Prelegeri la disciplina MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Autor: Baieu Marina

CUPRINS:

Prefa CAPITOLUL 1 ntroducere n managementul resurselor umane 1.1 Definirea managementului resurselor umane 1.2 Etapele n e oluia fun!iunii "e personal #i "efiniti area managementului resurselor umane 1.$ Prin!ipalele a!ti iti ale managementului resurselor umane 1.% Dimensiunile internaionale ale managementului resurselor umane CAPITOLUL 2 Strategii i politici n domeniul managementului resurselor umane 2.1 Coninutul strategiilor "in "omeniul resurselor umane 2.2 Tipuri "e strategii n "omeniul resurselor umane 2.$ Ela&orarea #i implementarea strategiilor "in "omeniul resurselor umane 2.% Politi!a n "omeniul resurselor umane.Tipurile "e spe!iali#ti n '(U 2.). Politi!i "e resurse umane spe!ifi!e 2.* Tipuri "e stru!turi n organi+area "epartamentului "e resurse umane
1

CAPITOLUL $ Planificarea strategic a resurselor umane $.1 Pro!esul planifi!rii strategi!e $.2 Cer!etarea me"iului e,tern #i intern la planifi!area resurselor umane $.2.1 'e"iul intern #i planifi!area resurselor umane $.2.2 'eriul e,tern #i planifi!area resurselor umane $.$ Anali+a situaiei e,istente pri in" "isponi&ilul "e personal $.% Pre i+iunea ne!esarului "e personal 3.5 A"aptarea ne!esarului "e personal n raport !u efe!ti ele e,istente CAPITOLUL % nali!a i descrierea posturilor %.1 Definirea noiunilor "e element "e mun!- post- fun!ie- meserie- spe!ialitate %.2 Coninutul #i s!opul anali+ei postului "e mun! %.$ 'eto"e folosite n anali+a postului %.% Coninutul "es!rierii #i spe!ifi!aiei postului- !erine pri in" "es!rierea postului 4.5 Etapele anali+ei postului. Impa!tul anali+ei postului asupra performanelor CAPITOLUL ) Recrutarea personalului ).1 Organi+area pro!esului "e re!rutare a resurselor umane ).2 'eto"e "e re!rutare a resurselor umane. A anta.ele #i "e+a anta.ele lor ).$ /ursele "e re!rutare a resurselor umane. A anta.ele #i "e+a anta.ele surselor "e re!rutare ).% 0nto!mirea planului "e re!rutare a resurselor umane ).) Curri!ulum12itae 3 instrument "e autopre+entare. Tipuri "e Curri!ulum12itae ).* Componentele unei s!risori "e intenie CAPITOLUL * Selec"ia personalului *.1 Coninutul sele!iei personalului *.1.1. Inter iul iniial "e sele!ie. Completarea formularului "e anga.are *.1.2. Testarea pentru sele!ie 6.1.3. Inter iul aprofun"at "e sele!ie 6.1.4. 2erifi!area referinelor *.1.) E,amenul me"i!al. Oferirea fun!iei *.2.E aluarea re!rutrii #i sele!iei personalului CAPITOLUL 4 Integrarea profesional a personalului 4.1 Coninutul #i s!opul integrrii personalului 4.2 /ta&ilirea unui sistem efi!ient "e integrare 4.2.1. 'eto"e "e integrare CAPITOLUL 5 Moti#a"ia pentru munc 5.1 Coninutul #i natura moti aiei 5.2 6a!torii moti aionali 5.$ /ursele moti aionale
2

CAPITOLUL 7 Comunicarea n cadrul organi!a"iei 7.1 Comuni!area interpersonal #i organi+aional 7.2 Tipologia !omuni!rilor interne. Capa!itatea "e as!ultare CAPITOLUL 18 Pregtirea profesional i de!#oltarea carierei 18.1 9atura #i !oninutul pregtirii personalului 18.2 Un mo"el al sistemului "e pregtire 18.$ 'eto"e "e pregtire a personalului 18.$.1 'eto"e "e pregtire legate "ire!t "e fun!ie 18.$.2 'eto"e "e pregtire in"ire!t legate "e fun!ie 18.% E aluarea re+ultatelor pregtirii profesionale 18.) Cariera personalului. Planifi!area !arierei "in perspe!ti a organi+aional #i in"i i"ual 18.* /ta"iile !arierei #i ale ieii. Cile !arierei CAPITOLUL 11 $#aluarea performan"elor personalului 11.1 Coninutul #i "omenii "e folosire a e alurii performanelor 11.2 Criterii "e e aluare a performanelor 11.$ Pro!esul e alurii performanelor 11.% 'eto"e folosite pentru e aluarea performanelor 11.%.1 'eto"e simple "e e aluare a performanelor 11.%.2 'eto"e !omparati e "e e aluare a performanelor 11.%.$ 'eto"e s!rise "e e aluare a performanelor 11.%.% 'eto"e spe!iale "e e aluare a performanelor 11.) Erori n pro!esul "e e aluare a performantelor CAPITOLUL 12 Recompensele personalului 12.1 Coninutul #i stru!tura re!ompenselor 12.2 Corelatia "intre mrimea salariului #i "ifi!ultatea postului 12.$ Coninutul #i formele "e salari+are CAPITOLUL 1$ Rela"iile cu sindicatele 1$.1 Organi+area #i stru!tura sin"i!atelor 1$.2 'anagementul relaiilor !u sin"i!atele Bi%liografie

Prefa" Succesul n orice domeniu de activitate social-economic poate fi asigurat numai prin folosirea raional i eficient a resurselor umane. n acest sens este deose!it de important ca toate activitile din acest domeniu s se desfoare ntr-un mod Capitolul 1

profesionist" pentru atingerea o!iectivelor i n consens cu misiunea firmei. #mportana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din $%anagementul &esurselor 'mane$ competena esenial pentru toi managerii. (ceast responsa!ilitate nu este numai de a da slu)!e oamenilor" de a-# ndruma cum s lucre*e i de a le nregistra performanele" dei managerii tre!uie s fac acest lucru. +e l,ng toate acestea" este o investiie- a da oamenilor putere pentru ca ei s acione*e eficient i eficace. %ai nseamn s e.ploate*i cunotinele individuale" talentele" imaginaia i creativitatea pentru !inele comun. +oate c cea mai semnificativ sc/im!are ce tre!uie nregistrat n &epu!lica %oldova n perioada de tran*iie este n domeniul $ %anagementul &esurselor 'mane$. 0ec/ile practici !a*ate pe responsa!iliti i autoritate se impun a fi nlocuite cu practicile care pun un accent din ce n ce mai mare pe de*voltarea indivi*ilor. 1imeni nu deine monopolul nelepciunii n toate condiiile. 2rice om !ine pregtit i ncura)at poate s ofere ceva valoros managementului unei ntreprinderi. (ceast reorientare poate fi greu de acceptat pentru managerii mai v,rstnici. Se poate sugera o reet de comportament necontrolat. 3otui p,n c,nd aceast filosofie nu va fi !ine neleas i implementat este ndoielnic c n &. %oldova afacerile vor avea succes" mai ales pe pieile internaionale de !unuri i servicii. n acest conte.t" prin lucrarea $ %anagementul &esurselor 'mane$" autorul propune s ofere cunotine teoretice i aplicative celor care au responsa!iliti n administrarea i gestionarea resurselor umane i care au relevan pentru cunoaterea acestui domeniu. +rin pre*enta lucrare" se propune" n principal" urmtoarele o!iective- punerea la dispo*iia studenilor a unor cunotine din domeniul managementului resurselor umane4 a!ordarea pro!lematicii managementului resurselor umane n conte.tul economia pe pia4 sensi!ili*area cititorului pentru sc/im!area n toate domeniile de activitate" inclusiv n domeniul recrutrii" seleciei" evalurii" motivrii" promovrii i pregtirii personalului4 pre*entarea punctelor de vedere ale autorilor asupra managementului resurselor umane. 5ucrarea se adresea* n egal msur managerilor" economitilor" precum i studenilor din domeniul economic IN&R'(UC$R$ N M N )$M$N&U* R$SURS$*'R UM N$ +,+ (efinirea MRU
4

6%&'7 este un termen relativ recent" mai modern" pentru ceea ce s-a numit tradiional- managementul personalului" conducerea activitilor de personal" administrarea personalului .a. +otrivit literaturii de specialitate 6%&'7 presupune o a!ordare sau o tratare total" glo!al" interdisciplinar i profesional a pro!lematicii personalului din cadrul unei organi*aii. n literatura de specialitate e.ist un numr relativ mare de definiii date 6%&'7. Numeroi specialiti n domeniu au definit managementul resurselor umane astfel : funciunea care facilitea* cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea reali*rii o!iectivelor individuale i organi*aionale4 funciunea care permite organi*aiilor s-i ating o!iectivele lor prin o!inerea i meninerea unei fore de munc eficiente4 a!ordarea strategic a asigurrii" motivrii" antrenrii i de*voltrii resurseic/eie a unei organi*aii4 fi.area o!iectivelor n raport cu oamenii" reali*area i controlul acestora ntro logic a sistemului4 implic toate deci*iile i practicile manageriale care afectea* sau influenea* direct oamenii" sau resursele umane" care muncesc pentru organi*aie4 repre*int o serie de deci*ii care afectea* relaia dintre anga)ai i patroni" precum i alte pri interesate4 repre*int o serie de deci*ii referitoare la relaia de anga)are care influenea* eficacitatea anga)ailor i a organi*aiei4 ansam!lul activitilor de ordin operaional 8planificarea" recrutarea" meninerea personalului9 i de ordin energetic 8crearea unui climat organi*aional corespun*tor9" care permit asigurarea organi*aiei cu resursele umane necesare4 punerea la dispo*iia ntreprinderii a resurselor umane necesare" cu du!la constr,ngere a funcionrii armonioase i eficiente a ansam!lului uman" precum i a respectrii dorinei de dreptate" securitate i de*voltare a fiecrui anga)at. :intre definiiile date managementului resurselor umane i publicate n literatura de specialitate amintim cuprinde toate activitile orientale spre factorul uman" av,nd drept o!iective - conceperea" proiectarea" utili*area optim" ntreinerea i de*voltarea socio-uman4 ansam!lul activitilor referitoare la asigurarea utili*rii optime a resurselor umane" n !eneficiul organi*aiei" al fiecrui individ i al comunitii n general4 comple.ul de activiti orientate ctre utili*area eficient a 6capitalului uman7" n scopul reali*rii o!iectivelor organi*aionale" simultan cu asigurarea condiiilor ce garantea* satisfacerea nevoilor anga)ailor4 ansam!lul deci*iilor care afectea* relaiile dintre principalii parteneri sociali- patronul i anga)aii ; menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii economice 4 repre*int un comple. de msuri concepute interdisciplinar" cu privire la recrutarea personalului" selecia" ncadrarea" utili*area prin organi*area ergonomic a muncii" stimularea material i moral" p,n n momentul ncetrii contractului de munc.
5

Se poate constata c autorii nu i-au propus s dea definiii definitive i a!solut riguroase ale managementului resurselor umane" ci doar unele definiii de lucru " cu caracter operaional necesare pentru a evidenia concepia lor asupra acestui nou domeniu speciali*at" precum i pentru a evita apariia unor confu*ii n tratarea pro!lematicii resurselor umane. +rin urmare" parcurg,nd i anali*,nd diferitele definiii pre*entate" se poate aprecia c" n pre*ent nu e.ist o definiie oficial" unanim acceptat a managementului resurselor umane i care s ntruneasc consensul specialitilor n domeniu. Se mai poate constata c definiiile menionate nu conin elemente contradictorii" c se completea* reciproc" fiecare definiie contri!uind la circumscrierea coninutului managementului resurselor umane. +,- $tapele n e#olu"ia func"iunii de personal i definiti#area managementului resurselor umane +e parcursul timpului se pot individuali*a patru etape n evoluia funciunii de personal 1. 2. 3. 4. fa*a li!eral fa*a psi/osocial etapa contractelor etapa de integrare

Faza liberal (1885-1 15! corespunde sistemului lui 3a<lor i se caracteri*ea* printr-o a!ordare individualist din punct de vedere economic" )uridic i social . Sub aspect economic: %uncitorul i nc/iria* fora sa de munc pe care o ofer pe piaa muncii i care este supus legii cererii i ofertei ca orice marf. Salariul difer n raport cu intensitatea cererii de munc din partea ntreprinderii i a ofertei de lucru din partea lucrtorilor a)ung,ndu-se la un salariu de ec/ili!ru. Din punct de vedere juridic se utili*ea* contractul de munc individual" negociat ntre ntreprindere i salariat. :ei" s-ar prea c este o egalitate )uridic ntre cei doi parteneri" n realitate are loc o du!l inegalitate" respectiv una )uridic 8salariatul nu cunoate n totalitate drepturile sale n comparaie cu patronatul9 i alta economic 8dat de disproporiile privind raporturile de for dintre cei doi parteneri9. Pe plan social " lucrtorii snt considerai ca av,nd n mod e.clusiv caracteristici fi*iologice" iar motivaiile snt de natur pur material. :atorit acestor caracteristici" fa*a li!eral a avut" ca esen a politicii de personal dintr-o ntreprindere" determinarea modului de salari*are astfel nc,t salariul s fie ct mai stimulativ. Faza psi"osocial (ntre cele # rzboaie mondiale! are ca scop ela!orarea unor politici de personal prin care s se umani*e*e munca " acord,ndu-se un interes deose!it caracteristicilor psi/ologice ale indivi*ilor. +rincipalele procedee utili*ate n fa*a psi/osocial se refer la - constituirea grupelor de munc astfel nc,t s e.iste o via social la ntreprindere4 - studiul factorilor de am!ian" cum ar fi - temperatura" umiditatea" iluminatul" *gomotul - determinarea ritmurilor de lucru i a regimului pau*elor 4 - adaptarea unui stil de conducere participativ caracteri*at prin- consultarea lucrtorilor" creterea autonomiei grupelor de lucru" aplicarea sistemului de sugestii8propunerile fcute de lucrtori i utili*ate de conducerea ntreprinderii erau recompensate prin acordare de prime9 .
6

$tapa contractelor pornete de la faptul c se poate ameliora climatul intern din ntreprindere prin reducerea numrului de surse de conflict pe o anumit perioad dat" ca urmare a anga)amentelor din contractele colective semnate cu sindicatele. n pre*ent" etapa contractelor cuprinde preocupri de la trei nivele - n ntreprindere" prin semnarea conveniilor colective ntre unitate economic i sindicat4 - la nivel de ramur sau su!ramur economic prin semnarea unor convenii colective" privind ansam!lul unitilor economice" ntre sindicatele patronatului i ale lucrtorilor - pe plan interprofesional" privind acorduri referitoare la- regimul de pensii" sistemul de pregtire" indemni*aia de oma) etc. =tapa contractelor se deose!ete de fa*a li!eralismului tradiional prin- acordurile respective au un caracter temporar i nu definitiv4 - acordul sta!ilete un raport ntre cel care anga)ea* i sindicat i nu contract direct cu un salariat i*olat . n etapa contractelor" politica de personal nu poate fi condus in mod unilateral de ctre compartimentul de personal ci numai de ctre conducerea ntreprinderii. 1egocierea unor convenii dura!ile o!lig ntreprinderea s defineasc o politic social pe termen mediu . $tapa de integrare% +rin prisma %&' integrarea este definit ca fiind totalitatea procedeelor" metodelor i te/nicilor prin care se urmrete apropierea sau coincidena intereselor individuale ale lucrtorilor cu o!iectivele ntreprinderii. >a metode" te/nici i procedee de integrare ale salariailor n politica general a ntreprinderii snt - conducerea prin o!iective4 acionariatul salariailor" sistemele de cointeresare a lucrtorilor4 cercurile de calitate4 ela!orarea unui proiect al ntreprinderii4 formarea i sistemul de promovare profesional etc. +arcurg,nd aceste etape" funciunea de personal i-a m!ogit coninutul i domeniul su de preocupri" nregistr,ndu-se - o modificare a locului su n structura ntreprinderii" devenind o funciune strategic legat nemi)locit de conducerea general a unitii4 - cerine noi fa de lucrtorii ce se ocup cu activitile specifice funciunii" competene ridicate pe multiple planuri 8pregtire superioar" cunotine de tiine sociale" capacitate de negociere94 - sc/im!ri n nsi denumirea funciei de conducere- eful de personal este nlocuit de ctre un director al &' sau director al relaiilor sociale" denumiri ce reflect varietatea crescut a atri!uiilor i preocuprilor din domeniul respectiv . +e !a*a acestor elemente s-a sc/im!at nsi concepia tradiional asupra personalului" de la personalul considerat ca o surs de costuri ce tre!uie minimi*at" la personalul considerat ca o resurs a crei utili*are tre!uie optimi*at . +,. Principalele acti#it"i ale MRU >oninutul managementului resurselor umane este dat i de multitudinea i diversitatea activitilor care tre!uie desfurate" corelate i armoni*ate n domeniul resurselor umane" activiti care snt mai mult sau mai puin legate ntre ele i care au un impact deose!it asupra re*ultatelor o!inute. :in acest punct de vedere" dei e.ist o !ogat literatur de specialitate consacrat pro!lemelor teoretice i e.aminrii unor aspecte practice ale managementului resurselor umane" multe din pro!lemele legate de coninutul acestuia snt nc insuficient preci*ate" nere*olvate sau re*olvate n mod nesatisfctor.
?

3otodat" n cercetrile de a preciza ct mai e&act i mai complet principalele domenii de acti'itate ale ()*+ au fost formulate numeroase opinii care n marea lor ma,oritate+ poart amprenta rii de pro'enien a autorilor% >u toate acestea" n ultimul timp" specialitii n managementul resurselor umane au a)uns la un consens n ceea ce privete activitile din domeniul %&' care tre!uie desfurate indiferent de mrimea organi*aiilor. (stfel" -ocietatea .merican pentru /regtire i 0ez'oltare (.merican -ociet1 for 2raining and 0e'elopment 3 .-20! identific nou domenii principale de activitate n managementul resurselor umane pregtire i de*voltare4 organi*are i de*voltare4 organi*are@proiectarea posturilor4 planificarea resurselor umane4 selecie i asigurare cu personal4 cercetarea personalului i sistemele informaionale4 recompense@avanta)e sau a)utoare acordate4 consiliere privind pro!lemele personale ale anga)ailor4 sindicat@relaii de munc. (v,nd n vedere aceste domenii de activitate" 0e 4enzo+ .% 0a'id" i /% )obbins sugerea* c" de fapt" managementul resurselor umane este un proces alctuit din patru funcii: o!inerea" de*voltarea" motivarea i meninerea resurselor umane. n ncercarea de a circumscrie ct mai e.act managementul resurselor umane" unii autori" ns" au adugat domeniilor pre*entate i alte acti'iti ca" de e.emplu managementul strategic al resurselor umane4 oportuniti egale de anga)are4 %&' internaional sau multinaional4 planificarea carierei4 comportamentul organi*aional4 negocierile colective4 programul de lucru4 disciplina i controlul4 evaluarea funciunii de resurse umane. :e asemenea" n concepia lui 5a1ne F% 4ascio+ creterea comple.itii managementului resurselor umane necesit de*voltarea" implimentarea i evaluarea programelor n cel puin cinci domenii noi: umani*area postului4 recompense legate de performan4 programe de munc fle.i!ile4 planuri de recompense fle.i!ile4 planificarea carierei. +rocesul complet i deose!it de comple. al managementului resurselor umane este anali*at de (ic"ael .rmstrong n una din lucrrile sale de referin" n cadrul creia snt pre*entate pe larg domeniile de acti'itate specifice ()*. (ctivitile de personal respective precum i gradul ridicat de independen a acestora snt pre*entate n Aig.1.1. (spectul independentei activitilor de personal este cu at,t mai important" cu ct unele sc/im!ri n cadrul unor activiti duc la sc/im!ri inerente n alte activiti de personal" ceea ce va influena" n cele din urm" eficacitatea organi*aional. :ei tratate
B

ca domenii distincte" interdependenile activitilor de personal" ilustrate n Aig.1.1" traduc" totodat" gradul de formalizare i integrare a funciunii resurselor umane% +entru o mai !un nelegere a diversitii activitilor din domeniul managementului personalului" 0onald+ 5% (1ers sugerea* gruparea acestora n apte capitole i mai multe su!capitole 8figura nr.1.29.

%=:#'5

+5(1'&# S3&(3=C#>=

>'53'&( 2&C(1#D(3#=#

+5(1'&# S# S3&(3=C## := +=&S21(5

2rgani*are

(sigurare cu personal

:e*voltarea anga)atilor

&ecompensarea anga)atilor

&elatiile anga)atilor

Serviciile anga)atilor

(nga)are si administrare

+roectarea organi*arii

+lanificarea resurselor umane

+regatire

=valuarea postului

&elatiile industriale

+rotectie si sanatate

+ractici de anga)are

+roectarea postului

&ecrutare si selectie

:e*voltarea managementului

Sistemele de plata

+articipare si implicare

Eunastare

Sisteme informatice

:e*voltarea organi*arii

%anagemenrul performantei

+lata pentru performanta

>omunicare

(nali*a posturilor

(vanta)ele anga)atilor

Fig%1%1 #nterrelaiile activitilor de personal 8dup %ic/ael (rmstrong" 1FF69

2portuniti egale de anga)are. (ciuni afirmative 6

0eterminarea ne'oilor posturilor

(nali*a posturilor Structrura posturilor i comportamentul organi*aional +lanificarea resurselor umane

.tragerea+ selecia+ numirea i e'aluarea anga,ailor

66

&ecrutarea Selecia %&' internaional =valuarea performanei (vanta)ele anga)ilor- planificare" asigurri i plata timpului nelucrat (vanta)ele anga)ailor- pensii" cerine legale" planuri fle.i!ile >onsilierea Eunstarea

666

.'anta,ele anga,ailor

67

)ecompense directe

(dministrarea plilor +li simulative

-igurana organizaional i protecia anga,ilor

+rotecie" sntate i siguran

0ez'oltarea utilizarea anga,ailor

76

:e*voltarea resurselor umane +lanificarea carierei >ercetarea i auditul %&'

766

#storia" legislaia" structura i recunoaterea sindicatelor 1egocierile colective >omunicarea i relaiile cu anga)aii

)elaiile de munc i cu anga,aii

Aig.1.2 (ctivitile managementului personalului 8dup :.G. %<ers9

:ac se are n vedere" literatura de specialitate france*" 8ean-(arie /eretti+ n !inecunoscuta sa lucrare 9)essources "oumanis:81FF69" evidenia* faptul c" potrivit
1H

unei anc/ete naionale" n concepia %&'" funciunea de personal presupune urmtoarele zece aspecte : administrarea curent4 gestiunea resurselor umane4 formarea4 de*voltarea social4 gestiunea costurilor de personal4 informarea i comunicarea4 mediul i condiiile de munc4 relaiile sociale4 consilierea ierar/ic i gestiunea de personal4 relaiile e.terne. +rin urmare" dup cum se poate constata" activitile managementului resurselor umane snt deose!it de variate" iar coninutul acestora nu este de aceeai natur" deoarece dup cum menionea* /ierre 8% 4iteau+ activitile respective pot fi operaionale+ administrati'e sau strategice% n acelai timp" tre!uie s e.iste garania c toate activitile %&' snt reali*ate n condiiile respectrii cerinelor sau prevederilor legale" iar e'aluarea acti'itilor respective se va face" dup cum menionea* 0a'id 8% 4"errington+ n funcie de contri!uia acestora la ndeplinirea o!iectivelor organi*aionale. :e asemenea" potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu" modificarea proprietilor n a!ordarea pro!lematicii resurselor umane sau importana relativ a diferitelor activiti din domeniul %&' varia* nu numai de la o organi*aie la alta" ci i de la o ar la alta. n ceea ce privete intensitatea de manifestare a diferitelor acti'iti din domeniul managementului resurselor umane" aceasta are loc n mod diferit de la o organi*aie la alta" precum i de la o etap la alta" n funcie de condiiile concrete ale acestora. >u toate acestea" n desfurarea sau manifestarea activitilor din domeniul resurselor umane" managerii" indiferent de nivelul ierar/ic" tre!uie s asigure permanent un anumit ec/ili!ru ntre interesele anga)ailor i o!iectivele organi*aiei. +,/ (imensiunile interna"ionale ale MRU %&' internaional devine tot mai important pe msur ce se de*volt piaa internaional a !unurilor i serviciilor" pe msur ce se intensific procesul de aderare a diferitor ri la structurile 'niunii =uropene. 2rgani*aiile nu mai consider o singur ar ca loc principal de desfurare a activitilor lor economice" ceea ce a fcut ca pieile mondiale i concurena glo!al s devin principalele lor preocupri. :onalt G. %<ers" menionea* faptul c n organi*aiile care i desfoar activitatea n ri strine" %&' i asum" de fapt" sarcini i o!ligaiuni suplimentare. :e e.emplu recrutarea i selecia anga)ailor pentru reali*area unor sarcini n strintate presupun luarea n considerare a unor aspecte ca necesitatea adaptrii n condiiile interferenei culturilor4 o nou situaie familial4 gri)a sau interesul privind securitatea4 diferenele n sistemul de recompense. :e asemenea" n opinia lui :.G. %<ers" %&' internaional repre*int ndeplinirea tuturor activitilor %&' privind o!inerea i meninerea unei fore de munc eficiente necesare funcionrii firmelor strine. (cesta nseamn c firmele
11

multinaionale" care au reali*at investiii sau au filiale n mai multe ri" snt nevoite s-i desfoare activitile de personal n condiiile unor varia!ile i a unor culturi diferite. 'nii specialiti n domeniu au de*voltat anumite modele ale ()* intenaional de e.emplu modelul (organ. Fig%1%; (odel al ()* internaional

Funciile )*

4ategorii de anga,ai

:up cum se poate constata" modelul lui +.0. %organ are n vedere trei dimensiuni trei funcii ale )*: o!inere" alocare i utili*are4 trei categorii de ri sau naiuni implicate n activitile %&' internaionalara ga*d unde poate fi locali*at o filial4 ara 6mam7 unde o companie internaional sau multinaionali are sediul central4 alte riI trei categorii de anga,ai ai unei firme internaionale- ceteni sau anga)ai din ara ga*d4 ceteni din ara 6mam7 anga)ai n strintate4 ceteni sau anga)ai din a treia ar care poate fi surs de for de munc. /%7% (organ definete %&' internaional ca fiind interaciunea dintre cele trei dimensiuni menionate n cadrul modelului pre*entat- funciile resurselor umane" categoriile de anga)ai i rile n care se desfoar activitatea. 0o=ling sugerea* principalii factori care difereniaz ()* internaional de managementul resurselor umane: Mai multe funcii i activiti +ractica managerial n domeniul resurselor umane" ntr-un mediu internaional" implic n primul r,nd" mai multe funcii i activiti ca" de e.emplu - impunerea internaional 8impo*ite i ta.e94
12

< ri le

- orientarea i reanga)area internaional4 - serviciile administrative pentru anga)aii care lucrea* n strintate4 - relaiile cu guvernul ga*d4 - serviciile privind necesitile de traducere din diferite lim!i. 6mpunerea internaional (impozite i ta&e! presupune ta.e o!ligatorii naionale i internaionale4 politici de egali*are a ta.elor datorit varietii legilor privind impo*itele i ta.ele4 acorduri internaionale adecvate4 apelarea la serviciul unor firme de consultan n domeniu. >rientarea i reanga,area internaional presupune: pregtirea preala!il a salariailor n ceea ce privete deplasarea n strintate 8pregtire profesional" asisten medical" domiciliul etc.94 sta!ilirea condiiilor de remunerare. -er'iciile administrati'e pentru anga,aii ce lucreaz n strintate presupun numeroase activiti" unele destul de comple.e" care consum mai mult timp" deoarece politicele i procedurile n acest domeniu nu ntotdeauna snt suficient de clare" iar n unele situaii vin n conflict cu condiiile locale. :e e.emplu" o practic care este legal i acceptat n ara ga*d poate fi imoral i ilegal n ara 6mam7. :e asemenea" un test legal de anga)are ntr-o ar poate s nu fie acceptat n alt ar. +rin urmare" practici considerate drept standard ntr-o anumit ar sau ntr-o anumit organi*aie pot fi de neconceput ntr-un alt mediu" iar sensi!ilitatea fa de aceste diferene a sporit" dup cum su!linia* (ilan ?ubr+ o dat cu creterea caracterului internaional al activitilor" cu apariia organi*aiilor mai moderne din rile mai sla! de*voltate i cu folosirea din ce n ce mai larg a muncitorilor i managerilor strini. )elaiile cu gu'ernul gazd repre*int o activitate deose!it de important pentru departamentul de resurse umane deoarece relaiile oficiale cu guvernele respective facilitea* o!inerea locurilor de munc. -er'iciile pri'ind necesitatea de traducere din diferite limbi strine constituie" de multe ori" o activitate suplimentar a departamentului de resurse umane. Perspectiv mai larg n abordarea problematicii resurselor umane Implicare mai mare n viaa personal a angajailor Schimbri ale intensitii de manifestare a diferitelor funcii ale MRU n raport cu variaiile forei de munc care lucrea n strintate :e e.emplu" pe msur ce nevoia de anga)ai care urmea* s lucre*e n strintate scade i apare un surplus de astfel de anga)ai" unele funcii ale &' do!,ndesc o intensitate de manifestare mult mai mare 8selecia" pregtirea i de*voltarea &'9. !"punerea la risc >onsecinele financiare" dar mai ales cele umane" ale insuccesului sau falimentului n competiia internaional snt mult mai severe" mai dure dec,t n cadrul naional. :e e.emplu" repatrierea prematur a unor muncitori care au lucrat pe !a*a unui acord internaional este o pro!lem care atrage costuri destul de ridicate pentru companiile internaionale sau multinaionale. n astfel de situaii tre!uie avute n vedere nu numai costurile directe 8salariile" costurile de pregtire" c/eltuielile de transport i
13

reanga)are etc.9" ci i costurile indirecte legate de pierderea unei anumite piee sau a relaiilor cu clienii respectivi. 'n aspect aparte al e.punerii la risc" relevant pentru %&' internaional" l constituie terorismul+ factor care este luat n considerare din ce n ce mai mult n cadrul acordurilor internaionale. n acest sens" se estimea* c" pentru protecia mpotriva Capitolul 2 Capitolul 2

terorismului" firmele multinaionale c/eltuiesc un procent din ce n ce mai mare din veniturile lor. Mai multe influene e"terne :up /eter 8% 0o=ling i )andall -% -c"uler" principalii factori e.terni care influenea* %&' internaional s,nt- tipul de guvernare" starea economiei i practicile generale acceptate de a face afaceri n fiecare din rile unde funcionea* o firm multinaional sau o filial a acesteia. :in acest punct de vedere" n rile de*voltate munca este mai scump i mai !ine organi*at dec,t n rile mai puin de*voltate" iar guvernele cer acorduri n pro!leme carelaiile de munc" sistemul de ta.e i impo*ite" sistemul de asigurare" aspecte de sntate etc. n rile mai puin de*voltate" ns" munca este" n general" mai ieftin i mai puin organi*at" iar reglementrile guvernamentale snt mai puin precise" astfel nc,t factorii respectivi nu au aceeai importan" pentru re*olvarea lor se consum mai puin timp. >u toate acestea" n rile mai puin de*voltate se acord un timp suficient pentru a cunoate i nelege modalitile locale de a face afaceri. @ntrebri de 'erificare 1. >e include n sine conceptul de management al resurselor umaneJ 2. >are este rolul managementului resurselor umane n planificarea strategic a organi*aieiJ 3. >are sunt etapele n evoluia funciunii de personalJ 4. >are activiti ale managementului resurselor umane le considerai drept cele mai importante pentru o organi*aie performantJ 5. >are sunt dimensiunile modelului %organJ 6. >are sunt principalii factori care diferenia* %&' internaional de managementul resurselor umaneJ S&R &$)II 0I P'*I&ICI N ('M$NIU* MRU

#%1 4oninutul strategiilor din domeniul resurselor umane

3eoria i practica managerial pune n eviden o 'arietate tipologic apreciabil de strategii ce conturea*" n fapt" calea sau modalitatea prin care
14

firmele pot s-i asigure ndeplinirea o!iectivelor organi*aionale" precum i permanenta adaptare la sc/im!are. -trategia resurselor umane desemneaz direcia orientrii managementului firmei n fundamentarea ansam!lului de activiti legate de planificarea" recrutarea" perfecionarea" evaluarea i remunerarea personalului" precum i protecia i sntatea acestuia. #n concepia multor autori" ca" de e.emplu" (ic"ael .rmstrong+ strategiile de personal definesc inteniile organi*aiei n ceea ce privete direciile de de*voltare a resurselor umane" precum i necesitile sau cerinele ce tre!uie satisfcute n acest domeniu pentru a se facilita atingerea o!iectivelor organi*aionale. :up Aeorge 2% (ilBo'ic" i 8o"n 5% CoudreauD+ strategiile resurselor umane ale unei organi*aii se refer la concepia fundamental a acesteia privind anga)aii si4 reflect tipul de deci*ii din domeniul resurselor umane" deci*ii care sunt legate direct de condiiile organi*aionale i de mediu. :atorit caracterului deose!it de comple. al strategiilor" numeroi specialiti n domeniu" ca" de e.emplu" Co&all (1 ;!+ sugerea*" totodat" o serie de alte aspecte care trebuie a'ute n 'edere la formularea strategiile din domeniul resurselor umane+ astfelK n cadrul unei organi*aii nu e.ist o singur strategie n domeniul resurselor umane4 K strategia glo!al a organi*aiei poate avea o influen important asupra strategiilor din domeniul resurselor umane" ns aceasta constituie numai unul din factori4 K implicit sau e.plicit" factorii care influenea* strategiile din domeniul resurselor umane evidenia* o serie de negocieri i compromisuri istorice4 K ca rspuns la sc/im!rile sau evoluiile conte.tuale" managementul poate s ncerce s sc/im!e semnificativ modelele istorice ale strategiilor din domeniul resurselor umane" dar nu toate conducerile vor rspunde n acelai mod sau cu aceeai eficacitate. #ndiferent de domeniile n care pot fi de*voltate strategii de personal" marea ma)oritatea a specialitilor menionea* o pro!lem deose!it de important" i anume" aceea de a da un sens general obiecti'elor de personal prin ela!orarea strategiilor din domeniul resurselor umane n concordan cu nevoile organi*aiei i ale anga)ailor si. 'nele obiecti'e strategice+ pe termen lung" n domeniul personalului sunt menionate" de e.emplu" de A% (. 4ole K satisfacerea necesarului de resurse umane al organi*aiei pe urmtorii cinci ani" at,t ca numr de anga)ai" c,t i pe categorii4 K meninerea remuneraiilor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea" pstrarea i motivarea anga)ailor4 K reali*area unor relaii armonioase ntre manageri i cei aflai n rspunderea acestora4 K asigurarea mi)loacelor i dotrilor necesare pentru a se menine i perfeciona cunotinele i competenele forei de munc4 K asigurarea unui sistem corespun*tor de comunicare4 Strategiile de personal se sta!ilesc dup ce se cunoate strategia glo!al sau de ansam!lu a organi*aiei" av,ndu-se n vedere condiiile concureniale sau evoluiile conte.tuale. +rin urmare" strategiile de personal au un caracter deri'at% -trategiile de personal sunt strategii pariale+ care se refer numai la anumite activiti din cadrul organi*aiei" i anume" la acelea care aparin funciunii de resurse umane.
15

#%#% 2ipuri de strategii n domeniul resurselor umane

%area varietate a organi*aiilor n general i a firmelor n special" precum i a concepiilor diferiilor specialiti se reflect i n diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. (stfel" o interesant a!ordare a strategiilor din domeniul resurselor umane pre*int )olf Cu"ner1+ care" n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei" deose!ete trei tipuri de strategii de personal+ i anumeK strategia de personal orientat spre investiii4 K strategia de personal orientat valoric4 K strategia de personal orientat spre resurse. E -trategia de personal orientat spre in'estiii (cest tip de strategie de personal are n vedere deci*iile privind investiiile din cadrul firmei. :ac" n vi*iunea tradiional" strategia investiional se limita" ndeose!i" la aspectele economice i te/nice" n pre*ent" pentru reali*area ei corespun*toare se au n 'edere+ tot mai mult+ i aspectele pri'ind resursele umane% +rin aceast orientare" nsei resursele umane de'in obiect sau element de in'estiii pentru de*voltarea ulterioar" sau viitoare a firmei. :ac se efectuea* din timp anali*e privind resursele umane pentru reali*area strategiei investiionale" strategia de personal orientat spre in'estiii are unele a'anta,e+ ca" de e.empluK diminuea* re*istena la sc/im!are4 K permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utili*area eficient a resurselor umane4 K reduce c/eltuielile de pregtire i anga)are a personalului n momentul introducerii de noi te/nologii4 K sensi!ili*ea* personalul n legtur cu pro!lemele de*voltrii strategiei firmei4 K crete considera!il capacitatea de reacie sau de adaptare a firmei la modificrile determinate de pia" deoarece dependena relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipativ i continu. E -trategia de personal orientat 'aloric (ceast strategie de personal are n vedere cerina de !a* care const n respectarea intereselor+ dorinelor sau aspiraiilor personalului+ concomitent cu folosirea corespun*toare a potenialului acestuia. :eoarece aduce n prim-plan necesitile anga,ailor+ strategia de personal orientat valoric are avanta)ul c acord mai mult importan resursele umane. n acelai timp ns" acest tip de strategie ascunde pericolul orientrii unilaterale spre personal" fr a ine cont ndea)uns de aspectele concurenei. >u toate acestea" n opinia multor specialiti n domeniu" strategia de personal orientat valoric este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai folositoare" deoarece n cadrul acestui tip de strategie o importan deose!it o au 'alorile rele'ante pentru o anumit organizaie% (stfel" n situaia concret a renumitei firme germane E%G" au fost selectate un numr de 16 valori relevante" dintre care amintimK dorina de ec/itate sau dreptate4 K principiul performanei4 K reali*area personal n cadrul i n afara muncii4
16

K relaiile sociale4 K informarea i comunicarea4 K dorina de siguran. +entru diferitele valori relevante ale firmei au fost ela!orate scale 'alorice care cuprind diverse valori" ca" de e.empluK valori tradiionale4 K valori noi4 K stri e.istente n cadrul firmei4 K stri care tre!uie s e.iste n pre*ent4 K stri care tre!uie s e.iste n viitor. +e !a*a unor asemenea scale de 'alori se pot formula noi strategii de personal n cadrul crora se reali*ea* i corelarea variaiei valorilor avute n vedere sau interaciunea comple. a acestora. E -trategia de personal orientat spre resurse &ecunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune+ n opinia 6ui )olf Cu"ner+ in'ersarea raportului scop-mi,loace% #n cadrul acestei strategii" resursele umane sau posi!ilitile de asigurare cu personal influenea* considera!il coninutul strategiei firmei" iar funciunea de personal contri!uie activ la de*voltarea i reali*area acesteia. :e asemenea" departamentul de personal tre!uie s pun la dispo*iie datele i informaiile necesare privind personalul sau s sugere*e ce strategii glo!ale ale firmei pot fi reali*ate n cadrul scopului propus" dar cu resursele umane e.istente. L +rin urmare" n strategia de personal orientat spre resurse" problemele pri'ind resursele umane sunt de,a incluse sau a'ute n 'edere n formularea strategiei firmei i nu apar numai n fa*a de reali*are a acesteia c,nd personalul e.istent s-ar putea afla la un nivel necorespun*tor. :ac se are n vedere coninutul strategiei de personal orientat spre resurse" ntrebarea dominant" n vi*iunea tradiional" M>e personal este necesar pentru a reali*a strategia firmeiJ tre!uie nlocuit cu ntrebarea: M+e ce piee se poate ptrunde cu actualul potenial umanJ$ (ceasta nseamn c de*voltarea resurselor umane devine premisa necesar pentru a se putea reaciona rapid i cFt mai fle&ibil la sc/im!rile mediului autentic concurenial. Str,nsa corelare a strategiei de personal i a strategiei firmei amplific necesitatea unei vi*iuni de ansam!lu sau a unei a!ordri integrate a pro!lematicii respective" n cadrul creia tre!uie s se in seama tot mai mult de faptul c potenialul uman nu poate fi ntotdeauna adaptat pe termen scurt cerinelor strategiei firmei. :e asemenea" aceast vi*iune mrete succesul competiional al firmei i creea* premisa reali*rii unor noi demersuri strategice n condiiile meninerii resurselor umane. &eali*area acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de atitudine sau o sc"imbare de comportament a managerilor+ care tre!uie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal
1?

orientat spre resurse. :e e.emplu" reducerea investiiilor" care poate determina o anumit reducere de personal" nu e.clude o calificare superioar a personalului" necesar" printre altele" asigurrii sau m!untirii calitii. %ai mult dec,t at,t" strategia de personal orientat spre resurse" spre meninerea i de*voltarea resurselor umane repre*int premisa reali*rii de noi afaceri.

