Cultura Si MGM in Italia - en

Translated from English to Romanian - www.onlinedoctranslator.
com
Culturi și gestionare în lumea contemporană 1
Masino, Giovanni. „Cultură și management în Italia: tradiție,

modernizare, noi provocări”, în: Eduardo Davel, Jean-Pierre Dupuis și
Jean-François Chanlat (eds.),Gestionarea contextului intercultural:
abordări, probleme, practici și plongée, Québec, Presse de l'Université
Laval et TÉLUQ/UQAM, 2007.
CAPITOLUL V.5
CULTURĂ ȘI MANAGEMENT ÎN ITALIA: TRADIȚIE,

MODERNIZARE, NOI PROVOCĂRI
Giovanni Masino1
Abstract. Relația dintre cultură și management în Italia este destul de complexă. Motivul
principal pentru aceasta este complexitatea culturii italiene în sine. Societatea italiană se
caracterizează printr-un grad extrem de mare de diversitate, în ceea ce privește tradițiile
locale, resursele, limbile, atitudinile, valorile. În multe privințe, Italia arată mai mult ca o
„comunitate de comunități”, decât ca o cultură omogenă. În acest capitol, însă, încercăm să
identificăm unele dintre acele elemente sociale și culturale care, mai mult decât altele, par
să fi influențat semnificativ modul în care sunt organizate și gestionate companiile italiene.
Concret, ne concentrăm pe trei aspecte importante: rolul statului central în dezvoltarea
istorică a economiei italiene, difuzarea largă a întreprinderilor deținute și gestionate de
familie și relevanța economică a „teritoriului”, adică proximitatea geografică a firmelor și
referința lor la comunitățile locale.
INTRODUCERE
Există un „mod italian” unic de organizare și management al afacerilor? Este posibil să identificăm
modalități specifice prin care cultura națională influențează modul în care sunt organizate și
gestionate companiile italiene?
1Giovanni Masino are un doctorat. în Organizarea Afacerilor de la Universitatea din Bologna (Italia). Este profesor asociat de Teoria
organizațiilor la Facultatea de Economie, Universitatea din Ferrara (Italia). Interesele sale de cercetare includ subiecte din domeniile
comportamentului organizațional, schimbării organizaționale și tehnologice și teoria organizațiilor.
Răspunsurile complete și detaliate la aceste întrebări ar implica un efort de o amploare și o

amploare remarcabile, o lucrare care depășește cu mult scopul oricărui capitol sau articol.
Acest lucru este valabil mai ales pentru cazul italian. Într-adevăr, scenariul economic italian
pare a fi deosebit de complex și articulat, iar o mare varietate de aspecte (inclusiv cele
istorice și sociale) ar trebui luate în considerare pentru a oferi o prezentare cuprinzătoare a
„modului (modelor) italian(e)” de afaceri. organizare si management. Astfel, scopul acestui
capitol nu este de a oferi o imagine extinsă și detaliată a contextului organizațional al
comunității de afaceri italiene, ci de a oferi câteva chei interpretative și exemple concrete ca
puncte de plecare pentru cei interesați de studierea și înțelegerea contextului italian. Vom
oferi concepte și criterii interpretative. Totuși, principalul reflector al narațiunii noastre va
rămâne pe practicile organizaționale reale și studiile de caz, deoarece credem că un mediu
complex și multifațetat, cum ar fi contextul de afaceri italian este mai bine înțeles prin
descrierea, deși neapărat scurtă și nu pe deplin reprezentativă, a povești și experiențe
organizaționale reale.
Acest capitol este structurat în felul următor. În prima secțiune, vom rezuma câteva dintre
principalele aspecte ale istoriei industriei italiene. Deși aici nu există loc pentru o cronică
detaliată, credem că, pentru a înțelege prezentul, este foarte important să înțelegem
principalele repere istorice. Este esențial să înțelegem un sentiment de continuitate și să
dezvoltăm o înțelegere a modului în care evenimentele și faptele sunt conectate și legate
între ele în timp. Vom vedea cum economia italiană a fost caracterizată de mulți ani (și încă
este, în multe cazuri) printr-un fel de „capitalism de familie”, în care statul, împreună cu un
număr mic de antreprenori și familii „cheie”, au avut o importanță majoră. rol. Acest lucru
nu este caracteristic doar companiilor mici și mijlocii, ci și celor mari, ceea ce este o
trăsătură particulară a economiei italiene. O altă caracteristică majoră a scenariului
economic italian este reprezentată de evoluția și succesul „cartierelor industriale”, unde
întreprinderile mici și mijlocii au o importanță primordială și unde elementele sociale și
culturale sunt profund și indisolubil legate de istoria afacerilor și industrie.
În secțiunile a doua și a treia vom descrie și comenta un studiu de caz în care un proces relevant
de schimbare organizațională a generat o situație industrială complet nouă, implicând nu doar o
singură companie, ci și o rețea de alți actori economici și comunitatea locală mai mare.
Considerăm că acest studiu de caz este util deoarece poate fi interpretat și utilizat în mai multe
moduri diferite. În primul rând, poate fi văzută ca o descriere a unora dintre principalele
dinamici tipice care caracterizează o economie locală bazată pe comunitate, cum ar fi cartierele
industriale italiene. De asemenea, reprezintă un exemplu al modului în care unele dintre
punctele slabe ale cartierelor industriale, devenind acum mai relevante vis-a-A-față de noua
economie globalizată, ar putea fi elaborată prin aranjamente organizaționale care
reinterpretează bunurile sociale și culturale ale comunităților locale. În cele din urmă, studiul de
caz arată cum relația dintre cultură și alegerile organizaționale este mai bine concepută ca
bidirecțională. Nu numai cultura externă (cultura mediului socio-economic) influențează cultura
internă a companiei și alegerile organizaționale ale acesteia, dar și alegerile firmei pot contribui
la crearea unui anumit tip de cadru cultural în mediul local, influență care se extinde. dincolo de
granițele sale formale și de intervalul relațiilor sale directe.
În secțiunile rămase vom descrie și comenta două studii de caz privind marile companii
italiene. Ne vom concentra pe probleme precum internaționalizarea și creșterea prin
fuziuni, achiziții și alianțe, care este un subiect foarte fierbinte în scenariul italian actual.
După cum vom vedea, problema integrării diferitelor culturi organizaționale este foarte
relevantă, nu doar pentru că integrarea între companii necesită, într-o oarecare măsură,
omogenizarea valorilor, atitudinilor și comportamentelor, ci și pentru că trebuie făcute
alegeri organizaționale relevante: coordonare și aranjamente de control, proceduri de
lucru, sisteme informatice și așa mai departe. Uneori organizația rezultată este o
combinație a celor două companii fuzionate, alteori un anumit model organizațional este
considerat superior, iar apoi impus companiei rezultate. După cum vom vedea, atunci când
aceste alegeri sunt făcute fără o analiză atentă a coerenței lor cu cultura națională
subiacentă, șansa de succes pentru orice fuziune și achiziție tinde să scadă.
Vom discuta, de asemenea, un caz în care o companie italiană a trebuit să se confrunte cu o dilemă
relevantă de tranziție. Trecerea de la o guvernanță centrată pe antreprenor la o guvernare
profesională bazată pe management este adesea una foarte delicată, mai ales într-o țară cu o cultură
puternică centrată pe familie, cum este Italia, care se caracterizează printr-un număr mare de
întreprinderi familiale. Vom arăta, de asemenea, că astfel de tranziții pot avea implicații relevante
pentru cultura organizațională a întreprinderilor.
În ultima secțiune, vom oferi câteva reflecții finale care încearcă să sintetizeze și să
generalizeze conceptele și cheile interpretative care par să reiese din descrierea
studiilor de caz și din literatura organizațională despre companiile italiene.
INDUSTRIA ITALIANĂ: PUȚINĂ ISTORIE
În a doua jumătate a secolului al XIX-lea, în timp ce alte țări europene se confruntau deja cu
revoluția industrială, industria italiană era încă semnificativ rară și imatură. Italia, înainte de
unificarea sa politică, a fost fragmentată în mai multe state regionale mici, iar economia a
fost profund afectată de multe taxe și tarife comerciale, precum și de numeroase bariere
comerciale între guvernele locale. Pe de altă parte, piețele interne ale statelor regionale nu
erau suficient de mari pentru a susține creșterea companiilor mici existente. Cu toate
acestea, unele modele generale noi au apărut deja. În câteva regiuni din nord (mai ales
Lombardia și Veneto) economia era deja mai activă și mai plină de viață decât în alte
regiuni, în special cele din sud.
Această situație nu s-a schimbat în mod semnificativ până la sfârșitul secolului. Unificarea
politică (în 1861) nu a oferit niciun impuls relevant dezvoltării economice și industriale.
Dimpotrivă, multe dintre cele mai mari bănci italiene au eșuat în timpul recesiunii din
1887-1894, crescând decalajul economic dintre Italia și celelalte țări europene. Această criză
a servit drept o oportunitate de reformare a întregului sistem bancar și financiar. Aceste
reforme au creat contextul potrivit pentru o revoluție industrială italiană și, în anii care au
urmat, aceasta a început în sfârșit să descopere. „Banca d'Italia” (banca centrală italiană) a
fost fondată în 1894, iar creșterea rapidă a economiei internaționale în
anii următori au favorizat dezvoltarea industrială a țărilor nou industrializate, așa cum era Italia
la acea vreme (Bianchi 2002).
Începutul producției pe scară largă de energie electrică, în special, este unul dintre cei mai
importanți factori care explică creșterea rapidă a industriei italiene la începutul secolului al
XX-lea. Au fost înființate mai multe dintre cele mai importante firme orientate spre
tehnologie: Olivetti în 1896, Fiat și Sip ambele în 1899. O serie de antreprenori și familii
dinamice, inovatoare au început să se stabilească ca lider al grupului industrial italian.
Capitalismul italian luase deja contur ca un fel de „capitalism de familie”, în care un număr
relativ mic de întreprinderi de familie și administrate de familie avea un rol major, vital în
întreaga economie, și unde soarta acestor întreprinderi era indisolubil legată. la alegerile
familiilor și ale persoanelor singure, relevante.
La acea vreme, rolul crucial al statului se contura deja ca o altă caracteristică cheie a economiei
italiene, o trăsătură care a devenit foarte importantă pentru multe decenii următoare. Rolul statului în
istoria industrială italiană poate fi privit ca o combinație a trei aspecte diferite ale politicilor economice
guvernamentale: protecționism strict, cheltuieli publice mari și proprietatea și controlul direct asupra
companiilor importante. De asemenea, statul s-a angajat de mai multe ori în operațiuni majore de
salvare a întreprinderilor cu probleme, în special în industriile grele și în sectorul bancar. Din nou,
acesta este un model care a continuat timp de câteva decenii. În vremuri dificile mai ales, precum
perioada imediat după Primul Război Mondial, criza din 1929-1933, precum și după cel de-al Doilea
Război Mondial, statul a căpătat un rol central, cu mai multe fațete în scenariul economic italian. Un
rol din ce în ce mai relevant l-au jucat, după cum s-a arătat mai sus, o serie de companii mari a căror
proprietate era concentrată în mâinile unui grup mic, influent de antreprenori și familii.
Astfel, în anii imediat următori celui de-al Doilea Război Mondial, scenariul industrial italian
poate fi descris, potrivit lui Bianchi (2002), în termenii următoarelor elemente: o creștere
rapidă a numărului de tranzacții între economia italiană și cele din alte țări occidentale. țări;
o prezență foarte puternică a statului, în special în sectorul bancar și în industria grea; un
grad scăzut de eficiență tehnică și organizatorică în comparație cu alte industrii europene;
un cost foarte scăzut al forței de muncă și șomaj larg răspândit, în special în sud.
În anii 1950 însă, Italia a cunoscut o perioadă de expansiune excepțională. Industria mecanică
(cu firme precum Fiat, Alfa Romeo, Olivetti etc.) a crescut și s-a dezvoltat extrem de rapid, iar
creșterea ei a avut o puternică influență pozitivă asupra întregii economii italiene. În special,
producția de automobile a avut un impact major. Fiat a fost principalul jucător în ceea ce am
putea numi un fenomen de „motorizare în masă”. De asemenea, mecanizarea agriculturii și
producția de electrocasnice au avut o influență relevantă asupra extinderii sectorului mecanic.
Astfel, așa-numitul „miracol economic” pe care l-a experimentat Italia în acei ani s-a bazat în
mare parte pe succesul în special al industriei mecanice, dar și al sectoarelor chimic, alimentar și
textil. Aceste industrii s-au caracterizat prin tehnologii relativ simple, datorită unei cereri interne
care a crescut literalmente și a avantajului costului forței de muncă de care se bucurau
întreprinderile italiene față de concurența străină. În același timp, însă, industria electronică s-a
chinuit, pentru că ar putea
nu țin pasul cu concurența companiilor multinaționale străine, care erau într-o formă mult mai
bună în ceea ce privește investițiile în cercetare și inovația tehnologică.
La mijlocul anilor 1960, așa-numitul „miracol economic” italian a dispărut rapid. Doar câțiva
ani mai târziu, crizele internaționale ale petrolului din anii 1970 și consecințele lor, pun în
lumină slăbiciunile structurale ale industriei italiene. În special, elemente precum lipsa
specializării de înaltă tehnologie și cercetare și centralizarea excesivă a controlului în
mâinile unui număr mic de direcții interconectate compuse din actori privați și instituții
publice au întârziat inovarea și au limitat grav gradul de concurență pe piața națională. .
Totuși, în aceeași perioadă, a început să se contureze un proces foarte interesant și extrem

de important. În multe regiuni, mai ales în nord, a început să se înființeze și să se dezvolte
un fenomen pe care îl numim acum „cartierele industriale”. Un număr mare de
întreprinderi mici și mijlocii au provenit atât din strategiile de outsourcing adoptate din ce
în ce mai mult de companiile mari, cât și din inițiativele spontane ale antreprenorilor unici.
A apărut o varietate largă de specializări industriale locale, unde un amestec de elemente
sociale, culturale, tehnice și economice a interacționat într-un mod foarte neobișnuit.
Această interacțiune a generat în cele din urmă un mediu în care antreprenoriatul a înflorit
și în care relevanța „teritoriului” și „comunității” – și toate aspectele culturale și sociale care
sunt indisolubil legate de proximitatea geografică – a fost absolut crucială. A fost începutul
a ceea ce Piore și Sabel (1980) au numit „a doua diviziune industrială”, adică tranziția de la o
eră lungă a producției de masă și a firmelor fordiste rigide, la o nouă epocă postfordistă
caracterizată prin căutarea accelerată a flexibilitate și inovație. Deși poate exista un
dezacord cu privire la suprautilizarea pe scară largă a distincției dintre fordism și
postfordism ca abordări diferite (sau chiar opuse) ale organizării afacerilor, este important
să recunoaștem că, în anii 1980, au început să aibă loc unele transformări importante, mai
ales în Italia.
Odată cu nașterea și dezvoltarea districtelor industriale, întregul sistem economic italian a

