Sunteți pe pagina 1din 32

MAI 2010

ANALIZA ORGANIZAIEI S.C. COMPLEX HOTELIER UNIREA S.A. IAI DIN PERSPECTIVA RESURSELOR UMANE

ULEA MIRELA MARIA CURS INSPECTOR RESURSE UMANE

CONSIDERAII GENERALE ASUPRA ORGANIZAIEI S.C. UNIREA S.A.

Prezentarea organizaiei S.C. Complex Hotelier Unirea S.A. IAI este unul dintre cele mai

prestigioase i longevive hoteluri de pe piaa de profil din Iai. mbin cu succes fora modernitii cu experiena trecutului. Situata in centrul istoric al Iasului, hotelul are o traditie si o experienta in domeniul turismului de peste 4 decenii, asigurand, de-a lungul timpului condiiile necesare realizrii obiectivelor de importanta strategica in acest domeniu. In anul 1998 s-a desprins de SC Turism Moldova SA ca unitate de sine statatoare cu acelasi domeniu de activitate, cu form de societate pe aciuni, iar in septembrie 2001 a fost preluata de actionari persoane fizice, prin cumpararea actiunilor societatii de la Ministerul Turismului. Modern, confortabil si accesibil, localizat chiar in inima orasului Iasi, Hotel Unirea surprinde din prima clipa. De la intrarea in orasul Iasi se remarca prin firma luminoasa (sigla Hotel UNIREA) si imensitate, find una din cladirile importante ca reper. Recent renovat, hotelul de 3 stele este adaptat la cerintele si standardele internationale. UNIREA este Complexul Hotelier cotat, cel mai faimos din Iasi, iar marca sa este legata de unul dintre cele mai marcante evenimente ale Moldovei Unirea Principatelor Romane si Hora Unirii . Pozitia ultracentrala a hotelului ofera posibilitatea de a vizita punctele de interes istoric, cultural, religios, dar si edificiile Iasului modern. Ideal pentru oameni de afaceri si calatori in trecere, pentru oaspeti din toate tarile lumii. n prezent, hotelul deine 186 de camere recent renovate si se distinge prin calitatea serviciilor. Mobilierul modern, camerele moderne, apartamente dotate cu jacuzzi, paturile confortabile, recomanda S.C. Complex Hotelier Unirea S.A. atat pentru conferinte, team building dar si pentru un sejur de neuitat in CAPITALA MOLDOVEI.

Obiectul principal al activitii companiei : servicii de cazare si alimentatie publica pentru turism; S.C. Complex Hotelier Unirea SA Iasi ofera clientilor urmatoarele servicii: servicii de cazare in camere single, duble si apartamente cu mic dejun inclus (78 duble cu paturi separate, 90 camere matrimoniale, 12 camere

single, 6 apartamente) si alte servicii Servicii rent-a-car Rezervare bilete de avion si de tren Rezervari catre alte hoteluri din tara Servicii de spalatorie si calcatorie Parcare servicii de alimentatie publica

Restaurant Panoramic - capacitate de 120 locuri Situat la etajul 13, ofera o panorama impresionanta asupra Iasului la 360 Preparate culinare traditionale romanesti si internationale Ideal pentru nunti, cocktailuri, petreceri de firma, evenimente de amploare, servire la liber Barul restaurantului - ofera bauturi si cocktail-uri alcoolice si nealcoolice.

Restaurant Unirea - capacitate 250 locuri mic dejun servit tip bufet - bogat, diversificat cu accent pe calitatea serviciului ideal pentru evenimente organizate, cocktail-uri, petreceri de firm i evenimente de familie

preparate culinare tradiionale romneti i internaionale Bar de zi - capacitate de 20 locuri localizat la parterul hotelului Restaurant Mezanin capacitate 100 locuri situat la mezanin servire tip bufet si a la carte orientat pe calitatea servirii Servicii de catering serviciu autorizat de autoritatile in domeniu pentru siguranta alimentului liste de meniu personalizate si adaptate in functie cerinta clientului masina de transport autorizata livrari la locatia clientului.

Servicii Centru de Conferinte pentru organizarea de evenimente, simpozioane, instruiri, congrese, prezentari, expozitii, receptii, mese festive, cocktail-uri Sali de conferinte Centru Cuza 280 locuri Sala Cuza 200 locuri Sala Cocktail 50 locuri Sala Training 60 locuri

Sala Sedinte 25 l0curi Salon Mezanin 100 locuri 1.2 Scurt istoric S.C. Complex Hotelier Unirea S.A. Iasi:

1969 S.C. Complex Hotelier Unirea a fost inaugurata la 30.08.1996 in prezenta autoritatilor locale, cladirea apartinand Oficiului National de Turism, institutie care coordona activitatile turistice;

1998

S-a desprins de SC Turism Moldova SA ca unitate de sine statatoare cu

acelasi domeniu de activitate, avnd forma juridica de societate pe actiuni;

2001 Privatizarea societatii si prima etapa de modernizare (achizitionarea de

lifturi, centrale termice, reamenajarea spalatoriei);

2001

Obtinerea certificatului de clasificare la categoria 2 ** avand ca obiect de

activitate cazare si prestari servicii specifice (08.08.2001)

2003

A doua etapa de modernizare (renovarea completa a camerelor de

cazare planificata in trei etape).

