PROJECT CYCLE MANAGEMENT CURS MASTER MANAGEMENTUL PROIECTELOR UNIVERSITATEA ECOLOGICA BUCURESTI

Ce ne propunem sa prezentam in acest curs? 1. Ciclul de via al unui proiect; Concepte. Principii 2. Fazele Cadrului Logic al proiectului. 3. Specificul PCM pentru proiectele finantate din fonduri Europene

1. Ciclul de via al unui proiect; Concepte. Principii

Concepte
Managementul Ciclului de viata al proiectului (Project Cycle Management) este principalul instrument de planificare, inplementare si evaluare a activitatilor proiectului. PCM descrie activitatile management desfasurate pe toata durata vietii unui proiect (sarcini, roluri, responsabilitati, documente cheie, variante decizionale) 4

Concepte
Cu ajutorul PCM se:
realizeaza o analiza a problemelor identificate/ridicate de stakeholderi dezvolta sistemul de obiective al proiectului (obiectiv general, obiective derivate, specifice si individuale) definesc elementele proiectului si se testeaza logica insiruirii obiectivelor si activitatilor realizeaza Cadrul Logic al Proiectului Stabilesc obiectivele individuale pe termen scurt pentru fiecare membru al echipei de proiect

Principii fundamentale de Project Cycle

Management
Analiza problemei, utiliznd digrama cauz-efect, analiza SWOT, Cadrul Logic etc. Elaborarea documentelor eseniale, pentru fiecare faz, n scopul asigurrii informrii complete i corecte a factorilor de decizie. Consultarea i implicarea permanent a factorilor interesai/stakeholderilor. Formularea cu claritate a obiectivelor proiectului, n conexiune cu nevoile grupului/grupurilor int identificate i concentrarea eforturilor asupra realizrii acestora. nglobarea elementelor de asigurare a calitii n elaborarea propunerii de proiect.

Ciclul de via al unui proiect

Etapa 1: Programare Stabilirea liniilor

generale i principiilor ce stau la baza selectrii domeniului proiectului.

Etapa 2: Identificare Analiza problemelor i

nevoilor diferitelor grupuri interesate pentru identificarea proiectelor i aciunilor posibile i chiar elaborarea unui studiu de prefezabilitate/ a unui proiect/portofoliu de proiecte.

Etapa 3: Pregtire (denumit i proiectare sau

formulare) Stabilirea obiectivelor proiectului, mpreun cu factorii interesai, pregtirea propunerii de proiect, inclusiv a indicatorilor de evaluare. Etapa 4: Finanare Formularea propunerii de finanare de ctre solicitant i acceptarea sau respingerea acestei propuneri de ctre sponsor/finantator. n cazul acceptrii, semnarea contractului de finanare.

Etapa 5: Implementare Alocarea resurselor

planificate n vederea atingerii obiectivelor proiectului, executarea activitilor planificate, monitorizarea i raportarea progreselor, aplicarea msurilor corective necesare (inclusiv ajustri i/sau modificri de activiti, elaborarea unor propuneri de extindere a proiectului iniial). Etapa 6: Evaluare Evaluarea, ct mai obiectiv, analizeaz programarea, implementarea i rezultatele unui proiect n derulare sau finalizat. Scopul evalurii este de a determina relevana i ndeplinirea obiectivelor iniiale, eficiena dezvoltrilor ulterioare posibile, impactul, sustenabilitatea. Evaluarea trebuie s furnizeze informaii credibile i utile, care s permit att corectarea deficien elor ct i nglobarea experienei acumulate n procesele decizionale viitoare.

10

2. Fazele Cadrului Logic al proiectului

11

Odata identificate nevoile comunitatii sau organizatiei incepe procesul de proiectare sau design al solutiilor numit <<Cadrul Logic al Proiectului>> Fazele acestui proces sunt: I. Analiza Stakeholderilor II. Analiza Problemei III. Realizarea Cadrului Logic IV. Analiza Riscurilor V. Planul de Actiune VI. Bugetele 12
Fazele Cadrului Logic intr-o abordare mai detaliata se pot schematiza astfel: 1. FAZA ANALITICA
PASUL l: ANALIZA STAKEHOLDERILOR Identifica grupuri, persoane sau institutii care vor fi afectate de proiect si desfasurarea acestuia, identifica problemele cheie, constrangerile si oportunitatile ce pot sa apara cu ocazia proiectului PASUL 2: ANALIZA PROBLEMEI Formularea problemei, determinarea relatiilor de tip cauza efect si dezvoltarea arborelui problemelor

