INTRODUCERE

Tema pe care voi încerca să o abordez în prezenta lucrare este Stresul în vânzări. Am ales
această temă deoarece consider că reprezintă un subiect de actualitate, ce este necesar a fi studiat și
aprofundat în acest domeniu.
Procesul de vânzare este un proces cauzator de stres, indiferent în ce mod privim vânzarea.
Atât cumpărătorul cât și, mai ales, vânzătorul sunt supuși fenomenului de stres, în principal datorită
criteriului de eficiență după care acționează amândoi. Se poate spune că stresul este un rezultat al
interacțiunii cumpărătorului cu vânzătorul în condițiile tranzacționării produsului. Din punctul meu
de vedere, ambii participanți la procesul de vânzare sunt supuși în mod egal stresului, dar acesta
acționează în mod diferit asupra fiecăruia in parte. De asemenea, efectele stresului sunt diferite atât
pentru vânzător cât și pentru cumpărător. Prin urmare, stresul este un „produs” comun al situației de
vânzare-cumpărare, dar el acționează și se modifică la nivel individual din propria perspectivă a
vânzătorului și respectiv cumpărătorului.
Din punct de vedere structural, prezenta lucrare este formată din patru părți, respectiv
capitole. Primul capitol, Importanța, actualitatea și necesitatea studiului stresului în vânzări, l-am
dedicat părții teoretice; am definit procesul de stres și am discutat impactul acestuia în domeniul
vânzărilor. Tot aici, am prezentat legislația europeană și respectiv românească referitoare la stresul
generat de locul de muncă.
Cel de-al doilea capitol, Abordări actuale ale conceptului de stres, își propune să prezinte
metodologiile de evaluare a simptomelor și surselor de stres.
Cel de-al treilea capitol, și cel mai complex, reprezintă studiul de caz: Evaluarea stresului la
locul de muncă. Corelația loc de muncă-stres în cadrul departamentului de vânzări a Coca-Cola
Timișoara. Pentru a evalua fenomenul de stres, am ales elaborarea unei anchete pe bază de
chestionar ținând cont de tema studiului și de specificul socio-profesional al persoanelor vizate.
Prin întrebările structurate în acest chestionar, am încercat să identific:
• factorii generatori de satisfacție ai muncii în cadrul departamentului de vânzări;
• impactul psihologic al factorilor de stres din departament asupra angajaților;
• surse potențiale de stres și condițiile care determină stresul în organizație.
Ancheta a fost cuantificată și interpretată cantitativ într-un context de date obținute cu
ajutorul metodelor statisticii. Analiza cantitativă a fost desigur însoțită și întregită de analiza
calitativă a datelor de cercetare și a constat în determinarea și comentarea sensurilor și a ideilor
rezultate, reprezentând varianta centrală a anchetei. Desigur, metodologia cercetării implică
conjugarea unor tehnici specifice psihologiei și sociologiei ajutate de cele ale statisticii, dacă e să
1
vorbim din punct de vedere operațional.
Am încercat să urmăresc în această anchetă dobândirea de informații în legătură cu influența
stresului asupra sănătății fizice și psihice ale angajaților din cadrul departamentului de vânzări, dar
și corelația dintre factorii de stres la locul de muncă și influența acestora asupra productivității
muncii, cu scopul de a arăta influența stresului asupra sănătății fizice și psihice ale angajatului din
departamentul de vânzări, în funcție de managementul organizației. În acest scop, am trasat
următoarele obiective:
 Studiul impactului psihologic al factorilor de stres din întreprindere asupra reprezentanților
în vânzări;
 Analiza factorilor și condițiilor specifice care determină stresul în departamentul de vânzări;
 Identificarea surselor potențiale de stres din cadrul departamentului de vânzări a companiei
Coca-Cola Timișoara și modalități de reducere ale acestora.
Ultimul capitol, Concluzii și recomandări reprezintă aprecierile personale în legătură cu
tematica dată, după aprofundarea studiului în acest domeniu.
În elaborarea prezentei lucrări, am consultat atât bibliografia de specialitate, cât și articole
on-line sau periodice. Consider că studiul stresului în vânzări se află la început în România, datorită
faptului că majoritatea articolelor ce tratează subiectul se referă la fenomenul de stres în general, și
nu cu aplicație în domeniul vânzărilor. Totuși, o dată cu realizarea companiilor că angajații relaxați
dau un randament mai bun și susțin un efort mai mare pentru a îndeplini sarcinile de serviciu, se
poate ca acestea să conceapă și să implementeze unele programe pentru a-i ajuta în acest sens.

2
 CAPITOLUL I. IMPORTANȚA, ACTUALITATEA ȘI NECESITATEA
STUDIULUI STRESULUI ÎN VÂNZĂRI

1.1.Definiții și comentarii

Stres, sau stress, reprezintă sindromul de adaptare pe care individul îl realizează în urma
agresiunilor mediului; ansamblu care cuprinde încordare, tensiune, constrângere, forță, solicitare.
Pornind de la conceptul de stres, menționăm că termenul aparține lui Hans Hugo Bruno Selye care
consideră că stresul se leagă de sindromul de adaptare reacția la stres pe care individul îl realizează
în urma agresiunilor mediului.1
Hans Selye definește stresul ca ansamblu de reacții al organismului uman față de acțiunea
externă a unor agenți cauzali (fizici, chimici, biologici și psihici) constând în modificări morfo-
funcționale, cel mai adesea endocrine. În cazul în care agentul stresor are o acțiune de durată
vorbim de sindromul general de adaptare care presupune o evoluție stadială.2
Orice tip de stres apare pe fondul adaptării permanente a organismului la mediu când se
poate produce un dezechilibru marcant între solicitările mediului și posibilitățile de răspuns reale
ale individului. Adaptarea presupune păstrarea integrității organismului care este în permanență
amenințată de agenții stresori de toate tipurile. În plus adaptarea presupune realizarea unui echilibru
dinamic cu mediul. Stresul apare în momentul când acest echilibru al adaptării se perturbă. Această
perturbare este reversibilă. Stresul reprezintă un dezechilibru intens perceput subiectiv de către
individ între cerințele organismului și ale mediului și posibilitățile de răspuns individuale. 3
În funcție de natura agentului stresor, stresul poate fi psihic, fizic, chimic și biologic. În
funcție de numărul persoanelor afectate, stresul poate fi individual sau colectiv.
Potrivit studiilor de specialitate, stresul profesional se află pe locul doi în ierarhia
problemelor de sănătate profesională în țările Uniunii Europene, după afecțiunile musculo-
scheletice. Din dorința de sporire a eficienței profesionale angajații cresc involuntar riscul de
epuizare fizică și emoțională (așa-numitul sindrom de "burn-out"). Depășirea limitelor fizice și
emoționale ale rezistenței la stres determină nu doar scăderea propriilor performanțe, ci și scăderea
capacității de comunicare și colaborare. Numărul de decizii greșite crește, în timp ce
disponibilitatea de a ne asuma si repara greșelile scade.4

1
Hans Hugo Bruno Selye, Stress in Health and Disease, Ed. Butterworth-Heinemann, 1976, pag. 13
2
Idem
3
Idem, pag.15-16
4
Dimitriu Maria Caracota, Andrea Mitovski Cirkovic, Managementul stresului organizational, Ed. Editura Pro
Universitaria, București, 2012, pag. 8-10
3
 Efectele sunt devastatoare, atât la nivel individual, cât și organizațional. Un raport recent al
Comisiei Europene (CE) estimează la circa 20 de miliarde de euro pierderile anuale cauzate de
consecințele profesionale ale stresului.5 Raportul CE releva faptul ca 70% dintre români sunt supuși
unui stres ocupațional ridicat și lucrează săptămânal mai mult decât cele 48 de ore prevăzute de
normele europene.6
În cadrul Uniunii Europene, stresul generat de muncă reprezintă a doua problemă de
sănătate legată de activitatea profesională, prima fiind afecțiunile dorsale. Stresul ocupațional
afectează 28% dintre angajații din cadrul UE. Riscurile psihosociale- proiectarea activităților,
organizarea muncii, managementul, solicitările profesionale, posibilitățile reduse de control asupra
propriei activități, violența, hărțuirea la locul de muncă, discriminarea, etc., sunt considerați a fi
vectori de generare a stresului la muncă. Există și unele riscuri fizice cum sunt zgomotul și
temperatura din mediul de munca care pot, de asemenea, să cauzeze stresul in munca. Se încearcă o
nouă strategie în domeniul securității și sănătății în muncă, pentru a preveni stresul generat de
muncă, după cum reiese din Comunicatul Comisiei Europene.7
Cu cât acesta este mai mare stresul, cu atât mai mult încep să apară senzații accentuate de
oboseală, pierderea capacității de concentrare, demoralizare, scăderea performanțelor, pierderea
interesului pentru activitățile de la locul de muncă. Chiar daca unii specialiști considera ca stresul
este ceva natural, la intensitate mai mare acesta produce efecte negative atât în viața personala cât și
profesională.8
În cantități mici, stresul ne ajută să facem față provocărilor de zi cu zi, fiind practic unul
dintre mecanismele de supraviețuire fără de care nu am putea progresa. Pe de altă parte, atunci când
simțim că provocările din jurul nostru (legate de job, de familie, obiective, etc) sunt mai mari decât
resursele sociale și personale pe care le avem la dispoziție (timp, cunoștințe etc), atunci stresul
devine patologic, cauzând tot felul de neplăceri, de la dureri de cap, insomnie, boli cronice (în timp)
până la stări de furie și iritabilitate. Stresul e practic reacția noastră la mediul înconjurător și doar
noi alegem câtă energie consumăm într-o anume situație. Exact ca un condiment. Prea mult ne face
rău.
A studia o piață înseamnă a ști să o "deschizi", fapt care este echivalent cu a-l cointeresa pe
client să inițieze acțiuni alături de și împreuna cu tine. Fiecare întâlnire cu clientul constituie, prin
ea însăși, o “vânzare” și, deci, cu prilejul fiecărui contact cu clientul, va trebui sa manifestăm o serie
de atitudini comportamentale adecvate. În acest context, echipa de vânzări este legată, în mod

5
Idem, pag.11
6
https://osha.europa.eu/ro/themes/psychosocial-risks-and-stress
7
Dimitriu Maria Caracota, Andrea Mitovski Cirkovic, Op. Cit., pag.20
8
Idem, pag. 21
4
direct, mai ales financiar, de performanța companiei în piață.9
Dar iată că, din cauza stresului, peste 55% dintre angajații din vânzări au o atitudine
negativă, incompatibilă cu performanța. Sarcini cum sunt, spre exemplu, realizarea unui buget de
vânzări lunar/anual impus, deadline-urile, targetarea clienților, determinarea doleanțelor acestora,
apelurile telefonice, ofertele, întâlnirile, negocierile /renegocierile, raportările către superiori etc.,
sunt de natură să genereze stări de stres în rândul angajaților aflați în “prima linie” cu clienții, mai
ales că respectivii angajați fie că au de realizat prea multe sarcini într-un interval de timp limitat, fie
că, adeseori, se simt depășiți de situație.10
Procesul de vânzare este un proces cauzator de stres, indiferent în ce mod privim vânzarea.
Atât cumpărătorul cât și, mai ales, vânzătorul sunt supuși fenomenului de stres, în principal datorită
criteriului de eficiență după care acționează amândoi. Se poate spune că stresul este un rezultat al
interacțiunii cumpărătorului cu vânzătorul în condițiile tranzacționării produsului. Din punctul meu
de vedere, ambii participanți la procesul de vânzare sunt supuși în mod egal stresului, dar acesta
acționează în mod diferit asupra fiecăruia in parte. De asemenea, efectele stresului sunt diferite atât
pentru vânzător cât și pentru cumpărător. Prin urmare, stresul este un „produs” comun al situației de
vânzare-cumpărare, dar el acționează și se modifică la nivel individual din propria perspectivă a
vânzătorului și respectiv cumpărătorului.11
Succesul este legat ireversibil de stres și este practic determinat de acesta. Fără stres este
puțin probabil că ne vom bucura de succes. Deși toată lumea prezinta stresul drept o caracteristică
negativă a societății moderne, acesta este vechi de când lumea. Practic odată cu omul s-a născut și
stresul. Întreaga istorie a omenirii este rezultatul unor situații de stres. Fără stres oamenii nu s-ar
putea dezvolta, nu ar evolua, iar societatea ar rămâne pe loc. Sigur, tot datorita factorului stres,
omenirea a avut parte și de multe nenorociri.
Din (ne)fericire, fenomenul stres este independent de voința omului. Nu poți apăsa pe un
buton pentru a opri stresul, nu te poți ascunde de stres și nici vaccina împotriva lui. El există în
fiecare din noi și tot ce putem face este sa îl conștientizăm și sa îl gestionăm într-un mod benefic
pentru starea noastră fizică, psihică și spirituală care, la rândul ei, se reflectă în acțiunea noastră
socială și conduce în cele din urma către dezvoltare și progres.
Stresul ca rutina completa ne ajuta sa performăm și să avem succes. Stresul ca rutină
completa ne ajuta sa ne bucuram de realizările noastre si sa resimțim acea stare generalizata de
bine, tipica oamenilor de succes. Daca vrem succesul atunci trebuie sa ne folosim într-un mod
conștient si rațional de programul nostru de stres si, de fiecare data, sa nu uitam sa închidem
rutina. In societatea moderna, prima parte a rutinei de stres, SOLICITAREA, este cotidiană, a doua
9
Hans Hugo Bruno Selye, Op. Cit., pag. 26-28
10
Jörg-Peter Schröder, Reiner Blank, Managementul stresului, Ed. Pocket Business, București, 2012, pag. 33
11
Idem, pag. 41-42
5
parte a rutinei, REGENERAREA/RELAXAREA devine o raritate, un lux de care uităm prea repede
sau credem că nu ni se cuvine. Nu va lăsați prada stresului permanent care va distruge succesul. 12
Mai mult de jumătate din angajații din vânzări au o atitudine negativă, incompatibilă cu
performanța în vânzări, din cauza stresului. Astfel, peste 55% dintre angajații departamentelor de
vânzări sunt demoralizați, dezinteresați sau stresați din cauza situației economice actuale, arată un
studiu.13
Cea mai eficientă metodă pentru a stimula performanța este pregătirea profesională sau
creșterea salariului. Pentru a-și recompensa angajații, companiile au crescut valoarea comisioanelor
și a bonusurilor, au apelat la diverse forme de motivare non-financiară și au implementat programe
de evaluare cu scopul de a recompensa doar performanța.14