2004

Trecerea de la 2 ** la 3***. Obtinerea certificatului de clasificare la

categoria 3 *** avand ca obiect de activitate cazare si prestari servicii specifice, alimentatie pentru turism. Structura spatiilor fiind : hotel, restaurant, braserie, bar si cofetarie (20.10.2004).

2005

Ultima etapa de renovare : Receptie, Holul de la intrare si Restaurantului

Unirea.

2005 Reamenajarea Restaurantului Panoramic, modernizarea bucatariilor . 2006 S.C. Complex Hotelier Unirea S.A. a fos premiata de Camera de Comert si

Industrie Iasi, cu Diploma de excelenta pentru anul financiar 2005, pentru

meritul de a se fi situat TREI ANI CONSECUTIV pe podiumul firmelor iesene. Acest premiu este mentinut anual in Topul National al Firmelor .

2006 Reamenajarea Restaurantului Unirea si a Centrului de conferinta. 2007 Obtinerea Certificatului de clasificare la categoria de 3 *** avand ca

obiect de activitate cazare si prestari servicii specifice, alimentatie pentru turism, pentru spatiie : hotel, doua restaurante, bar de zi si cofetarie.

2007 Implementarea si Certificarea Sistemul de Management al Calitatii S.C.

Complex Hotelier Unirea S.A. in conformitate cu EN ISO 9001:2000 pentru domeniul: Cazare Hotel, Alimentatie publica, Sali de conferinta. de catre firma de certificare TUV Austria CERT GMBH valabil pana la 17.09.2010.

2009 prezent

Recertificarea Sistemul de Management al Calitatii S.C.

Complex Hotelier Unirea S.A. in conformitate cu noul standard de calitate SR EN ISO 9001:2008 pentru domeniul: Cazare Hotel, Alimentatie publica, Sali de conferinta de catre firma de certificare TUV CERT al TUV HESSEN din Germania.

2009 prezent

Implementarea in vederea obtinerii autorizatiei PSI de la

Inspectoratul pentru Situatii de Urgenta Iasi. 2009 prezent Investitii in amenajarea unei parcari de 200 locuri. Compania nu este afiliat la nici un patronat.

Misiunea organizatiei: meninerea unei poziii de top pe piaa serviciilor hoteliere i de catering din Iai, creterea standardelor de calitate a serviciilor, fr a implica costuri majore, sau scumpirea serviciilor oferite.

Structura organizatoric a societii comerciale joac un rol major n funcionarea fluent a hotelului. n cadrul ei pot fi delimitate urmatoarele componente principale:

Structura managerial care cuprinde cadre de conducere i subdiviziunii organizatorice (servicii, birouri) prin ale crei decizii i aciuni se organizeaz condiii economice, tehnice si de personal, necesare desfurrii activitii compartimentelor de execuie.

Structura de execuie format din personalul hotelier i al restaurantelor. Organigrama societii este de tip piramidal(Anexa nr.1 ) , cu o delimitare foarte precis a departamentelor, si a responsabililor de departament. Organigrama obinut de la societate a fost ntocmit la finalul anului 2009, i nu includea la momentul respectiv i noul departament n curs de nfiinare Departamentul de Calitate, subordonat direct Managerului General. De asemenea, organigrama anului 2009, ct i cele ale anilor precedeni nu prevd i numrul angajailor cuprini n fiecare departament. Principalele elemente componente ale structurii organizatorice regsite n organigrama prezentat sunt: Funcia (postul); Norma de conducere; Compartimentele; Nivelele ierarhice; Relaiile organizatorice.

1. Atributiile departamentului de Resurse Umane: Activitile de resurse umane din cadrul organizaiei analizate reflect politicile i procedurile conducerii n privina personalului i pot fi grupate astfel: a) Organizarea personalului Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de munc necesar atingerii obiectivelor organizaiei i atribuirea unor pri din acest volum de munc angajailor. Principalul rezultat este structura organizatoric consemnat prin intermediul organigramei, a regulamentului de ordine interioar, a descrierilor de funcii i

