Roma Consulting www.romaconsulting.ro, email: office@romaconsulting.

ro Timisoara, Calea Martirilor 27B, J35/134/2008, RO 23090339 Phone: +40721291407, fax: +40256462716

Analiza finaciara - Organizare Analiza finaciara

Sa pornesti pe drumul antreprenoriatului fara cunsotinte financiare este ca si cum te urci la volan fara sa ai carnet de conducere. La seminarul de Analiza Financiara am incercat sa structuram cunostintele minime necesare pentru un tanar antreprenor. Cele patru subiecte analizate sunt: Tabloul de bord Previziuni financiare Indicatori de performanta Centre de Cost & Profit 1. Tabloul de bord Pentru a intelege importanta tabloului de bord, imaginati-va la mansa unui avion fara sa aveti in fata tabloul de bord. Nu trebuie sa va speriati, nu va puteti prabusi, este imposibil sa decolati. Cele patru ceasuri indicatoare indicate a fi tinute sub supraveghere sunt: Cash Flow Balanta P&L Rapoarte a) Cash Flow Cash flow-ul permite utilizatorilor sa evalueze capacitatea unei firme de a degaja lichiditati, sa determine necesitatea de lichidati, sa prevada scadentele si riscul incasarilor viitoare, sa evalueze capacitatea acesteia de a onora angajamente, de a distribui dividende si de a acoperii necesitatile de finantare interna. Pentru a evita problemele legate de cash flow va sfatuim sa : Analizati termenele medii de plata a clientilor De foarte putine ori incasarea se face la data scadenta inscrisa pe factura. In consecinta va sfatuim sa analizati tendinta de plata a fiecarui client in parte si sa tineti cont in cash flow-ul dumneavoastra de aceste tendinte.( Zile intarziere). Urmariti indeaproape incasarile pe termen scurt Cand se apropie o data scadenta luati legatura cu clientul si solicitati sa va onoreze plata. Din aceasta discutie veti intelege daca va puteti baza pe suma inscrisa in situatia dv. Analiza financiara Page 1

Roma Consulting www.romaconsulting.ro, email: office@romaconsulting.ro Timisoara, Calea Martirilor 27B, J35/134/2008, RO 23090339 Phone: +40721291407, fax: +40256462716 Programati atent platile (NEGOCIATI!) Inainte de promite o plata, in special in cazul emiterii unui instrument de plata verificati daca la coloana progresiv din cash flow aveti disponibila suma respective. In caz contrar negociati cu furnizorul un termen mai lung de plata.Nu va fi in avantajul niciunei parti o promisiune neonorata. Intocmiti un plan de criza Aveti in permanenta o solutie pregatita pentru cazul in care o incasare sigura nu se intampla din motive neprevazute. In special daca sunt sume care va pot crea probleme. Un cash flow simplificat arata ca in tabelul de mai jos: Sold initial zi 3000 Data 16 Mart 2013 17 Mart 2013 18 Mart 2013 19 Mart 2013

Intrari (Incasari) 1000 2000 500 1000

Iesiri (Plati) 0 1000 500 0

Progresiv (Sold final zi) 4000 5000 5000 6000

b) Balanta Balanta de verificare este documentul contabil utilizat pentru verificarea exactitatii inregistrarilor contabile si controlul concordantei dintre contabilitatea sintetica si cea analitica, precum si principalul instrument pe baza caruia se intocmeste bilantul, contul de profit si pierdere si alte situatiile financiare. In cadrul seminarului s-a subliniat importanta balantei pentru o buna cunoastere a evolutiei firmei dumneavoastra si conturile cu care sa incercati sa va familiarizati respectiv cateva notiuni legate de balanta ca de exemplu: Conturile de clasa 6 sunt conturi de cheltuieli (utilitati, deplasare, protocol, combustibil etc). Conturile de clasa 7 venituri (din vanzarea marfurilor, din prestarea de servicii, din productie etc) Conturi analitice - atunci cand de exemplu aveti mai multi angajati si vreti exact sa stiti cat a cheltuit fiecare cu combustibilul ii puteti cere contabilului sa va tina evidenta separat, pe conturi analitice (pe fiecare angajat). Rezultatul financiar - va arata la finele fiecarei perioade (luna,trimestru, semestru, an) care este profitul dumneavoastra brut. c) P&L (Contul de profit si pierdere) Tipologii de P&L. In UE exista mai multe forme de intocmire a contului de profit si pierdere: sub forma de lista (insiruite una sub alta), sub forma tabelara. Prezentarea cheltuielilor si veniturilor dupa originea sau natura lor economica (model francogerman, folosit si in Romania) si prezentarea cheltuielilor si veniturilor dupa destinatia sau functia lor (model anglo-saxon, preferat de multinationale). Analiza financiara Page 2

