n i e internă. A c e s t e g r u p u r i s t i m u l e a z ă

C o n c l u z i a , e v i d e n ţ i a t ă d e s u t e ş i s u t e d e t e s t e , arată c ă p e r f o r m a n ţ a i.ilentele tuturor m e m b r i l o r lor.

g r u p u l u i a r e t r e i n i v e l e . î n c e l m a i rău c a z , fricţiunile d i n ă u n t r u l g r u p u l u i U n s t u d i u a s u p r a a şaizeci d e g r u p u r i d e l u c r u d i n t r - o m a r e c o m p a n i e

duc la eşec, i a r p e r f o r m a n ţ a s e situează sub nivelul s c o r u l u i m e d i u indi­ a m e r i c a n ă d e s e r v i c i i f i n a n c i a r e a r e l e v a t c ă eficienţa e c h i p e l o r d e p i n d e
v i d u a l . C â n d e c h i p a lucrează î n m o d r e z o n a b i l , s c o r u l g r u p u l u i v a depăşi d e m u l ţ i f a c t o r i ; însă c e l m a i i m p o r t a n t e s t e e l e m e n t u l u m a n - f e l u l c u m
scorul mediu individual. Iar, c â n d e c h i p a l u c r e a z ă într-adevăr s i n e r g i e , c o o p e r a u m e m b r i i între e i ş i c u c e i c u c a r e a v e a u legături î n a f a r a g r u p u l u i . 1 7

scorul individual, chiar cel mai bun, va fi depăşit.

D e pildă, membrii unei e c h i p e manageriale a departamentului de •••
automobile al uneia dintre cele mai importante fabrici de automobile
e u r o p e n e a u întrecut î n m a t e r i e d e s p e c i a l i z a r e tehnică ş i experienţă M u l t e d i n t r e c a l i t ă ţ i l e m a r i l o r p e r f o r m e r i îşi a u r ă d ă c i n i l e î n t a l e n t u l
m e m b r i i u n e i e c h i p e o m o l o a g e d i n d e p a r t a m e n t u l d e c a m i o a n e . Totuşi, u m a n p e n t r u c o o r d o n a r e a socială.
 ARTA SOCIABILITĂŢII C o l a b o r a r e , e c h i p e şi IQ-ul g r u p u l u i 207

astfel că, l a n e v o i e , p o a t e a p e l a oricând l a e l e , v e n i n d c u o p r o p u n e r e sau

• Crearea legăturilor: a cultiva relaţii avantajoase. încheind o afacere.
î n i n d u s t r i a d e d i v e r t i s m e n t , relaţiile s u n t c h e i a a f a c e r i l o r , d e o a r e c e
• Colaborare şi cooperare: a l u c r a împreună cu alţii în vederea unor proiectele - un f i l m , un serial T V , un C D - R O M interactiv - sunt toate cu
ţeluri c o m u n e . t e r m e n e s c u r t e , cu o b i e c t i v e p r e c i s e şi limitate în t i m p . Ele implică alcătu­
i r e a u n e i organizaţii i n s t a n t a n e e , o p s e u d o f a m i l i e d e d i r e c t o r i , p r o d u c ă t o r i ,
• Aptitudini pentru lucrul în echipă: a crea sinergie în activitatea a c t o r i ş i e c h i p e d e p r o d u c ţ i e , c a r e s e d i z o l v ă l a sfârşit, r ă m â n â n d o reţea
comună p e n t r u îndeplinirea o b i e c t i v e l o r g r u p u l u i . d e p o t e n ţ i a l i c o l e g i d e e c h i p ă . K a t z e n b e r g a c r e a t o reţea d e legături c u e i ,
p e n t r u a-i a v e a d i s p o n i b i l i l a n e v o i e .
ACREA LEGĂTURI T a l e n t u l d e a întreţine relaţii c a r a c t e r i z e a z ă aşii d i n o r i c e fel d e p r o f e s i ­
u n e . D e pildă, s t u d i i l e p r i v i n d p e r f o r m e r i i excelenţi î n d o m e n i i l e i n g i n e r i e i ,
A întreţine relaţii avantajoase i n f o r m a t i c i i , b i o t e h n o l o g i e i ş i a l e a l t o r „activităţi d e c u n o a ş t e r e " ( „ k n o w l e d g e
w o r k " ) c o n s t a t ă c ă e d i f i c a r e a ş i m e n ţ i n e r e a u n e i relaţii d e c o m u n i c a r e
profesională este indispensabilă succesului. 1 9
Chiar în domenii precum
t e h n o l o g i a , r e ţ e l e l e s u n t c o n t a c t a t e d u p ă u n m o d e l v e c h i : faţă î n faţă ş i
P e r s o a n e l e c a r e a u această c a l i t a t e : lelefonic, nu n u m a i prin e-mail.
Insă c e e a c e c i m e n t e a z ă o legătură n u e p r o x i m i t a t e a f i z i c ă ( c u t o a t e
• c u l t i v ă şi întreţin reţele i n f o r m a t i v e ; c ă îşi a r e i m p o r t a n ţ a e i ) , c â t p r o x i m i t a t e a psihologică. O a m e n i i a l ă t u r i d e
( are trăim, în c a r e ne încredem, cu c a r e simpatizăm sunt v e r i g i l e c e l e m a i
• s e l e c t e a z ă relaţii r e c i p r o c a v a n t a j o a s e ; p u t e r n i c e a l e reţelei.
Reţelele p e r f o r m e r i l o r excelenţi nu sunt întâmplătoare, sunt s e l e c t a t e
• f o r m e a z ă legături s t r â n s e , a m i c a l e ; c u grijă, f i e c a r e p e r s o a n ă i n c l u s ă a r e o s p e c i a l i t a t e s a u o e x p e r i e n ţ ă d e o ­
sebită. A c e s t e reţele v e h i c u l e a z ă s p e c i a l i z ă r i ş i i n f o r m a ţ i i î n a i n t e ş i î n a p o i ,
• c r e e a z ă ş i m e n ţ i n relaţii p e r s o n a l e c u a s o c i a ţ i i . i n t r - u n dai-şi-primeşti c o n t i n u u ş i i n g e n i o s . F i e c a r e m e m b r u a l u n e i reţele
reprezintă o p r e l u n g i r e d i s p o n i b i l ă d e c u n o ş t i n ţ e , s p e c i a l i z a r e ş i e x p e r i e n ţ ă ,
a c c e s i b i l ă p r i n t r - u n s i n g u r a p e l t e l e f o n i c . U n c a l c u l arată c ă , p e n t r u f i e c a r e
oră p e c a r e u n a s o p e t r e c e c ă u t â n d r ă s p u n s u r i p e reţea, u n e i p e r s o a n e d e
J e f f r e y K a t z e n b e r g , u n f a n a t i c a l întreţinerii relaţiilor. C e l e t r e i s e c r e t a r e n i v e l m e d i u îi t r e b u i e trei, c i n c i o r e p e n t r u a c u l e g e aceeaşi informaţie. " 2

p r i n c i p a l e a l e sale funcţionează î n c h i p d e a n t e n e , f i i n d p e r m a n e n t o r i e n ­
t a t e s p r e i n d u s t r i a d e d i v e r t i s m e n t , p e n t r u a-i o b ţ i n e şefului legătura c u Arta de a lucra în reţea
următorul p u n c t d e c o n t a c t - t e l e f o n â n d c l i p ă d e c l i p ă p e n t r u a f i x a t e r m e n e ,
chemând d i n n o u pentru a s c h i m b a p r o g r a m u l sau pentru a reaminti ora C o n e c t ă r i l e d e t i p reţea s u n t s e c r e t u l s u c c e s u l u i î n m a r i l e i n d u s t r i i ,
u n u i t e l e f o n c e u r m e a z ă a f i d a t - î n aşa f e l , î n c â t K a t z e n b e r g s ă p o a t ă f i u n d e o a m e n i i îşi p e t r e c o p a r t e m a i m i c ă d i n c a r i e r a l o r într-o singură
m e r e u a c c e s i b i l t e l e f o n i c în toate m o m e n t e l e sale l i b e r e , contactând sute o r g a n i z a ţ i e ş i a l t a m u l t m a i i m p o r t a n t ă î n relaţii d e d u r a t ă scurtă ş i d e
d e p e r s o a n e c u c a r e m e n ţ i n e legături d e r u t i n ă . " 1

K a t z e n b e r g , u n u l d i n t r e c e i trei f o n d a t o r i a i c o m p a n i e i d e creaţie
D r e a m w o r k s S K G d e l a H o l l y w o o d , e u n n e e g a l a t „activist p e reţea". M o t i ­
v u l acestei avalanşe frenetice de t e l e f o a n e este, înainte de toate, a c e l a de
a păstra legătura - ş i n u î n m o d e x p l i c i t „ d i n i n t e r e s d e a f a c e r i " . Insă p r e ­
zenţa l u i t e l e f o n i c ă d e rutină m e n ţ i n e v i i a c e s t e r e l a ţ i i , l e î m p r o s p ă t e a z ă ,
m a r e i n t e n s i t a t e . D i v e r t i s m e n t u l s e î n s c r i e î n această c a t e g o r i e . însă u n i i
p r e v e s t e s c c ă acest m o d e l v a c a r a c t e r i z a î n a n i i următori m u l t e , d a c ă n u
c h i a r m a j o r i t a t e a d o m e n i i l o r . î n r e a l i t a t e a atât d e fluidă a u n e i o r g a n i z a ţ i i
virtuale, c a r e s e formează n u m a i î n v e d e r e a u n o r a n u m i t e p r o i e c t e p e n t r u
.1 se d i z o l v a d u p ă î n c h e i e r e a l o r , c h e i a s u c c e s u l u i nu e pentru cine ai l u c r a t ,
c i cu cine a i l u c r a t - ş i c u c i n e m e n ţ i i legătura î n c o n t i n u a r e .
 ARTA SOCIABILITĂŢII
I n d u s t r i a e l e c t r o n i c ă oferă u n s t u d i u d e c a z r o l u l u i c r u c i a l a l reţelelor
u m a n e î n m a t e r i e d e a n t r e p r i z e . O e v a l u a r e a creşterii î n v a l o a r e a i n d u s t r i e i
c o m p u t e r e l o r p e r s o n a l e d i n 1 9 8 1 p â n ă î n 1 9 9 0 o arată p o r n i n d d e l a a p r o a p e
z e r o şi ajungând la a p r o a p e 1 0 0 de m i l i a r d e de d o l a r i - o a c u m u l a r e
uriaşă d e c a p i t a l î n c u r a j a t ă d e a l i a n ţ e l e c o n t r a c t a t e î n t r e î n t r e p r i n z ă t o r i
m a g i c i e n i a i t e h n i c i i ş i capitaliştii d e r i s c l a f e l d e î n t r e p r i n z ă t o r i . 21
Două
t r e i m i d i n t r e f i r m e l e d e t e h n o l o g i e d e vârf a u fost s p r i j i n i t e d e capitalişti d e
r i s c , o s p e c i e d e i n v e s t i t o r i a v â n d o relaţie s i m b i o t i c ă c u i n d u s t r i a d e înaltă
t e h n i c i t a t e americană, de la d e b u t u r i l e e i , m u l t înainte ca băncile - şi cu
atât m a i p u ţ i n p i e ţ e l e f i n a n c i a r e - s ă i n v e s t e a s c ă u n p e n n y .
Capitaliştii d e r i s c d i n S i l i c o n V a l l e y f a c m u l t m a i m u l t d e c â t s ă i d e n t i ­
f i c e o i d e e p r o m i ţ ă t o a r e ş i s ă i n v e s t e a s c ă b a n i într-o f i r m ă n o u ă - e i r ă m â n
implicaţi în c o m p a n i a în c a r e au i n v e s t i t . Contribuţia l o r constă în a f a c i l i t a
a c c e s u l c o m p a n i e i d e b u t a n t e l a relaţiile d i n m a n a g e m e n t , f i n a n ţ e ş i d i n
î n s ă ş i i n d u s t r i a t e h n o l o g i e i d e vârf, ajutându-i c h i a r s ă r e c r u t e z e t a l e n t e .
De exemplu, p r a c t i c toate f i r m e l e d e b u t a n t e finanţate d e f i r m a c u
c a p i t a l d e r i s c K l e i n e r P e r k i n s C a u l f i e l d & B y e r s i-au f o s t t r i m i s e a c e s t e i a
de o persoană cunoscută şi de încredere. John D o e r r , p a r t e n e r p r i n c i p a l al
f i r m e i , d e s c r i e a s t f e l a c e a s t ă b o g a t ă reţea d e relaţii: „ S i l i c o n V a l l e y t r e b u i e
v ă z u t ă c a u n s i s t e m e f i c i e n t d e a a d u n a laolaltă o a m e n i , p r o i e c t e ş i c a p i ­
t a l " . U n astfel d e s i s t e m d e c o n e x i u n i p o a t e m u l t i p l i c a a v e r i l e î n m o d
c o n s i d e r a b i l - iar absenţa a c e s t u i s i s t e m p o a t e f a c e r a v a g i i , m a i a l e s î n
perioadele grele.
Reţele sociale, capital personal
Era î n W a l l Street, î n a n i i ' 8 0 , c â n d a p r o a p e t o t u l e r a p o s i b i l . A v e a
d o a r 2 4 d e a n i ş i totuşi a d m i n i s t r a u n f o n d d e piaţă d e 3 m i l i a r d e d e d o l a r i ,
i a r v e n i t u r i l e s a l e e r a u s p e c t a c u l o a s e . Insă m a j o r i t a t e a investiţiilor l e f ă c u s e
î n o b l i g a ţ i u n i s p e c u l a t i v e ş i f o n d u l său şi-a p i e r d u t p r a c t i c toată v a l o a r e a
î n m a r e l e c r a h f i n a n c i a r d i n o c t o m b r i e 1 9 8 7 . Şi-a p i e r d u t ş i p o s t u l .
„ A t u n c i a î n v ă ţ a t c ă relaţiile s u n t t o t u l î n a f a c e r i " , î m i s p u n e soţia s a .
N u e r a n i m e n i c a r e să-l p r o t e j e z e . D e v e n i s e atât d e p l i n d e s i n e , atât d e
i n f a t u a t , î n c â t nu-şi d ă d u s e silinţa s ă c u l t i v e g e n u l d e p r i e t e n i e c a r e f a c e p e
c i n e v a s ă s p u n ă : Să-l p ă s t r ă m . A p o i , c â n d a î n c e p u t s ă c a u t e u n a l t p o s t ,
n u c u n o ş t e a p e n i m e n i c a r e să-l a j u t e s ă g ă s e a s c ă c e v a l a o altă c o m p a n i e . "
D u p ă şase l u n i - ş i c i n c i s u t e d e t e l e f o a n e z a d a r n i c e - a a t e r i z a t l a a l t
s e r v i c i u , m u l t m a i puţin p r e s t i g i o s , şi a luat-o de la început pe s c a r a
ierarhică.
„ A c u m e preşedintele societăţii sale p r o f e s i o n a l e l o c a l e şi cunoaşte
t o a t e p e r s o n a l i t ă ţ i l e c h e i e d i n b r a n ş ă " , c o n t i n u ă soţia. ..întrebarea p e c a r e
C o l a b o r a r e , e c h i p e şi IQ-ul g r u p u l u i 209
ne-o p u n e m e s t e : d a c ă m â i n e şi-ar p i e r d e s e r v i c i u l , c â t e t e l e f o a n e i-ar t r e b u i
ca să capete un n o u post? U n u l s i n g u r . "
O reţea d e c o n t a c t e p e r s o n a l e e u n f e l d e c a p i t a l p e r s o n a l . A reuşi î n
a < tivităţile n o a s t r e p r o f e s i o n a l e d e p i n d e într-o m ă s u r ă m a i m a r e o r i m a i
m i c ă d e o reţea î n t r e a g ă d e a l t e p e r s o a n e . D u p ă c u m s e e x p r i m ă u n d i r e c -
i < >r, î n t i m p c e a p a r e n t d e ţ i n e c o n t r o l u l a s u p r a a c e e a c e f a c e , „ î n r e a l i t a t e ,
î n afara subordonaţilor m e i direcţi, m a i sunt sute d e o a m e n i a s u p r a cărora
n u a m n i c i u n c o n t r o l d i r e c t ş i c a r e îmi pot a f e c t a m u n c a . Ş i c e l puţin două
d u z i n i d i n t r e e i s u n t d e o importanţă m a x i m ă " . 2 2
C r e a r e a u n o r relaţii î n s e a m n ă c r e a r e a u n u i r e z e r v o r d e b u n ă v o i n ţ ă ş i
d e î n c r e d e r e . M a n a g e r i i d e c a l i t a t e ştiu s ă c u l t i v e a s e m e n e a r e l a ţ i i , s p r e
deosebire de managerii m e d i o c r i . 2 3
E un factor deosebit pentru a avansa
i e r a r h i c într-o o r g a n i z a ţ i e ; a c e s t e v e r i g i u m a n e s u n t c ă i l e p r i n c a r e o a m e n i i
îşi p o t f a c e c u n o s c u t e c a p a c i t ă ţ i l e .
A c e s t e reţele p o t f i f o a r t e d i f e r i t e d e p r i e t e n i i l e p e c a r e l e - a m c u l t i v a t d i n
p l ă c e r e . A-ţi c r e a relaţii î n s e a m n ă a a v e a u n m o t i v l a b a z ă : s u n t p r i e t e n i î n
v e d e r e a u n u i s c o p . P e r s o a n e l e a b i l e î n c r e a r e a relaţiilor îşi a m e s t e c ă u n e o r i
v i a ţ a p a r t i c u l a r ă c u c e a p r o f e s i o n a l ă , î n aşa f e l î n c â t m u l t e s a u m a j o r i t a t e a
p r i e t e n i i l o r p e r s o n a l e s e leagă d e i n t e r e s e l e d e s e r v i c i u ; e n e v o i e d e o m i n t e
l i m p e d e ş i d e d i s c i p l i n ă p e n t r u a î m p i e d i c a interferenţa d i n t r e p r o f e s i e ş i
viaţa privată.
P e r s o a n e l e t i m i d e , introvertite şi retractile nu sunt p r e a dotate p e n t r u
c u l t i v a r e a a c e s t u i t i p d e relaţii. Iar c e i c a r e s e m u l ţ u m e s c s ă a c c e p t e invitaţii,
fără a l e f a c e ş i e i , l a r â n d u l l o r , s a u d i s c u t ă n u m a i d e s p r e p r o b l e m e l e d e
s e r v i c i u n-au c u m să-şi lărgească s f e r a relaţiilor.
A l t ă d e f i c i e n ţ ă d e s î n t â l n i t ă e s t e p r o t e j a r e a activităţii ş i a a g e n d e i p e r ­
s o n a l e , refuzând de a întinde o m â n ă de ajutor sau de a c o o p e r a ; c e e a ce
d ă naştere l a r e s e n t i m e n t e ş i l a a n e m i e r e a r e l a ţ i e i . Iar c e i c a r e n u ştiu s ă
s p u n ă n u c â n d s u n t s o l i c i t a ţ i s e î m p o v ă r e a z ă î n aşa m ă s u r ă , î n c â t m u n c a
lor are de suferit.
P e r f o r m e r i i d e c a l i t a t e ştiu s ă m e n ţ i n ă u n e c h i l i b r u î n t r e priorităţi ş i
s e r v i c i i l e f ă c u t e a l t o r a , c â n t ă r i t e c u m u l t d i s c e r n ă m â n t p e n t r u a-şi f a c e u n
d e p o z i t d e b u n ă v o i n ţ ă l a o a m e n i i c a r e le-ar p u t e a o f e r i u n s p r i j i n l a n e v o i e . 2 4
A s t a b i l i r a p o r t u r i a m i c a l e e i n d i s p e n s a b i l ; n u m a i î n f e l u l a c e s t a relaţiile
pot d e v e n i s o l i d e şi fertile. Ele se bazează pe e m p a t i e şi a p a r în m o d firesc în
c u r s u l u n e i conversaţii d e s t i n s e d e s p r e f a m i l i e , sport, c o p i i ş i traiul c o t i d i a n ,
î n d e f i n i t i v , l e g a r e a u n e i strânse p r i e t e n i i î n c a d r u l s e r v i c i u l u i î n s e a m n ă a
c r e a o alianţă, o relaţie p e c a r e s e p o a t e c o n t a . C e i supraînzestraţi î n a c e a s t ă
d i r e c ţ i e , c u m s u n t K a t z e n b e r g s a u D o e r r , p o t f a c e a p e l l a o i m e n s ă reţea,
şi m e r e u în e x p a n s i u n e .
 ARTA SOCIABILITĂŢII C o l a b o r a r e , e c h i p e şi IQ-ul g r u p u l u i 211

Sunt căutaţi manageri de relaţii
M a r k s & S p e n c e r , uriaşul lanţ b r i t a n i c d e d e t a i l i ş t i , a c o r d ă u n c a d o u
neobişnuit f u r n i z o r i l o r săi obişnuiţi, ş i a n u m e u n c a r d - c h e i e s p e c i a l d e a c c e s
l a b i r o u r i l e c o n d u c e r i i . C u t o a t e c ă m a i t r e b u i e fixată o r a î n t â l n i r i i , c a r d u l -
D a t f i i n d c ă relaţiile între c o m p a n i i n u s u n t a l t c e v a d e c â t l e g ă t u r i l e
d i n t r e o a m e n i i a c e s t o r c o m p a n i i , „ c h i m i s m u l " i n t e r p e r s o n a l a r e o importanţă
majoră. D i n a c e s t m o t i v , S h e r w i n - W i l l i a m s , f a b r i c a n t u l d e v o p s e l e , î i invită
p e m a n a g e r i i d e l a S e a r s - R o e b u c k , u n u l d i n t r e p r i n c i p a l i i săi detailişti, p e n t r u
a-i a j u t a s ă a l e a g ă reprezentanţii c a r e s e v o r o c u p a d e c o n t u r i l e S e a r s .
î l c i t e z p e N i r m a l y a K u m a r , c a r e s c r i a d e s p r e această strategie î n

cheie le dă sentimentul că fac parte d i n f a m i l i a M a r k s & Spencer.
A c e s t a î i e s t e ş i r o s t u l . C a r d u l - c h e i e e s t e u n a s p e c t a l e f o r t u l u i făcut d e
această f i r m ă p e n t r u a întreţine relaţii d e î n c r e d e r e ş i c o o p e r a r e c u f u r n i z o r i i
e i . A c e s t e f o r t m a i i n c l u d e ş i v i z i t a r e a târgurilor c o m e r c i a l e î m p r e u n ă c u
f u r n i z o r i i , ş i c ă l ă t o r i i d i n străinătate, p e n t r u a p r o s p e c t a s u r s e d e m a t e r i i
„ H a r v a r d B u s i n e s s R e v i e w " : „Acest j o c a l încrederii a r e implicaţii p e n t r u
t i p u l de o a m e n i pe c a r e o c o m p a n i e îi recrutează în v e d e r e a conlucrării
cu p a r t e n e r i i e i . . . Fabricanţii, vânzătorii şi cumpărătorii cu amănuntul
tradiţionali p u n e a u p e p r i m u l p l a n v o l u m u l ş i p r e ţ u l . E i t r e b u i e î n l o c u i ţ i c u
manageri d e relaţii, c a r e s ă i n s p i r e î n c r e d e r e ş i s ă d e a d o v a d ă d e t a c t ş i d e
solicitudine". 2 7

prime. S c o p u l : întărirea b u n e i înţelegeri reciproce şi detectarea de noi

posibile produse pe care să le dezvolte în c o m u n .
P r o g r a m u l M a r k s & S p e n c e r ilustrează t e n d i n ţ a f u r n i z o r i l o r ş i d e t a i - COOPERARE Şl COLABORARE
I işti l o r d e a c r e a m a i c u r â n d relaţii d e c o l a b o r a r e d e c â t d e a s t i m u l a c o n c u ­
renţa î n t r e p o t e n ţ i a l i p a r t e n e r i . R e z u l t a t e l e a c e s t e i s t r a t e g i i d e c o o p e r a r e A conlucra cu alţii în vederea unor obiective comune
s u n t t a n g i b i l e : o a n a l i z ă d e s p r e 2 1 8 detailişti s p e c i a l i z a ţ i î n v â n z a r e a
p i e s e l o r d e s c h i m b a u t o a l e u n u i f a b r i c a n t a r e v e l a t f a p t u l c ă detailiştii c a r e
aveau încredere în fabricant, în comparaţie cu cei care nu îl c r e d i t a u , aveau P e r s o a n e l e cu aceste c a l i t ă ţ i : >
c u 2 2 % m a i p u ţ i n tendinţa d e a a p e l a l a alţi f u r n i z o r i ş i v i n d e a u c u 7 8 %
mai mult d i n aceste produse. 2 5

• se c o n c e n t r e a z ă pe p r o p r i i l e atribuţii, a c o r d â n d atenţie creării de

î n t i m p c e l e g ă t u r i l e între o r g a n i z a ţ i i atât d e m a r i p o t p ă r e a a b s t r a c t e , relaţii;
e l e c a p ă t ă proporţii î n r a p o r t u r i l e d e z i c u z i între v â n z ă t o r i , c o n t a b i l i , a d m i ­
n i s t r a t o r i ş i alţii. A c e s t e c o a l i ţ i i d e l a o m l a o m d i n i n t e r i o r u l c o m p a n i i l o r • c o l a b o r e a z ă împărtăşind p l a n u r i , informaţii şi r e s u r s e ;
a d u c b e n e f i c i i t u t u r o r : s e pot împărtăşi informaţii i m p o r t a n t e ş i c o m p a n i i l e
pot a l o c a o a m e n i şi resurse p e n t r u a f a b r i c a p r o d u s e la comandă. C e i • promovează un climat prietenos de c o o p e r a r e ;
d i n t r - o a n u m i t ă c o m p a n i e p o t p r e l u a r o l u l d e c o n s i l i e r i d e facto a i a l t e i a .
D e p i l d ă , o e c h i p ă d e l a v â n z ă r i a f i r m e i K r a f t F o o d s a făcut d i n p r o p r i e • sesizează oportunităţi de c o l a b o r a r e şi le f o l o s e s c .
iniţiativă u n s t u d i u p e o p e r i o a d ă d e şase l u n i d e s p r e situaţia p r o d u s e l o r
lactate a l e u n u i d e t a i l i s t , după c a r e e c h i p a d e l a Kraft a r e c o m a n d a t r e o r g a ­
n i z a r e a spaţiului p e n t r u n a v e t e ş i s t o c a r e a u n o r p r o d u s e n o i , reflectând
r e c e n t e l e orientări a l e pieţei. R e z u l t a t u l : v â n z ă r i l e d e t a i l i s t u l u i - ş i a l e p r o d u ­
Intel, f a b r i c a n t u l de c o m p u t e r e de e n o r m s u c c e s , a v e a o problemă
s e l o r Kraft către a c e s t a - a u c r e s c u t c u c i r c a 2 2 % . 2 6

A l t e x e m p l u : P r o c t e r & G a m b l e îşi plătea m a n a g e r i i î n v â n z ă r i p e b a z a
i n v e n t a r u l u i t o t a l p e c a r e î l p l a s a u detailiştii, c h i a r d a c ă a c e s t i n v e n t a r sfâr­
şea p r i n a s e î n t o a r c e î n d e p o z i t . A c e a s t a î n s e m n a c ă m a n a g e r i i î n v â n z ă r i
e r a u r e c o m p e n s a ţ i p e n t r u o s t r a t e g i e c a r e , î n f i n a l , î i l e z a p e detailişti ş i
e r o d a relaţiile d e a f a c e r i . A c u m P r o c t e r & G a m b l e şi-a s c h i m b a t p o l i t i c a
d e r e t r i b u i r e a o a m e n i l o r s ă i : s u n t plătiţi d a c ă m ă r e s c atât î n c a s ă r i l e f i r m e i
P r o c t e r & G a m b l e , cât ş i p e c e l e a l e m a g a z i n e l o r c a r e l e v â n d p r o d u s e l e .
p a r a d o x a l ă : într-un a n u m i t f e l , î n s u ş i s u c c e s u l î i e r a f a t a l . E v o r b a d e o
o r g a n i z a ţ i e e x t r e m d e c o n c e n t r a t ă p e o p e r a ţ i i l e s a l e , axată p e d e z v o l t a r e a
p r o d u s e l o r , aflată î n a v a n g a r d a n o i l o r t e h n o l o g i i ş i î m b u n ă t ă ţ i r i i p r o c e ­
d e e l o r d e i n t r o d u c e r e a u n o r n o i p r o d u s e , t o t u l materializându-se î n a c ţ i u n i
s u p e r c o t a t e p e piaţă ş i i m e n s e p r o f i t u r i . î n s ă p e n t r u p r e a m u l ţ i a n g a j a ţ i
lucrurile nu mai erau d e l o c vesele.
C e l p u ţ i n aşa m i - a p r e z e n t a t situaţia u n c o n s i l i e r a l u n u i d e p a r t a m e n t
d e l a I n t e l , c h e m a t p e n t r u a s t u d i a soluţiile p r o p u s e .
 ARTA SOCIABILITĂŢII
„ V r o i a u u n c u r s d e s p r e a s p e c t u l relaţional a l a f a c e r i i l o r , d e o a r e c e
relaţiile i n t e r n e deveniseră d i n c e î n c e m a i d e z a g r e a b i l e " , î m i s p u n e c o n s i l i ­
e r u l . „ O a m e n i i s e s i m p a t i z a u ş i s e î n ţ e l e g e a u între e i , î n s ă e r a u atât d e
absorbiţi î n î n d a t o r i r i l e l o r , î n c â t relaţiile p r o f e s i o n a l e a v e a u d e s u f e r i t .
T r e b u i a să-i l ă m u r e s c p e s u p e r v i z o r i : n u e s u f i c i e n t c a s a r c i n i l e f i e c ă r u i a
s ă f i e î n d e p l i n i t e d a c ă relaţiile d i n i n t e r i o r u l u n e i e c h i p e s e d e t e r i o r e a z ă .
T r e b u i a u s ă f i e instruiţi c ă n e g l i j a r e a l a t u r i i soft a t r a g e d u p ă s i n e c o n s e c i n ţ e
nefaste."
C r i z a interpersonală d e l a Intel demonstrează importanţa s p i r i t u l u i d e
c o l a b o r a r e . G r u p u r i l e care se împacă b i n e - u n d e fiecare se bucură de
c o m p a n i a c e l u i l a l t , u n d e se s p u n g l u m e şi se petrec c l i p e plăcute împreună
- d i s p u n de un c a p i t a l emoţional c a r e le p e r m i t e nu n u m a i să e x c e l e z e în
p e r i o a d e l e b u n e , c i s ă treacă c u b i n e p r i n c e l e g r e l e . G r u p u r i l e u n d e n u
s-au c r e a t a c e s t e legături a f e c t i v e s u n t m a i e x p u s e d i s f u n c ţ i o n a l i t ă ţ i l o r s a u
s e dezintegrează c â n d a p a r p r e s i u n i .
T o c m a i adepţii i d e o l o g i e i d u r e d e t i p u l „afacerile înseamnă r ă z b o i " ,
c a r e nu v ă d raţiunea de a c u l t i v a o a t i t u d i n e prietenoasă, ar f a c e b i n e să
r e f l e c t e z e l a i m e n s u l e f o r t d e p u s î n a r m a t ă p e n t r u a d e z v o l t a a c e l „esprit
d e c o r p s " l a n i v e l u l p l u t o n u l u i : î n ţ e l e g e r e a subtilă a f a p t u l u i c ă legăturile
emoţionale au d e t e r m i n a t d i n t o t d e a u n a o unitate operativă să l u c r e z e
i m p e c a b i l î n condiţii e x t r e m d e i n g r a t e ; e l e s u n t c h e i a m o r a l u l u i , a e f i c i ­
e n ţ e i , a însăşi supravieţuirii u n e i unităţi.
Mariajul organizaţional
T o a t ă l u m e a ştie c ă ş e d i n ţ a a î n s e m n a t u n d e z a s t r u p e r s o n a l p e n t r u
A l , vicepreşedintele proaspăt n u m i t a l unui mare centru m e d i c a l urban.
Şedinţa, d u p ă părerea t u t u r o r , e r a b i n e venită: s e intenţiona c r e a r e a u n u i
n o u c o n c e p t şi a u n e i n o i strategii p e n t r u un p r o g r a m c o m u n i t a r deficitar.
A l u r m a s ă o c o n d u c ă . . D a r e l s-a s a b o t a t p e s i n e ş i a s a b o t a t ş i ş e d i n ţ a .
D u p ă c u m a r e c u n o s c u t u l t e r i o r : „ A m p r i m i t u n şut î n f u n d " .
P r i m a l u i greşeală a fost d e a c o n v o c a î n u l t i m u l m o m e n t g r u p u l m a n a ­
g e r i a l a l s p i t a l u l u i , d e j a s u p r a s o l i c i t a t , a l e g â n d o z i î n c a r e ştia c ă v i c e p r e ş e ­
d i n t e l e d e l a u n i t a t e a d e asistenţă m e d i c a l ă - o p e r s o a n ă c u c o n t r i b u ţ i i
majore - lipsea de obicei din spital. N i c i consilierul echipei manageriale
n u p u t e a a s i s t a . A d o u a greşeală a l u i A l : n-a pregătit î n n i c i u n f e l şedinţa
- a t r a t a t - o c u u ş u r i n ţ ă , c u t o a t e c ă e r a d e b u t u l său î n v i c e p r e ş e d i n ţ i e . A
t r e i a ş i p r o b a b i l c e a m a i m a r e greşeală a f o s t d e a r e f u z a o f e r t a l u i S a r a h ,
şefa l u i ş i p r e ş e d i n t a c e n t r u l u i m e d i c a l , d e a-l a j u t a î n p r o i e c t a r e a u n e i
întruniri v i i şi e f i c i e n t e .
C o l a b o r a r e , e c h i p e şi IQ-ul g r u p u l u i 213
P e m ă s u r ă c e s e desfăşura şedinţa, d e v e n e a e v i d e n t c ă A l e r a nepregătit
ş i neliniştit ş i c ă p e r s o a n e l e p r e z e n t e s i m ţ e a u c ă îşi p i e r d t i m p u l . Iar S a r a h
r e a l i z a c ă p r e z e n t a r e a dezastruoasă a lui A l e r a u n b l a m p e n t r u e a , c a r e î l
a l e s e s e în funcţie.
C e a n u m e n u e r a î n regulă?
James Krantz, profesor la Şcoala de O r g a n i z a r e şi M a n a g e m e n t de la
Y a l e , c a r e îi o b s e r v a s e pe Al şi pe S a r a h la l u c r u , s p u s e că acest eşec era
u n s i m p t o m î n p l u s a l u n e i m u l t m a i p r o f u n d e disfuncţii î n relaţiile l o r d e
serviciu. 2 8
C u o r a p i d i t a t e s u r p r i n z ă t o a r e , a d o p t a s e r ă u n u l faţă d e c e l ă l a l t
o c o n d u i t ă c a r e t r e z e a c e e r a m a i r ă u î n f i e c a r e . între p a t r u o c h i , A l r e c u ­
n o s c u s e c ă S a r a h e r a autoritară, m e r e u pusă p e critică ş i v e ş n i c n e m u l ţ u m i t ă
d e e l . S a r a h a s p u s c ă A l s e arăta p a s i v , i n c a p a b i l ş i u r s u z . L a n i v e l e m o ţ i o n a l ,
c e i d o i s e c o m p o r t a u , ş i c h i a r arătau, c a u n c u p l u p r i n s î n c a p c a n a u n u i
mariaj nefericit - n u m a i că aici era v o r b a despre s e r v i c i u , şi nu despre
viaţa particulară.
însă, o b s e r v ă K r a n t z , f a p t u l s e p o a t e î n t â m p l a o r i u n d e - ş i c u o aşurinţă
a l a r m a n t ă . O r i c e c a d r u s u p e r i o r p o a t e a l u n e c a într-o d i n a m i c ă d i s t r u c t i v ă
d i n punct d e v e d e r e emoţional c u u n s u b o r d o n a t , d e o a r e c e nici u n u l n u
s e p o a t e l i p s i d e celălalt p e n t r u b u n u l m e r s a l t r e b u r i l o r . U n s u b o r d o n a t
p o a t e p r e z e n t a o i m a g i n e f i e b u n ă , f i e j a l n i c ă a s u p e r i o r u l u i s ă u , şefului
a c e s t u i a - î n m ă s u r a î n c a r e s u p e r i o r u l e r ă s p u n z ă t o r d e prestaţia s u b o r ­
donaţilor. Ş i , b i n e î n ţ e l e s , s u b o r d o n a t u l d e p i n d e d e s u p e r i o r u l său î n privinţa
a v a n s ă r i i , a creşterii s a l a r i a l e şi c h i a r a păstrării p o s t u l u i - situaţie c a r e îl
f a c e p e s u b o r d o n a t s ă f i e v u l n e r a b i l faţă d e şeful s ă u .
î n a c e a s t a constă binecuvântarea sau b l e s t e m u l s u b a l t e r n u l u i . Această
i n t e r d e p e n d e n ţ ă î i leagă p e s u p e r i o r ş i p e s u b o r d o n a t într-o m a n i e r ă c a r e
p o a t e f i a p ă s ă t o a r e . D a c ă o d u c b i n e î n p l a n a f e c t i v - d a c ă relaţia e a r m o ­
nioasă, bazată pe încredere, pe înţelegere reciprocă şi pe un efort c o n j u g a t
- , a t u n c i p e r f o r m a n ţ e l e v o r f i e x c e l e n t e . î n c a z c o n t r a r , relaţia p o a t e d e v e n i
u n c o ş m a r , i a r prestaţiile l o r o s e r i e d e d e z a s t r e m a i m a r i o r i m a i m i c i .
Cuplul vertical
P u t e r e a u n u i s u b o r d o n a t d e a p r e z e n t a o i m a g i n e p o z i t i v ă a şefei s a l e
şefului a c e s t e i a e s t e imensă. însă, p e n t r u S a r a h , A l d e v e n i s e m a g n e t u l
c a r e - i atrăgea c e l e m a i r e f u l a t e a n x i e t ă ţ i l e g a t e d e p r o p r i i l e p e r f o r m a n ţ e .
E r a stingherită d e e ş e c u l p r o g r a m u l u i p e c a r e A l u r m a să-l î n d e p l i n e a s c ă -
g â n d e a c ă s e reflectă n e g a t i v a s u p r a c o m p e t e n ţ e i e i p r e z i d e n ţ i a l e , p e r i c l i -
lându-i r e p u t a ţ i a p r o f e s i o n a l ă . A c u m s e î n d o i a d e c a p a c i t a t e a l u i A l d e a
s a l v a u n i t a t e a - şi totodată, şi reputaţia ei -, de a c e e a îi e r a ciudă pe e l .
 ARTA SOCIABILITĂŢII C o l a b o r a r e , e c h i p e şi IQ-ul g r u p u l u i 215

A l , p e d e o p a r t e , s e d o v e d i s e f o a r t e c a p a b i l î n p o s t u l său a n t e r i o r , Acest m o d e l comportamental apare frecvent în anumite culturi. Deepak

însă p r o m o v a r e a s a c a vicepreşedinte î i clătinase î n c r e d e r e a î n s i n e . I i e r a
teamă c ă p e r s o a n e l e d i n e c h i p a managerială î l v o r s o c o t i i n c o m p e t e n t ; î n
m o m e n t e l e sale c e l e m a i rele se c o n s i d e r a un i m p o s t o r . Şi, l u c r u şi m a i grav,
A l simţea c ă S a r a h n u - l c r e d i t a , c e e a c e î i a m p l i f i c a a n x i e t a t e a ş i stângăcia.
F i e c a r e simţea î n s i n e a l u i c ă v i n a e s t e a c e l u i l a l t p e n t r u această situaţie
penibilă. Al o v e d e a pe Sarah subminându-i încrederea în s i n e , f i i n d m e r e u
c u o c h i i p e e l ş i totodată îndoindu-se d e c o m p e t e n ţ a l u i . î n c e e a c e o p r i v e a
p e S a r a h , î n c e p u să-l c o n s i d e r e p e A l (aşa c u m s e t e m e a el) c a l i p s i t d e
siguranţă ş i i n c a p a b i l d e a f a c e faţă obligaţiilor s a l e ; î n c o n s e c i n ţ ă , s e simţea
nevoită să fie responsabilă, c h i a r la m o d u l a g r e s i v , în n u m e l e amândurora.
R e z u l t a t u l e r a o spirală d e s c e n d e n ţ ă î n c a r e A l d e v e n e a d i n c e î n c e m a i
p a s i v , m a i e z i t a n t ş i m a i n e a j u t o r a t , i a r S a r a h îşi a s u m a s a r c i n i l e l u i , c r i t i -
c â n d u - l , s u p r a v e g h i n d u - l ş i m a i d e a p r o a p e ş i s f â r ş i n d p r i n a-i p r e l u a
răspunderile.
Krantz foloseşte un termen greoi pentru această dinamică dintre
S a r a h ş i A l : „identificarea p r i n p r o i e c ţ i e " . F i e c a r e p r o i e c t e a z ă a s u p r a c e l u i l a l t
S e t h i , e x p e r t î n e d u c a r e a c a d r e l o r d e c o n d u c e r e , î m i s p u n e c ă î n I n d i a , ţara
s a d e b a ş t i n ă , r e g u l a e s t e „linguşeşte-ţi s u p e r i o r i i , loveşte-ţi s u b o r d o n a ţ i i " ,
(„Kiss u p , k i c k d o w n " ) . S p u n e : „ E x i s t ă o totală lipsă d e e m p a t i e faţă d e
t r e p t e l e i e r a r h i c e i n f e r i o a r e î n m a j o r i t a t e a c o m p a n i i l o r i n d i e n e d e stil v e c h i .
O v e z i î n f e l u l c u m s e poartă şefii c u o a m e n i i l o r . A c o l o n u e s t e n i c i o
r u ş i n e s ă ţ i p i l a s u b o r d o n a ţ i i t ă i ; e u n f a p t a c c e p t a t fără r e z e r v e " .
D e ce? S e t h m ă lămureşte: „Numeroase c o m p a n i i i n d i e n e sunt p r o ­
p r i e t a t e a p a r t i c u l a r ă a u n o r f a m i l i i p u t e r n i c e ; p e d e altă p a r t e , s u n t m u l t
m a i mulţi o a m e n i c u o c a l i f i c a r e s u p e r i o a r ă d e c â t s e r v i c i i c o r e s p u n z ă t o a r e .
C a a t a r e , c h i a r d a c ă eşti u n m a n a g e r p r o f e s i o n i s t , eşti l a m â n a p r o p r i e ­
tarilor".
C o n s e c i n ţ a firească a relaţiei d e t i p „ K i s s u p , k i c k d o w n " e o i m e n s ă
a c u m u l a r e d e r e s e n t i m e n t e , „ n i c i o d a t ă e x p r i m a t e c ă t r e c e i d e s u s , însă
r e v ă r s a t e î n j o s , într-un lanţ d e i r i t a r e ş i g r o s o l ă n i i " . C e e a c e î i î n d e a m n ă
p e m u n c i t o r i s ă s a b o t e z e c o m p a n i a î n m o d p a s i v , d e pildă nerespectând
t e r m e n u l - l i m i t ă - u n p r i l e j p e n t r u şef d e a v o c i f e r a d i n n o u .

c e l e m a i m a r i t e m e r i şi îndoieli printr-o p r e v i z i u n e c a r e se adevereşte în A c e s t c i c l u a m a r repetă i m p a s u l d i n t r e S a r a h ş i A l . S a r a h simţea c ă n u

sfera emoţională. 2 9 p u t e a s ă a i b ă î n c r e d e r e î n c a p a c i t a t e a l u i A l d e a-şi î n d e p l i n i o b l i g a ţ i i l e ,

O r i c e r e l a ţ i e p r o f e s i o n a l ă strânsă p o a t e l u a a s e m e n e a întorsături s e ­ aşa c ă î l tot î m p i n g e a d i n s p a t e , s u p r a v e g h i n d u - l tot t i m p u l ş i aşteptându-se

c r e t e , cu toate că a c e e a d i n t r e s u p e r i o r şi s u b o r d o n a t e c e a m a i expusă l a c e e r a m a i rău. L a rândul său, A l s e simţea u m i l i t d e această a t i t u d i n e ,

c a r e î i m i n a c a l i t a t e a prestaţiei.
u n u i sabotaj emoţional de acest tip.
A c e s t e învoieli subconştiente îndeplinesc o funcţie psihologică D i n f e r i c i r e , s a g a l u i A l ş i a l u i S a r a h s-a î n c h e i a t c u b i n e . S a r a h e r a

o a r e c u m sinistră. Ele împiedică c o n f r u n t a r e a c u p r o b l e m e l e ivite, c h i a r f o a r t e c o n ş t i e n t ă c ă relaţia e i c u A l n u e r a î n r e g u l ă , m a i a l e s p r i n f a p t u l c ă

c o n ş t i e n t i z a r e a l o r , f i e c ă e v o r b a d e situaţii s p i n o a s e , d e ştiri p r o a s t e o r i e r a într-un c o n t r a s t i z b i t o r c u relaţiile p e c a r e l e a v e a c u toţi c e i l a l ţ i m a n a ­

g e r i d i n e c h i p ă . î n d a t ă c e d i a g n o s t i c u l a f o s t s t a b i l i t , S a r a h a încetat s ă s e
d e c o n f l i c t e . D a c ă u n şef p o a t e f a c e r e s p o n s a b i l p e u n s u b o r d o n a t d e o
m a i a m e s t e c e î n t r e b u r i l e l u i A l , arătându-i c ă a r e o a r e c a r e î n c r e d e r e î n
deficienţă personală - i n c l u s i v de n e a j u n s u r i l e pe c a r e le provoacă în
c o m p e t e n ţ a l u i . Şi-a l i m p e z i t ş i p r o p r i i l e responsabilităţi. A l , n e m a i f i i n d
organizaţie - a t u n c i nu e n e v o i t să se c o n f r u n t e cu s u r s a însăşi a neplă­
o b s e d a t d e t e a m a c ă e a î l c o n s i d e r ă i n c a p a b i l , şi-a r e d o b â n d i t î n c r e d e r e a
cerilor, adică cu el însuşi. Un simptom al acestui gen de proiecţie -
în s i n e , dovedindu-şi competenţa.
„ p r o b l e m a e a l u i , nu a m e a " - îl r e g ă s i m la şeful c a r e nu-şi găseşte - şi
n i c i nu-şi p o a t e n u m i - u n î n l o c u i t o r , c h i a r a t u n c i c â n d a j u n g e î n p r a g u l P o v e s t e a l o r are v a s t e implicaţii. D e fapt o r i c i n e are u n s u p e r i o r face
pensionării. N i m e n i nu-i d e s t u l d e b u n . O r i c e c a n d i d a t are lipsuri fatale. p a r t e d i n c e l puţin u n „ c u p l u " v e r t i c a l ; între f i e c a r e b o s s ş i f i e c a r e s u b o r ­
d o n a t s e c r e e a z ă o a s e m e n e a legătură. A c e s t e c u p l u r i v e r t i c a l e f o r m e a z ă

Linguşeşte-ţi superiorii, loveşte-ţi subordonaţii u n i t a t e a d e b a z ă a vieţii o r g a n i z a ţ i e i - c e v a a s e m ă n ă t o r i n t e r a c ţ i u n i i m o l e ­

c u l a r e - , a l c ă t u i n d î m p l e t i t u r a d e relaţii d i n c a r e e s t e constituită o r g a n i z a ţ i a
însăşi. Ş i , î n t i m p c e î n t o a t e c u p l u r i l e v e r t i c a l e există o c o l o r a t u r ă a f e c t i v ă
S e r v i l i s m u l s u b o r d o n a ţ i l o r ş i a r o g a n ţ a c o r e s p u n z ă t o a r e a şefului s u n t
particulară, p e c a r e p u t e r e a , p e d e o p a r t e , s u p u n e r e a , p e d e a l t a , o p r o d u c
alte s i m p t o m e ale proiecţiei, d i n păcate foarte f r e c v e n t . S u b o r d o n a t u l îl
într-o r e l a ţ i e , c u p l u r i l e o m o l o a g e - relaţiile c u c e i c a r e c o n l u c r ă m - a u ş i
socoteşte p e şef c a p e u n o m p u t e r n i c s a u f o a r t e c o m p e t e n t ; şeful s e c o n f o r - .
e l e o c o m p o n e n t ă e m o ţ i o n a l ă , o a r e c u m înrudită c u c a m a r a d e r i a , g e l o z i a
m e a z ă proiecţiei, c a r e îi p r o d u c e o inflaţie a personalităţii d u c â n d la
şi r i v a l i t a t e a d i n t r e fraţi.
depăşirea r e g u l i l o r decenţei.
 ARTA SOCIABILITĂŢII C o l a b o r a r e , e c h i p e şi IQ-ul g r u p u l u i 217

T o c m a i l a a c e s t n i v e l d e b a z ă a l o r g a n i z a ţ i e i e s t e n e v o i e d e inteligenţă Există î n s ă u n r i s c . E ştiut c ă s i s t e m u l S A P e s t e f o a r t e c o m p l e x ş i o

e m o ţ i o n a l ă . C r e a r e a l a s e r v i c i u a u n e i relaţii f e r t i l e ş i d e b u n ă c o l a b o r a r e singură d e f e c ţ i u n e t e h n i c ă p o a t e c r e a u n h a o s d e natură s ă a f e c t e z e întreaga
î n c e p e c u c u p l u r i l e d i n c a r e f a c e m p a r t e . A d a d o v a d ă d e această inteligenţă c o m p a n i e . O w e n s - C o r n i n g - ş i toţi c e i l a l ţ i f a b r i c a n ţ i d i n l u m e c a r e î i s u n t
î n c a d r u l relaţiilor d e s e r v i c i u p o a t e c o n d u c e c ă t r e o s i n e r g i e c r e a t i v ă , clienţi - t r e b u i e să fie convinşi că se p o t b a z a pe S A P p e n t r u a funcţiona
s t i m u l a t o a r e ; în lipsa e i , c r e s c r i s c u r i l e u n e i d e r i v e , u n d e pândesc rigiditatea, optim. 3 0

i m p a s u l şi eşecurile. „în t r e c u t " , îmi s p u n e u n r e p r e z e n t a n t f i n a n c i a r d e l a S A P , „ a m avut

d e s e o r i m a r i dificultăţi d i n p a r t e a a l t o r d e p a r t a m e n t e a l e c o m p a n i e i , c â n d
CALITĂŢILE ECHIPEI l e r u g a m să-mi d e a o m â n ă d e a j u t o r î n găsirea u n e i soluţii p e n t r u p r o b l e m a
u n u i c l i e n t . L a u r m a u r m e l o r , d a c ă s o f t w a r e - u l n o s t r u n u f a c e faţă, n-au
A crea sinergie de grup în urmărirea obiectivelor colective c u m să l i v r e z e p r o d u s e l e lor; t r e b u i e să fie s i g u r i că p o t c o n t a pe n o i " . A
rezultat formarea SAP-echipelor, t e r m e n u l prescurtat pentru acele e c h i p e
d e angajaţi d e l a S A P a f l a t e î n o r i c e m o m e n t l a d i s p o z i ţ i a c l i e n ţ i l o r .
I n z i l e l e n o a s t r e , e c h i p e s i m i l a r e p a r s ă f i răsărit p r e t u t i n d e n i î n m e d i u l
Persoanele cu această c o m p e t e n ţ ă :
a f a c e r i l o r - e c h i p e m a n a g e r i a l e , forţe s u p l i m e n t a r e , c e r c u r i d e c a l i t a t e , g r u ­
p u r i d e c a l i f i c a r e , e c h i p e d e l u c r u a u t o a d m i n i s t r a t e etc. M a i sunt ş i e c h i p e l e
• cultivă calităţile de e c h i p ă , c u m s u n t r e s p e c t u l , întrajutorarea şi
„ i n s t a n t a n e e " , c r e a t e a d - h o c p e d u r a t a u n e i şedinţe, s a u u n g r u p d e l u c r u
cooperarea;
r e u n i t n u m a i p e n t r u u n p r o i e c t o c a z i o n a l . î n t i m p c e angajaţii d i n t r - u n
s e r v i c i u s e ajută r e c i p r o c , c o o r d o n â n d u - ş i e f o r t u r i l e , r ă s p â n d i r e a s i s t e m u l u i
• a n t r e n e a z ă p e toţi m e m b r i i într-o p a r t i c i p a r e a c t i v ă ş i e n t u z i a s t ă ;
m u n c i i î n echipă î n m a r i l e organizaţii p u n e d i n c e î n c e m a i m u l f a c c e n t
pe a p t i t u d i n i l e de c o o p e r a r e . \
• c r e e a z ă o i d e n t i t a t e c o m u n ă întregii e c h i p e , u n „ e s p r i t d e c o r p s " ş i
Intr-o a n c h e t ă realizată d e O f i c i u l G e n e r a l F i n a n c i a r , s-a v ă z u t c ă
implicare;
a p r o a p e jumătate dintre c e l e 1 0 0 0 d e c o m p a n i i F o r t u n e f o l o s e a u e c h i p e

• protejează g r u p u l şi reputaţia s a , iar m e r i t e l e s u n t împărţite. de l u c r u a u t o a d m i n i s t r a t e şi plănuiau să le mărească numărul în v i i t o r u l

apropiat. 3 1
A v a n t a j e l e s e manifestă l a n i v e l p e r s o n a l - c o m b i n a ţ i a d i n t r e
c o o p e r a r e ş i a u t o n o m i e c r e s c u t ă p e c a r e o oferă e c h i p e l e d e l u c r u a u t o -
g e s t i o n a t e l e p r o c u r ă o a m e n i l o r m a i m u l t ă satisfacţie ş i s e n t i m e n t u l r e a l i ­
M u n c a î n echipă e d e m a x i m ă importanţă î n c o m p a n i i c a O w e n s -
zării p e r s o n a l e . C â n d e c h i p e l e l u c r e a z ă b i n e , fluctuaţia d e p e r s o n a l ş i
C o r n i n g , f a b r i c a n t d e m a t e r i a l e d e c o n s t r u c ţ i e , c a r e s-a p o m e n i t c u d o u ă
a b s e n t e i s m u l s c a d . Iar p r o d u c t i v i t a t e a c r e ş t e . 32

sute de sisteme software i n c o m p a t i b i l e , fiecare având un a n u m i t s p e c i f i c ,

P r o b a b i l c ă î n s f e r a a f a c e r i l o r e c h i p e l e s e afirmă c e l m a i p u t e r n i c p r i n
d e e x e m p l u c o n t a b i l i t a t e a ţiglelor s a u a f a c t u r i l o r e l e m e n t e l o r d e i z o l a ţ i e .
potenţialul l o r e c o n o m i c . D u p ă c u m p e r s o a n e l e s u p e r p e r f o r m a n t e p o t
P e n t r u a v i n d e toată g a m a d e p r o d u s e a c o m p a n i e i , ş i n u n u m a i p e c e l e
a d u c e e n o r m e câştiguri f i n a n c i a r e , a c e l a ş i l u c r u s e î n t â m p l ă ş i c u e c h i p e l e .
p e n t r u acoperişuri ş i izolaţii, O w e n s - C o r n i n g a v e a n e v o i e d e u n s i s t e m
C e l e m a i b u n e e c h i p e d e l u c r u d e l a o fabrică d e f i b r e d e p o l i e s t e r a u
u n i c şi unitar de software.
realizat un u i m i t o r r e c o r d în productivitate, în comparaţie cu e c h i p e ce
î n consecinţă, M i c h a e l R a d c l i f f , d i r e c t o r u l d e p a r t a m e n t u l u i d e i n ­
p r e s t a u e x a c t a c e e a ş i m u n c ă . F i e c a r e d i n t r e c e l e z e c e e c h i p e c u prestaţii
f o r m a ţ i i , s-a a d r e s a t c e l o r d e l a S A P , o c o m p a n i e g e r m a n ă d e a p l i c a ţ i e
excelente a p r o d u s cu 3 0 % m a i m u l t e fibre pe an, în total un s u p l i m e n t de
industrială d e s o f t w a r e , c a r e a i n s t a l a t l a O w e n s - C o r n i n g u n s i s t e m d e
şapte m i l i o a n e d e l i v r e ( o livră = 4 3 5 g r a m e ) . 3 3
L a preţul p e piaţă d e 1 , 4 0
c o n e c t a r e generală a informaţiilor, c u p r i n z â n d întreaga operaţie. C â n d un
d o l a r i p e livră, v a l o a r e a e c o n o m i c ă suplimentară s e ridică l a 9,8 m i l i o a n e
r e p r e z e n t a n t c o m e r c i a l înregistrează o c o m a n d ă , s i s t e m u l alocă î n m o d
de dolari!
a u t o m a t m a t e r i a l u l brut n e c e s a r fabricaţiei, programează producţia şi
A n a l i s t u l L y l e S p e n c e r îmi s p u n e : „Echipele eficiente joacă un rol imens.
l i v r a r e a , p r e l u â n d ş i f a c t u r a r e a - t o t u l p l e c â n d d e l a o singură i n t r a r e d e
C â n d t e uiţi l a s u r p l u s u l d e v a l o a r e e c o n o m i c ă , v e z i c ă e t o t a l disproporţionat
Ha te
 ARTA SOCIABILITĂŢII
faţă d e s a l a r i u l m e m b r i l o r e c h i p e i " , lată d a t e c a r e d e z m i n t a f i r m a ţ i i l e c e l o "
c a r e dispreţuiesc a c e s t t i p d e c o m p e t e n ţ ă s a u califică f o r m a r e a d e e c h i p e
d r e p t „o treabă sentimentală" - b e n e f i c i i l e sunt reale.
S p e n c e r adaugă: „Profiturile a d u s e d e e c h i p e l e s u p e r p e r f o r m a n t e d i n
c o n d u c e r e sunt şi m a i i m p o r t a n t e . La n i v e l e l e c e l e m a i înalte, a m p l o a r e a
reflecţiei ş i a v i z i u n i i d e a n s a m b l u e m u l t m a i m a r e - s e f a c p r e v i z i u n i p e
c i n c i sau z e c e ani - şi avantajele e c o n o m i c e aduse c o m p a n i e i de o echipă
d e c o n d u c e r e excelentă pot f i e x t r e m d e i m p o r t a n t e " .
G r u p u r i l e p u t e r n i c e s u n t u n f a c t o r esenţial î n p e r i o a d e l e a g i t a t e a l e
u n e i corporaţii.
A m fost î n v i z i t ă l a A T & T î n 1 9 9 6 , l a s c u r t t i m p d u p ă ce-şi a n u n ţ a s e r ă
intenţia d e a s e s c i n d a î n t r e i c o m p a n i i s e p a r a t e ş i d e a c o n c e d i a 4 0 0 0 0
d e angajaţi. D i r e c t o r u l u n u i d e p a r t a m e n t , c a r e a c u m lucrează l a L u c e n t
T e c h n o l o g i e s , î m i s p u n e : „ S u f e r i n ţ a n u s-a f ă c u t simţită p r e t u t i n d e n i ; s u n t
o m u l ţ i m e d e unităţi t e h n i c e u n d e o a m e n i i l u c r e a z ă î n e c h i p e f o a r t e u n i t e ,
f o a r t e i n t e r e s a t e î n a c t i v i t ă ţ i l e e f e c t u a t e î n c o m u n ş i u n d e agitaţia g e n e r a l ă
n u afectează p e n i m e n i " .
M a i a d a u g ă : „ C â n d o e c h i p ă a u t o n o m ă e p u t e r n i c ă , c â n d şi-a p r o p u s
o m i s i u n e foarte clară, s t a n d a r d e înalte p e n t r u p r o d u s e l e ei şi un p l a n de
l u c r u p r e c i s , n u m a n i f e s t ă n i c i t e m e r i l e , n i c i nesiguranţa c a r e d o m n e s c î n
alte s e c t o a r e ale organizaţiei. M e m b r i i e c h i p e i s e încred m a i m u l t î n c o l e g i i
lor decât în organizaţie sau în c o n d u c e r e " .
Dorinţa de reuşită a echipei
LJn p r i e t e n , m a n a g e r a l u n e i e c h i p e d e i n g i n e r i specialişti î n s o f t w a r e
d i n S i l i c o n V a l l e y , îmi s p u n e : „E suficient ca oricare dintre o a m e n i i m e i să
d e a u n t e l e f o n î n o r a ş ş i îşi găseşte u n p o s t plătit c u 2 0 0 0 0 d e d o l a r i m a i
m u l t p e a n . D a r n i m e n i n-o f a c e " .
„De ce?"
„Pentru că e m a i plăcut a i c i . "
A b i l i t a t e a d e a-i f a c e p e m e m b r i i u n e i e c h i p e să-şi î n d r ă g e a s c ă a c t i ­
v i t a t e a î n c o m u n e s t e c h e i a d e boltă a formării ş i c o n d u c e r i i e c h i p e l o r .
S t u d i i e f e c t u a t e a s u p r a g r u p u r i l o r d e l u c r u a u t o n o m e d e c e l m a i înalt n i v e l
a u c o n s t a t a t c ă m a r i i majorităţi a m e m b r i l o r l e p l a c e s ă l u c r e z e î n c o l e c t i v .
C o n c e p ţ i a „reuşita î n e c h i p ă " e s t e o c o m b i n a ţ i e între n e v o i a d e a f i r m a r e ,
e m u l a ţ i e , p u t e r n i c e legături s o c i a l e ş i î n c r e d e r e r e c i p r o c ă î n c a p a c i t ă ţ i l e
p r o f e s i o n a l e . L u a t e laolaltă, a c e s t e e l e m e n t e î n s u m e a z ă c e e a c e S p e n c e r
d e s c r i e c a nişte e c h i p e „ e x p e d i t i v e , c o n c e n t r a t e , p r i e t e n o a s e , î n c r e z ă t o a r e
î n forţele p r o p r i i ş i d o t a t e c u simţul u m o r u l u i " . 4
C o l a b o r a r e , e c h i p e şi IQ-ul g r u p u i u i 219
O a m e n i i d i n a c e s t e e c h i p e a u motivaţii c o m u n e . S u n t c o m p e t i t i v i ş i
îşi î m p a r t a t r i b u ţ i i l e c u i m p a r ţ i a l i t a t e , î n f u n c ţ i e d e t a l e n t e l e f i e c ă r u i a . S i m t
n e v o i a u n o r legături a f e c t i v e strânse - î n d r ă g e s c o a m e n i i d e d r a g u l l o r -
c e e a c e c r e e a z ă o a t m o s f e r ă a r m o n i o a s ă , m a i aptă d e a a p l a n a e v e n t u a l e l e
c o n f l i c t e ş i d e a î n c u r a j a s p r i j i n u l r e c i p r o c . N u - i interesează p u t e r e a p e r ­
s o n a l ă , c i şi-o e x e r c i t ă î n i n t e r i o r u l g r u p u l u i , s i m ţ i n d u - s e angajaţi faţă d e
obiectivele colective.
A c e s t a e g e n u l d e e c h i p e , n o t e a z ă S p e n c e r , d i n c e î n c e m a i răspândite
î n o r g a n i z a ţ i i l e d e a n t r e p r i z ă a t e h n i c i t ă ţ i i d e vârf. î n a c e a s t ă i n d u s t r i e , î n
c a r e viaţa u n e i g a m e d e p r o d u s e s e n u m ă r ă î n s ă p t ă m â n i ş i l u n i , d e z v o l t a r e a
rapidă a u n u i p r o d u s e v i t a l ă p e n t r u a f a c e faţă p r e s i u n i l o r c o m p e t i ţ i e i .
Cu n u m a i douăzeci de a n i în urmă, a a v e a sau nu spirit de echipă
r e p r e z e n t a o c e r i n ţ ă m i n o r ă , ş i n u o trăsătură c a r a c t e r i s t i c ă a l i d e r i l o r d e
e x c e p ţ i e . î n a n i i ' 9 0 , totuşi, s p i r i t u l d e e c h i p ă a d e v e n i t o c a l i t a t e d e f i n i t o r i e
a m a r i l o r p e r f o r m e r i . L a I B M , î n 8 0 % d i n t r e c a z u r i , această c a l i t a t e p r e z i c e
„dacă c i n e v a d e v i n e un as sau n u " , îmi s p u n e M a r y F o n t a i n e , de la Hay/
M c B e r , adăugând: „Sunt o a m e n i care au talentul de a i m a g i n a p r o i e c t e
s e d u c ă t o a r e , d e a l e c o n c e p t u a l i z a într-o f o r m ă i n c i t a n t ă ş i d e a l e f o r m u l a
î n m o d s i m p l u ş i c o n v i n g ă t o r " , i n s u f l â n d c e l o r l a l ţ i u n r e a l e n t u z i a s m î n tot
c e e a ce întreprind. ,
D i n t r - u n s t u d i u făcut d e C e n t r u l p e n t r u C o n d u c e r e C r e a t i v ă a s u p r a
c a d r e l o r d e c o n d u c e r e a m e r i c a n e ş i e u r o p e n e c a r e a u înregistrat e ş e c u r i ,
reiese că m o t i v u l cel mai frecvent a fost inaptitudinea d e a f o r m a ş i a
c o n d u c e o echipă. 3 5
C a p a c i t a t e a d e a c r e a s p i r i t u l d e e c h i p ă - a b i a luată
î n s e a m ă l a î n c e p u t u l a n i l o r ' 8 0 - a d e v e n i t z e c e a n i m a i târziu însuşirea-
c h e i e a u n u i l i d e r . Iar î n a n i i ' 9 0 , s t u d i i l e a s u p r a o r g a n i z a ţ i i l o r f ă c u t e l a
n i v e l m o n d i a l a u c o n s t a t a t c ă s p i r i t u l d e e c h i p ă s-a c o n t u r a t c a f i i n d c e a
m a i apreciată competenţă managerială. 3 6
„în c e e a c e priveşte c o n d u c e r e a d e a i c i , c e a m a i m a r e d i f i c u l t a t e d e
c a r e n e i z b i m e s t e d e a-i f a c e p e şefii unităţilor n o a s t r e s ă s e î n ţ e l e a g ă , s ă
c o l a b o r e z e între e i " , î m i s p u n e d i r e c t o r u l u n e i a d i n t r e c o m p a n i i l e F o r t u n e
5 0 0 . A c e a s t ă situaţie s e î n t â l n e ş t e d e a l t m i n t e r i l a t o a t e n i v e l e l e , î n o r i c e
organizaţie. S p i r i t u l d e echipă j o a c ă u n r o l esenţial o r i d e câte o r i o a m e n i i
c o n l u c r e a z ă î n v e d e r e a u n u i ţel c o m u n , f i e într-un g r u p i n f o r m a i d e trei
p e r s o a n e , f i e într-un întreg d e p a r t a m e n t a l u n e i c o r p o r a ţ i i . S p i r i t u l d e e c h i p ă
d e v i n e o c a l i t a t e d i n c e î n c e m a i căutată î n a n i i aceştia, d e o a r e c e s p e c i f i c u l
d e a z i a l m u n c i i solicită d i n c e î n c e m a i f r e c v e n t f o r m a r e a a d - h o c a u n o r
g r u p u r i s a u a u n e i organizaţii v i r t u a l e , e c h i p e c a r e se n a s c şi se dizolvă
s p o n t a n î n f u n c ţ i e d e n e c e s i t ă ţ i - a t u n c i c â n d s a r c i n i l e d e v i n atât d e
c o m p l e x e încât n i m e n i n u are c a p a c i t a t e a d e a l e îndeplini d e u n u l s i n g u r .
 ARTA SOCIABILITĂŢII C o l a b o r a r e , e c h i p e şi IQ-ul g r u p u l u i 221

c o m p a n i e , ş i d i s p o n i b i l i t a t e a faţă d e c e e a c e o r g a n i z a ţ i a a r e d e
oferit;
Valoarea echipelor-vedetă

• crearea de contacte cu alte e c h i p e .

F i e c ă e v o r b a d e i n d i v i z i s a u d e g r u p u r i , situaţia e a c e e a ş i : inteligenţa
e m o ţ i o n a l ă e c h e i a e x c e l e n ţ e i . B i n e î n ţ e l e s c ă i n t e l e c t u l ş i s p e c i a l i z a r e a îşi
U n c a z r e v e l a t o r , ilustrând m ă s u r a î n c a r e a c e s t e î n s u ş i r i a m e l i o r e a z ă
a u importanţa l o r - însă c e e a c e caracterizează e c h i p e l e d e excepţie s u n t
prestaţia î n e c h i p ă , p o a t e f i găsit î n s t u d i u l d e s p r e s t r a t e g i i d e c i z i o n a l e
calităţile l o r e m o ţ i o n a l e . S t u d i i l e e f e c t u a t e î n c o m p a n i i p r e c u m G E , A b b o t t
făcut a s u p r a a p a t r u z e c i ş i o p t d e e c h i p e m a n a g e r i a l e e x c e p ţ i o n a l e a l e
L a b o r a t o r i e s şi H o e c h s t - C e l a n e s e au p u s întrebarea: „ C e competenţe
u n o r c o m p a n i i d i n i n d u s t r i a a l i m e n t a r ă . L i s-a c e r u t p r e ş e d i n ţ i l o r s ă i d e n ­
d e o s e b e s c e c h i p e l e foarte eficiente d e cele m e d i o c r e ? " 3 7

tifice c e l e m a i r e c e n t e d e c i z i i strategice luate d e c o m p a n i a lor. A p o i c e r c e ­

î n c ă u t a r e a r ă s p u n s u l u i , V a n e s s a D r u k a t , a c u m profesoară l a Ş c o a l a
tătorii a u l u a t c o n t a c t c u m e m b r i i e c h i p e l o r m a n a g e r i a l e i m p l i c a t e î n a c e s t e
de M a n a g e m e n t W e a t h e r h e a d a Universităţii C a s e W e s t e r n R e s e r v e , a
decizii. 3 9

a n a l i z a t 1 5 0 d e e c h i p e c u m a n a g e m e n t a u t o n o m a l e u n e i uriaşe u z i n e d e
L u a r e a d e c i z i i l o r î n c o l e c t i v prezintă u n p a r a d o x : p e d e o p a r t e e x p e ­
fibre de p o l i e s t e r c o n d u s e de H o e c h s t C e l a n e s e , o c o m p a n i e germană de
rienţa arată c ă d e c i z i a finală e c u atât m a i v a l o r o a s ă c u cât d e z b a t e r e a e
c h i m i c a l e ( d e u n d e ş i S p e n c e r şi-a c o l e c t a t d a t e l e ) . P o r n i n d d e l a d a t e l e
m a i s p o n t a n ă ş i m a i intensă; p e d e altă p a r t e , u n c o n f l i c t d e c l a r a t p o a t e
o b i e c t i v e a l e u n o r p e r f o r m a n ţ e , a făcut o c o m p a r a ţ i e î n t r e z e c e e c h i p e
coroda cooperarea din cadrul echipei.
excepţionale ş i z e c e m e d i i , c a r e efectuaseră acelaşi g e n d e a c t i v i t a t e .
C e r c e t a r e a în acest d o m e n i u a constatat că e c h i p e l e m a n a g e r i a l e ale
L e d e o s e b e a u t o c m a i calităţile d e natură afectivă: 38

c ă r o r m e m b r i p o s e d ă t r e i c o m p e t e n ţ e - o vastă c u l t u r ă d e s p e c i a l i t a t e , u n
o r i z o n t l a r g ş i e x p e r i e n ţ ă - i a u d e c i z i i d e înaltă c a l i t a t e . î n s ă i n t e l e c t u l ş i
• e m p a t i a s a u înţelegerea interpersonală;
experienţa nu sunt de a j u n s ; t r e b u i e să li se a d a u g e o c o o p e r a r e sănătoasă,
în c a r e d e z b a t e r i l e să fie l i b e r e , d a r r i g u r o a s e , iar a r g u m e n t e l e i n v o c a t e să
• c o o p e r a r e a şi efortul c o m u n ;
fie e x a m i n a t e c r i t i c .

• c o m u n i c a r e a liberă, c u s t a b i l i r e a u n o r n o r m e ş i aşteptări e x p l i c i t e A a t i n g e a c e s t g r a d d e l i b e r t a t e e s t e o treabă d e l i c a t ă ; s t a r e a d e s p i r i t

ş i c o n f r u n t a r e a directă c u m e m b r i i n e p e r f o r m a n ţ i a i e c h i p e i ; este determinantă. A urmări d o a r u n c o n s e n s p r e s u p u n e r i s c u l u n e i d e c i z i i

d e c o m p r o m i s , î n t i m p c e confruntările p r e a a p r i n s e d u c l a divergenţe

• n e v o i a d e a f i r m a r e , dorinţa d e a p r o g r e s a , e c h i p a ţ i n â n d s e a m a d e n e c o n c l u d e n t e ş i l a l i p s a u n o r soluţii. C e p e r m i t e u n e i e c h i p e s ă aibă discuţii

v e h e m e n t e c a r e s ă s e î n c h e i e totuşi c u u n c o n s e n s f r u c t u o s ? Inteligenţa
f e e d b a c k - u l prestaţiilor;
emoţională.

• observarea propriului comportament, f i e c a r e e v a l u â n d u - ş i forţele Ş i c e d e t e r m i n ă u n c o l e c t i v să-şi iasă d i n m a t c ă ş i o d i s p u t ă c i v i l i z a t ă

şi slăbiciunile în c a d r u l e c h i p e i ; s ă d e g e n e r e z e într-un r ă z b o i d e c l a r a t ? F a p t u l c ă d i v e r g e n ţ e l e d e o p i n i e
sunt c o n s i d e r a t e atacuri la persoană sau că d e z b a t e r e a se face pe f u n d a l u l
• iniţiativa ş i a d o p t a r e a u n e i a t i t u d i n i p r o a c t i v e î n r e z o l v a r e a p r o b l e ­ u n u i j o c p o l i t i c , s a u c ă discuţia î n c o n t r a d i c t o r i u trezeşte o s t i l i t a t e a u n u i

melor; membru al grupului.

C o n c l u z i a finală: d a c ă a r g u m e n t a r e a ia o coloratură emoţională,

• î n c r e d e r e a în e c h i p ă ; c a l i t a t e a d e c i z i e i are d e suferit. U n c o n s u l t a n t îmi s p u n e : „Imaginea u n e i
e c h i p e manageriale c o o r d o n a t e rămâne un mit în m o m e n t u l în care face
• f l e x i b i l i t a t e a î n privinţa m u n c i i f i e c ă r u i a p e n t r u î n d e p l i n i r e a s a r c i n i i irupţie n u c l e u l a m i g d a l i a n ; a t u n c i i z b u c n e s c c o n f l i c t e l e , i n t e r v i n alţi paraziţi
comune; emoţionali neconştientizaţi c a r e interferează cu capacităţile de a f a c e
p l a n u r i , d e a d e c i d e ş i a î n v ă ţ a î m p r e u n ă " . P e d e altă p a r t e , d i n d e z b a t e r i l e
• o b s e r v a r e a c o m p o r t a m e n t u l u i o r g a n i z a ţ i e i , î n s e n s u l c ă atât e c h i p a , e p u r a t e d e s e n t i m e n t e o s t i l e - c e l e î n c a r e s c h i m b u l d e informaţii e p u r t a t
„: , , „ „ : - . - , • ; - , t » U . •;,-»
Pr /-.»'->''"">""=> ' na\ir\\\o 1 1 t n r p r h i n p H j n
c