posturi. b) Planificarea resurselor umane Planificarea resurselor umane realizeaz legtura dintre obiectivele generale ale firmei i strategia de resurse umane. Departamentul de resurse umane estimeaz necesarul de personal pentru viitor (ca num de angajai califici i n funcie de personalul disponibil, se stabilesc planuri prin care poate fi acoperit acest necesar. c) Asigurarea cu personal Departamentul de Resurse Umane se ocup de ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea de noi angajai (recrutarea i selecia de personal) i/sau prin intermediul resurselor interne de personal (promovare, transfer). Pentru aceast departamentul a ntocmit o procedur foarte detaliat, ce se respect ntocmai. (Anexa nr.2) d) Dezvoltarea resurselor umane n cadrul departamentului de Resurse Umane se ntocmete planul anual de Formare Profesional, n funcie de necesitile de perfecionare ale angajailor pentru ocuparea posturilor, la angajare, sau n vederea promovrii n posturi ce necesit cunotine suplimentare sau calificri suplimentare. Compania pune un accent puternic pe formarea profesional a angajailor, i pe motivarea acestora n vederea eficientizrii serviciilor oferite clienilor, instruirea salariailor realizndu-se din ce n ce mai mult la locul de munc, sau n cadrul unor cursuri de calificare. Se observ o scdere anual treptat a fondurilor alocate formrii profesionale, diminuarea numrului de cursuri de formare, cu formatori externi, trainninguri,team-building-uri i o cretere a ponderii instruirii la locul de munc. In 2008, se desfaurau conform planului de instruire profesional aproximativ 40 cursuri cu formatori externi, i team-building-uri inafara unitii, iar n 2009,conform Planului de Instruire/ 2009, anexat (Anexa nr.3), s-au desfurat 23 cursuri cu formatori externi, iar n 2010, conform precizrilor Inspectorului de Resurse Umane, n lipsa planului de formare pe anul n curs, numrul instruirilor s-au njumtit. e) Relaia cu angajaii i sindicatele n cadrul organizaiei observate nu exist un sindicat al salariailor, exist

reprezentani ai

salariailor care particip la edine, i reprezint interesele

angajailor n raport cu managementul companiei. Reprezentanii salariailor iau la cunotin, negociaz i semneaz Contractul Colectiv de Munc.(Anexa nr.4) nafar de aceste directive generale ale Departamentului de resurse umane, acesta ndeplinete i sarcinile specifice, cele prevzute n fia postului, care in de evidena salariailor, ntocmirea i nregistrarea contractelor individuale de munc, elibereaz adeverine de salariat, mijlocete relaia angajatorului cu organismele de stat, Inspectoratul Teritorial de Munc, AJOFM, CASS. O particularitate a Departamentului de Resurse Umane studiat este c Inspectorul de Resurse Umane este n acelai timp i Consilierul Juridic al organizaiei, atribuiile sale completndu-se cu urmtoarele sarcini: - conceperea contractelor comerciale; - notificari de punere in intarziere/plata penalitati /reziliere/invitatie la conciliere prealabila inainte de a demara procedura solutionarii litigiului de catre instanta care nu

judecatoreasca in cazul contractelor cu furnizorii/prestatorii de servicii respecta conditiile contractuale ;

- intocmete i execut procedura de recuperare debite/creane, ntroducerea unei aciuni n instana de judecat competent ; - intocmirea tuturor formalitilor ce in de desfurarea Adunrii Generale a Acionarilor ; - gestioneaz toate documentele ce in de activitatea comercial a companiei i n relaia companiei cu toate organele de control.(Fia Postului Inspector Resurse Umane Consilier Juridic. Anexa nr. 5) In cadrul departamentului de Resurse Umane nu se ntocmete un stat de funcii, acesta fiind elaborat numai de ctre Departamentul Financiar-Contabil, i pe baza caruia se alctuiesc i statele de plat lunare. In schimb Departamentul eleboreaz o gril de salarizare (Anexa nr. 6), ca anex la Contractul Colectiv de Munc, n care sunt prezente toate funciile din cadrul companiei. Evidena

10

prezenei personalului se face n cadrul fiecrui birou, departament cu ajutorul condicilor de prezen care se semneaz la intrarea i la ieirea din schimbul de lucru. Pe baza lor, efii departamentelor, ntocmesc prezen, care se centralizeaz de ctre Compartimentul Financiar Contabil. Alte documente folosite pentru evidena timpului nelucrat, biletul de voie, concediul de odihn i concediile medicale sunt administrate tot de ctre Departamentul Economic. Numrul mediu de personal angajat a fost de aproximativ 150, din 2005 2009 , inclusiv. Acest numr a sczut n 2010 la 100 angajai. Disponibilizrile de personal s-au datorat n principal condiiilor economice generale, ce au determinat o scdere a numrului de clieni pe segmentul de cazare n hotel, o scdere uoar a numrului clienilor restaurantelor, un numr diminuat de evenimente organizate n 2010( conferine, trainning-uri, nuni, festivaluri). Structura resurselor umane din organizaie dup organizare Nr.crt 1 2 3 Funciile ocupate Posturi manageriale Posturi de execuie Categorie Top management Midlle management Personal de execuie Nr.angajai 2 20 78

