UNIVERSITATEA PETROL-GAZE DIN PLOIESTI DEPARTAMENTUL DE INVATAMANT LA DISTANTA SI CU FRECVENTA REDUSA

Material de curs

Managementul pe proiecte

Cuprins
U I.Concepte i structuri n managementul pe proiecte 1. Proiect-definire, caracteristici, clasificare 2. Managementul proiectului-definire, caracteristici, obiective 3. Forme de organizare specifice Concluzii Test de autoevaluare Teme propuse Bibliografie U II. Iniierea i lansarea proiectului 1. Identificarea i formularea proiectului 2. Evaluarea economic a proiectului 3. Lansarea proiectului Concluzii Test de autoevaluare Teme propuse Bibliografie U III.Planificarea i programarea proiectului 1. Modele i instrumente de planificare a proiectului 2. Programarea cu ajutorul graficelor reea 3. Studiu de caz Concluzii Probleme propuse Bibliografie U IV Implementarea programului 1. Aciuni preliminare 2. Managementul desfurrii proiectului 3. Managementul costurilor Concluzii Test de autoevaluare Teme propuse Bibliografie 3 5 9 12 20 20 21 21 22 24 25 28 34 34 35 35 36 38 42 49 51 52 54 55 56 57 61 64 64 65 65

UNITATE DE NVARE 1

CONCEPTE I STRUCTURI N MANAGEMENTUL PE PROIECTE

Module 1. Proiect-definire, caracteristici, clasificare 2. Managementul proiectului definire,caracteristici, obiective 3. Forme de organizare specifice managementului pe proiecte

O B I E C T I V E

S neleag caracteristicile specifice unui proiect S neleag semnificaia i caracteristicile managementului pe proiecte S neleag obiectivele specifice managementului de proiect S neleag formele de organizare specifice n managementul pe proiecte

INTRODUCERE
n acest capitol se pun bazele necesare pentru studierea managementului pe proiecte. Se definesc conceptele de proiect i management de proiect. Se prezint caracteristicile i elementele de coninut specifice ale acestora. Noile informaii din acest capitol analizeaz formele de organizare specifice managementului pe proiecte .

TERMENI CHEIE

Proiect Managementul proiectului Echip multidisciplinar Buget de cheltuieli Factori de risc Ciclu de via Contractant Finanator Durat de timp determinat Organizare funcional Organizare pe proiecte Organizare matricial

1.1.Proiect definire, caracteristici, clasificare

1.1.1.Definirea proiectului Proiectul reprezint o aciune complex cu o durat finit de desfurare, n scopul realizrii unui produs specific avnd caracter de unicat. De exemplu: - realizarea unei construcii; - lansarea pe pia a unui nou produs, - asimilarea n fabricaie a unui nou produs - restructurarea unei ntreprinderi, - exploatarea unui zcmnt. De asemenea, innd cont de elementele specifice prin care se caracterizeaz orice proiect, putem aborda urmtoarea definiie mult mai complex: Proiectul reprezint o sarcin specific de realizat caracterizat prin complexitate, noutate, risc, sensibilitate la factori externi, durat de timp strict determinat. 1.1.2.Caracteristicile unui proiect Orice proiect indiferent de categoria n care se clasific prezint urmtoarele caracteristici: Este realizat de o echip cu caracter eterogen, multidisciplinar (are n componen oameni sau grupuri sociale avnd specializri sau calificri diverse i asum responsabiliti n vederea realizrii unui obiectiv comun). Se constituie dintr-un ansamblu de activiti interdependente, fiecare activitate fiind unic pentru proiectul respective. Are o durat de timp strict determinat- un termen fix de nceput(o dat calendaristic) i un termen fix de ncheiere, acestea fiind negociate ntre contractant (furnizorul proiectului) i beneficiar, fiind stabilite prin contracte ferme.. Necesit resurse financiare, umane i materiale. Are alocat un buget de cheltuieli strict determinat. Pe parcursul realizrii, se confrunt cu evenimente aleatoare, care pot constitui factori de risc n ceea ce privete ncadrarea n timpul i cheltuielile prevzute.

 Are un ciclu de via format din urmtoarele etape: -identificarea i formularea proiectului; -proiectare tehnica i estimarea costurilor; -evaluarea preliminar prin efectuarea studiilor de prefezabilitate i de fezabilitate; -angajarea finanrii; -planificare si programare; -realizare efectiv (implementare i monitorizare, evaluare final) -punere n funciune i exploatare pe durata de via tehnic i/sau economic a proiectului. Fiecrei etape i sunt specifice aciuni i decizii. Orice proiect poate fi privit ca un sistem tridimensional
Dimensiunea uman -organizarea i antrenarea resurselor umane -comportarea i atitudinea oamenilor implicai n proiect Dimensiunea economic -resurse financiare necesare realizrii proiectului -rentabilitatea proiectului Dimensiunea tehnic -tehnologia de realizare a proiectului -uniti de producie care realizeaz proiectul

Exist proiecte a cror realizare i operaionalizare implic mai multe organizaii:

Finanator Client/ beneficiar

Proiectant Contractant/ Furnizor

Subcontractant

Subcontractant

Subcontractant

Din punct de vedere managerial, n realizarea unui proiect se disting etapele: -preluarea proiectului se stabilesc obiectivele, limitele i contextul proiectului;

-startul proiectului se stabilesc: membrii echipei de proiect, metode i tehnici utilizate. Se elaboreaz urmtoarele documente: -structura distribuirii muncii -planul punctelor cheie ale proiectului -specificarea pachetelor de lucru -lista termenelor de realizare -diagramele Gantt i CPM -planul resurselor de personal ale proiectului -planul de costuri i planul de finanare -controlul se nregistreaz progresul obinut n realizarea proiectului, se adopt deciziile de corecie necesare. -coordonarea proiectului se realizeaz n mod continuu, pe toat durata desfurrii acestuia; -managementul discontinuitii proiectului poat s apar n anumite situaii cnd, din diverse motive, desfurarea proiectului este ntrerupt o perioad de timp; -ncheierea proiectului evaluarea final a performanelor (calitate, timp, costuri); -acceptarea proiectului se face de ctre beneficiar, n funcie de realizarea obiectivelor prevzute n contractul de preluare. Unui proiect i sunt specifice urmtoarele categorii de riscuri: -riscul politic - rezult din dependena oricrui proiect fa de problemele de stabilitate pe plan politic, securitate; -riscul creditului riscul privind rambursarea creditelor i a dobnzilor; -riscul de construcie (realizare) ncadrarea proiectului n standardele de performan (calitate, timp, costuri) -riscul de operarare problemele care apar dup ce proiectul devine operaional i care afecteaz viabilitatea/ durata economic de via; -riscul de pia competiia care poate afecta viabilitatea proiectului; -riscul de finanare riscul de a obine resursele financiare la momentul oportun; -riscul juridic rezult din dependena oricui proiect de normele legislative

1.1.3.Clasificarea proiectelor Proiectele se clasific n funcie de mai multe criterii. 1. n funcie de obiectivul specific de realizat distingem : Proiecte de construcii, petrochimice, miniere, extractive, care se caracterizeaz prin urmtoarele: -implic riscuri i investiii mari de capital; -impun probleme specifice de comunicaii, un control riguros al activitii, al fondurilor financiare i al calitii. Proiecte industriale, cu urmtoarele caracteristici: -au ca scop realizarea unui produs specific (echipamente, utilaje) destinat unui anumit beneficiar (ex: asimilarea n fabricaie a unei instalaii de foraj, lansarea pe pia a unui nou produs); -proiectul poate fi realizat integral, chiar i finanat n cadrul unei ntreprinderi; Proiecte de management, -au ca scop realizarea unor schimbri privind sistemul de management (de ex.:proiecte de restructurare; proiecte de informatizare; proiecte de privatizare) Proiecte de cercetare, cu urmtoarele caracteristici: -au ca scop lrgirea orizontului actual de cunoatere; -obiectivele finale sunt dificil sau imposibil de definit; -presupun un grad de risc financiar foarte mare. 2. n funcie de organizaiile participante: Proiecte realizate integral n cadrul unei ntreprinderi (eventual cu finanare exterioar); Proiecte la realizarea crora colaboreaz mai multe organizaii sau instituii. 3. n funcie de nivelul economic la care se raporteaz: Proiecte la nivel microeconomic; Proiecte la nivel macroeconomic (local, regional, naional) prin care se implementeaz strategiile sau programele guvernamentale (fiind desemnat prin licitaie, o firm care s gestioneze proiectul , ndeplinete rolul beneficiarului).

4. n funcie de exprimarea valoric a rezultatelor distingem: Proiecte ale cror rezultate se pot exprima valoric (ex. construirea unei hale de producie); Proiecte ale cror rezultate nu se pot exprima valoric (ex. proiecte de management, proiecte de cercetare). 1.1.4.Identificarea unui proiect Identificarea proiectului este rezultatul unui proces decizional care ia n considerare urmtorii factori: -strategia companiei; -viabilitatea economic a proiectului; -realizarea unui obiectiv specific. Criteriile principale care stau la baza seleciei proiectelor sunt: -fortificarea afacerilor; -eliminarea pierderilor i rentabilizarea pe termen lung a companiei; -obinerea avantajului competitiv (de ex. proiectul de implementare a sistemului de management al calitii)

1.2.Managementul proiectului- definire, caracteristici, obiective

1.2.1.Definirea managementului de proiect Managementul proiectului reprezint procesul de planificare, organizare, coordonare i control al proiectului de la nceperea/iniierea pn la finalizarea acestuia, cu scopul de a realiza un obiectiv viabil din punct de vedere funcional i financiar, asigurnd respectarea standardelor de calitate, a costurilor i a termenelor de execuie stabilite. Alte definiii egal valabile date managementului de proiect sunt : sistem de management cu o durat de aciune limitat, n vederea soluionrii unor probleme complexe, precis definite, cu un puternic caracter investiional, care implic aportul unei game de diveri specialiti din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea organizatoric specific.

 aplicarea de cunotine, abiliti, instrumente i tehnici n scopul realizrii activitilor proiectului, n condiiile n care sunt satisfcute nevoile i ateptrile diferitelor pri interesate implicate n proiect. O definiie mult mai complex poate fi dat prin abordarea n conceptul de sistem. Astfel, managementul proiectului reprezint un sistem complex de management care integreaz urmtoarele apte subsisteme: 1.subsistem de planificare: -definete structura proiectului ( etape, pachete de lucrri, activiti specifice) -stabilete durata de realizare a proiectului; -fundamenteaz necesarul de materiale, echipamente, for de munc); -ntocmete bugetul de cheltuieli aferent execuiei proiectului (deviz de cheltuieli). 2.subsistem facilitativ-organizaional de creare a structurii organizatorice aferente realizrii proiectului, structur care trebuie s defineasc: -echipa de proiect i responsansabilitile ce revin fiecrui membru; -managerul de proict i responsabilitile acestuia; -relaiile ntre membrii echipei de proiect (autoritatea formal n cadrul echipei); -relaiile dintre membrii echipei i restul organizaiei. 3.subsistemul informaional asigur fluxul informaional necesar lurii deciziilor referoare la execuia proiectului. Proiectul fiind unicat, sistemul informaional are caracter informativ, constnd din edine operative periodice, n cadrul crora se prezint rapoarte privind stadiul realizrii proiectului. Pentru soluionarea unor probleme se pot organiza edine de brainstorming. 4.subsistemul de control asigur fed-back-ul sistemului prin compararea performanelor reale cu standardul de performan stabilit (cerine: tehnico- calitative, de timp, de costuri) i adoptarea aciunilor corective. 5.subsistemul resurse umane asigur motivaia material i spiritual a membrilor echipei ( stabilete volumul de lucrri aferent