#%;% $laborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane

$laborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie" de fapt" re*ultatul unui proces continuu de analiz sau diagnosticare a tuturor activitilor din cadrul firmei" precum i a direciilor n care aceasta se ndreapt. (ceast a!ordare a strategiilor de personal necesit" n primul r,nd" o evaluare general sau glo!al a firmei" n al doilea r,nd" anali*a planului de afaceri" iar" n final" identificarea pro!lemelor specifice din domeniul resurselor umane. :in acest punct de vedere" n numeroase lucrri de referin din literatura de specialitate se menionea* frecvent importana deosebit a concordanei ntre obiecti'ele generale ale firmei i obiecti'ele din domeniul resurselor umane+ ntre strategia firmei i strategia de personal+ ceea ce presupuneK asigurarea resurselor umane necesare pentru reali*area strategiei firmei4 K de*voltarea resurselor umane pentru a permite i reali*area altor strategii ale firmei. #n acest sens" principalele ntrebri crora este necesar s li se dea un rspuns c,t mai adecvat suntM>e strategic de firm este posi!il n condiiile resurselor umane disponi!ileJ$ M>e resurse umane sunt necesare n pre*ent i n viitor pentru a asigura adaptarea strategiilor de firmJ$ 2 etap deose!it de important a procesului de ela!orare a strategiilor de personal o constituie" n opinia multor specialiti n domeniu" ca" de e.emplu" )olf Cii"ner+ analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat+ precum i a anselor i riscurilor specifice domeniului resurselor umane care e.ist sau care pot s apar n cadrul concurenei cu alte firme. :in acest punct de vedere" principala ntrebare este- M'nde ne situm n pre*ent n ceea ce privete resursele umaneJ $-copul analizei menionate este nu numai acela al identificrii resurselor umane de care dispune firma" ci" ndeose!i" acela al reali*rii concordanei acestora cu deci*iile strategice care" dup cum se tie" operationali*ea* strategiile de personal. +entru o astfel de anali* a resurselor umane" un instrument recomandat de literatura de specialitate1 const n sta!ilirea unui Gportofoliu de resurse umaneH+ conform cruia personalul este ncadrat sau grupat ntr-o matrice performanpotenial cu urmtoarele categorii 8fig. nr. 19K anga)aii-pro!lem4 K anga)aii cu performane previ*i!ile4 K anga)aii cu performane foarte nalte4 K Msemnele de ntre!are$. Fig% nr% 1% (atricea portofoliului de resurse umane
1B

1F

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

nalt N

/otenialul i dez'oltare de performan

(nga)aii cu performane foarte nalte

(nga)aiipro!lem

(nga)aii cu performane previ*i!ile

@nalt

/erformana actual

.nga,aii-problem Sunt considerai anga)aii cu sau fr sarcini de conducere ale cror performane sunt complet nesatisfctoare i care" totodat" dovedesc un potenial sc*ut de performan i autode*voltare. :in punct de vedere strategic" anga)aii-pro!lem pre*int un anumit risc pentru reali*area strategiei de personal. n condiiile n care ponderea anga)ailorpro!lem este semnificativ n ansam!lul salariailor din organi*aie este necesar iniierea procesului de recrutare n vederea atragerii unor anga)ai noi cu performane mai nalte. .nga,aii cu performane pre'izibile Sunt acei anga)ai care i-au atins nivelul de performan ma.im n cadrul limitelor lor previ*i!ile. :e aceea" la sta!ilirea o!iectivelor strategice i la reparti*area sarcinilor tre!uie luate n calcul" mai ales" limitele potenialului lor de performan i de de*voltare. .nga,aii cu performane foarte nalte &epre*int acea categorie de personal cotat foarte nalt" deoarece pre*int un nivel ridicat de performan i d dovad de un potenial de de*voltare suplimentar. :eci" anga)aii din aceast categorie au i calitile i potenialul de de*voltare care asigur perfecionarea ulterioar. n reali*area o!iectivelor strategice" organi*aia poate conta cel mat mult pe aceast categorie de anga)ai datorit nivelului sporit de performan i de*voltare profesional. G-emnele de ntrebareH Sunt constituite de acei anga)ai care dispun de un potenial de munc nalt" dar care lucrea* totui" n mod clar" su! capacitatea sau posi!ilitile lor. (ceasta poate fi cau*at de mai muli factori- condiiile de munc nefavora!ile" nivelul redus al salariului" climatul social nefavora!il" divergenele cu superiorul etc. n aceste condiii" organi*aia tre!uie s se preocupe
2H

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

de soluionarea c,t mai rapid a pro!lemelor aprute pentru a putea conta" n reali*area o!iectivelor strategice" i pe aceast categorie de salariai" care dispun de capaciti i posi!iliti cu mult mai mari fa de cele pe care le reali*ea* la momentul respectiv. (nali*a atent a situaiei" e.istente a sarcinilor reparti*ate i a sistemului motivational tre!uie s conduc" n cele din urm" la folosirea c,t mai deplin a ntregului potenial uman. :e asemenea" managerii tre!uie s participe activ la procesul de ela!orare a strategiilor de personal pentru a se asigura at,t acceptarea acestora" c,t i creterea responsa!ilitii managerilor pentru reali*area strategiilor respective.

#%J /olitica n domeniul resurselor umane% 2ipurile de specialiti n ()*

+olitica n domeniul &'" formulat de conducerea organi*aiei" orientea* activitatea fiecrui anga)at. +entru aceasta este necesar ca elementele acestei politici s fie detaliate i concreti*ate la fiecare nivel ierar/ic. +reocuparea pentru &' la nivelul conducerii de v,rf necesit preci*area unor reguli de !a*" a unor atitudini fa de &' pe !a*a crora se adopt deci*iile. (cest ansam!lu de reguli i atitudini constituie politica ntreprinderii n raport cu &'. >erinele unei politici eficiente n domeniul &' pot fi sinteti*ate astfel- integrarea %&' n managementul ntreprinderii4 - o!inerea ade*iunii ntregului personal4 - acionarea la toate nivelurile4 - asigurarea unui climat de anga)are i valorificare a potenialului fiecrui anga)at4 - stimularea" la fiecare anga)at" a dorinei de m!untire continu a propriei activiti4 - antrenarea n procesul deci*ional a celor ce dovedesc competen profesional. (ic"ael .rmstrong+ evidenia* necesitatea unor delimitri sau precizri ale raporturilor sau intercondiionrilor ntre politicele de personal i o!iectivele" strategiile i procedurile de personal (Fig% ;!% >biecti'ele de personal definesc" sinteti*ea* sau e.prim ntr-o form concret scopurile avute n vedere. =le repre*int caracteristicile cantitative ale scopurilor urmrite. 2!iectivele de personal constituie" totodat" criterii pentru evaluarea activitii viitoare n domeniul resurselor umane. -trategiile de personal descriu" n mod e.plicit i implicit" direciile de urmat" modalitile sau cile de reali*are a unor scopuri !ine preci*ate" specificate sau su! form de o!iective. Strategiile de personal" care vi*ea* perioade viitoare n domeniul resurselor umane" servesc drept fundament pentru ela!orarea politicilor de personal care" la r,ndul lor" susin reali*area strategiilor de personal n fiecare din principalele domenii ale managementului resurselor umane. /oliticele de personal+ cu un ori*ont mai redus" au un grad de detaliere mai pronunat i cuprind unele elemente suplimentare" n special cu caracter operaional" ceea ce nseamn c politicele nu repre*int simple concreti*ri ale strategiilor de personal.

21

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

2!iective

Strategii

/olitici

+roceduri

Fig%; #ntercondiionrile ntre o!iectivele" strategiile" politicele i procedurile de personal )esponsabilitatea ()* &esponsa!ilitate %&' revine at,t managerilor superiori ct i departamentului de specialitate 8specialitii din compartimentul de personal9. &esponsa!ilitile concrete n acest domeniu se sta!ilesc de ctre fiecare ntreprindere" n funcie de misiunea i specificul activitii. Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale &'" stimul,nd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de &'. Managementul departamentului de RU are responsa!ilitatea promovrii unei concepii corecte asupra coninutului activitilor domeniului condus. /rincipalele responsabiliti ale departamentului de )* snt urmtoarele: - recrutarea i anga)area personalului pe !a* de competen4 - ela!orarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate o!iectivelor ntreprinderii4 - ela!orarea planurilor de stimulare prin salari*are" destinate s ncura)e*e reali*ri eficiente" la costuri sc*ute4 - ela!orarea sistemelor de stimulare nefinanciar" destinate s stimule*e interesul i entu*iasmul ntregului personal pentru propria activitate4 - ela!orarea programelor de carier pentru toi managerii ntreprinderilor. 2ipurile de specialiti n ()*% 0efinirea funciei de personal% /rin funcie se nelege activitatea administrativ pe care o prestea* cineva n mod regulat i organi*at n cadrul unei instituii sau organi*aii" n sc/im!ul unui salariu" dar i gradul pe care l deine cineva ntr-o ierar/ie administrativ. =ficiena activitilor n %&' necesit profesioniti. =.ist o varietate larg de funcii pe care specialitii &' le pot ndeplini n ierar/ia structurilor organi*atorice ale unitilor economice. =.emple de funcii la diferite nivele. $&ecuti': vicepreedintele cu &'" directorul de personal4 (anagerialKfuncional: manager de anga)are4 manager de personal4 eful departamentului salari*are4 -pecialitii: analist pentru funcie4 interviuer4 specialist n recompense i a)utoare4 0e birou: funcionarii din cadrul departamentului" secretarele etc. Aunciile din domeniul %&' pot fi nt,lnite n dou mari categorii22

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

1. Specialiti n pro!leme generale de &'- generalitiL 2. Specialiti ntr-un anumit domeniu al &'- specialiti% 'n generalist este o persoan cu responsa!iliti pentru o varietate mai larg de activiti" n domeniul %&'. Specialitii n domeniul &'" snt persoanele care posed cunotine" aprofundate i competen profesional ntr-un domeniu limitat cum ar fi- testarea la ncadrarea i promovarea n munc" salari*area i acordarea recompenselor i a)utoarelor4 anali*a funciei i evaluarea performanelor .a.

#%5% /olitici de resurse umane specifice

>orespun*tor domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau ale funciunii de personal" pot fi evideniate o serie de politici de resurse umane specifice+ ca+ de e&emplu: M politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor constituie un principiu de !a*a n practica relaiilor cu anga)aii" deoarece" n esen" se refer la tratamentul corect i ec"itabil pentru fiecare anga)at i reflect intenia ferm a unei organizaii de a garanta oportuniti egale tuturor membrilor si+ indiferent de se." ras" religie sau stare civil. +olitica respectiv se refer" totodat" la posi!ilitatea oferit anga)ailor de a avea un acces ec/ita!il la posturile e.istente" la oportunitile de promovare i de pregtire profesional" precum i la alte servicii oferite de anga)ator. :e asemenea" poate s prevad disponi!ilitatea organi*aiei de a ncerca" prin toate mi)loacele de care dispune" s ofere oportuniti egale i acelora cu incapaciti fi*ice. n acest sens" n politica organi*aiei tre!uie s e.iste meniunea c Maceasta este o organi*aie a oportunitilor egale$. 'n aspect important al politicii oportunitilor egale sau de egalitate a anselor l repre*int" dup unii autori" ca" de e.emplu" A% .% 4ole+ monitorizarea+ pentru ca pornind de la unele informaii legate de anga)ai" organi*aia s poat sta!ili unde anume ar putea s apar situaii de discriminare ar!itrar. :e e.emplu" ca urmare a monitori*rii procesului de recrutare" pot fi luate msuri pentru sporirea numrului de cereri de anga)are din partea candidailor aparin,nd diferitelor categorii minoritare. K politicile de anga,are care pot cuprinde mai multe aspecte" ca" de e.emplu- meninerea e.plicit ca organi*aia este dedicat profesionalismului n tot ceea ce face4 - anga)amentul ferm de a de*volta cariera fiecrui anga)at4 - dorina organi*aiei de a promova din interior" dar i intenia acesteia de a reali*a" din c,nd n c,nd" o infu*ie de personal nou" de Ms,nge sau suflu proaspt$4 intenia organi*aiei de a evita prin toate mi)loacele oma,ulL dac oma)ul nu poate fi evitat" asigurarea celor n cau* de un tratament corect i ec/ita!il" inclusiv spri)in n o!inerea unui post4 dreptul anga)ailor de a fi informai asupra o!ligaiilor lor" precum i asupra urmrilor nerespectrii disciplinei4 dreptul la tratament ec/ita!il n pro!leme de disciplin4 maniera n care organi*aia tratea* problemele ma,ore ale sntii personalului+ ca" de e.emplu- sntatea fi*ic general" sntatea psi/ic@emoional" aspectele sociale sau speciale ale sntii personalului 8alcoolismul" fumatul" consumul sau a!u*ul de droguri" m!olnvirile de S#:( i altele94 dezaprobarea ferm a organizaiei fa de "ruirea la locul de munca n general i fa de "ruirea se&ual n particular" deoarece fiecare individ are
23

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

dreptul de a i se respecta demnitatea personal la locul de muncL aceasta cu at,t mai mult cu c,t orice persoan care este considerat oarecum vulnera!il poate deveni victima unui ca* de /ruire. K politica de dez'oltare a anga,ailor+ care tre!uie s e.prime o!ligaia sau anga)amentul organi*aiei de a de*volta continuu calificrile anga)ailor pentru a le da posi!ilitatea s-i sporeasc permanent contri!uia i s avanse*e n carier4 K politica implicrii i participrii+ care e.prim convingerea organi*aiei c antrenarea sau implicarea c,t mai profund i c,t mai eficace a mem!rilor si este una dintre cile sau mi)loacele cele mai sigure pentru a o!ine succesul competiional. (ceast politic va reglementa i maniera n care organi*aia intenionea* s comunice cu anga)aii" cu at,t mai mult cu c,t comunicarea defectuoas sau lipsa comunicaiilor constituie una dintre principalele cau*e" sau surse de conflict4 K politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte ec/ita!il din valoarea nou creat s revin anga)ailor4 asigur concentrarea intereselor partenerilor sociali4 e.prim o anumit filosofie colectiv" egalitar sau individual" acoperind" totodat" i alte aspecte" ca" de e.emplu- nivelurile de recompense" retri!uirea performanei" raportul ntre ec/itatea intern i e.tern" tipul structurii salariale" a!ordarea fle.i!il sau fle.i!ilitatea sistemelor de recompense etc.4 K politica Grelaiilor cu anga,aiiH e.prim drepturile anga)ailor de a-i repre*enta i susine interesele n faa managerilor prin sindicate" asociaii de salariai sau alte forme de repre*entare4 n acest conte.t" su!liniem faptul c noiunea de Grelaii cu anga,aiiH+ care are n vedere toate relaiile i raporturile reciproce" at,t formale" c,t i informale" care se sta!ilesc ntre anga)ai" are o sfer mai mare dec,t noiunea de Grelaii de muncH care se limitea* la reglementarea raporturilor respective prin intermediul negocierii4 K politica de protecie sau siguran i sntate pre*int felul n care organi*aia intenionea* s asigure locuri i sisteme de munc sigure i sntoase4 K politica de utilizare care indic inteniile organi*aiei privind m!untirea folosirii resurselor umane n general i creterea productivitii n special" precum i reducerea costurilor cu personalul. :up cum am mai menionat" politicile de personal se concreti*ea* n programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care" puse n aplicare" tre!uie s fie nelese" acceptate i deci credi!ile.

#%N 2ipuri de structuri n organizarea departamentului de resurse umane

>rganizare funcional% 2rgani*area funcional const n gruparea activitilor de personal pe principalele activiti componente" n funcie de natura" gradul de comple.itate sau de omogenitate al acestora. :e e.emplu" pot fi constituite grupa de recrutare i selecie" grupa de salari*are i grupa de integrare la locul de munc etc. 8fig.49. 2 astfel de structur permite o mai !un speciali*are i informare" dar presupune o calificare mai !un a personalului de e.ecuie care sinteti*ea* informaiile cu caracter de deci*ie" emise de specialiti.
24

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

:irector al directiei &'

(dministrarea personalului

&ecrutarea personalului

Salari*area personalului

Fig% J >rganizarea funcional (vanta)ele organi*rii funcionale constau n aceea" c n locul managerilor universali" care tre!uie s fie competeni n ndeplinirea tuturor funciilor" apar specialiti" care au o competen nalt n domeniul su i care rspund de o anumit direcie n conducerea cu personalul. >rganizare matriceal. :atorit ritmului accelerat al sc/im!rilor au aprut noi structuri organi*atorice" numite structuri matriceale. =le constau din com!inarea structurii funcionale cu structura pe proiecte" cumul,nd avanta)ele i diminu,nd de*avanta)ele modelelor respective. n cadrul acestui tip de structur e.ist divi*iuni funcionale" care formea* structura vertical i divi*iuni ori*ontale" constituite din ec/ipe de proiect 8program9" provenite din mem!rii ai divi*iunilor funcionale 8fig. 59. 2dat ce proiectul este reali*at" ec/ipa respectiv se di*olv" mem!rii acesteia revenind n compartimente de origine.

25

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

:irector al :eparamenrtului &esurselor 'mane

(dminist personal.

&ecrutarea personal

Salari*area personalului

+regtirea personalul ui

8Oeful9 :irectorul +rogramei 8proiectului9

1 2 3

Scopul 1 Scopul 2

:irectorul

:irectorul

Scopul 1

Fig 5% >rganizarea matriceal Aiecare mem!ru al ec/ipei ce reali*ea* proiectul este su!ordonat at,t efului de proiect ct i efului su ierar/ic din departamentul din care face parte. (cest tip de structur asigur fle.i!ilitatea necesar activitilor creative i inovative. +rincipiul de funcionare al structurii matriciale const n sta!ilirea unor manageri" pentru fiecare proiect i funcie" care dispun de autoritate autentic pentru ndeplinirea atri!uiilor. 2ricare ar fi forma sau sistemul de organi*are" este necesar ca activitatea din cadrul departamentului s asigure reali*area o!iectivelor organi*aionale" :up alegerea sistemului de reorgani*are se trece la reparti*area pe posturi a atri!uiilor i responsa!ilitilor specifice. n ntreprinderile mici i mi)locii 8cu efective p,n la 3HH salariai9 se organi*ea* un compartiment de resurse umane av,nd ca responsa!il un ef de serviciu. Structura acestui compartiment putem s-o pre*entm n felul urmtor.
Oef de serviciu resurse umane

(dministrarea personalului

Salari*area personalului

&ecrutarea personalului

-asigurri sociale - oma )

- protecia muncii - serviciul medical

Aig. 6. 2rgani*area compartimentului de &' la ntreprinderi mici i mi)locii. n cadrul ntreprinderilor mari snt organi*ate direcii de resurse umane" a cror structur o putem pre*enta n felul urmtor.

26

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

:irector al direciei &'

+lan social Studii generale

&elaii cu repre*entanii personalului

>onducerea perspectivei profesionale

- 3a!lou de !ord - Statistici - =fective

>entru de formare

Salari*area personalului

(dministrarea personalului

&ecrutarea personalului

- (sigurri sociale - Ooma)

- +rotecia muncii - Serviciul medical

Aig. ?. 2rgani*area compartimentului de &' la ntreprinderile mari #ndiferent de mrimea ntreprinderii" respectiv de componena organi*atoric a compartimentelor de &'" snt o!ligatorii unele posturi de !a*" av,nd n atri!uiile lor activiti solicitate de factorul uman al unitii" astfel- director 8ef serviciu9 al &'4 - responsa!il cu gestiunea cadrelor4 - responsa!il cu formarea profesional4 - responsa!il cu recrutarea i ncadrarea personalului4 - responsa!il cu studiile" aprecierile etc. asupra personalului.

2?

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

@ntrebri de 'erificare 1. >e ar constitui o politic de personal i care este punctul de pornire n sta!ilirea eiJ 2. >are sunt punctele forte ale strategiei de personalJ 3. >are sunt nivelele ierar/ice n structurile organi*atoriceJ Capitolul 3

4. >e dificulti nt,mpin" dup prerea :-voastr" managementul resurselor umane n organi*aiile auto/toneJ

P*

NI1IC

R$

S&R

&$)IC2

RU

.,+ Procesul planificrii strategice +rin planificarea strategic se nelege procesul de previ*iune al activitii organi*aiei" care-i permite acesteia s sta!ileasc i s menin n mod continuu o legtur permanent ntre resurse i o!iective" pe de o parte i posi!ilitile oferite de pia" pe de alt parte. >u alte cuvinte planificarea strategic este procesul de identificare i sta!ilire a o!iectivelor organi*aiei i aciunile necesare pentru a ndeplini aceste o!iective. +rocesul planificrii strategice poate fi conceput ca o succesiune de etape@momente" aa cum re*ult din fig.3.1 +rocesul planificrii strategice ncepe cu identificarea i recunoaterea filo*ofiei i a misiunii organi*aiei. (cest pas@moment nseamn a gsi rspunsuri raionale la unele ntre!ri cum s,nt- :e ce e.ist organi*aiaJ >are snt motivele e.istenei i misiunea acesteiaJ - >are este contri!uia pe care o aduceJ - >are snt valorile fundamentale ale organi*aieiJ >oninutul misiunii firmei" clarific msura n care aceasta se deose!ete de alte organi*aii cu care se afl n competiie. >omponentele specifice care definesc misiunea s,ntscopurile principale" o!iectivele firmei" identificarea firmei" politicele i valorile firmei.

2B

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

:efinirea filosofiei i misiunii organi*aiei

#mplimentarea" supraveg/erea" revi*uirea planurilor

>ercetarea mediului e.tern

+lanuri de de*voltare. 2!iective i strategii

=valuarea punctelor tari" i a punctelor sla!e

+revi*iunea capacitilor i a oportunitilor organi*aiei n mediul ncon)urtor

Fig%;%1 /rocesul planificrii strategice 'n al doilea pas al procesului de planificare strategic este cercetarea mediului ncon)urtor e.tern 8social-economic9. (ceasta nseamn studierea atent a mediului socialeconomic n care organi*aia e.ist i n care i desfoar activitatea i identificarea oportunitilor i eventualelor ameninri sau elemente critice. +rin cercetarea mediului am!iant e.tern se pot o!ine informaii despre forele e.terne i factorii de presiune asupra organi*aiei i a personalului acesteia. Aora de munc" condiiile economice" de*voltarea tiinific i te/nologic etc" snt unii din factorii economici ce tre!uie cercetai. n continuare se face o evaluare i anali* a posi!ilitilor interne ale organi*aiei" n sensul c se caut de a sta!ili punctele tari i cele sla!e ale organi*aiei. +regtirea i perfecionarea forei de munc" sistemul de salari*are" de pensionare i folosirea forei de munc snt unii din factorii care reflect capacitatea &'. +asul urmtor este sta!ilirea unor previ*iuni 8progno*e9 privind capacitatea organi*aiei i a viitoarelor oportuniti din mediul ncon)urtor" pentru a sta!ili o!iectivele i strategiile viitoare ale organi*aiei. S,nt sta!ilite o!iectivele specifice dorite i se identific strategiile i snt alocate resurse necesare pentru reali*area o!iectivelor. 2!iectivele i strategiile care se ela!orea* ncerc s armoni*e*e oportunitile sau pericolele care vin din mediul e.tern cu punctele tari i sla!e ale organi*aiei. +e aceast !a*" n pasul urmtor" se ela!orea* i se de*volt planuri specifice pentru a identifica care strategii vor fi implimentate i cum@n ce fel. +lanurile tre!uie s fie urmrite" a)ustate i completate continuu. +e msura aplicrii planurilor strategice pot s apar 2 direcii n care s se acione*e- pe de o parte s se aduc unele redefiniri i completri misiunii organi*aiei" iar pe de alt parte s fie necesare cercetri ale mediului social-economic al organi*aiei pentru adaptarea continu la acest mediu care este sc/im!tor i lrgirea ori*ontului strategic al organi*aiei. &e*ult c momentele planificrii strategice tre!uie s fie reluate mereu. Planificarea RU >a parte insepara!il a procesului de planificare a unei ntreprinderi" panificarea &' este procesul de anali* i identificare a necesarului de personal pe profesii" calificri" v,rst" se.. 5a determinarea necesarului de personal se iau n consideraie elemente cum s,nt- numrul i
2F

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

structura personalului e.istent i nivelul de calificare4 vacantrile ateptate prin pensionare" promovare" transfer" m!olnviri .a. identificarea profesilor i meseriilor care nu au acoperire cu personal" anali*a piramidei v,rstei personalului" anali*a fluctuaiei personalului pe compartimente4 compararea cerinelor cu disponi!ilul 8fig.3.2.9. n procesul planificrii tre!uie s se in seama de o eventual de*voltare sau diminuare a activitii" precum i sc/im!rile te/nologice care pot afecta organi*aia. +e !a*a unor asemenea anali*e" planurile conin- prevederi privind sc/im!area personalului n cadrul organi*aiei4 - eli!erarea prin trecerea n oma) sau alte modaliti de reducere a numrului de anga)ai4 - recalificarea i perfecionarea profesional a anga)ailor e.isteni precum i recrutarea i anga)area unor noi salariai.

=valuarea &' necesare n perspectiv

(n-*a disponi!ililor cantitative i calitative de &'

(n-*a posi!il.de asigurare cu &' din interiorul i din e.teriorul organi*aiei

Sc/im!rile mediului am!iant

+lanificarea &'

+lanul de recrutare-recrutri4 -selecie -plasare

+lanul de pregtire i perfecionare

+lanul de promovare -performane -promovare

Sta!ilirea necesarului cantitii pe- profesii -vrst -meserii -se.e

Fig%;%# $tapele planificrii )* 5a planificarea &' particip at,t personalul din conducerea organi*aiei c,t i specialitii din compartimentul de personal. +rincipalele responsa!iliti n domeniul planificrii &' se pot menionaa% /entru specialiti - pregtirea o!iectivelor privitoare la planificarea &'4 - participarea la procesul planificrii strategice in ansam!lul organi*aiei4 - proiectarea i ela!orarea sistemelor de date privind planificarea resurselor umane4 - culegerea i anali*a de date de la manageri privind nevoile de personal4 - implimentarea planurilor &' dup apro!are de ctre managementul superior. b% /entru manageri - a identifica posi!ilitile de asigurare i necesitile pentru fiecare compartiment al organi*aiei4
3H

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

revederea i discutarea planurilor cu specialitii n domeniul personalului i &'4 integrarea planurilor &' n planurile departamentale4 urmrirea reali*rii planurilor &' pentru a identifica sc/im!rile necesare. .,- Cercetarea mediului e3tern i intern la planificarea resurselor umane 3.2.1 Mediul extern i planificarea RU

5a !a*a planificrii strategice st cercetarea atent a mediului e.tern" n ce privete tendinele ce se presupun a se manifesta n perspectiv. (cesta deoarece organi*aia tre!uie s-i asigure personalul din aceeai pia a muncii cu toate organi*aiile e.istente. n acest sens" eficiena activitii organi*aiei poate fi dat de a!ilitatea acesteia de a concura pentru asigurarea resurselor umane necesare. (sigurarea &' de munc poate fi influenat de factori multipli din mediul e.tern 8fig.3.39.

#nfluene guvernamentale =venimente internaionale >ompo*iia forei de munc Aactori ai mo!ilitii funciei Sc/im!ri n tipurile muncii

(sigurarea firei de munc

Scim!ri n valori sociale Sc/im!ri te/nologice 1ivelul educaional al muncitorilor

>ondiii economice

+reocupri geografice i competitive

Fig%;%; Factorii mediului e&tern care afecteaz asigurarea forei de munc (ceti factori acionea* n str,ns interdependen. 5a planificarea forei de munc tre!uie luai n consideraie aceti factori ai mediului ncon)urtor i impactul lor asupra personalului organi*aiei. n condiiile actuale firmele snt adesea confruntate cu o e.pansiune a reglementrilor legale i unele restricii care au impact puternic asupra activitii organi*aiei. +olitica comercial i fiscal a guvernului i unele restricii pot afecta po*itiv sau negativ planificarea &'. :e e.emplu unele reglementri n ce privete importul i e.portul de produse industriale sau agricole" poate stimula sau din contra restr,nge activitatea economic i prin aceasta folosirea sau nefolosirea forei de munc. 5egislaia n domeniul impo*itelor" asigurrilor sociale" a pensiilor i altele are implicaii corespun*toare la planificarea forei de munc.

31

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

>iclul economic general cu perioade de stagnare" recesiune i prosperitate" afectea* planificarea &'. Aactorii cum snt rata do!,n*ii" inflaia" creterea sau recesiunea economic afectea* planurile i o!iectivele organi*aiei. Factorii geografici care afectea* asigurarea &' snt migraia i modificrile demografice. Competitorii/Concurenii constituie" de asemenea un factor e.tern important care afectea* planificarea &'. =ste necesar s se ia n consideraie competiia pe piaa muncii" n ce privete salariile" premiile" recompensele" a)utoarele i diferite nlesniri acordate anga)ailor. +lata necorespun*toare" necompetitiv poate avea ca re*ultat o calitate sc*ut a forei de munc" a!senteism i fluctuaia accentuat a acesteia. >ompetiia internaional" sc/im!rile tiinifice i te/nologice" factorii educaionali" modificrile n valorile sociale i ali factori e.terni" tre!uie s fie cercetai i luai n consideraie la planificarea &'.

3.2.2 Mediul intern i planificarea resurselor umane :up cercetarea mediului e.tern" planificarea strategic impune ca managerii i specialitii" s identifice factorii interni" n special punctele sla!e i cele tari ale organi*aiei. +rimul o!iectiv al evalurii punctelor tari i sla!e este verificarea funciilor ce tre!uiesc ndeplinite. Se e.aminea* aspecte cum s,nt- funciile e.istente" care snt raporturile@legturile ntre diferite funcii4 numrul persoanelor care ndeplinesc anumite funcii4 importana i rolul fiecrei funcii" tendine n coninutul funciilor. (nali*a calificrii@ndemnrii se poate efectua pe !a*a datelor din domeniul &' o!inute din sisteme de informare e.istente. :atele personale pentru planificarea &' includ- date demografice individuale ale anga)ailor 8v,rst" vec/imea n munc i organi*aie" vec/imea n funcie .a.94 - procesul individual n carier 8funcii deinute" durata meninerii n funcie" promovri" alte sc/im!ri n funcie" plata94 - date privind performanele individuale 8ndeplinirea sarcinilor" progrese n calificare i speciali*are9. :atele privind calificarea@ndemnarea i unele caracteristici ale anga)ailor se refer la urmtoarele aspecte- educaie i pregtire profesional4 - mo!ilitatea i preferinele geografice4 - aptitudini i a!iliti specifice4 - domenii de interes i trepte interne de promovare4 - evaluarea promovrii4 - pensionarea" inclusiv pensionarea anticipat. (semenea informaii se pot regsi ntr-un inventar@fi a calificrii anga)atului sau ntr-un sistem informaional computeri*at. #nventarul calificrii se folosete n planificarea &' pentru a face o comparaie ntre pregtirea profesional e.istent i pregtirea ce se va cere n viitor. (ceast comparaie poate servi celor care efectuea* planificarea &' pentru a determina necesitile viitoare privind recrutarea" selecia i pregtirea personalului. 2dat ce datele snt sta!ilite" ele tre!uie sinteti*ate ntr-un profil al forei de munc e.istente. (cest profil pune n eviden punctele tari i sla!e n domeniul forei de munc. (!sena unor categorii de personal calificat necesare n viitor" poate afecta a!ilitatea" capacitatea organi*aiei de a folosi eficient noile de*voltri n domeniul te/nologic" economic i organi*atoric. :e asemenea dac structura pe v,rste nu este proporionat corespun*tor" pot aprea unele situaii dificile" pentru care snt necesare msuri adecvate. :ac" de e.emplu" un numr
32

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

mare de anga)ai au o v,rst" apropiat de pensionare" se poate crea un deficit de personal calificat" ceea ce impune o politic de pensionare care s evite sau s diminue*e efectele unei asemenea situaii. .,. nali!a situa"iei e3istente pri#ind disponi%ilul de personal %anagementul previ*ional al personalului presupune anali*a situaiei e.istente privind resursele umane ale ntreprinderii. (ceast anali* tre!uie s se fac su! diferite aspecte - numrul i structura personalului 8pe v,rste" vec/ime" se. etc.94 - nivelul de competen profesional n raport cu criteriile sta!ilite pentru aprecierea lucrtorilor4 - gradul de a!senteism. :atele ce caracteri*ea* situaia actual a personalului se pot pre*enta su! diverse forme" ta!ele" organigrame" /istograme etc. 'n indicator de !a* al anali*ei situaiei e.istente privind disponi!ilul de personal l repre*int indicatorul fluctuaia personalului" calculat astfelApP81p@ 19Q1HH Ap- repre*int fluctuaia personalului" respectiv procentul salariailor plecai din ntreprindere" ntr-o anumit perioad4 1p- numrul de salariai care au plecat din ntreprindere4 1- numrul mediu de lucrtori n perioada respectiv. #ndicatorul fluctuaia personalului reflect astfel procentul de lucrtori ce tre!uie recrutai n perioada urmtoare pentru a menine efectivul mediu de salariai ai unitii. +entru a fi semnificativ" n luarea deci*iilor de ncadrare acest indicator tre!uie s se calcule*e la diferite nivele" cum ar fi ntreprinderile" categorii de salariai 8personal te/nic administrativ" comercial" etc.9" speciali*are 8te/nicieni de ntreinere" electricieni" etc.9 nivelul de calificare etc. +entru a anali*a situaia e.istent su! aspectul competenelor profesionale ale lucrtorilor" se ntocmete la nivelul fiecrui compartiment de munc 8serviciu" !irou9 sau verig de producie 8secie" atelier9 o fi a competenei salariailor 8fig. 3.4. 9

5ucrarea 1r. 1umele salariailor

51

52

53

54

&usu (. :onu E.

Eoan 5.

H H

2 H

+opa >.