Se poate constata existena unui numr predominant de posturi de execuie, formate din personalul hotelier ( cameriste, recepioneri,barmani, Gestionar, bucatar, patiser- cofetar, lenjereasa, guvernanta, calcator, spalator- calcator, personal tehnic, osptari, Agent paza , portar bagajist, muncitor necalificat , lucrator bucatarie , incarcator descarcator), i cteva posturi de management, ocupate n special de efii de departamente, Contabil sef , spalatorie , sef departament aprovizionare . Structura resurselor umane din organizaie pe sexe Nr.crt Femei Brbai responsabil managementul calitatii , director vanzari , director evenimente, sef sala , sef

11

1 studii Nr.crt 1 2 3 4

68

32

Structura resurselor umane din organizaie dup nivelul de

Nivel de studii Angajati absolveni de Studii medii/liceale Angajati absolveni Studii universitare/postuniversitare Angajai cu studii superioare n posturi ce necesit numai studii medii Angajai cu studii superioare n posturi pentru studii superioare

Nr.angajai 46 54 37 17

La fel ca i n cazul altor organizaii private de astzi, se remarc un numr relativ mare al absolvenilor de studii superioare care nu i pot gsi locuri de munc pe msura studiilor absolvite, lucrnd n posturi inferioare din punct de vedere al pregtirii. Structura resurselor umane din organizaie dup vechime Nr.crt 1 2 3 4 Vechime Sub 1 an ntre 2 - 5ani ntre 6 - 10 ani ntre 11 - 15 ani Nr.angajai 36 49 11 4

Avnd n vedere domeniul de activitate al companiei, putem observa din vechimea personalului c exist o fluctuaie mare de personal, n special n posturile de execuie, din cadrul restaurantului, dar i la agenii de paz, barmani, osptari, cameriste. Compania face eforturi pentru fidelizarea angajailor, i stabilizarea fluctuaiei de personal, prin cursuri de formare profesional, promovri, i bonusul de fidelitate, acordat prin Contractul Colectiv de Munc angajailor cu o vechime peste 2 ani.

12

Analiz SWOT a Managementului Resurselor Umane Analiza SWOT

Puncte tari la nivelul Departamentului de Resurse Umane,cat si la nivelul organizatiei:

- inspectorul de resurse umane este si consilier juridic, fiind foarte informat despre toate noutatile legislative ; - motivarea angajatilor prin sporul de fidelitate si cursurile de formare profesionala; - angajati tineri, motivati, cu capacitate mare de adaptare la modificarile din cadrul organizatiei, cat si la recalificare profesionala, in caz de necesitate; - organizatia dispune de toate departamentele, si de toate serviciile care le-ar putea oferi, nu trebuie sa apeleze la servicii din exterior ; - societatea ofera o gama diversificata de servicii pe piata turistica din Iasi; - societatea nu prezinta un grad mare de dependenta fata de un client sau un grup de clienti;

Puncte slabe:

- lipsa unei evidente clare prin organigrama si stat de functii asupra numarului de angajati pe departamente,a posturlor vacante, a bugetului fiecarui departament; -profitabilitate in scadere fata de anul precedent, situatie nefavorabila a echilibrului financiar la finalul anului 2009;

13

- cresterea preturilor la consumabile, materii prime si servicii duc automat la cresterea preturlor serviciilor oferite de complexul Unirea; - restrangerile de personal de la sfarsitulanului 2009, duc lao scadere a eficientei muncii angajatilor ramasi sa suplineasca mai multe posturi; - fluctuatia mare de personal creeaza instabilitate in interiorul organizatiei, si influenteaza comportamentul clientilor; - scaderea motivarii personalului pentru performanta,prin dezacordurile dintre recompense si performante.

Oportunitati:

- deschiderea unei noi terase ce va duce la cresterea numarului angajatilor; - gasirea unor surse de aprovizionare cu materii prime mai ieftine - incurajarea si promovarea organizarii diferitelor evenimente finantate din surse externe; - promovarea diferitelor oferte gen Meniul zilei, Pachet pentru nunti,Pachet pentru conferinte, in vederea cresterii numarului de clienti;

Amenintari: - scaderea motivarii creste gradul de fluctuatie a personalului si instabilitatea organizatiei; - costul in crestere al materiei prime; - concurenta autohtona puternica.

14

Evaluarea performanelor personalului Evaluarea ofer angajatului ocazia de a afla ct de bine i-a ndeplinit sarcinile sau cel puin ct de bine crede conducerea organizaiei c i-a respectat

rolul care i-a fost atribuit n cadrul organizaiei. Evaluarea performanelor personalului reprezint un sistem formal,

structurat, de msurare, evaluare i influena a atributelor, comportamentelor i productivittii muncii angajailor n vederea determinrii unor ci de cretere a performanelor viitoare ale angajailor, spre beneficiul lor i al organizaiei. Evaluarea performanelor const n analiza succeselor i esecurilor nregistrate de angajai precum i a perspectivelor de promovare a celor evaluate. n perioada 15 - 30 ianuarie a fiecarui an, Inspectorul de Resurse Umane

elaboreaza Planul anual de evaluarea a performantelor profesionale ale angajatilor din cadrul CH Unirea. Se planifica numarul de evaluari anuale (cel putin o data pe an), perioada evaluarilor specifice fiecarui departament, metoda de evaluare si programarea interviurilor individuale. Data la care are loc evaluarea se stabileste de comun acord cu seful departamentului respectiv. In cadrul organizaiei prezentate se respect ntocmai procedura de Evaluare anual a performanelor profesionale ale angajailor, elaborat de ctre Departamentul de Managementul Calitii si Departamentul de Resurse Umane. n participarea la procesul de evaluare a angajatilor unui departament, am putut observa urmtoarele:

Planificarea procesului de evaluare al resurselor umane presupune trei activiti distincte: 1) Evaluarea competentelor profesionale

15

Competentele profesionale sunt calitatile necesare pentru realizarea cu succes a responsabilitatilor de serviciu si sunt descrise in fisa de post. Se masoara prin teste scrise sau orale, crearea situatiilor-problema. Se masoara prin scale de evaluare numerice (de la 1 la 7) si/sau descrise verbal (excelent, foarte bine, bine, nesatisfacator, necesita imbunatatire) construite pe baza unor ancore comportamentale; teste specializate; analiza situatiilor concrete. 2) Evaluarea cunostintelor profesionale Cunostintele profesionale necesare pentru indeplinirea cu succes a

responsabilitatilor de serviciu sunt descrise in fisa de post si in procedurile, standardele interne, regulamentele interne, legislatia aplicabila in domeniu.
3)

Evaluarea performanelor obinute ( rezultatele activitatilor). Se evalueaza rezultatele muncii, obiectivele profesionale individuale: a) Rezultate cantitative (masurabile): de ex. volumul de vanzari, indicatori; b) Rezultate calitative: se refera la gradul de realizare al obiectivelor ce nu pot fi masurate direct (sarcini si responsabilitati din fisa de post). Evaluarea rezultatelor muncii (masurarea obiectevelor) se face de catre seful direct, care determina progresul facut de angajat in atingerea obiectivelor fixate anterior. Evaluarea se face in mod ordonat, pentru personalul direct productiv (inclusiv

functiile de conducere) si pentru personalul din departamentele suport, o data pe an sau ori de cate ori considera managementul a fi necesar.

Metodele de evaluare folosite sunt: 1. Fisa de evaluare pe baza de scala cu ancore comportamentale;

16

2. Conducerea individuale);

prin

obiective

(analiza

fiselor

de

obiective

profesionale

3. Evaluarea prin surse multiple sau evaluarea 360 grade (evaluarea se realizeaza, n principiu, de catre toate persoanele interesate de activitatea unui angajat). Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau nota care reflecta nivelul de performanta pentru fiecare criteriu n parte.

Etapa 02 Transmiterea Fiselor de evaluare Fisele de evaluare (Anexa nr. 15) se primesc de la Dep. RU, de catre seful de departament pentru personalul din subordine. Evaluarea parcurge 3 etape pentru fiecare categorie de personal: a) Personal cu functii de executie (cameriste, receptioneri, portari bagajisti, bucatari, patiseri-cofetari, barmani, personal tehnic, personal de curatenie, agenti de paza, etc) - autoevaluarea, colegul si seful direct; b) Personal cu functii de conducere (directori si sefi de departamente) autoevaluarea, colegul si seful direct. Evaluarea personalului cu functii de executie: se distribuie fiecarui angajat cate un formular Fisa de evaluare, ce va fi completat de angajat (autoevaluarea), iar seful direct va evalua activitatea angajatului si va transmite fisa la dep RU. Evaluarea angajatilor cu functii de conducere: se va distribui fiecarui angajat cu functii de conducere cate un formular de evaluare Fisa de evaluare, cerandu-i sa-l completeze si sa-l inapoieze inaintea interviului de evaluare.

Etapa 03 Completarea Fiselor de evaluare. Evaluarea preliminara.

17

Fiecare angajat va completa Fisa de evaluare, care se transmite, individual, la departamentul resurse umane. A) Metoda de evaluare a angajatilor de catre seful direct

Completarea fisei de evaluare:

Evaluarea

se

face

incercuind

cifra

(9,8,7,6,5,4,3,2

sau1),

cifra

care

corespunde cel mai bine aprecierii fcute pentru angajatul respectiv. B) Evaluarea 360 grade Evaluarea cuprinde doua etape: autoevaluarea, in care fiecare angajat isi apreciaza activitatea proprie acordandu-si la fiecare cerinta punctajul adecvat si evaluarea efectuata de seful departamentului si/sau de catre un coleg, aflat pe un post echivalent. Pe Fisa de evaluare, se gsete cate o scala de apreciere pe baza careia se acord o nota. Scalele de apreciere reprezinta performante care au fost determinate pe baza analizei activitatilor angajatului; sunt selectate cele mai relevante dimensiuni care concura la succesul profesional.