10

fiecrui membru, modul de salarizare, modul de atribuire a recompenselor ) 6.subsistemul ambian cultural studiu psihologic care reflect modul de comportare a grupurilor sociale care formeaz echipa de proiect, modul de afectare emoional al acestora (percepii, atitudini, asumare de responsabiliti) n scopul identificrii factorilor care influeneaz modul de aciune i raciune al membrilor echipei. 7.Subsistemul de tehnici i metodologii pentru evaluarea factorilor de risc i incertitudine (metoda PERT, metoda DCF, metoda arborilor de decizie). 1.2.2.Managerul de proiect Managerul de proiect este persoana desemnat s coordoneze echipa de proiect i s asigure gestionarea optim a resurselor materiale i financiare alocate execuiei proiectului (delegare de autoritate). Managerul de proiect are urmtoarele responsabiliti i competene organizaionale: luarea n considerare a intereselor i dorinelor specifice tuturor factorilor implicai n derularea proiectului ; gestionarea optim a resurselor prin organizarea alocrii resurselor potrivite la timpul potrivit, evitarea risipei, ajustarea unor activiti funcie de anumite resurse deficitare; asigurarea unei maxime flexibiliti n modul de organizare a activitilor (caracterul de unicat al proiectului implic frecvente schimbri de situaii care impun adoptarea rapid de aciuni corective); identificarea, urmrirea i rezolvarea problemelor; transmiterea informaiilor despre proiect ctre toi acionarii; identificarea, conducerea i reducerea riscurilor; asigurarea c soluia adoptat este de calitate acceptabil; definirea standardelor pentru a stabili modul n care se desfoar proiectul i dac ceea ce s-a realizat este acceptabil din punct de vedere al calitii; conducerea planului pentru a se asigura c munca este distribuit corespunztor, este terminat la timp i se ncadreaz n limitele bugetului stabilit.

11

Pentru a rspunde acestor cerine, managerul de proiect trebuie s dispun de urmtoarele competene profesionale: cunotine tehnice i economice de specialitate din domeniul proiectului aptitudini de lider (comunicarea unei viziuni pe care echipa s o acepte i s-i dea efortul de a o realiza); capacitate de inovaie; abiliti de comunicare; utilizarea optim a competenelor profesionale ale membrilor echipei, n acelai timp cu dezvoltarea unor relaii interumane de colaborare i de formare a spitului de echip (nu exist obiective individuale, membrii echipei asumndu-i responsabiliti n vederea realizrii unui obiectiv comun) ; abilitatea de a controla performanele membrilor echipei 1.2.3.Obiective Obiectivele managementului de proiect sunt urmtoarele realizarea cu succes a proiectului, n raport cu standardele de performan stabilite (calitate, cost, timp); controlul complexitii i a dinamicii proiectului; ajustarea continu a limitelor proiectului; controlul relaiei dintre proiect i contextul acestuia; realizarea eficient a subproceselor managementului de proiect (planificare, organizare, control).

1.3.Forme de organizare
Managementul pe proiecte presupune crearea unor echipe intraorganizaionale compuse din specialiti din diferite compartimente funcionale. Echipele de proiect au ca obiectiv realizarea proiectului cu respectarea specificaiilor tehnice, a termenelor de execuie i a bugetului de cheltuieli. Existena i funcionarea unor astfel de echipe implic dou probleme organizatorice: integrarea echipei de proiect n structura organizatoric a firmei; crearea unei structuri organizatorice pentru proiectul n sine .

12

Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot ntlni situaii n care exist mai muli contractani pentru diferite pri din proiect sau cnd contractantul general realizeaz anumite lucrri cu ajutorul unor subcontractani. n aceste situaii exist cte un manager de proiect care coordoneaz cte o echip n fiecare organizaie implicat. Ori de cte ori complexitatea unui proiect este ridicat, n afara necesitii de a defini cu claritate responsabilitile, este vital s se stabileasc canale de comunicare eficiente ntre prile implicate. Datorit volumului mare de informaii care trebuie vehiculate i complexitii deciziilor este util ca n fiecare organizaie implicat n proiect (beneficiar, contractant, proiectant, subcontactani) s fie desemnat cte un manager de proiect. Organizarea eficient a unui proiect nseamn: - existena unor linii de comand clare; - fiecare participant la proiect tie ce are de fcut pentru a asigura succesul lucrrii. Vom prezenta n cele ce urmeaz cteva forme de organizare care permit integrarea proiectului n structura organizatoric a firmei. 1.3.1.Organizarea funcional Aceasta presupune integrarea proiectului n organizarea funcional a firmei (fig.1.1), ceea ce implic urmtoarele caracteristici: - firma i realizeaz activitile de rutin zilnic n paralel cu execuia proiectului; - informaiile legate de proiect circul pe liniile ierarhice deja existente n cadrul firmei; - managerul de proiect nu are autoritate liniar direct asupra managerilor funcionali . Aceast form de organizare prezint att avantaje ct i dezavantaje. Dintre avantaje enumerm : - disponibilitatea forei de munc; - stabilitate mare; - standarde profesionale nalte; - specializarea n cadrul funciilor - posibilitatea asimilrii unor noi tehnologii performante

13

Principalele dezavantaje sunt urmtoarele: - proces lent de luare a deciziei; - lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului; - motivarea slab a membrilor echipei; - clientul nu are legtur direct cu managerul de proiect. Experiena practic a demonstrat c o astfel de organizare este eficient pentru proiectele care necesit investiii mari n echipamente i utilizarea unor tehnologii speciale. 1.3.2.Organizarea pe proiecte Aceast form de organizare prezint urmtoarele caracteristici: - proiectul reprezint o entitate separat n cadrul firmei, avnd propriul su personal tehnic i administrativ; - managerul de proiect are autonomie decizional n rezolvarea tuturor problemelor legate de proiect; - managerul de proiect are relaii directe cu clientul; - sunt elaborate proceduri detailate privind administrarea, finanele, personalul i controlul n cadrul proiectului. Printre avantajele pe care le prezint aceast form de organizare enumerm: Unitate de comand. Managerul de proiect are autoritate i responsabilitate depline asupra proiectului. Dei este subordonat directorului general, el are la dispoziie o for de munc dedicat doar realizrii proiectului; Obiective clare, scop unic; Canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect avnd legtur direct cu managementul de vrf al organizaiei Cnd firma realizeaz proiecte succesive similare, ea poate menine echipele de proiect de succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv. Aceast form de organizare (fig.1.2) prezint dezavantajul unor costuri foarte mari la derularea n paralel a mai multor proiecte, motiv pentru care este eficient n situaia proiectelor complexe care imobilizeaz un numr mare de persoane pe perioade lungi de timp.

14

1.3.3.Organizarea matricial Organizarea matricial este o combinaie a organizrii funcionale i a celei pe proiecte mbinnd avantajele acestora. Aceast form de organizare (fig.1.3) se caracterizeaz prin urmtoarele: - combin linia vertical a autoritii i responsabilitii structurilor funcionale cu linia orizontal de autoritate i responsabilitate a proiectului; - managerul de proiect este responsabil pentru ncadrarea proiectului n timpul i costurile prevzute; - fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor funcionale; - permite luarea rapid a deciziilor i adaptare la cerinele clientului. Avantajele pe care le prezint aceast form de organizare sunt: Proiectul este n centrul ateniei organizaiei; Permite luarea unor decizii rapide i adaptabilitate mai bun la cerinele beneficiarului; Permite o mai bun alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte abordate n paralel, astfel nct s se optimizeze performana global la nivelul firmei; Permite utilizarea n cadrul proiectului a acelorai proceduri tehnice i manageriale utilizate n cadrul firmei. Dintre dezavantajele pe care le prezint aceast form de organizare enumerm urmtoarele: - generarea de conflicte ntre managerii de proiect n procesul alocrii resurselor - generarea de conflicte legate de dubla subordonare a membrilor echipei (permanet managerului funcional i temporar managerului de proiect; - managerul de proiect are numai autoritate administrativ iar directorii compartimentelor funcionale iau deciziile de natur tehnic. Matricea organizaional este o reea de intersecii ntre echipele de proiect i elementele funcionale ale unei organizaii.

15

Director executiv

Director de marketing

Director tehnic

Director coord . al activitii

Director financiar

Vnzri

Proiectare tehnologic

Tehnologie de producie

Achiziii, subcontractri stocuri

Producie, ntreinere

Inspecie, testare, distribuie

Contabilitate, personal, administraie

managerul de proiect Client

Fig. 1.1. Organizare cu autoritate funcional a managerului de proiect

Managerul companiei

Client

Managerul de proiect

Managerul de proiect al clientului

planificare i coordonare

secretariat

Serviciile obinuite ale companiei Personal Asigurri sociale Contabilitate Paz Arhiv Depozite Vnzri ntreinere

Inginer ef tehnolog

Inginer ef construcii

Inginer ef structuri

Inginer ef instalaii

Inginer ef controlor de proces

Manager de antier

Ingineri mecanici

Ingineri constructori

Ingineri structuri

Ingineri instalaii

Ingineri controlori de proces

Echipa de antier

Fig. 1.2. Organizare cu autoritate liniar direct a managerului de proiect

17

Manager general

Manager ef de proiecte

Manager tehnologic

Manager de producie

Manager de calitate

Manager marketing

Manager aprovizionare

Manager resurse umane

Manager economic

Manager proiect A A A A A A A A

Manager proiect B B B B B B B B

Manager proiect B C C C C C C C

Fig. 1.3. Organizare tip matrice

18

1.3.4.Alegerea unei forme de organizare Avnd n vedere avantajele i dezavantajele specifice fiecrei forme de organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combinaie, utilizndu-se urmtoarea procedur: 1) Se definesc obiectivele proiectului. 2) Se determin activitile cheie asociate fiecrui obiectiv i se identific compartimentele funcionale din cadrul firmei care le pot realiza. 3) Se descompun activitile cheie n pachete de activiti (lucrri sau sarcini). 4) Se stabilete ce subsisteme ale echipei de proiect vor urma s realizeze pachetele de activiti i relaiile de colaborare care se vor stabili ntre acestea. 5) Se ntocmete o list cuprinznd caracteristicile proiectului de ex., nivelul tehnologiei necesare, dimensiunea i durata proiectului, probleme poteniale n legtur cu personalul care va fi implicat sau conflictele care ar putea s apar ntre proiectele care se desfoar simultan. innd seama de aspectele menionate, se poate alege, folosind o metod de decizie multicriterial, forma de organizare adecvat. 1.3.5. Matricea responsabilitilor Matricea responsabilitilor prezint mprire pe compartimente i niveluri ierarhice evideniate n organigramele tradiionale, modul de alocare a pachetelor de activiti pe posturi. Matricea responsabilitilor arat cine particip i n ce msur la realizarea unei activiti sau la luarea deciziilor n legtur cu aceasta. Prin intermediul ei se clarific relaiile de autoritate/responsabilitate care se creeaz ntre participanii la realizarea unui proiect. Matricea responsabilitilor poate fi util pentru managerii de proiect pentru nelegerea relaiilor de autoritate cu membrii echipei de proiect. Pentru proiectele complexe poate fi necesar realizarea unei serii de matrice descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului pn la niveluri inferioare de detaliu necesare.