1.2. Legislația privind stresul la locul de muncă

Există unele măsuri puse în aplicare de către Comisia Europeană care au scopul de a garanta
securitatea și sănătatea muncitorilor. Directiva cadru (89/391) stipulează unele reglementări
fundamentale în domeniul securității și sănătății în muncă, care impun obligația angajatorilor de a
asigura securitatea și sănătatea la locurile de munca; tot aici găsim și referiri la efectele stresului în
muncă. Statele membre U.E. au implementat Directiva cadru (89/391) conform legislației proprii,
iar unele dintre acestea au adăugat unele ghiduri de prevenire a stresului in munca. Astfel, conform
acestei Directive, angajatorii au obligația :
 Să identifice și să prevină riscurile de stres în muncă;
 Să identifice solicitările și presiunile acelor activități care ar putea sa genereze niveluri
crescute și de durată ale stresului și să identifice angajații potențial afectați;
 Sa acționeze într-un mod corect și adecvat pentru identificarea și evitarea vătămărilor
produse de stres.15
În România, Codul muncii aprobat prin Legea nr. 53/ 24.01.2003, cu modificările și
completările ulterioare, stabilește la art. 111, că durata maxima legala a timpului de munca nu
poate depăși 48 de ore pe săptămâna, inclusiv orele suplimentare.16 Există o singură excepție, în
cazul orelor suplimentare, caz în care durata timpului de muncă poate fi prelungita peste 48 de ore
pe săptămână, condiția fiind ca media orelor de munca, calculate pe o perioadă de 3 luni

12
Dr. Ec. Mihai N. Radulescu - http://lumeavanzarilor.ro/training-business/de-la-stres-la-succes/
13
https://osha.europa.eu/ro/themes/psychosocial-risks-and-stress
14
Idem
15
Idem
16
https://muncaprotejata.wordpress.com/2012/08/05/efortul-mental-stresul-hartuirea-si-violenta-la-locul-de-munca

6
calendaristice, să nu depășească 48 de ore pe săptămână.17
Este de datoria angajatorului ca, împreună cu sindicatele reprezentanților salariaților, să
gestioneze eficient apariția stresului legat de locul de muncă, prin implementarea unor reguli care să
ajute în acest sens. Printre aceste măsuri amintim:
 Încurajarea inițiativei la locul de muncă,
 Implementarea unui sistem de recompense/ stimulente pentru angajați,
 Informarea corectă a angajaților,
 Trasarea sarcinilor clare, etc.
. Legislația se referă și la efortul mental susținut de angajați, arătând că intensitatea și modul
efortului mental depus la locul de muncă, depind de natura sarcinii de muncă, de complexitatea
informațiilor necesare pentru a rezolva sarcinile de lucru, precum și de dificultatea rezolvării
sarcinilor de lucru. Este știut faptul că un efort mental îndelungat poate deveni un factor de stres;
astfel, este de datoria angajatorului să identifice potențialul efort mental al angajatului, să țină cont
de implicările serviciului ce îl pot afecta- condițiile de muncă, apariția eventualelor riscuri
profesionale, cerințele și exigențele locului de muncă, precum și de angajat ca individ distinct.
Efortul mental rezultă într-un nivel diferit de solicitare a organismului angajatului; aici vorbim de
subsolicitare, solicitare optimă, solicitare maximă, suprasolicitare a sistemelor organismului, de
toate funcțiile senzoriale, perceptive, cognitive, psihomotori dar și a celor emoționale. 18
Legislația impune unele norme sanitare ce impun unele categorii de indicatori și tehnici
pentru măsurarea optimă a efortului mental la locul de muncă; se indică modul de urmărire a tuturor
fazelor, prin examen medical, psihologic, psihiatric, la angajare și periodic, încă de la apariția
primelor simptome ale suprasolicitării psihice și psihofiziologice și până la eventuala instalare a
bolilor profesionale sau legate de profesie. Bolile profesionale, apărute în legislația românească, au
dedicate un capitol în Legea securității și sănătății în muncă, aprobată prin HG nr. 1425/
11.102006, cu modificările și completările ulterioare, după cum urmează:
 În cadrul capitolului Afecțiuni psihice și comportamentale, apare ca boala profesională
sindromul reactiv, rezultat din situații sau evenimente stresante apărute la locul de muncă,
 În cadrul capitolului Boli ale ochilor și anexelor, se menționează ca boală profesională
astenopia acomodativă, o agravare a miopiei preexistente, ca rezultat direct al
suprasolicitărilor vizuale de la locul de muncă,
 Capitolul Boli ale sistemului osteo-musculo-articular și ale țesutului conjunctiv,
menționează epicondilita ca boală profesională, boală rezultată din suprasolicitarea și

17
Idem
18
Iurcu, Mihail; Iurcu, Emil Valentin – Tratat de ergonomie: managementul resurselor umane, Ed. Bibliotheca,
Târgovişte, 2007, pag. 28
7
 presiunea prelungită asupra articulațiilor; tot aici apar și artrozele cronice, periartrite,
rezultate din supraîncordarea și traumatizarea articulațiilor.
 cardiopatia ischemică, este și ea menționată, ca fiind o boală legată de factori profesionali
cauzali, respectiv de acele solicitări fizice și psihice crescute, se menționează și nevrozele și
alte afecțiuni neuropsihice ca fiind boli profesionale, cauzate de distres.19
Legea securității și sănătății în muncă nr. 319/ 14.07.2006 impune prin art.7 al.(4) lit. c) –
obligația angajatorului de a lua in considerare capacitățile fizice, psihice și emoționale angajatului
în ceea ce privește securitatea și sănătatea în muncă, atunci când îi trasează sarcini de lucru, pentru
a evita unele cauze generatoare de stres.20
Una dintre cele mai răspândite surse de stres este hărțuirea, cunoscută și ca intimidare,
maltratare sau violență psihologică; aceasta implică un comportament repetat, nejustificat, față de
un angajat sau un grup de angajați, care vizează victimizarea, umilirea, subminarea sau
amenințarea persoanei hartuite.21Hărțuirea poate însemna agresivitate verbală, agresivitate fizică,
dar și izolare socială. Motivele hărțuirii sunt variate, de la capacitatea profesională, viața intimă,
caracteristicile fizice, la rasa, sexul sau orientarea sexuală sau religioasă a unei persoane. Hărțuirea
la locul de muncă este o sursă de stres constantă pentru angajații afectați de aceasta; pot apărea
efecte post – traumatice pe bază de stres, poate constitui un factor esențial în pierderea respectului
față de sine, angajatul afectat se poate confrunta cu anxietate, apatie, iritabilitate, tulburări de
memorie, tulburări ale somnului, probleme de digestie, și în unele cazuri foarte grave, chiar
sinucidere. Și în cazul în care hărțuirea de la locul de muncă a încetat, efectele psihice pot persista
ani de-a rândul. Hărțuirea nu afectează doar angajatul supus acesteia, consecințe există și la nivel de
organizație, aceasta confruntându-se cu:
 un nivel ridicat de absenteism,
 creșterea fluctuației de personal,
 eficiență și productivitate redusă,
 mărirea daunelor materiale.
Există unii factori ce înlesnesc apariția hărțuirii în cadrul unei organizații:
 tolerarea comportamentului de hărțuire,
 nerecunoașterea existenței fenomenului,
 neinformarea angajaților
 nesiguranța locului de munca,

19
LEGEA nr.319 din 14 iulie 2006 securităţii şi sănătăţii în muncă, Textul actului publicat în M.Of. nr. 646/26 iul. 2006,
disponibil la adresa http://www.parlament.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act_text?idt=74334
20
Idem
21
Idem
8
  relații tensionate între angajator și angajați,
 neexistența unor relații colegiale sau amicale între angajați,
 suprasolicitarea angajaților,
 valori comune insuficiente,
 politică de personal deficitară,
 un loc de muncă ce implică un nivel ridicat de stres.22
O altă sursă de stres la locul de muncă este violența fizică, definită în Codul Muncii ca fiind
insultele, amenințările, agresiunea fizica sau psihologica, exercitata de către persoane din afara
sau din interiorul unității, asupra unei persoane din interiorul unității, care constituie un pericol
pentru sănătatea, securitatea și starea de bine a acestei persoane.23 Agresiunea la locul de muncă
poate însemna lipsa unui comportament civic adecvat, prin folosirea agresiunii verbale sau fizice,
cu intenția clară de a ofensa sau răni persoana sau persoanele vizate, sau chiar manifestarea intenții
de a răni fizic altă persoană. Există unii factori de risc în apariția violenței la locul de muncă:
 operațiunile cu bani lichizi și/ sau cu obiecte de valoare,
 un loc de muncă mai degrabă izolat,
 munca într-un post de conducere, supraveghere, sau autoritate în general,
 contactul direct cu clienții,
 organizare defectuoasă a organizației.
Ca și consecințe directe ale manifestărilor violente la locul de muncă, amintim:
 pierderea motivației și a respectului față de propria activitate și persoană,
 apariția sau intensificarea stresului,
 afectarea integrității corporale sau mentale,
 apariția unor simptome post – traumatice precum frica, sau unele fobii,
 apariția sau intensificarea tulburărilor de somn,
 apariția stresului post – traumatic.24
Conform prevederilor Legii nr. 319/ 14.07.2006 art.12 al.(1) lit.a), angajatorul are obligația
să realizeze și să implementeze unele evaluări a riscurilor pentru securitatea și sănătatea în muncă,
inclusiv pentru acele persoane/ grupuri ce se încadrează la riscuri specifice. Din păcate însă, de cele
mai multe ori, stresul la locul de muncă nu primește atenția ce i se cuvine, în ceea ce privește
securitatea și sănătatea muncitorilor.25

22
Iurcu, Mihail; Iurcu, Emil Valentin, Op. Cit., pag. 33-36
23
Ibidem
24
Jörg-Peter Schröder, Reiner Blank, Op. Cit., pag.43
25
LEGEA nr.319 din 14 iulie 2006
9
 CAPITOLUL II. ABORDĂRI ACTUALE ALE CONCEPTULUI DE STRES

2.1. Metodologii de evaluare

Deși este cunoscut impactul negativ pe care stresul îl are asupra indivizilor și organizațiilor,
angajatorii nu acordă o mare atenție înțelegerii cauzelor sau surselor oboselii datorate muncii și nu
încearcă să modifice condițiile de muncă stresante, spre deosebire de alte domenii de activitate cum
ar fi controlul costurilor sau întreținerea echipamentelor.26
Se știe că organizațiile investesc anual sume destul de mari de bani în programe de
combatere a stresului (care se rezumă, în principal, la trening-uri de managementul stresului)
însă, deseori, înțelegerea surselor stresului este minimă și scade eficiența tehnicilor de management
al stresului. Astfel, de cele mai multe ori, cercetătorii scot în evidență aplicarea la întâmplare a
tehnicilor de managementul stresului și lipsa de congruență între cercetările și teoriile în acest
domeniu și practicile organizaționale.27
Divergența dintre teorie și practică la nivelul comportamentului organizațional este cauzată,
în primul rând, de percepțiile și credințele pe care le au managerii cu privire la:
impactul mediului de muncă asupra nivelului de stres al angajatului;
alegerea unui responsabil pentru managementul stresului la nivelul angajaților;
comparația între costurile asociate cu schimbarea condițiilor de muncă și costurile asociate
programelor de instruire în care angajații învață să facă față mai bine stresului. 28
Toți acești factori acționează împreună și au ca rezultat un climat de muncă în care
managementul stresului este privit fie ca o responsabilitate directă a angajatului ca persoană, fie ca
ceva ce se rezolvă printr-un training care va crește capacitatea angajaților să administreze nivelul de
stres, fără a aduce modificări postului sau condițiilor de muncă.29

Scop Țintă Presupuneri Exemplu

de bază

26
Iurcu, Mihail; Iurcu, Emil Valentin, Op. Cit., pag.44
27
Pitariu, H., Vîrgă, D. Stresul ocupațional. In Y. Bogathz (coord.) Manual de tehnici şi metode în psihologia muncii şi
organizațională. Ed. Polirom, Iași, 2008, pag. 67-68
28
Idem, pag. 69
29
Idem, pag. 70
10
 Intervenții Prevenție – Modificarea Cea mai Redesignul posturilor,
principale reducerea mediului de eficientă restructurarea rolurilor,
numărului și muncă, a strategie de restructurarea organizației
/sau a tehnologiilor abordare în
intensității și structurilor managementul
stresorilor organizației stresului este
eliminarea
stresurilor