Evaluarea realizat de catre sefii directi. Acest tip de evaluare este cel mai des ntlnit. Seful direct are formal autoritatea necesar pentru a realiza evaluarea i a recompensa personalul n raport cu performanele obinute. n plus, seful direct este n msur s observe

performanele subordonailor i s judece dac aceste performane servesc obiectivelor grupului i organizaiei.

18

Autoevaluarea este o metoda prin care angajaii identifica punctele tari i cele slabe ce i caracterizeaza, gsind singuri metodele de mbunatatire. Metoda permite autoeducarea angajailor care doresc s-i mbunteasc performantele sau sa-si evalueze potentialul pentru promovare. Evaluarea sefilor directi, realizata de catre subordonati. Folosirea acestui tip de evaluare i poate determina pe manageri s acorde mai mult atentie relatiilor cu subordonatii. Aceasta metoda pune n evidenta, situatiile conflictuale dintre manageri si subordonati si identifica managerii incompetenti.

Etapa rezultatelor

04

Centralizarea

Fiselor

de

evaluare

si

sintetizarea

Dupa centralizarea chestionarelor, Inspectorul RU in colaborare cu seful de departament analizeaza fisele de evaluare, centralizeaza notele de apreciere, sintetizeaza rezultatele, calculeaza punctajul total, face evaluarea preliminara si trece in formular propriile opinii si comentarii. Toate acestea vor fi discutate in cadrul interviului cu angajatul. La fisa de evaluare vor fi anexate documente doveditoare care sa ateste calificativul necorespunzator ( sanctiuni, avertismente, abateri disciplinare,

neconformitati, etc).

Etapa 05 Luarea deciziei si stabilirea nivelului de competenta Analiza rezultatelor si stabilirea nivelului de competenta se face de catre echipa de evaluare. Echipa de evaluare este formata din Inspectorul RU, seful de departament si o a treia persoana, daca se considera a fi necesar, pentru a asigura obiectivitate in luarea deciziei finale.

19

Seful direct va primi si formularele subalternilor, va face evaluarea si va trece in Fisa de apreciere a angajatului, propriile opinii si comentarii. Calificativul (punctajul) general da posibilitatea echipei de evaluare de a incadra angajatul intr-un anume nivel de performanta. Efortul echipei de evaluare consta in analiza succeselor si esecurilor inregistrate de angajati, precum si a perspectivelor de promovare a celor evaluate. Evaluarea ofera angajatului ocazia de a afla cat de bine si-a indeplinit sarcinile sau cel putin cat de bine crede conducerea organizatiei, ca si-a respectat rolul care i-a fost atribuit in cadrul departamentului. In cazul in care se constata ca un angajat a obtinut calificativul

nesatisfacator, situatia va fi analizata de seful ierarhic superior si vor fi constatate cauzele care au dus la obtinerea acestui calificativ, urmand sa propuna masuri de imbunatatire a activitatii.

Etapa 06 Interviul de evaluare Inspectorul RU in colaborare cu seful de departament va face programarea angajatilor la interviuri, pentru a transmite angajatului informatiile finale obtinute in urma procesului de evaluare. Programarea este transmisa pe email sefilor de departament. Pentru interviul de evaluare, Inspectorul RU pregateste:
a)

analiza profilului angajatului evaluat (pe baza analizei notelor din fisele de evaluare), Fisa de apreciere a angajatului;

b) planul de discutie; c) alegerea orei potrivite; d) modul de informare al salariatului, in functie de punctajul obtinut.

20

Desfasurarea interviului: 1. Se anunta scopului intalnirii; 2. Se prezinta si se discuta rezultatele evaluarii preliminare; - realizarile si aspectele pozitive ale muncii angajatului; - aspectele slabe ale performantei angajatului. 3. Analiza cauzelor problemelor de performanta, neatingerii obiectivelor, etc. 4. Propunerea actiunilor de imbunatatire a performantei profesionale (din perspectiva angajatului si a sefului). Continutul discutiei de evaluare, are de regula urmatoarele intrebari: 1. Cum a atins angajatul obiectivele stabilite de comun acord, cum a indeplinit sarcinile?
2.

Ce factori au influentat pozitiv/negativ performanta sa?

3. Cum se autoapreciaza in functie de fiecare criteriu in parte? 4. Care sunt calitatile si competentele care nu au fost valorificate? 5. Care sunt planurile de dezvoltare profesionala ale angajatului? 6. Care sunt propunerile SC CH Unirea pentru inlaturarea obstacolelor?

Incheierea interviului de evaluare: 1. Definirea urmatoare; 2. Luarea deciziei referitor la: Statutul profesional; Remunerare; Instruire. obiectivelor/ standardelor de performanta pentru perioada

21

In cadrul interviului, se analizeaza activitatea angajatului (stabilind un calificativ) si se determina obiectivele profesionale ale acestuia pentru perioada urmatoare.