început să se bazeze din ce în ce mai mult pe capacitatea clusterelor locale de întreprinderi
mici și mijlocii de a face față provocărilor modernității și mai puțin pe capacitatea marilor
companii de a se adapta și schimba eficient. . După cum subliniază Poma (2003), districtele
industriale au făcut față problemei incertitudinii într-un mod care diferă semnificativ de
soluția tradițională fordistă adoptată de obicei în marile companii de producție în masă.
Prin standardizare, internalizare și mecanizare, ierarhiile fordiste au redus complexitatea
organizațională controlând, într-un mod strict, formal și direct, toate procesele care puteau
genera un grad relevant de incertitudine: lanțul de aprovizionare, procesul de producție și
relațiile industriale. Marile companii și oligopolurile au exercitat controlul asupra cererii
pieței (Galbraith, 1952), de exemplu, prin crearea și impunerea nevoilor consumatorilor
prin tehnici de marketing sofisticate. Astfel, reducerea incertitudinii a fost obținută printr-o
concentrare organizațională puternică asupra activităților de control direct, exercitate atât
asupra proceselor relevante interne, cât și externe.
Pe de altă parte, districtele industriale au redus incertitudinea concentrându-se în principal

pe procesele interne, adică pe cele interne ale raionului (Poma, 2003). Pe de o parte, atât
existența valorilor comune, comune, cât și relațiile sociale stabilite și durabile între
actori, oferă o bază culturală, stabilă pentru toate tranzacțiile și inițiativele economice din
cadrul comunității locale (Beccattini, 1998). Pe de altă parte, dinamica tehnologică este
caracterizată în mare parte prin inovații și schimbări incrementale; noile cunoștințe tehnice
sunt răspândite și împărtășite prin mediul social, stimulând noi idei și îmbunătățiri și
devenind un atu intelectual specific contextului, încorporat în cultura locală. Un astfel de
proces de creare și partajare a cunoștințelor devine un avantaj competitiv crucial: districtul
este capabil să reacționeze prompt și să răspundă ingenios la cererea pieței de flexibilitate,
calitate și îmbunătățire continuă.
Districtele industriale – și, în general, succesul întreprinderilor mici și mijlocii inovatoare – au

caracterizat profund economia italiană în ultimele două decenii, în timp ce majoritatea
companiilor industriale mari nu au reușit niciodată să se adapteze pe deplin la noul nou
internaționalizat, din ce în ce mai competitiv, global. scenariu. În ultimii câțiva ani, totuși, câțiva
comentatori au observat că probleme precum gradul în creștere rapidă de complexitate
economică și tehnologică, precum și deschiderea în continuare a piețelor internaționale, ar
putea conduce abordarea tradițională a districtului industrial să devină învechită și ineficientă.
Doi factori diferiți par să funcționeze, în același timp, împotriva modelului tradițional de districte
industriale. În primul rând, procesul de inovare incrementală, tipic cartierelor industriale, ar
putea deveni prea lent pentru a ține pasul cu ritmul schimbării cerut de noul tip de competiție
de mare viteză, bazată pe inovație. În al doilea rând, noii concurenți internaționali, cu sediul în
țări în care salariile sunt foarte mici, câștigă rapid teren în acele industrii mature caracterizate de
concurență bazată pe costuri. Astfel, economia italiană se confruntă acum cu o perioadă foarte
critică. Deși este în mod evident dincolo de scopul acestei lucrări să exploreze în continuare
problema, dezbaterea despre calea pe care capitalismul italian ar putea (sau ar trebui) să o ia
este destul de interesantă, iar legătura dintre alegerile organizaționale (și strategice) și cultură
se află în centrul ei. Bonomi și Rullani (2005), de exemplu, sugerează că cel mai bun pariu al
Italiei pentru viitor este să încurajeze dezvoltarea a ceea ce autorii numesc „capitalism personal”,
unde întreprinderile mici și mijlocii ar avea în continuare un rol major, deși în cadrul cultural,
economic. și aranjamente organizatorice care ar fi semnificativ diferite de cele actuale. Un punct
cheie al argumentului autorilor pentru un nou tip de capitalism italian este relevanța tot mai
mare a indivizilor: creativitatea lor, spiritul lor antreprenorial și disponibilitatea lor de a investi,
de a risca și de a oferi ingeniozitate.
Pentru obiectivele noastre actuale, este important de observat că nu toate întreprinderile mici și
mijlocii italiene pot fi clasificate ca fiind strict rezultatul abordării tradiționale ale districtului
industrial, al mediului și al culturii. S-ar putea spune o varietate enormă de experiențe și povești
antreprenoriale diferite. Cu toate acestea, o caracteristică comună a marii majorități a firmelor
italiene, în special a celor mijlocii, pare să fie dependența puternică de procesele de
externalizare și externalizare. Firmele medii italiene externalizează, în medie, aproximativ 82%
din costurile lor de producție, iar în ultimul timp acest procent pare să crească și mai mult
(Bonomi și Rullani, 2005). O altă trăsătură comună este relevanța mediului local, economic și
cultural, chiar și în contexte în care un cartier industrial propriu-zis, în sens strict, nu poate fi
identificat. De asemenea, trebuie subliniată și relevanța aspectului familial. Nu numai pentru că
unele alegeri organizaționale cruciale reflectă adesea povestea personală a unor persoane
singure și a familiilor acestora, ci și pentru că micile
și întreprinderile medii italiene (și și câteva mari) se confruntă adesea cu probleme precum
tranziția de la o generație antreprenorială la următoarea și cu probleme strategice și
organizaționale, cum ar fi nevoile de creștere și „managerializare”.
În secțiunea următoare vom descrie un studiu de caz în care mai multe dintre elementele de mai sus
interacționează în moduri interesante.
CAZUL BORRI2
Borri SpA este o companie de producție de dimensiuni medii situată în Bibbiena (Toscana, Italia).
Borri proiectează și produce sisteme UPS (Uninterruptable Power Systems). UPS-urile sunt
dispozitive electronice pentru continuitatea și stabilitatea alimentării. Ele vin în dimensiuni și
caracteristici foarte diferite. În partea inferioară, există UPS-uri foarte mici, standardizate, pentru
utilizatorii privați sau de afaceri mici - devine din ce în ce mai obișnuit ca utilizatorii privați să
cumpere dispozitive UPS mici și ieftine pentru a-și proteja computerele de acasă de
supratensiuni și întreruperi. La cel mai înalt nivel, există sisteme UPS masive și foarte puternice
pentru utilizatorii corporativi, de exemplu, firmele de producție care trebuie să asigure
continuitatea alimentării mașinilor și proceselor lor de producție. În acest caz, sistemul UPS este
de obicei personalizat în funcție de nevoile companiei client; investitia aferenta, pentru client,
poate fi destul de valoroasa.
Borri, fondată în 1932 de familia Borri, a fost achiziționată în 1991 de compania

multinațională americană General Signal (GSX); la momentul cercetării noastre (1997-1999)
Borri era o divizie a Best Power Group, cu sediul în Necedah, Wisconsin, SUA, care era o
sucursală a GSX.
În anii 1980, Borri era liderul italian pe piața sistemelor UPS personalizate, de mare putere
și masive. Clienții săi erau organizații publice importante și mari companii private precum
Enel, Trenitalia și mai multe societăți de inginerie. Compania nu a fabricat dispozitive UPS
mici, de putere redusă, pentru consumatori.
În acești ani și până la începutul anilor 1990, Borri s-a caracterizat printr-un profil artizanal în
multe aspecte ale producției și managementului. Borri era o afacere tipică, deținută de o familie,
gestionată în principal prin relații informale la toate nivelurile. Muncitorii erau foarte calificați și
calificați, iar abilitățile lor le-au permis să ofere contribuții relevante în ceea ce privește
dezvoltarea produsului. Erau bine plătiți, iar compania își putea permite costul ridicat al forței de
muncă calificate datorită marjelor mari acordate de piața personalizată de UPS.
În 1991, integrarea lui Borri în grupul GSX a schimbat dramatic istoria companiei. A apărut o
necesitate puternică a unei schimbări culturale și manageriale profunde. GSX plănuise să
reconversie parțial producția lui Borri la dispozitive UPS mici, de putere redusă, standardizate
pentru piața de masă, în principal întreprinderi mici și utilizatori privați. Totuși, așa cum noi
2Informații mai detaliate despre cazul Borri pot fi găsite în Masino și Felicori (2001).
Am menționat deja, structura comercială și productivă a lui Borri a fost întotdeauna axată pe
produse mari, de mare putere, personalizate pentru clienții corporativi și, în curând, s-a dovedit
a fi inadecvată pentru produse mici, standard. Dar problemele nu erau doar de natură tehnică,
deoarece o firmă orientată pe piața de masă necesita o abordare mai profesionistă a
managementului, cu mult mai mult accent pe marketing, eficiență a producției, organizare
eficientizată și reducerea costurilor.
În același timp, cheltuielile publice ale administrației centrale și locale italiene, precum și ale tuturor
companiilor publice, au încetinit brusc, din cauza unei anchete bine cunoscute, la nivel național,
asupra corupției în contractele publice, care a dus la schimbări dramatice asupra sistemul politic
national. Astfel, piața sistemelor UPS pentru companii și instituții publice a decelerat brusc și puternic.
Această piață reprezentase întotdeauna un procent major din vânzările totale ale lui Borri, astfel încât
compania, într-un timp foarte scurt, a avut de înfruntat două dificultăți foarte serioase. În primul rând,
piața UPS-urilor personalizate s-a schimbat brusc și radical: dintr-o nișă bine protejată, cu marjă mare,
a devenit o arenă cu foarte puține oportunități actuale și multe incertitudini pentru viitor. În al doilea
rând, firma nu era pregătită din punct de vedere tehnologic, comercial și organizațional să se
transforme în sectorul UPS standard.
Un nou grup profesionist de manageri italieni a fost desemnat să se ocupe de toate aceste
probleme și să salveze compania. Noul management a fost provocat să atingă obiective multiple
și diferite: îmbunătățirea dramatică a eficienței proceselor de producție; să dezvolte producția
standard profitând, acolo unde este posibil, de sinergiile cu producția tradițională personalizată;
să creeze noi unități organizatorice și să dobândească noi competențe pentru a susține
producția standard (adică planificarea producției, controlul calității, managementul stocurilor
etc.). Obiectivele păreau extrem de greu de atins, mai ales în ceea ce priveșteA-față de urgența
provocărilor. Noul management a găsit o soluție la toate aceste probleme prin reproiectarea
profundă a organizației firmei.
În primul rând, conducerea a încurajat cu tărie câțiva dintre lucrătorii interni, cu înaltă calificare,
să părăsească compania și să devină antreprenori, prin crearea unor mici companii spin-off
dedicate fazelor și proceselor de producție specifice. Este important de luat în considerare că
Borri, înainte de această transformare, era o companie puternic integrată, deoarece marea
majoritate a procesului de producție era realizat intern. Borri a oferit noilor companii spin-off
sprijin financiar și tehnic semnificativ, precum și unele garanții privind nivelurile minime de
vânzări în calitate de furnizori ai Borri.
De asemenea, au fost implicate unele companii mici locale deja existente (în mare parte în sectoare
care nu aveau nicio legătură cu industria UPS), deoarece Borri le-a convins literalmente să-și
transforme producția și să devină furnizorii lui Borri. De exemplu, o mică companie producătoare de
garduri metalice a decis să-și transforme complet afacerea și a devenit principalii furnizori ai Borri de
cadre metalice pentru dispozitivele UPS.
Borri a încurajat, de asemenea, unii dintre muncitorii care nu erau adaptabili la noi locuri de muncă să se
pensioneze; a implementat un plan de mobilitate internă, precum și programe de formare și educație
pentru angajați. Pentru fiecare scădere de personal, firma a angajat absolvenți de facultate, în special
pentru zona de proiectare și cercetare și dezvoltare, astfel încât numărul total de angajați să rămână aproximativ același.
Sindicatele locale au fost de acord cu Borri cu privire la planul de schimbare organizatorică.
La finalul întregului proces, un număr foarte relevant de activități au fost complet externalizate,
în timp ce altele au fost încă realizate intern. Este de remarcat faptul că aproape toate activitățile
de proiectare și inginerie au fostnuexternalizate. Singura excepție se referă la ingineria unor
componente simple precum transformatoare și inductanțe, dar trebuie subliniat că inginerii
companiilor furnizori proiectează aceste componente conform specificațiilor precise furnizate
direct de inginerii lui Borri. După cum am subliniat deja, Borri a schimbat semnificativ mixul de
competențe interne prin creșterea numărului de tehnicieni dedicați activităților de proiectare
(numărul de tehnicieni s-a dublat de patru ori între 1993 și 1997, iar cheltuielile de cercetare și
dezvoltare au crescut de la 0,5% din cifrele totale de vânzări în 1993. la 6% în 1997).
În schimb, fabricarea și asamblarea componentelor au fost în mare parte externalizate. O excepție