l_cll Şl UI KclFliz.dţid ULIJUH- v vel i u c i c yi tiov^nv- f^-

 ARTA SOCIABILITĂŢII
într-un s p i r i t p o z i t i v , î n c a r e f i e c a r e s i m t e s i n c e r i t a t e a ş i d e s c h i d e r e a i n t e r ­
l o c u t o r u l u i p r e c u m ş i p r e o c u p a r e a c o m u n ă p e n t r u i n t e r e s e l e organizaţiei
ş i n u p e n t r u c e l e s t r i c t p e r s o n a l e - , rezultă d e c i z i i l e c e l e m a i v a l o r o a s e .
P e s c u r t , există o c a l e d e m i j l o c : e c h i p e l e s e p o t c o n f r u n t a î n p l a n
i n t e l e c t u a l p e n t r u a m ă r i c a l i t a t e a d e c i z i i l o r , c u c o n d i ţ i a d e a n u s e lăsa
d o m i n a t e d e a f e c t e , c a r e pot a l i e n a sau s a b o t a contribuţia u n o r a d i n t r e
m e m b r i i e c h i p e i . C h e i a o deţin c a l i t ă ţ i l e e m o ţ i o n a l e : p e r c e p ţ i a p r o p r i i l o r
reacţii, e m p a t i a ş i c o m u n i c a r e a - c u alte c u v i n t e , totul d e p i n d e d e f e l u l î n
care decurge dezbaterea în cadrul grupului.
Oamenii-liant
A m e n ţ i n e o a t m o s f e r ă de l u c r u d i n a m i c ă şi e f i c i e n t ă într-o e c h i p ă e
u n talent î n s i n e . î n m o d cert, o r i c e g r u p s u p e r e f i c i e n t numără c e l puţin u n
m e m b r u înzestrat c u a c e s t t a l e n t . C u c â t a c t i v i t a t e a s p e c i f i c ă a g r u p u l u i e
m a i c o m p l e x ă , c u atât r o l u l a c e s t o r o a m e n i e m a i i m p o r t a n t . L u c r u l i e s e
î n e v i d e n ţ ă m a i a l e s î n d o m e n i u l ştiinţelor ş i a l t e h n o l o g i e i , u n d e m i s i u n e a
constă în a d e s c o p e r i şi a c r e a . Să l u ă m , de e x e m p l u , neuroştiinţa: „ C e r c e ­
t a r e a b i o m e d i c a l ă e d i n ce în ce m a i interdisciplinară şi dependentă de
t e h n o l o g i a d e vârf; n i m e n i n u p o a t e şti t o t u l " , d e c l a r ă d r . j e r o m e E n g e l ,
neurobiolog şi profesor de neurologie, care c o n d u c e Centrul de Studiu al
Epilepsiei l a U C L A . „ A c u m totul d e p i n d e d e e c h i p e l e d e cercetare. O a m e n i i
c a r e ştiu să-i m o t i v e z e p e c e i l a l ţ i , c a r e ştiu s ă c o l a b o r e z e , c a r e s u n t înzestraţi
cu talentul de a p u n e pe roate un proiect m e d i c a l sunt liantul g r u p u l u i .
V i i t o r u l cercetării d e p i n d e d e p r e z e n ţ a u n o r a s t f e l d e o a m e n i î n e c h i p a t a . "
Ş i totuşi, c e l p u ţ i n î n l u m e a u n i v e r s i t a r ă , a c e s t e c a p a c i t ă ţ i s u n t , d i n
p ă c a t e , s u b a p r e c i a t e . „ C â n d o a m e n i i s e prezintă p e n t r u r e v i z u i r e a t i t u l a t u r i i
p r o f e s i o n a l e , n u s e a c o r d ă n i c i o atenţie contribuţiei l o r l a b u n u l m e r s a l
u n e i e c h i p e " , adaugă dr. E n g e l . „Aceşti c o l a b o r a t o r i valoroşi publică d e s e o r i
împreună c u alte p e r s o a n e , d e o b i c e i c o o r d o n a t o r i i lor, ş i c o m i t e t e l e d e
r e v i z u i r e h o t ă r ă s c orbeşte c ă e o p e r a c o o r d o n a t o r i l o r . E u n a d e v ă r a t d e z a s ­
t r u . S u n t p u s î n situaţia d e a m ă l u p t a c u a c e s t e c o m i t e t e c a să-i c o n v i n g
de importanţa covârşitoare a colaborării şi că a c e i a c a r e au acest talent
merită să-şi păstreze p o s t u l - e u n f a c t o r d e p r i m o r d i n î n c e r c e t a r e a m e d i ­
c a l ă , însă u n i v e r s i t a r i i d i n d i s c i p l i n e c a m a t e m a t i c a s a u i s t o r i a , u n d e c e r c e ­
tarea se face i n d i v i d u a l , nu mă înţeleg."
R e z u l t a t u l : „Există o c o n t r a r e a c ţ i e î n r â n d u l t i n e r i l o r c e r c e t ă t o r i , c a r e
u n e o r i se t e m de c o l a b o r a r e t o c m a i d i n acest m o t i v - şi a t u n c i pleacă şi
fac cercetare în m o d i n d i v i d u a l , abordând teme banale sau n e i m p o r t a n t e " ,
s p u n e d r . E n g e l . „ S e creează astfel o atmosferă p a r a n o i c ă , o r e p u l s i e de a
C o l a b o r a r e , e c h i p e şi IQ-ul g r u p u l u i 223
împărtăşi d a t e şi de a l u c r a î m p r e u n ă cu alţii; e subminată c a p a c i t a t e a de
c o l a b o r a r e a u n e i întregi generaţii d e o a m e n i d e ştiinţă."
D a c ă u n i v e r s i t a t e a întârzie să recunoască v a l o a r e a t a l e n t u l u i de a
c o o p e r a şi de a l u c r a în echipă, m e d i u l afacerilor îl apreciază d i n p l i n .
R i c h a r d P r i c e , p s i h o l o g l a Institutul d e C e r c e t a r e S o c i a l ă a l Universităţii
d i n M i c h i g a n , î i n u m e ş t e p e aceşti o a m e n i m i n u n a ţ i , p l i n i d e s o l i c i t u d i n e ,
p i e t r e d e boltă a l e e c h i p e l o r excepţionale, „ o a m e n i g e n e r a t o r i d e sănătate"
sau H E P („Health-Engendering-People"). „Prezenţa lor în e c h i p e este d e c i ­
sivă", s p u n e Price. „ N u înseamnă că fiecare trebuie să fie un lider dotat cu
o a f e c t i v i t a t e i r a d i a n t ă , însă, d a c ă u n H E P e s t e p r e z e n t , e c h i p a v a l u c r a d e
z e c e ori m a i b i n e . "
O e c h i p ă intrată î n l e g e n d ă , g r u p u l d e i n g i n e r i d e l a D a t a G e n e r a l , a l
cărei efort a fost i m o r t a l i z a t în best-sellerul Sufletul unei noi maşini, a r e
d o i H E P l a b o r d . " S e c u n d u l e c h i p e i , C a r i A l s i n g , a fost s p r i j i n u l ş i c o n f i ­
4
d e n t u l t u t u r o r . A l s i n g , c a r e renunţase la o carieră de p s i h o t e r a p e u t p e n t r u
c e a d e i n g i n e r e l e c t r o n i s t , a d e v e n i t r e z o n a t o r u l g r u p u l u i , toţi s e s i m ţ e a u
extrem de bine în preajma lui.
Al d o i l e a m e m b r u plin de s o l i c i t u d i n e al e c h i p e i era R o s e m a r i e Seale,
s e c r e t a r a l o r , u n fel d e m a m ă - c l o ş c ă , a v â n d grijă d e n e v o i l e m a t e r i a l e a l e
fiecăruia ş i rezolvând m i c i l e d e z a g r e m e n t e a l e z i l e i , p i e r d e r e a u n u i c e c ,
d e e x e m p l u , s a u familiarizându-i p e n o i i veniţi c u viaţa e c h i p e i . ' C u toate 4
c ă m u n c a d e s e c r e t a r i a t p o a t e p ă r e a b a n a l ă ş i rutinieră e a e d e p r i m ă
importanţă, d e o a r e c e î i f a c e p e m e m b r i i e c h i p e i s ă s e simtă protejaţi, ajutaţi
ş i îngrijiţi, i a r u n i i susţin c ă d e a c e e a s e c r e t a r e l e s a u e c h i v a l e n t u l l o r , v o r
r ă m â n e î n t o t d e a u n a u n e l e m e n t d e nepreţuit, î n c i u d a t e h n o l o g i i l o r c a r e
p a r să le scoată d i n u z .
Liderul competent al echipei
O firmă f a r m a c e u t i c ă a m e r i c a n ă a v e a o p r o b l e m ă c o s t i s i t o a r e : îndată
ce un n o u m e d i c a m e n t era identificat şi brevetat, testarea şi lansarea în
producţie r e p r e z e n t a u o investiţie d e c i r c a 100 de m i l i o a n e de dolari,
p r e c u m ş i t r e i s p r e z e c e a n i p e n t r u a d o b â n d i autorizaţia F D A p e n t r u m a r ­
keting. D e o a r e c e p a t e n t u l p e n t r u substanţele c h i m i c e d e b a z ă a l e u n u i
n o u m e d i c a m e n t are o v a l a b i l i t a t e d e d o a r şaptesprezece a n i , c o m p a n i a
d i s p u n e a d e a p r o x i m a t i v p a t r u a n i p e n t r u a-şi r e c u p e r a investiţia ş i a o b ţ i n e
u n profit înainte c a m e d i c a m e n t u l s ă devină d i s p o n i b i l c a u n p r o d u s ge­
neric.
Confruntaţi c u această d i l e m ă , consultanţii specialişti a u r e c o m a n d a t
o n o u ă structură: e c h i p e d e proiectanţi concentraţi p e m e d i c a m e n t e
s p e c i f i c e , c o n d u ş i d e şefi d e p r o i e c t e r ă s p u n z â n d d i r e c t faţă d e d i r e c t o r i i
 ARTA SOCIABILITĂŢII
d e l a R & D - şefi c a l i f i c a ţ i î n c o n d u c e r e a e c h i p e l o r . A c e ş t i l i d e r i p u t e a u f i
deopotrivă c a m p i o n i în producţie în c a d r u l c o m p a n i e i şi f o c a r e de e n e r g i e
întreprinzătoare, d e e n t u z i a s m ş i c p l a b o r a r e î n c a d r u l e c h i p e i p r o p r i u - z i s e .
C â n d t r e i a n i m a i târziu e c h i p e l e a u f o s t c o m p a r a t e c u c e l e î n c a r e
l i d e r i i n u a v e a u a c e a s t ă c a l i f i c a r e , s-a c o n s t a t a t c ă a v e a u n u n u m a i u n
m o r a l m a i r i d i c a t ş i „esprit d e c o r p s " , d a r c ă scurtaseră t i m p u l d e p r e l u c r a r e
a l p r o d u s u l u i c u 3 0 % , dublând intervalul d e t i m p î n care c o m p a n i a d i s p u ­
nea de m e d i c a m e n t în c h i p exclusiv. -' 4 f o a r t e diferită. î n a c e s t e e c h i p e m a i tradiţionaliste, f e e d b a c k - u l s u p e r v i z o ­
L i d e r u l d e s e m n a t e u n fel d e părinte a l f a m i l i e i . î n t o c m a i c a u n părinte, e l
t r e b u i e s ă s e a s i g u r e c ă acţiunile s a l e v o r f i a p r e c i a t e d e toţi m e m b r i i e c h i p e i
c a f i i n d c o r e c t e ş i tot c a u n părinte, u n b u n l i d e r îşi v a p r o t e j a m e m b r i i e c h i p e i ,
apărându-i - d e e x e m p l u , c â n d e atacată reputaţia l o r - î n c a d r u l g e n e r a l a l
c o m p a n i e i , asigurându-le ş i s p r i j i n u l m a t e r i a l n e c e s a r , r e s p e c t i v b u g e t u l .
C e i m a i b u n i l i d e r i d e e c h i p ă reuşesc s ă c r e e z e o conştiinţă c o m u n i t a r ă ,
în care sensul m i s i u n i i , o b i e c t i v e l e şi a g e n d a să fie a d o p t a t e de fiecare
m e m b r u . T a l e n t u l d e a p r e z e n t a u n p r o i e c t într-o v i z i u n e a t r ă g ă t o a r e , c a r e
s ă a i b ă e f e c t u l u n e i forţe m o t r i c e p e n t r u g r u p , p o a t e f i s i n g u r a ş i c e a m a i
importantă c o n t r i b u ţ i e a u n u i b u n l i d e r d e e c h i p ă . C â n d l u c r u r i l e m e r g
p r o s t , n u m a i u n l i d e r c a r i s m a t i c p o a t e s a l v a situaţia.
î n afară d e f a p t u l c ă e l d ă t o n u l î n g r u p , l i d e r u l î i asigură ş i c o o r d o n a r e a ,
c a r e este s e c r e t u l cooperării ş i a l c o n s e n s u l u i . C â n d m a i m u l t e p e r s o a n e
s u n t r e u n i t e într-un g r u p fără l i d e r ş i l i s e p r e z i n t ă o p r o b l e m ă e x t r e m d e
d i f i c i l ă , u r m â n d c a e l e s-o r e z o l v e î n c o l e c t i v , c e l e m a i e f i c i e n t e a u fost
e c h i p e l e î n c a r e u n l i d e r s-a a f i r m a t î n m o d s p o n t a n ş i le-a o r c h e s t r a t e f o r ­
t u r i l e , p e n t r u a o b ţ i n e r e z u l t a t e c â t m a i b u n e . G r u p u r i l e c a r e a u l u c r a t fără
l i d e r ş i u n d e c o m u n i c a r e a între p a r t i c i p a n ţ i s-a f ă c u t l a î n t â m p l a r e a u fost
m a i puţin e f i c i e n t e . - '
4
L i d e r i i d e anvergură n u s e v o r „creierul" g r u p u l u i , n i c i factori d e c i ­
z i o n a l i a u t o n o m i , c i m i j l o c i t o r i d e c o n s e n s . D a c ă l i d e r i i d e e c h i p ă îşi
e x p r i m ă o p i n i a p r e a d e v r e m e î n c a d r u l u n o r discuţii p r i v i n d l u a r e a u n o r
d e c i z i i , g r u p u l e m i t e m a i p u ţ i n e i d e i şi, c a a t a r e , d e c i z i i l e n u s u n t d i n t r e
c e l e m a i b u n e . însă, d a c ă s e comportă r e t i c e n t , d o a r c a m e d i a t o r a l e i d e i l o r
p r e z e n t a t e d e g r u p , fără a-şi i m p u n e p ă r e r i l e - p e c a r e n u l e f o r m u l e a z ă
d e c â t l a sfârşit - , d e c i z i a finală e d e c a l i t a t e . 4 4
î n a c e s t s e n s s-ar p u t e a s p u n e c ă l i d e r i i c o n d u c c e l m a i b i n e c â n d
c o n d u c c e l m a i puţin. A c e s t a e s t e c a z u l e c h i p e l o r c a r e s e autoadministrează,
î n c a r e s u p e r v i z o r i i n u sunt m e m b r i a i e c h i p e i , iar e l e pot l u c r a î n m o d
autonom.
După c u m reiese dintr-un studiu despre e c h i p e l e de serviciu p u b l i c
autoadministrate ale unei mari c o m p a n i i a m e r i c a n e de telefoane, echipele
C o l a b o r a r e , e c h i p e şi IQ-ul g r u p u l u i 225
a u d e v e n i t n e s i g u r e c â n d s u p e r v i z o r i i a u v e n i t c u s u g e s t i i sau le-au dat
„sfaturi î n c u r a j a t o a r e " . 4 5
„Sfaturile" p a r să fi fost interpretate în două f e l u r i :
f i e c a p e u n m e s a j d e m o r a l i z a n t , d i n c a r e reieşea c ă p e r f o r m a n ţ e l e l o r e r a u
s l a b e şi ei ar fi a v u t n e v o i e de un a j u t o r s u p l i m e n t a r , fie ca pe o intervenţie
inoportună, d e o a r e c e l u c r u r i l e m e r g e a u foarte b i n e .
D i n a m i c a e c h i p e l o r din serviciile p u b l i c e care nu se a u t o a d m i n i s ­
trează, r ă m â n â n d s u b c o n d u c e r e a d i r e c t ă a u n u i s u p e r v i z o r , s-a d o v e d i t
r u l u i a v e a u n efect p o z i t i v . Diferenţa d e i m p a c t a l c o n t r o l u l u i e x e r c i t a t d e
s u p e r v i z o r p a r e să depindă de statutul e c h i p e i . C â n d e c h i p a răspunde de
u n m a n d a t , s u p e r v i z o r u l , oricât d e b i n e intenţionat, p o a t e s u b m i n a c a l i t a t e a
prestaţiilor. 4b
în consecinţă, în c a z u l e c h i p e l o r c a r e se autoadministrează,
c o n d u c e r e a c e a m a i indicată este a c e e a c a r e i n t e r v i n e c e l m a i puţin s a u
chiar deloc.
Echipa şi politica organizaţiei
„S-au î n c h i s î n e n c l a v e l e l o r d e a u t o r i t a t e ş i c r e a t i v i t a t e ş i n u v o r s ă
stea d e vorbă peste graniţă", îmi s p u n e u n c o n s u l t a n t c h e m a t d e u n a dintre
cele mai i m p o r t a n t e fabrici de a l i m e n t e americană. „Cei care se ocupă de
o a n u m i t ă m a r c ă refuză s ă c o o p e r e z e c u c e i c a r e a d m i n i s t r e a z ă o p i t a ş i
n i c i nu se gândesc să e l a b o r e z e n o i p r o d u s e sau să a b o r d e z e împreună
p r o b l e m e d e m a r k e t i n g . însă, p e n t r u a r ă m â n e c o m p e t i t i v i , t r e b u i e s ă f o r ­
m e z e e c h i p e c a r e să depăşească aceste graniţe."
O r g a n i z a ţ i i d e t o a t e c a t e g o r i i l e a u r e a l i z a t f a p t u l c ă , p e n t r u o reuşită
generală, t a l e n t e l e t r e b u i e o r c h e s t r a t e în e c h i p e „transfrontaliere" c a r e să
n u m a i ţină s e a m a d e delimitările tradiţionale. A c e a s t a s e manifestă l a
echipele formate în vederea unor proiecte ad-hoc şi la echipele de plani­
ficare, de îmbunătăţire a p r o d u s e l o r , de lansare în producţie şi de c o n t r o l
a l c a l i t ă ţ i i . A c e s t g e n d e e c h i p e s e c o n c e n t r e a z ă p e o singură a c t i v i t a t e ,
i a r m e m b r i i l o r s u n t recrutaţi d i n d i f e r i t e s e c t o a r e a l e o r g a n i z a ţ i e i .
A c e s t e e c h i p e d e funcţionalitate „transversală" reprezintă c a z u r i s p e ­
c i a l e , u n fel d e p s e u d o e c h i p e f o r m a t e d i n o a m e n i c u p i c i o a r e l e î n două
tabere: c e a d e bază, d i n c a d r u l organizaţiei, iar cealaltă f i i n d p u n c t u l l o r
d e î n t â l n i r e într-o n o u a e c h i p ă . R e p r e z e n t â n d d i v e r s e s e c t o a r e a l e o r g a n i ­
zaţiei, au o v i z i u n e m a i cuprinzătoare şi o m a i m a r e p u t e r e de i m p a c t şi
c o o r d o n a r e d e c â t o e c h i p ă separată. D e o a r e c e a c e s t e e c h i p e lucrează î n
i n t e r e s u l larg al organizaţiei, f i e c a r e m e m b r u rămâne îndatorat şi d e p a r ­
t a m e n t u l u i său d e b a z ă .
 ARTA SOCIABILITĂŢII
î n s ă o o b e d i e n ţ ă exagerată faţă d e b a z ă p o a t e f i d e z a s t r u o a s ă p e n t r u
eficienţa e c h i p e i . D e e x e m p l u , l a u n f a b r i c a n t d e a u t o m o b i l e a m e r i c a n ,
u n c o m i t e t m i x t d e c o n d u c e r e l u c r â n d l a u n n o u p r o t o t i p s-a r e u n i t p e n t r u
a discuta necesităţile c o m u n e în materie de energie electrică. Energia
electrică a maşinii a l i m e n t a d o u ă z e c i de s u b s i s t e m e d i f e r i t e , i n c l u s i v l i n i a
stereo, t a b l o u l de b o r d , farurile şi m o t o r u l . Prototipul pentru fiecare dintre
a c e s t e s u b s i s t e m e e r a e l a b o r a t , l a rândul s ă u , d e o e c h i p ă separată. C â n d
s-au î n t â l n i t , a u c o n s t a t a t c ă s o l u ţ i i l e l o r c o m b i n a t e u r m a u s ă c o n s u m e
1 2 5 % d i n e n e r g i a e l e c t r i c ă d i s p o n i b i l ă . Ş i c u m mulţi d i n t r e m e m b r i i a c e s t u i
c o m i t e t d e c o n d u c e r e fuseseră instruiţi d e şefii l o r s ă n u f a c ă c o m p r o m i s u r i ,
întrunirea a f o s t u n d e z a s t r u . 4 7
C u m p o t c o n l u c r a acest fel de e c h i p e în m o d e f i c i e n t ? O analiză a
p a t r u z e c i şi trei d i n t r e e l e de la o fabrică internaţională de a u t o m o b i l e - e
v o r b a de acelaşi s t u d i u c a r e a urmărit şedinţa p r i v i n d e n e r g i a electrică -
sugerează m a i m u l t e răspunsuri. P r i m u l s e găseşte î n c o n t e x t u l o r g a n i z a ţ i e i ,
c a r e î n c r e d i n ţ e a z ă e c h i p e i r e s u r s e l e ş i p u t e r e a , i a r m e m b r i i e i s u n t retribuiţi
î n funcţie d e performanţele c o l e c t i v e .
Altă soluţie a r f i s t i m u l a r e a inteligenţei e m o ţ i o n a l e a c o l e c t i v u l u i . C i n e v a
ar p u t e a fi d e l e g a t în calitate de „lider p r o c e s u a l " , c a r e să urmărească g r u p u l
î n a c t i v i t a t e a s a : d a c ă î n g r u p există relaţii d e r e s p e c t r e c i p r o c , s p i r i t d e
e c h i p ă , e m p a t i e ş i c e l e l a l t e însuşiri c a r e r i d i c ă I Q - u l c o l e c t i v . D a c ă g r u p u l
î n t r u n e ş t e a c e s t e c a l i t ă ţ i , m e m b r i i l u i a r t r e b u i să-şi p e r c e a p ă a c t i v i t a t e a
c a f i i n d incitantă, p r o v o c a t o a r e ş i importantă. î n l i p s a a c e s t o r e l e m e n t e d e
bază a l e inteligenţei e m o ţ i o n a l e , a l t e r n a t i v a este, d u p ă c u m s e exprimă
m e m b r u l u n e i e c h i p e m i x t e disfuncţionale, „un f i a s c o " .
Echipa eroică
î n 1 9 9 7 , atenţia l u m i i î n t r e g i a fost c a p t a t ă m a i m u l t e s ă p t ă m â n i l a
rând d e s p e c t a c o l u l oferit d e S o j o u r n e r , e n e r g i c u l rover h u r u i n d p r i n p e i s a j u l
pietros al planetei M a r t e .
E m i s i u n i l e t e l e v i z a t e u r m ă r i n d r o v e r u l m i n i a t u r a l croindu-şi l a b o r i o s
d r u m u l p e t e r e n u l a c c i d e n t a t a l l u i M a r t e c a „ M a ş i n u ţ a c a r e a reuşit" a u fost
s p e c t a c u l o a s e î n s i n e . î n s ă a d e v ă r a t u l m i r a c o l rezidă î n e x t r a o r d i n a r u l e f o r t
a l e c h i p e i c a r e a i z b u t i t să-l trimită a c o l o .
A ş a c u m a f o s t c o n c e p u t iniţial d e N A S A , p r o i e c t u l p r e s u p u n e a o
e x p l o r a r e c o m p l e t ă a p l a n e t e i . A s u f e r i t însă o lovitură a p r o a p e fatală î n
1 9 9 2 , c â n d C o n g r e s u l a î n g h e ţ a t f o n d u r i l e , a c o r d â n d d o a r atât c â t s ă s e
c o n s t r u i a s c ă u n m o d e l d e d i m e n s i u n i r e d u s e , c a r e f u s e s e gândit n u m a i c a
o primă etapă a p l a n u l u i g e n e r a l .
C o l a b o r a r e , e c h i p e şi IQ-ul g r u p u l u i 227
E c h i p a c a r e s-a o c u p a t d e p r o i e c t a f o s t p u s ă a ş a d a r î n situaţia d e a
c o n v e r t i c e e a c e fusese plănuit c a u n m o d e l r e d u s d e demonstraţie ş i n e ­
o p e r a ţ i o n a l într-o v e r s i u n e p e d e p l i n o p e r a t i v ă , m i n i a t u r i z a t ă a s o n d e i
spaţiale.
A n t h o n y S p e a r , d i r e c t o r u l p r o i e c t u l u i P a t h f i n d e r , c a r e l-a l i v r a t p e
Sojourner, a ales-o pe D o n n a S h i r l e y , m a n a g e r de p r o g r a m e , să f o r m e z e o
echipă după m o d e l u l „Skunksworks", n u m e l e f a i m o a s e i e c h i p e R & D d e
l a L o c k h e e d , c a r e s-a c l a u s t r a t ş i a p r o d u s o a v a l a n ş ă d e p r o t o t i p u r i a v i a t i c e
d e p i o n i e r a t , î n c e p â n d c u p r i m u l a v i o n d e luptă s u p e r s o n i c a m e r i c a n , p â n ă
la b o m b a r d i e r u l Stealth.
S h i r l e y a selecţionat o e c h i p ă m i c ă şi solidă, al cărei s i n g u r s c o p e r a
îndeplinirea m i s i u n i i . S p e a r a s p o r i t eficienţa e c h i p e i , înlăturând o serie
d e f o r m a l i t ă ţ i b i r o c r a t i c e , c a r e c a r a c t e r i z a s e r ă î n t r e c u t p r o i e c t e l e spaţiale
de la N A S A . în cadrul proiectului Pathfinder, un singur colectiv urma să
e l a b o r e z e t o t u l , d e l a d e s i g n l a f a z a operativă.
E c h i p a îşi î m p ă r ţ e a t o a t e a t r i b u ţ i i l e î n ş e d i n ţ e d e l u c r u c a r e s e p r e l u n ­
g e a u până n o a p t e a târziu. Erau d e z b a t e r i d e s c h i s e , î n c a r e părerile o r i c u i ,
i n d i f e r e n t d e g r a d u l i e r a r h i c , e r a u luate î n consideraţie.
C u toate c ă p r o v o c a r e a e r a intimidantă, s p i r i t u l e c h i p e i era jucăuş. A l
S a c k s , m a n a g e r u l s i s t e m e l o r d e d a t e , îşi a m i n t e ş t e c u m c i n e v a a c e r u t u n
s u p l i m e n t f i n a n c i a r - şi nu p e n t r u p r i m a oară. A t u n c i S a c k s a s c o s de s u b
masă u n p i s t o l c u săgeţi d e c a u c i u c ş i a tras î n c o l e g u l s ă u . „ T r e a b a e r a f o a r t e
serioasă", s p u n e S a c k s , „dar ştiam să ne a m u z ă m . "
E c h i p a t r e b u i a s ă f i e într-o p e r m a n e n t ă alertă; i n t e r v e n e a u m e r e u n o i
dificultăţi, n o i s u r p r i z e . U n e x e m p l u : p e c â n d S o u j o u r n e r e r a încărcat p e
n a v a spaţială P a t h f i n d e r c a r e u r m a să-l d u c ă p e M a r t e , i n g i n e r i i a u o b s e r v a t
- n i c i m a i m u l t , n i c i m a i p u ţ i n d e c â t î n t i m p u l u n e i c o n f e r i n ţ e d e presă
t e l e v i z a t e - c ă plăcuţele m e t a l i c e p l i a n t e d e s t i n a t e protecţiei r o b o t u l u i p e
M a r t e n u s e î n c h i d e a u c o m p l e t . A u rămas îngroziţi.
T r i m i ţ â n d u - i p e r e p o r t e r i a c a s ă , s-au r e p e z i t , c u p r i n ş i d e f r e n e z i e , s ă
r e z o l v e p r o b l e m a . D e o a r e c e până a t u n c i n u asamblaseră niciodată r o b o t u l ,
n u l e t r e c u s e p r i n m i n t e c ă închizătorile plăcuţelor a r p u t e a c e d a s u b g r e u ­
t a t e a totală a p i e s e l o r .
Câţiva m e m b r i a i e c h i p e i a u extras u n e l e piese dintr-un m o d e l î n
c o n s t r u c ţ i e , a u făcut c â t e v a m o d i f i c ă r i , l e - a u d u s î n m â n ă d e l a s e d i u l l o r
d i n C a l i f o r n i a l a l o c u l d e l a n s a r e d e l a C a p e C a n a v e r a l ş i le-au înlocuit p e
c e l e v e c h i . T o t u l a m e r s strună.
E c h i p a a l u c r a t z i ş i n o a p t e t i m p d e şase l u n i î n a i n t e d e l a n s a r e . C e e a
c e i-a făcut s ă r e z i s t e , î n c i u d a r i t m u l u i e x t e n u a n t , a fost g r a n d o a r e a p r o ­
iectului. Bridget Landry, inginer adjunct delegat de la sistemul de c o m u -
 ARTA SOCIABILITĂŢII
n i c a r e p r i n s a t e l i t , d e c l a r ă : „ I d e e a c ă tot c e e a c e c o n s t r u i a m ş i t e s t a m a c u m
v a f i f o l o s i t î n e x p l o r a r e a lui M a r t e e r a e x t r e m d e incitantă. A m încercat s ă
m ă g â n d e s c l a a s t a a t u n c i c â n d , într-o singură o r ă , s-au făcut p a t r u r e v i z i i
pentru aceeaşi secvenţă".
„ Ş i t o t u ş i " , a d a u g ă , „ p u ţ i n e s u n t p r o f e s i u n i l e u n d e există strălucire
fără m i z e r i e ; c e l e b u n e , c u m e a m e a , s u n t c e l e î n c a r e strălucirea, s t i m u ­
l a r e a ş i m u l ţ u m i r e a sufletească c o m p e n s e a z ă d i n p l i n l a t u r i l e m e s c h i n e ,
enervante sau plicticoase ale m u n c i i . "
Aceste aspecte meschine ale m u n c i i au produs un m i r a c o l . Roverul
c u şase roţi a v e a u n c r e i e r s u r p r i n z ă t o r d e m o d e s t . î n t i m p c e c e l e m a i
b u n e c o m p u t e r e P e n t i u m au peste c i n c i m i l i o a n e de tranzistori, roverul • Loialitate profundă înăuntrul grupului.
a r e m a i puţin d e şapte m i i !
Iar, c â n d , î n c e l e d i n u r m ă , S o j o u r n e r a fost l a n s a t , p r o i e c t u l s-a d o v e d i t
a f i u n s u c c e s s p e c t a c u l o s , ş i n u n u m a i atât: s e r e a l i z a s e o e c o n o m i e d e
7 0 0 0 d e d o l a r i . E c h i p a i n v e n t a s e c e l puţin d o u ă z e c i ş i c i n c i d e n o i d i s p o ­
z i t i v e s a u p r o c e d u r i ş i c o n s t r u i s e o s o n d ă spaţială într-o p ă t r i m e d i n t i m p u l
obişnuit. î n v r e m e c e M a r s O b s e r v e r , p i e r d u t î n 1 9 9 1 , înainte d e a f i atins
p l a n e t a , c o s t a s e 1 m i l i a r d d e d o l a r i , S o u j o u r n e r şi-a a t i n s ţinta c u u n sfert
d i n c o s t u r i l e prevăzute.
U n u l dintre m e m b r i i e c h i p e i s p u n e : „Era ca şi c u m ai fi luat foc -
n i m i c n u n e m a i p u t e a o p r i " . î n e c h i p a S o j o u r n e r , c a d e n ţ a e r a perfectă. • Diversitatea talentelor.
Echipa în care totul merge ca uns
O r i d e c â t e o r i a m întrebat d i r e c t o r i s a u m a n a g e r i e x p e r i m e n t a ţ i c e s-a
întâmplat c â n d e c h i p e d i n c a r e a u făcut p a r t e s a u p e c a r e le-au d i r i j a t „ a u
l u a t f o c " ş i s-au î n t r e c u t p e s i n e - c â n d t o t u l a m e r s c a p e r o a t e - , a u ieşit • încredere
l a iveală m e r e u aceleaşi c a r a c t e r i s t i c i . 4 8
• O provocare intimidantă ori o misiune nobilă. „ S e întâmplă deseori
c a p r o i e c t e l e d e g r u p s ă nu-şi atingă s c o p u l f i i n d c ă s u n t p r e a m a t e ­
rialiste", m i - a s p u s v i c e p r e ş e d i n t e l e s i s t e m e l o r d e l a n s a r e spaţială
d e l a L o c k h e e d M a r t i n . „ D e a c e e a c a u t motivaţii d e a m p l o a r e -
o b i e c t i v e d e proporţii, c a r e s ă a n t r e n e z e g r u p u l întreg." A s e m e n e a
misiuni semnificative pot motiva cele mai susţinute e f o r t u r i ,
î n d r e p t a t e s p r e u n ţel m o n u m e n t a l . F i z i c i a n u l R i c h a r d F e y n m a n ,
l a u r e a t a l P r e m i u l u i N o b e l , îşi a m i n t e a cât d e d i f e r i t s a u c o m p o r t a t • Concentrare
m e m b r i i e c h i p e i c a r e l u c r a u la P r o i e c t u l M a n h a t t a n înainte şi după
c e a u aflat m i z a e f o r t u l u i lor. L a început, d i n m o t i v e d e securitate,
n u fuseseră informaţi d e s p r e s c o p u l f i n a l a l l u c r ă r i i , d e a c e e a n i c i
C o l a b o r a r e , e c h i p e şi IQ-ul g r u p u l u i 229
n u s e g r ă b e a u , n i c i n u s e o s t e n e a u p e s t e m ă s u r ă . F e y n m a n l-a
c o n v i n s pe Robert O p p e n h e i m e r să c o m u n i c e e c h i p e i de tehnicieni
pentru ce a n u m e lucra - lucrurile se petreceau în zilele cele mai
î n t u n e c a t e a l e c e l u i d e - a l d o i l e a r ă z b o i m o n d i a l , iar p r o i e c t u l l o r
era o armă care ar fi putut o p r i a v a n s a r e a duşmanilor d i n Axă. D i n
c l i p a a c e e a , îşi a m i n t e ş t e F e y n m a n , t r a n s f o r m a r e a a fost totală. A u
î n c e p u t s ă i n v e n t e z e tot f e l u l d e n o i p r o c e d e e . . . E l a c a l c u l a t c ă
a c t i v i t a t e a l o r a d e c u r s d e z e c e o r i m a i r e p e d e d e îndată c e a u
înţeles i m p o r t a n ţ a m i z e i .
„Când membri ai unor echipe
e x t r a o r d i n a r e comentează m o t i v e l e s u c c e s e l o r lor, îi a u z i adesea
spunând că t o t u l se datorează afecţiunii pe c a r e o a v e a u u n i i p e n t r u
alţii - s e i u b e a u c u a d e v ă r a t , s e î n ţ e l e g e a u d e m i n u n e " , s p u n e D a n i e l
K i m , c o f o n d a t o r a l C e n t r u l u i M I T p e n t r u învăţământ Organizaţional,
a c u m l a Pegasus C o m m u n i c a t i o n s . „ D a c ă o a m e n i i a r d e c l a r a cinstit
c e a n u m e d e t e r m i n ă e x c e l e n ţ a u n e i e c h i p e , a r s p u n e c ă legăturile
a f e c t i v e j o a c ă u n r o l e x t r e m d e i m p o r t a n t , c r e â n d o atmosferă d e
s i n c e r i t a t e şi s o l i c i t u d i n e r e c i p r o c ă . " ..
Cu cât e c h i p a d i s p u n e de o mai mare diver­
s i t a t e d e c o m p e t e n ţ e , c u atât e m a i flexibilă faţă d e c e r i n ţ e l e i m ­
p r e v i z i b i l e . D i v e r s i t a t e a i n t e r v i n e m a i a l e s l a n i v e l t e h n i c , însă e
v o r b a ş i d e c a l i t ă ţ i e m o ţ i o n a l e - i n c l u s i v d e p r e z e n ţ a u n e i „per-
soane-liant".
reciprocă şi colaborare dezinteresată. Oamenii dintr-o
e c h i p ă d e s u c c e s s i m t c ă p o t c o n t a u n i i p e alţii. C â n d B o b T a y l o r
şi-a f o r m a t e c h i p a X e r o x P A R C , c a r e a e l a b o r a t p r o t o t i p u l c o m p u ­
t e r e l o r a c c e s i b i l e nespecialiştilor (de f a p t b a z e l e p r i m u l u i c o m p u t e r
A p p l e , c â n d X e r o x n u m a i p u t e a ţine p a s u l ) , a căutat p e r s o a n e a p t e
d e a c o l a b o r a î n m o d o p t i m ş i le-a î n c u r a j a t s ă s e a j u t e r e c i p r o c l a
n e v o i e . „ A p r o a p e 4 0 % d i n t i m p u l tău î l p u t e a i c o n s a c r a d â n d o
m â n ă d e a j u t o r l a p r o i e c t u l a l t c u i v a " , îşi a m i n t e ş t e A l a n K a y , u n u l
d i n t r e p r i m i i i n f o r m a t i c i e n i recrutaţi.
şi pasiune. Concentrarea e inerentă cerinţei de a
î n d e p l i n i u n o b i e c t i v d e a n v e r g u r ă ; p r i n c o m p a r a ţ i e , r e s t u l vieţii
p a r e , d a c ă n u c h i a r b a n a l , c e l puţin l i p s i t d e o r e a l ă i m p o r t a n ţ ă . P e
d u r a t a p r o i e c t u l u i , a m ă n u n t e l e c o t i d i e n e p o t aştepta. C o n c e n t r a r e a
 ARTA SOCIABILITĂŢII C o l a b o r a r e , e c h i p e şi IQ-ul g r u p u l u i 231

p o a t e f i sprijinită p r i n c r e a r e a u n u i spaţiu d e l u c r u s e p a r a t d e c e l a l E n t u z i a ş t i , studenţii n-au aşteptat o a d o u a i n v i t a ţ i e şi s a l a r ă s u n ă de

organizaţiei. P r o i e c t u l M a n h a t t a n a fost creat în s e d i i u l t r a s e c r e t e , g l u m e l e ş i s p o r o v ă i a l ă l o r . N u i-a f o s t uşor l u i S w e r s e y să-i î n t r e r u p ă , p e n t r u
unde numai membrii proiectului aveau acces. „Skunksworks" de a l e î n d r e p t a atenţia a s u p r a c e l u i d e - a l d o i l e a „ s e c r e t " : e m p a t i a .
l a L o c k h e e d l u c r a u într-o c l ă d i r e a n o n i m ă , fără f e r e s t r e , i n a c c e s i b i l ă întrebându-i ce înseamnă empatie, notă răspunsurile pe tablă: „A
restului c o m p a n i e i . a c o r d a atenţie, a a s c u l t a , a o f e r i s p r i j i n . . . " U n tânăr c u o ş a p c ă d e b a s e b a l l
p e c a p ş i c u p i c i o a r e l e întinse p e p u p i t r u , m o r m ă i : „ S ă arăţi c ă dai d o i
• Muncă pasionată prin însăşi natura ei, care dă sentimentul împli­ bani pe el".
n i r i i p e r s o n a l e . O c o n c e n t r a r e atât d e intensă c r e e a z ă d e l a s i n e o „ C h i a r asta a r f i , p e s c u r t " , aprobă S w e r s e y . „ A c u m v r e a u s ă căutaţi
stare d e e x a l t a r e . M e m b r i i e c h i p e i lucrează m a i puţin p e n t r u a v a n ­ c e v a d i n v i a ţ a voastră p e n t r u c a r e a-ţi a v e a n e v o i e d e î n ţ e l e g e r e ş i s p r i j i n
taje e x t e r i o a r e , b a n i , promovări s a u p r e s t i g i u şi m a i curând p e n t r u s i s ă i-l c o m u n i c a ţ i p a r t e n e r u l u i v o s t r u . " R u m o a r e a d i n sală d o v e d i c ă ş i
s e n t i m e n t u l de împlinire pe c a r e îl dă ocupaţia în sine. Indiferent de data aceasta lucrurile mergeau ca pe roate.
d a c ă f i o r u l d e p l ă c e r e v i n e d i n d o r i n ţ a d e a reuşi s a u d e a c r e a u n Swersey supralicita: „Acum gândiţi-vă la c e v a ce-l poate contraria
i m p a c t , există o i m e n s ă satisfacţie e m o ţ i o n a l ă d e a-i î n t r e c e p e alţii g r a v p e p a r t e n e r u l v o s t r u . D a c ă eşti c e l c a r e ascultă, i n d i f e r e n t d e c â t d e
ca participant al unui colectiv. Un m e m b r u al echipei de software g r e u îţi v i n e , rezistă tentaţiei d e a-l l u a l a b ă t a i e - î n c e a r c ă s ă fii e m p a t i e . "
D a t a G e n e r a l îmi s p u n e : „Trăim a i c i o stare ciudată de exaltare, pe S t u d e n ţ i i îşi p r e l u a r ă î n d a t ă r o l u r i l e î n v i n u i n d u - s e c u s e r i o z i t a t e d e d i ­
c a r e n-o p r e a î n ţ e l e g . . . d e f a p t l u c r e z p e n t r u a î n v i n g e " . 5 0
v e r s e a g r e s i u n i : „ Ţ i - a m făcut p r a f m a ş i n a " , „ Ţ i - a m o m o r â t peştişorul a u r i u " ,
„M-am culcat cu iubita ta".
Echipa ca laborator de deprinderi: cele cinci secrete S w e r s e y insistă c a e m p a t i c i i s ă n u r e a c ţ i o n e z e p r i n t r - u n s i m p l u „ O k a y " ,
ci să se pună în l o c u l p a r t e n e r u l u i spunându-i c e v a de g e n u l : „îmi p a r e
I d e e a strălucită i-a v e n i t l u i Burt S w e r s e y c i t i n d un articol pe care îl rău pentru tine, probabil c ă eşti foarte supărat". A urmat o dezbatere
s c r i s e s e m î n „ N e w Y o r k T i m e s " p r i n s e p t e m b r i e 1 9 9 5 . Era v o r b a d e s p r e g e n e r a l ă a s u p r a u n o r situaţii m a i realiste: d e pildă, c i n e v a d i n t r - o echipă
s t u d i u l făcut l a B e l l L a b s , î n c a r e „ v e d e t e l e " u n e i secţii d e i n g i n e r i e p ă r e a u d e i n g i n e r i c a r e n u şi-a p r e d a t l a t i m p c o n t r i b u ţ i a s a l a p r o i e c t . Studenţii
să-şi a t r i b u i e s u c c e s u l n u atât c o m p e t e n ţ e l o r t e h n i c e , c â t inteligenţei l o r a u l u a t a p o i î n discuţie c e î n s e a m n ă s ă adopţi p u n c t u l d e v e d e r e a l c e l u i l a l t
e m o ţ i o n a l e . I n s p i r a t , S w e r s e y s-a h o t ă r â t s ă f a c ă o î n c e r c a r e c u s t u d e n ţ i i - şi începură să înţeleagă ce î n s e a m n ă să v i i în s p r i j i n u l c u i v a , în l o c de a
săi i n g i n e r i d e l a I n s t i t u t u l P o l i t e h n i c R e n s s e l a e r . te i r i t a .
Şi-a î n c e p u t c u r s u l v o r b i n d d e s p r e s t u d i u l d e l a B e l l L a b s ş i d e s p r e Au c o n t i n u a t exersând arta de a c o n v i n g e şi de a obţine un c o n s e n s ,
c e e a c e a n u m i t „ c e l e c i n c i s e c r e t e s i m p l e a l e s u c c e s u l u i " : relaţii i n t e r p e r - încercând să cadă de a c o r d în trei m i n u t e a s u p r a întrebării c a r e e r a c e a
sonale armonioase, empatie, putere de convingere, c o o p e r a r e şi stabilirea m a i aromată îngheţată d i n l u m e ( u n u l d i n t r e răspunsurile u n a n i m e :
u n u i c o n s e n s . Şi, anunţă e l , în l o c de a r e c a p i t u l a în p r i m a zi e l e m e n t e l e N e a p o l i t a n , o combinaţie de trei a r o m e favorite).
f u n d a m e n t a l e a l e i n g i n e r i e i , v o m i m p r o v i z a u n l a b o r a t o r î n c a r e s ă învăţaţi C a r e a fost r e z u l t a t u l a c e s t u i m i c e x p e r i m e n t s o c i a l ?
cele cinci secrete. „ A c e s t e secţii a u d e v e n i t c e l e m a i b u n e e c h i p e p e c a r e l e - a m a v u t d e
„ C u m aţi p r o c e d a p e n t r u a s t a b i l i o relaţie a m i c a l ă c u c i n e v a p e c a r e când p r e d a m c u r s u l d e Introducere î n D e s i g n u l I n g i n e r i e i " , îmi s p u n e a c u m
nu'-l c u n o a ş t e ţ i ? " î n t r e b ă S w e r s e y . S w e r s e y . „ N u n u m a i c ă a u c o o p e r a t m a i b i n e d e c â t toţi studenţii p e c a r e
P e m ă s u r ă c e c l a s a , m a i întâi u i m i t ă ş i ezitantă, o f e r e a s u g e s t i i , S w e r s e y i-am a v u t , î n s ă a u e l a b o r a t n o i d i s p o z i t i v e e x t r e m d e a m b i ţ i o a s e . C r e d c ă
l e n o t a p e t a b l ă : „ T e p r e z i n ţ i , priveşti p e r s o a n a d r e p t î n o c h i î n t i m p c e - i s u c c e s u l l o r s e datorează î n m a r e p a r t e t i m p u l u i a c o r d a t d e p r i n d e r i i c e l o r
v o r b e ş t i . O î n t r e b i c e v a d e s p r e e a , î i strângi m â n a , î i s p u i c e v a d e s p r e t i n e , cinci secrete."
o asculţi c u a t e n ţ i e . . . " U m i l u l e x p e r i m e n t a l lui S w e r s e y s e adresează u n e i p r o b l e m e m u l t
„ P a r a f i r ă s p u n s u r i l e a d e c v a t e " , l e s p u s e S w e r s e y . „ Ş i a c u m alegeţi mai a m p l e , întâmpinate d e organizaţii î n general, în special de cele în
p e c i n e v a p e c a r e n u - l c u n o a ş t e ţ i ş i î n t r e i m i n u t e stabiliţi între v o i c e v a c a r e experţii c u p r o f i l t e h n i c s u n t î n m a j o r i t a t e . „ C â n d l u c r e z c u c o m p a n i i
a s e m ă n ă t o r , o relaţie p r i e t e n o a s ă . " constituite din ingineri, cea mai mare dificultate de care mă lovesc în
 ARTA SOCIABILITĂŢII

alcătuirea e c h i p e l o r e faptul că în p r o f e s i a de i n g i n e r nu se acordă n i c i un

c r e d i t f a c t o r u l u i emoţional. A l u a în seamă ce s i m t e celălalt nu p a r e să
a i b ă v r e o i m p o r t a n ţ ă " , î m i s p u n e D a n i e l K i m , fost m a n a g e r l a M I T : „ A c u m
a c e s t e c o m p a n i i s e t r e z e s c ş i p r i v e s c c u c o n s t e r n a r e cât d e s c u m p l e costă
absenţa calităţilor e m o ţ i o n a l e . "
A c e a s t ă t r e z i r e p o a t e f i constatată ş i l a ş c o l i l e p r o f e s i o n a l e , c u m s u n t
Şcoala de E c o n o m i e de la H a r v a r d şi Şcoala de M a n a g e m e n t M I T S l o a n .
„In p r e z e n t , m a i m u l t e d a t e d i n c u r r i c u l u m s e b a z e a z ă p e a s p e c t u l m u n c i i PARTEA a IV-a
î n e c h i p ă " , a d a u g ă K i m . „Ăsta e u n a r g u m e n t a l c r i t i c i l o r a d u s e d e c o m p a n i i
M B A - ş i l o r , c a r e a u f o s t c a l i f i c a ţ i p e n t r u p e r f o r m a n ţ e i n d i v i d u a l e , d a r n-au
f o s t pregătiţi s ă l u c r e z e î n e c h i p e . "
însă mulţi entuziaşti a i m u n c i i î n c o l e c t i v n u v ă d c ă f i e c a r e e c h i p ă î n
O NOUĂ MODALITATE DE A ÎNVĂŢA
s i n e p o a t e d e v e n i u n l a b o r a t o r î n c a r e m e m b r i i s ă deprindă calităţile
necesare p e n t r u a c o n l u c r a în m o d o p t i m . „Fiecare m e m b r u al unei e c h i p e
a d u c e c u s i n e t a l e n t e ş i capacităţi u n i c e , u n e l e t e h n i c e , a l t e l e emoţionale
sau relaţionale", observă K a t h y K r a m , d i r e c t o a r e a programului M B A al
Universităţii d i n B o s t o n .
„ E o e x c e l e n t ă o p o r t u n i t a t e d e a î n v ă ţ a u n i i d e l a a l ţ i i , d a c ă e c h i p a îşi
p r o p u n e în m o d e x p l i c i t s-o f a c ă , incluzând această p r e o c u p a r e î n p r o ­
g r a m u l c o m u n . " A d a u g ă însă c ă d e o b i c e i a c e a s t ă o p o r t u n i t a t e s e p i e r d e ,
d e o a r e c e atenţia a c o r d a t ă interrelaţiei m e m b r i l o r a r r e p r e z e n t a o d i v e r s i u n e
d e l a î n d e p l i n i r e a î n d a t o r i r i l o r , ş i n u u n m i j l o c d e î n t r a j u t o r a r e . Ş i totuşi, a
f o r m a e c h i p e c a r e s ă î n v e ţ e c o m p o r t a m e n t e f a v o r a b i l e activităţilor î n c o m u n
a r f i e x t r e m d e j u d i c i o s , m a i a l e s î n organizaţiile u n d e s e l u c r e a z ă î n e c h i p e .
Ş i aşa a j u n g e m l a p u n c t u l u r m ă t o r : d a c ă î n c a d r u l u n e i e c h i p e s a u
n u m a i d e u n u l s i n g u r f i e c a r e d i n t r e n o i îşi p o a t e c u l t i v a o r i c a r e d i n t r e
calităţile e m o ţ i o n a l e - şi în ce manieră.
 10

EROAREA DE UN MILIARD DE DOLARI

E r a c e a m a i m a r e c o m p a n i e d e asigurări p e v i a ţ ă d i n ţară ş i î n p l i n ă
a s c e n s i u n e , „ d a r a m întrevăzut o c a l e d e a f a c e l u c r u r i l e ş i m a i b i n e " , s p u n e
Jim M i t c h e l l , preşedinte l a I D S L i f e , d e p a r t a m e n t u l d e asigurări d e l a A m e r i ­
c a n E x p r e s s . M i t c h e l l s e s i z a s e o o p o r t u n i t a t e - ş i î n c ă d e proporţii. I n c i u d a
p l a n u r i l o r f i n a n c i a r e a l e clienţilor c a r e p r e v e d e a u cumpărarea u n e i a s i g u ­
rări p e v i a ţ ă , c a m d o i d i n t r e i r e f u z a u s-o f a c ă . A c e a s t ă i m p o r t a n t ă p i e r d e r e
de vânzări potenţiale nu e r a ocazională; aceeaşi c o n c l u z i e r e z u l t a şi d i n
v e r i f i c a r e a vânzărilor de-a l u n g u l a n i l o r .
Potenţialul p e n t r u o creştere a v â n z ă r i l o r e r a atât d e m a r e , încât M i t c h e l l
şi-a p u s p e p i c i o a r e p r o p r i a operaţie „ S k u n s k s w o r k s " p e n t r u a găsi „ u n m i j l o c
de a f a c e a s i g u r a r e a m a i atrăgătoare p e n t r u c l i e n ţ i " . 1

P r i m u l p a s a fost o i n v e s t i g a r e , c a r e să stabilească ce părere a v e a u

p l a n i f i c a t o r i i şi cumpărătorii cu p r i v i r e la vânzarea şi c u m p ă r a r e a poliţelor
d e a s i g u r a r e p e viaţă. Răspunsul? U n s i n g u r c u v â n t : teribilă.
I n v e s t i g a r e a a s c o s l a l u m i n ă o u l u i t o a r e revărsare d e s e n t i m e n t e n e g a ­
t i v e atât d i n p a r t e a c l i e n ţ i l o r , cât ş i a p l a n i f i c a t o r i l o r . î n t i m p c e e c h i p a s e
aştepta să g ă s e a s c ă o e r o a r e m a j o r ă în produsul (poliţa) asigurării pe v i a ţ ă
oferit de c o m p a n i e , au d e s c o p e r i t în s c h i m b că p r o b l e m a se referea la
procedurile d e v â n z a r e ş i s e d o v e d e a a f i d e n a t u r ă a f e c t i v ă , r e d u c â n d u - s e
la inaptitudini de o r d i n emoţional.
Clienţii a f i r m a u c ă n u a v e a u încredere î n c o n s i l i e r i , c ă p e r s p e c t i v a d e
a c u m p ă r a o p o l i ţ ă d e a s i g u r a r e î i f ă c e a s ă s e simtă „ n e p u t i n c i o ş i , n e i n f o r ­
m a ţ i , n e a d a p t a ţ i ş i s u s p i c i o ş i " . A c e e a ş i a t i t u d i n e n e g a t i v ă s e regăsea c h i a r
ş i l a clienţii c a r e făceau a s i g u r a r e a . N u e r a v o r b a d e s p r e f r i c a d e m o a r t e ,
d e c h e l t u i a l a aferentă s a u d e v r e u n a r t i c o l a l poliţei; d e fapt, clienţii s e
d e c l a r a u p e r f e c t satisfăcuţi d e p r o d u s u l o f e r i t . A m ă r ă c i u n e a l o r p r o v e n e a
d i n m o d u l î n c a r e d e c u r g e a v â n z a r e a . N i c i n u e r a d e m i r a r e : mulţi c o n s i l i e r i
a u mărturisit c ă s e s i m ţ e a u „ n e c a l i f i c a ţ i , i n c o m p e t e n ţ i , n e s i n c e r i ş i e g o i ş t i "
c â n d p r o p u n e a u poliţele d e a s i g u r a r e . U n i i d e c l a r a u c ă , simţindu-se
o a r e c u m c o n s t r â n ş i „ s ă v â n d ă c u o r i c e p r e ţ " , s e c o m p o r t a u într-o m a n i e r ă
( a r e l i s e p ă r e a i m o r a l ă . A r f i d o r i t s ă s e simtă m a i î n c r e z ă t o r i ş i m a i p r i n c i ­
p i a l i . M u l ţ i a f i r m a u c ă p r o a s t a r e p u t a ţ i e p e c a r e o a v e a u agenţii d e asigurări
l e a f e c t a o c u p a ţ i a , i a r r e f u z u r i l e r e p e t a t e î i d e p r i m a u şi-i f ă c e a u s ă s e simtă
neajutoraţi.
 O N O U Ă M O D A L I T A T E DE A ÎNVĂŢA
D a c ă u n c l i e n t s e arăta a n x i o s s a u s t i n g h e r i t , r e a c ţ i a p r e c o n i z a t ă d e
i n d u s t r i a asigurărilor e r a d e a p r e z e n t a a r g u m e n t e raţionale, ş i n u d e a m a n i ­
f e s t a î n ţ e l e g e r e . î n c o n s e c i n ţ ă c o n s i l i e r i i e r a u puşi î n situaţia d e a r e p r i m a
e m o ţ i i l e c l i e n t u l u i , d a r ş i p e a l e l o r . „ C o n s i l i e r i i noştri fuseseră instruiţi î n
f e l u l următor: c â n d c l i e n t u l s e arată e m o ţ i o n a t , î n s e a m n ă c ă o p u n e r e z i s ­
tenţă - d e c i t r e b u i e să i se e x p l i c e l o g i c , cu c i f r e l e în faţă, „fără a lua în
seamă sentimentele lui", n e e x p l i c ă K a t e C a n n o n , fostă m e m b r ă a e c h i p e i
S k u n k s w o r k s , c a r e a c u m r ă s p u n d e d e p r o g r a m e l e r e f e r i t o a r e l a inteligenţa
emoţională d i n c a d r u l d e p a r t a m e n t u l u i d e C o n s i l i e r e Financiară d e l a
American Express.
P e s c u r t , d i n c a u z a s e n t i m e n t e l o r l o r t u l b u r i , l a î n t â l n i r i l e d i n t r e agenţi
ş i clienţi s e c r e a o atmosferă d e p l o r a b i l ă ; r a p o r t u l f i n a l n o t a : „ î n t r e p r o c e d u ­
r i l e v â n z ă r i i ş i p r o f i l u l n o s t r u s e înalţă u n m u n t e d e n e g a t i v i s m e m o ţ i o n a l " .
C o n s i l i e r i i a r p u t e a a d o p t a u n t o n p o z i t i v , însă m a i î n t â i a r t r e b u i s a ­
ş i p o a t ă e c h i l i b r a p r o p r i a s t a r e e m o ţ i o n a l ă - p r e c a r ă , d u p ă c u m s e arată.
U n u l dintre planificatori spune: „Putem cheltui milioane în cercetare şi în
d e z v o l t a r e a p r o d u s u l u i , însă, d a c ă livrarea acestui p r o d u s e afectată d e
limitele noastre personale, la ce folos?"
Remediul factorului „ y u c k "
D u p ă c u m a m v ă z u t (în C a p i t o l u l 4 ) , r e m e d i e r e a a î n c e p u t p r i n a c o r d a ­
r e a u n e i atenţii s p e c i a l e reacţiilor c o n s i l i e r i l o r . A ieşit l a l u m i n ă u n f e n o m e n
p e c a r e l-am d e n u m i t yuck. „ A m a n a l i z a t a c e s t yuck î n s p e c i f i c u l n o s t r u -
bătăliile emoţionale p e c a r e o a m e n i i l e d ă d e a u z i d e z i e r a u p e n i b i l e ş i
d u r e r o a s e " , îmi s p u n e C a n n o n .
L i s t a a c e s t u i „ y u c k " e r a f o r m i d a b i l ă , lată c â t e v a p u n c t e :
• Refuzurile erau d e m o r a l i z a t o a r e . O serie de refuzuri poate i n d u c e
g â n d u r i c a t a s t r o f i c e , c u m a r f i : „ E o treabă p e c a r e n u p o t s-o f a c -
n u p o t ş i a m să-mi p i e r d s l u j b a . " S a u : „ N - a m s ă m ă d e s c u r c n i c i o ­
dată".
• V o l u m u l p r o p r i u - z i s al informaţiilor d e s p r e p r o d u s e îi copleşea pe
unii consilieri.
• N a t u r a obligaţiilor c o n s i l i e r i l o r a l căror s a l a r i u d e p i n d e d e numărul
vânzărilor î i s p e r i a p e u n i i d i n t r e e i , c a r e s e t e m e a u c ă n u v o r m a i
a v e a c u c e s ă s e întreţină.
Eroarea d e u n m i l i a r d d e d o l a r i 237
• U n i i e r a u chinuiţi d e dificultăţile p e c a r e l e a v e a u î n c o n c i l i e r e a
cerinţelor e x t r e m d e d i v e r s e a l e clienţilor.
• T i m p u l foarte l u n g n e c e s a r p e n t r u a d e v e n i p e r f o r m a n t în această
m e s e r i e î i n e l i n i ş t e a p e u n i i a g e n ţ i , c a r e n u ştiau c u m s ă s e î m p a r t ă
între s l u j b ă ş i f a m i l i e .
însă p e n t r u f i e c a r e o b s t a c o l d e o r d i n a f e c t i v e x i s t a u n r e m e d i u : î n s u ­
şirea u n e i n o i d e p r i n d e r i , s c h i m b a r e a u n e i a t i t u d i n i . î n e s e n ţ ă , soluţia e r a
de a c u l t i v a calităţile emoţionale a l e c o n s i l i e r i l o r .
După d e s c r i e r e a u n u i analist al c o m p a n i e i , agentul devepit c o m p e ­
t e n t e m o ţ i o n a l „ i n s p i r ă î n c r e d e r e , rezistă î n situaţii a d v e r s e ş i a c ţ i o n e a z ă
c o n f o r m u n o r p r i n c i p i i şi v a l o r i de bază". Raţiunea: c o n s i l i e r i i conduşi de
p r o p r i i l e p r i n c i p i i , n e o p r e s a ţ i d e c o n s t r â n g e r e a v â n z ă r i i c u o r i c e preţ, v o r
a v e a u n c o m p o r t a m e n t c a r e v a câştiga î n c r e d e r e a c l i e n t u l u i . F i i n d c u i n i m a
î m p ă c a t ă , prestaţia l o r v a f i m u l t m a i c o n v i n g ă t o a r e . Stăpânindu-şi m a i b i n e
t e a m a ş i frustrările, v o r f i c a p a b i l i d e a p e r s i s t a , î n c i u d a eşecurilor. Iar v â n ­
z ă r i l e v o r f i r e z u l t a t u l f i r e s c a l u n e i relaţii c a r e v a s a t i s f a c e m a i b i n e cerinţele
clientului.
A g e n ţ i i s-au d e c l a r a t d e a c o r d : mulţi a u s p u s c ă f a c t o r u l a f e c t i v e r a
i n g r e d i e n t u l secret al s u c c e s e l o r s a u eşecurilor lor.
E c h i p a d e e v a l u a r e a hotărât c a , p e n t r u î n c e p u t , s ă a b o r d e z e n u m a i
c â t e v a a s p e c t e a l e „ e d u c a ţ i e i " e m o ţ i o n a l e . Ş t i a u c ă a g e n ţ i i n-ar f i p u t u t
găsi t o n u l j u s t , n i c i n-ar f i ştiut c u m s ă r e a c ţ i o n e z e î n faţa e m o ţ i i l o r c l i e n ţ i l o r
înainte de a fi stăpâni pe a l e lor.
Educarea factorilor emoţionali - şi vânzările
„ S u n t o f i r e v i o l e n t ă " , mărturiseşte S h a r m a y n e W i l l i a m s , c o n s i l i e r
financiar la birourile d i n C h i c a g o ale A m e r i c a n Express. „Eram extrem de
susceptibilă - p u n e a m t o t u l l a i n i m ă ş i reacţionam e x p l o z i v . E v i d e n t c ă
relaţiile m e l e c u c o l e g i i d e s e r v i c i u e r a u a f e c t a t e î n m o d n e g a t i v . C â n d n u
e r a u d e aceeaşi părere c u m i n e , săream c a arsă. C i n e n u e r a c u m i n e e r a
împotriva m e a ; n u p u t e a m s ă m ă p u n î n l o c u l l o r , n u p u t e a m c e d a î n n i c i
un f e l . "
A c e a s t ă lipsă d e a u t o c o n t r o l î i f ă c e a u n m a r e d e s e r v i c i u . „ M ă î m p i e ­
d i c a s ă a c ţ i o n e z , m a i a l e s c â n d t r e b u i a luată o d e c i z i e " , î m i s p u n e . „ D a c ă
m ă e n e r v a m , n u e r a m î n stare s ă t r e c l a următorul p r o i e c t . M-a costat
scump."
 O N O U Ă M O D A L I T A T E DE A ÎNVĂŢA
W i l l i a m s f u s e s e a g e n t d e bursă a u t o r i z a t t i m p d e o p t a n i î n a i n t e d e a
s e a n g a j a l a A m e r i c a n E x p r e s s F i n a n c i a l A d v i s o r s şi, c â n d , u n a n m a i t â r z i u ,
a u r m a t un t r a i n i n g în competenţa emoţională, a avut o revelaţie: „Era c e v a
c u totul n o u pentru m i n e . M i - a m dat s e a m a c ă asta-mi l i p s e a . "
A c e s t p r o g r a m , s p u n e a e a , i-a s c h i m b a t v i a ţ a . „ R e a l i z a m î n c e m ă s u r ă
m ă stăpâneau u m o r i l e . A c u m , d a c ă m ă supără c e v a , d i s c u t c u p a r t e n e r u l
m e u d e a f a c e r i , n o t e z î n j u r n a l u l m e u , n u e z i t să-mi c o n s u l t v i c e p r e ş e d i n t e l e
de resort - le s p u n c â n d sunt contrariată, nu las f u r i a să dospească. S u n t
m a i t o l e r a n t ă . î m i d a u s e a m a c ă n u t e poţi î m p i e d i c a s ă a i e m o ţ i i , d a r a s t a
n u î n s e a m n ă s ă t e ş i laşi î n v o i a l o r . "
A găsit m e t o d a d e a s c ă p a d e t e n s i u n i . „ C â n d s i m t c ă î n c e p s ă m ă
a p r i n d , m ă d u c l a o sală d e b a l e t d i n c l ă d i r e a u n d e s t a u ş i e x e r s e z p â n ă
m ă liniştesc. R e l a x a r e a fizică m ă c a l m e a z ă p e n t r u c â t e v a z i l e . "
A c u m , W i l l i a m s , d i n t o t d e a u n a u n p e r f o r m e r e x c e l e n t , obţine rezultate
şi m a i b u n e . în p r i m u l an al v e n i r i i ei la A m e r i c a n Express, a r e a l i z a t vânzări
î n v a l o a r e d e 1 7 0 0 0 0 0 d e d o l a r i . î n a l d o i l e a , s u m a s-a r i d i c a t l a 2 4 0 0 0 0 0
d e d o l a r i , î m i s p u n e e a , ş i d e c u r â n d a fost propusă p e n t r u a v a n s a r e .
T o c m a i d e s p r e această e v o l u ţ i e este v o r b a . D u p ă c u r s u l - p i l o t d e i n s t r u i r e
î n p l a n e m o ţ i o n a l , c o n s i l i e r i i f i n a n c i a r i c a r e l-au u r m a t a u o b ţ i n u t câştiguri
s u p l i m e n t a r e v a r i i n d î n t r e 8 ş i 2 0 % faţă d e a n u l p r e c e d e n t - u n r e z u l t a t
s e m n i f i c a t i v faţă d e g r u p u l e ş a n t i o n c a r e n-a u r m a t c u r s u l ş i m u l t m a i m u l t
decât m e d i a p e c o m p a n i e .
„ A m f o s t satisfăcut d e r e z u l t a t e , aşa c ă a m i n t r o d u s a c e s t p r o g r a m î n
c u r s u l d e p e r f e c ţ i o n a r e s t a n d a r d p e n t r u n o i i angajaţi d i n s e c t o r u l v â n z ă r i ;
l-am p r o p u s ş i m a n a g e r i l o r , ş i a l t o r c a d r e d e c o n d u c e r e " , m i - a s p u s D o u g
L e n n i c k , vicepreşedinte e x e c u t i v l a A m e r i c a n Express F i n a n c i a l A d v i s o r s .
Ş i reprezintă u n t r i u m f p e r s o n a l a l l u i L e n n i c k , d e o a r e c e e l e c e l c a r e a
i n t r o d u s p r o g r a m u l de perfecţionare a competenţelor emoţionale.
C â n d L e n n i c k a luat c o n d u c e r e a s e c t o r u l u i c o m e r c i a l d e l a A m e r i c a n
E x p r e s s î n p r i m i r e , a e x t i n s a c e s t p r o g r a m ş i l-a o f e r i t u n e i c a t e g o r i i m a i
l a r g i d e p e r s o a n e . A c u m această c a l i f i c a r e ţine două z i l e - tratând d e s p r e
o b s e r v a r e a p r o p r i i l o r s e n t i m e n t e ş i a c o m p o r t a m e n t u l u i , d e s p r e relaţiile
i n t e r p e r s o n a l e ş i a c o n d u i t e i d e a d o p t a t î n c a z u l situaţiilor n e p r e v ă z u t e -
u r m a t ă d e o altă s e s i u n e d e t r e i z i l e d u p ă c â t e v a s ă p t ă m â n i s a u l u n i .
P r o g r a m u l e ş i l a dispoziţia t u t u r o r c o n s i l i e r i l o r f i n a n c i a r i ş i s u p e r v i z o r i l o r
n o u a n g a j a ţ i , ş i a e c h i p e l o r d e m a n a g e r i c o m e r c i a l i , a a l t o r şefi d e e c h i p e
şi s u b a l t e r n i l o r lor.
P e n t r u L e n n i c k , reuşita a c e s t u i c u r s d e i n s t r u i r e e m o ţ i o n a l ă c o i n c i d e
cu o idee pe c a r e o a v e a de multă v r e m e , şi a n u m e că r o l u l c o n s i l i e r u l u i
f i n a n c i a r ar t r e b u i să fie m a i puţin c e l al a g e n t u l u i tradiţional şi m a i m u l t al
u n u i c o n s u l t a n t d e î n c r e d e r e î n c a d r u l u n p i relaţii d e l u n g ă d u r a t ă .
Eroarea d e u n m i l i a r d d e d o l a r i 239
„ N - a m c r e z u t niciodată c ă s u n t clienţi d o r i t o r i d e a a v e a de-a f a c e c u
c i n c i s a u şase c o n s i l i e r i : e i v o r m a i c u r â n d o r e l a ţ i e c o n t i n u ă c u u n s i n g u r
c o n s i l i e r " , s p u n e L e n n i c k . „ C o n s i l i e r i i c a r e s u n t î n t e r m e n i b u n i c u clienţii
l o r n u - i ajută n u m a i să-şi atingă s c o p u r i l e d e o r d i n f i n a n c i a r . î i ajută ş i î n
p r o b l e m e l e d e v i a ţ ă . E o r e c o n s i d e r a r e totală a r o l u l u i l o r ; oferă n u n u m a i
asistenţă clienţilor p e n t r u a le e c h i l i b r a situaţia f i n a n c i a r ă , ci îi ajută să trăiască
în c o n f o r m i t a t e cu ţelurile pe c a r e şi le-au p r o p u s . "
L e n n i c k a d a u g ă : „ A m d o v e d i t c ă , ajutându-i p e o a m e n i să-şi r e c u n o a s c ă
ş i să-şi s t ă p â n e a s c ă e m o ţ i i l e , v o r a v e a r e z u l t a t e p r o f e s i o n a l e m u l t m a i b u n e ,
fără a-şi c o m p r o m i t e v a l o r i l e p e r s o n a l e " . /
Iar S h a r m a y n e W i l l i a m s r e z u m ă : „ A f i o p e r s o a n ă d e î n c r e d e r e ş i s t ă p â ­
nită m ă ajută c o n s i d e r a b i l î n r e l a ţ i i l e m e l e c u c l i e n ţ i i " .
Inteligenţa e m o ţ i o n a l ă e o î n s u ş i r e r e n t a b i l ă .
Veşti bune
La Promega, o companie de biotehnologie din M a d i s o n , Wisconsin,
u n g r u p d e o a m e n i d e ştiinţă s e r e u n e s c z i l n i c p e n t r u a p r a c t i c a d i s c i p l i n a r e a
atenţiei, o m e t o d ă d e c o n c e n t r a r e ş i r e l a x a r e p e c a r e a u învăţat-o l a u n c u r s
d e o p t s ă p t ă m â n i . E i susţin c ă a p l i c a r e a a c e s t e i m e t o d e î i f a c e s ă s e simtă
c a l m i , m a i concentraţi şi m a i c r e a t i v i .
T o a t e b u n e ş i f r u m o a s e . C e e a c e e s t e însă m u l t m a i i m p r e s i o n a n t e s t e
f a p t u l c ă u n i i c e r c e t ă t o r i a u c o n s t a t a t l a a c e ş t i o a m e n i d e ştiinţă m o d i f i c ă r i
p o z i t i v e a l e funcţiilor cerebrale, ca o c o n s e c i n ţ ă d i r e c t ă a a c e s t o r e x e r c i ţ i i
m e n t a l e . L o b i i p r e f r o n t a l i - a r i a cerebrală c a r e reprimă i m p u l s u r i l e i n v a d a ­
toare ale n u c l e u l u i a m i g d a l i a n şi generează s e n t i m e n t e p o z i t i v e - au d e v e n i t
simţitor m a i a c t i v i d e c â t î n a i n t e d e c u r s . 2
S t ă r i l e d e a t e n ţ i e sporită ş i d e
r e l a x a r e resimţite d e o a m e n i i d e ştiinţă n u s u n t o i l u z i e ; e l e p r o v i n d e l a
modificări i n t e r v e n i t e în c r e i e r . A c e s t e schimbări reeditează c o n s t a t a r e a
făcută l a i n d i v i z i i c e i m a i rezistenţi ş i m a i a d a p t a b i l i c â n d s u n t e x p u ş i l a
stres (după c u m a m v ă z u t î n C a p i t o l u l 5). D i n a c e s t e r e z u l t a t e s e p o a t e
d e d u c e că, a t u n c i c â n d o c a p a c i t a t e , c u m e stăpânirea d e s i n e , s e dezvoltă,
c i r c u i t e l e corespunzătoare d i n creier sunt activate.
T o a t e calităţile e m o ţ i o n a l e p o t f i d e z v o l t a t e p r i n p r a c t i c i a d e c v a t e . S ă
luăm, de e x e m p l u , p e r s o a n e l e care au avut rezultate s l a b e la testele de
e m p a t i e ( C a p i t o l u l 2). A u a v u t ezitări c â n d a u fost r u g a t e s ă i n t e r p r e t e z e
s e n t i m e n t e l e u n o r bărbaţi ş i f e m e i filmaţi î n t i m p u l u n o r reacţii s p o n t a n e -
b u c u r i e , f u r i e ş i a l t e l e - fără a l e a u z i c u v i n t e l e . î n s ă , c â n d l i s-a o f e r i t u n
f e e d b a c k d u p ă f i e c a r e d i n t r e supoziţiile făcute d e e l e p r i v i n d s e n t i m e n t e l e
inşilor portretizaţi, acurateţea e m p a t i e i l o r a c r e s c u t simţitor. C h i a r u n f e e d ­
1
b a c k neînsemnat a l a c e s t e i acurateţe p o a t e a m p l i f i c a î n m o d surprinzător
e m p a t i a în alte împrejurări. 4
 O N O U Ă M O D A L I T A T E DE A Î N V Ă Ţ A
V e ş t i l e b u n e c u p r i v i r e l a inteligenţa e m o ţ i o n a l ă s u n t d e c i u r m ă t o a r e l e :
s p r e d e o s e b i r e de I Q , ea poate fi ameliorată de-a lungul vieţii. Sub aspecte
cu t o t u l n e b ă n u i t e , viaţa ne oferă şanse după şanse de a ne perfecţiona
inteligenţa e m o ţ i o n a l ă . î n m o d n o r m a l , e a s e d e z v o l t ă î n c u r s u l vieţii p e
măsură ce î n v ă ţ ă m să ne conştientizăm trăirile şi a f e c t e l e , să ne o b s e r v ă m
t e m e r i l e ş i iritările, s ă l e s t ă p â n i m , s ă p l e c ă m m a i a t e n t u r e c h e a l a c e n e
s p u n ceilalţi, să f i m m a i e m p a t i c i - pe s c u r t , pe măsură ce ne maturizăm.
M a t u r i z a r e a p r e s u p u n e t o c m a i o înţelegere d i n c e î n c e m a i profundă a
reacţiilor n o a s t r e e m o t i v e ş i a r a p o r t u r i l o r n o a s t r e c u c e i l a l ţ i .
C o m p a r â n d c â t e v a sute d e adulţi ş i adolescenţi, J o h n D . M a y e r ,
psiholog la Universitatea din N e w H a m p s h i r e (care, împreună c u Peter
S a l o v e y d e l a Y a l e , a e m i s t e o r i a inteligenţei e m o ţ i o n a l e ) a o b s e r v a t c ă
adulţii s t ă t e a u m a i b i n e î n a c e a s t ă p r i v i n ţ ă . 5
Iar o e v a l u a r e a i n t e l i g e n ţ e i
e m o ţ i o n a l e f ă c u t ă d e R e u v e n B a r - O n l a p e s t e t r e i m i i d e bărbaţi ş i f e m e i -
începând cu adolescenţi până la p e r s o a n e de c i n c i z e c i de a n i - a constatat
creşteri m i c i , î n s ă c o n t i n u e î n j u r u l vârstei d e p a t r u z e c i d e a n i . 6
Mayer
c o n c h i d e : „ I n t e l i g e n ţ a e m o ţ i o n a l ă s e d e z v o l t ă o d a t ă c u vârsta ş i e x p e r i e n ţ a ,
d i n c o p i l ă r i e p â n ă l a vârsta a d u l t ă " .
î n c u l t i v a r e a a c e s t e i l a t u r i a c a r a c t e r u l u i , m a t u r i t a t e a reprezintă u n
a v a n t a j ; e m a i g r e u „să-i înveţi n o i t r u c u r i p e c ă ţ e l u ş i " . într-un s t u d i u r e f e r i t o r
l a d o b â n d i r e a u n o r calităţi e m o ţ i o n a l e d e către studenţii c a r e u r m a u u n
p r o g r a m M B A (masterat î n a d m i n i s t r a r e a a f a c e r i l o r ) - c u vârste între d o u ă ­
z e c i ş i c i n c i z e c i d e a n i - a s i m i l a r e a s-a d o v e d i t superioară l a c e i d e d o u ă z e c i
şi nouă de a n i şi p e s t e , comparată cu c e a a studenţilor s u b d o u ă z e c i şi
cinci de ani. 7
Dacă aceste v a l o r i se menţin şi la alte g r u p u r i rămâne o c h e s t i u n e
d e s c h i s ă . C â n d există î n s ă o m o t i v a ţ i e , ş i v â r s t n i c i i p o t f i l a f e l d e apţi c a ş i
c e i t i n e r i d e a-şi însuşi a c e s t e n o i d e p r i n d e r i .
B ă r b a ţ i i ş i f e m e i l e p a r a f i l a f e l d e c a p a b i l i d e a-şi c u l t i v a inteligenţa
emoţională. F e m e i l e sunt în g e n e r a l m a i e m p a t i c e şi m a i s o c i a b i l e , în t i m p
c e bărbaţii t i n d s ă a i b ă m a i m u l t a u t o c o n t r o l ; a c e l a ş i s t u d i u a l studenţilor
M B A a revelat că a m b e l e s e x e pot e v o l u a în aceeaşi măsură, indiferent de
s t a d i u l î n c a r e s e află r e s p e c t i v a a p t i t u d i n e .
A c e a s t ă e v o l u ţ i e r e l e v ă p u t e r n i c u l c o n t r a s t d i n t r e inteligenţa e m o ţ i o ­
n a l ă ş i I Q ; a c e s t a d i n u r m ă n u suferă m o d i f i c ă r i î n c u r s u l v i e ţ i i . î n t i m p c e
capacităţile p u r intelectuale rămân relativ stabile, afectivitatea poate fi
c u l t i v a t ă î n c e p â n d d i n o r i c e e t a p ă a v i e ţ i i . O r i c â t d e n e s i m ţ i t o r i , sfioşi,
violenţi, stângaci s a u indiferenţi p o t fi o a m e n i i , d a c ă au o motivaţie şi
d e p u n e f o r t u l c u v e n i t , e i îşi p o t p e r f e c ţ i o n a c o m p e t e n ţ a e m o ţ i o n a l ă .
Dar cum?
Eroarea d e u n m i l i a r d d e d o l a r i 241
Nu-i destul să înţelegi
S ă l u ă m c a z u l l u i H e n r y ş i L a i , c a r e şi-au î n c e p u t c a r i e r a î n c a l i t a t e
d e i n g i n e r i electronişti l a B e l l L a b s a p r o a p e î n a c e l a ş i t i m p , f i i n d a p r o x i m a t i v
l a f e l d e î n z e s t r a ţ i . A m b i i a v e a u c a l i f i c a t i v e s i m i l a r e d e l a universităţi d e
p r i m r a n g , c u recomandări e x c e l e n t e a l e p r o f e s o r i l o r , ş i a m â n d o i lucraseră
î n p e r i o a d a d e vară l a c o m p a n i i d e informatică.
însă, d i n c l i p a î n c a r e a u intrat la Bell Labs, toate asemănările au
dispărut. H e n r y s e c o m p o r t a d e p a r c ă n-ar f i părăsit u n i v e r s i t a t e a . Stătea
lipit d e e c r a n u l c o m p u t e r u l u i , devorând c u a v i d i t a t e d o c u m e n t e t e h n i c e
ş i învăţând n o i p r o g r a m e s o f t w a r e . N o i i lui c o l e g i nu-l v ă d decât l a şedinţe
- e un s o l i t a r . El gândeşte c a m aşa: „ î n s l u j b a a s t a , c o m p e t e n ţ a t e h n i c ă va
cântări c e l m a i g r e u " .
Lai procedează cu totul altfel. Consacră şi ea t i m p u l c u v e n i t îndatori­
r i l o r e i . însă î n o r e l e d i s p o n i b i l e c a u t ă s ă facă c u n o ş t i n ţ ă c u c o l e g i i , v o r b e ş t e
cu ei d e s p r e p l a n u r i l e , interesele şi preocupărilor lor. C â n d au n e v o i e de o
m â n ă d e a j u t o r , s e oferă d e î n d a t ă . D e e x e m p l u , c â n d a t r e b u i t i n s t a l a t u n
n o u a p a r a t d e s o f t w a r e , a fost p r i m a v o l u n t a r ă . E a gândeşte c a m a ş a : „ C a l e a
c e a m a i bună p e n t r u m i n e de a fi acceptată în echipă e de a-mi oferi
ajutorul".
D u p ă şase l u n i d e s e r v i c i u , H e n r y a p r o g r e s a t d i n p u n c t d e v e d e r e
t e h n i c - î n s ă L a i e privită ca o persoană a v â n d s p i r i t de e c h i p ă şi iniţiativă;
figurează d e j a p e l i s t a p r o m o v ă r i l o r r a p i d e . H e n r y n-a î n ţ e l e s c ă a-ţi c r e a
relaţii e o c a l i t a t e i n d i s p e n s a b i l ă în a c e s t s e r v i c i u ; e un s i n g u r a t i c şi se
s i m t e b i n e aşa. C o l e g i i săi îşi d a u s e a m a c ă e u n b u n t e h n i c i a n , d a r n u - l
cred capabil de a lucra cot la cot cu ei.
L a i s e d o v e d e ş t e înzestrată î n p l a n e m o ţ i o n a l - î n s ă , d a c ă H e n r y v r e a
să-şi f r u c t i f i c e t a l e n t u l t e h n i c , t r e b u i e să-şi c u l t i v e l a t u r a afectivă a c a r a c t e ­
r u l u i . C u m p o a t e f i ajutat c i n e v a c a H e n r y s ă e v o l u e z e ?
R o b e r t K e l l e y d e l a U n i v e r s i t a t e a C a r n e g i e - M e l l o n , c a r e oferă s t u d i u l
acestui c a z , subliniază faptul că Lai a d e p r i n s strategiile d e f i n i t o r i i a l e
p e r f o r m e r i l o r r e m a r c a b i l i , s t a b i l i n d legături c u c o l e g i i săi ş i l u â n d iniţiative. 8
însă e a n u s-a l i m i t a t l a c u n o a ş t e r e a u n o r s t r a t e g i i e f i c i e n t e : e a l e aplica,
integrându-se într-o reţea d e relaţii; c o o p e r a r e a d e p i n d e d e a n u m i t e calităţi
a f e c t i v e , p e c a r e e a l e a v e a . P e n t r u c a u n o m c a H e n r y să-şi m o d i f i c e
c o m p o r t a m e n t u l , n u e suficientă înţelegerea intelectuală c ă a r f i î n i n t e r e s u l
l u i s-o f a c ă . F a p t u l c ă a r şti c ă t r e b u i e s ă i n t r e î n relaţie c u c e i l a l ţ i n u e d e
a j u n s c a să-l u r n e a s c ă d i n s c a u n u l u n d e a î n c r e m e n i t - s a u să-l f a c ă a d e p t u l
a c e s t o r relaţii, d a c ă ar încerca să le p r a c t i c e .
 O N O U Ă M O D A L I T A T E DE A ÎNVĂŢA
Există o d i f e r e n ţ ă e s e n ţ i a l ă î n t r e o c u n o a ş t e r e declarativă-a c u n o a ş t e
u n c o n c e p t ş i d e t a l i i l e t e h n i c e - ş i c u n o a ş t e r e a procedurală, a d i c ă a f i î n
s t a r e d e a p u n e î n a p l i c a r e a c e s t c o n c e p t ş i d e t a l i i l e a f e r e n t e . A şti n u e
u n a cu a f a c e , fie că e v o r b a de a cânta la p i a n , de a c o n d u c e o echipă sau
d e a a c ţ i o n a c o n f o r m u n e i indicaţii l a m o m e n t u l o p o r t u n .
U n s t u d i u p r i v i n d c a l i f i c a r e a m a n a g e r i a l ă d i n t r - u n lanţ d e s u p e r m a r k e -
t u r i a d e m o n s t r a t c ă e x i s t a o f o a r t e slabă c o r e l a r e î n t r e c e e a c e î n v ă ţ a s e r ă
m a n a g e r i i l a c u r s ş i c o m p o r t a m e n t u l l o r î n m a g a z i n d u p ă c e s-au întors d e
l a c u r s . M u l ţ i d i n t r e e i a u p l e c a t ştiind f o a r t e b i n e c e a n u m e a r trebui s ă
f a c ă l a s e r v i c i u - d a r n-au fost c a p a b i l i să-şi a p l i c e c u n o ş t i n ţ e l e . î n ţ e l e g e r e a
intelectuală a u n e i competenţe e s t e necesară, d a r nu e suficientă în s i n e
pentru a p r o d u c e o s c h i m b a r e comportamentală. 9
A r e a l i z a m e n t a l c e e a c e t r e b u i e făcut n u s p u n e n i m i c d e s p r e d i s p o ­
n i b i l i t a t e a c u i v a d e a-şi s c h i m b a f e l u l d e a f i , n i c i d e s p r e m o t i v a ţ i a s a u
c a p a c i t a t e a s a d e a a c ţ i o n a , n i c i d e s p r e m e t o d a p r i n c a r e şi-ar p u t e a însuşi
o nouă d e p r i n d e r e . A-i ajuta pe o a m e n i să dobândească o anumită calitate
emoţională c e r e o nouă înţelegere a p r o c e s u l u i învăţării.
U n a d i n t r e s u r s e l e c e l e m a i c i t a t e p r i v i n d f o r m a r e a susţine c ă a c e i a
c a r e s t u d i a z ă m e t o d e l e d e i n s t r u i r e „ t i n d s ă c o n s i d e r e o r i c e fel d e t r a i n i n g
î n a c e l a ş i f e l , fără a l u a î n s e a m ă s c o p u l t r a i n i n g u l u i , n i c i t i p u l d e î n v ă ţ a r e
cel mai adecvat".' 0
Pentru competenţele pur intelectuale şi tehnice,
cunoaşterea declarativă p o a t e f i suficientă, d a r n u ş i î n c a z u l inteligenţei
emoţionale. E t i m p u l să nu m a i uniformizăm modalităţile de instruire;
t r e b u i e să f o l o s i m u l t i m e l e d e s c o p e r i r i referitoare la funcţionarea c r e i e r u l u i ,
p e n t r u a f a c e distincţii s e m n i f i c a t i v e - şi p r a c t i c e - şi să p r o m o v ă m m e t o d e
a d e c v a t e de învăţare şi c u l t i v a r e a competenţelor emoţionale.
Testul suprem
A p r e d a o c o m p e t e n ţ ă - a d i c ă a f a c i l i t a cursanţilor o î n ţ e l e g e r e i n t e l e c ­
tuală a concepţiilor în c a u z ă - p o a t e fi c e a m a i uşoară metodă de i n s t r u i r e ,
însă comparată cu abordările pe c a r e le v o i d i s c u t a , ea e inoperantă, având
e f e c t u l c e l m a i r e d u s a s u p r a s c h i m b ă r i i e f e c t i v e a prestaţiei. î n ţ e l e g e r e a
i n t e l e c t u a l ă e d o a r u n p r a g , i n d i s p e n s a b i l î n v ă ţ ă r i i , însă i n s u f i c i e n t p e n t r u
a p r o d u c e r e z u l t a t e d e durată. Transformările î n p r o f u n z i m e i m p l i c ă r e m o d e -
l a r e a u n o r o b i c e i u r i î n r ă d ă c i n a t e d e g â n d i r e , simţire ş i c o m p o r t a m e n t .
Să-l l u ă m , d e e x e m p l u , p e H e n r y , i n g i n e r u l r e t i c e n t d e l a B e l l L a b s ,
c a r e n u s e aventurează î n a f a r a b i r o u l u i său p e n t r u a sta d e vorbă c u c o l e g i i
de serviciu. De ce se comportă în felul acesta?
Eroarea d e u n m i l i a r d d e d o l a r i 243
I z o l a r e a l u i H e n r y p o a t e f i atribuită timidităţii, s t i n g h e r e l i i î n s o c i e t a t e
s a u , p u r şi s i m p l u , f a p t u l u i că nu e obişnuit să l u c r e z e în echipă. Indiferent
d e m o t i v u l însingurării l u i , e v i c t i m a u n e i d e p r i n d e r i dobândite. D a r învăţul
a r e şi dezvăţ - şi o nouă d e p r i n d e r e eficientă p o a t e fi dobândită p r i n efort
şi răbdare. Dezvăţatul şi învăţatul se p r o d u c la n i v e l u l c o n e x i u n i l o r c e r e ­
brale.
P e măsură c e n e d o b â n d i m r e p e r t o r i u l n o s t r u obişnuit d e gânduri,
s e n t i m e n t e şi acţiuni, c o n e x i u n i l e n e u r a l e pe care se fundamentează acest
repertoriu se consolidează, d e v e n i n d trasee d o m i n a n t e ale i m p u l s u r i l o r
n e r v o a s e . î n t i m p c e c o n e x i u n i l e n e f o l o s i t e slăbesc s a u d i s p a r , c e l e p e
c a r e l e u t i l i z ă m iarăşi ş i iarăşi s e î n t ă r e s c d i n c e î n c e m a i m u l t . "
î n c a z u l u n e i opţiuni între d o u ă răspunsuri, a c e l a c a r e d i s p u n e d e o
reţea m a i b o g a t ă ş i m a i p u t e r n i c ă d e n e u r o n i v a ieşi î n v i n g ă t o a r e . Ş i , c u
c â t r ă s p u n s u l e m a i f r e c v e n t , c u atât t r a s e u l n e u r o n a l s e c o n s o l i d e z ă p e n t r u
a-l susţine. C â n d , d u p ă n e n u m ă r a t e repetiţii, d e p r i n d e r i l e a u fost b i n e î n s u ­
şite, c i r c u i t e l e n e u r o n a l e s u b i a c e n t e d e v i n o o p ţ i u n e prestabilită a c r e i e r u l u i
- acţionăm a u t o m a t şi s p o n t a n .
Competenţele pot fi privite ca un fascicol c o o r d o n a t de d e p r i n d e r i -
c e e a ce gândim, simţim şi f a c e m p e n t r u a e f e c t u a o activitate. C â n d o
a s e m e n e a competenţă e disfuncţională, înlocuirea ei cu o alta, m a i e f i c i ­
entă, c e r e o practică îndelungată a d e p r i n d e r i i c e l e i b u n e şi i n h i b a r e a
c e l e i n e d o r i t e - î n c e l e d i n urmă, c i r c u i t e l e n e u r o n a l e a l e v e c h i u l u i c o m p o r ­
t a m e n t s e v o r „veşteji" ( p s i h o l o g i i f o l o s e s c t e r m e n u l „stingere") p e măsură
ce se consolidează traseele c o m p o r t a m e n t u l u i vizat. în f i n a l , o b i c e i u l c e l
b u n î l v a î n l o c u i p e c e l v e c h i , d e v e n i n d r ă s p u n s u l a u t o m a t î n situaţiile-
cheie.
Testul a c e s t u i m o d de învăţare - de fapt o r e i n s t a l a r e - a u n e i n o i
d e p r i n d e r i e m o ţ i o n a l e rezidă în f e l u l în c a r e o persoană reacţionează
a u t o m a t într-un m o m e n t c r i t i c . D o v a d a c ă o p e r s o a n ă c a H e n r y şi-a însuşit
e l e m e n t e l e d e bază a l e relaţionării ş i cooperării a p a r e î n situaţiile î n c a r e
e n e v o i t să f a c ă o a l e g e r e i m p o r t a n t ă : f i e să r ă m â n ă în b i r o u şi să se f r ă m â n t e
s i n g u r , f i e s ă c o n s u l t e c â ţ i v a c o l e g i m a i informaţi ş i c u e x p e r i e n ţ ă . D a c ă
i e s e s p o n t a n d i n b i r o u ş i intră î n v o r b ă î n m o d s e r i o s c u u n c o l e g , î n s e a m n ă
că a d o b â n d i t o n o u ă d e p r i n d e r e .
Un mod diferit de învăţare
Un cercetător g u v e r n a m e n t a l de la Biroul Statelor Unite pentru
M a n a g e m e n t u l P e r s o n a l u l u i m ă informează d e s p r e r e z u l t a t e l e u n e i a n a l i z e
cuprinzătoare a competenţelor c e r u t e de un spectru larg de servicii
 O N O U Ă M O D A L I T A T E DE A Î N V Ă Ţ A
guvernamentale. „Calificarea a s p e c t u l u i t e h n i c al posturilor e uşoară -
î n s ă e m u l t m a i g r e u să-i î n v e ţ i p e o a m e n i s ă f i e m a l e a b i l i , i n t e g r i , c o n ş t i ­
incioşi ş i c u t a c t î n relaţiile i n t e r p e r s o n a l e . "
C a l i f i c a r e a t e h n i c ă e , într-adevăr, u ş o a r ă î n c o m p a r a ţ i e c u p e r f e c ţ i o ­
n a r e a inteligenţei e m o ţ i o n a l e . S i s t e m u l n o s t r u educaţional e o r i e n t a t
e x c l u s i v spre c u l t i v a r e a capacităţilor i n t e l e c t u a l e . însă, c â n d e v o r b a de
însuşirea u n o r d e p r i n d e r i d e natură e m o ţ i o n a l ă , s e d o v e d e ş t e l a m e n t a b i l
de lacunar. Calităţi p r e c u m e m p a t i a sau f l e x i b i l i t a t e a diferă radical de
capacităţile c o g n i t i v e , depinzând d e c u t o t u l alte z o n e c e r e b r a l e .
Capacităţile strict i n t e l e c t u a l e sunt l o c a l i z a t e în n e o c o r t e x , „creierul
gânditor". însă în a p t i t u d i n i l e i n d i v i d u a l e şi p s i h o s o c i a l e i n t e r v i n şi alte
a r i i c e r e b r a l e , m a i a l e s c i r c u i t e l e c a r e leagă c e n t r i i e m o ţ i o n a l i - î n s p e c i a l
nucleul a m i g d a l i a n din centrul creierului - cu lobii prefrontali, factorul
e x e c u t i v a l c r e i e r u l u i . Dobândirea u n o r d e p r i n d e r i emoţionale activează
aceste circuite.
D e o a r e c e î n v ă ţ a t u l d e t i p i n t e l e c t u a l diferă î n m o d f u n d a m e n t a l d e
schimbările c o m p o r t a m e n t a l e , şi modalităţile de e d u c a r e sunt c a t e g o r i c
d i f e r i t e . P e n t r u însuşirea c o m p e t e n ţ e l o r i n t e l e c t u a l e , c l a s a e s t e l o c u l p o t r i v i t
ş i o simplă lectură s a u a s c u l t a r e a u n u i c o n c e p t p o a t e f i eficientă p e n t r u a-l
î n ţ e l e g e ş i p r a c t i c a . G â n d i r e a strategică ş i p r o g r a m a r e a p e c o m p u t e r p o t f i
într-adevăr p r e d a t e î n a c e a s t ă m a n i e r ă , d e p a r t e d e s c h i m b u r i l e „dai-şi-
p r i m e ş t i " d i n v i a ţ a d e l a s e r v i c i u . P e d e altă p a r t e , p e n t r u o m o d i f i c a r e a
c o m p o r t a m e n t u l u i , v i a ţ a însăşi e s t e a d e v ă r a t a a r e n ă a e d u c a ţ i e i , c e e a c e
p r e s u p u n e o p r a c t i c ă extinsă p e o l u n g ă p e r i o a d ă d e t i m p .
învăţatul în şcoală î n s e a m n ă în esenţă a a c u m u l a informaţii şi n o i
moduri d e înţelegere î n băncile memoriei neocortexului. Neocortexul
învaţă fixând d a t e şi cunoştinţe n o i în c a d r e l e p r e e x i s t e n t e de a s o c i e r e şi
asimilări, extinzând şi îmbogăţind c i r c u i t e l e n e u r o n a l e corespunzătoare.
însă î n v ă ţ a r e a u n e i d e p r i n d e r i d e natură a f e c t i v ă p r e s u p u n e c e v a m a i
m u l t - t r e b u i e să intre în j o c şi c i r c u i t e l e emoţionale, u n d e sunt l o c a l i z a t e
deprinderile noastre psihosociale şi emoţionale. Transformarea acestor
d e p r i n d e r i - a î n v ă ţ a s ă t e a p r o p i i d e o a m e n i într-un m o d p o z i t i v î n l o c d e
a-i e v i t a , să-i asculţi cu atenţie s a u să le o f e r i un f e e d b a c k cu tact - e o sarcină
m u l t m a i delicată decât s ă a d a u g i n o i cunoştinţe c e l o r v e c h i . Educaţia î n
p l a n emoţional implică schimbări m u l t m a i p r o f u n d e l a n i v e l n e u r o l o g i c :
d i m i n u a r e a marcată în intensitate a o b i c e i u r i l o r e x i s t e n t e şi înlocuirea lor
cu unele mai adecvate.
î n ţ e l e g e r e a a c e s t o r diferenţe î n f u n c ţ i o n a r e a c r e i e r u l u i a r e o importanţă
crucială în a l e g e r e a m e t o d e l o r de p r e d a r e a competenţelor emoţionale.
U n a d i n t r e greşelile d e s î n t â l n i t e e s t e î n c e r c a r e a f ă c u t ă î n c a d r u l o r g a ­
nizaţiei d e a i n d u c e o c a l i t a t e e m o ţ i o n a l ă , r u m a r f i o r i e n t a r e a î n s e r v i c i u
Eroarea d e u n m i l i a r d d e d o l a r i 245
sau arta d e a c o n d u c e , f o l o s i n d aceleaşi t e h n i c i c a a c e l e a u t i l i z a t e p e n t r u
întocmirea u n u i p l a n de afaceri. Este o s t r a t e g i e e r o n a t ă . A s c h i m b a u n
o b i c e i b a z a t p e inteligenţă e m o ţ i o n a l ă c e r e o c u t o t u l altă s t r a t e g i e d e
î n v ă ţ a r e . Există ş c o l i , c o r p o r a ţ i i ş i c h i a r g u v e r n e c a r e , î n sfârşit, a u î n c e p u t
să înţeleagă acest lucru.
M u l t e d i n t r e p r i n c i p i i l e d e învăţare standardizată p e n t r u c a l i f i c a r e a ş i
perfecţionarea înăuntrul organizaţiilor sunt p r e l u a t e d i n s t u d i i n e s e m n i f i ­
c a t i v e d e s p r e studenţi, c u m a r f i p r a c t i c a r e a u n o r exerciţii f i z i c e d e bază
s a u activităţi i n t e l e c t u a l e s i m p l e , c a , d e p i l d ă , m e m o r i z a r e a u n o r l i s t e d e
cuvinte.' 2
A c e s t e p r i n c i p i i sunt însă i n s u f i c i e n t e p e n t r u m i s i u n e a m u l t m a t
c o m p l e x ă a c u l t i v ă r i i calităţilor e m o ţ i o n a l e . A c u l t i v a a c e s t e calităţi i m p l i c ă
înţelegerea p r i n c i p i i l o r d e bază a l e transformărilor c o m p o r t a m e n t a l e .
N e l u a r e a în seamă a acestei stări d e fapt p r o d u c e p i e r d e r e a unor
i m e n s e investiţii î n d o m e n i u l c a l i f i c ă r i i ş i p e r f e c ţ i o n ă r i i p e r s o n a l u l u i . î n
t i m p c e s c r i u aceste rânduri, s e i r o s e s c m i l i o a n e ş i m i l i o a n e d e d o l a r i î n
p r o g r a m e d e pregătire - c u u n m i n i m i m p a c t s a u c u e f e c t e m i n o r e - ş i d e
perfecţionare a inteligenţei e m o ţ i o n a l e . E o e r o a r e v a l o r â n d un m i l i a r d de
dolari.
Seamănă şi roagă-te lui Dumnezeu
Preşedintele u n e i f i r m e f a r m a c e u t i c e d i n t r e c e l e m a i importante din
A m e r i c a s e arată i m p a c i e n t a t . C o n s t a t a s e o creştere uriaşă a c o s t u r i l o r
p e n t r u c a l i f i c a r e şi perfecţionare a l e organizaţiei şi d o r e a să a f l e un s i n g u r
l u c r u : c u c e s e a l e g e a u d i n aceşti b a n i ?
O întrebare rezonabilă - şi, v e n i n d d i n p a r t e a preşedintelui, c e r e a
fireşte u n r ă s p u n s i m e d i a t . C u r â n d i s-a p r e z e n t a t u n r a p o r t a l c ă t u i t î n
grabă - b a z a t p e f l e a c u r i .
Era i n a c c e p t a b i l : p r e ş e d i n t e l e , d e f o r m a ţ i e m e d i c , c u u n d o c t o r a t î n
statistică b i o m e d i c a l ă ş i , î n t r e c u t , î n c e r c e t a r e ştiinţifică, s o l i c i t ă d a t e p r e ­
c i s e . C e i i m p l i c a ţ i s-au întors l a m a s a d e l u c r u ş i a u v e n i t c u u n p l a n m e n i t
să e v a l u e z e v a l o a r e a în d o l a r i şi strategia pe t e r m e n l u n g a calificării. Au
a p e l a t l a e x p e r ţ i d i n afară - C h a r l e y M o r r o w , d e l a f i r m a d e c o n s u l t a n ţ ă
L i n k a g e , ş i M e l v i n R u p i n s k i d e l a U n i v e r s i t a t e a T u l a n e . R e z u l t a t u l a fost o
raritate î n l u m e a organizaţiilor: u n p r o i e c t r i g u r o s d e p a t r u a n i b a z a t p e
m e t o d e ştiinţifice d e c u a n t i f i c a r e p e n t r u a e v a l u a d a c ă c h e l t u i e l i l e c o m p a ­
n i e i d e s t i n a t e c u r s u r i l o r d e f o r m a r e îşi a t i n g e a u s c o p u l . ' 3
F a p t u l c ă aşa c e v a e s t e o r a r i t a t e î n l u m e a a f a c e r i l o r reprezintă un
p a r a d o x . î n c i u d a m i l i a r d e l o r d e d o l a r i investiţi p e p l a n m o n d i a l p e n t r u
t r a i n i n g u l c o r p o r a t i v , e f i c a c i t a t e a acestor p r o g r a m e e rareori evaluată de
 O N O U Ă M O D A L I T A T E DE A ÎNVĂŢA
c ă t r e c o m p a n i i l e c a r e l e plătesc - ş i n u e f ă c u t ă n i c i d e a l t c i n e v a . E s t i m ă r i l e
c u p r i v i r e l a r e z u l t a t e l e c u r s u r i l o r r e s p e c t i v e a l e c o m p a n i i l o r s e cifrează
în p r a c t i c a de zi cu zi a s e r v i c i u l u i a b i a la un p r o c e n t de 1 0 % - d i n păcate,
î n s ă n i m e n i n u ştie c u siguranţă c a r e e s t e r a t a r e a l ă a î m b u n ă t ă ţ i r i i p e r f o r ­
manţelor, d e o a r e c e d a t e l e sunt rareori c o l e c t a t e . 1 4
în o c t o m b r i e 1 9 9 7 , Societatea Americană pentru Formare şi Perfec­
ţ i o n a r e a făcut u n s o n d a j într-un g r u p s e l e c t d e t r e i z e c i ş i c i n c i d e c o m p a n i i
d e p r e s t i g i u . D i n t r e e l e , d o u ă z e c i ş i şapte a u d e c l a r a t c ă a u încercat p e
d i f e r i t e c ă i s ă p r o m o v e z e calităţile e m o ţ i o n a l e p r i n c u r s u r i d e i n s t r u i r e ş i
perfecţionare. 1 5
însă d o u ă t r e i m i d i n t r e e l e n u încercaseră niciodată s ă
e v a l u e z e i m p a c t u l e f o r t u r i l o r d e p u s e . C e l e c a r e o făcuseră s e m u l ţ u m i s e r ă
c u înregistrarea reacţiilor cursanţilor î n t i m p u l t r a i n i n g u l u i s a u c u s o n d a j e
p r i n t r e angajaţi p e n t r u a le cunoaşte părerile.
U n s t u d i u m a i a m p l u a l aceleiaşi societăţi a c o n s t a t a t c ă n u m a i 1 3 %
d i n t r e c o m p a n i i evaluaseră p r o g r a m e l e d e c a l i f i c a r e î n t e r m e n i i p e r f o r m a n -
ţelor-la-serviciu. 16
„Singurele date serioase de c a r e d i s p u n e m este numărul
d e p e r s o a n e c a r e s t a u p e s c a u n e - ştim d o a r c ă o a m e n i i u r m e a z ă c u r s u r i l e ,
d a r n u ş i d a c ă s e a l e g c u v r e u n p r o f i t d e p e u r m a l o r " , î m i mărturiseşte
şeful r e s u r s e l o r u m a n e d e l a u n a d i n t r e c e l e m a i m a r i c o m p a n i i m o n d i a l e
d e s e r v i c i i f i n a n c i a r e . „ U n e o r i n u m i m eficienţa p r o g r a m e l o r d e i n s t r u i r e :
seamănă şi roagă-te lui Dumnezeu. împrăştiem cursuri peste capetele
t u t u r o r şi sperăm să încolţească în m i n t e a c u i v a . "
Profitul
D i r e c t o r i i reuniţi l a u n s e m i n a r într-o staţiune m o n t a n ă retrasă s e a f l a u
pe primele locuri în topul managementului unei companii farmaceutice
g i g a n t . S ă p t ă m â n a s e c o n c e n t r a s e m a i a l e s p e t e m a „relaţiilor i n t e r p e r s o n a l e " ,
î n c ă u t a r e a u n e i m o d a l i t ă ţ i d e a-i m o b i l i z a p e c e i l a l ţ i m a n a g e r i î n v e d e r e a
creării u n u i m e d i u d e a f a c e r i m a i c o m p e t i t i v ş i m a i d i n a m i c .
S u b i e c t u l i n c l u d e a ş i o s e r i e d e c o m p e t e n ţ e i m p l i c â n d calităţi e m o ţ i o ­
n a l e , p r i n t r e c a r e „ m a n a g e m e n t u l e f i c i e n t a l angajaţilor", e v a l u a r e a s u b o r d o ­
naţilor, a forţelor ş i s l ă b i c i u n i l o r l o r , c u m s ă o f e r i f e e d b a c k prestaţiilor, c u m
să c o n d u c i m u n c a în echipă şi să încurajezi inovaţiile. F u s e s e prevăzut şi
u n t i m p d e reflecţie a l d i r e c t o r i l o r a s u p r a p r o p r i i l o r c o m p o r t a m e n t e ş i a s u p r a
i m p a c t u l u i asupra o m e n i l o r cu care aveau de-a face.
U n p r o g r a m d e n s d e perfecţionare p e d u r a t a a c i n c i z i l e - r e p r e z e n t a t i v
pentru mii de asemenea cursuri pentru cadre de c o n d u c e r e şi management,
ţ i n u t e î n o r g a n i z a ţ i i l a n i v e l m o n d i a l . D a r o a r e îşi j u s t i f i c a e l c o s t u r i l e , aşa
c u m s e întreba preşedintele f i r m e i f a r m a c e u t i c e ?
Eroarea d e u n m i l i a r d d e d o l a r i 247
Nu.
N u n u m a i c ă n u s e c o n s t a t a n i c i u n p r o g r e s , însă l i d e r i i c a r e u r m a s e r ă
a c e s t e c u r s u r i fuseseră e v a l u a ţ i d e c ă t r e s u p e r i o r i i l o r c a f i i n d - î n m e d i e -
m a i puţin competenţi decât înainte d e s e m i n a r . „ C o m p a r â n d performanţa
c o m p o r t a m e n t u l u i lor m a n a g e r i a l premergător s e m i n a r u l u i c u a c e e a d e
d u p ă e l , s-a p r o d u s o m u t a ţ i e u ş o r n e g a t i v ă " , î m i s p u n e u n u l d i n t r e e v a ­
l u a t o r i . „ S - a u d o v e d i t m a i puţin c a p a b i l i . "
A c e s t a a fost u n u l d i n t r e c e l e m a i dezamăgitoare p r o g r a m e m a n a ­
geriale e v a l u a t e dintre c e l e douăsprezece c u p r i n s e în studiul c o m p a n i e i
farmaceutice. în a n s a m b l u , rezultatele erau divergente: în timp ce unele
c u r s u r i a u d o v e d i t c ă e f o r t u l e r a răsplătit d i n p l i n , m u l t e i n d i c a u c o n t r a r i u l .
P r o g r a m e l e d e c a l i f i c a r e s e d e o s e b e a u f o a r t e m u l t î n funcţie d e temă,
d e audienţă ş i d e r e z u l t a t e . Calităţile c e s e c e r e a u c u l t i v a t e începeau c u
c a d r e l e s u p e r i o a r e d e c o n d u c e r e , c a r e t r e b u i a u s ă î n v e ţ e să-şi m o t i v e z e
a n g a j a ţ i i , c u m s ă a p l a n e z e c o n f l i c t e l e ş i s ă f a c ă faţă s c h i m b ă r i l o r , ş i sfârşeau
cu s u p e r v i z o r i i , pentru a le îmbunătăţi m o d u l de a oferi f e e d b a c k şi de a
î n t r e ţ i n e relaţii p o z i t i v e c u s u b o r d o n a ţ i i .
T o a t e p r o g r a m e l e a u fost e v a l u a t e p e b a z a e f e c t e l o r o b s e r v a t e î n p e r f o r ­
m a n ţ e l e c e l o r c e l e - a u u r m a t , c o n s u l t a n ţ i f i i n d şefii, o m o l o g i i s a u s u b o r ­
d o n a ţ i i l o r , d u p ă c a z . O t e h n i c ă statistică i n g e n i o a s ă a p e r m i s c o n v e r t i r e a
a c e s t o r r e z u l t a t e î n c a l c u l a r e a r a n d a m e n t u l u i investiţiei; această metodă
oferă u n m o d e l d e ultimă oră p e n t r u e s t i m a r e a a c e s t u i g e n d e c a l i f i c a r e -
u n m o d e l c a r e a r t r e b u i imitat p e scară largă. 17
R e z u l t a t e l e a c e s t e i e v a l u ă r i - atât d e a t e n t e ş i atât d e r a r e - a u d a t d e
gândit, m a i ales c e l o r c a r e s e o c u p ă d e f o r m a r e a m a n a g e r i l o r . Trei d i n t r e
c e l e u n s p r e z e c e p r o g r a m e c e n t r a t e p e calităţile i n t e r p e r s o n a l e , esenţiale
p e n t r u a c t i v i t a t e a m a n a g e r i a l ă , s-au d o v e d i t a f i c o m p l e t i n u t i l e . E l e i n c l u d
c u r s u l d e c i n c i z i l e d i n staţiunea m o n t a n ă , u n p r o g r a m a d r e s a t şefilor d e
l a b o r a t o r p e n t r u p r o m o v a r e a performanţelor i n d i v i d u a l e ş i u n p r o g r a m d e
alcătuire a e c h i p e l o r .
C a l c u l a r e a p e r i o a d e i d e a m o r t i z a r e a a c e s t o r trei p r o g r a m e a d e m o n ­
strat c ă : î n c a z u l p r o g r a m u l u i d e a l c ă t u i r e a e c h i p e i e n e v o i e d e şapte a n i
p e n t r u a r e c u p e r a investiţia, c u c o n d i ţ i a (nerealistă) c a e f e c t e l e s ă a i b ă a c e ­
e a ş i d u r a t ă . T i m p u l n e c e s a r p e n t r u a m o r t i z a r e a c e l o r l a l t e d o u ă : niciodată.
N i c i u n u l n-a p r o d u s o î m b u n ă t ă ţ i r e a p e r f o r m a n ţ e l o r î n s e r v i c i u d e n a t u r ă
să j u s t i f i c e preţul!
Evaluarea a mai relevat că c i n c i dintre c e l e u n s p r e z e c e p r o g r a m e ar
necesita peste un an p e n t r u a fi r e n t a b i l e , presupunând că rezultatele lor
a r f i d u r a b i l e . A c e s t e c i n c i p r o g r a m e , atât d e i n e f i c i e n t e p r i v i t e r e t r o s p e c t i v ,
c o s t a u î n t o t a l 7 0 0 . 0 0 0 d e d o l a r i p e n t r u c e i 1 4 7 d e angajaţi e v a l u a ţ i .
 O N O U Ă M O D A L I T A T E DE A Î N V Ă Ţ A
L u c r u r i l e stăteau c e v a m a i b i n e c u c e l e l a l t e c i n c i c u r s u r i p r i v i t o a r e l a
c o n d u c e r e şi m a n a g e m e n t . 1 8
I n c a z u l l o r , r a n d a m e n t u l investiţiei v a r i a între
1 6 ş i 4 2 % . T o t a s t f e l , alt c u r s p r i v i n d m a n a g e m e n t u l t i m p u l u i (arta d e a f a c e
faţă s t r e s u l u i , c o n t r o l u l p u l s i u n i l o r ş i a l t e calităţi d e a u t o c o n t r o l ) a v ă d i t o
surprinzător d e scurtă p e r i o a d ă d e a m o r t i z a r e - î n j u r d e t r e i s ă p t ă m â n i - ş i
u n r a n d a m e n t a l investiţiei î n p r i m u l a n d e 1 , 9 8 9 % . D i n p u n c t u l d e v e d e r e
a l r a n d a m e n t u l u i investiţiei, a c e s t c u r s p r o i e c t a t ş i desfăşurat î n c a d r u l i n s t i ­
tuţiei a d e p ă ş i t d e d e p a r t e b i n e c u n o s c u t u l c u r s d e m a n a g e m e n t a l t i m p u l u i
- d e o a r e c e a costat exact 3 0 0 0 de d o l a r i , în comparaţie cu cei 6 8 0 0 0 de
d o l a r i a i p r o g r a m u l u i d e a m p l o a r e naţională.
Pe scurt, când p r o g r a m e l e sunt eficiente, se d o v e d e s c a fi rentabile, de
c e l e m a i m u l t e ori d i n p r i m u l a n ş i sunt justificate p r i n ameliorări c u a n t i f i ­
c a b i l e a l e prestaţiilor p r o f e s i o n a l e . C â n d p r o g r a m e l e e ş u e a z ă , e l e reprezintă
o irosire de t i m p şi de b a n i .
L a întrebarea d a c ă p r o i e c t u l d e patru a n i m e n i t s ă e v a l u e z e c a l i f i c a r e a
d i n c a d r u l f i r m e i f a r m a c e u t i c e şi-a j u s t i f i c a t t i m p u l ş i b a n i i , răspunsul a fost:
c a t e g o r i c d a . M a i a l e s c ă a fost ş i o a f a c e r e : întregul e f o r t a c o s t a t 5 0 0 0 0 0
d e d o l a r i - într-o p e r i o a d ă c â n d c o m p a n i a c h e l t u i a 2 4 0 d e m i l i o a n e î n
training. C u alte c u v i n t e , evaluarea reprezenta d o a r 2 % d i n bugetul destinat
trainingului.' 9
D e l a a c e a dată, c o m p a n i a şi-a r e s t r u c t u r a t î n î n t r e g i m e p r o ­
g r a m e l e d e c a l i f i c a r e ş i d e z v o l t a r e ; n u m a i există n i c i u n c u r s e f e c t u a t î n
p i e r d e r e . Iar s t u d i u l p r o p r i u - z i s reprezintă u n p i o n i e r a t , i n d i c â n d m o d u l î n
c a r e c o m p a n i i l e şi-ar p u t e a c o n t r o l a c u e f i c a c i t a t e v a l o a r e a p r o p r i i l o r
programe de calificare.
Când cei cu nasul pe sus îl lasă în jos
D u p ă c e C a r y C h e r n i s s , p s i h o l o g l a U n i v e r s i t a t e a R u t g e r s (şi c o l e g c u
m i n e l a C o n s o r ţ i u l p e n t r u C e r c e t a r e a Inteligenţei E m o ţ i o n a l e î n O r g a n i z a ­
ţii), a c ă u t a t p r e t u t i n d e n i p r o g r a m e d e c a l i f i c a r e î n i n t e l i g e n ţ a e m o ţ i o n a l ă
î n c a d r u l c o r p o r a ţ i i l o r , c a r e s ă f o l o s e a s c ă măsurători i m p a r ţ i a l e a l e r e z u l t a ­
telor, s / g r u p u r i - m a r t o r - r e g u l a de aur a evaluării -, el a notat cu s t u p o a r e :
„ P u ţ i n e s u n t c o m p a n i i l e c a r e îşi testează c u a d e v ă r a t p r o g r a m e l e d e c a l i f i ­
c a r e î n c a r e i n v e s t e s c m i l i o a n e d e d o l a r i . C â n d e v o r b a d e s p r e relaţii u m a n e ,
c o m p a n i i l e p r e t e n ţ i o a s e « o lasă m a i m o a l e » ; p u r ş i s i m p l u n u a c o r d ă atenţie
r e z u l t a t e l o r . O m u l ţ i m e d e c a d r e s u p e r i o a r e d e c o n d u c e r e p a r s ă n u înţeleagă
posibilitatea de a face studii care să testeze p r o g r a m e l e în care se investesc
sume imense".
U n e o r i f a p t u l s e d a t o r e a z ă naivităţii, a l t e o r i p o l i t i c a o r g a n i z a ţ i e i poartă
v i n a . C h e r n i s s e v o c ă o c o m p a n i e d e t e h n o l o g i e d e vârf c a r e a i n v e s t i t u n
Eroarea d e u n m i l i a r d d e d o l a r i 249
m i l i o n d e d o l a r i într-un c u r s d e i n s t r u i r e p e n t r u î m b u n ă t ă ţ i r e a m u n c i i î n
e c h i p ă . Ş i t o t u ş i n u s-a p r e o c u p a t să-i e v a l u e z e e f i c i e n ţ a . D e c e ? „ E r a u n
p r o i e c t l a c a r e ţinea u n u l d i n t r e v i c e p r e ş e d i n ţ i . N i m e n i n u e r a i n t e r e s a t s ă
ştie d a c ă e r a s a u n u d e f o l o s - c i n u m a i d a c ă f u s e s e p e p l a c u l o a m e n i l o r .
C o m p a n i i l e p u r şi s i m p l u nu evaluează rezultatele pentru a v e r i f i c a dacă
a c e s t e c u r s u r i a u u n i m p a c t r e a l a s u p r a prestaţiilor."
Iar, c â n d f a c totuşi a c e s t e v e r i f i c ă r i , r e z u l t a t e l e p o t f i n e p l ă c u t e . „ A m
încercat d e curând s ă evaluăm b e n e f i c i i l e u n u i astfel d e p r o g r a m d e f o r m a r e
reluat a n d e a n ş i p e c a r e a m c h e l t u i t m i l i o a n e d e d o l a r i " , m i s e plânge
d i r e c t o r u l u n e i c o m p a n i i F o r t u n e 5 0 0 . „ N u a m găsit n i c i o legătură c u
productivitatea."
în g e n e r a l , singurul efect al c u r s u r i l o r de c a l i f i c a r e , indiferent de profilul
l o r , e s t e d e a-i d i n a m i z a p e p a r t i c i p a n ţ i , d a r n u m a i p e n t r u c â t e v a z i l e o r i
săptămâni, după c a r e r e c a d în v e c h i l e lor o b i c e i u r i . Efectul c e l m a i des
întâlnit a l s e m i n a r e l o r d e p e r f e c ţ i o n a r e - o r i c a r e a r f i c o n ţ i n u t u l l o r - e s t e
o c r e ş t e r e a î n c r e d e r i i în s i n e a c u r s a n ţ i l o r - c e l p u ţ i n p e n t r u o v r e m e . 2 0
Fireşte, e n t u z i a s m u l ş i s e n t i m e n t u l „ c ă s e p o a t e " s u n t a p r e c i a b i l e î n
s i n e , însă d a u r e z u l t a t e n u m a i c â n d o a m e n i i d i s p u n d e j a d e r e s p e c t i v e l e
calităţi şi î n v a ţ ă d o a r modalităţile de a le aplica. D a c ă nu eşti d o t a t cu e m p a t i e ,
d a c ă n u eşti s o c i a b i l s a u n u ştii s ă a p l a n e z i c o n f l i c t e l e s a u s ă adopţi p u n c t u l
d e v e d e r e a l c l i e n t u l u i , e n t u z i a s m u l n u înlocuieşte a c e s t e competenţe - b a
poate o c a z i o n a şi gafe.
D o m e n i u l perfecţionărilor p a r e e x p u s t u t u r o r c a p r i c i i l o r ş i i n v a d a t d e
m o d e . Aşa s e lamentează a u t o r u l u n e i r e c e n z i i p r i v i n d s t a d i u l a c t u a l a l
calificării ş i dezvoltării, c a r e c o n c h i d e c ă m u l t p r e a m u l t e p r o g r a m e s u n t
o a d a p t a r e , p e b a z a a v i z u l u i u n u i r e p r e z e n t a n t c o m e r c i a l , a u n e i broşuri
s u p e r f i c i a l e s a u a d e c l a r a ţ i i l o r u n o r foşti p a r t i c i p a n ţ i . 21
Iar, c â n d este v o r b a d e s p r e e v a l u a r e , r i g o a r e a c e d e a z ă l o c u l i m p r e s i i l o r .
Evaluări pretenţioase c u m a u fost c e l e făcute d e f i r m a farmaceutică sunt
e x t r e m d e r a r e . î n l o c u l u n o r estimări o b i e c t i v e a e f e c t e l o r a c e s t o r c u r s u r i ,
e v a l u a r e a t i p i c ă s e prezintă s u b f o r m a f e e d b a c k - u l u i u n o r p a r t i c i p a n ţ i :
d a c ă le-a plăcut c u r s u l ş i c e a n u m e le-a plăcut m a i m u l t - u n s i s t e m c a r e
favorizează s u p e r f i c i a l i t a t e a , experimentele distractive în locul celor
substanţiale. Excelenţa purtând m a r c a d i v e r t i s m e n t u l u i - c a r e p a r e să
v a l o r e z e m a i m u l t decât educaţia.
Această lipsă d e d a t e a l i m e n t e a z ă v a l u r i l e nesfârşite d e p r o g r a m e
„ f i e r b i n ţ i " c a r e agită m ă r i l e c o r p o r a ţ i i l o r . î n a n i i ' 6 0 ş i ' 7 0 , c o m p a n i i l e şi-au
t r i m i s m i i d e a n g a j a ţ i l a „ î n t â l n i r i d e g r u p " , l a „instruiri a l e s e n s i b i l i t ă ţ i i " -
şedinţe n e s t r u c t u r a t e , u n d e o a m e n i i îşi d e f u l a u e m o ţ i i l e c e l e m a i d u r e r o a s e
(un e x e r c i ţ i u d e s e o r i i n u t i l , s p r e d e o s e b i r e d e c e l d e „ a î n ţ e l e g e c e e s t e
 O N O U Ă M O D A L I T A T E DE A ÎNVĂŢA
Eroarea d e u n m i l i a r d d e d o l a r i 251
e m o ţ i a " ) . A u p r o c e d a t a s t f e l î n c i u d a a b s e n ţ e i u n o r d o v e z i a l e eficacităţii
a c e s t o r ş e d i n ţ e î n a c t i v i t a t e a p r o f e s i o n a l ă a o a m e n i l o r ş i fără a ţine c o n t d e Practica eficientă: P e r f e c ţ i o n a r e a trebuie gândită conform unei
i n d i c i i l e c a r e r e v e l a u c ă a c e s t e „ î n t â l n i r i " , c o n d u s e d e f o r m a t o r i improvizaţi, evaluări s i s t e m a t i c e a necesităţilor.