Intervenții Prevenție / Individul Nu putem Training de managementul

secundare reacție – elimina/reduce stresului, programe de sport,
modificarea stresorii astfel comunicare și informare
răspunsului încât e mai
individual la bine să ne
stresori concentrăm pe
reacțiile
indivizilor la
acești stresori
Intervenții Tratament – Individul Concentrare Programe de asistență
terțiare minimizarea pe rezolvarea pentru angajați, consiliere
consecințelor problemelor
negative imediat ce ele
generate de au apărut
stresori
ajutând
indivizii să se
descurce mai
bine cu aceste
consecințe

Tabelul 2.1. Intervenții utile în combaterea stresului legat de muncă

Intervențiile primare pornesc de la supoziția că cel mai eficient mod de a combate stresul la
locul de muncă este eliminarea sau reducerea surselor de stres. Specificul acestui tip de intervenție
este considerată abordarea preventivă a managementului stresului, însă este eficientă doar când se

11
implementează sistematic, în concordanță cu evaluarea atentă a surselor de stres. 30
Mai jos vom enumera câteva exemple de măsuri specifice intervențiilor primare:
 reorganizarea/ restructurarea departamentelor organizației;
 redefinirea posturilor, în ceea ce privește responsabilitatea lor, ceea ce poate implica o mai
mare autonomie și control oferită angajaților;
 reorganizarea spațiului de muncă;
 reorganizarea sistemului de recompense, astfel încât să devină mai echitabil. 31
Spre deosebire de intervenția primară, intervențiile secundare se concentrează pe
modalitățile în care angajații pot fi antrenați în folosirea unor metode de managementul stresului,
astfel încât să poată face față cu succes factorilor de stres din mediul de lucru, în special în
condițiile de schimbare a condițiilor de muncă. Aceste intervenții sunt cele mai utilizate forme de
intervenție pe care organizațiile le implementează în tratarea problemelor cauzate de stresul
organizațional.32
Printre tehnicile de intervenție secundară amintim:
 trainingurile de relaxare;
 restructurarea cognitivă;
 managementul timpului;
 strategii de rezolvarea conflictelor;
 acces la săli de sport și la programele sportive ale companiei.33
În ceea ce privește nivelul terțiar al intervențiilor organizaționale asupra stresului, acesta se
concentrează asupra reabilitării angajaților care au întâmpinat probleme de sănătate ca rezultat al
stresului la locul de muncă. În acest caz, intervenția se bazează mai mult pe “tratament” decât pe
prevenție și reiese din programele de asistență a angajaților care implică diferite forme de consiliere
a angajaților cu scopul adaptării acestora la condițiile de stres organizațional. Tot în acest caz se au
în vedere şi identificarea altor surse de stres, ce nu țin de influența organizației, cum ar fi stresul
marital sau dificultățile familiale, care pot interfera cu performanța în muncă. 34

2.2. Aspecte metodologice ale studierii stresului ocupațional

30
Burke, W.W., Organizational Development: A Process of Learning and Changing, 2e,Ed. Addison Wesley Publishing
Company, 1994, pag. 17-19
31
Idem
32
Dewe, P., EAPs and stress management: From theoryto practice to comprehensiveness. Personnel Review, 1994, pag.
21-32
33
Idem
34
Pitariu, H., Vîrgă, D. Op. Cit.,, pag. 43-45
12
 Studiul stresului organizațional vizează atât diagnoza surselor de stres, a reacțiilor produse
de stres, a corelatelor de personalitate care moderează relația dintre stresori și reacții la stres, cât și
evaluarea impactului strategiilor implementate pentru a reduce stresul ocupațional, la nivel de
organizații.
Studierea stresului ocupațional în organizații se poate realiza atât prin chestionare, cât și prin
metode alternative, de exemplu, observarea jurnalului unei zile de muncă. Se pune accent pe
combinarea metodelor de diagnostic atât cantitative, cât și calitative pentru a ne ajuta să identificăm
sursele de stres, dar și intensitatea percepută de angajați a acestora.35
În funcție de diagnoza stresului organizațional, se pot implementa cele mai potrivite metode
de intervenție și se pot dezvolta programe eficiente de prevenire, combatere sau tratare a
problemelor generate de stresul ocupațional.
În studiul de evaluare a intervențiilor în domeniul stresului, sunt necesare parcurgerea
câtorva etape, după cum urmează:
 diagnoza tuturor surselor de stres din mediu organizațional;
 folosirea unor planuri de cercetare experimentale pentru a evalua efectele intervențiilor
specifice;
 implementarea unor evaluări longitudinale pentru a studia efectele în timp;
 evaluarea a mai mult decât un efect pentru a evita erorile.36
Intervențiile la nivelul organizațiilor ce au ca scop eliminarea elementelor de stres, sau cel
puțin de a le reduce impactul, vor fi mai eficiente dacă se respectă o anume etapă, ce presupune:
 identificarea tuturor factorilor care funcționează ca surse de stres;
 observarea și evaluarea atentă a nivelului de stres trăit de angajați, utilizând indicatori ai
stresului;
 elaborarea și implementarea unor intervenții care își propun să rezolve sursa problemei și nu
doar să trateze simptomele generate de aceasta;
 folosirea unor criterii de evaluare a măsurilor care să fie specifice şi nu doar la nivelul stării
de bine.37
Angajatul are la dispoziție și resurse personale pe care le poate utiliza în combaterea
stresului la locul de muncă, independent de măsurile luate de management. Cele mai utilizate și la
îndemână sunt:
 mărirea timpului alocat pregătirii; de cele mai multe ori, stresul este generat de nepregătirea

35
Idem
36
Ivancevich, J., Matteson, M., Stress at work. Ed. Glenview, IL:Scott, Foresman, 1980, pag. 78
37
Idem
13
 profesională;
 cererea de ajutor, în domenii care îi depășesc, fie colegilor, șefului sau subordonaților;
 redefinirea așteptărilor personale;
 relaxarea; o vacanță reduce semnificativ stresul la locul de muncă;
 gândirea pozitivă poate reduce insatisfacția;
 schimbarea locului de muncă, în cazul în care dezavantajele personale sunt mai mari decât
avantajele păstrării locului de muncă.38

2.3. Simptome și surse de stres

Au fost identificate câteva simptome ale stresului cauzat de locul de muncă:

 Simptome fizice: dureri de cap, tensiune arterială crescută, stare de oboseală accentuată,
lipsa relaxării, indigestie, palpitații cardiace, dificultăți respiratorii, stare de vomă, prurit/
iritații ale pielii, stare de leșin, transpirație excesivă, predispunere la alergii, constipație sau
diaree, variații ale greutății corporale, frecvente răceli, gripe sau alte infecții minore.
 Simptome pe plan intelectual: dificultăți în luarea deciziilor, ce nu existau înainte de starea
de stres, tulburări de memorie, incapacitatea de concentrare, tulburări ale somnului, stare
permanentă de îngrijorare, lipsa de ordine în gândire, erori multiple, intuiție scăzuta,
persistenta gândirii negative, gândire pe termen scurt mai mult decât pe termen lung, decizii
luate în grabă.
 Simptome pe plan emoțional: nervozitate și iritabilitate constantă, anxietate, sentimentul
de insecuritate, proasta dispoziție, sensibilitate mare la critici, mai multă suspiciune,
deprimare, sentiment de încordare nervoasă, mai multă îngrijorare fără motiv, lipsa
entuziasmului, lipsa simțului umorului, alienare, mai putina satisfacție în viață, lipsa
motivației, subestimare, pierderea încrederii în sine, lipsa satisfacției în muncă.
 Schimbări de comportament: neliniște, agitație, sociabilitate redusă, pierderea apetitului
sau supraalimentare, insomnie, consum mai mare de alcool, consum mai mare de țigări,
continuarea lucrului acasă, prea preocupat de problemele de serviciu pentru a se relaxa şi a
se ocupa de propria persoană, tendința de a minți pentru a acoperi greșelile, comportament
necorespunzător (tendința de a se certa, abuzuri verbale, ,etc.), productivitate redusă,
predispoziție spre accidente de muncă, dificultate în vorbire ( bâlbâială, tremurul vocii). 39
Este de dorit ca, în cazul în care unele din aceste simptome se manifestă pe o perioadă mai

38
Idem, pag. 81-84
39
https://mihaelaandreearadu.wordpress.com/tag/factori-stresori/

14
îndelungată, angajatul aflat în situațiile de mai sus, să ceară sprijin. Este important de notat faptul că
aceste probleme pot fi discutate în mod confidențial cu conducătorul locului de muncă și cu medicul
de familie.
Surse/ cauze ale stresului
Printre factorii cauzatori de stres la locul de muncă, enumerăm:
 Stilul de conducere: lipsa unor obiective clare, slaba comunicare și lipsa de informare în
cadrul organizației, neconsultarea şi neimplicarea angajaților în schimbările și modificările
de la locul de muncă, lipsa sprijinului din partea conducerii.
 Statutul, rolul în organizație: statut neclar în organizație, obiective și priorități contradictorii,
nivel înalt de responsabilitate la locul de muncă.
 Cariera : incertitudine în evoluția carierei, frustrări legate de dezvoltarea carierei, statut
incert şi lipsa recunoașterii, nesiguranța locului de munca, insuficiența programelor de
instruire, modificarea statutului în cadrul organizației.
 Decizie și control : slaba participare în procesul decizional, lipsa posibilității de control
asupra propriei munci.
 Relațiile la locul de muncă: izolare fizică sau socială, legături slabe cu superiorii, lipsa de
comunicare, conflicte interpersonale, diferite tipuri de hărțuire(agresivitate verbala, hartuire
sexuală, etc.)
 Proiectarea locului de muncă: sarcini de muncă repetitive și monotone, riscuri semnificative
de accidentare și îmbolnăvire profesională la locul de muncă (tehnologii cu riscuri de
accidentare, zgomot, noxe chimice etc.), teama de tehnologie în raport cu responsabilitatea,
lipsa de competență.
 Sarcina de muncă și ritmul de muncă: lipsa controlului asupra ritmului de muncă, sarcini de
muncă supra sau sub-încărcate, lipsa prioritizării activităților
 Programul de lucru : program de lucru inflexibil, apariția imprevizibila a unor supraîncărcări
ale sarcinii de muncă, ore de lucru suplimentare neplanificate, lucrul în schimburi, lucrul
suplimentar excesiv.40
În cartea sa, “Stresul si directorul”, publicată în 1979, Dr. Karl Albrecht, consultant
în management și speaker la diferite conferințe din California, a definit patru tipuri comune de
stres, valabile și astăzi:
 Stresul provocat de timp.
 Stresul anticipat.
 Stresul situațional.

40
Karl Albrecht, Stress and the manager, ed. a II-a, Ed. Simon&Schuster, New York, 2010, pag. 47-51
15
  Stresul provocat de întâlnirea anumitor persoane.41
Vom analiza în continuare aceste tipuri de stres, din perspectiva identificării și tratării
fiecăruia dintre tipuri.
Stresul provocat de timp. Angajatul se confruntă cu acest tip de stres atunci când își face
griji permanent cu privire la trecerea timpului sau lipsa acestuia. Își face griji cu privire la numărul
de lucruri pe care trebuie sa le realizeze și se teme că va eșua în realizarea acelui lucru. De
asemenea, s-ar putea simți deprimat, nefericit, sau chiar fără speranță. Stresul provocat de timp este
unul dintre cele mai frecvente tipuri de stres. Este esențial ca angajatul să învețe cum sa gestioneze
acest tip de stres, fie prin resurse proprii, fie cu ajutorul responsabilului cu reducerea stresului din
cadrul organizației, pentru a ajunge la o productivitate optimă.
Stresul anticipat reprezintă acel tip de stres cu care angajatul se confruntă cu privire la
viitor. Uneori, acest stres poate fi axat pe un anume eveniment, cum ar fi o prezentare viitoare pe
care angajatul trebuie să o susțină. Stresul anticipativ poate fi vag și nedefinit, și temporar, un
sentiment general de teama cu privire la viitor, sau la gândul ca “ceva va merge prost.„ Pentru a
gestiona stresul anticipat, angajatul trebuie să pornească de la ideea că evenimentul de care se teme
nu trebuie neapărat sa se întâmple. În acest caz sunt eficiente tehnicile de vizualizare pozitive si
ideea ca situația merge în direcția dorită.
Stresul situațional apare atunci când angajatul simte că nu are nici un fel de control într-o
situație înfricoșătoare. De cele mai multe ori, situația implică fie un conflict, fie o pierdere de statut
sau de acceptare în ochii colegilor. În general, stresul situațional apare brusc, fără ca angajatul să o
poată anticipa, însă este de dorit ca acesta să fie capabil să recunoască semnalele fizice și
emoționale pe care corpul le transmite atunci când sunt sub presiune.
Stresul provocat de întâlnirea anumitor persoane; în acest caz, angajatul își face griji cu
privire la interacțiunea cu o anumita persoana sau grup de persoane, din varii motive( antipatii
personale, lipsă de încredere în sine, etc.). Acest tip de stres apare de obicei în cazul în care
angajatul interacționează personal cu clienții și se produce, de asemenea, de la “suprasarcina de
contact”. Este de dorit ca în acest caz să se lucreze la abilitățile personale legate de oameni, fie cu
sau fără ajutorul responsabilului cu stresul din organizație.42

41
Idem, pag. 53-55
42
Idem, pag. 58
16
 CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ: EVALUAREA STRESULUI LA LOCUL DE MUNCĂ.
CORELAȚIA LOC DE MUNCĂ-STRES ÎN CADRUL DEPARTAMENTULUI DE
VÂNZĂRI A COCA-COLA TIMIȘOARA