importantă este reprezentată de cablarea sistemelor UPS personalizate, care este realizată intern de
către Borri. Calitatea și precizia cablajului este un element deosebit de critic pentru sistemele UPS
personalizate, nu doar pentru că o cablare defectuoasă poate compromite buna funcționare a
produsului, ci și din motive de siguranță. UPS-urile mari, personalizate, de fapt, trebuie să facă față
unor tensiuni electrice foarte mari. Orice defecțiune a pieselor electrice reprezintă un pericol major de
siguranță, în timp ce defecțiunile componentelor magnetice, mecanice sau electronice nu sunt la fel
de critice. Situația pare să fie complet diferită în ceea ce privește cablarea UPS-ului standard: în acest
caz, deoarece tensiunea electrică implicată este mult mai mică, necesitatea de a controla cablarea
poate fi satisfăcută în mod adecvat prin inspecții normale, pe bază de eșantion, ale dispozitive cablate
și asamblate de furnizori externi.
Fabricarea tuturor celorlalte componente a fost, de asemenea, externalizată. Este interesant de

observat că, pentru fiecare componentă, există proceduri de inspecție care variază, în ceea ce privește
strictețea și severitatea, în funcție de cât de crucială este considerată componenta pentru calitatea
finală a produsului final. De exemplu, deși există multe proceduri severe de inspecție pentru plăcile și
panourile electronice, procedurile referitoare la inductori și transformatoare sunt doar puțin mai
puțin stricte, iar cele referitoare la cadre sunt cu siguranță mai puțin. Pentru unele dintre cele mai
importante producții, inspectorii lui Borri își vizitează periodic furnizorii pentru a verifica direct
componentele și procesul de producție.
Adunarea destandardDispozitivele UPS au fost complet externalizate, inclusiv faza de

cablare.
Pentru a interpreta mai bine o schimbare organizațională atât de radicală, de la o organizație

complet integrată la una extrem de externalizată, trebuie să luăm în considerare patru elemente
importante. În primul rând, Borri a decis să lucreze cu o serie de asamblatori externi diferiți.
Acest lucru creează o situație de dependență asimetrică, adică dependența fiecărui furnizor
individual de Borri mult mai mare decât dependența lui Borri de furnizorul însuși. În al doilea
rând, asamblatorii lucrează conform procedurilor stricte concepute și definite formal de Borri.
La momentul acestei cercetări, un al treilea factor era faptul că societatea urma să

schimbe modul în care procedurile sunt comunicate asamblorilor, prin înlocuirea
procedurilor tradiționale pe hârtie cu proceduri pe computer. Scopul explicit a fost
creșterea nivelului de detaliere, formalizare și controlabilitate în comunicarea
procedurilor de asamblare.
Al patrulea aspect al externalizării implică transferul de rutină al lui Borri de cunoștințe relevante
către asamblatori prin intermediul relațiilor interpersonale, mai ales informale. De exemplu,
instruirea în procedurile unui nou dispozitiv UPS are loc pe o perioadă de timp în care tehnicienii
lui Borri lucrează împreună cu tehnicienii asamblatorilor, astfel încât să poată avea loc un
transfer bogat, informal de cunoștințe. În acest fel, cunoștințele împărtășite asigură că
asamblatorii interpretează corect procedurile.
Un aspect foarte important al procesului de producție este logistica materialelor și

componentelor (planificare, livrări, etc). Borri a decis să nu externalizeze astfel de activități. Acest
lucru permite companiei să mențină guvernarea directă a tuturor activităților desfășurate de
partenerii externi (asambleri și alți furnizori), pentru a defini cu precizie momentul livrărilor,
calitatea componentelor primite și planificarea generală a producției.
În general, activitățile de asamblare ale UPS-urilor standard sunt în mare parte externalizate, astfel
încât aranjamentul organizațional emergent pare să aibă, în multe privințe, caracteristicile unei rețele.
Cu toate acestea, „cleiul organizațional” care menține aceste relații împreună este reprezentat de
capacitatea de control pusă în aplicare de actorul „central” (Borri însuși). Această capacitate este
exercitată printr-o serie de modalități și soluții organizaționale diferite, variind de la relații informale și
transferuri de cunoștințe, până la comunicări formalizate folosind instrumente și dispozitive
tehnologice ale informației. „Lipiciul cultural și social” este, de asemenea, extrem de relevant.
Coordonarea și controlul nu ar putea fi atât de eficiente fără un sentiment de identitate, rădăcini,
valori și obiective pe care toți actorii le împărtășesc (lucrători, furnizori, manageri), deoarece toți
aparțin aceleiași comunități locale.
Situația este cu totul diferită dacă luăm în considerarepersonalizatDispozitivele UPS mai degrabă
decât cele standard. Pentru astfel de produse, conducerea Borri a decis să adopte un grad mult mai
mic, deși încă semnificativ, de externalizare (producția externalizată de UPS la comandă se încadrează
între 30% și 40% din producția totală la comandă). În acest caz, este interesant de observat cum apar
modalități de control diferite, în funcție de nevoi și rațiuni organizaționale diferite.
UPS-urile personalizate sunt produse de înaltă tensiune, concepute pentru nevoile specifice ale
clienților foarte importanți, precum companiile mari și instituțiile publice. Astfel, pe de o parte,
unicitatea fiecărui sistem face ca activitatea de asamblare să fie destul de importantă pentru
dezvoltarea de noi cunoștințe și abilități. Aceste noi cunoștințe sunt accesibile de către firmă numai
dacă sunt produse intern. Pe de altă parte, elemente precum calitatea și momentul livrării către client
sunt absolut cruciale pentru reputația lui Borri. De fapt, comenzile personalizate sunt de obicei
externalizate doar dacă implică puțină noutate tehnică.
Din punct de vedere organizatoric, este de remarcat faptul că pentru fiecare comandă personalizată,
chiar și pentru cele externalizate, un anumit tehnician saucapo-commessa(“şeful obiceiului
ordinul”) este desemnat cu răspundere asupra comenzii în sine. În cazul comenzilor

externalizate, fiecare „șef” devine un fel de prelungire a ierarhiei lui Borri, deoarece
lucrează alături de montatori și furnizori și are câteva responsabilități importante: se
asigură că procedurile de asamblare prestabilite sunt respectate de către montatori,
verifică calitatea materialelor și pieselor de-a lungul proceselor de producție (atât cele
interne, cât și cele externalizate), el supraveghează întregul proces de producție și diferitele
relații dintre diferiții actori implicați pentru a se asigura că programul de timp este
îndeplinit conform planificării. Deci, „șeful” controlează, coordonează și facilitează tot ceea
ce privește ordinul specific, ambeleînăuntru și afarăcompaniei, prin interacțiunea strânsă
zilnică cu întreaga rețea de furnizori și asamblatori locali. Cu alte cuvinte, el reprezintă
legătura dintre companie și comunitatea locală de actori economici.
LECȚII DIN CAZUL BORRI
Cazul Borri arată cum unele dintre problemele legate de o tranziție dificilă, același tip de
tranziție cu care se confruntă multe companii italiene în zilele noastre, ar putea fi rezolvate
prin alegeri organizaționale care se bazează pe unele caracteristici relevante ale contextului
și culturii locale. Există două aspecte diferite ale acestei tranziții. Primul aspect este
trecerea de la o afacere tradițională de familie și administrată de familie, la o companie
condusă de manageri profesioniști. În cazul de față, această schimbare a fost cerută de
compania multinațională din SUA care a achiziționat Borri, dar probleme similare apar în
multe alte cazuri, unde noile condiții de piață (sau, mai simplu, pensionarea
antreprenorului) impun o regândire. a abordării manageriale.
Al doilea aspect este schimbarea bruscă – și neașteptată – între o afacere bine protejată, cu
marjă mare, cu bariere mari la intrare, la o piață extrem de competitivă, cu marjă mai mică. În
cazul Borri, acest lucru s-a datorat tulburărilor politice naționale care, la începutul anilor '90, au
afectat profund cheltuielile publice din Italia. Cu toate acestea, în multe alte sectoare industriale,
întreprinderile mici și mijlocii italiene se confruntă cu probleme similare din cauza fenomenelor
globale actuale precum internaționalizarea și intensificarea concurenței și dinamica tehnologică
din ce în ce mai rapidă.
Borri a reușit să facă față acestor provocări dificile prin rearanjarea organizației într-un mod
foarte cuprinzător. Noii manageri și-au dat seama că pot conta pe o serie de active necorporale,
atât interne, cât și externe, care nu erau încă pe deplin (sau deloc) utilizate: aptitudinile
specializate, de nivel înalt, ale multora dintre lucrătorii săi; spiritul antreprenorial sau, cu alte
cuvinte, dorința de autonomie și inițiativă care i-a caracterizat pe mai mulți dintre angajații săi
precum și pe mulți oameni din comunitatea locală; simțul comun de identitate și încredere care
s-a dezvoltat în comunitatea locală datorită unei rețele dense de relații informale.
Luate împreună, aceste active necorporale, strâns legate de cultura locală, au permis
managerilor lui Borri să implementeze o soluție organizațională caracterizată printr-o rețea de
antreprenori autonomi, fiecare specializați într-o anumită fază de producție, în care oamenii
sunt suficient de cunoscători și calificați pentru a garanta calitatea dorită și capacitatea de a-și
îmbunătăți constant produsele. Apropiere geografică, cultură comună, de asemenea
ca relații sociale informale, au constituit „cleiul” care i-a permis lui Borri nu numai să creeze
și să mențină rețeaua unită, ci și să exercite controlul necesar asupra rețelei în sine.
O alegere atentă a activităților să externalizeze și pe care să le întrețină intern, a permis

companiei să reducă dramatic costurile și să crească flexibilitatea. Mai precis, Borri a decis să
rețină următoarele activități interne: cercetare și proiectare (atât pentru UPS-uri personalizate,
cât și standard); asamblarea UPS-urilor personalizate (darnuasamblarea UPS-urilor standard);
logistică; operațiuni de marketing și comerciale. Pe de altă parte, compania a externalizat
majoritatea fazelor de producție (atât ale UPS-urilor standard, cât și personalizate) și toate fazele
de asamblare ale produselor standard.
Cum putem interpreta aceste alegeri? Care este logica lor? Vă propunem trei motive principale care,
combinate, pot ajuta la explicarea logicii generale din spatele schimbărilor organizaționale radicale
care au fost implementate în această companie. În primul rând, prin realizarea directă a activităților
de proiectare și asamblare a UPS-urilor personalizate, compania se poate exercitaControlpestecele
mai critice cunoștințe tehnicesicalitatede produse personalizate care sunt mai relevante din punct de
vedere al reputaţiei externe. În al doilea rând, prin desfășurarea activităților de logistică, compania se
poate mențineControlpesteprincipalele aspecte de guvernare ale rețelei(calendar, calitate, proceduri,
livrări etc.). În al treilea rând, prin gestionarea operațiunilor de marketing și comerciale, Borri poate
controlează relațiile cu clienții săi, care este, desigur, sursa supremă de feedback și informații despre
evoluția pieței. Acest lucru este relevant în special pentru UPS-ul personalizat.
Rezultatul organizațional general este destul de interesant. În doar câțiva ani, Borri și-a
externalizat o mare parte din operațiunile sale și a creat o rețea de furnizori foarte eficientă,
bazată pe teritoriul local. Inițial o companie complet integrată, majoritatea activităților interne
ale lui Borri sunt acum concentrate pe o gamă specifică de sarcini. Rețeaua de furnizori oferă
flexibilitate tehnică, precum și costuri, calitate și un anumit grad de îmbunătățire și inovare
progresivă. În același timp, compania își păstrează un lider strategic (precum și operațional)
puternic în cadrul rețelei, deoarece este capabilă să controleze (prin mijloace formale și
informale) toate aspectele cruciale ale procesului de producție.
Este de remarcat faptul că Borri a trebuit să facă investiții semnificative pentru a crea noile
aranjamente organizatorice. Compania a încurajat muncitorii calificați să își asume o șansă, să
devină antreprenori adevărați. Borri i-a ajutat pe mai mulți antreprenori să înceapă sau să-și
reconversie activitățile, împrumutându-le unelte și utilaje, asistându-i prin schimbul de
cunoștințe și expertiză și chiar prin ajutor financiar. Pe de altă parte, o investiție semnificativă a
fost făcută de toți acei lucrători care au decis să devină antreprenori și de acele întreprinderi
mici care au decis să-și schimbe complet activitățile de afaceri existente. Cu alte cuvinte, întregul
proces a necesitat o atitudine semnificativă de asumare a riscurilor din partea tuturor părților
implicate.
Rețeaua Borri nu este un cartier industrial, în sens tradițional, deși are unele caracteristici
importante ale unui cartier tipic. Mai degrabă, poate fi interpretat ca un exemplu de
abordare organizațională interesantă a problemelor de tranziție pe care multe întreprinderi
mici și mijlocii, chiar și cele care au funcționat întotdeauna în cartierele industriale, sunt
se confruntă acum în Italia. Odată cu tranziția către o economie mai globală, avantajele
competitive tradiționale ale districtelor industriale devin din ce în ce mai incerte. Acest
studiu de caz arată o abordare a schimbării organizaționale care se caracterizează printr-o
combinație de identitate comunitară, active locale, antreprenoriat difuz, expertiză și
cunoștințe partajate și prin îndrumări strategice și organizaționale și exercitarea atentă a
controlului de către un actor principal. În timp ce multe dintre aceste elemente culturale
sunt tipice pentru mai multe regiuni italiene și au contribuit într-un mod decisiv la
dezvoltarea economiei regionale italiene, alte aspecte (cum ar fi îndrumarea organizatorică
și strategică de către o companie lider sau un grup mic de companii lider), par a fi mai puțin
legate de cultura locală și mai mult de istoriile specifice ale companiilor individuale. Borri a
reușit să facă față problemei tranziției duale (tranziția între diferitele generații
antreprenoriale din cadrul familiei și tranziția către o piață mai competitivă) într-un mod
foarte eficient, valorificând atât activele necorporale locale importante, cât și dorința
familiei de a recunoaște necesitatea unei managerializări semnificative a companiei,
acceptând astfel conducerea managerilor externi, nefamiliali.
Totuși, ideea că a lăsa deoparte o abordare managerială bazată pe familie pentru una mai
profesionalizată duce în mod necesar la îmbunătățiri și la o mai mare competitivitate nu ar
trebui generalizată fără o gândire foarte atentă. Problema este într-adevăr destul de complexă,
mai ales cu referire la contextul italian. Cel puțin două considerente diferite par să fie în conflict
unul cu celălalt.
Pe de o parte, literatura de specialitate arată că stilul tipic de management al afacerii de familie