19

CONCLUZII
Proiectul reprezint o sarcin specific de realizat caracterizat prin complexitate, noutate, risc, sensibilitate la factori externi, durat de timp strict determinat. Orice proiect este realizat n condiiile unei durate de timp i a unui buget de cheltuieli strict determinate, de ctre o echip multidisciplinar coordonat de un manager de proiect. La realizarea proiectelor complexe sunt implicate mai multe organizaii: beneficiarul (organizaie economic, instituie sau persoan fizic), proiectantul (institut de cercetare sau firm de consultan), finanatorul (bnci sau alte organisme care crediteaz beneficiarul), contractantul (firm care realizeaz efectiv proiectul), subcontractani (firme care realizeaz pachete de activiti ale proiectului). Managementul proiectului reprezint procesul de planificare, organizare, coordonare i control al proiectului de la nceperea/iniierea pn la finalizarea acestuia, cu scopul de a realiza un obiectiv viabil din punct de vedere funcional i financiar, asigurnd respectarea standardelor de calitate, a costurilor i a termenelor de execuie stabilite. Integrarea echipei de proiect n structura organizatoric a firmei se poate face prin una dintre cele trei forme de organizare: funcional, pe proiecte, matricial, fiecare dintre acestea prezint att avantaje ct i dezavantaje. Pentru alegerea formei optime de organizare se analizeaz caracteristicile i particularitile proiectului, folosind o metod de decizie multicriterial.

Test de autoevaluare
Cum se definete proiectul i managementul proiectului? Care sunt caracteristicile unui proiect? Care sunt principalele forme de organizare specifice managementului pe proiecte i ce caracteristici prezint fiecare? Ce avantaje i dezavantaje prezint organizarea matricial? Ce reprezint matricea responsabilitilor?

20

Teme propuse
Identificai echipa de realizare a unui proiect de dezvoltare rural sau turistic Identificai activitile specifice acestui tip de proiect i forma de organizare optim. Bibliografie
1. Lock, D., Management de proiect, versiunea romneasc, Ed. CODECS, 2000 2. Radu,V., Curteanu,D., Managementul proiectelor de construcii, Ed. Economic, Buc.,2000 3. Curaj,A., Munteanu, R.,.a., Practica managementului proiectelor, Ed. Economic, Buc., 2003

21

UNITATE DE NVARE 2

INIIEREA I LANSAREA PROIECTULUI

Module 1. Identificarea i formularea proiectului 2. Evaluarea economic 3. Lansarea proiectului

O B I E C T I V E

S neleag modul n care se iniiaz un proiect S neleag semnificaia i modul de evaluare economic a unui proiect S neleag metodologia de lansare a proiectului S neleag modul de evaluare a ofertelor

22

INTRODUCERE
n acest capitol se prezint elementele caracteristice specifice primelor trei etape ale ciclului de via al proiectului. n prima etap de identificare i formulare a proiectului se stabilesc obiectivele specifice ale proiectului, modul de realizare, influenele asupra mediului, indicatorii de monitorizare i evaluare a performanelor. Cea de a doua etap const n evaluarea economic a proiectului, pentru a se justifica necesitatea, oportunitatea i viabilitatea acestuia. Cea de a treia etap, de lansare a proiectului are ca scop identificarea celui mai competitiv ofertant care s realizeze performanele cerute ale proiectului. . TERMENI CHEIE

Studiu de fezabilitate Caiet de sarcini Termeni de referin Durat economic previzibil Firm ofertant Precalificare Lichiditate patrimonial Solvabilitate patrimonial Rata profitului brut Valoarea ofertei Evaluarea ofertei

23

2.1. Identificarea i formularea proiectului

2.1.1.Identificarea proiectelor Proiectele apar dintr-o mare varietate de surse Aceste surse difer n funcie de caracterul micro sau macroeconomic al proiectului. 1)Proiectele la nivel de ntreprindere sunt iniiate de managementul firmei n colaborare cu specialitii tehnici, prin studiul sistematic al tendinelor privind evoluia pieei. Astfel, sunt iniiate proiecte cum ar fi: asimilarea n fabricaie de noi produse; lansarea pe pia de noi produse; ptrunderea pe noi piee de desfacere, achiziionarea de noi maini i utilaje; achiziionarea de noi tehnologii; instruirea i perfecionarea forei de munc. Unele dintre aceste proiecte sunt complementare (de ex. o nou tehnologie presupune asigurarea bazei materiale i instruirea forei de munc), iar altele sunt conexe (de ex. asimilarea de noi produse este urmat de lansarea pe piaa a acestora). 2)Proiectele la nivel macroeconomic (local sau regional) fac parte din programele de dezvoltare iniiate de guvern i sunt finanate de la buget, bnci i organisme internaionale ( BERD, UE, programele PHARE, SAPARD, etc. ). De exemplu, programele de dezvoltare a infrastructurii, de dezvoltare urban sau rural, se realizeaz prin proiecte de construcii civile sau industriale, proiecte de alimentare cu ap sau gaze a zonelor deficitare, etc. Astfel de programe se realizeaz prin pachete de proiecte conexe i complementare finanate de un singur organism. Pentru aceste proiecte se organizeaz licitaie public, n scopul identificrii celui mai competitiv ofertant. Indiferent de tipul proiectului trebuie identificate acele proiecte care ndeplinesc simultan urmtoarele condiii: Aparin unei strategii coerente formulat pe termen lung; Sunt rentabile din punct de vedere economic (au viabilitate economic); ndeplinesc obiective specifice (de ex. modernizarea tehnologiei pentru a realiza produse mai performante).

24

2.1.2. Formularea proiectului Formularea proiectului reprezint rezultatul unui proces decizional de selecie a variantei optime de proiect dintr-o mulime de alternative posibile. Alegerea proiectului optim se face pe baza analizei i evalurii mai multor variante de proiect n raport cu o serie de criterii. Pentru fundamentarea deciziei se pot utiliza metodele cunoscute: teoria probabilitii, teoria jocurilor, teoria utilitii. Formularea general a proiectului trebuie s cuprind urmtoarele elemente: Obiectivele specifice ale proiectului exprimate cuantificat, pentru a se putea msura; Standardele de proiectare tehnic i standardele de calitate; Tehnologia de realizare a proiectului; Modul de operare i ntreinere a infrastructurii i echipamentelor, dup darea n exploatare a proiectului; Modul de recuperare a costului investiiei; Viabilitatea economic ( asigurarea unui nivel corespunztor al rentabilitii pe o perioad mare de timp dup darea n exploatare); Influenele ecologice probabile; Influenele sociale; Influenele generale asupra mediului economic, financiar i de afaceri; Indicatorii de monitorizare i evaluare a performanelor proiectului.

2.2. Evaluarea economic a proiectului

Evaluarea economic a unui proiect cuprinde dou mari etape: Efectuarea unui studiu de prefezabilitate, care presupune identificarea tuturor alternativelor de realizare ale unui proiect, alternative care privesc: localizarea proiectului, variante tehnologice de realizare, variante de finanare Efectuarea studiului de fezabilitate care s justifice din punct de vedere economic oportunitatea realizrii unui proiect;

25

n general, aceast evaluare se face cu scopul de a se obine finanarea proiectului de la diferite bnci sau organisme, motiv pentru care se parcurg n continuare alte dou etape, i anume: Aprecierea global a oportunitii proiectului de ctre instituia finanatoare; Negocierea i elaborarea documentelor juridice de finanare. 2.2.1.Studiul de fezabilitate Scopul studiului de fezabilitate este de a demonstra ct mai curnd posibil dac proiectul este viabil, pentru a se evita pierderea de timp, bani i for de munc n elaborarea i realizarea unui proiect neviabil. Noiunea de viabilitate se refer la o durat economic de via ct mai mare i generarea pe aceast perioad de avantaje economice, sociale, financiare. Studiul de fezabilitate se bazeaz pe evaluri previzionale ale veniturilor i cheltuielilor pe durata economic de funcionare a proiectului (perioada de exploatare/operaionalizare dup ce proiectul a fost realizat). Aceste evaluri sunt rezultate din urmtoarele studii: studiul de marketing; studiul tehnic; studiul resurselor umane; studiul juridic i fiscal; studiul financiar. 1)Studiul de marketing se finalizeaz cu o prognoz a veniturilor pe durata economic de funcionare a proiectului, prin rspunsul la ntrebrile: - Care sunt utilizatorii produselor sau serviciilor obinute prin exploatarea proiectului? (indivizi, grupuri sociale, firme) - Ce pre vor plti pentru acestea? - Care este concurena pe piaa respectiv? 2)Studiul tehnic trebuie s defineasc necesarul de active fixe cerute pentru exploatarea proiectului ct i costurile de operare estimate pe durata economic previzibil de funcionare a proiectului. 3)Studiul resurselor umane se refer la estimarea structurii personalului care va asigura operaionalizarea proiectului. 4)Studiul juridic i fiscal stabilete rata de impozitare a profitului i eventualele faciliti fiscale acordate. 5)Studiul financiar i propune s soluioneze sursele disponibile de finanare i condiiile ratei dobnzii pe piaa financiar.

26

Pentru proiectele simple nu este necesar un studiu de fezabilitate amnunit, ci doar simple estimri ale costurilor brute sau doar un studiu de pia care s evidenieze utilitatea proiectului. Cnd se analizeaz un proiect, se au n vedere i cele apte riscuri ale acestuia: riscul politic, riscul creditului, riscul de construcie, riscul de pia, riscul de operare, riscul de finanare, riscul juridic. Evaluarea ct mai exact a riscurilor este deosebit de important n etapa care precede realizarea efectiv a proiectului, n special cnd se apeleaz la un credit, deoarece de ndat ce a fost acceptat finanarea proiectului, bncile transfer fondurile n mod progresiv ctre toi participanii (contractani, subcontractani). Dup ce proiectul este finalizat, el devine operaional i astfel genereaz venituri ce permit plata datoriilor i a unor dobnzi pentru cheltuielile operative i servicii. Aceasta este perioada n care riscurile se reduc n mod progresiv, avnd n vedere c se stabilizeaz curba veniturilor i ncepe acumularea fluxului de numerar. Metodologia modern a unui studiu de fezabilitate cuprinde urmtoarele etape: 1.Calculul costului de realizare a proiectului (costul investiiei)include toate cheltuielile pn n momentul n care proiectul devine operaional i genereaz venituri 2.Previziunea veniturilor i a cheltuielilor de operare pe durata economic previzibil de funcionare a proiectului. Aceast durat poate fi asimilat cu durata aferent uzurii fizice i morale a activelor fixe care asigur funcionarea proiectului proiectului. 3.Calculul fluxului net de lichiditi NCF 4.Calculul factorului de actualizare (rel. 2.1). Actualizarea se axeaz pe necesitatea lurii n considerare a timpului n care trebuie pltit dobnda la creditul obinut i a acoperirii riscurilor.
Fa 1

1i

2.1.

unde: Fa reprezint factorul de actualizare; i rata de actualizare care include rata dobnzii la credit i un indice de risc; n durata economic previzibil de funcionare a proiectului. 5.Calculul principalilor indicatori de eficien economic ai proiectului. Acetia sunt:

27

- Valoarea net actualizat VNA= n 1 NCF Fa - Rata intern a rentabilitii economice , reprezint acea valoare a ratei de actualizare pentru care valoarea net actualizat este zero. - Timpul de recuperare a investiiei. Un proiect se consider viabil dac ndeplinete urmtoarele condiii: Valoarea net actualizat - ct mai mare; Rata intern a rentabilitii economice - ct mai mare (s depeasc rata dobnzii); Timpul de recuperare a investiiei - ct mai mic De cele mai multe ori un studiu de fezabilitate trebuie s includ i analiza de senzitivitate prin care se stabilesc limitele maxime pn la care se pot admite creteri ale costurilor (cost investiie, cost operaional) sau prelungirea finalizrii proiectului pentru ca viabilitatea acestuia s nu se modifice.