Fig%;%J% Fia pri'ind competenele salariailor unui compartiment de munc pentru diferite lucrri n cadrul acestui ta!el" notaiile folosite au urmtoarele semnificaii33

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

H- salariatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea lucrrii respective4 1- salariatul nu cunoate lucrarea" dar are un nivel profesional suficient pentru a fi pregtit n vederea e.ecutrii lucrrii4 2- salariatul cunoate n general lucrarea4 3- salariatul cunoate !ine lucrarea4 4- salariatul cunoate foarte !ine lucrarea. :in aceast fi" re*ult c pentru anumite lucrri 8519" ntreprinderea dispune doar de o singur persoan pentru efectuarea activitilor necesare" iar dac persoana respectiv prsete unitatea" ntreprinderea va fi imposi!il s efectue*e aceast lucrare" de asemenea" anumii lucrtori snt competeni doar pentru o singur lucrare 8ca*ul salariatului +opa9" sau ntr-o mic msur pentru efectuarea altor lucrri 8Eoan 5.9. :rept urmare" o anali* calitativ a competenelor salariailor pentru diferite lucrri va permite luarea de msuri" n viitor" pentru perfecionarea pregtirii profesionale a unor lucrtori astfel nc,t s se asigure la nevoie fle.i!ilitatea n folosirea forei de munc. Se impune astfel ca fiecare ef ierar/ic 8la nivel de ec/ip" atelier" secie" serviciu" !irou9 s ntocmeasc un diagnostic al disponi!ilului de personal aflat n su!ordine sa. 5a nivel de ntreprindere va fi fcut de compartimentul de resurse umane. 3otodat se pot sta!ili i o serie de elemente de care tre!uie s se in cont" cum ar fi- de*ec/ili!re e.istente n cadrul piramidei v,rstelor salariailor din unele compartimente4 - e.istena unor situaii de 6!loca)7 a carierei profesionale a tinerilor4 - nregistrarea unui nivel ridicat al a!senteismului i al fluctuaiei personalului etc. +ornind de la e.istena unor astfel de situaii tre!uie s se anali*e*e cau*ele respective i s fie luate unele msuri" privind- numrul i nivelul anga)ailor pentru anumite posturi4 - nevoile viitore de pregtire profesional a unor salariai4 - perspectiva efecturii unor sc/im!ri n folosirea forei de munc etc. .,/ Pre#i!iunea necesarului de personal n literatura de specialitate snt pre*entate diferite metode pentru determinarea necesarului de personal" astfela% (etoda de regresie+ care sta!ilete anumite relaii ntre efectivele de lucrtori 8su! aspect calitativ i cantitativ9 i unii indicatori ai ntreprinderii 8volumul v,n*rilor" volumul produciei" valoarea adugat etc.9. +ornind de la aceste relaii" se proiectea* necesarul de personal pentru perioadele viitoare" in,nd cont de indicatorii planificai de ntreprindere. &e*ult astfel un necesar pro!a!il de personal care ns nu poate s in seama de diferite evoluii viitoare-concurena" evoluia te/nologiilor" sc/im!rile n cererile clienilor etc. b% .naliza tendinelor+ metod care estimea* nevoile previ*i!ile de personal in,nd cont de evoluiile i tendinele nregistrate n trecut privind efectivele de salariai" structura personalului etc. Se o!in estimri glo!ale ale necesarului pro!a!il de personal" n raport de datele din perioadele trecute. 3re!uie de avut n vedere c datele snt !a*ate pe tendina trecut care se poate sc/im!a n viitor. c% $stimarea necesarului de personal de ctre fiecare ef ierar"ic . (ceast metod presupune ca la nivelul fiecrui compartiment de munc" verig de producie i concepie" efii ierar/ici respectivi s evalue*e nevoile de personal pentru perioadele viitoare" in,nd cont de specificul activitilor desfurate. (ceste estimri ale nevoilor pro!a!ile de personal tre!uie ns corelate i integrate n strategia general a ntreprinderii. d% (etoda 0elp"i% n ntreprinderile unde specificul activitilor face dificil cuantificarea unor estimri pentru volumul activitilor viitoare se poate previ*iona necesarul de personal folosind te/nica :elp/i. n acest scop se constituie un grup de
34

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

1H-2H specialiti-e.peri care cunosc foarte !ine specificul activitilor desfurate. =.perii i e.prim opinia lor privind de*voltarea n viitor a ntreprinderii" complet,nd anumite c/estionare" pe parcursul a mai multor etape interactive" coordonate de ctre un e.pert-specialist n domeniul previ*iunii. >oordonatorul este singurul care tie cine particip la grupul respectiv" iar e.perii c/estionai nu se nt,lnesc ntre ei n timpul procesului de c/estionare. Scopul comun este de a se a)unge la un consens al grupului de e.peri asupra estimrilor viitoare privind activitile ce se vor desfura i necesarul previ*ional de personal. n fiecare etap a c/estionrii se solicit e.perilor s furni*e*e estimri" complet,nd individual un c/estionar- coordonatorul sinteti*ea* estimrile e.perilor i apoi le comunic re*ultatele" cer,ndu-le s furni*e*e e.plicaii pentru fiecare din rspunsurile lor care se a!at de la media calculat 8de ctre coordonator9. nainte de a se ncepe o nou etap a c/estionarului" coordonatorul informea* individual e.perii privind nivelele de previ*iune pe !a*a ultimelor estimri. n general" dup 3-5 etape de c/estionri se a)unge la o sta!ili*are a estimrilor e.perilor4 n acest moment" procesul de previ*ionare a activitilor i necesarului de personal" se poate finali*a printr-o discuie ntre e.perii participani. e% /re'iziuni empirice se !a*ea* pe un normativ aplicat la o situaie specific din cadrul organi*aiei. :e e.emplu" norma de un manager la 5 maitrii servete pentru previ*iunea numrului de maitrii n e.ces dintr-o organi*aie. f% .naliza succesiunii este o metod pentru previ*iunea asigurrii personalului pentru anumite categorii i funcii prin folosirea diagramelor de nlocuire@succesiune. (ceste diagrame snt planuri de nlocuire ela!orate pentru a identifica sc/im!rile poteniale a po*iiei personalului" selecia candidailor care urmea*" promovarea persoanelor i o vi*iune a nlocuirii 8demisie" pensionare9 pentru fiecare compartiment din cadrul organi*aiei. g% $stimarea necesarului de personal pe baza producti'itii muncii . 1evoia de resurse umane constituie n realitate o cerere derivat care depinde n primul r,nd de solicitrile de produse i servicii pe care lucrtorii le reali*ea*. :rept urmare" dac cererea pentru un produs sau serviciu va crete" se va nregistra" n general" i o sporire a cererii de resurse umane. >ererea de munc 8%9 este funcie de productivitatea marginal 8Gm9 a ntreprinderii care reflect producia suplimentar 8v,n*rile suplimentare" valoarea adugat suplimentar etc.9 ce re*ult prin anga)area unui nou lucrtor. GmP8+@59 + - sporul de producie4 5 - sporul de personal" lucrtorii. 3otodat" ns" cererea de munc nu depinde doar de productivitatea marginal i de cererea de produse4 sporul de producie 8+9 tre!uie s se v,nd cu un anumit profit" astfel nc,t venitul marginal 80m9 s )ustifice sporul de munc solicitat. n general" venitul marginal reflect sporul de venit o!inut datorit creterii cu o unitate a produciei0mP80@+9 :e aici re*ult c cererea de munc este condiionat i de venitul reali*at" fiind deci o pro!lem de cost i !eneficiu. Se poate conclu*iona c cererea de munc 8%9 este funcie de productivitatea marginal 8Gm9 ct i de venitul marginal 80m9" astfel%Pf8Gm"0m9Pf88+@59"80@+99 n cadrul unitilor productive" indicatorul 'aloarea adugat 8sta!ilit ca diferen ntre preul de v,n*are al produselor i costul materiilor prime i al furniturilor utili*ate pentru a fa!rica produsele9" constituie un element de !a* pentru calculul +% i astfel pentru a previ*iona necesarul de resurse umane.

35

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

.,4 daptarea necesarului de personal n raport cu efecti#ele e3istente %anagementul previ*ional al personalului tre!uie s re*olve" de asemenea" asigurarea unei corelaii corespun*toare ntre necesarul de &' sta!ilit de ctre o ntreprindere pentru o anumit perioad i efectivele de lucrtori e.istente. %eninerea unui surplus 8e.cedent9 de for de munc repre*int o surs de costuri suplimentare datorit unor pli salariale care nu-i au o coresponden n munca prestat4 insuficiena de lucrtori conduce la pierderi de producie i implicit de profit" degradarea serviciilor i a calitii produselor fa!ricate. :rept urmare" pentru a se evita surplusurile de for de munc" respectiv deficitele de lucrtori" politica de ocupare a &' tre!uie s se caracteri*e*e prin elasticitate- n acest sens" atunci c,nd i prevede nevoile de personal i-i sta!ilete dimensiunile anga)ailor de noi lucrtori" ntreprinderea tre!uie s in cont i de eventualele scderi posi!ile n viitor ale necesarului de &' >ompar,nd disponi!ilul de &' 8su! aspect cantitativ i calitativ" respectiv din punct de vedere al efectivelor dar i al nivelului de calificare9 cu necesarul de personal pentru o anumit perioad la o ntreprindere" pot s apar urmtoarele situaii- din punct de vedere al efectivelor" n raport cu necesarul sta!ilit" pot fi surplusuri 8R9" situaii de ec/ili!ru 8P9" sau deficite 8-9 de lucrtori4 - su! aspectul calificrilor" situaiile ce se pot nt,lni pot fi de asemenea urmtoarelee.cedent al calificrii lucrtorilor 8R9" stare de ec/ili!ru 8P9" sau deficit de calificri 8-9. >om!inarea diferitelor ca*uri ale comparaiilor cantitative i calitative" privind &'" conduce la posi!ilitatea nregistrrii a F situaii diferite.8fig.3.59

1ivelul

8calitativ9 calificrii
e.istente

P T

> R
1ivelul efectivului 8cantitativ9 disponi!il

--

Fig%;%5 4ompararea necesarului de personal cu efecti'ul disponibil :in figura de mai sus re*ult c n ca*ul $ ntreprinderea reali*ea* un optim calitativ i cantitativ" ntre necesarul de personal i efectivul disponi!il pentru o anumit perioad. n ca*urile 4+F+6 unitatea nregistrea* e.cedente de for de munc" iar n situaiile .+0+A+ snt semnalate deficite de lucrtori.

36

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

n situaiile .+C+4 au loc de*ec/ili!re pe linia calificrii deoarece nivelul e.istent este inferior fa de cerinele activitii ntreprinderii 8situaie ce se poate datora fie unor evoluii rapide pe plan te/nologic" fie unor deficiene ale unitii respective privind sistemul de formare profesional a lucrtorilor94 de asemenea" de*ec/ili!re pe linia calificrii 8n acest ca* n sensul unui e.cedent9 snt nregistrate i n ca*urile A+O+6. :rept urmare" este important pentru perioadele viitoare ca fiecare ntreprindere s-i sta!ileasc e.act po*iia n care se afl- e.istena unor de*ec/ili!re cantitative (.+4+0+F+A+O! sau@i a unora calitative (.+C+4+A+O+6! sau n ca* ideal n situaie de optim ($!% n raport cu ca*urile nt,lnite" conducerea ntreprinderii va tre!ui s acione*e n mod diferit pentru adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele e.istente 8ta!elul nr. 3.19. +reci*m ns c efectele unor astfel de msuri pot fi pe termene diferite" de la c,teva luni pn la c,iva ani. 2abelul nr% ;%1 (suri pentru adaptarea necesarului de personal @n raport cu efecti'ele e&istente

1r. >rt.

Situaia nregistrat

%asuri ce se pot aplica

Aormarea profesional" ncadrri

1 2 3 4 5 6 ? B

( E > : A C S #

Aormarea profesional" ncadrri n locul salariailor care pleac Aormarea profesional" stoparea ncadrrilor ncadrri. Aormare profesional doar pentru noi meserii

&educerea efectivelor ncadrri n unele speciali*ri i reducerea efectivelor la alte calificri &educerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile meninerii disponi!iluluui numeric 8redistri!uirea unor lucrtori polivaleni9 &educerea efectivelor" n special la calificrile e.cedentare

:iferitele msuri ce se pot aplica pentru ec/ili!rarea" cantitativ i calitativ" a necesarului de personal n raport cu efectivele e.istente" tre!uie ns integrate n strategia general a ntreprinderii 4 unele calificri care apar e.cedentare pot fi ns necesare n viitor" dup cum un deficit numeric de lucrtori n pre*ent poate s fie )ustificat pentru perioadele urmtoare. (ceste aspecte accentuea* necesitatea cutrilor pentru fle.i!ilitatea ntreprinderii privind resursele umane" n special prin aplicarea diferitelor forme de !ncadrare a personalului 8n afara ncadrrilor pe !a* de contract cu durat nedeterminat9" cum ar fi3?

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

contract cu durat determinat4 lucrul n regim de timp parial4 lucrul intermitent4 lucrul la domiciliu4 cola!orarea intern sau e.tern. 4ontractul cu durat determinat este forma prin care un lucrtor poate s fie anga)at pn la un termen fi." preci*at n documentul respectiv" sau pe un termen nepreci*at legat ns de anumite situaii- c,nd nlocuiete un salariat a!sent4 pentru activitile se*oniere4 pentru e.ecutarea unor activiti temporale etc. n ca*ul ntreprinderii" practicarea anga)rilor pe !a* de contract cu durat determinat pre*int o serie de avanta)e- adaptarea efectivelor de salariai la necesitile de lucru din anumite perioade" mai ales se*oniere" fr ns a crete numrul lucrtorilor permaneni4 - dispunerea de anumite re*erve de lucrtori4 - +osi!ilitatea ncadrrii unor lucrtori pentru o perioad de pro!" pentru verificarea capacitii lor4 Su!liniem faptul c n practica ntreprinderilor din rile de*voltate" contractul cu durat determinat nu se nc/eie pentru a nlocui o persoan ce se afl n conflict de munc cu unitatea. Pucrul n regim de timp parial se caracteri*ea* prin faptul c programul de munc prev*ut este inferior duratei legale sau convenionale de lucru din ntreprindere. +rin contractul de munc se va prevedea ns reparti*area duratei lucrului n cadrul *ilei sau al sptm,nii" respectiv lunii calendaristice. +entru ntreprindere" lucrul n timp parial d posi!ilitatea unei anumite fle.i!iliti n activitatea sa n funcie de solicitrile concrete de munc fcute salariailor n cursul *ilei sau sptm,nii 8de e.emplu n ca*ul unor secii sau ateliere de producie unde snt locuri nguste4 n situaia unor maga*ine pentru orele de v,rf" n activitatea comercial etc. Pucrul intermitent presupune prestarea unor activiti din partea salariailor pentru perioade cu durate varia!ile" cu periodiciti diferite. (stfel ntreprinderea dispune de fle.i!ilitate n activitatea sa" solicit,nd lucrtori c,nd are nevoie" iar pentru unele categorii de persoane aceast situaie este convena!il 8in,nd cont de situaia personal" familial"etc9. Pucrul la domiciliu se practic n unele ca*uri in,nd cont de specificul activitilor ntreprinderii. +entru unele persoane este convena!il aceast variant de activitate8economii la transport" persoane n v,rst" femei ce au n ngri)ire copii etc.9. n ca*ul ntreprinderii apar o serie de avanta)e" cum ar fi- economii la investiii pentru locurile de munc4 costuri mai mici pentru m,na de lucru4 productivitate mai mare8n unele ca*uri persoana ce lucrea* la domiciliu este a)utat de alte persoane apropiate9etc. 4ooperarea intern sau e&tern pentru diferite acti'iti . n practica ntreprinderilor occidentale aceast soluie constituie o p,rg/ie important privind fle.i!ilitatea n acoperirea nevoilor de personal n raport de activitile solicitate. n acest sens+ cooperarea intern privete mai ales prestarea unor servicii din cadrul ntreprinderii 8pa*" curenie" ntreinerea instalaiilor etc.9 de ctre salariai ce aparin altor uniti 8societi de servicii94 avanta)ul n acest ca* al ntreprinderii care solicit cooperarea" este c poate s ntrerup contractul atunci c,nd calitatea serviciilor prestate nu este corespun*toare sau c,nd i reduce propriu-*is volumul de activitate. n ca*ul cooperrii externe se ncredinea* efectuarea unor lucrri" activiti etc." ale ntreprinderii altor uniti4 astfel" ntreprinderea care ofer lucrrile sale pentru cooperare cu alte uniti reali*ea* economii la efectivele de lucrtori i la costurile salariale" iar n situaia n care tre!uie s-i reduc volumul de producie ea renuna la cooperare i deci nu se va confrunta cu supraefective 8surplus9 de personal. @ntrebri de 'erificare
3B

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

1. 2. 3. 4. 5.

>e este planificarea resurselor umaneJ :escriei etapele planificrii resurselor umane. >e factorii din mediul e.tern afectea* planificarea resurselor umaneJ >are sunt cele mai utili*ate te/nici de progno*are a resurselor umaneJ >e situaii pot aprea c,nd comparm necesarul de personal cu efectivul disponi!ilJ Capitolul 4

6. >are sunt formele de ncadrare a personaluluiJ N *I5 0I ($SCRI$R$ P'S&URI*'R

/,+ (efinirea no"iunilor de element de munc6 post6 func"ie6 meserie6 specialitate, %unca ntr-o ntreprindere sau instituie este divi*at pn la nivelul sarcinilor. -arcina de munc presupune eforturi fi*ice i intelectuale pentru aplicarea n practic a unor cunotine teoretice i practice dintr-un domeniu" n vederea reali*rii unui scop determinat. Sarcina de munc se caracteri*ea* prin aspecte calitative" care se refer la ce se face i aspecte cantitative" care se refer la mrimea efortului i la timpul necesar prestrii lui. (spectele calitative in de pregtirea persoanei respective pentru ndeplinirea sarcinii ncredinate" iar cele cantitative in de !alana energetic a acesteia. 1imeni oric,t de pregtit ar fi" nu poate presta munc peste limita determinat de aceast !alan. Aiecare anga)at n organi*aia care lucrea*" ndeplinete un ansam!lu de atri!uii de care depinde reali*area o!iectivelor sta!ilite. /ostul sau locul de munc repre*int un grup de sarcini" o!ligaii i responsa!iliti" similare" pe care le ndeplinete un salariat" care se nscriu n !alana energetic a unei persoane ce devine responsa!il pentru ndeplinirea lor. n ca*ul c,nd ndeplinirea unei sarcini depete !alana energetic a unei persoane sarcina se divide i se ncredinea* mai multor posturi" iar n ca*ul c,nd ndeplinirea unei sarcini nu solicit ntreaga energie a unei persoane" diferena se completea* cu o alt sarcin. n acest din urm ca*" postul se constituie din 2 sarcini" care presupun aceeai pregtire profesional. 2 sarcin de munc este compus din mai multe elemente de munc. $lementul de munc este cea mai mic poriune de munc" av,nd un coninut !ine individuali*at n ansam!lul sarcinii de munc. :e multe ori termenii 6post7" 6funcie7" 6serviciu7 snt folosii unul n locul celuilalt 8corespondentul n lim!a engle* este 6)o!79. 3otui ntre ele e.ist unele diferene. (stfel" dac un atelier mecanic are 5 mecanici" putem spune c pentru funcia de mecanic e.ist 5 posturi. Funcia este definit prin activitatea pe care o prestea* o persoan" n mod sistematic i organi*at" n sc/im!ul unui salariu. +entru reali*area unei funcii pot e.ista unul sau mai multe posturi. :e e.emplu" pot fi funcii de economist" inginer" etc." care pot fi ocupate de una sau mai multe persoane" fiecare ocup,nd c,te un post. -er'iciu se poate defini ca ndatorie @ ocupaie pe care o persoan o are n calitate de salariat.
3F

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

=ste necesar" de asemenea" o preci*are prin raportul dintre noiunea de 6post7 i noiunile de 6meserie7" 6specialitate7 i 6speciali*are7. +rin 9meserie: se nelege 6comple.ul de cunotine o!inut prin colari*are i prin practic" care permite celui care le posed s e.ecute anumite operaii de transformare i prelucrare a o!iectelor muncii sau s preste*e anumite servicii. (cest comple. de cunotine confer" celui care le posed" o recunoatere pu!lic n domeniul respectiv" ca muncitor calificat. +rin 9specializare: se nelege o ramur de activitate" de o!icei" tiinific" restr,ns la un anumit domeniu. >,nd se refer la oameni pregtii ntr-o anumit specialitate" desemnea* competena acestora n raport cu ramura de activitate respectiv. 1oiunea de 9specialitate: se folosete" de o!icei" cu privire la categoriile de personal cu pregtirea superioar i medie. +rin e.tindere" se folosete i n ca*ul unor meserii de nalt calificare" de e.emplu" ceasornicar" 8depanator de radio i televi*oare9 .a. +rin 9specializarea forei de munc: se nelege procesul de ad,ncire a divi*iunii sociale a muncii n vederea practicrii unei activiti ntr-un domeniu foarte ngust" respectiv ntr-o fraciune a unei meserii sau a unei specialiti. (a cum s-a artat mai sus postul nu se refer la meserie" specialitate sau speciali*are" ci la un volum de munc corelat cu !alana energetic a persoanei care-l deine. >a urmare" n cele mai multe ca*uri" persoanele calificate ntr-o meserie" specialitate sau speciali*are" nu pot presta munc n domeniile n care snt pregtite dec,t n limitele !alanei lor energetice. +regtirea lor fiind mai larg dec,t cerinele unui anumit post" ele pot fi utili*ate la nevoie" i n alte posturi de acelai profil" dar care au sarcini diferite. :eci persoane cu aceeai pregtire pot presta munca n posturi cu sarcini diferite. /,- Con"inutul i scopul anali!ei postului de munc, (nali*a postului este o investigaie sistematic a sarcinilor" ndatoriilor i responsa!ilitilor postului" precum i a ndem,nrii" cunotinelor i a!ilitilor necesare ocupantului" pentru a avea performane !une. &eali*area unei anali*e fundamentale a postului presupune gsirea rspunsurilor la o serie de ntre!ri" cum ar fi- >are snt activitile ce tre!uiesc e.ecutate n cursul unei *ile de lucruJ - >e aptitudini i caliti tre!uie s posede cei ce ocup postulJ - %unca se desfoar su! presiunea timpului sau se poate lucra n timpul presta!ilitJ - +ostul implic responsa!iliti specialeJ (nali*a postului presupune colectarea tuturor informaiilor asupra caracteristicilor postului. (ceste informaii se refer la activitile desfurate n cadrul postului" la cerinele de comportament" la condiiile de munc" legturile cu alte posturi" performanele ateptate" mainile i ec/ipamentele folosite. 3oate aceste informaii a)ut la identificarea persoanei care ar putea s ocupe postul respectiv. n anali*a uni post de lucru tre!uie s se ai! n vedere ce se face n realitate la acest post" activitile e.ecutate si nu ce ar tre!ui s se fac 8deci postul aa cum se pre*int el" nu cum ar tre!ui s fie9. 5a anali*a postului se folosesc surse variate de culegere a informaiilor. 2 prim surs de informare este persoana care ocup funcia anali*at" care poate descrie ct mai e.act activitile efectuate n cadrul funciei i s fac )udeci i aprecieri asupra activitilor specifice necesare pentru ndeplinirea funciei. :e asemenea" informaii asemntoare tre!uie s fie o!inute de la persoane care ocup funcia imediat superioara funciei anali*ate" precum i de la un analist pregtit n domeniul respectiv.

4H

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

&e*ultatele anali*ei postului snt concreti*ate n descrierea i specificarea postului. 0escrierea postului indic ce este de fcut" de ce" unde i cum tre!uie de fcut" respectivsarcini" ndatorii i responsa!iliti. -pecificarea postului preci*ea* cunotinele" deprinderile i a!ilitile necesare unei persoane pentru a ndeplini funcia n mod satisfctor. :e e.emplu" pentru o funcie de dactilograf sau secretar se prevede numrul de cuvinte pe minut4 numrul ma.im de greeli admise4 nivelul colii a!solvite" cunoaterea uneia sau mai multor lim!i strine .a. n urma anali*ei posturilor de lucru e.istente se o!in o serie de elemente de !a* -astfel s-ar putea s re*ulte c anumite posturi nu-i mai )ustific e.istena" n alte ca*uri e posi!il ca unele posturi s fie doar parial solicitate" dup cum n alte situaii s fie necesar crearea unor posturi suplimentare. (nali*a posturilor de lucru e.istente la un moment dat ntr-o ntreprindere furni*ea* o serie de elemente de !a* pentru managementul previ*ional al personalului n scopul lurii unor deci*ii 8fig. 4.1.9 privind- sta!ilirea nevoilor de personal4 - aprecierea personalului4 - ela!orarea unor planuri pentru promovarea lucrtorului4 - determinarea nivelului de salari*are4 - recrutarea i selecia salariailor. +lanificarea personalului (nali*a funciei &ecrutarea personalului :escrierea funciei Sntate i securitate Specificarea funciei Selecia personalului

Salari*are i recompensare

(precierea performanelor

+regtirea i orientarea personalului

+lanificarea i de*voltarea carierei

Fig%J%1 .naliza funciei i acti'itile de personal &e*ultatele anali*elor fcute asupra posturilor de lucru tre!uie s fie reflectate n mod corespun*tor n fia postului pentru perioadele viitoare. n urma anali*elor i a definitivrii pentru fiecare ca* n parte a documentului fia postului" se poate ntocmi lista 8inventarul9 posturilor. /,. Metode folosite n anali!a postului,

41

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

+rocesul de culegere" prelucrare" interpretare i folosire a informaiilor cu privire la un anumit post" are scopul de a sta!ili ce activitate@munc este ndeplinit" n ce condiii i care snt a!ilitile necesare unei persoane pentru a o ndeplini. +entru culegerea informaiilor se folosesc diferite metode i anume2!servarea4 #nterviul4 >/estionarul4 (nali*a structurat. >bser'area const n urmrirea desfurrii muncii anga)atului de ctre analist la faa locului. +rincipalul ei scop este o!inerea informaiei ct mai complete cu privire la sarcinile care revin postului respectiv" n succesiunea lor. Aolosirea acestei metode este limitat mai ales n cadrul posturilor cu activiti neciclice sau care se repet la intervale mai mari sau nepreci*ate. %etoda este aplica!il n ca*ul funciilor repetitive" ciclice i n com!inaie cu alte metode. >bser'area prezint urmtoarele a'anta,e: - este singura cale prin care se o!in direct informaiile despre munca ce se desfoar n postul anali*at4 - mrete ncrederea at,t a conducerii ntreprinderii ct i a salariatului deoarece informaiile lor snt culese n mod direct" la faa locului" dar nu din !irou. +e de alt parte" obser'area prezint i unele deza'anta,e: - re*istena salariatului la anali*a postului4 - timpul alocat pentru o!servare se poate dovedi insuficient4 - anali*ele anterioare ale analistului la posturi asemntoare pot fi o tentaie pentru analist spre superficialitate" folosind n o!servarea pe care o face elemente e.trase din o!servaiile anterioare" scurt,nd timpul de o!servare. 6nter'iul const n o!inerea de informaii direct de la anga)aii care ocup o anumit funcie i superiorii lor. >el mai adesea se folosete un formular structurat de interviu" n care se nregistrea* informaiile n mod logic i sistematic. :ei de regul interlocutorii8anga)aii intervievai9 cunosc cel mai !ine coninutul funciei lor" percepia lor asupra funciei poate fi afectat de cele mai recente activiti" omi,nd unele activiti anterioare. :e asemenea anga)atul este contient c ar putea !eneficia dac e.agerea* coninutul funciei" deoarece acestea se iau n consideraie la luarea deci*iilor de salari*are i de promovare. Se pot practica i inter'iuri de grup" prin participarea mem!rilor e.perimentai ai unui colectiv de munc" precum i superiorii acestora. :ei interviurile de grup snt costisitoare" deoarece necesit pre*ena unor specialiti n domeniul resurselor umane ca mediator precum i a unui anumit numr de anga)ai" ele pot aduna la un loc persoane cu !un e.perien. 4"estionarele snt un mi)loc general de nregistrri const,nd din ntre!ri desc/ise-nc/ise i care se nm,nea* anga)ailor i managerilor" respectiv celor imediat superiori postului" pentru a fi completat cu rspunsuri" independent de ctre anga)ai i superiori. 'n c/estionar model cuprinde urmtoarele ntre!ri 8ta!ela 4.19 (vanta)ul principal al folosirii c/estionarului este c informaiile" pentru un mare numr de funcii" se pot o!ine ntr-un timp relativ scurt i cu c/eltuieli reduse.

42

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

2abelul nr% J%1 4"estionar pentru analiza funciei

43

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

6 6nformaii personale 1umele i prenumele............................................................................................. 3itlul oficial al postului@funciei .................................................................................... 3impul de munc al postului@funciei .......................................................................... 3imp parial . . . . . . . . . +ermanent ............................................................. 3imp complet . . . . . . . . 3emporar ............................................................... Se*onier ................................................................................................................................. 1umrul de ani n postul actual ............................................................................ 1umele i clasa@categoria superiorului imediat ......................................................... 1umele i clasa superiorului urmtor ................................................................................... :epartamentul@compartimentul de munc ................................................................. :ivi*ie" sector" unitate ............................................................................................ (dresa ...................................................................................................................... 66 0ificultatea muncii +rocent de timp IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII =.punerea sarcinilor Ce aciuni !ndeplinete". ............................................................................... Cu cine sau ce".......................................................................................... Ce instrumente folosete# ec$ipament# ajutoare de munc# procese"............................................................................................................................................... Ce cunotine# proceduri# practici# politici i alte orientri sunt folosite !n !ndeplinirea !ndatoriilor pre%enta te" ........................................................................................................................... ... Ce abiliti/!ndem&nri sunt necesare pentru po%iia ocupat" 'abilitatea de a scrii rapoarte# a pregti pe noii angajai# a conduce un utilaj etc.( .... .............................................................................................................................. Care este nivelul minim i ce educaie este necesar pentru succesul !n !ndeplinirea !ndatoririlor i responsabilitile postului" ................................... C&t timp a fost necesar pentru a !ndeplini satisfctor nivelul de eficien al funciei i ce fel de pregtire a trebuit s primeasc pentru a !ndeplini acest nivel"....................................................................................................

44

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

!!!. Responsa"ilit#i a9 1umele si titlul clasei @ categoriei anga)ailor su!ordonai" efului imediat superior 8sau categoria i numrul la fiecare categorie9........................................................................................................ !9 =.tinderea supraveg/eriimunca reparti*at4 supraveg/erea i revi*uirea muncii4 apro!area muncii4 pregtirea 8profesional9 muncitorilor4 evaluarea performanelor4 recomandarea anga)rii" eli!errii" promovrii4 disciplina4 metode de planificare" proceduri" desfurarea muncii4 altele 8e.plicaii9.................................................................................................

) Ce orientri/indicaii sunt folosite !n completarea sarcinilor" 'include lucrri de referin# manuale# instruciuni orale i scrise# cii metode standard# proceduri etc........................................................................................................ ) Cine revede sau urmrete munca"............................................................................. - Ce este rev%ut"................................................................................................... - C&nd este rev%ut".............................................................................................. ) Ce se !nt&mpl c&nd se gsete o eroare".................................................................. - Cum va fi ea gsit" ............................................................................................. - C&t de repede va fi nit".................................................................................

) Postul necesit cerine neobinuite fi%ice ca po%iia !n picioare# !nclinare# crare. ridicare sau orice alte cerine fi%ice speciale# 'coordonare oc$i)m&n. acuitate auditiv etc.("....................................................................................................... ) *n ce condiii de mediu fi%ic este !ndeplinit funcia " +,ist unele riscuri" +ste munca !ndeplinit !n condiii e,treme de microclimat 'temperaturi# umiditate si cureni de aer etc.("................................................................................................ ) -sigur acest post !ntreaga responsabilitate pentru ali angajai sau pentru public"................................................................................................................................................................. ) +ventualele contacte 'personale# prin telefon sau !n scris( cu ali oameni dec&t superiorii direci sau subordonai# care se reali%ea% ca o activitate regulat / curent !n cadrul postului. C&t de frecvent# cu cine i de ce se reali%ea% aceste contacte.......................................................................................................................

45

(etodele structurate. :in ele fac parte1. >/estionarul pentru anali*a postului4 2. (nali*a funcional a funciei. 4"estionarul pentru analiza postului este compus din 1F4 ntre!ri" din care 1B? snt legate de munc" iar ? se refer la metoda de plat" respectiv de salari*are. =l poate fi folosit pentru anali*a multor tipuri de posturi. Scopul care se sta!ilete pe fiecare post a)ut la definirea po*iiei acestuia fa de celelalte posturi din ntreprindere. >/estionarul este mprit n 6 divi*iuni1. *ntrarea informaiei. 'nde i cum o!ine muncitorul informaii pentru a ndeplini munca sa4 2. Procese mintale. >e activiti de )udecare" luare de deci*ii" planificare" i de prelucrare a informaiei snt ndeplinite n timpul efecturii sarcinilor4 3. Prestarea de munc. >e activiti fi*ice face muncitorul i ce unelte sau instrumente snt folosite4 4. .elaii cu alte persoane. >e relaii cu alte persoane snt necesare n ndeplinirea sarcinii4 5. Conte,tul !n care se afl postul. >e condiii de munc i n ce conte.t social snt implicate4 6. -lte caracteristici ale muncii. >e alte activiti" condiii" sau caracteristici snt relevante pentru sarcina de lucru. 'n astfel de c/estionar concentrea* elementele care descriu comportamentele necesare ndeplinirii funciei" mai mult dec,t descrierea aspectelor te/nice. (cest tip de formular poate fi completat de un analist care intervievea* pe anga)ai i o!serv modul cum snt ndeplinite sarcinile" dar poate fi completat i de cel care ocup postul respectiv. .naliza funcional a funciei ia n consideraie1. 2!iectivele8scopurile9 organi*aiei4 2. >e fac anga)aii n cadrul funciei pentru a reali*a aceste o!iective4 3. 1ivelul i orientarea a ceea ce fac anga)aii4 4. >oninutul pregtirii profesionale. (nali*a funcional a postului poate s nu ofere informaii suficiente pentru evaluarea postului ns ea poate fi folosit mpreun cu alte metode pentru asemenea scopuri. /,/ Con"inutul descrierii i specifica"iei postului6 cerin"e pri#ind descrierea postului, &e*ultatele o!inute din anali*a funciei snt cuprinse n descrierea i specificaia funciei. (m!ele nsumea* concis informaiile o!inute pentru fiecare post. +rin descrierea postului se preci*ea* ndatoriile postului" modul de ndeplinire a acestora necesitatea postului i codul. :escrierea postului este compus din2 pri- identificarea postului" care const n sta!ilirea rolului i po*iiei acestuia" precum i n preci*area atri!uiilor ce-i revin4 - specificarea postului prin care se preci*ea* cerinele privind educaia" e.periena" trsturile de personalitate" aptitudinile necesare noului anga)at pentru a putea ocupa postul respectiv. :escrierea postului se ela!orea*" at,t n ntreprinderile mici" cu 2H-3Hsalariai" ct i n cele mari" cu mii de anga)ai. :iferena este c n ntreprinderile mari pot fi culese mai multe informaii i posturile pot fi mai speciali*ate. :escrierea postului tre!uie s conin cerinele postului i nu ct de !ine ar tre!ui ndeplinite sarcinile din acel post.

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

:escrierea postului este cu mult mai dificil pentru posturile de conducere. +ostul muncitorului i a superiorului su poate fi descris relativ uor. >u ct anga)atul se afl mai sus n ierar/ia ntreprinderii" cu at,t este mai dificil descrierea precis a sarcinilor sale i a pailor ce tre!uie efectuai pentru reali*area lor. :eci" cu ct postul implic o rspundere mai mare" cu at,t mai mari snt oca*iile celui ce o e.ecut de a ncerca s evade*e de la ndatoriile sale. +entru a diminua aceast posi!ilitate" este necesar ca personalul de conducere s preci*e*e n scris cea mai mare parte dintre sarcinile proprii 8strategii i planuri de lucru" o!iective !ine definite9. -pecificaia funciei este o de*voltare logic a descrierii funciei" care descrie calificarea c/eie necesar unei persoane pentru a ndeplini funcia n mod satisfctor. Aactorii specifici identificai pot fi adesea grupai n 3 categorii- cunotine4 talent@di!cie i a!iliti. Aactorii din aceste categorii includ- educaia" e.periena" cerinele de di!cie@talent n munc" cerine personale" cerine fi*ice i intelectuale" precum i condiii de munc i riscuri. Cunotinele repre*int un corp de informaii aplicat direct pentru efectuarea unei funciuni. -bilitate sau pricepere nseamn capacitatea de a face ceva" de e..- a!ilitatea de a face )udeci independent" de a e.ecuta un desen te/nic. Calificarea repre*int ceva mai mult dec,t a!ilitatea" deoarece presupune recunoaterea capacitii de aplicare a cunotinelor teoretice i practice la un anumit nivel prev*ut ntr-un standard oficial. :efiniia a!ilitii i cea a calificrii au elemente asemntoare" dar nu tre!uie s fie confundate. Pregtirea permanent" n special cu caracter aplicativ" dup a!solvirea formelor de nvm,nt" cu scopul e.ecutrii sarcinilor specifice de !a*. (ceast pregtire se mai numete i educaie permanent. +,periena se e.prim prin vec/imea n munc i vec/imea n specialitatea postului. 3oate aceste cerine care compun specificaia postului urmresc s asigure e.ecuia satisfctoare a sarcinilor ce revin unui anumit post. 4erine pri'ind descrierea postului% /.Sursele de informaii. >ele mai !une re*ultate snt o!inute atunci c,nd descrierea postului se efectuea* la locul de munc" n timpul programului de munc. n felul acesta nu snt omise elementele eseniale despre postul respectiv. 0.Sprijinul angajatului. Spri)inul anga)ailor se poate o!ine dac acestora li se e.plic scopul urmrit. 1.Persoana care face descrierea. Oansa ca un specialist8analistul funciei9 s ntocmeasc o descriere de post corect este cu mult mai mare dec,t n ca*ul persoanelor fr e.perien n domeniu. 2.Fianlitatea descrierii postului. :escrierea postului depinde de natura activitilor desfurate i de scopul pentru care aceasta se ntocmete. n forma sa cea mai simpl" descrierea postului poate consta ntr-un singur paragraf" n alte ca*uri" poate cuprinde c,teva pagini. 2 descriere tipic a postului este redat" n mod sintetic n figura 4.2." conin,nd 3 pri ma)ore. 3itlul postului IIIII 3itular IIIIIIII 3itlul superiorului III. 1r. IIIIIIIII Crad IIIIIIII. StatutIIIIIIII

QSumar @re*umat general IIIIIIIIIIIIIIIIII.. Q+rincipalele ndatorii responsa!iliti IIIIIIIIIIII. Fig%i J%#% 4omponentele descrierii postului Q>unotine" calificarea i a!ilitile cerute IIIIIIIIIII. IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII... Q>omentarii IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII..
65

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

Prima parte este de identificare# care se face prin preci*area funciei titularului" superiorului imediat" precum i alte date privind numrul anga)ailor care ndeplinesc funcia" scala de salari*are. - doua parte este un re%umat general# concis al responsa!ilitilor i componentelor care diferenia* o funcie de alta. Se descrie n esen coninutul funciei. - treia parte cuprinde !ndatoriile specifice# n care se e.pune clar i precis sarcinile" ndatoriile i responsa!ilitile implicate de ndeplinire a funciei. 3. Stilul de descriere. n general se poate folosi orice stil. =ste de preferat" ns" stilul concis" astfel nc,t postul s poat fi identificat" fr dificultate" din descrierea lui. n descrierea funciei este important a folosi ntre!ri pe !a*a crora s se dea rspunsuri precise care s descrie sarcinile" ndatoriile i responsa!ilitile. 3re!uie s se evite folosirea unor cuvinte sau e.presii vagi. :escrierea postului este o real art" care tre!uie s fie descriptiv" fr a fi supradetaliat. =ste necesar de a se folosi un lim!a) clar" fr a se a)unge la o descriere a anali*ei micrilor. n unele ca*uri descrierea funciei cuprinde unele seciuni privind mi)loacele materiale 8o!iectele i mi)loacele de munc9 utili*ate" condiiile de munc" sau scule speciale. /,4 $tapele anali!ei postului, Impactul anali!ei postului asupra performan"elor :e fiecare dat c,nd apare un post vacant este necesar revi*uirea sau ela!orarea descrierii acelui post nainte de nceperea recrutrii i seleciei. =tapele ce snt parcurse la anali*a postului s,nt1. #dentificarea postului i revi*uirea documentaiei e.istente4 2. =.plicarea scopului urmrit4 3. >ulegerea informaiilor4 4. =la!orarea descrierii i specificaiei postului. 5. %eninerea i actuali*area descrierii i specificaiei postului 1. *dentificarea postului i revi%uirea documentaiei e,istente. =ste necesar a se identifica ce fel de posturi tre!uie anali*ate i numrul diferitelor categorii. :e asemenea" tre!uie rev*ut documentaia e.istent" cum ar fi- descrierile e.istente ale postului" sc/ema organi*aiei" informaii anterioare ale anali*ei postului" eventuale legi normative i metodologii e.istente. Se identific i cei ce vor fi implicai n efectuarea anali*ei" metodele ce vor fi folosite" precum i titularii actuali" managerii care vor participa. 2. +,plicarea scopului urmrit. (nga)atului i se va e.plica clar ce se urmrete" cum se va proceda pentru a prent,mpina re*istena din partea anga)ailor. =.plicaiile tre!uie s se refere la scopul anali*ei postului" motivele" etapele" i timpul afectat" cine particip .a. 3. Culegerea informaiilor. n aceast etap se culeg informaiile e.istente privind anali*a postului. Se distri!uie c/estionare i se e.plic modul de completare" se fac o!servaii" au loc interviuri care permit completarea informaiilor necesare. #nformaiile o!inute snt anali*ate i verificate de specialiti pentru a sesi*a eventualele lipsuri" neconcordane" erori. 4. +laborarea descrierii i specificaiei postului. #nformaiile despre anali*a postului tre!uie s fie sondate" e.aminate" prelucrate i folosite n proiectarea descrierii i specificaiei funciei. :escrierea postului se pre*int su! forma unei sinte*e a elementelor importante ce caracteri*ea* postul respectiv. +roiectul pregtit este trimis managerilor i anga)ailor pentru revi*uire. +e !a*a o!servaiilor se fac eventualele corectri i snt ela!orate descrierea i specificaia postului finale. 3. 4eninerea i actuali%area descrierii i specificaiei postului. +e msura aplicrii este necesar un sistem de urmrire i inere la curent a descrierii i specificaiei postului n sensul efecturii completrilor determinate de evoluia dinamic a organi*aiei 8sc/im!ri economice" organi*atorice" te/nico-tiinifice.9. 3re!uie identificate toate sc/im!rile ce apar i efectuate revi*uirile i completrile necesare. >,nd apar posturi vacante descrierea i specificarea funciei tre!uie s fie rev*ute naintea nceperii aciunii de recrutare i selecie.
66

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

1ecesitatea revi*uirii i actuali*rii descrierii i specificaiei funciei poate s apar i n diferite alte situaii cum ar fi- n timpul evalurii performanelor" n urma unor constatri re*ultate din interviurile de plecare a unor anga)ai" n timpul eforturilor de planificare a &'" n perioadele de reorgani*are i restructurare a activitii organi*aiei .a. situaii. 6mpactul descrierii postului asupra performanelor Capitolul 5

5a descrierea funciei tre!uie luat n consideraie conte.tul n care se desfoar activitatea i influena funciei asupra anga)ailor. (tenia acordat descrierii funciei este determinat de trei motive ma)ore1. descrierea postului poate avea un impact important asupra performanelor n unele funcii" n special acelea n care motivarea anga)ailor poate conduce la diferenieri. :iminuarea costurilor prin reducerea a!senteismului i a fluctuaiei cer" de asemenea" o descriere corect a postului4 2. descrierea postului poate afecta satisfacia n munc. +entru ca oamenii s fie satisfcui este important s se identifice acele elemente care fac ca un post s fie considerat !un4 3. descrierea postului poate afecta sntatea fi*ic i mintal a anga)ailor. +rin descrierea postului tre!uie s se evite sau s se diminue*e influena factorilor care pot duce la diminuarea anumitor funcii ale organismului uman" cum ar fi- munca n stres" la presiune nalt" cu solicitarea n mod deose!it a au*ului" v*ului" afeciuni ale coloanei verte!rale sau alte componente ale sistemului osos" influena asupra presiunii i circulaiei s,ngelui. 1. 2. 3. 4. 5. @ntrebri de 'erificare >u ce scop se efectuea* anali*a postuluiJ >are este diferena dintre postul de munc i funcieJ >e te/nici se folosesc pentru culegerea informaiei cu privire la un anumit postJ >e ne arat descrierea i specificaia postuluiJ >are sunt etapele anali*ei postuluiJ R$ P$RS'N *U*UI

R$CRU&

4,+ 'rgani!area procesului de recrutare a resurselor umane, )ecrutarea personalului este procesul de asigurare a unui numr suficient de mare de candidai calificai din care sa fie selectai cei care corespund cel mai !ine pentru ocuparea funciilor necesare organi*aiei. 5n proces tipic de recrutare presupune parcurgerea unor etape" si anume+5(1#A#>(&=( &=S'&S=52& '%(1= +olitica de recrutare Sta!ilirea recrutorilor

6?