poate duce, pe termen lung, la ineficiențe și dezeconomii. De fapt, o rațiune de familie poate
deveni uneori destul de contradictorie cu o rațiune de afaceri. De exemplu, mecanismul
succesiunii interne, deși este în concordanță cu un obiectiv tipic de continuitate familială, nu
garantează că copiii antreprenorului au abilitățile și motivația necesare pentru a gestiona
eficient compania. Chiar și antreprenorii din prima generație ar putea să nu posede abilitățile
potrivite pentru a conduce compania atunci când se confruntă cu nevoia unor schimbări radicale
(cum ar fi în cazul Borri, când piața UPS s-a schimbat brusc și dramatic). De asemenea, scopul de
a menține compania sub control direct al familiei intră în conflict uneori cu oportunitățile de
creștere; în astfel de cazuri, antreprenorul ar putea alege să nu profite de acele oportunități și să
sacrifice creșterea, pentru a menține compania sub control familial. În astfel de cazuri,
obiectivele familiei ar putea diverge de la practicile solide de afaceri și, pe termen lung, ar putea
compromite competitivitatea firmei. Potrivit Wiersema (1992), membrii familiei pot deveni
înglobați în inerția organizațională, în timp ce schimbările necesare (în ceea ce privește rațiunea
managerială) sunt mai probabil să apară atunci când managerii externi, profesioniști, preiau
conducerea companiei.
Pe de altă parte, atunci când este aplicat la contextul italian al întreprinderilor mici și mijlocii, în
special cele dintr-un mediu economic asemănător districtului, argumentul de mai sus arată
unele slăbiciuni serioase. În districtele industriale italiene, mecanismul intern de succesiune are
un rol foarte relevant în procesul de transfer și socializare continuu a cunoștințelor și abilităților
tacite, proces care este crucial pentru succesul modelului districtual (Corbetta 1995). Astfel,
succesiunea internă în sine și natura familială a majorității întreprinderilor mici și mijlocii italiene
ar trebui considerate nu o limitare a, ci un factor cheie de succes în
Modelul cartierului industrial italian. După cum au sugerat Colli, Perez și Rose (2003), abilitățile și
formarea devin externalități relevante în raioanele industriale, în timp ce cunoștințele membrilor
familiei reprezintă un activ intangibil important al companiilor.
Cazul Borri este, de asemenea, un exemplu al modului în care o abordare dualistă a culturii
organizaționale nu reușește să explice multe fenomene interesante. De obicei, literatura despre
cultura organizațională tinde să clasifice diferite orientări culturale ale firmelor prin dihotomii
simple, deși evocatoare: participareavs.centralizarea, schimbul de informațiivs.control central al
informaţiei, orientare către clientvs.orientare spre produs, procedurivs.obiective, cooperare vs.
competiție, inovațievs.imitație și așa mai departe (Gatti, 2004). În timp ce aceste dihotomii ar
putea fi utile, în cel mai bun caz, ca metafore generale, valoarea lor interpretativă reală este
limitată. Cazul Borri oferă un bun exemplu în acest sens. La prima vedere, s-ar părea că
schimbarea organizațională care a avut loc în Borri ar putea fi interpretată cu ușurință ca o
încercare de a-și schimba complet cultura. S-ar putea argumenta că se poate observa o
transformare de la o cultură centralizată la una participativă, de la un management al
informației extrem de centralizat la o abordare comună a informațiilor și cunoștințelor, de la un
cadru competitiv la unul extrem de colaborativ și așa mai departe. Este chiar acesta cazul? O
astfel de vedere ar fi o simplificare excesivă evidentă, atât de mult încât să facă însăși ideea de
cultură organizațională aproape inutilă.
Explorând mai mult acest argument, în primul rând, nu pare adevărat că,înainteaschimbarea
organizatorica, compania a fost caracterizata de un proces decizional extrem de centralizat.
Forța de muncă a companiei era alcătuită în mare parte din muncitori cu înaltă calificare, cu un
nivel ridicat de salariu. Erau ca artizani angajați în fabrică. Abilitățile acestor muncitori cu înaltă
calificare au fost principalul motiv pentru care Borri a putut produce dispozitive UPS
personalizate de înaltă calitate. Este evident că, pentru a mobiliza aceste abilități, angajații
trebuiau să fie foarte implicați în luarea deciziilor (tehnice). A existat o interacțiune continuă
între ei și biroul de proiectare, iar muncitorii au avut un rol relevant în dezvoltarea produselor –
prin oferirea de sugestii, oferirea de idei, implementarea îmbunătățirilor. Deci, faptul că Borri
era o firmă foarte integrată nu înseamnă neapărat că a existat o orientare culturală centralizată.
Prezența unuia dintre aceste elemente nu o presupune neapărat pe cea a celuilalt.
În al doilea rând, pare discutabil faptul că, după schimbarea organizațională, compania s-a
caracterizat printr-o cultură total diferită, descrisă în termeni de participare,
descentralizare, colaborare și așa mai departe. În multe privințe, acest studiu arată că la
Borri procesele de externalizare și de construire a rețelei nu trebuie interpretate în termeni
de slăbire a capacității de control a firmei. În schimb, ele pot fi interpretate ca o schimbare
acalecompania controlează procesele cruciale. Înainte de aceste schimbări, compania își
controla procesele mai ales prin supraveghere și ierarhie, dar după crearea rețelei de
furnizori acele mijloace tradiționale nu mai erau disponibile.
Ca urmare, din aceste schimbări, conducerea companiei a decis să ia măsuri pe două

niveluri diferite. La nivel de proiectare organizațională, ei au selectat cu atenție ce activități
să externalizeze și ce activități să mențină în interior. Cele mai critice procese și faze au fost
nuexternalizate. Dar, la un alt nivel, au rămas până și procesele externalizate
sub controlul firmei – dar prin mijloace diferite, cum ar fi îndrumarea strategică, relațiile
informale și puterea de piață. De fapt, majoritatea furnizorilor din rețea cu greu ar putea
rămâne în afaceri fără Borri ca client.
În plus, compania a folosit în mod clarschimbul de cunoștințe și informații ca modalitate de control al

rețelei. Acest lucru poate părea ciudat, deoarece partajarea cunoștințelor este rareori văzută ca un
dispozitiv de control. Dar, în acest caz (și, s-ar putea argumenta, în cele mai multe cazuri), partajarea
cunoștințelor servește nu numai scopului evident, deși relevant, de a îmbunătăți calitatea și
competențele tehnice în întreaga rețea, ci și obiectivul de a crea o înțelegere comună, un mod comun
de interpretare a problemelor, procedurilor și soluțiilor – cu alte cuvinte, o cultură comună în jurul
problemelor tehnice. Atâta timp cât actorul principal (Borri, în acest caz) rămâne principalul furnizor și
distribuitor de cunoștințe partajate, cultura interorganizațională poate fi considerată o modalitate de
a influența, de a ghida și, în cele din urmă, de a controla, rețeaua de furnizori și întregul comunitatea
locală de afaceri implicată în producția de dispozitive UPS.
În sfârșit, faptul că întreprinderea realizează în mod direct toate activitățile de logistică în rețea poate
fi văzut și ca o modalitate de a menține un nivel ridicat de control asupra rețelei, chiar dacă în cadrul
companiei nu mai există o autoritate formală, ierarhică.
În ansamblu, așadar, se pare că dihotomiile simple, precum cele subliniate mai sus, nu sunt
suficient de distincte pentru a interpreta schimbările organizaționale într-un mod satisfăcător,
chiar și atunci când se confruntă cu transformări radicale, cum ar fi cazul Borri. Compania a
schimbat alegerile de coordonare, setul articulat demodalitatiprin care procesele sunt controlate
(Maggi 2003, Masino 2005). Dar asta nu înseamnă că cultura organizațională s-a mutat pur și
simplu de la o cultură centralizată, proceduralizată, competitivă, la una participativă,
cooperativă, orientată spre obiective.
Un alt punct de remarcat se referă la o altă dihotomie tipică, întâlnită frecvent în literatura de
specialitate a culturii organizaționale, cea dintre cultura internă și cea externă. Această distincție
se referă, de obicei, la noțiunea că unele elemente culturale trebuie înțelese ca factori externi
(sociali, economici, instituționali etc.) care influențează comportamentul și performanța firmei, în
timp ce altele ar trebui înțelese ca factori de origine internă care, prin repetarea acțiunilor de
succes. , devin un comportament de la sine înțeles și, în cele din urmă, caracterizează cultura
organizațională și performanța acesteia.
Din nou, nu este greu de văzut cum o astfel de dihotomie nu este atât de clar definită încât să
înregistreze pe deplin complexitatea majorității contextelor organizaționale. În primul rând, pentru că,
chiar dacă se consideră că factorii culturali externi influențează cultura organizațională internă a unei
firme, este adevărat și invers, adică firmele pot influența, din punct de vedere cultural, mediile lor
locale. Sunt multe exemple. Într-adevăr, nașterea și evoluția multor cartiere industriale italiene pot fi
văzute doar ca atât: influența câtorva companii de succes care au avut o influență puternică asupra
comunității locale în ceea ce privește devenirea antreprenorilor și conducerea afacerilor. În Puglia și
Basilicata (regiunile de sud ale Italiei), de exemplu, „cartierul canapelelor” s-a născut ca o imitație
difuză a succesului Natuzzi, un producător de top de canapele cu sediul în aceeași zonă. În mod
similar, succesul și inițiativele specifice ale
ST Microelectronics a generat o serie de mici companii tehnologice de succes în Valea Etnei (în Sicilia).
În mod clar, cazul Borri nu este singurul exemplu al modului în care o singură companie poate avea o
influență puternică asupra mediului de afaceri local, prin încurajarea antreprenoriatului și prin
răspândirea cunoștințelor tehnice – sau pur și simplu prin declanșarea unor procese imitative.
Pe de altă parte, este destul de dificil de detectat unde și cum se termină cultura organizațională
internă și unde începe cultura externă. Deși este adevărat că Borri a influențat profund
comunitatea de afaceri locală prin inițiativa sa, este, de asemenea, adevărat că compania a
valorificat în mod semnificativ mai multe bunuri intangibile, culturale care erau deja
caracteristici specifice comunității locale. Granițele dintre cultura internă și cea externă devin și
mai puțin clare atunci când, ca în cazul Borri, aranjamentul organizațional implică interacțiuni
strânse frecvente între diferiți actori economici. În timp ce granițele organizaționale devin
estompate, același lucru se întâmplă și cu granițele culturale. Asta nu înseamnă, desigur, că
cultura nu contează. Contează foarte mult și, în multe contexte italiene, poate conta chiar mai
mult decât în alte țări. Cu toate acestea, nu pare că o abordare simplificată, dihotomistă, poate
explica în mod satisfăcător relațiile complexe dintre schimbările organizaționale și influența
culturală.
PROBLEMA CULTURII ÎN MARILE COMPANII ITALIENE
La fel ca majoritatea companiilor mici și mijlocii, multe companii mari italiene s-au
confruntat și cu probleme de tranziție. În ultimii câțiva ani, unii au fost nevoiți să facă față
provocării unei piețe nou liberalizate, competitive. Telecom Italia, de exemplu, timp de
decenii fusese singurul jucător din sectorul protejat al telecomunicațiilor italian; este destul
de evident că acum, pe o piață deschisă, concurența presupune o cu totul altă abordare a
pieței, dar și a proceselor interne, atât în plan strategic, cât și organizațional.
Alte companii, mai degrabă decât să se ocupe de noi tipuri de reglementări ale pieței, se
confruntă cu complexitatea crescută a piețelor existente în ceea ce privește, de exemplu,
internaționalizarea concurenței și dinamica tehnologică și socială. În cele mai multe cazuri,
conexiunile cu actorii internaționali (atât partenerii, cât și concurenții) devin vitale. Mai multe
firme trebuie să ia decizii cruciale cu privire la dacă și cum să își internaționalizeze afacerea, de
exemplu prin intermediul acordurilor cu companii străine, prin achiziționarea acestora sau
fuziunea cu acestea. În același timp, companiile străine încearcă să-și extindă afacerile prin
pătrunderea pe piața italiană.
În multe cazuri, complexitatea acestor fenomene manageriale și organizaționale este cu atât