2.3.Lansarea proiectului
Lansarea proiectului are loc dup semnarea acordului de finanare cu instituia care va asigura bugetul de realizare al proiectului. n situaia n care firma beneficiar va desemna un contractant care s realizeze proiectul, lansarea proiectului reprezint un proces complex de organizare a unei licitaii publice care cuprinde urmtoarele aciuni: elaborarea termenilor de referin ai proiectului; ntocmirea caietului de sarcini; lansarea licitaiei prin publicarea anunului de invitaie la ofert; precalificarea firmelor ofertante; trimiterea ofertelor; evaluarea ofertelor funcie de criterii specifice; negocieri ntre instituia beneficiar i firma care a ctigat licitaia; elaborarea i perfectarea contractului.

28

2.3.1 Termenii de referin Termenii de referin reprezint o specificaie tehnic, un document emis de instituia beneficiar, prin care aceasta definete obiectivele proiectului, precum i metodele/mijloacele care trebuie folosite pentru realizarea acestor obiective. De cele mai multe ori acest document este structurat funcie de standardele i procedurile organizaiei finanatoare. La modul cel mai general, un astfel de document trebuie s conin urmtoarele capitole: 1)Nota introductiv care cuprinde: - prezentarea i evoluia sectorului de activitate n care va fi implementat proiectul; - identificarea unor probleme cheie ale proiectului; - identificarea unor proiecte anterioare sau paralele care pot influena proiectul care se lanseaz. 2) Obiectivele proiectului capitol care cuprinde exprimarea clar a obiectivelor proiectului prin defalcarea obiectivului general n obiective concrete, msurabile, realizabile i realiste. 3)Amploarea lucrrilor capitol din document care trebuie s detalieze sarcinile de realizat pentru succesul proiectului (volum de lucrri, etape de realizat, cantiti de materiale i utilaje). 4)Programare i raportare capitol care cuprinde programarea n timp a etapelor de realizare ale proiectului (graficul activitilor), durata de finalizare a acestuia i modalitatea n care firma contractant va raporta instituiei beneficiare realizarea acestor etape. (o etap a proiectului cuprinde o activitate/sarcin de realizat sau un ansamblu de activiti/ sarcini corelate). 5)Dotarea cu personal i organizarea cuprinde toate condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc firma ofertant din punct de vedere al calificrii forei de munc care va fi implicat n realizarea proiectului, modul de organizare a proiectului. 6)Resursele pe care le ofer beneficiarul capitol care prevede clar obligaiile beneficiarului legate de asigurarea unor resurse materiale, eventual sprijin administrativ. 7)Proceduri manageriale include metodele i tehnicile specifice de management prin care se va asigura monitorizarea i controlul realizrii proiectului. .

29

Termenii de referin trebuie s ofere o idee clar despre resursele umane i materiale, calificarea necesar realizrii efective a proiectului, pe baza acestor informaii firmele ofertante s poat da un rspuns eficient i competitiv, prin care s sprijine astfel i procesul de evaluare a ofertelor. Pe baza termenilor de referin, ofertanii pot stabili cu exactitate care sunt ateptrile beneficiarului, pentru a rspunde acestor ateptri i a realiza un proiect de calitate. Practic, ntre beneficiarul proiectului i furnizor (firma ofertant) are loc o tranzacie a calitii exprimat prin pre (ncadrare n bugetul de cheltuieli al proiectului), termene de finalizare i performane tehnice. Calitate proiectului va depinde de calitatea fluxului informaional stabilit ntre beneficiar i furnizor. Termenii de referin elaborai iniial n vederea licitaiei pot fi modificai ca urmare a negocierilor cu firma contractant (ofertantul care a ctigat licitaia). 2.3.2. ntocmirea caietului de sarcini Caietul de sarcini reprezint documentul specific pentru licitai care cuprinde: - Termenii de referin ai proiectului; - Instruciuni pentru ofertani; - Modelul de contract care sa va stabili cu firma care va ctiga licitaia - Informaii suplimentare privind condiiile de plat sau modul de facturare pentru realizarea proiectului Un capitol important al caietului de sarcini l constituie instruciunile pentru ofertani care includ: Criterii i proceduri de selecie pentru evaluarea ofertelor Informaii vitale referitoare la timp - Termenul limit pentru pregtirea i trimiterea ofertelor; - Durata prevzut pentru negocierea contractelor; - Data prevzut pentru nceperea proiectului; - Data prevzut pentru finalizarea proiectului; Notificarea legislaiei aplicabile.

30

2.3.3. Precalificarea Precalificarea presupune o preselecie sau preevaluare a firmelor care vor participa la licitaie, pe baza analizei expresiilor de interes pe care acestea le-au transmis ca rspuns la invitaia la ofert. Aceste expresii de interes reprezint fluxul informaional de la furnizor la beneficiar, prin care firmele ofertante rspund privind posibilitile de realizare a cerinelor impuse proiectului. Informaiile utilizate n analizele de precalificare sunt: - Date privind experiena firmei n realizarea de proiecte similare cu cel lansat pe pia; - Date privind resursele i facilitile disponibile n perioada aferent realizrii proiectului (laboratoare, tehnologie informatic specific); - Modul de realizare a contractelor anterioare i eventualele reclamaii din partea beneficiarilor - Date financiare privind venitul i profitabilitatea anual a firmei . Precalificarea reprezint un proces decizional multicriterial. Preselecia firmelor ofertante se realizeaz prin metoda utilitii sau metoda punctajelor, lund n considerare o serie de criterii de decizie cum ar fi: Experiena general i similar n realizarea de proiecte; Disponibilitatea resurselor n perioada aferent realizrii proiectului; Performanele anterioare privind contractele cu clienii; Capacitatea de a finaliza proiectul; Bonitate financiar. Bonitatea financiar se stabilete n funcie de valorile unor indicatori financiari: 1.Lichiditate patrimonial- capacitatea de a transforma activele circulante n lichiditi ntr-un termen ct mai scurt pentru a face fa datoriilor curente (2.1). Lp =
Ac > 100% Dc

2.1

Unde: Lp reprezint lichiditatea patrimonial; Ac - Active circulante; Dc Datorii curente

31

2.Solvabilitatea patrimonial definete msura n care firma fa obligaiilor de plat. (2.2)

Sp Cp PT

>30%

2.2.

unde: Sp reprezint solvabilitatea patrimonial; Cp capital propriu; PT pasiv total. 3.Rata profitului brut reprezint ponderea profitului n total cifr de afaceri (2.3).
Rp Pb >30% CA

2.3.

unde: Rp reprezint rata profitului brut; Pb profitul brut; CA cifra de afaceri 2.3.4. Oferta Oferta reprezint angajamentul ferm al firmelor ofertante de a realiza proiectul n conformitate cu cerinele caietului de sarcini. Oferta include: valoarea ofertei, garania pentru oferta depus, graficul fizic i valoric de realizare a etapelor proiectului. Valoarea ofertei reprezint costul de realizare al proiectului (preul cerut de firma ofertant). Acesta se stabilete n funcie de tipul proiectului, prin ponderarea cantitilor de lucrri, utilaje i echipamente cu preurile proprii ale firmei ofertante. Costul proiectului este stabilit de firma ofertant pe baza unor norme de consumuri (norme de deviz) prin care se stabilesc consumul unitar de materiale, fora de munc i utilaje pentru activiti specifice ale proiectului. Pe baza acestora se ntocmete un deviz de cheltuieli care cuprinde cheltuielile directe. Cheltuielile totale de realizare ale proiectului includ cheltuielile directe la care se adaug un anumit procent reprezentnd cheltuielile indirecte i profitul. 2.3.5. Evaluarea ofertelor Evaluarea ofertelor se face de ctre o comisie, pe baza informaiilor cuprinse n formularul de ofert trimis de firmele care au capacitatea i sunt interesate n realizarea proiectului.

32

Din punct de vedere managerial, evaluarea ofertelor reprezint un proces decizional multicriterial cu decident de grup, proces avnd urmtorul algoritm: 1. Identificarea firmelor ofertante (eventual precalificate); 2. Identificarea criteriilor de selecie; 3. Ponderarea criteriilor n funcie de importana fiecrui criteriu n evaluarea global; 4. Acordarea de punctaje pe o scal aleas arbitrar ntre 0 i 10 sau ntre 0 i 100, n funcie de gradul ndeplinirii criteriilor de selecie; 5. Calculul unui punctaj global pentru fiecare firm ofertant; 6. Ordonarea firmelor n funcie de punctajul global obinut. Principalele criterii de selecie utilizate n evaluarea ofertelor sunt: - Valoarea ofertei ; - Durata de execuie; - Faciliti financiare acordate de ofertant; - Performane tehnice i bonitatea ofertantului; - Experiena firmei n proiecte similare; - Disponibilitatea resurselor; - Competena tehnic i capacitatea managerial a firmei ofertante. Competena tehnic se reflect n metodologia i modul de abordare tehnic a proiectului, competenele profesionale ale membrilor echipei de proiect. Capacitatea managerial se reflect n capacitatea de a planifica i controla proiectul,capacitatea de a lua decizii i capacitatea de a colabora cu toi factorii din mediul extern al proiectului. n general, evaluarea ofertelor cuprinde dou etape: 1. Evaluarea capacitii profesionale a firmei ofertante; 2. Evaluarea preului de cost al ofertei i a duratei de realizare a proiectului. Capacitatea profesional include: competena tehnic, capacitatea managerial, disponibilitatea resurselor; integritatea profesional, performane de calitate. Evaluarea ofertelor prezint o serie de particulariti n funcie de tipul proiectului. Astfel, pentru proiectele industriale i de

33

construcii se iau n considerare i ale criterii de selecie cum ar fi: asigurarea utilajelor, eficiena tehnologiilor utilizate, performanele tehnice, calificarea personalului de execuie. CONCLUZII Proiectele identificate trebuie s ndeplineasc o serie de condiii cum ar fi: s aparin unei strategii coerente formulat pe termen lung; s fie rentabile din punct de vedere economic; s ndeplineasc obiective specifice. Formularea proiectului reprezint rezultatul unui proces decizional de selecie a variantei optime de proiect dintr-o mulime de alternative posibile. Alegerea proiectului optim se face pe baza analizei i evalurii mai multor variante de proiect n raport cu o serie de criterii. Pentru fundamentarea deciziei se pot utiliza metodele cunoscute: teoria probabilitii, teoria jocurilor, teoria utilitii. Evaluarea economic se face prin studiul de prefezabilitate i studiul de fezabilitate al proiectului. Studiul de fezabilitate se bazeaz pe evaluri previzionale ale veniturilor i cheltuielilor pe durata economic de funcionare proiectului. Evaluarea fezabilitii unui proiect se face pe baza a trei indicatori: valoare net actualizat, rata intern de rentabilitate economic, timpul de recuperare a investiiei. Lansarea proiectului reprezint procesul de organizare a unei licitaii publice, care const din urmtoarele etape: elaborarea termenilor de referin ai proiectului; elaborarea caietului de sarcini; invitaie la ofert; precalificarea; trimiterea ofertelor; evaluarea ofertelor; negocieri i perfectarea contractului cu firma care a ctigat licitaia.

Test de autoevaluare
Ce conine formularea general a proiectului? n ce const i de ce este necesar evaluarea economic a proiectelor? Care sunt indicatorii de fezabilitate ai proiectului? Ce aciuni cuprinde lansarea proiectului? Care este coninutul caietului de sarcini? Care este metodologia de evaluare a ofertelor?