Roma Consulting www.romaconsulting.ro, email: office@romaconsulting.ro Timisoara, Calea Martirilor 27B, J35/134/2008, RO 23090339 Phone: +40721291407, fax: +40256462716

EBIT (earning before interest and taxes) Marja operationala (EBIT margin) arata cat din cifra de afaceri a companiei reprezinta profitul operational. Este una dintre cele mai importante rate financiare, pentru ca ne spune ce capacitate are compania de a genera o valoare adaugata pentru actionari. O marja de 10%, de exemplu, inseamna ca de pe urma unor produse, sau servicii de 100 de lei vandute a fost obtinut un profit operational de 10 lei. Sau, poate chiar mai important, ca firma a reusit ca in schimbul a 90 de lei cheltuiti sa incaseze 100. Particularitatea marjei operationale este ca arata care este profitabilitatea afacerii in sine, fara sa ia in calcul cheltuieli care nu tin de aceasta. EBITDA ( Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) EBITDA (eng. Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization castigul inainte de dobanzi, rate, depreciere si amortizare) este un indicator al performantelor financiare ale unei companii care se calculeaza astfel: EBITDA = Venit Cheltuieli (exclusiv taxe, dobanzi, depreciere si amortizare). EBITDA poate fi folosit pentru a analiza profitabilitatea unei companii sau pentru a compara companii si industrii pentru ca din el sunt eliminate influentele deciziilor de ordin financiar sau contabil. EBITDA este un indicator folositor pentru a masura profitabilitatea, dar nu pentru evaluarea fluxului de numerar (cash-flow). EBITDA nu include, de asemenea, necesarul de fonduri pentru finantarea retehnologizarilor, care pot sa ajunga la valori importante. In consecinta, EBITDA este mai degraba o gaselnita contabila pentru a prezenta intr-o lumina favorabila veniturile companiei. BREACK EVEN Break-even point, inseamna, pragul de rentabilitate. Adica, acel punct in care veniturile obtinute din activitate sunt egale cu cheltuielile aferente. Breack Even-u; este unul dintre parametrii care trebuie previzionat Obligatoriu in faza intocmirii Planului de afaceri.Cunoscand acest indicator putem intelege imediat daca cifra de afaceri realizata intr-o zi/saptamana/luna ne va duce in profit sau pierdere.

d) Rapoarte generale Pentru a cunoaste permanent starea firmei dumneavoastra va sunt necesare o serie de rapoarte periodice legate de: Vanzari Cheltuieli Portofoliu Clienti nemultumiti (Cauze) Rapoartele pot fi intocmite cat de detaliat se doreste. In functie de sectorul in care activati trebuie sa aveti la indemana rapoarte de sector. De exemplu pentru o sectie de productie este foarte important sa aveti rapoarte cu evolutia: Rebutului tehnologic Eficienta Stocurilor

Analiza financiara

Page 3

Roma Consulting www.romaconsulting.ro, email: office@romaconsulting.ro Timisoara, Calea Martirilor 27B, J35/134/2008, RO 23090339 Phone: +40721291407, fax: +40256462716 Previziuni financiare- previzionarea veniturilor si cheltuielilor Fara buget, nu are sens sa va ganditi la afaceri! Pe piata este loc doar pentru cei organizati, care stiu de unde vin, unde sunt si unde vor sa ajunga. Bugetul de venituri si cheltuieli este o necesitate si fiecare firma care se respecta il utilizeaza.Definitia bugetului este simpla: planificarea veniturilor si cheltuielilor unei firme pe o anumita perioada de timp. Buget de venituri si cheltuieli este un instrument care va indica in orice moment starea de sanatate a firmei dvs. Fara o analiza atenta si periodica bugetul este inutil. De asemenea, bugetul presupune si un efort permanent (incarcarea informatiilor, verificarea lor si analiza rezultatelor) care, daca este neglijat fie si o luna sau doua, duce la anomalii ce va pot furniza date eronate. Cu alte cuvinte, decat sa faceti un buget si apoi sa-l uitati prin cine stie ce computer, mai bine renuntati. Desi, asa cum spuneam, fara buget nu existati ca afacere... La acest punct v-a fost prezentat un model de buget.