2. FAZA DE PLANIFICARE
PASUL 4: CADRUL LOGIC Defineste elementele proiectului, testeaza logica acestuia si formuleaza obiective in termeni masurabili PASUL 5: EVALUAREA RISCURILOR Identifica conditiile si evenimentele ce vor afecta proiectul dar care sunt necontrolabile in mare masura de catre managementul proiectului PASUL 6:INDICATORI Identifica modul de masurare a progresului, formuleaza indicatori si modalitati de masurare PASUL 7: PROGRAMAREA ACTIVITATILOR Determinarea secventelor si dependentei dintre activitati , estimeaza duratele si stabileste responsabilitatile PASUL 8:PLANIFICAREA COSTURILOR Specifica pozitiile de buget, se pregateste bugetul

PASUL 3: ANALIZA OBIECTIVELOR Dezvoltarea de obiective generate de problemele identificate, identifica relationarea obiectivelor si determina strategia proiectului Avand la dispozitie situatia analizata proiectul este gata pentru planificarea detaliata.

I.

ANALIZA STAKEHOLDERILOR
INTERESE IMPACTUL PROIECTULUI PRIORITATI

STAKEHOLDERI

PRIMARI

SECUNDARI

14

Se trec in lista pe prima coloana toti stakeholderii potential prezenti in proiect, sustinatori, oponenti, utilizatori/beneficiari afectati de proiect clasificati in primari si secundari In cea de-a doua coloana se trece relatia obiective proiect-stakeholderi A treia coloana se poate cuantifica impactul astfel: (+) impact potential pozitiv asupra intereselor (-) impact potential pozitiv asupra intereselor (+/-) impact posibil pozitiv sau negativ (?) impact incert Ultima coloana prezinta prioritatile punctate pe o scala de la 1 la 5 de catre fiecare stakeholder

15

Exemplu analiza stakeholderilor crearea unui Centru de Training pentru Industrie - CTI
Grupul Stakeholderilor
Directia pentru Pregatire Profesionala (Ministerul Educatiei)

Atributii si responsabilitati
Selectia personalului Bugete Proiectarea programului si sistenului de pregatire

Asteptari de la proiect
Imbunatatiri ale echipamentului Imbunatatirea coordonarii Training pentru personal Noi idei Implementarea de programe moderne de traning Imbunatatirea sistemului educational Pregatirea personalului Oferta de personal calificat -Imbunatatirea productivitatii muncii Imbunatatirea calitatii produselor Imbunatatirea organizarii interne a firmei

Amenintari
Schimbari ale cadrului socio-politic Prioritati ale sponsorului

Suport pentru proiect

Furnizare de personal pentru proiect Suport politic pentru proiect Multiplicator pentru impactul proiectului Personal motivat Venituri previzionate Relatia cu alti stakeholderi

Centrul de Training pentru Industrie (CTI)

Implementare Selectia personalului Specialisti training

Experienta Insuficienta a personalului in implementarea de proiecte Resurse financaire proprii insuficiente Competitie intre centrele de training pe ramura Calitate scazuta a trainingului Costuri de training partial acoperite de catre companii

Angajatori

Posibile joburi Condittii de lucru Securitate sociala Dezvoltare de noi tehnologii

Locuri de munca Internship Colaborari pentru pregatirea de sesiuni de training Colaborarea pentru examoinarea finala

Tineri

Educatie generala Responsabilitate sociala

-imbunatatirea competentelor - ocupare ridicata

Lipsa locurilor de munca LIpsa resurselor financiare pentru taxele de training

Aplicarea noilor cunostinte si folosirea competentelor dobandite

Analiza influentei si importantei stakeholderilor pentru proiect se face folosind urmatorul tabel:

Ridicata

Importanta

C
Scazuta

A, B, C stakeholderi cu influenta si importanta semnificative pentru proiect D stakeholderi cu influenta si importanta limitate

Scazuta

Influenta

Ridicata

Tipul participarii poate fi prezentat in urmatoarea matrice

Faza proiectului
Proiectare

Informat

Consultat

Partener

Control

Implementare si monitorizare Revizuire si control Evaluare

18

II. ANALIZA PROBLEMEI

Ajuta la fundamentarea informatiilor necesare intelegerii contextului proiectului, cauzelor si efectelor ce au generat si genereaza problema, justifica necesitatea proiectului si evita erorile. Intrebarile frecvente care se pun sunt: Care este situatia acum? Care este nevoia de crestere/evolutie? Care sunt implicatiile viitoare ale actiunilor noastre prezente? Cum trebuie sa stea lucrurile? Ce alte organizatii/administratii locale lucreaza la solutionarea problemei sau a uneia similare?