mai mare pentru că, așa cum sa indicat mai sus, de mulți ani (și și astăzi, în mai multe cazuri)
capitalismul italian ar putea fi descris ca un capitalism de familie. Aceasta înseamnă că
companiile au fost, uneori de zeci de ani, o proprietate a familiei, atât formal, cât și într-un mod
mai substanțial, managerial. Poveștile, alegerile și schimbările manageriale ale acestor companii
au reflectat poveștile personale ale antreprenorilor, care sunt, la rândul lor, încorporate în
poveștile familiilor lor. Deci, de exemplu, aspecte precum deciziile strategice și organizaționale
privind continuitatea firmei, investițiile care urmează să fie făcute, riscurile care trebuie luate și
identitatea firmei, cu greu poate fi înțeleasă fără a considera compania ca un bun al familiei.
Deși astăzi acest element nu este, în multe cazuri, la fel de relevant ca nu cu mulți ani în urmă, el
reprezintă totuși ceva care a lăsat o amprentă semnificativă asupra culturii de afaceri italiene.
În special în cazul fuziunilor și achizițiilor sau al alianțelor între companii din diferite țări,
problema diferenței culturale între stilurile și abordările de management devine mai
relevantă, explicită și interesantă. Acesta este motivul pentru care următorul paragraf se
concentrează în principal pe un caz semnificativ de achiziție și alianță – între o companie
italiană și o companie franceză. Prezentarea unui alt caz care implică o companie italiană
importantă, în care problema trecerii de la un stil de management orientat spre familie,
centrat pe antreprenor, la o abordare de management mai profesionistă, va pune în lumină
semnificația culturii naționale în managementul afacerilor.
ALIANȚA DINTRE RINASCENTE ȘI AUCHAN3
Cu aproximativ 7 200 de miliarde de lire în vânzări totale (aproximativ 3 600 de milioane de euro), 21 000 de
angajați, mai multe nume de marcă (Rinascente, Upim, SMA, Città Mercato, Bricocenter), Grupul Rinascente
a fost, în 1997, un jucător important în Italia. industria de retail, atat in divizia alimentara cat si in cea
nealimentara. Auchan, pe de altă parte, a fost unul dintre liderii mondiali în comerțul cu amănuntul, mai ales
în sectorul alimentar. Fondată în 1961 de Gerard Mulliez în Roubaix (Franța), în anii 1980 compania și-a
început expansiunea internațională în toată Europa: Spania, Italia, Portugalia și majoritatea altor țări
europene. În anii 1990, compania și-a continuat strategia de expansiune în Africa și Asia. Astăzi, Auchan
deține peste 1 000 de hipermarketuri și supermarketuri în întreaga lume, cu vânzări totale de aproximativ 40
de miliarde de euro.
În 1996, totuși, prezența Auchan în Italia era încă destul de limitată: patru hipermarketuri, 2 500
de angajați și 400 de milioane de euro în vânzări totale. Complementaritatea strategică dintre
Auchan și Rinascente părea clară. Ambele companii au căutat o soluție rapidă pentru nevoile lor
de creștere. Rinascente încerca să-și mărească amploarea operațiunilor pentru a-și apăra cota
de piață de amenințările concurenților străini mult mai mari. De asemenea, compania italiană
avea nevoie de resurse și competențe sporite pentru a se extinde la formula de hipermarket.
Auchan, pe de altă parte, a dorit să-și sporească prezența în sudul Europei, valorificând abilitățile
și competențele sale specializate în managementul hipermarketurilor mari, orientate spre
alimentație. De asemenea, compania franceză a dorit să-și dezvolte prezența și să-și sporească
abilitățile în managementul supermarketurilor mijlocii, unde abilitățile Rinascente erau foarte
apreciate. Astfel, din punct de vedere strategic, dar și financiar și economic, mi s-a părut o
căsnicie perfectă.
3Studiul alianței Rinascente-Auchan a fost realizat între 1999 și 2002. Toate informațiile raportate aici se referă
la acea perioadă. Relații mai detaliate ale studiului pot fi găsite în Gubitta și Nessi (2001) și Masino, Squarzanti
și Chironi (2004). Alte informații despre alegerile organizaționale și istoria lui Rinascente pot fi găsite în
Manaresi și Nessi (1998) și Masino și Nessi (2001).
După o analiză detaliată, a fost definit un plan de 42 de luni pentru integrarea celor două companii.
Scopul principal a fost implementarea modelului de management al hipermarketurilor Auchan de
mare succes în toate magazinele Rinascente din Italia. Planul a identificat patru pași majori:
instruirea personalului și integrarea sistemelor operaționale în pregătirea schimbării
implementarea modelului Auchan pe un număr mic de hipermarketuri și

monitorizarea performanței
implementarea modelului Auchan pe toate hipermarketurile rămase
implementarea modelului Auchan pe toate magazinele rămase, inclusiv pe cele mici și

mijlocii.
Este important de observat că cele două companii au fost caracterizate de diferențe organizaționale și
culturale foarte relevante. Auchan a fost o companie foarte orientată spre clienți și servicii. Luarea
deciziilor a fost extrem de descentralizată. Magazinele locale, de fapt, erau în mare măsură
responsabile pentru performanța lor; au fost forțați să acționeze aproape ca antreprenori reali,
independenți. În același timp, instrumentele de analiză puternice și sofisticate au fost disponibile pe
scară largă pentru managerii de magazine locale pentru a-i ajuta să-și ia deciziile de afaceri.
Rinascente, în schimb, era o companie mult mai centralizată. Cea mai mare parte a luării deciziilor și a
responsabilităților cruciale a fost apanajul sediului central. Managerii de magazine locale, în acest
sens, aproape că ar putea fi considerați simpli executori. Acolo unde modelul de afaceri al lui Auchan
a fost caracterizat de hipermarketuri alimentare, Rinascente a inclus o varietate mai mare de formule:
nu doar hipermarketuri mari, ci și, dacă nu mai ales, supermarketuri mijlocii și magazine mici de
cartier atât pe segmentul alimentar, cât și pe cel nealimentar. Rinascente avea o mai bună cunoaștere
a pieței italiene și a nevoilor și obiceiurilor clienților italieni, nu numai din motivul evident că, în
calitate de companie italiană, cunoștea mai bine piața națională, ci și datorită structurii sale
comerciale.
După optsprezece luni, principalele repere (în termeni de eficiență, eficacitate și așa mai
departe) nu au putut fi atinse așa cum era de așteptat. Ca urmare, planul inițial a fost
complet revizuit. Problema, desigur, nu era de natură strategică, ci de organizare.
Adoptând o abordare de sus în jos, adică impunând modelul Auchan peste un context care
era complet nepregătit pentru o astfel de transformare extremă, planul inițial a neglijat
relevanța diferenței culturale. Cu noul plan, conducerea a încercat să pună în practică
lecțiile învățate din dificultățile inițiale. A fost formulată o nouă abordare a acestei
probleme de management al schimbării.
În primul rând, o serie de procese cheie specifice au fost identificate ca fiind cele care ar trebui
modificate într-o perioadă scurtă de timp. În al doilea rând, au fost evaluate un set de priorități
diferite, în funcție de criterii precum complexitatea modificărilor necesare și impactul acestora
asupra altor procese existente. În consecință, sistemul informațional a fost identificat drept cel
mai complex și mai influent proces. Astfel, transformarea sistemului informatic (și gestionarea
lui cu grijă și prudență) a fost văzută de companie ca un pas crucial, lucru care ar trebui să fie
prioritizat mai presus de orice. Noul sistem de informații ar oferi o bază nouă, comună și mai
solidă pentru implementarea unor modificări ulterioare.
Mai mult, a fost utilizată o nouă abordare progresivă, pas cu pas, a întregului proces de
schimbare. În loc de un singur plan, la scară largă, impus întregii companii, conducerea a decis
să adopte o metodă bazată pe proiecte pentru implementarea modelului de afaceri Auchan.
Peste 110 seturi sau grupuri diferite de activități au fost identificate ca zone supuse modificării,
dar fiecare proiect de schimbare a luat în considerare cu atenție specificitățile geografice, cum
ar fi caracteristicile socio-economice ale pieței locale, precum și resursele interne (în special
personal) al fiecărui hipermarket. Deci, de exemplu, calendarul și modalitățile operaționale ale
fiecărui proiect ar putea varia, într-o oarecare măsură, în funcție de contextul local. Întregul
proces de schimbare poate fi rezumat în felul următor:
fiecare hipermarket Rinascente (în mare parte Città Mercato) a fost repartizat unor activități specifice
care ar urma să facă obiectul unui proiect de schimbare;
fiecare hipermarket a fost asociat cu un magazin Auchan pentru a-și susține planul de schimbare
definit;
au fost identificați manageri de proiect specifici pentru fiecare hipermarket;
fiecare manager de proiect a fost susținut de sediul central cu asistență metodologică;
formalizarea si aprobarea planurilor de proiect; și
identificarea standardelor minime în scopul certificării.

Astfel, ideea care a inspirat noul plan nu a fost de a înlocui cunoștințele, cultura și stilul lui
Rinascente cu cele ale lui Auchan, ci de a crea un hibrid interesant, ceva care ar putea ajuta la
reținerea celor mai buni dintre ambele culturi. Două nevoi diferite trebuiau combinate. Pe de o
parte, a fost nevoia de a transfera experiența de afaceri de succes a Auchan în contextul italian.
Pe de altă parte, a existat necesitatea valorificării cunoștințelor contextuale specifice ale
Rinascentei, atât în termeni organizaționali, cât și socio-economici. Ignorarea acestora din
urmă a dus la dificultăți și dezamăgiri semnificative; combinarea celor două a generat
rezultatele dorite. În acest sens, acest caz este un exemplu clar al problemelor care apar
frecvent în situațiile de fuziuni și achiziții.
LECȚII DIN CAZUL RINASCENTE-AUCHAN
Se întâmplă adesea ca soluțiile organizaționale de succes, cu toate complexitățile, subtilitățile,

aspectele intangibile și informale ale acestora, să fie considerate modele; adică ca rețete sau
scheme codificate care pot fi descrise cu precizie în detaliu și apoi transferate cu succes în alte
contexte și companii. Presupunerea că procesele organizaționale pot fi modelate de foarte
multe ori duce la dificultăți și consecințe neașteptate. Acest lucru devine deosebit de evident
atunci când fuziunile, achizițiile și alianțele implică companii din țări și culturi diferite.
Eficacitatea aranjamentului organizațional nu este niciodată independentă de contextul său sau,
altfel spus, de oamenii care sunt implicați, de atitudinile, valorile, obiceiurile, prioritățile,
abilitățile și obiectivele acestora. Orice proces de management al schimbării care nu ia în
considerare cu atenție aceste aspecte, este obligat să întâmpine dificultăți și, în cele mai rele
cazuri, să eșueze.
În cazul alianței Rinascente-Auchan, conducerea, după eșecurile inițiale, a constatat că o abordare mai
progresivă, bazată pe proiecte, de jos în sus a dus la rezultate mult mai bune. Acest lucru pare să fie
valabil mai ales în cazurile care implică întreprinderi italiene care operează în sectoare, cum ar fi
comerțul cu amănuntul, în care contactul direct cu consumatorul este crucial. De fapt, varietatea
remarcabilă din contextul italian, în termeni sociali și culturali, necesită o atenție mai mare pentru
specificul local, care ar trebui să se reflecte în alegerile organizaționale.
Aceasta este probabil cea mai importantă lecție de învățat din acest caz, în măsura în care
se concentrează pe relația dintre management și cultura națională. Italia, în acest sens, se
caracterizează printr-o varietate uimitoare de culturi locale. Deși acest lucru este probabil
adevărat pentru multe țări, în Italia un astfel de fenomen este potențial mult mai relevant și
are consecințe mult mai mari decât în alte țări. Fiecare regiune a Italiei, și în unele cazuri
fiecare provincie, are propria sa istorie, cu influențe foarte diferite din culturi și dominații
străine, propriile tradiții, chiar și propria sa limbă – nu doar diferențe de dialect – până la
punctul în care oameni din diferite regiuni cu greu se pot înțelege. După cum se arată în
prima secțiune, istoria economică și mai recentă se caracterizează prin diferențe
semnificative între regiuni în procesul de dezvoltare economică – nu doar între nord și sud,
care este exemplul cel mai evident și la scară largă al unei astfel de diferențieri, ci și între
mai multe zone și comunități locale.
Procesul care duce la explozia cartierelor industriale poate fi văzut ca cea mai reușită expresie a
unei astfel de varietati. Districtele industriale au folosit atât diversitatea, cât și îngrădirea
comunităților locale pentru propriul lor succes. Totuși, în același timp, diversitatea culturală
poate duce la dificultăți și probleme, așa cum am văzut în cazul Rinascente-Auchan. Cu
siguranță, multe procese de omogenizare culturală au redus varietatea în ultimul secol. Totuși,
studiul de caz arată cum Auchan, pentru a realiza o fuziune de succes cu Rinascente, a fost
obligată să adopte o abordare în care cunoștințele specifice ale lui Rinascente despre contextul
italian, cu multiplicitatea sa relevantă în ceea ce privește obiceiurile și atitudinile de consum,
trebuia să fie luate în considerare foarte atent. Consecințele, în termeni manageriali, au fost
foarte semnificative: Auchan a fost nevoită să-și reproiecteze complet modelul managerial
pentru piața italiană, model care, în alte țări în care Auchan este prezent, s-a dovedit a fi de
mare succes.
CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI PROBLEMA TRANZIȚIEI: CAZUL MEDIASET

