SUPORT DE CURS Luarea eficient a deciziilor I. CE ESTE O DECIZIE?

? Decizia nseamn alegerea unei modaliti de rezolvare a unei probleme, a unei situaii. ntotdeauna decizia nseamn o alegere (decizia de a merge la o anumit universitate, de a avea anumii prieteni, de a te mbrca ntr-un anumit fel, etc.). Viaa este plin de alegeri. ulte dintre ele sunt minore, dar sunt de asemenea momente c!nd suntem n faa unor decizii dificile. Dar de"i luarea de decizii bune este e#trem de important c!nd suntem n moment semnificative, este la fel de important pentru noi s lum decizii bune tot timpul. $rocesul decizional se refer strict la alegerea unui mod operaional de rezolvare aunei situaii sau probleme, din mai multe alternative e#istente. n sens larg, acest procesinclude "i stabilirea soluiilor posibile de rezolvare a unor situaii sau probleme, pe baza unor informaii culese n prealabil "i care trebuie s aib un grad c!t mai mare de certitudine, astfelnc!t decizia final s fie c!t mai eficient. Im ortant! %einei c avei ntotdeauna mai multe variante de ales n rezolvarea unei problemei,n adoptarea unei decizii. &nalizai-le cu atenie pe fiecare, informai-v din surse c!t maivaloroase "i implicai-v n decizie. 'onsultai-v, dar nu lsai alte persoane s decid n locul vostru. II. STILURI DECIZIO"#LE $ersoane diferite iau decizii n moduri diferite. De e#emplu( &lina trebuie s se )otrasc ce roc)ie s "i fac pentru banc)et. *e cere a+utorul colegelor, "i le las pe acesteas aleag pentru ea, pentru c ea consider c nu "tie cu ce i-ar sta mai bine. arian trebuie s-"i cumpere o ma"in. ,iind pus n faa a dou variante, face alegerea rapid, fr s c!ntreasc alternativele, dup cum se g!nde"te n momentul respective etc.De-a lungul vieii fiecare dintre noi ne formm un anumit stil de a lua decizii, numit stil decizional. &cest stil depinde de modul n care am fost educai, de personalitatea nostr,de factorii care ne-au influenat n mod repetat n adoptarea unor decizii. -ndiferent de stilul decizional pe care l avem sau pe care suntem pe cale s ni-l formm este bine de "tiut c acesta poate fi mbuntit. .otu"i, n mod ideal, un proces de decizie ec)ilibrat include elemente din ma+oritatea stilurilor decizionale "i trebuie ntotdeauna adaptat situaiei specifice care impune luarea unei decizii. 'a reper, prima dat se caut informaia (din surs intern, e#tern) se verific validitatea acesteia, se formuleaz planurile,dup verificare se caut opiniile "i sfaturile celorlai. /tilurile decizionale au eficien diferit n funcie de coninutul deciziei. &stfel, un stil intuitiv poate fi eficient n cazul unor decizii cum sunt( alegerea activitii pentru petrecerea timpului liber sau a unei cri ce urmeaz a fi parcurs, iar pentru deciziile care auimplicaii pe termen lung, ca de e#emplu( alegerea "colii, a profesiei, stilul raional s-a dovedit a fi mai eficient. III. ET#PELE LU$RII U"EI DECIZII n permanen, oamenii trebuie s adopte decizii. 0nele decizii sunt mai importante dec!t altele, ceea ce nseamn c deciziile pe care le adoptm implic anumite consecine, presupun anumite

costuri, pentru c nu e#ist decizii care s nu ne coste nimic. De fiecare dat c!nd optm pentru ceva, renunm la altceva. De aceea, putem considera ca cea mai bun alternativ la care am renunat reprezint, de fapt, costul deciziei pe care am luat-o. $entru a reu"i s analizm o situaie "i s lum o bun decizie este bine s inem contde urmtoarele etape( %. Care e&te ro'lema? - 'e decizie ncercm s lum1 (. Care &unt alternati)ele * o&i'ilit+ile de rezol)are,? 'e te g!nde"ti s faci1 -. Care &unt criteriile? 'e speri s realizezi lu!nd decizia respectiv1 .. Ierar/izeaz criteriile . - 'are este criteriul cel mai important1 Dar cel mai puin important1 -erar)izeaz criteriile nordinea importanei, not!nd cu 2 criteriul cel mai important, cu 3 pe urmtorul ".a.m.d. 0. E)alueaz alternati)ele. - -erar)izeaz alternativele conform cu criteriile stabilite. &lternativele pot fi notate "i cu plus(4) sau minus (-), conform gradului de adecvare la criterii. 1. Ia decizia. ulte lucrri de specialitate menioneaz urmtoarele etape ale procesului sistematizat de luare a deciziilor( 2.identificarea problemei. $roblema trebuie definit precis, fr asocierea ei cu anumitesoluii. 3.generarea de soluii alternative. n aceast faz a procesului decizional estefundamental creativitatea. 5.selectarea alternativei optime. Dup identificarea soluiilor alternative acestea trebuies fie evaluate "i comparate n funcie de implicaii (costuri, posibiliti de realizare,etc) "i consecine. &legerea este dificil atunci c!nd decizia este comple# "i implicmari grade de nesiguran sau risc. 6.implementarea (aplicarea ) soluiei alese. 7dat ce a fost aleas o soluie trebuie luatemsuri specifice de implementare a acesteia, deoarece c)iar "i cea mai bun soluie cu putin este inutil dac nu este transpus n practic n mod eficient. 8.monitorizarea "i evaluarea. &cest etap este util n special pentru a doptarea peviitor a deciziilor. 2actorii care influen+eaz decizia 9#ist dou :probleme ale deciziei;, fiind prezente practic n toate situaiile supuse soluionrii. 9ste vorba despre problema cuno"tinelor (informaiilor) necesare "i despre problema