19

10

Analiza Problemei se realizeaza inainte de a incepe faza de proiectare. Este necesara pentru indentificarea cauzelor si efectelor problemei, sunt utilizate analizate si opiniile si perspectivele stakeholderilor. Arborii decizionali ajuta la definirea si realizarea unei astfel de analize a problemei. Metoda se refera la identicarea si reprezentarea grafica a cauzelor respectiv efectelor unei probleme dupa cum urmeaza

20

Exemplu de Arbore pentru solutionarea unei probleme

11

III. CADRUL LOGIC

Definitie cadrul logic este utilizat

pentru fundamentarea etapelor de proiectare, implementare si evaluare a proiectului. Se construieste in faza de planificare a proiectului si este un document care suporta repetate actualizari fiind consultat de catre cei implicati pe toata durata ciclului de viata al proiectului. 22

Formatul Cadrului Logic

Proiect Narative
Obiectiv General Scop Resultate Activitati

Indicatori

Performante

Asumptii

23

12

De ce utilizam Cadrul Logic?

Ajuta la organizarea a tot ceea ce este legat de proiect Ajuta participantii la proiect sa gandeasca logic Serveste la identificarea punctelor slabe ale proiectului Stabileste indicatori cheie care servesc la monitorizarea si evaluarea mai facila a proiectului Asigura utilizarea aceleiasi terminologii de catre toti cei implicati in proiect Ajuta pe cei care realizeaza planul proiectului sa fie capabili sa sintetizeze principalele aspecte necesare planificarii

24

Cine trebuie sa completeze Matricea Cadru Logic? Stakeholderii primari Cei ce vor fi implicati in implementarea proiectului, membrii echipei de proiect Mai intai se completeaza matricea activitatilor (WBS) si apoi Cadrul Logic 25

13

Exemplu structura activitatilor CTI

Exemplu Cadru Logic - Proiect Suport creare CTI

Narative
Obiectiv global la care proiectul contribuie. Adaptarea sistemului national de pregatire profesionala la conditiile economice

Indicatori
Evaluarea noului sistem de pregatire de catre Asociatia Nationala a angajatorilor

Performante
Raportari, mese rotunde si discutii

Asumptii
Pentru sustinerea obiectivelor pe termen lung Reforme politice si economice implementate Standarde nationale de pregatire corelate cu nevoile economiei nationale Asigurarea suportului Governamental legat de pregatirea profesionala continua Intarirea structurilor manageriale ale Directiei de pregatire profesionala de la Ministerul Educatiei Pentru atingerea scopului proiectului Cooperarea angajatori structuri ale proiectului. Asigurarea CTI cu personal. Nu exista alt Centru care sa intre in competitie cu CTI Pentru obtinerea rezultatelor Tehnologie moderna disponibila Studenti si traineri colaboreaza pentru dezvoltarea curriculei. Serviciile sunt soliCTIate de organizatii private

Scopul Proiectului CTI ofera training conform nevoilor economiei nationale

200 studenti pregatiti, 80% absolventi care ocupa un loc de munca in 6 luni de la finalizarea studiilor

Inregistrarea cursurilor pentru viitoare imbunatatiri.

Rezultate Dezvoltarea de standarde imbunattite de training Aplicarea de metode moderne de training CTI ofera servicii eficiente care acopera o parte din bugetul alocat Activitati Evaluarea echipamentelor utilizate si a nevoii de dotari moderne Cumpararea si instalarea noilor echipamente Pregatirea trainerilor pentru utilizarea de noi methodologii

Inlocuirea echipamentului invechit Cresterea cu 50% a ponderii activitatilor aplicative in cursuri. 80% dintre traineri aplica noile metodologii. Costuri 1 pers/luna consultant sau expert pe termen scurt Costuri echipament Costruri train the trainers

Raport de evaluare al cursului Raport al trainerilor Situatii contabile

14

IV. EVALUAREA RISCULUI Acest proces ajuta la identificarea evenimentelor nedorite care pot sa apara pe parcursul desfasurarii activitatilor unui proiect De asemenea, utilizand acest tip de analiza, se poate identifica in unele cazuri impactul ce l-ar avea anumite evenimente asupra planului de proiect. 28

Riscurile posibile pot fi de natura: Climatica (fenomene naturale ce impiedica buna desfasurare a proiectului daca acesta are componente ce se desfasoara in mediul natural); Umana (parasirea echipei de proiect de catre unii dintre membrii cheie, greve, lipsa de flexibilitate a beneficiarului pentru introducerea si utilizarea unei noi tehnologii); Economica (instabilitatea preturilor pe piata); Politica (modificari ale politicilor guvernamentale in domeniul proiectului).