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

0erificarea surselor interne

Surse e.terne utili*ate 'rmrirea i evaluarea re*ultatelor i corecia planului resurselor umane

S=5=>U#=

Fig% Nr% 5%1 /rocesul de recrutare a personalului (ciunea de recrutare se desfoar n mod continuu si sistematic" fiind necesara pentru nlocuirea celor care prsesc ntreprinderea din diferite motive 8fluctuaie" continuarea studiilor" satisfacerea serviciului militar" !oal" invaliditate" deces etc.9 a celor care snt promovai" precum si pentru asigurarea posturilor noi" create prin de*voltare. +entru a avea de unde alege" firma tre!uie sa gseasc persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post. +ro!lema care se pune este unde i cum putem gsi oameni de care avem nevoie. &ecrutarea se poate reali*a din trei grupe de populaie1. +opulaia apt de munc4 2. +opulaia solicitant 8populaia activ94 3. %ulimea celor recrutai 8numrul de solicitani9. 1%/opulaia apt de munc+ include pe toi indivi*ii care snt disponi!ili pentru selecie. +opulaia apt de munc ofer un numr mare de solicitani care poate fi contactat n diferite moduri. (cest o!iectiv poate fi reali*at prin pu!licitate n *iare" la radio sau televi*iune" contactul cu instituii de nvm,nt s.a. #%/opulaia solicitant (acti'!% Sursele de recrutare snt mai limitate. :e e.emplu" organi*aia poate limita recrutarea la un anumit nivel de pregtire i e.perien profesional" sau a!solvenii ai unor anumite instituii de nvm,nt. n acest mod va re*ulta un anumit grup restr,ns de candidai. 1atura populaiei solicitante va fi influenat de patru aspecte deci*ionale ale %&' i anume1. %etode de recrutare" respectiv modalitile de pu!licitate i averti*are a solicitanilor poteniali. 2. >oninutul mesa)ului de recrutare" adic ceea ce se spune despre fiecare funcie cu privire la salariu" ndatorii" oportuniti" precum i modul n care se spun aceste lucruri. 3. >erine privind calificarea solicitanilor" adic nivelul educaiei generale i profesionale" e.periena necesar" oportunitile de pregtire. 4. (specte procedurale administrative" privind perioada de recrutare" folosirea dosarelor unor solicitani anteriori s.a. J%(ultimea celor recrutai (numrul de solicitani! repre*int totalitatea persoanelor din care se va face selecia. :iferii factori pot afecta mrimea numrului de solicitani" n sensul e.tinderii sau restr,ngerii acestui numr. :e e.emplu" condiionarea nivelului de pregtire" a vec/imii n munc" sau ali factori pot reduce numrul de solicitani. &ecrutarea poate avea un caracter permanent 8continuu9 sau se poate reali*a numai atunci c,nd apare o anumit necesitate 8accidental sau intensiv 9. >/iar i n perioade de reducere a anga)ailor este necesar pstrarea contactului cu sursele e.terne de recrutare.

6B

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

4,- Sursele de recrutare a resurselor umane, #anta7ele i de!a#anta7ele surselor de recrutare, &ecrutarea &' se poate face din surse interne" adic din personalul e.istent sau din surse e.terne. :eci*ia referitoare la sursele de candidai tre!uie luat timpuriu n procesul de recrutare. %a)oritatea organi*aiilor utili*ea* am!ele categorii de surse" fiecare tip de surs are avanta)ele i de*avanta)ele sale. (tunci cnd discutm despre surse de recrutare" ne gndim" de fapt" la sursele care fac posi!il o!inerea unor >0-uri care corespund principalelor cerine pre*ente n profilul candidatului ideal. :eci" deose!im surse interne i e.terne de recrutare. .! )ecrutarea intern% &ecrutarea din interior nu presupune anga)are" ci numai o sc/im!are de post" fie pe plan ori*ontal" de acelai rang" fie pe plan vertical" de o!icei prin promovarea ntr-un post de rang superior. &ecrutarea intern permite managerilor s o!serve anga)aii pe o anumit perioad de timp" s evalue*e potenialul fiecrei persoane i performanele specifice funciei. n al doilea r,nd" o organi*aie care promovea* proprii si anga)ai pentru funcii devenite li!ere" poate produce o motivaie suplimentar pentru acetia. #n scopul recrutrii interne se folosesc diferite metode cum ar fi- informarea salariailor ntreprinderii prin diferite mi)loace- afia)" note de serviciu" pu!licarea n !uletinul de informare sau *iarul ntreprinderii4 - folosirea fiselor salariailor" n scopul gsirii potenialilor candidai i adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv4 - utili*area planurilor privind perspectiva profesional n ntreprindere4 pe !a*a acestora" se pot sta!ili candidaii care pot n mod potenial s ocupe postul vacant. +romovarea i transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre anga)aii organi*aiei are n de*avanta) faptul c" performanele !une" o!inute de o persoan ntr-o anumit funcie" poate s nu fie un !un predicator al performanelor pentru o alt funcie n msura n care snt necesare capaciti i ndem,nri diferite. C! )ecrutarea e&tern% :ac din interior nu se poate asigura un candidat potrivit pentru un anumit post se poate apela la recrutarea din surse e.terne" const,nd din scoli" colegii i universiti" agenii speciali*ate" alte organi*aii sau piaa forei de munc. (m!ele modaliti de recrutare pre*int unele avanta)e sau de*avanta)e 8ta!elul 5.2.9. $a"elul nr. %.1 &vanta'ele i de(avanta'ele surselor interne i externe de recrutare) .'anta,e 0eza'anta,e

6F

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

-urse 6nterne Se cunoate capacitatea persoanei n ca*ul unei e.pansiuni rapide cu recrutate pentru ocuparea postului4 introducere de te/nic este posi!il ca anga)aii actuali s nu poat face fa" 2 mai !una evaluare a a!ilitilor iar n ca*ul promovrii n posturi noi lecandidatului4 ar tre!ui destul de mult timp ca s nvee >osturi mai reduse pentru unele funcii4 i s se acomode*e4 %otivaia pentru performante !une4 +osi!ilitatea apariiei unor pro!leme :etermina o succesiune normala a psi/ice i morale ale celor nepromovai4 promovrii4 - (pariia unor 6lupte politice7 interne (nga)are numai la nivelul nevoilor. pentru promovare4 - 2 promovare din interior provoac apariia de posturi vacante n lan" respectiv nevoi de recrutare i pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune" p,n la posturile de nivelul cel mai sc*ut. -urse Aavori*ea* aportul de idei noi" ncura),nd progresul ntreprinderii Se reali*ea* economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere 8vin persoane pregtite94 +ersoanele venite din afar" fr nici un fel de o!ligaii fa de cele din interior" pot fi mai o!iective. Se reali*ea* mai ales n ntreprinderile industriale. $&terne - = posi!il a nu selecta pe cel ce este cel mai !un i potrivit pentru post4 - +oate cau*a unele pro!leme morale i psi/ice pentru candidaii interni4 - 3imp mai mare de 6acomodare7 sau orientare a anga)atului4 - >ostul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa forei de munc.

n general" promovarea din surse interne este considerata ca av,nd efecte po*itive pentru o !un satisfacie n munc. &ecrutarea e.tern pentru specialiti poate fi mai puin costisitoare dec,t pregtirea lor. n acelai timp" recrutarea e.tern determin introducerea unor noi idei" concepii i metode. (ceast modalitate de recrutare are de*avanta)ul c necesit o perioad mai mare pentru acomodarea noilor anga)ai. =ste indicat ca organi*aiile s com!ine raional folosirea am!elor surse de recrutare. (a de e.emplu" organi*aiile care operea* ntr-un mediu cu sc/im!ri rapide i condiii competitive 8de concurenta9 tre!uie s pun un accent mai mare pe sursele e.terne. +entru organi*aiile care acionea* n medii cu sc/im!ri mai lente" promovarea intern poate fi mai potrivit. 4,. Metode de recrutare e3tern a resurselor umane, #anta7ele i de!a#anta7ele lor, =.ist o mulime de modaliti de recrutare a personalului. Scopul principal este de a alege corect sursa" din care vom recruta persoana potrivit. :e e.emplu" a-i putea reclama un loc vacant pentru o funcie de conducere la centrul forei de munc" ns nu la un colegiu. >onsult,nd o surs de recrutare a personalului tre!uie s ne punem ntre!area- 6ne va da aceasta surs un numr suficient de candidai calificai cu c/eltuieli admisi!ileJ7. 1% /ublicitate n ziare -vantaje: 1. 'n contingent foarte larg de cititori4
?H

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

2. +u!licitate rapid 8n decurs de 4B ore9. De%avantaje: 2fer puine amnunte despre post4 >/eltuieli suplimentare4 %uli dintre cititori nu-i caut de lucru4 (nunul poate s nu-l vad cei ce caut de lucru4 (nunul n *iar are de regul o via scurt. #% /ublicitate la radio -vantaje: 1. >uprinde un teritoriu mare4 2. (numite pturi sociale ascult radioul ntr-un anumit timp al *ilei 8de e.emplu" casniciledimineaa" tineretul-seara94 3. 3ransmiterea rapid ; anunul la radio poate fi transmis de)a peste c,teva ore de la momentul naintrii4 4. Servicii profesionale 8mu*ic" efecte sonore9. De%avantaje: 1. >ostul ; e costisitor n comparaie cu alte surse de recrutare4 2. 1eatenia asculttorilor ; ei pot s nu asculte n ntregime anunul" comut,nd aparatul la alt post 8mu*ica etc.94 3. (nun trector ; anunul durea* puin timp i asculttorul poate cu greu s memori*e*e amnuntele. ;% 6nstituiile de n'mFnt -vantaje: 1. >/eltuieli minimale4 2. =.ist un flu. permanent de oameni tineri" care i caut de lucru4 3. (ceast surs e !inevenit pentru recrutarea muncitorilor temporari" se*onieri. De%avantaje: 1. +ersoanele tinere deseori nu au e.perien n munc4 2. =i pot cu greu s se acomode*e cu viaa de serviciu4 3. +regtirea lor poate lua mult timp. J% .geniile de recrutare .geniile de recrutare sunt organi*aii speciali*ate n recrutarea personalului" de cele mai multe ori" a personalului de nalt calificare i speciali*are. (stfel" organi*aia apelea* la agenie" specific postul i cerinele fa de potenialii candidai. 5a rndul su" agenia selectea* mai muli candidai pe care i c/eam la interviu" le testea* aptitudinile i verific recomandrile" astfel nct s corespund cerinelor impuse de organi*aia pentru care face recrutarea. :eci*ia final aparine anga)atorului" acesta de asemenea putnd organi*a interviuri" testri. (geniile de recrutare au o mulime de a'anta,e: *conomie de timp. :e la agenie de recrutare firma primete 3-5 candidai pentru selecie" care au fost alese cu gri) i profesionalism. *ficien# i costuri mai sc(ute . (parent" costurile sunt mai mici n ca*ul recrutrii pe cont propriu" dar n realitate c/eltuielile pentru anunuri i timpul dedicat procesului de recrutare i selecie de personalul din ntreprindere depesc" de regul" comisionul pltit ageniilor de specialitate" i candidaii anga)ai deseori nu sunt cei mai calificai. &rie mare de cuprindere. Acnd pe cont propriu anga)area" firma se adresea* numai candidailor disponi!ili" care intenionea* s-i sc/im!e locul de munc. (genia de
?1

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

recrutare are acces i la candidaii poteniali care nu sunt preocupai n momentul respectiv de sc/im!area carierei i nu urmresc anunurile de oferte de serviciu. =a are la dispo*iie mai multe metode de cutare 8!a*e de date" /ead-/unting" etc9. Specialitii pot contacta n mod direct persoanele calificate pentru un anumit post" ceea ce face ca numrul candidailor poteniali s fie mai mare. +"iectivitate. >onsultanii pot aprecia cu o!iectivitate att candidaii" ct i organi*aia n care acetia vor putea lucra" reuind astfel s recomande cele mai potrivite persoane pentru postul respectiv. +ersonalul ageniilor de recrutare este constituit din psi/ologi" economiti. =i au la dispo*iie o serie de instrumente speciale pentru evaluarea candidailor. %ulte agenii de recrutare pot oferi selecii pe !a*a testelor psi/ologice compuse de profesioniti. &apoartele ela!orate ulterior pe !a*a datelor culese despre candidat a)ut anga)atorul s-i fac o imagine mai !un i ntr-un interval de timp mai scurt. ,arantarea serviciilor. %etoda de recrutare direct prin anunuri" practicat de anga)atori" nu ofer nici o garanie cu privire la numrul de >0-uri ce ar putea fi primite i nici dac acestea corespund profilului cerut. (geniile de recrutare ofer garanii cu privire la calitatea serviciului prestat. :ac postul devine vacant" indiferent din ce motive" n decursul perioadei convenite prin contract" agenia are o!ligaia s nlocuiasc persoana respectiv. -onfiden#ialitate% Airmelor li se garantea* confidenialitatea. >onfidenialitatea informaiilor oferite de agenie este foarte important pentru organi*aie n relaiile cu concurenii" clienii" furni*orii" deoarece" de mai multe ori" apariia unui post vacant din diferite cau*e" ntr-o organi*aie poate crea impresii greite i nereale ntre grupuri de influena menionate mai sus. :e e.emplu" sc/im!area top-managerului dintr-o organi*aie mare poate crea impresia c instituia se confrunt cu pro!lemele de conducere. 5% >ficiile de ocupare a forei de munc >ficiile de ocupare a forei de munc activea* n mod diferit de la ar la ar. n &epu!lica %oldova oficiile de ocupare a forei de munc se afl n cadrul ageniilor teritoriale de ocupare a forei de munc" care sunt n su!ordinea (geniei 1aionale pentru 2cuparea Aorei de %unc. (cesta este organul central al serviciului pu!lic desconcentrat de specialitate" n su!ordinea %inisterului %uncii" +roteciei Sociale i Aamiliei cu statut de persoan )uridic. 5a nivel de ar activea* 35 de astfel de oficii. 2ficiile de ocupare a forei de munc dispun de o eviden a cererilor de munc i a locurilor de munc disponi!ile. 5a servicii oferite de oficii de for de munc i oma) se apelea* cnd apare nevoie de muncitori calificai i necalificai. Oansa de a gsi aici un specialist nalt calificat anga)atorul tre!uie s priveasc cu nencredere. +ersoane foarte !une cu studii superioare i nalt speciali*ate nu caut un loc de munc n 2ficii de fora de munc i oma) i nu pretind la a)utor de oma). =i pot gsi un loc de munc i prin alte metode. 2ficiile de for de munc i oma) poate oferi un numr foarte mare de muncitori calificai i necalificai cum sunt lemnari" strungari" lctui" oferi" sudori i alte profesii. (ceast ptur este cea mai vulnera!il i dup falimente i restructurri ei n primul rnd rmn fr loc de munc. (pelarea la serviciile oficiilor economisete timp i !ani. 5ista cu persoane cerute poate fi pre*entat n foarte scurt timp. N% 2rgurile locurilor de munc 2rgurile locurilor de munc pot fi organi*ate de organi*aii statale sau de diferite asociaii studeneti i profesionale. +rin intermediul trgurilor locurilor de munc" organi*aiile pot recruta candidai pentru posturile vacante curente" dar pot s-i m!ogeasc i !a*a de date cu candidai
?2

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

n cadrul multor organi*aii" o metod !un de recrutare o repre*int portofoliul de 47uri. (cest portofoliu repre*int o !a* de date n care sunt incluse toate >0-urile primite" toate solicitrile" ct i >0-urile unor foti candidai" care dintr-un motiv sau altul nu au fost selectai pentru un post vacant precedent. (geniile de recrutare folosesc !a*ele de date proprii cu solicitri i >0-uri" fiind !ine ca i organi*aiile s utili*e*e acest portofoliu" economisind timp i !ani. (ceast metod de recrutare are att avanta)e" ct i de*avanta)e-vantaje: 1. >osturi de cutare primar sunt foarte mici. 2. Se lrgete cercul de cutare n comparaie cu anunuri tradiionale n mass-media. 3. n termeni foarte scuri se gsesc primii candidai. De%avantaje: 1. (cumularea !a*ei de date durea* ani ntregi. 'tili*area pe deplin este posi!il dup civa ani. 2. ntreinerea !a*ei de date necesit munc i resurse suplimentare. 2rgani*aiile pot folosi portofolii" !a*e de date fie computeri*at" fie manual" pe /rtie. %odalitatea de pstrare a >0-urilor este aleas de fiece organi*aie individual" dei forma computeri*at este mai uor i mai operativ de utili*at. >0-urile din !a*a de date pot fi grupate dup diverse criterii pentru a putea fi mai uor gsite i utili*ate. +ot fi grupate dup profesii" dup studii" dup vrst" etc. :eci" portofoliul de >0-uri !ine organi*at poate uura i cu mult iefteni procesul recrutrii n cadrul organi*aiei" de aceea ar tre!ui s se acorde o atenie mai mare acestei metode de recrutare. Q%6nternetul n secolul n care trim" secol al de*voltrii incredi!ile a te/nologiilor" ar fi imposi!il s nu profitm de o surs de recrutare minunat ; 6nternetul. :in ce n ce mai multe persoane utili*ea* internetul" toi acetia putnd fi poteniali candidai pentru ocuparea unui post. 3ot mai muli anga)atori pre*int pe internet oferta de lucru i tot mai multe persoane accesea* site-urile de recrutare. =.ist o mulime de site-uri pe care orice firm i poate plasa anunul despre postul vacant" iar orice solicitant se poate nscrie n !a*a de date. %. (rmstrong spunea c recrutarea online este de dou ori mai ieftin dect utili*area clasicelor metode de recrutare. #nternetul are un ir de avanta)e1. >onsumul de resurse financiare este minimal. 'tili*torul pltete numai cone.iunea la #nternet" studierea >0-urilor" acestea fiind de o!icei gratuite" cu toate c sunt i site-uri contra plat. 2. 3impul de munc este destul de mic deoarece ma)oritatea site-urilor au motoare de cutare" adic de triere a >0-urilor" care economisesc timp. 3. 2perativitatea. n timp foarte scurt se pot gsi >0-uri ale persoanelor de care am putea avea nevoie. 4. Aora de munc recrutat pe #nternet este de cele mai multe ori nalt calificat" cu studii superioare i destul de tnr. 3otui" internetul este de cele mai multe ori inutil n cutare a unor categorii de muncitori sla! calficai i necalificai. #nternetul ofer organi*aiei trei ci de recrutare1. site-uri ale ageniilor de recrutare i site-uri de )o!uri4 2. crearea propriei pagini de #nternet care s ofere seciuni dedicate posturilor vacante" s pun la dispo*iie mi)loacele prin care solicitanii pot s-i construiasc i s-i trimit >0-ul4 3. participarea la forumuri de discuii online despre carier. Aiecare anga)ator decide singur care este cea mai !un cale de recrutare. &ecrutorul tre!uie s in cont de faptul c ma)oritatea candidailor se uit pe anunuri recent pu!licate 85-1H
?3

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

*ile9. :e aceea anga)atorul tre!uie s actuali*e*e anunul i s modifice coninutul dac este posi!il n funcie de eficiena ultimului anun. +rin modificarea denumirii i descrierii postului pot fi atrai candidai care au v*ut anunul anterior" dar l-au ignorat. 'nele dintre site-uri au i seciuni aparte cu articole" recomandri" teste on-line" tiri din domeniu" legislaie care pot a)uta pe manager n procesul recrutrii i seleciei. 8% Oead "anting n ultimul timp au aprut un ir de metode neconvenionale de recrutare. +rintre acestea" un rol important i revine ""/ead /unting-ului7. Oead "anting-ul repre*int 6vnarea7 persoanelor care ocup po*iii similare n cadrul unor companii concurente. n primul rnd" organi*aia care vrea s reali*e*e /ead /anting-ul tre!uie s ofere foarte !une condiii pentru atragerea specialitilor care la moment nu sunt cointeresai n sc/im!area locului de munc. :e aceea anga)atorul tre!uie s ia n considerare motivarea candidatului. &ecrutarea se ncepe cu sta!ilirea listei cu candidai poteniali. Se recomand studierea personalului din firme care au acelai domeniu de activitate. (tragerea specialitilor din firme mari n firme mai mici va fi mai grea i anga)atorul tre!uie s ofere condiii atractive pentru candidai. %ai uor se poate reali*a atragere din firme mai mici" deoarece trecerea ntr-o firm mai mare i mai recunoscut sau pe un post mai nalt de)a motivea* pe candidai foarte mult. (poi se trece la colectarea informaiilor despre candidaii poteniali- firma unde lucrea*" postul pe care l ocup" salariu" telefon" studii" e.perien" reali*rile" date personale" etc. :e mai multe ori este foarte greu o!inerea acestor informaii. +entru aceasta se apelea* la persoane 8Minformatori79 care pot da nite informaii despre candidat 8prieteni" rude" colegi la serviciu9. >olectarea informaiilor tre!uie reali*at pe ascuns" pentru c s nu afle conducerea firmei de unde se atrage personalul. 'nii Mvntori7 vin n sediul firmei n calitate de Mclieni7 i prin simple ntre!ri afl foarte multe informaii 8adresa" telefon candidatului interesant etc.9. +e !a*a informaiilor colectate se face trierea candidailor i apoi se invit la interviu 2-5 candidai" deoarece n ca*ul /ead /unting candidatului se propune un post de munc i nu participarea ntr-un concurs unde vin nc 5H candidai i /ead /unting se transform ntr-o recrutarea tradiional. (ceast invitaie la interviu se face pe ascunse" fr s afle firma unde lucrea* candidatul" n ca* contrar toat operaiunea destinat atragerii candidatului va avea eec. % Peasing-ul personalului 2 alt metod neconvenional de recrutare o repre*int leasingul personalului. Peasing-ul personalului presupune recrutarea persoanelor la locurile de munc temporare prin arendarea acestora de la alte organi*aii. (ceast ""arendare7 se face pe o perioad nu mai mare de F luni" prin intermediul unor organi*aii de leasing. (cestea din urm poart ntreaga rspundere fa de munca prestat de ctre cei pe care i arendea*. 2rgani*aia care arendea* transfer organi*aiei de leasing !anii pentru salariul anga)atului" pentru impo*ite i ta.e i pentru serviciile organi*aiei de leasing. (ceast metod este avanta)oas" pentru compania care ""arendea*7" deoarece atunci cnd are nevoie de nite anga)ai temporari aceasta i poate gsi relativ uor" i pentru compania care ""mprumut7" care la momentul respective nu are nevoie de serviciile anga)atului i deci nu tre!uie s-i plteasc salariu" dar nici nu l disponi!ili*ea*" ntruct va fi nevoie de acesta pe viitor. n conclu*ie" putem spune c e.ist o gam foarte mare de metode de recrutare" att din surse interne" ct i din surse e.terne. 3ipurile de metode ce vor fi utili*ate la recrutare depind de un ir de factori- de postul care este vacant" de persoana pe care o cutam" de sursele financiare disponi!ile" etc. :eci*ia privind metodele ce vor fi utili*ate aparine departamentului de resurse umane sau conducerii organi*aiei. 1R% /ublicitatea oral
?4

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

-vantaje: 1. = fr plat4 2. = comod i decurge foarte repede4 3. Starea moral a personalului poate s se m!unteasc" daca mpreun vor lucra prietenii i rudele. De%avantaje: 1. +rietenii i rudele nu ntotdeauna snt persoanele cele mai potrivite4 2. Se pot forma grupe conflictuale. >aracteristicile metodelor de recrutare a personalului" pre*entate anterior" sunt sinteti*ate in ta!elul nr. 5.1 $a"elul nr. %.2 %etode Publicitate -aracteri(area metodelor de recrutare a resurselor umane

>aracteristici (trage solicitanii care aprecia* c pot efectua activitile specificate4 2fer puine amnunte despre post4 'n rspuns nesatisfctor nu poate fi anali*at4 &e*ultatele sunt influenate de mi)loacele de comunicare4 (tingerea scopului depinde de e.istena unui numr mare de cititori fr serviciu sau care" dei au serviciu" doresc s i-1 sc/im!e" consider,nd c pot ocupa funcia vacant descris. 0i*ea*" n mod direct" candidaii cei mai competeni4 Aolosete o specificare precis" comple. i detaliat4 &e*ultatele nu sunt afectate de factori nerelevani4 >andidaii" fiind mai o!iectivi" pot fi apreciai n mod corect4 >riteriile presta!ilite creea* o ncredere reciproc n /otr,rile clientului i ale candidatului. Se adresea* numai persoanelor cunoscute" folosete o specificare sentimental" aprecierile put,nd fi su!iective4 &e*ultatele sunt influenate de su!iectivismul celor la care se apelea*4 Se adresea* unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv4 (ria de cuprindere a potenialilor candidai este limitat4 3impul consumat pentru recrutare este mare. Se asigur o !un recrutare atunci c,nd consilierii sunt competeni4 >onsilierii folosesc" de fapt" metoda pu!licitii. (sigur rapiditate n recrutare dac informaiile sunt clare" complete" sincere" pe nelesul tuturor4 #nformaiile coninute s nu constituie surse de erori sau interpretri.

Cutare 6

.eeaua cunotinei or

Folosirea consilierilor Fiier cu poteniali angajai

?5

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

-ctiviti de mar7eting

>onsider recrutarea ca o activitate de marVeting" f iind posi!il identificarea persoanelor care corespund cerinelor posturilor4 (sigur atragerea persoanelor ctre postul respectiv4 +ermit evidenierea cerinelor calitative necesare postului.

)eclamarea locurilor 'acante nainte de a da pu!licitarii locul vacant" tre!uie de rev*ut descrierea i specificarea funciei. (cest document ne ofer toat informaia de !a* pentru a face anunul. +u!licarea anunului tre!uie de fcut n aa fel" ca persoana care caut de lucru s constate c aceast funcie e pentru el" i el este persoana potrivit pentru acest funcie. >oninutul anunului se va sc/im!a de la ca* la ca*. ns totdeauna tre!uie de inclus n el unele sau c/iar toate caracteristicile din urmtoarea list3itlul postului4 5ocul de munc4 #nformaie referitor la ntreprindere 8!usiness9 ; produsele care le fa!ricai" serviciile care le oferii s.a.4 #nformaia referitor la funcie ; scopul ei si sarcinile de !a*a4 Superioritatea sau privilegiile funciei ; tot" ce ar putea atrage candidaii4 &emunerarea ; tre!uie de artat salariul precis sau limitele posi!ile4 3ipul persoanei necesare ; deprindere i ndem,nare" calificare" e.periena" s.a.4 +e numele cui tre!uie de scris cererea4 'nde tre!uie s nainte*e cererea4 >um tre!uie s se adrese*e ; prin curriculum vitae" scrisoare sau telefon. Stilul i structura anunului vor fi diferit. 3otodat e.ist o mulime de legi comune" universale" ce pot fi utili*ate. (nunul tre!uie s fie(trgtor4 #nteresant4 Scurt4 +recis" lmurit4 Eine scris4 0eridic4 5egal. 4,/ Curriculum89itae : instrument de autopre!entare, &ipuri de Curriculum89itae >ompartimentul de %&' al ntreprinderii" c,nd ia n discuie candidatura unei persoane n vederea ocuprii unui post" are nevoie de un minim de informaii despre persoana respectiv. >andidatul are o!ligaia s pre*inte o scurta !iografie a sa" denumit u*ual curriculum vitae 8lat 6cursul vieii79 n care se arat principalele date de stare civil" adresa" studii" performane profesionale" locuri de munc anterioare" distincii primite etc. (cest minimum de informaii ofer posi!ilitatea conducerii firmei s-i forme*e o prim impresie despre solicitant i s aprecie*e dac corespunde tipului de persoana pe care ar dori s o anga)e*e sau s o promove*e. 5a primirea mai multor >0 pentru ocuparea unui post se face o prima triere de ctre compartimentul de resurse umane care le nltur pe cele care nu le consider corespun*toare intereselor ntreprinderii. >urriculum 0itae fiind primul contact cu conducerea" )oac un rol foarte important" deoarece el formea* impresia la primul contact. :e aceea" at,t n form" c,t i n coninut" tre!uie s fie atractiv pentru ca s tre*easc interesul celor care l citesc s cunoasc personal candidatul" acord,ndu-i interviu.
?6

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

+entru candidat" redactarea unui >0 ec/ivalea* cu pregtierea unui memoriu asupra activitii sale i a modului actual de e.isten. =l tre!uie s conin date o!iective i concrete privind starea civil" studiile i calificativul" e.periena n domeniul de activitate specific postului" posturile ocupate anterior. S,nt menionate i eventuale a!iliti@cunotine particulare" cum ar fi cunoaterea uneia sau a mai multor lim!i strine" utili*area calculatorului" deinerea unui permis de conducere etc. +entru ca informaia despre candidat s fie mai complet" n >0 se menionea* i /o!!<-urile care e.prim" de fapt" interese pentru activiti din afara profesiei i alte preferine pentru petrecerea timpului li!er. 4Fte'a indicaii practice de ntocmire a unui 47: /. Date de identificare8 - numele" prenumele" adresa" numrul de telefon 8la nceputul primei pagini94 - pe paginile urmtoare numai numele i prenumele. 2. 9biectivul urmrit8 repre*entanii ntreprinderii s neleag clar postul pe care candidatul dorete s-l ocupe i pentru care se consider calificat4 3. Cu privire la inuta etic8 afirmaiile s fie sincere" put,nd fi confirmate prin verificarea referinelor4 2. Candidaii cu e,perien !n munc: - s furni*e*e informaii care s demonstre*e competena i reali*rile" evoluia n carier" precum i succesiunea logic a posturilor anterioare4 5. Continuitatea !n munc: s nu lase perioade de discontinuitate n !iografie" s se e.plice diferitele ntreruperi 8e.. pentru studii" pentru ngri)irea copilului etc.94 6. -bsolvenii fr e,perien anterioar: s demonstre*e potenialul de care dispun e.primat prin notele medii o!inute la studii" participri la olimpiade" premii o!inute" cursuri importante urmate" aptitudini de lider" !urse" asumarea de responsa!iliti" activiti de var n program parial etc.4 ?. Preocupri multilaterale: s se menione*e pasiunile activitile civice" activitile n organi*aiile profesionale" eventualele po*iii de lider4 nu se recomand s se includ informaii de natur religioas" politic" sau de alta natur contraversat deoarece acestea ar putea deveni criterii de discriminare4 B. :rsturile personale: nu este suficient s se caracteri*e*e prin ad)ective po*itive 8motivat" organi*at" creativ" lucrea* independent9 ; ci s se ilustre*e cu fapte4 F. Preteniile salariale: s nu s se menione*e pretenii salariale4 /;. Forma de pre%entare: este recomanda!il s se foloseasc ma.imum 2 pagini4 redactarea tre!uie s fie ngri)it" fr greeli de ortografie" de gramatic sau de punctuaie" te.tul s fie corect ncadrat n pagina dactilografiat4 11. Stilul folosit: s fie scos din relief o!iectivul urmrit4 12. Disponibilitatea de a cltori sau de a)i sc$imba localitatea: uneori este indicat s se arate disponi!ilitatea de a cltori n interesul serviciului sau c/iar de a-i strmuta domiciliul n interesul ntreprinderii4 13. Aerii-v s a)ungei la parado.ul s tii totul despre nimic i nimic din toate. 1u susinei c putei face orice i c vei accepta orice post4 14. :etaliai concret oferta d-st i nu ceea ce dorii s o!inei n viitor" ce putei nva sau parcurge 8perfecionarea lim!ilor strine n viitor" ncercarea de a lucra la computer .a.94 15. 1u confundai pre*entarea cu cererea de serviciu. =a tre!uie s fie concis" fr detalii nesemnificative 8nlime" greutate" numr de copii" toate adresele la care ai lucrat9" n sc/im! menionai clar modalitatea de a fi contact. =.primai-v simplu i direct. 3re!uie avut n vedere faptul c cel care face selecia acord n medie un minut pentru fiecare >0. $ipuri de -. >ele mai utili*ate tipuri de >0 snt cele cronologice i cele funcionale%
??

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

47 cronologic este organi*at pe etape" ncep,nd cu perioada actuala i continu n ordinea invers cronologic p,n la cele de nceput. +ersoanele cu e.perien de munc mare nu vor tre!ui s menione*e activitatea de nceput 8 cu e.cepia ca*ului n care postul pentru care candidea* are str,ns legtur cu aceasta activitate9. (cest tip de >0 nu tre!uie s conin perioade neacoperite. >0 cronologic nu este favora!il persoanelor cu multe sc/im!ri de locuri de munc fiind interpretate negativ din punct de vedere al ataamentului fa de ntreprindere. +ersoanele din aceste categorii pot folosi" n avanta)ul lor" >0 funcional. 47 funcional se concentrea* asupra reali*rilor n sine" fr a ine seama de cronologia lor. Aolosirea lui este recomandat celor ce urmresc o sc/im!are n carier" celor care au avut prea multe sc/im!ri de locuri de munc i celor care au lucrat n cadrul aceleai ntreprinderi. >andidatul pre*int posturile deinute dup preferina sa pun,nd accentul pe reali*rile i deprinderile nsuite. 4*))64*P*( 762.$ 4)>N>P>A64 >biecti'ul: denumirea clar a postului vi*at4 -tudii: documentul de studii cel mai naltIIIIIIIIIIIIIIII documentul de studii cel mai sc*ut 8afar de nvm,ntul o!ligatoriu94 $&periena: 2HHF-2H11 ntreprinderea 8instituia9IIIIIIIIIIIIIIII funcia cea mai recent sau actual 82HHF-2H119IIIIIIIIII funcia precedent 82HH?-2HHF9IIIIIIIIIIIIIIIII funcia la anga)are 82HH5-2HH69IIIIIIIIIIIIIIIII 2HH3-2HH5 ntreprinderea 8instituia9IIIIIIIIIIIIIIII 8se arat n acelai fel funciile n ordine invers cronologic94 .precieri deosebite: +remiat pentru inovaiaIIIIIIIIIIII.82H1H94 /asiuni: mu*ica" sport 8tenis i sV<94 .ptitudini: lim!i strine" cercetare tiinific" coordonarea muncii colectivului4 .filieri: mem!ru n (sociaia general a economitilor4 )eferine: vor fi furni*ate la cerere. -urriculum .itae func#ional +opa #on Str. :acia" nr.12 >/iinu" %oldova 3elefon 2456?B >biecti': -tudii: $&perien: %anager n domeniul marVetingului :iplom de inginer mecanic" 'niversitatea 3e/nic din %oldova" 2HH4. :iplom de economist" (cademia de Studii =conomice din %oldova" 2HHF. Auncionar la compartimentul de marVeting 82HHF-2H1194 Oef al ompartimentului de desfacere" ntreprinderea %ecanic M&omster7 82HH?-2HHF94 #nginer mecanic" ntreprinderea %ecanic M&omster7 82HH4-2HH?9.