34

Teme propuse
S se expliciteze termenii cheie din cadrul acestui capitol S se identifice criteriile de evaluare a ofertelor pentru un proiect de construcii. Bibliografie
1. Lock, D., Management de proiect, versiunea romneasc, Ed. CODECS, 2000 2. Radu,V., Curteanu,D., Managementul proiectelor de construcii, Ed. Economic, Buc.,2000 3. Curaj,A., Munteanu, R.,.a., Practica managementului proiectelor, Ed. Economic, Buc., 2003 4. Opran,C., Stan,S., Managementul proiectelor, Ed. Comunicare.ro, Bucureti,2008

35

UNITATE DE NVARE 3

PLANIFICAREA I PROGRAMAREA PROIECTULUI

Module 1. Modele i instrumente de planificare a proiectului 2. Programarea cu ajutorul graficelor reea 2ore

O B I E C T I V E

S neleag instrumentele i modelele utilizate n planificarea proiectului S neleag modelarea de reea i analiza drumului critic S cunoasc etapele programrii cu ajutorul graficelor reea - S rezolve aplicaii i studii de caz privind programarea prin metodele CPM i PERT

36

INTRODUCERE
Planificarea i replanificarea sunt procese ce trebuie reactivate pe tot parcursul realizrii unui proiect. In acest capitol sunt prezentate procesele care compun planificarea i programarea unui proiect ct i gama de metode i tehnici utilizate. Sunt prezentate modelarea de reea, metoda Drumului critic, Tehnica evalurii i analizei proiectului (PERT), programarea resurselor cu ajutorul graficului Gantt. TERMENI CHEIE

Reea graf Evenimente n reea Drum critic Grafic Gantt Metoda PERT Durat optimist Durat pesimist Durat cea mai probabil Activiti critice

37

3.1.Modele i instrumente utilizate n planificarea proiectului

Un proiect reprezint un set de activiti care se produc doar o dat, cu un nceput i sfrit bine definit n timp. Activitile trebuie realizate ntr-o anumit ordine (au relaii de preceden). Principala diferen ntre planificarea proiectului i alte tipuri de planificare este aceea c fiecare proiect reprezint o entitate unic care are loc doar o dat. Planificarea proiectului include toate activitile care au loc n timpul derulrii unui proiect. Trebuie fixate scopurile proiectului, inclusiv resursele care vor fi alocate, timpul de execuie i activitile, ca i prioritile acestora. Trebuie stabilite domeniile de responsabilitate. Trebuie prevzut i fixat n buget necesarul de timp i resurse pentru realizarea activitilor de munc. Programarea proiectului stabilete durata i succesiunea diferitelor faze ale proiectului prin luarea n calcul a tuturor resurselor necesare pentru realizarea activitilor din proiect i a constrngerilor existente n planificarea i programarea proiectelor pot fi utilizate diferite instrumente i metode. 3.1.1.Descompunerea orientat pe scop Un prim instrument utilizat n planificare l reprezint descompunerea orientat pe scop, care permite elaborarea structurii de dezagregare a proiectului (work breakdown structure). n construirea acestei structuri se pornete de la obiectivul final al proiectului care este divizat succesiv, pn la nivel de pachete de lucrri (work packages). Un pachet de lucrri definete una sau mai multe activiti crora le pot fi alocate fiecreia n parte, un buget i o durat (fig 3.1). Descompunerea orientat pe scop a proiectului asigur posibilitatea de a vedea ntregul proiect n toate elementele sale constitutive i modul n care acestea se integreaz din punct de vedere al performanei, responsabilitilor, costului i timpului de execuie. Fiecrui element al structurii proiectului i este asociat un

38

simbol numeric, codul conturilor, reprezentnd sistemul numeric folosit pentru a identifica fiecare element din structura proiectului. Prin specificul su, acest instrument devine foarte eficient n cazul proiectelor mari. n general, orice metod de planificare utilizat pornete mai nti de la descompunerea proiectului pe activiti simple care s permit programarea i urmrirea realizrii pas cu pas a proiectului studiat.
Cldire

Finanare

Proiectare

Autorizaii

Construcie

structur

arhitectur

instalaii Zidrie Instalaii Finisaje

Electrice

Sanitare

Fig.3.1. Descompunerea orientat pe scop a proiectului de realizare a unei cldiri

Descompunerea orientat pe scop a proiectului se utilizeaz mpreun cu programele de execuie a lucrrilor i bugetul de cheltuieli ca instrument de control al proiectului pe msur ce se desfoar execuia acestuia. 3.1.2.Diagrama Gantt O diagram Gantt este un model schematic (o diagram cu bare) care arat relaia dintre activiti de-a lungul timpului. Tabelul 3.1. prezint simbolurile folosite adesea ntr-o diagram Gantt. O parantez deschis indic startul planificat al activitii, iar o parantez nchis indic finalizarea planificat. O linie groas indic

39

poriunea terminat n prezent a activitii. Un semn pentru inserare n text n partea de sus a diagramei indic timpul prezent. Tabel 3.1.
Simbol [ ] [] v Semnificaie Startul unei activiti Sfritul unei activiti Progresul actual al activitii Momentul n care se gsete proiectul

Figura 3.2 reprezint o diagram Gantt a unui student care se pregtete pentru examenele finale. Proiectul din acest exemplu este studiul pentru examenele finale. Punctul de nceput n timp este la dou sptmni nainte de primul examen, iar punctul de sfrit al proiectului este momentul n care studentul candideaz pentru ultimul examen. Activitile proiectului reprezint studiul pentru examenele de englez, istorie, matematic i psihologie. Matematica este mprit n dou subactiviti studierea conceptelor noi de la ultimul examen i studierea conceptelor acoperite de ultimele examene, pentru recapitulare.
Activitatea de proiect Studiul englezei Studiul istoriei Studiul matematicii Studiul conceptelor de la ultimul examen Studiul concepte de la examene anterioare Studiul psihologiei Fig. 3.2. Diagrama Gantt de planificare a proiectului Spt.1 2 3 4

40

Prin examinarea axei orizontale a timpului (fig. 3.2.), observm c toate activitile trebuie finalizate n trei sptmni i jumtate. Studiul englezei, de exemplu, este planificat s nceap la nceputul sptmnii 1i s se termine dup o sptmn i jumtate. Semnul v indic faptul c a trecut deja o sptmn i jumtate. Liniile groase arat ct de mult a fost realizat din fiecare activitate. Din cele prezentate rezult c diagrama Gantt reprezint un instrument utilizat att n planificare dar i n monitorizarea proiectului, deoarece permite a se vizualiza stadiul realizrii i ajustarea corespunztoare a activitilor. 3.1.3. Modelarea de reea Modelarea de reea se bazeaz pe analiza relaiilor de preceden dintre activitile proiectului i reprezentarea lor grafic. Modelarea de reea permite s abordm programarea proiectului puin mai formal dect cu o diagram Gantt. n modelarea de reea se folosesc urmtoarele simboluri: Arc- un segment de linie n form de sgeat, simbol pentru o activitate de proiect; Nod un cerc la un capt al unui arc, simbol pentru nceputul sau sfritul unei activiti de proiect.
C A 1 B 3 2 D 5 E 4 F 6 G

Fig. 3.3. Grafic reea

Figura 3.3. ilustreaz trsturile eseniale ale modelrii de reea. Activitile componente ale proiectului sunt notate cu A, B,C,D,E,F,G i sunt simbolizate prin arce orientate (lungimea arcelor nu are nici o importan). nceputul i sfritul fiecrei activiti sunt simbolizate prin noduri numerotate 1,2,3,4,5,6.

41

Relaiile de preceden ale activitilor sunt reprezentate prin noduri comune (De ex. nodul 2 simbolizeaz sfritul activitii A i nceputul activitilor C i D). n modelarea de reea un rol important l are determinarea relaiilor de preceden dintre activitile proiectului. Pentru aceasta, planificatorul trebuie s rspund la dou ntrebri: Care activiti trebuie terminate pentru a se ncepe o alt activitate? Care activiti se deruleaz n paralel? n exemplul din figura 3.3, activitile A i B, C i D se deruleaz n paralel. Activitile C i D ncep cnd se termin activitatea A, activitatea E ncepe cnd se termin B, F ncepe cnd se termin D, G ncepe cnd se termin C. nceputul proiectului este simbolizat prin nodul 1, iar sfritul proiectului prin nodul 6. n modelarea de reea, proiectul ncepe dintr-un singur nod i se finalizeaz ntr-un singur nod. Reeaua construit din arce i noduri se mai numete i reea graf, deoarece metodele de planificare utilizate n continuare se axeaz pe teoria grafurilor. 3.2.Programarea cu ajutorul graficelor reea Programarea cu ajutorul graficelor reea se realizeaz prin diferite metode, dintre care cele mai cunoscute i aplicate sunt: - Metoda drumului critic (CPM Critical Path Method); - Tehnica evalurii i analizei programului (PERT Program Evaluation and Review Technique) Metoda CPM a fost elaborat n 1957 i folosit n SUA pentru mbuntirea planurilor calendaristice la lucrrile de construciimontaj din industria chimic. Ceast metod calculeaz cte o singur dat de ncepere i terminare, minim (cel mai devreme) i maxim (cel mai trziu), pentru fiecare activitate pe baza unei logici secveniale a activitilor n cadrul reelei, crora li se ataeaz durate stabilite n mod determinist. Accentul n cadrul acestei metode se pune pe determinarea rezervelor de timp, pentru a determina care sunt activitile cu cea mai redus flexibilitate din punctul de vedere al programrii. Tehnica PERT a fost elaborat n 1958, fiind aplicat pentru prima dat n planificarea i controlul proiectului submarinului

42

nuclear Polaris. Se consider c rezultatele folosirii PERT n aceast aplicaie, n care au fost implicai mai mult de 3000 de contractori, au redus cu doi ani timpul de finalizare a proiectului Polaris. PERT este astzi folosit pe scar larg pentru programarea proiectelor complexe. Tehnica PERT utilizeaz o logic secvenial a activitilor n cadrul reelei, crora li se atribuie durate stabilite n mod probabilistic. Modul de lucru cu tehnica PERT este ilustrat n figura 3.4.
Dezvoltarea reelei PERT

Controlul resurselor nu
Cost bugetat

da
Timp acceptat

nu

da
Resurse accesibile

nu

Reevaluarea managerial

Planuri i grafice reea

Fig.3.4. Model de lucru cu tehnica PERT

3.2.1 Componentele graficului reea Graful este o aplicaie multivoc a elementelor unei mulimi n ea nsi , reprezentat ca o reea plan, n care elementele mulimii sunt legate ntre ele prin arce orientate. Programarea unui proiect complex prin intermediul graficului reea presupune, n

43

Feed Back

prima etap, divizarea acestuia n procese de lucru simple, denumite activiti, i prezentarea lor sub form de grafic reea n funcie de condiionrile tehnologice i organizatorice stabilite. Aceast etap, denumit etapa calitativ, trebuie s fie rezolvat de o echip de specialiti care s o bogat experien n organizarea execuiei lucrrilor i care proiecteaz topologia graficului reea. A doua etap, denumit etapa cantitativ, cuprinde determinarea duratelor activitilor, a termenelor minime i maxime de ncepere i terminare a acestora, a rezervelor de timp, totale i libere, i a drumului critic. Pentru a putea realiza etapa a doua, este obligatoriu ca graficul reea proiectat n prima etap s nu conin circuite sau bucle, iar fiecare activitate s nceap numai dup ce s-a ncheiat activitatea (sau activitile) ce o condiioneaz i s aib o singur faz de plecare i o singur faz de sosire. Principalele elemente ale graficului reea sunt: activitatea, faza i drumul. Activitatea poate fi reprezentat pe sgei sau n nodurile reelei. Pot fi considerate activitate: un proces simplu de lucru (de ex. la un proiect de construcii, sptur, turnri betoane, zidrie,etc.)care consum timp i resurse pentru realizarea sa; un proces natural (uscarea zugrvelii, ntrirea betoanelor, etc.); o ateptare care consum timp, dar nu consum resurse; o condiionare tehnologic sau una organizatoric (activitate fictiv) care nu consum nici timp i nici resurse, dar condiioneaz nceperea activitilor urmtoare de terminarea activitilor anterioare acesteia. Faza sau evenimentul reprezint un anumit stadiu de realizare a lucrrilor i delimiteaz nceputul i sfritul uneia sau mai multor activiti, fr a consuma timp i resurse. ntr-un grafic reea exist cte o singur faz iniial i final i una sau mai multe faze intermediare. Numerotarea fazelor se face n ordine strict cresctoare de la stnga la dreapta, astfel nct nici o activitate s nu plece de la o faz cu numr mai mare dect cel al fazei n care ajunge. Fazele se reprezint prin noduri. Drumul, ntr-un grafic reea, este o succesiune de activiti i faze ntre faza iniial i final a reelei. Lungimea drumului se