Actualitatea temei:
În ultimul timp, stresul a devenit un fenomen tot mai răspândit și a devenit o sursă de
îngrijorare, pentru top manageri, datorită impactului negativ ce îl are atât asupra sănătății
lucrătorilor cât și a profitului firmei.
În Uniunea Europeană, stresul în muncă reprezintă a doua problemă de sănătate legată de
activitatea profesională, după afecțiunile dorsale. Acesta afectează 28% dintre angajații UE.
Stresul în muncă este cauza a peste un sfert din totalul concediilor medicale a căror durată
reprezintă cel puțin două săptămâni de absențe de la locul de muncă. Stresul în muncă poate fi
cauzat de riscuri psihosociale cum sunt proiectarea activităților, organizarea muncii, management
(solicitări profesionale deosebite și posibilități reduse de control asupra propriei activități sau
probleme cum ar fi violența și hărțuirea la locul de muncă). Unele riscuri fizice, cum sunt zgomotul
și temperatura din mediul de muncă pot, de asemenea, să cauzeze stresul în muncă.43
În prezentul studiu de caz, voi încerca să analizez corelația dintre factorii de stres la locul de
muncă și influența acestora asupra productivității muncii, cu scopul de a arăta influența stresului
asupra sănătății fizice și psihice ale angajatului din departamentul de vânzări, în funcție de
managementul organizației.
În acest scop, am trasat următoarele obiective:
 Studiul impactului psihologic al factorilor de stres din întreprindere asupra reprezentanților
în vânzări;
 Analiza factorilor și condițiilor specifice care determină stresul în departamentul de vânzări;
 Identificarea surselor potențiale de stres din cadrul departamentului de vânzări a companiei
Coca-Cola Timișoara și modalități de reducere ale acestora.
Obiectul de studiu: stresul la locul de muncă
Subiect de cercetare: managementul stresului angajaților din Departamentul Comercial, în
fabrica de îmbuteliere Coca-Cola Timișoara,
Tema cercetării: managementul stresului – cauzalități și interdependențe

3.1. Date generale, istoricul și descrierea companiei

43
Andreescu, Anghel (coord.); Liță, Ștefan (coord.) – Managementul stresului profesional, Ed. a II-a, rev., Ed.
Ministerului Administrației și Internelor, București, 2006, pag. 13
17
 Conform informațiilor aflate pe site-ul lor, Coca-Cola HBC România este cea mai mare
companie din domeniul bunurilor de larg consum (FMCG) din România, lider în industria
băuturilor non-alcoolice, cu un volum anual estimat la 153 de milioane de unități în 2015. 44
De-a lungul timpului, am construit o companie puternică, echipa noastră fiind motivată de
pasiunea pentru excelență. Prin inovație, autenticitate și dorința de a pune mereu în centru
consumatorii și dorințele lor, ne-am dezvoltat într-o afacere de succes, cu o echipă unită de
profesioniști ce au obiective ambițioase.45
În România, Sistemul Coca-Cola este format din Coca-Cola România, o filială a The Coca-
Cola Company și Coca-Cola HBC România (CCHBC). Activitatea acestuia a început în anul 1991
și, încă de atunci, funcționează pe baza unui sistem propriu care include producția și distribuția unei
game variate de băuturi răcoritoare îmbuteliate în cele trei fabrici, amplasate în Timișoara, Poiana
Negri (unde se îmbuteliază doar ape minerale) și Ploiești.46
Compania asigură distribuția produselor pe teritoriul României prin intermediul a 22 de
centre de distribuție și aproximativ 1.500 de angajați.47
Detalii de identificare: COMPANIA DE IMBUTELIAT COCA COLA TIMIȘ SA
Nume firmă: COMPANIA DE ÎMBUTELIAT COCA COLA TIMIȘ SA
Cod Unic de Înregistrare: 5871650 neplătitor de TVA
Nr. Înmatriculare: J35/2022/1994
Data înființării: 20.06.1994
Județ: Timiș
Localitate/Sector: Timișoara
Adresă: Calea Torontalului -DN 6 KM 648

44
http://www.coca-colahellenic.ro/Aboutus/
45
Idem
46
Idem
47
Idem
48
https://membri.listafirme.ro/compania-de-imbuteliat-coca-cola-timis-sa-5871650/

18
 Sursă imagine: http://www.coca-colahellenic.ro

Ne vom ocupa în prezenta lucrare de angajații din Departamentul Comercial al Companiei,

ce include șase arii principale: Field Sales (Comerț Tradițional), Key Accounts (Comerț Modern),
Customer Service & Cold Drink Operations, Capabilități Comerciale, Vânzări Strategice și Horeca.
Departamentul Comercial este permanent in contact cu peste 70.000 de clienți din întreaga țară, în
Timișoara având în prezent 80 de angajați ce se adresează nevoilor clienților și consumatorilor.
Acest departament, prin angajații săi, asigură prezența pe sute de rute prin forța de vânzări din Field
Sales; menține o colaborare strânsă cu clienții mari prin departamentul de Key Accounts; garantează
servicii rapide și proactive pentru toți clienții prin departamentul de Customer Service & Cold
Drink Operations; se preocupă de nivelul de pregătire si dezvoltare al angajaților prin departamentul
de Capabilități Comerciale; își concentrează eforturile pe dezvoltarea vânzărilor la nivel național si
adaptarea la noi soluții de abordare a pieței cu ajutorul departamentului de Vânzări Strategice; se
preocupă de experiența consumatorilor prin echipa de Horeca. 49
Două echipe se ocupă de Piața de Comerț Modern sau Modern Trade din România, în cadrul
Companiei: Key Accounts Support Office și Key Accounts Operational. La randul ei, echipa de Key
Accounts este formata din Key Accounts FC (Future Consumption – supermarketuri,
hipermarketuri, etc.) și Key Accounts IC (Immediate Consumption – cinematografe, benzinarii, on
the go).50
Comerțul Tradițional sau Field Sales este parte integrantă a Departamentului Comercial, iar
alături de Modern Trade, reprezintă forța de vânzări la nivel național a Coca-Cola HBC Romania. 51
Fragmented Trade desfășoară următoarele activități: vânzare, mercantizare, implementare
activități de marketing, control credit în piață și execuție.52
Candidatul ideal, din punctul de vedere al Companiei, pentru postul de agent de vânzări,
trebuie să aibă următoarele calități și abilități:

49
https://cchbcjobs.ro/departamente/comercial/23
50
Idem
51
Idem
52
Idem
19
 Sursă imagine: http://myjobs.ro

Ședințele HGMM (Hellenic Good Morning Meeting), au loc în fiecare zi de luni, miercuri și
vineri, unde fiecare echipă de vânzări împreuna cu Sales Team Leaderul și Aria Sales Managerul
parcurg prioritățile săptămânii, indicatorii și planurile de acțiune. De asemenea, în fiecare
dimineață, Business Developerii își pregătesc ziua de vizita pentru clienții din ruta zilei respective.
Sunt încurajați să folosească abordări diferite pentru fiecare client în parte, folosind argumente
personalizate care sa vina în întâmpinarea nevoilor sale. Lunar, se întâlnesc cu echipa de Marketing,
pentru a stabili prioritățile ce urmează a fi implementate și executate în piață. 53
3.2. Scopul cercetării

Pentru a evalua fenomenul de stres, am ales elaborarea unei anchete pe bază de chestionar
ținând cont de tema studiului și de specificul socio-profesional al persoanelor vizate. Chestionarul
are rolul de a situa precis subiectul analizat în reperele lui sociale. Rezultatele chestionarului vor

53
Idem
20
arăta atitudinea față de muncă, condițiile în care își desfășoară activitatea angajații din
departamentul de vânzări, nivelul de aspirație personal și colectiv, satisfacția, factorii de stres și
disfuncțiile în spațiul organizațional etc.
Prin întrebările structurate în acest chestionar, am încercat să identific:
 factorii generatori de satisfacție ai muncii în cadrul departamentului de vânzări;
 impactul psihologic al factorilor de stres din departament asupra angajaților;
 surse potențiale de stres și condițiile care determină stresul în organizație.
Ancheta a fot cuantificată și interpretată cantitativ într-un context de date obținute cu
ajutorul metodelor statisticii. Analiza cantitativă a fost desigur însoțită și întregită de analiza
calitativă a datelor de cercetare și a constat în determinarea și comentarea sensurilor și a ideilor
rezultate, reprezentând varianta centrală a anchetei. Desigur, metodologia cercetării implică
conjugarea unor tehnici specifice psihologiei și sociologiei ajutate de cele ale statisticii, dacă e să
vorbim din punct de vedere operațional.
Am încercat să urmăresc în această anchetă dobândirea de informații în legătură cu influența
stresului asupra sănătății fizice și psihice ale angajaților din cadrul departamentului de vânzări. În
acest sens, am ales 30 de subiecți pentru a-i chestiona. Pentru validitatea eșantionului, am trasat
următoarele condiții:
 subiecții sunt din toate categoriile de vârstă existente în cadrul departamentului comercial;
 subiecții sunt de ambele sexe;
 subiecții fac parte din categorii de venit diferite;
 subiecții fac parte dintr-o scară ierarhică profesională diferită.

Vârsta subiecților Femei Bărbați

18-25 ani 2 3
25-40 ani 4 7
40-50 ani 4 6
50+ ani 1 3
Tabel nr. 3.1. Vârsta și sexul participanților la sondaj

3.3. Analiza și interpretarea datelor

3.3.1. Factorii generatori de satisfacție a muncii în cadrul departamentului de vânzări

Prin elaborarea primului set de întrebări, am încercat să identific nivelul satisfacției la locul
de muncă, subiecții trebuind să răspundă cât de mulțumiți sunt de munca pe care o desfășoară, de

21
modul în care se realizează comunicarea în context organizațional, de stilul de conducere utilizat de
superiori, atmosfera sau climatul existent în departamentul lor. Apoi, am prelucrat răspunsurile și
am realizat distribuția procentuală pentru fiecare întrebare în parte, după cum urmează:

Insatisfacți Satisfacție Satisfacție

e relativă
Comunicarea în interiorul departamentului 45% 30% 15%
Munca desfășurată în prezent 50% 30% 20%
Raportul superiori-subordonați 50% 25% 25%
Luarea în considerare a sugestiilor 75% 15% 10%
Limitele dezvoltării la locul de muncă 70% 15% 15%
Modalitățile de rezolvare a conflictelor în departament 65% 10% 25%
Importanța pregătirii profesionale și a experienței 40% 30% 30%
Climatul și atmosfera psihologică din cadrul 50% 20% 30%
departamentului
Tabel nr. 3.2. Factorii generatori de satisfacție

22
 În urma centralizării acestor rezultate, putem concluziona că departamentul de vânzări nu
reușește să asigure condiții de muncă satisfăcătoare. Mai mult de jumătate dintre subiecți au resimțit
insatisfacția la locul de muncă, iar acest fapt arată că majoritatea subiecților chestionați nu sunt
satisfăcuți în totalitate la acest loc de muncă. În cazul satisfacției în muncă pe plan comportamental,
departamentul nu s-ar confrunta cu absenteism sau cu o fluctuație de personal; în condițiile actuale
existente pe piața forței de muncă foarte multe organizații se confruntă cu absenteism și fluctuație
de personal extrem de ridicată, datorită în special crizei economice care apasă asupra economiei
românești.54

54
Silvia Petrescu, Evaluarea economică și financiară a întreprinderii : Concepte-metode-procedee, Ed. Tehnopress,
București, 2013, pag. 44
23
 Analizând rezultatele obținute, putem concluziona că principalele motive pentru care
subiecții respondenți resimt insatisfacție la locul de muncă, ar fi:
 gradul de implicare în muncă;
 perspectivele de evoluție profesională;
 soluționarea conflictelor la nivel departamental;
 lipsa comunicării
 lipsa unui feedback;
 stilul de conducere implementat.
Relația șef-subordonat este una care influențează fie în bine, fie în rău productivitatea
angajatului, având efecte uriașe la nivelul departamentului în primul rând, apoi la nivelul
companiei. Un angajat nemulțumit de relația profesională pe verticală nu va avea impulsul de a
lucra la nivelul optim de performanță. Relația șef-subordonat eșuează de cele mai multe ori din
cauza comunicării deficitare; feed-back-ul, de fiecare parte, reprezintă una dintre cele mai
importante verigi ale comunicării dintre un șef și subordonați. De cele mai multe ori, în cazul lipsei
feed-back-ului din partea managerului ridică nivelul frustrării profesionale, iar acest lucru este
minimalizat în rândul angajaților, creând terenul propice pentru apariția fenomenului de stres. În
acest mod, nivelul de frustrare profesională crește în așa fel încât poate duce foarte repede la
insatisfacție profesională, și automat la scăderea performanțelor.
Numeroase cercetări au demonstrat că performanta organizației/ departamentului este strict
legată de nivelul satisfacției angajaților. Astfel, 39% din capacitatea de muncă este atribuită gradului
înalt de satisfacție generat.55
Satisfacția în muncă determină comportamentul motivant și implicarea în muncă a
angajaților. Gradul de satisfacție generat de muncă depinde de evaluările și așteptările personale ale
angajaților; pe de altă parte, lipsa de satisfacție în muncă poate cauza absenteism, fluctuații de
personal, poate scădea performanțele și randamentul angajaților. Scopul șefului de departament este
și menținerea angajaților; el trebuie să descopere nemulțumirile lor și motivele pentru care aceștia
părăsesc departamentul și ce se poate de făcut pentru a spori retenția lor.56
Departamentul de vânzări din cadrul Coca-Cola Timișoara a implementat unele programe de
training, dezvoltare, a stabilit unele compensații materiale și nemateriale, a încercat să dezvolte
cultura organizațională și să stabilească strategii și obiective cu scopul de a mări satisfacția
angajaților din vânzări.
Consider că există unele aspecte ce pot spori gradul de satisfacție al angajaților din