puteau avea repercusiuni negative.

Calităţi emoţionale: linii directoare pentru E v a l u e a z ă fiecare i n d i v i d . T r e b u i e e v a l u a t e forţele ş i l i m i t e l e i n d i v i ­

d u a l e p e n t r u a s t a b i l i ce a n u m e urmează a fi perfecţionat. /
dobândirea lor

Când cei de la conducerea departamentului de dezvoltare al c o m p a n i i ­ Atenţie: N u a r e rost s ă trimiţi l a c u r s p e r s o a n e c a r e a u d e j a r e s p e c ­

l o r F o r t u n e 5 0 0 . a u f o s t întrebaţi c e dificultăţi î n t â m p i n ă î n e v a l u a r e a p r o ­ t i v e l e calităţi s a u c a r e n u a u n e v o i e d e e l e .

p r i i l o r p r o g r a m e d e c a l i f i c a r e , a r g u m e n t u l c e l m a i d e s i n v o c a t a fost l i p s a Practica eficientă: Perfecţionarea trebuie adaptată necesităţilor

u n o r s t a n d a r d e ş i c r i t e r i i î n a c e s t d o m e n i u p r i v i t o a r e l a aşa-numitele „abilităţi individuale.

s o f t " , d e g e n u l calităţilor e m o ţ i o n a l e . 2 2

P e n t r u a r e m e d i a această situaţie, a m f o n d a t î m p r e u n ă c u alţi c o l e g i

Consorţiul p e n t r u C e r c e t a r e a Inteligenţei E m o ţ i o n a l e în Organizaţii, o E v a l u a r e a trebuie f ă c u t ă c u tact. F e e d b a c k - u l c a l i t ă ţ i l o r ş i a l s l ă ­

coaliţie d e cercetători ş i p r a c t i c i e n i d i n şcoli e c o n o m i c e , d i n g u v e r n u l b i c i u n i l o r u n e i p e r s o a n e are o m a r e încărcătură emoţională.

f e d e r a l , d i n f i r m e de consultanţă şi d i n corporaţii. 23
Consorţiul n o s t r u a
c e r c e t a t u l t i m e l e a c h i z i ţ i i ştiinţifice p r i v i t o a r e l a m o d i f i c a r e a c o m p o r t a ­ Atenţie: U n f e e d b a c k i n a d e c v a t p o a t e f i n o c i v ; u n f e e d b a c k f ă c u t
m e n t u l u i ş i a s t u d i a t p r o g r a m e l e e x e m p l a r e d e c a l i f i c a r e î n v e d e r e a creării c u tact p o a t e m o t i v a p e r s o a n a vizată.

u n o r l i n i i d i r e c t o a r e p e n t r u p r e d a r e a c e a m a i adecvată a competenţelor Practica eficientă: E v a l u a r e a iniţială a n i v e l u l u i e m o ţ i o n a l a l u n e i

b a z a t e p e inteligenţă e m o ţ i o n a l ă . 2 4 p e r s o a n e t r e b u i e e a însăşi f ă c u t ă c u inteligenţă e m o ţ i o n a l ă .

A c e s t e l i n i i d i r e c t o a r e s u n t p r e z e n t a t e î n T a b e l u l 2 . Există d o u ă p u n c t e -
cheie:
C â n t ă r e ş t e disponibilităţile. O a m e n i i a u d i f e r i t e g r a d e d e d i s p o n i b i ­
• F i e c a r e e l e m e n t este n e c e s a r p e n t r u o învăţare eficientă, d a r nu e litate.

suficient în sine.
Atenţie: D a c ă o a m e n i i n u a u d i s p o z i ţ i a n e c e s a r ă , e f o a r t e p r o b a b i l
• E f e c t u l fiecărui e l e m e n t creşte p e m ă s u r ă c e e s t e i n t e g r a t î n p r o c e s u l ca t i m p u l să fie irosit d e g e a b a .

care le include pe celelalte. Practica eficientă: V e r i f i c ă s t a r e a d e d i s p o n i b i l i t a t e ş i , d a c ă c i n e v a

nu o a r e , î n c e p e p r i n a o c u l t i v a .

TABELUL 2
M o t i v a ţ i a . O a m e n i i învaţă c â n d sunt m o t i v a ţ i - d e pildă, c â n d înţeleg
că o anumită d e p r i n d e r e îi va ajuta să p r o g r e s e z e p r o f e s i o n a l - şi
Linii d i r e c t o a r e p e n t r u p e r f e c ţ i o n a r e a laturii
a t u n c i îşi p r o p u n s ă şi-o î n s u ş e a s c ă p e n t r u a s e s c h i m b a .
emoţionale a caracterului ocupaţiei

Atenţie: D a c ă participanţii n u s u n t m o t i v a ţ i , c u r s u l n u v a d a r e z u l t a t e .
E v a l u e a z ă s p e c i f i c u l s e r v i c i u l u i . P e r f e c ţ i o n a r e a a r t r e b u i profilată
Practica eficientă:Trebuie evidenţiate beneficiile perfecţionării în
p e c a l i t ă ţ i l e n e c e s a r e î n d e p l i n i r i i o p t i m e a u n e i activităţi d a t e .
c a d r u l s e r v i c i u l u i , î n c a r i e r a profesională, sau c e l e l a l t e a v a n t a j e
p e c a r e l e oferă.
Atenţie: P e r f e c ţ i o n a r e a u n o r însuşiri i r e l e v a n t e nu-şi a r e r o s t u l .
 O N O U Ă M O D A L I T A T E DE A Î N V Ă Ţ A Eroarea d e u n m i l i a r d d e d o l a r i 253

P e r s o n a l i z e a z ă s c h i m b ă r i l e . C â n d o a m e n i i îşi i n d i v i d u a l i z e a z ă p r o ­ Atenţie: U n s i n g u r s e m i n a r e d o a r u n î n c e p u t , n u e s u f i c i e n t î n s i n e .
g r a m u l d e învăţare, adaptându-l p r o p r i i l o r necesităţi, circumstanţe Practica eficientă: F o l o s e ş t e o c a z i i l e c a r e s e p r e z i n t ă f i r e s c p e n t r u
şi motivaţii, învăţatul e m a i p r o d u c t i v . a e x e r s a l a s e r v i c i u ş i acasă n o i l e c o m p o r t a m e n t e ; fă-o î n m o d r e p e t a t
ş i susţinut t i m p d e l u n i d e z i l e .
Atenţie: P r o g r a m e l e u n i f o r m i z a t e n u s e a d r e s e a z ă n i m ă n u i î n m o d
special.
Practica eficientă: Lasă-i p e o a m e n i să-şi a l e a g ă s i n g u r i a s p e c t e l e Caută s p r i j i n d i n afară. O a m e n i i d o r i t o r i d e a s e m e n e a schimbări
c a r a c t e r i a l ' e p e c a r e v o r s ă l e a m e l i o r e z e ş i ajută-i să-şi î n t o c m e a s c ă c o m p o r t a m e n t a l e pot oferi un sprijin important şi c o n t i n u u .
planul de lucru.
Atenţie: Exerciţiul d e u n u l s i n g u r e m u l t m a i g r e u .
Practica eficientă:Creează o atmosferă de susţinere şi de î n c u r a j a r e .
Fixează o b i e c t i v e c l a r e şi realizabile. Oamenii au nevoie de o
C h i a r un singur prieten sau îndrumător p o a t e fi de ajutor.
d e s c r i e r e clară a competenţei c a r e li se c e r e şi a paşilor n e c e s a r i
p e n t r u a o perfecţiona.

Oferă m o d e l e . O a m e n i i d e m a r e v a l o a r e , care întruchipează c a l i t a ­

Atenţie: P r o g r a m e l e c o n f u z e s a u n e r e a l i s t e n u d a u rezultate.
tea dorită, p o t s e r v i d r e p t m o d e l e .
Practica eficientă: E x p l i c ă în a m ă n u n t în ce c o n s t ă o d e p r i n d e r e şi
prezintă u n p l a n r e a l i s t p e n t r u însuşirea e i .
Atenţie: A t i t u d i n e a superiorilor de tipul „Fă-ce-spun-şi-nu-ce-fac"
subminează p r o g r a m e l e .
Preîntâmpină r e c i d i v e l e . O b i c e i u r i l e se schimbă încet şi r e c i d i v e l e Practica er7c7enfă;încurajează-i p e s u p e r v i z o r i să-şi e x p r i m e a p r e c i ­

sau scăderile nu sunt s e m n a l e l e u n u i eşec. e r e a faţă d e c a l i t a t e a r e s p e c t i v ă ş i s-o m a n i f e s t e ş i e i ; a c e l a ş i l u c r u

t r e b u i e să-l facă şi f o r m a t o r i i .

Atenţie:Oamenii s e p o t simţi descurajaţi d e î n c e t i n e a l a s c h i m b ă r i l o r

ş i d e inerţia v e c h i l o r d e p r i n d e r i .
Practica eficientă: A j u t ă o a m e n i i să p r i v e a s c ă r e c i d i v e l e şi s c ă d e r i l e încurajează. Transformările v o r f i m a i a c c e n t u a t e d a c ă m e d i u l o r g a ­
nizaţiei l e v a s p r i j i n i , v a a p r e c i a r e s p e c t i v a c a l i t a t e ş i v a o f e r i o
c a p e nişte o c a z i i d e a s e pregăti m a i b i n e .
atmosferă prielnică experimentării.

Oferă f e e d b a c k l a eforturile d e p u s e . U n f e e d b a c k c o n t i n u u încura­ A f e n / / e ; D a c ă n u există u n s p r i j i n , m a i a l e s d i n p a r t e a şefilor, e f o r t u l

jează şi orientează s c h i m b ă r i l e . d e p e r f e c ţ i o n a r e v a f i resimţit c a i n u t i l s a u p r e a r i s c a n t .
Practica eficientă:încurajează schimbările care se armonizează cu
Atenţie: U n feedback neclar poate dezorienta. interesele organizaţiei. Arată că r e s p e c t i v a competenţă are un rol
Practica eficientă:h p l a n u l schimbărilor, t r e b u i e i n t r o d u s un f e e d ­ i m p o r t a n t î n î n c a d r a r e , a v a n s a r e , î n e v a l u a r e a prestaţiei e t c .
back venit d i n partea s u p e r v i z o r i l o r , a c o l e g i l o r , a p r i e t e n i l o r - d e la
o r i c i n e poate ajuta, îndruma, instrui sau oferi o e x a m i n a r e a p r o g r e ­
s e l o r înregistrate. Sprijină t r a n s f o r m ă r i l e . O a m e n i i a u n e v o i e d e r e c u n o a ş t e r e - t r e b u i e
s ă simtă c ă e f o r t u r i l e l o r s u n t a p r e c i a t e .

î n c u r a j e a z ă p r a c t i c a . M o d i f i c ă r i l e d e c o m p o r t a m e n t c e r exerciţii
Atenţie: L i p s a a c e s t e i aprecieri este d e s c u r a j a t o a r e .
riicţirţiiţp c i î p ţir-ppij! c p r y j r i u l u i . s i î n a f a r a l u i .
 O N O U Ă M O D A L I T A T E DE A ÎNVĂŢA
Practica eficientă: Asigură-te că o r g a n i z a ţ i a îşi e x p r i m ă a p r e c i e r e a
faţă d e p r o g r e s e p r i n e l o g i i , o creştere d e s a l a r i u o r i m ă r i r e a r e s p o n ­
sabilităţii.
E v a l u e a z ă . Stabileşte modalităţi d e e s t i m a r e ; e f o r t u l d e p e r f e c ţ i o n a r e
are efecte durabile?
Atenţie: N u m e r o a s e p r o g r a m e d e p e r f e c ţ i o n a r e , d a c ă n u c h i a r m a ­
joritatea, rămân neevaluate; în consecinţă, eventualele erori ori
p r o g r a m e inutile rămân n e s c h i m b a t e .
Practica eficientă:Caută m o d u r i d e a e s t i m a v a l o a r e a reală a c o m p e ­
tenţei î n c a d r u l s e r v i c i u l u i , î n a i n t e , d u p ă c u r s u l d e p e r f e c ţ i o n a r e ş i
c â t e v a l u n i d u p ă a c e e a ( e v e n t u a l u n a n s a u d o i m a i târziu).
A preda abilităţile necesare
E r a c o n t a b i l ă într-o c o m p a n i e d e s ă n ă t a t e p u b l i c ă ş i a v e a o m a r e
problemă. N u s u p o r t a s ă fie criticată; îndată c e simţea c ă i d e i l e - s a u f e l u l
e i d e a f i - e r a u a t a c a t e , i z b u c n e a într-o c r i z ă d e f u r i e ş i s p u n e a l u c r u r i d e
c a r e u l t e r i o r s e ruşina.
S e h o t ă r â s e s ă s e s c h i m b e . Pregătea a c u m u n m a s t e r a t î n a d m i n i s t r a r e a
a f a c e r i l o r ( d e s t i n a t c a d r e l o r d e c o n d u c e r e ) ş i i s e o f e r e a o c a z i a d e a-şi c u l t i v a
a u t o c o n t r o l u l , ştiind c ă e r a o c a l i t a t e d e c a r e a v e a n e a p ă r a t n e v o i e .
lată p l a n u l e i d e „ l u c r u " :
• Să înveţe p a s cu p a s să se stăpânească - de e x e m p l u , să a n t i c i p e z e
i z b u c n i r i l e v i o l e n t e ş i s ă s e c o n t r o l e z e î n a i n t e d e a-şi ieşi d i n f i r e .
Să-şi a m i n t e a s c ă c ă tot c e r e s i m t e c a f i i n d o „ c r i t i c ă " s a u u n a t a c "
este d e c e l e m a i m u l t e o r i u n răspuns c o n s t r u c t i v l a reacţiile e i .
• S ă p r a c t i c e a c e s t e exerciţii c u o r i c e p r i l e j . S ă ş i l e r e p e t e m e n t a l d e
c e l puţin d o u ă o r i p e lună.
• Să-şi i n v i t e c o l e g i i d e t r a i n i n g s ă î n s c e n e z e situaţii c o n f l i c t u a l e p e n t r u
a o p u n e î n situaţia d e a î n c e r c a n o i s t r a t e g i i d e a u t o c o n t r o l .
• S ă r o a g e u n c o l e g d i n e c h i p a l o r d e pregătire să-i s e m n a l e z e o r i d e
c â t e o r i s e arată î n c ă p ă ţ â n a t ă , rigidă s a u a r e reacţii d i s p r o p o r ţ i o n a t e ,
n e n t r u a-i r e a m i n t i să se s t ă p â n e a s c ă .
i •
Eroarea d e u n m i l i a r d d e d o l a r i 255
A c e a s t ă s e r i e d e t a c t i c i , atât d e a d e c v a t e î n însuşirea d e p r i n d e r i l o r e m o ­
ţ i o n a l e , a r p u t e a p ă r e a n e l a l o c u l l o r într-un p r o g r a m d e m a s t e r a t î n a d m i n i s ­
t r a r e a a f a c e r i l o r . Ş i totuşi f a c p a r t e d i n c u r r i c u l u m - u l Ş c o l i i d e M a n a g e m e n t
W e a t h e r h e a d de la Universitatea C a s e Western Reserve d i n C l e v e l a n d , insti­
tuţie p i l o t î n e d u c a r e a a c e s t o r calităţi d e i m p o r t a n ţ ă c a p i t a l ă .
W e a t h e r h e a d şi-a însuşit c r i t i c i l e a d u s e f r e c v e n t licenţiaţilor î n a d m i ­
n i s t r a r e a a f a c e r i l o r - incluzând f a p t u l c ă s u n t p r e a a n a l i t i c i , nepregătiţi p e n t r u
c o m u n i c a r e a interpersonală, i n c l u s i v p e n t r u l u c r u l î n e c h i p ă . A s t f e l , ş c o a l a
a adoptat un p l a n de reinventare a educaţiei în d o m e n i u l afacerilor, d e z v o l ­
t â n d u n c u r s i n o v a t o r d e Asistenţă M a n a g e r i a l ă ş i P e r f e c ţ i o n a r e , c a r e î n c o r ­
porează multe (dacă nu majoritatea) liniilor directoare elaborate de
Consorţiu. 2 5
C u r s u l d e a v a n g a r d ă l a n s a t d e R i c h a r d B o y a t z i s , r e c t o r a s o c i a t , oferă
studenţilor m o d a l i t ă ţ i d e c a l i f i c a r e p e n t r u î n t r e a g a d u r a t ă a v i e ţ i i : m e t o d e
d e e v a l u a r e ş i perfecţionare a abilităţilor p e r s o n a l e n e c e s a r e m a n a g e m e n ­
t u l u i cle-a l u n g u l c a r i e r e i l o r . A f o s t o f e r i t d i n 1 9 9 0 m u l t o r g r u p e d i f e r i t e d e
studenţi. M a j o r i t a t e a s u n t bărbaţi ş i f e m e i c u vârste c u p r i n s e între d o u ă z e c i
ş i t r e i z e c i d e a n i c a r e s-au hotărât să-şi r e i a s t u d i i l e p e n t r u u n m a s t e r a t î n
a d m i n i s t r a r e a a f a c e r i l o r după câţiva a n i de s e r v i c i u . E oferit m e d i c i l o r , a v o ­
caţilor ş i a l t o r l i b e r i profesionişti între p a t r u z e c i ş i c i n c i z e c i d e a n i c a r e
u r m e a z ă u n p r o g r a m s p e c i a l d e u n a n (fără v r e o l i c e n ţ ă ) l a W e a t h e r h e a d .
C u r s u l î n c e p e c u o p e r i o a d ă d e i n t r o s p e c ţ i e , î n c a r e studenţii r e f l e c ­
t e a z ă l a v a l o r i l e , aspiraţiile ş i ţ e l u r i l e l o r . A p o i l e s u n t e v a l u a t e a b i l i t ă ţ i l e
p e n t r u a li se s t a b i l i forţele şi l i m i t e l e .
C u r s u l p r e v e d e o hartă a calităţilor e m o ţ i o n a l e a s e m ă n ă t o a r e c u t a b e l u l
l d i n C a p i t o l u l 2 . î n c o n f o r m i t a t e c u a u t o e v a l u a r e a ş i c u cerinţele c a r i e r e i
26
s a l e , f i e c a r e s t u d e n t îşi a l e g e u n n u m ă r d e abilităţi p e c a r e d o r e ş t e s ă l e
perfecţioneze. In l o c u l m e t o d e i u n i f o r m i z a t e ce se practică în c u r s u r i l e de
c a l i f i c a r e a l e o r g a n i z a ţ i i l o r , studenţii îşi î n t o c m e s c u n p l a n d e s t u d i u i n d i ­
vidual.
C l a s a s e î n t r u n e ş t e o dată p e s ă p t ă m â n ă p e n t r u o şedinţă d e t r e i o r e .
T e m a p r i m e l o r d o u ă s ă p t ă m â n i e s t e e v a l u a r e a ; u r m ă t o a r e l e şapte s ă p t ă m â n i
s u n t d e d i c a t e reflecţiei a s u p r a r e z u l t a t e l o r . N u m a i după ce evaluările şi
implicaţiile lor au fost b i n e p r e l u c r a t e , studenţii îşi pregătesc p l a n u l de
s t u d i u t i m p d e c i n c i săptămâni - c a , d e e x e m p l u , c e l a l u n u i c o n s i l i e r f i n a n c i a r
c u t e m p e r a m e n t v u l c a n i c , c a r e t r e b u i a să-şi e d u c e a u t o c o n t r o l u l .
E f e c t e l e ? P e n t r u a l e c o n s t a t a , studenţii c a r e a u a b s o l v i t c u r s u r i l e d e
l a W e a t h e r h e a d a u f o s t supuşi u n e i s e r i i d e e v a l u ă r i r i g u r o a s e , p e n t r u c a r e
s-au f o l o s i t măsurători o b i e c t i v e î n g e n u l c e l o r d i n i n d u s t r i e . 2 7
în comparaţie
c u e v a l u ă r i l e e f e c t u a t e l a i n t r a r e a î n ş c o a l ă , s-au înregistrat î m b u n ă t ă ţ i r i
î n 8 6 % d i n t r e calităţile a n a l i z a t e . Iar d i n r e v i z u i r i l e f ă c u t e l a t r e i a n i d u p ă
 O N O U Ă M O D A L I T A T E DE A ÎNVĂŢA Eroarea d e u n m i l i a r d d e d o l a r i 257

î n c h e i e r e a p r o g r a m u l u i a reieşit c ă a c e s t e calităţi a u p e r s i s t a t î n c a d r u l J O B S „ i n f u z e a z ă " d o u ă f e l u r i d e abilităţi î n p e r s o a n e l e d i s p o n i b i l i z a t e :

serviciului. 2 8 practice ( c u m ar fi să i d e n t i f i c e t a l e n t e l e c ă u t a t e pe piaţă p e n t r u a fi informaţi
M o r a l a î n e d u c a ţ i a d i n d o m e n i u l a f a c e r i l o r : studenţii îşi p o t însuşi d e s p r e o p o r t u n i t ă ţ i ) ş i , î n a l d o i l e a r â n d , forţa interioară, p e n t r u a-şi p u t e a
calităţile inteligenţei e m o ţ i o n a l e n e c e s a r e în s f e r a ocupaţiilor - d a c ă li se valorifica talentele.
oferă m e t o d e a d e c v a t e î n v ă ţ ă r i i l o r . I n c a d r u l a c i n c i şedinţe, d o i f o r m a t o r i l u c r e a z ă c u g r u p u r i d e c i n c i s p r e ­
z e c e , d o u ă z e c i d e participanţi, m a j o r i t a t e a recrutaţi p r i n p r o g r a m e l e c o r p o ­

Reîntoarcerea la muncă rative de ajutorare a disponibilizaţilor. 29

Şedinţele se axează pe învăţarea
p r i n a c ţ i u n e , f o l o s i n d m e t o d e î n g e n u l repetiţiilor m e n t a l e , a l dramatizărilor
şi jucărea u n o r r o l u r i implicând calităţile-cheie.
U n a d i n t r e c e l e m a i i n o v a t o a r e a p l i c a ţ i i a l e c u r s u r i l o r d e pregătire
v i z â n d inteligenţa e m o ţ i o n a l ă î n c a d r u l o c u p a ţ i o n a l n u f i g u r e a z ă î n a g e n d a U n a d i n t r e a c e s t e c h e i e s t e o p t i m i s m u l . D a t e f i i n d nesiguranţa ş i a d v e r ­

n i c i u n e i c o m p a n i i : e s t e u n p r o g r a m d e s t i n a t p e r s o a n e l o r c a r e şi-au p i e r d u t sităţile c u c a r e s u n t c o n f r u n t a t e p e r s o a n e l e î n c ă u t a r e d e s e r v i c i u , a u n e v o i e

s l u j b a , p e n t r u a l e a j u t a să-şi c u l t i v e r e s u r s e l e i n t e r i o a r e şi, a s t f e l , să-şi d e o v a c c i n a r e împotriva d e f e t i s m u l u i c â n d s e l o v e s c d e p i e d i c i . R e s p i n g e r e a

p o a t ă găsi a l t p o s t . este u n a s p e c t i n e v i t a b i l î n căutarea u n u i serviciu. Descurajarea poate

d e g e n e r a î n d i s p e r a r e . Iar d i s p e r a r e a n u e o a t i t u d i n e d e o f e r i t p e piaţă.
D e o a r e c e o a m e n i i s u n t stresaţi d u p ă d i s p o n i b i l i z a r e , îngrijoraţi d e
N u e d e m i r a r e c ă p r i n t r e c e i r ă m a ş i fără slujbă d e p r e s i a , b ă u t u r a ş i
z i u a d e m â i n e , speriaţi d e l a t u r a f i n a n c i a r ă ş i bântuiţi d e î n d o i e l i p r i v i n d
c o n f l i c t e l e c o n j u g a l e i a u proporţii - ş i s c a d î n d a t ă c e p e r s o a n a îşi găseşte
p r o p r i i l e competenţe, căutarea u n u i serviciu poate fi m u l t uşurată p r i n
un post satisfăcător. Programul îi învaţă pe o a m e n i să a n t i c i p e z e r e f u z u r i l e
30

s p o r i r e a c a l i t ă ţ i l o r l o r e m o ţ i o n a l e . A c e a s t a a f o s t s t r a t e g i a folosită - c u u n
ş i s ă r e p e t e c e e a c e a r t r e b u i să-şi s p u n ă î n f o r u l l o r i n t e r i o r c â n d s e î n t â m p l ă
s u c c e s r ă s u n ă t o r - de. u n p r o i e c t p e n t r u r e a n g a j a r e , p r o g r a m u l M i c h i g a n
a c e s t l u c r u . A n t i c i p a r e a a c e s t o r m o m e n t e d i f i c i l e ş i existenţa u n o r r ă s p u n ­
J O B S , întocmit d e u n g r u p d e cercetători d e l a U n i v e r s i t a t e a d i n M i c h i g a n
suri interioare v a l a b i l e atenuează z b u c i u m u l sufletesc, iar c a l m u l se reinsta­
după un val de c o n c e d i e r i din industria de a u t o m o b i l e a statului.
lează m a i r e p e d e .
P r o g r a m u l a r e p r e z e n t a t un s u c c e s e x t r a o r d i n a r - şi o altă a p l i c a ţ i e
P r i n t r e a l t e trăsături d e natură e m o ţ i o n a l ă , c u r s u l î i m a i î n v a ţ ă p e o a m e n i
m o d e l a l i n i i l o r d i r e c t o a r e e l a b o r a t e de Consorţiu. C e i c a r e au u r m a t c u r s u l
despre:
şi-au găsit s l u j b e c u 2 0 % m a i r e p e d e - ş i s l u j b e d e c a l i t a t e s u p e r i o a r ă -
faţă d e c e i c a r e n u l-au u r m a t .
• v i z i u n e a î n p e r s p e c t i v ă , p e n t r u a-i a j u t a p e d i s p o n i b i l i z a ţ i s ă g â n ­
„ D ă rezultate la o r i c e fel de o a m e n i - fie că e un vicepreşedinte c o n c e ­
d e a s c ă l a fel c a u n p a t r o n ;
diat sau t i p u l c a r e g o l e a s c r u m i e r e l e vicepreşedintelui", s p u n e Robert C a p l a n ,
c a r e c o n d u c e p r o g r a m u l d e c o m p o r t a m e n t organizaţional la Universita­
tea G e o r g e W a s h i n g t o n ş i este c o f o n d a t o r a l p r o g r a m u l u i J O B S alături d e • î n c r e d e r e a în s i n e , s e n t i m e n t u l că reuşita e posibilă - s e n t i m e n t c r u ­

Richard Price, psiholog la Universitatea din M i c h i g a n . c i a l p e n t r u a f i î n s t a r e , întâi ş i î n t â i , d e a f a c e e f o r t u r i l e n e c e s a r e ;

P r i n c i p i u l c a r e stă l a b a z a p r o g r a m u l u i e s i m p l u : m u l t e d i n t r e t r ă s ă t u ­
• c r e a r e a u n o r relaţii, d e o a r e c e m a j o r i t a t e a p o s t u r i l o r s e găsesc p r i n
r i l e c a r a c t e r i a l e c a r e l e p e r m i t o a m e n i l o r s ă e x c e l e z e î n m u n c ă î i f a c apţi ş i
contacte persoanele;
p e n t r u a-şi găsi o n o u ă o c u p a ţ i e . A - i a j u t a să-şi a m p l i f i c e a c e s t e a p t i t u d i n i
îi p u n e în situaţia de a-şi găsi m a i r e p e d e de l u c r u - şi de a o f e r i prestaţi i m a i
b u n e la n o u l loc de muncă. • l u a r e a d e hotărâri p r i v i t o a r e l a c a r i e r ă - p r i m a ofertă n u t r e b u i e
n e a p ă r a t a c c e p t a t ă ş i o r i c e slujbă t r e b u i e e v a l u a t ă î n f u n c ţ i e d e i n t e ­
„ D a c ă eşti t i m i d , p e s i m i s t ş i d e p r i m a t d u p ă c e ţi-ai p i e r d u t s e r v i c i u l , e
r e s e l e p e r s o n a l e ş i d e c a r i e r a dorită.
de două ori m a i grav", s p u n e C a p l a n . „E o combinaţie paralizantă."
Ş i totuşi p r o g r a m u l J O B S a c o n s t a t a t c ă disponibilizaţii c a r e a v e a u c e l e
• a u t o c o n t r o l u l , p e n t r u a n u lăsa s e n t i m e n t u l d e d e s c u r a j a r e s ă d e v i n ă
m a i p u ţ i n e şanse d e a-şi găsi u n p o s t a u p r o f i t a t c e l m a i m u l t d e p e u r m a
copleşitor, p a r a l i z a n t , îngreunând e f o r t u r i l e c a r e t r e b u i e d e p u s e .
c u r s u l u i . „ D ă r e z u l t a t e c h i a r la c e i cu o d e p r e s i e clinică şi sunt mulţi în
a c e a s t ă situaţie d u p ă c e şi-au p i e r d u t s l u j b a " , afirmă C a p l a n .
 O N O U Ă M O D A L I T A T E DE A ÎNVĂŢA

Bineînţeles c ă t o a t e a c e s t e însuşiri d e natură e m o ţ i o n a l ă s e v o r d o v e d i

l a f e l d e p r e ţ i o a s e ş i după găsirea u n u i p o s t . E s t e c e e a c e s-a î n t â m p l a t c u
J O B S ; l a m i j l o c u l c e l u i de-al d o i l e a a n d e l u c r u , absolvenţii c u r s u l u i J O B S
11
a u r e a l i z a t câştiguri c u 6 4 2 0 d e d o l a r i m a i m a r i d e c â t disponibilizaţii s i m i l a r i
c a r e n u u r m a s e r ă c u r s u l ( p r i m i i a v e a u , e s t i m a t i v , câştiguri a s i g u r a t e p e viaţă
cu 4 8 0 0 0 de dolari mai mari). 3 1
PRACTICILE CELE MAI EFICIENTE
P r o g r a m u l J O B S ş i c e l e d e l a W e a t h e r h e a d ş i A m e r i c a n E x p r e s s oferă
D i n 1 9 9 5 , d e l a p u b l i c a r e a cărţii m e l e Inteligenţa emoţională, p r o g r a m e
u n m o d e l d e c u l t i v a r e a inteligenţei e m o ţ i o n a l e .
c u a c e s t t i t l u a u fost i n t e g r a t e î n m u l t e d i n t r e c u r s u r i l e l a m o d ă . P r i m e s c
r e g u l a t veşti d i n d i v e r s e părţi a l e l u m i i , c e arată c ă u n i i s a u alţii oferă p r o ­
g r a m e c a r e p r e t i n d a trata d e s p r e „inteligenţa e m o ţ i o n a l ă " - d e s e o r i d o a r
restructurând u n c u r s p r e z e n t a t î n t r e c u t , s u b alt n u m e .
Dacă a c e s t e c u r s u r i urmează l i n i i l e d i r e c t o a r e i n d i c a t e a i c i , e b i n e .
Dacă nu, aviz amatorilor!
M u l t p r e a d e s p r o g r a m e l e d e perfecţionare a inteligenţei e m o ţ i o n a l e
sunt gândite, e x e c u t a t e şi e v a l u a t e în condiţii m e d i o c r e - în consecinţă, cu
u n efect decepţionant d e m i c a s u p r a eficienţei cursanţilor l a reîntoarcerea
l a s e r v i c i u . D e a i c i s-a născut n e c e s i t a t e a e l a b o r ă r i i l i n i i l o r d i r e c t o a r e d i n
a c e s t c a p i t o l . C u t o a t e c ă a p r o a p e o r i c e c u r s c u p r i n d e c e l puţin c â t e v a d i n t r e
a c e s t e „ p r a c t i c i e f i c i e n t e " , e f e c t u l o p t i m rezultă d i n c u m u l a r e a ş i c o m b i n a r e a
lor.
C e i răspunzători d e c u r s u r i l e d e c a l i f i c a r e ş i perfecţionare a r p u t e a f i
tentaţi d e a c i t i l i s t a l i n i i l o r d i r e c t o a r e , a v â n d î n m i n t e o listă p r e a l a b i l ă d e
c o n t r o l , bifându-le p e a c e l e a c a r e d e j a s u n t ( s a u v o r fi) u r m a t e . A r f i totuşi
m a i util - ş i m a i i n c i t a n t - d e a l e s u b l i n i a p e c e l e c a r e n u f a c p a r t e d i n r u t i n a
p r o p r i e i organizaţii şi de a le i n c l u d e şi pe e l e .
P u ţ i n e c u r s u r i - p o a t e n i c i u n e l e - ţin c o n t d e toate l i n i i l e d i r e c t o a r e ,
î n s ă , î n m ă s u r a î n c a r e u n p r o g r a m c u p r i n d e cât m a i m u l t e a s e m e n e a l i n i i
s a u p e t o a t e , s e v a d o v e d i substanţial m a i e f i c i e n t î n p r o d u c e r e a u n o r î m b u ­
nătăţiri a l e p e r f o r m a n ţ e l o r p r o f e s i o n a l e .
C a r e e s t e s c o p u l ? A c e l a d e a f o l o s i această n o u ă î n ţ e l e g e r e a practicilor
eficiente p e n t r u a a ş e z a î n t r e a g a î n t r e p r i n d e r e de a m e l i o r a r e a abilităţilor
„ s o f t " p e o b a z ă m a i s ă n ă t o a s ă ş i ştiinţifică. A c e s t e l i n i i d i r e c t o a r e oferă
u n p l a n d e a v a n g a r d ă p e n t r u p r e d a r e a ş i î n v ă ţ a r e a inteligenţei e m o ţ i o n a l e .

Evaluează postul

înaintea oricărui c u r s de c a l i f i c a r e se p u n e o întrebare fundamentală,

l a c a r e t r e b u i e răspuns. C e a n u m e e n e c e s a r p e n t r u a î n d e p l i n i „ l a p e r f e c ţ i e "
îndatoririle u n u i p o s t a n u m e ? Răspunsurile l a această întrebare n u sunt
întotdeauna p r e c i s e .

18.
 O N O U Ă M O D A L I T A T E DE A ÎNVĂŢA Practicile cele mai eficiente 261

S ă l u ă m , d e e x e m p l u , c a z u l p l a n i f i c a t o r i l o r s t r a t e g i c i : t e o r i a curentă
susţine c ă p e r f o r m a n ţ a u n u i p l a n i f i c a t o r e c u atât m a i b u n ă c u cât m i n t e a
îi este m a i pătrunzătoare; la u r m a u r m e l o r , p l a n i f i c a r e a e un p r o d u s p u r
i n t e l e c t u a l - s a u aşa s e c r e d e . Ş i , c â n d experţii - e i înşişi p l a n i f i c a t o r i s t r a t e ­
g i c i - sau d i r e c t o r i i cărora le raportează s u n t chestionaţi, afirmă că s i n g u r a
c h e i e p e n t r u o p l a n i f i c a r e de s u c c e s este gândirea analitică şi conceptuală.'
E a d e v ă r a t c ă u n p l a n i f i c a t o r s t r a t e g i c nu-şi p o a t e î n d e p l i n i m i s i u n e a
î n l i p s a c a p a c i t ă ţ i l o r c o g n i t i v e i n d i s p e n s a b i l e ; s-a d o v e d i t însă c ă p e n t r u a
T r a n s c r i e r i l e a c e s t o r i n t e r v i u r i a u fost t r a n s p u s e î n c i f r e ş i a n a l i z a t e
pentru a d e s c o p e r i p u n c t e l e c o m u n e şi c a r e d i n t r e m o d e l e l e de judecată,
reacţii e m o t i v e ş i c o m p o r t a m e n t r e p r e z e n t a u c h e i a s u c c e s u l u i . R e z u l t a t e l e
a u p e r m i s i d e n t i f i c a r e a u n e i l i s t e d e însuşiri d e m a x i m ă i m p o r t a n ţ ă . A p o i
a c e s t e calităţi a u fost t e s t a t e c u s c o p u l d e a v e r i f i c a d a c ă e l e î i d e o s e b e a u
r e a l m e n t e p e p e r f o r m e r i i obişnuiţi d e c e i e x c e l e n ţ i . P e s c u r t , C o o p e r s &
L y b r a n d au folosit o metodă de avangardă p e n t r u a e l a b o r a m o d e l u l unei
competenţe. 3

a v e a s u c c e s î n a c e s t d o m e n i u e n e v o i e ş i d e a l t c e v a î n afară d e m a t e r i e
E n e v o i e de o a s e m e n e a m e t o d ă sistematică şi o b i e c t i v ă p e n t r u a o b ţ i n e
cenuşie. Calităţile emoţionale sunt la fel de i m p o r t a n t e .
i m a g i n e a v e r i d i c ă a calităţilor d e p r i m ă importanţă î n d e ţ i n e r e a u n u i a n u m i t
S t u d i i l e a u r e l e v a t c ă p l a n i f i c a t o r i i s t r a t e g i c i d e excepţie n u d i s p u n î n
rol. De aceea, evaluarea competenţelor care permit cuiva să exceleze
m o d n e c e s a r d e calităţi a n a l i t i c e ieşite d i n c o m u n . î n s c h i m b , c e e a c e î i
într-o a n u m i t ă a c t i v i t a t e a d e v e n i t c e v a s i m i l a r c u o m i n i - i n d u s t r i e , î n c a r e
d i s t i n g e s u n t c a p a c i t ă ţ i l e e m o ţ i o n a l e , u n d i s c e r n ă m â n t p o l i t i c ascuţit, a r t a
p r a c t i c i e n i i folosesc o serie de m e t o d e verificate pentru a extrage c o m p o ­
de a folosi argumente captivante şi un ascendent p u t e r n i c în relaţiile
n e n t e l e performanţei de excepţie. 4

interpersonale. 2

S t r a t e g i i l e d e p e r f e c ţ i o n a r e a r t r e b u i s ă m a i ţină s e a m a d e f e l u l î n c a r e
„ E x p e r ţ i i " a u p i e r d u t d i n v e d e r e u n fapt - s i m p l u - d i n viaţa o r g a n i z a ­
u n a n u m i t n u m ă r d e calităţi l e susţin p e a l t e l e . F o a r t e r a r s e î n t â m p l ă c a
ţiei: o r i c e a r e conotaţie politică. O analiză m a i obiectivă a d e m o n s t r a t că
n u m a i o singură c a l i t a t e s ă t r e b u i a s c ă s ă f i e a m e l i o r a t ă ; c o m p e t e n ţ e l e e m o ­
eficienţa p l a n i f i c a t o r i l o r d e p i n d e d e f e l u l î n c a r e reuşeau s ă i m p l i c e f a c t o r i i
ţ i o n a l e s e î n t r e p ă t r u n d , n u s u n t d e s i n e stătătoare. Ş i , d u p ă c u m a m v ă z u t ,
d e c i z i o n a l i - c h e i e în f i e c a r e etapă a p r o c e s u l u i planificării, asigurându-se
c a p a c i t ă ţ i l e d e c e l m a i înalt n i v e l , c u m a r f i a c e e a d e a c a t a l i z a s c h i m b ă r i l e
că p e r s o a n e l e respective a c c e p t a u premisele şi o b i e c t i v e l e p l a n u l u i şi se
s a u d e a c o n d u c e , sunt d e fapt e d i f i c a t e p e a l t e l e .
arătau d i s p u s e să-l a d o p t e .
A n u m i t e e l e m e n t e a l e inteligenţei e m o ţ i o n a l e s u n t atât d e i m p o r t a n t e ,
O r i c â t d e strălucit a r f i u n p l a n s t r a t e g i c , e c o n d a m n a t d a c ă n u a r e
încât p o t f i c o n s i d e r a t e „ m e t a a b i l i t ă ţ i " , i n d i s p e n s a b i l e existenţei a l t o r calităţi.
aliaţi ş i s u p o r t e r i , d a t ă f i i n d p o l i t i c a vieţii d i n o r g a n i z a ţ i e . P â n ă ş i c e i m a i
A c e s t e e l e m e n t e f u n d a m e n t a l e s u n t : cunoaşterea p r o p r i i l o r e m o ţ i i , reacţii ş i
inteligenţi p l a n i f i c a t o r i d e s t r a t e g i i p o t f i o r b i c u p r i v i r e l a r o l u l a f e c t i v a l
r e s u r s e ; stăpânirea d e s i n e ; motivaţia; e m p a t i a ; s o c i a b i l i t a t e a . A c e s t e a t r i b u t e
c a l i t ă ţ i l o r e m o ţ i o n a l e î n reuşita l o r .
p r i m a r e s u n t e s e n ţ i a l e p e n t r u a d e z v o l t a însuşirile e m o ţ i o n a l e c a r e d e c u r g
Când C o o p e r s & Lybrand, u n a dintre firmele de contabilitate şi c o n s u l ­
d i n e l e . D e e x e m p l u , u n m a n a g e r c a r e doreşte să-şi s c h i m b e s t i l u l d e c o n d u ­
tanţă B i g S i x s-a hotărât s ă o f e r e p a r t e n e r i l o r e i c u r s u r i d e p e r f e c ţ i o n a r e a
c e r e t r e b u i e m a i întâi să-şi p o a t ă c u n o a ş t e ş i c o n t r o l a r e a c ţ i i l e î n a i n t e d e a
abilităţilor n e c e s a r e atribuţiilor l o r , n-au p l e c a t d e l a p r e s u p u n e r e a c ă ştiu
e f e c t u a o altă s c h i m b a r e .
p e c e a n u m e s ă pună a c c e n t u l . M e t o d i c i c a întotdeauna, c o n f o r m stilului
D i n s t u d i i l e d e s p r e agenţiile a e r i e n e e u r o p e n e a reieşit c ă m e m b r i i
firmei lor, au cerut date riguroase.
performanţi a i p e r s o n a l u l u i s e d e o s e b e a u p r i n două seturi d e a t r i b u t e ale
„ N e r e v e n e a s a r c i n a d e a i d e n t i f i c a a c e l e calităţi s p e c i f i c e p e n t r u a
inteligenţei e m o ţ i o n a l e : u n u l c o n s t a î n abilităţile d e o r d i n p e r s o n a l , c u p r i n ­
reuşi l a n o i î n f i r m ă " , s p u n e M a r g a r e t E c h o l s , m a n a g e r u l c a r e r ă s p u n d e a l a
z â n d a u t o c o n t r o l u l , v o i n ţ a d e a reuşi ş i a d a p t a b i l i t a t e a ; a l d o i l e a s e r e f e r e a
v r e m e a a c e e a d e p e r f e c ţ i o n a r e a c o m p a n i e i ş i d e d i r i j a r e a a c e s t e i iniţiative
l a relaţiile i n t e r p e r s o n a l e , c u p r i n z â n d c a p a c i t a t e a d e a i n f l u e n ţ a , c e a d e a
la C o o p e r s & L y b r a n d . „ A m început prin a crea un m o d e l de competenţe
c o m u n i c a şi de a l u c r a în e c h i p ă . C â n d o agenţie a m e r i c a n ă aeriană ne-a
5

p e n t r u p a r t e n e r i i noştri."
c e r u t m i e ş i c o l e g e i m e l e , T h e r e s e J a c o b s - S t e w a r t , să-i a j u t ă m î n î n t o c m i r e a
E c h i p a e i a c e r u t p a r t e n e r i l o r să-i n u m e a s c ă p e c e i a l e c ă r o r prestaţii
u n u i p r o g r a m de instruire s p e c i f i c , ne-am axat pe c u l t i v a r e a s i n e l u i şi a
e r a u e x c e l e n t e . î n d a t ă c e a c e s t g r u p d e aşi a f o s t i d e n t i f i c a t , s-a î n t r e p r i n s
relaţiilor i n t e r u m a n e .
un studiu a p r o f u n d a t al u n u i g r u p de comparaţie, constituit d i n p e r f o r m e r i
A m m a i a d ă u g a t î n s ă ş i d o u ă c a l i t ă ţ i a l e inteligenţei e m o ţ i o n a l e c a r e
d e c a l i t a t e m e d i e , f o l o s i n d u - s e i n t e r v i u r i î n c a r e , d e p i l d ă , e r a u rugaţi s ă
a m e l i o r e a z ă calităţile c e r u t e . U n a e s t e p e r c e p ţ i a p r o p r i i l o r e m o ţ i i ş i r e a c ţ i i ,
descrie în detaliu „incidente c r i t i c e " , o c a z i i î n c a r e s e descurcaseră d e
c a r e - i ajută p e o a m e n i să-şi d e a s e a m a c â n d s u n t p e p u n c t u l d e a c ă d e a
m i n u n e , ş i a l t e l e u n d e n u făcuseră faţă situaţiei.
 O N O U Ă M O D A L I T A T E DE A Î N V Ă Ţ A
victimă u n u i „ a t a c " al n u c l e u l u i a m i g d a l i a n - permiţându-le să s c u r t c i r c u i ­
t e z e r e f l e x u l î n a i n t e d e a-şi p i e r d e c u m p ă t u l . C e a l a l t ă e s t e e m p a t i a , c a r e î i
f a c e s ă p r o c e d e z e î n a c e e a ş i m a n i e r ă ş i c u a l t e p e r s o a n e - s ă înregistreze
s e m n e l e de iritare, frustrare sau anxietate care p r e m e r g u n e i i z b u c n i r i v i o ­
lente. M o t i v u l e s i m p l u : c e a m a i bună strategie de a evita c i o c n i r i l e d e z a s ­
truoase este de a le p r e v e n i .
P e r s o n a l u l agenţiei a e r i e n e a v e a n e v o i e de o f o r m a r e specială, cu o
pregătire i n t e r n a ţ i o n a l ă î n d o m e n i u l e m p a t i e i . F i e c a r e c u l t u r ă îşi p u n e p e ­
c e t e a , u n i c ă , a s u p r a f e l u l u i î n c a r e o a m e n i i îşi e x p r i m ă e m o ţ i i l e ; c u cât u n
g r u p u m a n n e e s t e m a i p u ţ i n f a m i l i a r , c u atât s u n t e m m a i e x p u ş i a-i i n t e r ­
p r e t a greşit s e n t i m e n t e l e . D e a c e e a a m a b o r d a t c u l t i v a r e a a c e s t e i s u b t i l e
a p t i t u d i n i , c a r e este e m p a t i a , î n v e d e r e a sensibilizării e i faţă d e v a r i a t e
categorii de o a m e n i . 6
Evaluează caracteristicile individuale
S u n t e m o a r e î n s t a r e s ă n e j u d e c ă m s i n g u r i forţele ş i s l ă b i c i u n i l e ? N u
întotdeauna. S ă luăm d r e p t e x e m p l u e m p a t i a . C â n d întrebi p e c i n e v a cât
d e a b i l e î n a d e s c i f r a s e n t i m e n t e l e c e l o r l a l ţ i , n u d e s c o p e r i n i c i o legătură
între r ă s p u n s u r i l e l u i ş i c e l e d a t e î n c a d r u l u n o r teste o b i e c t i v e . î n s c h i m b ,
7
l a o a m e n i i c a r e c u n o s c b i n e p e c i n e v a ş i î i estimează empatia-, a p r e c i e r e a
e s t e d e c e l e m a i m u l t e o r i justă. P e s c u r t , s u n t m u l t e c ă i p r i n c a r e ceilalţi
a j u n g să ne cunoască m a i b i n e decât ne cunoaştem n o i înşine - m a i ales
c â n d e v o r b a d e s p r e relaţiile i n t e r u m a n e .
în g e n e r a l , e v a l u a r e a ideală se bazează pe p e r s p e c t i v e m u l t i p l e -
c a r e a r p u t e a c u p r i n d e o a u t o p o r t r e t i z a r e , f e e d b a c k - u l v e n i t d e l a şef, o m o ­
l o g i ş i s u b o r d o n a ţ i . M e t o d a d e e v a l u a r e d e „ 3 6 0 d e g r a d e " oferă f e e d b a c k
de la toate aceste surse şi poate r e p r e z e n t a un c u m u l de date s e m n i f i c a t i v e
p r i v i n d c a l i t ă ţ i l e c a r e t r e b u i e e d u c a t e . Există m a i m u l t e m e t o d o l o g i i d e
3 6 0 d e g r a d e c a r e p e r m i t e v a l u a r e a câtorva d i n t r e însuşirile emoţionale.
în m o d i d e a l , o e v a l u a r e ar trebui să cuprindă m a i m u l t e i n d e x u r i
o b i e c t i v e a l e prestaţiei, m e t o d e d e t i p „ c e n t r u d e e v a l u a r e " , c a r e e s t i m e a z ă
p e r f o r m a n ţ e l e o a m e n i l o r î n situaţii de lucru simulate. în timp ce fiecare
m e t o d ă luată s e p a r a t e i n s u f i c i e n t ă , f o l o s i t e î n c o m b i n a ţ i e p o t r e d a o i m a ­
g i n e m a i p r e c i s ă , m a i c o m p l e x ă î n o r i c e c a z , a p r o f i l u l u i calităţilor n o a s t r e
emoţionale (vezi A n e x a 5 pentru d e t a l i i a s u p r a m e t o d e l o r de evaluare).
Susan E n n i s , d i r e c t o r al d e p a r t a m e n t u l u i de perfecţionare a c a d r e l o r
d e c o n d u c e r e d e l a B a n k B o s t o n , observă: „ O privire d i n m a i m u l t e u n g h i u r i
d e v e d e r e a s u p r a t a e s t e o m o d a l i t a t e f o a r t e fructuoasă d e a-ţi c u n o a ş t e
p r o p r i i l e reacţii ş i d e a î n t r e p r i n d e c e v a p e n t r u a l e p r e l u c r a " .
Practicile cele mai eficiente 263
L a Ş c o a l a d e M a n a g e m e n t d e l a W e a t h e r h e a d , d e e x e m p l u , studenţilor
l i s e d a u i n f o r m a ţ i i d e s p r e e i înşişi d i n t r e i s u r s e d i f e r i t e . î n c e p p r i n a f a c e
o a u t o e v a l u a r e a forţelor şi l i m i t e l o r l o r , cât şi a i n t e r e s e l o r . A p o i u r m e a z ă
f e e d b a c k - u l p r o v e n i t d e l a ceilalţi, cuprinzând m e m b r i i e c h i p e i d i n care
fac p a r t e î n t i m p u l c u r s u l u i , o m o l o g i ş i u n şef d e l a s e r v i c i u l l o r , f a m i l i a ş i
p r i e t e n i i . M a i o b ţ i n ş i a l t e d a t e d e l a o s e r i e d e t e s t e d e e v a l u a r e ş i exerciţii
de simulare.
S u n t avertizaţi însă că n i c i u n a d i n t r e a c e s t e s u r s e nu e m a i bună sau
m a i precisă decât o r i c a r e d i n t r e c e l e l a l t e d o u ă s a u m a i puţin expusă l a
d i s t o r s i u n i . F i e c a r e adaugă diferite date şi p e r s p e c t i v e , reprezentând o c h i ,
u r e c h i ş i v o c i d i f e r i t e . S t u d e n ţ i i înşişi - asistaţi - i n t e r p r e t e a z ă d a t e l e şi,
p o r n i n d d e l a e l e , îşi c a u t ă u n m o d d e p e r f e c ţ i o n a r e .
P r o g r a m u l J O B S a împrumutat o metodă de la i n d u s t r i a de d i v e r t i s m e n t
pentru a evalua competenţele emoţionale specifice ale persoanelor pe
c a r e d o r e a u s ă l e a n g a j e z e c a f o r m a t o r i - ş i a n u m e a u d i ţ i i l e . „ V r o i a m să-i
o b s e r v ă m într-o situaţie î n c a r e să-şi d e s f ă ş o a r e t o a t e t a l e n t e l e s o c i a l e ş i
emoţionale n e c e s a r e u n u i b u n f o r m a t o r " , îmi s p u n e R o b e r t C a p l a n . „Aşa
c ă i-am c h e m a t p e f i e c a r e î n p a r t e s ă n e p r e d e a c e v a - c u m s ă n e a l c ă t u i m
u n b u g e t , c u m s ă l u ă m u n i n t e r v i u , î n sfârşit, orice, t i m p d e c i n c i s p r e z e c e
m i n u t e . îţi p u t e a i d a s e a m a d i n p r i m e l e m i n u t e c â t d e c o m p e t e n ţ i e r a u . "
„ A u d i ţ i i l e n e l ă m u r e a u i m e d i a t " , îşi a m i n t e ş t e C a p l a n . „ U n u l d i n t r e
c a n d i d a ţ i a p r o c e d a t într-o m a n i e r ă f o a r t e t e h n i c ă : a î m p ă r ţ i t f o r m u l a r e d e
b u g e t , a p r o i e c t a t un d i a p o z i t i v şi a d e m a r a t în f e l u l următor: « V r e a u să
completaţi c h e l t u i e l i l e î n c o l o a n a A . » N i c i u n fel d e i m p l i c a ţ i e , n i m i c p e r ­
s o n a l . U c i g ă t o r . însă a l t u l - p e c a r e l-am ş i a n g a j a t - a î n c e p u t p e u n t o n
cât s e p o a t e d e s i n c e r : « M ă b u c u r s ă v ă v ă d a i c i . Ştiu c ă aţi t r e c u t p r i n t r - o
perioadă g r e a . Aş v r e a să aflu câte c e v a de la f i e c a r e d i n t r e dumneavoastră
î n a i n t e d e a î n c e p e . » S e simţea î n d a t ă e m p a t i a . P e r s o a n a p l ă c e a d i n c a p u l
l o c u l u i şi inspira încredere."
8
Evaluarea este comunicată cu grijă
într-un p l a n d i n d o m e n i u l sănătăţii p u b l i c e d i n s u d - v e s t u l ţării s-a
hotărât s ă s e e v a l u e z e angajaţii f o l o s i n d m e t o d a 3 6 0 d e g r a d e , p e n t r u c a
u l t e r i o r s ă fie instruiţi, c o n f o r m necesităţilor, d e s u p e r v i z o r i i l o r . 9
Dificultăţile
a u î n c e p u t c â n d c i n e v a a d e c i s s ă trimită r e z u l t a t e l e s i m u l t a n a n g a j a ţ i l o r
şi s u p e r v i z o r i l o r , fără a-i a v e r t i z a şi fără n i c i o i n t e r p r e t a r e .
A urmat un d e z a s t r u : u n i i d i n t r e s u p e r v i z o r i şi-au c h e m a t î n d a t ă
a n g a j a ţ i i , î n a i n t e c a a c e ş t i a să-şi p o a t ă d i g e r a e v a l u ă r i l e , aşa î n c â t m u l ţ i
a u c r e z u t c ă s u n t c h e m a ţ i p e n t r u u n p e r d a f , ş i n u p e n t r u a f i ajutaţi. U n i i
 O N O U Ă M O D A L I T A T E DE A Î N V Ă Ţ A
Practicile cele mai eficiente 265

angajaţi a u f ă c u t c r i z e d e f u r i e - î n s p e c i a l c â n d e v a l u ă r i l e s u p e r v i z o r i l o r
c o n d u c e r e care-şi d a u m a s t e r a t u l î n a d m i n i s t r a r e a a f a c e r i l o r d e d i c ă p a t r u
e r a u m a i j o a s e d e c â t a l e s u b o r d o n a ţ i l o r - ş i s-au r e p e z i t s ă c e a r ă e x p l i c a ţ i i
şedinţe de către p a t r u o r e şi un c o n s u l t i n d i v i d u a l p e n t r u i n t e r p r e t a r e a şi
sau chiar au pretins să li se prezinte s c u z e .
a s i m i l a r e a d a t e l o r evaluărilor. D u p ă c a r e a l t e p a t r u şedinţe d e c â t e trei
D e s e o r i f e e d b a c k - u l e d a t într-un m o d i m p r o p r i u , c u c o n s e c i n ţ e p r e ­ o r e s u n t c o n s a c r a t e f o l o s i r i i informaţiei p e n t r u c o n c e p e r e a u n o r p l a n u r i
v i z i b i l n e g a t i v e . însă, f o l o s i t c u tact, f e e d b a c k - u l referitor l a competenţe de studiu individual.
p o a t e f i u n i n s t r u m e n t d e nepreţuit p e n t r u o a u t o e x a m i n a r e , t r a n s f o r m a r e
şi evoluţie. Prost m a n i p u l a t , p o a t e p r o v o c a b l o c a j e , ca o lovitură e m o ţ i o ­
Estimarea disponibilităţii
nală. 1 0

„ N - a m a u z i t l u c r u r i p r e a b u n e d e s p r e toate experienţele lor c u f e e d ­

„ M u l ţ i d i n t r e participanţii l a s e m i n a r e l e n o a s t r e d e p e r f e c ţ i o n a r e s e
back-ul d e 3 6 0 d e g r a d e " , îmi s p u n e m a n a g e r u l u n e i c o m p a n i i . „Persoanele
simt p r i z o n i e r i i d e p a r t a m e n t u l u i p e n t r u resurse u m a n e " , s p u n e u n m a n a ­
c a r e î l prezintă sunt e l e însele l i p s i t e d e e m p a t i e , d e s e n s i b i l i t a t e ş i d e
ger f o r m a t o r de la o bancă multinaţională. „ P u r şi s i m p l u , nu v o r să vină
p e r c e p ţ i a p r o p r i i l o r reacţii - aşa c ă e x p e r i e n ţ a p o a t e f i f o a r t e brutală p e n t r u
a i c i . Iar rezistenţa l o r e m o l i p s i t o a r e . "
cei în cauză."
D i s p o n i b i l i t a t e a ş i b u n ă v o i n ţ a s u n t i n d i s p e n s a b i l e , însă m u l t e o r g a n i ­
M u l t mai b u n e raportul provenit de la un gigant de software pentru
zaţii n u l e i a u î n s e a m ă , n u s e i n t e r e s e a z ă d a c ă salariaţii p e c a r e î i t r i m i t l a
computere, u n d e un specialist în perfecţionarea c a d r e l o r d e c o n d u c e r e
c u r s u r i l e d e perfecţionare v o r s ă înveţe ş i a u r e a l m e n t e intenţia d e a-şi s c h i m b a
îmi s p u n e c ă f e e d b a c k - u l d e tipul 3 6 0 d e grade d e c u r g e strict confidenţial,
c o m p o r t a m e n t u l . D i r e c t o r u l d e p a r t a m e n t u l u i de perfecţionare a c a d r e l o r
între p a t r u o c h i . „ N i m e n i a l t c i n e v a n u a r e a c c e s l a r e z u l t a t e ş i n u t r e b u i e
de c o n d u c e r e la o c o m p a n i e F o r t u n e 5 0 0 îmi s p u n e că participanţii se
î m p ă r t ă ş i t e n i m ă n u i . N u păstrez n i c i m ă c a r o c o p i e d u p ă c e a m t e r m i n a t
î m p ă r ţ e a u î n t r e i c a t e g o r i i : c e i d o r n i c i s ă s e s c h i m b e , c e i c a r e e r a u fericiţi
cu e l e . V r e m să fie un i n s t r u m e n t de perfecţionare, n i c i d e c u m o armă pe
s ă r u p ă o z i s a u d o u ă d i n r u t i n a s e r v i c i u l u i ş i „ p r i z o n i e r i i " , c a r e fuseseră
c a r e s-o f o l o s e a s c ă c i n e v a . "
obligaţi să se p r e z i n t e .
O greşeală c o m i s ă î n m o d c u r e n t e s t e a c o r d a r e a u n u i t i m p p r e a r e d u s
D e r e g u l ă , n u m a i 2 0 % d i n t r - u n g r u p s u n t dispuşi s ă f a c ă e f o r t u r i l e
f e e d b a c k - u l u i . „ O a m e n i i p e t r e c d o u ă s a u t r e i z i l e într-un c e n t r u d e e v a l u a r e ,
n e c e s a r e u n e i modificări c o m p o r t a m e n t a l e , c u toate c ă m a r e a m a j o r i t a t e
supuşi u n u i s i s t e m c o m p l e x d e s i m u l ă r i , p r i m e s c l i s t e d u p ă l i s t e d e c o m ­
a p r o g r a m e l o r de perfecţionare sunt gândite ca şi c u m p r o c e n t a j u l ar fi de
pletat, li se fac măsurători", îmi s p u n e un c o n s u l t a n t . „ A p o i , după ce totul
1 0 0 % . " N u există n i c i u n m o t i v p e n t r u a m e n ţ i n e u n p r o c e n t a j scăzut.
s-a î n c h e i a t , a u l a d i s p o z i ţ i e o o r ă s a u d o u ă p e n t r u a s t u d i a r e z u l t a t e l e c e
Interesul, motivaţia şi d i s p o n i b i l i t a t e a p e n t r u s c h i m b a r e - e l e m e n t e l e p r e ­
li se înmânează sub f o r m a unui m o r m a n de date. O a m e n i i rămân nelă­
mergătoare p e n t r u a asista la c u r s şi a b e n e f i c i a de pe u r m a l u i - p o t fi
m u r i ţ i , c o n f u z i , n u ştiu c e s ă m a i c r e a d ă d e s p r e e i î n ş i ş i . "
e v a l u a t e (vezi A n e x a 5 p e n t r u detalii); dacă o a m e n i i nu sunt cu adevărat
D a c ă există v r e o a t r i b u ţ i e î n c a r e s ă f i e n e v o i e d e i n t e l i g e n ţ ă e m o ţ i o ­
dispuşi d e a s e s c h i m b a , a t u n c i a c e s t f a p t î n s i n e p o a t e d e v e n i o p r i m ă
nală, e a este a c e e a d e a oferi o a m e n i l o r r e z u l t a t e l e u n o r evaluări d e tip
temă p e n t r u e i . O r i c e a l t c e v a a r f i o p i e r d e r e d e t i m p . D a c ă o a m e n i i n u a u
3 6 0 d e g r a d e ; e m p a t i a , s e n s i b i l i t a t e a ş i delicateţea sunt i n d i s p e n s a b i l e . S e
intenţia d e a t r e c e l a a c ţ i u n e , a-i s i l i s-o f a c ă a r î n s e m n a u n d e z a s t r u : o
greşeşte d e s e o r i p u n â n d u - s e a c c e n t u l p e p ă r ţ i l e s l a b e î n l o c d e a s u b l i n i a
prefăcătorie pentru a satisface dorinţele a l t o r a , r e s e n t i m e n t e în locul
calităţile - c e e a ce d e m o r a l i z e a z ă în l o c să m o t i v e z e .
entuziasmului, demisia.
„ T r e b u i e l ă u d a t e a s p e c t e l e p o z i t i v e a l e c u i v a , arătându-i î n a c e l a ş i
P e n t r u a e v i t a această p i e r d e r e d e t i m p ş i d e b a n i , u n p r i m p a s e s t e d e
t i m p ş i slăbiciunile", s p u n e B o y a t z i s . „ S e subliniază m u l t p r e a d e s d o a r
a-i a j u t a p e o a m e n i să-şi t e s t e z e p r o p r i a d i s p o n i b i l i t a t e ; i n d i f e r e n ţ ă , r e z i s ­
d e f i c i e n ţ e l e . î n s ă v r e i c a p e r s o a n a r e s p e c t i v ă să-şi r e c u n o a s c ă a t u u r i l e ,
tenţă d e c l a r a t ă , o v a g ă p r e o c u p a r e p e n t r u o e v e n t u a l ă s c h i m b a r e î n v i i t o r ,
să-şi întărească simţul v a l o r i i p e r s o n a l e . î n a c e s t f e l , o a m e n i i p o t f i î n c u r a j a ţ i
dispoziţia d e a î n t o c m i u n p l a n ş i d i s p o n i b i l i t a t e a d e a f a c e e f o r t u l . ' 2

să creadă în p o s i b i l i t a t e a de a se s c h i m b a . "
La A m e r i c a n Express F i n a n c i a l A d v i s o r s , înainte ca o e c h i p ă să se
L a W e a t h e r h e a d s e a c o r d ă o a t e n ţ i e d e o s e b i t ă interpretării d e c ă t r e
p r e z i n t e l a c u r s u l d e p e r f e c ţ i o n a r e a inteligenţei e m o ţ i o n a l e , u n u l d i n t r e
studenţi a r e z u l t a t e l o r e v a l u ă r i i şi s u n t ajutaţi să le folosească p e n t r u a a l c ă ­
f o r m a t o r i s e întâlneşte c u l i d e r u l e c h i p e i , c a r e , l a rândul l u i , discută c u
tui u n p l a n d e s t u d i u c u adevărat f o l o s i t o r . P r o g r a m u l d e s t i n a t c a d r e l o r d e
e c h i p a p e n t r u a t a t o n a t e r e n u l . î n afară d e a c e a s t a , „ î n a i n t e a p r i m e i întruniri
 Practicile cele mai eficiente 267
O N O U Ă M O D A L I T A T E DE A Î N Y A I A

d e a i c i îşi p o t d a s e a m a c ă a c e s t e abilităţi l e p o t a m e l i o r a r a n d a m e n t u l ,
î n c e r c ă m să stăm de vorbă cu f i e c a r e persoană în parte, în c a z u l în c a r e ar
n i v e l u l motivaţiei este î n g e n e r a l r i d i c a t " , îmi s p u n e K a t e C a n n o n d e l a
a v e a o p r e o c u p a r e specială", s p u n e Kate C a n n o n .
A m e r i c a n E x p r e s s . „ C â n d o a m e n i i înţeleg c ă p r o g r a m e l e d e perfecţionare
C e i c a r e n u s u n t dispuşi s ă s e s c h i m b e p o t totuşi p r o f i t a d e a c e s t e e t a p e
le măresc c o m p e t i t i v i t a t e a pe piaţa s e r v i c i i l o r s a u în c a d r u l organizaţiei -
p r e m e r g ă t o a r e p e n t r u a-şi e x p l o r a p r o p r i i l e v a l o r i ş i p ă r e r i l e d e s p r e e i înşişi
n i v e l u l motivaţiei l o r creşte. Şi, c u cât s e s i m t m a i motivaţi s ă î n v e ţ e , c u
- pentru a v e d e a dacă v o r să încerce sau n u . C e e a ce ne c o n d u c e spre
atât c u r s u r i l e s e d o v e d e s c m a i p r o f i t a b i l e p e n t r u e i . " 1 5

e t a p a următoare.