4
Este sigur să spunem că televiziunea a avut și are încă un rol major în omogenizarea și
delocalizarea culturii italiene. Pare interesant și chiar oarecum paradoxal, așadar, să folosim
sectorul televiziunii comerciale pentru a arăta cum un element foarte crucial al culturii de afaceri
italiene (natura familială a multor companii italiene) poate afecta profund istoria managerială a
unei companii care a avut un rol cheie. rol în acel proces de omogenizare.
4Informații
detaliate despre cazul Mediaset pot fi găsite în Masino, Cardella și Colombo (1998), Manaresi,
Masino, Guastone și Cardella (1998), Bogarelli și Cardella (2001).
Până în anii 1980, Italia nu avea o rețea națională de televiziune privată; avea o rețea
publică mare (RAI) și un număr de companii regionale foarte mici. Fininvest Group a
schimbat dramatic acest scenariu. La acel moment, Fininvest era diversificată în mai
multe sectoare de afaceri, inclusiv televiziunea comercială. După crearea și separarea
sa de Fininvest la mijlocul anilor 1990, Mediaset este acum unul dintre cei doi jucători
majori din sectorul televiziunii italiene (celălalt este public RAI), difuzând pe trei rețele
naționale (Canale 5, Italia 1 și Rete). 4).
Istoria Fininvest este strâns legată de saga personală a fondatorului său Silvio Berlusconi5. Acest lucru
este esențial deoarece trebuie luat în considerare faptul că (ca și în multe alte companii controlate de
familie) aranjamentele organizatorice ale Fininvest au fost foarte influențate de prezența carismatică a
fondatorului său. Berlusconi a fost implicat direct în multe procese zilnice de luare a deciziilor, nu doar
la nivel strategic, ci chiar și la nivel operațional. Gradul său de implicare a fost astfel încât toate
metodele și procedurile de lucru au fost puternic influențate de intervenția sa sau, cel puțin, de
caracteristicile sale personale. Cu alte cuvinte, Fininvest a fost creația lui Berlusconi, iar cultura
organizațională a acestuia reflecta în mod clar personalitatea, obiectivele și atitudinile sale. În multe
privințe, o legătură atât de puternică cu Berlusconi a fost unul dintre cele mai mari atuuri ale
companiei, mai ales în primii ani. La fel ca în multe companii de familie, un astfel de activ a funcționat
ca un lipici puternic care a ținut oamenii împreună, i-a concentrat asupra obiectivelor printr-o viziune
comună, unificatoare. Cu toate acestea, în 1994, Fininvest a trebuit să facă față unor noi evenimente
care au declanșat necesitatea unor schimbări organizaționale importante.
Mai întâi, Berlusconi a decis să-și abandoneze activitatea managerială pentru a intra pe arena politică,
candidând pentru funcția de prim-ministru. Compania urma să-și piardă cel mai important punct de
referință. Astfel, a fost necesară o regândire imediată nu numai a unor alegeri manageriale specifice,
ci și a logicii organizaționale a companiei în ansamblu.
În al doilea rând, scenariul competitiv al sectorului televiziunii se schimba rapid. Piața se satura rapid.
De fapt, în timp ce în anii 1980 rata de creștere a companiei fusese literalmente exponențială, în anii
1990 a încetinit semnificativ. Acest lucru a dus la unele consecințe strategice cheie. Compania a decis
să acorde mult mai multă autonomie diferitelor sale domenii de activitate, nu doar sectorul
televiziunii, ci și sectoare precum comerțul cu amănuntul de consum, asigurări și produse financiare,
cinema, publishing, publicitate. Era în mod clar necesară o mai bună concentrare strategică și
operațională asupra activităților specifice de afaceri, în special în sectorul televiziunii. În faza timpurie
de pionierat, o perioadă de creștere exponențială a afacerii de televiziune comercială, eficiența nu a
fost niciodată o problemă reală la Fininvest. Prioritatea principală a fost creșterea afacerii în sine.
Resursele erau abundente și nimănui nu îi păsa cu adevărat (de înțeles) de eficiență, având în vedere
ratele uimitoare de creștere. În anii 1990 însă, când sectorul s-a maturizat și ratele de creștere au
încetinit inevitabil, eficiența și reducerea costurilor au început să devină o adevărată prioritate. Era
nevoie de un stil de management mai atent, specific afacerii.
5Decizia lui Berlusconi, la mijlocul anilor 1990, de a părăsi afacerea televiziunii pentru a candida la funcția de prim-ministru (funcție pe care a
deținut-o în perioada 1994-1995 și 2001-2006) a declanșat, printre altele, nevoia unor schimbări organizaționale în Fininvest și Mediaset.
Astfel, decizia luată de conducere a fost aceea de a transforma Fininvest Group într-un
holding financiar, de a da mai multă autonomie zonelor de afaceri, și de a detașa
afacerea de televiziune prin crearea Mediaset (care trebuia listată la bursă). De
remarcat este faptul că listarea Mediaset la bursă a avut implicații relevante: noua
companie trebuia percepută de piața financiară ca una transparentă, responsabilă, o
companie în care strategiile, responsabilitățile și practicile de afaceri erau bine stabilite
și definite.
În 1996, majoritatea pașilor formali pentru crearea Mediaset erau deja în vigoare. Cu toate
acestea, încă două probleme mai erau de rezolvat. Pe de o parte, când Berlusconi a plecat,
au trebuit să fie stabilite noi roluri de guvernanță corporativă. Au fost luate în considerare
trei opțiuni. Prima a fost de a numi un manager profesionist puternic, cineva care ar putea
intra în pielea lui Berlusconi în ceea ce privește centralizarea carismei și puterea de decizie.
Asta, desigur, ar fi implicat probabil o rezistență semnificativă din partea managementului
existent. A doua soluție a fost să se transmită guvernarea companiei copiilor lui Berlusconi.
Deși aceasta a fost considerată cea mai bună alegere pe termen lung, nu a fost fezabilă pe
termen scurt, deoarece copiii, la acea vreme, nu erau suficient de maturi pentru a prelua
rolul tatălui lor. A treia opțiune a fost de a stabili ceva de genul unei guvernări colective de
către un comitet de manageri existenți. Aceasta din urmă a fost soluția aleasă, deși clar și
neapărat temporară, în așteptarea ca copiii lui Berlusconi să-și dezvolte abilitățile și
competențele necesare pentru preluarea guvernării corporației.
Pe de altă parte, era clar că Mediaset avea nevoie nu doar de o nouă structură formală, ci și de o
nouă direcție în ceea ce privește logica și filozofia managerială generală, o nouă cultură
organizațională. În cuvintele foarte revelatoare ale conducerii Mediaset, scopul era
transformarea vechiului „Fininvestantreprenorialmodel” într-un nou „Mediasetmanageriale
model".
Pentru manageri, modelul antreprenorial Fininvest denota cultura organizațională

generală care a caracterizat Fininvest în primii ani. Poate fi descris prin
următoarele aspecte.
O distincție clară între nivelul decizional strategic și cel operațional. Prerogativa de luare a
deciziilor strategice a fost concentrată în mare parte la nivelul de vârf al companiei, în
special în mâinile lui Berlusconi. Managerii de divizie erau considerați responsabili doar
pentru problemele de afaceri la nivel operațional.
Sarcinile și responsabilitățile au fost atribuite conform criteriilor de încredere și fiabilitate.

Competența și cunoștințele nu au fost criteriile principale după care oamenii au fost selectați și
evaluați. În schimb, încrederea, fiabilitatea și fiabilitatea au fost criteriile principale. Este necesar
să se țină cont de faptul că sectorul televiziunii private se afla într-o fază de pionierat, mai ales în
Italia, așa că a fost greu de găsit manageri cu competențe și experiență specifice sectorului.
Astfel, mi s-a părut mai important să se ia în considerare calitățile lor personale, motivația,
disponibilitatea lor de a accepta și de a se adapta la mediul organizațional foarte specific care a
caracterizat Fininvest în primii ani.
Eficacitatea (creșterea afacerii) ca prioritate maximă.După cum sa menționat mai sus, în primii ani
creșterea a fost extrem de rapidă, resursele erau abundente, astfel încât eficiența nu a fost o
preocupare.
Berlusconi avea prerogative extinse de coordonare.El nu era doar responsabil de

deciziile strategice, ci era și foarte implicat în activitățile de afaceri. El a interacționat
zilnic cu diviziile de afaceri, asigurând coordonarea între acestea și acționând ca un
puternic agent unificator.
Relevanța relațiilor informale.În Fininvest, s-a pus puternic accent pe informalitate, pe

relațiile personale, pe reciprocitate ca principale dispozitive de coordonare.
Relevanța identității și identificării.Împreună cu informalitatea, simțul identității corporative

a funcționat ca un lipici foarte puternic care a ținut oamenii împreună. Creșterea foarte
rapidă a companiei a oferit o oportunitate de carieră excelentă pentru majoritatea
oamenilor. De asemenea, carisma lui Berlusconi, precum și noutatea și atractivitatea afacerii
au creat procese relevante de identificare în întreaga companie.
Cele mai importante competențe nu au fost tehnice, ci specifice contextului și

organizatoric.Compania a inventat practic, de la zero, o afacere complet nouă în
contextul italian. Deci a fost crucial ca oamenii să aibă o înțelegere clară a valorilor, a
aranjamentelor organizaționale informale, a sentimentului de identitate care a
caracterizat compania. În acest sens, compania era o entitate destul de unică, atât de
mult încât acele competențe și atitudini organizaționale, specifice contextului, erau
considerate mult mai importante pentru succesul companiei decât abilitățile și
abilitățile tehnice. Este foarte interesant de observat că mai multe persoane care s-au
alăturat Fininvest din alte companii nu au reușit să se integreze în Fininvest, nu din
cauza lipsei de competență tehnică, ci din cauza incapacității lor de a se adapta la
cultura specifică Fininvest.
Dacă modelul antreprenorial Fininvest a fost punctul de plecare, un nou model managerial
Mediaset a fost ținta dorită. Schimbarea strategică, crearea unei companii specifice afacerii
și listarea la bursă au necesitat ca accentul organizațional să fie cel puțin mutat și, în unele
cazuri, complet schimbat. Managerii companiei au identificat patru poli ai unei astfel de
transformări.
În primul rând, accentul pe oameni, care a caracterizat Fininvest, a fost schimbat în Mediaset într-un
accent pe roluri. Acolo unde în Fininvest sarcinile și activitățile au fost lăsate în mare măsură pe seama
inițiativelor și autonomiei personalului, a părut necesar să se identifice în mod clar (și formal) rolurile
și sarcinile în Mediaset, astfel încât activitățile să poată fi planificate și gestionate într-un mod mult
mai ordonat și tradițional. Mediul Fininvest aproape haotic, dar extrem de creativ, a trebuit să fie
mutat într-un mod mult mai ordonat, sistematic și definit formal de gestionare și organizare.
În al doilea rând, accentul pus pe încredere și fiabilitate a trebuit să fie transformat în responsabilitate.
Oamenii, odată atribuiți roluri și sarcini formale, ar trebui să fie considerați responsabili pentru acțiunile lor
și pentru rezultatele pe care le obțin. Concentrarea Fininvest pe fiabilitate și încredere, care au contribuit la
crearea unui sentiment comun de responsabilitate informală, nu a mai fost suficientă. În Mediaset,
Scopul definirii rolului nu a fost doar planificarea activităților într-un mod mai științific, ci și evaluarea
performanței individuale într-un mod mult mai precis și mai precis.
În al treilea rând, în timp ce relațiile informale erau principalul dispozitiv de coordonare în