55
Roşca, Constantin (coord.); Vărzaru, Mihai (coord.); Roşca, Ion Gheorghe (coord.), Resurse umane: management şi
gestiune, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag.53-55
56
Idem, pag. 58
24
departamentul de vânzări, și implicit al randamentului oferit de aceștia, după cum urmează:
 Îmbunătățirea condițiilor de muncă ( dotarea fizică a companiei, inclusiv prin reînnoirea
mașinilor de serviciu, disponibilitatea resurselor, etc.);
 Mărirea salariului, a beneficiilor și a bonificației;
 Oportunitățile de avansare (disponibilitatea oportunităților de dezvoltare profesională și
frecvența apariției acestora);
 Oferirea de zile libere/ program redus, pentru angajații care demonstrează un efort și un
randament crescut;
 Comunicarea și colaborarea în cadrul departamentului (prezența suportului social, a
relațiilor de întrajutorare, gradul de pregătire profesională a colegilor, precum și calitatea
relației cu superiorii, nivelul de pregătire și interesul pe care îl manifestă superiorii față de
angajați);
 Mărirea numărului de angajați, în condițiile redresării economiei de piață,
 Posibilitatea promovării.
Atitudinea și convingerile angajatului îi afectează comportamentul; în funcție de gradul de
satisfacție pe care îl resimte la serviciu, acesta va lucra productiv, sau din contră, ineficient. De
altfel, satisfacția profesională afectează starea generală a angajatului, dat fiind faptul că acesta își
petrece cea mai mare parte a zilei la serviciu. Ca o consecință, dacă angajatul este nemulțumit cu
munca pe care o desfășoară, aceasta afectează și domeniul social și familial al vieții sale. 57
Beneficiile menținerii gradului de satisfacție ridicat al angajaților din departamentul de
vânzări ale Coca-Cola Timișoara sunt:
 retenția angajaților,
 creșterea vânzărilor,
 îndeplinirea target-urilor,
 reducerea costurilor pentru recrutare și training,
 micșorarea gradului de absenteism,
 asigurarea calității înalte a produselor și serviciilor,
 menținerea satisfacției și a loialității clienților.
Departamentul de vânzări se poate folosi de unele instrumente de măsurare a gradului de
satisfacție, cum ar fi chestionarele de profil și/sau interviurile, ce sunt foarte utile pentru a
determina în ce măsură angajatul este mulțumit de munca pe care o face, pentru că este necesară
potrivirea caracteristicilor și valorilor personale cu cele ale departamentului de vânzări.
De asemenea, oferirea unor oportunități de dezvoltare și promovare contribuie la

57
Idem, pag. 63
25
menținerea angajaților și la gradul de mulțumire al acestora. Există numeroase motive pentru care
angajații în vânzări devin descurajați de meseria lor, printre care: stresul organizațional, lipsa
comunicării și a aprecierii colegilor sau superiorilor, oportunitățile limitate de creștere. Superiorii
trebuie să găsească modalități de îmbunătățire a tuturor acestor factori, pentru ca gradul de
satisfacție să fie mai ridicat, și implicit retenția personalului să fie mai mare. În acest sens, este
indispensabil studiul satisfacției care reprezintă un element esențial al succesului oricărui
departament.

3.3.2. Starea psihică a angajaților

Al doilea set de întrebări își propune să evidențieze sentimentele și comportamentul

angajaților, și implicit felul în care acestea sunt influențate de tensiunea pe care aceștia o resimt în
slujba lor. Răspunsurile au fost centralizate și am realizat distribuția procentuală pentru fiecare
întrebare în parte, după cum urmează:

Întrebare Măsură Măsură Măsură

mare mică relativă
În ce măsură vă simțiți tulburat într-o zi obișnuită de lucru, dacă 40% 45% 25%
este cazul?
Credeți că nivelul încrederii în sine a scăzut? 25% 30% 45%
Vă confruntați cu perioade de tristețe sau melancolie, deși 35% 35% 30%
aparent nu ați avea motive să le simțiți?
În ce măsură vi se pare că sunteți suprasolicitat la locul de 25% 35% 40%
muncă?
Vă este teamă că vă veți pierde locul de muncă? 40% 10% 50%
V-au afectat profesional restructurările de personal? 50% 20% 30%
Vi se pare că superiorii sunt interesați de atmosfera de la locul 20% 35% 45%
de muncă?
Simțiți de multe ori că nu sunteți remunerat în conformitate cu 45% 20% 35%
performanța dumneavoastră?
Reușiți să găsiți aspecte pozitive în munca în domeniul 50% 10% 40%
vânzărilor?
Tabel nr. 3.3. Starea psihică a angajaților

26
27
Acest set de întrebări relevă faptul că arată că starea psihică a angajaților îi satisface pe aceștia într-
o măsură mai mult relativă. Prezența stresului la locul de muncă este evident, alternat însă cu
perioade de relaxare, ceea ce nu ar reprezenta un lucru atât de rău, dat fiind faptul că se știe că
anumite tensiuni existente cresc performanțele angajaților, însă este de datoria managementului să
reducă efectele stresului în cadrul departamentului.
În contextul crizei economice actuale, compania Coca-Cola România, și implicit filiala
Timișoara, a fost nevoită să apeleze la restructurări. Acestea au avut un impact major asupra
sănătății fizice si psihice a salariaților, care se confrunta cu creșterea stresului și depresiilor, datorată
temei pierderii locului de muncă. Organizația Mondială a Sănătății a subliniat într-un raport că
această criză economică este o catastrofa epidemiologica majoră58, datorită creșterii mare a
nivelului de stres, a depresiilor, a problemelor cardio-vasculare, comportamentelor care dau
dependență si, în unele cazuri, a mortalității și sinuciderilor, în rândul angajaților. Din păcate, în
România, angajatorii își concentrează atenția pe salvarea locurilor de muncă și a salariilor într-o
proporție mai mare decât pe sănătatea psihică a angajaților.
Restructurările îi afectează psihic nu doar pe cei concediați, ci si pe cei care au rămas în
continuare angajați în cadrul departamentului de vânzări ai Coca-Cola Timișoara. Aceștia, pe lângă
că suferă de auto învinuire și de scăderea încrederii în companie, sunt nevoiți să preia din atribuțiile
personalului demis, ceea ce duce la creșterea ritmului de muncă și automat la surmenarea datorată
acestuia.
3.3.3. Starea de sănătate a angajaților
În continuare, am încercat să determin felul în care angajații își evaluează starea de sănătate
și să descopăr simptome ale stresului în cadrul departamentului. M-am axat în principal pe
frecvența de apariție a unor simptome fizice, iar rezultatele sunt după cum urmează:
Cât de des ați simțit următoarele simptome, dacă este cazul? Niciodat Rar Frecvent
ă
Stare de epuizare, sfârșeală, oboseală accentuată 25% 60% 15%
Amețeli 20% 50% 30%
Tremurături musculare 35% 15% 50%
Senzația de sufocare, dificultăți respiratorii 40% 40% 20%
Variații ale greutății corporale 20% 40% 40%
Predispunere la alergii, constipație sau diaree 45% 15% 40%
Frecvente răceli, gripe sau alte infecții minore 20% 40% 40%
Tabel nr. 3.4. Starea de sănătate a angajaților
58
http://www.ziare.com/viata-sanatoasa/sanatate/starea-sanatatii-fizice-si-psihice-a-angajatilor-s-a-agravat

28
29
 Angajații departamentului de vânzări din cadrul Coca-Cola Timișoara au o sănătate fizică
destul de precară, după cum reiese din răspunsurile date. Simptomele stresului apar la toți angajații,
din diferite niveluri ierarhice, indiferent de sex sau vârstă. Este îngrijorător faptul că mai mult de
jumătate dintre subiecți se confruntă cu o stare de oboseală accentuată, fie chiar și la o frecvență de
timp redusă, iar 15% destul de des. Acest chestionar trage un semnal de alarmă în ceea ce privește
variațiile greutății corporale ale angajaților, apariția simptomelor de alergie, constipație sau diaree,
dar și frecvența mare cu care apar răcelile, gripele sau alte afecțiuni minore în cadrul
departamentului.
Se știe faptul că stresul pe termen lung poate duce la dezvoltarea bolilor de inimă și cerebro-
vasculare, cât și la ulcer peptic, boli inflamatorii , probleme musculo-scheletice și poate favoriza
dezvoltarea formelor de cancer.59
Stresul poate afecta în mod serios o persoană care este deja vulnerabilă la boală și
îmbolnăvire, dacă se produce pe termen lung. Angajații afectați de stres sunt adesea inconștienți de
compromisurile pe care le fac.
Pe termen scurt, pe de altă parte, stresul poate avea efecte negative asupra comportamentului
unei persoane, având ca rezultat incapacitatea de a acționa în concordanță cu cerințele domeniului
de activitate. Pentru departamentul de vânzări, efectele negative includ rezultate economice în
general slabe, neîndeplinirea target-urilor, creșterea absenteismului, a prezentismului (angajații vin
la munca atunci când sunt bolnavi si nu pot da un randament maxim), rate mai ridicate ale
accidentelor. Un studiu efectuat în Europa arată că 50-60 % din numărul total de zile lucrătoare
pierdute pot fi atribuite stresului și riscurilor psihosociale la locul de munca. 60
S-a demonstrat faptul că riscurile psihosociale și stresul la locul de munca generează costuri
semnificative pentru organizații, precum și pentru economiile naționale. În acest sens, s-a estimat că
aceste costuri ale afecțiunilor psihice în Europa asociate locului de muncă se situează la valoarea de
240 de miliarde de euro pe an. Aproximativ jumătate din această sumă reprezintă cheltuieli directe
cum ar fi tratamentele medicale, în timp ce 136 de miliarde de euro rezultă din pierderea
productivității, inclusiv din cauza absenteismului pe motiv de boală.61
În ceea ce privește partea legislativă, în Tabelul cu Boli Profesionale declarabile în
țara noastră nu figurează, din păcate, oboseala si surmenajul, ci numai sindromul posttraumatic
consecutiv unor traumatisme craniene prin accident de muncă. În Tabelul Bolilor legate de profesie
(care oricum nu se compensează) apar și nevroze si alte afecțiuni neuropsihice induse de zgomot,
vibrații, noxe chimice, suprasolicitare neuropsihica si altele.62
59
https://gabrieladobre.wordpress.com/2011/12/07/cum-recunoastem-stresul-semne-si-simptome/
60
https://www.televiziunea-medicala.ro/stresul-la-locul-de-munca-cauze-si-efecte/
61
Idem
62
http://incont.stirileprotv.ro/social/cum-te-lupti-cu-stresul-de-la-job-ca-sa-nu-ajungi-la-demisie-sau-surmenaj-sfaturi-
pentru-angajatori-si.html
30
 Abia în ultimul timp, preocuparea angajatorilor pentru bunăstarea fizică a angajaților a
devenit o practică comună. Odată cu evoluția industriilor si cu dezvoltarea mediului de afaceri
modern, liderii companiilor de tot felul au ajuns la concluzia ca sănătatea fizică și mentala a
angajaților aduce cu sine și un randament mai ridicat la locul de muncă, astfel implementând o serie
de programe ce urmăresc îmbunătățirea stării fizice ale angajaților.
Angajatorul trebuie să fie conștient de faptul că factorul uman este principalul motor al unui
business, fie el unul tehnologizat modern. În situația în care angajații nu se afla într-o stare bună,
care să le asigure un randament eficace, compania va avea de suferit. Astfel, conducerea ar trebui să
se preocupe de acest aspect și să ofere angajaților unele beneficii pentru sănătatea lor. Poate cea mai
importantă alegere în acest sens ar fi oferirea unei asigurări medicale care să includă măcar un
pachet de servicii de bază. Pentru asigurarea fidelității angajaților, dar și pentru asigurarea unor
beneficii pentru sănătatea lor, companiile ar putea oferi în plus unele beneficii, pe măsură ce
experiența acumulata de angajat în companie crește, cum ar fi de exemplu asigurare stomatologică
sau posibilitatea extinderii asigurării medicale și asupra membrilor familiei.
Sportul și activitatea fizică în general îmbunătățesc considerabil sănătatea fizică a
angajaților, dar și lucrează împotriva instalării stresului. În cazul nostru, departamentul comercial al
Coca-Cola Timișoara oferă periodic reduceri la abonamentele la o sală de fitness cu care au semnat
un contract de colaborare; de asemenea, organizează periodic evenimente de tip team-building, în
aer liber, unde implică angajații într-o serie de activități sportive. Trebuie totuși să menționăm că
aceste activități sunt relativ rare și constituie o soluție pe termen scurt, după cum reiese din tabelul
care relevă starea de sănătate a angajaților din acest departament. De asemenea, datorită
programului de lucru, doar 5 angajați, deci mai puțin de 20% din personal, au declarat că merg la o
sală de sport în mod regulat.

31
3.3.4. Rapoartele angajaților cu colegii/ conducerea

Următorul set de întrebări își propune să surprindă modul în care angajații privesc lucrurile
și comportamentul general, precum și măsura în care simt că pot sau nu influența evenimentele din
jurul lor, în cadrul Departamentului de Vânzări.