29

15

Metode de identificare a riscului Stabilirea constrangerilor odata cu obiectivele global si derivate ale proiectului Asumptii privind perioada urmatoare din punct de vedere economic, social, politic si de mediu Pentru evaluarea riscurilor se foloseste Matricea Impactului si Probabilitatilor de manifestare a riscului (riscurile identificate se puncteaza ca importanta pe o scala de la 1 la 3)

30

Matricea Impactului/Probabilitatii de manifestare a riscului

IMPACT PROBABILITATE REDUSA MEDIE RIDICATA REDUS MEDIU RIDICAT

31

16

Indicatorii utilizati in Matricea Cadru Logic

Indicatori de Status (milestones) utilizati de-a lungul unei activitati , faze sau proiectului pentru identificarea progresului fizic/operational Indicatori finali/de rezultate utilizati pentru evaluarea finala a proiectului Indicatori directi de masurare/cuantificare a rezultatelor proiectului conform obiectivelor stabilite Indicatori indirecti utilizati in cazul in care prin intermediul celor directi nu se pot cuantifica anumite aspecte ale proiectului

32

De asemenea, indicatorii mai pot fi: Cantitativi exprimati si analizati in format numeric (cat, de cate ori, %) Calitativi care nu pot fi masurati (opinii, calitatea de a adopta decizii, schimbari de atitudine) Din punct de vedere al domeniului pe care il evidentiaza indicatorii sunt de natura: Economica Sociala De mediu

33

17

Pentru a stabili un set potrivit de indicatori acestia trebuie sa fie: Relevanti pentru obiectivele proiectului Suficienti ca numar in fiecare faza a proiectului Specifici (calitate, cantitate, timp) Masurabili (sa poata fi realist masurati) Sensibili la schimbari (sa reflecte trendul anumitor fenomene/procese) Eficienti din punct de vedere al costului Disponibili in metodologiile cunoscute si utilizate

34

Indicatorii vor fi stabiliti la randul lor in stransa corelatie cu nivelul din Matricea Cadru Logic pentru care sunt definiti. Astfel avem: Indicatori globali Indicatori de scop Indicatori de output sau de rezultat Indicatori de activitate 35

18

V. Planul de Actiune Planul de Actiune sau Propunerea de Proiect este dezvoltata incluzand detalii privind forma proiectului in termeni de timp, resurse, buget si personal. Planul de Actiune este totodata unul dintre documentele cadru ale proiectului si care va suporta modificari de-a lungul ciclului de viata al acestuia. 36

Planificarea activitatilor este utilizata in vederea stabilirii: Cine face o anumita activitate? Cand se va intampla aceasta? Ce tipuri de intrari in afara de persoane sunt necesare? Planificarea activitatilor se face utilizand Diagrama Gantt si va contine ca informatii termene, bani si responsabili cu fiecare dintre activitati. 37

19

VI. BUGETELE
Indiferent de cazul in care exista finantarea (sponsorul) sau se cauta finantare este necesara elaborarea bugetului proiectului, care va facilita desfasurarea unui management financiar trensparent. Orice sponsor trebuie sa vada bugetul inainte de a aproba finantarea. Pentru ca bugetul sa fie complet si proiectul sa se poata realiza fiecare activitate trebuie bugetata si toate cheltuielile trebuie justificate.

38

Bugetul poate fi modificat daca apar: Fluctuatii valutare in cazul in care sponsorul este dintr-o tara si proiectul se desfasoara in alta tara iar platile se fac in alta moneda; Modificari ale planului proiectului; Nevoi de suplimentari/reduceri de bugete in anumite faze ale proiectului, pentru anumite activitati. 39

20

IMPLEMENTAREA SI EVALUAREA PROIECTULUI

Pe parcursul implementarii trebuie sa se realizeze urmatoarele actiuni: Informarea stakeholderilor cu privire la participarea acestora in proiect Reevaluarea riscurilor Monitorizarea si revizuirea progresului proiectului fata de obiective Monitorizarea cu rol de revizuire a planului proiectului Evaluarea conform indicatorilor identificati

40

De ce sunt necesare monitorizarea si evaluarea?

