Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Sociologie Organizationala Suport de Curs
Sociologie Organizationala Suport de Curs
UNITATEA I ...................................................................................................................... 2 1. ORGANIZATIA: DEFINITII, TEORII SI MODELE ............................................... 2 1.1.DEFINIIA ORGANIZAIEI ................................................................................. 3 1. 4.3. 2. TEORIA CICLULUI VIEII ........................................................................... 12 STRUCTURA ORGANIZATIONALA ........................................................... 18
1. Complexitatea. ...................................................................................................... 20 2. Formalizarea ......................................................................................................... 23 3. Centralizarea ......................................................................................................... 26 1.4. ORGANIZAII PUBLICE I ORGANIZAII PRIVATE ...................................... 29 UNITATEA II................................................................................................................... 45 2. CULTURA ORGANIZAIONAL ............................................................................ 45 3. DEFINIIA SCHIMBRII ORGANIZAIONALE ................................................... 62 1.Care este importana shimbrii pentru organizaie? .................................................. 66 1. Tipuri de schimbare organizaional......................................................................... 66 2.Teorii ale schimbrii organizaionale ........................................................................ 74 4. CONFLICT SI MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ............................................ 89 1. Definiia i natura conflictului .................................................................................. 90 2. Desfurarea i rezolvarea conflictelor.................................................................... 94 2.1. Surse ale conflictului ......................................................................................... 94 2.2.Tipuri de conflicte............................................................................................... 97 5. DIAGNOZA ORGANIZAIONAL ........................................................................ 109
UNITATEA I
3. Schareef, Reginald Organizational Theory, New Pay and Public Sector Transformations, 2000, University Press of America. 4. Vlsceanu, Mihaela- Sectorul non-profit (contexte, organizare, conducere), 1996, Ed. Paideia, Bucureti. Obiective: Studenii trebuie s poat folosi, ca i concepte analitice, noiunile de sistem deschis, evoluie, structur organizaional, organizaii publice i private. Analiza integrat este scopul acestui modul, pentru nelegerea modului n care o organizaie este alctuit i a modului n care funcioneaz. Noiuni cheie: Sistem deschis, evoluie, structur organizaional, ciclul vieii organizaionale, public, privat.
1.1.DEFINIIA ORGANIZAIEI
Obiective: Studenii trebuie s fie capabili s foloseasc noiunea de sistem deschis cu referire la organizaii, s neleag i aplice caracteristicile unui sistem deschis n domeniul evoluiei organizaionale. Noiuni cheie: Sistem, sistem deschis, echilibru, input-output, entropie, homeostazie, adaptabilitate.
Orice discuie din domeniul sociologiei organizaionale trebuie s ncep prin definirea obiectului de studiu: organizaiile. Paradigma pe care o adoptm vis--vis de definiia organizaiei este cea sistemic: organizaia este un sistem deschis (angajat n schimburi de materie, energie i informaie cu mediul) , de tip biologic (se nate, are un moment clar i bine definit n timp al apariiei sale i, ulterior, evolueaz/involueaz, este capabil de adaptri la mediu). Mai precis, organizaia este o entitate social, contient coordonat, cu granie relativ identificabile, care funcioneaz pe baze relativ continue pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun i contientizat de ctre membri si1.
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p. 5.
Cu alte cuvinte, pentru a discuta despre organizaie trebuie mai nti s definim termenul de sistem. Ludwig von Bertalanffy a fost primul teoretician care a articulat principiile teoriei generale a sistemelor n 1950. Conform definiiei sale, un sistem este un set de elemente care se afl n relaii de interaciune 2. Kast i Rosenzweig consider c un sistem este o entitate unitar i organizaia compus din dou sau mai multe pri interdependente, componente sau subsisteme i delimitat fa de mediu prin granie identificabile3 .Pentru a sumariza diferitele definiii ale acestei noiuni putem spune c termenul de sistem indic interdependena, interconectarea i inter-relaionarea existent ntre elementele unei set care se constituie drept un tot sau un gestalt identificabil4. In continuare vom ncerca s prezentm pe scurt caracteristicile unui sistem deschis conform lui Katz, Kahn si Hanna. Toate sistemele sunt mecanisme care transforma input-ul n output printr-un anumit mecanism intern care difer de la sistem la sistem. Input-ul este reprezentat de energie, materie sau informaie i asigur subzistena sistemului. Mecanismul de transformare se refer la activitile specifice ale organizaiei prin care input-ul este modificat i convertit n output. (vezi figura 1).