Nu sunt Dezacord Total

de moderat de
acord acord
Evaluările angajaților nu arată eficacitatea acestora. 45% 35% 20%
Angajații sunt supuși unor decizii pe care nu le pot înțelege, nici 30% 30% 40%
influența
Managementul este de cele mai multe ori nedrept în aprecierea 40% 20% 40%
subalternilor, deoarece performanțele lor sunt de cele mai multe
ori influențate de evenimente întâmplătoare
Norocul dictează de cele mai multe ori drumul profesional al 25% 35% 40%
unui angajat din departament
De cele mai multe ori, mă simt neîndreptățit în raport cu colegii 15% 25% 60%
mei
Tabel nr. 3.5. Rapoartele angajaților cu colegii/ conducerea

32
 Este evident faptul că în cadrul acestui departament există tensiuni legate de neimplicarea
angajaților în luarea de decizii, că se simt neîndreptățiți în ceea ce privește evaluarea lor, în raport
cu cea a colegilor. Majoritatea subiecților au manifestat dezacord sau dezacord moderat cu
evenimentele enumerate, însă 35% dintre afirmat că, chiar dacă unii încearcă să contribuie la bunul
mers al activității departamentului, cei mai mulți sunt supuși unor decizii pe care nu le pot înțelege,
nici influența. Totodată, majoritatea angajaților consideră că norocul dictează de cele mai multe ori
drumul profesional al unui angajat din departament și ceea ce li se întâmplă oamenilor depinde mai
mult de noroc, decât de ei. Chiar dacă angajații departamentului de vânzări care au recunoscut că
sunt probleme grave în departament, în cele mai multe din situațiile de mai sus, nu reprezintă
majoritatea, însă-i alarmant faptul că ele totuși există.
Am întocmit o serie de sugestii pentru superiorii departamentului de vânzări din cadrul
Coca-Cola Timișoara, pentru ca aceste aspecte să fie îmbunătățite, și implicit satisfacția angajaților
să crească:
 Îmbunătățirea comunicării superiori-angajați. Consider că este de datoria superiorului să se
asigure că părerile angajaților sunt auzite si ascultate, dar și să observe când aceștia dau
semne de suprasolicitare, și în acest caz trebuie să ia măsuri urgente. Cea mai bună soluție
este comunicarea directă, prin care să găsească împreună o soluție pentru a degreva angajații
de sarcinile care îi copleșesc.
 Asigurarea angajaților cu instrumente de lucru funcționale-fie aerul condiționat stricat din
mașina de serviciu, fie un calculator depășit tehnologic- ele contribuie la o stare de stres în
plus, față de sarcinile de lucru existente. De aceea, funcționarea optimă a echipamentelor de
33
 lucru este obligativitatea angajatorului, care poate ajuta angajații să aibă cât mai puține surse
de stres la muncă.
 Crearea unui mediu de lucru prietenos; este foarte important ca angajatul să se simtă relaxat
în mediul de lucru, având în vedere faptul că petrece la muncă cea mai mare parte a timpului
său. Astfel, trebuie să îi fie asigurată lumina naturală, scaune de birou confortabile, o sală se
masă unde să poată lua prânzul, funcționarea aerului condiționat în mașina de serviciu, etc.
Toate acestea contribuie la înlăturarea stresului și la concentrarea pe sarcinile de lucru.
 Tratamentul echitabil, fără favorizarea unor angajați sau discriminarea altora. În cazul în
care competiția între angajați devine incorectă, datorită faptului că șeful nu este o persoană
corectă în ceea ce privește acordarea de recompense pe bază de merite profesionale,
angajații devin frustrați și stresați, iar sentimentul de nedreptate nu face decât să scadă
fidelitatea angajatului față de companie, precum și randamentul oferit de acesta. Ideea că,
oricât de mult ar munci, tot altul va beneficia de lauda superiorului și de eventualele
compensații materiale, nu face decât să adauge în plus la stresul generat de locul de muncă.
 Oferirea unor ore/ zile libere. Șeful ar trebui să știe să recompenseze munca angajaților prin
oferirea de ore/ zile libere pentru diferite evenimente personale, ca de exemplu prima zi de
școală a copilului, o nuntă a unei persoane apropiate sau aniversarea căsătoriei. Angajatul va
fi mai fericit și mulțumit și va compensa favoarea prin muncă. De asemenea, șeful mai poate
decide scurtarea zile de vineri cu câteva ore, pentru a oferi angajaților mai mult timp liber
pentru a-l petrece cu familia sau pentru a se relaxa. Toate aceste practici au ca scop
menținerea stării de satisfacție a angajaților prin menținerea unui echilibru între viața
profesională și cea familială și socială.
 Recunoașterea pe drept a meritelor. Este foarte important ca șeful direct să păstreze o doză
de obiectivism în ceea ce privește acordarea de merite. Este deosebit de important ca
angajații să se simtă apreciați și să fie recompensați în concordanță cu efortul depus în
cadrul departamentului. Ca o consecință a acestui fapt, angajatului căruia i se recunosc
meritele îi va crește încrederea și respectul de sine și va depune un și mai mare efort pentru a
se menține pe aceeași poziție. De asemenea, într-un loc în care meritele sunt date de
performanță, există o sursă de stres în minus.

3.3.5. Sursele de tensiune din cadrul departamentului Comercial al Coca-Cola Timișoara

34
 În continuare, am rugat angajații departamentului de vânzări să evalueze sursele de tensiune
de la serviciu, în funcție de intensitatea presiunii pe care cred că fiecare din ele o poate exercita
asupra lor. Răspunsurile au fost centralizate după cum urmează:
Nu este o Mai degrabă Este sursă
sursă de este sursă de de
tensiune tensiune tensiune
Să faci muncă de conducere și supraveghere 45% 30% 35%
Să lucrezi și de acasă 25% 25% 50%
Să lucrezi sub nivelul pregătirii tale 20% 60% 20%
Sprijin insuficient din partea superiorilor 30% 30% 40%
Lipsa de comunicare dintre angajați și angajați- 15% 35% 50%
superiori
Adaptarea la noi tehnologii, idei și implementări 20% 60% 20%
Cadrele de conducere insuficient pregătite 35% 35% 30%
profesional
Munca peste program 20% 40% 40%
Favoritismul, nepotismul, discriminarea, sexismul 20% 25% 55%
Nerecunoașterea adevăratei valori de către superiori 10% 30% 60%
Impunerea luării unor riscuri 30% 30% 40%
Deplasările de serviciu 40% 20% 40%
Modificarea cerințelor de muncă 30% 35% 45%
Atmosfera și moralul de la locul de muncă 20% 30% 50%
Condiții improprii de muncă (lipsa aerului 20% 30% 50%
condiționat, aerisire proastă, spațiu mic, etc.)
Impunerea unor target-uri și nerespectarea 10% 20% 70%
compensației când ele sunt atinse

35
36
 În urma cercetării realizate am constatat că mai mult de 50% din subiecții chestionați ai
departamentului de vânzări din cadrul Coca-Cola Timișoara au recunoscut că sunt supuși unor
tensiuni la locul de muncă, cum ar fi: au de lucru și pentru acasă, discriminarea și favoritismul, sunt
subapreciați, au condiții proaste de lucru (căldură, aerisire, lumină, zgomot, etc.).
Reprezentanții de vânzări, în special, sunt permanent stresați din cauza ambuteiajelor, a
traficului, a noxelor sau a participanților la trafic. Prin natura serviciului lor, ei sunt permanent în
mișcare, ceea ce are un impact negativ asupra nivelului stresului lor. În cazul superiorilor, ce
lucrează la birou, o sursă de tensiune este iluminatul prea puternic, ce are un efect negativ asupra
muncii. De asemenea, departamentul este echipat cu sisteme sofisticate de aer condiționat, ceea ce
creează divergențe în rândul angajaților ce sunt nevoiți să împartă același spațiu de muncă, ceea ce
duce inevitabil la o nouă sursă de stres.
Angajații sunt de asemenea stresați din cauza riscurilor profesionale, în cazul nostru în
special datorită riscului ridicat de accidente, ei fiind nevoiți să acopere o arie geografică destul de
mare într-un timp relativ scurt, pentru a putea îndeplini sarcinile de serviciu. Departamentul s-a
confruntat și cu o reducere masivă de personal, în contextul economiei actuale, ceea ce sporește
nivelul de stres în rândul angajaților rămași.
Programul neregulat creează și el tensiune în rândul angajaților din departamentul de
vânzări; lucrul în week-end, noaptea sau orele suplimentare sunt și ele generatoare de stres, după
cum reiese și din valorile atribuite acestei întrebări în chestionar. Ca un rezultat direct, viața de
familie și timpul liber vor avea de suferit. Pe de altă parte, un orar flexibil, care se poate schimba in
orice moment al zilei sau al săptămânii, poate implica o nouă sursă de tensiune.
Majoritatea subiecților au fost de acord că cea mai mare sursă de tensiune o reprezintă
impunerea unor target-uri și nerespectarea compensației când ele sunt atinse, 70% declarând că sunt

37
de acord cu această afirmație, ca fiind principala sursă de tensiune din cadrul departamentului. Din
punctul meu de vedere, un serviciu ce nu oferă nicio perspectiva de promovare sau dezvoltare nu
reprezintă decât o etapa provizorie în viața profesională.
Alte surse de tensiune, extrem de importante și care afectează calitatea muncii, pe care le-am
putut observa sunt: îndrumarea și sprijinul insuficient din partea superiorilor; lipsa de consultare și
comunicare; angajații muncesc uneori până târziu; sunt obligați să-și asume riscuri, de cele mai
multe ori, nejustificate; moralul și atmosfera de la locul de muncă nu sunt chiar favorabile
desfășurării sarcinilor de lucru.
Felul în care oamenii reacționează la stres depinde în mare măsură de temperament și de
starea de sănătate, care este diferită de la un individ la altul. Astfel, ceea ce este stresant pentru
cineva s-ar putea să nu fie și pentru altcineva. De exemplu, pe unii angajați programul zilnic îi
stresează extrem de mult. În consecință, starea lor de tensiune este atât de mare, încât nu reușesc să
se relaxeze sau să se confrunte într-un mod sănătos cu situațiile de urgență ce, inevitabil, apar în
acest domeniu de activitate.
În încercarea de a combate stresul generat de locul de muncă, unii se îndreaptă spre alcool,
droguri sau tutun; alții adoptă obiceiuri alimentare nesănătoase ori măresc timpul petrecut în fața
televizorului sau a calculatorului; alții însă caută mai mult sprijin social ori familial, se concentrează
asupra unor hobby-uri sau încearcă să găsească sursa problemelor într-un mod pozitiv.
Goana permanentă după noi clienți și îndeplinirea target-urilor impuse de companie face din
reprezentanții în vânzări unii dintre cei mai stresați angajați din câmpul muncii. Totuși, se pare că
stresul poate ajuta și la îmbunătățirea performanței. Ultimele cercetări în domeniu au demonstrat că
scurte perioade de stres intens pot îmbunătăți funcțiile cognitive și pot ajuta angajații în domeniul
vânzărilor să-și îmbunătățească performanțele și chiar ajută la menținerea unei stări de sănătate
optimă. Deși cele mai multe studii sfătuiesc angajații să reducă nivelul de stres pentru a-și menține
sănătatea, stresul în doze mici ajută angajații să-și mențină atenția și, în consecință, să-și
îmbunătățească performanțele. Însă angajații trebuie să recunoască tipul de stres cu care se
confruntă și să aibă grijă să nu se suprasolicite; cheia succesului este să se folosească de stres pentru
a îndeplini target-urile, fără a ajunge să experimenteze fenomenul de burnout.63
Se pare că, în doze mici, stresul funcționează ca un antrenament pentru creier; scurtele
perioade de stres se pare că îmbunătățesc concentrarea angajaților și îi ajută ca pe viitor să evite
suprasolicitarea mentală. Același studiu a arătat că stresul în doze mici obligă corpul să elibereze
hormonul cortizol, ce în doze mici poate ajuta la întărirea imunității; în doze mari, pe de altă parte,
cortizolul acționează exact invers, slăbind imunitatea, și deci de aceea stresul prelungit afectează

63
Andreescu, Anghel (coord.); Liță, Ștefan (coord.), Op. Cit., pag. 28
38
sănătatea pe termen lung.64
Angajații în domeniul vânzărilor pot folosi stresul ca un avantaj; ei nu ar trebui să fie stresați
permanent, însă în cazul în care un reprezentant în vânzări știe că lucrează mai bine sub presiunea
deadline-ului, ar trebui să fie capabil să conceapă un plan pentru a fi mai productiv și pentr a-și
îmbunătăți performanța generală, dar și funcția mentală. În scurtele perioade de stres, hormonii
cortizol și adrenalina pătrund în circuitul sanguin și ajută la îmbunătățirea memoriei și a funcției
cognitive. Cu acești hormoni în sistem, reprezentantul în vânzări poate avea o mai mare claritate în
gândire, își poate menține atenția timp mai îndelungat, iar tehnicile sale de negociere se
îmbunătățesc. Este totuși important ca, după scurtele perioade de stres, angajatul supus acestora să
se recupereze fizic și mintal, pentru a nu ajunge să experimenteze fenomenul de burnout.65