Etapa 07 Reevaluarea Daca in urma analizei Fiselor de evaluare si a evaluarii performantelor un angajat obtine calificativul nesatisfacator, i se da posibilitatea de a face reevaluarea. Daca dupa doua evaluari succesive rezultatul este tot necorespunzator, seful direct propune sefului ierarhic superior retrogradarea, adica schimbarea locului de munca intr-un post vacant conform pregatirii persoanei respective sau, daca nu exista astfel de posturi vacante in CH Unirea, concedierea fiind necorespunzator la locul de munca. Angajatii care au obtinut calificativul BINE sau FOARTE BINE si au primit in perioada imediat urmatoare evaluarii vreo forma de sanctionare vor fi depunctati, avand la dispozitie 3 luni pentru a-si imbunatati activitatea. Daca angajatul nu este de acord cu punctajul obtinut are dreptul sa conteste evaluarea facuta. Contestatia se depune in scris la dep Resurse Umane, in termen de maxim 5 zile de la data luarii la cunostinta. Contestarea ulterioara nu va fi luata in considerare. Contestatia se solutioneaza de seful ierarhic urmator celui care a luat decizia finala, in termen de 10 zile de la depunerea contestatiei.

Etapa 08 Completarea Fisei de apreciere a salariatului Fisa de apreciere a salariatului initiata in etapa 05 este finalizata de Inspectorul RU si contine obligatoriu:

22

1. Date despre salariat; 2. Evaluarea: competente, cunostinte, rezultate; 3. Domeniile in care sunt necesare imbunatatiri; 4. Recomandari; obiective stabilite; 5. Semnatura: echipa de evaluare si persoana evaluata. Dupa semnarea Fisei de apreciere, de ambele parti, originalul se arhiveaza la dosarul de personal, o copie i se da angajatului si o copie va fi difuzata sefului de departament.

Etapa 09

Aprecierea salariatului in functie de performantele

profesionale individuale Criteriile de promovare sunt stabilite foarte bine si facute cunoscute tuturor angajatilor CH Unirea prin intermediul politicii de personal, inca inainte de derularea unui proces de evaluare. Acest lucru permite reducerea consumului de timp inerent luarii deciziei de promovare si evitarea plangerilor angajatilor care percep decizia de promovare ca fiind incorecta. Criteriile care stau la baza promovarii sunt legate, in special, de competenta angajatului si de vechimea sa la locul de munca. Evaluarea realizeaza o cunoastere aprofundata a abilitatilor angajatilor si identifica potentialul de promovare al fiecaruia. Este nevoie sa se cunoasc contributia fiecaruia nu numai pentru a stabili grila de salarizare si a negocia salariul individual ci si pentru a putea fundamenta orice decizie legata de gestiunea resurselor umane: Perfectionare; Recalificare;

23

Promovare; Transfer; Penalizare; Demitere; Protejarea angajatului fata de masuri arbritare ale superiorului ierarhic

si, nu in ultimul rand, cunosterea de catre angajat a modului in care este vazuta munca lui de catre organizatie feedback-ul evaluarii. Scopul procesului de evaluare nu este salarizarea ci stabilirea nevoilor de formare sau a potentialului de dezvoltare profesionala a angajatului. Promovarea, transferul, penalizarea, demiterea necesita evaluari ocazionale, de natura

complexa, care asociaza metodele de evaluare a performantei de munca, pe cele de evaluare a aptitudinilor, personalitatii, etc. Performantele in munca inseamna calificative foarte bune la evaluarile anuale si/sau semestriale, atitudine si comportament de munca exemplare, abilitati dovedite in ceea ce priveste munca in echipa, dezvoltarea profesionala, comunicarea, etc. Promovarea pe baza vechimii reflecta experienta dobandita in munca si rasplateste loialitatea fata de CH Unirea . Promovarea salariailor se face numai n momentul n care exist un post disponibil. Recompensarea performanelor angajailor se face printr-o bonusare, sau acordarea unor zile libere, dar performanele bune n munc nu nseaamn automat promovarea, dect n cazul eliberrii unui post. Ultima promovare care a avut loc n organizaie a fost n martie 2010, cnd o persoan a fost promovat din postul de Recepioner n Director Adjunct Restaurant, postul superior fiind vacant de 6 luni, prin demisia angajatului anterior. Receptionerul a fost promovat prin evaluarea performanelor direct i informal de ctre eful de departament, ct i datorit vechimii n organizaie.

24

O evaluarea a cunostintelor profesionale se realizeaz i ulterior angajrii i instruirii personalului nou, asupra Regulamentului de Ordine Interioara care este in acelai timp i Codul Etic al companiei. (Anexa nr.7; Anexa nr. 8). Codul etic reprezint cel mai bun ghid al angajatului, care il informeaz att despre drepturile i obligaiile sale n raport cu angajatorul, ct i depre comportamentul pe care trebuie s il adopte pentru a fi evaluat pozitiv i promovat. Dup luarea la cunotin a Codului de etic profesional, angajaii semneaz un Formular de Luare la cunotin, i sunt testai prin intermediul unui chestionar, care se aplic dup instruirea iniial realizat de ctre eful de Departament, dar i periodic, pentru angajaii al cror randament este sczut, i ale cror evaluri nu au dat rezultate din cele mai bune. Inspectorul de resurse umane corecteaz chestionarul, iar angajaii ce obin note sub 7 ( notarea se face de la 1 la 10), vor repeta testul.