French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82. 3 ibidem. 4 ibidem.
Inputuri
Mecanisme de transformare
Outputuri
Utilizatori
Interfaa extern a mecanismelor Interfaa intern a mecanismelor de feed-back Interne de feed-back Interne
Figura 1. Interaciunea unui sistem cu mediul su5 Orice sistem este delimitat de granie identificabile care reprezint interfaa dintre sistem i mediu. Graniele sunt permeabile dar trebuie amintit c majoritatea schimburilor i activitilor au loc n interiorul lor i nu peste ele. Cu alte cuvinte, activitatea sistemului este majoritar intern iar relaiile sale cu mediul reprezint doar o fraciune din procesele i activitile ce au loc n interiorul su. Sistemele deschise au scopuri i obiective care reprezint motivele pentru care respectivul ansamblu exist i funcioneaz. Aceste scopuri i obiective nu pot fi independente de valorile i cerinele mediului. Evident, exist un anumit grad de
French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 83.
5
autonomie la nivelul fiecrui sistem (autonomie care difer de la sistem la sistem, n funcie de caracteristicile sale, de tipul de mediu i de interaciunile sitem-mediu) dar mediul va influena oricnd comportamentul sistemului, deci i scopurile sale. De exemplu, output-urile organizaiei reprezint reflectarea cea mai direct a scopurilor sale iar aceste output-uri pot fi sau nu acceptate de ctre mediu. Un alt aspect important al discuiei de fa este faptul c toate sistemele tendina de a-i spori cantitatea de entropie, de a se dezintegra. Aceast tendin universal valabil este inut sub control de anumite mecanisme i procese care produc entropie negativ6 i menin unitatea sistemului. Orice organizaie, orice sistem are nevoie de informaie pentru a supravieui, pentru a aciona cu succes. La acest nivel al abordrii ne vom concentra asupra feedbackului, adic asupra informaiei pe care sistemul o primete de la mediu cu privire la activitile sale. Exist dou tipuri de feedback: pozitiv i negativ. Definiiile oferite de Hanna acestor noiuni spun c feedback-ul negativ msoar proporia n care output-ul este n concordan cu scopurile i obiectivele. Mai este cunoscut i sub denumirea de feedback de corecie a deviaiilor. () Feedback-ul pozitiv se refer la msura n care scopurile i obiectivele sunt n concordan cu nevoile mediului. Uneori mai este denumit i feedback de amplificare a deviaiilor7. De exemplu, dac o rachet ce cltorete spre Lun se abate de la traiectorie corecia aplicat este urmarea unui feedback negativ i are drept consecina revenirea la coordonatele corecte ale traiectoriei. Dac, ns, scopul misiunii se schimb (de exemplu, racheta trebuie s se ntoarc spre Pmnt) informaia este un feedback pozitiv, sistemul ajustndu-se noului scop/obiectiv. Sistemele sunt bombardate, mereu, cu o cantitate foarte mare de informaie, parte din ea util pentru respectivul sistem, parte inutil. Ca urmare, orice sistem dezvolt
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey p.13. 7 ibidem.
6
capacitatea de a coda informaia util i de a o ncorpora n activitile sale, ignornd, n acelai timp, informaia inutil. De exemplu, dac suntem o organizaie de nvmnt superior, ne va interesa orice informaie referitoare la contextul legislativ specific, la bacalaureat, la rata natalitii, a mortalitii colare, etc. i nu ne vor interesa informaii legate de politica extern sau de industria de armament O alt caracteristic a sistemelor deschise este cea numit homeostazie dinamic. Sistemul atinge un anumit punct de echilibru i tinde s l menin, mpotriva forelor interne sau externe care vor s l modifice. Cu alte cuvinte, este vorba de tendina de conservare, de pstrare a status quo-ului, a punctului de echilibru (vezi teoria lui Parsons). Ins, n acelai timp, cu curgerea timpului, sistemele devin tot mai elaborate, specializate i complexe; acest proces este numit difereniere. Cu ct diferenierea este mai mare, cu att este mai mare i nevoia de integrare i coordonare (deci de leadership i management, n cazul organizaiilor) In sfrit, o ultim caracteristic: echifinalitatea. In cadrul sistemelor nu exist o singur modalitate de a atinge un anumit scop sau un anumit stadiu. Orice sistem poate s ating aceeai poziie printr-o varietate de ci, identice din acest punct de vedere , diferite doar ca modus operandi (sau raportul cost/beneficii, dac abordm o perspectiv managerial).