44

refer, de fapt, la durata acestuia i se calculeaz prin nsumarea duratelor activitilor ce formeaz drumul respectiv. Drumul critic, ntr-un grafic reea, este drumul cu durata cea mai mare, obinut ca sum a duratelor activitilor cuprinse ntre faza iniial i faza final. Durata critic reprezint durata minim n care se poate executa ntregul proiect, fiindc ea cuprinde niruirea activitilor cu duratele cele mai mari (activitile critice). Deoarece depirea duratei unei singure activiti critice duce la mrirea duratei de execuie a ntregului proiect, managerul de proiect trebuie s acorde o atenie deosebit acestor activiti. La nscrierea activitilor i fazelor n graficul reea, trebuie s se respecte urmtoarele reguli: - s se traseze o singur activitate ntre dou faze; - n situaia n care ntre dou faze se desfoar mai multe activiti, se introduc n grafic faze noi i activiti fictive; - pe arce se noteaz, deasupra, denumirea sau simbolul activitii i, dedesubt, durata (exprimat n uniti de timp ore, zile,sptmni sau luni); - activitile s nu se ntoarc, direct sau prin intermediul altor activiti, n faza din care acestea au plecat (s nu existe bucle sau circuite), deoarece ar rezulta de durat infinit; - reducerea duratei totale a dou activiti succesive, fr modificarea nivelului resurselor, s se fac fie prin adncirea divizrii proceselor de lucru, fie prin condiionri organizatorice, pentru a putea suprapune n timp o parte a celor dou activiti; - n afara fazelor iniial i final, n toate celelalte faze trebuie s intre i s ias cel puin cte o activitate.
A 4 1 B 3 3 activitate fictiv 2 1 C activitate 2 faze

Fig. 3.5. Reprezentarea activitilor ntr-un grafic reea

45

3.2.2.Calculul elementelor graficului reea 1.Calculul duratei activitii se realizeaz determinist (n cazul metodei CPM) sau probabilistic (n cazul metodei PERT). Deci metoda CPM poate fi folosit mai eficient la lucrri executate pe baz de proiect tip, pentru care s-au calculat norme de munc exacte, iar metoda PERT la lucrri unicat unde factorii perturbatori nu permit determinarea exact a duratei activitii. Calculul probabilistic se face cu ajutorul formulei 3.1:
d ij aij 4mij bij 6

3.1

unde: dij reprezint durata activitii care se desfoar ntre faza i i j; aij durata optimist corespunztoare celor mai favorabile condiii de desfurare a activitii; bij durata pesimist corespunztoare celor mai nefavorabile condiii de desfurare a activitii; mij durata cea mai probabil corespunztoare celor mai normale condiii de desfurare a activitii. 2.Termenul minim al fazei i (tim) este termenul cel mai apropiat (de faza 0) n care se ncheie toate activitile ce ajung n faza i, sau din care ncep activitile ce pleac din faza i. 3.Termenul maxim al fazei i (tiM) este termenul cel mai deprtat (de faza0) n care se ncheie toate activitile ce ajung n faza i, sau din care ncep activitile ce pleac din faza i. 4.Termenul minim de ncepere a activitii ij (tijm) este termenul cel mai devreme la care poate ncepe activitatea i corespunde cu termenul minim al fazei i (din care pornete activitatea). 5.Termenul maxim de ncepere a activitii ij(tijM) este termenul cel mai trziu la care poate ncepe activitatea i corespunde cu termenul maxim al fazei i (din care pornete activitatea). 6.Termenul minim de terminare a activitii ij(tijmt) este termenul cel mai devreme la care se poate termina activitatea i corespunde cu termenul minim al fazei j (n care se ncheie activitatea).

46

7.Termenul maxim de terminare a activitii ij(tijMt) este termenul cel mai trziu la care se poate termina activitatea i corespunde cu termenul maxim al fazei j (n care se ncheie activitatea). Sintetiznd avem: tijm = tim tijmt = tijm + dij tijM = tijMt dij = tjM - dij tijMt = tjM = valoarea minim de la momentul final la momentul j, calculat prin scderea din durata critic a duratelor activitilor. Cnd sunt respectate toate termenele minime, programul se numete minorant, iar cnd se lucreaz cu termenele maxime, programul se numete majorant. Prima posibilitate este greu de realizat, fie datorit unor factori perturbatori, fie datorit unor vrfuri neeconomice n folosirea resurselor. A doua posibilitate se realizeaz uor, ns face ca programarea s devin rigid, deoarece majoritatea activitilor devin critice. 8.Rezerva total de timp (Rtij) este timpul maxim cu care se poate ntrzia o activitate fr a depi drumul critic. Consumarea acestei rezerve duce la pierderea rezervelor de timp ale activitilor necritice urmtoare. Rtij = tjM (tim +dij) = tijMt - tijmt Acele activiti care au rezerva total de timp egal cu zero sunt activiti critice. 9.Rezerva liber de timp (Rlij) este timpul cu care se poate ntrzia (prin mrire sau decalare) o activitate, astfel nct s nu conduc la depirea timpului minim al fazei urmtoare (i deci, s nu ntrzie timpul minim de ncepere a activitilor urmtoare). Rlij = tjm (tim +dij)

47

3.2.3. Etapele programrii Programarea unui proiect prim metodele CPM sau PERT presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1.Descompunerea proiectului n activiti componente simple. Definirea activitilor necesare pentru realizarea proiectului presupune identificarea activitilor specifice, care vizeaz realizarea elementelor identificate n cadrul descompunerii orientate pe scop a proiectului. 2.Stabilirea relaiilor de ordine ntre activiti. Se pun ntrebri: - Care sunt activitile care trebuie terminate ca s poat fi nceput o alt activitate? - Care activiti se pot realiza independent (n paralel)? - Care activiti pot fi ncepute dac se termin o anumit activitate? Condiionrile ntre activiti in att de natura lucrrii executate (tehnologice), ct i de organizare sau ali factori externi (de ex. furnizori sau laboratoare de expertiz tehnic i testri. Pe baza acestor condiionri se stabilete relaia de preceden dintre activiti. 3.Construirea graficului reea pe baza sistemului de ordonare a activitilor. 4.Determinarea duratei de realizare a fiecrei activiti prin diferite metode cum ar fi: - estimarea ca o valoare cert sau probabilistic, pe baza unei experiene anterioare; - calculul pe baza unor normative; - impus din considerente tehnologice i economice. 5.Determinarea termenului minim i maxim al fiecrei faze i determinarea termenului minim i maxim de ncepere/ finalizare a fiecrei activiti. 6.Calculul rezervelor de timp i identificarea activitilor critice.Succesiunea activitilor critice ntr-un graf formeaz drumul critic. Lungimea acestui drum reprezint durata minim de finalizare a proiectului.

48

3.2.4.Studiu de caz S se programeze prin metoda drumului critic, proiectul de realizare a unui atelier de producie n cadrul unei ntreprinderi. Acest proiect se descompune n opt activiti, pentru care s-au estimat duratele de realizare i s-au stabilit relaiile de preceden conform tabelului 3.1.
Tabel 3.1. Structura proiectului de construire a unui atelier de producie
Nr. crt . 1. 2 3 4 5 6 7 8 Denumirea activitii Codul activitii A B C D E F G H Activiti direct precedente A A A B E,D C G,F Durata activitii [sptmni 6 1 1 2 3 8 5 3

ntocmirea documentaiei tehnice Comenzi materiale de construcie Comenzi utilaj tehnologic Lucrri preliminarii de organizare a antierului Aprovizionare cu materiale de construcie Construcia propriu-zis Aprovizionare cu utilaj tehnologic Montajul utilajului tehnologic

Rezolvare: 1.Construirea graficului reea

3 B A 1 6 2 2 1 C 5 Fig.3.6. Reeaua graf a proiectului de construire a unui atelier de producie G 5
1

E 1 D 4 8 3 F 6 H 3 7

2.Calculul termenului minim de realizare al fiecrei faze t1m = 0 t2m = t1m +dA = 6 sptmni t3m = t2m + dB = 6+1 = 7sptmni

49

t4m = max{[ t3m + dE]; [t2m + dD]} = max {10;8} = 10 sptmni t5m = t2m +dC = 6+1 = 7 sptmni t6m = max{[t4m+ dF]; [t5m +dG]} = max{[10+8];[7+5]} = 18 sptmni t7m = t6m + dH = 18+3 =21sptmni 3.Calculul termenului maxim de realizare al fiecrei faze t7M = 21 sptmni t6M = t7M dH = 21 -3 =18 sptmni t5M = t6M dG = 18 -5 =13 sptmni t4M = t6M dF = 18 -8 =10 sptmni t3M = t4M dE = 10 -3 =7 sptmni t2M = min{[ t4M dD]; [ t5M dC]; [ t3M dB]} = min {8; 12;6} = 6 sptmni t1M = t2M dA = 6 6 = 0 4.Calculul rezervelor totale de timp pentru fiecare activitate RtA = t2M t1m dA = 0 spt. RtB = t3M t2m dB = 0 spt RtC = t5M t2m dC = 13 6 1 = 6 spt. RtD = t4M t2m dD = 10 6 2 = 2 spt. RtE = t4M t3m dE = 10 7 3 = 0 spt. RtF = t6M t4m dF = 18 0 8 = 0 spt. RtG = t6M t5m dG = 18 7 5 = 6 spt. RtH = t7M t6m dH = 21 18 3 = 0 spt. Rezult: - activitile critice: A; B; E; F; H - lungimea drumului critic : dA+dB + dE +dF +dH = 6 +1+3+8+3 =21 sptmni - proiectul nu poate fi terminat mai devreme de 21 de sptmni 5.Calculul rezervelor libere de timp. RlA = t2m t1m dA = 0 RlB = t3m t2m dB = 0 RlC = t5m t2m dC = 0 RlD = t4m t2m dD = 10 -6-2= 2 spt. RlE = t4m t3m dE = 0 RlF = t6m t4m dF = 0

50

RlG = t6m t5m dG = 18 7 5 = 6 spt. RlH = t7m t6m dh = 21 18 3 = 0

Tab 3.2.Programul de realizare al proiectului
Cod activitate Durata dij Termene minime nceput m tij 0 6 6 6 7 10 7 18 sfrit mt tij 6 7 7 10 10 18 18 21 Termene maxime nceput M tij 0 6 6 6 7 10 13 18 sfrit Mt tij 6 7 13 10 10 18 18 21 Rezerva de timp total liber 0 0 6 2 0 0 6 0 0 0 0 2 0 0 6 0

A (1-2) B (2-3) C (2-5) D (2-4) E (3-4) F (4-6) G (5-6) H (6-7)

6 1 1 2 3 8 5 3

CONCLUZII Planificarea proiectului include toate activitile care au loc n timpul derulrii unui proiect. Trebuie fixate scopurile proiectului, inclusiv resursele care vor fi alocate, timpul de execuie i activitile, ca i prioritile acestora. Trebuie stabilite domeniile de responsabilitate. Trebuie prevzut i fixat n buget necesarul de timp i resurse pentru realizarea activitilor de munc. Programarea proiectului stabilete durata i succesiunea diferitelor faze ale proiectului prin luarea n calcul a tuturor resurselor necesare pentru realizarea activitilor din proiect i a constrngerilor existente. n planificarea i programarea proiectelor sunt utilizate diferite instrumente i metode cum ar fi: descompunerea orientat pe scop a proiectului; graficul Gantt; modelarea de reea. Programarea n timp a realizrii proiectului se face prin metodele CPM sau PERT. Aplicarea acestor metode const n determinarea activitilor critice, a drumului critic, a termenelor maxim i minim de ncepere i terminare a fiecrei activiti din proiect, a termenului minim de finalizare al ntregului proiect. Aplicarea acestor metode are ca scop minimizarea timpului de realizare al unui proiect, n condiiile ncadrrii n termenele prevzute prin contract.