BDG 2013 % din Venituri 100.0% 73.0% 27.0% 2.3% 24.8% 4.5% 0.9% 0.3% 0.0% 0.0% 0.1% 0.1% 2.2% 0.4% 0.4% 0.1% 0.0% 0.3% 1.1% 0.2% 0.0% % din Cheltuieli

BDG 2014 % din Venituri 100.0% 67.5.0% 32.5% 2.3% 24.8% 4.5% 0.9% 0.3% 0.0% 0.0% 0.1% 0.1% 2.2% 0.4% 0.4% 0.1% 0.0% 0.3% 1.1% 0.2% 0.0% Page 4 % din Cheltuieli

Valoare Venituri nete Costuri Profit Cheltuieli terti margine Costul cu personalul Costul cu mijloacele de transport Asigurari Amortizari Papetarie Intretinere Paza Colaborari profesionisti Incalzire Energia electrica Telefonie Costuri nedeductibile Delegatii Publicitate Cheltuieli diverse Curatenie 1,850 (1,350) 500 ( 42) 458 ( 84) ( 16) ( 5) ( 1) ( 2) ( 1) ( 41) ( 8) ( 8) ( 2) ( 5) ( 20) ( 4) ( 1)

Valoare 2000 ( 1,350) 500 ( 42) 458 ( 84) ( 16) ( 5) ( 1) ( 2) ( 1) ( 41) ( 8) ( 8) ( 2) ( 5) ( 20) ( 4) ( 1)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

23.3% 4.4% 1.4% 0.0% 0.1% 0.6% 0.3% 11.4% 2.1% 2.2% 0.6% 0.0% 1.4% 5.5% 1.1% 0.1%

23.3% 4.4% 1.4% 0.0% 0.1% 0.6% 0.3% 11.4% 2.1% 2.2% 0.6% 0.0% 1.4% 5.5% 1.1% 0.1%

Analiza financiara

Roma Consulting www.romaconsulting.ro, email: office@romaconsulting.ro Timisoara, Calea Martirilor 27B, J35/134/2008, RO 23090339 Phone: +40721291407, fax: +40256462716 17 18 19 20 Gunoi Cheltuieli cu chirii Chirii Cheltuieli de intretinere ( 1) ( 130) ( 5) 0.1% 7.0% 0.2% 0.0% 0.4% 36.0% 1.2% 0.0% ( 1) ( 130) ( 5) 0.1% 7.0% 0.2% 0.0% 0.4% 36.0% 1.2% 0.0%

Indicatori de performanta S-a prezentat modul de calcul al indicatorilor de performanta si cum poate fi citit printre randuri un buget de venituri si cheltuieli Indicatori de lichiditate Indicatorii de lichiditate masoara capacitatea firmelor de a-si onora obligatiile pe termen scurt, pentru realizarea calculelor fiind utilizate activele circulante (cele mai lichide) si datoriile cu o scadenta mai mica de un an. Datele necesare se regasesc in bilantul contabil. Indicatori de echilibru financiar Echilibrul financiar la nivelul ntreprinderii reprezinta acea stare a marimilor valorice dintr-o firma caracterizata prin existenta unei anumite corespondente ntre necesarul de resurse financiare implicat de realizarea unor obiective eficiente si posibilitile concrete de procurare a fondurilor banesti respective cu costuri si riscuri minime. Indicatorii de echilibru financiar se determina pe baza datelor din bilantul contabil si sunt: fondul de rulment, necesarul de fond de rulment si trezoreria neta. Cand sursele permanente sunt mai mari decat necesitatile permanente de alocare a fondurilor banesti, compania dispune de un fond de rulment, adica un excedent de resurse permanente. Fondul de rulment reprezinta o marja de securitate financiara care permite companiei sa faca fata riscurilor pe termen scurt. Fond de rulment = Surse Permanente - Alocari Permanente Nevoia de fond de rulment este un indicator de echilibru financiar care se calculeaza ca diferenta intre nevoile temporare si resursele temporare. NFR = Alocari ciclice - Surse Ciclice NFR = (Stocuri + Creante) - Datorii de exploatare Daca nevoia de fond de rulment este pozitiva, ea semnifica un surplus de nevoi temporare, in raport cu resursele temporale posibile de mobilizat. Situatia in care nevoia de fond de rulment este pozitiva, poate fi considerata normala numai daca este rezultatul unei politici de investitii privind cresterea nevoii de finantare a ciclului de exploatare, adica daca firma isi extinde operatiunile si are nevoie temporara de surse de finantare pe termen scurt pentru capitalul de lucru. In caz contrar, nevoia de fond de rulment poate evidentia un decalaj nefavorabil intre lichiditatea stocurilor si creantelor, pe de-o parte, si exigibilitatea datoriilor de exploatare, pe de alta parte, respectiv incetinirea incasarilor si urgentarea platilor. Acest lucru semnifica o iesire a numerarului Analiza financiara Page 5