Pentru evidentierea veniturilor si cheltuielilor generate de proiect; Lectii invatate din experiente anterioare sau proiecte similare ale altor organizatii;

41

21

De asemenea, pentru identificarea: Relevantei proiectului adreseaza aceasta nevoile grupului interesat ? Eficientei proiectului - utilizeaza acesta judicios resursele? Eficacitatii proiectului sunt atinse rezultatele dorite? Impactului proiectului este atins obiectivul general? Ce modificari s-au produs pe parcursul proiectului cu efecte pozitive/negative pentru beneficiar? Sustenabilitatii proiectului va fi sustenabil rezultatul proiectului?

42

Diferentieri intre Monitorizare, Revizuire si Evaluare ca activitati de control in proiect (1)

TIPUL DE CONTROL MONITORIZARE REVIZUIRE EVALUARE

Cand se intampla?

Continuu pe toata durata de viata a proiectului

OCAZIONAL -la jumatatea si la sfarsitul proiectului EFICACTIATE, RELEVANTA SI IMPACT IMEDIAT - obtinerea rezultatelor Personal din afara organizatiei

OCAZIONAL - la sfrasitul proiectului sau a unor faze ale proiectului IMPACTUL PE TERMEN LUNG SI SUSTENABILITATEA - atingerea obiectivelor de pe orice nivel Personal din afara organizatiei

Ce se masoara?

EFICIENTA - utilizarea inputurilor, outputurilor si asumptiilor

Cine este implicat?

Personal din interiorul organizatiei, echipei de proiect.

22

De asemenea, pentru identificarea: Relevantei proiectului adreseaza aceasta nevoile grupului interesat ? Eficientei proiectului - utilizeaza acesta judicios resursele? Eficacitatii proiectului sunt atinse rezultatele dorite? Impactului proiectului este atins obiectivul general? Ce modificari s-au produs pe parcursul proiectului cu efecte pozitive/negative pentru beneficiar? Sustenabilitatii proiectului va fi sustenabil rezultatul proiectului?

44

Diferentieri intre Monitorizare, Revizuire si Evaluare ca activitati de control in proiect (2)

TIPUL DE CONTROL
Ce surse de informatii sunt utilizate

MONITORIZARE
Documenate interne, lunar, trimestrial, minute de la sedinte

REVIZUIRE
Documente interne si externe, rapoarte anuale, rapoartele consultantilor

EVALUARE
Documente interne si externe, rapoartele consultantilor,sta tistici nationale, rapoarte de impact Manageri, personalul sponsorului, beneficiarului, alte organizatii Schimbari majore in politici, strategii si activitati viitoare

Cine utilizeaza rezultatele?

Manageri si personal din echipa de proiect

Manageri, personalul sponsorului, beneficiarului Schimbari in politici, strategii si activitati viitoare

Cum sunt utilizate rezultatele?

Modificarile trebuie sa fie minore

23

De asemenea, pentru identificarea: Relevantei proiectului adreseaza aceasta nevoile grupului interesat ? Eficientei proiectului - utilizeaza acesta judicios resursele? Eficacitatii proiectului sunt atinse rezultatele dorite? Impactului proiectului este atins obiectivul general? Ce modificari s-au produs pe parcursul proiectului cu efecte pozitive/negative pentru beneficiar? Sustenabilitatii proiectului va fi sustenabil rezultatul proiectului?

46

Raportarile care se utilizeaza in proiecte sunt de natura: Operationale sau tehnice De status Financiare

47

24

De regula un raport fianciar contine urmatoarele informatii:

DESCRIERE BUGET (VALOAREA POZITIE BUGETATA) BUGET CHELTUIELI ACTUALE (REALIZARI) VARIANA

Rapoarte de acest gen se folosesc in perioadele de raportare, revizuire si evaluare Varianta = diferenta dintre buget si realizat exprimata in % (se calculeaza folosind formula = buget-realizat/buget x 100) Varianta este (+ )sau () (+) bugetul > cheltuielile (-) bugetul < cheltuielile

3. Specificul PCM pentru proiectele finantate din fonduri Europene

49

25

Pentru un proiect de finantare din fonduri Europene Ciclul de viata al proiectului se prezinta astfel:

Etapa 1: Programare selectarea

domeniilor de interes pentru solicitarea finantarii (pe baza strategiilor europene i naionale).