Motivaţia Schimbarea manageriată personal

A b o r d a r e a uniformă, î n c a r e o r i c e ins d i n t r - o c o m p a n i e , i n d i f e r e n t d e
„ S e n t i m e n t u l pot să fac asta e s t e forţa m o t r i c e a s c h i m b ă r i i " , s p u n e
n a t u r a s e r v i c i u l u i sau a r o l u l u i său, e s u p u s u n u i p r o g r a m i d e n t i c de pregă­
R o b e r t C a p l a n ş i acest l u c r u s e adevereşte î n m o d v i z i b i l î n p r o g r a m u l
tire, p o a t e d a r e z u l t a t e c â n d conţinutul este p u r c o g n i t i v . însă, c â n d e v o r b a
J O B S . „ C â n d e v o r b a de căutarea u n e i s l u j b e , dacă nu f a c i o c e r e r e şi nu te
d e calităţi e m o ţ i o n a l e , a c e a s t ă a b o r d a r e „ u n i v e r s a l ă " r e i a v e c h e a t e o r i e
p r e z i n ţ i l a î n t â l n i r e , n u c a p e ţ i p o s t u l . Ş i , p e n t r u a-i c o n v i n g e p e o a m e n i s ă
tayloristă a r a n d a m e n t u l u i , s u b a s p e c t u l său c e l m a i d i s c u t a b i l . î n s p e c i a l
f a c ă a c e s t e f o r t , t r e b u i e s ă l e sporeşti î n c r e d e r e a î n p o s i b i l i t a t e a u n u i s u c c e s ,
î n acest d o m e n i u a l educaţiei, c e l e m a i b u n e rezultate l e d ă s t u d i u l i n d i ­
să-i î m p i n g i d e l a s p a t e , s ă l e r i d i c i m o r a l u l . "
vidual.
L u c r u g e n e r a l v a l a b i l . O a m e n i i învaţă î n măsura î n c a r e sunt motivaţi.
O s c h i m b a r e efectivă p o a t e i n t e r v e n i n u m a i c â n d p l a n u l d e s t u d i u
M o t i v a ţ i a influenţează întregul p r o c e s a l î n v ă ţ ă r i i , d e l a a c c e p t a r e s a u
c o r e s p u n d e c u viaţa n o a s t r ă , c u i n t e r e s e l e , r e s u r s e l e ş i ţ e l u r i l e n o a s t r e . ' 6

r e f u z l a a p l i c a r e a e f e c t i v ă a c e e a c e s-a î n v ă ţ a t î n viaţa d e l a s e r v i c i u . " Ş i

L a A m e r i c a n E x p r e s s , f i e c a r e îşi î n t o c m e ş t e p r o p r i u l p l a n d e a c ţ i u n e . U n
s u n t e m c u atât m a i d i s p u ş i p e n t r u s c h i m b a r e c â n d e a e s t e î n a c o r d c u
p l a n i f i c a t o r f i n a n c i a r c a r e s e străduieşte să-şi c u l t i v e s p i r i t u l d e iniţiativă
i n t e r e s e l e şi speranţele n o a s t r e . B o y a t z i s de la W e a t h e r h e a d precizează:
şi-a p r o p u s s ă f a c ă î n f i e c a r e s ă p t ă m â n ă d o u ă z e c i d e p r o p u n e r i t e l e f o n i c e
„ O a m e n i i t r e b u i e captaţi î n funcţie d e v a l o r i l e , ţelurile ş i speranţele l o r .
u n o r clienţi n e c u n o s c u ţ i . P l a n u l său consistă î n a s c r i e s c e n a r i u l u n e i p r o p u ­
Dacă ai în vedere din capul locului scopurile şi idealurile oamenilor, ceea
n e r i reuşite ş i d e a-l r e p e t a d e f i e c a r e d a t ă î n a i n t e d e a f o r m a n u m ă r u l d e
c e v o r e i s ă facă d i n viaţa lor, a t u n c i v o r p r i v i c u r s u l c a p e u n p r i l e j d e a s e
t e l e f o n . „ M e t o d a s-a d o v e d i t f o a r t e b u n ă - î n c a z u l l u i " , s p u n e C a n n o n . „ D a r
perfecţiona în p r o p r i u l interes - şi nu n u m a i în c e l al c o m p a n i e i . "
n u i-aş sfătui p e toţi p l a n i f i c a t o r i i s-o a d o p t e . A r p u t e a f i i n a d e c v a t ă s a u
Oportunităţi de perfecţionare - m o m e n t e când a p a r e o motivaţie
i relevantă."
serioasă de a ne d e z v o l t a capacităţile - se prezintă în s t a d i i p r e v i z i b i l e a l e
P l a n u r i l e m a i t r e b u i e să fie şi pe măsura n i v e l u l u i de d e z v o l t a r e a
unei cariere. 1 4

• O r e s p o n s a b i l i t a t e suplimentară î n u r m a u n e i p r o m o v ă r i , d e e x e m p l u ,
p o a t e s c o a t e în evidenţă o carenţă a inteligenţei e m o ţ i o n a l e .
• C r i z e existenţiale, c u m a r f i n e c a z u r i f a m i l i a l e , î n d o i e l i a s u p r a c a r i e r e i
s a u „ c r i z a vârstei a d o u a " , p o t o f e r i m o t i v a ţ i i c u g r e u t a t e p e n t r u o
schimbare. \ fie încurajaţi să vină cu i d e i p e r s o n a l e . E p u n c t u l s l a b al m u l t o r s e m i n a r e
• N e c a z u r i l a s e r v i c i u , dificultăţi i n t e r p e r s o n a l e , d e z a m ă g i r e a p r o v o ­
cată d e o anumită sarcină d e s e r v i c i u s a u lipsa unui stimulent
p r o f e s i o n a l p o t m o t i v a e f o r t u r i de perfecţionare a performanţei.
Simpla realizare că am putea progresa prin cultivarea unei anumite
capacităţi p o a t e creste e n t u z i a s m u l m u l t o r a d i n t r e n o i . „ D e o a r e c e o a m e n i i
f i e c ă r u i a . „ L e - a m gândit î n aşa f e l , î n c â t f i e c a r e p e r s o a n ă s ă p o a t ă e v o l u a ş i
p r o g r e s a i n d i f e r e n t d e p u n c t u l e i d e p l e c a r e " , declară C a n n o n . „Sunt u n i i ,
d e pildă, c a r e p u r ş i s i m p l u n u înţeleg c ă f e l u l c u m gândeşti d e s p r e c e e a
c e f a c i îţi p o a t e influenţa r e z u l t a t e l e activităţii. A l ţ i i î n ţ e l e g l u c r u r i l e c u m a i
multă s u b t i l i t a t e . "
în m o d i d e a l , ar t r e b u i să se o f e r e cursanţilor un m e n i u de t e h n i c i şi să
d e pregătire c u u n set p r e s t a b i l i t d e p r o g r a m e , c a r e s e b a z e a z ă p e o singură
a b o r d a r e generală.
„Programul de c a l i f i c a r e s t a n d a r d , în care fiecare trece printr-o e x p e ­
rienţă i d e n t i c ă , s-a d o v e d i t a f i c e l m a i p ă g u b o s î n p r i v i n ţ a r a n d a m e n t u l u i
investiţiei", î m i s p u n e C h a r l e y M o r r o w d e l a f i r m a d e c o n s u l t a n ţ ă L i n k a g e .
D i n cercetările a s u p r a evaluărilor făcute l a câteva c o m p a n i i F o r t u n e 5 0 0 ,
 O NOUĂ MODALITATE DE A Î N V Ă Ţ A
M o r r o w c o n c h i d e : „ C â n d o a m e n i i s u n t obligaţi s ă s e d u c ă , a p a r t o t f e l u l
d e p r o b l e m e . U n i i a u d e j a î n s u ş i r i l e p e c a r e a r t r e b u i s ă l e d e p r i n d ă , alţii
n u a u n e v o i e d e e l e . Iar alţii s e d u c î n silă s a u n u s e s i m t m o t i v a ţ i - p u r ş i
s i m p l u , nu le pasă."
M u l t e d i n t r e a c e s t e p r o b l e m e pot fi depăşite dacă li se acordă
o a m e n i l o r d r e p t u l d e a-şi a l c ă t u i p l a n u r i î n c o n f o r m i t a t e c u necesităţile ş i
aspiraţiile l o r .
„ L a W e a t h e r h e a d , p r i n c i p i u l c a r e stă l a b a z a s t u d i u l u i c o n f o r m u n u i
p l a n p e r s o n a l " , s p u n e R i c h a r d B o y a t z i s , „este următorul: c o n t r o l u l p r o c e s u ­
l u i d e s c h i m b a r e e s t e î n c r e d i n ţ a t studenţilor. E i s u n t o r i c u m s u b o b s e r v a ţ i e ,
însă a c e s t t i p d e a b o r d a r e p u r ş i s i m p l u evită i d e e a u n u i c o n t r o l i n c o r e c t . "
Trebuie urmărite ţinte clare şi „manageriabile"
V e n i s e d e p e C o a s t a d e Est î n O h i o , p e n t r u a p a r t i c i p a l a u n m a s t e r a t
în administrarea afacerilor de la W e a t h e r h e a d , şi avea nevoie de un serviciu
c u jumătate d e n o r m ă . însă î i l i p s e a î n c r e d e r e a î n s i n e - m a i a l e s c â n d
t r e b u i a să c o n t a c t e z e p e r s o a n e n e c u n o s c u t e . La W e a t h e r h e a d i s-a arătat
c u m să-şi s e g m e n t e z e o b i e c t i v u l f i n a l - î n t ă r i r e a î n c r e d e r i i î n s i n e - î n e t a p e
s i m p l e , p e c a r e s ă l e p a r c u r g ă c u paşi m i c i ş i realişti. P r i m u l , a c t u a l i z a r e a
C V - u l u i , a f o s t uşor. î n s ă u r m ă t o r i i e r a u m a i d i f i c i l i , aşa c ă a î n c e p u t p r i n
a-şi p r o m i t e : „ V o i t e l e f o n a l u n a v i i t o a r e p r e ş e d i n t e l u i d e p a r t a m e n t u l u i d e
finanţe al Universităţii, cerându-i o audienţă p e n t r u a d i s c u t a e v e n t u a l e l e
o p o r t u n i t ă ţ i d e a c o l o . D a c ă n u , a m s ă m ă a d r e s e z î n altă p a r t e . " S-a gândit
s ă p r o c e d e z e l a f e l c u m e n t o r u l s ă u , u n d i r e c t o r l o c a l . S-a m a i a n g a j a t s ă
c o n s u l t e o f e r t e l e d e s e r v i c i u l o c a l e ş i s ă facă c e r e r i p e n t r u c e l e m a i p r o ­
miţătoare. Şi a luat hotărârea: „ V o i fi s i g u r pe m i n e şi v o i încerca să mă
i m p u n în aceste conversaţii". R e z u l t a t u l c o n c r e t al acestei strategii: avea o
jumătate d e normă l a începutul t r i m e s t r u l u i următor.
P o v e s t e a p a r e b a n a l ă , m i i d e o a m e n i t r e c z i l n i c p r i n situaţii a s e m ă ­
nătoare. D a r p e n t r u s t u d e n t u l d e l a W e a t h e r h e a d a c e s t e e t a p e m e t o d i c e
f ă c e a u p a r t e d i n t r - u n p l a n m a i a m p l u . î l p u n e a u î n situaţia d e a practica
î n c r e d e r e a î n s i n e , v r â n d - n e v r â n d . Ş i f i e c a r e p a s făcut î i s p o r e a siguranţa
ş i î n c r e d e r e a d e a-l f a c e p e u r m ă t o r u l .
C â n d u n ţel i m p o r t a n t îţi f a c e s e m n c u o c h i u l , e totuşi m a i p r a c t i c s ă
t e c o n c e n t r e z i p e paşii i m e d i a ţ i , c a r e p o t f i făcuţi m a i uşor - c u v â n t u l
o p e r a t i v a r f i : c a r e s u n t manageriabili. C i n e î n c e a r c ă s ă f a c ă s c h i m b ă r i î n
d o z e m a r i n-are c u m s ă r e u ş e a s c ă . A a t i n g e u n s c o p î n d r e p t â n d u - t e s p r e
e l c u paşi m ă r u n ţ i m i c ş o r e a z ă d i f i c u l t ă ţ i l e - ş i m ă r e ş t e ş a n s e l e d e s u c c e s . '
Practicile cele mai eficiente 269
M i c i l e ş i d e s e l e reuşite s u n t î n c u r a j a t o a r e , n e s t i m u l e a z ă , r ă m â n e m
m o t i v a ţ i ş i a n g a j a ţ i , i m p u l s i o n a ţ i d e u n simţ c r e s c u t a l e f i c i e n ţ e i p e r s o n a l e .
Ş i c u cât ţ e l u l e m a i a m b i ţ i o s , c u atât s c h i m b ă r i l e v o r f i m a i p r o f u n d e . O
s t r a t e g i e j a p o n e z ă i a d o u ă p r i n c i p i i î n c o n s i d e r a ţ i e : î n kaizen s a u a m e l i o ­
rarea progresivă, se pleacă de la o b i e c t i v e de o d i f i c u l t a t e moderată; pe
măsură ce se înaintează, dificultăţile c r e s c . A t r e c e p r i n schimbări pas cu
p a s inspiră s e n t i m e n t u l u n u i p r o g r e s , o r i c â t d e m i c , ş i m o r a l u l s e m e n ţ i n e
ridicat.' 9
î n s ă , d a c ă o b i e c t i v e l e n u s u n t c l a r e , e u ş o r s ă t e î n d r e p ţ i într-o d i r e c ţ i e
greşită. î n programul de la A m e r i c a n Express, psihologi experimentaţi
1 7
l u c r e a z ă c u f i e c a r e p e r s o a n ă î n p a r t e , p e n t r u a o a j u t a să-şi d e f i n e a s c ă
m o t i v e l e schimbării plănuite. U n u l dintre m o t i v e l e c e l m a i des i n v o c a t e
este de a învăţa c u m p o t fi c a l m a t e s e n t i m e n t e l e de nelinişte şi a n x i e t a t e ,
însă e a p r o a p e i m p o s i b i l să a t a c i d i n t r - o dată o p r o b l e m ă atât de a m p l ă şi-n
a c e l a ş i t i m p c o n f u z ă . „ O a m e n i i î n c e p să-şi d e a s e a m a c ă a r t r e b u i s ă s e
o c u p e m a i m u l t d e viaţa l o r afectivă", îmi s p u n e K a t e C a n n o n . „ D a r , c â n d
p o r n e s c î n e x p l o r a r e a emoţiilor, a s e n t i m e n t e l o r l o r , realizează c ă s u n t m u l t
p r e a stresaţi - ş i a t u n c i r e s i m t n e v o i a d e a s e c o n c e n t r a p e c â t e v a a s p e c t e
ajutătoare - c u m a r f i m a n a g e m e n t u l t i m p u l u i . "
Insă u n „ m a i b u n m a n a g e m e n t a l t i m p u l u i " e s t e e l însuşi o s a r c i n ă
c o n f u z ă . A r t r e b u i împărţită î n activităţi s p e c i f i c e : d e e x e m p l u , a c o n s a c r a
d o u ă z e c i d e m i n u t e p e z i p e n t r u a î n ţ e l e g e responsabilităţile subordonaţilor,
a e l i m i n a t i m p u l p i e r d u t p r i v i n d p r o g r a m e i n e p t e l a T V ş i a r e z e r v a trei o r e
s ă p t ă m â n a l p e n t r u r e l a x a r e . A c e s t e p l a n i f i c ă r i a r t r e b u i s ă p r e v a d ă ş i paşii
i n t e r m e d i a r i p e n t r u a l e î n d e p l i n i . D e e x e m p l u , d a c ă ţi-ai p r o p u s s ă f i i
o p t i m i s t , s ă n u „ p u i l a i n i m ă " e ş e c u r i l e ş i r e f u z u r i l e (însuşire e s e n ţ i a l ă
p e n t r u c e i implicaţi î n vânzări), a n a l i z a t r e b u i e s ă fie m a i subtilă; „ T r e b u i e
s ă î n c e p i p r i n a-ţi u r m ă r i r e a c ţ i i l e v i o l e n t e , o c a z i i l e c a r e p r o v o a c ă a c e s t e
r e f l e x e n e d o r i t e ş i c e a n u m e g â n d e ş t i , simţi ş i f a c i , î n a m ă n u n t " , s p u n e
Kate C a n n o n . „Poţi d e s c o p e r i m o n o l o g u r i interioare p e s i m i s t e « N u pot să
t a c a s t a » , « î n c ă o d o v a d ă c ă n u - s b u n l a aşa c e v a » . S a u t i p a r u l : m a i î n t â i
te înfurii, a p o i te retragi, a p o i renunţi.
P a s u l u r m ă t o r e să f a c i o d i a g r a m ă a reacţiei s a u a o b i c e i u l u i r e s p e c t i v ,
să te f a m i l i a r i z e z i cu c e e a ce încerci să m o d i f i c i , cu c e e a ce ar trebui să
gândeşti s a u s ă f a c i î n m o m e n t e l e a c e l e a p e n t r u a t e c o m p o r t a a d e c v a t . Ş i ,
o r i d e c â t e o r i t e a f l i î n situaţii c a r e t e f a c să-ţi ieşi d i n f i r e , î n c e r c i s ă r u p i
v e c h i u l m o d e l . D a c ă reuşeşti s-o f a c i l a apariţia p r i m e l o r s e m n e , e c u atât
mai bine."
S-ar p u t e a s p u n e c ă a-ţi p r o p u n e u n s c o p defineşte u n „ s i n e p o s i b i l " :
8
e o v i z i u n e a c e e a ce am putea fi după ce ne schimbăm. 2 0
însăşi i m a g i n e a
 O N O U Ă M O D A L I T A T E DE A ÎNVĂŢA
a c e s t e i n o i p e r s o n a l i t ă ţ i insuflă p u t e r e . C u c â t n e s i m ţ i m m a i c a p a b i l i d e a
o p e r a t r a n s f o r m ă r i l e d o r i t e , c u atât s u n t e m m a i m o t i v a ţ i s ă a c ţ i o n ă m î n
v e d e r e a realizării l o r .
împiedică recidivele
A c u l t i v a o nouă d e p r i n d e r e e un p r o c e s p r o g r e s i v , cu o p r i r i şi reluări;
v e c h i l e tipare reapar d i n când în când. L u c r u l e m a i evident în f a z a de
î n c e p u t , c â n d n o u l o b i c e i p a r e străin, n e f a m i l i a r , i a r c e l v e c h i p a r e f i r e s c .
R e m o d e l a r e a p o a t e eşua - c e l p u ţ i n t e m p o r a r - c â n d situaţia c a r e s e
prezintă e m a i dificilă. însă a s e m e n e a l a c u n e sunt p r e v i z i b i l e şi p o t fi
folosite p e n t r u a le p r e v e n i pe c e l e următoare. ' 2
C h e i a p e n t r u a trage foloase de pe u r m a acestor „alunecări" e de a
înţelege c ă u n p a s î n a p o i n u î n s e a m n ă o c ă d e r e totală. O a m e n i i t r e b u i e
a v e r t i z a ţ i d e l a î n c e p u t u l p e r i o a d e i d e p r e g ă t i r e c ă î i aşteaptă z i l e g r e l e ,
c â n d v e c h i l e d e p r i n d e r i s e v o r i m p u n e iarăşi. A l e d e m o n s t r a c ă p o t învăţa
c e v a d i n a c e s t e r e c i d i v e echivalează c u u n fel d e v a c c i n a r e împotriva
demoralizării s a u c h i a r a disperării c a r e îi copleşeşte în a c e l e c l i p e .
A l t m i n t e r i p o t i n t e r p r e t a p e s i m i s t r e c i d i v a , c a p e u n e ş e c t o t a l , simţindu-se
i n c a p a b i l i d e a s e s c h i m b a v r e o d a t ă . T r e b u i e pregătiţi s ă r e a c ţ i o n e z e c u
o p t i m i s m , f o l o s i n d a c e s t e r e c i d i v e p e n t r u a obţine informaţii esenţiale
despre vulnerabilitatea şi deprinderile lor.
S ă luăm, d e e x e m p l u , u n m a n a g e r c a r e , presat d e t i m p , r e c a d e î n v e c h i l e
d e p r i n d e r i d i c t a t o r i a l e . A r p u t e a î n v ă ţ a c ă , a t u n c i c â n d s e află s u b p r e s i u n e ,
p r o p r i a a n x i e t a t e e c e a c a r e î l e x p u n e u n e i r e c i d i v e a s t i l u l u i său a u t o c r a t i c .
D a c ă identifică situaţiile c a r e î i d e c l a n ş e a z ă această reacţie, s e p o a t e
„ r e f o r m a " ş i p o a t e a c ţ i o n a î n m o d d i f e r i t , r e p e t â n d c e e a c e a r t r e b u i s ă facă
- d e e x e m p l u , s ă c e a r ă o m â n ă d e a j u t o r î n l o c d e „ a lătra" o r d i n e . Ş i s e v o r
m ă r i ş a n s e l e c a , l a m o m e n t u l o p o r t u n , c h i a r d a c ă v a f i s t r e s a t , s ă ştie s ă s e
comporte mai bine.
Bineînţeles, p e n t r u a c r e a un astfel de p r o g r a m de alarmă anticipată,
t r e b u i e s ă fii a t e n t l a p r o p r i i l e reacţii ş i s ă poţi s u p r a v e g h e a i n c i d e n t u l ( s a u ,
m a i curând, să tragi c o n c l u z i i l e „ d u p ă " ) .
A d e p i s t a c u p r e c i z i e c e e v e n i m e n t e a u declanşat î n n o i r e c i d i v a , cât ş i
g â n d u r i l e ş i s e n t i m e n t e l e c a r e a u însoţit-o n e p e r m i t e s ă f i m m a i c o n ş t i e n ţ i
de m o m e n t e l e în care trebuie să ne supraveghem şi să f a c e m deliberat apel
l a n o u a noastră c o m p e t e n ţ ă e m o ţ i o n a l ă .
A p r i v i o b i e c t i v c o n s e c i n ţ e l e r e c i d i v e i - o o p o r t u n i t a t e ratată, o ofensă
adusă u n u i c o l e g s a u u n u i c l i e n t - n e p o a t e întări m o t i v a ţ i a d e a n e a m e l i o r a
c o m p o r t a m e n t u l c u m a i multă e n e r g i e .
Practicile cele mai eficiente 271
Prezintă feedback-ul performanţei
U n profesor d e golf suferea d e i m p r e v i z i b i l e accese d e furie n e c o n t r o ­
lată, c a r e î i r u i n a u d e o p o t r i v ă c a r i e r a ş i c ă s n i c i a . î n t i m p c e f r e c v e n t a u n
c u r s p e n t r u d i m i n u a r e a f r e c v e n ţ e i ş i a v i o l e n ţ e i a c e s t o r i z b u c n i r i , îşi î n t o c ­
m i s e un fel de „scor" notând d u r a t a şi i n t e n s i t a t e a c r i z e i ori de câte ori
v e d e a roşu î n faţa o c h i l o r .
U r m a p r o g r a m u l d e m a i m u l t e l u n i c â n d , într-o z i , s e a p r i n s e l a f e l d e
tare c a d e o b i c e i , c u t o t u l copleşit d e f u r i e . E p i s o d u l î l d e m o r a l i z a c o m p l e t
ş i s e î n d o i c ă e f o r t u r i l e l u i m a i a v e a u v r e u n r o s t . Consultându-şi însă notiţele,
s e simţi uşurat. R e a l i z ă c ă i z b u c n i r i l e s a l e s e răriseră substanţial, d e l a c â t e v a
pe săptămână, până la acest u l t i m e p i s o d în u l t i m e l e două l u n i .
F e e d b a c k - u l e i n d i s p e n s a b i l s c h i m b ă r i i . A-ţi c u n o a ş t e r e z u l t a t u l e f o r t u ­
r i l o r t e m e n ţ i n e î n direcţia c e a b u n ă . î n f o r m a s a e l e m e n t a r ă , f e e d b a c k - u l
î n s e a m n ă c ă o p e r s o a n ă o b s e r v ă d a c ă - ş i c â t d e b i n e - e folosită n o u a
d e p r i n d e r e şi te ţine la c u r e n t .
C â n d r e z u l t a t u l e mulţumitor, se p r o d u c e un efect de „feedforward";
un f e e d b a c k p o z i t i v consolidează încrederea de a p u n e la încercare n o u a
trăsătură e m o ţ i o n a l ă - ş i , î n f e l u l a c e s t a , s e înregistrează p r o g r e s e . 2 2
C â n d f e e d b a c k - u l e p r e z e n t a t într-un m o d i m p r o p r i u , p r e a b r u t a l , s a u
nu e prezentat d e l o c , p o a t e a v e a un efect d e m o r a l i z a t o r şi d e m o t i v a per­
s o a n a î n c a u z ă (aşa c u m a m v ă z u t î n C a p i t o l u l 8 ) .
La A m e r i c a n Express F i n a n c i a l A d v i s o r s , feedback-ul referitor la
c o m p e t e n ţ e l e e m o ţ i o n a l e este î n m a r e p a r t e integrat î n t e x t u r a prestaţiei.
„ A c o r d ă m a c e e a ş i a t e n ţ i e c a l i t ă ţ i i p e r f o r m a n ţ e i , c â t ş i feluluiîn c a r e e a s e
manifestă", s p u n e Kate C a n n o n . „ S e ţin şedinţe r e g u l a t e c u s u p e r v i z o r u l
d i r e c t . E o r e l a ţ i e d e s e r v i c i u - n u n u m a i c u clienţii n o ş t r i , c i ş i î n t r e n o i .
O a m e n i i p r i m e s c u n f e e d b a c k d e rutină p r i v i n d însuşirile l o r e m o ţ i o n a l e ,
c h i a r dacă d e n u m i r e a e alta, c a , de e x e m p l u , «comunicare» sau «muncă
în echipă»."
încurajează practica
U n lanţ i n t e r n a ţ i o n a l d e h o t e l u r i n u s e b u c u r a d e a p r e c i e r e a c l i e n ţ i l o r
săi p r i v i n d c a l i t a t e a s e r v i c i i l o r ş i o s p i t a l i t a t e a p e r s o n a l u l u i . î n c o n s e c i n ţ ă ,
angajaţii c a r e a v e a u c o n t r a c t d i r e c t c u clienţii a u t r e c u t p r i n t r - u n c u r s d e
p e r f e c ţ i o n a r e a inteligenţei e m o ţ i o n a l e . C u r s u l î i î n v ă ţ a s ă f i e m a i c o n ş t i e n ţ i
de s e n t i m e n t e l e şi reacţiile l o r şi c u m să se stăpânească. îi m a i învăţa să fie
atenţi l a s t a r e a d e s p i r i t a c l i e n ţ i l o r ş i c u m să-i i n f l u e n ţ e z e î n m o d p o z i t i v .
 O N O U Ă M O D A L I T A T E DE A Î N V Ă Ţ A
însă d i r e c t o r u l c u r s u l u i d e p e r f e c ţ i o n a r e ş i d e z v o l t a r e s e p l â n s e c ă n u
a p a r e n i c i o a m e l i o r a r e , ba l u c r u r i l e păreau să meargă c h i a r m a i prost.
C â t a d u r a t c u r s u l d e pregătire?
O singură z i .
A i c i e p r o b l e m a . însuşirile e m o ţ i o n a l e n u p o t f i t r a n s f o r m a t e p e s t e
n o a p t e , d e o a r e c e c r e i e r u l u i emoţional îi trebuie săptămâni şi l u n i , şi n i /
o r e ş i z i l e , p e n t r u a-şi m o d i f i c a d e p r i n d e r i l e .
U l t i m a paradigmă a dezvoltării p r e s u p u n e în m o d tacit că schimbările
a r f i s p e c t a c u l o a s e ş i a r s u r v e n i i m e d i a t : trimiteţi a n g a j a ţ i i l a u n s e m i n a r
d e d o u ă z i l e ş i - iată - s e întorc transformaţi. R e z u l t a t u l a c e s t e i p r e s u p u n e r i
greşite: o a m e n i i u r m e a z ă c u r s u r i s c u r t e , c a r e n u pot a v e a e f e c t e d e d u r a t ă .
Ş i , c â n d a m e l i o r a r e a f ă g ă d u i t ă n u s e m a n i f e s t ă , p o t sfârşi p r i n a s e simţi
v i n o v a ţ i ( s a u p o t f i b l a m a ţ i d e s u p e r i o r i i l o r ) d e lipsă d e v o i n ţ ă s a u d e
hotărâre. U n s i n g u r s e m i n a r e d o a r începutul. î n n i c i u n c a z n u p o a t e f i
suficient.
A dobândi o nouă d e p r i n d e r e implică o c a z i i r e p e t a t e de a o p r a c t i c a
p e o p e r i o a d ă m a i l u n g ă d e t i m p , ş i n u într-o singură ş e d i n ţ ă , o r i c â t d e
intensivă.- 1
Ş i totuşi a c e a s t ă r e g u l ă d e a u r e s t e c o n s t a n t ignorată î n p r o ­
g r a m e l e d e perfecţionare. Altă e r o a r e este d e a c o n s a c r a mai mult timp
d i s c u ţ i e i , î n l o c d e a p u n e c o m p e t e n ţ a î n p r a c t i c ă î n c a d r u l u n o r situaţii
controlate. într-un studiu despre programele de perfecţionare pentru
m a n a g e r i ş i p e r s o n a l u l c o m e r c i a l , L y l e S p e n c e r Jr. ş i C h a r l e y M o r r o w a u
a n a l i z a t f e l u l î n c a r e e r a r e p a r t i z a t t i m p u l între i n f o r m a r e ş i p r a c t i c a p r o p r i u -
zisă. Şedinţele d e practică a v e a u u n i m p a c t d e d o u ă o r i m a i m a r e a s u p r a
c o m p o r t a m e n t u l u i l a s e r v i c i u d e c â t p r e z e n t a r e a t e o r e t i c ă . Iar r a n d a m e n t u l
investiţiei î n t i m p u l f o r m ă r i i e r a d e şapte ori m a i m a r e d e c â t c e l r e z u l t a t i n
u r m a şedinţelor d i d a c t i c e . 2 4
„ D a c ă foloseşti t e h n i c a s i m u l ă r i l o r p e n t r u a p r e d a o c o m p e t e n ţ ă c u m
e a c e e a de a p r e z e n t a f e e d b a c k - î n l o c de a te mulţumi d o a r cu s u b l i n i e r e a
c e l o r c i n c i p r i n c i p i i a l e f e e d b a c k - u l u i e f i c i e n t , fără a o f e r i ş i o c a z i a d e a-l
p r a c t i c a - , r e z u l t a t e l e sunt m u l t m a i b u n e " , notează S p e n c e r .
A a j u n g e la m o m e n t u l în c a r e o nouă d e p r i n d e r e o înlocuieşte pe c e a
v e c h e c e r e o p r a c t i c ă i n t e n s ă , lată c u m s e e x p r i m ă m a n a g e r u l u n e i agenţii
g u v e r n a m e n t a l e : „ A i c i o a m e n i i s u n t trimişi l a u n c u r s d e p r e g ă t i r e , a p o i s e
î n t o r c d i r e c t l a m u n c a l o r , fără n i c i o o c a z i e d e a p u n e î n p r a c t i c ă c e a u
î n v ă ţ a t " . N u e d e m i r a r e c ă r e c a d î n v e c h i l e o b i c e i u r i - c u r s u l n u le-a o f e r i t
n i c i o şansă d e a r e f l e c t a l a a c t i v i t a t e a l o r . î n s ă u n „ s t u d i u a s i d u u " , c â n d
o a m e n i i practică o nouă d e p r i n d e r e m u l t d i n c o l o de p u n c t u l în c a r e o
s t ă p â n e a u b i n e , s c a d e simţitor p o s i b i l i t a t e a d e a r e c ă d e a î n v e c h i u l o b i c e i ,
în situaţii stresante. 2 5
Studii c l i n i c e ale schimbărilor d e c o m p o r t a m e n t
Practicile cele mai eficiente 273
constată c ă s c h i m b a r e a e d e durată d a c ă o a m e n i i f a c e f o r t u r i p e o p e r i o a d ă
m a i lungă d e t i m p . S ă p t ă m â n i î n loc de zile, luni în l o c de săptămâni.
Pentru d e p r i n d e r i c o m p l e x e , c u m sunt c e l e d i n sfera emoţională, p e r i o a d a
d e practică c u efect m a x i m p o a t e f i d e l a trei l a şase l u n i s a u c h i a r m a i
l u n g ă . ( P e n t r u d e t a l i i , v e z i A n e x a 5.)
26
U n a d i n t r e r e g u l i l e d e a u r p e n t r u perfecţionarea inteligenţei e m o ţ i o n a l e
este următoarea: d e p r i n d e r i c a r e trebuie a m e l i o r a t e sau adăugate
r e p e r t o r i u l u i u n e i p e r s o a n e - c u m ar fi a c e e a de a învăţa să asculţi - p o t fi
d o b â n d i t e într-un i n t e r v a l m a i s c u r t d e t i m p d e c â t c e l n e c e s a r p e n t r u
dezvăţare. D e p r i n d e r i fixate de multă v r e m e - a c e e a de a r e p l i c a v i o l e n t ,
de e x e m p l u , s a u perfecţionismul - sunt p r o f u n d înrădăcinate. în aceste
c a z u r i , t r e b u i e l u c r a t p e d o u ă f r o n t u r i : a t e dezvăţa d e v e c h i u l o b i c e i , c a r e
a p a r e a u t o m a t , ş i a-l înlocui c u c e l n o u .
T i m p u l n e c e s a r c a o p e r s o a n ă să-şi î n s u ş e a s c ă o trăsătură e m o ţ i o n a l ă
d e p i n d e d e o mulţime d e f a c t o r i . C u cât competenţa e m a i c o m p l e x ă , c u
atât c e r e m a i m u l t t i m p . M a n a g e m e n t u l t i m p u l u i , d e e x e m p l u , c a r e p r e s u ­
p u n e p u ţ i n e calităţi ( a u t o c o n t r o l , p e n t r u a r e z i s t a tentaţiilor d e a i r o s i t i m p u l
î n activităţi f u t i l e , ş i v o i n ţ ă d e a r e u ş i , c a r e i m p u l s i o n e a z ă d o r i n ţ a d e p e r ­
fecţionare) p o a t e f i d e p r i n s m a i r e p e d e d e c â t , s ă z i c e m , a r t a d e a c o n d u c e ,
c a r e e fundamentată de o jumătate de duzină de alte capacităţi emoţionale.
Un p r o g r a m e f i c i e n t ne va încuraja să exersăm şi în t i m p u l nostru
l i b e r . Cu toate că am p u t e a fi înclinaţi să învăţăm a a s c u l t a n u m a i în interes
d e s e r v i c i u , a s c u l t a r e a c e l u i l a l t p o a t e fi.totuşi l a f e l d e r e l e v a n t ă ş i î n v i a ţ a
noastră p a r t i c u l a r ă , lată c â t e v a c i f r e p r o v o c a t o a r e : s t u d e n ţ i i u n u i p r o g r a m
M B A d e d o i a n i full-timeîşi p e t r e c 2 5 0 0 d e o r e î n clasă ş i p e n t r u î n d e p l i n i r e a
s a r c i n i l o r . însă, presupunând c ă d o r m , î n m e d i e , şapte o r e p e n o a p t e , e i
sunt treji 1 0 5 0 0 d e o r e î n t i m p u l a c e s t o r d o i a n i . întrebarea c a r e s e p u n e e :
„ C e învaţă î n t i m p u l c e l o r l a l t e 8 0 0 0 d e o r e ? "
întrebarea a u p u s - o R i c h a r d B o y a t z i s ş i ceilalţi p r o g r a m a t o r i a i c u r s u l u i
d e l a W e a t h e r h e a d . A u ajuns l a c o n c l u z i a c ă u n învăţământ c o n d u s p e r s o ­
n a l p o a t e ş i t r e b u i e p r o p u s o r i d e c â t e o r i s e prezintă o c a z i a . D e a s e m e n e a ,
n u n e p e t r e c e m t o a t e o r e l e d e t r e z i e m u n c i n d ( c u t o a t e c ă a s t a s-ar părea).
M a i a l e s î n p r i v i n ţ a c a l i t ă ţ i l o r e m o ţ i o n a l e , toată v i a ţ a p o a t e f i o a r e n ă a
transformărilor; viaţa însăşi e c e a m a i bună şcoală.
Această a t i t u d i n e p r o m o v e a z ă o „revărsare pozitivă", în c a r e calităţile
cultivate în interesul serviciului se d o v e d e s c utile şi în alte aspecte ale
v i e ţ i i . D e e x e m p l u , u n s u p e r v i z o r c a r e î n v a ţ ă să-şi p l e c e u r e c h e a l a c e a u
d e s p u s s u b o r d o n a ţ i i săi o v a f a c e ş i a c a s ă , ascultându-şi c o p i i i . A c e a s t ă
e x t i n d e r e a r a z e i d e influenţă e privită c a u n m a r e câştig d e a n u m i t e c o m ­
p a n i i a m e r i c a n e , c u m e s t e 3 M , u n d e u n p r o g r a m d e s t i n a t scăderii c o s t u r i l o r
 O N O U Ă M O D A L I T A T E DE A ÎNVĂŢA
d e s ă n ă t a t e şi-a p r o p u s s ă î n t ă r e a s c ă forţa d e rezistenţă a a n g a j a ţ i l o r , atât
la s e r v i c i u , cât şi acasă.
Asigură sprijin
Vicepreşedintele u n e i a dintre c e l e m a i mari c o m p a n i i a l i m e n t a r e d i n
A m e r i c a a v e a o licenţă î n i n g i n e r i e ş i u n M B A , p r e c u m ş i u n I Q î n jur d e
1 2 6 . P r e ş e d i n t e l e c o m p a n i e i a r f i d o r i t să-l a v a n s e z e . însă a c e s t v i c e ­
p r e ş e d i n t e s e l o v i s e d e u n o b s t a c o l : n u p u t e a f i p r o m o v a t d e c â t d a c ă îşi
schimba stilul.
N e s o c i a b i l ş i i n t r o v e r t i t , p r e f e r a s ă c o m u n i c e c u c o l e g i i săi p r i n e - m a i l
s a u c i r c u l a r e d e c â t să-i î n t â l n e a s c ă faţă î n faţă. î n ş e d i n ţ e e r a p u s p e c e a r t ă ,
m e r e u c o m b a t i v şi d i c t a t o r i a l . „ N u va fi p r o m o v a t până ce nu încetează să
s e m a i p o a r t e a s t f e l " , d e c l a r ă i n s t r u c t o r u l c h e m a t să-l a j u t e p e v i c e p r e ş e ­
d i n t e - a l t m i n t e r i o p e r s o n a l i t a t e promiţătoare.
I n s t r u c t o r u l l u c r a c u e l între p a t r u o c h i . „ L - a m a j u t a t să-şi i d e n t i f i c e
p u n c t e l e v u l n e r a b i l e ş i a c u m e m a i a p t s ă e v i t e situaţiile î n c a r e riscă să-şi
p i a r d ă c u m p ă t u l . L - a m î n v ă ţ a t c u m s ă d i a l o g h e z e c u e l î n s u ş i aşa c u m f a c
a t l e ţ i i , c â n d s u n t e x p u ş i u n o r situaţii c a r e i-ar p u t e a s c o a t e d i n sărite: « N u
m a i f a c a s t a , n u î m i m a i i e s d i n fire.» Ş i i - a m arătat o t e h n i c ă p e n t r u a
s c u r t c i r c u i t a i r i t a r e a d e l a p r i m e l e s e m n e : să-şi c o n t r o l e z e toţi muşchii
c o r p u l u i , a p o i să-i d e s t i n d ă d i n t r - o d a t ă . E o m e t o d ă d e r e l a x a r e m u s c u l a r ă . "
Ş e d i n ţ e l e a u c o n t i n u a t l u n i d e z i l e , p â n ă c â n d v i c e p r e ş e d i n t e l e a fost
î n s t a r e să-şi s t ă p â n e a s c ă i z b u c n i r i l e . Lecţii i n d i v i d u a l e d e a c e s t g e n p e n t r u
d e p r i n d e r e a e l e m e n t e l o r d e b a z ă a l e inteligenţei e m o ţ i o n a l e d e v i n d i n c e
î n c e m a i u z u a l e î n l u m e a a f a c e r i l o r a m e r i c a n e , m a i c u seamă î n c a z u l
celor mai apreciaţi angajaţi. Instruirea este u n a d i n t r e m u l t e l e f o r m e d e
s p r i j i n , c u m e ş i existenţa u n o r m e n t o r i .
D a c ă î n m o d c u r e n t r o l u l u n u i m e n t o r este d e a c o n t r i b u i l a evoluţia
u n e i c a r i e r e , el p o a t e acţiona şi ca îndrumător în dobândirea competenţelor
de o r d i n emoţional. C u m a constatat, în u r m a u n u i studiu asupra m e n t o ­
rilor, Kathy K r a m , d i r e c t o r a l p r o g r a m u l u i M B A d e l a Şcoala d e M a n a g e ­
m e n t a Universităţii d i n B o s t o n , o a m e n i i p o t obţine două t i p u r i d e b e n e f i c i i
d i n p a r t e a m e n t o r i l o r : a j u t o r î n c a r i e r ă ( p r i n protecţie, î n c u r a j a r e ş i s p o n s o r i ­
zare) şi c o n s i l i e r e şi f o r m a r e . 2 7
S u n t m u l t e l u c r u r i d e învăţat într-o relaţie n o r m a l ă d e l a l o c u l d e m u n c ă ,
i n d i f e r e n t d a c ă a c e a s t ă relaţie a f o s t o b ţ i n u t ă p r i n „ i n s t r u i r e " s a u n u .
Judith J o r d a n , p s i h o l o g l a H a r v a r d , subliniază f a p t u l c ă o r i c e tip d e
relaţie p o a t e o f e r i a m b i l o r inşi p r i l e j u l d e a p u n e î n p r a c t i c ă p r o p r i i l e c a p a ­
cităţi ş i , î n a c e s t f e l , d e a creşte ş i e v o l u a î m p r e u n ă . 2 8
Practicile cele mai eficiente 275
O a s e m e n e a perfecţionare reciprocă p o a t e s u r v e n i în m o d firesc în
relaţiile d i n t r e p e r s o a n e c u funcţii s i m i l a r e , c â n d r o l u r i l e d e m e n t o r ş i u c e n i c
p o t a l t e r n a î n c o n f o r m i t a t e c u forţele ş i l i m i t e l e p e r s o n a l e . „ U n e l e c o m p a n i i ,
c u m e B e l l A t l a n t i c , a u făcut e x p e r i e n ţ e c u c e r c u r i c o n d u s e d e m e n t o r i " ,
î m i s p u n e K a t h y K r a m . „ A u î n c e r c a t s ă a d u n e laolaltă f e m e i c a d r e d e c o n ­
d u c e r e d e n i v e l m e d i u , punându-le î n c o n t a c t c u u n c a d r u m a i e x p e r i m e n t a t
p e n t r u a d e z b a t e p r o b l e m a t i c i d e s e r v i c i u c o m u n e . A u făcut s c h i m b u r i d e
experienţă, discutând în amănunt c u m ar fi p u t u t fi r e z o l v a t e o seamă de
situaţii, lărgindu-şi astfel repertoriul pentru a p u t e a m a n a g e r i a aceleaşi
situaţii î n v i i t o r . E f e c t u l a fost c r e ş t e r e a n i v e l u l u i c a p a c i t ă ţ i l o r l o r s o c i a l e ş i
emoţionale."
C i n e d u c e l i p s a u n u i m e n t o r c a l i f i c a t , p o a t e căuta u n î n d r u m ă t o r t e m ­
p o r a r , pe c i n e v a c a r e să aibă o c a l i t a t e s a u a b i l i t a t e specifică şi c a r e p o a t e
f i c o n s u l t a t p e n t r u o v r e m e . A c e s t a r a n j a m e n t diferă d e o i n s t r u i r e c o m p l e t ă
p r i n c a r a c t e r u l său t e m p o r a r , o r i e n t a t s p r e o singură a c t i v i t a t e . K r a m a c o n ­
statat c ă o r i c e relaţie c u o p e r s o a n ă m a i e x p e r i m e n t a t ă s a u m a i c o m p e t e n t ă
p o a t e d e v e n i o o p o r t u n i t a t e d e a î n v ă ţ a . C e i c a r e îşi c r e e a z ă relaţii c u o
serie de c o l e g i d i n diferite ramuri de activitate şi cu competenţe diferite au
avut c e l m a i m u l t de profitat.
Participanţii la c u r s u l de perfecţionare a calităţilor e m o ţ i o n a l e de la
A m e r i c a n E x p r e s s F i n a n c i a l A d v i s o r s îşi a l e g a d e s e a u n „partener d e s t u d i u " ,
p e c i n e v a c a r e s e asociază c u e i p e o durată d e câteva l u n i d e z i l e după
î n t o a r c e r e a l a s e r v i c i u , p e n t r u a-i susţine ş i î n c u r a j a . „ S u n t p e r s o a n e c a r e
acceptă să se s p r i j i n e r e c i p r o c , să se întâlnească regulat sau să menţină o
legătură telefonică p e r m a n e n t ă " , s p u n e K a t e C a n n o n . „ D i s c u t ă d e s p r e d e p r i n ­
d e r i l e p e c a r e v o r s ă l e m o d i f i c e , c u m s ă n u s e indispună d i n o r i c e f l e a c
s a u c u m s ă î n v e ţ e s ă s e i m p u n ă . F a c s c h i m b d e e x p e r i e n ţ ă , s e sfătuiesc, s e
felicită."
Acest sistem camaraderesc uşurează transferul n o i l o r competenţe
e m o ţ i o n a l e î n viaţa p r o f e s i o n a l ă . 29
Iar u n a j u t o r a p r e c i a b i l p o a t e f i d a t p e
l o c : „ D a c ă p a r t e n e r u l ştie c ă o a n u m i t ă p e r s o a n ă t e e x a s p e r e a z ă , îţi p o a t e
d a u n s e m n a l d e a v e r t i s m e n t înainte s ă i e i f o c " , s p u n e C a n n o n . A c e s t a j u t o r
i m e d i a t s u r v i n e m a i uşor c â n d - a ş a c u m e c a z u l l a A m e r i c a n E x p r e s s - o
secţie întreagă u r m e a z ă împreună c u r s u l d e perfecţionare.
Oferă modele
C â n d î n c e r c i să-ţi însuşeşti u n n o u c o m p o r t a m e n t , f r e c v e n t a r e a u n e i
p e r s o a n e c a r e î l ilustrează e x e m p l a r e d e u n a j u t o r n e p r e ţ u i t . î n v ă ţ ă m
urmărindu-i pe ceilalţi; dacă c i n e v a „îşi demonstrează" o anumită c a l i t a t e ,
e ca şi c u m ar crea un curs pentru n o i . 3 0
19.
 O N O U Ă M O D A L I T A T E DE A ÎNVĂŢA
D e a c e e a c e i c a r e p r e d a u c u l t i v a r e a calităţilor e m o ţ i o n a l e a r t r e b u i s ă
le şi aibă. în c a z u l a c e s t a , m i j l o c i t o r u l e u n a cu m e s a j u l : f o r m a t o r i i c a r e
d o a r v o r b e s c d e s p r e a c e s t e a p t i t u d i n i , d a r s e c o m p o r t ă c a ş i c u m n u le-ar
a v e a subminează m e s a j u l . C â n d învaţă p e c i n e v a c u m s ă folosească u n
p r o g r a m d e c o m p u t e r , n u are importanţă dacă i n s t r u c t o r u l o f a c e c u sau
fără c ă l d u r ă . î n s ă l u c r u l e d e o i m p o r t a n ţ ă m a j o r ă c â n d v r e i s ă a j u ţ i p e
c i n e v a s ă f i e m a i e x p r e s i v ş i m a i e m p a t i e î n relaţiile c u c l i e n ţ i i s a u s ă s e
stăpânească î n t i m p u l şedinţelor d e m a n a g e m e n t .
î n p r o g r a m u l J O B S „era l i m p e d e c ă a v e a m n e v o i e d e f o r m a t o r i c a r e
s ă f i e e x e m p l a r i î n privinţa trăsăturilor e m o ţ i o n a l e ş i f o a r t e s e n s i b i l i . N e - a m
selectat f o r m a t o r i i şi c u r s u l lor p e r s o n a l de f o r m a r e plecând de la acest
p r i n c i p i u d e b a z ă . Ş i , p e n t r u a-i m e n ţ i n e l a î n ă l ţ i m e a aşteptărilor, l e - a m
făcut c o n s t a n t evaluări şi f e e d b a c k u l a c e l o r calităţi."
î n g e n e r a l , n e m o d e l ă m c o m p o r t a m e n t u l după personalităţi d e p r e s t i ­
g i u d i n c a d r u l o r g a n i z a ţ i e i - c u a l t e c u v i n t e , p u t e m a d o p t a atât o b i c e i u r i l e
l o r n e g a t i v e , cât ş i p e c e l e p o z i t i v e . 3 1
C â n d angajaţii a u u n s u p e r v i z o r c o l e r i c ,
c a r e î i mustră a r b i t r a r , d e e x e m p l u , d e v i n l a rândul l o r m a i intoleranţi ş i m a i
d u r i î n p r o p r i u l stil d e c o n d u c e r e . 3 2
U n m a n a g e r d e l a E a s t m a n K o d a k î m i s p u n e a : „ P e v r e m u r i , toţi n e a f l a m
l a u n l o c a i c i , î n R o c h e s t e r , aşezaţi u n i i lângă alţii. N e v e d e a m z i l n i c , ştiam
f e l u l d e a f i a l fiecăruia, e r a m î n d r u m a ţ i s a u a v e a m î n faţă m o d e l e e x e m p l a r e
- o a m e n i c a r e ştiau s ă s e p o a r t e p r i e t e n e ş t e , i n s p i r a u î n c r e d e r e , e r a u
r e s p e c t a ţ i . A c u m însă o a m e n i i s u n t risipiţi, izolaţi î n unităţi m a i m i c i . N u
m a i a v e m a c e l e a ş i o c a z i i d e a n e î n s u ş i a c e s t e abilităţi s o f t " .
D e o a r e c e ş a n s e l e d e a m o d e l a a c e s t e abilităţi s u n t m u l t m a i r e d u s e ,
adaugă m a n a g e r u l , are de gând să ia măsuri ca o a m e n i i d i n u n i t a t e a lui să
ş i l e poată e d u c a . „ A v e m u n p l a n d e d e z v o l t a r e c a r e s ă l e c u l t i v e calităţile
c e măresc şansele d e s u c c e s , ş i n u n u m a i capacităţile t e h n i c e s a u a n a l i t i c e ;
m ă g â n d e s c l a calităţile u n u i b u n c o n d u c ă t o r , a d i c ă l a o b s e r v a r e a p r o p r i i l o r
emoţii şi reacţii, arta de a c o n v i n g e , r e s p o n s a b i l i t a t e a . "
încurajează şi inspiră siguranţă
S ă l u ă m c a e x e m p l u d o u ă a s i s t e n t e m e d i c a l e d e l a u n c ă m i n d e bătrâni.
U n a s e p u r t a g r o s o l a n ş i b r u t a l c u p a c i e n ţ i i , u n e o r i c h i a r c u c r u z i m e . Cealaltă
era un m o d e l de c o m p a s i u n e . 3 3
î n s ă c e a brutală îşi respecta programul
fixat şi se ţinea de r e g u l a m e n t , iar cealaltă încălca u n e o r i r e g u l i l e p e n t r u a
a j u t a u n b o l n a v ş i îşi t e r m i n a t r e b u r i l e m a i t â r z i u , stând m a i m u l t d e v o r b ă
c u bătrânii. S u p e r v i z o r i i î i f ă c e a u c e l e i d u r e evaluările c e l e m a i b u n e , î n
t i m p c e a d o u a intra d e s e o r i î n c o n f l i c t c u e i ş i era m u l t subestimată. C u m
Practicile cele mai eficiente 277
s e p u t e a î n t â m p l a aşa c e v a , c â n d m i s i u n e a d e c l a r a t ă a u n u i c ă m i n d e bătrâni
e s t e a c o r d a r e a u n e i îngrijiri p l i n e d e c o m p a s i u n e ?
A s e m e n e a d i s c r e p a n ţ e între m i s i u n e a preluată, a p r e c i e r i l e organizaţiei
ş i c e s e î n t â m p l ă î n r e a l i t a t e d e v i n strigătoare l a c e r c â n d , p e d e o p a r t e ,
o a m e n i i s u n t î n c u r a j a ţ i să-şi c u l t i v e c a l i t ă ţ i l e e m o ţ i o n a l e , i a r , p e d e a l t a ,
a c e s t e a s u n t p u r ş i s i m p l u i g n o r a t e î n p r a c t i c a d e z i c u z i . R e z u l t a t u l : angajaţi
c a r e s u n t m u l t m a i d e v o t a ţ i ş i înzestraţi l a n i v e l a f e c t i v d e c â t o c e r e n a t u r a
s e r v i c i u l u i s a u decât sunt apreciaţi d e organizaţia l o r .
O o r g a n i z a ţ i e îşi p o a t e a j u t a a n g a j a ţ i i să-şi p e r f e c ţ i o n e z e trăsăturile
e m o ţ i o n a l e n u d o a r o f e r i n d u - l e p r o g r a m e d e pregătire, c i c r e â n d o a t m o s ­
feră c a r e s ă r e c u n o a s c ă ş i s ă e l o g i e z e t r a n s f o r m ă r i l e c o m p o r t a m e n t a l e ,
î n c e r c ă r i l e n o a s t r e d e a n e s c h i m b a s u n t m a i e f i c i e n t e într-un c l i m a t c a r e
inspiră u n s e n t i m e n t d e s i g u r a n ţ ă . 34
P e n t r u a e v o l u a , o însuşire t r e b u i e să
s u f e r e o f l e x i u n e semnificativă - în a c e s t s c o p , se c e r e a fi valorizată în c a d r u l
s e r v i c i u l u i p r i n c r i t e r i i l e d e selecţie, n u m i r e î n post, p r o m o v a r e , r e c o m a n ­
dare etc. A c e a s t a poate însemna, d e e x e m p l u , r e c o m p e n s a r e a eforturilor
făcute de m e n t o r i şi i n t r o d u c e r e a c u r s u r i l o r de îndrumare şi perfecţionare
a c a l i t ă ţ i l o r e m o ţ i o n a l e î n p r o c e s u l d e e s t i m a r e a l p e r f o r m a n ţ e l o r sau/şi
o c a z i i pentru un feedback de 3 6 0 de grade.
P e n t r u a f i d e p r i n s ă , o c a p a c i t a t e î n c u r s d e e v o l u ţ i e t r e b u i e să-şi
g ă s e a s c ă e x p r e s i a î n situaţii c o n c r e t e l a s e r v i c i u . D a c ă n u există o legătură
v i e între c e e a c e s e î n v a ţ ă ş i r e a l i t a t e a trăită l a l o c u l d e m u n c ă , e f o r t u l e î n
van. După ce dispare interesul d i n t i m p u l cursului, e n t u z i a s m u l pentru ce
a m învăţat s e s t i n g e . Ş i , p e n t r u c a o a m e n i i s ă poată a p l i c a î n activităţile l o r
c e e a c e a u î n v ă ţ a t , existenţa - s a u absenţa - u n u i c l i m a t p r o p i c e î n o r g a n i ­
zaţie e h o t ă r â t o a r e . 35
S e p a r e c ă perfecţionarea beneficiază d e c e a m a i favorabilă atmosferă
c â n d u n g r u p î n t r e g d e salariaţi s e c o n c e n t r e a z ă î m p r e u n ă a s u p r a c u l t i v ă ­
rii a n u m i t o r calităţi. E c a z u l câtorva e c h i p e m a n a g e r i a l e d e l a A m e r i c a n
Express F i n a n c i a l A d v i s o r s . în aceste e c h i p e , i n c l u s i v l i d e r u l se consacră
c u l t i v ă r i i c o m p e t e n ţ e l o r e m o ţ i o n a l e . S e oferă f e e d b a c k ş i s e f a c s c h i m b u r i
de experienţă în şedinţe, şi un t i m p a n u m e e prevăzut p e n t r u d i s c u t a r e a
obiectivelor personale. A c o l o evaluarea talentelor cadrelor de c o n d u c e r e
s e f a c e f o l o s i n d o listă d e c o n t r o l c a r e c u p r i n d e ş i c a l i t ă ţ i e m o ţ i o n a l e .
„ F i e c a r e d i r e c t o r c u e x p e r i e n ţ ă c o m p l e t e a z ă a c e a s t ă listă d u p ă n e c e s i t ă ţ i l e
c e l o r d i n u n i t a t e a s a ş i f i e c a r e vicepreşedinte p r o c e d e a z ă l a fel î n c e e a ce-l
priveşte", s p u n e C a n n o n . „ A p o i discută d e s p r e a r i i l e î n c a r e a p a r d e o s e b i r i .
C o n c l u z i i l e s u n t p r e z e n t a t e preşedintelui c o m p a n i e i . A c o l o a u o importanţă
m a j o r ă c a l i t ă ţ i l e d i n d o m e n i u l relaţiilor i n t e r u m a n e , m o t i v a r e a p e r s o n a l ă
şi c e a a celorlalţi, c o n t r o l u l p r o p r i i l o r reacţii."
 O N O U Ă M O D A L I T A T E DE A ÎNVĂŢA Practicile cele mai eficiente 279

Puţină v r e m e d u p ă c e a p r e l u a t c o n d u c e r e a l a B a n k e r ' s T r u s t N e w Y o r k , şi nivelul de asimilare sau de a m e l i o r a r e v i z i b i l în m u n c a de la serviciu,

n o u l p r e ş e d i n t e d i r e c t o r g e n e r a l F r a n k N e w m a n a c o n l u c r a t c u o firmă d e lată c o n c l u z i a u n u i s t u d i u : „ P l ă c u t u l e u n a , î n v ă ţ a t u l , a l t a " . 3 8

c o n s u l t a n ţ ă p e n t r u a-i c o n v i n g e p e m a n a g e r i c ă a c c e n t u l t r e b u i e p u s p e C e a m a i b u n ă metodă de e v a l u a r e - o p r i v i r e obiectivă înainte şi după

calităţile u m a n e , p e n t r u a m e n ţ i n e c o m p e t i t i v i t a t e a c o m p a n i e i . R e z u l t a t u l
3 6
a fost u n p r o g r a m c a r e a d e m o n s t r a t c ă s i m p l a c o n c e n t r a r e a s u p r a p r o f i t u l u i
n u m a i e r a suficientă. Capacităţile m a n a g e r i a l e d e p i n z â n d d e calităţi d e
o r d i n e m o ţ i o n a l c o n t a u l a f e l d e m u l t c a p e r f o r m a n ţ e l e f i n a n c i a r e î n privinţa
p r o m o v ă r i l o r şi a c o m p e n s a ţ i i l o r .
c u r s a i m p a c t u l u i a s u p r a prestaţiei - n u e p r a c t i c a t ă c o n s e c v e n t d e n i c i o
c o m p a n i e . Z e c e l a sută d i n t r e e l e r a p o r t e a z ă c ă a u f o l o s i t o c a z i o n a l u n
a s e m e n e a p l a n , d a r m u l t e d i n t r e a c e s t e estimări r e l e v a u d o a r schimbările
d e a t i t u d i n e a l e p e r s o a n e l o r i m p l i c a t e ş i m a i puţin c e l e s u r v e n i t e î n p r e s ­
taţiile p r o f e s i o n a l e .

D a r c u m să-i o b l i g e N e w m a n p e b a n c h e r i ş i c o m e r c i a n ţ i s ă a c o r d e
atenţie a c e s t e i c h e s t i u n i ? A asistat p e r s o n a l l a câteva d i n t r e şedinţele d e
perfecţionare, u n d e p r i n t r e p r o f e s o r i se numărau şi m e m b r i ai c o m i t e t u l u i
m a n a g e r i a l b a n c a r . După c u m rezumă d i r e c t o r u l d e p a r t a m e n t u l u i d e d e z ­
voltare a băncii: „în felul acesta, n i m e n i nu m a i poate s p u n e : m a n a g e r u l
A c u m însă l u c r u r i l e p a r s ă s e s c h i m b e , î n c e t , î n c e t . L a Ş c o a l a d e M a n a ­
g e m e n t W e a t h e r h e a d e în s t u d i u u n u l d i n t r e c e l e m a i ambiţioase p r o i e c t e
d e e v a l u a r e a c u r s u r i l o r d e perfecţionare. A c o l o studenţii c a r e a u u r m a t p r o ­
g r a m u l d e p e r f e c ţ i o n a r e a c a p a c i t ă ţ i l o r m a n a g e r i a l e s u n t invitaţi s ă p a r t i c i p e
l a u n p r o i e c t d e c e r c e t a r e p e r m a n e n t , vizând urmărirea e v e n t u a l e l o r a v a n ­

m e u mi-a s p u s c ă nu-i c e v a i m p o r t a n t " . taje p e c a r e c u l t i v a r e a a c e s t o r calităţi l e oferă c a r i e r e i l o r . P r o i e c t u l e gândit

pe o perioadă de c i n c i z e c i de a n i .

Evaluează

lată r e c o m a n d a r e a : m a i î n t â i stabileşte m ă s u r ă t o r i c â t m a i p r e c i s e a l e
r e z u l t a t e l o r , m a i c u seamă l a a p t i t u d i n i l e v i z a t e î n c u r s u l d e perfecţionare,
i n c l u s i v m ă s u r ă t o r i a l e prestaţiilor d e l a s e r v i c i u . C e l e m a i b u n e p l a n u r i
prevăd măsurători făcute înainte şi după c u r s şi urmărirea r e z u l t a t e l o r pe
o perioadă d e l u n i d e z i l e după încheierea l u i , l a c a r e s e adaugă g r u p u r i d e
c o n t r o l cu participanţi aleşi la î n t â m p l a r e . A c e a s t ă m e t o d ă e ideală şi, p r i n
u r m a r e , g r e u , d a c ă n u c h i a r i m p o s i b i l d e c o n c r e t i z a t . î n s ă există a l t e r n a ­
tive, c a , d e e x e m p l u , măsurarea p u n c t u l u i d e p l e c a r e a o a m e n i l o r î n l o c u l
f o l o s i r i i u n u i g r u p d e c o n t r o l s a u c o m p a r a ţ i a între s c h i m b ă r i l e i n d i v i d u a l e
s u r v e n i t e î n calităţile c e t r e b u i e perfecţionate ş i c e l e n e a b o r d a t e . Ş i , dacă
u n p r o g r a m s e d o v e d e ş t e i n e f i c i e n t , informaţia v a f i folosită p e n t r u î m b u n ă ­
tăţirea c u r s u l u i u r m ă t o r .
D i n păcate, aceste p r i n c i p i i s i m p l e n u sunt a p l i c a t e a p r o a p e nicăieri.
D i m p o t r i v ă , s e c a s c ă o prăpastie între c e e a c e a r t r e b u i făcut c o n f o r m c o n ­
c l u z i i l o r cercetării şi f e l u l în c a r e e făcută şi evaluată f o r m a r e a . O anchetă
l a c o m p a n i i l e F o r t u n e 5 0 0 c o n s t a t ă c ă şefii d e p a r t a m e n t u l u i d e t r a i n i n g
c r e d că f a c t o r u l p r i n c i p a l de e v a l u a r e a u n u i astfel de c u r s este r a n d a m e n t u l
investiţiei. Ş i totuşi n u d i s p u n e a u d e v r e o e v a l u a r e s e r i o a s ă a p r o g r a m e l o r
lor de perfecţionare. 37

Sursele obişnuite d e d a t e e r a u d e o b i c e i f o i l e d e e v a l u a r e a l e cursanţi­

lor, urmate de cereri p e r m a n e n t e p e n t r u aceste cursuri - m a i curând s o n d a j e
d e p o p u l a r i t a t e d e c â t i n d i c a t o r i preţioşi a l e u n o r m o d i f i c ă r i î n prestaţie.
C e r c e t ă r i l e n u c o n s t a t ă n i c i o legătură între satisfacţia e x p r i m a t ă d e cursanţi
 PARTEA a V-a

ORGANIZAŢIA DOTATA CU
INTELIGENTĂ EMOŢIONALĂ
 12

A LUA PULSUL ORGANIZAŢIEI

L a o conferinţă internaţională d e a f a c e r i l a c a r e a m p a r t i c i p a t r e c e n t ,
asistenţa a f o s t î n t r e b a t ă : „ O r g a n i z a ţ i a v o a s t r ă a r e o m i s i u n e d e c l a r a t ă ? "
T r e i sferturi d i n t r e c e i prezenţi a u r i d i c a t m â n a .
S-a p u s a d o u a î n t r e b a r e : „ D e c l a r a ţ i a a c e s t e i m i s i u n i d e s c r i e r e a l i t a t e a
d e z i c u z i d e a c o l o ? " N u m a i câteva mâini a u rămas r i d i c a t e .
C â n d există u n d e c a l a j v ă d i t î n t r e v i z i u n e a a d o p t a t ă d e o o r g a n i z a ţ i e
şi realitatea de fapt, a t m o s f e r a emoţională oscilează - în m o d i n e v i t a b i l -
d e l a c i n i s m (de autoapărare), până l a furie s a u c h i a r d i s p e r a r e . C o m p a n i i l e
a c ă r o r p r o f i t a b i l i t a t e e realizată p e s e a m a v i o l ă r i i v a l o r i l o r ş i a c r e z u r i l o r
i n t i m e î m p ă r t ă ş i t e i m p l i c i t d e c e i c a r e l u c r e a z ă a c o l o , p l ă t e s c u n preţ e m o ­
ţ i o n a l f o a r t e s c u m p : o p o v a r ă d e ruşine ş i c u l p a b i l i t a t e , s e n t i m e n t u l u n o r
recompense maculate.
O o r g a n i z a ţ i e înzestrată c u inteligenţă e m o ţ i o n a l ă t r e b u i e s ă g ă s e a s c ă
u n m i j l o c d e a n u l a r e a disparităţii d i n t r e v a l o r i l e p e c a r e l e p r o c l a m ă ş i
c e l e p e c a r e l e trăieşte e f e c t i v . A l i m p e z i v a l o r i l e , s p i r i t u l ş i m i s i u n e a u n e i
organizaţii p e r m i t e o încredere în s i n e fermă în d o m e n i u l d e c i z i o n a l
corporativ.
Declaraţia m i s i u n i i u n e i organizaţii are şi o funcţie e m o ţ i o n a l ă : a c e e a
d e a f o r m u l a s e n t i m e n t u l c o m u n i t a r , ş i a n u m e c ă tot c e e a c e f a c e m î m p r e ­
u n ă a r e u n r o s t ş i o v a l o a r e . A l u c r a p e n t r u o c o m p a n i e c a r e îşi m ă s o a r ă
s u c c e s e l e pe căi r e v e l a t o a r e de sens - şi nu n u m a i în t e r m e n i de profit - e
î n s i n e u n factor e n e r g i z a n t c a r e ridică m o r a l u l .
P e n t r u a şti î n c e c o n s t a u a c e l e v a l o r i c o m u n e s e c e r e o însuşire - l a
n i v e l organizaţional - echivalentă cu o b s e r v a r e a şi cunoaşterea reacţiilor
şi a c o m p o r t a m e n t u l u i i n d i v i d u a l . D u p ă c u m f i e c a r e persoană are un profil
a l forţelor ş i s l ă b i c i u n i l o r e i î n d i f e r i t e l e a s p e c t e a l e u n e i c o m p e t e n ţ e ş i e
în p a r t e conştientă de e l e , acelaşi l u c r u e v a l a b i l şi în c a d r u l organizaţiilor.
P e n t r u f i e c a r e c o m p e t e n ţ ă organizaţională p o a t e fi întocmită o hartă a a c e s t o r
p r o f i l u r i la fiecare n i v e l : d e p a r t a m e n t după d e p a r t a m e n t , coborând p r i n
f i e c a r e secţie ş i u n i t a t e , până l a f i e c a r e e c h i p ă d e l u c r u .
însă p u ţ i n e o r g a n i z a ţ i i f a c a s e m e n e a b i l a n ţ u r i . D e e x e m p l u , c â t e c o m ­
p a n i i a u c u n o ş t i n ţ ă d e l o c u l u n d e m a n a g e r i fără t a c t îşi intoxică o a m e n i i
cu r e s e n t i m e n t e şi teamă s a u u n d e , p r i n t r e m a n a g e r i i în vânzări, se formează
284 ORGANIZAŢIA DOTATĂ CU INTELIGENŢĂ EMOŢIONALĂ A lua p u l s u l organizaţiei 285

g r u p u r i c u i n i ţ i a t i v e v i z â n d i n t e r e s e s t r i c t p a r t i c u l a r e ? M u l t e organizaţii îşi
închipuie doar că fac aceste estimări prin sondaje interne, înregistrând • Crearea legăturilor. î n t ă r i r e a relaţiilor c u p e r s o a n e d i n afară ş i d i n
satisfacţiile p r o f e s i o n a l e s a u g r a d u l d e a n g a j a m e n t e t c . î n s ă a c e s t e i n s t r u ­ diverse departamente ale organizaţiei.
m e n t e s t a n d a r d p o t d a greş.
U n e l e d i n t r e c e l e m a i u z u a l e măsurători o r g a n i z a ţ i o n a l e a u fost e v a l u ­ Importanţa a c e s t o r factori şi capacităţi p e n t r u o organizaţie p a r e e v i ­
ate de C e n t r u l de R e s u r s e U m a n e şi de Perfecţionare a P e r s o n a l u l u i de la d e n t ă , î n t i m p c e s c r i u a c e s t e r â n d u r i , M i c r o s o f t d e p l â n g e l i p s a d e simţ
B i r o u l Statelor U n i t e d e M a n a g e m e n t a l P e r s o n a l u l u i , s u b c o n d u c e r e a lui p o l i t i c a o r g a n i z a ţ i e i l o r , o d e f i c i e n ţ ă c a r e i-a p u s într-o p o z i ţ i e a p a r e n t
M a r i l y n G o w i n g . ' S e p u n e următoarea întrebare: î n c e măsură a c e s t e a n c h e t e d e z a v a n t a j o a s ă î n c o n f l i c t u l c u D e p a r t a m e n t u l d e Justiţie p r i v i n d a c u z a ţ i i l e

estimează n i v e l u l inteligenţei e m o ţ i o n a l e a l organizaţiei? de practici monopoliste.

S-au c o n s t a t a t , d u p ă c u m s e e x p r i m ă G o w i n g , „ c â t e v a u l u i t o a r e o m i s i ­ însă măsura î n c a r e f i e c a r e d i n t r e a c e s t e capacităţi c o l e c t i v e a r p u t e a

u n i în măsurătorile e f e c t u a t e . A c e s t e l a c u n e relevă o gândire convenţională a m e l i o r a p e r f o r m a n ţ a organizaţiei stă î n c ă s u b s e m n u l întrebării. D a r t o c m a i
p r i v i n d f a c t o r i i d e eficienţă a i u n e i organizaţii - cât ş i m i j l o a c e l e d e d i a g n o s ­ d e s p r e asta este v o r b a . N i m e n i nu p a r e interesat să a p r o f u n d e z e c h e s t i u n e a .
t i c a r e a deficienţelor în prestaţie". 2 I m a g i n a ţ i - v ă a v a n t a j e l e p e n t r u c o m p a n i i l e c a r e c u l t i v ă a c e s t e calităţi
Printre o m i s i u n i l e cele mai importante: - ş i dificultăţile-întâmpinate d e c e l e c a r e n-o f a c . Permiteţi-mi să-mi p r e z i n t
p u n c t u l d e v e d e r e schiţând d i f e r e n ţ e l e - î n b i n e sau î n r ă u - p e c a r e l e pot
• Conştientizarea emoţională: d e s c i f r a r e a c l i m a t u l u i afectiv şi a influ­ crea, p e n t r u organizaţii, trei f e l u r i d e însuşiri: conştientizarea c o m p o r t a ­
enţei s a l e a s u p r a performanţelor. m e n t u l u i , u n b u n m a n a g e m e n t a l e m o ţ i i l o r ş i v o i n ţ a d e reuşită.

• Implicarea: c ă u t a r e a c o n s t a n t ă a u n o r d a t e d e i m p o r t a n ţ ă m a j o r ă Orbirea parţială

şi a o p o r t u n i t ă ţ i l o r în a f a c e r i .
P e p l a j ă , într-o z i f i e r b i n t e d e a u g u s t , o f a m i l i e d e p a t r u p e r s o a n e îşi
• Adaptabilitatea: f l e x i b i l i t a t e în faţa situaţii l o r d i f i c i l e şi a o b s t a c o l e l o r . strânge p r o s o a p e l e , j u c ă r i i l e ş i o b i e c t e l e d e p l a j ă ş i a p o i î n a i n t e a z ă a g a l e
p e n i s i p , c â n d c e l m a i m i c d i n t r e c o p i i , o fetiţă d e c i n c i a n i ş o r i , î n c e p e s ă
• Autocontrolul: menţinerea eficienţei prestaţiilor chiar sub stres în s c â n c e a s c ă : „ V r e a u p u ţ i n ă apă, d ă - m i apă..."
l o c de a reacţiona cu panică, iritare s a u nelinişte. E n e r v a t d e t o n u l p l â n g ă r e ţ , tatăl s e a d r e s e a z ă m a m e i : „ D e u n d e a
învăţat să vorbească aşa?"
• Integritatea: r e s p o n s a b i l i t a t e a c a r e inspiră î n c r e d e r e . A p o i , t ă i o s , c ă t r e fetiţă: „ N i m e n i n u t e a s c u l t ă c â n d t e s m i o r c ă i a ş a " -
ş i p l e a c ă m a i d e p a r t e , i g n o r â n d î n a d i n s s c â n c e t u l e i rugător.
• Optimismul: rezistenţa î n confruntarea cu eşecurile. Prin nenumărate schimburi de cuvinte de acest fel - adesea mai
indirecte şi s u b î n ţ e l e s e - , f i e c a r e d i n t r e n o i a m învăţat î n f a m i l i a î n c a r e
• Empatia: înţelegerea s e n t i m e n t e l o r ş i p u n c t e l o r de v e d e r e ale c e l o r ­ a m c r e s c u t o s e r i e d e r e g u l i p r i v i n d atenţia ş i e m o ţ i i l e .
lalţi, f i e c l i e n ţ i , f i e p a r t e n e r i d e a f a c e r i , f i e s t r u c t u r i i n t e r n e .
Prima regulă: iată ce o b s e r v ă m .
• Valorizarea diversităţii: utilizarea diferenţelor ca pe nişte oportuni­ A doua: iată c u m î i spunem.
tăţi. A treia: iată ce nu o b s e r v ă m .
A patra: d i n m o m e n t c e n u o o b s e r v ă m , n u - i s p u n e m î n n i c i u n f e l .
• Discernământul politic: î n ţ e l e g e r e a orientărilor economice, politice
şi s o c i a l e i m p o r t a n t e . Acelaşi l u c r u se întâmplă şi în organizaţii. F i e c a r e a r e o z o n ă distinctă
d e e x p e r i e n ţ e - s e n t i m e n t e c o m u n e , informaţii î m p ă r t ă ş i t e - n e e x p r i m a t e
• Influenţa: iniţierea u n o r strategii de persuasiune. (sau f o r m u l a t e d o a r î n p a r t i c u l a r , n u î n m o d d e s c h i s ) , c a r e , d e a c e e a , s e
 A l u a p u l s u l organizaţiei 287
286 ORGANIZAŢIA DOTATĂ CU INTELIGENŢĂ EMOŢIONALĂ

prea seci (mai ales când l u a s e a n t e r i o r cunoştinţă d e d a t e l e respective).

s c u f u n d ă î n a b i s u l l i p s e i d e î n ţ e l e g e r e , c a r e e c h i v a l e a z ă c u o o r b i r e parţială
C r e d e a totuşi c ă e s t e i m p o r t a n t s ă treacă p r i n aşa c e v a , d e o a r e c e î n f e l u l
organizaţională.
a c e s t a s u b o r d o n a ţ i i s-ar f i p u t u t simţi m a i i m p l i c a ţ i . 3

A c e s t e z o n e aflate î n c o n d e u m b r ă p o t adăposti p e r i c o l e potenţiale.

La filiala Barings Bank d i n Singapore, de e x e m p l u , faptul că un comerciant
r e n e g a t r ă s p u n d e a atât d e d e s f a c e r e a , cât ş i d e c o n t a b i l i z a r e a mărfii - n e f i i n d Afacerile sunt afaceri
d e c i n i m e n i c a r e să-i s u p e r v i z e z e o p e r a ţ i i l e - i-a p e r m i s s ă p i a r d ă s u t e d e
La începutul a n i l o r ' 6 0 , C a r i Frost, c o n s u l t a n t a m e r i c a n în a f a c e r i , se
m i l i o a n e d e d o l a r i , falimentând c o m p a n i a . L a A r c h e r D a n i e l s M i d l a n d ,
întâlnea î n S u e d i a c u e c h i p e d e l u c r u d e l a V o l v o . 4
S-a d i s c u t a t d e s p r e
g i g a n t u l a g r i c o l , p r i n t r - o c o n s p i r a ţ i e l a n i v e l înalt s-au î n c h i s o c h i i l a f i x a r e a
v a c a n ţ e l e p r e l u n g i t e p e c a r e toată l u m e a l e a n t i c i p a î n a c e l a n . F r o s t s e
p r e ţ u r i l o r ; c â n d l u c r u r i l e a u ieşit l a i v e a l ă , n u m e r o ş i d i r e c t o r i e x e c u t i v i a u
simţi însă d e r a n j a t d e u n f a p t e v i d e n t , ş i a n u m e d e m o t i v u l d u r a t e i e x c e s i v e
f o s t puşi s u b u r m ă r i r e p e n a l ă .
a c o n c e d i i l o r : fuseseră p r e l u n g i t e d i n c a u z a scăderii c o t e i d e v â n z ă r i . V o l v o
a v e a i m e n s e cantităţi d e mărfuri î n s t o c şi, c e r e r e a f i i n d r e d u s ă , l i n i i l e d e
Organizaţia: o familie a s a m b l a r e stăteau nefolosite.
F r o s t c o n s t a t ă c ă m a n a g e r i i e r a u m u l ţ u m i ţ i , c h i a r fericiţi l a i d e e a d e
Regulile care ne spun ceea ce putem exprima şi ceea ce nu, la locul
a-şi p r e l u n g i v a c a n ţ a . S i m ţ e a n e v o i a d e a s c o a t e î n e v i d e n ţ ă nişte f a p t e p e
de muncă, fac parte d i n t r - u n c o n t r a c t tacit i m p u s de organizaţie. A r e s p e c t a
c a r e c e i d e l a V o l v o păreau s ă l e treacă c u v e d e r e a . F a p t u l f u n d a m e n t a l era
a c e s t e r e g u l i e preţul a p a r t e n e n ţ e i l a a c e a s t ă f a m i l i e c a r e e s t e o r g a n i z a ţ i a .
că V o l v o p i e r d e a c u r s a în competiţia mondială a a u t o m o b i l e l o r . C o s t u r i l e
N u v o m c o m e n t a , s ă z i c e m , c ă m a n a g e r u l e u n a l c o o l i c , u n ratat c a r e a
d e producţie d e l a V o l v o l e depăşeau p e c e l e a l e tuturor m a r i l o r c o n s t r u c t o r i
a v u t u n p o s t m a i b u n c u a n i î n u r m ă ş i a fost „ p a r c a t " a i c i p e n t r u a f i î n ­
d e maşini, m u n c i t o r i i d e l a V o l v o c o n s t r u i a u d e două ori m a i încet decât
d e p ă r t a t d i n f u n c ţ i i l e m a n a g e m e n t u l u i d e vârf. O s ă n e f a c e m t r e a b a c u
c e i j a p o n e z i , i a r v â n z ă r i l e î n străinătate s c ă z u s e r ă c u 5 0 % î n u l t i m i i a n i .
a s i s t e n t u l l u i ( c a r e e u n o m c a p a b i l ) , aşa c u m p r o c e d e a z ă toată l u m e a .
C o m p a n i a era în plină criză, v i i t o r u l ei - şi s l u j b e l e a c e s t o r m u n c i t o r i
T e a m a - o a r e c u m îndreptăţită - îi obligă pe o a m e n i să tacă. Să l u ă m
- î n p e r i c o l . Ş i totuşi, povesteşte F r o s t , l u m e a s e c o m p o r t a c a ş i c u m t o t u l
c a z u l c e l o r c a r e „fluieră î n biserică", o a m e n i i c a r e p r o c l a m ă î n g u r a m a r e
a r f i fost î n regulă. N i m e n i n u p ă r e a s ă v a d ă o legătură î n t r e c o n c e d i i l e î n
„fărădelegile" organizaţiei. I n s t u d i i l e d e s p r e această c a t e g o r i e d e o a m e n i
perspectivă şi v i i t o r u l întunecat al c o m p a n i e i .
d i n m e d i u l a f a c e r i l o r , s-a c o n s t a t a t c ă a t i t u d i n e a l o r n u e d i c t a t ă , d e regulă,
Această a t i t u d i n e , gândea Frost, era s e m n u l u n e i tulburătoare lipse
n i c i d e e g o i s m , n i c i d e răzbunare, c i d e m o t i v e înalte: l o i a l i t a t e a faţă d e e t i c a
d e c o m u n i c a r e , c a r e î i f ă c e a p e c e i d e l a V o l v o s ă i g n o r e legătura d i n t r e
p r o f e s i o n a l ă s a u faţă d e m i s i u n e a ş i p r i n c i p i i l e p r o c l a m a t e d e o r g a n i z a ţ i e .
situaţia l o r ş i s o a r t a , î n a n s a m b l u , a c o m p a n i e i . O deficienţă, declară e l , c a r e
Ş i totuşi m u l ţ i d i n t r e e i s u n t nedreptăţiţi d e o r g a n i z a ţ i e - c o n c e d i a ţ i , p e r s e ­
î n s e m n a c ă e i nu-şi a s u m a u r e s p o n s a b i l i t a t e a d e a a j u t a c o m p a n i a s ă d e v i n ă
c u t a ţ i , urmăriţi - î n l o c s ă l i s e m u l ţ u m e a s c ă .
m a i competitivă.
E i c o m i t u n păcat d e n e i e r t a t - s p u n c e e a c e n u t r e b u i e s p u s . Iar e x p u l ­
R e m e d i e r e a u n e i astfel d e a t i t u d i n i nefaste p r e s u p u n e i n o c u l a r e a o n e s ­
z a r e a lor d i n organizaţie t r i m i t e t u t u r o r u n s e m n a l tacit: „Respectă r e g u l i l e
tităţii ş i a u n e i d e s c h i d e r i m a i m a r i s p r e c o m u n i c a r e î n i n t e r i o r u l c o m p a n i e i .
j o c u l u i , a l t m i n t e r i z b o r i ş i t u afară d i n f a m i l i e " .
S-ar c e r e o atmosferă î n c a r e s ă p r i m e z e s i n c e r i t a t e a , c h i a r c u r i s c u l d e a
î n măsura î n c a r e a s e m e n e a complicităţi împiedică p u n e r e a u n o r
p r o d u c e anxietăţi. î n s e a m n ă s ă priveşti o c h e s t i u n e s u b t o a t e a s p e c t e l e s a l e .
întrebări v i t a l e p e n t r u eficienţa organizaţiei, e l e î i a m e n i n ţ ă c h i a r s u p r a ­
D a r o a s e m e n e a d e z b a t e r e nu e posibilă decât dacă o a m e n i i se s i m t s u f i ­
vieţuirea.
c i e n t d e l i b e r i p e n t r u a-şi e x p r i m a o p i n i a fără a s e t e m e d e s a n c ţ i u n i s a u
Ş i m a i c o n t r i b u i e ş i l a nişte f r u s t r a n t e ş a r a d e î n g r u p , c u m rezultă d i n
de ridicol.
a c e s t e x e m p l u e x t r a s d i n t r - u n s t u d i u d e s p r e şedinţele d e l u a r e d e d e c i z i i
Intr-o a n c h e t ă a f i r m e i C o o p e r s & L y b r a n d l a c o m p a n i i l e F o r t u n e 5 0 0 ,
ţ i n u t e d e d i r e c t o r i i e x e c u t i v i d e vârf.
n u m a i 1 1 % d i n t r e d i r e c t o r i i g e n e r a l i c r e d e a u c ă , „ î n c o m p a n i a m e a , purtă­
S u b o r d o n a ţ i i e r a u c u toţii d e a c o r d c ă s e p i e r d e a p r e a m u l t t i m p î n
t o r i i d e veşti p r o a s t e îşi a s u m ă r i s c u r i s e r i o a s e " . însă p r i n t r e m a n a g e r i i d e
l u n g i prezentări n u m a i p e n t r u a f i p e p l a c u l p r e ş e d i n t e l u i . P e d e altă p a r t e ,
nivel m e d i u ai acestor c o m p a n i i , o treime s p u n e a u c ă purtătorii d e veşti
o r e s e d i n t e l e mărturisi c ă nu-i p l ă c e a u p o m e l n i c e l e , n i c i , u n e o r i . , prezentările
288 O R G A N I Z A Ţ I A DOTATĂ C U INTELIGENŢĂ E M O Ţ I O N A L Ă
p r o a s t e riscă m u l t . Iar d i n t r e f u n c ţ i o n a r i i d i n a f a r a m a n a g e m e n t u l u i , j u m ă ­
tate s i m ţ e a u c ă a v e n i c u informaţii d e z a g r e a b i l e p r e s u p u n e u n r i s c r e a l . 5 dacă se simte suficient de bine pentru a putea l u c r a n o r m a l . Rezultatul era
D i s p a r i t a t e a d i n t r e c e i d i n c o n d u c e r e ş i c e i î n c o n t a c t d i r e c t c u realită­
ţile z i l n i c e d e m o n s t r e a z ă c ă f a c t o r i i d e c i z i o n a l i o p e r e a z ă î n c h i p u i n d u - ş i
c ă d i s p u n d e t o a t e d a t e l e n e c e s a r e , î n t i m p c e a c e i a c a r e deţin d a t e l e -
m a i c u s e a m ă p e c e l e supărătoare - s e t e m s ă l e c o m u n i c e . L i d e r i i i n c a p a b i l i
d e a a d o p t a u n t o n c a r e să-i î n c u r a j e z e p e o a m e n i să-şi e x p r i m e d e s c h i s
îndoielile şi n e d u m e r i r i l e îşi t a i e c r a c a d e s u b p i c i o a r e . A t u n c i , s p u n e
W i l l i a m J e n n i n g s , c a r e a c o n d u s a n c h e t a C o o p e r s & L y b r a n d , „ e uşor p e n t r u
angajaţi s ă p r i v e a s c ă c o n t r o a l e l e i n t e r n e d r e p t p i e d i c i î n c a l e a p r o d u c t i ­
vităţii ş i s ă r e n u n ţ e l a e l e , f ă c â n d î n m o d e r o n a t e f o r t u r i s ă potrivească
ci7rele". 6
S e p o v e s t e ş t e c ă , î n u r m ă c u c â ţ i v a a n i , o r i d e c â t e o r i e r a u angajaţi
n o i d i r e c t o r i e x e c u t i v i l a P e p s i C o , preşedintele d i n v r e m e a a c e e a , W a y n e
C a l l o w a y , l e l u a p e r s o n a l i n t e r v i u l . Ş i l e s p u n e a - aşa u m b l a v o r b a : „ D e
a i c i s e p o a t e z b u r a î n d o u ă f e l u r i . P r i m u l : s ă nu-ţi v e z i d e t r e a b ă . A l d o i l e a :
s ă m i n ţ i . D a r f e l u l c e l m a i r a p i d d e a f i d a t afară e s t e s ă m i n ţ i c ă ţi-ai făcut
treaba".
„Dacă ascundeai informaţii m a i ales p r i v i n d un dezastru financiar,
e r a necruţător", îmi s p u n e u n fost c o l e g a l lui C a l l o w a y . „însă, d a c ă n u
e z i t a i să-l p u i l a c u r e n t , s e arăta f o a r t e a m a b i l . R e z u l t a t u l e r a o cultură
u n d e o a m e n i i e r a u s i n c e r i , c a n d i z i ş i d e s c h i ş i faţă d e a d e v ă r . "
C o m p a r a ţ i a c e a s t ă frază c u c e m i s-a s p u s d e s p r e o c o m p a n i e d e
t e h n i c ă d e v â r f - c h i a r d e către u n d i r e c t o r : „ A s p u n e a d e v ă r u l a i c i î n s e a m n ă
a-ţi c o m p r o m i t e d e f i n i t i v c a r i e r a " .
Un bun management al emoţiilor
P u l s u l viabilităţii u n e i o r g a n i z a ţ i i - i g n o r a t î n m a j o r i t a t e a t i m p u l u i -
p o a t e fi luat c e r c e t â n d starea de s p i r i t caracteristică c e l o r c a r e lucrează
a c o l o . T e o r i a s i s t e m e l o r n e s p u n e c ă a nu-ţine s e a m ă d e o c a t e g o r i e s e m n i f i ­
c a t i v ă de d a t e , oricare ar fi ea, î n s e a m n ă a l i m i t a î n ţ e l e g e r e a şi r ă s p u n s u l .
A s o n d a a d â n c i m i l e c u r e n ţ i l o r e m o ţ i o n a l i c a r e străbat o o r g a n i z a ţ i e p o a t e
aduce beneficii concrete.
S ă luăm, d e e x e m p l u , d e p a r t a m e n t u l u n e i f a b r i c i d e benzină d e l a
P e t r o C a n a d a , c e a m a i m a r e r a f i n ă r i e a ţării. „ B ă i e ţ i i d e l a f a b r i c i l e d e
benzină au avut un v a l de a c c i d e n t e , u n e l e fatale", m i - a spus c o n s i l i e r u l
c h e m a t s p e c i a l c u a c e s t p r i l e j . „ A m d e s c o p e r i t c ă î n c u l t u r a machoa i n d u s ­
t r i e i p e t r o c h i m i c e , băieţii nu-şi c o n ş t i e n t i z e a z ă s e n t i m e n t e l e . D a c ă v r e u n u l
d i n t r e e i v e n e a l a l u c r u m a h m u r s a u îngrijorat d e b o a l a u n u i c o p i l , s a u
A l u a p u l s u l organizaţiei 289
d u p ă o c e a r t ă c u n e v a s t a , c o l e g i i săi n u - l î n t r e b a u n i c i o d a t ă c e - i c u e l s a u
că tipul nu p u t e a fi atent şi avea un a c c i d e n t . "
î n ţ e l e g â n d preţul î n p l a n u m a n a l i g n o r ă r i i e m o ţ i i l o r î n c a d r u l s e r v i ­
c i u l u i , c o m p a n i a a iniţiat o s e r i e d e s e m i n a r i i p e n t r u a d e s c h i d e o c h i i
e c h i p e l o r : f e l u l c u m s e s i m t e f i e c a r e a r e c o n s e c i n ţ e - ş i asta contează. A u
înţeles c ă t r e b u i e s ă a i b ă grijă u n i i d e alţii, c ă îşi f ă c e a u r e c i p r o c u n s e r v i c i u
d a c ă s e i n t e r e s a u d e s t a r e a l o r . C â n d c i n e v a n u e r a î n f o r m ă într-o z i , t r e ­
b u i a u să-i s p u n ă : „ N u c r e d c ă p o t l u c r a c u t i n e a z i " . N u m ă r u l a c c i d e n t e l o r
a scăzut.
î n n i c i u n c a z n u p l e d e z p e n t r u a f a c e d i n organizaţii u n l o c u n d e
o a m e n i i să-şi d e z v ă l u i e s e n t i m e n t e l e ş i să-şi d e s c h i d ă s u f l e t u l - n u e v o r b a
d e a t r a n s f o r m a b i r o u l într-un fel d e s a l o n s e n t i m e n t a l - o v i z i u n e d e c o ş m a r !
- s a u într-un g r u p d e c u l t i v a r e c o n t i n u ă a s e n s i b i l i t ă ţ i i . A r f i c e v a c u t o t u l
c o n t r a p r o d u c t i v ş i o ştergere a l i m i t e l o r d i n t r e v i a ţ a d e s e r v i c i u ş i c e a p a r t i ­
culară -, f a p t c a r e ar d o v e d i o redusă competenţă e m o ţ i o n a l ă .
D i n p u n c t u l d e v e d e r e a l p r e s t a ţ i e i , s e n t i m e n t e l e a u importanţa l o r î n
măsura î n c a r e u ş u r e a z ă î n d e p l i n i r e a o b i e c t i v e l o r c o m u n e s a u , d i m p o t r i v ă ,
interferează c u e l e . Ş i totuşi există u n p a r a d o x : l a s e r v i c i u c o m u n i c a r e a
d i n t r e n o i e s t e o relaţie c a o r i c a r e a l t a ; p a s i u n i l e n o a s t r e intră î n j o c ş i a i c i .
W a r r e n B e n n i s , expert în arta c o n d u c e r i i , s p u n e : „ O a m e n i i se simt singuri
c u suferinţa l o r - m â h n i r i , î n s i n g u r a r e , uşi î n c h i s e , l u c r u r i n e s p u s e ş i n e ­
a u z i t e d e n i m e n i . . . n u e p e r m i s s ă discuţi d e s p r e e l e " .
In m u l t p r e a m u l t e organizaţii, r e g u l i l e de bază c a r e marginalizează
realităţile a f e c t i v e n e f a c s ă n u a c o r d ă m a t e n ţ i e a c e s t o r „ p a r a z i ţ i " e m o ţ i o ­
n a l i , c a ş i c u m n-ar a v e a n i c i o i m p o r t a n ţ ă . A c e a s t ă i g n o r a r e g e n e r e a z ă
p r o b l e m e nesfârşite: d e c i z i i c a r e d e m o r a l i z e a z ă ; dificultăţi î n p l a n u l c r e a ­
tivităţii ş i a l luării d e c i z i i l o r ; i g n o r a r e a v a l o r i i c r u c i a l e a sociabilităţii;
i n c a p a c i t a t e a de a m o t i v a şi m a i ales de a i n s p i r a ; declaraţii r e t o r i c e d e s p r e
importanţa m i s i u n i i ş i s l o g a n u r i l e d e m a g o g i c e a l e z i l e i ; c o n d u c e r e d o g ­
m a t i c ă lipsită d e e l a n ş i e n e r g i e ; c o r v o a d ă î n l o c u l s p o n t a n e i t ă ţ i i ; l i p s a
spiritului de echipă; e c h i p e neeficiente.
Surmenaj? Victima e de vină
Directorul executiv al unei c o m p a n i i în rapidă a s c e n s i u n e - u n d e
rata v e n i t u l u i a n u a l î n vânzări e r a d e 4 0 % - îmi s p u n e : „ C e i d i n c o n d u c e r e
m u n c e s c n o n s t o p ; mulţi d i n t r e e i s u n t candidaţi l a divorţ. P r i m i m c o m p e n s a ţ i i
u r i a ş e ; însă d a c ă n u f a c i m a i m u l t d e c â t î n a n u l p r e c e d e n t , eşti c o n c e d i a t .
A i c i n u există o protecţie a m u n c i i " .
290 ORGANIZAŢIA DOTATĂ CU INTELIGENŢĂ EMOŢIONALĂ
A s e m e n e a rapoarte d e p r i m a n t e sunt n o u l revers a l p e i s a j u l u i t e h ­
n o l o g i c şi c o m p e t i t i v în c a r e s-a p r o d u s o nemaiîntâlnită e s c a l a d a r e a
cerinţelor d e o r i c e f e l . M a n a g e r u l u n e i c o m p a n i i d e i m e n s s u c c e s î m i s p u n e :
„ î n z i u a d e a z i , agitaţia e i n i m a g i n a b i l ă , fie ş i n u m a i d i n c a u z a c o m p l e x i t ă ţ i i
m e d i u l u i e c o n o m i c . înainte te întorceai acasă să te odihneşti. însă, dacă
l u c r e z i p e n t r u o c o m p a n i e internaţională, t r e b u i e s ă f i i d i s p o n i b i l d o u ă z e c i
de o r e pe zi - telefonând în E u r o p a la patru dimineaţa şi în A s i a până la
miezul nopţii".
U n a d i n t r e m o d a l i t ă ţ i l e c o m p a n i e i s a l e d e a-i p u n e p e o a m e n i s ă „ s e
d e a peste c a p " este d e a oferi compensaţii e x t r e m d e m a r i . Plătesc m a i
m u l t d e c â t o r i c a r e a l t e l e , mulţi a n g a j a ţ i î n c a s e a z ă b o n u s u r i i m e n s e p e n t r u
prestaţiile l o r . E o s t r a t e g i e c â ş t i g ă t o a r e p e n t r u c o m p a n i e , d a r preţul p e r ­
s o n a l e m u l t p r e a ridicat. C o m p a n i i c u m e aceasta pot obţine o p r o d u c t i ­
v i t a t e uriaşă - p â n ă l a u n p u n c t . C e i m a i z e l o ş i d i n t r e angajaţi v o r a v e a
m a r i b e n e f i c i i , însă, d a c ă r i t m u l r ă m â n e l a f e l d e f r e n e t i c , viaţa l o r p e r s o n a l ă ,
m o r a l u l s a u c h i a r sănătatea l o r - o r i t o a t e l a o l a l t ă - v o r f i g r a v p r e j u d i c i a t e .
Puţine organizaţii sunt p r e o c u p a t e d e stresul p e c a r e î l generează e l e
însele. S u b o formă s a u a l t a , aruncă m a i curând v i n a pe victimă. „Surmenajul
e o p r o b l e m ă c a r e - l priveşte p e i n d i v i d " , i-a s p u s u n d i r e c t o r g e n e r a l u n u i
cercetător. 7
„ N u are u n efect s e s i z a b i l a s u p r a productivităţii organizaţiei.
E o p r o b l e m ă soft, n u intră î n c a t e g o r i i l e m a n a g e m e n t u l u i f i n a n c i a r o r i
s t r a t e g i c . D a c ă o a m e n i i v o r s ă a p e l e z e l a p r o g r a m u l d e Asistenţă a A n g a ­
jaţilor s a u să-şi i a c o n c e d i u p e n t r u a s e o d i h n i , e f o a r t e b i n e . P e n t r u a s t a
sunt şi gândite aceste l u c r u r i . Organizaţia nu p o a t e f a c e m a i m u l t . "
D i r e c t o r u l greşeşte ş i greşeşte g r a v a f i r m â n d c ă o r g a n i z a ţ i a n u a r e c e
f a c e şi că s u r m e n a j u l emoţional nu are r e p e r c u s i u n i a s u p r a productivităţii.
U n u l dintre s i m p t o m e l e d e f i n i t o r i i a l e s u r m e n a j u l u i este scăderea r a n d a ­
m e n t u l u i , c h i a r ş i î n activităţile d e rutină. D a c ă a c e s t e l u c r u r i s e î n t â m p l ă
n u n u m a i câtorva i n d i v i z i , c i u n u i g r u p m a i însemnat d e angajaţi, î n m o d
i n e v i t a b i l performanţa organizaţiei v a a v e a d e suferit.
U n s t u d i u a s u p r a s u r m e n a j u l u i l a a s i s t e n t e l e m e d i c a l e lămureşte c a z u l ,
într-un m a r e c e n t r u m e d i c a l , u n d e a s i s t e n t e l e unităţilor spitaliceşti p r e ­
z e n t a u s e m n e l e c l a s i c e ale s u r m e n a j u l u i - c i n i s m , e p u i z a r e şi frustrare d i n
c a u z a condiţiilor d e l u c r u - , s e înregistrau c e l e m a i m u l t e reclamaţii a l e
p a c i e n ţ i l o r c u p r i v i r e l a îngrijirea d i n t i m p u l internării. C u cât a s i s t e n t e l e
e r a u m a i m u l ţ u m i t e d e s e r v i c i u l l o r , c u atât p a c i e n ţ i i e r a u m a i satisfăcuţi
d e îngrijirea medicală î n a n s a m b l u l e i . D e o a r e c e pacienţii s u n t c o n s u m a ­
8
t o r i care-şi p o t a l e g e l o c u l u n d e să-şi c h e l t u i a s c ă b a n i i p e n t r u î n g r i j i r e a
s ă n ă t ă ţ i i , a c e s t e realităţi d e o r d i n u m a n p o t a v e a c o n s e c i n ţ e i m p o r t a n t e
a s u p r a competitivităţii s p i t a l e l o r u n d e lucrează a c e l e asistente.
A lua p u l s u l organizaţiei 291
T r e b u i e l u a t e ş i r i s c u r i l e î n c o n s i d e r a ţ i e , c â n d l u c r u r i l e i a u o întorsătură
urâtă. într-un s t u d i u d e s p r e 1 2 0 0 0 d e c a d r e s a n i t a r e , d e p a r t a m e n t e l e ş i
s p i t a l e l e u n d e acestea se plângeau c e l m a i des de stresul la l o c u l de muncă
înregistrau c e l e m a i m u l t e r e c l a m a ţ i i p r i v i n d m a l p r a x i s u l m e d i c a l . 9
Cum să scazi nivelul prestaţiei
C o m p a n i i l e p o t f a c e m u l t e p e n t r u a s e p r o t e j a - ş i a-şi p r o t e j a angajaţii
- de c o s t u r i l e s u r m e n a j u l u i . F a p t u l iese c l a r în evidenţă dintr-o serie de
s t u d i i făcute p e o perioadă d e d o u ă z e c i d e a n i d e s p r e c a u z e l e s u r m e n a j u l u i
l a câteva m i i d e p e r s o a n e , bărbaţi ş i f e m e i , d i n sute d e organizaţii. " î n 1
t i m p ce majoritatea s t u d i i l o r se concentrează pe i n d i v i d , acestea au luat în
v i z o r p r a c t i c i l e ş i t i p a r e l e d i n o r g a n i z a ţ i i . A u f o s t d e f i n i t e şase m o d a l i t ă ţ i
p r i n c i p a l e p r i n c a r e organizaţiile îşi d e m o r a l i z e a z ă ş i d e m o t i v e a z ă angajaţii:
• Munca excesivă: prea multe sarcini, termene prea scurte, lipsă d e
sprijin. D i s p o n i b i l i z ă r i l e lasă î n g r i j a s u p e r v i z o r i l o r u n numărmai
m a r e d e salariaţi, p r o f e s o r i l o r m a i m u l ţ i s t u d e n ţ i , f u n c ţ i o n a r i l o r d e
bancă m a i m u l t e tranzacţii, m a n a g e r i l o r m a i m u l t e îndatoriri a d ­
m i n i s t r a t i v e . P e măsură c e r i t m u l , c o m p l e x i t a t e a ş i c e r i n ţ e l e c r e s c ,
o a m e n i i s e s i m t copleşiţi. Eforturile excesiveerodează t i m p u l î n c a r e
o a m e n i i s-ar p u t e a r e f a c e . S e instalează s t a r e a d e e p u i z a r e , r a n d a ­
mentul scade.
• Lipsa autonomiei: a fi responsabil de a c t i v i t a t e a prestată, d a r a nu
a v e a n i c i u n cuvânt d e s p u s d e s p r e f e l u l c u m este executată. M i c r o -
m a n a g e m e n t u l înseamnă frustrare, când angajaţii d i s p u n d e
modalităţi m a i b u n e d e l u c r u decât c e l e d i c t a t e d e r e g u l i r i g i d e .
S u n t l e z a t e f l e x i b i l i t a t e a , m o t i v a ţ i a , simţul r e s p o n s a b i l i t ă ţ i i . Iar
m e s a j u l e m o ţ i o n a l c ă t r e salariaţi s u n ă a ş a : „ C o m p a n i a n u r e s p e c t ă
n i c i p u t e r e a d e judecată, n i c i talentele v o a s t r e " .
• Retribuţii insuficiente: bani mai puţini pentru muncă mai multă.
O dată c u c o n c e d i e r i l e , c u îngheţările d e s a l a r i u ş i tendinţa d e
g e n e r a l i z a r e a prestaţiei p e b a z ă d e c o n t r a c t , o a m e n i i n u s e m a i
aşteaptă l a o creştere s a l a r i a l ă î n c u r s u l c a r i e r e i . O altă f r u s t r a r e l a
n i v e l e m o ţ i o n a l : s u r p l u s u l d e m u n c ă , c o m b i n a t c u p r e a puţină l i b e r ­
tate de mişcare şi nesiguranţa z i l e i de m â i n e privează ocupaţiile
d e plăcerea l o r intrinsecă.
20.
292 ORGANIZAŢIA DOTATĂ CU INTELIGENŢĂ E M O Ţ I O N A L Ă A l u a p u l s u l organizaţiei 293