?B

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

.precieri deosebite:

+remiat n anul 2HHB" pentru cel mai mare volum de produse v,ndute de ntreprindere n ultimii 5 ani.

Pimbi strine cunoscute- france*a" engle*a" germana. /asiuni: mu*ic clasic" lectura" re!us. .filieri: %em!ru al (sociaiei %anagerilor din %oldova )eferinele: vor fi furni*ate la cerere.. 4*))64*P*( 762.$ (mi&t! N*($: A.C)6$P 0>A.)* RJ%RJ%1 8J+ 4"iinu+ (oldo'a

0.2. S6 P>4*P N.S2$)66: .0)$-.: 2$P$F>N:

-tr% 0osoftei J1+ 4"iinu (;Q; ##! QJ-Q5-8Q A-(: (;Q; N! 1N8J5J

>C6$4267*P /)>F$-6>N.P: &-$!.&R*& /0 -&1RU2 U0*! !0S$!$U3!! SP*-!&2!4&$* /0 1+M*0!U2 &S!,UR5R!! -&2!$53!! -2*066: #RRQ-#R11 Facultatea de Cusiness i .dministrarea .facerilor 3 (S=%" specialitatea Eusiness i (dministrare" cursuri cu frecven redus. #RR;-#RRQ Facultatea de 2e"nologia 4onstruciilor de (aini 3 'niversitatea 3e/nic din %oldova" secia ingineri. 4*)-*)6 0$ /)$AT26)$: #R11 #R1R #RR8 Seminar de o sptm,n- 6+regtire pentru afaceri7" organi*at de ctre proiectul +1': Participarea Femeilor la De%voltare8 >urs de o sptm,n pentru pregtirea de evaluatori" organi*at de ctre (1=0(& i (1+4 >ursul 3otal Wualit< %anagement organi*at de 4anc$aster 5niversi< la Sinaia 82 luni94

$U/$)6$N<. 0$ (*N4T: #R1R-prezent VOef de antier la S.>. %25:3=5=>2%" responsa!il pentru-e.ecutarea comen*ilor i urmrirea lucrrilor de instalare a liniilor telefonice din fi!re optice" proiectate de ctre firma Siemens4 -planificarea necesarului de materiale4 -coordonarea ec/ipelor de muncitori pe specialiti 8BH de anga)ai n su!ordine94 -urmrirea calitii e.ecuiilor. #RRQ-#R1R Q#nginer proiectant la '*ina de 3ractoare ; >/iinu" responsa!iliti-calculul su!ansam!lurilor mecanice4 -coordonarea proiectelor4
?F

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

-e.ecutarea prototipurilor4 -urmrirea introducerii n producie a noilor elemente. Q>ola!orator la 'niversitatea din Eraov 8susinerea de seminarii la catedra de %ecanic i ndrumtor pentru proiecte de diplom cu aplicaii practice94 .P2$ 6NF>)(.<66: Q>unotine solide de lim! engle* i medii de lim! german4 Q>unotine de operare a calculatoarelor i programe n lim!a) A2&3&(14 Q%em!ru al (1=0(& 8(sociaia 1aional a =.perilor =valuatori din %oldova94 Q#nvenie nregistrat la 2S#% privind m!untirea performanelor motoarelor cu ardere intern" 8aplicat la '*ina de 3ractoare ; >/iinu" a determinat scderea costurilor directe de producie cu ?X94 Q0icepreedinte i mem!ru fondator al (sociaiei #nventatorilor din %oldova 8iniierea i coordonarea unui sistem de eviden a !revetelor de invenii i inovaii" ndrumarea editrii catalogului i revistei asociaiei" organi*area de simpo*ioane naionale" participarea la ntocmirea unei lucrri privind aplicarea inveniilor din domeniul mecanic n %oldova" pre*entat la >onferina #nternaional a #nventatorilor ; &oma ; 2H1H9.

BH

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

(odel de 4urriculum 7itae $uropean

IN1'RM &II P$RS'N *$
Nume dresa &elefon 1a3 $8mail Nationalitate (ata nasterii = numele aplicantului > :9ume- prenume; :numar- stra"a- !o" postal- oras- tara;

$?P$RI$N& PR'1$SI'N *

$(UC &I$ SI 1'RM R$

:+i- luna-an; :'entionati pe ran" fie!are e,perienta profesionala pertinenta- in!epan" !u !ea mai re!enta< 1 Perioa"a :"e la 3 pana la; 1 9umele si a"resa anga.atorului 1 Tipul a!ti itatii sau se!torul "e a!ti itate 1 6un!tia sau postul o!upat1 Prin!ipalele a!ti itati si responsa&ilitati; :Des!rieti separat fie!are forma "e in atamant si program "e formare profesionala urmatein!epan" !u !ea mai re!enta< 1 Perioa"a :"e la 3 pana la; 1 9umele si tipul institutiei "e in atamant si al organi+atiei profesionale prin !are s1a reali+at formarea profesionala 1 Domeniul stu"iat = aptitu"ini o!upationale 1 Tipul !alifi!arii = "iploma o&tinuta1 9i elul "e !lasifi!are al formei "e instruire = in atamant;

P&I&U(INI SI C'MP$&$N&$ P$RS'N *$ *im%a materna *im%i straine cunoscute ptitudini si competente artistice ptitudini si competente sociale

ptitudini si competente organi!atorice ptitudini si competente te@nice Permis de conducere lte aptitudini si competente IN1'RM &II SUP*IM$N& R$ N$?$

A&ilitatea "e a < !iti = s!rie = or&i :'u+i!a- "esen- pi!tura- literatura et!.; :E,emplu< Lo!uiti si mun!iti !u alte persoane- intr1 un me"iu multi!ultural- o!upati o po+itie in !are !omuni!area este importanta sau "esfasurati o a!ti itate in !are mun!a "e e!>ipa este esentiala :"e e,emplu< !ultura- sport- et!.;; :E,emplu< !oor"onati sau !on"u!eti a!ti itatea altor persoane- proie!te si gestionati &ugete- la lo!ul "e mun!a- in a!tiuni oluntare :"e e,emplu in "omenii !ulturale sau sporti e; sau la "omi!iliu; :Utili+are !al!ulatoranumite tipuri "e e!>ipamente- masini- et!.; :Competente !are nu au mai fost mentionate anterior; :In"i!ati alte informatii utile !are nu au fost mentionate- "e e,emplu persoane "e !onta!treferinte- et!.; :Enumerati "o!umentele atasate C21ului- "a!a este !a+ul;

4,; C'MP'N$N&$*$ UN$I SCRIS'RI ($ IN&$N<I$

B1

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

+oliteea cere ca un >0 s fie nsoit de o adresare direct i nu trimis singur ntr-un plic" mai ales c de multe ori se cere o opiune dac sunt mai multe tipuri de posturi scoase la concurs. (ceast scrisoare are dou scopuri- s descrie interesul solicitantului pentru un anumit post la firma respectiv i s conving pe adresant c deine calitile necesare pentru reuit n postul discutat. Aorma tre!uie s respecte regulile generale de ntocmire pentru scrisorile de afaceri" s fie adresat direct persoanei responsa!ile pentru departamentul respectiv. %enionai sursa informaiei privind compania i posturile disponi!ile" o!iectivele dumneavoastr pe termen scurt i lung" interesul privind ncadrarea n firm i motivele pentru care considerai c putei fi un !un candidat i solicitai n termeni politicoi o ntrevedere. :in punct de vedere al formei este necesar concentrarea ntr-o singur pagin" corectitudine" aspect plcut. (dresa e.peditorului4 3elefon4 1umele adresantuluiAuncia adresantuluiAirma @ 2rgani*aia(dresaStimate :omnuleIII.8numele ntreg9" /rimul paragraf: =.plicai de ce trimitei aceast scrisoare" menionai funcia pentru care dorii s v pre*entai la selecie i modalitatea prin care ai aflat de aceast oportunitate 8postul scos la concurs9. ncercai s tre*ii interesul celui care va citi scrisoarea. .l doilea paragraf: :escriei dorina d-st de a lucra n cadrul acestei organi*aii i su!liniai interesul n acest domeniu. :ac avei de)a o e.perien concludent nu uitai s evideniai reali*rile o!inute n acest tip de activitate. .l treilea paragraf: Aacei referiri la documentele care nsoesc aceast scrisoare 8>urriculum 0itae" copii ale diplomelor o!inute" articole sau lucrri reali*ate9 i care descriu studiile i pregtirile efectuate" e.periena acumulat i domeniile de interes. :ai detalii cu privire la aspectele importante ale e.perienei d-st" cu precdere acelea care credei c vor determina pe adresant s v considere un candidat demn de luat n seam" potrivit cerinelor postului. %enionai lucruri concrete i nu lsai pe cititor s !nuiasc de ce v dorii aceast funcie i de ai corespunde. (cest paragraf tre!uie s tre*easc interesul asupra calitilor d-st i s determine dorina de a afla mai multe amnunte. .l patrulea paragraf: Aormulai o fra* de nc/eiere care s sugere*e noi pai de aciune. Solicitai un formular de nscriere" e.plicai cum putei fi contactat cel mai simplu i sigur i disponi!ilitatea d-st pentru o nt,lnire direct i apropiat n timp. =.primai sperana c vei primi un rspuns favora!il mulumind pentru atenia acordat scrisorii 8o astfel de cerere fiind mai greu de ignorat fa de o speran vag9. >u respect Semntura e.peditorului 1umele cite al e.peditorului =numerarea celorlalte documente 8>0" copii ale diplomelor etc.9
B2

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

8 ot- (tunci c,nd rspundei unui anun pentru ocuparea unui post" avei gri) s v referii la toate condiiile menionate n anun" e.act n ordinea n care au fost ele cerute" deoarece uneori cei care vor s fac anga)ri consider acest lucru un test solicitant de a respecta cu strictee instruciunile9. Capitolul 6

1. 2. 3. 4. 5. 6.

@ntrebri de 'erificare >e este recrutarea resurselor umaneJ 1umii grupele de populaie din care se poate reali*a recrutarea resurselor umaneJ >are sunt etapele procesului de recrutare a resurselor umaneJ :eterminai corelaia dintre etapele unei activiti de marVeting i etapele recrutrii unui manager. >are sunt avanta)ele i de*avanta)ele surselor de recrutareJ >e informaie include un >urriculum-0itae i o scrisoare de pre*entareJ S$*$C<I P$RS'N *U*UI

;,+ Con"inutul selec"iei personalului Selecia personalului tre!uie privit ca un proces de armoni*are" ntre cerinele unei funcii i capacitile fi*ice i psi/ointelectuale ale candidatului selecionat. (ceast concordant determin cantitatea si calitatea muncii anga)atului" precum i costurile pregtirii i operrii. (nga)aii incapa!ili de a reali*a cantitatea i calitatea muncii ateptate poate costa organi*aia muli !ani" timp" i unele dificulti. 2 asemenea concordan ; ntre cerinele patronatului i capacitile anga)atului ; este important i pentru persoana care solicit funcia respectiv. 2 alegere greit a profesiunii sau plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la eforturi i timp suplimentar pentru anga)at" care ar putea folosi e.periena sa mai !ine n alt funcie. Selecia personalului se impune at,t la anga)are" ct i la promovare. %etodele de selecie snt cile multiple pe care patronii le folosesc pentru alegerea" dintr-un numr mai mare de candidai" pe aceia care corespund cerinelor posturilor pe care vor s le ocupe. =tapele i coninutul procesului de selecie a personalului este n funcie de mrimea i profilul organi*aiei" natura funciilor ce tre!uie ocupate" numrul persoanelor ce vor fi supuse seleciei" presiunea unor factori e.terni. +rocesul de selecie poate avea o durat mai mare sau mic" iar fa*ele acestui proces pot fi diferite n ce privete coninutul i succesiunea lor. n figura 6.1. este e.pus un proces tipic de selecie a personalului. 3recerea ntr-o etap este condiionat de acceptarea n etapa precedent. n ca*urile n care se gsete persoana care demonstrea* c posed calitile corespun*toare ndeplinirii sarcinilor postului" numrul etapelor se reduce" lu,ndu-se o deci*ie c/iar numai dup primul interviu. (ceast precutare are loc" de o!icei la posturile de nivel elementar i la cele de nivel mediu. >,nd este vor!a ns de posturi de nivel superior i n multe ca*uri de nivel mediu" se parcurg toate etapele.

B3

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

Solicitantul vine la ntreprindere &ecepia 8primirea9 candidatului

Solicitantul completea*

#nterviul iniial de selecie

1u corespunde

formularele de anga)are
3estare
#nterviu aprofundat de selecie

1u corespunde

1u corespunde 0erificarea referinelor

=.aminarea fi*ic @ medical

1u corespunde

1u corespunde

2ferirea funciei

Fig% N%1% *n proces tipic de selecie a personalului )ecepia candidailor &ecepia 8primirea9 candidailor are rolul de a produce o impresie favora!il. (titudinea fa de organi*aie i c/iar fa de produsele i serviciile pe care le ofer" poate fi influenat de aceast prim nt,lnire. 6.1.1 !nterviul ini#ial de selec#ie. -ompletarea formularului de anga'are. #nterviul iniial de alegere este reali*at" n unele ca*uri" nainte ca solicitantul s complete*e formularele de anga)are a unui post" av,nd scopul de a vedea dac acesta are ansa de a fi ales pentru funcia disponi!il. n cadrul interviului se pun ntre!ri asupra unor c/estiuni pe !a*a crora s se determine n ce msur ndeplinete unele cerine i condiii de a putea ndeplini sarcinile funciei oferite. >/estiunile a!ordate n cadrul unui asemenea interviu privesc- interesul solicitantului pentru funcie" locul de munca dorit" plata ateptat" disponi!ilitatea pentru munc" calificarea minim necesar i alte aspecte. +e !a*a rspunsurilor primite solicitanii snt evaluai pentru a vedea dac snt accepta!ili pentru a participa n continuare la procesul seleciei. >u alte cuvinte nc din aceast fa* unii candidai pot fi eliminai. >ompletarea formularului de anga)are se face de ctre candidaii acceptai dup interviul de alegere" i repre*int un mi)loc de culegere a informaiilor despre candidai ntr-o form organi*at" standardi*at. Aormularul pentru anga)are are drept scop- nregistrarea candidailor care doresc s ocupe o anumit funcie 8 un post94 ofer persoanei care reali*ea* interviul un profil al fiecrui solicitant ca o !a* de pornire i reali*are a interviului4 constituie nregistrarea

B4

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

unor date de !a* privind persoanele care devin anga)ai" servete pentru anali*a modului n care se face selecia. Aormularele de cerere pentru anga)are" pot avea forme i coninut variat" de la o organi*aie la alta. 'n e.emplu tipic de formular de anga)are este e.pus n ta!elul nr.6.1. 2abelul nr% N%1 Formular de anga,are 0osar de candidatur 1umele i prenumele(dresa:ata naterii1aionalitateaSituaia familiar>opiii8v,rsta9+rofesiaSituaia militar+regtire profesional Studii +regtire complementar 3el.-

:iplome o!inute

:ata

'rmai n pre*ent o form de nvm,ntIIIIIIIIII." care J +entru a studia candidatura dumneavoastr n condiiile cele mai favora!ile avem nevoie de informaii detaliate Stagii i e.perien profesional :atele Airmele 8numele" adresa" :enumirea funciei avute de dumneavoastr activitatea" efectiveleI9 5im!i strine vor!ite curent :eplasri n strintate8locul" duratele9 (lte lim!i strine cunoscute8citi" scris9 'ltimul post ocupat +reci*ai responsa!ilitile principale" lucrrile %otivul prsirii postului efectuate" efectivele conduse :orii s avei anumite iniiativeJ n ce domeniuJ +erspective profesionale #ndicai motivele candidaturii dvs. Oi funciile pe care credei c suntei n msur s le ndeplinii. >e orientare dorii s dai carierei profesionale a dvs. n perspectiva imediat i ulteriorJ :iverse >are sunt preocuprile :vs. ma)ore n afara activitii profesionaleJ >um ai intrat n relaie cu firma YJ (vei prini" rude sau relaii la firma YJ 5ocul de munc pe care-l dorii(cceptai deplasri 8durata i frecvena9J &emuneraia lunar !rut actualOi cea solicitat(lte preci*ri:ata ntocmiriiIIIIIIIIIIIII Semntura#

B5

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

n general formularele de cerere de anga)are mai pot cuprinde c/estiuni cum s,nt- starea civil" nlimea@greutatea" numrul i v,rsta dependenilor" informaii asupra soului" soiei" date despre coli superioare a!solvite" cine poate fi contact n ca* de urgen i relaii pentru anga)are. 3re!uie avut n vedere c preocuprile pentru unele c/estiuni pot avea un impact advers la anga)are. :e e.emplu" informaiile despre dependeni pot fi folosite pentru a nu anga)a femeile cu copii mici i altele. 6.1.2 $estarea pentru selec#ie 3estul este o pro! definit" implic,nd o sarcin de e.ecutat" identic pentru toi su!iecii e.aminai. 3estele de selecie pot fi de un mare folos" dac sunt utili*ate teste validate i dac sunt interpretate in mod corect. 3re!uie s se procede*e cu atenie pentru a se folosi teste adecvate fiecrei funcii" adic acelea care pun n eviden a!ilitile specifice necesare ndeplinirii funciei pentru care se face selecia. 1u e.ist un test general vala!il pentru toate scopurile. 5iteratura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificare a testelor. (stfel testele se pot clasifica n Mcreion-/,rtie7 sau implementate pe aparate4 individuale sau colective4 cu timp limitat sau nelimitat4 cu participarea voluntar a su!iectului" sau fr ca el s tie c este testat4 n situaii o!inuite sau n situaii limit4 de performan sau proiective. 2 alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor 8ta!elul nr. 6.29. 2abelul nr% N%# 4lasificarea testelor pentru selecia personalului 3este de inteligen i perspicacitate 3este de cunotine generale i grad de instruire 3este de creativitate >aracteri*are Se refer la parametrii i caracteristicile psi/omotorice de !a* Se refer la coordonarea micrilor Se refer la activiti de)a nsuite Sunt cele mai dificile4 pe !a*a lor se sta!ilete coeficientul de inteligen Se refer la cunotinele dintr-un anumit domeniu Sunt cele mai simple i nu cer dec,t o eli!erare a minii de cliee" de teama de ridicol sau de neo!inuit

3ipuri de teste 3este !io-medicale i psi/ofi*iologice 3este de aptitudini simple

3este de ndem,nare

n procesul de selecie se folosesc cel mai des teste de a!ilitate i aptitudini" de inteligen i de personalitate.
B6

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

:este de abilitate i aptitudini snt utili*ate la evaluarea de.teritii candidailor 8a!ilitatea de a nva" succesiunea de activiti necesare practicrii unei meserii etc.9. :este de inteligen permit msurarea cunotinelor generale i a capacitii de )udecat. Se calculea* coeficientul de inteligen >.#. 'n om informat ntr-un anumit domeniu nu este o!ligatoriu i inteligent. 3estul >.#. permite evaluarea posi!ilitii de a nva i de a re*olva pro!lemele i nu acumularea de cunotine. >.#.P v,rsta mintal @ v,rsta cronologic :estele generale de personalitate msoar caracteristicile personalitii. 2este psi"ologice contra'ersate% 'nele tipuri de teste folosite n procesul de selecie" cum ar fi testele pentru droguri i testele genetice" detectorul de minciuni i anali*a grafologic" a generat nemulumiri. Detectorul de minciuni folosit pe scar larg pentru selecia personalului n S'(" nainte de anul 1FBF" mai ales n comerul cu amnuntul i n domeniul sntii" este acum inter*is prin lege. >ontraversat este i folosirea anali%ei grafologice pentru testarea personalului n vederea seleciei. =a const n anali*a scrisului unei persoane pentru a-i verifica personalitatea. %odul cum un om pune punctul pe 6#7" cum trage linia la 6t7" cum nclin literele spre dreapta sau spre st,nga" mrimea literelor etc. ofer grafologilor indicii despre personalitatea solicitanilor. :e*avanta)ul acestei metode const n su!iectivismul aprecierii grafologului care interpretea* scrisul. Aolosirea acestui tip de test este mult contraversat" mai ales pentru faptul c nu e.ist evaluri tiinifice oficiale de grafologie. (etoda 9centrului de e'aluare7 a fost aplicat pentru prima dat de firma (merican 3elep/one and 3elegrap/" apoi de #E% i ZodaV. Airmele care o aplic s-au unit ntr-o asociaie i reali*ea* sc/im!uri de e.perien periodice. +rin aceast metod se studia* comportamentul candidailor n situaii critice. Scenariul detaliat permite candidailor s cunoasc" n mod continuu" at,t re*ultatele proprii" ct i pe cele ale concurenilor. +ac/etele de programe ela!orate de ctre specialiti permit evaluarea candidailor pentru fiecare tip de sarcin i aptitudine de conducere. Se pot evalua de e.. urmtoarele aspecteorgani*area corespondenei" formularea unor documente n scris" redactarea unei prelegeri" de*!aterile n grup" asumarea de rol" )ocuri de management. >rganizarea corespondenei% >andidaii primesc circa 2H documente caracteristice funciilor pentru care candidea* 8rapoarte" reclamaii etc.9. ntr-un timp determinat ei tre!uie s organi*e*e i s aprecie*e coninutul corespondenei" s sta!ileasc o ierar/ie dup importan" s prevad msuri i s dea dispo*iii pentru re*olvarea pro!lemelor aprute. :eci*iile luate se vor susine n convor!irea cu o!servatorul. Formularea unor documente n scris% >andidatul primete sarcina" ca pe !a*a unor materiale informaionale" s conceap un document n scris. :e e.." rspunsul la reclamaia unui client" luarea po*iiei fa de un raport .a. 3impul disponi!il varia* n funcie de comple.itatea pro!lemei. )edactarea unei prelegeri . :ac tema este li!er" timpul alocat va fi mai mic4 dac este sta!ilit de o!servatori" timpul alocat este de 3Hmin. >andidatului i se pun la dispo*iie informaiile necesare" iar prelegerea se susine n faa o!servatorilor. 0ezbaterile n grup% n cadrul acestora se aprecia* modul n care candidatul particip la de*!ateri. +rin rotaie fiecare candidat conduce de*!aterea. Se aprecia* modul n care candidatul conduce de*!aterea" antrenea* participanii i cum o nc/eie. n ca*ul n care candidatul devine participant se urmrete modul in care i susine argumentele. .sumarea de rol% >andidatul )oac rolul unui manager i" de regul" i se d s soluione*e o pro!lem conflictual. :e*!aterea se nregistrea* la camera video i se evaluea* n grup. 8ocurile de management% Se utili*ea* n deose!i pentru managerii de v,rf. [ocul ncepe cu descrierea situaiei generale a unei ntreprinderi. :escrierea se descompune pe elemente i se
B?

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

evaluea* de ctre candidat" acesta respect,nd unele reguli presta!ilite. :eci*iile pariale influenea* desfurarea )ocului" care poate fi asistat" uneori i de calculator. 6.1.3 !nterviul aprofundat de selec#ie +rin interviul aprofundat de selecie tre!uie s se corele*e informaiile din cerere" din re*ultatele testrii i din referine i s se o!in informaii pentru deci*ia de selecie" in,nd seama i de standardele funciei. =.ist trei tipuri de interviuri folosite n domeniul seleciei personalului" respectiv1. interviuri structurate4 2. interviuri non-directive 8fr instruciuni94 3. interviuri stresante 8su! presiune9. 6nter'iul structurat folosete un set de ntre!ri standardi*ate care snt puse tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Scopul unui astfel de interviu este de a se o!ine date similare de la toi candidaii pe !a*a unor ntre!ri standard" pentru ca evaluarea s se fac ct mai corect. #nterviul structurat este un c/estionar oral. =ste folosit n general pentru alegerea iniial" c,nd numrul de candidai este mare. n ca*ul unui astfel de interviu se poate pune ntre!ri suplimentare p,n se o!ine informaia dorit. nc un avanta) - permite o!inerea unor informaii similare despre fiecare candidat" ceea ce uurea* selecia. 6nter'iul non-directi' folosete ntre!ri generale din care snt de*voltate alte ntre!ri. +ersoana care conduce interviul pune ntre!ri generale pentru a stimula intervievatul s discute el @ea nsi. (poi el alege o idee din rspunsul candidatului pentru a formula urmtoarea ntre!are. :ificultatea aplicrii acestui tip de interviu privete nelegerea relaiilor funciei i posi!ilitatea o!inerii unor date compara!ile pentru toi candidaii. (ceste interviuri snt semiorgani*ate" re*ult,nd o com!inaie de ntre!ri generale i specifice care nu snt puse ntr-o ordine anume" presta!ilit. 6nter'iul stresant 8su! presiune9 este un tip special de interviu" cu scopul de a produce nelinite" ngri)orare i o presiune asupra candidatului" pentru a vedea modul cum el reacionea*. ntr-un astfel de interviu persoana care conduce interviul ia o atitudine agresiv sau c/iar insulttoare. 2 asemenea a!ordare este considerat util n ca*ul funciilor n care se vor putea nt,lni situaii cu un nalt grad de stres. #nterviul stresant este o a!ordare cu un grad nalt de risc. =l poate genera cu uurin o imagine foarte proast asupra celui ce conduce interviul i asupra patronului 8organi*aiei9 i poate provoca re*isten din partea candidatului asupra funciei oferite. >aracteristica tipurilor de interviuri aprofundat" pre*entate anterior" sunt sinteti*ate in ta!elul nr. 6.3.

2abelul nr% N%; 2ipuri de inter'iuri pentru selecia resurselor umane

BB

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

3ipuri de interviu

>aracteristici

*nterviu structurat

Aolosete ntre!ri standard- =cine suntei dvs. d)le > J$4 $care v sunt punctele forte J$ etc. ntre!rile pot fi sta!ilite anticipat Se aseamn cu un c/estionar oral =ste foarte utili*at n selecia iniial" c,nd e.ist un numr mare de solicitani ntre!rile nu sunt rigide4 se pot pune ntre!ri suplimentare p,n se o!ine informaia dorit =ste mai e.act i mai valid dec,t alte interviuri +ermite o!inerea unor informaii similare despre fiecare candidat" ceea ce uurea* selecia =ste folosit n consultaiile psi/ologice i n selecie Se pun ntre!ri generale care s-1 determine pe solicitant s vor!easc despre sine =ste mai dificil ca ntre!rile adresate s ai! legtur cu serviciul ntre!rile sunt o com!inaie de ntre!ri generale i specifice" neadresate ntr-o anumit ordine (re o mai mare tent su!iectiv (re drept scop cercetarea reaciilor n condiiile e.ercitrii unei presiuni psi/ice >el care conduce interviul adopt o atitudine foarte agresiv pentru a urmri reacia candidatului Se recomand pentru posturi n care solicitantul lucrea* su! stress +oate genera o impresie foarte proast despre cel care conduce interviul i despre organi*aie.

*nterviu fr instruciuni

*nterviu sub presiune

2e"nicile de c"estionare 3e/nicile de c/estionare folosite n desfurarea interviului pot afecta semnificativ coninutul i calitatea informaiilor o!inute. 3e/nicile !une de interviu depind de folosirea de ntre!ri" la care nu se poate rspunde cu da sau nu. ntre!ri cum s,nt- cine" ce "de ce " unde" c,nd" cum" care determin rspunsuri mai lungi" mai pline de informaii snt !une pentru a ncepe c/estionarea. :e e.." unele ntre!ri ce ar putea fi utili*ate ntr-un interviu- >e putei oferi firmei noastre J4 - >are v snt punctele forte I sla!e J4 - 0or!ii-ne despre unul din eecurile :-st4 - +re*entai-ne una din reali*rile :-st. @ntrebri ce trebuie e'itate n timpul unui inter'iu
BF

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

1. ?ntrebrile care rar produc un rspuns adevrat. :e e.." 6>um te-ai neles cu colegii" superioriiJ7 2. ?ntrebri conductoare# acelea la care rspunsul este sugerat clar din modul cum snt puse70 place s cola!orai cu colegii" nu-i aaJ7 3. ?ntrebri ilegale# s,nt celea care implic rasa" credina" naionalitatea" starea civil" numrul de copii. 2. ?ntrebri la care intervievatorul are rspunsuri !n formularul de cerere. 5. ?ntrebri care nu s&nt !n legtur cu funcia 8vreme" sport" politic9. n timpul interviului conductorul tre!uie s evite aprecieri ca- ncuviinare" ntreruperi" remarcri cau*ale" ecouri la rspunsurile candidatului" etc. $rori care pot aprea n desfurarea inter'iului %uli dintre cei care intervievea* au impresia c pot alege cel mai !un candidat numai pe !a* de intuiie" dar acest lucru este infirmat de practic. Arecvent nt,lnit la cei care iau interviuri este eroarea generat de ,udecile pripite 8premature9. (desea e.aminatorul i formea* o prim impresie despre candidat pe !a*a unor aspecte su!iective n funcie de cum intr n sal" cum este m!rcat" cum salut" etc." consum,ndu-i tot timpul interviului pentru a-i confirma prima sa impresie" lu,nd o deci*ie din primele minute ale discuiei" care ar putea fi greit. /re,udeci% Se aprecia* c cei care reali*ea* interviul tind s selecte*e persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemntori" care poate fi din punct de vedere al v,rstei" rasei" se.ului" e.periena anterioar de munc .a. :in aceste condiii poate fi selectat un candidat care nu corespunde standardelor sau invers sa fie respins un candidat care corespunde" tocmai datorit pre)udecilor. Wgomotul cultural% >onductorul interviului tre!uie s fie capa!il s identifice 6*gomotele culturale7" adic rspunsurile considerate de candidat a fi social accepta!ile mai mult dec,t faptele nsi. >andidatul dorete s o!in o funcie i el tie c pentru a o o!ine tre!uie s treac un interviu i c dac va divulga unele fapte inaccepta!ile despre el" ar putea fi respins. >a urmare el va ncerca s dea rspunsuri accepta!ile" dar nu foarte relevante. 6.1.7 .erificarea referin#elor. 0erificarea referinelor poate avea loc fie nainte" fie dup interviul aprofundat de selecie. =a necesit timp i c/eltuieli !neti" dar este n general considerat ca fiind util. 0erificarea referinelor se refer la datele nscrise n >0" n formularul de anga)are sau declarate n timpul interviului. +oate fi ocant faptul c nu se are n vedere !untatea i onestitatea oamenilor" dar cercetrile estimea* c apro.imativ 3HX din >0 conin cel puin un neadevr sau o pre*entare deformat a realitii. +entru a preveni asemenea situaii este indicat i util a face verificarea de fond asupra realitii i corectitudinii datelor pre*entate de candidat. 2ipuri de referine +entru verificarea unor aspecte privind candidaii pentru o anumit funcie se pot folosi diferite tipuri de referine" printre care- din perioada instruirii" de la coal sau universitate" de la locul de munc anterior" financiare" sanciuni legale nregistrate 8referitoare la respectarea legilor9" personale. =ste de preferat ca accentul s se pun pe recomandrile de la locurile de munc anterioare. :ac organi*aia i permite" poate trimite un repre*entant pentru a culege sau verifica informaiile despre solicitant. 5nele recomandri cu privire la modul de acordare a unor referine i informaii despre unii angajai: - nu se dau informaii voluntare. Se rspunde numai la solicitri i cerine ale unor organi*aii sau instituii" verific,nd n preala!il validitatea solicitrii4 - ncredina-i informaiile numai persoanelor a!ilitate 8 care au un interes specific9 n acest sens4 - se va preci*a n mesa) c informaiile date snt confideniale i tre!uie tratate ca atare4
FH

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

se vor da date referitoare la funcie i re*ultatele n munc4 toate informaiile tre!uie s fie documentate4 se vor preci*a clar e.punerile su!iective !a*ate pe opinii i sentimente personale4 nu se va rspunde la ntre!ri capcan" ca de e.emplu- 7(i vrea s reanga)ai aceast persoanJ74 - c,nd se face o e.punere negativ sau potenial negativ" se vor meniona motivele sau incidentele care au condus la asemenea opinie. 1egli)area verificrii referinelor la anga)are poate avea drept consecine unele costuri" precum i posi!ilitatea anga)rii unor persoane care nu ndeplinesc condiiile necesare" de e.emplu" persoane cu antecedente penale" cu a!ateri disciplinare .a. 4etode de verificare a referinelor: &eferinele despre persoanele supuse seleciei se pot o!ine n modaliti diferite" respectiv prin convor!iri directe sau telefonice" sau referine scrise. +rin convor!iri telefonice - de regul ; se solicit relaii pentru verificarea unor informaii date de candidai privind evoluia salariului" responsa!iliti avute" pre*ena i disciplina" motivele plecrii de la funcia anterioar" maniera de lucru cu superiorii si su!ordonaii. +entru referine scrise" unele organi*aii folosesc formulare tipi*ate" care conin anumite relaii despre solicitani. +entru verificarea direct este necesar deplasarea unei persoane pentru a culege informaiile necesare. :up verificarea referinelor unii candidai care nu corespund cerinelor pot fi respini. 6.1.% *xamenul medical. +ferirea func#iei. =.amenul medical este indicat a fi cerut ; printre alte condiii ; fiecrui candidat la ocuparea unei funcii ntr-o organi*aie. =.amenul medical este necesar" at,t pentru a verifica starea general a sntii" ct i pentru anumite capaciti i aptitudini psi/ice i fi*ice speciale ale fiecrui candidat la ocuparea unui post. n multe ri" n cadrul acestui control" se efectuea* at,t testarea pentru droguri" ct i testarea genetic. &e*ultatul controlului medical influenea* decisiv anga)area solicitantului. 9ferirea funciei 5a nc/eierea procesului de selecie pot s apar trei situaii. 1umrul celor selectai s fie mai mic 819 sau egal 829 cu numrul de posturi disponi!ile. n aceste ca*uri cei selectai pot fi ncadrai pe posturile corespun*toare. ( treia situaie poate fi atunci c,nd cei selectai ; posi!il a fi ncadrai ; s fie mai mare dec,t numrul posturilor disponi!ile. n aceast situaie apare necesitatea de a sta!ili i ncadra numai o parte din candidai n limita posturilor disponi!ile. (ceast ultim deci*ie revine managerilor care au competena de ncadrare n funcie. ;,-,$#aluarea recrutrii i selec"iei personalului, 5a nc/eierea procesului de recrutare i selecie este important a se face o evaluare a eforturilor fcute i de a identifica efectele i eficiena timpului i a !anilor c/eltuii. n acest sens se anali*ea* diferite laturi e.primate su! forma unor indici i indicatori. - Numrul de solicitani K candidai% 2!iectivul uni program !un de recrutare i selecie este de a genera sau asigura un numr ct mai mare de candidai" din care s se poat selecta cei mai potrivii funciilor disponi!ile. :e asemenea este important ca funciile vacante s fie ocupate. - 4alitatea candidailor% n afar de calitate este necesar a anali*a n ce msur candidaii snt calificai n concordan cu cerinele posturilor vacante. - 4ostul pe un solicitant K candidat anga,at% >ostul varia* n funcie de po*iia posturilor" fiind necesar a se cunoate ct cost ocuparea unui post vacant. - )ata seleciei" repre*int procentul persoanelor anga)ate dintr-un numr dat de candidai sta!ilit pe !a*a relaiei1r. anga)ai 1r. candidai F1

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

&sP -

Q1HH

)ata recrutrii. Se calculea* pentru fiecare etap a procesului de recrutare i selecie. Oi este invers ratei seleciei.
1r.candidai 1r. anga)ai

Capitolul 7

&rP

Q1HH

2impul consumat pentru anga,are " este durata de timp ntre momentul primului contact de anga)are i cel al anga)rii. 'n asemenea indicator este util" deoarece rapiditatea recrutrii i a seleciei poate fi diferit n raport cu anumite surse i categorii de persoane. - 0urate medie de ser'iciu+ 8de la ncadrare pn la prsirea ntreprinderi9reflecta gradul de satisfacie sau de insatisfacie generat n mare parte da calitatea recrutrii" respectiv de metodele practicate de recrutori. - $'aluarea calitii recrutorilor dup calitatea profesional a salariailor recrutai si dup duratele medii de serviciu ale acestora n ntreprindere. #na!ilitatea de a atrage un numr suficient sau categorii potrivite de solicitani poate fi costisitoare. :e e.emplu" o cretere a numrului de salariai nceptori 8aflai la nceputul carierei9 poate antrena costuri suplimentare legate de pregtirea i adaptarea lor la condiiile din organi*aie" precum i la alte c/eltuieli. 2 anali* a raportului cost ; !eneficiu poate oferi informaii utile pentru evaluarea procesului i surselor de recrutare a personalului. >,nd se face o astfel de anali*" costurile includ at,t costuri directe 8anunuri" salariile celor ce particip la recrutare i selecie" ta.e de pu!licitate" deplasri" convor!iri telefonice" .a.9" ct i costuri indirecte 8implicarea managerilor" relaii pu!lice" imaginea firmei" .a.9. @ntrebri de 'erificare 1. 2. 3. 4. :efinii ce este procesul de selecie a resurselor umaneJ >are factori influenea* procesul de selecie a resurselor umaneJ >are sunt etapele procesului de selecie a resurselor umaneJ :eterminai corelaia dintre etapele unei activiti de recrutare i etapele selectrii unui manager. 5. >e metode de selecie sunt mai via!ile pentru organi*aiile auto/toneJ 6. >e indicatori stau la !a*a evalurii procesului de recrutare i selecieJ IN&$)R R$ PR'1$SI'N *2 P$RS'N *U*UI

A,+ Con"inutul i scopul integrrii personalului,

F2

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

#ntegrarea repre*int aciunile programate de pre*entare a noilor anga)ai la locurile de munc" de recomandare colegilor i de acomodare cu condiiile e.istente n organi*aie. #ntegrarea nu tre!uie neleas i reali*at ca un proces mecanic. 2!iectivul general al integrrii este a a)uta noii anga)ai s se adapte*e ct mai !ine la noul su mediu de munc. (cest o!iectiv poate fi reali*at prin diferite ci. ?n primul r&nd" este necesar a crea o impresie iniial favora!il despre organi*aie i noul loc de lucru" pe !a*a unui program adecvat de integrare. 82 impresie favora!il asupra mediului de munc" a colegilor" i superiorilor a)ut pe noii anga)ai s se acomode*e mai !ine9. (ceast impresie ncepe c/iar nainte ca noul anga)at s se pre*inte la munc" respectiv atunci c,nd el primete informaii suficiente i clare despre momentul i locul unde s se pre*inte n prima *i" primind toate elementele necesare pentru a lucra eficient. ?n al doilea r&nd# scopul integrrii este de a spori acceptarea interpersonal" ceea ce nseamn a uura intrarea noului anga)at n grupul de munc n care urmea* s lucre*e. (desea noii anga)ai snt preocupai de nt,lnirea cu persoanele care formea* grupul lor de munc. :ac conducerea nu reali*ea* o !un orientare noul anga)at va putea fi orientat numai de grup" put,nd duce la re*ultate contrarii celor dorite. 'n alt o!iectiv al integrrii este creterea performanelor individuale i organi*aionale. 'n program de integrare !ine condus poate reduce pro!lemele de acomodare a noilor anga)ai prin crearea unui sentiment de securitate. n aceste condiii noii anga)ai vor putea ndeplini mai !ine sarcinile de munc" deoarece se vor acomoda i vor nva mai rapid ce au de fcut. 2 !un integrare a personalului are i alte avanta)e i anume- o mai !un loialitate fa de organi*aie4 - o mai nalt satisfacie n munc. #ntegrarea tre!uie neleas i reali*at ca un proces prin care se comunic noilor anga)ai ce tre!uie s fac i ce se ateapt de la ei prin ndeplinirea sarcinilor funciei pe care snt ncadrai. 'nele informaii vor fi pre*entate cel mai !ine de eful imediat superior al anga)atului" iar alte informaii de integrare vor fi oferite de ctre specialitii din compartimentul de personal. :e e.emplu" eful direct poate e.plica mai !ine sarcinile concrete de munc" pro!lemele privind protecia i securitatea muncii" iar specialitii din domeniul personalului pro!lemele referitoare la salari*are" recompense i stimulente" disciplina muncii .a. &esponsa!ilitile care revin diferiilor factori n procesul integrrii profesionale sunt pre*entate n ta!elul ?.1

2abelul nr% Q%1 )esponsabilitile integrrii profesionale Aactori de rspundere &esponsa!iliti

>ompartimentul de resurse umane

nscrierea anga)ailor pe statul de plat +lanificarea activitilor de integrare =valuarea activitii de integrare =.plicarea structurii organi*aiei

F3

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

Oeful ierar/ic

+re*entarea detaliat i precis a drepturilor i ndatoririlor :ialogul direct i periodic cu noii anga)ai >ontrolul integrrii #nformaii despre atri!uiile locului de munc Sensi!ili*area ec/ipei de lucru pentru primirea noului anga)at =.plicarea o!inuinelor i tradiiilor organi*aiei sau ale grupului de munc (planarea friciunilor i a suscepti!ilitilor pe care le pot provoca iniiativele noului anga)at.