Etapa 2: Identificare analizarea

problemelor i nevoilor diferitelor grupuri interesate pentru identificarea proiectelor i aciunilor posibile de realizat prin intermediul proiectului.

Etapa 3: Pregtire proiectare/ formulare a

obiectivelor viitorului proiect i schiarea unei propuneri de finanare.

Etapa 4: Finanare transmiterea cererii de

finanare de ctre finanatorul proiectului i acceptarea sau respingerea acestei propuneri de ctre promotor. n cazul acceptrii, semnarea contractului de finanare.

26

Etapa 5: Implementare Alocarea resurselor planificate n

vederea atingerii obiectivelor proiectului, executarea activitilor planificate, monitorizarea i raportarea progreselor, aplicarea msurilor corective necesare (inclusiv ajustri i/sau modificri de activiti, elaborarea unor propuneri de extindere a proiectului iniial).

Etapa 6: Evaluare Evaluarea, ct mai obiectiv, analizeaz

programarea, implementarea i rezultatele unui proiect n derulare sau finalizat. Scopul evalurii este de a determina relevana i ndeplinirea obiectivelor iniiale, eficiena dezvoltrilor ulterioare posibile, impactul, sustenabilitatea. Evaluarea trebuie s furnizeze informaii credibile i utile, care s permit att corectarea deficienelor ct i nglobarea experienei acumulate n procesele decizionale viitoare.

Pentru realizarea Cadrului Logic al unui proiect de finantare se folosesc metodologiile de PCM prezentate anterior:

analiza problemei analiza obiectivelor analiza factorilor implicai analiza strategiilor de realizare a proiectului

53

27

Pentru Analiza Problemei se mai folosesc urmatoarele metode: Diagrama cauz-efect, analiza SWOT, cadrul logic matriceal sau alte instrumente de analiz menite s identifice cauzele unor aspecte ce trebuie remediate, ierarhia problemelor, legturile de cauzalitate etc. PASI: 1. Definirea precis a subiectului analizei (i, implicit, a grupului int), precum i a cadrului analizei; 2. Identificarea problemelor majore cu care se confrunt grupul/grupurile int; 3. Prezentarea analizei ntr-un format clar, uor de neles, cu ierarhizarea problemelor/necesitilor/cauzelor (diagrama cauz-efect, diagrama arborescent etc.).

54

Analiza Obiectivelor Descrie situaia care se creeaz dup ndeprtarea problemei; Verific ierarhia obiectivelor; Ilustreaz relaia mijloace-finaliti sub forma unei diagrame

55

28

Diagrama arborescent

56

Analiza factorilor implicai (Matricea actorilor-cheie)

57

29

 coloana factori interesai, conine denumirea entitilor participante la analiz; coloana caracteristici, conine informaiile asupra caracteristicilor factorului interesat, rezultate din natura activitii, structurii i statutului su; coloana interese i ateptri, conine datele furnizate de factorii interesai; coloana senzitivitate la teme transversale, conine datele ce rezult pe aceste teme din aciunile anterioare ale factorului interesat, din declaraiile acestuia, din ceea ce se contureaz n urma discuiilor purtate n timpul analizei; coloana potenial i deficiene, conine informaii bazate pe declaraiile entitii n discuie, a dovezilor furnizate (implicri n proiecte anterioare etc.), a disponibilitii exprimate n cadrul analizei; coloana implicaii asupra proiectului, conine date referitoare la aciuni suplimentare ce trebuie cuprinse n proiect pentru realizarea sa, la condiionaliti instituionale, la modalitatea de tratare a anumitor probleme cu multiple soluii poteniale precum i unii poteniali factori de risc.

58

Analiza proprie Matricea SWOT

1. Strengths (puncte forte) punctul de vedere exprimat trebuie s reflecte att prerea echipei de analiz ct i a factorilor interesai. 2. Weaknesses (puncte vulnerabile) punctul de vedere exprimat trebuie s reflecte att prerea organizaiei ct i modul n care slbiciunile organizaiei sunt percepute n exterior. 3. Opportunities (oportuniti) oportunitile pot avea diferite surse: evoluia tehnologic, dinamica pieelor, politicile guvernamentale, modificarea stilului de via al populaiei etc. 4. Threats (ameninri) cu identificarea surselor posibile ale ameninrilor.