51

Probleme propuse
1.Se consider un proiect a crui structur este prezentat n tabelul 3.3.
Tabel 3.3. Structura proiectului Cod activiti A B C D E F G H I J K L M Cod activiti direct precedente A A A A B, D B, D C B, D D F, J, G G H, I, G Durata
zile

4 2 3 5 7 2 4 6 3 5 3 5 8

a) S se determine termenul cel mai devreme de finalizare al proiectului i activitile critice. b)Cunoscnd c exist posibilitatea s se reduc duratele activitilor: E cu 2 zile; G cu 2 zile; H cu 3 zile; C cu 1 zi; M cu 3 zile; J cu 1 zi, care va fi durata minim de finalizare a proiectului care se poate obine ? c) S se elaboreze progra mul de realizare al proiectului

2.Se consider un proiect a crui structura este prezentat n tabelul 3.4. a)S se construiasc graficul Gantt tiind c termenul cel mai devreme prevzut pentru nceputul proiectului este 5 septembrie 2010. b)S se elaboreze programul de realizare al proiectului.

52

Tabel 3.4. Structura proiectului Activiti A B C D E F G H I Activiti direct precedente A A B,C B D, E D F, G H Durata
sptmni

2 3 5 7 4 3 2 6 3

c) tiind c activitatea A s-a prelungit cu o sptmn, iar activitatea B cu dou sptmni care considerai c va fi termenul cel mai devreme de finalizare al proiectului (exprimat ca o dat calendaristic). 3.Se consider un proiect a crui structura este prezentat n tabelul 3.5.
Tabel 3.5. Structura proiectului Activiti A B C D E F G H I Activiti direct precedente B A A A, C E, F D H, G Durata
zile

3 4 2 5 6 3 4 8 2

a)S se construiasc graficul Gantt tiind c termenul cel mai devreme prevzut pentru nceputul proiectului este 25 septembrie 2010. b)S se elaboreze programul de realizare al proiectului

53

Bibliografie
1. Lock, D., Management de proiect, versiunea romneasc, Ed. CODECS, 2000 2. Radu,V., Curteanu,D., Managementul proiectelor de construcii, Ed. Economic, Buc.,2000 3. Curaj,A., Munteanu, R.,.a., Practica managementului proiectelor, Ed. Economic, Buc., 2003 4. Bue,F.,Simionescu, A., Bud,N., Managementul proiectelor, Ed. Economic,2008

54

UNITATE DE NVARE 4

IMPLEMENTAREA PROGRAMULUI

Module 1. Aciuni preliminare 2. Managementul desfurrii proiectului 3. Managementul costurilor 2ore

O B I E C T I V E

S cunoasc aciunile care preced realizarea propriu-zis a programului S cunoasc i s neleag metodele de monitorizare i urmrire a progreselor nregistrate n realizarea proiectului S cunoasc i s neleag metodele de monitorizare a costurilor

55

4.1. Aciuni preliminare

Primirea aprobrii pentru nceperea lucrrilor Toi paii importani ai procesului de planificare au fost urmai de consultri cu beneficiarul pentru a se asigura acordul acestuia asupra rezultatelor obinute. Aprobarea de ncepere a lucrrilor din partea beneficiarului este o msur prin care executantul se asigur c va obine suportul financiar pe parcursul executrii proiectului. Aceast aprobare ia forma unui document (intitulat aprobare sau comand de lucru) care cuprinde toate datele eseniale ce definesc nivelul cheltuielilor autorizate (bugetele), datele planificate de ncepere i ncheiere, detalii despre comanda clientului, informaii despre preuri, facturare, instruciuni de predare,etc. Prin semntura unuia din membrii conducerii organizaiei contractoare, se confirm aprobarea proiectului i posibilitatea de ncepere a activitii i contractare a cheltuielilor prevzute. n cazul proiectelor interne ale unei organizaii, pentru care nu se poate face distincia ntre o organizaie-client i o organizaie contractoare, aceast aprobare scris poate lua forma unei note interne emis de conducere, prin care se menioneaz aprobarea bugetului i a demarrii activitii. Alctuirea structurii organizatorice Similar modului de definire a structurii proiectului, se poate defini i structura organizatoric a proiectului prin care se stabilesc persoanele sau unitile organizatorice responsabile pentru ndeplinirea fiecrei componente a proiectului. Dac este vorba de o structur complex, se realizeaz de regul o schem de ansamblu care va fi nsoit de schie de detaliu, astfel nct s fie cuprinse toate persoanele cheie i toate ageniile implicate n proiect. Se elaboreaz matricea responsabilitilor Indiferent de situaia concret, o structur organizatoric complet de proiect trebuie s cuprind urmtoarele informai: - Persoanele cheie din organizaia contractoare (inclusiv managerul de proiect); - Echipele manageriale care nu lucreaz la sediul contractorului (echipele de antier pentru proiectele de construcii); - Subcontractorii principali;

56

Structura conturilor de cost. Pe baza structurii organizatorice a proiectului poate fi construit aa numita structura conturilor de cost care reprezint un instrument utilizat n mod comun pentru a analiza performanele la nivele de rezumare intermediar. Numele unui cont de cost poate conine trei componente: numele proiectului, componenta proiectului (activitatea din proiect la care se refer) i managerul de proiect. Contul de cost poate fi mprit n cteva uniti de lucru, fiecare dintre acestea avnd un scop unic, o dat de iniiere i un buget. Dac un raport de cost arat o variaie pentru o anumit activitate, acest instrument permite identificarea managerului responsabil n vederea lurii aciunilor corective. Variaiile de buget pot apare i ca urmare a nor modificri planificate. Manualul de proceduri. Pentru un proiect poate fi alctuit i un manual, care cuprinde diferite proceduri ce trebuie aplicate n proiect i indic unele elemente cum ar fi: numele persoanelor cheie, matricea de distribuire a documentelor, denumirea i adresele tuturor organizaiilor implicate i codurile pentru nregistrarea documentelor trimise sau primite. Comunicarea. Primul pas n implementarea efectiv a unui proiect l constituie mobilizarea resurselor umane de ctre managerul de proiect i comunicarea sarcinilor ctre participanii principali. Toi participanii la proiect trebuie s neleag foarte clar care sunt atribuiile i responsabilitile ce le revin n cadrul proiectului. Fiecare departament implicat n proiect trebuie s primeasc o list de instruciuni care cuprinde activitile de care rspunde. Aceast list de instruciuni este alctuit pe baza unui plan de proiect care a fost detaliat.

4.2. Managementul desfurrii proiectului

Pentru a putea conduce i urmri n mod eficient derularea proiectului, este necesar s se stabileasc un sistem de control al proiectului. Sistemul de control reprezint metodologia adoptat prin proceduri clar definite n vederea asigurrii respectrii obiectivelor

57

de proiect impuse de stakeholderi. Rolul sistemului de control este acela de a asigura: - Colectarea datelor referitoare la modul de desfurare a proiectului; - Compararea acestor date cu planul iniial; - Analizarea neconcordanelor; - Identificarea liniilor de aciune posibile; - Implementarea aciunilor corective. La baza oricrui sistem de control exist un set de proceduri predefinite care descriu modul i frecvena colectrii datelor sau modalitile de aciune, precum i celelalte elemente definitorii. A controla desfurarea proiectului nseamn a monitoriza i urmri progresele, i a construi planul de aciune n vederea soluionrii problemelor constatate, n timp oportun. Monitorizarea este procesul prin care se verific dac toate aciunile se desfoar conform planului. Urmrirea este procesul prin care, pe baza rezultatelor procesului de monitorizare i a datelor furnizate prin sistemul de control al proiectului, se actualizeaz planul i se raporteaz rezultatele nregistrate la planul de baz. Metoda cea mai simpl de msurare a progreselor nregistrate pn la o anumit dat este graficul Gantt (diagrama cu bare). Pe baza datelor nregistrate, care descriu derularea efectiv a proiectului, se realizeaz revizuirea programului i a calendarelor stabilite iniial. Aceste revizuiri au loc periodic, la intervale stabilite de planificator. Metode de colectare a datelor privind desfurarea proiectului Datele referitoare la evoluia proiectului pot fi transmise, de la executani spre managerul de proiect pe aceeai cale pe care circul instruciunile de lucru n sens invers. Cum instruciunile de lucru sunt transmise prin intermediul listelor de activiti, n vederea transmiterii datelor referitoare la progresele realizate, este necesar un anumit document sau un alt suport care s faciliteze acest transfer de date. Ca soluii n acest sens pot fi: - utilizarea unui formular special conceput; - fi de comunicare a evoluiei unei lucrri; - introducerea informaiei direct n reeaua de calculatoare; - adnotri ale listei de activiti fcute de managerii de linie.

58

Frecvena colectrii datelor O aciune corectiv poate fi eficient atta timp ct este luat n timp oportun. De aceea, feedback-ul obinut din urmrirea derulrii proiectului trebuie s fie destul de frecvent, astfel nct s permit identificarea problemelor ct mai rapid. Pentru proiectele mai mari se recomand alegerea unor intervale sptmnale. nregistrarea etapelor de execuie Monitorizarea modului de derulare a proiectului nu se face doar n vederea respectrii calendarului lucrrilor, ci i pentru a permite subcontractorilor s-i emit facturile. Plile se efectueaz n urma ordinului unui supervizor independent, nsrcinat cu recepia lucrrilor subcontractate, La rndul su, i contractorul principal emite facturi pentru plile intermediare n anumite etape stabilite ale lucrrii, iar acest lucru se face pe baza unor documente de certificare, emise de persoana care are ca responsabilitate recepia. Raportarea performanelor Acest proces, prin care se realizeaz ntiinarea periodic a stakeholderilor asupra modului de implementare a proiectului include: Raportarea situaiei curente n ce stadiu se gsete proiectul; Raportarea progreselor prezentarea realizrilor; Prevedere evoluia i performanele viitoare. edinele de proiect edinele de analiz sunt o component convenional, ns nu obligatorie a unui proiect. Aceste edine i propun n primul rnd s asigure comunicarea ntre planificatorii proiectului i participani, n scopul evitrii conflictelor sau a altor probleme care pot apare. Scopul acestor edine este de a analiza modul de desfurare a proiectului i de a rezolva problemele ivite. Frecvena edinelor de analiz depinde n primul rnd de natura i complexitatea proiectelor. Astfel, pentru proiectele de scurt durat i cu multe detalii, edinele de stadiu trebuie s aib loc frecvent (ar putea fi organizate o dat pe sptmn). Pentru proiectele de lung durat, edinele de analiz pot fi organizate o dat pe lun.