Caracteristicile unui sistem deschis (aplicabile la organizaii) 1. Recunoaterea mediului. Exist o grani de care sistemul este contient i este contient i de interacinile sale biunivoce cu mediul. 2. Feedback. Sistemul se adapteaz la schimbrile din mediu. Un anumit procentaj din output-urile sistemului se rentoarce n sistem ca input pentru a modifica urmtoarea serie de output-uri. 3. Caracter ciclic. Sistemele deschise sunt descrise prin cicluri de evenimante, una
dintre caracteristicile lor fiind repetabilitatea evenimentelor (cu acelai outcome sau, datorit 2 cu un outcome diferit) 4. Entropie negativ. Orice sistem are un set de mecanisme homeostatice care reglementeaz i regleaz schimburile cu mediul i permit mbuntirea elementelor componente ale sistemului 5. Stare de echilibru. Input-ul de energie pentru oprirea entropiei pozitive menine o anumit constan n ceea ce privete schimburile de energie o stare de echilibru relativ i dinamic (vezi Parsons) 6. Tendina de cretere i expansiune. Direct proporional cu complexitatea i entropia negativ este i tendina de cretere i expansiune8. La niveluri fidicate de complexitate viaa unui sistem deschis se menine prin cretere i nu prin echilibru pentru c fiecare dintre elementele componente are tendina de a nghii mai mult energie dect produce (n ncercarea de a crea o zon de siguran definit n capitolul urmtor). Intebarea care se ridic la acest nivel este: ntr-adevr cresc ansele de supravieuire a unui sistem funcie de mrimea sa? Mai mult dect att, mrime=complexitate? 9 7. Balan ntre activitile de adaptare i cele de ntreinere. Este vorba despre asigurarea echilibrului dintre diferitele subsisteme care alctuiesc sistemul general i procesul de adaptare la mediu al acestuia din urma. Cu alte cuvinte, se caut o stare de stabilitate adaptativ. Orice dezechilibru, n orice sens, duce la o prost funcionare a sistemului. 8. Echifinalitatea. Un sistem poate s i ating scopul pornind de la condiii iniiale diferite i urmnd o mulime de ci.
Trevuie amintit aici c aceast tendin, la fel ca i oricare alta, este n cazul organizaiilor sau sistemelor sociale, unde vorbim de management sau leadership potenat i reglementat de deciziile intenionate i contieente ale managementuli ca ide reacia la evoluiile mediului. 9 Parte dintre aceste probleme sunt tratate de teoria haosului aplicat la tiinele sociale.
Tabelul 1. Caracteristicile sistemelor deschise10 Caracteristicile sistemelor deschise pot explica o mare parte dintre problemele din domeniul schimbrii organizaionale. Rezistena la schimbare poate fi explicat de caracterul homeostatic al sistemelor, diferenierea explic parte din creterea organizaiei i din tendina spre birocratizare, pn i moartea organizaiilor poate fi explicat prin inabilitatea de a crea entropie negativ. Evident, aceste explicaii nu reprezint dect un cadru pentru o analiz mai profund ns ne ofer o nelegere suficient de corect a modului n care o organizaie funcioneaz pentru a nu fi amintite n cadrul unui demers teoretic legat de problemele schimbrii. Exist nenumrate definiii acordate organizaiei (vezi tabelul 2) dar, n contextul acestei lucrri putem s ne rezumm la faptul c orice organizaie este un sistem deschis, capabil de adaptare la mediu.