59

30

Analiza strategiilor

60

Se face de asemenea cu ajutorul << Studiilor de Impact>> si a <<Studiilor de Fezabilitate>>

Studiul de Impact reprezinta: Estimarea efectelor implementarii unui proiect in raport cu alte proiecte similare, legat de rezultatele tehnice, economice, sociale si de mediu. Studiul de impact poate fi unul singur si adreseaza toate aspectele legate de ariile tehnica, economica, sociala si de mediu sau se pot realiza studii de impact pentru fiecare domeniu.

61

31

Studiul de Fezabilitate reprezinta: Analiza realitatii si fezabilitatii proiectului, a posibilitatii de realizare a proiectului propus. Studiul de fezabilitate include: analiza din punct de vedere juridic, financiar, material, a duratei de implementare, a pietei si nu in ultimul rand a masurilor de protectia mediului. 62

Managementul obiectivelor

1.Formularea obiectivelor 2.Determinarea ariei de aciune i planificarea

63

32

1. Formularea obiectivelor Obiectivele generale reprezint enunuri cu privire la ce v propunei s realizai prin derularea proiectului, n contextul unor strategii mai ample la nivel regional, naional i european.

Obiectivele generale sunt mai greu msurabile, ele indic mai curnd direcia pe care trebuie i propune s o urmeze proiectul, perspectiva pe care ar putea s o deschid acesta, scopul proiectului.

64

2. Determinarea ariei de aciune i planificarea Odat ce obiectivele au fost formulate, urmtorul pas este luarea n considerare a posibilelor ci de soluionare a problemelor, stabilirea metodei de intervenie. Formularea obiectivelor, identificarea grupurilor int i dezvoltarea metodei de intervenie fac parte din determinarea razei de aciune i planificarea propunerii de proiect.

65

33

Cele 5 componente ale ariei de aciune a unui proiect sunt: Rezultatele/ beneficiile (impactul larg asupra societii/ grupului ca ntreg) Beneficiarii care vor utiliza ieirile pentru a genera rezultatele/ beneficiile Ieirile pe care beneficiarii au nevoie s le foloseasc pentru a genera rezultatele/beneficiile Munca necesar pentru a produce ieirile Resursele (umane i financiare) necesare pentru susinerea muncii de producere a ieirilor

66

Planificarea si respectarea termenelor in proiecte

Implica procesele necesare asigurarii incheierii proiectului in durata de timp planificata . Planificarea graficului de timp nseamn convertirea activitilor aezate secvenial n diagrama de tip reea i a listei de resurse i furnizori ntr-un program zilnic/sptmnal cu date de ncepere, terminare i responsabiliti atribuite fiecrei activiti.

67

34

Activita -tea

Codul activitatii

Relatia cu alte activitati

Responsabil

Data de inceput
Planificata Reala

Data de incheiere
Planificata Reala

Obs

68

Activiti
1. Realizarea site-ului i a materialelor promoionale 2. Promovarea proiectului 3. nscrierea participanilor 4. Selecia participanilor 5. Confirmarea participrii 6. Desfurarea seminarului

15 iulie31 aug

1 sept 30 sept

1oct- 7nov

7. Definitivarea i tiprirea ghidului 8. Pregtirea ntlnirii de diseminare 9. ntlnirea de diseminare 10. Evaluare i monitorizare

69

35

Criterii administrative

a) Propunerile care ajung la finanator sunt evaluate pentru a se stabili dac sunt complete dac includ toate documentele obligatorii; verificarea se face prin compararea fiecrui dosar de candidatur cu lista de documente anunat de finanator. b) Propunerile care au trecut de faza anterioar sunt verificate din punctul de vedere al eligibilitii soliCTIantului, partenerilor, activitilor sau costurilor; verificarea se face, din nou, pe baza criteriilor de eligibilitate anunate de ctre finanator la lansarea programului.

70

Atenie! n unele cazuri, armonizarea ntre obiectivele de finanare i obiectivele proiectului este considerat un criteriu administrativ, deci nerespectarea lui nu atrage un punctaj mai modest, ci conduce la respingerea automat a propunerii.