3.3.6. Elemente de combatere a stresului generat de locul de muncă

Următorul set de întrebări se concentrează pe variantele de luptă împotriva stresului.
Persoanele chestionate au fost rugate să le evalueze, arătând în ce măsură folosesc fiecare din ele ca
mod de ieșire dintr-o situație stresantă, apărută la serviciu. Răspunsurile au fost centralizate după
cum urmează:
Tabel nr. 3.7. Variante de luptă împotriva stresului
Deseori Uneori Niciodată
Apelez la prieteni 40% 50% 10%
Mă concentrez pe hobby-uri și distracții 30% 40% 30%
Fumez/beau 20% 50% 30%
Încerc să găsesc alte arii de interes în afara 30% 40% 30%
serviciului
Caut rezolvarea problemelor în funcție de urgența 50% 40% 10%
lor
Îmi aloc mai mult timp pentru reflectarea asupra 20% 60% 20%
situației
Încerc să găsesc mai mult sprijin social și familial 30% 50% 20%
Încerc să îmi planific mai mult timp liber/ vacanțe 40% 10% 50%

64
Idem, pag. 32
65
Idem, pag. 33
39
 Majoritatea subiecților au recunoscut că încercă să facă față stresului de la locul de muncă
recurgând adesea la hobby-uri și distracții, încercând să privească situația obiectiv, încearcă să nu se
lase influențați de stările afective, rezolvă problemele în ordinea importanței și urgenței lor, și
uneori apelează la prieteni înțelegători, își lărgesc interesele și activitățile din afara serviciului,
încearcă să stea deoparte și să chibzuiască bine asupra situației, caută cât mai mult sprijin social și
familial.
Există câteva măsuri ce pot ajuta în combaterea stresului generat de locul de muncă:
 Identificarea cauzelor- este necesar să se cunoască generatoarele de stres, fie ele problemele
de comunicare, insatisfacția profesională, anumite probleme nerezolvate, programul de lucru
prea lung, etc.
 Identificarea efectelor- angajatul în vânzări ar trebui să poată identifica efectele stresului la
nivel fiziologic – palpitații, răceli și infecții recurente, scăderea poftei de mâncare, oboseală,
apatie; la nivel de gândire –dificultăți de concentrare sau blocaje, lipsă de interes în
atingerea target-urilor impuse de departament; la nivel emoțional – iritabilitate, tristețe, lipsa
40
 interesului față de îndeplinirea sarcinilor de serviciu; și la nivel de comportament – izolare,
absenteism, consum de alcool, droguri, fumat excesiv sau scăderea performanțelor la
serviciu.
 Dezvoltarea abilităților de a face față stresului la serviciu- în funcție de cauzele stresului,
angajatul în vânzări trebuie să învețe cum să procedeze pentru a le face față mai bine. De
cele mai multe ori, este nevoie să se îmbunătățească comunicarea, fie între colegi, fie între
superiori și angajați, însă este necesar să fie enunțate clar sursele de tensiune din cadrul
departamentului.
 Dezvoltarea relațiilor- este cunoscut faptul că socializarea și comunicarea cu cei din jur au
rol de factori de protecție împotriva stresului.
 Adoptarea unui stil de viață sănătos- are un mare impact în lupta împotriva stresului cauzat
de locul de muncă; mâncatul sănătos, dormitul suficient, sportul, concentrarea pe un hobby
pot combate efectul nociv pe care îl are stresul cronic asupra organismului și pot preveni
bolile asociate stresului.
 Implicarea în activități care să contribuie la dezvoltarea personală- obiectivele personale și
planurile pentru atingerea lor sunt și ele arme eficiente împotriva stresului cauzat de locul de
muncă.
 Oferirea de ajutor celor din jur- este considerată a fi un factor de protecție împotriva
efectelor nocive ale stresului asupra sănătății.
 Pregătirea pentru stres- câteodată se știe că va urma o perioadă mai dificilă; în acest caz, este
de dorit ca ceilalți factori de stres să fie înlăturați, pentru a dispune de suficiente resurse
pentru a face față.
 Relaxarea- învățarea unei tehnici de relaxare poate ajuta în combaterea efectelor negative ale
stresului asupra sănătății.
 Cererea de ajutor- în cazul în care angajatul simte că nu poate face față situației singur, este
necesar să ceară sprijin de specialitate. Un psiholog poate ajuta în sensul că poate sugera
strategii personalizate pentru controlul stresului.66
Pe de altă parte, există soluții și pentru angajator/ manager/ șef de departament, pentru a face
față stresului generat de locul de muncă, fie personal, fie în rândul subalternilor. În cazul nostru,
lucrul într-un mediu din ce in ce mai dificil afectează starea de spirit a subalternilor și nu trebuie în
nici un caz ignorată, deoarece se va reflecta într-un mod negativ asupra firmei. Stresul la muncă va
scădea eficiența și productivitatea muncii, va creste numărul de erori, accidente de munca și
îmbolnăviri, și implicit absenteismul; va crește riscul de conflicte în departament și cu factorii de
66
http://www.i-psiholog.ro/cum-poti-sa-faci-fata-stresului/

41
conducere. De asemenea, vor scădea fidelitatea și loialitatea angajaților tai, care pot rezulta în
procese, sabotaje (inclusiv scurgeri de informații către concurență și către mass-media). 67
Șeful de departament ar putea apela la un psiholog care să depisteze factorii de stres din
colectiv și să ofere consiliere. Pentru combaterea stresului, s-ar putea încerca o reorganizare a
muncii, insistând pe normarea corecta a muncii și pe o politică raționala de resurse umane, pentru a
evita momentele de supraaglomerare si supraîncărcarea cu sarcini a unei părți a personalului (din
păcate, în contextul economiei actuale, acest lucru este foarte puțin probabil). De asemenea,
superiorii ar trebui să fie mai deschiși față de problemele angajaților, pentru rezolvarea rapidă a
conflictelor și medierea corectă a acestora.
Este foarte important pentru un superior să știe să delege sarcinile angajatului potrivit și să
aleagă pe cei care lucrează cu pasiune, competență și plăcere în vânzări.
Este de datoria superiorului, de asemenea, să încerce să creeze o atmosfera destinsă, plăcută,
relaxata și uneori chiar distractivă la locul de munca; există câteva sugestii pentru acest rezultat:
mutarea unor persoane care nu se pot integra în restul colectivului, minimalizarea formalismului,
organizarea de reuniuni, momente festive, excursii, petreceri, team-building-uri, etc. 68
Am stabilit deja că o alta sursă de stres în rândul angajaților este evaluarea incorecta și
remunerarea preferențială a unora sau a altora, nepotismul sau discriminarea. Într-un departament
unde se practica favoritismele, discriminarea, ilegalitățile și abuzurile la adresa angajaților, aceștia
vor fi din ce în ce mai stresați.
Motivarea personalului ar trebui să fie o preocupare permanentă a superiorului, , ideal fiind
ca acesta să fie interesat de cantitatea și calitatea muncii efectuate, să recompenseze angajații corect
prin comisioane, prime, posibilități de avansare, acces gradual la diverse beneficii, avantaje si
privilegii; recunoașterea meritelor ar trebui să fie făcute public pentru a motiva angajații care se
diferențiază pozitiv de ceilalți. În cazul în care creșterea salariilor sau oferirea de bonusuri nu mai
sunt posibile, în contextul crizei economice actuale, ar trebui căutate alte modalități de
recompensare.69
Evoluția gradului de satisfacție a personalului trebuie urmărită îndeaproape de superior,
compensând unele dorințe ce nu pot fi îndeplinite momentan (o mărire de salariu sau promovare, de
exemplu, mai ales datorită situației economice actuale), cu alte masuri, fie și minore, care să ofere
un impuls angajaților: spatii de recreere, aparate de gimnastica, automate de băuturi si gustări, unele
gratuități zilnice (presa, fructe, cafea, dulciuri etc.), program flexibil, abonamente la săli de fitness,
cluburi, reduceri la creșe si grădinițe pentru copiii salariaților, asigurări private de sănătate, acces
preferențial la serviciile și produsele companiei, bonusuri cu diverse ocazii (tichete-cadou, petreceri
67
Roşca, Constantin (coord.); Vărzaru, Mihai (coord.); Roşca, Ion Gheorghe (coord.), Op. Cit., pag. 55-56
68
Idem, pag. 57
69
Idem
42
cu intrare gratuita).70
De cele mai multe ori însă, și șeful de departament/ superiorul/ managerul poate ajunge
foarte ușor la surmenaj și oboseală cronică, datorată stresului de la serviciu. În acest caz, el va
începe să comită erori care vor afecta productivitatea muncii și mediul de lucru.

3.3.7. Elemente ale serviciului ideal

Următorul set de întrebări se concentrează pe elementele ce alcătuiesc serviciul ideal;

subiecții au fost rugați să evalueze caracteristicile serviciului ideal.

Important Relativ Deloc

important important
Serviciul nu vă afectează viața familială și socială 80% 10% 10%
Condițiile bune de lucru 90% 10% -
Relații amiabile cu șeful/ superiorul direct 80% 10% 10%
Siguranța serviciului 90% 10% -
Buna colaborare cu colegii 80% 20% -
Posibilitatea promovării 80% 10% 10%
Satisfacția profesională 70% 20% 10%

70
Idem
43
 Conform răspunsurilor, 70-90% dintre angajați au considerat toate lucrurile enumerate în
acest set de întrebări ca fiind caracteristice unui loc de muncă ideal. Minoritatea de 10% reprezintă
angajații mai în vârstă, pentru care scopul principal este menținerea locului actual de muncă până la
pensionare, nemaifiind interesați de schimbări care să fie în beneficiul lor.
Există o serie de motive pentru care o persoană nu este potrivită pentru munca în domeniul
vânzărilor:
 Nu îi face plăcere să vorbească cu persoane necunoscute; acesta este un criteriu de la sine
înțeles în acest domeniu. În cazul nostru, reprezentantul în vânzări trebuie permanent să
prospecteze piața în căutare de noi clienți, în contextul pierderii unora dintre ei datorită
economiei actuale. Într-adevăr, poate fi o sursă de stres constant, însă vine la pachet cu
cerințele postului.
 Nu îi face plăcere să lucreze sub presiune; munca sub permanenta presiune de a îndeplini
target-ul minim este obositoare și nu este pentru oricine. Nu doar reprezentanții în vânzări ce

44
 fac muncă de teren se simt stresați și presați să îndeplinească target-urile impuse de
companie, ci și supervizorii au parte de același tratament din partea superiorilor.
 Ar prefera o muncă de birou; deși un reprezentant în vânzări are de întocmit rapoarte și
trebuie să participe la ședințe săptămânale la birou, cea mai mare parte a zilei de muncă o
petrece pe teren, căutând noi clienți, prezentând noi produse sau luând comenzi.
 Nu suportă respingerea; de multe ori, cei ce lucrează în domeniul vânzărilor se simt lezați
personal când un potențial client refuză colaborarea sau când un client vechi renunță la
serviciile sale și implicit ale companiei. De cele mai multe ori însă, acesta nu este cazul,
clientul pur și simplu are motivele lui și acestea pot să nu fie legate de activitatea
profesională a reprezentantului.
Dar totuși, ce înseamnă să fii un reprezentant de vânzări bun? În primul rând, acesta ar
trebui să fie o persoană comunicativă, care să lucreze bine în echipă, să știe cum să managerieze
perioadele de stres și situațiile tensionate ce inevitabil apar în acest domeniu. În ceea ce privește
personalitatea candidatului pentru munca în acest domeniu, aceasta ar trebui să arate o persoană
sociabilă, implicată, având afinități pentru domeniul vânzărilor, posedând și abilități de analiză
situatională.71
Reprezentantul de vânzări petrece o bună parte a zilei în mașină, deci o persoană care se
stresează în trafic poate ar prefera un alt domeniu de activitate. Este bine totuși să evităm situațiile
potențial stresante, iar pentru o persoană care se irită repede datorită traficului sau celorlalți
participanți la trafic, munca în domeniul vânzărilor nu este ideală.
Abilitățile de organizare, administrare și raportare a unei baze de date de clienți și de
colaborare cu departamentele centrale de marketing și vânzări sunt deosebit de importante în acest
domeniu. Reprezentantul de vânzări trebuie să știe cum să gestioneze situații tensionate, să devină
practic liantul dintre companie și client. De asemenea, trebuie să dețină putere de negociere și
răbdare. Pe lângă aceste trăsături însă, există unele ce îi diferențiază pe cei mai buni din domeniu de
ceilalți, după cum urmează:
 Își manageriază timpul într-un mod eficient. Ceea ce îi diferențiază pe primii 10% de acel
1% din topul celor mai buni reprezentanți este pur și simplu faptul că reușesc să-și
managerieze timpul într-un mod mai eficient. Timpul este întotdeauna limitat, iar cei mai
buni reprezentanți sunt capabili să maximizeze fiecare oră a zilei și au permanent un plan de
câștig. Ei nu doar își planifică fiecare minut al zilei de muncă, ci știu exact ce au de făcut în
diferitele situații ce pot apărea. Sunt permanent pregătiți să răspundă întrebărilor clienților și
să demonteze orice obiecție în legătură cu produsul sau produsele sale, dar știu și când e
cazul să ofere un discount pentru a menține clientul mulțumit și fidel.
71
Roxana Capotescu, Stresul ocupațional: teorii, modele, aplicații, Ed. Lumen, Iași, 2006, pag.66
45
 Își mențin nivelul stresului sub control. Atunci când timpul este manageriat eficient,
tensiunea de zi cu zi și stresul la locul de muncă se diminuează. Cei mai buni reprezentanți
de vânzări nu sunt și cei mai stresați; de obicei sunt calmi și relaxați. Ei știu permanent ce au
de făcut și nu sunt surprinși în situația în care ceva merge prost. Desigur, asta nu înseamnă
că cei mai buni reprezentanți nu se stresează niciodată, ci pur și simplu că sunt capabili să
lucreze eficient și sub presiune.
 Știu să pună întrebările potrivite. Cei mai buni reprezentanți de vânzări nu doar știu să
vorbească, ci știu și să asculte. Ei sunt capabili să pună întrebările potrivite la timpul
potrivit, știu cum să câștige încrederea clienților ca să îi fidelizeze. Întrebările potrivite
generează unele răspunsuri din partea clienților care vor determina reprezentantul să ia
deciziile potrivite pentru a vinde produsul.
 Înțeleg foarte bine procesul de vânzare- cumpărare. Reprezentanții foarte buni cunosc
fiecare aspect al procesului de vânzare al companiei pentru care lucrează, dar sunt capabil
să îl privească din perspectiva cumpărătorului; ei știu când un client este pregătit să semneze
contractul dar și când mai este nevoie de câteva întâlniri de prezentare pentru a convinge
clientul că produsul este potrivit pentru afacerea sa. În cazul nostru, fiind vorba de o
companie arhi- cunoscută, produsele aproape că se vând singure, greutăți întâmpinând la
produsele nu așa cunoscute, cum ar fi cele de un sezon, de exemplu.
 Nu compară produsul lor cu cel al competitorilor. Cei mai buni reprezentanți sunt și cei mai
documentați; ei știu toate calitățile și posibilele defecte ale produsului lor, dar și pe cele ale
competitorilor. Sunt permanent pregătiți să răspundă întrebărilor clienților în legătură cu
diferența dintre ele, dar nu fac din acest lucru un scop în sine.
 Sunt capabili să renunțe atunci când este cazul. Cei mai buni reprezentanți sunt dispuși să
renunțe în cazul în care un client nu merită atenția și efortul lor; deși acest lucru poate fi
considerat un risc de către alți reprezentanți care urmăresc un client într-un mod aproape
agresiv, cei mai buni știu să-și îndrepte atenția spre alți potențiali clienți, unde ar avea un
succes garantat.
 Nu se opresc niciodată din procesul de învățare. Cei mai buni reprezentanți se documentează
permanent, citesc articole, cărți de specialitate și își manifestă astfel dorința de a deveni cei
mai buni. Sunt veșnic nemulțumiți cu abilitățile lor curente și astfel își forțează limitele
pentru a se îmbunătăți profesional.
 Au o dorință nestăvilită de a câștiga. Cei mai buni reprezentanți de vânzări nu doar doresc să
câștige, ei au nevoie să câștige. În general, acestea sunt persoane competitive ce nu suportă
ca altcineva să fie considerat mai bun ca ei în domeniul lor. Ambiția și dorința de câștig îi