Aici sunt prezentate cteva dintre cele mai rspndite puncte de vedere n ceea ce privete definirea organizaiilor: 1. Organizaiile sunt entiti raionale ce urmresc atingerea unor anumite scopuri Organizaiile exist pentru a atinge scopuri iar comportamentul membrilor organizaiei poate fi caracterizat (i explicat) drept o ncercare raional de a atinge aceste scopuri. 2. Organizaiile sunt coaliii de grupuri de putere Organizaiile sunt alctuite din grupuri, fiecare dintre acestea i satisfac propriile interese. Aceste grupuri i folosesc puterea pentru a influena distribuia resurselor n interiorul organizaiei. 3. Organizaiile sunt sisteme deschise Organizaiile sunt sisteme care sunt
Cf. Robbins, Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, cap. 1
10
capabile de input, pe care l transform apoi n output; cu alte cuvinte, organizaiile depind de mediul lor pentru a supravieui. 4. Organizaiile sunt sisteme semnificante- Organizaiile sunt entiti create artificial. Scopurile i obiectivele lor sunt create simbolic i meninute de management. 5. Organizaiile sunt sisteme fragmentare Organizaiile sunt alctuite din uniti relativ independente care urmresc scopuri diferite sau chiar conflictuale. 6. Organizaiile sunt sisteme politice Organizaiile sunt compuse din grupuri care urmresc controlul asupra procesului de decizie din interiorul organizaiei pentru a i ntrii propriile poziii. 7. Organizaiile sunt instrumente de dominare Organizaiile i plaseaz membrii n cubicule care le constrng libertatea de aciune i de interaciune social. In plus, au un superior care are autoritate asupra lor. 8. Organizaiile sunt uniti de procesare a informaiei Organizaiile interpreteaz mediul, coordoneaz activitile si faciliteaz procesele de adoptare a deciziei prin procesarea informaiei, att vertical ct i orizontal, printr-o structur ierarhic. 9. Organizaiile sunt nchisori psihice Organizaiile i constrng membri prin elaborarea de fie ale postului, prin mprirea n departamente, birouri etc. i prin stabilirea unor standarde acceptabile i neacceptabile de comportament. Cnd aceste elemente au fost acceptate de ctre membri, ele devin bariere artificiale care le limiteaz posibilitile de alegere. 10. Organizaiile sunt contracte sociale Organizaiile sunt compuse dintr-un set de nelegeri nescrise prin care membri se angajeaz s ndeplineasc anumite sarcini i s aib un anumit comportament n schimbul anumitor
10
compensaii. Tabelul 2. Diferite definiii ale organizaiei11 Dup ce am analizat caracteristicile organizaiilor ca sisteme deschise i am trecut n revist diferitele definiii ale organizaiei credem c este momentul s vedem cum se aplic aceste cunotine n domeniul schimbrii organizaionale. Drept urmare, n continuare vom prezenta pe scurt dou dintre variaiile majore ale teorie sistemelor deschise: teoria sistemelor sociotehnice (TSS) i planificarea sistemelor deschise (PSD). TSS a fost dezvoltat de Eric Trist i Fred Emery n cadrul Institutului Tavistock n anii 50. Premisa de baz este cea conform creia toate organizaiile sunt alctuite din dou sisteme interdependente, un sistem social i unul tehnologic (sau tehnic). Fiind interdependente, orice schimbare ntr-unul dintre ele aduce cu sine o schimbare i n cellalt. Pentru a atinge un nalt nivel de performan i a satisfacie a angajailor la locul de munc este necesar optimizarea ambelor sisteme. TSS este baza teoretic pentru majoritatea eforturilor de restructurare i reproiectare a organizaiilor care, actualmente, fac parte din orice efort de dezvoltare organizationala (DO). Evident, pentru a optimiza cele dou sisteme, au fost concepute o serie de tehnici i metode: formarea grupurilor de munc autonome, pregtirea angajailor n mai multe domenii i abiliti, autonomie sporit la locul de munc, informarea corect i complet a angajailor, oferirea de feedback fa de activitatea depus, etc. In prezent, majoritatea absolut a organizaiilor de succes folosesc aceste tehnici bazate pe constructele teoretice ale TSS. PSD i are originile la sfritul anilor 60. Este vorba despre o abordare teoretic ce ncearc s analizeze metodic interfaa dintre organizaie i mediu, cerinele mediului i modul n care pot fi satisfcute de ctre organizaie. Cu alte cuvinte, PSD implic (1) scanarea mediului pentru a identifica cerinele celorlalte organizaii i ale clienilor; (2) generarea de scenarii alternative pentru viitor, att realiste (ce s-ar putea ntmpla dac
11
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p. 9.