• Pierderea legăturilor, izolarea crescândă în interiorul serviciului. alte schimbări structurale. R e z u l t a t u l : t i m p u l d e r e a l i z a r e a cotaţiilor a
Relaţiile p e r s o n a l e sunt liantul uman c a r e asigură s u c c e s u l şi urcat de la p a t r u z e c i la c i n c i z e c i şi c i n c i de z i l e .
excelenţa u n e i e c h i p e . Atribuţiile a m e s t e c a t e s c a d s e n t i m e n t u l d e A u r e c u r s l a o e x p e r t i z ă d i n afară, c h e m â n d c o n s i l i e r i s p e c i a l i ş t i î n
i m p l i c a r e î n ă u n t r u l g r u p u l u i d e l u c r u . D a c ă a c e s t e relaţii s e f ă r â ­ r e i n s t r u m e n t a r e . T i m p u l s-a p r e l u n g i t ş i m a i m u l t , a t i n g â n d ş a p t e z e c i d e
miţează, se fisurează şi s e n t i m e n t u l plăcut al u n e i apartenenţe. O zile.
a l i e n a r e crescândă generează c o n f l i c t e şi alterează i s t o r i a c o m u n ă S-au hotărât să t r e a c ă la o r e i n s t r u m e n t a r e de a m p l o a r e - r a t a erorii
ş i l e g ă t u r i l e a f e c t i v e c a r e a r p u t e a v i n d e c a a c e a s t ă fisură. a crescut la 3 0 % .
î n d i s p e r a r e d e c a u z ă , a u a p e l a t l a experţi a i m e t o d e i „ o r g a n i z a ţ i a -
• Inechităţi: o a m e n i i n u s e b u c u r ă d e u n t r a t a m e n t i m p a r ţ i a l . I n e c h i ­ care-învaţă". Astăzi, t i m p u l n e c e s a r p e n t r u a f u r n i z a o cotaţie p a r t e n e r i l o r
tăţile p r o v o a c ă r e s e n t i m e n t e , d a t o r a t e f i e u n o r s a l a r i i i n e g a l e , f i e d e a f a c e r i e s t e d e c i n c i z i l e , c u o rată d e e r o a r e c o b o r â t ă l a 2 % .
m u n c i i e x c e s i v e , fie neluării în seamă a revendicărilor, fie u n e i C u m a u reuşit? C e e a c e s-a t r a n s f o r m a t n-a f o s t n i c i t e h n o l o g i a , n i c i
p o l i t i c i i n t e r n e c e p a r e despotică. S a l a r i i l e c r e s c u t e r a p i d î n rândul s t r u c t u r a , c i n a t u r a relaţiilor i n t e r u m a n e . „ N - a r e rost s ă î n c e r c i s ă r e z o l v i
c a d r e l o r de c o n d u c e r e , promovările lor, în t i m p ce în n i v e l u r i l e p r i n m i j l o a c e t e h n o l o g i c e ori structurale o problemă c a r e de fapt e u n a
i n f e r i o a r e retribuţiile c r e s c î n c e t s a u d e l o c , s u b m i n e a z ă î n c r e d e r e a u m a n ă " , î m i s p u n e N i c k Z e n i u k , preşedintele L a b o r a t o a r e l o r d e î n v ă ţ ă m â n t
o a m e n i l o r î n c e i c a r e c o n d u c organizaţia. R e s e n t i m e n t e l e a p a r î n Interactiv, c a r e a c o n d u s p r o c e s u l de învăţare al c o m p a n i e i .
absenţa u n e i comunicări oneste. Rezultatul: c i n i s m şi alienare, Z e n i u k e în cunoştinţă de c a u z ă , a d e v e n i t c e l e b r u în l u m e a „organi-
alături d e s c ă d e r e a e n t u z i a s m u l u i p e n t r u m i s i u n e a o r g a n i z a ţ i e i . zaţiilor-care-învaţă" p r i n r o l u l său î n t r i u m f u l a c e s t e i m e t o d e a t u n c i c â n d ,
împreună cu Fred Simon, a condus lansarea automobilului Lincoln
• Conflicte de valori: un d e z a c o r d între p r i n c i p i i l e u n e i p e r s o a n e şi C o n t i n e n t a l d i n 1 9 9 5 , iar c a z u l lor e citat c a u n s u c c e s c l a s i c d e Peter
c e r i n ţ e l e s e r v i c i u l u i e i p o a t e d a naştere f i e u n o r m i n c i u n i p r i v i n d Senge de la C e n t r u l de învăţământ M I T . ' 2

v â n z ă r i l e , d e e x e m p l u , f i e o m i t e r i i u n o r măsuri d e siguranţă p e n t r u N u î n c a p e d i s c u ţ i e : r e p r o f i l a r e a l u i L i n c o l n C o n t i n e n t a l î n 1 9 9 5 a fost

a câştiga t i m p , s a u p u r ş i s i m p l u f o l o s i r i i u n o r t a c t i c i m a c h i a v e l i c e u n s u c c e s răsunător. Estimări d i n s u r s e i n d e p e n d e n t e ş i aprecierea pro­
p e n t r u a s u p r a v i e ţ u i într-un m e d i u d e c o m p e t i ţ i e brutală - t o a t e , prietarilor au fixat L i n c o l n u l 1 9 9 5 î n vârful g a m e i F o r d , m a i p r e s u s d e
p e s o c o t e a l a s i m ţ u l u i e i m o r a l . S e r v i c i i l e c a r e intră î n c o n t r a d i c ţ i e o r i c e a u t o m o b i l a m e r i c a n d i n această c a t e g o r i e ş i î n rând c u c e i m a i b u n i
cu p r i n c i p i i l e angajaţilor îi d e m o r a l i z e a z ă şi ei a j u n g să p u n ă la c o m p e t i t o r i străini, d e l a M e r c e d e s l a Infiniţi. A p r e c i e r e a c l i e n ţ i l o r a c r e s c u t
îndoială v a l o a r e a m u n c i i lor. E şi cazul declaraţiilor p o m p o a s e c u 9 % - ajungând l a 8 5 % (Lexus, a u t o m o b i l u l c u s c o r u l c e l m a i m a r e , a v e a
d e s p r e m i s i u n e a organizaţiei, dezminţite de realitatea cotidiană a un rating de 8 6 % ) . '
operaţiilor. L a fel d e i m p r e s i o n a n t : c u t o a t e c ă e f o r t u l d e r e p r o f i l a r e a p o r n i t c u
p a t r u l u n i î n t â r z i e r e , m a ş i n a a a j u n s p e piaţă c u o lună î n a i n t e d e t e r m e n u l
R e z u l t a t u l net a l a c e s t u i m a l p r a x i s a l organizaţiei: u n s u r m e n a j c r o n i c ,
p r e v ă z u t . Ş i î n f i e c a r e e t a p ă a p r o d u c ţ i e i , n o u l L i n c o l n şi-a a t i n s o b i e c t i v e l e
c i n i s m , d i m i n u a r e a motivaţiei, a e l a n u l u i şi a productivităţii."
p r o p u s e s a u c h i a r le-a d e p ă ş i t , o p e r f o r m a n ţ ă p r o d i g i o a s ă p e n t r u u n p r o c e s
A c u m s ă p r i v i m a v a n t a j e l e u n e i c o m p a n i i c a r e îşi c u l t i v ă inteligenţa
c a r e implică p e s t e o m i e de o a m e n i , o echipă centrală de trei sute şi un
emoţională colectivă.
buget de un miliard de dolari.
Dificultăţile p u t e a u fi c o n s i d e r a t e de natură p u r t e h n o l o g i c ă - un
Voinţa de a reuşi
p u z z l e p r o v o c a t o r p e n t r u i n t e l e c t , p e c a r e n u m a i inteligenţe strălucite î l
O companie industrială p i e r d e a cursa cu concurenţa, care furniza p u t e a u r e z o l v a . D e s i g n u l a u t o m o b i l e l o r p r e s u p u n e u n angrenaj d e sute
clienţilor î n douăzeci d e z i l e cotaţiile p e n t r u p o s t u r i potenţiale, î n t i m p c e d e cerinţe, u n e o r i c o n t r a d i c t o r i i , d e l a a r b o r e l e m o t o r l a s i s t e m u l d e frânare,
e i î i t r e b u i a u p a t r u z e c i d e z i l e p e n t r u aceeaşi operaţie. a c c e l e r a ţ i e ş i e c o n o m i a d e c o m b u s t i b i l . C e a m a i c o m p l i c a t ă ş i dificilă p a r t e
Au m o d i f i c a t p r o c e d e u l de generare a cotelor adăugând şi mai multe a d e s i g n u l u i u n u i n o u a u t o m o b i l e s t e a l c ă t u i r e a specificaţiilor f i n a l e a l e
p u n c t e d e c o n t r o l , a u c o m p u t e r i z a t o p a r t e d i n o p e r a ţ i e , a u m a i făcut ş i construcţiei - c e e a c e î n s e a m n ă a-ţi i m a g i n a m ă r i m e a ş i f o r m a fiecărei p i e s e
294 ORGANIZAŢIA DOTATĂ CU INTELIGENŢĂ E M O Ţ I O N A L Ă
a u n u i imens p u z z l e şi a e x e c u t a aceste piese d i n mers, c h i a r în t i m p u l în
c a r e î n c e r c i să-l r e z o l v i .
E e v i d e n t că e c h i p e l e de designeri a u t o sunt nevoite să r e c o n s i d e r e şi
s ă p r e l u c r e z e m u l t e d i n t r e specificaţiile p r o i e c t u l u i după a s a m b l a r e a u n u i
p r o t o t i p , d e o a r e c e , o dată c u p r i m u l p r o t o t i p , a p a r p r o b l e m e n e p r e v ă z u t e ,
î n a c e l m o m e n t - c â n d s-a t u r n a t m e t a l u l f i e r b i n t e p e n t r u m o d e l u l d e l u c r u
- , r e p r e l u c r a r e a este e x t r e m d e c o s t i s i t o a r e . T r e b u i e refăcute l i n i i l e t e h n o ­
l o g i c e de fabricaţie - u t i l a j e l e a u t o - p e n t r u f i e c a r e c o m p o n e n t ă în parte,
ceea ce presupune cheltuieli de milioane de dolari.
Ş i totuşi e c h i p a d e d e s i g n d e l a L i n c o l n C o n t i n e n t a l , d i s p u n â n d d e u n
buget de 90 de m i l i o a n e de dolari pentru refacerea acestor utilaje, a folosit
d o a r o t r e i m e d i n sumă, c o n t r a v e n i n d tendinţei l a r g răspândite în i n d u s t r i e
de a supraîncarcă b u g e t u l p e n t r u r e u t i l a r e . E f o r t u l de d e s i g n a fost la fel de
e f i c i e n t c a m o t o r u l însuşi a l m a ş i n i i C o n t i n e n t a l : d e s e n e l e t e h n i c e p e n t r u
p i e s e l e c o m p o n e n t e a u fost t e r m i n a t e c u o lună m a i d e v r e m e , î n l o c u l
întârzierii o b i ş n u i t e d e d o u ă s a u p a t r u l u n i , ş i c u 9 9 % d i n t r e c o m p o n e n t e
î n f o r m a lor finală, spre d e o s e b i r e d e s t a n d a r d u l d e 5 0 % .
Rezultate „ h a r d " , mijloace „soft"
Provocarea cu care se confrunta echipa de design a automobilului
L i n c o l n C o n t i n e n t a l era de a obţine r e z u l t a t e „ h a r d " - o maşină m a i bună
- p r i n a b o r d ă r i p e c a r e mulţi m a n a g e r i d i n i n d u s t r i a d e a u t o m o b i l e l e c o n ­
s i d e r a u p r e a „soft" p e n t r u a fi luate în consideraţie, c u m ar fi r e c e p t i v i t a t e a ,
o n e s t i t a t e a , î n c r e d e r e a ş i o c o m u n i c a r e fără f r i c ţ i u n i . " î n m o d t r a d i ţ i o n a l ,
c u l t u r a a c e s t e i i n d u s t r i i n u ţine c o n t d e a s e m e n e a v a l o r i m o r a l e : b a z a t ă
p e a u t o r i t a t e ş i p e p r i n c i p i u l i e r a r h i c , porneşte d e l a i d e e a c ă „şeful ştie m a i
b i n e " şi ia toate deciziile-cheie.
O d e n s ă n e b u l o a s ă e m o ţ i o n a l ă , aşa s e p r e z e n t a c u l t u r a o r g a n i z a ţ i e i .
D o m n e a o a p ă s ă t o a r e atmosferă d e f r u s t r a r e d i n c a u z a c e l o r p a t r u l u n i c u
c a r e întârziaseră î n c e p e r e a lucrării, i a r î n c r e d e r e a ş i r e c e p t i v i t a t e a s e l o v e a u
d e p i e d i c i l a f i e c a r e p a s . Bariera principală s e afla c h i a r î n fruntea e c h i p e i ;
Z e n i u k îşi a m i n t e ş t e c ă relaţia d i n t r e e l ş i m a n a g e r u l d e p a r t a m e n t u l u i
f i n a n c i a r e r a atât d e tensionată, î n c â t n u p u t e a v o r b i c u e l d e c â t „ l a u n n i v e l
m a x i m de d e c i b e l i " . T e n s i u n e a reflecta p u t e r n i c a ostilitate şi neîncredere
d i n t r e c e i însărcinaţi c u p r o d u c ţ i a n o u l u i m o d e l ş i c e i r e s p o n s a b i l i d e c o s t u ­
rile implicate.
P e n t r u a a t a c a această problemă, e c h i p a centrală de m a n a g e m e n t a
f o l o s i t m a i m u l t e m e t o d e a l e „organizaţiei-care-învaţă", i n c l u s i v c e a c a r e - i
ajută p e o a m e n i s ă p o a r t e c o n v e r s a ţ i i a b a n d o n â n d d e p r i n d e r i l e d e f e n s i v e . '
A lua p u l s u l organizaţiei 295
M e t o d a e simplă: în l o c de a d i s c u t a în c o n t r a d i c t o r i u , sunt de a c o r d să
a n a l i z e z e împreună p r e s u p u n e r i l e c a r e le fundamentează p u n c t e l e de
vedere.
lată u n e x e m p l u c l a s i c a l f e l u l u i î n c a r e o a m e n i i s e g r ă b e s c s ă tragă
c o n c l u z i i : v e z i p e c i n e v a c ă s c â n d î n t i m p u l şedinţei ş i p r e s u p u i p e l o c c ă
e p l i c t i s i t ; a p o i g e n e r a l i z e z i - în m o d şi m a i păgubitor - hotărând că nu-i
pasă n i c i d e şedinţă, n i c i d e c e g â n d e s c c e i l a l ţ i , n i c i d e p r o i e c t u l î n d i s c u ţ i e .
Şi-i s p u i : „ M - a i d e z a m ă g i t " .
î n m e t o d a „organizaţia-care-învaţă", a c e s t c o m e n t a r i u a p a r e într-o listă
p e c o l o a n a intitulată „ C e a fost s p u s s a u f ă c u t " . însă d a t e l e m a i i m p o r t a n t e
figurează î n altă c o l o a n ă : „ G â n d u r i ş i s e n t i m e n t e n e f o r m u l a t e " : c ă s c a t u l
i n d i c ă p l i c t i s , indiferenţă faţă d e ş e d i n ţ ă , faţă d e c e i l a l ţ i s a u c h i a r faţă d e
p r o i e c t u l d i s c u t a t ; în aceeaşi coloană se trec şi p r o p r i i l e s e n t i m e n t e - dacă
t e simţi o f e n s a t , iritat s a u f u r i o s . ' 5
C â n d a c e s t e supoziţii n e f o r m u l a t e i e s l a l u m i n ă , p o t f i c o n f r u n t a t e c u
e v e n i m e n t e l e r e a l e ş i l u a t e î n d i s c u ţ i e . Poţi d e s c o p e r i , d e e x e m p l u , c ă o m u l
n u c ă s c a d e plictiseală, c i d i n e p u i z a r e , d e o a r e c e u n c o p i l b o l n a v n u - l lăsase
să d o a r m ă .
Exerciţiul constă în a învăţa să f o r m u l ă m c e e a ce g â n d i m şi simţim
fără să-i d ă m g l a s - ş i n e ajută s ă î n ţ e l e g e m s e n t i m e n t e l e ş i p r e s u p u n e r i l e
a s c u n s e c a r e , a l t m i n t e r i , p o t d a naştere u n o r r e s e n t i m e n t e i n e x p l i c a b i l e ş i
u n o r i m p a s u r i d e neînţeles.
E v i d e n t că p e n t r u a conştientiza a c e s t e s e n t i m e n t e şi gânduri a s c u n s e
t r e b u i e să-ţi c u n o ş t i cât d e cât p r o p r i i l e s e n t i m e n t e ş i r e a c ţ i i , d a r s ă a i ş i a l t e
aptitudini emoţionale: empatie, sensibilitate în ascultarea p u n c t u l u i de
v e d e r e a l c e l u i l a l t , simţul sociabilităţii, s ă ştii s ă c o l a b o r e z i e f i c i e n t î n e x p l o ­
r a r e a diferenţelor a s c u n s e - şi a încărcăturii l o r e m o ţ i o n a l e - pe măsură ce
a p a r în conştiinţă.
D e f a p t c o n v e r s a ţ i i l e reale s u n t c e l e p u r t a t e î n f o r u l n o s t r u interior;
e l e relevă c e e a c e o a m e n i i s i m t ş i gândesc c u adevărat d e s p r e c e e a c e s e
p e t r e c e în j u r u l lor. D i a l o g u l i n t e r i o r , m a i ales când e pătimaş, se e x t e r i o ­
rizează p r i n i n f l e x i u n i a g r e s i v e a l e v o c i i s a u printr-o p r i v i r e piezişă. însă,
c â n d l u c r u r i l e s e p r e c i p i t ă , c â n d s u n t e m presaţi s a u p r e o c u p a ţ i , a c e s t e
s e m n a l e n e s c a p ă , atât l a n o i , c â t ş i l a c e i l a l ţ i . R e z u l t a t u l c o n c r e t : d i a l o g u l
i n t e r i o r n u e l u a t î n s e a m ă , c u t o a t e c ă e p l i n d e informaţii d e p r i m ă i m p o r ­
tanţă - î n d o i e l i , r a n c h i u n ă , a n x i e t ă ţ i ş i s p e r a n ţ e .
D u p ă c u m s p u n e Z e n i u k , n u ştim c e s ă f a c e m c u a c e s t e d i s c u r s u r i m u t e .
„ Ş i a t u n c i n u l e d ă m atenţie. S u n t c a nişte deşeuri t o x i c e - c e s ă f a c i c u e l e ?
Să le a r u n c i ? Să le îngropi? O r i c e - a m f a c e cu aceste deşeuri, e l e rămân
4
c o r o z i v e - poluează conversaţiile. D a c ă ne c o n t r a r i e m interlocutorii, vor
296 ORGANIZAŢIA D O T A T A C U INTELIGENŢA E M O Ţ I O N A L A
a d o p t a o a t i t u d i n e defensivă." Şi la s e r v i c i u se d u c conversaţii ca şi c u m
n u a r e x i s t a n i c i u n d i a l o g i n t e r i o r - î n c i u d a f a p t u l u i c ă toată l u m e a participă
integral la aceste s c h i m b u r i mute de c u v i n t e . Rădăcinile c o n f l i c t e l o r , dar şi
începutul u n e i r e a l e colaborări s e află l a a c e s t n i v e l a d â n c a l d i s c u r s u l u i .
C â n d exerciţiul d i a l o g u l u i a fost p r a c t i c a t l a p r o i e c t u l L i n c o l n C o n t i ­
nental, a generat două tabere v i o l e n t antagoniste. R e s p o n s a b i l i i financiari
gândeau că m a n a g e r i i programului nu se sinchiseau deloc de latura
e c o n o m i c ă ; aceştia g â n d e a u c ă f u n c ţ i o n a r i i d e l a finanţe „ n - a v e a u n i c i c e a
m a i vagă i d e e " despre c e e a ce înseamnă construirea u n u i a u t o m o b i l de
c a l i t a t e . R e z u l t a t u l a c e s t e i explorări r e c i p r o c e a p r e s u p u n e r i l o r şi s e n t i ­
m e n t e l o r nemărturisite a r e l e v a t c ă p r o i e c t u l e r a p e c a l e d e a f i c o m p r o m i s
d i n l i p s a m a s i v ă d e r e c e p t i v i t a t e ş i î n c r e d e r e r e c i p r o c ă . C a r e e r a situaţia?
• T e a m a d e a greşi c o n s t i t u i a o p i e d i c ă î n c i r c u l a ţ i a i n f o r m a ţ i i l o r .
• N e v o i a şefilor d e a c o n t r o l a t o t u l r e p r e z e n t a u n o b s t a c o l î n d e s f ă ş u ­
rarea deplină a capacităţilor e c h i p e i .
• S u s p i c i u n e a d o m n e a p r e t u t i n d e n i - se p r i v e a u neîncrezători unii
p e a l ţ i i , c o n v i n ş i c ă n u p o t aştepta n i c i u n a j u t o r d e l a n i m e n i .
î n a c e s t c a z , inteligenţa e m o ţ i o n a l ă îşi d o v e d e ş t e i m p o r t a n ţ a c a p i t a l ă .
C a s ă poţi a v e a u n g r u p d e l u c r u c a r e s ă d e p ă ş e a s c ă t e a m a , l u p t a p e n t r u
p u t e r e ş i n e î n c r e d e r e a , t r e b u i e s ă a i o r e z e r v ă uriaşă d e î n c r e d e r e ş i d e
s e n t i m e n t e p r i e t e n e ş t i . P e F r e d S i m o n î l aştepta o s a r c i n ă g r e a : s ă c r e e z e
u n c l i m a t d e încredere între m e m b r i i e c h i p e i ş i s ă scoată l a lumină
p r e s u p u n e r i l e l o r nemărturisite. Era n e v o i e d e u n m a r e efort d e „ i n g i n e r i e "
socială. M i - a s p u s : „ D a c ă v r o i a m s ă îmbunătăţesc c a l i t a t e a a c e s t u i a u t o ­
m o b i l , t r e b u i a să-i f a c p e m e m b r i i e c h i p e i m e l e s ă î n v e ţ e c u m s ă s e p o a r t e
c u c e i l a l ţ i ş i să-i p r i v e a s c ă c a p e nişte o a m e n i . "
începând de sus
„ L a î n c e p u t , o a m e n i i e r a u p l i n i d e r e s e n t i m e n t e , disperaţi c ă n u s u n t
lăsaţi să-şi v a d ă d e treabă d u p ă c u m c r e d e a u d e c u v i i n ţ ă - p r i m a l o r r e a c ţ i e
a f o s t d e a a r u n c a v i n a p e ş e f i " , îşi a m i n t e ş t e Z e n i u k . „ î n s ă c â n d şefii s-au
hotărât să-i a s c u l t e , a u întors-o: « B i n e , p o t s ă f a c c e e a c e m i s e c e r e . D a r s ă
f i u lăsat s ă f a c aşa c u m c r e d e u c ă e m a i b i n e » . L u c r u i m p o s i b i l : d e p i n d e a u
s t r i c t u n i i d e alţii. Ş i t r e b u i a s ă f a c e m p a s u l următor: s ă î n v ă ţ ă m c e î n s e a m n ă
i n t e r d e p e n d e n ţ a . î n c o n s e c i n ţ ă , şefii şi-au a s u m a t r o l u l d e î n d r u m ă t o r i ş i
A lua p u l s u l organizaţiei 297
m e d i a t o r i . N u m a i c o n t r o l a u , n u m a i dădeau indicaţii, c i a s c u l t a u , o f e r i n d
resurse şi s p r i j i n " .
P e n t r u a uşura a c e s t e s c h i m b ă r i , întreaga e c h i p ă d e t r e i s u t e d e p e r ­
s o a n e a fost î m p ă r ţ i t ă î n g r u p u r i d e d o u ă z e c i , u r m â n d a p u n e î n d i s c u ţ i e
p r o b l e m e l e c o n c r e t e pe care le întâmpinau la l u c r u , c u m ar fi, de e x e m p l u ,
reconfigurărea i n t e r i o r u l u i maşinii. P e c â n d d i s c u t a u a c e s t e p r o b l e m e ,
m e d i a t o r i p r e c u m D a n i e l K i m , p e a t u n c i l a M I T , le-a p r e d a t e l e m e n t e l e d e
bază a l e învăţării î n c o l a b o r a r e . Z e n i u k adaugă: „ C h e i a r ă m â n e însă p e r ­
c e p ţ i a l a n i v e l e m o ţ i o n a l , e m p a t i a , a m e l i o r a r e a relaţiilor i n t e r p e r s o n a l e .
C u l t i v a r e a inteligenţei e m o ţ i o n a l e n u i n t r a s e î n v i z o r , î n s ă e a s-a d e z v o l t a t
d e l a s i n e p e măsură c e n e o c u p a m d e c e l e l a l t e s c o p u r i p r o p u s e " .
S ă r e a m i n t i m n a t u r a dificultăţilor: c i n c i s p r e z e c e e c h i p e d i f e r i t e , f i e c a r e
orientată c ă t r e p i e s e a u t o c u o f u n c ţ i e s p e c i f i c ă , c u m a r f i şasiul s a u s i s t e m u l
d e p r o p u l s i e . însă î n d e s i g n u l f i n a l a l m a ş i n i i , t o t u l t r e b u i e s ă s e î m b i n e
p e r f e c t - i a r o a m e n i i n u s e c o n s u l t a u s u f i c i e n t între e i . î n m o d o b i ş n u i t ,
fiecare echipă l u c r a i z o l a t p e n t r u a p r o d u c e p r o i e c t u l c e l m a i b u n - a p o i
s e z b ă t e a u să-i o b l i g e p e c e i l a l ţ i p r o i e c t a n ţ i s ă facă s c h i m b a r e a c a r e s ă l e
satisfacă p r o p r i a c e r i n ţ ă . E r a u n r ă z b o i d e c l a r a t „ c a r e p e c a r e . "
„ D a c ă f a c o greşeală d e d e s i g n l a o f o a i e d e m e t a l ş i t r e b u i e c o r e c t a t ă ,
înseamnă c ă t r e b u i e s c h i m b a t u t i l a j u l . Preţul: 9 m i l i o a n e d e d o l a r i " , s p u n e
Z e n i u k . „Insă, d a c ă o b s e r v greşeala înainte d e f a z a turnării, p o a t e f i r e m e ­
diată fără s ă c o s t e n i m i c . D a c ă î n s ă c e v a e î n n e r e g u l ă , t r e b u i e s ă a f l ă m
v e s t e a proastă d i n t i m p . "
î n d e s i g n u l c l a s i c a l u n u i n o u m o d e l , p o t a p ă r e a s u t e d e m i c i reajustări
l a specificaţiile p i e s e l o r . D e a c e e a e c h i p a C o n t i n e n t a l d i s p u n e a d e u n b u g e t
d e 9 0 d e m i l i o a n e d e d o l a r i p e n t r u a c o p e r i r e a acestor modificări - b u g e t
c a r e , d e o b i c e i , e depăşit î n i n d u s t r i a a m e r i c a n ă d e a u t o m o b i l e . Z e n i u k ştia
însă că, î n J a p o n i a , m a j o r i t a t e a schimbărilor s e făceau î n a i n t e c a s p e c i f i c a ­
ţiile s ă i n t r e î n l i n i i l e d e f a b r i c a ţ i e , c â n d a j u s t a r e a l o r d e v i n e atât d e c o s t i ­
sitoare.
„ A m d e s c o p e r i t că aceste schimbări rămâneau n e s e m n a l a t e înainte
d e i n t r a r e a î n p r o d u c ţ i e , d e o a r e c e i n g i n e r i i s e t e m e a u s ă f i e puşi î n situaţii
stânjenitoare o r i s ă f i e a t a c a ţ i " , î m i s p u n e Z e n i u k . „ S p e r a u c a a l t c i n e v a să-şi
r e c u n o a s c ă m a i î n a i n t e greşeala ş i s ă p o a r t e v i n a . G â n d e a u a ş a : p o t r e m e d i a
e r o a r e a d e l a t a b l o u l d e b o r d c â n d s e rezolvă p r o b l e m a p a n o u l u i lateral ş i
n i m e n i n-o s ă o b s e r v e c ă a m f ă c u t o gafă. C u m să-i f a c i p e o a m e n i s ă
mărturisească d u r e r o s u l adevăr c â n d a u a s e m e n e a t e m e r i ? "
însă mutaţia esenţială s-a p r o d u s p r i n a d o p t a r e a u n u i n o u stil î n şedinţe.
„ N e - a m a s i g u r a t c ă toţi a v e a m s ă ş t i m c e e î n m i n t e a f i e c ă r u i a " , î n l o c d e
a recădea în v e c h i u l o b i c e i , c â n d „managerii i n t e r v e n e a u f i i n d convinşi
298 ORGANIZAŢIA DOTATĂ C U INTELIGENŢĂ E M O Ţ I O N A L Ă
c ă ştiu t o t c e e d e ştiut ş i e z i t a u s ă r e c u n o a s c ă c e l e s c ă p a s e d i n v e d e r e . "
I n s c h i m b , „ î n d a t ă c e l u a m o d e c i z i e , î n t r e b a m : C u m v i s e p a r e ? C e simţiţi
despre asta?"
î n l o c u l m a n e v r e l o r p o l i t i c e ş i d e păstrare a i m a g i n i i , atât d e f r e c v e n t e
l a ş e d i n ţ e l e d e g r u p , p e r c e p ţ i a c o l e c t i v ă a r e a c ţ i i l o r s-a ascuţit d u p ă c e a
f o s t a d o p t a t ă a c e a s t ă a b o r d a r e . S-a r i d i c a t n i v e l u l c o n ş t i i n ţ e i d e g r u p . O r i
d e câte ori c i n e v a a v e a u n s e n t i m e n t d e d i s c o n f o r t c u p r i v i r e l a o d e c i z i e
luată, s e î n t r e r u p e a ş e d i n ţ a ş i s e a p l i c a u m e t o d e l e î n v ă ţ a t e : s e p u n e a u c u
grijă ş i r e s p e c t î n t r e b ă r i r e f e r i t o a r e l a s e n t i m e n t e l e s a u p r e s u p u n e r i l e a f l a t e
la rădăcina a c e l u i d i s c o n f o r t .
„Era m a i m u l t decât p r o b a b i l c ă e x i s t a u n m o t i v c a r e s ă c r e e z e a c e l
d i s c o n f o r t ş i d e s e o r i a c e l m o t i v s c h i m b a întreaga d e c i z i e " , s p u n e Z e n i u k .
„însă ne-a t r e b u i t m u l t t i m p până să reuşim să f i m r e c e p t i v i şi s i n c e r i . ' "
Ş i î m i d e s c r i e e f e c t u l c o n c r e t a l a c e s t e i a b o r d ă r i atât d e „ i n t e l i g e n t
e m o ţ i o n a l e " : „ A m văzut c u m e c h i p e l e a u încetat s ă m a i r i v a l i z e z e p e n t r u
a î m p ă c a preţul c u c a l i t a t e a , a r u n c â n d p i s i c a moartă î n c u r t e a v e c i n u l u i ;
au început să c o l a b o r e z e e f e c t i v . în l o c de a l u c r a izolaţi pe o insulă, au
l u c r a t într-un d u - t e - v i n o n e î n t r e r u p t . î n d a t ă c e a u c ă p ă t a t v i z i u n e a d e
a n s a m b l u - că m u n c a m e a e o parte d i n m u n c a ta -, e c h i p e l e au început să
t r a n z a c ţ i o n e z e i n t e n s , a j u n g â n d l a c o m p r o m i s u r i v i a b i l e . S-a m a i î n t â m p l a t
c e v a n e m a i a u z i t în d e s i g n u l de a u t o m o b i l e : u n e l e e c h i p e au cedat o parte
din bugetul l o r a l t o r a , p e n t r u c a a c e s t e a s ă poată îmbunătăţi c o s t u l ş i
calitatea."
P r o f i t u l ? „ A m o p e r a t şapte s u t e d e m o d i f i c ă r i î n specificaţii c u o p t l u n i
înainte d e i n t r a r e a î n p r o d u c ţ i e , î n l o c d e obişnuitul v a l d e s c h i m b ă r i s u r v e n i t e
î n u l t i m u l m i n u t . A m e c o n o m i s i t şaizeci d e m i l i o a n e d e d o l a r i d i n b u g e t u l
d e r e u t i l a r e d e n o u ă z e c i d e m i l i o a n e ş i a m t e r m i n a t c u o lună înainte d e
termen, în c i u d a faptului că p o r n i s e m la lucru cu patru luni întârziere."
13
IN INIMA PERFORMANTEI
V â n z ă r i l e d e u t i l a j e d e l a G E s c ă d e a u într-un m o d a l a r m a n t , iar m a n a g e r u l
e r a c o n s t e r n a t . S t u d i i n d d i a g r a m a c a r e arăta o s c ă d e r e constantă a vânzărilor,
e l ş i c o l e g i i l u i şi-au d a t s e a m a c ă d e p a r t a m e n t u l d e u t i l a j e a v e a dificultăţi
s e r i o a s e d e m a r k e t i n g . C u r â n d c o n v e r s a ţ i a s-a î n d r e p t a t s p r e c ă u t a r e a d e
soluţii. S ă s e c o n c e n t r e z e p e preţuri? S a u p e a l t e s c h i m b ă r i î n m a r k e t i n g ?
Atunci cineva de la departamentul financiar al companiei, GE Capital,
a desfăşurat u n g r a f i c , arătând c ă d a t o r i a clienţilor a t i n s e s e n i v e l u l d e saturaţie
6
- de u n d e r e z u l t a că nu era v o r b a de un eşec al m a r k e t i n g u l u i c o m p a n i e i ,
c i d e f a p t u l c ă o a m e n i i a v e a u dificultăţi î n a c h i t a r e a u n o r a r t i c o l e atât d e
costisitoare p r e c u m utilajele.
„ D i n t r - o d a t ă l i s-a o f e r i t t u t u r o r u n n o u p u n c t d e v e d e r e a s u p r a p r o ­
b l e m e i " , notează u n u l d i n t r e participanţi. Această informaţie proaspătă a
d e p l a s a t discuţia de la m a r k e t i n g la finanţe - în căutarea u n o r modalităţi
d e a a j u t a c l i e n ţ i i s ă p l ă t e a s c ă a c h i z i ţ i i atât d e m a s i v e . ' "
A fost m o m e n t u l c â n d o i n f o r m a ţ i e d e m a x i m ă i m p o r t a n ţ ă a s o s i t l a
t i m p u l potrivit p e n t r u a feri c o m p a n i a d e u n p o s i b i l m i c n a u f r a g i u .
E x e m p l u l a c e s t a ilustrează m o d u l î n c a r e o o r g a n i z a ţ i e , î n a n s a m b l u l
e i , a r e u n fel d e „ i n t e l i g e n ţ ă " c o l e c t i v ă - l a fel c u m a u ş i e c h i p e l e , ş i g r u p u r i l e
ce o formează. 2
Inteligenţa, într-una d i n t r e a c c e p ţ i i l e s a l e , e s t e c a p a c i t a t e a
d e a r e z o l v a p r o b l e m e , d e a f a c e faţă situaţiilor i n e d i t e s a u d e a c r e a p r o d u s e
de valoare. 3
în acest sens, inteligenţa unei organizaţii r e p r e z i n t ă această
c a p a c i t a t e aşa c u m s e f o r m e a z ă d i n c o m p l e x e l e interferenţe a l e o a m e n i l o r ,
relaţiilor, c u l t u r i i s p e c i f i c e ş i r o l u r i l o r d i n ă u n t r u l o r g a n i z a ţ i e i .
Cunoştinţele, s p e c i a l i z a r e a şi experienţa sunt răspândite, d i s t r i b u i t e
î n c a d r u l o r g a n i z a ţ i e i ş i n i c i o p e r s o a n ă n u p o a t e d e ţ i n e singură informaţiile
n e c e s a r e funcţionării g r u p u l u i - e x p e r t u l f i n a n c i a r are o a n u m i t ă s p e c i a l i z a r e ,
c e i d i n r a m u r a c o m e r c i a l ă , o c u t o t u l a l t a . O r g a n i z a ţ i a v a f i tot atât d e i n t e ­
ligentă p e c â t v a f i d e a d e c v a t ă ş i d e o p o r t u n ă a c e a s t ă d i s t r i b u i r e , î m p r e u n ă
c u p r e l u c r a r e a d i v e r s e l o r e l e m e n t e d e informaţie.
O r i c e o r g a n i z a ţ i e e „ c i b e r n e t i c ă " , a d i c ă f u n c ţ i o n e a z ă p r i n circularităţi
c o n t i n u e ş i interferenţe d e f e e d b a c k , c o l e c t â n d informaţii d i n i n t e r i o r ş i e x t e ­
r i o r ş i ajustându-şi operaţiile î n m o d corespunzător. T e o r i a s i s t e m e l o r n e s p u n e
c ă , într-un m e d i u u n d e s c h i m b ă r i l e ş i c o m p e t i ţ i a s u n t f o a r t e t u r b u l e n t e , c e a
m a i a d a p t a b i l ă e n t i t a t e v a f i a c e e a c a r e p o a t e strânge c e l e m a i m u l t e i n f o r ­
maţii, învaţă c e l m a i b i n e de pe u r m a lor şi reacţionează c e l m a i r a p i d .
300 ORGANIZAŢIA DOTATĂ CU INTELIGENŢĂ EMOŢIONALĂ
A c e s t p r i n c i p i u se aplică la fel c e l e i m a i m o d e s t e a f a c e r i , d a r şi c e l e i
m a i m a r i f i r m e internaţionale. P u n e î n evidenţă r o l u l c a p i t a l p e c a r e î l are
circulaţia informaţiei î n v i a b i l i t a t e a u n e i organizaţii. U n i i î l d e s c r i u c a m o d u l
î n c a r e c o m p a n i i l e îşi f o l o s e s c „ c a p i t a l u l i n t e l e c t u a l " : p a t e n t e l e ş i p r o c e d u ­
r i l e a f e r e n t e , c a p a c i t ă ţ i l e m a n a g e r i a l e , t e h n o l o g i i l e , cunoştinţele a c u m u l a t e
ale partenerilor de afaceri, ale f u r n i z o r i l o r şi practicile c o m e r c i a l e . S u m a
a t o t c e f i e c a r e p e r s o a n ă d i n t r - o c o m p a n i e ştie, ş i ştie c e ş i cum s ă f a c ă ,
r e p r e z i n t ă a v a n t a j u l e i c o m p e t i t i v - d a c ă e folosită c u m s e c u v i n e .
A dezvolta inteligenţa organizaţiei
Responsabilii tehnici care reparau copiatoarele pentru Xerox pierdeau
u n t i m p c o n s i d e r a b i l - c e l puţin aşa p ă r e a c â n d f i r m a X e r o x le-a a n a l i z a t
f e l u l î n c a r e îşi î n d e p l i n e a u î n d a t o r i r i l e .
A u d e s c o p e r i t c ă aceştia îşi p e t r e c e a u o b u n ă p a r t e d i n t i m p u l lor
î m p r e u n ă , î n l o c d e a-şi a j u t a c l i e n ţ i i . S e a d u n a u î n m o d r e g u l a t î n d e p o z i t u l
u n d e s e ţ i n e a u p i e s e l e d e s c h i m b ş i stăteau d e v o r b ă l a o c e a ş c ă d e c a f e a .
P r i v i t d i n p u n c t u l d e v e d e r e a l eficienţei, e r a o vădită p i e r d e r e d e v r e m e ,
î n s ă J o h n S e e l y B r o w n , s p e c i a l i s t u l şef d e l a X e r o x , e r a d e altă p ă r e r e .
T r i m i s e s e u n a n t r o p o l o g să-i u r m ă r e a s c ă p e aceşti t e h n i c i e n i , i a r c e r c e t ă ­
t o r u l n u c r e d e a c ă a c e s t t i m p e r a i r o s i t , c i m a i d e g r a b ă hotărâtor p e n t r u
c a l i t a t e a prestaţiei l o r .
B r o w n a f i r m ă : „ S e r v i c i u l (în a c e s t d o m e n i u ) e s t e o a c t i v i t a t e specială.
C a m a j o r i t a t e a o c u p a ţ i i l o r , i m p l i c ă o c o m u n i t a t e d e profesionişti. T e h n i c i ­
e n i i n u n u m a i c ă r e p a r a u m a ş i n i , e i g ă s e a u î m p r e u n ă soluţii p r i v i n d f e l u l
c u m pot f i reparate m a i b i n e " . 4
T e h n i c i e n i i s u n t lucrători „ c u c u n o ş t i n ţ e " , i a r î n c o n v e r s a ţ i i l e p e c a r e
l e poartă îşi e x t i n d c u n o ş t i n ţ e l e ş i l e r e î n n o i e s c . B r o w n o b s e r v ă : „ A d e v ă r a t u l
g e n i u a l o r g a n i z a ţ i e i constă î n f e l u l s i m p l u , s p o n t a n , d e s e o r i i n s p i r a t î n
c a r e o a m e n i i c u spirit p r a c t i c rezolvă p r o b l e m e p r a c t i c e p e c a r e p r o c e d u r i l e
oficiale nu le pot anticipa".
Atât m u n c a , cât ş i învăţatul a u u n c a r a c t e r s o c i a l . Organizaţiile, aşa c u m
l e d e f i n e ş t e B r o w n , „ s u n t reţele d e p a r t i c i p ă r i " . C h e i a u n e i p e r f o r m a n ţ e d e
s u c c e s l a „ l u c r ă t o r i i c u c u n o ş t i n ţ e " - d e f a p t , l a o r i c e fel d e lucrători - e s t e
i n s t a l a r e a e n t u z i a s m u l u i ş i a i m p l i c ă r i i , d o u ă calităţi p e c a r e organizaţia l e
p o a t e merita, ş i n u o b ţ i n e p r i n c o n s t r â n g e r e . „ N u m a i angajaţii c a r e a l e g s ă
s e i m p l i c e - luându-şi î n m o d v o l u n t a r u n a n g a j a m e n t faţă d e c o l e g i i l o r -
p o t c r e a o organizaţie câştigătoare", afirmă B r o w n .
A i c i intră î n j o c inteligenţa e m o ţ i o n a l ă . N i v e l u l c o l e c t i v a l inteligenţei
emoţionale dintr-o organizaţie determină gradul în care este realizat
în i n i m a performanţei 301
c a p i t a l u l e i i n t e l e c t u a l şi, î n c o n s e c i n ţ ă , p e r f o r m a n ţ a e i d e a n s a m b l u . A r t a
d e a c r e ş t e a c e s t c a p i t a l i n t e l e c t u a l c o n s t ă î n o r c h e s t r a r e a relaţiilor între
o a m e n i a l e c ă r o r minţi d i s p u n d e c u n o ş t i n ţ e ş i e x p e r i e n ţ e s p e c i f i c e .
In privinţa capacităţilor t e h n i c e şi a competenţelor esenţiale c a r e f a c
ca o c o m p a n i e să fie competitivă, a b i l i t a t e a de a le depăşi pe c e l e l a l t e
d e p i n d e de calitatea relaţiilordintre p e r s o a n e l e interesate. Brown rezumă:
„ N u poţi d i s o c i a c o m p e t e n ţ e l e d e t e x t u r a s o c i a l ă c a r e l e s u s ţ i n e "
După c u m dezvoltarea IQ-ului unui m i c grup de lucru d e p i n d e de
f e l u l în c a r e se creează o c o e z i u n e în i n t e r i o r u l g r u p u l u i , acelaşi l u c r u se
p e t r e c e c u o o r g a n i z a ţ i e î n î n t r e g u l e i : realităţile e m o ţ i o n a l e , s o c i a l e ş i
p o l i t i c e p o t i n t e n s i f i c a s a u d e g r a d a eficienţa potenţială. D a c ă o a m e n i i u n e i
o r g a n i z a ţ i i n u p o t c o n l u c r a , d a c ă n u a u i n i ţ i a t i v ă ş i n u ştiu s ă î n t r e ţ i n ă
relaţii p r o f e s i o n a l e s a u l e lipseşte o r i c a r e a l t a d i n t r e c a l i t ă ţ i l e e m o ţ i o n a l e ,
inteligenţa c o l e c t i v ă a r e d e s u f e r i t .
N e v o i a u n e i c o o r d o n ă r i fără p r o b l e m e a c u n o ş t i n ţ e l o r ş i a s p e c i a l i z ă r i i
t e h n i c e d i s e m i n a t e într-o o r g a n i z a ţ i e a î n d e m n a t u n e l e c o r p o r a ţ i i s ă c r e e z e
u n n o u r o l : a c e l a d e „şef d e î n v ă ţ ă m â n t " s a u C L O ( „ C h i e f L e a r n i n g O f f i c e r " ) ,
a c ă r u i atribuţie constă în d i r i j a r e a c u n o ş t i n ţ e l o r şi a informaţiilor în i n t e r i o r u l
o r g a n i z a ţ i e i . î n s ă e m u l t p r e a uşor d e a r e d u c e inteligenţa u n e i o r g a n i z a ţ i i
la b a z a ei de d a t e şi la s p e c i a l i z a r e a tehnică. E d r e p t că organizaţiile acordă
d i n c e î n c e m a i multă p o n d e r e informaţiei t e h n o l o g i c e , însă a c e a s t a e
a p l i c a t ă d e c ă t r e oameni. O r g a n i z a ţ i i l e c a r e a u a s e m e n e a c a d r e d e „ î n v ă ­
ţ ă m â n t " ar t r e b u i să extindă atribuţiile a c e s t u i a n g a j a t (sau a l e a l t c u i v a )
p e n t r u a i n c l u d e ş i c u l t i v a r e a inteligenţei e m o ţ i o n a l e c o l e c t i v e .
Organizaţiile emoţional inteligente: mediul afacerilor
• „Suntem o c o m p a n i e de telecomunicaţii cu un v e n i t de z e c e m i l i a r d e
d e d o l a r i p e a n , însă f o s t u l n o s t r u şef e r a u n a u t o c r a t : g r u p u l p e
c a r e l-a lăsat î n u r m a l u i a m i n t e a d e o f a m i l i e m o l e s t a t ă " , î m i destăi-
nuieşte un vicepreşedinte cu experienţă. „ A c u m î n c e r c ă m să o
v i n d e c ă m , să-i î n t ă r i m i n t e l i g e n ţ a e m o ţ i o n a l ă - c a s ă m a i p u t e m
adăuga încă z e c e m i l i a r d e d e d o l a r i . "
• „ A m t r e c u t p r i n t r e nişte restructurări n e s p u s d e d u r e r o a s e ş i n e m a i
aşteaptă î n c ă m u l t e a l t e l e " , r e l a t e a z ă d i r e c t o r u l u n e i agenţii a e r i e n e
europene. „Avem nevoie de un imens capital d e încredere d i n
partea personalului n o s t r u , de e m p a t i e şi înţelegere d i n partea
m a n a g e r i l o r - p e n t r u a d o b â n d i o v e d e r e m a i largă a s u p r a a c e e a
c e î n s e a m n ă noi. î n t r e a g a c o m p a n i e a r e n e v o i e d e o c o n d u c e r e
dotată c u inteligenţă e m o ţ i o n a l ă . "
302 ORGANIZAŢIA DOTATĂ C U INTELIGENŢĂ E M O Ţ I O N A L Ă
• „ C u l t u r a c o m p a n i e i n o a s t r e îşi a r e r ă d ă c i n i l e î n i n g i n e r i e ş i î n
p r o d u s e i n d u s t r i a l e " , observă d i r e c t o r u l c o r p o r a t i v a l u n e i c o m p a n i i
d e t e h n o l o g i e d e vârf. „ V r e m s ă c r e ă m o a t m o s f e r ă d e î n c r e d e r e ,
r e c e p t i v i t a t e ş i o m u n c ă î n e c h i p ă c a r e să-i î n d e m n e p e o a m e n i s ă
f i e m a i d i r e c ţ i ş i m a i cinstiţi î n p r i v i n ţ a e m o ţ i i l o r l o r . C o n s t a t ă m
însă c ă mulţi d i n t r e m a n a g e r i s u n t e x t r e m d e s t â n g a c i c â n d e v o r b a
de sfera sentimentelor. E l i m p e d e că trebuie să ne cultivăm inteli­
genţa e m o ţ i o n a l ă . "
D i n c e î n c e m a i m u l t e organizaţii îşi p r o p u n s ă c a u t e m i j l o a c e l e p e n t r u
a d e z v o l t a inteligenţa e m o ţ i o n a l ă c o l e c t i v ă , f i e c ă f o l o s e s c s a u n u a c e s t
t e r m e n . Inteligenţa e m o ţ i o n a l ă c o l e c t i v ă a u n e i o r g a n i z a ţ i i n u s e r e d u c e
la o e s t i m a r e „soft", ea are s e r i o a s e consecinţe „ h a r d " .
M i t c h e l l K a p o r , f o n d a t o r şi fost preşedinte al Corporaţiei L o t u s D e v e -
l o p m e n t , a c u m i n v e s t i t o r î n f i r m e d e t e h n o l o g i e d e vârf, î m i s p u n e c ă , m a i
î n a i n t e c a g r u p u l s ă u s ă facă v r e o investiţie într-o c o m p a n i e , î n c e a r c ă s ă
d e t e r m i n e n i v e l u l inteligenţei e i e m o ţ i o n a l e .
„ V r e m s ă a f l ă m d a c ă există c i n e v a c a r e a r e r e s e n t i m e n t e faţă d e c o m ­
p a n i e , o ranchiună sau o supărare", s p u n e K a p o r . „Companiile au fiecare
s t i l u l lor, c a ş i o a m e n i i . D a c ă a u fost a r o g a n t e s a u d u p l i c i t a r e c u vânzătorii,
c u angajaţii s a u c u p a r t e n e r i i l o r d e a f a c e r i , a t u n c i a c e s t e d a t o r i i « k a r m i c e »
s e î n t o r c ş i l e b â n t u i e . C u cât a u l e z a t m a i m u l ţ i o a m e n i c â n d a u î n c e p u t
a f a c e r i l e , c u atât există m a i m u l t e ş a n s e s ă f i e d a t e î n j u d e c a t ă d e î n d a t ă
c e a u reuşit."
P r o b a b i l c ă a r g u m e n t u l c e l m a i convingător î n f a v o a r e a a v a n t a j e l o r
e c o n o m i c e a l e inteligenţei e m o ţ i o n a l e î n o r g a n i z a ţ i i p o a t e f i găsit î n d a t e l e
f u r n i z a t e d e j a c F i t z - E n z d e l a I n s t i t u t u l S a r a t o g a , într-un p r o i e c t s p o n s o r i z a t
de Societatea de M a n a g e m e n t a Resurselor U m a n e . D i n luna mai 1986,
i n s t i t u t u l a c u l e s d a t e d e l a a p r o a p e şase s u t e d e c o m p a n i i d i n p e s t e d o u ă ­
z e c i de industrii, studiindu-le detaliat politica şi practicile. Au analizat c o m ­
p a n i i p r e s t i g i o a s e , s e l e c t a t e d u p ă p r o f i t a b i l i t a t e , v o l u m ş i alţi i n d i c a t o r i
s i m i l a r i ai performanţelor. 5
C ă u t â n d n u m i t o r u l c o m u n a l a c e s t o r c o m p a n i i c u p r o f i l înalt, i n s t i t u t u l
a i d e n t i f i c a t următoarele p r a c t i c i de bază în m a n a g e m e n t u l „atuurilor
umane" : 6
• echilibrul dintre aspectele u m a n e şi cele financiare în agenda c o m ­
paniei;
In inima performanţei 303
• a n g a j a r e a întregii c o m p a n i i p e n t r u r e a l i z a r e a u n e i s t r a t e g i i f u n d a ­
mentale;
• iniţiative p e n t r u s t i m u l a r e a îmbunătăţirii performanţelor;
• c o m u n i c a r e a d e s c h i s ă ş i s t a b i l i r e a u n o r relaţii d e î n c r e d e r e c u
acţionarii;
• c r e a r e a u n o r relaţii î n i n t e r i o r ş i î n e x t e r i o r c a r e s ă p r e z i n t e a v a n t a j e
competitive;
• c o l a b o r a r e , s p r i j i n şi împărţirea r e s u r s e l o r ;
• inovaţie, a s u m a r e a r i s c u r i l o r şi învăţarea în c o m u n ;
• p a s i u n e a p e n t r u competiţie şi pentru progres în c o m u n .
L i s t a e interesantă î n m ă s u r a î n c a r e s c o a t e î n e v i d e n ţ ă a s e m ă n ă r i l e
d i n t r e p r a c t i c i l e organizaţionale şi competenţele emoţionale, c a r a c t e r i s t i c e
i n d i v i z i l o r c u prestaţii e x c e l e n t e . U l t i m a , d e e x e m p l u , identifică o c a l i t a t e
m o t i v a ţ i o n a l ă , a n u m e v o i n ţ a d e reuşită, d e s c r i s ă l a C a p i t o l u l 6 l a n i v e l
i n d i v i d u a l . A c e l a ş i l u c r u e v a l a b i l p e n t r u inovaţie, a s u m a r e a r i s c u l u i , s p i r i t u l
de colaborare, s o c i a b i l i t a t e , c o m u n i c a r e deschisă, iniţiativă, implicare,
încredere; a m văzut î n c a p i t o l e l e a n t e r i o a r e c u m f i e c a r e d i n t r e aceste
c a l i t ă ţ i e m o ţ i o n a l e e s t e u n i n g r e d i e n t a l prestaţiilor e x c e l e n t e i n d i v i d u a l e .
Insă a i c i a c e l e a ş i însuşiri a u a p ă r u t p e o listă î n t o c m i t ă d u p ă o b s e r v a r e a
unei companii c u p e r f o r m a n ţ e d e o s e b i t e , n u a u n o r i n d i v i z i . 7
Asemenea
c e l o r i n d i v i d u a l e , calităţile organizaţiei p o t f i c l a s i f i c a t e î n trei c a t e g o r i i :
competenţe c o g n i t i v e , î n s e n s u l u n u i m a n a g e m e n t a l cunoştinţelor; s p e ­
c i a l i z a r e tehnică şi m a n a g e m e n t u l t a l e n t e l o r u m a n e - c e e a ce implică
existenţa c a l i t ă ţ i l o r e m o ţ i o n a l e şi a s o c i a b i l i t ă ţ i i .
C u m a r a t ă o o r g a n i z a ţ i e d o t a t ă c u inteligenţă e m o ţ i o n a l ă ? S ă l u ă m
c a z u l E g o n Z e h n d e r I n t e r n a t i o n a l , o firmă i n t e r n a ţ i o n a l ă d e r e c r u t a r e a
cadrelor de conducere. 8
Echipa mondială
V i c t o r L o e w e n s t e i n are o dilemă - o dilemă mondială. B a n c a Mondială
i-a c e r u t s ă g ă s e a s c ă u n c a n d i d a t p e n t r u o v i c e p r e ş e d i n ţ i e r e c e n t creată ş i
s ă r ă s c o l e a s c ă întreaga l u m e p e n t r u a d e s c o p e r i p e r s o a n a c e a m a l indicată.
T r e b u i e s ă f i e u n e x p e r t î n f i n a n ţ e d e o s e b i t d e s u b t i l , c u e x p e r i e n ţ ă - şi,
304 ORGANIZAŢIA DOTATĂ CU INTELIGENŢĂ EMOŢIONALĂ
d e o a r e c e B a n c a Mondială încearcă să v a l o r i f i c e diversitatea, ar fi preferabil
s ă n u fie u n a m e r i c a n , d e o a r e c e această naţionalitate a r e p r e a mulţi
r e p r e z e n t a n ţ i î n r â n d u r i l e b ă n c i i . Iar L o e w e n s t e i n , p a r t e n e r m a n a g e r i a l a l
b i r o u l u i d i n N e w York al firmei Egon Z e h n d e r International, se afla drept
în inima Manhattanului.
Fără s ă m a i p i a r d ă n i c i o c l i p ă , L o e w e n s t e i n a p u s î n alertă b i r o u r i l e
f i r m e i d i n t o a t e colţurile l u m i i . „ A m t r i m i s o circulară l a v r e o douăzeci d e
birouri din ţările unde p r o b a b i l i t a t e a existenţei unui g r u p d e experţi
f i n a n c i a r i d e n i v e l înalt e r a c e a m a i m a r e - m a i a l e s î n E u r o p a , d a r ş i l a
H o n g - K o n g , în Japonia, la Singapore şi în A u s t r a l i a . "
L o e w e n s t e i n a primit de la aceste filiale douăzeci de profiluri ale u n o r
p o s i b i l i candidaţi; a p o i a cerut ca opt dintre c e i care păreau cei m a i p r o ­
miţători s ă f i e i n t e r v i e v a ţ i d e p e r s o a n e a p a r ţ i n â n d a c e l o r f i l i a l e , p e n t r u a
s e v e r i f i c a d a c ă d i s p u n e a u într-adevăr d e c o m p e t e n ţ e l e t e h n i c e s o l i c i t a t e .
A l ţ i d o i a u m a i ieşit d i n c o m p e t i ţ i e .
„în a f a r a calificării p r o f e s i o n a l e " , s p u n e L o e w e n s t e i n , „persoana res­
p e c t i v ă m a i t r e b u i a s ă f i e înzestrată c u nişte calităţi p e r s o n a l e c a r e s ă s e
i n t e g r e z e î n m e d i u l c u t o t u l a p a r t e a l B ă n c i i M o n d i a l e - şi, c u m n u m a i e u
l u c r a s e m î n b a n c ă , e r a m s i n g u r u l c a r e p u t e a l u a d e c i z i a finală." A s t f e l , c u
n u m ă r u l s o l i c i t a n ţ i l o r r e d u s l a ş a s e , L o e w e n s t e i n î n p e r s o a n ă a străbătut
g l o b u l p e n t r u a-i v i z i t a p e c a n d i d a ţ i i r ă m a ş i î n c u r s ă .
„ B a n c a M o n d i a l ă e u n m e d i u d e strânsă c o l e g i a l i t a t e " , o b s e r v ă e l .
„Trebuie să fii c a p a b i l să l u c r e z i în echipă, să iei d e c i z i i c o n s e n s u a l e , să
c o o p e r e z i ; n u poţi f i o p r i m a d o n ă . D e e x e m p l u , u n u l d i n t r e c a n d i d a ţ i , u n
b a n c h e r d e investiţii, e r a a g r e s i v d e a m b i ţ i o s s ă p r i m e a s c ă o poziţie c e n t r a l ă
- c e e a c e n u s e p o t r i v e a d e l o c c u a t m o s f e r a atât d e c o l e g i a l ă a o r g a n i z a ţ i e i ,
aşa că a f o s t e l i m i n a t . "
î n c e l e d i n u r m ă , a l e s u l a fost u n o l a n d e z , v e c h i p a r t e n e r e x p e r i m e n t a t
a l u n e i m a r i f i r m e d e a u d i t - u n u l d i n t r e c e i d o i candidaţi l a c a r e L o e w e n s t e i n
p e r c e p u s e îmbinarea armonioasă între experienţă şi „ f a r m e c u l " p e r s o n a l ,
reprezentând d e c i cert u n câştig p e n t r u organizaţie. De unul singur,
L o e w e n s t e i n n u l-ar f i găsit n i c i o d a t ă - însă a p e l â n d l a v a s t a reţea d e relaţii
internaţionale, căutarea a fost î n c u n u n a t ă de s u c c e s .
O p e r a ţ i a e caracteristică p e n t r u E g o n Z e h n d e r I n t e r n a t i o n a l , c a r e a
i n t e g r a t p a r t e n e r i d i n c e l e m a i d i v e r s e părţi a l e l u m i i într-o singură e c h i p ă
m o n d i a l ă , definită p r i n f l u i d i t a t e a c o n t a c t e l o r ş i a c o n d u c e r i i . C â n d u n
fabricant de a u t o m o b i l e japonez a cerut un designer d i n Europa, birourile
Egon Zehnder International din Anglia, Franţa, G e r m a n i a ş i Italia a u
s c o r m o n i t p r i n t o a t e i n d u s t r i i l e d e a u t o m o b i l e d i n a c e s t e ţări, căutarea
f i i n d c o o r d o n a t ă d e b i r o u l d i n T o k y o . C â n d o firmă m o n d i a l ă c u b a z a î n
în i n i m a performanţei 305
E u r o p a i-a s o l i c i t a t l u i E g o n Z e h n d e r I n t e r n a t i o n a l să-i c a u t e u n n o u şef
p e n t r u d e p a r t a m e n t u l r e s u r s e l o r u m a n e , c a n d i d a t u l c e l m a i promiţător a
fost i d e n t i f i c a t d e c i n e v a aparţinând b i r o u r i l o r n e w y o r k e z e ş i c a r e e r a detaşat
î n A s i a . î n c o n s e c i n ţ ă , c a n d i d a t u l a fost i n t e r v i e v a t d e b i r o u l d i n H o n g - K o n g ,
după care a fost p r e z e n t a t c l i e n t u l u i de b i r o u l d i n L o n d r a al f i r m e i .
Unul pentru toţi: economia colaborării
C o l a b o r a r e perfectă, iată d e v i z a f i r m e i Egon Z e h n d e r International.
S-ar p u t e a c a m o t i v u l - c h e i e p e n t r u c a r e f i r m a p o a t e l u c r a fără n i c i u n f e l
de p r o b l e m e ca o echipă de d i m e n s i u n e mondială să se d a t o r e z e u n e i
inovaţii făcute d e t i m p u r i u î n i s t o r i a e i : tratează a n s a m b l u l organizaţiei c a
p e o singură e c h i p ă , î n c a r e f i e c a r e e plătit p e b a z a prestaţiei c o l e c t i v e .
C e i o sută ş i c e v a d e p a r t e n e r i î m p a r t p r o f i t u r i l e d i s t r i b u i t e c o n f o r m u n o r
f o r m u l e u n i f o r m e . P a r t e a ce îi r e v i n e u n e i p e r s o a n e e calculată în acelaşi
f e l , i n d i f e r e n t d a c ă a c o n t r i b u i t c u m a i m u l t s a u m a i puţin l a câştigurile d i n
a c e l a n a l e f i r m e i . întreaga firmă o p e r e a z ă c a u n s i n g u r c e n t r u d e p r o f i t .
M u l t e d i n t r e f i r m e l e d e r e c r u t a r e leagă c o m p e n s a ţ i i l e d e o p e r f o r m a n ţ ă
mixtă: c e a a a n s a m b l u l u i f i r m e i , c e a a fiecărui b i r o u şi c e a individuală;
„ v e d e t e l e " p r i m e s c u n p r o c e n t a j d i r e c t d i n câştigurile p e c a r e l e r e a l i z e a z ă .
D a r nu e c a z u l lui Egon Z e h n d e r International. D a n i e l M e i l a n d , preşedin­
t e l e , afirmă: „Puterea f i r m e i n o a s t r e rezidă î n f a p t u l c ă n u a v e m c o n c e p t u l
de vedetism".
D i n a c e a s t ă e g a l i t a t e a v e n i t u r i l o r ş i a p u t e r i i i a naştere s p i r i t u l d e
s o l i d a r i t a t e „ u n u l p e n t r u toţi, toţi p e n t r u u n u l " . E î n p u t e r n i c c o n t r a s t c u
i n d u s t r i a î n t o t a l i t a t e a e i , u n d e r e c r u t o r i i , aşa-numiţii „ v â n ă t o r i d e c a p e t e " ,
t r ă i e s c d u p ă u n s i s t e m d e gratificaţie s t i m u l a t o r , î n c a r e r e c r u t o r u l , d a c ă
reuşeşte, p r i m e ş t e o c o t ă p a r t e d i n s a l a r i u l p o s t u l u i o c u p a t .
U n d i r e c t o r d e l a o altă firmă d e r e c r u t a r e î m i s p u n e : „ I m i ţin s e c r e t e
informaţiile ş i c o n t a c t e l e , d e o a r e c e compensaţiile p e c a r e l e p r i m e s c s e
bazează p e listele făcute d e m i n e . D a c ă , î n t i m p u l căutării d a u d e u n
c a n d i d a t i n t e r e s a n t , î i n o t e z n u m e l e n u m a i p e n t r u m i n e , c a să-l p o t f o l o s i
c u altă o c a z i e - n u - l f a c c u n o s c u t u n u i c o l e g . N - a m c u m s ă ştiu d a c ă v o i
m a i l u c r a î n a c e e a ş i c o m p a n i e l a a n u l - d e c e să-mi d i v u l g r e s u r s e l e ? "
L a E g o n Z e h n d e r I n t e r n a t i o n a l , o a m e n i aparţinând u n u i număr d e
t r e i z e c i ş i n o u ă d e naţionalităţi d i f e r i t e ş i o p t c o n f e s i u n i r e l i g i o a s e , î n p a t r u ­
z e c i ş i o p t d e f i l i a l e , r ă s p â n d i t e î n t r e i z e c i ş i n o u ă d e ţări, l u c r e a z ă c a o
singură u n i t a t e . „ D i f e r e n ţ a f u n d a m e n t a l ă d i n t r e f i r m a noastră ş i c e l e l a l t e
c o n s t ă î n f a p t u l c ă n o i s u n t e m c u toţii î m b a r c a ţ i p e a c e l a ş i v a p o r " , s p u n e
L o e w e n s t e i n . „ N u a v e m a g e n d e diferite n i c i interese particulare ca să t r a g e m
306 ORGANIZAŢIA DOTATĂ CU INTELIGENŢĂ E M O Ţ I O N A L Ă In i n i m a performanţei 307

a f a c e r i l e p e « s p u z a » n o a s t r ă . C u c â t c o l a b o r a r e a e m a i s t r â n s ă , c u alât D u p ă E c o n o m i s t Intelligence U n i t , î n 1 9 9 5 , v e n i t u l m e d i u net a l u n u i

creşte e f i c i e n ţ a g e n e r a l ă - ş i c u atât m a i r e p e d e p u t e m t r e c e l a o b i e c t i v u l c o n s u l t a n t l a p r i m e l e d o u ă z e c i d e f i r m e c u a c e s t p r o f i l d i n întreaga l u m e

era d e 5 7 7 0 0 0 d e dolari.'' L a E g o n Z e h n d e r International cifra echivalentă
următor."
e r a d e 9 0 8 0 0 0 d e d o l a r i - f i r m a f i i n d d e c i c u 6 0 % m a i productivă decât
C â n d s-a î n f i i n ţ a t E g o n Z e h n d e r , m o d e l u l d e c o m p e n s a ţ i e a î n s e m n a t
m e d i a c e l o r m a i p e r f o r m a n t e d i n l u m e . î n 1 9 9 7 , c u toate c ă numărul d e
o nouă o r i e n t a r e în industria de p r o f i l . Şi c h i a r a c u m n u m a i o mână de
c o n s u l t a n ţ i c r e s c u s e c u 2 7 % (în m o d o b i ş n u i t , n o i l o r c o n s u l t a n ţ i l e t r e b u i a u
c o m p e t i t o r i a î n c e p u t să-l i m i t e . î n p l u s , p r o p r i e t a t e a întregii f i r m e e s t e
între t r e i ş i c i n c i a n i p e n t r u a d e v e n i p e d e p l i n p r o d u c t i v i ) , v e n i t u l u n u i
distribuită î n m o d e g a l î n t r e p a r t e n e r i ( c o n s u l t a n ţ i i s u n t ridicaţi l a r a n g u l
consultant ajunsese la peste 1 m i l i o n de d o l a r i .
d e p a r t e n e r i d u p ă a p r o x i m a t i v şase a n i ) . E g o n Z e h n d e r î n s u ş i , c a r e e s t e
p r o p r i e t a r u l întregii f i r m e , d e ţ i n e n u m a i o p a r t e d i n a c ţ i u n i , e x a c t c a o r i c a r e S e r v i c i u l oferit de Egon Z e h n d e r International este e x t r a o r d i n a r de

d i n t r e ceilalţi p a r t e n e r i . i m p o r t a n t p e n t r u c o m p a n i i . î n afară d e c o s t u r i l e d e î n l o c u i r e a l e u n u i c a d r u
superior care „derapează" (o evaluare standard pentru recrutarea unui
„ A m î n ţ e l e s c ă , p r o c e d â n d î n f e l u l a c e s t a î i p u t e m reţine p e p a r t e n e r i i
d i r e c t o r e x e c u t i v d e t o p este d e m i n i m u m 5 0 0 0 0 0 d e d o l a r i ) , adevărata
c e i m a i b u n i " , î m i s p u n e Z e h n d e r . „ C e e a c e a făcut s ă f i m c u toţii a n t r e p r e n o r i . "
v a l o a r e s e referă l a i m p a c t u l - î n b i n e s a u î n rău - a l a c e s t o r c a d r e a s u p r a
„ C u m l u c r ă m atât d e b i n e î m p r e u n ă ? P e n t r u c ă a m d i s o c i a t prestaţia
performanţei u n e i organizaţii.
individuală de b a n i " , s p u n e el în c o n t i n u a r e . „ N i m e n i nu e e v a l u a t după
v o l u m u l î n c a s ă r i l o r într-o p e r i o a d ă d a t ă . D e p i l d ă , d a c ă u n p a r t e n e r d i n D u p ă c u m a m v ă z u t î n C a p i t o l u l 3 , c u cât c i n e v a a r e u n p o s t c u u n

G e r m a n i a îşi găseşte t i m p p e n t r u a a j u t a u n p a r t e n e r d i n T o k y o î n c ă u t ă r i l e n i v e l d e c o m p l e x i t a t e ş i a u t o r i t a t e m a i r i d i c a t , c u atât m a i m a r e e s t e ş i

s a l e , c o n t e a z ă l a f e l d e m u l t c a a t r a g e r e a u n u i n o u c l i e n t . N i m e n i n u ţine i m p a c t u l prestaţiei l u i e x c e p ţ i o n a l e a s u p r a p r o f i t u l u i . D e a c e e a , c r i t e r i i l e

s o c o t e a l a a l c u i e m e r i t u l u n u i s u c c e s , d e o a r e c e există u n s i n g u r p r o f i t d e s e l e c ţ i e s u n t c l a r e : c u c â t p o s t u l a r e u n p r o f i l m a i înalt, c u atât s e l e c t a r e a

p e r s o a n e i a d e c v a t e p e n t r u p o s t u l r e s p e c t i v t r e b u i e s ă fie m a i exigentă,
c e n t r a l . O filială c a r e înregistrează p i e r d e r i o b ţ i n e l a f e l d e m u l t c a a c e e a
„întâlnim în r e p e t a t e rânduri c a z u r i în c a r e performanţa m e d i o c r ă a u n e i
c a r e a câştigat c e l m a i m u l t . "
c o m p a n i i o determină să a p e l e z e la n o i p e n t r u a căuta un n o u d i r e c t o r
„ L u c r ă m î n reţele, împărtăşindu-ne experienţa p e b a z ă d e î n c r e d e r e " ,
g e n e r a l " , î m i s p u n e C l a u d i o F e r n â n d e z - A r â o z . „îndată c e îşi p r e i a atribuţiile,
s p u n e C l a u d i o Fernândez-Arâoz d e l a b i r o u l d i n B u e n o s A i r e s . „Sunt b u c u ­
d a c ă a l e g e r e a a fost b i n e făcută, i n t e r v i n s c h i m b ă r i s p e c t a c u l o a s e . "
ros să c o n l u c r e z de a i c i , d i n A r g e n t i n a , cu c o l e g i i m e i de pretutindeni şi
ştiu c ă l a n e v o i e î m i v o r v e n i ş i e i î n a j u t o r , d e o a r e c e v e n i t u r i l e n o a s t r e S c h i m b ă r i l e n u i n t e r v i n n u m a i î n a m e l i o r a r e a p r o f i t a b i l i t ă ţ i i : s e arată
d e p i n d d e p r o f i t u l total a l f i r m e i . " ş i î n d o m e n i i „ h a r d " , c u m s u n t p r o d u c t i v i t a t e a , creşterea v â n z ă r i l o r , s c ă d e ­

P l a n u l d e s a l a r i z a r e egală a f i r m e i reflectă o i d e e a l u i E g o n Z e h n d e r r e a c o s t u r i l o r , c â t ş i î n d o m e n i i „ s o f t " - r i d i c a r e a m o r a l u l u i , întărirea m o t i ­

v a ţ i e i , a s p i r i t u l u i d e c o o p e r a r e , o m a i m i c ă fluctuaţie a p e r s o n a l u l u i ş i o
d e s p r e natura m u n c i i în echipă. „Mi-am dat s e a m a că o a m e n i i c a r e nu
m a i redusă p i e r d e r e a p e r f o r m e r i l o r d e e x c e p ţ i e . P e s c u r t , „ m a n a g e r i i d e
reuşiseră s ă f a c ă o r e c r u t a r e , î n s ă a v u s e s e r ă a l t e r e a l i z ă r i , c a , d e e x e m p l u ,
p e c e a m a i înaltă treaptă ierarhică p o t a d u c e s a u p i e r d e uriaşe v a l o r i
încercarea d e a atrage u n n o u c l i e n t s a u c o n d u c e r e a asociaţiei absolvenţilor
e c o n o m i c e ş i , c u cât s u n t m a i s u s , c u atât «efectul d e p â r g h i e » e m a i m a r e
d e l a H a r v a r d d i n G e r m a n i a , a v e a u a c e e a ş i v a l o a r e c a ş i c e i c a r e reuşiseră
- şi i m p a c t u l m a i p u t e r n i c " .
o r e c r u t a r e . N u a m n e v o i e d e v e d e t e - v r e a u c a f i e c a r e să-l a j u t e p e c e l ă l a l t
să d e v i n ă o v e d e t ă . "
A crea un sistem pe bază de încredere
Voinţa de a reuşi

A c e s t m o d de a b o r d a r e a m u n c i i în echipă e m a i m u l t decât b e n e f i c : Z e h n d e r însuşi a c o n t r i b u i t l a i n t r o d u c e r e a î n E u r o p a a i n d u s t r i e i d e

cifra de afaceri a lui E g o n Z e h n d e r I n t e r n a t i o n a l este extraordinară. C a recrutare a cadrelor de c o n d u c e r e , u n d e c o m p a n i a sa ocupă p r i m u l loc
firmă executivă specializată î n r e c r u t a r e a d e d i r e c t o r i g e n e r a l i ş i c a d r e d e printre f i r m e l e de p r o f i l . în a n i i ' 5 0 , la scurt t i m p după ce a a b s o l v i t s t u d i i l e
c o n d u c e r e d i n p r i m e l e rânduri a l e u n e i c o r p o r a ţ i i , e s t e c e a m a i profitabilă M B A l a H a r v a r d , Z e h n d e r s-a a n g a j a t l a f i r m a a m e r i c a n ă S p e n c e r S t u a r t ,

firmă d e r e c r u t a r e p e c a p d e l o c u i t o r d i n l u m e . Iar d i n 1 9 9 7 , p r o f i t a b i l i t a t e a înfiinţând b i r o u r i l e e i d i n Z u r i c h , L o n d r a , Frankfurt ş i P a r i s .

firmei Z e h n d e r International a crescut an de an.