Roma Consulting www.romaconsulting.ro, email: office@romaconsulting.ro Timisoara, Calea Martirilor 27B, J35/134/2008, RO 23090339 Phone: +40721291407, fax: +40256462716 din companie iar daca aceasta tendinta este constanta, firma se va confrunta cu probleme de lichiditate. In cazul in care nevoia de fond de rulment este negativa, ea semnifica un surplus de resurse temporare sau necesitati temporare mai mici decat sursele temporare posibile de mobilizat. Asemenea situatie poate fi apreciata favorabil, daca e rezultatul accelerarii rotatiei activelor circulante si al angajarii de datorii cu scadente mai mari. Totusi, o finantare a capitalului de lucru din datorii pe termen lung este nesanatoasa; in general, companiile au nevoi de fond de rulment pozitive in cursul operatiunilor normale. Trezoreria neta reprezinta diferenta dintre fondul de rulment financiar si nevoia de fond de rulment. Trezoreria = Fondul de rulment permanent Necesarul de fond de rulment Trezoreria neta pozitiva e rezultatul intregului echilibru financiar al intreprinderii. Daca trezoreria neta e pozitiva (valoarea fondului de rulment financiar este superioara valorii nevoii de fond de rulment), atunci excedentul de finantare se va regasi sub forma disponibilitatilor banesti in conturi bancare si in casa sau altfel spus, compania va genera fluxuri pozitive de numerar din operatiunile efectuate pana la urma, acesta este scopul final al activitatii unei companii, alaturi de obtinerea de profit din activitatea curenta. Trezoreria neta negativa semnifica un dezechilibru financiar, deficit monetar acoperit prin finantarea pe termen scurt. Situatia in care trezoreria neta se afla in echilibru semnifica egalitatea dintre fondul de rulment financiar si nevoia de fond de rulment. Acest lucru inseamna ca fondul de rulment financiar permite finantarea integrala a nevoii de fond de rulment. Indicatori de gestiune Indicatorii inclusi in acesta categorie releva eficienta cu care o societate isi utilizeaza activele. a. Rotatia stocurilor = Costul vanzarilor / Stoc mediu (nr. de ori) b. Durata de rotatie a stocurilor = Stoc mediu / Costul vanzarilor * 365 (nr. de zile) c. Rotatia debitelor - clienti = Cifra de afaceri / Sold mediu clienti (nr. de ori) d. Durata de rotatie a debitelor - clienti = Sold mediu clienti / Cifra de afaceri * 365 (nr. de zile) e. Rotatia creditelor - furnizor = Achizitii de bunuri / Sold mediu furnizori (nr. de ori) f. Durata de rotatie a creditelor - furnizor = Sold mediu furnizorilor / Achizitii de bunuri*365 (nr. de zile) g. Rotatia activelor imobilizate = Cifra de afaceri / Active imobilizate h. Rotatia activelor circulante = Cifra de afaceri / Active circulante i. Rotatia activului total = Cifra de afaceri / Activ total Indicatori de rentabilitate Rentabilitatea activelor (ROA - return on assets) Rentabilitatea activelor este unul dintre indicatorii principali de rentabilitate ai unei companii, si masoara eficienta utilizarii activelor, din punctul de vedere al profitului obtinut. Daca in cazul rotatiei activelor totale este vorba de cati lei de vanzari se obtin de pe urma unui leu de active, rentabilitatea activelor arata cati lei aduce sub forma de profit un leu investit in active. Se poate spune ca este un indicator mai important si mai complet, pentru ca scopul final al oricarei afaceri este obtinerea de profit. Analiza financiara Page 6