11
organizaia i menine actualul curs de dezvoltare) ct i idealiste (ce ar dori organizaia s se ntmple) i (3) creionarea de planuri de aciune care s asigure un viitor dezirabil organizaiei. Evident, cele dou modele descrise mai sus nu se exclud unul pe altul. De cele mai multe ori se folosete (n interveniile concrete de DO) o combinaie ntre ele, accentul cznd att pe optimizarea fluxului intern ce activitate ct i pe corelarea sa cu cerinele mediului. In ncheiere, putem s rezumm discuia despre ce este i ce nu este organizaia printr-o definiie simpl, eminamente operaional: organizaia este un sistem deschis, de tip biologic. Ultima parte a definiiei face referire la metafora biologic, un artificiu epistemololgic care (ncercnd s evite biologizarea vezi Spencer ) accentueaz capacitatea de adaptare la mediu i de evoluie a organizaiilor prin compararea acestora cu sistemele vii (vezi capitolul urmtor despre teoria ciclului vieii organizaionale)
Chestionar de autoevaluare 1. Care este diferena dintre un sistem nchis i unul deschis? 2. Organizaiile sunt sisteme deschise sau nchise? 3. La ce se refer entropia negativ? 4. Care este relaia dintre homeostazie i tendina sistemelor de a se adapta la mediu?
Teoria ciclului vieii unei organizaii provine din marketing, unde era numit teoria ciclului de via al produselor i avea patru stadii: a.naterea/crearea/formarea produselor, b.creterea, c.maturizarea i d.declinul (vezi tabelul 1) Fazele ciclului de via al produselor
12
a. Orice produs este generat de o organizaie/for de producie i apoi este introdus pe pia; n cadrul acestui stadiu, piaa produsului se afl la nceput b. In funcie de calitatea sa, strategia de marketing i firma care l-a generat, produsul poate s ctige n imagine i, ca urmare, s i lrgeasc piaa de desfacere c. Orice produs atinge un moment de maxim notorietate, cnd este la zenitul evoluiei sale pe pia (se poate aproxima acest moment prin cifra de vnzri i numrul cererilor) d. Invevitabil, orice produs va decdea, cererea se va reduce i piaa sa se va restrnge. Not: este vorba despre respectiva form a produsului. Ex: versiunile succesive ale programelor de operare Windows Tabelul 1. Stadiile ciclului vieii unui produs. Teoria ciclului vieii unei organizaii se bazeaz pe definirea organizaiai ca sistem deschis (deci capabil de adaptare la mediu i evoluie) i pe metafora biologic (organizaiile sunt sistem deschise de tip biologic), metafor care postuleaz c toate organizaiile se comport aidoma unui sistem biologic. Orice sistem biologic (organismul uman, spre exemplu) evolueaz i trece printr-un num de stadii evolutive. Aceste afirmaii sunt baza teoriei ciclului vieii organizaionale. Stephen Robbins 12consider c organizaiile au cinci etape care descriu evoluia i ciclul vieii lor: 1. Stadiul antreprenorial, 2. Stadiul colectivitii, 3. Stadiul formalizrii i controlului, 4. Stadiul elaborrii structurii i 5. Stadiul declinului. Fiecare dintre aceste etape este caracterizat de anumite trsturi care ajut la identificarea i separarea lor (vezi tabelul 2). Dup cum se poate observa, exist o asemnare izbitoare cu modalitatea
12
13
obinuit de abordare a vieii unei fiine umane: copilria, adolescen, maturitatea (sau, cel puin, viaa adult...) i perioada de declin (teoretic). 1. Stadiul antreprenorial. Organizaia se afl n perioada sa de nceput. Din punct de vedere al numrului de membri vorbim de organizaii mici13 . Scopurile organizaiei sunt ambigue n cadrul acestui stadiu. Caracterisica sa definitorie: creativitatea. Predomin relaiile informale. Organizaia depinde mult de existena individual a membrilor si, de personalitatea liderului (sau liderilor) i are o zon de protecie14 redus. Trecerea n stadiul urmtor cere dobndirea i producerea unui stoc i a unui flux constant de resurse. 2. Stadiul colectivitii. Organizaia a crescut din punct de vedere al mrimii. Scopurile sunt clare, bine definite. Comunicarea i relaiile la locul de munc rmn n continuare informale dar se observ primele forme ale formalizrii. Caracteristica definitorie: ataamentul deosebit al membrilor fa de organizaie. Se pstreaz un nivel nalt de creativitate. zona de protecie ofer un anumit nivel de siguran care este resimit de membri. Grad nalt de satisfaie la locul de munc, resurs uman motivat (chiar dac vorbim de motivare intinsec i non-financiar) 3. Stadiul formalizrii i controlului. Organizaia a crescut mult din punct de vedere al mrimii. Structura organizaional se stabilizeaz i sunt impuse regulile i procedurile formale. Caracteristica definitorie: accentul se pune pe stabilitate i pe eficien. Conducerea este i ea formalizat, ca atare sursa deciziei se gsete la vrful piramidei organizaionale. In acest stadiu se poate spune pentru prima dat c organizaia exist
Termenii organizaii mari i organizaii mici au conotaii diferite n funcie de abordarea teoretic, societatea din care fac parte sau chiar domeniul de activitate. In intetriorul acestui curs vom considera organizaiile mici acele organizaii care au mai puin de 40 de angajai permaneni. 14 Zon de protecie se refer la resursele pe care organizaia le-a adunat i care i permit supravieuirea n caz de criz. Resurse: financiare, influen, contacte, imagine public bun, parteneri, etc.