21.
308 O R G A N I Z A Ţ I A DOTATĂ C U INTELIGENŢĂ E M O Ţ I O N A L Ă
Integritatea este s e m n u l d i s t i n c t i v al c u l t u r i i u n e i f i r m e , o v a l o a r e c a r e
s e reflectă, d e e x e m p l u , î n s c h i m b a r e a e f e c t u a t ă d e Z e h n d e r î n m o d u l d e
plată a l c l i e n ţ i l o r , d u p ă c e a p l e c a t d e l a S p e n c e r S t u a r t p e n t r u a d e s c h i d e
p r o p r i a firmă, î n 1 9 6 4 .
„ N u - m i p l ă c e a s i s t e m u l î n c a r e e r a i plătit, c u u n p r o c e n t a j d i n s a l a r i u l
p e r s o a n e i pe c a r e o r e c r u t a i , şi nu încasai b a n i i decât în c a z u l în c a r e
găseai p e c i n e v a a c c e p t a t d e c l i e n t " , î m i e x p l i c ă Z e h n d e r . „ î n f e l u l a c e s t a ,
apărea tendinţa d e a «găsi» p e r s o a n e c a r e s ă ceară c e l m a i m a r e s a l a r i u ,
c h i a r dacă nu a v e a u c a l i f i c a r e a necesară - n u m a i p e n t r u a încasa tu c e a
m a i bună remuneraţie."
Z e h n d e r a r e m a n i a t sistemul de compensaţii p e n t r u a se asigura că
s i n g u r u l c r i t e r i u v a f i găsirea c e l u i m a i p o t r i v i t c a n d i d a t p e n t r u u n a n u m i t
post. C h i a r de la început, f i r m a a c e r u t clienţilor o remuneraţie modestă,
calculată d o a r p e b a z a complexităţii căutării.
R e t r i b u ţ i i l e f i x e a l e l u i Z e h n d e r l e lasă c o n s u l t a n ţ i l o r l i b e r t a t e a d e a
căuta c a n d i d a t u l c e l m a i c a l i f i c a t , ş i n u p e c e l plătit c e l m a i s c u m p . S a l a r i i l e
l o r m a i implică f a p t u l că, u n e o r i , e i „lasă b a n i p e m a s ă " , obţinând m a i
p u ţ i n d e c â t a r plăti c l i e n t u l l o r u n e i a l t e f i r m e p e n t r u a c e l a ş i p l a s a m e n t .
Preşedintele D a n i e l M e i l a n d consideră că aceste m i n u s u r i în v e n i t au o
latură p o z i t i v ă : c r e ş t e r e a î n c r e d e r i i c l i e n ţ i l o r . S p u n e : „ C l i e n ţ i i p l ă t e s c p e
b a z a încrederii a c o r d a t e c o n s u l t a n t u l u i f i r m e i . însă, î n c a l i t a t e d e firmă
profesionistă, t r e b u i e să f i m c o n s e c v e n ţ i : nu p u t e m a v e a o politică fixând
o dată remuneraţii d e 7 0 % ş i o altă politică î n a l t e o c a z i i " .
A l t a v a n t a j m a j o r c o n s t ă î n a f a c e r i r e p e t a t e ş i legături d e d u r a t ă c u
clienţii. L e e P o m e r o y , d e l a b i r o u l d i n N e w Y o r k , d e s c r i e o r e c r u t a r e , a c e e a
a u n u i d i r e c t o r în c e r c e t a r e la o m a r e bancă americană. Căutarea în s i n e a
f o s t r e l a t i v s i m p l ă , aşa c ă f i r m a a c e r u t c l i e n t u l u i 1 1 0 0 0 0 d e d o l a r i . însă
salariul d i n p r i m u l an al r e s p e c t i v u l u i post depăşea 1 m i l i o n de dolari -
c e e a c e a r f i r e p r e z e n t a t o plată d e p e s t e 3 0 0 0 0 0 l a altă f i r m ă .
P o m e r o y c o m e n t e a z ă : „ D e s i g u r , p l a t a a fost m i c ă î n c o m p a r a ţ i e c u
c e a a s t a n d a r d u l u i i n d u s t r i e i , însă b a n c a a c e e a ne-a s o l i c i t a t î n c o n t i n u a r e
şi, p e n t r u următoarele două selectări, c a r e e r a u internaţionale şi c e v a m a i
c o m p l e x e , a m încasat câte 1 5 0 0 0 0 d e d o l a r i " .
î n afară d e r e c r u t ă r i , f i r m a a r e ş i c o n t r i b u ţ i i d e o r d i n s o c i a l . P a r t e n e r i i
s u n t î n c u r a j a ţ i s ă f a c ă c e r c e t ă r i pro bono p e n t r u g r u p u r i c u p r o f i l c a r i t a b i l ,
s p i t a l e , universităţi ş i g u v e r n e . „ R e c o m p e n s e l e f i n a n c i a r e n u p o t f i s i n g u r u l
o b i e c t i v stimulent al f i r m e i " , comentează V i c t o r L o e w e n s t e i n . în m o m e n t u l
î n c a r e s c r i u a c e s t e r â n d u r i , b i r o u l d i n N e w Y o r k a l u a t iniţiativa pro bono
d e a găsi c a n d i d a ţ i m i n o r i t a r i d e m a r e c a l i b r u p e n t r u clienţii săi p e r m a n e n ţ i .
A c t i v i t ă ţ i l e pro bono r e p r e z i n t ă avantaje indirecte. în cursul acestei
o c u p a ţ i i , c o n s u l t a n ţ i i f i r m e i „ a j u t ă p e alţii p e c ă i c a r e d e m o n s t r e a z ă c o m p e -
în i n i m a performanţei 309
t e n t a l o r p e r s o n a l ă , d a r ş i dorinţa l o r d e a f i d e f o l o s c o m u n i t ă ţ i i " , s u b l i n i a z ă
E g o n Z e h n d e r . „ N i m i c n u - i m a i i m p o r t a n t î n a t r a g e r e a u n o r n o i clienţi d e c â t
c o n s t a t a r e a c ă talente excepţionale c a ale n o a s t r e pot acţiona î n m o d d e z i n ­
teresat."
lată t a c t i c a f i r m e i Egon Z e h n d e r International p e n t r u a-şi d e z v o l t a
a f a c e r i l e , extinzând î n m o d n a t u r a l reţeaua e i relaţională. Considerată d i n
p u n c t d e v e d e r e obişnuit, a f a c e r e a p a r e s ă n u a i b ă o s t r a t e g i e d e m a r k e t i n g ;
f i r m a nu-şi f a c e n i c i o d a t ă p u b l i c i t a t e , iar p a r t e n e r i i n u s u n t d o r n i c i d e a f i
citaţi î n p r e s ă . Insă, î n l o c u l u n o r e f o r t u r i p r o m o ţ i o n a l e s t a n d a r d i z a t e ,
p a r t e n e r i i ş i c o n s u l t a n ţ i i e d i f i c ă reţele d e c o n t a c t e p r i n a f a c e r i l e d e z i c u
z i ş i p r i n activităţi î n c a d r u l c o m u n i t ă ţ i l o r l o r . O a m e n i i c o m p a n i e i s u n t
p r i n excelenţă „operatori de reţea".
Păcatul cardinal
Relaţia d i n t r e angajaţii f i r m e i E g o n Z e h n d e r I n t e r n a t i o n a l ş i f i r m a însăşi
p o a r t ă p e c e t e a l o i a l i t ă ţ i i . C o m p a n i a e s t e totuşi p e c a l e d e a î n c h i d e u n
b i r o u n e r e n t a b i l . L a începutul a n i l o r ' 9 0 , d e e x e m p l u , u n e l e b i r o u r i m a i
m i c i e r a u n e p e r f o r m a n t e , însă c o m p a n i a n u l e î n c h i d e a , î n c o n f o r m i t a t e
cu p o l i t i c a ei generală de a nu f a c e c o n c e d i e r i - spre d e o s e b i r e de restul
acestei i n d u s t r i i , u n d e în v r e m u r i l e grele disponibilizările erau la o r d i n e a
zilei.
M e i l a n d îmi s p u n e : „Alte f i r m e d e r e c r u t a r e renunţă l a o mulţime d e
consultanţi î n d a t ă c e s c a d c e r e r i l e p e piaţă. A c e s t e f i r m e t r i m i t reprezentanţi
c a r e v i n l a n o i ş i c e r o a m e n i l o r noştri s ă d e m i s i o n e z e , d e ş i n o i n u r e c r u t ă m
niciodată o a m e n i de-ai lor. C u m f a c e m c a s ă n e păstrăm o a m e n i i ? C e i d e
a i c i s p u n : « E c e a m a i atrăgătoare f i r m ă u n d e a ş p u t e a l u c r a . A i c i m ă s i m t
b i n e . » A i c i eşti î n siguranţă ş i o a m e n i i ştiu a s t a . "
î n s ă o d a t ă c u siguranţa i n t e r v i n ş i o b l i g a ţ i i l e . E v i d e n t c ă a c e a s t ă
c o m b i n a ţ i e , î n t r e d e ţ i n e r e a u n u i a n u m i t p o s t ş i u n s i s t e m d e retribuţie c e
recompensează pe o r i c i n e indiferent de randamentul specific, poate fi
periculoasă. D e a c e e a irosirea t i m p u l u i e u n păcat c a r d i n a l . Z e h n d e r îmi
s p u n e : „ S i s t e m u l f u n c ţ i o n e a z ă n u m a i d a c ă d ă m c u toţii c e - i m a i b u n d i n
n o i . S i n g u r a crimă e s ă tragi d e t i m p , ş i n u i n s u c c e s u l , d a c ă munceşti c u m
trebuie".
într-un g r u p atât d e u n i t , „ p r e s i u n e a c o l e g i l o r ş i s t â n j e n e a l a " - d u p ă
e x p r e s i a u n u i a d i n t r e p a r t e n e r i - î i p o t î m b o l d i p e c e i c a r e nu-şi î n d e p l i n e s c
îndatoririle. C â n d p a r să lenevească, li se dă un a v e r t i s m e n t . „Pot s p u n e
c u i v a : n u p a r i foarte i m p l i c a t c â n d t e a p u c i d e l u c r u , n i c i numărul clienţilor
c u c a r e vorbeşti n u - i p r e a m a r e " , s p u n e M e i l a n d .
310 ORGANIZAŢIA DOTATĂ C U INTELIGENŢĂ E M O Ţ I O N A L Ă
D a c ă nu i n t e r v i n e n i c i o a m e l i o r a r e , o a m e n i i trec printr-o perioadă
d e probă, l i s e r e d u c e rata v e n i t u l u i . P e n t r u u n v e t e r a n c u o v e c h i m e d e
z e c e a n i , p a r t e a c e î i r e v i n e p e u n a n p o a t e f i redusă l a a c e e a a c o r d a t ă
u n u i c o l e g c u o v e c h i m e d e c i n c i a n i , p â n ă l a apariţia u n e i s c h i m b ă r i .
D a c ă n u s u n t s e m n e d e a m e l i o r a r e î n c u r s u l a n u l u i , p o a t e f i redusă ş i m a i
m u l t , l a a c e e a a u n u i p a r t e n e r c u o v e c h i m e d e t r e i a n i . însă c a z u r i l e d e
a c e s t g e n s u n t foarte rare - d u p ă c u m raportează p a r t e n e r i i - , datorită
u n e i loialităţi n e d e z m i n ţ i t e ş i p e n t r u c ă s e s i m t o b l i g a ţ i u n i i faţă d e a l ţ i i .
D e o a r e c e o a m e n i i s e a n g a j e a z ă l a f i r m ă c u g â n d u l d e a r ă m â n e , s-a
c r e a t o atmosferă familială foarte pregnantă. Un p a r t e n e r îmi s p u n e : „ Ş t i m
că v o m l u c r a ani de z i l e împreună şi de a c e e a nu ezităm să c o n s a c r a m
t i m p şi eforturi p e n t r u a ne a p r o p i a u n i i de alţii".
C r e a r e a relaţiilor e s t e t e m a c e n t r a l ă l a ş e d i n ţ e l e b i a n u a l e , l a c a r e asistă
toţi p a r t e n e r i i ş i c o n s u l t a n ţ i i ş i u n d e c o n s u l t a n ţ i i n o u v e n i ţ i s u n t p r e z e n t a ţ i
f i r m e i . Şedinţele încep c u u n r i t u a l : s e proiectează d i a p o z i t i v e c u a s p e c t e
d i n viaţa fiecărui a n g a j a t , f o t o g r a f i i şi poveşti î n c e p â n d d i n copilărie. „E
p u n c t u l d e p o r n i r e p e n t r u a-i c u n o a ş t e m a i b i n e " , e x p l i c ă F e r n â n d e z - A r â o z .
„ Ş i e d e o i m p o r t a n ţ ă m a j o r ă - o a m e n i i noştri s u n t s i n g u r u l n o s t r u a t u . "
Ş i , î n m o d u l c e l m a i f i r e s c , s e c r e e a z ă legături a f e c t i v e . „ C e i m a i c a p a ­
b i l i n u n e părăsesc", s p u n e Z e h n d e r . „Ei rămân p e n t r u c ă l e p l a c e c u l t u r a
noastră. E c a o f a m i l i e . P a r t i c i p ă m e f e c t i v l a greutăţile p r i n c a r e t r e c p a r t e ­
n e r i i noştri - c r i z e l e d i n f a m i l i e , î m b o l n ă v i r i l e , n e c a z u r i l e c u c o p i i i . "
C â n d o consultantă d i n b i r o u l d i n N e w Y o r k a intrat î n c o n c e d i u d e
m a t e r n i t a t e , c â ţ i v a c o l e g i s-au o f e r i t v o l u n t a r s ă p r e i a ş i s ă t e r m i n e l u c r ă r i l e
ei neîncheiate. „ A j u t ă m o colegă şi o prietenă", a s p u s u n u l d i n t r e e i . C â n d
V i c t o r L o e w e n s t e i n s-a î m b o l n ă v i t s u b i t ş i a s u f e r i t o i n t e r v e n ţ i e c h i r u r g i c a l ă
d e urgenţă, î n t r e a g a firmă s-a i n t e r e s a t z i l n i c d e s t a r e a l u i . Iar, c â n d u n u i
c o n s u l t a n t d i n C a n a d a , proaspăt a n g a j a t , i s-a d i a g n o s t i c a t u n c a n c e r l a
p r i m u l c o n t r o l m e d i c a l d i n a i n t e a s o s i r i i l u i l a firmă, e l a f o s t totuşi a n g a j a t
ş i a f i g u r a t p e s t a t u l d e plată î n t i m p u l c e l o r t r e i a n i î n c a r e s-a l u p t a t c u
b o a l a , până la d e c e s u l său.
„Suntem foarte preocupaţi u n i i de alţii", îmi s p u n e Fernândez Arâoz.
Această p r e o c u p a r e i n c l u d e ş i e c h i l i b r u l d i n t r e a c t i v i t a t e a profesională ş i
v i a ţ a p a r t i c u l a r ă . F i r m a s e află p e u n u l d i n p r i m e l e l o c u r i î n t o p u l d e p r o f i l ,
însă c u l t u r a ei îi descurajează c a t e g o r i c pe dependenţii de muncă
( „ w o r k a h o l i c s " ) , a c ă r o r a c t i v i t a t e n e î n t r e r u p t ă n u lasă l o c u n e i v i e ţ i s ă n ă ­
toase de familie.
„ C u d o u ă z e c i s a u t r e i z e c i d e a n i î n urmă, o a m e n i i e r a u dispuşi s ă
s a c r i f i c e t o t u l - f a m i l i e , căsătorie, t i m p u l l i b e r - p e n t r u ca f i r m a să aibă
s u c c e s " , povesteşte Z e h n d e r . „ A c u m , dacă c i n e v a s p u n e că e d i s p u s să
p l ă t e a s c ă o r i c e preţ p e n t r u a r e u ş i , r ă s p u n s u l e c o n s i d e r a t greşit."
In i n i m a performanţei 311
A t m o s f e r a familială a c o m p a n i e i se datorează în p a r t e democratizării
p u t e r i i . U n u l d i n t r e p a r t e n e r i d e c l a r ă : „ C e e a c e f a c e m l a vârf, f a c e m ş i l a
n i v e l u l d e j o s " . C u a l t e c u v i n t e , i n d i f e r e n t d e v e c h i m e s a u d e g r a d u l deţinut,
toţi p r e s t e a z ă m a i m u l t o r i m a i p u ţ i n a c e e a ş i m u n c ă . A c e a s t ă a c t i v i t a t e
c o m u n ă „ c i m e n t e a z ă p u t e r n i c relaţiile pe verticală, iar s t a b i l i t a t e a şi f o r ­
m u l a remuneraţiilor c i m e n t e a z ă relaţiile p e o r i z o n t a l ă " , confirmă P h i l i p
V i v i a n , d e l a b i r o u l d i n L o n d r a . H a r t a c o m p a n i e i e m a i c u r â n d o reţea
decât o i e r a r h i e .
Când e nevoie de ajutor
Stilul o p e r a t i v de la Z e h n d e r I n t e r n a t i o n a l implică un spirit excepţional
d e c o l a b o r a r e ş i c o o p e r a r e , o c o m u n i c a r e d e s c h i s ă , fără o p r e l i ş t i , a b i l i t a t e a
de a valorifica diversitatea şi talent pentru m u n c a în echipă. Strategia ei de
d e z v o l t a r e s e b a z e a z ă p e c r e a r e a d e reţele ş i relaţii i n t e r u m a n e ş i p e d o r i n ţ a
colectivă de a îmbunătăţi performanţele.
F o r m u l a d e s a l a r i z a r e e g a l i t a r ă a f i r m e i f u n c ţ i o n e a z ă n u m a i d a c ă toţi
a c ţ i o n e a z ă c u i n t e g r i t a t e ş i c o n ş t i i n c i o z i t a t e . S p e c i f i c u l f i r m e i - găsirea
p e r s o a n e i p o t r i v i t e p e n t r u o a n u m i t ă c o m p a n i e - c e r e e m p a t i e , intuiţie ş i
conştiinţă o r g a n i z a t o r i c ă . Iar a întreţine relaţii d e durată c u clienţii p r e s u p u n e
urmărirea c o n t i n u ă a necesităţilor l o r . N u e d e m i r a r e c ă D a n i e l M e i l a n d î m i
s p u n e : „ î n c e e a c e f a c e m n o i , inteligenţa e m o ţ i o n a l ă j o a c ă u n r o l e s e n ţ i a l " .
D a r c u m s e m a n i f e s t ă î n p l a n o p e r a t i v atenţia a c o r d a t ă i n t e l i g e n ţ e i
emoţionale? Să v e d e m c u m procedează firma la angajarea o a m e n i l o r .
T r e b u i e cântărită c o m p a t i b i l i t a t e a d i n t r e o a n u m i t ă o r g a n i z a ţ i e ş i u n a n u m e
c a n d i d a t . Iar g r i j a c u c a r e s u n t e v a l u a ţ i p o t e n ţ i a l i i a n g a j a ţ i e u n e x e m p l u
a l f e l u l u i î n c a r e inteligenţa e m o ţ i o n a l ă intră î n j o c î n a c e a s t ă s e l e c ţ i e .
î n t i m p c e f i r m e l e c u a c e s t p r o f i l preferă î n g e n e r a l s ă a n g a j e z e o a m e n i
d e l a a l t e f i r m e d e r e c r u t a r e , c a r e s ă a d u c ă b e n e f i c i i d i n start, E g o n Z e h n d e r
I n t e r n a t i o n a l c o n s i d e r ă a c e s t fapt i r e l e v a n t . N u a n g a j e a z ă n i c i o d a t ă o a m e n i
c a r e a u m a i l u c r a t î n f i r m e d e r e c r u t a r e . „ C â n d selectăm u n n o u c o n s u l t a n t ,
c r i t e r i u l n o s t r u p r i n c i p a l sunt calităţile lui p e r s o n a l e , şi nu a b i l i t a t e a de a
a d u c e venituri d i n p r i m a z i " , îmi s p u n e u n consultant.
Condiţiile p r e a l a b i l e sunt n i v e l u l i n t e l e c t u a l ş i s p e c i a l i z a r e a . C a î n o r i c e
f u n c ţ i e c a r e i m p l i c ă u n î n a l t n i v e l d e c u n o ş t i n ţ e c o m p l e x e , I Q - u l îşi a r e
i m p o r t a n ţ a s a . Iar o r i c e p e r s o a n ă a n g a j a t ă t r e b u i e s ă a i b ă î n t r e c u t r e a l i z ă r i
i m p o r t a n t e într-o altă i n d u s t r i e ş i două d i p l o m e u n i v e r s i t a r e (de o b i c e i , u n
masterat în a d m i n i s t r a r e a a f a c e r i l o r de la o universitate de prestigiu şi o
diplomă î n Drept, c u toate c ă 2 5 % a u doctoratul î n filozofie). C i n e n u are
a c e s t e c a l i f i c ă r i n u c o r e s p u n d e v r e u n u i p o s t - însă t o c m a i a c e s t î n a l t g r a d
de i n t e l e c t u a l i t a t e şi experienţă îi situează pe solicitanţi în rândul candidaţilor.
312 ORGANIZAŢIA DOTATĂ CU INTELIGENŢĂ E M O Ţ I O N A L Ă în i n i m a performanţei 313

cât s e c i f r e a z ă î n r e s t u l i n d u s t r i e i - u n d o m e n i u î n c a r e c i n e v a c u u n R o l e x

Un radar uman ş i o a g e n d ă s u f i c i e n t d e v o l u m i n o a s ă p o a t e d e m i s i o n a p e n t r u a-şi înfiinţa

o companie proprie.

î n m o d obişnuit u n e v e n t u a l c o n s u l t a n t este i n t e r v i e v a t d e d o u ă z e c i , Z e h n d e r s p u n e : „Stau câte două o r e d e vorbă c u f i e c a r e c o n s u l t a n t î n

u n e o r i p a t r u z e c i d i n t r e c e i o sută d e p a r t e n e r i a i f i r m e i d i n c i n c i ţări d i f e r i t e . p r a g u l angajării. V r e a u să văd c a r e sunt c e n t r e l e lor de interes. Se d u c la

Z e h n d e r însuşi s e î n t â l n e ş t e a n u a l c u o sută c i n c i z e c i d e c a n d i d a ţ i p r o p u ş i . o p e r ă ? C e f e l d e cărţi c i t e s c ? C a r e l e s u n t v a l o r i l e ? S u n t g e n u l d e o a m e n i

N u a r e d r e p t d e v e t o , însă afirmă c ă o dată s a u d e d o u ă o r i a o b i e c t a t c a t e ­ c a r e f a c c o n c e s i i s a u îşi respectă p r i n c i p i i l e ? "

g o r i c împotriva c u i v a c a r e părea u n p o s i b i l c a n d i d a t . „ I n această .afacere D a r î n d ă r ă t u l a c e s t o r o b i e c t i v e p u r p r o f e s i o n a l e s e află ş i u n m o t i v

a v e m n e v o i e d e u n r a d a r - c a r e n u s e perfecţionează d e c â t p r i n a c u m u l a r e a p e r s o n a l . Z e h n d e r e s i n c e r : „ V r e a u să-mi f a c t r e a b a c u p l ă c e r e . V r e a u s ă
e x p e r i e n ţ e i " , o b s e r v ă Z e h n d e r . „ O a m e n i i noştri t r e b u i e s ă f i e p l i n i d e z e l a m î n j u r u l m e u p e r s o a n e c u c a r e s ă p o t l u a m a s a l a u n sfârşit d e s ă p t ă m â n ă .
î n î n d e p l i n i r e a s a r c i n i l o r , însă intuiţia s e d e z v o l t ă o d a t ă c u t r e c e r e a î n I n p r o f e s i a m e a t r e b u i e s ă poţi a v e a o î n c r e d e r e totală î n o a m e n i i t ă i .
revistă a c â t m a i m u l t o r c a n d i d a ţ i . " V r e a u u n g e n d e o a m e n i d u p ă i n i m a m e a , p e c a r e să-i p o t îndrăgi - o a m e n i

F i e c a r e p a r t e n e r c a r e s e întâlneşte c u u n e v e n t u a l c a n d i d a t î l e v a l u e a z ă p e c a r e să-i v ă d c u p l ă c e r e ş i l a t r e i d u p ă - a m i a z a , c â n d s u n t stors d e p u t e r i " .

ţinând c o n t de p a t r u f a c t o r i : p r i m u l e de natură p u r cognitivă - rezolvări

d e p r o b l e m e , raţionamente l o g i c e , c a p a c i t a t e analitică. însă următorii trei
a p a r ţ i n i n t e l i g e n ţ e i e m o ţ i o n a l e , lată-i:

• Capacitatea de a crea relaţii profesionale: a şti să I u c r e z e în e c h ipă;

a a v e a î n c r e d e r e în s i n e , p r e z e n ţ ă şi s t i l ; a şti să a s c u l t e şi să f i e
e m p a t i e ; a a v e a abilitatea de a c o n v i n g e ; maturitate şi integritate.

• Eficienţă: a fi un iniţiator cu e l a n , e n e r g i e şi cu simţul „ d e a nu a m â n a

p e m â i n e c e poţi f a c e a z i " ; a a v e a j u d e c a t ă ş i b u n simţ, a f i i n d e ­
p e n d e n t , întreprinzător ş i i m a g i n a t i v ; a a v e a p o t e n ţ i a l d e l i d e r .

• Calităţi de ordin personal corespunzătoare: capacitatea de a fi un

b u n c o l e g şi partener; onestitate şi respectarea p r o p r i i l o r p r i n c i p i i ;
a f i m o t i v a t , s o c i a b i l ; a a v e a v e r v ă ş i simţul u m o r u l u i ; m o d e s t i e ; o
viaţă personală împlinită şi i n t e r e s e în a f a r a f i r m e i ; înţelegerea
valorilor firmei.

U n b a r e m pretenţios, d a r p e b u n ă d r e p t a t e . „ E c a ş i c u m a i pătrunde
într-o f a m i l i e " , s p u n e F e r n â n d e z A r â o z . „ T r e b u i e s ă g â n d i m l u c r u r i l e p e
t e r m e n l u n g . N u v r e m c a s ă fie a n g a j a t c i n e v a p e n t r u c ă p e m o m e n t e p r e a
m u l t de l u c r u şi ne t r e b u i e un ajutor - v r e m o a m e n i c a r e cândva ne pot
deveni parteneri."
Egon Z e h n d e r e ş i m a i d i r e c t : „ N u a v e m l o c p r i n t r e n o i decât p e n t r u
m e m b r i d e f a m i l i e z e l o ş i . " A s t a n u e o retorică g ă u n o a s ă ; a r h i v a arată c ă
î n j u r d e 9 0 % d i n t r e c e i angajaţi î n c a l i t a t e d e c o n s u l t a n ţ i d e v i n c u t i m p u l
parteneri. Numărul c e l o r care pleacă e de 3 % , în comparaţie cu 3 0 % , la
 Câteva gânduri de încheiere 315

d i n c e î n c e m a i stringentă d e a s a t i s f a c e c e r i n ţ e l e c l i e n ţ i l o r ş i p e c e l e a l e
p a r t e n e r i l o r , de a c o n l u c r a c r e a t i v şi în condiţii a m i a b i l e cu o a m e n i i cei

CÂTEVA GÂNDURI DE ÎNCHEIERE m a i diverşi, subliniază importanţa crucială a e m p a t i e i .

î n a c e l a ş i t i m p t r a n s m u t a r e a v e c h i l o r f o r m e a l e organizaţiilor d i n g r a f i c e
i e r a r h i c e î n m a n d a l e * d e s i t e - u r i W e b , a l ă t u r i d e creşterea cererii pentru
O o r g a n i z a ţ i e e c a u n o r g a n i s m v i u : s e n a ş t e , creşte, t r e c e p r i n d i f e r i t e
m u n c a î n e c h i p ă , p u n e d i n c e î n c e m a i m u l t î n v a l o a r e calităţile u m a n e
s t a d i i d e d e z v o l t a r e ş i m o a r e . C o m p a n i i l e a u o d u r a t ă d e v i a ţ ă limitată;
tradiţionale, c u m s u n t c r e a r e a d e legături, arta d e a e x e r c i t a influenţă,
dacă trecutul e p r o l o g u l v i i t o r u l u i , peste p a t r u z e c i de ani de a c u m încolo
colaborarea.
două treimi dintre c o m p a n i i l e Fortune 5 0 0 n u vor mai exista. 1

Se m a i p u n e şi p r o b l e m a l i d e r i l o r : capacităţile n e c e s a r e l i d e r i l o r s e c o ­
Probabil c ă v o r supravieţui c e l e m a i adaptate dintre ele. Iar p r i n t r e
l u l u i a c t u a l diferă d e c e l e d e p â n ă a c u m . C u u n d e c e n i u î n u r m ă n u s e
i n g r e d i e n t e l e u n e i o r g a n i z a ţ i i e f i c i e n t e există, d u p ă c u m a m v ă z u t , o d o z ă
p u n e a preţ p e c o m p e t e n ţ e d e g e n u l a f i u n b u n c a t a l i z a t o r a l s c h i m b ă r i l o r ,
sănătoasă d e inteligenţă e m o ţ i o n a l ă .
a d a p t a b i l i t a t e , ştiinţa d e a v a l o r i f i c a d i v e r s i t a t e a ş i a p t i t u d i n i l e n e c e s a r e
E v i d e n t , p o t i n t e r v e n i o m u l ţ i m e d e agenţi p a t o g e n i f a t a l i p e n t r u o c o m ­
m u n c i i î n e c h i p ă . A c u m e l e s e i m p u n z i d e z i tot m a i m u l t .
p a n i e : s c h i m b ă r i s e i s m i c e a l e pieţei, v i z i u n i s t r a t e g i c e m i o a p e , preluări o s t i l e ,
t e h n o l o g i i c o n c u r e n ţ i a l e n e p r e v ă z u t e e t c . î n s ă l i p s a inteligenţei e m o ţ i o n a l e
p o a t e a d â n c i v u l n e r a b i l i t a t e a u n e i c o m p a n i i faţă d e a l t e l e - e c h i v a l e n t u l
Copiii noştri şi viitorul muncii
u n u i s i s t e m i m u n i t a r slăbit.
C u m să ne educăm copiii pentru noul univers al muncii? Pentru copiii
T o t aşa, i n o c u l a r e a inteligenţei e m o ţ i o n a l e p o a t e m e n ţ i n e sănătatea
noştri, a c e a s t a î n s e a m n ă î n p r i m u l r â n d o a l f a b e t i z a r e î n v i a ţ a a f e c t i v ă ;
şi stimulează creşterea. D a c ă o c o m p a n i e d i s p u n e de calităţile b a z a t e pe
p e n t r u c e i c a r e m u n c e s c , înseamnă c u l t i v a r e a competenţelor emoţionale.
autocunoaştere, pe e c h i l i b r u , pe motivaţie şi e m p a t i e , pe arta de a c o n d u c e
T o a t e a c e s t e a p r e s u p u n , bineînţeles, regândirea e l e m e n t e l o r d e bază a l e
ş i o c o m u n i c a r e d e s c h i s ă , s e v a d o v e d i m a i rezistentă, i n d i f e r e n t c e î i rezervă
educaţiei: inteligenţa emoţională este tot atât de importantă pentru viitorul
viitorul.
copiilor noştri ca studiile universitare.
Ş i a c e s t f a p t , l a r â n d u l l u i , î i s c o a t e î n e v i d e n ţ ă p e o a m e n i i înzestraţi
P ă r i n ţ i i d e p r e t u t i n d e n i îşi d a u s e a m a c ă e n e v o i e d e o p r e g ă t i r e m a i
c u inteligenţă e m o ţ i o n a l ă .
a m p l ă p e n t r u viaţă decât c e a oferită d e ş c o a l a tradiţională. C e n t r u l d i n
V e c h i l e t a c t i c i şi strategii în a f a c e r i nu m a i sunt funcţionale. Concurenţa
C h i c a g o de C o l a b o r a r e pentru învăţământul S o c i a l şi Emoţional al U n i v e r s i ­
capătă proporţii uriaşe în această l u m e ; a d a p t a r e a d e v i n e o n e c e s i t a t e
tăţii d i n I l l i n o i s , r a p o r t e a z ă c ă p e s t e 1 5 0 d e p r o g r a m e d e iniţiere î n s f e r a
imperioasă p e n t r u o r i c i n e ş i o r i u n d e - a l t m i n t e r i n u s e p o a t e p r o s p e r a c o n ­
e m o ţ i o n a l ă s u n t f o l o s i t e a z i î n m i i d e şcoli a m e r i c a n e . Ş i d i n t o a t e părţile
f o r m n o i l o r r e g u l i ale j o c u l u i . î n v e c h e a e c o n o m i e , m u n c a t r e c e a înaintea
lumii - Asia, Europa, Orientul M i j l o c i u , ambele Americi, Australia-sosesc
m a n a g e m e n t u l u i , lucrători e r a u plătiţi î n c o n f o r m i t a t e c u c a p a c i t ă ţ i l e l o r -
ştiri d e s p r e apariţia u n o r p r o g r a m e s i m i l a r e .
însă această m o d a l i t a t e se erodează o dată cu a c c e l e r a r e a mutaţiilor.
I e r a r h i i l e s e t r a n s f o r m ă î n r e ţ e l e ; prestaţia ş i m a n a g e m e n t u l s e î m p l e t e s c P r o b a b i l c ă a b o r d a r e a c e a m a i v i z i o n a r ă constă î n iniţierea u n e i c o a l i ­

în e c h i p e de l u c r u ; s a l a r i z a r e a ia f o r m e n o i p r i n combinaţii şi opţiuni, zări a g u v e r n e l o r l o c a l e , a şcolilor şi a o a m e n i l o r de a f a c e r i , c a r e să ridice

stimulente şi forme de parteneriat sau de proprietate; competenţele n i v e l u l c o l e c t i v a l inteligenţei e m o ţ i o n a l e î n c a d r u l c o m u n i t ă ţ i i . S t a t u l R h o d e

p r o f e s i o n a l e s p e c i f i c e sunt înlocuite c u recalificări p e r m a n e n t e , p e măsură I s l a n d , d e e x e m p l u , a iniţiat u n p r o i e c t p e n t r u a s t i m u l a inteligenţa e m o ţ i o ­

c e p r o f e s i u n i l e c l a s i c e s e amestecă î n c a r i e r e tot m a i f l u i d e . n a l ă î n locaţii d i f e r i t e , c u m a r f i ş c o l i , î n c h i s o r i , s p i t a l e , c l i n i c i d e p s i h i a t r i e ,

şi în p r o g r a m e de r e c a l i f i c a r e profesională.
D u p ă c u m l u m e a a f a c e r i l o r îşi s c h i m b ă faţa, tot aşa ş i trăsăturile p e r s o ­
C o m p a n i i cu v e d e r i largi realizează că şi ele sunt interesate de m o d u l
n a l e n e c e s a r e supravieţuirii - exceptând excelenţa - t r e b u i e să se s c h i m b e .
î n c a r e şcolile î i e d u c ă p e v i i t o r i i profesionişti. îmi p o t i m a g i n a c o m p a n i i
T o a t e a c e s t e tranziţii p u n c u atât m a i m u l t î n v a l o a r e inteligenţa e m o ţ i o n a l ă .
P r e s i u n i l e p e c a r e l e e x e r c i t ă c o m p e t i ţ i a aflată într-o c r e ş t e r e irezistibilă
* Mandata, cuvânt de origine sanscrită: „cerc". în accepţie actuală înseamnă „grafică
p u n î n v a l o a r e o a m e n i i motivaţi, c u iniţiativă, impulsionaţi d e dorinţa d e savantă". în b u d i s m şi în tantrism: diagramă concentrică ale cărei culori simbolice si
i i iţ/-»/-japSşjrQ c j c>>(j/~if»r»ţ r j p r ţ p ţ j n r ţ j c ţ j p o n ţ r - ţ j a î n f r u n t a P S P O U r i l e . N e V O ! 3 desene concentrice reprezintă universul, servind de suport grafic pentru meditaţie.
316 ORGANIZAŢIA DOTATĂ CU INTELIGENŢĂ E M O Ţ I O N A L Ă
c a r e s e a s o c i a z ă p e n t r u a î n c u r a j a p r o g r a m e d e iniţiere î n d o m e n i u l a f e c t i v ,
atât c a u n g e s t d e b u n ă v o i n ţ ă , c â t ş i c a o investiţie p r a c t i c ă . D a c ă ş c o l i l e
n u reuşesc să-i a j u t e p e studenţi s ă p o s e d e c a l i t ă ţ i l e u m a n e f u n d a m e n t a l e ,
a t u n c i c o m p a n i i l e v o r f i n e v o i t e s ă l e r e m e d i e z e c â n d a c e i studenţi v o r
d e v e n i angajaţii l o r . O a s t f e l d e c o n c e n t r a r e c o n v e r g e n t ă a s u p r a s p r i j i n u l u i
a c o r d a t şcolilor î n predarea acestor aptitudini va a m e l i o r a atât b u n e l e
m a n i e r e în viaţa comunitară, cât şi p r o s p e r i t a t e a ei e c o n o m i c ă .
Compania de mâine: organizaţia virtuală
I n t e r e s u l a c o r d a t i n t e l i g e n ţ e i e m o ţ i o n a l e n u p o a t e creşte d e c â t p e
măsură c e organizaţiile d e v i n d i n c e î n c e m a i d e p e n d e n t e d e t a l e n t u l ş i d e
c r e a t i v i t a t e a lucrătorilor cărora l i s e a c o r d ă i n d e p e n d e n ţ ă . C h i a r î n c l i p a d e
faţă, 7 7 % d i n t r e „lucrătorii c u c u n o ş t i n ţ e " a m e r i c a n i susţin c ă e i i a u d e c i z i i l e
î n c a d r u l s e r v i c i u l u i fără s ă aştepte s ă l e f i e i m p u s e d e a l t c i n e v a . 2 p o t f i e v a l u a t e ş i a m e l i o r a t e s u g e r e a z ă existenţa a l t e i z o n e î n c a r e prestaţia
P o p u l a r i t a t e a crescândă a a f a c e r i l o r la d o m i c i l i u accelerează această
o r i e n t a r e . A u t o n o m i a nu p o a t e funcţiona decât dacă m e r g e mână în mână
c u a u t o c o n t r o l u l , c r e d i b i l i t a t e a ş i conştiinciozitatea. Ş i d e o a r e c e o a m e n i i
l u c r e a z ă m a i puţin „ p e n t r u c o m p a n i e " ş i m a i m u l t p e n t r u e i înşişi, inteligenţa
e m o ţ i o n a l ă v a d e v e n i indispensabilă î n menţinerea relaţiilor v i t a l e p e n t r u
supravieţuirea a c e s t o r lucrători.
Existenţa u n o r a s e m e n e a a g e n ţ i i n d e p e n d e n ţ i s u g e r e a z ă u n v i i t o r o c u -
paţional m a i curând înrudit c u funcţionarea s i s t e m u l u i i m u n i t a r , î n c a r e
c e l u l e l e a l b e circulând liber în f l u x u l sanguin localizează o urgenţă, se
a s o c i a z ă s p o n t a n într-un g r u p a c t i v strâns u n i t ş i f o a r t e c o o r d o n a t p e n t r u a
r e z o l v a a c e a urgenţă ş i a p o i , l a sfârşitul a c ţ i u n i i , s e r ă s p â n d e s c reluându-şi
funcţiile i n d e p e n d e n t e . î n c o n t e x t u l organizaţiilor, a s e m e n e a grupări, d i s p u ­
nând f i e c a r e de o combinaţie specializată de talent şi experienţă, p o t apărea
înăuntrul şi d i n c o l o de f r o n t i e r e l e organizaţiei, după n e v o i e , şi p o t înceta
să m a i e x i s t e îndată ce au fost îndeplinite îndatoririle. Această m o d a l i t a t e
caracterizează î n m o m e n t u l a c t u a l i n d u s t r i a d e d i v e r t i s m e n t , u n d e o p s e u d o -
organizaţie se coagulează pe d u r a t a u n u i p r o i e c t şi a p o i se destramă. Mulţi
cred că aceasta va fi modalitatea de lucru în viitor.
A s e m e n e a e c h i p e virtuale pot fi d e o s e b i t de a g i l e , d e o a r e c e sunt
c o n d u s e de p e r s o a n a c a r e are capacităţile n e c e s a r e , şi nu de c i n e v a care,
întâmplător, deţine titlul de „ m a n a g e r " . G r u p u r i de proiectare ad-hoc şi
forţe d e m u n c ă c u s a r c i n i p r e c i s e p r o l i f e r e a z ă î n c a d r u l m u l t o r o r g a n i z a ţ i i ;
a l t e c o m p a n i i pregătesc t e r e n u l p e n t r u g r u p u r i d e a c e s t g e n , iniţiind r e u n i ­
u n i u n d e o a m e n i i p o t c o n v e r s a ş i p o t f a c e s c h i m b u r i d e informaţii ş i d e
idei.
Câteva gânduri de încheiere 317
întrebarea c a r e s e p u n e e u r m ă t o a r e a : n o u l u n i v e r s a l m u n c i i v a d e v e n i
d i n c e î n c e m a i a s p r u , m a i n e c r u ţ ă t o r , e x e r c i t â n d p r e s i u n i a s u p r a noastră,
într-o a t m o s f e r ă d e a p r e h e n s i u n i c a r e s ă n e r ă p e a s c ă ş i s e n t i m e n t u l d e
siguranţă ş i t i m p u l r e z e r v a t c e l o r m a i s i m p l e p l ă c e r i a l e vieţii? S a u , î n faţa
a c e s t o r r e a l i t ă ţ i , v o m găsi m o d a l i t ă ţ i d e l u c r u c a r e s ă n e s t i m u l e z e ş i s ă n e
împlinească?
Profitul
V e s t e a c e a b u n ă e s t e c ă inteligenţa e m o ţ i o n a l ă p o a t e f i însuşită i n d i ­
v i d u a l - p u t e m adăuga a p t i t u d i n i l e c a r e o d e f i n e s c trusei n o a s t r e de unelte,
p e n t r u a s u p r a v i e ţ u i într-o v r e m e î n c a r e „ s t a b i l i t a t e a s e r v i c i u l u i " p a r e u n
paradox pitoresc.
în d o m e n i u l afacerilor de o r i c e fel, faptul că a p t i t u d i n i l e emoţionale
- şi, d e c i , c o m p e t i t i v i t a t e a - p o a t e f i î m b u n ă t ă ţ i t ă . C e e a c e s e c e r e o r g a n i ­
zaţiilor e s t e d e a-şi „ a c o r d a " i n s t r u m e n t e l e î n f u n c ţ i e d e i n t e l i g e n ţ a e m o ­
ţională.
L a n i v e l i n d i v i d u a l , e l e m e n t e a l e inteligenţei e m o ţ i o n a l e p o t f i i d e n t i ­
f i c a t e , e v a l u a t e ş i c u l t i v a t e . L a n i v e l u l g r u p u l u i , s e c e r e o fină c o n s o n a n ţ ă
a d i n a m i c i i i n t e r p e r s o n a l e , d e n a t u r ă s ă d e z v o l t e inteligenţa c o l e c t i v ă . L a
n i v e l u l organizaţiei, înseamnă a r e v i z u i ierarhia de v a l o r i pentru a face
din inteligenţa e m o ţ i o n a l ă o p r i o r i t a t e - c a r e s ă s e m a n i f e s t e c o n c r e t î n
c r i t e r i i l e d e a n g a j a r e , p e r f e c ţ i o n a r e ş i d e z v o l t a r e , î n e v a l u a r e a prestaţiilor
şi în p r o m o v ă r i .
Este e v i d e n t c ă inteligenţa e m o ţ i o n a l ă n u e o p i l u l ă m a g i c ă , n i c i g a r a n ­
ţia u n e i p a r t i c i p ă r i m a i v a s t e p e p i a ţ ă s a u a u n u i p r o f i t m a i substanţial.
E c o l o g i a u n e i c o r p o r a ţ i i e s t e e x t r e m d e fluidă ş i c o m p l e x ă ş i n i c i o i n t e r ­
venţie s a u s c h i m b a r e n u p o a t e r e z o l v a toate p r o b l e m e l e . însă, după c u m
s p u n e z i c a l a : „Totul s e f a c e c u o a m e n i " - dacă f a c t o r u l u m a n este ignorat,
n i m i c n u v a funcţiona c u m t r e b u i e . î n a n i i c e v i n , c o m p a n i i l e î n c a r e o a m e n i i
c o l a b o r e a z ă c e l m a i b i n e v o r a v e a a v a n t a j e c o m p e t i t i v e ş i î n a c e e a ş i măsură
inteligenţa e m o ţ i o n a l ă v a d e v e n i f a c t o r u l v i t a l .
Insă, î n a f a r ă d e i n t e l i g e n ţ a e m o ţ i o n a l ă a o r g a n i z a ţ i i l o r u n d e l u c r ă m ,
a a v e a a c e s t e calităţi p e r m i t e fiecăruia d i n t r e n o i să supravieţuiască
păstrându-şi sănătatea ş i u m a n i s m u l i n t a c t e , i n d i f e r e n t d e o c u p a ţ i a noastră.
Ş i , p e m ă s u r ă c e m u n c a suferă m u t a ţ i i , a c e s t e calităţi u m a n e n e p o t a j u t a
să fim nu n u m a i c o m p e t i t i v i , ci să p u t e m lucra cu plăcere sau c h i a r cu
bucurie.
 Inteligenţa emoţională 319

activităţile p r o f e s i o n a l e . A d a p t a r e a m e a defineşte următoarele c o m p e t e n ţ e

emoţionale şi s o c i a l e de bază:

• Conştiinţa de sine s a u p e r c e p ţ i a p r o p r i i l o r e m o ţ i i , s e n t i m e n t e , reacţii

ANEXA 1 ş i c a p a c i t ă ţ i . A şti c e e a c e s i m ţ i m l a u n m o m e n t d a t ş i a n e lăsa
ghidaţi d e preferinţele n o a s t r e î n l u a r e a d e d e c i z i i ; a n e e v a l u a c u
Inteligenţa emoţională r e a l i s m abilităţile; a c u l t i v a c o n t i n u u încrederea în s i n e .

„ I n t e l i g e n ţ a e m o ţ i o n a l ă " se referă la capacitatea de a recunoaşte pro­ • Stăpânirea de sine s a u e c h i l i b r u l i n t e r i o r . A „ d i a l o g a " cu e m o ţ i i l e

priile emoţii şi sentimente şi pe cele ale celorlalţi, de a ne motiva şi de a n o a s t r e î n aşa f e l î n c â t s ă n e u ş u r e z e a c t i v i t a t e a î n c u r s , î n l o c d e a
face un mai bun management al impulsurilor noastre spontane, cât şi al i n t e r f e r a c u e a ; a f i c o n ş t i i n c i o ş i ş i a n e u r m ă r i o b i e c t i v e l e fără a
celor apărute în relaţiile cu ceilalţi. Ea d e s c r i e calităţi c o m p l e m e n t a r e , d a r aştepta r e z u l t a t e i m e d i a t e ; a ne p u t e a redresa după m o m e n t e de
d i s t i n c t e d e inteligenţa p u r c e r e b r a l ă , d e a c e l e c a p a c i t ă ţ i c o g n i t i v e c u a n t i f i ­ depresie.
c a b i l e p r i n u n I Q . M u l t e p e r s o a n e d o t a t e c u inteligenţă d e t i p a c a d e m i c ,
însă l i p s i t e d e inteligenţă e m o ţ i o n a l ă sfârşesc p r i n a l u c r a p e n t r u o a m e n i
• Motivaţia. A a s c u l t a d e c e l e m a i a u t e n t i c e p r e f e r i n ţ e a l e n o a s t r e
c u I Q m a i scăzut decât a l l o r , însă c a r e e x c e l e a z ă î n calităţile inteligenţei
p e n t r u a ne g h i d a spre ţelurile p r o p u s e , p e n t r u a ne a j u t a să luăm
emoţionale.
h o t ă r â r i , să p r o g r e s ă m şi să p e r s e v e r ă m , în c i u d a frustrărilor şi a
A c e s t e d o u ă f e l u r i d i s t i n c t e d e inteligenţă - c e a p u r i n t e l e c t u a l ă ş i eşecurilor.
c e a e m o ţ i o n a l ă - e x p r i m ă activităţile u n o r formaţiuni d i f e r i t e a l e c r e i e r u l u i .
Intelectul s e bazează n u m a i p e funcţiile n e o c o r t e x u l u i , a c e l e straturi ale • Empatia. A resimţi e m o ţ i i l e şi s e n t i m e n t e l e c e l o r l a l ţ i o a m e n i , a p u t e a
scoarţei c e r e b r a l e d e e v o l u ţ i e r e c e n t ă . C e n t r e l e afectivităţii s e află î n z o n e l e p r i v i l u c r u r i l e ş i d i n p u n c t u l l o r d e v e d e r e ; a c u l t i v a relaţii a m i c a l e ş i
s u b c o r t i c a l e , a r h a i c e a l e c r e i e r u l u i ; inteligenţa e m o ţ i o n a l ă rezultă d i n f u n c ­ a „intra î n rezonanţă" c u o m a r e d i v e r s i t a t e d e o a m e n i .
ţionarea a c e s t o r c e n t r i e m o ţ i o n a l i î n c o n e x i u n e c u c e i c o r t i c a l i .
U n u l d i n t r e c e i m a i cunoscuţi t e o r e t i c i e n i c a r e a u evidenţiat d e o s e b i r e a
• Sociabilitatea. A î n t r e ţ i n e relaţii a r m o n i o a s e cu c e i l a l ţ i ; a i n t e r p r e t a
d i n t r e capacităţile i n t e l e c t u a l e şi c e l e emoţionale a fost H o w a r d G a r d n e r ,
c o r e c t situaţiile ş i interrelaţiile s o c i a l e ; a p r o c e d a î n t o t d e a u n a c u
p s i h o l o g l a H a r v a r d , c a r e a p r o p u s î n 1 9 8 3 u n foarte a p r e c i a t m o d e l , c e l
t a c t ; a şti să c o n v i n g i şi să c o n d u c i , să n e g o c i e z i , să a p l a n e z i c o n f l i c t e ,
al „inteligenţei m u l t i p l e " . 1
L i s t a s a c u p r i n z î n d şase t i p u r i d e inteligenţă
să c o o p e r e z i şi să l u c r e z i în echipă.
i n c l u d e n u n u m a i l i m b a j u l obişnuit ş i a p t i t u d i n i l e p e n t r u matematică, d a r
ş i d o u ă varietăţi „ p e r s o n a l e " : c u n o a ş t e r e a l u m i i i n t e r i o a r e a c e l u i l a l t ş i a d a p ­
t a b i l i t a t e a socială.
O t e o r i e c u p r i n z ă t o a r e a i n t e l i g e n ţ e i e m o ţ i o n a l e a f o s t p r o p u s ă în
1 9 9 0 de d o i p s i h o l o g i , Peter S a l o v e y de la Y a l e şi John M a y e r , a c u m la
Universitatea N e w Hampshire. 2
U n alt m o d e l d e p i o n i e r a t a l inteligenţei
e m o ţ i o n a l e a fost p r o p u s î n a n i i ' 8 0 d e R e u v e n B a r - O n , u n p s i h o l o g i s r a e l i a n .
Iar, î n a n i i d i n urmă n u m e r o ş i t e o r e t i c i e n i a u p r o p u s v a r i a n t e a l e a c e s t u i
concept.
S a l o v e y ş i M a y e r a u d e f i n i t i n t e l i g e n ţ a e m o ţ i o n a l ă c a p e instanţa
capabilă de a c o n t r o l a şi r e g l a p r o p r i i l e s e n t i m e n t e şi pe c e l e a l e celorlalţi
ş i ele a n e d i r i j a g â n d u r i l e ş i a c ţ i u n i l e . î n t i m p c e e i a u c o n t i n u a t să-şi n u a n ­
ţeze t e o r i a , e u a m a d a p t a t m o d e l u l lor unei versiuni pe care o c o n s i d e r
P Y t r p m d e f o l o s i t o a r e p e n t r u înţelegerea importanţei a c e s t o r calităţi î n
 C a l c u l a r e a competenţelor la performerii-vedetă 321

A c e a s t ă e v a l u a r e s e potriveşte c u constatările m e l e ( v e z i C a p i t o l u l 2 )
- ş i s u n t m u l ţ u m i t c ă această cifră reflectă r e g u l a d e a u r p r i v i n d v a l o a r e a
g e n e r a l ă a c a l i t ă ţ i l o r e m o ţ i o n a l e î n p e r f o r m a n ţ a d e vârf.

ANEXA 2 Această c o n s t a t a r e p r i v i n d importanţa competenţelor emoţionale c o n ­

cordă c u u n m o d e l g e n e r a l relevat ş i d e alte s t u d i i e m p i r i c e ale excelenţei

Calcularea competenţelor la performerii-vedetă p r o f e s i o n a l e . D a t e l e p r o v i n d i n t r - o mulţime d e surse. T o a t e sugerează că,

î n g e n e r a l , însuşirile emoţionale a u u n rol m u l t m a i m a r e î n performanţele
d i n activităţile p r o f e s i o n a l e decât abilităţile c o g n i t i v e ş i s p e c i a l i z a r e a
Există d o u ă n i v e l e d e c o m p e t e n ţ e p r o f e s i o n a l e şi, c a a t a r e , d o u ă m o d e l e
tehnică.
corespunzătoare. U n u l e v a l u e a z ă c o m p e t e n ţ e l e d e prag - c e l e n e c e s a r e
p e n t r u c a o a m e n i i să-şi p o a t ă î n d e p l i n i î n d a t o r i r i l e . S u n t abilităţi m i n i m a l e De pildă, un studiu c l a s i c a s u p r a a două m i i c i n c i sute de s u p e r v i z o r i ,

cerute pentru e x e c u t a r e a sarcinilor s p e c i f i c e u n u i a n u m i t post. C e l e mai manageri de nivel mediu şi cadre de conducere din douăsprezece

m u l t e m o d e l e de competenţă organizaţională pe c a r e le-am văzut se organizaţii d i f e r i t e a fost e f e c t u a t d e Richard Boyatzis de la Şcoala de

încadrează în această c a t e g o r i e . M a n a g e m e n t W e a t h e r h e a d a Universităţii C a s e W e s t e r n Reserve.' Dintre

c e l e ş a i s p r e z e c e abilităţi c a r e î i d e o s e b e a u p e p e r f o r m e r i i e x c e l e n ţ i d e
Celălalt model d e s c r i e competenţele ieşite din comun, capacităţile
c a r e î i d i s t i n g p e performerii-vedetă d e c e i m e d i i . S u n t calităţi d e c a r e c e i l a l ţ i , t o a t e , î n afară d e d o u ă , e r a u d e n a t u r ă e m o ţ i o n a l ă .

p e r s o a n e l e d e j a a n g a j a t e a u n e v o i e p e n t r u a e f e c t u a prestaţii e x c e l e n t e . R e z u l t a t e l e a u f o s t r e p r o d u s e într-o a n a l i z ă m a i a m p l ă a c a l i t ă ţ i l o r
D e e x e m p l u , o r i c i n e lucrează î n t e h n o l o g i a informaţională t r e b u i e s ă aibă d i s t i n c t i v e a l e p e r f o r m e r i l o r d e vârf efectuată d e L y l e S p e n c e r Jr., d i r e c t o r
u n înalt n i v e l d e s p e c i a l i z a r e p e n t r u a-şi î n d e p l i n i s t r i c t s a r c i n i l e : a c e a s t ă a l d e p a r t a m e n t u l u i d e c e r c e t a r e ş i t e h n o l o g i e globală d e l a H a y / M c B e r .
s p e c i a l i z a r e este o competenţă de p r a g . însă c e l e două capacităţi c a r e pot A n a l i z a l u i S p e n c e r c u p r i n d e s t u d i i d e s p r e competenţă făcute î n 2 8 6 d e
s c o a t e pe c i n e v a în evidenţă în a c e s t d o m e n i u s u n t v o i n ţ a d e reuşită ş i organizaţii, d i n t r e c a r e două t r e i m i sunt în Statele U n i t e şi o t r e i m e în alte
p u t e r e a d e c o n v i n g e r e ş i d e influenţare - a m b e l e f i i n d calităţi e m o ţ i o n a l e . douăzeci de ţări. Posturile analizate referitor la competenţele marilor
L i s t e l e d e c o m p e t e n ţ e n u s p u n c a r e este contribuţia exactă a fiecărui performeri erau cele de manageri, de la supervizori la directori generali,
i n g r e d i e n t la performanţele excepţionale - cu toate că e l e sunt r e v e l a t o a r e , p e r s o n a l u l d i n d o m e n i u l v â n z ă r i l o r ş i m a r k e t i n g , d i n p r o f e s i i ştiinţifice ş i
în general, în privinţa performanţelor. Datele cele mai utile p r o v i n din t e h n i c e : sănătate publică, g u v e r n şi învăţământ - c h i a r şi organizaţii
studii ale competenţelor care analizează ponderea relativă a fiecărei religioase.
c o m p e t e n ţ e c e l e d i f e r e n ţ i a z ă p e v e d e t e d e m e d i e - ş i a c e a s t a datorită între c e l e d o u ă z e c i ş i u n a d e c o m p e t e n ţ e g e n e r i c e i d e n t i f i c a t e d e
f a p t u l u i c ă o singură c o m p e t e n ţ ă c o g n i t i v ă , s ă z i c e m , s e p o a t e d o v e d i d e Spencer, toate, cu trei excepţii, erau bazate pe inteligenţa emoţională.
t r e i o r i m a i i m p o r t a n t ă d e c â t o singură c a l i t a t e e m o ţ i o n a l ă dată - s a u i n v e r s D i n t r e c e l e t r e i , p u r c o g n i t i v e , d o u ă e r a u d e natură intelectuală: c a p a c i t a t e a
- î n r e a l i z a r e a u n e i performanţe excepţionale. analitică şi gândirea conceptuală. A treia e r a s p e c i a l i z a r e a tehnică. A l t f e l
P e n t r u o înţelegere m a i precisă a contribuţiei calităţilor e m o ţ i o n a l e la spus, m a r e a majoritate - peste 8 0 % - a competenţelor g e n e r a l e care îi
prestaţiile r e m a r c a b i l e , m - a m a d r e s a t l u i Ruth Jacobs şi lui W e i C h e n , d i s t i n g e a u p e p e r f o r m e r i i e x c e l e n ţ i d e c e i m i j l o c i i d e p i n d e a u d e inteligenţa
cercetători l a H a y / M c B e r d i n B o s t o n . A u obţinut p r o p r i i l e d a t e b r u t e d i n emoţională, şi nu de v r e o a b i l i t a t e p u r cognitivă.
studii asupra competenţelor p r o v e n i t e de la p a t r u z e c i de c o m p a n i i , pentru M a r i l y n G o w i n g , d i r e c t o r l a C e n t r u l d e R e s u r s e U m a n e ş i Perfecţionare
a e v a l u a p o n d e r e a relativă a u n e i c o m p e t e n ţ e d a t e c a r e deosebeşte un a P e r s o n a l u l u i de la Biroul Statelor U n i t e de M a n a g e m e n t al P e r s o n a l u l u i ,
performer-vedetă d e media performerilor. a s u p e r v i z a t o a n a l i z ă e x h a u s t i v ă a c o m p e t e n ţ e l o r a p t e de a-i d i s t i n g e pe
R e z u l t a t e l e : capacităţile p u r c o g n i t i v e p r e v a l a u î n proporţie d e 2 7 % m a r i i p e r f o r m e r i d e c e i obişnuiţi, c u p r i n z â n d p r a c t i c t o a t e p o s t u r i l e f e d e r a l e .
l a m a r i i p e r f o r m e r i faţă d e c e i l a l ţ i , p e c â n d c a l i t ă ţ i l e e m o ţ i o n a l e p r e v a l a u Analizând aceste date la cererea m e a , Robert B u c h e l e , un e c o n o m i s t expert
î n proporţie d e 5 3 % . C u alte c u v i n t e , competenţele e m o ţ i o n a l e e r a u d e în p r o b l e m e l e m u n c i i de la Smith C o l l e g e , a calculat raportul dintre c o m p e ­
două ori m a i i m p o r t a n t e î n privinţa e x c e l e n ţ e i p r o f e s i o n a l e d e c â t c e l e p u r tenţa t e h n i c ă ş i t a l e n t u l i n t e r r e l a ţ i o n a l c a r e î i c a r a c t e r i z a p e p e r f o r m e r i i
intelectuale şi s p e c i a l i z a r e a . d e vârf, î n p o s t u r i v a r i i n d d e l a c e l e i n f e r i o a r e l a c e l e s u p e r i o a r e .
 ANEXA 2
L a p o s t u r i l e d e n i v e l i n f e r i o r (de l a vânzători l a dascăli bisericeşti),
a c c e n t u l c ă d e a m a i c u r â n d p e capacităţile t e h n i c e ş i m a i puţin p e c e l e
i n t e r p e r s o n a l e . însă l a n i v e l e l e s u p e r i o a r e (profesionişti s a u m a n a g e r i ) , î n
distanţa c a r e î i s e p a r a p e p e r f o r m e r i i - v e d e t ă d e c e i l a l ţ i , s o c i a b i l i t a t e a j u c a
u n r o l m u l t m a i i m p o r t a n t d e c â t abilităţile t e h n i c e . Iar, î n c a z u l a c e s t o r
o c u p a ţ i i d e n i v e l înalt, c u cât o a m e n i i a v a n s a u î n g r a d , c u atât s o c i a b i l i t a t e a
(şi n u c o m p e t e n ţ e l e t e h n i c e ) î i d e l i m i t a p e c e i e x c e l e n ţ i d e m e d i e .
L a c e r e r e a m e a , u n alt s t u d i u d e s p r e c a l i t ă ţ i l e e m o ţ i o n a l e î n a r t a
c o n d u c e r i i a f o s t e f e c t u a t d e H a y / M c B e r d i n B o s t o n , d e către L y l e S p e n c e r
Jr. ş i W e i C h e n . A n a l i z a a t r e i s u t e d e c a d r e s u p e r i o a r e d e c o n d u c e r e d i n
c i n c i s p r e z e c e c o m p a n i i m o n d i a l e a r e l e v a t şase calităţi e m o ţ i o n a l e c a r e
l e d e o s e b e a u p e v e d e t e d e m e d i e : t a l e n t u l d e a influenţa, a r t a d e a c o n ­
d u c e o e c h i p ă , c o n ş t i i n ţ a o r g a n i z a ţ i o n a l ă , siguranţa d e s i n e , v o i n ţ a d e
reuşită şi a r t a însăşi a c o n d u c e r i i .
D u p ă c u m a reieşit d i n a n a l i z a l u i D a v i d M c C l e l l a n d a s u p r a p e r f o r ­
m e r i l o r excelenţi d i n rândul c a d r e l o r d e c o n d u c e r e d e l a c e l m a i înalt n i v e l
(descrisă î n C a p i t o l u l 3), a c e s t e c o m p e t e n ţ e s e î n s c r i a u într-un v a s t s p e c t r u
al inteligenţei e m o ţ i o n a l e , de la percepţia p r o p r i i l o r emoţii şi motivaţie, la
percepţia socială şi s o c i a b i l i t a t e . S i n g u r a c a l i t a t e de natură emoţională
nereprezentată e r a stăpânirea d e s i n e - î n s ă a d a p t a b i l i t a t e a d i n a c e s t g r u p
e r a c u 5 7 % m a i f r e c v e n t ă l a v e d e t e (în a l t e e ş a n t i o a n e , s e arătase, d e a s e ­
m e n e a , c a f i i n d u n a d i n t r e c e l e m a i c a r a c t e r i s t i c e însuşiri).
în timp ce nici s p e c i a l i z a r e a tehnică, n i c i capacităţile i n t e l e c t u a l e
d e o s e b i t e n u l e d i f e r e n ţ i a u p e v e d e t e d e l i d e r i i m e d i i , o s e r i e d e abilităţi
c o g n i t i v e - r e c u n o a ş t e r e a u n o r m o d e l e ( d i n t r - u n c o n g l o m e r a t d e informaţii)
ş i o g â n d i r e sintetică d e largă p e r s p e c t i v ă - a p ă r e a u c u 1 3 % m a i f r e c v e n t
p r i n t r e v e d e t e . D a r n i c i l a l i d e r i i c e i m a i marcanţi gândirea deductivă n u
e r a p r e a d e s r e p r e z e n t a t ă - a p ă r e a c u 1 2 % mai rar d e c â t l a l i d e r i i d e n i v e l
m e d i u . în alte eşantioane, se c o n t u r a u în m o d s e m n i f i c a t i v gândirea şi
v i z i u n e a d e a n s a m b l u , după c u m a u notat u n i i cercetători. 2 f a p t u l c ă f e m e i l e s u n t m a i d o t a t e d e c â t bărbaţii d e p i n d e d e c e a n u m e s e
ANEXA 3
Genul şi empatia
F e m e i l e a u a v u t î n g e n e r a l m a i multă experienţă î n sfera sociabilităţii
d e c â t bărbaţii, c e l puţin î n c u l t u r i c u m e a c e e a a S t a t e l o r U n i t e , î n c a r e
educaţia f e t e l o r p u n e m a i m u l t a c c e n t p e registrul a f e c t i v ş i p e nuanţe decât
c e a băieţilor. D i n această c a u z ă s ă f i e f e m e i l e m a i e m p a t i c e decât bărbaţii?
A d e s e a - d a r n u î n m o d i n e v i t a b i l . O p i n i a c o n f o r m căreia f e m e i l e
s u n t î n m o d n a t u r a l m a i s e n s i b i l e faţă d e s e n t i m e n t e l e c e l o r l a l ţ i a r e o b a z ă
ştiinţifică - î n s ă există d o u ă n o t a b i l e e x c e p ţ i i , d e o s e b i t d e s e m n i f i c a t i v e
p e n t r u a c t i v i t a t e a l a l o c u l d e m u n c ă : p e d e o p a r t e , n u există n i c i o diferenţă
î n t r e s e x e î n c a z u r i l e c â n d o a m e n i i î n c e a r c ă să-şi d i s i m u l e z e a d e v ă r a t e l e
s e n t i m e n t e şi, p e d e a l t a , diferenţa n u a p a r e n i c i c â n d s e p u n e p r o b l e m a
d e a simţi g â n d u r i l e n e f o r m u l a t e a l e c u i v a î n t i m p u l u n e i î n t â l n i r i .
Atenţie! o remarcă p r i v i n d diferenţele în g e n e r a l : o r i de câte o r i g r u p u r i
m a r i , c u m s u n t c e l e d e f e m e i ş i b ă r b a ţ i , s u n t c o m p a r a t e r e f e r i t o r l a oricare
d i m e n s i u n e p s i h o l o g i c ă , între g r u p u r i a p a r m a i m u l t e s i m i l i t u d i n i d e c â t
d i f e r e n ţ e ; c u r b e l e g r a f i c e a l e c e l o r d o u ă g r u p u r i s e s u p r a p u n într-o f o a r t e
m a r e m ă s u r ă , c u d o a r c â t e u n v â r f a c o l o u n d e există d e o s e b i r i . A c e a s t a
înseamnă, de e x e m p l u , că, în t i m p ce o f e m e i e de nivel m e d i u poate avea
m a i m u l t e a p t i t u d i n i e m o ţ i o n a l e d e o a n u m i t ă natură d e c â t b ă r b a ţ i i , u n i i
bărbaţi p o t a v e a m a i m u l t e c a l i t ă ţ i e m o ţ i o n a l e d e c â t m a j o r i t a t e a f e m e i l o r ,
î n c i u d a f a p t u l u i c ă n u există o diferenţă s t a t i s t i c s e m n i f i c a t i v ă între g r u p u r i .
A c u m datele despre empatie. Rezultatele mai multor z e c i de studii
a s u p r a a c e s t u i s u b i e c t sunt î n acelaşi t i m p e c h i v o c e ş i c l a r e . 1
D e pildă,
î n ţ e l e g e p r i n „ e m p a t i e " . Există u n s i n g u r s e n s î n c a r e f e m e i l e - c e l puţin î n
c u l t u r i l e o c c i d e n t a l e - s u n t , într-adevăr, î n m e d i e , m a i e m p a t i c e : r e s i m t
a c e l e a ş i s e n t i m e n t e p e c a r e l e a r e o altă p e r s o a n ă - c u a l t e c u v i n t e , s i m t
d a c ă o persoană e disperată o r i euforică şi participă „ e m p a t i e " la a c e s t e
stări. D a t e l e arată, într-adevăr, c ă f e m e i l e a u tendinţa d e a i n t r a m a i s p o n t a n
în rezonanţă cu s e n t i m e n t e l e celorlalţi decât bărbaţii. 2
F e m e i l e s u n t m a i a p t e d e c â t bărbaţii ş i î n detectarea s e n t i m e n t e l o r
f u g a r e a l e a l t o r p e r s o a n e ; f a p t u l a f o s t v e r i f i c a t d e u n test n u m i t P r o f i l u l
Sensibilităţii N o n v e r b a l e , elaborat de unul dintre profesorii mei de la
H a r v a r d , Robert R o s e n t h a l , împreună cu Judith H a l i , a c u m la Universitatea
N o r t h e a s t e r n . T e s t u l constă î n câteva z e c i d e v i d e o c l i p u r i (scurte) î n c a r e
 ANEXA 3
c i n e v a a r e o r e a c ţ i e e m o ţ i o n a l ă ( d u p ă c e a f l ă , d e e x e m p l u , c ă a câştigat l a
l o t e r i e s a u c ă i-a m u r i t c â i n e l e i u b i t ) . S u n e t u l e s t e f i l t r a t î n aşa f e l , î n c â t
c u v i n t e l e s e d i s t i n g g r e u , însă e x p r e s i a f a c i a l ă ş i i n t o n a ţ i a v o c i i r ă m â n
c l a r e . După câteva sute de studii, R o s e n t h a l şi H a l i au constatat că, în 8 0 %
d i n t r e c a z u r i , f e m e i l e a u a v u t î n m e d i e p e r f o r m a n ţ e m a i b u n e d e c â t bărbaţii
l a a c e s t test, a l c ă r u i o b i e c t i v e r a s e s i z a r e a g e n u l u i d e e m o ţ i e resimţit d e
p e r s o a n a filmată. 3
Insă f a l i a d i n t r e g e n u r i d i s p a r e c â n d c l i p u r i l e i n c l u d i n d i c i e m o ţ i o n a l i
m a i g r e u d e c o n t r o l a t d e c â t e x p r e s i a feţei. O a m e n i i îşi p o t stăpâni m a i
uşor e x p r e s i a f a c i a l ă d e c â t t o n u l v o c i i , l i m b a j u l c o r p o r a l s a u m i c r o e m o ţ i i l e
c a r e l e trec p e c h i p t i m p d e o fracţiune d e secundă. C u cât emoţiile sunt
m a i v i z i b i l e , c u atât b ă r b a ţ i i l e p o t c i t i m a i uşor. A f i c a p a b i l d e a s e s i z a
a s e m e n e a „ s c ă p ă r i " e m o ţ i o n a l e e d e o s e b i t d e i m p o r t a n t î n situaţiile î n
c a r e o a m e n i i a u m o t i v e d e a-şi a s c u n d e a d e v ă r a t e l e sentimente - c u m se
î n t â m p l ă î n a r e n a a f a c e r i l o r . D e a c e e a diferenţele d e s e x î n privinţa e m p a t i e i
t i n d s ă d i s p a r ă î n n u m e r o a s e situaţii c o t i d i e n e d i n l u m e a a f a c e r i l o r , c u m
s u n t v â n z ă r i l e ş i n e g o c i e r i l e , u n d e o a m e n i i p u r ş i s i m p l u nu-şi p o t c o n t r o l a
toate modalităţile c o r p o r a l e de e x p r i m a r e a emoţiilor.
Şi c â n d e v o r b a de o altă d i m e n s i u n e a e m p a t i e i - c a p a c i t a t e a de a
i n t u i g â n d u r i l e s p e c i f i c e a l e c u i v a - n u m a i există n i c i o diferenţă între s e x e .
Această capacitate mult mai complexă, denumită acurateţe empatică,
a s o c i a z ă abilităţile c o g n i t i v e c u c e l e a f e c t i v e . M e t o d a e x p e r i m e n t a l ă p e n t r u
a e v a l u a acurateţea e m p a t i c ă n u s e m a i l i m i t e a z ă l a p r e z e n t a r e a f r a g m e n ­
tată a u n e i reacţii e m o ţ i o n a l e ş i s o l i c i t a r e a s u b i e c t u l u i d e a p r e c i z a t i p u l
e m o ţ i e i ; a c u m subiecţii p r i v e s c o v i d e o c a s e t ă întreagă înfăţişând o conversaţie
ş i t r e b u i e s ă e v a l u e z e gândurile a s c u n s e a l e u n e i p e r s o a n e - c h i a r ş i s e n t i m e n ­
t e l e e i î n t i m p u l a c e l e i discuţii. Răspunsurile s u n t a p o i c o m p a r a t e c u r e l a t a r e a
p e r s o a n e i v i z a t e . î n a c e s t e c a z u r i , f e m e i l e n u s-au s i n g u l a r i z a t faţă d e bărbaţi,
într-o s e r i e d e şapte e x p e r i m e n t e d i f e r i t e - n u a u apărut s e m n e l e u n u i a v a n t a j
d a t o r a t u n e i „intuiţii f e m i n i n e " . 4
Cu o excepţie semnificativă: un număr de
t e s t e a u x i l i a r e î n c a r e f e m e i l e a u fost î n c u r a j a t e î n m o d s u b t i l s ă d e a d o v a d ă
d e e m p a t i e , l a s u g e s t i a cercetătorului c ă e m p a t i a este e m b l e m a identităţii
f e m i n i n e . F e m e i l e f i i n d astfel m o t i v a t e , a v a n t a j u l lor î n d o m e n i u l e m p a t i e i a
apărut d i n n o u . C u a l t e c u v i n t e , m o t i v a ţ i a d e a părea m a i e m p a t i c e le-a
făcut p e f e m e i s ă ş i f i e aşa ( p r o b a b i l datorită u n u i e f o r t s u p l i m e n t a r ) . 5
într-adevăr, u n s t u d i u m a i a m p l u a s u p r a d a t e l o r r e f e r i t o a r e l a d i f e r e n ­
ţ e l e b ă r b a t - f e m e i e r e l e v ă c ă b ă r b a ţ i i a u o p r e d i s p o z i ţ i e latentă p e n t r u
e m p a t i e egală c u c e a a f e m e i l o r , însă s u n t m a i puţin motivaţi decât e l e .
D a t f i i n d c ă b ă r b a ţ i i t i n d s ă s e p r i v e a s c ă î n t e r m e n i d e „ m a c h o " - aşa s e
a r g u m e n t e a z ă - , s u n t m a i puţin motivaţi d e a părea s e n s i b i l i , d e o a r e c e a r f i
u n s e m n d e „ s l ă b i c i u n e " . lată c u m s e exprimă W i l l i a m I c k e s , u n u l d i n t r e c e i
6
m a i i m p o r t a n ţ i c e r c e t ă t o r i î n d o m e n i u l e m p a t i e i : „ D a c ă bărbaţii p a r u n e o r i
nesimţitori s u b a s p e c t s o c i a l , s-ar p u t e a c a f a p t u l s ă s e d a t o r e z e m a i m u l t
i m a g i n i i p e c a r e v o r s-o afişeze ş i m a i puţin i n a p t i t u d i n i i l o r e m p a t i c e " . 7
ANEXA 4
Strategii pentru verificarea diversităţii
S-a d a t o c o n t r a l o v i t u r ă i n i ţ i a t i v e l o r b i n e i n t e n ţ i o n a t e d e d i v e r s i f i c a r e
(în p l a n u l m u n c i i ) l u a t e c u c â t v a t i m p î n u r m ă a t u n c i c â n d s-au a c o r d a t
m i n o r i t ă ţ i l o r p o s t u r i d e înaltă c a l i f i c a r e n u m a i p e n t r u a a s i s t a l a e ş e c u l l o r
- v i c t i m e , în parte, ale ameninţării s t e r e o t i p u l u i , după c u m am văzut în
C a p i t o l u l 7.
D a r există n u m e r o a s e a b o r d ă r i c e p o t r e m e d i a situaţia.
C l a u d e Steele, un p s i h o l o g de la Stanford care a studiat impactul a m e ­
ninţării s t e r e o t i p u l u i , oferă c â t e v a . î n ţ e l e g â n d d i n a m i c a e m o ţ i o n a l ă c a r e
subminează performanţele m e m b r i l o r aparţinând g r u p u r i l o r m i n o r i t a r e ,
S t e e l e a e l a b o r a t u n p r o g r a m d e „strategii î n ţ e l e p t e " d e n a t u r ă s ă î m b u n ă t ă ­
ţească a c e a d i n a m i c ă . R e z u l t a t e l e s-au d o v e d i t î n c u r a j a t o a r e - d e e x e m p l u ,
studenţii n e g r i d e l a U n i v e r s i t a t e a d i n M i c h i g a n c a r e a u u r m a t c u r s u l d e
z e c e s ă p t ă m â n i a u t r a v e r s a t m u l t m a i uşor a n u l l o r d e stagiatură d e c â t
ceilalţi studenţi n e g r i . 1
lată c â t e v a a s p e c t e a l e p r o g r a m u l u i l u i S t e e l e ,
similare cu s t r a t e g i i l e f o l o s i t e d e c o m p a n i i l e c a r e c r e e a z ă o atmosferă
plăcută l a l o c u l d e m u n c ă p e n t r u o a m e n i d e toate o r i g i n i l e :
• Lideri optimişti. M e n t o r i i şi s u p e r v i z o r i i c o n f i r m ă şi sprijină c a p a c i ­
tăţile u n o r o a m e n i c a r e , a l t m i n t e r i , a r a v e a d e s u f e r i t d e p e u r m a
stigmatului s t e r e o t i p u r i l o r ameninţătoare.
• Sarcini stimulatoare. Alegerea unei activităţi stimulatoare indică
r e s p e c t p e n t r u potenţialul u n e i p e r s o a n e , d e m o n s t r â n d c ă n u e privită
prin l u p a u n u i stereotip debilitant. A c e s t e sarcini sunt calibrate
c o n f o r m abilităţilor i n d i v i d u a l e ş i c e r u n „ e f o r t " a c c e s i b i l - n u r e p r e ­
zintă n i c i c e r i n ţ e i n t i m i d a n t e d e natură s ă p r o v o a c e u n e ş e c , n i c i
p r e a u ş o a r e , c a r e a r întări c e l e m a i b u n e t e m e r i a l e c e l o r stereotipaţi:
a n u m e că s u n t consideraţi i n c a p a b i l i d e a f a c e faţă s a r c i n i l o r d e
serviciu.
 ANEXA 4