Fininvest, autoritatea trebuia să devină modalitatea de coordonare și control a activităților din
Mediaset. Așa cum activitățile și responsabilitățile individuale trebuiau definite formal,
coordonarea dintre indivizi și activități trebuia schimbată dramatic. Conform literaturii
organizaționale clasice, responsabilitatea formală necesită un anumit grad de autoritate
formală, altfel se generează de obicei conflicte și contradicții.
În al patrulea rând, în timp ce concentrarea asupra identificării era considerată cel mai important
mijloc prin care oamenii puteau fi integrați și evaluați, competențele trebuiau să devină principalul
dispozitiv de integrare și evaluare. Odată încheiată faza de pionierat, a devenit disponibilă o anumită
experiență și cunoștințe despre business, astfel încât compania și-a dobândit o idee mai bună despre
competențele tehnice prezente și care erau necesare. De asemenea, atunci când eficiența a devenit o
prioritate, compania și-a dat seama că creșterea concentrării organizaționale asupra competențelor
tehnice era cea mai bună modalitate de a reduce costurile și de a crește eficiența. În acest fel,
Mediaset a trebuit să facă un efort semnificativ pentru a defini competențele cruciale și pentru a
evalua oamenii în consecință.
Cei patru „poli” evidențiați mai sus au reprezentat un fel de direcție generală pentru
schimbările organizaționale ale Mediaset în anii care au urmat. Schimbările au vizat diverse
aspecte, cum ar fi organigramele (în special articularea între linie și unitățile de personal),
guvernanța corporativă, managementul resurselor umane și așa mai departe. Merită
subliniat faptul că un astfel de plan de transformare organizațională majoră, pe termen
lung, sa bazat inițial pe o analiză atentă de către managerii companiei a culturii lor
organizaționale. Ei și-au dat seama că Fininvest era caracterizat de o cultură care, deși a
avut mare succes în primii ani, nu va mai fi eficientă după crearea Mediaset, adică odată ce
afacerea s-a maturizat și Berlusconi (și familia) au abandonat guvernanța corporativă. .
LECȚII DIN CAZUL MEDIASET
Cazul Mediaset poate fi util în clarificarea a două aspecte care sunt foarte importante în
contextul italian. Prima problemă care trebuie abordată este relevanța managerială a culturii
organizaționale, iar a doua este semnificația managerială a unei companii controlate de familie.
Aceste două elemente sunt strâns legate, mai ales în fazele de tranziție, când sunt necesare
schimbări radicale și trebuie luate decizii importante.
Legătura dintre aceste două aspecte poate fi mai bine înțeleasă dacă avem în vedere că, pentru a
înțelege cultura organizațională a unei companii, este crucial să studiem acțiunile și deciziile indivizilor
și să identificăm legăturile dintre acele acțiuni și valorile lor personale și obiective. Acest lucru este
mai ușor de observat când prezența unui lider puternic și carismatic influențează profund întreaga
organizație. Cu toate acestea, acest lucru este adevărat chiar și atunci când o conducere mai puțin
captivantă este la lucru. Alegerile specifice privind aranjamentele și procedurile organizaționale ar
putea (și ar trebui) să fie analizate pentru a dezvălui logica generală, obiectivele și
efectele asupra informațiilor, valorilor și percepțiilor pe care oamenii se bazează pentru

judecățile și comportamentele lor. În acest sens, cazul Mediaset arată că cultura
organizațională nu este doar ceva ce iese spontan, ci că este și ceva care, cel puțin parțial,
poate fi ghidat și orientat către un scop dorit.
Devine din ce în ce mai obișnuit ca managementul de vârf să considere în mod explicit cultura
organizațională drept o preocupare crucială, mai ales atunci când urmează să fie efectuate
schimbări majore de guvernanță sau organizaționale. Cazul Mediaset este un exemplu al acestei
considerații explicite. Deși acest lucru este adevărat în majoritatea țărilor, în Italia problema
culturii organizaționale este foarte adesea strâns legată de natura familială a companiei, mai
ales atunci când are loc o tranziție de la o generație antreprenorială la alta sau când se trece de
la o organizație centrată pe antreprenor. o abordare mai formală a managementului și
organizării este necesară sau cerută de circumstanțe.
În Italia, peste 90% din toate companiile italiene înregistrate sunt firme de familie6, și este de
remarcat faptul că acest lucru se referă nu doar la întreprinderile mici și mijlocii, ci și la
companiile mari. Potrivit Colli (2006, p. 3), peste 80% din cele mai mari cincizeci de companii
italiene pot fi considerate firme individuale sau de familie, unde firmele individuale sau familiale
sunt definite ca fiind acelea în care „o singură sau câteva familii, legate prin legăturile de
rudenie, precum și pactele și alianțele, controlează o cotă din capital suficientă pentru a le
asigura controlul firmei, luând cele mai relevante decizii strategice” (Corbetta, 1995, citat în Colli,
2006, p. 3). În timp ce alte definiții sau metodologii de cercetare pot conduce la cifre ușor
diferite, principalul aspect este că economia italiană este caracterizată în esență de firme de
familie, mult mai mult decât economiile altor țări (Barca și Becht, 2001).
Scenariul italian nu pare să se fi schimbat prea mult în ultimii ani. În anii 1990, un proces rapid
de privatizare în cadrul industriei italiene și o reducere paralelă a prezenței statului au oferit
oportunități semnificative de creștere prin achiziții pentru mai multe companii mari de familie
(de exemplu, Benetton, Riva și câteva altele), precum și pentru întreprinderile mijlocii. cele. Mai
multe studii arată că relevanța controlului familiei în Italia este încă foarte puternică, în
comparație atât cu datele anterioare din Italia, cât și cu cifrele din alte țări.7.
Există mai multe explicații posibile pentru persistența procentului ridicat de companii de familie din
Italia. O explicație instituțională se referă la gradul scăzut de protecție a acționarilor minoritari
acordat de piața financiară italiană. Colli (2006) oferă o relatare mai amplă, arătând relevanța unui
număr de alte elemente. În primul rând, un sistem bancar la nivel local a favorizat companiile de
familie, deoarece legăturile de familie și patrimoniul au oferit garanții și o reputație mai bune pentru
acordarea de credite și, de asemenea, au redus costurile de tranzacție și de informare. În al doilea
rând, legislația privind impozitele succesorale, precum și alte elemente de legislație, au avut un efect
semnificativ asupra difuzării și persistenței firmelor familiale. În al treilea rând, așa cum se subliniază
în prima secțiune, statul a avut un rol major în sectoarele industriale cu capital intensiv, adică în acele
sectoare în care separarea între proprietate și control
6Date publicate de Family Firm Institute (www.ffi.org)
7Pentru o revizuire detaliată a acestor studii, a se vedea Colli (2006).

este mai probabil să se întâmple, în timp ce companiile private italiene s-au dezvoltat mai ales în
acele sectoare în care o abordare familială ar putea finanța creșterea mai ușor decât în
industriile intensive în capital. În cele din urmă, și cel mai important pentru obiectivele acestui
capitol, poate fi oferită o explicație culturală. Mai mulți autori subliniază relevanța culturii
italiene specifice pentru a explica prezența mare a companiilor controlate de familie în Italia. O
caracteristică importantă a originilor multor antreprenori italieni este legătura cu agricultura și
proprietatea pământului (Colli 2006). Frumento (1960), în analiza sa asupra pionierilor
antreprenori italieni, afirmă că
„Pionierul tipic a fost un om serios și realist, care își crește copiii și angajații pentru
a-i face colaboratori, în primul rând, și în cele din urmă adepți. El a reinvestit
profiturile nu în opulență, ci în firmă, văzută ca un mijloc de îmbunătățire personală;
cu alte cuvinte, un aspect al familiei sale. Uneori, antreprenorul nu putea spune
dacă construia firma în jurul rudelor sale sau rudele sale în jurul firmei.” (Frumento,
1960, p. 241)
Aversiunea la risc, preferința pentru îndatorarea scăzută, implicarea întregii familii, acestea au
fost trăsăturile tipice ale primilor antreprenori, moșteniți dintr-o economie și societate bazată pe
agricultură.
Problema succesiunii antreprenoriale în firmele de familie a fost analizată de Kroeger

(1974), care a propus un cadru ciclului de viață pentru rolul antreprenorului. În primele
etape ale vieții unei companii, antreprenorul acționează ca un fondator și ca un inventator,
adică cineva care își pune în practică ideea de afaceri. În stadiile de maturitate,
antreprenorul acționează ca un organizator și ca un administrator, adică cineva care își
folosește conducerea pentru a îmbunătăți eficiența și raționalitatea. În stadiile de declin
antreprenorul acționează ca un reorganizator, adică cineva care stimulează un proces de
învățare pentru a inova ideea de afaceri și a reface dezvoltarea companiei spre noi direcții.
Este de remarcat faptul că, într-o companie de familie, este foarte important dacă tranziția
antreprenorială are loc în prima, a doua sau a treia etapă. În cazul Mediaset, tranziția a avut loc
chiar la sfârșitul etapei incipiente, când compania tocmai ieșea din anii de pionierat, de mare
creștere și intra într-o nouă fază în care era nevoie de consolidare și eficiență. Aceasta, desigur, a
subliniat că o schimbare a guvernanței corporative nu a fost un răspuns pe deplin satisfăcător la
problemă: trebuia rezolvată și o problemă mai largă a schimbării culturii organizaționale. În
cazul Borri, compania și-a pierdut caracterul de afaceri de familie (ca urmare a achiziției sale de
către compania multinațională americană) într-o etapă ulterioară, aproape (sau bine în) faza de
declin. Noua conducere a abandonat abordarea afacerilor de familie; cu toate acestea, pentru
tranziția necesară, au decis să exploateze o serie de active culturale, intangibile importante, atât
interne, cât și externe ale companiei.
Pe scurt, cazul Mediaset ilustrează o situație tipică care se întâlnește destul de des în
comunitatea de afaceri italiană. O situație în care nu doar companiile mici sau mijlocii, ci și
cele mari (cum ar fi Mediaset), se caracterizează printr-o abordare managerială profund
influențată de natura familială a guvernării sale. Compania tipică de familie italiană se
bucură de câteva avantaje competitive: relații pozitive cu contextul local, angajament față
de afacere, flexibilitate, costuri reduse de tranzacție și informare, ușurință
transferul de cunoștințe și abilități tacite, un puternic sentiment de unitate și identitate

oferit de conducerea carismatică. În același timp, însă, există unele slăbiciuni tipice:
incapacitatea sau lipsa de dorință de a găsi resurse pentru creștere, incapacitatea de a
asigura capacitatea și abilitățile manageriale printr-un mecanism de succesiune familială.
Cazul Mediaset oferă un exemplu bine cunoscut al unora dintre avantaje, dar servește și ca
o ilustrare a problemei creșterii și succesiunii. De asemenea, oferă o imagine clară a
conexiunii strânse dintre creștere și problemele schimbării culturale. Colli (2006) susține că
problema succesiunii este strâns legată de practicile din jurul formării tinerelor generații,
care depinde de cultura națională. În Italia, pregătirea copiilor antreprenorilor pentru
succesiunea afacerii de familie are loc, în general, prin formare la locul de muncă și
educație tehnică, iar aceasta este mai eficientă într-un context de contexte foarte
specializate sau de dimensiuni mici, dar eficacitatea sa este îndoielnică în mai puțin
specializate, sau mai puțin orientate tehnic, contexte mai mari.
CONCLUZII
Trei elemente par să reprezinte cele mai relevante chei interpretative pentru înțelegerea relației
dintre cultura națională și management în Italia și, mai general, pentru a identifica provocările
cruciale cu care se confruntă economia italiană astăzi.
În primul rând, statul a deținut o poziție proeminentă timp de multe decenii, nu numai în ceea
ce privește politicile sale economice protecționiste, ci și ca actor direct implicat în mai multe
sectoare industriale, în special în cele cu capital intensiv. În consecință, mediul protejat în care
au evoluat majoritatea companiilor mari de-a lungul timpului le-a ținut departe de concurența
reală cu companiile internaționale și de a crește la fel de mult ca și companiile comparabile în
alte țări. Aceasta (împreună cu alte elemente juridice, financiare și culturale) a favorizat
răspândirea și persistența companiilor familiale, atât mici, cât și mari. În ultimii câțiva ani,
globalizarea piețelor internaționale a găsit multe companii italiene nepregătite pentru forme noi
și mai intense de concurență. Această situație cu totul nouă a aruncat multă lumină asupra
punctelor slabe ale multor întreprinderi italiene, forțându-le să instituie câteva schimbări
strategice și organizaționale importante.
Al doilea element crucial al scenariului de afaceri italian este caracterul familial al multor
întreprinderi. Acest lucru este valabil nu numai pentru firmele mici și mijlocii, ci și pentru multe
firme mari. Este crucial să se ia în considerare răspândirea largă a abordării afacerilor de familie
pentru a interpreta și înțelege trăsăturile specifice ale managementului italian. În cazul
Mediaset, de exemplu, acest studiu arată legătura strânsă dintre persoana antreprenorului,
valorile și atitudinile acestuia și aranjamentele organizatorice ale companiei. De altfel, atunci
când Berlusconi a decis să părăsească compania, întreaga cultură organizațională a trebuit să fie
reevaluată, analizată, schimbată și adaptată la noua situație. În termeni mai generali, caracterul
familial al multor companii italiene este important, deoarece permite o mai bună înțelegere a
trăsăturilor structurale ale economiei italiene, precum și a alegerilor strategice și
organizaționale specifice ale companiilor individuale: trăsăturile specifice ale culturii
organizaționale ale multe companii, prioritatea acordată continuității față de schimbare și
creștere, concentrarea pe inovarea incrementală vs. procese de inovare radicală, problemele
legate de fazele de tranziție de la o generație antreprenorială la alta, precum și de

dificultățile legate de globalizarea concurenței.
Al treilea aspect important al scenariului economic italian este relevanța teritoriului, cu alte
cuvinte, toate acele elemente sociale și culturale care caracterizează Italia ca o comunitate
de comunități, agregatul unui număr de medii locale specifice (și foarte diverse) diferite. ,
fiecare cu propria istorie, tradiții, aranjamente sociale și limbaj specifice contextului. Tocmai
această natură închisă, acest specific și proximitate au oferit fondul social și cultural
necesar nașterii și dezvoltării cartierelor industriale. Elemente precum schimbul de
informații și cunoștințe, încredere și legături informale, învățarea și imitația reciprocă,
antreprenoriatul difuz, au servit ca dispozitive fundamentale de coordonare și ca
catalizatori pentru dezvoltarea unei economii puternic teritorializate. În acest context,
cultura întregului teritoriu este și este încorporată în cultura întreprinderilor de afaceri din
teritoriu. În același timp, așa cum se vede în cazul Borri, rolul principal al firmelor
individuale poate declanșa un proces de socializare a antreprenoriatului și a cunoștințelor
tehnice. Compania lider, în timp ce folosește bunurile culturale locale pentru a-și reinventa
organizarea, contribuie la schimbarea sau cel puțin la influențarea culturii locale. Este un
proces de fertilizare încrucișată, de îmbogățire reciprocă. Este, în multe privințe, un proces
social, în care actorii de afaceri (sau districtul) nu ar putea exista fără teritoriu, iar teritoriul
nu ar putea exista fără actorii de afaceri.
Aceste trei elemente – influența statului, natura familială și originea companiei și relevanța
comunității locale – interacționează între ele în moduri diferite. De exemplu, problema
tranziției unei companii de familie precum Borri ar putea fi rezolvată datorită implicării
semnificative a comunității locale. În majoritatea cazurilor, structura familială a guvernării
companiei are un rol major în difuzarea cunoștințelor și în consolidarea legăturilor
informale în comunitățile locale. În trecut, intervenția statului în mai multe cazuri a permis
continuitatea întreprinderilor familiale cu probleme.
Cu toate acestea, interacțiunea acestor elemente poate crea și dificultăți și probleme. Managerii
italieni, acum și în viitorul apropiat, trebuie să facă față unor provocări importante, care necesită
o analiză atentă a posibilelor beneficii, dar și a constrângerilor asociate celor trei elemente ale
scenariului italian evidențiate mai sus.
Pe de o parte, tranziția către o piață foarte competitivă și internațională necesită ca