13
14
indiferent de individualitatea mebrilor si. 4. Stadiul elaborrii structurii. Organizaia continu s creasc (n mrime i ca producie); piaa de desfacere se diversific, la fel i produsele/serviciile oferite de ctre organizaie. Accentul, caracteristica definitorie este extinderea organizaiei. Structura organizaional devine tot mai complex i elaborat, gradul de formalizare sporete semnificativ. Drept urmare, se produce descentralizarea deciziei. 5. Stadiul declinului. Organizaia ncepe s aib probleme. Cererea pentru produsele/serviciile sale scade. Fluctuaia personalului crete. Sporete numrul i intensitata conflictelor din interiorul organizaiei. Decizia este din nou centralizat ntrun nou leadership. Accentul se pune din nou pe eficien ca deziderat. Scopurile devin iari confuze, clar fiind doar ncercarea organizaiei de a stopa micarea sa pe o pant descendent. Tabelul 2. Cele cinci etape ale teorie ciclului vieii organizaionale, cf. lui Robbins15. La acest nivel al expunerii trebuie s facem o precizare: trecerea de la un nivel la altul nu nsemn, cu necesitate, o cretere calitativ, nu poate fi considerat progres. Fiecare etap a ciclului vieii are punctele sale slabe i atuu-urile sale, fiecare poate fi potrivit pentru un anumit domeniu i nepotrivit pentru un altul. De asemenea, fiecare etap poate s ndeplineasc un anumit set de scopuri (vezi capitolul legat de definia organizaiei)
15
15
Maturitate Declin
Cretere
Formare
1. Stadiul antreprenorial
2. Stadiul colectivitii
5. Stadiul declinului
Figura 1 . Stadiile teoriei ciclului vieii organizaionale 16 Dac analizm atent figura 1 i coroborm respectiva analiz cu metafora biologic atunci apar cteva deosebiri eseniale ntre comportamentul din perspectiva teoriei ciclului vieii a unei organizaii i cel al unui adevrat sistem biologic. 1. Momentul naterii unei organizaii nu este bine definit (vezi graficul). Cnd se nate o organizaie ? Cnd cineva are, pentru prima dat, ideea nfiinrii sale? Cnd dobndete personalitate juridic? Cnd are profit pentru prima dat? 2. Momentul morii unei organizaii din nou nu este foarte clar. Pe lng faptul c nu tim cu exactitate cnd anume moare o organizaie (cnd d faliment?
16
16
cnd nu mai este eficient?) mai exist o deosebire fa de sistemele propriuzis biologice: organizaiile nu trebuie cu necesitate s moar. Ele pot fi preluate de ctre o alt organizaie, pot s i revin din starea de declin ca urmare a noului leadership (sau, pur i simplu, a unor condiii favorabile din mediu), pot s fuzioneze cu alte structuri organizatorice, etc. 3. Organizaiile, spre deosebire de sistemele vii, nu trebuie s parcurg cele cinci stadii ale ciclului vieii n ordine, de la copilrie la declin. Ii pot permite s sar peste etape, s revin la o etap precedent. De asemenea, se poate ajunge n stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 (neintenionat, evident...). 4. Organizaiile nu trebuie Ca s a parcurg unei toate decizii stadiile contiente ciclului (din vieii partea
organizaionale.