consensului. Su' rimul a& ect, dificultatea fundamental provine din nesiguran. <ici o persoan nu poate afirma c deine toate informaiile necesare lurii unei )otrri. 'uno"tinele sunt incomplete "i nesigure. n aceast situaie, cel care )otr"te trebuie s afle simultan rspunsul la dou ntrebri(

prin ce metode se poate decide n condiii de nesiguran1 cum s se fac fa consecinelor negative ale nesiguranei1 De regul sunt folosite :probabiliti subiective;, acestea semnificnd gradul de ncredere=nencredere n cuno"tinele deinute, "ansa atribuit cuno"tinelor de a descrie corect realitatea. ,olosirea acestora are efecte bune ct vreme se caut totu"i variante alternative de soluii "i se compar ntre ele. 3n &tr4n& le5tur cu problema cuno"tinelor necesare deciziei (a deciziei n condiii de certitudine=incertitudine) este problema consensului. >rupurile par a fi caracterizate, n starea lor iniial "i n raport cu o decizie dat, mai ales prin dezacord. 7binerea acordului se poate face fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegrii autoritii ctre o persoan anume. Dificultile apar din cel puin dou direcii(

pe de o parte, acioneaz parado#ul participrii( multe personae evit participarea la luarea deciziilor, sub prete#tul contribuiei nesemnificative pe care ar putea s o aib n raport cu contribuia tuturor celorlali. ? deci adeseori participarea la decizie trebuie stimulat, cointeresat@ pe de alt parte, n scopul realizrii unui flu# care s mearg spre decizia colecti), trebuie s se ntocmeasc un :clasament; prin care aciunile individuale sunt ordonate n raport cu scopul urmrit "i cu resursele e#istente. Exemplu. Directorul unui liceu din capital se confrunt cu probleme de administrare a resurselor financiare. Pe de o parte, poate folosi fondurile acumulate pentru investiii n dotare i tehnologie informatic, ceea ce ar nsemna un potenial de dezvoltare semnificativ. au, ar putea folosi fondurile pentru renovarea i extinderea spaiilor de studiu. au, le!ar putea folosi pur i simplu pentru a crea un salariu suplimentar pentru profesorii nemulumii de salariul acordat de stat. "esigurana se refer aici la semnele de ntrebare care se ridic n privina# efectivelor colare din viitor, a sistemului fiscal n schimbare $care ar putea afecta investiiile%. n cazul investiiilor n tehnologie informatic, se ridic ntrebarea cum s!ar putea evita uzura acestei tehnologii care este foarte rapid $civa ani%. Paradoxul participrii se refer la faptul c o parte dintre salariai vor evita s!i ia rspunderea de a participa la o hotrre aa de important. Pe de alt parte, anga&aii ar putea avea o opinie subiectiv n acest caz i s prefere nu soluia cea mai bun pentru liceu, ci soluia care!i avanta&eaz $creterea salariilor%. Dincolo de problemele reale (nesigurana "i consensul anga+ailor), pot interveni "i ali factori(

urgena (managerii iau )otrri de multe ori :sub presiune;)@ oglinda social (managerii iau decizii care s le sporeasc prestigiul n oc)ii celor din +ur)@ scopurile personale=colective pe termen lung@ scopurile personale=colective pe termen scurt@ $entru o'iecti)itatea 6i o ortunitatea deciziei, este bine ca ace"ti factori s intervin ct mai puin. 7 )otrre cu adevrat bun se ia atunci cnd managerul poate analiza la rece consecinele

asupra afacerii, "i decide s mearg mai departe nu din spirit de c"tig personal, ci pentru c perspectivele de dezvoltare sunt bune.