71

36

Criterii legate de propunerea propriu-zis (evaluare tehnic i financiar) Proiectele care au trecut de etapa de mai sus sunt evaluate din punctul de vedere al calitii propunerii i a bugetului propus, pe baza listei de criterii de evaluare i a metodologiei interne stabilite la lansarea programului; evaluarea n aceast etap se face pe baza unui punctaj de departajare. Evaluarea se face pe fiecare seciune a propunerii: un subpunctaj pentru rezumatul propunerii, unul pentru justificarea propunerii, unul pentru planul de lucru etc.

72

Atenie! Exist situaii n care, dac pentru primele seciuni rezumat, obiective generale, obiective specifice, grupuri int nu se obine un anumit punctaj (cu valoare de prag), propunerea nu mai este evaluat n continuare. Prin urmare, propunerea de proiect trebuie redactat ntr-un mod echilibrat de la un capt de altul. Un plan de lucru excelent sau o modalitate de diseminare a rezultatelor nu au nici o valoare, nici nu sunt citite dac rezumatul, informaiile eseniale cu privire la obiective, public int, relevan nu sunt expuse convingtor.

73

37

Elemente care conduc la aprobarea unei cereri de finanare (1) Vom ncerca o sintez a aspectelor care joac roluri cheie n evaluarea unei cereri de finanare n cazul n care criteriile administrative au fost respectate: Obiectivele i prioritile finanatorului i obiectivele promotorului se coreleaz. Problema pe care caut s o rezolve proiectul este precis identificat. Sunt, de asemenea, precis identificate, modalitile prin care proiectul contribuie la dezlegarea respectivei probleme. Proiectul include elemente de noutate, care sunt expuse n mod limpede i convingtor. Grupul int este ales cu viziune strategic, este identificat n mod clar i complet: - amplasare geografic; - volum numeric; - structur demografic.

Elemente care conduc la aprobarea unei cereri de finanare (2) Dimensiunea grupului int se coreleaz cu dimensiunea/amploarea proiectului i cu suma solicitat de la finanator. Activitile sunt prezentate ntr-o manier clar, coerent i logic. Prezentarea activitilor este nsoit de informaii cu privire la: - datele de derulare a fiecrei activiti; - responsabilul pentru fiecare activitate n parte; - resursele de care este nevoie (resurse umane i materiale). Activitile se regsesc cu exactitate n articolele de buget.

75

38

Elemente care conduc la aprobarea unei cereri de finanare (3) Impactul proiectului este considerabil i de lung durat. - rezultatele proiectului sunt transferabile ctre alte sectoare; - sunt aduse dovezi convingtoare n favoarea afirmaiei c proiectul nu va nceta n momentul n care nceteaz finanarea; - proiectul este durabil din punct de vedere instituional, se armonizeaz cu instituia promotoare n ansamblu. Bugetul este clar, detaliat i argumentat. Toate activitile descrise se regsesc n buget. Competena i experiena manageriale i tehnice ale solicitantului sunt considerabile. Rolurile i responsabilitile fiecrui membru al echipei sunt corect identificate i distribuite. Exist capacitatea de anticipare, prevedere i contracarare a riscului. Resursele proprii de care dispune solicitantul pentru implementarea proiectului sunt satisfctoare.

Elemente care conduc la aprobarea unei cereri de finanare (4)

Informaiile cu privire la contribuia financiar a partenerilor, la implicarea efectiv n activitile proiectului sunt relevante i argumentate. Contribuiile financiare ale partenerilor fie sub form de bani sau sub form de activiti, echipamente sau sedii puse la dispoziie nu dezechilibreaz raporturile mari care trebuie s existe la nivelul bugetului total; Dosarul de candidatur este prezentat ntr-un mod ngrijit, care evit extravaganele, scprile sau neglijenele; Sunt respectate limitele de spaiu impuse pentru completarea fiecrei rubrici din formularul de candidatur.

77

39

Atenie! Unele surse de finanare fac publice de la bun nceput criteriile pe baza crora vor avea loc evaluarea i selecia proiectelor. Ali finanatori public ghidurile de completare a formularului de candidatur, preciznd ce neleg prin impact, public , int, obiective etc. n aceste cazuri, activitatea de redactare a propunerii este relativ mai uoar sau oricum mai exact, pentru c ea va avea loc pornind de la standardele de evaluare i de la recomandrile de redactare.

78

Monitorizare si control
Plan de monitorizare
Activitatea Obiectivul monitorizrii Document suport Indicator de monitorizare Responsabil monitorizare Responsabil realizare activitate

79

40