n procesul de evaluare, evaluatorilor ( efii departamentelor, Inspectorul de RU), li se recomand prin Procedur s evite erorile de notare: severitatea excesiv i discreionar, subiectivismul personal, i s aib n vedere numai faptul c obiectivul evalurii performanei const n identificarea calitilor i defectelor care pot eficientiza munca angajatului, sau o pot ngreuna.

n 2009 2010 organizaia a nceput mbuntirea sistemului de evaluare i promovare a personalului, lucru concretizat prin elaborarea Procedurii de evaluare i prin Fia de Evaluare. Dac nainte de implementarea acestui sistem de evaluare, salariatul se vedea pus n faa faptului mplinit prin semnarea unei Fie de evaluare fcut cu destul subiectivism din partea efului direct, fr drept de contestare n cazul n care rezultatul era nefavorabil, ajungndu-se pn acolo, nct angajatul semna Fia de evaluare fr s tie rezultatul final, acest lucru s-a schimbat n

25

prezent. S-a constatat c fr apropiere fa de proprii angajai i fr a le insufla ncredere n forele proprii, fr a crea un mediu ambiant propice lucrului, randamentul muncii, n condiii de stres, este minim, iar safisfacia muncii aproape c nu exist. Fia de evaluare, datorit subiectivismului de care au dat dovad anii precedeni era vzut de ctre angajai ca un real pericol pentru postul pe care-l deineau, deoarece se punea problema concedierilor colective, iar principalul criteriu de care se inea cont era aceast Fi de evaluare i cuvntul efului de departament. S-a trecut la sistemul evalurii din 6 n 6 luni, cu compararea celor dou evaluri i s-a constatat de multe ori c angajaii au fost evaluai pozitiv au tendina de a continua s aib n viitor performane mai bune dect cei evaluai negativ, iar performerii mai slabi se strduiesc i fac eforturi s primeasc evaluri mai bune.

Departamentul de Resurse Umane lucreaz cu decizii (Anexa nr.9; Anexa nr.10; Anexa nr.11; Anexa nr.12), n relaia Angajatorului cu Angajaii, decizii de concediere, de promovare, de restructurare, de penalizare,etc.

Concluzii i recomandri

Compania este foarte bine organizat i structurat, departamentele au sarcini individuale, dar trebuie s i interrelaioneze foarte mult. Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizarionale. Aciunile managerilor trebuie s aib n vedere fiecare salariat, ca o

26

individualitate

distinct

cu

caracteristici

specifice.

Aplicarea

cu

succes

managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. Acest sistem managerial vizeaz cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i serviciilor oferite de companie, calitatea funcionrii acestuia i a obiectivelor sale, n scopul asigurrii viabilitii i profitabilitii pe termen lung, n acord cu exigenele pieei. Principalul obiectiv al managementului resurselor umane l constituie creterea performanelor n companie adic eficiena cu care organizaia i folosete resursele (financiare, tehnice, informaionale i umane).

Dei toate companiile trec cu greu prin perioada aceasta de recesiune, managerii trebuie s contientizeze c din criz se poate iei numai prin eforturile concentrate ale tuturor angajailor. Pentru aceasta managementul resurselor umane trebuie s fac parte din preocuprile principale ale organizaiei.

Ca recomandare pentru organizatia analizat a meniona o mai strict eviden a numrului de posturi ocupate, i disponibile, pe departamente, prin statul de funcii i organigrama cu numrul de posturi.

Ca o consideraie personal a meniona faptul c Inspectorul de Resurse Umane este suprasolicitat, ntruct are numeroase spee juridice de soluionat, i contracte comerciale de negociat cu deplasri n alte orae, fcnd ca munca de Resurse Umane s treac pe planul al doilea. Este necesar redistribuirea unor sarcini ctre alte departamente, dac nu se dorete angajarea unei a doua persoane n departamentul de RU.

27

Cuprins:

1. Analiza organizaiei s.c. Complex hotelier Unirea s.a. Iai din perspectiva resurselor umane.

2. Anexa 1.Organigrama

3. Anexa 2. Recrutarea si selectia personalului procedur.

4. Anexa 3 Planul de instruire profesional

5. Anexa 4. Contractul colectiv de munc.

6. Anexa 5. Fisa postului Inspector Resurse Umane-Consilier Juridic

7. Anexa 6. Grila de salarii

8. Anexa 7. Formular luare la cunostinta a Codului Etic

9. Anexa 8. Codul Etic

10. Anexa 9-12. Modele decizii.

11. Anexa 13. Contractul Individual de munca

12. Anexa 14. Grila de evaluare a angajatilor

28

13. Anexa 15. Fisa evaluare salariat

14. Anexa 16. Chestionar de analiza postului

29

30

31

32