• Accentul pus pe învăţare. E puternic subliniată ideea că speciali­

z a r e a ş i capacităţile c r e s c o dată c u c a l i f i c a r e a l a l o c u l d e m u n c ă
şi că o r i c e competenţă se dezvoltă p e r m a n e n t . Această a t i t u d i n e
c o m b a t e s t e r e o t i p u l c e l m a i c r u d , a n u m e c ă , datorită a p a r t e n e n ţ e i
ANEXA 5
l a u n a n u m i t g r u p , abilităţile i n e r e n t e a l e u n e i p e r s o a n e s u n t p r i n Alte probleme ale programelor de perfecţionare
definiţie l i m i t a t e .
Evaluarea competenţei emoţionale
• întărirea simţului de apartenenţă. Stereotipurile negative induc senti­
Nici o metodă d e e v a l u a r e n u este perfectă. A u t o e v a l u ă r i l e sunt
m e n t u l „ N u e l o c u l m e u a i c i " , p e r s o a n a îndoindu-se d e c o m p a t i b i l i ­
denaturate de datele d i s c u t a b i l e p r o v e n i t e de la cei care „vor să arate b i n e " .
t a t e a e i c u u n a n u m i t p o s t . Totuşi, întărirea simţului d e apartenenţă
Şi când e v o r b a de e v a l u a r e a competenţei emoţionale, a p a r e întrebarea
t r e b u i e să fie f u n d a m e n t a t de capacităţile reale a l e p e r s o a n e i .
d a c ă o p e r s o a n ă c u o redusă c o n ş t i i n ţ ă d e s i n e îşi p o a t e e v a l u a c u a c u r a t e ţ e
p r o p r i i l e forţe ş i s l ă b i c i u n i . î n t i m p c e a u t o e v a l u ă r i l e p o t f i d e a j u t o r (şi
• Valorizarea unor perspective multiple. Cultura unei organizaţii
sincere) dacă o a m e n i i au încredere că r e z u l t a t e l e obţinute v o r fi folosite
t r e b u i e s ă v a l o r i z e z e e x p l i c i t v a r i e t a t e a contribuţiilor. F a p t u l a c e s t a
p e n t r u b i n e l e l o r , î n l i p s a a c e s t e i î n c r e d e r i n u t e m a i poţi b i z u i p e e l e l a fel
t r a n s m i t e c e l o r a m e n i n ţ a ţ i d e s t e r e o t i p u r i c ă s e află într-o organizaţie
de mult.
u n d e a s e m e n e a stereotipuri sunt interzise.
D e s i g n e r i i m e t o d e l o r d e a u t o e v a l u a r e f o l o s e s c î n m o d obişnuit o „ s c a l ă
a m i n c i u n i i " - o serie de întrebări care-i descoperă pe c e i ce î n c e a r c ă să
• Modele. S u c c e s u l u n o r p e r s o a n e aparţinând u n u i a n u m i t g r u p poartă
fie „prea frumoşi p e n t r u a fi adevăraţi" - de e x e m p l u , a t u n c i c â n d se declară
m e s a j u l i m p l i c i t că s t e r e o t i p u l ameninţător nu reprezintă o barieră.
d e a c o r d c u afirmaţia „ E u n u m i n t n i c i o d a t ă " . D a r a i c i e ş i c a p c a n a : „ s c a l e l e
m i n c i u n i i " d e s c o p e r ă d e regulă o m i s t i f i c a r e intenţionată, însă n u p o t d e t e c t a
• Edificarea încrederii în sine printr-un feedback socratic. în locul
o a u t o m i s t i f i c a r e p r o v o c a t ă d e u n n i v e l s c ă z u t a l conştiinţei d e s i n e , c a r e - i
judecării performanţelor, u n d i a l o g c o n t i n u u reprezintă u n a j u t o r
d e t e r m i n ă p e c e i î n c a u z ă s ă f i e nişte s l a b i o b s e r v a t o r i a i p r o p r i e i p e r s o a n e .
direct adus persoanei, prin acordarea unui m i n i m u m d e atenţie
„Utilitatea autoevaluării d e p i n d e d e s c o p " , îmi spune Susan Ennis,
f a p t u l u i c ă a l u c r a t b i n e s a u m a i puţin b i n e . î n f e l u l a c e s t a , s e c o n s o ­
directorul executiv al departamentului de cercetare de la BankBoston. „ U n a
l i d e a z ă relaţia c u m e n t o r u l , d i m i n u â n d c o s t u l e m o ţ i o n a l a l u n o r
dintre întrebări l e - c h e i e este ce rol are aici compania şi cum vor fi stocate
n e r e u ş i t e d i n t r e c u t - o s t r a t e g i e c a r e ajută l a e d i f i c a r e a treptată a
şi folosite datele obţinute? D o r i n ţ a de a fi d e z i r a b i l e m e n i t ă să i n f l u e n ţ e z e
e f i c i e n ţ e i , î n p a s c u reuşite m a i m a r i o r i m a i m i c i .
r ă s p u n s u r i l e la a u t o e v a l u a r e . E v i d e n t că v r e i să arăţi bine."
E n n i s a d a u g ă : „ C â n d o a u t o e v a l u a r e s e f a c e strict între t i n e ş i f o r m a t o r u l
t ă u , c o n f i d e n ţ i a l , fără s ă f i e v ă z u t ă ş i păstrată d e c o m p a n i a t a , a t u n c i v e i f i
m u l t m a i s i n c e r - s a u cât d e s i n c e r poţi f i - , i n d i f e r e n t c e l i m i t e a i î n percepţia
de sine.
P e d e altă p a r t e , e v a l u ă r i l e f ă c u t e d e alţii s u n t s u s c e p t i b i l e d e a f i
d e n a t u r a t e d e u n a l t set d e d a t e d i s c u t a b i l e . D e p i l d ă , c â n d e i m p l i c a t ă
p o l i t i c a d e p a r t a m e n t u l u i tău, f e e d b a c k - u l d e 3 6 0 d e g r a d e n u oferă o r e f l e c ­
tare clară a p e r s o a n e i e v a l u a t e , d i n m o m e n t c e această e v a l u a r e p o a t e f i
folosită c a o a r m ă î n r ă z b o i u l p o l i t i c i n t e r d e p a r t a m e n t a l s a u d r e p t o o c a z i e
p e n t r u p r i e t e n i d e a-şi s c h i m b a f a v o r u r i „ u m f l â n d u - ş i n o t e l e " u n u l a l t u i a .
S a r c i n a l i d e r i l o r u n e i c o m p a n i i d e a p r e z e n t a o a u t o e v a l u a r e sinceră
p o a t e fi în c h i p p a r t i c u l a r dificilă, f i e şi n u m a i p e n t r u că p u t e r e a pe c a r e o
d e ţ i n l e b a r e a z ă d r u m u l - şi, c u m a m v ă z u t î n C a p i t o l u l 4 , s u c c e s u l î n s i n e
 ANEXA 5
p o a t e a c c e n t u a u n e o r i n a r c i s i s m u l c u i v a , împiedicându-l s ă a c c e p t e i d e e a
c ă a r a v e a v r e u n d e f e c t . A s t f e l î n c â t aceşti l i d e r i t i n d s ă s e î n d e p ă r t e z e d e
r e a l i t a t e a c e a m a i e v i d e n t ă , p e d e o p a r t e f i i n d c ă s u n t izolaţi, i a r , p e d e a l t a ,
p e n t r u că subordonaţii se t e m să nu-i o f e n s e z e .
într-o a n u m i t ă m ă s u r ă , o r i c e e v a l u a r e î l reflectă p e e v a l u a t o r . D i n a c e s t
m o t i v , obţinerea u n e i evaluări d i n m a i m u l t e s u r s e reprezintă m o d a l i t a t e a
d e a c o r e c t a o r i c e d i s t o r s i u n e , d i n m o m e n t c e , după c u m s e p o a t e p r e ­
s u p u n e , p r o f i l u l emoţional al unei p e r s o a n e va fi e c h i l i b r a t p r i n alte evaluări.
Etapele schimbării
Cercetări d e a m p l o a r e ( a s u p r a a 3 0 0 0 0 d e p e r s o a n e ) c o n d u s e d e J a m e s
P r o c h a s k a , p s i h o l o g la Universitatea din R h o d e Island, au stabilit patru
s t a d i i p r i n c a r e t r e c c e i c a r e reuşesc s ă obţină o s c h i m b a r e pozitivă d e
comportament.
• Inconştienţa. î l v o i c i t a p e s c r i i t o r u l b r i t a n i c G . K . C h e s t e r t o n : „ N u
c ă a r f i i n c a p a b i l i d e a v e d e a soluţii - d a r e i n u v ă d p r o b l e m a " . î n
a c e s t s t a d i u o a m e n i i n-au n i c i o d i s p o n i b i l i t a t e ; î n a i n t e d e t o a t e ,
n u c o n c e p n e c e s i t a t e a u n e i schimbări. S e o p u n oricărei tentative
d e a f i ajutaţi s ă s e s c h i m b e ; n u - i v ă d r a ţ i u n e a .
• Reflecţia. î n a c e s t s t a d i u o a m e n i i îşi d a u s e a m a c ă t r e b u i e s ă s e
s c h i m b e şi î n c e p să se g â n d e a s c ă la o m o d a l i t a t e . S u n t dispuşi să
d i s c u t e d e s p r e o a s e m e n e a e v e n t u a l i t a t e , d a r n-o f a c d i n toată i n i m a .
A m b i v a l e n ţ a e l a o r d i n e a z i l e i : u n i i aşteaptă „ m o m e n t u l m a g i c " î n
c a r e s ă a p a r ă d i s p o n i b i l i t a t e a , alţii s e a r u n c ă c u c a p u l î n a i n t e ,
a p u c â n d u - s e f e b r i l d e t r e a b ă , d a r s e lasă r e p e d e p ă g u b a ş i p e n t r u
c ă n u a u făcut-o c u t r a g e r e d e i n i m ă . î n a c e s t s t a d i u î i a u z i s p u n â n d
c ă v o r t r e c e l a f a p t e „ l u n a v i i t o a r e " s a u c h i a r „ î n u r m ă t o a r e l e şase
luni". Prochaska notează c ă nu este neobişnuit pentru unii „să
p e t r e a c ă a n i s p u n â n d u - ş i c ă s e v o r s c h i m b a într-o z i " . S e g â n d e s c ,
d a r n u a c ţ i o n e a z ă . P r o c h a s k a c i t e a z ă c a z u l u n u i i n g i n e r c a r e şi-a
a n a l i z a t t i m p d e c i n c i a n i c a u z e l e pasivităţii ş i timidităţii s a l e - d a r
n u c r e d e a c ă a înţeles s u f i c i e n t p r o b l e m a p e n t r u a î n t r e p r i n d e c e v a .
• Pregătirea. A c u m o a m e n i i î n c e p s ă s e p r e o c u p e d e găsirea u n o r
soluţii - m o d a l i t ă ţ i p e n t r u a s e s c h i m b a î n b i n e . S u n t c o n ş t i e n ţ i d e
p r o b l e m ă , î n t r e v ă d m i j l o a c e l e p e n t r u a o r e z o l v a ş i îşi p r o p u n c u
s e r i o z i t a t e s ă f a c ă paşii n e c e s a r i . U n e o r i s u n t i m p u l s i o n a ţ i d e u n
e v e n i m e n t d r a m a t i c - d e e x e m p l u , d e o discuţie d e l a o m l a o m c u
u n s i i p p r v i 7 n r , n n d e z a s t r u l a s e r v i c i u , o criză î n v i a t a p a r t i c u l a r ă .
A l t e p r o b l e m e ale p r o g r a m e l o r d e perfecţionare 329
E m o m e n t u l c â n d o a m e n i i s-au m a t u r i z a t s u f i c i e n t p e n t r u a e f e c t u a
o s c h i m b a r e , p e n t r u a e l a b o r a un p l a n detaliat de acţiune.
• Acţiunea. S e p r o d u c s c h i m b ă r i v i z i b i l e . O a m e n i i u r m e a z ă p l a n u l ,
î n c e p să-l p r a c t i c e p a s c u p a s ş i îşi s c h i m b ă r e a l m e n t e f e l u l d e a f i
- t i p a r e l e l o r e m o ţ i o n a l e , f e l u l î n c a r e g â n d e s c d e s p r e e i înşişi ş i
t o a t e c e l e l a l t e faţete c a r e r e m o d e l e a z ă u n o b i c e i î n r ă d ă c i n a t . E
e t a p a p e c a r e mulţi o r e s i m t c a p e „realizarea s c h i m b ă r i i " , c u toate
c ă , d e f a p t , e a s-a e d i f i c a t t r e p t a t , p a s c u p a s .
Despre practică
L a n i v e l n e u r o l o g i c , c u l t i v a r e a u n e i calităţi î n s e a m n ă „ s t i n g e r e a " c e l e i
v e c h i , r e s p e c t i v a r ă s p u n s u l u i c e r e b r a l a u t o m a t ş i î n l o c u i r e a îui c u a l t u l ,
n o u . F a z a f i n a l ă a însuşirii u n e i calităţi s e m a n i f e s t ă î n m o m e n t u l c â n d
v e c h i u l o b i c e i îşi p i e r d e p o z i ţ i a d e răspuns i m p r o p r i u ş i e î n l o c u i t c u c e l
n o u . î n a c e s t p u n c t , m o d i f i c a r e a c o m p o r t a m e n t a l ă e stabilă, i a r r e c i d i v a
v e c h i u l u i r e f l e x , puţin probabilă.
în g e n e r a l , reprofilarea u n o r atitudini p r o f u n d înrădăcinate şi a v a l o r i l o r
corespunzătoare e m a i g r e u de r e a l i z a t decât c e a a c o m p o r t a m e n t e l o r de
l a s e r v i c i u . U n s t e r e o t i p e t n i c , d e e x e m p l u , e m a i g r e u d e s c h i m b a t decât
c e e a c e s p u n e o r i f a c e o persoană î n prezenţa c u i v a aparţinând a c e l u i
g r u p . M o t i v a ţ i i p r e c u m v o i n ţ a d e a reuşi o r i trăsături p e r s o n a l e p r e c u m
a f a b i l i t a t e a p o t f i a m p l i f i c a t e o r i m o d i f i c a t e , însă p r o c e s u l p r o p r i u - z i s e s t e
d e durată. 1
L u c r u l e v a l a b i l ş i î n c a z u l edificării c a p a c i t ă ţ i l o r d e b a z ă , c u m
s u n t c o n ş t i i n ţ a d e s i n e , m a n a g e m e n t u l e m o ţ i i l o r n e g a t i v e ş i a l stărilor
depresive, empatia şi sociabilitatea.
D i n c o l o d e p r o c e s u l c o m p l e x p e care-l reprezintă d o b â n d i r e a u n e i
n o i d e p r i n d e r i , u n r o l e x t r e m d e i m p o r t a n t î l a r e distanţa c a r e separă c o m ­
p o r t a m e n t u l p e r s o n a l iniţial, d e bază, d e c e l n o u . P e n t r u p e r s o a n e d o t a t e
cu o a r e c a r e e m p a t i e , a învăţa să o f e r e cu tact un f e e d b a c k s a u să perceapă
n e c e s i t ă ţ i l e c l i e n ţ i l o r e u n l u c r u m a i uşor, d e o a r e c e a c e s t e calităţi s u n t
d o a r a p l i c a ţ i i s p e c i f i c e a l e u n o r c o m p e t e n ţ e p e c a r e l e a v e a u . însă p e n t r u
c e i c a r e se căznesc să fie e m p a t i e i , efortul e m a i m a r e şi m a i îndelungat.
P r o g r a m e l e d e p e r f e c ţ i o n a r e c a r e oferă o a m e n i l o r o c a z i a d e a p r a c t i c a
a c e a c a p a c i t a t e c a r e l e lipseşte, p r i n simulări b i n e g â n d i t e , j o c u r i , d r a m a ­
tizări c u a s u m a r e a a n u m i t o r r o l u r i ş i a l t e m e t o d e s i m i l a r e , reprezintă u n
î n c e p u t p r o m i ţ ă t o r a l p r a c t i c i i . S-a d o v e d i t totuşi c ă , î n c a z u l u n o r s i m u l ă r i
mai c o m p l i c a t e a l e u n o r activităţi s p e c i f i c e , a l j o c u r i l o r c o m p u t e r i z a t e
a x a t e p e a f a c e r i , a l a s u m ă r i i u n o r r o l u r i , a l exerciţiilor d e r e z o l v a r e î n
c o l e c t i v a p r o b l e m e l o r s a u a l s i m u l ă r i i p e scară largă a realităţii u n e i întregi
organizaţii, r e z u l t a t e l e t i n d să fie a m b i g u e .
 ANEXA 5
D e s e o r i n u r e i e s e s u f i c i e n t d e c l a r c e abilităţi a n u m e s u n t c u l t i v a t e î n
a s e m e n e a s i m u l ă r i , n u s e a c o r d ă o a t e n ţ i e d e o s e b i t ă u n e i calităţi s p e c i f i c e .
N e m a i v o r b i n d d e f a p t u l c ă s i m p l a p a r t i c i p a r e l a u n j o c s a u l a u n exerciţiu
nu e acelaşi l u c r u cu a învăţa. R e c o m a n d a r e a generală p e n t r u a s e m e n e a
s i m u l ă r i e s t e o p l a n i f i c a r e atentă, c o n c e n t r a r e a p e o a n u m i t ă d e p r i n d e r e
prezentată c u p r e c i z i e participanţilor ş i î n c h e i e r e a e x p e r i m e n t u l u i c u o
r e c a p i t u l a r e . S i m u l ă r i l e a r t r e b u i d e a s e m e n e a a s o c i a t e (şi n u f o l o s i t e c a o
înlocuire) cu t r a i n i n g şi f e e d b a c k şi cu p r a c t i c a r e a în c a d r u l s e r v i c i u l u i .
I n s t r u i r e a c u a j u t o r u l c o m p u t e r u l u i , o m o d ă curentă î n p r o g r a m e l e d e
perfecţionare, are un efect limitat. D a c ă o mulţime de p r o c e d u r i ale acestei
m o d a l i t ă ţ i s-au d o v e d i t f o a r t e u t i l e , î n c a z u l i n s t r u i r i i i n d i v i d u a l e - c u m
sunt adaptarea la ritmul personal, prilejul particular de a repeta şi practica,
f e e d b a c k - u l i m e d i a t a l p r o g r e s e l o r ş i p o s i b i l i t a t e a u n e i c o r e c t ă r i tot i m e d i a t e
- , t e h n i c i l e c o m p u t e r i z a t e s u n t hotărât m a i i n d i c a t e î n d e z v o l t a r e a c o m p e ­
t e n ţ e l o r t e h n i c e d e c â t a trăsăturilor p e r s o n a l e ş i e m o ţ i o n a l e .
„ O a m e n i i s p u n c ă p o ţ i sta î n faţa c o m p u t e r u l u i , t e poţi e v a l u a ş i a f l a
c u m s ă c u l t i v i o c o m p e t e n ţ ă " , o b s e r v ă R i c h a r d B o y a t z i s . „ D a r n-o poţi
f a c e î n l i p s a u n e i relaţii u m a n e - n u s e p o a t e î n v ă ţ a î n i z o l a r e . "
Mulţi s u n t entuziasmaţi de i d e e a de a transfera m e t o d e l e de c a l i f i c a r e
s a u p e r f e c ţ i o n a r e î n p r o c e d e e a l e t e h n o l o g i e i d e vârf, c u m s u n t s i s t e m e l e d e
i n s t r u i r e b a z a t e p e inteligenţa computerizată, r e a l i t a t e a virtuală, C D - R O M - u r i
interactive etc. A c e s t e tehnologii pot e c o n o m i s i costuri serioase prin
f o l o s i r e a maşinilor î n l o c u l u n o r f o r m a t o r i u m a n i , o f e r i n d ş i m a i multă
f l e x i b i l i t a t e u t i l i z a t o r i l o r , însă f o l o s i r e a l o r c a u n i c i n s t r u m e n t implică
p i e r d e r e a u n o r f a c t o r i d e m a r e importanţă, lată p ă r e r e a unui psiholog:
„ M o d a l i t ă ţ i l e d e i n s t r u i r e p r i n t e h n o l o g i i l e d e v â r f ( „ h i g h - t e c h " ) oferă m u l t e
a v a n t a j e , î n s ă , d i n p u n c t u l d e v e d e r e a l inteligenţei e m o ţ i o n a l e , s e p r e z i n t ă
prost". Desigur, asemenea auxiliare mediatice bazate pe tehnologii de
u l t i m ă oră îşi g ă s e s c l o c u l î n p r o g r a m u l g l o b a l d e c u l t i v a r e a inteligenţei
emoţionale (de e x e m p l u , î n şedinţele d e practică individuală c u s e g m e n t e
v i d e o p e n t r u f e e d b a c k - u l acurateţei î n m a t e r i e d e e m p a t i e ) . Altă z o n ă a r f i
reprezentată de grupurile cu i n t e r e s e c o m u n e on-line, un fel de sprijin
virtual şi de îndrumare colectivă.
însă s u p r a e s t i m a r e a m o d a l i t ă ţ i l o r t e h n o l o g i c e î n d e f a v o a r e a c o n t a c ­
t e l o r u m a n e esenţiale - m a i ales în e t a p e l e de p r a c t i c a r e a competenţelor
- a r p u t e a î n s e m n a o m a r e greşeală. într-o revistă p e n t r u orientări î n p r o g r a ­
m e l e d e p e r f e c ţ i o n a r e , s e o b s e r v ă l a c o n i c : „ D e s e o r i t o c m a i f a c t o r i i obişnuiţi
şi c e i «low-tech» (în c o n t r a s t c u «high-tech») d i n t r - u n s i s t e m d e t r a i n i n g
d e o s e b e s c u n p r o g r a m d e p e r f e c ţ i o n a r e reuşit d e i r o s i r e a r e s u r s e l o r u n e i
organizaţii - i a r aceşti f a c t o r i « l o w - t e c h » s u n t o a m e n i i înzestraţi c u c o m p e ­
tenţele esenţiale a l e inteligenţei e m o ţ i o n a l e . " 3
NOTE
Capitolul 1 - N o u l etalon
2
1. D a n i e l G o l e m a n , Inteligenţa emoţională (New Y o r k : B a n t a m B o o k s , 1995).
V e z i A n e x a 1 p e n t r u d e t a l i i asupra n a t u r i i inteligenţei emoţionale.
2. Inteligenţa emoţională la bărbaţi şi f e m e i : R e u v e n B a r - O n : Bar-On Emoţional
Quotient Inventory: Technical Manual ( T o r o n t o : Multi-Health Systems, 1997).
3. N i c i o diferenţă între sexe: R e u v e n B a r - O n , p i o n i e r în e v a l u a r e a i n t e l i ­
genţei emoţionale şi cercetătorul c a r e a efectuat s t u d i u l , îmi s p u n e că a constatat
identitatea pattern-ului de p u n c t e forte şi slabe la bărbaţi şi f e m e i la nivel m o n d i a l -
d e l a igbu-ii d i n N i g e r i a ş i t a m i l i i d i n Sri L a n k a , până î n G e r m a n i a , Israel, A m e r i c a
- î n a b s o l u t toate l o c u r i l e cercetate. C o n c l u z i i l e l u i sunt b a z a t e p e studierea i n t e l i ­
genţei emoţionale la peste c i n c i s p r e z e c e m i i de p e r s o a n e d i n douăsprezece ţări şi
patru c o n t i n e n t e .
4 . Patru d i n t r e c e l e c i n c i c o m p a n i i m o n i t o r i z a t e : A S T D B e n c h m a r k i n g F o r u m ,
M o n i t o r i z a r e a M e m b r u - c u - M e m b r u , S o c i e t a t e a Americană p e n t r u F o r m a r e ş i
Perfecţionare, A l e x a n d r i a , V i r g i n i a , o c t o m b r i e , 1 9 9 7 .
5. Căutarea u n u i s e r v i c i u de către angajaţi: d a t e l e p r o v i n de la C h a l l e n g e r ,
G r a y şi C h r i s t m a s , raportate de Bob Herbert, „Anxietatea Separării" New York Times,
26 ianuarie 1 9 9 6 .
6 . K r u g m a n , citat d e Stephen L o h r , „ O n the R o a d w i t h C h a i r m a n L o u " , New
York Times, 26 i u n i e 1 9 9 4 .
7. Creşterea m e d i e a s c o r u r i l o r I Q : U l r i c N e i s s e r (ed.), The Rising Curve
( W a s h i n g t o n , D C : A m e r i c a n P s y c o l o g i c a l Press, 1 9 9 7 ) .
8. D e c l i n u l inteligenţei emoţionale la c o p i i : T h o m a s A c h e n b a c h şi C a t h e r i n e
H o w e l l : „Are A m e r i c a ' s C h i l d r e n ' s Problems Getting Worse? A 13-Year C o m p a r i s o n " ,
Journal of the American Academy ofChild and Adolescent Psychiatry, noiembrie
1989.
9. Anchetă printre p a t r o n i i a m e r i c a n i : The Harris E d u c a t i o n Research C o u n c i l ,
„An Assessment of A m e r i c a n Education", N e w York City, 1 9 9 1 .
1 0 . Ce caută p a t r o n i i la angajarea s t a g i a r i l o r : A n t h o n y P. C a r n e v a l e et a l . ,
„Workplace Basics: T h e Skills Employers W a n t " , U. S. Departament of Labor
E m p l o y m e n t a n d T r a i n i n g A d m i n i s t r a t i o n , 1 9 8 9 . î n 1 9 9 6 , p a t r o n i i a f i r m a u c ă trei
erau c e l e m a i căutate capacităţi la stagiari: o bună c o m u n i c a r e verbală, s o c i a b i l i t a t e
şi a p t i t u d i n i p e n t r u l u c r u l în echipă.
 NOTE C a p i t o l u l 2 - Competenţele „vedetelor" 333

1 1 . Karen O . D o w d ş i Jeanne L i e d t k a , „ W h a t C o r p o r a t i o n s Seek i n M B A H i r e s : pe p e r f o r m e r i i excelenţi, dat f i i n d că, „în posturile de înalt nivel t e h n i c , p r o f e s i o n a l ,
A Survey", The Magazine of Graduale Management Admission Council, 1994. de m a r k e t i n g şi m a n a g e r i a l , a p r o a p e toţi au un IQ de 120 sau peste şi o li< enţă de
la o u n i v e r s i t a t e renumită. C e e a ce îi deosebeşte pe p e r f o r m e r i i s u p e r i o r i în aceste
posturi sunt motivaţia, s o c i a b i l i t a t e a şi discernământul p o l i t i c " .
C a p i t o l u l 2 - Competenţele „ v e d e t e l o r "
1 1 . V e z i Robert J. S t e m b e r g şi R i c h a r d K. W a g n e r , Practicai Intelligence: Nature
and Origins of Competence in the Everyday World ( C a m b r i d g e : U n i v e r s i t y Press,
1. S t u d i u l diplomaţilor d i n D e p a r t a m e n t u l de Stat şi începuturile testării 1986).
competenţelor sunt d e s c r i s e de D a v i d M c C l e l l a n d în i n t r o d u c e r e a semnată de el
la v o l u m u l lui Lyle M. S p e n c e r Jr. şi Signe M. S p e n c e r , Competence at Work: 12. V e z i Stemberg, Successful Intelligence.
Models for Superior Performance ( N e w Y o r k : j o h n W i l e y a n d Sons, 1993).
1 3 . Inteligenţa practică şi s u c c e s u l m a n a g e r i a l : R. K. W a g n e r şi R. J. S t e m b e r g ,
2. V e z i D a v i d C. M c C l e l l a n d , „Testing for C o m p e t e n c e ratherthan Intelligence", „Practicai Intelligence in Real-World Pursuits: The R o l e of Tacit K n o w l e d g e " , Journal
American Psychologist, 46 (1973). C h i a r după un sfert de v e a c , a r t i c o l u l de referinţă of Personality and Social Psychology, 49 (1985).
al lui M c C l e l l a n d stârneşte încă d e z b a t e r i .
1 4 . Capacităţile t e h n i c e ca abilităţi de prag: S p e n c e r şi S p e n c e r , Competence
3. Cei d o i programatori de c o m p u t e r e : Spencer şi Spencer, Competence at Work. at Work.

4. Testele universitare n-au putut d i a g n o s t i c a pe cei m a i b u n i viitori diplomaţi: 1 5 . P o v e s t e a l u i P e n n şi M a t t e relatată de Robert S t e m b e r g în Successful Intel­
K e n n e t h C l a r k a constatat că s c o r u r i l e candidaţilor la testul de selecţie pentru ligence.
funcţii în s e r v i c i i l e externe nu p e r m i t e a u p r e v i z i u n e a reuşitei, după c u m a reieşit
16. P o v e s t e a preşedintelui a fost relatată de A n n G r a h a m Ehringer, d i r e c t o r al
d i n evaluările prestaţiilor lor ulterioare. Rezultatele s t u d i u l u i sunt raportate de D. C.
p r o g r a m u l u i F a m i l y B u s i n e s s , l a M a r s h a l l S c h o o l o f Business d e l a U n i v e r s i t a t e a
M c C l e l l a n d ş i C . D a i l e y , „Improving O f f i c e r S e l e c t i o n for the F o r e i g n S e r v i c e " , din California de Sud.
McBer, Boston, 1972.
17. Măsurarea capacităţii de a m a n a g e r i a p r o b l e m e c o m p l e x e de natură cognitivă
5. Testul este P r o f i l u l Sensibilităţii N o n v e r b a l e sau P O N S , e l a b o r a t la H a r v a r d
a fost elaborată de Elliott J a c q u e s : v e z i Elliott Jacques, Requisite Organization
d e Robert R o s e n t h a l . V e z i , d e e x e m p l u , R o b e r t R o s e n t h a l , „ T h e P O N S test:
(Arlington, V A : Cason H a l i , 1989).
M e a s u r i n g Sensitivity to N o n v e r b a l C u e s " , în v o l u m u l lui P. M c R e y n o I d s (ed.),
Advances in Psychological Assessment (San F r a n c i s c o : Jossey-Bass, 1 9 7 7 ) . 18. S i n t a g m a „competenţă emoţională" a fost folosit în acest sens de mulţi alţi
teoreticieni şi cercetători; v e z i , de e x e m p l u , C a r o l Saarni, „Emoţional C o m p e t e n c e ;
6. Estimări s u p e r i o a r e a l e IQ şi prestaţii p r o f e s i o n a l e : de e x e m p l u , John B.
H o w e m o t i o n s a n d r e l a t i o n s h i p s b e c o m e i n t e g r a t e d " , î n R . A . T h o m p s o n (ed.),
H u n t e r şi F. L. S c h m i d t , „Validity a n d U t i l i t y of A l t e r n a t i v e P r e d i c t o r s of Job Nebraska Symposium on Motivation, v o i . 3 6 , 1 9 8 8 ; C a r o l S a a r n i , „Emoţional
P e r f o r m a n c e " , Psychological Bulletin 96 ( 1 9 8 4 ) ; F. L. S c h m i d t şi John B. H u n t e r , C o m p e t e n c e a n d Self-regulation i n C h i l d h o o d " , î n Peter S a l o v e y ş i D a v i d J . Sluyter
„Employment T e s t i n g : O l d Theories and New Research Findings", American (eds.), Emoţional Development and Emoţional Inteligence ( N e w Y o r k : B a s i c B o o k s ,
Psychologist, 36 (1981). 1 9 9 7 ) . Punând a c c e n t u l pe competenţele emoţionale, nu v r e a u să d a u de înţeles
că s p e c i a l i z a r e a şi abilităţile c o g n i t i v e ar fi irelevante; aceste abilităţi fac parte
7. O p r i v i r e m a i atentă asupra IQ-ului şi a prestaţiilor p r o f e s i o n a l e : Robert
dintr-un sistem c o m p l e x şi în o r i c e s i s t e m interactiv toate părţile îşi au contribuţia
Stemberg, Successful Intelligence ( N e w Y o r k : S i m o n & Schuster, 1996).
lor. S c o p u l m e u este de a da importanţa cuvenită competenţelor emoţionale, atât
8. S c o r u r i l e de la e x a m e n e l e de a d m i t e r e ale absolvenţilor de la H a r v a r d şi de uşor trecute cu v e d e r e a .
reuşita lor ulterioară în viaţă: D e a n K. W h i t l a , „ V a l u e A d d e d : M e a s u r i n g the Impact
o f U n d e r g r a d u a t e E d u c a t i o n " , O f f i c e o f Instructional Research a n d E v a l u a t i o n , 1 9 . Există u n e l e tentative de a transfera abilităţile emoţionale în software, pentru
H a r v a r d U n i v e r s i t y , 1 9 7 5 ; citat d e D a v i d M c C l e l l a n d î n „The K n o w l e d g e - T e s t i n g - a „umaniza" c o m p u t e r e l e . V e z i R o z P i c a r d , Affective Computing ( C a m b r i d g e :
Educational C o m p l e x Strikes B a c k " , American Psychologist, 49 (1994). M I T Press, 1 9 9 8 ) .

9. Numită M c B e r la o r i g i n e , f i r m a a avut printre f o n d a t o r i şi pe D a v i d B e r l e w , 2 0 . L e z i u n i ale c o r t e x u l u i c e r e b r a l afectează c a p a c i t a t e a noastră de a gândi şi

un alt fost student al lui M c C l e l l a n d . a p e r c e p e : l e z i u n i ale z o n e l o r - c h e i e s u b c o r t i c a l e distrug c a p a c i t a t e a noastră de a
resimţi emoţii. L e z i u n i a l e c i r c u i t e l o r n u c l e u l u i a m i g d a l i a n au un efect devastator
1 0 . IQ în profesii şi în ramuri de m a r e c o m p l e x i t a t e tehnică: S p e n c e r şi Spencer, a s u p r a capacităţii de a resimţi emoţii. ( V e z i Joseph L e D o u x , The Emoţional Brain
Competence at Work. A u t o r i i susţin că abilităţile c o g n i t i v e , s i n g u r e , nu-i d e f i n e s c [ N e w Y o r k : S i m o n & Schuster, 1996].) întreruperea c o n e x i u n i l o r d i n t r e straturile
 NOTE
s u p e r i o a r e a l e c r e i e r u l u i şi aceşti c e n t r i emoţionali afectează competenţele
emoţionale, care d e p i n d întru totul de strânsa orchestrare a gândirii şi a sentimentelor.
C i r c u i t e l e s p e c i f i c e d i n t r e n e o c o r t e x şi s u b c o r t e x , i n d i s p e n s a b i l e pentru integrarea
gândirii şi a emoţiilor, pleacă de la n u c l e u l a m i g d a l i a n şi a j u n g la sistemul l i m b i c ,
centrul s u b c o r t i c a l al emoţiei, şi la z o n a ventromediană a l o b i l o r prefrontali, centrul
e x e c u t i v al n e o c o r t e x u l u i . A c e s t e c i r c u i t e sunt d e s c r i s e în amănunt în v o l u m u l lui
A n t o n i o D a m a s i o , Descarte's Error: Emotion, Reason and the Human Brain ( N e w
York: Grosset/Putman, 1994). D a m a s i o , un neurolog de la Universitatea din l o w a ,
a efectuat c e a m a i bună c e r c e t a r e p r i v i n d b a z e l e c e r e b r a l e ale competenţei. Când
i-am trimis lista competenţelor emoţionale, a c o n c h i s că toate (în p o f i d a faptului
că nu erau abilităţi c o g n i t i v e ) ar fi afectate la p e r s o a n e l e cu l e z i u n i c e r e b r a l e care
ar întrerupe c o n e x i u n i l e d i n t r e c e n t r i i prefrontali şi c e i emoţionali. în c o n f o r m i t a t e
c u l o g i c a neurologică, afectarea u n o r capacităţi l a p e r s o a n e l e s u f e r i n d d e a n u m i t e
l e z i u n i î n u n e l e z o n e a l e c r e i e r u l u i sugerează c ă aceste z o n e reglementează
a c e l e capacităţi la p e r s o a n e l e al căror c r e i e r este intact. Cu alte c u v i n t e , c i r c u i t e l e
n e u r o n a l e s u b i a c e n t e competenţelor emoţionale - spre d e o s e b i r e de competenţele
i n t e l e c t u a l e - conectează z o n e l e p r e f r o n t a l e c u c e n t r i i emoţionali. S e m n u l p r i n ­
c i p a l : l e z i u n i l e d i n aceste z o n e afectează abilităţile p e r s o n a l e şi s o c i a l e care permit
prestaţii p r o f e s i o n a l e e f i c i e n t e , cu toate că abilităţile i n t e l e c t u a l e sunt intacte.
2 1 . S i n t a g m a „competenţă emoţională" i n c l u d e atât competenţe m e n t a l e , cât
şi emoţionale, în acelaşi fel în care H o w a r d C a r d n e r foloseşte s i n t a g m a „inteligenţă
personală", c a r e c u p r i n d e abilităţi şi intra- şi i n t e r p e r s o n a l e .
2 2 . A c e s t c a d r u g e n e r i c a l competenţei reuneşte constatările d i n : M O S A I C d e
competenţe pentru profesionişti şi a d m i n i s t r a t o r i (elaborat de D e p a r t a m e n t u l pentru
Personal al Statelor U n i t e , 1996); Spencer şi Spencer, Competence at Work; R i c h a r d
Boyatzis, The Competent Manager: A Model for Effective Performance ( N e w York:
John W i l e y a n d Sons, 1 9 8 2 ) ; şi studii d e s p r e competenţă p u b l i c a t e în The Compe-
tency Model Handbook, de R i c h a r d H. Rosier (ed.), v o i . 1-3 ( L e x i n g t o n : L i n k a g e ,
1994-1996).
2 3 . Competenţele s p e c i f i c e p e n t r u reprezentanţii C r u c i i A l b a s t r e , m a n a g e r i i
m a g a z i n e l o r de încălţăminte şi de vânzări de asigurări pe viaţă şi pentru b r o k e r i :
W a l t e r V . C l a r k e A s o c i a t e s , „Activity V e c t o r A n a l y s i s : S o m e A p p l i c a t i o n s t o the
C o n c e p t s o f Emoţional I n t e l l i g e n c e " , i u n i e 1 9 9 6 .
2 4 . Discernământ p o l i t i c : A n n H o w a r d şi D o u g l a s W. B r a y , Managerial Lives
in Transition ( N e w Y o r k : G u i l f o r d Press, 1988).
2 5 . Competenţe s p e c i f i c e s e r v i c i u l u i : acestea p o t r e p r e z e n t a 2 0 % d i n t r e c e l e
n e c e s a r e u n e i prestaţii o p t i m e . V e z i S p e n c e r şi S p e n c e r , Competence at Work.
2 6 . S p e n c e r şi S p e n c e r , Competence at Work.
27. A c e s t e competenţe emoţionale pot fi a p l i c a t e , într-o largă măsură, prestaţiei
o p t i m e d i n o r i c a r e p r o f e s i e . S-au e v a l u a t competenţe g e n e r i c e a c o p e r i n d î n
proporţie de 8 0 - 9 8 % c o m p o r t a m e n t e caracteristice performeri lor-vedetă, în funcţie
C a p i t o l u l 3 - C a z u l „ H a r d " p e n t r u calităţi „Soft' 335
de activitatea specifică. Această e v a l u a r e c u p r i n d e trei calităţi care sunt pur c o g ­
n i t i v e - gândirea analitică, gândirea c o n c e p t u a l ă şi s p e c i a l i t a t e a cerută de
r e s p e c t i v u l s e r v i c i u - şi c a r e nu se încadrează în g r u p u l inteligenţei emoţionale.
V e z i S p e n c e r şi S p e n c e r , Competence at Work, p e n t r u m a i m u l t e d e t a l i i .
Capitolul 3 - Cazul „ H a r d " pentru calităţi „ S o f t "
1 . M o d e l e l e d e competenţe d e l a L u c e n t T e c h n o l o g i e s , U n i v e r s i t a t e a d i n
N e b r a s k a , şi de la A m o r o : R i c h a r d H. Rosier (ed.), The Competency Model Hand­
book, v o i . I ( L e x i n g t o n , M A : L i n k a g e , 1994).
2. In c e l e m a i reuşite m o d e l e de competenţe, p e r f o r m e r i i m e d i i sunt comparaţi
c u c e i m a i b u n i d i n d o m e n i u l r e s p e c t i v . G r u p u l d e mari p e r f o r m e r i este ales p e
b a z a vânzărilor sau a altui criteriu sever de excelenţă ori pe b a z a u n o r ratinguri
confidenţiale de tip 3 6 0 de grade, în c a r e p a t r o n i i , angajaţii şi clienţii evaluează
prestaţia u n e i a n u m i t e p e r s o a n e . F i e c a r e n o m i n a l i z a t - şi un g r u p c o m p a r a b i l de
p e r f o r m e r i m e d i i - sunt puşi, de e x e m p l u , să r e l a t e z e în m o d amănunţit c u m s-au
c o m p o r t a t în trei o c a z i i de m a r e s u c c e s p r o f e s i o n a l şi în alte trei în care au eşuat
sau au c o m i s e r o r i . Răspunsurile sunt a p o i a n a l i z a t e şi se e x t r a g datele legate de
competenţele de c a r e p e r s o a n a a dat dovadă în aceste adevărate eşantioane ale
c o m p o r t a m e n t u l u i lor. O metodă m a i puţin precisă, însă m a i d e s folosită, p e n t r u
a e c o n o m i s i t i m p şi b a n i , cere u n o r c o m i s i i de experţi să s p e c i f i c e competenţele
pe c a r e le consideră c a r a c t e r i s t i c e p e r f o r m e r i l o r excelenţi.
3. M o d e l e de competenţă a l e g u v e r n u l u i Statelor U n i t e se găsesc într-un
C D - R O M - „Personnel M a n a g e r " . P e r s o n n e l Resources a n d D e v e l o p m e n t Center,
U. S. Office of Personnel Management, Washington D C , 1997.
4 . C e i m a i b u n i l i d e r i s e bazează m a i m u l t p e o gândire tip „ v i z i u n e d e
a n s a m b l u " şi m a i puţin pe raţionamente d e d u c t i v e , de g e n u l „dacă/atunci".
5. Patrick M c C a r t h y , performer-vedetă în vânzări: R o b e r t S p e n c e r şi Patrick
D. M c C a r t h y , The Nordstrom Way ( N e w Y o r k : John W i l e y , 1 9 9 5 ) .
6. Un s t u d i u de referinţă a s u p r a v a l o r i i lucrătorilor excelenţi: John E. H u n t e r ,
Frank L. S c h m i d t şi M i c h a e l K. J u d i e s c h , „Individual D i f f e r e n c i e s In O u t p u t V a r i -
a b i l i t y as a F u n c t i o n of Job C o m p l e x i t y " , Journal of Applied Psychologv 75 1
(1990). '6 7
'
7. Prin contrast, în ocupaţiile de n i v e l inferior p e r f o r m e r i i de vârf reprezentând
1 % comparaţi cu m e d i a prezintă un avantaj de 5 2 % în ce priveşte v a l o a r e a adău­
gată, iar p e n t r u funcţiile d e n i v e l m e d i u v a l o a r e a adăugată e r a c u 8 5 % m a i m a r e .
V e z i H u n t e r , S c h m i d t ş i J u d i e s c h , „Individual D i f f e r e n c i e s " .
8. V e z i c a r t e a de referinţă, L y l e M. S p e n c e r Jr. şi S i g n e M. S p e n c e r , Compe­
tence at Work: Models for Superior Performance ( N e w Y o r k : John W i l e y a n d Sons
1993).
 NOTE
9. P r o g r a m a t o r i de c o m p u t e r e , v e d e t e şi s u p e r s t a r u r i : ) . M a r t i n , Rapid Appli­
cation DevelopmenKNew Y o r k : M a c m i l l a n , 1 9 9 0 ) ; C. Jones, Programming Produc-
tivity ( N e w Y o r k : M c G r a w - H i l l , 1 9 8 6 ) . A m b i i au fost citaţi de L y l e S p e n c e r Jr., în
prezentarea sa la s i m p o z i o n u l anual al International Personnel M a n a g e m e n t
Association, Boston, 25 iunie 1996.
1 0 . V a l o a r e a adăugată de către „vedetele" în vânzări: S. Sloan şi Lyle M. Spencer,
„Participant S u r v e y R e s u l t s " , H a y S a l e s f o r c e Effectiveness S e m i n a r , A t l a n t a , 1 9 9 1 .
1 1 . D i r e c t o r i i e x e c u t i v i de m a r e performanţă şi competenţele: c e l e şase sau
şapte competenţe necesare pentru a atinge p u n c t u l de basculare sunt extrase dintr-un
set de douăsprezece (dintre c a r e z e c e e r a u calităţi emoţionale) c a r e s-au d o v e d i t
a fi de m a r e importanţă în reuşita în c a d r u l u n e i c o m p a n i i s p e c i f i c e . D a v i d C.
M c C l e l l a n d , „Interviuri d e s p r e e v e n i m e n t e c o m p o r t a m e n t a l e ca o alternativă a
testelor tradiţionale de capacităţi, un m o d de a i d e n t i f i c a competenţele p e r s o n a l e
a s o c i a t e cu reuşita în cazul directorilor executivi", Psychological Science, sub
tipar, 1 9 9 8 . M c C l e l l a n d mi-a c o m u n i c a t nişte date s u p l i m e n t a r e .
1 2 . Rata fluctuaţiilor de p e r s o n a l : S p e n c e r şi S p e n c e r , Competence at Work.
1 3 . C o s t u l fluctuaţiei d e p e r s o n a l l a d i r e c t o r i i d e d e p a r t a m e n t e : H a y / M c B e r
Research a n d I n n o v a t i o n G r o u p , 1 9 9 7 ; M c C l e l l a n d , „Behavioral Event Interviews".
1 4 . C e l e trei c a z u r i : H a y / M c B e r R e s e a r c h a n d I n n o v a t i o n G r o u p , 1 9 9 7 .
1 5 . „ D e r a p a j u l " d i r e c t o r i l o r e x e c u t i v i înseamnă a fi c o n c e d i a t , a fi nevoit să
d e m i s i o n e z i , sau a t i n g e r e a u n u i p a l i e r fără posibilităţi d e p r o m o v a r e . S t u d i u l
efectuat m a i întâi la începutul a n i l o r ' 8 0 de către cercetători de la C e n t r u l pentru
C o n d u c e r e Creativă, a fost a c t u a l i z a t în 1 9 9 6 p r i n interviuri luate u n u i număr de
şaizeci ş i d o i d e d i r e c t o r i e x e c u t i v i d e l a c i n c i s p r e z e c e c o m p a n i i Fortune 5 0 0
multinaţionale d i n A m e r i c a d e N o r d ş i e c h i v a l e n t e l e lor d i n z e c e ţări e u r o p e n e .
Jean Brittain Leslie şi Ellen V a n V e l s o r , „A L o o k at D e r a i l m e n t T o d a y : N o r t h A m e r i c a
a n d E u r o p e " , C e n t e r for C r e a t i v e L e a d e r s h i p , G r e e n s b o r o N C , 1 9 9 6 .
1 6 . Leslie ş i V a n V e l s o r , „ A L o o k a t D e r a i l m e n t T o d a y " .
1 7 . P u n c t e l e forte şi c e l e slabe a l e m a n a g e r i l o r de s u c c e s faţă de c e i n e c o r e s ­
punzători au fost i d e n t i f i c a t e m a i întâi în setul de date o r i g i n a l e , şi c o n f i r m a t e pe
d e p l i n î n monitorizările ulterioare d i n 1 9 9 6 . Leslie ş i V a n V e l s o r , „ A L o o k a t
Derailment Today".
1 8 . Comparaţia d i n t r e douăzeci şi trei de d i r e c t o r i e x e c u t i v i care „ a u d e r a p a t "
şi două sute douăzeci şi şapte excelenţi, în A m e r i c a Latină: C l a u d i o Fernândez-
Arâoz, c o m u n i c a r e personală, 1 9 9 7 .
1 9 . S t u d i i l e d e s p r e d i r e c t o r i i e x e c u t i v i care au eşuat au fost efectuate în J a p o n i a
d e Ken W h i t n e y ş i T o m o W a t a n a b e , l a b i r o u l d i n T o k y o a l f i r m e i Egon Z e h n d e r
International, şi în G e r m a n i a de Horst B r o c k e r , de la b i r o u l d i n M u n c h e n al aceleiaşi
firme.
C a p i t o l u l 4 - G h i d u l interior 337
2 0 . M a n a g e r i care „ a u d e r a p a t " : Leslie ş i V a n V e l s o r , „ A L o o k a t D e r a i l m e n t
Today".
2 1 . P a t r i c k M c C a r t h y : Spector şi M c C a r t h y , The Nordstrom Way.
22. S t e p h e n Rosen este d i r e c t o r la S c i e n c e a n d T e c h n o l o g y A d v i s o r y B o a r d
d i n N e w Y o r k C i t y , o filieră a A l f r e d P. S l o a n F o u n d a t i o n . V e z i Stephen Rosen şi
C e l i a P a u l , Career Renewal: Tools for Scientists and Technical Professionals ( N e w
Y o r k : A c a d e m i c Press, 1997).
2 3 . Inteligenţa emoţională în c a r i e r e l e ştiinţifice: G r e g o r y J. Feist şi Frank B a r r o n ,
„Inteligenţa emoţională şi inteligenţa academică în carieră şi în viaţa de s u c c e s " ,
raport p r e z e n t a t la Convenţia Anuală a Societăţii A m e r i c a n e de P s i h o l o g i e , San
Francisco, 1996.
2 4 . Ernest O . L a w r e n c e : c o m e n t a r i u l dintr-o conversaţie c u A l v i n M . W e i n b e r g ,
fost d i r e c t o r la O a k R i d g e N a t i o n a l L a b o r a t o r y , c a r e mi l-a r e p r o d u s .
Capitolul 4 - Ghidul interior
1. L u a r e a d e c i z i i l o r de către a n t r e p r e n o r i : A n n G r a h a m Ehringer, Make Up
Your Mind (Santa M o n i c a , C A : M e r r i t t P u b l i s h i n g , 1995).
2. C i r c u i t e l e amigdalei extinse, pe care o n u m e s c , s i m p l u , „nucleu a m i g d a l i a n " ,
sunt descrise de James D. Duffy în „ T h e N e u r a l Substrates of E m o t i o n " , Psychiatric
Annals, i a n u a r i e 1 9 9 7 .
3. N u c l e u l a m i g d a l i a n este d e p o z i t a r u l m e m o r i e i emoţionale - c e l puţin în
t e r m e n i i valenţei emoţionale ( a g r e a b i l - d e z a g r e a b i l ) a c e e a ce trăim: v e z i Joseph
L e D o u x , The Emoţional Brain ( N e w Y o r k : Basic B o o k s , 1 9 9 6 ) .
4 . D e c i z i i greşite: G r e t c h e n V o g e l , „ O a m e n i i d e ştiinţă investighează s e n t i ­
m e n t e l e care stau în spatele luării d e c i z i i l o r " , Science, f e b r u a r i e 1 9 9 7 . A s e m e n e a
strălucitului jurist, ceilalţi pacienţi ai l u i D a m a s i o prezentând l e z i u n i p r e f r o n t a l e
a u luat d e c i z i i d e z a s t r u o a s e d e o r d i n f i n a n c i a r , p r o f e s i o n a l sau etic, c u toate c ă
erau perfect c a p a b i l i de a d e s c r i e a r g u m e n t e l e raţionale p r o şi c o n t r a ale unei
d e c i z i i . Se căsătoreau şi divorţau, i r o s e a u prosteşte b a n i i în investiţii f i n a n c i a r e
s t u p i d e , iar la l o c u l de muncă îşi j i g n e a u c o l a b o r a t o r i i ori t r e z e a u animozităţi.
5. D i r e c t o r i i e x e c u t i v i şi luarea d e c i z i i l o r : W e s t o n A g o r , The Logic of Intuitive
Decision-Making ( N e w Y o r k : Q u o r u m B o o k s , 1986).
6. Ehringer, Make Up Your Mind.
7. N a l i n i A m b a d y , „Jumătate de m i n u t : p r e v i z i u n i asupra evoluţiei profesorilor
cu ajutorul u n o r m i c i tranşe de c o m p o r t a m e n t n o n v e r b a l " , Journal of Person.ility
and Social Psychology, 64 (1993). A p r o a p e acelaşi n i v e l de acurateţe se regăseşte
în scurtele observaţii d i n p a t r u z e c i şi patru alte s t u d i i , dintre c a r e u n u l urmăreşte
interacţiunile angajaţilor cu p a t r o n i i , c o l e g i i şi subordonaţii; N a l i n i A m b a d y şi
 NOTE
C a p i t o l u l 4 - G h i d u l interior 339
Robert R o s e n t h a l , „ M i c i tranşe d e c o m p o r t a m e n t e x p r e s i v c a p r e v i z i u n i ale u n o r
A s s e s s m e n t S y s t e m s " , prezentat l a s i m p o z i o n u l a n u a l a l Asociaţiei A m e r i c a n e d e
consecinţe interpersonale: O super-analiză", Psychological Bulletin, 111 (1992). Psihologie, San Francisco, 1 9 9 1 .
8. G a v i n DeBecker: The Gift of Fear: Survival Signs That Protect Us from
2 3 . Un pas m i c , d a r i n v e n t i v : James O. P r o c h a s k a et a l . , Changing for Good
Violence ( N e w Y o r k : Little, B r o w n , 1997). (New York: A v o n , 1994).
9 . „Conştientizarea p r o p r i e i trăiri e m o ţ i o n a l e " , u n a d i n t r e n u m e r o a s e l e
2 4 . Conştientizarea p r o p r i i l o r reacţii şi prestaţia optimă: D i a n n e N i l s e n şi D a v i d
competenţe emoţionale identificate de A m e r i c a n Express F i n a n c i a l A d v i s o r s , mi-a
P. C a m p b e l l : „Discrepanţe în e v a l u a r e a autoobservaţiei: „O dată supraestimat,
fost comunicată de Kate C a n n o n , d i r e c t o r al d e p a r t a m e n t u l u i de perfecţionare a întotdeauna s u p r a e s t i m a t ? " , Human Resource Manager, 1 9 9 3 .
cadrelor de conducere.
2 5 . Conştiinţa de s i n e şi prestaţia de c a l i t a t e : K e l l e y , Howto Bea Star at Work.
1 0 . N o u a introspecţie: Stratford S h e r m a n , „Liderii învaţă să-şi a s c u l t e v o c e a
interioară", Fortune, 22 august 1 9 9 4 . 26. Boyatzis, The Competent Manager.

1 1 . R i c h a r d A b d o o : S h e r m a n , „Liderii învaţă să-şi a s c u l t e v o c e a interioară". 27. Leea l a c o c c a , lacocca: An Autobiography ( N e w Y o r k : B a n t a m B o o k s , 1984).

1 2 . A c t i v i t a t e a ce a d u c e satisfacţie şi performanţa excepţională: Robert E. K e l l y , 2 8 . P o v e s t e a a n t r e p r e n o r u l u i t i m i d : citată d e D a v i d L e o n a r d , „The Impact o f

„ C u m să fii o vedetă la s e r v i c i u " (Time B o o k s , 1 9 9 8 ) . L e a r n i n g G o a l s O n Self-directed C h a n g e i n E d u c a t i o n a n d M a n a g e m e n t Deve-
l o p m e n t " , teză d e d o c t o r a t , W e a t h e r h e a d S c h o o l o f M a n a g e m e n t , C a s e W e s t e r n
1 3 . A n t r e p r e n o r u l n e f e r i c i t : Ehringer, Make Up Your Mind. Reserve U n i v e r s i t y , 1 9 9 6 .

1 4 . I m p l i c a r e a la s e r v i c i u şi b o l i l e de inimă: v e z i L e o n a r d S y m e , „Explicarea 2 9 . O a m e n i i pot învăţa să aibă încredere în ei înşişi: v e z i , de e x e m p l u , Jerome

diferenţelor în c a r d i o p a t i i " , The Lancet, 26 i u l i e 1 9 9 7 . K a g a n , Galen's Prophecy ( N e w Y o r k : B a s i c B o o k s , 1994).

1 5 . U n a d i n t r e p r i n c i p a l e l e m e t o d e de conştientizare a p r o p r i i l o r emoţii şi 3 0 . Eficienţa personală (Self-Efficacy): v e z i A l b e r t B a n d u r a , Social Foundation

reacţii folosită de Z u b o f f este „concentrarea", elaborată de E u g e n e T. G e n d l i n de ofThoughtsandAction(Eng\ewoodC\\fis, NJ: P r e n t i c e - H a l l , 1 9 8 6 ) ; Albert B a n d u r a ,
l a U n i v e r s i t a t e a d i n C h i c a g o ş i T h e F o c u s i n g Institute, S p r i n g V a l l e y , N e w Y o r k . „Organizational A p p l i c a t i o n s of S o c i a l C o g n i t i v e T h e o r y " , Australian Journal of
V e z i Eugene T . G e n d l i n , Focusing ( N e w Y o r k : B a n t a m B o o k s , 1 9 8 1 ) . Management, d e c e m b r i e 1 9 8 8 .

1 6 . M o r t M e y e r s o n s e d e z i c e : M o r t M e y e r s o n , „Tot c e e a c e c r e d e a m c ă ştiu 3 1 . Eficienţa personală şi prestaţia la n o i i c o n t a b i l i : A l a n M. Saks, „Longitudinal

d e s p r e m o d u l de a c o n d u c e este greşit", Fast Company, ediţie specială, m a i 1 9 9 7 . F i e l d Investigation of the M o d e r a t i n g Effects of Self-efficacy on the R e l a t i o n s h i p
between T r a i n i n g a n d N e w c o m e r A d j u s t m e n t " , Journal of Applied Psycholouv 80
1 7 . Joe J a w o r s k i : citat de A l l e n M. W e b b e r , „Destinul şi p r o f e s i a de l i d e r " , Fast
(1995). ' 6 7

Company, iunie/iulie 1996.

18. C a z u l lui H a r r y : Robert E. K a p l a n , Dincolo de Ambiţie: Cum pot managerii
motivaţi să conducă şi să trăiască mai bine (San F r a n c i s c o : Jossey-Bass, 1 9 9 1 ) .
1 9 . Lipsa percepţiei de sine şi d e r a p a j u l : M o r g a n W. M c C a l l Jr. şi M i c h a e l
3 2 . Hărţi interioare ale eficienţei personale: D a n i e l C e r v o n e , „Social-cognitive
M e c h a n i s m s a n d P e r s o n a l i t y C o h e r e n c e : S e l f - k n o w l e d g e , S i t u a t i o n a l Beliefs a n d
Cross-situational C o h e r e n c e in P e r c e i v e d Self-efficacy", Psycholosical Science 8
(1997).

L o m b a r d o , „Deraierea: de ce şi c u m deraiază d i r e c t o r i i e x e c u t i v i de s u c c e s " , raport

3 3 . încrederea î n s i n e manifestată l a începutul c a r i e r e i p r e v e d e s u c c e s e
t e h n i c nr. 2 1 , C e n t r u l d e C o n d u c e r e Creativă, G r e e n s b o r o , N C , 1 9 8 3 ; A . M .
ulterioare la A T & T : A n n H o w a r d şi D o u g l a s W. Bray: Managerial Li fes in Transition
M o r r i s o n et a l . , Breaking the Glass Cei ling: Can Women Reach the Top ofAmerica's ( N e w Y o r k : G u i l f o r d Press, 1 9 8 8 ) . Studii după studii constată că încrederea în
Largest Corportion? ( R e a d i n g , M A : A d d i s o n - W e s l e y , 1987). s i n e îi deosebeşte pe o a m e n i i de s u c c e s şi eficienţi de c e i m e d i o c r i . V e z i , de
e x e m p l u , B o y a t z i s , The Competent Manager.
2 0 . A u t o e v a l u a r e a corectă la m a n a g e r i : Richard Boyatzis, Managerul Competent:
Un model al performanţei eficiente ( N e w Y o r k : J o h n W i l e y a n d Sons, 1982).
3 4 . încrederea în s i n e la o a m e n i i cu un IQ ridicat şi s u c c e s în carieră: C a r o l e
2 1 . O r b i r e a parţială c e l m a i f r e c v e n t întâlnită l a d i r e c t o r i i e x e c u t i v i : K a p l a n , K. H o l a h a n şi Robert R. Sears, The Gifted Group in LaterMaturity (Stanford: Stanford
U n v e r s i t y Press, 1995).
Beyond Ambition.

22. P r i v i r e a c e l u i l a l t ca p r e v i z i u n e m a i corectă a prestaţiei p r o f e s i o n a l e : de 3 5 . încrederea în s i n e şi n o n c o n f o r m i s m u l la asistentele m e d i c a l e : L o u i s e E.

e x e m p l u , D i a n n e N i l s e n , „Understanding Self-observer D i s c r e p a n c i e s i n Multi-rater Parker, „ W h e n to Fix It a n d W h e n to Leave: Relationships A m o n g Perceived C o n t r o l ,
Self-efficacy, D i s s e n t , a n d Exit", Journal of Applied Psychology, 78 (1993).

?3.
 NOTE
Capitolul 5 - Autocontrolul
1. N u c l e u l a m i g d a l i a n : c e a m a i bună descriere a r o l u l u i emoţional al a m i g d a l e i
este c e a a lui Joseph LeDoux, The Emoţional Brain: The Mysterious Underpinnings
of Emoţional Life ( N e w Y o r k : S i m o n & Schuster, 1 9 9 6 ) .
2. M a i p r e c i s , secreţia de C R F declanşează e l i b e r a r e a u n e i alte substanţe
c h i m i c e c e r e b r a l e , numită A C T H , c a r e , l a rândul e i , eliberează o cascadă d e
h o r m o n i c o r t i c o s t e r o i z i ; l a o a m e n i , c e l m a i i m p o r t a n t este c o r t i z o l u l .
3 . C o r t i z o l u l ş i m e m o r i a operaţională: v e z i , d e e x . , O . M . W o l k o w i t z e t a l . ,
„Cognitive Effects of C o r t i c o s t e r o i d s " , American Journal of Psychiatry,
(1990).
4. Stresul diminuează v o l u m u l h i p o c a m p u l u i : Bruce M c E w e n şi
Sapolsky, „Stress a n d C o g n i t i v e F u n c t i o n " , Current Opinions In Neurology, 5 (1995).
5. C o r t i z o l u l şi disfuncţiile m e m o r i e i : N. M a u r i et a l . , „ M e m o r y I m p a i r m e n t
in C u s h i n g ' s D i s e a s e " , Acta Neurologica Scandinavia, 87 (1993).
6 . D i l u v i u l d e mesaje: A l e x M a r k e l s , „ M e m o 4/8/97, FYI: M e s s a g e s Inundate
Offices", The Wall Street Journal, 8 a p r i l i e 1 9 9 7 .
7. Inginer: Robert E. K e l l e y : How to Be a Star at Work (Times B o o k s , 1 9 9 8 ) .
8 . D e e x e m p l u , u n bărbat c u l e z i u n i ale c o r t e x u l u i p r e f r o n t a l , apărute î n
u r m a unei e x p l o z i i , s-a transformat b r u s c dintr-un enoriaş p i o s într-un om care
putea să a r u n c e un p a h a r cu oranjadă în c a p u l chelneriţei n u m a i pentru că băutura
n u era suficient d e rece. P e r s o a n e l e c u l e z i u n i ale l o b i l o r prefrontali a u a s e m e n e a
c r i z e d e violenţă, i m p u l s u r i n e c o n t r o l a b i l e , neînregistrând p r i m e l e s e m n e d e frică
ori d e furie: v e t e r a n i d i n V i e t n a m c u l e z i u n i ale l o b i l o r prefrontali s e d o v e d e s c
până la de şase o r i m a i violenţi şi m a i a g r e s i v i decât veteranii fără aceste l e z i u n i .
A s e m e n e a r a p o r t u r i c l i n i c e ne s p u n că: dacă o l e z i u n e a u n u i c i r c u i t n e u r o n a l
provoacă d r a m a t i c e schimbări c o m p o r t a m e n t a l e , reiese că variaţii n o r m a l e în
funcţionarea a c e l u i c i r c u i t provoacă variaţii p a r a l e l e a l e aceluiaşi t i p d e c o m p o r ­
tament. Am trecut în revistă argumentele asupra rolului lobului prefrontal, în special
al c o r t e x u l u i o r b i t o f r o n t a l în i n h i b a r e a i m p u l s u r i l o r , în Emoţionallntelligence(New
York: Bantam Books, 1995).
9 . I m p u l s i v i t a t e a : G o r d o n D . L o g a n e t a l . , „Impulsivity a n d M o t o r C o n t r o l " ,
Psychological Science, ianuarie 1997.
1 0 . D e o a r e c e aceste c i r c u i t e reduc activitatea n u c l e u l u i a m i g d a l i a n , ele permit
i n t e l e c t u l u i să funcţioneze m a i eficient, c h i a r în stare de stres. De e x e m p l u , într-un
e x p e r i m e n t de l a b o r a t o r , subiecţii au fost supuşi u n o r situaţii stresante foarte
asemănătoare c e l o r dintr-o m a r e varietate de activităţi p r o f e s i o n a l e : t r e b u i a u să
r e z o l v e grele p r o b l e m e d e matematică î n i n t e r v a l e d e t i m p d i n c e î n c e m a i scurte.
Capitolul 5 - Autocontrolul 341
P e r s o a n e l e la c a r e n i v e l u l de c o r t i z o l a rămas scăzut au dat răspunsurile c e l e m a i
c o r e c t e şi au c o n t i n u a t să le d e a în m o d c o r e c t un t i m p îndelungat, în c i u d a
situaţiei t e n s i o n a t e ; c e i cu nivel înalt de c o r t i z o l au fost anxioşi, furioşi, deprimaţi
şi istoviţi - d â n d şi prestaţii i n t e l e c t u a l e m e d i o c r e . ) . L e h m a n n et a l . , „Differences
i n M e n t a l T a s k P e r f o r m a n c e a n d S l o w Potenţial Shifts i n Subjects D i f f e r i n g i n
C o r t i s o l L e v e l " , International Journal of Psychophysiology, 13 (1992).
1 1 . M a n a g e r i crispaţi şi prestaţii m e d i o c r e în m a g a z i n e : Robert F. L u s c h şi
R a p y S e r p k e n c i , „Personal D i f f e r e n c i e s , Job T e n s i o n , Job O u t c o m e s a n d Store
P e r f o r m a n c e ; A Study of Retail M a n a g e r s " , Journal of Marketing, i a n u a r i e 1 9 9 0 .
1 2 . P o v e s t e a încăierării care n-a a v u t l o c mi-a fost relatată de Roger G r o t h e ,
p e a t u n c i m a n a g e r a l instructajelor d e z b o r u r i i n t e r n e l a N o r t h w e s t A i r l i n e s .
147, 10 1 3 . C o p i i i cu prăjitura au crescut: strângerea d a t e l o r şi a n a l i z a evoluţiei c o p i i l o r
de la vârsta adolescenţei până la douăzeci de a n i au fost c o n d u s e de P h i l i p P e a k e ,
p s i h o l o g l a S m i t h C o l l e g e , care mi-a c o m u n i c a t r e z u l t a t e l e .
R. M.
1 4 . După c u m mi-au relatat c e i de la Educaţional Testing S e r v i c e , d i n P r i n c e t o n ,
c a r e au făcut testul, un avantaj de 2 1 0 p u n c t e e tot atât de m a r e ca a c e l a existent
între c o p i i i d i n f a m i l i i foarte bogate şi c e i m a i săraci sau d i n t r e c o p i i i ai căror
părinţi erau licenţiaţi universitari şi c e i la care u n u l d i n t r e părinţi nu u r m a s e v r e o
facultate.
1 5 . Studiul a fost dirijat de P h i l i p P e a k e .
1 6 . M u n c a emoţională: A r l i e H o c h s c h i l d , T h e M a n a g e d H e a r t : The Commer-
cialization of Human Feelings. B e r k e l e y : U n i v e r s i t y of C a l i f o r n i a Press, 1983.
1 7. Identitatea şi m u n c a emoţională: B l a k e E. A s h f o r t h şi R o n a l d W. H u m p h r e y ,
„Emoţional l a b o r in service roles: T h e i n f l u e n c e of i d e n t i t y " , Academy of Manage­
ment R e w ' e w 1 8 , 1 9 9 3 .
1 8 . C o s t u r i l e reprimării emoţionale: James J. G r o s s şi Robert W. L e v e n s o n ,
„Hiding F e e l i n g s : T h e A c u t e Effects O f I n h i b i t i n g N e g a t i v e a n d P o s i t i v e E m o t i o n " ,
Journal of Abnormal Psychology, 106 (1997).
19. Spontaneitatea la supervizori, manageri şi directori e x e c u t i v i : Richard
Boyatzis, The Competent Manager: A Model for Effective Performance ( N e w Y o r k :
John W i l e y a n d S o n s , 1 9 8 2 ) .
2 0 . P o v e s t e a tiradei lui B i l l G a t e s : F r e d M o o d y „ W o n d e r W o m e n i n the R u d e
B o y s ' P a r a d i s e " , Fast Company, i u n i e / i u l i e 1 9 9 6 .
2 1 . R e l a x a r e a , a m o r t i z o r a l s t r e s u l u i : cercetările m e l e făcute l a H a r v a r d a u
relevat d o v e z i a l e acestui e f e c t - v e z i D a n i e l G o l e m a n ş i G a r y E . S c h w a r t z , „ M e d i -
tation as an Intervention in Stress R e a c t i v i t y " , Journal of Clinical and Consulting
Psychology, 4 4 (1976). D e a t u n c i m u l t e s t u d i i a u d o v e d i t acest fapt, v e z i D a n i e l
G o l e m a n şi Joel G u r i n (eds.), Mind/Body Medicine, N e w Y o r k : C o n s u m e r Reports
Books, 1994.
 NOTE Capitolul 5 - Autocontrolul 343

2 2 . Stres şi efort: M. A f z a l u r R a h i m şi C l e m e n t P s e n i c k a , „A Structural Equations 3 6 . P e r s o n a l u l n e i n t i m i d a b i l al l i n i i l o r a e r i e n e : L y l e M. S p e n c e r Jr. şi S i g n e M.

M o d e l o f Stress, L o c u s o f C o n t r o l , S o c i a l S u p p o r t , P s y c h i a t r i c S y m p t o m s a n d S p e n c e r : Competence at Work: Models for Superior Performance ( N e w Y o r k : John
P r o p e n s i t y to L e a v e a ) o b " , Journal of Social Psychology (1996). W i l e y & Sons, 1 9 9 3 ) .
2 3 . Prea puţină independenţă la s e r v i c i u , m a i m u l t e b o l i de inimă: v e z i L e o n a r d
3 7 . A u t o c o n t r o l u l la m a n a g e r i şi d i r e c t o r i e x e c u t i v i : R i c h a r d B o y a t z i s , The
S y m e , „Explaining Inequalities in Heart D i s e a s e " , The Lancet, 26 i u l i e 1 9 9 7 . Competent Manager.
2 4 . Lipsa libertăţii de acţiune la s e r v i c i u şi b o l i l e de inimă: R. Karasek şi T.
3 8 . Rezistenţă la stres şi d u r i t a t e : Salvatore R. M a d d i şi S u s a n n e C. K o b a s a :
Theorrell, Healthy Work: Stress, Productivity and the Reconstruction of Working Şeful rezistent: sănătatea în condiţii de stres ( H o m e w o o d , IL: D o w J o n e s - l r w i n ,
Life ( N e w Y o r k : B a s i c B o o k s , 1990). 1984).
2 5 . V i r o z e respiratorii şi şefi răi: S h e l d o n C o h e n , articol citit la al treilea C o n g r e s
3 9 . Inventatorul şi o m u l cu două contabilităţi: p o v e s t e a este relatată de Stanley
Internaţional a l Societăţii Internaţionale d e N e u r o i m u n o m o d u l a r e , B e t h e s d a , 2 9
Foster Reed în The Toxic Executive ( N e w Y o r k : H a r p e r B u s i n e s s , 1993).
noiembrie 1996.
4 0 . Anchetă d e s p r e p r a c t i c i n e e t i c e î n a f a c e r i : raportată d e H e n r y F o u n t a i n ,
2 6 . P r o b l e m e l e emoţionale şi b o l i l e de inimă: E. C. C u l l e t e et a l . , „Effects of
„ O f W h i t e Lies a n d Y e l l o w P a d s " , The New York Times, 6 i u l i e 1 9 9 7 .
M e n t a l Stress on M y o c a r d i a l Ischemia D u r i n g D a i l y L i f e " , Journal of the American
Medical Association, 227, 1997. 4 1 . E v a l u a r e a a 4 2 6 5 de p e r s o a n e figurează în „Analiza v e c t o r u l u i activităţii:
u n e l e aplicaţii p r i v i n d c o n c e p t e l e d e inteligenţă emoţională", W a l t e r V . C l a r k e
2 7 . Un nivel ridicat de c o r t i z o l la m a m e l e care îşi practică p r o f e s i a : L. J. L u e c k e n
A s s o c i a t e s , Pittsburg, i u n i e 1 9 9 6 .
e t a l . , „Stress i n E m p l o y e d W o m e n : Impact o f M a r i t a l Status a n d C h i l d r e n a t H o m e
on N e u r o h o r m o n e O u t p u t a n d H o m e Străin", Psychosomatic Medicine, 59 (1997). 4 2 . Evaluări a l e jucătorilor d e f o t b a l , „Analiza v e c t o r u l u i activităţii".

2 8 . C o r t i z o l u l şi scăderea imunităţii: v e z i C h r i s t i n e Blank, „Produsele a n t i c o r t i z o l 4 3 . Conştiinciozitate şi prestaţii e x c e l e n t e : M u r r a y R. B a r r i c k şi M i c h a e l K.

îi pot s a l v a pe mulţi", Drugs Topics, 8 d e c e m b r i e 1 9 9 7 . M o u n t , „ C e l e c i n c i m a r i d i m e n s i u n i a l e personalităţii şi prestaţia profesională: o
metaanaliză", Personnel Psychology, 44 (1991).
2 9 . C o r t i z o l u l ş i stresul m u n c i i : K a t h l e e n F a c k e l m a n , „The C o r t i s o l C o n n e c -
t i o n " , Science News, 29 n o i e m b r i e 1 9 9 7 . 4 4 . Conştiinciozitate şi vânzări de aparate: M. R. B a r r i c k , M i c h a e l K. M o u n t &
Judy P. Strauss, „Conscientiousness a n d P e r f o r m a n c e of S a l e s R e p r e s e n t a t i v e s :
3 0 . Profesorul stresat: Richard Lazarus, Emotion and Adaptation ( N e w Y o r k :
Test of M e d i ating Effects of G o a l Setting", Journal of Applied Psychology, 78 (1993).
O x f o r d U n i v e r s i t y Press, 1 9 9 1 ) .

3 1 . M a n a g e r i i conştienţi d e s i n e , concediaţi: James P a n n e b a k e r , c o m u n i c a r e 4 5 . Lipsa de conştiinciozitate şi c o n c e d i e r e a : M u r r a y R. B a r r i c k , M. K. M o u n t

şi J. P. Strauss: „Antecedente ale fluctuaţiei de p e r s o n a l i n v o l u n t a r e , datorate r e d u ­
personală.
c e r i i forţei de muncă", Personnel Psychology, 47 (1994).
3 2 . E x p e r i m e n t u l conştientizării de s i n e şi p r e l u c r a r e a pozitivă a stresului: Peter
S a l o v e y , John D . M a y e r e t a l . , „Atenţie emoţională, claritate, r e m e d i i : e x p l o r a r e a 4 6 . Exces d e conştiinciozitate ş i a t i t u d i n i c r i t i c e : D e n n i s W . O r g a n ş i A n d r e a s
inteligenţei emoţionale f o l o s i n d s c a l a meta-dispoziţii", î n v o l u m u l l u i James W . L i n g i , „Personalitate, satisfacţie şi c o m p o r t a m e n t de cetăţean al organizaţiei", The
Journal of Social Psychology, 135 (1995).
P e n n e b a k e r (ed.), Emotion, Disclosure, and Health ( W a s h i n g t o n , D C : American
P s y c h o l o g i c a l Press, 1995). 4 7 . A n d r e w S . G r o v e : Robert A . B u r g e l m a n ş i A n d r e w S . G r o v e , „Disonanţă
3 3 . Ofiţerul W i l s o n : în D e b o r a h S o n t a g şi D a n Barry, „Lipsa de respect, c a t a l i ­ strategică", California Management Review, 3 8 / 2 (1996).
z a t o r al brutalităţii", The New York Times, 19 n o i e m b r i e 1 9 9 7 .
4 8 . Reacţiile la c r i z e ale m a n a g e m e n t u l u i de vârf seamănă cu s t a d i i l e de reacţie
3 4 . Agenţii de circulaţie curajoşi: E l i z a b e t h B r o n d o l o et a l . , „Corelaţii ale r i s c u l u i în faţa c a t a s t r o f e l o r : aceste idei sunt d e z v o l t a t e in „Disonanţe s t r a t e g i c e " , de
d e c o n f l i c t l a agenţii d e circulaţie d i n N e w Y o r k C i t y " , î n G a r y R . V a n d e n B o s ş i B u r g e l m a n şi G r o v e .
E l i z a b e t h Q. B u l a t a o (eds.), Violenţa la serviciu: identificarea riscurilor şi căutarea
4 9 . S c h w i n n Saga: Judith C r o w n şi G l e n n C o l e m a n , Ascensiunea şi decăderea
soluţiilor ( W a s h i n g t o n , D C : A m e r i c a n P s y c h o l o g i c a l A s s o c i a t i o n , 1996).
Companiei de Biciclete Schwinn: o instituţie americană ( N e w Y o r k : H e n r y H o i t ,
3 5 . C o n s i l i e r i i c a l m i sunt c e i m a i b u n i : R i c h a r d A . B o y a t z i s ş i James A . Burrus, 1996).
„ I n i m a dezvoltării r e s u r s e l o r u m a n e : competenţele c o n s u l t a n ţ e i " , m a n u s c r i s
5 0 . M a n a g e r i i şi f l e x i b i l i t a t e a : Boyatzis, The Competent Manager.
npnuhlirat. iulie 1995.
 NOTE C a p i t o l u l 6 - C e e a ce ne dinamizează 345

5 1 . Soluţiile i n o v a t o a r e l a Levi Strauss: Stratford S h e r m a n , „ C a z u l L e v i : c u m 8. Fără îndoială că n e u r o c h i m i a motivaţiei c u p r i n d e m u l t e substanţe neuro-

s e m e n i , aşa c u l e g i " , Fortune, 12 m a i 1 9 9 7 . c h i m i c e , d e o a r e c e c r e i e r u l secretă p e r m a n e n t cantităţi v a r i a b i l e de peste două
sute de neurotransmiţători. D i n t r e aceştia, c a t e c o l a m i n e l e au fost c e l e m a i studiate
5 2 . Constrângeri interioare: Robert Stemberg (ed.), Handbook of Fiuman
şi au un rol p r e d o m i n a n t în procesele c h i m i c e c e r e b r a l e care stau la b a z a motivaţiei.
Intelligence ( C a m b r i d g e : C a m b r i d g e U n i v e r s i t y Press, 1988).
V e z i , d e e x e m p l u , U . L u n d b e r g , „Secreţiile d e c a t e c o l a m i n e ş i c o r t i z o l î n condiţii
5 3 . A s a s i n i ai creativităţii: Teresa A m a b i l e , „Principiul motivaţiei i n t r i n s e c i a p s i h o l o g i c e diferite de l a b o r a t o r " , în Catecolamine şi stres, de J. U s d i n , T. Kvetnanski
creativităţii", Research in Organizational Behavior, de Barry S t a w şi L. L. C u m m i n g s şi D. K o p i n (eds.) ( N o r t h H o l l a n d : Elsevier, 1 9 8 0 ) .
(eds.), v o i . 1 0 ( G r e e n w i c h , C T : JAI Press, 1 9 8 8 ) .
9 . E u g e n i a B a r t o n , p r o f e s o r p l i n d e c o m p a s i u n e : î n C a r y C h e r n i s s , Dincolo
5 4 . G i n a Imperato, „Dirty Job, Bright Ideas", Fast Company, februarie/martie 1 9 9 7 . de epuizare ( N e w Y o r k : R o u t l e d g e , 1 9 9 5 ) .

5 5 . Factori c a r e impulsionează c r e a t i v i t a t e a organizaţiei: A m a b i l e , 1988. 1 0 . Afiliaţia: vezi Richard Boyatzis, The Competent Manager: A Model for
Effective Performance ( N e w Y o r k : John W i l e y a n d S o n s , 1982); Lyle M . S p e n c e r
5 6 . Inovatori v e r s u s susţinători a i inovaţiilor î n i n g i n e r i a R & D : „Angajarea
Jr. şi Signe M. Spencer: Competence at Work: Models for Superior Performance
p e r s o n a l u l u i într-o organizaţie bazată pe t e h n o l o g i e i n o v a t o a r e " , E. B. Roberts şi
( N e w York: John W i l e y and Sons, 1993).
A. R. Fusfeld, Sloan Management Review, 22 (1981); C. M. Beath, „Sprijinirea
campionilor tehnologiei informaţiei", MIS Quaterly, 15 ( 1 9 9 1 ) . 1 1 . M a n a g e r i inapţi pentru a f i l i e r e : S p e n c e r şi S p e n c e r : Competence at Work.

12. Managerii şi a f i l i e r e a : Boyatzis, The Competent Manager.

Capitolul 6 - Ceea ce ne dinamizează 1 3 . Dintr-o serie de studii de verificare a p r o c e s e l o r c h i m i c e cerebrale la persoane
c o n s i d e r a t e , d i n diferite m o t i v e d e o s e b i t d e înzestrate, D a v i d M c C l e l l a n d a d e d u s
c ă î n n e v o i a d e d o m i n a r e era implicată n o r e p i n e f r i n a , î n t i m p c e î n n e v o i a d e
1. D e s c r i e r e a clasică a stării de fluenţă: M i h a l y i C s i k s z e n t m i h a l y i , Flow: The
a f i l i e r e - n e v o i a de a p r o p i e r e şi de s t a b i l i r e a de legături cu ceilalţi - pare a fi
Psychology of Optimal Experience ( N e w Y o r k : Harper & Row, 1996).
asociată cu d o p a m i n a , o substanţă c h i m i c ă d e natură cerebrală legată de plăcere
2. Adevărata recompensă a m u n c i i : analiză bazată pe o anchetă a 1 5 2 8 de (printre alte dispoziţii afective) - ( v e z i D a v i d M c C l e l l a n d et a l . , „Relaţia dintre
bărbaţi şi f e m e i urmăriţi de-a l u n g u l întregii lor vieţi la i n t e r v a l e de c i n c i a n i , până i m p u l s u l de a f i l i e r e şi secreţia de dopamină", Motivation and Emotion, 1 1(1987);
în a n i i ' 9 0 . V e z i C a r o l e K. H o l a h a n şi Robert R. Sears, Grupul celor dotaţi, în anii D a v i d M c C l e l l a n d e t a l . , „ N e v o i a d e p u t e r e , fluctuaţia d e n o r e p i n e f r i n a cerebrală
târzii ai maturităţii ( P a l o A l t o , C A : S t a n f o r d U n i v e r s i t y Press, 1 9 9 5 ) . şi m e m o r i a " , în Motivation and Emotion, 9 ( 1 9 8 5 ) . Iar voinţa de reuşită p a r e să
i m p l i c e - printre alte substanţe c h i m i c e c e r e b r a l e - prezenţa a u n u i h o r m o n pituitar,
3. C r e i e r u l în starea de fluenţă: Jean H a m i l t o n et a l . , „Intrinsec E n j o y m e n t
v a s o p r e s i n a (vezi D a v i d C . M c C l e l l a n d , „Achievement M o t i v a t i o n I n R e l a t i o n t o
a n d B o r e d o m C o p i n g S c a l e s : V a l i d a t i o n w i t h P e r s o n a l i t y , E v o k e s Potenţial a n d
A c h i e v e m e n t Related Recall, Performance and U r i n e Flow, a M a r k e r Associated
Attention Measures", Personality and Individual Differencies, 5 (1984).
w i t h Release of V a s o p r e s s i n", în Motivation and Emotion, 1 9 ( 1 9 9 5 ) . însă a s e m e n e a
4. Starea de fluenţă la serviciu şi în t i m p u l liber: Judith LeFevre, „Starea de fluenţă c o n e x i u n i s p e c i f i c e între motivaţie şi p r o c e s e l e c h i m i c e c e r e b r a l e sunt deocamdată
şi c a l i t a t e a experienţei în t i m p u l activităţii şi în t i m p u l l i b e r " , în Experienţa optimă: pur s p e c u l a t i v e .

studii psihologice despre starea de fluenţă şi conştiinţă, Mihalyi Csikszentmihalyi,

Isabella S. C s i k s z e n t m i h a l y i (eds.) ( C a m b r i d g e : C a m b r i d g e U n i v e r s i t y Press, 1 9 8 8 ) . 1 4 . C o m p u t e r e l e şi emoţia: Rot Picard, Computerizare afectivă ( C a m b r i d g e ,
M A : M I T Press, 1 9 9 8 ) .
5. Starea de fluenţă şi prestaţiile e x c e l e n t e : R o b e r t E. K e l l e y , Cum să fii o
1 5 . N u c l e u l a m i g d a l i a n ş i motivaţia: v e z i James D . D u f f y , „Substratele n e u r o ­
vedetă la serviciu (Times B o o k s , 1998).
n a l e ale emoţiei", Psychiatric Annals, ianuarie 1997.
6. A fi pe d e p l i n p r e z e n t : W i l l i a m A. K a h n , „A fi p r e z e n t cu întreaga fiinţă:
Prezenţa psihologică la s e r v i c i u " , Human Relations, 45 ( 1 9 9 2 ) ; W i l l i a m A. K a h n , 1 6 . D i n a n a l i z a a 2 8 6 de studii efectuate în organizaţii d i n douăzeci şi u n a de
ţări, a reieşit că voinţa de reuşită este s i n g u r a competenţă, c e l m a i des întâlnită,
„Condiţiile p s i h o l o g i c e a l e implicării p e r s o n a l e şi a l e dezimplicării la s e r v i c i u " ,
c a r e îi deosebeşte pe l i d e r i i excelenţi de ceilalţi l i d e r i . S p e n c e r şi S p e n c e r , Com­
Academy of Management Journal, 33 (1990).
petence at Work.
7. Profesorul şi m u n c i t o r u l d i n fabrică: Măria T. A l l i s o n şi M a r g a r e t C. D u n c a n :
„ F e m e i , muncă şi stare de fluenţă", în Optimal Experience, de C s i k s z e n t m i h a l y i şi 1 7 . î n i n d u s t r i a lui B i l l G a t e s , d e d e z v o l t a r e d e software, c a ş i î n c e l e m a i

r c i L - > ; 7 P n t m i h 3 l v i (prk )
m u l t e specializări t e h n i c e şi p r o f e s i o n a l e , voinţa de reuşită îi deosebeşte pe
 C a p i t o l u l 6 - C e e a ce ne dinamizează 347
NOTE

performerii-vedetă de c e i m e d i i , m a i m u l t decât o r i c e altă competenţă. S p e n c e r şi 3 3 . E c o n o m i i l e de c o m p u t e r e de la P N C Bank: K e l l e y , How To BeStarat Work.

Spencer, Competence at Work. 3 4 . O marcă a s u c c e s u l u i : e x t i n d e r e a o r i z o n t u l u i t e m p o r a l : Elliott Jacques,

1 8 . Calităţile m a r i l o r bogătaşi: M i c h a e l K l e p p e r şi Robert G u n t h e r : Cei o sută Requisite Organization ( A r l i n g t o n , V A : C a s o n H a l i , 1989).
mari bogătaşi: O clasificare a celor mai bogaţi americani din trecut şi din prezent 3 5 . Iniţiativa în c a d r u l guvernamental: Boyatzis, The Competent Manager.
(New York: Carol Publishing G r o u p , 1997).
3 6 . Iniţiativa în vânzările i m o b i l i a r e : J. M i c h a e l Crant, „The Proactive Personality
1 9 . Studiul a 59 de a n t r e p r e n o r i de t e h n o l o g i e de vârf: John B. M i n e r et a l . , Scale and O b j e c t i v e Job Performance A m o n g Real Estate A g e n t s " , Journal of Applied
„ R o l e of E n t r e p r e n e u r i a l Task M o t i v a t i o n in the G r o w t h of T e c h n o l o g i c a l l y Inno- Psychology, 80 (1995).
vative Firms: Interpretations from Following-up Data", Journal of Applied
Psychology, 79 (1994). 3 7 . D e l o i t t e & T o u c h e - M o d e l u l competenţei în consultanţă, în R i c h a r d H.
R o s i e r (ed.), The Competency Model Handbook, v o i . 3 ( B o s t o n : L i n k a g e , 1996).
2 0 . Lucrătorii întreprinzători de la Donnely: Cari F. Frost, Changing Forever:
The Well-Kept Secret of America 's Leading Companies (East Lanshing: Michigan 3 8 . Vânzătorul care m u n c e a d i n g r e u : citat în S p e n c e r şi S p e n c e r , Competence
State U n i v e r s i t y Press, 1996). at Work.

2 1 . B a n i i şi menţinerea s c o r u l u i : A n n G r a h a m Ehringer: Make Up Your Mind 3 9 . C a p r i c i i l e sorţii ş i dificultăţile m a n a g e r i l o r : F e r d i n a n d A . G u l e t a l . , „Locus

(Santa M o n i c a , C A : Merritt P u b l i s h i n g , 1 9 9 5 ) . of C o n t r o l , Task Difficulty and T h e i r Interaction witk Employees Attitudes".
Psychological Reports, 75 (1994).
2 2 . N a t h a n M y h r v o l d : K e n A u l e t t a , „Annals of C o m m u n i c a t i o n " , The New
Yorker, 12 m a i 1 9 9 7 . 4 0 . Povestea c e l o r doi preşedinţi insolenţi e relatată de Boyatzis, The Competent
Manager.
2 3 . D e s c r i e r e a preocupării p e n t r u eficienţă e bazată m a i ales pe S p e n c e r şi
Spencer, Competence at Work. 41. Doi m a n a g e r i p r e a zeloşi au prestaţii s l a b e : Boyatzis, The Competent
Manager.
2 4 . W e e k e n d - u l „încă şi m a i f r u m o s " al lui H e r m a n n M i l l e r : Frost, Changing
Forever. 4 2 . C a z u l c e l o r d o i d i r e c t o r i e x e c u t i v i ş i r e f u z u l promovării sunt d e s c r i s e d e
Salvatore E. M a d d i şi S u z a n n e C. K o b a s a , The Hardy Executive: Health Under
2 5 . P a t r i c i a S u e l t z : citat d i n Fast Company, o c t o m b r i e / n o i e m b r i e 1 9 9 7 .
Stress ( H o m e w o o d , IL: D o w J o n e s - l r w i n , 1984).
2 6 . I m p l i c a r e a în c a d r u l organizaţiei şi p r o s p e r a r e a sub stres: C. S. L e o n g et
4 3 . C a z u r i l e A n n e B u s q u e t ş i A r t h u r B l a n k : P a t r i c i a Sellers, „ S o Y o u F a i l . N o w
a l . , „ T h e M o d e r a t i n g Effect o f O r g a n i z a t i o n a l C o m m i t m e n t o n the O c c u p a t i o n a l
B o u n c e B a c k " , Fortune, 1 m a i 1 9 9 5 .
Stress O u t c o m R e l a t i o n s h i p " , Human Relations, o c t o m b r i e 1 9 9 6 .

2 7 . Ataşamentul d u c e l a f o r m a r e a u n o r b u n i cetăţeni a i organizaţiei: v e z i , d e 4 4 . S t u d i i l e lui M a r t i n S e l i g m a n d e s p r e o p t i m i s m ş i p e s i m i s m î n rândurile

agenţilor de asigurări sunt d e t a l i a t e de Peter S c h u l m a n , „Explanatory Style a n d
e x e m p l u , Ârthur Brief şi S. J. M o t o w i d l o , „Prosocial O r g a n i z a t i o n a l B e h a v i o u r s " ,
A c h i e v e m e n t i n S c h o o l a n d W o r k " , î n G . B u c h a n a n ş i M a r t i n S e l i g m a n (eds.),
Academy of Management Review, 11 (1986).
Explanatory Style ( H i l l s d a l e , N.J: L a w r e n c e E r l b a u m , 1995).
2 8 . S p r i j i n u l şi loialitatea organizaţională: Robert Eisenberger et a l . , „Perceived
O r g a n i z a t i o n a l Support a n d E m p l o y e e D i l i g e n c e , C o m m i t m e n t a n d I n n o v a t i o n " , 4 5 . M a n a g e r i de elită: Boyatzis, The Competent Manager, S p e n c e r şi S p e n c e r ,
Journal of Applied Psychology, 75 (1990). Competence at Work.

2 9 . M a n a g e r u l care îşi împărtăşeşte s u c c e s e l e şi m a n a g e r u l a v i d de g l o r i e : 4 6 . Speranţa c e l o r c a r e lucrează în s e r v i c i i l e u m a n i t a r e : S p e n c e r şi S p e n c e r ,

S p e n c e r şi Spencer, Competence at Work. Competence at Work.

3 0 . N o u a formă a loialităţii: T o m Peters, „The B r a n d C a l l e d Y o u " , Fast Company,
august/septembrie 1 9 9 7 .
3 1 . A d a m W e r b a c h : „ W e C a n Sit H e r e B e m o a n i n g Beavis a n d Butthead o r
W e C a n L e a r n f r o m T h e i r A p p e a l " , Time, 2 7 i u n i e 1 9 9 7 .
3 2 . Funcţionarul întreprinzător: p o v e s t e a figurează în Competence at Work,
S p e n c e r şi S p e n c e r .
4 7 . Speranţa la asistenţii s o c i a l i : Stuart Kirk a n d G a r y K o e s k e , „ T h e Fate of
O p t i m i s m : A L o n g i t u d i n a l Study o f C a s e M a n a g e r ' s H o p e f u l n e s s a n d S u b s e q u e n t
M o r a l e " , Research in Social Work Practice, i a n u a r i e 1 9 9 5 .
4 8 . Utilitatea o p t i m i s m u l u i nerealist: Shelley T a y l o r şi J. D. B r o w n , „lllusion a n d
W e l l - b e i n g : A S o c i a l P s y c h o l o g i c a l Perspective on M e n t a l H e a l t h " , Psychological
Buletin, 183 (1988).
 NOTE
—
Capitolul 7 - Radarul social
1 . Empatia î n c u p l u : Robert W . L e v e n s o n ş i A n n a M . Ruef, „Aspecte f i z i o l o g i c e
ale cunoaşterii şi raporturile emoţionale", în W i l l i a m Ickes (ed.), Empathic Accuracy
( N e w Y o r k : G u i l f o r d Press, 1 9 9 7 ) .
2. M i m e t i s m u l f i z i o l o g i c constatat la c u p l u r i l e maritale are un aspect p a r a d o x a l .
La c u p l u r i l e c a r e nu se înţeleg d e l o c , există o puternică tendinţă de dependenţă
fiziologică în t i m p u l vizionării pe v i d e o a neînţelegerilor dintre e i . Soţul (sau soţia)
c a r e urmăreşte s c e n a pe casetă v i d e o e la fel de contrariat(ă) ca soţia (sau soţul)
privit(ă). Acest „tango" a m i g d a l i a n nu reprezintă totuşi un ajutor în m a r i a j , d e o a r e c e ,
î n c i u d a p u t e r n i c i e i e m p a t i i r e c i p r o c e , p a r t e n e r i i n u f o l o s e s c percepţia s e n t i ­
m e n t e l o r c e l u i l a l t într-un m o d c o n s t r u c t i v . Cu toate că au o e m p a t i e „brută" faţă
de partener, a c e a s t a nu are suficientă acurateţe: ei nu p e r c e p s e m n e l e c a r e ar
p e r m i t e l i m p e z i r e a c a u z e l o r a c e l o r s e n t i m e n t e , nu ştiu c u m să p r o c e d e z e pentru
a a m e l i o r a situaţia şi n i c i p e n t r u a împiedica repetarea ei în v i i t o r . V e z i Robert
L e v e n s o n ş i A n n a Ruef, „Emoţional K n o w l e d g e a n d R a p p o r t " , î n W i l l i a m Ickes
(ed.), Emoţional Accuracy (New York: Guilford Press, 1997).
3. Dependenţa fiziologică s-a manifestat c e l m a i p u t e r n i c o dată cu i z b u c n i r i l e
u n o r emoţii n e g a t i v e : f u r i e , teamă, scârbă sau dispreţ. Când p a r t e n e r i i se află în
stare de consonanţă, e m p a t i a fiziologică se manifestă printr-un p u l s liniştit şi rar,
c e e a ce înseamnă o stare de e c h i l i b r u a n u c l e u l u i a m i g d a l i a n .
4. Efectul de i n s e n s i b i l i t a t e poate creşte pe măsură ce emoţiile p u t e r n i c e ale
u n e i p e r s o a n e diferă tot m a i m u l t de c e l e ale persoanei d i n faţa e i . Două p e r s o a n e
f u r i o a s e m a i p o t intra în rezonanţă, însă nu u n a furioasă cu alta deprimată. V e z i
L e v e n s o n şi Ruef, „Emoţional K n o w l e d g e a n d R a p p o r t " .
5. A p e r c e p e p r o p r i i l e s e n t i m e n t e ca bază a e m p a t i e i : R i c h a r d B o y a t z i s şi
James Burrus, „Validation o f a C o m p e t e n c y M o d e l for A l c o h o l C o u n s e l o r s i n the
U. S. N a v y " , M c B e r , Boston, 1977.
6. S i n c r o n i z a r e a tăcută: Elaine Hatfield et a l . , Emoţional Contagion ( N e w
Y o r k : C a m b r i d g e U n i v e r s i t y Press, 1 9 9 4 ) .
7. P r i v i r e a u n e i feţe emoţionate trezeşte acelaşi s e n t i m e n t în n o i : d a t e l e sunt
revăzute în H a t f i e l d et a l . , Emoţional Contagion.
8. C o o r d o n a r e a d u c e la un „ a c o r d a j " emoţional. H a t f i e l d et a l . , Emoţional
Contagion.
9 . N e u r o n i i n u c l e u l u i a m i g d a l i a n înregistrează automat emoţiile p e r s o a n e l o r
d i n j u r u l n o s t r u . Studii făcute pe p r i m a t e arată că ele posedă n e u r o n i a m i g d a l i e n i
c a r e sunt activaţi n u m a i ca răspuns la e x p r e s i i s p e c i f i c e ale emoţiilor: strâmbături
de frică sau d e z g o l i r e a dinţilor. V e z i Leslie A. Brothers, în Science News, 18 ianuarie
Capitolul 7 - Radarul social 349
1 9 9 7 , şi, de acelaşi autor, „O perspectivă biologică asupra e m p a t i e i " , în American
Journal of Psychiatry, 1 4 6 ( 1 9 8 9 ) . P e r s o a n e l e cu l e z i u n i ale n u c l e u l u i a m i g d a l i a n
nu manifestă, n i c i nu înregistrează tulburări emoţionale, fie de iritare, f i e de frică,
şi r e c u n o s c cu greu s e m n e l e de b u c u r i e o r i tristeţe. Ross B u c k şi B e n s o n G i n s b u r g ,
„Communicative G e n e s a n d the E v o l u t i o n o f E m p a t y " , î n W i l l i a m Ickes (ed.),
Emoţional Accuracy (New Y o r k : G u i l f o r d Press, 1 9 9 7 ) .
1 0 . D e s i g n e r u l t e m p e r a m e n t a l : W i l l i a m A . K a h n , „Psychological C o n d i t i o n s
of Personal E n g a g e m e n t a n d D i s e n g a g e m e n t at W o r k " , Academy of Management
Journal, 33 ( 1 9 9 0 ) .
1 1 . M e d i c i i e m p a t i e i : H o w a r d F r i e d m a n ş i Robert D i M a t t e o , Interpersonal
Issues in Health Care ( N e w Y o r k : A c a d e m i c Press, 1 9 8 2 ) .
1 2 . Discontinuităţi ale colectării de date, p r o v o c a t e de către m e d i c i : H. B.
B e c k m a n şi R. M. F r a n k e l , „The Effect of P h y s i c i a n B e h a v o i r on the C o l l e c t i o n of
D a t a " , Annals of Internai Medicine, 101 (1984).
1 3 . M e d i c i i c a r e sunt daţi în judecată nu ascultă: W e n d y L e v i n s o n et a l . , „Phy-
sician-Patient C o m m u n i c a t i o n : The R e l a t i o n s h i p w i t h M a l p r a c t i c e C l a i m s A m o n g
Primary Care Physicians and Surgeons", Journal of the American Medical Association,
19 februarie 1 9 9 7 .
1 4 . D e s i g n e m p a t i e : D o r o t h y L e o n a r d şi Jeffrey F. Rayport, „Spark I n n o v a t i o n
Through Empatie Design", Harvard Bussines Review, noiembrie/decembrie1997.
1 5 . D e z v o l t a r e a u n u i p r o d u s şi s e r v i c i u l către c l i e n t : S p e n c e r şi S p e n c e r ,
Competence at Work.
1 6 . A a s c u l t a : A n t h o n y B. C a r n e v a l e et a l . , Workplace Basics: The Skills
Employers Want ( A m e r i c a n S o c i e t y for T r a i n i n g a n d D e v e l o p m e n t , A r l i n g t o n , V A ,
a n d U . S . D e p a r t m e n t o f L a b o r , W a s h i n g t o n D C , 1989).
1 7 . E m p a t i a diminuează numărul vânzărilor: R. B. M a r k s , Personal Selling
(Boston: A l l y n a n d B a c o n , 1991).
1 8 . Vânzări şi empatie: Bruce K. P i l l i n g şi Sevo Eroglu, „An E m p i r i c a l Examination
o f the Impact o f S a l e s p e r s o n E m p a t h y a n d P r o f e s s i o n a l i s m a n d M e r c h a n d i s e
S t a b i l i t y o n Retail Buyers' Evaluations", Journal of Personal Selling and Sales Manage­
ment, 1 9 9 4 .
1 9 . Jovialitatea extravertită nu c o n t r i b u i e la vânzări m a i b u n e : v e z i şi M u r r a y
R. B a r r i c k , M i c h a e l K. M o u n t şi Judy P. Strauss, „Conscientiousness a n d Perfor­
m a n c e of Sales Representatives: Test of the M e d i a t i n g Effects of G o a l S e t t i n g " ,
Journal of Applied Psychology, 78 (1993).
2 0 . P e r s o a n e l e m a c h i a v e l i c e n u a u e m p a t i e , c e i care a u încredere o a u : M a r k
D a v i s şi L i n d a Kraus, „Personality a n d E m p a t h i c A c c u r a c y " , în Ickes, Empathic
Accuracy.
 NOTE Capitolul 7 - Radarul social 351

2 1 . Surditatea lui S a m faţă de tonul emoţional: Hatfield et a l . , Emoţional Contagion. 3 6 . îndrumare socratică: M a r k L e p p e r et a l . , „Motivational T e c h n i q u e s of Expert
H u m a n T u t o r s " , în S. P. Lajoie şi S. J. D e r r y (eds.), Computer and Cognitive Tools
22. Evitarea e m p a t i e i pentru a nu fi p a r t i c i p a t i v : L a u r a S h a w et a l . , „Empathy
(Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum, 1993).
A v o i d a n c e : F o r e s t a l l i n g F e e l i n g for A n o t h e r i n O r d e r t o Escape the M o t i v a t i o n a l
Consequences", Journal of Personality and Social Psychology, 67 (1994). 3 7 . P r e a multă îndrumare, prea puţin m a n a g e m e n t : B o y a t z i s , The Competent
Manager.
2 3 . M a n a g e r i i c a r e n u s e preocupă p r e a m u l t d e alţii, v e z i R i c h a r d B o y a t z i s ,
The Competitive Manager: A Model for Effective Performance (New York: John 3 8 . Trustul f a r m a c e u t i c S a n d o z : R i c h a r d H. Rosier (ed.), The Competency Model
W i l e y a n d Sons, 1 9 8 2 ) . Handbook, v o i . 2 (Boston: L i n k a g e , 1 9 9 5 ) .