Supraveg/etorul

A,- Sta%ilirea unui sistem eficient de integrare 'n sistem eficient de integrare impune a se acorda atenie atitudinii" comportamentului i informaiilor de care noul anga)at are nevoie. 1oii anga)ai tre!uie s simt importana funciei" la care s se acomode*e ct mai rapid. n acest scop superiorii direci tre!uie s primeasc o anumit pregtire privind modul cum s-i ndeplineasc aceast o!ligaie. :e asemenea" colegii noului anga)at tre!uie s fie informai despre noul anga)at" mai ales dac acesta va avea ndatorii care tre!uiesc tratate mpreun cu unii anga)ai e.isteni. 2 pro!lem important a integrrii este ca" pe de o parte s nu se acorde noilor anga)ai informaii inutile sau de care nu au nevoie imediat" iar pe de alt parte s nu se piard din vedere informaii de care au nevoie imediat pentru ndeplinirea atri!uiilor ce revin funciei. +entru o !un integrare este indicat a se folosi liste cu informaiile necesare noilor anga)ai. 2 asemenea list cuprinde n special urmtoarele aspecte- politici i proceduri organi*aionale 8 istoricul organi*aiei" sc/ema organi*atoric" scopul @ o!iectivul organi*aiei" structura personalului etc.94 - salari*are4 - recompense i !eneficii 8salarii" premii stimulente" a)utoare" asigurarea sntii94 - alte aspecte 8sr!tori legale" ndatorii )uridice" vacane" ngri)irea copiilor" avanta)e94 - orientarea amplasrii locului de munc i unele spaii au.iliare 8 vestiare" camere de odi/n" !aie" .a.94 - orarul de lucru normal i suplimentar" pau*e" timp li!er4 - sistemul de plat a c/iriilor4 - sistemul de pensionare" plecarea pentru motive de !oal sau pentru motive personale .a. #ntegrarea se face pe parcursul primelor *ile dup anga)are pn la apro.imativ dou sptm,ni. +e parcursul i n finalul acestei perioade" noul anga)at va fi solicitat s pun ntre!ri asupra unor aspecte neclare care l preocup. n procesul de integrare" de regul" snt oferite trei tipuri de informaii1. natura i cultura organi*aiei4 2. politici i reguli organi*aionale4 3. programul normal al *ilei de munc. 1. +entru o orientare general este necesar a se pre*enta pro!leme privind natura i cultura organi*aional respectiv- o scurt vi*iune asupra organi*aiei4 istoricul organi*aiei" scopul principal4 structura organi*aiei4 persoanele mai importante4 produsele i serviciile reali*ate4 po*iia funciei ocupate de noul anga)at n ansam!lul compartimentului i al organi*aiei etc. 2 !un surs de informare o poate constitui unele rapoarte recente fcute pe unele domenii de activitate sau pe ansam!lul organi*aiei.
F4

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

2. 'n alt tip de informaii se refer la politicile i regulile organi*aionale" precum i la recompensele i avanta)ele pe care le ofer. Se includ n aceast categorie informaii privindpoliticile de anga)are4 pro!leme de sntate " pre*ena la lucru" nt,r*ieri" concedieri" spitali*are .a. 3. 2 ultim grup de informaii se refer la *iua normal de lucru" respectiv domeniul muncii pe Capitolul 8

care o ndeplinete" acordarea pau*elor pentru odi/n i pentru mas" nceputul i sf,ritul programului. 2 pro!lem important este modul de pre*entare a informaiilor care snt oferite noilor anga)ai. n acest scop se poate ela!ora o !rour" care se pune la dispo*iia noului anga)at. #nformaiile de integrare tre!uie s fie mereu actuali*ate i adaptate condiiilor e.istente n organi*aie. Se pot folosi i alte mi)loace adecvate de integrare ca de e.. - dispo*itive" filme" videoclipuri" diagrame" sc/eme .a. Q%#%1% (etode de integrare %etodele de integrare folosite difer n funcie de scopul anga)rii. :e e.emplu" o persoan poate fi anga)at pentru un anumit post sau pentru potenialul su 8cunotine" creativitate" mo!ilitate9. n primul ca* se pot folosi integrarea direct pe post i ndrumarea direct" iar n cel de al doilea ; descoperirea organi*aiei i ncredinarea unor misiuni. 6ntegrarea direct pe post confer noului anga)at sentimentul de siguran" dar reuita metodei depinde de a)utorul pe care l va primi de la colegi i de la eful ierar/ic. @ndrumarea direct% (nga)atul din prima *i este ndrumat de ctre un alt salariat din cadrul ntreprinderii care se afl pe o po*iie ierar/ic superioar. ndrumtorul are misiunea de a facilita integrarea noului anga)at" i rolul de aprtor " de evaluator" dar i de aplanare a unor nenelegeri. 0escoperirea organizaiei presupune trecerea noului anga)at" ntr-o perioad de 2-3 luni" prin toate compartimentele organi*aiei. @ncredinarea unei misiuni% 1oul anga)at are misiunea de a ntreprinde o investigaie proprie asupra diferitelor aspecte ale organi*rii i activitii firmei. %isiunea are un caracter practic. 5a sf,rit anga)atul ntocmete un raport cu conclu*iile i recomandrile sale pe care le aduce la cunotina conducerii de v,rf. (vanta)ul metodei este c anga)atul nu nva despre organi*aie" ci o descoper aa cum este" cu punctele sale tari i sla!e" totodat conducerea firmei poate evalua mai !ine posi!ilitile i calitile anga)atului. @ntrebri de 'erificare 1. >are este scopul integrrii personaluluiJ 2. >are sunt responsa!ilitile top managerului i ale managerului de personal n procesul de integrareJ 3. >are sunt paii procesului de integrare a noilor anga)ai" i cum poate fi accelerat acest procesJ 4. >are sunt metodele de integrare a resurselor umaneJ M'&I9 <I P$N&RU MUNC2

F5

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

B,+ Con"inutul i natura moti#a"iei %otivaia pentru munc repre*int influena pe care anumii factori o e.ercit asupra anga)ailor i care i determin la aciuni po*itive sau negative pentru ndeplinirea sarcinilor de munc. Spre deose!ire de mi)loacele materiale i financiare necesare activitii productive" oamenii repre*int mai mult dec,t o surs de costuri sau de consum. Sistemul lor de nevoi" de valori" gradul de motivaie i de satisfacie vor determina performanele individuale i organi*aionale. (ceasta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune n acord i a corela performanele economice ale organi*aiei cu capacitatea i posi!ilitile anga)ailor. (oti'ul repre*int cau*a" raiunea" pricina unei aciuni" im!oldul care mpinge la o aciune sau care determin o aciune" iar motivarea sau motivaia este re*ultatul ei. (oti'aia repre*int suma forelor" energiilor interne i e.terne care iniia* i diri)ea* comportamentul uman spre un anumit scop" care odat atins va determina preocuparea pentru satisfacerea unei altei nevoi. ntre motivaie i performan e.ist o relaie de condiionare. #ndividul singur este capa!il de a se motiva deoarece toate procesele snt coordonate din interiorul fiinei umane. %anagerul este pus in situaia de a arta n ce conte.t atingerea o!iectivelor firmei asigur i satisfacerea nevoilor personale. %otivaia pentru munc a unui individ nseamn certitudinea c el va o!ine" efectu,nd o munc n condiii sta!ilite" elemente care i vor satisface propriile nevoi. 2amenii pot avea motive diferite n a!ordarea unui anume tip de comportament. :e e.emplu" un manager prefer clu!ul firmei pentru c l consider un loc !un pentru nt,lnirile de afaceri4 un altul prefer clu!ul pentru atmosfera social4 n timp ce" un altul l prefer pentru c snt programe interesante. (ceste motive diferite pot e.plica acelai comportament" n sc/im!" se complic procesul de deducere a motivaiei pornind de la comportament. +ersonalitatea" condiiile sociale" e.periena" influenele grupului sau ali factori pot avea impact asupra motivaiei. n plus" acelai motiv poate fi re*ultatul comportamentelor diferite. :e e.emplu" dac un anga)at dorete promovarea" i va propune o!inerea unei performane e.celente n munca sa. 'n alt anga)at care dorete de asemenea promovarea" poate ncerca s-i 6sperie7 eful pentru ai atinge o!iectivul" iar un altul este reinut n toate aciunile ce l-ar putea discredita. (ceti trei manageri au acelai motiv" dar comportamente diferite pentru a-i reali*a dorina. %anagerul preocupat cu adevrat de prosperitatea firmei i evaluea* n permanen oamenii cu care lucrea*. B,- 1actori moti#a"ionali, Aactorii care determin motivaia anga)atului pentru o!inerea unor re*ultate !une pot fi grupai astfel 8figura B.1.91. factori interni sau individuali" printre care percepia sarcinilor" atitudini" nevoi" interese" comportamente" sistemul de valori .a. 2. factori e.terni sau organi*aionali i anume sistemul de salari*are i de stimulente" preci*area sarcinilor" grupul de munc" sistemul de control ; supraveg/ere" sistemul intern de comunicare" timpul li!er .a.

F6

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

6 ig . 5 . 1 ' o " e lu l g e n e r a l a l m o t i a t ie i
6 a ! t o r i in " i i" u a li 19 e o i 1 A t it u " in i 1 In t e r e s e 1C o m p o rta m e n t 1 / i s t e m u l " e a lo r i C o m p o rta m e n t in " i i" u a l m o ti a t ( e !o m pe n se ! o n s e ! in te

6 a ! t o r i o r g a n i+ a t io n a li 1 / a l a r i+ a r e a 1? ru p u l " e m u n !a 1 / is t e m u l " e ! o n t r o l 1 C o m u n i! a re

/ a t i s f a ! t ie in " i i" u a la

- nevoie ; tre!uin" necesitate - atitudine - fel de a fi sau de a se comporta al unei persoane" comportament - interes ; preocuparea de a o!ine un succes" un avanta)" r,vna depus ntr-o aciune pentru satisfacia anumitor nevoi - comportament ; a se purta" a avea o anumit conduit - valoare ; suma calitilor care dau pre unui lucru sau persoane" msura" grad n care cineva sau ceva este apreciat4 importan" nsemntate" pre" merit. >ele dou categorii de factori interacionea* determin,nd nivelul comportamentului motivat" i capacitatea de adaptare a omului la diferite situaii. Satisfacerea nevoilor determin" o ec/ili!rare fi*ic" psi/ic i spiritual. (cest ec/ili!ru este ns fragil" n sensul c" o nou nevoie apare imediat dup ce o nevoie a fost satisfcut" determin,nd un nou de*ec/ili!ru care-l face pe individ s se remotive*e. %anagerul" n funcie de reacia sa la consecinele comportamentului su!ordonailor poate s influene*e satisfacia i implicit performanele n munc. Studierea diferitelor teorii motivaionale are scopul de a pune n eviden avanta)ele i de*avanta)ele pe care le-ar putea produce implicarea lor n strategiile i politicele firmelor. =.ist teorii care anali*ea* factorii organi*aionali i teorii care anali*ea* factorii individuali" dup cum snt i teorii care com!in cele dou categorii de factori n e.plicarea comportamentului omului n munc. (ceste teorii nu vor oferi strategia ideal pentru motivarea personalului unei firme. %otivaia pentru munc este n primul r,nd o c/estiune personal" ea put,nd fi influenat prin politicile i strategiile organi*aionale. >,nd se pune ntre!area de ce un anga)at muncete mai mult sau cu re*ultate mai !une dec,t altul" n aceleai condiii de dotare i de recompensare" apare ideea" c diferenele de productivitate au la !a* diferenele ntre oameni reflectate n factori individuali" inclusiv cei motivaionali.

5.$ /ursele moti aionale

F?

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

( motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti !nete contri!uia la progresul firmei" iniiativa" efortul i reuita" dar " mai ales de a de*volta pentru ei nsui utilitatea dat de dimensiunea su!iectiv a muncii. Oi pentru aceasta nu e suficient s m!unteti c,teva caracteristici vi*i!ile ale muncii i recompensele sale" ci tre!uie fcute unele progrese n repre*entrile mintale cu privire la munc" la firma n care ea se desfoar i la produsele sale. 0imensiunea obiecti' a muncii utili*ea* ca principala sursa motivaional efectul inegalitii in recompensarea muncii. ntr-o firm sau ntr-o economie repartiia egal a veniturilor are efect demotivant. :iferenierea recompenselor !neti n funcie de eficacitate" de calificare i de reuit constituie o modalitate eficient de motivare. Airmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut eecuri de lung durat. (stfel" indivi*ii activi sau talentai care nu au fost apreciai diferit au cutat o cale de a prsi organi*aia sau ara prefer,nd emigrarea. n funcie de profil" de strategia i cultura sa" firma i poate crea un sistem de salari*are i avanta)e materiale motivante" fr a se a!ate de la regulile concureniale i ec/itii manageriale. 0imensiunea subiecti' a muncii% Aactorii motivatori care ar putea spori valoarea su!iectiv a muncii" in,nd cont de particularitile situaiilor i persoanelor i asupra crora managerii ar putea reflecta s,nt- aprecierea reuitei anga)ailor4 sta!ilirea de o!iective am!iioase care s incite concurena4 informarea permanent despre situaia financiar i despre stadiul ndeplinirii o!iectivelor4 ncura)area iniiativei i noului n firm4 sta!ilirea unui climat creativ n ec/ipa de munc prin mrirea autonomiei i li!ertii n luarea deci*iilor .a. 1umeroase studii au atras atenia asupra faptului c multe categorii de indivi*i pot fi motivai n aciunile lor tot at,t de !ine i pe alte ci dec,t cele !neti" materiale. n lucrarea 6Aorma i coninutul democraiei industriale7 pu!licat la 5ondra n 1F6F sunt evideniate ? nevoi psi/ologice care l determin pe om s munceasc1 ; nevoia de a-i anga)a re*isten fi*ic ntr-o munc puin monoton4 2 ; nevoia de a nva prin munc4 3 ; nevoia de a cunoate natura muncii i modul prin care o poate reali*a4 4 ; nevoia de a lua deci*ii i de a avea iniiativ4 5 ; nevoia contactului social po*itiv i de recunoatere n cadrul organi*aiei4 6 ; nevoia de a-i pune activitatea n slu)!a o!iectivelor firmei i de a-i lega viaa sa de cea a colectivitii4 ? ; nevoia siguranei viitorului. Spre deose!ire de aceast a!ordare clasic" ast*i se acord mai mult importan satisfaciei de tip confort. @ntrebri de 'erificare 1. >e repre4*int motivul i motivaia pentru muncJ 2. >e factori determin motivaia anga)atului pentru o!inerea unor re*ultate mai !uneJ 3. >are sunt sursele motivaionaleJ

FB

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

C'MUNIC

<II*$ N C

(RU* 'R)

NI5

<I$I

C,+ Comunicarea interpersonal i organi!a"ional Capitolul 9

ntregul proces de management i relaiile care iau natere n cadrul acestuia" au ca suport comunicaiile interumane. 1umeroase studii efectuate asupra modelului i efectelor desfurrii comunicaiilor n cadrul firmelor ne arat faptul c" n medie un manager aloc n acest scop 6H-BHX din timpul su. +e de alt parte" calitatea comunicaiilor are implicaii directe asupra su!ordonailor. >omunicarea este definit ca sc/im!ul de mesa)e ntre dou sau mai multe persoane din cadrul unei organi*aii n vederea reali*rii o!iectivelor individuale. ( comunica nseamn a face cunoscut" a da de tire" a ntiina. 4omunicarea interpersonal poate fi considerat ca fiind un proces de transfer de informaii n care e.ist comportamente specifice n emisia mesa)elor. >omunicarea interpersonal presupune e.istena unor relaii@legturi ntre oameni i capacitatea lor de a sta!ili asemenea legturi. =a poate fi mai simpl sau mai comple." formal sau neformal" n funcie de natura activitii i a mesa)ului i de relaia dintre emitent i receptant. 4omunicarea organizaional const n transferul de informaii ntre mem!rii unei organi*aii" precum i nelegerea corecta a mesa)ului coninut de informaii. 1ecesitatea unei comunicri adecvate i eficiente este determinat de faptul c organi*aiile se confrunt n pre*ent cu numeroase pro!leme1. 2rgani*aiile devin tot mai comple.e at,t n ce privete structura de organi*are i producie" ct i n ce privete te/nologiile de fa!ricaie4 2. >ondiiile pieei i ale economiei n general" impun o cretere a eficienei i calitii produselor i serviciilor4 3. (nga)aii ; n special cei tineri ateapt" printre altele satisfacia personal n munc4 4. 2rgani*aiile depind ntr-o msur mai mare de comunicare pe canalele informaiilor ori*ontale. +e msura creterii comple.itii activitii informaia tre!uie s circule mai rapid ntre specialitii aflai la acelai nivel ierar/ic" n loc de a urca i co!or pe treptele ierar/ice" care inevita!il poate produce nt,r*ieri. +rintre altele comunicarea este necesar deoarece- activitatea de conducere se poate desfura cu o eficacitate superioar4 - contri!uie la o mai !un definire a oamenilor 4 - crete ncrederea anga)ailor n organi*aie4 - se m!untete relaia i capacitatea de nelegere ntre conductor i su!ordonat" ntre anga)aii situai pe acelai nivel ierar/ic" sau ntre acetia i persoane din afara organi*aiei4 - a)ut oamenii s neleag nevoia de sc/im!are. >omunicarea intervine la patru nivele i anume1. Comunicarea intraindividual" c,nd informaia este transmis de la o parte la alta a organismului uman.
FF

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

2. Comunicarea interpersonal" c,nd informaia este transmis de o persoan ctre alt persoan. 5a acest nivel comunicarea urmrete urmtoarele o!iective- influenarea altor persoane" e.primarea unor sentimente sau emoii4 sc/im!ul de informaii .a. 3. Comunicarea intraorgani%aional" c,nd informaia este transmis intre diferite grupuri compartimente sau su!uniti ale aceleai organi*aii. 4. Comunicarea e,traorgani%aional" c,nd informaia este transmis din cadrul organi*aiei ctre alte organi*aii sau instituii din mediul su e.tern sau c,nd primete informaii @mesa)e din acest mediu. C,- &ipologia comunicrilor interne, Capacitatea de ascultare, >omunicrile interne se clasific dup mai multe criterii i anume1. /n func#ie de direc#ie) a9 >omunicrile descendente ; de la nivelul managementului de v,rf" ctre nivelurile de e.ecuie. >oninutul lor este dat de deci*ii" ordine" controluri" transmiterea de sarcini" solicitarea de informaii. !9 >omunicrile ascendente ; reacie invers la comunicrile descendente. >omunicrile ascendente informea* managementul de nivel superior asupra strii morale a personalului" o!stacolelor din calea comunicrilor" de nivelul i forma a!stacolelor care se nregistrea* cel mai frecvent. c9 >omunicrile ori*ontale sau laterale" se sta!ilesc ntre compartimente sau persoane situate la acelai nivel ierar/ic pentru coordonarea activitilor legate de reali*area unor o!iective comune" e.clu*,nd intervenia managerilor de nivel superior. 2. 1up modul de transmitere) a9 Comunicarea verbal este cel mai frecvent utili*at n cadrul organi*aiilor. Se aprecia* c intr-o astfel de comunicare numai circa 25X din eficiena final este dat de coninutul propriu-*is al mesa)ului i c ?5X se !a*ea* pe comunicarea non-ver!al" respectiv e.presia feei" privirea" gesturile" tonul vocii etc. 55X - e.presia fetei" 3BX - tonul vocii" ?X - sensul cuvintelor. -vantajele comunicrii verbale - constituie relaii directe ntre conductor i su!altern" - permit fle.i!ilitatea e.primrii i ofer posi!ilitatea adaptrii la recepie prin urmrirea reaciilor partenerului" - permit un grad sporit de recepie" - costurile sunt reduse cu 5HX fa de cele al comunicrii scrise. De%avantajele: - necesit pre*ena simultan a interlocutorilor" multiplic,nd timpul consumat" transmiterea lor prin diferite trepte ierar/ice se face dificil i cu mari pierderi de informaii. (stfel" se considera c la comunicrile de tip descendent emise de administraie" la vicepreedinte a)ung n proporie de 63X" la eful de compartiment 55X" la eful de secie 4HX" la maitrii 3HX" iar la muncitori 2HX. n ca*ul comunicrilor ascendente" pierderile snt i mai mari. S-a constat c a)ung la v,rful piramidei ierar/ice numai 1HX din comunicrile ver!ale lansate de muncitor. !9 Comunicrile scrise-vantajele comunicrii scrise: - ofer un timp mai mare de g,ndire" - asigur n consecin o diversitate sporit a ideilor" - nu necesita disponi!ilitatea simultan a participanilor" - informaiile pot fi stocate asigur,nd reluarea i de*voltarea ideilor"
1HH

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

- permite utili*area mi)loacelor audiovi*uale. De%avantajele: - timpul necesar este mult mai mare i cu implicaii asupra multiplicrii posturilor n cadrul organi*aiei" - costul este ridicat" presupun,nd nu numai c/eltuieli directe - salarii" /,rtie" mi)loace de prelucrare" tiprire ; ci i indirecte cerute de conservarea n dosare i" respectiv" spaii special amena)ate" - din punct de vedere ecologic" presupune o serie de costuri sociale e.ploatarea pdurilor" efectele poluante ale fa!ricilor de /,rtie n mediu. 3. 1up gradul de speciali(are) a9 formal" include toate comunicrile adresate de management personalului din organi*aie i cele ascendente" !9 neformal" care include *vonurile. Studiile ntreprinse n legtur cu timpul destinat diferitelor tipuri de comunicri arat c un manager c/eltuiete- 1H-25X din timp scriind4 - 15X citind4 - 15-3HX vor!ind4 - 45X ascult,nd. >apacitatea de ascultare este atitudinea de disponi!ilitate a unei persoane de a dori s neleag semnificaia unui mesa). Aiecare persoan este dispus s-i ameliore*e capacitatea de ascultare. n acest sens unele principii pot contri!ui la m!untirea ascultrii- capacitatea de a selecta ceea ce se vor!ete- n unele ca*uri nu este posi!il de a asculta tot ce se vor!ete. - puterea de concentrare asupra a ceea ce se vor!ete- atenie activ la cuvintele" ideile i sentimentele e.primate. - a privi atent la interlocutor- faa" oc/ii i gesturile vor uura nelegerea mesa)ului" fiind totodat un semn de interes. - a se elimina )udecata imediat @ pripit- o )udecat prea rapid diminuea* disponi!ilitatea la ceea ce se spune. - a nu ntrerupe interlocutorul- a avea timp i r!dare p,n se atinge scopul discuiei. - a elimina emoiile personale- gri)ile" preocuprile individuale pot su!stitui ceea ce se transmite prin mesa). - a reaciona la ideile e.primate i nu la persoana ca atare- ideile pot fi interesante i importante" c/iar dac ele provin de la o persoana nesimpati*at. - a utili*a capacitatea cere!ral- de!itul ver!al mediu este circa 12H cuvinte pe minut" n timp ce vite*a de g,ndire este circa 4HH cuvinte pe minut" diferena repre*ent,nd timpul de nelegere. n procesul comunicrii ntre oameni sau ntre organi*aii se aprecia* c e.ist 3 categorii de !ariere comunicaionale i anume19 Cariere de receptare ; stimul din mediu4 atitudinile i valorile destinatarului4 nevoile i ateptrile destinatarului4 29 Cariere de nelegere ; lim!a folosit" a!ilitatea receptantului de a asculta i de a percepe cu atenie4 distana de comunicare4 39 Cariere de acceptare ; pre)udeci4 conflicte ntre emitent i destinatar .a. @ntrebri de 'erificare 1. :e ce este determinat necesitatea unei comunicri adecvate i eficienteJ 2. >are sunt principiile ce stau la !a*a ameliorrii capacitii de ascultareJ 3. >are sunt !arierele comunicaionaleJ
1H1

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

PR$)2&IR$ C RI$R$I

PR'1$SI'N

*2 0I ($59'*&

R$

+D,+ Natura i con"inutul pregtirii personalului Capitolul +D

+regtirea sau instruirea profesionala este un proces de nvare prin care oamenii i nsuesc deprinderi i cunotine noi" care ii a)ut n ndeplinirea sarcinilor de munc. +regtirea are at,tea implicaii actuale ct i viitoare pentru succesul organi*aiei. 2 pro!lem important este pregtirea personalului actual ale crui cunotine i ndem,nri au devenit nvec/ite sau depite. +regtirea profesional poate contri!ui la creterea productivitii muncii" la m!untirea calitii produselor i diminuarea erorilor" la satisfacie n munc i reducerea fluctuaiei. :e asemenea o !un pregtire profesional a)ut anga)aii s fac mai !ine fa unor dificulti organi*aionale" sociale" i sc/im!rilor te/nologice. +regtirea personalului poate fi privit ntr-un sens mai restr&ns sau limitat i ntr-un sens mai larg. n sens limitat pregtirea asigur anga)ailor cunotine i deprinderi specifice necesare ndeplinirii funciilor lor actuale. Se face distincie ntre pregtire i de*voltare" acesta din urma av,nd o accepiune mai larg n sensul o!inerii de ctre individ a unor cunotine i deprinderi noi folositoare at,t pentru actuala funcie " cit i pentru funcii viitoare. >omponentele procesului de pregtire profesionala s,nt- formarea i perfecionarea profesional. +rin formare se urmrete de*voltarea unor capaciti noi n timp ce prin perfecionare se vi*ea* m!untirea capacitii e.istente. +erfecionarea poate fi considerat i ca stadiu al formrii" care const n acumularea cunotinelor referitoare la profesia de !a*. Aormarea i perfecionarea profesional se interptrund" uneori fiind dificil de apreciat dac anumite activiti snt de formare sau de perfecionare. 83a!elul nr. 1H.19 2abelul nr% 1R%1 0eosebirile ntre formarea i perfecionarea profesional Aormarea profesional +erfecionarea profesional - >alificarea iniial nsuirea de ctre lucrtorii de)a calificai ntr-un anumit domeniu" nsuirea unei noi meserii a unor noi cunotine" priceperi i deprinderi de munc" recunoscute ca fc,nd parte din coninutul meseriei - +olicalificare - &ecalificare Scopul pregtirii este ca anga)aii s foloseasc ceea ce au nvat la locul lor de munc. 2!iectivele pregtirii profesionale pot fi constituite din- perfecionarea capacitii de re*olvare a pro!lemelor4 e.ecutarea unor lucrri specifice4 re*olvarea unor sarcini noi4 m!untirea capacitii de comunicare4 pregtirea unor sc/im!ri. Sta!ilirea cerinelor de pregtire profesional presupune parcurgerea urmtoarelor etape1H2

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

- preci*area o!iectivelor pe total organi*aie" pe componente structurale" i pe fiecare salariat4 - sta!ilirea noilor cunotine care snt necesare salariailor pentru a-i ndeplini sarcinile n mod eficient4 - sta!ilirea metodelor de pregtire" a instituiilor la care se va apela i inventarierea resurselor disponi!ile4 - ela!orarea programului de pregtire profesional. +D,- Un model al sistemului de pregtire Succesul oricrei pregtiri profesionale poate fi msurat prin volumul i nivelul de cunotine i deprinderi nsuit i care se aplic n ndeplinirea funciei. (desea eforturile de pregtire neplanificate" necoordonate reduc semnificativ nvarea. 0om arta un model al sistemului de pregtire 8Aig.1H.19. (cest sistem este compus din 3 fa*e componente1. Sta!ilirea nevoilor de pregtire4 2. #mplimentarea sistemului4 3. =valuarea re*ultatelor. $'aluare -tabilirea ne'oilor :eterminarea nevoilor de pregatire

#dentificarea o!iectivelor pregtirii

6mplimentare +regtirea actual Selecia metodelor de pregatire

:e*voltarea criteriilor

(ran)area pentru pregtire

>onducerea pregtirii

Supraveg/erea pregtirii

>ompararea re*ult. preg. cu criteriile Fig% 1R%1% *n model al sistemului de pregtire

1H3

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

n prima fa* se determin nevoile de pregtire" se sta!ilesc o!iectivele efortului de pregtire i se sta!ilesc criteriile. n cea de a doua fa* se implementea* sistemul de pregtire. #ar n cea de a treia fa* se evaluea* re*ultatele n raport cu criteriile i o!iectivele sta!ilite. n prima fa* se determin nevoile de pregtire a personalului" av,nd la !a* ideea c o !un pregtire profesional contri!uie la ndeplinirea o!iectivelor organi*aiei. (ceasta este o fa* de diagnostic i de sta!ilire a o!iectivelor pregtirii. %anagerii pot identifica nevoile de pregtire prin trei tipuri de anali*e1. (nali*a organi*aional4 2. (nali*a sarcinilor4 3. (nali*ele individuale. 1% .naliza organizaional% m!untirea pregtirii profesionale are ca scop principal prevenirea 6nvec/irii te/nice7 a anga)ailor e.isteni" nainte ca nevoia de pregtire s devin critic. (nali*ele organi*aionale pot fi fcute pe !a*a unor msurri pariale ale performanelor organi*aiei. +e aceast !a* se pot identifica punctele sla!e n domeniul pregtirii personalului" cum ar fi- circulaia i fluctuaia mare a personalului4 a!sene la lucru4 performane individuale i de grup" sla!e etc. Sursele de informare pentru sta!ilirea nevoilor i o!iectivelor pregtirii profesionale la nivel organi*aional pot fi- nemulumirile anga)ailor4 accidentele de munc4 o!servaii directe i interviurile de plecare4 reclamaii de la clieni .a. #% .naliza sarcinilor (de munc!% =ste o alt modalitate de diagnosticare a nevoilor de pregtire profesionala. +rin aceasta se poate sta!ili care snt cerinele funciilor e.istente n organi*aie. :escrierea i specificaia funciei ofer informaiile necesare despre performanele ateptate i calificarea necesar pentru ca anga)aii s ndeplineasc munca cerut. #dentificarea nevoilor de pregtire se reali*ea* prin compararea cerinelor i e.igentelor funciei cu ndem,narea" o!ligaiile i cunotinele anga)ailor. ;% .naliza indi'idual% ( treia modalitate de diagnosticare a nevoilor de pregtire snt anali*ele individuale respectiv cercetarea modului in care fiecare anga)at i ndeplinete sarcinile funciei pe care o ocupa. 8Aig.1H.29 2 alt modalitate de a sta!ili nevoile de pregtire individual este i discutarea direct cu anga)aii" superiorii lor i cu managerii" pentru a identifica ceea ce ei consider c este necesar. Scopul unor asemenea aciuni este de a culege informaii asupra pro!lemelor percepute de persoanele implicate. >a surse de informare pot fi c/estionare" cunotine despre instrumentele funciei" teste de ndem,nare" studii de atitudine" nregistrarea incidentelor critice i alte surse i date. n afara anali*elor organi*aionale" i individuale" pentru determinarea nevoilor de pregtire se poate face apel i la e.aminarea unor factori demografici cum sunt- v,rsta" se." nivelul de educaie .a. (v,nd n vedere !ugetul limitat i nevoile multiple de pregtire n cadrul organi*aiei" este necesar a se sta!ili anumite prioriti.

1H4

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

Auncia (nali*a
(nali*a i descrierea funciei

+ersoana
(!ilitti i motivaie

+erforman

Standarte de permorman

1ivelul perform. n funcie

=valuare

>omparatia i evaluarea performanelor

+regtirea

(legerea metodelor de pregtire +rograme specifice

:eterminarea domeniilor sla!e

>onsiderarea metodelor de msurare

>onducerea activitilor de pregtire.

Fig%1R%# Folosirea performanelor funciei n analiza ne'oilor de pregtire profesional% +D,. Metode de pregtire a personalului, 1R%;%1 (etode de pregtire legate direct de funcie% 1% (editaia% =ste cea mai vec/e metod de pregtire a personalului i const n instruirea *ilnic fcut anga)atului de superiorul imediat. =ste un proces continuu de nvare prin activitate. +lanificat sau nu" anga)aii nva prin e.periena n cadrul ndeplinirii funciei. +entru o meditaie eficient" tre!uie s e.iste relaii desc/ise ntre anga)at i superiorul su sau manager. :e asemenea" managerii i superiorii tre!uie s ai! o anumit pregtire pentru a fi eficieni ca meditatori. :e*avanta)- dac cineva a fost !un ntr-o funcie sau latur particular a funciei" aceasta nu este o garanie c persoana respectiv va fi capa!il s medite*e pe cineva pentru a ndeplini funcia !ine. =.ist i posi!ilitatea ca cei ce meditea* s nu o fac n mod sistematic
1H5

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

sau c/iar s nu doreasc s participe la procesul de pregtire. :e asemenea multe ndem,nri profesionale au o componen intelectual" care poate i tre!uie nvat dintr-o carte nainte de meditare. #% )otaia personalului% [aponia ; firmele =uropene. &otaia n funcie a personalului" nseamn trecerea anga)atului de pe o funcie pe alta i este larg folosit ca te/nic de pregtire i de*voltare a personalului. :e e.emplu" un t,nr cu perspective de reali*are n profesie" poate trece pentru o anumit perioad limitat prin diferite compartimente 8secie" !irou" serviciu" etc.9" ceea ce poate conduce la de*voltarea cunotinelor i a deprinderilor sale profesionale. >,nd este efectuat corect" rotaia pe funcie ncura)ea* o vi*iune mai profund i mai general asupra organi*aiei. 3. )epartizarea K asocierea la un comitet. (ceasta presupune reparti*area unui anga)at" care 6promite7 su! aspect profesional" pe l,ng un comitet@comisie" ceea ce poate contri!ui la o e.tindere a e.perienei. (nga)aii care lucrea* n cadrul unui organism care ela!orea* planuri i deci*ii importante poate c,tiga o cretere reala a personalitii" a re*ultatelor i a proceselor lor care guvernea* organi*aia. &eparti*area unui anga)at pe l,ng organul de protecie i securitate din organi*aie i poate asigura nsuirea fundamentelor de care are nevoie pentru a ocupa o funcie superioar. :e asemenea" el capt e.perien n pro!lemele implicate de meninerea contient a proteciei i a siguranei anga)atului. J% .sistena pe post =ste o po*iie de consultant imediat su!ordonat unui manager. +rin aceast metod cel ce se pregtete poate lucra cu manageri remarca!ili @ e.cepionali pe care altfel nu-i poate nt,lni. 'nele organi*aii pot avea 6 >omitete ale tinerilor directori7 sau 6 >a!inete de management7" n care anga)aii se pot nt,lni i de*!ate aspecte ale funciei pe care o efectuea*. 4. /regtirea prin simulare nseamn a folosi un model" un 6duplicat7 al activitii reale de munc. n acest fel cursantul se poate pregti" poate nva n condiii similare" apropiate de cele reale" dar fr presiunile determinate de ndeplinirea sarcinilor concrete de producie. +regtirea prin simulare uurea* pregtirea pentru funcie" fr elemente stresante ale condiiilor reale de munc" cu un numr mai mic de greeli i cu c/eltuieli sc*ute. +regtirea prin simulare se poate folosi pentru variate funcii@ profesii cum s,nt- piloi" astronaui" oferi" mecanici de locomotiv" operatori de maini i instalaii comple.eI 2 pro!lem de care tre!uie s se in seama este ca simularea s fie realist"iar ec/ipamentul utili*at s fie similar celor e.istente n activitatea practic. 1R%;%# (etode indirect legate de funcie% (semenea metode pot fi eficiente deoarece un anga)at poate avea oca*ia s plece de la locul de munca i s se concentre*e numai asupra a ceea ce are de nvat. nt,lnirea cu ali oameni care snt ocupai de aceleai pro!leme i din diferite organi*aii poate furni*a anga)ailor perspective noi n pro!leme vec/i. +ot fi folosite metode variate. 1. 4ursuri n sala de clasa" constituie o form de instruire larg folosita i accepta!il" av,nd avanta)ul c muli oameni snt familiari*ai cu ea. Specialitii din cadrul sau din afara organi*aiei" pot efectua o asemenea pregtire. 'n de*avanta) al instruirii n sala de clasa este sistemul de prelegeri" care ncura)ea* ascultarea pasiv i a!sena participanilor. 'neori participanii au puine oca*ii s ntre!e" s clarifice i s discute materialul pre*entat. =ficiena cursurilor n sala de clas depinde de mrimea grupului i de dificultatea su!iectului. +atronii pot s trimit anga)aii la sesiuni tiinifice" seminarii sau cursuri pe scurt durat. 'nele organi*aii mai mari pot organi*a centre de pregtire e.clusiv pentru anga)aii proprii. %ulte universiti i coli de afaceri efectuea* pregtirea salariailor diferitelor organi*aii. =.ist unele aspecte negative comune referitoare la programele e.terne" printre care de multe ori un procenta) ridicat din participani nu snt interesai pentru cursurile pe care le urmea*" unele persoane pot fi aproape de pensionare" muli participani la cursuri nu au o pregtire preliminar n management. (ceste pro!leme pot fi depite cu o anumit planificare i atenie.
1H6

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

2. /regtirea relaiilor umane. Scopul acestei metode este de a pregti personalul de conducere pentru 6pro!lemele oamenilor7 leg,ndu-i de anga)aii lor. (cest tip de pregtire se concentrea* asupra iscusinei unor persoane n domeniul relaiilor umane necesar pentru a lucra !ine cu alii. +rogramele de pregtire n domeniul relaiilor umane snt adresate superiorilor de la primul nivel i a managerilor de la nivelele medii care snt noi sau relativ fr e.perien. =le cuprind teme privind motivaia" conducerea" comunicaia i umani*area locului de munca. :e*voltarea iscusinei n domeniul relaiilor umane este un o!iect pe termen lung" iar re*ultatele snt vi*i!ile dup c,iva ani. 3. -tudii de caz. >a*urile prevd un mediu n care cel ce se pregtete poate studia aplicaiile conceptelor de management sau comportament. 2 dificultate este aceea c studiile de ca* nu pot fi fcute suficient de realiste i utili*a!ile. :e asemenea" ca*urile studiate pot conine informaii nepotrivite feluritelor deci*ii care se pot nt,lni n situaii reale. 4. 8ocul unui rol cere participantului s-i asume un rol ntr-o situaie dat i s acione*e cu un comportament conform acestui rol. 5. -imularea% 'nele )ocuri de afaceri sau simulri snt aplicaii pe computer n care individul sau ec/ipa ela!orea* planuri de marVeting pentru o organi*aie pentru a determina astfel de factori ca volumul @ cantitatea de resurse de alocat pentru pu!licitate" proiectarea produsului i v,n*rii .a. participanii iau o deci*ie i apoi computerul le spune ct de competitivi s,nt. 6. (i,loacele audio-'izuale 8nregistrri audio-video" filme" video-telecomunicaii .a.9 +D,/ $#aluarea re!ultatelor pregtirii profesionale, =valuarea re*ultatelor pregtirii const n compararea re*ultatelor dup pregtire cu o!iectivele i standardele sta!ilite. :eoarece pregtirea este consumatoare de timp i de mi)loace financiare este necesar a se face evaluarea re*ultatelor eforturilor de pregtire a personalului. 2 modalitate de evaluare este de a sta!ili i de a e.amina costurile asociate cu pregtirea i !eneficiile o!inute respectiv. 4osturi K beneficii (efecte fa'orabile!% =ste indicat a se compara re*ultatele nainte i dup instruire. 3re!uie avut n vedere c unele re*ultate superioare determin m!untirea pregtirii profesionale" dar uneori msurarea costurilor i a efectelor este dificil0om pre*enta unele costuri i re*ultate care se pot o!ine 83a!elul nr. 1H.29 2abelul nr%1R%# Natura costurilor i rezultatele pregtirii profesionale >osturi &e*ultate - Salariul instructorilor" - >reterea produciei" - %ateriale pentru pregtire" - &educerea costurilor" - >/eltuieli de ntreinere pentru - &educerea fluctuaiei" instructori i cursani" - Supraveg/erea mai mic necesar" - =c/ipament" - (!ilitatea de avansare a anga)ailor" - 3ransport" - 1oile ndem,nri conduc la a!ilitatea - Salariul cursanilor" de a ndeplini mai multe funcii" - +ierderile de producie" - Sc/im!ri de atitudine fa de sarcini. - 3imp de pregtire. :ei aceste elemente snt greu de evaluat" comparaia cost @ re*ultate este modalitatea cea mai !un de a determina eficiena pregtirii. =ste indicat" a lua in consideraie modul n care pregtirea va fi evaluat" nainte ca aceasta s nceap. (utorul ZirVpatricV" consider c e.ist patru nivele la care se poate face evaluarea i c pregtirea devine mai riguroasa i specifica pe msur ce nivelele avansea*. >ele patru nivele spre care tre!uie sa se concentre*e eforturile de evaluare a pregtirii s,nt1H?