Roma Consulting www.romaconsulting.ro, email: office@romaconsulting.ro Timisoara, Calea Martirilor 27B, J35/134/2008, RO 23090339 Phone: +40721291407, fax: +40256462716 De altfel, plecand de la formula sa, ROA="profit net" / "active totale", rentabilitatea activelor se poate descompune, rezultand formula ROA = "rotatia activelor" * "marja neta" =(cifra de afaceri / active totale) * (profit net / cifra de afaceri), unde cifra de afaceri se simplifica si rezulta chiar formula initiala a ROA). Folosind aceasta descompunere se pot trage concluzii si se pot lua masuri atunci cand se doreste maximizarea rentabilitatii activelor. Rentabilitatea capitalului angajat (ROCE - return on capital employed) este frecvent utilizat de actionari pentru a stabili performanta echipei de management. Rentabilitatea capitalului angajat masoara rentabilitatea adusa de fondurile pe termen lung ale companiei. Capitalul angajat reprezinta suma pasivelor pe termen lung, mai exact datoriile pe termen lung plus capitalurile proprii. Avand in vedere ca este vorba de fonduri destinate dezvoltarii afacerii pe termen lung, se poate spune ca este o masura a eficientei cu care este urmarit acest aspect al activitatii firmei. O rentabilitate a capitalului angajat mai mica decat costul capitalului atras de firma inseamna ca orice leu atras pentru dezvoltarea acesteia va genera un profit mai mic decat costul pe care l-a presupus atragerea lui. O situatie care, evident, nu ar putea fi de natura sa ii bucure pe actionari. ROCE=Rezultat operational / (Datorii pe termen lung+Capitaluri proprii) Rentabilitatea capitalurilor proprii (ROE - return on equity) In opinia multor economisti, ROE este cel mai important indicator de masurare a performantelor unei companii. Indicatorul este calculat ca raport intre profitul net obtinut de companie si capitalurile proprii, acestea din urma reprezentand practic contributia actionarilor la finantarea afacerii. O rentabilitate mare a capitalurilor proprii inseamna ca o investitie materiala mica a actionarilor a fost transformata intr-un profit mare, iar asta este cel mai important pentru o afacere: sa maximizeze rezultatele resimtite de actionari ca urmare a investitiei pe care au facut-o. Privind la formula indicatorului, ne putem da seama usor ca cele doua metode prin care ROE poate fi crescuta sunt marirea profitului in conditiile pastrarii aceluiasi capital propriu sau micsorarea capitalului propriu in conditiile aceluiasi profit net. In cea de-a doua situatie nu este vorba neaparat de micsorarea in termeni nominali a capitalului propriu, ci de micsorarea ponderii acestuia in activul total. O companie cu un grad mare de indatorare si cu un grad mic de finantare din banii actionarilor va avea, in general, o rentabilitate mai mare a capitalurilor proprii decat una care se finanteaza mai mult de la actionari. Avantajul este obtinerea unui profit mai mare pe seama aceleiasi investitii din partea actionarilor, insa dezavantajul este riscul mai mare pe care il da o dependenta ridicata de datorii. ROE=Rezultat net / Capitaluri proprii Centre de cost/Profit In practica organizatiilor moderne, descentralizarea se realizeaza prin segmentarea organizatiei intr-un numar de arii distincte de profit, denumite centre de profit. In acest context, fiecare organizatie poate decide opor tunitatea implementarii unuia sau mai multor centre de profit