cultura organizațională a companiei să fie ajustată în consecință, adică la o cultură
orientată spre inovație, competiție și eficiență. Pe de altă parte, creșterea și
competitivitatea pot fi realizate și prin fuziuni, achiziții și alianțe cu parteneri
internaționali. Totuși, aceste mișcări strategice generează alte probleme importante și
din punct de vedere al culturii organizaționale: fuziunile companiilor care provin din
țări diferite necesită integrare nu numai în termeni strategici și financiari, ci și în plan
organizațional, așa cum se evidențiază în cazul Rinascentei. Alianța Auchan.
Astfel, din diferite motive, problema culturii pare a fi o problemă majoră pentru majoritatea
companiilor italiene. Desigur, asta nu înseamnă că moștenirea culturală a companiilor italiene
este inutilă sau ar trebui abandonată complet. De exemplu, în cazul Rinascente-Auchan,
Alianța a avut succes doar atunci când a fost adoptată o abordare mai echilibrată a integrării
organizaționale, în loc să impună pur și simplu modelul Auchan pe piața italiană. În cazul
Fininvest/Mediaset, un aspect foarte important al schimbării culturale, deși necesar, ar putea
determina compania să disipeze active relevante, cum ar fi atitudinea, creativitatea, deschiderea
și inițiativa, care sunt legate de aranjamentele organizaționale foarte specifice care au
caracterizat companie în primii ani. În cazul Borri, un proces de managerializare și o schimbare
organizațională extremă a unei firme tradiționale de familie de dimensiuni medii, au exploatat
cu succes o serie de active comunitare, culturale și sociale.
Astfel, companiile italiene, într-o economie din ce în ce mai globalizată, se confruntă cu o

problemă de internaționalizare, modernizare și managerializare, dar, în același timp,
trebuie să aibă grijă să nu irosească o moștenire importantă, o moștenire a
antreprenoriatului, a creativității și a unei culturi pozitive. și valorile sociale. Mai general,
relațiile cruciale care caracterizează economia italiană trebuie reinterpretate cu atenție, la
diferite niveluri: relația dintre internaționalizare și regionalism, relația dintre stat și
inițiativele private, relația dintre afacerea de familie și managementul profesional. Acestea
sunt problemele cheie pe care economia italiană trebuie să le facă față și să le rezolve
urgent în viitorul apropiat.
REFERINȚE
Barca F. și M. Becht,Controlul Europei corporative, Oxford University Press, 2001.
Beccattini G.,Distretti industriali e made in Italy. Le basi socioculturali del nostru dezvoltare
economico, Torino: Boringhieri, 1998.
Bianchi P.,La rincorsa frenata. L'industria italiana dall'unità nazionale all'unificazione

europea, Bologna: Il Mulino, 2002.
Bogarelli P. și M.Cardella, L'evoluzione del settore Televisione Italia în Mediaset, în B. Maggi

(ed.),Le competenze per il cambiamento organizzativo. Casi e dibattiti dell'Officina di
Organizzazione, Milano: EtasLibri, 2001, p.71-90.
Bonomi A. și E. Rullani,Il capitalismo personal. Vite al lavoro, Torino: Einaudi, 2005.
Colli A., PF Perez și MB Rose, „Determinanții naționali ai dezvoltării firmelor de familie? Firmele
de familie din Marea Britanie, Spania și Italia în secolele al XIX-lea și al XX-lea”, Întreprindere și
societate,vol. 4, nr.1, 2003, p. 28-64.
Colli A., „When the Family Is Strong, When the Family Is Weak: A Critical Evaluation of a
Century of Italian Capitalism”, lucrare prezentată la Conferința Internațională de Istorie
Economică, Helsinki, Finlanda, 21-25 august 2006.
Corbetta G.,Le imprese familiari: Caratteri originali, varieta e condizioni di sviluppo,

Milano: EtasLibri, 1995.
Frumento A., Il significato dell'esperienza industriale lombarda negli ultimi cent'anni,

Rivista di Politica Economica, vol. 2, 1960, p. 235-249.
Galbraith JK,Capitalismul american, Boston: Compania Houghton Miffin, 1952.
Gatti M., „Cultura d'impresa, risorse immateriali e competitività”, în S. Brondoni (ed.),Il

sistema delle risorse immateriali d'impresa: cultura d'impresa, sistema informativo e
patrimoniu di marca, Torino: Giappichelli, 2004, p.81-99.
Gubitta P. și A. Nessi, „L'alleanza Rinascente – Auchan”, în B. Maggi (ed.),Le

competenze per il cambiamento organizzativo. Casi e dibattiti dell'Officina di
Organizzazione, Milano: EtasLibri, 2001, p.35-50.
Kroeger CV, „Dezvoltarea managerială în firmele mici”,California Management Review,

n. 27, 1974, p. 41-47.
Maggi B.,De l'agir organisationnel. Un point de vue sur le travail, le bien-etre,

l'apprentissage, Toulouse: Octarès, 2003.
Manaresi A., G. Masino, C. Guastone și M. Cardella, „Evoluzione delle staff di indirizzo e

controllo e delle staff di servizio in Fininvest”, în B. Maggi B. (ed.),L'Officina di
Organizzazione. Un osservatorio sui schimbări nelle imprese, Roma: Carocci, 1998 ,
p.121-140.
Manaresi A. și A. Nessi, La re-ingegnerizzazione in Rinascente: il caso della logistica Upim”,

în Maggi B. (ed.),L'Officina di Organizzazione. Un osservatorio sui schimbări nelle imprese,
Roma: Carocci,1998, p.179-195.
Masino G., M. Cardella și V. Colombo, „Evoluzione organizzativa del Gruppo

Mediaset”, în Maggi B. (ed.),L'Officina di Organizzazione. Un observatorio sui
schimbări nelle impresie,Roma: Carocci, 1998, p.61-82.
Masino G. și E. Felicori, „Best Power Borri: da manifattura a società ingegneristica”, în

B. Maggi (ed.),Le competenze per il cambiamento organizzativo. Casi e dibattiti
dell'Officina di Organizzazione, Milano: EtasLibri, 2001, p.91-106.
Masino G.,Le imprese oltre il fordismo. Retorica, iluzii, realitate, Roma: Carocci, 2005.
Masino G. și A. Nessi, „La fidelizzazione del cliente in Rinascente”, în Maggi B. (ed.),Le

competenze per il cambiamento organizzativo. Casi e dibattiti dell'Officina di
Organizzazione, Milano: EtasLibri, 2001, p. 195-214.
Masino G., D. Squarzanti și F. Chironi, „L'evoluzione dei processi di acquisto in Auchan

Italia”, în Maggi B., Masino G. (eds),Imprese in cambiamento. Officina di Organizzazione: 20
ani, Bologna: Bononia University Press, 2004, p. 231-248.
Piore MJ și CF Sabel,A doua diviziune industrială, New York, Cărți de bază, 1984.
Poma L.,Oltre il distretto. Imprese e istituzioni nella nuova competizione territoriale,

Milano: Franco Angeli, 2003.
Wiersema MF, „Consecințele strategice ale succesiunii executive în cadrul firmelor diversificate”,
Jurnalul de studii de management,vol. 29, p.73-94, 1992.

Cultura Si MGM in Italia - en

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cultura Si MGM in Italia - en

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Translated from English to Romanian - www.onlinedoctranslator.

Culturi și gestionare în lumea contemporană 1

Masino, Giovanni. „Cultură și management în Italia: tradiție,

CULTURĂ ȘI MANAGEMENT ÎN ITALIA: TRADIȚIE,

Răspunsurile complete și detaliate la aceste întrebări ar implica un efort de o amploare și o

INDUSTRIA ITALIANĂ: PUȚINĂ ISTORIE

Totuși, în aceeași perioadă, a început să se contureze un proces foarte interesant și extrem

Odată cu nașterea și dezvoltarea districtelor industriale, întregul sistem economic italian a

Pe de altă parte, districtele industriale au redus incertitudinea concentrându-se în principal

Districtele industriale – și, în general, succesul întreprinderilor mici și mijlocii inovatoare – au

Borri, fondată în 1932 de familia Borri, a fost achiziționată în 1991 de compania

Sindicatele locale au fost de acord cu Borri cu privire la planul de schimbare organizatorică.

În schimb, fabricarea și asamblarea componentelor au fost în mare parte externalizate. O excepție

Fabricarea tuturor celorlalte componente a fost, de asemenea, externalizată. Este interesant de

Adunarea destandardDispozitivele UPS au fost complet externalizate, inclusiv faza de

Pentru a interpreta mai bine o schimbare organizațională atât de radicală, de la o organizație

La momentul acestei cercetări, un al treilea factor era faptul că societatea urma să

Un aspect foarte important al procesului de producție este logistica materialelor și

ordinul”) este desemnat cu răspundere asupra comenzii în sine. În cazul comenzilor

LECȚII DIN CAZUL BORRI

O alegere atentă a activităților să externalizeze și pe care să le întrețină intern, a permis

Pe de o parte, literatura de specialitate arată că stilul tipic de management al afacerii de familie

Ca urmare, din aceste schimbări, conducerea companiei a decis să ia măsuri pe două

În plus, compania a folosit în mod clarschimbul de cunoștințe și informații ca modalitate de control al

PROBLEMA CULTURII ÎN MARILE COMPANII ITALIENE

În multe cazuri, complexitatea acestor fenomene manageriale și organizaționale este cu atât

ALIANȚA DINTRE RINASCENTE ȘI AUCHAN3

instruirea personalului și integrarea sistemelor operaționale în pregătirea schimbării

implementarea modelului Auchan pe un număr mic de hipermarketuri și

implementarea modelului Auchan pe toate hipermarketurile rămase

implementarea modelului Auchan pe toate magazinele rămase, inclusiv pe cele mici și

au fost identificați manageri de proiect specifici pentru fiecare hipermarket;

fiecare manager de proiect a fost susținut de sediul central cu asistență metodologică;

formalizarea si aprobarea planurilor de proiect; și

identificarea standardelor minime în scopul certificării.

LECȚII DIN CAZUL RINASCENTE-AUCHAN

Se întâmplă adesea ca soluțiile organizaționale de succes, cu toate complexitățile, subtilitățile,

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI PROBLEMA TRANZIȚIEI: CAZUL MEDIASET

Pentru manageri, modelul antreprenorial Fininvest denota cultura organizațională

Sarcinile și responsabilitățile au fost atribuite conform criteriilor de încredere și fiabilitate.

Berlusconi avea prerogative extinse de coordonare.El nu era doar responsabil de

Relevanța relațiilor informale.În Fininvest, s-a pus puternic accent pe informalitate, pe

Relevanța identității și identificării.Împreună cu informalitatea, simțul identității corporative

Cele mai importante competențe nu au fost tehnice, ci specifice contextului și

În al treilea rând, în timp ce relațiile informale erau principalul dispozitiv de coordonare în

LECȚII DIN CAZUL MEDIASET

efectele asupra informațiilor, valorilor și percepțiilor pe care oamenii se bazează pentru

6Date publicate de Family Firm Institute (www.ffi.org)

7Pentru o revizuire detaliată a acestor studii, a se vedea Colli (2006).

Problema succesiunii antreprenoriale în firmele de familie a fost analizată de Kroeger

transferul de cunoștințe și abilități tacite, un puternic sentiment de unitate și identitate

legate de fazele de tranziție de la o generație antreprenorială la alta, precum și de

Pe de o parte, tranziția către o piață foarte competitivă și internațională necesită ca

Astfel, companiile italiene, într-o economie din ce în ce mai globalizată, se confruntă cu o

Barca F. și M. Becht,Controlul Europei corporative, Oxford University Press, 2001.

Bianchi P.,La rincorsa frenata. L'industria italiana dall'unità nazionale all'unificazione

Bogarelli P. și M.Cardella, L'evoluzione del settore Televisione Italia în Mediaset, în B. Maggi

Bonomi A. și E. Rullani,Il capitalismo personal. Vite al lavoro, Torino: Einaudi, 2005.

Corbetta G.,Le imprese familiari: Caratteri originali, varieta e condizioni di sviluppo,

Frumento A., Il significato dell'esperienza industriale lombarda negli ultimi cent'anni,

Galbraith JK,Capitalismul american, Boston: Compania Houghton Miffin, 1952.

Gatti M., „Cultura d'impresa, risorse immateriali e competitività”, în S. Brondoni (ed.),Il

Gubitta P. și A. Nessi, „L'alleanza Rinascente – Auchan”, în B. Maggi (ed.),Le