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

1. &eacia4 2. nvarea4 3. >omportamentul4 4. &e*ultatele. )eacia ; presupune a vedea ct de mult le place i atrage cursanii pregtirea. =valuarea nivelului reaciei cursanilor se poate reali*a prin interviuri sau rspunsuri ale cursanilor la anumite c/estionare. 3otui" reacia imediat se poate o!serva prin msura n care le place oamenilor s se pregteasc. @n'area ; nivelul de nvare se msoar prin ct de !ine cursanii au nvat @nsuit fapte" idei" concepte" teorii i atitudini. 3este !a*ate pe materialele folosite n pregtire snt utili*ate pentru evaluarea nvrii i pot fi administrate nainte i dup pregtirea profesional" pentru a se putea compara re*ultatele. :ac re*ultatele indic unele pro!leme dificile de nvare" se va reali*a corectarea cursurilor pentru ca coninutul lor s fie mai eficient. 4omportamentul ; e.prim ct de mult acesta este sc/im!at ca urmare a programului urmat. =valuarea nivelului comportamentului const n a determina efectele pregtirii reflectante n performanele n funcie. (cest lucru se poate constata prin interviuri cu persoanele instruite sau cu colegii acestora. >omportamentul este mai dificil de msurat dec,t reacia i nvarea. 'neori c/iar dac se sc/im! comportamentul" re*ultatele ateptate pot s nu apar. )ezultatele snt evaluate prin msurarea efectelor pregtirii asupra reali*rii o!iectivelor organi*aiei. n acest scop se pot compara re*ultatele privind productivitatea" circulaia i fluctuaia personalului" calitatea produciei" folosirea timpului de munc etc.I" nainte i dup pregtire. =.ist multiple modaliti de a proiecta i evalua programele de pregtire. +re*entm 3 dintre acestea1 ; Post msurarea ; este un mod de a evalua eficiena pregtirii profesionale" prin msurarea n care cursanii i ndeplinesc funciile dup pregtire n raport cu ceea ce managementul ateapt. 2 ; Pre i post msurarea ; presupune a determina i compara re*ultatele muncii nainte i dup pregtire i a constata progresele. 3 ; Pre i post msurarea cu grup de control ; nseamn c" n afar de compararea re*ultatelor proprii ale cursanilor nainte i dup pregtire" se msoar i se compar cu performanele unui grup de control" care nu au urmat vreo form de pregtire profesional. +D,4 Cariera personalului, Planificarea carierei din perspecti#a organi!a"ional i indi#idual, :e*voltarea n carier este o activitate care se desfoar at,t n coli sau colegii de nivel superior" ct i n cadrul organi*aiilor economice. 'nele preocupri privind cariera e.primate de anga)ai" n orice organi*aie se regsesc n ntre!ri cum s,nt- >e doresc eu n mod real s fac J4 - >e tiu eu cum s fac J4 - >e oportuniti pot s atept n carier care s fie accesi!ile J4 - 'nde vreau eu s merg J4 - >e tre!uie eu s fac ca s a)ung acolo J4 - >um pot eu s spun ct de !ine lucre* euJ :e o!icei" planificarea carierei este limitat la ceea ce poate oferi o organi*aie i nu reflect adecvat unele posi!iliti e.terne. +ot e.ista doua tipuri de planificare a carierei" centrate organi*aional sau individual. /lanificarea carierei centrat organizaional se concentrea* pe funcii i pe construirea cilor carierei care asigur o progresie logic a oamenilor pe anumite funcii. (ceste ci repre*int treptele pe care fiecare individ le poate urca pentru a avansa ntr-o anumit organi*aie. :e e.emplu" persoana poate intra la departamentul de v,n*ri n funcia de consilier
1HB

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

pentru v,n*ri" apoi este promovat ca manager la v,n*ri i n final vicepreedinte pentru v,n*ri. /lanificarea carierei indi'iduale+ pe de alt parte" se concentrea* asupra individului mai mult dec,t asupra funciilor. 2!iectivele i ndem,narea oamenilor snt concentrate asupra anali*elor. (semenea anali*e tre!uie s considere at,t situaia din cadrul ct i din afara organi*aiei care pot e.tinde capacitile unui anga)at. (stfel" managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i de*voltrii carierei" iar" ntr-o accepiune mai larg" implic multiplele interdependene funcionale ale planificrii carierei individuale" planificrii carierei organi*aiei i de*voltrii carierei 8Aig. 1H.39 M&0&,*M*0$U2 -&R!*R*! (.N.A$($N2*P 4.)6$)$6

Planificarea carierei organi(a#ionale #ntegrarea necesitilor de resurse umane pe termen scurt i lung :e*voltarea unui plan al carierei individuale

Planificarea carierei individuale =valuarea capacitilor i intereselor personale nregistrarea datelor privind oportunitile organi*aionale Sta!ilirea scopurilor carierei :e*voltarea unei strategii pentru reali*area scopurilor carierei

!ntegrarea nevoilor organi(a#ionale i a planurilor carierei individuale >onsilierea carierei +roiectarea cilor carierei individuale >rearea unei strategii a de*voltrii acesteia

1e(voltarea carierei #mplementarea planurilor carierei +u!licarea posturilor vacante =valuarea performanei anga)atului :e*voltarea complet a anga)atului dincolo de e.perienele postului =valuarea progresului carierei

Fig% 1R%; (odelul managementului carierei (dup P%.% ?latt!

1HF

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

S,nt patru caracteristici generale individuale care determin modul n care oamenii aleg cariera1. *nteresele- oamenii tind s urmreasc acea carier care cred c le asigur mplinirea intereselor lor personale4 2. *dentitatea proprie- o carier este o suprapunere i o e.tensie a identitii imaginii proprii a persoanei4 3. Personalitatea- include o orientare personal a anga)atului 8dac anga)atul este realist" ntreprin*tor etc.9 i nevoi personale 8inclu*,nd puteri i nevoi de mplinire94 4. Fundamente sociale- statutul socio-economic" nivelul de educaie i de ocupaie a prinilor unei persoane snt c,iva factori inclui n aceast categorie. +rintre factorii care determin o persoan s aleag o organi*aie anume s,nt- oportunitatea i disponi!ilitatea pentru o funcie4 cantitatea de informaii disponi!ile despre alternative" oamenii caut organi*aii pe !a*a concordanei ntre climatul unei organi*aii aa cum o percep ei i propriile caracteristici personale. 1R%N -tadiile carierei i ale 'ieii% 4ile carierei -tadiile carierei" repre*int secvene ale po*iiilor n legtur cu munca" ocupate pe parcursul vieii unei persoane. :e o!icei cariera include mai multe po*iii" stadii i tran*iii pe care n timpul vieii le ocup o persoan. :in cercetri re*ult c progresul n via difer de la o persoan la alta. :e asemenea" nevoile psi/ologice ale oamenilor" performanele i atitudinile lor pot varia n funcie de stadiul carierei. 1. +,plorarea. :e la apro.imativ sf,ritul adolescenei p,n la v,rsta de 25 ani" individul simte nevoia de a se desprinde de prini i a se sta!ili singur. >utarea carierei n acest timp trece printr-o perioad de testare i un proces educaional" iar autoestimarea individual )oac un rol ma)or. 2. ?ncercare i autonomie.825-4H9 :ac o persoan i sta!ilete autonomia" preocuparea principal devine asigurarea competenei. >reterea n carier este rapid. 3. ?ntrebrile. +e la nceputul anilor 4H ntre!rile individului devin mult mai intense. =ste o contiin cresc,nd a constr,ngerilor timpului. 2amenii pot s se ntre!e dac au fcut o !un alegere profesional i dac este timp pentru a sc/im!a ceva. (pare aa *isa 6cri*a de la mi)locul vieii7 i individul tre!uie s re*olve pro!leme dificile. 4. 4aturitatea.8 45-559 (ceasta este o perioad de siguran. #ndividul tipic este conforta!il ntr-o carier" !anii snt mai pre)os dec,t un re*ultat" iar neca*urile anilor 4H au fost re*olvate. 0iaa a devenit mai lin. 5. Sf&ritul carierei. n aceast perioad atenia unei persoane se poate ndrepta spre sntatea personal. %anagerii se pot preocupa ei nsi de generaia urmtoare de manageri. (tenia individului este orientat mult mai mult spre aspectele personale dec,t spre cele organi*aionale. a. >retere continu4 !. %eninere" c. :eclin" d. :e*anga)are. 6. Pensionarea. -tabilirea cilor carierei +lanificarea carierei organi*aionale implic" printre altele" sta!ilirea cilor carierei care arat progresul logic al oamenilor ntre posturi. >alea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivi*ii doresc s treac pentru a progresa ctre nivelele ierar/ice superioare. +otrivit literaturii de specialitate n interiorul unei organi*aii se pot distinge mai multe direcii de micare ca" de e.11H

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

%icarea vertical %icarea ori*ontal %icarea diagonal %icarea centripet (icarea 'ertical ; presupune modificarea nivelului ierar/ic" ridicarea sau co!or,rea pe verticala sistemului de management. n micarea vertical" pro!lema central const n de*voltarea competenei" n general" i a competenei manageriale" n special. n cadrul acesteia" individul rm,ne n domeniul su funcional sau de pregtire profesional" n care a do!,ndit de)a e.periena i cunotinele necesare. (icarea orizontal ; presupune sc/im!area domeniului de activitate" respectiv" transferul individului de la o component procesual i structural la alta. %icarea ori*ontal ntr-un alt domeniu de activitate impune necesiti noi de speciali*are i" n consecin" caliti i aptitudini de specialitate. (icarea diagonal ; este o com!inaie a celor dou modaliti precedente de sc/im!are a statutului individului i presupune sc/im!area ntr-un alt domeniu funcional i la alt nivel ierar/ic" care impune noi cunotine de specialitate. %icarea diagonal const n sc/im!area domeniului funcional al individului" concomitent cu sc/im!area nivelului su ierar/ic. (ceast micare are n vedere de*voltarea competenei manageriale i profesionale. :eoarece se au n vedere domenii funcionale diferite" nu se poate apela la nivelul unui e.pert n materie" ci are loc trecerea de la o speciali*are ngust dat de o activitate sau alta la o a!ordare integratoare" sistemic. (icarea centripet ; presupune sc/im!area de la anumite su!divi*iuni organi*aionale spre firma de !a*. :eoarece micrile indivi*ilor de-a lungul cilor carierei sunt determinate" mai mult sau mai puin" de ctre organi*aie" succesul individului n carier depinde" cel puin n parte" de gradul n care acesta se adaptea* cerinelor organi*aiei. /lanificarea eficient a carierei indi'iduale ( de*volta cile carierei nseamn a sta!ili treptele pe care anga)atul tre!uie s le urme*e de-a lungul timpului pentru progresul n carier. 2 modalitate de a sta!ili calea carierei este de a selecta funciile potrivite sau 6familiile de funcii7 de la cel mai sc*ut nivel p,n la cel superior. 2 asemenea anali* va accentua mai ales mo!ilitatea n cadrul unui singur domeniu sau ocupaie. Calea carierei !n cadrul unui singur domeniu8 :e e.emplu+o*iia- :epartamentul pentru v,n*ri H-5 ani4 - Supraveg/erea pentru v,n*ri 5-1H ani4 - >onta!il e.ecutiv B-12 ani4 - %anager districtual pentru v,n*ri 12-1? ani4 - %anager regional pentru v,n*ri 15-2H ani4 - 0ice preedinte v,n*ri i marVeting 2H-25 ani. 3otui cile carierei nu vor fi liniare pe scara ierar/ic. 2 micare lateral la acelai nivel este posi!il. Specialitii i personalul te/nic pre*int unele dificulti pentru organi*aie n sta!ilirea cilor carierei. %ulte persoane prefer sa rm,n la posturile lor ca specialiti mai cur,nd dec,t sa fie trecui n domeniul managementului. >ei mai muli accept ideea responsa!ilitii i oportunitii asociate cu promovarea" dar ei nu vor s prseasc pro!lemele te/nice sau de specialitate n care snt foarte !uni. Scrile duale ale carierei pot re*olva aceste pro!leme. 2 persoana poate avansa fie pe o cale a managementului" fie pe o cale te/nic sau de specialitate.
111

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

#nginer t,nr #nginer te/nic #nginer de calitate #nginer de proiect %anager de proiect +regtire n management %anager asistent %anager te/nic %anager de secie %anager de compartiment %anagerul firmei. Capitolul ++

1. 2. 3. 4. 5. $9

@ntrebri de 'erificare >e include n sine noiunile de Mpregtire profesional7" Mformare7" i Mperfecionare7J :escriei etapele unui plan tipic de pregtire profesional. :escriei metodele de pregtire profesional. >e st la !a*a evalurii pregtirii profesionaleJ ncercai s v planificai cariera :vs. profesional. R$ P$R1'RM N<$*'R P$RS'N *U*UI

*U

++,+ Con"inutul i domenii de folosire a e#alurii performan"elor =valuarea performanelor profesionale repre*int procesul de sta!ilire a modului n care anga)atul i ndeplinete ndatoriile i responsa!ilitile care revin postului ocupat" comparativ cu standardele sta!ilite i comunicare ctre anga)ai a re*ultatelor. =valuarea performanelor 8=+9 este folosit pentru administrarea salariilor" cunoaterea performanelor i identificarea indivi*ilor cu re*ultate !une sau sla!e. (semenea evaluri se folosesc pentru specialiti" te/nicieni" conductori imediat superiori" manageri de la nivel mediu .a. =valuarea performanelor se utili*ea* n trei domenii principale1 1. (dministrarea salariilor @ compensaiilor4 2 2. :e*voltarea personalului4 3 3.'nele deci*ii administrative. /. -dministrarea salariilor. Sistemul de =+ este n legtur direct cu recompensarea anga)atului pentru munca prestat i re*ultatele o!inute n comparaie cu standardele sta!ilite. 5egtura poate fi e.primat astfel+roductivitatea muncii =+ Salariul 2 asemenea a!ordare se !a*ea* pe ideea c salariul va fi acordat pentru re*ultatele muncii i nu pentru alte considerente 8de e.emplu pentru vec/ime9. (nga)aii pot o!ine recompense i creteri ale acestora" pe !a*a performanelor. &olul managerilor este de a evalua corect performanele su!ordonailor i a face comparaii i diferenieri ntre diferii anga)ai pe aceast !a*. 2. De%voltarea personalului. =valuarea performanelor" c/iar dac nu este legat de sistemul de salari*are" este o surs primar de informare pentru anga)at i conductor cu privire la domeniul atri!uiilor pe care ei le ndeplinesc !ine sau ru. +e aceast !a* se pot identifica laturile care necesit o pregtire sau o perfecionare profesional a anga)ailor. :e asemenea" =+ constituie un
112

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

mod de informare a anga)ailor cu privire la progresul lor profesional i le indic ce ndem,nri i a!iliti tre!uie s-i de*volte pentru o eventual promovare" transferare etc. 3. 5nele deci%ii administrative" !a*ate pe evaluarea performanelor se refer la pro!leme privindmeninerea pe funcie" promovarea" transferul pe alte funcii" concedierea i alte situaii similare. n asemenea ca*uri cunoaterea performanei este necesar at,t pentru comparaia ntre diferii indivi*i c,t i pentru comparaia cu standardele sta!ilite. +rin anali*a i descrierea funciei snt identificate criteriile care tre!uie s stea la !a*a evalurii performanelor. :atele o!inute prin =+ pot fi transformate n indicatori economici pentru a sta la !a*a plii salariilor i altor recompense. Standardele se refer la aspecte cum s,nt- volumul reali*rilor sau productivitatea muncii " - calitatea produselor sau lucrrilor" - durata sau timpul consumat pentru o!inerea re*ultatelor" - eficiena folosirii resurselor etc. ++,- Criterii de e#aluare a performan"elor, >riteriile de performan vi*ea*" fie re*ultatele i evenimentele trecute" care au fost o!inute sau au avut loc ntr-o perioad determinat" fie potenialul de viitor. (legerea criteriilor de performan presupune identificarea preala!il a celor mai importante caracteristici de personalitate" responsa!iliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post. +rintre criteriile de performan putem meniona caracteristicile personale 8aptitudini" comportament i personalitate94 competena 8cunotine pentru e.ercitarea atri!uiilor postului94 caracteristicile profesionale 8vigilen disponi!ilitate" autocontrol94 interesul pentru resursele alocate postului4 orientarea spre e.celen4 preocuparea pentru interesul general al firmei4 adapta!ilitatea la post4 capacitatea de deci*ie4 capacitatea de inovare4 spiritul de ec/ip4 delegarea responsa!ilitilor i antrenarea personalului4 comunicarea 8receptarea i transmiterea informaiilor9. :intre acestea" un rol esenial l au caracteristicile personale care asigur posi!ilitatea e.ercitrii atri!uiilor 8ta!elul nr. 11.19 2abelul nr%11%1 4aracteristici personale
%anageri - %emorie - >apacitate de organi*are i de gestiune a timpului -1ivelul voca!ularului i fluenta e.primrii - +ersonalitate - >reativitate - Socia!ilitate - :inamism - Spirit de iniiativ i de deci*ie - (utonomie" sens al responsa!ilitii - ncredere n sine

+ersonal de !irou

113

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

- #nteligent - %emorie - >apacitate de a nva pe !a*a e.perienei - (tenie - 1ivelul voca!ularului i corectitudinea scrierii - (ptitudini n redactarea unei adrese - #nteligent - %emorie - >apacitate de a nva pe !a*a e.perienei - (tenie - 1ivelul voca!ularului - (ptitudini specifice -:inamism

- :inamism - #niiativ - (utonomie - ncredere n sine - &e*istent la stres - Spirit de organi*are - %etod - %od de pre*entare >omerciani - #niiativ - =nergie i disciplin - +erseverent - ncredere n sine - &e*isten la agresiune - :orin de progres - (m!iie - (utonomie

+ersonal muncitor - #nteligent concret - %emorie - >apacitate de a nva -(tenie -:e.teritate - 0igilen - &eacie la anomalii - Aor fi*ic - 0ivacitate - &e*istent la munci de rutin - Spirit de ec/ip - &apiditate@ preci*ie - +unctualitate

++,. Procesul e#alurii performan"elor, =valuarea performanelor poate s se manifeste n dou moduri- neformal i sistematic @ formal. -precierea neformal. &elaiile de munc *ilnice ale unui conductor @manager cu su!ordonaii" ofer oca*ia de a face )udeci i aprecieri asupra performanelor. (semenea aprecieri snt transmise prin comunicaii neformale sau cu oca*ia e.aminrii unor aspecte ale muncii. -precierea sistematic / formal se produce atunci c,nd contactul ntre manager i su!ordonat este formali*at i este sta!ilit un sistem de a raporta o!servaiile i aprecierile conductorilor @ managerilor asupra performanelor su!ordonailor lor direci. +rocesul de evaluare a performanelor poate fi folositor at,t pentru organi*aie c,t i pentru anga)ai. 2rgani*aia poate avea astfel la dispo*iie o evaluare asupra calitii anga)ailor i capacitilor de a o!ine performanele sta!ilite. (nga)atul poate cunoate msura n care evaluarea fcut de superiorul direct concord cu autoevaluarea fcut de el i dac ntre re*ultatele muncii sale sau performane" salari*are i alte recompense e.ist o str,ns corelare. =ste important ca evaluarea s se fac cu regularitate" ntr-o anumit perioad" de regul trimestrial sau anual. (precierea @ evaluarea performanelor se poate efectua la diferite nivele" astfel1. Superiorii care i aprecia* pe su!ordonai4 2. Su!ordonaii care aprecia* pe superiorii lor4 3. +ersoane situate la acelai nivel sau la nivele superioare unul pe altul 8intre ei94 4. 2 com!inaie de evaluatori4 5. (utoevaluarea4 6. Surse e.terne de evaluare 8clienii" furni*orii" specialitii e.terni etc.9
114

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

1. Superiorii care aprecia% subordonaii. [udecile superiorilor tre!uie s fie o!iective i !a*ate pe performane actuale. n acest scop managerul tre!uie s in o eviden n ceea ce au fcut sau nu au fcut anga)aii n ce privete performanele individuale" pentru a nu uita unele performane" datorit trecerii timpului. :e regul aprecierea su!ordonailor este rev*ut de managerii superiori celor ce au fcut evaluarea. (ceasta pentru a se asigura c managerii au fcut o evaluare a funciei propriu-*ise i c recomandarea pentru promovare sau creterea salariilor este )ustificat. (precierea rm,ne ca o parte a dosarului personal al anga)atului . 0. +valuarea superiorilor de ctre subordonai. (vanta)ele- n ca*ul n care relaiile superior-su!ordonat snt critice" evaluarea su!ordonatului poate fi util pentru a identifica superiorii competeni4 - un asemenea sistem determin superiorii sa fie responsa!ili fa de su!ordonai. :e*avanta)e- n msura n care superiorul - cunosc,nd c este apreciat de su!ordonai - caut s fie 6plcut7 n conducerea su!ordonailor4 - teama su!ordonailor din partea superiorilor poate duce la evaluri nerealiste. ++,/ Metode folosite pentru e#aluarea performan"elor, =.ist diferite metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performanelor 8ta!elul nr.11.29 2abelul nr%11%# (etode de e'aluare a performanelor 1. (etode simple de #% (etode comparati'ee'aluare- Cradarea @ ordonarea4 - Scala de evaluare - >omparaii perec/e4 grafic4 - :istri!uia forat. - 5ista de control4 - (legerea forat. (etode de e'aluare a performanei J%(etode speciale;% (etode scrise: - Scala de evaluare a - #ncidente critice4 comportamentului4 - %etoda eseului4 - >onducerea prin - 0erificarea o!iective. domeniului. 11%J%1 (etode simple% >ele mai simple metode de =+ snt cele care cer unui manager s sta!ileasc re*ultatele ntr-un formular " prin marcarea unui nivel al performanelor fiecrui anga)at. (9 Scala grafic de evaluare este metoda cea mai frecvent folosit. Sarcina celui care face aprecierea este s estime*e gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate. +rincipiul de !a* const in evaluarea su!iecilor separat la fiecare aspecte dintr-un grupa) care cuprinde setul de nsuiri ale anga)ailor" specifice unei anumite profesii. :e e.emplu" un astfel de grupa) de aspecte @ caracteristici profesionale poate conine- cantitatea muncii" calitatea muncii" organi*area muncii" disciplina" comportamentul in ec/ip .a. #ndiferent de forma pe care o iau" scalele de evaluare se !a*ea* pe atri!uirea de calificative conform unor standarde e.terne. Aiecare individ va constitui un ca* particular i va fi apreciat n mod independent i nu raportat la grup. 5a aceast metod" pe un segment de dreapt snt fi.ate o serie de repere care desemnea* niveluri de competent" acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit. =valuatorul tre!uie sa marc/e*e pe segmentul respectiv" po*iia unde consider c se

115

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

ncadrea* mai !ine persoana notat. 'n formular folosit de manageri pentru evaluarea anga)ailor care e.ecut munci de !irou este redat n ta!elul nr.11.3

2abelul nr%11%;

Formular simplu de e'aluare a performanelor 3itlul funciei ........................ ... ...... Superior.................................. .........

Data @@ @T@ T 1umele..................................... :epartamentul .........................

3imp complet .............. 3imp parial ................. :ata anga)rii ................ +erioada ....-............... :e la....... ....... .. .... .. 5a ................................. %otivul aprecierii .................... :e*anga)are . ................................... #nterval regulat ........... +ro!atoriu ........ ......... >onsultare .................... @ndatoriri ma,ore ale funciei ndatorirea 1- ................................................................................................ >el mai sc*ut Satisfctor >el mai nalt

1 2 3 4 5 ndatorirea 2- ............................................. .................................................. >el mai sc*ut 1 2 Satisfctor 3 .preciere generala >onsideraii generale asupra performantelor anga)atului n cursul perioadei de evaluare>el mai sc*ut Satisfctor >el mai nalt 1 2 3 4 5 =.plicaii-..................................................................................................... ...................................................................................................................... 4 >el mai nalt 5

116

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

A( Bista de control. %anagerul primete o list de ntre!ri la care tre!uie s nscrie care snt caracteristicile i performanele anga)atului. =.emple de ntre!rindeplinete munca la termenJ - (ccept s lucre*e ore suplimentareJ - =ste cooperantJ - (ccept critica J - Aace efortul de autode*voltareJ +entru fiecare afirmaie se identific diferite grade" corespun*tor situaiei n care se gsete cel evaluat. +entru afirmaiile de mai sus se poate folosi sistemul de apreciere din ta!elul nr.11.4 2abelul nr%11%J .firmaii i situaii efecti'e (firmaii Situaii efective i calificative -2 3ermin lucrul la timp =ste de acord s efectue*e ore suplimentare 1iciodat -1 Aoarte rar R1 :e regul :e regul accept :e regul da :e regul da R2 #ntodeauna :a

&efu* :e regul ntotdeauna refu* :e regul nu Aoarte rar

=ste cooperant i srilor 1u (ccept o!servaiile critice Se strduiete s-i m!unteasc performanele4 1iciodat

:a (tunci c,nd este vinovat n permanen

=ste de*interesat

1umai c,t s nu ai! pro!leme

:e regul da

=.ist i unele dificulti i anume- cuvintele sau ntre!rile pot avea nelesuri" semnificaii diferite pentru diferii evaluatori4 nu este apreciat n mod corect situaia" ndeose!i atunci c,nd se cuantific re*ultatele4 cei ce evaluea* nu acord valori fiecrui factor. :ificultile de mai sus limitea* posi!ilitile de utili*are a informaiilor astfel o!inute. C( -legerea forat este o versiune mai comple. a listei de control. =valuatorul este solicitat s rspund la doua din patru ntre!ri- una n care anga)atul este 6cel mai !un7 i una n care anga)atul este 6 cel mai puin !un7. 11%J%# (etode comparati'e de e'aluare a personalului% (ceste metode cer managerilor s compare direct performanele anga)ailor su!ordonai lor ntre ei @ unii cu alii. -( 4etoda ordonrii . =valuatorul ordonea* de la cel mai !un la cel mai sla!" de la cel cu cele mai !une performane la cel cu performane sla!e. 2 dificultate a metodei este faptul c mrimea @ dimensiunea diferenei ntre diferii indivi*i nu este !ine definit. :e e.emplu" poate fi o diferen mica ntre persoanele plasate pe locurile 3 i 4" dar mare ntre cei de pe po*iiile 4 i 5. 2rdonarea presupune c cineva tre!uie s fie ultimul. =ste posi!il ca persoana clasat pe ultimul loc n cadrul unui grup sa ai! performante dup care ar putea fi clasat pe

11?

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

primul @ primele locuri n alt grup similar. :e asemenea" ordonarea poate fi afectat de eventualele pre)udeci" simpatii sau antipatii ale evaluatorului. E9 4etoda comparaiilor perec$i. =valuatorul compar pe fiecare anga)at cu un altul" iar apoi pe cei mai apreciai ntre ei" p,n se a)unge la o anumit ierar/i*are. %etoda necesit un numr mare de comparaii perec/e" care poate fi calculat pe !a*a relaiei1cpP
18n-19 2

1cp- numrul de comparaii perec/e ce tre!uie efectuate4 n ; numrul de su!ordonai care tre!uie ordonai. -vantaj - +ermite o!inerea mai multor informaii despre fiecare anga)at" n comparaie cu alte metode. De%avantaj - numrul mare al comparaiilor care tre!uiesc efectuate. >9 %etoda distri!uiei forate. Superiorul ordonea* su!ordonaii de-a lungul unei scale" plas,nd un anumit numr sau procent din anga)ai la diferite nivele ale performanei. :e e.emplu" e.celent" !un" mediu" su! mediu" nesatisfctor.

1r. de a n g a ) a t i 1HX 2HX e.cel. !un

4HX mediu

2HX 1HX su!mediu nesatisf.

+onderea 'n nea)uns al metodei este c un manager poate grei plas,nd un individ n grupul cel mai sla! sau n cel mai superior" pe !a*e su!iective. 2 dificultate apare c,nd evaluatorul tre!uie s e.plice anga)atului de ce este plasat ntr-un grup inferior fa de alt persoan ncadrat ntrun grup superior. :e asemenea" n ca*ul grupurilor mici poate s nu apar o asemenea distri!uie a performanelor" iar n unele ca*uri managerul poate fi forat s fac distincii care n realitate s nu e.iste ntre anga)ai. 11%J%; (etode scrise% 'nele metode cer unui manager sau specialist n domeniul personalului s reali*e*e informaii de evaluare scrise. (94etoda incidentelor critice# presupune c managerul nregistrea* aciunile cele mai favora!ile @ po*itive i cele mai nefavora!ile @ negative ce apar n ce privete performanele fiecrui anga)at. >,nd se nt,mpl ceva 8un incident critic implic,nd un anga)at9" managerul i notea* acest lucru. 2 list a incidentelor critice este inut de-a lungul perioadei de evaluare pentru fiecare anga)at i se are in vedere la evaluarea periodic. (ceast metod poate fi folosit mpreun cu alte metode" ca o documentaie pentru a )ustifica motivele pentru care un anga)at a fost evaluat intr-un anumit fel. +,ist unele dificulti:
11B

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

-ceea ce constituie un incident critic nu este definit n acelai mod de ctre toi managerii4 -notarea *ilnic sau sptm,nal a incidentelor critice ale fiecrui anga)at necesit un consum important de timp4 -anga)aii pot fi preocupai despre ce scrie superiorul despre ei i s le fie team de 6cartea neagra7 86!lacV !ooV79 a managerului. E94etoda eseului cere managerului s scrie un scurt eseu care s descrie performanele fiecrui anga)at de-a lungul perioadei de evaluare. +,ist unele dificulti: -unii manageri comunic n scris mai !ine dec,t o fac alii. +rin urmare calitatea evalurii depin*,nd de a!ilitatea de a scrie a evaluatorului4 -metoda poate fi consumatoare de timp i este dificil de a e.prima numeric performanele pentru scopuri administrative. >9Cerificarea / revi%uirea domeniului. Specialistul din compartimentul de personal devine un partener activ n procesul de evaluare. 'n specialist al compartimentului de personal intervievea* managerul despre performanele fiecrui anga)at. (poi evaluarea este rev*uta de ctre superiorul imediat pentru eventuale preci*ri sau corectri necesare. %etoda permite ca" prin participarea specialitilor din compartimentul de personal" superiorii s fac aprecieri !ine orientate" e.acte i amnunite. 'n aspect dificil al metodei este faptul c specialitii au un anumit control asupra evalurii performantelor" iar conductorii pot vedea acest lucru ca o provocare la autoritatea managerial. n plus" metoda este consumatoare de timp. 11%J%J (etode speciale de e'aluare. (9 Scala de evaluare a comportamentului. 'n asemenea sistem caut s descrie e.emple de comportament !un sau ru. (ceste e.emple s,nt msurate fa de o scal a nivelelor de performan.8Aig.11.19 1 2 3 4 5 6 ? B +rofesorul ascult o!iectiv criticile auditoriei :aca un student semnalea* o eroare a profesorului acesta o admite i-i mulumete +rofesorul se refer la student dup m!rcminte .a. i nu dup nume +rofesorul ntrea! studentul asupra opiniilor dar niciodat nu le incorporea* Sugestiile i ideile lor noi n procedurile din clas

Aig.11.1 Scala pentru evaluarea comportamentului privind atitudinea profesorului fa de student. 1.2rgani*area cursului. 2.(titudinea fa de student. 3.>ompetena n domeniul su!iectului. A(Conducerea prin obiective. =ste utili*at pentru aprecierea performanelor managerilor. %anagementul prin o!iective specific o!iectivele performanelor pe care o persoan sper sa-l o!in in cadrul unei perioade adecvate de timp. 2!iectivele sta!ilite de fiecare manager sunt derivate din o!iectivele generale i scopurile organi*aiei.

11F

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

2!iectivele sunt compuse din aciuni specifice ce tre!uiesc reali*ate cu munca ce va fi ndeplinit. 2!iectivele simple pot include- pre*entarea raportului asupra activitii la un anumit termen calendaristic4 - o!inerea de comen*i de la cel puin un numr de clieni4 - meninerea costurilor cu salariile la o anumit pondere fat de v,n*ri4 - completarea posturilor vacante intr-un termen fi.at i altele. 2 pro!lema este c sistemul nu este potrivit pentru orice anga)at sau organi*aie. Aunciile cu fle.i!ilitate nu sunt compati!ile cu aceast metod . +rocesul conducerii pe !a* de o!iective este mai utili*a!il pentru managerii i anga)aii care au autocontrol asupra funciei lor. ++,4 $rori n procesul de e#aluare a performantelor, =.ist multe surse posi!ile de eroare n procesul de evaluare o performanelor. Problema re%ultatelor recente. +ro!lema apare atunci c,nd celor mai recente re*ultate li se acord o pondere mai mare dec,t performanelor mai vec/i. +ro!lema lurii n consideraie la apreciere mai ales a re*ultatelor recente este o eroare a evaluatorului din cau*a dificultii de a-i reaminti unele performane care au o vec/ime mai mare. :e asemenea anga)aii devin mai preocupai cu privire la performanele i comportamentul lor la apropierea momentului de evaluare. ?nclinaia evaluatorului. (lte erori apar c,nd valorile" credinele sau pre)udecile evaluatorului denaturea* evaluarea. 0,rsta" religia" vec/imea in munc" se.ul" aparenele sau clasificri ar!itrare pot fi reflectate in aprecieri" daca procesul de apreciere nu e proiectat potrivit. +valuator e,emplu/model. =.ist diferenieri ntre modul de evaluare al performanelor de la un evaluator la altul" n sensul c unii manageri acord numai aprecieri !une i foarte !une" in timp ce alii aprecia* su!ordonaii ca fiind cu performane medii sau sla!i i foarte sla!i. +rori de indulgen# care sunt adesea re*ultatul repulsiei unui superior de a acorda aprecieri sla!e. >ei care aprecia* gsesc c evaluarea altora este dificil" n special dac tre!uie s se acorde evaluri negative. =rorile din indulgen pot face sistemul de apreciere inutili*a!il. :ac cineva este apreciat ca e.celent sau e.cepional" sistemul permite puine diferenieri intre anga)ai. Severitatea evaluatorului 'nii manageri pot crea imaginea c toi salariaii sunt foarte apropiai ca valoare" aceasta numindu-se Meroarea de mediocri%areD. :e e.emplu" un manager are tendina de a-i clasifica toi salariaii ca fiind cau performane de nivel mediu. >/iar i cei sla!i sunt inclui n aceast categorie. 'n altul crede c dac salariaii sunt sla!i tre!uie cotai ca su!medii. :eci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manager va fi mult mai !un dec,t cel cotat ca av,nd o valoare medie" de ctre cel de al doilea manager. &e*ult c erorile de severitate se pot concreti*a n supraevaluarea sau n su!evaluarea performanelor salariailor. >au*ele cele mai frecvente care generea* erorile de severitate sunt pre*entate n ta!elul nr. 11.5 3a!elul nr.11.5 >au*e care generea* erorile de n evaluarea performanelor resurselor umane >au*e care duc la supraevaluarea performanelor severitate

>au*e care duc la su!evaluarea performanelor

12H

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

Capitolul +-

:orina managerilor de a c,tiga !unvoina su!ordonailor #ncapacitatea de a sesi*a deose!irile dintre salariai din punct de vedere a performanelor" ca urmare a cunotinelor limitate ale managerului 3eama c cei care vor primi calificative inferioare vor reliefa incompetena managerului Arica de represalii 5ipsa de interes fa de performanele su!ordonailor

:orina managerilor de a prea mai autoritari n faa su!ordonailor #ntenia managerilor de a fi $!ine v*ui$ de efii iera/ici 3eama c salariaii care o!in calificative e.celente le-ar putea afecta autoritatea proprie Spiritul critic e.cesiv 3endina managerilor foarte e.igeni cu ei nii de a aplica acelai sistem de valori i la aprecierea performanelor celorlali

+fectul de $alou# apare c,nd un manager aprecia* un anga)at la nivelul cel mai nalt sau cel mai sc*ut datorit unei caracteristici personale" care de multe ori nu este in legtur cu funcia sau munca anga)atului. :e e.emplu" daca un anga)at are puine a!sene" superiorul su poate acorda anga)atului respectiv o evaluare n toate domeniile" inclusiv" cantitatea i calitatea re*ultatelor" datorit dependenei anga)atului" fr a se g,ndi la alte caracteristici separate.