59

Pot fi programate edine n care s se analizeze att aspectele financiare, ct i stadiul desfurrii proiectului, iar la aceste edine particip managerul general al companiei sau un reprezentant al clientului (mai ales pentru proiectele de investiii) . Rapoartele privind stadiul proiectului Este recomandabil nregistrarea progreselor pe baz de rapoarte scrise. Formalizarea acestui proces nu este impus doar de motive pur tehnice. Obligativitatea ntocmirii de rapoarte scrise poate aciona i ca un stimulent motivaional, determinnd totodat la onestitate i exactitate n raportarea progreselor. 1.Rapoartele interne destinate conducerii companiei trebuie s cuprind informaii referitoare la aspectele tehnice curente, stadiul de execuie a lucrrilor i situaia financiar a proiectului, comparnd rezultatele cu prevederile de plan. Pentru proiectele mai ndelungate, de 1-2 luni, astfel de rapoarte sunt ntoc mite periodic i sunt prezentate de managerul de proiect n edinele de analiz. Rapoartele trebuie deci s conin date relevante pentru situaia i managementul unui proiect, care s fie bine documentate i susinute, acolo unde este nevoie, de estimri atente i explicaii judicioase. 2.Rapoarte asupra excepiilor. Raportarea la intervale de timp anterior stabilite este o condiie de baz n executarea unui control eficient. Totui, apar situaii cnd, raportarea anumitor probleme nu la momentul apariiei lor ci la data stabilit, poate conduce la complicaii ce ar fi putut fi evitate n condiiile n care acestea ar fi fost raportate din timp. Pentru a evita astfel de situaii, au fost introduse rapoartele asupra excepiilor, care pot avea un format standard. Excepiile se pot referi la depiri de cost, deficiene de materiale sau lucrri ntrziate. Aceste rapoarte ajung iniial la managerul de proiect care,dac nu va reui s soluioneze problema ivit, le va transmite mai departe pe linie ierarhic la nivelul conducerii ntreprinderii. 3.Rapoartele ctre clieni. Frecvena i coninutul acestor rapoarte este n general stipulat prin contract. Acestea pot fi ntocmite pe baza acelorai date utilizate n realizarea rapoartelor interne destinate condurii ntreprinderii. Clientul ar putea ns s nu fie interesat de toate detaliile, cum ar fi de exemplu anumite detalii

60

tehnice. De aceea rapoartele ctre clieni pot fi considerate ca versiuni prescurtate ale rapoartelor interne. Obligaia de a prezenta i rapoarte financiare intermediare difer de la caz la caz. n anumite condiii, estimrile privind costul i profitul sunt considerate confideniale i nu se comunic n afara organizaiei. n alte cazuri, managerul de proiect are obligaia de a prezenta informaii generale sau estimri detaliate despre costuri.

4.3. Managementul costurilor

Managementul costurilor este activitatea prin care se asigur desfurarea la timp a tuturor tranzaciilor financiare: att a ncasrilor ct i a plilor. Aspecte legate de controlul costurilor O distincie ce trebuie fcut este aceea ntre controlul costurilor i raportarea costurilor. Dac procesul de raportare a costurilor presupune c acestea au fost deja realizate, aciunea de control a costurilor are un caracter preventiv. Scopul principal al controlului costurilor este de a asigura faptul c nu va avea loc nici o risip de bani previzibil sau creteri neautorizate de costuri. Buna funcionare a sistemului de control este determinat de buna funcionare a sistemelor de monitorizare i comunicare. Cheltuieli excepionale. Aici intr cheltuielile de genul: cheltuieli cu convorbirile telefonice, fotocopierea documentelor sau alte lucrri administrative. Dei aceste cheltuieli nu ocup o pondere important n costul total al proiectului, se recomand i identificarea acestora, ca elemente de cost determinate de realizarea unui anumit proiect. n cazul unui proiect realizat de un contractant, includerea acestor cheltuieli n costul total al proiectului trebuie specificat prin contract. Auditurile. Prin efectuarea auditurilor se asigur faptul c nregistrrile cheltuielilor se face fr erori. Auditul include verificarea procedurilor utilizate de managerii implicai n realizarea proiectului.

61

Monitorizarea cheltuiellilor salariale Aciunea de monitorizare a cheltuielilor salariale cuprinde urmtoarele etape: 1. Stabilirea bugetelor de manoper; 2. Stabilirea procentului de realizare al proiectului; 3. Elaborarea instrumentelor de colectare a cheltuielilor salariale; 4. Elaborarea de previziuni privind evoluia cheltuielilor salariale pe total proiect. Bugetele de manoper exprimate n ore-om planificate se stabilesc: pentru fiecare activitate din structura defalcat a proiectului; pentru o etap (faz) din cadrul proiectului, care corespunde cu finalizarea unor activiti; pentru ntregul proiect n ansamblul su. Procentul de realizare al proiectului se determin prin raportarea bugetului de manoper stabilit pentru o etap din cadrul proiectului, la ntregul buget de manoper al proiectului. n acest sens, se poate stabili stadiul n care ar trebui s se gseasc proiectul la un anumit moment de timp. Fiele de pontaj reprezint instrumentele principale de colectare a cheltuielilor salariale, cu ajutorul crora se culeg informaii privind timpul efectiv lucrat pe fiecare activitate (ore-om realizate). Pe baza centralizrii datelor din fiele de pontaj i din comparaia orelor efectiv lucrate cu bugetele de manoper aferente etapelor principale ale proiectului, se pot elabora previziuni privind evoluia cheltuielilor salariale pe total proiect. Aceste previziuni au la baz tehnica explorativ prin care, se consider c tendinele existente n trecut se vor manifesta i n viitor. Monitorizarea costurilor n raport cu fazele semnificative Aceasta reprezint o metod utilizat pentru raportarea costurilor. Metoda presupune parcurgerea urmtoarelor etape : 1.Identificarea fazelor semnificative. Fazele semnificative reprezint evenimente-jalon, cum ar fi terminarea unor grupuri de activiti din structura defalcat a proiectului. Pentru fiecare faz semnificativ trebuie s se determine:

62

- data calendaristic la care trebuie s fie ndeplinit; - costul bugetar (planificat) corespunztor grupului de activiti asociat. 2.Reprezentarea grafic a costului bugetar n raport cu fazele semnificative. Curba cheltuielilor bugetare (planificate) se obine prin cumularea costurilor determinate pentru ndeplinirea fiecrei faze semnificative, urmrindu-se ca n final s se obin costul total al proiectului stabilit prin buget. Data la care trebuie s se realizeze fiecare faz semnificativ se determin prin raportare la programul proiectului. 3.Reprezentarea grafic a realizrilor i cheltuielilor. Pentru a putea reprezenta grafic cheltuielile curente n raport cu cele stabilite prin plan, este necesar ca pentru fiecare faz semnificativ s fie colectate dou tipuri de informaii: - Data la care a fost realizat efectiv fiecare faz semnificativ - Cheltuielile efective nregistrate pentru realizarea fiecrei faze semnificative. Costurile sunt adunate astfel nct a rezulte un grafic al cheltuielilor cumulate, care este reprezentat n acelai sistem de coordonate i utiliznd aceleai scri temporale ca i cele folosite n graficul costurilor planificate. Punctele graficului sunt calculate pentru fiecare faz semnificativ nscris la data realizrii ei. 4.Interpretarea i utilizarea rezultatelor. Din compararea costurilor planificate cu realizrile nregistrate se observ diverse variaii. n mod ideal, cele dou grafice ar trebui s aib aceeai form, iar punctele ce reprezint fazele semnificative s coincid. Cnd aceste condiii nu sunt ndeplinite, analiza trebuie s ofere informaii referitoare la costurile i realizrile implicate de desfurarea proiectului pn la momentul respectiv. Dac, de exemplu, cheltuielile se nscriu, n mod aparent, n plan, dar fazele semnificative sunt realizate cu ntrziere, acest lucru avertizeaz c se produc depiri de cheltuieli. 5.Reluarea reprezentrii grafice. Pe parcursul derulrii proiectului, programul sufer numeroase modificri. De aceea, pentru o corect monitorizare a costurilor se impune ca, n momentul n care datele revizuite ale ultimelor faze semnificative sunt cunoscute, curba cheltuielilor previzionate s fie modificat,

63

astfel nct s reflecte datele actualizate i s poat servi drept baz de comparaie ntre costurile curente i cele planificate. Monitorizarea cheltuielilor pe baz de indicatori Principalii indicatori ce pot fi utilizai n monitorizarea cheltuielilor proiectului sunt: -Costul planificat al activitilor realizate (BCWP), se poate calcula nsumnd rezultatele realizate la nivelul tuturor activitilor componente; -Costul efectiv al activitilor realizate (ACWP), reprezint costurile reale ale lucrrilor executate pn la un anumit moment din desfurarea proiectului; -Indice de performan al costului, este o msur a eficacitii realizrii proiectului pn la un anumit moment. Se calculeaz cu relaia: CPI = BCWP/ACWP; -Abaterea de cost este o msur a diferenei n plus sau n minus a costurilor pentru aceeai munc, o msur a ct de bine evolueaz proiectul din punct de vedere financiar, comparativ cu bugetul. Se calculeaz cu relaia: CV= BCWP ACWP; -Costul estimat pentru terminarea proiectului, reprezint costul lucrrilor ce mai trebuiesc realizate pn la finalizarea proiectului; -Costul total estimat la terminarea proiectului, reprezint o previziune a resurselor financiare necesare realizrii ntregului proiect Analiza de dup finalizarea proiectului Aceast analiz const n compararea cheltuielilor efective cu estimrile iniiale i se realizeaz mai ale n scopul depistrii i evitrii eventualelor greeli n estimarea sau gestionarea unor proiecte similare n viitor. CONCLUZII Implementarea se refer la realizarea efectiv a proiectului i ncepe cu lansarea comenzii de lucru, alctuirea structurii organizatorice, a structuri conturilor de cost i comunicarea n cadrul echipei de lucru a sarcinilor de realizat. Pentru a putea conduce i urmri n mod eficient derularea proiectului este necesar stabilirea unui sistem de control care s

64

asigure: colectarea datelor referitoare la modul de desfurare a proiectului; compararea acestora cu planul iniial i analiza neconcordanelor; identificarea unor aciuni corective i aplicarea acestora. nregistrarea progreselor obinute n desfurarea proiectului se face pe baz de: rapoarte interne destinate conducerii companiei; rapoarte asupra excepiilor; rapoarte ctre clieni. n derularea unui proiect, un rol important l are inerea sub control a costurilor astfel nct acestea s nu depeasc cheltuielile planificate. n acest scop, se utilizeaz metodele: monitorizarea cheltuielilor salariale; monitorizarea cheltuielilor n raport cu fazele semnificative; monitorizarea cheltuielilor pe baz de indicatori.

Teme propuse
Identificai factorii cheie pentru realizarea cu succes a unui proiect. Dezvoltai n cadrul unui referat aspecte specifice managementului conflictelor n cadrul echipei de proiect. Dezvoltai n cadrul unui referat rolul leadership-ului n realizarea cu succes a unui proiect

Bibliografie
1. Lock, D., Management de proiect, versiunea romneasc, Ed. CODECS, 2000 2. Curaj,A., Munteanu, R.,.a., Practica managementului proiectelor, Ed. Economic, Buc., 2003 3. Bue,F.,Simionescu, A., Bud,N., Managementul proiectelor, Ed. Economic,2008

65