46
 împinge să muncească în așa fel încât să fie veșnic primii în topul vânzărilor din compania
pentru care lucrează.72

CAPITOLUL IV. CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

72
Idem, pag. 78-82
47
 În termeni generali, putem spune că stresul este experimentat atunci când există o
conștientizare a unui dezechilibru substanțial între cerere și capacitate, în condițiile în care
incapacitatea de a satisface cererea este percepută ca având consecințe nedorite. Deseori, oamenii
experimentează stresul din cauza problemelor de la locul de muncă sau în relațiile sociale. Unii
oameni pot fi expuși în mod special stresului în situații care implică amenințarea unui eșec sau a
umilirii personale. Alții au temeri extreme față de obiecte sau lucruri asociate cu amenințări fizice,
cum ar fi șerpii, boala, furtuna, zborul cu avionul și devin stresati atunci când se confruntă sau se
gândesc la aceste amenințări percepute. Evenimentele majore ale vieții, cum ar fi moartea unei
persoane dragi pot provoca un stres grav. Cu toate acestea, noi, uneori, confundam sensul stresului
cu cel al presiunii; deși există o diferență evidentă între ambele. Cu toții suntem supuși presiunii zi
cu zi și avem nevoie de ea ca să ne motiveze și să ne determine să performăm. Doar atunci când
suntem supuși unei presiuni prea mari, fără posibilitatea de a ne recupera, vom începe să simțim
stresul.
Stresul este parte integranta a job-ului, tot ce trebuie este sa-l gestionam ca niste profesioniști!
Mai mult decât orice altă slujba, vânzările pot fi extrem de stresante. Discuțiile telefonice cu
clienții sau potențialii clienți, atingerea obiectivelor lunare sau săptămânale și gestionarea acestora
contribuie la o cantitate mare de stres, care poate avea un impact negativ atat asupra vieții
profesionale, cât și a celei personale.
Cât de des este întâlnit stresul la locul de muncă? 8 din 10 persoane afirmă că sunt stresate
din cauza locului de muncă și un alt studiu spune ca 76 la suta din toti oamenii raportează că
principale două cauze de stres în Statele Unite presiunea de locuri de muncă și bani.73
Una dintre cele mai mari probleme cu stresul este impactul acestuia asupra sănătății fizice și
psihice. De fapt, dintre oamenii care se simt stresați datorita job-ului, 77% suferă de simptome
fizice și 73% sufera de simptome psihologice.74 Cercetările au arătat că, atunci când suferi din cauza
stresului, nu poti utiliza cunoștințe sau instruiri anterioare și, în schimb, recurgi la un răspuns
automat de blocare sau autoconvingere că nu iți poți atinge scopul. În vânzări, pierderea încrederii
poate fi paralizantă.
Stresul are impact diferit asupra oamenilor și, în consecință, nu există nici o metodă
universală de gestionare a lui. Cu toate acestea, există câteva metode diferite agentii de vanzari si

73
https://ro.wikipedia.org/wiki/Stres
74
http://lumeavanzarilor.ro/training-business/de-la-stres-la-succes/

48
profesionistii le recomanda pentru tratarea stresului spre sfârșitul lunii și pe tot parcursul anului:
 Nu așteptați până în ultimul minut!
Săptămâna cea mai stresantă din fiecare lună este ultima. Trebuie sa dați o multime de
telefoane și trebuie să îndepliniti un target. În loc sa așteptați pana la sfârșitul lunii pentru a rezolva
acest lucru, faceți câte puțin în fiecare zi. Cele mai importante discuții telefonice trebuie sa aibă loc
în cursul dimineții, astfel incat pana la momentul prânzului cu colegii să fie rezolvate.
 Gasiti modalități de a vă împărții ziua!
Nu vă puteți concentra pe muncă în fiecare minut din fiecare zi. Trebuie să vă faceți timp să
vă relaxati, să respirați profund și să nu vă mai gândiți la lista lungă de obiective pe care o aveți.
Una dintre cele mai bune modalități de a face acest lucru este sa vă ridicați si să vă
îndepărtați de birou. Plimbati-vă, discutati cu un coleg sau chiar ieșiti la o plimbare de zece minute
în apropierea biroului. Ieșiți din birou pentru a lua masa de prânz. Orice pentru a nu vă mai gandi la
muncă. Puteți face acest lucru și stând pe scaun. Luati-vă câteva minute pentru a sta la birou și a
respira adanc și rar. Citiți un articol online sau ascultați muzică. Micile pauze din timpul zilei vă vor
ajuta să gestionați stresul ca un profesionist.75
Atunci când munca în stres permanent devine un mod de viață, zilele libere și vacanțele
reprezintă doar soluții de moment. Nu există multe lucruri ce pot fi controlate, dar există unii pași
de urmat pentru persoanele ce lucrează în domeniul vânzărilor, pentru a reduce nivelul de stres
rezultat din locul de muncă:
 Întăriți-vă caracterul. Este posibil să rezolvați orice situație stresantă fără ca aceasta să vă
afecteze personal. Faceți tot posibilul să rezolvați orice situație tensionantă apărută la locul
de muncă fără ca aceasta să vă încarce cu emoții negative, care sunt istovitoare și
neproductive. Încercați să mențineți un echilibru interior și să reduceți nivelul anxietății
generat de diversele probleme de la locul de muncă.
 Limitați-vă responsabilitățile. Atunci când vă luați prea multe angajamente, deveniți din ce
în ce mai puțin eficient și productiv și veți oferi un randament nesatisfăcător. Atunci când vă
stresați datorită responsabilităților, este posibil să vă fi încărcat cu prea multe. Încercați să
concepeți o listă de priorități și încercați să vă rezolvați sarcinile de lucru în conformitate cu
aceasta.
 Învățați să prioritizați, să delegați responsabilități și chiar să refuzați îndeplinirea unor
sarcini. Astfel veți oferi un randament mai bun și veți reduce considerabil nivelul de stres.
 Învățați să vă deconectați. Fie că e un hobby, o activitate ce vă face plăcere, o vacanță cu
familia sau prietenii sau doar câteva ore de relaxare, orice activitate nelegată de serviciu vă

75
Idem
49
 va ajuta să vă relaxați și să reduceți nivelul de stres din organism.76
Stresul se instalează de cele mai multe ori gradual, pe nesimțite. În domeniu vânzărilor,
stresul vine la pachet cu atribuțiile locului de muncă. Poate cea mai mare sursă de stres generată de
acest domeniu este posibilitatea de a da greș în încheierea vânzării sau în aducerea unui nou client.
Această presiune menține reprezentantul de vânzări într-o permanentă stare de tensiune ce afectează
randamentul oferit. Totuși, acesta trebuie să fie conștient de faptul că nu ar fi putut face mai mult
decât a făcut deja, în condițiile în care s-a pregătit temeinic și a încercat să ofere toată experiența sa.
Uneori, eșecul este doar un pas înainte; în domeniul vânzărilor, orice eșec este o oportunitate de a
învăța.77
Menținerea unei stări de spirit echilibrate este cheia succesului în domeniul vânzărilor;
astfel, cei ce lucrează în acest domeniu ar trebui să învețe o serie de tehnici de relaxare care să-i
ajute în acest sens. Tehnicile de respirație, yoga sau meditația sunt foarte folositoare în menținerea
unei minți sănătoase și ajută la scăderea efectelor stresului asupra stării generale și se pot aplica
majorității persoanelor ce lucrează în domeniul vânzărilor.

BIBLIOGRAFIE GENERALĂ

76
Roxana Capotescu, Op. Cit., pag. 71-73
77
Idem, pag. 75
50
 1. Albrecht, Karl, Stress and the manager, Ediția a II-a, Editura Simon&Schuster, New York,
2010
2. Andreescu, Anghel (coord.); Liță, Ștefan (coord.), Managementul stresului profesional,
Ediția a II-a, rev., Editura Ministerului Administrației și Internelor, București, 2006
3. Burke, W.W., Organizational Development: A Process of Learning and Changing, Editura
Addison Wesley Publishing Company, 1994
4. Capotescu, Roxana, Stresul ocupațional: teorii, modele, aplicații, Editura Lumen, Iași, 2006
5. Caracota, Dimitriu Maria; Cirkovic, Andrea, Managementul stresului organizațional,
Editura Pro Universitaria, București, 2012
6. Dewe, P., EAPs and stress management: From theoryto practice to comprehensiveness.
Personnel Review, 1994
7. Iurcu, Mihail; Iurcu, Emil Valentin, Tratat de ergonomie: managementul resurselor umane,
Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2007
8. Ivancevich, J., Matteson, M., Stress at work, Editura Glenview, IL:Scott, Foresman, 1980
9. Pitariu, H., Vîrgă, D., Stresul ocupațional. Manual de tehnici şi metode în psihologia muncii
şi organizațională. Editura Polirom, Iași, 2008
10. Petrescu, Silvia, Evaluarea economică și financiară a întreprinderii : Concepte-metode-
procedee, Editura Tehnopress, București, 2013
11. Roşca, Constantin (coord.); Vărzaru, Mihai (coord.); Roşca, Ion Gheorghe (coord.), Resurse
umane: management şi gestiune, Editura Economică, Bucureşti, 2005
12. Schröder, Jörg-Peter; Blank, Reiner, Managementul stresului, Ed. Pocket Business,
București, 2012
13. Selye, Hans Hugo Bruno, Stress in Health and Disease, Ed. Butterworth-Heinemann, 1976

BIBLIOGRAFIE ON-LINE:

51
https://osha.europa.eu/ro/themes/psychosocial-risks-and-stress
http://lumeavanzarilor.ro/training-business/de-la-stres-la-succes/
https://muncaprotejata.wordpress.com/2012/08/05/efortul-mental-stresul-hartuirea-si-violenta-la-
locul-de-munca
http://www.parlament.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act_text?idt=74334
https://mihaelaandreearadu.wordpress.com/tag/factori-stresori/
http://www.coca-colahellenic.ro/Aboutus/
https://membri.listafirme.ro/compania-de-imbuteliat-coca-cola-timis-sa-5871650/
https://cchbcjobs.ro/departamente/comercial/23
http://www.ziare.com/viata-sanatoasa/sanatate/starea-sanatatii-fizice-si-psihice-a-angajatilor-s-a-
agravat
https://gabrieladobre.wordpress.com/2011/12/07/cum-recunoastem-stresul-semne-si-simptome/
https://www.televiziunea-medicala.ro/stresul-la-locul-de-munca-cauze-si-efecte/
http://incont.stirileprotv.ro/social/cum-te-lupti-cu-stresul-de-la-job-ca-sa-nu-ajungi-la-demisie-sau-
surmenaj-sfaturi-pentru-angajatori-si.html
http://www.i-psiholog.ro/cum-poti-sa-faci-fata-stresului/
https://ro.wikipedia.org/wiki/Stres
http://lumeavanzarilor.ro/training-business/de-la-stres-la-succes/

52