urmare
managementului) organizaia se poate cantona ntr-o anumit faz de evoluie, chiar dac ar avea capacitile necesare (resurse, caracteristici organizaionale i de personal, poziia pe pia, etc.) s treac n stadiul urmtor. In ncheierea cestui subiect intenionm s precizm care sunt cteva dintre posibilitile practice de utilizare a acestui model. In afar de faptul c teoria ciclului vieii organizaionale permite nelegerea evoluiei unui sistem organizaional ea reprezint i un model de baz pentru diagnoz. Pe baza acestei teorii putem identifica faza evolutiv n care se afl organizaia noastr17, ce etap urmeaz (dac dorim s o atingem), ce s facem dac nu vrem s ne schimbm status-quo-ul, etc. Relund, este un util instrument de diagnoz organizaional (vezi capitolul despre diagnoz) i un
Mai bines pus, combinaia de caracteristici din diferite faze care descrie poziia actual a organizaiei noastre i care ne spune unde ne aflm n cadrul modelului (dup carcactersticile predominante), realitatea fiind prea complex pentru ca un model teoretic s i se aplice cu strictee, motte a motte.
17
17
ndrumar pentru manageri care poate indica poteialele pericole i posibilele traiectorii de dezvoltare organizaional.
Chestionar de autoevaluare 1.Ce determin capacitatea de evoluie a organizaiilor? 2. Ce este metafora biologic i care este utilitatea ei? 3. Care este diferena dintre ciclul vieii unui produs i cel al unei organizaii? 4. Cum difer, din perspectiva teoriei ciclului vieii organizaionale, un sistem viu propriuzis de o organizaie?
Exist numeroase definiii i puncte de vedere n ceea ce privete definirea sau descrierea structurii organizaionale. Termenul de structur poate fi definit drept relaia de ordine care exist ntre elementele componente ale unui sistem. Dac discutm despre structura organizaional atunci vorbim despre relaiile dintre elementele sistemului organizaional. Structura organizaional poate fi analizat din perspectiva componentelor majore care o alctuiesc, a variabilelor care definesc construcia, arhitectura unei organizaii. Evident, structura unei organizaii ne poate spune i cum se comport aceasta n diferite situaii, cum are tendina s abordeze diferite tipuri de probleme, care sunt punctele tari i slabe din punctul de vedere al comunicrii, vitezei de reacie la schimbrile din mediu, pentru ce fel de activitate este mai potrivit, etc. Analiza structurii organizaionale poate fi obiectul diagnozei i poate genera modificri de mangement, cultur organizaional, politici de personal, etc. Tabelul prezit principalele variabile care, conform literaturii de specialitate, pot defini i descrie structura organziaional.
18
Componenta administrativ. Se refer la numrul de supraveghetori, manageri i administratori raportat la numrul total de angajai Autonomia. Se refer la msura n care managementul trebuie s fac apel, pentru anumite decizii, la o autoritate mai nalt Centralizarea. Procentul de posturi care particip la decizie i numrul de zone n care fac acest lucru SAU concentraia structurii de putere. Complexitatea. Se refer la numrul de specialiti ocupaionale, de activiti profesionale i de instruire ale angajailor. Delegarea autoritii. Se refer la raportul dintre numrul de decizii specifice managementului pe care persoanele ce dein funcii de conducere le deleag efectiv i numrul pe care au autoritatea s le adopte. Diferenierea. Se refer la numrul de funcii specializate prezente n organizaie. Formalizarea. Se refer la msura n care rolul unui angajat este definit prin documentaie formal. Integrarea. Calitatea efortului colaborare dintre unitile organizaionale. Profesionalism. Se refer la gradul n care angajaii folosesc drept referin major realizrile profesional, cred n auto-disciplin, devotamentul fa de profesie, etica profesional i autonomie. Cmpul de control. Se refer la numrul de subordonai pe care un singur manager poate i trebuie s i conduc. Specializarea. Se refer la numrul de specializri i la perioada de instruire cerut de fiecare dintre acestea. Standardizarea. Se refer la gradul de variaie comportamental tolerat de regulile care definesc activitile specifice fiecrui post. Tabelul 1 . Variabilele care descriu structura organizaional. Dup cum am amintit i la nceputul acestui capitol, nu exist un consens n ceea ce privete modul de alctuire a structurii organizaionale (crmizile i regulile care le transform ntr-un sistem). In cadrul acestui capitol vom ncerca s definim structura