Analiza financiara

Page 7

Roma Consulting www.romaconsulting.ro, email: office@romaconsulting.ro Timisoara, Calea Martirilor 27B, J35/134/2008, RO 23090339 Phone: +40721291407, fax: +40256462716 - Centre de cost, in care sunt raportate formal doar costurile. Ele reprezinta segmente de activitate sau arii de responsabilitate pentru care se insumeaza costurile si se aloca bugete de cheltuieli. De exemplu: Fiecare departament al firmei dumneavoastra poate fi considerat un centru de cost. Astfel se poate aloca un buget si un responsabil cu cheltuielile departamentuli respectiv. Periodic trebuie analizata incadrarea sau depasirea cheltuielilor previzionate. - Centre de profit, in care sunt raportate formal atat costurile, cat si veniturile, cu axarea pe profit. In acest caz fiecare centru de profit ( agent de vanzari, punct de lucru, etc) poate fi privit ca o afecere separata, care va trebui sa genereze profit. Structurand in acest mod managementul firmei, puteti sa evaluati profitabilitatea fiecarui centru de profit in parte.Puteti sa va gasiti in situatia in care afacerea este pe profit, sa fiti multumiti, dar sa aveti unul sau mai multe centre de profit care genereaza pierderi, reducand profitul general al firmei dumneavoastra. - Centre de investitii, in care se raporteaza formal costurile, veniturile si investitiile aferente lor. centre de cost In cadrul seminariului vi s-a prezentat importanta centrului de profit care reprezinta o entitate organizatorica de actiune economica, care este raspunzatoare pentru realizarea unui succes (profit) si, legat de aceasta, pentru cauzalitatea costurilor. Trebuie facuta clar diferenta dintre centrul de profit, centrul de cost si cel de investitii. In timp ce centrele de cost sunt responsabile numai de incadrarea in costuri, centrele de profit au responsabilitate asupra profitului, dupa cum investitiile fac legatura intre minimizarea costurilor si maximizarea profitului.

Analiza financiara

Page 8

Roma Consulting www.romaconsulting.ro, email: office@romaconsulting.ro Timisoara, Calea Martirilor 27B, J35/134/2008, RO 23090339 Phone: +40721291407, fax: +40256462716

Organizare
Fiecare dintre noi, am evoluat din punct de vedere al organizarii, de la faza in care credeam ca putem sa tinem minte obiectivele noastre zilnice, pana la una din cele patru generatii prezentate de David Allen in cartea sa Getting Things Done.

Cele patru generatii de Time Management: Prima generatie A doua generatie A treia generatie A patra generatie - Lasa-te in voia curentului - Planuri si pregatiri - Generatie eficientei - Generatie eficacitatii

1. Lasa-te in voia curentului! Momentul in care credem ca tinem totul minte Avantaje: o Adaptare mai usoara la alte repere o Mai multa sociabilitate o Mai putin stres Dezavantaje o Uitarea unor obligatii o Putine realizari o Multe crize de timp 2. Planuri si pregatiri Incepem sa notam ceea ce avem de facut Avantaje: o Mai mult succes in indeplinirea sarcinilor o Prezentari mai eficiente o Repere ale obligatiilor Dezavantaje: o Importanta data programarii, nu persoanelor o Obiectivul devine bifarea reperelor in agenda 3. Generatia eficientei Dam prioritate activitatiilor in functie de valoarea adaugata creata Avantaje: o Constientizeaza valoarea actiunilor o Sporirea productivitatii personale o Asumarea responsabilitatii o Transformarea valorilor in obiective Dezavantaje: o Sentiment de vinovatie o Reducerea flexibilitatii o Scade rolul eficacitatii Analiza financiara Page 9

Roma Consulting www.romaconsulting.ro, email: office@romaconsulting.ro Timisoara, Calea Martirilor 27B, J35/134/2008, RO 23090339 Phone: +40721291407, fax: +40256462716

4. Generatia eficacitatii Prioritatea actiunilor noastre devine realizarea obiectivelor la parametri de calitate maximi, fara sa mai acordam mare importanta cat timp ne solicita acest lucru Avantaje: o Centrata pe valori si principii o Echilibrarea vietii o Foloseste ca instrument planificarea pe termen lung o Kairos versus Cronos

Este prioritara eficacitatea si apoi eficienta Este prioritar omul si apoi lucrurile Este prioritara viziunea si apoi metoda

Organizare Obiective - Activitati - Timp Organizarea are trei elemente principale, Obiective - Daca nu ne stabilim obictive, organizarea nu are sens. Activitati - Definite ca actinile ce trebuiesc facute pentru atingerea obiectivelor Timp - Trebuie sa locam timp pentru fiecare activitate in parte.