1. 2. 3. 4. 5.

@ntrebri de 'erificare >are este scopul evalurii performanelorJ >ine efectuea* evaluarea performanelorJ >are sunt criteriile de evaluare i standardele de performanJ >e include n sine sistemul de evaluare a performanelorJ :eterminai ce metode de evaluare a performanelor ar fi cele mai efective pentru a fi folosite n organi*aiile auto/toneJ R$C'MP$NS$*$ P$RS'N *U*UI

+-,+ Con"inutul i structura recompenselor,

121

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

n literatura de management care a!ordea* pro!lematica recompensrii resurselor umane" precum i n practica firmelor din diverse ri ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de recompens" compensaie" salariu" retri!uie" remuneraie" plat" sporuri" premii" stimulente" comisioane" indemni*aii" faciliti" asigurare" inde.ri e.t.c. )ecompensa anga)atului repre*int totalitatea veniturilor materiale i !neti" a nlesnirilor i avanta)elor pre*ente sau viitoare" determinate direct sau indirect de activitatea desfurat de anga)at. 3ermenul de 6recompens7 are o utili*are mai redus n &epu!lica %oldova" fiind uor confundat cu cel de 6compensaie7 sau cu elemente ale recompensei. n lim!a engle*a 6compensation7 are semnificaia de compensaie" despgu!ire" plat" recompens" indemni*aie" salariu. S-a optat pentru semnificaia de 6recompens7 " consider,nd ca aceasta reflect cel mai !ine coninutul noiunii. /lata repre*int un element al recompensei" care se concreti*ea* n sumele de !ani primite de anga)ai. 3ermenul are o semnificaie mai larg" inclu*,nd i consecinele unei tran*acii. 'nii specialiti folosesc noiunile de recompense directe i recompense indirecte. )ecompensele directe includ sumele pe care le primesc anga)aii pentru activitatea depus sau @ i re*ultatele o!inute" fiind concreti*ate n salarii" sporuri i stimulente. -alariul repre*int suma primit pentru munca desfurat sau pentru re*ultatele o!inute de un anga)at ntr-o anumit unitate de timp 8or" *i" sptm,n" lun" an9. (ceeai semnificaie o au i noiunile de remuneraie sau retri!uie. 5a r,ndul su" salariul poate fi de baz sau tarifar 8sta!ilit n condiii standard" fr sporuri94 nominal- suma de !ani pe care fiecare anga)at o primete pentru munca prestat4 real- cantitatea de !unuri i servicii ce pot fi cumprate cu salariu nominal4 minim- parametru al proteciei sociale" fiind de guvern. -porurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiii de lucru" supraefort" munca n afara programului normal" vec/ime etc. /remiile sunt sume de !ani acordate anga)ailor" n mod difereniat" pentru reali*ri deose!ite. :e e.emplu" pot e.ista premii individuale pentru performane deose!ite i premii anuale pentru toi mem!rii organi*aiei" din reali*rile glo!ale ale acesteia. 4omisioanele repre*int sumele calculate ca procent din v,n*ri sau ncasri. /articiparea la profit repre*int sumele de !ani o!inute de ctre anga)ai" ca procente din profit" n funcie de contri!uia la re*ultatele firmei. )ecompensele indirecte se refer la facilitile personalului" at,t pe perioada anga)rii" c,t i dup aceea" datorit statutului de fost anga)at. &ecompensele indirecte sunt foarte diverse" pornind de la plata concediului de odi/n" a a)utorului de oma)" p,n la pensii sau dividende" o!inute ca acionari ai firmei. 3ermenul de faciliti se refer la elemente ale recompensei. (cestea au semnificaia de 6!eneficii7" c,tiguri" foloase" a)utoare" avanta)e" !inefaceri" privilegii sau faciliti. 0imensiunile i funciile recompenselor =lementele componente ale recompenselor" mrimea i ponderea lor snt determinate de rolul" utilitatea i necesitatea sociala a activitilor @ serviciilor prestate sau a produselor o!inute. +rivit prin prisma anali*ei valorii" recompensa are 2 dimensiuni utilitatea 8ceea ce dorete anga)atul9" repre*ent,nd recompensa intrinsec" concreti*at n sentimentul de reali*are" de recunoatere a meritelor" de satisfacie n munc" de de*voltare personal i po*iia n societate4 costul 8ceea ce se c/eltuiete pentru anga)at9" repre*ent,nd recompensa e.trinsec" concreti*at n recunoaterea oficial" material sau nematerial" a activitii i calitii anga)atului. >orelaia dintre cele dou dimensiuni ale recompensei se reali*ea* n mod concret prin intermediul urmtoarelor funcii- recunoaterea importanei activitii desfurate i a calitii anga)atului4
122

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

asigurarea mi)loacelor de e.isten pentru anga)at i familia sa" pe toat durata de via4 o!inerea unor re*ultate economice optime pentru firm i pentru societate. #mportana acestor funcii difer da la o ar la alta" de la un grup social la altul" fiind influenat de puterea economic a societii" de !ogia mem!rilor si sau de gradul de civili*aie. :e regul" cei care i asigur e.istena din salariu snt nemulumii de mrimea recompensei" ceea ce determin o presiune permanent. Salariul minim garantat pe economie i salariul care nu se impo*itea* suplimentar pot constitui alte limitri n sta!ilirea grilei de salari*are. +olitica salarial se concentrea* nevoluia nivelului salariilor4 numrul de clase i@sau trepte4 limitele de variaie a salariului n ca*ul aceleiai trepte etc. n fine" piaa muncii reglea* fenomenul" nivelul recompensei anga)ailor din unitile concurente influen,nd mrimea salariilor firmei. +-,- Corelatia dintre mrimea salariului i dificultatea postului #ntre salariile o!inute i puncta)ul aferent posturilor asemntoare sau identice e.ist o corelaie de tip statistic. ntre dificultatea unui post 8e.primat prin numrul de puncte o!inut9 i nivelul recompensei e.ist o proporionalitate liniar" corelaie ce poate fi e.primat printr-o dreapt de regresie. +arametrii acestei drepte se calculea* prin metoda celor mai mici ptrate 8fig.12.19. :ac ecuaia dreptei este -XaVnYb" n care S este salariul" n" numrul de puncte iar a i !" parametrii dreptei 8coeficieni de regresie9" acetia din urm se determin astfel nc,t dreapta s se apropie c,t mai mult de situaiile e.istente n unitile anali*ate. 1ivelul Salariului

1r. puncte Aig. 12.1 >orelaia dintre nivelul salariului i dificultatea postului :reapta de regresie permite cuantificarea nivelului teoretic al salariului n corelaie cu numrul de puncte ale postului. n ca*ul folosirii metodei puncta)elor" 6dreapta salariului7 va trece prin origine 8-XaVn9. (ici" a repre*int salariul unui punct iar n" numrul de puncte ale postului. (odaliti concrete de realizare a sistemului de salarizare% &espectarea acestei metodologii duce la apariia unui mare numr de niveluri de salari*are. :e regul" firma mparte posturile n clase sau grade" n raport cu numrul de puncte" o!in,ndu-se un numr limitat de clase sau grade de salari*are8fig.12.29. Aiecrui grad i corespunde un nivel minim i unul ma.im de salari*are" posturile ncadrate n acelai grad primind salarii intre aceste limite. n fig. 12.2 s-a considerat cea mai simpl situaie n care limita ma.im a unui grad este identic cu limita minim a gradului superior iar mar)a de variaie a gradelor" e.primat n numr de puncte" este egal.

1HH

2HH

3HH

4HH

5HH

123

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

n fig. 12.3 este repre*entat situaia n care pentru anga)aii fiecrui grad accept depirea nivelului ma.im sau@i diminuarea nivelului minim al salariului cu o sum fi. sau procentual. Salariu Salariu

grad1grad2 grad3 grad4 grad5

1r. puncte Aig.12.2 mprirea posturilor n grade sau clase de salari*are

grad1 grad2 grad3 grad4 grad5 Aig.12.3 Sistemul de salari*are cu grade egale i interferena

1r. puncte

n fig. 12.4 este redat mprirea posturilor n grade de 6limi7 diferite" de regul cresctoare. Salariile se pot situa n urmtoarele trei categorii- fr interferena4 cu a!atere n plus i n minus" n sum egal4 cu a!atere procentual. 2 situaie aparte const n gradarea posturilor prin grupri naturale 8fig.12.59. 65imea7 8ntinderea9 unei clase i 6nlimea7 fiecrui grad 8nivelurile minime i ma.ime ale salariului9 varia* n funcie de situaiile concrete n cadrul firmei. +ot fi i sisteme de salari*are n care limita ma.im a salariului unei clase sau grad este inferioar limitei minime pentru clasa urmtoare 8fig.12.69" situaia e.istent n societile comerciale din &. %oldova.

Salariu

Salariu

124

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

grad1 grad2

grad3

grad4

Aig.12.4 Sistemul de salari*are cu grade inegale i interferene

1r. grad1 grad2 grad3 grad4 grad5 1r. puncte puncte Aig.12.5 Cradarea posturilor pe grupe naturale

n ca*ul sistemelor de salari*are !a*ate pe funcii de regresie de gradul 2"3"..n" se construiete 6dreapta @ cur!a salariilor7 unind punctele corespun*toare salariului i a celui propus4 ntre aceste se face mprirea n grade i se aloc fiecrui grad o mar)a de variaie a salariilor. Salariu Salariu i Sma. (

i Smin >lasa i grad1 grad2 grad3 grad4 grad5 1r. puncte Aig.12.?.:iferenierea individual a salariului de !a* E :ificultate

Aig.12.6 Crade inegale fr interferen

-tabilirea mrimii salariului indi'idual Salariul postului i salariul anga)atului care ocup acel post nu snt ntotdeauna egale deoarece salariul anga)atului include" pe l,ng cerinele postului i calitile individuale ale acestuia. :iferenierea individuala a salariilor de !a* este nlesnit de faptul c ntr-o clas sau grad snt incluse posturi a cror dificultate 8numr de puncte9 se ncadrea* ntre dou limite. (ceste posturi pot fi recompensate cu salarii cuprinse ntre nivelul minim i cel ma.im al clasei. Se creea* astfel posi!ilitatea ca un anga)at care ocup un post mai puin dificil s primeasc un salariu mai mare dec,t ocupantul unui post mai dificil 8fig.12.?9. (ceasta situaie este posi!il datorit capacitii profesionale i performanelor diferite ale celor doi anga)ai. $'oluia salariului $'oluia salariului indi'idual% Se aprecia* c vec/imea anga)atului i confer acestuia e.perien" ceea ce-i permite s-i sporeasc performana. n general" salariul individual crete odat cu vec/imea n unitate sau cu vec/imea n profesie. :e asemenea" n multe ca*uri" vec/imea constituie condiie de promovare ntr-o clas superioar de salari*are. :e e.emplu" n nvm,ntul superior" din cinci n cinci ani se acord o gradaie la salariu" n afara sporului de vec/ime o!inuit.

125

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

Sporul de vec/ime i condiionarea promovrii de vec/ime este" n multe ca*uri" n contradicie cu performana real. >u toate acestea" sporul de vec/ime se menine n unele sisteme de salari*are ca plat a loialitii fa de firm. $'oluia salariului la ni'elul firmei se reali*ea* prin reanali*area periodic a sistemului de salari*are" a grilei de posturi i a salariilor aferente. n &epu!lica %oldova" teoretic" n fiecare an se negocia* contractul colectiv i individual de munc" ceea ce nseamn c se pot produce modificri n sistemul de salari*are. $'oluia salariului la ni'el naional% +entru a menine un ec/ili!ru ntre salarii i preuri" Cuvernul" prin consultare cu sindicatele i patronatul" are o!ligaia de a corecta periodic nivelul salariilor din ntreprinderile cu capital ma)oritar de stat sau din instituiile !ugetare n raport cu inflaia 8inde.are9. (ceste corecii pot fi in suma fi,a pentru toate categoriile de salariai" n procent fi," acordat la nivelul anterior al veniturilor sau n procente variabile" n raport cu mrimea veniturilor anterioare. +-,.,Con"inutul i formele de salari!are, $lementele sistemului de salarizare n general un sistem de salari*are se compune din urmtoarele elementea9 -alariu tarifar sau de baz+ este partea principal a salariului i a veniturilor de munc a salariailor" elementul determinant sta!ilit n raport cu nivelul de calificare profesional" cu vec/imea n munc i alte criterii. Salariile tarifare snt sta!ilite prin reelele tarifare sau listele de funcii pentru muncitori i personalul operativ i prin nomenclatorul de funcii pentru personalul de conducere" de e.ecuie i de deservire general. Se sta!ilete prin lege salariul tarifar minim pe ar. Salariu de !a* se sta!ilete pentru fiecare salariat n raport cu calificarea" comple.itatea lucrrilor ce revin postului n care este ncadrat" cu pregtirea i competena profesionala. +ersoanele fi*ice sau )uridice care anga)ea* personal salariat cu program complet sau parial" nu pot negocia i sta!ili salariul tarifar prin contractul colectiv i individual de munc" su! salariul tarifar minim pe ar. !9 .daosurile i sporurile la salarii includ adaosul de acord" sporuri pentru condiii deose!ite de munc" pentru ore lucrate peste programul normal de lucru .a. c9 /remii i recompense acordate pentru a stimula anumite laturi ale activitii agenilor economici. Forme de salarizare Aormele de salari*are repre*int modaliti de acordare a salariului personalului" prin care se urmrete corelarea salariilor acordate cu timpul lucrat i re*ultatele muncii prestate. Aormele de salari*are urmresc s stimule*e creterea produciei i a productivitii muncii" m!untirea calitii produselor" reducerea consumului de materiale" energie .a. Aormele de salari*are aplicate n &epu!lica %oldova sunt/. Salari%area dup timpul lucrat E !n regie 0. Salari%area !n acord sau cu bucata 1. Salari%area pe ba% de tarife sau cote procentuale -alarizarea dup timpul lucrat+ n regie. >onst n acordarea salariului tarifar sta!ilit pe or" *i sau lun" n funcie de timpul efectiv lucrat i la reali*area integrala a sarcinilor de serviciu sta!ilite. Salari*area este strict proporional cu timpul lucrat" neinfluenat de producia o!inut 8creterea +% ; n favoarea patronului" descreterea +% ; n defavoare9. Salari*area dup timpul lucrat este indicat n urmtoarele ca*uri- la locurile de munc unde cantitatea de producie i ritmul de munc nu depind de efortul muncitorului 8mecanicul de locomotiv" muncitorul care supraveg/ea* funcionarea unei maini sau instalaii" lucrul la !anda rulant etc.94 - unde productivitatea muncii nu poate fi msurata cu preci*ie4 - unde munca nu poate fi normat pentru a sta!ili e.act timpul normal de e.ecutare4
126

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

unde nt,r*ierile i ntreruperile nu pot fi evitate" mpiedic,nd folosirea continu a normelor de munc4 - unde se lucrea* cu materiale scumpe" iar riscurile re!uturilor ar depi cu mult importanta eventualelor economii de timp4 - unde lucrrile care se efectuia* pre*int un grad nalt de pericol4 - unde evidena produciei pe individ e greu de inut sau ar fi costisitoare. Principalele avantaje: a9 Salariul se calculea* foarte simplu" uor de neles4 !9 Salariaii au mai mult sigurana n privina sumei pe care o primesc" deoarece ea nu varia* n proporie direct cu producia4 c9 :e o!icei e.ist mai puine posi!iliti de conflicte ntre conducere i salariai4 d9 Se reduc mult c/eltuielile administrative pentru calcul i conta!ilitatea salariilor. De%avantaje: a9 1u stimulea* muncitorii pentru creterea produciei i a +%4 salariile fiind calculate uniform pe nivelurile de calificare" nu pot ine seama de a!ilitate" de energie" de iniiativa i de productivitate4 !9 =.ist c/iar tentaia de ncetinire a ritmului de lucru n condiiile unei supraveg/eri neeficiente a lucrului4 c9 +retinde o supraveg/ere mai atent a salariailor" ceea ce atrage creterea c/eltuielilor generale ale ntreprinderii4 d9 0eniturile efective ale muncitorilor" s,nt" n general mai mici fa de cele ale muncitorilor salariai n acord. -alarizarea n acord sau cu bucata% =ste forma de salari*are n care salariul cuvenit unei persoane re*ult din nmulirea salariului pe unitatea de produs sau lucrare cu numrul produselor sau volumul lucrrilor reali*ate. 5a aplicarea acestei forme de salari*are este necesar s fie asigurate unele condiii printre care- &e*ultatele muncii s poat fi msurate4 - Salari*area n acord s nu conduc la diminuarea calitii produselor sau la nerespectarea regimurilor te/nologice i a msurilor de protecie i securitate a muncii4 - +rin salari*area n acord s nu s se a)ung la depirea consumurilor specifice normate de materii prime" material" com!usti!il. n funcie de condiiile concrete de producie i de interesul pentru stimularea mai puternic a unor laturi cantitative sau calitative ale activitii de producie" se pot aplica diferite variante de salari*are n acorda9 -cordul direct const n aceea c pentru e.ecutarea unor lucrri" piese sau operaii" se fi.ea* o norma de timp i un salariu - pe !ucata. Salariul este direct proporional cu cantitatea de produse sau lucrri fi*ice e.ecutate. Se aplic n industrie n raport cu numrul de !uci" metri" tone etc. e.ecutate" n construcii" n transporturi n raport cu tone de marf transportate. (colo unde munca prestat se poate msura individual pe !a* de norme de timp sau de producie. !9 -cordul indirect este forma de salari*are n care" personalul care deservete nemi)locit mai muli muncitori salari*ai n acord ; ale cror reali*ri snt condiionate de felul cum snt deservii ; primete salariul proporional cu nivelul mediu de ndeplinire a normelor de ctre muncitorii respectivi 8deservii9. c9 -cordul progresiv ; salariul crete mai repede dec,t producia reali*at de ctre muncitor" tariful ma)or,ndu-se progresiv dup o scar anumit pentru producia reali*at. (cest sistem este utili*at la locurile de munc unde e.ist un interes deose!it pentru creterea produciei. +entru a se evita epui*area forelor" se aplic n situaii speciale" pe timp limitat" cu apro!area sindicatelor. d9 -cordul global este forma de salari*are n care un colectiv de salariai preia spre e.ecuie unele produse sau lucrri e.primate n uniti fi*ice 8tone" !uci" o!iecte de construcie9 sta!ilite 12?

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

pe o anumit perioad de timp8*i" lun" trimestru" an9. >olectivul primete pentru lucrrile sau producia reali*at o sum glo!al" prev*ut n contract. Sumele sta!ilite prin contract drept salarii se pltesc integral dup reali*area i recepionarea lucrrilor sau produselor contractate. -alarizarea pe baz de tarife+ cote procentuale Aorma de salari*are prin cote procentuale are ca scop stimularea activitii comerciale Capitolul +.

privind v,n*area de produse sau de prestaii de servicii. 5egtura persoanelor antrenate n astfel de activiti cu ntreprinderea este sta!ilit prin contracte speciale de prestri de serviciu. :e e.emplu" v,n*are de cri" *iare" reviste" asigurarea de locuri n staiuni de odi/n etc. Salari*area lor se face cu o cot procentual sta!ilit prin contract 8amintit mai sus9. @ntrebri de 'erificare >are sunt dimensiunile i funciile recompenselorJ >e includ recompensele directe i indirecteJ 5a ce ne servete corelaia dintre mrimea salariului i dificultatea postuluiJ >are sunt formele de salari*are aplicate n &. %oldovaJ

1. 2. 3. 4.

R$*

<II*$ CU SIN(IC

&$*$

+.,+ 'rgani!area i structura sindicatelor, 3eoria managementului denumete relaiile sta!ilite ntre conducere i sindicat 6relaii de munc7 sau 6relaii industriale7. Sindicatul este o organi*aie continu sta!il i democratic" creat i administrat de lucratori n scopul influenrii deci*iilor care l privesc. (ctivitile sindicatului s,nt &ecrutarea de noi mem!ri" aciune esenial deoarece fora sindicatului n negocierile colective depinde de numrul mem!rilor4 1egocieri colective pentru salarii mai mari i condiii de munc mai !une4 =ducarea tuturor mem!rilor astfel nc,t s li se ofere posi!ilitatea participrii active la viaa sindical4 - &e*olvarea pro!lemelor cotidiene- comportamente ruvoitoare ale efilor" concedieri" supraveg/erea aplicrii contractului colectiv4 - Susinerea material i social a mem!rilor4 - (ciuni legislative i de politic sindical.
12B

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

2ipuri de sindicate >riteriile de reunire a anga)ailor i ulterior" sfera de cuprindere au dat natere mai multor categorii de organi*aii sindicale. (stfel pot e.ista i funciona sindicate profesionale" constituite ca urmare a reunirii lucratorilor din aceeai profesie sau aceeai calificare profesionala4 sindicat unic" de ntreprindere sau instituie" care cuprinde lucratorii aceleai u*ine" atelier" !irou" /otel etc.4 sindicat general" compus din toi lucratorii" independent de ramura industrial" instituie sau calificare4 organi*aii sindicale naionale ; sindicatul general care acoper ansam!lul unui teritoriu naional4 internaional" organi*aii e.istente n >anada care au mem!ri n >anada i S'(. /rincipii ale sindicalismului. Auncionarea organi*aiilor sindicale are la !a*" n principal" urmtoarele principii- principiul unitii" potrivit cruia o!iectivul organi*aiei sindicale este de a atrage un numr c,t mai mare de lucrtori4 - principiul independenei" conform cruia sindicatele tre!uie s evite m,nuirea" dominarea sau controlul prin interese e.terioare de ctre guvern" partide politice" diverse asociaii sau persoane4 - principiul participrii" deoarece toi mem!ri au aceleai drepturi" privilegii" datorii" i o!ligaii" ei tre!uie implicai la luarea deci*iilor. (stfel" se poate e.prima voina ma)oritii n legtur cu fiecare pro!lema. -tructura sindical este compus din cinci niveluri ierar/ice- Secia este unitatea de !a* a organi*aiei." care menine cea mai str,ns legtur cu mem!rii4 - Secretariatul# alctuit din preedinte i secretar general. - Comitetul administrativ# care acionea* ntre adunrile comitetului e.ecutiv4 - Comitetul sau consiliul e,ecutiv8 - Congresul" organ suprem de deci*ie. 4onducerea este asigurat de liderii alei pe posturi dintre mem!rii cei mai competeni. Finanarea" se reali*ea* prin coti*aiile mem!rilor. Sumele coti*ate tre!uie s asigure independena de aciune a sindicatului fa de patron" guvern" partide politice" precum i susinerea unor aciuni proprii ca- a)utoarele acordate n ca* de grev" susinerea unor mem!rii aflai n situaii dificile 8!oal" deces9 .a. +.,- Managementul rela"iilor cu sindicatele, 2 pro!lema important n orice organi*aie economic o constituie raporturile managementului cu sindicatele sau cu repre*entaii salariailor. &elaiile sindicat ; management au loc n legtur cu aciunile ntreprinse de sindicate" n vederea reali*rii scopului pentru care au fost create. Sindicatul apar drepturile mem!rilor si care decurg din legislaia muncii i din contractele colective de munc. n e.ercitarea acestor drepturi" sindicatele intr n raporturi cu organele de conducere ale unitilor economice prin folosirea unor mi)loace specifice" prev*ute de lege. %i)loacele de aciune care pot fi folosite de sindicat snt negocierile" petiia" protestul" mitingul" demonstraia i greva. n ca*ul negocierilor" participanii s,nt" pe de o parte" patronii sau repre*entanii acestora" sau pe de alta parte" repre*entanii sindicatelor sau ai anga)ailor nesindicali*ai. 2 12Fcondiie important a !unelor raporturi de munc este ca negocierile i contractele s fie a!ordate de ctre participani cu !un credin i cu respectarea normelor legale.

12F

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

Petiia este o cerere scris adresat unei autoriti" n vederea soluionrii unor pro!leme sau n scopul resta!ilirii legalitii. +etiia se adresea* organelor de )ustiie sau altor instituii de stat" a!ilitate s soluione*e anumite aspecte ale raporturilor de munc. Protestul este manifestarea mpotrivirii sau de*acordului cu o anumit /otr,re sau msur luat de patroni sau manageri" n legtur cu desfrarea raporturilor de munc" considerate de sindicat sau de anga)ai" ca fiind nelegale sau inoportune. +rotestul se poate e.prima n scris" ver!al sau prin alte modaliti. (preciem c aceste prime forme de aciune sindical ar tre!ui s fie folosite cu prioritate" ntruc,t ele presupun un numr restr,ns de participani i un consum mai mic de timp" efort i c/eltuieli. 4itingul este o ntrunire sau manifestaie pu!lic pentru discutarea unor pro!leme de interes general al mem!rilor de sindicat. Demonstraia ; manifestare de mas cu caracter politico-social" la care" n afar de mem!ri de sindicat" pot participa i alte categorii ale populaiei" av,nd ca o!iectiv de a pune n eviden i a discuta pro!leme sindicale i sociale de interes mai general. Freva ; ca form principal de aciune sindicala ; const n ncetarea organi*at sau spontan a lucrului ntr-o organi*aie economic sau instituie social cultural" cu scopul de a constr,nge pe patroni sau guvernul s satisfac revendicrile economice ale mem!rilor de sindicat. :iferitele forme de aciune sindical tre!uie s fie folosite progresiv" respect,nd prevederile legale. n e.ercitarea raporturilor lor" patronii" managerii i sindicatele tre!uie s se situe*e pe po*iii egale i n limitele permise de normele legale. 1ici unui dintre parteneri nu le este permis s-i depeasc atri!uiile sau s ncalce normele legale. +otrivit legii" patronii i managerii au o!ligaia de a invita delegaii alei ai sindicatelor s participe la edine la care se discut pro!leme de interes profesional" economico-social sau cultural. :e asemenea" sindicatele tre!uie s primeasc de la conducere informaii necesare cu privire la- negocierea contractului colectiv de munc" constituirea i folosirea fondurilor destinate m!untirii condiiilor de munc" proteciei muncii" asigurrii i proteciei sociale. %em!rilor organelor de conducere alese ale sindicatelor li se asigur protecia legii mpotriva oricror forme de condiionare" constr,ngere sau de mpiedicare a e.ercitrii funciilor. :e asemenea" n timpul organi*rii sau conducerii sindicatelor" nu este permis a se aplica sanciuni mpotriva mem!rilor de sindicat sau a conductorilor acestora care snt n legtur cu activitatea sindical. 5a ela!orarea proiectelor de acte normative care privesc raporturile de munc" contractele colective de munc" protecia sociala precum i orice reglementri referitoare la dreptul de asociere i la activitatea sindical snt consultate organi*aiile sindicale de tip confederaie" de la nivel naional. +racticile folosite n raporturile dintre manageri i sindicate" menionate n literatura de specialitate" pot fi legale sau ilegale.83a!elul nr.13.19 2abelul nr%1;%1 /ractici folosite n raporturile dintre manageri i sindicate% +ractici pe care manageriile pot folosi n relaiile cu sindicatele nu le pot folosi n relaii cu sindicatele 8legale" loiale98nelegale" neloiale9-

13H

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

oferirea de informaii cu privire la salariile curente i stimulentele acordate de companie n comparaie cu alte firme4 ntiinarea anga)ailor asupra inteniilor firmei de a folosi prevederile legale pentru a se opune organi*rii de sindicate4 pre*entarea de*avanta)elor e.istentei unui sindicat 8costuri pentru coti*aii" impo*ite etc.9 i cerinele conducerii4 sta!ilirea unor politici disciplinare i a unor reguli ntr-o manier corect.

promiterea unor salarii suplimentare sau a unor promovri pentru salariai care vor vota mpotriva organi*rii sindicatelor sau pentru cei care nu vor adera la sindicat4 ameninarea cu eli!erarea din funcie sau aplicarea unor discriminri in pro!leme disciplinare4 ameninarea cu nc/iderea sau cu mutarea firmei dac anga)aii se vor n sindicat4 supraveg/erea prin mi)loace ilegale a activitii sindicatelor4 nregistrarea anga)ailor care au fost de acord cu organi*area sindicatelor i aplicarea unor masuri disciplinare discriminatorii.

@ntrebri de 'erificare 1. >are sunt activitile organi*aiilor sindicaleJ 2. >e principii stau la !a*a funcionrii organi*aiilor sindicaleJ 3. >are sunt practicile legale i ilegale folosite n raporturile dintre manageri i sindicatJ

Cibliografie 1. Am&lar" @. #i alii 1 'anagement "e ressour!e >umaines- E". EArolles- Paris- 1755. 2. Armstrong- ' 1 'anagementul resurselor umane- manual pra!ti!- E"itura CODEC/Bu!ure#ti- 288$ $. Armstrong- '. 3 Personnel 'anagement Pra!ti!e- Cogan Page- Lon"on- 177*. %. BeattA- (. 3 Inter ieDing an" /ele!ting @ig> Performers< e erA managerEs gui"e to effe!ti e inter ieDing te!>niFues- Go>n HileA I/ons- In!.- 177%. ). Br! Ali! 1 'anagementul resurselor umane- E"itura A./.E.'.- C>i#inu- 288) *. Bo>lan"er- ?.- /nell- /.- />erman- A.- LloA"- T. 3 'anaging @uman (esour!es/out>1Hestern College Pu&lis>ing- 2881. 4. Botaru- A. 'anagementul resurselor umane- E"itura /e"!om Li&ris- Ia#i- 1775. 5. Burloiu- P. 1 E!onomia mun!ii- E"itura Di"a!ti! #i pe"agogi!- Bu!ure#ti- 177$. 7. Burloiu- P. 1 'anagementul resurselor umane- E"itura Lumina Le,- Bu!ure#ti- 1774. 18. C>i#u 2iori!a1Ana 'anualul spe!ialistului n resurse umane- Casa "e e"itur IPEC/O9- Bu!ure#ti- 2882 11. Coleman- D. 3 'anagementul resurselor umane- T>e Open Uni ersitA- Open Business /!>ool- Centre for Open Distan!e E"u!ation (omJnia- 1771. 12. Crane- D.P. 1 Personnel- t>e 'anagement of @uman (esour!es- Cent Pu&lis>ing Compan+- Boston- 175*. 1$. De Cen+o- Da i"- A.- (o&ins- /.P. 3 Personnel = @uman (esour!es 'anagementPrenti!e1@all- In!.- 1771. 1%. Delu!a- '. 3 Best AnsDers to t>e 281 'ost 6reFuentlA AsKe" Inter ieD Luestions'!?raD1@ill- 9eD MorK- 1774.
131

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

1). DoDling- P.- Hel!>- D.- /!>uler- (. 3 International @uman (esour!e 'anagement/HEP- 1777. 1*. 6eier- 2.2. 3 Creati itate #i !reati itate managerial- E"itura E,pert- Bu!ure#ti- 177). 14. 6erris- ?.(.- Bu!Kle+- (.'. 3 @uman (esour!es 'anagement- Prenti!e1@allEngleDoo" Cliffs- 177*. 15. 6is>er- D.C.- /!>oenfel"t- 6.L.- />aD- B.G. 3 @uman (esour!e 'anagement@oug>ton 'ifflin CompanA- Boston- 177*. 17. ?eliner- O. 3 /trategie "e lEenterprise et moti ation "es >omes- Les E"itions "EOrganisation- 177$. 28. ?elinier- O. 3 /trategie "e lEentreprise et moti ations "es >omes- Les E"itions "EOrganisation- Paris- 1778. 21. ?oss- D. 3 Prin!iples of @uman (esour!es 'anagement- Lon"on an" 9eD MorK177%. 22. ?ra>am- @.- Bennett- (. 3 @uman (esour!es 'anagement- Eig>t> E"ition- Pitman Pu&lis>ing- Lon"on- 177). 2$. ?ra>am- @.T.- Bennett- (. 3 @uman (esour!es 'anagement- Longman ?roup UCLon"on- 1771. 2%. @in"le- T. 3 Inter ieDing /Kills- DC Pu&lis>ing- I9C.- 9eD MorK- 1775. 2). Iones!u- ?>. ?>. 3 Dimensiunile !ulturale ale managemntului- E"itura E!onomi!Bu!ure#ti- 177*. 2*. I ano i!- A.- Collin- P. 3 Di!tionarA of @uman (esour!e I Personnel 'anagementse!on" e"ition- Peter Collin Pu&lis>ing- 'i""lese,- 1774. 24. Croe>nert- ?. 3 188 Training ?ames- '!?raD1@ill- 9eD NorK- 177$. 25. Cu&r- '. 3 'anagement !onsulting- E"itura Inter1'e"ia- Bu!ure#ti- 1772. 27. Lapra- G.P. 3 LEe aluation "u personnel "ans lErntreprise. Un nou eau "Anamisme "ans la gestion "es ressour!es >umaines- Duno"- Paris- 1772. $8. Lefter- 2.- 'anoles!u- A. 1 'anagementul resurselor umane- E.D.P.- Bu!ure#ti177). $1. Leong- '. 3 A !ase&ooK on @uman (esour!es 'anagement- Times A!a"emi! Press- 177). $2. Louart- P. 3 ?estion "es ressour!es >umaines- Deu,ieme e"ition- Les E"itions EArolles- Paris- 177$. $$. 'anoles!u- A. 1 'anagementul resurselor umane- e"iia a treia- E"itura E!onomi!Bu!ure#ti- 288$. $%. 'at>is- (.- 9i!a- P.- (usu- C. 1 'anagementul (esurselor umane- E"itura E!onomi!- Bu!ure#ti- 1774. $). 'at>is- (.L. 3 Personnel = @uman (esour!es 'anagement- Li,t> E"ition- Hest Pu&lis>ing CompanA- 1771. $*. 'aAnar"- @.B. 1 Con"u!erea a!ti itii e!onomi!e- ol. III. Con"u!erea #i a"ministrarea - E"itura Te>ni!- Bu!ure#ti- 1742. $4. 'ilKo i!>- ?.T.- Bou"reau- G.H. 3 @uman (esour!e 'anagement- /i,t> E"ition IrDin- Boston- 1771. $5. 'itrani- A. 1 Le 'anagement "e ressour!es >umaines en Europe- Paris- 1772. $7. 'olan"er- C.- Hinterton- G. 3'anaging @uman (esour!es- (outle"ge- Lon"on177%. %8. Panaite- C.9. #i !ola&. 3 'anagemntul firmei- E"itura Con"or- 177%. %1. Peretti- G.'. 3 (essour!e >umaines- E"itions 2ui&ert1?estion- Paris- 1774. %2. Petres!u- I.- /eg>ete- ?>. 3 6un"amentele pra!ti!ii manageriale- E"itura 'aiKoBu!ure#ti- 177%. %$. Pitrariu- @. 1 'anagementul resurselor umane 1 'surarea performanelor in"i i"uale- E"itura ALL- Bu!ure#ti- 177%. %%. (ees- D.H. 3 Arta managementului- E"itura Te>ni!- Bu!ure#ti- 177*.
132

) $ M $ N & U *

R $ S U R S $ * ' R

U M

N $

%). (omelaer- P. 3 ?estion "es ressour!es >umaines- E"itions Arman" Colin- Paris177$. %*. (ussu- C. 3 'anagement- Con!epte- 'eto"e- Te>ni!i- E"itura E,pert- Bu!ure#ti177*. %4. (ussu- C. #i !ola&. 3 'anagementul afa!erilor mi!i #i mi.lo!ii- E"itura LogosC>i#inu- 177$. %5. (ussu- C.- 2oi!u- '. 3 ABC1ul managerului- E"itura ?. Asa!>i- Ia#i- 177$. %7. /!>mitt- P.G. 3'anual "Eorgani+ation "e l1entreprise- Presses Uni ersitaires "e 6ran!e- Paris- 177%. )8. TraAnor- H.- '!Cen+ie- /. 3 Oportunities in @uman (esour!e 'anagement Careers- 2?' Career @ori+ons- Ilinois- U./.A.- 1757. )1. HalKer- D. 3 /ele!tion Inter ieDing- 'ars>all E"itions De elopments LLD- 1775. )2. Heiss D. 1 La fon!tion "es (essour!es @umaines "O organisation- Paris- 177$. )$. Namfir E.- Namfir C. 1 Politi!i so!iale< (omJnia n !onte,t european 1 E"itura Alternati e- Bu!ure#ti- 177). )%. PQR SQTU VW XQYYZ 1 [\TQ]YWR^W \WT_`RQY`a- S`_U]Q- bWY`- 177). )). c^dQR`] e.f. 1 [\TQ]YWR^W \WT_`RQY`a `TgQR^hQi^^. S`_U]Q 1 jklme1S- 1774. )*. SQTTQ m.- na^op q. 1 [\TQ]YWR^W \WT_`RQY`a ] r_Y`]^st _`i^QYZR`u TvR`wR`u xU`R`a^U^- jho. S`_U`]_`g` [R^]WT_^pWpQ- 1774. )4. ypQT`d^R_U^u z.{. cQU r\TQ]YspZ \WT_`RQY`a- S`_]Q- |^_RW_1}U`YQ- 177). )5. qTQ]^R ~.- bspY`] ~. 1 _R`]v UQoT`]`g` SWRWoaWRpQ- S`_U]Q- bWY`- 177). )7. fR. SxupYQRo 1 mrU`]`p_p]` \` r\TQ]YWR^ \WT_`RQY`a ] aQY`a d^hRW_WS`_U]Q- ero^p- 177*.

133