19
1. Complexitatea.
Cea mai simpl definiie pe care o putem acorda complexitii este: complexitatea se refer la gradul de difereniere care exist ntr-o organizaie. Conform lui Robbins exist trei tipuri de difereniere: orizontal, vertical i spaial. 1. Diferenierea orizontal exprim deosebirile dintre unitile organizaionale, deosebiri bazate pe orientarea profesional a membrilor, pe natura sarcinilor i nivelul de educaie i pregtire al acestora. Cu alte cuvinte, diferenierea orizontal este direct proporional cu numrul de ocupaii diferite din cadrul organizaiei. Una dintre problemele generate de aceast dimensiune a structurii organizaionale se refer la dificultile pe care diferitele grupuri le au n a comunica unele cu altele i, implicit, de a coopera i a-i coordona eforturile. Diferenierea orizontal poate fi mai bine neleas dac o discutm din perspectiva a dou dimensiuni, legate de comunicare i coordonare: specializarea i compartimentarea. Prin specializare nelegem gruparea aciunilor ndeplinite de diferii indivizi. Exist dou tipuri de specializare: a. Specializarea funcional, proces prin care activitatea specific este fragmentat n sarcini simple i repetitive, crend prin diviziunea muncii posibilitatea substituirii facile a angajailor de ctre management. Cu alte cuvinte, n cadrul acestui proces munca este specializat. b. Specializarea social, proces care se refer la angajarea unor profesioniti care au aptitudini, abiliti i deprinderi care nu depesc nivelul unor activiti de rutin. In cadrul acestui proces indivizii sunt specializai. Specializarea este direct proporional cu complexitatea, genernd difereniere orizontal. Cu alte cuvinte, cu ct o organizaie are nevoie, pentru a-i ndeplini activitatea, de un nivel mai nalt de specializare, cu att acea organizaie va avea un numr mai mare de uniti i departamente va fi o organizaie mai lat. 20
Compartimentarea se refer la modul n care sunt grupai specialitii creai de diviziunea muncii. Este modul n care se ncearc depirea problemelor generate de specializare printr-un efort orientat spre coordonarea activitii. Cu alte cuvinte, este vorba despre unirea mai multor uniti organizaionale n departamente. Exist cteva criterii pentru crearea departamentelor: Numrul (pur i simplu mprim angajaii unei organizaii n departamente dup numr) Funcia (ce funcie ndeplinete n organizaie respectivul departament: producie, marketing, etc.) Produsul/serviciul (ce produs face departamentul) Clientul (ce grup-int deservete departamentul) Teritoriu (ce zon geografic este acoperit de departament) Intr-o organizaie se folosesc mai multe criterii pentru realizarea
compartimetrii.18 Exemplu: criteriul de baz poate fi funcia i atunci avem departamentul de finane, de personal, producie, vnzri, etc. In interiorul departamentului de producie putem avea o alt compartimentare conform criteriului produs. In interiorul departamanetului vnzri putem avea o compartimentare conform criteriului teritorial, etc. 2. Diferenierea vertical se refer la numrul de niveluri ierarhice ale unei organizaii. Inlimea unei organizaii reprezit rspunsul la un nivel ridicat al diferenierii orizontale, datorit nevoii de coordonare. Factorul determinant pentru diferenierea vertical este cmpul de control (span of control). Cmpul de control se refer la numrul de subordonai pe care un manager i poate conduce i supraveghea efectiv i eficient. Cu ct acest cmp de control este mai mic cu att organizaia este mai nalt (vezi figura ).
Depinde de mrimea organizaiei. In organizaiile mici criteriul cel mai des folosit este numrul, o metod informal foarte eficient de a grupa oamenii. Acest lucru se coreleaz i cu caracteristicile organizaiilor aflate n aceast etap de dezvoltare (vezi teoria ciclului viaii oragnizaionale)
18
21
Nivelurile organizaiei
Cmp de 4
Cmp de 8
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
1 8 64 512 4096
Figura 1. Diferena de nlime a unei organizaii funcie de cmpul de control Cmpul de control difer n funcie de tipul activitii (chiar n interiorul aceleiai organizaii), de la departament la departament, de la nivel ierarhiv la nivel ierarhic. Diferenierea vertical afecteaz, la fel ca i cea orizontal, modul de funcionare al organizaiei, sistemul de comunicare, activitatea de management, etc. O scurt comparaie ntre organizaiile nalte i cele joase este prezentat n tabelul 2 . ORGANIZATII INALTE