2 4 . E m p a t i a ş i b i n e l e c o l e c t i v : C . D a n i e l Batson e t a l . , „Empathy a n d the C o l - 3 9 . E m p a t i a î n vânzările d e s u c c e s : D o n a l d M c B a n e : „Empathy a n d the Sales-

l e c t i v e G o o d : C a r i n g for O n e o f T h e O t h e r s i n a S o c i a l D i l e m m a " , Journal of person: A Multidimensional Perspective", Psychology and Marketing, 12 (1995).
Personality and Social Psychology, 68 (1995).
4 0 . M a n a g e r u l îndatoritor: S p e n c e r şi S p e n c e r , Competence at Work.
2 5 . C e i m a i p u t e r n i c i n u sunt e m p a t i e i : v e z i , d e e x . , H a t f i e l d e t a l . , Emoţional
4 1 . P o v e s t e a lui N a n c y C o h e n : Jennifer S t e i n h a u e r , „ W h a t e v e r H a p p e n n e d t o
Contagion.
Service?", The New York Times, 4 m a r t i e 1 9 9 7 .
2 6 . închiderea u z i n e i G E : D e b o r a h S h o l l H u m p h r e y s , „ D e c l i n e a s a N a t u r a l
4 2 . O r i e n t a r e a în l u c r u l cu clienţii: pentru detalii s u p l i m e n t a r e , v e z i S p e n c e r şi
R e s o u r c e for D e v e l o p m e n t " , raport prezentat la întâlnirea anuală a A c a d e m i e i de
S p e n c e r , Competence at Work.
Management, 1987.
4 3 . A n c h e t a Y a n k e l o v i t c h despre satisfacerea c l i e n t e l e i : relatată d e S t e i n h a u e r ,
2 7 . A-i ajuta pe alţii să se perfecţioneze este a d o u a competenţă managerială
„Whatever H a p p e n n e d to Service?"
c e l m a i des întâlnită: S p e n c e r şi S p e n c e r , Competence at Work.
4 4 . Erori în The Bell Curve: cartea nu ia în consideraţie d a t e l e c a r e arată că
2 8 . M a n a g e r i i în vânzări şi ajutorul dat p e n t r u perfecţionarea a l t o r a : S p e n c e r
diferenţele d i n t r e a l b i şi negri constatate în s c o r u r i l e IQ ale a m e r i c a n i l o r nu sunt
şi Spencer, Competence at Work.
v a l a b i l e în c u l t u r i l e d i n C a r a i b e , u n d e negrii nu sunt un g r u p opresat, şi că în
2 9 . Competenţa c o n s i l i e r i l o r : R i c h a r d B o y a t z i s şi James Burrus, „The Heart of o r i c e s o c i e t a t e u n d e există o clasă privilegiată şi o m i n o r i t a t e opresată se regăsesc
H u m a n Resource D e v e l o p m e n t : C o u n s e l i n g C o m p e t e n c i e s " , m a n u s c r i s n e p u b l i c a t , aceleaşi s c o r u r i ca a c e l e a d i n t r e a m e r i c a n i i negri şi cei a l b i , de u n d e reiese că
1 9 9 5 ; v e z i şi B o y a t z i s şi Burrus, „Valiclation of a C o m p e t e n c y M o d e l " . e f e c t u l se datorează condiţiilor e c o n o m i c e şi s o c i a l e , şi nu rasei. C a r t e a m a i o m i t e
să menţioneze d a t e l e c o n f o r m cărora diferenţele de IQ d i s p a r într-o singură
3 0 . A-i perfecţiona pe ceilalţi: s u p e r v i z o r i , d i r e c t o r i e x e c u t i v i : B o y a t z i s , The
generaţie, c â n d m e m b r i i u n u i grup o p r e s a t migrează într-o cultură u n d e nu m a i
Competent Manager.
sunt v i c t i m e l e u n e i segregaţii. V e z i U l r i c N e i s s e r (ed.), The Rising Curve: Long-
3 1 . îndrumarea în carieră e rentabilă: C h r i s t o p h e r O r p e n , „The Effect of M e n t o r i n g Term Cains in IQ ( W a s h i n g t o n , D C : A P A Press, 1 9 9 8 ) .
on E m p l o y e e ' s C a r e e r S u c c e s s " , Journal of Social Psychology, 135 (1995); David
4 5 . Ameninţarea s t e r e o t i p u l u i : C l a u d e M . Steele, „ A Threat i n the A i r : H o w
L a b a n d şi Bernard L e n t z , " W o r k p l a c e M e n t o r i n g in the Legal P r o f e s s i o n " , Southern
Sterotypes Shape Intellectual Identity and Performance", American Psychologist,
Economic Journal, ianuarie 1995.
iunie 1997.
3 2 . îndrumarea făcută d e d i r e c t o r i i e x e c u t i v i : D a v i s Peterson e t a l . , „ M a n a g e ­
4 6 . M o t i v e l e pentru c a r e f e m e i l e n u pot a j u n g e î n posturi d e c o n d u c e r e î n
ment C o a c h i n g a t W o r k : C u r r e n t Practices i n F o r t u n e 2 5 0 C o m p a n i e s " , prezentat
corporaţii: „ W o m e n in C o r p o r a t e L e a d e r s h i p : Progress a n d P r o s p e c t s " , Catalyst,
la conferinţa anuală a A m e r i c a n P s y c h o l o g i c a l A s s o c i a t i o n , T o r o n t o , august 1 9 9 6 .
N e w York, 1996.
3 3 . A da sfaturi s u p e r i o r i l o r : S p e n c e r şi S p e n c e r , Competence at Work.
4 7 . Prejudecăţi împotriva f e m e i l o r aflate în posturi de c o n d u c e r e : c e r c e t a r e a
3 4 . Tăcerea afectează încrederea în s i n e în aceeaşi măsură ca şi f e e d b a c k - u l lui A l i c e Eagly, de la N o r t h w e s t e r n U n i v e r s i t y , a fost redată în The American
negativ: Paulette A . M c C a r t y , „Effects o f F e e d b a c k o n the S e l f - c o n f i d e n c e o f M e n Psychological Association Monitor, august 1997.
and Women", Academy of Management Journal 29 (1986).
4 8 . F e m e i l e c a r e lucrează în d o m e n i u l m a t e m a t i c i i , i n g i n e r i e i şi în alte r a m u r i
3 5 . M a r i n a r i i cu performanţe s l a b e : K. S. C r a w f o r d et a l . , „Pygmalion at S e a : ale ştiinţei: N. M. H e w i t t şi E. S e y m o u r , „Factore C o n t r i b u t i n g to H i g h A t t r i t i o n
I m p r o v i n g the W o r k Effectiveness of L o w P e r f o r m e r s " , Journal of Applied Behavi- Rates A m o n g S c i e n c e a n d E n g i n e e r i n g U n d e r g r a d u a t e M a j o r s " , raport prezentat
Fundaţiei A l f r c d P. S l o a n , 1 9 9 1 .
 NOTE C a p i t o l u l 8 - A r t a de a influenţa 353

49. Manageri: Boyatzis, The Competent Manager. 6. R e p r e z e n t a n t u l c a r e nu v r e a să traducă: citat în H. R o s i e r (ed.), The
Competency Model Handbook, v o i . 3 (Boston: Linkage, 1996).
5 0 . O a m e n i i interpretează m a i greu emoţiile unei p e r s o a n e care aparţine u n u i
g r u p c u c a r e n u sunt familiarizaţi. D e e x e m p l u , când p e r s o a n e aparţinând altor 7. D e l o i t t e & T o u c h e : m o d e l u l de competenţă pentru c o n s i l i e r i i de m a n a g e ­
naţiuni încearcă să i n t e r p r e t e z e emoţiile a m e r i c a n i l o r p r i n i n t e r m e d i u l PONS, m e n t excelenţi: în Rosier (ed.), The Competency Model Handbook, v o i . 3.
reuşesc cu atât m a i puţin cu cât c u l t u r a lor diferă m a i m u l t de c e a a Statelor U n i t e : 8. Impactul asupra s u p e r v i z o r i l o r , managerilor şi directorilor e x e c u t i v i :
Robert Rosenthal, Judith Hali et a l . , Sensitivity to Nonverbal Communication: The Richard Boyatzis, The Competent Manager: A Model for Effective Performance
PONS Test ( B a l t i m o r e : John H o p k i n s U n i v e r s i t y Press, 1979). ( N e w Y o r k : J o h n W i l e y a n d Sons, 1 9 8 2 ) .
5 1 . D a v i d A . T h o m a s ş i R o b i n J . Ely, „ M a k i n g D i f f e r e n c e s M a t t e r : A N e w Para- 9. S e r v i c i i de calitate: Boyatzis, The Competent Manager.
d i g m for M a n a g i n g D i v e r s i t y " , Harvard Business Review, s e p t e m b r i e / o c t o m b r i e
1996. 1 0 . C h e m a r e a dramatică la s e r v i c i u : L y l e M. S p e n c e r Jr. şi S i g n e M. S p e n c e r :
Competence at Work: Models for Superior Performance (New York: John Wiley
5 2 . T h o m a s ş i Ely, „ M a k i n g D i f f e r e n c e s M a t t e r " . a n d Sons, 1 9 9 3 ) .

5 3 . T h o m a s şi Ely, „ M a k i n g D i f f e r e n c e s M a t t e r " . 1 1 . D i r e c t o r u l petrolist şi ceaşca de c a f e a luată pe îndelete: citat de Rosier

(ed.), The Competence Model Hadbook, voi. 3.
5 4 . D i p l o m a t u l c u discernământ p o l i t i c e d e s c r i s d e D a v i d M c C l e l l a n d î n
i n t r o d u c e r e a sa la S p e n c e r a n d S p e n c e r , Competence at Work. 1 2 . Relaţiile a m i c a l e în r a m u r a vânzărilor: S p e n c e r şi S p e n c e r : Competence at
Work.
5 5 . C h e i a vânzărilor: S p e n c e r şi Spencer, Competence at Work.
1 3 . Folosiţi l i d e r i i l o c a l i : S a n d e r L a r k i n , replică d i n Harvard Business Review,
5 6 . Percepţia obiectivă la m a n a g e r i i şi d i r e c t o r i i e x e c u t i v i r e m a r c a b i l i : B o y a t z i s ,
septembrie/octombrie 1996.
The Competent Manager.
T 4 . Când d e c i z i i l e strategice sunt ignorate: Paul C. Nutt, profesor de management
5 7 . Vicepreşedintele petrolist şi g r u p u l tăcut de c h i n e z i : relatat de Robert Rosier, la O h i o State U n i v e r s i t y , relatare în Fast Company, o c t o m b r i e / n o i e m b r i e 1 9 9 7 .
The Competency Model Handbook, v o i . 3.
1 5 . Puterea exercitată asupra celorlalţi e o trăsătură negativă: S p e n c e r şi Spencer,
Competence at Work.
Capitolul 8 - Arta de a influenţa
1 6 . L i n i a telefonică deschisă a lui Jerry K a l o v : M i c h e l l e C o n l i n , „The T r u t h " ,
Forbes, 10 f e b r u a r i e 1 9 9 7 .
1. Transmiterea u n o r stări afective în t i m p de două m i n u t e : H o w a r d F r i e d m a n
1 7 . C o m u n i c a r e defectuoasă: Newsweek, 12 august 1996.
şi R o n a l d R i g g i o , „Effect of I n d i v i d u a l D i f f e r e n c e s in N o n v e r b a l E x p r e s s i v e n e s s on
Transmission of E m o t i o n " , Journal of Nonverbal Behavior 6 (1981). 1 8 . A s c u l t a r e a şi c o m u n i c a r e a eficientă: John Haas şi Christa A r n o l d , „ A n Exami-
n a t i o n of the R o l e of L i s t e n i n g in Judgements of C o m m u n i c a t i o n C o m p e t e n c e in
2. Sigal Barsade: „The R i p p l e Effect: Emoţional C o n t a g i o n in G r o u p s " . W o r k i n g
Co-workers", The Journal of Business Communications, aprilie 1995.
P a p e r Y a l e S c h o o l of M a n a g e m e n t , 1 9 9 8 ; Sigal Barsade şi D o n a l d E. G i b s o n ,
„ G r o u p E m o t i o n s : A V i e w f r o m the T o p a n d B o t t o m " , î n D . G r u e n f e l d e t a l . (eds.), 1 9 . Stăpânirea d e s i n e ş i c o m u n i c a r e a : W a l t e r V . C l a r k e A s s o c i a t e s , P i t t s b u r g h ,
Research on Managing Groups and Teams ( G r e e n w i c h , C T : JAI Press, s u b tipar, aprilie 1997.
1998).
2 0 . A v a n t a j e l e de a fi ca o „tablă curată" în interacţiunile s o c i a l e : v e z i R a l p h
3. Zâmbetul, e x p r e s i a facială c e a m a i contagioasă: un s i m p l u surâs provoacă Eber e t a l . , „ O n B e i n g C o o l a n d C o l l e c t e d : M o o d R e g u l a t i o n i n A s s o c i a t i o n o f
o stare de fericire: Robert W. L e v e n s o n şi A n n a M. Ruef, „Emoţional K n o w l e d g e S o c i a l I n t e r a c t i o n " , Journal of Personality and Social Psychology, 70 (1996).
a n d R a p p o r t " , în W i l l i a m Ickes (ed.), Empathic Accuracy ( N e w Y o r k : G u i l f o r d
2 1 . „ D u s " ; G o f f m a n citat c a p r i m u l e x e m p l u a l c u i v a c a r e e „dus", o a m e n i
Press, 1 9 9 7 ) .
b o l n a v i m i n t a l care îşi manifestă dispoziţiile p e r s o n a l e în l o c u r i p u b l i c e , Irvin
4. Căile de t r a n s m i s i e a emoţiilor: H a t f i e l d et a l . , 1 9 9 4 , op. cit. G o f f m a n , Behavior in Public Places ( N e w Y o r k : Free Pres, 1 9 6 3 ) .

5. Abilitatea emoţională şi i m p a c t u l ei: H o w a r d Friedman et a l . , „Understanding 2 2 . A p r e c i e r e a universală a c a l m u l u i : v e z i S. M. L y m a n şi M. B. Scott, „Coolness

a n d A s s e s s i n g N o n v e r b a l E x p r e s s i v e n e s s : T h e A f f e c t i v e C o m m u n i c a t i o n Test", in Everyday L i f e " , în S. M. L y m a n şi M. B. Scott (eds.), The Sociology of the Absurd
/ KI I / ra_l .: r /mnn (Pacific P a l i s a d e s , C A : G o o d y e a r , 1 9 6 8 ) .
juumai ui rsOnVCTDal ucuaviui, u \ iyui).
 NOTE C a p i t o l u l 8 - A r t a de a influenţa 355

2 3 . C e i care comunică e f i c i e n t sunt c a l m i : „Activity V e c t o r s A n a l y s i s : S o m e 3 4 . S i n c e r i t a t e ş i carismă: P a t r i c i a W a s i e l e w s k y , „The Emoţional B a s i s o f

applications to the c o n c e p t s of emoţional i n t e l l i g e n c e " , W a l t e r V. C l a r k e Associates, Charisma", Symbolic Interaction, 8 (1985).
Pittsburgh, iunie 1 9 9 6 .
3 5 . î n a n a l i z a m e a (neexhaustivă) legată d e m o d e l e l e d e competenţă î n c o n d u ­
2 4 . Extrovertirea nu este întotdeauna un atu: G r e g L. Stewart şi K e n n e t h P. c e r e la n i v e l m o n d i a l , proporţia competenţelor b a z a t e pe inteligenţa emoţională
C a r s o n , „Personality D i m e n s i o n s a n d D o m a i n s o f S e r v i c e P e r f o r m a n c e : A F i e l d alăturate capacităţilor c o g n i t i v e şi specializării era în jur de 8 0 % . însă în n u m e r o a s e
Investigation", Journal of Business and Psychology, 9 (1995). m o d e l e corporative ale competenţei î n c o n d u c e r e , 1 0 0 % dintre c o m p o n e n t e l e e n u m e ­
rate d e r i v a u d i n inteligenţa emoţională. O analiză exhaustivă făcută de H a y / M c B e r
2 5 . C h a r l e n e B a r s h e f s k y în n e g o c i e r e : Elsa W a l s h , „ T h e N e g o t i a t o r " , The New
apreciază contribuţia competenţei emoţionale în c o n d u c e r e a excelentă la o v a l o a r e
Yorker, 18 martie 1 9 9 6 .
de aproximativ 9 0 % . Vezi Anexa 2.
2 6 . N e g o c i e r e a ca o formă a cooperării: H e r b e r t K e l m a n , „Negotiation as
3 6 . Comparaţia competenţelor preşedinţilor d i r e c t o r i g e n e r a l i de organizaţii
Interactive P r o b l e m - s o l v i n g " , International Negotiation, 1 (1996).
în diverse culturi: S p e n c e r Jr. et al., Competency Assessment Methods: History
2 7 . Relaţiile vânzător-detailist ş i s t i l u l d e n e g o c i e r e : S h a n k a r G a n e s a n , and State of the Art (Boston: H a y / M c B e r , 1997). Preşedinţii d i r e c t o r i generali studiaţi
„Negotiation Strategies a n d T h e N a t u r e o f C h a n n e l R e l a t i o n s h i p s " , yourna/ofMarÂre- erau d i n J a p o n i a , C h i n a , F i l i p i n e , C a n a d a , Statele U n i t e , M e x i c , V e n e z u e l a , M a r e a
ting Research, m a i 1 9 9 3 . Britanie, B e l g i a , Franţa, G e r m a n i a , S p a n i a şi Italia. Reţeta excelenţei în c o n d u c e r e
2 8 . C o n f r u n t a r e a d i n H a r l e m : L i n d a Lantieri şi janet Patti, Waging Peace in pare a fi aceeaşi - în l i n i i m a r i - pe p l a n m o n d i a l ; diferenţele r e g i o n a l e sunt
Our Schools (Boston: B e a c o n Press, 1996). nuanţe ale m o d u l u i în c a r e competenţele se aplică în d i v e r s e c u l t u r i .

2 9 . Poveştile g e m e n e a l e lui R o n a l d W . A l l e n ş i G e r a l d G r i n s t e i n : M a r t h a 3 7 . Robert E. Kaplan, Beyond Ambition: How Driven Managers Can Lead
B r a n n i n g a n ş i Joseph B . W h i t e , „ W h y D e l t a A i r l i n e s D e c i d e d I t W a s T i m e for C E O Better and Live Better (San F r a n c i s c o : Jossey-Bass, 1991).
t o T a k e O f f " , Wall Street Journal, m a i 30-31 1 9 9 7 ; P h y l l i s B e r m a n şi R o u l a K h a l a f ,
3 8 . C o m e n z i î n c a d r u l M a r i n e i Statelor U n i t e : W a l l a c e B a c h m a n , „ N i c e G u y s
„Sweet-talking the B o a r d " , Forbes, 15 martie 1 9 9 5 .
Finish First: A S Y M L O G A n a l y s i s of U. S. N a v a l C o m m a n d s " , în R i c h a r d Brian P o l l e y
3 0 . L o u G e r s t n e r : citat d e Stephen L o h r , „ O n the R o a d w i t h C h a i r m a n L o u " , et al. (eds.), The SYMLOG Practitioner: Applications of Small Group Research
New York Times, 26 i u n i e 1 9 9 4 . ( N e w Y o r k : Praeger, 1988).

3 1 . Puterea zâmbetului lui R o n a l d R e a g a n : G . ) . M c H u g o e t a l . , „Emoţional 3 9 . Stilul emoţional al c o m a n d e i în Marină: P o l l e y et a l . (eds.), The SYMLOG
R e a c t i o n s to a P o l i t i c a l Leader's Expressive D i s p l a y s " , Journal of Personality and Practitioner.
Social Psychology, 49 ( 1 9 8 5 ) . Inteligenţa emoţională a l u i R e a g a n a v e a şi părţile
4 0 . M a n a g e r u l care s-a hotărât să fie autoritar: S p e n c e r şi S p e n c e r , Competence
ei slabe, d e o a r e c e nu era întotdeauna conştient de sine, iar uneori se şi autoamăgea.
Părea să nu facă întotdeauna d e o s e b i r e între f i l m e l e pe c a r e le văzuse s a u relatările at Work.
a u z i t e şi faptele reale. R e a g a n l-a făcut o dată să lăcrimeze pe Y i t z h a k S h a m i r , la 4 1 . A u t o c o n t r o l u l ş i m a n a g e r i i : D a v i d C . M c C l e l l a n d ş i R i c h a r d B o y a t z i s , „The
vremea acea premierul Israelului, povestindu-i de p e r i o a d a când făcea parte din U.S. L e a d e r s h i p M o t i v e P r o f i l e a n d Long-term S u c c e s s in M a n a g e m e n t " , Journal of
Signal C o r p s , înregistrând atrocităţile c o m i s e în lagărele de e x t e r m i n a r e g e r m a n e Applied Psychology, 67 (1982).
la sfârşitul c e l u i de al d o i l e a război m o n d i a l . P r o b l e m a : Reagan a petrecut întreaga
perioadă a războiului recrutând la H o l l y w o o d p e r s o n a l p e n t r u unităţile de cineaşti 4 2 . A u t o c o n t r o l u l şi ţelurile organizaţionale: Boyatzis, The Competent Manager.
ale a r m a t e i . V i z i o n a s e fragmente d i n f i l m e l e d e s p r e e l i b e r a r e a lagărelor şi se c o n v i n ­
4 3 . Epifania lui John Patrick la I M B : povestea figurează în Eric R a n s d e l l , „Renaş­
sese, p r o b a b i l , că, într-adevăr, c h i a r fusese l a faţa l o c u l u i . V e z i M i c h a e l K o r d a ,
terea rădăcinilor I B M - u l u i " , Fast Company, o c t o m b r i e / n o i e m b r i e 1 9 9 7 .
„Prompting the P r e s i d e n t " , The New Yorker, 6 o c t o m b r i e 1 9 9 7 .
4 4 . încrederea în s i n e şi împlinirea în c a d r u l schimbării: Jane H o w e l l şi B r u c e
3 2 . L i d e r u l cu a t i t u d i n e pozitivă, t o n u s p o z i t i v în g r u p : J. M. G e o r g e şi K. A v o l i o , „Transformational L e a d e r s h i p , T r a n s a c t i o n a l L e a d e r s h i p , L o c u s o f C o n ­
Bettenhausen, „Understanding Prosocial B e h a v i o r , Sales Performance a n d Turnover: t r o l , a n d S u p p o r t for I n n o v a t i o n : K e y Predictors o f C o n s o l i d a t e d - B u s i n e s s - U n i t -
A G r o u p Level A n a l y s i s in a Service C o n t e x t " , Journal of Applied Psychology, 75 Performance", Journal of Applied Psychology, 78 (1993).
(1990).
45. Conducerea „transformaţională": M. B. Bass, Bass and Stodgill's Handbook
3 3 . Expresivitate: H o w a r d S. F r i e d m a n et a l . , „Understanding a n d A s s e s s i n g of Leadership: Theory, Research and Applications, ed. a 3-a (New York: Free
N o n v e r b a l Expressiveness: The Affective C o m m u n i c a t i o n Test", Journal of Nonverbal Press, 1990). »

24.
 NOTE
4 6 . C o n d u c e r e a „transformaţională": v e z i discuţia în B l a k e E. A s h f o r t h şi R o l n a d
H. H u m p h r e y s , „Emotion in the W o r k p l a c e : An A p p r a i s a l " , Human Relations, 48
(1995).
4 7 . C o n d u c e r e a transformaţională necesită eforturi mărite: R. ). H o u s e et a l . ,
„Charismatic a n d N o n - c h a r i s m a t i c Leaders: D i f f e r e n c e s in B e h a v i o r a n d Effec-
t i v e n e s s " , în J. A. C o n g e r et a l . (eds.): Charismatic Leadership: The Elusive Factor
in Organizational Effectiveness (San Francisco: Jossey-Bass, 1988).
4 8 . Testul c o n d u c e r i i transformaţionale la o c o m p a n i e canadiană de s e r v i c i i
f i n a n c i a r e : H o w e l l ş i A v o l i o , „Transformational L e a d e r s h i p " .
4 9 . M a n a g e m e n t versus c o n d u c e r e : J o h n Kotter, „ W h a t Leaders R e a l l y D o " ,
Harvard Business Review, m a i / i u n i e 1 9 9 0 .
Capitolul 9 - Colaborare, Echipe şi IQ al grupului
1. întâlnirea d i n 1 9 8 2 : John M a r k o f f , „ T h e S o u l of a N e w E c o n o m y " , New
York Times, 29 d e c e m b r i e 1 9 9 7 .
2 . J o h n D o e r r : i n t e r v i e v a t d e M i c h a e l S . M a l o n e , „ John D o e r r ' s Startup
M a n u a l " , Fast Company, februarie/martie 1 9 9 7 .
3. T e o r i a n e v o i i de c o o p e r a r e ca forţă m o d e l a t o a r e a c r e i e r u l u i în c u r s u l
evoluţiei a fost propusă p r o b a b i l pentru p r i m a oară de A l i s o n Jolly în „Lemur
S o c i a l B e h a v i o r a n d P r i m a t e I n t e l l i g e n c e " , Science, 1 5 3 (1966).
4 . T e o r e t i c i a n p r i n c i p a l a i c i este D a v i d S . W i l s o n , „Incorporating G r o u p
Selection into the A d a p t a t i o n i s t P r o g r a m : A Case Study I n v o l v i n g H u m a n
D e c i s i o n m a k i n g " , în J. S i m p s o n a n d D. K e n d r i c k (eds.), Evolutionary Social
Psychology ( H i l l s d a l e , N J : L a w r e n c e E r l b a u m , 1 9 9 7 ) . Când anumiţi p s i h o l o g i
evoluţionişti văd în c a p a c i t a t e a umană de a-i înşela pe ceilalţi o sursă de a v a n t a j e
c o m p e t i t i v e , e i d i m i n u e a z ă importanţa b e n e f i c i i l o r m u l t m a i m a r i a d u s e
supravieţuirii u n u i g r u p de către actul - foarte răspândit-al cooperării şi al ajutorului
r e c i p r o c , factori esenţiali în însăşi supravieţuirea g r u p u l u i .
5. A v a n t a j u l , s u b aspect e v o l u t i v , al cooperării în c a d r u l evoluţiei u m a n e
poate fi surprins la g r u p u r i l e de c i m p a n z e i . Jane G o o d a l l raportează că f e m e l e l e
care formează p u t e r n i c e alianţe cu c e l e l a l t e f e m e l e au rate m a i m a r i de s u p r a ­
vieţuire a p r o g e n i t u r i i l o r , f i i c e c a r e a j u n g m a i r e p e d e la maturitate şi sunt m a i
fertile. A n n e Pusey, Jennifer W i l l i a m s ş i Jane G o o d a l l , „ T h e I n f l u e n c e o f D o m i -
n a n c e Rank on R e p r o d u c t i v e Success of F e m a l e C h i m p a n z e e s " , Science, 8 august
1997.
6. C o o p e r a r e a şi un radar al e g o i s m u l u i : d e s c r i s e în B r u c e B o w e r , „Return of
the G r o u p " , Science News, 18 n o i e m b r i e 1 9 9 5 .
7. C r e i e r u l u m a n a e v o l u a t pentru a f a c e faţă provocărilor vieţii în g r u p :
susţinătorul n r i n r i n a l al arpţfpi tpnrii p<;tp D p n i c p f""iimmin<: n c i h n l n o pv/r>hitinnict
C a p i t o l u l 9 - C o l a b o r a r e , E c h i p e şi IQ al g r u p u l u i 357
şi autoare a studiului Human Reasoning: An Evolutionary Perspective ( C a m b r i d g e ,
M A : B r a d f o r d , M I T Press, 1997).
8. N e o c o r t e x u l este cu atât m a i m a r e cu cât g r u p u l este m a i n u m e r o s : T.
S a w a g u c h i a n d H . K u d o , „Neocortical D e v e l o p m e n t a n d S o c i a l Structures i n
P r i m a t e s " , Primates, 31 (1990).
9. P r e s i u n i l e s o c i a l e dinamizează evoluţia c r e i e r u l u i , v e z i C u m m i n s , Human
Reasoning.
10. „ C e procentaj de cunoştinţe e d e p o z i t a t în m i n t e a voastră?": Robert E. K e l l e y ,
How To Be a Star at Work ( N e w Y o r k , T i m e s B o o k s , 1998).
1 1 . Inteligenţa nu mi se opreşte la n i v e l u l p i e l i i : H o w a r d G a r d n e r , Frames of
Mind {New Y o r k , Basic B o o k s , 1993).
1 2 . S c o r u l g r u p u l u i î l depăşeşte p e c e l i n d i v i d u a l : G . W . H i l l , „ G r o u p V e r s u s
Individual P e r f o r m a n c e : A r e N+1 H e a d s Better than O n e ? " , Psychological Bulletin,
31 (1982).
1 3 . M e m o r i a colectivă în c a d r u l e c h i p e i : Roger D i x o n , Interactive Minds ( N e w
Y o r k : C a m b r i d g e U n i v e r s i t y Press, 1 9 9 6 ) .
1 4 . E c h i p e de m a n a g e m e n t s i m u l a t e : R. M e r e d i t h B e l b i n , Management Teams:
Why They Succeed or Fail ( L o n d o n : H a l s t e a d Press, 1 9 8 2 ) ; R. M e r e d i t h B e l b i n ,
T e a m Roles a t W o r k ( L o n d o n : B u t t e r w o r t h - H e i n e m a n n , 1 9 9 6 ) .
1 5 . C o n c e p t u l IQ al g r u p u l u i a fost enunţat m a i întâi de W e n d y M. W i l l i a m s şi
Robert J. Stemberg, „Group Intelligence: W h y S o m e G r o u p A r e Better Than O t h e r s " ,
Intelligence, 12 (1988). Ei d e f i n e s c inteligenţa de g r u p ca „inteligenţa funcţională
a u n u i grup lucrând ca o u n i t a t e " .
1 6 . Studiul c l a s i c : W i l l i a m s ş i S t e m b e r g , „ G r o u p I n t e l l i g e n c e " .
1 7 . E l e m e n t e d e importanţă majoră pentru eficienţă: M i c h a e l A . C a m p i o n e t
a l . , „Relations B e t w e e n T e a m C h a r a c t e r i s t i c s a n d Effectiveness: A R e p l i c a t i o n a n d
Extension", Personnel Psychology, 49 (1996).
1 8 . Jeffrey K a t z e n b e r g , studiat de N a t h a n M y h r v o l d de la M i c r o s o f t şi d e s c r i s
de K e n A u l e t t a , „ T h e M i c r o s o f t P r o v o c a t e u r " , The New Yorker, m a i 1 9 9 7 .
1 9 . „ K n o w l e d g e w o r k e r s " („lucrători cu cunoştinţe") şi relaţii în reţea: K e l l e y ,
How To Be a Star at Work.
2 0 . E c o n o m i e de t i m p p r i n m i j l o c i r e a relaţiilor în reţea: K e l l e y , How To Be a
Starat Work.
2 1 . Puterea alianţei între a n t r e p r e n o r i d i n t e h n i c a de vârf şi capitalişti de risc,
„Venture C a p i t a l i s t s " , The Economist, 25 i a n u a r i e 1 9 9 7 .
2 2 . O a m e n i de care d e p i n d e natura performanţei: citat de J o h n K o t t e n , Power
i n Management ( N e w Y o r k : A M A C O M , 1979).
 NOTE C a p i t o l u l 9 - C o l a b o r a r e , E c h i p e şi IQ al g r u p u l u i 359

2 3 . M a n a g e r i i b u n i excelează în c r e a r e a de legături: R i c h a r d B o y a t z i s , The 3 6 . C e a m a i frecventă competenţă de c o n d u c e r e a e c h i p e i la m a n a g e r i : Lyle

Competitive Manager: A Model for Effective Performance ( N e w York, )ohn Wiley S p e n c e r )r. şi S i g n e M. Spencer, Competence at Work: Models for Superior Perfor­
a n d Sons, 1982); Robert E. Kaplan, Beyond Ambition: How Driven Managers Can mance ( N e w Y o r k , John W i l e y a n d S o n s , 1993).
Lead Beter and Live Better (San F r a n c i s c o , Jossey-Bass, 1991).
3 7 . S t u d i i l e d e s p r e e c h i p e au fost p r e z e n t a t e de L y l e S p e n c e r Jr. şi C h a r l e s
2 4 . F a v o r u r i a l e s e cu grijă: K e l l e y , How To Be a Star at Work. M o r r o w la Conferinţa Internaţională d e s p r e M e t o d e l e şi Aplicaţiile b a z a t e pe
Competenţe, pentru D i n a m i z a r e a Performanţei Organizaţionale, L o n d r a , o c t o m b r i e
2 5 . M a r k s a n d S p e n c e r şi alţi detailişti îşi creează legături de încredere cu
1997.
f u r n i z o r i i : N i r m a l y a K u m a r , „ T h e P o w e r o f Trust i n M a n u f a c t u r e r - R e t a i l e r Rela-
tionships", Harvard Business Review, noiembrie/decembrie 1996. 3 8 . Erau m a i m u l t e modalităţi prin c a r e e c h i p a îşi putea transfera competenţele
în eficienţă de g r u p : n i c i o echipă excelentă nu le p o s e d a pe toate. O combinaţie
2 6 . F i r m a Kraft F o o d s : K e n P a r t c h , „Partnering: A W i n - W i n P r o p o s i t i o n . . . or
câştigătoare era, de e x e m p l u , c e a dintre voinţa de a m e l i o r a r e a prestaţiilor şi atenţia
T h e Latest H u l a H o o p in M a r k e t i n g " , Supermarket Business, m a i 1991.
specială acordată relaţiilor i n t e r p e r s o n a l e , d i n c a r e r e z u l t a o c o n l u c r a r e coerentă
2 7 . K u m a r , „ T h e P o w e r o f Trust". şi armonioasă. Altă m o d a l i t a t e de a e x c e l a combină voinţa de a m e l i o r a r e cu o
p r e o c u p a r e p e n t r u relaţiile c u m e m b r i i altor g r u p u r i , punând a c c e n t u l p e s e r v i c i i l e
2 8 . Relaţia d e s e r v i c i u funcţionând c a u n „ c u p l u " : James K r a n t z , „The M a n a ­
a d u s e altor s e c t o a r e ale c o m p a n i e i şi întărind legăturile cu e l e .
gerial C o u p l e : S u p e r i o r - S u b o r d i n a t e R e l a t i o n s h i p s as a U n i t of A n a l y s i s " , Human
Resource Management, 1989. 3 9 . L u a r e a d e c i z i i l o r strategice î n e c h i p e d e m a n a g e m e n t : A l l e n C . A m a s o n ,
„Distinguishing the Effects of Funcţional a n d D y s f u n t i o n a l C o n f l i c t In Strategic
2 9 . Identificări p r i n proiecţie: lucrarea c e a m a i bună despre acest proces insidios
D e c i s i o n M a k i n g : R e s o l v i n g a P a r a d o x for T o p M a n a g e m e n t T e a m s " , Academy of
este c e a clasică a lui Thomas Ogden, Projective Identification and Psychothera-
Management Journal, 39 (1996).
peutic Technique ( N e w Y o r k : Jason A r o n s o n , 1991).
4 0 . Echipa de inginerie D a t a G e n e r a l : Tracy Kidder, The Soul of a New Machine
3 0 . O w e n s C o r n i n g ş i S A P : „ O w e n s C o r n i n g : B a c k f r o m the D e a d " , Fortune,
( B o s t o n : Little, B r o w n , 1 9 8 1 ) .
6 mai 1997.
4 1 . A n a l i z a e c h i p e i de la D a t a G e n e r a l : Lee B o l m a n şi T e r r e n c e E. D e a l , „ W h a t
3 1 . E c h i p e de l u c r u a u t o a d m i n i s t r a t e : citat în L a w l e r et a l . , Employee Involve-
Makes a Team Work?", Organizational Dynamics, v o i . 2 3 , 1 9 9 2 .
ment and Total Quality Management: Practices and Results in Fortune 1000
Companies (San F r a n c i s c o : Jossey-Bass, 1992). 4 2 . E c h i p e l e f a r m a c e u t i c e R & D : R i c h a r d E. B o y a t z i s et a l . , „Entrepreneurial
Innovation In P h a r m a c e u t i c a l Research a n d D e v e l o p m e n t " , Human Resource Plan-
3 2 . Avantajele echipelor de lucru autoadministrate: Richard M o r e l a n d et al.,
ning, 15 (1990).
„Training P e o p l e to W o r k in G r o u p s " , în R. S. T i n s d a l e (ed.) Applications ofTheory
and Research on Groups to Social Issues ( N e w Y o r k , P l e n u m , 1 9 9 7 ) . 4 3 . L i d e r u l d e f a c t o : v e z i W i l s o n , „Incorporating G r o u p S e l e c t i o n " .

3 3 . V a l o a r e a u n e i e c h i p e e x c e l e n t e într-o uzină d e fibre d e p o l i e s t e r era d e 4 4 . Liderii de echipă trebuie să fie reţinuţi: v e z i , de e x e m p l u , L. E. A n d e r s o n şi

3 1 d e m i l i o a n e d e lire p e a n , î n t i m p c e e c h i p e l e obişnuite p r o d u c e a u 2 4 d e W . K . B a l z e r , „ T h e Effects o f T i m i n g o f Leaders' O p i n i o n s o n P r o b l e m - s o l v i n g
m i l i o a n e lire p e a n . V a l o a r e a fibrei p r o d u s e d e e c h i p e l e obişnuite era d e 3 3 , 6 Groups: A Field Experiment", Group and Organizational Studies, 16 (1991).
m i l i o a n e de dolari, c e a a e c h i p e l o r excelente, de 43,4 m i l i o a n e de d o l a r i . Salariul
4 5 . E c h i p e d e l u c r u a u t o a d m i n i s t r a t e : Susan G . C o h e n e t a l . , „ A P r e d i c t i v e
total a l unei e c h i p e era d e 2 7 0 0 0 0 d e d o l a r i . Sursa: L y l e S p e n c e r Jr., p r e z e n t a r e
M o d e l of S e l f - m a n a g i n g W o r k T e a m s Effectiveness", Human Relations, 49 (1996).
l a International F a m i l y Business P r o g r a m s A s s o c i a t i o n , N o r t h a m p t o n , M A , i u l i e
1997. 4 6 . O metaanaliză a s t u d i i l o r despre sute de e c h i p e autoadministrate a constatat
că a c e l e a fără s u p e r v i z o r i l u c r a u m a i b i n e decât c e l e care au s u p e r v i z o r i : R. I.
3 4 . Profilul reuşitei unei e c h i p e : Lyle S p e n c e r Jr. et a l . , Competency Assessment
B e e k u n , „Assessing the Effectiveness of S o c i o t e c h n i c a l Interventions: A n t i d o t e or
Methods: History and State of the Art ( B o s t o n , H a y / M c B e r , 1 9 9 7 ) .
Fad?", Human Relations, 47 (1989).
3 5 . Jean Brittain Leslie ş i E l l e n V a n V e l s o r , „ A L o o k o n D e r a i l m e n t T o d a y :
4 7 . întrunirea funcţionalităţilor încrucişate cu final dezastruos: D a n i e l R. D e n i s o n
N o r t h A m e r i c a a n d E u r o p e " , C e n t e r for C r e a t i v e L e a d e r s h i p , G r e e n s b o r o , N C ,
et a l . , „From C h i m n e y s to C r o s s - f u n c t i o n a l T e a m s : D e v e l o p i n g a n d V a l i d a t i n g a
1996.
D i a g n o s t i c M o d e l " , Academy of Management Journal, 39 ( 1 9 9 6 ) .
 NOTE C a p i t o l u l 1 0 - Eroarea d e u n m i l i a r d d e d o l a r i 361

4 8 . S e m n e l e u n u i g r u p în stare de fluenţă se regăsesc la c e e a ce W a r r e n B e n n i s 8. C a z u l lui H e n r y şi L a i : K e l l e y , How To Be a Star at Work (Times B o o k s ,

numeşte „grupuri măreţe" în s t u d i u l său de referinţă a s u p r a a şase e c h i p e r e m a r ­ 1998).
c a b i l e . A c e s t e e c h i p e înfăţişează s e m n e l e d i s t i n c t i v e a l e u n o r o a m e n i cuprinşi d e
9. Legătura d i n t r e cunoaşterea teoretică a u n e i competenţe şi a p l i c a r e a ei la
o stare colectivă de fluenţă. A d i c ă : fluenţa este starea manifestată de o a m e n i c a r e
l o c u l de muncă e neînsemnată: B r u c e T r a c e y et a l . , „Applying T r a i n e d S k i l l s on
se întrec pe ei însăşi, şi apare în g r u p u r i l e cu adevărat excepţionale. W a r r e n B e n n i s
the Job: T h e I m p o r t a n c e of the W o r k E n v i r o m e n t " , Journal Applied Psychology 80
şi Patricia Ward Biederman, Organizing Genius: The Secrets Creative Collabora-
( 1 9 9 5 ) . O t r e c e r e în revistă m a i amplă a corelaţiei d i n t r e ce învaţă o a m e n i i la un
tion ( R e a d i n g , M A : A d d i s o n - W e s l e y , 1 9 9 7 ) .
curs de c a l i f i c a r e şi ce aplică în p r a c t i c a de zi cu zi arată că, în jumătatea c a z u r i l o r ,
4 9 . F e y n m a n citat d e B e n n i s ş i B i e r d e r m a n . raportul d i n t r e c e l e învăţate şi c o m p o r t a m e n t este foarte scăzut - altfel spus, în
general o a m e n i i n u p u n î n practică c e e a c e a u învăţat. V e z i G . M . A l l i g e r ş i E . A .
5 0 . „ M u n c e s c ca să înving", Kidder, The Soul of a New Machine.
Janak, „Kirkoatrick's Levels of T r a i n i n g C r i t e r i a : T h i r t y Years Later", Personnel
Psychology, 42 (1989).
Capitolul 10 - Eroarea de un miliard de dolari
1 0 . U n i f o r m i z a r e a m e t o d e l o r de c a l i f i c a r e : Scott I. T a n n e n b a u m şi G a r y Y u k l ,
„Training and D e v e l o p m e n t in W o r k O r g a n i z a t i o n s " , Annual Review of Psychology,
1. Studiul c a z u l u i p r i v i n d competenţa emoţională la A m e r i c a n Express mi-a 4 3 (1992).
fost p u s la dispoziţie de Kate C a n n o n , d i r e c t o a r e la d e p a r t a m e n t u l de perfecţionare
a c a d r e l o r d e c o n d u c e r e l a A m e r i c a n Express F i n a n c i a l A d v i s o r s . 1 1 . O b i c e i u r i l e consolidează t r a s e e l e neuronale: Gerald Edelman, Neural
Darwinism: The Theory of Neuronal Group Selection (New York: Basic Books,
2. Modificări c e r e b r a l e la P r o m e g a au fost măsurate printr-o metodă de 1987).
u l t i m a oră, o M R I funcţională înainte şi după instructaj. C e i care au luat parte la
curs au fost comparaţi cu un g r u p de c o n t r o l ales la întâmplare printre o m o l o g i i 1 2 . învăţarea u n o r p r i n c i p i i b a z a t e p e e x p e r i m e n t e b a n a l e : T a n n e n b a u m ş i
lor care n u urmaseră c u r s u l . D a t e l e a u fost c o l e c t a t e d e R i c h a r d D a v i d s o n , d i r e c ­ Y u k l , „Training a n d D e v e l o p m e n t " .
tor l a L a b o r a t o a r e l e d e Neuroştiinţa A f e c t e l o r d e l a U n i v e r s i t a t e a d i n W i s c o n s i n . 1 3 . C e r e r e a preşedintelui luminat: C h a r l e y C . M o o r o w e t a l . , „ A n Investigation
C u r s u l de a n t r e n a m e n t al atenţiei a fost predat de Jon K a b a t - Z i n n , d i r e c t o r al
of the Effect a n d E c o n o m i c Utility of Corporate-wide T r a i n i n g " , Personnel Psychology,
p r o g r a m u l u i Stress a n d R e l a x a t i o n , d e l a Şcoala M e d i c a l ă a Universităţii d i n
50(1997).
Massachusetts, Worcester.
1 4 . E v a l u a r e a sumbră a transferului abilităţilor învăţate în m u n c a de s e r v i c i u
3. A n t r e n a m e n t u l emoţiei, v e z i , de e x e m p l u , H. J. S m i t h et a l . , „Just a H u n c h : în c a d r u l instructajelor organizaţionale: T i m o t h y T. B a l d w i n şi J. K e v i n Ford, „Transfer
A c c u r a c y a n d A w a r e n e s s In P e r s o n P e r c e p t i o n " , Journal of Nonverbal Behavior of T r a i n i n g " , Personnel Psychology, 41 (1988).
15 (1991). în m e d i e f e m e i l e sunt m a i b u n e decât bărbaţii la u n e l e teste a s u p r a
e m p a t i e i , însă a c e s t e diferenţe de gen pot fi a n u l a t e instruindu-i pe bărbaţi să fie 1 5 . Două t r e i m i d i n t r e c o m p a n i i n u evaluează i m p a c t u l perfecţionării c o m p e ­
la fel de e m p a t i e i ca f e m e i l e în interpretarea emoţiilor: v e z i W i l l i a m s Ickes (ed.) tenţelor emoţionale: r e z u l t a t e l e a n c h e t e i B e n c h m a r k i n g F o r u m făcute fiecărui
Empathic Accuracy ( N e w Y o r k , G u i l f o r d Press, 1997). m e m b r u î n parte; A m e r i c a n S o c i e t y for T r a i n i n g a n d D e v e l o p m e n t , A l e x a n d r i a ,
Virginia, octombrie 1997.
4. C u l t i v a r e a e m p a t i e i în t i m p : W i l l i a m s Ickes et a l . , „Studying empathic
accuracy in a clinically relevant context', în Empathic Accuracy. 1 6 . A n c h e t a A S T D : Laurie J. Bassi et a l . , „The T o p Ten T r e n d s " , Training, n o i e m ­
brie 1996.
5. Adulţii sunt m a i e m p a t i e i decât adolescenţii: John D. M a y e r , D a v i d R.
C a r u s o şi Peter S a l o v e y , „Emoţional I n t e l l i g e n c e M e e t s Tradiţional Standards for 1 7 . E v a l u a r e a t r a i n i n g u l u i c o n f o r m m e t o d e l o r d e ultimă oră, v e z i M o r r o w e t
an Intelligence", manuscris nepublicat, 1 9 9 7 . a l . , „ A n Investigation o f the Effect".

6. Inteligenţa emoţională se dezvoltă o dată cu vârsta: R e u v e n B a r - O n , Bar-On
Emoţional Quotient Inventory: TechnicalManual ( T o r o n t o , M u l t i - H e a l t h Systems,
1997).
7. A m e l i o r a r e a e manifestată după vârsta de 25 de a n i : R o n a l d B a l o u et a l . ,
„Fellowship i n Lifelong L e a r n i n g : A n Executive D e v e l o p m e n t Program for A d v a n c e d
P r o f e s s i o n a l s " m a n u s c r i s n p p u h l i r a t W p a t h p r h p a H S<~hnr>l of M a n a g e m e n t , 1 9 9 7 .
1 8 . Două p r o g r a m e pentru m a n a g e r i au fost pe t e m e c o g n i t i v e sau t e h n i c e , nu
pe c e a a competenţei emoţionale.
1 9 . C o s t u r i l e pentru evaluări au reprezentat o parte neînsemnată a b u g e t u l u i
total pentru c u r s u r i l e de c a l i f i c a r e a l e c o m p a n i e i f a r m a c e u t i c e . Totuşi acest efort-
p i l o t a stabilit m e t o d e pentru evaluări p e r i o d i c e care ar p u t e a fi adoptate ca o
practică curentă, c u costuri m u l t m a i m i c i .
 NOTE
C a p i t o l u l 11 - P r a c t i c i l e c e l e m a i e f i c i e n t e 363
2 0 . Efortul p r i n c i p a l al s e m i n a r e l o r de perfecţionare c o r p o r a t i v e este de a creşte
încrederea î n s i n e : R i c h a r d B o y a t z i s , „Consequences a n d R e j u v e n a t i o n o f C o m -
p e t e n c y - b a s e d H u m a n R e s o u r c e a n d O r g a n i z a t i o n D e v e l o p m e n t " , Research in Capitolul 11 - Practicile cele mai eficiente
Organizational Change and Development, 9, 1993.

2 1 . T r e c e r e a curentă în revistă a calificării şi dezvoltării: R o b e r t D i p b o y e , 1. P l a n i f i c a r e a strategică este o sarcină pur cognitivă: v e z i , de e x e m p l u , C h r i s

„Organizational Barriers to I m p l e m e n t i n g a Raţional M o d e l of T r a i n i n g " , în M. A. Argyris şi S. A. Schon, Theory in Practice: Increasing Profesional Effectiveness
Q u i n o n e s şi A. Ehrenstein (eds.) Training for a Rapidly Changing Workforce: (San F r a n c i s c o : Jossey-Bass, 1974).
Applications of Psychological Research ( W a s h i n g t o n , D C : A m e r i c a n P s y c h o l o g i c a l
Association, 1996). 2. P l a n i f i c a t o r i i de strategii au n e v o i e şi de alte competenţe în afară de intelect:
David C. M c C l e l l a n d , „Assessing C o m p e t e n c e s A s s o c i a t e d w i t h Executive
2 2 . Anchetă l a c o m p a n i i Fortune 5 0 0 : W i l l i a m H . C l e g g , „Management T r a i n i n g Success Through Behavioral Interviews", manuscris nepublicat, 1996.
Evaluation: An Update", Training and Development Journal, februarie 1987.
3. M e t o d o l o g i i de ultimă oră: m e t o d e l e sunt descrise în diferite lucrări, de
2 3 . Consorţiul p e n t r u C e r c e t a r e a Inteligenţei Emoţionale în Organizaţii p o a t e e x e m p l u L y l e M. S p e n c e r Jr. şi Signe M. S p e n c e r , Competence at Work: Models
fi contactat prin intermediul Dr. Cary Cherniss, la Craduate School of A p p l i e d for Superior Performance ( N e w Y o r k , J o h n W i l e y a n d Sons, 1 9 9 3 ) .
a n d P r o f e s s i o n a l P s y c h o l o g y , Rutgers U n i v e r s i t y , P i s c a t a w a y , N e w Jersey 0 8 8 5 5 -
0819. 4. Evaluând m o d e l e de competenţă: v e z i de e x e m p l u S p e n c e r şi S p e n c e r ,
Competence at Work, David Dubois, Competency-Based Performance Improve-
2 4 . R a p o r t u l f i n a l al Consorţiului p o a t e fi obţinut de la D r . C a r y C h e r n i s s (vezi ment: A Strategy for Organizational Change (Amherst, M A : H R D Press, 1993).
nota 23) sau pe w e b s i t e : H t t p / / w w w . E l C o n s o r t i u m . o r g .
5. S t u d i u de competenţă la p e r s o n a l u l agenţiilor a e r i e n e : S p e n c e r şi S p e n ­
2 5 . Iniţiativa şi d e t a l i i l e c u r s u l u i de E v a l u a r e Managerială şi d e z v o l t a r e de la cer, Competence at Work.
W e a t h e r h e a d sunt descrise de R i c h a r d B o y a t z i s et a l . în Innovation in Professional
Education: Steps on a Journey from Teaching to Learning (San Francisco: Jossey- 6. Acurateţea e m p a t i e i pentru p e r s o a n e foarte diferite de n o i p o a t e fi deprinsă,
c a o r i c e altă însuşire emoţională. A m ţinut u n c u r s pentru c i t i r e a emoţiilor p e
Bass, 1995).
feţele o a m e n i l o r aparţinând u n o r altor c u l t u r i , n e f a m i l i a r e p e r s o n a l u l u i d e b o r d .
2 6 . Competenţele c u p r i n d încrederea î n s i n e , iniţiativa, f l e x i b i l i t a t e a , a u t o ­ Am adaptat şi f e l u l de a b o r d a r e a predării e m p a t i e i , în funcţie de realităţile
c o n t r o l u l , e m p a t i a , puterea de c o n v i n g e r e , c r e a r e a de legături în reţea, n e g o c i e r e a , c o n t a c t e l o r m u l t i c u l t u r a l e ale acestui g e n d e s e r v i c i u . R e z u l t a t u l : şase l u n i m a i
c o n d u c e r e a u n e i e c h i p e şi d e z v o l t a r e a ei şi a altora. Sunt i n c l u s e şi abilităţile târziu, p e r s o n a l u l u n u i m a r e c e n t r u d e z b o r u r i i n t e r c o n t i n e n t a l e , care a v e a c e l e
a n a l i t i c e şi t e h n i c e . m a i m u l t e reclamaţii d i n partea p a s a g e r i l o r , nu m a i înregistrase n i c i u n a .

2 7 . Evaluări: B o y a t z i s et a l . , Innovation in Professional Education. 7. O a m e n i i nu prea ştiu să-şi e v a l u e z e n i v e l u l de e m p a t i e : M a r k D a v i s şi

2 8 . Urmărirea t i m p d e trei a n i : R o n a l d B a l l o u e t a l . , „Fellowship i n L i f e l o n g
L e a r n i n g " , R i c h a r d B o y a t z i s ş i R o b e r t W r i g h t , „Competency D e v e l o p m e n t i n
C r a d u a t e E d u c a t i o n : A L o n g i t u d i n a l P e r s p e c t i v e " , prezentat la P r i m a Conferinţă
Mondială d e s p r e învăţarea autoprogramată, B o s t o n , s e p t e m b r i e 1 9 9 7 .
2 9 . D e t a l i i p r i i n d p r o g r a m u l J O B S : J. C u r r a n , A Manual for Teaching People
Successful Job Search Strategies ( A n n A r b o r : M i c h i g a n Prevention Research C e n t e r ,
Institute for S o c i a l R e s e a r c h , U n i v e r s i t y o f M i c h i g a n , 1992).
3 0 . Efectele căutării d e s e r v i c i i : R i c h a r d H . P r i c e , „Psychosocial Impact o f Job
Loss on Individuals and Families", Current Direction in Psychological Science 1
(1992).
3 1 . P r o g r a m u l J O B S : Robert K a p l a n , A . D . V i n o k u r ş i Robert P r i c e , „Field
Experiments in Prevention-focused C o p i n g " , în George A l b e e şi T h o m a s Gulotta
(eds.) Primary Prevention Works ( T h o u s a n d O a k s , C A : Sage, 1 9 9 7 ) .
. L i n d a Kraus, „Personality a n d A c c u r a t e E m p a t h y " , în W i l l i a m Ickes (ed.), Empathic
Accuracy (New Y o r k : G u i l f o r d Press, 1997).
8. O d e t e r m i n a r e a întregului s p e c t r u de c o m p e t e n ţ e a l e inteligenţei
emoţionale, la e l a b o r a r e a căreia am p a r t i c i p a t şi e u , este Inventarul Competenţei
Emoţionale - 3 6 0 (ECI-360), d i s p o n i b i l la Emoţional Intelligence S e r v i c e , S u d b u r y ,
M A , 0 1 7 7 6 , e-mail: E I S G L o b a l @ A O L . c o m .
9. P l a n u l de sănătate Sudvest: în M a r k R. E d w a r d s şi A n n J. E w e n , 360° Feed­
back ( N e w Y o r k , A M A C O M , 1996).
1 0 . F o l o s i r e a f e e d b a c k - u l u i de 3 6 0 de grade ca o lovitură emoţională: v e z i , de
e x e m p l u , „Performance R e v i e w Input by Peers C a t c h e s on at M o r e F i r m s " , Los
Angeles Times, 17 a p r i l i e , 1 9 9 7 .
1 1 . Regula de 2 0 % e bazată pe date p r o v e n i t e de la o s e r i e importantă de
p r o g r a m e a l e schimbării d e c o m p o r t a m e n t , însă c o n c l u z i i l e e i par f a v o r a b i l e
 NOTE C a p i t o l u l 12 - A l u a p u l s u l organizaţiei 365

perfecţionării şi t r a i n i n g u l u i în c a d r u l organizaţiilor. V e z i James O. P r o c h a s k a et 2 5 . Exces d e învăţare: v e z i , d e e x e m p l u , T i m o t h y T . B a l d w i n ş i ) . K e v i n F o r d ,

a l . , Changing for Good ( N e w Y o r k : A v o n , 1994). „Transfer of T r a i n i n g " , Personnel Psychology, 41 (1997).

1 2 . întrebări p e n t r u a e v a l u a d i s p o n i b i l i t a t e a : în P r o c h a s k a et a l . , Changing for 2 6 . O parte importantă a cercetării b e n e f i c i i l o r rezultate dintr-o perioadă m a i

Good. îndelungată de efort pentru s c h i m b a r e a c o m p o r t a m e n t u l u i a fost făcută de Kenneth
H o w a r d e t a l . , „ T h e D o s e - e f f e c t R e l a t i o n s h i p i n P s y c h o t h e r a p y " , American
1 3 . Motivaţia: M i g u e l Q u i n o n e s , „Contextual Influences o n T r a i n i n g Effective­
Psychologist, 41 ( 1 9 8 6 ) ; K e n n e t h H o w a r d et a l . , „Evaluation of P s y c h o t h e r a p y " ,
n e s s " , în M. A. Q u i n o n e s şi A. Ehrenstein (eds.) Training for a Rapidly Changing
American Psychologist, 51 (1996).
Workforce: Applications of Psychological Research (Washington, DC: American
Psychological A s s o c i a t i o n , 1996). 2 7 . Kathy E. K r a m , „A Relaţional A p p r o a c h to Career D e v e l o p m e n t " , în D o u g l a s
T. H a l i a n d A s s o c i a t e s , The Career is Dead-Long Live the Career (San F r a n c i s c o :
1 4 . Ferestre spre oportunităţi: Ellen V a n V e l s o r şi C h r i s t o p h e r M u s s e l w h i t e ,
Jossey-Bass, 1 9 9 6 ) .
„The T i m i n g of T r a i n i n g , Learning and Transfer", Training and Development Journal,
august 1 9 8 6 . 2 8 . Judith Jordan et a l . , Women's Growth in Connections ( N e w Y o r k : G u i l f o r d
Press, 1 9 9 1 ) . După c u m o sugerează t i t l u l , m o d u l relaţional de învăţare reciprocă
1 5 . Motivaţia ş i perfecţionarea eficientă: v e z i , d e e x e m p l u , M i g u e l Q u i n o n e s ,
se întâlneşte m a i d e s la f e m e i decât la bărbaţi (cel puţin în Statele U n i t e ) .
„Pretraining C o n t e x t Effects: T r a i n i n g A s s i g n m e n t as F e e d b a c k " , Journal Applied
Psychology, 80 (1995). 2 9 . Sisteme de amiciţie: v e z i , de e x e m p l u , R. K. F l e m i n g a n d B. Sulzer-Azaroff,
„Peer M a n a g e m e n t : Effects on Staff T e a c h i n g P e r f o r m a n c e " , prezentat la a 15-a
1 6 . A d a p t a r e a c u r s u l u i de perfecţionare la i n d i v i d : v e z i , de e x e m p l u , Scott I.
Convenţie anuală a Asociaţiei pentru A n a l i z a Behavioristă, N a s h v i l l e , T e n n e s s e e ,
T a n n e n b a u m ş i G a r y Y u k l , „Training a n d D e v e l o p m e n t î n W o r k O r g a n i z a t i o n s " ,
1 9 9 0 . Citat d e T a n n e n b a u m ş i Y u k l , „Training a n d D e v e l o p m e n t " .
Annual Review of Psychology, 43 (1992).
3 0 . M o d e l e : există o bogată documentaţie d e s p r e puterea m o d e l e l o r p o z i t i v e
17. Boyatzis: Richard B o y a t z i s et a l . , în Innovation in Professional Education:
î n schimbările d e c o m p o r t a m e n t . V e z i d e e x e m p l u A l b e r t B a n d u r a , „Psychotherapy
Steps on a Journey from Teaching to Learning (San F r a n c i s c o : Jossey-Bass, 1995).
Based on M o d e l i n g P r i n c i p l e s " , în A. E. Bergin şi S. L. G a r f i e l d (eds.), Handbook
1 8 . Fragmentează s c o p u r i l e m a i m a r i în o b i e c t i v e m a i m i c i : C. R. Snyder, The of Psychotherapy and Behavior Change: An Empirical Analysis ( N e w Y o r k : John
Psychology of Hope ( N e w Y o r k : Free Press, 1993). W i l e y a n d Sons, 1971).

1 9 . Speră mereu: Snyder, The Psychology of Hope. 3 1 . Imitaţia e centrată p e o a m e n i d e p r e s t i g i u : v e z i d e e x e m p l u , H . M . W n s s ,

2 0 . Euri p o s i b i l e : H a z e l M a r k u s şi Peter N u r i u s , „Possible S e l v e s " , American „Subordinate Imitation o f S u p e v i s o r B e h a v i o r : T h e R o l e o f M o d e l i n g i n O r g a n i z a
Psychologist, 41, (1989). tional Socialization", Organizational Behavior and Human Performance, 19 (1997).

2 1 . P r i n c i p i i l e de bază ale p r e v e n i r i i r e c i d i v e l o r se pot găsi în A l a n M a r l l a t şi 3 2 . A p r e l u a p r o a s t e l e o b i c e i u r i a l e p e r s o a n e l o r sus-puse: v e z i d e e x e m p l u ,

Judith Cordon (eds.) Relapse Prevention ( N e w Y o r k , Guilford Press, 1985). C h a r l e s C . M a n z ş i H e n r y P . Sims, „ B e y o n d I m i t a t i o n : C o m p l e x B e h a v i o r a l a n d
A d a p t a r e a pentru perfecţionare şi d e z v o l t a r e în c a d r u l organizaţiei este descrisă Affective L i n k a g e s Resulting f r o m Exposure to L e a d e r s h i p T r a i n i n g M o d e l s " , Journal
î n Robert D . M a r x , „Relapse P r e v e n t i o n for M a n a g e r i a l T r a i n i n g : A M o d e l for of Applied Psychology, 71 (1996).
M a i n t e n a n c e of B e h a v i o r C h a n g e " , Academy of Management Review, 7 (1982) şi
3 3 . A j u t o r u l g r o s o l a n şi c e l p l i n de c o m p a s i u n e : citat în C a r y C h e r n i s s , Beyond
Robert D. Marx, „Improving M a n a g e m e n t Development Through Relapse
Burnout ( N e w Y o r k : R o u t l e d g e , 1 9 9 5 ) .
Prevention Strategies", Journal of Management Development, 5 (1993).
3 4 . Siguranţă psihologică: D a v i d K o l b şi R i c h a r d B o y a t z i s „ G o a l Setting a n d
2 2 . Un f e e d b a c k p o z i t i v întăreşte încrederea în sine şi transferul n o i l o r abilităţi
Self-directed B e h a v i o r C h a n g e " , Human Relations, 2 3 , 1 9 7 0 .
î n muncă: Q u i n o n e s , „Contextual Influences o n T r a i n i n g Effectiveness".
3 5 . U n c l i m a t d e s p r i j i n determină a p l i c a r e a c e l o r învăţate: v e z i d e e x e m p l u ,
2 3 . P r a c t i c a se îmbunătăţeşte dacă este extinsă în t i m p : F. N. D e m p s t e r , „ T h e
V a n V e l s o r ş i M u s s e l w h i t e , „The T i m i n g o f T r a i n i n g " .
S p a c i n g Effect: A C a s e Study on the F a i l u r e to A p p l y the Results of P s y c h o l o g i c a l
Research", American Psychological, 43 (1990). 3 6 . B a n k e r ' s Trust N e w Y o r k : relatat în Business Week, 20 o c t o m b r i e , 1 9 9 7 .

2 4 . Puterea p r a c t i c i i : Lyle S p e n c e r ş i C h a r l e y M o r r o w a u a n a l i z a t d a t e l e , f i g u ­ 3 7 . T r e c e r e a în revistă a evaluărilor c u r s u r i l o r de perfecţionare la c o m p a n i i l e

rând în Lyle S p e n c e r , „Competency Assessment M e t h o d s : what w o r k s ; assessment Fortune 5 0 0 : W i l l i a m H . C l e g g , „Management: T r a i n i n g E v a l u a t i o n : A n U p d a t e " ,
Ho\/olr»nmpnt anrt m p a t i i r p m p n t " ( H a v / M r R p r . 1997). Training and Development Journal, februarie 1 9 8 7 .
 NOTE C a p i t o l u l 13 - In i n i m a performanţei 367

3 8 . A-ţi plăcea nu înseamnă a şi învăţa: T a n n e n b a u m şi Y u k l , „Training a n d 7. P D G - u l şi e p u i z a r e a : C h r i s t i n a M a s l a c h şi M i c h a e l P. Leiter, The Truth About

Development". Burnout: How Organizations Cause Personal Stress and What to Do About It
(San F r a n c i s c o : Jossey-Bass, 1998).
3 9 . S t u d i i l e d e urmărire d e l a W e a t h e r h e a d s e fac s u b direcţia lui R i c h a r d
Boyatzis. 8. E p u i z a r e a asistentelor m e d i c a l e şi satisfacţia pacienţilor: M i c h a e l P. Leiter
et a l . , „The C o r r e s p o n d e n c e of N u r s e B u r n o u t a n d Patient S a t i s f a c t i o n " , 5oc/'a/
Science and Medicine, s u b tipar, 1 9 9 8 .
Capitolul 12 - A lua pulsul organizaţiei
9. Stresul şi m a l p r a c t i c a : John W. Jones et a l . , „Stress a n d M e d i c a l M a l p r a c t i c e :
O r g a n i z a t i o n a l Risk Assessment a n d I n t e r v e n t i o n " , Journal of Applied Psychology,
1. A n a l i z e ale s o n d a j e l o r d e s p r e evaluările organizaţionale: M a r x Y o r k , U. S. 73 (1988).
O f f i c e o f P e r s o n n e l M a n a g e m e n t , raport n e p u b l i c a t , n o i e m b r i e 1 9 9 7 . P r i n t r e
m o d e l e l e pentru organizaţii s u p e r p e r f o r m a n t e i n c l u s e în această analiză: S. M. 10. Studiul f a c t o r i l o r organizaţionali aflaţi în e p u i z a r e : M i c h a e l P. Leiter şi L.
Arad şi M. A. H a n s o n , „High Performance W o r k p l a c e s : A Construct D e f i n i t i o n " . R o b i c h a u d , „Relationship o f O c c u p a t i o n a l H a z a r d s w i t h B u r n o u t : A n A s s e s s m e n t
P r e z e n t a t la a 12-a Conferinţă anuală a Societăţii de P s i h o l o g i e Industrială şi of M e a s u r e s a n d M o d e l s " , Journal of Occupational Health Psychology, 2 (1997);
Organizaţionaiă, St. L o u i s , M O : D a v i d C a m p b e l l : The Campbell Organizational M a s l a c h şi Leiter, The Truth about Burnout.
Survey: For Surveying Employee Attitudes about Organizational Issues. National
1 1 . R e z u l t a t e nete: M a s l a c h şi Leiter, The Truth about Burnout.
C o m p u t e r Systems, 1 9 8 8 ; James C o l l i n s şi J. I. Porras, Built to Last: Successful Habits
for Visionary C o m p a n / ' e s ( N e w Y o r k : Harper C o l l i n s Publishers, 1994); D. R. D e n i s o n , 1 2 . Peter S e n g e et a l . , The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for
Organizational Dynamics: Bring Corporate Culture to the Bottom Line ( N e w Y o r k : Building a Learning Organization ( N e w Y o r k : Doubleday Currency, 1994).
A m e r i c a n M a n a g e m e n t A s s o c i a t i o n , 1 9 8 4 ) ; D. R. D e n i s o n şi A. K. M i s h r a , „Toward
1 3 . O parte însemnată d i n relatarea m e a d e s p r e torentul emoţional p r i l e j u i t de
a T h e o r y of O r g a n i z a t i o n a l C u l t u r e and Effectiveness", O r g a n i z a t i o n S c i e n c e , v o i . 6
lansarea în 1 9 9 5 a a u t o m o b i l u l u i L i n c o l n C o n t i n e n t a l , şi c u m au fost r e z o l v a t e
(2) 1 9 9 5 ; D. R. D e n i s o n şi W. S. N e a l e , DENISON: Organizational Culture Survey,
p r o b l e m e l e , p r o v i n e d i n d o c u m e n t a r e a oferită de G e o r g e Roth şi Art K l i e n e r în
Linking Organizational Culture to the Bottom Line. A V A I T , 1 9 9 4 ; Jac F i t z - e n z ,
„ T h e L e a r n i n g Iniţiative at the A u t o C o E p s i l o n P r o g r a m , 1 9 9 1 - 1 ^ 9 4 " , distribuit de
The Eight Practices of Excepţional Companies: How Creat Organizations Make
C e n t e r o f O r g a n i z a t i o n a l L e a r n i n g a t M I T , 1 9 9 5 . D o c u m e n t u l d e s c r i e c u m a u fost
the Most of Their Human Assets ( N e w Y o r k : American Management Association,
a p l i c a t e p r i n c i p i i l e organizaţiei care învaţă, d a r m a i d e s c r i e , i n e v i t a b i l , şi d i n a m i i a
1 9 9 7 ) ; D. J. K r a v e t z , The Human Resource Revolution: Implemeting Progressive
emoţională şi socială de la l o c u l de muncă, d e o a r e c e în viaţă a m b e l e a s p r i le
Management Practices for Bottom Line Success (San Francisco: Jossey-Bass
sunt strâns legate.
Publishers, 1 9 8 8 ) ; U n i t e d States O f f i c e of P e r s o n n e l M a n a g e m e n t , Building a Model
Agency: Changing OPM's Culture to Support Workplace Partnership and 1 4 . P e n t r u m a i m u l t e d e t a l i i d e s p r e metodă, v e z i C h r i s A r g y r i s , Overcoming
Diversity Initiatives, Organizational Assessment Survey ( W a s h i n g t o n , DC: U. S.
Organizational Defenses ( N e w Y o r k : Prentice-Hall, 1990).
Office of Personnel Management, 1995).
1 5. Pentru alte d e t a l i i d e s p r e m e t o d a pe două c o l o a n e , v e z i Peter Senge el a l . ,
2. O m i s i u n i : în a n a l i z a preliminară, n u m a i u n a - c e l m a i d e s , n i c i u n a - The Fifth Discipline Fieldbook. M e t o d a pe două c o l o a n e este m e r e u prezentată
d i n t r e listele d i m e n s i u n i l o r c h e i e pentru eficienţă organizaţionaiă se p o t r i v e a cu ca o dezvăluire a gândurilor şi s e n t i m e n t e l o r a s c u n s e , însă în pra< ti< .i emoţiile
c a r e însoţesc gândurile a s c u n s e par a d e s e a a fi trecute cu v e d e r e a , cu toate < .\,
competenţa emoţională la n i v e l c o l e c t i v .
t e o r e t i c , au aceeaşi importanţă ca şi gândurile.
3 . V e z i C h r i s A r g y r i s , „Interpersonal Barriers t o D e c i s i o n M a k i n g " , Harvard
Business Review, martie/aprilie 1966. 1 6 . Z e n i u k , într-o p r e z e n t a r e făcută împreună cu Fred S i m o n la ( o u m II foi
C o n t i n u o u s I m p r o v e m e n t , „Learning to Learn: A N e w L o o k at P r o d u c i D e v e l o p
4. V o l v o şi c o n c e d i i l e p e r s o n a l u l u i : C a r i F. Frost, Changing Forever: The ment", 1996.
Wellkept Secret of America's Leading Companies (East Lansing: Michigan State
U n i v e r s i t y Press, 1996).
Capitolul 13 — In inima performanţei
5 . Purtătorii d e veşti proaste: W i l l i a m Jennings, „ A C o r p o r a t e C o n s c i e n c e
M u s t Start at the T o p " , New York Times, 29 d e c e m b r i e , 1 9 9 6 .
1. Şedinţa de la GE e descrisă în L. B. W a r d , „In the E x e c u t i v e A l p h a b e l Yi iu
6 . Jennings, „ A C o r p o r a t e C o n s c i e n c e " .
C a l l T h e m C . L . O . ' s " , New York Times, 4 februarie, 1 9 9 6 .
 NOTE Anexe 369

2. Articol d e bază d e s p r e inteligenţa organizaţionaiă: Mary Ann Glynn, raţionamentul m a t e m a t i c şi fluenţa verbală ( p r e c u m şi inteligenţa d i n d o m e n i i l e
„Innovative G e n i u s : A F r a m e w o r k for R e l a t i n g I n d i v i d u a l a n d O r g a n i z a t i o n a l mişcării şi m u z i c i i ) , G a r d n e r m a i p r o p u n e două „inteligenţe p e r s o n a l e " , a c e e a de
I n t e l l i g e n c e to Innovation", Academy of Management Review, 21 (1996). Glynn a c o n d u c e viaţa individuală (auto a d m i n i s t r a r e ) şi a c e e a de a c o n d u c e relaţiile
oferă această definiţie, o a r e c u m i n c o m o d ă : „Inteligenţa organizaţionaiă este i n t e r p e r s o n a l e . însă î n des« r i e r e a a c e s t o r t i p u r i d e inteligenţă G a r d n e r n u
c a p a c i t a t e a de a p r o c e s a , interpreta, c o d i f i c a , m a n i p u l a şi a c c e s a informaţiile evidenţiază decât e l e m e n t e l e l o r c o g n i t i v e , explorând p r e a puţin r o l u l c r u c i a l al
într-o manieră utilă, direcţionată către o b i e c t i v e p r e c i s e , în aşa fel încât să poată emoţiilor.
mări potenţialul a d a p t a t i v în m e d i u l în c a r e operează".
2. Peter S a l o v e y şi John D. M a y e r , „Emoţional I n t e l l i g e n c e " , Imagination,
3. Această definiţie este o variantă a c e l e i oferite de H o w a r d G a r d n e r în cartea Cognition and Personality, 9 (1990).
sa deschizătoare de d r u m u r i Frames of Mind (New Y o r k : Basic B o o k s , 1993).
3. T e o r i a lui R e u v e n Bar-On d e s p r e inteligenţa emoţională a apărut pentru
4. întâlnirile r e s p o n s a b i l i l o r t e h n i c i : John Seely B r o w n şi Estee S o l o m o n G r e y , întâia oară în disertaţia sa de d o c t o r a t , care, împreună cu alte cercetări a fost r e z u ­
„The P e o p l e A r e the C o m p a n y " , Fast Company, n o i e m b r i e 1 9 9 5 . mată în R e u v e n B a r - O n , „The D e v e l o p m e n t of a C o n c e p t a n d Test of P s y c h o l o g i c a l
W e l l - b e i n g " m a n u s c r i s n e p u b l i c a t , 1 9 9 2 . în esenţă, m o d e l u l său descrie inteligenţa
5 . C e l e 2 5 % c o m p a n i i d e vârf: Jac F i t z - e n z , „The Truth A b o u t Best P r a c t i c e s :
emoţională ca pe o gamă de abilităţi p e r s o n a l e , e m o ţ i o n a l e şi s o c i a l e , c a r e
What They Are and H o w t o A p p l y T h e m " , H u m a n Resources Management,
influenţează c a p a c i t a t e a u n u i i n d i v i d de a satisface cerinţele şi p r e s i u n i l e m e d i u l u i
primăvara 1 9 9 7 .
a m b i a n t . C e l e 15 abilităţi-cheie sunt grupate în c i n c i c a t e g o r i i m a r i : abilităţi intra-
6. P r a c t i c i : Jac Fitz-enz, The Eight Practices of Excepţional Companies ( N e w p e r s o n a l e (a fi conştient de sine, a-ţi înţelege p r o p r i i l e emoţii şi a-ţi e s t i m a p r o p r i i l e
York: A m e r i c a n M a n a g e m e n t Association, 1997). s e n t i m e n t e şi idei); abilităţi i n t e r p e r s o n a l e (a fi conştient de s e n t i m e n t e l e celorlalţi
şi a le înţelege; a fi în g e n e r a l p r e o c u p a t de ceilalţi şi a s t a b i l i relaţii emoţionale
7. E de la s i n e înţeles că inteligenţa emoţională colectivă e d o a r un aspect
strânse); a d a p t a b i l i t a t e a ( c a p a c i t a t e a de a-ţi v e r i f i c a p r o p r i i l e s e n t i m e n t e , de a
printre nenumăratele forţe c o m p l e x e c a r e determină performanţele în a f a c e r i .
e s t i m a c o r e c t o r i c e situaţie care a p a r e , de a-ţi m o d u l a cu f l e x i b i l i t a t e s e n t i m e n t e l e
8. Egon Z e h n d e r I n t e r n a t i o n a l : în c o m p l e t a r e a surselor obţinute de la firmă, şi m o d u l de gândire; de a r e z o l v a p r o b l e m e l e ivite); strategii de m a n a g e m e n t al
a m f o l o s i t studiul făcut f i r m e i d e către H a r v a r d Business S c h o o l , „Egon Z e h n d e r stresului (abilitatea de a face faţă stresului şi de a d o m i n a emoţiile p u t e r n i c e ) ; şi
I n t e r n a t i o n a l " , d e E u n i c e Lai ş i Susan H a r m e l i n g , sub c o n d u c e r e a p r o f e s o r u l u i factorii motivaţionali şi generali ai stărilor de spirit (capacitatea de a fi o p t i m i s t , de
M i c h a e l Y. Y o s h i n o , H a r v a r d Business S c h o o l ( N 9 - 3 9 5 - 0 7 6 ) , 2 n o i e m b r i e , a te simţi b i n e cu t i n e însuţi şi cu ceilalţi, de a fi mulţumit şi de a e x p r i m a această
1994. mulţumire).

9 . D a t e l e d e l a Egon Z e h n d e r I n t e r n a t i o n a l : N a n c y G a r r i s o n - J e n n , E c o n o m i s t
Intelligence U n i t , 1 9 9 6 . Anexa 2

Câteva gânduri de încheiere

1. S t u d i u l c l a s i c d e s p r e competenţe la s u p e r v i z o r i , m a n a g e r i şi c a d r e de
1. Rata mortalităţii la C o m p a n i i l e F o r t u n e 5 0 0 : d i n t r e c o m p a n i i l e înregistrate conducere: Richard E. Boyatzis, The Competent Manager: A Model for Effective
î n 1 9 5 5 , 3 2 5 dispăruseră î n 1 9 9 5 . V e z i C h a r l e s J . B i s h o p , r a p o r t u l d i n 1 9 9 5 a l Performance ( N e w Y o r k : John W i l e y a n d Sons, 1982).
Industrial Research Institute, citat d e P h i l i p H . A b e l s o n , „The C h a n g i n g Frontiers
2. L i d e r i i excepţionali au n e v o i e de m a i multă gândire conceptuală: v e z i , de
o f S c i e n c e a n d T e c h n o l o g y " , Science, 2 6 i u l i e , 1 9 9 6 .
e x e m p l u , Elliot Jacques, Requisite Organization ( A r l i n g t o n , V A : C a s o n H a l i , 1989).
2. S t u d i u l p r i v i n d „lucrătorii cu cunoştinţe" a m e r i c a n i a fost e l a b o r a t de
M i c h a e l H a i r d e l a Frank N . M a g i d A s s o c i a t i o n , Los A n g e l e s , ş i prezentat î n D u d l e y
Anexa 3
Buffa şi M i c h a e l Buffa, „ H o w K n o w l e d g e W o r k e r s v o t e " , Fast Company, o c t o m b r i e /
noiembrie 1996.
1. Studii ştiinţifice despre diferenţele de gen p r i v i n d e m p a t i a : v e z i , de e x e m p l u ,
Anexa 1 Tiffany G r a h a m ş i W i l l i a m Ickes, „ W h e n W o m e n ' s Intuition Isn't G r e a t e r than
M e n ' s " în W i l l i a m Ickes (ed.), Empathic Accuracy ( N e w Y o r k : G u i l f o r d Press,
1. M u l t i p l e m o d e l e de inteligenţă: v e z i H o w a r d G a r d n e r , Frames of Mind 1997).
( N e w Y o r k : B a s i c B o o k s , 1 9 8 3 ) . î n afara capacităţilor c o g n i t i v e s t a n d a r d , c u m e
 NOTE

2. F e m e i l e înţeleg m a i b i n e emoţiile decât bărbaţii: G r a h a m şi Ickes, „ W h e n

W o m e n ' s Intuition Isn't G r e a t e r than M e n ' s " .

3. F e m e i l e decodează emoţiile m a i b i n e decât bărbaţii: v e z i Judith H a l i ,

Nonverbal Sex Difference (Baltimore: John H o p k i n s U n i v e r s i t y Press, 1984).

4. Bărbaţii au aceleaşi r e z u l t a t e ca f e m e i l e în privinţa acurateţei e m p a t i c e :

G r a h a m ş i Ickes, „ W h e n W o m e n ' s Intuition Isn't G r e a t e r t h a n M e n ' s " .

5. F e m e i l e d e v i n m a i e m p a t i c e dacă sunt m o t i v a t e în acest sens: G r a h a m şi

Ickes, „ W h e n W o m e n ' s Intuition Isn't G r e a t e r than M e n ' s " .

6. E m p a t i a e un s e m n de maturitate şi educaţie - sau de slăbiciune, G r a h a m

şi Ickes, „ W h e n W o m e n ' s Intuition Isn't G r e a t e r than M e n ' s " .

7. Ickes, citat în Science News, 23 m a r t i e , 1 9 9 6 .

Anexa 4

1 . P r o g r a m u l c o r e c t o r a l s t e r o t i p u r i l o r ameninţătoare: C l a u d e M . Steele,
„ A Threat i n the A i r : H o w Stereotypes S h a p e Intellectual Identity a n d P e r f o r m a n c e " ,
American Psychologist, i u n i e 1 9 9 7 .

Anexa 5

1. R e g u l a de aur: adaptată de L y l e S p e n c e r Jr. et a l . , Competency Assessment

Methods History and State of the Art ( B o s t o n : H a y / M c B e r , 1 9 9 7 ) .

2. Simulări: Scott I. T a n n e n b a u m şi G a r y Y u k l , „Training a n d D e v e l o p m e n t

in W o r k O r g a n i z a t i o n s " , Anual Review of Psychology, 41 (1992).

3. T e h n o l o g i a de vârf n-ar trebui să înlocuiască l i n i i l e d i r e c t o a r e în privinţa

perfecţionării: M i g u e l Q u i n o n e s , „Contextual Influences on T r a i n i n g Effectiveness",
în M. A. Q u i n o n e s şi A. E h r e n s t e i n (eds.), Training for a Rapidly Changing
Workforce: Applications of Psychological Research ( W a s h i n g t o n , DC: American
P s y c h o l o g i c a l A s s o c i a t i o n , 1996).
 Veşti hune pentru angajaţii dornici de avansare şi apelul
" T r c / i ţ i - v ă ! " , adresat o r g a n i z a ţ i i l o r şi c o r p o r a ţ i i l o r .
- Chhstian Science Monitor

AVEŢI T O T CE VĂ T R E B U I E P E N T R U A VĂ
ASIGURA S U C C E S U L ÎN C A R I E R Ă ?
S e c r e t u l s u c c e s u l u i n u este asigurat d e c e v i s-a p r e d a t l a şcoală, n i c i d e d i p l o m a
u n e i facultăţi e c o n o m i c e ş i n i c i m ă c a r d e k n o w - h o w - u l t e h n i c o r i a n i i d e
experienţă. S i n g u r u l f a c t o r de importanţă majoră p e n t r u performanţa
profesională şi p e n t r u p r o m o v a r e este inteligenţa emoţională.
A c e a s t a reprezintă un set de a p t i t u d i n i pe c a r e o r i c i n e le p o a t e dobândi şi, în
g h i d u l p r a c t i c de faţă, D a n i e l G o l e m a n le identifică, le explică importanţa şi
m o d u l c u m pot f i c u l t i v a t e ,
în c e e a ce-i priveşte pe l i d e r i , inteligenţa emoţională c o n s t i t u i e a p r o a p e 90 de
p r o c e n t e d i n c e e a c e î i deosebeşte p e l i d e r i i d e m a r e performanţă d e c e i m e d i o c r i .
După c u m ne s p u n e G o l e m a n , inteligenţa emoţională este esenţială p e n t r u a
a j u n g e pe c e l m a i înalt p a l i e r p r o f e s i o n a l şi a rămâne a c o l o în o r i c e d o m e n i u ,
c h i a r şi într-o carieră d i n t e h n o l o g i i l e de vârf. Iar organizaţiile c a r e învaţă c u m să
l u c r e z e cu m i j l o a c e l e inteligenţei emoţionale sunt c e l e care v o r rămâne fiabile şi
d i n a m i c e p e piaţa e x t r e m d e competitivă d i n p r e z e n t şi d i n viitor.
Bazată pe a m p l e cercetări, scrisă a l e r t şi prezentând o m u l ţ i m e fascinantă de
c a / u r i , de la t r i u m f u r i şi d e z a s t r e până la s p e c t a c u l o a s e r e v i r i m e n t e . Inteligenţa
emoţională, cheia succesului în viaţă ar p u t e a fi c e a m a i importantă c a r t e d e s p r e
a f a c e r i pe c a r e o puteţi c i t i .

" O r i c i n e este pretutindeni dornici

interesat de să-şi v a d ă
problemele organizaţiile
conducerii... ar f i g u r â n d în cartea de
trebui să-şi c u m p e r e telefon a a n u l u i . "
un e x e m p l a r al acestei
c ă r ţ i . De fapt o - W a r r e n Bennis,
recomand tuturor The New York Times
c i t i t o r i l o r de Hook Review

www.all.ro
ISBN 9 7 3 - 8 4 5 7 - 6 2 - 9

9 789738 45762 1