Planificarea activitatii Agenda lunara-saptamanala-zilnica Este important sa ne stabilim activitatiile pe termen lung si sa definim un grad de importanta pentru fiecare activitate. In acest mod putem sa prioritizam activitatile importante, si sa echilibram fiecare zi de munca. Este indicat ca la realizarea agendei de activitati sa privim pe termen lung, sa ne cunoastem prioritatile lunare, saptamanale, astfel incat in cazul unei aglomerari sa putem ca de pe agenda zilnica sa eliminam lucrurile mai putin importante si sa recuperam activitatiile importante care au ramas nefinalizate. Incepe ziua cu problemele importante - mari Cred ca suntem cu totii de acord cu faptul ca dimineata (dupa ce am savurat cafeaua) este perioada cea mai eficienta a zilei. Din acest motiv este pacat daca o pierdem la tigara, povestind cu colegii despre meciul de fotbal sau ultimile noutati in moda. Sugeram sa incepeti ziua cu cea mai grea sarcina, si spre pranz cand dumneavoastra ati terminat aceasta sarcina puteti sa mai prindeti esentialul din discutia colegilor care nu s-au apucat inca de treaba. Hotii de timp (televizorul, colegii, PC, perfectionismul) Daca simti ca nu mai reusesti sa faci tot ceea ce ar trebui, iti sugeram sa incepi sa notezi cine iti fura timpul. Hotii de timp pot fi colegii care te intrerup mereu, avertizorul de e-mail care te Analiza financiara Page 10

Roma Consulting www.romaconsulting.ro, email: office@romaconsulting.ro Timisoara, Calea Martirilor 27B, J35/134/2008, RO 23090339 Phone: +40721291407, fax: +40256462716 atentioneaza ca ai primit un nou mesaj, sau privind in general televizorul care iti ocupa doua ore pe zi fara sa-ti aduca nici o valoare adaugata. O data identificati acesti hoti pot fi incatusati. Organizare - Arii cheie Principalul secret al organizarii este sa avem in minte, pe etajera cu bibliorafturi, in casuta de email, in calculator si chiar in bloc notes, informatiile clasificate pe aceleasi arii cheie. Ariile cheie sunt domeniile importante pe care le gestionam (in cazul unui antreprenor sugeram sa fie departamentele existente in firma dumneavoastra), in acest mod in orice moment stim din ce arie cheie face parte activitatea pe care tocmai o desfasuram, stim in ce biblioraft sa cautam documnetele necesare si unde sa clasificam e-mailul pe care tocmai l-am primit. In acest mod functia search atat de utilizata si atat de consumatoare de timp isi pierde utilitatea. E-mailuri Va recomandam sa alocati timp in agenda dumneavoastra pentru citirea emailurilor. Nu cititi un e-mail imediat ce ati fost avertizat ca l-ati primit, poate tocmai faceti o activitate importanta, si bancul primit pe e-mail este atat de tare incat nu rezistati sa nu-l cititi sau chiar sa mergeti la colegul sa-l povestiti. Daca este o informatie urgenta cu siguranta o veti primi telefonic sau cel putin printr-un SMS. Patrati-va casuta Inbox goala asa cum cutia dumneavoastra postala ramane goala dupa ce va ridicati corespondenta din ea. Cum ar fi sa cititi scrisoarea care tocmai ati gasit-o si sa o puneti la loc in cutia postala? Agenda/Bloc Notes. Rolul agende este sa ne ajute la organizarea eficienta a timpului nostru si nu sa luam notite la sedinta. Dupa parerea noastra pentru notitele zilnice cel mai bine este sa folositi un bloc notes cu foi detasabile, care pot fi indosariate ulterior in biblioraftul cu aria cheie de care apartine subiectul notat. Asa va va fi mult mai usor sa reveniti la informatia notata atunci cand veti avea nevoie de ea. Noteaza tot ceea ce consideri ca este important si apoi revezi saptamanal notile pentru a nu scapa din vedere nici un amanunt important. Bibliografie: Audio book Time Management - Octavian Pantis Getting Things Done David Allen Auditul financiar - Costi Boby

www.romaconsulting.ro

Analiza financiara

Page 11